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SEMINARARBEIT

aus dem Thema

Entscheidungstheorie

THEMA Gruppenentscheidung

Student - Jovo Simi �


25-17 RPI-S

Fachlehrer

Prof. Prof. Dr. �uro Miki�

Inhalt

1. Gruppenentscheidung 3

1.2. Methode zur Wahl der meisten Stimmen 4


1.3. Wahlmethode mit absoluter Mehrheit 5

1.4. Konsens 6

1.5. Brainstorming-Methode 9

1.6. Delphi-Methode 12
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Gruppenentscheidung

Das Konzept der individuellen Entscheidungsfindung wurde bisher in den oben


genannten theoretischen Rahmenbedingungen beobachtet und steht vor realen
Problemen, bei denen es keine zufriedenstellenden L�sungen liefern kann. Daher ist
es notwendig, die praktische Bedeutung der normativen Theorie der
Gruppenentscheidung besser zu kennen und zu erkl�ren.

Die Gruppe als formale Einheit, die sich aus gleichberechtigten und vollkommen
rationalen Individuen mit gepaarten individuellen Pr�ferenzen zusammensetzt,
bewertet unabh�ngig Optionen und trifft eine gemeinsame Entscheidung. Interne
Konflikte in einer formellen Gruppe werden meist durch einen offenen Dialog gel�st,
in dem individuelle Pr�ferenzen und pers�nliche Interessen ma�geblich in ethischen
Normen zum Ausdruck kommen, nach denen Optionen, die f�r die Gruppe von Interesse
sind, einstimmig ausgew�hlt werden.

Wenn ein Dialog unm�glich ist, dh. es entwickelt sich aufgrund diametraler
Einstellungen zu einem Konflikt, dann wird das Abstimmungssystem als demokratisches
Entscheidungsverfahren �bernommen. Die am weitesten verbreiteten
Abstimmungsverfahren basieren auf den Annahmen und der Universalit�t der normativen
Theorie der Gruppenentscheidung, die von zwei Nobelpreistr�gern entwickelt wurde
Kenneth Aaron und Amarty Sen.

Kenneth Aaron ist der erste Theoretiker, der die Reihe akzeptabler Verfahren zur
rationalen Gruppenwahl direkt mit ethischen Grunds�tzen in Verbindung gebracht hat,
um die Bedingungen f�r die Erstellung einer Rangliste der Gruppenpr�ferenzen zu
definieren.

Wenn wir uns eine Gruppe von n Personen ansehen, die eine der m verf�gbaren
Optionen ausw�hlen sollten, wobei jede Person Informationen �ber Alternativen hat,
diese unabh�ngig nach ihren eigenen Pr�ferenzen bewertet und eine Rangliste bildet,
entstehen n einzelne Ranglisten, d. H. Profil.

Die Gruppenentscheidung ergibt sich aus den Gruppenpr�ferenzen als einzelne


Ranglistenoption, die auf der Grundlage der individuellen Rangliste erstellt wird.
Me.utim, die individuelle Rangliste der Optionen unterscheidet sich normalerweise
gegenseitig, so dass es sich um einen notwendigen Prozess handelt, der im
Gruppenranking als Funktion dru�venog Wohlfahrt bekannt ist (Eron).
Gruppenpr�ferenzen sowie individuelle Pr�ferenzen m�ssen alle Bedingungen der
Rationalit�t der Wahl erf�llen, wie z. B. Vollst�ndigkeit der Beziehung,
Transitivit�t der Beziehung sowie Gleichg�ltigkeitsrelation . Die Bedingung der
Vollst�ndigkeit bezieht sich immer auf ein Paar von Alternativen, was bedeutet,
dass die Gruppe x gegen�ber y bevorzugt oder umgekehrt oder gleichg�ltig ist, was
unabh�ngig vom Grad des Pr�ferenzkonflikts ist.

Eine erf�llte Transitivit�tsbedingung garantiert, dass es ein solches Verfahren


gibt, durch dessen Anwendung die Gruppe immer eine Gruppenrangfolge von Optionen
bilden kann, die nicht vom Verfahren selbst abh�ngt, was die Unabh�ngigkeit der
endg�ltigen Entscheidung erm�glicht.

1.2. Die Methode zur Auswahl der meisten Stimmen

Durch die Methode der Auswahl der gr��ten Stimmenzahl (NBG) w�hlen wir die
Alternative, die am h�ufigsten als erste in den einzelnen Ranglisten wiederholt
wird, was tats�chlich auf die Wahlregel mit der Mehrheit der Stimmen hinausl�uft.

Die Ergebnisse der NBG-Methode k�nnen anhand des folgenden Beispiels erkl�rt werden
Eine relativ homogene Gruppe von 21 Mitgliedern erstellte eine individuelle
Rangliste mit vier Optionen aus der Menge S = (x, y, z, w), so dass nur vier
verschiedene Ranglisten erschienen, wobei die erste siebenmal wiederholt wurde, die
zweite siebenmal, das dritte sechsmal und das vierte einmal.

