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SELEKTIONSVERFAHREN VON

TOP-VERWALTUNGS-
FÜHRUNGSKRÄFTEN
IM INTERNATIONALEN VERGLEICH
PROJEKT- UND METHODENSEMINAR, SS2009
SBWL PM, WU-WIEN

KAROLINE GLASER
E: karoline.glaser@gmail.com

VIVETTE HAUSER
E: vivette.hauser@gmail.com

VIKTORIA MICHLITS
E: viktoria.m@gmx.at

DIANA QUIEL-BROWN
E: diana_quiel_brown@yahoo.com
Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

I. EXECUTIVE SUMMARY

Ein rein kontrollierender oder befehlender Führungsstil ist für ein effektives Management öffentlicher
Institutionen nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr werden Führungskräfte nun anhand ihrer Fähigkeiten bewertet,
Mitarbeiter zu motivieren und eine klare Vision zu kommunizieren. Es haben sich also aufgrund der
wachsenden Komplexität des öffentlichen Sektors die für den Erfolg maßgeblichen Führungsqualitäten
geändert. Mehr als zuvor wird nun „by example" geführt. Die Führungskraft, die die kommunizierten Werten
und Normen selbst vorlebt und außerdem starken Einsatz und Entschlossenheit zeigt, hat Aussicht auf Erfolg.
Diese bedeutsamen Eigenschaften sollten auch bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften in der
Verwaltung beachtet werden.

Der erste Teil der Arbeit konzentriert sich auf die für den Erfolg einer Top-Verwaltungsführungskraft
maßgeblichen Kompetenzen und bietet zwei Anforderungsprofile, anhand derer erkennbar ist, welche
Kenntnisse und Fähigkeiten einen Kandidaten für eine Führungsposition in der öffentlichen Verwaltung
qualifizieren. Das erste Anforderungsprofil definiert Manager, die die Erkenntnisse des New Public
Management-Stroms und deren Weiterentwicklungen anwenden und das zweite stellt Erfolgsfaktoren der
Führungskraft in einer traditionellen öffentlichen Verwaltung dar. Das Hauptaugenmerk gilt dem
Anforderungsprofil des NP-Managers, das Profil der traditionellen Führungskraft dient als Vergleich.

Im zweiten Teil unserer Arbeit werden in vier fortschrittlichen Verwaltungen (Vereinigtes Königreich,
Neuseeland, Australien und Singapore) die Selektionsprozesse aus organisatorischer und prozessualer Sicht
analysiert. Das Ziel und der dritte Teil unserer Arbeit ist die Erstellung der Einführungskonzeption eines
Selektionsverfahrens in der Hoheitsverwaltung, inbesondere betreffend die Verantwortlichkeiten, die Form,
und die konkrete Vorgehensweise.

Insgesamt soll also in der Arbeit dargestellt werden, welche Kompetenzen eine Führungskraft in einer
modernen Verwaltung mitbringen muss, wie die Selektionsprozesse in besonders fortschrittlichen
Verwaltungen gestaltet sind und wie dies auch in anderen Verwaltungen umgesetzt werden kann.

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II. INDEX

I. EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................................................. 2

II. INDEX ........................................................................................................................................................ 3

III. EINLEITUNG ........................................................................................................................................... 5

IV. RELEVANZ DES THEMAS ........................................................................................................................ 5

V. KONZEPTIONELLER RAHMEN .................................................................................................................... 6

1. DIE TRADITIONELLE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG ....................................................................................... 7


2. DAS PUBLIC MANAGEMENT – NEW PUBLIC MANAGEMENT ....................................................................... 7
3. DER ANSATZ „RESPONSIVE GOVERNANCE“ ................................................................................................. 8
4. GEGENÜBERSTELLUNG EINER TRADITIONELLEN UND EINER NPM-FÜHRUNGSKRAFT ................................ 8
5. SCHLUSSFOLGERUNG ................................................................................................................................ 11

VI. ANFORDERUNGSPROFILE .................................................................................................................... 11

1. TOP-VERWALTUNGSFÜHRUNGSKRÄFTE EINER NPM-VERWALTUNG........................................................ 12


1.1 Hard Skills .......................................................................................................................................... 12
1.2 Soft Skills: ........................................................................................................................................... 13
1.3 Gewichtete Anforderungskriterien .................................................................................................... 16
2. KRITERIEN FÜR DIE AUSWAHL DER FÜHRUNGSKRÄFTE IN TRADITIONELLEN VERWALTUNGEN................ 18

VII. GOOD PRACTICE BEISPIELE .................................................................................................................. 20

1. DAS VEREINIGTE KÖNIGREICH ................................................................................................................... 22


1.1 Die öffentliche Verwaltung im Vereinigten Königreich ...................................................................... 22
1.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 24
1.3 Zusammenfassung ............................................................................................................................. 28
2. NEUSEELAND ............................................................................................................................................. 29
2.1 Die öffentliche Verwaltung in Neuseeland ........................................................................................ 29
2.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 30
2.3 Zusammenfassung ............................................................................................................................. 34
3. AUSTRALIEN ............................................................................................................................................... 34
3.1 Die öffentliche Verwaltung in Australien ........................................................................................... 34
3.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 36
3.3 Zusammenfassung ............................................................................................................................. 38
4. SINGAPUR .................................................................................................................................................. 38
4.1 Die öffentliche Verwaltung in Singapur ............................................................................................. 38
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4.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 41


4.3 Zusammenfassung ............................................................................................................................. 48

VIII. VERGLEICH DER GOOD PRACTICE BEISPIELE ........................................................................................ 48

1. VORHERRSCHENDE PRAKTIKEN IM VERGLEICH ...................................................................................................... 48

IX. EMPFEHLUNGEN SELEKTIONSVERFAHREN .......................................................................................... 54

1. ANFORDERUNGSPROFIL ............................................................................................................................ 55
1. 1. Umsetzung des synthetisierten Anforderungsprofils, in den Hauptpunkten ..................................... 55
1. 2. Offener Zugang .................................................................................................................................. 57
2. ORGANISATORISCHE VORGEHENSWEISE .................................................................................................. 58
2.1 Zentrale Personalstelle ...................................................................................................................... 58
2.2 Unabhängige Kommission: ................................................................................................................ 59
2.3 Verwaltungsakademie ....................................................................................................................... 60
2.4 Organigramm mit Zuständigkeiten ................................................................................................... 61
3. PROZESSUALE VORGEHENSWEISE ............................................................................................................. 61
3.1 Konkret vorhandene offene Stelle...................................................................................................... 61
3.2 Green- Harvesting .............................................................................................................................. 64
3.3 Verwaltungsführungspartner-Programm .......................................................................................... 65

X. KRITISCHE WÜRDIGUNG ......................................................................................................................... 66

XI. LITERATURVERZEICHNIS ...................................................................................................................... 67

XII. TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................ 73

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III. EINLEITUNG

“Fundamentally, man is the key to all problems, not money. Funds are valuable only when used by trained,
experienced and devoted men and women. Such people, on the other hand, can work miracles even with small
1
resources and draw wealth out of barren land.”

Wie oben genanntes Zitat verdeutlicht, ist Personalmanagement nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern
besonders im Public Sector, der von peinlicher Resourcenverantwortlichkeit und – rechenschaftslegung
gekennzeichnet ist, von essenzieller Wichtigkeit. Inhalt und Ziel der vorliegenden Arbeit ist deshalb die
Einführungskonzeption einer strukturierten organisatorischen und prozessualen Vorgehensweise für
Selektionsverfahren von Top-Verwaltungsführungskräften, basierend auf bestehenden internationalen Good
Practices.

Eine einheitliche Definition des Begriffs „Top-Verwaltungsführungskraft“ existiert nicht. Je nach Land werden
die höchsten Verwaltungsbediensteten unterschiedlich kategorisiert und unterschiedlich fein gruppiert. Im
Rahmen der einzelnen Good Practice Beispiele reißen wir deshalb die Verwaltungsorganisation der einzelnen
Länder an, um eine Vorstellung von der Hierarchie zu bekommen. In der Folge konzentrieren wir uns auf
diejenigen Führungskräfte, die in der eigenen Verwaltung als einflussreich ansgesehen werden.

Einleitend wird die Relevanz der Arbeit und ihr konzeptioneller Rahmen inklusive der für das Human Resource
Management entscheidenden Entwicklung des öffentlichen Sektors dargestellt.

IV. RELEVANZ DES THEMAS

Verwaltungsreformen gibt es in den westlichen Ländern seit den 1980ern. Im Zuge diese Reformen gab es eine
massive Umstrukturierung des Verwaltungspersonals, um Kosten einzusparen und die Effektivität und Effizienz
der Verwaltung zu steigern. In diesem Reformprozess wurde den Führungskräften in der Verwaltung eine
2
wichtige Rolle zugeschrieben.

3
Die Gründe für diese Konzentration auf die Führungsebene liegen in den folgenden Aspekten :

1
Hammarskjöld, Dag. 1995. “Twelfth Meeting of Experts on the United Nations Programme in Public Administration and
Finance”. United Nations. S. 25.
2
Thiel, Sandra van/Steijn, Bram/ Allix, Marianne. 2005. “New Public ManagersI in Europe: Changes and Trends, Paper
to be represented at the IRSPM9 Conference in Milan”. S. 3.
3
OECD. “Public sector leadership for the 21st century”. 2001. S. 13 und Thom, Norbert. 2004. “Public Management -
2
Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor “. S.22.

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• Durch die Verlagerung von Macht zwischen Bevölkerung und Staat kommt es zu einer
Legitimitätskrise. Führungskräfte sollen die Legimitätsgrundlage des Verwaltungsstaates stärken.
• Der öffentliche Sektor als Arbeitsgeber wird für Personen, die die entsprechenden Qualifikationen
vorweisen, immer unattraktiver. Dadurch sind die einzelnen Staaten unter Druck, neue Anreize zu
schaffen, um mit der Privatwirtschaft am Arbeitsgebermarkt konkurrieren zu können.
• Um dem aktuellen Anspruch einer Wissensgesellschaft gerecht zu werden, muss auch der öffentliche
Sektor sein Wissen managen. Dazu braucht es ein Führungsverhalten, welches dazu geeignet ist,
andere zu inspirieren, Wissen zu schaffen und dieses auch zu teilen.
• Das externe Umfeld, in dem die Verwaltung agiert, verändert sich schnell. Aufgrund dessen bedarf es
einer ständigen Anpassung der Verwaltungsorganisation, damit diese wirkungsorientiert steuern kann.
Dies vergrößert die Nachfrage nach qualifizierten Führungskräften, die es gewohnt sind, in
dynamischen Umwelten zu agieren.
• Durch die Globalisierung nehmen wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Strukturen an
Komplexität zu. Um in dieser Komplexität zu agieren, braucht die Verwaltung neue Kompetenzen. Die
Führungsebene soll diese erschließen, vorleben und lehren.

Aufgrund der oben dargestellten Aspekte werden somt die Aufgaben, Zuständigkeiten und
Verantwortlichkeiten der Top-Verwaltungsführungskräfte neu definiert und erweitert, womit sich das
Anforderungsprofil, aber auch der Selektionsprozess der Top-Verwaltungskräfte ändert. Die Änderung des
Anforderungsprofils ergibt sich direkt aus den neuen Herausforderungen an Führungskräfte. Der
Selektionsprozess kann aber von diesen Entwicklungen nicht unberührt bleiben; objektive Auswahlskriterien,
transparente Beurteilungs- und Selektionsverfahren und öffentliche Ausschreibungen sind ebenfalls gefordert,
um etwa die Legitimation der Verwaltung zu stärken und deren Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen.
Außerdem wird vom öffentlichen Sektor vermehrt wirtschaftliches Auftreten erwartet wird, obwohl die Logik
der Privatwirtschaft oftmals nicht mit den Zielen und Vorgaben der öffentlichen Verwaltung übereinstimmen.

In der Folge soll ein konzeptioneller Rahmen dargestellt werden, der die Reformetappen des öffentlichen
Dienstes darstellen und einen Überblick über dessen Veränderungen vermitteln soll.

V. KONZEPTIONELLER RAHMEN

Die aktuelle Literatur und Diskussion auf dem Gebiet des öffentlichen Dienstes kennt hauptsächlich drei
Modelle: die traditionelle öffentliche Verwaltung, das Public Management (inklusive New Public Management)
und den Ansatz „Responsive Governance“.

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Im Rahmen unserer Arbeit wird das erste Modell in einem separaten Anforderungsprofil behandelt. Das zweite
Modell wird insbesondere aus dem Blickwinkel der Weiterentwicklung, New Public Management, betrachtet,
da diese internationalen Anklang gefunden hat. Dieses dient gleichzeitig als Basis für das Anforderungsprofil
des NP-Managers. Die Analyse und die Empfehlungen des Kapitel IX stützen sich ebenfalls auf das Gedankengut
dieser Weiterentwicklung. Der sich neulich herauskristallisierende Ansatz der Responsive Governance fließt in
das Anforderungsprofil des NP-Managers und in der Analyse ein, da es die Diskussion des New Public
Management ergänzt.

Jedes dieser Modelle bietet einen besonderen Rahmen für die Auswahl von Verwaltungsführungskräften, da es
den Erfolg eines Public Managers von der Beherrschung bestimmter Fähigkeiten und von einem distinkten Set
an persönlichen Eigenschaften abhängig macht. Im Rahmen der Schlussempfehlungen wird deshalb kein
Modell ausgeschlossen, jedoch bleibt die theoretische Zuordnung erhalten.

1. DIE TRADITIONELLE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG

Im Rahmen der traditionellen öffentlichen Verwaltung gelten Schlagworte wie Regelgebundenheit, geregelte
Zuständigkeiten, Hierarchie, Aktenmäßigkeit und Schriftlichkeit, Professionalisierung, Trennung von Amtsstelle
und Inhaber, Trennung von Amts- und Privatvermögen, Standardisierung. Der öffentlich Bedienstete ist also
unabhängig, diskret und dem Staat gehorsam, wendet somit nur die vorhandenen Gesetze an. Es bestehen
klare Karrierepfade, die nach dem Senioritätsprinzip funktionieren. Er ist ein Symbol der Kontinuität und
4
Stabilität.

2. DAS PUBLIC MANAGEMENT – NEW PUBLIC


MANAGEMENT

Im Rahmen der Public Management Theorie und in der Folge der New Public Management Weiterentwicklung
wurde der Ruf nach professionellen Managern laut. Mit der Einbeziehung von Managern aus der
Privatwirtschaft fand die Leistungsmessung und –bewertung, die Einführung marktüblicher und
marktbestimmter Gehälter und die Normalisierung der Arbeitsbedingungen, sprich Abschaffung der
Pragmatisierung, Eingang in den öffentlichen Sektor. Der Public Management Ansatz wollte somit vorzeigen,
dass sich die öffentliche Verwaltung an die Gegebenheiten anzupassen hat. Bekannte Schlagwörter waren
„Management by Objectives“, „Strategic Planning“, „Staff Empowernment through Participation and

4 2
Thom, Norbert. 2004. „Public Management - Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor “. S. 17-19.
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Teamwork“, „Total Quality Management“, u.s.w. Jedoch verlor der Ansatz an Glaubwürdigkeit als er sich selbst
als einzige Alternative darstellte und somit die propagierte Flexibilität und Anpassungsnotwendigkeit nicht
konsequent vertrat. New Public Management-Konzepte wurden in der Folge entwickelt und ernteten Lob, nicht
zuletzt aufgrund der internationalen Resonanz und Akzeptanz vonseiten internationaler Organisationen. Es
werden praktisch die bereits theoretisch fundierten Instrumente der Privatwirtschaft diskutiert und ausgebaut,
wobei besonders gegen Bürokratien und Pragmatisierung vorgegangen wird, aber auch die Einführung interner
Märkte eine große Rolle spielt. Performance und Customerization sind zwei weitere wichtige Schlagwörter. Die
5
Kritik am NPM gilt einer hauptsächlich angelsächsischen Orientierung.

3. DER ANSATZ „RESPONSIVE GOVERNANCE“

Das Konzept der „Responsive Governance“ führt die Diskussion weiter und versucht Schwächen des NPM
aufzugreifen. Der Fokus ist auf öffentliche Wertschaffung und auf die Gesamtheit der Stakeholder. Es werden
Partnerschaften mit verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen angestrebt, die Bürger sollen also nicht nur
bedient, sondern eingebunden werden. Öffentliche Verantwortung, Rechenschaft und Ansprechbarkeit sind oft
genannte Schlagwörter, die signalisieren, dass Offenheit und Transparenz besonders im Mittelpunkt stehen.
Somit sind persönliche Werte und Normen der Führungskräfte im Blickpunkt. „Responsive Governance“ basiert
somit auch auf Werten, die im Rahmen der traditionellen öffentlichen Verwaltung gepflegt wurden, wie
Rechenschaftslegung, Transparenz, Aufopferung, Objektivität, Unabhängigkeit. Die von NPM propagierten
6
Werte bleiben jedoch ebenfalls erhalten.

4. GEGENÜBERSTELLUNG EINER TRADITIONELLEN UND


EINER NPM-FÜHRUNGSKRAFT

Genaue, allgemeingültige Definitionen der beiden Verwaltungsarten sind unmöglich, da es nationale,


gesetzliche und institutionelle Unterschiede gibt, welche unterschiedlichste Ausprägungen und
Schwerpunktsetzungen herausgebracht haben.

5
Vogel, Rick. 2006. „Zur Institutionalisierung von New Public Management: Disziplindynamik der Verwaltungswissenschaft
unter dem Einfluss ökonomischer Theorie“. S. 59 - 65 und United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public
Sector Performance”. S. 11f.
6
United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance”. S. 12 f.
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Um die Unterschiede der Anforderungsprofile, die in Kapitel VI herausgearbeitet werden, zu veranschaulichen


und zu erklären, stellen wir jedoch an dieser Stelle eine Gegenüberstellung der Profile der Führungskräfte in
einer traditionellen Verwaltung und in einer NPM-Verwaltung dar.

Die unten angeführte Tabelle soll deshalb die generellen Unterschiede der in verschiedenen Verwaltungen
agierenden Führungskräfte veranschaulichen. Hierbei werden auch die Problemstellungen, mit denen
Führungskräfte konfrontiert werden, ihre Aufgabenbereiche und wie diese idealtypisch behandelt werden,
7
angeführt.

