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IT-Projekte in der Krise?

ber den Autor


Jrg Friedrich studierte Philosophie an der FernUniversitt in Hagen. Er ist seit 15 Jahren Geschftsfhrer der INDAL OHG in Mnster, einem Beratungsunternehmen, das sich mit der Umsetzung von Softwareentwicklungs-Projekten fr innovative Unternehmen beschftigt. Das Leistungsspektrum der INDAL OHG reicht dabei von der Anforderungsanalyse ber die Softwarespezifikation bis hin zur Implementierung und Inbetriebnahme individueller Softwarelsungen. Jrg Friedrich bert und begleitet Unternehmen bei der Durchfhrung komplexer Outsourcing- und Offshoring-Vorhaben. Er untersttzt die Projektteams bei der Definition und Implementierung von Analyse- und Spezifikationsprozesse, vor allem aber bei der Einrichtung stabiler Kommunikationswege zwischen Auftraggeber und Vendor.

Die Spezialisten der INDAL GmbH & Co. KG organisieren fr ihre Kunden komplexe IT-Projekte. Sie analysieren Anforderungen, implementieren Kommunikations-, Projektmanagementund Projektcontrollingprozesse, spezifizieren und implementieren Lsungen. So organisieren die IT-Experten fr Einzigartigkeit den Projekterfolg.

Jrg Friedrich jf@indal.de Tel: +49 251 41 446 140 INDAL GmbH & Co. KG Achtermannstrae 19 48149 Mnster Internet: www.indal.de

Inhalt
Der falschen Moment? ................................................ 5 In guten Zeiten gibt es kaum gute Software................ 5 Die Krise ist die Chance fr die Besten....................... 6 Anforderungs- und Changemanagement.................... 7 Vielseitiges Prozessmanagement ............................... 8

Der falschen Moment?


Ein IT-Projekt ist zumeist eine bedeutende Investition, nicht nur in finanzieller Hinsicht, sondern auch in Bezug auf die Unternehmensorganisation. Es bindet Ressourcen: ManagementEntscheidungen sind ntig, Fachabteilungen mssen beteiligt werden, IT-Experten, interne oder externe Berater werden hinzugezogen. Zu all dem kommt natrlich die Investition in die eigentliche Lsung, zu denen nicht nur Entwickerkapazitten sondern auch neue Infrastrukturen und HardwareAnschaffungen gehren. All das fhrt oft zu der Einschtzung, dass IT-Projekte in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld zurckgestellt werden mssen: Kosten sollen reduziert werden, alle Kapazitten sollen auf die Marktbearbeitung, auf die Kundenbindung konzentriert werden. Andererseits: Wenn das Geschft brummt, ist oft erst recht keine Zeit fr IT-Projekte: Fachabteilungen haben keine Zeit, da sie sich auf das operative Geschft konzentrieren mssen, sie stehen fr Anforderungsanalyse und die Klrung von Detailfragen nicht zur Verfgung. Auch die IT-Abteilungen haben alle Hnde voll damit zu tun, die Informationsstrme und die immer grer werdenden Datenberge einigermaen zu bewltigen. Fr IT-Projekte scheint es keinen guten Moment zu geben. Andererseits: Innovative, individuelle Softwarelsungen die optimal in die Geschftsmodelle eingebunden sind, sind Vorraussetzung fr den Unternehmenserfolg. Ein unlsbares Dilemma?

In guten Zeiten gibt es kaum gute Software


Es ist nachgewiesen, dass Softwarelsungen, die whrend guter Geschftslage entstehen, selten wirklich den Anforderungen der Benutzer und des Managements gengen. Woran liegt das? Vor allem zwei Probleme zeigen sich immer wieder, wenn der Projektablauf im Nachhinein analysiert wird: 1. Die Fachabteilungen haben keine Zeit, weder fr die Untersttzung der Spezifikation und Analyse ihrer Anforderungen noch fr die Begleitung des Projektes oder fr Tests. So besteht die Gefahr, dass Software entsteht, die nicht die tatschlichen Anforderungen des Unternehmens erfllt und nicht hinreichend getestet ist. Die

