Individuelle Persönlichkeitsentwicklung Growing by Transformation Quick Finder - Die Wichtigsten Tools Im Business Coaching (Britta Eremit, Kai F. Weber (Auth.) ) (Z-Library)

Individuelle Persönlichkeitsentwicklung:
Growing by Transformation
Britta Eremit • Kai F. Weber
Individuelle
Persönlichkeitsentwicklung:
Growing by Transformation
Quick Finder – Die wichtigsten Tools
im Business Coaching
Britta Eremit Kai F. Weber
Bad Homburg Hattersheim
Deutschland Deutschland
ISBN 978-3-658-09452-2 ISBN 978-3-658-09453-9 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-658-09453-9
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Vorwort
Was es heißt, Veränderungen zuzulassen

Welche Bedeutung haben Veränderungen in unserem Leben? Welche Bedeutung geben
wir ihnen und was steckt hinter der Angst, Veränderungen zuzulassen?
Diese und weitere Fragen bewegten uns – Kai Weber und Britta Eremit – im Oktober
2012, als wir in Stuttgart zur Zertifizierung zum European Business Coach bei der SYNK
Group aufeinandertrafen.
Was uns bereits in der ersten Sekunde verband, war die Motivation und Neugier, unse-
ren Traum zu verwirklichen. Damit einhergehend, den Schritt aus unserem vertrauten
beruflichen Umfeld heraus zu gehen und dafür in Zukunft das zu tun, worin wir unsere
Erfüllung finden: Menschen bei der Bewältigung ihrer täglichen Herausforderungen zu
begleiten.
Uns war von Beginn an klar, dass es nicht darum geht, sich nur auf „Das GEWOHN-
TE“ oder nur auf „Das NEUE“ einzulassen. Veränderung zuzulassen hat für uns die Be-
deutung, den Wert und den Sinn beider Seiten zu verstehen. Es geht darum, Unsicher-
heiten, Zweifel, Frustrationen und Ängste, die uns in Phasen der Veränderung begleiten
können, abzulegen – den Mut zu entwickeln, Gewohntes wie zum Beispiel unsere erlern-
ten Fähigkeiten, Talente und entwickelten Kompetenzen aus einer anderen Perspektive zu
betrachten und das darin enthaltene Potenzial zu erkennen und bewusst einzusetzen.
Die Idee dieses Buches ist es, Menschen dabei zu unterstützen, eine Balance zwischen
dem „GEWOHNTEN“ und dem „NEUEN“ herzustellen. Mit diesem Buch möchten wir
Ihnen einen praktischen Leitfaden an die Hand geben. Dieser soll Ihnen Möglichkeiten
aufzeigen, die Vertrautheit des „GEWOHNTEN“ und die Chancen, die im unbekannten
„NEUEN“ liegen, nebeneinander bestehen zu lassen und sinnvoll miteinander zu verbin-
den. Die Klarheit über Ihr Potenzial gibt Ihnen Stabilität und Selbstvertrauen. Mit diesem
Wissen setzen Sie bewusst und gezielt Ihre Fähigkeiten und Talente ein, und können sich
auf die Chancen einlassen, die im NEUEN liegen. So können Sie wertvolle Energien frei-
setzen die Ihr Leben bereichern.
Wenn wir in unserem Leben darauf warten, irgendwann einmal mutig zu sein, ver-
geben wir eventuell Gelegenheiten und Chancen, die vielleicht nie wiederkehren. Wir
verschwenden wertvolle Zeit.
V
VI Vorwort
Wieso sollten Sie dieses Buch lesen?

Dieses Buch wurde für alle geschrieben, die tagtäglich mit Menschen kommunizieren
und sich bewusst dafür entschieden haben, neugierig und mutig zu sein, die eigene Kom-
fortzone zu verlassen und damit Veränderungen zuzulassen.
Lassen Sie uns in diesem Buch gemeinsam untersuchen, welche eigenen Potenziale Sie
zur Bewältigung der unterschiedlichsten Herausforderungen einsetzen können.
There is no situation in life that cannot be changed if you realize that yourself are the source
of all that happens to you.
Stefano E. D’Anna
Wir hoffen, dass Ihnen dieses Buch auf Ihrem ganz persönlichen Weg Inspiration und
Ermutigung zur gewünschten Veränderung schenkt.
Britta Eremit
Kai F. Weber
Danksagung
Wir danken unseren Familien, Freunden und Geschäftspartnern, die uns auf dem Weg zur
Umsetzung dieses Buches mit Zeit und wertvollen neuen Perspektiven begleitet haben.
Unser Dank geht insbesondere an Jochen Eremit für seine wertvolle analytische Betrach-
tung der Inhalte und Beatrix Mirk für ihre Eigenschaft, die Dinge in neuen Zusammen-
hängen zu betrachten.
Bevor dieses Buch auf Ihrem Schreibtisch oder auch in Ihrem Bücherregal gelandet ist,
haben Lektoren, Korrekturleser und Graphikdesigner uns ebenfalls dabei unterstützt, die
Veröffentlichung dieses Buches umzusetzten. So geht an dieser Stelle unser Dank eben-
falls auch an Irene Buttkus, Ann-Kristin Wiegman und Kristina Wolter, ohne deren Hilfe
das Buch nicht fertigstellt hätte werden können. Sie haben Ideen hervorragend mitgetra-
gen und durch ihre Fachkompetenz dazu beigetragen, daß Design und Inhalt im Einklang
stehen.
In diesem Buch steckt viel Arbeit, Enthusiasmus und Leidenschaft – wir haben sehr
gerne daran gearbeitet!
VII
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung�� 1
2 NLP Dilts – die logischen Ebenen �� 7
2.1 Leitsatz der Methode �� 7
2.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher
Hintergrund) �� 8
2.3 Ablauf und Struktur der Methode �� 9
2.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden �� 14
Literatur �� 15
3 SWOT-Analyse �� 17
Literatur �� 21
4 NLP-Meta-Ziel �� 23
Literatur �� 27
5 Aspektbezogene Emotionale Kommunikation (AEK) inklusive
Inneres Team �� 29
Literatur �� 35
IX
X Inhaltsverzeichnis
6 Johari-Fenster�� 37
Literatur �� 42
7 Rubikon-Modell �� 43
Literatur �� 46
8 Die fünf Säulen der Identität�� 47
Literatur �� 52
9 Systemisches Gespräch – systemisches Coaching �� 53
Literatur �� 57
10 RAFAEL-Methode �� 59
Literatur �� 62
11 Neun Stufen der Konflikteskalation �� 63
Literatur �� 70
Inhaltsverzeichnis XI
12 Harvard-Methode�� 71
Literatur �� 75
13 Zirkuläres Interview�� 77
Literatur �� 80
14 Gewaltfreie Kommunikation – Feedback geben �� 81
Literatur �� 86
15 „Goal Setting“ – vielfältige Varianten für das Erreichen von Zielen!�� 87
15.2 Ursprung der Methode(n) (psychologischer/wissenschaftlicher
Literatur �� 91
16 S.M.A.R.T.-Methode – Specific Measurable Accepted Realistic Timely�� 93
Literatur �� 98
17 Walt-Disney-Strategie�� 101
Literatur �� 106
XII Inhaltsverzeichnis
18 Target Coaching �� 107

19 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung�� 113
20 Sechs Stufen der Veränderung�� 117
21 Kompetenzkarte�� 125
22 Moment of Excellence�� 129
23 Ressourcenanalyse – Ressourcenarbeit (Coping)�� 135
Inhaltsverzeichnis XIII
24 Motivatorenanalyse�� 141
25 Biografie-Arbeit �� 147
26 Lebenszeituhr/Lebensstrahl�� 151
Die Autoren
Britta Eremit Nach einem Grundstudium der Rechtswis-

senschaften, einer Ausbildung zur Steuerfachangestellten und
in mehr als 20 Jahren praktischer Tätigkeit in unterschied-
lichen Positionen in der internationalen Finanz- und Immo-
bilienbranche ist Britta Eremit vielen Menschen mit unter-
schiedlich geprägten Kulturen, Werten und Lebensansätzen
begegnet. Dabei eignete sie sich ein tiefes Verständnis und
ein breites Wissen darüber an, wie man Diversifikation posi-
tiv begegnet. Durch das Erleben, aber auch die Begleitung
von Veränderungsprozessen hat sie erfahren, wo die Heraus-
forderungen als Führungskraft, für Teams und Mitarbeiter
liegen, und dass der Schlüssel zum Aufbau von positiven Beziehungen in Unternehmen
und zu Kunden in der Entwicklung und Umsetzung einer wertschätzenden Kommunikati-
ons- und Vertrauenskultur liegt.
Nach der Gründung von BEC2 Coaching & Consulting und der Zertifizierung zum
„European Business Coach“ und „SYNK Stärken Coach“ spezialisierte sich Britta Eremit
im Januar 2015 als „Germany’s First Strategic Strengths Certified Coach“ (SSCC) auf den
Ansatz der Positiven Psychologie. Sie ist davon überzeugt, dass uns unsere individuellen
Talente und Werte inspirieren und motivieren, uns eine Richtung für unsere Visionen und
Ziele geben und uns mit Zuversicht, Begeisterung und Kraft erfüllen.
Kai F. Weber Nach seinen Ausbildungen zum Industrie-

kaufmann und Fachkaufmann für Außenwirtschaft hat er an
der Universität Frankfurt Betriebswirtschaftslehre studiert
und in den letzten 20 Jahren in der chemischen Industrie ver-
schiedene Einkaufs- und Supply-Chain-Rollen wahrgenom-
men. Mit der Führung von internationalen Teams machte er
die Erfahrung, wie wichtig das wertschätzende Anerkennen
kultureller Unterschiede und damit der Team-Mitglieder ist,
um ein positives und konstruktives Umfeld zu schaffen.
XV
XVI Die Autoren
Während seiner Arbeit in Konzernen mit Matrixstrukturen erkannte er, dass ein offe-
ner Dialog und das Einnehmen anderer bewertungsfreier Perspektiven das Arbeitsklima
zwischen Abteilungen und in Teams deutlich verbessert. Es schafft einen Raum der Wert-
schätzung. Für ihn steht das Benutzen bestehender Potenziale der Menschen eher im Vor-
dergrund als die Fokussierung auf die Schwächen.
Er hat sich zum „European Business Coach“ ausbilden lassen und absolviert derzeit die
amerikanische Ausbildung zum „Strategic Strengths Certified Coach“ (SSCC).
Beide Autoren sind Gründer und Gesellschafter von „The Change Team – Institute for In-
novative Leadership“, das bundesweit der einzige Anbieter des stärkenbasierten Trainings
aus dem Blickwinkel der positiven Psychologie nach der Methode der Strengths Strategy
Inc., USA, ist. Das Institut ist darauf spezialisiert, den stärkenorientierten Wandel für ein-
zelne Mitarbeiter, Teams und ganze Organisationen umzusetzen.
Mehr Infos unter http://www.the-change-team.com/index.html und http://www.bec2-
coaching.de/index.html
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 Verständnis für das Ganze- Miteinander arbeiten/kommunizieren

und voneinander lernen �� 3
Abb. 1.2 Verständnis für das Ganze �� 4
Abb. 2.1 NLP Dilts – die logischen Ebenen �� 9
Abb. 3.1 SWOT-Analyse �� 18
Abb. 4.1 NLP-Meta-Ziel �� 25
Abb. 5.1 Aspektbezogene Emotionale Kommunikation (AEK)
inklusive Inneres Team �� 32
Abb. 6.1 Johari-Fenster �� 39
Abb. 7.1 Rubikon-Modell �� 45
Abb. 8.1 Die fünf Säulen der Identität �� 50
Abb. 9.1 Systemisches Gespräch – systemisches Coaching �� 54
Abb. 10.1 RAFAEL-Methode �� 60
Abb. 11.1 Neun Stufen der Konflikteskalation �� 65
Abb. 12.1 Harvard-Methode �� 73
Abb. 13.1 Zirkuläres Interview �� 78
Abb. 14.1 Gewaltfreie Kommunikation – Feedback geben �� 84
Abb. 15.1 „Goal Setting“ – vielfältige Varianten für das Erreichen von Zielen �� 89
Abb. 16.1 S.M.A.R.T.-Methode �� 95
Abb. 17.1 Disney Strategy �� 103
Abb. 18.1 Target Coaching �� 109
XVII
XVIII Abbildungsverzeichnis
Abb. 19.1 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung .�� 114

Abb. 20.1 Sechs Stufen der Veränderung �� 118
Abb. 21.1 Kompetenzkarte .�� 126
Abb. 22.1 Moment of Excellence .�� 131
Abb. 23.1 Ressourcenanalyse – Ressourcenarbeit (Coping) �� 137
Abb. 24.1 Motivatorenanalyse. .�� 144
Abb. 25.1 Biografie-Arbeit .�� 149
Abb. 26.1 Lebenszeituhr/Lebensstrahl �� 152
Einleitung
1
Es ist Sonntagmorgen, 10:00 Uhr. Ich steige aus der Seilbahn an der Bergstation auf
2700 m Höhe. Stahlblauer Himmel, minus sieben Grad, Neuschnee – die Luft kristallklar,
das Bergpanorama einfach atemberaubend. Das wird ein super Skitag! Mein Blick wan-
dert nach rechts, 800 m weiter … dort ist sie … die Stelle, die ich im letzten Jahr durch
Zufall entdeckte. Phantastisch!
Im letzten Jahr war ich neugierig. Ich wollte unbedingt wissen, was sich hinter der
Bergkuppe verbirgt. Dass der Weg neu und vielleicht unbequem war, spielte für mich
keine Rolle. Meine Neugier war die Motivation, die mich vorantrieb. Wie groß war das
Risiko? Es war gering – ich wusste, dass ich, auch wenn sich eine schwierige Piste dahin-
ter verbarg, auf meine Fähigkeiten und mein Talent vertrauen konnte, alle Schwierigkeits-
grade zu meistern.
Ich drehe mich kurz zu meinem Skipartner um: „Komm mal mit, ich muss dir unbedingt
etwas Wunderschönes zeigen!“… und schon bin ich unterwegs! Mein Herz macht einen
Sprung – vor Freude und Spannung, ob sich mein Skipartner wohl über die Überraschung
freuen wird. Der Schnee knirscht unter meinen Skiern, ich muss permanent Schwung
nehmen, die 800 m sind sehr eben, unbequem. Aber ich weiß, dass die Anstrengung sich
lohnen wird.
Ich bin da. Vor mir erschließt sich eine unendliche Weite, verschneite Berggipfel soweit
das Auge reicht. Stahlblauer Himmel bis zum Horizont – ein einzigartiges Bergpanorama,
das sich in dieser Schönheit nur aus dieser Perspektive, von diesem einen besonderen
Platz aus zeigt. Atemberaubend!
Ich schaue zur Seite – mein Skipartner ist da. Ich sage: „Schau mal, ist das…..“ – Stil-
le. Ernste Mimik und dann: „Dieser Weg war viel zu anstrengend! Hätten wir den Weg
linker Hand eingeschlagen, wären wir viel schneller und bequemer am Ziel gewesen, an
der Abfahrt… und könnten jetzt losfahren!“ BLINK! Der besondere Moment – zerplatzt,
zersprungen wie Seifenblasen in Sekunden – unwiederbringlich.
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1

B. Eremit, K. F. Weber, Individuelle Persönlichkeitsentwicklung:
Growing by Transformation, DOI 10.1007/978-3-658-09453-9_1
2 1 Einleitung
Was war passiert? Wir waren mit komplett unterschiedlichen Zielsetzungen gestartet!
Mein Ziel und meine Intention waren, den Weg auf der rechten Seite zu nehmen und
die Perspektive zu wechseln; meinem Skipartner eine Freude zu machen, einen neuen
Weg gemeinsam auszuprobieren und als Ergebnis die Einzigartigkeit dieses neuen Blick-
winkels – das atemberaubende Bergpanorama – gemeinsam zu genießen. Das Ziel und
die Intention meines Skipartners waren scheinbar, den linken bekannten und kürzeren
Weg zu nehmen und sodann die vertraute Abfahrt unter Einsatz seiner Fähigkeiten und
seines Könnens mit Leichtigkeit zu nehmen und die traumhaften Schneeverhältnisse zu
genießen!
Entgegen dem ersten Eindruck, der hier entstehen könnte, gibt es in der geschilderten
Situation kein „Richtig“ oder „Falsch“, kein „Besser“ oder „Schlechter“. Es geht schlicht-
weg um die Klärung der Frage, welches Bedürfnis der Beteiligten erfüllt werden soll und
welche Fähigkeiten und Talente dazu eingesetzt werden können. Und Letztendlich hängt
es von unserer inneren Haltung ab, mit der wir uns auf den Weg machen, ob der Weg als
anstrengend, motivierend oder lohnenswert empfunden wird.
Aber wissen WIR – mit WIR sind Sie gemeint, lieber Leser!… sowie Ihre Kollegen,
Chefs, Partner, Sie als Eltern, Kinder, Geschwister, Freunde und wir, Kai Weber und Britta
Eremit – wissen WIR wirklich immer, was unser wirkliches Ziel ist und wo wir gerade
im Leben stehen? Und weiter – wenn wir vor eine Entscheidung gestellt werden: Was ist
sinnvoller – sollen wir den Weg zur rechten oder den zur linken Seite einschlagen?
Was wir wählen – den Weg zur rechten oder zur linken Seite – kann einen entscheiden-
den Unterschied machen und ausschlaggebend dafür sein, ob und wie unsere Bedürfnisse
erfüllt werden.
Lassen Sie es uns nun gemeinsam wagen, „Das GEWOHNTE“ durch „Das NEUE“
beziehungsweise eine neue Perspektive zu ergänzen. Lassen Sie uns den Mut und die
Bereitschaft aufbringen, uns auf „Das NEUE“ einzulassen (Abb. 1.1).
Life begins at the end of your comfort zone.

Neale Donald Walsch
Die Fragestellungen auf einen Blick!

Mit dieser Übersicht wollen wir Ihnen einen Leitfaden an die Hand geben. Ein Leit-
faden, der uns helfen kann, auf einen Blick zu verstehen, wo wir gerade stehen und der
uns eine Richtung weist. Der uns hilft, unsere individuelle Situation zu analysieren, unser
wirkliches Ziel zu identifizieren. So besteht die Chance, Fragen und Herausforderungen,
mit denen wir permanent konfrontiert werden, richtig einzuordnen und sodann konstruktiv
zu bewältigen.
Das können zum Beispiel Herausforderungen sein, durch die wir in unserem Arbeits-
leben in den Rollen als Manager, Führungskraft und Kollege, aber auch in unserem Privat-
leben gegenüber unserem Partner, Eltern, Kindern, Geschwistern oder Freunden gefordert
sind.
Wie in der vorangestellten Situation geschildert, hat jeder von uns persönliche Ziele
und damit verbundene Bedürfnisse, die verfolgt und bewältigt werden möchten. Es pas-
1 Einleitung 3
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&KDULVPD
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0LWHLQDQGHUDUEHLWHQNRPPXQL]LHUHQ
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Abb. 1.1 Verständnis für das Ganze- Miteinander arbeiten/kommunizieren und voneinander lernen.
(Quelle: BEC2 Coaching & Consulting/Britta Eremit & Kai Weber/2014)
siert, dass wir unbewusst an unsere Grenzen kommen, indem wir mit unserem Wissen und
unseren Erfahrungen nicht ans Ziel kommen und nicht verstehen, was wir anders machen
können.
In solchen Situationen ist es wichtig, zu wissen, wie wir uns selbst motivieren und uns
selbst befähigen können, neue Kompetenzbereiche und Handlungsmöglichkeiten zu er-
schließen, sie auszuprobieren und in unseren Alltag zu integrieren.
Nehmen wir den Weg zu unserer rechten Seite, geht es um Themen wie zum Beispiel
neugierig zu sein, die Perspektive zu wechseln und zu reflektieren – Prozesse, die sich in
unserem Inneren abspielen. Wir verlassen gedanklich unsere Komfortzone. Wir reflektie-
ren, was uns wirklich wichtig ist, überlegen, wie wir uns selbst und wie uns andere wahr-
nehmen, wagen den Schritt von der Selbst- in die Fremdreflexion.
Wir fragen uns: Wer bin ich? Was sind meine Werte? Was ist mir wirklich wichtig? Wie
kann ich die Perspektive wechseln? Wie kann ich vertraute Situationen aus einem neuen
Blickwinkel betrachten? Wie kann ich meine Wahrnehmung hinterfragen und erweitern?
Schlagen wir den Weg zur linken Seite ein, geht es um Themen, wie zum Beispiel einen
klaren Fokus zu haben und Ziele zu definieren und zu erreichen. Wir gehen aktiv auf die
Lösung zu und handeln. Hier entfalten und entwickeln wir unsere individuellen Fähigkei-
ten, aktivieren unsere Ressourcen, definieren unsere individuellen Ziele, und überlegen,
4 1 Einleitung
wie der Weg hin zum Ziel aussehen könnte. Wir identifizieren, welchen Beitrag wir leisten
können und welche Motivation uns antreibt. Wir verfolgen strukturiert unser Ziel, step-by-
step, zur Verwirklichung unserer eigenen Vision.
Wir fragen uns: Wie will ich meine Zukunft gestalten? Wo will ich hin? Was ist mein
Ziel am Horizont? Und wie erreiche ich mein Ziel?
Beide Wege führen uns zu einem neuen Verständnis. Wir werden befähigt, unsere
Wahrnehmung zu erweitern und uns selbst und andere in einem neuen Zusammenhang zu
sehen und zu verstehen.
Antworten auf die Fragen können nur Sie selbst finden, die nachfolgenden Methoden
können Sie dabei unterstützen. Zur Verdeutlichung haben wir jeder Methode Zitate bei-
gefügt, die helfen sollen, den Kern, beziehungsweise die Absicht hinter der Methode, zu
verstehen (Abb. 1.2).
Die Methoden auf einen Blick!
Der Grundgedanke hinter den Methoden

Der Grundgedanke hinter den Methoden ist der systemische Ansatz – die systemische
Sichtweise. Die systemisch ausgerichtete Sichtweise versteht jedes Individuum als Ex-
pertinnen beziehungsweise Experten ihrer selbst. Das Verständnis gründet auf dem indi-
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6WDQGRUWEHVWLPPXQJ
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=LHOH9LVLRQHQ .RPIRUW]RQHYHUODVVHQ
9HUVWlQGQLV
9HUVWlQGQLVIUGDV*DQ]H
Abb. 1.2 Verständnis für das Ganze. (Quelle: BEC2 Coaching & Consulting/Britta Eremit & Kai
Weber/2014)
1 Einleitung 5
viduellen Erleben jedes Einzelnen und der subjektiven Verarbeitung der gemachten Er-
fahrungen.
Jeder von uns bewegt sich in seiner sozialen Welt beziehungsweise seinen gewohnten
Systemen wie zum Beispiel die Familie, Freundes- und Bekanntenkreis, Vereine, Firmen
und Teams.
Mit unserem individuell geschaffenen System bewegen wir uns tagtäglich mit anderen
Menschen und nutzen unsere Erfahrungen zur Bewältigung der Herausforderungen, wie
zum Beispiel in den Bereichen der Kommunikation, der Zielerreichung und Problemlö-
sung. Dabei greifen wir in der Regel auf die von uns gemachten Erfahrungen und Erleb-
nisse zurück. Wir schauen auf das uns vertraute System, das naturgemäß seine Grenzen
hat.
Aber wie gelingt es uns, die Grenzen unseres individuellen Systems langfristig zu er-
weitern? Die systemische Sichtweise ermöglicht uns, unsere Wahrnehmung, unser Den-
ken und Handeln zu erweitern. Wir werden befähigt, unsere Komfortzone zu verlassen,
indem wir mit einem anderen Blickwinkel unser System betrachten können, obwohl wir
selbst Teil des Systems sind. Wir erfassen das Geschehen im vernetzten Zusammenhang
und können Verständnis für das Ganze entwickeln, da wir aus einer Sicht der zweiten Ord-
nung – aus der Vogelperspektive – auf das System schauen. Der Grundgedanke hierbei ist,
sich mit dem „Hin-zu-Ziel“ zu beschäftigen und nach dem von uns gewünschten Zustand
zu schauen, den Weg dorthin zu entwickeln und diesen letzten Endes auch zu gehen.
Hektik, Zeitdruck und Stress haben hierbei einen entscheidenden Einfluss auf die Ver-
folgung unserer Ziele. Wir bemühen uns darum, alles im Griff zu behalten, um Klarheit
in der Kommunikation und herauszufinden, was uns wirklich wichtig ist, was wir emp-
finden. Veränderungen herbeizuführen gelingt uns schlussendlich aber nur, wenn wir uns
Zeit nehmen und wenn wir offen sind für das Entdecken und Erlernen von neuen Sicht-
weisen und neue Denkweisen in Handlungen umsetzen.
Was wir benötigen, ist Mut zu handeln – Mut Entscheidungen zu treffen.
Und je größer die Konsequenzen einer Entscheidung sind, desto mehr Beherztheit er-
fordert es von uns, den Schritt zu wagen. Und manchmal ist es ein kleiner Schritt, der
unser Leben tiefgreifend verändert. Entscheidend ist, dass man ihn geht!
NLP Dilts – die logischen Ebenen
2
Persönliche Veränderung – erkennen, wo wir mit uns selbst stehen,

was uns wichtig ist und wie wir unsere Zukunft aktiv gestalten!
2.1 Leitsatz der Methode
Persönliche Veränderung braucht Mut – sich für Neues zu öffnen und Veränderung als
wertvolle Ergänzung und Chance in unserem Leben zu begreifen.
Manchmal sind wir in unserem Alltag so eingebunden, dass wir den Blick für das Ge-
samtbild aus den Augen verlieren, statt uns zu fragen, was wir wirklich wollen und im
Leben anstreben. Was sind unsere Ziele, was sind unsere wirklichen Bedürfnisse und wie
bestimmen sie unser Verhalten? In Situationen persönlicher Veränderung möchten wir
herausfinden, ob es die bisherigen Denkmodelle sind, die uns bisher Halt und Stabili-
tät gegeben haben – oder ob es wertvoll und sinnvoll sein kann, einen Schritt heraus aus
„vertrauten Mustern“, hin zu den bislang für unser eigenes Wertesystem einfach nur unüb-
lichen, unkonventionellen Sichtweisen zu gehen.
Situationen persönlicher Veränderung beinhalten für uns auch Chancen:
• Fragen zu stellen – die bisher nicht gestellt wurden,

• Antworten zu bekommen – die uns neue Möglichkeit bieten,
• Routine zu verlassen – neue Blickwinkel einzunehmen,
• wertvolle Potenziale auszuschöpfen und
• unsere Bedürfnisse zu ergründen.

8 2 NLP Dilts – die logischen Ebenen
Im Coaching geht es immer um Veränderung. Der Coach sollte sich daher immer die Frage
stellen, wo Veränderungen stattfinden müssen, damit der Coachee sein Ziel erreicht. Die
Logischen Ebenen nach Robert Dilts bieten hier eine sehr gute Grundlage, um herauszu-
finden, wo wir aktuell mit uns selbst stehen, was uns wichtig ist und wie unsere Zukunft
aussehen soll.
Three simple rules in life:
1. If you do not GO after what you want, you will never have it.
2. If you do not ASK, the answer will always be NO.
3. If you do not step FORWARD, you will ALWAYS be in the same place.
Unknown
Das Leben gehört dem Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein.
Johann Wolfgang von Goethe
The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building
the new.
Sokrates
Es sind nicht die äußeren Umstände, die das Leben verändern, sondern die inneren Verände-
rungen, die sich im Leben äußern.
Unknown
Things do not change. We change.

Henry David Thoreau
When was the last time you did something for the first time?
Unknown

Hintergrund) [1]
Die Logischen Ebenen nach Robert Dilts sind ein Modell der persönlichen Veränderung.
Robert B. Dilts (geb. 21. März 1955) ist Autor, Trainer und Berater im Bereich des Neu-
rolinguistischen Programmierens (NLP). Robert Dilts gehörte zu der Arbeitsgruppe um
John Grinder und Richard Bandler, die Gründer des NLP, und war maßgeblich an der
Weiterentwicklung beteiligt. Neben den beiden Gründern des NLP lernte er ebenfalls bei
dem amerikanischen Psychologen und Psychotherapeuten Milton H. Erickson und dem
Anthropologen Gregory Bateson, die seine weitere Arbeit prägten. Seine Arbeiten enthal-
ten grundlegende Ansätze und Denkweisen zu Strategien und Glaubenssätzen (Überzeu-
gungen). Des Weiteren kombinierte er die Systemische Therapie mit NLP und entwickelte
so das Systemische NLP.
Seit 1975 ist er als Trainer dieser Programmierung tätig. Er entwickelte neben anderen
Modellen das Modell „Logische Ebenen“ – dieses NLP-Modell beschreibt die „Ebenen
der Veränderung“.
2.3 Ablauf und Struktur der Methode 9
=XJHK|ULJNHLW
6SLULWXDOLWlW
,GHQWLWlW
*ODXEHQ:HUWH0RWLYH
/HEHQVPRWLYH
)lKLJNHLWHQ
9HUKDOWHQ
^ƚĂƌƚ͊ 8PZHOW ďƐĐŚůƵƐƐ͊
Abb. 2.1 NLP Dilts – die logischen Ebenen
2.3 Ablauf und Struktur der Methode ([2], S. 196)
Bei den Logischen Ebenen der Veränderung werden folgende Ebenen unterschieden
(Abb. 2.1):
2.3.1 Zugehörigkeit/Spiritualität: Wer noch? Warum noch? Wofür noch?

Was ist meine Aufgabe?
Welchen Sinn sehen wir hinter unserer Arbeit – welchen übergeordneten Sinnzusammen-
hang erachten wir für uns als wichtig? Hier geht es um die philosophische, religiöse wie
auch um die berufliche, familiäre und gesellschaftliche Zuordnung.
Dies ist die tiefste Ebene, auf der wir uns Fragen wie „Warum sind wir? Was ist der
Sinn des Lebens?“ stellen und Antworten finden sollten. Diese Ebene leitet und formt
unser Leben und gibt unserer Existenz eine Grundlage. Jede Veränderung dieser Ebene hat
tiefgreifende Auswirkungen auf alle anderen Ebenen.
2.3.2 Identität: Wer bin ich? Mit wem identifiziere ich mich?
Hier geht es um die innerste Überzeugung von dem, wer wir sind und was unsere Aufgabe
im Unternehmen ist, um unser grundlegendes Selbstbild, unsere tiefsten, zentralen Werte
und unsere Aufgabe und Mission im Leben.
2.3.3 Glaube/Werte/Motive (16 Lebensmotive): Wofür? Was ist wichtig?

