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Schöne neue Jurawelt

Juristenmangel in Deutschland und Handlungsstrategien im “War for Talents”


Editorial
A
ls ich 2008 mein Studium der Rechtswissenschaf- testen Kanzleien Deutschlands eröffnet sich uns jeden
ten an der Westfälischen-Wilhelms-Universität in Tag die Chance, einen Blick hinter die Kulissen juristischer
Münster aufnahm, geisterte durch die Korridore Arbeitgeber zu werfen und so die Herausforderungen bei
des Juridicums der Begriff der “Juristenschwemme”. Ge- der Suche nach neuen Talenten nachvollziehen zu kön-
meint war ein deutliches Überangebot an Fachkräften, nen. Im Zuge dieses White Papers wollen wir diese Ein-
welches dazu führte, dass nur die JuristInnen mit einem blicke in den juristischen Jobmarkt mit Ihnen teilen. Auf
“Vollbefriedigend” als Abschlussnote im ersten und zwei- Basis handfester Daten möchten wir Ihnen einen Ein-
ten Examen relativ sicher einen Job bekamen. druck davon vermitteln, welcher Wandel den Markt um-
treibt und wie juristische Arbeitgeber diesem geschickt
Diese Zeiten sind heute lange vorbei. Derzeit erlebt begegnen können.
Deutschland in vielen Branchen einen noch nie dagewe-
senen Fachkräftemangel, der auch vor dem juristischen Wir von TalentRocket möchten allen, die an unserer Stu-
Arbeitsmarkt nicht Halt macht. Weniger AbsolventInnen die teilgenommen haben, ganz herzlich danken. Wir ar-
mit zweitem Staatsexamen, veränderte Ansprüche der beiten jeden Tag daran, die Jobsuche für JuristInnen und
Generation Y und der damit einhergehende “War for Ta- die Suche nach Nachwuchs für juristische Arbeitgeber ef-
lents” prägen den Markt. Von einer “Juristenschwemme” fizienter zu gestalten. Dieses White Paper soll einen Bei-
kann heute nicht mehr die Rede sein, vielmehr herrscht trag hierzu leisten und bestehenden sowie potenziellen
eine “Juristenebbe”, die viele Kanzleien, Unternehmen Kooperationspartnern eine Orientierung bieten.
und Verwaltungen vor massive Herausforderungen stellt.
Sebastian von Glahn
Mit eben diesen Herausforderungen kommen wir bei Ta- Geschäftsführer von TalentRocket
lentRocket – Deutschlands führender Karriereplattform
für JuristInnen – tagtäglich in Berührung. Durch die lang-
jährigen und engen Beziehungen zu einigen der etablier-

-3-
Ü
ber die Generation Y und deren Nachfolger, die Generation Z, wird heute viel
diskutiert und geschrieben. Vor allem aber: Geschimpft! Sie seien überfordert,
gierig und überschätzten sich selbst. Wollen Sabbaticals, “Work-Life-Balance”
und echten “Impact” statt dem Dienstwagen oder der Beförderung. Sie fordern Chefs,
die mehr coachen als kontrollieren und legen mehr Wert auf Freiheit als auf Fleiß. Dieser
deutliche Wertewandel der neuen Generation macht auch vor den JuristInnen des Landes
nicht Halt.

Was will sie eigentlich, die neue Generation der JuristInnen? Welche Ansprüche stellen
juristische Nachwuchstalente heute an den Arbeitsmarkt? Mit welchen Herausforderun-
gen sehen sich juristische Arbeitgeber konfrontiert und wie gehen diese mit der Situation
um? Eröffnen sich mit den veränderten Ansprüchen der Millennials möglicherweise auch
ungeahnte Chancen?

Diesen Fragen sind wir von TalentRocket auf den Grund gegangen. Wir haben uns so-
wohl bei juristischen Arbeitgebern, als auch bei den ArbeitnehmerInnen von heute und
morgen umgehört. Mittels Umfragen und der gezielten Auswertung des Nutzerverhaltens
auf unserer Website wollen wir Ihnen mit diesem White Paper einen Einblick geben, was
den juristischen Jobmarkt zur Zeit bewegt. Ziel der Studie ist es dabei nicht, Schwarz-
malerei zu betreiben. Vielmehr werden aus heutiger Sicht und auf Basis der im folgenden
dargestellten Erkenntnisse klar absehbare Trends vorgezeichnet, welche die Entwicklung
des juristischen Arbeitsmarkts in den folgenden Jahren und Jahrzehnten prägen werden.
Gleichzeitig soll diese Studie juristischen Arbeitgebern Handlungsoptionen an die Hand
geben und eine Orientierung im “War for Talents” bieten.

Schlussendlich wird sich der juristische Arbeitsmarkt nicht gegen die veränderten Wün-
sche und Bedürfnisse der neuen Generation wehren können. Die Kritik an der Jugend ist
wohl so alt wie die Menschheit selbst, aber nostalgisch an tradierten Konventionen fest-
zuhalten, kann in keinem Fall eine Option in einer an Fortschritt orientierten Arbeitswelt
sein. Unser Ziel ist es, mit diesem White Paper einen Beitrag zur konstruktiven Diskussion
des Themas zu leisten und juristische Arbeitgeber und Millennials einander ein Stück
näher zu bringen.

Carina Knipping
Autorin

-4-
TalentRocket
Gegründet 2012 und täglich mit Liebe weiterentwickelt von 30 Köpfen
aus 6 verschiedenen Ländern

