1 mm04

4 | 11 41.
Jahrgang Deutschland EUR 8,00

ITALO-WESTERN
Dreht Fiat-Chef
Marchionne durch?
CASINO ROYAL
Die Finanzwelt spielt
mit dem Feuer
TATORT POTSDAM
Die Reichen
gegen die Roten

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Mit dem neuen Audi A6 ist es erneut gelungen, die Gewichtsspirale umzukehren dank der
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Niedersachsen hat auch Prototypen gegen
den Stillstand wir bauen Fahrzeuge, die
vor Gefahren warnen, selbst einparken oder
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Nicht nachzumachen.
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manager magazin 4/2011 5
DIE KONJUNKTUR IN DEUTSCHLAND BRUMMT, viele Konzerne legen in diesen Wochen Rekordbilan-
zen vor, mit Bestmarken bei Umsatz und Gewinn. Es schien, als befnden wir uns hierzulande auf
einer Insel der Seligen, doch die gute Stimmung der vergangenen Monate kippt. Eine bedrohliche
Risiko mischung hat sich in der Weltwirtschaft aufgebaut, die auch unseren Konjunktur -
aufschwung abwrgen knnte: Die Bekmpfung der Finanzkrise lsst die Staatsverschuldung in
den Industrielndern gefhrlich anschwellen; der Euro schwankt wie noch nie; l, Edelmetalle
und andere Rohstofe werden stndig teurer. Dafr sorgen allein die politischen Unruhen in den
arabischen Staaten. Obendrein erschttert das japanische Beben die Welt und erzwingt einen
energiepolitischen Paradigmenwechsel, weg von der Kernkraft (Seite 20).
Die Herausforderungen fr Unternehmenslenker quer durch fast alle Branchen sind so gro
wie schon lange nicht mehr. Und ofenbar sind einige von der Komplexitt der neuen Wirtschafts-
wirklichkeit berfordert. So wie Reto Francioni. Die mm-Redakteure Dietmar Palan und Tomas
Werres haben den Chef der Deutschen Brse grndlich unter die Lupe genommen (Seite 67). Die
Bilanz ihrer Recherchen: Francioni fchtet sich aus der strategischen Falle, in die er die Brse ma -
nvriert hat, in eine Notfusion mit der New York Stock Exchange. Das wre nicht weiter schlimm,
wenn es sich bei der Brse nicht um ein ganz besonderes Unternehmen handeln wrde: ein Stck
volkswirtschaft licher Basisinfrastruktur, ein Marktplatz, dessen vornehmste, ja fast hoheitliche
Aufgabe darin besteht, Unternehmensfnanzierungen zustande zu bringen. Francioni mag bei
diesem Deal gewinnen die deutsche Volkswirtschaft und der Finanzplatz Frankfurt gehren
ganz sicher zu den Verlierern.
MANAGER MAGAZIN LIEFERT in dieser Ausgabe aber auch berreich Beispiele fr die Chancen, die
sich in der neuen Wirtschaftswelt ergeben. Etwa das Interview mit Wolfgang Reitzle (Seite 52).
Der Linde-Lenker und Aufsichtsratschef des Automobilzulieferers Conti fordert von seinen Ma-
nagern, sich schnell und fexibel auf die neue Zeit einzustellen. In einem Umfeld, das sich rasant
verndert, so Reitzle, bieten sich fr Unternehmen, die sich mit Szenarioplanung darauf einstel-
len, auch schnell Chancen. Diese Tese belegt auch unsere Titelgeschichte ber den neuen Gold-
rausch in der Internetwirtschaft (Seite 130). Die mm-Redakteure Mark Bschen, Klaus Boldt und
Simon Hage haben im Silicon Valley und an der Wall Street, in Barcelona und Berlin die Geschfts-
modelle der Internetikonen Facebook, Foursquare, Groupon & Co. berprft. Ihre Prognose: Die
angepeilten Milliardenwerte sind keine Fantasiegren. Wir haben es hier mit einer neuen Gene-
ration von Internetunternehmern zu tun, die genau wissen, wie man ein Geschft aufbaut. Selbst
Eric Schmidt, Googles scheidender CEO und knftiger Verwaltungsratschef, rumte gegenber
manager magazin ein: Wenn die Unternehmen das vorhandene Marktpotenzial ausschpfen,
dann sind sie angemessen bewertet.
ber Profis und Amateure
Jetzt zeigt sich, wer
wirklich gut managen
kann und wer nicht.
ARNO BALZER, CHEFREDAKTEUR
EDITORIAL
6 manager magazin 4/2011
TITEL
130 Geldanlage Facebook,
Foursquare, Twitter & Co. gelten
als zum Teil grotesk berbewertet.
Doch eine Analyse der
Geschftsmodelle zeigt:
Hier liegt die Zukunft.
133 Aktien fr die Internetrevolution:
Welche Papiere Chancen bieten,
und welche Sie meiden sollten.
136 Wie Microsoft und Google von den
Newcomern profitieren.
NAMEN UND NACHRICHTEN
10 Air Berlin Die Tage von Chefpilot
Joachim Hunold bei Deutschlands
zweitgrter Fluglinie sind gezhlt.
12 Deka Eine Affre erschttert
den Fondsdienstleister der Spar -
kassen.
14 Hochtief Kann man auf diese
Steine noch bauen?
16 Drahtzieher Telekom-Vorstand
Ed Kozel schert sich nicht um alte
Verbindungen.
18 O
2
Die Telefnica-Tochter dnnt
rigoros ihr Management aus.
18 Daimler/Tognum Wie Dieter
Zetsche den Deal eingefdelt hat.
20 Energie Die japanische
Nuklearkatastrophe offenbart die
Fehler der deutschen Politik.
22 Ryanair Der Billigflieger kann auf
Topflughfen doch nicht landen.
22 Freenet Neue Mauscheleien beim
Skandalfunker.
24 In Berlin Der Wirtschaft fehlt ein
kompetenter Ansprechpartner.
26 Exklusivstudie Was Compliance
in deutschen Konzernen taugt.
28 Umfrage Entscheider stren sich
an hohen Vorstandsgehltern.
28 Konjunkturbarometer 3,7 Pro -
zent Wachstum mglich.
UNTERNEHMEN
30 Finanzmrkte Die Geldhuser
verschieben Milliardenrisiken ins
unkontrollierte Schattenbanken-
system. Aufseher warnen bereits
vor dem nchsten Crash.
40 Fiat/Chrysler Hochzeit in der
Hlle Konzernchef Sergio
Marchionne treibt die Fusion mit
allen Mitteln voran; auch solchen,
die kein anderer Autobauer kennt.
52 Management Teures l,
Schuldenkrise, Revolutionen
Linde-Chef Wolfgang Reitzle ber
den richtigen Umgang mit Risiken.
58 Mller-Drogerien Der Greis ist
hei. Mit 78 Jahren blst Erwin
Mller zur Grooffensive auf die
Douglas Holding. Nicht immer mit
feinen Methoden.
66 Kolumne Reinhard K.
Sprenger ber die Zukunft der
Vergangenheit.
67 Deutsche Brse Warum
Reto Francioni den Finanzplatz
Deutschland an die New York
Stock Exchange verhkert.
74 Portrt Amir Kassaei gilt als
derzeit bester Werber der Welt.
Nahaufnahme eines harten
Hundes, dem manchmal zum
Heulen zumute ist.
TRENDS
80 Ernhrungskrise Lebensmittel
werden immer teurer, das
geht auch die reichen Staaten an.
Denn Hungeraufstnde
destabilisieren ausgerechnet
jene Schwellenlnder, die den
globalen Aufschwung tragen.
88 Europische Zentralbank Wer
hlt Europa noch zusammen?
Ein Blick hinter die Kulissen eines
verschwiegenen Gremiums,
das gefordert ist wie nie zuvor.
94 Innovation Die Wirtschaft
kann von Knstlern und Kultur -
managern lernen, wie man
Kreative fhrt. Zum Beispiel
von Documenta-Chefin
Carolyn Christov-Bakargiev oder
Peter Maffay.
99 Kommentar Wie viel Freiheit kann
sich die Weltwirtschaft leisten?
INHALT
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67 Brsenschreck: Reto Francioni lutet das Ende des deutschen Finanzplatzes ein
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40 Autokrat: Fiat-Chef Marchionne will der Pich Italiens werden
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30 Finanzmonster: Risiken wachsen im Schatten der Banken
RUBRIKEN
5 Editorial
112 Bcher
150 Briefe
151 Impressum
152 Firmen- und Personenregister
154 Was macht eigentlich
Axel Ganz?
Titelthemen
KARRIERE
100 Grnder Raus aus dem Konzern,
rein ins Start-up warum es sich
lohnen kann, wenn Manager
das Risiko des Unternehmertums
wagen.
108 Interview Eigentlich wollte ich
Fuballprofi werden Porsche-
Chef Matthias Mller ber
Wendigkeit und Sturheit als
Karrierefaktoren.
109 mm-Aktion McKinsey und mm
suchen den CEO of the Future.
SPEZIAL: MODE
116 Frhling Die Modemacher haben
einen neuen Typus entdeckt:
den Fahrrad fahrenden Business-
Grostdter. manager magazin
prsentiert Aktuelles fr mobile
Manager und die passenden
Bikes.
122 Navyboot Der Schweizer
Entrepreneur Philippe Gaydoul will
die Edelmarke mit Discount -
methoden aufpppeln. Kann das
gelingen?
124 Legenden 50 Jahre im Dienste
des perfekten Looks: die Dssel-
dorfer Fashion-Familie Eickhoff.
MANAGER PRIVAT
140 Potsdam Rund um Schloss
Sanssouci tobt ein Kulturkampf
zwischen reichen Zuzglern und
roten Alteingesessenen.
Es geht um Denkmalschutz,
den Zugang zum See und die
richtige Weltsicht.
146 manager unterwegs Der
Culture & Travel Club, Mnchen.
148 Autotest Der Saab 9-5.
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Fanrfreude nat Hocnkonjunktur - |m neuen BMW 6er Cabr|o. Se|n Des|qn verkorpert m|t jeder e|eqanten L|n|e e|ne pure Dynam|k, d|e s|cn
scnon be|m ersten Druck aufs Oaspeda| vo|| entfa|tet. Dabe| naben S|e dank des opt|ona|en vo||farb|qen BMW Head-Up D|sp|ay zu jeder Ze|t a||e
re|evanten lnformat|onen |m B||ck. Be| besonders nerausfordernden Fanrs|tuat|onen tr|tt das auf Wunscn erna|t||cne Adapt|ve Dr|ve |n Kraft: e|ne
BMW ecnno|oq|e, m|t der S|e aucn |n den ansprucnsvo||sten Kurven nerausraqende Lenkpraz|s|on und bee|ndruckende Aq|||tat er|eben. lnvest|eren
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Steuerchaos: Chefaufseher Krber (r.)
plant ohne CEO Joachim Hunold (l.)
NAMEN + NACHRICHTEN
Namen + Nachrichten
In der Welt des Joachim Hunold (61) hat
die Zukunft nur eine Dimension: Alles
wird besser. Mit schner Regelmigkeit
verspricht der Air-Berlin-Chef fr mor-
gen das, was seinem Geschft heute fehlt.
Vor allem mit Gewinnen kann er schon
lnger nicht mehr dienen. 2010 eigent-
lich ein gutes Jahr fr die Luftfahrt
hat die Airline zum dritten Mal in Folge
Verluste eingefogen. Hunold aber blickt
ungerhrt voraus. Sptestens 2012,
prophezeit er, werde wieder ein ber-
schuss herausspringen.
Gut mglich, dass der muntere Rhein-
lnder fr seine Prognose nicht mehr ein-
zustehen braucht. Denn seine Tage an
der Spitze der zweitgrten deutschen
Fluggesellschaft scheinen gezhlt. Schon
2012 knnte er aus dem Amt kippen.
Air Berlin steht vor einer Zeiten-
wende. Zwei Jahrzehnte lang herrschte
Hunold unumschrnkt, pushte die Flug-
gesellschaft vom kleinen Ferienshuttle
zur europischen Himmelsmacht. Der
anhaltende fnanzielle Misserfolg der
vergangenen Jahre aber hat ihn viel
Kredit gekostet in der Fachwelt wie
intern. Jetzt will Aufsichtsratschef Hans-
Joachim Krber (64) Chairman seit
Jahresbeginn energisch handeln. Er
bastelt eine Zukunft ohne Hunold. Sp-
testens in anderthalb Jahren soll der all-
gegenwrtige Achim, wie ihn Freunde
und Kollegen nennen, fr ein neues Ma-
nagement Platz machen und das Unter-
nehmen verlassen notfalls unfreiwillig.
Noch wahren die Kontrahenten den
Schein. Von Diferenzen lassen beide in
der fentlichkeit nichts erkennen. Hu-
nold mag sogar ernsthaft der Meinung
sein, er sitze fest im Amt. Sein Vertrag
ist unbefristet und kann nur mit einer
zweijhrigen Frist gekndigt werden. Al-
lerdings haben Krber und er schon ein-
mal ausfhrlich ber einen Wachwech-
sel gesprochen. Beide waren sich einig,
dass ein potenzieller Nachfolger aufge-
baut werden muss. Doch den Gedan-
ken ans Aufhren schiebe Hunold trotz-
dem weit von sich, wie ein Weggefhrte
berichtet.
Tatschlich will Krber den Vor-
standschef nicht jh verprellen. Schmis -
se Hunold jetzt hin, stnde Air Berlin
fhrungslos da; denn beinahe egal, um
was es geht, meist entscheidet der groe
Vorsitzende. Und die Mitarbeiter war-
ten, bis dies geschieht.
Deshalb muss Krber nun erst fr per-
sonelle Stabilitt und funktionierende
Berichtswege sorgen, bevor er sichtbar
loslegt.
Hunold sei der richtige Mann fr den
Aufbau gewesen, heit es aus Krbers
Umfeld. Fr die komplexen Aufgaben des
Grokonzerns Air Berlin jedoch taugten
seine Methoden nicht mehr.
Untersttzt wird der Aufsichtsrats-
chef ofenbar von Groaktionr Ali
Sabanci (41). Der trkische Industrielle,
mit einem Anteil von 16,5 Prozent gr-
ter Einzelaktionr, hat bereits im ver -
gangenen Sptherbst diskret sondiert,
was unabhngige Experten vom Air-Ber-
lin-Management halten. Das Ergebnis
seiner Recherche hat ihn ofenbar nicht
berzeugt.
Den Weg in die neue Zeit soll frisches
Spitzenpersonal bahnen. Auf Krbers
Initiative sucht das Unternehmen ein
viertes Vorstandsmitglied. Hunold
stimmte der Suche zu zumal ihm die
Personalie die Gelegenheit bietet, sei-
nem Vorstandskollegen Christoph De-
bus (40) einen Dmpfer zu verpassen.
Der vormalige Verkaufschef inzwi-
schen auf Personal- und IT-Fragen ge-
stutzt wurde Hunold zu selbstbe-
wusst und zu beliebt. Bei der letzten
Weihnachtsfeier des Unternehmens
erhielt Debus sogar mehr Applaus als
der Patron selbst, was Hunold sichtlich
missfel.
Ofziell ist bei Air Berlin derzeit nur
ein Posten zu vergeben, eben der des
vierten Vorstandsmitglieds. Tatschlich
aber nutzt Krber die Suche, um gleich
nach zwei neuen Krften Ausschau zu
halten. Denn wenn Hunold dann wirk-
lich geht, soll der Vorstand nicht wieder
auf drei Mitglieder schrumpfen.
Zoff im Cockpit
AIR BERLIN Die zweitgrte deutsche
Fluglinie steuert auf einen Machtkampf zu
Vorstandschef Hunold soll weg.
Rote Zahlen
Jahresergebnis von Air Berlin,
in Millionen Euro
Rote Laterne
Kursentwicklung im Vergleich
zur Lufthansa
*Geschtzt. Quelle: Thomson Reuters Datastream Grafk: manager magazin
2008 = 100 09 10 11
Lufthansa
Air Berlin
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100
2007 2008 2009 2010*
Air Berlin
-80
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-40
-20
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20
BERLINER LUFTLCHER
Strategie: Die eigentmliche Mixtur aus
Ferienshuttle und klassischem Linienfug
bringt Umsatz, aber keinen Gewinn.
Management: Die auf Hunold zentrierte
Fhrungskultur entspricht nicht
den Erfordernissen einer Groairline.
Finanzen: Die Verluste und
teure Schulden zehren an der Basis.
Namen + Nachrichten
Die Fahndung mit Untersttzung der
Headhunter von Egon Zehnder luft
nur mhsam an. Einerseits liegen die Er-
wartungen an den Kandidaten hoch; er
oder sie soll ber profunde Kenntnisse
in der Luftfahrt verfgen, insbesondere
im Netzmanagement, und zugleich ge-
ngend Klasse besitzen, um eines Tages
den CEO-Posten zu bernehmen. Ande-
rerseits scheint nicht wirklich ausge-
macht, dass der Neue den Spitzenposten
bekommt. Nach wie vor ist auch Vor-
standsmitglied Debus ein Kandidat fr
den Pilotensitz.
Vor allem aber: Wer mag es riskieren,
in der bergangsphase an der Seite von
Joachim Hunold von diesem weggebis-
sen zu werden? Wie unleidlich Hunold
mit Managern umgehen kann, die sich
ihm nicht vorbehaltlos unterordnen, hat
er wiederholt demonstriert. Gestandene
Krfte der Lufthansa mit Aussicht auf
eine Lebensstellung im Zeichen des
Kranichs werden sich unter diesen Um-
stnden kaum fr ein Engagement bei
Air Berlin begeistern lassen.
Der Ehrgeiz der Headhunter scheint
denn auch eher darauf abzuzielen,
Topleute im Ausland oder ehemalige
Lufthanseaten anzusprechen. Mitunter
passt sogar beides auf eine Person. So
steht auf der Kandidatenliste eine
ehemalige Lufthansa-Fhrungskraft, die
heute erfolgreich im Ausland arbeitet:
Christoph Mller (49). Der vormalige
DHL- und Tui-Manager fhrt derzeit die
irische Aer Lingus und hat die notorisch
klamme Nationallinie 2010 sogar in die
schwarzen Zahlen gefhrt.
Joachim Hunold kann, das macht die
Sache nicht leichter, ber seinen poten-
ziellen Nachfolger mitbestimmen. Er
sitzt mit Krber in dem Gremium, das
ber den Neuzugang entscheidet.
Der Aufsichtsratschef braucht auf
jeden Fall eine starke Fhrungsperson.
Denn wenn Air Berlin in noch grere
Turbulenzen oder gar in existenzielle
Nte gert, steht auch Krbers Renom-
mee auf dem Spiel. Nach seinem ge-
ruschvollen Abgang als Chef des Han-
delsriesen Metro vor dreieinhalb Jahren
hat Krber eine zweite Karriere als Auf-
sichtsrat begonnen, unter anderem als
Chefkontrolleur des Modehauses Esprit.
Seine Aufseherlaufbahn ist noch lngst
nicht ausgereizt vorausgesetzt, ihm ge-
lingt die Wende bei Air Berlin.
Michael Machatschke
Der 7. April dieses Jahres, so ist es zu -
mindest geplant, soll ein denkwrdiger
Tag in der Geschichte des Investment-
hauses Deka werden. An diesem Don-
nerstag wollen die Verwaltungsrte die
vollstndige bernahme des Fondsanbie-
ters durch die Sparkassen besiegeln.
2,3 Milliarden Euro lassen sich die gut
400 deutschen Sparkassen den Deal kos-
ten. Ein stolzer Preis aber schlielich
hat die Deka allein im vergangenen Jahr
925 Millionen Euro Gewinn eingefahren,
deutlich mehr als erwartet. Und das,
so sehen es zumindest die Sparkassen,
ohne allzu groe Risiken einzugehen.
Schn wrs. Tatschlich ist das Flagg -
schif der fentlich-rechtlichen Geldin-
stitute lngst mehr als ein bloer Mana-
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Verdeckte Geschfte
Profitabel: Das Investmenthaus
erzielte im Jahr 2010
925 Millionen Euro Gewinn.
Begehrt: Seit Jahren wollen die
Spar kassen die Deka ber nehmen.
Im April soll es so weit sein.
Riskant: Hinter der Fassade des
biederen Fondsverwalters steuert
Vorstandschef Waas einen gefhr-
lichen Kurs. Nach dubiosen
Di videndendeals droht der Deka
nun rger mit dem Finanzamt.
DEKA Kurz vor der bernahme durch die Sparkassen
wird der Fondsdienstleister von einer Afre erschttert.
Die Zocker vom Main
Namen + Nachrichten
ger von Aktien- und Rentenfonds; Insider
frotzeln bereits, das Institut bettige sich
im Glcksspiel bereich.
Fest steht: Seit Jahren schon bauen
der 2006 von der HSH Nordbank gekom-
mene Deka-Chef Franz Waas (50) und
sein fr das Kapitalmarktgeschft zu-
stndiger Vorstand Walter Groll (50) die
Deka zu einer Art Investment- und Han-
delsbank um. Eine riskante Strategie, die
zwar bisweilen stattliche Gewinne ab-
wirft allerdings auch fr den einen oder
anderen unschnen Betriebsunfall sorgt.
In diesen Tagen muss sich der Ver -
waltungsrat der Deka erneut mit einem
Kollateralschaden der grollschen Han-
delsmaschinerie beschftigen. Um das
Ergebnis zu hebeln, hatten Hndler aus
Grolls Abteilung 2010 Aktien deutscher
Konzerne kurz vor der Hauptversamm-
lung (HV) eingekauft nur um sie an-
schlieend sofort wieder abzustoen.
Dividendenstripping werden solche
Deals genannt, die gern mit auslndi-
schen Investoren abgeschlossen werden,
um Steuervorteile einzustreichen. An-
ders als ein auslndischer Fonds kann
sich ein deutscher Anleger nmlich
unter bestimmten Voraussetzungen die
auf die Dividenden fllige Kapitalertrag-
steuer vom Finanzamt erstatten lassen.
Verboten sind solche Geschfte nicht.
Aufgrund ihres Ziels, Steuern zu vermei-
den, bleiben sie allerdings umstritten.
Grolls Turbokapitalisten drehten ein
groes Rad. Aktien im Wert von mehr als
fnf Milliarden Euro wechselten den
Besitzer. Abgewickelt wurden die Deals
unter anderem ber das Frankfurter
Investmenthaus Equinet. Doch die
Transaktion ging schief vor allem, weil
Equinet die Aktien nicht schnell genug
lieferte. Teilweise konnte die Bank die
Papiere sogar erst Tage spter bereitstel-
len, nachdem sie ihrerseits von der Deka
mit Aktien beliefert worden war. Ob dies
daran lag, dass sich Handelspartner von
Equinet verspteten, ist bislang unklar.
Trotz dieser Regelverste setzten Grolls
Hndler die Deals mit Equinet fort.
Als die Deka-Wirtschaftsprfer von
PwC dies feststellten, wurden sie hell -
hrig. Auch die Finanzbehrden stellten
sich sofort quer. Ofenbar hegen sie den
Verdacht, dass es unter den Hndlern
illegale Absprachen gab.
Seitdem ist Hektik ausgebrochen im
Frankfurter Trianon, der Zentrale der
Deka. Hausinterne Forensiker fahnden
nach kriminellen Handlungen. Die An-
waltskanzlei Freshfelds und die Wirt-
schaftsprfer von Deloitte nehmen die
Deals auseinander. Ihre Gewinnrech-
nung des Jahres 2010 musste die Deka
schon um 50 Millionen Euro korrigieren.
Als manager magazin den Deka-Vor-
stand Anfang Mrz mit der Afre kon-
frontierte, entschlossen sich Waas & Co.
zur Flucht nach vorn. Hatten die Vor-
stnde vorher wohl noch gehoft, die
Deals vor der fentlichkeit verbergen zu
knnen, lancierten sie nun einen wohl-
wollenden Pressebericht, der die Afre
auf Pannenniveau herunterspielte. Zeit-
gleich erstatteten sie Meldung bei der Fi-
nanzaufsicht Bafn und der Bundesbank.
Dass die Vorstnde im Verwaltungsrat
mit dieser Masche durchkommen, ist
zweifelhaft. Der Reputationsschaden fr
das Fondshaus wiegt schwer. Nicht um-
sonst hatte die Deka Ende 2009 eine in-
terne Order erlassen, mit der Aktiendeals
in zu groer zeitlicher Nhe der Dividen-
denzahlung untersagt wurden. Man wolle
sichnicht dem Verdacht aussetzen, steu-
errechtliche Vorschriften zu umgehen.
Der Versto gegen diesen Vorstands-
beschluss ist nicht die erste Afre, mit
der das von Groll geleitete Hndlerteam
unangenehm aufllt. Mal musste die
Truppe Milliarden auf verbriefte Kredit-
risiken abschreiben, dann versenkten die
Hndler einen dreistelligen Millionen -
betrag mit Engagements in Island.
Entsprechend zahlreich sind mittler-
weile die Gegner des Kapitalmarktvor-
stands. Grolls Vorstandsvertrag, der nur
noch bis Ende Juni luft, wurde bislang
nicht verlngert. Sparkassenprsident
Heinrich Haasis (65), der den Kapital-
marktspieler einst eingestellt hatte,
nahm die Abstimmung ber die Perso -
nalie auf der letzten Verwaltungsratssit-
zung kurzfristig von der Tagesordnung
ofenbar befrchtete er eine Niederlage.
Nun mssen die Deka-Kontrolleure
Anfang April entscheiden, ob sie Groll
weiter beschftigen wollen. Der Vertrag
seines Kollegen Matthias Danne (51)
steht ebenfalls zur Verlngerung an.
Auch in dessen Immobilienressort luft
nicht alles rund. So hatte die Deka im
US-Skiparadies Aspen Wohnungen f-
nanziert, fr die infolge der Finanzkrise
kaum noch Bedarf vorhanden ist. Nun
drohen rund 50 Millionen Euro Verlust.
Anders als Groll kann Danne trotzdem
auf eine Erweiterung seiner Kompeten-
zen hofen. Knftig soll er auch die Fi-
nanzen der Deka lenken der bisherige
Ressortchef Friedrich Oelrich (53) wird
sich auf Risikocontrolling und Kredit -
geschft konzentrieren.
Die Aufteilung des Ressorts Finanzen
und Risiko sorgt intern fr zustzlichen
Wirbel. Der langjhrige Bereichsleiter
Oliver Brandt (53) klagt mittlerweile so-
gar vor dem Arbeitsgericht. Gut mglich
also, dass die eigentlich als Feierstunde
geplante Aprilsitzung der Deka-Kontrol-
leure einen eher ungemtlichen Verlauf
nimmt. Ulric Papendick
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Franz Waas:
Der Deka-Chef
baut das
Fondshaus
zur Investment -
bank um
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Walter Groll:
Der Bereich des
Kapital markt -
vorstands fllt
mit frag wr -
digen Deals auf
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Heinrich Haasis:
Der Sparkas -
sen prsident
will die Deka
komplett
bernehmen
Namen + Nachrichten
Ein Glck, dass an vielen Orten der Welt
momentan so eifrig gebaut wird, als
knnten Beton, Stahl oder Teer morgen
urpltzlich knapp werden. Einer derart
forierenden Nachfrage kann sich auch
der grte deutsche Baukonzern, die
Hochtief AG, nicht entziehen.
Dabei ist es um das Unternehmen
tatschlich gar nicht gut bestellt. Wenige
Wochen nachdem sich der spanische
Groaktionr ACS die Macht in Essen
gesichert hat, droht der innere Zerfall.
Die Hochtief-Zentrale wirkt derzeit
wie eine wilde Baustelle. Da werkelt ein
jeder nach seinem ganz persnlichen
Plan. Dem einen geht es um die Wahrung
alter Herrlichkeit, anderen um einen ra-
schen Abgang. Wieder andere wollen mit
rden Methoden Geld sparen und neh-
men dabei in Kauf, dass sich eine Kultur
des Misstrauens breitmacht.
Vornan in dieser Gemengelage agiert
wie wre es anders zu erwarten der
amtierende Vormann Herbert Ltke-
stratktter (60). Der Bauleiter mchte,
Wie sich ACS die Macht bei
Hochtief sicherte
bernahmeprotokoll
Quelle: Bloomberg, Hochtief Grafk: manager magazin
24. April 2007 25,08
27. Februar 2009 29,98
4. Januar 2011 30,34
24. Februar 2011 36,20
bis Ende 2011
geplant
50,00
%
wie er fentlich betont hat, vom knftig
ACS-dominierten Hochtief-Aufsichtsrat
einen Anschlussvertrag be kom men. Au-
erdem will er eine In ves to ren verein -
barung erwirken, die die Zusammen -
arbeit zwischen Spaniern und Deutschen
regelt (Hochtief soll keine spanische
Filiale werden). Er ist bereit, einiges da-
fr zu tun.
Seit Februar ist Ltkestratktter mit
ACS-Chef Florentino Prez (64) im Ge-
sprch. Bei den Konsultationen soll der
Deutsche so berichten Insider signa-
lisiert haben, dass sein Verbleib durch-
aus ntzlich fr die Spanier sein knnte.
Tatschlich hat die Hochtief-Truppe
ein hbsches Pfand in der Hand. Geht
das Spitzenpersonal, wird es schwierig
fr die Spanier. Zudem stehen den Vor-
stnden bei einem Kontrollwechsel Ab-
fndungen und Ansprche aus Langzeit-
optionen zu, die sich insgesamt auf mehr
als 60 Millionen Euro summieren knn-
ten. Ofenbar hat Ltkestratktter ge-
zielt dafr geworben, dass das Gremium
auf das Geld verzichtet und unter spa-
nischer Oberhoheit weiterarbeitet.
Doch seine Vorstandskollegen ver -
spren kaum Neigung, dem Drngen
nachzugeben. Sie frchten eine zu starke
Reglementierung durch die Spanier und
wollen lieber Kasse machen. Asien-Pa zi -
fk-Vorstand Peter No (53) hat dem
Aufsichtsrat am 10. Mrz bereits seine
Kndigung berreicht. Insidern zu Folge
erwgen auch Burkhard Lohr (48, Finan-
zen), Martin Rohr (56, Amerika) und
Frank Stieler (52, Europa), noch vor der
Hochtief-Hauptversammlung am 12. Mai
dem Beispiel zu folgen.
Ihnen ist aufgestoen, dass der Auf-
sichtsrat wohl initiiert durch die Spa-
nier, ACS-Mann ngel Garca Altozano
(61) ist Vorsitzender des Prfungsaus-
schusses gleich nach der bernahme
die Reiseabrechnungen des Vorstands
der letzten drei Jahre vom Abschlusspr-
fer und der Revision checken lie. Mg -
liches Ziel der Aktion: Einen Grund fr
eine fristlose Kndigung zu fnden. In
diesem Fall bruchte Hochtief keine
teuren Schlusszahlungen zu leisten.
Die Fahndung blieb erfolglos. Aber
sptestens seitdem ist der Dreiergruppe
das letzte Stckchen Vertrauen in die
Spanier abhandengekommen. Jetzt hoft
nur noch Ltkestratktter auf ein Ein-
lenken in Madrid. Thomas Werres
Madrider Spesenfahnder
HOCHTIEF Der Vorstand in Aufsung, der Groaktionr
ohne Akzeptanz der Baufrma droht Fhrungslosigkeit.
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Der Herr und sein neuer
Meister: Hochtief-Vormann
Ltkestratktter setzt
unverdrossen auf eine
Einigung mit ACS-Chef Prez
ins Ungewisse.
Nachhaltiges Investieren
ist kein Sprung
BASEL : BLRN : DLLHl : D0H^ : DUB^l : DUBLlN : FRANKFURT : CLNF : CUERNSEY : H0NCK0NC : L0ND0N : LUC^N0
M^N^M^ : MUNCHLN : MUMB^l : M^SK^T : NURNBLRC : SlNC^lUR : w^RSCH^U : wlLN : ZURlCH
Mlt lnvestltlcnen ln erneuerbare Lnerelen wle wasser
ercffnen sloh lnteressante ^nlaeemcellohkelten.
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DRAHTZIEHER
Als Ed Kozel (55) im Mai 2010 ber -
raschend zur Telekom kam, war er der
einzige Fremde in einem eingespielten
Team. Telekom-Chef Ren Obermann
(48) wollte im Vorstand einen Mann
mit einem Blick von auen, und er
wollte ihn fr die schwierigste Auf-
gabe: die Wachstumsstrategie des
Bonner Konzerns. Inzwischen wei
Obermann, dass er dafr einen Preis
zahlen muss. Und dem neuen Innova-
tions- und Technikchef (CTIO) dm-
mert es: Er hat nicht viel Zeit und mehr
als genug zu tun.
Bis 2015 will Obermann die Hlfte
der Erlse mit mobilem Internet,
IT-Diensten auf Abruf, intelligenten
Stromnetzen erwirtschaften. Heute
liegt der Anteil bei einem Viertel.
Bahnbrechende Erfndungen des Kon-
zerns mit hohem Umsatzpotenzial
sind bis jetzt nicht bekannt geworden.
Und das, obwohl die Bonner sich Zu-
kunftslaboratorien, Innovationszent -
ren und einen Venture-Fonds leisten.
Hat die Telekom doch mal ein neues
Produkt erfolgreich auf den Markt
gebracht, lsst sie sich von der Kon -
kurrenz deklassieren. So geschehen
mit Musicloads, einst Marktfhrer im
Geschft mit Online-Musik, heute von
Apples iTunes-Stores degradiert.
Vielleicht hilft es, dass Kozel Tempo
mitbringt.
22 bernahmen und 25 Beteiligun-
gen hat er beim IT-Giganten Cisco in
zwlf Jahren in die Wege geleitet, zu-
letzt als CTO. Nach auen tritt der Ma-
nager, der mehr als 20 Jahre im Silicon
Valley wirkte, stets sanft und freund-
lich auf. In der eigenen Abteilung
demonstriert er hingegen
amerikanische Hrte.
EDWARD KOZEL
Der Vorstand soll den
Konzern auf
Wachstum trimmen.
Sein Ziel verfolgt er
mit amerikanischer
Hrte.
Frauenquote, Flaggschifprodukte
Kozel knpft sich jetzt jedes vermeint-
liche Tabu vor.
Er stellt die Produkt- und Innova -
tionsabteilung personell wie organi -
satorisch auf den Prfstand, heit es
dazu aus dem Umfeld der Telekom.
Im Visier hat der Manager nicht zu-
letzt die T-Labs, das Forschungs -
institut des Konzerns. Akut gefhrdet,
berichten Insider weiter, sei derzeit die
Position von Caroline Seifert, Leiterin
Produktdesign der T-Gallery, des haus-
eigenen Innovations-Tinktanks.
Kippt sie, wre sie bereits die zweite
Frau in einer Fhrungsposition, deren
sich Kozel trotz medienwirksam insze-
nierter Frauenquote entledigt. Erst im
Februar wurde bekannt, dass die noch
von Obermann zur Innovationschefn
gekrte Managerin Anastassia Lau-
terbach (38) die Telekom verlsst. Ko-
zel hatte sie nach Antritt zur Leiterin
des Wagniskapitalfonds herabgestuft.
Die Kunden will Kozel freilich in
Zukunft aufwerten und ihnen beim
Internetpaket Entertain mehr Wahl-
freiheit gewhren. So knnten sie auch
einzelne Filme online ohne Komplett -
paket aus DSL-Anschluss und Set-
Top-Box erwerben; an den techni-
schen Finessen dafr lsst der CTIO
arbeiten. Kozel versucht so, Schwung
in die Kundenakquise zu bringen. In
vier Jahren wollen die Bonner, so die
interne Zielsetzung, fnf Millionen
Abonnenten verbuchen. Noch sind
erst knapp 1,5 Millionen dabei.
Alles soll knftig schneller gehen.
Von Speed Boats redet Kozel neuer-
dings im Beisein der Mitarbeiter gern.
Wie eine Flotte kleiner, wendiger
Schnellboote sollen die Telekom-Te-
chies arbeiten. Dass dafr der Tanker
Telekom zerschlagen werden muss,
nimmt Obermann in Kauf. Die Macht-
position des Neuen gilt schon jetzt als
stark: Kozel, vermgend und als Job-
wechsler bekannt, wre in Bonn jetzt
kaum zu ersetzen. Astrid Maier
Telekom auf Speed

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Ich will
von meinem kleinen Bro aus
weltweit expandieren ohne
eine kostspielige eigene IT.
mehr Mglichkeiten
Mit den Cloud Services von Dell hat Anna
den Kopf frei, um ihr Geschft auszubauen.
Weitere Infos: dell.de/mehr
Es ist ein Kahlschlag mit Ansage. Nach
der bernahme von Hansenet 2009
stand fest, dass O
2
-Chef Ren Schuster
(49) bei dem fusionierten Konzern
krftig Personal abbauen wrde. ber -
raschend ist allerdings, wie rabiat er die
Topetagen ausdnnt: Lutz Schler (43),
zuletzt Hansenet-CEO, wechselte an die
Spitze des Kabelnetzbetreibers Unity-
media. Ex-Privatkunden-Chef Thorsten
Haeser (42) leitet den Vertrieb bei Sixt.
Markenchef Andr Schloemer ist weg,
ebenso Online-Stratege Jens Pape (44),
der nun CTO beim Business-Netzwerk
Xing ist.
Einmal in Schwung, war Schuster beim
Groreinemachen nicht zu stoppen:
Bereits zum Jahreswechsel schied O
2
-
Strategiechef Jens Prautzsch (42) aus.
Zum April soll zudem Hansenet-Marke-
tingchef Thomas Heise (40) die Tochter
des Telefnica-Konzerns verlassen.
Hintergrund des Managerschwunds
ist nicht zuletzt eine von dem als ruppig
und misstrauisch geltenden Schuster
angestoene Machtverschiebung. Die
Deutschen fhlten sich stets dem Mut-
terkonzern in Madrid verbunden. Schus-
ter kappte die Verbindung und richtet
die Organisation strker Richtung Eng-
land aus.
Immerhin, es gibt mit Gregor Bieler
(41), Ex-Deutschland-Chef von Paypal,
auch einen Neuzugang. Er soll nun den
Markenauftritt retten. Denn mit dem
Zukauf der Discountmarke Hansenet, so
lautet ofenbar inzwischen intern die Er-
kenntnis, leidet das Ansehen des Premi-
umangebots O
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. Simon Hage/Astrid Maier
Ados
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Der Mobilfunker dnnt
die Topetage weiter aus.
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Hai unter Heringen: Ren Schuster
Namen + Nachrichten
Tognum, das war fr Daimler-Aktionre
immer ein Reizwort. Allzu widersinnig
schien es ihnen, dass der damalige Kon-
zernchef Jrgen Schrempp (66) den
Schwermotorenbauer Ende 2005 an
das Beteiligungsunternehmen EQT ver-
kaufte, nur damit sein Nachfolger Dieter
Zetsche(57) 2008 wieder einstieg. rger-
lich war das umso mehr, als Schrempp
die damalige 100-Prozent-Tochter fr
850 Millionen Euro hergab. Zetsche da-
gegen, EQT hatte Tognum inzwischen an
die Brse gebracht, musste fr 22,3 Pro-
zent 585 Millionen Euro bezahlen.
Aber Zetsche wollte Tognum wieder
zurckholen. Die einstige Tochter ver-
dient ordentlich, die Zukunftsaussichten
sind gut, denn Tognum ist gerade bei
sparsameren Antrieben stark.
Der Daimler-Chef musste schnell und
cool taktieren. Denn auch andere hatten
Interesse, darunter mchtige Konzerne
wie General Electric (GE). Und er wollte
die bernahme so einfdeln, dass nicht
wieder Aktionrsvermgen verschleu-
dert wrde.
Also versuchte er, das Risiko zu teilen.
Daimlers Strategen nahmen Kontakt
zum fnnischen Wrtsil-Konzern auf,
sie schlugen GE eine gemeinsame Tog-
num-bernahme vor, und sie unterbrei-
teten diesen Vorschlag auch dem briti-
schen Aggregatehersteller Rolls-Royce.
Das Ergebnis ist bekannt, seit manager
magazin online exklusiv ber die bevor-
stehende bernahmeoferte berichtete:
Daimler und Rolls-Royce bieten rund
3,2 Milliarden Euro fr Tognum und wol-
len sich die Kontrolle des Unternehmens
knftig teilen. Falls ihnen smtliche Ak-
tien zugeteilt wrden, msste Daimler
rund 700 Millionen Euro bezahlen, um
von seinen inzwischen 28,4 Prozent auf
50 Prozent aufzustocken. Spter wrde
ein Aufschlag fllig, falls Rolls-Royce wie
geplant seine norwegische Marinetoch-
ter Bergen einbringt.
Zetsche begrenzte das Risiko fr
Daimler aber nicht nur mithilfe eines
Partners. Er sicherte seinen Tognum-
Salto auch noch mit einem Fangnetz ab:
Daimler knne seinen Anteil jederzeit
an Rolls-Royce veruern, und zwar zum
Kaufpreis, heit es im Konzern.
Nichts hat der Daimler-Chef derzeit
weniger im Sinn als einen vorzeitigen
Rckzug. Aber falls bei Tognum etwas
schiefaufen sollte, knnen sich die Stutt-
garter diesmal problemlos und ohne Ri-
siko aus dem Investment verabschieden.
Zurckgezogen hat sich indes bereits
ein anderer. Da Finanzchef Joachim
Coers (45) in Krze zum Nachfolger
des ausscheidenden Tognum-Lenkers
Volker Heuer (58) aufsteigen wird, su-
chen die Friedrichshafener einen neuen
Herrn ber die Zahlen. Man war bereits
fndig geworden, ein Topmanager eines
Dax-Konzerns sollte den Job berneh-
men. Doch der Finanzer wird nicht
kommen. Nach der Tognum-bernah -
me erschien ihm die Position als Vor-
stand einer Tochtergesellschaft nicht
mehr verlockend. Michael Freitag
Salto mit Sicherheitsnetz
DAIMLER Tognum brachte dem Autobauer bislang
wenig Glck. Der neue Anlauf verspricht Besserung.
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Kontrolle zum
halben Preis:
Daimler-Chef
Dieter Zetsche
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Schon nachgedacht?
Sind Ihre mobilen Mitarbeiter zufrieden? Klappt der
Zugriff auf das Firmennetz von unterwegs: am Flug-
hafen oder Bahnhof, im Hotel oder anderswo?
Wie viele Klicks bentigen Sie, um ins heimische Netz
zu gelangen? Wie steht es mit der Performance?
Denken Sie doch mal darber nach, ob Sie derzeit die
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gekannten Dimension. Ihr Netzzugriff wird zum
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vergessen macht.
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Namen + Nachrichten
Es kommt einem alles bekannt vor: die
Ratlosigkeit der Politik, die Unzuverls-
sigkeit der Betreiberfrma, das zu spte
Eingestndnis des Scheiterns. Die japa-
nische Nuklearkatastrophe, wenngleich
um Dimensionen schlimmer, erinnert an
das BP-Desaster im Golf von Mexiko.
Oder auch an das Gebaren des Energie-
konzerns Vattenfall im Fall des Atom-
kraftwerks Krmmel. Solche beunruhi-
genden Parallelen machen den GAU in
Asien zum Politikum hierzulande.
Mehr und mehr wird das Volk der Il -
lusion beraubt, dass Energietechnologie
im Groeinsatz beherrschbar sei. Das
Reaktorunglck von Tschernobyl konn -
te man noch auf Uralttechnik und
pfichtvergessene Ingenieure schieben.
Aber wenn selbst im Hightech-Land Ja-
pan Atomkraftwerke nicht sicher laufen
knnen, wo denn bitte dann?
Diese Kernfrage verleiht der heimi-
schen Atomdiskussion eine neue Dyna-
mik. Die Volksvertreter, die lange der
Selbsttuschung unterlagen, man knne
Fragen der Energieversorgung dem poli-
tischen Pragmatismus unterordnen,
werden nun brutalstmglich mit der
Realitt konfrontiert. ber Energiepoli-
tik, so verlockend es auch sein mag,
sie populistisch zu missbrauchen, kann
eben nicht fall- und wahlweise entschie-
den werden.
Das zeigt das Tema Atomlaufzeiten:
Rot-Grn beschloss den zgigen Ausstieg,
Schwarz-Gelb kippte den Beschluss
jetzt dreht der Wind erneut. Die Kern-
kraft, so wurde die Laufzeitverlngerung
begrndet, sollte die Brcke ins Zeitalter
der erneuerbaren Energien bilden. Diese
ist jetzt extrem einsturzgefhrdet.
Nicht nur in der ideologisch kontami-
nierten Atomfrage wird die Energiepoli-
tik fr andere Ziele instrumentalisiert.
Bei der Frderung der Solarenergie reifte
zu spt die Erkenntnis, dass Subven -
tionsgelder in eine kostspielige Form der
Stromerzeugung gesteckt wurden. Ohne
Rcksicht auf Wirtschaftlichkeit werden
vor allem die Solarstandorte im struktur-
schwachen Osten gefrdert. Mit efzien-
tem Klimaschutz hat das nichts zu tun.
Milliarden Euro lieen sich pro Jahr
einsparen, wenn Solarstrom dort erzeugt
wrde, wo die Sonne krftig scheint, lie
EU-Energiekommissar Gnther Oettin-
ger (57) jngst ausrechnen. Was Bundes-
umweltminister Norbert Rttgen (45)
prompt zu der entlarvenden Replik ver-
anlasste, sollte aus sdlichen Lndern
Strom importiert werden, sei der Ausbau
der heimischen Branche gefhrdet.
Das Biosprit-Debakel hat ebenfalls
bewiesen, dass nationale Energiepolitik
allzu oft im konzeptionellen Desaster
endet. So senkt die rasche E-10-Einfh-
rung den Druck auf Daimler & Co., die
harten EU-Grenzwerte fr ihre Karossen
einzuhalten. Das war das vorrangige Ziel.
Dass Biosprit im Angesicht hoher Agrar-
preise dem Weltklima eher schadet, ge-
riet dabei aus dem Blickfeld.
Nun fordert das Volk: Blo schnell weg
vom Atom. Und man fragt sich: wohin?
Gegen neue Stromtrassen, die zur Auf-
nahme vermehrten kostroms ntig w-
ren, regt sich lokaler Widerstand. Neue
Technologien wie die unterirdische La-
gerung von CO
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sind mit den betrofenen
Bundeslndern nicht zu machen. Und
neue Kohlekraftwerke wie etwa in Dat-
teln gehen im Sumpf von Teilgenehmi-
gungen und Gegengutachten unter.
In der Causa Atomenergie soll jetzt
alles schnell gehen. Kanzlerin Angela
Merkel (56) will einen Sicherheitscheck
fr alle 17 deutschen Reaktoren. Gut
mglich, dass die Anforderungen so
hoch gesetzt werden, dass sich der
Weiter betrieb lterer Anlagen fr RWE-
Chef Jrgen Gromann (59) oder Eon-
Vormann Johannes Teyssen (51) gar
nicht mehr lohnt. Man wird sehen.
Die Atomdebatte wird die Landtags-
wahlen in diesem Jahr prgen, zumal
in Baden-Wrttemberg und Rheinland-
Pfalz. So wird Energiepolitik wieder ein-
mal zum wahlkampftaktischen Instru-
ment. Dauerhaft tragfhige Lsungen
lassen sich so nicht erreichen.
Dietmar Student
Die Kernfrage
ENERGIE Die Atomkatastrophe in Japan zwingt die Politik
zu entschiedenem Handeln. Aber ist sie dazu in der Lage?
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Einwirkung: Die Protagonisten der Atom -
politik, Jrgen Gromann (RWE),
Johannes Teyssen (Eon), Angela Merkel
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Auswirkung: Die Havarie des Reaktors
Fukushima befeuert die Diskussion um
die Zukunft der Kernenergie
SHOP NOW at ZEGNA.com
The COOL EFFECT Fabric
reects the suns rays
Bis vor Kurzem stand der Name Freenet
in der Telekommunikationsbranche fr
Skandale rund um den frheren CEO
Eckhard Spoerr (43). Der wegen Insider-
handels Verurteilte ist beim Mobilfunker
inzwischen Geschichte. Fragwrdige
Geschftspraktiken des Vorstands hin-
gegen nicht.
So beschftigte sich der Freenet-Auf-
sichtsrat krzlich mit einer heiklen
Frage: Hat der neue sterreichische Un-
ternehmenschef Christoph Vilanek (43)
Geld bei einem Fonds investiert, der von
Aufsichtsratschef Thorsten Kraemer
(43) beraten wird?
Er hat.
Crocodile Capital Partners heit die
GmbH mit Sitz im bayerischen Ursen -
sollen, deren geschftsfhrender Gesell-
schafter Kraemer ist. Die Firma ist Port-
foliomanager des Luxemburger Fonds
Crocodile Capital, den HSBC Trinkaus
Investment Managers verwaltet.
Whrend Vilanek mitteilt, er sehe hier
keinen Konfikt, weist sein Aufsichts-
ratschef Kraemer alle Schuld von sich:
Der Vorstandschef habe ohne sein Wis-
sen Fondsanteile gekauft, verteidigt er
sich. Herr Vilanek hat nun zugegeben,
dass er in den Fonds investiert hat. Ich
missbillige das Investment. Konsequen-
zen seien zu prfen.
Die Verquickung ist in der Tat frag-
wrdig, denn Crocodile Capital inves-
tierte zeitweise viel Geld in den Tec-Dax-
Wert. So stie der Fonds Crocodile
Capital 1 Global im ersten Halbjahr 2010
rund eine Million Freenet-Aktien ab,
die zuvor 20 Prozent des Fondskapitals
entsprachen.
Sollte Vilanek zu dieser Zeit als Fonds-
anleger indirekt von dem Verkauf prof-
tiert haben, ohne dies der fentlichkeit
mitgeteilt zu haben, wre das anrchig,
selbst wenn kein Rechtsversto vorliegt.
Zum Aufbau von Vertrauen bei Anlegern
trgt auch Kraemers Doppelrolle als
Chefkontrolleur und Portfoliomanager
nicht bei.
Kraemer sagt, dass er keine Investitions-
entscheidungen bezglich der Freenet-
Aktien trefe dies berlasse er seinem
Partner, dem ehemaligen Mannesmann-
Manager Josef Heimann (52). Auer-
dem drfe Crocodile Capital in Phasen,
in denen er als Aufsichtsratschef sensible
Informationen besitzen knnte, ber-
haupt keine Freenet-Aktien kaufen oder
verkaufen.
Die Investoren besnftigt das nur
teilweise sie stoen sich berdies an
den ppigen Gehltern des Freenet-Vor-
stands, dessen fnf Mann 2009 noch ins-
gesamt ber fnf Millionen Euro kas -
sierten. Am 24. Mrz hat der Aufsichtsrat
Gelegenheit, Korrekturen anzubringen.
Auf der Agenda steht ein neues Ent -
lohnungsmodell fr den inzwischen auf
drei Mann geschrumpften Vorstand.
Laut Vorstandsvergtungs gesetz muss
die Gehaltsstruktur nachhaltige Anreize
setzen. Zahlungen aufgrund kurzfristi-
ger Erfolge sollten daher nur die Minder-
heit ausmachen. Bei Freenet war das
lange Zeit umgekehrt.
Mark Bschen/Astrid Maier
Crocodile Rock
TELEKOMMUNIKATION Der Chef des Mobilfunkers, Vilanek,
ttigt heikle Investments und beschdigt die Transparenz.
Ryanair fiegen heit, die Provinz lieben.
Um Kosten zu sparen, landet der irische
Billigfieger bevorzugt auf Hinterwld-
lerpisten wie Hahn im Hunsrck oder
Weeze am Niederrhein. Doch seit die
Passagierzahlen nicht mehr gar so str-
misch wachsen, denkt auch Ryanair-
Chef Michael OLeary (49) ber einen
Ortswechsel nach. Er werde knftig auch
eine Auswahl grerer Flughfen ins
Programm nehmen, kndigte er im ver-
gangenen Jahr an.
Aus dem Plan wird wohl nichts, zu -
min dest in Deutschland. In den vergan -
ge nen Monaten hat Ryanair bei mehre-
ren mittelgroen Flughfen in Deutsch-
land vorgefhlt. Doch entweder winkten
die Airport-Betreiber sofort ab, oder aber
die Gesprche zerschlugen sich.
Am weitesten gediehen waren die dis-
kreten Unterredungen mit dem Flug -
hafen Kln-Bonn. Airport-Chef Michael
Garvens (52), der mit Discount-Airlines
wie Germanwings oder Easyjet bereits
gute Geschfte macht, lie sich nach
anfnglichem Zgern auf intensive Ver-
handlungen ein, mal am Rhein, mal in
Dublin.
Inzwischen aber sind die Gesprche
abgebrochen. Die Iren verlangten allzu
hohe Rabatte und die bernahme von
Kosten, wenn Streiks oder Unwetter den
Flugplan von Ryanair durcheinander-
bringen. Der Flughafen htte womglich
draufgezahlt. Abgeschreckt haben drfte
die Klner allerdings auch der vorsorg -
liche massive Protest der bestehenden
Airline-Kunden, die gar nichts von einem
weiteren Konkurrenten hielten. An den
etablierten Airports jedenfalls bleibt
Luftfahrtschreck OLeary unerwnscht.
Michael Machatschke
Ausgesperrt
RYANAIR Gesprche mit
Grofughfen geplatzt.
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Zu frh gejubelt: Ryanair-Chef OLeary
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sterreicher in Hamburg: Der Freenet-
Chef siehts gern gelassen
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IN BERLIN
Schn war die Zeit. Selten hatten die
Wirtschaftsverbnde und Konzern-
lobbyisten einen so kurzen Draht ins
Kanzleramt wie in den vergangenen
Jahren. Jens Weidmann (42), seit 2006
Abteilungsleiter Wirtschaft im Kanz-
leramt, vermittelte stets den Eindruck
unbedingter Verlsslichkeit. Das kam
gut an selbst wenn er in der Sache
keinerlei Zusagen machte.
Doch nun wird Weidmann Bundes-
bank-Prsident und hinterlsst eine
Lcke, die schwer zu fllen sein wird.
Er war nicht nur Angela Merkels (56)
Vertrauter und managte fr sie den
G-7/8/20-Prozess als Sherpa. Weid-
mann war auch zugnglich: Weil seine
Familie in Wiesbaden lebt und in
seiner Berliner Bleibe der Khlschrank
meist leer war, verabredete Weidmann
sich mit Topmanagern gern auch
frhmorgens zum Frhstck oder
sptabends auf ein Glas Wein.
Vorbei. Zum 1. Mai wechselt Weid-
mann nach Frankfurt. Etwa zeitgleich
wird sich auch der zweite Unterneh-
mensversteher der Regierung verab-
schieden: Bernd Pfaffenbach, frher
selbst im Kanzleramt und zuletzt
Staatssekretr im Wirtschaftsminis -
terium, wird Anfang Mai 65 und wech-
selt dann in den Ruhestand.
Nachfolger sind nicht in Sicht.
Uwe Corsepius (50), bislang Chef der
Europa-Abteilung im Kanzleramt,
bernimmt zunchst auch noch Weid-
manns Job doch im Juni wird er
Generalsekretr des Europischen
Rats in Brssel. Finanzstaatssekretr
Jrg Asmussen (44) springt interims-
weise als Sherpa ein. Nicht mehr zur
Ver fgung steht auch ein anderes wirt-
schaftspolitisches Schwergewicht:
Walter Otremba (59), unter Karl-
Theodor zu Guttenberg (39) Staats -
sekretr im Wirtschafts-, dann im Ver-
teidigungsministerium, ist vom neuen
Amtsinhaber Thomas de Maizire
(57) gefeuert worden, mutmalich we-
gen mangelnder Linientreue: Der no-
torische Ordnungspolitiker Otremba
soll Guttenberg 2009 angestachelt ha-
ben, fentlich gegen die Opel-Rettung
Front zu machen.