Warum? Was denke ich über? Was ist mir wirklich wichtig?
Hier sind die Gründe verankert, weshalb wir etwas tun, was uns wichtig ist, was uns an-
treibt. Leitideen, die wir für wahr halten und als Grundlage für unser Handeln benutzen.
Solche Glaubenssätze können sowohl Berechtigungen (Erlaubnis) als auch Einschränkun-
gen (Verbote) enthalten.
2.3.4 Fähigkeiten: Wie? Was kann ich?
Auf dieser Ebene beschäftigen wir uns mit Verhaltensweisen, die man geübt hat, sehr gut
kann und fast automatisch beherrscht, mit allgemeinen Fertigkeiten und Strategien, die wir
in unserem Leben benutzen.
2.3.5 Verhalten: Was tue ich konkret?
Inhalt dieser Ebene sind Handlung beziehungsweise Aktion – unsere konkreten Handlun-
gen.
2.3.6 Umgebung: Wo? Wann? Wer noch? Was ist außerhalb von mir?
Diese Ebene beschäftigt sich mit den zwischenmenschlichen Beziehungen, äußeren Rah-
menbedingungen, der Notwendigkeit und den Begrenzungen: alles, worauf wir reagieren,
unsere Umgebung und andere Menschen, denen wir begegnen.
Man kann die Welt oder sich selbst ändern. Das zweite ist schwieriger.
Mark Twain
Die Umsetzung der Methode erfolgt in folgenden Schritten:
2.3.7 Analyse der Gegenwart (von unten nach oben)
Umgebung
Beschreiben Sie bitte Ihre aktuelle Situation:
? Fragen
• Wann und wo war für Sie einmal die Möglichkeit/Versuchung am größten, die Ver-
haltensweise fallen zu lassen?
• Welche Ereignisse fallen Ihnen ein, in denen Sie sich in einer ähnlichen Lage be-
funden haben?
• Wie haben sie damals gehandelt?
• Fragen Sie sich: Wie soll die Umgebung sein, was sollte dort anders sein, damit es
gut und angenehm wäre?
• Was könnte Ihnen helfen, einen ersten Schritt hin zu Ihrem gewünschten Verhalten
zu gehen?
Verhalten
? Fragen
• Was verläuft momentan positiv und sollte deshalb beibehalten werden?
• Was würde Ihnen genügend Sicherheit geben, um erste kleine Schritte vorzuberei-
ten?
• Wann gab es Ausnahmen und was war damals anders?
• Fragen Sie sich: Wie sollte ich mich verhalten, was kann ich tun, damit die jeweilige
Situation sich verbessert?
• Was genau machen Sie, was nicht?
• Was genau könnten Sie tun, damit die Situation so lange wie möglich erhalten
bleibt?
Fähigkeiten
? Fragen
• Fragen Sie sich, welche Fähigkeiten Sie an dieser Stelle haben, und welche zusätz-
lichen Fähigkeiten Sie haben sollten?
• Wie genau könnten Sie das umsetzen?
• Wie wird das gemacht?
• Womit könnten Sie konkret beginnen, um die Situation zu verbessern?
Glauben/Werte/Motive
Nach dem nächsten Schritt überlegen Sie sich, welche Überzeugungen, Werte Ihnen wich-
tig sind.
? Fragen
• Was ist Ihnen wichtig, wenn Sie Ihre Fähigkeiten einsetzen?
• Warum machen Sie das/das nicht?
Betrachten Sie die folgende Auswahl von 16 Lebensmotiven:
1. Macht (Erfolg, Leistung, Führung, Einfluss)

2. Unabhängigkeit (Freiheit, Selbstgenügsamkeit, Autarkie)
3. Neugier (Wissen, Wahrheit)
4. Anerkennung (Soziale Akzeptanz, Zugehörigkeit, positiver Selbstwert)
5. Ordnung (Stabilität, Klarheit, gute Organisation)
6. Sparen (Anhäufung materieller Güter, Eigentum)
7. Ehre (Loyalität, moralische charakterliche Integrität)
8. Idealismus (Soziale Gerechtigkeit, Fairness)
9. Beziehung (Freundschaft, Kameradschaft, Humor)
10. Familie (Familienleben, eigene Kinder erziehen)
11. Status (Social Standing, Reichtum, Titel, öffentliche Aufmerksamkeit)
12. Herausforderung/Rache (Wettbewerb, Konkurrenz, Kampf, Aggressivität, Vergeltung)
13. Romantik (Erotisches Leben, Sexualität, Schönheit)
14. Ernährung (Essen, Nahrung, Sinne)
15. Körperliche Aktivitäten (Fitness, Bewegung)
16. Ruhe (Entspannung, emotionale Sicherheit)
− Welche drei sind für Sie besonders wichtig?

− Welche dieser Lebensmotive sind eher unwichtig?
− Wie werden Ihre drei wichtigsten Motive momentan durch Ihre Arbeit befriedigt?
Identität
? Fragen
• An dieser Stelle fragen Sie sich: Wer ist die Person, die diese Werte, diese Fähig-
keiten, dieses Verhalten in dieser Umgebung einsetzt?
• Wer sind Sie?
• Was sehen Sie im Team/Unternehmen als Ihre zentrale Aufgabe?
• Welche Rolle nehmen Sie derzeit im Team/Unternehmen ein?
Zugehörigkeit/Spiritualität
? Fragen
• Welchen Sinn bietet Ihnen Ihre Aufgabe?
• Wozu fühlen Sie sich zugehörig?
• Welche Bedeutung hat Ihr Tun für andere?
2.3.8 Switch in die Zukunft (von oben nach unten)
Zugehörigkeit/Spiritualität
? Fragen
• Hier fragen Sie sich: Was ist die Vision, die ich von meinem Leben/der Situation
habe?
• Wenn Sie sich jetzt vorstellen, wir würden in zwei Jahren noch einmal zusammensit-
zen und die Veränderung wäre passiert, woran würde Ihr Gegenüber dies bemerken?
• Was wäre nötig, damit Sie das Verhalten dauerhaft zeigen können?
• Wozu würden Sie sich dann zugehörig fühlen?
• Was ist der Sinn meines Lebens?
• Wer bin ich außerdem noch?
• Wer noch?
Identität
? Fragen
• Welche Reaktionen auf Ihr neues Verhalten würden Sie an anderen beobachten?
• Wer sind dann Sie in Ihrer Rolle als Mitarbeiter (mit dieser/einer anderen Aufgabe)?
• In welcher Rolle sehen Sie sich? Würde sich Ihre Rolle durch die geänderte Verhal-
tensweise ändern?
• In welcher Rolle sehen Sie Ihre Kollegen?
Glauben/Werte/Motive
? Fragen
• Werden aus Ihrer Sicht heraus Ihre Werte/Motive besser durch Ihre Verhaltensweise
befriedigt?
• Werden Ihnen andere Werte/Motive wichtiger erscheinen?
Fähigkeiten
? Fragen
• Wie haben Sie das erreicht?
• Wie werden Sie arbeiten?
• Welche Unterstützung brauchen Sie wie, wann und von wem?
• Wovon möchten Sie gerne mehr haben und wie könnten Sie das erreichen?
Verhalten
? Fragen
• Was tun Sie genau?
• Was möchten Sie sich für den Fall vornehmen, dass etwas schiefgeht?
• Unter welchen Umständen könnten Sie in das alte Verhalten zurückfallen und wie
könnten Sie dagegensteuern?
• Wie genießen Sie Teilerfolge?
Umwelt
Beschreiben Sie bitte Ihr neues Verhalten:
? Fragen
• Wie feiern Sie Ihren Erfolg?
• Auf welche Weise verabschieden Sie Ihre alte Verhaltensweise?
• Welche Perspektiven ergeben sich für Sie mit dem neuen Verhalten?
• Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der sich in einer ähnlichen Ausgangs-
situation befindet wie Sie am Anfang Ihrer Veränderungsarbeit?
ABSCHLUSS!
2.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden
Sie sollten sich im Anschluss fragen, wofür sich diese Methode eignet. Wenn Sie die Me-
thode erfolgreich durchgeführt haben, zu welcher Methode kann man überleiten?
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a. Angestrebte Verhaltensänderungen
b. Stärkung des Selbstbewusstseins
Überleitung zu anderen Themen/Methoden

a. Motivatorenanalyse
b. Ressourcenanalyse
Literatur 15
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/Robert_Dilts. Zugegriffen: 14. Jan. 2013
2. SYNK Group (2012) European academy of business coaching, Buch 2, Modul 5–7. Pro
BUSINESS GmbH, Berlin
SWOT-Analyse
3
Ideen eine Richtung geben! Hin zum Ziel mit dem richtigen
Mix: Kreativität gepaart mit zielorientierter und bewusster
Herangehensweise
Dreh- und Angelpunkt für die Erzielung zufriedenstellender Ergebnisse ist der richtige
Einstieg. Vor Beginn der Durchführung der SWOT-Analyse sollten Sie das Ziel (Soll-Zu-
stand) definiert haben.
Die Analyse der eigenen Stärken und Schwächen versus Chancen und Risiken des Um-
feldes bringen Klarheit über den Weg, beziehungsweise Umwege, die schließlich zum
Ziel führen.
Gegenübergestellt werden eigene, sogenannte „interne“ Faktoren und Faktoren des
Umfeldes, also „externe“ Einflussfaktoren:
77 Interne Analyse: Objektive Betrachtung der eigenen „Stärken und Schwächen“

Externe Analyse: Identifizierung der externen Einflussfaktoren „Chancen und Risiken“
Eine objektive Betrachtung der eigenen „Stärken und Schwächen“ und die Gegenüberstel-
lung der externen Einflussfaktoren „Chancen und Risiken des Umfeldes“ eröffnen uns die
Möglichkeit für eine zielorientierte und bewusste Gestaltung unserer Kernkompetenzen
und unserer strategischen Ausrichtung. Schritt für Schritt können die wichtigsten Merk-
male der eigenen Strategie identifiziert und diese aktuellen Trends und Barrieren des Um-
feldes gegenübergestellt werden.

18 3 SWOT-Analyse
Der General, der eine Schlacht gewinnt, stellt vor dem Kampf im Geiste viele Berechnungen
an. Der General, der verliert, stellt vorher kaum Berechnungen an.
Sunzi, 500 v. Chr.
Wer vom Ziel nichts weiß, kann den Weg nicht haben, wird im selben Kreis, all sein Leben
traben.
Christian Morgenstern
Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer noch schneller als
der, der ohne Ziel herumirrt.
Gotthold Ephraim Lessing

Hintergrund)
Die SWOT-Analyse ((engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen),

Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)) wurde in den 1960er-Jahren an der Har-
vard Business School zur Anwendung in Unternehmen entwickelt ([3], S. 30) und dient
als Instrument der strategischen Planung. Die Dimension des Analysemodells wird häufig
in einer SWOT-Matrix dargestellt (siehe Abb. 3.1).
,QWHUQH$QDO\VH
6WUHQJWKV 6WlUNHQ :HDNQHVVHV 6FKZlFKHQ
2SSRUWXQLWLHV &KDQFHQ
6WUDWHJLVFKH=LHOVHW]XQJIU62 6WUDWHJLVFKH=LHOVHW]XQJIU:2
(LJHQH6WlUNHQHLQEULQJHQXQG (LJHQH6FKZlFKHQEHZXVVWPDFKHQ
&KDQFHQQXW]HQGLHVLFKHUJHEHQ XQGDQLKQHQDUEHLWHQXP
XQGGLHJXW]XGHQHLJHQHQ 8QVLFKHUKHLWHQLQ&KDQFHQ
([WHUQH$QDO\VH
YRUKDQGHQHQ6WlUNHQSDVVHQ XP]XZDQGHOQ
6WUDWHJLHGHVULFKWLJHQ),7V 8PZDQGOXQJVVWUDWHJLH
6WUDWHJLVFKH=LHOVHW]XQJIU67 6WUDWHJLVFKH=LHOVHW]XQJIU:7
7KUHDWV 5LVLNHQ
(LJHQH6WlUNHQLGHQWLIL]LHUHQXQG (LJHQH6FKlFKHQLGHQWLIL]LHUHQXQGDQ
QXW]HQXP5LVLNHQEHZXVVW]X LKQHQDUEHLWHQXP5LVLNHQEHZXVVW]X
PHLVWHUQ PHLVWHUQ
1HXWUDOLVLHUXQJVVWUDWHJLH 6WUDWHJLHGHV$XVZHLFKHQV
Abb. 3.1 SWOT-Analyse

3.3 Ablauf und Struktur der Methode [1, 2]
A Strengths/Opportunities
Dieser Analyseschritt beschreibt die Identifizierung zum Beispiel folgender Aspekte:
? Fragen
• Was können wir besonders gut? Was sind unsere Stärken?
• Was macht uns einzigartig gegenüber unserem Umfeld?
• Welches Ziel wollen wir erreichen?
• Was können wir tun, um unsere Stärken zu nutzen beziehungsweise zu stärken?
• Welche Chancen bietet unser Umfeld?
• Wo könnten unsere Stärken einen optimalen FIT darstellen?
• Was können wir tun, um Chancen zu nutzen?
B Weaknesses/Opportunities
? Fragen
• Was sind unsere Schwächen?
• Was können wir im Vergleich zu unserem Umfeld nicht so gut?
• Was können wir tun, um unsere Schwächen zu minimieren/welche Fähigkeiten müs-
sen wir noch erarbeiten?
• Was lief nicht so gut in der Vergangenheit und welche unserer Schwächen können
wir in Chancen umwandeln?
• Wie kann uns unser Umfeld hierbei unterstützen?
• Wie ergeben sich aus dieser Unterstützung Chancen?
C Strengths/Threats
? Fragen
• Welche neuen Trends beziehungsweise neuen Entwicklungen könnten für uns eine
Chance sein?
• Welche Möglichkeiten werden damit uns eröffnet, uns gegenüber unserem Umfeld
abzuheben?
• Was sind die Risiken?
• Welche Risiken stellen eine besondere Gefährdung dar?
• Welche unserer Stärken eigenen sich dafür, die Risiken zu meistern?
• Welche Fähigkeiten müssen wir noch entwickeln?
20 3 SWOT-Analyse
• Welche Risiken können damit verringert/neutralisiert werden?

• Welche Fehler sollten vermieden werden?
D Weaknesses/Threats
? Fragen
• Welche unserer Schwächen beinhalten zusätzliche Risiken? Gab es in der letzten
Zeit zum Beispiel Entwicklungen entgegen unserem Interesse?
• Wie können wir unsere Schwächen minimieren und welche Risiken dadurch ver-
meiden?
• Welchen nachteiligen Entwicklungen/Veränderungen könnte damit entgegenge-
wirkt werden?
Auf Basis dieser Technik lässt sich sowohl ein Stärken/Schwächen- als auch ein Chancen/
Risiko-Profil erarbeiten. Diese beiden erarbeiteten Profile sind die Basis für die Ableitung
von strategischen Handlungsempfehlungen.
Das Stärken/Schwächen-Profil spiegelt hierbei die eigene „interne“ Situation wider
und das Chancen/Risiko-Profil verdeutlicht die zu berücksichtigenden externen Einfluss-
faktoren.
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a. Strategische Planungen:
Positionsbestimmung und Strategieentwicklung: für eine neue berufliche Aus-
richtung zum Beispiel Gründung eines eigenen Unternehmens, Weg in die
Selbstständigkeit, Strategieentwicklung von Unternehmen, Entwicklung von
Marketingstrategien
b. Strategisches Management

a. Walt-Disney-Strategie
Literatur 21
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse Entstehung_und_Anwendung. Zugegriffen: 25.
Dez. 2014
2. http://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/swot-analyse/. Zugegriffen: 25.
Dez. 2014
3. Kotler P, Berger R, Rickhoff N (2010) The quintessence of strategic management. Springer,
Berlin
NLP-Meta-Ziel
4
Was ist das Ziel hinter dem Ziel? – die Definition des eigentlichen,
wahren Ziels
Das Streben nach dem Erreichen eines definierten Ziels ist in der Regel kein Selbstzweck,
sondern ermöglicht oder verkörpert für uns die Erfüllung eines tieferliegenden Bedürf-
nisses [4].
So verfolgen viele Menschen Ziele, die sie glauben, verfolgen zu müssen, und Sie ha-
ben eine sehr genaue Vorstellung davon, wie das Ziel aussieht:
• das Fahren eines bestimmten Autos,

• das Wohnen in der „perfekten Umgebung“ in dem „ perfekten Haus“,
• das Finden von mehr Zeit zum Golfspielen,
• das Finden des „Traumjobs“,
• und Vieles mehr.
Wir verwenden unsere gesamte Energie und unsere Ressourcen darauf, diesem Ziel nä-
herzukommen.
Wir gelangen an das Ziel … und dann? Oft bleibt der erhoffte Effekt, das Glücksgefühl
aus, denn das eigentliche Ziel war ein ganz anderes!
So steht zum Beispiel:
• das Auto für „Selbstbewusstsein“,

• das perfekte Haus in der perfekten Umgebung für „Anerkennung/Selbstwert/ernst ge-
nommen werden“,
24 4 NLP-Meta-Ziel
• mehr Zeit zum Golfspielen für „das Leben genießen“,

• der Traumjob/neue Karriere für „Selbstverwirklichung“
• etc.
Insofern ist entscheidend, zu verstehen, welche tatsächliche Absicht/Intension hinter der

Zielerreichung steht.
Meistens steht hinter der Verwirklichung des individuell definierten Ziels ein höheres,
übergeordnetes Bedürfnis wie zum Beispiel mehr Selbstbewusstsein, Erfahren von Aner-
kennung, sich selbst verwirklichen etc.
Im Coaching ist es daher also umso wichtiger, bei der Auftragsklärung das richtige Ziel
zu identifizieren. Dabei hilft die Anwendung dieser Technik. Über das Erfragen des NLP-
Meta-Ziels gehen wir mit unserem Coachee gedanklich über die Zielerreichung hinaus,
um das wahre, übergeordnete NLP-Meta-Ziel zu finden.
77 Das NLP-Meta-Ziel ist das emotionale Bedürfnis, das wir mit der Erreichung eines
Zieles befriedigen möchten.
Welches Empfinden knüpfen wir an das Erreichen dieses Ziels – und welche persönlichen
Qualitäten und Eigenschaften sind gefragt, beziehungsweise können zur Zielerreichung
nutzen?
Wer das Ziel kennt, kann entscheiden;

wer entscheidet, findet Ruhe;
wer Ruhe findet, ist sicher;
wer sicher ist, kann überlegen;
wer überlegt, kann verbessern.
Konfuzius
Sie müssen auf Ihrer Reise – nach Bedeutung – konzentriert bleiben.

Les Brown
Der bekannte amerikanische Richter Oliver Wendell Holmes kann im Zug seine Fahrkarte
nicht finden. Der Schaffner sieht geduldig zu, wie der 88-Jährige alle seine Taschen durch-
sucht – ohne Erfolg.
Natürlich hat er den Richter erkannt und beruhigt ihn:

‚Herr Holmes, machen Sie sich keine Sorgen: Sie brauchen Ihr Ticket nicht. Sie werden es
wahrscheinlich erst dann finden, wenn Sie schon ausgestiegen sind. Wir vertrauen Ihnen; Sie
können uns das Ticket später zusenden.‘
Da sieht der Richter den Schaffner verständnislos an und sagt:

‚Mein lieber Herr, das ist doch gar nicht das Problem. Das Problem ist nicht: Wo ist mein
Ticket – das Problem ist: Wohin geht die Reise?‘
Unbekannt
4.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher Hintergrund) 25
0(7$=,(/
=,(/
Abb. 4.1 NLP-Meta-Ziel

Hintergrund)
Richard Bandler (geb. 1950) und John Grinder (geb. 1938) entwickelten im Jahr 1975 das
Neuro-Linguistische Programmieren (NLP) und gelten als die beiden Begründer des NLP.
Der Grundgedanke des NLP ist, dass für jeden Menschen grundsätzlich jede Veränderung
möglich ist, sofern man seinem Glauben keine Grenzen setzt. Untersucht wurden hier
unter anderem die Verhaltensmuster erfolgreicher Kommunikatoren und Therapeuten, um
die effektiven Muster für menschliche Veränderung deutlich zu machen.
Die beiden Begründer des NLP studierten intensiv die von der Familientherapeutin
Virginia Satir (1916–1988) und dem Psychotherapeuten und Mitbegründer der Gestalt-
therapie Fritz Perls (1893–1970) entwickelte „Analyse der Sprachstrukturen“ und bauten
basierend auf dieser Analyse das NLP-Meta-Modell auf [1–3].
Das NLP-Meta-Modell (Abb. 4.1) ist ein Sprachmodell, mit dessen Hilfe sehr effek-
tiv Informationen über die Einschränkungen in den Gedankenmodellen des Kommunika-
26 4 NLP-Meta-Ziel
tionspartners gesammelt und diese sodann aufgelöst werden können. Es bildet die Grund-
lage effektiver Veränderungsarbeit im NLP.
Folgende Fragen muss der Coachee bei dieser Methode beantworten:
? Fragen
• Was möchten Sie mit der Umsetzung des Ziels erreichen?
• Wieso ist das wichtig für Sie und warum?
• Was bewirkt das für Sie? Welches Gefühl verbinden Sie damit?
• Was macht Sie sicher, dass es das beabsichtigte Gefühl ist?
Der „Trick“ dieser Vorgehensweise ist, dass diese Fragen so oft gestellt werden, bis keine
weiteren Ebenen mehr auftauchen – dann kann das eigentliche Ziel erreicht sein.
!? Beispiel der Fragetechnik

(A) = Coachee
(B) = Coach
(A): „Ich möchte einen Porsche kaufen!“
(B): „Okay, Sie möchten einen Porsche kaufen. Was erreichen Sie damit?“
(A): „Ich kann jeden Samstag zur Eisdiele fahren und alle würden nach mir schauen.“
(B): „Sie mögen es, wenn die Leute nach Ihnen schauen. Was bewirkt das in Ihnen,
wenn alle nach Ihnen schauen?“
(A): „Es gibt mir das Gefühl, dass ich Anerkennung bekomme.“
(B): „Was ist Ihnen wichtig daran, Anerkennung zu bekommen?“
(A): „Dann fühle ich mich als Mensch ernst genommen.“
(B): „Was erreichen Sie damit, als Mensch ernst genommen zu werden?“
(A): „…“
:-)
Das Setzen von Zielen ist der erste Schritt, um das Unsichtbare in das Sichtbare zu verwandeln.
Anthony Robbins
Es geht nicht darum, was wir bekommen. Sondern darum, wer wir werden, was wir beitragen
… das gibt unserem Leben Bedeutung.
Anthony Robbins
Literatur 27
Einsatz der Methode

Geeignet für:
a. Ökologie-Check: Überprüfung der definierten Ziele im Rahmen des Coaching-
Prozesses auf Nachhaltigkeit

Literatur
1. Bandler R, Grinder J (1981) Metasprache und Psychotherapie. Die Struktur der Magie I. Junfer-
mann, Paderborn
2. Bandler R, Grinder J (2013) The structure of magic I: a book about language and therapy. Sci-
ence and Behavior Books, Palo Alto
3. Bandler R, Grinder J, Satir V (2011) Mit Familien reden: Gesprächsmuster und therapeutische
Veränderung. Klett-Cotta, Stuttgart
4. Holzfuss B (2013) Auszug aus dem Glossar des NLP-Instituts für WirkKommunikation. http://
www.bernd-holzfuss.de. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
5. SYNK Group (2012) European Academy of Business Coaching, Buch 2, Modul 5–7. Pro
Aspektbezogene Emotionale
Kommunikation (AEK) inklusive Inneres 5
Team
Wie finden wir einen Weg, unsere Emotionen so zu verbalisieren,

dass wir eine emotionale Entlastung erfahren und den Weg zu einer
positiven Sichtweise finden?
In unserem Leben läuft nicht immer alles nach Plan. Wenn unser Innenleben auf dem Kopf
steht, weil unsere Emotionen und Gefühle nicht mehr unter einen Hut zu bringen sind und
sie sich für uns als Stolpersteine erweisen, stehen wir uns selbst im Weg.
Emotionen und Gefühle sind Teil jeder Kommunikation und sie begleiten uns perma-
nent, unabhängig davon, ob sie verbal oder nonverbal stattfindet. Sie beeinflussen unsere
Wahrnehmung und die Bewertung der jeweiligen Situation, in der wir uns befinden.
Durch die AEK-Methode bekommen wir die Möglichkeit, Ängste und Blockaden zu
reflektieren und eine andere Wahrnehmung der Situation herbeizuführen. Damit kann eine
emotionale Entlastung erreicht werden. Das schafft die Basis, mit der Situation umzuge-
hen, konstruktiv unsere Kraft und Energie in die kreative Gestaltung unserer Zukunft zu
investieren und dabei neue Wahlmöglichkeiten zu schaffen.
77 Die Kernfrage der Methode ist das: „WIE“! WIE gehe ich achtsam und sys-
tematisch mit meinen Emotionen um? WIE bewältige ich schwierig empfun-
dene Situationen? WIE gehe ich mit meinen inneren Konflikten, Blockaden
oder Ängsten um? WIE finde ich meine innere Balance? WIE kann ich meine
Emotionen und Gefühle ausreichend beleuchten und wertschätzen? WIE kann
ich den Stress in meinem Inneren reduzieren und meine Energie wieder auf die
Gestaltung eines erfüllten Lebens ausrichten? WIE kann ich meine Innenwelt

30 5 Aspektbezogene Emotionale Kommunikation (AEK) inklusive Inneres Team
so gestalten, dass ich einen unbelasteten Umgang mit der Situation herstellen
und meine Zukunft aktiv gestalten kann?
Was würdest du versuchen zu tun, wenn du wüsstest, du könntest nicht scheitern?

Robert Schuller

Hintergrund)
Die AEK basiert auf den Erkenntnissen der Hirnforschung und Emotionstheorien. Sie be-
rücksichtigt unter anderem den Gedanken des Konstruktivismus1 und ist gleichzeitig an-
gelehnt an den systemischen Ansatz. Der Konstruktivismus stellt die Frage: Wie wirklich
ist die Wirklichkeit? (individuelle Wahrnehmung, individuelle Interpretation, individuelle
Konstruktion) – Konstruieren wir uns unser Weltbild selbst? Ist die Umwelt, so, wie wir
sie wahrnehmen, lediglich unsere individuelle Empfindung?
Wahrnehmung = Wirklichkeit?
Es geht also um die Frage unserer Wahrnehmung: Wie denken wir über das, was wir wahr-
nehmen und wie bewerten wir es? Wie können wir die durch unsere Prägung bisher erlebte
Wahrnehmung hinterfragen, verifizieren und daraus lernen?
Der systemische Ansatz hingegen nimmt nicht nur das Individuum, sondern auch das
ganze System, in dem sich das Individuum bewegt, in den Blick. Es wird danach gefragt,
wie das System, in dem wir uns bewegen, funktioniert, um Zusammenhänge, Wechsel-
beziehungen, Kommunikationen und Beziehungen innerhalb des Systems zu verstehen.
Zusätzlich schließt die AEK-Methode Konzepte der Psychologie, unter anderem die
Ego-State-Therapie und die Hypnotherapie, mit ein.
77 Ego-State-Therapie Psychotherapeutische Methode aus der Traumtherapie, entwi-

ckelt von John und Helen Watkins2. Die Therapie beruht auf der Theorie, dass sich unsere
1
Konstruktivismus:
a. Universität Düsseldorf: [6]
b. Universität Wien: [3]
c. Paul Watzlawick (1921–2007) österreichischer Kommunikationswissenschaftler, Psychothera
peut, Soziologe, Philosoph und Autor) [10]
2
John und Helen Watkins:
a. John Watkins (1913–2012), Professor für Psychologie und Direktor der klinischen Ausbildung
an der Universität von Montana (USA), zählte zu den Pionieren der Hypnotherapie und ist Mitbe-
gründer der International Society for Clinical and Experimental Hypnosis (SCEH)
b. Helen Watkins (verst. 2002), Psychologin
c. Ego State Therapie Switzerland: [4]
d. Maggie Phillips und Claire Frederick: [8]
Persönlichkeit aus verschiedenen Ich-Aspekten (Ego-State) zusammensetzt. Sie hat in den

letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen und wird heute nicht nur bei Problemen,
sondern auch zur Stärkung, Ressourcenaktivierung und Leistungsoptimierung eingesetzt.
77 Hypnotherapie Zusammengesetzt aus „Hypnose“ und „Therapie“ (eine Richtung der

Psychotherapie). Die moderne Hypnotherapie wurde stark von Milton H. Erickson3 (amerika-
nischer Psychiater, Psychologe und Psychotherapeut, 1901–1980) geprägt, der ihren Einsatz
auch in der Psychotherapie förderte. Nach Erickson enthält unser Unbewusstes unerschöpf-
liche Ressourcen zur kreativen Selbstheilung. Auf der Grundlage der Hypnotherapie Mil-
ton Ericksons integriert die Ego-State-Therapie Techniken aus der Einzel-, Familien- und
Gruppentherapie.
5.3 Ablauf und Struktur der Methode ([9], S. 172, [1, 7, 11]) (Abb. 5.1)
! Schritt 1
Sensibilisierung:
für die Beschreibung von Emotionen (körperliche Reaktionen/bewertende Gedanken/
Verhaltensweisen) sowie Ängste und Konflikte.
a. Zu Beginn sollte der Coachee in eine positiv erlebte Situation gehen und beschreiben,
welche Emotionen/Gefühle damit verbunden waren.
Folgende Fragen können bei der Gesprächsführung helfen:
? Fragen
− Wenn Sie an die letzte angenehm erlebte Situation denken: Wie war die Situation
und welches positive Gefühl haben Sie damit verbunden?
− Wie haben Sie die Situation bewertet?
− Welches Verhalten löste diese Situation/Emotion bei Ihnen aus?
− Wie ging es Ihnen körperlich dabei?
− Hatten Sie noch andere Empfindungen?
− Welche Gedanken gingen Ihnen durch den Kopf?
b. Im nächsten Schritt sollte der Coachee in eine negativ erlebte Situation gehen und diese
beschreiben:
3
Milton H. Erickson: amerikanischer Psychiater, Psychologe und Psychotherapeut (1901–1980).
Er prägte die moderne Hypnose und Hypnotherapie maßgeblich und förderte ihren Einsatz in der
Psychotherapie. Zudem hatte er großen Einfluss auf die Therapeuten seiner Zeit und die Nachwelt.
Er prägte Paul Watzlawick und die gesamte Palo-Alto-Gruppe. Er beeinflusste unter anderem den
lösungsfokussierten Ansatz von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Die Gründer des NLP (R.
Bandler und J. Grinder) studierten und kopierten seine Technik, um daraus NLP zu konstruieren.
Sie haben die Art und Weise, wie Erickson mit hypnotischer Sprache arbeitete, in einem eigenen
Modell, dem Milton-Modell, beschrieben.
32
Abb. 5.1 Aspektbezogene Emotionale Kommunikation (AEK) inklusive Inneres Team

