Liedtke PDF

Stefanie Liedtke
Gesundheitsbezogene Manahmen
und Mglichkeiten zum Erhalt der
Erwerbsfhigkeit lterer Arbeitnehmer
Anreizsysteme und Kooperationen zwischen
Sozialversicherungstrgern und Betrieben
Bielefeld, April 2007
Verffentlichungsreihe des Zentrums fr Versorgungsforschung

Fakultt fr Gesundheitswissenschaften
Universitt Bielefeld
Dr. Thomas Schott (Hrsg.)
Postfach 10 01 31
33605 Bielefeld
Telefon: +49-(0)521-106-4254
E-Mail: thomas.schott@uni-bielefeld.de
Internet: http://www.uni-bielefeld.de/gesundhw/zfv/
Editorial
Editorial
Die Versorgungsforschung ist in Deutschland unter diesem Begriff ein relativ junges Forschungsgebiet. Entsprechend vielfltig sind auch die Definitionen und Deutungsversuche, was Versorgungsforschung ist und will. In Abhngigkeit vom jeweiligen Professionsinteresse wird Versorgungsforschung
entweder relativ eng an die Medizin gebunden und neben der biomedizinischen und klinischen Forschung als dritte Sule der medizinischen Forschung
gesehen. Andere Definitionsversuche sind eher offen und stellen einen Public Health-Bezug her. Hier wird Versorgungsforschung als Teil der Gesundheitssystemanalyse und der Gesundheitskonomie verortet.
In den USA kann die Versorgungsforschung - Health Services Research
(HSR) - beginnend mit dem Jahr 1928 auf eine nahezu 80-jhrige Tradition
zurckblicken. Obwohl der Begriff Health Services Research im allgemeinen
Gebrauch war, um ein breites und heterogenes Feld an Forschungsaktivitten zu benennen, gab es lange Zeit keinen Konsens ber seine przise Bedeutung. Erst 1979 wurde der Versuch einer konsensualen Definition unternommen (IOM 1979), die danach einer stndigen berarbeitung und ffnung unterzogen wurde. Die wohl heute noch aktuellste Beschreibung von
Inhalten und Forschungsfeldern ist die der Academy for Health Services Research and Health Policy:
Health Services Research is the multidisciplinary field of scientific investigation that studies how social factors, financing systems, organizational structures and processes, health technologies, and personal behaviours affect access to health care, the quality and cost of health care,
and ultimately our health and well-being. Its research domains are individuals, families, organizations, institutions, communities, and populations. (s.o., S. 8)
Mit dieser Definition wurde bewusst eine Ausweitung des HSRErkenntnisinteresses auch auf menschliches Verhalten (personal behavior)
und soziale Faktoren vorgenommen. Verhalten (wie z.B. Ernhrung, Sport,
Rauchen, der Gebrauch von Sicherungssystemen im Verkehr) und soziale
Faktoren (wie z.B. Einkommen, Bildung, Beruf, soziale Ungleichheit) haben
einen erheblichen Einfluss auf die Gesundheit der Gesamtbevlkerung, einzelner Gruppen oder Individuen und damit auch auf den Bedarf an und Nutzung von Leistungen.
Eine Beschrnkung der Versorgungsforschung auf die Beforschung der
letzten Meile des Gesundheitssystems greift deshalb zu kurz, auch wenn
das Bild eingngig erscheint. Vielmehr zeigt sich, dass viele Untersuchungen
auf der Mikroebene ohne die (Partial-) Analyse des systemischen Kontextes
Editorial
nicht auskommen und verstehbar sind und andererseits Systemeingriffe auf

der Makro- und Mesoebene in ihren Wirkungen auf der Mikroebene studiert werden mssen (Schwarz/Busse 1998, S. 390).
Zusammengefasst und darber scheint in Deutschland weitestgehend
Konsens zu herrschen geht es also bei der Versorgungsforschung um die
wissenschaftliche Untersuchung der Versorgung von Einzelnen und der Bevlkerung mit gesundheitsrelevanten Produkten und Dienstleistungen sowie
deren Kontextfaktoren (Arbeitskreis Versorgungsforschung bei der Bundesrztekammer, 2004).
Mit der vorliegenden Schriftenreihe will das Zentrum fr Versorgungsforschung an der Fakultt fr Gesundheitswissenschaften zur Diskussion um die
Qualitt der gesundheitlichen Versorgung in Deutschland beitragen und
insbesondere die Public Health-Perspektive strken.
Bielefeld, im Frhjahr 2007

Thomas Schott
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1.
Einleitung_________________________________________________________1
2.
Theorie ___________________________________________________________4
2.1. Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland ___________ 4
2.1.1. Erwerbsquote im EU-Vergleich ________________________4
2.1.2. Arbeitslosigkeit ______________________________________6
2.1.3. Rentenstatistik ______________________________________7
2.1.3.1. Renten wegen verminderter Erwerbsfhigkeit ___8
2.1.3.2. Frhberentungspraxis ________________________9
2.2. Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer _______________12
2.2.1. Forschungserfahrungen aus Finnland __________________13
2.2.1.1. Das Haus der Arbeitsfhigkeit ________________13
2.2.1.2. Frderungsmodell der Arbeitsfhigkeit ________15
2.2.2. Praxisvorschlge zum Erhalt der Arbeitsfhigkeit________16
2.2.2.1. Innerbetriebliche Handlungspotenziale ________17
2.2.2.2. berbetriebliche Handlungspotenziale ________30
2.2.2.3. Kooperationen _____________________________36
2.3. Fragestellung der Studie _______________________________________40
3.
Methodik ________________________________________________________41
3.1. Forschungsdesign und Erhebungsverfahren_______________________41
3.2. Interviewpartner ______________________________________________43
3.3. Aufbereitung und Auswertung des Interviewmaterials _____________44
4.
Ergebnisse _______________________________________________________45
4.1. IG-Metall ____________________________________________________45
4.1.1. Kooperationen _____________________________________45
4.1.2. Anreizsysteme ______________________________________47
4.1.3. Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer ____48
4.2. BKK-Bundesverband___________________________________________50
4.2.1. Kooperationen _____________________________________50
4.2.2. Anreizsysteme ______________________________________52
4.2.3. Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer ____53
Inhaltsverzeichnis
II
4.3. Landesversicherungsanstalt (LVA) Westfalen_____________________ 55

4.3.1. Kooperationen_____________________________________ 55
4.3.2. Anreizsysteme _____________________________________ 59
4.3.3. Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer____ 60
4.4. Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften _________ 61
4.4.1. Kooperationen_____________________________________ 61
4.4.2. Anreizsysteme _____________________________________ 64
4.5. AOK-Niedersachsen __________________________________________ 66
4.5.1. Kooperationen_____________________________________ 66
4.5.2. Anreizsysteme _____________________________________ 68
5.
Diskussion ______________________________________________________ 71
5.1. Kooperationen _______________________________________________ 71
5.1.1. Kooperationserfahrungen ___________________________ 71
5.1.2. Beurteilungen des Status quo________________________ 71
5.1.3. Notwendigkeit eines Kooperationsausbaus____________ 73
5.1.4. Kooperationshemmnisse ____________________________ 76
5.2. Anreizsysteme _______________________________________________ 79
5.2.1. Anreizsysteme fr Sozialversicherungen_______________ 79
5.2.2. Anreizsysteme fr Betriebe __________________________ 80
5.3. Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer ______________ 82
5.4. Zusammenfassung ____________________________________________ 84
6.
Schlussfolgerungen / Ausblick _____________________________________ 87

Zusammenfassung _______________________________________________ 91
Literatur ________________________________________________________ 92
Abkrzungsverzeichnis __________________________________________ 100
1. Einleitung
1. Einleitung
Die Auswirkungen der demographischen Entwicklung auf die deutsche Bevlkerungsstruktur sind mittlerweile hinlnglich bekannt: Sinkende Geburtenzahlen
bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung lassen die Einwohnerzahl Deutschlands zahlenmig abnehmen und das Durchschnittsalter der Bevlkerung ansteigen. Bereits fr das Jahr 2010 prognostizieren die Demographen, dass der
Anteil der ber 50-Jhrigen ber dem der unter 30-Jhrigen liegt (Rssel, Schfer u. Wahse 1999). Bis 2050, so die Prognosen weiter, werden zudem die 20bis unter 60-Jhrigen um rund 16 Mio. abgenommen und die 60-Jhrigen um
rund 10 Mio. zugenommen haben; dabei soll die Zahl der Hochbetagten (80
Jahre) am schnellsten und strksten wachsen (Birg u. Flthmann 2002).
Die Brisanz dieser gegenlufigen Entwicklung Wachstum der Gruppe der
60-Jhrigen und Schrumpfung des Anteils der 20 bis <60-Jhrigen liegt nach
Birg u. Flthmann (2002) vor allem in ihren Auswirkungen auf die sozialen Sicherungssysteme. Denn erhht sich der Altenquotient1 tatschlich um den
prognostizierten Faktor von 2,4, so ihre Berechnung, mssten alle auf dem Umlageverfahren basierenden Zweige der Sozialversicherung ihre Beitragsstze
mindestens verdoppeln; allen voran Renten- und Pflegeversicherung. Im Rentenbericht der Bundesregierung des Jahres 2002 wird in diesem Zusammenhang
zwar angefhrt, dass durch die Rentenreform (2001) bereits erste notwendige
Rahmenbedingungen geschaffen wurden, um den demographischen Herausforderungen zu begegnen.2 Nach Einschtzung von Rrup et al. (2003) drften die
Beitrge der Rentenversicherung bis 2030 dennoch auf ber 24% steigen.
Bereits in einer Mitteilung der Europischen Kommission aus dem Jahre 1999
heit es bezglich dieser Problematik: Am wirksamsten lsst sich die Bedrohung der Rentensysteme durch die Bevlkerungsalterung dadurch abwehren,
dass man den Trend zur Frhberentung umkehrt. (Kommission der Europischen Gemeinschaften 1999, 14). Zur Erreichung dieses Ziels wird bspw. vorgeschlagen, Arbeitnehmern3 Motivationsanreize zu bieten, das Arbeitsleben bis
zum gesetzlichen Renteneinstiegsalter fortzusetzen. Darber hinaus gibt es die
Empfehlung, Beschftigte zu befhigen, ihren Verbleib im Erwerbsleben auch
verlngern zu knnen; belegen doch Studien, dass etwa 40% der Frhrentner
Anteil der 60-Jhrigen und lteren auf 100 Menschen im Alter von 20 bis unter 60 Jahren
z.B. mit Einfhrung der kapitalgedeckten Altersvorsorge ergnzend zur umlagefinanzierten Rente
3
Zur Erleichterung des Leseflusses wird bei Personenangaben im Folgenden die mnnliche Form
verwendet diese schliet die weibliche Form ein.
2
1. Einleitung
ihr vorzeitiges Ausscheiden als unfreiwillig und verfrht bezeichnen (ebenda).

Damit eine lngere Erwerbsdauer fr Arbeitnehmer tatschlich mglich wird
und zugleich attraktiv erscheint, bedarf es nach Morschhuser (2005 u. 2003)
vor allem einer alters- und alternsgerechten Personalpolitik seitens der Betriebe.
Als Ziel wird formuliert, Gesundheit und Beschftigungsfhigkeit der Mitarbeiter
ber den gesamten Erwerbsverlauf hinweg zu erhalten. Insbesondere die Prognosen zur Alterung der Belegschaften vor Augen,4 beinhaltet diese Strategie
nach Morschhuser u. Schmidt (2002) jedoch nicht nur Vorteile fr die Arbeitnehmer, sondern gleichwohl fr die Arbeitgeber. Denn wollen Unternehmen
auch zuknftig ihre Produktivitt aufrechterhalten, werden sie sich den mit dem
Wandel der Altersstruktur verbundenen Auswirkungen auf ihr Betriebsgeschehen stellen mssen, so ihre Auffassung. Hieran anschlieend heit es: Es gilt,
Gesundheit und Qualifikation der lteren, aber zugleich auch der heute noch
jngeren Erwerbsttigen zu erhalten und zu frdern, damit sie den Arbeitsanforderungen der Zukunft gewachsen sind. (Morschhuser/Schmidt (2002, 10)
Manahmen und Mglichkeiten, die Gesundheit lter werdender Arbeitnehmer zu frdern bzw. aufrechtzuerhalten, sind mittlerweile vielfltig bekannt und
kommuniziert: Neben der Gewhrleistung alters- und alternsgerechter Arbeitsbedingungen bieten sich z.B. Mglichkeiten im Rahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der betrieblichen Gesundheitsfrderung, der Prvention und der Rehabilitation.
Hinsichtlich der Durchfhrung der genannten Manahmen wird von (gesundheits-)wissenschaftlicher Seite bereits seit lngerem eine strkere Kooperation
der zustndigen Akteure (insbesondere der Sozialversicherungen und Betriebe)
sowie eine verbesserte Koordination ihrer Leistungen gefordert. So heit es z.B.
nach Badura (2003, 41): Das Ziel gesnder lter werden erfordert () eine
bessere Verzahnung gesund erhaltender, krankheitsverhtender, behandelnder
und rehabilitativer Anstrengungen. Und auch andere Autoren weisen auf die
Notwendigkeit einer besseren Koordination der Manahmen und Zusammenarbeit der zustndigen Akteure hin (z.B. Ahrens u. Schott 2003; Bertelsmann Stiftung und Hans-Bckler-Stiftung 2004; Kuhn 2004 u.a.). Im Fokus der Forderungen stehen in diesem Zusammenhang sowohl die einzelnen Sozialversicherungen und ihre Kooperation untereinander als auch die Schnittstelle Sozialversicherung/Betrieb.
Aufbauend auf diesen Forderungen will die vorliegende Studie die Perspektive der Wissenschaft um den Blickwinkel der angesprochenen Akteure selbst
Fr das Jahr 2020 wird vorhergesagt, dass die 50- bis 64-Jhrigen die grte Gruppe in der
Erwerbsbevlkerung bilden (Richenhagen 2004).
1. Einleitung
ergnzen, im Speziellen um den der Sozialversicherungen. Ziel ist, potenzielle

Ansatzpunkte zum Setzen von Anreizen aufzuzeigen, mit Hilfe derer die Sozialversicherungszweige zu ermutigen sind, ihre Kooperationen (sowohl untereinander als auch mit den Betrieben) auszuweiten und zwar insbesondere im
Rahmen ihrer Manahmen und Mglichkeiten zum Erhalt der Erwerbsfhigkeit
lterer Arbeitnehmer. Als methodisches Mittel wurde sich fr die Durchfhrung
qualitativer Experteninterviews entschieden, in denen Fragen zu den Themengebieten (1) Kooperationen, (2) Anreizsysteme sowie (3) demographischer
Wandel/ltere Arbeitnehmer gestellt wurden.
Bevor nun genaue Aspekte der zu untersuchenden Fragestellung (Kapitel
2.3.), die Methodik der Studie (Kapitel 3) sowie deren Ergebnisse vorgestellt
(Kapitel 4) und diskutiert (Kapitel 5) werden, wird zunchst ein berblick ber
die Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland gegeben. Neben
einem EU-Vergleich der Erwerbsquote Deutschlands sind in diesem theoretischen Teil der Arbeit (Kapitel 2.1.) sowohl Informationen zur Arbeitslosigkeit
lterer enthalten als auch zum gegenwrtigen Frhberentungsgeschehen.
Der zweite Teil des Theorie-Kapitels (Kapitel 2.2.) beginnt mit Forschungsergebnissen zu den Determinanten der Arbeits- bzw. Erwerbsfhigkeit aus Finnland. Abgeschlossen wird es mit einer bersicht zu den in Deutschland verbreiteten Literaturempfehlungen zum Erhalt der Erwerbsfhigkeit lterer und alternder Arbeitnehmer. Zum einen werden hierbei Handlungspotenziale der inner- und berbetrieblichen Akteure vorgestellt, zum anderen wird der Gegenstand der Kooperation zwischen den einzelnen Akteuren thematisiert.
2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland
2. Theorie
2.1. Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland
Daten zur Erwerbsbeteiligung werden durch die so genannte Erwerbsquote
ausgedrckt und beinhalten neben den Erwerbsttigen auch die Erwerbslosen.
Letztere gehen zwar keiner Beschftigung nach, werden aber trotzdem mitgerechnet, da von ihnen erwartet wird, dass sie aktiv nach einer Erwerbsarbeit
suchen und fr einen Arbeitsplatz kurzfristig zur Verfgung stehen (Statistisches
Bundesamt 2004).
Im Folgenden wird zunchst gezeigt, wie sich die Erwerbsquote lterer Arbeitnehmer (ab 55 Jahre) in Deutschland darstellt und wie sie im europischen
Vergleich einzuordnen ist. Daran anschlieend wird erlutert, mit welchen Faktoren die hiesigen Beschftigungsverhltnisse zusammenhngen.
2.1.1. Erwerbsquote im EU-Vergleich

Die Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer hat in Deutschland seit Beginn
der 1970er Jahre kontinuierlich abgenommen. Im Vergleich der Altersgruppen
zeigt sich, dass der groe Bruch in der Erwerbsbeteiligung ab einem Alter von
60 Jahren einsetzt: Waren laut Mikrozensus-Erhebung des Jahres 2001 bis zu
dieser Altersgrenze noch 68,5% der Mnner erwerbsttig (weitere 10% erwerbslos), so lag die Erwerbsquote der 60-65-Jhrigen bei 31,2% (Koller, Bach
u. Brixy 2003). Und auch die von der OECD ermittelten Zahlen fr das Jahr
2003 besttigen die Tendenz: Nach ihren Berechnungen betrug die Erwerbsttigenquote der 25-54-Jhrigen in Deutschland 78,2 %, die der 55-64-Jhrigen
dagegen nur 39% (OECD Employment Outlook 2004).
Abbildung 1 der nchsten Seite zeigt, dass die niedrige Erwerbsbeteiligung
lterer in Deutschland keine Gegebenheit ist, die sich in allen westlichen Industrielndern wiederfindet. Ganz im Gegenteil verdeutlicht die Gegenberstellung mit den anderen EU-Staaten, dass die Bundesrepublik sowohl mit ihrer
Erwerbsttigenquote (39%) als auch mit der Erwerbsquote (43,1%) unter dem
EU-15-Durchschnitt liegt (42,3 bzw. 44,9%). Spitzenreiter ist Schweden mit
einer Erwerbsquote von 72,5%.
Besonderer Erluterung bedrfen die Zahlen Finnlands: Nehmen die Finnen
2003 mit ihrer Erwerbsttigenquote einen der vorderen Pltze ein, lag ihre
Quote in den 1990er Jahren noch deutlich niedriger. Dank zweier gro angelegter Regierungsmanahmen zur Untersttzung der Erwerbsfhigkeit und Erwerbsttigkeit lterer5 konnte jedoch die Erwerbsquote der 55-65-Jhrigen im
Zeitraum von 1996 bis 2003 von 36,2 % auf 49,9% gesteigert werden. Bei den
55-59-Jhrigen wurde die Erwerbsbeteiligung mit jetzt 64% sogar nahezu verdoppelt. Neben den Niederlanden, die ihre Quote ebenfalls massiv gesteigert
haben (von 29,7% im Jahre 1990 auf 44,9% im Jahre 2003), ist Finnland hiermit das EU-Land mit dem grten Anstieg der Beschftigung lterer Arbeitnehmer im letzten Jahrzehnt (Schmid 2004).
Abbildung 1
Erwerbsttigenquoten und Erwerbslosenquoten bei

55 bis <65-Jhrigen 2003
- Angaben in Prozent 100
90
80
Erwerbsttige
Erwerbslose
70
60
50
40
30
20
10
Be
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Quelle: OECD Employment Outlook (2004)
Erklrungen fr die demgegenber geringere Erwerbsttigenquote Deutschlands

geben vornehmlich die hohen Arbeitslosenzahlen lterer Erwerbsfhiger sowie
die Vielzahl an Frhberentungen vor dem 65. Lebensjahr. Sie sind Gegenstand
der beiden folgenden Unterpunkte.
FinnAge Respect for the aging (1990-1996) und das Nationale Aktionsprogramm fr ltere
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (1996-2002)
2.1.2. Arbeitslosigkeit
Die hohe Arbeitslosigkeit lterer in Deutschland ist allgemein bekannt. Ihren
bis dato hchsten Wert erreichte sie mit mehr als 930.000 Arbeitslosen im September 1997. Seit sich gegen Ende der 1990er Jahre schlielich ein Wendepunkt abzeichnete, sind die Zahlen bis 2002 auf 565.000 zurckgegangen und
bis zum Mrz des Jahres 2003 wieder leicht auf 592.000 gestiegen. Da dieser
Wiederanstieg jedoch in keinem Verhltnis zu dem Anstieg der Arbeitslosigkeit
insgesamt steht, sind die Anteilswerte lterer Arbeitsloser rcklufig. Im europischen Vergleich zeigt sich jedoch, dass trotz dieser absteigenden Tendenz
Deutschland berdurchschnittlich hohe Arbeitslosenquoten lterer aufweist. So
ist die Bundesrepublik das einzige Land der EU, bei dem die Arbeitslosigkeit der
ber 55-Jhrigen ber dem Durchschnitt fr alle Altersgruppen liegt (Koller,
Bach u. Brixy 2003).
Abbildung 2
ltere Arbeitslose (55 bis unter 65 Jahre) in Deutschland

- Anteile an allen Arbeitslosen in Prozent -
Ost
West
insgesamt
30
25
20
15
10
5
0
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Quelle: Koller, Bach u. Brixy (2003)
Der Rckgang der Arbeitslosigkeit lterer seit 1999 (siehe Abb. 2) knnte zunchst die Vermutung nahe legen, die Chancen lterer htten sich auf dem
deutschen Arbeitsmarkt inzwischen verbessert. Tatschlich aber hat nurmehr
der Anteil der Zugnge abgenommen, wohingegen die Anzahl der ins Arbeitsleben Rckvermittelten nicht gesteigert werden konnte. Im Gegenteil: Wer als
lterer arbeitslos geworden ist, kommt nicht schneller aus der Arbeitslosigkeit
heraus als in frheren Jahren und hat auch kaum bessere Chancen, wieder in
Arbeit zu kommen. (Koller, Bach u. Brixy 2003, 19)
Besondere Bercksichtigung bedarf hierbei die Gruppe von Arbeitslosen mit

gesundheitlichen Einschrnkungen, denn ihre Wiedereingliederungschancen
sind noch einmal geringer als diejenigen der gesunden Arbeitssuchenden (Cramer et al. 2002; Hollederer 2003). So zitiert Urban (2004, 65) aus einem Bericht
der Hartz-Kommission: Heute zhlen Alter und die in Verbindung mit ihm verstrkt auftretenden gesundheitlich bedingten Einschrnkungen zu den gravierendsten Vermittlungshemmnissen am deutschen Arbeitsmarkt. Besttigt wird
diese Aussage durch Daten des Soziokonomischen Panels (SOEP) sowie der
Deutschen Herzkreislauf-Prventionsstudie (DHP): Eine Analyse ihrer Daten hat
ergeben, dass bei der Personengruppe, die ihre vorherige Stelle aufgrund gesundheitlicher Probleme aufgegeben haben, die Stellenaufgabe nach vier Jahren
zu mehr als 50% aus dem Erwerbsleben herausfhrte. Konnten jngere Berufswechsler noch zu zwei Dritteln in den Arbeitsmarkt reintegriert werden, so war
bei Personen ber 45 Jahren der weitere Erwerbsverlauf nahezu vollstndig von
der Beendigung der Erwerbskarriere gekennzeichnet (Elkeles et al. 2000).
Als Grund fr die schlechteren Reintegrationschancen vermuten Elkeles et al.
(2000) u.a. eine zu geringe Anzahl an Auffangpositionen fr Arbeitssuchende
nach einem gesundheitlich bedingten Wechsel. Nach Hollederer (2003) kommt
auerdem hinzu, dass gesundheitliche Einschrnkungen die Suchaktivitt nach
einer neuen Arbeitsstelle behindern und dies wiederum die Chancen auf eine
Wiedereingliederung weiter verschlechtert.
2.1.3. Rentenstatistik
Das gesetzlich vorgeschriebene Renteneinstiegsalter liegt in Deutschland
mittlerweile bei 65 Jahren, sowohl fr Mnner als auch fr Frauen.6 Ein frheres
Ausscheiden aus dem Erwerbsleben ist zwar nach wie vor mglich, jedoch stets
mit finanziellen Einbuen verbunden. So besteht fr langjhrig Versicherte
bspw. noch die Option auf einen Renteneintritt mit 62 Jahren, doch auch nur,
wenn sie hierfr einen finanziellen Abschlag von 10,8% in Kauf nehmen. Wer zu
den noch vor den Gesetzesnderungen (Ende der 1990er Jahre) gltigen Altersgrenzen aus dem Erwerbsleben austreten will, kann dies bis zum Jahre 2012 mit
Abschlgen von 3,6% pro vorgezogenem Jahr in Anspruch nehmen, danach
luft jedoch auch diese Option aus (Koller 2001).
Betrachtet man die Rentenstatistik, so zeigt sich, dass trotz der Anhebung der
Altersgrenzen nur ein geringer Teil der Beschftigten tatschlich bis zum 65.
Lebensjahr erwerbsttig ist: 2003 wiesen die Regelaltersrenten fr Gesamt-
Bis 1999 galt fr Frauen eine Altersgrenze von 60 Jahren.
deutschland einen Anteilswert von 33,2% auf, im neuen Bundesgebiet betrug

ihr Anteil 8,9%. Der Rest der Rentenzugnge entfiel auf Rentenarten, die Personen bei vorzeitigem Austreten aus dem Erwerbsleben gewhrt werden. Hierzu
zhlen u.a.: Rentenbezug wegen verminderter Erwerbsfhigkeit7 (17,4%), Altersrente fr langjhrig Versicherte (8,5%), Altersrente fr schwer behinderte
Menschen (7,3%), Altersrente wegen Arbeitslosigkeit und Altersteilzeitarbeit
(14,5%) sowie die Altersrente fr Frauen (19,1%). In Konsequenz dessen lag das
durchschnittliche Renteneintrittsalter 2003 mit 60,7 Jahren noch immer deutlich unter der gesetzlich festgelegten Grenze von 65 Jahren (alte Lnder: 61,1
Jahre; neue Lnder: 59 Jahre) (VDR-Statistik).
Abbildung 3
Versichertenrenten nach Rentenarten*

(Mnner und Frauen 2003)
Altersrenten wegen
Arbeitslosigkeit oder
Altersteilzeit: 14,5%
Altersrenten fr
schwerbehinderte
Menschen
7,3%
Altersrenten fr
Frauen
19,1%
Renten wegen
verminderter
Erwerbsfhigkeit:
17,4%
Regelaltersrenten:
33,2%
Altersrenten fr
langjhrig
Versicherte
8,5%
(*ohne Renten wegen Todes)
Quelle: VDR-Statistik Rentenzugang, verschiedene Jahrgnge, sowie Angaben der Knappschaft
2.1.3.1. Renten wegen verminderter Erwerbsfhigkeit

Wie aus Abbildung 3 ersichtlich, waren 17,4% der Rentenzugnge des Jahres
2003 auf eine verminderte Erwerbsfhigkeit zurckzufhren. Hervorzuheben ist
nach Behrend (2005), dass diesbezgliche Renten zu etwa einem Drittel deshalb
gewhrt werden, weil fr gesundheitlich leistungsgeminderte Versicherte keine
entsprechenden Beschftigungsmglichkeiten am Arbeitsmarkt existieren.
Untergliedert man die Erwerbsunfhigkeitsrenten nach Krankheitsarten, weist
die VDR-Statistik fr 2003 das erste Mal psychische Erkrankungen als den hufigsten Grund einer krankheitsbedingten Frhberentung aus; dies sowohl bei
frher unterteilt in Berufs- und Erwerbsunfhigkeit
Frauen als auch bei Mnnern. Bis 2002 bertrafen zumindest bei den Mnnern
noch die Muskel-Skelett-Bindegewebs-Erkrankungen die restlichen Diagnosegruppen (vgl. VDR Rentenversicherung in Zeitreihen 2004).
Eine Aufschlsselung der Erwerbsunfhigkeitsrenten nach ausgebtem Beruf
vor Rentenbeginn illustriert weiterhin, dass der Eintritt einer verminderten Erwerbsfhigkeit in erheblichem Mae von der Stellung im Beruf, der ausgebten
Ttigkeit und den damit verbundenen Arbeitsanforderungen und -belastungen
abhngt. So zeigt sich, dass hohe Frhberentungsraten vor allem in krperlich
anstrengenden und gering qualifizierten Berufsgruppen mit geringen Entscheidungsspielrumen auftreten. Bei Berufen mit vorwiegend kognitiven Anforderung und hohem Sozialprestige sieht es dagegen ganz anders aus: Whrend
Maurer, Schweier und Rohrinstallateure bspw. zu mehr als der Hlfte wegen
verminderter Leistungsfhigkeit vorzeitig aus dem Erwerbsleben austreten, sind
es bei rzten und Hochschullehrern lediglich 6 bzw. 7% (Morschhuser 2005 u.
2003).
2.1.3.2. Frhberentungspraxis
Wird von Politik und Wissenschaft auch gefordert, ltere Arbeitnehmer lnger
im Erwerbsprozess zu halten, steht in der Praxis fr viele Betriebe hingegen das
Thema Personalabbau zur Disposition. In der Vergangenheit gelang es den Unternehmen in diesem Fall einen Teil ihrer lteren Mitarbeiter durch die Praxis
der Frhberentung zu externalisieren (Buck, Kistler u. Mendius 2002). Dank
zahlreicher und staatlich gefrderter Vorruhestandsregelungen wurde diese
Vorgehensweise zudem als sozialvertrglich betrachtet und galt als gesellschaftlich akzeptiert (vgl. Koller, Bach u. Brixy 2003).
Legitimiert wurde die Frhberentungspraxis u.a. durch die unterstellte geminderte Leistungs- und Lernfhigkeit lterer (sog. Defizitmodell, siehe unten)
sowie das Argument, auf diesem Wege Arbeitspltze fr Jngere freimachen zu
knnen8 (Buck, Kistler u. Mendius 2002). Gerade Letzteres war auch ein Grund
dafr, dass die Politik der Frhberentung von allen wichtigen Akteursgruppen
untersttzt wurde; diente sie doch als zentrale Strategie zur Bekmpfung der
Arbeitslosigkeit (Bertelsmann Stiftung u. Hans-Bckler-Stiftung 2004).
Politik und Gewerkschafter sahen die vorzeitige Berentung lterer Beschftigter als das kleinere
bel gegenber einer mglichen Massenarbeitslosigkeit junger Arbeitssuchender an. (Bertelsmann Stiftung u. Hans-Bckler-Stiftung 2004, 35).
10
Defizitmodell vs. Kompetenzmodell

