ProjektmanagementFull Mod

Vorlesung 1 PROJEKTMANAGEMENT
1. DEFINITION VON PROJEKT UND PROJEKTMANAGEMENT
Gemäß DIN 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -

organisation, -techniken, und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.
Führung in Projekten ist die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt in
Hinblick auf die Projektziele.
Das Projektmanagement umfasst die Projektmanagement Funktionen (allgemeine

Projektmanagementfunktionen):
• Ziele definieren
• Planen
• Umsetzen
• Überwachen
• Steuern
• Berichten
1.1 Was ist ein Projekt?
DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.
„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere
Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“
D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 2
Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung1_B_v021
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des amerikanischen Project

Management Institute
„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen wird, um ein einmaliges
Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“
IPMA Competence Baseline der International Project Management Association (IPMA)
„Ein zeit- und kostenbeschränktes Vorhaben zur Realisierung einer Menge definierter
Ergebnisse entsprechend vereinbarter Qualitätsstandards und Anforderungen (Erfüllung der
Projektziele)...“
Nach Blazek
„Sachlich und zeitlich begrenzte Aufgabe, die interdisziplinär angegangen wird.“
Was unterscheidet ein Projekt von den Routinenaufgaben in einem Unternehmen?
• Definierter Projektanfang und -ende
• Definierte Ziele
• (relative) Einmaligkeit
• Komplexität
• Definiertes Budget
• Definierte Ressourcen (interdisziplinär)
• Projektorganisation auf Zeit
Routineaufgaben sind grundsätzlich auf unbefristete Wiederholungen ausgerichtet
1.2 Projektmanagement Regelkreis
Ziel ist es: Möglichst früh Planabweichungen erkennen und rechtzeitig korrigierende
Maßnahmen einleiten.
Bild 1. Projektmanagement - Regelkreis
1.3 Klassifikation der Projekte
Einzelne Projekte können sehr unterschidlich sein. Hierbei müssen Projekte unterschieden
werden nach:
• Projektdauer ( > 2 Monate und < 3 Jahren)
• Projektgröße
• Projektart
• Risiken
• Projektauftraggeber
Projektdauer
Die Dauer der Projekten bewegt sich von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren. Ein
Projekt sollte nicht kürzer als 2 Monate und länger als 3 Jahre dauern.
Projektgröße
Messwerte für die Projektgröße können Anzahl der Projektmitarbeiter, Projektdauer und
Projekbudget sein.
Projektgröße Projektmitarbeiter Mio. (EUR)

(Anzahl)
Sehr kleine <3 <0,1
Kleine 3-10 0,1-1
Mittlere 10-50 1-10
Große 50-150 10-80
Sehr Große >150 >80
Projektart
Die Unterscheidung zwischen:
• Invenstitions- (Schaffen oder Beschaffen und in Betrieb nehmen von Sachanlagen),
• Organisations- (Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder Ablauforganisation)
• Forschungs- und Entwicklungsprojekte (Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse

oder Fertigkeiten und Entwickeln neuer Produkte)
Setzt bei Objekten an, die im jeweiligen Projekt erstellt werden.
Andere mögliche Kriterien sind innovative Anteile oder der „interkulturelle“ Charakter.
Projektart Merkmale
Invenstitionsprojekt Schaffung Kapitalgüter
Technische Anforderungen sind gut beschreibbar, evtl.

hohes Kostenrisiko wenn Planungsdefizite.
Organisationsprojekt Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder

Ablauforganisation. Das Projektergebnis wirkt sich auf alle
Personen einer Organisation aus.
Forschungs- und Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse oder

Entwicklungsprojekt (F&E) Fertigkeiten und Entwickeln neuer Produkte. Nicht vorher
bestimmbares Verhältnis von Input und Output: Niemand
kann exakt vorhersehen, welches Ergebnis der Einsatz
bestimmter Mengen von Produktionsfaktoren bringen wird.
1.4 SMART – Methode
Die "SMART-Methode" schafft die nötigen Rahmenbedingungen für die Formulierung der
Projektziele.
S "spezifisch" die Ziele müssen klar, eindeutig und präzise formuliert sein
die Ziele müssen so definiert werden, dass sie überprüfbar

M "messbar"
sind
"attraktiv &
A die Ziele müssen eine Herausforderung darstellen
akzeptiert"
R "realistisch" die Ziele müssen auch erreichbar und umsetzbar sein
die Ziele müssen klar definierte Zeitangaben haben (Anfang

T "terminiert"
und Ende).
"S" steht für selbstbestimmt und spezifisch. Ein Ziel sollte möglichst so formuliert sein, dass
sein Erreichen von niemandem außer uns abhängig ist. Klären Sie dabei: Was liegt in meinem
Einflussbereich? Wo kann ich selbst anfangen? Dies muss klar formuliert sein.
"M" steht für messbar, mit Bandbreite, mit Etappenschritten. Die wichtigsten Etappenschritte
sind dabei Wochen- und Monatsziele. Bandbreite: das Optimale formulieren und eine
Bandbreite für Unvorhergesehenes einplanen. Etappenschritte sind wichtig für die
Erfolgskontrolle und für den regelmäßigen Erfolg!
Leitfragen: Woran erkennen Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Woran werden es andere
erkennen? Wie halten Sie fest, was Sie erreicht haben?
"A" steht u.a. für: alle Lebensbereiche einplanen und die Auswirkungen eines Ziels auf andere
Lebensbereiche vorher bedenken. Ebenso steht das A für attraktiv! Das formulierte Ziel sollte
so attraktiv sein, dass es sich für Sie lohnt, etwas dafür zu tun. Wie erkennen Sie, dass Ziele
für Sie attraktiv sind?
"R" bedeutet: realistische Ziele definieren. Unsere Vision, der Bereich, in dem es um das
"Wozu" hinter unseren Zielen geht, darf ruhig über uns hinausweisen. Unsere Ziele als
nächste Aktionsschritte sollen uns fordern, aber sie müssen erreichbar sein. Sonst sind wir
schon frustriert bevor wir beginnen. "R" bedeutet auch: Ziele richtig formulieren, also gehirn-
konform. Beispiel: "Ich trete beim Sprechen vor Gruppen sicher und überzeugend auf" gegen
"Ich möchte beim Sprechen vor Gruppen meine Unsicherheit und Schüchternheit überwinden".
Achtung: das Wort "nicht" existiert für unsere Sinne nicht! "Ich höre auf zu rauchen" <->
"Rauchen ist mir völlig gleichgültig geworden".
"T": Ziele sind Wünsche mit Termin. Nicht: "Ich werde bald anfangen zu joggen", sondern
einen konkreten Termin festlegen und dann anfangen! "T" steht auch für "treu uns selbst
gegenüber". Stellen Sie sich bei Ihren Zielen einmal die Frage: Will ich dies wirklich? Ist das
überhaupt mein Ziel? Oder tue ich dies vor allem, weil andere es von mir erwarten oder weil
ich andere damit beeindrucken will? Das Gegenteil von "sich selbst treu bleiben" sind die
Leute, die sich Dinge kaufen, die sie nicht brauchen, vom Geld, das sie nicht haben, um Leute
zu beeindrucken, die sie nicht mögen!
Man könnte es auch so ausdrücken: Attraktive Ziele sind glasklar formuliert. Sie wissen ganz
genau und können ganz genau sagen, was Sie bis wann erreichen wollen. Ihr Ziel stellt hohe
Anforderungen an Sie, aber es ist auch erreichbar. Sie glauben daran, dass Sie es schaffen
werden. Es ist mit der Umwelt bzw. dem Umfeld, in der Sie es verwirklichen wollen, verträglich.
1.5 KUS-Methode
Nach der KUS Methode werden verfügbare Informationen unterteilt in:
„K- klar“ „U-unklar “ „S-strittig“.
Diese Methode ist sowohl bei Zieldefinitionen anwenbar, aber auch im Prozess der
Anforderungs- , Stakeholder- und Risikoanalyse als Mittel der Informationsschafung.
4. PROJEKTZIELE
Beim Zielfindungsprozess müssen die wichtigsten Regeln für die Zielformulierung und der
Zusammenhang zwischen Projekt- und Unternehmenszielen erkannt und in Beziehung
gebracht werden.
4.1 Zielgrößen
Ergebnis
Termin Kosten
Bild 5. Spannungsdreieck des Projektes
• Ergebnisziele (Sach- und Dienstleistungen in der geforderten Qualität)
• Zeit (Dauer und Termine).Terminziele werden beim „Time-to-Market“ stark

