Copia de ID EXTINTORES ORIGINAL Idsb

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#######DISE � O DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTI � N ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ID
EXTINTORES S.A.S. UBICADA EN EL BARRIO LAS FERIAS LOCALIDAD DE ENGATIV � EN LA
CIUDAD DE BOGOT � DAZA ROBLES JENNIFER ZAMARADUARTE RODR � GUEZ ALEJANDROMENDOZA
CRUZ JUANSOLANO BONILLA IVAN DARIOSERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENAREGIONAL
DISTRITO CAPTIALCENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROSCOORDINACI � N ECONOM � A FINANCIERA Y
DE GESTI � NTECN � LOGO EN GESTI � N EMPRESARIALFICHA 1502221 RUTA No. 2BOGOT � 2018
DISE � O DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTI � N ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ID
EXTINTORES S.A.S. UBICADA EN EL BARRIO LAS FERIAS LOCALIDAD DE ENGATIV � EN LA
CIUDAD DE BOGOT � DAZA ROBLES JENNIFER ZAMARADUARTE RODR � GUEZ ALEJANDROMENDOZA
CRUZ JUANSOLANO BONILLA IVAN DARIO. Proyecto formativo para optar el t � tulo de
Tecn � logo en Gesti � n empresarialInstructor(a)Gloria Esperanza Correa Ria � o
Administrador de Empresas Esp. _________________Instructora para el proyecto
formativo SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENAREGIONAL DISTRITO CAPTIALCENTRO DE
SERVICIOS FINANCIEROSCOORDINACI � N ECONOM � A FINANCIERA Y DE GESTI � NTECN � LOGO EN
GESTI � N EMPRESARIALFICHA 1502221 RUTA No. 2BOGOT � 2018
Nota de aceptaci � n____________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
_______________________________________________________Firma del presidente del
jurado___________________________Firma del jurado___________________________Firma
del juradoBogot � , 09 de Noviembre de 2017Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se
escribe ning � n t � tulo solo va el texto y por lo menos son dos p � rrafos cada uno
de 6 l � neas.)
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xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxAgradecimiento
Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ning � n t � tulo solo va el texto y
por lo menos son dos p � rrafos cada uno de 6 l � neas).
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xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxCONTENIDOP � g.# TOC \o "1-
4" \h \z \u ## HYPERLINK \l "_Toc513568686" ##INTRODUCCI � N # PAGEREF
_Toc513568686 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568687" ##1 CARACTERIZACI � N DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA # PAGEREF _Toc513568687 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568688"
##2 DIAGN � STICO PRELIMINAR # PAGEREF _Toc513568688 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568689" ##3 PROBLEMA DE INVESTIGACI � N # PAGEREF _Toc513568689 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568690" ##3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA # PAGEREF
_Toc513568690 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568691" ##3.2 FORMULACI � N DEL
PROBLEMA # PAGEREF _Toc513568691 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568692" ##4
OBJETIVOS # PAGEREF _Toc513568692 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568693"
##4.1 OBJETIVO GENERAL # PAGEREF _Toc513568693 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568694" ##4.2 OBJETIVOS ESPEC � FICOS # PAGEREF _Toc513568694 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568695" ##5 JUSTIFICACI � N # PAGEREF _Toc513568695 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568696" ##6 MARCO REFERENCIAL # PAGEREF
_Toc513568696 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568697" ##6.1 MARCO TE � RICO #
PAGEREF _Toc513568697 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568698" ##6.2 MARCO
CONCEPTUAL # PAGEREF _Toc513568698 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568699" ##6.3
MARCO ESPACIAL O GEOGR � FICO # PAGEREF _Toc513568699 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568700" ##6.4 MARCO TEMPORAL # PAGEREF _Toc513568700 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568701" ##6.5 MARCO LEGAL # PAGEREF _Toc513568701 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568702" ##Norma T � cnica Colombiana NTC 3808. Talleres para la
recarga y mantenimiento de extintores # PAGEREF _Toc513568702 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568703" ##Tabla 1 Marco Legal # PAGEREF _Toc513568703 \h
# � Error! Marcador no definido.### HYPERLINK \l "_Toc513568704" ##7 DISE � O
METODOL � GICO # PAGEREF _Toc513568704 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568705"
##7.6 DISE � O MUESTRAL # PAGEREF _Toc513568705 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568706" ##7.6.1 Poblaci � n interna de estudio # PAGEREF _Toc513568706 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568707" ##7.6.2 Poblaci � n externa de estudio #
PAGEREF _Toc513568707 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568708" ##7.6.3 Cronograma
de actividades de investigaci � n # PAGEREF _Toc513568708 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568709" ##7.6.4 Presupuesto de la investigaci � n # PAGEREF
_Toc513568709 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568710" ##8 AN � LISIS DE TEOR � AS
ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS # PAGEREF _Toc513568710 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568711" ##8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACI � N # PAGEREF
_Toc513568711 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568712" ##8.1.1 Enfoque cl � sico
de la administraci � n. # PAGEREF _Toc513568712 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568713" ##8.1.2 Enfoque humanista de la administraci � n # PAGEREF
_Toc513568713 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568714" ##8.1.3 Enfoque
Neocl � sico de la administraci � n # PAGEREF _Toc513568714 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568715" ##8.1.4 Enfoque estructuralista de la organizaci � n # PAGEREF
_Toc513568715 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568716" ##8.1.5 Enfoque del
comportamiento en la administraci � n # PAGEREF _Toc513568716 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568717" ##8.1.6 Enfoque sist � mico de la administraci � n
# PAGEREF _Toc513568717 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568718" ##8.1.7
Enfoque situacional # PAGEREF _Toc513568718 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568719" ##8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES # PAGEREF _Toc513568719 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568720" ##9 GESTI � N ADMINISTRATIVA # PAGEREF
_Toc513568720 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568721" ##9.1 INFORME DEL AN � LISIS
EXTERNO # PAGEREF _Toc513568721 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568722" ##9.1.1
FACTOR ECON � MICO # PAGEREF _Toc513568722 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568723" ##9.1.2 FACTOR POL � TICO - LEGAL # PAGEREF _Toc513568723 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568724" ##9.1.3 FACTOR SOCIO � CULTURAL #
PAGEREF _Toc513568724 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568725" ##9.1.4 FACTOR
TECNOL � GICO # PAGEREF _Toc513568725 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568726" ##9.1.5
FACTOR AMBIENTAL # PAGEREF _Toc513568726 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568727" ##9.2 MICROENTORNO # PAGEREF _Toc513568727 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568728" ##9.2.1 Entidades reguladoras # PAGEREF
_Toc513568728 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568729" ##9.2.2 Proveedores #
PAGEREF _Toc513568729 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568730" ##Tabla 5 Proveedores
# PAGEREF _Toc513568730 \h # � Error! Marcador no definido.### HYPERLINK \l
"_Toc513568731" ##9.2.3 Clientes # PAGEREF _Toc513568731 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568732" ##9.2.4 Competidores # PAGEREF _Toc513568732 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568733" ##9.2.4.1 Competidores directos # PAGEREF
_Toc513568733 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568734" ##9.2.4.2 Competidores
indirectos # PAGEREF _Toc513568734 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568735" ##9.3
SISTEMA ABIERTO # PAGEREF _Toc513568735 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568736" ##9.4 PROCESO ADMINISTRATIVO # PAGEREF _Toc513568736 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568737" ##9.5 PLATAFORMA ESTRAT � GICA # PAGEREF
_Toc513568737 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568738" ##9.6 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL # PAGEREF _Toc513568738 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568739"
##9.7 CADENA DE VALOR # PAGEREF _Toc513568739 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568740" ##10 GESTI � N DEL TALENTO HUMANO # PAGEREF _Toc513568740 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568741" ##10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCI � N DE
INFORMACI � N # PAGEREF _Toc513568741 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568742" ##10.2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS # PAGEREF _Toc513568742 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568743" ##10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO # PAGEREF _Toc513568743 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568744" ##11 GESTI � N DEL CLIMA ORGANIZACIONAL #
PAGEREF _Toc513568744 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568745" ##11.1 DIAGN � STICO
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL # PAGEREF _Toc513568745 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568746" ##11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL # PAGEREF
_Toc513568746 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568747" ##11.3PROTOCOLO DE MANEJO DE
CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS # PAGEREF _Toc513568747 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568748" ##11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO # PAGEREF
_Toc513568748 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568749" ##12 GESTI � N DE LA SALUD Y
LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO # PAGEREF _Toc513568749 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568750" ##12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCI � N DE INFORMACI � N # PAGEREF
_Toc513568750 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568751" ##12.2MATRIZ DE PELIGROS
# PAGEREF _Toc513568751 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568752" ##12.3 SG-SST
# PAGEREF _Toc513568752 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568753" ##12.4
COPASST # PAGEREF _Toc513568753 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568754"
##12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL # PAGEREF _Toc513568754 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568755" ##13 GESTI � N DE MERCADOS # PAGEREF
_Toc513568755 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568756" ##13.1INSTRUMENTO DE
RECOLECCI � N DE INFORMACI � N # PAGEREF _Toc513568756 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568757" ##13.2 AN � LISIS DE LA OFERTA # PAGEREF _Toc513568757 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568758" ##13.3 AN � LISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) #
PAGEREF _Toc513568758 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568759" ##13.4 TIPOS DE
MERCADO # PAGEREF _Toc513568759 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568760" ##13.5
AN � LISIS SITUACIONAL # PAGEREF _Toc513568760 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568761" ##13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO # PAGEREF
_Toc513568761 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568762" ##13.7MERCADO TOTAL POTENCIAL
Y OBJETIVO # PAGEREF _Toc513568762 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568763" ##13.8
DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO # PAGEREF _Toc513568763 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568764" ##14 GESTI � N DEL SERVICIO -FIDELIZACI � N DE CLIENTES
DISE � O Y APLICACI � N DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO #
PAGEREF _Toc513568765 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568766" ##14.2 PLAN DE
MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE # PAGEREF _Toc513568766 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568767" ##14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES #
PAGEREF _Toc513568767 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568768" ##14.4 PROGRAMA DE
FIDELIZACI � N AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: # PAGEREF _Toc513568768 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568769" ##15 GESTI � N DE MERCADEO # PAGEREF
_Toc513568769 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568770" ##15.1ENCUESTA DE
INVESTIGACI � N # PAGEREF _Toc513568770 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568771"
##15.2 IDENTIFICACI � N Y DESCRIPCI � N DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO #
PAGEREF _Toc513568771 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568772" ##15.3
IDENTIFICACI � N Y DESCRIPCION DEL PRECIO # PAGEREF _Toc513568772 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568773" ##15.4 IDENTIFICACI � N Y DESCRIPCION DE PROMOCI � N
# PAGEREF
_Toc513568773 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568774" ##15.5 IDENTIFICACI � N Y
DESCRIPCION DE PLAZA: # PAGEREF _Toc513568774 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568775" ##15.6 AN � LISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) #
PAGEREF _Toc513568775 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568776" ##15.7 PLAN DE
MERCADEO # PAGEREF _Toc513568776 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568777" ##15.8
EVENTO # PAGEREF _Toc513568777 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568778"
##16 GESTI � N DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCI � N # PAGEREF
_Toc513568778 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568779" ##16.1INSTRUMENTO DE
INVESTIGACION DISE � ADO Y APLICADO A LA UNIDAD PRODUCTIVA # PAGEREF
_Toc513568779 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568780" ##16.2DIAGN � STICO DE LA
GESTI � N DE LOS INVENTARIOS # PAGEREF _Toc513568780 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568781" ##16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTI � N DE INVENTARIOS #
PAGEREF _Toc513568781 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568782" ##16.3.1 Tipo de
inventario, sistema y m � todo de valuaci � n propuesto. # PAGEREF
_Toc513568782 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568783" ##16.3.2 Modelos de
gesti � n propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. # PAGEREF _Toc513568783 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568784" ##16.3.3 Clasificaci � n y codificaci � n de
inventarios # PAGEREF _Toc513568784 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568785" ##16.4
PLAN DE ACCI � N # PAGEREF _Toc513568785 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568786" ##17 GESTI � N FINANCIERA Y CONTABLE # PAGEREF
_Toc513568786 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568787" ##17.1MARCO LEGAL # PAGEREF
_Toc513568787 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568788" ##17.1.1 Instrumento de
recolecci � n de informaci � n # PAGEREF _Toc513568788 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568789" ##17.1.2 . Caracterizaci � n contable de la empresa # PAGEREF
_Toc513568789 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568790" ##17.1.3 Libros contables
Documentos contables # PAGEREF _Toc513568791 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568792" ##17.1.5 Pol � ticas contables # PAGEREF _Toc513568792 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568793" ##17.1.6 Ciclo contable # PAGEREF
_Toc513568793 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568794" ##17.1.7 Relaci � n de
activos y pasivos # PAGEREF _Toc513568794 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568795"
##17.1.8 An � lisis de reconocimiento y aplicaci � n de conceptos # PAGEREF
_Toc513568795 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568796" ##17.2MATEM � TICA FINANCIERA
Instrumento de diagn � stico de matem � tica financiera # PAGEREF
_Toc513568797 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568798" ##17.2.2 Escenarios
financieros # PAGEREF _Toc513568798 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568799" ##17.3
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO # PAGEREF _Toc513568799 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568800" ##17.3.1 Instrumento diagn � stico de propiedad planta y equipo
Pol � tica de depreciaci � n # PAGEREF _Toc513568801 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568802" ##17.3.3 C � lculo de la depreciaci � n # PAGEREF
_Toc513568802 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568803" ##17.4RECONOCIMIENTO DE
PASIVOS Y DE GASTOS # PAGEREF _Toc513568803 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568804" ##17.4.1 Contrato de trabajo # PAGEREF _Toc513568804 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568805" ##17.4.2 N � mina # PAGEREF
_Toc513568805 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568806" ##17.4.3 Administraci � n
del gasto # PAGEREF _Toc513568806 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568807" ##17.5
COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS # PAGEREF _Toc513568807 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568808" ##17.5.1 Instrumento de recolecci � n de
informaci � n # PAGEREF _Toc513568808 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568809" ##17.5.2
Kardex # PAGEREF _Toc513568809 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568810"
##17.5.3 Reconocimiento del inventario # PAGEREF _Toc513568810 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568811" ##17.5.4 Impuestos # PAGEREF _Toc513568811 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568812" ##17.5.5 Recomendaciones de impuestos #
PAGEREF _Toc513568812 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568813" ##17.5.6 Carga
tributaria aproximada # PAGEREF _Toc513568813 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568814" ##17.5.7 An � lisis factura de venta # PAGEREF
_Toc513568814 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568815" ##17.6RETENCI � N EN LA FUENTE
Instrumento de recolecci � n de informaci � n # PAGEREF _Toc513568816 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568817" ##17.6.2 Responsabilidades frente a la
retenci � n en la fuente y reteica # PAGEREF _Toc513568817 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568818" ##17.7 ESTADOS FINANCIEROS. # PAGEREF _Toc513568818 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568819" ##17.8 AN � LISIS FINANCIERO # PAGEREF
_Toc513568819 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568820" ##17.8.1 An � lisis vertical
y horizontal de balance general # PAGEREF _Toc513568820 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568821" ##17.8.2 An � lisis vertical y horizontal del estado de
resultados # PAGEREF _Toc513568821 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568822" ##17.8.3
Razones financieras # PAGEREF _Toc513568822 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568823" ##18 PRESUPUESTOS # PAGEREF _Toc513568823 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568824" ##18.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCI � N DE INFORMACI � N
PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS # PAGEREF _Toc513568825 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568826" ##18.3 GASTOS # PAGEREF _Toc513568826 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568827" ##18.3.1 Instrumento de recolecci � n de
informaci � n de gastos. # PAGEREF _Toc513568827 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568828" ##18.3.2 Presupuesto de gastos # PAGEREF _Toc513568828 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568829" ##18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
# PAGEREF _Toc513568829 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568830" ##19
GESTI � N ESTRAT � GICA # PAGEREF _Toc513568830 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568831" ##19.1 MATRICES # PAGEREF _Toc513568831 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568832" ##19.1.1 Matriz EFE # PAGEREF _Toc513568832 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568833" ##19.1.2 Matriz EFI # PAGEREF _Toc513568833 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568834" ##19.1.3 Matriz MPC # PAGEREF
_Toc513568834 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568835" ##19.1.4 Matriz DOFA #
PAGEREF _Toc513568835 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568836" ##19.1.5 Matriz PEYEA
Perspectivas # PAGEREF _Toc513568837 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513568838" ##19.1.7 Mapa matricial diagn � stico # PAGEREF
_Toc513568838 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568839" ##19.1.8 Relaci � n de
estrategias, objetivos e iniciativas # PAGEREF _Toc513568839 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513568840" ##19.1.9 Indicadores # PAGEREF _Toc513568840 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513568841" ##19.1.10 Mapa estrat � gico # PAGEREF
_Toc513568841 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568842" ##19.1.11 Cuadro de mando
integral # PAGEREF _Toc513568842 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568843" ##20.
CONCLUSIONES # PAGEREF _Toc513568843 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568844"
##RECOMENDACIONES # PAGEREF _Toc513568844 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568845"
##BIBLIOGRAF � A # PAGEREF _Toc513568845 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513568846"
##WEBGRAF � A # PAGEREF _Toc513568846 \h ##2###LISTA DE TABLASP � g.# TOC \h \z \c
"Tabla" ## HYPERLINK \l "_Toc513571415" ##Tabla 1 Marco Legal # PAGEREF
_Toc513571415 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513571416" ##Tabla 2 Poblaci � n interna
de estudio # PAGEREF _Toc513571416 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513571417" ##Tabla
3 Poblaci � n externa de estudio # PAGEREF _Toc513571417 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513571418" ##Tabla 4 Presupuesto De La Investigaci � n # PAGEREF
_Toc513571418 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513571419" ##Tabla 5 Proveedores #
PAGEREF _Toc513571419 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513571420" ##Tabla 6 Competidores
directos # PAGEREF _Toc513571420 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513571421" ##Tabla
7 Sistema abierto # PAGEREF _Toc513571421 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513571422"
##Tabla 8 Proceso Administrativo De ID Extintores S.A.S # PAGEREF
_Toc513571422 \h ##2###LISTA DE FIGURASP � g.# TOC \h \z \c "Ilustraci � n" ##
HYPERLINK \l "_Toc513913536" ##Ilustraci � n 1 Mapa localidad unidad productiva
# PAGEREF _Toc513913536 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913537" ##Ilustraci � n
2 Localizaci � n geoespacial unidad productiva # PAGEREF _Toc513913537 \h ##2###
HYPERLINK \l "_Toc513913538" ##Ilustraci � n 3 Cronograma de actividades de
investigaci � n. # PAGEREF _Toc513913538 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913539"
##Ilustraci � n 4 Estructura organigrama ID EXTINTORES SAS # PAGEREF
_Toc513913539 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913540" ##Ilustraci � n 5 Estructura
Organizacional Propuesta. # PAGEREF _Toc513913540 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513913541" ##Ilustraci � n 6 Cadena de valor. # PAGEREF _Toc513913541 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513913542" ##Ilustraci � n 7 Manual de procedimientos #
PAGEREF _Toc513913542 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913543" ##Ilustraci � n 8
Proceso de selecci � n y contrataci � n de personal # PAGEREF _Toc513913543 \h
##2### HYPERLINK \l "_Toc513913544" ##Ilustraci � n 9 Proceso de capacitaci � n al
personal # PAGEREF _Toc513913544 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913545"
##Ilustraci � n 10 Selecci � n, contrataci � n e inducci � n del personal # PAGEREF
_Toc513913545 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913546" ##Ilustraci � n 11
Reclutamiento y seleccion # PAGEREF _Toc513913546 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513913547" ##Ilustraci � n 12 Inducci � n y socializaci � n # PAGEREF
_Toc513913547 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913548" ##Ilustraci � n 13 Procesos de
formaci � n y desarrollo # PAGEREF _Toc513913548 \h ##2### HYPERLINK \l
"_Toc513913549" ##Ilustraci � n 14 Evaluaci � n de desempe � o # PAGEREF
_Toc513913549 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc513913550" ##Ilustraci � n 15 Tabla
talento humano # PAGEREF _Toc513913550 \h ##2### LISTA DE ANEXOSP � g.# TOC \h \z
\c "Anexos" ## HYPERLINK \l "_Toc510988446" ##Anexos A C � mara De Comercio
# PAGEREF _Toc510988446 \h ##2### HYPERLINK \l "_Toc510988447" ##Anexos B
Registro � nico Tributario # PAGEREF _Toc510988447 \h ##2###RESUMEN#
INTRODUCCI � NHoy en d � a, las compa � � a s que en su clasificaci � n m � s general las
podemos catalogar por tama � o en grandes, medianas y peque � as empresas o por la
actividad econ � mica que desarrollan, las podemos catalogar en generadoras de
bienes o prestadoras de servicios, se ven enfrentadas a los cambios que les plantea
un mercado competitivo, fluctuante y muchas veces impredecible; cambios que incluso
muchas veces generado por factores externos o ajenos tales como pol � ticas
gubernamentales modificadas, ca � da de precios de productos (materias primas y
terminados), entornos f � sicos variables, bien sea por construcciones nuevas o
alg � n tipo de cat � strofe, variabilidad en las tasas de cambios de las monedas
como el d � lar o el euro impactan de una u otra manera a las empresas, incluso a
aquellas que ya tienen posicionada una marca o un nombre.Es justamente, el
escenario anteriormente planteado, que siempre es necesario y nada despreciable en
los � mbitos comerciales, industriales, operacionales, entre otros, un redise � o de
los esquemas de trabajo que constituyen una unidad productiva en su totalidad,
redise � o, que adem � s nos plantea un desaf � o a fin de determinar qu � tan
preparados y en qu � nivel de adaptaci � n nos podremos encontrar a los cambios
anteriormente mencionados.En este punto se har � � nfasis en la tem � tica
relacionada a la unidad productiva ,en principio se propone es establecer nuevas
metodolog � as de trabajo mancomunado en las � reas que componen la empresa ID
Extintores S.A.S., empresa, que seg � n su registro de c � mara de comercio (anexo
adjunto) est � legalmente constituida desde 29 de diciembre de 2014 y en la
actualidad se encuentra bajo la representaci � n legal de la se � ora Indira Herrera
P � rez, lo que buscamos en un principio es determinar c � mo se desarrollan las
tareas de las � reas administrativas (compras, ventas, contabilidad, n � mina y
dem � s) y en las � reas operacionales (producci � n, almacenamiento, mantenimiento),
luego de esta b � squeda y principalmente de sus resultados, estaremos en la
capacidad de analizar sus falencias y de all � determinar que nuevas formas tanto
administrativas y operacionales la har � n m � s � ptima, m � s competitiva y por ende
mejor preparada para los cambios que el mercado plantee; claro est � , que el hecho
de que ID Extintores S.A.S. sea una mipyme genera algunas limitantes para el
desarrollo del proyecto como lo puede ser, la no distinci � n de departamentos o
� reas funcionales visiblemente definidas y que en un momento dado quienes trabajan
all � , puedan presentar alg � n tipo de inflexibilidad o resistencia a los posibles
cambios en la redistribuci � n de labores a fin de lograr el objetivo.Ahora bien,
realizando un an � lisis sobre comportamiento comercial del sector de los
extintores, como lo cita un informe del a � o 2016 para la contrataci � n de
suministro, recarga e instalaci � n de extintores para los veh � culos y las sedes de
la Fiscal � a General de la Naci � n en el Valle del Cauca; � los extintores son
elementos que forman parte del programa de seguridad industrial y/o salud del
trabajador, es importante que las empresas cuenten con una gama de productos que
disminuyan y prevengan emergencias, como incendios, conflagraciones, accidentes,
estrellones o malestares laborales, estos elementos est � n enmarcados en el sector
terciario porque ofrece bienes y servicios destinados a satisfacer la salud de los
trabajadores y de las personas en su conjunto � .Dicho informe, en un profundo
an � lisis del mercado tambi � n cita que � en general, el mercado Colombiano en lo
que a equipos contra incendio respecta, es catalogado como un mercado interesante
pero poco constante, lo anterior se debe a que algunos segmentos empresariales de
mercado tienen un especial inter � s por verificar que los equipos contra incendio
cumplan con normatividad internacional, como son las normas UL o NFPA, pocas veces
dichos segmentos realizan un seguimiento y verificaci � n apropiado. De esta forma,
dicho mercado, que, aunque no ha tenido un crecimiento representativo en los
� ltimos a � os, evidencia grandes proyecciones de crecimiento a futuro por la
amplitud y el aumento de su mercado; adem � s existe un mayor inter � s y conciencia
por parte de varios segmentos de mercado por adquirir equipos contra incendio
efectivos � .CARACTERIZACI � N DE LA UNIDAD PRODUCTIVAID Extintores S.A.S. es una
microempresa cuya unidad de negocio es el ensamble y la comercializaci � n de
productos de seguridad y protecci � n de personas ante las emergencias que se
presentan tanto en hogares como en empresas del sector productivo.DATOS DE LA
EMPRESA:Nombre: ID EXTINTORES S.A.S.Nombre del propietario: Herrera P � rez Indira
N � mero de identificaci � n tributario (NIT): 900804426-1Direcci � n: Carrera 69 B
#78 A - 29 Sector al que pertenece: Sector Secundario.Actividades de la empresa:#De
acuerdo con la actividad registrada en C � mara de Comercio la empresa desarrolla
las siguientes actividades con respectivo c � digo CIIUActividad Principal:4759:
Comercio Al Por Menor De Otros Art � culos Dom � sticos En Establecimientos
EspecializadosActividad Secundaria:2029: FABRICACI � N DE OTROS PRODUCTOS QU � MICOS
N.C.PN � MERO DE EMPLEADOS: Cinco (5)HISTORIALa empresa ID EXTINTORES SAS., empieza
con una idea de su propietaria, la cual surge de su desempe � o como asistente
administrativa en una empresa dedicada a lo que hoy en d � a es ID EXTINTORES S.A.S.
La empresa se matricula el d � a 29 de diciembre del a � o 2014, dando vida a un
proyecto prometedor, la empresa se constituye inicialmente por la se � ora Indira
Herrera P � rez quien es la propietaria y su esposo; la empresa fue asentando sus
actividades comerciales; despu � s de ello, comenz � la b � squeda de un sitio para
establecer un punto comercial, luego de varios d � as se logr � establecer un sitio
dentro de las condiciones econ � micas del momento, cuando ya se estableci � el
lugar donde iba a funcionar la empresa se implementaron m � todos de publicidad para
dar reconocimiento al punto comercial y a su vez se organizaron las � reas de
trabajo dentro del sitio.Con el paso de los d � as el nivel de producci � n mostr �
un aumento lento. El primer a � o de actividad econ � mica de la empresa se considera
tal vez el m � s dif � cil, ya que fue el a � o donde la b � squeda de clientes, y a su
vez se requiere de la b � squeda del cr � dito o reconocimiento del punto comercial.
Con la llegada de nuevos clientes se hace necesaria la contrataci � n de personal,
en este punto se evidencia un claro crecimiento generando la expectativa de
mantenerse en el mercado y se plantea el objetivo de seguir creciendo, a lo
anterior, se le adicionan servicios por prestar, y un cambio de direccionamiento
en su � rea comercial, adem � s de estos cambios se proporcionan nuevas din � micas
en el manejo de inventarios y en la adecuaci � n de la infraestructura, de este modo
la empresa continua trabajando para establecer como una unidad productiva s � lida
y eficiente. DIAGN � STICO PRELIMINARA continuaci � n, se determina el proceso por
el cual se establecen las virtudes o fortalezas de la unidad productiva y las
posibles falencias en cada una de las � reas de trabajo, como primera medida se
clasifican dichas � reas para determinar funciones, se observa que al ser una
unidad productiva relativamente nueva, se hace necesario implementar procesos
organizacionales para cumplir cada actividad de manera eficiente, se determinan
cuatro (4) � reas funcionales, la primera es el � rea administrativa, la segunda es
el � rea comercial , la tercera el � rea de producci � n y ensamble, por � ltimo el
� rea de reparto y entrega.Aunque las � reas est � n operadas por personal
capacitado se realiza un monitoreo por medio de instrumentos de recolecci � n de
informaci � n, el primero se basa en el proceso de observaci � n, seguido por
variadas herramientas de recolecci � n, entre ellas la entrevista, donde el objetivo
principal busca tabular la informaci � n y de esta manera determinar posibles fallas
o procesos sujetos a mejora. Se hace necesario un proceso de introducci � n a cada
uno de las � reas para tener claridad en la forma correcta de desarrollar las
actividades buscando la satisfacci � n del cliente en primera instancia y la
utilidad del � rea productiva. PROBLEMA DE INVESTIGACI � NPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se plantea que la empresa ID EXTINTORES SAS se encuentra en una de las actividades
econ � micas m � s competidas del sector comercial; COMERCIO AL POR MENOR DE OTROS
ARTICULOS DOM � STICOS EN ESTABLECIMIENTOS ESPECIALIZADOS, por tal raz � n se puede
observar que si bien tienen m � todos instituidos, se encuentran una serie de
falencias diferentes � reas o procesos de la empresa, que surgen a causa de la
falta de instituci � n de jerarqu � a y orden especifico en cada una de las � reas de
producci � n, causando que las metas y objetivos trazados no se cumplan a
cabalidad. FORMULACI � N DEL PROBLEMA� C � mo contribuir a que la gesti � n
administrativa de la empresa ID EXTINTORES SAS ubicada en el barrio Las Ferias
localidad de Engativ � de la ciudad de Bogot � , mejore su desempe � o?OBJETIVOS
OBJETIVO GENERALDise � ar procedimientos de gesti � n administrativa a partir de la
aplicaci � n de instrumentos de recolecci � n de informaci � n que contribuyan a que
la empresa ID EXTINTORES SAS ubicada en el barrio Las Ferias, localidad Engativ �
de la ciudad de Bogot � , mejore su desempe � o
y cumpla las metas trazadas. OBJETIVOS ESPEC � FICOS Caracterizar la unidad
productiva ID EXTINTORES SAS, teniendo en cuenta su naturaleza jur � dica, tama � o,
objeto social, actividad econ � mica y sector econ � mico al que pertenece.Realizar
el diagn � stico externo e interno de la unidad productiva objeto de estudio,
aplicando herramientas administrativasElaborar las propuestas viables para las
diferentes � reas de gesti � n (Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano,
producci � n e inventarios) y procesos de la unidad administrativa, que contribuyan
a un desarrollo eficiente de la misma.Establecer indicadores de gesti � n que
contribuyan a la elaboraci � n del mapa estrat � gico y Cuadro de Mando integral de
la empresa ID EXTINTORES S.A.S.JUSTIFICACI � NPartiendo del fundamento
administrativo el cual establece que toda empresa requiere de mejora en sus
estrategias comerciales para mantenerse y mejorar la calidad en la prestaci � n de
sus servicios. Es de importancia conocer los procesos que lleva a cabo y realizar
un an � lisis basado en los par � metros DOFA, al alcance de la unidad productiva, es
decir, mostrar de manera coherente las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, con el fin de afianzar los procesos metodol � gicos que permitan mejorar
el desempe � o de esta. La permanencia en el mercado depende de la calidad de sus
productos y el fundamento en sus bases administrativas, por tal motivo se pretende
generar propuestas innovadoras que lleven al fortalecimiento de sus objetivos, todo
lo anterior evidenciado en cada una de las � reas de productividad, es decir que
los procesos hasta ahora aplicados se logren optimizar y establecer par � metros
fijos que permitan cumplir con los est � ndares de calidad y as � ser consecuente
con la misi � n y visi � n trazada por la unidad productiva.Es de vital importancia
partir de la necesidad de generar un ambiente propicio de trabajo desde sus
empleados lo cual garantiza un compromiso por parte de estos en la realizaci � n y
comercializaci � n de los productos de la empresa y as � promover el buen desempe � o
de ellos.Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente es necesario
tener una visi � n amplia de las necesidades de la empresa y abordar as � mismo
todas las posibles estrategias para ejecutarlas de manera satisfactoria.MARCO
REFERENCIALMARCO TE � RICO Las organizaciones son un fen � meno antiguo. Desde
siempre, el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organizaci � n para
satisfacer sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las
organizaciones a lo largo del tiempo han estado muy influenciadas por el contexto
hist � rico.Para entender el prop � sito de esta investigaci � n es necesario observar
y describir qu � es una estructura organizacional como fundamento de la gesti � n
empresarial. Seg � n Charles Perrow (Op. Cit: 1998, 83-89) y Richard H. Hall (Op.
