TENDENZAUSSAGEN ZU MERKMALEN STRATEGISCHER & OPERATIVER

ENTSCHEIDUNGEN

Merkmalsbereiche bzw. Strategische Entscheidungen Operative Entscheidungen

Merkmale

Entscheidungstrger
Hierarchische Ebene Obere Fhrungsebene Mittlere und untere Ebene
Delegierbarkeit Gering Stark
Entscheidungsobjekt
Geltungsbereich Unternehmung als Ganzes Teile des Unternehmens
Wiederholungshufigkeit Gering Repetitiv
Gltigkeit Generell Fallweise
Fristigkeit Eher langfristig Eher kurzfristig
Revidierbarkeit Gering, mit hohen Kosten Mittel, mit eher geringen Kosten
verbunden verbunden
Entscheidungsstruktur Hoch Niedrig
Komplexittsgrad Unsicherheit Risiko
Sicherheitsgrad Schlecht strukturiert Eher wohl strukturiert
Strukturierungsgrad Gering, global Hoch, spezifiziert
Detaillierungsgrad
Entscheidungsprozess
Programmierbarkeit Nein Teilweise
Input an individuellen Hoch Gering
Wertprmissen
Denkart Ganzheitlich, intuitiv Stark analytisch
Art des Entsch.verhaltens Innovativ, kreativ Routinisiert
Entscheidungsanregung
Chancencharakter, Strungscharakter,
Feed forward control Feed backward control

Kennzeichen strategischer Entscheidungen

Entscheidungstrger sind die hchsten Managementebenen
mehrere Ziele inkl. unternehmerischer Werte und Normen sind zu bercksichtigen
verschiedene komplexe Handlungsalternativen, die aus mehreren Manahmen bestehen,
sich auf weite Unternehmensbereiche beziehen bzw. viele Interdependenzen zu anderen
Unternehmensbereichen aufweisen
wesentlich beeinflusst durch unternehmensexterne Entwicklungen
Dauer der Entscheidungsprozesse ist lang
oftmals innovativer Charakter, d.h. die Entscheidungssituation wird in gleicher Art nicht
bzw. nur selten wiederholt
hohe Bedeutung fr die Unternehmensergebnisse und die unternehmerische Existenz
Entscheidungsprobleme sind schlecht strukturiert, mit hoher Unsicherheit verbunden,
qualitative und quantitative Daten sind zu verarbeiten
Planungen haben geringen Differenzierungs- und Detaillierungsgrad und sind wenig
przise
zur Umsetzung ist ein hoher Ressourceneinsatz notwendig, die Wirkung einer Strategie
ist langfristig, die Folgen knnen nur mit hohem Aufwand rckgngig gemacht werden
Zentrale Begriffe
Planung: Entwurf zukunftsgerichteter Handlungsprogramme zur Erreichung einer
Zielposition
Unternehmensplanung: Gesamtplanung aller notwendigen Manahmen zur Erreichung
der Unternehmensziele (F&E, Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung ...)
Strategie: Entwurf und Durchfhrung eines Gesamtkonzepts zur Erreichung einer
Zielposition in Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb
Management: zielorientierte Gestaltung und Steuerung des gter und
finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
Strategisches Management: Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und
Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht

Aufgaben des strategischen Managements

Strategische Planung
Formulierung strategischer Ziele
Strategische Analyse
Entwicklung von Strategien
Bewertung und Auswahl von Strategien
Gestaltung von Strukturen und Systemen...

Strategische Kontrolle
Soll-Ist-Kontrolle
Plan-Plan-Kontrolle
Abweichungsanalysen

Strategieimplementierung
Operationalisierung der Strategie
Information und Motivation der Mitarbeiter
Personalentwicklung

Notwendigkeit eines strategischen Managements

Wachsende strategische Herausforderung in den letzten Jahren:
Ausma und strategische Auswirkungen der Vernderungen der Umwelt werden grer
steigende Geschwindigkeit des Wandels
Reaktionszeiten mssen sinken
steigende Komplexitt der Einflussbereiche
Zunahme der interdependenten Zusammenhnge
lngerfristige Entscheidungen erfordern grundstzlich eine Koordination aller
Subsysteme unter Bercksichtigung der Interdependenzen

Entwicklungsstufen zum strategischen Management

Planung (1945 1960) - Langfristige Planung - Strategische Planung Strategisches Mngm

Unternehmenssituation:
Ressourcenknappheit
Verkufer-/Angebotsorientierung
Forschungsschwerpunkt:
Finanzplanung
Budgetierung
Forschungsergebnisse: Einzelentscheidungen, z.B.
Planungsmodelle fr Beschaffung, Produktion, Absatz
OR-Verfahren
Planung - Langfristige Planung (1960-1973) - Strategische Planung Strategisches Mngm
Unternehmenssituation:
Unternehmenswachstum
neue Mrkte
Verkufer-/Angebotsorientierung
Forschungsschwerpunkt:
langfristige Prognosen
Steuerung und Kontrolle von Unternehmen
Forschungsergebnisse:
Prognose-/Wachstumsmodelle
Gesamtunternehmensmodelle
quantitative Kennzahlensysteme

Planung - Langfristige Planung - Strategische Planung (1973-1980) Strategisches Mngm

Unternehmenssituation:
Wachstumskrisen
Kufer-/Nachfrageorientierung
Diversifikation
Forschungsschwerpunkt:
Chancen/Risiken-Analysen
Strken/Schwchen-Analysen
Diskontinuittenmanagement
Forschungsergebnisse: u.a.
Frhwarnsysteme
Szenarioanalysen
Portfolioanstze
Erfahrungskurve

Planung - Langfristige Planung - Strategische Planung Strategisches Mngm (1980-1995)

Unternehmenssituation:
Internationalisierung
Kufer-/Nachfrageorientierung
Differenzierung
Reengineering/Kostensenkung
Forschungsschwerpunkt:
Erfolgspotenziale
Kernkompetenzen
Outsourcing
Unternehmenskultur
Forschungsergebnisse: u.a.
Benchmarking
Business Reengineering
Lean Management
Shareholder-Value

Planung - Langfristige Planung - Strategische Planung Strategisches Mngm (seit 1995)

Unternehmenssituation:
Kundenorientierung
Weltweite Fusionen
Global Player
 Forschungsschwerpunkt:
Selbstorganisation
Virtuelle Unternehmen
Wissensmanagement
Forschungsergebnisse: u.a.
ganzheitliches Wertmanagement
objektorientierte Steuerungs- und
Fhrungskonzepte
Balanced Scorecard

Anforderungen an die Unternehmen

-mglichst frhzeitige Identifikation der langfr. Trends,um das unternehmerische Risiko zu
reduzieren
-Versuch, die Gefahren und Chancen durch aktive Beeinflussung der Mrkte zu gestalten
-Verbesserung der Reaktionszeit und der Anpassungsfhigkeit (Zeitspanne zum Aufbau bzw. zur
Reorganisation der Erfolgspotenziale)
-Ersatz des kurzfristigen durch ein strategisches Konzept zum Aufbau von Erfolgspotenzialen fr
langfristige berlebensfhigkeit und Profitabilitt
-nicht nur Extrapolation vergangener Trends, sondern Orientierung am Kundenbedarf/-problem,
um eine langfristige Erfolgsposition aufzubauen

DIVERSIFIKATIONSSTRATEGIEN

Horizontale Diversifikation
Vertikale Diversifikation
Laterale Diversifikation

Motive fur die Diversifikation

Wachstum, Risikoverminderung, Wertschpfung, Kundenattraktivitt, Economies of
scope, Parenting Vorteil (mehr Wertschpfung fr ein Unternehmen schaffen als die
Wettbewerber)

Diversifikationsstrategien
Identifizierung von Gemeinsamkeiten zwischen Geschften durch den Vergleich von
Wertschpfungsaktivitten
Horizontale Diversifikation
Horizontale Diversifikation bedeutet, dass das Unternehmen ihr Leistungsangebot mit neuen
Produkten erweitert, die den bisherigen Produkten hnlich sind. Die neuen Produkte stehen mit
den alten Produkten in Zusammenhang.
Beispiele: Nike elegante Herrenschuhe
Ein Autohersteller erweitert seine Produktpalette durch den Ankauf anderer Marken
Elektrische Autos
Vorteile (Synergien) aus horizontaler Diversifikation entstehen aus der gemeinsamen Nutzung
von Aktivitten und Ressourcen ber die Grenzen einzelner Produktmrkte hinaus.
A. Kostengetriebene Synergien: Gemeinsame Nutzung von Wertschpfungsaktivitten fhrt zu
geringeren Kosten
Economies of Scope: wenn ein Unternehmen zwei verwandte Produkte herstellt, sind
die Gesamtkosten fr eine gemeinsame Produktion kleiner als die Summe der Kosten fr
eine jeweils separate Herstellung durch getrennte Firmen (geteilte Fixkosten zwischen
verschiedenen Produkten)
Gute Basis fr Wettbewerbsvorteile (in Wertschpfungskette verankert)
B. Nachfragebasierende Synergien steigern Differenzierung
Kunden wertschtzen gemeinsames Produktangebot (Imagetransfer)
Riskant: Basis subjektive Bewertungen von Produken aus Sicht der Kunden
(Empfindungen), die sich schnell verndern knnen

Entscheidende Managementfaktoren
Starke Betonung Corporate Identity: Zusammenarbeit von Geschftseinheiten
Allokation von Kapital und gemeinsamen Ressourcen auf Geschftsfelder
Informelle Organisationsmechanismen (Schulung, persnliche Kontakte..)
Bonussysteme belohnen Leistung der Geschftseinheiten UND Gesamtunternehmenserfolg

Vertikale Diversifikation
= erweitert das Unternehmen seine Wertschpfungskette => entweder in Richtung Absatz
geschehen (z.B. durch die Erffnung eigener Geschfte) oder in Richtung Produktion (ein
Bekleidungsunternehmen kauft Unternehmen der Textilproduktion).
-Entscheidend fr Umfang der vertikalen Diversifikation ist der Vergleich der
Transaktionskosten des Marktes mit den Managementkosten des Unternehmens. Firmen werden
versuchen, intern zu produzieren, um Transaktionskosten zu vermeiden.
Entscheidungsfragen:
In Ihrem Unternehmen fallen aufgrund Ihrer Interaktionen mit Lieferanten und Kunden Kosten
an. Eruieren Sie, welche Kosten in welcher Hhe fr Ihr Unternehmen anfielen, wenn Sie selbst
produzieren wrden, was man ihnen zurzeit noch zuliefert. Wie hoch wren die notwendigen
Investitionen und wann wrde der Break-even-Punkt erreicht werden? Natrlich werden
weiterhin Kosten anfallen. Diese werden sich jedoch verringern, da Ttigkeiten, die bisher von
externen Lieferanten durchgefhrt wurden, nun intern verrichtet werden knnen (wenn Sie
Rckwrtsintegration betreiben).
Ein zustzlicher Vorteil vertikaler Integration ist die vermehrte Kontrolle. Nehmen wir zum
Beispiel ein Unternehmen, das mit einem Lieferanten den Bezug einer bestimmten Menge eines
bestimmten Produktes vertraglich fixiert hat. Wenn das Unternehmen nun kurzfristig eine noch
grere Menge des Produktes bentigt, muss es erneut mit dem Lieferanten verhandeln. Der
Lieferant hat dabei die strkere Verhandlungsposition und kann sich weigern, mehr zu liefern.
Wenn das Unternehmen dieses Produkt nun selbst erzeugt, kann es ganz einfach die Produktion
erhhen. - Es kann selbst entscheiden, wie viel es wann produziert.