5 Aspektbezogene Emotionale Kommunikation (AEK) inklusive Inneres Team
? Fragen
− Wenn Sie an die letzte unangenehme Situation denken: Wie war die Situation und
welche Emotionen/Gefühle haben Sie damit verbunden?
− Was hat dieses Gefühl ausgelöst?
− Wann tritt das Gefühl auf, wann nicht?
! Schritt 2
Definition „Inneres Team“:
Sensibilisierung für die weiteren Ich-Aspekte.
a. Ziel ist, den Coachee für die weiteren Ich-Aspekte seines „Inneren Teams“ [1] (Persön-
lichkeitsmodell nach F. Schulz von Thun [5]) zu sensibilisieren und ihm zu ermögli-
chen, alle vorhandenen Emotionen/Gefühle zu definieren und mit ihnen in einen Dia-
log zu treten. Zusammen bilden alle Aspekte sein „Inneres Team“. Eine wirkungsvolle
Unterstützung zur Visualisierung der einzelnen Aspekte können hier die Aufstellungs-
arbeit, Mind-Mapping, Flip-Chart etc. bieten.
b. Das Gespräch kann wie folgt eingeleitet werden:
„Stellen Sie sich vor, dass alle Gedanken, Ansichten, Meinungen, Einstellungen, Motive,
Werte, Erwartungen und persönliche Eigenschaften, die in Ihrer geschilderten Situation
relevant sind, ein ‚Gesicht‘ bekämen und jedes ‚Gesicht‘ stellvertretend für einen Aspekt/
Emotion/Gefühl steht“:
• Wer ist da alles vertreten?
? Fragen
• Wer sagt was?
• Welche Bedürfnisse und Wünsche bestehen von wem, weshalb nach einer Lösung ge-
sucht wird?
• Wofür ist es gut, dass genau diese Aspekte jetzt da sind?
• Wer steht mit wem in Konflikt?
• Wer braucht was, damit sich die Situation wieder entspannen kann?
• Wer hat schon eine Lösung?
• Wer ist noch blockiert?
! Schritt 3
Integration der Ich-Aspekte:
Benennung eines Moderators stellvertretend für ein Gefühl (s. Abb. 4.2).
34 5 Aspektbezogene Emotionale Kommunikation (AEK) inklusive Inneres Team
a. Alle Ich-Aspekte sollen miteinander integriert werden. Als wirksame Hilfestellung

wird hier zu Beginn aus dem bestehenden, aufgestellten „Inneren Team“ ein „Modera-
tor“ benannt, welcher die Teammitglieder zu einem „Round Table“ einlädt und sodann
die Leitung als Moderator übernimmt.
Mit der Wahl des Moderators wird gleichzeitig entschieden, welcher Aspekt, welche Emo-
tion, welches Gefühl – also welches Motiv – unsere innere Grundhaltung, unsere Kommu-
nikation, unser Denken und unser Handeln leiten und prägen soll.
b. Stellen Sie die Frage, welche Emotion den Moderator bei der Gesprächsführung leiten
soll.
? Fragen
• Welche Bedingungen sollen erfüllt werden, um sicher zu sein (das Gefühl zu haben),
das Problem sei gelöst?
• Welche Lösung erfüllt die Bedürfnisse am ehesten?
• Was soll mit der Lösung erreicht werden?
• Wie lautet das Ziel?
• Wie soll das Ziel konkret erreicht werden?
• Was sind die nächsten Schritte? Wer macht was?
! Schritt 4
Visualisierung der Endsituation:
Alle Aspekte (Emotionen/Gefühle) sollen zufriedenstellend integriert sein!
a. Die Visualisierung der Endsituation ermöglicht dem Coachee, seine aktuelle Gesamt-
situation – Beruf, Familie, körperliches Wohlempfinden – zu erfassen, die unterschied-
lichen Umfelder einzubeziehen und alle vorhandenen Emotionen/Gefühle gleicher-
maßen zu berücksichtigen und zu integrieren (Aufstellungsarbeit, Mind-Mapping,
Visualisierung am Flip-Chart etc.).
! Schritt 4a
Visualisierung der Zukunft:
Systemischer Blick auf die Gesamtsituation: Wer ist wie beteiligt? Was/wer beeinflusst wen?
Folgende Fragen können bei der Visualisierung beziehungsweise Reflexion helfen:
Fragen (nach der Bewertung des Ergebnisses)

• Wer, was, wie, bis wann?
• Was nehmen Sie mit?
• Was fehlt noch?
Literatur 35
Gedanken führen zu Gefühlen. Gefühle führen zu Handlungen. Handlungen führen zu

Ergebnissen.
T. Harv Eker
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Inneren Stress in Krisensituationen reduzieren – emotionale Entlastung schaffen
b. Bewältigung von inneren Konflikten, Blockaden und Ängsten
c. Innere Balance finden

c. Kompetenzkarte
Literatur
1. Förster A, Kreuz P (2013) Hört auf zu arbeiten! Pantheon Verlag, München
2. http://de.wikipedia.org/wiki/Inneres_Team. Zugegriffen: 13. Jan. 2013
3. http://homepage.univie.ac.at/martin.steger/Handout_k.pdf. Zugegriffen: 14. Jan. 2013
4. http://www.egostatetherapie.ch/index.php/what-is-ego-state-therapy. Zugegriffen: 17. Jan. 2013
5. http://www.schulz-von-thun.de/index.php?article_id=93. Zugegriffen: 13. Jan. 2013
6. https://www.uni-due.de/edit/lp/kognitiv/konstruktivismus.htm. Zugegriffen: 15. Jan. 2013
7. Lasko W (2010) Jammere nicht, HANDLE! J. Kamphausen Verlag & Distribution Gmbh, Biele-
feld
8. Phillips M, Frederick C (2009) Empowering the self through ego state therapy. E-Course: www.
maggiephillipsphd.com. Zugegriffen: 12. Jan. 2013
9. SYNK Group (2012.) European Academy of Business Coaching, Buch 1, Modul 1–4. Filder-
stadt
10. Watzlawick P (1976) Wie wirklich ist die Wirklichkeit – Wahn, Täuschung, Verstehen. Pieper
Verlag, München
11. www.systemiker.eu. Zugegriffen: 14. Jan. 2013
Johari-Fenster
6
Selbst-bewusst-werden: Was andere über uns wissen und was uns

selbst verborgen ist – persönliche Weiterentwicklung
Wissen über unsere unbewussten Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu erlangen, ver-

stehen, wie uns andere wahrnehmen, eröffnet uns einen größeren Spielraum für bewusste
Entscheidungen und die Gestaltung unserer sozialen Beziehungen.
Jeder Mensch verarbeitet die Erlebnisse und Erfahrungen, die er im Laufe seines Le-
bens macht, ganz unterschiedlich. Basierend auf unserer individuellen Wahrnehmung bil-
den sich unsere Vorstellungen und Bedürfnisse, definieren wir unsere eigenen Normen
und Werte und ergänzen diese Muster fortwährend mit unseren neuen Erfahrungen und
Wahrnehmungen. Die Art, wie wir unsere Umwelt wahrnehmen und beurteilen, prägt so-
mit unser Empfinden, Denken und Handeln. Doch zwischen dem eigenen Empfinden und
dem, wie andere unser Verhalten wahrnehmen, liegt oft eine große Diskrepanz [3].
Das Analyseschema „Johari-Fenster“ ermöglicht uns, unsere unbewussten Gewohnhei-
ten und Verhaltensweisen wahrzunehmen, und somit bewusst Veränderungen in unserem
Verhalten herbeizuführen. Je selbst-bewusster wir werden, desto mehr werden wir befä-
higt, unseren persönlichen Handlungsspielraum bewusst zu erweitern und für uns trans-
parenter zu gestalten.
Diese Methode zielt darauf ab, Wahrnehmung zu schaffen, unser Wohlgefühl und un-
sere Authentizität zu steigern (Vergrößerung Fenster „A“).

38 6 Johari-Fenster
Beispiel
Ein Mitarbeiter bekommt von seinen Kollegen/seinem Chef das Feedback, dass er kein
Teamplayer ist (intransparente Kommunikation, Alleingänge etc.). Dieses Verhalten
weist auf ein „kleines A-Fenster“ hin.
Das Nicht-Wahrnehmen von etwas beweist nicht dessen Nicht-Existenz.

Dalai Lama
Meinst Du, Du könntest den Sonnenschein von der grünen Farbe der Blätter trennen? Eben so
wenig kannst Du das beobachtende Selbst trennen von dem beobachteten Selbst.
Thich Nhat Hanh
Mensch, erkenne dich selbst, dann weißt du alles.

Sokrates
Gewöhnlich leben wir mit einem auf das Minimum reduzierten Teil unseres Wesens. Die
meisten unserer Fähigkeiten wachen gar nicht auf, weil sie sich in dem Bewusstsein zur Ruhe
begeben, dass die Gewohnheit schon weiß, was sie zu tun hat und ihrer nicht bedarf.
Marcel Proust
Du kannst nicht über etwas hinauswachsen, was Du gar nicht kennst. Um über Dich selbst
hinaus zu gelangen, musst Du Dich selbst erst einmal kennenlernen.
Sri Nisargadatta Maharaj
Das Unbewusste ist kein dämonisches Ungeheuer, sondern ein moralisch, ästhetisch und
intellektuell indifferentes Naturwesen, das nur dann wirklich gefährlich wird, wenn unsere
bewusste Einstellung dazu hoffnungslos unrichtig ist. In dem Maße, wie wir verdrängen, siegt
die Gefährlichkeit des Unbewussten.
Carl Gustav Jung

Hintergrund)
Das „Johari-Fenster“ (Abb. 6.1) wurde im Jahr 1955 von den amerikanischen Sozialpsy-
chologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt. Der Name „Johari-Fenster“ basiert
auf der Zusammensetzung der beiden Vornamen. Das „Fenster“ setzt sich aus vier Quad-
raten zusammen. Es verdeutlicht die Unterschiede in der Selbst- und Fremdwahrnehmung
und zeigt auf, dass uns große Bereiche in der eigenen Wahrnehmung verborgen bleiben,
die andere aber sehr deutlich bei uns wahrnehmen [4, 5].
Abb. 6.1 Johari-Fenster
6.3 Ablauf und Struktur der Methode [1, 2, 7]
!! A – Öffentliche Person – Mir bekannt, anderen bekannt –

Dieser Aspekt beschreibt den Teil, welcher unseren Mitmenschen und uns bekannt ist und
spiegelt die Übereinstimmung der Wahrnehmung unseres Selbst- und Fremdbildes wider.
Bewegen wir uns in diesem Fenster, empfinden wir unser Handeln als frei beziehungs-
weise unbeeinträchtigt von Ängsten und Vorbehalten.
!? B – Mein Geheimnis – Mir bekannt, anderen nicht bekannt –

Dieser Aspekt spiegelt unsere eigenen Ängste, Empfindungen und Wünsche wider, die
wir vor anderen bewusst verbergen. In diesem Bereich können wir gezielt an Verhaltens-
weisen arbeiten, die wir zu verändern wünschen und die wir zu dem „Öffentlichen Teil
unserer Person“ bewusst hinzufügen möchten.
?! C – Blinder Fleck – Mir nicht bekannt, anderen bekannt –

Dieser Aspekt spiegelt den Teil in uns wider, der uns selbst nicht bekannt ist, aber unser
Umfeld an uns wahrnimmt. Hierzu zählen zum Beispiel unbewusste Gewohnheiten und
Verhaltensweisen, Vorurteile, Zu- und Abneigungen. Dies spielt sich zumeist auf der
nonverbalen Ebene ab und wird deutlich durch unsere Gestik, Mimik, Körperhaltung,
40 6 Johari-Fenster
Stimme, Tonfall, Wortwahl etc. Durch regelmäßiges Feedback kann dieses Fenster ver-
kleinert werden.
?? D – Bereich des Unbewussten – Mir nicht bekannt, anderen nicht bekannt –

Dieser Aspekt spiegelt den Teil in uns wider, der weder uns noch anderen bewusst ist, in
der Tiefenpsychologie als „unbewusst“ bezeichnet. In diesem Bereich liegen unsere ver-
borgenen Talente, ungenutzte Begabungen oder auch traumatische Erlebnisse. Dieser Teil
lässt sich nur mit Hilfe von gezielter Psychotherapie oder Psychoanalyse (zum Beispiel
Tiefenpsychologie) erschließen.
6.3.1 Tipps zur Vergrößerung des Fensters „A“ und Verkleinerung des

Fensters „B“
A – Öffentliche Person
B – Mein Geheimnis
Feedback geben
Je fähiger wir sind, offen und transparent mit dem, was uns bewegt, umzugehen und uns
anderen zu offenbaren, desto mehr zeigen wir die Bereitschaft, anderen zu vertrauen:
• Bereitschaft zeigen, Informationen über uns preisgeben

• Offen und transparent kommunizieren: zuhören und nachfragen, wenn etwas unklar ist
oder sich ein Störgefühl einstellt
• Konstruktiv Feedback geben (siehe auch „Gewaltfreie Kommunikation“ in Kap. 13)
• Konstruktiv Feedback nehmen (siehe im Folgenden Abschn. „Feedback nehmen“): Mit
der inneren Haltung, dass es sich um Wertschätzung unserer Person handelt – hier ha-
ben wir die Möglichkeit, unsere Wirkung auf andere zu erfahren und bewusst zu ent-
scheiden, was wir annehmen möchten und was nicht
• Mitteilen, wenn unsere Grenzen erreicht sind
Dieses Verhalten ermöglicht es uns, Situationen zu reflektieren und uns für Verhaltensän-
derungen zu öffnen. Andererseits werden Motive und Bedürfnisse für andere sichtbar. In
Zusammenarbeit von Teams oder Gruppen steigt durch diese klare und offene Kommuni-
kation der Grad an Motivation und Identifikation, da das Grundbedürfnis des Menschen
nach Information befriedigt wird [6].
Lösungen können gefunden und bessere Entscheidungen getroffen werden.
6.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden 41
6.3.2 Tipps zur Vergrößerung des Fensters „A“ und Verkleinerung des

Fensters „C“
A – Öffentliche Person
C – Blinder Fleck
Feedback nehmen
Wenn wir Feedback aus unserer Umwelt bewusst aufnehmen und aktiv nachfragen, erhal-
ten wir die Möglichkeit, uns unbewusste Gewohnheiten und Verhaltensweisen bewusst
zu machen. Wir werden befähigt, gewollt Veränderungen in unserem Verhalten herbeizu-
führen.
Nehmen wir Feedback an und reflektieren es bewusst, bewirkt dies eine Verkleinerung
des „Fensters“ C und ermöglicht in Teams/Gruppen eine positiv beeinflusste Dynamik.
Beispiele für „Blinde Flecken“:
• Körpersprachliche Reaktionen: In Gesprächen nehmen wir unbewusst keinen Blick-

kontakt zu unserem Gegenüber auf
• Unkonzentriertheit: In Gesprächen nehmen wir zwar Blickkontakt auf, jedoch empfin-
det unser Gesprächspartner, dass wir nicht richtig zuhören
• Abwehrende Verhaltensweisen bei Kritik: zum Beispiel Rechtfertigung, Verteidigung
etc.
• Arrogant wirkendes Auftreten
Öffnen wir uns dafür, Feedback anzunehmen und dies konstruktiv zu gestalten, können
unter anderem diese Regeln hilfreich sein:
• Vermeidung innerer beziehungsweise äußerer Verteidigungshaltung

• Aktives Zuhören deutlich machen: körpersprachlich „zuwenden“ und respektvoll be-
gegnen
• Keine Unterbrechung des Feedbackgebers während seines Feedbacks herbeiführen
• Bei Unklarheiten vergewissern, ob das Feedback richtig verstanden wurde
• Ich-Botschaften verwenden
• Bedanken für das Feedback und mitteilen, inwieweit das Gehörte konstruktiv und hilf-
reich ist
• Bereitschaft zu angemessener Selbstkritik
42 6 Johari-Fenster
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Feedback geben und entgegennehmen
b. Selbstwahrnehmung schärfen
c. Reflektion des eigenen Verhaltens

a. Harvard-Methode
b. RAFAEL-Methode
c. Zirkuläres Interview
Literatur
1. Behn M (2013) Das „Johari-Fenster“. http://www.blueprints.de/artikel/selbst-bewusst-sein/das-
johari-fenster.html. Zugegriffen: 12. Dez. 2013
2. Hesse J, Schrader HC (2013) Berufsstrategie „Johari-Fenster – Selbstbild und Fremdbild“.
https://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/kommunikationsmodelle-johari-
fenster.php. Zugegriffen: 12. Dez. 2013
3. http://www.ibim.de/techniken/6-3.htm. Zugegriffen: 13. Dez. 2013
4. Loeber HD (1994) Lerneinheit „Lernen und Gruppe“. In: Brokmann-Nooren C, Grieb I, Raapke
HD (Hrsg) Handreichungen für die nebenberufliche Qualifizierung (NQ) in der Erwachsenen-
bildung. Sonderausgabe für die Bundeszentrale für politische Bildung. Beltz, Weinheim, S 187–
218
5. Murch GM, Woodworth GL (Hrsg) (1978) Wahrnehmung. Stuttgart Kohlhammer, W., GmbH,
Stuttgart
6. VDMA (Hrsg) (1997) Fit für den globalen Markt? Leitfaden für das Qualitätsmanagement und
Projektmanagement – Lösungsansätze, Umsetzungsbeispiele, Methoden. (gekürzt und modifi-
ziert). VDMY Verlag, Frankfurt a. M.
7. www.4managers.de. Zugegriffen: 12. Dez. 2013
Rubikon-Modell
7
Wie stark ist unser Wille? Wünsche und Ziele realisieren –

tiefe Überzeugung und Leidenschaft sind unsere Triebfedern,
um durchzuhalten. Sie geben uns die Kraft, Stehvermögen zu
entwickeln und das zu erreichen, was wir wirklich wollen.
Gezielte Planung und eine genaue Analyse der Situation und der Umstände unterstützen
uns dabei, unser Ziel zu erreichen.
Mit welchen Vorsätzen gehen Sie in das neue Jahr? Stellen Sie auch fest, dass einige
der Vorsätze schnell vergessen sind? Sie beginnen mit der Absicht, doch an der Umset-
zung scheitern Ihre Vorsätze?
Wie schaffen wir es, basierend auf unserer Motivation die innere Bereitschaft und den
Willen zu entwickeln, durchzuhalten und unser Vorhaben auch wirklich umzusetzen?
Von der Motivation über unsere Willenskraft in die Umsetzung gehen – aber wie sieht
der Weg aus?
Das Rubikon-Modell kann uns bei der Erreichung unserer Ziele oder auch bei von uns
angestrebten Verhaltensänderungen unterstützen.
Der Prozess gliedert sich in folgende vier Schritte:
1. Schritt: Abwägen – Intentions- beziehungsweise Wunschbildung

2. Schritt: Planen – Erstellung eines Maßnahmenplans
3. Schritt: Identifikation von Hindernissen, die uns im Wege stehen, unseren Plan umzu-
setzen und zu handeln
4. Schritt: Bewertung des Erreichten

44 7 Rubikon-Modell
Der „erste Schritt“ ist der entscheidendste im Gesamtprozess. Mit der Umsetzung dieses
Prozesses befähigen wir uns, unsere Handlungen zu kontrollieren (Handlungskontrolle).
Dieser Schritt ist abgeschlossen, wenn wir uns im Klaren darüber sind, was wir wirklich
wollen. Unsere Motivation ist ein klares „JA“ – wir haben die tiefe und feste Überzeu-
gung, unser gesetztes Ziel erreichen zu wollen. Wir haben den Rubikon überschritten.
Im „zweiten Schritt“ planen wir, wie wir das, was wir uns wünschen umsetzen möch-
ten, und wie der Weg hin zum Ziel aussehen könnte.
Ob wir dann den „dritten“ Schritt gehen, hängt nur von unserem Willen beziehungs-
weise unserer Willensbildung ab.
Mit dem „vierten“ Schritt bewerten wir, ob das Erreichte tatsächlich das ist, was wir
angestrebt haben.
You can’t change the direction of the wind, but you can adjust the sails to reach your
destination.
Unknown
Progress is impossible without change. And those who cannot change their minds cannot
change anything.
George Bernard Shaw
If we don’t change, we don’t grow. If we don’t grow, we aren’t really living.

Gail Shaoky
Change is never easy. You fight to hold on. You fight to let go.
Daniel Stern
Choices, Chances, Changes. You must make a choice to take a chance or your life will never
change.
Unknown

Hintergrund)
Das Rubikon-Modell (Abb. 7.1) wurde im Jahr 1987 von den deutschen Psychologen
Heinz Heckhausen und Peter M. Gollwitzer entwickelt. Es ist ein motivationspsychologi-
sches Modell, welches sich mit dem Prozess beschäftigt, wie wir von der Absicht in die
Handlung kommen und gesetzte Ziele erreichen können.1
Der Ursprung des Modells leitet sich aus einer historischen Begebenheit im Jahre 49
v. Chr. ab. Der Fluss Rubikon bildete seinerzeit die natürliche Grenze zwischen Italien
und der römischen Provinz Gallia Cisalpina. Genauso wie es für Gaius Julius Caesar nach
dem Überschreiten des Rubikon kein Zurück mehr gab und es in der Folge unweigerlich
zum Bürgerkrieg zwischen Caesar und Pompeius kam, wird beim Rubikon-Modell für
den Handelnden mit dem „Schritt über den Rubikon“ die Entscheidung für eine der Hand-
lungsmöglichkeiten gefällt, ein Zurück ist nun (theoretisch) nicht mehr möglich [1].
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hEHUTXHUXQJGHV
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8PVHW]XQJPHLQHU
:DVZLOOLFKZLUNOLFK" :LHVHW]HLFKPHLQ (UUHLFKWHQ
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9RUKDEHQXP"
Abb. 7.1 Rubikon-Modell
7.3 Ablauf und Struktur der Methode
Beginnen Sie damit, sich die Ideen beziehungsweise Wünsche des Coachee von ihm vor-
stellen zu lassen. Er sollte diese bereits im Vorfeld durchdacht und sich im Idealfall klar
für ein Ziel entschieden haben. Ist das nicht der Fall, hinterfragen Sie systemisch die Ziele
in Hinblick auf seine Motivation und den Wert beziehungsweise Anreiz eines Erfolges.
Was spricht dafür? Was spricht dagegen?
Weisen Sie bitte noch auf den folgenden Zusammenhang hin:
Je schwerer eine Aufgabe ist, die man gerade noch bewältigen kann, umso zufriedener
kann man mit der eigenen Leistung sein, d. h. der Anreiz des Erfolges ist umso größer, je
schwieriger die Aufgabe ist. Umgekehrt ist der Wert eines Misserfolges umso größer, je
einfacher die Aufgabe ist. Für die Motivation ist aber nicht nur der Anreiz des Erfolges
entscheidend, sondern auch die Frage, ob es sich eine Person auch selbst zutraut, diese
Aufgabe bewältigen zu können.1
Hat sich der Coachee klar für ein Ziel ausgesprochen, überschreitet er den Rubikon
und kommt von der Intentionsbildung und der Auswahl in das Wollen und damit in den
Planungsprozess. Welche konkreten Maßnahmen sind notwendig, wie organisiert er sich?
Den Plan erstellt der Coachee und er sollte natürlich erreichbar sein. Hinterfragen Sie,
welche Ressourcen der Coachee einsetzen möchte, um diesen Plan zu erfüllen.
Wichtig im nächsten Schritt, dem Handeln, ist es, sich vorher Gedanken zu machen,
welche potenziellen Störfaktoren auftreten könnten. Diese können von außen (der Um-
welt, Ablenkungen, Freunde, Familie etc.) auftreten, aber auch emotionale Stimmungs-
schwankungen sein, die bereits Einfluss auf die Motivation haben können, weiterzu-
machen. Auch bereits eingetretene kleine Misserfolge können den Prozess ins Stocken
1
Quelle: Dr Götz Fabry, Vorlesung medizinische Psychologie v. 04.02.2014.
46 7 Rubikon-Modell
bringen und es lohnt sich im Vorfeld, Bewältigungsstrategien für diese Störungen zu ent-
wickeln, um das Handlungsergebnis zu erreichen. Der Coachee soll die eventuell auf-
tretenden Störungen aufschreiben und beschreiben, wie er darauf reagieren wird, um die
Handlungskontrolle beizubehalten.
Ist das Ziel schließlich erreicht, soll der Coachee das Ergebnis und seine Folgen be-
werten. Hat es sich gelohnt? Ist etwas anderes eingetreten? Muss das Ziel neu formuliert
werden? Was habe ich gelernt und wie kann ich es in der Zukunft einsetzen?
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a) Feedback geben und entgegennehmen
b) Selbstwahrnehmung schärfen
c) Reflektion des eigenen Verhaltens

a. Harvard-Methode
b. RAFAEL-Methode
c. Zirkuläres Interview
Einsatz Mitarbeiterführung
a. Verhaltensänderung
b. Weiterführende Methoden
c. Motivatoren- und Ressourcenanalyse, SMART RUMBA
Literatur
1 http://de.wikipedia.org/wiki/Rubikonmodell_der_Handlungsphasen. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
Die fünf Säulen der Identität
8
Was trägt mich und was stützt mich – oder eben nicht?
Diese Methode eignet sich besonders für Umbruchsituationen in unserem Leben (im be-
ruflichen Kontext: zum Beispiel berufliche Neuorientierung/Neupositionierung), die oft
im Alter zwischen 40 und 50 Jahren auftreten und zu Identitätskrisen führen können. Das
passiert dann, wenn eine oder mehrere Säulen „wegbrechen“ oder sich plötzlich stark ver-
ändern und die anderen Säulen die Identität nicht ausreichend stabilisieren können.3 Auch
wenn wir uns die „Sinnfrage“ stellen, hilft die Analyse der fünf Aspekte, die Antwort auf
die Frage „Was erfüllt mich wirklich?“ zu finden.
Die derzeit moderne Diskussion um die passende Work-Life-Balance beschäftigt im-
mer mehr Menschen, und auch hier hilft diese Methode, Klarheit zu bekommen, in wel-
chem Maße die einzelnen Säulen aufgefüllt sind, beziehungsweise wo wir uns Verände-
rungen wünschen.
Die fünf Säulen stehen symbolisch als Fundament für unsere Identität. Idealerweise
sollten sie ausgewogen und zu einem hohen Grad gefüllt sein. Dies bildet die Grundlage
für eine „starke Identität“ – Ausgewogenheit anstatt Schieflage.
Ziel ist, die instabilen Säulen zu identifizieren und einen Plan zu erstellen, wie die Säu-
len wieder aufgefüllt und ein Gleichgewicht hergestellt werden kann.
Balance is not something you find. It’s something you create.
Jana Kingsford
The key to keeping your balance is knowing when you have lost it.
Unknown

48 8 Die fünf Säulen der Identität
Balance is not better time-management but better boundary management. Balance means
making choices and enjoying those choices.
Unknown
Die fünf Aspekte werden wie folgt beschrieben:
Körper und Gesundheit

Gesundheit, Erleben leiblicher Integrität, Zufriedenheit mit dem eigenen Aussehen als
zentrales Identitätsmerkmal, erfüllte Sexualität und Leistungsfähigkeit.
Soziale Beziehungen
Partnerschaft, Familie, Freunde, Kollegen, soziale Beziehungen.
Die Qualität und das Vertrauen in diese sozialen Beziehungen geben Halt und Stabilität.
Persönlichkeit und Identität werden nachhaltig von den sozialen Beziehungen, dem so-
zialen Netzwerk bestimmt, also den Menschen, die für uns wichtig sind, mit denen wir zu-
sammenleben und arbeiten, auf die wir uns verlassen können und denen wir etwas bedeu-
ten. Es gehören aber auch Personen zum sozialen Netzwerk, die uns nicht wohlgesonnen
sind, uns feindselig gegenüberstehen oder auch schaden und für uns eine Einschränkung
in unserer persönlichen Verwirklichung bedeuten können.
Arbeit und Leistung

Identitätsbildung über die eigene Leistungsfähigkeit und Erfolge, Selbstbestimmung, Au-
tonomie.
In Kulturen, in denen die berufliche Tätigkeit, der berufliche Status und Erfolg von ho-
her Bedeutung sind, ist das eigene Selbstwertgefühl stark an diese Säule gekoppelt. Aber
auch entfremdete Arbeit, Arbeitsüberlastung, überfordernde sowie erfüllte oder fehlende
Leistungsansprüche bestimmen hier unsere Identität nachhaltig.
Finanzielle Sicherheit
Geld, Wohnung, Kleidung und Besitz sowie allgemeine soziale Absicherungen und fi-
nanzielle Sicherheit. Wenn die materiellen Sicherheiten wegfallen, geht ein wesentlicher
Faktor des Identitätslebens verloren. Die Stabilität dieser Säule ist immer abhängig davon,
inwieweit unsere persönlichen Erwartungen und unsere materiellen Ansprüche mit der
Realität übereinstimmen. Fehlende materielle Sicherheiten belasten unser Identitätserle-
ben schwer.
Werte und Sinn

Lebensziele, Wünsche, Sinn des Lebens, Glaube, Religion, Liebe, Hoffnungen, Traditio-
nen, Spiritualität, Moral, Ethik, Erziehung.
Dabei geht es darum, was wir für richtig halten, von dem wir überzeugt sind, wofür
wir eintreten und von dem wir glauben, dass es auch für andere Menschen wichtig ist. Das
können religiöse oder politische Überzeugungen sein, unsere „persönliche Lebensphilo-
sophie“ oder auch wichtige Grundprinzipien.
Aus den Werten ziehen wir den Sinn und die Kraft für unser Tun – auch aus der Zuge-
hörigkeit zu Wertegemeinschaften (Organisationen politischer und humanitärer Art, Kir-
chen und Glaubensgemeinschaften etc.). Werte bestimmen unser Verhalten, bieten uns
Halt und sind ein wichtiger Teil unseres Identitätserlebens.
Life is like riding a bicycle. To keep your balance you must keep moving.
Albert Einstein
You will never feel truly satisfied by work until you are satisfied by life.
Heather Schuck
The critical part of a balance in life is choosing priorities. If you are trying to balance a family
and a career, the choices are complex because both are important.
Byron Pulsifer, The Hard Part Of Balance
A true balance between work and life comes with knowing that your life activities are integ-
rated, not separated.
Michael Thomas Sunnarborg

Hintergrund)
Die „fünf Säulen der Identität“ (Abb. 8.1) sind ein Konzept der integrativen Therapie,
entwickelt von dem deutschen Psychologen Hilarion Gottfried Petzold [1], [2] (geb.
1944). Mitte der 1960er-Jahre entwickelte Petzold aus den Ansätzen der Gestalttherapie,
der Psychoanalyse, dem therapeutischen Theater und dem Psychodrama das Psychothe-
rapieverfahren der Integrativen Therapie. Von 1979 bis 2004 war Petzold Professor für
Psychologie, Klinische Bewegungstherapie und Psychomotorik an der Freien Universität
Amsterdam.
Das Konzept der „fünf Säulen der Identität“ spiegelt einen ganzheitlichen psychothera-
peutischen Ansatz wider. Das Ziel ist, eine Ausgewogenheit der fünf Säulen „Körper und
Gesundheit“, „Soziale Beziehungen“, „Arbeit und Leistung“, „Finanzielle (materielle) Si-
cherheit“ und „Werte“ zu erreichen und die Wechselwirkungen zwischen diesen Säulen
zu erkennen.
Nach H.G. Petzold versteht man unter Identität (lat. Identitas – Wesenseinheit) die Ein-
zigartigkeit eines Lebewesens, insbesondere eines Menschen. Unsere Identität setzt sich
aus verschiedenen Wesensmerkmalen wie zum Beispiel Geschlecht, Bildung, Herkunft,
Religion und Körpermerkmalen zusammen. Sie entwickelt sich aus der Erfahrung, die
wir in unserem sozialen Umfeld machen, wie zum Beispiel mit der Familie und Freunden,
mit unserem beruflichen Umfeld und in sozialen Netzwerken. Auch die Art und Weise,
wie wir mit unseren Erfahrungen umgehen (Reflexion, Anerkennen beziehungsweise Ver-
handeln) kann unsere Identität beeinflussen beziehungsweise verändern. Identität ist ein
lebenslanger Prozess und zeigt sich im Auftreten, Mimik, Gestik, Sprache und körperli-
=XIULHGHQKHLW :RKOHPSILQGHQ
,'(17,7b7
.|USHU 6R]LDOH $UEHLW )LQDQ]LHOOH :HUWH

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-HPHKUGLHHLQ]HOQHQ6lXOHQJHIOOWVLQG
GHVWRK|KHULVWGDV:RKOHPSILQGHQ
Abb. 8.1 Die fünf Säulen der Identität
chen Stärken und Schwächen und natürlich im inneren Bild – Selbstbild, Selbstgefühl und
Glauben an sich [3].
Die Herstellung von Transparenz in der eigenen Identität ist eine Grundvoraussetzung
für ein gesundes und stabiles Selbstbewusstsein, welches wiederum für Sicherheit und
damit Gelassenheit und Zufriedenheit sorgt.
Unsicherheiten in der Identität können unter anderem auftreten, wenn wir in unserer
Entwicklung nicht wertgeschätzt werden, unerwartet einen Arbeitsplatz oder wichtige
Bezugspersonen verlieren. Wir geraten aus dem Gleichgewicht – „stolpern“ und werden
gegebenenfalls auch ängstlich.
8.3 Ablauf und Struktur der Methode [4]
a. Zeichnen Sie die fünf Säulen auf einem Flipchart auf und weisen Sie mit folgenden
Fragen auf das Grundprinzip hin:
? Fragen
− Welche der Aspekte tragen mich besonders und welche haben eine geringere Bedeu-
tung? Lassen Sie die Ausprägung der Säulen durch eine Skalierung von 1 bis 10
bewerten.
− Sehe ich aktuelle Themen, die meine Säulen destabilisieren können, oder die bereits
wirken? Welche sind das?
− Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen den Säulen?
8.3 Ablauf und Struktur der Methode [4] 51
b. Lassen Sie den Coachee anschließend die Priorität/Reihenfolge in der Bearbeitung der
Säulen festlegen. Neben den säulenspezifischen Fragen ist immer zu hinterfragen:
? Fragen
− Was haben Sie bereits getan, um diese Säule zu stabilisieren und welche Wirkung ist
aufgetreten?
− Wer kann gegebenenfalls unterstützen?
c. Der Coachee kann seine Antworten oder Beschreibungen auf kleine Karten schreiben
und diese neben die Säule kleben.
Fragen zu…
Körper und Gesundheit
• Wie gesund fühlen Sie sich?
• Was tun Sie, um Ihre Gesundheit zu erhalten?
• Welche Rahmenbedingungen schränken momentan Ihren Handlungsraum diesbe-
züglich ein?
• Welche Gefühle und Empfindungen stehen bei diesen Aktivitäten im Vordergrund?
• Welches Selbstbild haben Sie bzgl. Ihrer Gesundheit?
Soziale Beziehungen
• Welche Beziehungen pflegen Sie beruflich und privat?
• Wie sind diese Beziehungen gestaltet?
• Wo gibt es derzeit Konflikte?
• Wo sehen Sie Handlungsbedarf?
Arbeit und Leistung
• Welchen Beruf üben Sie aus?
• Welche beruflichen Tätigkeiten haben Sie bisher ausgeübt?
• Welche besonderen Talente haben Sie?
• Wen empfinden Sie als Konkurrenten?
• Wird Ihnen ausreichend Anerkennung zuteil?
Finanzielle Sicherheit
• Welche finanziellen und materiellen Sicherheiten benötigen Sie?
• Welche Erwartungen haben Sie diesbezüglich an die Zukunft?
• Wie sieht Ihre jetzige Situation aus?
Werte und Sinn
• Welche Zielsetzung oder welchen Zweck verfolgen Sie im Leben?
• Welche Vorbilder haben Sie?
• Welche Werte sind Ihnen wichtig?