Cit: 50-91) la estructura organizacional implica tener de referencia, entre otros,
tres elementos:Indica que las estructuras organizacionales tienen la intenci � n de
alcanzar objetivos y fines propuestos a partir del impulso ciertos servicios.Las
estructuras se dise � an para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de
las variaciones individuales sobre la organizaci � n. En otras palabras, las
estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los
requisitos de las organizaciones y no al contrario.Las estructuras son escenarios
donde se ejerce poder, autoridad y liderazgo; donde se toman decisiones; donde se
articulan las tareas y las personas, y donde se desarrollan las actividades de la
organizaci � n.Debido a lo anterior, podemos definir una estructura organizacional
como una estructura de roles, es decir, cada persona que conforma la organizaci � n
asume un papel en el que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.Por
otro lado, los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que
una empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo
y a trav � s del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer; en
esencia una empresa de bienes y servicios se constituye con el � nimo de generar
lucro y permanecer en el tiempo de manera competitiva.La industria en general es el
proceso mediante el cual las materias primas se transforman en productos
elaborados. La industria moderna requiere de condiciones para su adecuado
desarrollo: fuentes de energ � a, materias primas, inversi � n de capital,
tecnolog � a, mano de obra calificada, v � as de comunicaci � n y transporte, y la
creaci � n de un mercado interno.MARCO CONCEPTUAL Se entiende por Empresa como
aquella entidad en la que intervienen un capital y un trabajo como factores de
producci � n de actividades industriales o mercantiles o para la prestaci � n de
servicios, sin embargo, su funcionamiento depende de que exista una adecuada
Gesti � n Empresarial que son una serie de actividades � que a trav � s de diferentes
individuos especializados, como son: directores institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscando mejorar su
productividad y su competitividad.Nuestro objeto de estudio, que es una
Microempresa se define, seg � n el punto 3 del art � culo 2 de la ley 590 del a � o
2000, como aquella que est � constituida por un n � mero de empleados no superior a
diez (10) personas y que sus activos totales sean inferiores a quinientos uno (501)
salarios m � nimos mensuales legales vigentes.ID Extintores S.A.S. por su actividad
econ � mica usa materias primas que son materias extra � das de la naturaleza y que
se transforman para elaborar materiales que m � s tarde se convertir � n en productos
que son un conjunto de caracter � sticas y atributos tangibles (forma, tama � o,
color) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio) que un comprador acepta,
en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. ID Extintores S.A.S.
usa dentro de su l � nea productiva el modelo de ensamblaje que es la uni � n o el
acoplamiento de dos o m � s piezas definidas con el objetivo de generar un producto
final.Sus m � todos de venta que para este caso es la comercializaci � n de un
producto o servicio a cambio de dinero, lo realizan a trav � s de dos maneras, por
medio de un punto de venta que se define como el lugar de contacto del consumidor
con las marcas o productos para su compra, y las ventas AdWords es un sistema
desarrollado por la compa � � a estadounidense Google, que consiste en brindar a las
empresas la posibilidad de incluir sus anuncios en los resultados de las b � squedas
que realizan las personas en Internet. MARCO ESPACIAL O GEOGR � FICO
#Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #1# Mapa localidad unidad productiva La
empresa ID Extintores S.A.S. se encuentra ubicada en la ciudad de Bogot � D.C. en
el barrio las Ferias de la localidad de Engativ � encuadrada dentro de la UPZ 26-
LAS FERIAS. #Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #2# Localizaci � n
geoespacial unidad productivaMARCO TEMPORAL El estudio est � proyectado para
desarrollarse en un t � rmino de dieciocho (18) meses, y comprende las siguientes
fases:Fase de An � lisisFase de Planeaci � nFase de Ejecuci � n y Evaluaci � nMARCO
LEGAL NORMA#APLICACI � N##Constituci � n pol � tica de Colombia#Art � culos referentes
con el derecho al trabajo.##Decreto 126 de 2010 mediante la cual se dictan medidas
sanitarias, establece en su art � culo 80, literal b, en aras de preservar y
conservar la salud de los individuos. #Aplica debido a que la elaboraci � n,
recarga, mantenimiento y pruebas de calidad en los extintores y dem � s genera
riesgo por el manejo de productos qu � micos y aparatos mec � nicos.##Decreto 126 de
2010 mediante la cual se dictan medidas sanitarias, establece en su art � culo 80,
literal b, en aras de preservar y conservar la salud de los individuos.#Aplica
debido a que la elaboraci � n recarga, mantenimiento y pruebas de calidad en los
extintores y dem � s productos genera riesgo por el manejo de productos qu � micos y
aparatos mec � nicos. ##Norma T � cnica Colombiana NTC 2885 tiene por objeto
establecer una descripci � n de los extintores port � tiles contra incendios.#Aplica
ya que, dentro de la actividad econ � mica de la empresa, est � la manipulaci � n de
equipos de extensi � n de incendios.##Norma T � cnica Colombiana NTC 3808. Talleres
para la recarga y mantenimiento de extintores#Aplica porque esta norma tiene como
objeto establecer los requisitos m � nimos que deben cumplir las empresas dedicadas
a las labores de mantenimiento y recarga de extintores port � tiles. ##Ley 1562 de
2012 Por la cual se modifica el Sistema de Riesgos Laborales y se dictan otras
disposiciones en materia de Salud Ocupacional.#Sistema General de Riesgos
Laborales: Es el conjunto de entidades p � blicas y privadas, normas y
procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los
efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrir como consecuencia
del trabajo que se desarrolla. Las disposiciones vigentes de salud ocupacional
relacionadas con la prevenci � n de los accidentes de trabajo y enfermedades
laborales y el mejoramiento de las condiciones de trabajo hacen parte integrante
del Sistema General de Riesgos Laborales. ##ENTIDADES RELACIONADAS CON LA
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA##Ministerio de Trabajo.##Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible.##Superintendencia de Industria y Comercio.##Instituto
Colombiano de Normas T � cnicas y Certificaci � n.##Asociaci � n Colombiana de Micro,
Peque � as y Medianas Empresas (ACOPI).##C � mara de Comercio de Bogot � .##Secretar � a
de Planeaci � n Distrital.##Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogot � .##Tabla # SEQ
Tabla \* ARABIC #1# Marco LegalDISE � O METODOL � GICO7.1 TIPO DE INVESTIGACI � N
Debido al enfoque que llevar � la investigaci � n, se determina la metodolog � a por
la cual se desarrollarla la
tem � tica, por medio de investigaci � n descriptiva, ya que esta se fundamenta
principalmente en conocer los rasgos m � s relevantes de la empresa, que de acuerdo
con los resultados obtenidos al posterior an � lisis de los datos recopilados se
podr � dise � ar y proponer mejoras de orden organizacional a la compa � � a ID
extintores S.A.S.7.2 M � TODO DE INVESTIGACI � NPara este estudio se abordara el
m � todo de investigaci � n cualitativo y cuantitativo; la investigaci � n cualitativa
permite conocer los aspectos y/o caracter � sticas m � s importantes de la empresa a
nivel general, as � como sus estructuras organizacionales y puntuales de cada una
de sus � reas, el talento humano, cu � les son sus funciones principales,
secundarias y podremos conocer cu � l es el objetivo de la empresa desde el punto de
vista de su misi � n, visi � n y pol � ticas, adem � s, la investigaci � n cualitativa
nos permitir � conocer percepci � n en la parte administrativa, financiera,
comercial, producci � n y de operaci � n que mediante la formulaci � n de una
estad � stica reconoce la informaci � n confiable en la empresa ID Extintores S.A.S.
Este dise � o metodol � gico tiene como objetivo identificar las virtudes y las
deficiencias actuales que posee la unidad en todas sus � reas productivas; a partir
de las deficiencias encontradas, se pretende proponer una serie de soluciones de
car � cter administrativo que permitan superar las falencias encontradas y generar
una labor eficaz en la unidad productiva.7.3 FUENTES DE INFORMACION7.3.1 Fuentes
Primarias Representante Legal y Gerente General: Indira Herrera P � rez Gerente
Comercial y Contador: Daniel Acu � aT � cnico de Extintores: Jean Carlos Fuque
Clientes:Dentro de los clientes m � s comunes y solidos se encuentran los
siguientes:Fondo Nacional Del Ahorro.Hamburguesas El Corral, (Bodega Silvania)
Travelers Apartamentos Y Suites.Laboratorios El Man � .Constructora Bol � var.Tucker
Energy Services.Hospital Militar (Bogot � )Expo Ferias.7.3.2 Fuentes Secundarias
Libro seguridad industrial escrito por los siguientes autoresAntonio Enr � quez
palomino Jos � Manuel S � nchez Rivero Victoriano Martin Blanco Libro La seguridad
industrial escrito por Grimaldi � simond.Por medio de empresas pioneras a nivel de
servicio en el � rea de control de incendios como:GENERAL FIRE CONTROLPROFUEGO Se
incursiona en el tema y as � ser objetivos en el planteamiento de propuestas.Cuerpo
de bomberos barrio las ferias.Personal del � rea administrativa de la unidad
productiva.www.idextintores.com# HYPERLINK
"http://www.extintoresincolfadex.com/extintores-bogota"
#www.extintoresincolfadex.com/extintores-bogota## HYPERLINK
"http://empresas.portafolio.co/ID-EXTINTORES-SAS.html"
#http://empresas.portafolio.co/ID-EXTINTORES-SAS.html## HYPERLINK
"https://www.youtube.com/watch?v=0wmqFaaOseQ" #https://www.youtube.com/watch?
v=0wmqFaaOseQ#7.4 T � CNICAS DE RECOLECCI � N E INSTRUMENTOLa t � cnica de recolecci � n
de informaci � n y datos de la empresa ID Extintores S.A.S. se pretende construir a
trav � s de entrevistas que consisten en una serie de preguntas abiertas para
conocer los aspectos generales de la empresa como organizaci � n y de cada una de
sus � reas funcionales; por otro lado del panorama se busca realizar la
recolecci � n de datos medibles y niveles de satisfacci � n, mediante cuestionarios
de preguntas cerradas y encuestas.La observaci � n tambi � n ser � usada como t � cnica
para determinar aspectos relacionados con las condiciones y distribuci � n f � sica
de la empresa, el entorno que la rodea, caracter � sticas de su ubicaci � n; manejos
de tangibles tales como materias primas, producto en proceso, productos terminados,
disposiciones de maquinaria y equipos, orden de almacenamiento, archivo entre
otros.7.5 VARIABLESPara la identificaci � n de las variables se har � un
reconocimiento de las � reas funcionales de la empresa ID Extintores S.A.S. en la
cual se tratar � de identificar las variables descritas.Administraci � n General
###################################################################################
###################################################################################
####################################################################-�
#O#r#g#a#n#i#g#r#a#m#a#.##-� #A#p#l#i#c#a#c#i# � #n# #d#e# #s#i#s#t#e#m#a#s# #d#e#
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son importados la idea es que se puedan ensamblar en la empresa para que las
ganancias sean mayores.El estudio de mercadeo se har � en las empresas que trabajan
con los productos que importamos ya que se tiene que seguir con la misma calidad
para que sea una empresa de confiabilidad y de garant � a.Y por � ltimo la
entrevista para evaluar resultados de los cambios que se realizaran ya que la idea
principal es amentar el volumen de ventas y lo m � s importante sea una empresa
competitiva que est � al alcance de grandes y peque � os proveedoresDISE � O
MUESTRALPoblaci � n interna de estudioPoblaci � n de estudio: La poblaci � n de
estudio interna de ID Extintores S.A.S se constituye por los siguientes empleados o
colaboradores los cuales se dividen en las siguientes � reas y ocupaciones:
POBLACION DE ESTUDIO ID EXTINTORES S.A.S.##Representante Legal y Gerente
General#Indira Herrera P � rez ##Gerente Comercial y Contador #Daniel Acu � a
##T � cnico De Extintores#Jean Carlos Fuque##Conductor y repartidor#Freddy Arrieta
## Tabla # SEQ Tabla \* ARABIC #2# Poblaci � n interna de estudioPoblaci � n
externa de estudio POBLACI � N EXTERNA DE ESTUDIO##CLIENTES COMUNES##Fondo
Nacional Del Ahorro#Hamburguesas El Corral (Bodega Silvania)##Travelers
Apartamentos Y Suites#Laboratorios El Man � ##Constructora Bol � var#Tucker Energy
Service##Hospital Militar#Expo Ferias##COMPETIDORES CERCANOS##Extintores
Orsegas#Carrera 69 # 69 � 07##Extintores Extinmax#Carrera 66 # 72 �
12##Extintores Pelsodes S.A.S.#Carrera 65 # 72 - 14## Tabla # SEQ Tabla \*
ARABIC #3# Poblaci � n externa de estudio
Cronograma de actividades de investigaci � n #Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \*
ARABIC #3# Cronograma de actividades de investigaci � n.
Presupuesto de la investigaci � n PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION ##RECURSOS
#UNIDADES # VALOR UNITARIO # VALOR DEL MES # VALOR TOTAL ##HUMANO
# � # � # � # � # #TRANSPORTE #32# $ 2.300 # $
73.600 # $ 1.324.800 ##ALIMENTACION #8# $ 6.000 # $
48.000 # $ 864.000 ##ASESORIAMIENTO#1# $ 50.000 # $
50.000 # $ 50.000 ##TOTAL # � # $ 58.300 # $
171.600 # $ 2.238.800 ##MATERIALES # � # � ##PAPELERIA ### $
30.000 # $ 540.000 ##IMPRESIONES #20# $ 400 # $
8.000 # $ 144.000 ##TOTAL # � # $ 400 # $
38.000 # $ 684.000 ##TECNOLOGICO # � # � ##COMUNICACI � N TELEFONICA ### $
60.000 # $ 1.080.000 ##INTERNET ### $ 60.000 # $
1.080.000 ##TOTAL # � # $ - # $
120.000 # $ 2.160.000 ##TOTAL PRESUPUESTO # $ 5.082.800 ##Tabla # SEQ
Tabla \* ARABIC #4# Presupuesto De La Investigaci � nEl cuadro muestra el
presupuesto del proyecto para una ejecuci � n de 18 meses, para la determinaci � n de
los gastos de transporte se toma como base un valor promedio de $2.300 por
transporte, se determina que se visitar � la empresa dos veces al mes, lo que
equivale a 32 visitas a la empresa para la ejecuci � n del proyecto.Los recursos
para la ejecuci � n del proyecto son propios, ya que no se cuenta con ning � n tipo
de apoyo estatal o entidades del sector privado.El recurso destinado a los
imprevistos se tomar � por si alguno de los otros recursos requiere una inversi � n
mayor al presupuestado.AN � LISIS DE TEOR � AS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIASENFOQUES
DE LA ADMINISTRACI � NEnfoque cl � sico de la administraci � n.Cient � ficaTeor � a o
Tendencia yAutores Principales#Postulados o principios#Aplicabilidad a la unidad
productiva##Habla de las tareas, b � sicamente es un intento de aplicar los m � todos
de la ciencia a los problemas de la administraci � n con el fin de alcanzar una
eficiencia a nivel industrial, los principales m � todos cient � ficos aplicables a
los problemas de la administraci � n son la OBSERVACI � N y la MEDICI � N.La escuela
de la administraci � n cient � fica fue iniciada en el comienzo por el ingeniero
mec � nico americano FREDERICK W. TAYLOR considerado el fundador de la moderna
TGA.#1) Salarios altos y bajos costos de producci � n.2) Aplicar m � todos
cient � ficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados.3) Los empleados deben ser dispuestos cient � ficamente en
servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios cient � ficos, para que de esta forma las normas
sean cumplidas.4) Los empleados deben ser entrenados cient � ficamente para
perfeccionar sus aptitudes.#Aplica en la medida que la empresa est � en constante
b � squeda de mejorar el rendimiento de sus empleados por medio de las
capacitaciones, donde pueden mejorar sus t � cnicas al desarrollar sus labores y de
este modo contribuir a la eficiencia total.##Cl � sicaTeor � a o Tendencia yAutores
Principales#Postulados o principios#Aplicabilidad a la unidad productiva##La
teor � a cl � sica de la administraci � n se distingue por el � nfasis en la estructura
y en las funciones que debe tener una organizaci � n para lograr la eficiencia. El
padre de esta teor � a es Hennry Fayol.La teor � a cl � sica surgi � poco despu � s de
la Revoluci � n Industrial, debido al crecimiento acelerado de las empresas.El
crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una complejidad en su
administraci � n y exigi � un enfoque cient � fico purificado que sustituyese el
empirismo. Con la empresa de dimensiones m � s amplias, surgen las condiciones
iniciales de planeamiento a largo plazo de la producci � n, reduciendo la
inestabilidad y la improvisaci � n.La necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus
recursos y hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre las empresas.
Surge as � la divisi � n del trabajo.#1) Divisi � n de Trabajo: Para un mejor
desempe � o en el trabajo, la especializaci � n es fundamental. Entre m � s se
especialice al empleado, mejor ser � su eficiencia.2) Autoridad: Los gerentes
tienen que dar � rdenes, no siempre conseguir � n la obediencia, si no tienen
autoridad personal (liderazgo).3) Disciplina: Los integrantes de una organizaci � n
tienen que respetar las reglas y convenios que rigen en la empresa.4) Unidad de
Direcci � n: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben seguir un plan. Es
obligaci � n de los departamentos asistir a los dem � s para lograr las tareas y
proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para
esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes involucrados.5)
Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operaci � n particular son recibidas
solamente de una persona.6) Subordinaci � n de inter � s individual al bien com � n:
En cualquier empresa, el empleado debe tener una preocupaci � n primaria por la
organizaci � n.7) Remuneraci � n: La compensaci � n por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios
iguales.8) Centralizaci � n: Fayol cre � a que a los gerentes les corresponde la
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente para
ejecutar adecuadamente su trabajo.9) Cadena escalar: La l � nea de autoridad en una
organizaci � n pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles m � s
bajos de la empresa.10) Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo m � s conveniente
para � l.11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los
empleados. Firme, pero justos.12) Estabilidad del personal: Para un eficiente
funcionamiento en la organizaci � n, la baja rotaci � n del personal es lo m � s
conveniente.13) Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y
llevar a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores.14) Esp � ritu de
equipo: Promover el esp � ritu de equipo dar � a la organizaci � n un sentido de
unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar unidos y
apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta.#A pesar de ser una
unidad productiva relativamente peque � a, es una empresa conformada por varias
� reas de proceso, donde se hace evidente la aplicaci � n sistem � tica de la teor � a
cl � sica de la administraci � n, aunque es v � lido resaltar que a � n falta
implementar algunos de los principios que hacen parte importante dentro de cada uno
de los procesos para mejorar la eficiencia.##Enfoque humanista de la
administraci � nRelaciones Humanas Teor � a o Tendencia yAutores
teor � a de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta
d � cada del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
en especial de la psicolog � a. Fue b � sicamente un movimiento de reacci � n y de
oposici � n a la teor � a cl � sica de la administraci � n.Entre las personas que
contribuyeron al nacimiento de la teor � a de las relaciones humanas podemos citar a
Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento de Hawthorne,
tambi � n a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.#Esta teor � a tiene entre sus
caracter � sticas m � s relevantes las siguientes:Estudia la organizaci � n como un
grupo de personas.Hace � nfasis en las personas.Se inspira en sistemas de
psicolog � a.Delegaci � n plena de autoridad.Autonom � a del trabajador.Confianza y
apertura.� nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.Confianza en las
personas.Din � mica grupal e interpersonal.#Aunque es claro que la unidad productiva
busca el bienestar de las personas que colaboran a diario para que la utilidad sea
cada d � a mayor y que la empresa pueda establecerse, puede validar procesos y crear
ambientes de mejora para los empleados, donde se promueva el buen trato y la
comodidad al momento de laborar.##Enfoque Neocl � sico de la administraci � n
Neocl � sicosTeor � a o Tendencia yAutores Principales#Postulados o
principios#Aplicabilidad a la unidad productiva##-Surgi � a partir de los conceptos
b � sicos de la teor � a cl � sica en 1954.-Significa neo de nuevo y cl � sica de los
principios ya existentes.-Define la administraci � n como una t � cnica social
b � sica.-Sus principales representantes fueron Peter Drucker, Harold Koontz.-
Mantiene el � nfasis en los principios cl � sicos de la administraci � n.- Considera
que � la administraci � n consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de
un grupo de individuos para lograr un fin com � n con un m � nimo de recursos y de
esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades � tiles � .#1)
Divisi � n del trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de
peque � as tareas.2) Especializaci � n: es consecuencia de la divisi � n del trabajo:
cada � rgano o cargo tiene funciones y tareas espec � ficas y especializadas. 3)
Jerarqu � a: es otra consecuencia del principio de la divisi � n del trabajo y de la
diversificaci � n funcional en la organizaci � n. Esto significa que la organizaci � n
necesita una estructura jer � rquica, adem � s de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.4)
Amplitud administrativa: indica el n � mero de subordinados que un administrador
puede supervisar.#Esta teor � a se aplicar � a de manera parcial debido a que al ser
una unidad productiva que cuenta con pocos empleados, no es viable para crear
peque � os grupos, en cambio. Una jerarquizaci � n de la empresa podr � a dar orden y
definir cada rol. ##Administraci � n por ObjetivosTeor � a o Tendencia yAutores
Principales#Postulados
o principios#Aplicabilidad a la unidad productiva##Surgi � como un m � todo de
evaluaci � n y control sobre el desempe � o de � reas y organizaciones en crecimiento
r � pido en el a � o de 1954.-Su autor Peter Drucker, public � un libro sobre
administraci � n por objetivos. - Comenzaron a surgir las ideas de
descentralizaci � n y administraci � n por resultados.-Es una t � cnica de direcci � n
de esfuerzos a trav � s de la planeaci � n y control administrativos donde se debe
definir en qu � negocio est � actuando y a donde pretende llegar.-Proceso en el
cual gerente y subordinado identifican objetivos comunes, definen las � reas de
responsabilidad de cada uno en t � rminos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como gu � a para la operaci � n de la empresa.#1) Establece un conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior.2) Establecimiento de objetivos para
cada departamento o posici � n.3) Interrelaci � n de los objetivos de los
departamentos.4) Elaboraci � n de planes t � cticos y planes operacionales, con
� nfasis en la medici � n y el control.5) Evaluaci � n permanente, revisi � n y
reciclaje de los planes.6) Participaci � n de la direcci � n.7) Apoyo constante del
staff durante las primeras etapas.#Es uno de los m � todos que podr � a funcionar de
manera complementaria a la unidad productiva, que existen debilidades o falencias
en los procesos de control, y si bien se debe confiar en el empleado para generar
armon � a laboral, es necesario controlar para poder medir si se est � n cometiendo
errores o si se pueden mejorar procesos.##Enfoque estructuralista de la
organizaci � nModelo burocr � tico Teor � a o Tendencia yAutores
Principales#Postulados o principios#Aplicabilidad a la unidad productiva##Surgi �
en Alemania en 1940 con su mayor representante Max Weber que fue un soci � logo que
dio paso a la teor � a de burocracia para volver eficientes las empresas. La
burocracia para este autor es la organizaci � n por excelencia llamada a resolver
problemas sociales y los problemas empresariales.#1) Car � cter legal de las normas
y reglamentos: hace referencia que las normas deben elaborarse por escrito y ser
conocidas por todos los empleados.2) Car � cter formal de las comunicaciones: deben
establecerse ciertos canales efectivos para que la informaci � n fluya
constantemente.3) Racionalidad de la divisi � n del trabajo: definir puestos y
cargos de manera espec � fica.4) Impersonalidad de las normas del trabajo:
establecer normas para conocer par � metros para desempe � ar las funciones.#Es una
teor � a que no aplica a la unidad productiva debido al tipo de conformaci � n
institucional y los m � todos para desarrollar los procesos industriales.##Teor � a
estructuralistaTeor � a o Tendencia yAutores Principales#Postulados o
principios#Aplicabilidad a la unidad productiva##Surgi � en 1950 con un nuevo
concepto de organizaci � n y un nuevo concepto del hombre, como el hombre
organizacional que desempe � a diferentes funciones en diferentes organizaciones.-
Sus autores son Etzioni, Blau y Scott, quienes se enfatizan en analizar y comparar
organizaciones.-Se refiere a la organizaci � n como unidad social y compleja dentro
de la cual las personas establecen relaciones para lograr objetivos. #Referencia
las etapas de la organizaci � n como:-Naturaleza-Capital-Trabajo-Organizaci � n-
Analiza las organizaciones con enfoque m � ltiple:-Organizaci � n formal e informal.-
Recompensas materiales y sociales.-Diferentes enfoques de la organizaci � n.-
Diferentes niveles de la organizaci � n.- Diversidad de organizaci � n.-An � lisis
interorganizacional.#Es una de las teor � as que se debe aplicar en la unidad
productiva, para determinar los procesos que se pueden aplicar, para generar mejora
continua.##Enfoque del comportamiento en la administraci � nTeor � a del
comportamientoTeor � a o Tendencia yAutores Principales#Postulados o
principios#Aplicabilidad a la unidad productiva##Se refiere a la percepci � n del
comportamiento humano, que tiene en cuenta los gerentes para motivar los empleados
y as � obtener una alta productividad.#En la teor � a X, el directivo piensa que los
trabajadores son:-Poco ambiciosos-Buscan la seguridad-Prefieren evitar
responsabilidades-Necesitan ser dirigidos-Considera que para alcanzar los objetivos
el directivo debe presionar y establecer castigos.En la teor � a Y, se
aprecia al trabajador como el activo m � s importante de la empresa.-Los
trabajadores son personas optimistas, din � micas y flexibles.-Los trabajadores
disfrutan su trabajo f � sico y mental. La teor � a Z, tambi � n llamada � m � todo
japon � s � , cuyo autor es William Ouchi considera que los individuos no desligan su
condici � n de seres humanos a la de empleados y que la humanizaci � n de las
condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa.-Promover la
confianza en el personal hace que la gente se comporte correctamente.-Promueve el
autocontrol en los trabajadores.#Sin duda es una de las teor � as que se debe
aplicar a la unidad productiva debido a que por medio de esta se puede generar
mejores relaciones interpersonales que contribuyen al buen desarrollo de los
procesos y a mantener una armon � a laboral, donde se puede lograr la optimizaci � n
y la mejora continua.##Teor � a del desarrollo organizacionalTeor � a o Tendencia y
Autores Principales#Postulados o principios#Aplicabilidad a la unidad
productiva##Impulsado por Richard Belkhard hacia el a � o 1960 en funci � n en el
mundo de las organizaciones, como proceso planificado y conducido por los altos
directivos buscando la mejora de la salud organizacional y la efectividad basados
en la ciencia del comportamiento.#-El sustento b � sico del proceso desarrollo
organizacional es el cambio del comportamiento humano.-Promueve cambios integrales
en la organizaci � n y no solo en cambios sectoriales.-El aprendizaje tanto a nivel
intelectual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo de una
organizaci � n.- Los m � todos en las ciencias del comportamiento.#Se hace una teor � a
importante y aplicable ya que promueve cambios integrales que a su paso dan filtro
a las problem � ticas o a los procesos que se encuentren con falencia.##Enfoque
sist � mico de la administraci � nTeor � a matem � ticaTeor � a o Tendencia yAutores
teor � a matem � tica aplicada a la soluci � n de los problemas administrativos se
conoce como Investigaci � n de operaciones (IO). La denominaci � n IO consagrada
universalmente es gen � tica e incierta. La teor � a matem � tica no es propiamente
una escuela, al igual que la teor � a de las relaciones humanas, sino una corriente
que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisi � n y lo
tratan de modo l � gico y racional a trav � s de un enfoque cuantitativo y
l � gico.#1) Operaciones: Se enfoca a los procesos productivos y de productividad,
especialmente cuando la globalizaci � n impone productos mundiales.2) servicios. Se
trata de los sistemas de operaciones de servicios.3) Calidad.Involucra el
tratamiento estad � stico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad
total y certificaci � n ISO.4) Estrategia de operaciones: Define la alineaci � n y la
naturaleza estrat � gica de la administraci � n de las operaciones.5) Tecnolog � a: La
utilizaci � n de la computadora en la administraci � n de las operaciones.#Del mismo
modo que las teor � as mencionadas anteriormente esta es una teor � a que debe
aplicarse, pero tiene la particularidad que debe ser aplicada en cada uno de los
procesos que se desarrollan dentro de la unidad productiva ya que al conformarse
como una ciencia exacta contribuye a que los procesos sean � ptimos y el margen de
p � rdida sea menor.##Teor � a de sistemas Teor � a o Tendencia yAutores
Principales#Postulados o principios#Aplicabilidad a la unidad productiva##Es la
gesti � n (planeamiento, organizaci � n, operaciones y control) de los recursos
(humanos y f � sicos) que tienen que ver con el apoyo a sistemas (desarrollo,
mejor � a y mantenimiento) y servicios (procesamiento, transformaci � n,
distribuci � n, almacenamiento y recuperaci � n) de la informaci � n.#En general la
teor � a general de sistemas trata de explicar la din � mica de las empresas y de
dejar en claro que el todo es mayor que la suma de sus partes, an � logamente a este
ejemplo tenemos el cuerpo humano el cual es dirigido por el cerebro.#Es una teor � a
aplicable y que de cierta manera hace sostenibles los procesos, ya que se
complementa en los recursos f � sicos y humanos optimizando el control en todas las
� reas de nuestra unidad laboral.##Enfoque situacionalTeor � a situacionalTeor � a o
Tendencia yAutores Principales#Postulados o principios#Aplicabilidad a la unidad
productiva##En un aspecto amplio la teor � a situacional destaca que la eficacia
organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional � nico. Tambi � n la
estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelaci � n con el
medio ambiente externo. Se analiza la organizaci � n por niveles, seg � n su
estructura.#La teor � a situacional nace a partir de una serie de investigaciones
llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras
organizacionales m � s eficaces en determinados tipos de empresas.#Es una teor � a
que pr � cticamente est � presente en la unidad productiva ya que por el modelo
comercial que se tiene se hace necesario contemplar el ambiente externo sus
variaciones y sus fen � menos.##TENDENCIAS ORGANIZACIONALESTEOR � A O TENDENCIA
YAUTORES PRINCIPALES#POSTULADOS O PRINCIPIOS#APLICABILIDAD A LA UNIDAD
PRODUCTIVA##Benchmarking.Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores pr � cticas sobre el � rea de inter � s, con el prop � sito de
transferir el conocimiento de las mejores pr � cticas y su aplicaci � n. Seg � n
Casades � s (2005), "es una t � cnica para buscar las mejores pr � cticas o t � cnicas
al desarrollar oficios.#Se
postula en tres aspectos: Competitivo: Se lleva a cabo dentro de la misma empresa,
se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos
o tambi � n con grupos empresariales que est � n formados por varias empresas.
Funcional:Identifica las mejores pr � cticas de una empresa que sea excelente en el
� rea que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o
incluso que pertenezca al mismo sector.Interno:Se lleva a cabo dentro de la misma
empresa. Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o tambi � n con grupos empresariales que est � n formados por varias
empresas.#Se puede considerar una teor � a aplicable, pero es necesario realizar un
balance de utilidad debido a los procesos implementados de mercadeo que ya se
tienen en la unidad productiva, aunque se puede ver evidenciado de cierto modo ya
que la empresa usa el Google AdWords, como medio de difusi � n.##Reingenier � aSe
considera como una de las herramientas m � s funcionales en cuanto a la soluci � n de
problemas, busca que el trabajo administrativo sea m � s eficaz proporcionando un
redise � o total de los procesos para dar mejoras en la organizaci � n, costos,
calidad, servicio y rapidez, todo dirigido a la satisfacci � n al cliente#Los
principales postulados que considera la reingenier � a son: 1) Incrementar su
productividad. 2) Eficiencia y eficacia. 3) Mejora continua y modernizaci � n.#Se
considera que no solo en la unidad productiva de trabajo, sino en todas las
unidades productivas se hace necesario un constante filtro para determinar que
procesos no est � n siendo � ptimos al 100%, y de este modo poder aplicar
reingenier � a y mejorar el nivel de eficiencia.##Gesti � n de proyectosEs la
disciplina del planeamiento, la organizaci � n, la motivaci � n, y el control de los
recursos con el prop � sito de alcanzar uno o varios objetivos. El mayor exponente
de esta tem � tica fue el se � or Henrry Gantt.#Visi � n � nica del cliente, incluyendo
servicio de la historia, los contactos y direcciones1) Partes de servicio
inteligente de b � squeda y requisa basado en la l � gica cumplimiento flexible2)
Escaladas de apoyo t � cnico y alerta a los clientes disparadores definidos por el
usuario (estado del pedido, SLA, DOA, la historia del producto, la gravedad, entre
otros)3) Reglas de tiempo de respuesta sofisticada, priorizaci � n y asignaci � n
Universal de cola de solicitudes de servicio para capturar una variedad de
necesidades de los clientes4) Resolver problemas de forma colaborativa a trav � s de
la creaci � n, la delegaci � n y el seguimiento de proyectos y tareas.5) Agilizar la
resoluci � n de problemas mediante la funcionalidad de la gesti � n del conocimiento
incrustado6)Programaci � n interactiva y el env � o en tiempo real de los recursos#Se
infiere que dicha t � cnica se hace importante en la unidad productiva que se est �
trabajando, ya que sus principios le dar � an un enfoque espec � fico a cada proceso
dentro de la compa � � a , manteniendo orden y control de cada uno de ellos, para de
este modo lograr las metas o resultados propuestos.##Gerencia del conocimiento Es
el proceso Sistem � tico de buscar, seleccionar, organizar, destilar y presentar
informaci � n en el intento de mejorar la comprensi � n de un empleado en un � rea
espec � fica de inter � s.Sus principales exponentes son Michael Polanyi, Peter
Senge, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Tekeuchi.#1) Optimiza el flujo de informaci � n en
la empresa, evitando duplicidad de tareas, islas de informaci � n entre otras.2)
Fomenta la satisfacci � n del personal y saca el m � ximo rendimiento a su
conocimiento. 3) Obtiene un modelo de gesti � n que permite mejorar la posici � n
competitiva. #Este proceso se podr � a aplicar, puesto que una tarea operativa, por
m � s sencilla que parezca debe partir de un protocolo de procedimientos y es un
deber que tal procedimiento, dentro de la cadena productiva est � debidamente
documentado y transmitido por el mecanismo de la gerencia del conocimiento. ##Justo
a tiempo. El m � todo justo a tiempo "'JIT"'(traducci � n del ingl � s Just inTime) es
un sistema de organizaci � n de la producci � n para las f � bricas, de origen
japon � s. Tambi � n conocido como m � todo Toyota, permite reducir costos,
especialmente de bodega de materias, partes para el ensamblaje, y de los productos
finales.#El postulado principal del m � todo justo a tiempo se reduce a ELIMINAR EL
DESPERDICIO.#Sin duda es un m � todo que quien dirige la unidad productiva quisiera
implementar ya que si el desperdicio se reduce la ganancia aumentar � a, este
proceso seria claro y eficiente en el � rea de producci � n de la empresa en
objeto.##Outsourcing.Es un t � rmino del ingl � s que podemos traducir como
� tercerizaci � n � . En el mundo empresarial, designa el proceso en el cual una
organizaci � n contrata a otras empresas externas para que se hagan cargo de parte
de su actividad o producci � n.#1) Permite reducir costos de manufactura y equipo.2)
Coloca m � s recursos humanos y tecnolog � a a disposici � n de la empresa.3) Da la
posibilidad a la empresa de responder y adaptarse r � pidamente a los cambios del
negocio.4) Permite a la empresa enfocarse en las � reas claves de su negocio.5)
Permite a la empresa ser m � s competitiva.#Se podr � a aplicar en cuanto a la compra
de materia prima para el ensamble de equipos, donde evidentemente mejorar � a la
utilidad y la calidad en el producto final.##Calidad TotalLa calidad total es un
concepto, una filosof � a, una estrategia, un modelo de hacer negocios. Localizado
hacia el cliente. El concepto de calidad, relacionado con la calidad del producto,
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizaci � n.#La
calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminar � con su
satisfacci � n, pero el proceso de elaboraci � n se inicia en el proveedor#Es uno de
los temas a alcanzar por la unidad productiva y se quiere con el proyecto formativo
contribuir al mayor acercamiento posible.##GESTI � N ADMINISTRATIVAINFORME DEL
AN � LISIS EXTERNOPara realizar un an � lisis del (Macro y microentorno) se
abordar � n varios factores importantes que determinan el mismo.FACTOR ECON � MICO
Para realizar un an � lisis del (Macro y microentorno) se abordar � n varios temas
importantes que determinan el factor econ � mico. Como primera medida se abordar �
el factor econ � mico dentro de la unidad productiva ID EXTINTORES S.A.S., para
ello se hace necesario conocer el tipo de factor y las variables que lo determinan
y de este modo analizar de qu � manera intervienen la empresa.A continuaci � n, se
citar � n los tipos de factores econ � micos y los � ndices que lo determinan:
FACTORES ECON � MICOS PERMANENTES-EL NIVEL GENERAL DE LA ACTIVIDAD ECON � MICA, al
que le afectan las dimensiones del mercado del pa � s donde est � ubicada la
empresa, as � como las disponibilidades del factor trabajo y el capital social
b � sico.-EL GRADO DE DESARROLLO ECON � MICO, de la regi � n en donde est � establecida
la empresa. No es lo mismo tener una empresa en una regi � n o pa � s con un alto
desarrollo econ � mico, que en una donde � ste sea bajo. Las caracter � sticas no son
las mismas, por lo que los factores de la empresa tampoco deben serlo.-EL � NDICE
DE CRECIMIENTO DE LA POBLACI � N, el cual, puede presentar altos o bajos � ndices de
natalidad o mortalidad, lo que, en la pr � ctica, afectar � al posible desarrollo de
la econom � a de la empresa, ya que, en funci � n de estos par � metros, depender � el
consumo que se va a realizar. Cuando la poblaci � n aumenta, el PIB debe ser mayor
que el crecimiento de la poblaci � n.-EL GRADO DE INDUSTRIALIZACI � N, el cual, est �
vinculado al grado de especializaci � n de la fuerza laboral. Existen empresas en
que se requiere, cada vez m � s, un alto grado de industrializaci � n. El cambio
tecnol � gico afecta a los productos y al proceso mismo de producci � n.-LOS NIVELES
SALARIALES, a partir de los cuales, depender � el poder adquisitivo de los
empleados. A mayor nivel salarial, mayor es la dedicaci � n econ � mica que se
requiere para la actividad, aunque tambi � n se incrementar � la capacidad de
consumo. En este caso, es necesario considerar las presiones de los sindicatos por
mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.FACTORES TEMPORALES A NIVEL
NACIONAL-EL NIVEL DE ACTIVIDAD ECON � MICA COYUNTURAL: Existe una serie de elementos
que configuran la situaci � n de un pa � s, en lo referente a la expansi � n,
continuaci � n o estancamiento de su actividad econ � mica, y que afecta directamente
a la empresa.-LA SITUACI � N DE LA BALANZA DE PAGOS: La balanza de pagos recoge
informaci � n sobre aquellas transacciones realizadas entre residentes y no
residentes de un pa � s. El saldo de la balanza de pagos, en general, depende del
r � gimen del tipo de cambio de la econom � a, ya que, por ejemplo, si se encuentra
equilibrada presentar � saldo cero. Dentro de este factor hay que destacar el
balance de servicios en el que hay que incluir y considerar servicios financieros,
de construcci � n, de comunicaciones, de turismo y viajes, etc.-LOS TIPOS DE
INTER � S. En este caso, se utilizan mecanismos como la variaci � n del tipo de
inter � s para tener en cuenta el grado de estabilidad econ � mica del pa � s.FACTORES
TEMPORALES INTERNACIONALES-EL NIVEL ECON � MICO MUNDIAL: Es un factor fundamental
para la empresa, ya que la situaci � n econ � mica mundial acaba incidiendo antes o
despu � s en la coyuntura econ � mica del pa � s en cuesti � n, y con ello, la
rentabilidad de la empresa.-LA COMPETENCIA ENTRE LAS EMPRESAS: Las empresas de
fuera pueden llegar a ofrecer mejores precios o mejores productos. Ante esta
competencia, la empresa deber � saber adaptarse a estas nuevas condiciones.-
FACTORES COMO EL GRADO DE PROTECCIONISMO DE LOS ESTADOS, el cual, puede establecer
aranceles e impuestos sobre la exportaci � n, o bien, sobre la importaci � n.#
AN � LISIS:Se puede inferir que cada uno de los indicadores mencionados
anteriormente tiene relaci � n y efecto cuando se trata
de crear o establecer una unidad productiva, no obstante, ID EXTINTORES S.A.S., no
es la excepci � n si se entiende que se dedica al comercio de equipos de seguridad
industrial, generando esto una relaci � n directa con la sociedad y el entorno.En
cuanto a los factores econ � micos permanentes, se observa que afectan la unidad
productiva directamente, esto se ve reflejado en los m � todos de comercializaci � n
y los valores o precios estipulados, ya que estos se rigen por dichos par � metros.