Aus Gr�nden der Klarheit werden die Ranglisten von Mitgliedern mit gleichen
Pr�ferenzen in informelle Untergruppen eingeteilt, wodurch ein technischer
�berblick erstellt wird, der die Analyse der formalen Wahl von Option x erm�glicht,
die nicht die Stimmung der Gruppe widerspiegelt, dh zeigt, dass Option y ein echter
Vertreter der Gruppenpr�ferenz ist.
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1.3. Die Wahlmethode mit absoluter Stimmenmehrheit


Die Wahlmethode mit absoluter (einfacher) Stimmenmehrheit (AVG) wird in der Praxis
am h�ufigsten angewendet, da die Wahl einer Option von der Mehrheit der
Gruppenmitglieder abh�ngig gemacht wird, obwohl die Ergebnisse mit zunehmender
Anzahl von Optionen ethisch nicht vertretbar sind.

Betrachten Sie die Optionen g = {x, y, z, g} und die individuellen Pr�ferenzen der
21 Mitglieder der Gruppe, die in der Rangliste aufgef�hrt sind

Bei Anwendung der Methode w�rde die AVG-Gruppe die Option x w�hlen, da 11
Mitglieder daf�r gestimmt haben und gleichzeitig fast die H�lfte der Gruppe dies
als die schlechteste L�sung ansah.

Die Option z f�r die ersten zehn und elf zweiten Pl�tze wird in diesem Wettbewerb
ignoriert, was bedeutet, dass die erw�hnte Methode nicht die bestm�gliche L�sung
liefern muss.

Die Methode der Zwei-Runden-Wahl mit absoluter Stimmenmehrheit wird angewendet,


wenn in der ersten Runde keine Option mit einfacher Stimmenmehrheit erzielt wird.
In der zweiten Runde werden also nur zwei Alternativen platziert, die in der ersten
Runde am h�chsten bewertet wurden, und schlie�lich die mit einfacher Mehrheit
gew�hlt. garantiert keine ethisch vertretbare Wahl.

Die Methode der Abstimmung durch Genehmigung (GO) ist eine sehr beliebte
Entscheidungsregel, die auf mehr Informationen �ber individuelle Pr�ferenzen
basiert, sodass Gruppenmitglieder eine beliebige Anzahl von Optionen unterst�tzen
und ihnen somit im Wettbewerb die gleiche Unterst�tzung bieten.

Durch sorgf�ltige Analyse dieser Methoden im Hinblick auf die Ermittlung der besten
Optionen k�nnen wir den Schluss ziehen, dass sie mit bestimmten Schw�chen der
Unvollkommenheit belastet sind, was die Bedeutung der Metaentscheidung weiter
best�tigt, d. H. sorgf�ltige Auswahl der im Gruppenentscheidungsprozess verwendeten
Verfahren.

1.4. Konsens

Das Konzept der Gruppenentscheidung basiert nicht auf den erworbenen Kenntnissen
und F�higkeiten der individuellen Entscheidungsfindung, da die Gruppe eine Einheit
f�r sich ist, sondern auf zahlreichen Ergebnissen aus Soziologie, Psychologie,
Organisation usw.

Formelle Gruppen von Managern und Expertenteams, deren Ziel es ist, komplexe, nicht
routinem��ige Entscheidungen zu treffen, erscheinen als dominante und wirksame
Autorit�t im Entscheidungsprozess, durch den die Gruppe einen Konsens herstellt.

Der Prozess der effektiven Gruppenentscheidung, dh. Das Treffen nicht trivialer
Entscheidungen wird durch die folgenden Annahmen bestimmt

� angemessene Gruppenstruktur mit Merkmalen wie Reife, Kompetenz und


Rollenverteilung,

� definierte Verfahren f�r den Konsens in Bezug auf die Verschreibung von Regeln
und die Integration verschiedener Vorschl�ge in eine einzige Entscheidung;

� Homogenit�t und Zusammenhalt der Gruppe in Bezug auf Kooperation, Interaktion und
Zufriedenheit mit dem Zugeh�rigkeitsgef�hl zur Gruppe,

� kreative Dialoge mit Meinungskritik unter Achtung der Pers�nlichkeit und


Gleichbehandlung,

� sich auf das Problem im Stil einer konstruktiven und kanalisierten Diskussion
konzentrieren und nicht auf Debattenclubs;

� F�hrung, die mit ihrer formalen oder realen Autorit�t die Diskussion leitet, aber
nicht dominiert, sondern zur Effizienz der Entscheidungsfindung beitr�gt,

� einen klaren und stabilen Status der Gruppe, die zuversichtlich sein und sich
ihrer Aktivit�ten bewusst sein muss

Mitglied der H�he seiner Aufgabe,

� Anpassungsf�higkeit der Gruppe an extrem stressige Situationen aus der Umgebung,


die h�ufig zu Abweichungen im Verfahren f�hren.