Führungskraft in der traditionellen


Unterschiede New Public Manager
Verwaltung

Nach reinen Staatsvorgaben und um die Berücksichtigung der Bürgerinteressen


Einhaltung des Budgetplans bemüht und Freiheit in der Budgetverwendung

Berufsethos egalitäre Prinzipien bei der Fair Play im Wettbewerb- Konkurrenz


Zusammenarbeit der zwischen den einzelnen
Verwaltungseinheiten Verwaltungseinheiten
Solidarität und Bekenntnis zur Solidarität zur eigenen
Verfahrensmäßigkeit Verwaltungsorganisation

Etatismus und Egalitarismus als Individualismus und Neoliberalistische


ideologische Basis Ideologie

Nationale, fachliche und Interessensvertretung der eigenen


sektionsabhängige Organisation im Zusammenspiel mit
Interessensvertretung dem Kundeninteresse

Strategisches Management als


Einstellung zur Politik Strategisches Management nur durch Kräftespiel um sich im Wettbewerb zu
Einbezug aller Stakeholder-Ansprüche behaupten. Lobbying bei politischen
Entscheidungsträgern

Rechenschaftspflicht und
Rechenschaftspflicht und
Verantwortung in erster Linie
Verantwortung gegenüber Politik und
gegenüber den „ Klienten“ und
Allgemeinheit
Mitarbeitern

Ausdehnung der Kontrolle über Senkung und Spezialisierung der


Sachinhalte Kontrolle einzelner Sachbereiche
Zielsetzung innerhalb des
Fachgebietes/ in der zu Ausweitung Kompetenzen und dadurch
Beschränkung auf Kernkompetenzen
leitenden Einheit mehr Sachinhalte unter Kontrolle

Vertrauen auf Staatsintervention bei


Gegen Staatsintervention bei Versagen
Versagen

7
Farnham, David. 1996. “Public managers in Europe - Public Servants in Transition”. S 55
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Führungskraft in der traditionellen


Unterschiede New Public Manager
Verwaltung
Input-Orientierung bei der Output-Orientierung bei der
Leistungserstellung Leistungserstellung

Zielsetzung bei der Effizienz durch Regelkonformität und Effizienz durch Kostenbewußtsein und
Amtsführung Verwaltungsverfahren Finanzmanagement

Informationen und Auskünfte auf Automatisierte Bereitstellung von


Verlangen Informationen und Auskünften
Zeitmanagement um routinierte Zeitmanagement um Abläufe zu
Ablaufe (Programm) zu gewährleisten beschleunigen
Politische Erfolgsmessung (nach
Quantitative Erfolgsmessung
politischen Ermessen)
Kontrolle durch Regeltreue Kontrolle durch Wettbewerb
Zielfindung durch
Zielfindung auf der Grundlage von betriebswirtschaftlichen,
Zeitmanagement Theorien aus der Politik, Judikatur, volkswirtschaftlichen ,
Soziologie informationswissenschaftlichen
Theorien und der Managementlehre
Risiko gestreut bzw. Riskoverteilung
unbekannt. Phänomen „they-culture“:
Abschieben von Risiko und Risiko trägt die Führungskraft
Verantwortung auf andere
Hierachieebenen
Personal wird gelobt wenn es die
Lob der Arbeitsleistung
Regel/Weisung befolgt

Generierung und Ausdehnung des Ausdehnung des Outputs um diese


Regelwerks neuen Normen zu etablieren
Meeting-behavior Media-behavior

Fähigkeiten für die Ausdruckweise durch professionelle


Small- Talk
Aufgabenerfülling Terminologie

Moderne Erfolgsmessung,
Interpretation und Auslegung von
betriebswirtschaftliches Wissen und
Gesetzen, Regeln und Normen
Audit Fähigkeiten

Dokumentation durch moderne


Papier Dokumente- Dokumentation
Informatik
Zeithorizont: Gestern und Morgen Zeithorizont: Heute und Jetzt

T ABELLE 1: G EGENÜBERSTELLUNG DER C HARAKTERISTIKA EINER TRADITIONELLEN UND EINER NPM-F ÜHRUNGSKRAFT

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5. SCHLUSSFOLGERUNG

Die schematisch dargestellte Entwicklung der zwei Modelle, traditionelle Verwaltung, (New) Public
Management und des neuen Ansatzes, Responsive Governance, deutet an, dass sich die Anforderungen an
Führungskräfte in den öffentlichen Verwaltungen, wie bereits in Kapitel IV erwähnt, geändert haben und
ändern müssen, damit die theoretischen Erkenntnisse der weiterentwickelten Modelle implementiert werden
können.

Eine Vermischung der Modelle ist aber unausweichlich, da Verwaltungen die theoretischen Erkenntnisse an
den Gegebenheiten anpassen müssen, damit diese überhaupt implementiert werden können. Das
Gedankengut der verschiedenen Modelle koexistiert also und verflicht sich in der Praxis zu einem untrennbaren
Ganzen. Je nach vorhandenen Gegebenheiten wird also der eine oder andere Aspekt der Theorie stärker
beachtet. Somit ist bei der Einführung eines bestimmten Selektionsverfahrens am besten von den
Gegebenheiten der jeweiligen Verwaltungsinstitution auszugehen und weder von der reinen Theorie, noch von
einem woanders implementierten Best Practice Modell.

Der vorliegenden Arbeit liegt aber kein konkreter Fall zugrunde, was die Ausarbeitung eines
Selektionsverfahrens erschwert und eher auf abstrakter Ebene belässt.

Zuerst sollen aber auftragskonform zwei Anforderungsprofile basierend auf unterschiedlichsten Quellen erstellt
werden.

VI. ANFORDERUNGSPROFILE

Dieser Teil der Arbeit geht auf Wunsch des Auftraggebers der Darstellung und Analyse der Good Practice
Beispiele voraus, obwohl teilweise Erkenntnisse aus den Good Practice Beispielen in das Anforderungsprofil des
Public Managers einfließen. Die zwei Teile der Arbeit, Anforderungsprofile und Good Practice Beispiele sind
insofern gekoppelt, als sie gemeinsam in die Emfehlungen des Selektionsverfahrens einfließen.

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1. TOP-VERWALTUNGSFÜHRUNGSKRÄFTE EINER NPM-


VERWALTUNG

Das nachfolgende Anforderungsprofil stellt das Ergebnis einer umfassenden Recherche der wichtigsten
Kompetenzen von Führungskräften einer fortschrittlichen Verwaltung dar. Folgende Quellen wurden dabei
berücksichtigt:

8
• Literatur und wissenschaftliche Artikel: Personalmanagement, Public Management

• Stellenausschreibungen (Fokus auf diejenigen Länder, die als Vorreiter für die Konzepte des New
9
Public Management gelten)

• Standards und Anforderungen, die in verschiedenen Ländern als Vorgaben für das Recruiting von
10
Verwaltungsführungskräften dienen .

Das Anforderungsprofil ist besonders realitätsnah, da eine Vielzahl an Quellen herangezogen und zahlreiche
Stellenangebote durchforstet wurden, um ein möglichst reales Bild der derzeit gefragten Anforderungen
zeichnen zu können. Da es sich bei dem vorliegenden Teil dieser Arbeit um eine Zusammenschau dieser
zahlreichen Quellen handelt, können einige Aussagen nicht auf eine konkrete Quelle zurückgeführt werden. Es
wird in diesen Fällen darauf verwiesen, dass sich eine Auflistung aller Quellen in einem gesonderten Abschnitt
im Literaturverzeichnis (Bibliographieteil „Anforderungsprofil“) befindet.

Zuerst werden die einzelnen Kompetenzgruppen erläutert und abschließend in einer Tabelle zusammengefasst.
Die besagte Tabelle enthält das gewichtete, aggregierte Anforderungsprofil einer Top-
Verwaltungsführungskraft einer NPM-Verwaltung.

1.1 H A R D S K I LL S

Unter Hard Skills versteht man technischen Fähigkeiten und Fachwissen. Diese werden durch Ausbildung,
11
Studium und Berufserfahrung erworben . War bisher ausschließlich eine einschlägige hohe fachliche
Kompetenz gefragt, gilt für den neuen Public Manager ein erweitertes Spektrum an möglichen
12
Qualifikationen .

8
Bibliographieteil „Anforderungsprofil“.
9
Bibliographieteil „Anforderungsprofil“.
10
OECD. 2003. “Managing Senior Management: Senior Civil Service Reform in OECD Member Countries”.
11
Zellweger, Hansruedi. 2004. „Leadership by Soft Skills”. S. 13.
12
Farnham, David. 1996. “Public managers in Europe - Public Servants in Transition”. S. 55ff
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AUSBILDUNG, FACHLICHE KOMPETENZ UND SONSTIGE KENNTNISSE


Eine universitäre Ausbildung ist nicht immer Grundvoraussetzung, jedoch meistens unabkömmlich. Des
Weiteren sind Kenntnisse erwünscht, welche entweder innerhalb einer verwaltungsinternen Ausbildung oder
oder extern, durch Kurse und zusätzliche Ausbildungen erworben wurden. Von hoher Wichtigkeit ist die
Fähigkeit neue Informations- und Kommunikationstechnologien zu beherrschen und professionell einsetzen zu
können. Auch wenn der Führungskraft Mitarbeiter zur Seite stehen, die die besagten Technologien
beherrschen, so ist das Ansehen der Führungskraft beeinträchtigt, wenn ihr der selbstbewusste Umgang mit
13
neuer Technologie keine Selbstverständlichkeit ist .

BERUFSERFAHRUNG
Berufserfahrung, worunter eigentlich Managementerfahrung gemeint ist, ist von höchster Relevanz, es ist
jedoch meistens nicht ausschlaggebend ob diese in der öffentlichen Verwaltung oder in der Privatwirtschaft
erworben wurde. Um den Aufgabengebiet eines fortschrittlichen Public Manager gerecht zu werden, ist es auf
jeden Fall essentiell, das der Kandidat in seinem bisherigen Berufsleben erfolgreich Mitarbeiter geführt und
hat, sowie Erfahrung im strategischen Bereich vorweisen kann. Erfahrungen im zukünftigen Einsatzbereich sind
wichtig, jedoch ist ihre Relevanz stark vom jeweiligen Sektor abhängig. Es kann aber davon ausgegangen
werden, dass der neue Public Manager in erster Linie Managementerfahrung und betriebswirtschaftliches
14
Wissen benötigt und nur sekundär profunde Kenntnisse des jeweiligen Sektors .

1.2 S O FT S K I L LS :

Soft Skills sind meistens schwer messbare, implizite Fähigkeiten, die für soziale Interaktion unerlässlich sind.

Die im Anforderungsprofil genannten Soft Skills umfassen zum Beispiel Kompetenzen im Umgang mit
15
Menschen , die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen und Spezifika für Manager in der öffentlichen Verwaltung.
Die in der Tabelle erfassten Soft Skills sind umfangreich, unter Anderem aufgrund der Neudefinition des Public
16
Managers und der geänderten Aufgabengebiete , aber auch aufgrund der Tatsache, dass eine Führungskraft
17
durch Persönlichkeit und Integrität herausragen muss, um eine Vorbildfunktion innehaben zu können.

13
Bibliographieteil „Anforderungsprofil“.
14
Farnham, David. 1996. “Public managers in Europe - Public Servants in Transition”. S 55 ff
15
Zellweger, Hansruedi. 2004. Leadership by Soft Skills. S. 13.
16
State Services Commission. 2004. “Developing the Competencies”.
http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?docid=5344&pagetype=content&pageno=2 (26.05.2009).
17
OECD. 2001. “Public Sector Leadership for the 21st Century”. S. 14 f.
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MANAGEMENTKOMPETENZEN
Unter Managementkompetenzen werden jene Fähigkeiten zusammengefasst, die der Public Manager benötigt
um die Ziele seiner Organisationseinheit konkretisieren und steuern zu können. Diese sind meistens an
Managementkonzepten aus der Privatwirtschaft angelehnt und werden in Verbindung mit Schlagwörtern wie
Management by Objective, strategisches Management, Change Management genannt. Die intensive
Praxisrecherche ergab, dass diese von höchster Relevanz sind.

INTELLIGENZPOTENTIAL
Unter Intelligenzpotential versteht man einerseits hohe analytische Fähigkeiten, die dazu dienen Probleme früh
erkennen und lösen zu können. Dieser Prozess vollzieht sich im Wesentlichen in drei Schritten:

1. die Erfassung des Problems an sich


2. das Zusammenfügen der einzelnen Komponenten und das Eingliedern der einzelnen Aspekte in einen
Gesamtkontext
3. Die Ableitung der Lösung
Dabei ist es von größter Bedeutung den Blick auf das Wesentliche zu richten. Ziel soll immer sein aus dem
Gesamtkontext eine Schlussfolgerung und eine objektive Interpretation abzuleiten und diese anschließend zu
18
gliedern und überschaubar zu machen .

Kreativität andererseits ist die Fähigkeit, gute und möglichst neuartige Lösungen für Probleme zu entwickeln.
Diese Fähigkeit umfasst: Innovationsbereitschaft, Innovationsfähigkeit, Problemlösungsvermögen,
19
Wandelkompetenz und zu einem gewissen Grad auch mentale Flexibilität

Schließlich sind die Bereitschaft und die Fähigkeit zu lebenslangem Lernen unabdingbare Voraussetzungen für
die sich schnell wandelnde Gesellschafte des 21. Jahrhunderts. Die öffentliche Verwaltung ist in diesem Sinn
ebenfalls von Reformen und rechtlichen und politischen Veränderungen geprägt, was in besonderem Maß die
Lernfähigkeiten und die Flexibilität des Public Managers in Anspruch nimmt.

PERSÖNLICHE EIGENSCHAFTEN
Die persönlichen Eigenschaften können als Charakter umschrieben werden. Dieser ist nicht zur Gänze
angeboren, sondern auch angelernt. Bestimmte Personen sind somit aufgrund ihres Temperaments eher für
Managementpositionen geeignet als andere, aber auch ein geborener Manager wird nicht ohne angelernte
Fähigkeiten wie Zuverlässigkeit und Zeitmanagement auskommen. Zu den angelernten Eigenschaften gehören

18
Career-Tools.net. 2008. “Analytisches Denken”. http://www.career-tools.net/tools/artikel.php?id=33 (26.05.2009).
19
Soft-skills.com. 2008. “Kreativität”. http://www.soft-skills.com/umsetzungskompetenz/kreativitaet/kreativ.php
(26.05.2009).
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außerdem die persönlichen Arbeitstechniken, welche zu einem bedeutenden Maß die Effektivität und Effizienz
20
eines jedes Einzelnen bestimmen .

Die persönlichen Eigenschaften werden durch innere Motivation und Durchhaltevermögen abgerundet.

SOZIALE KOMPETENZ
Die Fähigkeit zu Networking ist für den Public Manager von zentraler Bedeutung. Beziehungsmanagement und
21
Networking umfassen das Aufbauen, Erhalten und gezielte Nutzen von Kontakten und Kontaktnetzwerken .

Weiters ist es für den fortschrittlichen Public Manager von Bedeutung, dass er in Ausübung seiner Stelle nicht
22
politisch agiert, da politische und wirtschaftliche Rationalität meistens nicht korrelieren .

Change Management ist ein weiteres wichtiges Schlagwort. Oft sind Verwaltungskulturen veränderungsavers
beziehungsweise gibt es kaum Anreizstrukturen um Veränderung zu fördern. Deshalb bedürfen
Veränderungen, die in die täglichen Arbeitsabläufe und Organisationskulturen eingreifen, des Engagements
23
einzelner, Vorbild gebender Personen in der Führungsebene . Die Führungskraft muss sich der Wirkung des
eigenen Beispiels bewusst sein und dieses für den Erfolg einsetzen. Als Selektionskriterium ist diese Fähigkeit
schwer prüfbar und bedarf eventuell psychologischer Tests.

Es bedarf an besonderer Sorgfalt sogar in den Bereichen Umgang, Kommunikation, Ausdrucksweise,


Arbeitsleistung, Arbeitszeiten, Wahl des Urlaubszeitpunktes, Fortbildung. Die Führungskraft muss also die
Vision der Verwaltungsinstitution führend vorleben, und die Werte, Normen und Standards der Organisation
konsequent vertreten und vorleben.

Persönlicher Einsatz und Durchhaltevermögen wird ebenfalls von den Mitarbeitern verfolgt und nachgeahmt.
Wird außerdem die Leistungsorientierung diese nicht vorgelebt, so entsteht sie in den Mitarbeitern nicht in
ausreichender Intensität oder nur zufällig.

Objektivität und Unabhängigkeit im Umgang mit den Mitarbeitern/Kollegen und allen anderen Stakeholdern
muss ebenfalls von der Führungskraft vorgelebt werden. Somit sind zum Beispiel Kriterien für die Beurteilung
24
von Mitarbeitern offenzulegen und konsequent anzuwenden.

20
Soft-skills.com. 2008. “Personalkompetenz”. http://www.soft-skills.com/personalekompetenz/index.php (26.05.2009).
21
Soft-skills.com. 2008. “Networking”. http://www.soft-skills.com/sozialkompetenz/networkingkompetenz/networking.php
(26.05.2009).
22
Edeling, Thomas/Stölting, Erhard/Wagner,Dieter. 2004. „Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und
öffentlicher Verwaltung: Eine empirische Studie im Feld kommunaler Versorgungsunternehmen“. S. 14 f.
23
Speier-Werner, Petra. “Change Management” 2006. in Online-Verwaltungslexikon www.olev.de (26.05.2009).
24
United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance”. Seite 107 f.
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

1.3 G E W I C H T E T E A N FO R D E R U N G S K R I T E R I EN

Die oben kurz umrissenen Anforderungskategorien finden Sich in der Tabelle detailiert und gewichtet wieder.

Die Wertung wurde einerseits nach Häufigkeit und Wertung in Inseraten und Literatur vorgenommen und
andererseits aus der in Kapitel V. dargestellten Gegenüberstellung der traditionellen und der NPM-
Führungskraft abgeleitet. Die unten angeführte Tabelle ist außerdem die Kernaussage des ersten Teils unseres
Auftrags, die Erstellung des Anforderungsprofils eines NPM-Managers.

Es wurden vier verschiedene Ratings vergeben, die zusätzlich in der Legende grafisch erläutert werden: von
höchster Relevanz, sehr relevant, nice to have, relevant, jedoch nicht ausschlaggebend.

Hard Skills
Ausbildung, fachliche Universitätsabschluss (Wirtschaft, Recht, Finanzen,
Kompetenzen und sonstige Management)

Kenntnisse
Relevante professionelle Qualifikation, zB Zertifikate,
verwaltungsinterne Ausbildung

Kenntnis des für den Tätigkeitsbereich relevanten Gebietes
und des öffentlichen Dienstrechts

Professioneller Umgang mit Informations- und
Kommunikationstechnologien
⬆⬆

Erfahrung in der Verwaltung ⬇


Berufserfahrung

Erfahrung in der Privatwirtschaft ⬆

Erfahrung in der Mitarbeiterführung ⬆⬆

Managementerfahrung im strategischen Bereich ⬆


Erfahrung im relevanten Bereich, zB Gesundheitssektor,
Bildungssektor etc.

Soft Skills
Strategisches Denken, Zielorientierung und Schaffen von
Management-Kompetenzen klaren Zielvorgaben für die Mitarbeiter
⬆⬆
Innovationsfähigkeit und Change Management – Fähigkeit
den Veränderungsprozess der Organisation aktiv zu gestalten
⬆⬆
Fähigkeit zur Mitarbeiterführung: Motivation von
Mitarbeitern, Delegation im richtigen Ausmaß, Mentoring
⬆⬆

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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Soft Skills

Lernfähigkeit, Bereitschaft zum lebenslangen Lernen ⬆


Intelligenz- Potential
Analytische Fähigkeiten, Fähigkeit zur Aufarbeitung
komplexer Sachverhalte, vernetztes Denken

Kreativität ⬆

Eigenständigkeit ⬆⬆
Persönliche Eigenschaften
Engagement ⬆

Entschlossenheit, Aktivität und Entscheidungsfreude ⬆⬆

Zuverlässigkeit ⬆

Flexibilität ⬆

Ehrlichkeit und Integrität ⬆

Belastbarkeit ⬆

Fähigkeit zum Networking ⬆⬆


Soziale Kompetenzen
Präsentationstechniken, Rhetorik und Verhandlungsgeschick ⬆

Internationaler Fokus ⬍
Politische Unabhängigkeit (Neutralität) aber Verständnis für
die politische Rationalität

Leadership by Example ⬆⬆

T ABELLE 2: G EWICHTETES A NFORDERUNGSPROFIL

Legende:

⬆⬆ von höchster Relevanz


⬆sehr relevant
⬍nice to have
⬇relevant jedoch nicht auschlaggebend

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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Es soll noch einmal unterstrichen werden, dass das oben dargestellte Anforderungsprofil eine Synthese
einzelner Inserate, Literaturquellen, Standards und Gegenüberstellungen ist und kein bereits in der
wissenschaftlichen Literatur vorhandenes Profil. Somit kann weder Vollständigkeit, noch genaue Zitierung
erreicht werden.