Untersuchungsergebnisse der Leistungs- und Sinnesphysiologie haben die
Betrachtungsweise geprgt, im lterwerden einen kontinuierlichen Verlust
von Leistungsfhigkeit zu sehen und von stetig grer werdenden Defiziten
im Laufe des Lebens auszugehen (Marquardt 2005; Maintz 2003). Basierend
auf der Betrachtungsweise nach diesem sog. Defizitmodell wurden ltere
Mitarbeiter generell als weniger innovativ, leistungsfhig, kreativ und belastbar abgestempelt als jngere Beschftigte (Pack et al. 2000).
Mittlerweile gilt das Defizitmodell als empirisch widerlegt (Aviolio, Waldmann u. McDaniel 1990). So haben bereits Anfang der 1970er Jahre gro angelegte gerontologische Lngsschnittstudien festgestellt, dass der Verfall kognitiver Fhigkeiten in keinem linearen Zusammenhang zum Alter steht, sondern vielmehr von einer differenziellen Alterung auszugehen ist.9 Diese besagt, dass sich mit dem Alter unterschiedliche Leistungs- und Persnlichkeitsbereiche unterschiedlich stark und in unterschiedliche Richtungen verndern
knnen (Maintz 2003 u. 2000).
Die Theorie des Defizitmodells wurde schlielich von der des Kompetenzmodells abgelst. In diesem Modell wird eine altersspezifische Beeintrchti-
gung zwar auch nicht gnzlich bestritten, doch aufgrund der Tatsache, dass
noch gengend Kapazitt zur Kompensation des Leistungsabfalls besteht,
kann nicht von einem durchgngigen altersbedingten Abbau geistiger Funktionen ausgegangen werden (Richenhagen 2004). Hintergrund ist der, dass ein
Groteil kognitiver Leistungsfhigkeit und auch Innovationsbereitschaft nicht
durch das Lebensalter bestimmt wird, sondern durch die individuellen sozialen Lebens- und Arbeitsbedingungen (vgl. Buck 2004; Richenhagen 2004). So
heit es nach Behrens (2003) schlielich: Ob (jemand) mit 45 viel zu alt oder
mit 70 noch im besten Erwerbsalter ist, liegt eher an der Art der (beruflichen)
Ttigkeit und dem Erwerbsverlauf, der zu ihr fhrte, als an biologisch determinierten altersbedingten Wandlungen genereller menschlicher Leistungsfhigkeit. (Behrens 2003, 116).
Neben diesen betrieblichen und arbeitsmarktpolitischen Beweggrnden drfen jedoch auch nicht die Interessen der Erwerbsttigen selbst an einer vorzeitigen Beendigung der beruflichen Biographie vergessen werden. So ist nicht selten auf Arbeitnehmerseite ein gewandeltes Ruhestandsbewusstsein zu verzeichnen, das den Austritt aus der Erwerbsttigkeit durch Vorruhestand, Frhverrentung oder auch Arbeitslosigkeit mit anschlieender Altersrente letztlich attraktiver erscheinen lsst als den weiteren Verbleib im Beruf (Marstedt u. Mller
2003).
Tatschlich gibt es Befragungen aus den 1990er Jahren, die vermuten lassen,
dass der bergang in den Ruhestand keineswegs stets als unliebsame und er-
In Deutschland waren es z.B. die Studien BASE (Mayer u. Baltes 1996), BOLSA (Lehr u. Thomae
1987) und ILSE (Rudinger u. Minnemann 1997)
11
zwungene Statusvernderung erlebt wird.10 Unterstellt man den Arbeitnehmern

jedoch, ihre Einstellung sei allein das Produkt ihres Wunsches nach dauerhafter
Freizeit, der im Rentenalter schlielich erfllt wrde, wre dies zu kurz gegriffen. So brachten die gleichen Befragungen nmlich auch zutage, dass ein Groteil der lteren sich sowohl auf dem Arbeitsmarkt als auch im Betrieb ganz erheblich benachteiligt oder sogar diskriminiert fhlte.11
Marstedt u. Mller (2003), die im Fehlzeitenreport der AOK einen berblick
ber Befragungen der 1990er Jahre geben, ziehen aufgrund dieser Ergebnisse
die Schlussfolgerung, dass zwar die Mehrheit der in den 90er Jahren in den Ruhestand getretenen Erwerbsttigen (in Deutschland) den Austritt aus dem Erwerbsleben berwiegend positiv erlebt hat. Aufgrund der Erkenntnis, dass viele
von ihnen im hheren Alter jedoch mit gesundheitlichen Beeintrchtigungen
und Diskriminierungen im Beruf konfrontiert wurden, heit es am Ende des Beitrags folglich: Der Eintritt in den Ruhestand war also weniger ein hedonistischer Sprung ins Reich von Freizeit und Konsum, sondern eher Flucht aus einer
Lebenssphre, die zuletzt sehr stark geprgt war durch Negativerfahrungen und
Belastungen. (Marstedt u. Mller 2003, 25)
Was die Zukunft der bisherigen Frhberentungspraxis anbetrifft, lsst sich
prognostizieren, dass es fr Betriebe aufgrund der zahlreichen nderungen im
Rentenrecht immer schwieriger wird, ltere Arbeitnehmer zugleich vorzeitig und
sozialvertrglich zu externalisieren. Ein Beispiel ist die sog. 58er Regelung:
Konnten Betriebe frher noch mit ihren 58-jhrigen Arbeitnehmern vereinbaren, dass sie bergangsweise fr zwei Jahre als Arbeitslose (ohne Vermittlungsanspruch) registriert werden, um mit 60 schlielich in Rente zu gehen, haben
Arbeitslose heute genau wie alle anderen Arbeitnehmer erst mit 65 Jahren
Anspruch auf volle Rentenzahlung.
Zwar machen sich die nderungen im Rentenrecht gegenwrtig wegen vieler
Vertrauensschutzregelungen noch nicht bemerkbar, doch drfte es nach Koller
(2001) auf lange Sicht zu einem steigenden Durchschnittsalter beim Zugang zur
Altersrente kommen. Dies, verbunden mit der prognostizierten Rekrutierungsproblematik von jungem Nachwuchs, wird auerdem dazu fhren, dass das
Durchschnittsalter der Belegschaften ansteigt, wobei konkret ab dem Jahre
10
Ein Beispiel ist die Befragung im Rahmen des Eurobarometers 1993 unter dem Namen Age
and Attitudes: Befragt wurden etwa 5.200 ltere Mnner und Frauen in verschiedenen EGLndern ab 60 Jahren, ob sie zu dem Zeitpunkt ihres Eintritts in den Ruhestand gerne weitergearbeitet htten. Gaben im Durchschnitt aller Lnder etwa 60% der lteren an, dass sie weder
Vollzeit noch Teilzeit htten weiterarbeiten wollen, waren es in Westdeutschland 81,9% (European Commission 1993).
11
In der gleichen Studie artikulierten eine solche Benachteiligung 76% der Deutschen im Rahmen
von Stellenangeboten (D-Ost: 87%), 56% im Rahmen von Personalentwicklung und Karrieregestaltung (D-Ost: 50%) sowie weitere 64% bei der Weiterbildung (D-Ost: 63%).
2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer
12
2010 mit einer massiven Zunahme der ber 50-jhrigen Erwerbspersonen zu

rechnen sein wird (Naegele 2001).
2.2. Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

Das vorherige Kapitel hat mit der Prognose abgeschlossen, dass in Zukunft
mit einer Alterung der Belegschaften zu rechnen ist. Wollen Betriebe trotz dieses betrieblichen Alterswandels ihre Produktivitt aufrechterhalten, werden sie
nach Morschhuser u. Schmidt (2002) nicht umhinkommen, sich dem demographischen Wandel zu stellen und entsprechende Konsequenzen zu ziehen:
Bedenkt man z.B., dass mit einer Erhhung des Belegschaftsalters in der Regel
auch die krankheitsbedingten Fehlzeiten zunehmen (Vetter 2005 u. 2003), sollte eines ihrer Ziele darin bestehen, die gesundheitsbezogene Leistungsfhigkeit
ihrer Mitarbeiter aufrechtzuerhalten auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht.
Doch nicht nur von betrieblicher Seite aus gilt es zu reagieren. Insbesondere
vor dem Hintergrund der jhrlichen Frhberentungen aufgrund von Erwerbsunfhigkeit scheinen ebenso die Sozialversicherungstrger gefordert: Arbeitnehmer, die diese Frhberentungsform beanspruchen, sind hufig aufgrund chronischer Erkrankungen gezwungen, ihre Erwerbskarriere vorzeitig zu beenden. Will
man folglich erreichen, dass Arbeitnehmer bis zum gesetzlich vorgeschriebenen
Renteneinstiegsalter arbeiten, erfordert dies nicht zuletzt Manahmen, um die
Arbeitnehmer auch gesundheitlich zu befhigen, ihre Erwerbskarriere bis hierher
fortsetzen zu knnen. Von wissenschaftlicher Seite wird in diesem Zusammenhang auch von der Notwendigkeit eines Erhalts ihrer Erwerbsfhigkeit
Arbeitsfhigkeit
13
gesprochen.
12
bzw.
14
Bezglich geeigneter Instrumente zur Frderung der Erwerbsfhigkeit steht

mittlerweile eine Vielzahl von Manahmen zur Auswahl. Welche Handlungsoptionen speziell Betrieben und Sozialversicherungen in diesem Zusammenhang
zur Verfgung stehen, ist Gegenstand des aktuellen Kapitels. Einfhrend werden
zunchst Forschungsergebnisse aus Finnland hinsichtlich der Determinanten der
12
Nach den Auslegungsgrundstzen der Rentenversicherungstrger bedeutet Erwerbsfhigkeit,

die Fhigkeit Versicherter, unter Ausnutzung der Arbeitsgelegenheiten, die sich ihnen nach ihren
Kenntnissen und Erfahrungen sowie ihren krperlichen und geistigen Fhigkeiten im ganzen Bereich des wirtschaftlichen Lebens bieten, Erwerbseinkommen zu erzielen. (MDS 2004)
13
Arbeitsfhig ist eine Person laut SGB III 119, die mindestens 15 Stunden wchentlich zu arbeiten im Stande ist.
14
Vor dem Hintergrund, dass die Arbeitsfhigkeit als Bestandteil der Erwerbsfhigkeit anzusehen
ist, werden die beiden Begriffe im Folgenden synonym verwendet; geht es doch sowohl bei
Manahmen zum Erhalt der Erwerbs- als auch bei denen zum Erhalt der Arbeitsfhigkeit darum,
dass die Arbeitnehmer ihre berufliche Ttigkeit fortsetzen knnen.
13
Arbeitsfhigkeit vorgestellt. Hierauf aufbauend wird ein berblick ber Praxisvorschlge zur Frderung der Arbeitsfhigkeit gegeben, die sich in deutschen
Wissenschaftsmedien wiederfinden.
2.2.1. Forschungserfahrungen aus Finnland

Wie eingangs bereits erwhnt, ist Finnland neben den Niederlanden das Land
der EU mit dem grten Zuwachs in seinen Beschftigungszahlen lterer Arbeitnehmer der letzten Jahre. Grund ist nicht zuletzt Finnlands langjhrige wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Phnomen der alternden Arbeitnehmerschaft: Mit dem Wissen, ab dem Jahre 2000 eine der ltesten Erwerbsbevlkerungen Europas zu haben, hat sich die finnische Forschung bereits vor 20
Jahren des Gegenstands der Arbeitsfhigkeit angenommen. Konkret sind die
Forscher (bekanntester Vertreter: Juhani Ilmarinen) der Frage nachgegangen,
wie das Arbeitspotenzial von Mitarbeitern so erhalten und entwickelt werden
kann, dass zum einen die Betriebe ihre Zukunftsaufgaben bewltigen knnen
und zum anderen die Arbeitnehmer in mglichst guter Gesundheit das Rentenalter erreichen (Ilmarinen u. Tempel o. J.)
Begonnen 1981 mit Studien im kommunalen Sektor, wurden ber 11 Jahre
hinweg mehr als 6000 Personen im Verlaufe ihres Arbeitslebens beobachtet,
untersucht, befragt und ggf. gefrdert. Zum grten Forschungsprojekt entwickelte sich das von 1990-1996 laufende Programm FinnAge Respect for the
Aging unter Federfhrung des Finnish Institutes of Occupational Health
(FIOH). bergeordnetes Ziel von FinnAge war, Gesundheit, Arbeitsfhigkeit und
Wohlbefinden lterer Arbeitnehmer 45 Jahren zu frdern. Darber hinaus
wollten die Forscher theoretische Konzepte und Modelle ber das Altern und
die Arbeit entwickeln und in der Praxis testen. Insgesamt wurden im Rahmen
von FinnAge 24 Studien durchgefhrt; aufgeteilt in die Bereiche des staatlichen,
industriellen und kommunalen Sektors.15
2.2.1.1. Das Haus der Arbeitsfhigkeit

Resultierend aus der langjhrigen Forschung definierten Ilmarinen u. Tempel
(2002, 166) den Begriff der Arbeitsfhigkeit schlielich als die Summe von Fak-
toren, die eine Frau oder einen Mann in einer bestimmten Situation in die Lage
15
Eine bersicht ber die einzelnen Forschungsprojekte geben Ilmarinen u. Louhevaara (1999) in:
FinnAge Respect for the aging: Action programme to promote health, work ability and wellbeing of aging workers in 1990-96.
14
versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewltigen. 16 Welche Faktoren

hierunter zu verstehen sind und in welchem Verhltnis diese zueinander stehen,
wurde zusammenfassend im sog. Haus der Arbeitsfhigkeit dargestellt (siehe
Abb. 4).
Das Haus verdeutlicht, dass die Ursachen von Arbeitsunfhigkeit vornehmlich
in den vier Bereichen (bzw. vier Stockwerken) Gesundheit, Kompetenz,
Werte und Arbeit liegen. Zu beachten ist dabei, dass alle Bereiche einander
bedingen bzw. in einem funktionellen Zusammenhang zueinander stehen: Ist
nun die Arbeitsfhigkeit eines Arbeitnehmers beeintrchtigt, so ist bei der Suche nach den Ursachen dieses Bedingungsverhltnis zu bercksichtigen; wobei
zu beachten ist, dass nicht nur jeder Bereich (jedes Stockwerk) einzeln analysiert
wird, sondern ebenfalls hinterfragt werden sollte, wie sich die Kommunikation
zwischen den einzelnen Stockwerken darstellt.
Abbildung 4 Das Haus der Arbeitsfhigkeit

Verwandte
Freunde
Arbeitsunfhigkeit
Arbeit
Arbeitsumgebung u. -inhalte
Gemeinschaft u. Organisation
Management u. Fhrung
Werte
Einstellungen Motivation
Kompetenz
Kenntnisse
Fhigkeiten
Gesundheit
Funktionelle Kapazitt
Quelle: Ilmarinen u. Tempel (2003)
Im Einzelnen werden die Zusammenhnge der Stockwerke17 von Ilmarinen

und Tempel (2003) folgendermaen beschrieben: Der 1.Stock besteht aus dem
Faktor Gesundheit. Unterteilt in physische, psychische und soziale Gesundheit,
16
Synonym wird bei dem Begriff der Arbeitsfhigkeit auch von der Arbeitsbewltigungsfhigkeit
gesprochen.
17
auch Faktoren der Arbeitsfhigkeit genannt
15
wird sie als Voraussetzung einer gewissen Leistungsfhigkeit im Arbeitsleben

verstanden. Inwiefern dieser 1. Stock die Last der weiteren Stockwerke tragen
kann, ist den Autoren zufolge davon abhngig, ob im 2.Stock fr eine ausreichende berufsspezifische Bildung des Arbeitnehmers gesorgt wird. Hierzu gehrt zum einen, dass der Arbeitende im Arbeitsleben selbst ber ausreichende
fachliche und soziale Kompetenzen verfgt und er zum anderen im weiteren
Verlauf des Arbeitslebens seine berufsspezifischen Kenntnisse und Fhigkeiten
weiterentwickelt.
In welchem Umfang sich die Kompetenzen und Fhigkeiten auch in Produktivitt widerspiegeln, hngt dabei in entscheidendem Mae vom 3.Stock ab,
nmlich der Einstellung, dem persnlichen Konzept und der Motivation des
Mitarbeiters, sich in das Arbeitsleben einzubringen; eine Komponente, bei der
die individuellen Sichtweisen im Verhltnis zur betrieblichen Arbeitskultur von
besonderer Bedeutung sind. Dem obenauf kommt schlielich im 4.Stock die
konkret zu leistende Arbeit. Sie umfasst smtliche Aspekte der Arbeitsgestaltung wie physikalische, physische, psychische und organisatorische Beanspruchung einschlielich Management und Fhrung.
Ebenfalls bercksichtigt bei den Einflussfaktoren auf die Arbeitsfhigkeit sind
die umgebende Gesellschaft und die unmittelbar wirksamen kleineren Netzwerke wie Familienverband, Verwandtschaft und Freundeskreis in der Abbildung
auerhalb des Hauses dargestellt.
2.2.1.2. Frderungsmodell der Arbeitsfhigkeit

Konkrete Anhaltspunkte zur Frderung der Arbeitsfhigkeit finden sich in einem zweiten Modell, das von der Forschergruppe um Ilmarinen entwickelt
wurde. hnlich dem Haus der Arbeitsfhigkeit, werden auch in ihm vier Dimensionen beschrieben, deren Integration es ermglicht, die Arbeitsfhigkeit eines
Menschen zu verbessern oder aufrechtzuerhalten.
Wie dem Frderungsmodell (Abb. 5) zu entnehmen ist, knnen Manahmen,
die eine gute Arbeitsfhigkeit und eine gute Gesundheit im Alter sichern helfen
sollen, in vier Bereichen ansetzen: (1) dem Individuum, (2) der professionellen
Kompetenz des Mitarbeiters, (3) der Arbeitsumgebung und (4) der Fhrungsorganisation. Ziel sollte sein, alle Bereiche in ein ausgewogenes Verhltnis zu
bringen. Gelingt dies, so der Hintergrund des Modells, muss in einem Unternehmen kein Widerspruch bestehen zwischen guter Produktivitt und Qualitt
der Arbeit einerseits und guter Lebensqualitt und Wohlbefinden der Mitarbeiter andererseits (Ilmarinen u. Tempel 2002).
16
Abbildung 5 Frderungsmodell der Arbeitsfhigkeit vier Dimensionen von Manahmen und

die Konsequenzen
Das Individuum
(funktionelle Kapazitt, Gesundheit)
Fhrungsorganisation
(Entwicklungsmige,
psychosoziale und
Management-Themen)
Steigerung der
Arbeitsfhigkeit
Arbeitsumgebung
(Ergonomie, Hygiene,
Sicherheit)
Professionelle Kompetenz
Gute Arbeitsfhigkeit und Gesundheit

Gute Produktivitt und
Qualitt der Arbeit
Gute Lebensqualitt
und Wohlbefinden
Gute Ruhestandsfhigkeit, sinnvoller, erfolgreicher
und produktiver dritter Lebensabschnitt
Quelle: Ilmarinen u. Tempel (2002)
2.2.2. Praxisvorschlge zum Erhalt der Arbeitsfhigkeit

Die Erkenntnisse der finnischen Forschung sind mittlerweile auch von der
deutschen Fachwelt aufgegriffen und durch eigene Praxisvorschlge zum Erhalt
der Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer erweitert worden. Zum Groteil in
fachwissenschaftlichen Printmedien verffentlicht, haben sich darber hinaus
einige wissenschaftlich und/oder politisch organisierte Internetplattformen gebildet, die sich konkret mit dem demographischen Wandel in der Arbeitswelt
beschftigen. Sie geben z.B. Hintergrundinformationen zu alternden Belegschaften und Betriebe erhalten Hilfestellungen, wie sie dem demographischen Wandel in ihrem Unternehmen begegnen knnen. Obendrein gibt es auf allen Websites Literaturdatenbanken mit Demographie- und Arbeitswelt assoziierten wissenschaftlichen
Publikationen
sowie
eine
Sammlung
von
Best-practice-
Beispielen.
Ein Groteil der Literaturrecherche fr die folgenden Ausfhrungen hat auf
den Internetseiten der Initiativen INQA, Demotrans, Arbid und GIGA
stattgefunden sowie in den Internet-Literaturdatenbanken der Bertelsmann Stiftung und der Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
17
http://www.arbid.de ist die Initiative Arbeit und Innovation im demographischen Wandel, deren Trger die Landesvereinigung der Arbeitgeberverbnde
in Nordrhein-Westfalen e.V. ist sowie der DGB Bezirk Nordrhein-Westfalen
und das NRW-Ministerium fr Wirtschaft und Arbeit.
http://www.demotrans.de heit offiziell ffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel und ist ein vom BMBF gefrdertes Projekt, das im Rahmen des Programms Innovative Arbeitsgestaltung Zukunft
der Arbeit luft. Projektpartner sind u.a. die TU Hamburg-Harburg, Arbeitsbereich Arbeitswissenschaft, das Institut fr sozialkonomische Strukturanalysen (SSTRA), Berlin und das Frauenhofer Institut Arbeitswissenschaft und
Organisation (IAO), Stuttgart.
http://www.inqa.de nennt sich konkret INQA Neue Qualitt der Arbeit
und ist ein Zusammenschluss von Bund, Lndern, Sozialversicherungspartnern, Sozialpartnern, Unternehmen, der Bertelsmann Stiftung und der
Hans-Bckler-Stiftung.
http://www.gesuenderarbeiten.de ist die Gemeinschaftsinitiative Gesnder
Arbeiten e.V (GIGA) des Landes Nordrhein-Westfalen.
Wichtigste Akteure im Umgang mit alternden Belegschaften sind betriebliche
Fhrungskrfte und Personalverantwortliche; entscheiden diese doch abschlieend ber die Untersttzung oder Ablehnung durchzufhrender Manahmen.
Da Betriebe hufig aber auch auf berbetriebliche Untersttzung angewiesen
sind (vgl. Rosenbrock 2004), wird in den folgenden beiden Unterpunkten beschrieben, welche Handlungspotenziale sowohl von inner- als auch von berbetrieblicher Seite bestehen, um positiv Einfluss auf die Arbeitsfhigkeit lterer
Arbeitnehmer zu nehmen.
2.2.2.1. Innerbetriebliche Handlungspotenziale

Im Rahmen der Empfehlungen zum Umgang mit alternden Belegschaften fallen in der Literatur hufig Begriffe wie Alters- und alternsgerechte Personalpolitik (z.B. bei Buck, Kistler u. Mendius 2002), Gesundheits- und alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik (z.B. bei Morschhuser 2002) oder auch Betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik in Zeiten des demographischen
Wandels (z.B. bei Badura 2003). Allen hierunter zusammengefassten Praxisvorschlgen ist gemein, dass sie sich nicht allein auf ein Handlungsfeld beschrnken, sondern Betrieben vielmehr ein ganzheitliches Age-Management nahe
legen; also eine systematische Auseinandersetzung mit der Altersstruktur ihrer
Belegschaft.
Wie notwendig eine solche Auseinandersetzung ist, knnen Betriebe etwa
mit Hilfe des von der NRW-Initiative GIGA entwickelten sog. Quick-Checks
ermitteln. Gefragt z.B. nach der momentanen Altersstruktur, der altersabhngigen Chance zur Weiterbildung oder dem Stellenwert des altersbergreifenden
18
Wissenstransfers, zeigt er an, wie sich der momentane demographisch bedingte

Handlungsbedarf darstellt (vgl. Abb.6).18
Abbildung 6 Quick-Check zur zukunftsorientierten Personalpolitik

Trifft eher
zu
Trifft eher
nicht zu
Ihre Altersstruktur besteht zu gleichen Teilen aus jungen,

mittelalten und lteren Mitarbeitern.
Die Arbeitsttigkeiten sind so gestaltet, dass Mitarbeiter diese
bis zum 65. Lebensjahr ausfhren knnen.
Die Mitarbeiter werden aktiv bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen beteiligt.
Es gelingt dem Unternehmen problemlos, den Bedarf an
jungen Facharbeitern auszubilden oder zu rekrutieren.
Alle Mitarbeiter auch ltere erhalten die Chance, sich zu
qualifizieren und ihre Kompetenzen zu erweitern.
Der Wissensaustausch zwischen lteren, erfahrenen Mitarbeitern und dem Nachwuchs wird gezielt gefrdert.
Allen Mitarbeitern wird im Unternehmen eine berufliche
Entwicklungsperspektive gegeben.
Quelle: http://www.gesuenderarbeiten.de
Ergibt der Test, dass Handlungsbedarf besteht, haben Betriebe eine Vielfalt
von Handlungsoptionen. hnlich dem Frderungsmodell von Ilmarinen unterscheidet auch die deutsche Literatur bei ihren Empfehlungen in diesem Zusammenhang zumeist zwischen Manahmen und Mglichkeiten in den Bereichen
Gesundheit, Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation, Weiterbildung und
Qualifikation sowie Fhrung und Personalmanagement:
Gesundheit
Wie bereits im Haus der Arbeitsfhigkeit gesehen, wird die individuelle
Gesundheit als Basis fr eine entsprechende Leistungsfhigkeit im Erwerbsleben
verstanden. Sie zu frdern bzw. zu erhalten ist daher elementares Ziel, wenn es
darum geht, Beschftigte mglichst lange erwerbsfhig zu halten; Morschhuser
(2002, 20) bezeichnet Gesundheit in diesem Zusammenhang auch als hchstes
Gut.
Grundvoraussetzung dafr, dass die betrieblichen Arbeitsbedingungen sich
nicht negativ auf die Gesundheit der Arbeitnehmer auswirken, ist die Einhaltung
18
Ein Schwerpunkt der Antworten in der rechten Spalte deutet Handlungsbedarf an.
19
der Vorschriften des betrieblichen Arbeitsschutzes von Seiten der Arbeitgeber:

Inhaltlich umfasst der betriebliche Arbeitsschutz sowohl technische und hygienische als auch organisatorische Vorschriften, wobei das Ziel darin besteht, Leben und Gesundheit der Arbeitnehmer zu schtzen, ihre Arbeitskraft zu erhalten
und die Arbeit menschengerecht zu gestalten. Gem einer bersicht von Beske
u. Hallauer (2001) stehen dabei an erster Stelle Manahmen zur technisch sicheren Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsverfahren sowie der Einsatz nicht gesundheitsgefhrdender Arbeitsstoffe. An zweiter Stelle kommen
Manahmen, die mit Verhaltensanforderungen an die Arbeitnehmer verbunden
sind (z.B. Tragen von Atemschutzmasken) und an dritter Stelle folgen arbeitsmedizinische Voruntersuchungen, die dem frhzeitigen Erkennen arbeitsbedingt
eingetretener Gesundheitsschden dienen.
Seit 1996 sind von Seiten der Betriebe auerdem Faktoren der Arbeitsorganisation, des Arbeitsinhalts sowie der psycho-sozialen Belastungen zu bercksichtigen; und auch eine Gefahrenbeurteilung der Arbeitsbedingungen ist von ihnen
seither vorzunehmen (Prll, Dechmann u. Georg 2003).
Zur Gewhrung einer adquaten Umsetzung aller Vorschriften sind darber
hinaus alle Arbeitgeber von mehr als einem Beschftigten dazu verpflichtet, fr
ihre Mitarbeiter eine sicherheitstechnische arbeitsmedizinische Betreuung zu
gewhrleisten. Kleinbetrieben werden in diesem Zusammenhang zwei Alternativen gewhrt: Entweder, sie schlieen sich einem System externer prventionsfachlicher Regelbetreuung an, oder sie verpflichten sich durch das sog. Unternehmermodell durch persnliche Weiterbildungsmanahmen eine basale
Fachkunde im Arbeitsschutz zu erwerben (ebenda).
Neben diesen vornehmlich gesetzlich vorgeschriebenen Aktivitten zur Gesunderhaltung ihrer Arbeitnehmer besteht fr Betriebe zudem die Option zur
Durchfhrung von Manahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung. Ihre
wesentliche Aufgabe sieht Urban (2004) darin, auf dem Arbeitsschutz aufzubauen, ihn inhaltlich zu erweitern und ihm hinsichtlich der Partizipation der Beschftigten eine neue Struktur zu geben.
Gem der Luxemburger Deklaration ist die betriebliche Gesundheitsfrde-
rung (BGF) eine moderne Unternehmensstrategie und zielt darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (), Gesundheitspotenziale zu strken und
das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern. (Europisches Netzwerk fr
betriebliche Gesundheitsfrderung 1997) Erreicht werden kann dies nach Henke
(2002) z.B. durch eine Verknpfung von Anstzen zur Verbesserung der Arbeitsorganisation, zur Frderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung und durch
eine Strkung der persnlichen Kompetenzen.
20
Abbildung 7 Verhaltens- und verhltnisorientierte Manahmen der betrieblichen

Gesundheitsfrderung
Kategorie
Umgang mit Drogen
Aufklrung und Information
Herz-Kreislauf-Aktionen
Soziale Kompetenz
Umgang mit Stress
Bewegungsangebote
Freizeitangebote
Verhaltensorientierte Manahmen
Konsumkontrolle: Alkohol, Rauchen usw.
Antiraucher-Kampagnen
Tests: Blutdruck, Cholesterin, bergewicht
Fhrungsschulung, Konfliktmanagement
Kurse zur Entspannung, Zeitmanagement
Rckenschule u.a.
Sport- u. Theatergruppen, Betriebsausflge
Kategorie
Organisationsgestaltung
Arbeitsergonomie
Arbeitszeitgestaltung
Laufbahnberatung und -planung
Lohngestaltung
Formen der Zusammenarbeit
Arbeitsgestaltung
Verhltnisorientierte Manahmen
Gesundheitszirkel, bauliche Manahmen
Gestaltung von Arbeitspltzen
Gleitzeitmodelle, Schichtplangestaltung
Informationen bzgl. Karriere u. Schulungen
Zuschsse zu gesundheitsfrdernden Manahmen
Einscheidungsspielrume u. Selbstkontrolle
Job-Rotation, aufgabenorientierte Manahmen
Quelle: Ahrens u. Schott (2003) in Anlehnung an Schwager u. Udris (1998)
Grundstzlich unterscheidet man bei der betrieblichen Gesundheitsfrderung

zwischen Manahmen der Verhaltens- und Verhltnisorientierung (vgl. Abb. 7).
Whrend Erstere in der Regel auf ein generell gesundheitsfrderliches Verhalten
abzielen (z.B. durch Information, Instruktion, Motivation und praktisches Training), beinhalten Letztere dagegen eine gesundheitsfrderliche Gestaltung von
Arbeit und Arbeitsbedingungen mit vielfltigen Aspekten der Arbeitsinhalte,
Arbeitsorganisation, Kommunikation, Arbeitsumgebung u.v.m. (Slesina 2001).
Hufiger Vorwurf von wissenschaftlicher Seite an die Adresse der BGFAkteure ist die immer noch zu beobachtende Dominanz von primr verhaltensorientierten Aktivitten. Hintergrund der Kritik ist u.a. der, dass hierdurch
flschlicherweise das Bild entstehen kann, jeder Einzelne sei fr seine Gesundheit ausschlielich selbst verantwortlich. Zwar spielt die Eigenverantwortung der
Arbeitnehmer in Bezug auf ihre Gesundheit eine wichtige Rolle (gerade auch vor
dem Hintergrund des demographischen Wandels, vgl. Morschhuser 2002),
doch Gesundheit als reine Privatsache jedes einzelnen Arbeitnehmers aufzufassen, wre zu kurz gegriffen. So liegt doch mittlerweile ein zu breites und wissenschaftlich gut gesichertes Wissen ber den Einfluss von Arbeitsbedingungen
auf die Entstehung von Krankheiten vor (vgl. Bertelsmann Stiftung u. HansBckler-Stifung 2004): Dass Arbeitspltze mit begrenzter Ttigkeitsdauer vorzeitigen psycho-physischen Verschlei mit sich bringen,19 ist hier nur ein Beispiel.
19
Zusammenhnge siehe Abschnitt Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation
21
Darber hinaus ist z.B. bekannt, dass auch hoher arbeitsplatzbezogener Zeitund Konkurrenzdruck sowie unbefriedigende Entscheidungs- und Kontrollmglichkeiten
ber
die
Arbeitsaufgabe
die
Hufigkeit
von
Herz-Kreislauf-
Erkrankungen und depressiven Strungen vergrern (Hajek 1999; Blaxter

1990). Und auch fr die sog. berufliche Gratifikationskrise also die wiederkehrende Erfahrung eines Ungleichgewichts zwischen dem, was man leistet, und
den Belohnungen, die man fr seine Anstrengungen erhlt konnte ein erhhtes Risiko fr solche Erkrankungen nachgewiesen werden (Mielck 2000).
Mit diesen Zusammenhngen vor Augen wird deutlich, dass allein mit Manahmen, die auf die Beeinflussung des gesundheitsbezogenen Verhaltens der
Arbeitnehmer beschrnkt sind, wichtige Einflussfaktoren auf die Gesundheit
auer Acht gelassen werden und zwar genau diejenigen, die von den Arbeitnehmern selbst nicht allein beeinflussbar sind, sondern vielmehr von Seiten der
Betriebe flankiert werden mssen. Haben Unternehmen daher zum Ziel, smtlichen gesundheitsbezogenen Einflussfaktoren Rechnung zu tragen sowie systematisch und kontinuierlich das Ziel des gesnder lter Werdens zu verfolgen,
erfordert dies nach Badura (2003) den Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements:
Per Definition beinhaltet ein betriebliches Gesundheitsmanagement die
Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, betrieblicher Strukturen und

Prozesse, die die gesundheitsfrderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befhigung zum gesundheitsfrderlichen Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben. (Badura u. Hehlmann 2003, 19) Inhaltlich wird es von den Autoren verstanden als Investition in das Sozial- und Humankapital eines Unternehmens.
Investitionen in das Sozialkapital:
Investitionen in die soziale Vernetzung von Mitarbeitern, in ihre vertrauensvolle Zusammenarbeit und in unternehmensweit geteilte berzeugungen,
Werte und Regeln20
Investitionen in das Humankapital:
Investitionen in die sog. weichen Faktoren unternehmerischen Erfolgs wie

etwa Motivation und Leistungsbereitschaft
Die wissenschaftliche Fundierung und Entwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements entstand im Rahmen der Sozial- und Gesundheitswissen-
20
Alternativ werden Investitionen in das Sozialkapital von den Autoren auch als Investitionen
erklrt, die der Erkenntnis Rechnung tragen, dass Merkmale sozialer Systeme wesentlichen Einfluss auf Wohlbefinden und Gesundheit ihrer Mitglieder und damit auch auf ihre Leistungsfhigkeit nehmen.
22
schaften, wobei dem Konzept die Annahme zugrunde liegt, dass Menschen soziale Wesen sind, die in ihrem Denken, Fhlen und Handeln mageblich durch
ihre soziokulturelle Umwelt beeinflusst werden.21 Hierauf aufbauend vertreten
Badura u. Hehlmann (2003) die Meinung, dass insbesondere gegenseitige Untersttzung, gemeinsame berzeugungen, Werte und Verhaltensregeln, Partizipation und eine partnerschaftliche d.h. eine von gegenseitigem Respekt und
Vertrauen geprgte Unternehmenskultur positive Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben. Als konkret anzustrebende Ziele seitens einer
Unternehmensleitung werden daher formuliert:
Partizipatives Fhrungsverhalten
Groer Vorrat gemeinsamer berzeugungen, Werte und Regeln
Hohe Qualitt der sozialen Beziehungen und Netzwerke sowie
Gesundheitsfrderliche Arbeitsbedingungen
Neben diesen v.a. prventiven bzw. gesundheitsfrderlichen Mglichkeiten

seitens der Betriebe drften zuknftig auch ihre Bemhungen zur Rehabilitation
und Wiedereingliederung immer strker in den Vordergrund rcken. Hintergrund sind die eingangs erwhnten Zusammenhnge zwischen Krankenstand
und Belegschaftsalter: Da ltere Arbeitnehmer insbesondere aufgrund chronischer Erkrankungen hhere Krankenstnde aufweisen (Vetter 2005 u. 2003),
ist davon auszugehen, dass mit der Erhhung des Durchschnittsalters der Belegschaften die Zahl chronisch kranker Arbeitnehmer und damit verbunden auch
die Reha-Nachfrage in den Betrieben ansteigt.22
Um trotz dieser Bedarfsentwicklung einen nachhaltigen Reha-Erfolg zu sichern, sieht Feldes (2004) vor allem die Notwendigkeit, vorhandene Ressourcen
zu erhhen, Manahmen zielgerichteter und effektiver als bisher auf vorrangige
Problemlagen und Risikogruppen zu konzentrieren sowie potenziellen RehaBedarf schnellstmglich zu eruieren. Letzteres wird auch von Zollmann u.
Schliehe (2003) untersttzt, die erlutern, dass es zur Optimierung des RehaErfolges grundstzlich darauf ankommt, mglichst frh in den Krankheitsprozess
einzugreifen. Wollen Betriebe diesem Grundsatz gerecht werden, stehen sie vor
der Herausforderung, reha-bedrftige Arbeitnehmer rechtzeitig zu erkennen
und in eine Reha-Manahme einzugliedern. Schott (2003) gibt Unternehmen in
diesem Zusammenhang u.a. folgende Empfehlungen:
21
Bezogen auf die Arbeitswelt bedeutet dies eine Beeinflussung durch die betriebliche Personalund Gesundheitspolitik, durch die gelebte Unternehmenskultur, durch die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens und durch Art und Weise der am Arbeitsplatz vorherrschenden sozialen Beziehungen.
22
Feldes (2004) berichtet in diesem Zusammenhang von einer Zunahme bis 2010 um 20% und
bis 2030 um 30%.
23
Entwicklung von Frhwarnsystemen auf der Basis von AU-Zeiten
Frherkennung von Risikofaktoren oder gesundheitlichen Schdigungen

im Zusammenhang mit arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen
Evtl. Durchfhrung von ergnzenden betrieblichen Screening-Manahmen
Enge Kooperation und gegenseitige Untersttzung zwischen Betriebsarzt,