Laterale Diversifikation
=Dabei weitet das Unt. sein Leistungsprogramm auf Produkte aus, die in keinem Zusammenhang
mit seiner bisherigen Produktpalette stehen. Diese Art der Diversifikation kommt recht hufig
vor, zum Beispiel kaufen groe Unt. oft kleinere Betriebe, deren Leistungen nichts mit dem
eigenen Angebot zu tun haben, um so ihr Leistungsrepertoire zu erweitern. Ein Beispiel fr einen
solchen Mischkonzern wre der Siemens-Konzern, der neben IT-Produkten auch
Verkehrstechnik, Medizintechnik, Beleuchtungsmittel und Energie verkauft.
Potenzielle Vorteile
Geschftsrisiko ber mehrere Branchen verteilt
Stabilitt der Gewinne: Gute Zeiten/schlechte Zeiten
Potenzielle Risiken
Schwierigkeit, viele unterschiedliche Geschfte kompetent zu fhren
Gemeinsame Leitung nicht verwandter Geschfte ist tendenziell nicht besser als die Summe
der einzelnen Geschfte allein (und kann schlechter sein)
Versprechen hherer Gewinnstabilitt whrend eines Geschftszyklus kann nur selten
eingelst werden
Grad der Diversifikation

Diversifikationsstrategien
FRAGEN
Es gibt etliche Strategien, die
Ihnen dabei helfen knnen,
den Erfolg Ihres
Unternehmens zu erhhen.
Wann sollten Sie sich nun fr
vertikale Integration
entscheiden?
BUNG: Aus welchen
Grnden knnten Sie laterale
Diversifikation fr Ihr
Unternehmen in Erwgung
ziehen?

ANALYSE DES RUMNISCHEN EINZELHANDELS

FALLSTUDIE: PLUS-BERNAHME DURCH LIDL (2012)

1. EINZELHANDEL in Rumnien attraktive Faktoren und Tendenzen

Mrz 2012 : Einzelhandelumsatz =139,9 Mld Lei (1,8 % mehr gegenber dem Vorjahr)
Attraktive Faktoren:
-geografische Expansionspotenzial Verkaufsflche -
75m/1000 Einw
-geringer Marktanteil - 30%
-wachsende Kaufkraft und steigender Privatkonsum
Tendenzen:
- Umzug der klassischen
Einzelhandelsformate nach kleinen Stdte
 - Erscheinung neuer Nahversorgungsformate
- Expansion der Retailsketten durch Erffnung neuer Lden
- Verbreitung der Privatmarken
- Trading Down Tendenzen

2. MERGERS & ACQUISITIONS Volumen, Motive

Motive: Ausbau von Marktanteilen

Ausweitung der geografischen Prsenz
Expansion in wachsende Geschftszweige
Kostensparung
Investitionsalternative
Eintritt auf einem neuen Markt
bernahme von Markenprodukten
Diversifizierung

MERGERS & ACQUISITIONS Erfolg / Misserfolg

Hufige Grnde des Scheiterns:
- lngere Integrationsphasen als geplant
- fehlende kulturelle Integration
- berbewertete oder ungeprfte operative Synergien
- unzureichende Post-Merger Untersttzung
Erfolgsreiche Faktoren:
- Orientierung an Unternehmensstrken
- Betrachtung der weichen und harten Faktoren

harte Faktoren weiche Faktoren

Bewertung von Synergieeffekten Auswahl der Fhrungsmannschaft
Integration in die Projektplanung interkulturelle Herausforderungen
sorgfltige Prfung des Sicherstellung der
Kaufpreises (due dilligence) internen und externen
Kommunikation

PLUS in Rumnien Daten ber das Unternehmen

Discounter, Teil der Tengelmangruppe
Ttigkeit in Rumnien: 2005 2010
2010: 97 Filialen, >2000 Angestellte

konomische Indikatoren:
Verluste:
2008 61,9 Mil Lei
2009 63,8 Mil Lei
2010 243,2 Mil Lei
PLUS bernahme durch LIDL
Februar 2010 Abschluss des Kaufvertrags Lidl Plus
Transaktionswert: ~200 Millionen EUR (fr Logistikzentren, laufende Projekte)
vollstndige bernahme der Filialen und Mitarbeiter
Juni 2011 Erffnung erster Lidlfilialen

LIDL in Rumnien Daten ber das Unternehmen
- 137 Filialen, > 3300 Mitarbeiter, > 1300 Lebensmittelprodukte und >2000
Nichtlebensmittelprodukte
- 80 % des gesamten Sortiments = Eigenmarken
- Lidl Standorte:1065m und 1286m, 30-50 Mitarbeiter
- Investitionskosten: 1 Filiale = ~1 Mil Euro
- 3 Regionalgesellschaften: Chiajna, Ploieti und Iernut

LIDL Swot Analyse

STRKEN SCHWCHEN
-internationaler Hard-Discounter mit -exklusive Zielstrategie: Diskontierung
langjhriger Tradition -schlechte Beziehungen zu manchen
-schnelle Expansion Lieferanten der Markenprodukte ( zB:
-nachhaltige und erfolgreiche Topoloveni Hersteller )
Niedrigspreispolitik
- gute Standorte
- Mitarbeiterbindung

CHANCEN RISIKEN

- nationale und internationale Expansion -exklusive Preisstrategie

- Verbreitung des Sortiments, besonders der -Kampf um den Preis
Markenprodukte und der frischen Lebensmittel -bestehende Discounters auf dem Markt

LIDL Konkurrenten, Strategie

Marktanteil der ersten fnf Einzelhndler Metro Group, Rewe Group, Carrefour, Schwarz
Group und Louis Delhaize = 25%
Hauptkonkurrent: Penny Market (130 Filialen)
Lidl : aggressive Expansionsstrategie
 Schlussfolgerungen und strategische Empfehlungen
wachsender Einzelhandelsmarkt
Verbreitung moderner Einzelhandelsformate
attraktiver Retailmarkt fr internationele Retailsketten
Erfolgsfaktor: Ausnutzung der Oportunitten aus der Wertkette
Empfehlungen fr ein nachhaltiges und rentables Wachstum:
Wiederprfung der Strategie und des Businessmodells
Wahrnehmenung der Wettbewerber
Vorsicht bei dem Auswahl der Expansionsgebiete
Findung weiterer Differenzierungsmethoden

KOOPERATIONSFORMEN
Vertikale Kooperation z.B. Kunde und Lieferant
Diagonale Kooperation oder Netzwerkkooperation

Diagonale Kooperation. Merkmale

- Die Handlungen jedes Kooperationspartners beabsichtigen einen Wettbewerbsvorteil
- Das Typ des virtuellen Unternehmens ist gefoerdert
- Die Struktur ist polyzentrisch, mehrere Entscheidungspolen,
- Die Qualitaet haengt von der Anzahl der Beziehungen zwischen den Teilnehmern ab

Warum ?
- Standortlehre und starre Modelle reichen nicht mehr aus um Grndungsmuster zu
erklren
- Entstehung + Entwicklung von spezialisierten Industrieballungen stehen im engen
Zusammenhang mit Unternehmensgrndungen
o Dynamische Evolutionre Sicht

Kalifornische Schule
- 80er Jahre Umorientierung der industriellen Standortlehre
- Traditionell:
Regionen ziehen aufgrund ihrer vorgebenden Ausstattung mit
Standortfaktoren bestimmte Industriebranchen an
- Neu:
Vielmehr sind es die Unternehmen die ihre Standortumgebung selbst gestalten
und formen
- Stichworte: evolutionr- prozessuales Wirkungsgefge
industrieller Entwicklungspfad

Neuorientierung
Wettbewerbsfhigkeit
Wettbewerbsfhigkeit = bedingt durch Produktion
Beruht nicht mehr auf die Art der angesiedelten Branche, sondern Wie der Standort
sich dem Wettbewerb stellt
Undynamische Region, die nicht stndig Produktivitt verbessert --> kann Wohlstand
nicht vermehren
Produktionssteigerung durch Innovation
Erhhte Produktion => Erhhte Lhne => hhere Kapitalrente => Steigerung des
Lebensstandards
Wettbewerbsfhigkeit erklrt sich zum grten Teil aus mikrokonomischen Faktoren