Qualitt der Lsung leidet. Versucht man, die Qualitt zu sichern, indem die ausreichende Einbeziehung der Fachabteilung erzwungen wird, dann werden mit groer Wahrscheinlichkeit die Termine nicht gehalten, da die berlasteten Fachexperten notwendige Workshops hufig verschieben oder Termine fr Reviews und Zulieferungen nicht einhalten knnen. 2. In Zeiten guter Wirtschaftslage werden stndig neue Produktideen entwickelt und neue Marktsegmente in den Blick genommen. Das Unternehmen konzentriert sich nicht auf das Kerngeschft, sondern experimentiert auf neuen Mrkten. Auch wenn es dabei oft bei Prototypen oder Skizzen bleibt, gehen in die allgemeinen Anforderungen fr neue IT-Lsungen gerade diese noch nicht zu Ende geplanten Geschftsmodelle ein. Dies ist umso fataler, wenn dann die erfahrenen Mitarbeiter der Fachseite nicht in ausreichendem Mae zur Verfgung stehen, um Prioritten zu setzen. In guten Zeiten dauern IT-Projekte oft viel lnger als geplant, sie verschlingen weit mehr Ressourcen als vorgesehen und das Ergebnis ist meist nicht zufrieden stellend. Die Projektleitung wird stndig mit neuen Ideen und Anforderungen konfrontiert, die nicht wirklich ausgereift sind und sich vielleicht nach kurzer Zeit schon erledigt haben. Flexibilitt wird von der Software gefordert und Anpassbarkeit an zuknftige nderungen der Geschftsprozesse allgemein verlangt, ohne dass jemand konkret sagen kann, was damit gemeint ist. Gleichzeitig stehen wichtige Ansprechpartner fast nie fr notwendige Beratungen zur Verfgung, Termine werden verschoben und Spezifikationsdokumente nicht oder nicht grndlich gelesen. Natrlich kann man dem durch Disziplin, gute Methodik und hervorragendes Projektmanagement entgegenwirken. Gutes Anforderungsmanagement und professioneller Einsatz von Ressourcen sind auch in guten Zeiten mglich. Aber das ist ein anderes Thema.

Die Krise ist die Chance fr die Besten


Wer in der Krise die beste Idee hat, wer es schafft, eine innovative Idee effizient und schnell umzusetzen, der wird gestrkt aus schwierigen Zeiten hervorgehen. Gerade jetzt kommt es darauf an, den Kunden gut zu kennen, einen reibungslosen Service zu bieten und ein optimales Produktportfolio zu haben.

Das ist ohne individuelle, auf das Kerngeschft exakt ausgerichtete Software kaum mglich. Gleichzeitig ist bewiesen: Wenn die Ressourcen knapp sind entstehen Lsungen, die das beste Kosten-Nutzen-Verhltnis haben und sich auch noch bewhren, wenn die Gewinne wieder sprudeln. Unter schwierigen Bedingungen haben engagierte Mitarbeiter die besten Ideen, zeigen motivierte Experten, was mglich ist und was in ihnen steckt. Leistungstrger wollen herausgefordert werden, und es gibt kaum eine grere Herausforderung als unter schwierigen Bedingungen innovative Lsungen zu entwickeln. Gleichzeitig ist die Aussicht auf Erfolg und Anerkennung nie grer: Wenn die Wirtschaft brummt, sind viele erfolgreich, in der Krise zeigt sich, wer wirklich sein Handwerk beherrscht. Es zeigt sich, dass das Kosten- und Terminbewusstsein in schwcheren Konjunkturphasen weit hher ist als in der Hochkonjunktur, gleichzeitig ist der Wille, nicht nur eine gute, sondern die beste Lsung zu realisieren, unter Bedingungen der Knappheit weit grer als wenn scheinbar berfluss an finanziellen und materiellen Mitteln herrscht. Die folgenden Abschnitte beschreiben, wie es mglich ist, gerade unter komplizierten Bedingungen IT-Projekte erfolgreich zu machen.

Anforderungs- und Changemanagement


Anforderungen bewerten und priorisieren, das ist der Kern des Anforderungsmanagements. Anforderungen bewerten heit: 1. zu jeder Anforderung ist definiert welchen Einfluss auf das Kerngeschft ihre Umsetzung hat Betrifft sie zentrale Geschftsprozesse? Sind Geschftspartner unmittelbar betroffen? 2. die Stabilitt der Anforderung ist bekannt ist die Anforderung unter allen denkbaren nderungen des betroffenen Geschftsprozesses vorhanden ist die Anforderung schon lange bekannt, wird erwartet, dass sie langfristig bestehen bleibt? Anforderungen priorisieren bedeutet nicht nur, in das Erhebungsformular ein Feld fr die Prioritt aufzunehmen. Voraussetzung fr eine glaubhafte Priorisierung ist, dass Anforderungen in Gruppen zusammengefasst werden, in denen sie hinsichtlich ihrer Prioritt geordnet werden knnen. Wo es hohe

