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Wertstrom-Design und TPM: Konkurrenten oder Ergnzung?

Vortrag von

Dr.-Ing. Thomas Klevers


Geschftsfhrender Gesellschafter GEPRO mbH

bei der 13. Internationalen TPM-Konferenz 26./27. November 2008 Nrtingen

GEPRO mbH Schlo-Rahe-Strae 15 52072 Aachen Tel.: +49-241-9367-2900 Fax: +49-241-9367-2929 www.gepro.com www.wertstromfabrik.de

Aachen - Berlin - Landau - Wien

GEPRO - Wertschpfung optimieren!

Wertstrom-Design und TPM: Konkurrenten oder Ergnzung?

Dr.-Ing. Thomas Klevers Geschftsfhrender Gesellschafter GEPRO mbH

Aachen Berlin Landau Wien


Seite 1

Vorstellung

Dr.-Ing. Thomas Klevers Geschftsfhrender Gesellschafter GEPRO mbH in Geschftsfhrender Gesellschafter GEPRO mbH in Aachen, seit 1990 Aachen, seit 1990 geb. 19.4.1958 geb. 19.4.1958 Studium Elektrotechnik Studium Elektrotechnik Promotion Maschinenbau (WZL, Prof. Eversheim) Promotion Maschinenbau (WZL, Prof. Eversheim) Zahlreiche Beratungsprojekte, u.a. fr Miele, Schott, Zahlreiche Beratungsprojekte, u.a. fr Miele, Schott, Voith, Dasa, Bosch, in Europa, Asien und Amerika Voith, Dasa, Bosch, in Europa, Asien und Amerika Schwerpunkte: Schlanke Produktion, Optimierung von Schwerpunkte: Schlanke Produktion, Optimierung von Wertschpfungsketten Wertschpfungsketten Autor des Buches "Wertstrom-Mapping und Autor des Buches "Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design" Wertstrom-Design"
GEPRO mbH Schlo-Rahe-Strae 15 52072 Aachen Tel. +49 241 9367 2900 Fax +49 241 9367 2929 Mobil: 0171 2135860 E-mail: th.klevers@gepro.com
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Was macht GEPRO?

Wertschpfung optimieren! Wertschpfung optimieren! Ideen und Lsungen. Ideen und Lsungen. Beratung Schulung Umsetzung. Beratung Schulung Umsetzung. Unsere Kunden: produzierende Unternehmen Unsere Kunden: produzierende Unternehmen GEPRO = "Gesellschaft fr Produktionstechnik und GEPRO = "Gesellschaft fr Produktionstechnik und Organisation", gegr. 1978 von Prof. Eversheim. Organisation", gegr. 1978 von Prof. Eversheim.

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GEPRO und "Lean"

GEPRO ist eines der ersten Beratungshuser in GEPRO ist eines der ersten Beratungshuser in Deutschland gewesen, das die Gedanken des Deutschland gewesen, das die Gedanken des Value Stream-Ansatzes, des Toyota Production Value Stream-Ansatzes, des Toyota Production Model und der "Lean-Strategien" aufgegriffen und Model und der "Lean-Strategien" aufgegriffen und umgesetzt hat. umgesetzt hat. Unsere Beratungsprojekte folgen der Idee, in Unsere Beratungsprojekte folgen der Idee, in einem Unternehmen ganzheitlich und nachhaltig einem Unternehmen ganzheitlich und nachhaltig Verschwendung zu eliminieren. Verschwendung zu eliminieren.

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Deutsche verschwenden Produktivitt...

"Produktivitt", gemessen an Umsatz und notwendigem Personalaufwand


Vernderung Australien Grobritannien USA Frankreich Deutschland Sdafrika Praktisch max. erreichbar: 83 % 2005/06 Quelle: - Proudfoot, Produktivittsstudie 2008 - Handelsblatt v. 17.11.2008 2007
65,6 77,1 66,7 74 70,9 62,6 64 61,2 71,5 59,8 72,2 58,2

Beobachtungen: Trotz Wachstum gesunkene Produktivitt


+ 11,5 + 7,3 - 8,3 - 2,8 - 11,7 - 1,4

Ablufe und Prozesse nicht effizient gestaltet, zu viele unproduktive Ttigkeiten Investierte Hilfsmittel, Maschinen, Einrichtungen offenbar nicht geeignet, Produktivitt zu steigern Ablufe unkoordiniert, Vernderung nur punktuell, nicht ganzheitlich Zu viele Ausflle, Strungen, Nacharbeiten

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Produktivitt und Erfolg

Produktivitt ist Basis fr Erfolg

Qualitt Qualitt Lieferzeit Lieferzeit Flexibilitt Flexibilitt

Attraktivitt

Attraktivitt genauso!

