Herausforderungen an das strategische Marketing im Kontext der

Internationalisierung
Überblick über leitende Theorien der Internationalisierung und eine Auswählen welche
genauer beschrieben wird.
Kapitel 1: Einleitung
 Internationalisierung steht im Spannungsfeld um die Diskussion der Globalisierung
(Megatrend im strategischen Marketing)
 Gestiegene Komplexität und Dynamik im globalen Umfeld von Unternehmen
 Ökonomische Umwelt: steigender Wettbewerbsdruck durch neue Konkurrenten
 Wandel der Märkte und Auftreten neuer machtvoller Player
 Sozio-kulturelle Umwelt in Bezug auf neue Zielmärkte im Zuge der Internationalisierung
erfordert stärkeres, kultursensibles Management
 Orientierung an Werten, Normen, Sitten und Lebensstilen der Zielgruppe und auf deren
Wünsche und Bedürfnisse eingeht
 Zunehmende Globalisierung -> technologische Entwicklung im Bereich der IuK
Systeme
 Veränderte Wettbewerbsvoraussetzung
 Wirtschaftliche und politische Länderrisken zu betrachten (Kriege, Inflation etc.)
Ziel der Arbeit: Anhand ausgewählter Modelle Konzepte zum Design einer
Internationalisierungsstrategie aufzuzeigen
Aufbau: Aufzeigen der theoretischen Grundlagen durch Definition der Basisbegriffe, Konzept
der Triade nach Ohman, Diamanten-Modell nach Porter jeweils am Beispiel der
Automobilbranche, Kritische Würdigung, Fazit

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen für die weitere Erörterung der Thematik
dargelegt bzw. definiert
2.1 Strategisches Marketing
Strategisches Marketing kennzeichnet im Gegensatz zum operativen Marketing eine langfristig
orientierte, gesamthafte Marketingkonzeption eines Unternehmens, um den Erfolg zu sichern.
Im Mittelpunkt steht der theoretische Entwurf, der die Festlegung der Marketing- und
Unternehmensziele, des grundlegenden Handlungsrahmens in Form von Strategien wie auch
die längerfristige Festlegung des Instrumenteneinsatzes. Unter Beachtung von
Vergangenheit, Gegenwart und wünschbarer Zukunft des Unternehmens werden die gesamte
Unternehmensidentität, alle Handlungsprogramme, Strukturen und Prozesse auf die
Verwirklichung eines tragfähigen Leitbildes ausgerichtet. Strategisches Marketing umfasst
damit Aktivitäten der Analyse der strategischen Ausgangssituation (Ist-Zustand) und der
Formulierung, Bewertung, Auswahl und Implementierung von marktbezogenen Strategien zur
Erreichung der Unternehmensziele.
2.2 Internationalisierung
Unter Internationalisierung versteht man im Kontext des strategischen Marketings die über die
eigene Staatsgrenze eines Unternehmens hinausgehende Geschäftsaktivität bzw. due
länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes.
Dabei wird nach Internationalisierungsstadium (Going/Being International) und
Internationalisierungsansatz (Internationales Unternehmen, Multinationales Unternehmen und
Global Player) differenziert. Zudem ist die Form der Marktbearbeitung und damit die Auswahl
potenzieller Märkte und die Art des Markteintritts relevant. In diesem Zusammenhang stehen
die „Basisstrategien“ – Wasserfall- und Sprinklerstrategie- die sich im Konzept von Ohmae
wiederfinden lassen.
2.3 Das Konzept der Triade nach Ohmae
Nach Ohmae (1985) lassen die Globalisierung von Produkten und Märkten, der rasche
technische Fortschritt und neoprotektionistische Tendenzen einen neuen Unternehmenstyp,
das Triade-Unternehmen, entstehen. Dessen Hauptmerkmal ist eine starke
Wettbewerbsposition sowie eine Insiderposition in den Triade-Regionen USA, Europa und
Japan.
2.4 Das Diamanten Modell nach Porter
Porter beschreibt mit seinem Modell, wie ein Unternehmen wettbewerbsfähig wird und nach
seiner Aussage auch bleibt. Die Faktoren stellen ein sich wechselseitig beeinflussendes
System von fördernden (im Umkehrschluss auch hemmenden) Faktoren dar, die teilweise vom
Unternehmen selbst, teilweise aus der Umwelt heraus beeinflusst werden. Porter
unterscheidet in vier Kern- und zwei Nebenfaktoren. Kernfaktoren: 1. Faktorbedingungen, 2.
Nachfragebedingungen, 3. Verwandte und unterstützende Bereiche und 4.
Unternehmensstrategie; Nebenfaktoren: Zufall und Staat. Diese Faktoren stehen in
interdependenter Abhängigkeit zueinander.
2.5 Globalisierungskonzept nach Porter
Bei der Entwicklung von individuellen Internationalisierungsstrategien muss das Unternehmen
die Vorteile eines weltweiten Verbundsystems nutzen. Dieser Verbund beinhaltet die einzelnen
Unternehmungen eines Konzerns. Es gilt nun die Interaktionen, die zwischen ihnen erfolgen,
unter internationalen Managementkriterien zu optimieren. Porter hat dazu eine Wertkette
entwickelt. Er untergliedert das Unternehmen in eigenständige Einheiten, die alle miteinander
verbunden eine Wertkette bilden. Die konkrete Wertschöpfung vollzieht sich daraufhin in
jedem Produktionsschritt, der zur Herstellung des Produktes nötig ist.

