P.b.b.

Erscheinungsort: Wien
8730 W 80 U Verlagspostamt: 1090 Wien

4/2000 13. Jahrgang

Organisationsformen der Zukunft

Thomas Böhm, Stefan Doblhofer
Wonderful world, beautiful people

Rudolf Wimmer
Strategische Konsequenzen aus der Internet-Revolution

Thomas Petersmann, Alexander T. Nicolai

Mergers & Acquisitions in der Internetökonomie
– Fallbeispiel des M-Commerce-Start-ups Wap-Travel.com

Hubert Lobnig
Netzwerk – was Sie wirklich investieren sollten!

Klaus Doppler
Flexibel sein! – Auf Biegen und Brechen?

Im Gespräch mit Adrian Holter

Führung gewinnt an Gewicht

Im Gespräch mit Christoph Brunmayr

Eine »atmende« Organisation
 H e r n s t e i n e r – F a c h z e i t s c h r i f t f ü r M a n a g e m e n t e n t w i c k l u n g

Organisationsformen der Zukunft

E d i t o r i a l

Der vorliegende Hernsteiner greift eine Frage auf, die derzeit heftig und kontrovers diskutiert wird: die Frage,
welche Auswirkungen das Internet und die im Zuge der Internetrevolution entstandene, so genannte New
Economy auf die Gestalt der Unternehmen hat und haben wird.

Schon im einleitenden Artikel von Stefan Doblhofer und Thomas Böhm wird deutlich, dass die Gleichsetzung
des Begriffs New Economy mit dem Bereich Internet und der damit verbundenen Informationstechnologie zu
kurz greift, da sich die unter diesem Label vereinten Firmen bei genauer Betrachtung weniger durch die Bran-
che oder ein bestimmtes Arbeitsfeld charakterisieren als durch Gemeinsamkeiten wie einen neuen Dres-
scode, starkes Wachstum, rasantes Tempo, Lifestyleorientierung, Strukturarmut und die daraus folgenden
Verhaltensmuster. Diese erfordern eine andere, sehr herausfordernde Art der Führung.

Rudolf Wimmer formuliert dann in seinem Beitrag acht Thesen zu der nicht minder interessanten Frage, wel-
che strategischen Konsequenzen das Internet auf den Bereich der sogenannten Old Economy haben wird.
Denn das Ungewöhnliche an der Internetrevolution ist, so Wimmer, dass sie alle überlebenswichtigen Pro-
zesse von Unternehmen gleichzeitig treffen kann: die Kernprozesse des unternehmensinternen Leistungsge-
schehens, die Beziehung zu den Lieferanten (d.h. das ganze Beschaffungswesen und die dazugehörige Logi-
stik) und natürlich auch die Art und Weise, wie ein Unternehmen bislang seine Kunden erreicht und bedient
hat.

Thomas Petersmann und Alexander Nicolai schildern anhand eines Fallbeispiels anschaulich die Schwierigkei-
ten, mit denen Internetunternehmen angesichts der auch in diesem Bereich immer mehr um sich greifenden
Fusionswelle konfrontiert sind. Sie zeigen auf, welche Akteure in diesem Prozess eine Rolle spielen, welche
Faktoren bei der schwierigen Integrationsaufgabe zu beachten sind und welche besonderen Risiken in den
Charakteristika der New Economy verborgen liegen.

Eng verbunden mit der Diskussion zukunftsweisender Organisationsformen ist der Begriff der Netzwerke.
Hubert Lobnig setzt sich in seinem Beitrag intensiv mit diesem Begriff auseinander, er beschreibt, was Netz-
werke ausmacht, wie und unter welchen Bedingungen sie funktionieren, wie man sie steuert und er skizziert
acht Erfolgsfaktoren zum erfolgreichen Management von Netzwerkorganisationen.

Klaus Doppler setzt sich kritisch mit einer weiteren »Tugend der Stunde« auseinander: der Flexibilität. Also
wirft er die Frage auf: Ist Flexibilität nun eine grundlegende Gesinnung, unerlässlich gegenwärtig sowohl für
Unternehmen als auch für Mitarbeiter? Eine Anforderung, die die eigene Entwicklung vorantreibt? Oder spielt
uns der Zeitgeist eine Wortmelodie vor, die zwar zeitgemäß klingt, aber im Prinzip verschleiert, was hinter
den Kulissen passiert? Ist Flexibilität lediglich ein Codewort für Zumutungen, die den Charakter verbiegen?

Adrian Holter, als Manager auf Zeit ein Wanderer zwischen den Welten der New und der Old Economy, gibt
im ersten Interview dann ein Einblick in die Veränderungen der Arbeitswelt, die mit den oben genannten Ent-
wicklungen einher gehen. Christoph Brunmayr, Geschäftsführer der Firma »Men on the Moon«, schließt im
zweiten Interview den Bogen durch die Schilderung seines »atmenden Unternehmens«, in dem die im ein-
führenden Artikel genannten Chrakteristika wie rasantes Tempo, Lifestyleorientierung, Strukturarmut und
daraus folgenden Verhaltensmuster heute schon Realität sind.

Stefan Doblhofer, Peter Wagner

 Organisationsformen
der Zukunft
I n h a l t

Hernsteiner Thema
Thomas Böhm, Stefan Doblhofer
04 Wonderful world, beautiful people

Rudolf Wimmer
10 Strategische Konsequenzen aus der Internet-Revolution

Thomas Petersmann, Alexander T. Nicolai

12 Mergers & Acquisitions in der Internetökonomie
– Fallbeispiel des M-Commerce-Startups Wap-Travel.com

Hubert Lobnig
16 Netzwerk – was Sie wirklich investieren sollten!