• Welches Idealbild haben Sie von sich?
d. Schauen Sie nun gemeinsam auf das Säulenbild und lassen Sie den Coachee mit Ihrer
Unterstützung einen Plan entwickeln, um die instabilen Säulen wieder aufzufüllen.
I believe that being successful means having a balance of success stories across the many
areas of your life. You can’t truly be considered successful in your business life, if your home
life is in shambles.
Zig Ziglar
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Neuausrichtung im Leben: beruflich/privat „dem Leben eine neue Richtung geben“
e. Gestaltung der Zukunft
f. Umbruchsituationen (Berufsleben/Privatleben)

g. Ressourcenanalyse
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/Die_fünf_Säulen_der_Identität/. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
2. http://de.wikipedia.org/wiki/Hilarion_Petzold. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
3. http://www.ifp-finanzen.de/downloads/petzold.pdf. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
4. SYNK Group (2012) European academy of business coaching, Buch 3, Modul 8–10. Pro BUSI-
NESS GmbH, Berlin, S 54–56
Systemisches Gespräch – systemisches
Coaching 9
Ein Geschehen im vernetzten Zusammenhang erfassen – das Ganze

verstehen
Das systemische Gespräch (Abb. 9.1) ist eine Methode im Zielfindungs- und Zielbil-
dungsprozess. Die Grundannahme ist, dass wir selbst der Experte in eigener Sache sind
und eigene Lösungen entwickeln können. Hier ist unser Selbstwert der Schlüssel zu allen
auftretenden Phänomenen in unserem geistigen und sozialen Leben [2]. Wir selbst sind die
Akteure im Einsatz unserer Ressourcen und Kompetenzen – wir müssen sie nur erkennen.
Basierend auf dem systemischen Gesprächsansatz wird es uns ermöglicht, ein Ver-
ständnis für uns selbst, für unsere Beziehungen zu anderen Menschen (Partnerschaft, Be-
rufsleben, Freundschaft) und unsere Familienkonstellation zu entwickeln.
Ziel des systemischen Coachings ist es, unsere Selbstwahrnehmung zu stärken, unsere
Reflexionsfähigkeit zu erhöhen und ein hohes Maß an Selbstbestimmtheit (Autonomieer-
leben) zu entwickeln, die es uns ermöglicht, unser System selbst zu gestalten. Dies fördert
unsere Handlungskompetenz und wir werden aufgefordert, uns von der Problemsicht zu
lösen.
Entscheidend für den Erfolg dieser Methode ist eine sehr achtsame und wertschätzende
Haltung und ein hohes Einfühlungsvermögen gegenüber dem Coachee.
Die Grundhaltung, die durch die systemische Sichtweise erzielt werden soll, wurde von
Virginia Satir in den folgenden „Fünf Freiheiten“ ausgedrückt:

54 9 Systemisches Gespräch – systemisches Coaching
%OLFNDXIGLH,VW6LWXDWLRQ %OLFNDXIGLH6ROO6LWXDWLRQ %OLFNDXIGLH5HDOLVLHUXQJ
F6LFKWDXIHLQHQ
D6LFKWDXIGDV,VW6\VWHP H6LFKWDXIGLH0|JOLFKNHLWHQ
ZQVFKHQVZHUWHQ=XVWDQG
:LHVLHKWHLQHUHDOLVWLVFKH
8PVHW]XQJDXV"
gNR&KHFN±SDVVWGLH
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LP,VW6\VWHP
Abb. 9.1 Systemisches Gespräch – systemisches Coaching
1. Die Freiheit zu sehen und zu hören, was im Moment wirklich da ist – anstatt das, was
sein sollte, gewesen ist oder erst sein wird.
2. Die Freiheit, das auszusprechen, was ich wirklich fühle und denke – und nicht das, was
von mir erwartet wird.
3. Die Freiheit, zu meinen Gefühlen zu stehen – und nicht etwas anderes vorzutäuschen
4. Die Freiheit, um das zu bitten, was ich brauche – anstatt immer erst auf Erlaubnis zu
warten.
5. Die Freiheit, in eigener Verantwortung Risiken einzugehen – anstatt immer nur auf
„Nummer sicher zu gehen“ und nichts Neues zu wagen.
Anstatt rückwärtsgerichtet nach der Ursache des Problems zu fragen, entwickelten sich
lösungsorientierte beziehungsweise konstruktive Sichtweisen und Fragen wie zum Bei-
spiel „Was hindert mich heute daran, einen anderen Weg zu gehen?“ „Wie soll das Ziel
aussehen und wie komme ich dahin?“.
What we SEE depends mainly on what we LOOK for.
John Lubbock
Feelings of worth can flourish only in an atmosphere where individual differences are appre-
ciated, mistakes are tolerated, communication is open, and rules are flexible – the kind of
atmosphere that is found in a nurturing family.
Virginia Satir
Ich glaube daran, dass das größte Geschenk, das ich von jemandem empfangen kann, ist,
gesehen, gehört, verstanden und berührt zu werden. Das größte Geschenk, das ich geben
kann, ist, den anderen zu sehen, zu hören, zu verstehen und zu berühren. Wenn dies geschieht,
entsteht Beziehung.
Virginia Satir
All our knowledge has its origins in our perceptions.

Leonardo da Vinci
It’s not what you look at that matters. It’s what you see.
Henry David Thoreau
Problems are not the problem; coping is the problem.

Virginia Satir
We do not see the world as the world is, we see the world as we are.
Stephen Covey

Hintergrund) [1]
Die Wurzeln des systemischen Ansatzes kommen aus der Entwicklung der Familienthera-
pie. Die Psychologin Virgina Satir (1916–1988) gilt als Mutter der systemischen Therapie
und war eine der bedeutendsten Familientherapeutinnen. Im Jahr 1951 kam ihr erstmals
die Idee, statt Einzelpersonen ganze Familien zu therapieren und damit die Ganzheit, also
das „System“, zu betrachten. Die systemische Arbeit von Virginia Satir wurde ebenfalls
intensiv von Richard Bandler und John Grinder studiert und für eine der drei grundlegen-
den Modelle im NLP eingesetzt.
Man erkannte, dass menschliches Denken, Fühlen und Handeln und die damit verbun-
denen Emotionen durchaus im Zusammenhang des sozialen Miteinanders in Wechselwir-
kung gesehen werden müssen und sich Probleme nicht nur aus der ursächlichen Psyche
von Einzelpersonen entwickeln.
Daraus entwickelte sich die Sicht auf Systeme, die neben der Familie als soziales Sys-
tem auch auf andere Systeme wie Partnerschaft oder Berufsleben mit ähnlichen Fragestel-
lungen angewendet wird.
Führen Sie den Coachee in den nachfolgenden Schritten durch die verschiedenen Sicht-
weisen auf das System unter Anwendung der folgenden systemischen Fragen:
? Fragen
a. ? Sicht auf das Ist-System
− Wie beschreiben Sie den Ist-Zustand des Systems am besten?
− Wer und was ist alles im System und wer und was ist außerhalb?
− Wie sind die Beziehungen im System aufgebaut?
b. ? Sicht auf die Problemlage im Ist-System
− Wie wird der Ist-Zustand beschrieben und erklärt? (Selbst und Fremdverantwortung)
− Was sind die Kosten des Ist-Zustandes?
− Welchen Nutzen hat die gegenwärtige Situation (Wertschätzung)?
− Wie zeigt sich das Problem aus Sicht eines Beteiligten/Unbeteiligten?
56 9 Systemisches Gespräch – systemisches Coaching
c. ! Sicht auf einen wünschenswerten Zustand

− Was soll erreicht werden?
− Wer hat welchen Einfluss auf die Zielerreichung?
− Was sind die Kosten der Zielerreichung?
− Was soll anders sein, wenn das Ziel erreicht ist?
d. ! Sicht auf das Soll-System
− Wie soll das Soll-System aussehen, was soll es können? (Wer ist dabei, wer nicht,
wie sehen die Beziehungen dann aus?)
− Bilanz der Kosten-Nutzen-Analyse für Ist- und Soll-Zustand? (Bin ich bereit, die
„Kosten“ der Veränderungen zu tragen?)
− Wer ist betroffen, wer kann stören, wer sollte mitmachen?
e. :-) Welche Möglichkeiten zur Umsetzung gibt es? Öko-Check: Passt die Lösung
zum System?
− Wieso ist das Ziel erstrebenswert?
− Welche Auswirkungen hat die Umsetzung: Wer ist betroffen, wer ist nicht
betroffen?
− Wer gewinnt, wer verliert?
− Was ist zu beachten?
− Wer kann zur Lösung beitragen, wer kann Lösungen verhindern?
− Was passiert kurzfristig, langfristig?
− Wer ist als „Verbündeter“ zu gewinnen?
− Wie ist ein schneller, motivierender Erfolg zu erreichen? Was ist erst langfristig
zu erreichen?
− Was sind die Kriterien für die Erfolgsmessung?
− Was passiert nach dem Coaching?
Vereinbaren Sie ein weiteres Gespräch zur Nachverfolgung und Sicherstellung der Um-
setzung!
Sie sollten sich im Anschluss fragen, wofür sich diese Methode eignet. Wenn Sie die
Methode erfolgreich durchgeführt haben, zu welcher Methode kann man überleiten?
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Stärkung der Reflexionsfähigkeit
b. Hilfestellung für Problemlösungen
Literatur 57

a. Zirkuläres Interview
b. Gewaltfreie Kommunikation
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/Systemische_Therapie. Zugegriffen: 16. Nov. 2014
2. http://de.wikipedia.org/wiki/Virginia_Satir. Zugegriffen: 16. Nov. 2014
RAFAEL-Methode
10
Dem Mitarbeiter Vertrauen schenken – in seine Fähigkeiten – und

ihm Freiraum zur Selbstreflexion lassen
Strong people donʼt put others down… They lift them up.
Michael P. Watson
Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader,
success is all about growing others.
Unknown
In unserem beruflichen Umfeld sind wir permanent dem Druck ausgesetzt, flexibel auf
sich verändernde Umstände und Kundenbedürfnisse (intern/extern) zu reagieren. Ein
schnelles und flexibles Reagieren ist aber nur möglich, wenn wir neben fachlicher Kom-
petenz auch psychische und physische Stabilität besitzen und kreativ, leistungsbereit und
motiviert sind [4]. Dies erfordert ein großes Selbstbewusstsein, die Offenheit, sich mit
neuen Herausforderungen auseinanderzusetzen, und den Mut, die eigenen Arbeitsergeb-
nisse kritisch zu reflektieren.
Die Führungskraft nimmt hier eine zentrale Stellung ein, indem sie ihre Mitarbeiter
zielgerichtet unterstützt, ihnen vertraut und eine wohlwollende Bereitschaft mitbringt, sie
ihren individuellen Potenzialen entsprechend zu entwickeln. Sie muss eine positive Ein-
stellung zu den Mitarbeitern haben und davon überzeugt sein, dass diese das angestrebte
Ziel erreichen können. Von ihr hängt es ab, ob die Mitarbeiter erfolgreich sein werden
oder nicht [4]. Voraussetzung dafür wiederum ist, dass die Führungskraft Fähigkeiten zur
selbstkritischen Reflexion der eigenen Stärken und Schwächen mitbringt.

60 10 RAFAEL-Methode
I think – self-awareness is probably the most important thing towards being a champion.
Billie Jeanne King
If your action inspire others to dream more, learn more, do more and become more… you are
a leader. John Quincy Adams
An excelling leader is a confident builder of clarity, collaboration and commitment.

Ty Howard
Leaders become great, not because of their power, but because of their ability to empower
others. John Maxwell
A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where they donʼt
necessarily want to go but ought to be. Rosalyn Carter
The real leader has no need to lead, he is content to point the way. Henry Miller

Hintergrund)
Die RAFAEL-Methode (Abb. 10.1) ist ein Konzept zur Gestaltung eines Coaching-Ge-
spräches. Ihr besonderes Merkmal ist, dass sie dem Coachee genügend Raum zur Selbst-
reflexion in einem geplanten Entwicklungsprozess bietet. Sie wurde von Eberhard Hau-
ser 1993 im Rahmen des Themas „Coaching durch Vorgesetzte“ entwickelt. Teile davon
wurden von Hauser speziell für die Digital Equipment GmbH bereits im Jahr 1987 er-
arbeitet [1]. Eberhard Hauser ist national und international ein gefragter Gesprächspartner
für Entscheidungsträger aus dem Wirtschaftsleben. Als einer der ersten professionellen
Coaches in Deutschland hat er bereits in den 1980er-Jahren wesentliche Grundlagen für
die Coaching-Praxis erarbeitet [1]. In seiner Arbeit integriert er fundiertes Organisations-
wissen und umfassende psychologische Expertise mit kreativer und pragmatischer Lö-
sungsorientierung.
5HSRUW Ä:LHKDEHQ6LHGLH6LWXDWLRQHUOHEW"³
$ OWHUQDWLYHQ Ä:DVZUGHQ6LHEHLPQlFKVWHQ0DODQGHUVPDFKHQ"³
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( UDEHLWXQJYRQ
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Abb. 10.1 RAFAEL-Methode. (Quelle: [3], „Die RAFAEL-Methode“ verändert nach [1],
S. 231 ff.)
Von 2004 bis 2012 war er Vorstand, seit 2012 ist er Präsidiumsvorsitzender des Deut-
schen Bundesverbandes Coaching e. V. (DBVC) und Autor zahlreicher Veröffentlichun-
gen zu den Themenfeldern Coaching, Führung und Change-Management [2].
? Fragen
? Report
! „Wie haben Sie die Situation erlebt?“
Der Coach/die Führungskraft analysiert hier die Wahrnehmung und Beurteilung des
Coachee/Mitarbeiters bezüglich seiner Situation und seines Verhaltens. Hier erfährt der
Coach das Eigenbild des Coachee. Stimmt die Selbstwahrnehmung des Coachee mit der
des Coaches nicht überein, sollten die Unterschiede besprochen werden.
? Alternativen
! „Was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?“
Der Coachee wird ermutigt, nach Alternativen für eine Zielerreichung beziehungs-
weise neuen Zielen zu suchen. Dadurch sollen Veränderungen ermöglicht werden, die zu
einem neuen Verhalten führen. Hier wird beobachtet, ob der Coachee die Fähigkeit hat,
selber Fehler zu erkennen und daraus neue Lösungen zu generieren.
? Feedback
! „So habe ich Sie erlebt!“
Der Coachee bekommt ein Feedback, das die positiven Aspekte seines Verhaltens
und seine Ressourcen thematisiert. Stimmt die Selbstwahrnehmung des Coachee mit der
Wahrnehmung des Coaches nicht überein, sollten entsprechende Unterschiede besprochen
werden.
? Austausch
! „Welche Dinge sehen wir verschieden?“
Unstimmigkeiten zwischen dem Report des Coachee und dem Feedback des Coaches
werden besprochen. Die verschiedenen Auffassungen und die Gründe dafür werden the-
matisiert und analysiert. Dieser Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung ist der
Ausgangspunkt für neue Einsichten und Erfahrungen.
? Erarbeitung von Lösungsschritten

! „Was ist als Nächstes zu tun?“
:-) To-dos: Die Konsequenzen aus dem Gespräch werden besprochen und konkrete
Möglichkeiten, um gesetzte Ziele zu erreichen, werden besprochen.
62 10 RAFAEL-Methode
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a. Setzen Sie die Methode ein, wenn Sie als Coach/Vorgesetzter den Coachee/Mit-
arbeiter bei seiner Arbeit beobachten und ihm ein Entwicklungsfeedback geben
möchten.
b. Beobachtung am Arbeitsplatz im Umgang mit Kollegen
c. Selbst- und Fremdreflexion
Überleitung zu anderen Themen Methoden

a. Systemisches Gespräch
b. Johari-Fenster
Literatur
1. Hauser E (1993) Führung von Mitarbeitern. In: Rosenstiel L, Regnet E, Domsch M (Hrsg) Füh-
rung von Mitarbeitern. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S 223–235
2. http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=104. Zugegriffen: 16. Nov. 2014
3. http://www.coaching-tools.de/tools/rafael.htm. Zugegriffen: 25. Dez. 2014
4. http://www.hauserconsulting.de/fileadmin/data/*pdf/Artikel_Coaching_von_Mitarbeitern_
EH.pdf. Zugegriffen: 13. Nov. 2014
Neun Stufen der Konflikteskalation
11
Konflikte konstruktiv bewältigen und gewaltfrei lösen!
Konflikte sind allgegenwärtig. Sie begegnen uns auf der Ebene von Sachkonflikten, Kom-
munikationskonflikten oder Beziehungskonflikten. Sie entstehen durch unterschiedliche
Einstellungen und Haltungen, die auf verschiedenen sozialen und kulturellen Prägungen
beruhen und zu Missverständnissen führen können. Es geht darum, Wege zu finden, Kon-
flikte konstruktiv und gewaltfrei auszutragen und die Basis für wirkungsvolle Verände-
rungsprozesse zu gestalten.
Ungelöste Sachkonflikte, wie zum Beispiel Rollen- oder Zielkonflikte, werden zu Be-
ziehungskonflikten, wenn Sie nicht sachlich besprochen und gelöst werden. Sachlichkeit
bedeutet, eine übergeordnete Distanz einzuhalten und wenn möglich seine persönliche
Interessenlage in den Hintergrund zu stellen. Gelingt das nicht, führen Eskalationsmecha-
nismen wie Unterbrechen, Unterstellen und Bewerten zu Verstimmungen, die der Beginn
der Konflikteskalation sind.
Als Coach können Sie mithilfe der Methode eine Konfliktanalyse erstellen und an-
schließend in die Konfliktbearbeitung einsteigen.
Conflict is just the beginning of consciousness. M. Esther Harding
There is an immutable conflict at work in life and in business, a constant battle between peace
and chaos. Neither can be mastered, but both can be influenced. How you go about that, is the
key to success. Phil Knight
Conflict cannot survive without your participation. Dr. Wayne Dyer

64 11 Neun Stufen der Konflikteskalation
You can be right or you can be in relationship. www.clintonpower.com.au
The quality of our lives depends not on whether or not we have conflicts, but on how we
respond to them. Tom Crum
10 % of conflict is due to difference in opinion and 90 % is due to wrong tone of voice.

Unknown
Whenever youʼre in a conflict with someone, there is one factor that can make the difference
between damaging a relationship and deepening it. That factor is attitude. William James
The conflicts we have with the outside world are often conflicts we have within ourselves.
Bryant McGill
Most people do not listen with the intent to understand; they listen with the intent to reply.
Stephen R. Covey

Hintergrund)
Die „Neun Stufen der Konflikteskalation“ (Abb. 11.1) sind ein Modell, das es ermöglicht,
Konfliktsituationen strukturiert im Detail zu analysieren und je nach Stufe typische Ver-
haltensmuster zuzuordnen. Das Ziel ist es, zwei Personen wieder ins Gespräch zu bringen,
statt übereinander miteinander zu reden.
Das Model wurde von Friedrich Glasl, einem österreichischen Konfliktforscher und
Organisationsberater, entwickelt. 1983 habilitierte er mit Schwerpunkt Organisationsent-
wicklung und Konfliktforschung.
Glasl stellt „die Eskalation in seinem neunstufigen Modell nicht als einen Anstieg zu
immer höheren Eskalationsstufen dar, sondern als einen Abstieg zu immer tieferen, primi-
tiveren und unmenschlicheren Formen der Auseinandersetzung […] (die) mit einer zwin-
genden Kraft in Regionen führt, die große, ‚unmenschliche Energien‛ aufrufen, die sich
jedoch auf die Dauer der menschlichen Steuerung und Beherrschung entziehen.“ [1]
77 Von einem Konflikt (von lat. confligere „zusammentreffen, kämpfen“) spricht man,
wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen
Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar
scheinen (Intergruppenkonflikt). Dabei unterscheidet man zwischen der Konfliktstruktur,
den Konflikt begleitenden Gefühlen (zum Beispiel Wut) und dem konkreten Konfliktver-
halten (zum Beispiel tätliche Aggression) [4].
Die Konfliktforschung untersucht die Entstehung und den Verlauf von Konflikten und ent-
wickelt Lösungsstrategien, um das Handeln in Konflikten zu verändern, um erwünschte
Entwicklungen zu fördern und unerwünschte zu begrenzen. Sie unterscheidet zwischen
6WXIH 9HUKlUWXQJ
6WXIH 'HEDWWH (%(1(

3RODULVDWLRQ 'HEDWWH Ä:LQ:LQ³ 0RGHUDWLRQ 6WXIH
6WXIH 7DWHQ
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Ä:LQ/RVH³ 7KHUDSHXWLVFKH3UR]HVVEHJOHLWXQJ 6WXIH
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Ä/RVH/RVH³ 0DFKWHLQJULII 6WXIH
6WXIH *HPHLQVDPLQGHQ$EJUXQG
Abb. 11.1 Neun Stufen der Konflikteskalation. (Quelle: [3])
intra- und interpersonalen Konflikten. Unter einem intrapersonalen Konflikt versteht man
den Prozess, der sich innerhalb einer Person abspielt (innerseelische Konflikte wie zum
Beispiel das Übereinbringen von Familie und Karriereplanung, Gewissensbisse etc.).
Interpersonale Konflikte beschreiben soziale Konflikte, zum Beispiel zwischen Personen,
Gruppen oder Staaten.
Die Bundeszentrale für politische Bildung definiert den Begriff Konflikt folgender-
maßen [2]:
Weil Konflikte vielschichtig sind, kann die Definition dessen, was unter einem Konflikt ver-
standen wird, sehr unterschiedlich ausfallen. Dennoch: Die meisten Definitionen benennen
eine Reihe von Elementen, die mehr oder weniger allen Konflikten eigen sind. Dabei ist es
zunächst unerheblich, ob sie sich auf der intrapersonalen, der gesellschaftlichen oder auf der
(zwischen-)staatlichen Ebene abspielen. In jedem Konflikt lassen sich idealtypisch drei Ebe-
nen beziehungsweise Komponenten ausmachen:
• Ein bestimmtes Verhalten der Konfliktparteien, das auf den Konflikt hindeutet und ihn
allzu oft weiter verschärft (zum Beispiel Konkurrenz, unangemessene Aggressivität, Hass,
Gewalt),
• ein Widerspruch, der sich zwischen den unvereinbar erscheinenden Zielen, Interessen
beziehungsweise Bedürfnissen der Konfliktparteien auftut, sowie
• Einstellungen und Haltungen der Konfliktparteien, die die eigene Position – bewusst oder
unbewusst – rechtfertigen. Dazu gehören unter anderem ihre Wahrnehmungen und Annah-
men in Bezug auf die eigene Stellung im Konflikt, die Konfliktursachen und die Bewertung
der ‚anderen Seite‘ (zum Beispiel Feindbilder).
Nachfolgend sind Fragen aufgeführt, die Sie durch den Prozess führen.
Folgende Spielregeln sollten beachtet werden:
• Jeder hat den gleichen Redeanteil (ungestört).

• Der Konflikt wird nur gemeinsam besprochen, keine „Alleingänge“.
• Bewegen Sie die beiden Parteien, miteinander zu sprechen, erklären Sie dazu die Feed-
backmethode (Kap. 14, „Gewaltfreie Kommunikation“),
• Ziehen Sie sich beim entstehenden Gespräch zurück und intervenieren Sie nur, wenn
die Regeln gebrochen werden.
• Machen Sie nach einer gewissen Zeit eine Feedbackschleife.
11.3.1 ! Ebene 1 „Win-Win“
? Stufe 1– Verhärtung
Konflikte beginnen mit Spannungen, zum Beispiel mit gelegentlichem Aufeinanderpral-
len von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrge-
nommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler.
Der Konflikt könnte tiefere Ursachen haben.
? Stufe 2– Debatte (Polarisation und Debatte)

Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den anderen von ihren Argu-
menten zu überzeugen. Meinungsverschiedenheiten führen zu einem Streit. Man will den
anderen unter Druck setzen, Schwarz-Weiß-Denken entsteht.
? Stufe 3– Taten (Taten statt Worte!)

Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den jeweils anderen, um sich oder die eigene
Meinung durchzusetzen. Gespräche werden zum Beispiel abgebrochen. Es findet keine
verbale Kommunikation mehr statt und der Konflikt verschärft sich schneller. Das Mit-
gefühl für den „anderen“ geht verloren.
Folgende Spielregeln helfen Ihnen bei der Konfliktanalyse [6]:
• Jeder hat den gleichen Redeanteil (ungestört).

• Der Konflikt wird nur gemeinsam besprochen, keine „Alleingänge“.
• Bewegen Sie die beiden Parteien, miteinander zu sprechen, erklären Sie dazu die Feed-
backmethode (Kap. 14 „Gewaltfreie Kommunikation“).
• Ziehen Sie sich beim entstehenden Gespräch zurück und intervenieren Sie nur, wenn
die Regeln gebrochen werden.
• Machen Sie nach einer gewissen Zeit eine Feedbackschleife.
Folgende Fragen führen Sie durch die Konfliktanalyse und Konfliktlösung:
Fragen
1. Konfliktgeschichte
− Was war vor dem Konflikt? Wo hat der Konflikt seinen Ursprung?
− Was wurde bereits unternommen, um den Konflikt zu bewältigen?
− Wie sieht die Situation jetzt aus? Wie wichtig ist das Problem heute?
− Welche Enttäuschungen/Verletzungen hat es bereits gegeben?
− Welche Erwartungen gibt es?
2. Konfliktumfeld
− Welche Personen, Gruppen sind am Konflikt beteiligt?
− Wer ist betroffen? In welcher Form?
− Wer beeinflusst im Hintergrund?
− Welche Abhängigkeiten gibt es?
− Perspektiven auf den Konflikt
− Wie wird das Problem aus unterschiedlicher Sicht beschrieben?
− Was sind die Ziele der einzelnen Beteiligten?
− Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten gibt es?
3. Konfliktdefinition
− Wem nützt der aktuelle Konflikt?
− Was ist mein eigener Beitrag?
− Was wäre, wenn der Konflikt nicht mehr da wäre?
− Was kostet der Konflikt?
− Konfliktbearbeitung
4. Lösungsalternativen
− Welche Lösungsmöglichkeiten werden gesehen?
− Was wurde in der anderen Situation bereits versucht?
− Was brauchen wir, um den Konflikt zu lösen?
− Was sind die Konfliktparteien bereit, dafür zu tun?
− Wer kann dabei unterstützen?
− Woran erkennen Sie, dass sich etwas verändert hat?
− Was muss die Lösung leisten können?
5. Bewertung und Auswahl
− Vor und Nachteile verschiedener Lösungen
− Auswahl und Vereinbarung über Konfliktlösung
− Können Sie damit leben? (Minimal Konsens)
6. Umsetzung
− Was ist zu tun?
− Bis wann sind die Maßnahmen umzusetzen?
− Welche Risiken bestehen? Welche Hindernisse?
− Wer erledigt was?
− Woran erkennen wir, dass sich die Situation gebessert hat?