Optisch fällt auf, dass die Soft Skills sowohl in ihrer Anzahl als auch in der Wichtigkeit überwiegen. Dies ist für
Managementpositionen nicht unüblich, da solche Stellen oft von Persönlichkeiten eingenommen werden, die
keine Fach- sondern eine generalistische Ausbildung genossen haben. Außerdem sind die Soft Skills, besonders
in einer dynamischen öffentlichen Verwaltung wie die gegenwärtige von unabdingbarer Wichtigkeit.

Um die Veränderungen zu unterstreichen sollen in der Folge die Kriterien für die Auswahl der Führungskräfte in
traditionellen Verwaltungen umrissen werden.

2. KRITERIEN FÜR DIE AUSWAHL DER FÜHRUNGSKRÄFTE


IN TRADITIONELLEN VERWALTUNGEN

Die traditionelle Verwaltung ist geprägt von einem bürokratischen Führungsstil, welcher über Gesetze und
Verordnungen gesteuert wird. Grundlage dafür ist ein hierarchischer Behördenaufbau, die
Weisungsgebundenheit, die detaillierten Zeichnungsrechte und verfahrensmäßige Regelung des
25
Geschäftsganges .

Das Menschenbild der bürokratischen Führungskraft ist das eines rationalen, passiven Menschen, welcher
extrinsisch, besonders durch monetäre Anreize motiviert ist, dessen Leistung kontrolliert werden muss und der
26
nicht lernbereit ist . Die Hauptaufgabe der bürokratischen Führungskraft ist daher die Kontrolle. Im
deutschsprachigen Raum wird gerne der Terminus Dienstaufsicht dafür verwendet.

Weiters wirkt die bürokratische Führungskraft durch ein statisches, starres Zielsystem aus Regeln, Normen und
Gesetzen auf die Mitarbeiter ein. Ihre Verwaltungsentscheidungen berufen sich auf eben dieses vorgegebene,
detailierte Regelsystem, das von den Mitarbeitern implementiert wird. Somit gilt für die
MitarbeiterAktenkundigkeit, Regeltreue und Gehorsamspflicht. Diskretion ist eine Eigenschaft eine für
Führungskräfte unerlässliche Eigenschaft.

25
Buchecker, Josef. 2002. „Personalentwicklung und ihre Bedeutung für das New Public Management“. S. 84.
26
Buchecker, Josef. 2002. „Personalentwicklung und ihre Bedeutung für das New Public Management“. S. 84.
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Aufgrund einer ausgeprägten Zentralisierung von Entschluss- und Kontrollfunktionen hält die Führungskraft –
meistens ein Spitzenbeamter - ein Machtmonopol inne. Dadurch sind Überlastungseffekte der Führungsebene
27
nicht untypisch .

Aus den oben angeführten Überlegungen und aus der Gegenüberstellung des Kapitels V, Unterkapitel 4 ergibt
sich somit folgendes Anforderungsprofil einer Führungskraft in der traditionellen Verwaltung:

Spitzenpositionen in traditionellen Verwaltungen werden meistens nicht extern sondern betriebsintern besetzt,
28
da das Bürokratiemodell den Aufstieg der Mitarbeiter gemäß fachlicher Qualifikation vorsieht . Diese interne
Rekrutierung und der Aufstieg innerhalb des Verwaltungssystems werden in der Literatur als career-based-
system bezeichnet. Leistungsnachweise, konkrete Anforderungskriterien, transparente Selektionsverfahren
wie in der Privatwirtschaft üblich, sind in der traditionellen Verwaltung eher nicht relevant.

Stattdesssen ist die klassische Laufbahn eines Spitzenbeamten von einer einmaligen verwaltungsspezifischen
29
Ausbildung ohne institutionalisierte Ausbildung bedingt . Einseitig justizjuristische, realisationsbezogene
Ausbildungsinhalte werden am ehesten beachtet. „Für den Verwaltungsbeamten ist nicht der nach Jahren in
30
der obersten Instanz gewonnene, sondern der vermiedene Rechtstreit die gute Leistung“ . Daher ist die
Einhaltung der Ordnungsverwaltung das oberste Ziel. Aufgrund vorwiegend juristisch ausgebildeter Mitarbeiter
werden primär rechtliche Belange verfolgt und gelöst. Bedeutsame ökonomische, soziale und technische
Probleme bleiben stattdessen unbeachtet.

Es erfolgt keine methodische Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Übernahme von Führungsfunktionen.“Das in
unteren Laufbahnpositionen oft mühsam angeeignete Expertenwissen wird bei Beförderung in
Führungspostionen kaum noch benötigt, während die sodann erforderlichen Führungsfähigkeiten vorher nicht
31
vermittelt werden“ .

Die oben genannten Überlegungen und Kritikpunkte zur traditionellen Führungskraft unterstreichen die
Wichtigkeit eines gut formulierten Anforderungsprofils, aber auch die Tatsache, dass es eines fairen und
transparenten Selektionsverfahrens bedarf um für die öffentliche Verwaltung hoch qualifizierte und motivierte
Public Manager ausfindig zu machen.

Um letztendlich Empfehlungen für ein sinnvolles Selektionsverfahren formulieren zu können, das zur Auswahl
geeigneter, dem Anforderungsprofil der fortschrittlichen Führungskraft entsprechender Public Manager
verhilft, war ein Blick auf vier fortschrittliche Verwaltungen notwendig.

27
Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S. 39-41.
28
Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S. 39-41.
29
Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S. 156ff.
30
Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S.158.
31
Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S.159.
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

VII. GOOD PRACTICE BEISPIELE

Das Ziel unserer Arbeit ist es ein Selektionsverfahren für Top-Verwaltungsführungskräfte zu entwickeln. Die
geeigenten Bewerber müssen im modernen, dynamischen Umfeld öffentlicher Verwaltungen führen können
und dazu jene Kompetenzen mitbringen, die in Kapitel VI als Anforderungskriterien für NPM-Führungskräfte
ausgearbeitet wurden.

Um praxisnahe Empfehlungen formulieren zu können, gehen wir nicht von Literatur sondern von der Realität
fortschrittlicher Verwaltungen aus. Wesentlich für die Auswahl der Good Pracitce Beispiele war der
Umsetzungsgrad von NPM-Reformen und die Anforderungsprofile der Führungskräfte.

Aus unserer Recherche nach praxisnahen Anforderungsprofilen von NPM-Verwaltungen und der gelesenen
internationalen Studien entstand eine erste Übersicht möglicher Good Practice Beispiele. Dass der
angelsächsische Raum, besonders das Vereinigte Königreich, Australien und Neuseeland als Vorreiter gelten,
war uns auch aus früheren Public Management Kursen bekannt. Als viertes Land wollten wir jedoch eine
andere Perspektive wählen und zogen zuerst den skandinavischen Raum in Erwägung. Aufgrund der
Sprachbarrieren mussten wir jedoch zum englischsprachigen Raum zurückkehren und fanden Singapur in
unterschiedlichen Rankings auf den ersten Plätzen wieder. Somit standen die zu analysierenden Good Practice
Beispiele fest: Vereinigtes Königreich, Australien, Neuseeland und Singapur.

Länder

Vereinigtes
Rankings Neuseeland Australien Singapore Bemerkung
Königreich
Da Top-Verwaltungsführungskräfte
eng mit der Regierung arbeiten und
die Verantwortung für die
Government Umsetzung der Programme
32 94% 96% 97% 100%
Effektiveness in % innehaben, ist Government
Effektiveness ein geeigneter
Indikator für die Effektivität der
Top-Verwaltung.
Competitiveness
Unter Institutions werden Politik,
regarding
25 8 12 1 Verwaltung und Gesetzgebung
Institutions, out of
33 gerankt
122

32
Kaufmann, Daniel/Kraay, Aart/Mastruzzi, Massimo. 2008. “Governance Matters VII: Governance Indicators for 1996-
2007”. World Bank Policy Research June 2008: http://www.govindicators.org (01.06.2009).
33
2008 World Economic Forum. 2008. “The Global Competitiveness Report 2008-2009”. http://www.weforum.org/
(01.06.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Länder

Inkludiert das Prozerede der


Ease of Doing Unternehmensgründung,
34 6 2 9 1
Business of 181 Steuerangelegenheiten,
Genehmigungen, usw.
Leadership in Sehr gute Ergebnisse im
Customer Service of 8 - 8 1 skandinavischen Raum, Neuseeland
35
20 nicht Teil der Studie
State of
United Nations
the Progress
Public Service
36 Service Package
Awards 2007
Report
United Nations Home
Job
Public Service Ownership
37 Access
Awards 2008 Policy
T ABELLE 3: I NTERNATIONALE R ANKINGS UND A USZEICHNUNGEN DER G OOD P RACTICE B EISPIELE

Alle vier Verwaltungen gelten als Vorreiter in der Umsetzung von Konzepten des New Public Management. Dies
nicht nur in der Durchführung vereinzelter NPM-Reformen, sondern auch bei integrierter Betrachtung der
Verwaltung und der zugrunde liegenden Prinzipien. Dies wird noch im Rahmen der einzelnen Beispiele
thematisiert.

In den vier ausgewählten Verwaltungen finden sich außerdem alle Hauptkategorien des Anforderungsprofils
gemäß Kapitel VI wieder. Die Schwerpunkte variieren von Land zu Land, jedoch werden in allen vier
Verwaltungen die Managementkompetenzen als vorrangig betrachtet, Tatsache, die auch aus unserer
internationalen Recherche im Bereich Anforderungsprofile resultiert. Die Gewichtung der unterschiedlichen
Kategorien in den einzelnen Ländern wird im Kapitel VIII und in den einzelnen Good Practice Beispielen erneut
aufgegriffen.

34
The World Bank. 2009. “Ease of Doing Business 2009”. http://www.doingbusiness.org (01.06.2009).
35
Accenture. 2007. “Leadership in Customer Service: Delivering on the Promise”. http://www.accenture.com/
(01.06.2009).
36
United Nations Public Administration Network. 2007. “United Nations Public Service Awards 2007”.
http://www.unpan.org/ (01.06.2009).
37
United Nations Public Administration Network. 2007. “United Nations Public Service Awards 2007”.
http://www.unpan.org/ (01.06.2009).
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Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

1. DAS VEREINIGTE KÖNIGREICH

1.1 D I E Ö F F EN T LI C H E V ER W A LT U N G IM V ER EI N I G T EN K Ö N I G R EI CH
VERWALTUNGSORGANISATION
Im Vereinigten Königreich herrscht ein unitäres und daher sehr zentrales Regierungssystem vor. Als 1999 das
schottische Parliament, die walisische Nationalversammlung und das Northern Ireland Assembly eingeführt
38
wurden, fand jedoch eine Delegation von Verantwortlichkeiten in der öffentlichen Verwaltung statt.

DER ÖFFENTLICHE DIENST


Der britische Staatsdienst arbeitet für die Krone, ausgenommen jene Angestellte, die entweder für die Queen
direkt, für eine andere Einrichtung des öffentlichen Sektors oder fürs Parlament arbeiten. Die
Regierungsabteilungen des Civil Service sind zur Berichterstattung an Ministern verpflichtet.

“As civil servants are employed by the Crown, and not by individual departments, they can be transferred
between departments without formality and without losing employment rights. This not only facilitates the
free flow of staff between departments, but also greatly facilitates re-organisations within central government.
Indeed it is quite common for large numbers of civil servants to find themselves working for an entirely
39
different department at only a few hours notice.”

40
Im Jahr 2008 beschäftigte der britische Staatsdienst 492.000 civil servants auf Vollzeitäquivalentenbasis und
41
bestand aus 23 Whitehallabteilungen und 66 executive agencies , zuständig für die Betreuung von
Bürgeranliegen durch ein Büro- und Beratungsstellennetzwerk.

Der britische Civil Service teilt sich weiters in sieben Beamtengrade zuzüglich dem Senior Civil Service (SCS). Die
Senior Civil Service Group (SCSG) ist dem Cabinet Office untergeortnet. Diese nimmt für die Abteilungen eine
Beraterrolle bei der Einstellung von Senior Civil Servants ein und ist mit der Erarbeitung von zentralen
42
Rahmenbedingungen beauftragt, um eine den Staatsdienst übergreifende Verwaltungsspitze zu garantieren.

38
The UK Government. “Devolved Governments in the UK”.
http://www.direct.gov.uk/en/Governmentcitizensandrights/UKgovernment/Devolvedgovernment/DG_073306
(25.05.2009).
39
Stanley, Martin. “How to be a civil servant - Definitions”. www.civilservant.org.uk/definitions.shtml (08.05.2009).
40
National Statistics. 2009. “Civil Service Statistics – 31 March 2008”. S. 1 http://www.statistics.gov.uk/pdfdir/cs0109.pdf,
(03.05.2009).
41
Cabinet Office. “Civil Service Beta –About the Civil Service” http://www.civilservice.gov.uk/about/index.aspx,
(03.05.2009).
42
Berenschot, B.V/van den Wall Bake, Diederick/ van Eynatten, Majorlein/ ten Have, Wouter/Manders, Nelke. 1998.
„Management Summary: Senior Civil Service - A Comparison of Personnel Development for Top Managers in 14 OECD
Countries”. S. 14.
Seite | 22
Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

DER SENIOR CIVIL SERVICE


Der SCS setzt sich aus Topmanagern, Spezialisten und policy advisors zusammen und zählt ca.3.800 Angestellte
in folgenden Positionen:

• permanent secretary;
• director general;
• director;
43
• deputy director.

Die Gehälter des SCS basieren auf einfachen Gehaltsbändern, welche sich auf ein integriertes
44
Stellenbewertungsschema JESP (Job Evaluation for Senior Posts) stützen. Somit ermöglicht das JESP-Schema
Vergleiche verschiedener Senior Positionen über Abteilungs- und Agenciegrenzen hinweg.

Die SCS-Positionen werden von den Abteilungen und Agencies mit einer Jobgewichtung (JESP) von mindestens
45
7 definiert.

46
Die meisten Abteilungen benutzen folgende drei Kerngehaltsbänder für den SCS , wobei die tatsächliche
Entlohnung von der Abteilung in der der Senior Civil Servant arbeitet, abhängt und mit seiner Performance
schwankt:
47
 Pay Band 1 (PB1) – Deputy Director [£57,300 - maximal £116,000 ];

 Pay Band 2 (PB2) – Director [£81,600 - maximum £160,000]; und

 Pay Band 3 (PB3) – Director General [£99,960 - maximum £205,000]

Jährliche Gehaltserhöhungen werden ebenfalls mit Hilfe von Leistungsindikatoren berechnet.

RECHTLICHER RAHMEN
Im Vereinigten Königreich existiert kein vollständig kodifizierter Rechtsrahmen, die Verfassung ist vielmehr in
bestimmten Parlamentsakten und Orders in Council (Ministerialakte, die nicht die Zustimmung des Parlaments

43
Ketelaar, Anne/Manning, Nick/Turkisch, Edouard. 2007. “Working Papers: Performance-based Arrangements for Senior
Civil Servants OECD and other Countries Experiences”. S. 51.
44
Cabinet Office. 2007.”Senior Civil Service – HR Practitioner Guide to SCS Rewards, Benefits and Recruitment 2007/08.”
S. 4. http://www.civilservice.gov.uk/Assets/HRPractitioners_Guide2007_tcm6-2403.doc (24.05.2009).
45
Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S.42.
http://www.civilservice.gov.uk/about/work/codes/csmc/CSMC-Intro.aspx (16.05.2009).
46
Cabinet Office. 2007.”Senior Civil Service – HR Practitioner Guide to SCS Rewards, Benefits and Recruitment 2007/08.”
S. 4. http://www.civilservice.gov.uk/Assets/HRPractitioners_Guide2007_tcm6-2403.doc (24.05.2009).
47
Cabinet Office. “Civil Service Beta – SCS Pay”. http://www.civilservice.gov.uk/jobs/Experienced-Professionals/scs-
pay.aspx (16.05.2009).
Seite | 23
Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

erfordern), aber auch in customs and coventions, dh. Gebräuchen und Sitten, in wichtigen internationalen
48
Dokumenten, im Fallrecht (case law) und in Schriften von anerkannten Autoritäten verankert.

Der britische Staatsdienst agiert nicht auf Basis eines Civil Service Act, legislative Bestrebungen in diese
Richtung sind aber im Gange. Das staatliche Agieren wird durch eine Reihe von Codes reglementiert, z.b.: the
49
Civil Service Code, the Code of Conduct for Special Advisers und the Ministerial Code. Dabei gilt als wichtigste
Grundlage des britischen Staatsdienstes der Civil Service Code.

“The Civil Service Code sets out the constitutional framework within which all civil servants work and the values
they are expected to uphold. It says that the constitutional and practical role of the Civil Service is to assist the
government of the day with integrity, honesty, impartiality and objectivity. The Code has some legislative force
50
as it was made under an Order in Council, but it lacks the force of a law passed by Parliament.”

Erste tiefgreifende Schritte in Richtung eines Civil Service Act wurden am 25. März 2008 mit der
Bekanntmachung des Justizministeriums im The Governance of Britain, Green Paper bezüglich möglicher
Änderungen durch die Verabschiedung einer Constitutional Renewal Bill gesetzt.

“The Governance of Britain, Green Paper set out the Government’s commitment to bring forward legislation to
enshrine the core principles and values of the Civil Service in law. A central theme of the draft Constitutional
Renewal Bill is the removal of Royal prerogative powers, and the intention is that this should be applied in
51
respect of the Civil Service.”

Dadurch würde der britische Staatsdienst zum ersten Mal in der Geschichte gesetzlich verankert werden.

1.2 R E C R U I T M E N T

AKTEURE DES SELEKTIONSVERFAHRENS: ZUSTÄNDIGKEIT


The Head of the Home Civil Service

In letzter Instanz entscheidet der Head of the Home Civil Service über die Einsetzung eines Senior Civil Servants
52
für die bei der SASC Group gelisteten Posten.

48
. Chapman, Richard A. 2005. “The Proposed UK Civil Service Act: a legal framework for enhancing ethics and integrity?”.
S. 1.
49
Stanley, Martin. “How to be a civil servant - Civil Service Act”. http://www.civilservant.org.uk/csact.shtml (22.05.2009).
50
Stanley, Martin. “How to be a civil servant - Civil Service Act”. http://www.civilservant.org.uk/csact.shtml (22.05.2009).
51
Lord Chancellor and Secretary of State for Justice.2008. “The Governance of Britain – Constitutional Renewal”. S. 43.
52
Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S. 42.
http://www.civilservice.gov.uk/about/work/codes/csmc/CSMC-Intro.aspx (16.05.2009).
Seite | 24
Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

D ie S AS C Gr o u p

Das Senior Appointments Selection Committee (SASC), welches dem Cabinet Office untergeordnet ist, ist mit
der Beratung des Head of the Home Civil Service bezüglich der Rahmenbedingungen für die Einstellung von
Senior Civil Servants, staatsübergreifend sowie für individuelle Bestellungen, betraut. Die Liste der Stellen mit
denen die SASC Group betraut ist, ist beim SACS Sekretariat hinterlegt und wird allen Abteilungen und Agencies
53
zur Verfügung gestellt. Allgemeine Voraussetzungen für eine Aufnahme in die Liste sind:
• dass der Posten eine Stellengewichtung (JESP) von 18 oder mehr aufweist;
• dass die gegenwärtige Bezahlung des aktuellen Stelleninhabers oder das vorgeschlagene
Gehalt in eine der drei höchsten Kerngehaltsbänder fällt; und
• dass der (zukünftige) Stelleninhaber direkt dem Head of Department for Home Civil Service
(oder Second Permanent Secretary) oder dem Head of Department oder Agency
berichtspflichtig ist.
Permanent Secretaries sowie andere Nominierungen zur SASC Group werden auf Empfehlung des Head of the
Home Civil Service vom Premierminister aufgestellt.