Mehr Erfolg!

Effizienz
Beide Faktoren gleichermaen verbessern! Wechselwirkungen Gesamtbetrachtung Nachhaltigkeit! Produktivitt Produktivitt Auslastung Auslastung Kosten Kosten
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Erfolgsverbesserung muss nachhaltig sein!

"Erfolgsquote"

Zeit Zitat: "Nur 30 % aller Projekte zur Prozessoptimierung sind langfristig erfolgreich"

Verbesserung als Prozess der Vernderung begreifen und initiieren Nicht Revolution, sondern Evolution fhrt zu nachhaltigem Erfolg
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Hier kommt Toyota ins Spiel Das Toyota Produktionssystem TPS und seine "4P"-Ebenen: Problemlsung People/Partner Kontinuierliche Verbesserung und Lernprozesse Respekt vor und Frderung von Mitarbeiter/innen, Zulieferern und vor allem Kunden Eliminierung aller Bestandteile, die nicht wertschpfend sind, und konsequente Ausrichtung auf den Kundenwunsch Langfristiges Denken

Prozess Philosophie

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Hier kommt Toyota ins Spiel Das Toyota Produktionssystem TPS und seine "4P"-Ebenen: Problemlsung People/Partner Kontinuierliche Verbesserung und Lernprozesse Respekt vor und Frderung von Mitarbeiter/innen, Zulieferern und vor allem Kunden Eliminierung aller Bestandteile, die nicht wertschpfend sind, und konsequente Ausrichtung auf den Kundenwunsch Langfristiges Denken

Prozess Philosophie

Verbesserung heit Vernderung; Vernderung ist ein Prozess Vernderung geschieht auf allen Ebenen, in allen Detaillierungsgraden Vernderung braucht eine Basis und einen Willen Vernderung braucht Struktur und Rahmen
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Das TPS baut nicht nur auf Philosophie und KVP Das Toyota Produktionssystem TPS und seine "4P"-Ebenen: Problemlsung People/Partner Kontinuierliche Verbesserung und Lernprozesse Respekt vor und Frderung von Mitarbeiter/innen, Zulieferern und vor allem Kunden Eliminierung aller Bestandteile, die nicht wertschpfend sind, und konsequente Ausrichtung auf den Kundenwunsch Langfristiges Denken

Prozess Philosophie

Verbesserung heit Vernderung; Vernderung ist ein Prozess Vernderung geschieht auf allen Ebenen, in allen Detaillierungsgraden Vernderung braucht eine Basis und einen Willen Vernderung braucht Struktur und Rahmen
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Eliminierung von Verschwendung als wesentliches Merkmal

Taiichi Ohno, Begrnder des TPS: "Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir den Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkrzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert generieren." (Ohno, 1998)

Verschwendung ist wie bergewicht, das abtrainiert werden muss "Schlank sein" kommt nicht von alleine, sondern muss erarbeitet werden
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Beispiele fr Verschwendung...

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Bestnde sind sichtbare Verschwendung

Bestnde in der Produktion kosten

Kapital...

Flche...

Aufwand...

Bestnde sind ein Zeichen fr mangelnde Abstimmung der Prozesse

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Wie wird ein Unternehmen zu einer "schlanken Produktion"? Verschwendung bekmpfen Ganzheitlich betrachten Konsequenz anwenden Auf den Kundenwunsch fokussieren An Zielen und Visionen ausrichten, nicht an Schwierigkeiten und Hrden Undenkbares Denken und Vorhandenes in Frage stellen Kleine Schritte gehen Einfachheit und Klarheit suchen
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Bausteine eines schlanken Produktionssystems

Zentrales Element: Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design Identifikation der Verschwendung sowohl in der Fabrik als auch "am Schreibtisch

Weitere Werkzeuge: 5S TPM (Total Productive Maintenance) Schlankes Rsten (SMED) KANBAN KAIZEN / KVP Milkrun Heijunka LCIA (Low Cost Intelligent Automation) Poka-Yoke ...

