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Berater bentigen ein neues Rollenverstndnis | handelszeitung.ch http://www.handelszeitung.ch/management/berater-benoetigen-ein-neu...

Consulting Zukunftsprognosen fr andere Branchen sind schnell erstellt. Doch welche Aufgaben und
Ttigkeiten muss ein Unternehmensberater in der Zukunft bernehmen. Ein neues Rollenverstndnis wird
gesucht.
VON STEFAN MAIR 21.01.2015

Profilierung der Berater als Innovationstreiber. Fotolia

Ein Unternehmensberater ist so etwas wie eine eierlegende Wollmilchsau. Er soll in Krisensituationen die
richtigen Lsungsvorschlge parat haben. Bei Ideenstau fr neue Einflle in der Chefetage sorgen. Und
nebenbei noch Zukunftsvisionen fr die zu beratendeFirma entwickeln. Nicht zuletzt ist er derjenige, auf den viele
Manager die Verantwortung abschieben, wenn es um Reduzierung des Personalbestands oder um
Strukturanpassungen geht.

Bei diesen Herausforderungen sind Unternehmensberater nicht verlegen, Lsungen zu prsentieren. Wie sieht
es aber mit Prognosen in eigener Sache aus? Wird die eigene Branche genauso scharf analysiert wie jede
andere? Oder schrecken Schweizer Beraterinnen und Berater vor kritischen Aussagen, die sie selbst betreffen,
zurck?

Auftragslage scheint sich eingependelt zu haben

Dass die Probleme erkannt werden, zeigt die aktuelle Asco-Beratermarktstudie. Sie ist der jhrlich
herausgegebene Branchenreport des Verbands Schweizer Unternehmensberater, in dem sich 2200 Schweizer
Berater organisieren.

Jener Teil der Studie, der einen berblick ber die Marktgrsse und die Umsatzentwicklung gibt, zeichnet
zunchst ein positives Bild: Nach dem Einbruch durch die Finanzkrise scheint sich die Auftragslage eingependelt
zu haben: Die etwa 100 Schweizer Beratungsunternehmen, die an der Studie teilnahmen sie decken etwa 70
Prozent des Markts in der Schweiz ab konnten ihren Umsatz mehrheitlich steigern. Vor allem die kleinen
Unternehmensberatungen verzeichneten einen Auftragszuwachs. Ein Drittel der grsseren
Unternehmensberatungen meldeten eine Umsatzsteigerung zwischen 6 und 10 Prozent. Das schlgt sich auch in
einem Zuwachs der angebotenen Stellen nieder.

Technologischer Wandel als Herausforderung

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Trotz diesen positiven Zahlen weisen die Studienherausgeber auf einige Branchenprobleme hin. Die
Beraterbranche wird in den nchsten Jahren einen grossen Wandel erfahren, sagt Marcel Nickler, Prsident des
Beraterverbands Asco. Kunden wrden etwa aufgrund des technologischen Wandels stndig neue Lsungen
verlangen. Der Nutzen der Beratung, also der sogenannte Return on Consulting, msse noch strker
herausgearbeitet werden.

Berater mchten sich, so der Branchenreport, vor allem als Innovationstreiber in Unternehmen sehen und ihre
Rolle dahingehend verndern. Berater sollen die Innovationen untersttzen, indem sie die bestehende
Vorgehensweise des Kunden einer kritischen berprfung unterziehen, so die Studie. Es gehe nicht mehr nur
darum, Expertenwissen von aussen beizusteuern, das werde inzwischen sowieso vorausgesetzt.

Abgrenzung vom Interimsmanager

Der Versuch dieser Profilierung der Berater als Innovationstreiber in Unternehmen knnte mehrere Grnde
haben: Ein Erklrungsansatz ist der Druck vonseiten der Interimsmanager, also der Manager auf Zeit, die
klassische Managementaufgaben in gewissen Situationen bernehmen und sich grosser Beliebtheit erfreuen.
Von diesen Lieferanten einer Art Management-Grundversorgung, wollen sich die Berater wohl abgrenzen.