hevorgehoben
• Aufwand (Kosten-, Mitarbeiterstunden und andere Kosten) Das sind die Kosten der
Entwicklung bzw. der Fertigung eines Systems. Nicht mitgerechnet sind die Kosten der
Nutzungsphase. Kostenziele dominieren beim Design-to-Cost-Ansatz.
• Zufridenheit wichtiger Stakeholder (Kunden, Betriebsrat, Mitarbeiter, etc.)
4.2 Operationalisierng der Projektziele
Die Projektzeile müssen so definiert werden, dass nach Abschluss des Projekts festgestellt
werden kann, ob und in welchem Maße sie erreicht wurden. Kurz: „Jedes Ziel muß mess- und
damit nachprüfbar sein (=Operationalisierung).“
Probleme:
• Soziale Ziele (Beispiel: „Steigerung der Mitarbeiterzufridenheit“)
• Softwareprojekte (Beispiel: „Benutzer- und Wartungsfreundlichkeit“)
• Organisationsprojekte (Anwendungserfolg)
4.3 Beziehungen zwischen Projektzielen
Zwischen zwei Zielen eines Projekts können Konkurrenz- oder Komplementärbeziehungen

bestehen.
• Konkurrenzbeziehung (Die zunehmende Erfüllung des einen Ziels kann nur durch
Abstriche bei einem anderen Ziel erreicht werden (Beispiel: „Reduzierung der
Projektdauer ist nur durch Steigerung der Kosten realisierbar“.)
• Komplementärbeziehung (Größerer Erfüllungsgrad bei einem Ziel führt zu einem

besseren Erfüllungsgrad beim zweiten Ziel)
Gesetz von Brooks (bei IBM zuständig für die Entwicklung des Betriebssystems OS360):
“Adding manpower to a late software project makes it later!”
5. STAKEHOLDERMANAGEMENT
5.1 Umfeldanalyse
Nach DIN 69904 wird das Projektumfeld als das "Umfeld, in dem ein Projekt entsteht
und durchgeführt wird, das das Projekt beeinflusst und von dessen Auswirkungen
beeinflusst wird." definiert.
Für die Wechselwirkungen zwischen Projekt und Projektumfeld gibt es mehre möglichen
Faktoren: "physische, ökologische, gesellschaftliche, psychologische, kulturelle, politische,
wirtschaftliche, finanzielle, juristische, vertragliche, organisatorische, technologische und
ästhetische Faktoren".
Beispiel Umfeldanalyse ...
5.2 Stakeholderanalyse und -Maßnahmen
5.2.1 Was sind Stakeholder?
Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf

interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind.
5.2.2 Was ist Stakeholderanalyse?
Die Stakeholder haben häufig unterschiedliche Erwartungen an ein und dasselbe Projekt. Die
Interessen und Einflussmöglichkeiten der Stakeholder bezüglich des Projektes werden
analysiert um eine Steuerung des Umfeldes und der Stakeholder zum Nutzen des Projektes
planen und durchführen zu können.
Die Stakeholderanalyse gibt Antwort auf die Frage: „Wer sind die wichtigsten Stakeholder, wie
sind sie durch das Projekt betroffen und was für Interessen bezüglich dem Projekterfolg haben
sie? “
Durch die systematische Analyse lassen sich Probleme und Chancen für ein Projekt früh
erkennen und daraus eine Stakeholderpolitik bzw. Steuerungsmaßnahmen (einbeziehen,
informieren, ausgrenzen) ableiten.
Es folgen:
• Beispiel „Stakeholderanalyse“
• Gruppenübung Umfeldanalyse
• Gruppenübung Stakeholderanalyse
Vorlesung 2+3 PROJEKTMANAGEMENT
2. PROJEKTORGANISATION
Gemäß DIN 69901 Projektorganisation ist die Gesamheit der Organisationseinheiten
und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines
Projekts.
2.1 Reine Projektorganisation
Bei dieser Projektorganisation sind die Mitarbeiter dem Projektleiter (PL) unterstellt. Wenn ein
Projekt beendet ist, werden die Mitarbeiter neuen Projekten zugewiesen..
Bild 2. Organigramm-„Reine Projektorganisation“
Vorteile
• Einfaches Schnittstellenmanagement
• Weisungs- u. Entscheidungsbefugnis sowie Verantwortlichkeit des PL
• Flexibilität des PL innerhalb der Projektressourcen
BERUFSAKADEMIE | MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI06F 4
Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc
Nachteile
• Geringe Auslastung der Ressourcen
• Kein Zugriff auf Ressourcen außerhalb der Projektorganisation
• Keine Synergieeffekte der Ressourcen
• Schwierigkeiten beim gezielten Aufbau von Kompetenzen
Anwendungsbereiche?
• vorwiegend bei Großprojekten mit langer Dauer
• Anlagenbau, beim Hoch – und Tiefbau, in der Flugzeugindustrie, bei Softwarefirmen,

oder in der Forschung und Entwicklung
• Bei strategisch wichtigen Projekten
• Bei Projekten die so klein sind, das die Linienorganisation nicht umgebaut werden muss
Merkmale der Projektleiter-Rolle?
• hohe Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse
• disziplinarische Verantwortung
2.2 Stab-Projektorganisation
Bei der Stab-Projektorganisation bleibt die bestehende Organisation weitestgehend bestehen.

Der Projektleiter (PL) hat eine Stabsstelle und greift für einzelne Aufgaben auf Ressourcen aus
der Linie zurück.
Bild 3. Organigramm- „Stab-Projektorganisation“
Vorteile
• Wenig organisatorische Umstellungen
• Nutzung des technischen Know-hows der funktionalen Abteilungen
• Effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen und hohe Wahrscheinlichkeit des

Erreichens von Leistungs- und Kostenzielen
Nachteile
• Keine Weisungsbefugnis des Projektleiters (schwache Position des Projektleiters-

„Einflussprojektleiter“)-unklare Verantwortlichkeiten
• Bei Konflikten Überlastung übergeordneter Instanzen
• Entscheidungen schwer herbeizuführen
Anwendungsbereiche?
• vorwiegend bei Großprojekten mit langer Dauer
• Anlagenbau, beim Hoch – und Tiefbau, in der Flugzeugindustrie, bei Softwarefirmen,

oder in der Forschung und Entwicklung
• Stab-Projektleiter - Koordinator (kein „richtiger Projektleiter“)
• Keine Verantwortung für das Ergebnis, sondern für seine Vorschläge, Empfehlungen,
Berichte…
2.3 Matrix-Projektorganisation
Bei der Matrix-Projektorganisation bleibt die Linienstruktur zwar bestehen, die Projektleiter
(PL) haben aber eine von der Linie unabhängige Stellung. Die Mitarbeiter sind grundsätzlich
den Linienvorgesetzten disziplinarisch zugeordnet, für die Dauer des Projektes aber dem
Projektleiter unterstellt.
Bild 4. Organigramm- „Matrix-Projektorganisation“
Vorteile
• Synergieeffekte und Konzentration des technisches Wissens in den funktionalen Stellen