Fr die Weidmann-Nachfolge wird
nun eine brokratiegesthlte kono-
mische Fachkraft gewnscht, interna-
tional erfahren, CDU-nah und idealer-
weise im Mittelstand verankert. Eine
in der Union besonders rare Kombi -
nation. Die wenigen aktiven Spitzen -
krf te wie Klaus Regling(60), Chef des
Euro-Rettungsfonds, wurden noch in
der Kohl-ra gro. Unter Merkel ist
kaum fhiger Nachwuchs hinzuge-
kommen. So fahndet die Bundesregie-
rung nun nicht nur in Ministerien,
sondern auch bei der Bundesbank,
der Europischen Zentralbank und
der EU-Kommission nach Kandidaten.
So viel Ungewissheit die Politik bie-
tet, so festgefgt scheinen die Verhlt-
nisse auf der Industrieseite. BDA-Pr-
sident Dieter Hundt (72), bereits seit
15 Jahren auf dieser Position, will im
Herbst dem Vernehmen nach fr eine
weitere zweijhrige Amtszeit kandi-
dieren Gegenkandidaten fr den
Arbeitgeberchef sind nicht in Sicht.
Henrik Mller/Christian Rickens
BUNDESREGIERUNG Merkel gehen die konomen aus.
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Nur wenige deutsche Konzerne muss-
ten bisher in Sachen Compliance den fei-
nen Unterschied zwischen gut gemeint
und gut gemacht so teuer bezahlen wie
der Mnchener MAN-Konzern. Noch im
Jahr 2007 hatte der Lkw- und Maschinen-
bauer seine Verhaltensregeln aktuali-
siert, zustzliche Mitarbeiter fr die
Korruptionsbekmpfung eingestellt
und groe Tne gespuckt: Hkan Samu-
elsson (zu der Zeit CEO, die Red.) hat ge-
sagt, dass er Bestechung nicht duldet.
Und wenn der Mitarbeiter wei, dass
die Unternehmensfhrung ihn bei Fehl -
verhalten nicht schtzt, ist das die halbe
Miete, verkndete der damalige Chef
der Internal-Audit-Abteilung, Wolfgang
Schirmer.
Zwei Jahre spter steckte das Unter-
nehmen in einem gewaltigen Korrup -
tionsskandal, der am Ende mehrere
Vorstnde den Job und das Unterneh-
men Hunderte Millionen Euro kostete.
Der oftmals zu gute Glaube an die
eigene Organisation ist auch nach den
Skandalen bei Siemens, MAN und Ferro -
staal noch immer weitverbreitet in der
deutschen Unternehmenslandschaft.
Zu diesem Ergebnis kommt die Unter-
nehmensberatung Alvarez & Marsal, die
nun erstmals und exklusiv fr manager
magazin untersucht, wie gut es um die
Compliance in den hiesigen Unterneh-
men bestellt ist.
Dazu befragten die Berater Compli-
ance Ofcer in 67 Firmen, darunter rund
zwei Drittel der Dax-Konzerne. Unter-
sucht wurde unter anderem, ob eine An-
laufstelle fr Mitarbeiter in Compliance-
Fragen existiert, wie viele Aufpasser es
im Verhltnis zur Mitarbeiterzahl gibt,
wie stark ihr Durchgrif im Unternehmen
ist, an wen die Organisation berichtet
und wie sie mit Fllen von Fehlverhalten
umgeht.
Das Ergebnis: Das Tema Compliance
geniet zwar zunehmende Aufmerk-
samkeit. Aber es gibt immer noch zu
viele Unternehmen, die zwar seit Jahren
einen Beauftragten oder auch eine Ab -
teilung dafr haben, aber sie nicht wei-
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GEWINNER: Chemie-, Pharmabranche
VERLIERER: Versicherungen
Auf gut Glck
Wie viel Prozent der Unternehmen
vier der fnf wichtigsten Kriterien fr
gute Compliance erfllen.
Quelle: Alvarez & Marsal Grafk: manager magazin
66,7
55,6
50,0
42,9
35,7
37,5
33,3
25,0
20,0
Chemie/Pharma
Industriegter
Energie
Konsumgter
IT/Telekommunikation
Banken
Automotive
Transport/Logistik
Versicherung
terentwickelt und ausreichend ausge-
stattet haben, sagt Gnter Degitz (47),
Geschftsfhrer bei Alvarez & Marsal
und einer der Autoren der Studie. So hat
knapp ein Drittel der befragten Unter-
nehmen weder ein sogenanntes Whistle-
blowing- System, bei dem Mitarbeiter
anonym Verdachtsmomente mitteilen
knnen, noch eine Ombudsstelle ein -
gerichtet.
Stattdessen sind viele der Kontroll -
organisationen noch immer vor allem
darauf ausgelegt, den Geschftsbetrieb
mglichst wenig zu stren. Ein weiteres
Hindernis fr eine bessere Compliance
scheinen in vielen Fllen auch die mit -
unter hohen Kosten und die schwierige
Messbarkeit der Compliance-Erfolge fr
das Geschft zu sein. Denn wie sollen
sich nicht eingetretene Schadensflle
durch Korruption bezifern lassen?
Allerdings beurteilt auch die Mehrzahl
der Manager ihre eigenen Compliance-
Prozesse allenfalls als mittelmig, rund
ein Fnftel sogar als eher schlecht oder
schlecht.
Anscheinend werden Unternehmen
oftmals nur aus Schaden klug. So stellten
die Autoren der Studie fest, dass vor al-
lem diejenigen Unternehmen compliant
sind, die in der Vergangenheit schon ho -
he Strafen fr Verste zahlen mussten.
Konzernchefs wie Peter Lscher (53,
Siemens) oder Dieter Zetsche(57, Daim-
ler) haben ihre internen Wchter binnen
kurzer Zeit mit viel Personal und weit -
reichenden Befugnissen ausgestattet.
Auch bei Chemie- und Pharmaunter-
nehmen, die in der Studie besonders gut
abschneiden, lsst sich dieser Zusam-
menhang herstellen. So mussten sich
Unternehmen wie Bayer und BASF in
der Vergangenheit immer wieder mit
Kartellverfahren auseinandersetzen, die
zum Teil empfndliche Strafen nach sich
zogen.
Wenig Erfreuliches frdert die Unter-
suchung ber Versicherer und den
Transport- und Logistikbereich zutage.
Ihre Compliance-Organisationen sind
unterdurchschnittlich entwickelt.
Auch die Autoindustrie zeigt ein sehr
durchwachsenes Bild, vor allem wenn
man viele Zulieferer betrachtet. Der Fall
Daimler scheint lngst noch nicht alle
aufgeweckt zu haben. Gnter Degitz: Ei-
nige scheinen sich immer noch darauf zu
verlassen, dass da, wo man nichts hrt,
auch nichts ist. Thomas Katzensteiner
Aufpasser ohne Durchgriff
KORRUPTION Eine Exklusivstudie zeigt erstmals,
was die Compliance in deutschen Unternehmen taugt.
Erklrung: Anteil der Unternehmen, die
mindestens vier der folgenden Kriterien
erfllen: 1. Existiert eine Whistleblowing-
Hotline? 2. Gibt es eine Beratung fr Mit -
arbeiter hinsichtlich Compliance-Fra -
gen? 3. Ist die Compliance-Organisation
zertifziert? 4. Berichtet die Organi sation
an die Unternehmens leitung? 5. Liegt
das Betreuungsverhltnis ber dem
branchenbergreifenden Durchschnitt?
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Namen + Nachrichten
Vorstandsbezge wieder hoch
MM-PANEL Deutschlands Entscheider kritisieren Gehaltssprnge.
MANAGER DIREKT
Die Bezge der Dax-Vorstandschefs sind im vergangenen Jahr
fast auf das Vorkrisenniveau von durchschnittlich fnf Millio-
nen Euro gestiegen; das zeigen die bislang verfentlichten Ver-
gtungsberichte. 2009 war der Durchschnitt auf 3,6 Millionen
Euro gesunken. Doch mit den Gewinnen steigen auch die Ge-
hlter und Boni, als habe es nie eine Krise gegeben. Selbst inner-
halb der Wirtschaftselite regt sich Kritik daran: 84 Prozent der
exklusiv von manager magazin befragten Fhrungskrfte hal-
ten die Entwicklung fr unangemessen. Dennoch lehnen fast
zwei Drittel eine strkere Regulierung ab; die Vergtung soll
Sache der Unternehmen bleiben. Die Entscheider setzen eher
auf Anreize zur Soliditt, die ein grerer Aktienanteil der
Manager am Unternehmen bringen knnte. Mehr zur Methode:
www.manager-magazin.de/entscheiderpanel
bertrieben
Sollte die Bundesregierung die
Managergehlter gesetzlich strker
regulieren als bisher?
Unbrokratisch Flexibel
Welchen Aussagen stimmen Sie zu?
Quelle: manager-magazin-Entscheiderpanel Rund 330 Befragte. Grafk: manager magazin
Nein 62
Ja
38
Nein 84
Ja
16
Groteil des Gehalts
sollte fexibel sein
Vorstnde sollten Aktien
ihres Unternehmens
kaufen mssen
Japans CEOs erhalten
das 20-Fache eines Arbeiter-
gehalts, das ist gerecht
Staat sollte sich aus
der Vergtung komplett
heraushalten
64
57
60
76
Viele deutsche Konzerne haben ihre Ge-
winne 2010 stark gesteigert. Damit
haben sich auch die Gehlter vieler Vor-
standschefs verdoppelt, auf bis zu rund
zehn Millionen Euro jhrlich. Halten Sie
den Anstieg fr gerechtfertigt?
Oktober
2010 2011
2,7
3,1
3,2
3,4
3,6
Dezember November Februar Januar April Mrz
(Beginn der
Prognose)
Prognose des
BIP-Wachstums
fr 2011
Gemeinschaftsdiagnose* OECD
Deutsche Bank Fnf Weise
3,7%
Grafk: manager magazin
*Gemeinschaftsdiagnose der Wirtschaftsforschungsinstitute. Quelle: Kiel Economics, Gemeinschaftsdiagnose der Wirtschafts-
EU-Kommission
Bundesbank
forschungsinstitute, Sachverstndigenrat Wirtschaft (Fnf Weise), OECD, Deutsche Bank, Bundesbank, EU-Kommission
mm-Konjunktur-Indikator
Steigende lpreise, teurer Euro, Unru-
hen in Arabien die deutsche Wirt-
schaft zeigt sich bislang unbeeindruckt:
Die Stimmung in der Wirtschaft steigt
weiter, die Investitionen ziehen an, der
Export brummt. Der mm-Indikator, die
einzige monatlich aktualisierte Vorher-
sage fr Deutschland, legt weiter zu: Um
3,7 Prozent soll die Wirtschaft nun 2011
wachsen (siehe Grafk). Trotz der Un-
wgbarkeiten sei das weltwirtschaftli-
che Umfeld so gnstig wie seit drei Jahr-
zehnten nicht mehr, sagt Carsten-
Patrick Meier von Kiel Economics, der
den Indikator fr manager magazin
berechnet. Auch die aus deutscher Sicht
sehr niedrigen Leitzinsen (siehe Grafk
Seite 92) wirken expansiv. Mehr unter:
www.manager-magazin.de/
mm-indikator
Vehr 0ynomlk donk Adopflven 4x4 Allrodonfrlebs mlf Sporfdlerenzlol ou der Rlnferochse. Vehr Komorf
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ie New Yorker Firma Christoferson, Robb & Com-
pany gehrt nicht unbedingt zu den ganz groen
Spielern im internationalen Geldgeschft. Gerade
mal 1,4 Milliarden Dollar hat Firmenmitgrnder Richard
Robb bei Investoren eingesammelt. Unter Bankern hat es
der Hedgefonds, der auch unter dem prgnanten Krzel
CRC frmiert, dennoch zu einer gewissen Prominenz ge-
bracht. Er gilt als Geheimtipp.
Robb, ein eleganter, freundlicher Endvierziger mit einem
Faible fr plakative Formulierungen, bietet Finanzhusern
einen ganz speziellen Service an. Der Fondsmanager, der
nebenher als Professor an der New Yorker Columbia-Uni-
versitt lehrt, nimmt den Geldhusern gegen eine ppige
Gebhr die besonders heiklen Risiken aus einem ganzen
Bndel von Krediten ab.
Im Gegenzug knnen die Banken das von den Aufsichts-
behrden geforderte Eigenkapital, mit dem sie ihre Kredit-
ausleihungen unterlegen mssen, reduzieren. Und zwar
krftig: Statt der in Zukunft vorgeschriebenen 10,5 Prozent
der Kreditsumme mssen die Geldhuser im gnstigsten
Fall nur noch weniger als ein Prozent an Kapital vorhalten,
wenn sie ihre Risiken an einen Investor wie CRC auslagern.
Aus Sicht der Banken ein gutes Geschft: Seit der Finanz-
krise ist in der internationalen Hochfnanz kaum etwas so
begehrt wie Eigenkapital. Erst, weil der Kapitalmarkt vllig
austrocknete. Und dann, weil die Aufsichtsbehrden die Re-
geln fr das Finanzgeschft drastisch verschrft haben. Eine
Grobank nach der anderen musste in den vergangenen
Monaten frisches Geld bei den Aktionren einwerben.
Eine Oferte wie die von CRC, mit der sich der Kapital -
einsatz um bis zu 90 Prozent verringern lsst, wird da gern
angenommen. Von amerikanischen Instituten ber franz-
sische Grobanken bis hin zu den deutschen Landesbanken
haben nahezu alle Finanzhuser die im Branchenjargon als
Capital Relief Tra des verbrmte Schminktechnik bereits
eingesetzt.
Und die Nachfrage nimmt rasant zu. Unser Fonds,
schtzt Hedgefondsmanager Robb, deckt nur etwa ein
Prozent des knftigen Bedarfs europischer Banken ab. Wir
stehen gerade erst am Anfang eines neuen Trends.
KASINO FATAL
FINANZMRKTE Die Spielhalle ist wieder erfnet. Geldhuser
verschieben Milliardenrisiken ins unkontrollierte Schattenbanken-
system. Aufseher warnen bereits vor dem nchsten Crash.
Unternehmen Finanzmrkte
Lngst hat die Finanzindustrie die ver-
heerende Krise der letzten Jahre abge-
hakt und sucht nach neuen Expansions-
mglichkeiten. Versuche von Politikern
und Aufsichtsbehrden, das Wachstum
zu bremsen, empfnden viele Geldmana-
ger bestenfalls als sportliche Herausfor-
derung. Risiken in Milliardenhhe wer-
den ausgelagert. Geschfts bereiche, die
die Banken aufgrund der strengen Auf -
lagen nicht mehr fortfhren knnen, ver-
kaufen sie kurzerhand an Investoren
oder gehen Minderheitsbeteiligungen ein.
Die Profteure dieses Wandels sind vor
allem Hedgefonds und Private-Equity-
Gesellschaften. Sie gehren im Bran-
chenjargon zu den sogenannten Schat-
tenbanken. Diese Institutionen, bei de-
nen Vorschriften fr die traditionellen
Geldhuser nur rudimentr greifen, ha-
ben sich zu einer bedeutenden Macht im
globalen Finanzsystem entwickelt. Einer
aktuellen Studie der New Yorker Noten-
bank zufolge gebieten die Shadow Banks
allein in den USA ber ein Kreditvolu-
men von annhernd 16 Billionen Dollar
mehr als der eigentliche Bankensektor,
der knapp 13 Billionen Dollar verwaltet.
Abgesehen von solchen groben Scht-
zungen, wissen die Aufseher indes wenig
ber das Schattenbankensystem. Wo
etwa die von Banken ausgelagerten Risi-
ken am Ende landen, ob sie nicht schon
wieder irgendwo gehuft auftreten, ist
den Aufsichtsbehrden ebenso ein Rt-
sel wie die Frage, wie stark der regulierte
und der nicht regulierte Finanzsektor
miteinander verfochten sind.
Das Ziel der Regulierer, die Risiko -
bereitschaft der Finanzbranche einzu-
dmmen und dadurch eine Neuaufage
der Finanzkrise zu verhindern, gert
zur Illusion. Wer nichts gegen die Verla-
gerung von Risiken ins Schattenbanken-
system unternimmt, darf sich nicht wun-
dern, wenn dort die nchste Finanzkrise
ausbricht, warnt Jochen Sanio (64),
Deutschlands oberster Bankenaufseher.
ES IST EIN UNGLEICHER KAMPF. Auf der
einen Seite Zehntausende hoch be -
zahlter, smarter Investmentbanker und
Fondsmanager, immer auf der Suche
nach neuen Geschftsideen. Ihre Vorbil-
der sind Finanzalchemisten wie der New
Yorker Hedgefondszar John Paulson, der
mit Wetten auf den Absturz des ameri-
kanischen Immobilienmarktes inner-
halb weniger Monate fast vier Milliarden
Dollar verdiente.
Ihnen gegenber stehen Staatsange-
stellte wie Sanio (Jahresgehalt: 130 000
Euro), der von seiner in einem Bonner
Gewerbegebiet gelegenen Behrde aus
versuchen muss, die Tricks der Geld-
branche zu antizipieren und sich dabei
auf eine Truppe von weniger als 2000
Mitarbeitern sttzen kann.
Einer Studie des Beraterhauses Oliver
Wyman zufolge knnte es nur wenige
Jahre dauern, bis die Ohnmacht der
Aufseher ofenkundig wird und die
riskanten Wetten der Finanzindustrie
die Weltwirtschaft erneut bedrohen. Das
Monster, wie der frhere Bundespr -
sident Horst Khler die Finanzmrkte
bezeichnet hatte, ist wieder los.
Erste Anzeichen, dass der Markt aber-
mals hei luft, gibt es bereits. Auf der
diesjhrigen Super-Return in Berlin,
dem Branchentrefen der internatio -
nalen Finanzinvestoren, war die noch
vor zwei Jahren vorherrschende Unter-
gangsstimmung pass. Die Zukunft fr
kreditfnanzierte bernahmen ist rosig,
frohlockte Michael Philipps, Deutsch-
land-Chef des Finanzinvestors Apax.
Schtzungen zufolge sitzen Fonds wie
Apax, KKR oder Blackstone weltweit auf
mehr als 600 Milliarden Dollar Kapital,
das sie fr Firmenkufe einsetzen kn-
nen. Zustzliche Kredite zu bekommen
gilt nicht mehr als Problem. Allenfalls,
HENRY KRAVIS
Die schrfere Regulierung der Banken nutzt der Mitbegrnder des
Finanzinvestors KKR gezielt, um sein eigenes Angebot zu erweitern.
So nahm KKR krzlich ein Eigenhandelsteam von Goldman Sachs
auf, das sein altes Geschft unter neuer Flagge weiterbetreibt. Selbst
bei der Beratung von Brsengngen mischt KKR inzwischen mit.
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RICHARD ROBB
Der Co-Grnder des New Yorker Hedgefonds CRC nimmt
Banken die besonders heiklen Risiken aus Kreditbndeln ab
gegen ppige Gebhren. Vor allem deutsche Institute
nutzen das Angebot von CRC nach Krften. Wir stehen erst
am Anfang eines neuen Trends, sagt Robb.
Die Finanzalchemisten
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dass es zu wenig interessante Kaufob-
jekte gebe, beklagte mancher Investor.
Auch manche Unsitte der Boomjahre
2006 und 2007, in denen jedes noch so
teure Investment nahezu ohne Bedenken
fnanziert wurde, kehrt bereits wieder
zurck. So bernahm KKR vor wenigen
Monaten den Lebensmittelproduzenten
Del Monte fr rund 5,3 Milliarden Dollar.
Rund 3,5 Milliarden davon wurden ber
einen Covenant Light Credit fnanziert,
also ein Darlehen, das auf eine Reihe der
blichen Vertragsklauseln zum Schutz
der kreditgebenden Bank verzichtet.
Whrend die sogenannten Buy-out-
Fonds zumindest halbwegs transparent
machen, wofr sie ihr Geld ausgeben,
sind die wahren Knige der Schattenwelt
fr die Regulierer oft unsichtbar: Hedge-
fonds. Sie wetten mal auf Rohstofe,
mal gegen Staaten. Mal verkaufen sie
geborg te Aktien in der Hofnung, sie
nach einem Kursrutsch gnstiger wie-
dererwerben und zurckgeben zu kn-
nen. Und neuerdings greifen sie immer
hufger zu Kreditportfolios, die Banken
gern loswerden wollen.
DIE HELDEN DER ZUNFT heien George
Soros oder eben John Paulson und ver-
dienen in einem guten Jahr schon mal
Summen, so gro wie das Bruttosozial-
produkt eines kleinen afrikanischen
Staates. Ihre Geldgeber, groe Pensions-
fonds, Versicherer und Banken, strt das
nicht. Sie schtten die Hedgefonds der-
zeit regelrecht zu mit frischem Geld.
Versicherer und Pensionsfonds kn-
nen kaum anders handeln. Um trotz
des demografschen Wandels ihren Ver-
pfichtungen nachzukommen, mssen
sie immer grere Risiken eingehen. Vor
allem aus diesem Grund haben amerika-
nische Pensionsfonds ihre Hedgefonds-
Investitionen im vergangenen Jahr um
55 Prozent gesteigert. Weltweit kletterte
der Anteil alternativer Anlageformen im
Portfolio der Fonds innerhalb weniger
Jahre von rund 7 auf aktuell 19 Prozent.
Es luft wieder sehr, sehr gut, gibt
ein Londoner Hedgefondsmanager frei-
mtig zu. Die Konkurrenz durch die Ban-
ken sei in einigen Bereichen, etwa dem
Wertpapierhandel auf eigene Rechnung,
durch die neue Regulierung schlicht
weggefallen.
Das trift vor allem US-Banken, die der-
zeit ganze Geschftsfelder an ihre noch
kaum regulierten Mitspieler abgeben.
So wechselte etwa ein Eigenhandelsteam
von Goldman Sachs Ende vergangenen
Jahres geschlossen zum Finanzinvestor
KKR, um dort das gleiche Geschft unter
neuer Flagge weiterzubetreiben.
Auch der Goldman-Konkurrent J. P.
Morgan sucht derzeit nach Investoren
fr sein Eigenhandelsgeschft, das in
Form eines Hedgefonds fortgefhrt wer-
den soll. Die Schweizer Grobank Credit
Suisse hat ihre Eigenhndler ebenfalls
ziehen lassen zum Private-Equity-Rie-
sen Blackstone.
Sogar im Kerngeschft der Invest-
mentbanken, der Fusionsberatung und
der Begleitung bei Brsengngen, ma-
chen sich die Fonds bereits breit. KKR
hat eine Kapitalmarkttochter gegrn-
det, die Firmen beim Gang an die Brse
untersttzen soll; Blackstone buhlt mit
einer neuen Einheit um Beratungsman-
date groer Unternehmen.
Nicht wenige Topbanker rgern sich
ber diese Entwicklung. Die Regulatoren
mssten bei ihrer Arbeit das ganze Welt-
fnanzsystem im Blick haben, nicht nur
die Banken, klagt Vikram Pandit, Chef
des US-Finanzriesen Citigroup. Auch
Goldman-Sachs-Vize Gary Cohn warnt,
die Verschiebung der Risiken in die
Schattenbanken sei die grte Gefahr fr
die Finanzstabilitt.
Gleichzeitig scheuen sich die Geldhu-
ser allerdings nicht, die Schatteninsti-
Bilanzverschnerer Wie Banken Kreditrisiken verschieben
Die BANK vergibt
Firmenkredite, zum
Beispiel an deutsche
Mittelstndler.
Mehrere Tausend Kredite
werden zusammen-
gefasst. Die sogenannte
Junior Tranche (die mit
dem hchsten Risiko)
wird verbrieft und an
Investoren weitergereicht.
INVESTOREN, zum
Beispiel Hedgefonds,
bernehmen das
Ausfallrisiko und
erhalten dafr von der
Bank ppige Zinsen.
Statt mehr als 10 Prozent muss die Bank
im Idealfall weniger als ein Prozent
Eigenkapital fr die Kredite zurcklegen.
Sie hat Platz fr neues Geschft.
Die Ausfallgefahr der
Hochrisikotranche
landet bei den
Kapitalgebern des
Hedgefonds. Wo
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Die Transaktionen, mit denen dies
bewerkstelligt wird, bleiben in aller Regel
im Verborgenen. Reg Caps werden die
Wunderwafen in der Branche genannt,
eine Verkrzung von Regulatory Capi-
tal Relief Trades, Geschfte zur Frei -
setzung von regulatorischem Kapital.
Lngst hat diese neue Generation von
Bilanzverschnerern jene Special In-
vestment Vehicles und Conduits ab-
gelst, die mageblich zum Ausbruch
der jngsten Finanzkrise beigetragen
haben.
Nunmehr bleiben die Kredite in der Bi-
lanz. Stattdessen lagern die Geldhuser
nur einen Teil der Risiken aus hufg
das sogenannte First Loss Piece. Darin
werden aus einem oft mehrere Tausend
Einzeldarlehen umfassenden Kredit -
paket die Risiken mit dem hchsten
Verlustpotenzial zusammengetragen.
Anschlieend wird dieses im Branchen-
jargon auch Junior Tranche genannte
Gefahrenbndel mittels einer sogenann-
ten synthetischen Verbriefung extra-
hiert und verkauft.
DEN BANKEN sind solche kapitalschonen-
den Deals einiges wert: Bis zu 15 Prozent
Zinsen zahlen sie den Investoren, die ih-
nen das First Loss Piece abnehmen. Den-
noch bleibt das Geschft fr die Geld-
huser attraktiv, weil der in eine Junior
Tranche ausgelagerte Anteil von Kredit-
risiken in der Regel nur einen kleinen Teil
der gesamten Kreditsumme ausmacht.
Bei einem typischen Mittelstandsport-
folio sind das vielleicht 3 bis 4 Prozent,
sagt ein Investmentbanker.
Als Kufer der Hochrisikotranche
kommt im Prinzip jeder infrage: Hedge-
fonds ebenso wie Family Ofces oder
Versicherungen und auch eigens ge-
grndete Zweckgesellschaften. Ob die
dann in Frankfurt, Singapur oder auf den
Cayman-Inseln sitzen, muss die Banken
nicht interessieren.
Laut CRC-Manager Richard Robb nutzt
kaum jemand die neuen Techniken so
exzessiv wie die deutschen Geldhuser.
Als Topkunden gelten mal wieder die
deutschen Landesbanken, die oftmals
getrieben von Aufagen der Europi-
schen Union rasch ihre Bilanzen und
damit auch ihren Eigenkapitaleinsatz
verkleinern mssen. Die Arrangeure
solcher Geschfte sind ebenfalls alte
Bekannte: groe Investmenthuser wie
Goldman Sachs, Royal Bank of Scotland
(RBS), UBS und die Deutsche Bank.
So bietet etwa die RBS ihren Kunden
derzeit eine Efcient Capital Relief
Structure zur Verringerung des Kapital-
einsatzes fr US-Immobilienkredite an
(siehe Ausriss links).
Wie vor der letzten Krise auch wer-
den die Deals nach Krften kaschiert.
Vor allem in Finanzoasen werden be-
reits wieder zahlreiche neue Zweckge-
sellschaften gegrndet, berichtet Barrie
Wilkinson, Londoner Partner der Unter-
nehmensberatung Oliver Wyman. Oft
sei nicht erkennbar, wer hinter diesen
Vehikeln stehe. Meistens sind das nur
Papiere in den Schubladen irgendeines
Anwalts, sagt Wilkinson.
Entsprechend gro sind die Spiel-
rume solcher Investoren. Sie knnen
die Kreditrisiken mit geliehenem Geld
aufkaufen. Und sie knnen die Gefahren-
bndel am Kapitalmarkt beliebig weiter-
reichen. Ob sich die Risiken, die im
Schattenbankensystem gelandet sind, zu
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Die Jger
STRENG VER TRAU LICH
Mit Offerten wie diesem
Deal der RBS (Re duzieren
Sie Ihr regulato risches
Kapital zu attrak tiven
Kosten) knnen Banken
Risiken aus ihrer Bilanz
verschwinden lassen.
JOCHEN SANIO
Mit der Verlagerung von
Risiken ins Schatten -
bankensystem wachse
die Gefahr einer neuen
Finanzkrise, warnt der
Prsident der deut schen
Finanzaufsicht Bafn.
ADAIR TURNER
Der britische Finanzauf -
seher leitet gemeinsam mit
BIZ-Chef Jaime Caruana
eine internationale Arbeits -
gruppe, die Manahmen
gegen die Schattenbanker
entwickeln soll.
ANDREAS DOMBRET
Die Kontrolle der Shadow
Banks wird zur Dauer -
aufgabe, frchtet der Bun -
desbank-Vorstand: Smt -
liche Inno vationen der Bran-
che im Voraus erkennen zu
wollen ist illusorisch.
Windows
. Leben ohne Grenzen.

Toshiba empfiehlt Windows 7.
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Im Test: Portg R700-172
zdnet.de vom
29.10.2010
mglichen Manahmen gegen die Ri -
sikoverschifung. Das 26 Seiten starke
Scoping Paper, entwickelt von einer
Arbeitsgruppe unter der Leitung des
britischen Finanzaufsehers Adair Tur-
ner, sieht von einer direkten Aufsicht
ber die Hedgefondsbranche bis zu einer
Beschrnkung des Prime Brokerage,
der Geschftsbeziehung zwischen In-
vestmentbanken und Hedgefonds, eine
ganze Reihe zum Teil drakonischer
Einschnitte vor. Doch die Chancen, die
Plne in die Praxis umzusetzen, sind ge-
ring. Mehr als ein Minikonsens scheint
kaum mglich.
Die fhrenden Industrienationen sind
sich nmlich keineswegs einig, ob und
in welchem Ausma die Schattenbanken
tatschlich strker kontrolliert werden
sollten. Whrend Deutsche und Fran -
zosen nach hrteren Regeln rufen, ver -
suchen Amerikaner und Briten, die De-
batte zu beenden. Immerhin stammen
rund 30 Prozent der Ertrge der Londo-
ner City direkt oder indirekt aus dem
Schattenbankensystem.
Deshalb wird um jedes Detail ge-
feilscht. In der aktuellen FSB-Defnition
des Schattenbankensystems wird etwa
der Handel mit Aktien auf eigene Rech-
nung auen vor gelassen obwohl dieses
Geschft nach Ansicht vieler Experten
groe Gefahren birgt. Auerdem pldie-
ren die Gegner einer schrferen Regu -
lierung ein ums andere Mal dafr, das
Tema Schattenbanken ber eine ver-
strkte freiwillige Selbstkontrolle der
Branche in den Grif zu bekommen.
Doch warum sollten die Schattenban-
ker selbst ihr Geschft erdrosseln?
Noch immer gibt es zu viele Regulie -
rungsoasen, in die sie fchten knnen.
Anders als Banken schleppen Hedge-
fonds keine Tausendschaften von Mit -
arbeitern mit sich herum. Ihren Firmen-
sitz auf die Cayman-Inseln oder in ein
anderes Dorado der Finanzanarchie zu
verlegen ist fr sie kaum anstrengender
als ein gewhnlicher Umzug, zumal auch
immer mehr Geldgeber solche Standorte
aufsuchen, um den wachsenden Trans-
parenzaufagen zu entgehen.
Manchem Aufseher schwant bereits,
dass es nahezu unmglich sein drfte,
den Schattenbankensektor vollends un-
ter Kontrolle zu bekommen. Smtliche
knftigen Innovationen und Ausweich-
strategien der Branche im Voraus erken-
nen zu wollen ist illusorisch, sagt etwa
Andreas Dombret, im Vorstand der
Bundesbank zustndig fr die Finanz-
marktaufsicht. Dombret wei, wovon er
spricht: Bevor er 2010 zur Bundesbank
wechselte, arbeitete er lange Jahre fr in-
ternationale Investmenthuser.
Aufgeben will er indes nicht. Die L-
cken in der berwachung der Schatten-
banken zu schlieen, ahnt der Ex-Ban-
ker, der heute seine frheren Kollegen
kontrolliert, wird zu einer Daueraufgabe
werden und viel Flexibilitt erfordern.
Thomas Katzensteiner/Ulric Papendick
Grafk: manager magazin Quelle: Fed New York
16 Billionen
Dollar
13 Billionen
Dollar
Schattenbanken-
system
Regulres
Bankensystem
Kreditvolumen von Banken und Schatten-
banken in den USA
Reg Cap Trades
Regulatory Capital Relief Trades werden Ge-
schfte genannt, mit denen sonst durch
Regulierung gebundenes Kapital wieder frei-
gesetzt wird. Dazu gehren etwa
synthetische Verbriefungen von Kreditrisiken.
CoCo-Bonds
Mit dieser neuen Art der Anleihe, einer Zwangs-
wandelanleihe, knnen Banken ihr
Eigenkapital in Krisensituationen strken. Das
geschieht, weil die Anleihen beim Unter-
schreiten einer Mindesteigenkapitalquote auto-
matisch in Eigenkapital umgewandelt werden.
Loss Absorbing Hybrid Bonds
Diese neue Form der Hybridanleihe funktioniert
im Grunde umgekehrt wie der CoCo-Bond.
Im Krisenfall wird der grte Teil der Anleihe
automatisch abgeschrieben; damit wird
zwar nicht das Eigenkapital gestrkt, aber die
Verbindlichkeiten werden reduziert. Damit
verbessert sich ebenfalls die Eigenkapitalquote
Die neuen Finanztechniken
Das ABC der Gefahr
stark bei einzelnen Marktteilnehmern
konzentrieren, entzieht sich unserer
Kontrolle, gesteht Bafn-Chef Sanio ein.
Der Gedanke, die Risiken eines Kredits
durch Verbriefung auf viele Schultern zu
verteilen und somit die Stabilitt des Fi-
nanzsystems zu erhhen, werde dadurch
ad absurdum gefhrt.
Der Verkauf einer knstlich hergestell-
ten Risikotranche ist wohl die zurzeit
beliebteste Methode, mit der Banken ihr
Eigenkapital freischaufeln. Die einzige
Mglichkeit ist es indes nicht. So reichen
etliche Institute bereits wieder ganze
Finanzierungspakete ber Anleihen di-
rekt an private Investoren durch. Welt-
weit drfte nur noch ein knappes Drittel
aller Kreditrisiken tatschlich bei den
Banken liegen, schtzt ein Topinvest-
mentprof. Egal wie das Geld am Ende
verschoben wird der Versuch der Auf-
sichtsbehrden, den Risikoappetit der
Finanzindust rie zu zgeln, scheint wie-
der einmal zu scheitern.
ERST WENIGE BANKCHEFS, darunter
HSBC-Frontmann Stuart Gulliver, haben
ihre Investoren darauf eingestimmt, dass
die Gewinne in Zukunft deutlich ge -
ringer ausfallen knnten. Das Gros der
Branche kmpft weiter darum, die alten
Margen zu halten und sucht verzwei-
felt nach neuen Proftquellen.
Allenthalben grnden Banken derzeit
etwa sogenannte Dark Pools, streng
geheime, weitgehend unregulierte Han-
delspltze, an denen die Zocker der Welt
anonym ihren Geschften nachgehen
knnen. Die Deutsche Bank etwa hat ei-
nen Dark Pool kurzerhand in Hongkong
angesiedelt htte sie das in Deutsch-
land getan, htte sie sich wieder lstigem
Regelwerk und Transparenzvorschriften
unterwerfen mssen.
Die Aufsichtsbehrden in Europa und
den USA stehen diesem Treiben weitge-
hend hilfos gegenber. Zwar haben die
Behrden die Mglichkeiten der Geld-
huser, Kredite in Zweckgesellschaften
auszulagern und abseits der Bilanzen zu
verstecken, erheblich eingeschrnkt. Die
aktuellen Reg-Cap-Deals sind jedoch so
konstruiert, dass Bafn & Co. kaum eine
andere Wahl bleibt, als sie abzusegnen.
Entsprechend verrgert sind die Kon-
trolleure. Im Financial Stability Board
(FSB), einem internationalen Gremium
zur Stabilisierung der Finanzmrkte,
kursiert seit Wochen eine Giftliste mit
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Automobiler Auenseiter: Sergio
Marchionne fhrt das gewagteste
Projekt der PS-Branche
Unternehmen Fiat/Chrysler
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ergio Marchionne (58) kaut Kau-
gummi. Er steht gelangweilt in
Halle 6 des Genfer Auto-Salons
und schaut auf die Zukunft seines Unter-
nehmens. Vor dem Fiat-Chef leuchtet
ein roter Flitzer, der Alfa Romeos groe
Tradition als Hersteller von Hochleis-
tungsautomobilen zurckbringen soll.
So hat Markenchef Harald Wester (53)
den 4C angekndigt.
Marchionne, Vorstandsvorsitzender
der Autohersteller Fiat und Chrysler, und
damit auch fr Alfa Romeo verantwort-
lich, hat das nicht gehrt. Er ist zu spt
gekommen, einen lrmenden Keil von
Kamera-, Mikrofon- und Schreibblock-
trgern hinter sich herziehend.
Jetzt msste er eigentlich den fach ge-
drckten Zweisitzer vor ihm bewundern.
So wrden es die deutschen PS-Afciona-
dos tun, die Winterkorns und Zetsches,
denen nichts wichtiger ist, als die besten
Autos der Welt zu bauen.
Aber Marchionne verschrnkt distan-
ziert die Arme vor der Brust. Er nickt,
wechselt ein paar Worte mit seinem
Groaktionr John Elkann (34) und
geht dann weiter. Zu den anderen Stn-
den des Konzerns, zu weiteren vier -
rdrigen Hofnungstrgern.
Ein neuer Jeep, Marchionne hebt die
Arme und klatscht fnfmal gndig.
Ferraris erster Viersitzer, die Auto Bild
schwrmt von der schrfsten Einkaufs-
tte der Welt, Marchionne lehnt mde
an einer Trennwand.
Fiat zeigt Europa an diesem Morgen,
mit welchen Autos der Konzern die Kun-
den zurckerobern will und den Vor-
standschef scheint es nur am Rande zu
interessieren.
Wenn es einen untypischen Lenker
eines Automobilherstellers gibt, dann
ist es Sergio Marchionne: bekennender
Pullovertrger, in den italienischen
Abruzzen als Sohn eines Carabiniere
geboren, mit der Familie als 14-Jhriger
nach Toronto ausgewandert, diplomier-
ter Volkswirt, Anwalt sowie Wirtschafts-
und Steuerprfer. Wiederholt schimpfte
er, der Automobilbau sei ein uninteres-
santes und irrationales Geschft, geprgt
von staatlicher Kontrolle und ewigen
berkapazitten.
Was interessieren so jemanden schon
die weniger als 850 Kilogramm des neuen
Alfa, seine mehr als 200 Pferdestrken
und weniger als fnf Sekunden von null
auf 100 Kilometer pro Stunde?
Ausgerechnet dieser automobile Au-
enseiter traut sich das aktuell wohl ge-
wagteste Projekt der gesamten Branche
zu: Fiat und Chrysler zum gemeinsamen
Erfolg zu fhren.
Marchionne hat schon hufg alle
berrascht. So rettete er Fiat nach seiner
Amtsbernahme im Juni 2004 aus einer
nahezu ausweglosen Situation. Das Un-
ternehmen hatte binnen vier Jahren
einen Nettoverlust von acht Milliarden
Euro angehuft. Nur noch der Zeitpunkt
der Pleite schien ungewiss.
Doch dann kam Marchionne; und fast
sieben Jahre spter ist Fiat gemessen
am Quotienten aus Aktienkurs und Ge-
winn das an der Brse am hchsten
bewertete Autounternehmen Europas.
Der Hauptgrund fr dieses scheinbare
Wunder ist einfach: Der Mann ist ein
Finanzgenie. Wer sich mit Marchionne
auf difzile Finanzverhandlungen ein-
lsst, ist selbst schuld. Er wird verlieren,
sagt ein Italiener, der ihn gut kennt.
Marchionnes erstes Opfer whrend
seiner Fiat-ra war der damalige GM-
Chef Rick Wagoner (58). Der amerikani-
sche Autokonzern hielt 20 Prozent der
Fiat-Aktien, und die Italiener besaen
die Option, GM auch die restlichen 80
Prozent der Anteile anzudienen.
Das wollte Marchionne zwar nicht.
Aber er wusste auch, dass Wagoner nicht
kaufen konnte. GM fehlte dazu das Geld.
Also pokerte der Fiat-Chef, drohte da-
mit, die Option zu ziehen, und lie sich
satt dafr entschdigen, das Recht ver-
fallen zu lassen. GM zahlte 1,55 Milliar-
den Euro, und Fiat hatte wieder Geld in
der Kasse.
Dann berredete Marchionne eine
Gruppe italienischer Banken, eine Wan-
delanleihe ber drei Milliarden Euro in
Aktien zu tauschen. Der Agnelli-Clan
investierte weitere 535 Millionen Euro,
um seinen Anteil ber 30 Prozent zu
halten. Marchionne hatte nicht nur die
Pleite verhindert, sondern auch noch das
Eigenkapital des Konzerns gestrkt.
Immer wieder verblfte der Fiat-Chef
die Branche. Eines seiner Meisterstcke
liegt gerade zweieinhalb Monate zurck:
Er spaltete den Konzern, trennte das
prosperierende Industriegeschft von
der ewig Not leidenden Autogruppe;
und schon hatte er den Wert des Unter-
nehmens fast verdoppelt.
Bevor Marchionne die Teilung im Mai
2010 ankndigte, war Fiat an der Brse
10,7 Milliarden Euro wert. Bis Mitte Mrz
wurden daraus 19 Milliarden Euro. Dass
der Landmaschinenhersteller Case New
Holland und die Truck-Bauer von Iveco
die Autoverluste in der nchsten Krise
nicht mehr ausgleichen knnen, wird
fugs ins Positive verkehrt: Das spornt
DIE FIRMA
BIN ICH
FIAT/CHRYSLER Hochzeit in der Hlle
Konzernchef Sergio Marchionne treibt die
Fusion mit allen Mitteln voran; auch solchen,
die kein Konkurrent kennt. Wie realistisch
ist der Aufstieg in den Autohimmel?
nur zu greren Leistungen an, sagt
Groaktionr Elkann.
DAS VERRCKTESTE DING gelang Mar -
chionne allerdings 2009: Fiat stieg beim
US-Konkurrenten Chrysler ein, selbst
eine Fusion wurde nicht ausgeschlossen.
Ein nicht weit von der Pleite entfernter
Konzern verbndete sich mit einem an-
deren, der bereits Insolvenz angemeldet
hatte. Zwei Kranke ergeben keinen Ge-
sunden, urteilte VW-Aufsichtsratschef
Ferdinand Pich (73) gewohnt lapidar.
Doch Marchionne brauchte dringend
einen Partner. Allein wre es fr Fiat
sehr schwer geworden, sagt Elkann, als
Oberhaupt der Agnelli-Familie in alle
wichtigen Entscheidungen eng einge-
bunden. Bei PSA Peugeot Citron lehnte
die Peugeot-Familie Marchionnes Of-
ferte ab, auch bei Opel kam man nicht
zum Zuge.
Chrysler dagegen war zum Schnpp-
chenpreis im Angebot: Marchionne
sicherte sich zunchst 20 Prozent der
Anteile sowie die Option auf weitere 15
Prozent und zahlte dafr keinen Cent
Bargeld. Lediglich Fiat-Motoren musste
er Chrysler zur Verfgung stellen, das
Unternehmen international voranbrin-
gen und den Amerikanern zu einem sprit-
sparenden Antrieb verhelfen, den er fr
Fiat ohnehin bentigt. Fast zum Nulltarif
bekam Marchionne die Kontrolle ber
einen Konzern, der dem damaligen Daim-
ler-Chef Jrgen Schrempp (66) 1998 noch
36 Milliarden Euro wert gewesen war.
Mit einem Schlag hatte er den Absatz
seines vorher bescheidenen Autoreichs
auf etwa dreieinhalb Millionen Fahr-
zeuge pro Jahr gesteigert. Und wenn die
Krise erst vorber wre und die Zusam-
menarbeit funktionierte, so kndigte er
an, sollten daraus jene sechs Millionen
Fahrzeuge jhrlich werden, die er selbst
als die zum berleben ntige Gre aus-
gerufen hatte.
Neue Erfolgsmodelle aber schuf Fiat
whrend Marchionnes bald sieben Jah-
ren im Amt nicht. Der einzige automo-
bile Coup gelang mit dem Fiat 500. Doch
diese Idee war schon unter einem sei ner
zahlreichen Kurzzeitvorgnger entstan-
den.
Der Controller Marchionne konzent -
rierte sich auf die Finanzen, strich die In-
vestitionen auf das Ntigste zusammen.
Als sich die Autokrise Anfang 2009 ihrem
Hhepunkt nherte, trieb er diese Not-
arztstrategie bis ins Extrem. Seine Logik:
Wenn die Kufer ohnehin streiken, loh-
nen sich auch keine neuen Modelle. Erst
ab 2013, so entschied er, wren sie wieder
besser verkufich. Die Folge: Die Fiat-
Marken trockneten aus, 2011und auch
2012 haben die Italiener mit Ausnahme
Ferraris hnlich wenig Neues zu bieten
wie die Chrysler-Kollegen aus Detroit.
Also bentigt Marchionne einen neuen
Coup am Finanzmarkt; und tatschlich,
in solchen Dingen ist auf den Fiat-Chef
Verlass. Der nchste Befreiungsschlag ist
bereits angekndigt.
Chrysler soll an die Brse, Fiat vorher
die Mehrheit bernehmen, und das alles
schon 2011. Fr den Fall einer neuer -
lichen Notlage htte der Konzern dann
eine zustzliche Mglichkeit, sich Geld
zu besorgen. Es wre ein typischer
Marchionne-Deal: eigentlich unmglich,
aber irgendwie doch zu schafen.
Tatschlich wre die US-Regierung
ofenbar bereit, ihre Chrysler-Anteile
frher als vor dem eigentlich vereinbar-
ten Termin 2013 zu verkaufen; fraglich
scheint nur noch, ob im Zuge des Br-
sengangs oder schon vorher. Zunchst
einmal aber muss Chrysler seine 7,5 Mil-
liarden Dollar Schulden bei den USA und
Kanada zurckzahlen. Vorher darf Fiat
die Mehrheit nicht bernehmen.
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Das ungleiche Duo
Knnen Fiat und Chrysler tatschlich in die Weltspitze aufrcken?
DER GRSSENUNTERSCHIED DER VIELMARKENPAKT
DER LANGE WEG
Fiat-Chef Sergio Marchionne will durch
den Chrysler-Pakt Grenvorteile fast
wie die Besten der Branche erreichen.
Doch das wird dauern. Noch 2015 wr-
den nur 41 Prozent der gebauten Autos
auf den fnf grten Plattformen basie-
ren, prognostiziert die Unternehmens -
beratung IHS. Zum Vergleich: Bei Volks -
wagen hat allein die Golf-Architektur
schon heute einen Anteil von 30 Prozent.
DIE ERFOLGSLOGIK
Fiat ist spezialisiert auf kleine Autos mit
kleinen Motoren, Chrysler konzentriert
sich auf groe Limousinen, SUV und
Vans, angetrieben von eher schweren Ag-
gregaten. Die Modellpaletten ergnzen
sich nahezu perfekt, dementsprechend
verteilt Marchionne auch die Entwick-
lungskompetenzen. Aber wollen die
Amerikaner wirklich Kleinwagen? Und die
Europer umgekehrt Chrysler-Kopien?
*Dodge Pkw und Dodge Ram (Pick-up-Trucks).
Quelle: Unternehmensangaben Grafk: manager magazin
Fiat
Absatzverteilung 2010, in Tausend Fahrzeugen
Alfa
Nutzfahrzeuge
Lancia
Maserati/Ferrari
Chrysler
Jeep
Dodge*
1471
112
390
234
419
863
94
12
Gesamt
5674
Umsatz, in Milliarden Euro
Gewinn vor Steuern, in Milliarden Euro
Volkswagen
Ford
Fiat + Chrysler*
PSA
Volkswagen
Ford
PSA
Fiat + Chrysler*
*Angenommen: Verschmelzung.
(Fiat: 0,7 / Chrysler: -0,4)
126,9
31,7 35,9
9,0
67,6
97,4
56,1
0,3
5,4
1,5
Sony, VAIO und make.believe und deren Logos sind Marken oder eingetragene Marken der Sony Corporation.
Intel, das Intel Logo, Intel Inside, Intel Core, und Core Inside sind Marken der Intel Corporation in den USA und anderen Lndern.
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Mehr Leistung Mehr Spa
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VAIO empehlt Windows
7.
Macht alles. Einfach.
Die neue VAIO S-Serie.
Sichtbar intelligente Leistung.
Mit Intel
Core
i5 Prozessoren
der zweiten Generation.
Aber auch die Refnanzierung der
Staatskredite ist bereits so gut wie per-
fekt. Die Banken stehen parat, Marchion -
ne wartet nur noch darauf, dass Chrysler
sein Ergebnis etwas verbessert, zumin-
dest aber stabilisiert. Dann wre es ein -
facher, zustzlich Anleihen zu begeben.
So schwierig es scheint: Den schnel-
len Brsengang wird Marchionne schaf-
fen, sinniert ein italienischer Fiat-Be-
gleiter bereits. Aber was kommt dann?
Eine goldene Zukunft zumindest
wenn man Marchionnes Visionen glau-
ben darf. Sptestens fr 2014 verheit er
einen neuen Giganten der Autoindustrie:
104 Milliarden Euro Umsatz, eine hchst
ansehnliche Umsatzrendite von ope-
rativ knapp 8 Prozent, mehr als sechs
Millionen verkaufte Wagen, Erfolg auf
allen Mrkten und Kontinenten. Aus
den zwei Kranken wre tatschlich ein
Gesunder geworden. Fiat-Chrysler, oder
wie der fusionierte Konzern auch im-
mer hiee, gehrte zu den Top sechs der
Autowelt.
ABER KANN DAS wirklich gelingen? Oder
inszeniert Sergio Marchionne gerade so
etwas wie den grten Bluf der Auto -
mobilgeschichte; wird der knftige Welt-
konzern Fiat/Chrysler sich als eine Fata
Morgana aus Kennzahlen erweisen?
Clanchef Elkann klopft bei dem Tema
gern dreimal auf seinen Schreibtisch. Die
Konzernmchtigen wissen, wie schwie-
rig die nchsten zwei Jahre noch werden,
bevor endlich die italienisch-amerikani-
sche Modellofensive ins Rollen kommt.
Dass die bernahme eine langfristige
Wette ist, die gewonnen, aber auch ver -
loren werden kann.
Zweifel an der Werthaltigkeit des
unerhrten Projekts weckt schon der
Managementstil des Mannes, der den
Konzern komplett von sich abhngig
gemacht hat.
Sergio Marchionne ist mit Abstand
der schnellste, intelligenteste und smar-
teste Manager der Branche, sagt einer
aus seinem Umfeld. Aber leider hat er
kein Team. Anders gesagt: Er ist einer
der letzten Diktatoren Europas.
Marchionne, so schildern es viele Weg-
begleiter, hrt nur auf einen einzigen,
und das ist er selbst. Dieser Mann ist
Fiat, sagt ein italienischer Gewerk-
schaftsfhrer. Wo in anderen Konzernen
Vorstnde gemeinsam an Lsungen fei-
len, hngt bei Fiat und Chrysler alles an
einer Einzelperson. Unter Marchionne
managt, designt und entwickelt eine
Riege von 50 Zuarbeitern, die allesamt
direkt an den Chef berichten. Fiele er
morgen aus, wre Fiat mitten im grten
Umbruch vollkommen kopfos.
Es ist allerdings nicht nur Marchion-
nes Allmacht, die Probleme bereitet.
Bedenken sind bei ihm selten erlaubt.
Selbst Vorstnde werden in greren
Runden der Lcherlichkeit preisgegeben,
wenn sie es wagen, die Vorschlge des
Vorsitzenden infrage zu stellen. Intern
ist bereits von einer Kultur der Angst
die Rede.
Das Ganze hat System: Marchionne
holt gern junge Leute in die Fhrung. Die
sind vllig abhngig von ihm, folgen ihm
blind, und wenn sie seine Gunst verlie-
ren, lsst er sie wieder fallen.
Indes opfert auch Marchionne vieles
dem Job. Er arbeitet sieben Tage die
Woche, jettet stndig zwischen Turin
und der Chrysler-Zentrale in Auburn
Hills hin und her, schlft fast schon regel-
mig im Firmenjet ber dem Atlantik.
Freizeit kennt der Mann nicht; seine Ehe
scheiterte im vergangenen Jahr.
Marchionne will sein eigenes Denk-
mal schafen, sagt einer seiner Anhn-
ger, und dabei arbeitet er als kreativer
Zerstrer nach dem Vorbild Schum -
peters. Eingerissen hat er in der Tat vieles
in Turin, das alte verkrustete und bro -
kratische Fiat ist Geschichte, er hat aus
einem Ministerium ein Unternehmen
gemacht. Und aktuell zerschmettert er
auch, Werk fr Werk, die Macht der star-
ken italienischen Metallgewerkschaften.
Aber kann Marchionne tatschlich ei-
nen Automobilkonzern zur Blte fhren,
der noch komplexer ist als Volkswagen?
Mit zehn Marken, dazu zwei Automobil-
zulieferern (siehe Grafk oben)?
Auf langjhrige Erfahrung im Auto -
geschft kann der Fiat-Chef nicht bauen.
Er arbeitete in seiner Karriere fr acht
Firmen in sieben unterschiedlichen
Branchen, darunter Unterhaltungselek-
tronik, Verpackungsproduktion, Einzel-
handel und Aluminiumindustrie. Selbst
die Schweizer Grobank UBS bot ihm
whrend der Finanzkrise an, die Kon-
zernspitze zu bernehmen.
Marchionne plagen keine Zweifel an
seiner Kompetenz, wie jngst auch ein
Analyst erfuhr. Noch niemandem in der
Autobranche sei eine transatlantische
Kooperation gelungen, hatte der Bran-
chenexperte den Fiat-Chef angegrifen.
Warum Projekte, an denen Daimler wie
General Motors gescheitert sind, nun
ausgerechnet Fiat und Chrysler gelingen
sollten? Wenn ich GM gefhrt htte,
entgegnete Marchionne, stnde es jetzt
nicht so schlecht da.
Doch GM sowie Fiat/Chrysler eint,
dass beide kaum begehrenswerte Mo-
delle bauen. Selbst Marchionne-Ver-
traute gestehen ein, die noch getrenn-
ten Unternehmen seien derzeit nicht
wettbewerbsfhig.
Der Unternehmenschef investiert das
niedrige Budget geschickt, konzentriert
Das Agnelli-Imperium
Giovanni Agnelli & C. Sapaz
Exor
59,1% Stammaktien
39,2% Vorzugsaktien
Fiat Industrial
*
(21,3 Milliarden Euro Umsatz)
30,45%
Fiat Spa
30,45%
100%
Fiat
*
Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Fiat Nutzfahrzeuge,
Maserati, Ferrari, Magneti Marelli (Automobilzulieferer),
Teksid (Automobilzulieferer), Comau (Maschinenbau)
Chrysler
*
25%
Jeep, Chrysler,
Dodge, Dodge Ram
Case New Holland (Landmaschinen),
FPT Industrial (schwere Motoren), Iveco
*Marken und Unternehmen, die unter Fiat, Chrysler und Fiat Industrial gelistet sind, werden zu
100% gehalten, mit Ausnahme von Ferrari (90%), Teksid (85%) und Case New Holland (89%). Quelle: Unternehmensangaben
Vorstandschef: John Elkann, Beteiligungen unter anderem an SGS (Prfdienstleistungen), Sequana
(Papierindustrie), Banca Leonardo (Bank), Juventus Turin (Fuball), Cushman & Wakefeld (Immobilien)
100% der Anteile an der Giovanni Agnelli & C. Sapaz sind im Besitz der Agnelli-Familie,
John Elkann ist grter Aktionr
Im Mrz 2011 in allen teilnehmenden Sparkassen
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Sparkassen-Finanzgruppe
sich zum Beispiel bei Antrieben auf kon-
ventionelle Verbrennungsmotoren. In
Elektro- oder gar Brennstofzellentech-
nik, von vielen Konkurrenten fr sehr viel
Geld selbst entwickelt, sieht er keinen
knftigen Fiat-Schwerpunkt und ber-
lsst die Forschung lieber Zulieferern.