100.000
Unique User pro Monat

über 200
juristische Partnerarbeitgeber
über 600
Law schools

über 500
gelistete Jobs

ca. 1000
Bewerbungen pro Monat

Seit 2018 auch in Österreich


VolljuristIn
30%

ReferendarIn
35%

StudentIn
35%

Über TalentRocket und das Ziel Die Analyse der Daten erlaubte es uns, Thesen zu den
Denk- und Verhaltensmustern der neuen Generation der
der Studie JuristInnen aufzustellen. Diese so generierten, daten-
basierten Thesen zum Mindset der NutzerInnen sollten
TalentRocket ist die führende Karriereplattform für Juris- in einem zweiten Schritt validiert werden. Deshalb wur-
tInnen in Deutschland und hat seit der Gründung im Jahr den im Zuge dieser Studie, zusätzlich zu den aus den
2014 rund 30.000 registrierte JuristInnen bei der Jobsu- Tracking-Analysen gewonnenen Einblicken, detaillier-
che oder beim Jobwechsel begleitet. Hierbei wurden von te Befragungen unter juristischen ArbeitnehmerInnen
Beginn an die Bewegungen aller NutzerInnen auf Talent- durchgeführt. Zusammen mit der Auswertung des Nut-
Rocket.de anonymisiert beobachtet, aufgezeichnet und zerverhaltens auf der TalentRocket-Website zeichneten
ausgewertet. Diese so genannte Tracking-Analysen¹ – die Umfragedaten ein eindeutiges Bild der Wünsche,
also die detaillierte Auswertung von Scrolls, Klickpfaden Werte und Erwartungen der juristischen Nachwuchsge-
und der Verweildauer auf bestimmten Seiten und Unter- neration.
seiten – werden heute von vielen digitalen Anwendungen
durchgeführt. Sie haben in erster Linie das Ziel, die Nut- Das Ziel der Studie ist es jedoch nicht nur, Trends im Mind-
zerfreundlichkeit einer Website kontinuierlich zu optimie- set der juristischen ArbeitnehmerInnen zu beschreiben,
ren, erlauben jedoch gleichzeitig auch Rückschlüsse auf sondern auch die Perspektive der juristischen Arbeitgeber
Nutzerbedürfnisse, das Konsumentenverhalten oder – im zu erfassen. Deshalb erhielt auch ihre Einschätzung zum
Fall von HR-Anwendungen wie TalentRocket – auf das derzeitigen Jobmarkt Einzug in die Studie. Auf TalentRo-
Bewerberverhalten. cket haben Kanzleien und Unternehmen die Möglichkeit,
sich mittels eines Arbeitgeberprofils – einem sogenann-
Im Verlauf der letzten Jahre konnten wir deutliche Trends ten CareerHub – langfristig als juristischer Arbeitgeber zu
im Nutzerverhalten – sowohl der registrierten NutzerIn- präsentieren und außerdem gezielt juristische Vakanzen
nen mit Bewerberprofil auf TalentRocket, wie auch der auszuschreiben. Sowohl die CareerHubs, in denen Arbeit-
unregistrierten BesucherInnen der Seite – wahrnehmen. geber Einblicke in das Gehalt, den Arbeitsalltag und die
Indem analysiert wurde, welche Inhalte und Aspekte für Karrieremöglichkeiten bieten, als auch die ausgeschriebe-
die NutzerInnen relevant sind, welche Einstellungen Be- nen Stellen wurden zusätzlich zur Perspektive der juris-
werberInnen in ihren Bewerberprofilen vermehrt angege- tischen ArbeitnehmerInnen ausgewertet. Ergänzt durch
ben haben und wie die JuristInnen mit potenziellen Arbeit- intensive Interviews mit einigen der führenden Kanzlei-
gebern interagieren, konnten wir tiefgreifende Einblicke in en Deutschlands, sollen beide Seiten – juristische Nach-
gruppenbezogene Verhaltensmuster juristischer Arbeit- wuchsgeneration wie juristische Arbeitgeber – und ihre
nehmerInnen bei der Jobsuche gewinnen. Perspektiven auf den juristischen Arbeitsmarkt im Verlauf
dieses White Papers vorgestellt werden.

-6-
Großkanzleien
37%

Unternehmen
6%

Öffentlicher Sektor
5%

Kanzleiboutiquen
20%
Mittelständische Kanzlei
32%

Nutzerverhalten und Perspektive der Perspektive der juristischen Arbeitgeber


juristischen Nachwuchsgeneration
Insgesamt wurden die CareerHubs von rund 200 juris-
Die Grundlage für die Arbeitnehmerperspektive bildet in tischen Arbeitgebern – von Großkanzleien über Mittel-
erster Linie die gezielte Analyse des Nutzerverhaltens auf ständler bis hin zu kleineren Einheiten – und die in ihnen
der TalentRocket Website. Insgesamt analysierte Talent- eingebundenen Informationen strukturiert analysiert. Dies
Rocket das Nutzerverhalten von rund 100.000 einzelnen geschah vollkommen anonymisiert, im Sinne des Daten-
BesucherInnen² der Website im Monat über den zeitli- schutzes. Bei der Analyse wurde beispielsweise ausge-
chen Verlauf von 5 Jahren hinweg. Viele der JuristInnen, wertet, welche Informationen juristische Arbeitgeber in
welche TalentRocket nutzen, haben außerdem ein Profil ihrem CareerHub – also ihrem Arbeitgeberprofil auf Ta-
auf der Website angelegt, in welchem Informationen zu lentRocket – hinterlegt haben, welche Vakanzen juristi-
ihrer Person und ihrer Karriere hinterlegt sind. Auch diese sche Arbeitgeber wann ausgeschrieben haben und wann
anonymisiert ausgewerteten Daten der rund 30.000 re- welche Kanzleien vermehrt nach juristischem Nachwuchs
gistrierten JuristInnen erhielten Einzug in die Analyse. Die suchen.
registrierten NutzerInnen auf TalentRocket setzen sich zu
circa 35 Prozent aus Studierenden, 35 Prozent aus Re- Kernstück der Arbeitgeberperspektive bildeten intensive,
ferendarInnen und 30 Prozent aus VolljuristInnen zusam- explorativ ausgerichtete und anonymisierte Umfragen
men. unter rund 50 der wichtigsten juristischen Arbeitgeber
Deutschlands. Hierfür hat TalentRocket zunächst in per-
Zusätzlich dazu wurden Umfragen unter knapp 200 zu- sönlichen Telefongesprächen mit Personalentscheidern
künftigen juristischen ArbeitnehmerInnen durchgeführt. von Kanzleien und Rechtsabteilungen von Unternehmen
Die Befragungen sollten in erster Linie intensive Einblicke brennende Aspekte zum Thema “Suche nach juristischem
in die juristische Nachwuchsgeneration – also jene, die Nachwuchs” identifiziert. Diese Themenaspekte wurden
dem Arbeitsmarkt in den kommenden Jahren zur Verfü- anschließend in Form eines aus über 50 Fragen bestehen-
gung stehen – sowie ihre Wünsche und Ansprüche an den Katalogs systematisiert, um so tiefgreifende Einblicke
den Arbeitsmarkt bieten. Deshalb wurden insbesonde- in die Perspektive der juristischen Arbeitgeber gewinnen
re jene JuristInnen, welche ihr juristisches Studium noch zu können. Neben standardisierten Fragen waren offene
nicht abgeschlossen haben, befragt: Fast 90 Prozent der gleichermaßen Teil der Befragung, um Raum für möglichst
Studienteilnehmer hatten ihr zweites Staatsexamen zum facettenreiche und subjektive Einschätzungen der Arbeit-
Zeitpunkt der Befragung noch nicht erworben. Die Be- geber zu ermöglichen. Alle befragten Arbeitgeber sind
fragungen der JuristInnen, wie auch die, der juristischen Partner von TalentRocket.
Arbeitgeber wurden im Zeitraum von September 2018 bis
März 2019 durchgeführt.

-7-
War for Talents
Der Fachkräftemangel ist schon längst da

D
er Fachkräftemangel in Deutschland macht sich werden bis 2030 deutschlandweit rund 40 Prozent der
nicht nur in den MINT-Berufen und im Pflege- JuristInnen aus dem Dienst ausscheiden, womit die Justiz
bereich bemerkbar. Nach Aussage des Basler mehr als 10.000 RichterInnen und StaatsanwältInnen in
Forschungsinstituts Prognos könnten bis 2030 bran- kurzer Zeit verliert.⁵ Bei diesem massiv erhöhten Bedarf
chenübergreifend drei Million Fachkräfte in Deutschland an gut ausgebildeten JuristInnen müssen sich auch Kanz-
fehlen.³ Auch der juristische Arbeitsmarkt in Deutschland leien, Unternehmen und Verbände geschickt positionie-
präsentiert sich zu Beginn des Jahres 2019 als deutlicher ren, um im Kampf um die besten JuristInnen des Landes
Arbeitnehmermarkt und RechtswissenschaftlerInnen nicht das Nachsehen zu haben.
werden in allen Bereichen händeringend gesucht.
Zeitgleich sinkt aber die Zahl der NachwuchsjuristInnen
Allein in Bayern fehlen derzeit mehr als 150 Staatsan- mit zweitem Staatsexamen seit 2002 deutlich. Während
wältInnen und RichterInnen.⁴ Laut aktuellen Prognosen vor zwanzig Jahren noch über 10.500 Studierende das