Nutzung des technischen Know-hows der funktionalen Abteilungen
• Relativ günstig einzusetzen
• Entwicklungspfade für Generalisten und Spezialisten
Nachteile
• Konfliktpotenzial, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten
• Abhängigkeit der PL von technischem Wissen der funktionalen Abteilungen
• Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie
• „Schwache Matrix“
Anwendungsbereiche?
• vorwiegend in Großunternehmen und bei interkulturellen Projekten
• Matrix-Projektleiter leitet das Projektteam und der Fachvorgesetzte bestimmt über die
Ressourcen und Technologie
1. PROJEKTRISIKEN
1.1 Risiken und Chancen
Laut ICB “Projektrisiken sind unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit
negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne
Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die
Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des
Risikos.“
Laut DIN 62198 „Projektrisiko ist die Kombination aus der Eintrittswahrscheinlichkeit
eines bestimmten Ereignisses und seiner Folgen für die Projektziele“
1.2 Risikomanagement
Das Projektmanagement umfasst im Rahmen der Risikoanalyse:
• Risiken identifizieren
• klassifizieren und bewerten und
• Entwicklung und Durchführung der Risikobegegnungsmaßnahmen
Die Prozesse des Risikomanagements finden in allen Phasen des Projektlebens statt.
Ergebnis der Risikoidentifikation ist eine Risikoliste.
Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx
1.2.1 Risikoanalyse
Projekte bergen ein größeres Risikopotenzial als Routinetätigkeiten. Daher gibt es viele
Argumente für ein systematisches Risikomanagement. Ein möglicher Ablauf der Risikoanalyse
ist im Folgendem dargestellt:
Risiko Identifikation
Risiko Bewertung
(Bewertung durch Experten, A, B und C-Risiken,

Schadenklassen-Ansatz,…)
Schätzung der Wahrscheinlichkeit

Risikowert=Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Tragweite (€)
Vorsorgestrategien
Neubewertung
Dokumentname:
Risikoidentifikation Möglichkeiten:
• Risiko-Checklisten
• Risiko-Workshop
• Erfahrungswerte aus Datenbanken
Bewertung der Risiken:
• Quantitative Bewertung
o monetär (Tragweite und Schadensmaß)
“Welcher Schaden in € ergibt sich für das Unternehmen, wenn aus dem Risiko der
Ernstfall wird?”
o nicht monetär
Imageverlust
Rückfluktuation
• Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit
1.2.2 Risikoarten
• Kaufmänische Risiken
• Technische Risiken
• Terminrisiken
• Ressourcenrisiken
• Politische Risiken
Dokumentname:
1.2.1 Risikoüberwachung
Risiken müssen im Projektverlauf ständig überwacht werden. Je nachdem in welcher Phase

die Risikoidentifizierung und Bewertung stattfindet, zeigen sich unterschiedliche,
phasentypische Risiken. Bereits identifizierte und bewertete Risiken können sich in ihrer
Tragweite ändern. Besonders geeignete Zeitpunkte für die Überprüfung der Risikosituation
sind die Hauptmeilensteine eines Projekts und immer bei gravierenden Änderungen.
1.2.2 Vorsorgestrategien
Bei der Risikovorsorge unterscheidet man zwischen:
• Risikovermeidung (Ziel: Risiko gar nicht einzugehen!)
• Risikominderung (Ziel: Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos durch Vorbeugung

verringern!)
• Risikobegrenzung (Ziel: Folgen versichern!),
• Risikoverlagerung (Ziel: Abwälzen des Risikos!)
• Risikoakzeptanz (Ziel: Risiko selber tragen!)
Dokumentname:
Bild1: Risikoportfolio
1.3 Akzeptanzprobleme des Risikomanagements
Voraussetzung für die ernsthafte Betreibung des Risikomanagement

Risikomanagements ist die dafür notwendige
Unternehmenskultur.
Laut De Marco und Lister: „Wenn Sie in einer Organisation arbeiten, die kein
umfassendes Risikomanagement betreibt, können Sie zwar einige
Risikomanagementtechniken und –werkzeuge
werkzeuge im Projekt nutzen, aber Sie dürfen ihre
Erkenntnisse nicht öffentlich kundtun.“
Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5
Problem Abschwächung Prävention Antizipation Chance
Wunsch Ich bin es leid, Ich möchte Ich möchte so Ich möchte unsere Ich möchte meine eigenen
immer Feuerwehr wissen, was handeln, dass Erfolgschancen Ziele übertreffen.
zu spielen. schief gehen ich mir hinterher kennen.
kann. keine Vorwürfe
machen muss.
Entdeckung Ich bin zu Ich bin mir der Ich versuche Ich kann durch Ich identifiziere Chancen im
beschäftigt, um Risiken des Ursachen für eine regelmäßige Projekt, um besser als
über die Zukunft Projektes meine Überprüfung des geplant zu sein.
nachdenken zu bewusst, weiß potenziellen Projektstatus die
können. aber nicht, wie Probleme Gefährdung von
ich sie meinem Projektzielen
D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI0

WWI08D 6
Dokumentname:
Chef erklären herauszufinden. vorhersehen.

soll.
Planung Ich bin zu Ich mache Pläne Ich plane, um Ich versuche, Ich revidiere meine
beschäftigt, um für für den Notfall. Probleme zu meine Risiken so Planung, um aus den
den Notfall zu vermeiden. genau wie möglich vorliegenden Informationen
planen. zu quantifizieren, den größtmöglichen Nutzen
um mich auf die zu ziehen.
wichtigsten Dinge
konzentrieren zu
können.
Verhalten Ich habe keine Ich möchte Ich teile meine Wenn ein Risiko Risiken, die identifiziert
im Projekt Angst. meine Probleme Befürchtungen quantifiziert wurden, werden bekämpft.
nicht offen anderen mit, werden kann,
legen. wenn ich gefragt bekommen wir es
werde. auch in den Griff.
Messen Ich glaube, das Ich verfolge Ich habe für Ich nutze die Ich kalkuliere versäumte
Risikomanagement meine mich eine Informationen Chancen ein.
eine zu wage wichtigsten eigene über den
Angelegenheit ist, Risiken laufend. Vorgehensweise Projektstatus, um
um von Wert zu entwickelt und die Risikoplanung
sein. sammle laufend zu aktivieren.
Daten über den
Projektstatus.
Verbessern Ich bin zu Ich vermeide Ich versuche, Bei Meine guten Ideen
beschäftigt, um Fehler, die Probleme und Fehlentwicklungen ermöglichen es uns,
etwas verbessern meine Karriere Überraschungen steuere ich besonders gute Leistungen
zu können. gefährden für das dagegen, um die zu erbringen.
könnten. Projektteam zu Projektziele
vermeiden. trotzdem zu
erreichen.
Dokumentname:
2.3 Kritische Auseneinandersetzung mit

Vorgehensmodellen
Einige Empfehlungen:
• Nicht alle Vorgehensmodelle eignen sich gut für alle Projektarten.
• Gute Vorgehensmodelle können jederzeit flexibel an die Projektgröße angepasst

werden.
• Bei manchen weniger umfangreichen und anspruchsvollen Projekten genügt es unter

Umständen nur die Meilensteine und davon sogar nur eine reduzierte Zahl, zu
übernehmen.
Das Ziel wird vorgegeben, nicht aber der Weg dorthin!
3. KOMMUNIKATION IM PROJEKT
3.1 Das „4-Ohren-Modell“ (Nachrichtenquadrat)
Dokumentname:
Bild 4
4: Das „4-Ohren“ Modell - Sender
Der Sachinhalt Es geht um die Sache an sich,

eine Sachinformation wird ausgetauscht.
Um was geht es?
Die Selbstoffenbarung Die Selbstoffenbarung in der Nachricht ist vielen

Menschen gar nicht bewusst oder geläufig.
Was ich von mir selbst
kundgebe?
Der Appellaspekt Wir wollen etwas mit unserer Kommunikation

erreichen, in der Regel soll jemand etwas tun
Wozu ich dich und das wissen wir auch.
veranlassen möchte?
Die Beziehungsseite Wir tun vieles, weil uns etwas an dem anderen
Menschen liegt und nicht, weil es vielleicht
Was ich von dir halte und vernünftig wäre.
wie wir zueinander
stehen?