Diamanten-Modell

Regionale Cluster
- Fragestellung: Welche Rahmenbedingungen frdern Produktivitt?
- Nachhaltige Wettbewerbsfhigkeit nur mglich, wenn in allen Bereichen (Modell
Diamant Porter) vorteilhafte Bedingungen geschaffen werden
- Cluster bieten ein Umfeld mit besonderer Kombination von Produktionsfaktoren,
Institutionen und Wissen
=> Wirken wie ein Motor auf die Effizienz, Produktivitt
- Grund des Diskurs:
=>Um fr komplexe, unbersichtliche globale Prozesse des Wandels von Arbeit,
Technologie, brauchbare und tragfhige Entscheidungs- und Handlungskonzepte
zu entwickeln
- Netzwerk und Cluster teilweise in Literatur synonym verwendet
- Netzwerk: Realisierung eines gemeinsamen Produktes
- Cluster: explizite, implizite sozialen Potenziale von Akteuren eines produktionsbereiches
inkl. Synergien und Konkurrenzbeziehungen in einer Region

Def. Cluster nach Porter = A cluster is a geographically proximate group of interconnected

companies and associated institutions in a particular field, linked by commonalities and
complementarities
Geographische Konzentration von Unt., spezialisierter Lieferanten,
Dienstleistungsanbieter, Unt. in verwandten Branchen und verbunden Institutionen, die in
bestimmten Feldern untereinander verbunden sind und gleichzeitig konkurrieren und kooperieren
Wettbewerbsfhigkeit eines Standortes hngt nicht von Branche ab, sondern wie sie
konkurrieren
hngt vom wirtschaftlichen Umfeld ab
Voraussetzung fr hoch entwickelten Wirtschaftsraum --> hohe lokale Rivalitt
Verschiedene Cluster Definitionen
o Rosenfeld (1997, p. 4) A cluster is very simply used to represent concentrations of
firms that are able to produce synergy because of their geographical proximity and
interdependence, even though their scale of employment may not be pronounced or
prominent.
o Swann and Prevezer (1998, p. 1) A cluster means a large group of firms in related
industries at a particular location.
o Roelandt and den Hertag (1999, p.9) Clusters can be characterised as networks of
producers of strongly interdependent firms (including specialised suppliers) linked each
other in a value-adding production chain.
o Crouch and Farrell, (2001, p. 163) The more general concept of cluster suggests
something looser: a tendency for firms in similar types of business to locate close
together, though without having a particularly important presence in an area.

Kriterien von Clustern

Kriterien eines Clusters die in allen Definitionen auftauchen:
Mindestanzahl von Firmen in enger geographischer Nhe(kritische Masse)
Firmen die in verwandten Bereichen Ttig sind
hnliche oder sich ergnzende Endprodukte oder Dienstleistungen
gemeinsame Beziehungen zu verwandten oder nachgelagerten Branchen

Vorzge von Clustern:

Erhhte effizienz und produktivitt
Stimuliert Innovationen
Erleichtert Grndung neuer Unternehmen

Cluster Ebenen =>

Akteure in einem Cluster

Akteure einer horizontalen Dimension Schlsselakteure
Schlsselakteure eines Produktions- bzw. Dienstleistungsbereich
Konkurrenten
Kooperationen zwischen Ihnen mglich (dennoch konkurrentes Verhalten)
Akteure einer vertikalen Dimensionmension Akteure der direkten Infrastruktur
Direkte Produktions-/ Leistungs- Infrastruktur
Produktzulieferer
Spezielle Primr-Dienstleister
Spezielle sekundr Dienstleister
Sichern die produktions- und Leistungsablufe der Unternehmen im Clusterkern
Akteure des Umfeldes eines Clusters indirekte Infrasruktur
Institutionen
Universitre oder private Forschung
Clusterspezifische Bibilotheken
Programme der Wirtschaftsfrderung
Akteure staatlicher oder halbstattlicher Einrichtungen
Spezifische Orte der Kommunikation fr Clusterakteure
Beziehungen im indirekten Umfeld kaum steuerbar
Direkte Einflussnahme --> hufig berschtzt
Trgt jedoch zum Bedeutungsgewinn bei
beeinflusst Qualitt
 Cluster Dimensionen

Beziehungssysteme im Cluster

Soziale Ressourcen
Soziale Ressourcen in Clustern
Kollektive Wissensvorrte
Clusterspezifische Innovationsmuster
Kulturelle Codes
Normative Lsungen
daraus resultierende Prozesse:
Netzwerkbildung
Wissensdiffusion
Institutionelle Kompetenzen
Clusterspezifisches Kommunikationsmilieu

Fazit/ Zusammenfassung
Die Clustertheorie hilft bei Standortfragen und zur Erklrung von bisher unerklrlichen
Ansammlungen von Firmen
Clustertheorie hat einen groen Push erfahren Modebegriff
dies macht die Clustertheorie zu einem zentralen Punkt im Unternehmensmanagement
Cluster sind ein System von interagierenden Firmen und Institutionen
(drei Dimensionen Rivalitt, Kooperationen, Zusammenarbeit)
 Cluster helfen Unternehmen ihre Wettbewerbsfhigkeit auszubauen
- Bieten Perspektiven
- Reorganisierung und Segmentierung der Wertschpfungskette (Arbeitsstruktur)
- Wissensbasierte und informatisierte Wertschpfung
- Intensivierung
- Nachaltige Wettbewerbsstrategie

STRATEGIEBEWERTUNG

Strategischen Analyse -> Strategiealternativen

Strategiealternativen -> Handlungsoptionen
Strategiebewertung -> Auswahl der Strategiealternativen die durchgesetzt werden
Rolle:
Identifizierung der Auswirkungen der Strategiealternativen auf die des
Unternehmensziele
Wahl der Strategiealternative die am besten Zielerreichung beitrgt
Die Strategiebewertung wird aufgrund von qualitativen und quantitativen Kriterien
durchgefhrt

Plausibilitt der Strategie

Vermutungen und Prognosen ber die Einflussgren und die Auswirkungen der
verschiedenen Manahmenalternativen werden hier auf ihre Nachvollziehbarkeit
und Begrndbarkeit geprft
Als Prfungsmastab werden hierbei eigene Vergleichswerte aus der Vergangenheit, oder
welche von anderen Branchenteilnehmer herangezogen
Grenzen: Frage der persnlichen Einschtzungen des Prfenden -> Prfung sollte von
einem Dritten durchgefhrt werden

Machbarkeit der Strategie (Feasibility)

Es wird geprft
ob die Strategie im Unternehmen einsatzfhig ist
ob oder inwieweit das Unternehmen ber die erforder lichen Ressourcen und
Fhigkeiten verfgt um eine Strategie umzusetzen.
Analytische Verfahren:
Finanzielle Machbarkeit Kapitalflussrechnung,
Break-Even-Analyse,
Ressourcen-Verwendungs-Analyse.

Konsistenz (Strategic fit)

konzeptionelle Vereinbarkeit der strategischen Aktivitten eines Unternehmens
Die Konsistenzprfung einer Strategie analysiert
ob die ausgewhlten Manahmen die externen Faktorendes Systems
ausreichend bercksichtigen
Ob alle formulierten Ziele durch Manahmen gedeckt sind
Ziel:
Abstimmung der Umfeldbedingungen, Unternehmensstrategie und
Unternehmensstrukturen und -fhigkeiten umnachhaltiges Erfolg zu bewirken
Strategic fit project based

Eignung (Kompatibilitt)

Die Kompatibilittsprfung analysiert ob alle Optionen:

zusammenpassen und sich inhaltlich untersttzen,
den internen und externen Verhltnissen gerecht werden, in denen das Unternehmen ttig
ist bzw. sein wird.
Vorgehensweise: Hinterfragung der strategische Logik jeder Option
Strategische Logik: Untersuchung in wieweit eine strategische Option
Chancen aus der Umwelt nutzt und Risiken vermeidet
Strken und Kernkompetenzen nutz und Schwchen
Die sozio-kulturelle Faktoren sowie mgliche Reaktionen der Shareholder
bercksichtigt.

Analytische Techniken

Lebenszyklusanalyse
Portfolioanalyse

Akzeptanz

Die Untersuchung der Akzeptanz beurteilt insbesondere die erwarteten Ergebnisse der einzelnen
Strategien in Bezug auf:
Unternehmensergebnisse,
Risiken und
Reaktionen der Stakeholder.
Screening
Der Vergleich der relativen Ergebnisse der einzelnen Strategien
Vergleiche werden untereinander oder gegen die Do nothing-Option angestellt.
Mit Hilfe der Gap-Analyse kann festgestellt werden, in welchem Umfang mit der bisherige
Strategie die knf tig erwarteten oder bentigten Leistungsparameter errei cht werden knnen.

GAP-Analyse

Screeningtechnik: Cross-Impact-Analyse (Wechselwirkungsanalyse)

eine Prognosetechnik, die versucht, die Zusammenhng zwischen verschiedenen, zuknftig m
glicherweise auftretenden Ereignissen darzustellen, zu analysieren und deren gegenseitige
Auswirkungen zu bercksichtigen.
Phase:
1. Auflistung der Produkte / Geschftsfelder / Startegien
2. Definierung der relevanten Faktoren (man kann z.B. Von PEST ausgehen und die
erwartenen Entwicklung der jeweiligen Faktoren beschreiben)
3. Aufstellung der Matrix die die Startegien den Einflufaktoren
gegenberstellt
Modellgrenzen:
Definierung der Faktoren Kompensierung

Beispiel einer Cross-Impact-Matrix

Weitere Screening-Techniken

Ranking:
Die Optionen werden gezielt auf ihre Wirkung in Bezug auf fr das Unternehmen
wichtige Faktoren untersucht
Die Auswirkungen auf alle Faktoren knnen dann zu e iner Wertung oder Reihenfolge
der Optionen zusammengefasst werden o. Ggf. Gewichtet werden
Entscheidungsbume :
Durch Hinzufgen immer neuer Kriterien werden wenig er gnstige Optionen
schrittweise eliminiert.
Grenzen: Vereinfachung, da strategische Entscheidungen nicht immer auf ja oder
nein beschrnkt werden knnen
Szenarioplanung:
Hier werden die einzelnen Optionen gegen verschiedene Szenarien
mglicher knftiger Entwicklungen getestet.