Herstellung und Verbreitung Herstellung und Verbreitung von Produkten von Produkten verschwendungsfrei und nach Kundenwunsch verschwendungsfrei und nach Kundenwunsch
ZIEL

Ganzheitliches Produktionssystem Ganzheitliches Produktionssystem

Grundstze

Kennwerte
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Zum Erkennen und Abbau von Verschwendung dient die Wertstrom-Methode Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design Mapping Ist-Zustand: In einfacher Form, schnell und hinreichend genug Entwickeln einer Vision: Mglicher Zukunftsstand, restriktionsfrei Erarbeiten Soll-Zustand: Lsungen fr einen mittelfristig erreichbaren Stand Umsetzungsplan: Manahmen, Ressourcen, Prioritten, Zustndigkeiten Umsetzung Detaillierung Pilotlsungen Coaching und Training Roll-Out "Wertschpfungssystem" Absichern Evaluieren Benchmark Verbessern

Standards

Hilfsmittel

Methoden

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Was bedeutet "Wertstrom"?

Der Wertstrom einer Produktion besteht aus allen Aktivitten, die erforderlich sind, um ein Produkt vom Ausgangsmaterial in die vom Kunden gewnschte Gestalt zu bringen. Wichtige Elemente: Orientierung am Kunden "Wer ist der Kunde?" "Was will der Kunde wirklich?" Umfassende Betrachtung ALLER Aktivitten: Nicht nur produzierende Ttigkeiten, sondern auch Transport, Steuerung, Administration, Prfung, etc., also wertschpfende und nicht-wertschpfende Ttigkeiten Betrachtung von Materialfluss und Informationsfluss
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Mapping eines Ist-Zustandes: Beispiel


Endkunde Lieferanten Jahresvorschau Einkauf Jahresvorschau Wochenabrufe Logistik und Steuerung PPS feedback alle Prozesse Wochenplan
2x Woche

Vertrieb Jahresvorschau Wochenabrufe Kunde intern


879.200 Stck 3 Schichten 5 Tage/Woche Behlter A. 33.000 Stck B 22.000 Stck

Mixing Ingenieur

Reserv. Mixen Spezial Entgraten 1 1 3 Tpfe Stanzen & Messen 8


1.407 Coils

3 x / Schicht

Filtern

I
665 Stck

1 1 4 Automat.
ZZ 0,11 s p.E. DZ 0,44 s p.E. VA 450min RZ MV 80% AR 0,25%

VC

Mixen

I
342 Stck

Waschen & Hrten 3

ZZ 1 h pS BZ 3 h pS RZ 1h MV 80%

3 4 AP
ZZ 0,025 s p.E. BZ 30 min p.E.

97.239 Stck

2 1 Maschine
ZZ 75 min BZ 150 min MV 90%

2T

7 Pressen
ZZ 0.03 s p.E. BZ 0.75 s p.E. RZ 15 min MV 75 %

I
6.231 Stck

3 Anlagen
ZZ 0.03 s p.E. BZ(604) 135 min RZ 0 MV 76%

4.264 Stck

Entgraten

Bandschleifen 3 11 Masch.
ZZ 0,0455 s p.E. BZ 0,5 s p.E. RZ1 4 h RZ2 8 h MV 75%

Polieren

2 6 Tpfe
ZZ 0.42 h pS BZ 2,5 h pS RZ 1 h MV 80%

I
3.467 Stck

I
5.564 Stck

3 2 Masch.
ZZ 0,039 s p.E. BZ 45 min RZ 15 min MV 76%

31 Tage 0,75 s

1,5 Tage 2,25 h

1 Tag 3h

1 Tag 0,5 s

1,5 Tage 0,75 h

0 Tage 0,5 h

26 Tage 2,5 h

2 Tage

64 Tage 9h

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Wertstrom: Vom Ist zum Soll Leitlinien


Endkunde Lieferanten

Wertstrom-MappingEinkauf und Wertstrom-Design


Wochenabrufe

Jahresvorschau

Vertrieb Jahresvorschau Logistik und Steuerung Jahresvorschau Wochenabrufe Kunde intern


879.200 Stck 3 Schichten 5 Tage/Woche Behlter A. 33.000 Stck B 22.000 Stck

Mapping Ist-Zustand: In einfacher Form, schnell PPS feedback und hinreichend genug Prozesse alle
2x Woche