− Nachkontrolle
− Loben Sie die Konfliktparteien „Toll, dass Sie das angehen wollen, das ist mutig“
− Sollte sich die Konfliktpartei nicht lösungsorientiert zeigen fragen Sie:
− Ist das ein attraktiver Zielzustand?
− Wie geht es Ihnen wenn sich nichts ändert?
− Wieso sind Sie hier?
Sollte es im Gespräch eskalieren, können Sie folgendermaßen reagieren:

„Lassen Sie uns einen kleinen Spaziergang machen und frische Luft zu schnappen,
dann sehen wir weiter, wie wir hier fortfahren wollen.“
11.3.2 ! Ebene 2 „Win-Lose“
? Stufe 4– Koalitionen (Sorge um Image und Koalitionen)

Der Konflikt verschärft sich dadurch, dass man Sympathisanten für seine Sache sucht. Da
man sich im Recht glaubt, kann man den Gegner denunzieren. Es geht nicht mehr um die
Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen, damit der Gegner verliert.
? Stufe 5– Gesichtsverlust
Der Gegner soll in seiner Identität vernichtet werden durch alle möglichen Unterstellun-
gen oder Ähnliches. Hier ist der Vertrauensverlust vollständig. Gesichtsverlust bedeutet in
diesem Sinne Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit.
? Stufe 6– Drohstrategien
Mit Drohungen versuchen die Konfliktparteien, die Situation absolut zu kontrollieren.
Sie soll die eigene Macht veranschaulichen. Man droht zum Beispiel mit einer Forderung
(10 Mio. €), die durch eine Sanktion („Sonst sprenge ich Ihr Hauptgebäude in die Luft!“)
verschärft und durch das Sanktionspotenzial (Sprengstoff zeigen) untermauert wird. Hier
entscheiden die Proportionen über die Glaubwürdigkeit der Drohung.
11.3.3 ! Ebene 3 „Lose-Lose“
? Stufe 7– Begrenzte Vernichtung (Vernichtungsschläge)

Hier soll dem Gegner mit allen Tricks empfindlich geschadet werden. Der Gegner wird
nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Ab hier wird ein begrenzter eigener Schaden
schon als Gewinn angesehen, sollte der des Gegners größer sein.
? Stufe 8– Zersplitterung
Der Gegner soll mit Vernichtungsschlägen zerstört werden.
? Stufe 9– Gemeinsam in den Abgrund

Ab hier kalkuliert man die eigene Vernichtung mit ein, um den Gegner zu besiegen.
Für die generelle Vorgehensweise einer Deeskalation in den Ebenen 1 bis 3 kann fol-
gendes Prinzip für eine Konfliktanalyse- und Lösung zugrunde gelegt werden:
a. Wahrnehmung der individuellen inneren Haltung

− Welche Werte sind mir wichtig?
− Welche meiner Lebensgrundsätze werden in dieser Situation beeinträchtigt?
b. Analyse der Grundmotivation
− Welche Absichten verfolge ich?
− Was beeinträchtigt die Wahrung meiner Integrität?
c. Definition des Ziels
− Welches Ziel verfolge ich?
− Was ist mir wirklich wichtig?
d. Außenwirkung
− Wie verhalte ich mich?
− Wie sieht das Ergebnis meines Handelns aus?
− Welche Auswirkungen hat mein Handeln auf die Sache/Personen/Kommunikation?
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a. Konfliktmanagement
b. (um) festgefahrene Verhaltens-, Kommunikations- und Beziehungsmuster zu
entschlüsseln
c. Mediation
d. Gewaltfreie Kommunikation
e. Harvard-Prinzip
Literatur
1. Berner W (2006) Konflikteskalation: Wie die Unversöhnlichkeit stufenweise wächst.http://www.
umsetzungsberatung.de/konflikte/konflikteskalation.php. Zugegriffen: 13. Nov. 2013
2. Bundeszentrale für politische Bildung (2012) http://www.bpb.de/internationales/weltweit/inner-
staatliche-konflikte/54499/konfliktdefinition. Zugegriffen: 16. Nov. 2013
3. Glasl F (2009) Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Be-
rater. Haupt, Bern
4. http://de.wikipedia.org/wiki/Konflikt. Zugegriffen: 16. Nov 2013
5. http://www.friedenspaedagogik.de/themen/kriegsgeschehen_verstehen/krieg/konflikteskalation/
die_neun_stufen_der_konflikteskalation_nach_glasl. Zugegriffen: 16. Nov. 2013
6. SYNK Group (2012) European academy of business coaching, Buch 2, Modul 5–7. Filderstadt
Harvard-Methode
12
Hart in der Sache – weich zu den Menschen!
Die Harvard-Methode stellt sich gegen positionsbezogenes Handeln und vertritt das Prin-
zip des sachbezogenen Verhandelns [4].
Das Ziel der Harvard-Methode ist es, Sach- und Beziehungsebene zu trennen, Inter-
essen auszugleichen und Entscheidungsalternativen unter Verwendung neutraler Beurtei-
lungskriterien zu suchen, um so einen Gewinn für alle Beteiligten zu schaffen. Der Fokus
liegt auf einer „ressourcensparenden Konfliktlösung“, durch die Trennung von persönli-
cher Ebene und Sachebene – die Einsparung von Kosten, Zeit und emotionaler Energie.
Wichtig dabei ist, die anstehenden Fragen und Bedürfnisse zu klären und die unterschied-
lichen Interessen abzuwägen. So können objektive Kriterien analysiert und Lösungsmög-
lichkeiten entwickelt werden.
Die Methode basiert auf vier Grundprinzipien:
1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
3. Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
4. Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen
Welche Ratschläge könnte ich beiden Parteien während ihres Konfliktes geben?
Roger Fisher

72 12 Harvard-Methode
If you start a conversation with the assumption that you are right or that you must win, obvi-
ously it is difficult to talk.
Wendell Berry
If you can’t go around it, over it, or through it, you had better negotiate with it.
Ashleigh Brilliant
Negotiation in the classic diplomatic sense assumes parties more anxious to agree than to
disagree.
Dean Acheson
Start out with an ideal and end up with a deal.

Karl Albrecht
The Law of Win/Win says, ‚Let’s not do it your way or my way; let’s do it the best way‘.
Greg Anderson
Unless both sides win, no agreement can be permanent.

Jimmy Carter
Peace cannot be kept by force; it can only be achieved through understanding.

Albert Einstein
People talk about the middle of the road as though it were unacceptable. Actually, all human
problems, excepting morals, come into the gray areas. Things are not all black and white.
There have to be compromises. The middle of the road is all of the usable surface. The extre-
mes, right and left, are in the gutters.
Dwight D. Eisenhower

Hintergrund) [1, 2, 5, 6]
Die Harvard-Methode (Abb. 12.1) ist die Methode des sachbezogenen Verhandelns und ist
ein wichtiger Baustein bei lösungsorientiertem Verhandeln.
Das dahinterstehende Prinzip formulierte der amerikanische Rechtswissenschaftler
Roger Fisher im Jahr 1981 gemeinsam mit William Ury in dem Buch „Getting to Yes“
(deutscher Titel: „Das Harvard-Konzept“). Später kam Bruce Patton hinzu. Das Konzept
beruht auf dem Harvard Negotiation Project der Harvard-Universität und ist ein Teil des
Program on Negotiation der Harvard Law School. Der übliche Fachbegriff ist „Harvard-
Konzept“, was auch dem Titel der deutschen Übersetzung von „Getting to a Yes“ ent-
spricht. Dieser Begriff ist vom Harvard Negotiation Project als Marke registriert.
Die mit der Harvard-Methode entwickelten Verfahren kamen unter anderem bei den
Nahost-Friedensverhandlungen in Camp David zum Einsatz und werden bis heute in The-
orie und Praxis kontinuierlich durch die Analyse aktueller Konfliktverhandlung verbessert
[3].
0(16&+ ,17(5(66(
9HUWUDXHQYHUPLWWHOQ ,QWHUHVVHQDEZlJHQ
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Abb. 12.1 Harvard-Methode. (Quelle: [1, 7])
? ! 1. Mensch: sachbezogen diskutieren!
a. Psychologische Komponente: Trennung von Sache und Beziehung

b. Auf das Ziel konzentrieren
c. Persönliche Beziehung nicht mit anstehenden Problemen vermischen
d. Nicht auf das Gegenüber einschießen
:-)
? ! 2. Interesse: Interessen abwägen!
a. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen

b. Fragen nach dem „Warum“/„Warum nicht“
c. Interessen deutlich machen und Interessen der anderen anerkennen
:-)
? ! 3. Möglichkeiten: Entscheidungsoptionen definieren!
a. Entwickeln von verschiedenen Wahlmöglichkeiten

b. Nach Vorteilen für beide Seiten suchen
74 12 Harvard-Methode
c. Hauptanliegen der Gegenseite

:-)
? ! 4. Kriterien: Fakten vorlegen!
a. Anwendung neutraler Beurteilungskriterien

b. Entwicklung objektiver und fairer Kriterien
c. Berücksichtigung von involvierten Ängsten
:-)
The most difficult thing in any negotiation, almost, is making sure that you strip it of the
emotion and deal with the facts.
Howard Baker
He who has learned to disagree without being disagreeable has discovered the most valuable
secret of a diplomat.
Robert Estabroo
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Konfliktsituationen/Konfliktverhandlungen zwischen Teams und Führungskräften
b. Professionalisierung der Kommunikationsfähigkeiten von Führungskräften

a. Aktives Zuhören
b. Professionelle Gesprächsführung
c. Feedbacktraining
d. Reflexion des persönlichen Kommunikationsstils und Konfliktverhaltens
Literatur 75
Literatur
1. Fisher R, Ury W, Patton B (2013) Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstech-
nik, 24. Aufl. Campus-Verlag, Frankfurt a. M.
2. http://de.wikipedia.org/wiki/Harvard-Konzept. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
3. http://www.brainguide.de/upload/publication/55/m1ds/3e2ea11ba5279e2cb07ccbb4716e94
4b_1311535290.pdf. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
4. http://www.ewi-psy.fu berlin.de/ einrichtungen/arbeitsbereiche/ arbpsych/media/lehre/ ws0708/12672/
arvard_konzept.pdf. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
5. http://www.pon.harvard.edu/about/. Zugegriffen: 14. Dez. 2014
6. http://www.rhetorik.ch/Harvardkonzept/Harvardkonzept.html. Zugegriffen: 14. Dez. 2014
7. www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/konfliktloesung-harvard-konzept-me-
thode.php. Zugegriffen: 14. Dez. 2014
Zirkuläres Interview
13
Erfragen einer Außenperspektive – Sensibilisierung für die

Wechselwirkung in Interaktionen!
Beim Zirkulären Fragen (Abb. 13.1) liegt der Fokus darauf, dass der Coachee eine Ein-
schätzung über sein Verhalten aus Sicht seines Gegenübers wiedergibt. Es ermöglicht uns,
mit einer anderen Sichtweise – weg von unseren eigenen Wahrnehmungen, Gefühlen und
Denkweisen – die Situation wahrzunehmen und somit festgefahrene Denk- und Hand-
lungsmuster zu durchbrechen. Wir werden eingeladen, die Perspektive zu wechseln und
uns in die „Realität“ unseres Gegenübers einzufühlen!
Durch die Fragetechnik des zirkulären Fragens gibt der Coach dem Coachee die Mög-
lichkeit, innerhalb des Systems eine neue Perspektive einzunehmen. Das hilft ihm, Ein-
blick in die Sichtweisen und Beweggründe Dritter zu erlangen, beispielsweise Partner,
Kollegen, Vorgesetzte. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse erlauben eine neue Bewer-
tung, Haltung und Handlungsmöglichkeiten [4].
If we want to change a situation we first have to change ourselves, and to change ourselves
effectively we have to change our perspective.
Stephen Covey
No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.
Albert Einstein
Sometimes a change of perspective is all it takes to see the light.

Dan Brown

78 13 Zirkuläres Interview
Ä:DVJODXEHQ6LHGHQNHQDQGHUH :DKUQHKPXQJ
EHUXQVHUH$EWHLOXQJ"³ *HIKOH (PRWLRQHQ
'HQNPXVWHU ,FK 9HUKDOWHQVPXVWHU
:DKUQHKPXQJ :DKUQHKPXQJ
*HIKOH (PRWLRQHQ *HIKOH (PRWLRQHQ
'HQNPXVWHU ,FK 9HUKDOWHQVPXVWHU 'HQNPXVWHU $QGHUH 9HUKDOWHQVPXVWHU
Abb. 13.1 Zirkuläres Interview
If you change the way you look at things, the things you look at change.
Wayne Dyer
Creativity involves breaking out of established patterns in order to look at things in a different
way.
Edward de Bone
Our perception of reality is malleable. Everything is always shifting. We may not have the
power to change an event, but we do have the power to change our perspective.
Stephanee Killen

Hintergrund) [1]
Ursprünglich hatte der Begriff der Zirkularität eine ausschließlich negative Betonung, in-
dem er mit Prozessen wie Teufelskreis, Zirkelschluss oder Sich-im-Kreise-drehen assozi-
iert wurde [2].
In der psychologischen Beratung und der Gesprächstherapie gibt es verschiedene Fra-
getechniken, unter anderem auch das zirkuläre Interview.
Das Zirkuläre Fragen ist Bestandteil der systemischen Sichtweise und ermöglicht dem
Coachee, sich aus einer anderen Perspektive wahrzunehmen und zu beschreiben. Die Me-
thode des Zirkulären Fragens geht dabei hauptsächlich auf die sogenannte „Mailänder
Schule“ zurück [3]:
Im Jahre 1967 gründete sich in Italien eine Arbeitsgemeinschaft aus acht Psychologen
und Psychoanalytikern. Sie bildeten zusammen das „Centro per lo Studio della Famiglia
e delle tecniche di Gruppo“, eine Einrichtung, die sich zunächst auf die Behandlung von
Paaren und Familien auf psychoanalytischer Basis spezialisierte. Zu dieser Gruppe ge-
hörten unter anderem Mara Selvini Palazzoli, Luigi Boscoclo, Gianfranco Cecchin und
Giuliana Prata, die sich 1971 von der ursprünglichen Arbeitsgemeinschaft abspalteten mit
dem Ziel, in Zukunft verstärkt mit einem mehr kommunikationstheoretischen Ansatz zu
arbeiten, statt bei den tradierten Positionen der Psychoanalyse zu verbleiben. Inspiriert
unter anderem von Batesons Kybernetik und Watzlawicks Kommunikationstheorie entwi-
ckelten sie die Methode des Zirkulären Fragens für ihre Arbeit mit Familien.
Als eine der wichtigsten Publikationen ihrer Zeit veröffentlichten sie „Paradoxon und
Gegenparadoxon“ [6], sowie den Artikel „Hypothetisieren – Zirkularität – Neutralität“ [5].
Auch heute noch gehört Letzterer zu den bedeutendsten Grundlagen der Systemtheorie.
? Mögliche Fragen
• Woran würde Ihr Chef merken, dass sich etwas verändert hat?
• Wer würde als Erster erkennen, dass eine Veränderung eingetreten ist und woran?
• Was glauben Sie, denkt Ihr Kollege, wenn Sie frustriert sind?
• Was glauben Sie, denken unsere Kunden über unseren Service?
We begin to learn wisely when we’re willing to see the world from other people’s perspective.
Toba Beta
Einsatz der Methode

Geeignet für/um, …
a. Sensibilisierung von Fremdwahrnehmung
b. Ideen für neue Wahrnehmungs- und Handlungsmuster zu ermöglichen
c. Festgefahrene Verhaltens-, Kommunikations- und Beziehungsmuster zu entschlüsseln
80 13 Zirkuläres Interview

a. Das zirkuläre Interview wird im Rahmen des systemischen Coachings eingesetzt.
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/Fragetechnik. Zugegriffen: 7. Okt. 2014
2. http://de.wikipedia.org/wiki/Zirkularität. Zugegriffen: 7. Okt. 2014
3. http://methodenpool.uni-koeln.de/zirkulaer/zirkulaer_quellen.html. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
4. http://nlpportal.org/nlpedia/wiki/Zirkularität. Zugegriffen: 26. Sept. 2013
5. Selvini Palazzol M, Boscoclo L, Cecchin G Prata G (1981) Hypothetisieren – Zirkularität – Neu-
tralität. Drei Richtlinien für den Leiter der Sitzung. Familiendynamik 6(2):23–39
6. Selvini Palazzol M, Boscoclo L, Cecchin G Prata G (2011) Paradoxon und Gegenparadoxon: Ein
neues Therapiemodell für die Familie mit schizophrener Störung. Klett-Cotta, Stuttgart
Gewaltfreie Kommunikation – Feedback
geben 14
Wertschätzende Dialoge führen und gegenseitiges Verständnis

entwickeln
Kennen Sie das Gefühl, dass Sie etwas an jemandem stört und Sie würden es ihm gerne
so sagen (Feedback), dass er Sie versteht? Oft geraten wir dabei in eine Debatte – wer hat
Recht? – und unser Gegenüber begibt sich in eine Verteidigungsposition. Aber was pas-
siert hier? Anstatt gegenseitiges Verständnis aufzubringen, werden Vorwürfe beziehungs-
weise Erklärungsversuche laut und die Situation eskaliert.
Entscheidend für die konstruktive Lösung eines Konfliktes ist…
• das Vermeiden von Pauschalisierungen, wie zum Beispiel „immer“ und „nie“;
• das Senden von Ich-Botschaften. Anstatt zu sagen „Du tust“ oder „Du machst“, emp-
fiehlt es sich, aus der Ich-Perspektive zu formulieren, wie zum Beispiel: „Ich empfinde/
fühle das so und so“, „Meine Wahrnehmung ist so und so“;
• sowie das Vermeiden von negativen Bewertungen
Wer Feedback geben möchte, weil ihn etwas stört, sollte bei sich bleiben können – d. h.
seine eigenen Gefühle und Bedürfnisse reflektieren. Der Feedbackgeber sollte beschrei-
ben können, wie es ihm in der störenden Situation geht. Das bedeutet, sich zu öffnen und
damit dem Gegenüber einen Einblick in unser Gefühlsleben zu ermöglichen. Hinter Kon-
flikten stehen überwiegend Werte, Motive und Bedürfnisse, die erfüllt werden möchten.
Hier gilt es, den Mut zu haben diese mitzuteilen.

82 14 Gewaltfreie Kommunikation – Feedback geben
Don’t forget, a person’s greatest emotional need is to feel appreciated.

H. Jackson Brown
I have learned that people will forget what you said. People will forget what you did. But
people will never forget how you made them feel.
Maya Angelou
Die Methode ist übersichtlich und gut verständlich und hilft, Beziehungen im Beruf, in der
Familie und im Freundeskreis deutlich zu verbessern. Die Anwendung jedoch erfordert
stetige Übung, da jeder Mensch zuerst seinen natürlichen ursprünglichen Impuls (zum
Beispiel Wut, Angst, Defensives Verhalten) im Konflikt überwinden muss, um den Weg
hin zu empathischer Kommunikation einzuschlagen.
The opposite of anger is not calmness, it’s empathy.

Mehmet Oz
When our communication supports compassionate giving and receiving, happiness replaces
violence and grieving!
Marshall B. Rosenberg
Violence in any form is a tragic expression of our unmet needs.

Marshall B. Rosenberg
Nonviolent Communication is instrumental in creating an extraordinary quality of life. This

compassionate and inspiring message cuts right to the heart of successful communication.
Anthony Robbins
Communication- the human connection – is the key to personal and career success.
Paul J. Meyer
Your ability to communicate is an important tool in you pursuit of your goals.

Les Brown
Every good conversation starts with good listening.

Unknown
Communication works for those, who work at it.
John Powell

Hintergrund)
Die Methode wurde von dem Psychologen Marshall B. Rosenberg Ende der 1970er-Jahre
entwickelt. Es soll Menschen ermöglichen, so miteinander umzugehen, dass der Kommu-
nikationsfluss zu mehr Vertrauen und Freude am Leben führt. Das Konzept entstand aus
Rosenbergs Auseinandersetzung mit der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung in den

frühen 1960er-Jahren, um einen Weg zu friedvolleren Konfliktlösungen zu finden. Auch
Mahatma Gandhi hat die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) mit seinen Überlegungen
zur Gewaltfreiheit, die „ahimsa“ genannt werden und auf den Upanishaden, einer der
wichtigsten alten Sammlungen philosophischer Schriften des Hinduismus, basieren. Viele
Elemente der GFK finden sich auch in anderen Konfliktlösungstechniken, wie im Güte-
kraft-Konzept von Martin Arnold, der Mediation und den Win-Win-Strategien.
Die Grundannahme von Marshall B. Rosenberg ist, dass Empathie die Basis für ge-
lingende Kommunikation bildet. Er geht davon aus, dass die Form, in der Menschen mit-
einander kommunizieren, einen entscheidenden Einfluss darauf hat, ob sie Empathie für
ihr Gegenüber entwickeln und ihre Bedürfnisse erfüllen können. Die GFK soll helfen,
sich ehrlich und klar auszudrücken und empathisch zuzuhören [1]. Die damit verbundene
Wertschätzung und Achtung führt dazu, dass wir uns aus einer emotionalen Konfliktsitua-
tion lösen, indem wir zu einem positiven Dialog hingeführt werden, der die Zusammenar-
beit fördert und uns die Menschen mit ihren Bedürfnissen sehen lässt.
Rosenberg hat an der University of Wisconsin-Madison in klinischer Psychologie pro-
moviert. Inzwischen wird sein Ansatz weltweit durch verschiedene Institutionen gelehrt,
selbst für Schulen und Kindergärten gibt es ein Lehrbuch, das Pädagoginnen in Zusam-
menarbeit mit der UNICEF entwickelt haben.
Empathy is seeing with the eyes of another, listening with the ears of another, and feeling with
the heart of another.
Unknown
Empathy – we must understand before we judge.

Unknown
14.3 Ablauf und Struktur der Methode ([4], S. 90; [2])
Der Prozess der Gewaltfreien Kommunikation besteht aus den folgenden vier Schritten
(Abb. 14.1):
1. Beobachtung
2. Gefühl
3. Bedürfnis
4. Bitte
? 1. Beobachtung
Beschreiben Sie konkret, was Sie beobachtet haben oder was Sie gestört hat. Sprechen
Sie nicht von Dingen, die andere gesehen haben könnten. Konzentrieren Sie sich auf Ihre
eigene Beobachtung.
%HREDFKWXQJ
%LWWH %DVLVGHULQQHUHQ+DOWXQJ
D(PSDWKLH *HIKO
E0LWJHIKO PLWXQVVHOEVWXQGDQGHUHQ
F2IIHQKHLW HKUOLFKHV)HHGEDFN
%HGUIQLV
Abb. 14.1 Gewaltfreie Kommunikation – Feedback geben
Beispiel
„Ich habe beobachtet, dass Sie zu den letzten drei Teammeetings eine Stunde zu spät
kamen�“
! 2. Gefühl
Beschreiben Sie das Gefühl, das Sie dabei hatten und bringen Sie es in einen sachlichen
Kontext!
Beispiel
„Ich habe mich dabei enttäuscht gefühlt, weil ich denke, dass dies eine gemeinsame Zeit
für das gesamte Team ist, in der wir die Möglichkeit haben, über unsere Zusammenar-
beit und Ziele sprechen zu können�“
! 3. Bedürfnis
Erläutern Sie das Motiv Ihres Bedürfnisses�
Beispiel
„Mir ist wichtig, dass wir ein zuverlässiges Team sind und gegenseitige Wertschätzung
durch Pünktlichkeit leben�“
:-) 4. Bitte
Formulieren Sie in einer Bitte ihre konkreten Handlungserwartungen.
Beispiel
„Ich bitte Dich daher, zu den Teammeetings pünktlich zu kommen. Wie kann ich Dich
dabei unterstützen?“
Dabei ist es wichtig, dass Sie als Feedbackgeber auf die folgenden Hinweise achten:
a. Nehmen Sie Blickkontakt zu dem Feedbacknehmer auf.

b. Sprechen Sie den Feedbacknehmer persönlich an.
c. Beschreiben Sie Verhaltensweisen.
d. Beziehen Sie sich auf Beobachtungen und nicht auf Interpretationen.
e. Seien Sie konkret und nicht allgemein.
f. Beginnen Sie mit positiven Beobachtungen/Punkten.
g. Beziehen Sie sich auf änderbare Verhaltensweisen.
h. Äußern Sie „verbesserungsfähige“ Punkte als subjektive Wahrnehmungen (zum Bei-
spiel „… das empfinde ich…“, „… weniger gut gefallen hat mir…“ etc.)
Appreciation can make a day, even change a life. Your willingness to put it into words is all
that is necessary.
Margaret Cousins
Appreciation is a wonderful thing: it makes what is excellent in others belong to us as well.

Voltaire
Einsatz der Methode

Geeignet für die Klärung von Konflikten:
a. Wie wir auch bei unterschiedlichen Vorstellungen und Meinungen in wertschät-
zendem Kontakt bleiben können [3].
b. Wie wir in Konfliktsituationen authentisch und ehrlich bleiben und gleichzeitig
verbindend agieren können, sodass wieder eine Verständigung entsteht.

a. Johari-Fenster
b. AEK
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/Gewaltfreie_Kommunikation. Zugegriffen: 14. Nov. 2014
2. http://www.cnvc.org. Zugegriffen: 14. Nov. 2014
3. http://www.fachverband-gfk.org/wasistgfk.html. Zugegriffen: 14. Nov. 2014
4. SYNK Group (2012) European Academy of Business Coaching, Buch 1, Modul 1–4. Filderstadt
„Goal Setting“ – vielfältige Varianten für
das Erreichen von Zielen! 15
Effektive Zielsetzung – bewusster Einsatz von Fähigkeiten,

Ressourcen, Zeit und Entschlossenheit
Ziele begegnen uns nicht nur in unserem Berufsleben sondern sind Teil unseres gesamten
Lebens.
Wenn wir definiert haben, was wir und wohin wir wollen, können wir unsere Fähig-
keiten, Talente, Begabungen, Zeit und Ressourcen gezielt einsetzen. Wir werden befähigt,
relevante von irrelevanten Dingen sehr schnell zu unterscheiden, und können somit unsere
Aufmerksamkeit und Aktionen auf die wichtigen Dinge richten. Dies hilft uns, motiviert
bei der Sache zu bleiben und vertrauensvoll und selbstsicher auf die Zielerreichung hin-
zuarbeiten.
Folgende Grundsätze liegen dem Erreichen von Zielen zugrunde:
1. Ein Ziel sollte uns und den involvierten Personen wichtig sein (Entschlossenheit/Ziel-
bindung).
Der Weg zum Ziel beginnt an dem Tag, an dem Du die 100-prozentige Verantwortung für
dein Tun übernimmst.
Dante
2. Ein Ziel sollte mit dem Einsatz unserer vorhandenen Fähigkeiten und dem Einsatz
unserer Stärken umsetzbar sein.
3. Ein Ziel sollte unter Berücksichtigung aller vorhandenen Bedingungen (Umfeld, Res-
sourcen, Handlungen etc.) eine realistische Chance haben, erreicht werden zu können.

88 15 „Goal Setting“ – vielfältige Varianten für das Erreichen von Zielen!
4. Ein Ziel sollte spezifisch – also klar definiert – sein und einen individuell hierauf abge-
stimmten Umsetzungsplan enthalten (Definition von Meilensteinen, zeitlicher Rah-
men, Deadlines, schriftliche Dokumentation, regelmäßige Feedbackrunden etc.)
It is not enough to take steps which may some day lead to a goal; each step must be itself a
goal and a step likewise.
Crystallize your goals. Make a plan for achieving them and set yourself a deadline. Then, with
supreme confidence, determination and disregard for obstacles and other people’s criticisms,
carry out your plan.
Paul J. Meyer
Our goals can only be reached through a vehicle of a plan, in which we must fervently believe,
and upon which we must vigorously act. There is no other route to success.
Pablo Picasso
A goal is a dream with a deadline.

Napoleon Hill
I think setting a goal, getting a visual image of what it is you want. You’ve got to see what it
is you want to achieve before you can pursue it.
Chuck Norris
The difference that a statement can make in the life of a man, woman, or child is nothing short
of phenomenal. Change your mind – change your life!
Unknown
15.2 Ursprung der Methode(n) (psychologischer/wissenschaftlicher

Hintergrund)
Dr. Edwin Locke führte in den späten 1960er-Jahren ein ausführliches Research zu „Goal
Setting and Motivation“ durch. Damit ist er einer der Vorreiter in der Beweisführung, dass
„Goal Setting“ beziehungsweise die Bestimmung von Zielen einen erheblichen Einfluss
auf die Zielerreichung nehmen und somit die Chance für eine erfolgreiche Umsetzung
der Aufgabe wesentlich erhöhen. So führt Dr. Edwin Locke in seinem im Jahr 1968 ver-
öffentlichten Artikel „Toward a Theory of Task Motivation and Incentives“ ebenfalls an,
dass eine zielgerichtete Ausführung der Aufgaben einhergeht mit einer hohen Motivation,
dieses Ziel auch zu erreichen, was andererseits auch zu einer deutlichen Performancestei-
gerung beiträgt [2, 3].
Neben der Kap. 15 beschriebenen S.M.A.R.T.- Methode gibt es zusätzlich noch vielfäl-
tige Varianten/Akronyme für das Erreichen von Zielen (Abb. 15.1).
=,(/
'LH=LHOYLVLRQ Ä:DUXP³
'HU:HJ Ä:DQQ:R:HU³
'LH.ULWHULHQ Ä:DV:HQQ'DQQ³
=LHOSODQXQJ"
Abb. 15.1 „Goal Setting“ – vielfältige Varianten für das Erreichen von Zielen
77 !? G.R.O.W.
G oal
R eality
O ptions
W ill
77 !? R.U.M.B.A.
R easonable
U nderstandable
M easurable
B ounded by time
A chievable
90 15 „Goal Setting“ – vielfältige Varianten für das Erreichen von Zielen!
77 !? S.A.F.E.
S ee it
A ccept it
F eel it
E xpress it
77 !? S.M.A.C.
S pecific
M easurable
A chievable
C ompatible
77 !? S.M.A.R.T.E.R.
S pecific
M otivating
A chievable
R ewarding
T actical
E valuated
R evisable
77 !? S.T.A.R.
S pecific
T estable
A chievable
R elevant
77 !? S.T.E.P. U.P.
S pecific
T ime-bound
E ngaging
P ractical
U nder your control
P rogress management
Bei dem Erreichen unserer Ziele begegnen uns immer wieder folgende Herausforderun-
gen:
1. Ungeduld
Sind wir zu sehr fokussiert auf die „schnelle Umsetzung“ des Ziels, können wichtige De-
tails übersehen werden, welche eventuell zu besseren Ergebnissen führen können.
Literatur 91
2. Was ist das nächste Ziel?

Bei dem Erreichen persönlicher Ziele kann am Ende des erreichten Ziels die Frage stehen:
Und jetzt? Welchen Weg möchte ich generell einschlagen? Was ist das nächste Ziel auf
meinem Weg? Wie unterstützt mich mein nächstes Ziel dabei, meinen Weg zu verfolgen?
Es gibt vielfältige Varianten für das Erreichen von Zielen, aber letztendlich liegt die
Motivation für die Zielerreichung in uns.
Was hinter uns liegt und was vor uns liegt, sind Winzigkeiten im Vergleich zu dem, was in
uns liegt.
Oliver Wendell Holmes
Einsatz der Methode

Geeignet für.
a. Erreichen von Zielen
b. Projektmanagement

a. SWOT-Analyse
Literatur
1. Kleinbeck U (1996) Arbeitsmotivation: Entstehung, Wirkung und Förderung. Juventa-Verlag,
Weinheim
2. Locke EA (1968) Toward a theory of task motivation and incentives. Organ Behav Human Per-
form. This Week’s Citation Classic 3(2):157–189
3. Locke EA, Latham GP (1990) A theory of goal-setting and task performance. Prentice Hall,
Englewood Cliffs
S.M.A.R.T.-Methode – Specific Measurable
Accepted Realistic Timely 16
Ziele systematisch planen! Ziele ersetzen den Zufall durch den

Irrtum.
16.1.1 Die Definition der S.M.A.R.T.-Ziele!
Wieso ist die Zielplanung so wichtig?