Balanced Scorecard

Grundprinzip: Man kann nichts managen, das man nicht messen kann
Ziel: ausgewogeneres Bild der Situation des Unternehmens sowie
der Entwicklung dieser

Instrument des operativen und des strategischen Managements

Strategisch: BSC kontrolliert die strategischen Indikatoren ber 4 Dimensionen
Basiert auf Notwendigkeit eines breit gefcherten
Kennzahlensystems fr alle betrieblichen
Leistungsparameter von internen Prozessen bis zur Kundenzufriedenheit

Ziele (Kaplan, Norton, 1997)

Ausbau des auf die Vergangenheit ausgerichteten Instrumentariums zur
Unternehmensanalyse mit strategisch ausgerichteten Mainstrumenten
Ausbau eines auf Finanz- und zahlenmigen Indikatoren aufgebauten Systems zu eine
integrierte Unternehmensperspektive
Verbesserung der Kundenloyalitt
Steigerung der Mitarbeitermotivation und dem Identifizierungsgrad der Mitarbeiter mit dem
Unternehmen (Frderung der Unternehmenskultur)
Konkretisierung und Aufstellung der Unternehemnsziele in Form eines
Managementsystems

BSC - Grundmodell
Einfhrung der BSC erlaubt:

Die Klarstellung der Visionen und Startegien

Kommunikation und Korrelierung der Strategischen Ziele und Manahmen fr die
Integrierung des Strategieformulierungs- und des Strategieimplementierungsprozess
Planung, Festlegung von Zielen und Koordinierung der startegischen Initiativen
Feedback bezglich der Nachbearbeitung der
Zielerreichung sowie zur Einfhrung der Lernprozesse

Einfhrung der BSC

1. Strategiebeschreibung und Festlegung der wichtigsten Dimensionen
2. Formulierung der strategischen Ziele fr jede Dimension, gem
der Strategie
3. Festlegung der Ursache-Wirkung-Beziehungen
4. Wahl der Indikatoren
5. Festlegung der Zielwerten
6. Festlegung der Massnahmen und der verantwortlichen Personen
7. Kontinuierliche Implementierung und Integrierung des Instruments im Alltag

BSC im Chemiesektor (Auszug)

HIDDEN CHAMPIONS
companies holding an international market leadership position in product categories and
business models (Hermann Simon, 1996)
Criteria:
Number one, two or three in the global market, or number one on its continent,
determined by market share
Revenue below $4 billion
Low level of public awareness
Heimliche Gewinner
HC Strategie beinhaltet nachahmenswerte Lehren fr kleine Unternehmen (Simon H.,
2007, 13)
HC Strategie hngt von drei Bereichen ab

Die drei Kreise und Lehren der Hidden Champions

Die drei Kreise und Lehren der Hidden Champions

Der Kern
bildet die starke Fhrung
ambitise Ziele, die die Energien der MA mobilisiert
Der innere Kreis: Interne Kompetenzen
Kontinuierliche Innovation fr Wettbewerbsfhigkeit
Vertrauen auf eigene Strken bedeutet Dezentraliesierung
ausgewhlte und motivierte Mitarbeiter hohe Leistungen
Der uere Kreis: Externe Chancen
Enger Marktfokus, d.h. das Geschft eigenstndig definiert ist
Hohe Kundennhe (Anpassung der Technologie an Bedrfnissen)
Klare Wettbewerbsvorteile (durch stndige Innovation)
Globale Orientierung (Raum fr Wachstum) aber mehr Regional

Hidden champions aus Deutschland

Tetra
Schwan-Stabilo
Verlag Aenne Burda
3D Scientific
Gartner
STRATEGISCHE PERSPEKTIVEN FR DIE SANIERUNG DER VERSICHERUNGSGESCHFTEN

Teoretische Betrachtungen bezglich des Sanierungsprozesses:

-Das Verfahren zur finanziellen Sanierung stellt alle Manahmen und Modalitten
verwaltungstechnischer Natur dar, die die Aufsichtsbehrde fr Versicherungen, als zustndige
Behrde, zur Erhaltung oder zur Wiederherstellung der finanziellen Lage einer
Versicherungsgesellschaft auferlegen kann.
Anwendungsweise des finanziellen Sanierungsverfahrens:
1. Finanzielle Sanierung aufgrund eines finanziellen Sanierungsplans
2. Finanzielle Sanierung des Versicherungsunternehmens mittels einer besonderen
Verwaltung.
Der Sanierungsplan muss unbedingt folgendes enthalten:
1. Aussichten fr die finanzielle Sanierung,
2. Konkrete Manahmen und
3. Termine fr die Erfllung der durch die von der Aufsichtsbehrde fr Versicherungen
ausgestellte Einleitungsentscheidung auferlegten Manahmen und Bestimmungen.

Der Versicherungsmarkt im heutigen Rumnien

-Der Anteil der Beitragseinnahmen durch gebuchte Brutto - Prmien im Bruttoinlandprodukt ist
1,35%
-Mit einem Volumen der Zeichnungen von ber 1,8 Milliarden Euro, hat der
Versicherungsmarkt die in 2009 angefangene rcklufige Entwicklung auch in 2011 befolgt
-Die Versicherungsdichte ist auch zurckgegangen und befindet unter dem Referenzwert von 90
EUR/ Einw., bis 85EUR/ Einwohner zum europischen Durchschnitt von 2000 Euro erreicht.
-Die Entwicklung des Versicherungsmarktes in der Zeitspanne 2006 2011 zeichnet einen
bemerkenswerten Anstieg im Zeitraum 2006 2008 auf, und eine rcklufige Entwicklung im
Zeitraum 2009 2011
-Machen in der Europischen Union die Lebensversicherungen ungefhr 60% der
Gesamtbeitragseinnahmen aus, so berschreiten diese in Rumnien nicht 20% der insgesamt
gebuchten
-Anteilmig im Gesamtversicherungsmarkt machen die Nichtlebensversicherungen 78,3% aus,
und haben ihren Anteil um einen Prozentsatz von fast 2 Prozentpunkten vermindert.

-Die Erfahrung der Finanzkrise hat gezeigt, was fr verheerende Folgen ein mangelhaftes
Risikomanagement, sowohl auf den Finanzsektor, als auch auf die reelle Wirtschaft insgesamt
haben kann.
-Rumnien weisst weiterhin ein hohes Potential fr die groen Versicherungen auf dem Markt
der zivilen Haftversicherungen, des Schadenersatzes, der Unflle und der rechtlichen
Verantwortung.

S.C. FORTE ASIGURARI S.A

S.C FORTE ASIGURARI-REASIGURARI S.A ist ein rumnisch-schweizerisches
Versicherungsunternehmen, das 1996 als Aktiengesellschaft gegrndet worden ist.

Versicherungs-Angebot umfasst alle Klassen:

Unfall-und Krankenversicherung , Krankenversicherungen, Landfahrzeuge
Versicherungen, Versicherung fuer Flug-Verkehr, Liefer-Versicherung, Feuer und
Naturkatastrophen, Schadensversicherung fr die Immobilie, Haftpflicht-Versicherung
fr Flugzeuge, Haftpflichtversicherung fr den Seeverkehr, Allgemeine
Haftpflichtversicherung, Kreditversicherung, Versicherung gegen finanzielle Verluste

Die wichtigsten Kennzahlen zur Analyse der wirtschaftlichen und finanziellen Lage im
Versicherungsgeschft

Die Tatsache, dass die Gesellschaft im Jahre 2011 Kennzahlen erbracht hat die unter den
rechtlich festgesetzten Mindestwerten lagen, hat fr diese Probleme im Ablauf ihres
Geschfts erbracht.
Der gesamte Verlust am Jahresende 2011 beluft sich auf 9.572.144 RON
Gem dem finanziellen Sanierungsplan wird der Verlust durch einen
Grundkapitalzuschuss und durch die Wiederbelebung der Ttigkeit im Zeitraum 2012-
2015 gedeckt.
 Die Strategie der finanziellen Sanierung aufgrund des Sanierungsplans bei SC FORTE
ASIGURARI SA .
Der Finanzieller Sanierungsplan enthlt:
1. Voraussetzung 2012-2015
2. Manahmenplan zur Sanierung der Ttigkeit im Zeitraum 2012-2015
3. Budget von Ertrgen und Aufwendungen (Haushaltseinnahmen und ausgaben)
insgesamt: 2011-2015
4. Berechnung der Solvabilittsspanne und des Sicherheitsfonds fr den Zeitraum 2011-
2015.(Angang 2)
5. Versicherungstechnisches Konto 2011 2015
6. Nichttechnisches Konto 2011 2015.
7. Projekte 1-9

Die Voraussetzungen fr den Sanierungsplan 2012-2015

-Erreichen einer Produktion von 4.000.000 EUR in 2012, 6.000.000 EUR in 2013, 8.000.000
EUR in 2014 und 10.000.000 EUR in 2015.
-Ausbau und Ausfhrung des Geschftes, um das Gewinnziel von 117.880 EUR (555.469.RON)
in 2015 zu erreichen
-Erfllung des Solvabilittsgrades (Zahlungsfhigkeit) gem der Entwicklungsstrategie, von
1,23 in 2012, 1.47 in 2013, 1.29 in 2014 und 1.30 in 2015, durch die Erfllung des Zieles fr
2012-2015 und eine Grundkapitalerhhung in den Jahren 2012-2013 um 3.000.000 EUR