Entwickeln einer Vision: Mglicher Zukunftsstand, restriktionsfrei Erarbeiten Soll-Zustand: Lsungen fr einen mittelfristig erreichbaren Stand Umsetzungsplan: Manahmen, Ressourcen, Stanzen & Waschen Prioritten, Zustndigkeiten &
Messen 8 Hrten 3

Wochenplan

Fluss Fluss

Mixing Ingenieur

Synchronitt Synchronitt
Spezial Entgraten 1 1 3 Tpfe
ZZ 1 h pS BZ 3 h pS RZ 1h MV 80%

Reserv. Mixen

3 x / Schicht

Filtern

I
665 Stck

1 1 4 Automat.
ZZ 0,11 s p.E. DZ 0,44 s p.E. VA 450min RZ MV 80% AR 0,25%

Steuerung Steuerung
VC

Mixen

Flexibilitt Flexibilitt
342 Stck

4 AP

97.239 Stck

2 1 Maschine
ZZ 75 min BZ 150 min MV 90%

2T

1.407 Coils

7 Pressen
ZZ 0.03 s p.E. BZ 0.75 s p.E. RZ 15 min MV 75 %

I
6.231 Stck

ZZ 0,025 s p.E. BZ 30 min p.E.

3 Anlagen
ZZ 0.03 s p.E. BZ(604) 135 min RZ 0 MV 76%

4.264 Stck

Entgraten

Bandschleifen 3 11 Masch.
ZZ 0,0455 s p.E. BZ 0,5 s p.E. RZ1 4 h RZ2 8 h MV 75%

2 6 Tpfe
ZZ 0.42 h pS BZ 2,5 h pS RZ 1 h MV 80%

Standards Standards
Polieren

I
3.467 Stck

I
5.564 Stck

Verbesserung Verbesserung
ZZ 0,039 s p.E. BZ 45 min RZ 15 min MV 76%

2 Masch.

31 Tage 0,75 s

1,5 Tage 2,25 h

1 Tag 3h

1 Tag 0,5 s

1,5 Tage 0,75 h

0 Tage 0,5 h

26 Tage 2,5 h

2 Tage

64 Tage 9h

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Die Bedeutung des kontinuierlichen Flusses: Bearbeitungs- und Liegezeiten Nicht-kontinuierliche Flsse sind der Grund fr die groen Unterschiede zwischen Bearbeitungszeiten (=Wertschpfung) und Liegezeiten (=Verschwendung)

Prozess 1

Prozess 2

1.000 Stk.

BZ * = 1 sek. WZ** = 1 sek.

1.520 Stk.

BZ * = 39 sek. WZ** = 20 sek.

360 Stk.
Kundenbedarf: 200 Stk./Tag

5 Tage 1 Sekunde
* BZ = Bearbeitungszeit ** WZ = Wertschpfungszeit

7,6 Tage 39 Sekunden

1,8 Tage

Liegezeit = 14,4 Tage Bearbeitungszeit = 40 Sekunden

Anmerkung: Wertschpfungszeit = 21 Sekunden


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Steuerung: Verschwendung durch Komplexitt Mapping: In dispositiv gesteuerten Systemen werden Ablufe geplant, obwohl die einzelnen Prozesse unterschiedlichen Parametern (Auslastung, Wirtschaftlichkeit, Zuverlssigkeit) folgen.

Folge: Enorme Planungskomplexitt, mit hoher Unberechenbarkeit. Ziel: Reduktion dieser Komplexitt durch Schaffen einfacher Steuerungsablufe Weg: Aufbau von Bereiche mit kontinuierlichem Fluss, soweit mglich, und Kopplung dieser Bereiche auf einfache Weise ("selbststeuernde Regelkreise" - Kanban)
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Selbststeuernde Regelkreise als Baustein der "schlanken Produktion" Pull-Prinzip: Verbraucher zieht Teile aus dem Vorprozess
Information ber Entnahme

Lieferprozess

Wiederauffllung

Entnahme

KundenProzess

Produkt Lager

Produkt

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Beispiel: Anbindung Zuliefererwerk an Endmontage Ziel: Verbesserung der logistischen Kette Kunststofffertigung Gertemontage Reduzierung der Bestnde, Verringerung des Lagerbedarfs, somit Platz fr Kapazittsausbau Weg: Einfhrung von Kanban zwischen beiden Werken
5000 4000

Gertemontage

Teilefertigung

Lagerverlauf vorher*
Bestand Dispositionslager
Bestand Kanban-Lager
5000

Ergebnis: Deutliche Senkung der Bestnde, dadurch Reduzierung Platzbedarf


(Summe: ca. 400 Paletten-Pltze weniger bentigt, Einsparung ca. 160 T)

Kanban*

3000

2000

4000

3000

1000
2000

KW

1000

* ein Teil

KW

Vereinfachung des Steuerungsaufwandes, ca. 50 MT Reduktion

Werte Mittelwert Min. Max.