Erste juristische Staatsprüfung

12.000

Zweite juristische Staatsprüfung

9.000

-8-
zweite Staatsexamen erfolgreich absolvierten, waren es Die Arbeitnehmerperspektive:
2017 laut Angaben des Bundesamtes für Justiz noch in
etwa 7.500.⁶ Im Jahr 2019 werden voraussichtlich noch Wertewandel und die selbstbewusste
6.500 neue VolljuristInnen auf den Arbeitsmarkt kom- Generation Y der JuristInnen
men, was einem Rückgang um fast 40 Prozent innerhalb
der letzten zwanzig Jahre entspricht.⁷ Mit 40 Prozent we-
Generation Y, Millennials, Digital Natives: Die Generation
niger AbsolventInnen und einem gleichbleibenden No-
der nach 1980 Geborenen begegnet dem Arbeitsmarkt
tenspiegel gibt es nicht nur grundsätzlich weniger neue
mit völlig anderen Werten und Bedürfnissen, als dies in
JuristInnen, sondern vor allem auch weniger AbsolventIn-
der Generation vor ihr der Fall war. Diese Ansprüche der
nen mit Top-Noten.
jungen Generation verändern nicht nur die Gesellschaft,
sondern auch die Wirtschaft und der allgemeine Werte-
Die Gründe für den Fachkräftemangel im juristischen Be-
wandel zeichnet sich auch auf dem juristischen Arbeits-
reich sind vielfältig. Nicht nur der demographische Wan-
markt deutlich ab. So schwindet die Bereitschaft der
del, auch der massive Abgang von Studierenden nach
nachwachsenden JuristInnen zu einem dienstleistungs-
dem ersten Staatsexamen und ein zunehmend globali-
orientierten Arbeitseinsatz mit einer 60-Stunden-Wo-
sierter Wettbewerb leisten ihren Beitrag. So entscheiden
che zunehmend und wird durch den Wunsch nach mehr
sich immer mehr JuristInnen gegen den oft steinigen Weg
Selbstbestimmung, „Impact” und „Work-Life-Balance“
zum zweiten Staatsexamen und für eine Karriere in der
verdrängt.
freien Wirtschaft. Im vergangenen Jahrzehnt hat sich die
Zahl der JuristInnen, die einen Job im wirtschaftsrechtli-
Den Ergebnissen unserer Nutzeranalysen sowie unseren
chen Bereich annehmen, vervierfacht – auf rund 20.000
Umfragen zufolge kennzeichnen vier zentrale Trends die
Personen.⁸
heutige Generation der JuristInnen:
Zwar ist ein akuter “Juristenmangel” noch nicht ausgebro-
chen, trotz allem wird es für juristische Arbeitgeber im-
mer wichtiger, Strategien im Kampf um die juristischen 1. Impact, Flexibilität & Work-Life-Balance
Nachwuchstalente zu entwickeln. Dabei bringt die neue
Generation der JuristInnen ihre eigenen Vorstellungen Die Nachwuchsgeneration der JuristInnen legt viel Wert
und Ansprüche an den Arbeitsmarkt mit, welchen zu ent- auf einen spannenden Beruf, der sie nicht nur ausfüllt,
sprechen nicht jedem Arbeitgeber heute problemlos ge- sondern ihnen auch eine ausgewogene „Work-Life-Ba-
lingt. lance“ garantiert. Dabei sind sie immer weniger bereit,

Zu wenig Gehalt
Vorgesetzte
Kollegen
Zu wenig Mandantenbezug
Zu wenig Arbeit
Zu viel Arbeit
Zu lange Arbeitszeiten
Zu wenig Verantwortung
Zu viel Verantwortung
Zu langsame Karriereentwicklung
Keine Chance Partner zu werden
Besseres Angebot von Konkurrenten

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Was wären für dich die wichtigsten Gründe für einen Jobwechsel?

-9-
sich auf tradierte Konventionen in den Unternehmen und Jobmöglichkeiten bei der Konkurrenz halten würden.
Kanzleien einzulassen. Außerdem ist die Abkehr von der Diese subjektive Einschätzung spiegeln auch die Daten
Präsenzkultur zum essentiellen Bestandteil eines ausge- der NutzerInnen auf TalentRocket wieder: Fast 90 Pro-
wogenen Arbeitsalltags geworden. Dieser Wunsch nach zent aller VolljuristInnen auf TalentRocket, die derzeit bei
der Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit spiegelt sich einem juristischen Arbeitgeber angestellt sind, sind auch
auch in den Erwartungen der JuristInnen auf TalentRo- nach Jobantritt auf TalentRocket aktiv und informieren
cket wider. sich über derzeitige juristische Vakanzen. Außerdem sind
laut der Befragung rund 87 Prozent aller JuristInnen nach
Bei der Analyse der Aufrufzahlen im TalentRocket Kar- zwei Jahren bei einem Arbeitgeber bereit, aktiv nach neu-
rieremagazin – der Sektion auf TalentRocket in der regel- en Herausforderungen zu suchen.
mäßig Artikel zu unterschiedlichsten juristischen Themen
veröffentlicht werden – wird deutlich: Besonders jene Ar-
tikel, welche die Vereinbarkeit von Familie bzw. Freizeit 4. Die neue Generation der JuristInnen und
und Karriere zum Thema haben, werden von den Besu- das Thema Gehalt
cherInnen der Website auffallend häufig gelesen. Vor al-
lem Themen, in denen sich Arbeitgeber von Klischees im Während die Nachwuchsgeneration der JuristInnen viele
juristischen Arbeitsalltag – wie der 60-Stunden-Woche neue Ansprüche an Arbeitgeber stellt und die Aufstiegs-
– distanzieren, sind für die LeserInnen des Karrierema- chancen nicht mehr allein ausschlaggebend sind, so hat
gazins besonders spannend und werden bis zu zehnmal sich eine Erwartung an juristische Arbeitgeber nicht im
häufiger gelesen als Artikel zu allen anderen Themen. Zu- Kern gewandelt: Das Gehalt spielt für einen Großteil der
sätzlich erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich die JuristInnen auch weiterhin eine tragende Rolle bei der
LeserInnen durch das Klicken auf den CareerHub weiter- Wahl des Arbeitgebers. Dies spiegelt sich nicht nur in den
gehende Informationen zu den in den Artikeln genannten Umfragedaten wider, sondern wird auch bei der Betrach-
Arbeitgebern einholen. Auch die Befragungsdaten unter tung des Nutzerverhaltens auf TalentRocket deutlich: Die
den juristischen Nachwuchskräften zeichnen dieses ein- Sektion im CareerHub der Arbeitgeber, welche Auskunft
deutige Bild: So wäre für weit mehr als die Hälfte der über das Gehalt gibt, wird von den JuristInnen auf Talent-
angehenden JuristInnen eine zu hohe Arbeitszeit ein ein- Rocket bei Weitem häufiger geklickt als alle anderen As-
deutiger Grund für einen Jobwechsel. pekte. Von den zehn Hub-Sektionen im Arbeitgeberprofil
fallen allein knapp 20 Prozent aller Klicks der NutzerInnen
auf die Sektion Gehalt.
2. Arbeitsatmosphäre und flache Hierarchien