Se infiere que cada indicador trata de regular y mantener una estabilidad
comercial, donde la empresa logra cumplir sus objetivos sin dejar de lado la
satisfacci � n que busca encontrar cada cliente y por ende si estos var � an, la
empresa ve afectado los procesos comerciales, que puedes incrementar o disminuir la
utilidad. Aunque tambi � n se observan otros factores podemos ver que no intervienen
del mismo modo o con la misma fuerza que los factores permanentes, ya que se rigen
a normativas o estatutos mundiales, si bien tienen el mismo fin, la unidad
productiva no est � en obligaci � n de obedecerlos o analizarlos, pero es importante
entender que cuando existe fluctuaci � n o cambio en alguno de ellos por ejemplo en
el nivel econ � mico mundial, la unidad productiva puede verse afectada, es decir
que no es favorable en este punto, ya que algunos de sus insumos son importados.
Respondiendo a esto si el nivel econ � mico mundial varia puede que los productos
que se importan para el desarrollo de la actividad comercial de ID EXTINTORES
S.A.S., puedan aumentar de precio, haciendo que la utilidad sea menor y esto da
entrada a otro de los factores econ � micos importante que es la competitividad
entre empresas, donde la ventaja competitiva empieza a jugar un papel vital para el
flujo comercial.FACTOR POL � TICO - LEGAL #El factor pol � tico es tal vez uno de los
factores que siempre har � presencia o tendr � interferencia en la unidad
productiva, ya que engloba las leyes, los organismos del gobierno y los grupos
sociales, que influyen y limitan las actividades de las organizaciones y de los
individuos de la sociedad.#AN � LISIS:Este es uno de los factores m � s sensibles, ya
que no todos los entornos son iguales ni tienen la misma normatividad, para el caso
de la unidad productiva ID EXTINTORES S.A.S., se hace necesario conocer la
normatividad para la ejecuci � n y comercializaci � n de los equipos que se pretende
suministrar, ya que existe una serie de par � metros y reglas que delimitan el
alcance y el efecto que estos equipos pueden llegar a tener, adicional a ello la
empresa est � regida por una serie de normas que la afectan directamente. Se puede
evidenciar que por el tipo de actividad y las cualidades de los equipos que se
comercializan, se tiene una relaci � n directa con el medio ambiente, con la
sociedad y con las pol � ticas � ticas de la empresa misma.Si bien, toda empresa
adquiere una responsabilidad social ID EXTINTORES S.A.S., busca obedecer y respetar
dichos par � metros, aunque la diversidad pol � tica es grande la unidad procura
seguir las normativas que lo rigen buscando la favorabilidad de cada una de ellas,
es decir que legalmente la empresa cumpla pero que las pol � ticas aplicadas est � n
en pro de la misi � n y la visi � n, d � nde la metodolog � a principal est � basada en
ofrecer equipos y servicios de calidad que cumplan las normas legales y pol � ticas
estipuladas para su actividad, favoreciendo los intereses de la unidad sin irrumpir
con ning � n sistema relacionado con la misma.FACTOR SOCIO � CULTURALIncluye las
instituciones y otras fuerzas socio - culturales, que adem � s son los que afectan a
las preferencias, comportamientos, valores y percepciones de la sociedad. Es un
aspecto a tener en cuenta dentro de la empresa, ya que conocer el comportamiento y
necesidades de la sociedad incidir � en el desarrollo de la empresa. Tambi � n es
necesario ser conscientes de que los gustos y las preferencias de las personas
cambian continuamente. En este caso, no s � lo es necesario encontrar nichos o
mercados en los que introducirse, sino que estos nichos y mercados deben ser
viables.#AN � LISIS:Se infiere que aunque la actividad realizada por la empresa ID
EXTINTORES S.A.S., es fundamental para garantizar la seguridad de cualquier
recinto, incluso nuestras propias casas, no existe tal cultura de que es necesario
mantener equipos de seguridad industrial que garanticen o por lo menos ayuden a que
en caso de una emergencia podamos salir ilesos, es por ello que no se hace una
labor f � cil, pero una de las ventajas que se pueden observar es que debido a la
regulaci � n y normatividad de la seguridad industrial, indica que todo
establecimiento comercial debe contar con dichos recursos para poder desarrollar
sus actividades comerciales y sociales, en este punto es desfavorable que no exista
este tipo de cultura pero la unidad productiva busca optimizar sus m � todos de
capacitaci � n y concientizaci � n de sus clientes, generando un clima favorable en
un � mbito que no lo es del todo.Si bien esto genera molestia en muchos sectores de
la econom � a, tambi � n intenta culturizar a las personas de la idea que m � s que
ser un requisito es un beneficio en pro de la seguridad de las personas que
interact � an con cualquier tipo de establecimiento p � blico, que se podr � a decir
que es toda la poblaci � n existente.Este punto socio cultural hace que la empresa
ID EXTINTORES S.A.S., quiera ser promotor de dicha cultura, y a su vez traer
beneficios utilitarios a la misma que en principio son desfavorables para la
unidad.FACTOR TECNOL � GICO Comprende los avances cient � ficos y tecnol � gicos
influyen en los resultados y la eficiencia de las empresas, por lo tanto, si una
empresa desea ser m � s competitiva, debe avanzar al mismo tiempo que lo hace la
tecnolog � a.AN � LISIS:Se logra inferir que la empresa ID EXTINTORES S.A.S., se
relaciona todos los d � as con la tecnolog � a, esto se evidencia en diversos de los
procesos aplicados para el desarrollo de esta. Uno de los ejemplos m � s importantes
est � en la manera en que los clientes conocen la empresa, ya que se trabaja en un
70 %, por medio la p � gina virtual, que a su vez usa la tecnolog � a de la internet
para dar a conocer sus productos y servicios y de este modo interactuar con
clientes nuevos, quienes m � s adelante se afianzan y se vuelven parte fundamental
para el flujo comercial de la unidad productiva.Otro de los casos importantes donde
se evidencia el uso y la presencia de la tecnolog � a en la unidad productiva est �
directamente en los equipos y su aplicaci � n, ya que muy frecuentemente salen al
mercado equipos que contaminan menos la capa de ozono y tienen mayor eficiencia al
momento de combatir un incendio o un conato, esto obliga a la empresa a estar en
contante actualizaci � n y de este modo poder ofrecer a sus clientes lo � ltimo a
nivel tecnol � gico, generando esa ventaja competitiva que se busca y por ende la
satisfacci � n rotunda del cliente, convirti � ndose en m � todos favorables para la
unidad que permiten agilizar procesos y de este modo ser eficaces y efectivos.
FACTOR AMBIENTAL Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos,
tanto internos como externos, que rodean el � xito de un proyecto o influyen en
� l. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el
proyecto.Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las
opciones de la direcci � n de proyectos, y pueden influir de manera positiva o
negativa sobre el resultado.#Entre los factores ambientales de la empresa, se
incluyen:Procesos, estructura y cultura de la organizaci � n.Normas de industria o
gubernamentales.AN � LISIS:Al relacionar la unidad productiva con el factor
ambiental, se observa como uno de los factores impl � citos en la mayor � a de los
procesos aqu � aplicados, favoreciendo su actividad econ � mica en el aspecto que
existen par � metros y normativas que incluye el uso obligatorio de los equipos
suministrados por la unidad.Dicho factor se relaciona con los anterior mente
enunciados, tanto pol � ticos, sociales, tecnol � gicos y econ � micos, ya que el
ambiente hace parte fundamental para el desarrollo de cualquier actividad
comercial. En relaci � n a esto se puede evidenciar que la unidad productiva tratada
comercializa equipos que, si bien buscan el bienestar de las personas, puede
afectar el ambiente, es por eso que se reflejan fuertes normativos que en los
� ltimos a � os han obligado a empresas de este tipo a dejar de lado la
distribuci � n de equipos contra incendio con alto contenido de hal � genos, y de
este modo contribuir al mantenimiento sostenible del medio ambiente. Por lo
mencionado anteriormente se puede afirmar que la empresa ID EXTINTORES S.A.S., no
podr � a funcionar sin tener en cuenta el medio ambiente, y as � mismo debe
acoplarse a las regulaciones existentes y a las que puedan llegar a surgir.
MICROENTORNO Entidades reguladorasTeniendo en cuenta que I.D EXTINTORES S.A.S,
se relaciona directa mente con la actividad comercial, por ello se hace necesario
validar cuales son las entidades encargadas de regular cada uno de los procesos que
contribuyen al desarrollo de las actividades de esta.Para determinar este tipo de
entidades se realiza un an � lisis normativo sobre el alcance nacional e
internacional de las entidades que cobijan la unidad productiva. Dentro del rango
descrito anteriormente se reconocen las siguientes entidades:� DIAN: encargado de
la seguridad fiscal del estado colombiano.� BANCO DE LA REPUBLICA: emitir,
proteger y controlar los movimientos m � s notorios del pa � s. � FIDUCOLTEX:
fiduciaria colombiana de comercio exterior.� MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y
COMERCIO: administraci � n generalmente del estado encargado de apoyar la actividad
empresarial.� PROEXPORT COLOMBIA: se encarga de regular los procesos de
exportaci � n.Proveedores VARIABLE /PROVEEDOR#PROVEEDOR A#PROVEEDOR B#PROVEEDOR
C#PROVEEDOR D########Nombre#Cruz & Lozano LTDA#Excosein SAS # Proveedor portuario
SAS#Extintores Andinos ##Ubicaci � n#Carrera 68D#3-74sur#AK 50#2 � - 69#Carrera
69b#24-49sur#Calle 130A # 59B � 14##Tiempo Que Lleva Con La Empresa# � 2 a � os #2
a � os# � 15 meses# � 14 meses ##Productos Que Le Vende#Polvo qu � mico
#Cilindros � #V � lvulas#Se � alizaci � n#Calcoman � as#Man � metros#Sat � lites#Equipos
contra incendio#Equipo de carretera#Anillos#Conos#Mangueras#Correas#Gabinetes para
botiqu � nCamillasSe � alizaci � nEquipos de derrame Gabinetes para extintor Polvo
qu � mico seco#Camillas Extintores CO2CilindrosV � lvulasMan � metrosSe � alizaci � n#
camillas y todos insumos los productos para botiqu � n, kit de inmovilizadores,
cuellos ortop � dicos. ##Formas De Pago Manejadas# � 60 d � as # � 30 d � as # � De
contado# � 30 d � as##############Tabla # SEQ Tabla \* ARABIC #5# Proveedores#Se
consideran los proveedores m � s importantes e indispensables para el desarrollo
productivo y comercial de la unidad productiva ID EXTINTORES SAS, siendo estos los
aliados estrat � gicos de la misma, teniendo como principio la buena relaci � n con
ellos, ya que de una u otra manera garantizan que la unidad analizada pueda cumplir
de manera eficaz y efectiva con los objetivos trazados.Clientes #Fondo Nacional
del Ahorro.Cl � nica Juan Nicol � s Corpas.Hospital militar Bogot � .Travelers
apartamentos y suites.Constructora Bol � var.Instrumentos m � dicos de Colombia.El
corral.Tucker Energy Services.Laboratorios El mana.Concesionario Benelli.
Competidores #Por medio de un an � lisis de los competidores se identificar � n
las debilidades que estos presentan y as � establecer provechosas para el beneficio
de � ID Extintores � haciendo m � s clara su diferenciaci � n. Competidores directos
VARIABLE / COMPETIDOR#COMPETIDOR A#COMPETIDOR B#COMPETIDOR C#COMPETIDOR
D##Ubicaci � n#Extintores Orsegas#Extintores Pelsodes S.A.S.#Extintores Extinmax#V Y
M Seguridad Industrial##Tiempo Que Lleva En El Mercado#3 a � os#4 a � os#5 a � os#8
a � os##Productos Que Vende#Recargas de extintores y productos de seguridad
industrial#Productos de seguridad industrial recargas de extintores y botiqu � n
para veh � culos empresas en general #Recargas de extintores productos de seguridad
industrial #Productos de seguridad industrial recargas de extintores y botiqu � n
para veh � culos empresas en general##Formas De Pago Manejadas#Cr � dito y de
contado#Tarjetas cr � dito y contado#Contado cr � dito y tarjetas #Contado cr � dito y
tarjetas##Ventajas Competitivas.# � Precios # � Calidad y precios # � Atenci � n precios
# � Calidad precio y atenci � n ##Tipo De Clientes Que Atiende# � Todos # � Todos
# � Todos # � Todos ##Tabla # SEQ Tabla \* ARABIC #6# Competidores directosLas
empresas compiten por el mismo objetivo y calidad y precios para tener un volumen
de clientes bastante alto ya que hay bastante competencia en el � rea de extintores
ya que es un servicio obligatorio en todas las empresas.Competidores indirectos#
Competidores informales: (no est � n legalmente constituidos) venden extintores
contra incendios, (estos competidores no se tendr � n en cuenta en el presente
estudio ya que no se posee una fuente de informaci � n fidedigna de ellos).
Competidores formales: Empresas legalmente constituidas que venden extintores
contra incendios, dentro de estos competidores existen alrededor de 252 empresas en
Bogot � . (P � ginas amarillas de publicar). Las empresas m � s representativas en el
mercado son: PROFUEGO, TECNIGASEX y UNIPRODUCTOS; empresas.
SISTEMA ABIERTOEn la siguiente grafica podemos observar la unidad productiva ID
EXTINTORES como un sistema abierto en la log � stica y servicio al cliente,
considerando las entradas, los procesos y las salidas correspondientes.##### Tabla
# SEQ Tabla \* ARABIC #7# Sistema abiertoSeg � n lo evidenciado en la gr � fica
anterior se muestra la forma en la que se propone deber � a funcional el desarrollo
de procesos de la unidad productiva ID XTINTORES SAS, donde se determina una
informaci � n espec � fica que permite identificar el requerimiento del cliente y en
consecuencia dar soluci � n a la necesidad, pero antes de llegar a la soluci � n
efectiva hacia el cliente se reflejan varios procesos de control y calidad donde se
garantiza el cumplimiento de los objetivos propuestos por parte de la unidad
productiva en cuanto a calidad y satisfacci � n del cliente se trata. Luego de
validar toda la ruta hasta esta instancia se procede a cumplir los pasos que
conforman una salida controlada y eficiente, donde el resultado final no tiene m � s
lugar que la satisfacci � n por parte del cliente y en consecuencia el crecimiento
empresarial que en otras palabras se traduce al optimo resultado de los objetivos
propuestos. PROCESO ADMINISTRATIVO Tabla # SEQ Tabla \* ARABIC #8# Proceso
Administrativo De ID Extintores S.A.SPROCESO ADMINISTRATIVO FASES#LISTA DE ACCIONES
QUE DEBE REALIZAR #EXPLICACION DE CADA ACCI � N EN UNIDAD PRODUCTIVA##
PLANEACION#Objetivos#Investigaci � n del entorno externo e
interno.###Estrategias#Alcanza los objetivos a corto, mediano y largo plazo,
incursi � n del mercado, se busca aumentar la participaci � n de la empresa en la
actividad econ � mica. ###Programas#Estrategias de cumplimiento en t � rmino tiempo,
actividades que se deben ejecutar de manera sistem � tica y programada.
###Presupuestos#Dimensionamiento del alcance econ � mico para la ejecuci � n de
actividades o procesos. ###Procedimientos#Fases que indican como realizar una tarea
para cumplir una meta establecida. ##ORGANIZACI � N#Divisi � n del trabajo#La
funci � n principal es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son
humanos, materiales y financieros.Dividir, organizar y controlar las actividades
b � sicas de la organizaci � n.###Jerarquizaci � n####Descripci � n de
funciones####Coordinaci � n###DIRECCION#Toma de decisiones#Relaci � n interpersonal
del administrador y los empleados para obtener un proceso eficaz en todas las
� reas de
producci � n.###Integraci � n####Motivaci � n####Comunicaci � n####Supervisi � n###CONTRO
L#Establecimiento de Est � ndares#Encargada de evaluar el desarrollo general de la
empresa. Garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se
ajusten en lo posible a los objetivos establecidos en la
PLATAFORMA ESTRAT � GICATeniendo en cuenta que ID EXTINTORES S.A.S. si cuenta con
una misi � n y visi � n se realizan algunas correcciones que se requieren, sin
olvidar que actualmente no poseen objetivos ni pol � ticas y valores corporativos.
Seg � n el estudio de la unidad productiva, se propone lo siguiente: Misi � nID
EXTINTORES S.A.S. se dedica a la comercializaci � n, recarga y mantenimiento de
extintores, as � como a la venta de dotaci � n en seguridad y salud en el trabajo
cumpliendo los m � s altos est � ndares de calidad, con el objeto de brindar a sus
clientes el mejor servicio, mediante el mejoramiento continuo de sus procesos, las
condiciones de trabajo, y la protecci � n del medio ambiente. Visi � nID EXTINTORES
S.A.S. para el 2020 ser � el proveedor preferido por nuestros clientes, reconocida
como una empresa certificada y especializada en la comercializaci � n de extintores
y elementos de seguridad y salud en el trabajo fundamente en la calidad, la
seguridad de nuestros empleados y la protecci � n del medio ambiente.Propuesta de
mejoraMisi � n Somos una compa � � a con un equipo profesional que tiene como
objetivo en contribuir la protecci � n de la vida humana, ofrecemos una asesor � a en
la selecci � n y suministros de productos como recarga de extintores, seguridad
humana e industrial con el fin de atender de manera oportuna, eficaz y eficiente
las necesidades de nuestros clientes y consumidores de la industria en general.
Visi � nSer reconocidos para el a � o 2025 como la compa � � a l � der en la
comercializaci � n de productos de seguridad industrial y humana, logrando ser la
mejor alternativa en el mercado para la satisfacci � n del cliente y la calidad de
nuestros productos y servicios, enfoc � ndonos en un crecimiento empresarial a nivel
nacional e internacional. Objetivos Organizacionales:Mantener nuestra � tica
profesional que se mantiene como pilar fundamental. Incrementar la posici � n
competitiva en el mercado principal a trav � s de la excelencia operacional.
Fomentar un desarrollo estrat � gico que permita optimizar cada uno de los
procesos con la finalidad de hacer seguimiento, control y evaluaci � n. Mantener
altos est � ndares de calidad en la prestaci � n del servicio. Pol � ticas Comprender
la importancia del papel que cada uno desempe � a, siendo en lo suyo el responsable
primario de la calidad.Mantener siempre el compromiso de la mejora continua
mediante la participaci � n del personal.Mantener los procesos controlados,
identificando y eliminando las posibles fuentes de error.Buscar la satisfacci � n de
sus clientes, como forma de asegurar la continuidad y el crecimiento de la
organizaci � n.Planes de formaci � n y reciclaje para nuestros trabajadores que les
ayuden a adaptar sus procesos de trabajo a las nuevas tecnolog � as.Apuesta por la
protecci � n de nuestros trabajadores y del medio ambiente.Valores ORIENTACI � N AL
CLIENTESe centran en las necesidades individuales de los clientes y ayudan a
mejorar su competitividad y rendimiento.ORIENTACI � N AL COLABORADORForman y
desarrollan y promueven a los colaboradores para ser eficientes y leales.
COMPORTAMIENTO RESPONSABILIDADAsumen las responsabilidades sociales con los
empleados y la sociedad. Seguridad: Est � n comprometidos con la seguridad de
nuestros colaboradores y la producci � n, el manejo y uso seguros de nuestros
productos.Salud: Implementan normas de trabajo que aseguran la salud y el bienestar
de cada individuo.Medio ambiente: como miembro de la sociedad, est � n comprometidos
con la protecci � n del medio ambiente.RESPONSABILIDAD CORPORATIVAMediante la
gesti � n responsable de los recursos y aplicando el talento de los empleados, se
incrementa el valor de la empresa a largo plazo.CONFIANZA Y RESPETO MUTUOLa
cooperaci � n se basa en la confianza, sinceridad, transparencia y la comunicaci � n.
EXCELENCIALas acciones se basan en la competencia profesional, la innovaci � n,
flexibilidad y la habilidad de tomar decisiones r � pidas.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La siguiente gr � fica muestra la estructura organizacional actual de la empresa ID
Extintores S.A.S.Figura # SEQ Figura \* ARABIC #1# Estructura Organizacional Actual
De ID Extintores S.A.S. #Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #4# Estructura
organigrama ID EXTINTORES SASA partir de la ilustraci � n anterior se propone el
#Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #5# Estructura Organizacional Propuesta.
CADENA DE VALOR#Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #6# Cadena de valor.La
cadena de valor propuesta para ID Extintores S.A.S. proporciona los elementos
adecuados para una mejor operaci � n junto con el organigrama propuesto pueden
asegurar de manera apropiada su permanencia en el mercado y la conformaci � n de
nuevos clientes.Se puede analizar que la cadena de valor se constituye de manera
organizacional y estrat � gica, con el fin de crear un proceso productivo, donde
cada uno de los integrantes deben estar estrictamente engranados, dentro del
desarrollo de esta se reconoce la creaci � n de ideas de innovaci � n, que involucren
todo el personal que interviene en cada uno de los procesos.Por otra parte, la
cadena de valor refleja de manera integral la optimizaci � n y cumplimiento de cada
una de las metas propuestas, desde los procesos de log � stica hasta el � rea de
servicio, siento este un recorrido eficiente que genere resultado positivo a las
expectativas trazadas.GESTI � N DEL TALENTO HUMANOINSTRUMENTO DE RECOLECCI � N DE
INFORMACI � NFecha. ____________ Nombre de la empresa:
_____________________##Nombre:##Edad: ##Sexo: M____ F____##VALOR
#DESCRIPCION##0#NO SABE##1#NO SE CUMPLE##2#SE CUMPLE INSATISFACTORIAMENTE##3#SE
CUMPLE ACEPTABLE##4#SE CUMPLE ALTO GRADO##5#SE CUMPLE PLENAMENTE##No
#FIRMACIONES#VALORACION##1#El dise � o de los perfiles corresponde a la raz � n de
ser de los cargos o empleos###2#Los perfiles dise � ados permiten la selecci � n de
los servidores id � neos de acuerdo con los requerimientos de los cargos o
empleos###3#Los procesos de inducci � n permiten que el nuevo servidor conozca la
cultura de la entidad y todo lo relacionado con el ejercicio de sus
funciones###4#La entidad realiza diagn � sticos sobre los requerimientos de personal
para el desarrollo de sus planes, programas, proyectos o procesos###5#Los procesos
de reinducci � n permiten la actualizaci � n de todos los servidores en las nuevas
orientaciones t � cnicas y normativas que afectan el quehacer institucional de la
entidad###6#La entidad adopta anualmente un plan institucional de formaci � n y
capacitaci � n###7#Son consultados los servidores sobre sus necesidades de
capacitaci � n, a trav � s de encuestas o reuniones de trabajo###8#La capacitaci � n
recibida contribuye al desarrollo de conocimientos y capacitaci � n para un mejor
desempe � o en el puesto de trabajo###9#La entidad adopta y ejecuta programas de
bienestar social laboral###10#La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y
no pecuniarios###11#Se est � o ya se dise � � un sistema institucional de
evaluaci � n del desempe � o que cumpla las orientaciones legales y los criterios
dados###12#Los resultados de la evaluaci � n del desempe � o sirven de insumo para
programar acciones de capacitaci � n y desarrollo de los servidores###13#La entidad
cuenta con mecanismos internos y/o externos para la selecci � n de servidores del
nivel gerencial###15#Existen mecanismos de publicidad y difusi � n de las pr � cticas
de gesti � n del talento humano###ANALISIS Seg � n los resultados generados se hace
hincapi � en la necesidad que tiene ID EXTINTORES SAS, de constituir pol � ticas de
gesti � n de talento humano, donde se marque par � metros fijos y as � llegar a una
mejora de resultados, evidenciado en el desarrollo de procesos en las diferentes
� reas de producci � n y administraci � n contenidas en la unidad.La unidad
productiva cuenta con algunos procesos que apuntan a la necesidad de establecerse
como una empresa objetiva de crecimiento constante, pero debido a algunos manejos
que no evidencian control, se genera la necesidad de ejercer un control por medio
de pol � ticas como se menciona anteriormente, considerando esto como una debilidad
que genera malos resultados o por lo menos no los esperados, pero es v � lido
aclarar que a ser una empresa pr � cticamente nueva, est � en disposici � n de
adquirir e implementar los procesos necesarios para lograr mejores resultados que
prolonguen su existencia en el mercado y el buen desempe � o en todas y cada una de
sus � reas.En consecuencia a que cada d � a la empresa est � en constante
crecimiento y generando nuevas ofertas comerciales como laborales, se considera un
beneficio directo la aplicaci � n de nuevas pol � ticas que no solo permitir � n
mejorar y filtrar procesos tales como: reclutamiento, selecci � n, inducci � n,
contrataci � n, bienestar y evaluaci � n , si no tambi � n generar un ambiente laboral
con alcance profesional m � s alto, buscando siempre que el resultado final sea el
esperado o el trazado, sin dejar de lado la completa satisfacci � n de sus clientes.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOSPOLITICA DE TALENTO HUMANO. Optimizar la gesti � n del
talento humano a trav � s de la formulaci � n de estrategias de capacitaci � n,
bienestar, seguridad y salud en el trabajo e incentivos con el fin de mejorar la
gesti � n institucional. Con base en el proceso constante de fortalecimiento de las
condiciones de bienestar, de mejoras en la calidad de vida laboral, la cultura y el
clima organizacional, propios de la Misi � n y enfoque biopsicosocial y cultural.
Ayudar y prestar servicios a la organizaci � n, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.Evaluar el desempe � o del
personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.Reclutar al personal id � neo
para cada puesto.Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que
vaya en funci � n del mejoramiento de los conocimientos del personal.Brindar ayuda
psicol � gica a sus empleados en funci � n de mantener la armon � a entre � stos,
adem � s buscar soluci � n a los problemas que se desatan entre estos.Llevar el
control de beneficios de los empleados.Distribuye pol � ticas y procedimientos de
recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines,
reuniones, entre otros.Supervisar la administraci � n de los programas de prueba.
Desarrollar un m arco personal basado en competencias.Garantizar la diversidad en
el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos
mercados nacionales y globales.El empleado debe firmar el documento de compromiso,
en el cual debe dar cumplimiento con los lineamientos establecidos en la empresa
POL � TICAS DE INCORPORACI � N Considerando la necesidad de incorporar procedimientos
b � sicos para la actuaci � n de todo el personal de la empresa ID EXTINTORES S.A.S.
ha dise � ado el siguiente dise � o de incorporaci � n:B � squeda y selecci � n: la
acci � n de realizar el trabajo de b � squeda y selecci � n de candidatos que re � nan
los conocimientos que estrat � gicamente necesite la empresa.Iniciaci � n: se trata
de enumerar los procedimientos a aplicar y la evaluaci � n a cumplir por el nuevo
personal, durante la primera etapa de incorporaci � n, la duraci � n es corta, no
superando, los 2 meses de periodo de prueba.Aprendizaje continuo: etapa de
desarrollo del conocimiento de la persona incorporada, su duraci � n, evaluaciones,
dependencias, responsabilidades, promociones y ascensos o cualquier otra faceta que
se juzgue de inter � s para definir correctamente el proceso a cumplir en esta fase
de aprendizaje. Asentamiento y continuidad: procedimientos que sirvan para asegurar
la integraci � n del personal que haya superado la fase de aprendizaje y contin � e
form � ndose en los conocimientos esenciales para la competitividad de la
organizaci � n. POL � TICA DE FORMACI � N O DESARROLLOLa principal finalidad de
formaci � n es eliminar las deficiencias de rendimiento, ya sean presentes o
potenciales, que se hace a los empleados sean menos eficientes de lo que deber � an
La empresa esta actualizada en la evoluci � n social y tecnol � gica, al adaptar los
conocimientos y capacidades de sus trabajadores y cualquier cambio que se provoque.
La formaci � n y desarrollo del empleado o perfeccionamiento, consiste en un
conjunto de actividades cuyo prop � sito es mejor el rendimiento.La formaci � n es el
proceso reactivo por el que se forma a los empleados en habilidades espec � ficas
para corregir deficientes en el desarrollo de su trabajo actual El desarrollo es un
proceso proactivo que trata de preparar los grupos y a la organizaci � n para el
desarrollo de trabajos futuros, dotando a los de habilidades, conocimientos y
actitudes necesarias La evaluaci � n del desempe � o atender � los criterios fijados
en el Sistema de evaluaci � n del desempe � o acogido por la entidad y al
cumplimiento de la normatividad vigente para los servidores p � blicos.Esta
pol � tica aplica a todo el personal de la empresa con cualquier modalidad de
contrato, en lo concerniente a formaci � n y desarrollo, de acuerdo con el plan de
entrenamiento de cada empleado, y con los requerimientos de cada perfil. Las
necesidades de formaci � n pueden ser identificadas por el empleado, el jefe directo
o por las direcciones de la empresa, acorde con los insumos establecidos en el
proceso de gesti � n del recurso humanoEl empleado debe firmar el documento de
compromiso, en el cual debe dar cumplimiento con los lineamientos establecidos en
esta pol � tica.El empleado asume el valor de inscripci � n.El empleado debe asistir
como m � nimo al 80% del total del entrenamiento o capacitaci � n.Formaci � n o
desarrollo el empleado debe aprobar con un promedio superior a 4.0.MANUAL DE
PROCEDIMIENTO ENTRADA#PROCESO#SALIDAS##InsumosINFORMACI � N:- Solicitud de Empleo-
Descripci � n del puesto-Manual de procedimientos-Competencias laborales-Estudios
socioecon � micos y documentaci � n personal del candidato seleccionado-Documentos
del sistema de gesti � n de la calidad.INSTALACI � NES Y EQUIPO:- Equipo de computo-
Mantenimiento de infraestructura.RECURSOS HUMANOS:- Personal capacitado- Personal
requeridoMATERIALES:- Materiales de oficina en general.#Actividades- Recepci � n y
revisi � n de curr � culum y Solicitud de empleo de aspirantes- Analizar solicitud de
empleo y curr � culum de los candidatos- Revisar descripci � n
ycompetencias laborales del puesto a cubrir-Selecci � n de candidatos id � neos de
acuerdo con el perfil del puesto- Aplicaci � n de entrevista a cada uno de los
aspirantes- Estudio socioecon � mico- Selecci � n del mejor candidato a cubrir el
puesto- Entrevista final al candidato seleccionado- Se env � a oficio de propuesta
del candidato evaluado y/o seleccionado para visto bueno del secretario de
Programaci � n del Gasto P � blico- Integraci � n de expedientes de acuerdo con la
documentaci � nrequerida- Inducci � n al puesto: entregar descripci � n de puesto,
manual de procedimientos de la dependencia Correspondiente y reglamento Interno de
trabajo.- Se elabora nombramiento en caso de ser personal de confianza o
funcionario. en el caso de ser#Productos- Recurso humano calificado- Expediente
integrados- Registro y control de nuevo ingreso.##Ilustraci � n # SEQ
Ilustraci � n \* ARABIC #8# Proceso de selecci � n y contrataci � n de personal#
Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #9# Proceso de capacitaci � n al personal#
SELECCI � N, CONTRATACI � N E INDUCCI � N DEL PERSONAL##RESPONSABLE #NO.#ACTIVIDAD
##Presidencia/pleno#1#Con base a listado de plazas vacantes, solicita a recursos
humanos, promover concurso interno para cubrir la vacante.##Recursos Humanos y Jefe
de Unidad Administrativa#2#Revisa Perfil del Puesto (B). #Juntamente con el jefe de
la Unidad Administrativa y lo remite al pleno.##Pleno#3#Autoriza Perfil del Puesto
y emite acuerdo para que se saque a concurso la Plaza.##Recursos humanos#4#Elabora
cartel del concurso y lo remite a jefe unidad administrativa para su
aprobaci � n.##Jefe unidad administrativa#5#Aprueba cartel del concurso y lo
devuelve a recursos humanos.##Recursos Humanos/ Unidad de Comunicaciones y
Relaciones P � blicas.#6#Publica el Cartel del concurso:
Si es Concurso Interno: Coloca en carteleras el anuncio, dando 4 d � as h � biles
para la recepci � n de los Curr � culums.