Um die Vorteile der Gruppenentscheidung auszudr�cken, muss eine effektive Gruppe


definiert und aufgebaut werden, was ein sehr komplexes Thema ist, da einige der
w�nschenswerten Merkmale widerspr�chlich sind. So kann z.B. Die Leitung der
Diskussion durch den Leiter erh�ht die Effizienz der Entscheidungsfindung, aber ein
solcher Schritt kann zu seiner unkritischen Unterst�tzung f�hren, dh zu einer
opportunistischen Akzeptanz von Autorit�t.

Durch sorgf�ltige Auswahl der Gr��e und Struktur der Gruppe sowie durch Anwendung
geeigneter Entscheidungsverfahren k�nnen die Bedingungen f�r ihre Funktionsweise
unter Ber�cksichtigung der folgenden Aspekte festgelegt werden

� Heterogenit�t oder Homogenit�t der Gruppe

� Gruppengr��e

� � Alter der Gruppe

Der Grad der Homogenit�t, dh die Heterogenit�t der Gruppe, hat nach den Ergebnissen
der experimentellen Psychologie einen gro�en Einfluss auf die Qualit�t des
Entscheidungsprozesses. Eine Gruppe, deren Mitglieder sich durch �hnliche
pers�nliche Merkmale auszeichnen, zeichnet sich normalerweise durch ein hohes Ma�
an Zusammenhalt, Engagement, Begeisterung usw. aus, was h�ufig zu vorzeitigem
Konsens f�hrt, w�hrend Differenzierung zu gesunden Konflikten f�hrt und die Suche
nach einer kreativen L�sung f�rdert.

Keine dieser Pers�nlichkeitskombinationen ist �berlegen, daher wird die Priorit�t


abh�ngig von der Art der Aufgabe sowie den mentalen Strategien des Einzelnen im
Entscheidungsprozess oder seinen Rezeptions-, Gedanken- und Initiativdimensionen
gegeben, die durch Anwendung psychologischer Tests zur Erkennung pers�nlicher
Merkmale bestimmt werden. Bei nicht routinem��igen Aufgaben sollten heterogene
Gruppen mit besser organisierter Teamarbeit mit den folgenden dargestellten
Denkstilen Meinungs- und Vertrauensvielfalt erhalten

� Neutraler und objektiver Stil basierend auf Fakten und Daten

� ein emotionaler Stil, der Intuition und �sthetik umfasst

� Konstruktiver Stil, der an Aktion, Nutzen und Optimismus interessiert ist

� ein kreativer Denkstil, der traditionelle Denkformen ersetzt

� ein koordinierender Stil , der f�r den gesamten Prozess und die Regeln
verantwortlich ist
� Expertenstil zum Erkennen und Erkennen von Abweichungen.

Die erfolgreiche Arbeit der Gruppe als Team setzt die Repr�sentation, Kombination
und den gegenseitigen Austausch der genannten Denkprozesse in bestimmten Phasen der
Vorbereitung und Entscheidungsfindung sowie die koh�sionsharmonische Dimension
voraus, die eine besonders starke Unterst�tzung in der Phase der
Handlungsrealisierung darstellt. Die Gr��e der Gruppe ist auch wichtig f�r die
Bestimmung der Qualit�t der Entscheidungsfindung, da die Gruppe durch die Erh�hung
der Anzahl kompetenter Mitglieder mit Wissen, Informationen, kritischen
Beurteilungen, Energie, F�higkeiten, Korrekturen, vorgeschlagenen Optionen
angereichert wird und Entscheidungstechnologien definiert, wodurch sichtbare
Chancen f�r kreative L�sungen erzielt werden. das Ziel erreichen.

Diese Vorteile machen eine gro�e Gruppe potenziell �berlegen, obwohl das Wachstum
der Gruppe mit dem Problem der Umverteilung der Engagementzeit der Mitglieder
einhergeht, was neue Ideen beraubt und die aktive Teilnahme an der Arbeit
blockiert.

Der Leiter wird entlarvt und damit die Tendenz der Mitglieder, sich an ihn zu
halten, so dass die Gruppe im Wesentlichen nur einen Teil ihrer Arbeitskapazit�t
nutzt.

Au�erdem werden in gro�en Gruppen unbekannte Einstellungen mit den exponierten


identifiziert, so dass es individuell schwierig ist, sich mit dem Ziel der Gruppe
zu identifizieren, was die Bildung von informellen Einstellungen begr�nden kann

Untergruppen und ihr gegenseitiger Handel, der die M�ngel der durchgef�hrten
Entscheidungsverfahren in gro�en Gruppen missbrauchen w�rde.