Ziele sind Teil unseres gesamten Lebens und sie begleiten uns in allen Lebensberei-
chen. Sie nehmen Einfluss auf die Gestaltung unserer Beziehungen, gestalten, was wir
in unserem Job erreichen möchten und wie wir unsere Freizeit planen und Projekte in
unserem Arbeitsalltag erfolgreich durchführen. Zur Verwirklichung einer erfolgreichen
Zielplanung ist die Konkretisierung der Aspekte „Wann“ und „Wo“ und „Was“ unerläss-
lich sowie die Definition dessen, was wir mit dem Ziel erreichen möchten.
Erfolgreich zu sein setzt zwei Dinge voraus: klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu
erreichen.
Das Setzen von Zielen ist der erste Schritt, um das Unsichtbare in das Sichtbare zu verwandeln.
Anthony Robbins

94 16 S.M.A.R.T.-Methode – Specific Measurable Accepted Realistic Timely
16.1.2 Die Eigenschaften der S.M.A.R.T.-Ziele!
Die Basis jeder Zielsetzung ist eine ganzheitliche Betrachtung des Ziels. Damit Ziele ver-
wirklicht werden können, müssen diese über bestimmte Eigenschaften verfügen. Die Ziele
sollten klar definiert und ein für die Umsetzung realistischer Zeithorizont festgelegt sein.
Auch sollten die Ziele weder unrealistisch noch der Grundlage für jegliche Messbarkeit
entzogen („messbar“) sein.
Es gibt keine Herausforderung, die wir nicht meistern können, wenn wir mit klaren Zielen
arbeiten und die Werkzeuge kennen, die uns zur Verfügung stehen.
Carlos Slim Helu
16.1.3 Die drei Arten der S.M.A.R.T.-Ziele!
Unterstützend für die Planung und Verwirklichung der Ziele ist es, diese in ihre drei
Grundarten zu unterteilen:
Kurzfristige Ziele
Sie bilden den „Einstieg“, der zur Erreichung größerer Ziele führt, und beziehen sich auf
die nahe Zukunft. Es sind die „Meilensteine des Fortschritts“ – anhand dieser Meilenstei-
ne kann gemessen werden, ob man planmäßig vorankommt (Zeithorizont zwei bis sechs
Monate).
Sei kein Zeitmanager, sei ein Prioritätenmanager. Unterteile Deine Hauptziele in mundge-
rechte Stücke. Jede kleine Priorität oder Anforderung auf dem Weg zum Endziel wird auf
diese Weise selbst zu einem Mini-Ziel.
Denis Waitley
Mittelfristige Ziele
Sie geben unseren Bemühungen eine Richtung, schaffen Transparenz in dem Prozess und
sind somit die „Richtungsgeber für die Zukunft“. Sie zeigen sowohl den Weg auf als auch
die entsprechenden Kriterien, die für die schrittweise Realisation der Ziele vorhanden sein
sollten (Zeithorizont ein bis fünf Jahr(e)).
Langfristige Ziele
Sie sind das „Warum“ hinter dem eigentlichen Ziel – die Vision! Die Vision ist hier die
starke Triebfeder der Bemühungen. Es ist die „Big Idea“, die realisiert werden soll (Zeit-
horizont drei bis zehn Jahre).
Laut einem der führenden Motivationsforscher (Charles Garfield, 1939–2005) ist die
Vision der Schlüssel unserer Motivation, der zur Erreichung langfristiger Ziele führt, denn:
77 80 % unserer Motivation entspringen dem „Warum“ und nur 20 % dem „Was“

und „Wie“. Es sind also die „Gründe für das Ziel“, die das größte Potenzial ent-
halten und freisetzen und nicht die Ziele selbst.
Für Unternehmen ist eine auf „S.M.A.R.T.“ basierte Zielplanung eines der effektivs-
ten und meistgenutzten Tools für das Erreichen von Zielen. Es schafft Transparenz im
Management der Zielerreichung und definiert den Weg und die adäquaten, anzulegenden
Kriterien, wie Ziele realisiert werden können.
Ziele sind nicht Schicksal; sie sind Richtung. Sie sind keine Befehle; sie sind Verpflichtungen.
Sie bestimmen die Zukunft nicht; sie sind Mittel, um die Ressourcen und Energien des Unter-
nehmens zu mobilisieren, um die Zukunft zu erschaffen.
Peter F. Drucker
Was alle Erfolgreichen miteinander verbindet, ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Ent-
schluss und Ausführung äußerst schmal zu halten.
Peter F. Drucker
Disziplin ist die Brücke zwischen Zielen und ihrer Verwirklichung.

Jim Rohn

Hintergrund)
77 S.M.A.R.T. ist ein Akronym und steht für Specific Measurable Accepted Realistic
Timely.
Der Ursprung und die Entwicklung der S.M.A.R.T.-Kriterien (Abb. 16.1) wird oft dem
US-amerikanischen Ökonom und Management Consultant Peter F. Drucker (1909–2005)
'LH=LHOYLVLRQ Ä:DUXP³
'HU:HJ Ä:DQQ:R:HU³
'LH.ULWHULHQ Ä:DV:HQQ'DQQ³
6 SHFLILF
0 HDVXUDEOH
=LHOSODQXQJ" $ FFHSWHG =LHO
5 HDOLVWLF
7 LPHO\
Abb. 16.1 S.M.A.R.T.-Methode

in Verbindung mit seinem entwickelten Konzept „Management by Objectives“ und „The

Practice of Management“ [2] zugeschrieben. Offiziell verwendet und bekannt wurde der
Begriff „S.M.A.R.T.“ allerdings erstmals im Jahr 1981 durch George T. Doran. In der
November-Ausgabe des Management Review 70.11 im Jahr 1981 veröffentlichte er den
Artikel „There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives“ [1].
77 S pecific: Ein Ziel im Sinne von S.M.A.R.T. muss eindeutig formuliert werden – spezi-
fisch sein. Hier kommt es vor allem darauf an, zu formulieren „Was“ getan werden muss.
Fragen
• Was ist das Ziel
• Was soll erreicht werden?
• Was ist der Umfang (Auswirkungen Zeit-/Kostenaufwand)?
77 M easurable: Ein Ziel im Sinne von S.M.A.R.T. muss messbar sein – die Zielerfüllung
sollte jederzeit kontrolliert werden können. Als „messbar“ wird verstanden, dass es mög-
lich ist, das Endresultat an qualitativen oder quantitativen Kriterien messen und erkennen
zu können. „Wie und mit was“ kann das Ziel erreicht werden? Es sind die Ziele, welche
wiederum die Wahl der Messkriterien bestimmen. Zahlenangaben in Form eines Soll-Ist-
Vergleichs (zum Beispiel eine Zahlenskala von 1 bis 10) können hierbei helfen – wichtig
sind also ebenfalls eine ordentliche Analyse und Dokumentation zum Erkennen der ein-
zelnen Fortschritte.
Fragen
• Wo stehen wir jetzt?
• Wo wollen wir hin?
• Welche Kriterien sind zu definieren, an denen ein Fortschritt gemessen werden
kann?
77 A ccepted: Ein Ziel im Sinne von S.M.A.R.T. muss von allen involvierten Personen
akzeptiert werden. Insofern ist es wichtig, dass jeder versteht, „Warum“ das Ziel erreicht
werden soll.
Das jeweilige persönliche Kommittent (intrinsische Motivation) ist die Triebfeder der Be-
mühungen. Dies spiegelt sich in der Höhe des jeweiligen persönlichen Engagements und
der damit verbundenen inneren Verpflichtung wider und bestimmt letzten Endes darüber,
ob ein Ziel auch erfolgreich umgesetzt wird. Somit ist ebenfalls die Attraktivität des Ziels
von entscheidender Bedeutung und übt als wesentlicher Faktor einen erheblichen Einfluss
darauf aus, ob und in welchem Maße die jeweiligen Personen hinter der Zielerreichung
stehen und welcher Erfolg bei Zielerreichung verzeichnet werden kann. Gleichzeitig sollte
aber auch darauf geachtet werden, dass das Ziel weder zu hoch noch zu niedrig angesetzt
wird, da die Personen, die es umsetzen sollen, dann entweder unter- oder überfordert wer-
den können, was wiederum die Motivation erheblich beeinflusst [3, 5].
Fragen
• Warum soll das Ziel erreicht werden (Gründe)?

• Warum ist die Erreichung dieses Ziels so wichtig?
• Welcher positive Nutzen ergibt sich aus der Zielerreichung?
77 R ealistic: Ein Ziel im Sinne von S.M.A.R.T. muss realistisch sein. Hier ist es nötig,
genau zu prüfen, ob die notwendigen Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen für die
Zielerreichung vorhanden sind. Ist das Ziel zum Beispiel schon auf den ersten Blick nicht
zu verwirklichen, kann es passieren, dass die Zielerreichung bereits im frühen Stadium
frustriert aufgegeben wird.
Fragen
• Welche Fähigkeiten sind vorhanden, die uns bei der Erreichung des Ziels unterstüt-
zen?
• Welche Fähigkeiten müssen entwickelt werden?
• Welche zusätzliche Unterstützung wird benötigt?
• Welche Ressourcen sind verfügbar und welche können hinzugezogen werden?
• Welche Hindernisse könnten auftreten? (zum Beispiel das Abweichen vom Zeitplan,
überstürzte Entscheidungen, die später revidiert werden müssen)
77 T imely: Ein Ziel im Sinne von S.M.A.R.T. muss in einem dafür festgesetzten Zeit-
rahmen umsetzbar sein. Ein genauer Rahmen sollte sowohl für den Startzeitpunkt des
Projektes als auch für den Endzeitpunkt des Projektes bestimmt werden, also bis wann das
Ziel erreicht sein soll.
Es müssen Meilensteine formuliert werden, die zur Erreichung des Ziels führen – die
„Meilensteine des Fortschritts“. Die Zeit, die wir in die Definition dieser Meilensteine
investieren, ist erfolgsweisend: Sie bereitet die Basis für sorgfältige und präzise Entschei-
dungen und reduziert somit Unsicherheiten, Stress und Unzufriedenheit auf dem Weg zur
Zielerreichung.
Fragen
• Wann soll das Ziel erreicht sein?

• Was sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zur Zielerreichung?
• Wann sollen die einzelnen Meilensteine jeweils erreicht sein?
• Wie viel Zeit muss für die Erreichung täglich/wöchentlich eingeplant werden?
• Was und wie viel muss jeweils bis zur Erreichung des nächsten Meilensteins getan
werden?
• Welche Konsequenzen können sich aus dem „Nicht-Verfolgen“ der Meilensteine
ergeben?
Spectacular achievements are always preceded by painstaking preparation.

Robert Staubach – NFL Hall of Fame Quarterback
Einsatz der Methode

Geeignet für.
a. Erreichen von Zielen
b. Projektmanagement

a. SWOT-Analyse
Literatur
1. Doran GT (1981) There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Manag
Rev 70(11):35–36
2. Drucker PF (1954) The practice of management. Haper & Row Publishers Inc., New York
3. Kleinbeck U (1996) Arbeitsmotivation: Entstehung, Wirkung und Förderung. Juventa-Verlag,
Weinheim
Literatur 99
4. Latham GP (2007) Work motivation: History, theory, research, and practice. Sage, California
5. Locke EA (1968) Toward a theory of task motivation and incentives. Organ Behav Human Per-
forman. This Week’s Citation Classic 3(2):157–189
Englewood Cliffs
Walt-Disney-Strategie
17
„Träume nicht Dein Leben. Lebe Deinen Traum.“ Dale Carnegie

Träume in Handlung umsetzen! [6]
Wir wollen ein neues Konzept entwickeln, ein Projekt planen oder uns komplett neu ori-
entieren – unsere Visionen und Ziele umsetzen – unseren Traum verwirklichen. Aber wie
können wir unsere Träume und Gedanken in Handlung umsetzen und sicherstellen, dass
wir erfolgreich sein können?
Die Walt-Disney-Strategie ist eine effektive Methode, die uns ermöglicht, konkrete
Ziele oder Vorhaben aus den drei benannten Perspektiven zu beleuchten. Walter Elias
Disney hatte für jede dieser drei Perspektiven einen eigenen realen Arbeitsraum gestaltet,
der durch seine spezielle Ausstattung auch die Unterschiede dieser Perspektive widerspie-
gelte.
The future belongs to those who believe in the beauty of their dreams.
Eleanor Roosevelt
Dreams are like stars… you may never touch them, but if you follow them, they will lead you
to your destiny.
Unknown
Die Unterschiede der einzelnen Perspektiven stellen sich wie folgt dar:

102 17 Walt-Disney-Strategie
Die Perspektive des Träumers

Der Träumer hat viele Ideen. Er hat den Mut, seinen Wünschen und Visionen freien Lauf
zu lassen. Die Realität und die damit einhergehenden Tatsachen, die eine Umsetzung der
Träume unmöglich erscheinen lassen, halten ihn nicht auf, seinen Traum mit Enthusias-
mus weiter zu verfolgen, nicht aufzugeben. Er träumt mit offenen und geschlossenen Au-
gen seinen Traum, ohne zu werten. Der Träumer ist der Ideenlieferant.
Die Perspektive des Realisten

Der Realist denkt praktisch. Er lässt sich nicht von Gefühlen oder falschen Vorstellungen
beeinflussen. Er beurteilt nüchtern und denkt zielorientiert. Er erstellt einen Maßnahmen-
plan und wägt ab, welche Ressourcen für die Umsetzung zur Verfügung stehen und not-
wendig sind.
Die Perspektive des Kritikers

Der Kritiker begutachtet Ideen anhand von Maßstäben, die er zugrunde legt. Er beurteilt
mit einem prüfenden Blick und scharfem Verstand. Er ist streng in seiner Stellungnahme
und weist auf eventuelle Fehler oder Versäumnisse hin. Seine kritische Stellungnahme
bietet dem Träumer eine konstruktive und zielgerichtete Analyse seiner Idee.
If you can dream it, you can do it.
Walter Elias Disney
Dream no small dreams for they have no power to move the hearts of men.
All our dreams can come true if we have the courage to pursue them.
Walt Disney
There are those who look at things the way they are, and ask why… I dream of things that
never were, and ask why not?
Robert Kennedy

Hintergrund) [2, 3]
Die Walt-Disney-Methode (auch Walt-Disney-Strategie genannt; im englischen Sprach-

raum Disney Method) ist eine Kreativitäts-Methode auf der Basis eines Rollenspiels, bei
dem eine oder mehrere Personen ein Problem aus drei verschiedenen Blickwinkeln be-
trachten und diskutieren sollen [4, 1]. Walter Elias Disney (1901–1966) war dafür be-
kannt, dass er in seiner unternehmerischen Praxis Probleme stets aus drei Perspektiven
betrachtete: aus der Sicht des Träumers (Visionär, Ideenlieferant), des Realisten (Realist,
Macher) und des Kritikers (Qualitätsmanager, Controller).
Robert B. Dilts, der Mitbegründer von NLP und Todd Epstein (1949–1995), der bereits
in den frühen 1980er-Jahren „President of the Society of NLP“ war, griffen diese Herange-
hensweise Mitte der 1990er-Jahre auf und entwickelten daraus die Walt-Disney-Methode.
Robert B. Dilts schrieb über den berühmten Filmproduzenten und Zeichentrick-Pionier
Walt Disney:
… tatsächlich gab es drei Walts: den Träumer, den Realisten und den Miesepeter – … there
were actually three different Walts: the dreamer, the realist, and the spoiler. [5] Robert B. Dilts
17.3.1 Vorbereitung
Für jede der drei Perspektiven „ Träumer – Realist – Kritiker“ (Abb. 17.1) platzieren Sie
am Boden jeweils eine runde Karte mit jeweils unterschiedlichen Farben in einem Kreis.
Als vierte Perspektive legen sie eine Karte als „Metaposition“ aus.
17.3.2 Ablauf
Der generelle Ablauf ist wie folgt:

7UlXPHU 5HDOLVW

0HWDSRVLWLRQ

.ULWLNHU
Abb. 17.1 Disney Strategy

1. Einnahme der Position des „Träumers“

Träumen Sie sich in Ihre Idee/Vorhaben hinein und stellen Sie dem Coachee folgende
Fragen:
• Beschreiben Sie den Traum – wenn Sie ihn erreicht haben!

• Wie sieht das aus?
• Was hat sich verändert, woran bemerken Sie das, woran bemerken das andere?
Denken Sie auch an die undenkbaren Dinge:
• Wie sieht ein perfekter Tag in diesem Traum aus?

• Was fühlen Sie?
• Woran merken Sie, dass Sie am Ziel sind?
Gehen Sie nun zur nächsten Karte auf dem Boden und nehmen Sie die nächste Rolle, die
des Realisten, ein.
2. Einnahme der Position des „Realisten“

Betrachten Sie, was vorher auf der anderen Position passiert ist, und stellen Sie sich fol-
gende Fragen:
• Was brauchen Sie dazu?

• Welche Maßnahmen sind dazu nötig?
• Bis wann, was ist zu tun, wer kann helfen, was konkret, mit wem?
• Was sind Hindernisse?
• Welche Grundlagen sind vorhanden?
Gehen Sie nun zur nächsten Karte auf dem Boden und nehmen Sie die nächste Rolle, die
des wohlwollenden Kritikers, ein.
3. Einnahme der Position des „Kritikers“

Betrachten Sie, was vorher auf der anderen Position passiert ist, und stellen Sie sich fol-
gende Fragen:
• Was sind Sie bereit, aufzugeben?

• Was kostet Sie das? Welchen Preis zahlen Sie?
• Was sind die Alternativen?
• Was sind die Nachteile?
• Wie reagiert die Umwelt/das Umfeld darauf?
• Was bedeutet das für Sie?
• Was wurde übersehen?
• Was sind Chancen und Risiken?
4. Einnahme der „Metaposition“

Hier können Sie als neutraler Beobachter die Ergebnisse bewerten. Stellen Sie sich fol-
gende Fragen:
• Was fehlt noch?

• Was brauchen Sie noch?
• Welche Erwartungen sind noch nicht erfüllt?
• Sind Sie zufrieden mit dem Ergebnis?
Falls hier noch Unstimmigkeiten bestehen, wird der Ablauf wiederholt:
1. …
2. …
3. …
und
4. …
etc.
Die Perspektive der „Metaposition“ sollte nach jedem Durchgang „Träumer – Realist
– Kritiker“ eingenommen werden. Von hier aus können wir jeden einzelnen Durchgang
„Träumer – Realist – Kritiker“ begutachten und die damit verbundenen Empfindungen,
Zahlen, Daten und Fakten wahrnehmen.
Geendet wird, wenn alle drei Positionen mit dem Ergebnis zufrieden sind. Dann ist
eine positive Bewertung der Ergebnisse möglich und ein Umsetzungsplan kann erstellt
werden.
Let your dreams be bigger than your fears. Your actions louder than your words, and your
faith stronger than your feelings.
Unknown
Miracles start to happen when you give as much energy to your dreams as you do to your
fears.
Richard Wilkins
When I reach the place of my dreams, I will thank my failures and my tears. They, too, kept
me going.
Dodinsky
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Ziele/Visionen aus einem anderen Blickwinkel sehen
b. Ziele/Visionen konkretisieren
c. Neue Ideen entwickeln
Literatur
1. Darmstadt TU (2005) Pädagogisches Arbeitsblatt: „Methodenblatt – Walt-Disney-Strategie“
2. Dilts RB (1994) Strategius of genius. Volume I: Aristotle, Sherlock Holmes, Walt Disney, Wolf-
gang Amadeus Mozart. Meta Publications, Capitalo
3. Dilts RB, Epstein T, Dilts RW (1994) Know-how für Träumer: Strategien der Kreativität, NLP
& modelling, Struktur der Innovation, Reihe: pragmatismus & Tradition –, Bd 31. Junfermann
Verlag, Paderborn
4. http://de.wikipedia.org/wiki/Walt-Disney-Methode. Zugegriffen: 16. Nov. 2014
5. Martin J, Bell R, Farmer E (2000) B822 – Technique Library. The Open University, Milton
Keynes
6. Quality Services & Wissen GmbH (2015). http://www.quality.de/infocenter/methoden/walt-dis-
ney-methode/walt-disney-mehtoden. Zugegriffen: 16. Nov. 2014
Target Coaching
18
Strukturiert Ziele erreichen!
Wie das Bewusstsein unsere Selbstwirksamkeit und das Vertrauen in uns selbst und das
Erreichen unserer Ziele und Ergebnisse beeinflusst.
Efficiency is doing things right; Effectiveness is doing the right things.

Peter Drucker
Effectiveness = Confidence + Competence.

SKE WorthSharing.com
Target Coaching ist eine zielorientierte und strukturierte Interventionstechnik, die darauf
ausgerichtet ist, messbare Ziele zu definieren, Vertrauen in sich selbst zu gewinnen, und
die eigenen Ressourcen zu erkennen. Dies hilft, Ideen und Vorhaben in konkrete Handlun-
gen umzusetzen. Das Target Coaching ist abgeleitet aus dem Vertriebscoaching. Dessen
Grundgedanke ist, dass das Vertriebsergebnis von einer Wirkungskette von fünf Bereichen
abhängt, die sich gegenseitig beeinflussen.
Die fünf Bereiche sind:
Vertrauen
Es ist das Vertrauen in uns selbst, in unsere Produkte und das Vertrauen unserer Vorge-
setzten in uns.

108 18 Target Coaching
Fähigkeiten
Das sind die individuellen Ressourcen, wie zum Beispiel die fachlichen, methodischen
und sozialen Kompetenzen.
Zeit
Es wird analysiert, wie viel Zeit für einzelne Prozessschritte aufgewendet wird, wie viel
Zeit zum Beispiel mit Kunden benötigt wird, wie viel Zeit die Vor- und Nachbereitung von
Kundenterminen einnehmen etc.
Qualität
Was können wir tun, um die gewünschte Qualität zu erreichen beziehungsweise nachhal-
tig zu gewährleisten. Dies erfordert eine genaue Definition der Qualitätskriterien. Ent-
scheidend ist hier eine detaillierte Analyse der bestehenden Strukturen und Prozesse.
Resultate
Das Ziel ist es, ein klares messbares Ergebnis herbeizuführen.
Mit dem resultatorientierten Target Coaching soll der Coachee in die Lage versetzt
werden, eine klare Vorstellung von seinen Zielen zu entwickeln, die sich an den unterneh-
merischen Anforderungen orientieren. Für die Umsetzung dieser Ziele erarbeitet der Coa-
chee die notwendigen Voraussetzungen sowie die einzelnen Schritte zur Zielerreichung.
Das Erkennen und eine detaillierte Analyse der eigenen Ressourcen helfen uns, konkret in
die Handlung zu gehen.
Awareness is a key ingredient in success – if you have it, teach it, if you lack it, seek it.
Michael B. Kitson
Every human has four endowments – Self-Awareness, Conscience, Independent will, and
creative imagination. These give us the ultimate human freedom – the power to choose, to
respond, to change.
Stephen Covey
If I had only 1 hour to save the world, I would spent 55 minutes defining the problem and only
5 minutes finding the solution.
Albert Einstein
The starting point of all achievement is desire. Keep this constantly in mind. Weak desires
bring weak results. Just as a small fire makes a small amount of heat.
Napoleon Hill

Hintergrund)
Dieser Methode liegen die Denkkonzepte der „Goal-Setting-Theorie“ zugrunde. Die

Grundaussagen dieser Theorie, entwickelt von Edwin Locke und Gary Latham, besagen,
dass die Definition und Setzung von Zielen einen hohen Motivationsfaktor darstellen und
zudem die unmittelbaren Regulatoren unseres Handelns sind (Selbstwirksamkeit). Somit
kann ein Spannungszustand erzeugt werden, der Handlungen aktiviert. Die Ziele sollen
dabei herausfordernd und präzise gestaltet werden [1, 2].
Dr. Edwin Locke führte in den späten 1960er-Jahren ein ausführliches Research zu
„Goal Setting and Motivation“ durch. Damit ist er einer der Vorreiter in der Beweisfüh-
rung, dass „Goal Setting“ beziehungsweise die Bestimmung von Zielen einen erheblichen
Einfluss auf die Zielerreichung nehmen und somit die Chance für eine erfolgreiche Um-
setzung der Aufgabe wesentlich erhöhen. So führt Dr. Edwin Locke in seinem im Jahr
1968 veröffentlichten Artikel „Toward a Theory of Task Motivation and Incentives“ [3]
ebenfalls aus, dass eine zielgerichtete Ausführung der Aufgaben einhergeht mit einer ho-
hen Motivation, dieses Ziel auch zu erreichen, was andererseits auch zu einer deutlichen
Performancesteigerung beiträgt [3, 4].
Im Coaching-Prozess arbeitet sich der Coachee zusammen mit dem Coach an der in
Abb. 18.1 aufgezeigten Wirkungskette entlang. Der Fokus liegt in erster Linie darauf, die
Wahrnehmung für die eigene Selbstwirksamkeit zu stärken.
Einzelne Schritte der Durchführung ([5], S. 212 ff.):
$QDO\VH6LWXDWLRQ $QDO\VH(LQIOXVVIDNWRUHQ (UJHEQLVUHDOLVLHUXQJ
Abb. 18.1 Target Coaching

? Analyse der aktuellen Situation – Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses

für die Ausgangssituation
? Fragen
• Wie würden Sie Ihre eigene Situation beschreiben?
• Wie sehen Sie die Zahlen, Daten, Fakten?
• Wie geht es Ihnen emotional mit der Situation?
• Welche Auswirkungen oder Konsequenzen hat diese Situation für Sie?
• Was haben Sie schon versucht, um die Situation zu verbessern?
! Analyse der Einflussfaktoren – Beschreibung der Erfolgskomponenten und Analyse

der Wirkfaktoren
? Fragen
a. Vertrauen
− Woran messen Sie Vertrauen?
− Was macht für Sie eine vertrauensvolle Beziehung/Zusammenarbeit aus?
− Was ist dabei besonders wichtig?
− Haben Sie Vertrauen zu sich selbst?
− Vertrauen Sie dem Produkt/Service?
Beispielsweise wird geklärt, welche vertrauensbildenden Größen für den einzelnen Coa-
chee/Mitarbeiter relevant sind. Das können sein: Vertrauen zum Coach/Führungskraft,
Vertrauen in die eigenen Strategien, Vertrauen in das eigene Produkt und zum eigenen
Unternehmen.
Lassen Sie den Coachee die Ist-Soll-Ausprägung auf einer Skala von 1 bis 10 bestim-
men und ihn erklären, was anders ist, wenn er die Ist-Ausprägung erreicht hat.
b. Fähigkeiten
− Welche Fähigkeiten (Fachwissen/Sozialkompetenz) und Ressourcen brauchen Sie
zur Erfüllung der Aufgaben?
− Welche Fähigkeiten haben Sie bereits und können Sie einsetzen?
Im Bereich der Fähigkeiten beschäftigen uns im Vertriebscoaching die Fragen:
− Welche Motivatoren hat der Mitarbeiter?
− Welche Werte sind für ihn maßgeblich?
− Welche Größen sorgen für einen positiven Antrieb?
Lassen Sie den Coachee die Ist-Soll-Ausprägung auf einer Skala von 1 bis 10 bestimmen
und ihn erklären, was anders ist, wenn er die Ist-Ausprägung erreicht hat.
c. Zeit
− Welche Faktoren beeinflussen Ihre verfügbare Arbeitszeit und Effizienz?
− Wie sieht Ihr Zeitbudget für die Erledigung der Aufgabe aus?
Unter dem Oberbegriff Zeit wird gefragt:

− Wie groß ist die aktive Verkaufszeit?
− Was hält den Mitarbeiter vom aktiven Verkauf ab?
− Was muss im Back-Office erledigt werden?
− Wie effektiv ist die individuelle Zeiteinteilung?
d. Qualität
− Was bestimmt aus Ihrer Sicht die Qualität der Arbeitsleistung?
− Welche Eigenschaften sind für die Bewertung der Arbeitsleistung aus Ihrer Sicht
wichtig?
− Welche Qualitätskriterien sind grundsätzlich zu erfüllen?
Die Frage nach der Qualität hat im Vertriebscoaching folgende Facetten:
− Wie sieht das persönliche Qualitätsverständnis des Mitarbeiters aus?
− Werden seine qualitativen Erwartungen an den Coachee, das eigene Produkt und
den Vertriebsprozess erfüllt?
e. Resultate
− Welche Kriterien wollen Sie zur Messung Ihrer Ergebnisse/Leistung heranziehen?
− Wie messen Sie die Resultate?
− Was definieren Sie als Ziel (SMART)?
− Was ist Ihnen wichtig?
:-) Ergebnisrealisierung
Lassen Sie den Coachee die Eigen- und Fremdperspektive hinsichtlich seiner Bewertung
der Ist-Soll-Ausprägung reflektieren.
Reflexion
a. Entwickeln Sie gemeinsam einen Ideenplan, inklusive Bewertung und Auswahl geeig-
neter Ideen für die Umsetzung.
b. Leiten Sie einen Zeit- und Maßnahmenplan ab.
Einsatz der Methode

Geeignet für…
Der Einsatz der Methode eignet sich für Coachee/Mitarbeiter, die es bisher
gewohnt waren, ihre Ziele stets zu erreichen, aber plötzlich Probleme haben, künf-
tige Ziele eben nicht zu erreichen. Hier ist es wichtig, die unterbrochene Wirkungs-
kette wiederherzustellen.

a. S.M.A.R.T-Methode
b. „Goal Setting“-Methode
c. Ressourcenanalyse
d. Motivatorenanalyse
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/Selbstwirksamkeitserwartung. Zugegriffen: 15. Nov. 2014
2. http://de.wikipedia.org/wiki/Zielsetzungstheorie. Zugegriffen: 15. Nov. 2014
3. Locke EA (1968) Toward a theory of task motivation and incentives. Organ Behav Hum Perform
3(2):157–189 (This Week’s Citation Classic)
Englewood Cliffs
5. SYNK Group (2012) European Academy of Business Coaching, Buch 2, Modul 5–7. Pro BUSI-
NESS GmbH, Berlin
Lösungsorientierte Kurzzeitberatung
19
Wie wir uns auf „individuell Bewährtes“ anstatt auf „Probleme

und deren Entstehung“ konzentrieren können
Solution talk creates solutions – problem talk creates problems.

Steve de S hazer
Wir alle haben Strategien, die wir in verschiedenen Lebenssituationen erfolgreich an-
wenden, weil sie uns weiterhelfen. Die lösungsorientierte Vorgehensweise konzentriert
sich darauf, ein bereits anvisiertes Ziel dadurch zu erreichen, dass man mehr von dem tut,
was bisher gut funktioniert hat, aber nicht immer abrufbar ist.
Wenn es funktioniert – mach mehr davon. Wenn das, was du tust, nicht funktioniert, dann
mach etwas anderes.
Steve de Shazer
Daher werden unsere Gedanken und unsere volle Konzentration hierbei auf unsere Ziele
und insbesondere die Reflexion unserer eigenen Ressourcen gerichtet und das bringt uns
damit Schritt für Schritt dem wünschenswerten Zustand in der Zukunft näher.
Der Lösung ist es egal, wie das Problem entstanden ist…
Steve de Shazer
Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung
beigetragen haben.
Albert Einstein

114 19 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung
(UVWJHVSUlFK )ROJHJHVSUlFK
6FKULWW
)RUWVFKULWWEHJOHLWHQ
:DVZHUGHQ6LHGDQQ (UUHLFKWHVZHUWVFKlW]HQ
DQGHUVJHWDQKDEHQ" :QVFKHQVZHUWHU
6FKULWW 8QGDXIUHFKWHUKDOWHQ
=XVWDQG
*HVSUlFKVHLQVWLHJ
LQGHU=XNXQIW :QVFKHQVZHUWHU
=XVWDQG
LQGHU=XNXQIW
:LHKDEHQ6LHGDV
JHVFKDIIW" :DVLVWEHVVHU"
6FKULWW
)XQNWLRQLHUHQGH9RUERWHQ :LHKDEHQ6LHGDVJHVFKDIIW"
:RUDQZUGHQ6LHVHKHQ
GDVV6LHDQJHIDQJHQKDEHQ
HUVWHVNOHLQHV$Q]HLFKHQ "
6FKULWW
.OHLQH6FKULWWH
Abb. 19.1 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung

Hintergrund)
Die Lösungsorientiert Kurzzeitberatung (engl. Solution Focused Brief Therapy (SFBT),

siehe Abb. 19.1) ist eine spezielle Art der Gesprächstherapie, die von den Psychothera-
peuten Steve de Shazer und Insoo Kim Berg am Brief Therapy Center in Milwaukee ent-
wickelt und 1982 erstmals vorgestellt wurde.
1. Schritt – Definition „wünschenswerter Zustand in der Zukunft“: Lenkung unse-

rer Gedanken in die Zukunft
? Fragen
Aktion: Was werden Sie dann anders getan haben? Wie wird es sich auf den Arbeitsplatz
ausgewirkt haben?
Wirkung nach außen: Wer am Arbeitsplatz wird zuerst bemerkt haben, dass sich die
Dinge für Sie jetzt gelöst haben?
Wirkung nach innen: Woran erkennen Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Wie fühlt
sich das im Vergleich zu heute an? (Einschätzung auf einer Skala von 1 bis 10 im Ver-
gleich)
2. Schritt – Reflexion „funktionierender Ressourcen“
? Fragen
• Gab es schon einmal eine ähnliche Situation und wie haben Sie diese gelöst?
• Was hat Ihnen geholfen? Wer hat Ihnen geholfen? Warum?
• Was würden Ihre besten Freunde sagen, welche Ressourcen Sie dazu mobilisiert ha-
ben?
3. chritt – Konzentration auf „kleine Schritte“: Fokussierung auf Stärken, Ziele

S
entwickeln, Lösungen finden
? Fragen
• Wenn Sie Ihren Raum verlassen, was wäre ein erstes kleines Anzeichen dafür, dass Sie
angefangen haben?
• Von den Dingen, die Sie heute geschildert haben, welche sind für Sie davon sofort und
am einfachsten umsetzbar?
• Was könnte Sie dabei unterstützen, diesen Weg konsequent weiterzugehen, auch wenn
es Aufs und Abs geben wird?
4. chritt: –Folgegespräche: Fortschritt begleiten und Erreichtes wertschätzen

S
und aufrechterhalten
? Fragen
• Was ist besser?
• Wie haben Sie das geschafft?
• Was würden andere Personen sagen, was besser geworden ist?
• Wo stehen Sie jetzt auf einer Skala von 1 bis 10?
• Was sind wesentliche Unterschiede zum ersten Termin?
• Was kann Sie dabei unterstützen, die erzielten Verbesserungen weiter aufrechtzuerhal-
ten?
116 19 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung
Einsatz der Methode

Geeignet, um
a. kurzfristige und dringende Herausforderungen (Verhalten, Kommunikation,
Beziehungen) durch einen konstruktiven Lösungsansatz zu meistern.

a. Ressourcenanalyse
Sechs Stufen der Veränderung
20
Veränderung braucht Zeit! – nicht Hinfallen ist das Problem,

sondern das Liegenbleiben
Was wir benötigen, ist Mut, nicht liegenzubleiben – gefragt ist Aufstehen, Handeln und
Dranbleiben!
Unser Denken, Fühlen und Handeln wurde seit unserer Geburt durch unsere individu-
elle Erziehung, unser privates Umfeld, unsere berufliche Umgebung und unsere Lebens-
erfahrungen geprägt.
Was passiert aber, wenn wir uns unangenehmen Veränderungen stellen und uns mit
diesen bewusst auseinandersetzen sollen? Unsicherheit beherrscht unser Denken und
Handeln. Wir sind verunsichert, ob und inwieweit wir weiterhin unseren Beitrag leisten
und aus Gewohnheiten ausbrechen können. Aus dieser Unsicherheit heraus begeben wir
uns in eine innere Abwehrhaltung, die verhindert, dass wir uns mit der Veränderung be-
wusst auseinandersetzen und neue Umstände erfolgreich bewältigen können. Aber Ver-
änderungsprozesse sind unumgänglich und es braucht seine Zeit, sechs, manchmal sogar
bis zu 18 Monate, bis wir Veränderungen akzeptieren und eine innere Bereitschaft ent-
wickeln können, auf die Veränderung zuzugehen, Gewohnheiten zu durchbrechen und
unsere Zukunft bewusst zu gestalten. Der Weg dorthin ist durch verschiedene Phasen ge-
kennzeichnet, in denen auch unsere Geduld und unser Mut, weiterzugehen, gefordert ist.
Nach einem erfolgreichen Schritt nach vorne kann auch manchmal ein Schritt nach hinten
folgen – solche „Rückfälle“ sind nicht ungewöhnlich, wir müssen nur verstehen, dass das
Hinfallen nicht das Problem ist, sondern das Liegenbleiben. Aufstehen und Dranbleiben
ist wichtig!