Hausarzt, Krankenkasse und Rentenversicherung (vgl. 12 u. 13 SGB IX)
mit abgestimmter Beratung und Betreuung zwischen diesen Akteuren in
Fragen der Rehabilitation auf Betriebsebene
Als Vorteil eines Zusammenspiels dieser Strategien fhrt er an, dass hierdurch
Manahmen der medizinischen Rehabilitation nicht nur frher als bisher eingesetzt werden knnten, sondern auch strker problem- und bedarfsorientiert.
Am 01.05.2004 wurde auch von gesetzlicher Seite aus auf die Notwendigkeit
einer mglichst schnellen Anregung von Reha-Leistungen und die hiermit verbundene Verantwortung der Betriebe reagiert. So sind seither alle Arbeitgeber
in Deutschland gesetzlich dazu verpflichtet, fr Arbeitnehmer, die innerhalb
eines Jahres lnger als sechs Wochen (ununterbrochen oder wiederholt) arbeitsunfhig sind, ein betriebliches Eingliederungsmanagement zu initiieren.23
Als Zielsetzung werden in einem Artikel der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsmter und Hauptfrsorgestellen (2005) formuliert: Arbeitsunfhigkeit
berwinden, erneuter Arbeitsunfhigkeit vorbeugen und den Arbeitsplatz des
Einzelnen erhalten. Da es bei der Durchfhrung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements jedoch kein fr alle Arbeitgeber verbindliches Vorgehensrezept gibt (und auch nicht geben kann), ist jeder Betrieb fr sich gefordert, nach
betriebsbezogenen Lsungen zu suchen. Um Betrieben aber wenigstens eine
Orientierung zu geben, wurde von Kranken-, Renten- und Unfallversicherung,
Bundesagentur fr Arbeit und der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsmter und Hauptfrsorgestellen auf Ebene des BAR folgender Ablaufplan erarbeitet (o.A. 2005):
1. Frhzeitiges Erkennen der gesundheitlich eingeschrnkten Arbeitnehmer
2. Kontaktaufnahme mit den betroffenen Arbeitnehmern
3. Beteiligung der betrieblichen Arbeitnehmervertretungen
4. Weitere Umsetzungshilfen des betrieblichen Eingliederungsmanagements
23
84 SGB IX, zweiter Absatz: Sind Beschftigte innerhalb eines Jahres lnger als sechs Wochen
ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfhig, klrt der Arbeitgeber mit der zustndigen Interessenvertretung im Sinne des 93, bei schwer behinderten Menschen auerdem mit der
Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die
Mglichkeiten, wie die Arbeitsunfhigkeit mglichst berwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfhigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement).
24
Im Einzelnen sind die Schritte folgendermaen zu beschreiben: Grundstzlich

beginnt jedes Eingliederungsmanagement mit der Identifizierung von bedrftigen Arbeitnehmern. Heit es per Gesetz, dass sptestens nach 6-wchiger Arbeitsunfhigkeit Handlungsbedarf angezeigt ist, verweisen die Verfasser des Ablaufplans darauf (hnlich wie bereits Schott 2003), dass zudem auch mit Hilfe
von betrieblichen Frhwarnsystemen und arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen ein Wiedereingliederungsbedarf diagnostiziert werden kann.
Hat man bei einem Arbeitnehmer Handlungsbedarf festgestellt, nimmt der
Arbeitgeber im zweiten Schritt Kontakt mit dem Betroffenen auf und klrt mit
ihm Mglichkeiten seines weiteren Einsatzes im Betrieb dies unter Bercksichtigung seiner eigenen Ziele und Vorstellungen. Fr alle weiteren Schritte, die
daraufhin veranlasst werden (z.B. die Einschaltung der betrieblichen Arbeitnehmervertretung) gilt grundstzlich, dass sie der Zustimmung des Arbeitnehmers
bedrfen.
Wurde schlielich mit dem Mitarbeiter besprochen, welche Manahmen
notwendig sind, um eine schnelle Rckkehr in den Betrieb zu erreichen, gilt es
nun, die entsprechenden Schritte einzuleiten. In Frage kommen z.B. betriebsin-
terne Manahmen (Arbeitsplatzanpassung oder Umsetzung an einen anderen

Arbeitsplatz), Untersttzungsmanahmen durch einen Rehabilitationstrger (z.B.
Zuschsse fr Arbeitshilfen im Betrieb, Kfz-Hilfen) oder auch auerbetriebliche
Manahmen der Rehabilitationstrger (z.B. medizinische Leistungen zur Rehabilitation, Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben bzw. berufliche Qualifizierungsmanahmen) (o.A. 2005).
Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation

Ein zweiter Ansatzpunkt fr Manahmen zum Erhalt der Arbeitsfhigkeit liegt
in betrieblichen Arbeitspltzen, die nur eine begrenzte Ttigkeitsdauer zulassen.
Denn nach Behrens (2001) sind die Grnde fr einen vorzeitigen Berufsaustritt
in vielen Fllen auf einen falschen Umgang mit genau diesen Arbeitspltzen zurckzufhren:
Arbeitspltze mit begrenzter Ttigkeitsdauer umfassen meist Ttigkeiten mit
qualifikatorisch niedrigen, dafr aber krperlich hohen (und einseitigen) Anforderungen, die von der Mehrheit der hiervon Betroffenen nur begrenzt lange
durchfhrbar ist. Verantwortlich fr die Begrenzung ist dem Autor zufolge u.a.
der mit den Ttigkeiten verbundene psycho-physische Verschlei.24
24
Als zweite Komponente sieht Behrens (2001) das Veralten von Qualifikationen (siehe hierzu
auch das Handlungsfeld Weiterbildung und Qualifikation) und als dritte Komponente fhrt er
Entmutigung und Rufverlust an, die z.B. bei Befrderungsstaus oder unvorhergesehenen Fehlern entstehen knnen; hierauf wird im Folgenden kein expliziter Bezug mehr genommen.
25
So ist z.B. bekannt, dass insbesondere
schweres Heben und Tragen,

besondere krperliche Anforderungen (Feuerwehr, Bau),
Arbeitsumgebungseinflsse wie Hitze, Lrm oder Nsse,
Zwangshaltungen,
Schicht- und Nachtarbeit,
besondere Anforderungen an Konzentration und Monotonieresistenz
(Daueraufmerksamkeit) sowie
eine nur geringe Autonomie, insbesondere gegenber eng getakteten
Zeitvorgaben
sich negativ auf die Leistungsentwicklung auswirken und Frhberentungen

begnstigen. Auch Morschhuser (2003) sieht in Arbeitspltzen mit begrenzter
Ttigkeitsdauer sog. alternskritische Arbeitsanforderungen, denen es von betrieblicher Seite aus zu begegnen gilt. Zum ersten sollten Betriebe ihrer Empfehlung nach einen Abbau von Arbeitsbelastungen auf Verschlei- und Routinearbeitspltzen ins Auge fassen. Als potenzielle Ansatzpunkte nennt sie klassische
arbeitsplatzbezogene Manahmen wie z.B. ergonomische Verbesserungen,

Lrmschutzmanahmen, die Verlngerung von Taktzeiten bei maschinengebundener Arbeit oder gesundheitsschonende Schichtarbeitsmodelle.
Wohl wissend, dass es auf absehbare Zeit kaum mglich erscheint, smtliche
traditionell alternskritische Ttigkeiten in alternsadquate umzugestalten,
schlgt sie als zweite Strategie eine Begrenzung der Verweildauer an belastenden Arbeitspltzen vor, () und zwar mglichst bevor nicht mehr kurierbare
Gesundheitsschden oder Erwerbsunfhigkeit auftreten (Morschhuser 2003,
67). Empfohlen werden in diesem Zusammenhang insbesondere arbeitsorganisatorische Modelle wie Gruppen- oder Mischarbeit, sofern (diese) eine Rotation ber Arbeitspltze mit unterschiedlicher Anforderungsstruktur und einen
gesundheitsschonenden Belastungswechsel vorsehen (ebenda).
Vorteile eines rechtzeitigen und kontinuierlichen Wechsels von Ttigkeiten
(Job-Rotation) uern sich z.B. darin, dass Personen, die trainiert sind, zwischen Ttigkeiten zu wechseln, auch im fortgeschrittenen Alter mit einer vernderten Arbeitsumgebung und mit neuen Anforderungen besser und leichter
zurechtkommen. Zum anderen bietet sich durch einen stetigen Wechsel die
Mglichkeit, qualifikatorische Stagnation abzuwenden sowie einer zu hohen
Spezialisierung entgegenzuwirken; alles Faktoren, die einen vorzeitigen beruflichen Ausstieg begnstigen knnen. Werden Job-Rotationen darber hinaus mit
der Etablierung von altersgemischten Gruppen bzw. Teams kombiniert, untersttzen sie zudem einen Wissens- und Erfahrungstransfer von den lteren an die
jngeren Mitarbeiter bzw. helfen dabei, die Weitergabe des fachlichen und organisatorischen Erfahrungswissens der lteren zu sichern (Buck, Kistler u. Mendius 2002).
26
Qualifikation und Weiterbildung

Neben der Gefahr des psychisch-physischen Verschleies bergen Arbeitspltze mit begrenzter Ttigkeitsdauer noch eine weitere Gefahr in sich: die berufli-
che Dequalifikation. Hintergrund ist der, dass diese Ttigkeiten nur selten qualifizieren und die mangelnde formale Qualifikation wiederum die Chancen zum
Ttigkeitswechsel bei gesundheitlichen Problemen begrenzt. Sowohl Behrens
(2001) als auch Behrend (2005) sprechen in diesem Zusammenhang von sog.
qualifikatorischen Sackgassen und sehen in ihnen, was den vorzeitigen Austritt aus dem Berufsleben betrifft, einen weiteren bedeutenden Risikofaktor.
Zur Beseitigung dieses Risikofaktors wird bereits seit Jahren eine Ausweitung
der Beteiligung lterer Arbeitnehmer an Weiterbildungsmanahmen gefordert;
z.B. von Seiten der Bildungspolitik, den Gewerkschaften, von Arbeitgeberverbnden oder von der Wissenschaft (vgl. Zimmermann 2005). Verstndlich wird
die Forderung, wenn man die Teilnahmestatistiken an beruflichen Weiterbildungsmanahmen in Abhngigkeit vom Lebensalter betrachtet: Wie aus den
Daten des Bundesministeriums fr Bildung und Forschung (2004) ersichtlich
(Abb. 8 der nchsten Seite), weisen seit Beginn der Aufzeichnungen die ber
50-Jhrigen die mit Abstand niedrigsten Teilnahmequoten an beruflichen Weiterbildungsmanahmen auf.25
Aufgrund dieser Verhltnisse jedoch allein eine strkere Weiterbildung lterer
zu fordern, wrde den heutigen Entwicklungen am Arbeitsmarkt nicht gerecht
werden. Denn insbesondere vor dem Hintergrund, dass eine bestndige Weiterbildung in einer Wissensgesellschaft immer mehr an Bedeutung gewinnt,26
sollte das zuknftige Ziel vielmehr darin bestehen, mglichst allen Mitarbeitern
von Beginn an die Chance zur Weiterbildung zu geben und dies nicht nur
einmalig, sondern kontinuierlich ber die gesamte Erwerbsbiographie hinweg
(Behrend 2005). Nach Auffassung des BDA (Bundesvereinigung der deutschen
Arbeitgeber 2001) kann ein solches Konzept vom lebenslangen Lernen jedoch
nur dann zu positiven Effekten fhren, wenn die altersbergreifende Weiterbildungspolitik fest in der Personalentwicklung verankert wird (siehe hierzu auch
den folgenden Abschnitt).
25
Nahmen im Jahre 2003 31% der 35-49-Jhrigen an einer beruflichen Weiterbildung teil, lag der
Anteil der 50-64-Jhringen im gleichen Jahr bei 17%.
26
Nach Behrens (2001, 22) ist heute fast kein Arbeitsplatz mehr bekannt, auf dem ein einmal
erworbenes Wissen 20, 10 oder selbst 8 Jahre vorhlt ohne nicht grundlegend erneuert zu werden.
27
Abbildung 8
Teilnahme an beruflicher Weiterbildung im Bundesgebiet nach
Altersgrupen
19-34 Jahre
35-49 Jahre
50-64 Jahre
40
36
35
29
Anteil in %
30
25
25
20
15
10
5
23
16
15
15
9
4
1979
1982
31
33
31
27
29
24
20
20
14
36
18
14
14
17
11
8
0
1985
1988
1991
1994
1997
2000
2003
Jahre
Quelle: Bundesministerium fr Bildung und Forschung (2004)
Fhrung und Personalmanagement

Allen bisher aufgefhrten Empfehlungen ist gemein, dass ihre Realisierung
davon abhngt, inwiefern sie von der Unternehmensleitung untersttzt werden.
Nach Morschhuser (2002) bedarf es demnach eines auf der Leitungsebene verankerten betrieblichen Selbstverstndnisses, nach dem der langfristige Erhalt
von Arbeits- und Beschftigungsfhigkeit lter werdender Arbeitnehmer als eine
Zielgre unternehmerischen Handelns verstanden wird. Grundvoraussetzung
hierfr ist die Pflege einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur (Badura u.
Hehlmann 2003), die von einer Wertschtzung gegenber lteren Mitarbeitern
getragen wird (Richenhagen 2004).
Die beiden wichtigsten Akteursgruppen, die es in einem Unternehmen fr
diese Zielsetzung zu gewinnen gilt, sind Fhrungskrfte und Personalverantwortliche. Denn beide haben aufgrund ihrer hierarchischen Stellung einen entscheidenden Einfluss auf Gesundheit und Leistungsfhigkeit ihrer Arbeitnehmer
sowohl positiv als auch negativ:
Fr Fhrungskrfte gilt in diesem Zusammenhang, dass sie auf der einen Seite
das Fehlzeitengeschehen negativ beeinflussen knnen. Auf der anderen Seite
sind sie aber ebenso im Stande, beflgelnd auf Wohlbefinden, Motivation und
Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu wirken und so zur Steigerung von Produktivitt und Qualitt beizutragen. Auch auf die Qualitt der Beziehungen unter den
Mitarbeitern nehmen sie Einfluss, was bedeutet, dass sie dafr verantwortlich
sind, ob ein Klima der gegenseitigen Untersttzung und des Vertrauens entsteht
28
oder ein Klima des Misstrauens und gegenseitiger Rivalitt. Darber hinaus
steht letztlich auch in ihrem Einflussbereich, ob sich so etwas wie Gemeinsinn,
d.h. Identifikation mit dem Team und der Organisation entwickelt (und erhalten
bleibt), oder ob jeder nur seine individuellen Karriereziele verfolgt (Badura u.
Hehlmann 2003).
Die Zusammenhnge verdeutlichen, dass das Verhalten von Vorgesetzten mit
einer groen Verantwortung behaftet ist. So gibt es viele Ansatzpunkte seitens
der Fhrungskrfte, um Motivation, Anwesenheit, Leistungsfhigkeit und Leistungsbereitschaft sowie die Gesundheit der Mitarbeiter zu steuern (Gunkel
2004). Insbesondere die Zielgruppe der lteren Mitarbeiter vor Augen haben
Ilmarinen u. Tempel (2002) in einem guten Fhrungsverhalten und einer guten
Arbeit von Vorgesetzten gar den einzigen hoch signifikanten Faktor fr eine
Verbesserung der Arbeitsfhigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachweisen knnen. Fr sie bedeutet eine alternsgerechte Fhrung aufgrund ihrer
Forschungsergebnisse daher u.a.:
Realistische, d.h. vorurteilsfreie Einschtzung des Leistungsvermgens

lterer
Anerkennung ihrer Leistungen, z.B. in Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgesprchen, aber ggf. auch Thematisierung von Leistungseinschrnkungen
Einen kooperativen Fhrungsstil praktizieren
Individuelle Arbeitsplanung von lteren Mitarbeitern zulassen
Den Dialog und den Erfahrungsaustausch zwischen jngeren und lteren

Beschftigten frdern
Inwiefern Fhrungskrfte tatschlich gem dieser Vorgaben agieren, hngt

entscheidend von ihrer eigenen Einstellung gegenber dem Altern ab. (Denn)
wer Probleme mit dem eigenen lterwerden hat, wer bei Alter nur an Haarausfall, Krankheit, nachlassende Vitalitt und andere Defizite denkt, kann lteren
Mitarbeitern nur schwerlich unbefangen und aufgeschlossen gegenbertreten.
(BAuA 2004, 43)
Eine Mglichkeit, Fhrungskrfte besser auf die Fhrung ihrer lter werdenden Belegschaft vorzubereiten, besteht in der Durchfhrung sog. Age-
awareness-Workshops, wie sie momentan im europischen Forschungsprojekt

RESPECT27 entwickelt und erprobt werden. Inhaltlich konzentrieren sich diese
Workshops z.B. auf die Reflexion des eigenen Alterungsprozesses und die indi-
27
research for improving elderly workers safety, productivity, efficiency, and competence towards the new working environment (Nhere Informationen unter: http://www.demotrans.de)
29
viduellen Einstellungen zu lteren Arbeitnehmern (Richenhangen 2004).
Personalverantwortliche beeinflussen die Gesundheit von Beschftigen indirekt durch die Mglichkeiten, die sie den Arbeitnehmern zur individuellen betrieblichen Laufbahngestaltung erffnen. Wollen Personalverantwortliche vermeiden, dass ihre Mitarbeiter aus gesundheitlichen Grnden vorzeitig aus dem
Erwerbsleben austreten, sollten sie nach Behrens (2001) insbesondere auf eine
alternsgerechte betriebliche Weichenstellung in ihrem Unternehmen achten.
Denn, wie bereits erwhnt, sind es vornehmlich Art und Weise der Arbeitsanforderungen im Erwerbsleben, die einen vorzeitigen gesundheitlichen Verschlei mit sich bringen und Frhberentung begnstigen.
Kennzeichen einer betrieblichen Weichenstellung zur Vermeidung eines vorzeitigen beruflichen Alterns sind fr Behrens (2001) u.a. die folgenden:
Gewhrleistung einer ausgewogenen Altersstruktur durch Neueinstellung

auch lterer Arbeitnehmer
Untersttzung einer rechtzeitigen Mischung von Ttigkeiten
Frderung sog. horizontaler Karrieren, d.h. die Ermglichung eines

Wechsels der beruflichen Position ohne gleichzeitigen Aufstieg
Nach Richenhagen (2004, 17) wird es schlielich darauf ankommen, das Personalmanagement in einem Unternehmen auf den Langfrist-Trend der Demographie auszurichten. Entgegen der heutigen Tendenz, dass die betriebliche
Personalplanung in der Regel einen Zeithorizont von ca. drei Jahren kaum berschreitet (BAuA 2004), wird es seiner Ansicht nach erforderlich sein, ein Personalmanagement mit langem Atem zu etablieren, das sowohl kurzfristige als
auch mittel- und langfristige Planungshorizonte bercksichtigt (ebenda). Um zu
veranschaulichen, wie eine solche Planung aussehen kann, ist im Folgenden der
Manahmenkatalog des Fraunhofer-Instituts fr Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) aufgefhrt, der eine Unterteilung in genau diese Zeithorizonte
vorgenommen hat. Inhaltlich bezieht er sich sowohl auf die Zielsetzung Erhalt
und Frderung der Arbeitsfhigkeit als auch auf die zuknftige Problematik der
Nachwuchsrekrutierung (Projektverbund ffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel 2002):
30
Kurzfristig einsetzbare Manahmen:
Analyse der betrieblichen und bereichsspezifischen Personal- und Altersstruktur,

um unausgewogene Altersverteilungen und daraus resultierende Problemfelder
identifizieren zu knnen
Einfhrung altersgemischter Teams (auch Tandems), um rechtzeitig die bertragung von Erfahrungen und Wissen knftig ausscheidender Mitarbeiter auf ihre
Nachfolger zu gewhrleisten
Entwicklung angepasster und erweiterter Rekrutierungs- und Personalentwicklungsstrategien zur Ausschpfung der Arbeitsmarktreserven; auch fr neue Ziel-
gruppen wie Frauen oder Arbeitslose
Mittelfristig wirksame Manahmen:
Entwicklung und Herausstellung der Attraktivitt der Arbeit im eigenen Unternehmen (Hintergrund: Nur wer auf dem Markt der Bewerber als attraktives Unternehmen wahrgenommen wird, hat eine Chance, die besten Talente zu locken
und zu halten.)
Abbau von Vorurteilen ber die Leistungsfhigkeit lterer Mitarbeiter sowie die
Nutzung der Erfahrung lter in Innovationsprojekten zur Vermeidung beruflicher
Sackgassen
Erffnung einer Entwicklungsperspektive gegenber den lter werdenden Mitarbeitern mit gleichzeitigem Aufbrechen der Erwartung auf vorzeitige Verrentung
(z.B. durch die Entwicklung einer alternsgerechten, lebensphasenorientierten
Laufbahngestaltung und flexibler bergnge in die Nacherwerbsphase)
Etablierung von altersgemischten Teams zur Gewhrleistung von Wissens- und

Erfahrungstransfer und zur Nutzung der komplementren Strken von Jngeren
und lteren
Langfristig ausgerichtete Manahmen:
Aufwertung des Status von Fachlaufbahnen neben hierarchischen Karrieren,

Frderung der Vernderungs- und Lernfhigkeit durch Wechsel zwischen
Aufgaben und Positionen
Frderung lebensbegleitender Kompetenzentwicklung; insbesondere Aktivierung

der mittelalten und lteren Mitarbeiter durch Weiterbildung und Ttigkeitswechsel
Vermeidung von Ttigkeiten, die nur begrenzte Zeit ausgebt werden knnen,
Verhinderung lngerfristig einseitiger Belastungen der Mitarbeiter und Frderung

von Belastungswechseln
Etablierung ausgewogener betrieblicher und bereichsspezifischer Personal- und

Altersstrukturen zur Vermeidung von Einstellungs- und Verrentungswellen
2.2.2.2. berbetriebliche Handlungspotenziale

Die Erreichung des Ziels Erhalt der Erwerbsfhigkeit lterer Arbeitnehmer
ist nach Rosenbrock (2004) nur im Rahmen einer insgesamt funktionierenden
betrieblichen Gesundheitspolitik mglich. Wenngleich ihre Vorteile von wissenschaftlicher Seite immer wieder herausgestellt werden, stehen ihrer Etablierung
31
in vielen Betrieben hufig jedoch hemmende Faktoren im Wege.28 Die Aufgabe der berbetrieblichen Akteure sieht Rosenbrock (2003) darin, grtmgliche
Untersttzung bei der berwindung solcher Hemmnisse zu geben bzw. Unternehmen von dem Nutzen einer betrieblichen Gesundheitspolitik zu berzeugen.
Als konkrete Ziele formuliert er die folgenden:
Motivation und Aufklrung im Hinblick auf den Nutzen eines modernen

betrieblichen Gesundheitsmanagements
Vermittlung von Prozessverstndnis und Instrumentenkenntnis der dafr
erforderlichen betrieblichen Prozesse
Nachhaltige Qualifizierung der betrieblichen Akteure
Schaffung von leicht, schnell und jederzeit nutzbaren Informationsmglichkeiten
Konkrete Hilfestellung (Anregung, Beratung, Begleitung, Moderation, Eva-
luation) bei der Etablierung und nachhaltigen Gestaltung)
Schaffung und Pflege von geeigneten Anreizen fr die betrieblichen Ak-
teure
Anregung und Untersttzung von regionalen Netzwerken
Untersttzung bei der Qualittssicherung und Erfolgsmessung
Die Auswahl an Akteuren, die zur Wahrnehmung dieser Aufgaben herangezogen werden knnen, ist vielfltig. Potenziell in Frage kommen z.B. staatliche
Arbeitsschutzbehrden, Krankenkassen, Handwerkskammern, Innungen, Renten- und Unfallversicherungstrger, Arbeitsverwaltung oder auch Verbnde der
Sozialpartner; also Tarifparteien, Gewerkschaften und Arbeitgeberverbnde.
Aufgrund ihres expliziten Gesundheitsbezugs sind aus Sicht von Public Health
in diesem Zusammenhang v.a. die Sozialversicherungen von Interesse speziell
Kranken-, Renten- und Unfallversicherung. Alle drei Versicherungszweige haben
umfangreiche, fachlich spezifische, aber auch gemeinsame Mglichkeiten, den
Prozess der Gesundheitsfrderung auf betrieblicher Ebene zu untersttzen (Rosenbrock 2003).
Wurde im vorangegangenen Kapitel bereits ein Groteil ihres Leistungsspektrums beschrieben, beschrnken sich die folgenden Ausfhrungen nun zunchst
auf ihre institutionell-rechtlichen Rahmenbedingungen und die sich aus ihnen
28
Als wichtigste Hemmnisse identifizieren die Bertelsmann Stiftung u. Hans-Bckler-Stiftung

(2004) z.B. (1) eine starke Fixierung auf obrigkeitsstaatliches Denken seitens zustndiger Akteure, (2) eine Kultur der Reparatur und Kompensation in den Systemen sozialer Sicherung, (3)
Fehlurteile bzw. Unsicherheiten in der Bewertung von Human- und Sozialkapital, sowie (4) Privatisierung von Gesundheit und Unterschtzung psychischer und sozialer Krankheitsursachen.
32
ergebenen Handlungspotenziale zum Erhalt der Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer. Daran anschlieend werden Empfehlungen dargestellt, die von der
Expertenkommission der Bertelsmann- und Hans-Bckler-Stiftung zur Realisierung einer zukunftsfhigen betrieblichen Gesundheitspolitik fr diese Akteursgruppe erarbeitet wurden.
Gesetzliche Unfallversicherung (GUV)

Der ursprngliche Gesetzesauftrag der UV-Trger besteht darin, Arbeitsunflle
und Berufskrankheiten zu verhten sowie nach deren Eintritt Gesundheit und
Leistungsfhigkeit der Versicherten wiederherzustellen. Darber hinaus sind sie
verpflichtet, die Betroffenen selbst oder ihre Hinterbliebenen durch Geldleistungen zu entschdigen (1 SGB VII). Um dieser Aufgabe nachzukommen, wurden sie autorisiert, Arbeitsschutzvorschriften zu erlassen (15) und deren Einhaltung in den Betrieben durch eigenes Aufsichtspersonal (TAP) zu berwachen
(17). Zudem wurde ihnen die gesetzliche Anweisung gegeben, Unternehmen
und Versicherte zu beraten (17) sowie zur Teilnahme an den von ihnen angebotenen Aus- und Fortbildungslehrgngen anzuhalten (23). Das wesentliche
Ziel dieser Lehrgnge besteht darin, den betrieblichen Multiplikatoren Fachund Handlungskompetenz zu vermitteln, damit diese die fr Sicherheit und Gesundheit erforderlichen Manahmen integrativ in die Arbeitsablufe einbinden
knnen.
Da im Jahre 1996 der Prventionsauftrag der UV-Trger zustzlich auf die
Verhtung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren ausgeweitet wurde (1 Satz
2), standen die UV-Trger vor der Herausforderung, ihre Handlungspraxis neu
auszurichten bzw. zu erweitern. Inwieweit dies mittlerweile realisiert wurde,
lsst sich z.B. an ihrem Ausbildungs- bzw. Qualifizierungsprogramm ablesen. So
beschrnkt sich das Themenspektrum im Seminarangebot der Berufsgenossenschaften nicht mehr wie frher ausschlielich auf Sicherheitstechnik, Unfallverhtung und Arbeitshygiene, sondern umfasst heute ebenfalls Themen wie Fhrungsverhalten, psychische Belastungen und Stress oder Arbeitsschutzmanagement (vgl. unter http://www.bgag-seminare.de). Zudem hat der HVBG die
Rechte erworben, Curriculum und Tests zur Ausbildung der Disability-Manager
(Eingliederungsmanager) nutzen zu knnen.
Die Beispiele aus dem Qualifikationsangebot zeigen zwar, dass die Berufsgenossenschaften bereits eine Vielzahl von Anstzen im Sinne des erweiterten
Prventionsauftrags entwickelt haben. Dennoch beschreibt die Bertelsmann
Stiftung und Hans-Bckler-Stiftung (2004) die bereits vollzogenen Anstze als
noch ausbaufhig. Darber hinaus empfehlen sie den Berufsgenossenschaften,
auch die Bemhungen auerhalb des verpflichtenden Arbeitsschutzes nach Krften zu untersttzen sowie aufgrund ihrer eigenen Erkenntnisse in Rehabilitation
33
und Entschdigung verstrkt Schlussfolgerungen hinsichtlich betriebsbezogener

Prventionsmanahmen zu ziehen. Inwiefern jedoch die UV-Trger selber ein
Eigeninteresse an einer solchen erweiterten Prventionspraxis haben, bleibt
aufgrund der vernderten Deckungsgleichheit zwischen ihrem Prventions- und
Entschdigungsauftrag abzuwarten. Denn so sind sie zwar fr die Vermeidung
arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren zustndig, haben die Folgen dieser Gefahren jedoch zum berwiegenden Teil nicht zu tragen (vgl. Schott 2005; Lenhardt 2003).
Gesetzliche Krankenversicherung (GKV)

War die gesetzliche Unfallversicherung jahrzehntelang alleiniger berbetrieblicher Akteur, der im Unternehmen fr Manahmen zur Gesunderhaltung von
Arbeitnehmern zustndig war, ist es seit 1989 auch den Krankenkassen erlaubt,
betriebliche Gesundheitsleistungen anzubieten. Zwar fllt es nach wie vor
schwerpunktmig in den Aufgabenbereich der UVT, Arbeitsunfllen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren vorzubeugen, doch drfen die Krankenkassen seither in Zusammenarbeit mit den UVT an der Verhtung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren mitwirken.29 berdies wurde den
Krankenkassen mit dem 20 SGB V die Mglichkeit erffnet, Manahmen der
betrieblichen Gesundheitsfrderung durchzufhren. Genau wie fr alle anderen
Leistungen der GKV mssen jedoch auch die Manahmen zur BGF ausreichend, zweckmig und wirtschaftlich sein und drfen das Ma der Notwendigkeit nicht berschreiten (vgl. 12 Abs. 1 SGB V).
Entscheidender Unterschied zum Prventionsauftrag der GUV ist der, dass die
Krankenkassen zu der Durchfhrung der betrieblichen Manahmen nicht verpflichtet sind, sondern ihr Gesetzesauftrag optional ist.30 Zugleich beinhaltet
diese gesetzliche Kann-Option zur Durchfhrung ihrer Manahmen, dass
ebenso wenig die Betriebe das Leistungsangebot der Krankenkassen annehmen
mssen. Als Motivationsanreiz steht den Krankenkassen daher die Option offen,
bei Manahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung durch Arbeitgeber
sowohl dem Arbeitgeber selbst als auch den teilnehmenden Versicherten einen
Bonus zu gewhren (vgl. 65a SGB V).
29
Im Zuge des sog. Beitragsentlastungsgesetzes 1996 wurde der Leistungsbereich der Gesundheitsfrderung vorbergehend aus dem SGB V gestrichen. Erst im Jahre 2000 kam es zu einer
Neufassung des 20, die den Kassen wieder explizit erlaubte, den Arbeitsschutz ergnzende
Manahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung durchzufhren.
30
So heit es laut 20, 2 SBG V: Die Krankenkassen knnen den Arbeitsschutz ergnzende Manahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung durchfhren.
34
Bei der Durchfhrung ihrer BGF-Manahmen sind die Krankenkassen den

nach 20 Abs. 1 Satz 3 SGB V beschlossenen Kriterien der GKVSpitzenverbnde verpflichtet. In dem erstmals 2001 verffentlichten sog.
Handlungsfelder- und Kriterienkatalog sind folgende prioritre Handlungsfelder definiert (GKV-Spitzenverbnde 2003):
1. Arbeitsbedingte krperliche Belastungen