Aber das ist nur die eine, die positive
Seite von Marchionnes Sparsamkeit. Die
negative: Der Mann mag vieles verbes-
sert haben und groe Erwartungen we-
cken in Turin; doch auch nach sieben
Jahren Marchionne trmen sich die Pro-
bleme: Fiat verdient nur in Brasilien so-
wie mit seinen Luxusautos und leichten
Nutzfahrzeugen auskmmliche Rendi-
ten. Ansonsten kmpft der Konzern mit
roten Zahlen, sagt Arndt Ellinghorst,
Analyst bei der Schweizer Bank Credit
Suisse. In den entscheidenden Zukunfts-
mrkten China und Indien ist Fiat kaum
vertreten, die fr Russland geplante Ko-
operation mit dem heimischen Sollers-
Konzern platzte gerade.
Was fr die italienische Hlfte dieses
Imperiums der Hofnung gilt, trift fr
die amerikanische Seite erst recht zu.
Als Fiat 2009 einstieg, fanden die Turiner
ein ausgezehrtes Unternehmen vor. Der
Vorbesitzer, der amerikanische Hedge-
fonds Cerberus, hatte radikal gekrzt.
Viele Entwickler mussten gehen, etliche
weitere verlieen den Autobauer wegen
der schwierigen Bedingungen freiwillig.
Du lufst durch die Gnge, und es ist
keiner mehr da, berichtete damals ein
Mitarbeiter. Wir sind gerade noch fhig,
die vorhandenen Materialien zu Autos
zusammenzustecken. An Entwicklung
luft hier so gut wie nichts mehr.
Die Folgen sind berdeutlich: Um
die Flotte der Chrysler-Marken irgend-
wie prsentabel zu erhalten, investierte
Marchionne 1,1 Milliarden Dollar und
hbschte ein gutes Dutzend alter Mo-
delle auf. Mal gab es ein nobleres Inte-
rieur, mal bessere Bremsen und Fede-
rungen.
Fr die nchsten Jahre steht zwar eini-
ges an neuen Autos in den Produktions-
plnen, etwa ein Gelndewagen und
ein siebensitziger Van fr Fiat, beides
auf Basis von US-Modellen. Aber warum
sollten knftige Marchionne-Mobile bes-
ser einschlagen als viele aktuelle?
Abgesehen von Maserati und Ferrari
seien Jeep und Alfa Romeo die einzigen
Das Erbe der Agnellis
Truck-Fusion mit Daimler? Clan-Chef John Elkann wre zu deutsch-italienischer Allianz bereit.
Die Familien-Holding: Der Agnelli-Clan
dominiert Fiat, seit Giovanni Agnelli das
Unternehmen 1899 grndete. Heute hat
die Familie, angewachsen auf rund 120
Mitglieder, ihre Anteile in der Giovanni
Agnelli & C. Sapaz gebndelt. Der Clan
hlt 59 Prozent der Stammaktien am
brsennotierten Beteiligungsunterneh-
men Exor, das wiederum je 30 Prozent
an Fiat Auto und Fiat Industrial hlt. Exor
ist breit aufgestellt, hlt auch Anteile
an Konzernen der Finanz-, Immobilien-,
Medien- und Papierindustrie.
Der Chef: Mitten in einer existenzbedro-
henden Fiat-Krise stieg John Elkann 2004
mit 28 Jahren zum Chef der Familie auf.
Seitdem wacht er verantwortlich ber die
Geschicke der Exor und ihrer Vorgnger-
holding IFIL. Im Februar 2011 bernahm
er auch die Vorstandsspitze. Seinen
Cousin Alessandro Nasi (36) holte er von
Fiat zu Exor und bertrug ihm das Nord-
amerika-Geschft. Andrea Agnelli (35),
ein anderer Cousin, bernahm 2010 die
Spitze des Fuballklubs Juventus Turin,
an dem Exor mit 60 Prozent beteiligt ist.
Das Fiat-Erbe: Es gibt die Gerchte
schon lange: Die Agnelli-Familie will Fiat-
Anteile verkaufen. Allzu viel musste der
Clan in der Vergangenheit investieren, um
die marode Gruppe in Krisen zu
stabilisieren. Die haben Angst vor allem,
was vier Rder hat, sagt jemand aus dem
Umfeld. Wir planen keine Aktienverkufe,
weder am Auto- noch am
Industriegeschft, widerspricht John
Elkann. In Konzernkreisen heit es
allerdings, der Clan wolle sein Risiko redu-
zieren, ohne zu verkaufen. Der Weg der
Wahl seien Fusionen. Elkann favorisiert
auch deshalb mittelfristig die komplette
Verschmelzung von Fiat und Chrysler.
Gleiches gilt fr das Industriegeschft. Die
Familie wolle Fiat Industrial strken,
berichten Elkann-Vertraute. Dabei sei man
auch bereit, die gesamte Gruppe oder
auch nur den Truckbauer Iveco mit einem
Partner zusammenzubringen. Erst im
Herbst hatten Fiat und Daimler
Verhandlungen ber eine Fusion von Fiat
Industrial beziehungsweise Iveco mit
Daimler Trucks abgebrochen, weil man
sich ber die Bewertungen nicht einigen
konnte. Geplant war ein anschlieender
Brsengang. Elkann, so berichten
Vertraute, halte die Tr fr Daimler-Chef
Dieter Zetsche (57) weiter offen. Und auch
Zetsche, heit es in Stuttgart, sei weiter
interessiert.
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PS-Gespann: Clan-Chef John Elkann und Bruder Lapo bei Formel-1-Rennen
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wertvollen Pkw-Marken des Konzerns,
sagt selbst der Chef. Fiat-Pkw hat die
Qualitt im Vergleich zu frher zwar
deutlich verbessert und glnzt mit spar-
samen kleinen Motoren. Aber Zulieferer
berichten, die Italiener bestellten nur
noch billige Standardware, setzten auf
eine Art Discount-Strategie.
Der Marktanteil in Europa ging bereits
deutlich zurck, in Deutschland kann
sich das Unternehmen nur mit hohen
Rabatten helfen. Marchionne hoft auf
knftige Verkaufserfolge in den USA,
aber diese Erwartung hat schon viele ge-
trogen.
Das angebliche Glanzstck Alfa Ro-
meo schreibt trotz eines Minimums an
Modellinvestitionen seit Jahren ein ho-
hes Minus. Von gut 200 Millionen Euro
vor Zinsen und Steuern ist im Konzern
die Rede, der Absatz sackte auf gut
100 000 Autos pro Jahr. Die Marke ist
lngst zur Last geworden.
In Lancia ist neuerdings Chrysler drin,
ein letzter Versuch, zwei halbtote Mar-
ken mit minimalem Aufwand wieder -
zubeleben. Marchionne hat bereits die
ersten Chrysler-Modelle ein wenig italie-
nischer gestaltet und den Namen je nach
Marktchancen gewhlt: in den USA, La-
teinamerika und in Osteuropa Chrysler,
in West- und Zentraleuropa Lancia.
Unsere Kunden lachen sich tot, sagt ein
deutscher Chrysler-Hndler. Die wollen
amerikanische Autos. Weitermachen
will er trotzdem. Die Italiener wollen
sonst die Garantieleistungen fr die in
den vergangenen Jahren verkauften
Chrysler und Jeep nicht bernehmen.
Bei Jeep luft das Geschft noch recht
ordentlich. Die Branche erwartet aber
Probleme fr die Zukunft. Vor allem fehlt
es an Geld fr dringend ntige Investitio-
nen in moderne, sparsame Antriebe.
IMMERHIN: Die Klein- und Mittelklasse-
wagen von Dodge gelten zwar als eher
langweilig, aber gerade mit kleinen Fiat-
Motoren als mageschneidert fr den
US-Markt. Und die Pick-ups von Dodge
Ram verkaufen sich weiter ordentlich.
Dieses zerrupfte Markengefge zu ord-
nen erfordert mehr als ein berragendes
Verstndnis fr Verhandlungen und
komplexe Finanztransaktionen. Mar -
chionne bruchte die Weitsicht eines
automobilen Visionrs wie Ferdinand
Pich, der Audi ber drei Jahrzehnte
beharrlich aufgebaut und von einer lang-
weiligen Massenmarke zum Premium-
produkt gemacht hat.
Aufgefallen aber ist Marchionne bis-
lang vor allem als jemand, der Gelegen-
heiten blitzschnell und zur Not rck-
sichtslos ausnutzt; oft bevor andere sie
berhaupt erkennen.
Mal bietet sich eine bernahme an,
mal eine Finanztransaktion, mal der Ver-
kauf einer Tochter: Marchionne denkt
stets in Optionen, hlt sich viele Mglich-
keiten ofen. So bot der Fiat-Chef vor der
Spaltung des Konzerns die komplette
Industriesparte fr 12 bis 13 Milliarden
Euro Daimler an, er verhandelte mit den
Stuttgartern ber einen gemeinsamen
Truckkonzern (siehe Kasten Seite 46),
und er diskutierte einen Brsengang Fer-
raris oder den Verkauf Alfa Romeos.
Marchionne und auch Familienober-
haupt Elkann bezeichnen die Marke
zwar immer wieder als unverkufich, die
Volkswagen-Granden Pich und Martin
Winterkorn (63) aber lassen nicht locker.
Man verstehe sich gut und rede im-
mer wieder miteinander, sagt Elkann.
Die Wolfsburger bten gut eine Milliar-
de Euro und die bernahme einer Fab-
rik, heit es in Unternehmenskreisen.
Schwach werden knnte Marchionne
wohl nur, falls er zustzlich eine der gr-
eren VW-Plattformen nutzen drfte,
etwa die Architektur der speziell fr die
USA entwickelten Variante des Mittel-
klassemodells Passat.
Marchionne hngt an alles Preisschil-
der, sagt ein Banker und wenn das
Angebot stimmt, verkauft er auch.
Dem Fiat-Chef ist wenig heilig, schon
gar keine Tradition.
Das musste inzwischen auch der Turi-
ner Brgermeister Sergio Chiamparino
(62) erfahren. Erst drohte Marchionne,
das Stammwerk im Turiner Stadtteil
Mirafori zu schlieen. Dann legte er
nach, er knne sich gut vorstellen, die
Konzernzentrale nach einer Fusion in
die USA zu verlegen.
Das Bro Chiamparinos in dem alten
Stadtpalast ist voller Heiligenmotive
alte barocke wie die Deckengemlde.
Und junge neuzeitliche wie die beiden
Automodelle, die neben seinem Schreib-
tisch stehen, ein Fiat Grande Punto und
ein Fiat 500.
Allesamt verblassen sie. Noch in den
90er Jahren htten rund 60 000 Men-
schen im Umkreis der Stadt fr den
Autokonzern gearbeitet, sagt Chiampa-
rino. Inzwischen seien es nur noch
knapp 20 000.
Der Brgermeister kennt Marchionne
gut. Zweimal im Jahr spielen sie Karten,
sie haben die Krise der Jahre 2004 und
2005 durchgestanden, die Stadt hat Fiat
damals ein Grundstck abgekauft und
dem klammen Konzern auf diese Weise
rund 70 Millionen Euro verschaft. So
etwas sollte verbinden.
Fiat steht fr Fabbrica Italiana Auto-
mobili Torino. T wie Torino, daran er-
innere ich Marchionne immer wieder,
sagt Chiamparino.
Ob Marchionnes groes Projekt ge -
lingen werde, die wundersame Heilung
zweier Kranker? Der Brgermeister
zuckt die Schultern. Das wisse er nicht.
Ob Fiat in Turin bleibe? Nein, auch das
wisse er nicht. Denn was ntzten alle
Bekenntnisse und Langfristplne: Im
Wirtschaftsleben sind alle Versprechen
in den Sand geschrieben.Michael Freitag
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Raubtier Marchionne? Metallgewerkschafter demonstrieren in Turin
leistung wird jetzt in talanx gemessen.
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MANAGEMENT Revolutionen, lpreis-Schock, Schuldenkrise
Linde-Chef Wolfgang Reitzle ber den richtigen Umgang mit Risiken.
Unternehmen Management
Herr Reitzle, die Weltwirtschaft erlebt ihre
turbulenteste Phase seit Jahrzehnten: Wh-
rend wir in Europa und den USA noch mit
der Aufarbeitung der Finanzkrise beschf-
tigt sind, scheint nun die arabische Welt in
ihrer bisherigen Form zu zerfallen. Wie geht
die Wirtschaft damit um?
REITZLE Wir mssen uns darauf ein-
stellen, dass es mehr Unsicherheit ge-
ben wird, und zwar dauerhaft. Niemand
konnte die Unabhngigkeitsbewegun-
gen in Nordafrika vorhersagen. Und kei-
ner kann heute wissen, wie es in gypten,
Tunesien oder Libyen in fnf Jahren aus-
sehen wird. Dabei sind die Ereignisse im
arabischen Raum nur ein Beispiel von
vielen, die die Welt derzeit tief greifend
verndern.
Es bleiben noch Schuldenkrise, Whrungs-
krise ...
REITZLE Die Folgen der Finanzkrise
sind beileibe noch nicht ausgestanden.
Die Bilanzen von Banken, Unternehmen
und Staaten werden auf lange Sicht an-
gespannt bleiben. Die Welt ist nach der
Krise eine andere. Amerika und Europa
sind geschwcht aus ihr hervorgegan-
gen, whrend Asien schlagartig die Kon-
junkturlokomotive ist: Es hat innerhalb
krzester Zeit eine deutliche Verschie-
bung der Wirtschaftskraft Richtung Os-
ten stattgefunden.
Was heit das fr die deutsche Industrie?
REITZLE Die Wirtschaftswelt ist kom-
plexer und unbersichtlicher geworden;
es sind viel mehr Risiken zu bercksichti-
gen. Wer htte vor der Krise gedacht,
dass auch ein Staat pleitegehen kann? Es
ist nichts mehr auszuschlieen. Wenn es
frher ein Problem in Asien gab, eines in
Europa, eines in Sdamerika und eines
in den USA, dann waren dies vier regional
isolierte Probleme und damit waren sie
leichter lsbar. Wenn hingegen heute
irgendwo auf der Welt etwas passiert, sind
die Auswirkungen berall zu spren. Alles
ist miteinander vernetzt, insbesondere
sind es die Finanzstrme. Darauf mssen
sich viele Unternehmen erst noch einstel-
len. Ursache und Wirkung sind nicht
mehr so leicht zu entwirren.
Was bleibt einem da als Unternehmensfh-
rer? Die Prognosen der meisten Konzerne
gehen immer noch von stabilen Rahmenbe-
dingungen aus, als sei nichts geschehen.
REITZLE Wir mssen noch strker
als frher in Szenarien denken und da-
bei immer fter auch den Worst Case
bercksichtigen. Wir mssen uns zudem
viel hufger die Frage stellen, ob wir tat-
schlich damit rechnen knnen, dass das
konjunkturelle Umfeld fr die nchsten
drei bis fnf Jahre stabil bleibt.
Fangen wir mit Linde an. Wie machen Sie
den globalen Gaseproduzenten und An -
lagenbauer mglichst anpassungsfhig?
REITZLE Wir spielen immer wieder
neue Szenarien durch. Wir prfen zum
Beispiel, welche Folgen es htte, wenn
der lpreis auf 150 Dollar je Barrel stei-
gen wrde. Damit wre die Hrde fr
alternative Energien niedriger. Das wre
fr uns positiv, weil sich dann neue
Technologien wie die Erdgasverfssi-
gung oder die Umwandlung von Erdgas
in Flssigtreibstofe noch besser rech-
nen. Andere Preisentwicklungen auf den
Rohstofmrkten wiederum sind fr uns
kontraproduktiv. Da mssen wir frh -
zeitig gegensteuern und berlegen, wie
wir einen Rohstof gegebenenfalls er -
setzen knnen.
Heit das, Denken und Handeln in solchen
Szenarien ersetzt das, was man frher
Strategie nannte?
REITZLE Wenn Sie so wollen, ja. Und
daraus leiten wir die entsprechenden
Manahmen ab. Wir analysieren ein-
zelne Preisentwicklungen und globale
WOLFGANG REITZLE
Persona grata: Kaum ein Manager
ist in der deutschen Wirtschaft
so begehrt wie der Linde-Chef.
Der 62-jhrige Ingenieur gilt als
starker Analytiker mit einem
Sinn fr globale Zusammenhnge.
Vermittler: In seinem Zweitjob
als Conti-Chefaufseher hat er das
zerstrittene Gremium befriedet.
Trends. Wir untersuchen, welche Risiken
sich daraus fr unser Geschft ergeben,
welche neuen Marktchancen entstehen
oder auf welchen Feldern sich pltzlich
alternative Technologien lohnen.
Knnen Sie uns ein Beispiel nennen?
REITZLE Denken Sie nur an das
Tema Gas aus Schiefergestein. Amerika
knnte fr die nchsten 150 bis 200 Jah-
re von Gasimporten unabhngig sein,
wenn man sich verstrkt auf die Erschlie-
ung dieser Vorkommen konzentrieren
wrde. Neue Technologien ermglichen
dies, und unsere amerikanische Inge-
nieurgesellschaft proftiert bereits da-
von. Generell gilt: In einem Umfeld, das
sich rasant verndert, bieten sich fr
Unternehmen, die fexibel sind, auch
schnell neue Chancen. Auch deshalb
konnten wir im vergangenen Jahr Re-
kordwerte erzielen.
Wie wichtig ist in solch einem volatilen
Umfeld die Kultur eines Unternehmens?
REITZLE Damit steht und fllt alles.
Um in diesen Zeiten nachhaltig erfolg-
reich zu sein, sind eine Kultur des Ver -
trauens und ein hohes Ma an Loyalitt
im Unternehmen unabdingbar. Das sind
fr mich die wesentlichen Grundwerte,
und die gelten in jedem Unternehmen.
Sie brauchen schlicht die richtigen Mit-
arbeiter mit der richtigen Einstellung am
richtigen Platz.
Was werden in den kommenden Jahren
Ihre groen Wachstumstreiber sein?
REITZLE Wir haben drei Wachstums-
felder defniert: Wir setzen auf die dynami-
sche Entwicklung in den aufstrebenden
Volkswirtschaften, insbesondere in Asien,
aber auch in Osteuropa und Sdamerika.
Das heit, Sie glauben nicht, dass sich die
politischen Unruhen im arabischen Raum
auf andere Regionen ausweiten?
REITZLE Ich glaube jedenfalls nicht,
dass dadurch der langfristige Wachs-
tumstrend in Asien oder in Sdamerika
gebrochen wird. Auch Osteuropa wird
sich wieder erholen. Was mir eher Sor-
gen bereitet, ist die Entwicklung in den
USA. Ich wei nicht, ob man eine Krise,
die durch die beliebige Verfgbarkeit
von billigem Geld verursacht wurde, mit F
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USA
Enorme Staats-
verschuldung, hohe
Arbeitslosigkeit
Arabischer Raum/Nordafrika
Regierungen werden gestrzt,
politische Instabilitt,
explodierende lpreise
Europa
Drohende Staatspleiten
in der Euro-Zone
China
Globale Machtverschiebung
nach Asien; Yuan als mgliche
Leitwhrung der Zukunft
Grafk: manager magazin Quelle: mm-Recherche
einer neuen Welle billigen Geldes lsen
kann. Das ist fr mich als Ingenieur nicht
zwingend plausibel.
Die Flut billigen Zentralbankgeldes betrifft
ja nicht nur die USA. In Europa haben wir
doch das gleiche Problem.
REITZLE Richtig, zudem stehen einige
EU-Lnder faktisch vor der Pleite, sofern
man sie nicht sttzt.
Heikel fr ein Unternehmen wie Linde,
das 40 Prozent seines Umsatzes in Europa
macht.
REITZLE Die Marktchancen werden
sich in den nchsten Jahren noch strker
Richtung Osten verschieben. Es ist des-
halb unser Ziel, in Asien berpropor -
tional zu wachsen. Zu diesem Zweck
haben wir gerade erst auch auf der
hchsten Fhrungsebene die entspre-
chenden organisatorischen Vorausset-
zungen geschafen und ein zustzliches
Vorstandsressort fr den Wachstums-
markt Asien eingerichtet. Unser Gase -
geschft dort wird knftig mein Kollege
Sanjiv Lamba von Singapur aus verant-
worten.
Was sind die anderen beiden Wachstums-
treiber?
REITZLE Der zweite Wachstumstrei-
ber wird Healthcare sein, unser Geschft
mit medizinischen Gasen.
Ein Bereich, in dem Sie 2010 mit 4,2 Pro-
zent nur mig gewachsen sind.
REITZLE Dabei mssen Sie berck-
sichtigen, dass viele staatliche Kranken-
huser nicht mehr einzeln ausschreiben.
Die Kliniken bilden inzwischen hufg
groe Cluster und erwarten Zugestnd-
nisse beim Preis, was wiederum das
Umsatzwachstum in diesem Bereich
beeintrchtigt.
Viele Gesundheitssysteme mssen eben
sparen. Es scheinen Ihnen zustzlich aber
auch etliche Wettbewerber das Geschft
schwerer zu machen.
REITZLE Es gibt im Healthcare-Ge-
schft sehr viele kleine Wettbewerber,
das ist richtig. Aber der Gesundheits-
markt ist ganz grundstzlich ein Wachs-
tumsmarkt, allein schon durch die de-
mografsche Entwicklung. Wir werden
unsere Wachstumsraten in diesem Be-
reich steigern, dabei mchte ich auch
kleine und mittlere Akquisitionen nicht
ausschlieen.
Ihr dritter Wachstumstreiber zielt auf die
Umwelt.
REITZLE Ja, genauer gesagt auf den Be-
reich Energie und Umwelt. Hier sehen wir
fr unser Unternehmen besonders groe
Chancen. Dieser Markt hat das Potenzial,
unser Unternehmen noch einmal auf eine
gnzlich andere Ebene zu heben.
Die wichtigsten Herausforderungen fr Manager
Wie soll das gehen?
REITZLE Der Markt fr Erdgasverfs-
sigung beispielsweise bietet ein enormes
Potenzial, insbesondere ofshore. Wir
verfgen ber die erforderlichen Kom -
petenzen, um schwimmende Erdgas -
verfssigungsanlagen zu bauen. Mit
Spezialschifen lassen sich auch solche
Gasfelder auf hoher See erschlieen,
deren Exploration bisher wirtschaftlich
nicht mglich war. So ein Schif kostet
zwar zwei bis drei Milliarden Euro, aber
wenn Sie damit im Laufe von 25 Jahren
vier oder fnf Gasfelder erschlieen kn-
nen, dann rechnet sich das.
Unter einer ganz neuen Ebene htten wir
uns ein bisschen mehr vorgestellt.
REITZLE Ich gebe Ihnen gern weitere
Beispiele. Wasserstof etwa wird verstrkt
zur Entschwefelung von Kraftstofen ein-
gesetzt. Wir sind einer der grten An -
bieter von Wasserstofanlagen weltweit.
Darber hinaus treiben wir gemeinsam
mit unseren Partnern aus der Automobil-
industrie und der Energiewirtschaft den
Einsatz von Wasserstof als sauberer
Kraftstof weiter voran. Wir sind ber-
zeugt: In Verbindung mit der Brennstof-
zelle ist Wasserstof die Antriebsquelle
der Zukunft. Oder nehmen Sie das Tema
CCS, die Abscheidung und Speicherung
von CO
2
. Wir beherrschen auf diesem Ge-
biet smtliche Verfahren, und unabhn-
Staatspleiten: Ein Bankrott von Staaten
wie Griechenland oder Irland trfe
Europas Banken massiv und damit auch
die Unternehmensfnanzierung.
Whrungsturbulenzen: Euro und Dollar
sind hochvolatil, zudem spielt
der chinesische Yuan im Handel eine
wachsende Rolle. Sich gegen
Kursschwankungen abzusichern
wird immer teurer.
Kriege, soziale Unruhen: Umbrche,
wie sie derzeit im Nahen Osten stattfnden,
bedrohen Standorte und Absatzmrkte.
Rohstoffe: Vor allem der Bedarf der
Schwellenlnder treibt die Preise steil
in die Hhe. Langfristige Lieferkontrakte
sind nur noch schwer zu bekommen.
Server individuell kongurieren unter 08551 9150-160 oder www.thomas-krenn.de
Qualittssicherung bei
Krenn ist ein frustrierender
Job. Man ndet einfach
keine Fehler.
Thomas Krenn steht fr hchste Qualitt:
Von der Server-Bestellung bis zur Aus-
lieferung ist der gesamte Prozess darauf
ausgerichtet, Fehler gar nicht erst zu
ermglichen. Und um auf Nummer sicher
zu gehen, wird jeder Server noch einmal
von uns getestet, bevor wir ihn verschicken.
Ralf Mader,
Qualittssicherung
Auch Schaeffer, 75-Prozent-Eigner von
Conti, steht wieder recht gut da. Warum
muss man beide Unternehmen berhaupt
noch fusionieren?
REITZLE In der Tat hat sich durch die
auergewhnlich gute Geschftsent-
wicklung beider Unternehmen die Situa-
tion fr die Familie Schaefer grund -
legend gewendet. Jetzt kann die Familie
in groer Gelassenheit alle denkbaren
Optionen bewerten und in aller Ruhe
entscheiden.
Conti ist Profteur des Booms, der nicht
nur die Autoindustrie hierzulande nach
oben getragen hat. Insgesamt scheint
Deutschland berdurchschnittlich von der
Erholung zu proftieren.
REITZLE Deutschland war schon im-
mer sehr stark, wenn es um Technik ging.
Ob Maschinenbau, Auto oder Chemie
das sind unsere Domnen. Und diese
Strken zahlen sich aus, wenn andere
Volkswirtschaften wachsen. Dann wer-
den genau diese Produkte gebraucht.
Hinzu kommt, dass die meisten deut-
schen Unternehmen in den vergangenen
gig davon, wie die politische Diskussion
zu diesem Tema hier weiter verluft: In-
ternational wird die Bedeutung von CCS
in den kommenden Jahren stark steigen.
Aus Ihrer langfristigen Vision schlieen
wir, dass Sie noch ein paar Jahre Linde-
CEO bleiben wollen und nicht Chef eines
fusionierten Autozulieferers aus Conti und
Schaeffer werden wollen.
REITZLE Ich bin sehr gern bei Linde
und will hier noch einiges bewegen. Wir
sind heute schon ein gutes Unterneh-
men, aber wir werden ein exzellentes
werden, das knnen Sie mir glauben.
Das turbulentere Unternehmen zumindest
aus medialer Sicht war zuletzt Conti, des-
sen Aufsichtsrat Sie vorstehen. Ein Krach
jagte da den nchsten.
REITZLE Sie bertreiben. Aber wie
immer Sie die Vergangenheit bewerten
mgen, das Unternehmen steht heute
wieder sehr gut da. Conti hat im ver -
gangenen Geschftsjahr Rekordumstze
erzielt, und der Aktienkurs hat sich
entsprechend positiv entwickelt.
Jahren ihre Hausaufgaben gemacht ha-
ben. Darber hinaus ist es uns wie
keinem anderen Land gelungen, unsere
Lohnstckkosten konstant zu halten. Da
haben auch die Gewerkschaften Beson-
nenheit bewiesen. Wir sind zwar immer
noch teurer als andere, aber wir sind auch
produktiver und besser und damit sehr
wettbewerbsfhig.
Dann haben wir in Deutschland die Krise
bereits hinter uns gelassen?
REITZLE Ganz so einfach ist es sicher
nicht. Vor allem wenn man sieht, dass
Deutschland ber den Euro zuknftig
wohl die Kreditwrdigkeit und Wettbe-
werbsfhigkeit anderer Lnder in Europa
mitfnanzieren muss.
Wie lange wird das gut gehen?
REITZLE Frankreich und Deutsch-
land mssen gemeinsam dafr sorgen,
dass nicht zu viele EU-Staaten zu Kost-
gngern der starken Volkswirtschaften
werden. Deutschland hat selbst eine al-
ternde Bevlkerung und Sozialsysteme,
die pro Jahr ein Wachstum von 3 Prozent
erfordern, damit sie berhaupt weiter
funktionieren knnen.
Die deutsche Wirtschaft ist zuletzt um
mehr als 3 Prozent gewachsen.
REITZLE Ich bezweife, dass wir die-
ses Wachstum zuknftig jedes Jahr er -
reichen werden. Wenn also unser Sozial-
staat schon nicht zukunftsfest ist und
wir womglich noch die Schulden fr
andere Lnder bernehmen sollen, dann
bremst dies die Dynamik unserer Volks-
wirtschaft.
Das heit, wir sind zu einem stndigen
Reformkurs verdammt?
REITZLE Absolut. Wir knnen uns gar
keinen Stillstand erlauben. Da wir keine
Rohstofe haben, mssen wir auf Bil-
dung, Kreativitt und Innovation setzen.
Wir mssen ganz einfach besser sein als
andere. Und ich frchte, dass wir hier ein
strukturelles Problem haben.
Was meinen Sie damit?
REITZLE Wenn ich in Asien bin, erlebe
ich eine andere Mentalitt, eine andere
Einstellung der Menschen. Die Menschen
dort wollen den Lebensstandard ihrer
Familie verbessern, Werte schafen, dafr
brennen sie. In Deutschland habe ich hin-
gegen den Eindruck, dass es eher um Be-
sitzstandswahrung geht.
Keiner wird gern rmer in Deutschland
gab es viele Jahre lang Reallohnverluste.
REITZLE Mir geht es um den Blick aufs
Ganze. Herausragende Leistung muss
auch belohnt werden und da geht es
nicht nur um Geld. Im Schulsystem etwa
mssen wir die Begabten viel strker
frdern, und zwar individuell. Statt ber
solche Herausforderungen nachzuden-
ken, versuchen wir, alles durch staatliche
Regulierung und Egalisierung zu lsen.
Regulierung muss nichts Schlechtes sein.
Der Duft von Freiheit und Abenteuer in der
Finanzwelt hat die letzte Weltwirtschafts-
krise nach sich gezogen.
REITZLE Richtig, nur drfen wir jetzt
nicht in das andere Extrem verfallen und
durch zu viel Brokratie und Regulierung
unsere Wachstumschancen behindern.
Wo sehen Sie denn zu viel Brokratie?
REITZLE Ich bin mir zum Beispiel
nicht sicher, ob es Jahr fr Jahr nderun-
gen bei den Bilanzierungsstandards
oder im Bilanzrechtsmodernisierungs-
gesetz geben muss. Gleichzeitig gilt es fr
alle Unternehmen, immer wieder neue
Anforderungen in den Bereichen Com-
pliance, Risikomanagement und Corpo-
rate Governance zu erfllen.
Diese Form der Regulierung war ja nun
zum Teil offensichtlich unverzichtbar.
Gerade beim Thema Compliance war in
Deutschland in vielen Fllen nicht alles in
Ordnung, wie die Korruptionsskandale
bei Daimler, Siemens, MAN und Ferrostaal
zeigen.
REITZLE Keine Frage, das Tema Com-
pliance sollte in jedem Unternehmen ei-
nen herausragenden Stellenwert haben.
Ich frage mich vielmehr, ob wir fr alles
und jedes immer sofort eine Kommission
einsetzen mssen, die sich tagein, tagaus
mit einem einzigen Fachthema beschf-
tigt und deren Aufgabe darin besteht,
stndig nachzulegen. Das ist ein Auto-
matismus der Brokratie. Und das ist das
genaue Gegenteil dessen, was wir brau-
chen: Flexibilitt und Schnelligkeit.
Das Interview fhrten die mm-Redakteure
Arno Balzer und Thomas Katzensteiner.
MLLERS LUST
BERNAHMESCHLACHT Erwin Mller, umstrittener
Drogeriekettenbesitzer aus Ulm, greift nach
den Douglas-Parfmerien. Was treibt den Greis?
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Der Narr mit seiner Nrrin:
Erwin Mller nebst Gattin Anita
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ie hatten ihn schon in der Schule
gehnselt, den Erwin, der einfach
nicht so schnell wachsen wollte
wie seine Klassenkameraden. Das fuchs -
te den Kleinen, und er legte sich fortan
mchtig ins Zeug, um einmal ganz gro
herauszukommen.
Jahrzehnte spter hat er sein Ziel
erreicht, mit eiserner Disziplin und, wie
Erwin Mller gern betont, mit Arbeit,
Arbeit, Arbeit. Nicht nur als Sportler er
brachte es als Segelfieger bis zum deut-
schen Meister und stellte 14 Weltrekorde
auf , sondern auch als Unternehmer hat
sich Mller einen Namen gemacht.
Dabei ist Mller nicht einmal auf ein
Gymnasium gegangen. Er lernte nach
der Volksschule das Friseurhandwerk,
schnitt im elterlichen Wohnzimmer der
Kundschaft gegen ein bescheidenes Ent-
gelt die Haare, legte die Meisterprfung
ab und baute Schritt fr Schritt ein be-
achtliches Firmenimperium auf.
Heute zhlt der Entrepreneur mit ei-
nem Vermgen von knapp einer Milliarde
Euro zu den reichsten Deutschen (siehe
mm spezial 2010). Seine Drogeriekette
Mller hat europaweit mehr als 600 Filia-
len und beschftigt 25 000 Menschen.
78 Jahre ist er mittlerweile, und eigent-
lich knnte er es endlich etwas ruhiger
angehen lassen. Aber nein: Einem Ber-
serker gleich, fhrt Mller einen Kampf
gegen alles und jeden. Seinen Sohn
drngte er nach heftigem Streit aus der
Ulmer Zentrale. Von engen Vertrauten
sagte er sich los. Unbotmige Manager
verstie er reihenweise.
Die Macht im Konzern teilt sich Mller
jetzt de facto nur noch mit seiner ehe -
maligen Sekretrin Anita, die er 2006
geheiratet hat. Das Herrscherpaar re-
giert sein Reich in absolutistischer Ma-
nier und springt mit seinen Angestellten
ge legentlich um, als seien sie Leibeigene.
Mit gleichfalls unfeinen Methoden
attackiert Mller die Hagener Douglas
Holding, zu der neben Parfmerien auch
Bcher (Talia), Schmuck (Christ), Con-
fserie (Hussel) und Bekleidung (Appel-
rath-Cpper) gehren. Der Douglas-Vor-
stand erfuhr von dem Angrifsplan aus
der Presse. Mller, der sonst den Kon-
takt zu Journalisten scheut, erzhlte im
November 2009 dem Magazin Focus,
Unternehmen Mller/Douglas
Mit dem Umweltstatement Eco Changes bringt die Mitsubishi Electric
Gruppe ihre Einstellung zum Thema Umwelt-Management zum Ausdruck.
Mit innovativen Lsungen fr Privathaushalte, Bros, Betriebe, Infrastruktur
und sogar den Weltraum streben wir die Verwirklichung einer kologisch
orientierten Gesellschaft an.
www.ecochanges.eu
nachhaltiges
handeln liegt in
unserer natur.
Monika Meier
Manager Enterprise Quality & Compliance
Mitsubishi Electric Deutschland
eco changes
dass er 3 Prozent der Douglas-Anteile
halte und weitere Aktien kaufen werde.
Krzlich legte er nach wieder im
Focus. Mller attestierte der Douglas-
Fhrung strategische Fehler und lie
wissen, dass er sein Paket auf mindes-
tens 15 Prozent aufstocken wolle.
Nicht nur die brskierten Douglas-Lei-
tenden fragen sich seither: Wieso nimmt
ein Mann im Greisenalter einen Konzern
ins Visier, der mit 3,3 Milliarden Euro
einige Hundert Millionen Euro mehr
Umsatz erwirtschaftet als seine eigene
Firma? Was fhrt dieser Erwin Mller im
Schilde? Und warum macht er sich mut-
willig (fast) alle Welt zum Feind?
Der Unternehmer wollte sich den Fra-
gen von manager magazin nicht stellen.
Die tieferen Ursachen der mllerschen
Irrlichterei liegen ofenbar in seinen
privaten Verhltnissen und in der Be -
ziehung zu seinem Sohn Reinhard aus
erster Ehe. Der Filius studierte Betriebs-
wirtschaft, stieg nach Wanderjahren im
Ausland in den Familienbetrieb ein und
sollte 1997, zum 65. Geburtstag des
Grnders, die Regie bernehmen. Doch
der Vater hielt den Jungen wohl fr nicht
reif genug. Er berantwortete ihm zwar
frhzeitig die Logistik und die IT sowie
die Leitung des Geschfts in den neuen
Bundeslndern, den eigenen Rckzug
aber zgerte er immer weiter hinaus.
Frustriert vom ewigen Warten, ver-
suchte Reinhard um die Jahrtausend-
wende, die Machtfrage fr sich zu ent-
scheiden. Er zog etliche Manager auf
seine Seite und agierte immer hufger
am Senior vorbei. Angeblich wurde bei
geheimen Trefen abgesprochen, mit
welcher Taktik man den Alten ausma -
nvrieren knne.
Das Vorhaben fog auf wohl unter
Mithilfe von Erwin Mllers Sekretrin
Anita, die zu jener Zeit noch den Nach-
namen Burghardt trug. Im Hause Mller
werden E-Mails der Belegschaft mitge -
lesen, und vermutlich hatte damals (wie
heute) auch die Hterin des Chefbros
Zugrif auf die Korrespondenz.
Nach Jahren der Intrigen holte Erwin
Mller 2004 zum Gegenschlag aus. Er
grndete eine Holding in London, in die
er sein Konglomerat einbrachte. Mit der
Umfrmierung verlor der Junior den
grten Teil seiner Gesellschaftsanteile
an den Vater, der ihn angeblich mit einer
zweistelligen Millionen-Euro-Summe
entschdig te. Erwin Mller setzt jetzt
auf die siebenjhrige Tochter Reinhards.
Sie soll das wei der Opa schon heute
einmal das Unternehmen leiten.
Die Vertreibung des Juniors kam der
frisch vermhlten Anita Mller sicher-
lich nicht ungelegen. Stiefmutter und
-sohn, beide in den Fnfzigern, sind ein -
ander nicht sonderlich zugetan und mei-
den den Kontakt, wo es nur geht.
Die attraktive Mllerin kmmert sich
um Kundenreklamationen und um die
Arbeitskleidung des Verkaufspersonals.
Und sie entscheidet, wer zu Erwin Mller
vorgelassen wird und wer nicht.
Eigentlich gehrt Anita nicht zum
sogenannten Team Erwin Mller, das
aus knapp 20 Leitenden besteht und
wchentlich tagt. Tatschlich aber zieht
sie im Hintergrund die Fden. Dies
irritierte vor drei Jahren selbst den an-
sonsten recht gefgigen Beirat: Einige
Mitglieder der damals noch fnfkpf-
gen Runde forderten in einem Brief an
Mller, seine Ehefrau mge sich mehr
zurckhalten.
Ein Mller jedoch lsst sich nichts vor-
schreiben schon gar nicht von einem
Gremium, das ihm ofenkundig nur als
Alibi dient. Er schmetterte das Ansinnen
ab, mit der Folge, dass drei Beiratsmit-
Kleinkaufhaus: Ein Mller-
Markt bietet fast alles vom
Parfm bis zur Socke
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Palastrevoluzzer: Reinhard
Mller verlor den Machtkampf
mit dem Vater
Umsatzentwicklung der grten Drogerie-
ketten in Deutschland, in Milliarden Euro
Undankbarer Vierter
Quelle: TradeDimensions
*Geschtzt.
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2000 2005 2010
Mller
Rossmann
dm
Schlecker*
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Denn Ich skaLIere nach beDarf.
Ich habe cLouD power.
20 MicrosoL CorporaLion. Alle RechLe vorbehalLen.
glieder ihr Amt niederlegten; unter ihnen
Lieselotte Tegethof.
Die ehemalige Friseurin stand seit
1963 an Mllers Seite, sie hatte als Ge-
schftsfhrerin das Unternehmen mit
aufgebaut. Auf sie hrte der Patriarch,
sie war die Einzige, die ihn von Fehlent-
scheidungen abhalten konnte, sagt ein
Ex-Mller-Manager. Doch mit dem Auf-
stieg von Anita Mller, die einst Teget-
hofs Sekretrin gewesen war, schwand
der Einfuss der alten Dame und die
Sitten wurden noch rauer.
Der von jeher misstrauische und zum
Jhzorn neigende Patron lebt seine Lau-
nen mittlerweile ungezgelt aus. Mit lei-
ser Stimme und giftgetrnkter Wortwahl
kanzelt er Bereichs- und Abteilungsleiter
ab und zielt, so ein Betrofener, oftmals
unter die Grtellinie.
Gefrchtet sind zum Beispiel die Be-
sprechungen, wenn irgendwo neu ge-
baut wird, montags um acht Uhr. Mller,
der selbst gern Architekt geworden wre,
redet bei jedem Detail mit und wehe, er
ist unzufrieden. Ich mchte mal wissen,
was Sie gelernt haben, herrschte er ein-
mal einen Architekten an. Auf jeden Fall
nicht Friseur, konterte der. Bleibt zu
erwhnen, dass der Mann nicht mehr fr
den Drogeriebaron arbeitet.
Zahlreiche Mller-Mnner und -Frau -
en haben die Demtigungen auf Dauer
nicht ausgehalten und quittierten den
Dienst. Andere, die Widerworte wagten,
mussten alsbald ihre Bros rumen.
IMMER SCHNELLER wechselt mittlerweile
das Personal, auf allen Hierarchieebe-
nen. Manchmal betrgt die Verweildauer
einer Fhrungskraft nur einige Monate,
wie im Fall von Gerhard Kramer. Er hatte
2003 die Firma verlassen, weil er befrch-
tete, im Zank zwischen Senior und Junior
zerrieben zu werden. 2008 berredete
ihn der Alte zur Rckkehr. Mller ver-
sprach, sich aus dem Operativen heraus-
zuhalten und binnen sechs Monaten in
den Beirat zu wechseln. Die Gesamtver-
antwortung sollte dann auf ein Dreier-
gremium bergehen, bestehend aus
Kramer (Einkauf und Vertrieb), Horst-
Rainer Petermann (Finanzen) sowie Elke
Menold (Parfmeriebereich).
Ein Vierteljahr hielt Mller still, dann
mischte er wieder mit. Er fhrte zustz -
liche Bereichsleitersitzungen im Einkauf
ein, die Kramer abgeschaft hatte, er lie
Kataloge einstampfen, die Kramer aufge-
legt hatte, und verkndete schlielich,
dass er auch knftig ein Machtwort zu
sprechen gedenke. Da wurde es Kramer
zu bunt. Er teilte Mller mit, dass er
mit Ablauf seines Dreijahresvertrags
gehen werde. So viel Aufmpfgkeit lie
sich Mller nicht bieten. Er stellte Kra-
mer frei. Im Juli 2009 kam die erste frist-
lose Kndigung, weitere folgten.
In acht Kndigungsprozessen hat der
Ex-Geschftsfhrer inzwischen obsiegt,
doch der rechthaberische Mller gibt
nicht auf: Drei von ihm angestrebte
Beschwerdeverfahren wegen Nichtzu-
lassung einer Revision sind noch vor dem
Bundesgerichtshof anhngig.
Zu den vorlufg letzten Opfern zhlt
Finanzchef Petermann, er verabschie-
dete sich Ende 2009. Seither besteht
die Geschftsfhrung nur noch aus zwei
Mitgliedern: aus dem Firmeneigentmer
und seiner Mitstreiterin Menold. Und bei
dieser Konstellation, so hat Mller einem
Mitarbeiter erzhlt, solle es auch bleiben.
Aber wie lange noch? Selbst der heute
noch recht agile Veteran kann irgend-
wann nicht mehr tglich zwlf Stunden
voller Freude (Mller ber Mller) in der
Firma sitzen. Wird er, wenn die Krfte
schwinden, doch den einst gechteten
Reinhard zu seinem Nachfolger berufen?
Annherungstendenzen gibt es jeden-
falls. Im November 2009 sagte Mller, er
habe zu seinem Sohn noch nie ein so gu-
tes Verhltnis wie jetzt gehabt. Der an-
scheinend wieder gelittene Nachkomme
erfnete 2009 Europas grtes Schie-
zentrum in unmittelbarer Nachbarschaft
zum Mller-Betriebsgelnde in Ulm, wo
auch Erwin und Anita, beide passionierte
Jger, ein- und ausgehen. Zudem steht
Reinhard dem Mller-Beirat vor und
nimmt wenn auch ohne ofzielle Funk-
tion an den Trefen des Teams Erwin
Mller teil. Er sei jetzt wieder mehr pr-
sent, so gestand der Junior einem Ver-
trauten, weil er sein Erbe sichern wolle.
Ehemalige Kollegen beschreiben den
Mller-Sprssling als guten Abteilungs-
leiter mit Mut zur Vernderung mehr
aber auch nicht. Es fehle ihm der Blick fr
das groe Ganze genau jene Kompe-
tenz also, die das Unternehmen jetzt
bruchte. Denn es liegt manches im Ar-
gen in Ulm. In der vergangenen Dekade
wurde das Geschftsmodell nicht wei-
terentwickelt. Mller lie sich stattdes-
sen auf margenzehrende Preiskmpfe
ein. In seinen grofchigen, aufwendig
ber Vter
Viele Patriarchen misstrauen der
nachfolgenden Generation
Zorniger Milchbaron: Theo Mller hat
neun Kinder, aber keines lsst er bislang
an seinem Milchimperium teilhaben.
Auch im Alter von 71 Jahren herrscht
der streitbare Patriarch unangefochten
ber die Theo-Mller-Gruppe. Jeder
Versuch einer Nachfolgeregelung
scheiterte bisher. Familienfremde
Manager verlieen reihenweise das
Haus, und Sohn Stefan, immerhin in
der Geschfts fhrung, traut der Senior
die Gesamtverantwortung fr sein
Lebenswerk offen kundig nicht zu.
Besserwisserischer Kaffeeknig:
Schon ein halbes Jahrhundert lang
fhrt Albert Darboven seine Kaffee -
rsterei und noch immer steht kein
Nachfolger fr den 74-Jhrigen parat.
Sohn Arthur stieg zwar in den Familien -
betrieb ein, aber er konnte es dem
bervater nicht recht machen. Senior
und Junior zerstritten sich, nicht zuletzt
deshalb, weil der Filius auf einer
Erotikmesse die Marke Coffeerotic
prsentiert hatte. 2008 ging Arthur,
er leitet nun seine eigene Firma.
Einsichtiger Brenbndiger: Hans
Riegel hat es im Alter von 87 Jahren
doch noch geschafft, sein Haus zu
bestellen. Nach langem Gezerre willigte
der kinderlose Herrscher ber den
Goldbrenhersteller Haribo ein,
die Shne seines verstorbenen Bruders
Paul an der Fhrung des Unternehmens
zu beteiligen. Das letzte Wort aber
behlt vorerst er. In der jetzigen Lebens -
phase denkt Riegel noch nicht ans
Aufhren. Insofern unterscheidet den
beronkel nichts von den bervtern.
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Kaffeerster Albert Darboven
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ausgestatteten Kleinkaufhusern splen
vor allem Parfmerie-, Drogerie- und
Schreibwaren sowie Mllers hei ge-
liebte Sockenabteilungen gutes Geld
in die Kassen. Die raumgreifenden CD-
und DVD-Abteilungen hingegen laufen
schlecht, und auch das breite Spielzeug-
angebot fndet nicht mehr viel Anklang.
Obendrein schreibt die ungarische
Landesorganisation hohe Verluste. Dort
fhren die Mller-Drogerien auch in
rmlichen Kleinstdten teure Parfms
und Kosmetika, die sich die wenigsten
Kundinnen leisten knnen, die aber ho-
hen Anreiz fr Diebsthle bieten.
DIE PROFITABILITT des Gesamtkonzerns
ist mig. Im Geschftsjahr 2008/09
(jngere Zahlen sind nicht verfgbar)
betrug der Gewinn vor Steuern 27 Millio-
nen Euro, was einer Umsatzrendite von
1,3 Prozent entspricht. Ein ausgeschie-
dener Spitzenmanager erinnert sich,
dass die Renditen in der ersten Hlfte der
2000er Jahre dreimal so hoch lagen.
Gleichwohl scheint die Privatschatulle
des Potentaten prall gefllt, denn er spe-
kuliert angeblich mit Whrungen vor-
zugsweise mit Yen und trkischer Lira.
Die operativen Ertrge der Firma sind
Peanuts im Vergleich zu dem, was Mller
mit seinen Devisentransaktionen erwirt-
schaftet, sagt einer, der dem Fhrungs-
kader angehrte. Auch mit Papieren
von Douglas, seinem neuen Angrifsziel,
soll Mller schon viele Jahre gehandelt
haben, hufg mit Erfolg. So wundert
es nicht, dass Mller das Aktienpaket
der Douglas Holding weitgehend ohne
fnanziellen Beistand von Banken er-
warb. Rund 150 Millionen Euro hat er
bereits fr Douglas-Anteile ausgegeben,
und er will weiter zukaufen zweitgr-
ter Aktionr mchte er werden. Sollte der
Vorstand, so Mller, weiterhin Fehlent -
scheidungen trefen, die den Aktien-
kurs nach oben hin gefhrden, werde er
dies kritisieren. Schon auf der Hauptver-
sammlung am 23. Mrz wolle man die
richtigen Fragen stellen, Sohn Reinhard
werde dort auftreten.
Derart harsche Tne provozieren na-
turgem die Hauptaktionre des im
M-Dax notierten Konzerns die Oetker-
Gruppe (knapp 26 Prozent) und die
verwandten Familien Kreke und Eklh
(knapp 30 Prozent, nicht gepoolt, siehe
Grafk unten). Die Kulturen von Mller
und Douglas seien nicht miteinander
vereinbar, tnt Douglas-Chef Henning
Kreke. Und im brigen passe zwischen
Oetker und Kreke kein Mller.
Mag sein, dass Kreke die Welt weicher
zeichnet, als sie ist. Sein Unternehmen
wchst zwar, und es erzielt auch eine
auskmmliche Rendite. Gleichwohl be-
richten Insider, dass sich August Oetker,
der seinen Clan im Douglas-Aufsichtsrat
vertritt, schon seit geraumer Zeit um die
Zukunft des Konzerns sorgt.
Insbesondere im Ausland gibt es Pro-
bleme, dort werden Parfmerien ge-
schlossen, oder das Geschft wird wie
in Dnemark, Russland und den USA
ganz eingestellt. Aber auch die Mode-
kette Appelrath-Cpper bereitet seit
Jahren wenig Freude.
Sollte die Allianz von Oetker und
Kreke/Eklh tatschlich auseinander-
brechen, wre dies ein breites Einfallstor
fr Mller. Nur: Was will der Greis mit
Douglas anfangen?
Henning Krekes Vater Jrn, der dem
Aufsichtsrat vorsitzt, berichtete vor
einem Jahr von einem Gesprch wh-
rend eines Abendessens mit dem Ulmer
Ehepaar. Dabei habe ihm Mller ver -
sichert, dass er seine Beteiligung als reine
Vermgensanlage sehe. Das liest sich im
Mller-Interview anders: Er betrachtet
Douglas als zweites Standbein und
schwrmt von groen Kostenvorteilen,
die aus Kooperationen im Einkauf und in
der Logistik entstnden.
Gut mglich indes, dass fr Mller we-
der Synergieefekte noch die Mehrung
seines Reichtums im Vordergrund ste-
hen. Vielmehr, so meinen langjhrige
Weggefhrten, treibt ihn der Wunsch
nach der schieren Umsatzhhe.
Mller scheint nmlich nie verwunden
zu haben, dass er sich in der deutschen
Drogeriebranche mit dem vierten Platz
begngen muss (siehe Grafk Seite 60).
Dabei war er in den frhen 70er Jahren,
als die Preisbindung fr Drogerie-
waren fel, fast zeitgleich mit Schlecker,
Rossmann und dm gestartet. Whrend
die Konkurrenten aber zgig Filialen er-
fneten und auch rumlich expandier-
ten, erlangte Mller lediglich regionale
Bedeutung.
Wrde es ihm jetzt tatschlich ge -
lingen, die Douglas-Parfmerien seinem
Imperium einzuverleiben, htte er end-
lich bewiesen: Mller ist wirklich der
Grte. Sren Jensen/Ursula Schwarzer
Douglas-Chef Kreke unter Druck: Aktionr Mller wirft ihm strategische Fehler vor
Aktionrsstruktur der Douglas Holding,
Anteile in Prozent
Mller greift an
Quelle: mm-Recherche, Unternehmensangaben
Familien Eklh
und Kreke
Oetker-Gruppe Erwin Mller
Sonstige
34
30
10
26
%
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DA GIBT ES DAS UNTERNEHMEN, in dem eine bestimmte Inter-
vention groartige Frchte trgt. Derselbe Vorschlag scheitert
in einem anderen Unternehmen bei vergleichbarer Problem-
lage, vergleichbarer Firmengre, fast identischer Organisa -
tionsstruktur. Da gibt es das Handelsunternehmen, das von sei-
nem Geschftsfhrer mit groer Geduld und tiefem Glauben
an die Selbstentwicklungsfhigkeiten der Mitarbeiter seit Jahr-
zehnten von Erfolg zu Erfolg gefhrt wird. Direkt gegenber, auf
der anderen Straenseite, gibt es ein Unternehmen derselben
Branche, das von der Inhaberfamilie mit beeindruckender
Menschenverachtung ebenfalls seit Jahrzehnten von Erfolg zu
Erfolg gefhrt wird. Zwei Unternehmen, die internen Unter-
schiede kaum grer denkbar, auf demselben Markt, mit fast
demselben Produktsortiment, im Kampf um denselben Kun-
den, beide dauerhaft erfolgreich.
Irritierende Befunde, Ohrfeigen ins Gesicht der Gutmeinen-
den. Wir wollen doch, dass die Guten gewinnen. Wir sind doch
berzeugt, dass es Knife und Tipps gibt, wie man es richtig
macht. Die Managementliteratur ist doch voll davon. Es stapeln
sich die Erfolgsgeschichten, die Rezepte und Instantlsungen
vor allem beim Change-Management. Unter diesem Fahnen-
wort wehren sich viele Unternehmen bis zur Beliebigkeit gegen
alles, was vorher war. Zum Teil hat das handfeste wirtschaft -
liche Grnde (weil sich das Geschftsmodell berlebte); teil-
weise will man aber auch nur auf immer wechselnde Moden
aufspringen. Ablsung muss sein um jeden Preis, selbst wenn
auf das Bessere das Bldere folgt.
ABER DER MACHBARKEITSFUROR HAT TCKEN. Wir knnen nicht
alles regeln, haben nicht alles im Grif und knnen nicht ber
alles verfgen. Zum Beispiel verfgen wir ber keinen absolu-
ten Anfang. Kein Mensch beginnt ganz von vorn. Wir werden
hineingeboren in Vorgegebenes, in Geschichte und Geschich-
ten, in Traditionsstrme, in Kultur, in Sprache. Wenn Odo
Marquard Zukunft braucht Herkunft sagt, so kann das aktiv
Fordernde daran entfallen: Zukunft hat Herkunft.