WWI08D 16
Dokumentname:
Das Nachrichtenquadrat wiederholt selbiges auf der Empfängerseite.

Jede Nachricht kann man spiegelbildlich mit 4 Ohren empfangen.
Bild 5
5: Das „4-Ohren“ Modell-Empfänger
Schulz von Thun 1998: S. 41/181)

(Schulz
"Je nachdem auf welcher Seite er (der Empfänger) besonders hört, ist seine
Empfangstätigkeit eine andere: Den Sachinhalt sucht er zu verstehen. Sobald er die Nachricht
auf die Selbstoffenbarungsseite hin "abklopft", ist er personaldiagnostisch tätig (“Was ist das
für eine(r)?" bzw. "Was
Was ist im Augenblick los mit ihr/ihm?
ihr/ihm?")
") Durch die Beziehungsseite ist der
Empfänger persönlich besonders betroffen ((„Wie
Wie steht der Sender zu mir, was hält er von mir,
wen glaubt er vor sich zu haben, wie fühle ich mich behandelt?
behandelt?“).
Die Auswertung
ertung der Apellseite schließlich geschieht unter der Fragestellung " Wo will er mich
hinhaben?"" bzw. in Hinblick auf die Informationsnutzung (" Was soll ich am besten tun,
nachdem ich das nun weiß?"
3.2 Kommunikationsstile
Unter Kommunikationsstilen verste

versteht
ht man spezifische Weisen des kommunikativen
Verhaltens.

WWI08D 17
Dokumentname:
Schulz von Thun unterscheidet aufgrund seiner vor allem therapeutischen Erfahrung 8
Kommunikations- oder Interaktionsstile, in denen Menschen sich präsentieren und ihre
Kommunikationsbeziehung gestalten.
Alle 8 Stile sollen prinzipiell jedem Menschen geläufig sein und treten natürlich auch
"gemischt" auf. Schulz von Thun interpretiert das alleinige oder überwiegende Auftreten eines
Stils bei einer Person als Ausdruck eines psychischen Problems (intrapsychische
Betrachtungsweise), als seelisches Axiom, das er jeweils auf die frühkindliche Entwicklung
zurückführt.
Der bedürftig-abhängige
abhängige Stil
Erscheinungsbild:: umsorgt, geschützt, behütet werden…
Spruch: Wie soll ich den das bloß machen??
Grundpose
pose des bedürftig
bedürftig-abhängigen Stils
Der helfende Stil
Erscheinungsbild:: ein starker Partner sein, helfen, deutlich machen, dass er stark und
kompetent ist ("von oben").
Spruch: Keine Sorge! Ich bin ganz für dich da! Das werden wir schon hinkriegen!

WWI08D 18
Dokumentname:
Gru
Grundpose des helfenden Stils
Der selbstlose Stil
Erscheinungsbild:: „für andere da zu sein“, „„sich in Dienst stellen““ aber selbstlos –unterwürfig
("von unten".).
Spruch: Lass mich doch ganz für dich da sein!
Grundpose des selbstlosen Stils
Der aggressiv-entwertende
entwertende Stil
Erscheinungsbild: Kampf, Konfrontation, Unerbittlichkeit

Unerbittlichkeit.
Spruch: Du bist schuld!

WWI08D 19
Dokumentname:
Grundpose Grundpose
des aggressiv-entwertenden
entwertenden des aggressiv-entwertenden
entwertenden Stils
Stils (beschuldigend) (herabsetzend)
Der sich- beweisende Stil
Erscheinungsbild: beweisen,, überlegen und wichtig…
Spruch: Sieh her!
"Mein Auto, mein Haus, mein Boot.“
Grundpose des sich

sich-beweisenden Stils
Der bestimmende - kontrollierende Stil
Erscheinungsbild:: kontrollieren, „ich weiß was richtig und gut für den anderen ist“, penetrant.
Spruch: Das macht man so und nicht anders

anders!

WWI08D 20
Dokumentname:
Grundpose des bestimmenden

bestimmenden-kontrollierenden Stils
Der sich distanzierende Stil
Erscheinungsbild: "Komme
Komme mir nicht zu nahe, halte Distanz!", versachliche Sprache…
Spruch: Die Klugheit gebietet

ebietet es, die Sache nüchtern und von einer andere
anderenn Warte aus zu
betrachten!
Grundpose des sich distanzierenden Stils
Der mitteilungsfreudige -dramatisierende

dramatisierende Stil
Erscheinungsbild: Wahrgenommen zu werden und sich selbst zu produzieren.

produzieren

WWI08D 21
Dokumentname:
Spruch: So bin ich!
Grundpose des mitteilungsfreudig-dramatisierenden Stils
3.3 Eisberg-Modell
Das Eisberg - Modell geht auf den Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud (1856 -
1939) zurück. Dem Modell liegt das Prinzip zugrunde, dass auch bei einem Eisberg nur ein
kleiner Teil (20%) sichtbar ist, während der wesentlich größere Teil (80%) unter der
Wasseroberfläche verborgen ist (Pareto-Prinzip).
In Bezug auf Kommunikationsprozesse bedeutet dies, dass nur ein kleiner Teil einer Botschaft
direkt wahrnehmbar ist, nämlich die Informationen der Sachebene.
Dokumentname:
Bild 6: Eisberg - Modell
Die Sachebene
Diese Ebene wird durch den sichtbaren, kleineren Teil des Eisbergs repräsentiert und wird
meist in sprachlicher Form übertragen. Auf der Sachebene findet sich der Inhalt der
Kommunikation. Dazu gehören beispielsweise Daten, Fakten oder Zahlen – also das "Was"
der Kommunikation.
Beziehungsebene
Der Beziehungsebene sind die Botschaften zugeordnet, die Gefühle, Stimmungen oder
Empfindungen transportieren. Häufig wird auf der Beziehungsebene durch Gestik, Mimik oder
Tonfall kommuniziert. Diese Ebene wird dem nicht sichtbaren Teil des Eisbergs zugeordnet
und beinhaltet das "Wie" der Kommunikation.
Störungen zwischen den Ebenen

Störungen auf der Beziehungsebene wirken sich auch auf der Sachebene aus. Ein zunächst
sachliches Gespräch kann zum Schlagabtausch werden. Besteht über ein Projektziel Klarheit,
aber es existieren Meinungsverschiedenheiten über die Umsetzung (Wie und Wer ?), kann es
schon schwieriger werden, das eigentlich klare Ziel zu erreichen.
Dokumentname:
4. PROJEKTSTRUKTURIERUNG
4.1 Projektstrukturplan
Laut ICB versteht man unter Projektstrukturierung die Gliederung eines Projekts nach
seinen Arbeits¬inhalten und -aufgaben.
aufgaben. Der PSP ist die grafische oder tabellarische
Darstellung der Projektstrukturie¬rung und die systematische Antwort auf die Frage:
„Was ist in unserem Projekt
kt zu tun
tun?"
Ein PSP ist eine hierarchisch über verschiedene Gliederungsebenen aufgebaute Darstellung
des Projekts. Dabei kann das Projekt nach
nach:
• Objekten
• Teilaufgaben
• Funktionsbereichen
zerlegt sein.
Bild 7: Projektstrukturplan

WWI08D 24
Dokumentname:
Die hierarchisch niedrigsten Positionen in jedem Zweig eines PSP heißen Arbeitspakete (=
AP, Work Packages). Sie werden nicht mehr weiter unterteilt. Aufgaben dagegen, die
untergliedert werden, nennt man „Teilaufgaben“.
Der PSP ist Grundlage:
• Für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten
• Für die projektinterne Auftragssteuerung
• Für Risikoanalysen: Die Planer können prüfen, bei welchen Arbeitspaketen das Risiko
der Termin- oder Kostenüberschreitung beziehungsweise das Risiko, die geforderte
Leistung zu verfehlen, besonders hoch ist
• Für die Ablauf- und Terminplanung: Die Arbeitspakete können in der Ablaufplanung
nach den Regeln der Netzplantechnik verknüpft werden
Ein Projekt kann nach mehreren Grundprinzipien gegliedert werden:
• Am Objekt (zu erstellendem Produkt)
• An erforderlichen Funktionen im Projekt
• An zuständiger Organisationseinheit
• An den Standort, an dem eine Aufgabe ausgeführt wird
• Etc.
Dokumentname:
4.1.1 Objektorientierte Gliederung
Bei der objektorientierten Gliederung zerlegen die Planer den Projektgegenstand gedanklich in
seine Komponenten, Baugruppen und eventuell Einzelteile. Bei einer rein objektorientierten
Gliederung ist die Produktstruktur beziehungsweise der Produktstrukturplan mit dem PSP
identisch.
Bild 8: Objektorientierter Proje