Finanzieller Sanierungsplan fr den Zeitraum 2012-2015

2012 2013 2014

Das Einschrumpfen des
Marktes as Folge der
weltweiten Wirtschaftskrise
- Erhhung des - Erhhung des
Verkaufsvolums, auch wenn Grundkapitals 1,500,000
die Tarife auf die EUR in 2013 um die
- Gleichgewicht finden
Minimalgewinnspanne fallen Anforderungen zur
zwischen Verkauf / Effizienz
- Organisierung des Solvabilitt einzuhalten
-Intensifierung der
Marketing und - Reinvestition des erzielten
Promovierung
Werbungsprozesses Gewinnes in den nchsten 5
. Vorbereitung der Expansion
- Entwicklung der Jharen
in Himblick auf
Beziehungen mit den - Organiserung von
Gewinnerzielung in den
Vermittlern Marketing und
nchsten Jahren.
- Vorbeiretung der Werbungsveranstaltungen
Relancierung der Aktivitt Promovierung neuere
der Gesellschaft Produkte und Gewinn von
 - Auswerten der Loesungen - Benutzung des neuen IT
.- Finalisieren der
zur Minimierung des Systems fuer SII,
Implementierung des neuen
Gegenstueksrisikos der im SII Vorbereitung der Mitarbeiter
integrierten IT Systems fur
System betrachtet wir, auf IFRS, Anpassung der IT
Versicherungen und
Umgestaltung der Aufsichts- entweder durch das Anwendungen,
Buchhaltung; Auswahl der
und "Vermieten" von einem Automatisierung der internen
rechnergestuetzen Loesung
Reglementierungsstandarden Rueckversicherer mit einem Prozesse und der
fuer SII und Start der
auf dem Markt: Solvency II und exzellenten Rating, oder Schinttstellen mit den Kunden,
Implementierung;
IFRS durch einen den Vermittlern, den
Grundkapitalerhoehung um
Bankgarantiebrief von einer Behoerden, um somit die
1,5 Millionen EUR,
gut bewerteten Bank, Erhoehung der
Vorbereitung der
teilweise interner Aufbau des Arbeitsproduktivitaet zu
Mitarbeiter, Softwaremieten
Modells bewirken.
- Festlegung und
- kontinuirliche Implementierung einer
Entwicklung des Verkaufs halbautomatisierten - Aufbau der internen
(Verbesserung der Struktur Berichterstattung, Wirtschaftspruefung mit Blick
des Produktenportfolios, Uebernehmen des XBRL auf Prozesse, nicht auf
schon in 2011 angefangen), Standards fuer elektronisch Abteilungen, gemaess des
Erhoehung der
Anbieten von neuen gekennzeichnete neuen SII Models; Bewertung
Rueckversicherungskosten
Produkten, die den Berichterstattung, der Opportunitaet fuer
aufgrund der
Marktanforderungen Entwicklung von neuen Gesundheitsversicherungen,
Naturkatastrophen
entsprechen, Reiningung des Produkten (zivile Zusammenarbeit mit
Kaskokundenportfolios Haftversicherung, Finanzinstituten basierend auf
(Vermeiden der Kunden die Garantien), permanente dem win -win Prinzip
grossen Schaden Ueberpruefung des (Anleihen
produzieren), Revision Schadenkoeffizientes auf
allen Ebenen

Folgende Projekte zur Erreichung der geschtzten Parameter werden implementiert, um den
im Rahmen des finanziellen Sanierungsplanes vorgeschlagenen Manahmenplan 2012 2015 zu
erfllen:
PROJEKT ,, AUFBAU DER EIGENEN VERKAUFMANNSCHAFT
Strategische Ziele :Grndung einer Reprsentanz in Italien, Erffnung neuer Agenturen, in
Rumnien, Erhhung der Leistung und Produktivitt der Agenten, Manager
Gebietseinheit = Gewinnzentrum.
Kosten 2012-2015:1.500.000 EUR
PROJEKT ,, AUSBAU DER ZUSAMMENARBEIT MIT DEN VERMITTLERN
( BROKERN)
Strategische Ziele :Erhhung des Marktanteils: Verbesserung des Partnerships mit den
Vermittlern
Kosten 200.000 EUR
PROJEKT ,, HANDBUCH VERKAUFSTECHNIKEN
Strategisches Ziel: Ausarbeitung eines technischen Handbuches mit allen notwendigen
Informationen bezglich der Versicherungsprodukte und Informationen zu der Gesellschaft.
Vorteil:Untersttzung der Verkaufsmannschaft.
Kosten: in 2012 wird das Project 5000 EUR
PROJEKT,, MARKETING UND WERBUNG
Strategie: Rebranding um ein Image auf den Markt zu bilden
Kosten: 100.000 EUR /Jahr
PROJEKT -CORPORATE
Strategisches Ziel:Eintrieb des Gewinnes durch die Erhhung des Businessvolumens,
der Vorsicht und der Qualitt des Underwritings
Vorteile: Erhhung der gebuchten Bruttobeitrge, Diversifizierung der Produkte,
Entwicklung des Erscheinungsbildes und des finanziellen Ergebnisses.
Kosten: 100.000 EUR /Jahr
 PROJEKT ,, SCHULUNG UND STAFF VALUATION
Strategie:Verbesserung des Human Resources Managements
Vorteile:Bessere professionellen Vorbereitung der Mitarbeiter,Verbesserung des
relationalen und professionellen Verhaltens
Kosten: 10.000 EUR/ Jahr
PROJEKT ,, IT SOFT
Strategie:Finalisieren der Implementierung des neuen integrierten IT Systems
Vorteile:Benutzung des neuen Systems
Kosten geschtzt 150.000 EUR
PROJEKT Onlineverkauf 2012-2015
Strategisches Ziel:Neuer Vertriebskanal,Erhhte Produktivitt
Vorteile:Erhhte Produktivitt
Kosten geschtzt 15.000 EUR

Schlussfolgerungen und Vorschlge

-Um jeder mglichen Katastrophe bezglich der Solvabilitt der Gesellschaft vorzubeugen, sind
die Grundkapitalerhhung, die Umsetzung des akzeptierten finanziellen Sanierungsplanes fr
2012 2015 und die Ausbung einer gewinnerzielenden Ttigkeit von absoluter Notwendigkeit.
-Weiterhin mssen die Aktionre der Versicherungsgesellschaften verstehen, dass ein hoher
Solvabilittsgrad der Erfolgsfaktor im Versicherungsgeschft ist, dass dieser Sicherheit, aber
auch langfristige Entwicklung bietet.

CURRENT TRENDS IN STRATEGIC MANAGEMENT

1.Strategic management the basics

Without changing our pattern of thought, we will not be able to solve the problem created with
our current pattern of thought.
Albert Einstein

Strategy = plan of action

In the 6th century BC, the Chinese military strategist Sun Tsu wrote the most influencing, book
in strategy ever - The Art of War - a military treatise, that became the basic text for military
strategy in Asia, and an influential reference to the Eastern military thinking.

Warfare & competition

Rivals compete for the ultimate dominance in a battleground in which each contender has access
to and makes use of common resources. A basic strategic advantage comes from the
differentiated used of such resources.

Strategic management = a process that deals with the entrepreneurial work of the organisation,
with organisational renewal and growth, and more particularly, with developing and utilising
strategy, which is a guide to the organisations operations

The Strategic WARFARE

The Coca Cola Pepsi war: a remarkable marketing confrontation between the two giant
beverage companies between the 80s and 90s.
Background: While Coca-Cola was still keeping its predominance in the beverage industry,
PepsiCo was advancing fast on the base of a successful image strategy, targeting the youngest
segment of the market under the slogan the taste of the new generation. By 1983, the market
share of Coke plunged below 24% from 60%. Pepsi had begun to outsell Coke.
Action: Coca-cola made a strategic breakthrough by far unexpected: it walked away from the
successful formula of coke. In 1985, the New Coke was introduced after an extensive study of
market trends, surveys, focus groups, and taste tests. The new formula was based on a different
(lower cost) source of sugar: high fructose corn syrup to replace cane sugar.
Follow-up: Three months later, Cola-Cola announced the return to the old classic formula of
Coke amid one of the most discussed strategic retreat ever. Although, the initial sales in the US
were promising, the whole idea of a new formula rapidly became a marketing nightmare.
-After the retreat, the product continued to be sold separately under different names until it
became Coke II in 1992. Confined to North America the production of Coke II was finally
discontinued in 2002, seven years after its introduction into market
Porters competitive positioning
Resource Based View (RBV) - application of the bundle of valuable interchangeable
and intangible tangible resources at the firm's disposal
the Delta Model - introduced by Wilde and Hax (1999), complements the first two
frameworks by adding the missing component the customer. This new approach was
forced by the development of technologies, internet in particular.
Blue Ocean Strategy (2004) - Competitive Advantage
replaced by value innovation; places the buyer in the centre.
Service-Dominant logic (S-D logic) (proposed by Lusch and Vargo (2004)) a new
mindset focused on the interaction of the producer and the consumer and co-creation of
value through collaborative process emerged. The knowledge and skills should be
applied for the benefit of other parties and value is determined only by the beneficiary
(customer).

Strategic management theories

Service dominant logic

Service-Dominant logic is a new mindset or management hilosophy which proposes the
even tighter connections with the customer cocreation of value
Customer is buying a service flow and so the companies should focus on selling a flow
of service instead of products
In S-D logic, knowledge as intangible resource is the primary source of wealth and the
only sustainable source of competitive advantage
 Two meta-competences are important for the organisation:
Collaborative capability the ability to work with other parties in an open
truthful and symmetric manner
Absorptive capability ability to absorb new information from the environment
including the partners
S-D logic is philosophically grounded in a commitment to a collaborative process with
customers, partners, and employees; it changes the management thinking towards service
provision to all the stakeholder

2. Trends in the external environment of business

The Third Industrial Revolution
the first industrial revolution Britain at the end of the 18th century - the
mechanization of production
the second industrial revolution US at the end of the 19th century the rise of
modern corporation and the introduction of telephones, automobiles,electricity
the third industrial revolution = the knowledge revolution = the New Economy late 1990s -
digital technologies and new communications media wireless telephony and internet;
worldwide trends towards privatization, deregulation, and free trade

Societal pressures
firm survival depends on social legitimacy acceptability among consumers, the
willingness of investors and financiers to fund it, support form government, the
willingness of its employees to apply their efforts and creativity in its service
ethics and values - the corporate scandals and growing distaste over levels of
executive compensation especially when offered as retirement package levels
of CEO compensation declined from 2001
social responsibility - increased environmental consciousness that has
accompanied growing concerns over global warming
Companies that embrace the values of their founders - secure in their own sense of mission and
can ensure a long-term consistency in their strategy and corporate identity: Wal-Mart (Sam
Walton).
However, there is a risk that these values become out
of step with those of the society or with the requirements for business effectiveness: Marks &
Spencers paternalism towards employees and suppliers became a source of rigidity rather than
competitive advantage.
Decline of the public corporation
an alternative to adaptation to the demands of society and government is for
firms to retreat into the greater anonymity provided by private ownership
since 2000, the number of companies listed on the worlds major stock
exchanges has declined substantially:
one reason has been the merger boom of recent years
another is the reversion of companies to private status, usually because of
buyout by a private equity fund