Das Alter der Gruppe, das wir basierend auf dem Zeitpunkt der gemeinsamen Arbeit
bestimmen, beeinflusst die Ergebnisse des Entscheidungsprozesses, da die Qualit�t
der Entscheidungsfindung mit dem Alter zunimmt, d. H. gemeinsame Arbeit der Gruppe,
nur bis zu einem gewissen Grad. Danach �ndert sich diese Beziehung, weil angenehme
Entspannung bei der Arbeit und ein gewisses Ma� an Routine durch Innovation, neue
Ideen, gesch�ftliche Vitalit�t, Interaktivit�t, intellektuelle Frische usw.
gef�hrdet werden.
Innerhalb der normativen Theorien der Gruppenentscheidung werden als akzeptable
Gruppenauswahlverfahren Abstimmungsregeln betrachtet, die als eine Form der
Entscheidungsfindung nicht immer eine rationale Wahl ergeben, aber unvermeidbar
sind, wenn es technisch unm�glich ist, einen Dialog zu f�hren (gro�e Gruppe, kurze
Fristen, Konflikt). Unter anderen Umst�nden sollten andere
Gruppenentscheidungsverfahren gew�hlt werden, z. der Prozess der Konsensbildung als
effizientere Form der Gruppenentscheidung, insbesondere wenn es sich um eine
Entscheidung mit weitreichenden Ergebnissen von globalem Interesse handelt. Konsens
als integrierte L�sung durch instrumentellen Dialog wird in folgenden Phasen
umgesetzt

� Festlegung einer angemessenen, klaren und pr�zisen Formulierung des Problems und
des Anspruchsniveaus f�r die Gruppe sowie alle Mitglieder

� Konsensbildung einer gemeinsamen Liste von Kriterien f�r die Bewertung der
Alternative

� Generieren einer Reihe alternativer L�sungen mit der M�glichkeit, eine bestimmte
Anzahl von Optionen auszuw�hlen

� Bewertung von Alternativen mit �nderung der angebotenen L�sungen mit begr�ndeter
Kritik oder Vorschl�gen

� Annahme und Umsetzung als Best�tigung des erreichten Konsenses und damit der
Bereitschaft, die Entscheidung in Aktion umzusetzen.

Wenn in der Bewertungsphase zwei Vorschl�ge gleicherma�en unterst�tzt werden, wird


der Konflikt gel�st, indem zus�tzliche Regeln und Bewertungskriterien eingef�hrt
werden, dh von der Bewertung zur Spezifikation zur�ckkehren oder neue Alternativen
generieren.

Das Erreichen eines Konsenses muss, obwohl es durch zahlreiche Vorurteile,


implizite Normen und stillschweigend verabschiedete Regeln belastet ist, auf den
Chancen beruhen, die Ressourcen der Gruppe zu nutzen, aber auch auf dem Risiko
latenten Widerstands. Das Festhalten an der Autorit�t oder das Erliegen
verschiedener Druckkr�fte der Mehrheit f�hrt zu einem Quasi-Konsens, d. H. falscher
Konsens, weil die intime Nichtakzeptanz der angenommenen L�sung auf dem Wunsch
beruht, Harmonie zu bewahren, obwohl dies den Zusammenhalt auf lange Sicht
gef�hrdet. Die M�glichkeit eines Quasi-Konsenses verringert die Wahrscheinlichkeit,
dass die Gruppe die Entscheidungsf�higkeit nutzt, d. H. �berlegenheit gegen�ber
individuellen Entscheidungen, und um dies zu verhindern, werden die folgenden
Techniken vorgeschlagen;
Das Brainstorming ist ein Anreiz f�r die Kreativit�t von Ideen nach dem Prinzip des
suspendierten Urteils ohne Selbstzensur, das mit einem inspirierenden
Wettbewerbsgeist den Applaus verr�ckt zur�ckh�lt.

Vorschl�ge, die ungew�hnlich, unterdr�ckt und zum Schweigen gebracht werden, und
dann ihre Klassifizierung nach Originalit�t und Verwendbarkeit. Die Einschr�nkung
dieser Technik ist die Tendenz, nach L�sungen f�r Probleme in die gleiche Richtung
zu suchen, sowie die Gefahr, dass die Vorschl�ge exponierter Personen an Bedeutung
gewinnen.

Die nominelle Gruppentechnik verleiht der Generierung und Entwicklung von Ideen
eine neue Dimension, indem sie die allgemeine Kreativit�t der Gruppenmitglieder
f�rdert, die das Problem betrachten und ihre Ideen schriftlich pr�sentieren,
wodurch die individuelle Vision in die Gruppenarbeit einbezogen wird. Die
gesammelten Ideen werden pr�sentiert, Diskussionen er�ffnet, Vorschl�ge bewertet,
�nderungen vorgenommen und die Gruppenentscheidung in geheimer Abstimmung ohne
Statuseinfl�sse und einschr�nkende Faktoren getroffen.

1.5. Brainstorming-Methode

Brainstorming wurde 1953 von Osborne auf der Grundlage des Konsenses einer Reihe
von Experten formuliert, die auf intuitivem Denken beruhen. Brainstorming ist eine
schnellere M�glichkeit, g�ltige Meinungen und kompetente Ideen zum technologischen
Wandel und zur technologischen Entwicklung zu sammeln.