Projektstrukturplan (Ausschnitt)

WWI08D 26
Dokumentname:
4.1.2 Funktionsorientierte Gliederung
Bild 9: Funktionsorientierter Projektstrukturplan (Ausschnitt)
In allen Projekten gibt es eine Fülle von Funktionen (Beispiel):
• Analyse der Kundenanforderungen
• Entwurf der Systemkonzep

Systemkonzeption
• Qualitätsmanagement
• Planung und Überwachung des Projekts
• Änderungsmanagement
• Fertigungsvorbereitung
• Marketing und Vertriebsvorbereitungen
• Ausbildung des Personals
• Betreuung der Anlaufphase
• Dokumentation
• Projektabschluss und Erfahrungssicherung

WWI08D 27
Dokumentname:
Um eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt sicherzustellen, muss es sowohl

funktionsgemischt - orientiert als auch objektorientiert betrachten werden. Deshalb gibt es in
der Praxis fast nur PSP, bei denen orientierter PSP beide Gliederungsprinzipien kombiniert
kombinie
werden.
Bild 10: Kombination von Objekt

Objekt- und Funktionsgliederung
(gemischtorientierter Prtojektstrukturplan)

WWI08D 28
Dokumentname:
4.2 Arbeitspaketbeschreibung
Bild 11: Arbeitspaket - Beispiel

WWI08D 29
Dokumentname:
4.3 Regeln für die Projektstrukturplanerstellung
Ganz allgemein können für die Projektstrukturplanerstellung folgende Anhaltspunkte formuliert

werden:
• Für jedes Arbeitspaket sollte es nur einen Verantwortlichen geben - unabhängig davon,
wie viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.
• Bei phasenorientiertem Projektmanagement sollte ein Arbeitspaket eindeutig einer

Phase zuordenbar sein. Ausnahmen sind phasenübergreifende Aufgaben wie die
laufende Kostenverfolgung.
• Aufgaben, die extern vergeben werden, sind als eigenständige Teilaufgaben

beziehungsweise Arbeitspakete auszuweisen.
• Für jedes Element des PSP sollte eine klare Spezifikation formulierbar sein, damit Dritte
später eindeutig feststellen können, ob das Arbeitspaket oder die Teilaufgabe bereits
erledigt ist.
Einige Unternehmen lassen Standardstrukturpläne für bestimmte Projektklassen entwickeln.

Vorteile:
• Einheitlichkeit der Projektplanung
• Verhindern, dass das jeweilige Team bei jedem Projekt einen ganz neuen Plan
erstellen muss
• Dienen als Checklisten und stellen sicher, dass keine wesentlichen Positionen und
Arbeitspakete vergessen werden
• Reduzieren den Planungsaufwand
Dokumentname:
1. ABLAUF- UND TERMINPLANUNG
Grundlage für die Ablauf- und Terminplanung ist die Zerlegung eines komplexen Projekts in
die Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan gibt eine Auskunft über dass,
was im Projekt zu tun ist – als Gesamtmenge aller Arbeitspakete. Über die genaue zeitliche
Abfolge und Durchführungszeitpunkte, Schnittstellen zwischen Teilaufgaben und die
Reihenfolge, in der das Projektteam die Arbeitspakete bearbeitet, kann der Projektstrukturplan
keine Auskunft geben. Deswegen wird der Ablauf- und Terminplan erstellt.
1.1 Schritte der Ablauf- und Terminplanung

Arbeitspakete detailieren
(Aufgliederung in einzelne Vorgänge)
Abläufe festlegen und Ablaufplan erstellen
(Logische Reihenfolge und Abhängigkeiten zwischen Vorgängen)
Ablaufplan in Terminplan überführen
(Schätzung der Vorgangsdauer)
Ablaufplan und Terminplan optimieren
(iterativer Prozess)
Ausführungsplan verabschieden
Termincontrolling
Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_4_H_v02.doc
1.2 Überführung des Projektstrukturplans in den Ablaufplan
Im Projektstrukturplan stellt ein Arbeitspaket die kleinste Einheit da, während im Ablaufplan der
Übergang vom Arbeitspaket zum Vorgang in der Praxis häufig fließend ist.
Bild 1: Projektstrukturplan - Ablaufplan
Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_4_H_v02.doc
1. NETZPLANTECHNIK
Das wichtigste Instrument für die Ablauf- und Terminplanung hat sich die Netzplantechnik
bewertet.
Unter dem Begriff Netzplantechnik werden „alle Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung
und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie zusammengefasst.
Die Netzplantechnik gibt die Auskunft über folgenden Fragen:
• Wie lange wird das ganze Projekt dauern?
• Welche kritischen Aktivitäten können das gesamte Projekt verzögern, wenn sie nicht
rechtzeitig fertig werden?
• Ist das Projekt im Zeitplan, wird es früher oder später fertig?
Vorteile der Netzplantechnik:
• Netzpläne bilden die Basis für die laufende Projektüberwachung und –steuerung
• Systematisches Durchdenken der Projektzusammenhänge
• Sicheres Terminieren der Vorgänge, Kalandrierung
• Darstellung der Zeitreserven und Beschleunigungsmaßnahmen
• Kommunikationsmittel zwischen Projektmanagement und Vorgesetzen …
1.1 Grundbegriffe
Netzplan
Der Netzplan ist die „grafische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der
Abhängigkeiten".
Um die Netzplanverfahren beschreiben zu können, sind zunächst die Ablaufelemente

Vorgang, Ereignis und Anordnungsbeziehung sowie die Darstellungselemente Knoten und
Pfeil zu erläutern.
Dokumentname:
Projektmanagement_Vorlesung_5_H_v02.docx2
Vorgang
Laut DIN 69900 „Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt.“
Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt." In der Praxis
werden häufig Begriffe wie:
• Tätigkeit,
• Aktivität,
• Arbeitsschritt,
• Arbeitsgang
verwendet. Ein Dauer- Vorgang besitzt einen definierten Anfang und ein definiertes Ende und
somit auch eine Vorgangsdauer.
Ereignis
„Ein Ereignis ist ein Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustands beschreibt."
Ein Ereignis tritt zu einem bestimmten Zeitpunkt (= Eintrittszeitpunkt) ein oder wird zu einem -
Meilenstein bestimmten Zeitpunkt erreicht, hat aber selbst keine Dauer (=0).
Meilensteine sind Ereignisse von besonderer Bedeutung im Projektablauf (terminierte

Ereignisse).
Anordnungsbeziehung (= AOB)
„Eine Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder

Vorgängen." Mithilfe von Anordnungsbeziehungen können die technisch-inhaltlichen
Zusammenhänge zwischen Vorgängen bzw. Ereignissen definiert werden:
• Welcher Vorgang ist Voraussetzung (Vorgänger) dafür, dass der nächste Vorgang
(Nachfolger) beginnen kann?
• Welches Ereignis muss eintreten, bevor die nächste Projektphase beginnen kann?
• Welcher Zeitabstand muss zwischen zwei Vorgängen bestehen?
Dokumentname:
• Können zwei oder mehrere Vorgänge (teilweise) nebeneinander abgearbeitet werden?
Graphentheorie
Die Graphentheorie liefert Elemente (Knoten und Pfeil) zur grafischen Darstellung von
Netzplänen.
Knoten
Ein Knoten symbolisiert ein Vorgang oder ein Ereignis. Knoten werden als Kästchen oder als
Kreise dargestellt.
Pfeil
Je nach Netzplanverfahren symbolisiert der Pfeil einen Vorgang oder eine