Si es Concurso P � blico: Solicita a la Unidad de Comunicaciones y Relaciones
P � blicas, gestiones la publicaci � n del anuncio en los peri � dicos de mayor
circulaci � n nacional, dando un lapso de 6 d � as para la presentaci � n de los
Curr � culums y Atestados.##Solicitantes o Aspirantes a la Plaza#7#Entrega
Curr � culum Vitae y Atestados con carta de presentaci � n a Recursos
Humanos.##Aspirantes#8#Firma en Hoja de Registro de Inscripci � n de
Candidatos.##Unidad Administrativa y Recursos Humanos#9#Revisa, analiza Curr � culum
Vitae y preselecciona al menos dos ternas de candidatos.##Recursos
humanos#10#Elabora cuadro de an � lisis curricular con los candidatos
preseleccionados.##Recursos humanos#11#Elabora nota con listado de los candidatos
preseleccionados y remite con copia de curr � culums a la unidad t � cnica de
selecci � n, solicitando que realice evaluaci � n psicol � gica.##Unidad T � cnica de
Selecci � n#12#Realiza Pruebas Psicol � gicas a los candidatos preseleccionados e
Investigaci � n de Referencias Socio Laborales y las remite a Presidencia junto con
los Curr � culum.##Pleno del Consejo#13#Analizan Curr � culums y resultados de las
evaluaciones psicol � gicas e investigaci � n socio laboral##Pleno del
Consejo#14#Realizan proceso de entrevistas a los candidatos que obtuvieron los
mejores resultados de las pruebas psicol � gicas; y seleccionan el candidato a
ocupar el puesto solicitado.##Pleno del Consejo#15#Toman Acuerdo de Nombramiento o
Contrataci � n del nuevo empleado, indicando la fecha a partir de la cual tomar �
posesi � n en el cargo.##Secretar � a ejecutiva#16#Remite acuerdo de nombramiento o
contrataci � n, los curr � culums, resultados de las pruebas para que elaboren el
contrato o incorporen a la refrenda de nombramiento al nuevo empleado.##Recursos
humanos#17#Solicita a candidato seleccionado presente la documentaci � n indicada en
� listado de atestados solicitados a aspirantes � ; y le entrega solicitud de
empleo.##Candidato seleccionado#18#Presenta la documentaci � n solicitada y
solicitud de empleo completamente llena.##Recursos humanos#19#Recibe documentaci � n
(ex � menes m � dicos, solvencias, solicitud de empleo, etc.) verificando en
� listado de atestados solicitados a aspirantes � y archiva
temporalmente.##Recursos humanos#20#Si el sistema de pago es mediante � contrato � ,
elabora el contrato y lo remite a revisi � n de la unidad t � cnica jur � dica, a
trav � s de la unidad administrativa.##Unidad t � cnica jur � dica#21#Recibe contrato,
lo revisa. Si existen observaciones lo devuelve a recursos humanos, caso contrario
obtiene la firma de las partes (presidencia y empleado contratado) y lo remite a
recursos humanos.##Recursos humanos#22#Recibe contrato firmado por presidencia y
empleado##Recursos humanos#23#Abre expediente al nuevo empleado.##INDUCCION AL
NUEVO EMPLEADO ##Empleado de nuevo ingreso#24#Se presenta a recursos humanos el
d � a y hora indicada, a tomar posesi � n del cargo.##Recursos humanos#25#Proporciona
orientaciones e indicaciones de tipo general, al nuevo empleado para facilitarle su
incorporaci � n a la instituci � n.##Empleado de nuevo ingreso#26#Una vez finalizada
la inducci � n, el empleado se presenta con su jefe inmediato, quien le proporciona
el entrenamiento necesario para incorporarse a su nuevo puesto de trabajo.##Tabla #
SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #10# Selecci � n, contrataci � n e inducci � n del personal
#Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #11# Reclutamiento y seleccion
Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #12# Inducci � n y socializaci � n
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MANUAL DE FUNCIONESMANUAL DE FUNCIONES##NOMBRE DEL CARGOGerente generalJEFE
INMEDIATOJunta de sociosDEPARTAMENTOAdministrativoSALARIO$ PERSONAS A CARGOLos
gerentes de cada � rea. ##RESUMEN DEL CARGO##Responsable de administrar eficaz y
eficientemente los recursos humanos y materiales para el buen funcionamiento de la
empresa. ##FUNCIONES##Desempe � arse como representante legal de la empresa
Direccionar y administrar la empresa Elaborar los planes, programas, proyectos,
reglamento, presupuesto, pol � ticas generales y particulares para todas y cada una
de las � reas de la empresa. Rendir cuentas comprobadas de su gesti � n a la junta
directiva, al final de cada ejercicio. Establecer o par � metros de administraci � n
en cuanto a planeaci � n estrat � gica. Contribuir al mejoramiento del ambiente de
trabajo mediante la colaboraci � n, apoyo y respeto no solo de los miembros de su
grupo de trabajo si no de la compa � � a . ##PERFIL DEL CANDIDATO##Requisitos
Intelectuales: profesional en Administraci � n de Empresas, Ingenier � a Industrial
con conocimientos contables, de mercadeo y de personal. Experiencia m � nima de unos
cinco a � os como gerente general. Requisitos F � sicos: Capacidad para liderar
procesos y grupos de trabajo, excelente manejo de relaciones interpersonales.
Responsabilidades Impl � citas: Supervisar el trabajo de las dem � s � reas de la
empresa y manejo de inventarios, maquinaria y equipo, adem � s del uso adecuado de
dinero, documentos e informaci � n confidencial. Condiciones de trabajo: Oficina e
instalaciones de la empresa. ##MANUAL DE FUNCIONES##NOMBRE DEL CARGOGerente
ComercialJEFE INMEDIATOGerente generalDEPARTAMENTOAdministrativoSALARIOPERSONAS A
CARGOAnalistas del � rea ##RESUMEN DEL CARGO##Encargada de cumplir con las metas de
venta, a trav � s de la eficiente administraci � n del departamento y su fuerza de
ventas, planificando, ejecutando, controlando estrategias de venta, generando
nuevas oportunidades de negocio, planes de fidelizaci � n de clientes y un servicio
de venta y post venta de excelencia.##FUNCIONES ESENCIALES##Ejecuta y controla los
planes comerciales de la empresa. Posiciona los productos de la comercializaci � n a
nivel nacional Organiza y dirige el equipo comercial, reclutando, formando, y
motivando el mismo Negociar personalmente los contratos comerciales con grandes
clientesDesarrollar estrategias y liderar acciones encaminadas hacia el
cumplimiento de las metasCoordinar las actividades de su dependencia de tal manera
que se evidencie un enfoque por procesos, tomando acciones de mejora continua,
procurando un enfoque preventivo en su gesti � n y evitando reprocesos.Presentar
mensualmente a su superior inmediato un reporte ejecutivo de seguimiento y control
de datos e informaci � n cr � tica de su dependencia en donde se observe el estado
actual de gesti � n y las acciones de mejora.##PERFIL DEL CANDIDATO ##Requisitos
Intelectuales: T � cnico o estudiante en proceso de grado de Administraci � n de
Empresas, con conocimientos contables, de mercadeo y de personal. Requisitos
F � sicos: Capacidad para liderar procesos y grupos de trabajo, excelente manejo de
relaciones interpersonales. Responsabilidades Impl � citas: Supervisar el trabajo de
las dem � s � reas de la empresa y manejo de inventarios, maquinaria y equipo,
adem � s del uso adecuado de dinero, documentos e informaci � n confidencial.
Condiciones de trabajo: Oficina e instalaciones de la empresa. ##MANUAL DE
FUNCIONES##NOMBRE DEL CARGOGerente financieroJEFE INMEDIATOGerente general
DEPARTAMENTOAdministrativoSALARIOPERSONAS A CARGOAnalistas del � rea ##RESUMEN DEL
CARGO##Dirigir las actividades de car � cter financiero, contable y Administrativas
de la empresa; definiendo los diferentes procesos financieros y contables,
planificando las alternativas financieras, supervisando la contabilidad y el flujo
de caja.##FUNCIONES##Elaborar estudios financieros de diversos tipos: control de
gastos, an � lisis de inversiones.Supervisar y controlar los estados financieros,
contabilidad general y de costos.Administrar los recursos financieros y los
recursos de talento humano para alcanzar los objetivos de la compa � � a .Acatar y
cumplir con los requerimientos de los Organismos de Control.Interpretar los
balances y cuentas de resultados y presentar informes al Gerente General de la
empresa.##PERFIL DEL CANDIDATO ##Requisitos Intelectuales: Ingeniero Comercial,
Econom � a, Ingeniero Industrial, Conocimientos de Contabilidad Financiera y de
Costos. Experiencia m � nima de 4 a � os.#Requisitos F � sicos: Honestidad y
responsabilidad para el manejo de dinero. Responsabilidades Impl � citas:
Responsable del uso adecuado de dinero, documentos e informaci � n confidencial.
#Condiciones de trabajo: Oficina e instalaciones de la empresa.##MANUAL DE
FUNCIONES##NOMBRE DEL CARGOGerente gesti � n humana JEFE INMEDIATOGerente general
DEPARTAMENTOAdministrativoSALARIOPERSONAS A CARGOAnalistas del � rea ##RESUMEN DEL
CARGO##Gestionar, dirigir y supervisar las � reas relacionadas al personal.
Analizar los datos y desarrollar programas de las distintas � reas. Promover la
calidad de vida en el trabajo. Atender y solucionar conflictos laborales. Elaborar
informes e indicadores para las autoridades respectivas.##FUNCIONES##Participa en
el proceso de elaboraci � n de los planes estrat � gicos en materia de gesti � n
humana. que contribuyen al alcance de los objetivos de la empresaDesarrolla el
conocimiento de la funci � n de gesti � n humana alineado a los objetivos de la
organizaci � n. Desarrolla los indicadores de gesti � n de gesti � n humana y
presenta resultados a las autoridades respectivas.Implementa y gestiona una parte
del proceso de entrega con la orientaci � n del equipo e instrucciones. Ayuda con
las necesidades y las tareas administrativas de las � reas que lidera.##PERFIL DEL
CANDIDATO##Requisitos Intelectuales: Estudios en Administraci � n con � nfasis en
talento humano #Requisitos F � sicos: Honestidad y responsabilidad para el manejo
de dinero. Responsabilidades Impl � citas: Responsable del uso adecuado de dinero,
documentos e informaci � n confidencial. #Condiciones de trabajo: Oficina e
instalaciones de la empresa.##MANUAL DE FUNCIONES##NOMBRE DEL CARGOGerente de
operaciones JEFE INMEDIATOGerente generalDEPARTAMENTOAdministrativoSALARIOPERSONAS
A CARGOAnalistas del � rea ##RESUMEN DEL CARGO##Asegurar el cumplimiento tomando
decisiones pertinentes para el � ptimo uso de recursos (humanos, infraestructura,
inform � ticos, log � sticos). Buscar soluciones y establecer seguimientos constantes
tanto operacionales como presupuestales. ##FUNCIONES##Retroalimentar objetivos,
� xitos y aprendizaje a lograr por parte de sus colaboradores Control y medici � n
peri � dica de objetivos definidos por el personal que mantiene a cargo, evaluar el
desempe � o laboral Asegurar que se cuente con los recursos (humanos,
infraestructura, inform � ticos, log � sticos) seg � n los plazos convenidosAsegurar
el cumplimiento de compromisos pactados con el cliente y elevar su nivel de
satisfacci � n Administrar campa � as asignadas en forma eficiente, optimando
recursos y requerimientos para cumplir los est � ndares. Utilizar estructura,
procedimientos y sistemas organizacionales para resolver dificultades comerciales
Analizar y entregar peri � dicamente reportes de gesti � n tomando el rendimiento
junto a fortalezas y riesgos de estrategias utilizadas##PERFIL DEL
CANDIDATO##Requisitos Intelectuales: ingenier � a comercial, ejecutiva,
administrativa, estudios de ingles niveles altos. Requisitos F � sicos: Honestidad y
responsabilidad para el manejo de dinero. Responsabilidades Impl � citas:
Responsable del uso adecuado de dinero, documentos e informaci � n confidencial.
#Condiciones de trabajo: Oficina e instalaciones de la empresa.##FORMATOS DE
PROCESOS FORMATO DE SELECCI � N ##FORMATO DE INDUCCION #FORMATO DE CONTRATOCONTRATO
DE TRABAJO A T � RMINO INDEFINIDONombre del Empleador:
XXXXXXXXXXXXDomicilio de la Empresa:
XXXXXXXXXXXXNombre del (la) Trabajador(a): XXXXXXXXXXXX
Cedula de Ciudadan � a: XXXXXXXXXXXXDirecci � n
del (la) Trabajador(a): XXXXXXXXXXXXTel � fono:
XXXXXXXXXXXXLugar y fecha de Nacimiento:
XXXXXXXXXXXXFecha de Iniciaci � n del Contrato:
XXXXXXXXXXXXNacionalidad:
XXXXXXXXXXXXCargo del (la) Trabajador(a):
XXXXXXXXXXXXE.P.S:
XXXXXXXXXXXXA.F.P:
XXXXXXXXXXXXA.R.L:
XXXXXXXXXXXXLas partes, que suscribimos el presente Contrato de Trabajo
a T � rmino Indefinido, lo hacemos fundamentados en la Buena Fe, y en especial en el
respeto a los principios del Derecho de Trabajo.(NOMBRE DEL EMPLEADOR) identificado
con c � dula de ciudadan � a No. XXXXXXXX de XXXXXXXX en mi calidad de empleador y
Representante Legal de XXXXXXXXXX identificada con Nit XXXXXXXXXXXXX, con domicilio
comercial XXXXXXXXXXXX del Municipio de XXXXXXXXXX, quien en adelante se
denominar � EMPLEADOR y (NOMBRE DEL EMPLEADO), identificado con c � dula de
ciudadan � a No. XXXXXXXXXX residente en la XXXXXXXXXX, quien en adelante se
denominar � TRABAJADOR, quien desempe � ar � el cargo de (Operario de Producci � n)
acuerdan celebrar el presente CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TERMINO INDEFINIDO,
para ser ejecutado en la (lugar donde se ha de desempe � ar el trabajo), el cual se
regir � por las siguientes cl � usulas: PRIMERA. - EL EMPLEADOR contrata los
servicios personales del TRABAJADOR y � ste se obliga: a) A poner al servicio del
EMPLEADOR toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva, en el
desempe � o de las funciones propias del oficio mencionado y en las labores anexas y
complementarias del mismo, de conformidad
con las � rdenes e instrucciones que le imparta EL EMPLEADOR o sus representantes,
las funciones y procedimientos establecidos para este, observando en su
cumplimiento, la diligencia, honestidad, eficacia y el cuidado necesarios.y b) A no
prestar directa ni indirectamente servicios laborales a otros EMPLEADORES, ni a
trabajar por cuenta propia en el mismo oficio, en las instalaciones de la empresa y
horarios laborales, durante la vigencia de este contrato.(CLAUSULA DE EXCLUSIVIDAD,
SE PACTA POR ACUERDO ENTRE LAS PARTES)SEGUNDA. - Las partes declaran que en el
presente contrato se entienden incorporadas, en lo pertinente, las disposiciones
legales que regulan las relaciones entre la empresa y sus trabajadores, en
especial, las del contrato de trabajo para el oficio que se suscribe, fuera de las
obligaciones consignadas en los reglamentos de trabajo y de higiene y seguridad
industrial de la empresa.TERCERA. - En relaci � n con la actividad propia del EL
EMPLEADO, � ste la ejecutar � dentro de las siguientes modalidades que implican
claras obligaciones para EL EMPLEADO as � :Observar rigurosamente las normas que le
fije la empresa para la realizaci � n de la labor a que se refiere el presente
contrato. Guardar absoluta reserva, salvo autorizaci � n expresa de la empresa, de
todas aquellas informaciones que lleguen a su conocimiento, debido a su trabajo, y
que sean por naturaleza privadas.Ejecutar por s � mismo las funciones asignadas y
cumplir estrictamente las instrucciones, manuales, procesos y procedimientos que le
sean dadas por la empresa, o por quienes la representen, respecto del desarrollo de
sus actividades.Cuidar permanentemente los intereses, instalaciones, muebles y
equipos de oficina, de c � mputo, enseres, veh � culos, maquinaria, herramientas,
materias primas, material de empaque y productos elaborados de la empresa.Dedicar
la totalidad de su jornada de trabajo a cumplir a cabalidad con las funciones
establecidas de acuerdo con el cargo.Programar y elaborar diariamente su trabajo de
forma eficiente.Utilizar � nica y exclusivamente los medios magn � ticos de
informaci � n como herramienta de trabajo, no para ocio o distracci � n laboral.
Asistir puntualmente a las reuniones y capacitaciones programadas por el empleador
en aras de mejorar la formaci � n del trabajador, la productividad y calidad de la
empresa. Conservar completa armon � a y comprensi � n con los clientes, proveedores,
autoridades de vigilancia y control, con sus superiores y compa � eros de trabajo,
en sus relaciones personales y en la ejecuci � n de su labor. Cumplir
permanentemente sus labores con esp � ritu de lealtad, compa � erismo, colaboraci � n
y disciplina con la empresa.Avisar oportunamente y por escrito a la empresa, todo
cambio en su direcci � n, tel � fono o ciudad de residencia.(SE PACTA LAS
OBLIGACIONES DEL EMPLEADO PARA CON LA EMPRESA)PROHIBICIONES DEL TRABAJADOR:Ejecutar
actividades diferentes a las propias de su oficio en horas de trabajo, para
terceros ya fueren remuneradas o no, o para su provecho personal.Pedir o recibir
dinero de los clientes de la EMPRESA y darles un destino diferente a ellos o no
entregarlo en su debida oportunidad en la oficina de la EMPRESA.Todo acto de
violencia, deslealtad, injuria, malos tratos o grave indisciplina en que incurra EL
TRABAJADOR en sus labores contra LA EMPRESA, el personal directivo, sus compa � eros
de trabajo o sus superiores, clientes o proveedores.Los retrasos reiterados en la
iniciaci � n de la jornada de trabajo sin una justa causa que lo amerite.La
inasistencia por laborar sin una excusa suficiente que lo justifique.(SE PACTA LAS
PROHIBICIONES DEL EMPLEADO PARA CON LA EMPRESA)CUARTA. Se remunerar � con un
salario XXXXXXXXXXXXXXXXXXX (XXXXX), pagaderos quincenalmente. Dentro de este pago
se encuentra incluida la remuneraci � n de los descansos dominicales y festivos de
que tratan los cap � tulos I y II del t � tulo VII del C � digo Sustantivo del
Trabajo. (TIPO DE REMUNERACI � N)PAR � GRAFO PRIMERO. Las partes hacen constar que
en esta remuneraci � n queda incluido el pago de los servicios que EL TRABAJADOR se
obliga a realizar durante el tiempo estipulado en el presente contrato.PAR � GRAFO
SEGUNDO. Si EL TRABAJADOR prestare su servicio en d � a dominical o festivo, sin
previa autorizaci � n por escrito del EMPLEADOR, no tendr � derecho a reclamar
remuneraci � n alguna por este d � a.PAR � GRAFO TERCERO. EL EMPLEADOR no suministra
ninguna clase de salario en especie.PAR � GRAFO CUARTO. Cuando por causa emanada
directa o indirectamente de la relaci � n contractual existan obligaciones de tipo
econ � mico a cargo del TRABAJADOR y a favor del EMPLEADOR, � ste proceder � a
efectuar � las deducciones a que hubiere lugar en cualquier tiempo y, m � s
concretamente, a la terminaci � n del presente contrato, as � lo autoriza desde
ahora EL TRABAJADOR, entendiendo expresamente las partes que la presente
autorizaci � n cumple las condiciones, de orden escrita previa, aplicable para cada
caso.QUINTA. Las partes en el citado contrato acuerdan expresamente que lo
entregado en dinero o en especie por parte del EMPLEADOR al TRABAJADOR por concepto
de beneficios cualquiera sea su denominaci � n de acuerdo con el art � culo 15 de la
ley 50 de 1990 no constituyen salario, en especial: los auxilios o contribuciones
que otorgue el empleador por concepto de alimentaci � n para el trabajador, de
bonificaciones extraordinarias y dem � s auxilios otorgados por mera liberalidad del
empleador.PAR � GRAFO PRIMERO. Cualquier beneficio que se entregue al trabajador
s � lo se le otorgar � como mera liberalidad del empleador, por tanto, no constituye
salario, ni pago laboral que sea base para el c � lculo y pago de prestaciones
sociales, aportes parafiscales, a cajas de compensaci � n, SENA, o ICBF, entre
otros; como tampoco es base para la determinaci � n de las contribuciones o aportes
al Sistema de Seguridad Social Integral, tales como: salud, pensi � n, riesgos
profesionales, fondo de solidaridad, etc. Las partes acuerdan desde ahora que en
ning � n caso los pagos que se entreguen como auxilios o beneficios constituyen
salario o son base para las cotizaciones, contribuciones o aportes antes descritos.
(PAGOS QUE CONSTITUYEN SALARIO Y CUALES NO)SEXTA. Todo trabajo suplementario o en
horas extras y todo trabajo en domingo o festivo en los que legalmente debe
concederse descanso, se remunerar � conforme a la ley, as � como los
correspondientes recargos nocturnos. Para el reconocimiento y pago del trabajo
suplementario, dominical o festivo, EL EMPLEADOR o sus representantes deben
autorizarlo previamente por escrito. Cuando la necesidad de este trabajo se
presente de manera imprevista o inaplazable, deber � ejecutarse y darse cuenta de
el por escrito o en forma verbal, a la mayor brevedad al EMPLEADOR o a sus
representantes. EL EMPLEADOR, en consecuencia, no reconocer � ning � n trabajo
suplementario o en d � as de descanso legalmente obligatorio que no haya sido
autorizado previamente o avisado inmediatamente, como queda dicho.SEPTIMA. - EL
TRABAJADOR se obliga a laborar la jornada ordinaria en los turnos y dentro de las
horas se � alados por EL EMPLEADOR, pudiendo hacer � ste ajustes o cambios de
horario cuando lo estime conveniente. (IUS VARIANDI) Por el acuerdo expreso o
t � cito de las partes, podr � n repartirse las horas de la jornada ordinaria en la
forma prevista en el art � culo 164 del C � digo Sustantivo del Trabajo, modificado
por el art � culo 23 de la Ley 50 de 1990, teniendo en cuenta que los tiempos de
descanso entre las secciones de la jornada no se computan dentro de la misma,
seg � n el art � culo 167 ib � dem. As � mismo el empleador y el trabajador podr � n
acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante
jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en m � ximo seis (6) d � as a la
semana con un (1) d � a de descanso obligatorio, que podr � coincidir con el
domingo. En � ste, el n � mero de horas de trabajo diario podr � repartirse de
manera variable durante la respectiva semana y podr � ser de m � nimo cuatro (4)
horas continuas y hasta diez (8) horas diarias sin lugar a ning � n recargo por
trabajo suplementario, cuando el n � mero de horas de trabajo no exceda el promedio
de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 8 a.m. a
6 p.m.(IUS VARIANDI, PRINCIPIO QUE LE DA LA FACULTAD A EL EMPLEADOR DE MODIFICAR
LAS CONDICIONES DEL TRABAJO)OCTAVA. Este contrato es un contrato a t � rmino
indefinido a partir del d � a (XX) mes (XX) a � o (XXXX) y permanecer � mientras
subsistan las causas que le dieron origen a ese contrato.PAR � GRAFO. Los primeros
dos (2) meses del presente contrato se consideran como per � odo de prueba y, por
consiguiente, cualquiera de las partes podr � terminar el contrato unilateralmente,
en cualquier momento durante dicho per � odo. (PERIODO DE PRUEBA)NOVENA - Son justas
causas para dar por terminado unilateralmente este contrato por cualquiera de las
partes, las enumeradas en el art � culo 7 � del Decreto 2351 de 1965; y, adem � s,
por parte del EMPLEADOR, las faltas que para el efecto se califiquen como graves
contempladas en el reglamento interno de trabajo y en el espacio reservado para
cl � usulas adicionales en el presente contrato.D � CIMA. - CL � USULA DE
CONFIDENCIALIDAD: EL TRABAJADOR se obliga a guardar absoluta reserva de la
informaci � n y documentaci � n de la cual llegare a tener conocimiento en
cumplimiento de las funciones para las cuales fue contratado, en especial no
entregar � ni divulgar � a terceros salvo autorizaci � n previa y expresa de la
Gerencia, informaci � n calificada por EL EMPLEADOR como confidencial, reservada o
estrat � gica. No podr � en ninguna circunstancia revelar informaci � n a persona
natural o jur � dica que afecte los intereses de EL EMPLEADOR, durante su
permanencia en el cargo ni despu � s de su retiro, so pena de incurrir en las
acciones legales pertinentes consagradas para la protecci � n de esta clase de
informaci � n. DECIMA PRIMERA. - Este contrato ha sido redactado estrictamente de
acuerdo con la ley y la jurisprudencia y ser � interpretado de buena fe y en
consonancia con el C � digo Sustantivo del Trabajo cuyo objeto, definido en su
art � culo 1 � , es lograr la justicia en las relaciones entre empleadores y
trabajadores dentro de un esp � ritu de coordinaci � n econ � mica y equilibrio
social.D � CIMA SEGUNDA. - El presente contrato reemplaza en su integridad y deja
sin efecto cualquier otro contrato verbal o escrito celebrado entre las partes con
anterioridad. Las modificaciones que se acuerden al presente contrato se anotar � n
a continuaci � n de su texto. Para constancia se firma en dos o m � s ejemplares del
mismo tenor y valor, ante testigos en la ciudad y fecha que se indican a
continuaci � n: Se firma a los d � as (XX) d � as del mes de XXXX de XXXX.
_____________________ ____________________El Empleador
El TrabajadorNIT
C.C. SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANOPROCESOS DE FORMACI � N Y DESARROLLO:#
#######################Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #13# Procesos de
formaci � n y desarrolloEVALUACI � N DE DESEMPE � O.#######################Ilustraci � n
# SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #14# Evaluaci � n de desempe � o
FORMATOS:Formato Programa de formaci � n y capacitaci � n (objetivos, temas,
m � todos, duraci � n, Capacitador, presupuesto)#
Formato evaluaci � n del desempe � o#An � lisis y presentaci � n de resultados #
Cronograma de evaluaci � n de desempe � o#
GESTI � N DEL CLIMA ORGANIZACIONALDIAGN � STICO DEL CLIMA ORGANIZACIONALEste estudio
se encuentra bajo la modalidad de trabajo, pertenece a la l � nea de investigaci � n
diagn � stico y medici � n de fen � menos psicol � gicos en las organizaciones.El
prop � sito primordial fue realizar un diagn � stico de clima organizacional en la
empresa que se encarga de vender, recargar y el mantenimiento de extintores que
permitieron desarrollar un plan de mejoramiento. La encuesta del Clima Laboral
permitir � medir el nivel de satisfacci � n del personal en general, y en el caso de
la motivaci � n se requiere de un trabajo de profundizaci � n con cada uno de los
colaboradores y desde el inicio de sus labores en la organizaci � n.De esta manera
el estudio no queda simplemente en un documento, sino que se pueda realizar todos
los planes de acci � n definidos; se debe tener en cuenta que el hecho de haber
realizado la encuesta ya crea en los colaboradores ciertas expectativas de mejoras
laborales # LINK Excel.Sheet.12 "C:\\Users\\JULIANA\\Desktop\\MATRIZ DE
PELIGROS.xlsx" Hoja1!F3C1:F8C3 \a \f 4 \h \* MERGEFORMAT #� #PASOS#PRODUCTOS
##1#Capacitaci � n#Directivos y personal capacitado e informado del
proceso.##2#Adecuaci � n de encuesta de Clima Laboral#Encuesta de Clima Laboral
afinada##3#Aplicaci � n de encuestas#Encuestas aplicadas a todo el personal de la
organizaci � n##4#Resultados#Tabulaci � n y resultados de la
encuesta##5#Priorizaci � n de aspectos y elaboraci � n del Plan de acci � n#Aspectos
priorizados y elaboraci � n\ del Plan de acci � n.####Capacitaci � n Se debe incluir
al personal directivo y a los colaboradores de la empresa, se requiriere realizar
la capacitaci � n con el objetivo de mostrar los temas que intervienen en la
problem � tica del comportamiento organizacional. Encuesta del clima laboral Se
realiza la adecuaci � n de la encuesta, cabe destacar que el equipo debe tener
conocimiento previo de los principales temas que aquejan al personal; es necesario
tener un modelo en encuesta que aborda los principales aspectos a evaluar como son
remuneraci � n, ambiente de trabajo, carga laboral, relaci � n con los jefes,
relaci � n con los compa � eros, entre otros. El equipo de la organizaci � n debe
adecuar las preguntas de acuerdo con las particularidades de la organizaci � n y
sobre todo asegurarse que est � n incluidos todos los aspectos de los que con mayor
frecuencia se realizaron las quejas en el pasado.Aplicaci � n de la encuesta Se
involucra como responsable el equipo encargado de la medici � n, para ello se debe
tener en cuenta lo siguiente:La encuesta deber � ser an � nima para asegurar la
confiabilidad de los resultados, para ello se requiere de un mecanismo para
asegurar tal anonimato.Se debe contar en un ambiente agradable y tranquilo para la
realizaci � n de la encuesta. Debe realizarse en una fecha en la que no haya alguna
variable que pueda intervenir en los resultados.Resultados Una vez realizada la
encuesta se deber � procesar los resultados a nivel de la organizaci � n,
Priorizaci � n de aspectos y elaboraci � n del Plan de acci � nConsiste en priorizar y
establecer planes de acci � n, para ello es necesario involucrar a todos los niveles
de colaboradores de la organizaci � n.Modelo de encuentra de clima laboral
(Gen � rica)ID extintores S.A.S., como compa � � a desea ofrecerle la posibilidad de
expresar su opini � n respecto a las condiciones en las que usted desempe � a su
trabajo. Por esta raz � n le agradecer � amos si pudiera invertir un minuto de su
tiempo en rellenar esta encuesta. Todas las respuestas a esta encuesta son
an � nimas.� En relaci � n con las condiciones f � sicas de su puesto de trabajo
(iluminaci � n, temperatura, ventilaci � n, espacio, volumen de ruidos, etc.) usted
considera que este es?___ Muy confortable ___ Confortable __
Soportable ___ Incomodo ___ Muy incomodo � Usted tiene el
suficiente tiempo para realizar su trabajo habitual?___ Siempre ___ Casi
siempre __ Algunas veces ___ Casi nunca ___ Nunca � Est �
usted de acuerdo en c � mo est � gestionado el departamento en el que trabaja
respecto a las metas que � ste tiene encomendadas?___ Siempre ___ Casi siempre
__ Algunas veces ___ Casi nunca ___ Nunca � Considera que recibe
una justa retribuci � n econ � mica por las labores desempe � adas? ___ Siempre
___ Casi siempre __ Algunas veces ___ Casi nunca ___ Nunca
� Considera que su remuneraci � n est � por encima de la media en su entorno social,
fuera de la empresa?___ Siempre ___ Casi siempre __ Algunas veces
___ Casi nunca ___ NuncaSu jefe inmediato, � tiene una actitud abierta
respecto a sus puntos de vista y escucha sus opiniones respecto a c � mo llevar a
cabo sus funciones? ___ Siempre ___ Casi siempre __ Algunas veces
___ Casi nunca ___ Nunca� C � mo calificar � a su nivel de satisfacci � n por
trabajar en la organizaci � n? ___ Muy alto ___ Alto __
Regular ___ Bajo ___ Muy bajo Modelo de encuesta de clima laboral
� En mi oficina se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo?___ Nunca
___ A veces __ Con cierta frecuencia ___ Casi siempre
___ Siempre Para el desempe � o de mis labores mi ambiente de trabajo es___
Muy malo ___ Malo __ Regular ___ Bueno
___ Muy bueno Existe comunicaci � n dentro de mi grupo de trabajo___ Nunca
___ Siempre Existe comunicaci � n fluida entre mi jefes y
colaboradores.___ Nunca ___ A veces __ Con cierta frecuencia
___ Casi siempre ___ Siempre Siento que no me alcanza el tiempo
para completar mi trabajo___ Nunca ___ A veces __ Con
cierta frecuencia ___ Casi siempre ___ Siempre Los jefes en la
organizaci � n se preocupan por mantener elevado el nivel de motivaci � n del
personal___ Nunca ___ A veces __ Con cierta frecuencia
___ Casi siempre ___ Siempre La relaci � n entre compa � eros de
trabajo en la organizaci � n es___ Muy malo ___ Malo __ Regular
___ Bueno ___ Muy buenoLa organizaci � n cuenta con planes y
acciones espec � ficos destinados a mejorar mi trabajo.___ Nunca ___
A veces __ Con cierta frecuencia ___ Casi siempre
___ Siempre La organizaci � n otorga buenos y equitativos beneficios a los
trabajadores.___ Nunca ___ A veces __ Con cierta frecuencia
___ Casi siempre ___ SiempreLa organizaci � n las funciones est � n
claramente definidas ___ Nunca ___ A veces __ Con
cierta frecuencia ___ Casi siempre ___ SiempreLas
remuneraciones est � n al nivel de los sueldos de mis colegas en el mercado___ Nunca
___ SiempreEl nivel de compromiso por apoyar el trabajo de los
dem � s en la organizaci � n es___ Muy malo ___ Malo __ Regular
___ Bueno ___ Muy buenoSiento apoyo en mi jefe cuando me encuentro
en dificultades___ Nunca ___ A veces __ Con cierta
frecuencia ___ Casi siempre ___ SiempreMi jefe me respalda frente a
sus superiores___ Nunca ___ A veces __ Con cierta frecuencia
___ Casi siempre ___ SiempreMi jefe me da autonom � a para tomar las
decisiones necesarias para el cumplimiento de mis responsabilidades. ___ Nunca
___ SiempreParticipo de las actividades culturales y recreacionales
que la organizaci � n realiza.___ Nunca ___ A veces __ Con
cierta frecuencia ___ Casi siempre ___ SiempreMi jefe me
proporciona informaci � n suficiente, adecuada para realizar bien mi trabajo.___
Nunca ___ A veces __ Con cierta frecuencia ___
Casi siempre ___ SiempreMi jefe me brinda la retroalimentaci � n
necesaria para reforzar mis puntos d � biles seg � n la evaluaci � n de desempe � o.___
Nunca ___ A veces __ Con cierta frecuencia ___
Casi siempre ___ SiempreEl nivel de recursos (materiales,
equipos e infraestructura) con los que cuento para realizar bien mi trabajo es ___
Muy malo ___ Malo __ Regular ___ Bueno
___ Muy buenoLos jefes reconocen y valoran mi trabajo___ Nunca
___ A veces __Con cierta frecuencia ___ Casi siempre
___ SiempreMi remuneraci � n, comparada con lo que otros ganan y hacen en la
organizaci � n, est � acorde con las responsabilidades de mi cargo___ Muy malo
___ Malo __ Regular ___ Bueno ___ Muy buenoLa
distribuci � n de la carga de trabajo que tiene mi � rea es___ Muy malo
___ Malo __ Regular ___ Bueno ___ Muy bueno
� C � m o calificar � a su nivel de satisfacci � n por pertenecer a la organizaci � n?
___ Muy bajo ___ Bajo __ Regular ___ Bueno
___ Muy alto� C � mo calificar � a su nivel de satisfacci � n con el trabajo
que realiza en la organizaci � n?___ Muy bajo ___ Bajo __ Regular
___ Bueno ___ Muy alto� C � mo calificar � a su nivel de
identificaci � n con la organizaci � n? organizaci � n?___ Muy bajo ___
Bajo __ Regular ___ Bueno ___ Muy altoTe
agradeceremos nos hagas llegar algunos comentarios acerca de aspectos que
ayudar � an a mejorar nuestro ambiente de trabajo.
