.

6. Kapitel:
Personalentwicklung:
Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen
Martina Fuhrmann und Kay Winter

Die Personalentwicklung umfasst sowohl Manahmen zur Vermittlung von Qualifikationen,

welche die aktuellen und zuknftigen Leistungen von Fhrungskrften und Mitarbeitern steigern
(Bildung), als auch solche, die auf die berufliche Entwicklung von Fhrungskrften und
Mitarbeitern gerichtet sind (Frderung). Als wichtige Schwerpunkte der Personalentwicklung
werden im Folgenden die Ausbildung, permanente (Weiter-)bildung, Potentialerkennung und
-forderung sowie die Bercksichtigung von unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsphasen der
Mitarbeiter betrachtet. Mglichkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln haben - als Teil
eines betrieblichen Anreizsystems - eine hohe Motivations- und Bindungswirkung und werden
daher gesondert in diesem Kapitel betrachtet.
Die Bedeutung der Personalentwicklung: Schaffen und Erhalten der langfristigen
Beschftigungsfhigkeit
Die Personalentwicklung ist zur Schlsselfunktion im Bemhen um die Sicherung der Existenz
der Unternehmen und die Erhaltung der Beschftungsfhigkeit der arbeitenden Menschen
geworden. Nicht vernachlssigt werden darf zudem die motivationale Wirkung, die mit der
(lebenslangen) Entwicklung von Fhigkeiten und Mglichkeiten des individuellen Wachstums
einhergeht.
Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Fachkrftemangelns, der Entwicklung hin zu einer
Wissensgesellschaft sowie einer wachsenden Dynamik und Vernderungsgeschwindigkeit
hinsichtlich Produkten und Prozessen wird die kontinuierliche, individuell zugeschnittene
Qualifizierung und Entwicklung von Mitarbeitern immer wichtiger. Einerseits kann dadurch
Personalbedarf auch intern gedeckt werden, andererseits werden die Mitarbeiter auf sich
wandelnde Anforderungen vorbereitet. Dabei reicht jedoch die Entwicklung allein fachlicher
Kompetenzen nicht mehr aus: Zunehmend spielen berfachliche Kompetenzen (Teamfhigkeit,
Konfliktfhigkeit, Einfhlungsvermgen, Reflexionsfhigkeit), Einstellungen und Mentalitten
(Eigenverantwortung, Initiative, Offenheit, Lehrbereitschaft) eine Rolle. Erst sie fhren zu einer
langfristigen beruflichen Fitness, fr die nicht nur das Unternehmen, sondern auch der
Mitarbeiter Verantwortung trgt (vgl. Rump/Eilers 2006, S. 13 ff.).

Grundlage einer zielorientierten Personalentwicklung sind detaillierte Informationen insbesondere zu Ausprgung von Fhigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter, beispielsweise im
Rahmen von Leistungsbeurteilungen, Mitarbeiterbefragungen und Feedbacksystemen wie
Vorgesetztenfeedback oder 360 Grad-Feedback. Allerdings ist der Erfolg von Manahmen der
Personalentwicklung immer auch stark verknpft mit dem Umfeld des Arbeitsplatzes,
insbesondere den Arbeitsbedingungen, der Bercksichtigung von Talenten beim Arbeitseinsatz
und einer Unternehmens- und Fhrungskultur, die ein Lernen und Umsetzung des Gelernten
frdert und begleitet.
6.2

Ausbildung in der Hotellerie

Die Berufsausbildung zielt auf den erstmaligen, systematischen Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fhigkeiten in staatlich anerkannten Ausbildungsbemfen. Die gesetzliche Grundlage ist das Bemfsbildungsgesetz (BbiG). In Deutschland sind im Rahmen des dualen Ausbildungssystems die Unternehmen (Praxis) und Berufsschulen (Theorie) fr die Berufsausbildung zustndig. Hotellerie und Gastronomie stellen mehr als 10 % aller
Ausbildungspltze in Deutschland und sind somit eine der wichtigsten
Ausbildungsbranchen berhaupt. Trotz auch hier rcklufiger Bewerberzahlen erlernen
zurzeit ca. 100.000 Azubis (vgl. DEHOGA 2010) einen der sechs Ausbildungsberufe im
Gastgewerbe.