Prioritten gibt, muss es auch geringere Prioritten geben wenn alles gleich wichtig ist, ist am Schluss nichts mehr wirklich wichtig. Deshalb erzwingt ein professionelles Priorittenmanagement, auch Anforderungen zu identifizieren, die geringe Prioritt besitzen. Gleichzeitig gehrt dazu, dass bei jeder Hochstufung der Prioritt einer Anforderung eine andere herabgestuft werden muss. Die Summe der Prioritten muss konstant bleiben. Anforderungen ndern sich, deshalb muss es hinsichtlich ihrer Bewertung und Priorisierung whrend des gesamten Projekts ein klares Reporting geben. Ressourcenschonendes Projektmanagement, das heit zum groen Teil, jederzeit die nderungen von Zielen und Lsungswegen im Griff zu behalten. Jeder wei, dass die Kosten fr nderungen whrend des Projekts unterschiedlich hoch sind. Es gibt Phasen, in denen nderungen an Anforderungen relativ unproblematisch sind, genauso gibt es Phasen, in denen sie quasi verboten werden mssen. Diese Phasen zu identifizieren und das nderungsmanagement darauf abzustimmen ist eine wesentliche Voraussetzung dafr, Kosten und Termine im Griff zu behalten und dabei hohe Qualitt zu erzielen.

Vielseitiges Prozessmanagement
Klar definierte Prozesse sichern Qualitt, das ist inzwischen vielfach nachgewiesen. Gleichzeitig beharren viele erfahrene Praktiker darauf, dass Normungen in Prozessablufen Flexibilitt einschrnken und Kreativitt behindern. Auch da ist was dran. Bevor man jedoch entscheidet, wie detailliert Prozesse definiert werden sollen, mssen die Bereiche, fr die ber aktives Prozessdesign nachgedacht werden soll, erst einmal identifiziert werden. Die folgenden Prozessbereiche werden in IT-Projekt besonders hufig unterbewertet, knnen aber gerade bei Ressourcenknappheit entscheidend sein: 1. Dokumenten-Management Bei knappen Ressourcen ist es fatal, wenn nach Dokumenten gesucht werden muss, wenn unklar ist, welche Version die aktuelle ist, wenn nderungen in falschen Dokumenten gemacht oder berschrieben werden. Eine ordentliche Versionsverwaltung verhindert, dass Informationen verloren gehen, ohne flexibles Arbeiten zu beeintrchtigen

2. Aufgaben-Management Ein groer Teil der Projekt-Arbeit besteht darin, Anfragen und Aufgaben von anderen Projektteilnehmern zu bearbeiten. Die Verwaltung solcher Aufgaben erfolgt oft im Kopf oder im e-Mail-Posteingang der Beteiligten. AufgabenManagement bedeutet zunchst, das richtige Werkzeug zu finden eine Excel-Liste kann genauso angemessen sein wie ein umfassendes Task-Tracking-Tool. Aufgaben-Management heit aber auch, Prioritten zu setzen und transparent zu machen, Flaschenhlse der Projektarbeit zu finden und das nderungs-Management zu berwachen. 3. Kommunikations-Management Auch das Gestalten der Kommunikationsprozesse ist eine Frage der Balance: Zu viel vorherbestimmte Kommunikation fhrt zum Informations-Overkill, zu wenig Kommunikation bedeutet, dass Projektteilnehmer relevante Informationen nicht bekommen und dass Arbeit doppelt gemacht wird. Zum Kommunikationsmanagement gehrt zum Beispiel, das richtige Ma an Regel-Besprechungen (JourFixes) zu finden und eine gelungene Hierarchie solcher Treffen aufzubauen, Projekt-Newsletter zu konzipieren und in geeigneter Weise einzusetzen Kommunikationsregeln fr Entscheidungs-Prozesse und Eskalationen zu finden, die berreaktionen verhindern und zeiteffektiv eingerichtet werden knnen.

Es gibt viele weitere Aspekte, die fr ein erfolgreiches ITProjekt gerade in Krisenzeiten wesentlich sind. Der wichtigste Punkt ist jedoch: Gerade in schwierigem wirtschaftlichem Umfeld ist die Bereitschaft zu Kosten- und Prozessdisziplin sowie fr die Konzentration auf das Wesentliche besonders hoch. Deshalb haben Projekte, die unter Bedingungen der Ressourcen-Knappheit durchgefhrt werden, paradoxerweise die besten Voraussetzungen um nachhaltig erfolgreich zu sein.

2008, INDAL GMBH & Co. KG, Mnster

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