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___RESULTADOS Y ANALISIS DE LA ENCUESTA ## ### ####################ANALISIS
Despu � s de analizar la encuesta aplicada, se determinan varios factores que puedes
llegar a orientar al � rea de talento humano a tomar decisiones que promuevan la
mejora de las relaciones laborales, ya que se evidencia que la comunicaci � n no es
� ptima, del mismo modo se pueden generar o implementar recursos que contribuyan al
desempe � o de labores por parte de los empleados.Aunque tambi � n se evidencia que
la unidad productiva, se preocupa por incentivar el buen clima laboral, se puede
optimizar los recursos y mejorar los resultadosPLAN DE MEJORA DEL CLIMA
ORGANIZACIONALPor medio del siguiente se pretende proponer el plan de mejora del
clima organizacional en la unidad productiva ID EXTINTORES.Objetivo generalPromover
el buen desarrollo clima organizacional de la unidad productiva incentivando el
sentido de pertenencia.DebilidadesDeterminar que una de las falencias de
importancia se constituye en que no existe normatividad t � cnica que permita seguir
una secuencia de procesos para lograr un clima organizacional � ptimo.PLAN DE
ACCION#SE LOGRA MEJORAR#RESPONSABLES#OBJETIVOS#ENFOQUE##ImplementarUna metodolog � a
que eval � e laeficacia en losprocesos decapacitaci � n.#Proceso dedesarrollo
personal#Talento humano ylas personasencargadas decapacitar alpersonal.#Mejorar y
evaluarprogresivamentelos procesos unavez se hayancapacitado a los
trabajadores.#Determinar lacapacidad quetienen lostrabajadores paraadaptarse a los
cambios querequierencontinuamentelos procesosoperativos.##Definirperfiles de
competitividad,identificarcargos,funciones yPlan deCapacitaci � n#Comportamiento
sist � mico,estructuraorganizacional ydireccionamientoestrat � gico.#Directivos,
jefes inmediatos.#Actualizarpermanentementelas funciones y losprocesosoperativos en
aras de optimizarrecursos yfunciones pocoimportantes.#Se debedesarrollar en el� rea
de talentohumano conbase a laorientaci � n allogro. ##Innovar enlos procesos
estableciendocomo premioremuneraci � nsalarial yreconocimientolaboral#La constante
participaci � n.#Gerente,coordinadoresjefes inmediatos.#Permitir que a trav � sde
este proceso deinnovaci � n mejorarlas aptitudes decada trabajadorbeneficiando los
procesos operativos.#Todos deber � nparticipar eneste procesocon el fin de
retroalimentarlos objetivos.##implementarun proceso deconvocatoriaen funci � n al
desarrollo delplanestrat � gico.#Liderazgo,sentido depertenencia ydesarrollo
profesional#Gerente, jefesinmediatos,trabajadores#Involucrar a losempleados deforma
activa.#Dirigido a lost � cnicos con elfin de un mejordesarrollo
estrat � gico.##Establecerun proceso deselecci � n endonde elpersonal tengaun perfil
convalores solidoscalidadhumana.#La actitud delpersonal queingresa y porende el
personalexistente.#Directivos.#Buscar que losprocesos deselecci � n est � norientados
agarantizar laeficiencia de cadatrabajador#Se debedesarrollar conlos directivos y
� rea de talentohumano.##Para llevarun control desuministros, sedebe generar
metodolog � asque beneficiendirectamenteloscomponenteslaborales.#Elementoslaborales
comoprocesosoperativos.#Gerente,directivos, jefes,y empleados.#Garantizar el
suministro oportunoy correcto de losimplementos deprotecci � n personal.#Dirigido a
almacenista y� rea depresupuesto.##Establecerun plan deincentivos queestimule a los
empleados ymejorar eldesempe � olaboral#Los procesosoperativos,liderazgo y la
competitividad.#Gerente,trabajador social,directivos ytalento humano.#Reconocer el
trabajo de losempleados, elprofesionalismo.#Beneficiar atodos los
empleados.##Dise � ar laevaluaci � n dedesempe � o delos empleadoscon la misma
participaci � n deellos en buscade un resultadooperativo acorde alos objetivos y
necesidades delmejoramientocompetitivo.#La participaci � n delos empleados, la
valoraci � n,retroalimentaci � n yla evaluaci � n dedesempe � o.#Gerente, jefes
inmediatos, talentohumano.#Promover eldesarrollo de lascapacidadespersonales y
accionessistem � ticas degesti � n de calidad.#Acci � n en laque los jefesinmediatos
dirijan desdeotro � mbito eldesarrollo de laempresa.##Desarrollarmetodolog � as para
redefinir elproceso deinducci � n ydise � ar unaevaluaci � n quedetermine si esuna
contrataci � nnecesaria dondebeneficie a laempresa.#Proceso deinducci � n,
orientaci � n al logro ydireccionamiento#Jefes inmediatos,directivos#Integrar y
socializar con elnuevo personalque depende de sueficiencia laempresa seguir � por
buen camino.#Se desarrollacon losencargados delcontrol integraly Talento
humano.##Revisi � nperi � dica de laestructuraorganizacional.#Estructura
organizacional#Gerente, jefesinmediatos,coordinadores#Evaluar peri � dicade los
procesosoperativosestrat � gicos#Va dirigida a losjefes inmediatosy
coordinadores##Realizarcapacitaci � nperi � dicaenfocada a laimportancia deltrabajo
en equipo.#Integrar alpersonal,enfocado aliderar desde supuesto detrabajo,
desarrolloprofesional ysoluci � n deconflictos#Planeaci � n talento humano#Conservar
loselementos quemotivan alpersonal. Apoyoentre loscompa � eros ypromover un� ntegro
desarrolloprofesional.#Dirigida atodos losmiembros dela empresa.##Motivar las
relacionesinterpersonalesdentro y fuera dela empresa.#La actitud delempleado con
orientaci � n allogro, elcomportamiento.#Talento humano#Promover unamejor relaci � n
interpersonal tantoen la partehumana como enla parte operativa#Debeinvolucrardesde
elgerente hastalos auxiliares.##COMPONENTE#PLAN DE MEJORAMIENTO#TIEMPO#PRESUPUESTO
##DIRECCIONAMIENTO #ImplementarUna metodolog � aque eval � e laeficacia en los
procesos decapacitaci � n.#45 DIAS #20% sobre el presupuesto del � rea.
##ASOCIATIVIDADYCOMUNICACI � N#Definir perfiles decompetitividad, identificarcargos,
funciones y plan decapacitaci � n.#1 MES #20% sobre el presupuesto del � rea.
##SEGUIMIENTO YDESARROLLO#Establecer mediante unconsenso con losdirectivos y jefes
inmediatos las necesidadesque tienen la participaci � nen reuniones para la tomade
decisiones y realizar uns � lido plan de acci � n.#3 MESES PREVIO SEGUIMIENTO #20%
sobre el presupuesto del � rea. ##COMPRESION DELENTORNO#Elaborar un m � todo que
permita recibir sugerencia ydarles pronta soluci � n.#15 DIAS #20% sobre el
presupuesto del � rea. ##CONOCIMIENTO E INNOVACION#Innovar los procesos
estableciendo como premioremuneraci � n salarial yreconocimiento laboral#1 MES #20%
sobre el presupuesto del � rea. ##DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO#Implementar unproceso
de convocatoriaen funci � n al desarrollo delplan estrat � gico.#1 MES #20% sobre el
presupuesto del � rea. ##ORIENTACION AL LOGRO #Establecer un procesode selecci � n
en donde elpersonal tenga un perfil convalores solidos calidadhumana.#45 DIAS #20%
sobre el presupuesto del � rea. ##GESTION DE PRODUCCIONY DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO.#Para llevar un control desuministros se debe generarmetodolog � as que
beneficiendirectamente los componenteslaborales.#DIARIO #20% sobre el presupuesto
del � rea. ##GESTION HUMANA#Establecer un plan deincentivos que estimule alos
empleados mejorar eldesempe � o laboral#2 MESES #20% sobre el presupuesto del � rea.
##DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO#Dise � ar la evaluaci � n dedesempe � o de los empleados
con la misma participaci � n deellos en busca de un resultadooperativo acorde a los
objetivosy necesidades delmejoramiento competitivo#3 MESES #20% sobre el
presupuesto del � rea. ##DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO YSEGUIMIENTO#Desarrollar
metodolog � aspara redefinir el proceso deinducci � n y dise � ar unaevaluaci � n que
determine si esuna contrataci � n necesariadonde beneficie a la empresa.#1 MES #20%
sobre el presupuesto del � rea. ##SEGUIMIENTO YDESARROLLO#Revisi � n peri � dica de
laestructura organizacional#6 MESES #20% sobre el presupuesto del
� rea.##SEGUIMIENTO YDESARROLLO#Realizar capacitaci � nperi � dica enfocada a la
importancia del trabajo enequipo.#1 o 2 VECES AL MES DE ACUERDO CON ELTIPO DE
CONTRATO #20% sobre el presupuesto del � rea.##RELACIONES YORIENTACION AL
LOGRO#Motivar las relacionesinterpersonales dentro y fuerade la empresa.#DIARIO#20%
sobre el presupuesto del � rea.##PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE
INCENTIVOSPROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Introducci � n Por medio del siguiente
protocolo se pretende que la empresa ID EXTINTORES SAS, pueda dar soluci � n
acertada y oportuno a los diferentes conflictos que se puedan presentar en la
unidad productiva, minimizando respuestas y consecuencias negativas sobre los
implicados en la situaci � n, del mismo modo se pretende establecer el proceso como
un modelo integrar que garantice el bienestar de la unidad productiva, de los
colaboradores y de los agentes externos que puedan verse involucrados en posibles
conflictos.ConceptoSe conoce como protocolo de manejo de conflictos al proceso que
comienza cuando una parte percibe que la otra afecta o est � pr � xima a afectar
negativamente a algo que le concierne � .Categorizaci � n y descripci � n del
conflictoConflicto tipo A: corresponde a los conflictos generados internamente,
donde las dos partes tienen relaci � n directa con la unidad productiva, es decir
que sean empleados con el mismo nivel jer � rquico. Conflicto tipo B: corresponde a
los conflictos generados a nivel interno, donde las dos partes tienen relaci � n
directa con la unidad productiva, es decir que sean empleados de diferentes niveles
de jerarqu � a. Conflicto tipo C: corresponde a los conflictos generados a nivel
interno y externo, donde una de las partes tiene relaci � n directa con la unidad
productiva, es decir es empleado, sin importar su nivel jer � rquico, la otra parte
del conflicto es externo, ll � mese cliente, proveedor o persona natural ajena a la
unidad productiva.Conducto regularConflicto tipo A: Si el conflicto no genera mayor
proceso, se recomienda conciliaci � n persona a persona.Si el conflicto requiere se
debe escalar al jefe inmediato o a el superior pertinente.Conflicto tipo B:Si el
conflicto no genera mayor proceso, se recomienda conciliaci � n persona a persona.Se
debe escalar con el jefe de � rea que pueda intermediar por el implicado de menor
jerarqu � a en el conflicto.Conflicto tipo C:Si el conflicto no genera mayor
proceso, se recomienda conciliaci � n persona a persona.Se debe escalar con el
encargado del � rea en conflicto y si es el caso trasladarlo a gerencia para que
pueda intervenir.Diagn � stico
del conflicto:Se debe realizar diagnostico en el momento que el caso haya sido
escalado en cualquiera de los tres tipos de clasificaci � n, donde se pretende
remediar a la brevedad posible, y de este modo proceder al correspondiente juicio.
Resoluci � n final del conflicto:La resoluci � n de los conflictos est � definida por
dos procesos, dialogo y negociaci � n, donde el nivel de intervenci � n estar �
conforme a la dimensi � n del conflicto.Dialogo: consiste en determinar por medio de
dialogo la responsabilidad y los caminos de posible soluci � n, para luego
determinar si se hace necesario un proceso formal de negociaci � n.Negociaci � n:
consiste en validar la responsabilidad, los beneficios y perdidas que ha tenido
cada parte del conflicto, luego de ser consensuados se busca llegar a nivel de
satisfacci � n por parte de ambas, donde las dos partes queden conformes con el
trato establecido.T � TULO DEL PLAN DE ACCI � N La medici � n como herramienta de
soluci � n a los conflictos T � cticas Desempe � o laboral: Talleres Objetivos: Prever
e identificar situaciones del conflicto Detectar y analizar los problemas de los
equipos de trabajo Resolver conflictos mediante habilidades sociales Acciones por
realizarIntroducci � n breve al m � todo de la mediaci � n, presentado como un medio
r � pido, eficaz en funci � n del coste, flexible y amistoso para el usuario, de
resolver una amplia serie de disputas, independientemente de que se originen en
conflictos de � ndole comercial, legal, administrativa, comunitaria o personal. Se
planear � hacer un taller por mes con los jefes y supervisores de las � reas
explic � ndoles qu � , para qu � , por qu � y c � mo funciona la mediaci � n en la
resoluci � n de conflictos. En el momento del taller se presentar � n formas de
analizar y comprender el conflicto, cualquiera que sea su origen para ver los modos
y maneras de resolver un conflicto por parte de los encargados de cada � rea y a su
vez corregir si est � n equivocados. Programaci � n y coordinaci � n de dichas
acciones Se coordinar � con los gerentes de cada � rea. Presupuesto $1.200.000� A
qui � n va dirigido?Va dirigido a los jefes y encargados de cada � rea y estos
deber � n aplicarlos en sus departamentos y supervisar los cambios y deficiencias
que puedan tener.Constar � de un taller con 3 capacitaciones, las cuales ser � n:
Capacitaci � n 01: � Qu � es la mediaci � n?Objetivos: Entender y conocer c � mo
funciona la mediaci � n.Capacitaci � n 02: Conflictos m � s frecuentes y alternativas
de soluci � n.Objetivos: Analizar los diferentes conflictos que ocurren en toda
empresa y c � mo superarlos de manera eficiente.Capacitaci � n 03: Mediaci � n para
toda la vidaObjetivos: Implantar la estrategia no s � lo a nivel laboral sino
tambi � n en cada � rea de la vida.PLAN DE INCENTIVOSConcepto Se constituye como
plan de incentivos a el m � todo por el cual se reconocen labores adicionales, o
acciones que generen ganancia inmediata a la unidad productiva, dicho
reconocimiento se traduce en bien econ � mico.Pol � ticasEstas pol � ticas se traducen
a porcentajes de comisiones o bonificaciones, relacionadas con procesos que
optimicen los recursos de la unidad, ll � mese ventas, mejora en relaciones
comerciales o aporte personal en el � rea de trabajo.Se establece que para las
diferentes ares se manejas distintas pol � ticas de incentivo.� rea de comercial: se
determina un 1% para el empleado por ventas que superen las metas de venta trazada
al mes.� rea de ensamble y producci � n: se determina un 0,5% para el empleado por
rendimiento mayor a 1000 equipos ensamblados mensualmente.Aumento salarial
extralegal para empleados en general en caso de mejora y optimizaci � n de procesos
donde se evidencie la mejora utilitaria de la unidad productiva, (innovaci � n,
mejora de procesos y todo mejora en desempe � o).TABLA DE INDICADORES DE TALENTO
HUMANO#Ilustraci � n # SEQ Ilustraci � n \* ARABIC #15# Tabla talento humano
TIPO DE INDICADOR #RESULTADO #RESULTADO #RESULTADO #RESULTADO #RESULTADO ##NOMBRE
DE INDICADOR # � ndice de Frecuencia de Accidentes de Trabajo#Tasa
Accidentalidad# � ndice de Severidad de Accidentes de Trabajo#% Cubrimiento EPP#%
uso EPP##DEFINICION #Es la relaci � n entre el n � mero total de A.T con y sin
incapacidad, registrados en un periodo y el total de las HHT durante un periodo
multiplicado por K. El resultado se interpreta como n � mero de AT ocurridos durante
el � ltimo a � o por cada 100 trabajad ores de tiempo completo.#Relaci � n del n � mero
de casos de accidentes de trabajo, ocurridos durante el per � odo con el n � mero de
trabajadores en el mismo per � odo#Es la relaci � n entre el n � mero de d � as perdidos
y cargados por accidentes de Trabajo, durante un periodo y el total de HHT durante
un periodo y multiplicado por K#Proporci � n de trabajadores que reciben los
EPP#Muestra el porcentaje de personas que usan los EPP##COMO SE MIDE# � IFAT =N �
TOTAL DE A.T EN EL A � O ------------------------------------------------ *K
N � HHT A � # � TA = N � AT -------------------------N � TRABAJADORES# � ISAT=
N � DIAS PERDIDOS Y CARGADOS POR *K A.T A � O
----------------------------------------------------------------
N � HHT A � O# � N � mero de EPP entregados ---------------------- x 100N � mero de
EPP requeridos# � Trabajadores que usan EPP en el per � odo de tiempo
--------------------------- x 100 N � mero de EPP entregados##FRECUENCIA DE
MEDICION #Anual#Mensual#Anual #Mensual #Mensual ##TIPO DE INDICADOR #ESTRUCTURA
#ESTRUCTURA #ESTRUCTURA #ESTRUCTURA #ESTRUCTURA #ESTRUCTURA ##NOMBRE DE INDICADOR
#Pol � tica de SST#Objetivos y metas#Plan de trabajo anual#Identificaci � n de
peligros y riesgos #Funcionamiento del VIGIA#Capacitaci � n en SS##DEFINICION
#Divulgaci � n de la pol � tica de SST#Objetivos y metas de seguridad
divulgados# � reas con Plan de Trabajo anual en SST#M � todo definido para la
identificaci � n de peligros#Funcionamiento del VIGIA# � reas con Plan de
capacitaci � n anual en SST##COMO SE MIDE# � Documento de la Pol � tica de SST
firmada, divulgada y fechada. Cumplimiento de requisitos de norma.# � Objetivos y
metas de seguridad escritos y divulgados# � N � de � reas de la empresa con Plan
anual de trabajo en SST ------------------------------Total, � reas de la
empresa.# � M � todo definido para la identificaci � n de peligros.# � La empresa cuenta
con un VIGIA en funcionamiento y con funciones.# � N � de � reas con plan de
capacitaci � n anual en SST ------------------------Total, de � reas##FRECUENCIA DE
MEDICION #Anual #Mensual #Semestral#Anual #Semestral#Anual ##TIPO DE INDICADOR
#PROCESO #PROCESO #PROCESO #PROCESO #PROCESO ##NOMBRE DE INDICADOR
#Autoevaluaci � n#Ejecuci � n del plan de trabajo#intervenci � n de peligros y
riesgos#Plan de accidentalidad#Investigaci � n de accidentes e
incidentes##DEFINICION #Evaluaci � n inicial del SG-SST#Ejecuci � n del plan de
trabajo en el SGSST#Intervenci � n de los peligros identificados#Ejecuci � n del plan
de intervenci � n de la accidentalidad#Porcentaje de accidentes/ incidentes
investigados##COMO SE MIDE# � sumatoria de porcentaje por cada uno de los � tems
evaluados# � n � de actividades desarrolladas en el periodo en el plan
------------------- x 100 n � de actividades propuestas en el periodo en el plan de
trabajo# � n � total de peligros intervenidos en el periodo
---------------------------- total, de peligros identificados# � n � de actividades
desarrolladas en la intervenci � n de los riesgos prioritarios
----------------------------actividades propuestas para la intervenci � n de los
riesgos prioritarios# � N � de accidentes /incidentes investigados/nro. de
accidentes/incidentes reportados##FRECUENCIA DE MEDICION #Semestral #Semestral
GESTI � N DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJOINSTRUMENTO DE RECOLECCI � N DE
INFORMACI � NENCUESTA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.ID extintores S.A.S., como
compa � � a desea ofrecerle la posibilidad de expresar su opini � n respecto a las
condiciones de seguridad y salud en trabajo. Todas las respuestas a esta encuesta
son an � nimas.Conoce usted el programa de salud ocupacional y seguridad industrial
de la empresa. Si ___No ___� En caso de alg � n accidente de trabajo, sabe
usted a quien dirigirse?Si ___No ___� Durante la permanencia en la empresa,
alguna vez ha sido incapacitado (a), por alguna de las siguientes causas? ___
Accidente de trabajo ___ Enfermedad general___ Enfermedad hospitalaria
___ Enfermedad ambulatoria ___ Nunca ha sido incapacitado� Como ha sido su
participaci � n durante las jornadas de salud ocupacional y seguridad industrial
organizadas por su empresa?___ Nunca he participado ___ Ha participado
como espectador ___ Ha participado activamente ___ Nunca han efectuado una
jornada � Sabe usted que ARP se encuentra afiliado?Si ___No ___� Sabe usted el
significado de la demarcaci � n y se � alizaci � n de las rutas de evacuaci � n?Si
___No ___� Tiene usted conocimiento que es el � copaso � ?Si ___No ___
� Cu � les de los siguientes elementos de protecci � n utiliza usted en su � rea
durante la jornada laboral? ___ Guantes___ Tapabocas___ Tapa o � dos ___
Arn � s___ Botas___ Gafas ___ Uniforme y/o bata ___ CascoIndique cual
de las siguientes pausas activas realiza durante su jornada laboral #1 VEZ AL DIA
#2 VECES AL DIA #3 VECES AL DIA #4 VECES AL DIA ##Movimiento de cuello ######Brazos
y mu � ecas ######Espalda######Miembros inferiores ######Cintura ########_No__No###
##MATRIZ DE PELIGROSTABLA DE PELIGRO FACTORES DE RIESGO#NIVEL DE
RIESGO##FISICOS#ALTO#MEDIO#BAJO##RUIDO# � #X# � ##ILUMINACION# � #X# � ##VIBRACIONES# � #
� #x##TEMPERATURAS ALTAS# � # � # � x ##TEMPERATURAS BAJAS# � # � #x � ##RADIACIONES NO
IONIZ# � #X# � ##INFRARROJAS# � # � #x � ##ULTRAVIOLETA# � # � # � X ##ELECTOMAGNETICAS# � # � #
� X## � # � # � # � # #QUIMICOS#ALTO#MEDIO#BAJO##POLVOS#X# � # � ##HUMOS
#X# � # � ##FIBRAS#X# � # � ##LIQUIDOS#X# � # � ##VAPORES#X# � # � ##AEROSOLES#X# � # � ##GASES#
X# � # � ##MATERIAL
PARTICULADO#X# � # � ##BIOLOGICOS#ALTO#MEDIO#BAJO##HONGOS# � #X# � ##VIRUS# � #X# � ##BACT
ERIAS# � #X# � ##PELOS O PLUMAS# � # � # � X ##BA � OS EN MAL
ESTADO# � # � # � X ##PSICOSOCIALES#ALTO#MEDIO#BAJO##ALTA CARGA DE
TRABAJO#X# � # � ##ESTANDARES ALTOS# � #X# � ##TRABAJO MONOTONO# � # � X# � ##TRABAJO DE
GRAN CONCENTRACION# � # � X# � ##TRABAJO REPETITIVO#X# � # � ##FALTA
MOTIVACION# � # � x# � ##TRABAJO AISLADO# � #x � # � ## ORDENES
CONTRADICTORIAS# � #x � # � # # � # � # � # � # #BIOMECANICOS#ALTO#MEDIO#BAJO##TRABAJO DE PIE
PROLONGADO# � # � X# � ##TRABAJO SENTADO PROLONGADO# � #X# � ##DISE � O DEL
PUESTO# � #X# � ##INCLINAC. TRONCO PROLONGADO# � # � X# � ##SOBRECARGAS Y
ESFUERZOS# � # � X# � ##SOBRETIEMPOS DE TRABAJO# � # � X# � ##GIROS DE TRONCO
PERMANENTES# � # � X# � ##MOVIMIENTOS REPETITIVOS#X# � # � ##FLEXION DE PIERNAS
PROLONGADA#X# � # � ## � # � # � # � # # � # � # � # � # #FACTORES DE RIESGO#NIVEL DE
RIESGO##CONDICIONES DE SEGURIDAD#ALTO#MEDIO#BAJO##PISOS
PELIGROSOS# � # � # � X ##ESCALERAS PELIGROSAS# � # � # � x ##ORIFICIOS SIN
PROTECCION# � # � # � x ##PASILLOS OBSTACULIZADOS# � # � #x � ##TEMPERATURAS
EXTRMAS# � #X# � ##SIN SALIDAS DE EMERGENCIA# � x# � # � # #SIN SE � ALIZACION DE
SEGURIDAD#x � # � # � # #ELECTRICO (ALTA, Y BAJA
TENSION)#X# � # � ##TRANSITO#X# � # � ##PUBLICO#X# � # � ## � # � # � # � # # � # � # � # � # #MECANICO
S#ALTO#MEDIO#BAJO##MAQUINARIA EN MAL ESTADO# � # � #x � ##MAQUINARIA SIN
GUARDAS# � # � # � x ##MAQUINARIA SIN ANCLAR# � # � #x � ##MAQUINARIA SIN FRENO DE
SEG.# � # � # � X ##EQUIPOS A PRESION#X# � # � ##EQUIPOS DEFECTUOSOS# � # � # � X ##HERRAMIENTA
DEFECTUOSA# � # � # � X ##HERRAMIENTA INAPROPIADA# � # � # � X ##VEHICULOS SIN
MANTENIMIENTO# � # � # � X ##RETROESCABADORAS INSEGURAS# � # � # � X ##POLEAS O PLUMAS
DEFECTUOSAS# � # � # � X ## � # � # � # � # #DE INCENDIO O
EMERGENCIAS#ALTO#MEDIO#BAJO##EXTINTORES OCULTOS# � # � #x � ##EXTINTORES
DESCARGADOS# � # � # � x ##SIN EXTINTORES# � # � # � X ##GABINETES
OBSTRUIDOS# � # � # � X ##MANGUERAS EN MAL ESTADO# � # � # � x ##SIN CAMILLA O
INAPROPIADA# � # � #x � ##BOTIQUIN INCOMPLETO# � # � #x � ##SIN DIRECTORIO DE
EMERGENCIAS# � # � # � x ##ESCAPE DE GASES PELIGROSOS# � # � x# � ## � # � # � # � # #FENOMENOS
NATURALES#ALTO#MEDIO#BAJO##SISMO# � #X# � ##TERREMOTO# � #X# � ##VENDAVAL# � #X# � ##INUND
HELADAS# � #X# � ## � # � # � # � # # � # � # � # � # #MATRIZ DE PELIGROS INSTRUCTIVO DE
DILIGENCIAMIENTO MATRIZ DE IDENTIFICACI � N DE PELIGROS Y VALORACI � N DE
RIESGOS## � ##INFORMACI � N GENERAL DE LA EMPRESA##Nombre de la empresa: Escriba el
nombre completo o Raz � n Social de la empresa en la cual se lleva a cabo la Matriz
de Identificaci � n de Peligros y Valoraci � n de riesgos. ##Tipo de documento:
Se � ale el tipo de documento que tiene la empresa NIT, C � dula de ciudadan � a,
C � dula de extranjer � a ##N � mero de documento: Escriba el n � mero de
identificaci � n de la empresa, incluya todos los d � gitos, sin guiones ni puntos de
separaci � n.##Centros de Trabajo: Se � ale con X seg � n el caso, si la empresa la
empresa cuenta con centros de trabajo (SI/NO)##No de Centros de Trabajo (No CT): En
caso de ser positiva la pregunta anterior, escriba el n � mero de centros de trabajo
con que cuenta la empresa##Actividad econ � mica: Escriba el nombre de la actividad
econ � mica principal desarrollada por la empresa.##Clases de riesgos: Escriba la
clase(s) de riesgo seg � n clasificaci � n del centro de trabajo por parte de la
Aseguradora de Riesgos Laborales (ARL)##N � mero de Trabajadores: Escriba el n � mero
total de trabajadores que tiene el � rea o proceso a intervenir, temporales,
contratos y planta.##Tiempo de funcionamiento de la empresa: Escriba el tiempo que
lleva funcionando la empresa en d � as, meses y a � os.##Direcci � n: Escriba la
direcci � n principal de la empresa##Tel � fonos: Escriba el n � mero o los n � meros
principales de la empresa##M � vil: Escriba el n � mero de tel � fono m � vil de la
empresa o de la persona responsable##Correo electr � nico: Escribe el correo de la
persona a quien se le pueda remitir el resultado e informe realizado##Ciudad o
Municipio: Escriba el nombre de la ciudad o municipio donde se encuentra ubicada la
empresa##Departamento: Escriba el nombre del departamento donde se encuentra
ubicada la empresa##INFORMACI � N DE LA IDENTIFICACION DE LOS PELIGROS Y LA
VALORACION DE LOS RIESGOS EN EL CENTRO DE TRABAJO##Nombre del centro de trabajo:
Escriba el nombre del centro de trabajo, en donde se realiza la Matriz de Riesgos
##Actividad econ � mica: Escriba el nombre de la actividad econ � mica del centro de
trabajo, � rea o proceso, en donde se realiza la Matriz de Riesgos de acuerdo con
lo dispuesto en el Decreto 1607/2002##N � mero de Trabajadores: Escriba el n � mero
total de trabajadores que tiene el centro de trabajo, � rea o proceso a intervenir
(temporales, contrato y planta)##Clase de Riesgo: escriba la clase de riesgo (de 1
a 5) o los diferentes riesgos asociados al centro de trabajo, � rea o proceso en
donde se realiza la Matriz de Riesgos ##Fecha � ltima evaluaci � n: Escriba la fecha
en la cual se realiz � el � ltimo levantamiento de la Matriz de Riesgos en la
empresa, centro de trabajo, o proceso a evaluar, en el siguiente orden: d � a, mes y
a � o, utilice n � meros ar � bigos.##Fecha de realizaci � n: Escriba la fecha en la
cual se realiza la � ltima actualizaci � n de la informaci � n para la realizaci � n de
la Matriz, en el siguiente orden: d � a, mes y a � o, utilice n � meros
ar � bigos.##Responsable de la empresa: Escriba el nombre del responsable o
representante legal ##CRITERIOS DE EVACUACI � N##Proceso: Escriba el s � pertenece
al proceso Administrativo del ESM o al proceso Asistencial.##Lugar o Zona: Escriba
el � rea donde se realiza la Matriz de Riesgos ##Actividades: Escriba la actividad
que realizan en la dependencia a la cual est � revistando para la elaboraci � n de
la Matriz de Riesgos ##Tareas: Escriba las funciones que realizan los trabajadores
en el lugar o zona de inspecci � n.##Rutinario: Escriba la palabra SI o NO
dependiendo si es mon � tono el trabajo.##Peligro: Escriba el grupo de riesgo al
cual pertenece el factor de riesgo identificado en la actividad (Ej.: F � sico,
qu � mico, biol � gico) y su descripci � n.##Efectos posibles: Escriba la consecuencia
m � s probable (lesiones a las personas, da � o al equipo, al proceso o a la
propiedad) que puede llegar a generar un riesgo existente en el lugar de
trabajo.##Grupo de Controles Existentes: Describa los controles existentes
especificando si es en la fuente medio o trabajador##Nivel de Exposici � n:
Determinaci � n del nivel de exposici � n de la GTC 45.##Nivel de Probabilidad: Es el
resultado de la multiplicaci � n entre determinaci � n del nivel de deficiencia*
nivel de Exposici � n. ##Interpretaci � n del Nivel de Probabilidad: Significado de
los diferentes niveles de probabilidad de la GTC 45 ##Nivel de Consecuencia:
Determinaci � n del nivel de consecuencias de la GTC 45 ##Nivel de Riesgo (NR) e
Interpretaci � n: Corresponde al c � lculo de Consecuencia *Nivel de
Probabilidad.##Interpretaci � n del Nivel Riesgo (NR): Significado del nivel de
riesgo de la GTC 45 ##Aceptabilidad del Riesgo: De acuerdo con la valoraci � n del
riesgo se determina cual es Aceptable, Mejorable, No Aceptable o Aceptable con
control espec � fico y No Aceptable de acuerdo con lo establecido en la tabla 9.