Abeteilungen und Agencies

Für die Besetzung von Stellen, die nicht auf der Liste der SASC Group sind und mit einen JESP von über 7
54
gewichtet werden, sind die Abteilungen und Agencies selbst zuständig.

Civil Service Commissioners

Die 16 Civil Service Commissioners sind von der Queen nominiert, der diese einmal jährlich berichtspflichtig
sind, und arbeiten unabhängig von den Ministerien. Einer der Zuständigkeitsbereiche der Commissioners ist die
Kontrolle des Civil Service Recruitments im Bezug auf Fairness, Leistungsbeurteilung und die Einhaltung eines
offenen Auswahlverfahrens.

“On 1 April 2009 the Commissioners’ new Recruitment Principles came into effect. […] The Recruitment
Principles are designed to be high level, focused and accessible. The Civil Service Order in Council has been
55
amended to bring this change into effect.”

53
Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S.42.
http://www.civilservice.gov.uk/about/work/codes/csmc/CSMC-Intro.aspx (16/05/2009)
54
Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S.42.
55
Civil Service Commissioner. „Home“.http://www.civilservicecommissioners.org/ (21.05.2009).
Seite | 25
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ANFORDERUNGSPROFIL – AUSWAHLKRITERIEN
Professional Skills for Government Programm

Das Professional Skills for Government Programm zielt auf die Weiterentwicklung des Talentpools im Haus und
56
unter den potentiellen Bewerbern ab. Ein online Fragebogen (PSG assessment tool ) des Kompetenzmodells
bestimmt den gegenwärtigen Kompetenzlevel und schlägt Übungen oder Programme zur Verbesserung in den
Bereichen

• Leadership
• Core skills
• Professional skills
57
• Broader experience

vor. Für jeden der sieben Beamtengrade und das SCS wurden eigene allgemeine Anforderungsprofile in den
vier Bereichen erstellt, die von den einzelnen Abteilungen verfeinert werden können.

Framework as set at SCS pay bands 1 and


58 Requirements
3
• Provide direction for the organisation
• Deliver results
Leadership • Build on the capability of the organisation to address
current and future challenges
• Emphasise integrity
• Analysis and use of evidence
• Financial management
• People management
Core skills
• Programme and project management
• Communications and marketing
• Strategic thinking

SCS colleagues should work to the professional standards


applicable to their role. The applicable professional standards
Professional skills should be agreed by the employer, through discussion with
relevant Heads of Profession when a role is created or a new
individual appointed to post.

56
https://www.psg-assessment.net/index.asp (21.05.2009)
57
Cabinet Office. “Civil Service Beta – PSG Framework.” http://www.civilservice.gov.uk/people/psg/PSG-framework.aspx
(21.05.2009).
58
PSG- “Competency Model SCS bands 1 and 3”. S. 1.
Seite | 26
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Framework as set at SCS pay bands 1 and


59 Requirements
3
Individuals joining or being promoted within the SCS are
expected to demonstrate broader experience.
The model applied since 2005 requires individuals to
demonstrate broader experience in at least two of the following
career groups established in 2004.
• Corporate services delivery
• Operational delivery
Broader experience • Policy delivery

This model is being superseded by one designed to focus more


closely on individual professions. Heads of Profession will
develop new broader experience criteria based on this model
for their profession by March 2009 and these will be mandatory
for recruitment by 2012. The concept of the career groupings
will end with the implementation of these criteria by
professions.

60
T ABELLE 4: PSG C OMPENTENCY M ODEL – S ENIOR C IVIL S ERVICE

ABLAUF UND INSTRUMENTE DES SELEKTIONSPROZESSES


Senior Civil Servants werden nach einem konkurrenzbetonten Auswahlverfahren vom Head of the Home Civil
Service nominiert und auf Basis eines permanenten Arbeitsvertrages angestellt. Bewerben können sich sowohl
verwaltungsinterne als auch verwaltungsexterne Interessenten. Des Weiteren gibt es das Fast Stream
Recruitment, welches auf frisch graduierte Studenten abzielt, um ein Talent Pool an potentiellen
61
Führungskräften zu schaffen.

59
PSG- “Competency Model SCS bands 1 and 3”. S. 1.
60
Cabinet Office. “PSG Competency Model – SCS.” Cabinet Office: S. 1.
http://www.civilservice.gov.uk/Assets/scs_psg_competency_framework_tcm6-3121.pdf (21.05.2009).
61
Ketelaar, Anne/Manning, Nick/Turkisch, Edouard. 2007. “Working Papers: Performance-based Arrangements for Senior
Civil Servants OECD and other Countries Experiences”. S. 52.
Seite | 27
Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Step-by-Step Auswahlverfahren beim Government Economic Service

62
A BBILDUNG 1: S TEP - BY -S TEP A USWAHLVERFAHREN

DURCHLÄSSIGKEIT
75 % der Posten beim britischen Staatsdienst sind für alle EU-Bürger offen zugänglich, die restlichen 25% der
Stellenangebote sind für britische Staatsbürger oder für Bewerber mit einer zur Hälfte britischen
63
Doppelstaatsbürgerschaft reserviert. Die Durchlässigkeit zwischen dem privaten, dem öffentlich-privaten und
dem öffentlichen Sektor ist dadurch gewährleistet, dass einerseits aus verschiedensten Bewerberpools
(Graduate, Non-Graduates, Professional, Fast Stream,…)rekrutiert wird und andererseits die Civil Service
Commissioners den Selektionsprozess auf Offenheit, Fairness und leistungsgerechte Beurteilung kontrollieren.

1.3 Z U S A M M EN FA S S U N G

Die Besonderheit des Auswahlprozesses im Staatsdienst des Vereinigten Königreichs liegt darin, dass das
Cabinet Office zentrale Anforderungen formuliert, die nur in geringem Maße von den Departments an die
Anforderungen der spezifischen Stelle angepasst werden können. Die Anforderungsprofile werdenfür alle

62
Government Economic Service. http://www.ges.gov.uk/stepbystep.htm (21.05.2009).
63
Vgl. Cabinet Office. „Civil Service Beta – Nationality Requirements“. http://www.civilservice.gov.uk/jobs/Nationality-
Requirements/Nationality-Requirements.aspx (25.05.2009).

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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

sieben Beamtengrade sowie für das SCS erstellt, was die Mobilität innerhalb der Verwaltung und die
Transparenz der Rekruitmentprozesse fördert. Des Weiteren ermöglicht der britische Staatsdienst mit seinem
zentralen Online-Portal einen leichten Zugang zu Stellenangeboten und fördert durch das PSG Competency
Model nicht nur eine erste Selbstselektion der Bewerber, sondern auch die Möglichkeit zur eigenständigen
Bewertung der individuellen Fähigkeiten und zur Weiterbildung gemäß den Emfehlungen des Assessment-
Tools.

2. NEUSEELAND
2.1 D I E Ö F F EN T LI C H E V ER W A LT U N G IN N EU S E EL A N D
VERWALTUNGSORGANISATION
Die Verwaltungslandschaft Neuseelands war die letzten 25 Jahren von Modernisierungsreformen geprägt, die
als Ziel die Steigerung der Effektivität und Effizient hatten. Dabei erkannte man schon früh, dass es unerlässlich
ist gleichzeitig die Personalstrukturen nach den neuesten NPM-Anforderungen zu gestalten.

Im vorliegenden Kapitel wird der Aufbau der obersten Verwaltungshierarchiebene untersucht, nämlich die der
Chief Executives und es wird besonders das in Neuseeland angewendete Selektionsverfahren für Top-
Verwaltungsführungskräfte betrachtet. Zu berücksichtigen ist, dass Neuseeland zentral organisiert ist, die
meisten Kompetenzen beim Staat angesiedelt sind und daher Reformen von oben nach unten gesteuert
werden. Es gibt zwei Ebenen des staatlichen Handelns: zum Einen die Ministerinen, an welche diverse
Departments gekoppelt sind, und zum Anderen die Crown entities, die Staatsbetriebe und einige Schulen
umfassen.64

Die Chief Executives sind 36 an der Zahl und sind in den staatlichen Einrichtungen der zweiten Ebene oder in
den Departments der Ministerien angesiedelt.65

DIE CHIEF EXECUTIVES


Seit dem Erlass des State Service Act 1988 werden die obersten Behördenleiter Chief Exekutives (im Folgenden
CE) bezeichnet. Zuvor wurden diese „Permanent Heads“ genannt. Rechenschaftsspflicht besteht nur gegenüber
dem direkten Vorgesetzten, meistens der Fachminister des einzelnen Ressorts. Diese grundlegenden
66
Änderungen definierten das Anforderungsprofil der obersten Behördenleiter neu:

• Ein Entscheidungs- und Handlungsspielraum ist garantiert.


• Politische Unabhängigkeit ist durch den Public Finance Act garantiert.

64
teara.govt.nz. 2008. “State Sector and Crown Entities”.
www.teara.govt.nz/NewZealandInBrief/GovernmentAndNation/6/en (04.05.2009).
65
Scott, Graham Cecil. 1996. “Government Reform in New Zealand”. S. 44.
66
Knorr, Andreas. 1997. „Das ordnungspolitische Modell Neuseelands: ein Vorbild für Deutschland?“. S. 53.
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Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

• Es wurde die alleinige Kompetenz zum Abschluss von Arbeitsverträgen für untergeordnete Mitarbeiter
eingerämt (zuvor zentral geregelt).
• Die CEs entscheiden über das ihnen zugeteilte Budget und somit zum Beispiel auch darüber ob
bestimmte Leistungen intern oder durch Contracting Out erbracht werden.
• Zuständig für die Rekrutierung von CEs ist die State Service Commission (SSC). Die CEs werden jeweils
vertraglich auf 5 Jahre eingestellt.

Diese Veränderungen des Anforderungsprofils waren gleichzeitig Anlass für eine Neustrukturierung des
67
Selektionsverfahrens der CEs. Die SSC entwickelte ein Kompetenzmodell, welchem idealerweise zukünftige CE
entsprechen sollten. Dieses Kompetenzmodell ist nun verpflichtender Standard und dient als Basis bei der
Rekrutierung neuer CEs. Grundlagen des neuen Kompetenzmodells sind weiterhin die fundamentalen
Prinzipien der neuseeländischen Verwaltung.

RECHTLICHER RAHMEN
Rechtliche Grundlage für die Selektion und Anstellung der CEs ist der State Service Act von 1988. Die
68
Kernaussagen dieser Gesetzesreform sind:

• neue Einstellungsverfahren für CEs


• jährliche Leistungsverträge zwischen den CEs und dem Fachminister
• das Ende der zentralen Steuerung des Verwaltungspersonals; direkte Arbeitgeber des
Verwaltungspersonals sind somit die CEs, die verantwortlich für das Gehalt, die Arbeitsbedingungen
und alle anderen Personalangelegenheiten innerhalb ihrer Einrichtung sind
• Gründung eines Senior Executive Service, welches bis zur einer Hierachieebene unter den CEs geht
• Anpassung des Gehalts an die Privatwirtschaft: für CEs ist ein Mittelwert Ausgangsbasis, von dem aus
es je nach Höhe der Verantwortung und Ressortgröße Staffelungen gibt

2.2 R E C R U I T M E N T

AKTEURE DES SELEKTIONSVERFAHRENS: ZUSTÄNDIGKEIT


Der State Service Comissioner

Dieser ist als oberstes Organ der State Service Commission zuständig für Rekrutierung, für die
Leistungsmessung und für das Management der CEs verantwortlich. Von offizieller Seite wird die

67
State Services Commission. “State Services Commission”. www.ssc.govt.nz (04.05.2009).
68
Knorr, Andreas. 1997. „Das ordnungspolitische Modell Neuseelands: ein Vorbild für Deutschland?“. S. 52.
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Verantwortung des State Service Comissioners als „providing leadership, coordination and monitoring across
69
the entire public sector“ definiert.

Der State Service Commissioner ist derjenige, der freie CE Positionen veröffentlicht. In seiner Obhut liegt es
auch die Stelle zu besetzen. Gesucht wird mithilfe von Personalfirmen und internationalen und nationalen
Ausschreibungen (Stellengebote im Economist). Die in Frage kommenden Bewerber kommen auf eine
Shortlist, welche der Regierung vorgelegt wird, da diese formal für die Ernennung zuständig ist. Durch die
Shortlist soll vermieden werden, dass CEs mit politischem Hintergrund ernannt werden, die sich zuvor nicht der
Bewerbung und der Auswahl gestellt haben. Durch die offene Selektion soll gewährleistet werden, dass der
qualifizierteste Kandidat eingestellt wird. Da der State Service Commissioner selbst von der Regierung ernannt
wird, ist der politische Einfluss im Selektionsverfahren für CEs möglicherweise trotz offenem
70
Selektionsverfahren gegeben .

Sollte es außerdem vorkommen, dass die Regierung die Shortlist des State Service Comissioners ablehnt, muss
sie dieses nicht begründen. Wenn die Regierung jedoch einen eigenen Kandidaten auswählt und die Shortlist
nicht in Erwägung zieht, wird dies im NZ Amtsblatt veröffentlicht.

Das Panel

Die Shortlist, und somit die engere Auswahl, wird durch ein Interviewpanel erstellt, das die Kandidaten
„vorsiebt“. Dieses Interviewpanel besteht aus State Commissioner selbst, einem Stellvertreter des
Comissioners, einer Person die im Tätigkeitsbereich eines CE Erfahrung hat, sowie einer Person mit
einschlägigem Fachwissen. Die Größe des Panels ist nach oben hin nicht determiniert, jedoch besteht die
Mindestbesetzung aus den oben genannten Personen. Es können somit auch Dritte Teil des Interviewpanels
71
sein, sofern sie maßgebliches Interesse an der Bestellung eines geeigneten Kandidaten haben.

Die Regierung/Cabinett

Die Regierung ist formeller Entscheidungsträger und Ernenner der CEs (siehe Abbildung 3).

Bewerberpool

Aufgrund der hohen Anforderungen ist in Neuseeland eine Knappheit an geeigneten Kandidaten zu
beobachten. Deswegen erfolgen die Ausschreibungen auch im Ausland, und gibt es eine hohe Durchlässigkeit

69
State Services Commission. “State Services Commission”. www.ssc.govt.nz (04.05.2009).
70
Boston, Jonathan. 1997. “Public Management: The New Zealand Model”. S. 102 f.
71
State Services Commission. “Guidelines for Public Service Departments for Review of Appointment Procedures”.
http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?docid=6175&pageno=6#P101_11335 (04.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

zwischen dem privaten und öffentlichen Sektor. Es werden eindeutig Bewerber mit Erfahrung in der
72
Privatwirtschaft bevorzugt, sogar drei Viertel der CEs können Erfahrungen in der Privatwirtschaft nachweisen.

ANFORDERUNGSPROFIL – AUSWAHLKRITERIEN
Das Kompetenzmodell in Neuseeland basiert auf 3 Parametern:

1. Es gibt eine Idee hinter jeder Kompetenz


2. Die zugrunde liegende Idee benötigt eine genaue Definition
3. Die Definition dient zur Konkretisierung des gewünschten Verhaltens, das als Indikator für die
73
erwünschte Kompetenz verstanden wird.

A BBILDUNG 2: D AS K OMPETENZMODELL IN N EUSEELAND

ABLAUF UND INSTRUMENTE DES SELEKTIONSPROZESSES


Ausschlaggeben ist das die Chief Executive ihren Arbeitsvertrag auf 5 Jahre direkt mit der State Service
Commission abschließen. Ein solcher Vertrag kann muss aber nicht erneuert werden. Die Einstellung und
Arbeitsverträge der anderen (unteren „ Hierarchieebenen erfolgt dezentral) einzig die Ausschreibung, Vergabe
74
wird im Falle der CE zentral geführt

72
Knorr, Andreas. 1997. „Das ordnungspolitische Modell Neuseelands: ein Vorbild für Deutschland?“. S. 54.
73
State Services Commission. “New Zealand Public Service Chief Executives' Competencies”.
http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?docid=5344&pageno=3#P42_5716 (04.05.2009).
74
Boston, Jonathan. 1997. “Public Management: The New Zealand Model”. S. 106.
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

75
Das Selektionsverfahren Step by Step

A BBILDUNG 3: D AS S ELEKTIONSVERFAHREN IN N EUSEELAND S TEP - BY -S TEP

DURCHLÄSSIGKEIT
Eine Besonderheit des neuseeländischen Modells ist, dass die Position des Chief Executive für alle
Nationalitäten offen ist. Berufserfahrung in der Privatwirtschaft gilt als vorteilhaft. Daher werden auch explizit
geeignete Kandidaten in der Privatwirtschaft gesucht. Die Durchlässigkeit besteht somit in hohem Maße
gegenüber der Privatwirtschaft, aber auch auf internationaler Ebene.

75
Boston, Jonathan. 1997. “Public Management: The New Zealand Model”. S. 100.
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

2.3 Z U S A M M EN FA S S U N G

Die neuseeländische Methode ist von Transparenz und einer immer stärkeren Mobilität zwischen den Sektoren
geprägt. Die Arbeitsverträge werden auf 5 Jahre befristet. Eine Verlängerung ohne neuerliche Ausschreibung ist
nicht möglich. Damit wird unter Anderem gewährleistet, dass die Top-Verwaltungsführungskräfte relativ oft
welchseln und somit frische Ideen in die Verwaltung kommen. Außerdem wird Mobilität zwischen öffentlichem
und privatem Sektor gefördert. Ein wichtiger Aspekt ist auch, dass CEs nach Ablauf Ihres Vertrages ohne
bürokratischen und rechtlichen Hürden ausscheiden, was besonders wichtig ist wenn die Leistungen des CEs
nicht entsprechend waren.

Schon früh erkannte man, dass der Erfolg von Reformen innerhalb der Verwaltungsorganisationen stark von
der Führungsebene abhängt und entwickelte deshalb das oben dargestellte Kompetenzmodell. Das
Management der CEs liegt bei einer zentralen Stelle, der State Service Commission. Somit ist gewährleistet das
die Kompetenzen der CEs und die Modalitäten des Selektionsprozesses für alle Sparten der
Verwaltungsstruktur konsistent und transparent sind.

3. AUSTRALIEN
3.1 D I E Ö F F EN T LI C H E V ER W A LT U N G IN A U S T R A LI EN
VERWALTUNGSORGANISATION
Australien ist ein föderales System mit sechs Bundesstaaten. Außerdem gibt es zehn Territorien mit gewissen
76
Selbstverwaltungsrechten, die jedoch geringer sind als die der Bundesstaaten. Sowohl auf nationaler als auch
auf Länderebene besteht neben den Departments (Ministerien) auch eine relativ große Zahl von Agencies, die
77
bestimmte, abgegrenzte Aufgabengebiete selbstständig erfüllen.

Die große Anzahl relativ selbstständiger Einheiten – vor allem Agencies – lässt auf einen hohen Grad an
Dezentralisierung und Delegation schließen.

DER ÖFFENTLICHE DIENST


Die OECD hat im Jahr 2005 eine Studie über internationale Trends im Personalmanagement der öffentlichen
Verwaltungen in verschiedenen Ländern publiziert und darin auch Charakteristika für die einzelnen OECD-

76
Australian Government. “State and Territory Government”. http://www.australia.gov.au/about-australia/our-
government/state-and-territory-government (21.05.2009).
77
Australian Government. “List of Government Departments and Agencies”.
http://www.directory.gov.au/quicklinks.php?agency (21.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

78
Länder angeführt. Ausgehend von dieser Studie soll nun ein kurzer Überblick über die Struktur des
Personalmanagements der öffentlichen Verwaltung in Australien gegeben werden.