Bei der Auswertung der CareerHubs auf TalentRocket Der Arbeitsmarkt als Bewerbermarkt
fiel besonders deutlich auf, dass die NutzerInnen jene
Hub-Sektionen überproportional häufig und lange be- Dass sich der derzeitige Arbeitsmarkt für JuristInnen als
suchten, in denen MitarbeiterInnen mittels Interviews deutlicher Arbeitnehmermarkt darstellt, ist inzwischen
exklusive Einblicke in die Arbeitsatmosphäre beim ent- wohl auch bei einem Großteil der BewerberInnen ange-
sprechenden Arbeitgeber boten. Dieser aus dem Nut- kommen. So gaben fast 30 Prozent der befragten Juris-
zerverhalten gewonnene erste Eindruck, dass die neue tInnen an, sich nicht aktiv für ihre Anwalts- und Wahlsta-
Generation der JuristInnen großen Wert auf transparen- tion im Referendariat beworben zu haben, sondern ließen
te Einblicke beim zukünftigen Arbeitgeber legt und nicht sich vom Arbeitgeber finden. Sowohl die veränderten
mehr ausschließlich die Gehalts- und Aufstiegschancen Wünsche und Erwartungen der Generation Y, als auch
ausschlaggebend sind, spiegelte sich auch in den Ergeb- die Tatsache, dass sich der Markt deutlich zu einem Be-
nissen der Umfrage unter den NachwuchsjuristInnen wi- werbermarkt gewandelt hat, ist jedoch in Führungseta-
der: Auch wenn das Gehalt für viele weiterhin der zent- gen von Großkanzleien und Unternehmen heute oft noch
rale Treiber für einen Jobwechsel ist, so steht für fast 65 nicht angekommen.
Prozent der Befragten das Verhältnis zu Vorgesetzten an
zweiter Stelle der wichtigsten Wechselgründe für einen
Job, gefolgt von KollegInnen mit über 55 Prozent. Die Mo-
tivation der ArbeitnehmerInnen der Generation Y ist sehr
deutlich von einem guten Arbeitsklima und guten Bezie-
hungen zu KollegInnen und der Chefetage abhängig.

3. Loyalität und Fluktuation

Zeitgleich mit den gestiegenen Erwartungen der juris-


tischen Nachwuchsgeneration sinkt deren Loyalität zu
ihrem Arbeitgeber, wenn dieser nicht in der Lage ist, den
Wünschen und Bedürfnissen der jungen Generation ad-
äquat zu begegnen. So gaben fast 70 Prozent der Juris-
tInnen unserer Umfrage an, dass sie auch nach Jobbeginn
beim juristischen Arbeitgeber weiterhin Ausschau nach

-10-
Nein
32,4%

Ja
67,6%

Informierst du dich auch nach der Arbeitsaufnahme noch weiterhin


über Jobangebote der Konkurrenten?

Nein
13%

Ja
87%

Du bist 2 Jahre in einem Job. Bist du bereit nach einer weiteren


Herausforderung zu suchen?

Schriftlich per Post


Gar nicht - ich lasse mich finden 19,4%
29,8%

Online
34,3%
Persönlich
16,4%

Wie hast du dich für deine Anwalts- und Wahlstation im Referendariat beworben?

-11-
Die Arbeitgeberperspektive: Arbeitgebers.⁹ Das Interesse, einen Job bei diesem anzu-
nehmen, wird mit zielorientiertem Employer Branding also
Job sucht Bewerber deutlich gesteigert.

Die Ergebnisse unserer Umfrage und die intensiven Ge-


spräche mit einigen der führenden Kanzleien Deutsch-
lands haben deutlich gezeigt: Auf die massiv veränderten
Wünsche und Anforderungen der juristischen Nach-
wuchsgeneration reagieren viele Arbeitgeber heute nur
schwerfällig. So hat ein Großteil der befragten Arbeit- Unwichtig Unentschieden Sehr wichtig

geber nicht nur Probleme dabei, juristischen Nachwuchs


zu finden, sondern vor allem auch langfristig an sich zu Für wie wichtig halten Sie Employer Branding, wenn es um die
Qualität der Bewerbungen geht?
binden.

Von der Suche nach juristischem Nachwuchs


Bewerbermanagement als Hürde
Den derzeit vorherrschenden Juristenmangel bekommen
auch die von uns befragten Arbeitgeber zu spüren. Rund Auch hinsichtlich des Bewerbungsprozesses stehen ju-
drei Viertel der von TalentRocket befragten Partner erhal- ristische Arbeitgeber hinter den Erkenntnissen aktueller
ten nicht ausreichend qualitative Bewerbungen für aus- Studien zurück: So ist uns in der intensiven Zusammen-
geschriebene Stellen. Gleichzeitig besteht aber sowohl arbeit und im Austausch mit vielen etablierten Kanzlei-
hinsichtlich der Bewerbungsprozesse als auch im Hinblick en immer wieder aufgefallen, dass ein beträchtlicher Teil
auf die Employer Branding-Maßnahmen der Arbeitgeber unserer Partner noch immer Eingabemasken für die Be-
noch deutlicher Nachholbedarf. werbung auf ihrer Website nutzt. Dies bestätigten auch
unsere Umfragen: Rund jeder Dritte der von uns befragten
Arbeitgeber gab an, Eingabemasken für die Bewerbung
Zielführendes Employer Branding zu nutzen – und dies obwohl viele BewerberInnen diesen
Bewerbungskanal heute als ineffizient ansehen. Aktuel-
Besonders erstaunlich ist es, dass ein Großteil der befrag- len Studien zufolge verzichtet rund ein Drittel aller Kandi-
ten Arbeitgeber Employer Branding und das Stärken der datInnen auf eine Bewerbung, wenn diese zu viel Zeit in
eigenen Arbeitgebermarke tendenziell eher als unwichtig Anspruch nimmt.¹⁰ Dass die Geschwindigkeit im Bewer-
empfindet. So bewertet der Durchschnitt der befragten bungsprozess immer wichtiger wird, stellen auch die Part-
Arbeitgeber Employer Branding auf einer numerischen nerkanzleien von TalentRocket deutlich fest: Viele unserer
Skala von 0 bis 10 mit durchschnittlich gerade einmal 3,9, Gesprächspartner beschrieben die gestiegene Geschwin-
was insbesondere dann überraschend ist, wenn man sich digkeit als stärkste Veränderung im Bewerbungsprozess.
vor Augen hält, dass die meisten Befragten Personalver-
antwortliche in Kanzleien und Unternehmen sind. Während sich viele ArbeitnehmerInnen auf dem heuti-
gen Bewerbermarkt nicht mehr aktiv für Stellen bewer-
Die subjektive Einschätzung der Befragten widerspricht ben, sondern sich vom Arbeitgeber finden lassen, ist die
außerdem heutigen wissenschaftlichen Erkenntnissen Bereitschaft der Arbeitgeber, selbst auf die Suche nach
auf diesem Gebiet massiv und kommt dem Wunsch der Talenten zu gehen, noch immer erstaunlich gering. Die-
ArbeitnehmerInnen, Teil einer starken Unternehmenskul- ser fehlende Fokus von Arbeitgebern, sich selbst aktiv bei
tur und einer wertebasierten Arbeitgebermarke zu sein, Nachwuchstalenten zu bewerben, wurde in den Gesprä-
schlicht nicht entgegen. So zeigte beispielsweise eine chen mit unseren Partnerkanzleien immer wieder deutlich.
kürzlich veröffentlichte Studie des Centre of Human Re- Dabei fehlt vielen Kanzleien entweder das Wissen um die
sources Information Systems (CHRIS) der Universität richtige Nutzung entsprechender Kanäle, oder schlicht die
Bamberg und der Friedrich-Alexander-Universität Er- Bereitschaft, sich entsprechende Mittel zum Finden von
langen-Nürnberg: Branchenübergreifend hat für über 85 Nachwuchs zu Eigen zu machen. Die Ergebnisse unserer
Prozent aller im Zuge der Studie befragten KandidatInnen Befragungen zeigen, dass fast 65 Prozent aller Kanzleien
eine erfolgreiche Arbeitgebermarke einen maßgeblichen – trotz des Mangels ausreichender Bewerbungen – kei-
Einfluss auf die Wahrnehmung der Attraktivität dieses nerlei Maßnahmen der aktiven Suche nutzen, um juristi-
sche Vakanzen zu schließen. Auch Headhunter werden