21 Klaus Doppler
Flexibel sein! – auf Biegen und Brechen?

Im Gespräch mit Adrian Holter

23 Führung gewinnt an Gewicht

Im Gespräch mit Christoph Brunmayr

26 Eine »atmende« Organisation

Hernsteiner Aktuell

30 trans.form.a©tion:
überzeugend beraten in extremen Situationen

31 1. Kundenfest in Schloss Hernstein

32 Hernstein High Potentials Program

Lehrgang für Nachwuchsführungskräfte

33 Literatur zum Thema

34 Hello goodbye – Abschied mal drei

Mr. Stone
36 mr. stone and his business
 Wonderful world, beautiful people
Thomas Böhm, Stefan Doblhofer
Zeigt uns die New Economy wirklich, wie wir in Zukunft führen und geführt
werden? Zunächst untersuchen wir, was die »New Economy« überhaupt
charakterisiert. Danach fragen wir nach der Zukunft von Führung – und
von Unternehmen überhaupt.
4 Wollen Sie eine Führungskraft eines New-Economy-Unternehmens
nachhaltig verstören? Dann sagen Sie ihr, dass ihr Unternehmen ganz
normal ist, dass es denselben Schwierigkeiten und Herausforderungen
gegenüber steht wie andere Unternehmen auch, und dass es diesen mit
denselben Strategien begegnet – und dass z.B. Manager eines Stahl-
konzerns in ihrem Unternehmen hervorragende Führungsarbeit leisten
könnten.
Schließlich galt bis vor kurzem als ausgemacht: In der New Economy
gelten andere, neue Gesetze. Die jungen Kreativen haben uns vom Kra-
wattenzwang befreit. Gründlichkeit, Termintreue, Verlässlichkeit, all das
wurden verhandelbare Größen gegenüber den Chancen der neuen
Technologien. Kein Schweinezyklus bremste die Wachstumsraten. Ge-
winne, für die gestandene Manager in traditionellen Branchen jahrelang
schufteten, machten die whiz kidz in einem guten Monat. Gleichzeitig
glaubten immer mehr Kommentatoren daran, dass die Arbeitsweise
und die Führungsmodelle der New Economy ein klares Bild abgäben,
wie unsere Arbeitswelt in Zukunft aussehen würde. Das Internet und die
Telekommunikationstechnologie würde unsere Arbeitswelt stärker ver-
ändern als die Erfindung des Telefons, der doppelten Buchführung oder
gar des Rads.
Die New Economy? Was soll das sein?
Das langsame Zerfließen der internet bubble auf den Weltmärkten seit
Anfang dieses Jahres erlaubt es uns jetzt, ein Stück Distanz zu dieser Eu-
phorie zu gewinnen und zu ergründen, was an den Unternehmen der
New Economy bleibend »anders« sein wird. Darüber hinaus können wir
erforschen, was von dem, was derzeit in den Neuen Firmen sichtbar
wird, in ähnlicher Form auch auf andere Unternehmen zukommt – und
welche Phänomene auch in Zukunft auf einige besondere Branchen be-
schränkt bleiben werden. In diesem Artikel können wir dazu nur einige
beispielhafte Überlegungen anstellen – das Gesamtbild ist umfangrei-
cher und komplexer.
• Die New Economy ist eine Kulturgemeinschaft, keine Branche
Die New Economy wird meistens mit dem Internet-Bereich gleichge-
setzt, teilweise mit der Informationstechnologie, manchmal auch mit
bestimmten Bereichen der Telekommunikation. Allerdings auch nicht
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
mit allen Unternehmen in diesen Segmenten. Traditionelle Unterneh-
men, die sich auch mit Internet beschäftigen, zum Beispiel eine Bank,
die modernste Internetbanking-Software entwickelt, würde niemand
als Unternehmen der New Economy bezeichnen. Es sei denn, die Bank
gründet eine Tochter, die sich vollkommen vom Image und vor allem
von der Kultur der Bank löst und die eine eigene entsprechende Kultur
aufbaut. So gesehen kann man den Begriff der New Economy nicht an
Branchen oder Arbeitsfeldern festmachen.
Die Gemeinsamkeiten, die einen gemeinsamen Überbegriff wie New
Economy rechtfertigen, finden wir auf einer ganz anderen Ebene. Da
sind z.B. ein neuer Dresscode, starkes Wachstum, rasantes Tempo, Life-
styleorientierung, Strukturarmut und die daraus folgenden Verhaltens-
muster. Die Gemeinschaft basiert nicht auf Themen, sondern auf kultu-
rellen Eigenheiten und gemeinsamen Problemen, die aus den oben
geschilderten Situationen resultieren. Und sie basiert darauf, dass diese
Eigenschaften oft stark ideologisiert sind.
• Ohne Geschichte, ohne Vorbilder und ohne Einschränkungen
Unternehmen der Old Economy haben meist ein sehr umfangreiches
Set an typischen Normen, Strukturen und Mustern. Dadurch bewegen
sich die Mitarbeiter auf ausgetretenen Pfaden, aus denen sie oft kaum
herauskommen, wodurch sie in ihrer Kreativität und Entfaltung beengt
sind. Andererseits können derartige Muster auch Hilfen sein. Man muss
nicht alles neu erfinden, kann auf Erprobtes zurückgreifen.
Die meisten Unternehmen, die das Etikett »New Economy« verdienen,
sind Unternehmen, die relativ jung sind und keine lange (kulturelle) Ge-
schichte haben. Und wenn sie von älteren Unternehmen abstammen,
lösen sie sich zumeist gründlich von ihren »Müttern« ab. Auch die mei-
sten Mitarbeiter sind jung und haben noch keine Erfahrungen in ande-
ren Branchen gesammelt. Dadurch haben sie keine Vorbilder, denen sie
folgen müssen, und dadurch finden sie oft ihre eigenen Wege, die so in
der Wirtschaft bisher nicht vorgekommen sind. Eine eigene Dynamik
entsteht.
• Das hat noch niemand gemacht! Die Mystik des Neuen.
Nichts hebt das Klima und die Unternehmenskulturen der neuen Firmen
stärker ab als das Bewusstsein Dinge zu tun, die vorher noch nicht ge-
macht wurden, gedacht wurden, erreicht worden sind. Dies hat
zunächst eine technologische Seite, und diese steht oft auch im Zen-
trum des Selbstbewusstseins einer Firma: Was wir gestalten, ist die Zu-
kunft selbst! Unmittelbar daneben steht aber auch das Bewusstsein,
dass es die Firmenkultur ist, die die Innovation überhaupt erst möglich
macht. Viele Mitarbeiter schätzen an ihren Firmen vor allem die Mög-
lichkeit, unbehelligt von jenen Sachzwängen und Rahmenbedingun-
gen, die sie in anderen Unternehmen vorfinden würden, an Problemen
zu arbeiten.
• Ein Blick in die Zukunft
Menschen, die in den New Economy Firmen arbeiten, fühlen sich aber
auch oft in einem anderen Aspekt »voraus«. Sie können anderen er-
klären, wie die Welt – oder wichtige Aspekte der Welt – in der nahen
oder mittleren Zukunft aussehen werden. Langfristige Voraussagen
sind hier eher aus der Mode geraten – aber schon die kurzfristig anste-
henden Veränderungen haben Ausmaß und Wirkungen, deren Trag-
weite wenigen von uns bewusst sind. Einen Blick voraus in diese nahe,
aber gleichzeitig kaum vorstellbare Zukunft zu werfen ist ein großer Teil
des »Kicks« vieler, die in der New Economy agieren.
• Speed wins, kills, anyway
Besonders auffällig ist in diesem Rahmen der Umgang mit Zeit. Schnel-
ligkeit ist zum selbstverständlichen Markenzeichen der Branchen der
New Economy geworden. Mit dem Versprechen der Schnelligkeit treten
diese Unternehmen dem Markt gegenüber, die Forderung der Schnel-
ligkeit überträgt sich meist auch auf interne Abläufe und auf Prozesse,
wo Tempo gar nicht gefordert wäre. Dabei ist es akzeptabler als in an-
deren Unternehmen, dass nicht mehr geschieht, was für eine gewisse
Zeit liegen geblieben ist. Mit einem achselzuckenden Verweis auf den
Zeitdruck übergehen die Akteure Dinge, die fix vereinbart gewesen sein
mögen, die dann aber nicht realisiert wurden – »schnell oder gar nicht«
ist hier oft die Devise.
Menschen, die ihren Sinn daraus schöpfen, »voraus« zu sein, kann
Schnelligkeit alles bedeuten - vor allem auch Sicherheit geben, dass sie
in einem Wettbewerb, der zunehmend ein Wettlauf ist, »voraus« blei-
ben werden.
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
• Wo Milch und Honig fließen 5
Dass sie auch beim Einkommen anderen vielfach »voraus« sind, dazu
haben die Mitarbeiter der Neuen Firmen oft ein zwiespältiges Verhält-
nis. Viele von ihnen hätten sich nie vorgestellt, einmal in einem Bereich
mit hohen Einkommen zu arbeiten. Viele versichern glaubwürdig, dass
Geld für sie keinen wichtigen Motivator darstellt, und verweisen auf Kar-
rierewege, in denen auch eher »brotlose« Stationen eine Rolle gespielt
haben. Andererseits kommen gerade mit dem Wachstum dieser Firmen
vielfach Kollegen dazu, die hier ganz andere Erwartungen einbringen.
Für fast alle gilt, dass die hohen Einkünfte in vielen der Neuen Firmen
das Gefühl unterstreichen, an einer ganz besonderen Stelle zu stehen.
Zu diesem Gefühl trägt auch die ungewöhnliche Aufmerksamkeit bei,
die den oft sehr jungen Mitarbeitern und Führungskräften der Neuen
Firmen von der Öffentlichkeit entgegengebracht wird. Dieselben kidz
sind auch oft schon Ansprechpartner gehobener Führungskräfte aus
traditionellen Unternehmen. All das unterstreicht das Bewusststein, pri-
vilegiert zu sein – für viele Menschen am Anfang ihrer Berufslaufbahn
eine schwer zu verdauende Vorgabe.
• Starke Unternehmenskulturen
Es ist vielfach darauf hingewiesen worden, dass Unternehmen der New
Economy oft eine bemerkenswert kohärente Unternehmenskultur
haben. Dieser Beobachtung schließen wir uns an. So sehr auf autonome
Gestaltung der eigenen Arbeit Wert gelegt wird, so klar gelten auch be-
stimmte Regeln – wie z.B. der Vorrang für Schnelligkeit (vgl. oben)
u.v.a. Wie kommt es dazu, dass eine hohe Autonomie so oft Platz neben
einer hohen Kulturkohärenz hat?
Einfache soziologische Rahmenbedingungen tragen zu einer gewissen
Geschlossenheit bei. Meist handelt es sich bei den Mitarbeitern um eine
Gruppe mit ähnlichem Bildungsniveau und geringen Altersunterschie-
den. Die oft langen Arbeitszeiten tragen dazu bei, dass auch ein großer
Teil der persönlichen Beziehungen ihren Platz unter Kollegen findet.
Wir glauben aber, dass die Gründe für die Stärke der Unternehmenskul-
turen eher in den oben aufgeführten Faktoren liegen. Das gemeinsame
Bewusstsein, an einem privilegierten Ort dem Gros der Menschen »vor-
aus« in die Zukunft zu sehen und diese zu gestalten, verbindet wahr-
scheinlich mehr als alles andere.
Hernsteiner 4/2000
 IBM Nike
6 Wie geht das weiter?
Die oben zusammengetragenen Charakteristi-
ken zeigen, dass die Erfahrung der Neuen Fir-
men nicht ohne weiteres auf andere Branchen
übertragbar ist: Die aufgeführten Faktoren –
die Jugend der Mitarbeiter, das extreme
Wachstum, der technologische Vorsprung u.a.
– können nicht beliebig oft zusammentreffen.
Trotzdem sehen wir in den Neuen Firmen zwei
große Trends, die – in z.T. abgeschwächter
Form – schon heute und in naher Zukunft tief
greifende Auswirkungen weit über die New
Economy haben oder haben werden:
• Wissen wird immer stärker zum zentralen
Produktionsmittel, und die Wissen-
produzierenden Mitarbeiter werden
immer anspruchsvoller
• Die Zukunft wird immer schlechter
vorhersehbar.
Mit den Auswirkungen dieser Trends wollen
wir uns nun auseinandersetzen.
• Die Neuen Mitarbeiter der Knowledge
Economy
Jonas Ridderstrale und Kjell A. Nordström be-
schreiben in ihrem Buch »Funky Business« ein-
drucksvoll die Bedeutung, die das Produkti-
onsmittel Wissen bereits heute einnimmt. Sie
empfehlen zu prüfen, »ob es wehtut, wenn Sie
sich ihren Wettbewerbsvorteil auf die Zehen
fallen lassen. Ist dies der Fall, sollten Sie sich
über Innovationen Gedanken machen. Denn
alles, was wehtut, besteht aus zuviel Material
und zu wenig Wissen.«1
Mitarbeiter, denen bewusst ist, dass sie ihr
wichtigstes Produktionsmittel ständig mit sich
1 J o n a s R i d d e r s t r a l e , K j e l l A . N o r d s t r ö m :
Funky Business – Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen, Financial Times Prentice Hall 1999, S. 29
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
nokia
Real-Time-Feedback
herumtragen, treten mit einem anderen
Selbstbewusstsein auf als ihre früheren Kolle-
gen. Sie kennen den Wert, den sie für das Un-
ternehmen repräsentieren, und sie kennen die
Kosten und den Zeitverlust, den ihre Kündi-
gung bedeuten würde. Schließlich kennen sie
oft auch die Branche und die Mitbewerber, die
ihnen einen Umstieg leicht machen würden.
Mitarbeiter werden also anspruchsvoller, und
sie können es sich leisten. Neben der finanziel-
len Abgeltung muss heute auch die Herausfor-
derung stimmen, die persönliche Entwicklung
gewährleistet sein. Mitarbeiter spüren, wenn
sie auf der Stelle treten, und fordern die
Chance ein, Neues und Interessanteres zu tun.
Immer seltener werden unter den Jüngeren die
Vertreter jenes Typs Mitarbeiter, der sich jahre-
lang mit der sprichwörtlichen Karotte vor der
Nase motivieren ließ. Eine differenzierte Le-
bensplanung, die häufige Wechsel von Inter-
essenschwerpunkten einschließt und gele-
gentliche Wechsel des Unternehmens nicht
ausschließt, ist an die Stelle linearer Karriere-
wege getreten. Dafür nehmen es viele – früher
undenkbar – in Kauf, finanziell oder in der Ver-
antwortung woanders wieder ein Stück weiter
»unten« neu zu beginnen.
Das Glaubensbekenntnis, Mitarbeiter seien die
Schlüsselressource eines Unternehmens, be-
kommt heute eine ganz andere Färbung: In
vielen Unternehmen werden Mitarbeiter zum
zentralen Engpass! »Wir haben nicht das Pro-
blem, Aufträge aus dem Markt zu erhalten«,
erklärte uns eine Führungskraft aus einer In-
ternet-Agentur. »Wir haben vielmehr das Pro-
blem, wie wir alle Aufträge bearbeiten – näm-
lich mit welchen Leuten.«
Der Zwang zur Schnelligkeit einerseits und die
Akkumulation spezialisierten Wissens bei den
Mitarbeitern andererseits bringen Unterneh-
men beim Wechsel eines Angestellten in eine
schwierige Lage. Nicht umsonst wird es für
viele Führungskräfte zu einer zentralen Her-
ausforderung, ihre Leute im Unternehmen zu
halten. Welche Auswirkungen diese Aufgabe
auf andere Führungssituationen hat, kann
man ahnen.
Wozu in die Zukunft schauen?
In vielen Branchen sind Führungskräfte noch
heute in der glücklichen Lage, die wesentli-
chen Entwicklungen ihres Umfeld zu über-
schauen – oder dies zumindest mehr zu tun als
ihre Mitarbeiter. Regelmäßige Marktstudien,
Kundenbefragungen und der Austausch mit
externen Beratern geben diesen Führungs-
kräften einen Informationsvorsprung, der
ihnen hilft, sich wenigstens die nahe Zukunft
ihres Unternehmens auszumalen. Das wird es
auch in Zukunft noch geben – aber in immer
mehr Branchen wird auch schon die nahe Zu-
kunft ein Buch mit sieben Siegeln sein. Hier
sind oft Mitarbeiter am klarsichtigsten, die zu
einer bestimmten Zeit mit der richtigen Tech-
nologie zu hantieren begonnen haben. Unter-
nehmen, die es schaffen, auch solchen Mitar-
beitern immer wieder zuzuhören, haben eine
größere Chance, die nächsten Innovations-
schübe aktiv mitgestalten zu können.
Nicht nur die technologische, auch die Wett-
bewerbsseite vieler Branchen wird zuneh-
mend unübersichtlicher. Vor allem im Wachs-
tumssektor der gehobenen Dienstleistungen
 Innovation | Fehlertoleranz
wird es immer schneller möglich, bestehende Prozesse mit einigen we-
nigen neuen Ideen zu verbinden und damit entscheidende Vorteile zu
schaffen. Das Forum Internet ermöglicht es wiederum oft den Mitarbei-
tern, die Performance und Angebote einzelner Mitbewerber viel ge-
nauer zu verfolgen, als dies den Führungskräften möglich wäre.
Wenn die Zukunft so wenig Planbares enthält, warum verzichtet man
dann nicht überhaupt auf Planung? Viele Unternehmen der New Eco-
nomy gehen diesen Weg, manche bewusst und konsequent, noch mehr
gehen ihn einfach de facto. An die Stelle der Unternehmensziele treten
dann vielleicht langfristig gedachte Unternehmensvisionen oder ein-
fach das Gefühl, an einem großartigen, privilegierten Ort zu stehen und
die Zukunft auf sich zukommen zu lassen.
Die Zukunft von Führung
Führungskräfte werden in der Zukunft noch stärker als heute um das
»big picture« bemüht sein. Aber dieses Gesamtbild muss viele Facetten
und Details integrieren können. Als Führungskraft werden sich jene
qualifizieren, die in ständiger Kommunikation – innerhalb und außer-
halb des Unternehmens – lernfähig bleiben. Sie müssen die Kraft haben,
ihre Mitarbeiter zu laufender Weiterarbeit an den strategischen Stoß-
richtungen des Unternehmens zu bewegen – trotz der ständigen Revi-
sionen, die unvermeidlich werden.
• Die strategische Unsicherheit
Wer viele Unternehmen der New Economy betrachtet, dem fällt auf:
Starke Visionen bestimmen die Unternehmensführung und ihren Auf-
tritt nach außen; strategische Planung und Ausrichtung gehören dage-
gen meist nicht zu den Stärken. Viele geben an, für strategische Pla-
nung einfach nicht die Zeit zu haben. Andere stellen ihre Strategien so
oft und so tief greifend um, dass sie jede Steuerungswirksamkeit verlie-
ren und »Strategie« zum running gag der Mitarbeiter wird. Strategiear-
beit reduziert sich in vielen Fällen auf Mergers & Acquisitions, also die
Frage, welches Unternehmen man kaufen oder mit welchem man fusio-
nieren sollte.
Die New Economy steht einem Grundproblem der Unternehmensstra-
tegie überhaupt gegenüber – nur in krasserer Form: Um die Energien
und Ressourcen der Unternehmen zu bündeln und zu fokussieren
schließt die Strategie bestimmte Optionen aktiv aus – und geht damit
möglicherweise an den interessantesten Gelegenheiten vorbei, die der
2 vgl. das Interview mit Andy Law im Harvard Business Review Sept/Oct 2000
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Markt geboten hätte. Traditionell verteidigt man diese Vorgangsweise
mit dem Hinweis, dass es meist besser ist, eine suboptimale Entschei-
dung als gar keine Entscheidung zu treffen und damit ziellos einmal die-
ser, einmal jener Gelegenheit hinterher zu laufen. Viele Beispiele haben
diese Argumentation eindrucksvoll untermauert. Aber ist nicht in
einem Umfeld, in dem neue Erkenntnisse fast täglich die Chancen und 7
Risiken der Zukunft neu gewichten, das Gegenteil wahr? Kann es sich
hier nicht durchaus lohnen, immer wieder neuen Ideen nachzugehen,
ohne sich strategische Fesseln anzulegen?
Wie auch immer: In vielen der Neuen Firmen klafft eine »Strategie-
Lücke«, wenigstens was Strategien betrifft, die nach innen ins Unter-
nehmen hineinwirken und z.B. in operative Ziele umgelegt werden
könnten. Darum und aufgrund des hohen Drucks vom Markt sind die
mittleren Führungskräfte damit beschäftigt, »Firefighting« zu betreiben
bzw. ihren Teams zu ermöglichen, möglichst unbehelligt vom Chaos
immer neuer, widersprüchlicher Anforderungen, ihrer Arbeit nachzuge-
hen. Dieses Gesamtbild wird in Zukunft wahrscheinlich auf immer mehr
(auch »traditionelle«) Firmen zutreffen, die nicht ein besonderes Augen-
merk auf ihre Führungspraxis und -instrumente legen.
Die »Strategielücke«
• Hierarchie? Heterarchie? Hyperlinks?
Viele Internet-Unternehmen sind stolz darauf, »keine Hierarchien« zu
haben, und Andy Law, der Gründer der englischen Internet-Agentur St.
Luke’s, erklärte jüngst in einem Interview2: »Niemand berichtet an mich
[oder meinen Mitgründer]. Tatsächlich berichten wir an die anderen.«
Viele Mitarbeiter der Neuen Firmen bezeichnen eben dieses Fehlen von
Führung als einen wesentlichen Faktor ihrer Zufriedenheit und Motiva-
tion. Ist »die Führungskraft« überhaupt ein Auslaufmodell, oder in Zu-
kunft eine Erscheinung ganz bestimmter traditioneller Branchen?
Hernsteiner 4/2000
8 Diese Frage ist seit kurzem nicht mehr nur ein Gedankenspiel unter Or-
ganisationsberatern. Sie wird heute heiß diskutiert, nicht mehr nur im
Umfeld der Neuen Firmen. Die Autoren von »Funky Business« geben
eine klare Antwort: »Die traditionelle, hierarchische Firma wird im 21.
Jahrhundert nicht nur zu einem Problem – es wird sie nicht mehr
geben«3. Während die beiden Skandinavier »Heterarchie«, also das Zu-
sammenspiel vieler, einander überlagernder Hierarchien als Antwort auf
die bisherige Hierarchie proklamieren, formuliert es das »Cluetrain Ma-
nifesto« noch bündiger: »Heute ist das Organigramm hyperlinked, nicht
hierarchisch.«4
Der Hyperlink als Antwort auf die Berichtslinien der Organigramme:
also jene Funktion, die es mir erlaubt, mit einem Mausklick Querverbin-
dungen zu vollziehen, die sich sonst meinem Überblick entzogen hät-
ten. Ein attraktives Bild! Wie funktioniert es allerdings in der Praxis? Und
wer legt die Links?
• Der Schwerpunkte setzende Talkmaster
Mehr als alles andere wird Führung in Zukunft mit dem Setzen von
Schwerpunkten zu tun haben. In einer chaotischen Welt, in der jeden
Tag eine neue Idee um Aufmerksamkeit kämpft, wird es immer mehr
darauf ankommen, dass Führungskräfte den Auswahlprozess steuern:
Verrennen wir uns gerade in eine schöne Idee, die uns (und unseren
Kunden!) aber nichts bringen wird? Können wir das Potential hinter die-
ser Anregung wirklich nutzen? Warum sind wir diesen Vorschlag aus
dem Vormonat übergangen? Zeigt uns diese Erkenntnis nicht, dass wir
unsere Unternehmensstrategie neu denken müssen? Können wir diese
Anregung überhaupt umsetzen, oder ist das für uns unrealistisch? Bis
wann können wir das erledigt haben? Wann werden wir es evaluieren?
Wer (so) fragt, der wird führen.
Führungskräfte sind hier in Zukunft nicht mehr diejenigen, die es besser
wissen als ihre Mitarbeiter – aber sie können diejenigen sein, die dafür
verantwortlich sind, den Prozess der Orientierung, Schwerpunktset-
zung und Steuerung nicht aus den Augen zu verlieren. Dazu müssen sie
effektive und aufmerksame Kommunikatoren sein, die aktiv Kommuni-
3 J o n a s R i d d e r s t r a l e , K j e l l A . N o r d s t r ö m :
Funky Business, Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen, Financial Times Prentice Hall 1999, S. 165
4 vgl. www.cluetrain.org, Manifesto, These 50. Zum Cluetrain Manifesto vgl. weiter unten
5 J o n a s R i d d e r s t r a l e , K j e l l A . N o r d s t r ö m :
Funky Business, Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen, Financial Times Prentice Hall 1999, S. 143
6 Aporie: griechisch: a: nicht, poros: Weg, Brücke., also Widersprüchen, die sich widersprechen, obwohl beide wahr sind und ohne einander nicht existieren können.
vgl. Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement. Gabler, Wiesbaden 1990, Seite 158
7 I m S i n n e v o n D a v i d B o h m :
Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen. Klett-Cotta, Stuttgart 1998, vor allem Seite 32-46
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
kationsanlässe und -korridore schaffen: »Der moderne Manager wird zu
einer Art Talkmaster ... Im Mittelpunkt der FunkyInc. stehen Foren, vir-
tuelle und reale Orte, an denen Menschen zusammenkommen kön-
nen5«. Denn im Zeitdruck, der auf uns zukommt, müssen die Gelegen-
heiten zum miteinander Lernen gesucht, vorbereitet, moderiert und
aufbereitet werden – ansonsten werden sie einfach nicht stattfinden
oder ohne greifbare Folgen bleiben.
• Zwischen Ordnung und Chaos
Führungskräfte werden in Zukunft eine Reihe scharfer Widersprüche zu
managen haben. Die Fähigkeit, in und mit Spannungsfeldern, insbeson-
dere mit Aporien6 zu leben und arbeiten zu können, wird zentrale Be-
deutung erhalten. Wir erleben derzeit, wie in einigen der Neuen Firmen
mit einer traditionell starken Chaos-Toleranz auf einmal der Wunsch
nach mehr Ordnung auftritt! Immer wieder alles neu zu erfinden, alles
entscheiden zu müssen, weil es kaum Regeln gibt und keinerlei Metho-
den zur Organisation und des Führens – also der Arbeitsteilung – zur
Verfügung zu haben zermürbt nach einigen Jahren auch die Jungen, die
in der Ideologie der Heterarchie aufgewachsen sind. Die Führungskräfte
müssen in dieser Situation Spielregeln festsetzen und Strukturen ein-
führen, aber darauf achten, dass die bisherigen Stärken ihrer Unterneh-
men nicht geopfert werden. Die Mitarbeiterfluktuation wird zeitweilig
höher werden, wenn damit ein anderer Mitarbeitertypus benötigt wird.
Die Gefahr besteht, dass die Neuen Unternehmen ihrer ideologischen
Kraft verlustig gehen. Und manche mögen sich fragen, wo da noch der
Unterschied zur Old Economy bleibt, ein Unterschied, der aber viele Mit-
arbeiter erst ins Unternehmen bringt.
• Zeit und Geschwindigkeit versus Reflektion und Dialog
Wir haben oben Schnelligkeit als ein verbindendes Kulturmerkmal der
New Economy beschrieben. Allem Anschein nach setzt sich dieser Stan-
dard in weiten Teilen unserer Wirtschaft, also auch in der Old Economy
durch. Die Gefahr dabei ist, dass nun Geschwindigkeit auch dort gefor-
dert wird, wo sie eher ein Nachteil ist. Was viele der Neuen Firmen aus-
gesprochen schlecht beherrschen, ist die kontinuierliche Reflektion des
Gewesenen, um Schwächen zu erkennen und zukünftigen Fehlern vor-
zubeugen, sowie der Dialog7 der Mitarbeiter zu wesentlichen Themen
der Organisation (außer zu technologischen Themen).
Führen wird in der Zukunft als wesentliche Aufgabe den bewussten Um-
gang mit Zeit, das Beschleunigen und Entschleunigen jeweils zum rech-
ten Zeitpunkt beinhalten. Wenn Führungskräfte diese Dynamik nicht
aktiv in die Hand nehmen, wird es niemand sonst im Unternehmen tun.
Wird es noch »Unternehmen« geben?
Viele Menschen, die wir bei der Arbeit von New-Economy-Unternehmen
kennen gelernt haben, gehören einer neuen Generation an. Sie haben
einen relativ unkomplizierten Zugang zur Hierarchie als Ordnungssy-
stem, in dem sie sie einfach als altmodisch und als nicht mehr notwen-
dig abtun. An ihre Stelle tritt die Demokratie der offenen Kommunika-
tion, möglich gemacht durch »das Netz«. Sie leben oft eine Art
heterarchischer, manchmal auch kampflos anarchistischer Gesinnung,
in der es Gurus und Visionen, aber keine Führer mehr gibt. Jeder Ein-
zelne ist ein Unternehmer für sich. Je nach Bedarf rotten sich diese Un-
ternehmer aufgabenspezifisch zu Netzwerken zusammen, wie Fisch-
schwärme, ohne sichtbare Steuerung. Die Macht liegt im Allgemeinen
und in der totalen Vernetzung, nicht im Individuum, denn Grenzen und
Strukturen sind störend und verhindern die Freiheit und das Glück. Ba-
sisdemokratie par excellence.
In unserer Beratungspraxis begleiten wir immer wieder New-Economy-
Firmen, bei denen nach Jahren des konstruktiven Chaos der Ruf nach
Ordnung laut wird.
Sollten Sie als Führungskraft an diesen Punkt gelangen, so könnten
Ihnen die folgenden Aktivitäten weiterhelfen:
• Holen Sie sich einen Auftrag: Diskutieren Sie Sinn, Funktion und Rolle
Ihrer Führungstätigkeit mit Ihren Vorgesetzten/der Geschäftsleitung
und die dafür notwendigen Kompetenzen.
• Holen Sie sich ein Mandat Ihres Teams: Diskutieren Sie mit Ihrer
Gruppe ihren Auftrag und führen Sie einen Diskurs über Sinn,
Funktion und Rolle von (Ihrer) Führung.
• Entwickeln Sie die Kultur: Reflektieren sie mit Ihrer Gruppe über die
wesentlichen Kulturelemente Ihres Systems um diese zu erkennen
und dadurch veränderbar zu machen.
• Holen Sie sich Instrumente: Es gibt eine Reihe von Instrumenten,
die die Führungsarbeit wesentlich unterstützen. Diese sind das
Mitarbeiter- oder Zielvereinbarungsgespräch9, Führungskräfte-
oder 360°-Feedback, Mitarbeiterbeurteilungssysteme etc.
• Die Lernende Organisation: Installieren Sie in Ihrer Gruppe
Wissensmanagement im Sinne der Lernenden Organisation.
Dabei handelt es sich nicht um eine Datenbank oder eine
andere technische Lösung, sondern um das Verhalten einer
Gemeinschaft10.
8 vgl. www.cluetrain.org
9 Vergleich: Reinhart Nagel, Margit Oswald, Rudolf Wimmer: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument.
10 Vergleich: Peter M. Senge et al: Das Fieldbook zur fünften Disziplin. Klett-Cotta 1996, Seite 405ff
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Nehmen wir zum Beispiel das »Cluetrain Manifesto«8, ein Traktat aus 95
Thesen zu einem neuen Verständnis »des Marktes«, das derzeit die In-
ternetcommunity bewegt. Darin wird in kurzen, saloppen Sätzen eine
Wirtschaft verkündet, die sich mit der Krücke »Organisation« nicht
mehr herumschlagen muss. These 32 erklärt z.B., »ein metaphysisches
Konstrukt namens »Die Firma« ist das Einzige, was [zwischen Mitarbei-
tern und Kunden] steht.« Die Phantasie, die hier Ausdruck findet, ist die
Phantasie der absoluten Grenzenlosigkeit, die durch das »Netz« ermög-
licht werden soll. Damit ist nicht nur das Internet gemeint, sondern die
Folge davon, die Vernetzung auf allen Ebenen, eben die Grenzenlosig-
keit. Das Cluetrain Manifesto ist nun nichts vollkommen Losgelöstes
und eigenständiges, sondern eher der Ausdruck eines neuen Verständ-
nisses von Gemeinschaft, der sich besonders stark auch in New-Eco-
nomy-Firmen wiederfindet.
9
Das Bild der Tausenden »Me inc.’s« (oder in österreichischer Version, der
»Ich Ges.m.b.H.’s«) trägt verlockende Züge: Die wissensgesteuerten
Branchen (deren Wachstum die anderen Wirtschaftszweige auf jene
Rolle reduziert haben wird, die etwa heute die Landwirtschaft spielt)
werden von zahllosen Akteuren bestimmt, die sich – perfekt vernetzt
–jederzeit in bestimmte Dienstleistungsprozesse ein- und wieder aus-
klinken. Dazu verhandelt jeder Leistungsträger die Konditionen seiner
Leistung. Commitments bekommen ein zeitliches Limit, Loyalität be-
steht zu den eigenen Qualitätskriterien, alle stehen zugleich als Kunden
und Lieferanten in langen Wertschöpfungsketten, die sich ständig neu
öffnen und schließen.
Wie weit dieses Modell bisherige Arbeitsmodelle und Organisationsfor-
men ersetzen wird, können wir nicht abschätzen. Wichtiger scheint uns
der Umstand, dass dieses Modell bereits heute innerhalb von Unterneh-
men eine Art Vorbildwirkung zu entfalten beginnt: Die Rede von inter-
nen Lieferanten und Kunden ist Allgemeingut geworden. Wenn wir dazu
die Verbreitung von Telearbeit und das Anwachsen von Freelancing und
Netzwerkarbeit auch in traditionellen Berufen stellen, dann zeigt dies:
Wo traditionelle Firmen bestehen bleiben, werden sie jedenfalls nicht
wieder zu erkennen sein.
• Führung als temporäre Dienstleistung
Damit stellt sich die Frage nach der Führung noch einmal schärfer.
Wenn wir das Modell der Me Inc’s (und ihrer innerbetrieblichen Adap-
tierung!) zu Ende denken, dann wird auch Führung eine Dienstleistung
werden, für die es Kunden und Lieferanten und – jawohl – zeitlich befri-
stete Vereinbarungen geben wird. Wenn wir uns aber ins Gedächtnis
rufen, dass Lieferanten prinzipiell immer austauschbar sind, dann wer-
den Sie Ihre Führungsleistung in Zukunft möglicherweise aktiv anbieten
müssen. Diese Leistung könnte von den Kunden – also Ihren Mitarbei-
tern! – evaluiert werden, bevor es zur Verlängerung eines Führungskon-
trakts kommt. Sie werden gebraucht, wo ein »Fischschwarm« sich zu-
sammenrottet – wenn er wieder auseinanderstiebt, werden Sie für Ihr
Führungsangebot wieder neue Märkte suchen. Wie die anderen Dienst-
leistungen wird damit auch die Führung anspruchsvoller, unsicherer,
aber auch spannender und abwechslungsreicher.
Klett-Cotta 1999
Hernsteiner 4/2000
 Strategische Konsequenzen aus der Internet-Revolution
Univ.-Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Die dynamische Wachstumsentwicklung der New Economy schafft nicht nur ein
gewaltiges Chancenpotential für all jene Firmen und Startups, die sich unmittel-
bar in diesem Segment bewegen. Die Internet-Revolution zieht auch für einen
Großteil der Unternehmen in der sogenannten Old Economy erhebliche Konse-
quenzen mit sich. In den allermeisten Branchen werden zur Zeit gerade die
Bedingungen für den geschäftlichen Erfolg und Misserfolg neu definiert.