Aceptabilidad del riesgo de la GTC 45 ##Medidas de Intervenci � n: Se deben
establecer las acciones para mitigar el riesgo de acuerdo con los siguientes
aspectos o priorizaci � n:##1. � � � � Eliminaci � n.##2. � � � �
Sustituci � n##3. � � � � Controles de ingenier � a##4. � � � � Controles
administrativos.##5. � � � � EPI##
##########
SG-SST12.3 SISTEMA DE GESTI � N DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJOObjetivo SG-SST
Evaluar el riesgo de toda actividad y proceso que se desarrolla en la empresa con
el fin de detectar los riesgos que puedan existir en cada � rea y puesto de trabajo
en la empresa que atenten con la seguridad y salud del trabajador.Esta evaluaci � n
es responsabilidad de la alta direcci � n de la empresa y su metodolog � a se limita
a la consulta que se le realizara al trabajador y los representantes de cada � rea
puesto que va enfocada a los riesgos existentes y a la profundizaci � n requerido,
es decir, examinar a fondo los accidentes deTrabajo, enfermedades laborales y
dem � s da � os que se derivan del trabajo que ocurrieran en los � ltimos a � os y de
los que se tenga registros existentes.Alcance SG-SSTEl alcance se aplica a todo el
personal de cada una de las � reas y personal nuevo que ingrese a la empresa. El
Programa de inducci � n, capacitaci � n y formaci � n, aplicado en la empresa de ID
EXTINTORES SAS, se basa en el plan de capacitaci � n de seguridad y salud en el
trabajoRequisitos generales del SG-SSTSe elabor � y se implement � una lista de
chequeo creada por parte de los investigadores del estudio, sobre que tiene la
empresa acorde con lo que exige el decreto 1072 del 2015 referente a los sistemas
de gesti � n de salud y seguridad en el trabajo y en su medida si cumple con todos
los requisitos estipulados por la normatividad vigente. Adem � s, si lo que tiene
estipulado la empresa cumple con la problem � tica actualLos siguientes son los
lineamientos generales de Seguridad y Salud en el Trabajo para los contratistas y
proveedores para la empresa ID EXTINTORES SAS a trav � s del Sistema de Gesti � n de
Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST, el desarrollo de programas de prevenci � n
de accidentes de trabajo, enfermedades laborales y emergencias, as � como de
promoci � n de la salud.Para ingresar o laborar en las instalaciones de ID
EXTINTORES SAS en calidad de contratista o proveedor, es obligaci � n el
cumplimiento de los requisitos establecidos en el Decreto 1072 del 2015 y dem � s
normas establecidas en el Pa � s en temas de Seguridad y Salud en el Trabajo
Pol � tica del SG-SST La unidad productiva ID EXTINTORES SAS, se compromete a
orientar sus esfuerzos para generar cultura de cuidado y gestionar integralmente
los riesgos laborales buscando la protecci � n de los trabajadores directos,
indirectos y usuarios, la productividad y sostenibilidad.Para esto implementa el
Sistema de Gesti � n de Seguridad y Salud en el Trabajo definido por el Ministerio
de Trabajo de Colombia, el cual aplica a todas las sedes, procesos, servicios y
programas, con los siguientes objetivos:Disminuir accidentalidad de trabajadores
directos e indirectos y usuarios.Prevenir emergencias.Disminuir probabilidad de
enfermedad laboral.Promover salud integral.Disminuir riesgo.Tabla de principales
riesgos A partir de los resultados que se obtienen del c � lculo de la Magnitud del
Riesgo MR, que fluct � an entre 1 hasta 100 considerando los valores asignados a las
variables Probabilidad y Severidad, se elabor � una Matriz de Riesgos General para
establecer un ranking de cinco niveles de importancia o jerarqu � a. El est � ndar
final es el siguiente:Nivel 1: valores de MR entre 1 y 20Nivel 2: valores
de MR entre 21 y 40Nivel 3: valores de MR entre 41 y 60Nivel 4: valores
de MR entre 61 y 80Nivel 5: valores de MR entre 81 y 100Se consideran de
mayor importancia o criticidad los niveles de Magnitud de Riesgo (MR) de mayor
valor.#Clasificaci � n de riesgos #Control de riesgos Como regla general, y sin
exclusiones, las acciones de reducci � n de los riesgos a niveles aceptables para ID
EXTINTORES SAS en cualquiera de sus contratos, deben tomar en consideraci � n la
siguiente jerarqu � a de control:Eliminaci � n. - Como primera acci � n se debe
considerar la eliminaci � n del peligro que origina el riesgo.Sustituci � n. - Si no
es posible la eliminaci � n, considerar entonces la sustituci � n del proceso o
actividad que contiene el peligro que origina el riesgo.Control de Ingenier � a. -
Establecer controles cuyo objetivo es implementar barreras para separar a las
personas de los peligros, o cambiar el equipamiento o herramientas de un proceso o
actividad para minimizar la exposici � n. Por ejemplo, uso de sistemas de
ventilaci � n, cabinas a prueba de ruido, sistemas de bloqueo, protecciones de
equipos y maquinarias entre otros.Se � alizaci � n, advertencia y/o controles
administrativos. - Informaci � n o aviso a las personas sobre la presencia de un
peligro, tales como se � alizaci � n informativa, de advertencia o de prohibici � n,
alarmas, hojas de seguridad, etc. Desarrollar medidas que aseguren que los trabajos
deterioro de su salud, tales como procedimientos, instructivos, inspecciones,
observaci � n del comportamiento de las personas, capacitaci � n, supervisi � n
adecuada, etc.Equipos de protecci � n personal. - El equipo de protecci � n personal
debe ser la � ltima medida a tomar al responder a los peligros laborales y debe ser
usado, en la mayor � a de los casos, como una medida complementaria.Acciones La
planificaci � n de la ejecuci � n de actividades de control se realiza a trav � s de
programas personalizados de acciones preventivas.Los riesgos de las actividades
deben ser reevaluados obligatoriamente cada vez que ocurren o son introducidos
cambios en los procesos, en los materiales o en la organizaci � n.Cada vez que
ocurra un accidente con lesi � n o incidente de alto potencial se deben reevaluar
las actividades relacionadas.Se debe monitorear la aparici � n de cambios durante la
ejecuci � n de una actividad, para identificar los nuevos peligros, evaluar sus
riesgos y establecer medidas de control eficaces.La capacidad de las personas y su
comportamiento y desempe � o en materias de control de los riesgos a la Salud,
Seguridad y medio ambiente deben ser observados y considerados en la planificaci � n
y la determinaci � n de los controles.Se deben identificar los peligros y evaluar
los riesgos de la infraestructura, equipamiento y materiales ya sean propios como
de terceros, para establecer las adecuadas medidas de control en los lugares de
trabajo.Aquellos peligros asociados a criterios de severidad muy graves deben ser
tratados como riesgo No Aceptable, y, en consecuencia, establecer y documentar las
medidas de control.Ninguna actividad cuyo riesgo sea No Aceptable puede ser
ejecutada si no se cuenta con medidas de control documentadas.Las actividades de
paradas de planta deben ser realizadas de acuerdo con el est � ndar de paradas de
planta establecido, y se deben considerar, para efectos del establecimiento de las
medidas de control, como actividades con riesgo no aceptable.CONDICIONES DE
SEGURIDAD E HIGIENE � Resbalones, ca � das y tropiezos. � Pinchazos, heridas en
manos, brazos entre otras. � Contacto el � ctrico directo e indirecto. �
Exposici � n a contaminantes, qu � micos, fisiol � gicos y biol � gicos. Medidas
preventivas � Recoger y limpiar inmediatamente los l � quidos que puedan caer al
suelo. � Para alcanzar productos o materiales de trabajo en estantes elevados no
usar cajas, sillas y dem � s objetos inestables. Utilizar escaleras seguras. � Usar
calzado adecuado. � Mantener las zonas de transito libres de obst � culos. � Usar
papeleras y no tirar desperdicios al suelo. � Contacto directo con un qu � mico.
Temperaturas y ergonom � a � Cansancio por aumento de trabajo. � En general,
aumento de confort. � Posturas de trabajo. � Movimientos repetitivos. � Manejo
manual de cargas. � Estr � s. � Dolor de cabeza. � Falta de concentraci � n y
errores de producci � n. Medidas preventivas � Usar vestimenta o dotaci � n
adecuada. � Realizar pausas activas.Teniendo en cuenta las visitas realizadas a la
unidad productiva ID EXTINTORES SAS se toma referencia los tipos de riesgos, se
evidencian los siguientes aspectos: El establecimiento cuenta con su respectiva
ruta de evacuaci � n demarcada para cualquier tipo de emergencia, con v � as de
circulaci � n amplias y sin obst � culos. Aplican todos los procedimientos
preventivos en sus diferentes aspectos dentro de las � reas.COPASSTFUNCIONES DEL
COMIT � O VIGIA DE SALUD OCUPACIONALParticipar de las acciones de promoci � n,
divulgaci � n e informaci � n sobre Medicina, Higiene y Seguridad Industrial entre el
empleador y los trabajadores.Actuar como instrumento de vigilancia para el
cumplimiento de los programas de Salud Ocupacional en los lugares de trabajo en la
empresa.Proponer a la administraci � n de la empresa la adopci � n de medidas y el
desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y
ambientes de trabajo.Vigilar el desarrollo de las actividades que, en materia de
Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, debe realizar la empresa.Visitar
peri � dicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes, m � quinas,
equipos, aparatos y las operaciones realizadas por el personal.Estudiar y
considerar las sugerencias que presenten los trabajadores, en materia de Medicina,
Higiene y Seguridad Industrial.Servir como organismo de coordinaci � n entre
empleador y los trabajadores en la soluci � n de los problemas relativos a la Salud
Ocupacional.FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL COMIT � PRESIDENTE:Presidir y orientar las
reuniones en forma din � mica y eficaz.Llevar a cabo los arreglos necesarios para
determinar el lugar o sitio de reuniones.Coordinar todo lo necesario para la buena
actividades de este.Preparar los temas que van a tratarse en cada reuni � n.
SECRETARIO:Verificar la asistencia de los miembros del Comit � a las reuniones
programadasTomar nota de los temas tratados, elaborar el acta de cada reuni � n y
someterla a discusi � n y aprobaci � n
del Comit � .Llevar el archivo referente a las actividades desarrolladas por el
Comit � y suministrar toda la informaci � n que requieran el empleador y los
trabajadores.OBJETIVO DE LAS REUNIONESHacer m � s eficaz la tarea del Comit � .
Revisar los compromisos adquiridos anteriormente.Propiciar un mayor acercamiento de
los miembros del Comit � .Mejorar las comunicaciones.PROP � SITO DE LAS REUNIONES
Estimular la participaci � n de los miembros en el proceso de planeaci � n y
coordinaci � n de las actividades del programa de salud ocupacional.Lograr una mayor
eficacia en el control de los objetivos y el cronograma de actividades planteadas
por el � rea de Salud Ocupacional.Mejorar el sistema de comunicaci � n mediante el
establecimiento de un mayor flujo de informaci � n entre el COPASO y los
trabajadores.Propiciar una mayor integraci � n y participaci � n de todos los
miembros del COPASO.CONTENIDO DE LAS REUNIONESSe refiere a los temas que se tratan
y los resultados que de ella se esperan:Fijaci � n y revisi � n de objetivos claros
de trabajo.Planes y acciones.Aclaraci � n de interrogantes.Informes sobre metas
asignadas individualmente o por grupos.Informaci � n sobre los compromisos
adquiridos o acciones que sepropusieron en la reuni � n pasada.Acta de reuni � n. De
cada reuni � n y actividad que realice el Comit � se debelevantar un acta que
contenga, entre otros, los siguientes aspectos:Fecha y horaOrden del d � a
ParticipantesDesarrollo de los contenidos, incluyendo los acuerdos tomados
Asignaci � n de tareas y responsabilidadesCierre de la reuni � nFirmas del presidente
y secretario.� QUE SE DEBE HACER EN CASO DE UN ACCIDENTE?Comunique lo sucedido a su
jefe inmediato y a su vez a Salud Ocupacional. Por ley tiene 48 horas h � biles
despu � s de ocurrido el accidente para reportarlo.En lo posible ac � rquese a la
enfermer � a, donde se le prestara un primer auxilio, se evaluar � su situaci � n y
se mira y se mirara la pertenencia de ser direccionado a uno de los centros
asistenciales adscritos a la ARLEn caso de que usted este laborando y el evento
ocurriese por fuera de los horarios de servicio de Salud Ocupacional, recuerde
reportar el evento a su jefe inmediato y comun � quese con la ARL.Si fue
incapacitado, recuerde hacer llegar la incapacidad a su jefe inmediato.Se debe
investigar el accidente de trabajo con el jefe inmediato, miembro del COPASO,
representante de Salud Ocupacional, el accidentado y testigos. Seg � n la
Resoluci � n 1401 mayo 2007Debe ir acompa � ado por parte de Salud Ocupacional en
tratamiento, ejecuci � n de plan de acci � n y cierre del casoGUIA PARA LA
PRESENTACION DE ACTAS DE REUNIONES ACTA # _____________Fecha de la Reuni � n
_________________________ Hora_____________________Participantes de la reuni � n:
TrabajadoresPrincipales
Suplentes__________________________
____________________________________________________
__________________________EmpleadorPrincipales
Suplentes__________________________
____________________________________________________
__________________________Orden del d � aAprobaci � n del acta anteriorAsuntos
pendientes y trabajos asignados a subcomisiones - informes Temas por tratar
Revisi � n de � ndices de accidentalidad del mes y acumulado (frecuencia, severidad,
ausentismo)Informe de accidentes ocurridos durante el mesInforme de las
inspecciones a las secciones, planta, instalaciones, etc.).Presentaci � n de
informes del comit � , sugerencias, informes, problemas de inter � s en seguridad,
higiene, medicina del trabajo y preventiva.Capacitaci � n.Ejecuci � n de actividades
en salud ocupacional.Desarrollo de la reuni � nProposiciones y sugerencias para la
gerencia y para el � rea de salud ocupacional.Tareas y trabajos por desarrollar.
Cierre Firma de los participantes. NOMBRE
CEDULA FIRMA_________________________
____________________ ________________ _________________________
____________________ _________________Nota:En cada reuni � n el secretario
tomar � nota de todos los temas tratado, redactar � la respectiva gu � a y elaborar �
capacitaciones para los miembros del COPASO.INDICADORES DE SALUD OCUPACIONALA
continuaci � n, se pretenden definir los diferentes indicadores para la unidad
productiva ID EXTINTORES, y de este modo mostrar la propuesta ideal, que contribuya
al buen desarrollo de estos dentro de la empresa.Para desarrollar lo mencionado
anteriormente se tendr � n en cuenta tres � reas fundamentales, estructura, proceso
y gesti � n.
#
GESTI � N DE MERCADOSINSTRUMENTO DE RECOLECCI � N DE INFORMACI � NNOMBRE: Indira
Herrera P � rezCARGO: Gerente FECHA: 20/06/2018Se � ale con una x la respuesta que
m � s se identifique con su opini � n de acuerdo a los aspectos a evaluar, tenga en
cuenta que 1 es el puntaje m � s bajo y 5 es el m � s alto Muy bueno (5)# Bueno
(4)#Ni bueno ni -malo (3)# � Malo (2)#Muy Malo (1) #No Aplica#(N/A)##En
general c � mo califica a la ID EXTINTORES en cada uno de los siguientes Aspectos.
5 4 3 2 1 NAX#######La calidad del servicio interno Ofrece ID
EXTINTORESEn relaci � n con los productos y/o servicios internos que presta la ID
EXTINTORES, Como califica en cada uno de los siguientes aspectos 5
4 3 2 1 NA� Producto y/o servicio que ofrece ID EXTINTORES, a sus
clientes#X######X#######X#######X#######X#######La agilidad en la respuestaLa
confiabilidad de la informaci � nLa facilidad para acceder al servicio a trav � s del
conducto regular definido por la entidadLa coherencia de la respuesta seg � n lo
solicitadoLa claridad de los pasos a seguir para acceder al producto y/o servicioEn
relaci � n con los empleados de ID EXTINTORES, Como califica en cada uno de los
siguientes aspectos. 5 4 3 2 1 NA
#X#######X########X#####X#######La detecci � n a tiempo de problemas o fallas en el
producto o entregableEl conocimiento y dominio del tema por parte del personal
(idoneidad)La coordinaci � n y el trabajo en equipo con los clientes internos (La
sinergia)La amabilidad y respeto por parte del personalEn relaci � n con los
empleados de ID EXTINTORES, Como califica en cada uno de los siguientes aspectos.
5 4 3 2 1 NA
#X#######X######X########X######Comunicaci � n con el cliente Aplicaci � n de
estrategia de mercado An � lisis constante de la competenciaRelaci � n comercial con
los proveedores � Tiene alg � n comentario sobre aspectos positivos y/o a mejorar de
la estrategia de mercado que maneja actualmente en ID extintores?Considero que
hemos tratado como compa � � a mantener buena relaci � n con nuestros clientes y
empleados y de esta manera lograr resultados mejores y darnos a conocer a nivel
local y nacional como una empresa competitiva y como punto de referencia para la
competencia y para nuestros clientes ##La encuesta realizada anteriormente
permiti � generar un diagnostico preliminar de la estrategia de mercado
implementada en ID EXTINTORES.AN � LISIS DE LA OFERTA Oferta es la cantidad de
bienes y servicios que los productores est � n dispuestos a vender bajo determinadas
condiciones de mercado, cuando las condiciones vienen caracterizadas por el precio
en conjunto de todos los pares de precios de mercado y oferta.Teniendo en cuenta la
ley de la oferta y como actividad principal el comercio al por menor de otros
art � culos dom � sticos en establecimientos especializados y fabricaci � n de
productos qu � micos los servicios prestados por ID EXTINTORES podr � amos decir que
esta ley aplica de la siguiente manera.De acuerdo con el perfil del cliente y sus
necesidades se determina el segmento del mercado que se decide atender de acuerdo
Asus necesidades y aspiraciones de los consumidores, los cuales determina el precio
mediante mecanismos por medio los cuales compradores y vendedores del servicio
entran en contacto y acuerdan la cantidad y el precio del mismo.Brindando excelente
calidad, buen precio y comodidad para los consumidores, el cual se acomode a la
capacidad del cliente. Buscando Que el prestigio del servicio sea bueno, es decir
tenga fama y sea reconocido por su excelente labor.Teniendo en cuenta las
necesidades, gustos y aspiraciones de los clientes se determina el precio, la cual
lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos
ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde
una relaci � n directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son
elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los
beneficios depender � de la adecuada determinaci � n y equilibrio entre las
denominadas � reas de beneficio .COMPETENCIA DIRECTA Extintores Orsegasrealiza
seguridad industrial, empresarial y mas Ubicada Carrera 69 #69 77, Bogot � ,
Cundinamarca localidad de Engativ � Productos y servicios que ofrece: Extintores
multiprop � sito tipo d con polvo qu � mico de alta calidad tipo ABC con capacidad
5,10,15,20 y 30 libras que combate incendios de la siguiente manera.TIPO A:
solidos, madera, papel, telas TIPO B: l � quidos inflamables, combustibles, grasas,
pinturas TIPO C: equipos el � ctricos Color amarillo: Todo en se � alizaci � n
interior para una correcta demarcaci � n en avisos preventivos var � a seg � n sus
prop � sitos Extintores ExtinmaxCarrera 66 # 72-19 - -� Barrio: � Metr � polis
Ciudadela Comercial localidad de Engativ � #Ofrece al mercado seguridad industrial,
empresarial, hogar y otros Extintores pelsodes sasEmpresa ubicada en la Cl. 75b
#60, Bogot � localidad de Engativ � #Trabaja d � a a d � a solucionando las
necesidades de clientes, brindando productos de calidad mediante el cumplimiento de
la legislaci � n, la normatividad t � cnica y los requisitos establecidos por la
organizaci � n. Para ello cuenta con una instalaci � n dotada de los recursos
necesarios con un ambiente de trabajo arm � nico y el apoyo continuo de la gerencia,
seguido de un personal calificado, profesional y completamente, as � como
proveedores seleccionados, comprometidos con la organizaci � n para obtener la
calidad continua y necesaria.De acuerdo con la competencia que tiene la empresa id
extintores de las posibles empresas tanto directas como indirectos que tiene
fortalezas o debilidad seg � n en mercado que a continuaci � n se evidenciara en los
competidores directos e indirectos. son la gran mayor � a de estas empresas
competidoras se encuentra en la localidad de Engativ � de Bogot � por su posici � n
se focaliza en empresas, y en extractos de 2 al 6. los principales competidores
directos e indirectos Se hace an � lisis del mercado competitivo de nuestra idea de
negocio as � concluyendo que nuestro competidores directos extintores pelsodes
sas, extintores extinmax, extintores Orsegas donde se comercializa todo lo
referente a seguridad industrial, extintores venta y recarga sus precios
aproximados, manejan una buena calidad en sus pedidos pues ya que no se demoran en
entregar su producto y van dirigidos a empresas y hogares precisamente porque se
enfocan en el cuidado y manejo de la seguridad industrial el siguiente cuadro se
hace una comparaci � n de precios entre los productos m � s reconocidos en el � rea
de seguridad industrial entre las empresas que constituyen la competencia directa
de la unidad productiva id extintores.#La cuota de mercado es la fracci � n o
porcentaje que se tendr � del total de mercado disponible o del segmento del
mercado que est � siendo suministrado por id extintores. Refleja � las cantidades
que, por cada precio, los vendedores est � n dispuestos a poner a la venta. La
segmentaci � n de mercado � divide el mercado en grupos con caracter � sticas y
necesidades semejantes para poder ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada
uno de los grupos. Esto permite optimizar recursos y utilizar eficazmente nuestros
esfuerzos de marketing. Para la empresa ID EXTINTORES la segmentaci � n de mercado
se realiza por medio de las siguientes variables:Se dirige a empresas de la zona
industrial, hogar y otros (que requieran seguridad industrial para sus empresas y
hogares), que buscan servicios de recargas de extintores, capacitaciones, y manejo
de productos de seguridad industrial de calidad y a buen precio.Sus servicios son
opcionales y funcionales a un precio asequible. Utilizan las mejores calidades y
cuidado especial.En cuanto a la competencia la tendencia que maneja es semejante,
ya que existen muchas empresas en la comercializaci � n de extintores, recargas
dedicados a la seguridad industrial.En cuanto a los precios que maneja id
extintores, son asequibles y c � modos para los clientes, ya que se adecua bien a
las necesidades y gustos de los clientes.AN � LISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Extintor de incendios es un equipo de seguridad contra incendios activos empleados
para extinguir diferentes clases de incendios en situaciones de emergencia.Las
normas gubernamentales estrictas para la instalaci � n obligatoria de extintores de
incendios se esperan para impulsar la demanda de extintores de incendios y
seguridad industrial durante el per � odo de previsi � n, el aumento en el desarrollo
de infraestructura en las econom � as desarrolladas y en desarrollo aumentar � a a � n
m � s la demanda de los extintores de incendios en el precio de los pr � ximos a � os
para. � Muchas compa � � as de seguro contra incendios son, de obligar a sus clientes
a instalar extintores para fines residenciales y comerciales. � Esto se espera para
impulsar el crecimiento de los ingresos del mercado global de extintor de incendios
a lo largo del per � odo de previsi � n.Los avances tecnol � gicos han llevado a la
introducci � n de extintores de incendios compactos y ligeros en el mercado. � Este
es anticipado para atraer nuevos clientes y promover a � n m � s el crecimiento del
mercado durante el per � odo, muchos fabricantes de extintores de incendios se
est � n centrando estrat � gicamente en la expansi � n de sus actividades comerciales
en los pa � ses desarrollados y las econom � as emergentes del mundo. � Este factor
est � previsto para promover a � n m � s el aumento del mercado global de extintor de
incendios a lo largo del per � odo de previsi � n.Con base en el uso final, los
segmentos comerciales e industriales se esperan para dominar el mercado en
t � rminos de
valor y volumen a lo largo del per � odo de previsi � n. � El segmento de uso final
comercial est � previsto crecer a un valor de crecimiento anual del 6,3% en
relaci � n con el per � odo de previsi � n.Acerca de la demanda de prestaci � n de
servicio de revisi � n, pesaje y recarga de extintores, es realizado por el sector
privadoAspectos Legales: Este mercado se encuentra supervisado y controlado por la
Superintendencia de Industria y Comercio. En nuestro pa � s existe, respecto a este
punto, las normas aplicables a Seguridad y Salud en el Trabajo, a continuaci � n,
relacionamos algunas: � Norma T � cnica Colombiana 2885 basada en la NFPA versi � n
2007 � Decreto � nico Reglamentario 1072/2015 en su art � culo 2.2.4.6.25 �
Resoluci � n 2400/79 Titulo VI Capitulo 1 en el art � culo 205 � Resoluci � n 2400/79
art � culo 220, 225, 226,232 Y 233En conclusi � n a lo anterior norma t � cnica y
decretos reglamentario y podemos decir que la empresa id extintores s a s
pertenece al tipo de elasticidad inel � stica ya que por aspectos legales el mercado
de extintores los demandantes son en su mayor � a industrias, empresas y personas
que por normatividad y exigencia deben tener y emplear componentes de red contra
incendios y seguridad industrial en sus instalaciones Si sube el precio de un
producto pero en el mercado no tenemos productos similares con los que sustituirlo,
la demanda es inel � stica.La proporci � n de ingresos que el consumidor dedica a los
gastos Si la subida de precio del producto est � dentro de las tarifas y precio que
destinan a su consumo, seguir � n compr � ndolo.El tiempo para adaptarse a los
cambiosLos consumidores necesitan adaptarse a los cambios de precio. Es posible que
dejen de comprar el producto, y busquen sustitutos m � s econ � micos. Pero a veces
se habit � an al nuevo precio, y deciden abonarlo para seguir adquiriendo el mismo
La disponibilidad de productos sustitutosDe acuerdo con el siguiente punto se va a
observar la proyecci � n de ventas de acuerdo con los 5 productos que se
comercializan en la empresa id extintoresPERIODO #Monto #%##Enero
2017#$ 3.000.000#2,53%##Febrero 2017#$ 4.000.000#3,37%##Marzo 2017#$
6.500.000#5,48%##Abril 2017#$ 4.000.000#5,90%##Mayo 2017#$ 8.500.000#7,16%##Junio
2017#$ 6.650.000#5,60%##Julio 2017# $ 9.000.000#7,59%##Agosto 2017#$
13.000.000#10,96%##Septiembre 2017#$ 13.000.000#10,96%##Octubre 2017#$
14.000.000#11,80%##Noviembre 2017#$ 15.000.000#12,64%##Diciembre 2017# $
19.000.000#16,01%###$ 118.650.000#100,00%##DEMANDA # � #########PRODUCTO #PRECIO
UNIT#########EXTINTOR ABC #$95.000#########RECARGA #$120.000#########SE � ALIZACION
SALIDA EMERGENCIA #$22.000#########BOTIQUIN INDUSTRIAL#$105.000#########CAMILLA CON
INMOVILIZADOR
#$220.000######################################################################
EMBED Excel.Chart.8 \s ###TIPOS DE MERCADOLa econom � a moderna opera con base en el
principio de la divisi � n del trabajo, donde cada persona se especializa en la
producci � n de algo, recibe una paga, y con su dinero adquiere las cosas que
necesita. Por consiguiente, los mercados abundan en la econom � a moderna.Por ese
motivo, existen algunas clasificaciones que ordenan los diferentes mercados
agrup � ndolos seg � n su tipo, como se ver � en detalle, teniendo en cuenta las
necesidades y funci � n id extintores a continuaci � n veremos los tipos de mercado
que se manejan en la empresa:Desde el Punto de Vista Geogr � fico:Mercado Regional:
Es una zona geogr � fica determinada libremente, que no coincide de manera necesaria
con los l � mites pol � ticos.Mercado Local: Es la que se desarrolla en centros
modernos dentro de un � rea metropolitana.Seg � n el Tipo de Cliente:Mercado del
Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son adquiridos para un
uso personal, en este caso se aplica en la seguridad industrial Seg � n el Tipo de
Recurso:Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de producci � n, por
tanto, est � formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar
empleados, t � cnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o
servicios.Segmentaci � n.La empresa no ofrece distinta mezcla comercial para los
mercados de otras ciudades, por lo que no implementa segmentaci � n geogr � fica
tampoco tiene variables demogr � ficas como edad, sexo, tama � o de familia, ni mucho
menos influye en la clase social o estilo de vida de los consumidores, por lo cual
la � nica segmentaci � n que se realiza es la segmentaci � n conductual el cual
divid � el mercado en base al conocimiento, las actitudes o el uso de la respuesta
de los consumidores hacia el producto. AN � LISIS SITUACIONALNormalmente este tipo
de productos es ofertado por fabricantes de Extintores y almacenes de
comercializaci � n de estos. Acerca de la demanda de compraventa y servicio de
revisi � n, pesaje y recarga de extintores, es realizado por el sector privado. El
servicio por adquirir es ofrecido por almacenes de comercializaci � n de Extintores
de la ciudad y tambi � n por grandes empresas de fabricaci � n de estos a nivel
nacional. Dependiendo de las necesidades de los clientes, mantener el stock de
productos, conservar precios. La infinidad de situaciones que ayuden a conservar
nuestros productos en el mercado. ID Extintores SAS se encuentra ubicada en la
ciudad de Bogot � D.C. en el barrio las Ferias de la localidad de Engativ �
encuadrada dentro de la UPZ 26-LAS FERIAS.Condiciones socioculturalesFactores
culturales Idioma Los empleados que no est � n familiarizados con el idioma oficial
de la compa � � a tienen dificultades para ejecutar sus funciones.Ellos pueden
malinterpretar sus responsabilidades e incluso se pierden instrucciones importantes
que afectan su eficacia en el trabajo.Factores sociales Son grupos de personas que
comparten intereses sociales econ � micos comunes, cuando se reconocen estos
intereses, se desarrolla la conciencia de clase.Las oportunidades de recursos y la
diferencia de ambientes crean un conjunto de intereses e ideol � gicas que conforman
el comportamiento com � n de las diferentes clases sociales Cultura y clima
organizacional Las influencias socioculturales dentro de la organizaci � n pueden
ser controladas mediante la aplicaci � n en la empresa de una cultura organizacional
y el desarrollo de un clima organizacional que vaya junto con los intereses
generales de la empresa, y de su fuerza de trabajo #Econ � micos A continuaci � n, se
dar � descripci � n de la situaci � n macroecon � mica del pa � s desde un punto de
vista general se analizar � el comportamiento de la tasa La empresa se encuentra en
un pa � s econ � micamente inestable, con � ndices altos de inflaci � n y pol � ticas
econ � micas cambiantes. Es uno de los pa � ses con mayor � ndice de inflaci � n en el
mundo. ID EXTINTORES no es ajena a la situaci � n mencionada por lo que sus
estrategias de marketing deben adaptarse al contexto. La pol � tica cambiaria de
nuestro pa � s es impredecible, generando devaluaciones de la moneda no esperadas
por las empresas. Las estrategias de marketing de Seguridad deben adaptarse al
contexto. La empresa bajo an � lisis participa en lo llamados a licitaci � n que
realizan tanto el Estado como entes privados. Los precios ofrecidos a los
consumidores finales y a otras empresas deben ser constantemente actualizados, para
poder tener cobertura y sostenida de los precios.#El mercado latino americano
presenta s � ntomas de mejora, el crecimiento econ � mico colombiano ha resistido las
bajas en los mercados latinoamericanos.Tecnolog � a Basados en la evoluci � n
t � cnica de la producci � n. Se expresa en la aparici � n de nuevos productos-
servicios, en la reducci � n de costes de transformaci � n, etc. La direcci � n de
marketing debe vigilar permanentemente la tecnolog � a de su sector de actuaci � n y
sectores pr � ximos. En un periodo muy intenso de destrucci � n creativa, donde
surgen innovaciones, pero que a la vez se van eliminando otras formas de hacer las
cosas. Lo que m � s distribuyen son sus sistemas de extintores autom � ticos para
cocinas industriales. Tambi � n tienen a cuya casa matriz. Sus sistemas de
extinci � n, tambi � n autom � ticos, sirven para proteger bienes en lugares riesgosos
donde hay poca presencia f � sica, como centros de c � mputo o salas de
subestaciones. Se trata de una tecnolog � a avanzada. #Algo positivo es que se
est � n creando nuevas leyes. Hay m � s conciencia de la importancia de la
prevenci � n y los clientes est � n invirtiendo en productos contra incendios.
Pol � tico-legalTodos los extinguidores de incendio deben contar con se � alizaci � n
de color rojo que facilita su ubicaci � n, as � lo determina el art � culo 224 de la
Resoluci � n 2400 de 1979:ART � CULO 224. � Se usar � pintura de color rojo para
identificar el sitio de ubicaci � n de los equipos de extinci � n, de manera que
puedan ser identificados por las personas que trabajen en el lugar.La norma
establece que las inspecciones de los extintores port � tiles se deben hacer como
m � nimo una vez al a � o, aunque en la NTC 2885 se indica que las inspecciones deben
ser mensuales.ART � CULO 220. Todo establecimiento de trabajo deber � contar con
extinguidores de incendio, de tipo adecuado a los materiales usados y a la clase de
riesgo. � El equipo que se disponga para combatir incendios deber � mantenerse en
perfecto estado de conservaci � n y funcionamiento, y ser � n revisados como m � nimo
una vez al a � o.#Proveedores La sociedad es prove � da en la actualidad por las
siguientes empresas: ( CRUZ & LOZANO LTDA: Polvo qu � mico, Cilindros, V � lvulas,
Se � alizaci � n, Calcoman � as, Man � metros, Sat � lites, Equipos contra incendio,
Equipo de carretera, Anillos, Conos, Mangueras y Correas( EXCOSEIN SAS: Gabinetes
para botiqu � n, Camillas, Se � alizaci � n, Equipos de derrame, Gabinetes para
extintor, Polvo qu � mico seco ( PROVEEDOR PORTUARIO SAS: abastece con repuestos y
accesorios de seguridad e higiene Camillas, Extintores CO2, Cilindros, V � lvulas,
Man � metros y se � alizaci � n( EXTINTORES ANDINOS: camillas y todos insumos
los productos para botiqu � n, kit de inmovilizadores, cuellos ortop � dicos.
Intermediarios Es relevante analizar al p � blico interno ya que los dem � s (tipos
de p � blico) se muestran indiferentes a la empresa por desconocimiento del rubro.