Prventionsprinzip: Vorbeugung und Reduzierung arbeitsbedingter Belastungen
des Bewegungsapparates
2. Betriebsverpflegung
Prventionsprinzip: Gesundheitsgerechte betriebliche Gemeinschaftsverpflegung
3. psychosozialer Stress
Prventionsprinzip: Stressmanagement und Gesundheitsgerechte Mitarbeiterfhrung
4. Genuss- und Suchtmittelkonsum
Prventionsprinzip: Punktnchternheit (0 Promille am Arbeitsplatz) bei der
Arbeit
Die Rolle der Krankenkassen besteht im Rahmen dieser Handlungsfelder hufig in der des Impulsgebers und Initiators. Darber hinaus knnen sie bei der
Konzeptentwicklung mitwirken und die Moderation von Projektgruppen, die
Beratung oder das Projektmanagement bernehmen. Und auch die Durchfhrung einzelner Programmbausteine, Dokumentation und Bewertung sowie die
interne ffentlichkeitsarbeit fllt in ihren potenziellen Zustndigkeitsbereich
(ebenda).
Die Empfehlungen der Bertelsmann Stiftung und Hans-Bckler-Stiftung
(2004) an die GKV gehen vor allem dahin, die Kontinuitt ihres Engagements in
den Betrieben zu verbessern, die Bemhungen um KMUs zu intensivieren und
sich strker als bisher am Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements
zu beteiligen (gemeinsam mit Betriebsfhrung, Belegschaftsvertretung und Arbeitsschutz). Da die Umsetzung von BGF-Manahmen in den Betrieben ferner
die Zusammenarbeit aller dort vertretenen Krankenkassen erfordert, schlagen
die Stiftungen vor, dass die Spitzenverbnde der GKV untereinander eine verbindliche Regelung dafr treffen, dass erstens die in den Unternehmen vertretenen Krankenkassen zur praktischen Zusammenarbeit verpflichtet werden und
zweitens dem Unternehmen garantiert ist, einen einheitlichen Gesundheitsbericht mit den Daten aller Kassen zeitnah zu erhalten. Den demographischen
Wandel in der Arbeitswelt vor Augen, werden die Krankenkassen nach Ansicht
der Stiftungen zudem gefordert sein, Angebote fr ltere Arbeitnehmer bereitzustellen sowie Hilfestellung zur Bewltigung von erwerbsbiographischen Umbruchsituationen zu geben.
35
Gesetzliche Rentenversicherung (GRV)

Untersttzt die gesetzliche Rentenversicherung nach Rosenbrock (2003)
grundstzlich zwar auch eine Strkung und Intensivierung der Prvention und
Gesundheitsfrderung (wie GUV und GKV), konzentriert sich ihr Leistungsspektrum doch v.a. auf die Arbeitnehmer, deren Erwerbsfhigkeit bereits erheblich
gefhrdet oder zumindest gemindert ist. Gem dem Grundsatz Reha vor Rente, erbringt sie fr diese Personengruppe Leistungen zur medizinischen Rehabilitation, Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben sowie Ergnzende Leistungen.
Antrge auf Reha-Leistungen sind von den Versicherten selber zu initiieren,
wobei fr die Gewhrung sowohl versicherungsrechtliche als auch bestimmte
medizinische Voraussetzungen gegeben sein mssen: z.B. dass die Leistungsfhigkeit im Erwerbsleben erheblich gefhrdet oder bereits gemindert ist (Reha-
Bedrftigkeit) und dass durch die Reha eine wesentliche Besserung bzw. Wiederherstellung der Leistungsfhigkeit im Erwerbsleben erreicht werden kann
(positive Reha-Prognose).
Gesetzlich verankert im 9 SGB VI besteht die Zielsetzung ihrer Leistungen
darin, den Auswirkungen einer Krankheit oder Behinderung auf die Erwerbsfhigkeit der Versicherten entgegenzuwirken (oder sie zu berwinden) und dadurch ihr vorzeitiges Ausscheiden aus dem Erwerbsleben zu verhindern bzw. sie
mglichst dauerhaft in das Erwerbsleben wiedereinzugliedern.
Zur Erreichung einer hheren Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer besteht nach Ansicht der Bertelsmann Stiftung und Hans-Bckler-Stiftung (2004)
fr die RV-Trger z.B. die Mglichkeit, zustzliche Rehabilitationsangebote fr
diese Altersgruppe zu schaffen. Gleichzeitig merken sie jedoch an, dass diese
Manahmen allein zur Wiederherstellung der Leistungsfhigkeit im Erwerbsleben nicht ausreichen werden. Vielmehr mssten weitere Manahmen der betrieblichen Integration und Frderung lterer Arbeitnehmer sowie Manahmen
der betrieblichen Gesundheitsfrderung hinzutreten (wie oben beschrieben).
Bezglich der Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben uert die Kommission den Wunsch, einheitliche Mastbe bei den Rehabilitationstrgern einzufhren; obliegen die Einzelheiten dieser Rehabilitation doch heute der Absprache
zwischen dem Reha-Trger und dem Unternehmen. Auch ein Ausbau der direkten Verbindung von Betriebsrzten grerer Unternehmen zu den jeweiligen
Reha-Trgern mit der Mglichkeit, bereits bei absehbarer gesundheitlicher Beeintrchtigung Interventionen anzubieten, erscheint der Kommission sinnvoll.
Um der Zahlung einer vollen Rentenleistung bereits prventiv zu begegnen,
machen die Stiftungen zudem den Vorschlag, durch direkten Einsatz im Betrieb
z.B. durch einen Reha-Fachberater Arbeitspltze von leistungsgewandelten
Arbeitnehmern in Teilzeitarbeitspltze umzuwandeln.
36
2.2.2.3. Kooperationen
Wie aus den vorangegangenen Kapiteln ersichtlich, besteht sowohl von innerbetrieblicher als auch von berbetrieblicher Seite ein groes Handlungspotenzial, wenn es darum geht, in den Erhalt der Erwerbsfhigkeit lterer Arbeitnehmer zu investieren. Konkret ausgerichtet auf die gesundheitsbezogene Leistungsfhigkeit, reicht das Spektrum von Manahmen der Prvention und (betrieblichen) Gesundheitsfrderung bis hin zur Rehabilitation und beruflichen
Wiedereingliederung; im Optimalfall alles in einer (alters- und alternsadquaten) betrieblichen Gesundheitspolitik integriert.
Zur Realisierung einer solchen Politik ist wie gesehen die Beteiligung der
verschiedensten inner- und berbetrieblichen Akteure notwendig,31 wobei insbesondere eine gut funktionierende Zusammenarbeit unter diesen unerlsslich
erscheint. So empfiehlt Rosenbrock (2003, 10) z.B. den Sozialversicherungen:
Anzustreben ist eine fr alle Beteiligten transparente Arbeitsteilung, in welcher

jeder Akteur seiner spezifischen Expertise und seinen spezifischen Handlungsmglichkeiten entsprechenden Aufgaben bernimmt und dadurch im Ergebnis
alle Aufgaben kontinuierlich sowie ohne Verdopplung und Lcken erfllt werden.
Von gesetzlicher Seite gibt es bezglich der Zusammenarbeit unter den Sozialversicherungstrgern konkrete Vorgaben: Sowohl fr GKV und GUV im Rahmen ihres gemeinsamen Auftrags zur Verhtung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren32 als auch fr die einzelnen Krankenkassen bei der betrieblichen Gesundheitsfrderung33 sowie fr die Rehabilitationstrger im Rahmen ihrer Leistungen zur medizinischen und beruflichen Rehabilitation.34
Zur Optimierung der Schnittstelle Sozialversicherung/Betrieb wurde den Sozialversicherungen zudem die gesetzliche Mglichkeit erffnet, Unternehmen mit
Bonuszahlungen zur Durchfhrung ihrer Manahmen zu motivieren bzw. nach
erfolgreicher Durchfhrung finanziell zu belohnen z.B. im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung (vgl. 65a SGB V) oder auch beim betrieblichen
Eingliederungsmanagement (vgl. 84 SGB IX).
31
insbesondere der betrieblichen Fhrungskrfte und Personalverantwortlichen sowie der berbetrieblich organisierten Sozialversicherungstrger (GUV, GKV und GRV)
32
Bei der Verhtung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren arbeiten die Unfallversicherungstrger mit den Krankenkassen zusammen. ( 15 SGB VII)
33
Im Interesse der Leistungsfhigkeit und Wirtschaftlichkeit der gesetzlichen Krankenversicherung arbeiten die Krankenkassen und ihre Verbnde sowohl innerhalb einer Kassenart als auch
kassenbergreifend miteinander und mit allen anderen Einrichtungen des Gesundheitswesens
eng zusammen. ( 4 SGB V)
34
Die Rehabilitationstrger und ihre Verbnde sollen zur gemeinsamen Wahrnehmung von Aufgaben zur Teilhabe behinderter Menschen insbesondere regionale Arbeitsgemeinschaften bilden. (12 SGB IX)
37
Ausgehend von diesen gesetzlichen Vorgaben haben sich unter den einzelnen
Sozialversicherungszweigen mittlerweile diverse Kooperationsaktivitten entwickelt. So gibt es z.B. zwischen den Spitzenverbnden der Krankenkassen und
den Trgern der gesetzlichen Unfallversicherung eine Rahmenvereinbarung zur
Zusammenarbeit bei der Verhtung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren; die
Spitzenverbnde von GKV und GUV, VDR, BFA und Bundesknappschaft haben
eine gemeinsame Erklrung ber die Zusammenarbeit in der Qualittssicherung
der medizinischen Rehabilitation herausgegeben, und auch von den Spitzenverbnden der GKV wurden gemeinsame und einheitliche Handlungsfelder und
Kriterien zur Umsetzung des 20 Abs. 1 und 2 SGB V erarbeitet. Darber hinaus
sind ebenso Kooperationsprojekte entstanden: Bspw. entstand im Jahr 1998 das
Kooperationsprojekt IPAG (Integrationsprogramm Arbeit und Gesundheit) als
erstes gemeinsames Projekt von GUV und GKV im Rahmen ihres Auftrags zur
Verhtung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren. Ziel war u.a. die Schaffung
von Mglichkeiten einer kassenartenbergreifenden Auswertung von AU-Daten
sowie die Entwicklung und Erprobung branchenbezogener Prventionsanstze.
Zwei weitere bekannte Kooperationsprojekte zwischen GKV und GUV sind die
Projekte KOPAG (Kooperationsprogramm Arbeit und Gesundheit) sowie die
Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA).
Trotz aller gesetzlichen Vorgaben und bereits vorhandenen Aktivitten wird
von wissenschaftlicher Seite nach wie vor eine relative Unverbundenheit der
Manahmen der einzelnen Sozialversicherungstrger konstatiert (z.B. von Ahrens u. Schott 2003). Hufige Forderung ist daher eine Verbesserung der Kooperation der Akteure und Koordination ihrer Leistungen. Von Seiten der Bertelsmann Stiftung und Hans-Bckler-Stiftung (2004, 28) heit es z.B.: Die
Kommission empfiehlt allen Sozialleistungstrgern eine substanzielle Neuausrichtung und Verstrkung ihrer Programmatik und Aktivitten in Richtung einer
aktiven betrieblichen Gesundheitspolitik (). Hierzu gehrt die konsequente
Frderung der Koordination und Kooperation zwischen den innerbetrieblichen
Akteuren und den auerbetrieblichen Leistungserbringern (). Und auch in
einer gemeinsamen Erklrung von BDA und DGB (2004, 1) wird bekrftigt: Zur
Strkung der Prvention und Gesundheitsfrderung ist aus (unserer) Sicht ()
eine verbesserte Kooperation und Vernetzung der unterschiedlichen Akteure
erforderlich.
hnliche Aussagen finden sich zudem bei Kuhn (2004, 5535), Heipertz (2005,
35
Fr die Umsetzung einer effizienten Prventionspolitik muss die Zusammenarbeit der institutionellen Akteure strukturell neu und zielgerichtet ausgerichtet werden. Das gilt nicht nur fr die
Trias Unfallversicherungstrger, Arbeitsschutzbehrden und Krankenkassen, sondern auch fr
Rentenversicherungstrger und Arbeitsverwaltung.
38
19736), Mehrhoff (2005, 10637), Rosenbrock (2004, 5638) oder auch bei der Bertelsmann Stiftung und Hans-Bckler-Stiftung (2002, 1339).
Ebenfalls daran interessiert, die Zusammenarbeit der inner- und berbetrieblichen Akteuren zu frdern, verweisen Schott (2003) und Badura (2003) speziell
auch auf die Notwendigkeit einer strkeren Verbindung zwischen prventiven
und rehabililitativen Aktivitten im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspolitik. Werden Manahmen der Rehabilitation bisher nur wenig mit der betrieblichen Prvention und Gesundheitsfrderung in Zusammenhang gebracht, so erklrt indessen Badura (2003, 41): Das Ziel gesnder lter werden erfordert
nicht nur eine Intensivierung und Professionalisierung betrieblicher Gesundheitspolitik, es erfordert auch eine bessere Verzahnung gesund erhaltender,
krankheitsverhtender, behandelnder und rehabilitativer Anstrengungen.
Schott (2003) betont in diesem Zusammenhang zugleich, dass die Realisierung einer strkeren Einbeziehung rehabilitativer Aspekte in die betriebliche
Gesundheitspolitik von allen Akteuren ein hohes Ma an Bereitschaft voraussetzt, ber Organisationsgrenzen hinaus zu kooperieren und engere Versorgungsbereichsgrenzen zu berschreiten. Bisher, so der Autor weiter, wrden bei
der Kostenperspektive der Sozialversicherungstrger jedoch noch Interessen
berwiegen, die sich am jeweiligen Versorgungsauftrag orientieren ein Grund
dafr, warum Schott (2005) den Ansto gibt, ber ein verndertes Rollenverstndnis der Sozialversicherungstrger nachzudenken. hnlich uert sich auch
Rosenbrock (2004), wenn er darauf hinweist, dass die berbetrieblichen Akteure nicht primr Teilprobleme im Blick haben sollten. Seiner Ansicht nach, sind
ihre jeweiligen Beitrge vielmehr in den Zusammenhang mit der Herstellung
einer insgesamt gesundheitsfrderlichen Arbeitssituation zu stellen.
Grundvoraussetzung einer solchen gesamtgesellschaftlichen Perspektive der
Akteure ist ihre Bereitschaft, in die erforderlichen Manahmen zu investieren.
Inwiefern es mglich ist, speziell die betrieblichen Akteure hierfr zu motivieren, hngt nach Hurrelmann (2003) davon ab, ob fr sie ein Vorteil in den von
36
Entscheidend fr die wirkliche Entwicklung einer besseren Qualitt der Arbeit und die verbesserte Teilhabe () ist, dass die mageblichen Akteure in der Arbeitswelt () und die zustndigen ffentlichen Institutionen konkrete Perspektiven einer langfristigen Kooperation im Sinne
eines gesellschaftlichen Weiterentwicklungsprogramms erkennen (). () Langfristige Kooperation muss sich mehr lohnen als Konfrontation.
37
Die Versicherer untereinander mssen kooperieren und die Leistungserbringer animieren, sich
selbst um den Dialog und die Vernetzung zu kmmern.
38
Rosenbrock fhrt an, dass der Aufbau von Partnerschaften zwischen allen Akteuren im Bereich Gesundheit und Sicherheit im Jahre 2002 von Seiten der EU-Kommission als eines der strategischen Ziele zur Anpassung an den Wandel von Arbeitswelt und Gesellschaft formuliert
wurde.
39
Zugleich gilt es, die kundenorientierte, d.h. betriebsbezogene Zusammenarbeit dieser Akteure
zu verbessern, bei klarer Abgrenzung ihrer jeweiligen Zustndigkeiten.
39
ihnen eingeforderten Manahmen ersichtlich ist. So heit es: Wie alle Investitionen sind auch die im betrieblichen Bereich nur dann durchsetzbar, wenn
Vorteile fr die Organisation () entstehen. (Hurrelmann 2003, 169) Dass Investitionen in die Gesundheit der Arbeitnehmer jedoch tatschlich in keinem
Widerspruch zu betriebswirtschaftlichen Ergebnissen stehen, konnte gem der
Bertelsmann Stiftung und Hans-Bckler-Stiftung (2004) mittlerweile von einer
wachsenden Zahl von Untersuchungen belegt werden; dies insbesondere dafr,
dass durch die Etablierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements nicht
nur ein gesteigertes Wohlbefinden und eine hohe Leistungsbereitschaft der Beschftigten erreichbar sind, sondern zudem auch verbesserte Betriebsergebnisse
erzielt werden knnen.
Von wissenschaftlicher Seite werden solche mehrseitigen Vorteile hufig als
sog. Synergieeffekte bezeichnet. Parallel wird auch von einer Win-Win-
Situation gesprochen, da die Durchfhrung gesundheitsbezogener Manahmen

fr die Arbeitnehmer nicht ausschlielich den Arbeitnehmern selbst zugute
kommt, sondern potenziell alle direkt beteiligten Akteure profitieren knnen.
So sehen Ahrens u. Schott (2003) fr die einzelnen Unternehmen den Gewinn
z.B. in der Senkung von AU-Zeiten sowie einer Verringerung von Frhberentungs- und Fluktuationsraten. Auch eine Vermeidung von Produktionsausfllen
und Qualittsverlusten sowie die Steigerung von Produktivitt, Wettbewerbsfhigkeit, Attraktivitt und Unternehmensprestige werden als Vorteile fr die Betriebe aufgefhrt. Als weitere Vorteile fr die gesetzlichen Sozialversicherungstrger verweisen die Autoren berdies auf eine Senkung von Kosten fr Krankenbehandlung, Rehabilitation, Frhberentung und Beitragsverlusten sowie
Mehreinnahmen an Sozialversicherungsbeitrgen.
2. Theorie Fragestellung der Studie
40
2.3. Fragestellung der Studie

Basierend auf den beschriebenen Forderungen seitens der Wissenschaft nach
einer verbesserten Kooperation von Sozialversicherungen und Betrieben geht
die vorliegende Studie der Frage nach, wo potenzielle Ansatzpunkte liegen
knnten, um speziell die Sozialversicherungen zu motivieren, ihre Kooperationsaktivitten auszuweiten sowohl untereinander als auch mit den Unternehmen.
Hierfr wurde zunchst die Hypothese gebildet, dass sich mangelnde Kooperation auf Hemmnisse zurckfhren lsst, deren Beseitigung ein Anreiz zu einem
Kooperationsausbau darstellt. Legt man diese Hypothese zugrunde, ergibt sich
die Notwendigkeit, bei der Entwicklung von Anreizsystemen die Kooperationserfahrungen der Akteure zu bercksichtigen und zwar insofern, als Kenntnisse
darber erforderlich sind, woran Kooperationen scheitern bzw. welche Kooperationshemmnisse von den Akteuren selber wahrgenommen werden. Da v.a.
aber auch die Bereitschaft zu einem Kooperationsausbau gegeben sein sollte,
wird in der vorliegenden Studie zudem hinterfragt, ob die Akteure selber Kooperationsdefizite wahrnehmen und dementsprechend auch eine Notwendigkeit fr einen Kooperationsausbau gesehen wird. Ausgehend von diesen Vorberlegungen entwickelten sich schlielich fnf Kernfragestellungen:
1. ber welche Kooperationserfahrungen verfgen die Institutionen und
welche Qualitt messen Sie den bestehenden Aktivitten bei?
2. Wo werden momentane Hindernisse/ungnstige Rahmenbedingungen
wahrgenommen, die Kooperationen im Wege stehen (knnen)?
3. Wird eine Notwendigkeit gesehen, Kooperationen zu frdern, und wenn
ja, was wren adquate Anreize fr die jeweiligen Institutionen, um sich
fr einen Ausbau von Kooperationen zu engagieren?
Da es insbesondere um Kooperationen speziell im Rahmen von Manahmen

und Mglichkeiten zum Erhalt der Erwerbsfhigkeit lterer Arbeitnehmer geht,
wurden zudem zwei Fragen zu den Thematiken ltere Arbeitnehmer und
demographischer Wandel einbezogen:
4. Wie wird die Effektivitt von Prmien- und Bonussystemen als Anreizsystem fr Betriebe eingeschtzt, ihre gesundheitsbezogenen Manahmen
fr ihre lteren Arbeitnehmer auszuweiten?
5.
Welche inhaltliche Prsenz haben die Themen demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer derzeit in den jeweiligen Institutionen
und wie wird ihre Prsenz in den Unternehmen eingeschtzt?
3. Methodik Forschungsdesign und Erhebungsverfahren
41
3. Methodik
3.1. Forschungsdesign und Erhebungsverfahren
Das Forschungsziel der Arbeit liegt in der Identifizierung von Ansatzpunkten
fr Anreizsysteme, die speziell Sozialversicherungen motivieren, ihre Kooperationsaktivitten auszuweiten. Da im Rahmen der diesbezglichen Literaturrecherche keine entsprechenden Verffentlichungen gefunden wurden, ist die vorliegende Untersuchung als Pilotstudie zu verstehen, die versucht, Einblicke in ein
weitestgehend unbekanntes Forschungsfeld zu geben.
Hinsichtlich des Forschungsdesigns wurde sich fr eine qualitative Vorgehensweise entschieden. Hintergrund ist die vorab unterstellte Annahme, dass
sich durch eine qualitative Befragung die individuellen Kooperationsperspektiven der Akteure am umfassendsten analysieren lassen. Denn so heit es nach
Flick (2004), dass gerade qualitative Forschung die Unterschiedlichkeit von Perspektiven verdeutlicht und an subjektiven Bedeutungen ansetzt.
Als Erhebungsverfahren erschien das Experten-Interview am geeignetsten;
fhren doch Meuser u. Nagel (1991) an, dass bei dieser Befragungsform, der
Befragte in seiner Eigenschaft als Experte fr ein bestimmtes Handlungsfeld im
vorliegenden Fall fr einen bestimmten Versicherungszweig auftritt. Als eine
Variante der teilstandardisierten Interviews ermglichen Experteninterviews
zudem die Eruierung einer Fragestellung vor dem Hintergrund subjektiver Bedeutungen, die vom Subjekt selbst formuliert werden (Mayring 2002). Ausschlaggebend fr die Wahl dieser Interviewvariante war des Weiteren der von
Mayring (2002) formulierte Grundgedanke, die Interviewten zwar durch einen
Interviewleitfaden auf bestimmte Fragen hinzulenken, gleichzeitig jedoch auch
Reaktionen einfangen zu knnen, die offen und ohne Antwortvorgaben formuliert werden.
Interviewleitfaden
Entsprechend dieser Hintergrnde wurde ein teilstandardisierter Interviewleitfaden entwickelt, der, wie von Mayring (2002) vorgegeben, die einzelnen
Thematiken des Gesprchs in einer vernnftigen Reihenfolge strukturiert und fr
jeden Interviewpartner modifizierte Formulierungsvorschlge enthlt.40
40
Fragevarianten der Kernfragen sind auf Wunsch beim Hrsg. erhltlich.
3. Methodik Forschungsdesign und Erhebungsverfahren
42
Thematisch gliedert sich der Leitfaden in drei Hauptbereiche:
1. Kooperationen
(mit Fragen zu den bisherigen Erfahrungen, zur Einschtzung des Status quo an Kooperationen und der Notwendigkeit zu ihrem Ausbau)
2. Anreizsysteme
(mit Fragen nach Mglichkeiten und Wirksamkeit von Anreizsystemen sowie zur Beurteilung finanzieller Bonus-Systeme als Motivationsmglichkeit fr Unternehmen)
3. demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer
(mit Fragen zum Stellenwert dieser Themengebiete innerhalb der jeweiligen Institution sowie zur Einschtzung dessen in den Unternehmen)
Vorbereitung und Verlauf der Expertengesprche

Die erste Kontaktaufnahme mit den Interviewpartnern erfolgte etwa ein bis
zwei Monate vor dem geplanten Interviewtermin. Zunchst schriftlich ber das
Studienvorhaben informiert, wurden die ausgewhlten Experten schlielich telefonisch nach ihrer Bereitschaft zu einem Interview befragt. Konnte sich daraufhin auf einen gemeinsamen Termin verstndigt werden, bekamen die Interviewpartner zur vorherigen Ansicht den Interviewleitfaden zugesandt.
An diesem Leitfaden orientiert, gliederten sich die Gesprche, in Anlehnung
an Mayring (2002), in sogenannte Sondierungsfragen, Kernfragen und Ad-hocFragen: Sind Erstere (die Sondierungsfragen) ganz allgemein gehaltene Fragen,
die dazu dienen, einen Einstieg in die Thematik zu finden, bilden die Kernfra-
gen schlielich die vorformulierten Fragestellungen. Um darber hinaus institutsbezogenen Themenschwerpunkten mehr Raum zu gewhren und auch individuelle Sichtweisen besser herausfiltern zu knnen, wurden im Gesprchsverlauf auch Letztere, die sog. Ad-hoc-Fragen, angewandt; also solche, die sich
erst durch die jeweilige Gesprchssituation ergeben und von Interview zu Interview verschieden ausfallen.
Ausschlaggebend fr die Wahl eines solchen teilstrukturierten Vorgehens war
folgender Vorteil: Zum einen konnten die Interviews durch die Kernfragen vergleichbar gemacht werden, zum anderen bot sich aber auch die Gelegenheit,
spontane und individuelle Gesprchsentwicklungen durch die Ad-hoc-Fragen
aufzugreifen.
Zur Dokumentation der Gesprche haben alle Interviewteilnehmer einer Tonbandaufzeichnung zugestimmt.
3. Methodik Interviewpartner
43
3.2. Interviewpartner
Als zentrale berbetriebliche Akteure wurden im Theorieteil dieser Arbeit die
Sozialversicherungen angefhrt speziell die gesetzlichen Renten-, Unfall- und
Krankenversicherungen. Um von diesen Akteursgruppen einen mglichst umfangreichen Eindruck von ihren kooperationsspezifischen Sichtweisen zu bekommen, wurde es als sinnvoll erachtet, von jedem Versicherungszweig zumindest eine Expertenmeinung anzuhren. Sowohl mit der Renten- als auch mit der
Unfallversicherung kam es daher zu jeweils einem Interview. Bei der Krankenversicherung wurde sich u.a. aufgrund der Kassenvielfalt und der Konkurrenzsituation innerhalb dieses Versicherungszweiges dazu entschlossen, zwei Experten
zu befragen.
Stellvertretend fr die einzelnen Sozialversicherungen wurden folgende Einrichtungen um ein Interview gebeten:
1.
die Landesversicherungsanstalt (LVA) Westfalen in Mnster als eine der

grten Vertreter der Rehabilitationstrger
2.
der Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften (HVBG), sitzend in Sankt Augustin, da gerade hier groes Engagement zur Etablierung des betrieblichen Eingliederungsmanagements in Deutschland gezeigt wird
3.
das Institut fr Gesundheitsconsulting der AOK-Niedersachsen in Hannover, weil man dort bereits erste Erfahrungen mit betrieblichen Bonusmodellen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung gesammelt
hat
4.
der BKK-Bundesverband in Essen, um noch einen weiteren Experten fr

den Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung anzuhren und zudem auch einen Standpunkt zur Krankenkassen spezifischen Rehabilitation mit einzubeziehen
Da das Hauptanliegen von Kooperationsforderungen darin besteht, die Erwerbsfhigkeit der Arbeitnehmer zu erhalten, wurde es zudem als wichtig empfunden, auch die Perspektive einer Arbeitnehmervertretung einzubeziehen.
Hierfr wurde stellvertretend ein Experte fr den Bereich Rehabilitation und
Behindertenpolitik lterer Arbeitnehmer der IG-Metall in Frankfurt interviewt.
3. Methodik Aufbereitung und Auswertung des Interviewmaterials
44
3.3. Aufbereitung und Auswertung des Interviewmaterials

Die Aufbereitung und Auswertung des Interviewmaterials erfolgte mit Hilfe
einer zusammenfassenden qualitativen Inhaltsanalyse. Denn nach Mayring
(1995) stellt dieses Verfahren die Methode der Wahl dar, wenn es hauptschlich darum geht, inhaltliche Interviewaspekte herauszufiltern.
Ziel der Inhaltsanalyse ist es, das Material so zu reduzieren (), dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben, aber ein berschaubarer Kurztext entsteht.
(Mayring 1995, 211) Um zu diesem Kurztext zu gelangen, wurde sich methodisch an die von der Wissenschaft geforderten Schritte der Paraphrasierung,
Generalisierung und Bndelung bzw. Reduktion gehalten. So wurden in einem
ersten Schritt zunchst einzelne Paraphrasen in numerischer Reihenfolge niedergeschrieben (Paraphrasierung). Nach anschlieender Durchsicht wurden die
einzelnen Paraphrasen im zweiten Schritt in ein Kategorien-System41 gegliedert,
um anschlieend mittels Generalisierung (dritter Schritt) auf ein hheres Abstraktionsniveau gebracht zu werden. Abschlieend wurden hnliche, zusammenhngende, bereits generalisierte Paraphrasen gebndelt und mittels Re-
duktion in einem Kurztext zusammengefasst.