• Es handelt sich eher um ein sogenanntes Position-based-System. Hier wird für jede Position die jeweils
am besten geeignete Person ausgewählt – ein langes bzw. sogar lebenslanges Verbleiben in der
öffentlichen Verwaltung ist nicht Voraussetzung für das Erreichen hoher Verwaltungspositionen.
Dies bedeutet für das Recruitment, dass die Durchlässigkeit hoch ist, was den Eintritt
verwaltungsfremder Personen in das höhere Management betrifft. Auf diese Weise wird Fairness im
Recruitingprozess garantiert.

• Das Ausmaß der Delegation von Managementaufgaben ist sehr hoch – somit wird auch die Flexibilität
der Manager erhöht.

• Es existiert keine Pragmatiserung – die Garantie einer lebenslangen Beschäftigung im öffentlichen


Dienst wird für keinen Bereich und keine Ebene abgegeben.

• Es existiert ein klar von der übrigen öffentlichen Verwaltung abgegrenztes „Senior Civil Service“.

• Es besteht eine Agency, die für das Personalmanagement der öffentlichen Verwaltung zuständig ist,
die Australian Public Service Commission.

DER SENIOR CIVIL SERVICE


Das australische Public Service umfasst im Jahr 2008 160.011 Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter sind in insgesamt
11 verschiedene Stufen unterteilt: Die Verwaltungsmitarbeiter werden zunächst in 6 Gruppen unterteilt (APS
Level 1 – 6), daneben existieren noch 5 Führungsebenen: Executive Level 1 und 2 und das Senior Executive
Service Band 1 – 3. Hier soll das Senior Executive Service näher betrachtet werden, welches im Jahr 2008 2.692
79
Führungskräfte umfasste.

RECHTLICHER RAHMEN
Den rechtlichen Rahmen für die gesamte Beschäftigung in der öffentlichen Verwaltung bildet der Public Service
Act 1999. Der Leiter der Agency hat aber auch alle aufgrund dieses Acts erlassenen weiteren Rechtsakte zu
beachten, etwa die Public Service Regulations und die Public Service Commissioner’s Directions, welche
80
Mindeststandards enthalten, mitunter auch speziell für das auswahlverfahren von Senior Executives.

78
OECD. 2005. “Modernising Government – The Way Forward”.
79
Australian Public Service Commission. 2008. “State of the Service Report 2007-08”. S. 36.
http://www.apsc.gov.au/stateoftheservice/0708/report.pdf (22.05.2008).
80
Public Service Commissioner. 1999. “Public Service Commissioner's Directions 1999”.
http://www.apsc.gov.au/publications99/commissionerdir.pdf (21.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

3.2 R E C R U I T M E N T

AKTEURE DES SELEKTIONSVERFAHRENS: ZUSTÄNDIGKEIT


Die Zuständigkeit für die Auswahl von Verwaltungsmitarbeitern – auch der Senior Executives - kommt dem
Leiter der Agency zu. Er hat aufgrund des Public Service Act für den Bereich seiner Agency alle Rechte, Pflichten
81
und Kompetenzen eines Arbeitgebers.

Zur Unterstützung des Auswahlprozesses für einen Senior Executive ist ein Komitee einzurichten (Selection
Advisory Committee). Dieses setzt sich zusammen aus der Person, gegenüber welcher der künftige Mitarbeiter
verantwortlich sein wird, einem weiteren Mitarbeiter der Agency und einer Person von außerhalb, welche als
Stellverteter des State Service Commissioner agiert und darüber wacht, dass die rechtlichen Vorgaben im
82
Selektionsprozess eingehalten werden.

Die Leiter der Agencies selbst sowie gewisse andere hohe Führungskräfte werden vom Minister im Rahmen
eines standardisierten Prozesses ausgewählt.

ANFORDERUNGSPROFIL – AUSWAHLKRITERIEN
Die Anforderungen für Positionen im Senior Executive Service sind allgemein im Senior Executive Leadership
83
Capability Framework (SELC) festgelegt. In diesem System wird dargestellt, welche die Hauptfaktoren für den
Erfolg und die Leistung einer Führungskraft sind. Wichtig ist auch, dass die Kompetenzen so genau umschrieben
sind, dass ein einheitliches Verständnis innerhalb der gesamten öffentlichen Verwaltung gefördert wird. Der
SELC wurde entwickelt, um neben der Führungskräfteauswahl auch als Werkzeug für die Personalentwicklung
oder Leistungsmessung zu dienen.

Bei der Ausschreibung für die konkrete Stelle kann die ausschreibende Agency festlegen, welche Kompetenzen
aus dem SELC Framework besonders wichtig sind und ob für die konkrete Stelle noch andere als die genannten
Fähigkeiten vorzuweisen sind. Oft werden hier die Kompetenzen aus dem SELC einfach übernommen. Von den
Bewerbern wird erwartet, dass sie sich in ihren schriftlichen Bewerbungen konkret auf die einzelnen Punkte
beziehen.

Der SELC umfasst fünf Kernkompetenzen, denen jeweils einige Unterpunkte beigefügt sind:

• Shapes strategic thinking: Strategisches Denken


o Sinnhaftigkeit und strategische Richtung
o Strategischer Fokus

81
Australian Government. 1999. “Public Service Act 1999”. Section 20.
82
Austalian Public Service Commission. 1999. “Public Service Commissioner’s Directions 1999”. Chapter 6, Section 6.1.
83
Australian Public Service Commission. 2001. “Senior Executive Leadership Capability Framework”.
http://www.apsc.gov.au/selc/framework.pdf (25.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

o Macht Information und Chancen nutzbar


o Zeigt gutes Urteilsvermögen, Intelligenz und Hausverstand
• Achieves Results: Zielorientierung
o Aufbau der Fähigkeiten der Organisation und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit
o Organisiert Fachwissen
o Steuert Veränderung und setzt sie um; kann auch mit Unsicherheiten umgehen und arbeiten
o Stellt den Abschluss von Aufgaben sicher und liefert beabsichtigte Resultate
• Cultivates Productive Working Relationships: Kultiviert ein produktives Arbeitsumfeld
o Pflegt interne und externe Beziehungen
o Erleichtert Zusammenarbeit und Partnerschaften
o Schätzt individuelle Unterschiede und Vielfalt
o Führt, unterstützt und entwickelt Persönlichkeiten
• Exemplifies Personal Drive and Integrity: Dient als Vorbild im Bezug auf Motivation und Integrität
o Zeigt Professionalität und Seriosität/Integrität
o Ist bereit, Risiken auf sich zu nehmen und zeigt persönlichen Mut
o Demonstriert Entschlossenheit und Handlungsfreude
o Zeigt Belastbarkeit
o Zeigt gute Selbsteinschätzung und ist bereit zur persönlichen Weiterentwicklung
• Communicates with influence: Kommunikationsstärke, kommuniziert mit Einfluss
o Klare Kommunikation
o Fähigkeit zum Zuhören, Verständnis für und Anpassung an das jeweilige Publikum
o Verhandlungsgeschick

A B L A U F U N D I N S T R U M E N T E D E S S E L E K T I O N S P R O Z E S S E S 84
Der Leiter der Agency ist dafür verantwortlich, dass die Standards, die in den Public Service Commissioner’s
Directions festgelegt sind, eingehalten werden. Dort ist unter Anderem festgelegt, dass eine Stelle gehörig
ausgeschrieben und ein Komitee eingerichtet werden muss, um die Bewerber zu beurteilen.

Sobald eine SES-Stelle zu besetzen ist, muss sie in der Commonwealth Public Gazette (abrufbar unter
http://www.aspc.gov.au/gazette) und einem geeigneten externen Medium – meist eine der weit verbreiteten
Zeitungen Australiens – ausgeschrieben werden. Meist veröffentlichen auch die Agencies selbst auf ihren
Webseiten offene Stellen.

Die Bewerber können dann bei der Agency ein Informationspaket anfordern, das ihnen helfen soll, die
Bewerbung konkret auf die offene Stelle zugeschnitten zu verfassen. In der schriftlichen Bewerbung wird

84
Australian Public Service Commission. “Applying for a job in the Senior Executive Service”.
http://www.apsc.gov.au/ses/jobses.htm (22.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

besonders großer Wert darauf gelegt, dass auf jede einzelne der fünf oben genannten Kernkompetenzen
eingegangen wird und der Bewerber darlegen kann, inwiefern er diese Anforderungen erfüllt.

Der weitere Ablauf des Bewerbungsverfahrens wird von der Agency festgelegt und kann Interviews,
Assessment Center und andere bekannte Auswahlverfahren umfassen. Wesentlich dabei ist, dass das Komitee
den Prozess durchführt und der Vertreter des Public Service Commissioners im gesamten Prozess eingebunden
ist, um die Gesetzmäßigkeit zu überwachen.

Das Komitee empfiehlt nach Abschluss des Verfahrens dem Leiter der Agency einen Kandidaten zur Aufnahme.

DURCHLÄSSIGKEIT
Es wird im Public Service Act und auch in den zugehörigen Richtlinien ausdrücklich festgelegt, dass jede
Position für alle geeigneten Mitglieder der Gemeinschaft zugänglich sein muss, auch wenn sie zuvor keine
öffentlich Bediensteten waren. So muss zum Beispiel jede Stellenausschreibung öffentlich kundgemacht
werden.

Ausnahmen sind nur für weniger wichtige Positionen und aus bestimmten Gründen zulässig.

3.3 Z U S A M M EN FA S S U N G

Die Besonderhneit des Auswahlprozesses im Australian Public Service liegt darin, dass ein klar vorgegebener
Rahmen für die Kompetenzen der Führungskräfte existiert, der im gesamten Public Service gleich ist. Die
Bewerber haben sich schon in ihren schriftlichen Bewerbungen an diese Kernkkompetenzen zu orientieren.

Ansonsten unterscheidet sich das Auswahlverfahren nicht von bekannten Methoden.

4. SINGAPUR
4.1 D I E Ö F F EN T LI C H E V ER W A LT U N G IN SINGAPUR

VERWALTUNGSORGANISATION
Die öffentliche Verwaltung Singapores arbeitet mit der Regierung um die Zukunft des Landes zu sichern. Sie
möchte „Quality Service with the commitment to serve with CARE (Courtesy, Accessability, Responsiveness,
85
Effectiveness)“ anbieten. Singapores Public Service ist Spezialist in Selbstvermarktung und Formulierung
klingender Slogans. Aufgrund der international anerkannten Effizienz des Public Service, ist abzuleiten, dass die
Slogans nicht nur Talk sind.

85
Public Service for the 21st Century: http://app.ps21.gov.sg (25.05.2009)
Seite | 38
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Singapur besitzt als Staat keine administrative Einteilung, es ist ein Stadtstaat und gleichzeitig ein Inselstaat. Es
herrscht common law nach dem Modell des Vereinigten Königreichs.

Die öffentliche Verwaltung Singapurs ist eine der effizientesten der Welt. Besonders die hohe Lohnstruktur, die
in den Neunzigern eingeführt wurde, hält die Korruption in Grenzen. Die hohen Löhne ergeben sich aufgrund
86
der Bindung an den privaten Sektor. Die über 110.000 Beschäftigten des öffentlichen Sektors sind in 15
Ministerien und über 50 Statutory Boards beschäftigt.

Singapur hat bereits mehrere Reformen des Public Service, in mehreren Etappen durchlaufen: Performance
Budgeting; Management Accounting; Activity-Based Costing; Einsatz von Performance Indikatoren; Koppelung
der Löhne an die Privatwirtschaft; Corporisation. Mitte der 90er wurde das Programm “Public Service for the
87
21st Century” eingeführt, welches als ganzheitliches Konzept zur Effizienz-Steigerung dient

DER ADMINISTRATIVE SERVICE


Der Administrative Servce soll die nächste Generation an Top-Verwaltungsführungskräften rekrutieren,
88
ausbilden und fördern. Er umfasst die permanenten Sekretäre der Ministerien, die Chief Executive Officers
der Statutory Boards und andere Top-Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung, derzeit ca. 350 Mitglieder.
Man wird von der Public Service Commission zum Mitglied ernannt und ist in der Folge im strategischen Team
der Top-Verwaltung, als Berater und Ermöglicher politischer Führung. Es existieren jedoch auch Top-
Führungskräfte, die nicht per se Teil des Administrative Service sind, jedoch auch im Nachhinein zu
Administrative Officers ernannt werden können. Trotz vorhandener Kandidaten im Pool der Administrative
Officers und Management Associates (siehe Unterkapitel Rekrutierung) werden die Top-Verwaltungsstellen
ausgeschrieben, es können sich somit nicht nur Administrative Officers im Rahmen der Job-Rotation bewerben.

Administrative Officers sind meistens professionel ausgebildete und/oder erfahrene Führungskräfte, die in
verschiedensten Ministerien, Statutory Boards, internationalen Organisationen und privatwirtschaftlichen
Unternehmen im Rahmen oftmaliger Job-Rotations arbeiten und transministeriale Erfahrung sammeln um
letztendlich Verwaltungsstrategien, die allen Blickwinkeln gerecht werden, formulieren zu können. Sie
unterziehen sich außerdem anspruchvollsten Training Programmen.

Die Ernennungen von Top-Verwaltungsführungskräften auf bestimmte Positionen sind seit 2002 befristet, um
eine Erneuerung der Leadership-Jobs zu garantieren und die oben beschriebene Job-Rotationder
Administrative Officers möglich machen zu können.

Der generelle Karrierepfad der Administrative Officers ist wie folgt:

86
United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”.
87
Tay, Janet. 2002. “Public Service Reforms in Singapore”.
http://mirror.undp.org/magnet/Docs/psreform/civil_service_reform_in_singapore.htm (26.05.2006).
88
Administrative Service. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).
Seite | 39
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

The First Year

Appointment as AO (Probation period)

Posted to a Ministry

Assigned a Mentor

Training and Development

Attend Foundation Courses and Civil Service College Programmes (e.g. policy forums)

Participate in Project Teams

The Second Year

Interview with the Special Personnel Board, if eligible for confirmation


Officers who have served National Service may also be eligible for a promotion to the next
grade upon confirmation.

New opportunities in Ministry work

Posting to another area in the same ministry, or to a different ministry

Training and Development

Participation in the Community Attachment Programme


89
T ABELLE 5: K ARRIEREPFAD A DMINISTRATIVE O FFICER

Die Public Service Division fördert und bildet außerdem auch Officers aller Levels (besonders jedoch aus der
Management Executive Scheme), um Potential an Top-Verwaltungsführungskräften zu erkennen und zu
entwickeln.

R E C H T L I C H E R R A H M E N 90
Teil IX, Artikel 102-119, der Verfassung, betitelt mit “The Public Service” enthält im Wesentlichen die legislative
Grundlage der öffentlichen Verwaltung. Bis 1995 war nur die Public Service Commission (PSC) befugt Top-
Verwaltungsführungskräfte zu ernennen. Außerdem kam nur der PSC das Recht zu Beamte nach der Probezeit

89
Administrative Service. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).
90
Tay, Janet. 2002. “Public Service Reforms in Singapore”.
http://mirror.undp.org/magnet/Docs/psreform/civil_service_reform_in_singapore.htm (26.05.2006).
Seite | 40
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

zu bestätigen. Die einzige Kompetenz, die sich die PSC im Bereich Rekrutierung nach 1995 behalten hat, ist
Administrative Officers und Top-Verwaltungsführungskräfte spezieller Schemes zu ernennen.

Seit Jänner 1995, basierend auf die Public Service Commission Act - Chapter 259, ist die Ernennung und die
Beförderung der Beamten, inklusive nach der Management Executive Scheme, der höchsten Standard-
Beschäftigungsart, Aufgabe der Personnel Boards. Dies soll dem Lininenmanagement mehr Autorität und
Flexibilität verleihen. Für höchste Führungskräfte spezieller Schemes bleibt die Kompetenz der Ernennung bei
der PSC. Außerdem ist sie für Kündigungen und Disziplinarmaßnahmen verantwortlich.

4.2 R E C R U I T M E N T

Seit der Reform von 1995 ist die Rekrutierung und Beförderung der meisten Verwaltungsmitarbeiter im
Verantwortungsbereich der Personnel Boards. Es bestehen drei Level von Personnel Boards: Special Personnel
Board, Senior Personnel Boards und Personnel Boards, mit unterschiedlichem Wirkungsbereich.

Für die vorliegende Arbeit ist die Tätigkeit der Public Service Commission, des Special Personnel Board und
eingeschränkt der Senior Personnel Boards von Interesse. Außerdem wird die Public Service Division als
Verantwortliche für Rekrutierungsstrategien vorgestellt.

Es gibt fünf primäre Gehaltsschemen, von welchen das Management Executive Scheme dem generellen
Management entspricht, also je nach Position der Top-Verwaltung zugeschrieben werden kann. Darüberhinaus
gibt es noch etliche Superscales für höchste Verwaltungsbedienstete und Politiker. Die Eintrittsgehälter der
91
Administrative Officers orientieren sich meistens an Superscale G – SR 9.

Gehaltsschema Abkürzung Bemerkung

Superscale F - B SR9-SR5 Politiker oder Administrative Officers

Superscale G SR9 Politiker/Administrative Officers/Senior Civil Servant

Senior Principal Assistant


Secretary bis Administrative R10-R14 Administrative Officers/Ministerienangestellte
Assistant
92
T ABELLE 6: S INGAPORE S UPERSCALE -G EHALTSSCHEMEN

91
Singapore Country Summary. 2002. www.jsscs.gov.hk (26.05.2009).
92
The Singapore Public Service Press Release. 2007. “Press Release on Salary Adjustment”.
http://app.psd.gov.sg/data/Press%20release%20-%2013%20Dec%2007.pdf (26.05.2009).
Seite | 41
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AKTEURE DES SELEKTIONSVERFAHRENS: ZUSTÄNDIGKEIT


93
Public Service Division (PSD)

Die Public Service Division (PSD) , unter der Leitung des Kabinetts des Premierministers ist 1995 gegründet
94
worden um Change Management in der öffentlichen Verwaltung zu forcieren und um Strategien im Bereich
Human Resource Management zu formulieren und zu implementieren. Diese umfassen insbesondere
Leadership-Entwicklung und Training (jedem Civil Servant stehen jährlich 100 Trainingstunden zu). Eine weitere
Strategie sind die Job-Rotations und die External Postings, die von der PSD gefördert und unterstützt werden.

Die PSD setzt den allgemeinen Rahmen für das Human Resource Management. Es werden Stipendien verliehen,
Preise vergeben, Trainingmöglichkeiten angeboten. Besonders durch das Programm „Public Service for the 21st
Century (PS21) werden ganzheitliche Initiativen implementiert um “a culture of change” und “an attitude of
service excellence” zu schaffen in der jeder „encouraged and empowered to participate in countinuous
95
improvement“ ist.

Die Ministerien haben zwar Autorität in der Administration und im Linienmanagement im Bereich Human
Ressource, die PSD bleibt aber für die Richtung der HR policies verantwortlich. Diese sollen “progressive,
responsive and flexible” sein und unterstehen unter anderen den Prinzipien meritocracy, incorruptibility und
impartiality.