Aufgabe GEPRO: Projektkonzeption, Lsungsentwicklung, Umsetzungsbetreuung

Dispositive Steuerung 1.629 988 40 4.518

KanbanSteuerung 993 451 40 1.924

-636 -537 0 -2.594 -39% -54% 0% -57%


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Stellgren fr die Verkleinerung der Losgren

Verfgbare Arbeitszeit

Kapazittserweiterung (durch zustzliche Maschinen)

Bearbeitungszeit

Bearbeitungszeit pro Zyklus verkrzen

Rsten Ausfallzeiten durch Strung Instandhaltung Wartung

Hufiger Rsten

Ausfallzeiten reduzieren ("Prozesssicherheit")

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Wozu 5S?

Sind diese Situationen dazu geeignet, schlanke Ablufe umzusetzen und Verschwendung zu vermeiden?

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5S als erster Ansatz fr Verbesserungsaktivitten

5S zielt auf eine Verbesserung der Arbeitsergebnisse durch eine saubere und konsequent strukturierte Arbeitsumgebung. 5S ist ein Zyklus von Aktivitten, gleichzeitig eine Philosophie mit dauerhaftem Charakter. Die Schritte von 5S: Sortieren Strukturieren Subern Systematisieren Sensibilisieren
Sensibilisieren Strukturieren
Ist etwas nicht in Ordnung? Nicht an die Nicht an die 6S gedacht!!!

Sortieren
5S gedacht!

Systematisieren

Subern
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5S: Beispiel fr berflssige Materialien im Maschinenbereich

Werkzeuge und Material, im Maschinenbereich gefunden

...davon tatschlich bentigt Ergebnis: Platz-Einsparung Sauberkeit und Struktur, dadurch Qualitts- und Effizienzverbesserung
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Ziele und Nutzen von TPM


Gesamtzeit Verfgbare Arbeitszeit Maschinenverfgbarkeit Wertschpfungszeit

Ziel: mglichst hohe Leistungsstandards und -zuverlssigkeit Das bedeutet: Kein ungeplanter Stillstand der Betriebsanlagen Kein durch die Anlagen verursachter Defekt Kein Geschwindigkeitsverlust der Betriebsanlagen Ungeplanter Stillstand wird zum geplanten Stillstand Geplanter Stillstand wird optimiert TPM erhht die "Overall Equipment Efficiency" zu erhhen Basis-Baustein der schlanken Produktion

Stillstandszeiten - Wartung - Leerlauf - Pausen - V = Verfgbarkeit [%] A = Auslastung [%] Q = Qualitt [%]

Ausschuss - mangelnde Qualitt Ausfallzeiten - Strungen - Rsten - Fehlzeiten MA -

OEE ==V * A * Q OEE V * A * Q

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Schlankes Rsten: Optimierung von Rstvorgngen "Schlankes Rsten" auf wesentlichen Grundlagen: Rstvorgnge sind in zwei Kategorien aufgeteilt: interne Rstvorgnge die Maschine steht still externe Rstvorgnge die Maschine luft, whrend parallel Aktivitten stattfinden Die Dauer der internen Rstvorgnge wird drastisch verkrzt, und zwar durch: Verschieben der internen Vorgnge in externe Optimieren der internen Vorgnge Grundsatz: "Kein Rsten ohne systematische Vorbereitung!" Beispiele: Toyota: Reduktion Rstzeiten fr eine 1.000 t - Gesenkpresse von 4 h auf 3 min Audi: Reduktion Rstzeiten fr Karosserie-Presse von 6 h auf 20 min Extrusion: Reduktion Rstzeiten von 3,5 h auf 2,5 h im ersten Ansatz, nur durch organisatorische Manahmen Verbesserungen: Organisation Hilfsmittel - Maschinen
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Beispiel fr Potenziale beim Rsten