“ Der „äußere“ Auftritt hat sich stark verändert. Sui-


ted & Booted gehört nicht mehr grundlegend zum
Erscheinungsbild. Bewerber stellen sich durchaus
auch in legerer Freizeitkleidung vor. Trend?
Personalreferentin einer Großkanzlei

-12-
“ Die Nachfrage nach Teilzeitmodellen wird
immer größer. Schon im Bewerbungsgespräch
fragen die Juristen heute zum Beispiel, ob sie
Freitagnachmittag frei machen können.
Partnerin einer Boutique Kanzlei

von nicht einmal 40 Prozent regelmäßig zu Rate gezogen. Y nach mehr Flexibilität und die verringerte Bereitschaft
zur Loyalität beklagen auch die mit uns kooperierenden
Eine Bemühung jedoch scheinen alle der befragten Arbeit- Arbeitgeber zunehmend. So berichteten viele Kanzleien
geber ohne Nachlass zu verfolgen, um gerade Berufsein- unabhängig voneinander, dass die Fluktuation in ihrem
steigerInnen für sich zu begeistern: Beinahe 90 Prozent Hause in den vergangenen Jahren deutlich wahrnehm-
aller Arbeitgeber, welche länger als drei Jahre mit Career- bar gestiegen ist. Auffallend ist jedoch insbesondere, dass
Hub auf TalentRocket vertreten sind, haben das Gehalt laut den Ergebnissen unserer Befragung gerade einmal
für BerufseinsteigerInnen in dieser Zeit deutlich erhöht. die Hälfte aller Arbeitgeber standardmäßig evaluiert, war-
Dies bestätigten auch viele unserer Gesprächspartner, um ArbeitnehmerInnen sie verlassen haben.
gaben jedoch auch gleichzeitig an, dass sie durch diese
Maßnahme keinen Anstieg der Bewerberzahlen feststel-
len konnten. Der Faktor Gehalt scheint also für die heuti- Vom Clash der Werte oder der Bias zwischen
gen JuristInnen nach wie vor relevant zu sein, kann jedoch der Generation Y und juristischen Arbeitge-
insbesondere hinsichtlich des gestiegenen Wettbewerbs
nicht mehr die einzige Maßnahme sein, um dem Personal- bern
mangel zu begegnen.
Selbstbewusster und fordernder aber gleichzeitig auch
weniger belastbar, konfliktfähig und strebsam. So neh-
men juristische Arbeitgeber den Nachwuchs heute wahr.
Fluktuation und von der Schwierigkeit Talente Damit spiegeln sie im Kern all jene Werte wider, die sich
langfristig zu binden die Generation Y auch selbst auf die Fahne schreiben wür-
de. Die Umfragedaten unter einigen der führenden juris-
Neben der Schwierigkeit neue Talente für sich zu gewin- tischen Arbeitgebern machen deutlich: Die Suche nach
nen, stehen juristische Arbeitgeber heute vor allem vor der Nachwuchs ist gezeichnet von Unverständnis, Frustration
Herausforderung, diese langfristig an ihre Kanzlei oder ihr und einer gewissen Sturheit, den Erwartungen der jungen
Unternehmen zu binden. Den Wunsch der Generation Generation (weiter) entgegen zu kommen.

Nein
36%

Ja
64%

Bemerken Sie eine größere Fluktuation bei den Arbeitnehmern, als


noch vor 5 Jahren?

-13-
sich: Die Anzahl derer, die das zweite Examen mit der
Diese Schwierigkeit, sich dem veränderten Markt an- Note “Vollbefriedigend” abschließen ist zwischen 2007
zupassen, wird auch offensichtlich, wenn man die sub- und 2017 fast kontinuierlich gestiegen, von vormals 14,8
jektive Einschätzung der Arbeitgeber hinsichtlich der Prozent auf zuletzt 16,7 Prozent.¹¹ Das in diesem Zuge
Ausbildungsqualität des Nachwuchses betrachtet: Die häufig geäußerte Argument der “Noteninflation” indes,
Hälfte aller Befragten schätzt die heutigen BewerberInnen konnte durch eine Langzeitstudie der Europa-Universität
schlechter ausgebildet ein, als vor 10 Jahren. Auch in der Flensburg kürzlich widerlegt werden.¹²
Zusammenarbeit mit unseren Partnern wird zunehmend
deutlich, dass diese mit der Ausbildungsqualität der heuti- Die Kernproblematik mit der sich Arbeitgeber heute kon-
gen JuristInnen eher unzufrieden sind. Bemerkungen, wie frontiert sehen, wird also nur umso deutlicher: Die juristi-
“die BewerberInnen sind heute zwar viel selbstbewuss- sche Nachwuchsgeneration ist nicht schlechter ausgebil-
ter, können aber einfach nicht mehr das gleiche juristische det. Sie ist schlicht rar. Dadurch stellt sie Anforderungen
Fachwissen nachweisen wie früher”, sind im Gespräch mit an den Jobmarkt, welchen viele Arbeitgeber heute nur
unseren Kooperationspartnern kein Einzelfall. schwerfällig gerecht werden. Wie schaffen Sie es trotz
alledem, in Zeiten einer “Juristenebbe”, die besten Talente
Betrachtet man jedoch die aktuellsten vom Bundesamt für für sich zu gewinnen und nicht den Anschluss an die Kon-
Justiz veröffentlichten Analysen über die Ergebnisse des kurrenz aus der internationalen Wirtschaft zu verlieren?
zweiten Staatsexamens im zeitlichen Vergleich, so zeigt

Ja / 8%

Nein / 50% besser ausgebildet

Gleich / 42%

Ja / 4%

Nein / 66% strebsamer

Gleich / 30%

Ja / 11%

Nein / 63% konfliktfähiger

Gleich / 26%

Ja / 97%

Nein / 3% selbstbewusster
Gleich / 0%

Ja / 11%

Nein / 70% selbstständiger

Gleich / 19%

Ja / 97%

Nein / 0% fordernder

Gleich / 3%

Ja / 0%

Nein / 82% belastbarer

Gleich / 18%

Sind die derzeitigen Bewerber... als vor 10 Jahren?