Berufsbezeichnung
Koch/Kchin (3 Jahre)

Arbeitsgebiet und berufliche Fhigkeiten (Beispiele)

stellt Speisen her, plant Menfolgen, prsentiert
Produkte; beherrscht arbeits- und kchentechnische
Verfahren und wendet Hygienevorschriften an, stellt
Suppen und Saucen her, verarbeitet Fleisch, Wild und
Geflgel, beherrscht Grundlagen der Kalkulation

Restaurantfachmami/-frau arbeitet im Service, fhrt selbstndig eine Station;

(3 Jahre)
empfangt, betreut und bert Gste, verkauft Speisen und
Getrnke, prsentiert und serviert unter Bercksichtigung
verschiedener Servierarten, bereitet Speisen und
Getrnke am Tisch des Gastes zu, plant Veranstaltungen
und Festlichkeiten, organisiert Serviceablufe, erstellt
Abrechnungen
Hotelfachmann/-frau (3
plant und organisiert die wesentlichen Arbeitsablufe im
Jahre)
Hotel, ist insbesondere am Empfang, sowie der Werbung,
Verkaufsfrderung und im Wirtschaftsdienst ttig; fhrt
Gstekorrespondenz, verkauft und serviert Speisen und
Getrnke, Kalkulation und Angebotserstellung,
Marketingmanahmen, Personaleinsatzplne
Fachkraft im Gastgewerbe ist schwerpunktmig in den Bereichen Restaurant,
(2 Jahre)
Buffet, Wirtschaftsdienst (Etage), Kche, Lager ttig und
betreut Gste; stellt einfache Speisen her, serviert, richtet
Gsterume her, fhrt Verwaltungsarbeiten durch, nimmt
Reservierungen entgegen
Hotelkaufmann/-frau (3
steuert kaufin. Prozesse im Hotelbetrieb und der
Jahre)
Hotelorganisation; erstellt Rechnungen und fhrt
Zahlungsverkehr durch, kalkuliert Verkaufspreise, fhrt
die Hotelkasse, fhrt Personalplanungen durch und
bearbeitet Personalvorgnge
Fachmann/-frau fr
setzt ein standardisiertes, zentral gesteuertes
Systemgastronomie (3
Gastronomiekonzept in Betriebssttten um; betreut und
Jahre)
bert Gste, prsentiert und verkauft Produkte, stellt
Einhaltung von Qualittsstandards sicher, organisiert
Arbeitsablufe, plant Personaleinsatz und bearbeitet
Personalvorgnge, Kostenkontrolle,
Marketingmanahmen
Abbildung 6.1:
Ausbildungsberufe im Gastgewerbe
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rhle u.a. o.J., S. 5 - 7 und BIBB 1998, S. 11
15