Los trabajadores de la sociedad se encuentran motivados y conformes al trato que
les brinda la empresa, lo que influye de manera directa al producto final y por
ende en las tareas de marketing.P � blico objetivo y grupos de inter � sLas
diferencias esenciales entre los dos tipos de negocios en los cuales se desarrolla
la empresa son, principalmente, el tama � o del pedido y la exigencia legal. Las
empresas tienden a realizar un pedido de mayor tama � o, y en todos los casos est � n
obligadas a tener matafuegos por normas de higiene y seguridad. El consumidor
dom � stico consume menos cantidad de matafuegos, pero mayor cantidad de diversos
productos.Competencia Los principales competidores de ID EXTINTORES son:
( Extintores Orsegas( Extintores Extinmax( Extintores Pelsodes S.A.S.PERFIL DEL
CONSUMIDOR OBJETIVOLos proveedores y personas que compran recargan o realizan el
debido mantenimiento. La empresa ID Extintores ofrece servicios sin importar la
raza, sexo, color, g � nero, religi � n, nacionalidad, idioma, condici � n social o
nivel de desarrollo, la funci � n del extintor es prevenir y controlar incendios ya
que al ser manejado y controlado adecuadamente, proporciona grandes beneficios,
pero cuando � ste sale de su control, es el enemigo m � s temible, ya que a su paso,
destruye los bienes que el hombre tiene para satisfacer sus necesidades b � sicas e
incluso puede llegar a ocasionar la muerte. En cuanto al segmento Consumidores que
no poseen conocimiento t � cnico en seguridad e higiene, la empresa ofrece
capacitaciones y productos de menores capacidades (menor peso), y menos variedad,
generalmente matafuegos ABC que sirven para las viviendas, veh � culos, empresas o
quienes necesiten del servicio.MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO#Para ID
Extintores existe un amplio mercado por explorar, por lo que se busca llegar a las
personas y empresas que a � n no conocen la empresa. Al tener definido el perfil del
consumidor se puede acaparar a aquellos individuos de que se encuentren en la
ciudad de Bogot � . En la tabla siguiente presento el c � lculo de la cantidad de
personas con estas caracter � sticas, e incluyo la fuente de donde se obtuvieron los
datos para sustentar su solidez. Variable de segmentaci � n#Caracter � stica
#Datos#Fuente de informaci � n ##Geograf � a#Barrio las ferias localidad de Engativ �
# � # � ##Edades#18-64 a � os #797.000 personas#Secretaria distrital##Nivel socio
econ � mico#toda clase #50%#Secretaria distrital##Estilo de vida#Se preocupan por su
salud #60%###Las personas que viven en Engativ � , de 18-64 a � os que pertenecen a
diferentes clases socioecon � micos y que en su estilo de vida se preocupan por su
salud son un total de 478.000VARIABLES GEOGRAFICAS#NIVELES-INTERVALOS O
CLASES##TAMA � O MUNICIPIO#177.598 HECTAREAS##HABITANTES#797.000
personas##DECIDAD#URBANA##CLIMA#PROMEDIO 15 � #####SEGMENTACION
DEMOGRAFICA#NIVELES-INTERVALOS O CLASES##EDAD#18 A � O EN ADELANTE##SEXO#FEMENINO-
MASCULINO##ESTRATO#TODAS LAS CLASES#####VARIABLES SOCIOECONOMICAS#NIVELES-
INTERVALOS O CLASES##INGRESOS PROMEDIO#700000##CLASE SOCIAL#BAJA-MEDIA Y
ALTA#####VARIABLES ESPECIFICAS#NIVELES-INTERVALOS O CLASES##COMPRADOR#PERSONAS,
EMPRESAS##NUMERO DE COMPRAS#USUARIOS FRECUENTES ##INSENTIVO DE COMPRA#EXCELENTES
RESULTADOS Y BENEFICIOS ESPERADOS##BENEFICIO QUE SE ESPERA#RENTABILIDAD,
RECONOCIMIENTO Y UN BUEN PRECIO##DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADODiagnostico
preliminar:A continuaci � n, se determina el proceso por el cual se establecen las
virtudes o fortalezas de mercadeo de la unidad productiva, y las posibles
falencias, como primera medida se clasifican los procesos que se tienen
establecidos, se observa que, al ser una unidad productiva relativamente nueva, se
hace necesario implementar procesos eficientes, que apunten a satisfacer la
necesidad de los clientes, potenciales y actuales.Se pretende realizar monitoreo
por medio de instrumentos de recolecci � n de informaci � n, el primero se basa en el
proceso de observaci � n, seguido por variadas herramientas de recolecci � n, entre
ellas la entrevista al gerente de la unidad productiva, esta determina los
par � metros iniciales del proceso. Como segunda medida se pretende aplicar otra
herramienta de recolecci � n de informaci � n, pero enfocada a los clientes, que
permita medir el sistema de mercadeo que se est � aplicando actualmente y su
efectividad. Problema de Investigaci � n:Se plantea que la empresa ID EXTINTORES SAS
se encuentra en una de las actividades econ � micas m � s competidas del sector
comercial; COMERCIO AL POR MENOR DE OTROS ARTICULOS DOM � STICOS EN ESTABLECIMIENTOS
ESPECIALIZADOS, por tal raz � n se puede observar que es necesario adaptar
estrategias de mercadeo que permitan llegar a los clientes con la oferta que
esperar recibir y as � llegar a satisfacer de manera eficaz y efectiva sus
necesidades, ya que de otro modo se hace casi que imposible desarrollar el buen
proceso y por ende causando que las metas y objetivos trazados no se cumplan a
cabalidad. Formulaci � n del problema:� C � mo contribuir al desarrollo de mejoras
para que la empresa ID EXTINTORES SAS ubicada en el barrio Las Ferias localidad de
Engativ � de la ciudad de Bogot � , optimice su estrategia de mercadeo?Objetivo
General:Dise � ar procedimientos estrat � gicos de mercadeo a partir de la
aplicaci � n de instrumentos de recolecci � n de informaci � n que contribuyan a que
la empresa ID EXTINTORES SAS ubicada en el barrio Las Ferias, localidad Engativ �
de la ciudad de Bogot � , mejore su desempe � o y cumpla las metas trazadas.Objetivos
Espec � ficos:Caracterizar los procesos de mercadeo dentro de la unidad productiva
ID EXTINTORES SAS, teniendo en cuenta su naturaleza jur � dica, tama � o, objeto
social, actividad econ � mica y sector econ � mico al que pertenece.Realizar el
diagn � stico externo e interno de la unidad productiva objeto de estudio, aplicando
herramientas de recolecci � n de informaci � n.Elaborar propuestas viables para el
� rea de Mercadeo, donde se propongan acciones que contribuyan a un desarrollo
eficiente y optimo del proceso.Establecer indicadores de gesti � n que contribuyan a
la elaboraci � n del plan o la estrategia de mercadeo integral de la empresa ID
EXTINTORES S.A.S.Justificaci � n:Partiendo del fundamento administrativo el cual
establece que toda empresa requiere de mejora en sus estrategias comerciales para
mantenerse y mejorar la calidad en la prestaci � n de sus servicios. Es de
importancia conocer los procesos que lleva a cabo y realizar un an � lisis basado en
el an � lisis minucioso del mercado al alcance de la unidad productiva, es decir,
mostrar de manera coherente las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
con el fin de afianzar los procesos metodol � gicos que permitan mejorar el
desempe � o de esta. La permanencia en el mercado depende de la calidad de sus
productos y el fundamento en sus bases administrativas, pero antes de estos se hace
necesario establecer las buenas pr � cticas de mercadeo y relaciones comerciales con
los clientes. Por tal motivo se pretende generar propuestas innovadoras que lleven
al fortalecimiento de sus objetivos, todo lo anterior evidenciado en la aplicaci � n
de la estrategia de mercadeo, es decir que los procesos hasta ahora aplicados se
logren optimizar y establecer par � metros fijos que permitan cumplir los objetivos
trazados, evidenciando esto en la buena relaci � n con los clientes y proveedores, y
as � ser consecuente con el flujo de mercado que se quiere, logrando como resultado
final la satisfacci � n total del cliente.Es de vital importancia partir de la
necesidad que tiene el y as � garantizar que la soluci � n brindada por ID
EXTINTORES es la correspondiente a la expectativa del cliente. Teniendo en cuenta
los aspectos mencionados anteriormente es necesario tener una visi � n amplia de las
necesidades de la empresa y abordar as � mismo todas las posibles estrategias para
ejecutarlas de manera satisfactoria.APLICACI � N Y ANALISIS DE INSTRUMENTO DE
RECOLECCI � NA continuaci � n, se evidencia la aplicaci � n del instrumento de
recolecci � n, para este caso se realiz � una encuesta, esta pretende dar respuesta
a la problem � tica mencionada anteriormente, y en consecuencia ser una gu � a en la
propuesta de soluciones pertinentes que contribuyan lograr los objetivos que se
plantearon inicialmente.Dentro del proceso se hizo necesario determinar la
poblaci � n, que para este caso son los clientes de la unidad productiva ID
EXTINTORES SAS, como segunda medida se determina la muestra para proceder a la
aplicaci � n de la encuesta. Dicha muestra est � determinada de forma aleatoria,
donde se establecen 20 clientes pala la aplicaci � n del instrumento, con el fin de
tener resultados � ptimos se parametriza un nivel de confianza del 95 %. La
encuesta realizada esta constituida por 10 preguntas las cuales se dividen en 9 de
ellas cerradas y una abierta con el fin de llegar a una tabulaci � n precisa y
clara.Como an � lisis de resultados de muestra una gr � fica sobre cada una de las
preguntas, cada una de ellas con el an � lisis correspondiente a los resultados
arrojados. ##Resultados PonderadosPregunta 1## � En relaci � n con los productos que
comercializa ID EXTINTORES, son de uso prioritario en su unidad productiva ?##Si:
20 No: 0#La grafica muestra las respuestas correspondientes al S � , en la parte
izquierda se refleja la cantidad total de los resultados, en la parte derecha cada
uno de los clientes.Como an � lisis se determina que los clientes consideran el
servicio de ID EXTINTORES, Una prioridad, lo cual permite realizar seguimiento a
los mismos y de este modo fortalecer las relaciones comerciales y de manera directa
mantener el mercado, ya que esto garantiza la recompra
por parte de dichos clientes generando un equilibrio y fidelizaci � n de los
clientes. Pregunta 2## � Conoc � a el producto o servicio presentado por ID
EXTINTORES?##Si:12No:8#La grafica nos permite identificar los clientes que conocian
el servicio, identificado en color azul, correspondiente al 60 % de la muestra, en
color naranja se puede identificar los clientes que no conocian el producto,
correspondiente al 40 % de la muestra.Lo anterior refleja claramente que hace falta
fortalecer los procesos de publicidad y de este modo optimizar este resultado,
siendo que el ideal es que los clientes conozcan cada vez mas la unidad productiva,
encuanto a productos y servicios contribuye al fortalecimiento mercado, ampliando
la demanda y en consecuencia el alcance de cobertura de la unidad productiva, lo
cual es positivo en cuanto a utilidad y crecimiento se trata.Pregunta
3## � Prefiere el pago a cr � dito que en efectivo?##Si: 17No: 3#La grafica evidencia
la preferencia de los clientes por el pago a cr � dito, es necesario establecer
par � metros que contemplen estas posibilidades, que acrediten la unidad productiva
sin afectar su flujo de caja, donde el cliente pueda ver clara mente los pros y
contra de pagar a cr � dito, es decir si bien pagar en efectivo hace que los costos
disminuyan, el cr � dito va a tener unos aumentos de inter � s correspondiente a los
tiempos de facturaci � n. Todo lo anterior es un conjunto de procesos que pueden
hacer que el mercado sufra variaciones ya que, si los precios sufren consecuencias
a raz � n del m � todo de pago, pues esto afectara directamente las ventas, haciendo
que aumenten o disminuyan, por otro lado, el dar la opci � n de elecci � n puede
generar fidelizaci � n de clientes y para este caso se estar � an fortaleciendo las
estructuras de mercadeo.Pregunta 4## � Adquiere con frecuencia consume o los
productos o servicios que ofrece ID EXTINTORES?##Si:15No:5#La grafica muestra
resultados que se pueden considerar positivos ya que el 75% de los clientes es
frecuente consumidor lo que manifiesta una puerta abierta a la recompra,y el otro
25 % es un campo a conquistar o se considera una oportunidad para generar nuevos
mercados que hagan que estos se conviertan en clientes frecuentes y fidelizados.
Pregunta 5## � Usa otros proveedores aparte de ID EXTINTORES, para consumir los
mismos servicios o productos? ##Si:5No:15#La grafica evidencia que se presta un
servicio integral ya que el 75 % de los clientes, esta satisfecho con el servicio
prestado por ID EXTINTORES, ya que suple sus necesidades efectivamente, en cuanto
al 25 % que necesita otros proveedores, es necesario validar las causas y motivos
para que se presente este fenomeno, y de alguna manera fortalecer esas relaciones
comenciales y procesos con el fin de satisfacer plenamente a estos clientes,
haciendo de ID EXTINTORES, un aliado estratejico para sus negocios. Pregunta 6##
� Considera que el personal de ID EXTINTORES est � debidamente capacitado y
orientado para satisfacer su necesidad?##Si:16No:4#La grafica anterior muestra que
la empresa ID EXTINTORES , en su interes por capacitar su personal ha hecho un
trabajo optimo, pero es necessario validar procesos donde el cliente pueda generar
sus PQR, y de este modo prestarle atencion a todas las inconformidades que puedan
apuntar con el presonal no capacitado, de este modo generar un filtro y aplicar la
corresccion correspondiente.Pregunta 7## � Son justos los precio que maneja ID
EXTINTORES?##Si:15No:5#La grafica permite determinar que en mayor porcentaje los
clientes muestran conformidad con los precios, lo cual refleja un estudio de
mercado realizado, de manera preliminar, y esto ha hecho que los precios sean
atractivos a los clientes sin dejar de lado el inter � s econ � mico de la unidad
productiva, aunque se hace necesario validar las causas que determinan la decisi � n
del porcentaje restante de clientes, ya que al evidenciar estas inconformidades se
abre la oportunidad de afianzar negociaciones con dichos clientes, donde ellos
puedan ver m � s que el precio otras estrategias que fortalecen el mercado y que dan
posicionamiento a la unidad productiva, es decir m � s que vender precio vender la
historia y la calidad que ofrece ID EXTINTORES, poniendo el factor econ � mico sino
en un plano menos importante si en un plano secundario en relaci � n costo
beneficio.Pregunta 8## � Cu � ndo adquiere un servicio con ID EXTINTORES, considera
que debe complementarlo con el servicio de otra unidad productiva?##Si:4No:16#La
grafica hace evidencia en lo importante que se puede considerar el servicio de ID
EXTINTORES, para los clientes, lo cual es un incentivo para mantener dichas
relaciones comerciales, partiendo de la calidad, buen servicio y el interes por
solucionar la necesidad que tienen el cliente, haciendo que el mismo no sienta la
necesidad de acudir la competencia ya que encuentra lo que necesita con precio
competitivo, excelente calidad y atencion diferencial. Pregunta 9## � Qu �
probabilidad hay que usted recomiende el servicio que ofrece ID EXTINTORES?##Si:20
No:0#La grafica anterior es reflejo de la buena relaci � n comercial que tiene ID
EXTINTORES con sus clientes, haciendo que el mercado se mantenga y este una opci � n
de crecimiento constante, el 100 % de los encuestados recomendar � an el servicio
prestado por la unidad productiva, lo cual abre la invitaci � n a continuar
prestando el servicio con calidad como hasta ahora, con la intenci � n de fidelizar
nuevos clientes acrecentando y acreditando el mercado interno de la unidad
productiva.Conclusiones generales:Del anterior estudio se pueden concluir varios
aspectos, pero antes de ello es necesario hacer un balance general de cada uno de
los pasos que se realizaron para llegar a las conclusiones, en la parte inicial del
estudio se determinaron varios factores, lograrlos y evidenciarlo en los resultados
fue necesario interpretar la segmentaci � n del producto y del cliente donde se
evidencio que, como primera instancia la unidad productiva atiende mercados
industriales y de consumo com � n. Dentro de este mercado parametriza sus clientes
con ciertas caracter � sticas, es decir, los clientes grandes son tipo industrial ya
que la unidad se encarga de abastecer con su producto y servicio unidades
productivas dedicadas al sector industrial de movimiento masivo.Por otro lado, se
determina un mercado de consumo com � n con caracter � sticas b � sicas donde el flujo
comercial se desarrolla con personas del com � n. Su mayor influencia hace evidencia
en las recargadas realizadas a los extintores y uso de equipos de protecci � n
industrial dom � stica o personal.En cuanto a la segmentaci � n del producto, se
evidencia una alta competencia. Debido a esto, el nivel de competitividad del
precio no puede ser muy diferente al de la competencia. Es por eso, que ID
Extintores fortalece su estrategia de mercado, con base en el precio competitivo
posible, calidad de servicio y producto y la disposici � n permanente para atender
las solicitudes y reclamaciones del cliente. Se concluye que ID extintores se
encuentra en un mercado, donde la oferta y la demanda est � n en un punto de
equilibrio, por un lado, si bien la competencia es alta por otro lado las leyes
colombianas que rigen los establecimientos de concentraci � n masiva de personas,
les exigen los equipos suministrados por ID Extintores, consider � ndose esta
� ltima una ventaja directa de mercado.Se logra concluir que ID extintores, tiene
una relaci � n comercial con sus clientes muy buena y estable.Se concluye que ID
extintores incursiono en un amplio mercado, pero para el poco tiempo que lleva ha
logrado impactar de manera positiva el mercado, esto se refleja en su crecimiento.
Se logra concluir que ID extintores, ha generado procesos que hacen de su servicio
un referente comercial, donde sus clientes logran satisfacer sus necesidades al
abordar la unidad productiva.La encuesta logro responder a los objetivos propuestos
y puede ser un referente para el � rea administrativa y comercial de la unidad
productiva para canalizar sus fortalezas y establecer las acciones de mejora.
segmentaci � n por comportamiento de compra del cliente: es decir tama � o de pedido
y frecuencia de compra. segmentaci � n de mercado intermediario: detallista,
mayorista, minorista) o si la segmentaci � n es para personas teniendo en cuenta la
variable geogr � fica, demogr � fica, psico gr � fica y conductual.GESTI � N DEL
SERVICIO -FIDELIZACI � N DE CLIENTESDISE � O Y APLICACI � N DE LA HERRAMIENTA DE
SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO (Objetivo, la definici � n de la poblaci � n, c � lculo de
la muestra, para aplicaci � n de la encuesta, codificaci � n, tabulaci � n, gr � ficos)
Lista y explicaci � n de las Dimensiones, variables o factores de an � lisis para el
diagn � stico del servicio al cliente como por ej.: tiempos de entrega, # de quejas
o reclamos, # de quejas solucionadas, facturaci � n, retenci � n del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garant � as usadas, dedicaci � n del
tiempo necesario al cliente, Cortes � a y amabilidad de los empleados, tiempos de
espera , disposici � n por resolver sus problemas, asesoramiento que le
proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetici � n de compra o
fidelizaci � n del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se definir � n los
� ndices de satisfacci � n del cliente. An � lisis de los resultados obtenidos e
identificaci � n de factores por mejorar. PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL
CLIENTEJustificaci � n Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone
el plan de mejoramiento. Cuadro diagn � sticoElabore un cuadro de diagn � stico donde
indique los porcentajes que obtuvo en cada factor de servicio al cliente analizado
mediante la encuesta aplicada. Objetivo generalClienteCliente al que va dirigido
Debilidad,
Acciones a desarrollar, AlcancePlan de acci � n.Objetivo de la acci � n a
desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto: (Humanos Materiales
Financiero), Tiempo, ResponsableNota: El contenido del plan de mejoramiento debe
contener propuestas coherentes con el diagn � stico y sus respectivos dise � os o
prototipos si as � lo requiere.PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para: nombres
y apellidos de los clientes, correo electr � nico, tel � fono de contacto, fecha de
cumplea � os; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a la unidad
productiva para que se haga un reconocimiento en el d � a de cumplea � os al cliente
que reporta altas ventas y que ha sido constante)PROGRAMA DE FIDELIZACI � N AL
CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA:Debe detallar de acuerdo con la investigaci � n y
las debilidades, justificando porque es importante considerar realizar un programa
de fidelizaci � n al cliente para la unidad productiva en estudio.El programa debe
contener:Objetivo: Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa
(adicionalmente debe explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos
clientes)Canales de comunicaci � n para divulgar el programa de fidelizaci � nTipo de
Programa de fidelizaci � n propuesto (que puede ser programa de fidelizaci � n por
Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)Dise � o de la tarjeta de fidelizaci � n
(esto va a depender del tipo de programa que propone, el modelo propuesto debe
tener dos caras-anverso y reverso, debe estar personalizada. Use la imagen
corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener
todos los datos de contacto y ubicaci � n de la unidad productiva)Dise � o del
formulario de inscripci � n para el programa de fidelizaci � n (Use la imagen
corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener
todos los datos de contacto y ubicaci � n de la unidad productiva y para el cliente
seleccionado que participe en el programa de fidelizaci � n: debe tener: los
espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificaci � n, domicilio, fecha
nacimiento, tel � fono de contacto, correo electr � nico. Opci � n de llenado para que
informe � por qu � medio se enter � del programa de fidelizaci � n? (puede ser por:
tel � fono, correo electr � nico, pagina web)Beneficios que ofrece el programa de
fidelizaci � nDetalle de los descuentos que se manejar � n en el programa de
fidelizaci � nCondiciones generales (redenci � n de puntos, o descuentos, etc.)
Cl � usula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad productiva
a enviar informaci � n por correo electr � nico acerca de las novedades o programas
de fidelizaci � n de la unidad productivaDise � o que contenga el cat � logo de
productos que ser � n incluidos en el programa de fidelizaci � nPresupuesto para el
programa de fidelizaci � n GESTI � N DE MERCADEOENCUESTA DE INVESTIGACI � NEl dise � o y
aplicaci � n de la encuesta de investigaci � n debe ser sobre producto, precio,
promoci � n, plaza o distribuci � n.IDENTIFICACI � N Y DESCRIPCI � N DEL TIPO DE
PRODUCTO O SERVICIO Tipo de producto o servicioVariedad de productos, La calidad
del producto, El dise � o o tama � o del producto, Empaque y presentaci � n del
producto,Ciclo de vida del producto, Marca, logo, -slogan. IDENTIFICACI � N Y
DESCRIPCION DEL PRECIOPol � ticas de fijaci � n de precios, Pol � ticas de descuentos
o plazos de pagoIDENTIFICACI � N Y DESCRIPCION DE PROMOCI � NPublicidad,
Comunicaci � n, Promoci � nRelaciones corporativas Fuerzas de venta,IDENTIFICACI � N Y
DESCRIPCION DE PLAZA:Tipos de canales AN � LISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO
(MARKETING MIX)PLAN DE MERCADEOQue incluya: ObjetivosObjetivos del plan de mercadeo
y asociados a ventas, comercial y mercado EstrategiasEstrategias de producto, de
precio, de promoci � n y plaza con el indicando objetivo estrat � gico. Plan de
acci � n para las diferentes estrategias planteadasPresupuesto y cronograma del plan
de mercadeo (Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acci � n
anteriores)Indicadores de mercadeo (Que permitan medir la eficacia de las
estrategias)EVENTOIntroducci � n ObjetivosObjetivo General Objetivos Espec � ficos
Planificaci � n Y Organizaci � n Del Evento(Incluye Diagrama De Flujo De Planeaci � n)
Ficha t � cnica del eventoClase de evento a realizar (incluye men � ) Fecha lugar y
duraci � n (incluye plano de ubicaci � n y acceso al evento)N � mero de participantes
Organizaci � n del eventoPublicidad del evento Organizaci � n por comit � s
(Distintivos Y Funciones) Organigrama general Dise � o y elaboraci � n de logo,
slogan y nombre del evento Presupuesto para el evento Log � stica del evento Incluye
Diagrama o plano de distribuci � n o ubicaci � n de invitados-decoraci � n del sal � n
de eventos, Ubicaci � n de libro de memorias, ubicaci � n de arreglos florales,
Dise � o de la programaci � n Cronograma Del Evento Invitaciones Recordatorios
Reconocimientos Asistentes al evento Planeaci � n Del Protocolo Del Evento Pos
Evento-Evaluaci � n Formatos de evaluaci � n del eventoAnexosGESTI � N DE INVENTARIOS,
OPERACIONES Y PRODUCCI � NINSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISE � ADO Y APLICADO A LA
UNIDAD PRODUCTIVADIAGN � STICO DE LA GESTI � N DE LOS INVENTARIOS Forma de
administraci � n del inventario. tipo de inventarios maneja, Clasificaci � n del
inventario. Familia de productos, Codificaci � n del Inventario, M � todos de
valuaci � n de InventariosPLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTI � N DE INVENTARIOS Que
incluya las siguientes acciones:Tipo de inventario, sistema y m � todo de valuaci � n
propuesto.Modelos de gesti � n propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.Clasificaci � n y
codificaci � n de inventariosPropuesta de clasificaci � n y codificaci � n de los
productos y familia de productos.PLAN DE ACCI � N Que contenga, objetivo general,
debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o actividades o estrategias), objetivo
de la acci � n a desarrollar, meta, beneficios recursos o presupuesto: (humanos
materiales financiero), tiempo responsableGESTI � N FINANCIERA Y CONTABLEMARCO LEGAL
Instrumento de recolecci � n de informaci � nFecha. ____________ Nombre de la
empresa: _____________________##Nombre:##Edad: ##Sexo: M____ F____##Agradecemos
el tiempo que dedicara a responder esta encuesta. A continuaci � n, encontrara dos
formas de pregunta, la primera si / no, la segunda se considera respuesta libre.
� Est � satisfecho con las utilidades que te est � generando tu negocio en estos
momentos?a. sib. no� Sabe si su empresa se encuentra en una situaci � n financiera
sana que le permite seguir creciendo?a. sib. no� Cuenta con una estrategia que
permita aumentar las ventas en un 40% en los pr � ximos dos a � os?a. sib. no� Siente
que los gastos fijos y los gastos financieros est � n consumiendo las ganancias de
tu negocio?a. sib. no� Sabe usted cu � l es el punto de equilibrio operativo y
financiero de tu negocio?a. sib. no� ha acudi � a financiamiento bancario?a. sib.
no� Tiene realmente herramientas efectivas de control financiero para tu negocio y
para controlar los resultados de tu empresa y de tu gente?a. sib. no� D � nde
quisiera que se encuentre tu empresa dentro de uno a � o y dentro de 5 a � os?
_______________________________________________________________________� Tiene
herramientas de control gerencial para tomar decisiones acertadas si / no por qu � ?
_______________________________________________________________________� Consideras
que han bajado los m � rgenes de ganancia en el � ltimo a � o?a. sib. no.
Caracterizaci � n contable de la empresa# LINK Excel.Sheet.12 "Libro1" "Hoja1!
F3C1:F10C2" \a \f 4 \h \* MERGEFORMAT #CARACTERIZACION CONTABLE DE LA EMPRESA
##NOMBRE DE LA EMPRESA #ID EXTINTORES SAS##TIPO DE EMPRESA #PRIVADO##SECTOR
ECONOMICO #TERCIARIO ##ACTIVIDAD ECONOMICA #COMERCIO AL POR MENOR DE OTROS
ARTICULOS DOMESTICOS ACTIVIDAD SECUNDARIA ##CODIGO CIIU #4759##TAMA � O
#MICROEMPRESA##NIT #900804426-1###Libros contablesLos soportes contables son los
documentos que sirven de base para registrar las operaciones comerciales de una
empresa. Todas las operaciones que realice la empresa deben ser registradas en
libros de contabilidad, pero a su vez para que cada uno de estos registros sean
justificables deben soportarse con los documentos pertinentes para cada una de
ellas. Todos los soportes contables deben tener la siguiente informaci � n general.
o Nombre o raso social de la empresa que lo emiteo Nombre, n � mero y fecha
del comprobanteo Descripci � n del contenido del documento o Firma de los
responsables de elaborar, revisar aprobar y contabilizar los comprobantes. ID
EXTINTORES SAS actualmente cuenta y utiliza la factura y remisi � n de venta como
soporte contable. Esta unidad productiva no cuenta con ning � n otro tipo de
soporte. Por lo cual se propone la utilizaci � n de los soportes contables que se
ajustan a las actividades que en dicha unidad productiva se realizan. Factura de
venta Es un documento mercantil que incluye toda la informaci � n relativa a una
operaci � n de compraventa. Por lo general el documento especifica la cantidad y la
naturaleza de los bienes y servicios prestados, as � como la fecha el n � mero de la
factura el nombre del cliente y el del emisor.Documentos contablesId extintores no
tiene documentos contables por tal raz � n se proponen las siguientes. FACTURA DE
VENTA Documento fundamental de las transacciones del negocio, esto impacta las
operaciones de la compa � � a y los estados financieros. #RECIBO DE CAJA Comprobante
de todos los ingresos de la empresa como cancelaci � n de facturas, soportes de
abonos parciales. #CONSIGNACION BANCARIA Es un comprobante de contabilidad en el
cual consta de los ingresos en efectivo recaudados por la empresa.#COMPROBANTE DE
EGRESO Documento que permite registrar el pago de las diferentes
obligaciones que adquiere la empresa (servicios, papelera, anticipos, entre
otros). #Pol � ticas contablesNos guiamos para establecer estas pol � ticas contables
de implementaci � n yas � obtener la mejor adopci � n de implementaci � n NIIF NIC para
la EmpresaId extintores sas. OBJETIVODefinir los procesos, modelos y dem � s
aspectos necesarios para aplicar la pol � tica contable de la presentaci � n de los
Estados Financieros. ALCANCEEl siguiente manual comprende las determinaciones de Id
extintores sas, referente a la presentaci � n de los Estados Financieros. El
contenido del presente capitulo es:1. Generalidades en la presentaci � n de estados
financieros2. Estado de situaci � n financiera3. Estado del resultado Integral4.
Estados de flujos de efectivo5. Notas a los Estados Financieros6. Procedimiento
para cambios en pol � ticas contables, correcci � n de errores ycambios en
estimaciones contables7. Hechos ocurridos despu � s del per � odo que se informa
DESARROLLOGeneralidades En La Presentaci � n De Estados FinancierosCada partida debe
contener los valores del ejercicio actual y del ejercicio anterior. Si ambas cifras
no son comparables se proceder � a adaptar el ejercicio precedente a efecto de su
presentaci � n en el ejercicio actual.No pueden modificarse la estructura ni los
criterios de contabilizaci � n de un ejercicio a otro, si se hace por causas
excepcionales se indicar � n y justificar � n en las notas a los estados financieros.
Las partidas sin importe en el ejercicio actual y en el ejercicio anterior no
figurar � n.Podr � n a � adirse nuevas partidas a las existentes en los modelos.Podr � n
hacerse subdivisiones m � s detalladas de las partidas que aparecenen los modelos.
Podr � n agruparse las partidas cuando representen un importe irrelevantepara
mostrar la imagen fiel o si ello favorece la claridad.Estado De Situaci � n
FinancieraPara efectos de la presentaci � n de estados financieros, se definen los
siguientesAspectos en el estado de la situaci � n financieraa. El nombre del estado
ser � Estado de Situaci � n Financiera, tal y como lomenciona la norma
internacional.b. Se indica que Id extintores sas, clasificar � sus activos y
pasivos en corrientes y no corrientes, tomando como base la liquidez para activos y
de exigibilidad los pasivos.c. La periodicidad del Estado de Situaci � n Financiera
se presentar � n en formaanual, y comparativamente con el a � o inmediatamente
anterior. d. Id extintores sas, presentar � partidas adicionales en la cuenta de
Propiedad Planta y Equipo, ya que considera que eso har � la informaci � n m � s
fiable y relevante.e. El estado de situaci � n se presentar � en pesos colombianos,
que corresponde a la moneda funcional de Id extintores sas.Estado Del Resultado
IntegralA continuaci � n, se definen los aspectos m � s relevantes para la
presentaci � n deeste estado:a. Id extintores sas, presentar � el Estado de
Resultado Integral en un � nico estado en el cual se presentar � primero el
resultado de las operaciones y despu � s el otro resultado integral. b. Id
extintores sas, presentar � su estado de resultados de acuerdo con su naturaleza.
En este m � todo de clasificaci � n, los gastos se agrupar � n de acuerdo con su
naturaleza (por ejemplo, depreciaci � n, compras de materiales,costos de transporte,
beneficios a los empleados y costos de publicidad). c. El Estado de Resultado
Integral se presentar � en forma anual y comparativamente con el a � o
inmediatamente anterior. Estado De Flujos De EfectivoLos intereses ya sean
recibidos o pagados, deben ser presentados por separado y clasificados seg � n
corresponda como actividades de financiamiento, inversi � n u operaci � n.Notas a los
Estados FinancierosLas notas de Id extintores sas, ser � n como se definen a
continuaci � n:N � mero Nombre Estado Financiero DetalleInformaci � n general no
aplica breve resumen de la corporaci � n desde el inicio a la fecha. Pol � ticas
contables no aplica Un resumen de las pol � ticas contables aplicada por la empresa
en la elaboraci � n de los estados financieros.Efectivo y equivalentes Situaci � n
Financiera, detalle del efectivo.Otros Activos Financieros Situaci � n Financiera un
detalle de las inversiones.Cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por
cobrar Situaci � n Financiera Propiedad Planta y Equipo Situaci � n Financiera un
detalle de estos activos.Propiedades de Inversi � n Situaci � n Financiera un detalle
de estos activos Otros pasivos financieros Situaci � n Financiera un detalle de las
obligaciones financierasCuentas comerciales por pagar y otras Cuentas por pagar
Situaci � n Financiera un detalle de las cuentas por pagarProvisiones Situaci � n
Financiera un detalle de las ProvisionesPatrimonio Situaci � n Financiera Un detalle
del Patrimonio.Ingresos Estado de resultados Integral un detalle de los ingresos.
Costos de prestaci � n de servicios Estado de resultados Integral un detalle de los
costos de venta de la entidadGastos de administraci � n Estado de resultados
Integral un detalle de los gastos de la entidad. Gastos de Ventas Estado de
resultados Integral un detalle de los gastos de la entidad. Pol � ticas Contables
Cuando sea decisi � n Id extintores sas, se proceder � a remedir los valores de las
cuentas que afectan el cambio de la pol � tica devolvi � ndose hasta la fecha m � s
antigua que se cuente con informaci � n, si fuera posible, en caso de que el cambio
corresponda a una nueva operaci � n y resultar � en algo nuevo, el cambio se har �
de forma prospectiva. Para realizar el registro del cambio en la pol � tica contable
se efectuar � a trav � s de un comprobante de nota general y se elaborar � con
soporte realizado en hoja de c � lculo, el cual debe estar revisado por el Contador
y el gerente general, y aprobado por la Direcci � n General. Hechos Ocurridos
Despu � s Del Periodo Que Se InformaCon el fin de realizar los registros y notas que
corresponden a este tema, Id extintores sas, tiene definido lo siguiente:a. La
fecha de autorizaci � n para publicaci � n de los estados financieros corresponde a
la segunda semana del mes de febrero del a � o posterior al de cierre.b. Se
consideran ajustes materiales aquellos que superan el 3% de la utilidad de los
estados financieros precedentes al del corte que se est � cerrando y necesitar � n
de autorizaci � n de la Junta Directiva.Ciclo contableLa empresa id extintores
desarrolla el ciclo contable conforme a la legislaci � n contable y financiera
establecida por el gobierno colombiano y c � digo de comercio el c � digo contable de
la empresa este definido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre.COMPROBANTE
CONTABLE MES 01#A 1 de enero la empresa id extintores de dedica a la
comercializaci � n de extintores, productos de seguridad industrial y recargas
cuenta con el siguiente ciclo contable.#Relaci � n de activos y pasivosACTIVO
ACTIVOS CORRIENTES Efectivo caja y banco $25.000.000Cuentas por cobrar
$18.000.000Inventario de suministros $12.000.000Total
activo corriente: $55.000.000ACTIVOS FIJOS PROPIEDAD PLANTA Y
EQUIPOMobiliarios y equipo $17.000.000Equipos de transporte
$25.000.000Total: de activo fijos $42.000.000Total, de activos
$92.000.000ACTIVOS CORRIENTES Y FIJOS En el siguiente comprobante
analizamos los activos corrientes y fijos en el cual mencionamos activos tangibles
e intangibles de ls empresa id extintores en el mes 1 del 2017#Pasivos y capital
PasivosPasivos corrientesDocumentos por pagar $500.000
Cuentas por pagar $570.000Otras cuentas por
pagar $325.000Total, de pasivo corrientes
$1.395.000Pasivos a largo plazoDocumento por pagar
$2.580.690Total, de pasivos a largo plazo $2.580.690Total,
de pasivos $3.975.690PASIVOS CORRIENTES Y
ALARGO PLAZO#Capital socialCapital
$196.310Capital suscrito y pagado $1.000.000
Utilidades retenidas $450.000Utilidad o p � rdida
del ejercicio $150.000Total, capital
$1.796.310.Total, de pasivos y capital $5.772.000
#Asiento contableDetalle d � bito
cr � ditoIngresos por servicios
10.000.000Cuenta por cobrar 10.000.000El d � a 05-09-2017,
dio servicio de asesor � a a la empresa constructora bol � var por valor de
10.000.000 a cr � dito.Asiento contable Detalle
d � bito cr � ditoIngresos por servicios
350.000Efectivo caja y banco 350.000El 10-09-2017, realizo
servicio de auditoria por valor de 350.000 de contadol d � a 15-09-2017 a Juan
L � pez 15000000 con el cheque 1256 del banco popularPara registrar el pago de la
factura 15012 de Juan L � pezAsiento contableDetalle
d � bito cr � ditoCuenta por pagar
15.000.000Efectivo caja y banco
15.000.000El 20-09-2017 pago los servicios b � sicos de agua 250.000 Energ � a
350.000 Tel � fono 320.000 y alquiler 3.000,000Asiento contableDetalle
d � bito cr � ditoGastos generales
3.920.000Efectivo caja y banco
3.920.000.En base a los movimientos anteriores Las peque � as y medianas entidades
son entidades que: no tienen obligaci � n p � blica de rendir cuentas y publican
estados financieros con prop � sito de informaci � n general para usuarios externos.
Son ejemplos de usuarios externos los propietarios que no est � n implicados en la
gesti � n del negocio, los acreedores actuales o potenciales y las agencias
de calificaci � n crediticiaLas NIIF establecen los requerimientos de
reconocimiento, medici � n, presentaci � n e informaci � n a revelar que se refieren a
las transacciones y otros sucesos y condiciones que son importantes en los estados
financieros con prop � sito de informaci � n general. Tambi � n pueden establecer
estos requerimientos para transacciones, sucesos y condiciones que surgen
principalmente en sectores industriales espec � ficos. Las NIIF se basan en un Marco
Conceptual, el cual se refiere a los conceptos presentados dentro de los estados
financieros con prop � sito de informaci � n general. Para las Pymes es de gran
importancia conocer sobre la aplicabilidad de las NIIFEn el caso de la empresa id
extintores de la unidad productiva posee la normatividad NIIF y es aplicada en sus
ciclos y por consiguiente cumple con los requerimientos exigidosAn � lisis de
reconocimiento y aplicaci � n de conceptosPRICIPIO DE CAUSACION BASE CAUSACION Y
DEVENGO1. OBJETIVO recepci � n causar los diferentes soportes tales como facturas,
cuentas de cobro o documento equivalente para su respectiva orden de pago.# 2.