Die Sozialforschung spricht von der Pfadabhngigkeit. Ob
eine Innovation erfolgreich eingefhrt werden kann, hngt
davon ab, welchen Entwicklungsweg sie bisher in einem Sozial -
zusammenhang genommen hat. Wer etwa glaubt, das Schul-
system aus Finnland pfcken zu knnen, das Steuersystem aus
den USA und das Arbeitsmarktsystem aus den Niederlanden,
ignoriert die komplexen Verfechtungen dieser Systeme, die
historisch gewachsen sind. Aus diesem Grund ist ein Struktur-
element auch nicht einfach bertragbar: Eine Innovation, die
blichkeiten ignoriert, wird scheitern. Nur das, was aus der
Wurzel wchst, hat Bestand; es hat Wurzelkraft. Was vom Ziel
gezogen wird, bleibt oberfchlich und unverbindlich. Weil ihm
das Signum der Bewhrung und Berechtigung fehlt. Und nichts,
was bleiben soll, kommt schnell.
Die Pfadabhngigkeit fhrt auch dazu, dass Unternehmen,
die schon lnger mit einer bestimmten Methode gearbeitet
haben, auf Erfahrungen aufsatteln knnen. Sie gehen daher
immer mit einem Startvorteil ins Rennen. So werden gegenwr-
tig im Bereich des fentlichen Dienstes jene Management -
methoden eingefhrt, die in den 70er Jahren des vorigen Jahr-
hunderts erfunden wurden. Nur selten ist man so klug, den
Vorteil des historischen Sptkommers zu nutzen und die bisher
gemachten Erfahrungen zu bercksichtigen. Als Beispiel gelte
die Zielvereinbarung. Sie war sicher eine gute Idee bis in die
90er Jahre, also unter den Bedingungen quasi sozialistischer
Abschpfungsmrkte. Bei den heutigen zum Teil extrem vola -
tilen Mrkten ist sie allerdings oft zu infexibel, langsam und
brokratisch.
DIE PRAXIS DES CHANGE-MANAGEMENTS ignoriert diese Zusam-
menhnge. Sie ist blind, genauer: kontextblind. Auch wenn ich
mich im Einzelfall irre: Der Hauptstrom der Beratungspraxis
hat keinen Blick fr die konkreten Umstnde eines Unterneh-
mens, fr Traditionen, Reifegrade, Herknfte, Lokales. Unter-
schiedslos beglckt sie Kleinunternehmen, Grokonzerne,
fentliche Verwaltungen und Non-Proft-Organisationen mit
heilsabsoluten Konzepten. Das Motto dazu: One size fts all!
Es gibt aber nicht nur einen Modernisierungspfad, nicht nur ein
Fortschrittsmodell, welches man allen Unternehmen, schon
gar nicht allen Organisationen, verpassen knnte. Vergleiche
knnen lehrreich sein, aber ber begehbare Auswege verraten
sie allenfalls Anschauliches. Und egal wie die Erfolgsgeschich-
ten lauten mgen, ob man nun das eine Unternehmen fr vor-
bildlich hlt oder das andere, an die zehn goldenen Regeln zur
Fhrungskompetenz glaubt oder an das Benchmarking, den
sicheren Weg, stets zweiter Sieger zu sein: Der Unterschied liegt
im Sympathiewert.
Was fr den einzelnen Menschen gilt, das gilt auch fr ein
Unternehmen: Es kann sich nicht in beliebigem Umfang von
seiner Vergangenheit lsen; stets bleibt es berwiegend seine
Herkunft. Das vernichtet nicht unsere Mglichkeiten, im Ge-
genteil, es erfnet gerade den Spielraum unseres Gestaltens.
Und es defniert scharf den Raum unserer Selbstverantwor-
tung. Aber es begrenzt auch die Reichweiten; es bringt das, was
zu tun ist, in vernnftige Proportionen.
KOLUMNE
Zukunft hat Herkunft
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Change-Management
fhrt in die Irre, wenn es
Traditionen ignoriert.
VON REINHARD K. SPRENGER
Reinhard K. Sprenger ist einer der einfussreichsten Managementautoren in
Deutschland. Zuletzt verffentlichte er im Campus Verlag Gut aufgestellt.
Fuballstrategien fr Manager.
Unternehmen Deutsche Brse
E
s war ein Groereignis von Aufsichtsratssit-
zung, ein erster Hhepunkt beim geplanten
Zusammenschluss der Deutschen Brse
mit der New York Stock Exchange (NYSE). Morgens
um zehn waren die Kontrolleure des deutschen
Finanzkonzerns an diesem 15. Februar in der Bro-
enklave Eschborn zusammengekommen. Sechs
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Der Glckner von Eschborn: Reto Francioni
Der Brsenschreck
DEUTSCHE BRSE Seit Reto Francioni an
der Konzernspitze steht, herrscht
strategischer Stillstand. Jetzt fchtet er
sich in die Fusion mit New York.
Die Machtverhltnisse im neuen
Unternehmen
und der Zustand der
Fusionspartner
Mega-Merger
Quelle: SEC, Bloomberg Grafk: manager magazin
AKTIONRE
DER BOARD
UMSATZ in Milliarden Euro
GEWINN in Milliarden Euro
%
Sitze
2011:
2011:
2015:
2015:
USA
2008
2,9
3,2
2,3
3,4
2,2
3,3
1,0
-0,5
0,5
0,2
0,4 0,4
2009 2010
Deutsche
Brse
NYSE
Euronext
Deutsche Brse NYSE Euronext
Europa und
restliche Welt
55
45
10
7
Das Verhltnis drfte sich zugunsten
der USA verschieben,
Der Board wird auf zwlf Mitglieder
verkleinert. Die deutsche Seite verliert
2015 ihre Mehrheit und 2016 den
Anspruch auf den Vorsitz des Boards.
wenn das fusionierte Unternehmen
aus dem Dax fllt und die auf das
deutsche Brsenbarometer fxierten
Fonds verkaufen mssen;
weil die Aktie knftig viel strker als
bislang in New York statt in Frankfurt
gehandelt wird, da die US-Aktionre
Whrungsrisiken vermeiden wollen.
Stunden sollte die Prozedur dauern, nur
unterbrochen von einem kurzen Lunch
(Rinderbraten wahlweise mit Kartofeln
oder Nudeln nebst Vor- und Nachspei-
senbufet an Stehtischen).
Eine Prsentation folgte der nchs-
ten. Es glnzten zunchst die in den
Deal involvierten Berater. Deutsche-
Bank-Mann Stephan Leithner lobte die
Wachstumsperspektiven. William Cru-
ger von J. P. Morgan pries die mg-
lichen Syn ergien, Linklaters-Advokat
Ralph Wollburg wrdigte die fein aus -
tarierte Machtbalance im umfangreichen
Vertragswerk.
Einer aber ergrif ungewhnlich selten
das Wort der Initiator der Fusion:
Brsenchef Reto Francioni (55). Der
Schweizer konnte sich sicher sein, dass
sein Plan ohne groartige Widerworte
durchgehen wrde. Auerhalb des Ar-
beitnehmerlagers war weit und breit
kein Nein in Sicht.
So knnte es im Universum des Reto
Francioni knftig hufger zugehen. Soll-
ten in den kommenden Monaten auch
Aktionre, Landesregierung und Kartell-
behrden dem Fusionsplan zustimmen,
dann wird er vermutlich nur noch bei
Bedarf eingreifen und ansonsten andere
machen lassen.
ALS CHAIRMAN DES BOARDS soll er die
Strategie der transatlantischen Super-
brse in den kommenden fnf Jahren
im Wesentlichen bestimmen. Wofr er
sich nur geteilte Arbeit ist gute Arbeit
einen samt Broleiter rund 20 Mitarbei-
ter starken Stab zusichern lie. Vor allem
aber soll er die machtbewussten Ameri-
kaner in Schach halten und eine schlei-
chende Entkernung des deutschen
Finanzmarktes verhindern. Denn noch
ist die Deutsche Brse Seniorpartner in
der teutonisch-amerikanischen Gemein-
schaft, und nach allen Versprechungen
soll sie es auch bleiben.
Doch als Garant der Interessen der
deutschen Industrie ist Francioni, so
wie er in den vergangenen Jahren auf -
getreten ist, eine krasse Fehlbesetzung.
Im Kern geht es um die Sicherung eines
entscheidenden Teils des deutschen
Finanzsystems: den freien Zugang zum
zentralen Marktplatz der Unterneh-
mensfnanzierung. Dieses Stck Infra-
struktur steht nun auf dem Spiel.
Betriebswirtschaftlich gesehen, han-
delt es sich beim Zusammenschluss eher
um eine Notfusion, getrieben von der
eklatanten Schwche des deutschen
Handelshauses (siehe die unteren Gra -
fken links).
Seit der studierte Jurist an der Firmen-
spitze steht, herrscht strategischer Still-
stand. Die Angrife der von Investment-
banken kontrollierten Handelsplattfor-
men wie Chi-X oder Bats beantwortete er
stur mit immer neuen Kostensenkungs-
programmen. bernahmen, die das
Unternehmen vorangebracht htten,
scheiterten. Francionis einziger grerer
Zukauf die US-Optionshandelsplatt-
form ISE hat den Konzern geschwcht.
Zu allem berfuss droht eine Klage von
Angehrigen amerikanischer Terror -
opfer, die im schlimmsten Fall rund 250
Millionen Dollar kosten knnte (siehe
Kasten Seite 72).
Die Fehlschlge sind nicht zuletzt eine
Folge der Fhrungskultur, die Francioni
der Brse in den vergangenen Jahren
aufgezwungen hat. Das Management ist
bestenfalls durchschnittlich. Bei der Pos-
tenverteilung ist vor allem unbedingte
Loyalitt gegenber dem Chef wichtig.
So hat sich das Virus einer weit angeleg-
ten Gnstlingswirtschaft im Konzern
ausgebreitet.
DIE DURCHWACHSENE BILANZ Francionis
wird beim Krftemessen mit den Ameri-
kanern nicht ohne Folgen bleiben. Die
Gefahr ist gro, dass es den Deutschen
ergeht wie dem franzsischen Kon -
kurrenten Euronext. Der lie sich Ende
2006 hnlich wie die Deutschen heute
mit der NYSE auf eine Fusion unter Glei-
chen ein. Fnf Jahre spter ist die Pariser
Brse zur bloen Filiale der Amerikaner
verkommen.
Schon jetzt steht fest, dass Frankfurt
die Kernkompetenz einer modernen
Brse an die Amerikaner abtritt: die Ent-
wicklungshoheit ber die elektronischen
Handelssysteme. Und so gut wie sicher
ist, dass die Aktien von Bayer, VW & Co.
bald nicht mehr ber die heimische
Xetra-Plattform, sondern ber das US-
System UTP gehandelt werden. Damit
wird auch das Schicksal der 1200 IT-Ex-
perten, die in Frankfurt und Luxemburg
an der Weiterentwicklung der Handels-
software arbeiten, ungewiss. Deren Ar-
beit knnten auch die Kollegen in New
York bernehmen.
Die Machtergreifung der Amerikaner
wirkt so unausweichlich wie die Baisse,
die auf jede Hausse folgt. Die Anleger
haben ihr Urteil ber Gewinner und
Verlierer lngst gefllt. Nachdem erste
Details des Deals durchgesickert waren,
trieben sie den Kurs der NYSE-Aktie
nach oben. Die Papiere der Brse wurden
dagegen massiv verkauft (siehe Grafk
Seite 70).
Viele in Frankfurt werfen Francioni
den Ausverkauf vor. Nicht zuletzt ver-
folge er mit dem Deal persnliche Vor-
teile, heit es. Im Grunde verst er sich
seinen Ritt in den Sonnenuntergang,
meint ein Weggefhrte, die Aufgaben
des Chairmans sind berschaubar, und
das Gehalt ist nicht zu verachten.
Weniger als der ehemalige Euronext-
Principal Jean-Franois Todore in sei-
ner Zeit als Deputy CEO des Brsen -
verbunds NYSE-Euronext bekam, wird
wohl auch Francioni nicht kassieren. Der
Franzose brachte es in seiner dreijhri-
gen Amtszeit auf umgerechnet 11,1 Mil-
lionen Euro.
Geld ist Francioni immerhin so wich-
tig, dass er auch in der Schlussphase der
Fusionsverhandlungen Zeit fand, eigene
Gehaltsangelegenheiten zu regeln. Am
4. Februar soll er zunchst den Personal-
ausschuss des Aufsichtsrats bedrngt
haben, die Zielvereinbarung des Vor-
stands nachtrglich anzupassen.
Hintergrund des ungewhnlichen Auf-
tritts: Abschreibungen und Restruktu-
rierungskosten in dreistelliger Millio-
nenhhe hatten den Jahresberschuss
der Brse so weit dezimiert, dass Fran-
cioni und Kollegen der Verlust eines
erheblichen Teils ihrer variablen Ver -
gtung drohte. Nach kurzem Hin und
Her erklrte sich das Kontrollgremium
auf seiner Sitzung am 15. Februar bereit,
die Leistung des Topmanagements an
einem um die hsslichen Verluste be -
reinigten Ergebnis zu messen. Mit der
Fol ge, dass die variable Vergtung fr
2010 wohl in vollem Umfang gewhrt
wird. Gerade so, als ob das Management
keine Fehler gemacht htte. Die Brse
will den Vorgang nicht kommentieren
und verweist auf den ab 24. Mrz verfg-
baren Geschftsbericht.
Das Leben des Reto
Die Karriere des Brsenchefs im Zeitraffer
Das Comeback: Fnf Jahre
nach seinem Abgang kehrte der
leidenschaftliche Angler als
Nummer eins nach Frankfurt
zurck. Die Fusion mit New York
soll den anhaltenden
strategischen Stillstand beenden.
Der Aufstieg: In den 90er Jahren zog Francioni das erste Mal in den Brsen-
vorstand ein. Er galt als Vater des Neuen Marktes. Flschlicher weise
das Konzept einer deutschen Nasdaq hatten der damalige Brsenchef
Seifert (u. r.) und der heutige McKinsey-Lenker Frank Mattern entwickelt.
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Das Zwischentief: Nachdem Francioni sich mit
Seifert berworfen hatte, zog er zur Jahrtausend-
wende zum Discountbroker Consors weiter.
Die Verbindung zum Grnder Karl Matthus
Schmidt (r.) zerbrach 2001 im Streit. Francioni fel
weich und wurde Prsident der Schweizer Brse.
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Deutlich weniger grozgig zeigte sich
die Konzernspitze Anfang Februar, als
es um die Gehlter der Belegschaft ging.
Ein halbes Prozent Plus boten die Ver-
handlungsfhrer des Unternehmens der
Dienstleistungsgewerkschaft Verdi an
fr mehr sei die Lage zu ernst, lautete die
Begrndung.
Dass die Zahlen des vergangenen Jah-
res so schlecht ausfelen und die Aktie
stagniert, muss sich Francioni im We-
sentlichen selbst zuschreiben. Am Ge-
winn zerrte ausgerechnet jener Deal,
den er im Frhjahr 2007 als strategischen
Durchbruch gepriesen hatte. Damals
wollte er die Frankfurter im Eiltempo
zu einem der wichtigsten Spieler im
US-Terminmarktgeschft aufbauen. Um-
gerechnet 1,8 Milliarden Euro gab Fran-
cioni fr die Optionshandelsplattform
ISE aus fast 50 Prozent mehr, als die
Firma damals insgesamt an der Brse
wert war.
Doch die bernahme war nicht nur
wegen des exorbitanten Preises uerst
ungeschickt eingefdelt. Schon bald
nach dem Eigentmerwechsel zogen
einstige Groaktionre wie die US-In-
vestmenthuser Bear Stearns und J. P.
Morgan Ordervolumen ab. Sie hatten
mit dem Ausstieg jegliches Interesse
am Wohlergehen ihrer alten Plattform
verloren. Ein damals Beteiligter meint:
Wenn Francioni die US-Banken als Min-
derheitsaktionre an das Unternehmen
gebunden htte, wren die Einbrche
weitgehend ausgeblieben.
So aber war schnell der Zeitpunkt er-
reicht, an dem die Ertrge der Options-
brse nicht mehr ausreichten, um die
Zinsen fr die Kredite zu verdienen, die
Francioni fr den ISE-Kauf aufgenom-
men hatte. Ende 2009 musste der Br-
senchef den Wert der US-Tochter um
416 Millionen Euro korrigieren. Exakt
zwlf Monate spter schrieb er das Asset
um weitere 453 Millionen Euro ab. Hoch-
rangige Insider sind sich sicher, dass die
Malaise damit noch lange nicht beendet
ist: Dass er die restlichen 412 Millionen,
mit denen die ISE noch in der Bilanz
steht, ebenfalls tilgen muss, ist nur eine
Frage der Zeit.
Francioni wre allerdings nicht Fran-
cioni, wenn er nicht auch dieser miss -
lichen Sache eine zumindest fr ihn
positive Wendung htte geben knnen.
Seit Sommer 2008 hatte er mit seinem
langjhrigen Bekannten, NYSE-Chef
Duncan Niederauer (51), immer wieder
ber ein mgliches Bndnis geredet.
Allein der hohe Brsenwert der Deut-
schen verhinderte damals einen Ab-
schluss. Nun, Ende vergangenen Jahres,
hatte die Deutsche Brse so viel von
ihrem Vorsprung eingebt, dass die
Amerikaner das Bndnis auf Augen-
hhe angehen konnten. Francioni wie-
derum bot sich die Chance auf einen
Traumjob mit vergoldeter Ausstiegs -
perspektive.
Die anschlieenden Verhandlungen
fhrte der Schweizer so, wie er fr ge-
whnlich auch an der Konzernspitze
agiert: mit einem kleinen Zirkel ausge-
whlter Berater und Vertrauter und
manchmal auch am Aufsichtsrat vorbei.
Jahrelang hat er so seine Machtposition
im Unternehmen ausgebaut trickreich
und zh, und wenn es sein musste, auch
grozgig und spendabel.
ELEMENTAR IM SYSTEM FRANCIONI ist ein
kleines Kchenkabinett externer Be -
rater, die parallel zu den Stabsstellen
des Konzerns arbeiten. Dazu gehrt
der langjhrige Bereichsleiter Personal,
Detlef Liebeskind, genauso wie der PR-
Arbeiter Norbert Essing, den Francioni
noch aus seiner ersten Zeit bei der Brse
Ende der 90er Jahre kennt. 400 000 Euro
soll Essing allein 2009 fr seine Dienste
aus der Konzernkasse bekommen ha-
ben was sowohl Essing als auch die
Brse bestreiten.
Bis zu 500 000 Euro soll Francioni fr
jeden persnlichen Zuarbeiter im Jahr
ausgeben knnen, ohne dass er dem
Aufsichtsrat gegenber Rechenschaft
ab legen muss. Diese Grenze dementiert
das Unternehmen, das sich weiter nicht
zu einzelnen Beratungsmandaten u-
ern will.
Meist rutschen derlei Praktiken bei der
Deutschen Brse glatt durch. Zumindest
in einem Fall aber bescherten sie dem
Chef gehrigen rger. Anfang 2010 ent-
deckte der Betriebsrat zu seinem Erstau-
nen, dass ofenbar auch Arbeitnehmer-
vertreter im Aufsichtsrat vom System
Francioni proftiert hatten.
So sollte etwa einer der Betriebsrte
nach seinem Ausscheiden aus dem Kon-
trollgremium mit einem lukrativen Bera-
tervertrag fr Corporate-Social-Respon-
sibility-Projekte bedacht werden. Einem
anderen Arbeitnehmervertreter war ne-
ben einer einmaligen Sonderzahlung von
20 000 Euro und einer grozgigen Vor-
ruhestandsregelung versprochen wor-
den, dass sich sein Gehalt zum 1. Juli 2009
von 89 268 Euro auf 110 508 Euro erhhen
sollte. Ob es sich dabei, wie von Teilen
des Betriebsrats vermutet, um eine nach-
trgliche Belohnung fr die Ende 2007
erfolgte Wiederbestellung Francionis
um fnf Jahre handelt, lsst sich nicht
nachweisen. Eine Vermutung, die das
Unternehmen bestreitet.
Fest steht allerdings, dass die Arbeit-
nehmerbank den Vertrag Francionis ur-
sprnglich nur um drei Jahre verlngern
wollte. Und dass die Angelegenheit am
Ende mit der Zustimmung und der Ent-
haltung von jeweils einem Arbeitneh-
mervertreter zugunsten des Brsen-
chefs entschieden wurde. Die mit der Be-
gutachtung der Vorgnge beauftragten
Wirtschaftsprfer von KPMG kamen zu
dem Schluss, dass Beratervertrag sowie
Gehaltserhhung und Vorruhestandsre-
gelung blich und deshalb nicht zu be -
anstanden seien. Ein Zusammenhang
zwischen den Zahlungen und dem Ab-
stimmungsverhalten der Aufsichtsrte
habe nicht festgestellt werden knnen.
Mit reinem Taktieren wird Francioni
den Durchmarsch der machtbewussten
Amerikaner kaum verhindern knnen.
Im Gegenteil, um in der knftigen Brse
zu ressieren, msste er seinen Arbeits-
stil wohl radikal ndern.
Kursentwicklung Deutsche Brse und
NYSE seit Fusionsankndigung, in Prozent
Klares Urteil
Quelle: Thomson Reuters Datastream Grafk: manager magazin
95
100
105
8.2.2011=100 9.3.2011
110
115
120
Deutsche Brse
New York
Stock Exchange
www.citroen-c5Business.de
CITRON BUSINESS
DA KOMMEN SOGAR
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2
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Das fngt schon bei so simplen Dingen
wie der Prsenz Francionis im Unter -
nehmen an. Bei der Deutschen Brse
war die berschaubar. Schon vor Jahren
beschwerten sich Aufsichtsratsmitglie-
der darber, dass sie Francioni nur
schwer erreichen konnten. Statt per
iPhone oder Blackberry kommunizierte
er bis vor wenigen Monaten noch immer
mit Fax und einem antiken Nokia 2110.
Die Mittagszeit verbringt er gern statt
in der Eschborner Zentrale in Frankfurt-
Zeppelinheim beim Edelitaliener Gam-
bero Rosso. Hier verweist das Unter -
nehmen darauf, dass der CEO keine
Mittags pausen macht, sondern Essens-
zeiten fr Gesprche mit Mitarbeitern,
Kunden und Geschftspartnern nutzt.
ALLERDINGS GIBT ES BEREITS JETZT An-
zeichen, dass Francioni wohl auch als
Chairman der neuen Holding auf alt -
bewhrte Muster zurckgreifen will.
Das zeigt sich etwa bei Besetzung der
Vorstandsposten fr die fusionierte
Firma. Francioni hat schon immer per-
snliche Loyalitt ber fachliche Eig-
nung gestellt, sagt ein hochrangiger
Manager, und das zieht er jetzt weiter
durch.
Vermutlich aus diesem Grund wurde
IT-Chef Michael Kuhn (56), der ab und
an Widerworte gab, fr das Executive
Committee nicht bercksichtigt. Anders
Frank Gerstenschlger (50), er ist als Ver-
antwortlicher fr das Daten- und Index-
geschft nominiert. Francioni holte
Gerstenschlger in den Brsenvorstand
zurck, aus dem ihn Ex-Konzernchef
Werner G. Seifert (61) kurz nach der Jahr-
tausendwende entfernt hatte.
Teil der knftigen Fhrungsriege ist
auch Finanzchef Gregor Pottmeyer (48)
obwohl er wegen der Stck-um-Stck-
Abschreibung auf die US-Tochter ISE ein
massives Glaubwrdigkeitsproblem hat.
Gegen die Finanzleute von Niederauer
hat der doch nicht den Hauch einer
Chance, lstert ein Insider. Das ist, als
ob man eine Landesbank gegen Gold-
man Sachs laufen lassen wrde.
Als einziges wirkliches Schwergewicht
auf deutscher Seite bietet Francioni
seinen Deputy auf, den fr die Termin -
handelstochter Eurex verantwortlichen
Andreas Preu (54). Der Manager war
auch bislang schon der starke Mann im
Konzernvorstand. Whrend Francioni
lieber an das groe Ganze dachte, erle-
Schurkengeld gebunkert?
Der Deutschen Brse droht eine 250-Millionen-Dollar-Klage
Der Anschlag: Im Oktober 1983
sprengten Selbstmordattentter
das Hauptquartier der US-Marines in
der libanesischen Hauptstadt Beirut
in die Luft. 241 Soldaten kamen
dabei ums Leben. 20 Jahre spter
sahen es US-Bundesrichter in
Washington als erwiesen an, dass
der Anschlag vom Iran aus geplant
und gesteuert worden war.
2007 verurteilte das gleiche Gericht
das Mullah-Regime zu Schadens -
ersatzzahlungen in Hhe von
2,65 Milliarden. Seither versuchen
die Anwlte der Angeh ri gen der
Opfer, iranisches Vermgen
rund um den Globus
beschlagnahmen zu lassen.
Die Spur zur Deutschen Brse:
Zur Sicherung der Ansprche lie
ein New Yorker Gericht im Sommer
2008 in den USA 2,25 Milliarden
Dollar einfrieren, die dem Iran
zugerechnet werden. Und hier
kommt nun die Deutsche Brse ins
Spiel: Die fragliche Summe soll im
Namen von Clearstream, der Luxem -
burger Tochter der Brse, auf einem
Konto der Citibank gehalten worden
sein. Die Anwlte der Kanzlei
White & Case versuchen seither im
Auftrag der Brse, das Geld wieder
freizubekommen.
Die Bedrohung: Im Grunde geht
es darum, ob Clearstream wusste,
dass es sich um kontaminierte
iranische Gelder handelte und ob
entsprechende Anfragen aus den USA
korrekt beantwortet wurden.
Bei einem Fehlverhalten drohen
Schadensersatzklagen der Opfer -
anwlte, die Insidern zufolge bis zu
250 Millionen Dollar kosten knnten.
In einer internen Untersuchung
sollen die Wirtschaftsprfer von
Deloitte der Brse gerichtsfeste
Belege fr ihr korrektes Verhalten
liefern. Dazu wurden unter anderem
auch die E-Mail-Accounts von
rund 40 Mit ar beitern berprft.
Kosten der Untersuchung bislang:
zehn Millionen Euro.
Die Deutsche Brse will zu laufenden
Verfahren keine Stellung nehmen.
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Nachbeben:
Ein Anschlag
auf das US-
Militr im Jahr
1983 knnte
auch der Deut-
schen Brse
zu schaffen
machen
digte Preu das Tagesgeschft ausge-
stattet mit grtmglichen Freiheiten.
Fr den Fall, dass er fr die zahlreichen
Wachstumsinitiativen des Unterneh-
mens mehr als die fr das Jahr 2011 vom
Aufsichtsrat genehmigten 120 Millionen
bentigen sollte, herrscht im Vorstand
die bereinkunft, dass man die Budget-
grenzen nicht so eng halten will. Im
Kreis des Leitungsgremiums soll Preu
schon einen mglichen Mehrbedarf bei
den sogenannten Major Strategic Pro-
jects von rund 40 Millionen Euro avisiert
haben. Die Deutsche Brse will das nicht
kommentieren, verweist aber auf die seit
2009 kommunizierte Erhhung des Ent-
wicklungsbudgets auf derzeit 120 Millio-
nen Euro.
Dabei ist die Bilanz des Eurex-Chefs,
was Neuentwicklungen auerhalb des
Bereichs Aktien- und Zinsderivate an-
geht, alles andere als beeindruckend.
Im Wachstumsgeschft mit Agrar-
oder Rohstofterminkontrakten ist die
Deutsche Brse nur schwach vertreten.
Der Aufbau einer eigenen Energie- und
Stromhandelsplattform endete im Nir-
gendwo. Um dennoch einen Zugang zu
diesem Zukunftsmarkt zu bekommen,
musste Preu schlielich rund 70 Millio-
nen Euro fr die Mehrheit an der Leip -
ziger Strombrse EEX hinlegen.
Weitere 30 Millionen Euro, die Preu
fr den Aufbau eines zentralen Clearing-
Systems fr den Handel mit Kredit -
derivaten ausgab, verpuften weitgehend
wirkungslos. Das Geschft luft fast
ausschlielich ber die Plattform des
US-Konkurrenten Intercontinental Ex-
change (ICE) soweit Kreditverbriefun-
gen berhaupt an einer ofziellen Brse
gehandelt werden.
Trotz allem bleibt Preu die entschei-
dende Figur im System Francioni. Bislang
galt zwischen den beiden gar die Abspra-
che, dass Francioni im Fall einer pltzli-
chen Amtsmdigkeit die ntigen Schrit te
einleiten wrde, um Preu die Spitzen-
position zu sichern. Vor drei Jahren hatte
der Brsenchef sogar einen Kauf der ICE
unter anderem wohl mit Rcksicht auf
seinen Kompagnon verworfen. Und das
obwohl der Zusammenschluss mit der
ICE womglich sinnvoller gewesen wre
als der mit der NYSE .
Die US-Terminbrse htte mit ihren
umsatzstarken Agrar- und Energiekon-
trakten die Schwchen der Eurex mehr
als ausgeglichen. Allerdings wre fr
Preu bei diesem Zusammenschluss
wohl kein Platz in der ersten Reihe ge-
blieben, wie einer wei, der beide Unter-
nehmen exzellent kennt: Preu htte
sich hinter ICE-CEO Jefrey Sprecher
einreihen mssen. Und darauf hatte er
natrlich berhaupt keine Lust.
Dann doch lieber ein anderes Brsen-
bndnis, auch wenn Francioni dem fr
die Brsenaufsicht zustndigen hessi-
schen Wirtschaftsminister Dieter Posch
(66) nun verkaufen muss, dass der Ak-
tienhandel knftig nicht mehr von
Frankfurt, sondern von New York aus ge-
steuert wird. Und ihm klarmachen muss,
dass es der Deutschen Brse nicht so er-
geht wie ihrem franzsischen Pendant
Euronext.
Die Argumentation drfte Francioni
nicht leichtfallen. Er hat den Amerika-
nern die operative Fhrung berlassen.
Die im Fusionsvertrag festgelegte Board-
Mehrheit der Deutschen endet im Jahr
2015, der Anspruch auf den Posten des
Chairmans nach der Hauptversamm-
lung 2016. Danach knnen Board und
Hauptversammlung mit zwei Dritteln
der Stimmen den zweiten Konzernsitz in
Frankfurt streichen und den Firmensitz
komplett nach New York verlagern.
ES MUSS NOCH NICHT EINMAL so lange
dauern, bis die Amerikaner das Kom -
man do ganz bernehmen. Schon heute
ist klar, dass ungefhr 55 Prozent der
Aktien des fusionierten Unternehmens
in ameri kanischen Hnden liegen. Ein
Ungleichgewicht, das sich noch verstr-
ken wird, wenn die Deutsche Brse nach
der Fusion aus dem Dax fallen sollte und
die auf den Frankfurter Leitindex fxier-
ten Aktienfonds das Papier verkaufen
mssen.
Hinzu kommt, dass mit Aufsichtsrats-
chef Manfred Gentz und dem Schweizer
Privatbankier Konrad Hummler zwei
proflierte Mitglieder des Kontrollgremi-
ums bereits ihren Rckzug angekndigt
haben. Wenn es Francioni als Chairman
nicht schaft, die deutsche Seite des
Boards mit Schwergewichten aus der
Dax-Liga aufzursten, sagt ein exzellen-
ter Kenner der Brse, dann werden ihm
auch alle Absicherungsklauseln im Fu -
sionsvertrag nicht weiterhelfen.
Dann wird vollzogen, was viele in
Frankfurt derzeit nur befrchten: der
Ausverkauf des deutschen Finanz -
marktes. Dietmar Palan/Thomas Werres
Die Wettbewerbsposition verbessern, Kos-
ten senken, gebundenes Kapital reduzieren,
zustzliche Mengen- und Preispotenziale
erschlieen das ist Wertschpfung at its
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Unternehmen ein ganzes Stck wertvoller.
Wir nennen diesen Ansatz Value Oriented
Consulting. Dieser wertorientierte Bera-
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Unternehmen Portrt
Der persisch-sterreichisch-
deutsch-amerikanische
Werbemann Amir Kassaei
Ein Weiser aus
dem Morgenland
Talent habe ich
nicht so viel.
Aber das Leben
hat mir einen
starken Willen
und viel Ehrgeiz
mitgegeben.
Unternehmen Portrt
D
as Hotel Oceana liegt an der
Ocean Avenue in Santa Monica.
Es ist ein zweistckiges, gelbes
Gebude mit einem Schwimmbecken im
Innenhof und ein ordentliches Haus.
Keine dieser Absteigen, wo sie heimlich
Pornoflme auf den Zimmern drehen
und groe Sauereien anrichten. Aber
das Hotel Oceana ist auch kein Ort,
wo Witwen ihren Tee trinken.
Amir Kassaei (42), der berhmte per-
sisch-sterreichische Werbemann, ber-
nachtet gern hier, wenn er in Los Angeles
zu tun hat. Er ist ein nicht allzu groer,
scharfer Kerl, der manchmal unter Mi-
grne leidet und auch jetzt gerade sprt,
wie sich eine auf Zehenspitzen nhert.
Fr fnf Tage ist er diesmal im Oceana
abgestiegen: Feinschlif und Endabnah -
me eines Werbeflms fr Reebok erfor-
dern Aufsicht und Tat.
Kassaei hat Zimmer 306 bezogen fr
220 Dollar die Nacht, und es gibt, wei
Gott, teurere Hotels hier, die schlechter
sind. Es ist im Grunde genommen sogar
ein ganz reizendes Fleckchen, aber wie
die meisten Fleckchen so richtig reizend
nur bei Sonnenschein.
Doch leider hat es geregnet, der Him-
mel ist grau, die Mauern glnzen wie
nach einem frischen Anstrich, und der
Fotograf guckt und guckt und fndet ein-
fach kein schmissiges Motiv.
Also schwingen wir uns in seinen 95er
Range Rover und fahren nach Venice,
zum dortigen Muskelstrand: Das Wetter
ist immer noch schlecht, aber es gibt
da ein Panorama mit den Vorbergen des
Topanga State Parks, dem Calabasas
Peak und dem Santa-Monica-Pier samt
Achterbahn und Riesenrad.
Amir Kassaei, gebrtig aus Teheran,
eingebrgerter Wiener, ist einen Meter
siebenundsiebzig gro und knapp 79
Kilo schwer. Er trgt Hemd, Pullover,
umgekrempelte Jeans und braune Stie-
fel mit weier Sohle, am Handgelenk
eine Mille-Miglia-Teilnehmeruhr von
Chopard, das heit von Mercedes, ein
Geschenk vom Kunden Daimler. Am
Rennen teilgenommen hat er nicht: Er
hat gar keinen Fhrerschein. Sein Sch-
del glnzt, als htte er ihn vor 20 Minuten
erst rasiert.
Wir schwenken auf den Parkplatz,
wuchten uns aus dem Wagen, und Kas-
saei klopft erst einmal eine Muratti aus
der Schachtel und peilt die Lage.
Man erzhlt sich, er sei prinzipiell
reizbar, mies gelaunt, ungehobelt und
jhzornig. Er zndet sich die Kippe an:
Jhzornig? Zieht. berlegt. Vielleicht.
Kassaei hat einen Wiener Zungenschlag,
so leicht, dass er schon nach zwei Wr-
tern nicht mehr wahrnehmbar ist.
Ich rgere mich, wenn die Leute
keinen Anspruch an ihre Arbeit haben.
Aber ich werde nie persnlich. Ich versu-
che, mich trotz der Rage einigermaen
korrekt auszudrcken soweit es geht,
wenn man sich in Rage redet.
Wir stehen am Strand und psycho -
logisieren versuchshalber ein bisschen
herum, kommen aber nicht weit, und er
sagt: Wissen Sie, ber welchen Film ich
immer weine, zweieinhalb Stunden lang?
Forrest Gump. Es ist der einzige Film,
der so viel Wahres ber das Leben er-
zhlt: dass wir alle wie Federn sind und
dass es jeder hinbekommen kann, wenn
er sich selbst treu bleibt. Ich muss da re-
gelmig heulen. Es ist ja ein kitschiger
amerikanischer Film: Aber ich heule da
zweieinhalb Stunden lang. Unfassbar!
Sehr angenehm, der Kassaei. Zeigt unter
seinen traurigen Perseraugen jetzt ein
geriebenes, geradezu ehrliches Grinsen.
Der Mann, behauptet ein fachkundi-
ges Publikum, sei zurzeit der kreativste
Werber der Welt, der originellste Kopf
der Gilde, auch wenn man das natrlich
nicht messen kann. Aber er ist eine der
grten Nummern der ganzen Innung.
In Berlin leitet er gemeinsam mit
Sturmpartner Tonio Krger (45) die Ge-
schfte der deutschen Agenturgruppe
DDB. Die beiden Manager hatten die
Betriebe 2003 in verwahrlostem Zustand
vorgefunden und binnen weniger Jahre
zu Wohlstand, Vielfalt und Blte gefhrt.
Im manager magazin Kreativ-Index
nimmt die Firma, blendend gebaut und
nur an manchen Stellen noch mit schlaf-
fem Drall, seit Jahren einen Spitzenplatz
ein. Zu der Gruppierung gehren Tribal
DDB und Heye, zur Kundschaft Welt -
frmen wie Volkswagen, McDonalds,
Henkel, Bosch, Ikea oder eben Reebok.
Kassaei und Krger sind, ohne ber-
treibung, so gut, dass selbst andere Gute,
von denen bei DDB eine Anzahl arbeitet,
neben ihnen nicht mehr ganz so gut aus-
sehen. Die K.-u.-K.-Monarchen ergnzen
sich wie Teorie (Krger) und Praxis
(Kassaei) und haben einander obendrein
ins Herz geschlossen: Der eine war Trau-
zeuge des anderen und doch wird ihre
Union nun gesprengt.
Kassaei ist zum Chief Creative Ofcer
der gesamten Organisation aufgestiegen
und geht nach New York: als Oberhaupt
von 13 000 Werbeaktiven, die in 96 Ln-
dern Etats von fast drei Milliarden Dollar
betreuen und zuletzt einen Gewinn von
170 Millionen Dollar eingefahren haben.
Im Sommer richtet er sich mit Frau
Marion und Sohn Vito in New York ein,
in Brooklyn vielleicht, hnlich zentrums-
fern wie ihr Zuhause am Prenzlauer Berg.
Kassaei ist der erste Nicht-Amerikaner
im Vorstand des Agenturkonzerns und
der vierte Manager berhaupt in dieser
Position seit Grndung der Agentur vor
62 Jahren. In der Branche zndete seine
Berufung wie ein Kanonenschlag.
ber 2000 amtlich registrierte Aus-
zeichnungen soll Kassaei unter Mit -
wirkung seiner Getreuen gewonnen ha-
ben; das Zunftorgan Te Big Won hat
den Fliebandprmierten zum besten
Kreativen der Welt ausgerufen. Da fllt
Bescheidenheit natrlich nicht beson-
ders schwer: Talent habe ich nicht so
viel. Aber das Leben hat mir einen star- F
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PORTRT Sein Aufstieg ist erst einmal beendet.
Denn weiter nach oben gehts nicht mehr.
Amir Kassaei ist einer der besten Kreativen der Welt,
gefrchtet von Freund und Feind. VON KLAUS BOLDT
Unternehmen Portrt
ken Willen und viel Ehrgeiz mitgegeben.
Kassaei ist Leidenschaftskreativer, der,
ohne einen bestimmten Stil zu pfegen,
in guten Momenten jede Marketingver-
knotung lsen kann: Alles an ihm ist ein
fnen und Auseinandernehmen.
Seine Horst Schlmmer-Schauspiele
fr VW gelten als Kostbarkeiten der Wer-
bekultur und erhielten so viele Preise wie
wenige andere Arbeiten zuvor. Der Mann
ist eine Wafe mit der Schlagkraft einer
ganzen Abteilung.
Auch Jean-Remy von Matt (58), Vor-
bild einer ganzen Generation von Verfh-
rungsknstlern, zollt dem Wilden seinen
Respekt: Ich fnde ihn charismatisch.
Kmpferisch. Mutig. Fokussiert. Willens-
stark. Beseelt. Unbeirrbar. Streitbar, sagt
er. Aber notfalls auch sehr charmant.
Als Chef ist er begeisterungsfhig und be-
geisternd zugleich.
Die Branche knne froh sein, dass es
ihn gebe: Er hat den Mut, die Temen
zu setzen und sich dabei schon mal weit
aus dem Fenster zu lehnen. Oft auch
zu weit, aber auch die paar fentlichen
Watschen schrecken ihn nicht.
Kassaei bese berragende schpfe-
rische Kraft, preist ihn Freund Krger,
zhlt ihn aber auch zu den ungeduldige-
ren Menschen: Er ist getrieben von sei-
nen Ansprchen und dem Ringen um die
beste Lsung. Da wird er nie mde.
Seine Unrast macht den Umgang mit
ihm nicht einfach. Fr den diplomati-
schen Dienst taugt er nicht. Er ahnt, dass
es viel mehr Leute gibt, die mich nicht
mgen, als solche, die mich mgen. Er
ist ein Rauer in einer Welt fr Glatte.
Weil er die Werbung so liebt, erzrnen
ihn jene, die unachtsam mit ihr um -
gehen: Kassaei verdammt sinnlose, ver-
abscheut berfssige, verachtet nutz-
lose Dinge: Waren, die das Leben nicht
ein facher, efzienter oder wenigstens
schner machen. Zu viel Mist wrde
von Werbeleuten knstlich am Leben
gehalten. Von vielen Kollegen hlt er we-
nig: Heie Luft nennt er, was sie aus -
stieen.
Dank des Internets lieen sich die
Menschen aber nicht mehr verarschen,
die Wahrheit ber hohle Unternehmen
und ihre Erzeugnisse kme heute schnell
ans Licht: Agenturen, die nur lustige
Ideen fr traurige Produkte lieferten,
seien dem Tode geweiht. Nein, Rele-
vanz will er, Substanz sehnt er herbei,
nach Gewicht und Bedeutung verzehrt
es ihn. Werber als moderne Unterneh-
mensberater so was schwebt ihm vor.
Kassaei ist kein Heiliger, aber er hat
seine Grundstze, und die verkeilen sich
manchmal mit der herrschenden Mei-
nung: Wahrhaftigkeit ist das Wichtigste
im Leben, sagt er. Wahrhaftig zu sein
heit, sich selbst nichts vorzumachen.
Und anderen auch nicht: Zwischen-
zeitlich hatte er den Vorsitz des Art Di-
rectors Clubs inne, der obersten Inter -
essenvertretung der besten Kreativen,
und natrlich konnte das nicht gutgehen.
Radikalisiert, wie er ist, widersetzten
sich die alten, grauen Mnner seinen
umstrzlerischen Anwandlungen: Sei-
nen Rcktritt teilte er der Bruderschaft
in einer E-Mail aus dem Urlaub mit.
Jean-Remy von Matt meint, dass Kas-
saei genau der Richtige ist, um Akzente
zu setzen, aber nicht die Bestbesetzung
fr nachhaltig stabilen Erfolg. Er, von
Matt, habe keine Kampagne und kei-
nen groen Slogan in Erinnerung, der
klar auf ihn zurckfhrt und einen Markt
geprgt hat. Das ist eine giftige Be -
merkung. Dennoch, sagt er, wnschte
ich mir, wir htten mehr von ihm, zumal
groe Organisationen einen Vorkmpfer
von diesem Schlag brauchen.
Der Fotograf hat ihn jetzt, wie er ihn
haben will: Die Arme verschrnkt und
dazu ein Lcheln, das keines ist. Kassaei:
Ruhm und Ehre hatte ich schon genug.
Das sind keine treibenden Krfte mehr.
Kassaei ist lngst nicht so eitel, wie
seine Gegner behaupten. Dass man von
ihm etwas lernen knne, meint er, wre
eine arrogante Behauptung. Aber man
kann vielleicht lernen, dass man es mit
starkem Willen und einem gewissen
Anspruch weit bringen kann, auch ohne
gute Voraussetzungen zu haben. Ich will
nichts Tolles sein, ich will einfach nur
meinen Weg gehen. Und auf diesem
Weg blieb ihm wenig erspart.
AUFGEWACHSEN IN EINER gutbrger -
lichen Familie in Teheran, schickte man
den Jungen im Alter von 13 Jahren als
Kindersoldat auf die Schlacht- und Mi-
nenfelder des Iran-Irak-Krieges.
Er lern te, seine Kalaschnikow mit ge-
schlossenen Augen auseinanderzuneh-
men und zusammenzusetzen, und er
lernte, wie man mit ihr Menschen ttet,
und er lernte auch, dass sein bester
Freund, ein Jahr jnger noch als er selbst,
nicht unsterblich war, als ihn vor seinen
Augen eine Mine zerriss. Albtrume su-
chen Amir Kassaei noch heute heim.
Mit 15 schleusten ihn seine Eltern im
Koferraum eines Menschenschmugg-
lers ber die trkische Grenze. In Istan-
bul fand er Asyl in der sterreichischen
Botschaft und landete im November
1983 in Wien-Schwechat, wo ihn ein ent-
fernter Verwandter seiner Mutter erwar-
tete: einen Jungen ohne Familie, ohne
Geld, ohne Fotos, ohne Deutsch: Wenn
jeder vernnftige Mensch sagt ,Das wird
nicht mehr weitergehen das sind so
die Momente, fr die ich lebe. Deswegen
bin ich ja Muhammad-Ali-Fan: Seine
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Der Schneemann:
Der kleine Amir in den Bergen
nrdlich von Teheran
Echte Kmpfer
essen keinen
Honig, sie
kauen Bienen.
INDIVIDUELLE KLASSE KLASSE MANNSCHAFT
Frei gestalten oder zusammenwirken
ist fr manche Energieversorger die groe Frage.
Fr andere das groe Plus.
Wie knnen Stadtwerke weiter an Profl gewinnen und wich-
tige Kooperationsmglichkeiten ergreifen? Eine von vielen
Aufgaben, die heute neue Antworten erfordern. Im starken
Stadtwerke-Netz der Thga-Gruppe gehen kommunale Unter-
nehmen den gemeinsamen Weg, um die Energie- und Wasser-
versorgung unserer Lebensrume nachhaltig zu sichern.
Selbststndig, marktgerecht und zukunftsorientiert das
groe Plus fr bereits 450 Stdte mit ber 8 Mio. Menschen.
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Geschichte ist die beste Schule der Welt.
Amir putzte Klos, schippte Schnee, lebte
jahrelang in einem Untergeschoss auf
einer Matratze und lernte doch inner-
halb eines Jahres nicht nur perfekt
Deutsch, sondern sogar Wienerisch, wie
sich sein bester Freund, der Wiener Ar-
chitekt Oliver Witzani, erinnert.
Alles, was nach seinem 15. Geburtstag
geschah, sollte Amir Kassaei spter als
eine Zugabe empfnden: Echte Kmpfer
essen keinen Honig, sie kauen Bienen,
hat er einmal gesagt. Seine erste kultu-
relle Identitt hat er eingetauscht und
sich ohne zu zgern angepasst: Dies sei
er sich selbst schuldig gewesen.
Zweimal hat er seine Eltern seit der
Flucht gesehen: Fr den Deserteur fhrt
kein Weg zurck nach Teheran. Wenn er
mit ihnen telefoniert, dann sprechen sie
Englisch. Ich habe keinen Bezug mehr
zum Iran. Ich bin eher sterreicher oder
sogar Deutscher. Heimat ist ein Gefhl,
kein Ort ein warmes Gefhl.
Mit 19 Jahren macht er seine Matura,
verweigert den Kriegs-, leistet Ersatz-
dienst als Sterbebegleiter in einem Hos-
piz, besucht eine Tante in Paris, bewirbt
sich, von ihr dazu ermuntert, an der
Elite universitt von Fontainebleau, stu-
diert am Tag Betriebswirtschaft, arbeitet
in der Nacht als Barkeeper. Ferien? Keine.
Kassaei wird Buchhalter bei LOral,
wechselt in die Werbung, zu TBWA, 1997
zur damaligen Eliteagentur Springer &
Jacoby, berwirft sich mit deren Grn-
dern, die bis heute schlecht auf ihn zu
sprechen sind, und geht 2003 schlielich
zu DDB nach Berlin, wo er mit Partner
Krger die groe Aufwrtsschleife band.
Den Reiz, selbststndig zu sein, hat
er nie empfunden: Was ist denn das fr
eine Leistung, eine funky Werbeagentur
in Deutschland unter eigenem Namen zu
grnden? Was ist das fr ein Anspruch?
Nein!, sagt er mit einem Gesicht so sach-
lich wie einer bei der Mordkommission.
Kassaei wirtschaftet seine 15 Stunden
am Tag. Unter seinem Arbeitseinsatz,
sagt Freund Witzani, haben auch seine
Beziehungen gelitten. Kassaei hat noch
drei andere Kinder von zwei anderen Frau -
en und zu allen so sagt er ein gutes Ver-
hltnis: Mein Wertvollstes, strahlt er,
sind meine Familie und meine Kinder.
Berufich gesehen, gelten die vergange-
nen Monate trotz seines Fortkommens
nicht als die einfachsten in Kassaeis Kar-
riere: Hubble Innovations, eine im Frh-
ling 2010 gegrndete Denkanstalt, die
mit Neuheiten aller Art aufwarten sollte,
ist nahezu verstummt, im Kreativ-
Index fel DDB auf Platz sechs zurck.
Tatschlich steckt die deutsche Agen-
turgruppe im Umbau, Krger und Kas-
saei haben DDB und die Netzagentur
Tribal unter neuer Leitung zusammen-
gefgt. Kunden wie Henkel, Telekom
oder Bosch stellen zwar feiig Auftrge
aus. Aber VW etwa lsst hufger auch
andere Agenturen zum Zuge kommen.
Auch Ikea und Entega zeigen gewisse
Zurckhaltung.
FR DIE HIESIGEN DDB-BETRIEBE drfte
das Ende des K.-u.-K.-Regimes wenige
Vorteile bieten. Der Abgang reit eine
Lcke in die durch einige Personalwech-
sel geschwchten Angrifsreihen. Der
Verlust fr DDB Deutschland ist nicht
so gro, defnitiv nicht, meint Kassaei.
Wir haben sehr gute Leute in zweiter
und dritter Reihe hochgezogen. Die
mssen jetzt nur aus meinem Schatten
herauskommen.
Einigen Kunden will er sich weiterhin
persnlich widmen. Man wird sehen,
wie weit diese Widmung geht. Kumpel
Krger wirkt kmpferisch, aber auch
nicht so, als wrde ihn die Vorstellung,
in Deutschland knftig auf die Dienste
Kassaeis weitgehend verzichten zu ms-
sen, bis in die Fuspitzen aufwrmen.
Wir steigen wieder in den Range Rover.
Der Fotograf ist zufrieden: mit Kassaei,
mit der Optik, mit allem Dran und Drum.
Vorm Hotel Oceana setzen wir Kas-
saei ab und vertdeln unsere Zeit mit
ein paar Abschiedsfoskeln: Mir war nie
wichtig, Karriere zu machen oder Titel
zu erringen, behauptet er. Wenn man
mir meine Muratti gibt und hin und wie-
der ein Glas Weiwein, dann bin ich der
glcklichste Mensch der Welt.
Amir Kassaei, ein Weiser aus dem
Morgenland.
Heimat ist kein
Ort, sondern ein
Gefhl ein
warmes Gefhl.
Davos in Bayreuth
Nachhaltiges Management
- im Zeitalter der Globalisierung?!
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DIE GROSSE DRRE
SCHLECHTE ERNTE
Plus: Die Weltbevlkerung
steigt bis 2050 auf rund
neun Milliarden Menschen an.
Minus: Die Agrarfchen gehen
weltweit zurck. Auerdem wird
das Wasser knapp.
Ergebnis: Die Lcke zwischen
Angebot und Nachfrage bei
Lebensmitteln wird grer. Die
Preise steigen deshalb weltweit.
Entwicklung der
Lebensmittelpreise*
*Indexiert (2002 bis 2004=100).
Quelle: FAO Grafk: manager magazin
2009 2010 2/2011
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m Anfang war der Hunger. Die
Demonstranten in Tunis reckten
Baguettes in die Hhe als Pro-
test gegen die hohen Brot- und Lebens-
mittelpreise. Zum Hunger kam Appetit
auf Freiheit und Demokratie. Pltzlich
entstand eine Revolution und schickte
Tunesiens Fhrer Ben Ali in die Wste.
Gestern Tunesien und gypten, heute
Libyen und morgen andere arabische
Staaten, Emirate und Sultanate aller -
orten in Nahost mucken die Untertanen
gegen die herrschenden Despoten auf
und verjagen sie.
Bei all den Aufstnden spielt Brot eine
entscheidende Rolle. Aysh heit auf
Arabisch Brot, aber auch Leben. Es ist
das Lebensmittel im wahrsten Sinne des
Wortes. Doch dieses Brot wurde auf-
grund global steigender Weizenpreise in
den vergangenen Monaten immer teurer
und damit fr viele Menschen in Nahost
unbezahlbar. Vor allem deshalb gingen
sie auf die Straen und rebellierten.
Nicht nur im Nahen Osten rumort es
gewaltig. Durch die Straen der indi-
schen Hauptstadt Neu-Delhi zogen Ende
Februar 40 000 aufgebrachte Menschen.
Sie protestierten gegen steigende Preise
fr Reis, Weizen und Zwiebeln.
In China ist laut einer Umfrage des
Internetportals Baidu heute die grte
Sorge der Menschen nicht fehlende po -
litische Freiheit, sondern der Mangel an
preiswerter Nahrung. Schon de monst -
rieren erste Unzufriedene. Durch Chinas
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Stdte weht ein Hauch von Jasmin-
Revolution, der noch durch die Polizei
an einer Weiterverbreitung gehindert
wird.
Weitere Hungerrevolten drohen, denn
die Menschheit steckt mitten in einer
globalen Ernhrungskrise. Einer Krise,
die mangels unmittelbarer Betrofenheit
im Westen lange ignoriert und als Dritte-
Welt-Problem verniedlicht wurde.
Eine fatale Fehleinschtzung. Diese
Kri se kann auch zu einer fundamentalen
Gefahr fr den Wohlstand des Westens
werden: weil sie ganze Regionen wie den
Nahen Osten destabilisiert und deshalb
den lpreis steigen lsst; weil sie die
Stabilitt der Wirtschaftswunderlnder
China, Indien und Indonesien ins Wan-
ken bringt gerade jener Nationen also,
auf die sich die Hofnungen westlicher
Konzerne konzentrieren und denen ge-
rade das Exportland Bundesrepublik
einen Groteil seiner konomischen Dy-
namik verdankt. Sollte es ganz schlimm
kommen, knnten Millionen Hunger-
fchtlinge auf die westlichen Wohl-
standsinseln strmen.
Langsam dmmert es den reichen
Lndern, dass sich da eine gefhrliche
Melange zusammenbraut. Frankreichs
Staatsprsident Nicolas Sarkozy hat des-
halb die Nahrungsmittelkrise zum Top-
thema seiner G-20-Prsidentschaft ge-
macht. In Berlin beschftigen sich gleich
mehrere Ministerien mit Ursachen und
Konsequenzen dieser Krise.
TRENDS
ERNHRUNGSKRISE Wie knappe Lebensmittel und steigende Preise
unseren Wohlstand gefhrden und was wir dagegen tun knnen.
Bauer auf ausgetrocknetem Feld in der chinesischen Provinz Yunnan
Trends Ernhrungskrise
Eine Patentlsung, die all die verschie-
denen Probleme in jeder Region der Welt
beseitigt, werden die Ministerialen si-
cher nicht fnden. Es bieten sich aber vier
Manahmen an, um die Versorgung der
Weltbevlkerung zu sichern:
die Steigerung der Ernteertrge mit-
hilfe neuer Technologien;
die Verbesserung der lndlichen Infra-
struktur;
der freie Handel mit Agrargtern;
das Ende der Verschwendung von
Lebensmitteln.
Nur mit einer kombinierten Vorge-
hensweise lsst sich die fundamentale
Ursache der Ernhrungskrise bekmp-
fen das weltweite Auseinanderklafen
von Nachfrage nach Lebensmitteln und
Angebot der Landwirtschaft.