The number of public companies has dropped dramatically in the Anglo-

Saxon world by 38% since 1997 in America and by 48% in Britain.
In 2001 some of America's most prominent public companies imploded:
Enron, Tyco, WorldCom and Global Crossing. Six years later Lehman
Brothers collapsed and Citigroup and General Motors turned to the
government for salvation.
Meanwhile, private-equity firms flourished and the rise of the Asian
economies, with their legions of family-owned conglomerates
3. New directions in strategic thinking
Beyond Downsizing and Shareholder Value
The early years of the 21st century have seen a shift in firms strategy priorities
in response to two key problems:
the gains from cost cutting and corporate restructuring had been picked
the unremitting quest for shareholder value had unforeseen and undesired
consequences for many companies many companies had focused
excessively on short-term earnings, while others had attempted to directly
manage their stock market valuations through smoothing fluctuations in
reported earnings and artificially manipulating financial statements
The responses to these problems:
a back-to-basics movement in which companies have refocused their
strategies on the fundamental sources of profitability
an emphasis on accessing more complex and difficult-to-reach sources of
competitive advantage
A back to basics approach
focus on the fundamentals of profitability
access the sources of profitability arising from deploying internal resources and
capabilities to exploit opportunities in the external environment
customized strategies that exploit idiosyncratic (peculiar) advantages
have abandoned the bancassurance model and efforts to enter investment
Many banks
banking in favor of operational improvements and investments in marketing and customer
service.
the quest for market power - depressed profitability has triggered a scramble for
consolidation through mergers and acquisitions
In many industries, intense M&A activity has resulted in a few global giants that
are better able to manage excess capacity and limit pressure from buyers for lower
prices
The world cement industry has been transformed by mergers and acquisitions from a fragmented
industry populated by local producers to one dominated by four global groups: Lafarge (France),
Holcim (Switzerland), Cemex (Mexico), and Heidelberg (Germany).

Complementarity in management practices

tailoring strategy to the specific circumstances of individual firms strategy
fit
human resource management - firm performance depends on interaction
among a wide range of human resource practices
A six-sigma quality management program is likely to be of little value unless it is
accompanied by adjustments in incentives, recruitment policies, product strategy,
and capital budgeting practices..
Seeking more complex sources of competitive advantage
the only sustainable competitive advantage is the
ability to create new sources of competitive
advantage
o companies that have maintained both profitability and
market share over periods of many years their
capacity to build layers of competitive
advantage(toyota, canon, loreal, walmart..)
o diverse performance goals of cost efficiency,
differentiation, innovation, responsiveness, and global learning
o
 The quest for a new model of corporate disillusion
o some of the most appealing approaches to rethinking the firm are those that
abandon mechanistic, equilibrium ideas of the firm and embrace the basic reality
of business: change and uncertainty
o the implication firm performance is concerned with adaptability rather than
optimization an evolutionary model of the firm
o the firm = a learning organization a social organism centered on a knowledge
system
Vision The clarity of an organizations vision and the extent
to which learning is part of that vision
Culture Corporate culture influences every aspect of
organizational performance
Learning Dynamics or Systems challenges employees to
think and act with a comprehensive approach to look at
root causes, patterns and interdependencies.
Knowledge Management and Infrastructure - systems in
place to ensure that important knowledge is collected,
collated, stored and made available to those who need it
Learning Investment investing in formal training and informal learning for the
development of all employees

Complexity theory
Complex systems display common and predictable patterns of adaptive behavior
Recommendations for performance:
Establish simple rules:
some companies do not plan strategy in any formal sense, but craft simple
rules that can help locate the company where the opportunities are richest
Ciscos acquisitions strategy is guided by the rule that it will acquire companies with fewer than
75 employees of which 75% are engineers
rules can designate a common approach to how the company will exploit
opportunities (how-to rules)
Yahoo has a few rules regarding the look and functionality of new web pages, but then gives
freedom to developers to design new additions
companies have rules to determine priorities in resource allocation (priority rules).
Intel allocates manufacturing capacity according to each products gross margin. It was this role
that allowed it to evolve from a memory chip company to a microprocessor company even
before such a transition had been determined by top management

Establish conditions for both incremental and radical change

a combination of frequent small changes with occasional radical leaps
one of the merits of performance-based planning is that it provides strong
incentives for cost reduction and continuous improvement, while establishing a
framework where serious performance shortfalls trigger corporate intervention
which will usually involve major strategic changes

Accelerate evolution through flexible organizational structure

to exploit innovation and entrepreneurial initiative, flexibility in organizational
structure is essential
patching a process in which new organizational units are continually being
created, merged, and redefined to foster initiative
 rather than attempt to manage business unit linkages from the corporate level, it
may be better for corporate to create a context within which businesses can co-
evolve
Walt Disney Company co-evolution between internal divisions spinoffs
Disneys Lion King movie spawned videos, theme park attractions, a stage musical, and over 150
kinds of merchandise.

Use adaptive tension to position at the edge of chaos

Given the tendency for too little tension to produce inertia and too much to create
chaos, the challenge for top management is to create a level of adaptive tension
that optimizes the pace of organizational change and innovation
Jack Welchs management style may be interpreted from a complexity viewpoint
as imposing a set of rules and powerful incentives that established levels of
adaptive tension between the 1st and 2nd critical values
The rule of Be number 1 or number 2 in your industry combined with powerful
incentives for individual managers established conditions highly conducive to
rapid adaptation
When I became CEO of GE in 1981, we launched a highly publicised initiative: Be number one
or number two in every market, and fix, sell or close to get there.(Jack Welch)

New modes of leadership

If the foundation of strategy is a sense of organizational identity, then a key role of top
management is to clarify and communicate that identity
The role of values and purpose is not just to provide a foundation for strategy, but also to
unify and inspire the efforts of organizational members. The
purpose and values of the enterprise must be consistent with Core
those of its employees
Creating a common identity between the organization and those
values
who work within it may require the organization to recognize the Core Envisio ned
existence of human emotion and, ultimately, the human soul purp futur
British Petroleums 2000 rebranding included the theme beyond ose
petroleum, an attempt to communicate a more meaningful and resonant
e
image to its stakeholders than the production of petroleum products.

CEO as decision maker => CEO leader of organizational culture, climate, identity, and
processes responsible for clarifying shared vision; enriching the culture; aligning vision, strategy,
organizational design, and human resources; and promoting understanding of events

Emotional intelligence
The balance has clearly shifted from attributes traditionally thought of as masculine (strong
decision-making, leading the troops, driving strategy, waging competitive battle) to more
feminine qualities (listening, relationship-building, and nurturing). The model today is not so
much take it on your shoulders as it is to create the environment that will enable others to
carry part of the burden.The focus is on unlocking the organizations human asset potential.

Emotional intelligence
Self-awareness - ability to read and understand ones emotions and assess ones
strengths and weaknesses
Self-management - control, integrity, conscientiousness, initiative, and achievement
orientation
Social awareness - sensing others emotions (empathy), reading the organization
(organizational awareness), and recognizing customers needs (service orientation)
 Social skills - influencing and inspiring others: communicating, collaborating, and
building relationships with others; managing change and conflict

Level 5 leadership
-> paradoxical combination of personal humility often shyness and intense resolve within the
organization
Giving priority to building the right team over creating the right strategy
Willingness to confront reality while maintaining faith in the future
Building organizational momentum
Possessing depth of knowledge concerning the fundamental economics of the business,
what the company is best at, and how to ignite the passions of its people
Pioneering a few carefully selected technologies while maintaining skepticism over
technology bandwagons
Maintaining discipline of thought, action, and people

Future trends in strategic management

A centred eclecticism re-
appreciation of the central
role of frameworks in shaping
strategic management's gaze;
moving strategic management
towards becoming the
balancing act between internal
planning and external realities
Knowledge and the next
frontier: the strategist as
politician knowledge as a
source of competitive
advantage; the debate will
shift toward how
organizations can sponsor and
enable knowledge, while still
retaining their corporate or
collective focus.
Appreciating individuality:
strategy as aesthetics An
increase in the use of the key
words performance,
leadership, innovation and
practice, indicate an increasing awareness about viewing strategy as an individualized process,
where achieving added value stems from understanding and promoting local, home-grown
differences. This correlates with a growing awareness that simply copying best practice
ultimately erodes strategic advantage . If this is so, strategic management researchers will want
to explore the fields of aesthetics and social anthropology in addition to political science.
Back to the future Both politics and aesthetics rely upon an appreciation of how both
understandings of the past and conceptions of the future shape attitudes and behaviours today.
Similarly, we believe that the next ten years will witness a swing back to examining the role that
impressions of future states play in strategy development.
The straw-man gets a brain re-appreciation of things that were on the agenda in strategy in
earlier times. It questions the practice of announcing new approaches to strategy in relation to
some conventional straw-man of the past - referring to some ill-defined age where
organizations were seen as planning-mad bureaucracies, and strategy thinkers as removed from
human reality.

4. Strategic foresight
More knowledge is needed to successfully apply strategic-foresight techniques to complex
planning tasks such as exploring new business fields . From a company's perspective, new
business fields are characterized by a multi-dimensional uncertainty.
When Jeffrey Immelt says that Constant reinventing is the central necessity at GEWe're all
just a step away from the commodity hell, he emphasizes the need to continuously create new
products and move into new business fields.
Companies need to master two roles:
to improve processes and incrementally improve their current portfolio of products and
services
to continuously explore new business fields
Strategic foresight in a corporate environment is concerned with reducing the domain of
the unknown and helping to account for uncertainty in the decision-making process

However, many companies continue to struggle to move into new business fields for multiple
reasons:
Information on emerging business fields is not detected by corporate sensors who are directed
towards the current business - foresight could help by proactive scanning
Top management suffers from an overflow of information and lacks the ability to access the
economic potential foresight could show the interdependency between the signals from
different perspectives (competitive environment, emerging technologies, customer needs, etc.)
Information on business potential is filtered by a middle management which fears that the new
business may cannibalize current business foresight should ensure to reach or, even better,
integrate top management in the exercise because participation is the best way to lay the
basis for decision-making and taking action
Complexity of company structure that triggers inertia and prevents companies from seizing
business opportunities because they are too slow to react the need to reach top-level
management with foresight results and include not only top management, but also other
relevant internal stakeholders.