Basierend auf dieser Gliederungsstruktur wurden alle fnf Interviews Schritt
fr Schritt analysiert. Findet sich im nachfolgenden Ergebnisteil eine Darstellung
der wesentlichen (fr die Studie relevanten) Interviewinhalte,42 ist eine ausfhrliche Dokumentation der Interviews auf Wunsch beim Herausgeber erhltlich.
Hinsichtlich der Ergebnisdiskussion sei noch gesagt, dass das Ziel nicht in einer quantitativen Auswertung des Interviewmaterials bestand, sondern Gemeinsamkeiten und Unterschiede der individuellen Perspektiven herausgefiltert werden sollten; liegt doch das Hauptanliegen der Studie darin, Ansatzpunkte fr
Motivationsanreize zu eruieren.
41
Waren die drei Themengebiete Kooperation, Anreizsysteme sowie demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer bereits erste Grundlage fr die Kategorisierung des Materials,
wurden spter in den einzelnen Themengebieten nochmals Unterkategorien gebildet, die sich
je nach Gesprchsverlauf unterschiedlich darstellen.
42
Die Reihenfolge der Interviewprsentation entspricht der Reihenfolge ihrer Durchfhrung.
4. Ergebnisse IG-Metall
45
4. Ergebnisse
4.1. IG-Metall
Das Interview der IG-Metall (Frankfurt) wurde mit einem Mitglied des Arbeitsbereichs Behindertenpolitik lterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
und Rehabilitation aus der Abteilung Sozialpolitik durchgefhrt.
4.1.1. Kooperationen
Die Frage nach ihren bisherigen Kooperationserfahrungen hat die IG-Metall
mit ihrer Mitgliedschaft in der INQA-Initiative beantwortet. So fhrte sie an,
dass z.B. Seminare43 im Rahmen dieser Kooperation stattfinden und auch von
der IG-Metall organisierte Workshops bereits mit mehreren anderen INQAPartnern gemeinsam ausgerichtet wurden.44
Nach ihrer persnlichen Beurteilung des momentanen Status quo an Koope-
rationen unter den Sozialversicherungen befragt, hie es, dass es oft nicht gengend Zusammenarbeit unter diesen gebe. Gerade mit der Novelle des SGB IX
seien zwar klare Regelungen geschaffen worden, um bspw. Antrge fr RehaLeistungen zgig an die richtige Stelle zu leiten und auch Bescheide schnell zu
erteilen. Doch wrde trotzdem nach wie vor sowohl die Nahtlosigkeit als auch
die Schnelligkeit der Weiterleitung und die Zusammenarbeit unter den Akteuren sehr zu wnschen brig lassen.
Grnde hierfr sah die Interviewperson vor allem darin, dass die Sozialversicherungstrger sehr in ihrem Versicherungsdenken verhaftet sind und sich zu
wenig dafr interessieren, was im Vorfeld bei einem anderen Trger an Leistungen erbracht wurde; seien es die GKV, die GRV oder auch die Berufsgenossenschaften. Da ihrer Meinung nach die Manahmen der Sozialversicherungen jedoch miteinander korrespondieren, wre es sinnvoll, ber gemeinschaftliche
Modelle bzw. gemeinsame Finanzierungsmodalitten nachzudenken; z.B. beim
Gesundheitsmanagement oder bei der stufenweisen Wiedereingliederung.
Hinsichtlich der zuknftigen Entwicklung uerte man sich zuversichtlich: Bedingt dadurch, dass bereits einige sehr vielversprechende Projekte in der Praxis
existieren, wrde das Interesse an gemeinsamen Modellen zunehmen und sich
ein Ausbau von Kooperationen abzeichnen.
43
z.B. das Seminar Runter mit dem Dauerstress

z.B. wurde der Workshop betriebliches Eingliederungsmanagement u.a. in Kooperation mit
der GKV und dem VDR durchgefhrt.
44
46
Als positives Kooperationsbeispiel nannte die IG-Metall in diesem Zusammenhang Daimler Chrysler in Wrth. Denn hier hat die LVA-Speyer einen
Integrationsmanager eingesetzt, um ein prventives Eingliederungsmanagement
mit zu initiieren und ber eine Laufzeit von 3 Jahren zu begleiten. Selbst daran
interessiert, mit welcher Intention sich die LVA hier so stark engagiert, gab die
Interviewperson an, sie auf einer demnchst stattfindenden Tagung nach ihren
Beweggrnden zu fragen.
Einen anderen Grund fr ihre Zuversicht hinsichtlich der Entwicklung von Kooperationen sah die IG-Metall in dem finanziellen Druck, der zurzeit bei den
Sozialversicherungen herrscht und immer strker anwchst. Doch drfte ihrer
Ansicht nach dieser Druck nicht nur die Bereitschaft zu mehr Kooperation vorantreiben, sondern auch dazu fhren, dass die Sozialversicherungen einen
Handlungsbedarf erkennen, ihre prventiven Aktivitten auszuweiten.
Knnte ein solcher Ausbau tatschlich realisiert werden, so ihre berzeugung,
profitieren davon sowohl die GKV- als auch die GRV-Trger. Als Begrndung
fhrte sie an, dass gerade die Erkrankungen in Deutschland, die in der Frhverrentung enden (und somit Versicherungskosten verursachen), sehr gut durch
prventive Manahmen zu vermeiden sind.
Am besten realisieren lsst sich eine gemeinsame Aktion der Sozialversicherungstrger ihres Ermessens durch die Initiierung eines trgerbergreifenden
Finanzpools eines Pools, dem eine bergeordnete Aufgabe bersteht, der sich
alle Trger gegenber verpflichtet fhlen und an der sich auch alle gleichermaen beteiligen.
Als besonders geeignet fr einen solchen Pool wurde das betriebliche Ein-
gliederungsmanagement angefhrt, da dieses Leistungen fr alle Arbeitnehmer

umfasst, die lnger als sechs Wochen arbeitsunfhig erkrankt sind und daher die
ganze Spannbreite von Prvention bis Rehabilitation abdeckt.
Generell hie es zum betrieblichen Eingliederungsmanagement, dass es ein
Gebiet ist, auf dem die unterschiedlichsten Akteure zu beteiligen sind; konkret
fr die IG-Metall wurde es zudem als zentral und wichtig eingestuft.
Zu der Frage, wo die IG-Metall eine besondere Notwendigkeit zum Ausbau
von Kooperationen sieht, wurde die Schnittstelle Sozialversicherung/Betrieb

genannt. Doch gbe es auch in diesem Bereich mittlerweile erfolgversprechende
Projekte zur Verbesserung der dortigen Zusammenarbeit. Hier fhrte sie das
Beispiel von Opel Eisenach und seiner Kooperation mit einer Reha-Klinik an:
Bestandteil der Kooperation ist, fr Personen mit stationrem Reha-Bedarf ein
Arbeitsplatzprofil zu erstellen, das den Mitarbeitern zu ihrem Klink-Aufenthalt
mitgegeben wird. Als Vorteil dieser Vorgehensweise hob die IG-Metall zum
einen hervor, dass hierdurch die Klinik Rcksicht auf arbeitsplatzspezifische Aspekte nehmen kann. Zum anderen da die Rehabilitanden nach Beendigung
47
ihres Aufenthaltes ein weiteres Profil erstellt bekommen knnte man die gewonnenen Erkenntnisse aus der Reha weiterhin in die betrieblichen Manahmen einbeziehen; z.B. in Manahmen zur Arbeitsplatzgestaltung, in Qualifizierungsmanahmen oder in berlegungen zu neuen Arbeitszeitmodellen.
4.1.2. Anreizsysteme
Das Thema Anreizsysteme wurde whrend des Interviews vorwiegend auf
Motivationsmglichkeiten fr Betriebe zur Initiierung von Gesundheitsmanahmen bezogen: Will man Unternehmen dafr gewinnen, sich strker fr die
Gesundheit ihrer Mitarbeiter einzusetzen, ist dies nach Meinung der IG-Metall
wahrscheinlich nur ber das Setzen finanzieller Anreize mglich. (Es muss sich
rechnen.) Da sich Investitionen in die Gesundheit von Beschftigten jedoch
tatschlich rechnen lassen, knne die Aussicht auf finanzielle Einsparungen auch
als Anreiz wirken. Gleichzeitig betonte die Interviewperson jedoch, dass eine
solche rein finanzielle Motivation seitens der Arbeitgeber den Gewerkschaften
allein nicht ausreicht. Denn als Arbeitnehmervertretung sehen sie die Unternehmen generell in der Verantwortung, sich um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu kmmern. Wunsch der IG-Metall ist demnach, dass Unternehmen irgendwann einmal Manahmen zugunsten der Arbeitnehmer initiieren, ohne
vorwiegend Eigeninteressen zu verfolgen. Da man von einer solchen Einstellung
jedoch noch weit entfernt ist, knnte die Propagierung finanzieller Vorteile fr
ein Unternehmen als Vehikel genommen werden, um nach und nach auch
andere Vorteile wie z.B. Image zu transportieren. Heute bereits Unternehmen ber einen Imagegewinn zu mehr (Gesundheits-) Engagement bewegen zu
wollen, sei jedoch noch zu frh.
Weiter hie es, dass Vernderungen in einem Unternehmen grundstzlich nur
dann Aussicht auf Erfolg haben, wenn auch die Fhrungsebene berzeugt werden konnte; ein Grund dafr, warum auch ein wichtiges Anliegen der IG-Metall
darin besteht, Fhrungskrfte fr das Thema Gesundheit im Betrieb sowohl zu
sensibilisieren als auch, darauf aufbauend, zu qualifizieren. Und auch Personalverantwortliche sind nach Aussage der Interviewperson wichtige Akteure, die es
fr die Umsetzung eines Vorhabens zu gewinnen gilt. Da diese in vielen Unternehmen allerdings hufig nur fr kurze Zeit beschftigt sind, sei kaum eine mittel- bis langfristige Planung mglich wie sie z.B. fr die Etablierung eines Gesundheits- oder Eingliederungsmanagements bentigt wird. Denn fr eine erfolgreiche Einfhrung mssten Manahmen nach ihrer Implementierung auch
fortgefhrt werden bzw. fortfhrbar sein. Kommt hingegen ein neuer Personalverantwortlicher, der die begonnenen Aktivitten nicht untersttzt, wrde alles
wieder kippen.
48
Ein weiteres Problem besteht der IG-Metall zufolge darin, dass es momentan
generell nicht leicht sei, das Thema Gesundheit in die Betriebe hineinzutragen; dies insbesondere in der Automobil- und IT-Branche. Denn wenn hier z.B.
um Entgeltzahlungen, Standortsicherung oder Verhinderung von weiterem Outsourcing gerungen wird, stehen fr die dortigen Akteure andere Sorgen auf der
Tagesordnung als ber Gesundheitsaktivitten nachzudenken. Dennoch, so die
Interviewperson, msse es auch ein Ziel der Gewerkschaften sein, die Thematik
noch strker in den Tarifbereich zu bringen.
Grundstzlich wurden Bonussysteme
45
als eine gute Mglichkeit angesehen,
um Betriebe zu einem greren Gesundheitsengagement zu animieren (Ich

wsste momentan kein Alternativmodell). Hinsichtlich ihrer Wirksamkeit hie
es jedoch, dass sie schlielich ein Instrument wren, mit dem erst jetzt die ersten Erfahrungen gesammelt werden.
4.1.3. Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer

Auf die Frage nach der Prsenz des demographischen Wandels in der IGMetall, entgegnete die Interviewperson, dass sowohl dieser als auch die lteren
Arbeitnehmer bereits seit lngerem aktuelle Themen seien; wissend, Belegschaften altern, wissend, dass der Altersdurchschnitt in den Unternehmen ()
recht hoch ist, und dass vor diesem Hintergrund auch die Gewerkschaften in
der Verantwortung stehen, hierauf reagieren zu mssen. So sei das Ziel bis zu
einem Alter von 65 Jahren arbeiten zu knnen und danach gesund in Rente zu
gehen, ein zentrales Anliegen der Gewerkschaften.
Um zu illustrieren, inwiefern ltere Arbeitnehmer daher auch im institutseigenen Seminarangebot Beachtung finden, wurden drei Beispiele angefhrt: Als
erstes das Seminar Runter mit dem Dauerstress, in dem es insbesondere darum geht, Mglichkeiten im Rahmen des Arbeitsschutzgesetzes zu identifizieren,
um Arbeitsbedingungen gesundheitsfrderlicher zu gestalten. Als zweites Beispiel wurde der letztjhrige Workshop Betriebliches Eingliederungsmanage-
ment Neue Wege der Gesundheits- und Beschftigungssicherung lterer ArbeitnehmerInnen angefhrt und als drittes das Projekt gute Arbeit, in dem
ltere Arbeitnehmer unter der berschrift Alternsgerechte und lernfrderliche
Gestaltung der Arbeit thematisiert werden.
Obschon sich die IG-Metall selbst als wichtigen Akteur versteht, das Thema
der alternden Belegschaften voranzubringen, stellte sie gleichwohl auch die
45
Malussysteme wurden als nicht sinnvoll erachtet.
49
Verantwortung der Betriebe heraus. Begrndet wurde dies damit, dass schlielich auch betriebliche Strukturen gefunden bzw. gesetzt werden mssten, um
z.B. ein betriebliches Eingliederungs- oder Gesundheitsmanagement zu installieren; und dies sei nur in einer gemeinsamen Aktion mglich.
Auf die Frage, ob in den Betrieben ihrer Einschtzung nach eine Notwendigkeit gesehen wird, auf den demographischen Wandel zu reagieren, kam die Erwiderung, dass die Grobetriebe gerade in der Automobilbranche46 bei diesem Thema schon sehr weit seien. In den KMU wurde hingegen noch klarer
Handlungsbedarf gesehen, das Thema strker hervorzuheben. So gelte es hier
zunchst zu analysieren, inwieweit berhaupt ein Wissen um die Notwendigkeit
zu einer solchen Auseinandersetzung besteht. Daran anschlieend sollte nach
tragfhigen Konzepten fr Kleinbetriebe gesucht werden. Die Verantwortung
hierfr sah man sowohl bei sich selbst, also bei den Gewerkschaften, als auch
bei den Sozialversicherungen.
Als Positiv-Beispiel eines Unternehmens, das speziell auf seine alternde Belegschaftsstruktur reagiert hat, wurde das Unternehmen Vetter genannt. Auslser der dortigen Initiative war die Konstatierung eines hohen Altersdurchschnitts und Krankenstands der Belegschaft einhergehend mit der Feststellung,
Probleme bei der Rekrutierung von qualifizierten Nachwuchskrften wahrzunehmen.
Begonnen wurde zunchst mit einer Arbeitsplatzanalyse, durch die zutage
kam, dass gerade ltere Arbeitnehmer bereits seit Jahren an Arbeitspltzen mit
krperlichen besonders hohen Belastungen arbeiteten, wohingegen die Jngeren eher an technisch anspruchsvolleren und damit in der Regel krperlich
weniger belasteten Pltzen ttig waren.47 Als Konsequenz dieser Analyse wurde schlielich eine Qualifizierung der lteren Arbeitnehmer vorgenommen, um
eine Rotation unter den Mitarbeitern zu ermglichen.
Grundstzlich hie es zur Job-Rotation, dass ihre Realisierung sowohl von Seiten der Unternehmensfhrung als auch der Arbeitnehmer ein Umdenken erfordert. Fr Letztere dahingehend, nicht ber einen Zeitraum von 20, 30 Jahren an
einem Arbeitsplatz verweilen zu wollen, sondern auch zuzustimmen und sich
darauf einzustellen, innerhalb einer Firma die Ttigkeiten zu wechseln.
46
(z.B. bei Ford, Opel Eisenach oder BMW Regensburg)

Das Verteilungsmuster sah die Interviewperson als typisch dafr, dass noch immer jngeren
Arbeitnehmern technisch neue Arbeitsanforderungen eher zugetraut werden und gegenber der
Lernfhigkeit lterer nach wie vor Vorurteile bestehen.
47
4. Ergebnisse BKK-Bundesverband
50
4.2. BKK-Bundesverband
An dem Interview mit dem BKK-Bundesverband (Essen) waren zwei Personen
beteiligt. Eine von ihnen sprach fr den Bereich Rehabilitation und Pflegeversicherung und die zweite fr das Ressort Betriebliche Gesundheitsfrderung
einschlielich Kooperationen mit der Unfallversicherung.
Auf die Frage nach bestehenden Kooperationen mit anderen Sozialversicherungstrgern entgegneten die Interviewpersonen, dass die BKK an einigen Kooperationen auf Bundesebene beteiligt sei; bspw. an dem Deutschen Netzwerk
fr Betriebliche Gesundheitsfrderung, der Initiative Gesundheit und Arbeit
(IGA) sowie der Bundesarbeitsgemeinschaft fr Rehabilitation (BAR). Mit der
GUV fhre man auerdem zahlreiche gemeinsame Projekte der betrieblichen
Gesundheitsfrderung und Prvention durch. Einschrnkend wurde hierzu jedoch eingerumt, dass die Umsetzung gemeinsamer Modellprojekte in der Praxis eher selten gelinge.
Ihre Zusammenarbeit auf Bundesebene mit GRV und GUV stuften die Interviewpartner der BKK insgesamt als positiv ein. Dennoch erklrten sie bezglich
der Notwendigkeit zum Ausbau von Kooperationen, dass die Zusammenarbeit
zwischen den Trgern besser laufen sollte; im Prinzip in allen Bereichen. Gerade auf regionaler Ebene, so einer der BKK-Vertreter, sei allerdings auch vieles
personenbezogen. Daher liefen Sachen in Bereichen erfolgreich, in denen man
sich gut kennt, in anderen Bereichen wrden sie dagegen eher scheitern.
Woran eine Zusammenarbeit am hufigsten scheitert, knne man nur schwer
ausmachen; insgesamt sei aber alles eine Frage des Geldes. Z.B. wren berlegungen zur Aufteilung von Versicherten-Kosten auf mehrere Trger in dem
einen oder anderen Fall berlegenswert,48 doch habe die Erfahrung gezeigt, dass
dies nicht funktioniert. Den Grund sahen die BKK-Vertreter vornehmlich in den
fehlenden finanziellen Ressourcen der Sozialversicherungen, in Konsequenz derer jeder froh ist, Leistungen an einen anderen Trger abgeben zu knnen. Insgesamt stellten sie schlielich fest: Je knapper die Kassen, umso schwieriger
die Zusammenarbeit.
Dennoch wurden auch Vorteile geuert, die eine Trger-Zusammenarbeit
bieten kann: Wrden z.B. Betriebe, Unfallversicherung und Krankenversiche-
48
Generell wird hierzu jedoch keine Notwendigkeit gesehen.
51
rung gemeinsame Projekte der betrieblichen Gesundheitsfrderung durchfhren, knnte evtl. mehr Konstanz und eine lngere Dauer der Manahmen erreicht werden. Schwierigkeiten solcher gemeinsamen Aktionen lgen jedoch in
den verschiedenen Zustndigkeiten; wobei diese fr einen Betrieb bereits dann
beginnen, wenn er mit einem Vorhaben zur GUV geht, diese ihn aber an die
GKV verweist, weil sie selber die geplanten Manahmen nicht durchfhren darf.
Ob es als Konsequenz allerdings sinnvoller ist, alle Leistungen einem alleinigen Trger zuzuordnen, wurde eher bezweifelt. (Jeder Sozialleistungstrger hat
halt seine Aufgaben. Sonst htten wir fr alles einen einzigen. Ob das jedoch
besser wre, wage ich zu bezweifeln.)
Grundstzlich uerten sich die Interviewpartner zum gegliederten Versicherungssystem wie folgt: Es ist ja eigentlich auch gut geregelt, wenn () der Sozialversicherungstrger, der die Folgen zu tragen hat, auch die Leistung erbringen soll, um die Folgen abzuwenden. Die Problematik entstehe nur dann,
wenn sich an diesen Grundsatz nicht gehalten werde. Denn kme ein Sozialleistungstrger seinen Pflichten nicht nach, ginge dies fast immer zu Lasten der
Versicherten.
Groen Verbesserungsbedarf sah die BKK diesbezglich im Reha-Bereich; und
hier besonders beim Engagement der Rentenversicherung: Natrlich msste
sich die Rentenversicherung aus unserer Sicht hier viel strker engagieren.
Denn die Tatsache, dass viele Personen zwei bis vier Jahre vor ihrer Frhberentung keine Reha-Leistung bekommen haben, zeige, dass von Seiten der Rentenversicherung in diesem Bereich bisher noch relativ wenig gemacht werde fr die
lteren Arbeitnehmer.
Auch die Hrden zur Genehmigung einer stufenweisen Wiedereingliederung
htte die Rentenversicherung so hoch gehngt, dass sie folglich so gut wie keine
Manahmen durchfhrt. Die Krankenversicherung hingegen mache stufenweise
Wiedereingliederung bereits seit 30 Jahren. Grundstzlich knne es jedoch nicht
sein, so einer der Interviewten, dass die Krankenversicherung Leistungen und
Manahmen bernimmt, die in einen anderen Sozialleistungsbereich fallen;
wenn, dann msste die Politik der Krankenversicherung die gesamte medizinische Rehabilitation bertragen.
Ein weiterer Kritikpunkt in Sachen Rehabilitation betraf die Ablehnung und
Weiterleitung von Reha-Antrgen seitens der GRV. Denn vor dem Hintergrund,
dass die Rentenversicherung durch die Krankenkassen immer einen Ausfallbrgen habe, sitze diese bei abgelehnten bzw. weitergeleiteten Antrgen stets auf
der sicheren Seite. Als Beispiel wurde der Reha-Sport angefhrt, den die Rentenversicherung nicht lnger als fr ein halbes Jahr genehmigt; (egal, in welchem Zustand sich (der Versicherte) befindet). Da hieran anschlieend die
Krankenversicherung eintritt (in der Vergangenheit manchmal lebenslang), be-
52
fnde sich die Rentenversicherung in einer komfortablen Situation. Kme die

Krankenversicherung hingegen ebenfalls auf die Idee, Finanzierungsgrenzen
aufzuerlegen, meldeten sich sofort Politik und Behindertenverbnde zu Wort
und die Krankenversicherung wrde ihr Vorhaben nicht lange durchhalten knnen wohingegen die Rentenversicherung sich keine Sorgen machen bruchte,
da ihr Versicherter trotzdem versorgt wird.
Bezglich des eigenen Reha-Engagements hie es, dass die GKV insbesondere
fr ltere Arbeitnehmer bereits relativ viel mache; immer vor dem Hintergrund,
dass bei einem Groteil der Reha-Flle die Erwerbsfhigkeit gefhrdet ist und
die Zustndigkeit hierfr eigentlich nicht bei der Kranken-, sondern bei der Rentenversicherung liegt. Grund dafr, dass solche Flle dennoch bernommen
werden, sei der finanzielle Vorteil, den eine Krankenkasse davon hat, wenn ihre
Versicherten in einem Beschftigungsverhltnis stehen. Eine Notwendigkeit zu
einem noch weiteren Ausbau des eigenen Engagements wurde folglich nicht
gesehen.
Im Zusammenhang mit Anreizsystemen wurde whrend des Interviews vornehmlich ber Mglichkeiten zur Motivation von Unternehmen gesprochen,
sich strker fr die Gesunderhaltung ihrer lteren Mitarbeiter zu engagieren:
Grundstzlich hie es hierzu, dass es fr Betriebe optimal wre, wenn sie die
Mglichkeit htten, Probleme mit (gesundheitlich beeintrchtigten) Arbeitnehmern an die Sozialversicherungen weiterzugeben: Ich glaube, Betriebe wren
immer dankbar, wenn die Sozialversicherungstrger () dafr sorgen, dass ihre
Arbeitnehmer weiter beschftigt bleiben und sie selber damit nichts zu tun haben.49 Wrde dies tatschlich funktionieren, lgen auch die Anreize fr die
Sozialversicherungen auf der Hand: Dann habe ich mehr Personen, die arbeiten
als Personen, die Leistungen in Anspruch nehmen und dann spart auch jeder
Sozialversicherungstrger.
Konkret nach ihrer Meinung zu finanziellen Bonussystemen befragt, wurden
diese von den BKK-Vertretern insgesamt als ein erfolgversprechendes Instrument beurteilt. Etwas skeptisch war man jedoch hinsichtlich der Nachhaltigkeit.
So bliebe abzuwarten, ob Erfolge auch ber einen lngeren Zeitraum aufrechtzuerhalten sind.
Bezogen auf den Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung wurde an-
49
Das wre den Betrieben mehr wert als ein finanzieller Anreiz.
53
gefhrt, dass es BKKn gebe, die mit Bonusmodellen arbeiten. Wie erfolgreich
diese sind, konnte whrend des Interviews noch nicht abgeschtzt werden, da
die Evaluation erst begonnen hatte; erste Ergebnisse sollen aber aller Voraussicht nach Ende des Jahres vorliegen.
Als generelles Problem von Bonusmodellen wurde angefhrt, dass sie in der
Krankenversicherung kostenneutral laufen sollen.50 Zur Verdeutlichung nannten
die Interviewpartner das Beispiel von Manahmen zur Senkung des Krankenstands: Werden diese durchgefhrt, mssen die hierdurch eingesparten Kosten mit dem Bonus deckungsgleich sein. Dafr muss allerdings auch erst einmal
ein Nachweis gefhrt werden. Seien Effektivittsnachweise von Anti-RaucherManahmen hierbei noch relativ gut machbar, wrden sie bei Bewegungsmanahmen schon schwieriger; so einer der Interviewten. Hinzu komme die Problematik, dass auch Krankenkassen in Haushaltsjahren denken wrden, der
Nutzen von Manahmen allerdings auch manchmal mehrere (Haushalts-) Jahre
auf sich warten lassen kann. Senkungen des Krankenstandes seien z.B. eher selten bereits innerhalb des ersten halben Jahres realisierbar.

Auf die Frage nach dem inhaltlichen Stellenwert des demographischen Wandels generell in den Sozialversicherungen und speziell in der betrieblichen Krankenversicherung wurde die Beobachtung geuert, dass immer mehr Sozialversicherungen den demographischen Wandel fr sich entdecken". Einschrnkend
hierzu hie es jedoch, dass die Thematik noch eher von bergeordneter Interessenlage wre. Vollends auf sich selbst zurckgespiegelt sei er wahrscheinlich
noch von keiner Institution, auch noch nicht von den BKKn.
Bezogen auf den betrieblichen Sektor hie es, dass sich die Unternehmen auf
eine Alterung ihrer Arbeitnehmerschaft einstellen mssen (ob sie es wollen
oder nicht). Denn wird das Renteneinstiegsalter hoch gesetzt, werden Arbeitnehmer es sich aufgrund der hohen Abschlge und der niedrigen Erwerbsunfhigkeitsrente kaum erlauben knnen z.B. mit 63 anstatt mit 67 Jahren in Rente
zu gehen. Und da es auf der anderen Seite auch fr Betriebe teuer wird, ltere
Arbeitnehmer ohne weiteres in den Vorruhestand zu entlassen, wrden beide
Faktoren dazu fhren, dass das Durchschnittsalter der Belegschaften ansteigt.
Wenngleich sie momentan noch den Eindruck haben, dass Unternehmen keinen konkreten Handlungsbedarf sehen, spezielle Manahmen fr ihre lteren
50
Aus diesem Grund hat das BVA das Bonusmodell der AOK-Niedersachsen als fr die BKK nicht
rechtens erklrt; der Finanzaufwand sei zu gro.
54
Mitarbeiter zu ergreifen, wird sich dies in Zukunft doch ndern, so ihre Prognose. Den Grund fr eine zunehmende Bereitschaft sahen sie schlielich darin,
dass ein Betrieb trotz hohen Durchschnittsalters der Belegschaft weiterhin
auf gute Geschftsergebnisse setzt. Als Anreiz zur Vernderung knne man
den demographischen Wandel allerdings nicht bezeichnen, da das vernderte
Verhalten eher als Pflichtbung einzustufen sei, als dass es freiwillig geschehe.
Bezglich des Stellenwerts lterer Arbeitnehmer bei BGF-Manahmen seitens
der BKK hie es, dass diese selbstverstndlich stets mit eingeschlossen seien, es
aber noch keine speziellen Aktionen mit dem Fokus ltere gab.51 Doch selbst
wenn Manahmen nicht speziell auf ltere Arbeitnehmer ausgerichtet sind,
wrde der Fokus hufig auf ihnen liegen, weil sie in manchen Branchen mittlerweile einen wachsenden Anteil an den Beschftigten ausmachen.
Auf die Frage, ob sie eine Notwendigkeit fr die BKK sehen, ihren Leistungskatalog um spezifische Manahmen fr ltere Arbeitnehmer zu erweitern, wurde entgegnet, dass sie es als wichtig empfinden, bestehende Angebote zu vervielfltigen. Jedoch sollten dabei nicht ausschlielich ltere im Berufsleben fokussiert werden, sondern auch diejenigen, die aus dem Arbeitsprozess bereits
ausgetreten sind.
51
Als Ausnahme wurde eine Kooperation zwischen einer BKK, einer Berufsgenossenschaft und
einem Betrieb in Neuwied angefhrt, bei der aufgrund der speziellen betrieblichen Verhltnisse,
die lteren Arbeitnehmer auch im Zentrum des Interesses stehen.
4. Ergebnisse LVA-Westfalen
55
4.3. Landesversicherungsanstalt (LVA) Westfalen

Das Interview mit der LVA-Westfalen wurde in der Geschftsstelle in Mnster
mit insgesamt drei Personen aus der Abteilung fr Rehabilitation durchgefhrt.
Der Frage nach bestehenden Kooperationen sind die Interviewpartner der
LVA-Westfalen mit zahlreichen Beispielnennungen entgegnet, von denen hier
nur einige genannt werden sollen. So haben sie z.B. angefhrt, dass bereits seit
den 50er oder 60er Jahren halbjhrliche Treffen mit den GKV-Spitzenverbnden
in Westfalen stattfinden, um aktuelle Themen zu besprechen und dass sich
ebenfalls im Halbjahres-Rhythmus mit der LVA-Rheinprovinz und der Bundesknappschaft zusammengesetzt wird. Darber hinaus finden laufend gemeinsame
Schulungen fr Sachbearbeiter und Reha-Fachberater im Rahmen des VDR und
BAR statt, bei denen jhrlich zahlreiche Mitarbeiter der verschiedenen Versicherungszweige zusammenkommen und sich rege austauschen.
Bezglich konkreter Kooperationsvereinbarungen wurde berichtet, dass es auf
regionaler Ebene laufend kleine Vereinbarungen gibt. Als konkretes Beispiel
nannten die Interviewpartner das ehemalige Projekt Frh-Reha, das nach Angaben der LVA allerdings nicht sehr erfolgreich verlief. ber die Grnde wurde
whrend des Interviews nicht weiter gesprochen.
Grundstzlich hie es, dass der Wille zur Kooperation mit den Krankenkassen
und mit den anderen Trgern vorhanden sei; wobei er seine Grenzen manchmal
auch im finanziellen Bereich finden wrde. Denn bekanntlich habe jeder Trger
finanzielle Probleme und alle wrden daher darauf achten, den Rahmen ihrer
finanziellen Mglichkeiten nicht zu berreizen.
Nach ihrer Zusammenarbeit mit anderen Rehabilitationstrgern im Rahmen
der Gewhrung und Weiterleitung von Reha-Antrgen gefragt, waren sich die
Interviewpartner einig, dass insbesondere die Einfhrung des 14 SGB IX fr
die Versicherten groe Vorteile mit sich gebracht habe: Frher sind die Antr-
ge bei einem Trger einfach liegen geblieben, wenn dieser nichts damit anzufangen wusste. Heute geht das nicht mehr. Der muss das an einen anderen weitergeben und dieser andere muss innerhalb krzester Zeit eine Entscheidung
treffen. () Frher hat man das einfach liegen gelassen; insofern ist dieses Problem weitestgehend eliminiert.
Bei der Frage, inwiefern sich der 14 SGB IX auf ihre Kooperation mit den
Krankenkassen auswirke, gab eine Person zu bedenken, dass der Paragraph einerseits die Zustndigkeiten zwar einfacher regelt und er fr den Versicherten
auch ein groer Vorteil ist. Andererseits knne er aber Kooperationen auch be-
56
hindern, weil man Flle abgibt und allenfalls noch ein Erstattungsanspruch zu
erwarten ist. Dem entgegnete der zweite Interviewpartner jedoch, dass man
hiermit nicht sagen knne, Antrge wrden vom einen auf den anderen Trger
geschoben. Gerechtfertigt hat er seinen Einwand damit, dass die Krankenkassen
immer auch Begrndungen fr die an sie weitergeleiteten Flle einfordern und
alle Beteiligten bei ihnen damit relativ gut zurechtkommen. Probleme gab es
seiner Erfahrung nach bisher nur mit solchen Fllen, bei denen die Trgerzustndigkeit nicht konkret auszumachen war und die Frage letztlich lautete, ob
die Gesellschaft berhaupt bereit sei, fr eine solche Leistung aufzukommen.
Von beiden Personen wurde schlielich besttigt, dass es in diesem Zusammenhang weder Probleme mit der Arbeitsverwaltung noch mit den Krankenkassen gebe. Mit Letzterer wurde sich zudem darauf geeinigt, dass bei Fllen, in
denen erst nach drei bis vier Monaten die Zustndigkeit absehbar ist, entweder
die LVA oder die Krankenkasse vorlufig bewilligt und das Geld spter ggf. erstattet wird.
Generell liege das Problem daher nicht im gegliederten System, sondern in
den fehlenden finanziellen Mitteln: D.h. welcher Trger auch immer die Leistungen erbringen soll, der Versicherte wird immer an Grenzen stoen.
Angesprochen auf ihre Meinung zu gemeinsamen Finanzierungsmodalitten
wurde der Standpunkt vertreten, dass es diese bis Mitte der 1970er Jahre gab,
der Gesetzgeber dann aber bewusst und zu Recht hiervon abgerckt sei.
Alles in allem wurde von Seiten der LVA schlielich betont, dass gerade in der
Zusammenarbeit mit der GKV sowohl auf regionaler als auch auf berregionaler
Ebene sehr enge Kontakte bestehen und die gegenseitigen Meinungen ebenfalls sehr gut bekannt sind. Mit ihrem zweiten Hauptpartner, der Arbeitsverwaltung, gebe es ebenso viele Gesprche und Vereinbarungen. Einzig mit der
GUV habe die LVA an Hand von Einzelfllen nur sporadisch zu tun.
Eine weitere Anmerkung zum Thema Kooperation bestand darin, dass vieles
an Zusammenarbeit auch ablaufe, ohne dass genau bekannt sei, ob berhaupt
konkrete Kooperationsvereinbarungen bestehen. (Es entwickelt sich einfach,
diese Zusammenarbeit.) Auch im individuellen Fall schliee man sich z.B. bei
Leistungen fr Schwerbehinderte mit dem Landschaftsverband kurz und berlege gemeinsam, wer welche Leistung erbringen knne. Der Erfahrung nach laufe
dies in der Regel problemlos.
Als Beispiel einer sehr guten Zusammenarbeit zwischen allen Trgern wurde
ein Betrieb in Dortmund angefhrt, der beim Auftreten einer Rckenmarksver-
57
letzung stets eine sog. Reha-Kommission52 an einem runden Tisch zusammenkommen lsst, um das weitere Vorgehen zu besprechen. Einschrnkend
wurde jedoch darauf hingewiesen, dass sich ein solches Beispiel aufgrund des
organisatorischen Aufwands nicht auf alle Antragssteller bertragen lasse. So
wird die LVA an diesem Projekt zwar festhalten, doch msse das eigene Engagement auch immer im Sinne der Verhltnismigkeit abgewogen werden. Dem
komme hinzu, dass runde Tische generell in einem frhen Reha-Stadium sinnvoll sein knnen, diese fr die LVA in einem bereits fortgeschrittenen Stadium
hingegen nicht das Mittel der Wahl darstellen.
Dass runde Tische auerdem auch in einem frhen Reha-Stadium nicht
zwingend notwendig sind, begrndeten die Interviewpartner damit, dass sich
die LVA ohnehin bemhe, vor Ort mittels ihrer Reha-Fachberater gezielt vorzugehen; z.B. indem sich mit dem Arbeitsamt oder der betrieblichen Vertrauensperson fr Schwerbehinderte kurzgeschlossen wird. Gefragt nach der Qualitt
ihrer dortigen Arbeit wurde diese als relativ gut bezeichnet. Natrlich wrden
auch Fehler gemacht und es gbe Schludrigkeiten, doch htte dies damit zutun, dass solche Dinge stets von den jeweiligen Personen abhingen.
Hinsichtlich des momentanen Verbesserungsbedarfs an Kooperationen im
Reha-Prozess wurde klar herausgestellt, dass es einen solchen nicht bei der
Schnittstelle GKV/GRV gibt, sondern bei den Schnittstellen kassenrztliche Versorgung/GRV sowie Betrieb/GRV; also bei der Einleitung der Reha. Sobald jemand in den Reha-Prozess integriert ist, laufe die Zusammenarbeit recht gut.
Und weiter: Im Zugang zur Reha, da muss mehr passieren. Es muss einfach die
Kooperation da sein, die die vorhandenen Flle aufdeckt.
In den Betrieben wird das Problem v.a. darin gesehen, dass Arbeitnehmer mit
gesundheitlichen Problemen hufig zu lange vor sich hin dmpeln, ehe eine
Reha-Manahme eingeleitet wird. So wird sich gewnscht, rechtzeitig zu wissen, bei welchen Arbeitnehmern in den einzelnen Betrieben Reha-Bedarf besteht (v.a. auch bei den lteren Arbeitnehmern).
hnliches gelte fr den auerbetrieblichen Bereich: Statt wie bisher Versicherte erst ein halbes oder dreiviertel Jahr ambulant vom Hauarzt oder Orthopden behandeln zu lassen, sollten die rzte sptestens nach 6 Wochen ber
die Einleitung einer Reha-Manahme nachdenken und eine solche bei Bedarf
initiieren.
Um das Problem des Reha-Zugangs lsen zu knnen, sprich: tatschlich an
die richtigen Personen in der richtigen Zeit heranzukommen, sieht die LVA-
52
bestehend aus dem Betroffenen, aus rzten, Sozialarbeitern, Familienmitgliedern und dem
Arbeitgeber
58
Westfalen insbesondere die Haus- und Betriebsrzte in der Verantwortung, ihr