Die Nachfrage steigt, weil immer mehr
Menschen auf der Erde leben. Das Ange-
bot stagniert, weil rund um den Globus
Land und Wasser limitiert sind. Zudem
vernichtet der Klimawandel zunehmend
Ernten. Und infolge der Biospritpolitik
vieler Lnder landen immer mehr Le-
bensmittel im Tank statt auf dem Teller.
Weil sich Angebot und Nachfrage im-
mer weiter auseinanderentwickeln, stei-
gen die Preise fr nahezu alle Agrar -
rohstofe. Inzwischen haben viele Re-
kordniveau erreicht, meldet die Welter-
nhrungsorganisation FAO. Deren Food
Price Index, in den alle wichtigen Agrar-
rohstofe einfieen, lag im Februar auf
dem hchsten Stand seit seiner Ein -
fhrung im Jahr 1990. Und ein Ende des
Preisschubs ist nicht in Sicht. Die Roh-
stofpreise werden weiter steigen, pro-
phezeit Agrarministerin Ilse Aigner.
AN DEN URSACHEN der Krise wird sich
so schnell nichts ndern. Im Gegenteil:
Sie werden sich eher noch verschrfen.
Knapp sieben Milliarden Menschen le-
ben derzeit auf der Erde. 2050 werden, so
UN-Schtzungen, rund neun Milliarden
Menschen zu versorgen sein.
Viele von ihnen werden sich aufwendi-
ger ernhren. Vor allem in den Schwellen-
lndern wie Brasilien, China und Indien
will die neue Mittelschicht so essen wie
wir im Westen. Diet Globalization
nennt Joachim von Braun, Direktor des
Bonner Zentrums fr Entwicklungsfor-
schung (ZEF) und einer der weltweit pro-
fliertesten Ernhrungsexperten, dieses
Phnomen. Von Braun: Das Essverhalten
auf der Welt wird immer hnlicher. Vor
allem wird es westlicher: viel Brot, viel
Fleisch, viele Milchprodukte. Gebraucht
werden noch mehr Hhner, Rinder,
Schweine und noch mehr Futtermittel.
Woher sollen die ntigen Flchen fr
cker und Weiden kommen? Die Erde
hat ihre Kapazittsgrenze erreicht. In
Russland, der Ukraine und in Sdameri -
ka gibt es noch unbeackerte Felder. Aber
sonst? In China schrumpft die landwirt-
schaftliche Nutzfche, nhert sich der
hong xia, der roten Linie von 120 Millio-
nen Hektar, die zur Selbstversorgung mit
Getreide bentigt werden. Die USA verlie-
ren jedes Jahr 400 000 Hektar Ackerland.
Trotzdem leisten sich gerade die USA
eine unverantwortliche Biospritpolitik.
Sie subventionieren Mais, der zu Benzin
verarbeitet wird. Bereits jetzt landen
rund 40 Prozent der amerikanischen
Maisernte im Tank. Dieser Anteil wird in
den nchsten Jahren auf rund 60 Prozent
steigen. US-Agrarminister Tom Vilsack
trotzt aller Kritik: Es gibt fr uns keinen
Grund, den Fu vom Gas zu nehmen.
So kommt es zu einer mrderischen
Flchenkonkurrenz. Die Bauern in aller
Welt mssen sich entscheiden: Baue ich
Mais (in den USA), Zuckerrohr (in Brasi-
lien) oder Palml (in Indonesien) zum
Essen oder zum Fahren an? Fr diese
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WELT IN DER
NAHRUNGSKRISE
Whrend Spekulanten die Preise
noch weiter nach oben treiben,
kmpfen viele um ihr tglich Brot.
Brotprotest: Einer der Auslser fr die Revolten in
den arabischen Lndern und Nordafrika waren
die Anfang des Jahres auf Rekordniveau gestie-
genen Lebensmittelpreise. So demonstrierten
Tunesier mit Baguette gegen den Diktator Ben Ali.
DIE ROHSTOFFPREISE WERDEN WEITER STEIGEN.
Ilse Aigner, Bundeslandwirtschaftsministerin
Alternative hat Nestl-Verwaltungsrats-
chef Peter Brabeck-Letmathe keinerlei
Verstndnis: absoluter Wahnsinn.
Er echaufert sich beim Tema Nah-
rungsmittelkrise. Sein Lieblingsobjekt:
Wasser neben Land der zweite wich-
tige limitierende Faktor. Die Landwirt-
schaft ist der grte Wasserverbraucher
der Welt. Ein Beispiel: Um ein Kilo Rind-
feisch zu erzeugen, werden rund 15 000
Liter Wasser gebraucht.
Doch das dringend bentigte Nass
versiegt in beunruhigendem Tempo. Die
Grundwasserpegel in China und Indien
sinken, wichtige Flsse trocknen aus, die
Versteppung schreitet weltweit voran.
Eine wichtige Rolle spielt hierbei der
Klimawandel. Trockene Gegenden wer-
den noch trockener. Australien, ein gro-
es Agrar-Exportland, Afrika sdlich der
Sahara und Sdamerika werden als Erste
unter der fortschreitenden Erderwr-
mung zu leiden haben, so zeigen es gn-
gige Modelle der Klimawissenschaftler.
Forscher der Stanford University haben
errechnet, dass ein Temperaturanstieg
um 1,5 Grad die Ertrge in der Landwirt-
schaft um 10 bis 20 Prozent sinken lsst.
Stanford-Professorin Rosa mond Naylor:
Ich frage mich, wie wir angesichts dieser
Auswirkungen des Klimawandels acht
oder neun Milliarden Menschen ernh-
ren knnen.
Denn statt weniger mssten deutlich
mehr Agrarrohstofe angebaut werden.
Um rund 70 Prozent msste bis 2050
nach Weltbank-Schtzungen die Nah-
rungsmittelproduktion steigen, damit
neun Milliarden Menschen satt werden.
Aber lsst sich der Globus noch weiter
auspressen? Und wenn ja, wie?
MITHILFE MODERNSTERTechnologien, ant-
worten die meisten Agrarwissenschaft-
ler. Eine Wiederholung der grnen Re-
volution ist fr sie der Knigsweg aus
der drohenden Nahrungsmittelkrise. So
wie es in den 60er Jahren mittels Dnger
und Pfanzenschutz gelang, die Lebens-
mittelproduktion in Asien drastisch zu
erhhen, so soll eine zweite grne Revo-
lution die Rettung bringen.
Innovative Technik so fordert etwa
FAO-Generaldirektor Jacques Diouf
msse es den Bauern ermglichen, nach-
haltig die wachsende Weltbevlkerung
mit ihren steigenden Ansprchen zu er-
nhren und zugleich die Industrie mit
regenerativen Rohstofen zu versorgen.
Die Agrarkonzerne arbeiten daran.
Bayer CropScience etwa, die Agrartoch-
ter des Leverkusener Chemiekonzerns.
Nebel wabert an diesem feuchtkalten
Februartag ber den Technologiepark
Zwijnaarde. Die Gebude der Universitt
Gent und ihrer Spin-ofs verschwimmen
in fahlem Halbdunkel. Doch ber dem
Grau schwebt wie ein Ufo ein rosa Leuch-
ten die Hightech-Gewchshuser von
Bayer CropScience.
Auf 3000 Quadratmetern werden hier
Pfanzenprototypen kultiviert: Hoch -
leistungsweizen, der fr den gleichen
Spitzenertrag wie seine konventionellen
Verwandten weniger Nhrstofe ben-
tigt. Raps, der seine Schoten spter f-
net, damit die lhaltigen Samen nicht vor
der Ernte herausfallen. Oder Reis, dem
der fr seine schmalen Bltter tdliche
Bakterienbrand nichts anhaben kann.
Die ntzlichen Eigenschaften haben
ihnen Biologen, Chemiker, Physiker und
Informatiker angezchtet. Wir betrei-
ben hier Grundlagenforschung fr eine
efzientere Landwirtschaft, erklrt Mi-
chael Metzlaf, der fr Bayer CropScience
die Zusammenarbeit mit externen For-
schungseinrichtungen koordiniert, die
Arbeit der 300 Bayer-Wissenschaftler.
Mithilfe von Biotechnologie marker-
gesttzter Selektion etwa, Metabolomik,
Systembiologie oder Gentechnik su-
chen sie nach Wegen, den Ertrag von
Kulturpfanzen zu steigern und deren
An flligkeit fr Schdlingsbefall oder
Stress wie Trockenheit oder versalzene
Bden zu verringern. Alles, was mindes-
tens 5 Prozent mehr Ernteertrag bringt,
verfolgen wir weiter, sagt Metzlaf.
Die Technik bietet eine enorme Band-
breite an Mglichkeiten, um die Agrarpro-
duktivitt zu steigern. Die Palette reicht
vom Supersaatgut aus den Laboren von
Bayer bis Syngenta ber satellitenge-
sttzten Przisionsanbau bis hin zu den
alternativen Methoden der Biointensi-
vierung und futuristischen Ideen wie dem
Vertical Farming, das Bauernhfe als
Hochhuser in den Stdten plant mit
Gemse im Keller, Getreide auf den Eta-
gen und Kuhweiden im Dachgeschoss.
Eine Anbaumethode, bei der der Bo-
den nicht gepfgt wird, kann in tropi-
schen Gegenden wie dem Ganges-Delta
die Weizenernte steigern und die Boden-
erosion verhindern. Das Saatgut wird
direkt in die unbearbeitete Erde gebohrt.
Die Keimlinge nutzen die Reste der vor-
herigen Bepfanzung als Nhrstof.
In gypten beackert die Sekem-Gro-
farm ehemaliges Wstenland mit Trpf-
chenbewsserung und nach Richt linien
der Demeter-Lehre. Das Unternehmen
erwirtschaftet mit der Lieferung von Bio-
gemse und -krutern nach Deutsch-
land rund 30 Millionen Euro Jahresum-
satz und beschftigt 2000 Bauern.
Und auf dem Loermannhof bei Harse-
winkel tief in Ostwestfalen thront der
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Futtervernichter:
In Industrielndern wandern bis
zu 40 Prozent der Nahrungs -
mittel in die Tonne etwa weil es
strikte Verfallsdaten verlangen.
Lebensmittelderivate:
Weil Finanzinvestoren seit 2005
ungehemmt mit Rohstoffen
spekulieren drfen, haben sich
die Preissprnge potenziert.
Bauer auf einem Przisionsmhdrescher
des ortsansssigen Herstellers Claas. Die
sechs Meter breite Maschine bewegt er
mit einem Joystick absolut akkurat ber
seine riesigen Weizenfelder. Bis auf zwei
Zentimeter genau erwischt er die Zei-
len kein Halm bleibt stehen. Diese
Perfektion fhrt 10 Prozent mehr Korn
ein, sagt Jens Mller, der den Claas-
Bereich Agrosystems leitet.
Forschung und Technik knnten welt-
weit die Produktion von Nahrungsmit-
teln erheblich steigern darber sind
sich die Experten einig. Doch erfordern
die Entwicklung, Einfhrung und Anpas-
sung der Neuerungen an lokale Bedin-
gungen hohe Investitionen vor allem in
Schwellen- und Entwicklungslndern.
Um etwa die erschtternde Zahl der
Hungernden von derzeit einer Milliarde
Menschen auf 600 Millionen zu verrin-
gern, mssten laut ZEF-Berechnungen
die Ausgaben fr die Agrarforschung in
der Dritten Welt von zurzeit 5 auf 15 Mil-
liarden Dollar verdreifacht werden.
Weltweit aber nahmen die Ausgaben
vor allem die der fentlichen Hand
fr die Landwirtschaft in den beiden
ver gangenen Jahrzehnten eher ab als zu.
Und wenn Gelder fossen, dann nicht in
die Wissenschaft, sondern in Subventio-
nen etwa fr den kologisch hchst
umstrittenen Biosprit. Nennenswert
hhere Summen steckten nur Konzerne
wie BASF oder Monsanto in die Agrar-
wissenschaft, und das fast nur bei lukra-
tivem Mais, Soja, Raps oder Weizen.
Die Regierungen in aller Welt mssen
endlich wieder den lndlichen Raum in
den armen Lndern strker entwickeln,
fordert FAO-konom David Dawe. Und
zwar in den Bereichen, die den privaten
Sektor mangels Gewinnchancen nicht
interessieren. Neben Investitionen in
die Erforschung von fr die Dritte Welt
relevanten Technologien sind vor allem
groe Summen fr eine bessere Infra-
struktur dringend ntig.
Nicht nur in Armutsregionen, auch in
aufstrebenden Staaten mangelt es in
Agrargebieten an fentlichen Einrich-
tungen: von Straen ber Lagerhuser,
Bewsserung und Trinkwasserversor-
gung bis hin zu Strom- und Kommunika-
tionsleitungen sowie Bildungszentren.
Insgesamt mssten laut FAO in Schwel-
len- und Entwicklungslndern mehr als
80 Milliarden Dollar pro Jahr investiert
werden, um 2050 rund neun Milliarden
Menschen versorgen zu knnen.
Wie die Mittel efektiv eingesetzt wer-
den knnen, schildert Mike Robinson
von der Syngenta Stiftung, die sich um
die Optimierung von lokalen Pfanzen
in Entwicklungslndern kmmert: In
Kenia etwa haben Bauern ihre Kartofel-
ernte verdreifacht, seit sie kein verun -
reinigtes Saatgut mehr einsetzen.
So einfach knnen Lsungen sein.
Achim Dobermann vom International
Rice Research Institute (IRRI) erzhlt
von einem System, das Bauern auf den
Philippinen Anweisungen fr die richtige
Dngung ihrer Reisfelder aufs Handy
schickt. Sie mssen zwlf Fragen beant-
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WEGE AUS DER
HUNGERFALLE
Mit viel Technik und dem ntigen
Kapital lassen sich die Ertrge in
der Landwirtschaft steigern.
Przisionsfarmer: Bis auf zwei Zentimeter
genau ernten modernste Mhdrescher Felder ab.
Dadurch steigt der Ernteertrag um bis zu
10 Prozent. Effektiv wirken auch GPS-gesteuerte
Dngung oder Trpfchenbewsserung.
Lebensmitteltechniker:
Wissenschaftler steigern die
Produktivitt von Pfanzen
mithilfe von Metabolomik oder
Gentechnik.
Vertikalbauern:
Noch sind sie eine futuristische
Vision Hochhuser in Stdten,
auf deren Stockwerken Korn
und Gemse angebaut werden.
worten und bekommen dann eine SMS
mit der perfekten Dosierung des optima-
len Mittels, beschreibt er das in 15-jhri-
ger Forschungsarbeit entstandene Pro-
gramm, das sich als hchst erfolgreich
erwies: Allein durch die bessere Nhr-
stofversorgung konnten die Pfanzer ih-
ren Ertrag um 10 Prozent steigern.
Die Beispiele illustrieren den entschei-
denden dritten Faktor fr eine nachhal-
tige Verbesserung der weltweiten Agrar-
wirtschaft: die Bauern.
Der Landwirt muss im Mittelpunkt
stehen, formuliert Markus Arbenz vom
Weltverband der Biobauern IFOAM
schlicht. Er muss sein Recht bekommen
und ordentliche Einnahmen haben, nur
dann kann er seine Aufgabe erfllen.
So gehe es nicht an, dass afrikanischen
Farmern wie vielfach geschehen das
Land genommen werde, um es dann an In-
vestoren aus dem Nahen und Fernen Os-
ten zu verhkern. Oder dass die Bauern
keinen Zugang zu Wasser mehr erhielten.
MEHR GELD, MEHR GERECHTIGKEIT diese
Forderungen lassen sich leicht stellen.
Doch in reale Politik bersetzen mssen
sie die lokalen Behrden. Und die haben
hufg wenig Interesse an ihrer Land -
bevlkerung, sondern treiben lieber eine
prestigetrchtige Industrialisierung vor-
an. Zumindest bislang.
Joachim von Braun hegt wenigstens
verhalten die Hofnung, dass sich die
Prioritten ndern knnten. Selbst dik-
tatorische Regime htten mittlerweile
das Risiko von Aufstnden erkannt, die
durch steigende Preise fr Lebensmittel
ausgelst werden knnen. Sie versuch-
ten mit Subventionen zu beruhigen.
Allerdings verpufen solche Manah-
men wirkungslos, wenn die Preise fr
Agrargter an den Weltmrkten explo-
dieren. Dort kann sich die infolge realer
Verknappung ausgelste Teuerung durch
wilde Spekulationen in Windeseile po-
tenzieren. Zwei Ursachen hat von Braun
fr die Preissprnge ausgemacht: die aus
dem Selbstversorgungsgedanken ent-
standenen Exportstopps, wie zum Bei-
spiel 2010 in Russland; und das Auftreten
der reinen Finanzspekulanten, die seit
der Deregulierung der Warenterminbr-
sen 2005 ungehemmt mit Derivaten auf
Agrarkontrakte dealen.
In beiden Fllen sollte seiner Ansicht
nach die internationale Gemeinschaft
gegensteuern: Exportstopps mssen
verhindert werden. Die WTO muss dazu
rasch Verhandlungen aufnehmen. Als ver-
trauensbildende Manahme brauchen
wir Transparenz sowohl bei der Lager-
haltung der Staaten als auch bei den
Akteuren an den Commoditymrkten.
Dann knnten die Warenterminbrsen
wieder ihre ausgleichende und risiko -
minimierende Funktion ausben.
Hhere Produktivitt, freier Welthan-
del und intelligente Ag rarinvestitionen
dieses Manahmenbndel knnte die
Ernhrungskrise langfristig entschrfen.
Sofortige Wirkung indes knnen eine
Verminderung des Biospritverbrauchs
sowie eine nderung des Verhaltens der
reichen Konsumenten erzielen.
Einmal knnten die Verbraucher ihren
Verzehr von Fleisch und Milchproduk-
ten einschrnken. Noch viel grer aber
wren die Auswirkungen eines sorgsame-
ren Umgangs mit Lebensmitteln. Denn
die werden in Westeuropa und Nord-
amerika zum Groteil nicht gegessen,
sondern entsorgt. Bei Obst und Gemse
liegt die Mllquote bei bis zu 50 Prozent.
Nicht nur die Supermrkte der reichen
Lnder, die bis zum Ladenschluss die Re-
gale voll verderblicher Ware haben, oder
EU-Regeln, die eine strenge Einhaltung
von Verfallsdaten verlangen, tragen zur
Verschwendung bei. Entlang der gesam-
ten Wertschpfungskette vom Feld bis
zum Khlschrank wandern wertvolle
Ressourcen ungenutzt in die Tonne.
Zwischen 30 und 40 Prozent der produ-
zierten Nahrungsmittel werden wegge-
worfen, weil sie zum Beispiel bei Trans-
port und Lagerung ver derben, moniert
BASF-Vorstand Stefan Marcinowski. Da-
bei gebe es simple, aber wirksame Mittel,
mit denen solche Verluste reduziert wer-
den knnten. So schtzt zum Beispiel
der Einsatz von Propionsure Getreide
im Lager vor Schimmelbefall. Und eine
vom IRRI entwickelte luftundurchlssige
Folie hlt vom hermetisch darin gelager-
ten Reis Ratten und Insekten fern.
Solche Innovationen hlt Entwick-
lungsexperte von Braun zur Lsung der
globalen Ernhrungskrise fr mindes-
tens genauso wichtig wie die Steigerung
der Produktivitt. Wir mssen in die ge-
samte Biokonomie investieren, fordert
der Wissenschaftler. Fr vorbildlich hlt
er die beim Weltwirtschaftsforum in
Davos vorgestellte Neue Vision fr die
Landwirtschaft. Bei der Aktion nehmen
sich Konzerne wie Nestl, PepsiCo oder
Unilever vor, in armen Lndern fr eine
bezahlbare Versorgung der Menschen
mit gesunden Lebensmitteln zu sorgen.
Die Wirtschaft als Anwalt der Armen
das wre einmal ein ganz neuer Ansatz.
Wolfgang Hirn/Eva Mller
BIOSPRIT IST DER ABSOLUTE WAHNSINN.
Peter Brabeck-Letmathe, Verwaltungsratsprsident Nestl
Entwicklung des
l- und Weizenpreises
Quelle: Thomson Reuters Datastream Grafk: manager magazin
100
200
300
400
500
600
1.1.2000 =100 2011
l
Weizen
Teures l, teures Brot
Energieintensive Landwirtschaft
Nicht Autos verbrauchen am meisten
l, sondern die Essenserzeugung.
In der gesamten Wertschpfungskette
wird nmlich sehr viel l verwendet.
Der Bauer nutzt Dnger, der aus l und
Gas her gestellt wird. Fr seinen
Traktor wird Sprit bentigt, ebenso fr
den Transport in die Fabriken und
anschlie end in den Handel.
Die Nahrungsmittelproduktion ist also
extrem energie intensiv. Deshalb sind
die Weltmarkt preise fr l und
Agrar rohstoffe inzwischen aneinander-
gekoppelt: Steigt der lpreis, steigen
auch die Brot- und Fleischpreise.
Endlich ein Navigationssystem
ohne nervige Stimme.
Bin ja schon still.
Mechanisches IWC-Manufakturchronographenwerk
(Bild) | Flybackfunktion | Auto-
matischer IWC-Doppelklinken-
auf zug | Datumsanzeige |
Entspiegeltes Saphirglas | Saphir-
glasboden | Wasserdicht 6 bar | 18 Kt. Rotgold
Portugieser Yacht Club Chronograph. Ref. 3902: Wenn mglich, bitte
wenden. Segler in der Tradition Vasco da Gamas vertrauen dezenteren
Instrumenten. Eine Legende der Navigation ist die Portugieser Yacht Club
Chronograph. Ihr IWC-Manufakturwerk mit Flybackfunktion und auto-
matischem Doppelklinkenaufzug garantiert przise Anlandungen.
Und wenn man sich mal in der Himmelsrichtung geirrt hat, gibt
es keine berflssigen Kommentare. IWC. Engineered for men.
I WC Schaffhausen, Schwei z. Deutschl and: +49 89 55 984 282. Schwei z: +41 52 635 65 65. sterrei ch: +43 1 532 05 800. www.i wc.com.
Bildunterschrift
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s ist ein Ritual. Mit der Einladung
zur Ratssitzung der Europi-
schen Zentralbank (EZB) an je-
dem ersten und dritten Donnerstag
des Monats erhalten die Mitglieder einen
dezenten Hinweis: brigens, sollten Sie
bereits am Vorabend in Frankfurt sein,
sind Sie herzlich eingeladen zu einem ge-
meinsamen Dinner Es klingt wie eine
beilufg ausgesprochene Einladung. Da-
bei wei jeder der Beteiligten, dass an
diesen Abenden die wirklich wichtigen
Dinge passieren: Die Euro-Bruderschaft
trift sich zur Tafelrunde.
Anders als bei den ofziellen Sitzun-
gen des EZB-Rats am folgenden Tag,
ist man am Vorabend unter sich. Ohne
Berater. Ohne EU-Kommissare. Nur
EZB-Gouverneure. Man isst, trinkt und
spricht. Es gibt keine vorab verschickte
Agenda, keine Kompendien mit Statis -
tiken. Die Teilnehmer sind zum Still-
schweigen verpfichtet. Dies sind keine
lockeren Plauderrunden, sondern sie
werden straf von EZB-Prsident Jean-
Claude Trichet (68) gefhrt. Kerzen -
gera de sitzt er am Tisch, neben seinem
Gedeck einen vorbereiteten Zettel mit
den entscheidenden Punkten. Zwischen-
durch streicht er seine graue Mhne
zurecht.
konomische und politische Einscht-
zungen werden ausgetauscht, Sitzungen
der G-20 und des Baseler Ausschusses
(an denen die kleinen Euro-Staaten nicht
Ohne Wertung: Christian Noyer
(FRA, rechts) und Nout Wellink
(NED, links) haben keine Chance,
weil aus ihren Lndern die ers -
ten beiden EZB-Chefs kamen.
Euro-Logik: Erkki Liikanen
(FIN) knnte EZB-Prsident
werden auch weil er aus
einem Nordstaat kommt und
der Sden schon den Vize stellt.
RETTER DER
TAFELRUNDE
EZB Die Zentralbank steckt im Umbruch.
Kann sie den Euro knftig stabil halten?
Schwergewicht: Athanasios
Orphanides (CYP) ist einer der
einfussreichsten konomen im
Rat. Im Rennen um den Chef-
posten spielt er keine Rolle.
teilnehmen) nachbesprochen, Konfikt-
linien und Kompromisse ausgelotet.
Kann die EZB die Zinsen endlich anhe-
ben? Oder wre dann mit weiteren
Staatspleiten zu rechnen?
Es geht um Temen von groer Trag-
weite: Die Infation steigt weltweit an,
auch im Euro-Raum liegt sie ber dem
Zielwert von 2 Prozent. Portugal und
Spanien stolpern an den Rand eines
Bankrotts. Davon knnte ein Domino -
efekt ausgehen, der die Existenz der
Whrungsunion, ja das Weltfnanzsys-
tem insgesamt gefhrdet.
Ob die Rettungsschirme halten, ist
nicht ausgemacht. Die Europische
Union ist zwar dabei, die Stabilisierungs-
und Vorsorgemechanismen weiterzu-
entwickeln. Aber es ist jetzt schon klar,
dass die Ergebnisse weit hinter den Er-
wartungen zurckbleiben werden, heit
es in der Bundesregierung. Eine Enttu-
schung sei programmiert. Entsprechend
nervs sind die Mrkte.
All das dstert im Hintergrund, wenn
sich die Notenbanker trefen.
Man muss sich die Dinnergesprche
als durchaus emotionale Veranstaltun-
gen vorstellen. Die sonst so verhalten
auftretenden Geldgouverneure lassen an
diesen Abenden auch mal ordentlich
Dampf ab, sie streiten, zuweilen heftig
und grundstzlich. Anschlieend raucht
man eine Zigarre und rauft sich zusam-
men. Groe Konfikte sollen im kleinen
Kreis ausgetragen werden, nicht in der
ofziellen Sitzung am Folgetag, wenn
EU-Kommissar Olli Rehn und diverse Be-
rater dabei sind oder gar spter in der
fentlichkeit. Dort prsentiert sich die
Bruderschaft (auch das einzige weibliche
Mitglied, die sterreicherin Gertrude
Tumpel-Gugerell, wird demnchst durch
einen Mann ersetzt) als erstaunlich ho-
mogener Block.
Bei keiner anderen Zentralbank ist der
informelle Teil der Zusammenarbeit so
wichtig wie bei der EZB. Denn bei keiner
ist die Machtbalance so fragil; die Gou-
verneure der nationalen Notenbanken
sind in der erdrckenden Mehrheit. Bei
keiner anderen ist der Chef so sehr als
Leitwolf und Moderator gefordert. Ent-
sprechend gro ist das Vakuum, das ent-
steht, wenn Trichet im Oktober turnus-
gem abtritt. Wer dem ebenso strengen
wie charmanten Franzosen nachfolgt,
ist keine Routineentscheidung, sondern
eine Personalie von groer Tragweite.
Doch eine Lsung liegt in weiter Ferne.
Das Rennen ist ofen, seit Axel Weber
(54) seinen Ausstieg angekndigt hat. Er
htte beste Chancen gehabt. Aber xel,
Abgnge: Unsicherheit ber den knftigen Kurs der EZB entsteht, weil
2011/12 diverse einfussreiche Figuren den Rat verlassen: Prsident
Jean-Claude Trichet (FRA, unten), die Direktoriumsmitglieder Gertrude
Tumpel-Gugerell (AUT, unten) und Jos Manuel Gonzles-Pramo
(ESP, oben links) sowie Bundesbank-Chef Axel Weber (oben rechts).
Kandidat der Mitte: Yves Mersch
(LUX, unten) knnte das Rennen
um die EZB-Spitze machen.
Chefkonom Jrgen Stark (D,
oben) gilt als nicht durchsetzbar.
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Trends EZB
wie sie den scheidenden Bundesbank-
Prsidenten im trauten englischen Plau-
derton des EZB-Rats nennen, will nicht
mehr. Sieben Jahre lang war er Mitglied
der Euro-Bruderschaft. Zum 30. April ist
fr ihn Schluss. Viele seiner Kollegen
bedauern seinen Abgang, trotz allem.
Sie mgen den leutseligen Pflzer, auch
wenn er zuletzt in der Gruppe inhaltlich
isoliert war, weil er fentlich ber die
Untersttzung der Krisenstaaten durch
die EZB gemeckert hatte.
Doch Weber hat andere Plne: erst mal
zurck an die Uni, dann in die Privatwirt-
schaft, womglich zur Deutschen Bank.
Das wre einerseits ein unerhrter
Tabubruch. Andererseits wre es nicht
mal das Schlimmste. Webers Weigerung
knnte die EZB in einer uerst kriti-
schen Phase schwchen:
Die Staatsfnanzkrise steuert auf ihren
Hhepunkt zu. Ob ein Flchenbrand ein-
gedmmt werden kann, hngt nicht zuletzt
von der EZB und ihrem Prsidenten ab.
Die konomischen Fliehkrfte neh-
men zu. Whrend Lnder wie Griechen-
land und Spanien noch auf Jahre in schwe-
ren Strukturkrisen stecken werden, boo-
men Deutschland und wenige andere
Kernstaaten, wo Infationsngste um sich
greifen (siehe Kasten Seite 92). Entspre-
chend schwierig wird es, auch knftig
eine Geldpolitik fr alle durchzusetzen.
Mehr als bisher muss die EZB um ihre
Unabhngigkeit kmpfen. Nach dem EU-
Vertrag mag sie allein dem Ziel der Preis-
stabilitt verpfichtet sein. Doch die
Krise hat ihr weitere Aufgaben aufgebr-
det: Banken retten und Staaten sttzen,
die Finanzstabilitt sichern all das ge-
hrt jetzt zu ihren Zielen. Umso mehr
braucht es eine kraftvolle EZB-Fhrung,
die den Einzelinteressen der Finanzwirt-
schaft und der Politik die Stirn bietet.
Gemessen an den derzeitigen Umwl-
zungen, waren die ersten zwlf Jahre der
Euro-ra eine ruhige Zeit.
Dass in dieser Situation kein natrli-
cher Nachfolger fr die EZB-Spitze parat
steht, ist ein Problem. Der Generationen-
wechsel kann die Glaubwrdigkeit der
Notenbank ernsthaft beschdigen. Jean-
Claude Trichet ist im Rat der Letzte
aus der ra der eisenharten Infations -
bekmpfer, die sich in den 80er und 90er
Jahren den Respekt der Brger und der
Mrkte erstritten haben. Die nchste
Generation muss sich das Vertrauen der
fentlichkeit erst noch erarbeiten.
Die verbliebenen Bewerber sind zwar
fhige Persnlichkeiten, allerdings alle
mit Schwchen (siehe Kasten oben).
Vielleicht wird es aber auch jemand ganz
anderes, wirr wie die Wege europischer
Politik manchmal sind. So entsteht zu-
stzliche Unsicherheit zur Unzeit.
Qualifkationen, Urteile und Vorurteile
Wer wird EZB-Chef? Die wichtigsten Kandidaten im berblick
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ERKKI LIIKANEN (60)
Qualifikation: Der Kandidat mit der
breitesten Euro-Erfahrung.
Er war Finanzminister, zehn Jahre lang
EU-Kommissar, Notenbanker.
Attribute: Leiser, sachorientierter Arbei-
ter. Agiert im EZB-Rat als Konsenssucher.
Menschlicher Makel: Sein Pragmatismus
ist geldpolitischen Hardlinern suspekt.
Vorurteile: berbrckbar. a) Finnland
reprsentiert nicht den Kern Europas!
b) Ein Vertreter eines kleinen Landes wird
global nicht ernst genommen!
Innenpolitik: Schwierig. Unklar, ob er
die Rckendeckung der neuen Regierung
in Helsinki hat.
Euro-Politik: Schwierig. Bei seiner Wahl
gbe es keinen Franzosen im Direktorium.
YVES MERSCH (61)
Qualifikation: Der Kandidat mit der
tiefsten Euro-Erfahrung. Er sitzt seit 1998
im EZB-Rat, kennt sich aus in der
europischen wie in der Geldpolitik.
Attribute: Starke Persnlichkeit.
Zentrale Figur im EZB-Rat.
Menschlicher Makel: Mersch ist von
Haus aus kein konom, sondern Jurist.
Vorurteile: berbrckbar. a) Nicht schon
wieder ein Luxemburger auf einem EU-
Posten! b) Ein Vertreter eines kleinen Lan-
des wird global nicht ernst genommen!
Innenpolitik: Hilfreich. Luxemburgs
Premier Jean-Claude Juncker mchte
Mersch an der EZB-Spitze unterbringen.
Euro-Politik: Schwierig. Bei seiner Wahl
gbe es keinen Franzosen im Direktorium.
MARIO DRAGHI (63)
Qualifikation: Formal der bestqualifzierte
Kandidat. Er war Wirtschaftsprofessor,
Finanzstaatssekretr, Investmentbanker,
Notenbanker, globaler Finanzaufseher.
Attribute: Khler Analytiker. Geschliffener
Auftritt. No-Bullshit Guy.
Menschlicher Makel: Gilt als distanziert
und wenig integrativ im EZB-Rat.
Vorurteile: Erheblich. a) Mit einem
Italiener an der Spitze wird der Euro
weich! b) Ein Ex-Goldman-Sachs-Banker
darf nicht unsere Whrung managen!
Innenpolitik: Hilfreich. Draghi ist in Italien
Gegenspieler von Premier Berlusconi, der
ihn gern nach Frankfurt abschieben wrde.
Euro-Politik: Schwierig. Ein italienischer
EZB-Chef wrde den Nord-Sd-Proporz
stren (Vize ist der Portugiese Constn-
cio). Sollte Draghi EZB-Chef werden,
wrde ein Franzose fr den Italiener Bini
Smaghi ins EZB-Direktorium einziehen.
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Trends EZB
Als Frontrunner gilt derzeit Mario
Draghi (63). Formal ist der gebrtige R-
mer wohl der qualifzierteste unter den
Kandidaten. Er war konomieprofessor,
half als Finanzstaatssekretr, Italien den
Euro-Beitritt zu ermglichen, wechselte
zur Investmentbank Goldman Sachs
nach London, bevor er 2006 Gouverneur
der Banca dItalia, der italienischen
Notenbank, wurde; seit Ausbruch der
Finanzkrise ist er nebenher auch noch
Chef des Financial Stability Board (FSB),
des administrativen Arms der G-20.
Weggefhrten aus Goldman-Zeiten
schildern ihn als weltlufgen No-Bull-
shit Guy, als hochgradig smarten, sach-
lichen Technokraten. In seiner khlen
Art habe er geradezu wie ein Deutscher
gewirkt. So verkauft er sich auch heute:
als deutschester unter den Kandidaten,
als Garant fr einen auch weiterhin
harten Euro. Kaum einer zweifelt daran,
dass er als EZB-Chef auf einen strikten
Anti-Infationskurs setzen wrde, schon
um die Zweifel an seiner Herkunft aus ei-
nem traditionellen Weichwhrungsland
zu zerstreuen.
Gegen Draghi spricht allerdings der
europische Nord-Sd-Proporz. Da schon
ein Portugiese, Vitor Constncio (67),
EZB-Vize ist, muss nach gngiger EU-
Logik ein Nordeuroper Prsident wer-
den. Genau aus diesem Grund hat bri-
gens Kanzlerin Angela Merkel im vorigen
Jahr Constncio durchgedrckt damit
alles auf Axel Weber zulaufen wrde. Da
der nun aussteigt, hat Draghi wieder
Chancen.
Dass er als Goldman-Partner an Bud-
gettricksereien in Griechenland, die letzt-
lich in die jetzige Krise gefhrt haben, be-
teiligt gewesen sei, hat Draghi glaubhaft
zurckgewiesen. Unbestritten ist aber,
dass es sein Job war, Kontakte zu den
Regierungen zu pfegen. Fr seine Invest-
mentbanking-Kollegen war er Trfner
und sounding board, jemand, mit dem
man Geschftsideen ventilieren konnte.
Das ist nicht unehrenhaft. Und doch
knnte seine Goldman-Vergangenheit
einigen Regierungen bel aufstoen.
Gerade aus dem kapitalismuskritischen
Frankreich tnen Vorbehalte.
Vor allem aber stellt sich die Frage, ob
der khle Draghi in der Lage wre, den
23-kpfgen EZB-Rat zu fhren.
Gerade angesichts der zunehmenden
Divergenzen im Euro-Raum bruchte es
einen EZB-Chef, der nicht nur ber lange
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Trends EZB
Erfahrung im Zentralbankgeschft ver-
fgt, sondern der auch eine Persnlich-
keit ist, die den vielkpfgen, multinatio-
nalen EZB-Rat immer wieder zu einer
Einheit zusammenschweit zu jener
Bruderschaft, die er seit Beginn der
Whrungsunion geworden ist. Der wie
seine Vorgnger Wim Duisenberg und
Jean-Claude Trichet die Fhigkeit be-
sitzt, informelle Trefen zu teambilden-
den Events zu machen.
Kann Draghi das? Fachlich wird er
von seinen Kollegen hoch geschtzt.
Menschlich jedoch bleibt er auf Distanz.
Im EZB-Rat gilt er als einer, der den infor-
mellen Teil der Arbeit tunlichst meidet.
Symptomatisch fnden es Insider, dass
er auf dem aktuellen Gruppenfoto des
Rates (siehe Seite 88/89) fehlt.
WIE WICHTIG die weichen Faktoren fr die
Fhrung der EZB sind, hat Jean-Claude
Trichet gerade noch einmal vorgefhrt.
Auf der Ratssitzung am 3. Mrz drckte
er einen Kurswechsel durch und stellte
Zinserhhungen in Aussicht.
Wer sich in den Wochen zuvor mit
Gouverneuren der nationalen Noten-
banken unterhielt, verlie sie mit dem
Eindruck, sie shen eigentlich keinen
Grund fr einen Kurswechsel. Entspre-
chend lieen sich die meisten Zentral-
bank-Beobachter einlullen: Die EZB
bleibt auf Niedrigstzinskurs, lautete die
gngige Enschtzung.
Trichets Frankfurter Direktorium hin-
gegen hatte bereits seit Lngerem hin -
tergrndige Signale ausgesandt: Man
msse bald gegen die Infationsdynamik
vorgehen. Von Chefkonom Jrgen Stark
(62, Deutscher) ber Jos Manuel Gonz-
lez-Pramo (52, Spanier) bis zu Lorenzo
Bini Smaghi (54, Italiener) bereiteten sie
schon geraume Zeit den Boden fr die
Zinswende. Denn so etwas gelingt im
EZB-Rat nicht per Dekret, sondern durch
berzeugungskraft.
Sollte ein knftiger Prsident versu-
chen, sich rcksichtslos durchzusetzen,
droht der Korpsgeist zerstrt zu werden.
Die Zentralbank wre dann nicht mehr
handlungsfhig. Eine in Fraktionen zer-
strittene EZB knnte unabsehbaren
Schaden anrichten.
So wie die Euro-Bank verfasst ist, spielt
der formale Rang eine geringere Rolle als
die Position in der informellen Hackord-
nung. Dafr ist es nicht allein entschei-
dend, wie gro die Volkswirtschaft ist,
aus der man kommt, obwohl die Geld-
gouverneure aus Deutschland und
Frankreich qua konomischem Gewicht
herausgehobene Rollen spielen. Es geht
um Erfahrung, Persnlichkeit, intellek-
tuelles Niveau, Brillanz des Vortrags.
So gilt Athanasios Orphanides (49) als
Schwergewicht im EZB-Rat, obwohl er
nur das kleine Zypern vertritt. Aber er ist
ein international geachteter Geldtheore-
tiker, er hat eine Menge wegweisender
Papiere geschrieben und lange in den
USA fr die Federal Reserve Bank gear-
beitet. Als EZB-Prsident kme er aller-
dings nicht infrage, schon weil sein Land
erst 2008 Euro-Mitglied wurde.
Der sterreicher Ewald Nowotny (66)
hingegen wurde schon als Kompromiss-
kandidat gehandelt. Der Ex-Wirtschafts-
professor und Ex-Banker gilt im Rat als
Fachmann fr Mittel- und Osteuropa. Er
hat bereits abgesagt der Familie wegen.
Reelle Chancen auf die EZB-Prsident-
schaft hat Erkki Liikanen (60). Der fn -
nische Notenbanker verfgt ber breite
Quelle: Kiel Economics
*Theoretische Leitzinsen (Taylor-Zins), die die unter-
schiedlichen Wirtschaftsentwickungen bercksichtigen,
in Prozent; **Tagesgeld, in Prozent.
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Angemessener Zins*
(Deutschland)
Angemessener Zins*
(briges Euro-Land)
Geldmarkt-
satz**
1999 2003 2007 2011
Erfahrung. Im EZB-Rat hlt er sich eher
zurck, versucht nur knapp die Punkte
rberzubringen, die ihm besonders
wichtig sind. Der unprtentise Liikanen
gilt als geldpolitischer Pragmatiker, der
im Rat immer wieder schlichtet und
Kompromisslinien aufzeigt. Es gibt aller-
dings Zweifel, ob er die Rckendeckung
der Regierung in Helsinki hat.
Bei Licht betrachtet, hat Yves Mersch
(61) womglich die besten Chancen. Im
EZB-Rat ist er eine zentrale Figur. Kaum
einer kennt sich mit den Verstelungen
der Euro-Politik so gut aus wie er. Kriti-
ker monieren, dass der Luxemburger von
Haus aus Jurist ist. Allerdings: Auch
Trichet startete seine Karriere nicht als
konom, sondern als Ingenieur.
Mersch und Liikanen mgen geeignete
Kandidaten sein, doch sie haben ein Pro-
blem: Wenn sie ins Amt kmen, gbe es
nach Trichets Ausscheiden keinen fran-
zsischen Vertreter im sechskpfgen
EZB-Direktorium mehr whrend die
brigen groen Euro-Staaten Deutsch-
land, Italien und Spanien vertreten w-
ren. Ein Afront exeptionel.
So beginnt nun hinter den Kulissen das
groe europische Postengeschacher.
Womglich knnte Frankreich entsch-
digt werden, spekulieren manche, indem
es den Vorsitz der Europischen Investi-
tionsbank (EIB), wo ebenfalls ein Wech-
sel ansteht, erhlt. Oder indem es auch
den nchsten Chef des Internationalen
Whrungsfonds (IWF) stellen darf, falls
Dominique Strauss-Kahn 2012 bei den
Prsidentschaftswahlen gegen Nicolas
Sarkozy antritt. Oder indem Spanien auf
seinen Sitz im EZB-Direktorium zuguns-
ten Frankreichs verzichtet, wenn Gonz-
lez-Pramo nchstes Jahr planmig aus
dem Amt scheidet.
Vielleicht knnen sich Deutsche und
Franzosen doch noch auf Draghi einigen.
Vielleicht wird es aber auch ein ganz an-
derer Kandidat von auen.
Die eigentlich entscheidende Frage,
wer der oder die am besten Geeignete
fr den heiklen EZB-Spitzenposten wre,
droht dabei in den Hintergrund zu treten.
Es sei inzwischen sogar mglich, raunt
ein einfussreicher Euro-Banker dster,
dass die Staats- und Regierungschefs
beim EU-Gipfel im Sommer eine gnzlich
ungeeignete Figur zum EZB-Prsidenten
krten: So desolat, wie sich die euro -
pische Politik derzeit prsentiert, muss
man mit allem rechnen. Henrik Mller
Aus deutscher Sicht sind die Leitzin-
sen zu niedrig. Wrde die EZB allein
fr Deutschland die Geldpolitik mach-
en, lgen die Stze derzeit bei 3 statt
bei einem Prozent so hat es das Ins -
titut Kiel Economics fr mm berech -
net. Tendenz steigend: Die deutsche
Dynamik lsst die Schere gegen-
ber dem Rest noch weiter aufgehen.
Wir und der Rest
Analyse: Zinspolitik der EZB
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FRANKFURT AM MAIN, 06. BIS 08. MAI
MESSE FRANKFURT, HALLE 5.0
MEHR INFOS ZUM FESTIVAL UNTER WWW.ADC.DE
ADC FESTIVAL 2011
IDEEN.DURCHSETZEN.
EUROPISCHE UNION:
Investition in Ihre Zukunft
Europischer Fonds
fr regionale Entwicklung.
Trends Innovation
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reiheit, ja Freiheit darum dreht
sich das Leben der Carolyn Chris-
tov-Bakargiev. Sie beugt sich ber
ein improvisiertes Gabelfrhstck, ges -
tikuliert mit gestrecktem Zeigefnger
und erzhlt von ihren Ideen. Eigentlich
msste die Documenta-Chefn lngst
weg. Aber sie will jetzt reden, sie ist ge-
rade erst warmgelaufen und mag sich
nicht von kleinlichen Terminplnen
bremsen lassen. Dann lsst sie ein intel-
lektuelles Gewitter niedergehen, spricht
ber Giotto und ber Adorno, zieht
khne Verbindungen zwischen moder-
ner Kunsttheorie und Neurophysiologie,
bekennt sich zum Feminismus und schil-
dert schlielich, wie freizgig sie ihre
beiden Teenagertchter erzieht eine
schwindelerregende Performance.
Freiheit, so viel wird klar, ist fr die
53-Jhrige ein umfassendes Konzept.
Ihr geht es darum, den Knstlern mg-
lichst groe Freirume zu erfnen. Nur
so, sagt die Documenta-Chefn, knne
wahre und wichtige Kunst entstehen.
Einfach alle machen lassen? Ganz so
simpel kann ihre Arbeit ja nicht sein.
Aber wie fhrt man denn nun Kreative?
Und wie, Mrs. Christov-Bakargiev, ma-
nagt man die weltgrte Ausstellung
zeitgenssischer Kunst?
Managerin! Wenn sie diesen Begrif
schon hre! In ihrem Hang zu Dramatik
und Radikalitt behauptet die Philo-
login sogar, sie sei gar keine Managerin.
Schlielich stamme das Verb managen
vom lateinischen manus, die Hand, ab.
Es liege somit nahe an der Manipula-
tion die sie verabscheut.
Sie hingegen, behauptet Christov-
Bakargiev, toleriere sogar Totalver -
weigerung: Sollte bei der Documenta 13
im kommenden Jahr einer der gebuchten
Knstler einen Tag vor Beginn ausstei-
Freie Radikale
INNOVATION Wie fhrt man eigentlich Kreative? Die Wirtschaft knnte
von Kunst und Kultur eine Menge lernen.
gen, dann sei das vllig okay. Mg -
licherweise, spekuliert sie, sei die so
entstehende Lcke eine grere und
passendere Kunst als das ursprnglich
vorgesehene Werk.
Das klingt extrem. Aber bisher hat die -
se Einstellung funktioniert. Weshalb die
Methoden der Carolyn Christov-Bakar-
giev interessant sein drften fr Mana-
ger in der Wirtschaft.
Denn die Amerikanerin, Tochter eines
bulgarischen Arztes und einer italieni-
schen Archologin, ist eine erfolgreiche
Spitzenkraft im internationalen Kunst-
betrieb. Als sie 2008 die Biennale von Syd-
ney leitete, kam gut ein Drittel mehr Be-
sucher als bei der vorausgegangenen
Veranstaltung. Und jetzt in Kassel oblie-
gen der Kosmopolitin Managementauf-
gaben: Ziele defnieren und Ablufe orga-
nisieren, qualifziertes Personal fnden
und motivieren. Sie verwaltet ein 20-Mil-
lionen-Euro-Budget, kmmert sich um
Trivialitten wie neue Kassen- und Toi-
lettenhuschen, um Versicherungen und
Transporte. Vor allem aber geht es dar-
um, radikal neue Kunstwerke aufzusp-
ren: Bildnisse, Fotografen, Skulpturen
und Installationen, wie sie das Publikum
nicht einmal erahnt hat und deshalb
unbedingt sehen will.
Bei genauerer Betrachtung unter-
scheidet sich der aktuelle Job der Carolyn
Christov-Bakargiev nicht wesentlich von
dem eines Innovationsmanagers. Beide
sollen das Noch-nie-Dagewesene fn-
den und zum Markterfolg fhren.
Viele in der Wirtschaft sind derzeit
auf der Suche nach dem bahnbrechend
Neuen. Von Konsumgterkonzernen wie
Henkel ber bedrohte Handyhersteller
wie Nokia bis zu den Pharmamultis
sie alle merken, wie ihre tradierten Ge-
schftsmodelle ausbleichen. Der Hunger
nach Innovation ist gro in der Wirt-
schaft. Nach Ideen fr revolutionre
Produkte, die Menschen begeistern.
Nach neuen Prozessen, die uneinholbare
Wettbewerbsvorteile verschafen.
Wie aber entsteht das richtige Klima,
in dem epochale Einflle gedeihen,
Schnapsideen jedoch als solche erkannt
und aussortiert werden? Wie richtet
man kreative Kpfe auf Ziele aus? Und
wie bringt man sie dazu, in der vorge -
gebenen Zeit brauchbare Resultate zu
liefern?
Fr Carolyn Christov-Bakargiev ist die
Sache klar: Um als Ausstellungsmache-
rin Erfolg zu haben, muss sie sich auf
eine Ebene begeben mit den Malern und
Bildhauern, den Fotografen und Per -
formance-Knstlern, die sie ihrem Publi-
kum prsentieren will. Sie nimmt alles
ernst, was die schpferisch Ttigen be-
wegt und beschftigt, befasst sich mit
den Materialien und Konzepten, mit den
Perspektiven und Produktionsprozes-
sen. Und hnlich wie die wilden Krea -
tiven versucht auch die Managerin, sich
keine Denkschranken aufzuerlegen.
Wer sich darauf einlsst, hat die
Chance, die Begrenzungen des Schub -
ladendenkens zu berwinden. Das aber
ist nicht ungefhrlich: Wer Neues wagt,
kann dramatisch scheitern Kreativitt
ist ein risikoreiches Geschft. Das wider-
spricht dem Prinzip statischer Organi -
sationen, in denen es den Verantwort -
lichen zuvrderst darum geht, mglichst
keine Risiken einzugehen. Typischer-
weise whlen dann alle den Weg des
geringsten Widerstands, auf dem ein
bewhrtes Erfolgsmodell allenfalls ein
wenig modifziert wird.
Radikale Neuerungen brauchen je-
doch mehr. Revolutionre Produkte wie
Apples iPod oder die Post-it-Notizzettel
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Guru der guten Laune
Dieter Kosslick leitet die Berlinale, das welt -
grte Filmfestival mit Publikums beteiligung.
Der 62-Jhrige sorgt vor allem fr gute
Stimmung bei den Stargsten und den Film -
einkufern, bei den Zuschauern und der Jury,
hier mit Prsidentin Isabella Rosselini (2. v. l.)
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Freirume fr die Kunst
Carolyn Christov-Bakargiev leitet die
Documenta 13. Die Amerikanerin, unten mit
dem Knstler Guiseppe Penone, lsst ihren
Stars grtmgliche Freiheiten. Mit Erfolg:
Die Ausstellungen der eigenwilligen
Managerin sprengen regelmig alle Rekorde.
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Trends Innovation
von 3M gelingen nur, wenn die Entwick-
ler auch vllig Unerwartetes zulassen.
Wild Cards nennen die Innovations-
forscher solche Ideen nach dem anglo-
amerikanischen Begrif fr den Joker
im Kartenspiel. Wenn die Wild Card auf-
taucht, kann sich das Blatt berraschend
wenden: Der Spielverlauf verndert sich
vollkommen, ein pltzlicher Sieg wird
mglich.
SOLCHE WILD CARDS ZU ERKENNEN und
zu akzeptieren, das sei fr Unternehmen
das Schwierigste, sagt Marion Weissen-
berger-Eibl, Leiterin des Fraunhofer-
Instituts fr System- und Innovations-
forschung in Karlsruhe. Manager, die am
liebsten alles systematisch anpacken,
mssen pltzlich mit Unkalkulierbarem
arbeiten. Viele empfnden das als Zu -
mutung.
Im Kulturbetrieb hingegen sind die
Macher den Umgang mit Wild Cards
gewohnt. Weil auch das nchste groe
Gemlde, das nchste Musikstck, der
nchste bedeutende Film wieder als
originre Kreation entstehen soll, wird
der permanente Innovationsprozess zur
Routine. Es ist ein stndiger Kampf ge-
gen den kreativen Stillstand. Denn auch
erfolgreiche Knstler laufen bisweilen
Gefahr, sich auf ihren Lorbeeren aus -
zuruhen.
Ein Spitzenkoch, der dieser Gefahr
erliegt, wird sogar besonders schnell
bestraft. Wer drei Michelin-Sterne hat,
kann diesen Status nur halten, wenn er
stndig neue Gerichte entwickelt, wenn
er Geschmackserlebnisse kreiert, die zu-
vor noch nirgendwo geboten wurden.
Andreas Schmitt wei, wie schwierig
es ist, sich in der Topliga der kulinari-
schen Hochkultur zu halten. Niemand
fhrt so viele Spitzenkche wie er. Der
55-Jhrige gehrt zu den Pionieren der
Haute Cuisine in Deutschland, seit er
seinem Vater Adalbert in den 70er Jahren
beim Aufbau des legendren Restau-
rants Schweizer Stuben im frnkischen
Wertheim half.
Heute managt Schmitt im dunkel-
blauen Anzug die Kchenchefs von ins-
gesamt sieben Hotels der Althof Hotel &
Gourmet Collection. Deren Restaurants
vereinen zwlf Michelin-Sterne, 24
F-Auszeichnungen der Fachzeitschrift
Feinschmecker, 40 Kochlfel-Belobi -
gungen im Aral-Schlemmer-Atlas und
153,5 Punkte des Gourmetfhrers Gault
Millau. Die kulinarischen Hchstleis-
tungen sind die Hauptattraktion unseres
Unternehmens, sagt Schmitt. Wir ga-
rantieren Spitzenkche.
Diese einmalige Summe von Qualitts-
nachweisen hat sich herumgesprochen.
Die Tische in den Sterne-Restaurants
der Althof-Hotels sind abends oft ber
Monate ausgebucht.
Weil aus Erfolg rasch Stillstand wird,
hlt Schmitt Kche und Kellner auf Trab.
Er gibt ambitionierte quantitative Ziele
vor Planzahlen fr Umsatzwachstum
und Rendite zum Beispiel , doch inner-
halb dieses Rahmens sollen sich Kche
und Sommeliers frei entfalten: Sie kn-
nen so lange teuren Hummer einkaufen
und edle Champagner von ihren Lieb-
lingswinzern anbieten, wie die Gste all
das hufg genug bestellen. Entschei-
dungsfreiheit, die motiviert.
Um seine Topgastronomen vor satter
Zufriedenheit zu bewahren, macht
Schmitt ihnen lngerfristige strategische
Vorgaben. So soll Joachim Wissler im S.
Pellegrino-Ranking der weltbesten K-
che in die Top Ten vordringen. Von Platz
34 hat sich der Vendme-Kchenchef
bereits auf Platz 22 vorgearbeitet. Ten-
denz weiter steigend.
Fr solche Hchstleistungen hlt An-
dreas Schmitt seinen Stars den Rcken
frei. Insbesondere indem er ihnen jene
Fhrungsaufgaben abnimmt, die Spit -
zen kche mit eigenen Restaurants vom
kreativen Kochen abhalten: Rechnungs-
wesen und Personalbuchhaltung, Inves-
titionen in Mobiliar und Maschinenpark.
Der Manager wird in diesem Modell
zum Dienstleister fr die Kreativen. Die
knnen ihre Energie dann auf das Finden
neuer Wild Cards konzentrieren, auf das
berprfen der Ideen und auf das Erpro-
ben der Prototypen.