Selection of the appropriate team

An ideal foresighter has six characteristics:
curious and receptive
open-minded and passionate
he has broad knowledge
he has deep knowledge
he has a strong external network
and a strong internal network
For a new business-field exploration project, it is also essential to involve people who can
provide differing perspectives. It is also important to directly
involve decision-makers to build trust in the results of the analysis
and middle managers to ensure their commitment to
implementation and prevent organizational inertia.

5. Strategic innovation
-Competitive advantages no longer rely on internal knowledge
alone, but rather originate from absorbing external knowledge.
-This in turn is based on learning processes, which are directed at
exploring, assimilating, transforming, and exploiting external
knowledge.
-These learning processes support companies in converting their external knowledge into
innovations.
-Absorptive capacity, as an application of external knowledge for commercial purposes, can
lead not only to product or service innovation, but also strategic innovation.
-Strategic innovation aims at reshaping the existing business model, opening-up new and
uncontested markets, and creating a leap in customer value

Strategic Innovation is the creation of growth strategies, new product categories, services
or business models that change the game and generate significant new value for consumers,
customers and the corporation.
Standard vs. Strategic innovation:
Firstly, product and service innovations reinforce the existing business model, but
strategic innovation questions it fundamentally.
Secondly, product and service innovations can extend existing market shares. Strategic
innovation reshapes existing markets by changing the nature of competition.
Thirdly, innovation strives for incremental or radical new products and services. Such
product and service innovations are characterized by their newness, from customer or
technological perspectives. Strategic innovation generates leaps in customer value
perceptions, which are not limited to the newness of products and services from the
customer and technological perspective, but also include innovating customer roles and
skills in the value creation process .

6. Comparative strategic management

Firm capabilities and strategies are often inherited, incubated, or inhibited by a unique set of
institutional, competitive and socio-cultural environments of the country in which the firm
operates. As a result, firms in different countries face not only varying environmental parameters
affecting strategic decisions but also they feature comparative competitive advantages or
disadvantages. Systematic and distinctive differences in firm-level capabilities and related
strategies across nations exist.
CSM allows us to map and measure similarities and disparities of strategic decisions and
behaviors, understand the sources of distinction, explain the distinctiveness of these behaviors,
and assess and benchmark various strategic management practices across countries.
CSM provides a framework to understand better each country's competitive advantage against
that of other economies, and to elucidate how macro-contexts shape firm's capability, strategy
and performance.
CSM analyzes the extent to which
strategic management principles,
policies and practices apply from
one country to another.

Four major components of CSM

framework:
-environmental differences
(economic, institutional, and
sociocultural)
- capability differences (possession,
deployment, and upgrading)
- strategic differences (orientation,
formulation, and implementation)
environment-strategy and
capability-strategy alignments
7. Strategic knowledge management
-Strategic KM relates to the processes and infrastructures firms employ to acquire, create and
share knowledge for formulating strategy and making strategic decisions (thus linking KM
strategy to business strategy)
- A firm's knowledge strategy describes the overall approach an organisation intends to take to
align its knowledge resources and capabilities to the intellectual requirements of its strategy, thus
reducing the knowledge gap existing between what a company must know to perform its strategy
and what it does know
- To gain and sustain competitive advance organizations must manage their knowledge
resources, which is referred to as knowledge management.
- The goal for KM is to support learning.
- Employees knowledge is a valuable asset, and knowledge sharing between them can be
modelled as a network of relationships
- Based on the assumption that networks should be the context for strategic KM the Strategic
Knowledge Management (SKM) framework, which is conceptualized from the resource-based
and knowledgebased view of the firm.

In SKM gaining and sustaining a competitive advantage through knowledge and

knowledge processes consists of 3 phases and 6 tasks:

Strategic vision identifying the purposes for incorporating knowledge management into the
business, as a means for gaining and sustaining competitive advantage.
Knowledge vision and identification of key knowledge-related resources identifying the KM
resources in which the organization must invest, in order to gain competitive advantage.
Design how the requirements stated in the knowledge vision can be accomplished; develop
strategic knowledge architectures, combining the knowledge resources, in order to put the
knowledge vision into effect.
Knowledge protection protecting the knowledge and the (network-based) processes from
being imitated by competitors and secondly, protecting the knowledge from value erosion.
Implementation how to promote the knowledge management activities and support to the
organization.
Usage organizational usage of the knowledge-related resources.

8. Strategic thinking for an open Europe

The ESPAS Report Global Trends 2030:
Citizens in an Interconnected and Polycentric World
ESPAS = European Strategy and Policy Analysis System
The three major global trends shaping the future:
 the growing empowerment of individuals, contributing to a sense of belonging to a
single human community;
greater stress on sustainable development against a backdrop of greater resource
scarcity and persistent poverty, compounded by the consequences of climate change;
the emergence of a more polycentric world characterised by a shift of power away
from states, and growing gover governance gaps as the mechanisms for interstate
relations fail to respond adequately to global public demands.

The empowerment of individuals

The growth of a burgeoning global middle class, empowered by near-universal access to
education and information, is the major development that will shape the future. This trend will be
particularly strong in Asia but also in Latin America, and to some extent in Africa.
The empowerment of individuals will result in a greater demand for participation in public
decision-making processes and is already facilitating interconnections among citizens of
different parts of the world and a growing sense of a shared common humanity.
For the EU, the global empowerment of individuals is certainly an opportunity to foster its
human rights and democratic agenda. However, it is essential for the EU to understand that
democratisation is not synonymous with Westernisation or even less Europeanisation. The drive
for political autonomy in parts of the world that have long been ruled by authoritarian regimes
and the resistance to diktats imposed from outside will force the EU to adapt its policy to support
democracy and promote human rights.

Scarcity in the context of climate change

Climate change as a consequence of global warming represents a real threat to the future of
humankind. In the coming decades the impact of climate change will adversely affect the quality
of life of billions of citizens worldwide by exacerbating water and food scarcity.
The European Union can be proud of its policy on climate change: after the failure of the
Copenhagen climate summit in 2009, the EU was able to show leadership and score a diplomatic
success during the Durban conference when it pledged to cut its greenhouse gas emissions by
20 percent, and derive 20 percent of its energy supply from renewable sources.
However there is no agreement among the Member States on a common energy policy, in
particular on the role of nuclear energy versus renewable technologies. The EU critically needs a
common energy policy as a fundamental component of the Unions ability to effectively
contribute to a multilateral answer to climate change. There is also a need for major European
programmes on renewable energies, as a component of a new growth policy.

The EU in a polycentric world

Building an open Europe a Europe able, when formulating its strategic priorities, to
take into consideration not only the United States but also other global players like China,
India and Brazil or South Africa.
A shift to a post-western world. The world of the future will not just be multipolar,
dominated by four or five major global players, but polycentric with a larger number of
protagonists (both state and non-state actors) playing an important role. No actors will
be in a position to define the global agenda and the resolution of many problems that
impact on the well-being of European citizens will need the involvement of a diverse
array of actors.
Over time global governance will become more inclusive and more attuned to the
concerns of the majority of the citizens of the world. The growing sense of a common
humanity and of shared global concerns is a good basis for sound global governance
and the emergence of a common agenda.
9. Strategic management at the movies
Improving organizational performance is a central goal for virtually all organizations.
Movies can be particularly helpful in bringing strategic management concepts to life for
employees / students.
Wall Street (1987), for example, is perhaps best known for lead character Gordon Gekkos
proclamation that greed is good. Wall Street illustrates the seductive nature of wealth and
how strategy and ethics are intertwined.
Youve Got Mail (1998) depicts the competitive struggles that a small boutique bookstore called
The Shop Around the Corner encounters when a big-box book seller opens nearby.

Strategy formation: The Social Network

Zuckerbergs intended strategy was to develop a website that allowed Harvard men to rank
Harvard women; however, the popularity of the network suggested a new emergent strategy that
Zuckerberg capitalized on.
The Social Network illustrates the evolution of business strategy from intended to realized
strategy.
It begins with an intended strategy created by the firm, but quickly develops as environmental
factors contribute to an emergent strategy. Decision makers at the firm will then select a
strategy to be realized and executed. Ironically, Facebooks emphasis on connecting with
existing and new friends is about as different as it could be from Zuckerbergs original, mean-
spirited concept.

Organizational mission: Iron Man

Tony Stark, CEO of Stark Industries, stunned his shareholders, employees, and the world when
he announced that he was changing Stark Industries mission from being one of the worlds
leading weapons manufacturers to being a socially responsible, clean energy producer.
Initially, Stark is seen by the public as a scoundrel that pays little attention to the social impact
his company makes. In shifting the direction of Stark Industries, however, Stark is viewed as an
icon that is just as attentive to the social performance of the company as he is to its financial
performance. Iron Man illustrates that while changing elements such as firm mission and CEO
status is difficult, it is not impossible and that these changes reflect the overall
strategy of an organization.
Business ethics: Thank you for smoking
Does smoking cigarettes cause lung cancer? Not necessarily, according to a fictitious lobbying
group called the Academy of Tobacco Studies (ATS) depicted in Thank You For Smoking
(2005).
The ATSs ability to rebuff the critics of smoking was provided by a three-headed monster of
disinformation: scientist Erhardt Von Grupten Mundt, who had been able to delay finding
conclusive evidence of the harms of tobacco for 30 years; lawyers drafted from Ivy League
institutions to fight against tobacco legislation; and a spin control division led by the smooth-
talking Nick Naylor.
In just 1 week, the ATS and its spin doctor Naylor distracted the American public by proposing a
$50 million campaign against teen smoking, brokered a
deal with a major motion picture producer to feature actors smoking
and bribed a cancer-stricken advertising spokesman to keep quiet.
The film highlights that choosing between ethical and unethical busines practices is not only a
moral issue, but also can determine whether an organization prospers or dies.