Kapitel 3: Darstellung der Thematik der Internationalisierung anhand

ausgewählter Modelle
In diesem Kapitel werden die bereits angesprochenen Konzepte näher erläutert und anhand
der deutschen Automobilbranche verdeutlicht werden. Aus Zeitgründen wird dabei nur auf Das
Triade Konzept und das Diamanten Modell eingegangen.
3.1 Das Konzept der Triade nach Ohmae
3.1.1 Beschreibung des Modells

 Ziel: staatenlose Unternehmung -> Weg vom multinationalen zum Triade Unternehmen
 Segmentierung der internationalen Märkte in drei Gruppen
 Kernmärkte
 Diffusionsmärkte (Innovationen)
 Entwicklungsmärkte
 Fokus auf Kernmärkte der Triade: Europa, USA und Japan (In der Wirtschaft
bezeichnet man als Triade im weiten Sinne die drei größten Wirtschaftsräume der Welt,
also die NAFTA, die EU und das industrialisierte Ostasien (Japan, Taiwan, Südkorea,
Hongkong, Singapur).
 In diesen Ländern lokale Präsenzen aufbauen -> Insiderstellung einnehmen und als
lokales Unternehmen wahrgenommen werden
  Von diesen Ländern ausgehend soll nach der Sprinkler- /Wasserfallstrategie der
Einstieg in die Diffusionsländer und Entwicklungsländer forciert werden
 Aufbau einer kleinen Zentrale (Ankermentalität) -> relevante Wirtschaftszentren von
diesem Ort zu erreichen
 Fokus des Konzeptes auf Groß- und Hightechunternehmen
3 Dinge die für das Triade-Denken relevant sind:
1.) Dynamische Entwicklung neuer Technologien

 Der Einsatz neuer Technologien in den Bereichen der Entwicklung und Produktion führt
zur Senkung der Lohnkosten -> Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer nicht
mehr so interessant, da aufgrund der schlechten Infrastruktur höhere Transportkosten
anfallen
2.) Kapitalintensivere Produktion

 Hochqualifizierte Arbeitskräfte werden benötigt -> in Billiglohnländern nicht vorhanden

(Standort der Triade effektiver)
3.) Homogenisierung der Märkte

 Kaufkraft gleicht sich in den Triade Ländern immer mehr an -> gemeinsamer Markt von
OECD- und Triade Bürgern, das Ausbildungsniveau gleicht sich an, Infrastruktur hoch
entwickelt und mehr zur Wohlstandsgesellschaft
3.1.2 Das Triade Modell anhand der Automobilbranche
Der Nutzen bzw. die Operationalität des Triade Konzepts kann im Bereich der
Automobilbranche am Beispiel der Fusion Daimler-Benz und Chrysler und der damit
verbundenen Übernahme von Mitsubishi Motor gezeigt werden.
Ziele der Fusion: Die Amerikaner sollten den Daimler-Absatz in den USA fördern, die
Schwaben dem Verkauf von Chrysler in Europa auf die Beine helfen.
Ziele der Übernahme: In den japanischen Markt eintreten
Durch die Fusion bzw. die Übernahme versuchte der Konzern Ende der 1990er Jahre in den
Kernmärkten (Deutschland, USA, Japan) lokale Unternehmen aufzubauen, um damit ein
nachhaltiges Wachstum der Marke zu erreichen und als Global Player im Wettbewerb
aufzutreten. Juristischer Sitz (im Hinblick auf die Ankermentalität) des Konzerns ist Stuttgart.
Auch wenn der Plan in diesem Fall gescheitert ist, zeigt sich, dass die Idee der Triade Länder
angekommen ist. Es ist ebenfalls ein gutes Beispiel dafür, dass nur das alleinige Forcieren in
die Triade Ländern nicht ausreicht und nicht zu voreilig gehandelt werden sollte um ein
Weltkonzern zu werden.
3.1.3 Kritische Würdigung
Verschiedene Vorteile des Konzepts:

 Kostenvorteile, Verbunds- und Skaleneffekte durch neue Zielgruppen/-märkte für

bestehende Produkte, niedrige Produktionskosten im Bereich F&E
 Diese versuchte auch DaimlerChrysler zu nutzen -> dadurch wurden aber auch
Nachteile deutlich
 Verlagerung der Produktion in die USA -> Qualitätsproblem & Markenschädigung
 Weitere Erfolgsfaktoren wurden durch die Fokussierung auf Marktanteilsziele
vernachlässigt
Nachteile:

 Kostenführerschaft im Fokus und nicht Qualitätsführerschaft

 Nur für große Unternehmen geeignet -> Für KMU nicht durchführbar
 Konzentration auf High Tech Güter
 Kenntnisse der Triade Märkte und das Triade Denken muss in der Unternehmenskultur
verwurzelt sein
 Im Laufe der Zeit reichen Triade Länder nicht aus
 In Triade Ländern gesättigte Märkte und hoher Konkurenzdruck
Kernmärkte stellen eine Plattform zum Einstieg in Diffusionsmärkte und Grundlage zum
Einstieg in Entwicklungsländer -> Man könnte sich auch mehr auf Mega Cities beziehen statt
auf Länder, in denen man präsent sein muss
3.2 Das Diamanten-Modell nach Porter
Im Folgenden wird das Diamanten-Modell von Porter vorgestellt und im Bezug auf die
Automobilbranche verdeutlicht.
3.2.1 Beschreibung des Modells
Porter geht davon aus, dass Unternehmen und Internationalisierung von verschiedenen
Unternehmensumwelten beeinflusst werden. Weiterhin ist wachsender Wohlstand nur durch
große Konkurrenzfähigkeit von Ländern und Unternehmen möglich. Bei der Analyse liegt der
Schwerpunkt auf Konkurrenzfähigkeit und auf Innovation. Letzteres fördert nationale
Wettbewerbsvorteile.
1.) Faktorbedingungen

 Klassische Produktionsfaktoren und Wege wie sie kombiniert werden können

 Grundfaktoren: natürliche Ressourcen, Humankapital und Infrastruktur
 Fortschrittliche Faktoren: Technologien, die Fähigkeiten und Wissen eines Landes
darstellen
 Allgemeine Faktoren: Versorgung mit Fremdkapital, Anzahl der Beschäftigten
mit Hochschulabschluss
 Spezielle Faktoren: Personen mit Spezialkenntnissen, Infrastruktur mit
speziellen Merkmalen -> der Besitz von Spezialkenntnissen, welche für den
Wettbewerb in einer bestimmten Branche gebraucht werden und fortschrittlich
und speziell sind, erzeugt einen klaren und Dauerhaften Wettbewerbsvorteil
2.) Nachfragebedingungen

 Drei allgemeine Eigenschaften der Inlandsnachfrage mit hoher Bedeutung

1. Zusammensetzung der Inlandsnachfrage (inländische Käufer sollten
Unternehmen drängen schneller Innovationen voranzutreiben als die
ausländische Konkurrenz um Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen)
2. Größe und Wachstumsmuster (hohe Anzahl an unabhängigen Käufern, die
unterschiedliche Produktionsanforderungen stellen, erhöht Innovationsdruck
auf das Unternehmen und fördert die Wettbewerbsfähigkeit in der Branche)
3. Export einer bestimmten Kultur (Country of Origin (Präferenz im Ausland wird
für inländische Produkte entwickelt)
3.) Verwandte und unterstützende Branchen