Was bei Topgastronomen nicht weni-
ger Arbeit macht als bei den Entwicklern
der Industrie: Bevor ein neues Gericht
zum ersten Mal auf der Speisekarte auf-
taucht, hat ein Drei-Sterne-Koch meh-
rere Rohstofanbieter ausprobiert und
danach mit seiner Kchencrew im
Schnitt drei Monate lang experimentiert
sowie mit dem Sommelier die passenden
Weine abgestimmt.
Permanente Innovation, fortgesetzte
Weiterentwicklung der Produkte die-
ses Prinzip wird in der ra der Nachah-
mer zur dominanten Strategie. Das sieht
auch Dieter Kosslick so. Gerade hat er
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Kulinarischer Stratege
Andreas Schmitt managt die Kchenchefs
der Althoff Hotel & Gourmet Collection, die
sich mit kulinarischen Hchstleistungen vom
Wettbewerb absetzt. Strategisches Ziel: Drei-
Sterne-Koch Joachim Wissler (6. v. l.) soll
in die Top Ten der Weltrangliste vordringen.
Trends Innovation
zum zehnten Mal die Berlinale, das welt-
grte Filmfestival mit Publikumsbetei-
ligung, ber die Bhne gebracht. Jetzt ist
er etwas erschpft, aber hochzufrieden.
Eine Berlinale ist erst dann ein Erfolg,
sagt Kosslick, wenn sich am Ende alle
auf ein Wiedersehen im nchsten Jahr
freuen. Mit diesem Prinzip hat der 62-
Jhrige das Filmfest gro gemacht. Auch
in diesem Jahr wurden 300 000 Kino -
karten verkauft, gut 10 Prozent mehr
als noch vor zwei Jahren. Die Umstze
der Filmmesse EFM, des kommerziellen
Festspielteils, steigen Jahr um Jahr.
Tatschlich, das besttigen Kosslicks
Weggefhrten und Mitarbeiter, ist sein
Geschick als Matre de Plaisir die aufl-
ligste Fhigkeit des Intendanten. Wo der
Schnauzbart mit der grauen Igelfrisur auf-
taucht, wird gelacht und einander zuge-
prostet, gibts Bussis und Komplimente.
Whrend der Festspieltage setzt Koss-
lick dieses Talent dann fast rund um die
Uhr ein: mittags in der Teambesprechung,
nachmittags whrend der Kafeepause
einer Jurysitzung, abends am roten Tep-
pich vor den Festivalkinos, nach Mitter-
nacht auf der After-Show-Party und am
nchsten Morgen beim Katerfrhstck
mit bernchtigten Filmkritikern.
Um selbst in Stimmung zu bleiben, hat
Kosslick die lstige Fleiarbeit grten-
teils delegiert. Er mischt sich nicht ein in
die Filmauswahl seiner Abteilungsleiter
und kmmert sich auch sonst wenig ums
Mikromanagement, etwa bei der kompli-
zierten Choreografe der Prominenten-
aufufe. Schlielich vertraut er dem
Sachverstand seiner Jury. Die beurteilt
allein die kreativen Leistungen der Regis-
seure und Schauspieler, der Kameraleute
und Drehbuchautoren. Mit Erfolg: Et -
liche der Filme, die in Berlin einen Gol -
denen oder Silbernen Bren bekommen,
entwickeln sich regelmig zu inter -
nationalen Kassenschlagern.
Kosslick schaft etwas, das zentral ist
fr das Kreativittsmanagement: die
richtige Mischung aus Nhe und Distanz
zu fnden. Die Kreativen ernst nehmen,
auch wenn sie manchmal abdriften in
Bereiche, die sich der fachlichen Ein-
sicht zu entziehen scheinen. Und dann
wieder im richtigen Moment Chef sein:
Entscheidungen fllen, Ziele setzen, Rah-
men defnieren.
Peter Mafay gelingt diese Gratwande-
rung seit mehr als 40 Jahren. So lange
spielt der (nach Hitparadennotierungen)
erfolgreichste deutsche Rockmusiker
mit seiner Band in nahezu unvernder-
ter Besetzung. Wie ist es ihm gelungen,
diese Kerntruppe beisammenzuhalten?
Und wie hat er verhindert, dass sich
Kontinuitt im Zelebrieren alter Rituale
erschpft?
Musikmachen habe viel mit Selbst-
verwirklichung zu tun, sagt der Rock-
star. Seine Hauptaufgabe als Bandleader
sei dann, seinen Musikern diese Selbst-
verwirklichung zu ermglichen.
Peter Mafay fhrt seine Band nicht ex
cathedra wie ein Dirigent sein Orchester.
Es gibt keine Partitur, die alles fest-
schreibt. Stattdessen hat bei der Arbeit
an den Songs jeder Vorschlag, jede Kritik
das gleiche Gewicht, erlutert Mafay.
Einmal, erinnert sich der 61-Jhrige,
wischte sein Schlagzeuger Bertram En-
gel beim Einstudieren eines neuen Pro-
gramms drei Tage Probenarbeit mit ei-
ner galligen Bemerkung vom Tisch. Das
sei alles zu zahnlos, zu zahm; er spiele
nicht mit alten Mnnern!, zrnte Engel.
Als Bandleader htte Mafay seinen
Drummer in die Schranken weisen und
sich durchsetzen knnen. Doch er hrte
auf ihn. Also wurden die Arrangements
von Grund auf neu erarbeitet. Sein ver-
meintliches Solospektakel, sagt Mafay,
sei ein Bandprojekt. Eine prsidial mode-
rierte Demokratie.
Sein Rezept gegen kreativen Stillstand
ist das stndige Unterwegssein: an 250
Tagen im Jahr im Tourbus, im Flugzeug
oder in seinem groen Pick-up. Auer-
dem ist er immer auf der Suche nach
neuen Formen, nach neuen Kicks.
ABER WIE LSST SICH eine wirklich revo-
lutionre Kreation identifzieren? Wie
wei man vorher, dass eine Wild Card
als Trumpf sticht? Die meisten erfolgrei-
chen Innovationsmanager berufen sich
bei dieser zentralen Frage auf ihr Bauch-
gefhl oder bemhen andere Umschrei-
bungen fr Intuition.
Sebastian Turner, Mitgrnder der
Berliner Hochschule fr Creative Lea -
dership, versucht eine Analogie. Er er-
zhlt das Beispiel eines US-Bundesrich-
ters, der als oberster Sittenwchter die
prden Amerikaner vor Schmuddel
schtzen sollte. Auf die Frage, woran er
denn Pornografe erkenne und festma-
che, soll der Jurist geantwortet haben:
Wenn ichs sehe, wei ichs.
Michael O. R. Krher
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Kontinuitt im Kern
Rockstar Peter Maffay spielt seit ber 40 Jah-
ren mit nahezu unvernderter Stammbeset -
zung seiner Band. Seine Musiker motiviert
der Bandleader durch die Mglichkeit zur
Selbstverwirklichung. Bei der Arbeit an neu en
Songs hat jeder das gleiche Mitspracherecht.
ES KLINGT WIE 1989 auf Arabisch. Brot, Freiheit, Wrde, skan-
dierten Demonstranten in den vergangenen Wochen in gyp-
ten und Algerien das hnelt den Rufen von Wir sind das
Volk. Wie damals im zerfallenden Ostblock, so geht es auch
den heutigen Bewegungen um Teilhabe, Entfaltungsmglich-
keit und Wohlstand. Die Motive hneln sich, nicht jedoch die
Reaktionen. Damals blickten die westlichen Eliten mit groer
Sympathie auf die friedlichen Revolutionen. Geradezu eupho-
risch wurde der Wind des Wandels besungen und das Ende
der Geschichte ausgerufen; von nun an, so die Erwartung, wr-
den Demokratie und Freiheit keine Grenzen mehr kennen.
Ganz anders heute: Im Westen hlt sich die Freude ber die
arabischen Bewegungen in Grenzen. Stattdessen werden die
Risiken betont: Die Politik frchtet Flchtlingsstrme. Die
Wirtschaft klagt ber die neuen Unwgbarkeiten. Konzerne,
die bislang mit den arabischen Despoten gute Geschfte ge-
macht haben, sehen ihre Investitionen in den l- und gas -
reichen Lndern gefhrdet. Wichtiger noch: Die Unsicherheit
in der Region treibt den lpreis in immer neue Hhen. Vom l-
schock 2011 ist bereits die Rede, der den vielerorts noch zarten
Aufschwung schon wieder abzuwrgen
drohe. Die Frage steht im Raum: Kann sich
die Weltwirtschaft so viel Freiheit leisten?
SO HEIKEL DIE LAGE aktuell auch ist: Im
langfristigen Trend gehen Freiheit und
Wohlstand Hand in Hand. Anfang der
70er Jahre gehrte fast die Hlfte der Staa-
ten auf dem Globus nach den Katego-
rien des US-Tinktanks Freedom House
zur Sphre der unfreien Welt. Osteuropa,
Lateinamerika, Afrika, groe Teile Asiens,
selbst europische Staaten wie Griechen-
land, Spanien und Portugal wurden da-
mals von diktatorischen Regimen gefhrt.
Doch dann begann sich die politische
Geografie komplett zu verschieben: zu-
erst in Westeuropa, dann in Lateiname-
rika, schlielich auch in Asien und Afrika.
Freiheitliche Demokratien sind inzwi-
schen der Normalfall (siehe Grafik). Paral-
lel dazu hat sich das Wohlstandsniveau in
vielen Lndern sprunghaft erhht. Seit den 80er Jahren ist das
weltweite Wirtschaftswachstum im Schnitt um ein Prozent
gestiegen. Ein Befund, der sogar hlt, wenn man die schwere
Krise des Jahres 2009 bercksichtigt.
Freiheit und Wohlstand bedingen sich wechselseitig das
scheint ein historisches Muster zu sein. Demokratische Ge -
sellschaften sind offene Systeme, Gter, Kapital, Menschen und
Ideen knnen ohne Behinderungen ihre Grenzen berwinden.
Dadurch steigen Produktivitt und Innova tionskraft. Umge-
kehrt wollen Menschen, wenn sie ein gehobenes Wohlstandsni-
veau erreicht haben, nicht nur materielle, sondern auch ideelle
Bedrfnisse befriedigen. konomisch erfolgreiche Diktaturen
neigen deshalb dazu, sich selbst ab zuschaffen wie Beispiele
von Sdkorea bis Chile zeigen.
So weit der historische Normalfall. Und dann ist da noch
China. Unter den Schlimmsten der Schlimmsten, wie
Freedom House die repressivsten Gesellschaften der Welt
bezeichnet, ist die dynamische Volksrepublik die groe Aus-
nahme. Ansonsten finden sich in dieser Gruppe ausnahmslos
arme Steinzeitdiktaturen von Nordkorea bis Weirussland so-
wie ressourcenreiche Regime wie Saudi-Arabien und Gaddafis
Libyen. Man sollte erwarten, dass auch in China der Spagat
zwischen wirtschaftlicher Offenheit und politischer Unterdr-
ckung irgendwann zu unlsbaren Verspannungen fhrt. Ent-
weder weil die Brger mehr Freiheit und Mitsprache fordern.
Oder weil die Wirtschaft an Grenzen des Wachstums stt. Das
war auch die Erfahrung Osteuropas: Noch in den 60er Jahren
glaubte sich die stalinistische Planwirtschaft berlegen, weil
sie angeblich hhere Wachstumsraten produzierte; solange es
darum ging, Schwerindustrie und Infrastruktur aufzubauen,
war das Kommandosystem im Vorteil.
Doch die Dynamik erlahmte, als es darum
ging, auf Innovation umzuschalten da-
mit tun sich repressive Systeme schwer.
Entsprechend haben auch die despoti-
schen l- und Gasstaaten keine wissens-
getriebene Wirtschaft geschaffen. Immer
noch werden sie allein vom Zustrom der
Petrodollars befeuert. Diese Schwche hat
weniger mit dem islamischen Glauben zu
tun als mit politischen Strukturen und der
Qualitt der staatlichen Institutionen, wie
der Aufstieg der Trkei zeigt.
So gesehen, gehen von den arabischen
Freiheitsbewegungen, aller aktuellen In-
stabilitt zum Trotz, hoffnungsfrohe Sig-
nale aus. Gerade auch fr die Wirtschaft.
Demokratien mgen aus Sicht mancher
Manager ein schwieriges, weil schwer zu
beeinflussendes Businessumfeld sein.
Aber sie sind die in jeder Beziehung nach-
haltigere Gesellschaftsform.
Wie viel Freiheit knnen wir uns leisten?
Die arabische Revolution
bietet groe Chancen
auch fr die Wirtschaft.
VON HENRIK MLLER
KOMMENTAR
Wind des Wandels
Verbreitung brgerlicher und politischer
Freiheiten, in Prozent aller Staaten der Erde
Quelle: Freedom House Grafk: manager magazin
1972 1980 1990 2000 2010
Freie Lnder
Teilweise
freie Lnder
Unfreie
Lnder
10
20
30
40
50
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rndergeschichten klingen fast immer so: Junger
Mann hat tolle Idee, Finanziers splen Geld in die
Kasse, Start-up wchst rasend schnell, Verkauf er-
lst Unsummen, Finanziers sind begeistert, Grnder wird
reich und ein Held.
Ganz so lief es bei Erwin Wolf bisher nicht. Wolf ist nicht
gerade ein Jungspund mit seinen 57 Jahren. Es deutet auch
noch wenig darauf hin, dass er es in allernchster Zeit zu
groem Reichtum bringen wird.
Und doch ist er ein Entrepreneur, ein ziemlich erfolgrei-
cher sogar. Wolf hat es geschaft, eine der wenigen groen
Wagniskapitalsummen, die im vergangenen Jahr hierzu-
lande vergeben wurden 14,5 Millionen Euro eines von
Wellington Partners gefhrten Konsortiums in die Com-
pany zu lenken, der er als CEO vorsteht: Azzurro Semicon-
ductors in Magdeburg.
Wenn alles luft wie geplant, drfte Azzurro bald den
weltweiten Halbleitermarkt revolutionieren. Die Firma
produziert sogenannte Wafer mit einer neuartigen Be-
schichtung aus Galliumnitrid auf Silizium. Elektronik -
giganten wie Osram, Samsung und Infneon knnen die
Azzurro-Produkte in LEDs einbauen oder zu Leistungs-
halbleitern weiterverarbeiten.
Ins Leben gerufen wurde Azzurro von Magdeburger
Wissenschaftlern, die am Prototyp jahrelang getftelt hat-
ten. Man kann sich die anfngliche Zusammenarbeit der
Uni-Leute mit dem 2009 an Bord gekommenen Manager
getrost als Kulturschock vorstellen: Hier die Forscher, ver-
liebt in ihre Erfndung, immer auf der Suche nach weiteren
Finessen und technologischem Neuland um der Er-
kenntnis willen. Dort der Manager, der ber 30 Jahre bei
Siemens, Infneon und Osram Fhrungserfahrung gesam-
melt hatte. Der aus der Silberscheibe ein marktfhiges Pro-
dukt machen will und die meisten Wnsche der Forscher
Wollen wir nicht mal? und Knnten wir doch auch!
sogleich als irrelevant aussortiert.
Wolf dynamisch, frhlich, von Hindernissen ganz of-
fensichtlich nicht aufzuhalten lie Patente sichern.
Fhrte ein Qualittsmanagement ein. Brachte hochkom-
petente und weltweit umworbene Schlsselmitarbeiter an
Bord, auch aus Japan und den USA, die er ber sein inter-
nationales Netzwerk aufstberte. Und bohrte zusammen
mit seinem Vorstandskollegen Alexander Lsing (34) in
14 Monaten und rund 100 persnlichen Gesprchen die
Investorenszene auf, bis das groe Geld einstieg.
Es sind erfahrene Konzernmanager wie Wolf, auf die
Wagniskapitalgeber setzen, wenn sie vielversprechende
Grndungen zum Erfolg fhren wollen. Alte Hasen, die
aus einer brillanten Idee ein Unternehmen machen. Die
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KLEINES GLCK
KARRIERE
WAFER-VISIONRE: Azzurro Semiconductors produziert neu-
artige Halbleiter. 2009 kam Erwin Wolf (57, r.), Ex-Siemens-Manager, als
CEO an Bord. Das Fhrungsteam komplettieren Finanzvorstand
Alexander Lsing (34, sitzend) und Fertigungsleiter Markus Sickmller (44)
GRNDER Junge Firmen setzen zunehmend auf Fhrungskrfte
aus der etablierten Wirtschaft. Fr Manager erfnen sich spannende
Karrierealternativen raus aus dem Konzern, rein ins Start-up.
101
wissen, wie eine Firma organisiert sein
muss, wie man einen Vertrieb aufbaut,
wie man Kunden gewinnt und Mitarbei-
ter fhrt. Die knallhart verhandeln kn-
nen und nicht beim ersten Hindernis
aufgeben. Und die Lust haben, den Kon-
zern zu verlassen und noch einmal neu
anzufangen zunchst mit kaum mehr
als Hofnung im Gepck.
Um solche tatkrftigen Entrepreneure
werben derzeit alle groen Geldgeber.
Fr echte Unternehmer seien die Zei-
ten golden, meint Venture-Capitalist
Christian Reitberger von Wellington.
Christian Leybold, Partner bei BV Ca -
pital und Eventure Capital Partners,
sekundiert: Geschftsideen knnen sich
ndern, bis ein Unternehmen an den
Markt geht. Es sind die Teams, auf die
wir setzen.
Investoren arbeiten intensiv mit Per-
sonalberatern zusammen, um geeignete
Kandidaten aufzuspren. Die Neuzu-
gnge werden oft regelrecht als Heils-
bringer gefeiert, beobachtet Immo Fut-
terlieb von Heidrick & Struggles (siehe
Interview rechts). Das Kalkl: Erfahrene
Manager sollen die Bauprinzipien der
Konzerne auf das Start-up bersetzen,
um die Grundlagen fr eine schnelle Ent-
wicklung zu legen.
Das klingt heroisch. Und gleichzeitig
riskant, vor allem fr typischerweise
sicherheitsliebende Deutsche. Start-ups
knnen scheitern. Die Sicherheit der
Konzernkarriere bieten sie nicht.
DOCH DIE HOFFNUNG auf den lebenslan-
gen und stets erfllenden Arbeitsplatz
unter dem stabilen Dach eines Gro -
unternehmens erfllt sich ohnehin im-
mer seltener. Wo Vorstnde kaum noch
eine volle Amtsperiode im Job bleiben
und Mittelmanager von immer neuen
Restrukturierungsrunden hinweggefegt
werden, kann der Wechsel in ein Grn-
derunternehmen eine lohnenswerte Al-
ternative darstellen.
Zumal die Start-up-Szene sich seit
Dotcom-Crash und Finanzkrise in hohem
Tempo professionalisiert hat. Banken,
Berater und Finanziers, die potenziell
wachstumsstarke Geschftsideen unter-
sttzen, whlten wohl nie strenger aus als
heute. Fondsmanager wie Christian Ley-
bold, der in Hamburg und San Francisco
in Internetprojekte investiert, erhalten
mehrere Hundert Anfragen im Monat.
Nur zwei bis drei Firmen, sagt er, wer-
den pro Partner und Jahr fnanziert.
Den Geldgebern sitzen institutionelle
Investoren im Nacken, die bei europi-
schen Investments angesichts fehlender
Brsengnge und generell niedrigerer
Firmenbewertungen als im Entrepre-
neurship-Mutterland USA uerste Zu-
rckhaltung walten lassen.
Banken, spezielle Grnderfonds oder
Venture-Capital-Geber (VCs) setzen
deshalb neben der Internetbranche vor
allem auf technologieintensive Bereiche
wie Hightech, Cleantech, Biotech, in de-
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GESCHENKKARTENKNIGE: Die drei Grnder
Christian Lindner (38), Jrgen Eylert (45) und
Uwe Stoffel (54, v. l.) bringen bei Retailo zusammen
70 Berufsjahre in der Handelsbranche ein
Karriere Grnder
nen echte Innovationen fr relevante
Mrkte geschafen werden. Wir werden
dafr bezahlt, Unternehmen und Unter-
nehmer zu fnden, die Intellectual Pro-
perty aufbauen, sagt Wellington-Part-
ner Christian Reitberger.
Wechselwillige Manager knnen in
der Wachstumsphase einsteigen und
Vorstandspositionen besetzen. Andere
heuern als Senior Advisors bei den In -
vestoren an und nehmen zum Beispiel
Beiratsmandate wahr, berichtet Perso-
nalberaterin Ulrike Wieduwilt von Rus-
sell Reynolds. Sie vermittelt regelmig
interessierte Manager an groe Beteili-
gungsgesellschaften.
Doch die ofenen Positionen gehen
nicht in die Tausende. Ganz Mutige war-
ten deshalb nicht erst, bis sie von In -
vestoren angesprochen werden, sondern
grnden selbst und gehen auf VCs zu.
Christian Lindner (38) hat das getan.
Umgeben von bonbonbunten Plastik -
karten sitzt er in einer schlichten Sou-
terrainetage in Kln an einem wackligen
Besprechungstisch. Doch seine Story
klingt solide. Gerade heute Morgen, sagt
Lindner munter, sei ein neuer Gro-
kunde an Bord gekommen. Vor Freude
habe er mit seinen Vorstandskollegen im
Bro ein Tnzchen aufgefhrt.
Retailo vertreibt Geschenkkarten, also
vorab bezahlte Gutscheine aus Plastik,
mit denen Beschenkte bei Douglas, Otto,
Talia oder Ikea einkaufen knnen. Die
Firma stellt Stnder an Tankstellen oder
bei der Postbank auf und ermglicht so
Markenartiklern, an beliebten Points of
Sale Kunden zu fnden. Auch Gutscheine
auf dem Handy sind im Programm.
Premiummarken wie die Deutsche Bank
oder Porsche nutzen Universalgut-
scheine von Retailo zur Kundenpfege.
Lindner trgt Hemden mit eingestick-
tem Monogramm. Er sagt Wrter wie
Accessibility, wenn er ofene Tren
meint. Auf den ersten Blick knnte man
ihn fr einen von den vielen Ambitionier-
ten in den Goldfschteichen der Dax-
Unternehmen halten. Und in der Tat
verfolgte Lindner zunchst konventio-
nelle Plne: Er studierte Jura, bis er sich
whrend eines Praktikums an einer Bot-
schaft fast zu Tode langweilte.
Also heuerte er bei einem bekannten
deutschen Konzern an, dessen Namen er
nicht nennen mag. Er wollte sich bewei-
sen, etwas aufbauen, Karriere machen.
Er sei einer von denen, die immer die
Extrameile gehen, meint Lindner rck-
blickend. Nur dass bei seinem Arbeit -
geber von Lindners Rennerei niemand
so recht Notiz nahm.
Lindners Erfahrungen waren ernch-
ternd: Ab dem Mittelmanagement hielt
die Riege der Alteingesessenen eisern zu-
sammen, die Anerkennung erbrachter
Leistungen fand rasch ihren fnanziellen
Deckel. Von vielen Ideen, die Lindner
ausheckte, proftierten vor allem seine
Vorgesetzten, die seine Geistesblitze auf
hherer Ebene als ihre eigenen ausgaben.
Start-ups ticken hochemotional
Headhunter Futterlieb ber Jobrisiken fr Manager in der Grnderwelt
Sie suchen im Auftrag groer Investoren
Manager fr Start-ups. Warum sollte
eine etablierte Fhrungskraft ins Risiko
gehen?
FUTTERLIEB Viele Manager fnden
die Idee attraktiv, eine Wachstums- und
Erfolgsgeschichte unmittelbar mit-
schreiben zu knnen. Aber natrlich
gibt es immer wieder Rckzieher, wenn
wir die Gehaltsperspektive erlutern.
Welche Aufgabe bernehmen Konzern-
manager in Start-ups?
FUTTERLIEB Typischerweise sollen
sie schnell und konsequent die Mrkte
defnieren, die das Produkt bedienen
soll, und die Strukturen des Unterneh-
mens auf den Weg an den Markt vorbe-
reiten. Die Investoren erwarten, dass der
Konzernmanager die Bauprinzipienund
Entscheidungswege, die er im Gro -
unternehmen kennengelernt hat, ange-
messen in die Start-up-Welt bersetzt.
Wo liegt das Problem?
FUTTERLIEB Start-ups ticken hoch-
emotional. Darin liegt ja auch ihre An-
ziehungskraft. Sie wurden ins Leben ge-
rufen von Visionren, die mit ganzem
Herzen an ihrer Idee hngen und es ge-
wohnt sind, alles selbst zu entscheiden,
und zwar heute so und vielleicht morgen
anders. Damit soll es im besten Fall mit
dem Eintritt des Konzernmanagers, der
dann meist den Posten des CEOs ber-
nimmt, vorbei sein. Der Manager, der
vielleicht als Heilsbringer an Bord geholt
wurde, darf diese Rolle nicht ofensiv
ausspielen. Manchmal kann ein Coach
dabei helfen, das zu lernen. In den USA
erlebe ich oft, dass Konzernmanager im
ersten Anlauf im Start-up grandios
scheitern. Beim zweiten Mal sind sie oft
sehr, sehr gut.
Investoren reden bei Start-ups gern in -
tensiv mit. Worauf muss sich der Neuling
einstellen?
FUTTERLIEB Wagniskapitalgeber in-
stallieren Beirte und lassen sich regel-
mig, manchmal tglich, ber den Stand
der Dinge informieren. Und dann wollen
sie die Antwort nicht in einer halben Stun -
de, sondern sofort. Das muss man mgen.
Ein Wort zur Bezahlung. Wie vermeidet der
Manager es, bervorteilt zu werden?
FUTTERLIEB Er sollte sich nach der
ak tuellen Bewertung des Unternehmens
durch die Investoren erkundigen. Nur
dann kann er beurteilen, ob das ihm an-
gebotene Anteilspaket ein guter Deal ist.
Steigt er kurz vor dem Brsengang ein,
wird man ihm eher weniger Anteile ge-
ben. Dann kommt es auf die Gesamt -
vergtung an. Wesentlich ist auch, ob die
Stocks pro bono gegeben oder gekauft
werden mssen. In dem Fall sollte er be-
sonders gut prfen, ob das Risiko lohnt.
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Start-up-Kenner:
Immo Futterlieb
leitet bei Heidrick
& Struggles den
Sektor Energy &
Sustainability in
Europa
Als ihn ein amerikanischer Head -
hunter anrief, sah Lindner seine Chance.
Der Mann wollte ihn fr den Aufbau des
europischen Zweigs eines Geschenk-
kartenvertriebs gewinnen. Lindner sagte
dem Personalberater ab und setzte die
Idee selbst um. Retailo war geboren.
Inzwischen zhlt die Firma 25 Mit -
arbeiter, hat 18 Millionen Euro Wagnis -
kapital eingesammelt, und im Vorstand
sitzen neben Lindner zwei weitere ge-
standene Konzernmanager von CAP,
der ehemaligen Betreibergesellschaft des
Bonusprogramms Happy Digits, eines
frheren Joint Ventures von Karstadt
und der Deutschen Telekom: Jrgen Ey-
lert (45) fr die Finanzen und Uwe Stofel
(54) fr das Operative. Stofel bringt
19 Jahre Fhrungserfahrung in Konzer-
nen mit Sony, Mannesmann, Telekom.
Stolz vermeldet das Unternehmen auf
seiner Internetseite, man bringe es zu
dritt auf mehr als 70 Berufsjahre im
Dienst von und fr Handelsunterneh-
men und deren B2B-Dienstleister.
Mit grauen Haaren werben das wirkt
ganz schn ungewhnlich in der land-
lufg mit Turnschuhen und blutjungen
Uni-Absolventen assoziierten Start-up-
Szene. Es zeigt, dass die Grnderwelt
erwachsen geworden ist. Das gilt selbst
fr die Internetbranche, den Inbegrif
des Garagenunternehmertums. Es liegt
sogar in der Logik ihrer Entwicklung. Das
neue groe Ding im Internet sind Ge-
schftsideen, die den lokalen Werbe-
markt erschlieen. Unternehmen wie
Groupon, die in den USA milliarden-
schwere Investoren anziehen (siehe
auch Seite 130), indem sie Online-
Rabattaktionen fr Hndler und Gastro-
nomen organisieren.
Diese Grndungen bentigen starke
Vertriebstruppen. Sie mssen Vertrauen
bei Einzelhndlern in der Provinz schaf-
fen, die mit dem Internet bisher nie et-
was zu tun haben wollten.
IN DEUTSCHLAND rollt zum Beispiel
Kaufda.de diesen Markt auf. Grnder
Christian Gaiser mit seinen 25 Jahren
knnte zu den Dotcom-Bubis der Jahr-
tausendwende gehren: WHU-Studium,
Praktikum bei Goldman Sachs in Lon-
don. Die Rume in der hippen Torstrae
in Berlin-Mitte verstrmen klassische
Start-up-Atmosphre: Im Flur liegen p-
fel und Ses aus, strubbelige Mittzwan-
ziger bevlkern die Groraumbros.
Die so harmlos wirkende Truppe setzt
regionalen Zeitungsverlagen massiv zu:
Kaufda.de stellt gedruckte Werbebeila-
gen lokaler Handelshuser ins Internet.
Nutzer knnen ber die Seite die jeweils
nchstgelegene Filiale ausfndig machen.
Gaisers Kunden sind alteingesessene
Einzelhndler. Da kann es pas sieren,
dass er bei einem Trefen der Mbelbran-
che 80-jhrigen Seniorchefs mit ihren
munter auf die 60 zugehenden Shnen
begegnet, die von dem neumodischen
Online-Kram erst einmal berzeugt wer-
den mssen. Dafr holte die junge Firma
15 erfahrene Vertriebsleute an Bord.
Die Zusammenarbeit von Digital
Natives, wie Gaiser sich und seine
Geschftsfhrerkollegen nennt, und
Managementpower aus der alten Wirt-
schaft beeindruckt: acht Millionen Euro
Werbevolumen will Kaufda im vergange-
nen Jahr akquiriert haben, elf Millionen
Nutzer besuchten pro Monat das Portal
und riefen 200 Millionen digitale Pro-
spektseiten auf. Anfang Mrz gelang
Gaiser und seinen beiden Geschfts -
fhrungskollegen ein spektakulrer Deal:
Der Axel Springer Verlag stieg bei Kaufda
ein und erwarb die Mehrheit der Anteile.
Erfolgsgeschichten wie die von Kaufda
knnten auch hierzulande Manager aus
der etablierten Wirtschaft ermuntern,
LICHTKNSTLER: Diplomkaufmann Manuel Engels
(37) sorgt bei Urbanscreen dafr, dass die kreativen
Videoinstallationen seiner Kollegen Thorsten Bauer (35)
und Till Botterweck (37, v. l.) einen Markt fnden
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17.45 Mo. Fr.
Quelle: AGF/GfK Fernsehforschung, TV Scope, Montag bis Samstag, Gesamtjahr 2010, BRD gesamt. Fernsehpanel (D+EU). Stand: 07.02. 2011.
1
Zeitschnitt.
2
Werbung: Tarif 130. GPS Premium- und Markenkufer: alle Personen eines GPS Premium- oder Markenkuferhaushalts.
Ihre Marke fhlt sich wohl bei uns,
weil sie immer in den richtigen Hnden ist.
Kommen Sie zu uns. Das ZDF
ist Marktfhrer ber die gesamte Seherschaft zwischen 17 und 20 Uhr
1
erreicht mit seinen Werbeinseln von 1720 Uhr mehr GPS Premium- und Markenkufer
als RTL von 2023 Uhr (ZDF: 1,24 Mio., RTL: 1,15 Mio.)
bietet in der Zielgruppe Abitur/Studium von 1720 Uhr mit 33,55 Euro den gnstigsten TKP
der groen Sender (ARD: 52,41 Euro, RTL: 127,96 Euro, SAT.1: 113,64 Euro)
2
Leute heute bietet Ihnen bei den tglichen Verwendern von Haut- oder Handcreme optimale
Planungssicherheit. Bei hherer Werbeinselreichweite protieren Sie von einem um mehr als die Hlfte
niedrigeren TKP im Vergleich zu Exclusiv mit Frauke Ludowig bei RTL (ZDF: 6,84 Euro, RTL: 16,94 Euro)
2
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Karen Webb,
Moderatorin von
Leute heute im ZDF
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Thomas Schnen,
Leiter Konzernkommunikation
Beiersdorf AG
den Einstieg in ein junges Unternehmen
zu wagen und an einer Wachstums -
geschichte mitzuwirken. Der Lohn: im-
mense Gestaltungsmglichkeiten. Das
Risiko: Die Firma scheitert. Oder auch
der Manager.
Wenn dieser nmlich feststellen muss,
dass er in die Start-up-Kultur doch nicht
hineinpasst. Denn anders als in Grofr-
men, in denen man wenns menschlich
rumpelt mglicherweise in einen ande-
ren Bereich ausweichen kann, muss das
Fhrungsteam in der Grnderfrma auf
Biegen und Brechen harmonieren. Emo-
tional an ihr Produkt gebundene Grn-
der reagieren mimosenhaft, wenn der
hemdsrmelige Manager Vernderun-
gen durchfhren will und nicht den rich -
tigen Ton trift. Das kann anstrengend
sein, selbst fr optimistische Naturen.
Manuel Engels (37) hat das erlebt.
Nach seinem BWL-Studium arbeitete
er als freier Berater, unter anderem fr
die WestLB. Keine schlechte Zeit: Engels
nahm Projekte an oder auch nicht und
trug jeden Monat fnfstellige Honorare
nach Hause. Eigentlich war er ganz
zufrieden bis er Freunde in Bremen
wiedertraf, die fr eine verrckte Idee
brannten und einen Manager suchten.
Sie projizierten Videoinszenierungen an
Hauswnde. Engels stieg 2007 mit ein.
Heute rumt Urbanscreen Grnder-
und Designpreise ab. Topstars wie Paul
McCartney wollen die Lumentektur-
Installationen der Bremer nutzen. Unter-
nehmen und Kulturinstitutionen in aller
Welt bieten Auftrittsmglichkeiten an.
Im Juni wird Urbanscreen im Museums-
Quartier in Wien gastieren. Die zehn Mit-
arbeiter zhlende Firma erwirtschaftet
Gewinne, von denen alle ganz gut leben
knnen wenn auch bescheidener als
frher in Beratungsdiensten der WestLB.
Damals, vor sechs Jahren, als Engels an-
fng, gab es nichts. Keinen Markt, kein
Controlling, keinen Vertrieb. Nur zwei
schnell gelangweilte Grnderknstler.
Die immer dann, wenn Engels mit Mate-
rialien aus der letzten Inszenierung auf
Kundenfang gegangen war und tatsch-
lich einen Interessenten aufgetan hatte,
betonten, niemals zweimal das Gleiche
machen zu wollen. Und die sich bis heute
stets vorbehalten, ein Projekt abzusagen,
wenn der Kunde keine kreativen Frei-
rume lsst.
Die drei diskutierten ausdauernd und
nicht immer in vertrglichem Ton. Engels
fand das mitunter hart, aber auch unver-
meidbar: Wenn wir uns nicht so intensiv
ber die richtige Lsung fetzen wrden,
wre Urbanscreen nicht so gut. Mittler-
weile hat das Geschftsfhrertrio einen
Coach engagiert, der Auseinanderset-
zungen moderiert und die Freundschaft
zwischen den Grndern erhalten hilft.
Grndergeschichten klingen eben oft
auch so: viel Stress, kleines Geld, groe
Hingabe. Hart erkmpfte Freiheit. Die
trotzdem oder gerade deshalb glck-
lich macht. Eva Buchhorn
INTERNETABRUMER: Christian Gaiser (25),
Tim Marbach (25) und Tho mas Frieling (27, v. l.)
stellen bei Kaufda Prospekte ins Netz. Der
Springer-Verlag sicherte sich die Anteilsmehrheit.
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wagen umbauen! Altersempfehlung: 714 Jahre.
Herr Mller, Sie haben Werkzeugmacher ge-
lernt, Informatik studiert und sind dann bei
Audi eingestiegen. Nicht gerade der klas-
sische Weg zum Vorstandsvorsitzenden.
MLLER Na ja, eigentlich wollte ich
Fuballprof werden, aber das hat nicht
geklappt.
Die Viten der meisten Aufsteiger gleichen
sich: Topuni, Toppraktika, hoch einstei-
gen. Wie verhindern Sie, dass Karrieren
wie Ihre verschwinden?
MLLER Ich frage mich tatschlich,
ob der geradlinige Weg der beste ist. Ich
habe gerade von der Vielfalt meines Le-
benslaufes enorm proftiert. Unabhngig
davon kommt es aber immer auf das
Potenzial des Einzelnen an. Ob einer den
geraden Weg nimmt oder Schlenker
macht, spielt keine so groe Rolle.
Und woran erkennen Sie, ob jemand das
Potenzial zum CEO hat?
MLLER Toptalente erkennt man
nicht im Bewerbungsgesprch. Man muss
jemanden ber einen lngeren Zeitraum
in verschiedenen Problem situationen er-
leben: Wchst er mit seinen Aufgaben?
Ist er stabil, innerlich ausgeglichen und
robust?
Sie meinen, ob er Ellbogen hat?
MLLER Manchmal auch das, ja.
Aber ich verstehe darunter kein Foul-
spiel, sondern Standhaftigkeit und Aus-
dauer. Ohne die geht es nicht in unserem
Geschft. Nehmen Sie den A5 Sport-
back von Audi: Viermal wurde er mir in
Gremien abgelehnt. Ich stand aber hin-
ter dem Projekt und habe mich beim
fnften Mal dann durchgesetzt.
Man muss also nerven knnen?
MLLER Der damalige Audi-Chef
Martin Winterkorn jedenfalls hat diese
Standhaftigkeit an mir schtzen gelernt.
Topmanager sind schlielich angewie-
sen auf andere Meinungen und andere
Blickwinkel.
Haben Sie davor schon gemerkt, dass Sie
jemand frdern wollte?
MLLER Mein Vater hat mir schon
frh ein Wertesystem vermittelt, das auf
Karriere CEO of the Future
Schlenker und Ellbogen
INTERVIEW Wie kommt man ganz nach oben? Fr Porsche-Chef
Matthias Mller zhlen andere Kriterien als ein perfekter Lebenslauf.
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Fertigungsabschnitt im Rohbau leiten
oder hnliches. Das wrde sein Profl
schn abrunden. Am wichtigsten ist
aber, dass diese Talente sich selbst Ge-
danken ber ihre Zukunft machen und
nicht nur der Chef: Wo mchte ich in zwei
Jahren sein? Traue ich mir schon eine
vertikale Entwicklung zu, oder will ich
ber ein Job Enrichment erst noch an-
dere Erfahrungen sammeln? Wenn diese
Fragen klar sind, knnen die Vorgesetz-
ten konkrete Mglichkeiten aufzeigen.
Bekommt Porsche berhaupt gengend
gute Leute im viel zitierten Kampf um
Talente?
MLLER Als bekanntes Unterneh-
men haben wir zum Glck mehr Be -
werber als freie Stellen. Es war immer
ein Geheimnis unseres Erfolgs, dass wir
Leute, die wir unbefristet einstellen,
meist schon sehr gut kennen weil sie
bei uns frher schon als Praktikanten
oder Diplomanden gearbeitet haben.
Trotzdem suchen wir knftig strker im
deutschsprachigen Ausland, aber auch
an den Top-Business-Schools. Wir soll-
ten uns auch nicht scheuen, Absolventen
englischer oder spanischer Universit-
ten zu nehmen, denn Internationalisie-
rung fndet nicht nur im Produkt statt,
sondern auch unter den Mitarbeitern.
Porsche hat in den Arbeitgeber-Rankings
zuletzt Boden verloren. Was haben Sie
falsch gemacht?
MLLER Vergessen Sie nicht: Wir
sind immer noch unter den Top fnf. Die
Verluste haben auch mit den schlechten
Schlagzeilen der vergangenen zwei Jahre
zu tun. Jetzt erholen wir uns in allen
Disziplinen, auch als Arbeitgeber. Wir
verstrken unser Personalmarketing.
Besonders fr Frauen wollen wir noch
attraktiver werden.
Planen Sie eine Frauenquote?
MLLER Nein. Derzeit liegt unser
Frauenanteil in Fhrungspositionen bei
5 Prozent, und mir ist klar, dass das zu
wenig ist. Wir haben leider insgesamt zu
wenig weibliche Mitarbeiter. Wenn wir
dort ansetzen, werden talentierte Ein-
steigerinnen ganz von selbst nach oben
durchrutschen. Eine Quote aber wird
den Frauen nicht gerecht und dem Un-
ternehmen auch nicht.
Das Interview fhrte mm-Redakteur Michael Freitag.
Leistungsbereitschaft basiert. Dann hat
mir mein erster Chef bei Audi nach
und nach grere Aufgaben bertragen.
Spter hat mir Franz-Josef Paefgen das
gesamte Produktmanagement anver-
traut. Und schlielich, wie gesagt, eben
Dr. Winterkorn.
Fhrte dabei der Zufall oder Ihr Ehrgeiz Regie?
MLLER Zur richtigen Zeit an der
richtigen Stelle zu sein spielt eine Rolle.
Aber man muss auch auf sich aufmerk-
sam machen, ohne es zu bertreiben.
Nun, da Sie selbst ganz oben sind: Wie
frdern Sie junge Talente?
MLLER Porsche lebt von seinem
Wertesystem. Diese Kultur lsst sich am
besten bewahren, indem man Menschen
mit Potenzial innerhalb des Unterneh-
mens von unten nach oben entwickelt.
Sicher kann da mal ein Seiteneinsteiger
dazukommen unser Ziel ist es aber, die
meisten Fhrungspositionen aus den ei-
genen Reihen zu besetzen.
Wie funktioniert das konkret?
MLLER Nehmen Sie meinen Assis-
tenten, mit dem ich neulich ber seinen
weiteren Weg sprach. Der ist Mitte 30,
sehr schlanker Werdegang, Tophoch-
schule, Berater, dann in unserer Strate-
gieabteilung und nun mein Assistent.
Fr ihn ist es wichtig, jetzt einen ganz
kontrren Schritt zu machen. Also eine
richtig operative Ttigkeit, etwa einen
Karriere CEO of the Future
McKinsey und manager magazin suchen
die Fhrungselite von morgen
Die Chance: Sie sind klug, ehrgeizig
und leistungsbereit, doch oft sehen
viele talentierte Berufseinsteiger ihr
Knnen im Konzernalltag nicht
ausreichend wahrgenommen. Da hilft
der Vergleich mit anderen und
der Blick ber Firmengrenzen. Seit
dem Jahr 2000 bietet der Wettbewerb
CEO of the Future die Chance
dazu. Gemeinsam mit namhaften
Unternehmen wie Bayer, Credit
Suisse, Ergo, Henkel, Metro und
Porsche suchen McKinsey,
manager magazin und SPIEGEL
Online auch in diesem Jahr wieder
die Manager der Zukunft.
Die Aufgabe: Im Fokus stehen Young
Professionals mit bis zu vier Jahren
Berufserfahrung, aber auch examens-
nahe Studierende sowie Doktoranden
mit viel Praxiserfahrung. In der ersten
Runde sind die Teilnehmer aufgefor-
dert, in einem Essay ihre Fhigkeit zu
kritischem Denken zu beweisen.
Sie sollen ausfhren, wie sich Erfolg im
Jahr 2030 defnieren wird und wo
Topmanager Prioritten setzen sollten.
Einsendeschluss ist der 25. Mai.
Die besten Bewerber werden zu Aus -
wahlworkshops eingeladen, wo sie
sich fr die zweite Runde qualifzieren
knnen. Dort wird in Wochenendsemi-
naren fr Fhrungsaufgaben und fr das
groe Wettbewerbsfnale in Kitzbhel
trainiert. Motivation, interkulturelles
Management oder Networking stehen
auf dem Stundenplan.
Die Sieger: Die 20 berzeugendsten
Kandidaten erreichen die Endrunde
und drfen am 5. November in Kitzbhel
vor erfahrenen Konzernchefs zeigen,
was sie draufhaben. Die drei Besten
erhalten Karrierebudgets in Hhe
von 7000, 5000 und 3000 Euro sowie ein
persnliches Mentoring von einem der
hochkartigen Jurymitglieder.
Frauen sind den Partnerunternehmen
in diesem Jahr besonders wichtig.
Frauen: Fragen, die Nachwuchsmana -
gerinnen umtreiben, fnden sich in
allen Phasen des Wettbewerbs. Zustz -
lich bietet die neu eingerichtete Auftakt-
veranstaltung The Female CEO of
the Future Gelegenheit zur Diskussion
mit etablierten Topmanagerinnen.
Informationen zum Wettbewerb fnden
sich im Netz unter www.future-ceo.de,
bei E-fellows oder auf der Facebook-
Fanpage von McKinsey. Klaus Werle
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Berlin Verlag, 36,00 Euro
2 (2) Unterm Strich
Peer Steinbrck,
Hoffmann & Campe, 23,00 Euro
3 () Die letzten Jahre des Euro
Bruno Bandulet, Kopp, 19,95 Euro
4 (5) Das Gespenst des Kapitals
Joseph Vogl, Diaphanes, 14,90 Euro
5 (3) Rettet unser Geld!
Hans-Olaf Henkel, Heyne, 19,99 Euro
6 (4) Gipfel-Strme
Heinrich von Pierer, Econ, 24,99 Euro
7 (8) Die Krise hlt sich nicht
an Regeln
Max Otte, Thomas Helfrich,
Econ, 18,00 Euro
8 (6) Stunde der Heuchler
Edzard Reuter, Econ, 18,00 Euro
9 () Die Woche, in der Jrme
Kerviel beinahe das Welt fi-
n anzsystem gesprengt htte
Hugues Le Bret,
Kunstmann, 18,00 Euro
10 (7) 55 Grnde,
Ingenieur zu werden
Ekkehard D. Schulz,
Murmann, 16,00 Euro
11 (13) Der Staatsbankrott kommt!
Michael Grandt, Kopp, 19,95 Euro
12 () Der Facebook-Effekt
David Kirkpatrick,
Hanser Wirtschaft, 24,90 Euro
13 (10) Die 4-Stunden-Woche
Timothy Ferriss, Econ, 16,90 Euro
14 (14) 1.000 Euro fr jeden
Gtz W. Werner, Adrienne Goehler,
Econ, 18,00 Euro
15 (9) The Big Short
Michael Lewis, Campus, 24,90 Euro
Sinnbild des Social-Media-Hypes
und wrdiger Nachfolger Googles als
Datenkrake: Facebook polarisiert.
Kirkpatrick beschreibt anschaulich
Aufstieg und Zukunft der Firma. Das
Buch zum Phnomen.
wichtig sind und wie sie sich ntzlich
machen knnen. Insgesamt nett zu le-
sen, auch fr die junge Generation.
NUTZWERT: Die Lektre regt an, sich
egal ob als junger oder alter Mensch in
unserer Gesellschaft zu engagieren. Ein
Anhang mit ntzlichen Internetadres-
sen hilft, mgliche gute Vorstze gleich
in die Tat umzusetzen. Wolfgang Hirn
ERKENNTNISWERT: Ex-McKinsey-Chef
Herbert Henzler ist 69 Jahre, Ex-Minis-
terprsident Lothar Spth schon 73 Jahre
alt. Da kommt einiges an Erfahrung zu-
sammen. Und diese muss unters Publi-
kum. Am besten in einem Buch. Nahelie-
gendes Tema fr die beiden Veteranen:
die beralterung unserer Gesellschaft.
Kein neues Tema, aber ein neuer, inter-
essanter Gedanke: Die Einfhrung der
Zeit als eine zweite Whrung
fr die Alterssicherung neben
der Rente. So funktioniert sie:
Ich engagiere mich unentgelt-
lich als junger Mensch fr die
Alten. Im Alter habe ich dann
im selben Umfang Anspruch auf
Betreuung durch andere.
STIL: Kapitelchen reiht sich an
Kapitelchen; Beispiel an Bei-
spiel, warum alte Menschen
Zeit ist Geld
DEMOGRAFIE Zwei Wirtschaftsveteranen machen sich
Gedanken, wie unser Rentensystem noch zu retten ist.
Herbert Henzler,
Lothar Spth:
Der Generationen-Pakt;
Hanser, 208 Seiten,
19,90 Euro.
mm-Bewertung:
Erkenntniswert:
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Passagen sind wie das gesamte Buch
fott geschrieben.
NUTZWERT: Das Buch verhilft zu mehr
Gelassenheit im Umgang mit digitalen
Medien. Klar, die Anpassung an die digi-
tale Welt wird fr Medienschafende wie
die Renner-Brder hart. Umso glaubwr-
diger, dass sie fr Kulturpessimismus
keinen Anlass sehen. Christian Rickens
ERKENNTNISWERT: Es gibt keine digitale
Revolution, nur eine Evolution. Dies mei-
nen die Brder Tim (Musikproduzent
und Grnder der Radiostation Motor
FM) und Kai-Hinrich (Medienkolumnist
beim Springer-Verlag) Renner.
Die Kopier- und Download-Kultur im
Netz sehen sie als Fortsetzung der
Popkultur mit anderen Mitteln: Frher
nahm man Mixkassetten auf. Heute ldt
man bei Youtube Videos hoch.
Immer schon hat die popkul -
turelle Avantgarde Urheber-
rechtsverletzungen als Kava-
liersdelikt gesehen. Nur die
technischen Mittel haben sich
radikal verndert.
STIL: Ihre Tesen deduzieren die
beiden Autoren aus ihrer Ver-
gangenheit als Musiker, Journa-
list und Plattenmanager. Diese
Das Netz will nur spielen
INTERNET Ein Medienjournalist und ein Plattenproduzent
wollen Verunsicherten die Angst vor der Zukunft nehmen.
Kai-Hinrich und Tim
Ren ner: Digital ist
besser; Campus,
246 Seiten, 22 Euro.
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ROSA ZEITEN IM BUSINESS
Nach der Ideenlehre der Mode
herrscht Bltezeit: Farbe und
Fortbewegung bestimmen das
Bild. Terrence (von links) in
rosa Popelinesakko (Boss
Black) und Leinenhose
(Baldes sarini) auf BMW Cruise
Bike; Ira im puderrosa High -
tech-Mantel (Fay) und Shift -
kleid (Cinque) auf Mountainbike
von VW; Enrique in Leinen -
blazer und Leinen hose (Eduard
Dressler) auf Gocycle-Rad.
mmSPEZIAL
Modefrhjahr
Stil auf Rdern
116 Kleiderordnung: Der Business-Biker ist das Thema der Saison,
manager magazin stellt die coolsten Kombinationen vor.
Luxus auf leisen Sohlen
122 Portrt: Philippe Gaydoul, Ex-CEO des Discounters Denner, will mit
dem Lifestyle-Label Navyboot beweisen, dass er auch Premium kann.
The Family of Fashion
124 Luxus: Albert Eickhoff und seine Familie setzen mit ihrem Fashionstore
seit 50 Jahren Modetrends.
mmSPEZIAL MODE
STIL AUF RDERN
FRHJAHRSMODE Der Business-Biker ist das Tema der Saison.
manager magazin stellt die coolsten Kombinationen vor.
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SANFTE TNE, LSSIGER AUFTRITT
Wenn casual angesagt ist, macht sich bei Model
Terrence ein silbergraues Veloursledersakko
gut zu einem perlgrauen Baumwollhemd und
einer vanillegelben Leinenhose (alles Zegna),
dazu passen prchtig Stiefeletten aus Wildleder
(Herms). Das Rad: ein Peugeot Urban Sport.
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olling Style nennt Strellson, notorisch junger Modemacher
im schweizerischen Kreuzlingen am Bodensee und immer
gut fr eine berraschende Idee, seinen jngsten Coup. Gut
beraten von seinen Trendscouts, wendet sich die Lifestyle-Schnei-
derei an einen neuen Menschentyp, den man zuerst in den Straen
New Yorks entdeckt haben will: den Business-Biker.
Es handelt sich dabei um jenen Smart Guy, der nicht in der sticki-
gen U-Bahn ins Bro fahren will und auch nicht auf einer berfllten
Magistrale im Stau stecken mchte. Sondern sich luftig, wendig und
abgasfrei per Fahrrad an den Arbeitsplatz bewegt.
Fr diese Idee haben die Marketingmanager bei Strellson eigens
eine Kooperation ins Leben gerufen: Das Modehaus hat vom italieni-
schen Radsportspezialisten Bianchi ein Bike bauen lassen, speziell
auf die Bedrfnisse grostdtischer Bewegungsfreaks zugeschnit-
ten, ein steiles Ein-Gang-Rad (ohne jede Gangschaltung). Und dazu
extra eine Kleiderkollektion frs Radfahren entwickelt. Einen Bike-
Anzug aus feinstem Material: Bi-Stretch Super 120, mit Refektor -
elementen versehen, dazu das hydrophile Hemd, das Feuchtigkeit
abtransportiert, ohne sie vom Stof aufsaugen zu lassen. Und nicht
zu vergessen auch ein Helm ist dabei, ein Hightech-Wunderwerk,
500 Gramm leicht. So gehts ab in den Sommer, zu besichtigen auf
Seite 121.
Erfrischend gut die Idee, fand manager magazin. Und lie sich da-
von zur hier vorgestellten Modeprsentation inspirieren. Denn was
Armani und Alberto, Boss und Brioni, Escada und Zegna im Frh-
jahr in die Shops schafen, macht gute Figur auch auf Fahrrad -
stteln. Und es passt durchaus in die lkrisengeschttelte Zeit:
Wenn die Spritpreise eines nahen Tages erst bei 2,50 Euro sein wer-
den, dann wird das Radfahren auch fr den letzten Pedalverweigerer
auf einmal total schick sein.
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KASCHMIR AUF EDLEN SPEICHEN
Enrique (links) trgt einen blauen
Kaschmirblazer mit aufgesetzten
Taschen und ledernen Ellenbogen -
schonern, dazu ein Button-down-Hemd
aus reinem Leinen, sandfarbenen
Pullover mit feinen Einstrickstreifen und
die wstenfarbene Workerhose mit
komfortablen Beintaschen (alles von
Brunello Cucinelli). Als fahrbarer
Untersatz dient ihm das Radmodell
Spa des britischen Nobelbikebauers
Cooper, leicht zu schultern.
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ROT SETZT SIGNALE
Bella Figura macht Jaqueline (links) im
Hosenanzug mit geknotetem Woll-Bla zer
(Herms), dazu ein Jerseytop (Rich &
Royal) und Wildledertasche (Mango);
Ira trgt ein nachtblaues Kostm (Pra da),
ein Shirt im Used-Look (Strenesse) und
beige-graue Pumps (Ursula Mas ca r),
das Rad: Brompton; Enrique fhrt auf
einem BMW M Bike Carbon Racer,
er trgt ein sportrotes Popelinesakko
(Jil Sander), Jerseyhemd (Herms),
dazu eine dunkelblaue Jeans (Alberto).
HARTE KONTRASTE, KLARE KANTE
Enrique (links) im nachtschwarzen
An zugklassiker, weien Hemd (beides
Strellson) mit Krawatte (Falke), als Be-
gleiter das Ein-Gang-Rad mit Helm von
Bianchi: The Rolling Style; Magnus
trgt Nappalederblouson (Bally),
Button-down-Hemd (Marc OPolo),
Jeans (Alberto) und einen Veloursleder-
grtel (Armani), die schwarze Akten -
mappe dazu liefert Volkswagen-Lifes tyle.
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WELT IN HIMMELBLAU
Terrence (links) kommt in Baumwoll-
sakko, Shirt und weit geschnittener
Popelinehose daher (alles Prada), an den
Fen: Velourslederschuhe (Paul Smith),
das Rad: Cooper; Ira trgt Strick-
weste und Top aus Kaschmir (Brunello
Cucinelli), Hose und Handtasche
(Giorgio Armani); Enrique im Anzug aus
Kaschmir und Leinen (Caruso), Hemd
und Popelinemantel geschultert (Brioni).