Whrend der Zeit der Ausbildung werden ein breites Grundwissen und die fr die sptere
Ttigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt. Die Auszubildenden durchlaufen
im 1. Ausbildungsjahr die gemeinsame Grundausbildung (Umgang mit Gsten, Beratung
und Verkauf, Einsetzen von Gerten, Maschinen, Gebrauchsgtem, Arbeitsplanung,
Hygiene, Kchenbereich, Servicebereich, Broorganisation, -kommunikation, Warenwirtschaft),
im 2. Ausbildungsjahr die gemeinsame berufliche Fachbildung (alle, auer im Ausbildungsberuf Koch/Kchin1; Umgang mit Gsten, Beratung und Verkauf, Einsetzen von
Gerten, Maschinen, Gebrauchsgtern, Arbeitsplanung, Warenwirtschaft, Werbung und
Verkaufsfrderung, Wirtschaftsdienst),
im 3. Ausbildungsjahr die besondere berufliche Fachbildung fr die einzelnen Ausbildungsberufe. Diese umfasst beispielsweise beim Restaurantfachmann/-frau die Fertigkeiten/Kenntnisse
Umgang mit Gsten, Beratung und Verkauf (Speisen und Getrnke anbieten - Produktpalette, Produktkenntnisse, Speise- und Getrnkekarten, Grundregeln der Men- und
Getrnkefolge, Angebotsform/Servicearten, Bffet),
Arbeiten am Tisch des Gastes (Getrnke und Speisen zubereiten, prsentieren und servieren
- Misch- und Mixgetrnke, Aperitifs, Flaschenweine, Schaum wein/Sekt, Digestifs,
alkoholfreie Getrnke, Glser; Filetieren, Tranchieren, Flambieren, Anrichten von Tellern),
Ausrichten von Festlichkeiten und Veranstaltungen (Ablauf planen, Men mit korrespondierenden Getrnken zusammenstellen, organisatorische Vorarbeiten durchfhren
(vgl. BiBB 1998, S. 36 f.).
Neben der klassischen Lehre werden auch andere Ausbildungsmglichkeiten angeboten. Es
gibt eine Vielzahl von Hotelfachschulen im In- und Ausland, die als Alternative zur Lehre
eine duale Ausbildung, whrend der der Schulbesuch sich mit Praktika abwechselt,
anbieten. Nach dem Prinzip der dualen Ausbildung ist auch das Studium an
Berufsakademien und dualen Hochschulen aufgebaut, das Theoriephasen an der
Berufsakademie/Hochschule und Praxisphasen im Ausbildungsbetrieb sinnvoll verknpft.
Eine weitere Mglichkeit bietet das Fachhochschulstudium der Fachrichtung
BWL/Tourismus, welches ein bis zwei Betriebspraktika einschliet. Whrend bisher ein
erfolgreiches Studium mit dem Diplom-Betriebswirt (BA, FH) abgeschlossen wurde,
erwerben Studierende zwischenzeitlich einen Bachelor of Arts (B.A.). Grundstzlich ist
festzustellen, dass auch in der Hotellerie akademische Abschlsse wichtiger werden,
insbesondere wenn es dmm geht, spter die Gesamtverantwortung fr einen Betrieb zu
bernehmen.
ln greren gastgewerblichen Betrieben werden alle diese Ausbildungsmglichkeiten parallel angeboten und durch einen jeweils individuell erstellten Ausbildungsplan sinnvoll ergnzt. Dieser sttzt sich auf den Ausbildungsrahmenplan und muss der IHK als Anlage zum
Ausbildungsvertrag beigelegt werden. Bei jeder Form der Berufsausbildung gilt es, den
Auszubildenden oder Praktikanten nicht als zustzliche Arbeitskraft, sondern als
zuknftiges Potential fr den Betrieb oder die Branche zu betrachten und eine zielgerichtete

und sinnvolle Ausbildung zu gewhrleisten. Das Ausbildungsangebot fr die

Berufsausbildung wird durch innerbetriebliche Schulungen, die auf die Bedrfnisse der
Auszubildenden und Praktikanten zugeschnitten sind, ergnzt. Diese Schulungen sind Teil
des betrieblichen Jahresschulungsplans, der auch die Weiterbildungsmanahmen umfasst.

6.3 Wege und Methoden der Weiterbildung

Alle Personalentwicklungs-Manahmen (PE-Manahmen), die in organisierter Form durch
Vermittlung entsprechender Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen eine Frderung
der horizontalen Mobilitt (Anpassungsweiterbildung) und/oder vertikalen Mobilitt
(Aufstiegsweiterbildung) sowie eine Korrektur der Berufsttigkeit (Umschulung)
ermglichen, zhlen zum Bereich der Fort- bzw. Weiterbildung. Die hierbei eingesetzten
Instrumente und Manahmen sind vielfltig und knnen folgendermaen kategorisiert
werden (vgl. Zaugg 2006, S. 26):
PE-on-the-job (Learning-by-doing, Cross-Training, Job Rotation, Job Enrichment,
Praktika, Projektarbeit).
PE-off-the-job (Trainings, Lehrgnge, Konferenzen, Selbststudium, E-Leaming,
Blended Learning, Planspiele, Fallstudien).
PE-along-the-job (Coaching, Mentoring, Erfahrungsaustauschgruppen).
Idealerweise werden Weiterbildungsmanahmen systematisch geplant: Abgeleitet aus der
Unternehmensstrategie und den Untemehmenszielen und unter Bercksichtigung der Umfeldbedingungen wie dem Arbeitsmarkt oder technologischen Entwicklungen werden im
Rahmen der Personalstrategie die Personalentwicklungsziele (z.B. notwendige Kompetenzen) festgelegt. Im Abgleich mit den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und Fhrungskrfte wird der Personalentwicklungsbedarf abgeleitet (z.B. im Rahmen von Mitarbeitergesprchen), der wiederum in entsprechende Entwicklungsmanahmen mndet. Eine
abschlieende Evaluation der Manahmen ist notwendig, aber nicht leicht messbar. Einerseits geht es darum festzustellen, ob das Erlernte in der Praxis umgesetzt wird (Transferkontrolle, z.B. durch Messung von Fehlem, Unfllen, Beschwerden oder durch Leistungs- und
Verhaltensaudits), andererseits gilt es, eine Aussage ber die Effizienz der eingesetzten
Manahmen im Sinne einer Kosten-Nutzen-Betrachtung zu treffen.
Typische Inhalte von Trainings-off-the-Jobs in der Hotellerie sind
Sicherheitsschulungen (Erste-Hilfe-Kurse, Verhalten im Brandfall, Verhalten bei
Bombenalarm u..),
Schulungen zu allgemeinen Standards im Hotelbetrieb (Verhalten am Telefon, Umgang mit der Trschlieanlage, Umgang mit dem Kassensystem oder auch
Schulungen zu Kleidung, uerem Erscheinungsbild u..),
Schulungen fr Praktikanten und Auszubildende (was beinhaltet das
Aufgabengebiet des Empfangschefs, Flambieren am Tisch, Prfungsvorbereitung
usw.),