Außerdem ist die Public Service Division für die Anpassung der Löhne an die Privatwirtschaft verantwortlich.
Die kontinuerliche Anpassung ist notwendig, um möglichst viele High-Potentials anzuziehen. Im Rahmen der
Lohnstrategie sollen weiters die noch existierenden Überbleibsel der Lohnerhöhungen nach dem
Senioritätsprinzip langfristig verschwinden und nur noch an Performance gekoppelt sein.
Im Rahmen der green-harvesting Initiativen (siehe Unterkapitel Ablauf und Instrumente des
Selektionsprozesses) verwendet die Public Service Division standardisierte Rekrutierungsprozesse, die auch den
Ministerien bei einzelnen Rekrutierungen als Anhaltspunkt gelten.
Die Rekrutierungsmaßnahmen der Public Service Division reichen soweit, dass sogar im Ausland studierende
Singaporeans vor Ort angesprochen und abgeworben werden. Die PSD veranstaltet also Recruitment Events im
Ausland, z.B. an amerikanischen Universitäten.

96
Public Service Commission

Die Public Service Commission (PSC) behielt sich nach der Reform vor, bestimmte höchste Chief Executive
Officers von Statutory Boards zu ernennen oder zu befördern, jedoch nach Empfehlung durch das Special

93
Public Service Division. 2008. “National Goals, Global Perspectives”. www.psd.gov.sg (26.05.2009).
94
United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”.
95
Public Service for the 21th Century: http://app.ps21.gov.sg/ (25.05.2009).
96
Singapore Public Service Commission. 2008. “Annual Report 2008”. http://www.psc.gov.sg/ (30.05.2009).
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Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Personnel Board. Weiters plant, führt und vergibt die PSC Undergraduate Stipendien und bindet somit High
Potentials zumindest für einige Jahre, an die öffentliche Verwaltung.

Die Public Service Commission ist weiterhin für disziplinäre Maßnahmen verantwortlich und untersteht keinem
Ministerium.

Personnel Boards und Special Personnel Board

Die Personnel Boards haben zwar im Rahmen der Reform von 1995 an Kompetenzen dazugewonnen und sind
nun für die Gestaltung familienfreundlicher Arbeitszeiten und individueller Verträge, für Performance-
Monitoring, für die Formulierung objektiver Auswahlkriterien für offene Stellen und für Rekrutierung,
97
Ernennung, Beförderung und Versetzung von Beschäftigten zuständig, jedoch nicht für Top-
Verwaltungsführungskräfte. Die Kriterien müssen aber in jedem Fall vor der Veröffentlichung vom Director of
98
Personnel des jeweiligen Ministeriums freigegeben werden.

Das Special Personnel Board ist für alle Superscale-Officers verantwortlich, außer für die politische Führung. Es
99
kann diese ernennen, versetzen, befördern, dies auch in alle niedrigeren Gehaltsschemen des Public Service.

ANFORDERUNGSPROFIL – AUSWAHLKRITERIEN
Es existieren sich keine genauen Kompetenzkataloge für Top-Verwaltungsführungskräfte. Das Profil ergibt sich
100
aus Beschreibungen der Tätigkeit und aus lose formulierten Anforderungen sowie aus Ableitungen aus den
unten angeführten Prinzipien und Praktiken des Civil Service.

Principles Practices

• Strong political will and example of political leaders and public


servants in terms of integrity and honesty (through strict
Leadership is key adherence to a code of conduct)
• Constant re-inventing of the way the Government does its
business in response to external challenges
• Meritocracy and equal opportunities for all in terms of
o open and fair recruitment and selection based on
Reward for work, work for
educational qualifications and relevant experience
reward
o effective performance appraisal
• Market rates for civil servants
• Continual learning by doing and through constant review and
Pragmatism and a sense of
improvement
urgency
• Will to make and implement difficult decisions
101
T ABELLE 7: P RINZIPIEN UND P RAKTIKEN DES S INGAPORE C IVIL S ERVICE

97
Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. https://app.vog.gov.sg (26.05.2009)
98
United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”
99
Constitution of the Republic of Singapore, Legal Service, Personnel Boards Order. 2007.
http://app.lsc.gov.sg/data/GN.Constitution.Legal%20Service.Nov30.pdf (26.05.2009)
100
The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009)
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Somit umfasst das Profil der Top-Verwaltungsführungskraft in Singapur unter Anderem Folgendes:

• Fähigkeit zur engen Zusammenarbeit mit der politischen Führung um Richtungen zu setzen, Strategien
und Pläne zu formulieren und Programme zu implementieren, die für das Überleben, die Sicherheit
und den Erfolg Singapores unerlässlich sind
• Lenkung und Wirkungssteuerung aus der Perspektive einer vernetzten Regierung und Administration
• Bewusstsein, dass effektive Führung des öffentlichen Sektors für das Vertrauen der Bevölkerung in die
Verwaltung unerlässlich ist
• Teilung gemeinsamer Werte und Perspektiven sowie Good Governance Prinzipien
• Fähigkeit zur richtige Prioritätensetzung für Singapores Zukunft und zur frühen Erkennung zukünftiger
Trends
• Mut komplexe Sachverhalte anzugehen, gegen konventionellem Wissen vorzugehen, kalkuierte
Risiken einzubeziehen, schwierige Entscheidungen zu fällen und unreflektierte Annahmen
herauszufordern
• Entscheidungen ohne Furcht und Ansehen der Person treffen, damit diese fair, konsistent und
transparent sind
• Management by Example und Agent of Change
• Pragmatische Denkweise
• Innovationsfähigkeit: primär erfinden, sekundär Lösungen anpassen
Obwohl die Soft-Skills sehr betont werden, ist der fehlende Universitätsabschluss meistens ein drop-out
Kriterium. Nur einschlägige Berufserfahrung und fundierte Kenntnisse des spezifischen Umfeldes können die
fehlende Ausbildung wettmachen, jedoch ist kein solches Beispiel unter den Top-Verwaltungsführungskräften
102
bekannt. Vielmehr wird exzellenter Abschluss gefordert. Unter den Public Officers niedriger Ränge ist die
Ausbildung jedoch kein solch wichtiges und schon gar nicht unüberwindbares Kriterium. Es werden
Universitätsabschlüsse aus der ganzen Welt anerkannt, unabhängig davon ob im regulären oder im
Fernstudium angeeignet. Lediglich in den Bereichen Recht und Steuerberatung/Wirtschaftsprüfung wird ein
103
akkreditiertes Studium verlangt.

101
Joint Secretariat for the Advisory Bodies on Civil Service and Judicial Salaries and Conditions of Service. 2002. “Singapore
Country Summary”. www.jsscs.gov.hk (26.05.2009).
102
Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. “Entry Qualifications”.
https://app.vog.gov.sg/StaticContent/StaticPage.aspx?url=Resource.htm (26.05.2009)
103
Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. “Entry Qualifications”.
https://app.vog.gov.sg/StaticContent/StaticPage.aspx?url=Resource.htm (26.05.2009)
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

104
Die Staatsbürgerschaft ist nur im Sicherheitsbereich relevant, jedoch nicht für Top-Verwaltungspositionen.
Als das globalisierteste Land der Welt legt Singapore sogar großen Wert auf Top-Verwaltungsführungskräfte
aus dem Ausland.

ABLAUF UND INSTRUMENTE DES SELEKTIONSPROZESSES


Greenharvesting

Jährlich finden vonseiten des PSD Massenrekrutierungen unter den Graduates statt. Karrieregespräche werden
oft auch schon vor dem Abschluss gehalten, man will die Absolventen erreichen bevor sie die Privatwirtschaft
105
anspricht.

Stellenspezifische Ausschreibungen

Durch das Jobportal werden offene Stellen direkt von den Ministerien inseriert. Der Prozess ist etwas
vereinfacht im Vergleich zu den Prozessen des PSD, die im Rahmen der green-harvesting Initiativen verwendet
werden:

• Inserate: VOG und Zeitschriften


• Shortlist auf Basis objektiver, stellenspezifischer Kriterien
• Interview der Shortlist-Kandidaten durch ein Interview Panel
• Empfehlung an das Special Personnel Board
Es wird sehr viel Wert auf ein offenes Selektionsverfahren gelegt. Jeder Kandidat der auf die Shortlist kommt,
106
muss in der Folge zum Interview eingeladen werden.

Beförderung

Als interne Rekrutierungsmöglichkeit gilt auch die Beförderung. Aufgrund eines ausgeklügelten Appraisal
Systems, das ein Reporting System und ein Performance Ranking System enthält, ist das genaue Monitoring der
potentiellen Führungskräfte möglich. Beförderungen spielen durchaus auch unter hohen
Verwaltungsführungskräften eine Rolle, unter den 18 höchsten Verwaltungsführungskräften, die vom Special
Personnel Board der Public Service Commission zur Ernennung empfohlen wurden, war jedoch im Jahr 2008
107
nur eine Beförderung.

Beförderungen werden außerdem nicht als Belohnung, sondern als Herausforderung, Vertrauen und
Performance-Erwartung verstanden.

104
Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. “Citizenship”.
https://app.vog.gov.sg/StaticContent/StaticPage.aspx?url=Resource.htm (26.05.2009)
105
Singapore Public Service Division. 2003. “The Singapore Public Service: Integrity, Service, Excellence”.
http://www.psd.gov.sg/ (30.05.2009)
106
United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”.
107
Singapore Public Service Commission. 2008. “Annual Report 2008”. http://www.psc.gov.sg/ (30.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

VOG - Vibrancy, Opportunities and Growth

Das one-stop portal des Public Service fungiert als one-stop recruiment-tool für die Bewerber und für die
Ministerien. Es wird im Rahmen des PS21 Organisational Review Committee als strategisches e-service
betrachtet, das zur Stärkung des wirtschaftlichen Wachstums Singapurs beigetragen hat, da es die richtigen
Kandidaten zu den Public Service Stellen geführt hat. Die Public Service Division unter der Leitung des Kabinetts
108
des Premierministers leitet und verwaltet das Portal.

VOG ist bereits ein Markenname mit eigenem Logo und Slogan: „One Carreer. Infinite Opportunities“. Es
spiegelt die innovative und progressive Art des Public Service in Singapore wider. Die Karriere im Public Service
soll Vibrancy, Opportunities und Growth ausstrahlen. Es dient den Bewerbern als auch den Ministerien.

Dienstleistungen für für Bewerber wären zum Beispiel: ein Formular + ein Lebenslauf für mehrere
Bewerbungen, auch für unterschiedliche Ministerien; Abruf der Akademischen Leistungen direkt von der
Universität; Speicherung des Profils; Job Alerts; Interner Stellenmarkt für Public Officers, usw.

Dienstleistungen für die Ministerien und öffentlichen Institutionen wären: Leichte Bekanntgabe öffentlicher
Stellen; Kandidatensuche in der Datenbank; Shortlist im System durch Integration des VOG-Tools im HRM-
109
Administrationssystem; Massenmails, usw.

110
Management Associate Programme

Der Standard-Rekrutierungsweg von Administrative Officers, die zwar mit den Top-Verwaltungsführungskräften
nicht deckungsgleich sind, jedoch als größte Gruppe der Top-Verwaltungsführungskräfte auftreten, ist durch
das Management Associate Programme. Dieses ist ein spezielles, auf die Führung der öffentlichen Verwaltung
abgestimmtes Training für exzellente Universitätsabsolventen und erfolgreiche Manager aus der
Privatwirtschaft.

Allgemeine Kriterien um für das Management Associate Programme in Erwägung gezogen zu werden sind sehr
hohe Intelligenz, eine proaktive Persönlichkeit, Innovationsfähigkeit, Resistenz in einem hochdynamischen
Umfeld, Strategische Denkweise und Fähigkeit zur Formulierung und Implementierung von Strategien, usw.

Als Management Associate soll man einen starken Managementfokus entwickeln und verschiedenste
Ministerien, NGO’s, und auch privatwirtschaftliche Unternehmen kennenlernen. Außerdem kann man in
Bürgerinitiativ-Organisationen, Gewerkschaften und verschiedenste internationale Organisationen Erfahrung
sammeln. Damit sollen möglichst viele Problemperspektiven, Bedürfnisse und Rationalitäten kennengelernt

108
Focus Singapore. “VOG in Singapore”. http://www.focussingapore.com/information-singapore/singapore-jobs-
careers/vog.html (01.06.2009).
109
Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. https://app.vog.gov.sg/StaticContent/StaticPage.aspx?url=AboutUs.htm
(26.05.2009).
110
The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).
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Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

werden. Während der ersten zwei Jahre sammelt man Erfahrung im Ministerium der Wahl. Danach besteht die
Möglichkeit für weitere ein bis zwei Jahre in einem zweiten Ministerium tätig zu sein. Wesentliche Punkte des
Programms sind: ein dreimonatiger Formierungskurs, inklusive Besuche zu ASEAN Ländern; Interministerielle
Projektteams; International Policy Forums und Seminare; Mentorship durch einen erfahrenen Administrative
Officer; Studienreisen und internationale Konferenzen.

Aus dem Pool der Absolventen wird in der Folge die Administrative Officers durch die PSC ernannt. Diese haben
weiterhin verschiedenste Trainingsmöglichkeiten wie Masterprogramme und Executive Development
111
Programme.

112
Eine entscheidende Rolle spielt das Civil Service College , das als Statutory Board unter der Leitung des Public
Service Division und somit des Kabinetts des Premierministers organisiert ist. Dieses ist die zentrale Training-
und Ausbildungsstätte für den Public Service und ist besonders praxisorientiert. Die Vortragenden sind
meistens erfolgreiche Public Sector Leader oder Senior Civil Servants. Es besteht aus drei Komponenten:
Institute of Policy Development, Institute of Public Administration and Management und Civil Service
Consulting Group.

Das Ziel der gebotenen Trainings- und Job-Rotation-Möglichkeiten ist, dass Administrative Officers „develop a
113
perspective on how to balance the different considerations“.
Im Rahmen der Alpha Society werden die Administrative Officers, die Politikern, die Diplomaten und Senior
114
Civil Servants des Landes zu einem Netzwerk gebunden.

DURCHLÄSSIGKEIT
Die Durchlässigkeit zwischen öffentlichem und privatem Sektor ist prinzipiell sehr hoch. Administrative Officers,
die noch keine Möglichkeit hatten im privaten Sektor Erfahrung zu sammeln, können sich temporär versetzen
lassen um dies nachzuholen. Außerdem ist die Durchlässigkeit zwischen multinationalen Unternehmen und der
Verwaltungsspitze Singapurs hoch, da die Verwaltung ein Abwerben von Managern aus der Privatwirtschaft
aktiv betreibt.

111
The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).
112
Civil Service College Singapore. “Mission. Vision. Values”. http://www.cscollege.gov.sg/page.asp?id=24 (26.05.2009).
113
The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).
114
The Administrative Service. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

4.3 Z U S A M M EN FA S S U N G

Singapurs Public Service versteht sich als exzellenter Arbeitgeber, der ebenso exzellente Arbeitnehmer
beschäftigen möchte, und dies nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass Singapore außer der
bestqualifiziertesten Arbeitskräften der Welt, als Stadtstaat keine natürlichen Ressourcen hat.

In diesem Sinn wirbt die öffentliche Verwaltung mit allen Mitteln und versucht sogar im Ausland studierende
Landsleute zurückzuholen.

Als globalisierteste Nation der Welt setzt sie sogar in den Führungspositionen öffentlichen Verwaltung High-
Potentials aus dem Ausland ein. Einziges Kriterium scheint die Qualität, nicht die Herkunft zu sein.

Durch spezielle Trainingprogramme und sehr gut bezahlte Löhne werden sowohl Universitätsabsolventen als
auch erfolgreiche Manager aus der Privatwirtschaft vom öffentlichen Dienst angezogen.

VIII. VERGLEICH DER GOOD PRACTICE BEISPIELE

1. V ORHERRSCHENDE P RAKTIKEN IM V ERGLEICH


Während im vorigen Kapitel detaillierter auf die wichtigsten Elemente der Good Practice bezüglich dem
Anforderungsprofil und den Selektionsverfahren eingegangen wurde, soll folgende Tabelle einen besseren
Überblick über die vier Länder verschaffen und die verschiedenen Systeme anschaulich gegenüberstellen. Dafür
wurden weitere wichtige Randelemente zum Selektionsverfahren in den verschiedenen Verwaltungen mit
aufgenommen, um die detaillierten Beschreibungen des vorigen Kapitels in einen klareren Rahmen zu setzten.

Länder

Vereinigtes
Bewerbungskriterien Australien Neuseeland
Königreich
Singapur

Artikel 102-119 der


Verfassung
Rechtlicher Public Service Act State Service Act nicht vorhanden:
Public Service
Rahmen 1999 1988 Code of Civil Service
Commission act 1956
(Amendment 1994)
25% der Posten nur Staatsbürgerschaft
Staatsbürgerschafts-
Zugangsbarrieren vorhanden nicht vorhanden für Staatsbürger und nur im
klauseln
Doppelstaatsbürger Sicherheitsbereich
75% der Posten auch
EU-Durchlässigkeit
für EU- Bürger offen
außer im
offen für alle Nationalitäten nicht vorhanden Sicherheitsbereich
global offen

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Länder

Vereinigtes
Bewerbungskriterien Australien Neuseeland
Königreich
Singapur

Vorhanden, aber
explizit als
Standards generell vorhanden vorhanden vorhanden
Kriterienkatalog nicht
verfügbar
SELC (Senior
Executive Leadership PSG Competency
Kompetenzstandards Competency Model
Capability) Model
Framework
Rechtliche Vorgaben
State Service Public Service
durch den Public
Commssion ist Zuständigkeit der Division, Public
Standards für Service Act und die
verantwotzlich für die SASC für SASC Group Service Commission
Selektionsprozesse auf dessen Grundlage
Einhaltung der Stellen Personnel Boards der
erlassenen
Standards Ministries
Rechtsakte

Jobprofile generell vorhanden vorhanden vorhanden

erfolgt durch die


einstellende Agency "relativ" explizit
explizit formuliert vorhanden Online Jobportal
in der konkreten formuliert
Ausschreibung
SELC (Senior
inwieweit sie auf
anhand von Executive Leadership PSG Competency
Competency Model Standards basieren ist
Standards Capability) Model
nicht bekannt
Framework
Head of the Home Chief Executive
Civil Service für SASC Officer des Special
Group Stellen, Personnel Board oder
Agency Head ist
State Service Premierminister für Public Service
Zuständigkeit rechtlich in der
Commissioner permanent Commission, je
Arbeitgeberposition
secretaries, Agencies nachdem welcher
für restliche SCS Recruitment-Prozess
Stellen verfolgt wird
Public Service
Commission: Auswahl
Ausführende unabhängige
nicht vorhanden Panel SASC für SASC Stellen und Ernennung in den
Organe Kommission
Administrative
Service
Personnel Boards der
von der Abteilung
Ministries: Special
Personalstelle nicht vorhanden nicht vorhanden oder Agency
Personnel Board für
bestimmt
Führungskräfte
sporadisch wird die
von der Abteilung Mitarbeit mit
Recruitment Agency nicht vorhanden nicht vorhanden oder Agency privatwirtschaftlichen
bestimmt Recruitment-Firmen
erwähnt

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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Länder