-14-
“ Die Bewerber von heute sind viel un-
selbstständiger als vor ein paar Jahren.
Personalreferentin eines internationalen Unternehmens

“ Besonders die jungen Bewerber werden immer


unfreundlicher und respektloser in der Kommu-
nikation. Es kommt vor, dass sie zusagen und
dann trotzdem bei einer anderen Kanzlei unter-
schreiben und nicht mal Bescheid sagen.
Senior Recruitment Specialist einer Großkanzlei

“ Bewerber fragen nach der Art des Mento-


rings. Sie wollen wissen, wie eng die Be-
treuung ist und was wir als Partner besser
machen als Partner anderer Kanzleien.
Hiring-Partner einer internationalen Großkanzlei

-15-
Interview
I
nterview mit Prof. Dr. Katharina Lugani*, Heinrich-Hei- Schwerpunktbereiche und die eben genannten Zusatzange-
ne-Universität Düsseldorf – Über die neue Generation bote zunehmend spezialisierter als früher.
der JuristInnen

Als Lehrstuhlinhaberin an der Juristischen Fakultät der Hein- Welche Entwicklung nehmen Sie derzeit im Hin-
rich-Heine-Universität Düsseldorf arbeiten Sie tagtäglich blick auf die Einstellung der heutigen JuristInnen
mit angehenden oder potenziellen NachwuchsjuristInnen
des Landes zusammen. Sie selbst haben Ihr Studium der zum Arbeitsmarkt wahr? Hat sich diese verän-
Rechtswissenschaften 1998 aufgenommen. dert und wenn ja, inwiefern?

Die Studierenden fordern zunehmend eine ausgewogenere


Work-Life-Balance ein und können sich dies angesichts der
Haben sich Ihrer Einschätzung nach die forma- hohen Nachfrage nach jungen JuristInnen auch leisten. Ins-
len Anforderungen an das Jurastudium in den gesamt sind die Studierenden potentiellen Arbeitgebern ge-
letzten Jahren geändert? genüber früher und besser informiert und selbstbewusster.

Das Jurastudium ist zunächst in den letzten Jahren zuneh-


mend verschulter geworden. Pflichtveranstaltungen und re- Welchen Wertewandel der neuen Generation
gelmäßige Leistungskontrollen nehmen zu. Darunter leidet der JuristInnen stellen Sie fest?
die akademische Freiheit der Studierenden. Darüber hinaus
verändert die Digitalisierung der Lehre die juristische Aus- Jurastudierende waren wahrscheinlich schon immer recht
bildung. Online-Datenbanken, Studierendenportale und strebsam und fleißig, die jüngeren JuristInnen scheinen dies
eLearning-Materialien sind aus dem Studium nicht mehr in besonderem Maße zu sein. Die zunehmende Verschulung
wegzudenken. Weiterhin wird das Studium internationa- und die damit verbundene eingeschränkte Freiheit und Ei-
ler – Angebote zum Auslandsstudium, Doppelstudium, zu genverantwortung führen jedenfalls nicht zu einer Beschleu-
fremdsprachigen Zusatzausbildungen und internationalen nigung der Persönlichkeitsentwicklung der Studierenden zu
Moot Courts (“Moot Court” beschreibt simulierte Gerichts- reifen, kritischen und verantwortungsvollen JuristInnen. Die
verfahren Studierender zu einem fiktiven Fall; Anm. d. Red.) Studiengebühren hatten zu einer Zunahme des Anspruchs-
werden deutlich stärker genutzt. Zudem nimmt der relevan- denkens geführt, dieser Trend hat sich inzwischen wieder
te Stoff stetig zu. Schließlich ist die Ausbildung durch die gelegt. G8 hat uns sehr junge Studierende beschert, dies

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wird sich durch die Rückkehr zu G9 bald wieder normalisie- Wo sehen Sie noch deutlich Nachholbedarf der
ren. Die heutigen Studierenden treten recht selbstbewusst juristischen Arbeitgeber, um mit dem Wandel
auf und sind weniger hierarchieorientiert.
des Berufsfeldes in Zeiten der Digitalisierung und
Technisierung Schritt halten zu können?
Welche Werte der Generation Y betrachten Sie
Die Möglichkeit, von zu Hause aus im „Home Office“ zu ar-
hierbei als positiv, welche irritieren Sie und berei- beiten und die Notwendigkeit zur Arbeit mit Legal Tech und
ten den JuristInnen selbst sowie den Hochschu- Datenbanken sowie die ständige berufliche Weiterbildung
len oder Arbeitgebern möglicherweise zukünftig werden weiter an Bedeutung gewinnen. Inwieweit juristi-
Schwierigkeiten? sche Arbeitgeber hierfür vorbereitet sind, vermag ich nur
schwer zu beurteilen.
Die heutige Generation der Studierenden ist zu vielfältig,
um sie einheitlich mit Attributen zu belegen. Das Selbstbe- Glauben Sie, dass die Ansprüche, welchen sich
wusstsein und die Erwartungen an die Ausbildung haben auf angehende JuristInnen im Jurastudium stellen
Studierenden- und Lehrendenseite sowohl positive als auch müssen (wie die verhältnismäßig lange Aus-
negative Folgen. Positiv für die Studierenden ist es, wenn ein
berechtigter Anspruch durchgesetzt oder ein persönliches
bildungszeit) einer Welt, in der man mit Mitte
Ziel verwirklicht wird. Die Kehrseite der Medaille können un- Zwanzig die Karriere am besten schon in der Ta-
realistische und nicht erfüllbare Wünsche mit entsprechend sche hat, noch gerecht werden?
falschen Erwartungshaltungen sein, die die persönliche Ent-
wicklung mehr blockieren als sie anzutreiben. Auf Hoch- Im Grundsatz ist das Modell des Einheits- und Volljuristen mit
schulseite führen steigende Erwartungshaltungen in positi- zwei Staatsexamina, der theoretisch jeden juristischen Beruf
ver Weise zu mehr Bereitschaft zu Innovation, Reflexion und ergreifen kann, auch heute noch überzeugend. Eine
Wettbewerb; negativ kann sein, dass Projekte mit langfristi- frühere stärkere Einengung des Stoffes halte ich nicht für an-
gen Perspektiven hierunter leiden. gezeigt. Es ist bei den JuristInnen gerade nicht so, dass man
„mit Mitte Zwanzig die Karriere am besten schon in der Ta-
sche hat“. Vielmehr zahlen sich persönliche Reife, der Blick
Kommen juristische Arbeitgeber Ihrer Einschät- über den Tellerrand und Zusatzqualifikationen auch auf dem
Arbeitsmarkt aus.
zung nach den geänderten Erwartungen und
Wünschen der jungen Generation ausreichend
entgegen? Prof. Dr. Katharina Lugani ist seit 2014 Inhaberin am Lehrstuhl für
deutsches, europäisches und internationales Privat- und Verfah-
Das Feld der juristischen Arbeitgeber ist breit gefächert und rensrecht an der Juristischen Fakultät der Heinrich-Heine-Universi-
reagiert dementsprechend naturgemäß sehr unterschied- tät Düsseldorf. Sie selbst absolvierte ihr Jurastudium von 1998 bis
lich auf gewandelte Erwartungen und Wünsche. Insgesamt 2004 in Berlin, Paris und München und wurde 2013 in Göttingen
habilitiert.
habe ich den Eindruck, dass die Arbeitgeber sich zum Teil
beispielsweise um flexible Arbeitsmodelle bemühen, dass * Die Reflexion der Interviewfragen erfolgte außerdem mit freund-
aber die Umsetzung in der realen Arbeitswelt oft noch sehr licher Unterstützung von Arne Conen und Roswitha Swoboda,
mühsam ist. wissenschaftliche Beschäftigte des Lehrstuhls für deutsches, euro-
päisches und internationales Privat- und Verfahrensrecht der Juris-
tischen Fakultät.
Viele Standardarbeiten müssen heute nicht mehr
von AnwältInnen selbst erledigt werden und
“Legal Tech” ist derzeit in aller Munde. Wie ver-
ändert die Digitalisierung den Berufsstand der
JuristInnen?