ALCANCE Este procedimiento aplica para la recepci � n, causaci � n de facturas,
cuentas de cobro o documento equivalente y generaci � n de � rdenes de pago.# 3.
RESPONSABLES Los responsables que aparecen a lo largo del procedimiento son los
siguientes: Profesional universitario Contador(a)Profesional de apoyo: aquel que
trabajan en coordinaci � n con el Contador(a) en todas las labores de asesor � a y
dem � s.En este proceso la unidad productiva id extintores est � aplicando el
proceso de causaci � n ya que cuenta con un contador calificado para llevar a cabo y
Revisar informaci � n contable, presupuestal, tributaria de las Ordenes de Pago y de
los documentos soporte Causar, firmar � rdenes de pago y entregar al gerente
administrativo y Financiero ordenes de pagos causados y firmados.PARTIDA DOBLE Y
ECUACION PATRIMONIALEn la partida doble cada que se registra una entrada se debe
registrar una salida, consiste que en cada transacci � n que realiza la empresa,
afectar � por lo menos a dos partidas o cuentas contables, es decir habr � una
parte deudora y otra acreedora. Este principio contable, es el m � s pr � ctico,
� til y conveniente para producir los estados financieros. Con la partida doble, en
cada transacci � n intervienen dos partes: Una que recibe y se anota en � l debe
(parte deudora), y Otra que entrega y se registra en el haber (parte acreedora) en
este caso id extintores cumple con este requerimiento establecido. MATEM � TICA
FINANCIERAInstrumento de diagn � stico de matem � tica financieraDesarrolle un
instrumento de recolecci � n de informaci � n con preguntas como: Fecha. ____________
Nombre de la empresa: _____________________##Nombre:##Edad: ##Sexo: M____ F____##
Seleccione el sector, n � mero de trabajadores y ventas anuales de su empresaSECTOR
______________NUMERO DE TRABAJADORES
______________ VENTAS ANUALES ______________
� Tiene conocimientos de finanzas corporativas?SI ___NO ___� C � mo se manejan
los aspectos financieros de su empresa?______ Due � o y socio ______
Nomina ______ Contador p � blico, financiero ______
OutsourcingLe ha resultado dif � cil mantener rentable su empresa?____ Si ____
No � Ha tenido o considera que tendr � la necesidad de financiamiento o
inversi � n para el desarrollo de su empresa?____ Si ____ No � Le ser � a
� til pertenecer a una red de proyectos de inversi � n en donde su empresa pueda
recaudar fondos para sus necesidades de crecimiento a trav � s de un portal web?____
Si ____ No � Sabes si tu empresa se encuentra en una situaci � n
financiera sana que le permite seguir creciendo?____ Si ____ No � Sabes d � nde
fueron invertidas las utilidades de los � ltimos seis meses?____ Si ____ No
� Sabes usted cu � l es el punto de equilibrio operativo y financiero de tu negocio?
____ Si ____ No � Tienes realmente herramientas efectivas de control
financiero para tu negocio y para controlar los resultados de tu empresa y de tu
gente?____ Si ____ No Escenarios financierosEscenarios financierosINTERES
INTERES SIMPLE # LINK Excel.Sheet.12 "C:\\Users\\doza mc\\Desktop\\GUIA 13.xlsx"
"INTERRES SIMPLE!F3C1:F15C5" \a \f 4 \h \* MERGEFORMAT ###INTERES
SIMPLE##########CAPITAL##$ 350.000.000####TASA DE
INTERES##6%##MENSUAL##TIEMPO##6##MESES##MESES#CAPITAL INICIAL#INTERES
GENERADO#CAPITAL FINAL#INTERES GENERADO##1#$ 350.000.000#$
21.000.000#$ 350.000.000#$ 21.000.000##2#$
350.000.000#$ 21.000.000#$ 350.000.000#$
42.000.000##3#$ 350.000.000#$ 21.000.000#$
350.000.000#$ 63.000.000##4#$ 350.000.000#$
21.000.000#$ 350.000.000#$ 84.000.000##5#$
350.000.000#$ 21.000.000#$ 350.000.000#$
105.000.000##6#$ 350.000.000#$ 21.000.000#$
350.000.000#$ 126.000.000##TOTAL A CANCELAR####$
126.000.000###INTERES SIMPLELa � f � rmula � de � inter � s simple nos permite calcular
I, que es el � inter � s � ganado o pagado de un pr � stamo. Seg � n esta � f � rmula, la
cantidad de � inter � s � est � dada por I = C � i � t, donde C es el capital, i es la
tasa de � inter � s � anual en forma decimal, y t es el per � odo de tiempo expresado en
a � os.En el anterior caso tenemos un pr � stamo de $350.000.000 al cual pertenece el
capital inicial donde vamos a calcular el inter � s pagado por dicho pr � stamo con
un inter � s del 6% en 6 periodos la tabla nos muestra el inter � s generado por
periodo $21.000.000 con un pago total de $126.000.000 en los 6 periodos INTERES
COMPUESTO# LINK Excel.Sheet.12 "C:\\Users\\doza mc\\Desktop\\GUIA 13.xlsx" "INTERES
COMPUESTO!F3C1:F16C4" \a \f 4 \h \* MERGEFORMAT ##INTERES COMPUESTO
# � ########CAPITAL ## $ 350.000.000 ###TASA INTETRES ##1%#MENSUAL
##MESES##6#MESES #######MESES#CAPITAL INICIAL#INTERES GENERADO#CAPITAL FINAL##1# $
350.000.000 # $ 3.500.000 # $ 353.500.000 ##2# $
353.500.000 # $ 3.535.000 # $ 357.035.000 ##3# $
357.035.000 # $ 3.570.350 # $ 360.605.350 ##4# $
360.605.350 # $ 3.606.054 # $ 364.211.404 ##5# $
364.211.404 # $ 3.642.114,04 # $ 367.853.517,54 ##6# $
367.853.517 # $ 3.678.535,18 # $ 371.532.052,71 ##TOTAL A
PAGAR### $ 371.532.052,71 ###INTERES COMPUESTOInter � s compuesto. Es
aquel � inter � s � que se cobra por un cr � dito y al ser liquidado se acumula al
capital (Capitalizaci � n del � inter � s), por lo que, en la siguiente liquidaci � n
de � intereses, el � inter � s � anterior forma parte del capital o base del c � lculo
del nuevo � inter � sEn la gr � fica anterior calculamos el inter � s acumulado por 6
periodos con una tasa de inter � s del 1% el cual nos da por resultado un inter � s
final de $3.678.535 con acumulado del capital final por $371.532.052 total en los 6
periodos de un capital inicial de $350.000.000TASAS#Tasa de inter � s en el cuadro
anterior tenemos una inversi � n de $ 120.000.000 donde vamos recibir $190.000.000
en 4 periodos de capitalizaci � n donde calculamos el inter � s con la siguiente
f � rmula para as � generar el inter � s de la inversi � n y el valor a recibir =TASA
(periodos (4) ; pago (0);total inversi � n ($120.000.000);valor a recibir
($190.000.000) nos da como resultado un inter � s del 12%.AMORTIZACIONMETODO FRANCES
� # � # METODO FRANCES (CUOTA FIJA)#### � # � # � # � # ###CAPITAL PRESTAMO# $
35.000.000 # � # � ####TASA#2%# � # � ####PERIODOS#12# � # � ####CUOTA# $
3.309.586 # � # � #########################NUMERO DE CUOTAS #SALDO INICIAL#CUOTAS
#INTERES#ABONO CAPITAL#SALDO FINAL##1# $ 35.000.000 # $ 3.309.586
# $ 700.000 # $ 2.609.586 # $ 32.390.414 ##2# $
32.390.414 # $ 3.309.586 # $ 647.808 # $
2.661.778 # $ 29.728.637 ##3# $ 29.728.637 # $ 3.309.586 # $
594.573 # $ 2.715.013 # $ 27.013.623 ##4# $ 27.013.623 # $
3.309.586 # $ 540.272 # $ 2.769.313 # $
24.244.310 ##5# $ 24.244.310 # $ 3.309.586 # $
484.886 # $ 2.824.700 # $ 21.419.610 ##6# $ 21.419.610 # $
3.309.586 # $ 428.392 # $ 2.881.194 # $
18.538.417 ##7# $ 18.538.417 # $ 3.309.586 # $
370.768 # $ 2.938.818 # $ 15.599.599 ##8# $ 15.599.599 # $
3.309.586 # $ 311.992 # $ 2.997.594 # $
12.602.005 ##9# $ 12.602.005 # $ 3.309.586 # $
252.040 # $ 3.057.546 # $ 9.544.459 ##10# $ 9.544.459
# $ 3.309.586 # $ 190.889 # $ 3.118.697 #
$ 6.425.763 ##11# $ 6.425.763 # $ 3.309.586 # $
128.515 # $ 3.181.071 # $ 3.244.692 ##12# $ 3.244.692
# $ 3.309.586 # $ 64.894 # $ 3.244.692 #
$ 0 ##M � todo franc � s El sistema de � amortizaci � n
franc � s � es aquel que se caracteriza por ser un sistema de � amortizaci � n � de
cuotas constantes. Debido a que las cuotas son constantes, cada mes el banco recibe
los intereses en funci � n del capital pendiente de amortizar.En la gr � fica
iniciamos con capital o pr � stamo por $350.000.000 con una tasa del 2% durante 12
meses donde generamos una cuota fija con la siguiente formula
=PAGO (tasa (2%); periodos (12);-capital o pr � stamo(-$350.000.000);0) la cuota
fija es de $ 3.309.586 CUOTA FIJA METODO ITALIANO
� # � # � # � # � # � # # � # � # � # METODO
ITALIANO# � # � ## � # � # � # � # � # � # # � # � # � # � # � # � # # � # � # � # � # � # � # #VALOR PRESTAMO#
$ 6.000.000 # � #CAPITAL PRESTAMO# $ 600.000 # � ##PERIODOS
#10# � # � # � # � ##INTERES #15%# � # � # � # � # # � # � # � # � # � # � # #NUMERO DE CUOTAS #SALDO
INICIAL#INTERES #ABONO CAPITAL#CUOTA #SALDO FINAL##1# $ 6.000.000 # $
900.000 # $ 600.000 # $ 1.500.000 # $
5.400.000 ##2# $ 5.400.000 # $ 810.000 # $
600.000 # $ 1.410.000 # $ 4.800.000 ##3# $ 4.800.000 # $
720.000 # $ 600.000 # $ 1.320.000 # $
4.200.000 ##4# $ 4.200.000 # $ 630.000 # $
600.000 # $ 1.230.000 # $ 3.600.000 ##5# $ 3.600.000 # $
540.000 # $ 600.000 # $ 1.140.000 # $
3.000.000 ##6# $ 3.000.000 # $ 450.000 # $
600.000 # $ 1.050.000 # $ 2.400.000 ##7# $ 2.400.000 # $
360.000 # $ 600.000 # $ 960.000 # $
1.800.000 ##8# $ 1.800.000 # $ 270.000 # $
600.000 # $ 870.000 # $ 1.200.000 ##9# $ 1.200.000 # $
180.000 # $ 600.000 # $ 780.000 # $
600.000 ##10# $ 600.000 # $ 90.000 # $
600.000 # $ 690.000 # $ - ##M � todo italianoEl � m � todo
italiano � se caracteriza por: � La parte de la cuota que pagamos al banco
destinada a la � amortizaci � n � del pr � stamo es constante para cada periodo. Por
ello su c � lculo es bastante sencillo, bastar � con dividir el capital inicial
entre el n � mero de cuotasIniciamos con pr � stamo de $6.000.000 donde generamos un
abono capital fijo con la siguiente formula pr � stamo ($6.000.000) / n � mero de
periodos (10) =600.000 donde la cuota siempre va a ser constante saldo inicial
(6.000.000) * inter � s (15%) generando el inter � s por periodo y as � tenemos la
cuota PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOInstrumento diagn � stico de propiedad planta y
equipo #Pol � tica de depreciaci � nPol � tica de depreciaci � nEl objetivo de esta
pol � tica es establecer la contabilizaci � n de los activos que caben dentro de la
definici � n de propiedades planta y equipo, de tal forma que los usuarios de los
estados financieros puedan conocer la informaci � n acerca de los mismos, y los
cambios generados. Presenta el reconocimiento contable de propiedades, planta y
equipo, su medici � n, los cargos por depreciaci � n, valor de desmantelamiento,
valor residual, p � rdidas por deterioro y revelaci � n.Vida � til:El mantenimiento y
recarga en los extintores port � tiles es una verificaci � n completa del estado del
extintor, que tiene el fin de ofrecer la m � xima seguridad de que el extintor
funcionar � de manera efectiva y segura en el momento que sea necesario. Incluye un
examen completo trimestral y anualmente por un mantenedor autorizado y cualquier
reparaci � n o repuesto que necesite original del fabricante. Complementariamente,
cada cinco a � os a partir de la fecha de timbrado del extintor port � til se
realizar � un retimbrado del mismo de acuerdo a normas de seguridad. Como la vida
� til de un extintor es de 20 a � os desde la fecha de fabricaci � n, cada extintor
pasa cuatro retimbrados, el primero realizado en f � brica durante la fabricaci � n
del extintor. Mediante estas pruebas hidrost � ticas, los extintores port � tiles son
sometidos a presiones internas con el fin de evitar que sucedan fallos inesperados
mientras est � n en servicio. Estos fallos pueden ser debidos a:
###################################################################################
###################################################################################
######################################################################## # � %
#C#o#r#r#o#s#i# � #n# #i#n#t#e#r#n#a# #c#a#u#s#a#d#a# #p#o#r# #h#u#m#e#d#a#d# #y#
#n#o# #d#e#t#e#c#t#a#d#a#.# ## � % #C#o#r#r#o#s#i# � #n# #e#x#t#e#r#n#a#
#c#a#u#s#a#d#a# #p#o#r# #l#a# #h#u#m#e#d#a#d# #a#t#m#o#s#f# � #r#i#c#a# #o#
#v#a#p#o#r#e#s# #c#o#r#r#o#s#i#v#o#s#.# ## � % #D#a# � #o#s# #c#a#u#s#a#d#o#s#
#p#o#r# #m#a#n#i#p#u#l#a#c#i# � #n# #d#e#s#c#u#i#d#a#d#a# #(#q#u#e# #p#u#e#d#e#n#
#s#e#r# #o# #n#o#,# #c#l#a#r#a#m#e#n#t#e# #o#b#s#e#r#v#a#d#o#s# #p#o#r#
#i#n#s#p#e#c#c#i# � #n# #v#i#s#u#a#l#)#.# ## � % #P#r#e#s#u#r#i#z#a#c#i#o#n#e#s#
#r#e#p#e#t#i#d#a#s#.# ## � % #D#e#f#e#c#t#o#s# #d#e# #f#a#b#r#i#c#a#c#i# � #n#.## # �
% #M#o#n#t#a#j#e# #i#m#p#r#e#c#i#s#o# #d#e# #l#a#s# #v# � #l#v#u#l#a#s# #o#
#d#i#s#c#o#s# #d#e# #s#e#g#u#r#i#d#a#d#.## # � % #E#x#p#o#s#i#c#i# � #n# #d#e#l#
#e#x#t#i#n#t#o#r# #a# #t#e#m#p#e#r#a#t#u#r#a#s# #s#u#p#e#r#i#o#r#e#s# #a# #l#a#s#
#n#o#r#m#a#l#e#s#.###V#i#d#a# #e#c#o#n# � #m#i#c#a#:##L#a# #v#i#d#a# # � #t#i#l#
#e#c#o#n# � #m#i#c#a# #d#e# #u#n# #e#x#t#i#n#t#o#r# #s#e# #d#e#t#e#r#m#i#n#a#
#p#o#r# #u#n# #t#iempo transcurrido hasta que la unidad econ � mica llega a ser
cero. Durante este periodo, los ingresos generados por el activo cubren todos los
costos econ � micos de la unidad productiva. Donde incluye los costos de operaci � n
y mantenimiento, y los costos del capital invertido La empresa brinda un papel muy
importante ya que gracias a esta podemos tener m � s organizada en la empresa, por
lo cual la maquinaria con la que se ensambla y recargan los extintores. Aun que
debido al gasto al que se le da cada a � o tiene un precio muy alto en el mercado ya
que la maquinaria de segunda mano o maquinaria nueva juega un papel muy importante
ya que estas determinan una forma m � s adecuada de terminar los activos.C � lculo de
la depreciaci � nCALCULO DE LA DEPRECIACIONLa empresa ID EXTINTORES SAS para
calcular la depreciaci � n tiene en cuenta los siguientes conceptos:Costo de
adquisici � nVida � til de la propiedad, planta y equipoEl valor Residual de la
propiedad planta y equipoEl Procedimiento que utiliza la empresa para determinar la
depreciaci � n es el siguiente:Al costo de adquisici � n de la propiedad, planta y
equipo se resta el valor residual, el valor resultante se divide entre los a � os de
la vida � til y se obtiene la depreciaci � n anual
MAQUINARIA Y EQUIPOHERRAMIENTA DE MANO Depreciaci � n anual: Valor depreciable /
vida � til
$650.000 / 10 a � os =
$65000 Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12 meses
$65.000 / 12 meses = $5.417 TALADRODepreciaci � n anual: Valor
depreciable / vida � til
$350.000 / 10 a � os = $35.000
Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12 meses
$35.000 / 12 meses = $2917BASCULADepreciaci � n anual: Valor
depreciable / vida � til
$ 450.000 / 10 a � os = $ 45.000
$ 45.000 / 12 meses = $ 3750PIPETA CO2Depreciaci � n anual: Valor
depreciable / vida � til $
240.000 / 10 a � os = $ 24.000 Depreciaci � n mensual: valor mensual
/ 12 meses $ 24.000 /
12 meses = $ 2.000TRASVSADORA PQSDepreciaci � n anual: Valor depreciable /
vida � til $8.700.000 / 10
a � os Depreciaci � n mensual: valor
mensual / 12 meses $870.000
/ 12 mese = $ 72.500GATO HIDRAULICODepreciaci � n anual: Valor depreciable
/ vida � til $ 995.000 /
10 a � os = $ 99.500Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12 meses
$ 99.500 / 12 meses = $ 8892HORNO MICROONDAS Depreciaci � n
anual: Valor depreciable / vida � til $
350.000 / 10 a � os = $ 35.000Depreciaci � n mensual: valor
mensual / 12 meses $ 35.000
/ 12, meses = $2.917NEVERADepreciaci � n anual: Valor depreciable /
vida � til $ 1.800.000 / 10
a � os = $ 180.000Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12 meses
$ 180.000 / 12 meses = $ 15.000
EQUIPO DE C � MPUTOCOMPUTDORA DE PLANTA Depreciaci � n anual: Valor
depreciable / vida � til $ 1.650.000
/ 5 a � os = $ 330.000Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12 meses
$ 330.000 / 12 meses = $ 27.500IMPRESORA MULTIFUNCIONALDepreciaci � n
anual: Valor depreciable / vida � til
$ 399.000 / 5 a � os = $ 79.800Depreciaci � n mensual: valor
/ 12 meses = $ 6.650COMPUTADORA PORTATILDepreciaci � n anual: Valor depreciable
/ vida � til
$ 2.015.000 / 5 a � os = $ 403.000Depreciaci � n mensual: valor
/ 12 meses = $ 33.583 MUEBLES Y ENSERES
ESCRITORIODepreciaci � n anual: Valor depreciable / vida � til
$ 226.000 / 10 a � os = $ 22.600Depreciaci � n mensual: valor mensual /
12 meses $ 22.600 / 12 meses = $
1.883SILLA Depreciaci � n anual: Valor depreciable / vida � til
$ 94.900 / 10 a � os = $ 9.490Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12
meses $ 9.490 / 12 meses = $ 790
ESTANTERIADepreciaci � n anual: Valor depreciable / vida � til
$ 369.000 / 10 a � os = $ 36.900Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12
meses $ 36.900 / 12 meses = $ 3.075
EQUIPOS DE COMUNICACIONTELEFONO MOVILDepreciaci � n anual: Valor depreciable /
vida � til $ 450.000/ 5 a � os = $ 90.000
$ 90.000 / 12 meses = $ 7.500RACK DE COMINICACIONES Depreciaci � n anual:
Valor depreciable / vida � til
$824.00 / 5 a � os = $ 164.980Depreciaci � n mensual: valor mensual /
12 meses $ 164.980 / 12 meses = $
13.748TELEFONO FIJODepreciaci � n anual: Valor depreciable / vida � til
$ 123.000 / 5 a � os = $ 24.600Depreciaci � n mensual: valor mensual /
12 meses $ 24.600 / 12 meses = $
2.050EQUIPOS DE TRANSPORTE Depreciaci � n anual: Valor depreciable / vida
� til $ 14.500.000/ 5 a � os = $
1.490.000Depreciaci � n mensual: valor mensual / 12 meses
$ 1.490.000 / 12 meses = $ 120.833CALCULO DE DEPRECIACION ID EXTINTORES SAS#
RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOSContrato de trabajoInstrumento de recolecci � n
de informaci � n sobre contratosIncluya preguntas como: n � mero de trabajadores,
tipos de contratos de trabajo manejados en la unidad productiva, sus principales
caracter � sticas, duraci � n etc.Modelo de contrato propuestoDe acuerdo con el
diagn � stico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo que a criterio del
GAES resulte m � s conveniente para la unidad productiva. Justifique su
recomendaci � n teniendo en cuenta los siguientes aspectos:Tama � o de la empresa.
Situaci � n financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formaci � n, y de forma aut � noma.N � minaRealice una liquidaci � n
simulada de n � mina formulada en Excel, para m � nimo 5 trabajadores, tomando como
referente la din � mica laboral de la unidad productiva (agregar novedades).
Recuerde tener en cuenta la realidad de la empresa para el proyecto y especificar
cuantos empleados tiene la unidad productiva. Debe detallar el diagnostico
encontrado seg � n el instrumento de investigaci � n aplicado de como liquida la
n � mina en la unidad productiva y luego si presenta la liquidaci � n de n � mina para
la unidad productiva (tenga en cuenta el tipo de contrato que maneja la
microempresa)An � lisis de la n � mina liquidadaEl an � lisis debe contener:Elementos
a tener cuenta en la liquidaci � n (Devengados, deducciones y apropiaciones y los
conceptos que componen cada una de las partes mencionadas).Administraci � n del
gastoInstrumento de recolecci � n de informaci � n administraci � n del gasto.Elaborar
el instrumento de recolecci � n de informaci � n que evidencie el m � todo actual de
administraci � n de gastos. Consulte en la unidad productiva, cu � les son los
criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los resultados de
la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta corresponden a
las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual del IASB, la NIC 17
y las NIIF que considere pertinentes.COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Instrumento de recolecci � n de informaci � n Realice instrumento con las consultas
necesarias y presente un informe mediante el cual se identifique claramente los
siguientes aspectos de la din � mica contable de la unidad productiva.Evite
tecnicismos (tener en cuenta la identificaci � n de conceptos)Las siguientes son
preguntas para tener en cuenta:� Cu � les son los criterios de reconocimiento de
ingresos?� Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco t � cnico contable
colombiano (NIIF)?� Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de
ingresos contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligaci � n de desempe � o
etc.)?� La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?� Qu � criterios tienen
en cuenta para reconocer los inventarios?� Cu � l sistema de inventarios y/o m � todo
de valuaci � n utilizan?Nota: En caso de que no se est � cumpliendo total o
parcialmente con el marco t � cnico contable colombiano en materia de reconocimiento
de ingresos, realice las recomendaciones pertinentes, se � alando la forma correcta
en que deber � a realizarse.KardexMediante el instrumento de investigaci � n que
aplica a la unidad productiva realice el diagnostico de c � mo realiza la valuaci � n
de inventarios Realice un Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con m � nimo 15
transacciones de un producto de la unidad productiva en Excel, si � sta no maneja
Kardex proponga mediante un Excel el manejo de este para la unidad productiva
Reconocimiento del inventario Realice el reconocimiento de un elemento de
inventario de la unidad productiva bas � ndose en los requerimientos de la NIC 2.
ImpuestosDetermine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva,
y clasif � quelos como directos o indirectos y seg � n la territorialidad. Para tal
fin puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.Recomendaciones de
impuestos Si la unidad productiva no est � cumpliendo con las obligaciones
tributarias, realice las recomendaciones pertinentes. En caso de que la empresa
objeto de estudio, pertenezca al r � gimen simplificado, establezca las
responsabilidades tributarias que � sta tiene (Renta, Ica, Monotributo). Para tal
fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y compras establecidos para cada
impuesto. Carga tributaria aproximadaA partir de la declaraci � n de renta de la
unidad productiva, determine la carga tributaria aproximada, con relaci � n al
impuesto de renta y al ICA. En caso de no obtener la declaraci � n de renta puede
consultar o estimar los ingresos, costos y gastos anuales para construir un
ejercicio modelado. Recuerde consultar oportunamente a su instructor frente a
posibles dudas. Tenga en cuenta para todos los temas vistos que usted debe previa
aplicaci � n del instrumento de investigaci � n realizar el diagn � stico, para
proceder a presentar las propuestas que le pide el proyecto.An � lisis factura de
ventaSolicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,
determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el c � digo de
comercio y si se aplica la t � cnica contable correspondiente a Iva generado e Iva
descontable para la presentaci � n peri � dica de tal impuesto. Debe escanear y
llevar a anexos la investigaci � n realizadaRETENCI � N EN LA FUENTEInstrumento de
recolecci � n de informaci � n Incluir el instrumento para la recolecci � n de
informaci � n teniendo en cuenta a qu � r � gimen tributario pertenece la unidad
productiva. Bas � ndose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificaci � n
realizada es correcta.Responsabilidades frente a la retenci � n en la fuente y
reteicaBas � ndose en consultas, el RUT y otra documentaci � n de la unidad
productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retenci � n en la
fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retenci � n en la fuente a
t � tulo de ICA.Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo
menos 4 transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4 operaciones
en las cueles le hayan practicado retenci � n en la fuente. Verifique de acuerdo con
los conocimientos adquiridos si tales contabilizaciones se realizaron correctamente
o no. Realice las recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigaci � n realizadaEn caso de no tener acceso a la informaci � n solicitada de
la empresa objeto de estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a
realizar. Y reg � strelos en el proyecto como propuestasESTADOS FINANCIEROS.Solicite
en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la investigaci � n
realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos deben tener la
misma fecha de corte y ser comparativos)Estado de la situaci � n financiera o
Balance GeneralEstado de Resultados Integral o Estado de P � rdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificaci � n, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos en
formaci � n.Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los
informes como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF.
Incluya las recomendaciones pertinentes. Si la unidad productiva no cuenta con
estados financieros, construya como propuesta con ayuda de su instructor, un Estado
de situaci � n financiera y un Estado de resultados integral comparativo B � SICO
con base en la informaci � n disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados
teniendo en cuenta la informaci � n recolectada en instrumentos anteriores.AN � LISIS
FINANCIEROAn � lisis vertical y horizontal de balance generalRealice el an � lisis
vertical y horizontal del balance general y anal � celo detalladamente (Tenga en
cuenta que debe tomar los estados financieros entregados por la unidad productiva o
en su defecto lo que usted construyo)An � lisis vertical y horizontal del estado de
resultadosRealice el an � lisis vertical y horizontal del estado de resultados y
anal � celo detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)Razones
financierasCalcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad
productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes num � ricos) y
su respectiva interpretaci � n. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados
financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted
construyo)PRESUPUESTOSINSTRUMENTO DE RECOLECCI � N DE INFORMACI � N � De qu � forma
establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos (ventas)?� Elaboran
presupuesto de ingresos y costos?� Qu � factores tienen en cuenta a la hora de
elaborar el presupuesto de ingresos?� Con cu � l m � todo proyectan los ingresos?
� Qu � sistema de costeo aplican?� Con qu � m � todo y cu � les variables tienen en
cuenta para presupuestar el costo?Si la unidad productiva no realiza estimaciones
presupuestales, responda las preguntas a manera de propuesta de aplicaci � n para la
unidad productiva.PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS En una hoja realice el presupuesto
de ventas para 5 a � os (nombre la hoja de Excel como � ventas � ). En otra hoja
elabore la proyecci � n de costos para 5 a � os (nombre la hoja de Excel como
� costos � ). Tenga en cuenta que el componente del costo mano de obra, es producto
de la c � dula de personal.Para la elaboraci � n de las actividades, (no olvide tomar
como base el estado de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva
o el elaborado para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores
econ � micos de proyecci � n, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formaci � n
y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar
las consultas oportunamente.GASTOSInstrumento de recolecci � n de informaci � n de
gastos.En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la
estimaci � n de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores presupuestados
se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.Es hora de terminar la
estimaci � n del estado de resultados a trav � s de la elaboraci � n del presupuesto
de gastos e iniciar la proyecci � n del balance general por medio del flujo de caja
descontado.Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente informaci � n,
acerca de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolecci � n de informaci � n.Forma y m � todo utilizado para realizar las
estimaciones de gastos.Factores externos e internos tenidos en cuenta en las
proyecciones.� Elaboran flujo de caja descontado?� Cu � l es el prop � sito de la
administraci � n al realizar presupuestos?Si la unidad productiva no presupuesta el
gasto y/o no elabora flujo de caja descontado, construya la informaci � n como
propuesta de aplicaci � n para la unidad productiva.Presupuesto de gastosEn el libro
de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la semana anterior,
realice las siguientes actividades, adicionando las hojas se � aladas a
continuaci � n. En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 a � os (nombre la
hoja como � Gastos � ). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciaci � n o los intereses son resultados de otras c � dulas presupuestales.En
otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 a � os (nombre la hoja como
� FCD � ). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a cr � dito de acuerdo
con la pol � tica de ventas de la unidad productiva.Para la elaboraci � n de las
actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formaci � n y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROSAl finalizar la semana 2,
se cuenta con los c � lculos necesarios para construir el Estado de Resultados y el
Estado de Situaci � n Financiera proyectados a 5 a � os. El componente de otros
resultados integrales no es acostumbrado proyectarlo por la naturaleza misma de sus
componentes, y si tuviese lugar dicha proyecci � n, no estar � a dentro del alcance
de la orientaci � n del programa Tecn � logo en Gesti � n Empresarial.En el mismo
libro de Excel que se ha venido complementando en las dos semanas anteriores,
adicione las siguientes hojas.Estado de Resultados.Estado de situaci � n Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 a � os, y en
� ste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se concatena y
cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuaci � n patrimonial en
el Estado de Situaci � n Financiera de cada periodo proyectado, por lo cual se debe
ser muy cuidadoso en el manejo de la informaci � n. Es necesario tener en cuenta
los ejercicios realizados en formaci � n y las especificaciones de su instructor.
Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.GESTI � N
ESTRAT � GICAMATRICESElabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada
matriz explique la conformaci � n de las misma e indique dentro del proyecto
formativo en que numeral esta la investigaci � n que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran las
matrices.) explique del porqu � de los valores asignados a peso y calificaci � n
para cada matriz.Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagn � stico
externo e interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer
todo el trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o puede
utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando
integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada matriz. Esta
actividad deber � ser revisada por su instructor quien le indicar � los aspectos a
mejorar.Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto
formativo con un an � lisis detallado de cada matriz. Presente un an � lisis
detallado de cada matriz.Matriz EFEMatriz EFIMatriz MPCMatriz DOFAMatriz PEYEA
PerspectivasRecuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del
aprendizaje y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.Aprendizaje y crecimiento:� C � mo debe
aprender y mejorar la organizaci � n? Procesos internos: Para Lograr Satisfacer A
Los Clientes � Cu � l Es El Nivel De Exigencia De Los Procesos En La Empresa?
Clientes: Para alcanzar la visi � n � c � mo deben ver los clientes a la unidad
productiva?-Perspectiva financiera� C � mo Se Satisfacen Las Necesidades del
empresario?Detalle como conforma la Perspectiva Financiera Mapa matricial
diagn � sticoEl Mapa Matricial Diagn � stico donde relacione las perspectivas
(aprendizaje organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con
los factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
Relaci � n de estrategias, objetivos e iniciativasRelacione en una matriz las
perspectivas: con las estrategias, objetivos e iniciativas.IndicadoresIndicadores,
acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas trazados. Mapa
estrat � gicoTeniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias
planteadas, construya el mapa estrat � gico (gr � fico), recuerde que en este se
deben identificar las cuatro perspectivas b � sicas y en cada una y de acuerdo con
las estrategias, los respectivos objetivos estrat � gicos que se pretende cumplir
Cuadro de mando integralUna vez elaboradas las matrices y el mapa estrat � gico,
construya el cuadro de mando integral en el que se identifiquen: perspectivas,
estrategias, objetivos estrat � gicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas
de vida anteriores y los objetivos estrat � gicos planteados) y teniendo en cuenta
la identificaci � n de todos sus elementos, as � como el respectivo sem � foro que
indica la tendencia del indicador y su relaci � n con la meta; y la iniciativa.Puede
construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel adjunto
denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se encuentra una hoja
de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estrat � gico que usted elabora y
las columnas a desarrollar que son:Objetivos estrat � gicosEstrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)� ndices (unidad de medida del
desempe � o de las variables)Tipo de indicadorUnidad de medidaPeriodicidadFuente
Responsable de la medici � nPar � metros metaPosici � n logradaRango (sem � foro)
IniciativaRecursos necesariosPresupuesto20. CONCLUSIONESTenga presente que las
conclusiones deben realizarse para cada una de las fases del proyecto y deben dar
respuesta a cada uno de los objetivos espec � ficos planteados. Debe utilizar
vi � etas para separar las conclusionesRECOMENDACIONES#BIBLIOGRAF � AWEBGRAF � AANEXOS
Anexos # SEQ Anexos \* ALPHABETIC #A# C � mara De Comercio ####Anexos # SEQ
Anexos \* ALPHABETIC #B# Registro � nico Tributario# SHAPE \*
MERGEFORMAT ####### https://www.gestion.org/factores-economicos-en-la-empresa/#
https://www.gestion.org/factores-economicos-en-la-empresa/#
https://www.gestion.org/factores-economicos-en-la-empresa/#
www.wordpress.com/2013/07/19/10-factores-ambientales-de-la-empresa#
http://www.ideam.gov.co/web/ecosistemas/estadisticas-incendios#
https://www.unp.gov.co/la-np/LICITACIONES%20Y%20CONTRATACIONES
%202016/DA_PROCESO_16-13-5236728_211001041_20046768.pdf#
https://www.elobservador.com.uy/grauser-incorpora-tecnologia-y-reinaugurara-su-
planta-n1152932# https://safetya.co/extinguidores-de-incendio-emergencia/#####PAGE
\* MERGEFORMAT#215#INFORMACION DE SALIDA:-Plan de recepci �n -entrega de extintores
de acuerdo con los requisitos del cliente externo -Acciones correctivas,
preventivas de mejora -comparar los precios y art �culos de la orden de compra con
los del sistema PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGIA DE CALIDAD:-Planear los recursos
del proceso para ejecutar.
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