Laufende Bereich im Aktion Nummer Layout 1 25 holt Zylinder im Regal 2 26 holt Walzen im Regal 3 22 holt Druckfarbe im Container 4 27 geht zum Arbeitstisch 5 28 holt Reinigungsmaterial im Lager 6 3 bringt brig gebliebenes Material zurck ins Regal 7 2 holt Gummiwalzen im Lager 8 29 geht zur Maschine 9 22 geht von der Maschine zum Meisterbro Zurckgelegte Entfernung [m] 0,0 66,2 24,5 36,8 17,2 14,7 9,8 49,0 29,4

Beispielrechnung: 1. Rstvorgang: erfasst 120 min, 4 Mitarbeiter Erarbeitung von organisatorischen Manahmen, Schwerpunkt: strukturierter Ablaufplan gemeinsam mit den Mitarbeitern 2. Rstvorgang nach 3 Tagen: 80 min, 4 Mitarbeiter

33 32

Einsparung: 40 min. x 4 Mitarbeiter x 30 /h x 300 Rstzyklen/a = 24.000 p.a.


2

34

26

29

31

28

22 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4

21 23 24 25

30 27

Aufwand: Workshop 8.000

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Bausteine eines schlanken Produktionssystems

Zentrales Element: Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design: Identifikation der Verschwendung sowohl in der Fabrik als auch "am Schreibtisch, d.h. in der gesamten physischen und administrativen Lieferkette. Weitere Werkzeuge sind u.a.: 5S TPM (Total Productive Maintenance) Schlankes Rsten (SMED) KANBAN KAIZEN / KVP Milkrun Heijunka LCIA (Low Cost Intelligent Automation) Poka-Yoke ...

Herstellung und Verbreitung Herstellung und Verbreitung von Produkten von Produkten verschwendungsfrei und nach Kundenwunsch verschwendungsfrei und nach Kundenwunsch
ZIEL

Ganzheitliches Produktionssystem Ganzheitliches Produktionssystem

Grundstze

Kennwerte
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Was bringt die schlanke Produktion?

1990 erschien "The machine that changed the world" Gegenberstellung der Automobilindustrie Japan / USA / Europa Beschreibung der "Lean Production" in Japan als Ursache des Wettbewerbsvorteils Klappentext: "Lean Production vs. Mass production requires: the human effort in the factory the manufacturing space the investment tools the engineering hours the time to develop new products

Standards

Hilfsmittel

Methoden

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Was bringt die schlanke Produktion tatschlich?

Schlssel fr Erfolg

Qualitative Erfolgsfaktoren: Qualitative Erfolgsfaktoren: Qualitt Qualitt Flexibilitt, Flexibilitt, Reaktionsfhigkeit Reaktionsfhigkeit Lieferzeit, Liefertreue Lieferzeit, Liefertreue Zuverlssigkeit Zuverlssigkeit Sicherheit Sicherheit MA- Zufriedenheit MA- Zufriedenheit

Attraktivitt

Verbesserung des quantitativen Ergebnisses gleichermaen wie des qualitativen Ergebnisses

Mehr Erfolg!

Effizienz
Quantitative Erfolgsfaktoren: Quantitative Erfolgsfaktoren: Produktivitt Produktivitt Ressourcennutzung Ressourcennutzung Personalkosten Personalkosten Qualitt Qualitt
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Beispiel: Schlanke Produktion bei einem Hersteller von Dichtungsbndern

Die erreichbaren Verbesserungspotenziale werden wie folgt eingeschtzt: Erhhung der Maschinenverfgbarkeit (OEE) um etwa 20%, dabei Senkung der Rstzeiten um ca. 30% Senkung der Bestnde (Vorware, Halbfertig- und Fertigware) um ca. 25% Reduzierung der Bestandsabweichungen um 80% Reduzierung von Suchzeiten in Auftragssteuerung und Logistik um 35% Weiterhin werden nicht quantifizierbare Verbesserungen erreicht, und zwar wie folgt: Organisierte und transparente Ablufe Geschulte und zufriedenere Mitarbeiter

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Weiteres Beispiel: Kunststoff-Verarbeiter

Der Prozess "Schlanke Produktion" umfasst Manahmen in folgenden Bereichen: 5S Schlankes Rsten Produktionsversorgung Verbesserung Anlagenverfgbarkeit Reduktion Ausschuss Qualittsverbesserung ...und wird zu folgenden Einsparungen fhren: 2008: 2009: 2010: 250 T 720 T 920 T

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Nutzen der schlanken Produktion, Rechenbeispiel