10 Wir befinden uns am Beginn eines gesellschaftlichen Umbruchs, der
wichtige Eckpfeiler wirtschaftlichen Handelns zum Einsturz bringen
wird. Solche Zeiten erzwingen ein Überprüfen der eigenen strategi-
schen Grundannahmen, die bislang die Unternehmensentwicklung ge-
steuert haben. Dazu im Folgenden in aller Kürze einige Thesen, die auf
dem Buch von Evans, Wurster: »Web Attack. Strategien für die Internet-
Revolution«1 beruhen.
These 1: Neuverknüpfung von Güter- und Informationsströmen
Jedes Geschäft, gleichgültig ob es um die Herstellung und den Verkauf
von Produkten oder um das Bereitstellen von Dienstleistungen geht,
beruht auf einer engen Verknüpfung von Güter- und Informationsströ-
men. Dies gilt sowohl für die Prozesse innerhalb eines Unternehmens als
auch für das Verhältnis desselben zu seinen Lieferanten und Kunden.
Damit die zwischen den einzelnen Gliedern der Wertschöpfungskette
stattfindenden »Transaktionen« gelingen können, bedarf es eines mehr
oder weniger aufwendigen Informations- und Kommunikationsgesche-
hens, für das bislang in einer ganz bestimmten Weise Sorge getragen
worden ist (z.B. durch einen eigenen Verkaufsapparat oder durch eine
Vertreterorganisation oder durch Franchaisinglösungen etc., etc.).
Diese traditionell enge Verschmelzung von Güter- und Informations-
strömen in der Realisierung von Geschäften ist zur Zeit an vielen Stellen
in Auflösung begriffen. Die neu entstehenden E-Commerce-Lösungen
(in Richtung Kunden sowohl im Bereich B2B als auch zunehmend im
B2C) senken die Transaktionskosten in einem derart radikalen Ausmaß
und schaffen durch eine nie dagewesene Transparenz ganz neue Bedin-
gungen für die Preisfindung, dass im Erfinden, Implementieren und Ser-
vicieren solcher Lösungen ein ungeheures Wertschöpfungspotential
steckt, an dessen Hebung viele Unternehmen zur Zeit mit großem
Nachdruck arbeiten.
Die Internetrevolution lässt in großem Stil neue Unternehmen entste-
hen, die sich auf die Bewältigung der allen Geschäftsprozessen zugrun-
deliegenden Informations- und Kommunikationsaufwendungen kon-
zentrieren. Damit ist ein Prozess in Gang gekommen, der die
geschäftlichen Spielregeln in vielen Branchen zunehmend auf den Kopf
zu stellen beginnt. Unternehmen müssen sich daher strategisch sehr
genau überlegen, für welche der genannten Ströme sie ihre Kernkom-
petenzen ausprägen und weiterentwickeln wollen. Am besten sind
natürlich jene Firmen dran, die in beiden Dimensionen (dem Geschäft
mit den jeweiligen Gütern und Dienstleistungen wie jenem mit den da-
zugehörigen Informationen) Spitze sind. Solche »Sowohl-als-auch-Stra-
tegien« sind allerdings sehr voraussetzungsvoll, weil sie es vielfach not-
wendig machen, die eigenen Grundüberzeugungen bezogen auf das
bisherige Geschäft radikal in Frage zu stellen.
These 2: Entscheidungsprobleme der neuen Art
Das Ungewöhnliche an der Internetrevolution ist, dass sie alle überle-
benswichtigen Prozesse von Unternehmen gleichzeitig treffen kann: die
Kernprozesse des unternehmensinternen Leistungsgeschehens (wie die
administrativen Unterstützungsprozesse), die Beziehung zu den Liefe-
ranten (d.h. das ganze Beschaffungswesen und die dazugehörige Logi-
stik) und letztlich natürlich auch die Art und Weise, wie ein Unterneh-
men bislang seine Kunden erreicht und bedient hat. Am
eindrucksvollsten geht zur Zeit im Geschäft zwischen Unternehmen die
Post ab. Laut einer Studie der Boston Consulting Group von August
2000 wächst das B2B-E-Commerce in Deutschland jährlich mit 34 % und
wird in drei Jahren bereits 14 % des gesamten Beschaffungsvolumens er-
reichen (ca. 450 Milliarden Euro). Man wird deshalb sehr genau die
Funktionsweise der neu entstehenden elektronischen Marktplätze, Ein-
kaufsplattfomen, Katalogsysteme und Auktionen studieren müssen,
um herauszufinden, welche dieser Lösungen sich für welches Beschaf-
fungsproblem eignet. Mit dem Bedeutungszuwachs dieser Themen ent-
stehen für Unternehmen Entscheidungsprobleme ganz neuer Art, die
auf Grund der zugrundeliegenden Komplexität und Ungewissheit ganz
ungewöhnliche Risiken entstehen lassen. Dieser Umstand wird zweifels-
ohne einen neuen Beratungsbedarf stimulieren, zu dessen Befriedigung
es darauf ankommen wird, komplexes Know-how über IT-Architekturen
mit Strategiewissen über die aktuelle Marktdynamik zu verknüpfen.
Damit werden in bestimmten Feldern IT- und Strategieberatung noch
näher zusammenrücken.
These 3: Neukonfiguration der Wertschöpfungskette
Das Auseinanderbrechen der Güter- und Informationsprozesse eröffnet
die Chance, den bisherigen organisatorischen Zusammenhang zwi-
schen den Gliedern der Wertschöpfungskette völlig neu zu konfigurie-
ren (auf diesen Umstand bezieht sich das neue Modewort von der »de-

1 P h . E v a n s , T h . S . W u r s t e r : Web Attack. Strategien für die Internet-Revolution, Hanser Verlag, München 2000

Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft

construction of the value chain«). Dies kann bedeuten, dass bisherige
Unternehmen in ihrer geschichtlich gewachsenen Form zerbrechen und
gänzlich neue Formationen entstehen, denen angesichts einer gewan-
delten Bedeutung der Informationsökonomie heute noch ganz undenk-
bare Geschäftsmodelle zugrunde liegen. Vor diesem Hintergrund kön-
nen »Make-or-Buy-Entscheidungen« vollkommen neu durchdacht
werden. Die Möglichkeit einer Dekonstruktion der Wertschöpfungs-
kette dadurch, dass rund um die Bewältigung des ursprünglichen Ge-
schäftes eigene Geschäfte mit dem zugrundeliegenden Informations-
geschehen entstehen, berührt vor allem das bisherige Verhältnis der
Unternehmen zu ihren bestehenden Kunden bzw. berührt es die Chan-
cen, ganz neue Kundengruppen anzusprechen. Unternehmen in reifen
Branchen und Märkten droht auf diesem Wege die Gefahr, dass ganz
neue Wettbewerber auf dem Spielfeld erscheinen und den direkten Zu-
gang zum bisherigen Kunden versperren (vgl. die Rolle von Amazon im
Buchhandel). Besonders gefährdet sind natürlich Unternehmen, deren
Geschäft schon bisher primär im Handling von Informationen bestan-
den hat (z.B. Reisebüros, Immobilienmakler, aber auch ein Großteil der
Finanzdienstleistungen, etwa das Kreditkartengeschäft fällt da drunter).
These 4: Quantensprung im Informationsgeschehen
Betrachtet man das bisherige Informationsgeschehen zwischen Unter-
nehmen und ihren Kunden, so lässt sich feststellen, dass die zur Bewäl-
tigung dieses Geschehens gefundene organisatorische Lösung (z.B. das
Filialnetz einer Bank, die Vertreterstruktur einer Versicherung, die Ver-
kaufsniederlassungen eines Automobilherstellers und seine Serviceor-
ganisation etc.) jeweils durch einen ganz spezifischen Kompromiss zwi-
schen der dadurch ermöglichten »Reichweite« (Wie viele Kunden kann
man mit der jenseits gefundenen organisatorischen Lösung erreichen?)
und der »Reichhaltigkeit« der Informationspolitik geprägt ist. Kriterien
für Letzteres sind insbesondere die Bandbreite und die Menge an Infor-
mationen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt zwischen dem Unter-
nehmen und seinen Kunden bewegt werden können, oder auch der
Grad der Individualisierung der Information (dieser ist bei einem Vertre-
terbesuch deutlich höher als bei einem Werbespot) – oder der Grad der
Interaktivität und der Aktualität des Informationsgeschehens. Diese die
bisherige Geschäftspraxis prägenden Kompromisse, die ein wichtiges
Element in der Wettbewerbsauseinandersetzung dargestellt haben, zer-
brechen durch die neuen Möglichkeiten, die das Internet bietet. Die ge-
rade auf den Markt kommenden E-Commerce-Lösungen sind vielfach in
der Lage, im Ausmaß eines Quantensprunges gleichzeitig die Reich-
weite (Kunden werden rund um den Erdball zu jedem beliebigen Zeit-
punkt erreichbar) als auch die Reichhaltigkeit zu erhöhen. Dieser Um-
stand stellt – gemeinsam mit dem damit verbundenen »Terror der
Transparenz« – die bisherigen Wettbewerbsbedingungen total auf den
Kopf.
These 5: Die Herausforderung: Lern- und Innovationsgeschwindigkeit
Die zentrale Herausforderung für die Unternehmen der »Old Economy«
besteht wohl darin, ihre bisherigen Erfolgsmuster ganz konsequent auf
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
den Prüfstand zu stellen und, wenn erforderlich, in aller Radikalität auch
zu verlassen. Die Geschwindigkeit solcher Umorientierungsprozesse
wird wohl der alles entscheidende Erfolgsfaktor sein. Die neuen Angrei-
fer aus der Informationsökonomie sind deshalb in den diesbezüglichen
Wettbewerbsauseinandersetzungen häufig im Vorteil, weil sie keine hi-
storisch gewachsenen Strukturen und Geschäftsinteressen zu verteidi-
gen haben. Ihre Lern- und Innovationsgeschwindigkeit ist aus diesem
Grunde in der Regel deutlich höher. Insbesondere dieses Phänomen be-
sitzt weiter reichende strategische Implikationen für viele etablierte Un-
ternehmen.
These 6: Die Explosion der Wahlmöglichkeiten
11
Die Internet-Revolution beschert dem einzelnen Kunden (ob Endver-
braucher oder Unternehmen) bislang ungeahnte Informationszugänge,
aber auch ganz neue Kommunikationsmöglichkeiten. Diese Explosion
der Wahlmöglichkeiten verschärft das Problem der Selektion in einem
bislang noch nie dagewesenen Ausmaß. Dieser Umstand verschafft der
Funktion des »Navigators« eine ungeheure Bedeutung. Damit entste-
hen rund um diese Funktion ganz neue Geschäftsmöglichkeiten (z.B. In-
ternetsuchmachinen, neue Fachzeitschriften etc.). Aber auch her-
kömmliche Formen der Komplexitätsreduktion wie »Vertrauen« (z.B.
der Finanzberater, zu dem man ein ganz persönliches Vertrauen aufge-
baut hat) oder das »Markenimage« als Orientierungsrahmen gewinnen
sichtlich an Bedeutung. Dies erklärt den Umstand, warum das »Bran-
ding« im Zusammenhang mit Strategieentwicklung heutzutage so eine
große Rolle spielt.
These 7: Neupositionierung der Zwischenhändler
Die klassischen Intermediatoren (Groß- und Zwischenhändler, Makler
etc.) sind von der geschilderten Entwicklung besonders bedroht. Sie
leben vom alten Kompromiss zwischen Reichweite und Reichhaltigkeit.
Für solche Unternehmen ist eine strategische Neupositionierung (z.B.
das Besetzen anderer Dienstleistungssegmente innerhalb der Wert-
schöpfungskette) unmittelbar eine Überlebensfrage.
These 8: Das Ende der Informationsasymmetrien
Ganz allgemein lässt sich sagen, dass die Internet-Revolution die Macht
der Kunden erheblich stärkt. Alte Informationsasymmetrien (der Ver-
käufer konnte das Nichtwissen des Kunden wirtschaftlich zu seinen
Gunsten nutzen) beginnen sich zu verflüchtigen. Die Kunden-Lieferan-
ten-Beziehung wird damit auf eine neue, wesentlich transparentere
Grundlage gestellt. Die Fähigkeit, auf die Bedürfnisse des Kunden ganz
individualisiert einzugehen, ihn in seinem Kaufverhalten zu kennen und
ihn deshalb womöglich positiv überraschen zu können wird wohl noch
relevanter werden als dies schon bislang der Fall war. Die aktuell beob-
achtbare strategische Bedeutung des Customer Relationship Manage-
ments (CRM) deutet in dieser Richtung. Wer letztlich über die Bezie-
hung zum Kunden verfügt, entscheidet über die Verteilung der
Wertschöpfung zwischen den einzelnen Gliedern der Kette.
Hernsteiner 4/2000
 Mergers & Acquisitions in der Internetökonomie
– Fallbeispiel des M-Commerce -Start-ups Wap-Travel.com
Thomas Petersmann, Alexander T. Nicolai

Eine Welle von Unternehmenszusammenschlüssen und Firmenkäufen steht der

so genannten New Economy bevor. Dieser Beitrag zeigt auf, welche Akteure in
diesem Prozess eine Rolle spielen und welche Faktoren bei der schwierigen Inte-
grationsaufgabe zu beachten sind.

12 Nach den großen internationalen Zusammenschlüssen klassischer Indu-
strieunternehmen hat das Fusionsfieber nunmehr auch die so genannte
New Economy erfasst. Internet-Startups, Unternehmensgründungen,
die vor allem auf dem World Wide Web (WWW) basieren, sind zuneh-
mend Gegenstand von Zusammenschlüssen und Übernahmen, og.
Mergers & Acquisitions (M&A). Allein zwischen 1998 und 1999 hat sich
die Summe, die für »Webmergers«, für M&A von Internet-Startups, aus-
gegeben wurde, versiebenfacht.1 Eine weitere Beschleunigung der Fusi-
ons- und Übernahmedynamik in diesem Bereich wird vorhergesagt.2
Die bisherigen Erfahrungen bei Industrieunternehmen aller Größenord-
nungen zeigen, wie überaus schwierig die Zusammenführung vormals
unabhängiger Unternehmen sein kann. Nicht zuletzt die von der Uni-
versität Witten/Herdecke ermittelte Quote von 60% gescheiterten
M&A-Transaktionen gibt davon Zeugnis.3 Zwar sind die Bedingungen
bei den jungen Startups vollkommen andere, doch auch hier ist der
M&A-Prozess eine große Herausforderung.
Am Beispiel der gescheiterten Fusion von Wap-Travel.com mit Smart-
flight.com wird illustriert, welche Akteure den M&A-Prozess in der In-
ternetökononomie beeinflussen und welche Risiken der Prozess birgt.
Der Fall ist fiktiv, basiert aber auf den praktischen Erfahrungen verschie-
dener Unternehmenszusammenschlüsse in der Internetökonomie.
Gründung von Wap-Travel.com
Am 14. September 1999 entschließen sich Christoph Bergmann, Stefan
Heuringhausen und Thorsten Luig, ein eigenes Unternehmen zu grün-
den. Bergmann und Heuringhausen geben dafür ihren Job bei einer in-
ternational führenden Unternehmensberatung auf. Luig, ein Schul-
freund Bergmanns, kommt von einer großen Fluggesellschaft. Die
Geschäftsidee: Fluginformationen und -buchungen über Internet und
Mobiltelefon. Insbesondere die Chancen, die durch die Mobilfunk-An-
wendung entstehen, haben das Unternehmer-Trio zum Gründen be-
wegt. Sie sind damit im so genannten Mobile-Commerce tätig, dem
elektronischen Handel mit dem Handy. Beim M-Commerce erhält der
Nutzer über das Handy Zugang zum Internet und kann dort Transaktio-
nen vornehmen. Ersten Marktforschungen zufolge soll das Umsatzvolu-
men mit steigender technischer Leistungfähigkeit bis 2002 europaweit
auf 23 Milliarden Euro ansteigen. Später, nach Einführung des UMTS-
Standards, wird noch einmal mit einem deutlichen Wachstumsschub
gerechnet. Bereits 2003 sollen mehr Menschen mit dem Handy auf das
Internet zugreifen können als mit dem stationären PC. Auf diesen Pro-
gnosen basiert die Geschäftsidee der im Durchschnitt 33 Jahre alten Un-
ternehmer. Ihre Kunden können sich durch wenige Eingaben im Display
des Handys eine günstige Flugverbindung suchen und eine verbindliche
Buchung vornehmen. Zusatzinformationen über Verspätungen, An-
schlussflüge oder das Wetter am Zielort gehören zu dem Dienstlei-
stungsangebot. Die Firma heißt Wap-Travel.com und erzielt ihre Erlöse
über Provisionen auf die vermittelten Flugtickets.
Den Business Plan haben die drei Gründer am 20. November 1999 fer-
tiggestellt. Sie verschicken ihn an eine Reihe von Risikokapitalgebern, so
genannter Venture Capitalists (VCs). Bergmann, Heuringhausen und
Luig werden in den folgenden Wochen zu einigen Gesprächen eingela-
den, um ihre Geschäftsidee zu präsentieren. Dank des überzeugenden
beruflichen Hintergrunds des Management-Teams finden sie schließlich
als Finanzier das Unternehmen Trendventure, das ihnen 9 Mio. DM zur
Verfügung stellt. Als Gegenleistung sichert sich der VC einen 20-%-An-
teil von Wap-Travel.com. Der Business Plan sieht vor, dass bis Ende 2000
Flugtickets im Wert von 800 000 DM bei einer Provison von 4% vermit-
telt werden. 2001 soll der vermittelte Umsatz auf 9 000 000 DM stei-
gen, und 2003 wird bei einer nochmaligen Verfünfachung des Umsat-
zes der Break-Even erwartet. Dann soll das Initial Public Offering (IPO),
der Börsengang, anstehen. Geht die Rechung auf, sind die drei Gründer
nach dem IPO Millionäre, und das Kapital der VCs wird seinen Wert ver-
zehnfachen.
Rückschläge
Wap-Travel.com bezieht am 7. Januar 2000 die Geschäftsräume in
einem Gewerbegebiet bei München. Schnell werden 15 Mitarbeiter ein-
gestellt, darunter Programmierer, Call-Center-Agenten, Produktmana-
ger und Key-Account-Manager. Die meisten von ihnen werden über per-
sönliche Kontakte der Gründer angeworben.
Am 20. Februar ist die erste Version der Vermittlungssoftware einsatz-
bereit, mit einer großen Kampagne wird Wap-Travel.com in den Markt

1 webmergers.com, http://www.webmergers.com, Abruf 09. 11. 2000

2 Vgl. für viele andere: KPMG/Economist Intelligence Unit; The eBusiness value chain: Winning Strategies in seven global industries, London/New York/Honkong, 2000
3 J a n s e n , S . A . / K ö r n e r , K . ; Fusionsmanagement in Deutschland, Witten/Herdecke, 2000

Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft

eingeführt. Nach den Anfangserfolgen müs-
sen Bergmann, Heuringhausen und Luig meh-
rere Rückschläge hinnehmen:
• Der Chief Information Officer (CIO), der
Chefprogrammierer, verlangt bald eine sehr
deutliche Gehaltserhöhung. Nachdem ihm
diese nicht gewährt wird, verlässt er im
Streit das Unternehmen. Die übrigen
Programmierer müssen sich zeitaufwendig
in den unstrukturierten »Spaghetti-Code«
einarbeiten.
• Trotz hoher Marketingausgaben werden
wesentlich weniger Kunden gewonnen als
geplant. Die Gründe dafür bleiben größten-
teils unklar.
• Die Prognosen zur Verbreitung der so g.
WAP-Handys, der ersten Generation von
internetfähigen Mobiltelefonen, bestätigen
sich nicht. In Deutschland wird weniger als
ein Drittel der erwarteten Geräte verkauft.
Von den Besitzern der WAP-Handys nutzt
wiederum nur ein geringerer Anteil als
erwartet die neue Technologie.
• Wegen der niedrigen Umsätze kann Wap-
Travel.com bei den Fluglinien keine günsti-
gen Konditionen aushandeln. Die Preise der
angebotenen Flüge sind daher nicht sehr
attraktiv für den Endkunden.
Mit Zustimmung der VCs werden am 5. Mai
2000 die Planzahlen im Business Plan »nach
unten angepasst«. Gleichwohl werden neue
Mitarbeiter eingestellt. Nachdem anfangs die
durchschnittliche Wochenarbeitszeit bei 65
Stunden lag, ist sie inzwischen auf 50 Stunden
gesunken.
Die Geschäftsführung beschließt am 10. Juli
2000, das bisherige Geschäftsmodell zu modi-
fizieren und sich auf Firmenkunden zu konzen-
trieren. Exklusivabkommen der Firmenkunden
mit großen Wettbewerbern aus der so ge-
nannten Old Economy behindern jedoch die
Neukundenakquisition.
Gescheiterte Fusion mit Smartflight.com
Am 27. Juli 2000 erhält der Chief Executive Of-
ficer (CEO) von Trendventure die Nachricht,
dass ein Fusionsangebot vorliegt. Der Riskoka-
pitalgeber Early-Scout vom E-Commerce-
Wettbewerber Smartflight.com plant für die-
ses Unternehmen, dass es 51% der Anteile von
Wap-Travel.com übernimmt. Bergmann, Heu-
ringhausen wollen das Angebot sofort anneh-
men, Luig ist strikt dagegen. Als die Fusion
gegen seinen Willen durchgesetzt wird, steigt
er aus, ohne seine Unternehmensanteile aus-
bezahlt zu bekommen. Das neue Führungs-
team besteht aus Bergmann und Heuringhau-
sen sowie den beiden Gründern von Smart-
flight.com. Bis zum September 2000 tauchen
bei der neuen SMART-Travel AG einige Pro-
bleme auf:
• Obwohl bei WAP-Travel die CIO-Stelle va-
kant geblieben ist, verlässt der Chefprogram-
mierer von Smartflight.com das neue, ge-
meinsame Unternehmen. Als Grund gibt er
an, nicht für die neuen Chefs arbeiten zu wol-
len. Während die Programmierer von Wap-
Travel.com den »Spaghetti-Code« ihres Vor-
gängers immer noch nicht entwirrt haben,
zeigt sich die technische Integration der bei-
den IT-Plattformen als sehr kompliziert. Sie
wird daher zurückgestellt. Man sucht einen ex-
ternen Dienstleister, der die Aufgabe bewälti-
gen kann. Bis dahin arbeiten die beiden Sy-
steme getrennt.
• In der neuen Führungsmannschaft ist man
sich darüber klar, dass nur eine gemeinsame
Marke dauerhaft weitergeführt werden kann.
Es gibt Meinungsverschiedenheiten darüber,
welche das sein wird. Beide Firmen haben
zuvor mit hohem finanziellen Aufwand ihre
Marken eingeführt. Die Frage bleibt aber
offen, da sie aufgrund der technischen Pro-
bleme vorerst nicht gelöst werden muss.
Abb. 1: Stakeholder eines Internet-Startups und Ihre Interessen im M&A-Prozess4
4 In Anlehung an: Freeman, R.E.; Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston et al., 1984
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
• Die VCs beider Parteien drängen darauf,
dass die SMART-Travel AG den M-Commerce-
Fokus beibehält, obwohl im E-Commerce-Be-
reich höhere Umsätze erzielt werden. Sie be-
gründen diese Ausrichtung damit, dass sich
die großen Telekommunikationsunternehmen
derzeit an solchen M-Commerce-Unterneh-
men beteiligen.
• Die Mitarbeiter der beiden Unternehmen
verstehen sich gut. Die räumliche Zusammen-
legung kann schnell vollzogen werden, da 13
auch Smartflight.com in München ansässig
war. Dennoch sinkt die durchschnittliche Wo-
chenarbeitszeit auf unter 40 Stunden.
Wenn bis zum Frühjahr 2001 keine neuen Fi-
nanzierungsquellen erschlossen werden, geht
der SMART-Travel AG das Geld aus. Angesichts
der niedrigen Umsätze will die Geschäfts-
führung eine neue Marketingkampagne aufle-
gen. Beide VCs sind dagegen, solange die
technische Integration nicht vollzogen ist.
Daraufhin verlassen Bergmann und Heuring-
hausen das Unternehmen, um zu ihren vorma-
ligen Arbeitgebern zurückzukehren. Early-
Scout und Trendventure ziehen schließlich ihr
Kapital aus dem fusionierten Startup. Am 7.
Dezember 2000 wird das Insolvenzverfahren
eingeleitet.
Wichtige Stakeholder
Die Vielzahl der beteiligten Anspruchsgrup-
pen, der so g. Stakeholder, eines Internet-
Start- ups erschwert den M&A-Prozess. Die
Grafik zeigt die wichtigsten Stakeholder. Grau
hervorgehoben sind jene Anspruchsgruppen,
die für Internet-Startups eine besondere Be-
deutung besitzen.
Hernsteiner 4/2000
14
Typischerweise beabsichtigen die Gründer eines Internet-Startups
nicht, ihr gesamtes Berufsleben in ihrem Unternehmen zu verweilen.
Die »Cash-out-Option«, der Verkauf der eigenen Anteile, ist meist fester
Bestandteil der persönlichen Planung. Falls ein Börsengang nicht mög-
lich ist, bleibt der so g. »Trade Sale«, der Verkauf an ein anderes Unter-
nehmen. Der Exit-Wunsch der Gründer kann daher wichtige Triebfeder
für eine M&A-Transaktion sein.
Viele der Internetunternehmer müssen hingegen akzeptieren, dass die
Cash-out-Option nicht mehr realisierbar ist. Der günstige Verkauf ist
häufig die letzte verbleibende Alternative zum Insolvenzverfahren.
Sogar von den großen börsennotierten Internetunternehmen soll künf-
tig ein Drittel vor genau dieser Alternative stehen.5 Es bleibt für die
Gründer ein biografischer Anreiz: In dem Moment, wo das eigene Un-
ternehmen übernommen bzw. fusioniert wird, stimmt zumindest nach
außen hin die »Story«. Die Einzelheiten und Konditionen des Deals drin-
gen selten an die Öffentlichkeit. Für die Internet-Unternehmer eröffnen
sich so neue Karriereoptionen.
Für die Unternehmer, die weniger durch finanzielle Anreize angetrieben
werden als durch ihren Gründertraum, ist die Bewahrung der eigenen
Gestaltungsmöglichkeiten der zentrale Faktor bei M&As. Schließen sich
zwei Startups zusammen, birgt die Rivalität zwischen den Gründer-
teams Konfliktpotential. Bisherige Stärken wie Durchsetzungsfähigkeit
und eine klare Vision können dann in mangelnde Kompromissfähigkeit
umschlagen.
Eine andere Problemlage ergibt sich, wenn das Startup von einem eta-
blierten Großunternehmen akquiriert wird. Inzwischen haben etwa 45%
der Großunternehmen eine derartige Akquistion durchgeführt.6 In die-
sem Fall bleibt die Führungsstrukur des Internet-Startups erhalten.
Nicht selten jedoch wollen und können sich die »eingekauften« Gründer
in den neuen Konzern nicht eingliedern. Ein prominentes Beispiel sind
die Firmengründer von Alando. Sie gründeten im Frühjahr 1999 eine
Auktionsplattform, auf der Kunden unter anderem mit CDs, Büchern
und elektronischen Geräten privat und gewerblich handeln können. Im
5 P r i c e W a t e r h o u s e C o o p e r s ; Das Internetsegment des Neuen Marktes – Chance oder Risiko?, Frankfurt a.M., 2000
6 K P M G / E c o n o m i s t I n t e l l i g e n c e U n i t ; The eBusiness value chain: Winning Strategies in seven global industries,
London/ New York/ Honkong, 2000
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Juni 1999 verkauften sie ihr Unternehmen an das US-amerikanische
Vorbild eBay. Schon ein Jahr später verließen fünf der sechs Gründer das
Unternehmen mit der Begründung, dass sie nicht nur eine deutsche
Niederlassung leiten wollten. Besonders für Internet-Unternehmen,
deren Wert sich kaum durch Sach-, sondern vorwiegend durch Human-
kapital bestimmt, ist eine derartige Entwicklung kritisch.
Die Einflussmöglichkeiten der VCs werden schon auf rechtlicher Ebene
festgeschrieben. Es ist üblich, dass sich der Risikokapitalgeber vertrag-
lich zusichern lässt, über die Annahme eines fremden Übernahme- oder
Fusionsangebots entscheiden zu können. Über die Kapitalgeber wird
häufig die Verbindung zu möglichen Fusions- und Akquisitionspartnern
angebahnt. Welche Interessen die VCs mit einer M&A-Transaktion ver-
binden, hängt von deren Einschätzung über die Wettbewerbsfähigkeit
des von ihnen finanzierten Startups ab. Droht aus ihrer Perspektive die
Insolvenz, kann der rechtzeitig eingeleitete Zusammenschluss oder Ver-
kauf die letzte Chance sein, wenigstens ein Teil des eingesetzten Kapi-
tals zu retten. Auch die gegenteilige Motivation kann für die Risikokapi-
talgeber Ausschlag gebend sein. Das ist beispielsweise dann der Fall,
wenn ein aussichtsreiches Startup erst durch den Zusammenschluss mit
einem anderen Unternehmen die für den Börsengang erforderliche
Größe erreicht.
Die Beteiligung der Mitarbeiter an dem Unternehmen bzw. Beteili-
gungsoptionen sind das gängige Anreizmodell bei Internet-Startups.
Aus diesem partizipativen Element leiten die Mitarbeiter den Anspruch
ab, bei wichtigen unternehmenspolitischen Entscheidungen Einfluss
nehmen zu können. Das steigert zwar die Akzeptanz bei den Mitarbei-
tern, kann aber auch zu deutlichen Verzögerungen und Entscheidungs-
schwäche führen. Während M&As in vielen Branchen Ängste um den Ar-
beitsplatz auslösen, sind sie jedoch in der Startup-Szene generell eher
positiv besetzt. Jeder neue Mitarbeiter verringert die Arbeitslast des Ma-
nagement-Teams bzw. erweitert die Expansionsmöglichkeiten.
Abb. 2: Integrationsaufgaben bei Webmergers
Integrationsebenen
Nur wenn die vielfältigen Interessen der Stakeholder in Einklang ge-
bracht werden können, verspricht eine M&A-Transaktion Erfolg. Es geht
dann insbesondere bei Fusionen darum, die Integrationsaufgabe zu be-
wältigen. Auch hier gelten für Internet-Startups einige Besonderheiten.
Abb. 2 zeigt die verschieden Ebenen, die dabei zu berücksichtigen sind.
Die jungen Internet-Unternehmen zeichnen sich durch schlanke
Führungsstrukturen aus, die niedrige Kosten und schnelle Entschei-
dungsprozesse ermöglichen. Das Fehlen von Stäben und die knappe
Management-Besetzung kann jedoch hemmend wirken. Häufig fehlen
schon in der Vorbereitungsphase qualifizierte Führungskräfte, die
neben dem operativen Geschäft beispielsweise für die Bewertung von
Akquisitionsprojekten zur Verfügung stehen. Die Folge sind zeitliche
Verzögerungen und unzureichende Arbeitsergebnisse. In der Internet-
Ökonomie, wo Geschwindigkeit der kritische Erfolgsfaktor ist, stellt dies
einen erheblichen Wettbewerbsnachteil dar. Erfolgreiche M&A-Transak-
tionen, das zeigen empirische Studien, werden zügig abgewickelt.7
Die technische Integration der IT-Systeme der beteiligten Unternehmen
ist im Prinzip immer möglich. Kritisch ist auch hier allein der Zeitfaktor.
Die Integration gleicht dem Wechsel eines Motors bei laufender Fahrt.
Das neue Unternehmen kann es sich nicht leisten, seinen wichtigsten –
manchmal einzigen – Vertriebskanal zu blockieren. Mittelfristig können
aber die angestrebten Synergien nur dann gehoben werden, wenn man
sich auf eine IT-Plattform einigt. Die Geschäftsmodelle bei dem hier in-
teressierenden Unternehmenstyp basieren auf den technischen Mög-
lichkeiten des Internet. Die Integration der IT-Plattformen kann mit der
Modifikation des Geschäftsmodells einhergehen. In diesem Fall ist die
technische Integration mit der strategischen Neuausrichtung des Un-
ternehmens eng verknüpft.
Die infrastrukturelle Integration bereitet meist keine Probleme. Die be-
teiligten Unternehmen sind jung. Die organisationalen Routinen, die
sich um Managementsysteme, Rechnungswesen und operative Arbeits-
prozesse ranken, sind noch nicht zementiert. Erschwert wird die Inte-
gration allerdings deutlich, wenn dauerhaft zwei Unternehmensstand-
orte beibehalten werden sollen, auch wenn dies technisch durch die
Möglichkeiten von Intranets lösbar wäre.
7 J a n s e n , S . A . / K ö r n e r , K . ; Fusionsmanagement in Deutschland, Witten/Herdecke, 2000
8 Arthur Andersen; http://www.arthurandersen.com/website.nsf/content, Abruf 09. 11. 2000
9 B a i n & C o m p a n y ;
One Economy Study – Study of E-Business start-ups in Germany, München, 2000
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Internet-Unternehmen gehen insbesondere bei M&As mit etablierten
Unternehmen das Risiko ein, ihre innovative und unkonventionelle Un- 15
ternehmenskultur zu verlieren. Entscheidungen muss die Führung des
Startups dann möglicherweise vom Mutterunternehmen genehmigen
lassen; die Möglichkeit, innovative Ideen schnell und unkompliziert um-
zusetzen, wird empfindlich eingeschränkt. Es gilt eine neue Aufbruch-
stimmung und einen neuen »Entrepreneurial Spirit« zu schaffen.
Eine weitere wichtige Integrationsaufgabe liegt im Personalmanage-
ment. Ohnehin scheitert jedes zweite Startup an dieser Herausforde-
rung.8 Kommt es zu einem Unternehmenszusammenschluss, steigen
die Anforderungen ans Management noch einmal beträchtlich. So müs-
sen etwa die Modelle für die Mitarbeiterbeteiligung angepasst werden.
Häufig ist eine Vielzahl von Mitarbeitern in die Entscheidungsprozesse
eingebunden. Das partizipative Vorgehen kann ein entschlossenes Vor-
gehen verhindern. Durch die geringe Führungerfahrung der jungen Ma-
nagement-Teams – der Altersdurchschnitt beträgt in Deutschland 32
Jahre – steigt die Misserfolgsquote.9
Durch die Internetökonomie wird eine Vielzahl neuer rechtlicher Fragen
aufgeworfen, die für Webmergers relevant sind. Sie kreisen beispiels-
weise um Software-Lizenzen, Zugangs- und Nutzungsrechte für Daten-
banken, Domainnamen, Verknüpfung mit der Internetpräsenz von Part-
nerunternehmen oder markenrechtliche Aspekte.
Fazit
In den nächsten Jahren werden Webmergers einen rasanten Bedeu-
tungszuwachs erfahren. Fälle wie der von Wap-Travel.com machen
deutlich, welche Risiken der M&A-Prozess in der Internetökonomie
birgt. M&As bei Internet-Startups sind nicht allein durch Faktoren moti-
viert, die unmittelbar mit der Unternehmensleistung in Verbindung ste-
hen. Aus dem Interessengeflecht der Stakeholder erwächst eine Dyna-
mik zu Gunsten von Unternehmenszusammenschlüssen. Für eine
erfolgreiche Umsetzung einer M&A-Transaktion müssen diese Interes-
sen im Auge behalten werden. Bei der Integrationaufgabe zählen die
Etablierung einer gemeinsamen technischen Plattform, die Schaffung
eines neuen »Entrepreneurial Spirit«, der Erhalt des Humankapitals
sowie das Umschiffen der juristischen Klippen zu den wichtigsten Auf-
gaben.
Hernsteiner 4/2000
 Netzwerk – was Sie wirklich investieren sollten!
Hubert Lobnig

Wer sich nicht vernetzt, hat schon verloren! Wer sich einfach so vernetzt, hat
schon manches verloren – dazu aber später! 1

16 Wer das E-Mail nicht nutzt, wer die Möglichkeiten des Internet nicht auf-
greift, wer zu wenig in die Pflege seines Beziehungsnetzwerkes inve-
stiert, wer seine Geschäftspartner sträflich vernachlässigt, der dürfte im
Wettbewerb um die richtigen Beziehungen und Partnerschaften immer
mehr den Kürzeren ziehen. Unsere Gesellschaft entwickelt sich zur
Netzwerkgesellschaft – ein Prinzip, das im Privaten ebenso zutrifft wie
im Geschäft. Je höher Expertise und Verantwortung, desto mehr be-
deutet Netzwerken das Verfließen der Grenzen von privat und Job. Mit
wem tauschen Sie sich wirklich über Wesentliches aus? Wesentlicher
Austausch erfolgt zwischen Personen des Vertrauens. Und das ist einer
der Knackpunkte. Vertrauen ist eine Kette gehaltener Versprechen und
Vereinbarungen, das Ergebnis von »Tauschhandel«, die insgesamt als
gelungen bilanziert werden.2
So gesehen entwickeln wir uns zu einer Gesellschaft der Netzwerke, und
hier gilt eine eherne Regel: Nur wer in Netzwerke investiert, wird etwas
herausbekommen – wobei die Währungen vielfältig sein können: Wis-
sen, Produkte, Beziehungen, Macht, ökonomisches Kapital. Oder aber:
Netzwerke, in die nichts investiert wird, werden nicht überleben – sie
waren eben nicht die richtigen. Über den Nutzen von Netzwerken spre-
chen alle, über die Investitionen hört man wenig. Flops gibt’s immer
öfter, erfolgreiche Netzwerke arbeiten leise, aber solider als man glaubt.
Netzwerke funktionieren nicht allein mit gutem Willen.
1. Die Hauptbotschaften gleich zu Beginn:
• Ein Netzwerk existiert nur so lange die Beteiligten etwas lernen
können oder beitragen wollen.
• Das Engagement in ein Netzwerk bedeutet eine Investition: in die
Entwicklung von tragfähigen Zielen und Visionen, in die Erstellung
von Entscheidungsprozessen, den Aufbau von Arbeitsbeziehungen
und die Etablierung einer gemeinsamen Netzwerkkultur. Zudem
erfordern Netzwerke meist Beziehungspflege.
• Der Einsatz neuer Informationstechnologien fördert Kommunika-
tion und Kooperation in Netzwerken. Er kann die personale und
direkte Kommunikation an einem Ort allerdings nicht ersetzen.
• Gleichzeitig muss in einem Netzwerk immer auch die eigene Organi-
sation mitgedacht werden: Verlaufen die Entwicklungen noch ent-
lang der Strategie der »Heimorganisation«? Wie werden sie mich mit
diesem Entscheidungsergebnis »zu Hause« aufnehmen?
Warum reden alle von Netzwerk?
Für die wachsende Bedeutung von Netzwerken in der Welt der Unter-
nehmen und Organisationen werden drei Gründe angeführt:
1. Das Potential neuer Technologien ermöglicht nicht nur neuartige
und schnellere Kommmunikation, es stellt auch traditionelle
Organisationsstrukturen in Frage.
2. Die Zunahme der »Knowledge Worker« hat zur Folge, dass unter-
nehmensübergreifende professionelle Netze eine starke Bedeutung
für Experten bekommen.
3. Die wachsende Internationalisierung und Globalisierung der Märkte
führt zur Aufgabe allzu konzentrierter Standortorientierungen von
Unternehmen und zur Dezentralisierung in kleine, autonome und
verantwortliche Einheiten.
Für unsere Frage soll an dieser Stelle eine Unterscheidung angeboten
werden, die zumindest vier Dimensionen von Netzwerk-Aktivitäten ein-
führt (siehe Abb. 1. rechte Seite).
Organisationsinterne Netzwerke werden gegründet, um die Begren-
zungen der Hierarchie und bestehender Ablaufstrukturen partiell zu
überwinden. Insbesondere im Wissensmanagement hat sich gezeigt,
dass betriebsinterne bereichs- und funktionsübergreifende Netzwerke
schneller und zielorientierter in der Lage sind, bestehendes Wissen ab-
zurufen und neues zu entwickeln, als wenn man sich an formale Abläufe
oder (temporäre) Projektstrukturen hält.
Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche:
Ausgangsprobleme: Versicherungsprodukte werden in mehreren Län-
dern parallel erstellt, es bleibt dem Zufall überlassen, ob man es erfährt.
Statistiken und Marktdaten bleiben in einer Abteilung oder einem Land
und werden nicht im Konzern genutzt, Erfahrungen von Verkäufern
werden nicht systematisch an die Produktion weitergegeben. Diese Dia-
gnose hat die Führung eines europäischen Versicherungskonzerns dazu
genutzt, ein europäisches Wissensnetzwerks aufzubauen, an dem Ex-
perten der Produktentwicklung (auch externe), Repräsentanten der
Zentrale, Personen aus dem Marketing und Vertreter der Ländercompa-
nies teilnehmen. Das Wissensnetzwerk wird von der Marketingabtei-
lung eines Landes koordiniert und setzt Aktivitäten auf der Ebene des
»harten« und »weichen« Netzwerkens.

1 In diesen Beitrag gehen Erfahrungen aus eigener Projektmanagerarbeit in organisationsübergreifenden europäischen Netzwerken ein, weiters aus beratender Arbeit in der
Wirtschaft, der Forschung und Entwicklung, dem Krankenhausbereich und der Regionalpolitik.
2 S i m o n F r i t z & C / O / N / E / C / T / A ( 1 9 9 8 ) : Radikale Marktwirtschaft. Grundlagen des systemischen Managements. Heidelberg:
Verlag Carl-Auer-Systeme

Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft

Abb. 1: Vier Dimensionen organisationaler Netzwerkaktivitäten (in Anlehnung an Hastings, 1996)3

Strategische Logik/Orientierungen Kernprozess des Netzwerkens Zweck

intern organisationsinternes Netzwerken Grenzen überschreiten

extern organisationsübergreifendes Netzwerken erfolgreiche Partnerschaften entwickeln

Personen »weiches« Netzwerken Beziehungen zwischen Personen knüpfen

Technologie »hartes« Netzwerken Computer verbinden

Gleich zu Beginn der Arbeit hat sich gezeigt,
daß das Wissensnetzwerk sehr auf die Selbst-
ändigkeit und Eigeninitiative der Akteure an-
gewiesen ist. Der Auftrag von außen konnte
nur die Rahmenideen und -bedingungen fest-
legen, eine hinreichende Klarheit mußte erst
im Netzwerk erarbeitet werden. Die Rahmen-
bedingung der je eigenen Organisation (das
Arbeitspensum) muß jeder selbst mitdenken,
die Steuerung (was genau sollen wir tun?) er-
folgt im hohen Ausmaß als Selbststeuerung.
Eine ungewohnte Situation für die Netzwerk-
mitglieder, aber auch für das Unternehmen.
Im Unterschied dazu sind organisationsüber-
greifende Netzwerke ein soziales System von
im Kern autonomen Organisationen, die ihre
Energien bündeln um ein Ziel zu erreichen,
dass niemand von ihnen alleine erreichen
kann. Die Beteiligung an einem solchen Netz-
werk hätte dann für jeden Partner einen Mehr-
Wert, und die Herausforderung eines solchen
Netzwerkes wäre das Gelingen einer erfolgrei-
chen Partnerschaft. Wie solche Netzwerkpart-
nerschaften gestaltet, entwickelt und beglei-
tet werden können, darauf konzentrieren wir
uns nun in weiterer Folge.
Partnerschaftliche Steuerung
Netzwerkorganisationen zeichnen sich durch
eine relativ geringe zentrale Steuerung und
gleichzeitig eine hohe Autonomie und Selbst-
verantwortung der einzelnen Teile aus4. Dem-
entsprechend erscheinen Steuerungsmuster
der klassischen Hierarchie wie Vorgaben top
down, oder Anweisungen was bis wann zu tun
ist, wenig aussichtsreich. Die Herausforderung
dabei lautet: partnerschaftliche Steuerung.
Damit wären wir bei einem weiteren Investiti-
onsthema angelangt: Partnerschaftliche
Steuerung bedeutet, dass sich alle Netzwerk-
mitglieder an Prozessen der strategischen und 17
strukturellen Gestaltung beteiligen, dass Pro-
zesse nicht einfach von »außen« aufgesetzt
werden können. Da der Aufwand für die Mitar-
beit in einem Netzwerk nicht unterschätzt
werden sollte, sollte die Entscheidung, sich
einem Netzwerk anzuschließen, gründlich
überlegt werden (siehe Abb. 2.).
Auf der Ebene der Beziehungen sind die Mit-
glieder bzw. Mitgliedsorganisationen »lose ge-
koppelt«, gehören dem Netzwerk freiwillig an,
und wenn die Balance des Gebens und Neh-
mens nicht mehr stimmt, so wird die Netz-
werkpartnerschaft beendet. In vielen dieser
Netzwerke existiert eine horizontale Form von
Entscheidungen: Die Mitglieder sind hierar-
chisch gleich positioniert, es gibt zwischen
ihnen keine Über- und Unterordnungs-Bezie-
hungen, Entscheidungen erfolgen meist im
Kompromiss oder im Konsens.