Anordnungsbeziehung. Pfeile beschreiben die Richtung des Ablaufs. Schleifen (Zyklen) sind in
der Netztplantechnik nicht zugelassen.
1.2 Netztplanverfahren
Man unterscheidet zwischen:
• Ereignisknoten-Netzplan (EKN)
• Vorgangspfeil-Netzplan (VPN)
• Vorgangsknoten-Netztplan (VKN)
• Entscheidungsnetzplan (ENP)
Dokumentname:
Dokumentname:
Bild 1: Netzplanverfahren (Referenz Buch: “ProjektManager” )
Dokumentname:
1.3 Vorgangsknoten-Netztplan
Dieses Verfahren ist in Grunde genommen ein vorgangsorientierter Ablaufplan. Die Vorgänge
werden als Knoten (Kästchen) und die Anordnungsbeziehungen als Pfeil dargestellt. Die
Meilstene sind als Vorgänge mit Dauer=0 dargestellt.
Bild 2: Vorgangsknoten - Netzplanverfahren (Referenz Buch: “ProjektManager” )
Dokumentname:
1.4 Anordnungsbeziehungen
Durch die Anordnungsbeziehungen wird die, die sachlogische Reihenfolge festgelegt. Die
Pfeilspitze gibt die Richtung des Bearbeitungsablaufs an.
Normalfolge (NF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers
und dem Anfang des Nachfolgers.
Anfangsfolge (AF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des

Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers.
Endfolge (EF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers und
dem Ende des Nachfolgers.
Sprungfolge (SF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des Vorgängers
und dem Ende des Nachfolgers.
Dokumentname:
1.4.1 Positive und negative minimale Zeitabstände
Bild 3: Positive und negative minimale Zeitabstände(Referenz Buch: “ProjektManager” )
Dokumentname:
1.4.2 Positive und negative maximale Zeitabstände
Bild 4: Positive und negative maximale Zeitabstände(Referenz Buch: “ProjektManager” )
Dokumentname:
1.5 Terminberechnung
1.5.1 Begriffserklärung
Dauer – Die Dauer eines Vorgangs ist die Zeitspanne zwischen Anfang und Ende dieses
Vorgangs. Die Zeiteinheit können Stunden (Minuten), Tage, Wochen oder Monate sein.
Zeitpunkt- ist der festgelegte Punkt im Ablaufplan, beschrieben durch Zeiteinheiten und auf
ein Referenzpunkt bezogen wird ( Projektanfang/ -ende).
Termin – ist ein Zeitpunkt, ausgedrückt durch ein Kalenderdatum (im Extremfall duch die
Uhrzeit)
Kalendrierung- die Terminierung mit Kalendertermin.
Lage- Vorgänge oder Ereignisse mit einer berechneten Termin, stehen in einem zeitlichen
Bezug zueinander und nehmen eine bestimmte Lage in dem Terminraster ein.
Vorgangsnr. V Dauer
Vorgangsbezeichnung
FAZ GP FEZ
SAZ PF SEZ
Bild 5: Darstellung-Vorgangs/Ereignis
Dokumentname:
1.5.2 Schritte der Terminberechnung
Schritt 1: Vorwärtsrechnung
Ziel der Vorwärtsrechnung ist die Berechnung der frühesten Zeitpunkte bzw. Termine aller
Vorgänge und Ereignisse im Netzplan.
Schritt 2: Rückwertsrechnung
Ziel der Rückwertsrechnung ist die Berechnung der spätesten Zeitpunkte bzw. Termine aller
Vorgänge und Ereignisse im Netzplan.
Schritt 3: Berechnung der zeitlichen Spielräume (Puffer)
Aus der Vorwärts- und Rückwertsrechnung ergeben sich der kritischer Weg und die zeitlichen
Spielräume (Puffer).
Gesamter Puffer (GF) – ist die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines
Ereignisses bzw. Vorgangs.
GP= Saz-FAZ oder GP= SEZ-FEZ
Freie Puffer (PF)- ist die Zeitspanne, um die ein Ereignis bzw. Vorgang gegenüber seiner
frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Ergebnisse bzw.
Vorgänge zu beeinflussen.
Kritischer Weg: Auf dem kritischen Weg liegen alle Vorgänge, bei denen die früheste uns
späteste Lage übereinstimmen, bzw. der gesamt Puffer=0 . Verschiebungen am kritischen
Weg, haben die Projekt-Endterminverschiebung als Folge.
Der gesamt Puffer steht als Puffer nur einmal zu Verfügung.
Dokumentname:
1. EINSATZMITTELPLANUNG
Nach DIN 69 903 sind die Einsatzmittel das Personal und Sachmittel (Maschinen oder
Anlagen).
Die Einsatzmittelplanung beinhaltet die Bedarfsermittlung und die optimale zeitliche

Verlaufsplanung unter Berücksichtigung der verfügbaren oder beschaffbaren
Einsatzmittel.
Die Einsatzmittelpanung gibt die Antwort auf folgende Fragen:
• Welche Einsatzmittel sind für das Projekt erforderlich und wann genau?
• Wo befinden sich (voraussichtlich) die Unterlastungen bzw. Überlastungen des

Personals?
• Wie sehen die Folgen von Prioritätsänderungen aus?
• Können andere Projekte parallel ablaufen, ohne dass es zu gravierenden

Kapazitätsengpässen kommt?
1.1 Quantitative Einsatzmittelplanung
Annahmen der quantitativen Einsatzmittelplanung:
• Es wird davon ausgegangen, dass jeder eingesetzte Mitarbeiter gegeneinander

austauschbar ist und ungefähr die gleiche Produktivität bringt.
• Z. Z. wird nur ein Projekt realisiert und die Mitarbeiter sollen nur für dieses Projekt zur
Verfügung stehen.
Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_6-7_H_v03.doc
Vorgehensweise:
Die Basis für die Einsatzmittelplanung ist der Netzplan.
• Den Vorgängen werden Einsatzmittel zugeordnet. Da im Netzplan die Kalendrierung

der Vorgänge erreicht ist, erhält man aus der Zuordnung der benötigten Einsatzmittel
zugleich die zeitliche Verteilung des geplanten Einsatzmittelbedarfs.
• Kapazitätsauslastungen ermitteln
• Kapazitätsauslastungen optimieren
Nachteil: In der Praxis (mit oder ohne EDV-Tools) nur mit großem Aufwand machbar
Beispiel:
Nach der detaillierten Planung für die Phase „Development” wurde festgestellt, dass die
Arbeitspakete / Vorgänge DEV-311, DEV-312, DEV-312, DEV-331, DEV-341 und DEV-342
parallel abgewickelt werden können. In der Einsatzmittelplanung stellt sich jedoch heraus,
dass dieses zur Unterdeckung der Ressourcen führte.
PSP MA 24.Mrz 25.Mrz 26. Mrz 27. Mrz 28. Mrz 29. Mrz 30. Mrz 31 Mrz 01. Apr 02. Apr
DEV-311 1
DEV-312 1,4
DEV-313 2
DEV-331 0,5
DEV-332 1
DEV-341 1
DEV-342 1,1
Abbildung 1: Auslastungsprofil Gantt-Diagramm-Unterdeckung
8 8
7 7
6 6
5 5
Ressourcen
4 4
Unterdeckungslinie
3 3
2 2
1 1
0 0
26. 27. 28. 29. 30. 31 Mrz 01. 02.
Mrz Mrz Mrz Mrz Mrz Apr Apr
Abbildung 2: Auslastungsprofil Ganglinie-Unterdeckung
Das Problem konnte durch das nach vorne Verschieben der Vorgänge DEV-341 und DEV-342
gelöst werden. Der optimierte Ablaufplan für den genannten Zeitraum ist in unserem Gantt-
Diagramm zu sehen.
PSP MA 24.Mrz 25.Mrz 26. Mrz 27. Mrz 28. Mrz 29. Mrz 30. Mrz 31 Mrz 01. Apr 02. Apr
DEV-311 1
DEV-312 1,4
DEV-313 2
DEV-331 0,5
DEV-332 1
DEV-341 1
DEV-342 1,1
Abbildung 3: Auslastungsprofil Gantt-Diagramm – optimiert
8 8
7 7
6 6
5 5
Ressourcen
4 4
Unterdeckungslinie
3 3
2 2
1 1
0 0
26. 27. 28. 29. 30. 31 01. 02.
Mrz Mrz Mrz Mrz Mrz Mrz Apr Apr
Abbildung 4: Auslastungsprofil Ganglinie - optimiert
1.2 Qualitative Einsatzmittelplanung
In vielen Projekten (besonders in Softwareprojekten) kann von der einfachen Austauschbarkeit