Vereinigtes
Bewerbungskriterien Australien Neuseeland
Königreich
Singapur

Administrative
Service, Auswahl und
State Service
Steuerung zentral Cabinet Office/ SASC Ernennung durch
Commission
Public Service
Commission
normaler
Recruitment-Prozess,
Abteilungen und
inklusive
dezentral Agencies Agencies, Non-SASC
Management
Stellen
Executive Scheme
MXS
Überbleibsel des
Senioritätsprinzips im
Laufbahnstruktur Career based
Bereich der jährlichen
Lohnzuwächse
Individuelle Verträge, individuelle Verträge,
Indiduelle Verträge Performance - Performance-
Position based für die Dauer auf 5 Measurement, Measurement, , jede
Jahre, Managementfokus Stelle wird
auf SCS Ebene ausgeschrieben
Kommission:
Unterstützung der
Kontrollorgane intern Entscheidung, nicht vorhanden
Überwachung des
Verfahrens
Civil Service Public Service
unabhängig nicht vorhanden
Commissioner Commission
Erster und
schriftliche unerlässlicher Schritt,
Instrumente erfolgt jedenfalls Online Jobportal
Bewerbung am besten durch
Online-Portal VOG
legt die einstellende legt die Agency oder nirgends explizit
Assessment Center
Agency fest Abteilung fest erwähnt
normaler
Recruitmentprozess:
Interviews im Secial Personnel
persönliches legt die einstellende Rahmen der legt die Agency oder Board der Agency;
Interview Agency fest einzelnen Stufen des Abteilung fest Administrative
Selektionsverfahren Service oder MAP:
Public Service
Commission
legt die einstellende legt die Agency oder
Telefoninterview
Agency fest Abteilung fest
lediglich Info, dass für
legt die einstellende legt die Agency oder
Aufnahmetests manche Stellen
Agency fest Abteilung fest
notwendig

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Länder

Vereinigtes
Bewerbungskriterien Australien Neuseeland
Königreich
Singapur

jährliche
Recruitment-
Aktionen der Public
Graduate Fast Stream Service Division; nicht
Ausbildungsgrad keine Angabe
Recruitment Programm nur Graduates, auch
Sponsorship von
Undergraduates
(greenharvesting)
Professional
keine Angabe vorhanden
Recruitment

Versetzungen sind
öffentlicher Sektor vorhanden
positiv

öffentlich-privater
vorhanden
Sektor
Berufserfahrung in
privater Sektor der Privatwirtschaft vorhanden
sind von Vorteil
Öffentliche
Veröffentlichungen
Ausschreibung der
im Amtsblatt, falls es
Stellen, ausführliche Stellenangebote,
Transparenz hoch Unregelmäßigkeiten Stellenangebote
Informationen über Anforderungen
bei Bestzung gibt,
den Recruitment-
Stellenanagebote
Prozess vorhanden

mittel Selektionsprozess Auswahlkriterien

niedrig Selektionsprozess

Öffentlich-Privat,
Stelle muss für alle Öffentlich-NGO,
Durchlässigkeit hoch
zugänglich sein Öffentlich-Öffentlich,
Global

mittel

niedrig

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Länder

Vereinigtes
Bewerbungskriterien Australien Neuseeland
Königreich
Singapur

zumindest offiziell Jobbörse der


keine internen Institution gilt
Ausschreibungsart intern Ausschreibungen, vorhanden gleichzeitig als Inter-
Stelle muss für alle Agency Recruitment-
offen stehen Tool
Commonwealth
auch in auslädischen
Public Gazette und
Zeitungen Zeitungen ( UK, AUS, vorhanden
ein weiteres Medium
CAN)
vorgeschrieben

Agenturen vorhanden

unwahrscheinlich, da
sehr viel wert auf
online Jobbörsen
branding des Public
von anderen vorhanden
Service als exzellenter
Anbietern
Arbeitgeber gelegt
wird
Agencies schreiben
Jobbörse der
meist auch auf ihren vorhanden
Institution
Webseiten aus

T ABELLE 8: V ORHERRSCHENDE P RAKTIKEN IM V ERGLEICH

Legende

vorhanden

nicht vorhanden

keine Informationen

nicht zutreffend

Alle vier betrachteten Verwaltungen sind im rechtlichen Rahmen des Fallrechtes eingebettet, wobei in
Singapur, Australien und Neuseeland ein Civil Service Act die Rechtsgrundlage für öffentliches Schaffen
darstellt. Im Vereinigten Königreich, das keine schriftliche Verfassung besitzt, basiert das Verwaltungsrecht auf
Sitten und Gebräuchen welche in verschiedenen Rechtsdokumenten sowie dem Civil Service Code festgehalten,
aber nicht im Gesetz verankert sind.

Des Weiteren weisen Australien mit seiner Staatsbürgerschaftsklausel und das Vereinigte Königreich mit seiner
Quotenregelung bezüglich EU-Staatsbürger gewisse Zugangsbarrieren zum Staatsdienst auf, während in
Neuseeland und Singapur Bürger aller Nationen zum öffentlichen Dienst Zutritt haben. Außerdem ist aus der

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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

Tabelle klar ersichtlich, das es bei den fortschrittlichsten Verwaltungen zu position based recruitment kommt,
wobei der Selektionsprozess in zwei der vier betrachteten Ländern von einer unabhängigen Kommission auf
Fairness und Korrektheit kontrolliert wird. Ein weiterer wichtiger Bestandteil eines fortschrittlichen
öffentlichen Selektionsprozesses scheint die Formulierung von Anforderungsstandards zu sein, welche eine
einheitliche Basis für Job Profile für die ganze öffentliche Verwaltung schaffen. Das in Auftrag gegebene NPM-
Anforderungsprofil wurde der Good Practice Analyse offertgemäß vorangestellt. Nun lassen sich die in Kapitel
VI als relevant herausgearbeiteten Kategorien zu den einzelnen Good Practices in Verbindung setzen, um zu
analysieren ob das synthetisierte Anforderungsprofil auch in den jeweiligen Ländern zur Anwendung kommt.

Die Gewichtungen in den Good Practice Beispielen kommen unseren eigenen, synthetisierten sehr nahe:

Länder

Australien Neuseeland Großbritannien Singapur

Fachliche Kompetenzen ⬍ ⬍ ⬆⬆ ⬆

Berufserfahrung ⬍ ⬆⬆ ⬆⬆ ⬆⬆

Managementkompetenzen ⬆⬆ ⬆⬆ ⬆⬆ ⬆⬆

Intelligenzpotential ⬆ ⬆ ⬆ ⬆⬆

Persönliche Kompetenzen ⬆⬆ ⬇ ⬆⬆ ⬆

Soziale Kompetenzen ⬇ ⬇ ⬆ ⬆

T ABELLE 9: G EWICHTUNG A NFORDERUNGSPROFILE EINZELNER G OOD P RACTICE B EISPIELE

Legende:

⬆⬆ von höchster Relevanz


⬆sehr relevant
⬍nice to have
⬇relevant jedoch nicht auschlaggebend

Basierend auf den Erkenntnissen aus den Tabellen 8 und 9 und den detaillierten Darstellungen der wichtigsten
Elemente bezüglich Selektionsprozessen und Anforderungsprofilen der vier Good Practice Beispiele im letzten
Kapitel, werden wir im nächsten Abschnitt einige Empfehlungen bezüglich der Einführung eines optimierten
Selektionsprozesses für eine Landesregierung abgeben.

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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

IX. EMPFEHLUNGEN SELEKTIONSVERFAHREN

Im vorhergehenden Teil der Arbeit wurden vier Good Practice Beispiele dargestellt und verglichen. Ausgehend
von den Erkenntnissen dieser Recherche geben wir nachfolgende Empfehlungen für die Vorgehensweise bei
der Selektion von Top-Verwaltungsführungskräften. Wir haben dabei Elemente aus den vier Ländern
aufgegriffen und durch eigene Empfehlungen ergänzt.

Um die von uns vorgeschlagenen und noch sehr allgemein gehaltenen Maßnahmen zu veranschaulichen,
werden wir die Umsetzung in einer österreichischen Behörde als Beispiel beschreiben.

UMSETZUNGSBEISPIEL
Wir haben uns dafür entschieden, einen Recruitingprozess für einen Bezirkshauptmann als einen hohen
Beamten des Landes und eine wichtige Führungskraft in der Landesverwaltung zu simulieren.

Das Land Niederösterreich rekrutiert derzeit keine Führungskräfte aus Bereichen außerhalb der Verwaltung.
Dies wird folgendermaßen erklärt:

„Oft werden Führungskräfte im öffentlichen Bereich mit Managern in der Wirtschaft verglichen, und das
zu Recht. Daher orientiert sich das Land Niederösterreich auch an den Standards von anderen
Großunternehmen. Allerdings gibt es im Verwaltungsbereich noch eine Reihe von zusätzlichen
Anforderungen, wie z.B. verwaltungsrechtliche Themen, wo im privaten Bereich realistischerweise keine
Erfahrungen gesammelt werden können. Daher erfolgt die Entwicklung von Führungskräften und die
115
Nachbesetzung von Führungspositionen im Verwaltungsbereich aus den eigenen Reihen.“

Eine Bezirkshauptmannschaft ist eine Landesbehörde im organisatorischen Sinn und vollzieht außerhalb der
116
Städte mit eigenem Statut – diese haben Magistrate – die meisten Landesaufgaben in erster Instanz.
Außerdem sind ihr auch zahlreiche Bundesaufgaben im Rahmen der mittelbaren Bundesverwaltung
zugewiesen. Der Bezirkshauptmann ist der Leiter einer Bezirkshauptmannschaft und auch derjenige, dem die
behördlichen Befugnisse zukommen. Daher zeichnen alle Mitarbeiter bei der Ausfertigung von Bescheiden in
117
seinem Namen. Die Bezirkshauptmannschaften sind so wie auch die Bezirke sehr unterschiedlich in ihrer
Größe. Da es im Land Niederösterreich 21 Bezirkshauptmannschaften gibt, welche insgesamt 2.200

115
Amt der niederösterreichischen Landesregierung. 2008. „Objektivierung im Verwaltungsbereich“.
http://www.noel.gv.at/Politik-Verwaltung/Jobs/Objektivierung-Aufnahme/Objektivierung_Verwaltungsbereich.html#48953

(31.05.2009).
116 2
Raschauer, Bernhard. 2003. „Allgemeines Verwaltungsrecht “. RZ 299.
117 2
Raschauer, Bernhard. 2003. „Allgemeines Verwaltungsrecht “. RZ 300.
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

118
Bedienstete haben , kommen auf eine Bezirkshauptmannschaft durchschnittlich über 100 Bedienstete, die
dem Bezirkshauptmann unterstehen.

Neben den behördlichen Aufgaben des Bezirkshauptmannes kommen ihm noch größere Aufgaben zu, die den
Kontakt zur Bevölkerung und zu anderen Landesbehörden und die Führung der Mitarbeiter betreffen.

Dabei ist zu bedenken, dass zur Umsetzung weitreichende Gesetzesänderungen notwendig sind. Daher ist die
vorgeschlagene Vorgehensweise als Ende eines Reformprozesses anzusehen ist.

1. ANFORDERUNGSPROFIL
1. 1. U M S ET ZU N G D E S S Y N T H ET I S I ER T EN A N FO R D ER U N G S P R O FI LS , IN D EN
HAUPTPUNKTEN

Welche Qualifikationen eine Top-Verwaltungskraft mitbringen sollte, wurde ausführlich im Kapitel VI.1.
dargestellt.

Die Berücksichtigung aller sechs Anforderungskategorien stellt sich nach dem Vergleich der verschiedenen
Good Practice Beispiele als unerlässlich heraus. Zwar gibt es unterschiedliche Schwerpunkte in den einzelnen
Ländern, jedoch bleibt keines der Kriterien gänzlich unberücksichtigt. Deshalb empfehlen wir den stärksten
Fokus auf fundierte Managementkompetenzen und Berufs- und Managementerfahrung zu setzen.
Fachspezifische Kenntnisse sind möglicherweise sogar hinderlich, da die organisationsübergreifende
Perspektive dadurch außer Acht geraten könnte.

Zur Umsetzung dieser Vorgaben sollte ein Rahmen geschaffen werden, der alle Kernkompetenzen von
Führungskräften der Verwaltung enthält, so wie dies zum Beispiel in Australien und Neuseeland durchgeführt
wurde. Dieser Rahmen könnte dann nicht nur für die Personalrekrutierung, sondern auch für die
Führungskräftebeurteilung und –entwicklung herangezogen werden, wie es zum Beispiel in Neuseeland
geschieht. Ein online Assessment Tool im Sinne des britischen Professional Skills for Government Programme
könnte einerseits zu einer ersten Runde der Selbstselektion von Bewerbungskanditaten führen und
andererseits die individuelle Fortbildung innerhalb der öffentlichen Verwaltung stärken.

Die Qualifikationen sollten auf die Werte des konkreten Verwaltungssystems abgestimmt sein. Im
deutschsprachigen Raum wird ferner die Dominanz von Juristen in der öffentlichen Verwaltung zu
berücksichtigen sein – man sollte die Notwendigkeit von juristischen Kompetenzen bedenken und dennoch
bewusst darüber hinaus gehende Managementkompetenzen aufnehmen.

118
Amt der niederösterreichischen Landesregierung. 2009. „Ansprechpartner, statistische Daten und Leitbild“.
http://www.noel.gv.at/Politik-Verwaltung/Jobs/Ansprechpartner-Daten.html#146971 (31.05.2009).
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Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

UMSETZUNGSBEISPIEL
Im Land Niederösterreich wird von der zentralen Personalstelle (Abteilung für Führungskräfte) ein
Kompetenzrahmen für Verwaltungsführungskräfte erstellt. Dieser soll die Fähigkeiten der Führungskraft
enthalten, die für eine erfolgreiche Zielerreichung notwendig sind. Der Schwerpunkt liegt also auf den
Managementkompetenzen. Auf Anforderungen, die sich auf eine konkrete Stelle beziehen wird nicht
eingegangen. (Die Basis für die hier aufgeführten Empfehlungen bildet selbstverständlicherweise das oben
ausgearbeitete Profil.)

• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss diejenigen


Managementfähigkeiten mitbringen, die entscheidend sind, um die Mitarbeiter erfolgreich zu führen
und die vorgegebenen Ziele zu erreichen:
o Strategisches Denken, Zielorientierung und Schaffen von klaren Zielvorgaben für die
Mitarbeiter
o Innovationsfähigkeit und Change Management – Fähigkeit den Veränderungsprozess der
Organisation aktiv zu gestalten
o Fähigkeit zur Mitarbeiterführung: Motivation von Mitarbeitern, Delegation im richtigen
Ausmaß, Mentoring
o Leadership by Example
• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss jene sozialen Kompetenzen
mitbringen, die entscheidend sind, um das Verhältnis zur Öffentlichkeit und zu anderen Institutionen
produktiv zu gestalten.
o Fähigkeit zum Networking
o Politische Unabhängigkeit, (Neutralität) aber Verständnis für die politische Rationalität
o Präsentationstechniken, Rhetorik und Verhandlungsgeschick
o Internationaler Fokus
• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss jene persönlichen
Eigenschaften mitbringen, die entscheidend sind, um die Rolle als Vorbild und Führungskraft sowie als
wichtiger Entscheidungsträger wahrzunehmen.
o Eigenständigkeit
o Engagement
o Entschlossenheit, Aktivität und Entscheidungsfreude
o Zuverlässigkeit
o Flexibilität
o Ehrlichkeit und Integrität
o Belastbarkeit
• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss das Intelligenzpotential
mitbringen, das entscheidend ist, um vielfältige und komplexe Anforderungen zu meistern.
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o Analytische Fähigkeiten, Fähigkeit zur Aufarbeitung komplexer Sachverhalte, vernetztes


Denken
o Lernfähigkeit, Bereitschaft zum lebenslangen Lernen
o Kreativität

1. 2. O F F EN E R Z U G A N G

Unter offenem Zugang verstehen wir sowohl die Durchlässigkeit zwischen öffentlichem und Privatsektor aber
auch die Besetzung der Verwaltungsstellen durch Nicht-Staatsbürger.

Ein offener Zugang zu Positionen in der Verwaltung kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten, Innovationen
und neue Talente in die Verwaltung zu bringen. Daher sollten auch Führungspositionen für Personen offen
stehen, die im Vorfeld außerhalb der Verwaltung tätig waren oder aus dem Ausland stammen. Es kann flexibler
auf neue Herausforderungen reagiert werden, da entsprechend ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter direkt
an die Spitze von Organisationen geholt werden und dort ihre Ideen und Konzepte in einer einflussreichen
Position einbringen können.

Alle vier von uns analysierten Länder setzen diesen offenen Zugang (Vereinigtes Königreich: EU-Staatsbürger
können bis zu 75% der Verwaltungsstellen besetzen) um und verhindern so, interessante externe
beziehungsweise ausländische Bewerber von vorne herein auszuschließen.

Als globalisiertestes Land der Welt schreitet Singapur mit gutem Beispiel voran was offene Selektion und
offenen Zugang betrifft. Das europäische Pendant dazu wird im Vereinigten Königreich praktiziert, wo durch
Quotenregelungen für EU-Bürger, die inner-europäische Mobilität von High-Potentials genutzt. Auch
Überlegungen bezüglich gendergerechter Selektion sollten in die Rekruitierung von Beamten eingearbeitet
werden.

Umgesetzt wird die Durchlässigkeit zwischen der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektor dadurch, dass
formale Kriterien wie beispielsweise eine bestimmte Anzahl von Dienstjahren in der Verwaltung oder eine
bestimmte Beamtenlaufbahn eine möglichst geringe Rolle im Auswahlprozess spielen. Vielmehr sollten
Ausschreibungen und Jobprofile unabhängig von solchen Voraussetzungen formuliert werden und sich
stattdessen auf die von Bewerbern erwarteten Fähigkeiten konzentrieren, wie sie unter Punkt 1.1 des
vorliegenden Kapitels genannt wurden. Wichtig ist weiters eine externe Ausschreibung von
Führungspositionen. Um dies zu gewährleisten sollte auch gesetzlich festgeschrieben werden, dass eine
ausgeschriebene Position allen geeigneten Mitgliedern der Gesellschaft offen stehe, so wie dies beispielsweise
in Neuseeland, Australien und Singapur der Fall ist.

Obwohl formale Kriterien möglichst nicht im Zentrum stehen sollten, ist ein Universitäts- oder
Fachhochschulabschluss im jeweiligen Fachgebiet auf höchstem Verwaltungsniveau jedoch wünschenswert, um
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sicherzustellen, dass Top-Manager fachlich fundierte Strategie- und Managemententscheidungen treffen


können.

UMSETZUNGSBEISPIEL
Das Land Niederösterreich beginnt, Führungspositionen auch für Bewerber außerhalb der Verwaltung zu
öffnen. Außerdem sollte die Mobilität von High Potentials in der EU durch eine gewisse Durchlässigkeit für
europäische Staatsbürger genutzt werden.

Auch die Voraussetzungen werden geöffnet – bei den Ausschreibungskriterien stehen jetzt die erwünschten
Kompetenzen einer Führungskraft, wie sie im Kompetenzrahmen erläutert werden und nicht länger eine
bestimmte Verwaltungslaufbahn im Vordergrund.

Es ist nicht mehr allein Berufserfahrung in der öffentlichen Verwaltung erwünscht, sondern vermehrt
Berufserfahrung in beiden Bereichen, dem öffentlichen und dem privaten Sektor.

2. ORGANISATORISCHE VORGEHENSWEISE
Im Folgenden wird kurz dargestellt, welche Organe im Bereich des Personalmanagements eingerichtet werden
sollten. Deren Kompetenzen werden hier nur generell dargestellt – die Rolle, die den einzelnen Stellen konkret
im Selektionsprozess zukommt, wird noch bei den Empfehlungen zum Selektionsprozess erläutert werden.

2.1 Z EN T R A L E P E R S O N A L S T E L L E

Wie aus allen Good Practice Beispielen ersichtlich ist, werden gewissen Personalmanagementagenden in allen
Verwaltungen zentral erledigt, beispielsweise die Festlegung von allgemeinen Standards für den
Recruitingprozess. Unserer Meinung nach sollten die Kernaufgaben von einer zentralen
Personalmanagementstelle erfüllt werden. Diese sollte bei der Regierung als oberstes Verwaltungsorgan – in
einem Bundesstaat bei der Bundes- und jeder der Landesregierungen – eingerichtet werden und kann einem
Minister oder Ministerium unterstellt sein.