JuristInnen werden zukünftig noch mehr Hilfstätigkeiten ab-


genommen werden können. Rechtliche Bewertungen, die
strikt nach dem Schema Input-Output laufen, könnten mit-
tel- und langfristig von Algorithmen übernommen werden.
Durch jederzeit verfügbare Datenbankinhalte wird bereits
jetzt das auswendig gelernte Fachwissen immer weniger
wichtig. Dadurch können Kapazitäten für Bewertungs- und
Abwägungsvorgänge, für eine verbesserte methodische He-
rangehensweise und inhaltliche Spezialisierung frei werden.

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Be prepared ...
Praktische Handlungsempfehlungen im “War for Talents”

Wertebasiertes Employer Branding


Welche Werte vertritt meine Kanzlei oder mein Unternehmen? Was macht mich als
Arbeitgeber einzigartig und grenzt meine Marke vom Gros der anderen Arbeitgeber
ab? Eine wertebasierte Definition der eigenen Arbeitgebermarke ist essentieller Be-
standteil dabei, potenzielle und talentierte Arbeitskräfte für sich zu gewinnen und ein
konsequentes Employer Branding hat sich als unentbehrliches Werkzeug der Mit-
arbeiterwerbung durchgesetzt. Dies spiegelt sich auch in den Analysen der Klicks
auf der TalentRocket-Website wider: Auch wenn die gezielte Suche nach bestimm-
ten Jobs hoch ist, so werden die CareerHubs der Arbeitgeber, in welchen potenzielle
BewerberInnen transparente Einblicke in den Arbeitsalltag erhalten und einen Ein-
druck davon bekommen, für welche Werte eine Kanzlei oder ein Unternehmen steht,
deutlich häufiger geklickt.

Entsprechend derzeitigen wissenschaftlichen Erkenntnissen und den Ansprüchen


der Generation Y, wollen auch die BewerberInnen auf TalentRocket heute nicht mehr
nur einen Eindruck von der Stelle, welche sie besetzen würden, gewinnen, sondern
vor allem von dem Arbeitgeber, für den sie tätig wären. Dieses Wissen können und
sollten sich Kanzleien und Unternehmen gezielt zu Nutze machen. Finden Sie Ihre
Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber, legen Sie Ihre Unternehmenswerte fest
und leben Sie diese Werte auf allen Ebenen des Unternehmens oder der Kanzlei
konsequent. Vor allem aber: Messen Sie den Erfolg der Employer Branding-Maßnah-
men anhand von Kennzahlen, wie der Bindungsrate von MitarbeiterInnen, der Zahl
der BewerberInnen, der Einstellungskosten und des Mitarbeiterengagements.

“ Wir versuchen unseren Arbeitnehmern ein angenehmes


Arbeitsumfeld, vorhersehbare Karrierewege oder alternative


Karriereoptionen zu bieten und sie bei der Vereinbarkeit von
Arbeit und Familie zu unterstützen.
Partnerin einer mittelständischen Kanzlei

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Effiziente Bewerbungsverfahren
Gelingt es einem Arbeitgeber, juristische Talente von der eigenen Marke zu überzeu-
gen, so darf die Bewerbung in keinem Fall an einem komplizierten und zu langsa-
men Bewerbungsprozess scheitern. Effiziente technische Lösungen – wie die 1-Klick
Bewerbung von TalentRocket – können einen wertvollen Beitrag im Kampf um die
besten Talente leisten.

Langfristiges Talent Relationship Management


Durch ein langfristiges Talent Relationship Management – also den langfristigen Be-
ziehungsaufbau zum juristischen Nachwuchs, beispielsweise durch die Stärkung der
eigenen Präsenz auf TalentRocket oder an Universitäten – können die arbeitgeber-
spezifischen Werte frühzeitig an die potenziellen BewerberInnen herangetragen
werden.

Akzeptanz des Bewerbermarktes


und Active Sourcing
Für juristische Arbeitgeber ist es an der Zeit zu erkennen, dass auch sie sich aktiv
beim juristischen Nachwuchs bewerben müssen. Diese Gegebenheit zu erkennen
und zu akzeptieren, dass dies den eigenen Wert als Arbeitgeber in keiner Weise
schmälert, sondern schlicht Teil der veränderten Marktsituation ist, ist ein wichtiger
Schritt.

Diesen Schritt sollten Arbeitgeber nicht verpassen und sich mutig, flexibel und zu-
kunftsorientiert an die sich wandelnden Bedingungen anpassen. Active Sourcing –
also aktive Maßnahmen der Identifizierung vielversprechender Mitarbeiter auf dem
externen Arbeitsmarkt – werden zunehmend Einzug in den Alltag von Personalver-
antwortlichen halten. Juristische Arbeitgeber, die dies erkennen und sich Dienste
wie die aktive Suchfunktion von TalentRocket gezielt zu Nutze machen, werden sich
einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der weniger fortschrittlichen Kon-
kurrenz verschaffen können.

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“ Wir fördern eine gute Stimmung im Team mit flachen Hierarchien, vielfältigen


Coaching-Möglichkeiten, planbarem Urlaub, Flexibilität bei der Arbeitsgestal-
tung und setzen uns für Elternzeit sowie Arbeit aus dem Home-Office ein.
Kanzleileitung einer Boutique Kanzlei

Strategische Mitarbeiterbindung
Ein wertebasiertes Employer Branding ist nicht nur essentiell, um neue Talente für
sich zu gewinnen, sondern auch, um diese langfristig an einen Arbeitgeber zu bin-
den. Wenn sich fast 70 Prozent aller juristischen ArbeitnehmerInnen nach der Ar-
beitsaufnahme weiterhin über Jobangebote von Konkurrenten informieren, müssen
Arbeitgeber gezielt Strategien verfolgen, um gute MitarbeiterInnen zu halten. Vieles
wird von Kanzleien bereits heute getan: So geben fast 90 Prozent aller mit TalentRo-
cket kooperierenden Großkanzleien und auch viele der kleineren Einheiten auf ihrem
CareerHub an, Arbeitszeitmodelle wie Teilzeitarbeit, Home-Office oder Elternzeit an-
zubieten – ein absolutes Muss für die an Flexibilität orientierten Millennials!

Der derzeit hohen Fluktuation in Kanzleien kann jedoch außerdem nur begegnet
werden, wenn der zentrale Treiber für einen Jobwechsel junger Nachwuchskräfte
unnachgiebig angegangen wird: Kommunikation auf Augenhöhe, flache Hierarchien,
in denen auch Young Professionals einen wirklichen Einfluss haben und etwas be-
wirken können sowie ein reger Austausch auf allen Ebenen sind schlicht und ergrei-
fend Ansprüche, von welchen die sinnsuchende Generation “Why” der JuristInnen
nicht abweichen wird. Diesen Wunsch nach “Impact” sollten Kanzleien des 21. Jahr-
hunderts ernst nehmen und gezielt für sich nutzen.

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Eine verschmähte Generation und warum sich der
Perspektivwechsel auf die Generation Y lohnt
Doch warum sollten Arbeitgeber all diese Bemühungen überhaupt verfolgen und der
scheinbar überzogen selbstbewussten und fordernden Generation Y der JuristInnen
mit ihren vermeintlich realitätsfernen Werten und Karrierevorstellungen entgegen
kommen? Der Grund ist simpel: Nicht nur der Arbeitsmarkt des 21. Jahrhunderts
wandelt sich stetig. Die gesamte Gesellschaft tut es. Zwar werden juristische Arbeit-
geber zunehmend abhängig von den Jungen – das muss allerdings nicht zwangs-
läufig schlecht sein!