Reha-Verstndnis zu erweitern und zuknftig strker ihrer Koordinierungsfunktion zur Einleitung einer Reha-Manahme gerecht zu werden. So sollten z.B. die
Hausrzte nicht den Anspruch haben, alles persnlich zu regeln, sondern stattdessen ihre Patienten fr das weitere Vorgehen an eine Servicestelle verweisen.
Eine weitere Problematik sieht die LVA in der beruflichen Wiedereingliede-
rung lterer Arbeitnehmer im Anschluss an eine Reha-Manahme. Hinsichtlich

des eigenen Engagements in diesem Bereich wurde angefhrt, dass die Rentenversicherung den Fcher an Mglichkeiten in der beruflichen Rehabilitation bereits umfassend ausnutze; gleiches gelte fr die stufenweise Wiedereingliederung und die Frh-Reha (Was getan werden kann, glaube ich, wird getan. Viel
mehr ist da nicht machbar.). Problematisch werde es jedoch und hier sei man
ganz schnell wenn ein Betrieb keine Weiterbeschftigungsmglichkeit mehr
fr seinen Arbeitnehmer sieht. So habe die Erfahrung gezeigt, dass eine lngerfristige Krankheit fr einen Betrieb sehr hufig ein willkommener Anlass war,
sich von seinem Arbeitnehmer zu trennen. Ist dies der Fall, stelle sich fr die
LVA letztlich immer die Frage, was sie fr den Betroffenen berhaupt noch tun
kann.
Beim Stichwort Umschulung gaben die Interviewpartner zu Bedenken, dass
eine solche in der Regel drei Jahre dauert und der ltere Arbeitnehmer danach
bei seinen Bewerbungen stets mit jungen, ebenfalls frisch ausgebildeten, Berufsanfngern zusammentreffe.53 Selbst wenn die Rentenversicherung die Betriebe bei einer Entscheidung zugunsten des lteren Bewerbers noch finanziell
untersttzt, entschieden sich die Betriebe in der Regel trotzdem fr den jngeren. Wrden die Betriebe hingegen ihr (Einstellungs- und Beschftigungs-) Verhalten lteren Arbeitnehmern gegenber ndern, wrden auch die Mglichkeiten der LVA wieder anders aussehen, so die Interviewpartner.
Insbesondere die EU-Osterweiterung vor Augen wird eine solche Kehrtwende
jedoch als eher unrealistisch eingestuft. So sei eher die Bereitschaft der Betriebe
zu beobachten, neue und zum Teil kostengnstigere Arbeitnehmer einzustellen, als eigene ltere Arbeitnehmer zu halten. Ob demzufolge der demographische Wandel als solcher zuknftig fr die Betriebe einen Anreiz darstellt, sich
strker fr ihre lteren Mitarbeiter zu engagieren, scheint nach Auffassung der
LVA-Vertreter eher fraglich.
Dennoch gebe es Bereiche, in denen sich mittlerweile Projekte zur Weiterbeschftigung lterer Arbeitnehmer entwickeln: z.B. im Handwerk sowie in einigen
53
Es konkurriert immer der jngere, der seine Ausbildung gerade absolviert hat () mit dem
lteren Arbeitnehmer als Berufseinsteiger; der aber mit seinen Krankheiten und Beschwerden.
59
Klein- und Mittelstndischen Unternehmen (KMU). Dadurch, dass dort langsam

der Nachwuchs ausbleibt und pltzlich Fachkrfte fehlen, wrden Gesprche
darber entstehen, wie und mit welchen betrieblichen Konsequenzen es mglich ist, einen lteren Mitarbeiter weiterzubeschftigen. Nur ist das viel schwieriger als man denkt. Denn gerade bei kleineren Betrieben stelle sich die Weiterbeschftigung eines leistungsgewandelten Mitarbeiters aufgrund der begrenzten Kapazitt als besonders schwierig dar. So gebe es fr innerbetriebliche
Schulungen zwar mittlerweile klare Programme und Modulschulungen in Zusammenarbeit mit Betrieben, nur seien diesbezglich erfolgreiche Beispiele
nicht die groen Zahlen.
Grundstzlich wurde von der LVA zum Thema Kooperation noch der
Wunsch geuert, zuknftig mehr Initiative seitens der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen zu sehen. Die Problematik mit den Gewerkschaften
insbesondere mit den Betriebsrten bestnde nur darin, dass sich diese sehr
stark auf die eigenen Leute im Betrieb beschrnkten, gerade die LVA aber daran
interessiert sei, die Personen auerhalb des Systems wieder in die Betriebe zu
integrieren.
Die Frage, ob sie glauben, dass Betriebe generell noch aufmerksamer auf bestehende Angebote fr die Zielgruppe der lteren Arbeitnehmer gemacht werden sollten, bejahten die Interviewpersonen der LVA. Denn bisher, so ihre Ansicht, kmen Betriebe nur dann auf sie zu, wenn sie keinen Ausweg mehr sehen;
das heit, wenn sie keine jngeren Leute mehr bekommen und dementsprechend ein Personalproblem haben. Die entscheidende Frage, die sich ein RehaTrger stellen muss, laute daher, wie man zusammen mit anderen RehaTrgern fr einen Betrieb interessant wird, damit dieser auch entsprechende
Leistungen nachfragt; z.B. fr die lteren Arbeitnehmer. Dies wiederum erfordere jedoch die Kenntnis darber, worin der Wille eines Betriebes besteht und
welchen Beitrag die Reha-Trger in diesem Zusammenhang zu leisten im Stande
sind.
Eine Mglichkeit, alle Akteure zu beteiligen, wre der LVA zufolge ein berbetriebliches Dienstleistungszentrum. Wichtig war den Interviewpersonen jedoch, dass man solche Zentren nicht auf den Reha-Bereich beschrnkt, sondern
auch Themen wie Personalberatung einbezieht; ansonsten wrde dies bei den
Betrieben auf kein Interesse stoen.
Grundstzlich hie es zum Thema Anreizsysteme, dass es nicht sinnvoll sei,
wenn sich jeder Sozialversicherungszweig einzeln an einen Betrieb wendet; besser wre hingegen, Betrieben Angebote aus einer Hand zu machen. Die Pla-
60
nungen im Rahmen des 84 SGB IX, bei denen ein Topf entstehen soll, der von
verschiedenen Trgern gespeist wird, werden von der LVA daher auch als vernnftig angesehen und folglich untersttzt.
Auf die Frage, ob sie Bonussysteme generell als ein geeignetes Instrument
einstufen wrden, um Betriebe zu einem greren Engagement in diesem Falle bei der Eingliederung zu animieren, wurde entgegnet, dass sie keine Alternative zu einem finanziellen Anreiz wssten (In diesem Geschft geht es immer
ums Geld.).
Ob die Betriebe allerdings tatschlich reagieren, wird ihrer Meinung nach von
der Hhe der ihnen in Erwartung gestellten Boni abhngen. Bezglich realistisch
mglicher Aufwendungen seitens der Sozialversicherungen wrden momentan
auf Bundesebene Gesprche gefhrt. Hieran anknpfend nach ihrer Einschtzung der Gesprchsentwicklungen befragt, erklrten die Vertreter der LVA, dass
sie zuversichtlich seien.

Auf die Frage, inwiefern die Themen demographischer Wandel und ltere
Arbeitnehmer bei der LVA Beachtung finden, entgegneten die Vertreter der
LVA, dass diese bereits seit langem inhaltlich prsente Schwerpunkte ihrer Institution sind. So wre bspw. die Wiedereingliederungsproblematik lterer Arbeitnehmer schon vor 20 Jahren mit den Reha-Fachberatern besprochen worden
und auch die Kommission zur Weiterentwicklung der beruflichen Reha habe
bereits vor 10 Jahren Vorschlge dazu erarbeitet, welche Manahmen fr diese
Personengruppe geeignet sind. Momentan sei man dabei, die Vorschlge umzusetzen.
Da es nach Auskunft der Gesprchspartner jedoch generell schwierig ist, fr
die Gruppe der lteren Arbeitnehmer etwas zu machen, zeigt sich die LVA fr
jede Gelegenheit dankbar, speziell diese Zielgruppe wieder in die Beschftigung
vermitteln zu knnen. Doch seien Beispiele, in denen es tatschlich diese Gelegenheit gibt, nur Einzelflle.
4. Ergebnisse Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften
61
4.4. Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften

Das Interview mit dem Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften (HVBG) fand in Sankt Augustin statt und wurde mit einem Experten fr den
Bereich Betriebliches Eingliederungsmanagement durchgefhrt.
Als ein Beispielbereich bestehender Kooperationen wurde von Seiten des
HVBG die betriebliche Gesundheitsfrderung angefhrt. Insbesondere vor dem
Hintergrund, dass diese als Gemeinschaftsaufgabe der GKV und GUV zu verstehen sei, gebe es z.B. Gemeinschaftsprojekte54 zur gemeinsamen DatenEvaluation bestimmter Krankheitsbilder. Ziel hierbei sei, berhufungen aufzudecken und durch gemeinsame Aktionen bzw. Programme arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren frhzeitig zu vermeiden. Einzelne Berufsgenossenschaften
htten auerdem die eine oder andere BGF-Vereinbarung mit den Krankenkassen getroffen, und je nachdem, wie die Berufsgenossenschaften und die
Krankenkassen das Thema aufnehmen, werde es auch weiterhin eine Expansion
dieser Aktivitten geben.
Problematisch wurde im Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung die
Krankenkassenvielfalt beurteilt. So wrden viele Unternehmer zum einen nicht
wissen, an welche Krankenversicherung sie sich wenden sollen, da ihre Mitarbeiter verschiedenen Krankenkassen angehren. Und da sich die Kassen aufgrund des bestehenden Wettbewerbes teilweise sehr verfeindet gegenberstehen, sei es fr einen Arbeitgeber zudem schwierig, bei Manahmen, die alle
Beschftigten einbeziehen sollen, auch smtliche Kassen unter einen Hut zu
bekommen.
ndern drfte sich nach Meinung des Interviewpartners hieran nur dann etwas, wenn die Arbeitgeber direkt auf die Kassen zugehen und explizit nach gemeinsamen Angeboten verlangen.
Als ein weiterer Bereich, dem sich die GUV immer strker widmet, und in
dem auch Kooperationen angestrebt werden, wurde das betriebliche Eingliede-
rungsmanagement genannt insbesondere das Schulungsangebot: Werden die

Schulungen zum Eingliederungsmanagement derzeit mit dem Bundesverband
der Unfallkassen durchgefhrt, so sollen diese zuknftig auch mit anderen Partnern im Bildungsverbund angeboten werden. Kooperationspartner sind mo-
54
insbes. mit dem Bundesverband der BKK
62
mentan bereits smtliche Berufsfrderungswerke in Deutschland, doch bestnden gute Aussichten, dass auch die GRV sich diesem Programm anschliet.
Eine weitere Mglichkeit von Kooperationen im Rahmen des Eingliederungsmanagements liegt dem HVBG zufolge in der Entwicklung gemeinsamer
Anreizsysteme fr Unternehmen; sprich: Prmien und Beitragsnachlsse von
Seiten der Sozialversicherungen. Auch hier laufen bereits Verhandlungen mit
mehreren Versicherungszweigen, Ergebnisse stnden jedoch noch aus.
Grundstzlich hie es zum betrieblichen Eingliederungsmanagement, dass
dies ein Zukunftsthema sei, dessen Erfolg erstens davon abhngt, wie frh und
wie kooperativ Betriebe das Thema aufnehmen und zweitens wie sie mit den
Sozialversicherungstrgern zusammenarbeiten. Eine weitere Erfolgsgarantie bestehe darin, das Eingliederungsmanagement mit Manahmen der betrieblichen
Gesundheitsfrderung zu verbinden.
Hinsichtlich der zuknftigen Entwicklung des Eingliederungsmanagements
wurde seitens des HVBG die Zuversicht geuert, dass das Thema immer strker
an Bedeutung gewinnen werde sowohl aufgrund der groen Anzahl ffentlichkeitswirksamer Kampagnen und Aktivitten als auch aufgrund der zunehmenden Zahl an Disability-Managern. Als weiterer Grund wurde angefhrt, dass
sowohl der diesbezgliche Druck der Arbeitgeber auf die Sozialversicherungen
ansteige als auch der des Arbeitsrechts grer werde. Denn schon jetzt wrden
z.B. weder Arbeitsgerichte noch Integrationsmter ihre Zustimmung fr krankheitsbedingte Kndigungen geben, wenn der Arbeitgeber nicht nachweist, dass
er ein betriebliches Eingliederungsmanagement eingefhrt hat.
Um zu erreichen, dass Betriebe ein betriebliches Eingliederungsmanagement
untersttzen, sei zunchst die Erkenntnis seitens der Betriebe erforderlich, dass
ihre Aufgaben nach 84 SGB IX keine rein rechtlichen, sondern auch betriebswirtschaftliche sind.55 Vorgeschlagen wurde in diesem Zusammenhang, das
Thema grundstzlich nicht nur bei Reha-Veranstaltungen zu prsentieren, sondern auch auf Veranstaltungen, bei denen es z.B. um Personalfhrung geht.
Denn vor dem Hintergrund, dass das Eingliederungsmanagement Arbeitgeberverantwortung ist, wre es wichtig, gerade auch mit Personalverantwortlichen
ins Gesprch zu kommen.
Der Schlssel bestehe schlielich darin, die Gesundheitssttte Betrieb nher ins Auge zu fassen und Betriebsnhe aufzubauen, um einen Zugang zum
Betrieb und zu den dortigen Bedrfnissen zu bekommen. Nur so knne der Betrieb nach Meinung des HVBG auch Mitverantwortung fr die soziale Sicherung
55
Und zwar insofern, als es auch die Wettbewerbsfhigkeit eines Unternehmens strkt, wenn es
sich um Mitarbeiter kmmert, die lngerfristig erkrankt sind.
63
seiner Mitarbeiter bernehmen. Und knnten Arbeitgeber tatschlich dazu bewegt werden, lngerfristig erkrankte Mitarbeiter sowohl selbstndig zu erkennen als sich auch darum zu bemhen, sie wieder in den Arbeitsprozess zu integrieren, denn wrde dies sowohl den Betrieben selber Vorteile bringen als auch
die Sozialversicherungen entlasten.
Doch nicht nur im Rahmen des betrieblichen Eingliederungsmanagements,
sondern auch generell wurde die Notwendigkeit von Kooperationen unter den
Sozialversicherungen vom HVBG gro geschrieben. Als Begrndung nannte er

zum einen die wahrzunehmenden Wnsche der Arbeitnehmer nach Sozialversicherungsleistungen aus einer Hand sowie ihren Wunsch, unter den Versicherungstrgern nicht hin und her geschoben zu werden. Zum anderen seien Kooperationen deshalb notwendig, weil Arbeitgeber bei Personalproblemen das
Bedrfnis nach einer zentralen Ansprechperson haben.
Als Positiv-Beispiel aus der Praxis, in dem speziell auf die Bedrfnisse der Arbeitgeber reagiert wurde, fhrte der HVBG ein Kooperationsprojekt der Fleischerei-BG mit den IKKn und Innungen an, im Rahmen dessen den Arbeitgebern Leistungen aus einer Hand angeboten wird egal ob Arbeits- oder private
Unflle oder Berufskrankheiten. Das Angebot des Projekts besteht dabei aus
einer Ansprechstation fr Arbeitgeber, an die sie sich wenden knnen, wenn bei
ihnen Probleme mit lngerfristig arbeitsunfhigen Arbeitnehmern auftreten.
Positiv sei, dass es in diesem Beispiel tatschlich Kooperationen in dem Sinne
gibt, wie sie funktionieren sollten. Nmlich, dass sich die Sozialversicherungen
dem Arbeitgeber zgig anbieten und sofort klren, ob ein Fall in den Aufgabenbereich der GKV oder der GUV fllt. Auch dass Trger zunchst Leistungen freinander bernehmen und im Erstattungswege Gelder wieder zurckfordern,
ohne dass der Kunde davon etwas merkt, sei ein Merkmal von Kooperationen
allgemein und speziell eines des Beispiels.
Auf die Frage, wie sie die momentane Qualitt einer solchen Zusammenarbeit
einstufen wrde, antwortete die Interviewperson: Momentan klappt das ganz
schlecht, berall. Beispiele, in denen es tatschlich funktioniert, seien die groe Ausnahme. Doch wre zu hoffen, dass Beispiele, wie jenes der FleischereiBG, auch von anderen Akteuren aufgenommen werden.
Insbesondere fr Kleinbetriebe sollte dies vornehmlich durch individuelle, auf
Regionen oder Gewerbebereiche zugeschnittene Projekte geschehen z.B. in
Form von Arbeitsgemeinschaften oder runden Tischen. In diesem Zusammenhang hatte fr den HVBG-Experten eine Region in Emden Vorbildcharakter, in
der das Gesundheitsamt die Federfhrung zur Grndung runder Tische bernommen hat. Wollte man das Emdener Beispiel auf andere Regionen bertragen, bestnde ihm zufolge die Mglichkeit, dass bspw. auch eine LVA, eine
gemeinsame Servicestelle der RV-Trger, ein Arbeitsmedizinischer Dienst oder
64
auch eine Arbeitsgemeinschaft die Federfhrungsfunktion bernimmt.

Was die zuknftige Entwicklung von Kooperationen unter den Sozialversicherungen und mit den Betrieben anbetrifft, sei man aufgrund der vorhandenen
Best-practice-Beispiele sicher, dass der Weg in Deutschland zu mehr Kooperationen fhren wird und dass zudem mehr Fortschritte in der betriebsbezogenen
Rehabilitation bzw. Dienstleistung seitens der Sozialversicherungen entwickelt
werden.
Grundstzlich prognostizierte der HVBG, dass der Betrieb in Zukunft immer
strker im Fokus von verschiedenen Aktivitten stehen wird. So seien es nicht
mehr nur Sozialversicherungen, die sich um Unternehmen und die Vermeidung
dortiger Frhberentungen bemhen, sondern auch immer mehr Reha-Kliniken
entdeckten seiner Beobachtung nach den Betrieb als Kunden. Als Beispiel wurde der Automobilkonzern Ford in Kln angefhrt, bei dem eine enge Kooperation mit einer bestimmten Reha-Klinik besteht und bei Reha-Bedarf stets eingeschaltet wird. Von den Sozialversicherungen wrde dies respektiert und akzeptiert, da dort alle Akteure an einem externen runden Tisch sitzen.
In Bezug auf finanzielle Anreiz- bzw. Prmiensysteme hie es vom HVBG zunchst, dass bereits einige Prmien-Modelle existieren. Hieran anschlieend
kam der Vorschlag, im Laufe des Jahres 2006 eine Veranstaltung zu organisieren, bei der alle Akteure zusammenkommen, um die Modelle zu bewerten und
schlielich den Arbeitgebern anzubieten.
Grundstzlich betonte der HVBG in Bezug auf Prmiensysteme, dass diese
von den Sozialversicherungen nicht isoliert, sondern gemeinsam besprochen
werden sollten. Als Grund fhrte er zum einen an, dass es Unternehmen lieber
ist, sie bekommen von mehreren Akteuren einen greren Betrag, als dass sie
von einem einzelnen nur einen geringen erhalten. Zum anderen wrden dadurch auch Kooperationen unter den einzelnen Akteuren im Rahmen ihrer
Dienstleistungen fr Arbeitgeber entstehen. So hie es weiter, dass Anreize von
den Sozialversicherungen gestalterisch zu entwickeln seien, und dass ihr Ziel
darin bestehen sollte, Unternehmen davon zu berzeugen, Mitarbeiter zu gewinnen und sie im Unternehmen zu halten.
Wichtig war dem Interviewpartner zudem, dass Anreize keine vom Staat gemachten Gesetze oder Regeln seien, und man daher nicht versuchen msse,
allen (in diesem Fall, den Betrieben) etwas berzustlpen. So knne man gerade im Zusammenhang mit dem betrieblichen Eingliederungsmanagement den
richtigen Weg nur propagieren und Mitstreiter suchen. Doch da man sowieso
nie alle werde berzeugen knnen, sollte man sich auf die konzentrieren, die
65
sich diesem Thema widmen.

Abschlieend wurde noch auf die Anreize eingegangen, mit denen der HVBG
im Rahmen des Disability Managements arbeitet. Angefhrt wurden erstens
das Angebot einer Hilfestellung zur Einfhrung eines Eingliederungsmanagements und zweitens die Gewhrleistung von Qualitt bei den Leistungen der
Disability-Manager ber das Schulungs- und Zertifizierungsangebot.

Auf die Frage, inwiefern der demographische Wandel im HVBG bisher thematisiert wird, entgegnete die Interviewperson, dass erst auf einem krzlich stattgefundenen Strategiegesprch die demographische Entwicklung zu einem
Hauptthema der Berufsgenossenschaften erklrt wurde. Auch in viele Schulungsangebote sei die Thematik bereits integriert.
Eine wichtige berlegung des HVBG sei momentan, wie Angebote im Zusammenhang mit der demographischen Entwicklung transparenter und akzeptabler fr die Unternehmen gemacht werden knnten. Um dem nher zu kommen, wurde zunchst eine Bestandsaufnahme bereits bestehender Angebote fr
ltere Arbeitnehmer gemacht (z.B. ber BGF-Programme und Schulungsmanahmen fr Mitarbeiter im Zusammenhang mit Stress am Arbeitsplatz). Die weiteren berlegungen mssten nun dahin gehen, wie Arbeitsbedingungen so verndert werden knnen, dass durch Beratungsmanahmen beruflicher Stress abgebaut wird und ltere Arbeitnehmer die darunter besonders leiden lnger
im Arbeitsprozess bleiben. Auch arbeitsrechtliche Modelle wie solche zur Lebensarbeitszeit, bei denen es darum geht, das Alter auch fr einen Betrieb richtig zu nutzen, ohne ltere abzustempeln oder aus dem Arbeitsprozess rauszudrngen, stnden zur Diskussion.
Zur Frage nach seiner Einschtzung der Prsenz des demographischen Wandels in den Unternehmen vermutete der HVBG-Vertreter, dass diese in den
Grounternehmen in jedem Fall gegeben sei. Gleichzeitig uerte er seine Beobachtung, dass der Begriff Demographie im Moment zu einem Modewort
geworden ist, auf das sich alle strzen. So sei das Thema nicht mehr nur in der
Fachwelt von Bedeutung, sondern es ginge auch durch die Boulevard-Presse
und mittlerweile htten sich sogar Unternehmensberatungen das Thema auf die
Fahnen geschrieben. Trotz alledem sei es natrlich wichtig, das Thema gerade
von Seiten der Sozialversicherungen anzugehen.
4. Ergebnisse AOK-Niedersachsen
66
4.5. AOK-Niedersachsen
Das Interview mit der AOK-Niedersachsen (Sitz in Hannover) wurde mit einem Experten fr den Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement des dort
ansssigen Instituts fr Gesundheitsconsulting durchgefhrt.
Auf die Frage nach bestehenden Kooperationen antwortete die AOKNiedersachsen, dass es bei ihr sowohl mit der gesetzlichen Rentenversicherung
als auch mit einzelnen Berufsgenossenschaften Kooperationen gebe. Mit Ersterer seien sie zwar eher punktuell (z.B. in Form von Absprachen bei Zustndigkeitsklrungen), doch bestnden auch vielfltige Rahmenvereinbarungen zwischen den beiden Trgern zur Regelung ihrer Zusammenarbeit. Darber hinaus
gebe es regelmige Treffen der Mitarbeiter aus dem Rehabilitationsbereich der
AOK und ihren Ansprechpartnern aus der GRV. Gefragt nach der Qualitt der
dortigen Zusammenarbeit, entgegnete der Interviewpartner, dass ihm nichts
Negatives bekannt sei.
Auch mit der norddeutschen Metallberufsgenossenschaft existiert seit vielen
Jahren eine Rahmenvereinbarung, in der die Zusammenarbeit (wie sie durch das
SGB V und SGB VII vorgesehen ist) konkretisiert wurde. So sei an Kooperationen zwar noch mehr wnschbar, doch gebe es bereits eine ganze Reihe von
Betrieben, in denen etwas gemeinsam gemacht wird; sei es in Form von Projekten56 oder auch gemeinsamer Datenauswertung.
Wenngleich auch die eigene Zusammenarbeit mit den Berufsgenossenschaften als gut eingestuft wurde, hie es, dass sich diese sehr stark auf Modellprojekte bzw. einzelne Pilotprojekte in Betrieben beschrnkt, die bereit sind, tatschlich mit mehreren Partnern zusammenzuarbeiten. Mangelnde Kooperation
der Sozialversicherungstrger beruhe weniger auf fehlendem Willen oder einem
entsprechendem Wunsch, sondern resultiere eher aus mangelndem diesbezglichem Kundeninteresse. Denn wenn ein Betrieb den Wunsch uert, allein mit
der Krankenversicherung zusammenarbeiten zu wollen, sei es nicht sinnvoll,
noch zwingend andere Akteure zu integrieren.
Bezglich der Notwendigkeit eines Ausbaus an Kooperationen zwischen den
einzelnen Sozialversicherungszweigen erwiderte die AOK, dass in definierten
56
Ein greres gemeinsames Projekt wurde z.B. mit der Bau-Berufsgenossenschaft Hannover
durchgefhrt.
67
Feldern bereits zusammengearbeitet werde. Wolle man einen Ausbau frdern,

so hie es weiter, muss die Zusammenarbeit ber Modellprojekte weiter erprobt werden, um den Win-Win, der bei Kooperationen hypothetisch unterstellt wird, praktisch zu unterfttern. Sei dies erfolgreich, knne man ber
eine Art von Multiplikatorensystem Kooperationen ausweiten. Generell sei man
jedoch skeptisch, wenn etwas als die Lsung verordnet wird (Ich wrde sich
das entwickeln lassen.).
Ein weiterer Aspekt, der bei Kooperationsforderungen seiner Meinung nach
Beachtung finden sollte, ist die Hhe des entstehenden Aufwands fr die beteiligten Akteure. Denn die Erfahrungen seien diesbezglich nicht nur bei der
AOK nicht immer die besten. Auch gegenber Forderungen von Seiten der
Prventionsforschung nach der Grndung runder Tische wurde sich kritisch
geuert. Als Begrndung wurde angefhrt, dass sich bei diesen in der Vergangenheit immer die Frage gestellt habe, was sich hierdurch wirklich fr diejenigen, um die es geht nmlich um die Beschftigten am Arbeitsplatz gendert
hat; so mssten besprochene Themen anschlieend auch praktisch umgesetzt
werden.
Der eigene Praxisansatz des Instituts fr Gesundheitsconsulting bestehe in
diesem Zusammenhang darin, direkt in die Betriebe hineinzugehen und dort
sowohl mit den Beschftigten als auch mit dem Management Vorgehensweisen
zu entwickeln. Und wenn sich hierbei Schnittstellen zu den Berufsgenossen-
schaften ergeben, so die AOK, dann werden diese auch genutzt, um aufkommende Fragestellungen gemeinsam zu errtern. (Das ist sinnvoll und das findet
auch statt.) Allerdings ginge so etwas nur ber persnliche Kontakte, die ber
viele Jahre wachsen mssen. Seien in Niedersachsen solche Strukturen zwar
aufgebaut, so gebe es allerdings auch Kassen, bei denen sich die Kontakte mit
den Unfallversicherungstrgern noch weniger gut darstellen.
Generell, hie es weiter, muss man daher stets hinterfragen, was an Angeboten
und an Netzwerkstrukturen vorhanden ist und wie diese tatschlich genutzt
werden. Nur knne man so etwas weder verordnen noch erwarten, dass sich
so etwas von heute auf morgen entwickelt.
Da sich das Institut fr Gesundheitsconsulting selbst als Serviceleister fr
Betriebe sieht, steht fr sie generell der Wille des Kunden, also der Betriebe, im
Vordergrund; und hier besonders der von den Werksleitern, Betriebsrten und
Personalleitern (Das sind die wichtigen Leute.).
Zu Forderungen speziell nach mehr Kooperation unter den Sozialversicherungen uerte sich der Interviewpartner dahingehend, dass er selber nicht den
Wunsch der Kunden nach mehr Kooperationen z.B. in Form von runden Tischen wahrnehme (Das ist eher eine Vorstellung von vielen Akteuren im
fachwissenschaftlichen Bereich.)
68
Gleiches gelte fr Forderungen nach (Versicherungs-)Trger bergreifenden

Angeboten fr Betriebe: In der Praxis ist es ja auch relativ selten der Fall, dass
sich die Sozialversicherungen in den Betrieben wechselseitig auf den Fen stehen. Doch selbst wenn, sei dies seiner Meinung nach in Ordnung, da ein Betrieb nicht gezwungen ist, Angebote anzunehmen. So knne er sich zunchst
die Vorschlge ansehen und wenn daraufhin der Wunsch nach gemeinsamen
Angeboten auftaucht, ggf. fragen, ob eine gemeinsame Aktion mglich wre.
Hierbei konkret auf Kooperationen mit anderen Krankenkassen angesprochen, entgegnete der Gesprchspartner: Die Betriebe werden das so machen
weil wir solche Flle ja haben dass sie vielleicht ein, zwei Mal fragen, ob wir
das nicht gemeinsam machen knnen. Und dann gibt es in dem einen oder anderen Fall auch durchaus Kooperationen der Kassen untereinander. Generell
sei eine gemeinsame Beteiligung mehrerer Kassen jedoch schwierig, weil die
Frage letztlich laute, welcher Akteur eine Motivation haben sollte, die Manahmen zu koordinieren.57
Grundstzlich hie es hierzu, dass eine gemeinsame Kassenbeteiligung in einzelnen Feldern sinnvoll sein kann (da gibt es auch einzelne Beispiele), doch
habe der Gesetzgeber von der Grundstruktur nun einmal einen Rahmen geschaffen, der die Marke Wettbewerb trgt. Und von Wettbewerbern zu verlangen, in einem Betrieb zusammenzuarbeiten, wrde nicht zwingend passen.
Von der Politik forderte der AOK-Vertreter in diesem Zusammenhang daher
eine Reflexion ihrer eigentlichen Zielsetzung: Will sie den Wettbewerb oder
will sie die Kooperation? Denn beides unter einen Hut zu bringen, das ist ein
bisschen schwierig.
Anreize zum Ausbau von Kooperationen knnten nach Meinung des Interviewpartners z.B. auf drei Wegen entstehen: 1. durch die Kommunikation guter
Beispiele, 2. durch eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda und 3. durch empirische Belege fr ein Win-Win der beteiligten Akteure:
Als Beispiel fr Letzteres wurde die Zusammenarbeit mit der GRV im Rahmen
des 84 SGB IX angefhrt. So knne eine Ausweitung der dortigen Zusammenarbeit zwar sinnvoll sein, doch um wirklich Akteure zu finden, die sich zusammenschlieen und einen gemeinsamen Nutzen in der Zusammenarbeit wahr-
57
Der Betrieb wird fragen: Warum soll ich denn alle Kassen abklappern? Die (Kasse) wird fragen: Warum soll ich jetzt die anderen koordinieren? Welchen Nutzen habe ich davon, wo doch
sowieso Wettbewerb besteht?
69
nehmen, bruchte man vorab publikumswirksame Modellprojekte, in denen

Kosten und Nutzen nachgewiesen wurden. Objektiv und theoretisch sei es zwar
einfach, eine Win-Win-Situation zu beschreiben, doch msse diese schlielich
auch praktisch erlebbar sein. Htte man allerdings solche Modellprojekte,
wirkten sich diese auch sehr motivierend auf andere Akteure aus. Bisher gbe es
im Rahmen des 84 SGB IX allerdings noch zu wenig praktische Umsetzung,
um ein Win-Win bescheinigen zu knnen.
Darber hinaus machte die AOK deutlich, dass es auch nicht gengt, wenn
sich z.B. GRV- und GKV-Trger ber eine Zusammenarbeit einig sind, die Beteiligungs-Bereitschaft der Betriebe aber fehlt.58 Um auch diese von einem Nutzen
zu berzeugen, brauche man daher Betriebe, mit denen man in einer Pilotphase
die Vorschlge ausprobiert und die Erfolge analysiert. Wrden daraufhin gute
Ergebnisse sichtbar werden, so knne man auch erwarten, dass sich hieraus
mehr entwickelt. Insgesamt, so der Interviewpartner, mssten die Dinge des
84 SGB IX jedoch zunchst einmal gelebt werden. In der Praxis findet dies
seiner Meinung nach zu wenig statt.
Fr den Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung hielt der Gesprchspartner den zweiten Aspekt, die Mund-zu-Mund-Propaganda, fr ein erfolgversprechendes Instrument, um Anreize zu setzen. So gehe die AOK-Niedersachsen
zwar auch direkt auf Betriebe zu, um ihre Leistungen anzubieten, doch kmen
auf der anderen Seite die Betriebe auch zu ihnen, weil sie von den AOKAngeboten gehrt haben. Dass heit, Betriebe haben gesehen, da kann man
etwas machen. Die haben von anderen gehrt, dass sich bspw. eine betriebliche
Intervention rechnet und dann gehen bei uns natrlich viele Anfragen ein. Genau wie auch beim Eingliederungsmanagement sei somit auch dies eine Frage
der Kommunikation und der Darstellung.
Um Betriebe noch strker zu motivieren, begonnene Manahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung auch lngerfristig durchzufhren, sei darber
hinaus eine noch weitere Verbreitung von Kosten-Nutzen-Analysen notwendig;
z.B. darber, dass nur Betriebe, die auf Dauer am Ball bleiben auch eine signifikante Absenkung des Krankenstands erreichen, wie es in einer AOK-Studie
nachgewiesen wurde. Hier sei jedoch v.a. die deutsche Wissenschaft gefragt
allen voran die Arbeitswissenschaft und die deutsche Prventionsforschung.
Denn bisher sind nach Ansicht der AOK noch zu wenig empirisch unterftterte
Ergebnisse vorhanden.59 In Amerika sei man dagegen zumindest, was die Eva-
58
Auch das wrde ich wieder von der Seite angehen, ob Betriebe das wollen.
Da msste noch viel mehr passieren. Denn nur darber kann man auch Betriebe und Akteure
gewinnen, solche Manahmen zu machen.
59
70
luation und Vermarktung verhaltensprventiver Manahmen anbetrifft deutlich weiter.