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Smart und hart: Navyboot-
Eigentmer Philippe Gaydoul hat
die Modefrma
radikal umgekrempelt; jetzt fehlt
nur noch der Erfolg
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ichael Schumacher trgt eine
gigantische Sonnenbrille, fhrt
Motorrad und sieht cool aus,
weil der Spot grell ist und khl und
natrlich weil er Schuhe von Navyboot
trgt. Seit gut einem Jahr ist der Renn -
fahrer Markenbotschafter der Schweizer
Premiummarke, Mitte April wird seine
Sneaker-Kollektion MSone in Shanghai
vorgestellt. Der Imageflm dazu luft am
Empfang der Navyboot AG. Zrich, vier-
ter Stock, ein emotionsloser Zweckbau,
unten quietscht die Tram zwischen ei-
nem Asia-Imbiss und Lden, die Namen
wie Mc Anzug tragen.
Oben im Konferenzraum sitzt Philippe
Gaydoul (39), sehr schmal, sehr schlank,
dunkle braune Augen, der Dreitagebart
gepfegt, der blaue Rollkragenpulli fein-
fdig und eng anliegend. Gaydoul, beim
Lebensmitteldiscounter Denner vom
Lehrling zum CEO aufgestiegen, ist seit
Sommer 2008 Besitzer von Navyboot.
Angetreten, den Beweis zu fhren, dass
eine Marke, die sich preislich nahe bei
Boss Black Label bewegt, durch seine
Erfahrungen aus dem Massengeschft
gesunden kann. Mc Anzug goes Mike
Schumacher, gewissermaen. Von der ro-
busten Preiskampfwelt des Handels ins
fein ziselierte Luxusuniversum was fr
jeden eine Herausforderung wre, ist fr
Gaydoul mehr als handelsblicher Uphill
Fight: Es ist seine persnliche Mission.
In Deutschland ist Gaydoul kaum be-
kannt, doch in der Schweiz hat sich der
Unternehmer mit der smarten Gelfrisur
den Ruf eines zupackenden Allround-
Genies erworben. 1992 stieg er als Prak -
tikant bei der von seinem Grovater
Karl Schweri gegrndeten Denner AG
ein. Schweri, der 2001 starb, galt als
eigenbrtlerischer Knochen, der poten-
zielle Nachfolger schneller verschliss, als
Sonderangebote wechseln.
Nur der junge Philippe war auf des
Patriarchen Wellenlnge: ber Geschft -
mmSPEZIAL MODE
Der Schrittmacher
PORTRT Philippe Gaydoul will das Premiumlabel Navyboot
aufpppeln ausgerechnet mit Discountermethoden.
Lesen Sie weiter nach dem Beihefter.
mmSPEZIAL MODE
liches haben wir oft gestritten. Aber wir
teilten die gleichen Wertvorstellungen:
Flei, Loyalitt, Pragmatismus, sagt
Gaydoul. Ohne Hochschulabschluss ar-
beitete er sich hoch; 2001 kam er mit
gerade 29 Jahren an die Spitze des
Discountriesen. Ein Schauer von herab-
lassender Schadenfreude schwappte
durch die raue Handelswelt: keine aka-
demischen Titel, kaum Fremdsprachen,
keine Auslandserfahrung und in der
Schweiz die Hchststrafe keine milit-
rische Karriere. Wie sollte dieser sensible
Nobody auch nur einen Tag berstehen?
Doch Gaydoul entpuppte sich als gar
nicht zgerlich und harmoniebedrftig.
Ich bin, wie ich bin. Ich mag das Ein -
same von Entscheidungen. Wenn etwas
entschieden ist, dann wird es so ge-
macht. Stndig scheint Gaydoul von
einer rtselhaften Energie getrieben:
Morgens ist er der Erste im Bro, meist
vor halb sieben; ein Telefonat mit ihm
dauert selten lnger als zwei Minuten.
Nah am Geschehen sein, das ist sein
Credo, an den Trends, an den Kunden,
den Mit arbeitern.
Indem er so das bodenstndige Hands-
on zu seinem Schlachtruf machte, mo-
dernisierte und sanierte der ausgiebig
Belchelte den angeschlagenen Denner-
Konzern grndlichst, steigerte den Um-
satz von 1,3 auf 3 Milliarden Franken.
Anfang 2007 verkaufte er den Discounter
fr geschtzt eine Milliarde Franken an
Migros, die Schweizer Nummer eins im
Lebensmittelhandel, blieb aber bis Ende
2009 noch CEO. Sanierung und Verkaufs-
erfolg drehten sein Image in der f -
fentlichkeit vom Emporkmmling zur
Allzweckwafe. Er ist Mitgrnder des
am bitionierten Rennweg-Clubs fr jun -
ge Manager und Unternehmer, Prsident
des schweizerischen Eishockeyverbands
und immer mal wieder im Gesprch fr
Engagements in der Politik.
Doch die Zeit vor und bei Denner lsst
ihn nicht los: Dass vorher alle ber mich
gespottet und mir nachher auf die Schul-
ter geklopft haben, diese Erfahrung hat
mich extrem geprgt.
Gaydoul, dessen Stimme stets leise
um eine freundliche Melodie zu kreisen
scheint, hat daraus eine Lehre gezogen:
Ich lasse mir nicht reinreden. Was an-
dere denken, ist mir egal.
An Navyboot muss sich entscheiden,
ob diese Haltung verbohrt zu nennen ist
oder visionr. Das Geld aus dem Denner-
Verkauf foss in die Gaydoul Group, die
Philippe Gaydoul und seiner Mutter ge-
hrt und sich als strategischer Finanz -
investor neben Immobilien und Asset
Management auf Mittelstndler in Han-
del und Konsum konzentriert. 2008
kaufte Gaydoul fr geschtzte 55 Mil -
lionen Euro den Edel-Lederverarbeiter
Navyboot, 2009 die Strumpfmarke Fogal,
2010 den Skimodenartikler Jet Set (Um-
satz jeweils 20 Millionen Franken) sowie
den Luxusuhrenproduzenten Hanhart.
Einige Monate fungierte Gaydoul
selbst als Navyboot-CEO, seit Mrz ist
Ex-Joop-Mann Faris Momani am Ruder.
Doch die Beweislast, dass die gusseiser-
nen Sekundrtugenden aus dem Dis-
count auch im Glitzer-Business gelten,
liegt bei Gaydoul. Radikal baute er das
Geschftsmodell nach bewhrter Rezep-
tur um: Die guten Lebensmittelhndler
sind bescheiden, kostenbewusst, fokus-
siert und schleifen unermdlich ihre
Prozesse. All das wrde auch der Luxus -
industrie guttun. Dass viele Glamour -
labels an gromchtiger Diversifzierung
scheiterten, ist fr Gaydoul kein Mene -
tekel, sondern Besttigung. Die Hebel
sind doch gleich: Marken, Preise, Pro-
zesse. Klar sind 4 Prozent Personalkos-
ten wie beim Lebensmitteldiscounter
illusorisch aber mssen es wirklich
mehr als 20 Prozent sein?
IN DER RA vor Gaydoul kaufte Navyboot
seine Schuhe, Taschen und Kleider mal
hier, mal da zusammen, pappte das Label
drauf und ab in die Lden. Creative Buy-
ing nannte sich das. Keine eigene Hand-
schrift, zu viele Reklamationen, die Pro-
duktpalette zu breit gefchert. Gaydoul
hasst derlei Kuddelmuddel, er baute die
Designabteilung unter dem neuen Chef
Adrian Josef Margelist aus und forderte
von diesem eine konsistente Produkt-
sprache ein. Er rasierte die Zahl der Liefe-
ranten, fhrte strenge Qualittskontrol-
len von der Produktion bis in die Lden
ein und ersetzte das alte, puristisch-
emo tionslose Shopdesign durch gefhli-
gere Farben und mehr Wrme.
Khler Wind dagegen bei den Filialen:
Einige wurden geschlossen; von den 57
Geschften in der Schweiz werden knf-
tig weniger als 50 bleiben, in Deutschland,
wo es derzeit 10 Lden gibt, soll ausge-
baut werden, vor allem aber in Asien, wo
Gaydoul in den nchsten Jahren 50 bis 60
Shops erfnen will. Insgesamt eine klare,
vertikale Struktur, orientiert an Gaydouls
Vorbild Zara. Weg mit dem Gemtlich-
keitsmuf, jetzt wird durchregiert.
Den strategischen Eingrifen zum
Trotz aber blieb der Umsatz seit 2008
bei 100 Millionen Franken stehen. Was
Gaydoul bereits als Erfolg wertet: Das
Marktumfeld fr Luxus war schwierig.
Wenn die Vernderungen greifen, sind
unsere Chancen sehr gut.
Gaydoul ist, das sagt er selbst, kein Ex-
perte frs Glamourgeschft. Auch nicht
privat. Seit Jahren fhrt er den gleichen
Audi, elegante Empfnge hlt er fr Zeit-
verschwendung, Mitarbeiter beschrei-
ben ihn als zurckhaltend und ornamen-
talem Schnickschnack abhold. Ein Le-
bemann ist er wirklich nicht, sagt einer.
Fr ihn zhlen Zahlen, nicht die Show.
Kann das gutgehen? Ein Verkufer, der
sich selbst nicht gern verkauft? Lassen
sich Premiummarken aufpolieren mit
Grovaters Tugenden wie Bodenstn-
digkeit und Kostendisziplin? Gaydouls
Lcheln ist schmal: Ich wei, dass viele
mich scheitern sehen wollen. Aber ich
hnge mich rein, statt mein Geld nur in
Bluechips anzulegen. Klaus Werle
Schweizer Stiefel
Navyboot: Marke, Markt, Historie
Navyboot ist eine der bekanntesten
Schweizer Lifestylemarken. 1991 von
Bruno Bencivenga als Schuhkollektion
gegrndet, entwickelte sich die Firma in
den vergangenen Jahren zu einer Marke
fr hochwertige Mode, Taschen, Brillen,
Schuhe sowie Accessoires. Im Juli 2008
wurde das Familienunternehmen von der
Gaydoul Group gekauft. Mit rund 300
Beschftigten setzt Navyboot 100 Millio-
nen Schweizer Franken um. Von den der-
zeit 57 Lden in der Schweiz sollen weni-
ger als 50 bleiben, das Geschft in Asien
dagegen soll stark ausgebaut werden.
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Die Starboots aus der aktuellen
Michael-Schumacher-Kollektion
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The Family of Fashion
EICKHOFF Einer der letzten privat gefhrten Luxus-Fashionstores
setzt seit 50 Jahren Modetrends.
VON SIBYLLE ZEHLE
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Die Nchsten stehen schon bereit:
Drei Generationen Eickhoff
(von links nach rechts): Stefan und
Susanne Asbrand-Eickhoff, Albert und
Brigitte Eickhoff und die Enkel
Philipp Alexander und Anna Katharina
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in Palazzo in der Via delle Caldaie. Der Sitz von Gucci
in Florenz. Prachtvolles Portal, Fresken an den Wnden.
Die hohen Rume fast leer, ein paar Tische, Bildschirme,
Kleiderstnder. Nur die Eickhofs sind schon da, pnktlich
um neun Uhr sind sie zum Ordern gekommen. Sofort eilt eine
Gucci-Mitarbeiterin herbei. Wir haben schon mal ein Kleid fr
Sie anziehen lassen. Und ein junges, dnnes Mdchen stckelt
in einem blauen Hngerchen auf Albert Eickhof zu. Der urteilt
sofort. Das Kleid macht uralt. Aber der Schnitt ist gut, wirft
seine Tochter ein. Susanne, beharrt er, das Blau hat einen
Graustich. Die Kundin will das nicht!
Die Eickhofs beim Einkauf. Deutschlands bekannteste Mode-
familie im Showroom bei Gucci. Alle an einem Tisch. Albert
Eickhof (75), der Patriarch, Susanne Asbrand-Eickhof (49), die
Tochter, Stefan Asbrand-Eickhof (51), der Schwiegersohn. Und
zu Hause, in Dsseldorf, wartet Brigitte Eickhof (71), die Frau
des Patrone, die alle und alles zusammenhlt. Nur in Italien gibt
es noch solche Dynastien. Die Zegnas, Etros, Missonis Da fie-
gen mitunter die Fetzen, aber am Ende ist der Stof gewebt, aus
dem die Trume sind: Erfolg! Applaus!
In so einer Familie werden Ansprche viel resoluter formu-
liert als in einem groen Unternehmen, sagt Stefan Asbrand-
Eickhof, der seit Dezember 2008 zusammen mit seiner Frau
Susanne ofziell die Geschfte im Dsseldorfer Fashionstore
fhrt, da geht es viel schneller, emotionaler, despotischer zu.
Eine Familie ist keine Demokratie.
Die groen italienischen Familien entwerfen, produzieren fr
die Welt. Die Eickhofs sichten nur, sie bewerten, kaufen und
verkaufen. Und doch haben sie Modegeschichte geschrieben.
1976 haben Brigitte und Albert Eickhof, damals noch Lippstadt,
die Modeunternehmer aus der Provinz, den vllig unbekannten
Gianni Versace in Mailand entdeckt und ihn wie Krizia, wie
Cavalli als Erste nach Deutschland geholt.
Im lippstdtischen Stadttheater war dann 1978 auch die erste
groe Versace-Show. Die 21-jhrige Jerry Hall, gerade mit Mick
Jagger verbandelt, lief ber den Catwalk, der damals noch Lauf-
steg hie. 1200 Gste, Privatjets, Limousinen Aenne Burda,
Lilo Fink, Hilde von Lang das waren die Kundinnen jener
Jahre. Den ARD-Bericht ber die Show sahen 14 Millionen Zu-
schauer. Solche Events haben Eickhof gro gemacht. Das war
unser Durchbruch. Der Umzug nach Dsseldorf war danach
kein Risiko mehr. Wo sonst fnden sich 120 Designerkollektio-
nen unter einem Dach? Eickhof Knigsallee. ber die Jahre ist
das eine eigene Marke geworden. Eine Institution wie Berg-
dorf Goodman fr New York.
Die Umsatzzahlen? Sie sind Jahr um Jahr gestiegen, zuletzt
sogar noch in den Monaten der Rezession. Dennoch kann man
deutschen Industriellen mit Mitarbeiterzahlen (100) oder Um-
stzen (zuletzt 25 Millionen) nicht bermig imponieren.
Wohl aber mit Einfuss. Albert Eickhof zhlt zu den Meinungs-
fhrern in der Modeszene. Bei einem Ranking der FAZ war er
der einzige Deutsche unter den zehn globalen Strippenzie-
hern wie Anna Wintour (US Vogue), Bernard Arnault (LVMH),
Zwei Mode-Maniacs unter sich:
Albert Eickhoff (rechts) bespricht
mit dem damals unbekannten
Gianni Versace dessen erste groe
Schau im Stadttheater Lippstadt
Suzy Menkes (International Herald Tri-
bune) oder Patricia Field (Ausstatterin
Sex and the City).
Von auen gesehen ist da viel Glanz.
Prominente Kunden. Elegante Cocktails.
Reisen in die Metropolen der Welt. Die
Basislager der eickhofschen Modeexpe-
ditionen sind zudem kultiviert gewhlt,
ob nun das Plaza Athne in Paris oder
die Four Seasons in Mailand und Flo-
renz. Aber das Arbeitspensum ist enorm.
Paris, Florenz, Mailand, London, mehr-
mals im Jahr. Diese Wochen kann man
nur mit einem Hchstma an Disziplin
durchstehen, sagt Eickhof. Allein auf
der CPD in Dsseldorf sehen wir 80 Kol-
lektionen und schreiben 50 Auftrge.
Deflees brauchte er nie, die erste
Reihe berlsst er anderen. Schauen
sind Spektakel fr die Medien, mich in-
spiriert der Bgel im Showroom. Er will
nicht gesehen werden, er will sehen. Mit
meinen Augen verdiene ich mein Geld.
Und Eickhof, ansonsten den schnen
Knsten zugeneigt, verrt in leichtestem
Plauderton seine Lieblingslektre: Um-
satzstatistiken. Egal, wo er sich auf der
Welt aufhlt, abends liegen die aktuellen
Zahlen auf dem Tisch. Ich wei immer,
wo wir stehen, welches Teil sich gut ver-
kauft und welches nicht.
BEI GUCCI ist die Stimmung angespannt.
Das ist kein Einkaufsbummel. Da herrscht
Druck. Ganze Wagenladungen, Tausen -
de von Teilen, vom T-Shirt bis zum Pelz-
mantel, kommen in einer Saison zusam-
men. Bei uns muss die Menge stimmen.
Und dabei kauft die Familie nicht etwa
nach Lust und Laune ein, aus schierer
Begeisterung fr eine neue Kollektion.
Es gibt feste Vorgaben. Budgets mssen
erfllt werden. Um zum Beispiel Dior
exklusiv fr den ganzen Raum Dssel-
dorf zu haben, sind wir gezwungen, fr
eine bestimmte Summe zu ordern, er-
klrt Susanne. Das heit, wir legen uns
fnanziell fest, ohne ein einziges Teil ge-
sehen zu haben. Das ist der Preis fr die
Exklusivitt. Der Vater macht dazu sein
hintergrndigstes Satyrgesicht und kon-
statiert trocken: Wir geben nicht nur
unsere Mntel an der Garderobe ab, son-
dern auch unsere Schecks.
Bei Gucci sind es mehr als 100 000
Euro, fr die an diesem Vormittag Auf-
trge geschrieben werden mssen. Wie
vor jeder Reise ist die Familie przise vor-
bereitet, wie fr einen Feldzug gerstet
mit Daten, Zahlen, Erfahrungswerten.
Vor ihnen liegen die neuesten Verkufe
der Gucci-Frhjahr-/Sommerkollektion.
Welche Tasche war sofort weg? Welche
Schuhe blieben stehen? Tatschlich ha-
ben sie in der Knigsallee von der aktuel-
len Gucci-Sommerkollektion bis Anfang
Februar schon zwei Drittel verkauft.
Geben aber berraschenderweise diese
schnen Zahlen im Hause Gucci nicht
bekannt. Wer allzu laut ber glckliche
Verkufe krht, wird in der Regel auto-
matisch hher budgetiert. Das sei nicht
ungefhrlich, eine Kollektion knne auch
mal danebengehen. Wir mssen immer
auf der Hut sein, sagt Eickhof, immer
in einem vertretbaren Rahmen bleiben.
Das ist die Kunst. Es ist ein Balanceakt.
Blitzschnell trennt der alte Modeknig
Beliebiges von Besonderem. Das liebt er,
jede Minute eine Entscheidung, das hlt
ihn jung. Stefan zeichnet die georderten
Modelle auf, zur Erinnerung. Fllt Listen
mit Bestellzahlen, Kleidergren. Es
ist unser Geschick, sagt er, unser Fach-
wissen, die Vorgaben so umzusetzen, dass
es allen etwas bringt. Und wenn eine
Kollektion ganz und gar danebengeht?
Wir nehmen ja vielleicht gerade mal 10
bis 15 Prozent aus einer Kollektion. De-
signer in der Krise lsst man nicht fallen.
An diesem Februartag wird Ware fr
den kommenden Herbst/Winter bestellt.
Liefertermin ist Ende Mai bis September.
Einige der Teile sollten deshalb noch
oder schon im Sommer tragbar sein.
Wenn es im Juni, Juli am heiesten ist,
mssen wir sofort verkaufsfhige Kleider
und Kostme aus der Herbst-/Winter-
Kollektion prsentieren nicht nur die
pelzbesetzte Jacke, sagt Susanne. Aber
es muss absolut neu aussehen, erkenn-
bar aus der neuen Kollektion. Liefer -
datum und Endverkaufspreis legen dabei
die Designer fest, der Einzelhndler hat
das zu akzeptieren, muss innerhalb die-
ser Zwnge agieren.
Doch immer sprt man auch die
Passion. Die Hingabe an dieses Geschft.
Die drei sind aufeinander eingespielt.
Das sei easy to sell, sagt Albert Eickhof
und winkt durch. Kein Widerspruch.
Und ist dieses Kleid nicht toll? Ge -
fhrliche Farbe! Dieses Rot ist zu blau.
Susanne, das macht nicht schn. Zu
80 Prozent seien sie einer Meinung, sagt
die Tochter, 20 Prozent korrigieren wir,
10 Prozent davon ganz schnell. Nur um
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die letzten 10 kmpfen wir mit Leiden-
schaft. Irgendwann lehnt sich Albert
Eickhof entspannt zurck. Und sagt den
erlsenden Satz: Wir kriegen das hin.
Erleichterung macht sich breit. Das Bud-
get ist erfllt. Mittlerweile sind fast alle
Tische besetzt, berall Papiergeraschel,
konzentriertes Geraune, jetzt kommen
die Einkufer aus aller Welt. Und mitten-
drin Albert Eickhof, ein Herr im mage-
schneiderten Anzug in dezentem Mai-
lnder Grau. Beherrscht den Raum, ohne
es zu wollen. Hlt da einen Schwatz mit
einer Kollegin aus Heidelberg, trift dort
eine langjhrige Gucci-Mitarbeiterin,
Ksschen, Ksschen. Meine Liebe, das
steht Ihnen gut.
Wer wie ich erlebt hat, mit wie viel Be-
wunderung, Respekt, aber auch mit wie
viel Angst der Auftritt der Eickhofs bei
den groen Designern in London, Paris
und Mailand verfolgt wurde, wird das nie
vergessen , beschreibt es Helga Rabl-
Stadler, Salzburger Festspielchefn und
lange Jahre Besitzerin eines Modehau-
ses. Selbstverstndlich versuchten all
die brigen Einkufer einen Blick in das
Orderbuch der Eickhofs zu werfen. Und
Albert gab gern und ausgiebig seinen
Kommentar zur jeweiligen Kollektion.
Denn Angst vor Nachahmung musste er
keine haben, seine Zusammenstellung
im Geschft war letztendlich dann doch
unnachahmlich gut.
Eickhof ist auch ein Kommunikations-
genie. Er wei stets alles und das am
liebsten als Erster. Wer bekam welche
Filmrolle? Wer wird die neue Chefredak-
teurin? Und er ist eine wandelnde Mode-
datei. Warum Armani? Wer ist Cavalli?
Was soll Versace? Es gibt in Deutsch-
land genau einen Menschen, der solche
Fragen in einer Minute beantworten
kann und zwar nicht nur, weil er Um-
stze und Abverkufe und natrlich im-
mer auch sein Geschft im Hinterkopf
hat, sondern weil er die Mode und die
Menschen kennt, schrieb Alfons Kaiser
(FAZ). Eickhof ist nicht nur ein be-
gnadeter Einzelhndler, sondern auch
ein guter Verkufer seiner selbst.
ES IST MITTAG GEWORDEN. Und wir gehen
in die Kantine von Gucci. Er liebt diese
Florentiner Rituale. Den Abend davor in
der Trattoria Omera. In der prachtvolle
Schinken von der Decke hngen. Die
Gucci-Kantine mit Salatbufet und Ber-
gen von Pasta. Fragen? Die muss man
nicht stellen. Die Geschichten sprudeln
nur so aus ihm heraus. Geschichten aus
dem westflischen Horn, whrend seiner
Kindheit ein 600-Seelen-Dorf. Der Vater
besa dort ein Gemischtwarengeschft,
zustzlich Drogerie, Textilien. Die Fami-
lie katholisch, konservativ, akademisch
geprgt. Noch heute sieht er die Gro-
mutter vor sich, in schwarzem, boden -
langem Kleid, Knoten und mit einem
groen Strickschal mit Fransen um die
Schultern. Sie liebte das sensible Kind.
Immer wenn man mir etwas anhaben
wollte, nahm sie mich in ihre weiten R-
cke. Lasst mir den Jungen in Ruhe. Und
er erzhlt von der Begegnung mit Brigitte
Ruml auf der Berliner Durchreise, der
legendren Modemesse der 50er. Brigitte
ist die Tochter eines Boutiquebesitzers
aus Fssen, noch eine starke Frau, bis
heute der Kompass seines Lebens. Mit
ihr grndet er am 15. Mrz 1961 sein
Modeimperium. Mit 4000 Mark und einer
Verkuferin. Genau vor 50 Jahren.
Privat leben die Eickhofs in Meer-
busch bei Dsseldorf, in der ehemali-
gen Flick-Villa, dem Elternhaus von Mick
und Muck. Kein pompser Palast, eher ein
franzsisch-elegantes Landhaus. Alles
hat Ma und Stil. Sogar die traditionellen
Urlaubstage auf Capri oder die regel -
migen Besuche bei den Salzburger
Festspielen. Er ist ein Mann der groen
Geste und der groen Feste, beschreibt
es Hergard Rohwedder, Freundin der
Familie, er ist ein Meister des ber -
schwangs und der Grozgigkeit. Die
Einladungen der Eickhofs sind legendr.
Denn sie feiern mit Gsten der unter-
schiedlichsten Couleur, ob Gertrud Hh-
ler oder Iris Berben, Tomas Hampson
(Bariton) oder Dieter Spethmann (ehe-
mals Tyssen). Dabei tanzt der King of
K (Textilwirtschaft) nie auf dem Boule-
vard. Mit dem gefhnten Dsseldorf hat
er nichts am Hut. Da ist schon Brigitte
Eickhof vor, eine Frau mit Haltung,
gerade, direkt, ganz ohne Schnrkel.
Seit drei Jahren nimmt sich die Grande
Dame etwas zurck, steht nicht mehr
immer in der ersten Reihe in einem der
letzten privat gefhrten Luxusgeschfte
in unserer Welt der Kaufhauskonzerne
und Mono-Brand-Boutiquen. Unger/
Braun in Hamburg oder Teresa in Mn-
chen, das sind einige der wenigen Fami -
lienbetriebe, die noch brig blieben.
Sonst dominieren in den Grostdten
die zentral gesteuerten Mono-Brand-
Stores der globalen Marken. Ob Maximi-
lianstrae in Mnchen oder Rodeo Drive
in Los Angeles. Die Einkaufsstraen der
Welt sind so austauschbar geworden wie
die Geschftsfhrer einer Prada- oder
Vuitton-Boutique.
Der Name Eickhof steht fr ein beson-
deres Geschft. Und fr eine besondere
Familie. Ihre letzten Geheimnisse verrt
sie keinem. Man ahnt es nur, das ist
kein Kammerspiel, das ist groe Oper.
Aber vergessen Sie nicht, sagt Stefan,
der Schwiegersohn, es gibt viel familire
Liebe. Und wir beherrschen die Gabe des
Verzeihens. Wir knnen vergeben.
Im Mai wird das Jubilum gefeiert, 50
Jahre Eickhof Und, noch eine Erfolgsge-
schichte, Goldene Hochzeit mit Brigitte.
An diesem Abend wird unter anderen
Max Raabe auftreten und natrlich die
engsten Haus- und Herzensfreunde, die
Schauspieler Iris Berben und Sebastian
Koch. Und alle werden Caro Albert ihre
Aufwartung machen, von Diego Della
Valle (Tods) bis Sergio Loro Piana, der
Grandseigneur des Kaschmir. Albert Eick-
hof erzhlt es mit leuchtenden Augen.
Vor seinem Teller voll Pasta. Und man hat
den Eindruck, als sei es sein erstes Fest.
Susanne und Stefan ordern derweil
im Nebenraum Gucci-Handtaschen.
Die machen das fabelhaft, sagt er, die
machen das perfekt. Und reibt sich die
Hnde.
Patriarch ist man sein Leben lang.
Er ist ein Mann der groen Geste und
groen Feste, ein Meister des
berschwangs und der Grozgigkeit.
Hergard Rohwedder ber Albert Eickhoff
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PRIVATE BANKING
MEGABIT-
MILLIONRE
INTERNET Facebook, Twitter & Co.
revolutionieren die Web-konomie. Die
Generation nach Google bietet globale
Netzwerke, clevere Geschftsideen und
weckt neue Brsentrume.
FOURSQUARE
Mit seinem Internetnetzwerk hat
Naveen Selvadurai (unten im
Hauptbro in New York) bereits
Millionen an Investorengeldern
und Nutzern gekdert. Pro Tag
gewinnt Foursquare bis zu
30 000 neue Mitglieder hinzu.
FACEBOOK
Grnder Mark Zuckerberg (rechts
in der kalifornischen Zentrale)
taugt nicht nur als Hauptfgur
oscarreifer Hollywood-Streifen.
Facebook ist neben Google die
derzeit potenteste Web-Firma, will
an die Brse gehen und kann
sich vor Geldgebern kaum retten.
N
aveen Selvadurai, indischstm-
miger Mitgrnder eines New
Yorker Kleinbetriebs namens
Foursquare und dergestalt eine Fort-
schrittskraft der Wirtschaft, ist ein zu-
rckhaltender, strebsamer Knabe mit
groen, braunen, staunenden Augen und
einer groen, schweren Brieftasche.
Selvadurai gehrt zu den reichsten
29-Jhrigen der Welt, steht in den ein-
schlgigen Listen und ist ein Mann der
Tat. Wir haben inzwischen fast sieben
Millionen Nutzer, meldet Selvadurai in
dem leiernden Singsang dessen, der sei -
ne Story schon etwas zu oft erzhlt hat.
Das ist ein Wachstum von 3400 Prozent
in den vergangenen zwlf Monaten.
Foursquare ist ein mobiler Ortungs-
dienst, eine Mischung aus Empfehlungs-
portal und Discountschleuder. Mobile
Internetdienste und ortsbasierte Netz-
werke mit Check-in-Service sind le der-
nier cri in der Digitalszene, jedenfalls F
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zurzeit, und Foursquare ist unter ihnen
die mit Abstand glorreichste Grndung.
Foursquare, Ende 2008 von Selvadurai
und seinem Kompagnon Dennis Crowley
(34) gegrndet, hat seinen Sitz in einem
siebenstckigen Altbau ganz in der Nhe
des Astor Place im East Village, dem eins-
tigen Zentrum der New Yorker Pop-,
Sub- und Beatnikkultur.
In demselben Gebude ist auch die
1955 gegrndete alternative Wochenzei-
tung Village Voice untergebracht, die
zu ihrer Zeit, wie Foursquare heute, das
Symbol fr Fortschritt und Moderne,
Aufbruch und Verstndigung war.
Im Mai 2009 hatten wir zuerst den
fnften Stock gemietet, sagt Selvadurai.
Inzwischen haben wir den sechsten
noch dazugenommen, bemerkt er mit
unbestimmter Geste, aber es ist schon
jetzt wieder zu eng.
Derzeit zehren Selvadurai und Crowley
noch von den 20 Millionen Dollar, die sie
im vergangenen Sommer bei einer Fi-
nanzierungsrunde eingesammelt haben,
zu einem Zeitpunkt, als die Anzahl der
Foursquare-Nutzer bei 1,8 Millionen lag,
mithin nicht einmal ein Drittel des jet -
zigen Standes erreicht hatte. Mit 95 Mil-
lionen Dollar wurde Foursquare damals
bewertet, heute drften es weit ber
250 Millionen Dollar sein.
Selvadurai, der als Neunjhriger mit
seinen Eltern aus Sdindien in die USA
gekommen war, lernte Mitgrnder
Crowley, der sein erstes Internetunter-
nehmen, Dodgeball, 2005 an Google ver-
kauft hatte, in einem Gemeinschaftsbro
am Union Square kennen, nur ein paar
Blocks vom jetzigen Firmensitz entfernt.
Ohne voneinander zu wissen, arbeite-
ten die beiden an fast identischen Projek-
ten: der Mglichkeit, sich vermge eines
GPS-fhigen Smartphones an bestimm-
ten Orten einzuchecken und Freunden,
die dasselbe System nutzen, davon Mit-
Quelle: mm-Recherche, Medien-
berichte (u. a. Bloomberg, Reuters), Analystenberichte
*Indirekt. Grafk: manager magazin
23
1,6
3
15
56
10
63
4,5
2011
2012
Oak Pacifc
Interactive,
Softbank
(via Oak Pacifc)
SAP Ventures,
Sequoia Capital,
Greylock Part-
ners, Bessemer
Venture,
Goldman Sachs,
McGraw-Hill
Companies
Temasek,
Crescent Point,
Granite Global
Ventures
Mail.ru, Fidelity
Investments,
T. Rowe Price,
Morgan Stanley,
Silver Lake
Partners
Silver Lake
Partners, Ebay,
Andreessen
Horowitz
Google, Mail.ru,
Andreessen
Horowitz,
Kleiner Perkins,
Silver Lake
Partners
Microsoft,
Mail.ru,
Peter Thiel,
Accel Partners,
Goldman Sachs,
Greylock
Partners,
Li Ka-shing
J. P. Morgan*,
Chris Sacca,
Kleiner Perkins
Twitter
LinkedIn
Tudou
Groupon
Skype
Zynga
Facebook
Renren
China
China
USA
USA
USA
USA
USA
USA
Aus dem Netz an die Brse
Debtkandidaten, vorbrslicher Wert
(in Milliarden Dollar) und externe Investoren
Private Banking Internet
Doch die neuen Web-Player haben zu-
meist mehr Substanz als die aufgeblh-
ten Geldvernichter der New Economy.
Sie jagen nicht nach kurzfristigen Klick-
zahlen, sondern binden ihre Nutzer in
Kontaktnetze ein. Sie bieten Produkte
und Dienstleistungen, die auf Interessen
und Wohnort der Kunden zugeschnitten
sind. Ihre Services sind nicht nur auf dem
Computer, sondern auf Mobiltelefonen,
Tablets und teilweise gar im Auto verfg-
bar und begleiten die Nutzer in allen
Lebenslagen. Kurz: Das Web der Zukunft,
das die neuen Firmen reprsentieren, ist
lokal verankert und berall prsent.
Selbst Eric Schmidt, Googles scheiden-
der CEO und knftiger Verwaltungsrats-
chef, dessen Konzern mit Angeboten wie
Facebook oder Foursquare direkt kon-
kurriert, rumt gegenber manager ma-
gazin ein: Wenn die Unternehmen das
vorhandene Marktpotenzial ausschp-
fen, dann sind sie angemessen bewertet.
Das rasante Wachstum macht die
Branche attraktiv fr Anleger. Einige
Profiteure des neuen Web-Booms sind
bereits am Aktienmarkt vertreten, an-
dere planen den baldigen Brsengang:
vom Kurznachrichtendienst Twitter
ber die Jobkontaktbrse LinkedIn bis
hin zum chinesischen Facebook-Klon
Renren (siehe Grafik links).
Fr Unternehmen und ihre Investoren
gilt gleichermaen: Im Internet lsst sich
nachhaltig Geld verdienen und mana-
ger magazin sagt wo.
Wie schnell der Aufstieg vom unbe-
deutenden Studenten-Start-up zum
wachstumsstarken Brsenanwrter ge-
hen kann, zeigt das Beispiel Facebook.
2004 erstmals live geschaltet, tummeln
sich inzwischen etwa 600 Millionen Nut-
zer auf der Website, im Schnitt mehrere
Stunden pro Woche. In den USA hat
das Netzwerk bereits einen Anteil von
knapp 14 Prozent an der gesamten Zeit,
die Menschen im Internet verbringen.
Google kommt nur auf rund 10 Prozent.
Ein Paradigmenwechsel: Nutzer ver-
weilen nicht mehr vorrangig auf Such-
maschinenseiten, sondern holen sich
ber Facebook Tipps und Anregungen
ebenfalls vernetzter Bekannter. Aus dem
einst anonymen Web wird so ein soziales
Netzwerk, dem Nutzer sogar Persn -
liches verraten. Etwa Vorlieben fr be-
stimmte Marken.
4,5 Millionen Facebook-Nutzer outen
sich beispielsweise als BMW-Fans, mehr
teilung zu machen. Ende 2008 haben wir
unsere Entwicklungen zusammengelegt
und Foursquare praktisch gemeinsam
erfunden. 2009 gingen wir dann damit in
den Markt.
Seine Pressesprecherin, ein Ausbund
an Wachsamkeit, trgt Sorge, dass Selva-
durai nichts ber den Umsatz (niedrig)
und die Verluste (hoch) sagt und auch
die genauen Beteiligungsverhltnisse im
Dunkeln lsst. Das Unternehmen ge-
hrt Dennis und mir, sagt Selvadurai.
Die Angestellten sind auch beteiligt,
und dann gibt es ja auch noch die Inves-
toren, fgt seine Sprecherin hinzu, unter
anderen die Risikokapitalisten Marc An-
dreessen und Ben Horowitz. Ja, sagt
Selvadurai sanft lchelnd.
DIE BEIDEN FOURSQUARE-GRNDER sind
die Prototypen einer neuen Generation
von Internetunternehmern, die zwar
noch genauso gern, vielleicht sogar noch
lieber feiern als ihre Vorgnger, die aber
aus deren Fehlern die richtigen Schlsse
gezogen, ihr eigenes Temperament zu
zgeln gelernt und nichts mehr mit der
Generation eines AOL-Grnders Steve
Case zu tun haben. Von hohen Zahlen
und groen Namen lassen sie sich nicht
den Kopf verdrehen.
Man kann nicht sagen, dass die
Stimmung so gut sei wie in den Hafen-
kneipen von San Francisco anno 1849.
Dafr wird hier zu wenig getrunken:
Doch Goldgrberlaune herrscht nicht
nur bei Foursquare, sondern allenthal-
ben in der Gilde.
Foursquare ist eines von vielen Unter-
nehmen, die aus dem Nichts kamen und
das Internet nun grundlegend erneuern.
Sie heien Twitter, Facebook oder
Groupon, verndern Vorlieben und Ver-
halten der Internetsurfer ebenso wie
Geschftsmodelle. Sie verschieben alt-
hergebrachte Machtverhltnisse in der
Web-konomie und sorgen fr neue
Brsenfantasien.
Wagniskapitalgeber, Grobanken und
reiche Privatanleger investieren wieder
Milliarden in die Web-Branche und
treiben die auerbrslichen Firmen-
werte in atemberaubende Hhen: Das
Netzwerk Facebook beispielsweise wird
auf mehr als 60 Milliarden Dollar ta-
xiert den dreifachen Wert des Indust -
riekonzerns ThyssenKrupp. Erinnerun-
gen an den Internethype Ende der 90er
Jahre werden wach.
als 15 Millionen bekennen sich zum
Getrnkeimperium Red Bull. Die Zahl
steigt wchentlich um Zigtausende.
Nachdem ihre Zielgruppen sich freiwillig
selbst identifiziert haben, brauchen Un-
ternehmen nur noch passende Werbe-
botschaften zu senden. Ein erkleckliches
Geschft fr Facebook, das an jedem
Klick auf eine Anzeige verdient. Allein
in den ersten neun Monaten des Jahres
2010 kamen 355 Millionen Dollar Ge-
winn zusammen, eine Rendite von gut
30 Prozent.
Schon 2007 taxierte Lee Lorenzen,
Chef der kalifornischen Start-up-Fabrik
Altura Ventures, den knftigen Wert von
Facebook auf 100 Milliarden Dollar.
Wurde der Risikoinvestor damals in
der Szene noch verspottet, so sieht er
sich heute besttigt: Facebook hat
das Potenzial, die gesamte Wirtschaft zu
revolutionieren.
Rund um das Portal haben sich Unter-
nehmen gebildet, die inzwischen selbst
Millionengewinne erzielen. Das US-
Unternehmen Zynga etwa, das via Face-
book Spiele wie die Bauernhofsimulation
Farmville anbietet, soll vergangenes Jahr
400 Millionen Dollar verdient haben und
ebenfalls einen Brsengang anstreben.
Zyngas Boom beschleunigt Facebooks
Wachstum zustzlich. Von jedem Dollar,
den ein Facebook-Nutzer in ein Zynga-
Welche Titel Chancen bieten und welche Werte Sie meiden sollten
Name* (Land)
Microsoft (USA)
Google (USA)
Sohu.com (CHN)
Kingsoft (CHN)
Ebay (USA)
Xing (D)
Apple (USA)
Amazon (USA)
Mail.ru (RUS)
Tencent (CHN)
Baidu (CHN)
Sina (CHN)
Brsenwert
in Mrd. Dollar
223,5
196,5
3,1
0,6
42,8
0,3
324,2
77,1
7,6
49,8
41,7
5,1
Kurs-Gewinn-
Verhltnis 2011**
10,5
17,7
17,1
11,5
17
21,9
15,6
52,9
52
29,5
47,5
40,1
mm-Einschtzung
Aktie ist gnstig. Chancen: Cloud Computing, mobiles Internet und Nokia-Allianz,
Suchmaschine Bing. Risiko: Tablets und Handys verdrngen Windows-Gerte.
Moderat bewertet, viel Cash. Fhrende Suchmaschine mit 35 Prozent Anteil am
Online-Werbemarkt. Hoffnungstrger: Cloud Computing, mobiles Internet.
Das Geschft besteht je zur Hlfte aus Online-Spielen und Werbeeinnahmen der
Portalseite Sohu.com. Gnstige Alternative zu den groen Rivalen Tencent und Baidu.
Online-Rollenspiele liefern zwei Drittel des Umsatzes. Das zweite Standbein, Anti-
Virus- und Brosoftware, drfte von staatlichen Frdermanahmen profitieren.
Der Online-Handel wchst. Noch dazu hlt Ebay einen 30-Prozent-Anteil an dem
Web-Telefonie-Anbieter Skype und knnte 2011 von dessen Brsengang profitieren.
Teuer, nur fr Spekulanten: Wette auf den Social-Media-Boom, Brsengang des
Rivalen LinkedIn schrt Aufmerksamkeit. LinkedIn ist bei Jobanzeigen erfolgreicher.
Der iPhone-Hersteller ist dank iTunes eine Online-Gre. Analysten erwarten
50 Prozent Umsatzplus 2011. Das ist sehr ehrgeizig angesichts der Wirtschaftslage.
Der Online-Hndler verkauft lngst viel mehr als Bcher und CDs, stellt Server fr
Cloud Computing und innovative neue Firmen bereit. Die Aktie ist aber zu teuer.
Die russische Holding besitzt, was viele haben wollen: 2,4 Prozent an Facebook, 5,1
Prozent an Groupon und 1,5 Prozent an Zynga. Das trieb den Kurs in absurde Hhen.
Tencents Online-Nachrichten-Dienst QQ hat 600 Millionen Nutzer. Haupt umsatz -
trger sind Online-Spiele. Doch die Bewertung lsst keine Luft nach oben.
Chinas Google-Kopie ist die meistbesuchte Internetseite des Landes und konnte den
Umsatz seit 2008 mehr als verdoppeln. Fr die Aktie gilt: Das Original ist billiger.
Sina.com ist eines der bekanntesten Internetportale in China; auerdem besitzt Sina
die beliebteste Blog-Seite. Wegen der hohen Bewertung droht ein Kursrutsch.
Aktien fr die Internetrevolution
*Grn: attraktiv; orange: nur fr Spekulanten; rot: berbewertet; ** geschtzt. Stand: 1.03.2011; Quelle: manager magazin, Bloomberg, Analystenberichte
Spiel investiert, zwackt das Netzwerk
30 Cent fr sich ab.
Animiert durch Facebooks Erfolg, ent-
stehen bereits Web-Angebote, die ihre
Nutzer noch enger verknpfen wollen.
Facebook-Konkurrent Foursquare er-
mglicht seinen Mitgliedern neben der
reinen Online-Vernetzung, Freunde in
der realen Welt aufzuspren. Unsere
Nutzer gehen raus, sagt Grnder Selva-
durai, statt zu Hause vor dem Bild-
schirm zu hocken.
So auch Holger Luedorf. An einem
Montagabend im Februar betritt der
Internetmanager die Cocktailbar des
Boutiquehotels Omm in Barcelona, um
Geschftsfreunde zu treffen. Er flzt sich
auf eines der dunklen Ledersofas in der
Lounge und zckt ein Smartphone. Via
Foursquare informiert Luedorf seinen
Bekanntenkreis ber seinen aktuellen
Aufenthaltsort. Ein paar Klicks ge ngen:
Im Lauf des Abends schwillt die Plauder-
runde in der Hotelbar von anfnglich
15 Kollegen auf fast 100 an.
Luedorf ist nicht nur virtuelles Four -
square-Mitglied, sondern realer Topma-
nager in Selvadurais Team. In Barcelona
besucht er die weltgrte Mobilfunk-
messe und schliet am Rande Geschfts-
partnerschaften. Luedorf trgt Freizeit-
hemd, blaue Turnschuhe und lssig
gestyltes blondes Haar, spricht aber
seris wie ein BWL-Professor. Werbe-
gelder werden knftig weg aus dem
Suchmaschinenbereich hin zu den so -
zialen Netzwerken flieen, prognosti-
ziert er.
Noch verdient Foursquare kein Geld,
will sich die Nutzerdaten jedoch knftig
vergolden lassen: Meldet sich ein Nutzer
regelmig in bestimmten Bars, Hotels
oder Lden an, argumentiert Luedorf, sei
das fr die werbungtreibende Industrie
eine hochinteressante Information. Zu-
dem erlaube die Foursquare-Technik,
vorbeischlendernde Kunden per Mobil-
funkwerbung ins Geschft zu lotsen.
Unsere groe Strke, sagt Luedorf, liegt
in der Lokalisierung. Damit dringt Four -
square in einen Markt vor, der momentan
als einer der lukrativsten im Internet gilt:
lokale Werbung. Allein in den USA geben
Einzelhndler, Restaurants und Dienst-
leister pro Jahr gut 80 Milliarden Dollar
fr regionale Reklame aus. Ein wachsen-
der Anteil davon fliet ins Internet.
SKYPE
Vorstandschef Tony Bates (links in
der kalifornischen Zweigstelle)
will die Masse der zahlenden
Skype-Kunden derzeit nur acht
Millionen von insgesamt mehr
als 150 Millionen aktiven Nutzern
deutlich ausweiten.
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TWITTER
Der populre Kommunikations-
dienst soll sich nach den
Vorstellungen von Vormann
Dick Costolo (rechts) zur globalen
Werbeplattform entwickeln.
Proftabel wirtschaftet Twitter
schon heute.
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GROUPON
Der Gutscheinverkufer will 2011
bereits die Milliardenschwelle
beim Umsatz berschreiten. CEO
Andrew Mason (oben) plant,
die internationale Expansion zu
forcieren, und ist bereits
in rund 40 Lndern vertreten.
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rp-online.de/services
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Pionier dieser Werbeform ist ein Un-
ternehmen, das kaum zwei Jahre alt ist:
Groupon, die laut Forbes am schnells-
ten wachsende Web-Firma aller Zeiten.
Groupons Geschftsidee ist genauso
simpel wie erfolgreich und funktioniert
auch in Deutschland: Die Ikea-Filiale
in Hannover beispielsweise bot via
Groupon unlngst 50-Euro-Gutscheine
zum halben Preis an.
Derartige Geschfte kommen aber nur
zustande, wenn sich eine Mindestzahl an
Interessenten findet. Kunden werden da-
durch animiert, auf sozialen Netzwerken
fr das Angebot zu werben und die
Zahl der Interessenten zu potenzieren.
Im Fall Ikea wurde das Soll deutlich ber-
erfllt: Innerhalb von 24 Stunden ver-
kaufte Groupon fast 8000 Gutscheine,
strich dafr einen Teil der Erlse ein.
Wir bedienen einen gigantischen, bis-
lang nicht gedeckten Bedarf, sagt Daniel
Glasner, der bei Groupon fr derzeit
rund 40 Lnder zustndig ist von Ar-
gentinien ber Hongkong bis in die Ver-
einigten Arabischen Emirate.
DAS PRINZIP IST BERALL GLEICH: Grou-
pon sendet Truppen aus, die Zweig -
stellen aufbauen und vor Ort Kontakt zu
lokalen Hndlern aufnehmen. Allein in
Deutschland, neben der Zentrale in Chi-
cago der wichtigste Standort, unterhlt
das Unternehmen 420 Mitarbeiter. Diese
wirken gewissermaen als Missionare
fr das E-Business.
Weltweit schwoll die Zahl der Mitar-
beiter innerhalb von zwei Jahren von null
auf 4300, der Umsatz auf 760 Millionen
Dollar an. In den meisten Lndern ist
Groupon Marktfhrer, trotz vieler Klone.
Zustzliches Wachstum erhofft sich
Deutschland-Chef Glasner vom Vorsto
in weitere Lnder, aber auch in kleinere
Stdte und lndliche Regionen. Unsere
Mglichkeiten, sagt Glasner, haben wir
lngst nicht ausgereizt.
Globales Netz, lokaler Anker wer bei-
des geschickt verknpft, hat gute Chan-
cen auf Erfolg im Internet. Und er ist
dank mobiler Gerte wie Smartphones
und Tablets berall erreichbar. Davon
profitiert ein weiterer Nachwuchsstar
der Web-Branche: Twitter.
Gut 175 Millionen Menschen rund
um den Globus nutzen den Service, mit
dessen Hilfe sich kostenlose Kurznach-
richten an eine anonyme Fangemeinde
verschicken lassen. Twitter begeistert
Aufholjagd von Microsoft und Google
Wie Anleger von der Internetrevolution proftieren knnen
Auf Umwegen zum Ziel: Facebook,
Twitter und Groupon gelten als die
innovativsten Internetunternehmen mit
dem strksten Wachstum. Doch die
meisten Anleger bleiben hier auen vor,
denn noch ist keiner der Social-Media-
Stars brsennotiert. Wer dennoch
an den neuen Geschftsmodellen
verdienen will, kann auf etablierte
Aktiengesellschaften setzen,
die ebenfalls bei der Revolution des
Internets mitmischen.
Die attraktivsten Mglichkeiten dazu
bieten immer noch Microsoft
und Google. Weil viele Investoren das
verkennen, sind beide Aktien zu
vertretbaren Kursen zu haben.
Mehr als Windows und Office: Die
Microsoft-Aktie ist extrem billig, sagt
Sverre Bergland, Fondsmanager des
DnB Nor Technology, der mit einer Wert-
steigerung von mehr als 60 Prozent in
den vergangenen drei Jahren zu den
besten Technologie-Aktienfonds gehrt.
Bergland glaubt, dass der US-Konzern
gut daran verdienen wird, wenn die
Zahl der Internetnutzer und die Online-
Werbeausgaben steigen. Microsoft ist
der einzige verbliebene Wettbewerber
fr Google im Such geschft. Derzeit
verlieren sie bei der Aufholjagd viel Geld,
aber am Ende werden sie Bing sehr
proftabel machen, prognostiziert der
Manager, der stark in den US-Konzern
investiert hat. Lob kommt selbst vom
grten Microsoft-Rivalen: Bing ist sehr
gut, rumt Google-Chef Eric Schmidt ein.
Es gibt keinen Zweifel daran, dass wir in
Bing einen starken Wettbewerber haben
und in Microsoft. Und was ist mit dem
berfieger Face book? Als ich das letzte
Mal nachge sehen habe, hatte Microsoft
mehr Software-Ingenieure, mehr
Reichweite, eine hhere Bewertung und
mehr Cash, antwortet Schmidt.
Auerdem hat sich Microsoft mit dem
Handyhersteller Nokia verbndet, um das
rasant wachsende mobile Internet zu
erobern. Obendrein liefern die Amerikaner
die Suchergebnisse fr das Internetportal
Yahoo. Grter Vorteil von Microsoft:
Allein die Dividende bringt mehr als 2 Pro-
zent Rendite pro Jahr.
Spinne im Netz: Google zahlt keinen Cent
Dividende, und das wird sich auf abseh -
bare Zeit auch nicht ndern trotz des in
diesem Jahr von Analysten erwarteten
Gewinns von elf Milliarden Dollar und rund
35 Milliarden Dollar an Barmitteln. Die
Aktie ist fr risikofreudige Anleger den -
noch einen Blick wert, weil kein anderes
Unternehmen in so viele Internetfantasien
investiert: Allein 2010 hat sich die groe
Spinne im Zentrum des Netzes 25 kleinere
Rivalen einverleibt. Google stellt Server
und Anwendungen fr Cloud Computing
bereit, besitzt mit Android das po pulrste
Betriebssystem fr Handys und nennt
das Videoportal Youtube sein Eigen.
China 2.0: In den Schwellenlndern
boomt das Internet noch strker als im
Mutter land des Kapitalismus. Wer auf
den Anstieg von Nutzerzahlen und
Online-Werbung in China wetten will,
kann auf die Aktie des Portal- und Spiele -
anbieters Sohu.com setzen oder auf
die Spiele- und Softwarefrma Kingsoft
(siehe Tabelle Seite 133). Auch hier gilt:
Wer auf der neuen Welle im Internet
surfen will, muss nicht auf die Facebook-
Aktie warten. F
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Microsoft-Chef Steve
Ballmer investiert stark
in das mobile Internet
Google-Topmanager
Eric Schmidt kauft
Start-ups in Serie auf F
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Selbstdarsteller genauso wie Regime -
gegner in gypten, Tunesien oder Iran,
die sich darber organisieren und aus-
tauschen. Manche sprechen bereits von
einer Twitter-Revolution.
TWITTER-CHEF DICK COSTOLO sieht nicht
aus wie ein Revoluzzer. Er trgt einen
zugeknpften schwarzen Anzug mit wei-
em Einstecktuch, ein Hemd mit Man-
schettenknpfen und vertritt knallharte
wirtschaftliche Interessen: Twitter, er-
klrt Costolo, sei lngst eine eigene Wer-
beplattform, verfgbar auf nahezu smt-
lichen mobilen Endgerten. Wir wollen
Leute jederzeit und berall verbinden,
lautet sein Motto, und zwar mit allem,
was fr sie relevant ist.
Whrend TV-bertragungen groer
Sportevents wie des Super Bowl im
Februar wurden pro Sekunde 4000 so -
genannte Tweets verschickt, wahlweise
ber Computer, Smartphone oder ein
simples Handy. Lange Zeit haben Men-
schen ber interaktives Fernsehen und
einen zweiten Bildschirm gesprochen,
sagt Costolo, nun sehen wir, dass Twit-
Handys ermglichen mehr Menschen
Zugang, Nutzer in Milliarden
Rasantes Wachstum
Anzeigen fllen Internetfrmen die
Kassen, Online-Werbeausgaben
in Milliarden Dollar*
2007
International
USA
08 09 10 11 12 13 2014
105
94
82
71
60
51
49
39
*Ab 2010 Schtzung. Quelle: J. P. Morgan,
Morgan Stanley, Nielsen Grafk: manager magazin
2010 12 13 14 11 2015
Mobiles Internet
1,0
2,0
1,4 1,7
Desktop-
Internet
ter diesen zweiten Bildschirm bietet.
Der Clou: Wenn Nutzer parallel zu Fern-
sehsendungen twittern, geben sie ihre
TV-Vorlieben preis. Das ermglicht per-
sonalisierte Reklame und damit Um-
stze fr Twitter. Sobald ein Unterneh-
men Twitter-Nutzer ansprechen will,
kassiert das Kommunikationsportal.
Noch steckt Twitter in der Startphase
der Werbevermarktung, hat aber bereits
Deals mit Konzernen wie Coca-Cola
abgeschlossen und will knftig verstrkt
auch kleinere Firmen gewinnen. Den
Umsatz drfte Twitter in diesem Jahr auf
rund 150 Millionen Dollar mehr als ver-
dreifachen, schtzen Analysten. Das Un-
ternehmen sei profitabel und brauche
in den nchsten zwlf Monaten kein fri-
sches Geld von der Brse, sagt Twitter-
Grnder Biz Stone. Trotzdem spekulie-
ren Groanleger schon auf einen sp -
teren Brsengang: Zuletzt beteiligte sich
die Grobank J. P. Morgan an einem
Fonds, der 10 Prozent an Twitter hlt.
Der Kurznachrichtendienst ist eines
von mehreren Unternehmen, die ihre
digitale Prsenz ausbauen. So hat der
Billigtelefonie anbieter Skype seinen Ser-
vice vom PC auf Smartphones und Fern-
seher ausgeweitet und ermglicht neuer-
dings auch Videokonferenzen, fr die
Unternehmen bezahlen sollen.