Verfgbare Arbeitszeit Kapazittserweiterung (durch zustzliche Maschinen)

Bearbeitungszeit

Bearbeitungszeit pro Zyklus verkrzen

Rsten

Hufiger Rsten

Ausfallzeiten durch Strung Instandhaltung Wartung

Ausfallzeiten reduzieren ("Prozesssicherheit")


Einheit Ausgangslage Verbesserung ...Rstzeit ...Maschinenverfgbarkeit Verbesserung um... 30% 15% 15% 2 8 480 2 85% 408 4.080 20 50 1.000 3.080 61,6 30 1.540 2 8 480 2 85% 408 4.080 14 61 850 3.230 53,0 26 1.615

Nutzung fr Rstvorgnge Nutzung fr Kapa-Erweiterung Schichten Arbeitszeit BZ pro Teil MV

10% 5% 5% 2 8 480 2 95% 456 4.560 14 77 1.090 3.470 45,1 22 1.735

h pro Schicht min pro Schicht min pro Schicht min pro Schicht min pro Woche

Rsten Dauer Umrstvorgnge Rsten insgesamt Wertschpfungszeit

min pro Vorgang pro Woche min pro Woche min pro Woche min pro Los

Teile pro Los Hergestellte Teile pro Woche

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Einige weitere Zahlen aus Projekten...

Steigerung der Produktivitt um > 10% Reduktion der Rstzeiten um > 30% Reduktion der Durchlaufzeiten und Bestnde um > 20% Steigerung der Anlageneffektivitt (OEE) auf > 75% Reduktion Schrottkosten und Nacharbeit > 20%

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Allgemeine Kennzahlen zur Bewertung schlanker Systeme Schlanke Systeme werden durch 5 Kennzahlen bewertet: Synchronitt Wie synchron laufen die einzelnen Prozesse ab? Messgre: Bestandsverlufe, Lagerreichweiten Transparenz Wie transparent sind die Ablufe und Prozesse gestaltet? Messgre: 5S-Index Flexibilitt Wie flexibel sind die Prozesse (bzgl. Volumen- und Variantennderungen)? Messgren: Personalflexibilitt, EPEI Produktivitt Wie verbessert sich die Produktivitt? Messgre: Mitarbeiterproduktivitt (Durchschnitt, Standardabweichung) Stabilitt Wie stabil und robust laufen die Prozesse ab? Messgre: Strungen, OEE
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Die schlanke Produktion ist ein kontinuierlicher Prozess

"Erfolgsquote"

Zeit Fazit: Keine neue Management-Methode, sondern eine Philosophie Verbesserung von Effizienz und Attraktivitt und somit mehr ERFOLG!
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TPM und Wertstrom Konkurrenten oder Ergnzung? Thesen: TPM fhrt zur Verbesserung der Anlagenverfgbarkeit und somit zu mehr Effizienz. TPM gibt den Mitarbeitern/innen Verantwortung und klare Regeln. TPM bringt Erfolg auch ohne Wertstrom-Betrachtung. Aber: Eine Wertstrom-Betrachtung fhrt immer zu TPM. TPM wird durch die Einbettung in die Wertstrom-Betrachtung zu einem Eckpfeiler auf dem Weg zur schlanken Produktion.

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Mehr zum Thema...

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Verschwendung verringern Wettbewerbsfhigkeit steigern


Wer kennt sie nicht - die Killerphrasen, die gute Ideen im Keim ersticken: In Hochlohnlndern ist wirtschaftliche Produktion unmglich und Produktion ohne Verschwendung gibt es nicht? Thomas Klevers rumt mit diesen Vorurteilen auf. Er zeigt auf, wie Sie mit der Wertstrom-Methode Verschwendung erkennen und vermeiden knnen sowie Unternehmensablufe dauerhaft optimieren. Aufbau eines Wertstrom-Diagramms Abbildung von Prozessen, Material- und Informationsflssen Kopplung von Prozessketten und Aufbau selbststeuernder Regelkreise Wertstrom-Mapping in Auftragsabwicklung, Logistik und Fabrikplanung Operative Umsetzung der erkannten Manahmen Sichern Sie Ihren unternehmerischen Vorsprung mit einer Methode, die Toyota zu einem der profitabelsten Automobilhersteller der Welt gemacht hat.

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Hardcover, 220 Seiten, 79,90 (D) 82,20 (A) | sFr 135,00 ISBN: 978-3-636-03097-9

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