Es ist ein kreativer Workshop von Experten mit dem Ziel, ihre Meinungen, Ansichten
und Ideen zur L�sung bestimmter Probleme einzuholen. Zum Beispiel in Bezug auf die
Vorhersage von Nachfrage, Bed�rfnissen, W�nschen, Problemen, Anforderungen,
Erwartungen und Vorlieben der Verbraucher, einschlie�lich Vorhersagen von
Unternehmensverk�ufen, sowie in Bezug auf wissenschaftliche Erkenntnisse und
M�glichkeiten, wissenschaftliche Entdeckungen in Bezug auf Technologieentwicklung,
Produktion, Marketing usw. zu machen.

Breinstorming setzt gegenseitiges Vertrauen zwischen den Teilnehmern und eine


Atmosph�re voraus, in der man arbeiten kann, ohne dass die Teilnehmer Angst vor
Bestrafung f�r die ge�u�erte Meinung haben.

Die Pr�fung kann von einem Experten in einem Interview oder durch Diskussionen zu
einem bestimmten Thema durchgef�hrt werden, um Informationen zu einem bestimmten
Inhalt zu sammeln.

Eine Anh�rung ist eine spezielle Form der Expertenpr�fung, mit der die notwendigen
Informationen zu einem Thema herausgefunden werden, um zu unterschiedlichen
Meinungen im Sinne von f�r oder gegen zu gelangen. Experten k�nnen einzeln oder von
Fachgruppen gepr�ft werden. Ein Sachverst�ndiger oder eine Sachverst�ndigengruppe
kann zu Beginn der Anh�rung kurz ihre Position, Meinung, ihr Verst�ndnis oder ihre
Position darlegen. Anschlie�end sollten ihre Aussagen gepr�ft und hinterfragt
werden.

Grunds�tzlich wird die Befragung von Experten von den Teilnehmern mit ihren Fragen-
Argumenten strukturiert, aber so, dass zun�chst ein Katalog mit Fragen, dh ein
Editorial f�r das Interview, erstellt wird, der gen�gend Raum f�r spontane,
unvorbereitete Fragen l�sst, um Experten-Fragen-Argumente zu liefern.

Die Pr�fungsgruppe umfasst Experten mit kleinen oder gro�en quantitativen und
qualitativen Informationen und wissenschaftlichen Kenntnissen, die in einer freien
Diskussion bewertet, bewertet, konfrontiert, herausgefordert usw. werden.
Brainstorming ist sehr n�tzlich, wenn es zu wirtschaftlichen, markt- und
technologischen Entwicklungsst�rungen, wichtigen wissenschaftlichen Entdeckungen
oder Ver�nderungen in der Technologie oder auf dem Markt kommt, wenn eine Krise der
unternehmerischen Vision und der Gesch�ftsmission vorliegt, einschlie�lich
Ver�nderungen wie Engp�ssen, Inflation, Rezession und Stagflation. und wenn das
Management in kurzer Zeit Entscheidungen trifft. F�r Forschung und Entwicklung
sollte dies signalisieren, welche �nderungen am Produkt und an der Produktion
vorgenommen werden m�ssen, einschlie�lich �nderungen im Marketing, da die neue
Marktsituation eine Prognose der Nachfrage und des Umsatzes von Unternehmen in
Bezug auf Investitionen (Marketingstrategien) in bedeuten w�rde geeignete
Marketing-Mix-Instrumente des Unternehmens.

Der Workshop, an dem 10-15 Experten teilnehmen, ist auf zwei Schulstunden begrenzt.
W�hrend dieser Zeit k�nnen bis zu 100 Ideeninformationen gesammelt werden, von
denen 15 Ideeninformationen sofort verwendet werden k�nnen, w�hrend andere Ideen
haupts�chlich Forschung sind. Entwicklungscharakter, so dass ihre Verwirklichung
l�ngere vorbereitende Aktivit�ten erfordert.

Die Bewertung dieser Ideengruppe ist sehr einfach, w�hrend die Bewertung einer
anderen Ideengruppe angemessene finanzielle Investitionen in Forschung und
Entwicklung erfordert.

Die Stadien des Brainstormings sind Problemauswahl; Auswahl von Experten; der
Verlauf des Workshops; Bearbeitung von Ideeninformationsvorschl�gen.

Philips 66 ist eine weiterentwickelte Form der Breinstorming-Methode, die von


Hummer erg�nzt und erstmals in den 1960er Jahren angewendet wurde. Die Methode
basiert auf der Arbeit kleiner Expertengruppen, normalerweise 5-6, die kurze
Diskussionen von 5-6 Minuten f�hren.

Jede Gruppe wird von einem geeigneten Marketingexperten begleitet, der den Verlauf
der Diskussion koordiniert und aufzeichnet. Nach 5-6 Minuten Diskussion werden die
Ideen zusammengefasst und die Diskussion erneut durchgef�hrt. Anschlie�end werden
die Ergebnisse harmonisiert und bewertet. Die Vorteile dieser Methode sind die
F�higkeit, in begrenzter Zeit frei zu denken und Ideen zu entwickeln, sowie die
direkte Diskussion der Befragten.