Knftig wollen wir auf jeder wichtigen
Plattform und jedem Endgert vertreten
sein, sagt Russ Shaw, Mobilfunkchef bei
Skype. Sollte Skype mehr zahlungskrf-
tige Geschftskunden gewinnen, liee
sich der bislang zweistellige Millionen -
gewinn wohl erheblich steigern.
Investoren erhoffen sich von Skype
nichts Geringeres als einen der grten
Brsengnge im Techniksektor seit 2004.
Damals wagte sich Google aufs Parkett.
Sieben Jahre nach dem IPO hat der Such-
maschinenkonzern einen Brsenwert
von 200 Milliarden Dollar, macht knapp
30 Milliarden Umsatz und 8,5 Milliarden
Gewinn. Der Wert der Aktie hat sich
mehr als versiebenfacht.
NICHT JEDES AUFSTREBENDE Web-Un-
ternehmen war derart erfolgreich. Das
Netzwerk MySpace, einst heier Brsen-
kandidat und 2005 fr mehr als eine
halbe Milliarde Dollar an den Medien-
konzern News Corp. verkauft, verkommt
zunehmend zur digitalen Ruine. Nutzer
laufen in Scharen zu Facebook ber,
bescheren MySpace deftige Verluste.
Doch anders als beim Dotcom-Crash
bringt der Niedergang von MySpace
nicht die ganze Branche zum Beben.
Das Internet ist heute ein solider Wirt-
schaftszweig, der Unternehmen wie
Apple, Ebay oder Amazon Milliardenum-
stze und satte Gewinne beschert. Aus-
rster wie Oracle oder Softwarekonzerne
wie Microsoft forcieren die Professiona-
lisierung des Web zustzlich und kn-
nen vom derzeitigen Boom erheblich
profitieren. Lngst ist das Web keine
Wundertte mehr.
Weltweit investierten Unternehmen
im vergangenen Jahr 60 Milliarden Dollar
in Online-Werbung, 50 Prozent mehr als
noch vier Jahre zuvor. Bis 2014, prognos-
tiziert die Investmentbank J. P. Morgan,
soll das Marktvolumen die 100-Milliar-
den-Dollar-Grenze durchbrechen.
Der Web-Wirtschaft droht keine Blase,
die mit dem New-Economy-Hype der
90er Jahre vergleichbar wre, trotz zum
Teil berzogener Bewertungen. Dagegen
spricht auch die moderate Entwicklung
des Technologie-Index Nasdaq. Erreich -
te dessen Kurs zum Hhepunkt des Dot-
com-Booms mehr als 5000 Punkte, liegt
er heute bei weniger als 3000. Zum Ver-
gleich: Der Dow Jones hat das damalige
Spitzenniveau wieder berschritten.
Selbst wenn es zu einer Marktkorrek-
tur kommen sollte, haben Unternehmen
wie Facebook, Groupon oder Twitter
gute berlebenschancen. Das liegt an
den funktionierenden Business-Model-
len, aber auch an der Wandlungsfhig-
keit der Unternehmenslenker. Viele ha-
ben den New-Economy-Crash miterlebt
und wissen, dass khne Visionen allein
nicht ausreichen.
Investoren verlangen klare Geschfts-
modelle, echte Umstze und wieder -
kehrende Nutzer, sagt Sarik Weber,
Mitgrnder des Netzwerks Xing und
Geschftsfhrer der Grnderschmiede
Hanse Ventures.
Schaffen es Foursquare & Co. tatsch-
lich, sich langfristig zu etablieren, ver-
schieben sich die Machtverhltnisse im
Internet. Bislang galt Google als Potentat
unter den Internetfirmen, der den Gro-
teil der Nutzer und Werbegelder fr sich
vereinnahmt und innovative Jungunter-
nehmen frhzeitig aufkauft. Im Fall von
Twitter und Groupon blitzte Google mit
seinen milliardenschweren Geboten bis-
lang jedoch ab.
Am Ende werden wir kein Monopol
eines einzelnen Konzerns sehen, prog -
nostiziert Foursquare-Manager Luedorf,
sondern ein Oligopol von mehreren
globalen Playern, die auf verschiedene
Dienste spezialisiert sind. Einer davon,
so hofft er, wird Foursquare sein.
Im New Yorker Hauptquartier, zwei
Etagen ber der alten Village Voice,
wird weiter die Formel der grtmg -
lichen Einfachheit erforscht. Denn statt
ihr Angebot stndig zu vertiefen, auszu-
weiten und zu verbreitern, arbeiten Sel-
vadurai und Crowley daran, es mglichst
zu vereinfachen, zu vertiefen und einzu-
engen. Je einfacher Foursquare funktio-
niere, sagt Selvadurai, desto grer sei
der Reiz, es zu nutzen.
Mit dem Kinn deutet er nach hinten
zum Fenster, wo so gerade eben noch der
Schopf eines Jnglings ber einem Mo -
nitor hervorlugt. Da sitzt Dennis Crow -
ley, sagt Selvadurai, hat aber keine Zeit
im Moment. Wir arbeiten immer Nein,
wirklich, das stimmt. Selbst wenn ich auf
einer Party bin, schnappe ich mir mein
Telefon und ffne Foursquare.
Mark Bschen, Klaus Boldt, Simon Hage
ONLINE
manager-magazin.de:
Tglich Wirtschaft aus erster Hand
Schwerpunktthemen im Internet-
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manager magazin
Geld | Internetboom 3.0
Die erste Generation brachte Yahoo und
Amazon, die zweite Google, jetzt erregen
soziale Netzwerke wie Mark Zuckerbergs
(Foto) Facebook die Fantasie der Anleger.
Ergnzend zum Report in diesem Heft
(Seite 130) bietet manager magazin online
weitere Informationen und Analysen fr
Anleger. Ab 18. Mrz unter
www.manager-magazin.de/ipos
Hungerkrise | Die Debatte
Wie lsst sich die globale Nahrungsmittel-
knappheit lindern (Seite 80)? mm setzt die
Debatte online fort: Interviews mit BASF-
Vorstand Stefan Marcinowski und dem
Entwicklungsforscher Joachim von Braun
sowie ein Forum fnden Sie unter
www.manager-magazin.de/hungerkrise
Kreative | Knstler fhren
Kreative zu managen ist
eine Herausforderung
(Seite 94). Die Internetaus-
gabe von mm zeigt, wie
der Online-Spiele-Anbieter
Bigpoint, im Bild die Chief
Games Offcers Tobias
und Philip Reisberger, In -
novationen im Minutentakt produziert, unter
www.manager-magazin.de/bigpoint
Fiat | Highway to Heaven?
Lsst sich aus den beiden kranken Kon -
zernen Fiat und Chrysler ein gesunder
schmieden? Ergnzende Informationen zur
Story im Heft (Seite 40) fnden Sie unter
www.manager-magazin.de/fiat
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TATORT POTSDAMDas Zusammenleben
von reichen Grobrgern und roten Kommunal -
verwaltern sorgt immer wieder fr Konfikte.
Schaft die Stadt mit der groen Vergangen heit
die Kurve in eine leuchtende Zukunft?
SEEGEFECHTE
MANAGER PRIVAT
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enn er hochmgende Investo-
ren (oder auch Journalisten
einschlgiger Bltter) durch
sein wundersames Reich mrchenhafter
Liegenschaften fhren mchte, dann
ldt Teodor Tantzen 55, gegeltes Haar,
elegant gekleidet schon mal auf eine
strahlend weie Motorjacht. Und lsst
auf der Fahrt ber die verschlungenen
Arme der Havel Schnittchen und
Schaumwein reichen. Damit der Besu-
cher von der einstigen Residenz- und
Garnisonsstadt auch ja den besten Ein-
druck mitnimmt, den von See. Mit dem
Spiel der Sichtachsen, dem Blick auf his-
torische Baumonumente und gediegene
Villen am schilfbewachsenen Ufersaum,
dem weiten Himmel darber prsentiert
sich Potsdam, das preuische Arkadien,
von seiner feinsten Seite.
Vor einer den, zerwhlten Grobau-
stelle lsst der drahtige Immobilienma-
nager anlegen. Die hochaufragenden
Bauten dahinter tragen freilich klang-
volle Namen, es sind Speicher der Staats-
baumeister Boelcke, Persius und natr-
lich Schinkel, einst errichtet zur Ein -
lagerung von Proviant fr die Garde -
regimenter, die hier unter den Augen des
jeweiligen Knigs gedrillt wurden. Jetzt
werden die nchternen Zweckbauten im
Auftrag der Prinz von Preussen Grund -
besitz AG, Tantzens Firma, nach allen
Regeln der Kunst restauriert und mit
luxurisen Wohnungen ausgestattet, in
bester Lage, unmittelbar am Wasser. Un-
ter anderen hat Karstadt-Retter Nicolas
Berggruen hier umfangreich investiert.
An Potsdam hngt alles, nach Pots-
dam drngt alles. Gnther Jauch und
Wolfgang Joop, Hasso Plattner und
Mathias Dpfner haben sich hier stan-
desgem niedergelassen, die Schau-
spielerin Nadja Uhl, die Wella-Erben
Gisa und Hans-Joachim Sander, der
Filmemacher Volker Schlndorf, der
Dirigent Christian Tielemann und der
Ufa-Chef Wolf Bauer. Und dies sind nur
die bekanntesten Namen. Pro Jahr kom-
men derzeit rund 1500 Neubrger zu den
knapp 160 000 Einwohnern hinzu wohl
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Preuenidyll: Wald, Wasser, Villen so schn
kann Potsdam sein; doch an den Ufern tobt Kampf
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Protest vom Flo: Selbst Prominente wie Anlieger
Volker Schlndorff fordern freien Zugang zum Wasser
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Gesperrter Uferweg: Etliche Besitzer von Ufer -
grundstcken sperrten kurzerhand den Durchgang
Deutschland ist
vermintes Gebiet, wo
man einen Fu hin -
setzt Geschichte.
Volker Schlndorff, Filmregisseur
Manager privat Potsdam
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Mzen: Verlagschef Mathias Dpfner engagierte sich
fr eine Villa an der Glienicker Brcke, jetzt ein Kulturhaus
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Heimkehrer: Modedesigner Wolfgang Joop stammt
aus Potsdam, 2003 erwarb er die Villa Wunderkind
Ich kenne keinen
schneren Ort
als die Umgebung
von Sanssouci.
Wolfgang Joop, Modedesigner
um die Bebauungsplne am Glienicker
Horn und um den Uferweg am Griebnitz-
see immer sind es Pleiten, Pech und
Pannen, die Grben zwischen ungelen-
ker Verwaltung (Ost) und selbstbewuss-
tem Grobrgertum (West) aufreien.
Unprofessionelles Handwerk der
Stadt, vornehmlich der Bauverwaltung,
so brachte es der Berliner Tagesspiegel
auf den Punkt, Versumnisse und
Schlamperei bei Bauplnen, gepaart mit
unsensiblem, teils unrechtmigem
Umgang mit Privateigentum.
Potsdams Oberbrgermeister Jann Ja-
kobs (SPD) residiert in einem behbigen
historischen Bau, einen Steinwurf vom
alten Zentrum. Der Ostfriese, Jahrgang
1953, Dreitagebart, ist unlngst in einer
Stichwahl gegen einen Herausforderer
aus der Linken glanzvoll besttigt wor-
den. Und steuert die Stadt mit einer
Kooperation aus SPD, CDU, FDP und
Grnen gegen mgliche Zumutungen
der starken Linksfraktion. Die Woche zu-
vor hatte der Haushaltsausschuss des
nenten mit der Kamera nachstellt, ist
hier eine unbekannte Spezies.
Und doch ist dieses Idyll nicht unge-
strt. Allenthalben fackert die sengende
Flamme erbitterten Streites auf. Sorgt
fr Schlagzeilen in den Gazetten, zuletzt
das Gerangel um den Uferweg am Grieb-
nitzsee, ein zeterndes Gezerre zwischen
Villenbesitzern an der Karl-Marx- und
Virchowstrae, die ihr Grundstck bis
zum Seeufer ungestrt nutzen wollen,
und Brgern, die auf ihr Recht auf freien
Zugang zum Gewsser pochen. Oftmals
bleibt der von so viel widerstreitenden
Ansprchen berforderten Obrigkeit
nur das Nachsehen. Etwa als sie sich im
Streit um Denkmalschutzaufagen mit
dem Gnner Gnther Jauch verhob.
Die Medien verschafen den Anliegen
der Prominenten gern lautstark Gehr.
Sodass von auen der Eindruck entsteht,
in Potsdam tobe ein Kampf zwischen
Reichen und Roten. Ob in der Auseinan-
dersetzung Jauchs mit der Potsdamer
Bau- und Denkmalverwaltung oder der
mit das strkste Wachstum einer Stadt
im Osten.
An Potsdam fasziniert mich die
Schnheit von Landschaft und Architek-
tur in Verbindung mit einer allgegen -
wrtigen, oft hsslichen Geschichte,
sagt Mathias Dpfner, Vorstandschef
von Springer und Potsdamer Neubrger.
Ich war 35 Jahre meines Lebens prak-
tisch heimatlos. Immer woanders. Im-
mer unterwegs. In Potsdam habe ich eine
sthetische Heimat gefunden.
Es ist diese Mischung aus Natur und
Kultur, Historie und Modernitt, die das
Establishment nach Potsdam zieht, die
Nhe zur Hauptstadt (bis zum Kanzler-
amt 35 Autominuten) und das an allen
Ecken aufblitzende Weltkulturerbe, viel-
leicht auch der Geist des alten Preuen
und die Abgeschiedenheit vom Gro-
stadtrummel. So entfaltet Potsdam eine
ganz sonderbare Dialektik aus rckwrts
gewandtem Utopia und vorwrtsge-
wandtem Ancien Rgime, die seinen Reiz
ausmacht. Der Paparazzo, der Promi-
Bundes rund 50 der umstrittenen Ufer-
grundstcke der Stadt zugesprochen
und damit den Weg fr den geplanten
Uferweg freigemacht. Und so strahlt Ja-
kobs denn zufriedene Gelassenheit aus.
Zumal er sich eins wei in der Ufer-
wegsfrage mit prominenten Anliegern:
Anlieger Volker Schlndorf demons-
triert fr den Uferweg. Und Hasso Platt-
ner, der die Churchill-Villa bewohnt,
habe gerade eine fammende Rede fr
freie Uferwege gehalten, erzhlt Jakobs.
Und das, obwohl der grozgige Gn-
ner, der mit rund 200 Millionen Euro
Potsdam ein renommiertes Software-
Institut spendiert hat, 20 Millionen fr
die Wiederherstellung der Fassade des
Stadtschlosses und gerade die Grndung
eines Innovationszentrums mit 100 Be-
schftigten ankndigte, durchaus ein
Leidtragender der Verstrickungen in der
Baubehrde ist. Als sich der Segelfreund
nmlich ein Bootshaus leisten wollte,
erlebte er eine bse berraschung.
Jakobs windet sich. Er knne ja verste-
hen, dass Plattner aufgebracht gewesen
sei. Aber schlielich sei dessen Nachbar
schuld an der verfahrenen Situation, weil
der juristisch gegen den Bebauungsplan
vorgegangen sei. Dieser wurde gekippt,
und damit war auch das geplante Boots-
haus perdu. Und nun droht auch Plattner
mit Klage. Juristen jedenfalls erleben mit
Potsdam goldene Zeiten.
Jakobs ebenso wie sein Parteifreund
und Landesvater Matthias Platzeck sind
den Gnnern der Stadt durchaus dank-
bar. Jedem, der es hren mchte, sagen
sie, dass Stadt und Land den Initiativen
von Plattner, aber auch Jauch und Dpf-
ner viel zu verdanken haben.
Matthias Platzeck hat sein Staatskanz-
lei-Bro in einer alten Kaserne nahe
dem Bahnhof. Gerade kommt er aus ei-
ner Pressekonferenz zum neuen Gro-
fughafen Schnefeld, gleich geht es zum
nchsten Termin. Der Mann wirkt ge-
hetzt, doch beim Tema Potsdam steigt
die Stimmung. Ich bin hier am Wasser
gro geworden, sagt der gebrtige Pots-
damer, mein Elternhaus lag direkt am
Tiefensee. Fr einen Heranwachsenden
kann es nichts Schneres geben, als hin-
term Haus ein Boot zu haben.
Wenn er die rasante Entwicklung sei-
ner Heimatstadt anspricht, klingt Stolz
mit, dass er sie auf den richtigen Weg
gefhrt hat. Die klare Fokussierung auf
Wissenschaft und Forschung, Medien
und IT-Software, anfangs umstritten,
habe reiche Frchte getragen. Plattner
sei geradezu verliebt in die Stadt, aus
Dublin sei Oracle zugezogen, ein renom-
miertes Klimafolgenforschungsinstitut
hat hier seinen Sitz, ebenso wie ein Geo-
forschungszentrum. Und die Einsatz-
zentrale der Bundesstreitkrfte.
Und die Konfikte, die das Verhlt-
nis von Reichen und Roten zu vergiften
drohen?
Das soll man nicht wegreden, sagt
Platzeck, aber auch nicht berbewerten.
Es ist keine zerrissene Stadt; dass in so ei-
nem Entwicklungsprozess ich komme
aus der Physik auch Reibung entsteht,
ist ganz normal.
Ein Ressentiment der Reichen gegen-
ber der Stadt und ihren Verwaltern mag
er nicht recht wahrnehmen. Wenn Sie
nur sehen, was etwa Gnther Jauch in
diese Stadt hineingetragen hat, der hat
die Initialzndung gesetzt fr den Wie-
deraufbau des Stadtschlosses. Ohne das
Fortuna-Portal, das er fnanziert hat,
wren wir wahrscheinlich nicht im Ent-
ferntesten so weit. Er kmmert auch in
einem unserer Plattenbaubezirke um so-
zial benachteiligte Kinder. Da ist so viel
Positives allein durch diesen Menschen
in die Stadt getragen worden kein Ge-
danke an Ressentiment.
Seestrae 35. Hinter dem metallenen
Tor erhebt sich das wohl prchtigste
rmel hoch: Potsdams OB Jann Jakobs (SPD)
kmpft fr freien Zugang zu den Seeufern
Kstenkrieg An Potsdams feinen Gestaden tobt ein Streit um die Uferwege
Bertinistrae
POTSDAM
Jungfernsee
Heiliger
See
Havel
Havel
Seestrae
Schwanenallee
Karl-Marx-Strae
Virchowstrae
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Goldkste: Hochbegehrt sind die Grundstcke am Wasser, die sich
viele Anlieger durch ffentliche Uferwege nicht verbauen lassen wollen
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Herrenhaus in Potsdam, Villa Wunder-
kind steht in goldenen Lettern ber dem
schneeweien Portikus: der Firmen- und
Privatsitz von Modedesigner Wolfgang
Joop.
Der Hausherr wirkt gezeichnet vom
ungewissen Schicksal seines Modeunter-
nehmens. In der hohen Halle, mit riesi-
gen Portrtfotos russischer Armeeange-
hriger, erscheint er fast verloren. Joop
wurde in Potsdam geboren, 1944 auf dem
Gut Bornstedt gleich hinter Sanssouci.
Fr mich war von Anfang an klar,
sagt der Weltbrger, dass ich aus Pots-
damer Boden komme und in Potsdamer
Boden verschwinden werde.
Den Hype um Potsdam sieht der Mode-
mann durchaus kritisch. Mein Gro -
vater nannte das, was hier teilweise
zuzieht, Parvens. Das neue Geld gab es
frher nicht in Potsdam, das war eine
Stadt des alten Geldes, sagt Joop. Man
sprt, dass auch Elemente hier sind, die
in Potsdam eher einen Investitionsort se-
hen. Dieser spekulative Gedanke ist mir
sehr fremd. Und doch: Ich kenne kei-
nen schneren Ort als die Umgebung von
Sanssouci, das Licht der Toskana dort
trstet die Seele.
Der Streit um Uferwege und Bebau-
ungsplne ist dem Schngeist Lichtjahre
fern, er will sich in seinem Elfenbein-
schloss davon nicht stren lassen.
Zurck auf der Jacht, der Havel gefolgt.
Die sogenannte Speicherstadt ist nur
eines der Groobjekte, die der in Bonn
ansssige Unternehmer Tantzen, spe -
zialisiert auf die Wiederbelebung denk-
malgeschtzter und somit steuerlich
begnstigter Bausubstanz, hier voran -
treibt. Ein paar Schifsminuten weiter
liegt ein Areal, auf dem eine hinfllige
Turbinenhalle samt Nebengebuden in
neuzeitliche Loftwohnungen umgewan-
delt wird. Einen bereits fertiggestellten
Bau am Seeufer habe sich ein Frankfurter
Investmentbanker gesichert, erzhlt er.
Und weil die Ufergrundstcke rar sind,
ist er auf Altbauten im Norden der Stadt
ausgewichen. Dort hat er ein ehemali-
ges Stift, einst Internat fr Tchter ge -
fallener Preuen-Ofziere, spter Resi-
dentur des sowjetischen KGB, in eine
gediegene Wohnanlage verwandelt. Und
sogar das weite Geviert der Stallungen,
in denen zu wilhelminischen Zeiten Be-
rittene ihre Pferde stehen hatten, in eine
ansehnliche Reihenhaussiedlung fr
junge Familien.
Tantzens Klientel sind zu 80 Prozent
Einzelanleger, davon 40 Prozent solche,
die auch ein zweites und drittes Mal wie-
derkommen; 20 Prozent Private Family
Ofces. Ein solches kaufe 50 Einheiten,
sagt Tantzen, pro Jahr. Sie alle schtzen
neben dem historischen Ambiente den
schnen Steuervorteil. Als Dreingabe
ziehen beim Fest der Fertigstellung je-
weils Trupps von korrekt kostmierten
Langen Kerls auf. Steht doch dem Auf-
sichtsrat der Prinz von Preussen AG ein
leibhaftiger Urenkel des unseligen letz-
ten deutschen Kaisers vor, der Unterneh-
mer Franz-Friedrich von Preussen.
Klaus Ahrens
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Gnner und Landeschef: Hasso Plattner (l.) hat
viel investiert in Potsdam, Matthias Platzeck freut das
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Grogrundbesitzer und Grospender: Gnther Jauch
gibt viel, geht aber auch hart ins Gericht mit der Stadt
Die Stadt ist fast
explodiert
das kann nicht ohne
Reibung gehen.
Matthias Platzeck, Ministerprsident
Cemeinsam mehr erreichen. Ze
es Anliegen der Initiative ,Entre
preneur des Jahres" ist es, den
ErIahrungsaustausch und die ge
Itlichen Kontakte unter Untern
zahlreichen nationalen und inte
alen Veranstaltungen wurde ein
nzigartige PlattIorm geschaIIen
CeschItskontakte ber Lnd
5o wird das Netzwerk ausgezei
Unternehmer von Jahr
cht werden erIolgreiche
, die mutig ihr Unt
nbringen. 5ie gehen neue Wege
nehmen HerausIorderungen an
und setzen ihre Visionen konseq
quent um. Cemeinsam mehr err
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Bewerbungsschluss: 31. Mrz 2011
Die Partner des Wettbewerbs
Unternehmer
AN DER DECKE schwebte eine Wolke aus 1452 Papierballons,
Kunstinstallation des Wieners Gilbert Bretterbauer, und an den
Tischen tafelten 350 Gste, die Kunstelite Wiens, eine wunder-
volle Melange. Denn wie jedes Jahr hatte das Fundraising
Dinner von den Freunden der Secession auch internationale
Kuratoren und Museumsdirektoren angezogen, dazu Top -
galeristen wie Taddaeus Ropac (Salzburg und Paris), Finanz-
gren wie Andreas Treichl (Erste Group), Sammler wie
Francesca von Habsburg. Und mittendrin im glanzvollen
Hauptstadt gewoge Teilnehmer des Mnchener Culture & Tra-
vel Club. Wie das? Wir sind eben kein Reisebro, sagt Korinna
von Kempski bestimmt, sondern Veranstalter von besonderen
Begeg nungen. Und wir sind auch keine Reiseleiter. Gastgeber
passte besser.
Das ist eher noch untertrieben. Die beiden Inhaberinnen des
Culture & Travel Clubs (CTC), Korinna von Kempski und Karin
Jenette-Martin, verfgen ber ein Beziehungsnetz, das einen
Auenminister schmcken wrde und von Berlin bis Bhutan,
von Neu-Delhi bis Buenos Aires reicht. Auch im Wiener Seces -
sionsgebude, mit seiner glitzernden Kuppel ein Kunstwerk fr
sich, konnten die CTC-Reisenden nur am Dinner teilnehmen,
weil die Damen enge Kontakte zum Dorotheum pfegen, einem
der ltesten Auktionshuser Europas und Initiator der Vienna
Art Week, des eigentlichen Ziels der CTC-Kulturreise. Seit neun
Jahren entwerfen die Kunsthistorikerin Jenette-Martin und die
Volkswirtin von Kempski Reisen fr Kunstinteressierte nach
dem Vorbild des Briten Martin Randall. In kleinen Gruppen,
und genauso wie wir auch privat reisen wrden, beschreibt es
Jenette-Martin, anspruchsvoll, aber nie zu kopfastig. Genuss
gehrt bei uns dazu. Und wie schaft man, dass die jeweilige
Gruppe harmoniert? Zu uns kommen Leute, die sonst keine
Gruppenreisen machen, meint von Kempski. Die Teilnehmer-
liste liest sich mitunter wie ein Elitenetzwerk. Der Typ Marbella-
Golfer reist dafr eher selten mit CTC. Aber zum Beispiel die
Patrons der Neuen Galerie New York, Frderer von Ronald
Lauders legendrem Museum in der Fifth Avenue. Die lassen
sich ihre deutschen Kulturreisen maschneidern. Auf Wunsch
werden Reisen auch fr Firmen entwickelt, aber den Schlitten-
hundausfug in Garmisch fr 200 Mitarbeiter mssen andere
organisieren, das ist nicht unser Ding.
DAS NCHSTE ZIEL ist im Mai Argentinien. Das Turell Museum
in den Anden, also die Installationen des Lichtmagiers James
Turell in Colom auf 2300 Meter Hhe; danach die ArteBA, die
Contemporary Art Fair in Buenos Aires. Und dazu kommen, wie
fast immer, Ausfge in touristisch kaum erschlossene Regio-
nen und Einladungen in private Huser, Besuche bei Sammlern
und Kennern. Sollten Ihre Bekannten also mal von einem
Risottoessen bei Baronin Tielmann in Buenos Aires schwr-
men oder nach einer Sizilienreise die Principessa von Lampe-
dusa pltzlich beim Vornamen nennen, dann schneiden die
nicht auf sie waren ganz einfach Gste des CTC.
Kontakt: Culture & Travel Club,
Liebigstrae 39, 80538 Mnchen,
Telefon: 0 89/21 26 96 38,
info@ctc-member.de
www.ctc-member.de
Der besondere Tipp: Auch fr die
Biennale von Venedig gibt es
VIP-Tickets. Fhrung ein paar Tage
vor der offziellen Erffnung
(vom 31. Mai bis 3. Juni).
Pro: Spannende Programme;
eine gute Kombination
aus Kultur und Lifestyle.
Kleine Gruppen, die Mischung
stimmt meistens.
Kontra: Die Programme
werden oft recht kurzfristig
bekannt gegeben,
weil die Vorbereitungen
lange gedauert haben.
MANAGER UNTERWEGS
VON SIBYLLE ZEHLE
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Gastgeberinnen: Korinna von Kempski und Karin Jenette-Martin
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Begegnungen: Im kunst- und tangobewegten Buenos Aires
Reisen als Gesamtkunstwerk
Sibylle Zehle bereist seit 25 Jahren die Welt auf der Suche nach der perfekten
Reise und hat mehrere Bcher zum Thema verffentlicht.
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o, fragt Jrgen Engel gleich
beim Einsteigen in den neuen
Saab 9-5, ist der Knopf, der die
Instrumentenbeleuchtung abschaltet?
Wie bei einem Kampfjet. Der 56-Jh-
rige, Chef eines international angese -
henen Architekturbros, kennt sich aus
mit den Autos der legendren Schwe-
den-Marke. Die enthielten immer schon
Bauelemente aus der Konzernsparte
Flugzeugbau und galten wegen dieser
Rafnessen in Technik und Design jahr-
zehntelang als Architektenautos.
Auch zum engelschen Haushalt gehr -
te frher eines dieser kantigen Cabrios,
erinnert sich der Hochhausfan und Er-
bauer des Frankfurter Palaisquartiers.
Seine Beziehung zur Marke Saab sei
deshalb noch immer von Sympathie ge-
tragen, sagt Jrgen Engel. Dem nieder-
lndischen Investor Victor Muller, der
dem maroden US-Autobauer GM im ver-
gangenen Jahr die schwedische Tochter-
frma Saab abkaufte, wnscht er eine
glckliche Hand.
Am Karosseriedesign kann Engel die
neue Freiheit allerdings noch nicht er-
kennen. Die groben Konturen scheinen
ihm rundgelutscht. Viele unregelmig
geformte Elemente aus mattem Alumi-
mm-Tester und Hochhausfan Jrgen Engel mit dem Saab 9-5 Aero vor der Frankfurter Skyline
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Quer eingebaut: Der Reihen-Vierzylinder
Immer vornweg
SAAB 9-5 mm-Tester Engel entdeckt das alte
Fahrgefhl der einstigen Avantgardemarke.
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ment System als Erfolgsfaktor
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19. Mai 2011 in Frankfurt/M.
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Stephan Wolf
Tel: 0 61 96 / 47 22 600
kundenservice@managementcircle.de
Teilnehmerstimme zur Tagung:
Ich fand es klasse, Prof. Kaplan
persnlich kennenzulernen und
ihn zu sprechen. Authentischer
geht es nicht! R. Pieter, Bayer
Business Services GmbH
Steckbrief
mm-Kritik: Der getestete Turbobenzi -
ner ist ein Muster an Elastizitt
und zugleich Sparsamkeit. Wer aber,
wie Saab, von der Auenseiterposition
ins Premiumsegment eindringt, muss
mehr bieten als die Platzhirsche und
obendrein alles richtig machen. Details
wie etwa das Trverriegelungssystem
oder das schwer bedienbare Radio
sollten deshalb verbessert werden.
Technik: Vierzylinder-Turbomotor mit
220 PS/162 kW; CO
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-Aussto (kom bi -
niert): 189 g/km; Spitze: 240 km/h.
Preis: ab 46 700 Euro.
Manager privat Autotest
nium, die etwa die Lufteinlassfnungen
seitlich und unterhalb des Khlers um-
rahmen oder in verkleinerter Form als
Trgrife im Innenraum wieder auf -
tauchen, fndet er berfrachtet und
irritierend: zu viele verschiedene Ak-
zente, die den Blick nicht aufs Wesent -
liche fhren.
Als unbersichtlich kritisiert der
Tester auch das bogenfrmig angeord-
nete, dem Piloten zugewandte Cockpit.
Dutzende Schalter, die dort unterge-
bracht werden mussten, alle klein be-
schriftet, wirken wie Augenpulver.
Gefallen am neuen 9-5er fndet Jrgen
Engel jedoch bei der Ausfahrt, die zu
seinem jngsten Groprojekt im Rhein-
Main-Raum fhrt: der Unternehmens-
zentrale der Deutschen Brse in Esch-
born. Die Federung des Saab sei zwar
weniger straf, als es der Architekt aus
seinem alten Cabrio erinnert. Doch die
Maschine traditionellerweise ein gro-
er, aufgeladener Vierzylinder katapul-
tiert die Limousine im Stadtverkehr wie
auf der Autobahn mit enormem Schub
und gehrigem Durchzugsvermgen
nach vorn. Das ist das alte Saab-Gefhl,
freut sich Engel, immer vornweg.
Als passionierter Handschalter lobt
der Probefahrer das przise manuelle
Sechsganggetriebe des Testwagens ein
modernes Doppelkupplungsgetriebe ge-
hrt nicht zu den Optionen und jagt
mit hoher Drehzahl durchs Taunus-Vor-
land. Dennoch, das verrt der Bordcom-
puter, bleibt der Spritverbrauch in einem
fr diese Fahrweise passablen Rahmen
unter elf Litern.
Begeistert zeigt sich der Tester vom
Head-up-Display, das Drehzahl, Navi-
Anweisungen und, besonders gro, die
digitale Tachoanzeige mitten ins Blick-
feld des Fahrers projiziert: So wei ich
immer, wann ich vom Gas gehen muss:
der ultimative Schutz fr den Fhrer-
schein! Ein letztes strendes Detail, der
laut piepsende Spurhaltewarner, lsst
sich hingegen einfach ausschalten.
Nach einem abschlieenden Blick in
den gerumigen Fond und den riesigen,
nahezu kubischen Koferraum kann sich
Jrgen Engel gut vorstellen, dass einige
seiner Mitarbeiter den 9-5 gern kaufen
und fahren werden als Familienauto.
Fazit: Der neue Saab hat das Zeug,
Markentradition als Architektenauto
fortzusetzen.
Sich selbst sieht Engel allerdings nicht
im aktuellen 9-5er. Ich bin kein Limou -
sinentyp, sagt der Branchenstar mit
schchternem Lcheln. Er fhrt ein
Porsche-Carrera-Cabrio.
Michael O. R. Krher
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Ines Kolmsee,
Vorstandsvorsitzende
SKW Metallurgie
Mnnlich, deutsch,
mittleren Alters
MANAGERINNEN
Deutschlands Unternehmen sind
frauenfeindlich (mm 3/2011)
Es ist sehr lobenswert, dass Klaus-Peter
Mller als Vorsitzender der Corporate-
Governance-Kommission die sehr zger-
liche Befassung mit dem Tema Frauen
fr nicht lnger akzeptabel hlt. Die Ver-
sumnisse aber berwiegend entweder
in der Politik, bei den Ehemnnern oder
gar bei den Frauen selbst zu suchen ist
deutlich zu kurz gesprungen.
Sehr wohl hat auch die Wirtschaft
Verantwortung zu tragen, und die ber-
wiegend mnnlichen Fhrungskrfte
mssen lernen, dass es verschiedene
Wege gibt, erfolgreich zu sein. Nur ist das
so ungewohnt, dass man sie nicht sehen
will oder kann. Auch der Fosbury Flop
hat, obwohl die eindeutig bessere Tech-
nik, mehrere Jahre bentigt, um den
Straddle abzulsen.
Ich hofe sehr, dass wir im Interesse
der deutschen Wirtschaft nicht noch
weitere Jahrzehnte bentigen, damit
sich diese Erkenntnis auch in den Fh-
rungsetagen der Dax-Konzerne durch-
setzt. Brauchen wir tatschlich ab
der Einstellung 20 Jahre, um bis in die
Fhrungsposition zu kommen? Wenn
ich mir so das Alter der mnnlichen
Vorstnde und Bereichsvorstnde an-
schaue, stimmt dies auf keinen Fall fr
die mnnlichen Kollegen.
Dr. Anke Sax, Freiburg
Den Artikel ber Frauen im Topmanage-
ment deutscher Unternehmen fand ich
sehr spannend. Dieser Artikel zeigt deut-
lich, wie mnnlich geprgt die Topma-
nagement-Etagen vieler Unternehmen
sind. Bereits auf dem Titelblatt ist die
Rede von frauenfeindlichen Unterneh-
men. Ich bin jedoch der Ansicht, dass Sie
sich zuerst an die eigene Nase fassen soll-
ten, bevor Sie anderen Unternehmen die
rote Karte zeigen. Denn bei Ihrem Maga-
zin entsteht schnell der Eindruck, dass es
in erster Linie von Mnnern fr Mnner
gemacht wurde. Artikel ber erfolgreiche
Managerinnen und Unternehmerinnen
sind bei Ihnen leider (noch) Mangelware.
Meines Erachtens knnen Sie als Macher
eines fhrenden Wirtschaftsmagazins
durch die Art der Berichterstattung viel
dazu beitragen, dass die verkrusteten
Strukturen in den Topmanagement-Eta-
gen deutscher Unternehmen fr alle
Gruppen, die nicht dem Schema F
(= mnnlich, deutsch, mittleren Alters)
entsprechen, durchlssiger werden.
Sonja App, Mnchen
Lange Schatten
INTERNET
Die unfeinen Methoden der Samwer-Bder
(mm 3/2011)
Verbrannte Erde bei Investoren
zwielichtiges Bild bei Kunden. In der Tat
wurden Start-ups der Internetbranche
zu Beginn des vorigen Jahrzehnts kritik-
los hofert, Politiker klopften Kreuzber-
ger Jungunternehmern fentlich auf die
Schultern. Doch das Zwielicht wirft ln-
gere Schatten als der Erfolg.
J. D. Meyberg, Mnster
Knstlicher Boom
EURO-KRISE
Ist Spanien noch zu retten? (mm 3/2011)
Spanien wrde gut daran tun, sein Mar-
keting zu verbessern. Es gibt viele gute
Produkte und helle Kpfe dort, doch die
kennt niemand so richtig in der Euro-
Zone. Die zentralen und die lokalen Poli-
tiker mssen Synergien schpfen und
endlich begreifen, dass sie es nur gemein-
sam schafen. Die Antwort wre eine li-
beral gefhrte groe Koalition.
Der knstliche Immobilienboom muss
beendet und die Branche auf den Level
des Jahres 2000 zurckgefahren werden,
um dann vernnftig in normalen Schrit-
ten wieder zu wachsen. Damit htte Spa-
nien eine reelle Chance, wieder auf die
Beine zu kommen. Gott gebe den Spa-
niern die Kraft und Einsicht, diese Pro-
bleme richtig zu erkennen und zu lsen.
Carsten Milz, per Mail
Die Redaktion behlt sich vor, Leserbriefe zu
krzen und online zu verffentlichen. Zuschriften
bitte per Fax an die Nummer 040/30 80 05 49 oder
per E-Mail an mm_redaktion@manager-magazin.de
LESERFORUM
Auch die Wirt-
schaft hat Verant-
wortung zu tragen,
und die berwie-
gend mnnlichen
Fhrungskrfte
mssen lernen,
dass es verschiede-
ne Wege gibt,
erfolgreich zu
sein.
ANKE SAX, FREIBURG,
ZUR MM-GESCHICHTE
BER FRAUEN IN
FHRUNGSPOSITIONEN
(MM 3/2011)
Impressum
Anschrift der Redaktion:
Dovenfleet 5, 20457 Hamburg
Postfach 11 10 53, 20410 Hamburg
Telefon: (0 40) 30 80 05-0,
Fax: (0 40) 30 80 05-49
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Helene Endres, Michael Freitag, Simon Hage,
Thomas Katzensteiner, Dr. Michael O. R. Krher,
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und Manager privat), Thomas Werres
Autoren: Gisela Maria Freisinger, Linde Rohr-Bongard,
Ursula Schwarzer, Sibylle Zehle
Redaktionsvertretungen:
Mnchen Eva Mller, Rosental 10, 80331 Mnchen,
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New York Klaus Boldt, 401 East 80th Street,
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Auf der manager-magazin.de-Homepage
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MM11-001
FIRMEN
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ACS ..........................14
Ahrendt & Partner .....20
Air Berlin ...................11
Alberto ....................117
Alliance Trust ............18
Altura Ventures .......133
Amazon...................138
Apax .........................32
Appelrath-Cpper.....59
Apple...........16, 94, 138
Armani ....................117
Axel
Springer ..104, 112, 142
Azzurro
Semiconductors .....100
B
Baidu ........................80
Banca dItalia............91
Bayer CropScience...83
Bayer..................18, 26,
....................68, 83, 109
Bear Stearns .............70
Bergdorf
Goodman................125
Bianchi ....................117
Bing ........................136
Blackstone................32
BMW.......................132
Bosch..................41, 75
Brioni ......................117
BV Capital ...............102
C
Caceis.......................13
CAP ........................104
Case New Holland ....48
Cerberus...................46
Chopard....................75
Christ ........................59
Christofferson,
Robb & Company .....31
Chrysler ....................41
Cisco.........................16
Citigroup...................33
Claas.........................84
Coca-Cola ..............137
Conti .........................52
Crdit Agricole..........13
Credit Suisse.33, 42, 109
Crocodile Capital
Partners ....................22
Culture & Travel Club146
D
3M.............................96
Daimler ....26, 42, 57, 75
DDB..........................75
Deka .........................12
Del Monte .................32
Deloitte .....................13
Denner ....................122
Deutsche Bank.........18,
....................36, 90, 103
Deutsche Brse ........67
Deutsche Telekom....16,
..........................78, 104
Dior .........................126
dm.............................64
Dodge.......................48
Dorotheum..............146
Douglas.............59, 103
E
Ebay........................138
EFM..........................98
EIB............................92
Eickhoff...................124
Entega ......................78
Eon ...........................18
Equinet......................13
Ergo ........................109
Erste Group.............146
Escada..............20, 117
Eurex.........................72
Euronext ...................68
Eventure Capital
Partners ..................102
F
Facebook................132
Federal Reserve
Bank .........................92
Ferrari .......................46
Ferrostaal..................57
Fiat............................41
Flughafen
Kln/Bonn.................22
Focus........................59
Ford ..........................48
Foursquare .............131
Freenet......................22
Freshfields ..........13, 20
G
Gaydoul Group .......123
General Motors..41, 148
Goldman Sachs .......33,
..........................91, 104
Google ....................131
Groupon..........104, 132
Gucci.................41, 125
H
Hanhart ...................123
Hanse Ventures ......138
Hansenet ..................18
Haribo.......................62
Heidrick &
Struggles ................102
Henkel .........75, 94, 109
Heye .........................75
Hochtief ....................14
HSBC........................38
HSBC Trinkaus
Invest ment Managers..22
HSH Nordbank .........13
Hubble Innovations...78
Hugo Boss ......117, 122
Hussel .......................59
I
Ikea ...........75, 103, 136
Infineon...................100
Intercontinental
Exchange..................72
ISE ............................68
Iveco.........................48
J
J. P. Morgan..33, 68, 137
Jet Set.....................123
K
Karstadt ..................141
Kaufda ....................104
Kingsoft ..................136
KKR ..........................32
KPMG.......................70
L
LOral ......................78
Lancia .......................48
Latham & Watkins.....20
Linde.........................52
LinkedIn..................132
M
MAN..........................57
Mannesmann ....22, 104
Maserati ....................46
McDonalds ..............75
McKinsey ........109, 112
Metro ......................109
Microsoft.................136
Migros.....................123
Mittal .........................20
Monsanto..................84
Mller ........................59
MySpace.................138
N
Navyboot ................122
Nestl........................83
New York Stock
Exchange..................67
News Corp. .............138
Nokia.................94, 136
O
O
2
..............................18
Oetker-Gruppe .........64
Oliver Wyman............32
Oracle .....................138
Osram.....................100
Ott & Kollegen...........20
Otto.........................103
P
Paypal .......................18
PepsiCo....................86
Porsche...........103, 108
Postbank ................103
Pricewater-
houseCoopers ..........13
Prinz von Preussen
Grundbesitz ............141
R
Red Bull ..................133
Reebok .....................75
Retailo.....................103
Rossmann.................64
Russell Reynolds ....103
Ryanair......................22
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Saab .......................148
Samsung.................100
SAP...........................18
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Skype......................138
Sohu.com...............136
Sony........................104
Springer & Jacoby ....78
Strellson..................117
Syngenta...................83
T
TBWA........................78
Telefnica .................18
Thalia ................59, 103
Theresa...................128
Thyssen ..................128
ThyssenKrupp ........132
Tribal DDB ................75
Twitter.....................132
U
UBS.....................36, 44
Ufa ..........................141
Unilever.....................86
Unitymedia................18
Unternehmensgruppe
Theo Mller ...............62
Urbanscreen...........106
V
4C.............................41
Volkswagen...42, 68, 75
W
Wellington Partners 100
Weltbank...................83
WestLB...................106
X
Xing...................18, 138
Y
Yahoo .....................136
Youtube ..................136
Z
Zara ........................123
Zegna......................117
Zynga......................133
PERSONEN
A
Ackermann, Josef .....18
Agnelli, Gianni ...........41
Agnelli, Umberto.......41
Ahrendt, Christian.....20
Ali, Ben......................80
Andreessen, Marc...132
Arbenz, Markus.........86
Arnault, Bernard......125
Asbrand-Eickhoff,
Stefan .....................125
Asbrand-Eickhoff,
Susanne..................125
Asmussen, Jrg........24
B
Bauer, Wolf .............141
Berben, Iris..............128
Berggruen, Nicolas..141
Bergland, Sverre.....136
REGISTER
Register
Bieler, Gregor............18
Bini Smaghi,
Lorenzo.....................92
Bismarck,
Kolja von....................20
Brsig, Clemens .......18
Brabeck-
Letmathe, Peter ........83
Brandt, Oliver............13
Braun, Joachim von..82
Bretterbauer,
Gilbert .....................146
Burda, Aenne..........125
C
Chiamparino,
Sergio .......................48
Christov-Bakargiev,
Carolyn .....................94
Cohn, Gary................33
Constncio, Vitor ......91
Costolo, Dick ..........137
Crowley, Dennis......131
Cruger, William .........68
D
Danne, Matthias........13
Darboven, Albert.......62
Darboven, Arthur ......62
Dawe, David..............84
Debus, Christoph......11
Della Valle, Diego....128
Diouf, Jacques..........83
Dobermann, Achim...84
Dombret, Andreas.....36
Dpfner, Mathias ....141
Duisenberg, Wim......92
E
Eickhoff, Albert .......125
Eickhoff, Brigitte .....125
Eklh, Familie............64
Elkann, John .............41
Engel, Bertram..........98
Engel, Jrgen..........148
Engels, Manuel .......106
Essing, Norbert .........70
Eylert, Jrgen..........104
F
Fehrenbach, Franz....41
Field, Patricia ..........126
Fink, Lilo..................125
Flick, Friedrich
Christian .................128
Flick, Gerd-Rudolf...128
Francioni, Reto..........67
Futterlieb, Immo......102
G
Gaddafi,
Muammar al- ............99
Gaiser, Christian .....104
Garca Altozano,
ngel.........................14
Garrett-Cox,
Katherine ..................18
Garvens, Michael ......22
Gaydoul, Philippe....122
Gentz, Manfred.........73
Gerloff, Christian.......20
Gerstenschlger,
Frank.........................72
Glasner, Daniel........136
Gonzlez-Pramo,
Jos Manuel .............92
Grandke, Gerhard.....13
Grell, Frank ...............20
Groll, Walter ..............13
Gulliver, Stuart ..........38
H
Haasis, Heinrich........13
Habsburg,
Francesca von ........146
Haeser, Thorsten ......18
Hall, Jerry................125
Hampson, Thomas .128
Heimann, Josef .........22
Heise, Thomas..........18
Henzler, Herbert......112
Hhler, Gertrud.......128
Horowitz, Ben .........132
Hummler, Konrad......72
Hunold, Joachim.......11
J
Jagger, Mick ...........125
Jakobs, Jann ..........142
Jauch, Gnther .......141
Jenette-Martin,
Karin .......................146
Job, Sir Peter ............18
Joop, Wolfgang ......141
K
Kagermann,
Henning ....................18
Kaiser, Alfons..........128
Kassaei, Amir ............75
Kempski,
Korina von...............146
Koch, Sebastian......128
Khler, Horst.............32
Krber,
Hans-Joachim..........11
Kosslik, Dieter ...........96
Kozel, Edward...........16
Kraemer, Thorsten....22
Kramer, Gerhard.......62
Kravis, Henry ............32
Kreke, Henning .........64
Kreke, Jrn ...............64
Kuhn, Michael ...........72
L
Labarge, Suzanne.....18
Lamba, Sanjiv ...........54
Lang, Hilde von.......125
Lauder, Ronald .......146
Lauterbach,
Anastassia ................16
Lvy, Maurice ...........18
Leybold, Christian...102
Liebeskind, Detlef .....70
Liikanen, Erkki...........92
Lindner, Christian....103
Lohr, Burkhard..........14
Lorenzen, Lee .........133
Loro Piana, Sergio ..128
Lscher, Peter ..........26
Lsing, Alexander ...100
Luedorf, Holger .......134
Ltkestratktter,
Herbert......................14
M
Maffay, Peter ............98
Marchionne, Sergio...41
Marcinowski, Stefan .86
Margelist,
Adrian Josef............123
McCartney, Paul .....106
Menkes, Suzy .........126
Menold, Elke .............62
Merkel, Angela ....24, 91
Mersch, Yves ............92
Metzlaff, Michael.......83
Mller, Jens ..............84
Momani, Faris .........123
Mller, Anita..............59
Mller, Erwin .............59
Mller, Matthias ......108
Mller, Reinhard........60
Mller, Stefan............62
Mller, Theo..............62
Muller, Victor...........148
N
Naylor, Rosamond....83
Niederauer, Duncan..70
No, Peter.................14
Nowotny, Ewald........92
O
OLeary, Michael .......22
Obermann, Ren.......16
Oelrich, Friedrich ......13
Oetker, August..........64
Orphanides,
Athanasios................92
P
Pandit, Vikram...........33
Pape, Jens................18
Paulson, John...........32
Prez, Florentino.......14
Petermann,
Horst-Rainer .............62
Philipps, Michael.......32
Pich, Ferdinand.......42
Plattner, Hasso .......141
Platzeck, Matthias ..143
Posch, Dieter ............72
Pottmeyer, Gregor ....72
Prautzsch, Jens ........18
Preu, Andreas .........72
Preussen, Franz-
Friedrich Prinz von ..144
R
Raabe, Max.............128
Rabl-Stadler,
Helga ......................128
Randall, Martin........146
Rehn, Olli ..................89
Reitberger,
Christian .................102
Reitzle, Wolfgang......52
Renner, Kai-Hinrich..112
Renner, Tim ............112
Riegel, Hans..............62
Riegel, Paul ...............62
Robb, Richard...........31
Robinson, Mike.........84
Rohr, Martin..............14
Ropac, Thaddaeus .146
S
Sabanci, Ali ...............11
Sander, Gisa ...........141
Sander,
Hans-Joachim........141
Sanio, Jochen...........32
Sarkozy, Nicolas ..81, 92
Schlmer, Andr.......18
Schlndorff, Volker ..141
Schmidt, Eric ..........132
Schmitt, Adalbert ......96
Schmitt, Andreas ......96
Schrempp, Jrgen ....42
Schler, Lutz.............18
Schumacher,
Michael ...................122
Schuster, Ren .........18
Schweri, Karl...........122
Seifert, Caroline ........16
Seifert, Werner ..........72
Selvadurai, Naveen.131
Shaw, Russ.............138
Soros, George...........33
Spth, Lothar ..........112
Spethmann, Dieter ..128
Spoerr, Eckhard........22
Sprecher, Jeffrey ......72
Stark, Jrgen ............92
Stieler, Frank.............14
Stoffel, Uwe ............104
Stone, Biz ...............137
Strauss-Kahn,
Dominique ................92
T
Tantzen, Theodor....141
Tegethoff, Lieselotte..62
Teyssen, Johannes...18
Thodore,
Jean-Franois...........68
Thielemann,
Christian .................141
Treichl, Andreas......146
Trichet, Jean-Claude..88
Tumpel-Gugerell,
Gertrude ...................89
Turell, James...........146
Turner, Adair .............36
Turner, Sebastian......98
U
Uhl, Nadja ...............141
V
Versace, Gianni .......125
Vilanek, Christoph.....22
Vilsack, Tom.............82
W
Waas, Franz ..............13
Wagoner, Rick ..........41
Weber, Axel ..............89
Weber, Sarik ............138
Weidmann, Jens .......24
Weissenberger-Eibl,
Marion.......................96
Wenning, Werner ......18
Wester, Harald..........41
Westpfahl, Lars.........20
Wieduwilt, Ulrike .....103
Wilkinson, Barrie.......36
Winterkorn,
Martin................48, 108
Wintour, Anna .........125
Wissler, Joachim.......96
Wolf, Erwin..............100
Wollburg, Ralph ........68
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Typen wie Axel Ganz (73) werden heute gar nicht
mehr hergestellt: breites Kreuz, viel Grips, viel
Mumm und ein gusseisernes Lcheln. Heute be-
herrschen Hnflinge das Gewerbe die schma-
len Burschen der Business Schools. Es ist nicht
bertrieben, wenn man sagt, dass Ganz einer
der grten Zeitschriftenmacher Europas war,
jedenfalls der grte, den Gruner + Jahr (G+J,
Stern) jemals unter Vertrag hatte und jemals
unter Vertrag gehabt haben wird. Denn die Zeit
der Magazine alten Stils geht zu Ende.
60 Zeitschriften soll Ganz, legendr schon zu
Amtszeiten, fr G+J erfunden haben: die meisten
von ihnen wohl in Frankreich, seiner Wahlhei-
mat seit 1978. Unter der Herrschaft des Halbfran-
zosen nahm das Auslandsgeschft von G+J ekla-
tanten Aufschwung.
Doch Ganz hat nicht nur fnf Dutzend Zeit-
schriften gegrndet, sondern ihnen auch einen
Grad an Neuartigkeit verliehen, den Konkur -
renten mit frchterlicher Ausfhrlichkeit als
mthode Ganz beschrieben und Imitatoren mit
Erbitterung studiert und verherrlicht haben:
Ganz vernderte die Zeitschriftenwelt, indem
er Texte krzte, Fotos vergrerte, den Service
verstrkte, das Marketing ausbildete und doch
an journalistischem Gegenwert nicht sparte.
Vor fnf Jahren ist er aus dem G+J-Vorstand
in den Aufsichtsrat gewechselt. Meine Gene -
ration hat noch die goldenen Zeiten des
Printjourna lismus erleben drfen. Dafr bin ich
sehr dankbar.
Wohnhaft am rechten Seine-Ufer in der
Avenue du Prsident Wilson, hat er einen Kaiser-
blick auf den Eiffelturm; in St. Tropez verfgt
er ber ein Anwesen und einen Porsche fr
die warmen und eine Yamaha fr die heien
Tage. Geschtzt von den Mchtigen des Fran-
kenlandes und umschwrmtes Mitglied der
Pariser Hautevolee, beschftigt er sich mit den
Zukunftsfragen der Medien, zumal ihrer Digi -
talisierung: Die Rezepte von gestern sind
nicht mehr gltig. Qualitt bedeutet nicht
mehr elitres Zielgruppendenken oder editoriale
Arroganz.
Besonderes Augenmerk richtet er indes auf die
Kulturfrderung: Als Vizeprsident des Forum
dAvignon verwendet er sich fr den Austausch
zwischen Kultur und Wirtschaft. So wie in Da vos
Manager und Politiker, so tauschen sich in Avig -
non Manager und Kulturschaffende aus. Ganz
hofft, beim nchsten G-8-Treffen in Frankreich
auch einen Kulturgipfel ins Rahmenprogramm
flechten zu knnen. Klaus Boldt
Das nchste manager magazin erscheint am 15. April 2011.
Bis dahin tglich: www.manager-magazin.de
Axel Ganz?
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Axel Ganz (Foto l.:
1988 in Paris), gebrtig
aus dem sdbadischen
Weinort Auggen,
begann als Redakteur
beim Offenburger
Tageblatt, wechselte
zu Burda und spter
zum Bauer-Verlag,
wo er seine erste Zeit -
schrift erfand: Bella.
1978 grndete er fr
Gruner + Jahr (G+J) in
Paris die Prisma
Presse, spter weitere
Tochterfrmen auf
der ganzen Welt.
Er entwickelte unter
anderem Femme
Actuelle und
adaptierte Geo fr
den Auslandsmarkt.
Kaiser Ganz, das
Ass der Asse, wie
man ihn in Frankreich
pries, war bis 2005
Auslandsvorstand
bei G+J. Sein Sohn
Martin arbeitet
als Fernsehproduzent
in Berlin.
WAS MACHT EIGENTLICH ...
Was auch immer Sie vorhaben.
Leichtbaulsungen aus Stahl. Zum Beispiel fr die Automobilindustrie.
w w w. s a l z g i t t e r - a g . d e

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