der Einsatzmittel nicht ausgegangen werden. In diesen Fällen wird die zeitliche
Beanspruchung und die Verfügbarkeit von Spezialisten („kritische Ressource“) betrachtet.
In diesen Projekten wird die „phasenorientierte Einsatzmittelplanung“ empfohlen. Hier wird

eine grobe Variante des Ressourcenplans auf der Phasenebene durchgeführt.
1.3 Abbau von Kapazitätsengpässen
Einige der Möglichkeiten Kapazitätsengpässe abzubauen sind:
• Das zeitliche Strecken des Vorgangs
• Das Splitten des Vorgangs
• Das Stauchen des Vorgangs
• Streichen oder Zusammenlegen von Vorgängen
2. KOSTENPLANUNG
Grundlage für die Kostenplanung bilden einerseits die quantitativen Angaben aus der
Spezifikation, anderseits die Kostenansätze an die die meisten Einsatzmittel gebunden sind.
Die Kostenplanung gibt die Antwort auf folgende Frage: „Welche Kosten fallen an und wann
genau?“
2.1 Kostengang und Kostensummenlinie
Die Kosten eines Projekts aufgeschlüsselt nach der Zeit (z. B. monatliche Kosten) ergeben als
Histogramm über der Zeit aufgetragen den sog. Kostengang. Die Kostensummenlinie ergibt
sich aus dem Kostengang durch die Aufsummierung der Kosten bis zum betrachteten
Zeitpunkt.
Die Kostensummenlinie gibt zu jedem Zeitpunkt die bis dahin aufgelaufenen Projektkosten
wieder.
3. FORTSCHRITTSKONTROLLE UND
PROJEKTSTEUERUNG
Die kontinuierliche Fortschrittskontrolle bzw. Projektfortschrittsmessung ist die Voraussetzung

der frühen Erkennung der Fehlentwicklungen im Projekt. Wenn der tatsächliche
Projektfortschritt hinter dem Geplanten zurückbleibt, müssen Steuerungsmaßnahmen
eingeleitet werden.
Faustregel: Gute Werte bei der Projektfortschrittsmessung sind mit Vorsicht zu genießen,
schlechte dagegen immer ernst zu nehmende Warnsignale.
3.1 Fortschritt-Messtechniken
Die Messgröße der Fortschrittsmessung ist der Fertigstellungsgrad aus dem der
Fertigstellungswert berechnet wird.
FGR= das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung
eines Arbeitspaketes (Projekts)
Der Fertigstellungswert gibt an, was der tatsächlich erreichte Fertigstellungsgrad gemäß der
ursprünglichen Planung hätte kosten dürfen.
FSW= tatsächlich für das Projekt erarbeiteter Wert (earned value)
In Abhängigkeit von der Projektart und Projektgröße kann der Projektfortschritt wie folgt
gemessen werden:
• Statusschritt
• 50-50 , 0-100
• Mengen-, Sekundär-, Zeitproportionalität
• Schätzungen
• Ergebnissunterlagen (List of Deliverables-LOD)
Abbildung 5: Fortschrittsmessung-Techniken
3.2 Probleme, die bei der Fortschrittsmessung auftreten

können
• Fehlende Maßstäbe (besonders bei F&E Projekten)
• Fehlende Aussagekraft beim Soll-Ist Vergleich
• Zeitverzögernde Feststellung der Zielerfüllung. Bei vielen Leistungszielen kann der

Erfüllungsgrad erst am Projektende ermittelt werden
• Manipulierte Rückmeldungen durch Filtern und Verfälschen, Verschweigen oder frei

formulierte Aussagen
• „90%“ Syndrom
Einige der Frühwarnindikatoren für den bedrohten Projektfortschritt sind:
• Regelmäßige, ausschließlich subjektive Angaben
• Kurzfristige Veränderungen des FGR (auch negative)
• Abzeichnende Kosten- und Terminüberschreitung >10%
• Zunahme der Anforderungen (>50%)
• Mitarbeiterfluktuation (>10%)
3.3 Projektsteuerung
Im Rahmen der Projektsteuerung sind folgende Kernaspekte zu beachten:
• Wie verteilen Sie Aufgaben im Projekt? Welche Formalismen wenden Sie an (mündlich,
schriftlich)?
o An Kunden oder Lieferanten?
o An Teammitglieder?
• Wie dokumentieren Sie Änderungen?
o Kostenänderungen
o Änderung der Ziele/Ergebnisänderungen
• Rückmeldesysteme. Wie erfassen Sie den Stand des Projektes, welche Instrumente
wenden Sie an?
• Kommunikation.
• Krisenmanagement. Wie gehen Sie mit kurzfristigen Änderungen im Projekt um? (z.B.
Krankheit, verändertes Umfeld, Unvorhergesehenes...)
• Dokumentation. Was dokumentieren Sie? Wo legen Sie Ihre Dokumentation ab? Wie
lange bewahren Sie Ihre Projektunterlagen auf?
• Berichtswesen. Wer muss wann über den Projektfortschritt informiert werden?
Projektsteuerung ist deswegen immer im Zusammenhang mit Dokumentation- ,

Änderungsmanagement und Berichtswesen zu sehen.
3.3.1 Steuerungsmaßnahmen
Um wirksam den Problemen entgegenzusteuern, müssen die Abweichungen von den Ist-
Werten analysiert werden. Erst dann können Maßnahmen ergriffen werden, die die
Abweichungsursache beheben. Einige Möglichkeiten wären:
• Ressourcen erhöhen
• Leistung mindern (ändern)
• Dauer strecken
• Motivation erhöhen
Projekt-Statusbericht
Projekt: Name des Projektes

Autor: Mitarbeiter, welche(r)verantwortlich für die Erstellung dieses
Dokumentes ist/sind
Letzte Änderung: Datum, an dem dieses Dokument zuletzt geändert wurde
Dateiablage: Ort, an dem die Datei, in der das Dokument gespeichert ist,
abgelegt ist (Rechner, Pfad, Dateiname)
Berichtszeitraum Angabe für welchen Zeitraum dieser Bericht erstellt

wurde (z.B. KW 02 / 2000)
Status Status des Projektes (z.B. "unkritisch", "potentiell
kritisch", "kritisch", ...)
Stufe Stufe (Inkrement), welche gerade aktuell ist
Projektphase Phase in der sich das Projekt (die Stufe) gerade
befindet (z.B. "Anforderungsanalyse", "Kodierung",
"Test")
Fertigstellungsgrad Prozentualer Fertigstellungsgrad des Projektes (wichtig
ist nicht primär wie dieser Wert ermittelt wird, es muss
jedoch immer der gleiche Algorithmus verwendet
werden)
Besondere Ereignisse im Berichtszeitraum z.B. Komponente XYZ wurde erfolgreich abgenommen
und in Produktion genommen
Geplante besondere Aktivitäten für den nächsten z.B. Review des Pflichtenheftes durch den
Berichtszeitraum Auftraggeber
Neue bzw. offene Risiken Risiken, die den Projektverlauf negativ beeinflussen
können (z.B. das Fehlen einer adäquaten
Testumgebung kurz vor Beginn der Tests)
Entscheidungs- bzw. Handlungsbedarf a) Welche Entscheidungen müssen von wem bis wann
getroffen werden, damit das Projekt wie geplant
weiterlaufen kann? Was passiert, wenn die
Entscheidung bis dahin nicht getroffen wird?
b) Welche Handlungen müssen von wem bis wann

durchgeführt werden, damit das Projekt wie geplant
weiterlaufen kann? Was passiert, wenn die Aktivität bis
dahin nicht durchgeführt wurde?
4. KONFLIKTE UND KRISEN