Diese zentrale Stelle sollte verantwortlich sein für:

• Erstellung eines Kompetenzrahmens, der für die gesamte Verwaltung gilt.


• Marketing des Verwaltungsdienstes, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen
• Definition von Standards für den Selektionsprozess, etwa die einzusetzenden Insturmente,
Genderaspekte etc.

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• Steuerung der Personalentwicklung, etwa Entwurf und Administration von Traningsprogrammen für
Verwaltungskräfte, Führungskräfteevaluierung etc.
• Durchführung bzw. Aufsicht über den Selektionsprozess von Verwaltungskräften, Administration der
Zusammenarbeit mit Personalberatungsfirmen
• Administration eines Job-Portals, das alle ausgeschriebenen Stellen in der Verwaltung enthält
• „Massenrekrutierungen“ im Sinne eines breiten Ansprechens junger Talente, zB Absolventen, um sie
für den Verwaltungsdienst zu gewinnen: Green Harvesting

Im Rahmen des Selektionsverfahrens für Top-Verwaltungsführungskräfte soll die zentrale Stelle den gesamten
Prozess von der Organisation her durchführen, also die Ausschreibungen vornehmen, eine Vorauswahl treffen,
usw. Die genaue Auswahl von ein bis drei Kandidaten trifft in der Folge die unabhängige Kommission. Diese
empfiehlt die zu ernennenden Kandidaten an den Minister, der letztendlich die Entscheidung trifft.

Bei der zentralen Personalstelle sollte deshalb eine eigene Abteilung gebildet werden, die speziell für
Angelegenheiten zuständig ist, die Verwaltungsführungskräfte betreffen. Ihre Aufgaben sind folgende:

• Definition von Auswahlkriterien, die den allgemein geltenden Kompetenzrahmen auf Führungskräfte
beziehen
• Definition besonderer Standards für die Führungskräfteauswahl
• Zusammenstellung gemischter Selection Boards für die Rekrutierung hoher
Verwaltungsführungskräfte: Die Boards stellen sich aus
o zwei Mitarbeitern der zentralen Personalstelle,
o zwei Verwaltungskräfte aus dem betroffenen Bereich auf mindestens derselben
Hierarchieebene wie die zu besetzende Stelle und
o einem Mitglied des Kontrollorgans (unabhängige Kommission) zusammen.

2.2 U N A BH Ä N G I G E K O MMI S S I O N :

Zusätzlich zur zentralen Stelle sollte eine Kommission eingerichtet werden, die keinem Ministerium oder
anderen hohen Verwaltungsstelle unterstellt sein sollte, um die Unabhängigkeit sicherzustellen.

Ihre Aufgaben sind folgende:

• Auswahl aus den von der zentralen Personalstelle vorgeschlagenen Kandidaten für Top-
VErwaltungsführungskräfte
• Disziplinarmaßnahmen gegenüber allen Verwaltungsangestellten (inklusive den Führungskräften)
• Kontrolle der Einhaltung der rechtlichen Vorschriften und Überwachung der zentralen Personalstelle

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• Unterstützung der zentralen Personalstelle bei der Personalauswahl (Stellen von Mitgliedern der
Auswahlkommission für Verwaltungsbedienstete ab einer gewissen Ranghöhe)

2.3 V ER W A LT U N G S A K A D E M I E

Um den immer höheren Anforderungen an die öffentliche Verwaltung gerecht zu werden, ist eine
Verwaltungsakademie empfehlenswert. Diese universitäre Einrichtung soll für nationale und internationale
Studierende zugänglich, jedoch spezifisch auf die Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung abgestimmt sein. Sie
soll einerseits höhere Verwaltungsberufe und andererseits das Top-Management der öffentlichen Verwaltung
ausbilden und sich in:

• Institut Public Administration: Lehrgänge für die Undergraduate-Berufe und


• Institut Public Management: Graduate und Postgraduate: Fokus auf Verwaltungsführungskräfte
gliedern. Zusätzlich soll die Akademie Weiterbildung für Bedienstete des öffentlichen Dienstes anbieten und
durchführen.

UMSETZUNGSBEISPIEL
Das Land Niederösterreich richtet beim Amt der Landesregierung eine zentrale Personalstelle mit den soeben
beschriebenen Kompetenzen ein.

Zusätzlich wird eine unabhängige Kommission geschaffen, deren Hauptaufgaben in der Durchführung von
Disziplinarmaßnahmen liegen. Die Weisungsfreiheit dieser Behörde ist verfassungsrechtlich problematisch,
kann sich aber auf Art. 20 Abs 2 stützen.

Die Verwaltungsakademie sollte an der Universität Wien als eigener Studiengang integriert oder nach dem
Vorbild der Diplomatenakademie geführt werden.

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2.4 O R G A N I G R A MM MI T Z U S T Ä N D I G K EI T E N

A BBILDUNG 4: D AS EMPFOHLENE O RGANIGRAMM

3. PROZESSUALE VORGEHENSWEISE
3.1 K O N K R ET V O R H A N D EN E O FF EN E STELLE

Wenn eine konkrete Stelle als Verwaltungsführungskraft offen wird, wird dieser Personalbedarf an die zentrale
Personalstelle gemeldet. Die für Führungskräfte zuständige Abteilung übernimmt die Durchführung des
Selektionsprozesses.

ERSTELLUNG DES JOBPROFILS


Ausgehend vom allgemeinen Kompetenzrahmen wird ein Jobprofil für die konkret offene Stelle erstellt. Dabei
können Kompetenzen berücksichtigt werden, die in dem speziellen Fall notwendig sind, zB Erfahrung im
Gesundheitsbereich oder andere Vorkenntnisse.

Das Jobprofil sollte neben den erforderlichen Kompetenzen auch eine genaue Beschreibung der zu
besetzenden Stelle enthalten, etwa organisatorische Einordnung, Anzahl der zu führenden Mitarbeiter,
übergeordnete Stellen, Verantwortlichkeiten, etc.

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AUSSCHREIBUNG
Die Ausschreibung soll nur noch auf der Jobplattform der öffentlichen Verwaltung stattfinden. Dies ist eine
sowohl für Bewerber als auch für die Institution sehr kostengünstige, allgemein zugängliche Möglichkeit.
Dadurch wird ein einfacher Zugang, Transparenz, Vergleichbarkeit und eine hohe Durchlässigkeit garantiert.

Durch die Ausschreibung auf einer zentralen Jobplattform wird das Vertrauen in die Transparenz der
Verwaltung und die Service-Bereitschaft erhöht. Die Verwaltung ist keine Black-Box, sondern ein zugänglicher
Arbeitgeber.

SELBSTEVALUIERUNG VOR DER BEWERBUNG


Es soll nach britischem Vorbild durch einen Online-Test die Möglichkeit geboten werden, das eigene Profil vor
der Bewerbung mit dem Kompetenzrahmen vergleichen zu können. Um die Barrierefreiheit auch in dieser
Hinsicht garantieren zu können, sollen bei fehlenden Qualifikationen Entwicklungs- und
Weiterbildungsmöglichkeiten mitgeteilt werden.

Die Bewerber sollen darauf hingewiesen werden, dass von ihnen erwartet wird, dass sie in ihrer schriftlichen
Bewerbung darlegen, inwiefern sie die geforderten Kompetenzen mitbringen.

ERSTE BEWERBUNGSSCHRITTE ONLINE


Die zentrale Personalstelle betreibt ein Online-Jobportal, in das alle in der Verwaltung offenen Stellen
aufgenommen werden. Somit kann der gesamte frühe Auswahlprozess online durchgeführt werden.

Die Schritte sind dabei folgende:

1. Die Bewerber füllen ein Online-Bewerbungsformular aus, das die wichtigsten Daten enthält. Zusätzlich
kann hier bereits automatisiert abgefragt werden, ob bestimmte Knock-out-Kriterien erfüllt werden.
2. Zusätzlich können Dokumente hochgeladen werden, wie etwa Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse.
3. Besonderer Wert wird auf das Motivationsschreiben gelegt, das ebenfalls online hochgeladen werden
soll. Der Bewerber hat hier darzulegen, dass er den in der Ausschreibung festgelegten Kriterien
entspricht.
4. Zur groben Vorauswahl wird ein Online-Test durchgeführt. Nur bei bestandenem Test und
ausgefülltem Online-Formular wird die Bewerbung weiter berücksichtigt. (Zu beachten ist jedoch, dass
ein solcher standardisierter Test nicht immer nur die geeigneten Bewerber auswählt und andererseits
auch geeignete Bewerber zu früh ausschließen kann. In Zweifelsfällen sollte daher der Test und die
Unterlagen nochmals geprüft werden.)

Nachdem durch den Online-Test grob ausgesiebt wurde, werden die Bewerbungen von Mitarbeitern der
zentralen Personalstelle begutachtet und vor allem anhand der Qualifikationen und der Motivationsschreiben.

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SHORT LIST NACH BEDARF


Nachdem durch den Online-Test grob ausgesiebt wurde, werden die Bewerbungen von Mitarbeitern der
zentralen Personalstelle begutachtet und vor allem anhand der Qualifikationen und der Motivationsschreiben
weiter vorselektiert.

ASSESSMENT CENTER
Mit den am besten geeigneten Bewerbern kann – je nach deren Anzahl – ein Assessment Center durchgeführt
werden. Hier können nochmals genauer die Managementkompetenzen überprüft werden. Da dieses Verfahren
relativ aufwändig in der Durchführung ist, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einer
Personalberatungsfirma.

Jeder Bewerber sollte unabhängig von seinem Erfolg ein individuelles Feedback erhalten.

INTERVIEW MIT SELEKTION BOARD NACH BEDARF


Die im Vorauswahlverfahren erfolgreichsten Kandidaten werden zu einem Interview geladen.

Durchgeführt werden diese Interviews von einer Auswahlkommission. Wie bereits oben ausgeführt setzt sie
sich aus Mitarbeitern der Personalstelle, hohen Verwaltungsmitarbeitern und einem Mitglied der
unabhängigen Kommission zusammen. Die Auswahlkommission gibt eine Empfehlung für die Besetzung der
Stelle ab.

ERNENNUNG
Aufgrund der Empfehlung durch die Auswahlkommission wird der Bewerber von einem hohen
Verwaltungsorgan, beispielsweise dem Minister oder der Regierung, ernannt.

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ÜBERSICHT ÜBER DAS AUSWAHLVERFAHREN

A BBILDUNG 5: Ü BERSICHT ÜBER DAS EMPFOHLENE A USWAHLVERFAHREN

UMSETZUNGSBEISPIEL
Es handelt sich in unserem Beispiel, die Rekrutierung eines Bezirkshauptmannes, um eine vorhandene offene
Stelle. Somit sollte der oben geschilderte Prozess verfolgt werden, dies natürlich nach der Implementierung der
Unter Punkt 2 vorgeschlagenen Organisation.

3.2 G R E EN - H A R V E S T I N G

Um die High-Potentials möglichst früh zu erreichen und für die öffentliche Verwaltung gewinnen zu können,
sollen halbjährlich Informationsveranstaltungen auf Universitäten durchgeführt werden, gleichzeitig mit der
Möglichkeit sich für ein Praktikum in der öffentlichen Verwaltung bewerben zu können.

Neben Green Harvesting an den öffentlichen Universitäten sollte des Weiteren ein Schwerpunkt auf das
Talentpool der Verwaltungsakademie geworfen werden, indem die Absolventen die Möglichkeit erhalten durch
ein Fast Stream Programm nach britischem Vorbild in höhere Verwaltungspositionen zu gelangen.

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3.3 V ER W A LT U N G S F Ü H R U N G S P A R T N E R -P R O G R A M M

Um eine ministerienübergreifende Denkweise zu fördern und einen Pool an Verwaltungsführungskräften zu


entwickeln, die in jeder öffentlichen Umgebung managen können, soll ein spezielles Förderprogramm nach
dem Beispiel Singapurs entwickelt werden. Ziel ist einerseits kompetente zukünftige Top-
Verwaltungsführungskräfte, die verschiedenste Rationalitäten, Umgebungen, Ministerien, soziale Probleme
und internationale Belange kennen, zu entwickeln. Andererseits soll dieser Pool an professionellen Managern
die Zukunft des Landes durch Programme formen können, die verschiedenste gesellschaftliche Blickwinkel in
Betracht zieht.

Dazu sollen verschiedene Maßnahmen gesetzt werden:

• Kurse, Training an der Verwaltungsakademie und an internationalen Universitäten


• Mentorship durch Top-Verwaltungsführungskräfte
• Interorganisationale Projektteams
• Zusammenarbeit mit der Regierung: Einbindung in die Strategieformulierung
• Mitwirkung an der Leitung verschiedener Ministerien und Betriebe der öffentlichen Hand
• Internationale Erfahrung
Durch die Professionalisierung der Top-Verwaltungsführungskräfte soll jedoch die Möglichkeit aus der
Privatwirtschaft kommender Führungskräfte nicht geraubt werden eine Top-Verwaltungsstelle zu besetzen.
Die Kriterien der Selektionsprozesse gelten für alle Teilnehmer. Es ist jedoch einsichtig, dass nach erfolgreicher
Absolvierung eines solchen Programms die Erfahrung im öffentlichen Bereich und das intensive Training im
Rahmen der Bewerbungen für Top-Verwaltungsführungsstellen berücksichtigt werden.
Nach abgeschlossenem Programm soll die unabhängige Kommission entscheiden, ob der Absolvent in das Pool
der Top-Verwaltungsführungskräfte aufgenommen wird oder nicht. Solche Absolventen haben noch nicht
notwendigerweise eine Top-Verwaltungsposition, jedoch werden sie durch Job-Rotations und
Assistenzpositionen auf die Besetzung zukünftiger Top-Verwaltungspositionen vorbereitet.

UMSETZUNGSBEISPIEL
Da es sich bei unserer Stelle um eine vorhandene offene Stelle handelt, ist nach Einführung eines
Verwaltungsführungspartner-Programms damit zu rechnen, dass es für die Position eines Bezirkshauptmannes
geeignete Absolventen des Programms im Pool der Top-Verwaltungsführungskräfte gibt.

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X. KRITISCHE WÜRDIGUNG

Die Verwaltungen in verschiedenen Ländern agieren in ganz unterschiedlichen Rechtssystemen. Eine


Umsetzung der vorgeschlagenen Vorgehensweise geht daher in vielen Ländern bis in die Verfassungsebene –
schon hier müssen Anpassungen vorgenommen werden. Die Ebene des Personalmanagements kann daher oft
erst nach den rechtlichen Gesichtspunkten bedacht werden. Dies kann aber jeweils nur im konkreten Fall
geschehen, was das Verfassen von allgemeinen Empfehlungen schwierig macht.

Schon in den Schlussfolgerungen des Kapitels III erwähnten wir, dass die Verwaltungen kein klares Konzept
verfolgen, sondern historisch das Gedankengut verschiedener Verwaltungstraditionen koexistiert. Somit ist bei
der Einführung eines bestimmten Selektionsverfahrens am besten von den Gegebenheiten der jeweiligen
Verwaltungsinstitution auszugehen und weder von der reinen Theorie, noch von einem woanders
implementierten Good Practice Modell. Unser Selektionsverfahren ist somit als Beispiel zu betrachten, da es
sicherlich vieler nationaler Anpassungen bedarf.

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2
• Thom, Norbert. 2004. “Public Management - Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor “

• United Nations Public Administration Network. 2007. “United Nations Public Service Awards 2007”.
http://www.unpan.org/ (01.06.2009)

• United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”

• United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance”

• Vogel, Rick. 2006. „Zur Institutionalisierung von New Public Management: Disziplindynamik der
Verwaltungswissenschaft unter dem Einfluss ökonomischer Theorie“

• Zellweger, Hansruedi. 2004. „Leadership by Soft Skills”

Bibliographie Anforderungsprofile

• Australian Public Service Commission. 2001. “Senior Executive Leadership Capability Framework”.
http://www.apsc.gov.au/selc/framework.pdf (25.05.2009)

• Career-Tools.net. 2008. “Analytisches Denken”. http://www.career-tools.net/tools/artikel.php?id=33


(26.05.2009)

• Edeling, Thomas/Stölting, Erhard/Wagner,Dieter. 2004. „Öffentliche Unternehmen zwischen


Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung: Eine empirische Studie im Feld kommunaler
Versorgungsunternehmen“

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Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

• Hampshire Police Authority. 2009. “Job Profile Chief Executive”

• Hommel, Ulrich/Knecht,Thomas C./ Wohlenberg, Holger. 2006.„Handbuch


Unternehmensrestrukturierung“

• Public Leadership Challenge. 2008. “360° Leadership: Compass the 7 keys to collective leadership”.
http://www.publicleadership.org/ (01.06.2009)

• Public Leadership Challenge. 2008. “Final Report”. http://www.publicleadership.org/ (01.06.2009)

• Soft-skills.com. 2008. “Kreativität”. http://www.soft-


skills.com/umsetzungskompetenz/kreativitaet/kreativ.php (26.05.2009)

• Soft-skills.com. 2008. “Networking”. http://www.soft-


skills.com/sozialkompetenz/networkingkompetenz/networking.php (26.05.2009)

• Soft-skills.com. 2008. “Personalkompetenz”. http://www.soft-


skills.com/personalekompetenz/index.php (26.05.2009)

• Speier-Werner, Petra. “Change Management” 2006. in Online-Verwaltungslexikon www.olev.de


(26.05.2009)

• Staatsministerium des Inneren im Freistaat Sachsen. 2005. „Public Leadership – Kompetenzen für
Führungskräfte im öffentlichen Sektor“

• Sternberg, Robert J. 2008. “The WIS Model of Organizational Leadership”.


http://content.ksg.harvard.edu/leadership/index.php?option=com_content&task=view&id=46&Itemi
d=59&phpMyAdmin=LTiBtEu99qkd5KYdIryaR2-3Jp7 (01.06.2009)

• Thiel, Sandra van/Steijn, Bram/ Allix, Marianne. 2005. “New Public ManagersI in Europe: Changes and
Trends, Paper to be represented at the IRSPM9 Conference in Milan”

• United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance”

• Zellweger, Hansruedi. 2004. „Leadership by Soft Skills”

Zusätzlich zu den hier angeführten Quellen wurden verfügbaren Online-Jobportale durchsucht, um einen
Überblick über die im Moment gefragten Kompetenzen einer Führungskraft in der Verwaltung zu gewinnen.

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Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown
Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

XII. TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Step-by-Step Auswahlverfahren ...................................................................................................... 28

Abbildung 2: Das Kompetenzmodell in Neuseeland ............................................................................................. 32

Abbildung 3: Das Selektionsverfahren in Neuseeland Step-by-Step ..................................................................... 33

Abbildung 4: Das empfohlene Organigramm ........................................................................................................ 61

Abbildung 5: Übersicht über das empfohlene Auswahlverfahren ........................................................................ 64

Tabelle 1: Gegenüberstellung der Charakteristika einer traditionellen und einer NPM-Führungskraft ............... 10

Tabelle 2: Gewichtetes Anforderungsprofil........................................................................................................... 17

Tabelle 3: Internationale Rankings und Auszeichnungen der Good Practice Beispiele ........................................ 21

Tabelle 4: PSG Compentency Model – Senior Civil Service ................................................................................... 27

Tabelle 5: Karrierepfad Administrative Officer...................................................................................................... 40

Tabelle 6: Singapore Superscale-Gehaltsschemen ................................................................................................ 41

Tabelle 7: Prinzipien und Praktiken des Singapore Civil Service ........................................................................... 43

Tabelle 8: Vorherrschende Praktiken im Vergleich ............................................................................................... 52

Tabelle 9: Gewichtung Anforderungsprofile einzelner Good Practice Beispiele ................................................... 53

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