 Gute Lieferanten die international aufgestellt sind -> nicht abhängig von ausländischen
Lieferanten
  Räumliche Nähe von vor- oder nachgelagerten Wirtschaftszweigen erleichtert
Austausch
 Inländische Konkurrenz und räumliche Konzentration führen zu
Unternehmensclustern, diese wirken positiv auf die übrigen Elemente des Diamanten
aus
4.) Unternehmensstrategien, Strukturen und Konkurrenz in einer Branche

 Länder oder Branchen, die nach langfristigen statt kurzfristigen Zielen und
Wettbewerbsvorteilen streben -> Vorteile in der internationalen Konkurrenzfähigkeit
 Unternehmensziele werden länderspezifisch und durch gesellschaftliche Gruppen
unterschiedlich beeinflusst.
 Wettbewerb im eigenen Land hat auch Einfluss -> herrschender Konkurrenzdruck
zwingt zu Internationaler Tätigkeit -> direkte Konkurrenz nötig
5.) Nebenfaktor: Zufall

 Kann immer auftreten zbs. Naturkatastrophen

6.) Nebenfaktor: Staat

 Staatliche Förderungen können Wettbewerbsvorteile schaffen

 Dient als ein Herausforderer
3.2.2 Das Modell in Bezug auf die Automobilbranche

 Im Kontrast zum Triade-Modell empfiehlt Porter die Fokussierung des

Unternehmensstützpunktes auf ein Land
 Faktorbedingungen: Vorhandensein von Humankapital (hochqualifizierte Fachkräfte,
Spezialisten), Wissen (Know- How) und eine gutausgebaute Infrastruktur (Forschungs-
und Bildungsausrichtungen) -> Deutschland bietet hier besondere Vorteile
 Verwandte und unterstützende Branchen: Existenz von Zulieferern und vor- und
nachgelagerten Branchen -> In Deutschland starke Position der Zulieferer (Busch und
Continental) -> starker Austausch zwischen Hersteller und Zulieferer für neue Ideen
und Innovationen
 Nachfragebedingungen: Kundenwünsche, Größe des Marktes und Dynamik des
Marktes -> Deutschland gehört zu den größten Absatzmärkten der Welt und hat hohes
Anspruchsniveau und Qualitätsbewusstsein der Konsumenten -> Förderung der
kontinuierlichen Qualitätsverbesserung und Spezialisierung
 Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb: In Deutschland hoher
Konkurrenzdruck (Mercedes, BMW, Porsche etc.) -> fördert und fordert Unternehmen
zu Innovation und Produktivität
 Staat: Förderung der Automobilbranche durch Abwrackprämie
3.3 Der Bezug zum strategischen Marketing

 Durch das Modell können grundlegende Fragen beantwortet werden

 Langfristige Planung anhand der einzelnen Punkte
 Man kann grundlegende Gefahren herausarbeiten damit das Marketing im Falle des
Eintretens schnell erkennen und handeln kann
-> Im Zusammenhang einer Internationalisierungsstrategie bietet das Modell keine
Entscheidungshilfen für Marktwahl, -eintritt und -bearbeitung
3.4 Kritische Würdigung
Kritikpunkte an dem Modell:

 Bereits bestehende Theorie, kaum neue Erkenntnisse

 Nur Berücksichtigung der Wettbewerbsfähigkeit, andere Unternehmensziele werden
vernachlässigt
 Formulierte Kriterien sind zwar notwendig, um auf die Internationale ebene zu
wechseln aber nicht hinreichend, wenn man einmal international ist -> weitere Faktoren
wichtig, um auf internationaler Ebene zu existieren
 Vorteile bietet der umfassende Bezugsrahmen

Kapitel 4: Fazit
Die aufgezeigten Konzepte zeigen mögliche Strategien zur Internationalisierung auf, wobei
sowohl das Modell von Porter als auch das Konzept von Ohmae deutliche Schwächen
aufweisen. Eine Weiterentwicklung bzw. Zusammenfassung der beiden Modelle hinsichtlich
ihrer individuellen Stärkung zur Marktwahl, -eintritt und -bearbeitung (Ohmae) und dem
umfassenden Bezugsrahmen (Porter) wäre hilfreich
In diesem Zusammenhang wäre auch eine Weiterentwicklung möglicher
Internationalisierungsstrategien anhand des situativen Ansatzes denkbar, um die individuellen
Bedingungen der In- und Umwelt von Unternehmen berücksichtigen zu können.