Synectics ist eine von Gordon entwickelte Variante des Brainstormings. Die Essenz
liegt in der Gruppe, in der Meinungen, Einstellungen und Ideen von Experten,
kreativen Experten, abgegeben werden, die in der Vorperiode eine spezielle
Berufsausbildung erhalten oder eine professionelle Aufgabe zur Verarbeitung
erhalten haben.
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Wenn die Gruppe an einem Spiel mit entgegengesetzten Positionen arbeitet, kann der
Moderator jede der Positionen pr�sentieren, und die Teilnehmer werden gebeten,
voneinander abweichende Meinungen zu erg�nzen oder auszuschlie�en. Angesichts der
Meinung hochqualifizierter und vorbereiteter Experten zu diesem Thema ist zu
erwarten, dass diese Methode relativ zuverl�ssige Prognosen liefert.

Angesichts der Kosten, die f�r die Vorbereitung von Experten w�hrend des Workshops
anfallen (eine Woche oder l�nger an einem besonders isolierten Ort und Ort, damit
keine St�rungen von der Seite auftreten und Experten bei gleichzeitiger Erholung
und Erholung entspannt werden k�nnen), ist diese Methode nur anwendbar bei gro�en
Unternehmen mit einer entwickelten wissenschaftlichen Forschungsbasis und bei der
Einf�hrung neuer Programme oder bei der Bewertung neuer technologischer Trends.

Die Methode zur Aufzeichnung von Ideen oder der Reise der Vorstellungskraft wurde
aus dem Brainstorming heraus entwickelt, so dass neue Ideen oder Vorstellungen,
einschlie�lich der Vorhersage der Zukunft, nicht m�ndlich, sondern schriftlich
pr�sentiert werden. Experten beginnen mit dem sogenannten Blankopapier die ihr
Denken aufzeichnen oder aus dem sogenannten. Freie Orientierung des Vereins, wenn
die Moderatoren bestimmte Verb�nde vorschlagen, auf die die Experten mit einer
Reihe von Ideen-Informationen oder Ideen �ber die Zukunft reagieren.

Das Aufzeichnen von Ideen oder Vorstellungen ist anwendbar, wenn der zuk�nftige
Markt prognostiziert und das Unternehmen durch Einf�hrung neuer Produkte, neuer
Technologien und neuer Verpackungen oder Marktkommunikation verkauft werden soll.
Daher wird vom Experten erwartet, dass er die geeignete hypothetische L�sung
best�tigt oder ablehnt. Die Methoden basieren auf der Vorstellungskraft des
Experten und das Gespr�ch sollte ihn ermutigen, sein tiefes Wissen auszudr�cken.

In gewisser Weise ist es eine Reise durch einen Ansturm von Ideen und
Vorstellungen, wenn die Anwesenden vollkommen entspannt sein m�ssen. Der Beginn
eines Gespr�chs durch Fantasie h�ngt mit der aktuellen Situation zusammen, mit dem,
was uns derzeit besch�ftigt, in Bezug auf das, was wir in Zukunft wollen.
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1.6. Delphi-Methode

Die Delphi-Methode wurde von Olaf, Helmer, Norman und Gordon entwickelt und enth�lt
mehrere Untersuchungen (Interviews oder Frageb�gen) von Experten, die mit den
untersuchten Themen gut vertraut sind.
Die Methode geht vom festgelegten Problem aus und erreicht einen Konsens von
Experten, die an der Probleml�sung, der Suche nach Innovationen und Marktprognosen
beteiligt sind.

Unterschiedliche Meinungen von Experten werden kombiniert, um das Beste aus ihrem
Wissen herauszuholen. Die Verwendung von Expertenwissen wird erreicht, indem das
Verfahren der Meinungs�u�erung mehrmals wiederholt wird und die Experten die
Meinung anderer kennenlernen, um ihre Meinung einzuholen und einen Konsens �ber ein
bestimmtes Problem zu erzielen.

Die grundlegenden Merkmale der intuitiven Delphi-Methode in Bezug auf die


Arbeitstechnik k�nnen im Folgenden zusammengefasst werden

� Teamarbeit zur Entscheidungsvorbereitung;

� Verwendung eines interdisziplin�ren Ansatzes mit einer Tendenz zu einem


transdisziplin�ren Ansatz, der Top-Experten, Experten in Theorie und Praxis mit
angemessener Weisheit und Vision der Zukunft erfordert;

� vollst�ndige Anonymit�t der Antworten einzelner Experten der Teammitglieder, um


nicht den Meinungen anderer Personen und Beh�rden zu unterliegen, was normalerweise
durch die Verwendung von Frageb�gen erreicht wird;

� Der Vorgang wird mehrmals wiederholt, so dass nach dem Prinzip des Feedbacks alle
Teilnehmer mit den zusammengefassten Ergebnissen des vorherigen Verfahrens vertraut
sind und die Wiederholung so lange dauert, bis auf der Grundlage des zu l�senden
Problems eine gr��tm�gliche Ann�herung an das Ganze erreicht ist.