Auf die Frage, welchen inhaltlichen Stellenwert der demographische Wandel
in der AOK-Niedersachsen einnimmt, erwiderte die Interviewperson, dass dieser bei ihnen schon deshalb ein aktuelles Thema sei, weil sich die Kasse im
Bundesvergleich mit ihrer Alterspyramide bereits im Jahre 2040 befindet; das
Durchschnittsalter ihrer Versicherten also berdurchschnittlich hoch ist.
Auch das Thema ltere Arbeitnehmer werde und wurde daher v.a. im Rahmen von Schulungen, z.B. fr Personal- oder Werksleiter, immer wieder angeboten. So gebe es viele Ideen, die bereits seit langem bekannt sind und von
dem einen oder anderen Pilotunternehmen praktiziert werden.
Insgesamt habe die Erfahrung jedoch gezeigt, dass Unternehmen das Thema
ltere Arbeitnehmer immer interessiert aufnehmen, aber noch kaum praktische Erfahrungen vorhanden sind und wenig Bereitschaft gezeigt wird, Inhalte
umzusetzen. Aufgrund der demographischen Entwicklung, so die Interviewperson weiter, werde die Bereitschaft in Zukunft jedoch wachsen. Das wird sich
automatisch ergeben.
Grnde dafr, dass es heute noch relativ wenige Betriebe gibt, die tatschlich
eine systematische Reintegration von Beschftigten verfolgen, sah die AOKNiedersachsen u.a. in dem deutschen Sozialversicherungssystem, das mit seinen
Klauseln eher Lsungen begnstige, ltere Arbeitnehmer in die Frhverrentung
zu entlassen als solche, um sie im Betrieb zu halten. Mitverantwortlich sei auerdem, dass viele (auch niederschsische) Unternehmen in das osteuropischen Ausland abwandern, und in Deutschland daher weder die Bereitschaft da
sei, zustzliche Arbeitskrfte einzustellen noch ltere Arbeitnehmer lnger zu
beschftigen.
5. Diskussion Kooperationen
71
5. Diskussion
5.1. Kooperationen
Unter der Kategorie Kooperationen wurden vornehmlich Interviewaspekte
zu bisherigen Kooperationserfahrungen der Akteure, ihrer Beurteilung des Status quo bestehender Aktivitten, zur Notwendigkeit eines Kooperationsausbaus
sowie zu persnlich wahrgenommenen Kooperationshemmnissen behandelt.
Darber hinaus gaben auch einige Interviewpartner Prognosen zur zuknftigen
Entwicklung von Kooperationen ab.
5.1.1. Kooperationserfahrungen
Bezglich der jeweiligen Kooperationserfahrungen lsst sich sagen, dass jede
Institution auf mehrere Gemeinschaftsaktivitten verweisen konnte; wobei es
sich zumeist um Kooperationen auf Bundesebene handelt, die in der vorliegenden Arbeit bereits vorgestellt wurden: Die IG-Metall berichtete z.B. von ihrer
Mitgliedschaft an der INQA-Initiative und der BKK-Bundesverband von der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA) sowie der Bundesarbeitsgemeinschaft fr
Rehabilitation (BAR). Der HVBG bezog sich zudem auf Gemeinschaftsprojekte
mit der GKV im Rahmen ihres gemeinsamen Gesetzesauftrags zur Vermeidung
arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren und auch die AOK verwies darauf, dass
es zwischen ihr und der GUV vielfltige Rahmenvereinbarungen und gemeinsame Projekte (z.B. zur Datenauswertung) gibt. Zudem fhrte sie an, dass sich die
Mitarbeiter ihrer Rehabilitationsabteilung regelmig mit ihren Ansprechpartnern aus der GRV treffen.
Den umfangreichsten berblick ber ihre aktuellen Kooperationsaktivitten
gaben die Interviewpartner der LVA-Westfalen: Zum einen besttigten sie die
bereits von der AOK angefhrten Treffen der Reha-Mitarbeiter von GRV und
GKV, zum anderen berichteten sie ber ihre halbjhrlichen Besprechungen mit
der LVA-Rheinprovinz und der Bundesknappschaft. Speziell fr den Bereich der
Rehabilitation verwiesen sie auerdem auf die trgerbergreifenden Schulungen
fr Sachbearbeiter und Reha-Fachberater im Rahmen des VDR und BAR.
5.1.2. Beurteilungen des Status quo

ber die Qualitt der Kooperationen auf Bundesebene wurde sich von keinem der Interviewpartner negativ geuert; speziell die LVA-Westfalen betonte
eher im Gegenteil die Flle an bereits bestehenden Aktivitten und ihre diesbe-
72
zglich positiven Erfahrungen. Und auch der BKK-BV besttigte, dass gerade auf
der Ebene des BAR mit der GRV sehr viel gemeinsam gemacht wird bzw. auch
ihre Zusammenarbeit mit der GUV im Rahmen der IGA gut funktioniert. Einzig
hinsichtlich der Umsetzung von gemeinsamen Modellprojekten in die sptere
Praxis rumte er ein, dass dies eher selten gelingt.
Bezglich der Zusammenarbeit auf regionaler Ebene erklrte der BKK-BV,
dass diese von den dort arbeitenden Personen abhngt. Auch von LVA und
AOK wurde besttigt, dass bei Kooperationen vieles personenbezogen ist und
einiges daher sehr gut und anderes eher schlecht funktioniert; dies immer abhngig davon, welche Qualitt die persnlichen Kontakte aufweisen. Konkret
fr die Schnittstelle GUV/GKV fhrte die AOK an, dass bei ihr in Niedersachsen
gute Netzwerkstrukturen aufgebaut sind. Gleichzeitig fgte sie jedoch hinzu,
dass es ebenso Kassen gebe, bei denen sich die Kontakte zu den Unfallversicherungstrgern weniger gut darstellen.
Neben der AOK uerte sich auch die LVA positiv ber ihre Kontakte auf regionaler Ebene. So fhrte sie an, dass es laufend kleine Vereinbarungen gibt und
vieles auch abluft, ohne dass genau bekannt ist, ob konkrete Kooperationsvereinbarungen bestehen. hnlich wie in Niedersachsen hie es auch hier, dass
sich eine Zusammenarbeit einfach entwickelt.
Vom HVBG wurden die eigenen Aktivitten im Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung mit der GKV ebenfalls positiv bewertet. Gleichzeitig uerte
er sich jedoch in Bezug auf die Kooperation unter den Soziaversicherungstrgern im Allgemeinen eher kritisch: Laut HVBG sollten Kooperationen in dem
Sinne funktionieren, dass Sozialversicherungen sich dem Arbeitgeber bei Bedarf
zgig anbieten und sofort klren, welcher Akteur fr einen Versicherungsfall
zustndig ist. Auch dass Trger teilweise Leistungen fr einander bernehmen
und Gelder spter im Erstattungswege wieder zurckerstatten, ohne dass der
Kunde etwas davon merkt, ist fr ihn ein Merkmal von Kooperationen. Beispiele, in denen die Zusammenarbeit aber tatschlich in diesem Sinne funktioniert,
sind seines Erachtens eher Ausnahmen.
Die IG-Metall beanstandete insbesondere die Zusammenarbeit der Reha-
Trger. Ihrer Meinung nach lassen z.B. die schnelle und nahtlose Weiterleitung
von Reha-Leistungen sowie die Erteilung von Bescheiden nach wie vor zu wnschen brig. Von der LVA wurde dies jedoch nicht besttigt. Diese betonte
vielmehr, dass gerade durch den 14 SGB IX das Problem der mangelnden
Schnelligkeit bei der Weiterleitung von Antrgen weitestgehend beseitigt wurde.
In diesem Zusammenhang konstatierte der BKK-BV, dass sich die GRV bei
Ablehnungen und Weiterleitungen von Reha-Antrgen stets in einer komfortablen Situation befindet, da sie durch die GKV immer einen Ausfallbrgen hat.
73
Rumte einer der LVA-Vertreter zwar hiermit bereinstimmend ein, dass gerade der 14 Kooperationen auch behindern kann, entgegnete der zweite LVAVertreter jedoch, dass es falsch wre, hiermit zu sagen, Flle wrden von einem
Trger auf den anderen geschoben; denn weitergeleitete Flle mssten schlielich immer begrndet sein. Kam es in der Vergangenheit hierbei zu Problemen,
dann seiner Erfahrung nach immer nur dann, wenn die Trgerzustndigkeit nicht
eindeutig festzustellen war und die Frage letztlich lautete, ob die jeweilige Leistung berhaupt von der Gesellschaft finanziert werden sollte. Grundstzlich gebe es bei der Zusammenarbeit in diesem Bereich mit den Krankenkassen aber
keine Probleme. Vielmehr wurde noch betont, dass gerade mit der GKV sowohl
auf regionaler als auch auf berregionaler Ebene sehr enge Kontakte bestehen
und die gegenseitigen Meinungen ebenfalls sehr gut bekannt sind.
5.1.3. Notwendigkeit eines Kooperationsausbaus

Aufbauend auf ihren vorherigen Ausfhrungen sah die LVA-Westfalen den
grten Verbesserungsbedarf im Reha-Bereich nicht in der Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Reha-Trgern, sondern im Zugang zur Reha und hier
speziell in der Schnittstelle kassenrztliche Versorgung/GRV sowie Betrieb/GRV:
So hie es bezglich Ersterer, dass Patienten zu hufig ein halbes oder dreiviertel Jahr ambulant beim Hausarzt oder Orthopden in Behandlung sind, anstatt
gleich nach sptestens sechs Wochen in eine Reha-Manahme integriert zu
werden. Zur Schnittstelle Betrieb/GRV wurde analog kritisiert, dass die Einleitung einer Rehabilitation bei Arbeitnehmern mit gesundheitlichen Problemen zu
spt erfolgt. So wre es gut, schon vorzeitig zu wissen, welche Arbeitnehmer in
den einzelnen Betrieben einen Reha-Bedarf aufweisen (vor allem bei den lteren Arbeitnehmern). Weiter hie es: Es muss einfach die Kooperation da sein,
die die vorhandenen Flle aufdeckt.
Auch bei der beruflichen Wiedereingliederung sahen die LVA-Vertreter
Schwierigkeiten bei der Schnittstelle GRV/Betrieb. Anders als der Vorwurf von
Seiten des BKK-BV, ihre Hrden zur Bewilligung einer stufenweisen Wiedereingliederung seien so hoch, dass sie fast keine Manahmen durchfhrten, sah
man in der LVA die Problematik nicht in einem Angebotsmangel ihrerseits. Im
Gegenteil hie es, dass der Fcher an Mglichkeiten in der beruflichen Reha
bzw. stufenweisen Wiedereingliederung von ihnen bereits umfassend ausgenutzt wird. (Viel mehr ist da nicht machbar.) Grnde mangelnder Wiedereingliederungserfolge liegen ihrer Ansicht nach eher darin, dass Betriebe fr die
Rckkehrer keine adquaten Auffangpositionen haben bzw. sie eine lngerfristige Erkrankung ausnutzen, um sich von einem Mitarbeiter zu trennen.
Wenngleich auch das Problem im Reha-Prozess der LVA zufolge nicht in einer
mangelnden Kooperation unter den Sozialversicherungen liegt, fhrte sie trotz-
74
dem Bereiche an, in denen sie es als sinnvoll erachtet, die Zusammenarbeit unter den Trgern zu intensivieren. Als Beispiel wurde die Mglichkeit eines berbetrieblichen Dienstleistungszentrums genannt. Wichtig war den Interviewpartnern jedoch, solche Zentren nicht allein auf den Reha-Bereich zu beschrnken,
sondern auch Themen wie Personalberatung o.. einzubeziehen ansonsten
stoe dies bei Betrieben auf kein Interesse. Und auch berlegungen im Rahmen
des 84 SGB IX sollten nach Ansicht der LVA unter den Reha-Trgern gemeinsam stattfinden. So sei es besser, Betrieben gemeinschaftliche Angebote zu machen, als dass jeder Sozialversicherungszweig einzeln auf die Betriebe zugeht,
um seine Leistungen anzubieten.
Dies wurde auch vom HVBG besttigt, wobei dieser ebenso wie der BKKBV auch eine Notwendigkeit darin sah, die Zusammenarbeit der Sozialleis-
tungstrger generell zu verbessern. Als Begrndung fhrte er zum einen an, dass
Arbeitnehmer nicht von einem Trger zum anderen geschoben werden wollen,
zum anderen htten Arbeitgeber bei Arbeitnehmerproblemen das Bedrfnis
nach einer zentralen Ansprechperson.
Vorbildcharakter hatte fr den HVBG in diesem Zusammenhang ein Kooperationsprojekt der Fleischerei-BG mit den IKKn und Innungen. Denn hier werde
konkret auf die Wnsche der Arbeitgeber reagiert und ihnen eine Ansprechstation zur Verfgung gestellt, an die sich wenden knnen, wenn Probleme mit
lngerfristig AU-Kranken auftreten.
Ein weiteres Beispiel einer guten Trgerzusammenarbeit war fr den HVBG
der Automobilkonzern Ford in Kln, bei dem die Vertreter der Sozialversicherungen an einem externen runden Tisch sitzen. Und auch eine Region in
Norddeutschland, in der das Gesundheitsamt die Federfhrung ber einen
runden Tisch bernommen hat, wurde als Best-practice-Beispiel angefhrt.
Will man Letzteres auch auf andere Regionen bertragen, so kann die Federfhrung nach Auffassung des HVBG z.B. auch von einer gemeinsamen Servicestelle,
einer LVA, einem arbeitsmedizinischen Dienst oder einer anderen Arbeitsgemeinschaft bernommen werden. Wichtig ist nur, dass man sich zusammensetzt
und Kooperationen entwickelt, so der HVBG; wobei er insbesondere Arbeitsgemeinschaften und runde Tische als Kooperationsoptionen favorisierte.
Auch die LVA nannte als Best-practice-Beispiel einen runden Tisch. Bei ihnen handelte es sich um einen Betrieb in Dortmund, der beim Auftreten einer
Rckenmarksverletzung stets eine Reha-Kommission zusammenruft, die das
weitere Vorgehen bespricht. Anders als der HVBG stand die LVA runden Tischen generell jedoch etwas skeptischer gegenber. So wolle man aufgrund
der guten Erfahrungen an diesem Projekt zwar auch zuknftig festhalten, doch
wurde gleichzeitig hinzugefgt, dass solche Beispiele nicht beliebig generalisierbar sind: Schlielich seien runde Tische auch mit Aufwand verbunden und das
eigene Engagement sollte immer der Verhltnismigkeit entsprechen. Auer-
75
dem sind runde Tische auch nur in einem frhen Reha-Stadium sinnvoll, so
die LVA-Westfalen. Da ihre Reha-Fachberater sich jedoch ohnehin bemhen,
vor Ort zielgerichtet vorzugehen, seien sie auch hier nicht zwingend notwendig.
Noch skeptischer uerte sich die AOK gegenber runden Tischen: Ihrer Erfahrung nach hat sich fr sie in der Vergangenheit immer die Frage gestellt,
welchen Nutzen sie schlielich fr die Arbeitnehmer gebracht haben; denn besprochene Themen mssen konsequenterweise auch praktisch umgesetzt werden.
Und auch zu generellen Forderungen nach einer besseren Kooperation unter
den Sozialversicherungen uerte sich die AOK eher kritisch. So hie es zunchst, dass die einzelnen Sozialversicherungstrger in definierten Feldern bereits zusammenarbeiten. Will man einen diesbezglichen Ausbau frdern, ging
die Argumentation weiter, muss die Zusammenarbeit ber Modellprojekte weiter erprobt werden; und zwar um den Win-Win, der bei Kooperationen hypothetisch unterstellt wird, durch empirische Belege zu untermauern. Generell sei
man jedoch skeptisch, wenn etwas als sog. Patentlsung verordnet wird. Stattdessen wurde vorgeschlagen, Kooperationen sich frei entwickeln zu lassen.
Konkret fr den Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung hie es zudem,
dass hier zwar sicher noch mehr wnschbar ist, es aber bereits eine ganze Reihe an Betrieben gebe, in denen gemeinsame Projekte oder Datenauswertungen z.B. mit der GUV stattfinden.
Von Seiten der IG-Metall hie es noch zur Trgerzusammenarbeit, dass die
Sozialversicherungen strkeres Interesse daran zeigen sollten, welche Leistungen
schon bei einem anderen Trger erbracht wurden; schlielich wrden ihre Manahmen miteinander korrespondieren. Darber hinaus wurde vorgeschlagen,
ber gemeinsame Finanzierungsmodalitten nachzudenken (z.B. bei der stufenweisen Wiedereingliederung). Dies wurde jedoch von LVA und BKK abgelehnt.
Von Seiten der LVA wurde z.B. angefhrt, dass es die Option zur gemeinsamen
Finanzierung bis Mitte der 70er Jahre gab, der Gesetzgeber dann aber sowohl
bewusst als auch zu Recht von ihr abgerckt ist. hnlich uerte sich die BKK:
So wren berlegungen zur Aufteilung von Versichertenkosten in dem einen
oder anderen Fall vielleicht berlegenswert, doch wird hierfr generell keine
Notwendigkeit gesehen. Vielmehr sei es vom gegliederten System her prinzipiell
gut geregelt, dass derjenige Sozialleistungstrger, der die Folgen zu tragen hat,
auch die Leistungen erbringen soll, um die Folgen abzuwenden. Weiter hie es:
Jeder Sozialleistungstrger hat halt seine Aufgaben. Sonst htten wir fr alles
einen einzigen. () Ob das jedoch besser wre, wage ich zu bezweifeln.
Dennoch wurden auch vom BKK-BV Vorteile einer Zusammenarbeit mit der
GUV gesehen. Denn wrden Betriebe, Unfallversicherung und Krankenversicherung gemeinsame BGF-Projekte durchfhren, knnte man eventuell mehr Konstanz und eine lngere Dauer der Manahmen erreichen, so ihre Einschtzung.
76
Grundstzlich stellte sich whrend der gefhrten Interviews heraus, dass die
grte Notwendigkeit zu einem Ausbau von Kooperationen in der Schnittstelle
Sozialversicherung/Betrieb gesehen wurde. So hie es bspw. von der LVA, dass
es vornehmlich um die Frage geht, wie man als Reha-Trger (zusammen mit den
anderen) fr Betriebe interessant wird, damit diese verstrkt Leistungen (auch
fr ltere Arbeitnehmer) nachfragen. Vom HVBG kam ferner der Hinweis, dass
zunchst Betriebsnhe aufzubauen sei, bevor sich die Sozialversicherungstrger
zusammenfinden, um den Betrieben gemeinsame Dienstleistungen anzubieten.
5.1.4. Kooperationshemmnisse
Als hufigstes Kooperationshemmnis wurden whrend der Interviews finan-
zielle Probleme angefhrt. Von Seiten des BKK-BV hie es bspw., dass es zwar
schwierig wre, Hauptursachen zu benennen, an denen Kooperationen scheitern, doch sei grundstzlich alles eine Frage des Geldes. So wurde erklrt, dass
aufgrund der momentan berall vorherrschenden finanziellen Probleme jeder
Trger froh wre, wenn er Leistungen an einen anderen Trger abgeben kann.
Dies besttigte auch die LVA, wobei von ihrer Seite gleichzeitig betont wurde,
dass diese Problematik nichts mit dem gegliederten System als solches zu tun
hat.60 Ebenfalls hiermit bereinstimmend resmierte die BKK schlielich: Je
knapper die Kassen, umso schlechter die Zusammenarbeit.
Schwierigkeiten aufgrund des gegliederten Systems und seiner gesetzlich festgeschriebenen Zustndigkeiten rumten die Interviewpartner lediglich im Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung ein. So sei es z.B. fr einen Betrieb schwer zu verstehen, wenn er mit einem Anliegen an die GUV wendet,
von dieser aber an die GKV verwiesen wird, weil sie selber die geplanten Manahmen vom Gesetz her nicht durchfhren darf. Hinzu kommt nach Ansicht des
HVBG, dass ihnen von Unternehmerseite her gesagt werde, es sei schwierig,
Manahmen fr alle Beschftigten durchzufhren und gleichzeitig auch alle Kassen unter einen Hut zu bringen; seien diese untereinander doch teilweise sehr
verfeindet.
Von der AOK wurde diese Problematik ohne weiteres besttigt. Gleichzeitig
verwies sie aber auch klar darauf, dass der gesetzliche Rahmen die Marke
Wettbewerb trgt und es daher nicht zwingend passen wrde, von Wettbewerbern zu erwarten, in einem Betrieb zusammenzuarbeiten. Zudem stelle sich
die Frage, welcher Akteur berhaupt eine Motivation haben sollte, die geplanten Manahmen zu koordinieren. Von der Politik wurde daher gefordert, sich
60
Gleiches uerten BKK und IG-Metall.
77
zu entscheiden, ob sie den Wettbewerb will oder die Kooperation. Denn beides unter einen Hut zu bringen, das ist ein bisschen schwierig.
Insbesondere im Zusammenhang mit der Frage nach Qualittsaspekten von
Kooperationen wurden in den Interviews hufig personelle Grnde angefhrt.
Sowohl von BKK als auch von LVA und AOK hie es bspw., dass die Zusammenarbeit vor Ort stark von den dort arbeitenden Personen abhngt. So wrde
die Arbeit in Bereichen, in denen gute Kontakte bestehen, gut laufen, und sie in
Bereichen, in denen noch keine oder schlechte Kontakte aufgebaut sind,
eher scheitern; wobei die AOK darauf hinwies, dass gerade persnliche Kontakte ber viele Jahre wachsen mssen. Wolle man daher eine Zusammenarbeit vor
Ort verbessern, kann man diese weder vorschreiben noch erwarten, dass sich
eine solche von heute auf morgen entwickelt. Generell sei daher immer erst
eine Analyse der bestehenden Netzwerkstrukturen erforderlich.
In Bezug auf Kooperationen in Form von runden Tischen konstatierten die
Interviewpartner insbesondere den mit ihnen verbundenen organisatorischen
Aufwand. So hie es von Seiten der AOK bspw., dass ihre Erfahrungen diesbezglich nicht immer die besten gewesen sind; und auch die LVA fhrte den organisatorischen Aufwand als Grund dafr an, warum runde Tische fr sie nicht
in allen Bereichen das Mittel der Wahl darstellen.
Bezogen auf den Bereich des betrieblichen Eingliederungsmanagements lassen die uerungen des HVBG darauf schlieen, dass der Grund fr mangelnde
Kooperation bei der Schnittstelle Betrieb/Sozialversicherung auch in einer zu
geringen Betriebsnhe seitens der Sozialleistungstrger liegen kann. Denn sei

diese nach ihrem Empfinden der Schlssel, um von Seiten der Sozialversicherungen Zugang zu einem Betrieb und den dortigen Bedrfnissen zu erlangen.
Die IG-Metall sah die Schwierigkeit von Kooperationen auerdem darin, dass
die Sozialversicherungen zu sehr in ihrem jeweiligen Versicherungsdenken
verhaftet sind und sich zu wenig dafr interessieren, was bei den anderen Trgern fr Leistungen erbracht werden. Vergleicht man die Aussage der IG-Metall
mit den Aussagen der Sozialversicherungsvertreter selbst, wre es jedoch falsch,
dies mit einer fehlenden Bereitschaft zur Zusammenarbeit gleichzusetzen; bekundeten doch fast alle Interviewpartner ihre grundstzliche Offenheit gegenber Kooperationen.
Von Seiten der AOK-Niedersachsen wurde schlielich betont, dass mangelnde berbetriebliche Kooperation weniger das Resultat eines fehlenden Willen
oder Wunsches der Sozialversicherungstrger ist zusammenzuwirken, sondern
sich meistens aus einem nicht vorhandenen Kundeninteresse ergibt, noch wei-
78
tere Partner integrieren zu wollen (z.B. im Rahmen von BGF-Manahmen die

Unfallversicherung61). Sei dies der Fall, so die Ausfhrungen weiter, wre es zudem auch nicht sinnvoll, weitere Akteure einzubeziehen. Hinzu kommt, dass
im Gegensatz zum HVBG die AOK auch nicht den Wunsch des Kunden nach
mehr Kooperationen unter den Sozialversicherungen wahrnimmt; z.B. dahingehend, dass sie runde Tische einfordern. Den Ausfhrungen der AOK zufolge,
kommen solche Vorstellung eher aus dem fachwissenschaftlichen Bereich.
Hinsichtlich der zuknftigen Entwicklung von Kooperationen unter den Sozialversicherungen zeigten sich IG-Metall und HVBG zuversichtlich, dass ein Ausbau stattfinden wird wenngleich auch die genannten Grnde nicht ganz deckungsgleich waren. So wurde von der IG-Metall prognostiziert, dass sich Kooperationen aufgrund des steigenden finanziellen Drucks in den Sozialversicherungen entwickeln. Der HVBG hingegen vermutete, dass die Arbeitgeber ihren
Druck auf die Sozialversicherungen erhhen werden, und sich diese daher gezwungen sehen, Leistungen aus einer Hand zu erbringen. bereinstimmend
zogen aber beide Interviewpartner ihre Zuversicht auch aus den mittlerweile
vielfltigen Best-practice-Beispielen, von denen sie hoffen, dass sie von anderen
Akteuren bernommen werden.
Als Besttigung drfte in diesem Zusammenhang die Aussage der AOKNiedersachen gewertet werden, in der es hie, dass andere Akteure dann motiviert werden, Kooperationen einzugehen, wenn vorher in Modellprojekten entsprechende Erfolge erzielt werden konnten und diese adquat publik gemacht
wurden.
61
Besttigt wurde dies auch vom BKK-BV.
5. Diskussion Anreizsysteme
79
5.2. Anreizsysteme
Beim Thema Anreizsysteme ging es whrend der Interviews um zwei unterschiedliche Fragestellungen: Zum einen sollte herausgefunden werden, durch
welche Anreize die einzelnen Akteure motiviert werden knnten, um einen
Ausbau ihrer eigenen Kooperationsaktivitten zu untersttzen. Zum anderen
wurden die Interviewpartner hinsichtlich ihrer Meinung zur Wirksamkeit von
Bonus- und Prmiensystemen als Anreiz fr Betriebe befragt, sich strker fr die
Gesunderhaltung ihrer lteren Arbeitnehmerschaft zu engagieren.
5.2.1. Anreizsysteme fr Sozialversicherungen

Konkret zu der Frage, welche Anreize bei der eigenen Institution bewirken
knnten, Kooperationen zu untersttzen, hat sich nur die AOK-Niedersachsen
geuert; und dies auch nur hinsichtlich berbetrieblicher Kooperationen. Bei
den anderen Interviewpartnern hingegen erbrigte sich die Frage nach zustzlichen Motivationsanreizen, da sie im Verlauf ihrer Interviews bereits betonten,
dass sie Kooperationen grundstzlich offen gegenberstehen; weitere Anreize
werden ihrerseits nicht bentigt, so der Tenor ihrer Ausfhrungen (weder fr
ihre Zusammenarbeit mit den anderen Versicherungszweigen noch mit den Betrieben).
Vertrat die AOK zwar somit den kritischsten Standpunkt gegenber Kooperationsforderungen, nannte sie dafr allerdings konkrete Punkte, die mit ihrer
Motivationslage zusammenhngen: Als erstes bekrftigte sie ihre Forderung,
dass zunchst durch Studien ein Vorteil von Kooperationen belegt werden
muss. So knnte eine Ausweitung ihrer Zusammenarbeit mit der GRV z.B. im
Rahmen des 84 SGB IX zwar sinnvoll sein, doch brauche man zunchst Modellprojekte, die nachweisen, dass durch die Zusammenarbeit auch ein Nutzen
entsteht. Momentan gibt es ihrer Ansicht nach jedoch gerade im Rahmen des
84 noch zu wenig praktische Erfahrungen, die ein tatschliches Win-Win
bescheinigen. Grundstzlich hie es hierzu, dass es zwar einfach sei, eine theoretische Win-Win-Situation zu beschreiben, nur msste diese auch in der Praxis evident werden.
Doch selbst wenn sich bspw. GRV und GKV ber eine Kooperation einig sind,
wrde die AOK dieser noch nicht zustimmen, wenn nicht auch die Betriebe
diese untersttzen, so die Argumentation weiter. Denn vor dem Hintergrund
ihrer Funktion als Dienstleistungsunternehmen steht fr das Institut fr Gesundheitsconsulting stets der Wille des Kunden im Vordergrund. Dass der Wille
des Kunden andererseits jedoch Kooperationen tatschlich positiv beeinflussen
kann, zeigt die Aussage der AOK, nach der eine Zusammenarbeit zwischen ih-
80
nen und anderen Krankenkassen immer dann zustande gekommen sei, wenn
Betriebe ausdrcklich den Wunsch hierzu geuert haben.
5.2.2. Anreizsysteme fr Betriebe

Befragt nach ihrer Meinung zur Effektivitt von Bonus-Systemen fr Betriebe
als Anreiz zu einem greren Gesundheitsengagement fr ihre lteren Arbeitnehmer uerten sich alle Interviewpartner positiv; wenngleich auch hufig dahingehend argumentiert wurde, dass sie keine Alternative wssten.
Fr die LVA-Westfalen war in diesem Zusammenhang insbesondere die Bonushhe entscheidend. Denn wie schon zuvor bei den Kooperationshemmnissen angefhrt, sei es fr Betriebe wichtig, einen finanziellen Vorteil zu erkennen, so z.B. die IG-Metall. Es muss sich rechnen. Da sich Investitionen ihrer
Ansicht nach jedoch tatschlich rechnen lassen, wre die Aussicht auf einen
finanziellen Bonus auch eine erfolgreiche Motivation. Zudem fhrte sie an, dass
ein finanzieller Anreiz zunchst auch als Vehikel genommen werden kann, um
nach und nach Vorteile (z.B. Imagegewinn) zu transportieren. Unternehmen
bereits heute ber einen Imagegewinn zu einem greren (Gesundheits-)
Engagement gegenber ihrer Arbeitnehmerschaft motivieren zu wollen, sei jedoch noch zu frh.
Auch der BKK-BV sah in finanziellen Bonussystemen ein insgesamt erfolgversprechendes Instrument; obschon er sich hinsichtlich der Nachhaltigkeit und
Finanzierbarkeit etwas skeptisch uerte. So sei bezglich Ersterer abzuwarten,
inwiefern sich Erfolge auch ber einen lngeren Zeitraum aufrechterhalten lassen. Im Zusammenhang mit der Finanzierbarkeit wurde zudem angefhrt, dass
gerade bei den BGF-Modellen Kostenneutralitt vorgeschrieben ist, diese sich
jedoch nicht immer ganz leicht nachweisen lsst.
Da mittlerweile einige Beispiele von Bonus-Programmen existieren, schlugen
der HVBG und die AOK-Niedersachsen vor, im nchsten Jahr eine Veranstaltung
zu organisieren, bei der die abgeschlossenen Programme vorgestellt, zusammengetragen und daran anschlieend publik gemacht werden. Denn wie zuvor
bereits angefhrt, ist Motivation fr die AOK auch eine Frage der Darstellung
und Kommunikation. So hat sie selber die Erfahrung gemacht, dass Betriebe
speziell aufgrund einer guten Mund zu Mund Propaganda auf sie zukommen
und Dienstleistungen nachfragen.
Effizienter noch als ein finanzieller Bonus, ist dem BKK-BV zufolge die Aussicht eines Betriebes darauf, dass die Sozialversicherungen ihm die Probleme
mit Arbeitnehmern komplett abnehmen. Wrde dies zudem tatschlich dazu
fhren, dass die Arbeitnehmer lnger beschftigt bleiben, lgen auch die Anreize fr die Sozialversicherungen auf der Hand; htten sie dann doch mehr Bei-
81
tragszahler als Personen, die Beitrge in Anspruch nehmen.