Denn die Millennials und ihre Nachfolgegeneration – die Generation Z – sind für Kanz-
leien und Unternehmen nicht nur die zukünftigen MitarbeiterInnen, sondern auch
die künftigen MandantInnen. Den neuesten Daten des Statistischen Bundesamtes
zufolge liegt der Anteil der 20- bis 35-Jährigen an der erwerbstätigen Bevölkerung
bei knapp 20 Prozent.¹³ Schon in zwei Jahren werden die Millennials nach aktuellen
Schätzungen weltweit mehr als ein Drittel der berufstätigen Bevölkerung stellen. Die
neuen Werte, Wünsche und Erwartungen der MitarbeiterInnen werden somit auch
die zukünftigen Werte, Wünsche und Erwartungen der KundInnen sein. Deshalb tun
Kanzleien gut daran, sich auf diese Bedürfnisse einzulassen und sich die vielfältigen
positiven Eigenschaften der Generation Y zu Nutze zu machen.

So sind die NachwuchsjuristInnen zwar freiheitsliebend, fordern Flexibilität vom Ar-


beitgeber und messen tradierten Werten wie Fleiß und Loyalität womöglich weniger
Bedeutung bei. Sie sind jedoch auch die Generation der technikaffinen Querdenker,
schätzen die Herausforderung, wollen sich stetig weiterentwickeln und zeichnen
sich durch starke interkulturelle Kompetenzen aus. Arbeitgeber, die diese wertvollen
Eigenschaften in einer durch Digitalisierung und Globalisierung gekennzeichneten
Welt schätzen und fördern, werden diejenigen sein, die auch den Werten der Man-
dantInnen langfristig gerecht werden können. Neben all den praktischen Handlungs-
empfehlungen, welche juristischen Arbeitgebern im “War for Talents” eine Hilfe sein
können, ist ein Aspekt wohl am wichtigsten: Kanzleien und Unternehmen müssen
sich auf einen Perspektivwechsel einlassen, die Vorzüge der Millennials schätzen ler-
nen und diese geschickt für sich nutzen. Seien Sie also mutig und nehmen Sie die
Herausforderung an!

Sie möchten mit uns darüber sprechen, was dieses White Paper
für Ihre Kanzlei oder Ihr Unternehmen bedeutet?
Sie haben Feedback, Kritik oder Anregungen?

Kontaktieren Sie uns!

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Impressum
TalentRocket GmbH
Widenmayerstr. 31
80538 München

T +49 89 41414 37 31
info@talentrocket.de

Geschäftsführer
Yacine Coco, Magdalena Oehl, Sebastian von Glahn
Amtsgericht: München
Handelsregister: HRB 201822
USt-IdNr.: DE285741295

Redaktionell verantwortlich
Carina Knipping

Design
Philipp Commandeur

Fußnoten
1 Im Sinne des Datenschutzes erhebt TalentRocket die Tracking-Analysen vollkommen anonymisiert, weshalb Auswertungen der Nutzerdaten aus-
schließlich gruppenspezifisch, nie personalisiert erfolgen können.

2 “Einzelne Nutzer” oder “Unique User” beschreibt die Anzahl von unterschiedlichen Besuchern einer Website innerhalb eines bestimmten Zeitrau-
mes. Da NutzerInnen eine Seite häufig von unterschiedlichen mobilen Endgeräten besuchen, werden die einzelnen Besuche von dem/der gleichen
NutzerIn dabei nur einmalig berücksichtigt. Trotzdem wird “Unique User” gemeinhin als verlässliche Kennzahl zur Erfolgsmessung einer Website
betrachtet.

3 Böllhoff, Christian (30.08.2017): „Prognos blickt auf Fachkräftesituation in Deutschland”, unter: https://www.prognos.com/presse-kontakt/news/
detailansicht/1410/c6a2bbb5a48f8bf23b48ee4a0052fcc8/ (abgerufen am 23.04.2019).

4 Richter, Horst (02.01.2019): „Viel Arbeit, zu wenig Verstärkung”, unter: https://www.donaukurier.de/nachrichten/bayern/DKmobil-Viel-Ar-


beit-zu-wenig-Verstaerkung;art155371,4035333 (abgerufen am 24.04.2019).

5 Vetter, Stefan (01.01.2018): „Überforderte Justiz: Richterbund warnt vor dramatischem Personalmangel”, unter: https://www.wz.de/politik/inland/
ueberforderte-justiz-richterbund-warnt-vor-dramatischem-personalmangel_aid-26087677 (abgerufen am 23.04.2019).

6 Bundesamt für Justiz: „Ergebnisse der juristischen Prüfungen”, unter: https://www.bundesjustizamt.de/DE/SharedDocs/Publikationen/Justizstatis-


tik/Juristenausbildung_2017.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (abgerufen am 03.04.2019).

7 Wolf, Julia (27.04.2017): „Der Arbeitsmarkt für Juristen”, unter: https://www.audimax.de/jura/der-arbeitsmarkt-fuer-juristen/ (abgerufen am
28.03.2019).

8 Wolf, Julia (27.04.2017): „Der Arbeitsmarkt für Juristen”, unter: https://www.audimax.de/jura/der-arbeitsmarkt-fuer-juristen/ (abgerufen am
28.03.2019).

9 Centre of Human Resources Information Systems (2018): „Themenspecial 2018 Employer Branding”, unter:
https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Studien_2018_3_Employer_Branding_Digital_20180222_ff_a.pdf (ab-
gerufen am 23.04.2019).

10 Allmann, Julia Felicitas (01.02.2017): “RecruitingTrends 2017: So ticken Personalabteilungen”, unter: https://www.staufenbiel.de/magazin/be-
werbung/recruitingtrends-2017-so-ticken-personalabteilungen.html (abgerufen am 24.04.2019).

11 Bundesamt für Justiz: „Ergebnisse der juristischen Prüfungen”, unter: https://www.bundesjustizamt.de/DE/SharedDocs/Publikationen/Justizstatis-


tik/Juristenausbildung_2017.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (abgerufen am 23.04.2019).

12 Müller-Benedict, Volker/Grözinger, Gerd (2017): Noten an Deutschlands Hochschulen: Analysen zur Vergleichbarkeit von Examensnoten 1960
bis 2013. Wiesbaden: Springer VS.

13 Statistisches Bundesamt (2018): „Statistisches Jahrbuch 2018”, unter: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/StatistischesJahrbuch/Arbeits-


markt.pdf?__blob=publicationFile (abgerufen am 13.02.2019).

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TalentRocket ist die führende Karriereplattform für JuristInnen in Deutschland. Mehr
als 20.000 registrierte NutzerInnen werden auf TalentRocket mit über 200 juristi-
schen Arbeitgebern zusammen gebracht. Gegründet wurde TalentRocket 2012 von
Yacine Coco und Magdalena Oehl. Die Plattform in ihrer heutigen Form gibt es seit
2014. Im Herbst 2017 hat TalentRocket seinen Wettbewerber Lawyered übernom-
men. Zu den Arbeitgebern auf TalentRocket gehören neben namhaften Großkanz-
leien, mittelständischen Kanzleien und Boutique Kanzleien auch global agierende
Unternehmen und Arbeitgeber aus dem öffentlichen Sektor. Seit letztem Jahr gibt es
TalentRocket auch in Österreich.

www.talentrocket.de