� Die Meinungen des Teams werden immer in Form von Statistiken zusammengefasst, so
dass die Anonymit�t der einzelnen Ansichten bis zum Ende erhalten bleibt.

Die Delphi-Methode wird in F�llen angewendet, in denen Daten und Informationen zu


zuk�nftigen Technologien und zuk�nftigen Marketingumgebungen sehr heterogen sind,
und in Verbindung mit dieser Heterogenit�t der Prognose von Nachfrage und Umsatz
von Unternehmen, sodass Informationen systematisiert und neue Quantifizierungen in
der L�sung gesucht werden.

Die Effizienz der Delphi-Methode wird durch eine angemessene Auswahl der zu
l�senden Probleme mit einer angemessenen Auswahl von Experten, die die Probleme
unter verschiedenen Aspekten kennen, und einem gut formulierten Fragebogen
erreicht.

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Die Wiederholung stellt die M�glichkeit sicher, die vorherige Position zu


korrigieren, wenn die Argumente von Experten aus einem anderen Bereich geh�rt
werden, so dass es sich um eine schrittweise und geduldige Erstellung einer
endg�ltigen Meinung handelt, indem Feedback angewendet wird.

Die Qualit�t der Entscheidung ist zwar logisch, h�ngt jedoch nicht ausschlie�lich
von der Art der Entscheidungsfindung in der Gruppe ab, sondern h�ngt auch von
objektiven Faktoren wie Art und Struktur der Entscheidung, Ressourcen f�r die
Umsetzung der Entscheidung in Aktion, Unterst�tzung zur F�rderung von
Gruppenbem�hungen, Klima als allgemeine Motivation usw. ab. Diese Faktoren sind in
einer bestimmten Situation schwer zu kontrollieren, im Gegensatz zu
sozialpsychologischen Faktoren, die durch die Angabe der folgenden Ph�nomene, die
den Entscheidungsprozess der Gruppe st�ren, vom Management beeinflusst werden
k�nnen

Die Gruppenmeinung, die eine unzureichende Entscheidungsstrategie darstellt und in


Gruppen mit hermetischem Zusammenhalt auftritt, die unter dramatischem Druck der
Umwelt arbeiten. Die Mitglieder sind absolut loyal und der Gruppe verbunden, was
ihre geistige Leistungsf�higkeit verringert. Infolgedessen werden
Gruppenentscheidungen irrational.

Analyse der Gesch�ftspolitik gro�er Unternehmen - Bei der Beobachtung dieses


Ph�nomens bei Gesch�ftsentscheidungen wurden die Fehler von Top-Management-Teams
entdeckt, bei denen Einzelpersonen zum Gesch�ftsmentor kamen, um ihre Meinung zu
erfahren.

Die allgemeinen Symptome des Ph�nomens der Gruppenmeinung sind

� die T�uschung der Unverwundbarkeit, die zu �berm��igem Optimismus f�hrt

� Ignorieren von Warnungen aus der Umgebung


� Illusionen und Vorurteile �ber die hohe Qualit�t der Gruppe

� �bers�ttigte Haltung gegen�ber Nachrichten und Bedrohungen aus der Umwelt

� Selbstzensur, die Zweifel an der Weisheit des Konsenses unterdr�ckt

� selbsternannte mentale W�chter, die Gruppen sch�tzen

� die Illusion der Einstimmigkeit, die das Produkt der Selbstzensur ist, und die
Einsch�tzung, dass Schweigen Zustimmung ist

Demnach k�nnen wir den Schluss ziehen, dass die Gruppe zahlreiche M�ngel im
Entscheidungsprozess aufweist, wie oberfl�chliche Informationen, voreingenommene
Daten, mangelnde Transparenz von Alternativen, Unf�higkeit, Risiken abzuw�gen,
�bersch�tzung ihrer eigenen Urteile usw. Vorbeugende Ma�nahmen zum Schutz der
Gruppe vor dem Ph�nomen der Gruppenmeinung sind implizite F�hrung, Bildung einer
gr��eren Anzahl von Gruppen aufgrund der Vergleichbarkeit von L�sungen, �ffnung der
Gruppe f�r vertrauensw�rdige Mitarbeiter, st�ndige �berpr�fung von L�sungen, Suche
nach Auslassungen usw.

Elbas Paradoxon tritt in Situationen auf, in denen der Wunsch der Mitglieder einer
Koh�sionsgruppe mehr darin besteht, Harmonie und Harmonie zu bewahren, als eine
gute Alternative zu finden, deren Wahl ohne vorherige Bewertung getroffen wird.
Akzeptanz der ersten von der Gruppe angebotenen L�sung, nach der sich die meisten
Mitglieder zutiefst anerkennen

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Ernsthafte Vorbehalte und Ressentiments werden neutral zur Vermeidung von


Konflikten kommentiert, aber es gibt klare Argumente f�r verdeckte
Meinungsverschiedenheiten und Unzufriedenheit.