The Artist lessons for strategic management innovation and creativity

The triumph of The Artist at the Oscars has profound lessons for innovation, creativity and
strategic management.
The film scooped five awards including best picture, best director and best actor yet
was a silent movie: fundamentally using a technology and formula for telling its story
from an era of our grandparents or great-grandparents.
In our age, a film in black-and-white, with largely a silent sound medium, and a
style of exaggerated poses acting is now novel: no one else is doing it !
1. Harness the 80:20 rule where you need to do 80% of your things faster-cheaper-better.
This is where you engage painting-by-numbers thinking and doing to the nth degree; what
ways can you systemize, optimize whatever you do, using unambiguous processes and goals.
2. Break your boundaries. By following the herd of sheep, being totally subservient to
orders from above, will limit your potential. You will be left behind. In contrast you need to
use 20% of your resource to explore, pay with and develop the new: the equivalent of doing a
silent film now in a non-silent age.
3. Respect the past and periodically review what has gone before. If there is some added
value to be achieved, use it. Just because it is old or used before, you are now living in a new
context.
4. Identify the now.
5. Learn to be uncomfortable with being uncomfortable. Even The Artist, harping back to
a former era, demonstrates there is no safe place, where you can resist change and all will be
well.

HOLDING

SGE-Bezeichnung SGE-Krzel Segmentierungsgrund Verantwortlicher

Manager

Ersatzteile und PARTS Unabhngiges AHC

Zubehr Ergnzungsgeschft
Einzel- und FIN Unabhngiges CHA
Grohandels- Ergnzungsgeschft,
Finanzierung das GM-Hndlern
Einzel- und
Grohandelsfinanzierung
bietet.
Motoren und ENS Risikomarkt, der aus
Industrieprodukte dem Kauf und Vertrieb
von Maschinen und
Industrieprodukten
besteht.
Bauteile-Herstellung COMP Neues Geschft im HAC
Entwicklungs- stadium.
Wegen gesetzlicher Vor-
schriften muss es von
GM Venezuela
unabhngig sein.

Strategische Geschftseinheiten als Sekundrorganisation der Unternehmung

Mgliche Beziehungen zwischen der vorhandenen Organisationsstruktur und den gebildeten

SGE:
1. Eine organisatorische Einheit (Unternehmensbereich, Geschftsbereich, Abteilung) ist
mit einer SGE identisch.
2. Eine organisatorische Einheit muss mit einer oder mehreren Organisationseinheiten zu
einer SGE zusammengeschlossen werden.
3. Eine organisatorische Einheit besteht aus mehreren SGE`s.

4.
Die Herausforderung fr das einzelne Unternehmen lautet:
Schnellere und wirtschaftliche Bewltigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ndernder
Aufgaben.

Was bedeutet das fr die Aufbauorganisation?

d.h.=> Weg von hierarchisch-arbeitsteiligen Organisationen hin zu flexiblen
Netzwerkorganisationen.

Hierarchisch-arbeitsteilige Organisation
Was bedeutet das fr die Aufbauorganisation?=> Netzwerk-organisation
Anforderungen an neue Strukturen
1. Nhe zum Markt und zum Kunden durch Verkrzung der Wege
2. Rasche Realisierungsfhigkeit und hohe Flexibilitt durch Verlagerung operativer
Entscheidungskompetenzen an die Front/Basis
3. Steigerung der Produktivitt und der Qualitt durch Motivation, Kommunikation und
Kooperation
4. Optimierung der Kosten durch Straffung der Produktpalette, Reduktion des
administrativen berbaus, Vereinfachung der Ablufe

Organization Chart: Project-oriented Company=>

E&P Organisation
Holding (begriffliche Erklrung)
Die Holding ist eine Spartenorganisation, bei der die Sparten (z.B. Produktgruppen) rechtlich
selbstndig sind und von der Holding meist als Vertragskonzern gefhrt werden.
Die Holdingleitung bestimmt die Rechtsform, legt die Gesamtstrategie fest, trifft Entscheidungen
zur Ressourcenallokation, besetzt wichtige Fhrungspositionen und berwacht die einzelnen
Bereiche.
Diese Organisationsform realisiert demnach organisatorisch die strategische Zweiteilung in
Geschftseinheiten und Gesamtunternehmen.
Sie stellt derzeit eine bevorzugte Organisationsform dar, da sie dem Unternehmen z.B. beim
Portfolio-Management ein hohes Ma an Manvrierfhigkeit lsst.
Auch knnen die Sparten gezielt in Kooperationen und Kapitalverflechtungen eingebracht
werden, ohne dass dadurch die Holding selbst tangiert wird.
Formen der Holdingorganisation

Aktuelle Holdingsstruktur der EON

Corporate Center

Integrierte Fhrung des Gesamtkonzerns

Optimierung des Portfolios
Marktbergreifende Steuerung des Gesamtgeschftes
E.ON Corporate Center

Finanz-Holding
Strategische Fhrungsaufgaben werden auf die einzelnen
Beteiligungsgesellschaften delegiert. Sie betreibt kein operatives Geschft. Sie
hlt die Anteile der Holding-gesellschaften und koordiniert den Gesamtkonzern
ber ihre Finanzhoheit.
Management-Holding
Strategische und koordinierende Fhrungsaufgaben verbleiben in der Holding.
Man bezeichnet diese Struktur auch als Konzern-Holding, Geschftsfhrende
Holding, Holding-Obergesellschaft. Bei der Management-Holding knnen
wichtige Funktionen wie z.B. Forschung & Entwicklung, Beschaffung oder
Unternehmensentwicklung angesiedelt sein (z.B. als Zentralbereiche).

Vorteile einer Holdingorganisation

Vorteile
- Hohe Flexibilitt durch Marktnhe, Kundenorientierung, Ergebnisverantwortung,
weitgehende Autonomie der Beteiligungsgesellschaften.
- Schnelle Reaktion auf vernderte Umfeldbedingungen.
- Geringe Anflligkeit des Gesamtunternehmens fr Probleme einzelner
Beteilungsgesellschaften.
 - Einfache Eingliederung von Akquisitionen.
- Hohes Innovationspotential durch klare Kompetenz-regelungen, Delegation von
Entscheidungsbefugnissen, geringe Formalisierung des Tagesgeschftes...
- Relativ einfache Durchfhrung von Kooperationen ohne andere Unternehmensteile zu
berhren.
- Hohe Finanzkraft durch Schaffung eines internen Kapitalmarktes fr die Finanzierung
von Groinvestitionen.
- Hohe Transparenz und eindeutige Erfolgszurechnung auf die einzelnen
Beteilungsgesellschaften.
- Nutzung von Synergieeffekten zwischen den Tochter-gesellschaften und auch innerhalb
der gesamten Holding.

Nachteile einer Holdingorganisation

Nachteile
- Gefahr der Unbersichtlichkeit der Holdingstruktur, insbesondere bei international
ttigen Grounternehmen.
- Problem der Kompetenzabgrenzung zwischen Management-Holding und
Tochtergesellschaften.
- Quersubventionierung von Tochtergesellschaften kann zu Motivationsproblemen bei
den Geschftbereichs-Managern fhren.
- Mglicherweise groe Distanz zwischen der Holding, dem Managern und den
Geschftbereichs-Managern.
- Synergieeffekte zwischen den einzelnen Holding-Gesellschaften knnen
Kostensteigerungen bewirken.

Aufgaben der Holding

1. Sicherstellung der optimalen strategischen Ausrichtung der operativen Einheiten.
Sicherstellung der Entwicklung effektiver Geschftsfeldstrategien durch das
verantwortliche Geschftsfeld-Management (Definition der Konzernvorgaben,
Beschreibung der Erfolgslogik, Beschreibung des eigenen Geschftes, finanzielle
Abbildung der Strategien).
... Terminierung der Strategie-Diskussion.
... Untersttzung der Geschftsfelder bei der Strategieentwicklung.
... Diskussion der Geschftsfeldstrategien und Beschluss.
... Weiterentwicklung der Kernkompetenzen.
Sicherstellung der konsequenten Umsetzung der verabschiedeten
Geschftsfeldstrategien.
...Planung und Budgetierung (Holding initiiert die Planung und
konsolidiert die Einzelplanungen).
... Bewertung und Entscheidung von Investitionsantrgen.
...Controlling und Monitoring (treffen die in der Strategie
unterstellten Ergebnisse ein?).
...Zielvereinbarungen und Anreizsysteme auf Basis der
verabschiedeten Strategien.
2. Management der strategischen Kernressourcen des Konzerns.
Zentrale Kapitalbeschaffung und zentrale Geldsteuerung
(Senkung des Kapitalbedarfs und der Kapitalkosten).
... Zentrales Recruiting, Weiterbildung und Einsatz von
Fhrungskrften (zumindest bezogen auf die beiden oberen
Fhrungsebenen der Geschftsfelder).
 3. Management des Geschftsportfolios.
Einschtzung des Wertpotentials der einzelnen strategischen Geschftseinheiten vor
dem Hintergrund der Erfolgslogik ihrer Industrie der eigenen Strken / Schwchen
sowie der Ressourcenanforderungen.
... Weiterentwicklung hin zur fhrenden
Wettbewerbsposition.
... Geschfte, die nicht in eine fhrende
Wettbewerbsposition gebracht werden knnen, gilt
es zu veruern.
4. Kommunikation mit den Kapitalmrkten und Sicherstellung einer funktionierenden
Revision.

Outsourcing Auslagerung durch Fremdvergabe

Ausgliederung durch Tochterunternehmen

Auslagerung

Unterneh
men

Weiter-
bildungs-
anbieter

Cost-/Profit-Center mit Leistungen an Externe

Mutterunteneh
men

Weiter-
bildungs-
anbieter

Ausgliederung der Weiterbildung

Mutterunteneh
men Tochter/
Beteiligug
Weiter-
bildung
Ausgliederungskooperation

Mutterunteneh
Mutterunteneh
Beteiligug
men B
men A
Weiter-
bildung

Ausgliederung mehrerer Abteilungen

Tochter/
Beteiligug
Mutterunteneh
men

Tochter/
Beteiligug
Tochter/ Weiter-
bildung
Beteiligug

Holdingmodell

Tochter/
Beteiligug

Tochter/ Tochter/
Beteiligug Tochter/ Beteiligug
Beteiligug
Weiter-
bildung

Tochter/
Beteiligug