Abb. 2: Wann sich die Einrichtung einer Netzwerkorganisation lohnt

Netzwerke sind geeignet, wenn: Netzwerke sind nicht geeignet, wenn:

• eine umfassende, über einen punktuellen Anlass hinausgehende
Kooperation mit anderen Unternehmen bzw. Organisationen ansteht.
Typische Beispiele etwa: Software, Hardware und Vermarkter in der
Telekomindustrie, Rechtsanwälte, Strategie-Berater, Graphiker und
Venture-Capital-Geber für Start-up-Firmen.
• Kooperationen zwischen Unternehmen, Öffentlicher Hand und
Non-profit-Einrichtungen, die die Gründung von Initiativen ermögli-
chen sollen: z.B. Business Cluster, regionale Entwicklungsgesell-
schaften, Private-public -Partnerschaften.
• eine Verbesserung des eigenen Geschäfts durch losere Verbindungen
mit MitarbeiterInnen erfolgen soll: z.B: Franchising-Konzepte im
Vertrieb von Produkten und Technologien, Beraternetzwerke etc.
• die gemeinsame Nutzung von Infrastruktureinrichtungen Synergien
ermöglicht und Einsparungen lukrieren kann: z.B. im Bereich von
EDV-Lösungen, der Gebäudenutzung, der Personalentwicklung.
• man die anstehenden Aufgaben wahrscheinlich auch selbst lösen
kann,
• man die andere Organisation nur punktuell braucht, was sich auch in
einer weniger komplexen Vertragslösung umsetzen lässt.
• der Eigennutzen des Unternehmens eine offene und breite
Kommunikation mit externen Partner nicht erlaubt,
• in den beteiligten Organisationen lange und komplexe
Entscheidungswege existieren, sodass notwendige Entscheidungen
für die Netzwerkarbeit blockiert werden,
• die Unternehmenskultur stark hierarchisch geprägt ist,
• man ohnehin schon genau weiß, in welche Richtung es gehen soll,
• der Eigenzeitlichkeit des Netzwerks (bzw. der Netzwerkpflege)
keine Zeit eingeräumt werden kann.

3 H a s t i n g s C . ( 1 9 9 6 ) : The New Organization. Growing the Culture of Organizational Networking. London ...: McGraw-Hill2
4 W i m m e r R u d o l f ( 1 9 9 7 ) : Von der Hierarchie zum internen Netzwerk. Hernsteiner 2, 14-20

t h e m a Organisationsformen der Zukunft Hernsteiner 4/2000

 Abb. 3: Die Rolle von Technologien in der Netzwerkkommunikation
18 Denn es gilt: werden im Netzwerk Entscheidungen getroffen, die gegen
die eigene Strategie laufen, so kann man relativ leicht aussteigen, denn
man ist im Kern ja eine autonome Organisation.
Technologie und Gespräche in Netzwerken
Die Kommunikation in und für Netzwerke wird entscheidend durch die
neuen Technologien mitgeprägt. Sie ermöglichen zeitversetzte, aber
auch Real-time-Kommunikation unabhängig von Ort und Zeit. Sie er-
möglichen aber auch die Verarbeitung und den Transfer umfassender
Informationen und in begrenztem Ausmaß auch Interaktionen. Die
Möglichkeiten der technologischen Unterstützung in der Netzwerk-
kommunikation sollten allerdings auch realistisch eingeschätzt werden,
denn eine GAU-Gefahr für Netzwerke liegt darin, dass zwar viele Infor-
mationen ausgetauscht, aber nicht in gemeinsamen Prozessen aufgear-
beitet werden. Damit wird folgenschweren Missverständnissen nach
dem Motto »Das wurde doch nie besprochen!« oder »Das wurde doch
klar gesagt!« der Teppich ausgelegt.
Technologische Unterstützung ist dort wichtig, wo es um die Unter-
stützung von Routinearbeit und um die Umwandlung komplexer Tätig-
keiten in Routinearbeit geht, wie etwa das Versenden von Berichten, die
Dokumentation von Meetings, das Einholen von Rückmeldungen, ein-
zelne Aufgaben im Controlling etc. Das Internet (»hard networking«)
kann in Netzwerken in der Vorbereitung und Nachbereitung von Mee-
tings genutzt werden, in E-Mail-Gruppen können Netzwerkmitglieder
laufend informieren und um Support anfragen, und auch globale Pla-
nung und Abstimmung im Projektmanagement ist bereits möglich –
die Kooperationsbeziehungen können sich auch im virtuellen Raum
weiterentwickeln. An Investitionen sind hier Infrastruktur (Computer-
netzwerke etc.), Instrumente und Medien wie Internet, Intranetze,
Chatrooms und spezielle Software zu bedenken.
Der Sinn der Automation verringert sich allerdings, wenn die Komple-
xität der Aufgabenstellungen im Netzwerk steigt. Hoch komplexe Auf-
gaben wie Visions- und Strategientwicklung, Reaktion auf unvorherge-
sehene Events und Krisenmanagement, Konfliktlösung, aber auch
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Lernen (umfassende Problemanalyse, Veränderung von Überzeugun-
gen) benötigen einen eher geringen Aufwand an technologischer Un-
terstützung, aber ein Mehr an »soft networking« (Abb. 3). Allerdings för-
dert die Technologie die Routinisierung von ehemals komplexen
Aufgabenstellungen (und schafft damit neue Möglichkeiten für weitere
komplexe Tätigkeiten).
Wer kennt das nicht: eine übervolle Agenda mit vielen unwesentlichen
Themen, schlecht vorbereitete Tagesordnungen, Unklarheiten von Ent-
scheidungspunkten, Präsentationen als Folienschlachten etc. Zur Ver-
schärfung stellen Sie sich ein Arbeitstreffen zu einem Joint-venture vor:
Sie kennen die Repräsentanten der anderen Organisationspartner gar
nicht, diese sind wiederum vom Zweck des Treffens unvollständig infor-
miert, andere maßgebliche Personen können gar nicht dabei sein und
müssen vor allen Entscheidungen mit dem Mobiltelefon einbezogen
werden ...
Der Wert des »soft networking«, der personalen Kommunikation in
Meetings, Konferenzen und Task Forces zur Steuerung des Netzwerkes,
zum Austausch von Erfahrungen und zum Abgleichen der weiteren Vor-
gangsweise kann kaum überschätzt werden. Auch hier muss deutlich
gemacht werden, dass Investionen nötig sind: Diese Inszenierungen
sind meist mit erheblichen Ressourcen für Anreisewege und Zeit für
Meetings verbunden, weshalb es besonders wichtig ist, diese Events
produktiv zu gestalten. Neben der sachlich-inhaltlichen Kommunika-
tion haben in Netzwerktreffen aber auch kreative und nicht-sprachliche
Kommmunikationsformen eine wichtige Bedeutung, tragen sie doch
entscheidend zur Bildung von tragfähigen Arbeitsbeziehungen und zur
Kulturentwicklung bei. Insbesondere offene Räume, Zeiten ohne enge
und begrenzende Agenda ermöglichen die Entwicklung professioneller
Beziehungen und Netzwerk-Partnerschaften, die für eine lebendige Ent-
wicklung eines Netzwerkes unerlässlich sind. Eine attraktives Pro-
gramm und eine gute Abstimmung zwischen Arbeitseinheiten und
Möglichkeiten, sich auch informell zu treffen und auszutauschen, ist
deshalb ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Netzwerkarbeit.
In den letzten Jahren wurden von Beratern verstärkt Kompetenzen und
Qualifikationen entwickelt, die ein erfolgreiches »Conferencing« maß-
geblich unterstützen können: die Entwicklung von Konferenzdesigns,
die Etablierung und Verteilung verantwortlicher Rollen (Referenten,
Vorsitzende, Task-Force-Leiter, Berichterstatter, Beobachter etc.), die
Einführung unterschiedlicher Gruppenforen (Vollversammlungen in
Plenargruppen, Kleingruppenarbeit, Erfahrungsaustauschgruppen, der
soziale Mix (die soziale Differenzierung) der Arbeitsweise, die Gestal-
tung von »Events« etc. Es gilt in knapper Zeit das Maximum herauszuho-
len und den Bedürfnissen nach sachlicher Information, nach zwi-
schenmenschlicher Kommunikation, nach Entscheidung und nach
Reflexion gleichermaßen gerecht zu werden. Eine aktuelle Zusammen-
fassung solcher Methoden finden Sie in Holman & Devane5.
5. Acht Erfolgsfaktoren für das Netzwerkmanagement
Nochmals hervorgehoben: Will man Netzwerkorganisationen erfolg-
reich managen, so versagen die Instrumente der hierarchischen Steue-
rung und Anweisung. Interventionen in Netzwerken erforden dement-
sprechend Instrumentarien, Medien und Strategien, die geeignet sind,
koproduktive Strukturen zu gestalten.
1. Koordinationszentrale/homebase einrichten
Netzwerke bedürfen in der Regel einer Koordinationszentrale, eines
Knotens im Netzwerks, bei dem die Fäden zusammenlaufen, der nicht
nur Partialinteressen vertritt, sondern eine Verantwortungsposition für
das gesamte Netzwerk übernimmt. Aufgabe dieser Netzwerkzentrale
ist die Erbringung von Koordinationsleistungen für die Aufrechterhal-
tung der Organisationsstruktur des Netzwerkes, das Zur-Verfügung-
Stellen von Serviceleistungen für die Mitglieder und die Sicherstellung
der strategischen Steuerung. Diese Organisationsleistungen von Netz-
werkzentren werden in der Regel kaum gesehen und dementsprechend
oft nicht mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet.
2. Visionsarbeit
Da die Erarbeitung eines kompletten Regelwerkes von Do`s und Don`ts
Netzwerkorganisationen überfordern würde, kommt einer geteilten Vi-
sion (Was wollen wir?) und einem klar formulierten gemeinsamen
Zweck (Wozu gibt es (gerade) uns?) eine besondere Bedeutung als Ori-
entierungsrichtlinie zu. Diese Visionen und die Zwecksetzungen stellen
die Basis für alle Ebenen des Netzwerkens dar und müssen als solche
auch von den Heim-Organisationen mitgetragen werden. Eine erste In-
vestition in einem Netzwerk befasst sich deshalb mit der Ausarbeitung
und Festlegung einer solchen Vision und der gleichzeitigen Abstim-
mung dieser mit den bestehenden Organisationstrategien der Heim-
Organisationen.
3. Vertrauensbeziehungen etablieren
An die Stelle konkreter Verträge treten losere Vereinbarungen, an die
Stelle von Vertragsbeziehungen treten stärker Vertrauensbeziehungen.
5 H o m a n P e g g y & To m D e v a n e ( E d s . ) ( 1 9 9 9 ) :The Change Handbook. Group Methods for Shaping the Future.
6 H e i n e c k e H . J . ( 1 9 9 7 ) : Netzwerke – Chancen und Risiken von Unternehmensbündnissen. Hernsteiner 2, 1997, 21–24
7 A r g y r i s C h r i s u n d D o n a l d S c h o n ( 1 9 9 6 ) : Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading,
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Das bedeutet jedoch auch, dass in Netzwerkpartnerschaften Macht po-
tentiell aufgegeben werden muss und an die Stelle von Auftraggeber-
Auftragnehmer-Verhältnissen viel stärker eine Perspektive der Kopro-
duktion und der gemeinsamen Verantwortung tritt6. Vor diesem
Hintergrund ist es besonders wichtig, dass zwischen Partnern in einem
Netzwerk gegenseitiges Vertrauen aufgebaut und weiterentwickelt
werden kann.
4. Beweglichkeit erhöhen
Visionen, Produkte, Strategien, Kommunikationsformen und -inhalte
sollten dynamisch bleiben. Regelmäßige Adaptation und Veränderung
19
der Inhalte unter Berücksichtigung der Visionen und Grundüberzeu-
gungen sowie der Inputs der Netzwerkteilnehmer fördern die Attrakti-
vität von Netzwerken und damit das »commitment« der Mitglieder. Die
Dynamik von Informationsnetzwerken etwa im Bereich der Innovation
und des Wissens wird gefördert, wenn neue Partner eintreten und neue
Interessen, Ideen und Inhalte einbringen. Dynamisch sollte sich zudem
auch die Struktur des Netzwerkes entwickeln, indem es eine Offenheit
für Weiterentwicklungen seiner Strukturen ermöglicht. Netzwerke kön-
nen Subnetzwerke bilden, um spezifische Anliegen zu verfolgen und zu
bearbeiten. Erfolgreiche Netzwerkaktivitäten, gemeinsam erstellte Pro-
dukte schaffen neue Voraussetzungen für weitere Netzwerkaktivitäten,
eine Basis für neue Aufgabenstellungen und Strategien. Erfolgreiche
Netzwerke können sich so immer wieder selbst »neu erfinden«.
5. Energiezuflüsse schaffen
Netzwerke leben vom Input der Beteiligten. Ergibt sich dabei, dass
wenig gegeben wird, aber von den Netzwerkpartnern viel herausge-
nommen werden möchte, so entsteht ein massives Energieproblem. Es
lohnt sich daher, im Vorhinein Regeln zu implementieren, die Verant-
wortlichkeiten, Pflichten und Rechte der Netzwerkpartner definieren.
Diese Regeln sollten einfach und transparent bleiben, um sie nicht stän-
dig diskutieren und adaptieren zu müssen. Gleichzeitig – und dies ist
wesentlich – müssen sie die Mitglieder zu Beiträgen verpflichten.
6. Lernen installieren
Netzwerke müssen lernen, über sich selbst zu lernen. Das Schlagwort
von der lernenden Organisation trifft auch auf Netzwerkorganisationen
zu. Argyris und Schon7 betonen, dass solche Lernprozesse Investitionen
sind, die helfen, in Zukunft besser und effizienter auf Anforderungen
reagieren zu können, aber auch neues Wissen und neue Aktivitäten zu
generieren. Förderliche Bedingungen für solche Lernprozesse in Netz-
werken sind:
•Wertschätzung des Lernens als ein legitimes Motiv seitens aller am
Netzwerk beteiligten Organisationen und Personen (statt: »Lernen ist
Luxus«)
San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
MA: Addison-Wesley
Hernsteiner 4/2000
 Abb. 4: Gegenüberstellung traditioneller und partnerschaftlicher Organisationskultur

Traditionelle Muster Partnerschaftliche Muster

Abgrenzende Beziehung zu »Externen« Suche nach gemeinsamen Zielen mit »Externen«

Dependenz Interdependenz
Grenzen ziehen Grenzen überschreiten
Compliance (Rollen befolgen) Empowerment (zu Selbstständigkeit befähigen)
Interdisziplinär Multidisziplinär
Ordnung als Orientierung Toleranz von Ambiguität und Diffusion
Macht kommt von Informationsbesitz Macht kommt von Informationen teilen
Nach Hilfe fragen ist Schwäche Nach Hilfe fragen ist Stärke (Kooperations-Kompetenz)

20 •Förderung von Verhaltensmustern und -abläufen, die ein Lernen un-
terstützen (statt: »Warum schon wieder reflektieren«)
•Entwicklung von Lernelementen in alle Aktivitäten des Netzwerkes
(statt: »dazu haben wir ja kommendes Jahr die Auswertungssitzung«)
7. Kultur der Partnerschaftlichkeit entwickeln
Ein entscheidender Erfolgsfaktor für gelingende Partnerschaften liegt in
der Organisationskultur. Der auf individueller Ebene geforderten Ko-
operationsfähigkeit (meist Teamfähigkeit genannt) entsprechen auf der
Netzwerkebene Faktoren der Organisationskultur. Um als Organisation
8. Vorher planen
Erfolgreiche Netzwerkpartnerschaften müssen – wenn sie in der Um-
setzungsphase sind – einige Schritte durchlaufen. Sollten Sie sich in der
Vorbereitung einer Kooperation befinden, gehen Sie die folgenden acht
Stufen gedanklich durch:
1) Fragestellung/Aufgabe festlegen:
Was ist die Aufgabe? Worum geht es in diesem Kooperationsprojekt?
2) Die Kooperationspartner formulieren ihre Zielsetzung an der

Netzwerkfähigkeit zu erlangen, sollte ein Kulturwandel eintreten, Kooperation:

indem traditionelle von partnerschaftlichen Mustern abgelöst werden Welches Ziel verfolgen wir mit dem Projekt?

(Abb 4.).
Da solche Kulturmuster, wenn sie nachhaltig wirksam sein sollen, nicht
singulär und partiell etabliert werden können, ist zu erwarten, daß sie
auch auf Bereiche, Abteilungen und Teams ausstrahlen, die nicht direkt
in die Netzwerkarbeit einbezogen sind.
3) Wie schätzen wir den Kooperationsgewinn auf den Ebenen ein?
Kosten, Qualität (fachliche Qualität, Kundennutzen) – für uns,
die Kooperationspartner und die Kunden
4) Welche Probleme in der Kooperation können wir (vorab) sehen?
(sachlich, emotional, kulturell, technisch?)

5) Schnittstellendefinition und Gestaltung:

Welche Schnittstellen sehen wir?
Neues Hernstein Seminar: Wie wollen wir diese gestalten?
Wie wollen wir über die Organisationsgrenzen hinweg
OLD MEETS NEW ECONOMY kommunizieren?
Führen zwischen zwei Welten
6) Entwicklung eines Kooperationssystems:
Wie könnte ein Kooperationssystem aussehen?
• operativ: Ablauf, Information, Koordination
• Management: Entscheidung, Verantwortung,
Brauchen die »Kids« noch Führung?
Ressourcen (innen und außen)
– und wenn, welche?
Wie gleiche ich Ansprüche und Interessen 7) Konsequenz für die eigene Organisations(entwicklung):
von »alten« und »neuen« Mitarbeitern ab? Was bedeutet das für die eigene Organisation?
Was brauchen beide Seiten Budgetplanung, Leitungsaufgaben, Organisationskultur
für die Kooperation miteinander?
8) Aktionsplan entwerfen:
Trainer: Wie wollen wir die Kooperation umsetzen?
Dr. Wolfgang Looss Zielsetzung, Teams, Zeitplan, Ressourcen
Termin:
9) Lernen sicherstellen
01.10. – 03.10.2001
Wie wollen wir sicherstellen, dass wir aus Problemen und Fehlern
lernen? Wie können wir Praxis und Lernen möglichst verbinden?

Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft

Flexibel sein! – Auf Biegen und Brechen?
Klaus Doppler
Veränderungen und Flexibilität gelten als die Tugenden der Stunde. Ist Flexibi-
lität nun eine Anforderung, die die eigene Entwicklung vorantreibt, oder eher ein
Codewort für Zumutungen, die den Charakter verbiegen? Ein kurzer Essay.
Flexible Strategien, flexible Organisationen, flexible Menschen – Flexibi-
lität ist das Gebot der Stunde, der siamesische Zwilling von Verände-
rung. Nur wer flexibel ist, kann in Zeiten des Wandels überleben. Jeder
muss bereit sein, mehrmals im Leben seinen Beruf oder Job – und auch
den Wohnort zu wechseln. Veränderung und Flexibilität sind die Tugen-
den der Stunde – fordern die einen. Flexibilität bedeute Ausbeutung,
diene in erster Linie der Wirtschaft, bedeute für die Betroffenen den
Verlust von Orientierung, Verlust von Heimat, Verlust sinnvoller Lebens-
gestaltung – Flexibilität zerstöre die Identität, mahnen die anderen.
Was stimmt denn nun? Ist Flexibilität eine grundlegende Gesinnung,
unerlässlich gegenwärtig sowohl für Unternehmen als auch für Mitar-
beiter? Eine Anforderung, die die eigene Entwicklung vorantreibt und
stimuliert? Oder simuliert sie dies alles nur? Spielt uns der Zeitgeist eine
Wortmelodie vor, die zwar zeitgemäß klingt, aber im Prinzip verschlei-
ert, was hinter den Kulissen passiert? Ist Flexibilität lediglich ein Code-
wort für Zumutungen, die den Charakter verbiegen?
Identität als Wesenskern
Richard Sennett, der New Yorker Soziologe, erinnert an die ursprüngli-
che Ableitung des Wortes flexibel aus der Beobachtung der Natur: Ein
Baum kann sich zwar im Wind biegen, kehrt dann aber zu seiner ur-
sprünglichen Gestalt zurück. Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit des
Baumes zum Nachgeben ebenso wie jene, sich zu erholen, sowohl die
Prüfung als auch die Wiederherstellung seiner Form. Im Idealfall sollte
menschliches Verhalten die gleiche Dehnfestigkeit haben, sich wech-
selnden Umständen anpassen, ohne von ihnen gebrochen zu werden.
Flexibilität dient hier als Gegenbegriff zu Starre und Leblosigkeit. Diese
Ableitung macht zugleich ein mögliches Kernproblem deutlich: Iden-
tität wird als etwas definiert, was bereits vorhanden ist, was geworden
ist, was zumindest eine innere Gestalt hat, sich innerhalb einer vorpro-
grammierten Leitlinie entwickelt.
Aber ist dem wirklich so? Eine alte These der Entwicklungspsychologen
und Soziologen vertritt in etwa folgendes Bild: Die ersten Erfahrungs-
schichten werden als die »normalen« gesehen, und darauf schichten wir
in späteren Jahren dann auf. Und je älter etwas ist, je früher es war, um
so mehr gilt es als das Normale. Das wird dann zum »natürlichen« Cha-
rakter. Du bist so, du warst schon immer so. Wir nehmen es als das Ge-
setzte.
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Genau hier greift Flexibilität im Sinne Sennets meiner Meinung nach zu 21
kurz. Sein Beispiel mit dem Baum finde ich entlarvend. Denn ein Mensch
ist eben kein Baum, er muss nicht am selben Platz bleiben, und er muss
nicht nur Äpfel liefern. Er ist nicht festgelegt. Identität heißt: Ich muss
mich selbst definieren, ich muss ein Gefühl bekommen – wer bin ich
denn, was mache ich denn, was kann ich denn? Ich muss mich und mei-
nen Sinn definieren. Immer wieder. Identität ist aber nicht nur das Be-
ständige. Wir reduzieren Identität fahrlässigerweise häufig auf das, was
bleibt, auf Gravierungen – die Bewegung selbst definieren wir aber
nicht als Identität. Da sagen wir, das ist jetzt die Anpassung.
Identität als Selbstdefinition
Das eine Konzept ist das des Wesenskerns, das andere wäre Identität als
ständige Selbstdefinition: Ich kann mich als Mensch immer wieder
gleich definieren – oder eben auch anders. Identität in Form des We-
senskerns ist sozusagen natürlicherweise vergangenheitsorientiert. Vor
einem solchen Hintergrund wird der Flexibilität ein enger Rahmen ge-
setzt: Identität oder Charakter fungiert als fester Bezugspunkt, um den
herum nur ein begrenzter Raum für Bewegung möglich ist. Wird dieser
durchbrochen, droht Entwurzelung. Könnte es aber nicht eine anders
definierte Form von Flexibilität geben? Zum Beispiel Flexibilität als prin-
zipiell offene Entdeckungsreise, wo sowohl Zielpunkt als auch die Art
des Erreichens jeweils neu zu entscheiden sind? Wo gilt, dass jede Ent-
deckung neuer Möglichkeiten, gleich welcher Natur, zwingt, sich mit
diesen neuen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Nicht nur die Mög-
lichkeit der Wahl, sondern Zwang zur Wahl. Das trifft neue Möglichkei-
ten aus dem Bereich der Naturwissenschaften, der technischen Fertig-
keiten und der medizinisch-psychologischen Dimensionen. Wo kein
durch welche Religion auch immer gesicherter Rahmen gesetzt wird, in-
nerhalb dessen man sich nur begrenzt flexibel zu verhalten bräuchte.
Identität oder Entwurzelung?
Zwang zur Beweglichkeit und immer neue Suche nach neuer Orientie-
rung, inklusive Suche nach neuen Wurzeln? Jetzt könnte man die Klage
der Entwurzelung zum Vorwurf der Haltlosigkeit steigern. Während
Entwurzelung immerhin noch die Prämisse oder gar das Postulat einer
Wurzel impliziert, zu der man irgendwann zurückfinden könnte, auf
Hernsteiner 4/2000
22 jeden Fall sollte, beinhaltet Haltlosigkeit in sich etwas radikal Amorali-
sches. Es gibt keine Wurzel, wohin man zurückfinden könnte. Es ist nur
etwas zu finden, dessen Halte-Wert im Vorhinein überhaupt nicht defi-
niert ist, gar nicht definiert sein kann. Sinn und Orientierung nicht als in
der Vergangenheit definiertes, sondern immer neu zu definierendes, zu
suchendes und wieder aufzugebendes offenes System von Koordinaten.
Ist das Modell wurzelzentrierter Flexibilität werteorientiert – und des-
halb gesellschaftlich vielversprechender? Oder bietet die Dimension der
Werte hier keine Unterscheidungsmöglichkeit – oder nur insoweit, als
im ersten Fall die Werte vorab definiert sind, während sie im zweiten Fall
jeweils aktuell zu definieren sind? Greifbarer, verlässlicher, handhabba-
rer, dafür aber möglicherweise auch starrer die eine Seite – volatiler,
schlüpfriger, diffuser, dafür allerdings vielleicht in der Tat aktueller die
andere Seite? Ist die eine Seite eher fremd-, die andere eher selbstbe-
stimmt, oder leistet auch diese Dimension kaum etwas an Differenzie-
rung, weil auch die Unterwerfung unter einen Rahmen der Fremdbe-
stimmung in gewisser Weise selbstbestimmt wäre? So dass auch die
Frage nach der Wahlmöglichkeit eigentlich irrelevant wäre?
Ich denke, jeder muss diese Fragen für sich selbst beantworten, und
zwar so, dass er die über seine Antwort beeinflussten Reaktionen ande-
rer bereit ist, mitzuverantworten. Klar ist, dass das zuletzt skizzierte Mu-
ster nicht ein Modell ist, mit dem wir nicht groß geworden sind, das wir
von klein auf gelernt und deshalb auch nicht verinnerlicht haben. Das
neue Modell wäre auf der einen Seite ein freieres Modell, aber was man
sich dafür einkauft, ist, dass man seine Sinnfrage selber klären muss. Es
gibt keine absolut gesetzten Sinn-Instanzen, auf die man sich berufen
könnte. Man muss sich somit sein Orientierungssystem selber neu zim-
mern. Die alten Handgriffe bieten hier keine Hilfe mehr. Ebenfalls klar
ist, dass viele das Alte bevorzugen, sozusagen lieber über die Knecht-
schaft fluchen, aber hier zumindest wissen, was Oben und was Unten,
was gut und was böse ist. Im neuen System gibt es kein oben und unten,
es ist alles vernetzt und alles eine Sache der Perspektive, aus der ich es
betrachte. Ich muss mich jeweils entscheiden, was ich in der Situation
als handlungsrelevant definiere und was nicht.
Literatur
Klau s Doppler/Christoph L auterburg,
Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/New York,
9. Auflage 2000
K l a u s D o p p l e r Dialektik der Führung: Opfer und Täter, Gerling Aka-
demie Verlag, München 1999
R i c h a r d S e n n e t t Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapi-
talismus, Berlin Verlag 1998
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Meine eigene Antwort?
• Flexibilität ist insoweit ein Wert an sich, als jeder sich grundsätzlich
entscheiden muss, ob, in welche Richtung und in welcher Form er im
Rahmen eines sich verändernden, von ihm nicht beeinflussbaren Ge-
samtrahmens beweglich ist oder dessen, was er davon wahrzunehmen
willens und bereit ist.
• Nur weil einmal getroffene Entscheidungen einen zeitlichen Vor-
sprung haben, dürfen sie nicht als »normale« Grundlage für die nächst-
folgenden angesehen werden. Dies würde sie nämlich auf jeden Fall un-
gerechtfertigt aufwerten: minimal als Prüfschleife der alten
Erfahrungen, die Zeit in Anspruch nimmt, viel häufiger darüber hinaus-
gehend als »moralisches« Fundament, auf dem ohne weitere grundsätz-
liche Prüfung aufgebaut werden könnte.
• Dem Vorwurf der generellen Orientierungslosigkeit, den Menschen
diesem sehr individuellen Ansatz machen könnten, die von der wurzel-
orientierten Seite her kommen, würde ich zwei Aspekte entgegen stellen:
Erstens, grundlegende Orientierungen haben, egal in welchen Gesell-
schaften, parallel zum Grad ihrer Orientierungssicherheit zu starren Ver-
haltensroutinen geführt, die mit dem Grad ihrer inneren Sicherheit auch
reflektionsresistend waren. Diese innere Sicherheit hat häufig nur einen
direkten Nutzwert nach innen für die Gruppe, die diese Werte teilt,
nicht aber für andere, die außerhalb dieser totalitären Wertegemein-
schaft stehen. Im Gegenteil, häufig mussten die anderen den Preis dafür
zahlen. Darüber hinaus war dieser Nutzwert für die im Wertekern Be-
findlichen nicht selten nur vorübergehender Natur. Und nicht zu verges-
sen: Gerade im Namen von Werten wurden und werden viele Kriege ge-
führt, an deren negativen Folgen für die Opfer sich auch nichts ändert,
wenn ein solcher Krieg als heiliger Krieg bezeichnet wird.
Zweitens, es gibt durchaus einen zeitgemäßen, wenn auch anstrengen-
den Weg, um eine allgemeinere Orientierung zu erreichen, nämlich den
Dialog. Dieser zeichnet sich allerdings dadurch aus, dass einerseits die
Wahrheit nicht von Vornherein feststeht, sondern erst erfunden werden
muss und dass der Prozess des Dialogs ein prinzipiell offener ist, immer
gefährdet durch Betrug oder irgendeine Form von körperlicher oder
auch rhetorischer Gewalt von Seiten derjenigen, die eine bestimmte
Richtung verfolgen und ihr Ergebnis durch offenes Vorgehen gefährdet
sehen.
Führung gewinnt an Gewicht
Im Gespräch mit Adrian Holter
Wo sehen Sie den Konnex zwischen Management auf Zeit und neuen Or-
ganisationsformen?
Zum einen haben die klassischen Organisationen in den letzten Jahren
die Hierarchien verknappt, und zum anderen werden immer mehr Auf-
gaben, die für die Organisation wichtig sind, in Form von Projektorgani-
sationen erledigt, die nur auf Zeit bestehen, bis das Projektziel erfüllt ist,
dann lösen sie sich wieder auf.
Projektarbeit ist doch nichts Neues
Nein, natürlich nicht, aber es werden für immer mehr Aufgaben nicht
mehr wie früher komplette Organisationen mit Abteilungen und Hierar-
chien aufgebaut, sondern nur eine schlanke Projektorganisation, die
nur ihr Ziel im Visier hat und die eigentlich schön langsam die klassische
Linienorganisation ersetzt. Und das geht einher mit einer Veränderung
auf der Ebene der Personen, die in solch ein Projektteam hineingehen:
Kommen die von innen oder von außen? Hier gibt es zunehmend mehr
Offenheit, dass die auch von außen kommen. Also Experten und Ma-
nagementkapazitäten auf Zeit.
Was ist nun wirklich new an der new economy? Viele der diskutierten Pro-
bleme sind doch typische Probleme von Pionierunternehmen, oder? Der Be-
darf nach Strukturen, nach klaren Abläufen, der Mangel an Management-
kapazität.
Ja klar, bestimmte Dinge braucht jedes Unternehmen ab einer be-
stimmten Größe. Da ist noch nichts Neues. Was sich verändert hat, ist
die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen. Es gibt eine andere Loya-
lität, die durchschnittliche Verweildauer ist am Sinken. Was ich bei den
Start-ups erlebe, ist, dass es einen pfiffigen Techniker gibt mit einer
guten Idee, aber wenig Ahnung von den kaufmännischen Dingen oder
vom Vertrieb. Da fangt es dann schnell zu knirschen an. Wo ich schon
einen Unterschied sehe ist, dass die new economy sich beim Einkauf ex-
terner Managementleistung leichter tut, weil hier die Barrieren, die es
bei den Old-Economy-Unternehmen gibt, nicht existieren. Es entspricht
auch mehr der hier üblichen Arbeitsweise, immer wieder temporär mit
Experten zu kooperieren. Gerade bei der new economy wird so etwas
wie eine unternehmerische Haltung viel eher erwartet und vorausge-
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
setzt, noch gestützt durch Entlohnungssysteme wie stock options. Ei- 23
gentlich bündeln sich dort ein Rudel von Unternehmern mit einem Leit-
hammel.
Das bringt aber wieder andere Probleme. Z.B. bei mehreren kleinen Unter-
nehmen, die in kurzer Zeit zu einem Mittelbetrieb zusammenfusioniert
werden. Sechs ehemalige Eigentümer finden sich plötzlich in einem 100-
Personen-Unternehmen wieder, können aber nicht mehr alle Geschäftsfüh-
rer sein.
Es passiert dann irgendwann eine Rollenklärung. Ab einer gewissen
Größe muss man dann entscheiden: Geht jemand auf eine Gesellschaf-
terposition zurück, wer wird operativer Geschäftsführer, geht jemand in
die zweite Linie, oder es kann auch sein, dass jemand mehrere Jobs
gleichzeitig hat: Noch eine bestimmte Funktion in dem fusionierten Un-
ternehmen wahrnimmt und daneben noch etwas anderes, neues
macht. Auch das gibt es. Jobnomaden, die in mehreren Unternehmen in
verantwortlicher Position unterwegs sind.
Wie gut geht das?
Wenn man mehrere Jobs hat, wo ich eine klare Zielvereinbarung habe
und keine klassische Arbeitsplatzbeschreibung, habe ich auch sehr viel
Freiheit, selbst meine Zeit einzuteilen. In der Woche 1 arbeite ich im Un-
ternehmen A, in der Woche 2 im Unternehmen B.
Kommen die Leute dann nicht auch zwischendurch mit Fragen und Ab-
stimmungsbedarf?
Das kann schon sein, aber man merkt schnell, wer wieviel Kapazität
braucht und wie man daher seine Zeit einteilen muss, um mit beiden
Zielvereinbarungen zurecht zu kommen. Dann bekommt z.B. in der
Woche 2 das Unternehmen A drei Tage, das Unternehmen B 2 Tage.
Welche Anforderungen stellt das an die Organisation?
Ich glaube, dass man die oft informell stattfindenden Prozesse, Ideen,
Gedankenaustausch und Kommunikation, die man früher als keinen
Dienstweg bezeichnet hat, in diesen neu organisierten Unternehmen
der new economy viel besser organisieren und strukturieren muss.
Hernsteiner 4/2000
24
Man muss mehr darauf achten, dass diese Abstimmung noch stattfin-
det und alle Mitspieler in regelmäßigen Abständen an einen Tisch kom-
men. In der traditionellen Organisation läuft diese Verknüpfung von Or-
ganisation dank eingespielter Mechanismen quasi von selber. Bei
virtuellen Organisationen ist die Gefahr, dass ich einen Haufen lose her-
umschwirrender Sterne habe, die miteinander zu wenig in Beziehung
stehen.
Ich denke, es geht in die Richtung, dass ein Kernteam, z.B. die Ge-
schäftsführung, fix angestellt ist. Die hat die Vision und das Unterneh-
mensziel im Auge und die koordiniert immer stärker die eigenen Pro-
jektmitarbeiter, in Richtung Kommunikation, Vernetzung unter-
einander, auch in Richtung Überprüfung (ist noch jeder am Ziel dran?).
Damit gewinnt die Führungsbeziehung an Gewicht
Die Führungsbeziehung und damit die soziale Kompetenz. Denn ich
muss ja emotional nicht so miteinander vertraute Personen miteinander
möglichst schnell ins Tun kriegen. Das ist einerseits viel schwieriger als
bei vielleicht schon lang bestehenden Teams in den alten Unternehmen,
andererseits tut man sich hier wieder viel leichter bei notwendigen Ver-
änderungen. Das, wo die old economy oft etwas neidvoll auf die new
economy blickt, sind die Punkte Flexibilität und Schwung, andererseits
schauen die jungen Unternehmen wieder etwas neidvoll auf die alten,
wenn es um klare Strukturen und Abläufe und regelmäßige soziale Kon-
takte geht.
Ein Thema, auf das man bei den neuen Unternehmen aufpassen muss,
ist Vereinsamung. Wobei einige Mitarbeiter dieses eigenbrötlerische Ar-
beiten durchaus gerne haben. Typische EDV-Freaks sind ja nicht unbe-
dingt wahre Kontaktbomben, die arbeiten gerne im stillen Kämmerlein
vor sich hin und führen da ein seliges Insel-Dasein. Da ist die Unterneh-
mensführung sehr stark gefragt, damit die Gesamtvision und die ge-
meinsamen Ziele auch noch zum Tragen kommen. Bei diesen Traban-
ten, die ja immer öfter auch de jure selbstständig sind, muss ich eine
Bereitschaft erzeugen können, auch tatsächlich in einem Team zu arbei-
ten bzw. sich immer wieder miteinander abzustimmen. Ich muss als
Führungskraft die Leute miteinander ins Reden bringen können, ich
muss mit Konflikten umgehen können, mit unterschiedlichen Interes-
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
sen, ich muss Gruppenprozesse erkennen und steuern können. Das
meine ich, wenn ich sage, dass der Bereich der sozialen Kompetenz stär-
ker gefordert ist. Sowohl in der Beziehung zum Einzelnen, denn es ist ja
ein permanentes Hinein- und Hinausgehen von Mitarbeitern und Ko-
operationspartnern, als auch in der Gruppe.
Ein Beispiel. Ein Start-up hat mich als Manager auf Zeit angesprochen.
Die wollen in einem anderen Land in den Markt hineingehen, zwei, drei
größere Kunden akquirieren und dann dort ein Büro und eine Struktur
aufbauen. In der old economy hätte man dafür vor Ort einen Geschäfts-
führer gesucht, der hätte das dann gemanagt. Heute heißt das Projekt
Aufbau einer Vertriebsniederlassung für den Markt X, Y. Das mache ich
dann für einen bestimmten Zeithorizont, und dann übernimmt das bis
dahin aufgebaute operative Management. Da wird fix keiner mehr ein-
gestellt.
Wo ist der Unterschied?
Der Unterschied liegt darin, dass ich im operativen Tagesgeschäft z.B.
Manager habe, die wahrscheinlich nur wenig Ahnung von Unterneh-
mensgründung haben, von Steuerrecht und Finanzen, von Strukturen
und Abläufen in dieser Gründungsphase. Und wenn ich nun als Ge-
schäftsführer für die neue Vertriebsniederlassung jemanden fix ein-
stelle, der genau das kann, was mache ich mit dem, wenn die Niederlas-
sung aufgebaut ist? Dann liegt dieses Know-how ja brach. Ich kann ihn,
wenn er dazu bereit ist und ich als Unternehmen weiter expandiere, in
das nächste Land schicken. Die Frage ist, ob sich das zeitlich immer
genau ausgeht. Angenommen, der baut noch auf und braucht noch
sechs Monate in dem einen Land. Dann würde man vielleicht noch sechs
Monate warten, bis der dort abgezogen werden kann. Heute kann man
aber immer weniger warten, dann in der new economy können sechs
Monate schon heißen, dass der Markteintritt dreimal so teuer wird. Also
wird man die Chance wahrnehmen und schauen, wo man die notwen-
digen Resourcen herbekommt. Da gibt es eher den deal, wir machen ein
Projekt, das ist nach x- Monaten aus, und dann trennen wir uns wieder,
vielleicht gibt es einen weiteren Auftrag, aber das kann man heute noch
nicht sagen.
Das passiert auch zunehmend im Bereich der old economy. Natürlich