Risikoaversion ist das interessanteste Detail der Gruppenentscheidung im


Zusammenhang mit der Einstellung der Gruppe zu riskanten Handlungen, bei denen
Gruppen im Vergleich zu den individuellen Pr�ferenzen ihrer Mitglieder im
Durchschnitt risikobehafteter sind.
Dieses Ph�nomen kann durch den Einfluss folgender Faktoren erkl�rt werden

� F�hrungskr�fte und damit ihre Gruppen als Ganzes w�hlen riskante Optionen

� den Einfluss der Gruppe auf den Einzelnen, um die Einstellung zum Risiko zu
�ndern

� Reduzierung der Eigenverantwortung aufgrund eines m�glichen Gruppenversagens.

Zahlreiche Studien zu diesem Ph�nomen zeigen, dass diese Schlussfolgerung nicht f�r
Situationen gilt, in denen die Gruppe weniger anf�llig f�r riskante Entscheidungen
in Bezug auf ihr Mitglied ist, so dass ihr Verhalten durch das Konzept der
Polarisierung genauer definiert wird.

Die Unterst�tzung f�r die falsche L�sung, dh die zuvor gew�hlte Vorgehensweise,
zeigt an, dass es f�r die Gruppe schwierig ist, den Fehler zuzugeben, selbst wenn
die Informationen davor warnen, dass sie aufgegeben werden sollten.

Dieses Ph�nomen der Nachahmung der Bindung an versunkene Ideen tritt h�ufiger bei
individuellen Entscheidungen auf, bei denen das Individuum eine �hnliche
Irrationalit�t aufweist, indem es eine anfangs falsche Option unterst�tzt und eine
Rechtfertigung f�r schlechte Ergebnisse findet.

Durch das Setzen unrealistisch hoher Ziele zeigt die Gruppe eine Neigung zu
�berambitionierten Zielen, so dass die Mitglieder unbegr�ndet glauben, dass es
nicht ein Misserfolg ist, eine schwierige Aufgabe zu erf�llen, um eine fr�here
Niederlage auszugleichen.

Die angegebenen Ursachen f�r Fehlentscheidungen deuten darauf hin, dass


Gruppenentscheidungen mit vielen Schw�chen einhergehen, die ihre potenziellen
Vorteile gegen�ber Einzelentscheidungen zunichte machen k�nnen. Somit stellt sich
das Dilemma, ob eine Gruppe in Bezug auf ein Individuum �berhaupt ein �berlegener
Entscheidungstr�ger ist, wenn bekannt ist, dass die Vorteile der
Gruppenentscheidung in den Grenzen der individuellen Entscheidungsfindung liegen.

Unter diesem Gesichtspunkt sind die Hauptvorteile der Gruppenentscheidung die


folgenden
� Die Gruppe verf�gt �ber einen gro�en Fonds an interdisziplin�rem Wissen,
Information und Energie, was bei einem Einzelnen nicht der Fall ist

� Die Interaktion innerhalb der Gruppe stimuliert auf neue Weise die Vielfalt des
Denkens, w�hrend der einzelne Bringer in eine Routine f�llt

� Der partizipative Stil im Entscheidungsprozess erh�ht die Akzeptanz der


Entscheidung im Implementierungsprozess

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Die genannten potenziellen Vorteile der Gruppenentscheidung in Bezug auf die


Einzelentscheidung sind in der Praxis aus folgenden Gr�nden nicht immer m�glich

� Heterogenit�t der Gruppe mit komplement�rem Wissen

� Routinel�sungen und falsche Anwendung von Heuristiken

� Nichtannahme von Vorschl�gen der Mitglieder mit Interesse, jedoch als Tendenz zu
Originalit�t und Bekanntheit, d. H. eine destruktive Haltung gegen�ber Kreativit�t

� Gruppenentscheidung als Bildschirm f�r einfache Entscheidungsfindung -


Pseudokonsens, entgegen der allgemeinen �berzeugung, dass sich die an der
Entscheidungsfindung beteiligten Mitglieder f�r deren Umsetzung verantwortlich
f�hlen.

Neben den aufgef�hrten potenziellen Vorteilen sowie den Gr�nden, warum sie in
bestimmten Situationen nicht immer verwendet werden, weist die Gruppenentscheidung
in Bezug auf Einzelpersonen folgende Nachteile auf

� Unvergleichlich geringere Effizienz durch deutlich mehr Zeitaufwand


� Tr�gheit f�r Initiativen und Initiierung von Ver�nderungen

� unvergleichlich teurere Art, eine Entscheidung zu treffen usw.

Die �berlegenheit der Gruppenentscheidung gegen�ber dem Einzelnen besteht kaum


relativ oder kann nicht nachgewiesen werden. Daher sollte sie aus strategisch-
moralischen Gr�nden selektiv eingesetzt oder vorrangig behandelt werden.
f�nfzehn

Literatur

Entscheidungstheorie - Prof. Dr. �uro Miki� - Paneurop�ische Universit�t Apeiron,


2008.
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