4.1 Was sind Konflikte?
Abbildung 6: Konfliktmanagement
Konflikte sind Folgen von Verhaltenstendenzen der Beteiligter, die nicht gleichzeitig
verwirklicht werden können.
Mögliche Auslöser sind:
• Unterschiedliche Ziele und Erwartungen oder überzogene Termine und Budgets

(Zielkonflikt)
• Meinungsverschiedenheiten über Vorgehensweisen (Beurteilungskonflikt)
• Die Verwendung knapper Ressourcen oder Budgets (Verteilungskonflikt)
• Unterschiedliche verhaltensregeln oder ethische oder moralische Maßstäbe

(Wertekonflikte)
• Zweischenmenschliche Probleme der verschieden Projektmitgliedern

(Beziehungskonflikte)
Einige Anzeichen für Konflikte sind:
• Über eine Problemstellung kann man sich länger nicht einigen
• Mitarbeiter hören sich nicht gegenseitig zu
• Führungskräfte verkaufen Ideen von Mitarbeitern als eigene
• Leistungsabfall
• Zurückhaltung der projektrelevanten Informationen
• Arbeitsverweigerung
• Gerüchte
• Mitarbeiter „bügeln Vorschläge von Kollegen nieder“
• …
4.2 Funktion und Konflikarten
Konflikte liegen entweder auf der Sachebene (Zielkonflikte, Beurteilungskonflikte oder

Verteilungskonflikte) oder auf der psychosozialen Ebene (Wertekonflikte und
Beziehungskonflikte).
Intraindividuelle Konflikte spielen sich innerhalb einer Person, intraindividuelle Konflikte

hingegen zwischen Personen oder Personengruppen.
Konflikte dienen als Indikatoren für notwendige Veränderungen, decken Chancen auf,
bereinigen unangenehme Situationen.
Außerdem führen sie zu einer reifen Projektkultur und machen die gemeinsamen Lösungen
und das Beseitigen der Unklarheiten möglich!
4.3 Möglichkeiten zum Umgang mit Konflikten
Abbildung 7: Machtverhandlungen
Einige Möglichkeiten mit Konflikten umzugehen:
• Anpassung (Aufgeben der eigenen Position)
• Einigung auf Win-Win (Idealfall)
• Kompromiss (beidseitige Abstriche)
• Delegation (Schiedsspruch, Urteil)
• Machteinsatz (gewaltsame Unterdrückung)
• Verdrängung (mentale Unterdrückung)
• Proaktive Konfliktvermeidung
4.4 Was sind Krisen?
Eine Krise ist ein Prozess bzw. Zustand zunehmender Lähmung der Beteiligten, der durch
folgende Merkmale gekennzeichnet ist:
• Handlungsunfähigkeit
• Entscheidungsunfähigkeit
• Ausweglosigkeit
• Rückzug
• Blockade
• Mutlosigkeit
• Fehlende Hoffnung
Im Unterschied zum Konflikt, ist Krise eine „festgefahrener Umstand“ in dem keine Tendenzen
zur Eskalation (wie beim Konflikt) zu erkennen sind.
Besonders bei Gruppen treten Krisen ein. Gruppen können sich entweder selbst blockieren
oder von außen blockiert werden.
Zentrale Elemente der Krisenvorsorgung sind ein offenes, vertrauensvolles Klima,

Aufmerksamkeit für Krisensignale und reife Projektkultur.
4.5 Krisenmanagement ?
Das Krisenmanagement bezeichnet den systematischen Umgang mit Krisen und

Krisensituationen.
In Rahmen des Krisenmanagements wird die Krise als Erstes identifiziert und analysiert,
Ursachen gesucht, Beseitigungsmaßnahmen definiert und durchgeführt, aber auch Strategien
zur Krisenvermeidung entwickelt und umgesetzt.
Strategie? Analyse der

Krise ???
Einleitung Ursachen ?
Sofort-
Maßnahmen?
Erste
Schritte?
Abbildung 8: Mogliches Krisenmanagement

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Vorlesung 1 PROJEKTMANAGEMENT

1. DEFINITION VON PROJEKT UND PROJEKTMANAGEMENT

Gemäß DIN 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -

Das Projektmanagement umfasst die Projektmanagement Funktionen (allgemeine

1.1 Was ist ein Projekt?

DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 2

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des amerikanischen Project

IPMA Competence Baseline der International Project Management Association (IPMA)

„Sachlich und zeitlich begrenzte Aufgabe, die interdisziplinär angegangen wird.“

Was unterscheidet ein Projekt von den Routinenaufgaben in einem Unternehmen?

• Definierter Projektanfang und -ende

• Definierte Ressourcen (interdisziplinär)

• Projektorganisation auf Zeit

Routineaufgaben sind grundsätzlich auf unbefristete Wiederholungen ausgerichtet

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 3

1.2 Projektmanagement Regelkreis

Bild 1. Projektmanagement - Regelkreis

1.3 Klassifikation der Projekte

• Projektdauer ( > 2 Monate und < 3 Jahren)

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 4

Projektgröße Projektmitarbeiter Mio. (EUR)

Sehr kleine <3 <0,1

Kleine 3-10 0,1-1

Mittlere 10-50 1-10

Große 50-150 10-80

Sehr Große >150 >80

Die Unterscheidung zwischen:

• Invenstitions- (Schaffen oder Beschaffen und in Betrieb nehmen von Sachanlagen),

• Organisations- (Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder Ablauforganisation)

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 5

• Forschungs- und Entwicklungsprojekte (Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse

Setzt bei Objekten an, die im jeweiligen Projekt erstellt werden.

Invenstitionsprojekt Schaffung Kapitalgüter

Technische Anforderungen sind gut beschreibbar, evtl.

Organisationsprojekt Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder

Forschungs- und Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse oder

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 6

1.4 SMART – Methode

die Ziele müssen so definiert werden, dass sie überprüfbar

R "realistisch" die Ziele müssen auch erreichbar und umsetzbar sein

die Ziele müssen klar definierte Zeitangaben haben (Anfang

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 7

Nach der KUS Methode werden verfügbare Informationen unterteilt in:

„K- klar“ „U-unklar “ „S-strittig“.

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 8

Bild 5. Spannungsdreieck des Projektes

• Ergebnisziele (Sach- und Dienstleistungen in der geforderten Qualität)

• Zeit (Dauer und Termine).Terminziele werden beim „Time-to-Market“ stark

• Zufridenheit wichtiger Stakeholder (Kunden, Betriebsrat, Mitarbeiter, etc.)

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 18

4.2 Operationalisierng der Projektziele

• Soziale Ziele (Beispiel: „Steigerung der Mitarbeiterzufridenheit“)

• Softwareprojekte (Beispiel: „Benutzer- und Wartungsfreundlichkeit“)

4.3 Beziehungen zwischen Projektzielen

Zwischen zwei Zielen eines Projekts können Konkurrenz- oder Komplementärbeziehungen

• Komplementärbeziehung (Größerer Erfüllungsgrad bei einem Ziel führt zu einem

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 19

Beispiel Umfeldanalyse ...

5.2 Stakeholderanalyse und -Maßnahmen

5.2.1 Was sind Stakeholder?

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf

5.2.2 Was ist Stakeholderanalyse?

D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 20