kann ich das auch, wenn ich die Resourcen habe, intern besetzen. Aber
oft ist das teuer bezahlt. Ich sehe das derzeit bei Banken, die vor einigen
Jahren Mitarbeiter in den Osten geschickt haben, um dort Filialen auf-
zubauen und sie mit einem Rückkehrrecht ausgestattet haben. Nun hat
sich hier aber in den letzten Jahren sehr viel geändert, und es gibt ei-
gentlich keinen Platz mehr für diese Leute. Da wird es dann schwierig.
Da ändert sich aber noch nicht die Organisation, sondern nur die Anforde-
rung an die Mitarbeiter: Es gibt immer mehr temporäre Arbeitsverhält-
nisse.
Richtig. Das ist auch nicht neu, aber vor allem auf der Ebene des Ma-
nagements ist es noch nicht üblich.
Funktionieren denn diese projektbezogenen Netzwerke in der new eco-
nomy?
Netzwerke funktionieren dort, wenn die Partner in dem Netzwerk für
sich einen Mehrwert haben. Am Anfang wurde oft versucht, etwas als
Netzwerk zu definieren, was gar keines ist, ich meine da, wo es ein rei-
nes Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis ist. Ein Grundelement des
Netzwerkes ist der offene, wechselseitige Austausch von Gedanken und
Ideen, und da haben wir in unserer Kultur, glaube ich, durchaus Hemm-
nisse, über unseren Schatten zu springen. Wenn ich mir z.B. Berater-
netzwerke anschaue, dann gibt es da immer ein latentes Konkurrenz-
denken.
Also einerseits das Bild des eher klassischen, hierarchisch organisierten Un-
ternehmens, das sich in den letzten Jahren zunehmend dynamisiert hat.
Andererseits das Bild kleiner, schnell wachsender Unternehmen, die entwe-
der auch den klassischen Weg gehen, größer werden, Strukturen aufbauen,
sozusagen von der Pionierphase in die Organisationsphase kommen, oder
aber tendentiell in temporären Verhältnissen arbeiten, sich für ein be-
stimmtes Projekt, ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Markt Ar-
beitsgruppen bilden und das temporär in dieser Struktur abwickeln, es aber
vielleicht schon in kurzer Zeit wieder anders machen oder ganz fallen las-
sen, je nach neu auftretenden Marktchancen. Funktioniert das, denn das
braucht ja einen unheimlichen Management- und Koordinationsaufwand?
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
25
Ich glaube, dass dadurch die Qualifikationsanforderungen auf der
Führungsebene unheimlich steigen. Und dass das auch eines der Grund-
probleme der New-Economy-Unternehmen ist, dass sie – wenn sie aus
den Windeln herausgekommen sind – dann mit diesen Führungsaufga-
ben nur schwer zurande kommen. Wo Manager früher noch langsam in
die Führungsverantwortung hineingewachsen sind, geht das heute in
einem unheimlichen Tempo. Daher muss ich von Anfang an wissen, was
kommt wann auf mich zu, da muss ich rechtzeitig planen, wann ich was
an Resourcen brauche. Gerade im Bereich Personalentwicklung, im Be-
reich Führungsverhalten, bei der Frage von gruppendynamischen Pro-
zessen. Da sehe ich einen fundamentalen Unterschied.
Was in den 70er Jahren gerne gemacht wurde, dass sich Führungskräfte
einmal eine Woche Gruppendynamik gegeben haben, um einmal über
den eigenen Zaun zu schauen, das wird heute immer mehr zum Muss,
weil ich mit dauernd wechselnden Teams umgehen muss. Einmal mit
einer Gruppe von vier, dann von 12 Leuten. Das sind jeweils unter-
schiedliche Dynamiken, und das bedarf einer unterschiedlichen Steue-
rung. Dazu habe ich Gruppen in völlig unterschiedlichen Situationen:
Ein Team formiert sich gerade, ist erst im Aufbau, ein anderes schließt
gerade ab, da geht es um Verabschiedungs- und Auflösungsprozess. Ich
habe schon die Vision, dass immer mehr Organisationen in Zukunft nur
mehr aus einem fixen Kern bestehen, und alles andere bewegt sich.
Hernsteiner 4/2000
 Eine »atmende« Organisation
Im Gespräch mit Christoph Brunmayr
26 Wer ist die Firma »Men on the Moon«?
Eigentlich entstand die Basis unseres Unternehmens noch in der old
economy. »Men on the Moon« entstand als Division der Premedia,
einem Full-Service-Dienstleister, der Verlage und klassisch werbende
Kunden in den Bereichen Datenmanagement, PrePress und Media-Con-
sulting betreut. Zuerst gab es die Gründung einer Unit innerhalb der
Premedia, so eine Art NewMedia-Department. Das hat sich zuerst in-
tern einige Jahre gut entwickelt, dann wurde Men on the Moon hier in
Wien als eigenständige Division gegründet.
Wir haben derzeit acht Mitarbeiter, die unser »Core-Team« bilden, rund-
herum verfügen wir über einen großen Pool von externen Partnern. Das
sind großteils langjährige Partner, mit denen wir in einer Art »atmender
Organisation« zusammenarbeiten. Der zentrale Fokus von Men on the
Moon ist sowohl klassische Werbung, Markenentwicklung, Kampa-
gnenkonzeption, bis hin zu unserem eigentlichen Core-Business, dem
Cross-Media-Consulting. Im Vordergrund steht hier immer ein stark
konzeptionsorientierter Ansatz, wir sehen uns als »Informationsarchi-
tekten« und versuchen bei jedem Projekt einen medienadäquaten Zu-
gang zur Aufgabenstellung zu finden.
Was sind die Aufgaben dieses Kernteams?
Intern passiert vor allem die Konzeption und das daraus resultierende
Projektmanagement. Wir stellen dann für das jeweilige Projekt einen
Pool an relevanten Personen unter den externen Partner zusammen,
der mit Beginn des Projektes auch in einer vertraglichen Vereinbarung
zusammengeht, teilweise auch Inhouse bei uns arbeitet und nach Been-
digung des Projektes wieder auseinandergeht. Das sind Leute aus den
verschiedensten Disziplinen, wie Art Direction, Creative Direction, Gra-
phik, New-Media-Consulting, Screen- und Interfacedesign, Datenbank-
entwickler oder Content-Developer.
Wir haben intern ausführlich diskutiert, ob wir Personal aufstocken sol-
len oder mit einem Pool an Externen arbeiten und uns dann für Zweite-
res entschieden, weil die Anforderungen bei jedem Projekt sehr, sehr
unterschiedlich sind, und es kann nicht Sinn der Sache sein, für jeden
dieser Tasks spezialisierte Units inhouse zu beschäftigen – vor allem hin-
sichtlich der Tatsache, dass wir uns dann eigentlich an unseren eigenen
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Ressourcen orientieren müssten und nicht, so wie jetzt, immer die ge-
eignetsten Teams für Kunden zusammenstellen. Es gilt aber hier immer
das »One-Face-to-Customer«-Prinzip, das heißt, Men on the Moon tritt
in allen Phasen eines Projektes als Ansprechpartner gegenüber dem Kli-
enten auf.
Findet man immer die Externen, die man gerade braucht?
Grundsätzlich ist es so, dass wir mit allen Partnern, mit denen wir arbei-
ten, immer Resourcen eingeplant haben, die für uns zur Verfügung ste-
hen. D.h. es gibt einen Puffer, der für uns reserviert ist. Wir wissen rela-
tiv genau, wie viele Projekte im Monat wir mit externen Partnern
abwickeln, um Subteile der Projekte erarbeiten zu lassen, und das ist bei
den Partnern eingeplant. Außerdem haben wir für bestimmte Aufgaben
immer eine Anzahl von 4–5 alternierenden Personen oder Teams, auf
die wir zurückgreifen können. Natürlich geht es darum, im Idealfall
immer den zu nehmen, der für das jeweiligen Projekt die höchste Quali-
fikation und Expertise besitzt, und da helfen diese Pufferregelungen.
Das Prinzip ist ja nichts Neues, das machen andere auch.
Die großen Player haben eben im Haus viele Ressourcen zur Verfügung.
Das hat Vor- und Nachteile. Wenn ich alles im Haus habe, mußss ich
mich darauf verlassen, dass meine Mannschaft das Geforderte auch
immer kann. Das ist oft der Haken bei der Sache, weil ich immer auf die
vorhandene Kompetenz angewiesen bin und die Leute auch beschäfti-
gen muss.
Haben diese Super-Profis denn immer Zeit?
Wir arbeiten ja nicht vorwiegend mit Einzelkämpfern, sondern mit an-
deren Unternehmen. Die haben selbst wieder 20–30 Leute in ihrer Ent-
wicklungsmannschaft sitzen. Da gibt es monatliche Gespräche über an-
stehende Projekte, wo geklärt wird: Habt ihr das schon gemacht, was ist
da eure Kompetenz, habt ihr da Leute frei, die das machen können? Wir
arbeiten nur in wenigen Bereichen mit Einzelpersonen zusammen. Nur
da, wo die Spezialisierung sehr, sehr hoch ist.
Wie ist nun die Rollenteilung zwischen internen und externen Mitarbeitern?
Die oberste Instanz ist das Projektmanagement, das bei uns sitzt und
die immer überprüft, dass der Ablauf und der Informationsfluss funktio-
nieren, dass keine Lücken entstehen. Dadurch sind wir sehr schlank und
sehr schnell. Mit diesem Paradigmenwandel haben die klassischen
Agenturen natürlich die größten Probleme, weil die ein eingeschwore-
nenes Team haben, mit den Spezialisierungen und Strukturen, wie
früher eben klassische Agenturen aufgebaut waren. Sie versuchen sich
oft so zu helfen, dass sie eigene Kompetenzcenter aufkaufen. Nur funk-
tioniert das oft nicht gut: Will man z.B. eine Cross-Media-Kampagne
entwickeln – also über die Grenzen von klassischer Werbung hinaus –
muss das schon in allen Vorphasen bedacht werden. Wenn ich so ein
Projekt andenke, dann kann ich eben nicht sagen, die Truppe A, die den
Kunden schon seit Jahren betreut, macht weiterhin die klassische Wer-
bung, und die andere Gruppe macht den Web-Auftritt, sondern das
muss nahtlos ineinandergreifen. Da ist die klassische Teilung in den
großen Agenturen schon ein Problem. Da sehe ich intern oft die
Kämpfe, dass die alte Garde, die glaubt, Marketing- und Werbe-Know-
how von der Pike auf gelernt zu haben, den anderen erklärt, wie Online-
Marketing funktioniert. Nur ist es eben ein anderes Gebiet. Wie man
Frequenz und Traffic auf seine Site bekommt, funktioniert nach ganz an-
deren, völlig neuen Regeln. Die Folge sind Konflikte, Abstimmungspro-
bleme und Geschwindigkeitsverlust.
Aber auch die Teambildung bei Projektteams dauert seine Zeit. Speziell bei
Leuten, die sehr einzelkämpferisch unterwegs sind. Wie bekommt man das
in kurzer Zeit gebacken?
Ich glaube, zwei Dinge machen das aus. Zum einen versuchen wir – das
klingt jetzt vielleicht ein wenig strange – einen eigenen »Spirit« zu er-
zeugen. Indem wir uns mit diesen Leuten ganz intensiv auf einer nicht
nur unternehmerischen Basis auseinandersetzen – die ist sozusagen die
Grundvoraussetzung, damit wir überhaupt miteinander arbeiten kön-
nen – sondern indem wir einen partnerschaftlichen Boden herstellen,
damit es für diese Partner auch angenehm und vorteilhaft ist, mit uns zu
arbeiten. Das sind ganz simple Dinge, sehr viele Treffen, sehr viel Kom-
munikations- und Informationsaustausch und das Gefühl, dass das
Ganze nicht eben nur auf einer geschäftlichen Ebene passiert. Dass das
eine Community ist, dass diese Partner auch wirklich Vorteile haben,
mit uns zu arbeiten. Das ist einerseits der Zugriff aufeinander, wo sie
sich gegenseitig unterstützen und weiterhelfen, Knowledge-Sharing
betreiben, voneinander profitieren können. Das ist auch irgendwie das,
was uns ausmacht. Da passiert eben auch viel im zwischenmenschlichen
Bereich.
Wie erzeugt man so einen Spirit?
Das hat viel damit zu tun, dass man auf die Bedürfnisse der Leute ein-
geht. Beispielsweise sind Datenbankentwickler – natürlich pauschaliert
– meistens relativ rational denkende und sehr strukturierte Leute. Sie
sind ein eigenes Völkchen, und sie haben meist nicht die Möglichkeit,
sich mit den so genannten Kreativen auszutauschen oder auch ihre Sor-
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
gen hinsichtlich der technischen Machbarkeit eines Projektes zu formu-
lieren. Und sei es zu sagen: Das schaut toll aus, aber wisst ihr eigentlich,
was das an Arbeit für mich bedeutet, das technisch umzusetzen, wenn
ihr das so konzipiert? Und das passiert in einem Rahmen, wo man sich
gerne trifft.
Wie bekommt man diese Leute nun unter einen Hut?
Wir machen zu Beginn des Projektes ein erstes Briefinggespräch mit
allen Beteiligten, wo das Projekt noch einmal vorgestellt wird, wo ge- 27
klärt wird, wer welchen Part übernimmt, wo die Leute noch einmal ge-
fragt werden, ob sie das wirklich machen wollen und dann gegebenen-
falls einzelne Aufgaben noch einmal umgeschichtet werden. Dann gibt
es ein Projektübergabegespräch, wo alle Meilensteine und Details aus-
gearbeitet werden. Und dann treffen wir uns regelmäßig während des
Projektes, um Zwischenabnahmen zu machen. Da präsentiert jeder, wo
er steht, damit die anderen orientiert sind und man sich wieder neu ab-
stimmen kann.
D.h. die Hauptarbeit ist das Projektmanagement?
Die Basiskonzeption kommt ja immer von uns, das ist unabdingbar not-
wendig, damit es ein »Men on the Moon«-Produkt ist. Wenn diese Kern-
kompetenz wie Basiskonzeption, Begleitung und Projektcoaching im
Haus ist, dann funktioniert das. Ansonsten wird das ein Me-too-Pro-
dukt.
Wo sind die Schwierigkeiten solch eines Systems?
Das eine ist der zuverlässige Zugriff auf alle Phasen, die den Arbeitsfluss
anbelangen. Weil Externe genauso wie Interne Termine verbocken. Da
steht und fällt alles mit der Qualität des Projektmanagements. Andere
Probleme sind sicherlich die Fairness der Partner, nachdem viel auf Ver-
trauen aufbaut. Z.B. die Frage des Kundenschutzes. Es gibt natürlich
Verträge, die mit jedem Partner zu Projektbeginn ausgearbeitet wer-
den, wo auch dezidiert formuliert ist, wie das abzulaufen hat.
Probleme sind auch dahingehend zu erwarten, dass man genauso wie
bei Internen irgendwann einmal mit knappen Resourcen konfrontiert
ist. Das können technologische Anforderungen sein, oder Probleme in
der Herangehensweise, wo der Kunde zuerst nur sehr vage definiert hat,
was er will. Dann kommen im Lauf des Projektes ständig neue Features
dazu, dadurch dauert das Projekt doppelt so lange, und plötzlich ist bei
einzelnen Partnern keine Zeit mehr da. Wenn es um technische Dinge
geht, ist daher das Um und Auf, dass die Dokumentation so upto date
ist, dass notfalls jemand anderer weiterarbeiten kann. Wenn es um krea-
tive Dinge geht, dann hat man schlicht und einfach Pech, das kann man
so einfach ja nicht übergeben.
Hernsteiner 4/2000
28 Nun sind viele Probleme schnell wachsender Unternehmen an sich nicht
neu. Stichwort Bedarf an Strukturen, geregelten Abläufen, Management-
Know-how.
Ja, das denke ich auch. Wenn man schlagartig von 15 auf 50 Personen
aufstockt, dann fehlen immer die passenden Strukturen. Ich halte mich
da an das Bild vom Baum. Der kann auch nicht in zwei Jahren von einem
Meter auf 30 Meter Höhe wachsen. Oberstes Ziel für uns ist immer wie-
der neue Strukturen zu schaffen. Mit jedem einzelnen Mitarbeiter, den
wir dazu bekommen, wird es wieder ein Stück schwieriger, die Struktu-
ren und Prozesse beizubehalten, die man hat. Also muss man sie per-
manent neu überdenken, neue Regeln einführen und das intern kom-
munizieren. Also ich wüsste nicht, wie wir das machen sollten,
schlagartig zu wachsen.
Welche Auswirkungen des Internet sehen Sie bei Ihren Kundenunterneh-
men?
Jeder Manager, der weiß, was da in den nächsten Jahren auf die Unter-
nehmen zukommen wird, wird froh sein, wenn er Leute hat, die eine Ah-
nung von der Entwicklung des Mediums und von der adäquaten Um-
setzung haben. Ich erlebe durchaus sehr traditionelle Unternehmen, die
sehr offen und froh sind, dass es Leute gibt, die ihnen komplett neue An-
sätze für ihre Produkte entwickeln. Die ihnen z.B. sagen: Schaut her, da
gibt es einen neuen Markt für »functional food«. Warum wollt ihr da
nicht aufspringen? Warum macht ihr da nicht was? Es ist immer die
Frage, wie man den Firmen gegenüber auftritt.
Was sind dann die konkreten Auswirkungen auf solche Unternehmen?
Natürlich geht unsere Arbeit über den Bereich der Kommunikation hin-
aus. Mit dem Web-Auftritt sind ja meistens starke Veränderungen bei
den internen Prozessen verbunden. z.B. wenn bei Verlagen Bücher on-
line bestellt werden können. Einerseits gibt es da natürlich Repressalien
alteingesessener Strukturen der Organisation. Aber wenn man so etwas
implementiert ist klar, dass das Auswirkungen nach sich zieht. Dann
muß man im Prinzip den Vertrieb neu organisieren und sich fragen: Was
läuft in Zukunft noch über den Buchhandel, welche Titel werden exklu-
siv über das Netz vertrieben, was heißt das für unsere Vertreter, für B2B
und B2C? Dann muss man schauen, was heißt das für die Logistik, wie
läuft das Procurement und das Fulfillment, die Fakturierung, die Ab-
Hernsteiner 4/2000 t h e m a Organisationsformen der Zukunft
buchung aus Beständen, die Zuteilung zu anderen Lieferanten, z.B. zu
Amazon, die das dann abwickeln. Dazu müssen interne Strukturen
geändert werden. Wir begleiten das, solange es unser Business ist. Und
dann schlagen wir andere Consultants und Partner vor, die hier notwen-
diges Know-how einbringen können, um gemeinsam dieses Projekt zu
finalisieren.
Wie schauen dann klassische Unternehmen in 10 Jahren aus?
Das ist je nach Produkt unterschiedlich. Klar ist, dass viele Prozesse an-
ders organisiert sein werden. Schnell verderbliche Nahrungsmittel wird
man auch in Zukunft in Supermärkten kaufen. Was aber ganz sicher ver-
mehrt entstehen wird, sind Konzepte, wie Marken und Unternehmen im
Netz soweit eine Nachfrage erzeugen können, dass der Konsument dar-
auf besteht, genau dieses bestimmte Produkt in seinem Supermarkt zu
finden. Und da geht es eben nicht darum, das Produkt im Netz abzubil-
den, sondern es geht um den Aufbau einer Umgebung, wo es – um
beim Nahrungsmittel zu bleiben – um Ernährung geht, um beratende
Tools, es geht um Service und Inhalt, um medienadäquate Werkzeuge,
die dem Produkt den nötigen Rückhalt geben.
Wenn es um Organisationsformen geht, wäre ein Pol das von Ihnen ange-
sprochene »atmende« Unternehmen mit kleiner Kernmannschaft, mit vie-
len Freelancern, einer community als verbindendem Element und mit hoch-
professionellem Projektmanagement, der andere Pol das klassische,
hierarchisch strukturierte Unternehmen.
Was ich sehe, ist dass so viele neue Märkte, so viele neue Bedürfnisse
entstehen, dass ich ein ungutes Gefühl hätte, wenn ich die hier nötigen
Kompetenzen alle intern besetzen müsste. Ich sehe, in welcher Bewe-
gung der Markt ist und in welcher Dynamik das voranschreitet, und mir
ist lieber, ich greife auf absolut professionelle Partner zu, sei es in Öster-
reich, Deutschland, England oder wo auch immer, die mir das zuliefern
können, was ich brauche, und ich habe die Kontrolle über die Konzep-
tion und die Kontrolle der Qualität dessen, was da rauskommt, als ich
müsste mir die Kompetenz im Haus aufbauen.
Wie gehen junge Leute und hochprofessionelles Projektmanagement zu-
sammen?
Ich glaube dass unternehmerisches Denken bei den Jungen sehr ausge-
prägt ist. Die haben meiner Erfahrung nach ein extrem hohes Verant-
wortungsbewußtsein. Die agieren auch mit einer anderen Vision als
vielleicht wir, die wissen auch sehr genau, was sie erreichen wollen. Viel
mehr als Leute, die jung in einer unteren Position in Unternehmen ein-
gestiegen und dann langsam aufgestiegen sind. Auch deswegen, weil
sie schon sehr jung unmittelbar mitbekommen, was sie durch ihre Ar-
beit erreichen und bewegen können. Das sind Leute, die sehr tough sind
und sich sehr genau im Klaren sind über das Know-how, das sie in dieser
Zeit des Umbruchs haben, und was sie damit bewegen können. Also
dieses Paradigma, ich muss mich da mal hocharbeiten, dann bekomme
ich mehr Verantwortung und mehr Geld, damit können die nur sehr
wenig anfangen.
Da schimmert immer auch durch, dass Organisation als lästig empfunden
wird.
Was wir versuchen ist, entsprechend dem Community-Gedanken, so
wenig Regeln wie möglich aufzustellen. Denn das sind extreme Indivi-
dualisten, die kann ich nicht in ein fixes Schema pressen, man muss
ihnen so viel Spielraum einräumen, dass sie in der Lage sind, sich ihre
Dinge selbst gestalten zu können, nur dann arbeiten sie in ihrer Best-
form.
Auf der einen Seite gibt es Dinge, die einzuhalten sind, Regeln, die auf-
gestellt werden, wie Termine, Budgets usw. Und im core-team gibt es
sehr wohl klare Arbeitszeiten, klare procedures, an man sich zu halten
hat. Aber bei den Leuten rundherum, die dann die Dinge exekutieren,
gibt es weniger Regeln im Sinne einer klassischen Organisation. Das ist
irrsinnig stressig und aufreibend für uns, es ist aber das, was dann letzt-
lich das gewünschte Resultat bringt. Dadurch entstehen Dinge, die
sonst nicht entstehen würden.
Was ist das Stressige daran?
Das Stressige ist, mit dieser starken Individualisierung der Leute umge-
hen zu können. Es gibt Leute, die auf keinen Fall gegenüber dem Kunden
präsentieren wollen, Leute, die partout nicht während der üblichen Ar-
beitszeiten arbeiten, die am besten funktionieren, wenn sie sich für zwei
Wochen zu Hause eingraben, um produktiv zu sein.
Wir müssen sicherstellen, dass die Leute die Rahmenbedingungen ein-
halten, aber wie sie darin arbeiten, ist ihre Sache. Da sitzen dann viel-
leicht plötzlich 15 Leute bei uns im Studio, stoppeln ihre Rechner an, die
Truppe rottet sich zusammen und arbeitet konzentriert an der Aufgabe.
t h e m a Organisationsformen der Zukunft
Wenn eine Führungskraft aus einem klassischen Unternehmen zu Ihnen ins 29
Unternehmen kommen würde, was würde die sagen?
Das hängt von der Position ab. Wenn er z.B. Controlling machen würde,
dann läuft bei uns genauso ab wie in anderen Unternehmen auch. Da
hätte er kein Problem. Ein Problem hätte er vielleicht damit, im Kreativ-
bereich mit den vielen individuellen Typen klar zu kommen. Da ist sehr
viel Coaching im Sinn von persönlichem Eingehen nötig.
Gerade bei stark wechselnden Märkten würden klassische Führungsmo-
delle eher hinderlich sein, ganz einfach deswegen, weil man damit so
viel an Ideen und Konzepten ausschließen würde, die entwickelt wer-
den, die auf den ersten Blick so unorthodox, so »strange« sind, dass man
damit viel abwürgen würde.
Was heißt da Führung?
Ich mag das Wort Führungskraft gar nicht. Es geht eigentlich um Be-
gleitung. Es gibt einen Grundstock an Regeln, die eingehalten werden
müssen, weil sonst das Geschäft nicht funktionieren würde, es gibt Brie-
fings, Termine, Qualitätskontrolle, klare Zielvorgaben, dazu eine Ko-
stenkontrolle. Jeder arbeitet mit einem Fixbudget und verbindlichen
Angeboten, nicht auf Stundenbasis. Das funktioniert exzellent. Wenn
man mit Externen arbeitet, kann man nicht mit Zahlen arbeiten, die ir-
gendwie offen gelassen werden. Das muss klar festgelegt sein.
Alles was der extremen Geschwindigkeit unterliegt, da haben wir keine
Strukturen, denn da passiert ein dauerndes Neudefinieren der Struktu-
ren, die ich dazu brauche. Da heißt es: Los geht`s, das ist die Idee, das ist
das Konzept, was brauchen wir dazu an Strukturen, Prozessen, Resour-
cen? Was da gestern sinnvoll war, interessiert heute nicht. Denn es geht
ganz entscheidend um die Geschwindigkeit, mit der Dinge hier umsetz-
bar sind. Ich vergleiche das mit einem kleinen wendigen Schnellboot ge-
genüber einem großen Supertanker, der für eine Kurskorrektur schon
eine Stunde braucht. Wir haben Dinge in einer Woche fertig, wo andere
ein bis zwei Monate brauchen. Schon allein deswegen, weil Firmen mit
alten, gewachsenen Strukturen und zugeordneten Kompetenzen das
intern abstimmen müssen. Aber die Anforderungen lassen sich nicht
mehr in die klassischen Abteilungen pressen, sondern die Aufgabe defi-
niert die passende Struktur, den passenden Weg, den schnellstmögli-
chen. Bei uns kann vieles parallel laufen, was bei anderen noch linear
passiert.
Hernsteiner 4/2000
 trans.form.a©tion:
überzeugend beraten in extremen Situationen

Die »Wiener Schule der Organisationsberatung«

präsentierte ihren Ansatz bei der Expo

30 Wo sich in Unternehmen »sehr rasch sehr viel verändert« – also dort, wo Die Hernstein-Berater machten auch auf den veränderten Kontext auf-
Transformation stattfindet –, dort greifen die traditionellen Werkzeuge merksam: Im Transformationsprozess macht die klassische Trennung
von Beratung und Organisationsentwicklung immer weniger. Das war von Personal- und Organisationsentwicklung immer weniger Sinn.
eine der zentralen Botschaften von trans.form.a«tion – dem Event, in Wichtig ist es, die ständige Verschiebung zwischen den Kräftefeldern
dem sich die Wiener Schule der Organisationsberatung im Rahmen der Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur im Auge zu behalten und
Expo 2000 am 28. September in Hannover präsentierte. den Anforderungen aus allen dreien gerecht zu werden (vgl. Abbil-
dung).
Damit hatten die Wiener Berater ein Thema gewählt, mit dem sie sich
derzeit selbst auseinandersetzen – und in dem noch viele Fragen offen
sind. Denn einfach ist es nicht, Mergers & Acquisitions, Spin-offs oder
radikale Wachstumsprozesse zu begleiten. Dennoch brachte die Veran-
staltung eine Fülle von Einsichten, die vielen Teilnehmern weiterhalfen.
So war das Echo der über 130 deutschen Personalmanager, Personal-
entwickler und Berater ausgesprochen positiv.