Von der AOK wurde noch einmal darauf hingewiesen, dass Unternehmen einen Nutzen in den von ihnen erwarteten Manahmen erkennen mssen. Gerade im Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung gibt es ihrer Meinung
nach jedoch noch immer viel zu wenig empirisch unterftterte Ergebnisse, die
Kosten-Nutzen-Analysen enthalten. Hier forderte sie insbesondere die deutsche
Arbeitswissenschaft und Prventionsforschung auf, sich strker solchen Aspekten zu widmen. Denn nach Ansicht der AOK kann man Betriebe nur hierber
berzeugen, entsprechende Manahmen durchzufhren.
Gleiches gilt fr den Bereich des Eingliederungsmanagements: Um tatschlich
Unternehmen von einem Nutzen zu berzeugen, so die Aussage der AOK,
braucht man zunchst eine Pilotphase, in der die Sozialversicherungen gemeinsam mit freiwilligen Betrieben die bestehenden Vorschlge ausprobieren und
den Erfolg analysieren. Wird der prognostizierte Erfolg daraufhin besttigt, wrden sich solche Sachen auch weiterentwickeln. Insgesamt, mssten diese Dinge
jedoch noch strker mit Leben gefllt werden.
IG-Metall, HVBG und AOK wiesen zudem auf die Notwendigkeit hin, insbesondere Personalverantwortliche und Fhrungskrfte von einem Nutzen zu
berzeugen; wobei dem HVBG wichtig war, dass Anreize keine vom Staat gemachten Gesetze sind, und man daher nicht versuchen sollte, jedem Betrieb
etwa berzustlpen. Vielmehr schlug er die Strategie vor, sich auf diejenigen
Betriebe zu konzentrieren, die von sich aus Interesse an der Thematik zeigen.
5. Diskussion Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer
82
5.3. Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer

Die Themen demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer wurden
in den Interviews in Bezug auf drei Aspekte errtert: Zum einen sollte herausgefunden werden, welchen inhaltlichen Stellenwert der demographische Wandel
in den jeweiligen Institutionen einnimmt, zum anderen wurde nachgefragt, ob
die Personengruppe der lteren Arbeitnehmer eine besondere Bercksichtigung
in den institutionsbezogenen Leistungen findet. Darber hinaus wurden die
Interviewpersonen um eine Einschtzung der Prsenz des demographischen
Wandels in den Unternehmen gebeten, dies einhergehend mit einer Prognose
zur zuknftigen Entwicklung des Engagements seitens der Betriebe.
Auf die Frage, welchen inhaltlichen Stellenwert der demographische Wandel
in den jeweiligen Institutionen einnimmt, entgegneten fast alle Interviewpartner, dass dieser bereits seit lngerem ein aktuelles Thema sei; in der AOK z.B.
deshalb, weil das Durchschnittsalter der Kasse berdurchschnittlich hoch und
eine Auseinandersetzung mit dem demographischen Wandel allein schon aus
diesem Grunde unerlsslich ist. Die IG-Metall betonte zudem, dass sie sich in
der Verantwortung sieht, auf die Alterung der Arbeitnehmerschaft reagieren zu
mssen. Es ist somit ein zentrales Anliegen der Gewerkschaften, Arbeitnehmer
zu befhigen mit 65 Jahren gesund in Rente zu gehen.
Etwas zurckhaltender uerte man sich nunmehr von Seiten des BKK-BV.
Hier hie es, dass man zwar den Eindruck hat, die Sozialversicherungen wrden
den demographischen Wandel immer strker fr sich entdecken, doch besteht
auch das Gefhl, das Thema sei von den Institutionen noch nicht vollends auf
sich selbst zurckgespiegelt worden; d.h. die Erkenntnis darber, was die Entwicklung tatschlich fr einen selbst bedeutet, und wie man darauf reagieren
kann ist noch nicht ausgereift.
Bezglich des Stellenwertes der lteren Arbeitnehmer schienen diese bei allen
Institutionen Bercksichtigung zu finden. So hie es bei der LVA z.B., dass die
Wiedereingliederungsproblematik lterer Arbeitnehmer bereits seit 20 Jahren
besprochen wird und auch die Kommission zur Weiterentwicklung der beruflichen Reha bereits vor 10 Jahren Vorschlge dazu erarbeitet hat, welche Manahmen fr diese Zielgruppe in Frage kommen. Auch haben sowohl der HVBG
als auch die IG-Metall und AOK das Thema ltere Arbeitnehmer in ihre Schulungs- bzw. Seminarangebote integriert. Vom BKK-BV wurde zudem berichtet,
dass diese auch im Rahmen der IGA-Initiative thematisch behandelt werden.
Eine Notwendigkeit zu einem noch strkeren Eigenengagement speziell fr
die Zielgruppe der lteren Arbeitnehmer aufgrund der demographischen Entwicklung wurde von keinem Interviewpartner gesehen. Lediglich der BBK-BV
schlug vor, das Leistungsangebot zu vervielfltigen. Wobei er gleichzeitig an-
5. Diskussion Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer
83
merkte, dass es nicht ausschlielich um ltere im Berufsleben gehen sollte, sondern auch um diejenigen, die bereits aus dem Erwerbsleben ausgetreten sind.
Hinsichtlich der Prsenz des demographischen Wandels in den Unternehmen
uerten IG-Metall und LVA ihre Ansicht, dass insbesondere die greren Unternehmen sich schon sehr weitreichend mit diesem Thema auseinandergesetzt
haben. Als positives Beispiel wurde der Automobilkonzern Ford in Kln bzw.
Daimler Chrysler in Wrth angefhrt. In den Klein- und Mittelstndischen
Unternehmen sah die IG-Metall hingegen noch Handlungsbedarf das Thema
weiter voranzubringen. Gegenteilig argumentierend fhrte jedoch die LVA an,
dass sie gerade bei den KMU die Erfahrung gemacht hat, dass hier verstrkt das
Ziel verfolgt wird, die Weiterbeschftigungsmglichkeit lterer Arbeitnehmer im
eigenen Betrieb zu analysieren.
Grundstzlich hie es noch aus Sicht der IG-Metall, dass es momentan aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Situation schwierig ist, das Thema Gesundheit
in die Betriebe hineinzutragen. Konkret bezogen auf Angebote zum Thema ltere Arbeitnehmer hat die AOK zudem die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen das Thema zwar stets interessiert aufnehmen, aber nur wenig Bereitschaft gezeigt wird Inhalte umzusetzen.
Auch die anderen Interviewpartner uerten sich bezglich der momentanen
Bereitschaft seitens der Betriebe eher zurckhaltend; wobei als Ursachen zum
einen das deutsche Sozialversicherungssystem genannt wurde, das mit seinen
Klauseln eher Entscheidungen zugunsten der Frhberentung untersttze als
Manahmen zum Erhalt der Beschftigungsfhigkeit zu frdern. Zum anderen
fiel in einigen Interviews das Stichwort Osterweiterung und die Vermutung,
dass sich Unternehmen eher dazu entscheiden, auf neue Beschftigte aus dem
europischen Ausland zurckzugreifen als sich darum zu bemhen, die eigenen
Arbeitnehmer lnger beschftigen zu knnen. Wurde von AOK und BKK zwar
die Zuversicht geuert, dass aufgrund der demographischen Entwicklung die
Bereitschaft in Zukunft wachsen wird, sich strker fr die eigenen Arbeitnehmer
zu engagieren, war man bei der LVA diesbezglich eher skeptisch.
5. Diskussion Zusammenfassung
84
5.4. Zusammenfassung
Die dargestellte Expertenbefragung beinhaltete Fragen zu den Themengebieten Kooperationen, Anreizsysteme sowie Demographischer Wandel und
ltere Arbeitnehmer. Insgesamt galt es in diesem Zusammenhang fnf Kernfragestellungen zu eruieren:
Zunchst sollte herausgefunden werden, ber welche Kooperationserfahrungen die einzelnen Institutionen verfgen und welche Qualitt sie den ihrerseits
bestehenden Aktivitten beimessen. Hierzu lsst sich sagen, dass alle Sozialversicherungstrger auf bestehende Kooperationsaktivitten verweisen konnten
und sie ihre bisherigen Erfahrungen als gut einstuften; sowohl hinsichtlich der
Kooperationen auf Bundesebene als auch auf regionaler Ebene.
Als zweiten Aspekt galt es zu hinterfragen, in welchen Bereichen die Akteure
selbst Kooperationshemmnisse wahrnehmen. Diesbezglich kann zusammengefasst werden, dass es zum einen finanzielle Probleme der Sozialversicherungszweige sind, die die Interviewpartner als Hemmnisse einer Zusammenarbeit
empfinden (z.B. dahingehend, dass man froh ist, Leistungen nicht selber erbringen zu mssen, sondern an einen anderen Trger weiterleiten zu knnen). Zum
anderen scheinen insbesondere persnliche Beziehungen ausschlaggebend fr
die Qualitt einer Trgerzusammenarbeit; dies speziell auf regionaler Ebene. Als
weiterer Grund wurde der organisatorische Aufwand angefhrt, der z.B. mit
runden Tischen verbunden ist. Im Hinblick auf das betriebliche Eingliederungsmanagement wurde zudem eine zu geringe Betriebsnhe seitens der Sozialversicherungen als Hindernis benannt; denn nur durch sie so die Argumentation sei es mglich, Zugang zu einem Betrieb und den dortigen Bedrfnissen
aufzubauen. Auch mangelndes Interesse der Betriebe daran, mit mehreren
berbetrieblichen Akteuren zusammenzuarbeiten kann aufgrund der Interviewaussagen als Hindernis gewertet werden.
Als dritte Kernfrage wurde formuliert, ob bzw. wo die Institutionen eine
Notwendigkeit fr einen Kooperationsausbau sehen und auf welche Anreize sie
reagieren wrden, um einen Ausbau zu untersttzen: Die grte Notwendigkeit
zu einem Kooperationsausbau wurde in der Schnittstelle Sozialversicherung/Betrieb wahrgenommen und hier speziell im Bereich der Rehabilitation.
Gleiches gilt fr die Schnittstelle Sozialversicherung/Kassenrztliche Versorgung:
Fr beide Schnittstellen fhrten die Interviewpartner an, dass bestehender
Reha-Bedarf nicht rechtzeitig genug erkannt wird und erforderliche Manahmen
zu spt eingeleitet werden.
Bezglich der Notwendigkeit eines Kooperationsausbaus unter den Sozialversicherungen zeichnete sich ein nicht ganz einheitliches Bild ab; drei Experten
hielten einen Ausbau fr notwendig, zwei hingegen nicht: Der BKK-BV einer
85
der Befrworter konstatierte, dass dieser prinzipiell in allen Bereichen stattfinden sollte. Die IG-Metall forderte eine bessere Kooperation speziell im Rahmen
der Bewilligung und Weiterleitung von Reha-Antrgen und der HVBG fhrte an,
dass Trger grundstzlich erst einmal bemht sein sollten, Leistungen zu erbringen und spter ber Erstattungen bereits erbrachter Leistungen verhandelt werden sollte; momentan wre diese Vorgehensweise noch unzureichend. Von der
LVA hie es hingegen, dass gerade in diesen beiden angefhrten Bereichen bei
ihnen keine Probleme bestehen und sie daher auch keine Notwendigkeit fr
einen dortigen Kooperationsausbau sehen. Von Seiten der AOK-Niedersachen
wurde schlielich betont, dass in definierten Feldern bereits eine Trgerzusammenarbeit stattfindet und Forderungen nach einem noch weiteren Ausbau empirische Belege fr einen diesbezglichen Vorteil erfordern.
Insgesamt kann jedoch gesagt werden, dass der Groteil der Interviewpartner
eine grundstzliche Offenheit gegenber Kooperationen bekundete. Am kritischsten
gegenber
Kooperationsforderungen
uerte
sich
die
AOK-
Niedersachsen, wobei sie ihre Kritik ausschlielich auf die berbetriebliche Ebene bezog und diese zugleich begrndete: Zum einen msse, wie bereits angefhrt, ein Vorteil bei Kooperationen ersichtlich sein, zum anderen sehe man
keine Notwendigkeit fr einen Kooperationsausbau, solange nicht die Betriebe
ein entsprechendes Interesse bekunden.
Befrworteten HVBG und IG-Metall Kooperationsvorschlge wie bspw. runde Tische (HVBG) oder gemeinsame Finanzierungsmodalitten (IG-Metall),
wurden diese von den anderen Akteuren eher kritisch eingestuft: Hinsichtlich
ersterer hie es, dass hierfr aufgrund des gegliederten Systems kein Bedarf besteht (BKK-BV). Zudem sei der Gesetzgeber bereits Anfang der 70er Jahre von
dieser Option abgerckt, so dass sie heute auch gar nicht mehr zulssig ist
(LVA). In Bezug auf runde Tische wurde angefhrt, dass erstens der organisatorische Aufwand nicht unterschtzt werden darf (LVA u. AOK) und zweitens
beachtet werden muss, dass besprochene Themen auch stets praktisch umzusetzen sind, damit sie fr die Arbeitnehmer um die es letztlich geht einen
Vorteil bringen (AOK).
Bei der vierten Kernfrage sollten die Interviewpartner die Effektivitt von
Prmien- und Bonussystemen als Anreizsystem fr Betriebe einschtzen, um
ihre gesundheitsbezogenen Manahmen speziell fr ihre lteren Arbeitnehmer
auszuweiten. Hierzu lsst sich zusammenfassen, dass diese von allen Akteuren
als positiv bewertet wurden; wenngleich auch zumeist dahingehend argumentiert wurde, dass keine Alternative bekannt sei. Grundstzlich hie es aber von
allen Seiten, dass der finanzielle Weg am geeignetsten scheint. Da die Hhe des
86
in Aussicht gestellten Bonus jedoch auch attraktiv sein muss, um als Anreiz Erfolg zu haben, wurde von LVA und HVBG befrwortet, trgerbergreifende Bonusmodelle zu entwickeln;62 dies insbesondere im Rahmen des 84 SGB IX.
Von der AOK wurde eine Pilotphase gefordert, in der die Vorschlge auf ihren
Nutzen hin berprft werden. Hinsichtlich der bereits bestehenden Bonusmodelle im Rahmen des 20 SGB V schlugen HVBG und AOK-Niedersachsen zudem eine Veranstaltung vor, bei der die bisherigen Erfahrungen zunchst zusammengetragen und anschlieend nach auen kommuniziert werden.
Da es in der vorliegenden Arbeit speziell um Manahmen fr ltere Arbeitnehmer und dies vor dem Hintergrund des demographischen Wandels geht,
wurde als fnfte Kernfrage schlielich formuliert, welche inhaltliche Prsenz
diese beiden Themengebiete in den Institutionen einnehmen: Hinsichtlich des
demographischen Wandels lsst sich sagen, dass er in allen Institutionen von
aktueller Bedeutung zu sein scheint. Und auch das Thema ltere Arbeitnehmer findet augenscheinlich bei allen Akteuren entsprechende Beachtung. Die
Notwendigkeit eines Ausbaus der institutsbezogenen Aktivitten fr diese Zielgruppe wurde grundstzlich von keinem Interviewpartner gesehen nur der
BKK-BV empfand es als sinnvoll, die bestehenden Angebote zu vervielfltigen.
Hinsichtlich ihrer Einschtzung der Prsenz des demographischen Wandels in
den Betrieben uerten alle Interviewpartner, dass insbesondere Grounternehmen diese Thematik bereits umfassend aufgegriffen haben. Was den KMUBereich anbetrifft wurde von der IG-Metall hingegen Handlungsbedarf gesehen,
das Thema noch strker zu forcieren. Dem widersprechend fhrte die LVA jedoch an, insbesondere aus diesen Unternehmensbereichen Anfragen zu erhalten, in denen sie um Hilfe gebeten wird, Mglichkeiten zu analysieren, gerade
ltere Arbeitnehmer im eigenen Unternehmen zu halten.
Abschlieend um eine Einschtzung gebeten, inwiefern die demographische
Entwicklung eine Motivation fr Betriebe darstellt, sich in Zukunft strker fr
ihre lteren Arbeitnehmer zu engagieren, lsst sich aus den gegebenen Antworten kein einheitliches Bild zeichnen: Prognostizierten BKK und AOK aufgrund
der Entwicklung eine zunehmende Bereitschaft seitens der Betriebe, war man
bei der LVA diesbezglich eher skeptisch; von Seiten des HVBG und der IGMetall wurden keine konkreten Prognosen abgegeben.
Welche Schlussfolgerungen aufgrund dieser Interviewergebnisse letztlich im
Hinblick auf die Leitfrage der Studie zu ziehen sind, ist Gegenstand des nun folgenden Abschlusskapitels.
62
da hierdurch die Veranschlagung einer hheren Bonussumme mglich wird
6. Schlussfolgerungen / Ausblick
87
Ziel der durchgefhrten Studie war es, potenzielle Ansatzpunkte aufzuzeigen,
um Sozialversicherungstrger zu motivieren, ihre Kooperationsaktivitten (sowohl untereinander als auch mit den Betrieben) auszuweiten und dies speziell
im Rahmen ihrer Leistungen fr ltere Arbeitnehmer.
Als besonders hilfreich zur Identifizierung der Ansatzpunkte erwiesen sich die
uerungen der Interviewpartner hinsichtlich ihrer persnlich wahrgenommenen Kooperationshemmnisse sowie ihrer Einstellung gegenber allgemeinen
Kooperationsforderungen. Aufbauend auf der Analyse dieser Interviewaspekte
lsst sich folgern, dass es vornehmlich drei Bereiche sind, in denen es lohnenswert erscheint, Motivationsanreize zu setzen (speziell fr einen Ausbau an Kooperationsaktivitten der Sozialversicherungstrger untereinander):
Ein erster Ansatzpunkt knnte darin bestehen, die von wissenschaftlicher Seite aus postulierten Win-Win-Situationen bzw. Synergieeffekte, die bei Kooperationen entstehen sollen, noch strker mit empirischen Daten zu untermauern. Hintergrund ist der, dass z.B. von der AOK-Niedersachen angefhrt
wurde, dass ihr allein die theoretische Beschreibung eines Win-Win nicht ausreicht, um Kooperationen einzugehen. Seien jedoch empirische Ergebnisse mit
klar ausgewiesenen Vorteilen fr die Kooperationspartner vorhanden, so ihre
Argumentation, knne dies auch als Motivation wirken.
Sollen daher Kooperationen speziell unter den Sozialversicherungen ausgeweitet werden, ist zu empfehlen, insbesondere diese Art der Kooperation mit
Hilfe wissenschaftlicher Untersttzung noch weiter zu erproben. Vorzuschlagen
wre in diesem Zusammenhang insbesondere die Frderung von Modellprojekten zur trgerbergreifenden Entwicklung von Prmiensystemen im Rahmen des
betrieblichen Eingliederungsmanagements. Denn die Interviewuerungen zeigen, dass in diesem Bereich von Seiten der Sozialversicherungen durchaus Bereitschaft besteht, sich an gemeinsamen Modellen zu beteiligen.
Als unerlsslich fr eine gute Qualitt von Kooperationen kristallisierten sich
in den Interviews die personellen Beziehungen heraus, und zwar insbesondere
auf regionaler Ebene. Sowohl BKK als auch LVA und AOK beschrieben, dass
eine Zusammenarbeit stark von den vor Ort ttigen Personen abhngt: Bestehen
gute Kontakte, funktioniert die Zusammenarbeit, bestehen schlechte Kontakte,
sind Kooperationen schwierig; insbesondere, wenn es z.B. um Absprachen hinsichtlich der Trgerzustndigkeit, Vereinbarungen ber Erstattungsansprche
oder auch Datenbanknutzungen geht. Dass solche Absprachen und Vereinbarungen bei guten trgerbergreifenden Beziehungen jedoch tatschlich funktionieren knnen, verdeutlichen die diesbezglich positiven Aussagen der LVA-
88
Westfalen und der AOK-Niedersachsen.

Eine zweite Mglichkeit, Kooperationen unter den Sozialversicherungstrgern
insbesondere auf regionaler Ebene zu frdern, lge folglich in einer Untersttzung des Aufbaus und der Pflege personeller Netzwerkstrukturen. Da von
einem der Interviewpartner jedoch betont wurde, dass es Jahre dauert, bis entsprechende Beziehungen aufgebaut sind und sich eine gute Zusammenarbeit
weder vorschreiben lsst noch von heute auf morgen entwickelt werden kann,
ist offensichtlich, dass dies einen nicht ganz einfachen Weg darstellt. Ein erster
Schritt knnte allerdings darin bestehen, die Notwendigkeit guter Kontakte unter den Sozialversicherungen direkt in die jeweiligen Institutionen hineinzutragen; z.B. indem solche Aspekte noch strker als bisher bei den angefhrten trgerbergreifenden Seminaren und Schulungen auf Bundesebene thematisiert
werden (bspw. im Rahmen des VDR und BAR). Da von den Interviewpartnern
selber darauf hingewiesen wurde, dass bei den dortigen Veranstaltungen jhrlich zahlreiche Mitarbeiter der verschiedenen Sozialversicherungszweige zusammenkommen und ein reger Informationsaustausch stattfindet, knnte man
dieses Forum zugleich nutzen, um speziell auch Kooperationsaspekte aufzugreifen und mit den Beteiligten direkt zu diskutieren.
Wurde von einem der Interviewpartner die Prognose geuert, dass sich Kooperationen unter den Sozialversicherungen aufgrund des steigenden Drucks
von betrieblicher Seite weiterentwickeln werden, knnte dies den dritten Ansatzpunkt darstellen: Mglich wre z.B. der Versuch, im indirekten Wege ber
die Betriebe, Sozialversicherungen zu veranlassen, ihre Leistungen gemeinsam
bzw. aufeinander abgestimmt zu erbringen. Aufgrund der Aussagen von HVBG
und AOK scheint hier v.a. der Bereich der betrieblichen Gesundheitsfrderung
und damit die krankenkassenbergreifende Kooperation geeignet: Vom HVBG
hie es, dass man Gemeinschaftsaktivitten seitens der Krankenkassen nur dann
erreicht, wenn die Betriebe gezielt auf die Kassen zugehen und gemeinsame
Angebote einfordern. Die Aussage der AOK, dass es bisher immer dann zu Kooperationen unter den Krankenkassen gekommen ist, wenn die Betriebe ausdrcklich den Wunsch hierzu bekundet haben, besttigt, dass dies tatschlich
einen gangbaren Weg darstellt. Wurden von der AOK zwar grundstzlich Bedenken hinsichtlich kassenartenbergreifender Gemeinschaftsaktionen geuert, wird die so eben angefhrte Aussage doch verstndlich, wenn man bercksichtigt, dass sich das Institut fr Gesundheitsconsulting der AOK als betrieblicher Serviceleister versteht und fr sie der Wille des Kunden, also der Betriebe, stets im Vordergrund steht. Die Konkurrenzsituation in der Krankenkassenlandschaft vor Augen kann daher davon ausgegangen werden, dass die uerung von Kooperationswnschen seitens der Betriebe auch bei anderen Kassen bewirken drfte, einer Zusammenarbeit zuzustimmen. Und auch auf die
Rentenversicherung scheint diese These bertragbar; wurde doch von der LVA
89
angefhrt, dass es vordringlich zu hinterfragen gilt, wie die Reha-Trger gemeinsam das Interesse der Betriebe auf sich ziehen knnen, damit diese zuknftig
Frderleistungen fr ihre lteren Arbeitnehmer nachfragen.
Vor dem Hintergrund, dass hierbei nicht nur die Kooperation unter den Sozialversicherungen im Blickpunkt steht, sondern gleichzeitig eine engere Zusammenarbeit von Sozialversicherungen und Betrieben gefrdert wird, erscheint der
gerade beschriebene Ansatzpunkt noch empfehlenswerter dies nicht zuletzt
deshalb, weil sowohl LVA als auch IG-Metall und HVBG anfhrten, dass sie insbesondere die Schnittstelle Sozialversicherung/Betrieb als Manko bisheriger
Kooperationsaktivitten wahrnehmen.
Der Gang des indirekten Weges ber die Betriebe erfordert selbstverstndlich
zunchst die Bereitschaft von betrieblicher Seite, diesbezgliche Forderungen zu
ueren. Sollen folglich Betriebe die Sozialversicherungen motivieren, vermehrt
zusammenzuarbeiten, mssten vorher zunchst die Betriebe motiviert werden,
berhaupt entsprechende Manahmen in Zusammenarbeit mit den Sozialversicherungen durchzufhren.
Inwiefern sich Betriebe motivieren lassen, speziell Manahmen fr die Zielgruppe der lteren Arbeitnehmer zu ergreifen, wurde whrend der Interviewstudie ebenfalls errtert; wenngleich auch nur aus Perspektive der Sozialversicherungen: hnlich den Ansatzpunkten fr die berbetrieblichen Akteure,
schtzten die Interviewpartner die Unternehmen dahingehend ein, dass sie einen Nutzen in ihren Investitionen erkennen mssen; sprich: dass es Belege fr
finanzielle bzw. wirtschaftliche Vorteile geben muss. Genau wie bereits oben
angefhrt, sollten daher auch in diesem Bereich die Forschungsaktivitten ausgeweitet werden, um den Akteuren einen empirisch belegten Vorteil prsentieren zu knnen und zwar insbesondere den Fhrungskrften, Werksleitern und
Personalverantwortlichen, wurden diese von den Sozialversicherungsvertretern
doch als zentrale Personen angefhrt.
Die Interviews mit den Vertretern der Sozialversicherungen haben vornehmlich ermglicht, Ansatzpunkte aufzuzeigen, mit deren Hilfe ein Kooperationsausbau unter den einzelnen Versicherungszweigen erreichbar scheint. Wie eingangs in der Literaturstudie aufgezeigt und von den Interviewpartnern schlielich besttigt bedarf es jedoch ebenfalls eines Ausbaus an Kooperationsaktivitten zwischen Sozialversicherungen und Betrieben. Um auch fr diese Schnittstelle Ansatzpunkte aufzeigen zu knnen, ist eine Analyse der Kooperationserfahrungen und vorstellungen seitens der Betriebe erforderlich. War ursprnglich vorgesehen, auch die betriebliche Perspektive in die vorgestellte Studie
einzubeziehen, musste sie aus organisatorischen Grnden letztlich unbercksichtigt bleiben. Um die gewonnen Erkenntnisse ber die Sichtweisen der Sozialversicherungen ferner auch fr eine Verbesserung der Schnittstelle Sozialversicherung/Betrieb umfassend nutzen zu knnen, wird vorgeschlagen, die Ergeb-
90
nisse dieser Arbeit durch weitere Interviewstudien um die Perspektive der betrieblichen Akteure zu ergnzen. Von besonderem Interesse wre hierbei zum
einen, welche Erfahrungen die Betriebe in der Zusammenarbeit mit den Sozialversicherungen gesammelt haben. Zum anderen sollte hinterfragt werden, ob
bzw. wo ihrerseits Kooperationsdefizite wahrgenommen werden. Und auch ihre
Einschtzung der Effektivitt von Bonus- und Prmiensystemen als Anreiz fr sie
selber, gesundheitsbezogene Aktivitten speziell fr die Zielgruppe der lteren
Arbeitnehmer auszuweiten, wre eine empfehlenswerte Fragestellung.
Zusammenfassung
91
Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit gibt einen berblick ber gesundheitsbezogene Manahmen und Mglichkeiten, die Erwerbsfhigkeit lterer Arbeitnehmer aufrechtzuerhalten. Unterschieden wird einerseits zwischen Mglichkeiten, die der
betrieblichen Seite zur Verfgung stehen, andererseits werden Handlungspotenziale der berbetrieblich organisierten Sozialversicherungen speziell von GUV,
GKV und GRV vorgestellt. Basierend auf zahlreichen wissenschaftlichen Forderungen nach einer strkeren Kooperation zwischen diesen Akteuren, geht die
Studie der Frage nach, wo potenzielle Ansatzpunkte liegen, um Sozialversicherungstrger zu motivieren, ihre Kooperationsaktivitten (sowohl untereinander
als auch mit Betrieben) auszuweiten und zwar speziell im Rahmen ihrer Leistungen fr ltere Arbeitnehmer. Vorgestellt werden die Ergebnisse einer qualitativen Expertenbefragung von Vertretern der o.g. Sozialversicherungen sowie
einer Arbeitnehmervertretung.
Nach Analyse der in den Interviews flankierten Themengebiete Kooperationen, Anreizsysteme sowie Demographischer Wandel und ltere Arbeitnehmer, konnten (fr einen Ausbau berbetrieblicher Kooperationen) drei Ansatzpunkte identifiziert werden: 1. wird empfohlen, die Kooperationsforschung
auszuweiten, damit den Akteuren empirisch belegte Vorteile einer Kooperation
als Anreiz prsentiert werden knnen. Insbesondere zur Frderung der regionalen Zusammenarbeit wird 2. vorgeschlagen, die Notwendigkeit von Kooperationen noch strker als bisher in die einzelnen Institutionen hineinzutragen (z.B. in
dem Kooperationsaspekte auf trgerbergreifenden Veranstaltungen thematisiert werden). Als 3. Ansatzpunkt wurden die Betriebe identifiziert; und zwar
insofern, als es empfehlenswert scheint, Betriebe zu motivieren, ihrerseits Kooperationen der Sozialversicherungen einzufordern. Denn den uerungen der
im Rahmen der Studie interviewten Experten zufolge, scheinen von Seiten der
Betriebe geuerte Kooperationswnsche von den Sozialversicherungen als Anreiz wahrgenommen zu werden, einer trgerbergreifenden Zusammenarbeit
zuzustimmen.
Zur Identifizierung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Kooperation
zwischen Sozialversicherungen und Betrieben wird vorgeschlagen, die in dieser
Studie gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich der berbetrieblichen Perspektive
durch weitere Interviewstudien um die Perspektive der Betriebe zu ergnzen.
Literatur
92
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Abkrzungsverzeichnis
Abkrzungsverzeichnis
AG
Arbeitgeber
AN
Arbeitnehmer
BAR
Bundesarbeitsgemeinschaft fr Rehabilitation
BAuA
Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
BDA
Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbnde
BG
Berufsgenossenschaft
BGF
Betriebliche Gesundheitsfrderung
BGM
Betriebliches Gesundheitsmanagement
DGB
Deutscher Gewerkschaftsbund
GKV
Gesetzliche Krankenversicherung
GRV
Gesetzliche Rentenversicherung
GF
Gesundheitsfrderung
GUV
Gesetzliche Unfallversicherung
HKE
Herz-Kreislauf-Erkrankungen
KMU
Klein- und Mittelstndische Unternehmen
MA
Mitarbeiter
MSE
Muskel-Skelett-Erkrankungen
Reha
Rehabilitation
VDR
Verband deutscher Rentenversicherer
100

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Stefanie Liedtke

Bielefeld, April 2007

Verffentlichungsreihe des Zentrums fr Versorgungsforschung

nicht auskommen und verstehbar sind und andererseits Systemeingriffe auf

Bielefeld, im Frhjahr 2007

4.3. Landesversicherungsanstalt (LVA) Westfalen_____________________ 55

Schlussfolgerungen / Ausblick _____________________________________ 87

ihr vorzeitiges Ausscheiden als unfreiwillig und verfrht bezeichnen (ebenda).

ergnzen, im Speziellen um den der Sozialversicherungen. Ziel ist, potenzielle

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

2.1.1. Erwerbsquote im EU-Vergleich

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

Erwerbsttigenquoten und Erwerbslosenquoten bei

Quelle: OECD Employment Outlook (2004)

Erklrungen fr die demgegenber geringere Erwerbsttigenquote Deutschlands

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

ltere Arbeitslose (55 bis unter 65 Jahre) in Deutschland

Quelle: Koller, Bach u. Brixy (2003)

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

Besondere Bercksichtigung bedarf hierbei die Gruppe von Arbeitslosen mit

Bis 1999 galt fr Frauen eine Altersgrenze von 60 Jahren.

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

deutschland einen Anteilswert von 33,2% auf, im neuen Bundesgebiet betrug

Versichertenrenten nach Rentenarten*

(*ohne Renten wegen Todes)

Quelle: VDR-Statistik Rentenzugang, verschiedene Jahrgnge, sowie Angaben der Knappschaft

2.1.3.1. Renten wegen verminderter Erwerbsfhigkeit

frher unterteilt in Berufs- und Erwerbsunfhigkeit

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

Defizitmodell vs. Kompetenzmodell

2. Theorie Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer in Deutschland

zwungene Statusvernderung erlebt wird.10 Unterstellt man den Arbeitnehmern

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

2010 mit einer massiven Zunahme der ber 50-jhrigen Erwerbspersonen zu

2.2. Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

Bezglich geeigneter Instrumente zur Frderung der Erwerbsfhigkeit steht

Nach den Auslegungsgrundstzen der Rentenversicherungstrger bedeutet Erwerbsfhigkeit,

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

2.2.1. Forschungserfahrungen aus Finnland

2.2.1.1. Das Haus der Arbeitsfhigkeit

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewltigen. 16 Welche Faktoren

Abbildung 4 Das Haus der Arbeitsfhigkeit

Quelle: Ilmarinen u. Tempel (2003)

Im Einzelnen werden die Zusammenhnge der Stockwerke17 von Ilmarinen

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

wird sie als Voraussetzung einer gewissen Leistungsfhigkeit im Arbeitsleben

2.2.1.2. Frderungsmodell der Arbeitsfhigkeit

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

Abbildung 5 Frderungsmodell der Arbeitsfhigkeit vier Dimensionen von Manahmen und

Gute Arbeitsfhigkeit und Gesundheit

Quelle: Ilmarinen u. Tempel (2002)

2.2.2. Praxisvorschlge zum Erhalt der Arbeitsfhigkeit

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

2.2.2.1. Innerbetriebliche Handlungspotenziale

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

Wissenstransfers, zeigt er an, wie sich der momentane demographisch bedingte

Abbildung 6 Quick-Check zur zukunftsorientierten Personalpolitik

Ihre Altersstruktur besteht zu gleichen Teilen aus jungen,

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer

der Vorschriften des betrieblichen Arbeitsschutzes von Seiten der Arbeitgeber:

2. Theorie Erwerbs- und Arbeitsfhigkeit lterer Arbeitnehmer