118 20 Sechs Stufen der Veränderung
If there is no struggle, there is no progress.

Frederick Douglass
Things do not change, we change.

Henry David Thoreau
The 3 C’s of Life: Choices, Chances, Changes. You must make a Choice to take a Chance or
your life will never Change.
Unknown
the new.
Sokrates
Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot
change anything.
George Bernhard Shaw
If you focus on results, you will never change. If you focus on change, you will get results.
Jack Dixon

Hintergrund) [1, 2]
Das Modell der „sechs Stufen der Veränderung“ (Abb. 20.1) ist ein Transtheoretisches
Modell (engl. Transtheoretical Model (TTM)). Das Konzept ermöglicht die Beschreibung,
Erklärung, Vorhersage und Beeinflussung von intentionalen Verhaltensänderungen. Das

6WDELOLVLHUHQ
'UDQEOHLEHQ

+DQGHOQ
9RUEHUHLWHQ
%HZXVVWZHUGHQ

$EZHKUHQ9HUKDUUHQ
Abb. 20.1 Sechs Stufen der Veränderung

von James O. Prochaska von der University of Rhode Island und seinen Kollegen John
Norcross und Carlo di Clemente entwickelte Modell basiert auf der Annahme, dass Ände-
rungsprozesse mehrere qualitativ unterschiedliche und sukzessive aufeinander aufbauen-
de Stufen durchlaufen. Deshalb wird das Transtheoretische Modell auch als Stufenmodell
der Verhaltensänderung bezeichnet. Das Modell wurde auch auf unterschiedliche gesund-
heitliche Verhaltensweisen, zum Beispiel Tabakrauchen, Alkoholkonsum, Ernährung, kör-
perliche Bewegung, Sporttreiben adaptiert.
Es ist eine Methode, um Veränderungsprozesse zu strukturieren und zu steuern. Auf
einer zeitlichen Dimension werden sechs Veränderungsphasen („Stages of Change“)
unterschieden, die auf dem Weg zu einer dauerhaften Verhaltensänderung von uns durch-
schritten werden [3].
Phase für Phase wird erarbeitet und festgestellt, ob wir uns in der Aufrechterhaltung
des Zustandes „Stillstand“ befinden, oder ob wir uns in den einzelnen Phasen auf den
jeweiligen Einritt in die nächsthöhere Stufen zubewegen.
Don’t be afraid of change. It is leading you to a new beginning.
Unknown
If you truly want to change your life, you must first be willing to change your mind.
Unknown
To improve is to change, so to be perfect is to have changed often.

Winston Churchill
20.3.1 Vorbereitung auf das Gespräch
Die besondere Herausforderung liegt darin, genügend Geduld mitzubringen. Wir sind auf-
gefordert, unser Verhalten zu ändern und mit alten Gewohnheiten zu brechen. In Verände-
rungssituationen herrscht meist ein hoher Leidensdruck (zum Beispiel Neupositionierung
im Unternehmen während einer Umstrukturierungsphase, Erhalten einer Kündigung, mit
dem Rauchen aufhören oder eine Diät konsequent durchzuführen etc.). Dies sind Situa-
tionen, in denen wir aufgefordert werden, uns Veränderungen zu stellen – im Privatleben
oder auch im Berufsleben – und Platz für neue Herangehensweisen zu schaffen.
Wichtig zu Beginn ist die Standortbestimmung:
Die betroffene Person (Mitarbeiter/Coachee) soll sich selbst auf einer Stufe einordnen.
Beginnen Sie mit den folgenden Fragen:
? Fragen
• Was werden Sie tun, um von der jetzigen Stufe auf die nächste Stufe zu gelangen?
• Bis wann wollen Sie die nächste Stufe erreicht haben?
• Wann werden Sie beginnen?

• Wie oft wollen Sie in der Zeit die neue Verhaltensweise ausprobieren?
• Wie gehen Sie damit um, wenn die alte Verhaltensweise auftritt?
• Wer muss über den Plan informiert werden?
• Welche Unterstützung benötigen Sie?
• Wie und wann werden Sie diese Unterstützung erhalten?
Um die Motivation und den Willen zu schaffen, kann auch die Motivatoren- beziehungs-
weise Ressourcenanalyse eingesetzt werden.
20.3.2 Phasen
? 1. Stufe – Schock (Abwehren/Verharren)

Die Änderung wurde bekanntgegeben. Wir sind wie gelähmt und wollen die Realität nicht
wahrhaben. In dieser Zeit sind wir rationalen Argumenten wenig zugänglich. Das Wich-
tigste ist jetzt, genug Zeit zu haben, die Neuigkeiten zu verarbeiten. Befinden wir uns
in dieser Phase, fehlt oft der Wille beziehungsweise Antrieb, die Situation/das Thema in
absehbarer Zeit zu verändern. Wir tendieren dazu, eine bewusste Auseinandersetzung mit
dem Thema zu vermeiden.
Das Hauptmerkmal ist hier „Widerstand“ gegen das Erkennen oder Verändern eines
Problemverhaltens – wir sind unmotiviert. Diese Stufe wird von heftigen Emotionen wie
Wut und Ärger begleitet.
Äußerungen von betroffenen Personen in dieser Phase
Immer wird auf mir herumgehackt.
Die anderen sind Schuld.
Das bringt doch eh nichts.
Früher war alles besser.
Das ist doch gar nicht so problematisch.
Hilfreiche Fragestellungen
• Was müsste sich konkret verändern, dass Sie innerhalb der nächsten drei Tage von sich
aus den ersten Schritt zum gewünschten Verhalten wagen könnten?
• Welche Vertrauensperson können Sie genau in dieser Angelegenheit um Rat fragen,
damit Sie zu neuen Erkenntnissen gelangen?
• Welche Konsequenzen hat es für Sie, wenn sich die Situation nicht verändert?
• Welche Ereignisse fallen Ihnen ein, in denen Sie sich in einer ähnlichen Situation be-
funden haben?
• Was haben Sie damals getan?
! 2 Stufe – Erkenntnis (Bewusstwerden)

In dieser Phase wird uns das Problem bewusst. Wir kommen zu der Erkenntnis, dass wir
„eigentlich etwas tun müssten“. Wir setzen uns bewusst mit dem Thema auseinander, han-
deln aber nicht – die gedankliche Auseinandersetzung hat keine konkreten Maßnahmen
zur Folge. Es ist eine Phase der Lähmung, die Wochen, Monate aber auch Jahre dauern
kann. Wenn wir sie überwinden wollen, müssen wir gedanklich den nächsten Schritt wa-
gen – ziel- und lösungsorientiert.
Ich weiß ja, dass nicht alles in Ordnung ist.
Ich habe ja schon öfters darüber nachgedacht, etwas zu verändern.
Ich habe erkannt, dass es so nicht weitergehen kann.
• Was verläuft momentan positiv und soll deshalb unverändert bleiben?

• Wo gab es Zeiten mit Ausnahmen und was war dort anders?
• Stellen Sie sich vor, die Veränderung ist bereits geschehen – was ist dann anders als
heute?
! 3 Stufe – Neuorientierung (Vorbereiten)

Diese Phase ist gekennzeichnet durch einen klar erkennbaren Willen als auch durch be-
reits gezeigtes Verhalten zur Einleitung einer Veränderung (Probieren). Wir sind hoch mo-
tiviert, unmittelbar mit der Veränderung zu beginnen. Wir konzentrieren uns in Gedanken
auf die Lösung und nicht auf das Problem. Die Gedanken kreisen mehr um die Zukunft
als um die Vergangenheit.
Ich will jetzt etwas verändern.
Ich habe mir schon konkrete Gedanken gemacht, was zu tun ist.
Ich habe schon mal versucht, etwas anderes zu machen.
• Was müsste passieren, damit Sie dauerhaft das neue Verhalten zeigen könnten?
• Wann und wo war für Sie einmal die Versuchung am größten, die alte Verhaltensweise
fallen zu lassen?
• Wie würden Sie die Arbeit erleben, wenn Sie zufriedener und glücklicher wären?
• Wenn Sie sich jetzt darauf vorbereiten würden, um in der nächsten Woche probeweise
die neue Verhaltensweise auszuüben, was müssten Sie dazu konkret beachten?
! 4. Stufe – Handeln
Was wir in dieser Phase besonders brauchen, ist Unterstützung und einen Umsetzungs-
plan. Aktive Versuche, ein bestimmtes Verhalten abzulegen und gleichzeitig die Sichtwei-
se beziehungsweise Einstellung zu verändern, bestimmen unsere mentale Ausrichtung.
Wir verfügen über ein hohes Maß an Entschlossenheit und Engagement.
Es ist die aktivste Phase im Prozess der Verhaltensänderung und birgt – nicht zuletzt
aufgrund des hohen erforderlichen Aufwandes – das größte Risiko für eventuelle Rück-
fälle in frühere Phasen. Das Risiko dafür kann durch die Erstellung eines konkreten Maß-
nahmenplans minimiert werden.
Ich bin schon dabei, konkrete Schritte umzusetzen.
Ich habe schon erstens …, zweitens …, drittens … getan, um zu …
Meine Kollegen haben schon bemerkt, dass sich etwas verändert hat.
• Was war in der Probesituation anders als in der neuen Verhaltensweise?

• Wie haben Sie sich gefühlt, als Sie die neue Verhaltensweise probeweise ausgeübt haben?
• Wie wäre es, wenn Sie mehr von dem anderen/neuen hätten?
• Was ist aus Ihrer Sicht gut gelaufen? Wo gibt es noch etwas zu verbessern?
• Was hat Ihnen besonders geholfen, im „Handeln“ zu bleiben?
• Was benötigen Sie, um nachhaltig an Ihrem Thema dranzubleiben?
:-) 5. Stufe – Durchhalten (Dranbleiben)

In dieser Phase sind wir mit den größten persönlichen Herausforderungen konfrontiert:
Rückfälle bewusst vermeiden und die eigene Willenskraft realistisch einschätzen; die
Kraft aufbringen, keine Ausnahme zuzulassen – das Ziel kontrollieren.
Seit Wochen trainiere ich jetzt schon. Das macht mir schon richtig Spaß.
Ich weiß gar nicht, warum ich das nicht schon früher gemacht habe.
Ich fühle mich recht wohl dabei, wenn ich … mache.

• Von was möchten Sie mehr haben?

• Was müsste passieren, damit Sie in Ihre alte Verhaltensweise zurückfallen? Was kön-
nen Sie dagegen tun?
• Wie belohnen Sie sich für Teilerfolge?
• Wem erzählen Sie von Ihren Erfolgen und gegebenenfalls auch kleineren Rückfällen?
:-) 6. Stufe – Stabilisieren

Befinden wir uns in dieser Phase, haben wir es geschafft. Wir nehmen die Veränderung
positiv wahr. Die neue Struktur wird von uns als normal empfunden und wir sind sehr
zuversichtlich, dass wir das Zielverhalten beibehalten und keiner Versuchung für einen
Rückfall unterliegen.
Das Verhalten von früher habe ich endgültig abgelegt.
Ich fühle mich jetzt richtig gut, wenn ich … mache.
Ich kann jedem anderen nur raten, es auch zu tun.
• Wie feiern Sie Ihren Erfolg?

• Was würden Sie jetzt jemandem raten, der sich in der gleichen Ausgangssituation befin-
det, in der Sie damals waren? Wie verabschieden Sie sich von der alten Verhaltensweise?
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Bewältigung von Phasen der Veränderung im beruflichen und persönlichen
Umfeld

c. Aspektbezogene Emotionale Kommunikation (AEK)
d. S.M.A.R.T-Methode
e. R.U.M.B.A
f. Rubikon-Modell
Literatur
1. http://de.wikipedia.org/wiki/Transtheoretisches_Modell. Zugegriffen: 19. Nov. 2014
2. http://www.lhoch3.ch/ftp-downloads/6 Phasen der Veraenderung.pdf. Zugegriffen: 19. Nov.
2014
3. Institut P (2001) Forschungsbericht Nr. 154. Albert-Ludwig-Universität Freiburg
BUSINESS GmbH, Berlin, S. 60–70
Kompetenzkarte
21
Talente fördern! – Vorhandene Stärken bewusst machen!
Exzellente Leistungen werden von Menschen erbracht, die sich ihrer Stärken bewusst sind
und authentisch auftreten und handeln. Die eigenen Stärken zu erkennen und zu wissen,
wie wir unsere Kompetenzen in unserer fachlichen Ausrichtung und im Umgang mitei-
nander einsetzen – erlaubt uns, einen positiven und nachhaltigen Beitrag zu leisten – in
unserem Leben und im Leben anderer.
All of us do not have equal talent, but all of us should have an equal opportunity to develop
our talents.
John F. Kennedy
Das Konzept bietet eine Möglichkeit, die Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft unseres
Lebens zu reflektieren. Es ist eine strukturierte Form, unsere biografische Vergangenheit
basierend auf unseren persönlichen Erfahrungen und unsere Wahrnehmung der Gegenwart
zu verstehen sowie schlussendlich eine aktive Gestaltung unserer Zukunft zu beginnen.
Die „Kompetenzkarte“ bezieht hier die drei Zeitzonen nach McTaggart mit ein:
A. Erinnerung an die Vergangenheit = Bilanz ziehen

B. Begleitung in der Gegenwart = ganzheitliches Verständnis entwickeln
C. Perspektive für die Zukunft = Planung und Gestaltung basierend auf der Integration der
Erfahrungen.
True happiness involves the full use of oneʼs power and talents.
John W. Gardner

126 21 Kompetenzkarte
Talent is the multiplier. The more energy and attention you invest in it, the greater the yield.
The time you spend with your best is, quite simple, your most productive time.
Marcus Buckingham
Meine Maxime ist: Die Karriere steht den Talenten offen (la carrière est ouverte aux talents),
ohne Rücksicht auf Herkunft oder Vermögen.
Napoleon I. (Napoleon Bonaparte)
The things you are passionate about are not random they are your calling.
Fabienne Frederickson
Der eigentliche Beweis, dass wir Talent besitzen, ist die Fähigkeit, das Talent in anderen
Menschen zu entdecken.
Elbert Hubbard

Hintergrund)
Die Arbeit der Kompetenzkarte (Abb. 21.1) kommt aus der „Biografie-Arbeit“, welche
ihren Ursprung dem englischen Philosophen John McTaggart Ellis McTaggart (1866–
1925) verdankt. Sein Aufsatz „The Unreality of Time“ (1908) [1, 2] zählt zu den Klassi-
6WlUNHQ
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)lKLJNHLWHQ )lKLJNHLWHQ )lKLJNHLWHQ
Abb. 21.1 Kompetenzkarte

kern der modernen Zeitphilosophie und ist einer der einflussreichsten Texte der gesamten
Disziplin. Sein Ansatz basiert auf einer unterschiedlichen Betrachtungsweise der Zeit, die
sich in A-(Vergangenheit)-, B-(Gegenwart)- und C-(Zukunft)-Reihen gliedert. Mc Taggart
lehrte von 1897 bis 1922 an der University Cambridge als Dozent.
Gehen Sie mit den folgenden Fragen in die Zeitreihen:
Fragen zu…
? 1. Vergangenheit
• Welche für Sie wichtigen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten haben Sie in den
einzelnen beruflichen Stationen erworben?
• Was davon möchten Sie mitnehmen?
Kompetenzen werden von dem Coachee auf einer Karte/Flipchart schriftlich festgehalten.
! 2. Gegenwart
• Welche Stärken zeichnen Sie aus?
• Bitte wertschätzen Sie sich und Ihre Stärken eine Minute!
• Future Pace: Was möchten Sie gerne in die Zukunft mitnehmen (welche innere Hal-
tung/Freude)?
• Wie wirkt das emotional auf Sie?
:-) 3. Zukunft
• Wie würde die neue Aufgabe wünschenswerterweise aussehen?
• Lernen: Wo möchten Sie gerne besser werden?
• Dranbleiben: Welche Stärken möchten Sie mitnehmen/einsetzen?
One of my greatest talents is recognizing talent in others and giving them the forum to shine.
Tory Burch
128 21 Kompetenzkarte
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Führungskräfte:
Hier ist der Einsatz der Kompetenzkarte geeignet, um Kenntnisse über die Kom-
petenzen eines Mitarbeiters zu gewinnen und ihn entsprechend seiner Talente
einzusetzen.
b. Mitarbeiter:
Hier kann die Kompetenzkarte als Unterstützung dazu dienen, das individuelle
Profil zu erkennen und das Selbstwertgefühl zu stärken.
c. Grenzen:
Für Menschen mit einem geringen Selbstwertgefühl kann es zu Beginn schwierig
sein, eigene Stärken zu erkennen und diese entsprechend zu würdigen.
d. Umstrukturierungen, Neubesetzung von Stellen, Gespräche für Karriereplanung

a. Biografie-Arbeit
c. Motivatorenanalyse
d. Positive Psychologie (Fokus auf Stärken)
Literatur
1. McTaggart JME (1908) The unreality of time. Mind (A Quarterly Review of Psychology and
Philosophy) 17:457–474. (Deutsche Übersetzung: (1993) Die Irrealität der Zeit. In: Zimmerli
WCh, Sandbothe M (Hrsg) Klassiker der modernen Zeitphilosophie. Wissenschaftliche Buch-
gesellschaft, Darmstadt, S 67–86)
2. McGrath M (2007) propositions. In: Zalta EN. The stanford encyclopedia of philosophy. http://
plato.stanford.edu/entries/propositions/. Zugegriffen: 19. Juni 2015
3. SYNK Group (2012) European academy of business coaching, Buch 2, Modul 5–7. Filderstadt
Moment of Excellence
22
Erinnern an unsere eigenen Kraftquellen – wir müssen Sie nur

hervorholen!
Es gibt Situationen, in denen wir Unsicherheit spüren. Wir stehen vor Herausforderungen,
die wir zu meistern haben, und haben Angst, unseren eigenen Erwartungen nicht zu ge-
nügen. Das sind die Situationen, in denen wir uns über unsere eigenen Fähigkeiten und
Ressourcen nicht bewusst sind. Das Bewusstsein über unsere eigene Selbstwirksamkeit
wird in diesen Momenten von unserer Unsicherheit beeinflusst und überlagert. Wir haben
keinen Zugriff auf unser wirklich vorhandenes Potenzial. Aber genau dieses Potenzial hat
uns schon früher geholfen, bestimmte Situationen großartig zu meistern. Die Herausforde-
rung, die sich stellt, ist Folgende: Wie schaffen wir es, in Momenten von Unsicherheit auf
dieses Potenzial zuzugreifen? Wie können wir bestimmte ressourcenvolle Lebenssituatio-
nen erinnern und die damals mit dieser Situation verbundenen positiven Gefühle ankern?
Diesen Anker können wir später wieder nutzen, um uns selbst wieder in einen guten
Zustand zu versetzen. Je bewusster ein Anker gesetzt ist, umso wirkungsvoller ist er. Wir
ermöglichen damit den Zugriff auf bereits vorhandene Ressourcen wie zum Beispiel Freu-
de, Begeisterung, Energie, Mut, Selbstbewusstsein und Erfolgsmomente. Der Coachee
kann bewusst auf seine Stärken und Talente zugreifen und kann diese, in besonderen Situ-
ationen, die eine Herausforderung für ihn darstellen, sofort einsetzen.
Fear keeps all good things from growing to their fullest potential.
Unknown

130 22 Moment of Excellence
With realization of one’s own potential and self-confidence in one’s ability one can build a
better world.
Dalai Lama
Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu
entdecken.
Galileo Galilei
Your inner potential cannot develop without your willingness and conscious participation.
Philip Arnold
It is not enough to just have potential. You also need to know what to do with it.
Susan Gale

Hintergrund) [1]
Richard Bandler (1950 in New Jersey/USA) und John Grinder (1938 in Michigan/USA)
entwickelten im Jahr 1975 das Neuro-Linguistische Programmieren (NLP) und gelten als
die beiden Begründer des NLP. Der Grundgedanke des NLP ist, dass für jeden Menschen
grundsätzlich jede Veränderung möglich ist, sofern man seinem Glauben keine Grenzen
setzt. Untersucht wurden hier unter anderem die Verhaltensmuster erfolgreicher Kom-
munikatoren und Therapeuten, um die effektiven Muster für menschliche Veränderung
deutlich zu machen.
Das „Moment-of-Excellence“-Modell (Abb. 22.1) ist eine Ankertechnik aus dem NLP
und dient unserem „Selbstempowerment“ [4]. Es unterstützt uns dabei, ein positives
Selbstbild zu entwickeln und Selbstwirksamkeit zu erfahren. Es ermöglicht uns, Zusam-
menhänge zwischen „innerem Erleben“ und „äußerlichem Handeln“ besser zu verstehen
und beide aufeinander abzustimmen. Der Anker spielt hier eine entscheidende Rolle! Der
Anker stellt einen Reiz dar, auf den eine Person in einer speziellen Weise reagiert [2]. So
speichert unser Gehirn zum Beispiel einen typischen Geruch vom Urlaubsort ab oder ver-
bindet ein Parfum mit einer bestimmten Erinnerung, weil damals in der prägenden Situ-
ation beide Reize, „inneres Erleben“ und „äußerliches Handeln“, gleichzeitig aufgetreten
sind. Wenn wir jetzt diesen Geruch wieder riechen, ergänzt unser Gehirn die fehlenden
Informationen und das Gesamtgefühl der Erinnerung, des Ereignisses aus der Vergangen-
heit ist wieder da.
You cannot afford to live in potential for the rest of your life at some point, you have to unle-
ash the potential and make your move.
Eric Thomas
E.UHLVDP%RGHQ
YRUVWHOOHQ
D5HVVRXUFH G6HSDUDWRU F0LW5HVVRXUFH LQGHQ

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ZlKOWHQ6LWXDWLRQ
LgNRORJLH
Abb. 22.1 Moment of Excellence
a. ? Eine Ressource identifizieren

„C (Coach) zu A (Coachee): Erinnern Sie sich an eine Situation, wo Ihnen alles gelang.
In der Sie Zugriff zu den Ressourcen hatten, die Sie genau in diesem Moment benötigten.
Welche Ressourcen möchten Sie in Zukunft häufiger zur Verfügung haben?
b. ! Kreis am Boden vorstellen

„C zu A: Stellen Sie sich jetzt einen Kreis am Boden vor.“ Pause „Wo genau ist er?“ „Wie
groß ist er?“ „Welche Farbe hat er?“
c. ! Mit Ressourcensituation in den Kreis gehen

Sobald A die Ressource erlebt, bittet C den Coachee in den Kreis zu treten. C: „Jetzt ver-
gegenwärtigen Sie sich noch einmal die schöne Situation. Suchen Sie sich den schönsten
Augenblick aus und genießen ihn in vollen Zügen“ Währenddessen den Klienten bitten,
in den Kreis zu treten. „Erleben Sie erneut, wie es ist, wenn Sie die Ressource bewusst
erleben. Wo im Körper spüren Sie diese Ressource? Und wie stark?“
132 22 Moment of Excellence
d. Separator (die Situation unterbrechen)

C: „Kommen Sie jetzt aus dem Kreis heraus. Waren Sie schon mal auf Sylt?“ ➜ A soll,
nach Verlassen des Kreises gedanklich in das Hier und Jetzt zurückkommen. Dazu dient
der Separator.
e. Test [3]
C: „Jetzt gehen Sie bitte wieder in den Kreis.“ Dadurch sollte automatisch der Anker
aktiviert werden und A automatisch den ressourcevollen Zustand wieder erleben. C be-
obachtet A und überprüft durch das Kalibrieren, ob die Programmierung funktioniert hat.
Sollte dies nicht eintreten, wiederholen Sie Schritt vier.
f. Separator (Situation unterbrechen)

C: „Kommen Sie jetzt wieder aus dem Kreis heraus.“ Pause. „Wo haben Sie geparkt?“
g. ! Auswahl der zukünftigen Situation

C: „Denken Sie jetzt an eine zukünftige Situation, in der Sie diese Ressource zur Verfü-
gung haben möchten.“ Antwort abwarten.
h. ! Zugang zur ausgewählten Situation

C: „Vergegenwärtigen Sie sich jetzt die zukünftige Situation.“ „Wann ist das?“ „Was se-
hen Sie?“ „Wo werden Sie voraussichtlich sein?“ „Was hören Sie?“ Sobald A sich in die
Situation versetzt, führt C den Coachee in den Kreis. Wichtig ist, dass A im Kreis automa-
tisch in einen ressourcevollen Zustand wechselt. Kurze Zeit abwarten – kalibrieren – und
dann …
i. ! Ökologie
C: „Kommen Sie wieder aus dem Kreis heraus.“ (Separator). „Was ist jetzt anders im Ver-
gleich zu früher?“ „Wann sind Sie das nächste Mal in so einer Situation?“ „Ist es das, was
Sie möchten?“
j. :-) Abschluss
C: „Von jetzt an können Sie den Kreis bewusst aktivieren – wann immer Sie möchten. Viel
Vergnügen bei der Umsetzung. Besten Dank.“
Dass diese Methoden funktionieren, kann heutzutage über Messungen nachgewiesen
werden.
Start looking at the positives of where you are and what you can be with your god given
potential.
Darin Kidd
Literatur 133
Einsatz der Methode

Geeignet für.
a. Vorbereitung auf wichtige Gespräche mit Vorgesetzen
b. Vorträge oder andere für den Coachee wichtige Ereignisse
Literatur
1. http://nlpportal.org/nlpedia/wiki/Moment_of_Excellence. Zugegriffen: 14. Nov. 2014
2. http://www.motivationstipp.de/motivationstipps/moment-of-excellence. Zugegriffen: 26. Sept.
2013
3. http://www.nlp-wissen.de/2010/09/moment-of-excellence-ankeruebung/. Zugegriffen: 14. Nov.
2014
4. www.froschkoenige.ch – Institute for excellence – ife. Zugegriffen: 13. Nov. 2014
Ressourcenanalyse – Ressourcenarbeit
(Coping) 23
Was macht unser Potenzial aus? Wie setzen sich unsere Ressourcen zusammen? Wie kön-
nen wir unsere Ressourcen bewusst einsetzen?
Nach S. Hobfoll [2] wird zwischen unterschiedlichen Arten von Ressourcen unter-
schieden:
a. Materielle Ressourcen: finanzielle Mittel, Wertsachen, Sachwerte (Auto, Haus etc.)

b. Nicht materielle Ressourcen: unser soziales Umfeld, Ehe, Freunde, Beruf, soziale
Stellung
c. Persönliche Ressourcen: Fähigkeiten, Kenntnisse, Charaktereigenschaften, indivi-
duelle Überzeugungen. Hierzu zählt auch unsere innere Haltung, wie zum Beispiel
Optimismus, aber auch Gefühle wie Erfahrung von Liebe oder Zuneigung und Wert-
schätzung durch andere.
Der bewusste Einsatz unserer Ressourcen befähigt uns, unsere Visionen und Ziele Schritt
für Schritt umzusetzen und Veränderungen in eine positive Richtung zu lenken.
Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss
the future.
John F. Kennedy
Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.
Henry Ford
Wie die innere Struktur des Kristalls implizit vorhanden ist, so tragen wir alle ein voll-
kommenes diamantenes Selbst in unserem Inneren. Es wartet nur auf die Möglichkeit, sich zu
bilden. Als Geschenk besitzen wir bereits die Vision, wie wir als Menschen werden können:
ein Mensch mit Klarheit, der Strahlkraft und Vollkommenheit eines Juwels.