Die Berater der Beratergruppe Neuwaldegg, der Conecta, des Hernstein

International Management Institutes und der OSB führten aus, wie viele
Faktoren in Transformationsprozessen in Frage stehen: der Umgang mit
Zeit, die Einbindung von Mitarbeitern und die Erarbeitung von Zielen
verändern sich oft radikal. In diesem Umfeld muss sich auch der Berater
von bislang erfolgreichen Vorgangsweisen trennen können. Wichtig ist
es vor allem, das »Große Ganze« in den Blick zu bekommen: Die Kraft im
Transformationsprozess entsteht oft aus einer überzeugenden Zu-
kunftsvision.
Im Rahmen des Tages luden alle vier Firmen zu vertiefenden Workshops
ein. Der Hernstein-Workshop wurde besonders von Personalentwick-
lern besucht und widmete sich der Frage nach den Möglichkeiten von
Führungskräfteentwicklung in radikalen Veränderungssituationen.
Dabei zeigten Dr. Katharina Fischer-Ledenice und Stefan Doblhofer auf,
wie viele Maßnahmen und Vernetzungsoptionen es möglich machen,
Führungskräfte zu entwickeln, ohne dass solche Maßnahmen den Kon-
nex zur sich ständig wandelnden Unternehmenssituation verlieren –
und wie man umgekehrt sicherstellen kann, dass wichtige Impulse aus
der Führungskräfteentwicklung im Transformationsprozess nicht gleich
wieder verloren gehen.
Das bekannte Dreieck Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur im
Transformationsprozess
Das Event in Hannover war der erste gemeinsame Auftritt der vier Fir-
men, die im Zentrum der Wiener Schule der Organisationsberatung ste-
hen. Es wurde deutlich, wie sehr »die Österreicher« die deutschspra-
chige OE-/PE-Szene bestimmen und inspirieren; man konnte
gleichzeitig auch sehen und mitvollziehen, wie viele der klassischen An-
sätze vor den neuen Fragen und Herausforderungen rasch an Gültigkeit
einbüßen.
Der Tag verlief in einem raschen Tempo mit viel Lebhaftigkeit und Kon-
zentration. Am Ende des Tages standen viele offene Fragen, lauter Bei-
fall der Teilnehmer – und Fusionsgerüchte der vier Unternehmen. Soll-
ten wir diese vielleicht weiter schüren?

Hernsteiner 4/2000 a k t u e l l Organisationsformen der Zukunft

1. Kundenfest in Schloß Hernstein

Am 14. September 2000 war es soweit: Das 1. Hernstein-Kundenfest Führungsmannschaft im Unternehmen qualifiziert werden soll. Typi- 31
ging an einem wunderschönen Spätsommerabend in Schloss Hernstein sche Beispiele für derartige Kooperationen seien zum Beispiel Strategie-
über die Bühne. Über 180 Manager aus der Wirtschaft mit ihren Partne- entwicklungs-Projekte mit anschließender Umsetzung und einem par-
rInnen kamen, um sich aus erster Hand über das neue Leistungspro- allel laufenden Qualifzierungsprogramm für Manager.
gramm des Instituts zu informieren.
Für all jene Gäste, die bei der Kurzvorstellung des Hernstein-Leistungs-
Begrüßt wurden alle Teilnehmer persönlich vom Hernstein-Team und – angebotes »Gusto« auf mehr bekommen hatten, folgte eine Runde von
dem Schlossrahmen gemäß – von dem bekannten Barden »Rudi von Präsentationen einzelner Produkte und persönlicher Informationen in
Lockenhaus«. Der Künstler unterhielt die versammelte Runde im ersten gemütlichen »Plauderzimmern« des Schlosses.
Teil des Abends mit erstaunlicher Wort-Virtuosität, in dem er die Pro-
fession der Manager sarkastisch in Reimform beschrieb und immer wie- Nach dem kulinarischen Teil markierte der musikalische Teil den offiziel-
der das Publikum und das Schloss in seine Spontan-Reime miteinbezog. len Schlusspunkt der Veranstaltung. Gestaltet wurde dieser von Con-
stantin Schenk und Tamara Trojani, die mit einem Potpourrie aus der
Derart schmunzelnd auf den offiziellen Teil des Abend eingestimmt, Welt der Tenöre verblüfften. Für alle Musik- und Tanzliebhaber klang der
fand auch die nachfolgende Präsentation über das Institut allgemeine Abend allerdings erst nach einigen Stunden aus.
Beachtung. Die Leiterin von Hernstein, Frau Dr. Katharina Fischer-Lede-
nice, spannte eine kurzen, aber prägnanten Bogen von den Wurzeln des
Instituts, den damals revolutionären Gruppendynamik-Trainings, über
eine aktuelle Einschätzung des Marktes für Managemententwicklung
bis hin zum heutigen Leistungsangebot von Hernstein. Dabei wurde
deutlich, dass das Institut in den beiden letzten Jahren einen deutlichen
Wachstums- und Innovationsschub erlebt hat.

Das aktuelle Angebot des Hernstein International Management Insti-

tute zeichnet sich laut Fischer-Ledenice durch ein breite Palette an diffe-
renzierten Trainings für General Manager aus. Dabei betonte sie, dass
das Management-Verständnis von Hernstein nennenswert von jenem
der Mitbewerber abweicht. »Management ist keine technokratische,
sondern eine soziale Kunst, und Unternehmen sind keine trivialen Sy-
steme, in denen eine Intervention A berechenbar eine Reaktion B her-
vorruft.« Das anzuerkennen sei wichtig für Führungskräfte und zugleich
Verständnis-Grundlage aller Entwicklungsprogramme in Hernstein.

Als zweiten Eckpfeiler der Hernstein-Dienstleistungen nannte Fischer-

Ledenice die Prozess-Beratung, die von Unternehmen angefragt wird,
wenn größere Veränderungsprojekte bevorstehen und gleichzeitig die

a k t u e l l Organisationsformen der Zukunft Hernsteiner 4/2000

 Hernstein High Potentials Program
Lehrgang für Nachwuchsführungskräfte

Aufgrund der zunehmenden Anfragen über fundierte Weiterbildungsmöglich-

keiten von Nachwuchsführungskräften wurde das High Potentials Program ins
Leben gerufen. Dieser Lehrgang dient der Unterstützung von Potentialträgern
in Unternehmen zur Vorbereitung der Übernahme einer Führungsfunktion.
Neben der Vermittlung von Führungs-Know-how und sozialer Kompetenz setzt
das Curriculum auf die Vorstellung zukunftsweisender Trends in der Unterneh-
mensentwicklung.

32 Zentrale Fragestellungen im Lehrgang sind: Mentorenprogramm

• Welche Managementfähigkeiten benötigt eine angehende
Führungskraft?
• Vom Potentialträger zum Vorgesetzten – typische Dynamiken,
die entstehen können
• Führen von Mitarbeitern und Teams – was bedeutet das?
• Meine persönlichen Lernfelder bezogen auf das Umfeld, in
dem ich mich bewege
• Welche Potentiale und Ressourcen sind bei mir für eine
Führungsposition auf- bzw. auszubauen?
• Umgang mit Erwartungen aus dem eigenen Umfeld
• Wie agiere ich in Konfliktsituationen?
• Wie gelingt ein effektiver und effizienter Umgang mit Zeit?
• Welche Faktoren sind für unternehmerischen Erfolg in Zukunft
wichtig?
• Strategisches Denken und Handeln
• Welche Einflüsse bringen neue elektronische Medien für das
Unternehmen mit sich?
In den einzelnen Modulen findet der Teilnehmer Antworten auf die o.a.
Fragen. Über Probehandeln in Rollenübungen und Praxisfälle lernen die
TeilnehmerInnen ihre eigenen Fähigkeiten besser einzuschätzen und
bauen Kompetenz für den Einstieg in die Führungsrolle auf.
Das Mentoren-Programm, bei dem eine höher gestellte firmeninterne
Vertrauensperson des Teilnehmers ihn/sie als Mentor begleitet, dient
zur zusätzlichen Ankopplung der Inhalte aus dem Lehrgang an die Or-
ganisation. In dieser Rolle unterstützt der Mentor den Teilnehmer bei
praxisbezogenen Umsetzungsvorhaben sowie der Adaption von Ma-
nagement-Skills aus dem Lehrgang in den Arbeitsalltag. Zwischen den
einzelnen Blöcken, in den »Praxisphasen«, setzt der Teilnehmer die an
ihn gestellte Arbeitsaufgaben um.
Abendprogramm
Zusätzlich werden im Lehrgang an zwei Abenden hochkarätige
Führungskräfte über die Frage: »Welche Skills und welches Know-how
brauchen Führungskräfte heute und morgen?« diskutieren sowie über
deren Start als Führungkraft berichten. Als Gastsprecher sind Herr Mag.
Georg Gruber, Director Human Resources Procter & Gamble Europe
sowie Herr Mag. Werner Eder, Vorstand Porsche Bank, geladen.
Ein Trainer begleitet die TeilnehmerInnen durch den Lehrgang. Zu
jedem Modul wird zusätzlich ein Spezialist als Trainer zugezogen. Der
Lehrgang endet mit einem Abschlussgespräch zwischen Mentor und
TeilnehmerIn, in dem die Ergebnisse und Lernerfahrungen ausgewertet
werden. Ein Hernstein-Degree wird durch die Trainer überreicht.

Inhaltlicher Aufbau des Lehrgangs Dieser Lehrgang bietet angehenden Führungskräften die Möglichkeit,
Der Lehrgang besteht aus vier dreitägigen Seminarblöcken zu den The- bereits vor deren Sprung ins »kalte Wasser« auf umfassende Weise Er-
menfeldern fahrungen und Kompetenzen für die Führungsrolle aufzubauen. Der
• Führung und Management Übergang vom Mitarbeiter zur Führungskraft wird dadurch entschärft.
u.a. Einstieg in die Führungsrolle, Motivation von Mitarbeitern, Die neue Führungskraft kann sich früher ihren eigentlichen Führungs-
Führungsstile, Delegation agenden zuwenden, da bereits im Vorfeld von einem Mehr an Know-
• Teamkompetenz und Projektmanagement how und Sicherheit für die entsprechende Funktion ausgegangen wer-
u.a. Führen von Teams, Teambuilding, Projektarbeit, den kann.
Projektmanagementinstrumente
• Zeit- und Konfliktmanagement
Zeitplanung, -planungscontrolling, Konfliktdiagnose,
Konfliktlösungsstrategien, Deeskalation
• Neue Trends in der Unternehmensentwicklung
u.a. Unternehmensstrategien, Auswirkung von E-Commerce auf
Unternehmen, Personalentwicklung als Führungsaufgabe

Das Curriculum startet im Oktober 2001.

Hernsteiner 4/2000 a k t u e l l Organisationsformen der Zukunft

L i te ra t u r z u m T h e m a
FUNKY BUSINESS
Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen
Talentierte Köpfe sind die Produktivkraft der Zukunft. Der beschleu-
nigte Wandel erfordert im Business vernetztes und »wildes« Denken.
Künftig werden nur Unternehmen überleben, die sich in kreative und
unkonventionelle Denkfabriken verwandeln. Ein freches Plädoyer für
die Funky Inc. des 21. Jahrhunderts – absolut kultverdächtig!
Autoren: Jonas Ridderstrale, Kjell A. Nordström
Verlag: Financial Times Prentice Hall, 252 Seiten, 2000, ATS 343,–, ISBN = 3827270014
Auch als Hörbuch erhältlich: ATS 130,–, ISBN = 3827270243
Dazu gibt es 15 »Funky Karten« zur New Economy um ATS 76,–, ISBN = 3827270251
DER FLEXIBLE MENSCH
Die Kultur des neuen Kapitalismus
Nicht nur der Unternehmer, auch der Arbeitnehmer muß ständig be-
reit sein für Veränderungen, muß immer aufs neue wagen und ge-
winnen. Anhand mehrerer Fallgeschichten analysiert der Autor die
Folgen des flexiblen Kapitalismus für die Lebensführung der Men-
schen.
Autor: Richard Sennett
Verlag: Goldmann, 224 Seiten, 2000, ATS 117,–, ISBN = 344275576X
WEB ATTACK
Strategien für die Internet-Revolution
Die Internet-Ökonomie verlangt: Stellt alle Strukturen von Entwick-
lung über Marketing bis zu Logistik auf den Prüfstand. Und dann:
Werdet schneller! Wer das beherzigt, für den wird der Web Attack zu
einer echten Chance. Dieses Buch zeigt unübertroffen gut, wie die
Internet-Revolution die Welt der Unternehmen verändert.
Autoren: Philip Evans, Thomas S. Wurster
Verlag: Hanser, 219 Seiten, 2000, ATS 437,–, ISBN = 3446213481
MANAGEMENT 21C
Führung, globales Business und Organisation im 21. Jahrhundert
Die Internet-Ökonomie verlangt: Stellt alle Strukturen von Entwick-
lung über Marketing bis zu Logistik auf den Prüfstand. Und dann:
Werdet schneller! Wer das beherzigt, für den wird der Web Attack zu
einer echten Chance. Dieses Buch zeigt unübertroffen gut, wie die
Internet-Revolution die Welt der Unternehmen verändert.
Autor: Subir Chowdhury
Verlag: Financial Times Prentice Hall, 352 Seiten, 2000, ATS 635,–, ISBN = 3827270103
T 1/317 91 62-28/-25
Ve r s a n d k o s t e n a n t e i l ( P o r t o u n d Ve r p a c k u n g ) ö S 5 2 , – , a b B e s t e l l w e r t v o n ö S 5 0 0 , – p o r t o f re i
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buchhandlung@servicebetriebe.at
ARBEIT NEU DENKEN
Wie wir die Chancen der New Economy nutzen können
New Economy – der Begriff ist zum Synonym für den Wirtschafts-
boom in den USA und für Phänomene wie blühende Konjunktur und
sinkende Arbeitslosigkeit geworden. Europa hinkt den USA in dieser
Entwicklung sicher um einige Jahre hinterher. Doch gerade diese
Verzögerung könnte zum großen Vorteil werden: Es besteht die hi-
storische Chance, an einer New Economy europäischer Prägung
aktiv mitzuwirken, Arbeit neu zu denken und den Wandel konstruk-
tiv zu gestalten.
Autoren: Dagmar Deckstein, Peter Felixberger
Verlag: Campus, 222 Seiten, 2000, ATS 364,–, ISBN = 3593365618
VIRTUAL TEAMS
People Working Across Boundaries With Technology
There are no such things as boundaries in today’s work environ-
ment. Virtual teams from all over the world use technologies like the
Internet, intranets, and groupware to work together on projects - but
the major drawback to these teams is their high failure rate. »Virtual
Teams« examines the numerous problems that arise and provides
you with proven techniques to solve them.
Autoren: Jessica Lipnack, Jeffrey Stamps
Verlag: Wiley, 317 Seiten, 2000, ATS 526,–, ISBN = 0471388254
DIGITAL CAPITALISM
Networking The Global Market System
Dan Schiller provides a sober and compelling view of the democra-
tic potential of the Internet. Drawing on trade and business reports,
Schiller demonstrates how the Internet, because it has been closely
linked with capitalism, the communication requirements of large cor-
porations, and neoliberal regulatory policies, exacerbates social in-
equality.
Autor: Dan Schiller
Verlag: MIT Press, 294 Seiten, 2000, ATS 265,–, ISBN = 0262692333
Fax 1/310 99 04 w w w. s e r v i c e b e t r i e b e . a t
 Hello goodbye – Abschied mal drei

34 Die Arbeitswelt wird bunter. Patchwork-Karrieren werden immer häufi-

ger. Lebensplanung wird wichtiger als vorgesteckte Karrierepfade. Oft
haben wir in Hernstein in den letzten Jahren von diesen Trends gespro-
chen, jetzt treffen sie das Institut selbst: Drei langjährige Mitarbeiterin-
nen haben uns verlassen. Das Loch, das sie reißen, mag organisatorisch
bereits nachbesetzt sein – wir werden es noch eine ganze Zeitlang
spüren. Michaela Unteregger

Michaela Unteregger trat in den letzten Jahren als Leiterin von PR und
Marketing an die Öffentlichkeit – und hatte doch schon als Frau Gratz
eine langjährige Vorerfahrung als Assistentin der Institutsleitung. Ihre
Energie war schon bis dahin aufgefallen; dennoch waren wir alle ver-
blüfft, mit welcher Durchschlagskraft sie daran ging, das Institut im
unübersichtlichen Weiterbildungsmarkt neu zu positionieren. Neben
ihrem Organisationstalent besitzt sie ein gnadenloses Verhandlungsge-
schick und eine Gabe, die erst kürzlich im Trainingsgeschäft (unzurei-
chend) als »power communications« bezeichnet wurde. Sie wechselt die
Branche, bleibt aber bei PR und Marketing. Vielleicht hören Sie ja wieder
Michaela Kanov-Spangl
einmal von ihr?

Margit Hassmann und Michaela Kanov-Spangl waren über lange Jahre

das Rückgrat das Instituts – also das Kundenservice. Gründlichkeit und
Geduld sind in diesem Job Grundvoraussetzung – aber der Charme und
die Leichtfüßigkeit, mit der die beiden unsere Kunden durch das Ange-
bot des Instituts, vom Erstkontakt bis zum Storno, vom Management-
Seminar bis zu den Events des Instituts geführt und begleitet haben,
gingen klar über das Normalmaß hinaus. Von den ordnenden, beruhi-
genden, klärenden und sonstigen Management-Funktionen, die die bei-
den sowohl für unsere externen Partner als auch für die Kollegen des In-
Margit Hassmann
stituts ausübten, soll hier lieber gar nicht die Rede sein. Frau
Kanov-Spangl widmet sich in der nächsten Zeit schwerpunktmäßig
ihrer expandierenden Familie, Frau Hassmann geht in den Event-Be-
reich, wofür sie im Hernstein Institut in den letzten Jahren sich und uns
qualifiziert hat. Die unwiederholbare Gabe beider, ein Lächeln durch
eine Telefonleitung zu schicken, werden wir schmerzlich vermissen.
Allen dreien wünschen wir von Herzen viel Glück und Erfolg!

Hernsteiner 4/2000 a k t u e l l Organisationsformen der Zukunft

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Personalmanagement
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In Netzwerken arbeiten
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Geld
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Funktionswandel in Teams
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Nachfolge in Familienbetrieben
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Unternehmenserfolg messen
4/98
Neue Rollen für das Mittelmanagement
1/99
»Virduality – Arbeitsräume der Zukunft«
2/99
Tabuthema: Scheitern im Management
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Wissensmanagement
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Vision – Sinn oder Unsinn?
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Balanced Transformation
2/00
Neuer Start in neuer Position
3/00
Beinflussbarkeit von Unternehmenskultur
4/00
Organisationsformen der Zukunft
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»Organisationsformen der Zukunft«

36

Hernsteiner 4/2000 m r. s to n e Organisationsformen der Zukunft

 Beratung in Fragen der
Personal- und Organisationsentwicklung

Lehrgänge und Seminare

für Unternehmer und Führungskräfte

Managementlehrgänge
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Hernstein Manager Curriculum
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