Ein anderer Erklrungsansatz ist, dass sich Berater fr KMU attraktiver machen wollen, fr die
Beratungsdienstleistungen oft zu teuer sind und deren Akzeptanz vor allem in Betrieben, die von einem Patron
gefhrt werden, noch niedrig ist. Diese bringen Unternehmensberater immer noch vor allem mit Grosskonzernen
in Verbindung.

Ein neues Rollenverstndnis von Unternehmensberatern

In diesem Spannungsfeld arbeiten die Unternehmensberater in der Schweiz an einem neuen Rollenverstndnis.
Sie sollen Sparringspartner des Kunden sein und diesem auf Augenhhe begegnen. Sogar der Projektauftrag
soll hinterfragt werden. Die bestehende Vorgangsweise von Kunden soll einer kritischen berprfung
unterzogen werden, so das Fazit der Studie.

Die inhaltliche oder technische Expertise der Beraterinnen und Berater ist die Basis jeder guten externen
Beratung und wird auch unersetzlich bleiben, erklrt Studienautor Holger Greif. Der Mehrwert der
externenBeratung zeigt sich im Einbringen themen- und branchenbergreifender Kenntnisse und in der kritischen
Betrachtung des Projektauftrags. Das Mandat solle nicht starr gemss Auftragsbeschreibung ausgefhrt
werden.

Was bringen Berater berhaupt?

Wichtiges Element der Studie ist auch eine andere Kernfrage: Nmlich jene, was Berater berhaupt bringen. Wie
kann man also den Mehrwert, den ein Unternehmensberater bringt, der mehrere Monate fr eine Firma arbeitet,
messen? Das Problem ist, dass eine direkte Messung nur bei einzelnen Projekttypen wie Einkaufsmandaten
oder Restrukturierungsaufgaben mglich ist. Die in der Studie befragten Kunden forderten, dass der Mehrwert
der Beratung transparenter sein und besser kommuniziert werden msse. Die Berater sollen beim Wort
genommen werden knnen.

Zu einer erfolgreichen Beratunggehren branchenbergreifende und mutige Anstze sowie der Wille zu einer
Diskussion auf Augenhhe das ist ein bisher hufig zu wenig ausgeschpftes Potenzial der Beraterinnen und
Berater, so Studienautor Greif.

Schwarm-Beratung

Eine Mglichkeit fr Kunden, flexibler auf die Leistung des Beraters zu reagieren, sind natrlich erfolgsabhngige
Honorare. Eine Variante, die vermehrt genutzt wird, sich aber noch bei Weitem nicht durchgesetzt hat. Auch eine
andere Honorarform, das sogenannte Consulting for Equity, also Beratung. die durch Anteile honoriert wird, hat
sich noch kaum durchgesetzt.

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Nicht zu vergessen ist auch, dass sich Beratungsunternehmen in der Schweiz in zwei sehr unterschiedliche
Geschftsmodelle aufgespaltet haben: Einerseits den One-Stop Shop, also eine Unternehmensberatung, die
alle Themen aus einer Hand bietet und den Kunden weltweit beraten kann. Das zweite Modell ist eher mit einer
Boutique vergleichbar. Das heisst, ein Berater fokussiert sich auf wenige Themen und profiliert sich durch
Spezialisierung.

Technologiegetriebene Vernderung

Ob sich diese Geschftsmodelle in Zukunft verndern, ist offen. Peter Dauwalder von KPMG sieht vor allem eine
technologiegetriebene Vernderung. Technologie ermgliche bald zeitlich und geografisch unabhngig, Projekte
ausverschiedenen Bereichen schnell zu bewltigen. Vielleicht wird man ein solches Geschftsmodell
Schwarm-Consulting nennen, so Dauwalder. Damit wrden lose Netzwerke von Beratungsboutiquen und
Einzelberater zu globalen One-Stop Shops.

Das knnte ein dritter Weg sein, glaubt der KPMG-Mann. Die Widerstnde bei der Etablierung des Beraters in
einer neuen Rolle als kritischer Sparringspartner des Kunden und die Adaption neuer digitaler Geschftsmodelle,
die nichts mehr mit den alten Lsungsanstzen zu tun haben, drften dabei der Beraterzunft die grsste Arbeit
bereiten.

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