Fachschulungen fr bestimmte Mitarbeitergruppen (EDV-Schulungen fr

Empfangsmitarbeiter, Produktschulungen fr Kche und Service und vieles mehr),
Informationsveranstaltungen fr alle Mitarbeiter ber Neuerungen im Betrieb (z.B.
Kennen lernen des neuen Restaurantkonzeptes oder Einfhrung eines Beurteilungssystems),
Verhaltenstrainings fr bestimmte Mitarbeitergruppen (z.B. Fhren von Verkaufsgesprchen, Reklamationsbehandlung, Mitarbeiterfhrung, Train-The-Trainer).
Da in Zeiten wirtschaftlicher Rezession die Weiterbildungsbudgets hufig eng sind, ist es
empfehlenswert, sich im Hotelbetrieb selbst nach Mitarbeitern umzusehen, die bereit sind,
ihr Wissen an andere weiterzugeben und mit diesen Mitarbeitern so genannte Train-The
Trainer-Seminare durchzufhren, die sie befhigen, andere zu schulen. In jedem Betrieb
gibt es erfahrene Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen, denen es Freude bereitet, sich als Trainer ausbilden zu lassen und Trainings durchzufhren. Von Seiten der Verantwortlichen fr
die Personalentwicklung werden diese Mitarbeiter bei der Organisation und Vorbereitung
der Schulungen untersttzt.
Externe Trainer oder Seminaranbieter werden dann eingesetzt, wenn das notwendige Wissen nicht im Hotelbetrieb selbst verfgbar ist oder wenn das Thema der
Weiterbildungsmanahme einen externen Trainer erfordert. Fr die sorgfltige Auswahl
eines externen Anbieters empfiehlt sich das Einholen von Referenzen, der Besuch eines
offenen Seminars und ein ausfhrliches persnliches Gesprch. Alle diese Infonnationen
flieen - zusammen mit den Erkenntnissen aus der Seminarbewertung - in eine
Trainerkartei. So entwickelt sich im Lauf der Zeit ein berblick ber den Anbietermarkt
und ein Stamm von Trainern, die fr die Belange des Hotelbetriebes geeignet sind.
In greren Unternehmen sind im letzten Jahrzehnt, insbesondere im Rahmen der
Fhrungskrfteentwicklung, sogenannte Corporate Universities entstanden, in denen ein
Netzwerk aus inner- und auerbetrieblichen Fachleuten sowie universitren Einrichtungen
mageschneiderte Fortbildungsprogramme anbietet, die speziell auf die betrieblichen
Anforderungen zugeschnitten sind.
Wurde die Weiterbildung in der Vergangenheit eher aus einer kurzfristigen Kostenperspektive betrachtet und (reaktiv) gesteuert, so setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass
der Qualifikationsstand der Beschftigen als kritischer Erfolgsfaktor fr die Untemehmensentwicklung eine strategische Investition darstellt und aktiv und vorausschauend geplant
werden muss.
6.4

Potenzialermittlung und Nachwuchsfrderung

Aufgrund der relativ hohen Fluktuationsquote im Gastgewerbe kommt der systematischen