136 23 Ressourcenanalyse – Ressourcenarbeit (Coping)
Robert Moore und Douglas Gillette

The secret of your future is hidden in your daily routine.
Mike Murdock
Life is like riding a bicycle. To keep your balance, you must keep moving.
Albert Einstein

Hintergrund)
Die Ressourcenarbeit hat ihren Ursprung in der herausragenden Pionierarbeit von Lazarus
und Folkman (1984; Transactional Model of Stress) „Theorie der Ressourcenerhaltung“
(engl. Conservation of Resources-Theory (COR-theory)) [4] –ein Modell zur Stressbe-
wältigung.
Der Begriff Ressource [rɛˈsʊrsə] (Französisch: la ressource [ʀəˈsuʀs] „Mittel“, „Quelle“,
von lateinisch: resurgere „hervorquellen“) ist ein Mittel, um eine Handlung zu tätigen
oder einen Vorgang ablaufen zu lassen [3].
In der Arbeitspsychologie wird unter anderem die Work-Life-Balance unter dem Ge-
sichtspunkt der Bereitstellung von Ressourcen betrachtet. Als hierfür wesentliche Res-
sourcen werden vor allem Zeit, Geld und Entscheidungsspielräume genannt und ebenfalls
auch persönliche Ressourcen. Zu Letzteren werden alle dem Individuum verfügbaren phy-
sischen, psychologischen, emotionalen und sozialen Ressourcen gezählt ([1], S. 179 f.).
Auf die Arbeitssituation bezogen wird das Burnout-Syndrom als äußerster Fall aufge-
brauchter persönlicher Ressourcen aufgefasst ([1], S. 183 f.).
Die Psychotherapie versteht unter Ressourcen die inneren Potenziale eines Menschen,
zum Beispiel Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Geschicke, Erfahrungen, Talente,
Neigungen und Stärken, die oftmals gar nicht bewusst sind. Basierend auf der Psychothe-
rapie können bestimmte Ressourcen hervorgehoben und gefestigt werden. Eine Methode
hierfür ist das sogenannte „Verankern“, ein Begriff aus der Hypnotherapie (angewandt
auch bei der Methode „Kompetenzkarte“ s. Kap. 20).
Der Begriff Coping (vom englischen: to cope with = „bewältigen“, „überwinden“)
bezeichnet das Bewältigungsverhalten einer als bedeutsam oder belastend empfundenen
Situation oder einer Lebensphase. Mit Coping werden Prozesse beschrieben, die dazu
dienen, erwartete oder bereits eingetretene Belastungen und Einschränkungen kognitiv,
emotional und aktiv handelnd auszugleichen und zu meistern [5].
Coping wird im Wesentlichen bestimmt von den inneren Ressourcen einer Person und
davon, wie diese Ressourcen erkannt, aktiviert und genutzt werden.
Eine wichtige Theorie zu Coping beziehungsweise Stressbewältigung wurde durch
das „transaktionale Stressmodell“ von Lazarus und Launier beschrieben. Dieses Modell
sieht Stresssituationen als komplexe Wechselwirkungsprozesse zwischen den Anforde-
rungen der Situation und der handelnden Person. Das Modell geht davon aus, dass nicht
die Beschaffenheit der Reize oder Situationen für die Stressreaktion von Bedeutung sind,
sondern die individuelle kognitive Verarbeitung des Betroffenen. Stress entsteht weniger
durch die Ereignisse selbst, als vielmehr dadurch, wie wir diese bewerten. Jeder Mensch
bewertet Situationen und deren Belastung unterschiedlich und damit auch deren Bedroh-
lichkeit [6].
? a. Ressourcen auswählen
? Fragen
• Über welche Ressourcen verfüge ich (s. Auswahl in Abb. 23.1)?
• Welches fachliche Können steht mir zur Verfügung?
• Welche Fähigkeiten habe ich?
• Was ist mir wichtig (zum Beispiel kreativ sein, Integrität leben, diszipliniert sein und
Ziele konsequent verfolgen können, Hindernisse überwinden, Humor und Spaß bei der
Arbeit)
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5HVVRXUFH 5HVVRXUFH
Abb. 23.1 Ressourcenanalyse – Ressourcenarbeit (Coping)

138 23 Ressourcenanalyse – Ressourcenarbeit (Coping)
! b. Welche Ressourcen benötige ich für die Gestaltung der Zukunft?
? Fragen
• Welche Fähigkeiten habe ich, die ich für die Verwirklichung meiner Ziele einsetzen
kann?
• Welche Ressourcen kann ich nutzen, um mein Ziel zu erreichen?
! c. Ausprägung: Ist- und Soll-Zustand bestimmen (weg von – hin zu)
• Jeweilige Ressource bestimmen, mit der Ziele erreicht werden können

• Derzeitige Ausprägung definieren (Skala 1 bis 10)
• Soll-Ausprägung definieren
! d. Was brauche ich für die Erreichung des Soll-Zustands?
• Ressource 1: zum Beispiel tieferes Fachwissen

• Ressource 2: zum Beispiel mehr Freiraum für Kreativität
• Ressource 3: zum Beispiel Unterstützung von außen
:-) e. Bis wann möchte ich das Ziel erreichen? – Umsetzungsplan erstellen!
• Welche Maßnahmen werden geplant, um das Ziel zu erreichen?

• Welche Hindernisse kann es geben?
• Wie können die Hindernisse überwunden werden?
• Wie sieht ein Plan B aus?
Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones
we’ve been waiting for. We are the change that we seek.
Barack Obama
Literatur 139
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a. Neuausrichtung im Leben: beruflich/privat „Dem Leben eine neue Richtung
geben“
b. Change-Management
c. Gestaltung der Zukunft

a. Die fünf Säulen der Identität
b. Motivatorenanalyse
c. Lösungsorientierte Kurzzeitberatung
d. Geeignet für Umstrukturierungen, Neubesetzung von Stellen, Gespräche für
Karriereplanung
Literatur
1 Greenblatt E (2002) Work/life balance: wisdom or whining. Organ Dyn 31(2):177–193
2 Hobfoll S (2004) Die Theorie der Ressourcenerhaltung und das multiaxiale Copingmodell – eine
innovative Stresstheorie. In: Buchwald P, Schwarzer C, Hobfoll SE (Hrsg) Stress gemeinsam
bewältigen – Ressourcenmanagement und multi-axiales Coping. Hogrefe, Göttingen, S 11–26
3 http://de.wikipedia.org/wiki/Ressource2014. Zugegriffen: 1. Okt. 2014
4 http://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978–3-531-93449-5. Zugegriffen: 1. Okt. 2014
5 http://www.pflegewiki.de/wiki/Coping. Zugegriffen: 1. Okt. 2014
6 Lazarus RS, Launier R (1981) Stressbezogene Transaktionen zwischen Person und Umwelt. In:
Nitsch J (Hrsg) Stress. Theorien Untersuchungen, Maßnahmen. Huber-Verlag, Bern
7 SYNK Group (2012) European Academy of Business Coaching, Buch 2, Modul 5–7. Filderstadt,
S 166–172
Motivatorenanalyse
24
Was motiviert mich? Powervoll lebendig sein – Motivation

erkennen und fördern!
Erfolgreich sein und in dem, was wir tun, Erfüllung finden – den Weg unseres Lebens
mit Begeisterung gehen! Wie das geht, finden wir heraus, wenn wir unsere Motivatoren
verstehen.
Die Motivatorenanalyse ist ein Instrument, um den Erfolgsfaktor Motivation zu ana-
lysieren, Erwartungen klar zu definieren und unser Talent bewusst einzusetzen. Die Mo-
tivatorenanalyse ermöglicht uns, die Motivatoren zu definieren, die uns zufriedenstellen,
beziehungsweise deren Fehlen eine Unzufriedenheit nach sich zieht. Unsere Motivation
umfasst menschliche Qualitäten, wie zum Beispiel unsere soziale Kompetenz, unsere be-
sonderen Fähigkeiten und Begabungen, aber auch die darunterliegenden emotionalen Be-
dürfnisse wie Lob, Anerkennung und Wertschätzung. Sie verdeutlichten die Beweggründe
unseres Handelns. Sie helfen uns, mit Begeisterung zu leben und einen Sinn darin zu fin-
den, was wir tun, und eine Tätigkeit auszuüben, die uns regelrecht „antreibt“ und „erfüllt“.
I have no special talent. I am only passionately curious.
Albert Einstein
Talent ist das, was Du tun kannst, Motivation bestimmt, was Du tust, Einstellung entscheidet,
wie gut Du es tust.
Unbekannt

142 24 Motivatorenanalyse
Jeder Mensch hat seine Berufung. Werde erfolgreich mit Deinen Talenten. Denn mit unseren
Talenten bereichern wir die Welt!
Ursula Maria Ring
Do work with your whole heart, and you will succeed – there’s so little competition.
Elbert Hubbard
The secret of getting ahead is getting started.

Mark Twain
You are never too old to set another goal or to dream a new dream.
C. S. Lewis
The will to win, the desire to succeed, the urge to reach your full potential… these are the keys
that will unlock the door to personal excellence.
Konfuzius
Keep your eyes on the stars, and your feet on the ground.
Theodore Roosevelt
Erfolg hat drei Buchstaben: TUN!

the new.
Sokrates
Gib niemals einen Traum auf, nur weil Du glaubst, dass dessen Verwirklichung zu viel Zeit
kostet. Die Zeit wird vergehen!
Earl Nightingale
Motivation bewegt Dich zum Start. Gewohnheit sorgt dafür, dass Du dranbleibst.
Jim Rohn
Da unsere Handlungen von unserer Motivation gesteuert sind, sollten wir versuchen, diese
zu kontrollieren.
Dalai Lama

Hintergrund) [11], [4]
Die bedeutendsten Meilensteine der Geschichte von Motivationstheorien fassten Richard

Steers Co-Autoren 2004 zusammen.
a. Demnach findet sich der Ursprung im antiken Griechenland – im Hedonismus –,

wonach es in der Natur des Menschen liegt, Vergnügen und Lust anzustreben und
Unlust und Schmerz zu vermeiden. Diese werden als die wichtigsten Beweggründe für
menschliches Verhalten angesehen.
24.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher … 143
b. Eine Weiterentwicklung dieser Überlegung findet sich im Utilitarismus, der die Beweg-
gründe und Ursachen des menschlichen Verhaltens mit mehr oder weniger bewussten
Instinkten und Trieben erklärt.
c. Die bekannteste Theorie hat ihren Ursprung in der Tiefenpsychologie von Sigmund
Freud, der die Libido als Lebenstrieb (psychische Energie) in den Vordergrund stellte.
d. Zeitgenossen von Freud waren William James und William McDougall [7], die weitere
Instinkte oder Grundbedürfnisse, wie zum Beispiel Bewegungsdrang, Neugier, Harmo-
niestreben, Eifersucht, Sparen, Wissbegierde, Familie, Ordnung, Spiel, Sex, Kontakt,
Aggression, Leistung oder Sympathie identifizierten.
e. Eine bedeutende Weiterentwicklung erfolgte in den 1950er-Jahren durch die Theorie
von Burrhus Frederic Skinner, die auf dem Behaviorismus beruht. Demnach erlernen
Menschen durch Prozesse in ihrem sozialen Umfeld (positive und negative Verstärkun-
gen) sowohl bestimmte Motive als auch Verhaltensweisen, die zur Befriedigung dieser
Motive beitragen. Diese verfestigen sich als Schemata oder Gewohnheiten, die das
Verhalten erklärbar und voraussagbar machen.
f. Nach dem Aufkommen der Humanistischen Psychologie Anfang der 1950er-Jahre ent-
standen zwei Theorien, die heute recht bekannt sind:
die Theorie der Motivation von Abraham Maslow
die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg aus den 1960er-Jahren. Auf ihr
basiert ebenfalls das im Jahr 2000 entwickelte Modell der Taxonomie von Steven
Reiss [10], die „Theorie der 16 Lebensmotive“ (auch „Reiss-Profile“) genannt.
Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederik Herzberg ist

eine Inhaltstheorie zur Motivation, speziell der Arbeitsmotivation [8]. Mit der Bedürfnis-
pyramide von Maslow gehört sie zu den bekanntesten Vertretern der Inhaltstheorien der
Motivation, deren gemeinsames Merkmal darin besteht, dass sie eine Klassifikation der
Motivziele anbieten1.
Die Theorie nach Herzberg beruht auf der Vorstellung, dass Zufriedenheit und Unzu-
friedenheit als zwei voneinander unabhängige Dimensionen zu sehen sind. Er unterschei-
det zwischen „intrinsischen“ und „extrinsischen“ Einflussfaktoren.
Nach Herzberg wird Unzufriedenheit durch (extrinsische) Faktoren, sogenannte „Hygi-
ene-Faktoren“, der Arbeitsumwelt hervorgerufen: Personalpolitik, Status, fachliche Kom-
petenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern etc. Eine
ausreichende Berücksichtigung dieser Faktoren führt nur zum Fortfall der Unzufrieden-
heit, nicht aber zur Zufriedenheit.
Zufriedenheit kann nur über (intrinsische) Faktoren, sogenannte „Satisfier“ bezie-
hungsweise „Motivatoren“ erreicht werden, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen. Die
wichtigsten sind: Leistungs- beziehungsweise Erfolgserlebnis, Anerkennung für geleistete
Arbeit, Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung.
Herzberg hat aus diesen Erkenntnissen und seinen Untersuchungen den Schluss gezo-
gen, dass nur solche Faktoren eine wirkliche Motivationskraft freisetzen können, die sich
1
Inhaltstheorien der Motivation-Definition in [1].
D :DVLVWPLUZLUNOLFK E :DUXPLVWPLUGDV F :LHPHVVHLFKPHLQHQ G %LVZDQQP|FKWH H :DVZLUGEHQ|WLJW"

ZLFKWLJ" ZLFKWLJ" (UIROJ" LFKGDV=LHO :DVLVW]XWXQ"
HUUHLFKHQ"
3ULRULVLHUHQ ,VW=XVWDQG 6ROO=XVWDQG
0RWLY 0RWLY 0RWLY 0RWLY
Abb. 24.1 Motivatorenanalyse. (Quelle: [6], [2], [3], [9])
auf den Arbeitsinhalt und auf die Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen.
Ohne diese Faktoren (Motivatoren) kann es keine wirkliche Zufriedenheit und damit Mo-
tivation geben. Dies ist zugleich eine radikale Absage an allzu einfach konzipierte Moti-
vationsprogramme wie Incentive-Reisen, Prämien, Aktionspläne usw., die das Motivieren
als mechanische Anreiztechnik (Abb. 24.1) missverstehen [5].
? a. und b. Was ist mir wirklich wichtig – Motivatoren (s. Auswahl in Abb. 23.1 im
Kreis enthalten) definieren!
• Was ist mir wirklich wichtig?

• Warum ist mir das wichtig?
! c. Wie messe ich meinen Erfolg – Ist-/Soll- Skalierung!
• Ist- und Soll-Zustand definieren

• Derzeitige Ausprägung definieren (Skala 1 bis 10)
• Soll-Ausprägung definieren
:-) d. Bis wann möchte ich das Ziel erreichen?
• Datum der Zielerreichung festlegen!
:-) e. Was wird benötigt – Motivatoren für die Umsetzung bestimmen!
• Was wird benötigt?

• Was ist zu tun?
• Welche Hindernisse kann es geben?
• Wie können die Hindernisse überwunden werden?
• Woher kann Unterstützung geholt werden?
Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones
we’ve been waiting for. We are the change that we seek.
Barack Obama
Einsatz der Methode

Geeignet für…
a. Neuausrichtung im Leben: beruflich/privat: „Dem Leben eine neue Richtung
geben“
d. Umstrukturierungen
e. Neubesetzung von Stellen
f. Gespräche für Karriereplanung

a. Lösungsorientierte Kurzzeitberatung
Literatur
1. Gabler Wirtschaftslexikon (2015) Springer Gabler, Wiesbaden. http://wirtschaftslexikon.gabler.
de/Archiv/77711/beduerfnishierarchie-v6.html. Zugegriffen: 17. Juni 2015
2. Herzberg F (1987) One more time: how do you motivate employees? Havard Bus Rev. Sep-
tember–October. http://hbr.org/2003/01/one-more-time-how-do-you-motivate-employees/ar/1.
Zugegriffen: 02. April 2013
3. Holtbrügge D (2007) Personalmanagement, 3. Aufl. Springer-Verlag, Berlin
4. http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation. Zugegriffen: 2. April 2013
5. http://www.intrinsische-mitarbeitermotivation.de/seite-9.html. Zugegriffen: 14. Okt. 2014
6. http://www.social-psychology.de/do/PT_maslow.pdf - PHD C. George Boeree/"Abraham
Maslow". Zugegriffen: 14. Okt. 2014
7. McDougall W (1921) An introduction to social psychology. J.W. Luce Co, Boston
8. Myers DG (2008) Psychologie. Springer, Berlin
9. Olfert K (2008) Personalwirtschaft, 1. Aufl. Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Herne
10. Reiss S (2000) Who am I? The Berkley Publishing Company, New York
11. Steers RM (2004) The future of work motivation theory. Acad Manage Rev 19(3):379–387
Biografie-Arbeit
25
Biografische Selbstreflexion – Balance zwischen persönlicher und

sozialer Identität
77 Biografie (griechisch) ist eine wissenschaftliche oder literarische Darstellung der Le-
bensgeschichte eines Menschen – so die Definition des Meyers Lexikon-online.
Die biografische Methode geht davon aus, dass jeder Mensch von seinem Leben und Er-
leben individuell geprägt ist, und dass wir diese Lebensgeschichte wenigstens ansatzwei-
se kennen müssen, um sie verstehen zu können. Es geht darum, den „roten Faden“ des
eigenen Lebens zu erkennen, um ihn bewusst in das eigene „Lebensstrickmuster“ einzu-
arbeiten, das Leben bewusst zu leben. Die Biografie-Arbeit ist somit auch Ausdruck des
eigenen Willens zur Gestaltung des Lebens ([4], S. 50).
Knowing yourself is the beginning of all wisdom.

Aristoteles
Who looks outside dreams; who looks inside awakes.

Carl Jung
Die ICH-Identität bewirkt, dass das Individuum zwischen seiner PERSÖNLICHEN Iden-
tität (d. h. der Struktur seiner individuell gemachten Erfahrungen während der Lebensge-
schichte) und seiner SOZIALEN Identität (d. h. den ihm durch Rollenerwartungen abver-
langten Verhaltensstrukturen) ein Balanceverhältnis herstellen kann [5].

148 25 Biografie-Arbeit
Wir sehen die Welt nicht so, wie sie ist, sondern so, wie wir sind – oder wie wir sie zu sehen
konditioniert sind.
Stephen R. Covey
There can be no doubt that all our knowledge begins with experience.
Immanuel Kant
Knowledge is Power.
Francis Bacon
Knowledge is going to make you stronger. Knowledge is going to let you control your life.
Knowledge is going to give you the wisdom to teach their children.Knowledge is the thing
that makes you smile in the face of disaster.
Avery Brooks
Investment in knowledge pays the best interest.

Benjamin Franklin
Knowledge is of no value unless you put it into practice.

Anton Chekhov
Knowledge comes by eyes always open and working hands, and there is no knowledge that
is not power.
Jeremy Taylor

Hintergrund)
Das Konzept der Biografie-Arbeit (Abb. 25.1, siehe auch Ausführungen zur „Kompe-
tenzkarte“) verdankt ihren Ursprung dem englischen Philosophen John McTaggart Ellis
McTaggart (1866–1925) [3]. Der US-amerikanische Mediziner, Gerontologe und Profes-
sor für Erwachsenenbildung Robert Neil Butler 1927–2010) entwickelte das hierauf auf-
bauende Konzept des „Life Review“ (Lebensrückschau). Der Ansatz beruht darauf, dass
mit zunehmendem Alter unser Wunsch, dem vergangenen Leben einen Sinn zu geben,
wächst. Mit der Reflexion unserer Vergangenheit gelingt es uns, eine Bilanz zu ziehen,
und das neu zu bewerten und wertzuschätzen, was war. Dies führt zu neuen Einsichten und
eröffnet neue Handlungsspielräume für unsere Zukunft. Dabei werden Selbsterkenntnis,
Selbstverständnis und Selbstbewusstsein gestärkt [2].
Robert Butler war unter anderem zusätzlich Berater zahlreicher Institutionen, so zum
Beispiel des Sonderausschusses des US-Senats über das Älterwerden und der Weltgesund-
heitsorganisation (WHO) [1]. Im Jahr 1975 wurde ihm der Pulitzer-Preis für sein Buch
„Why Survive? Being Old in America“ verliehen. Butler galt als einer der führenden Ge-
rontologen der USA.
9HUJDQJHQKHLW *HJHQZDUW =XNXQIW
/HEHQVELODQ]LHUXQJ /HEHQVEHZlOWLJXQJXQG%HJOHLWXQJ
/HEHQVSODQXQJ
0HWKRGH 0HWKRGH)QI6lXOHQGHU,GHQWLWlW
0HWKRGH/HEHQVVWUDKO
$XWRELRJUDILVFKH*HVFKLFKWH 0HWKRGH/HEHQVVWUDKO
Abb. 25.1 Biografie-Arbeit
? 1. Vergangenheit: Lebensbilanzierung!
a. Methode: Autobiografische Geschichte

Aufgabe: Sie sollen eine Rede halten über das Thema „Das war mein Leben bis
heute“. Inhalt der Rede ist ein „Rückblick“ auf Ihr Leben und Ihre Biografie. Dokumen-
tieren Sie Ihre Rede schriftlich.
! 2. Gegenwart: Lebensbewältigung und Begleitung!
a. Methode: Fünf Säulen der Identität (s. Kap. 8)

b. Methode: Lebensstrahl (s. Kap. 26)
:-) 3. Zukunft: Lebensplanung!
a. Methode: Lebensstrahl (s. Kap. 26)

We can have all the knowledge in the world but it means nothing without the wisdom to know
what you do with it.
Marie Osmond
150 25 Biografie-Arbeit
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a. Berufliche Neuorientierung

Literatur
1 http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/07/06/AR2010070605125.html.
Zugegriffen: 31. Aug. 2014
2 Kübler F, Krauter J, Krauß U (2011) Business-coaching tool set. pro BUSINESS GmbH, Berlin
3 McTaggart JME (1908) The unreality of time. Mind 17:457–474 (Deutsche Übersetzung (1993)
Die Irrealität der Zeit. In: Zimmerli W Ch, Sandbothe M (Hrsg) Klassiker der modernen Zeit-
philosophie. Wissenschaftliche Buchgesellschaft, Darmstadt, S 67–86)
4 SYNK Group (2012) European Academy of Business Coaching, Buch 3, Modul 8–10. Pro
5 www.medpsych.uni-freiburg.de (Medizinische Psychologie Universität Freiburg, Glossar).
Zugegfriffen: 31. Aug. 2014
Lebenszeituhr/Lebensstrahl
26
Gestaltung der Zukunft! Wie spät ist es in meinem Leben? – … und

was bedeutet das für mich?
Die „Lebenszeituhr/Lebensstrahl“ ist ein guter Einstieg, um herauszufinden, wo wir mit

uns selbst und in der Umsetzung unserer Lebensplanung stehen. Das Leben wird als eine
vollständige Umdrehung der Uhr (zwölf Stunden) dargestellt. Schlägt es zwölf Uhr, dann
sind möglicherweise Chancen vertan. Mit welchen Erwartungen denken wir an die Zu-
kunft? Die individuell empfundene aktuelle Zeit zeigt, wie viel Raum uns noch bleibt,
unser Leben zu gestalten.
Der Umgang mit dem „Lebenszeituhr/Lebensstrahl“ bedarf einer behutsamen Heran-
führung an das Thema. Unser Coachee sollte Vertrauen in den Coach und ein Gefühl der
Sicherheit beim Zusammensein mit dem Coach haben. Der Fokus des Coaches sollte von
Anfang an darauf liegen, eine „schützende“ Umgebung zu schaffen für den Fall, dass der
Coachee in eine emotional schwierige Lage kommt (Frustration über verpasste Gelegen-
heiten, Wahrnehmung, dass die verbleibende Zeit für die Umsetzung aller Wünsche zu
knapp ist etc.).
Nothing in life is to be feared, it is only to be understood. Now is the time to understand more,
so that we may fear less.
Marie Curie
Map out your future – but do it in pencil. The road ahead is as long as you make it. Make it
worth the trip.
Jon Bon Jovi

152 26 Lebenszeituhr/Lebensstrahl
You may not always end up where you thought you were going, but you will always end up
where you are meant to be.
Unknown
Life is ten percent what happens to you and ninety percent how you respond to it.
Lou Holtz
We must be willing to let go of the life we have planned, so as to have the life that is waiting
for us.
E. M. Forster
People aren’t born good or bad. Maybe they’re born with tendencies either way, but it’s the
way you live your life that matters.
Cassandra Clare

Hintergrund) [1]
Die Arbeit mit der „Lebenszeituhr/Lebensstrahl“ (Abb. 26.1) ist eine Methode, die in der
Biografie-Arbeit (s. Kap. 24) angewendet wird. Sie kann zur Analyse der Gegenwart,
d. h. aktuellen Standortbestimmung – „Wo stehe ich mit meinem Leben?“, als auch zur
Planung der „Zukunft“ eingesetzt werden.
26.3 Ablauf und Struktur der Methode ([2], S. 30 ff., [3])
? 1. Frage
Stellen Sie sich vor, dass Ihr ganzes Leben ein Zeitstrahl ist, der zwölf Stunden umfasst.
Versuchen Sie, die Frage auf die Antwort zu finden „Wie spät ist es in meinem Leben?“.
Lassen Sie sich die Frage einige Minuten durch den Kopf gehen, ehe Sie eine Position auf
dem Zeitstrahl eintragen.
:LHVSlWLVWHVLQPHLQHP/HEHQ"
ϭ Ϯ ϯ ϰ ϱ ϲ ϳ ϴ ϵ
Abb. 26.1 Lebenszeituhr/Lebensstrahl

! 2. Reflexion und
Nun beenden Sie bitte die folgenden Satzanfänge:
a. Es ist zu spät, um …
b. Es ist noch zu früh, um …
c. Es ist der richtige Zeitpunkt, um…
d. Ich brauche Zeit, um …
e. Zur… Stunde erwarte ich, dass …
f. Der Wecker ist gestellt auf die … Stunde, das bedeutet …
:-) 3. Erkenntnis
Die Antworten zu den Reflexionsfragen führen dazu, dass wir uns bewusst werden, ob und
wie wir unserer Zukunft gestalten wollen.
It isn’t what you have or who you are or where you are or what you are doing that makes you
happy or unhappy. It is what you think about it.
Dale Carnegie
Life can only be understood backwards, but it must be lived forwards.

Soren Kierkegaard
Einsatz der Methode

Geeignet für …
a. Neuausrichtung im Leben: beruflich/privat, „Dem Leben eine neue Richtung
geben“
d. Einstieg in die Biografie-Arbeit
Grenzen
Für Menschen, die emotional sehr belastet sind, kann es schwierig sein, den aktuel-
len Standort zu erkennen und zu bewerten.
154 26 Lebenszeituhr/Lebensstrahl

a. Biografie-Arbeit
b. Die fünf Säulen der Identität
c. Rubikon-Modell
Literatur
1. Kübler F, Krauter J, Krauß U (2011) Business-coaching tool set. Pro BUSINESS GmbH, Berlin
2. Ruhe HG (2003) Methoden der Biografiearbeit. Juventa Verlag, Weinheim

Individuelle Persönlichkeitsentwicklung Growing by Transformation Quick Finder - Die Wichtigsten Tools Im Business Coaching (Britta Eremit, Kai F. Weber (Auth.) ) (Z-Library)

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ISBN 978-3-658-09452-2 ISBN 978-3-658-09453-9 (eBook)

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Was es heißt, Veränderungen zuzulassen

Wieso sollten Sie dieses Buch lesen?

Britta Eremit Nach einem Grundstudium der Rechtswis-

Kai F. Weber Nach seinen Ausbildungen zum Industrie-

Abb. 1.1 Verständnis für das Ganze- Miteinander arbeiten/kommunizieren

Abb. 19.1 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung .����������������������������������������������������� 114

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1

Life begins at the end of your comfort zone.

Die Fragestellungen auf einen Blick!

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=XVDPPHQDUEHLWHQ +DEHLFKGDV9HUVWlQGQLV )UHPGUHIOH[LRQ

Der Grundgedanke hinter den Methoden

Persönliche Veränderung – erkennen, wo wir mit uns selbst stehen,

2.1 Leitsatz der Methode

• Fragen zu stellen – die bisher nicht gestellt wurden,

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 7

Things do not change. We change.

2.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

^ƚĂƌƚ͊ 8PZHOW ďƐĐŚůƵƐƐ͊

Abb. 2.1 NLP Dilts – die logischen Ebenen

2.3 Ablauf und Struktur der Methode ([2], S. 196)

2.3.1 Zugehörigkeit/Spiritualität: Wer noch? Warum noch? Wofür noch?

2.3.2 Identität: Wer bin ich? Mit wem identifiziere ich mich?

2.3.3 Glaube/Werte/Motive (16 Lebensmotive): Wofür? Was ist wichtig?

2.3.4 Fähigkeiten: Wie? Was kann ich?

2.3.5 Verhalten: Was tue ich konkret?

Die Umsetzung der Methode erfolgt in folgenden Schritten:

2.3.7 Analyse der Gegenwart (von unten nach oben)

Betrachten Sie die folgende Auswahl von 16 Lebensmotiven:

1. Macht (Erfolg, Leistung, Führung, Einfluss)

− Welche drei sind für Sie besonders wichtig?

2.3.8 Switch in die Zukunft (von oben nach unten)

2.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

Einsatz der Methode

Überleitung zu anderen Themen/Methoden

3.1 Leitsatz der Methode

77 Interne Analyse: Objektive Betrachtung der eigenen „Stärken und Schwächen“

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 17

3.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

Die SWOT-Analyse ((engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen),

Abb. 3.1 SWOT-Analyse

3.3 Ablauf und Struktur der Methode [1, 2]

• Welche Risiken können damit verringert/neutralisiert werden?

3.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

Einsatz der Methode

Überleitung zu anderen Themen/Methoden

4.1 Leitsatz der Methode

• das Fahren eines bestimmten Autos,

• das Auto für „Selbstbewusstsein“,

• mehr Zeit zum Golfspielen für „das Leben genießen“,

Insofern ist entscheidend, zu verstehen, welche tatsächliche Absicht/Intension hinter der

Wer das Ziel kennt, kann entscheiden;

Sie müssen auf Ihrer Reise – nach Bedeutung – konzentriert bleiben.

Natürlich hat er den Richter erkannt und beruhigt ihn:

Da sieht der Richter den Schaffner verständnislos an und sagt:

Abb. 4.1 NLP-Meta-Ziel

4.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

4.3 Ablauf und Struktur der Methode ([5], S. 198)

Folgende Fragen muss der Coachee bei dieser Methode beantworten:

!? Beispiel der Fragetechnik

Abb. 1.1 Verständnis für das Ganze- Miteinander arbeiten/kommunizieren

Abb. 19.1 Lösungsorientierte Kurzzeitberatung .�� 114

=LHOH GHILQLHUHQ 1HXJLHU1HXHV

=XVDPPHQDUEHLWHQ +DEHLFKGDV9HUVWlQGQLV )UHPGUHIOH[LRQ

2.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

2.3 Ablauf und Struktur der Methode ([2], S. 196)

2.3.1 Zugehörigkeit/Spiritualität: Wer noch? Warum noch? Wofür noch?

2.3.2 Identität: Wer bin ich? Mit wem identifiziere ich mich?

2.3.3 Glaube/Werte/Motive (16 Lebensmotive): Wofür? Was ist wichtig?

2.3.4 Fähigkeiten: Wie? Was kann ich?

2.3.5 Verhalten: Was tue ich konkret?

2.3.7 Analyse der Gegenwart (von unten nach oben)

2.3.8 Switch in die Zukunft (von oben nach unten)

2.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

3.1 Leitsatz der Methode

3.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

3.3 Ablauf und Struktur der Methode [1, 2]

3.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

4.1 Leitsatz der Methode

4.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

4.3 Ablauf und Struktur der Methode ([5], S. 198)

4.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

5.1 Leitsatz der Methode

5.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

5.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

6.1 Leitsatz der Methode

6.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

6.3 Ablauf und Struktur der Methode [1, 2, 7]

6.3.1 Tipps zur Vergrößerung des Fensters „A“ und Verkleinerung des

6.3.2 Tipps zur Vergrößerung des Fensters „A“ und Verkleinerung des

6.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

7.1 Leitsatz der Methode

7.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

7.3 Ablauf und Struktur der Methode

7.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

8.1 Leitsatz der Methode

8.2 Ursprung der Methode (psychologischer/wissenschaftlicher

8.3 Ablauf und Struktur der Methode [4]

8.4 Einsatzgebiet (der Methode) und weiterführende Methoden

9.1 Leitsatz der Methode