Nachwuchsfrderung leistungsstarker Mitarbeiter zur Sicherung des notwendigen Bestands
an Fach- und Fhrungskrften eine hohe Bedeutung zu. Gleichzeitig trgt dies dazu bei,
Mitarbeitern Aufstiegs- und Umstiegschancen in attraktive Positionen zu schaffen und sie
damit lngerfristig an das Unternehmen zu binden.
Grundlage dafr ist i.d.R. eine Personalbeurteilung fr eine systematische Erhebung der
vorhandenen Kenntnisse und Fhigkeiten (=Leistungsbeurteilung auf dem aktuellen

Arbeitsplatz) sowie Prognose des Potentials (=Potenzialbeurteilung fr zuknftige Aufgabenstellungen) anhand von festgelegten Kriterien. Die verwendeten Kriterien sind
vielfltig und knnen nach folgenden Hauptkriterien zusammengefasst werden:
Leistungsverhalten (fachliche Kenntnisse, Qualitt der Zielerreichung),
methodische Kenntnisse,
soziales Verhalten,
Fhrungsverhalten.
Abhngig von der angestrebten Position werden die einzelnen Kriterien (in einem SollProfil der Zielposition) unterschiedlich gewichtet und dann ein Abgleich mit einem
ermittelten Ist- Profil (des Mitarbeiters) hergestellt. Die Erhebung des Potenzials kann
zustzlich in (standardisierten) Interviews oder im Rahmen von Potenzial-AssessmentCenter ermittelt werden. Die Prognose fr die Erfllung neuer, gestiegener Anforderungen
ist allerdings nur eingeschrnkt mglich. So haben empirische Studien gezeigt, das selbst
unter gnstigen
Voraussetzungen
nicht mehr als 50 /o der Leistungsvarianz
statistisch vorhergesagt
werden knnen (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 419).
Ji
Leistungstrger
(effizient platziert)

High Potentials
(effizient platziert)

PE-Manahmen
- Entwicklungsmanahmen im Job
(z.B. Jobenrichment)
- Anerkennungsgesprche
- Einsatz als Coaches, Mentoren

PE-Manahmen
- Freirume bei der
- angemessener Fhrungsstil
- geeignete Karriereplanung
- Work-Life-Balance

Mitlufer
(ineffizient platziert)

Talente
(ineffizient platziert)

PE-Manahmen
- Umsetzung auf adquaten
- Zielvereinbarungsgesprche
- ggf. Freisetzung

PE-Manahmen
- Entwicklungsgesprche
- Coaching, Mentoring
- Traineeprogramme

Die Ergebnisse der Potenzialanalyse der Mitarbeiter knnen in ein Mitarbeiterportfolio

eingetragen werden, das auf Basis des aktuellen und potentiellen Leistungsverhalten vier
Mitarbeitergruppen klassifiziert, fr die unterschiedliche Manahmen getroffen werden:
Aktuel
le
Leistu
ng

Vor dem Hintergrund des drohenden Fach- und Fhrungskrftemangels fuhren immer mehr
Unternehmen ein sogenanntes Talent Management System ein, das sich n engeren Sinne
um die systematische Erhebung und Frderung von High Potentials kmmert und in einer
weiteren Definition auch Leistungstrger und Talente einschlieen kann.
Fr Potenzialkandidaten bieten sich - ber die Entwicklung in der aktuellen Position hinaus
- drei Karrierewege an:
Fhrungslaufbahn (mittlere bis obere Fhrungsebene, z.B. Front Office Manager, General
Manager),
Fachlaufbahn (Fach-Spezialist i.d.R. ohne Fhrungsverantwortung, z.B. Sales Manager),
Projektlaufbahn (befristete bernahme von Verantwortung z.B. in Task Forces fr Neuerffhungen, Projekten im IT-Bereich).
Instrumente einer systematischen Karriereplanung sind (begleitende) Laufbahngesprche,
in denen die Entwicklungsschritte unter Bercksichtigung der Mitarbeiterziele festgelegt
und
berprft
werden,
Trainee-,
Coachingund
Mentoring-Programme,
Erfahrungsaustauschkreise von Fach- und Fhrungsnachwuchsklften, Persnlichkeits- und
Fhrungstrainings sowie regelmige Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen. Damit
Karriereplanungen bei entsprechender Entwicklung auch zur bernahme der angestrebten
Positionen fuhren, sind sie zeitlich und inhaltlich auf die betriebliche Nachfolgeplanung
abzustimmen