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von

Prof. Dr. Peter Winkelmann


6., berarbeitete und erweiterte Auflage
3., vollstndig berarbeitete Auflage
OldenbourgVerlag MnchenWien
Marketing und
Vertrieb
Fundamente fr die Marktorientierte
Unternehmensfhrung
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
2008 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH
Rosenheimer Strae 145, D-81671 Mnchen
Telefon: (089) 4 50 51- 0
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Das Werk einschlielich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschtzt. Jede Verwertung auer-
halb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulssig und
strafbar. Das gilt insbesondere fr Vervielfltigungen, bersetzungen, Mikroverfilmungen und
die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.
Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, wiso@oldenbourg.de
Herstellung: Anna Grosser
Coverentwurf: Kochan & Partner, Mnchen
Gedruckt auf sure- und chlorfreiem Papier
Gesamtherstellung: Druckhaus Thomas Mntzer GmbH, Bad Langensalza
ISBN 978-3-486-58656-5

VORWORT ZUR 1. AUFLAGE


Dieses Buch mchte die Erfahrungen aus langjhrigen Fhrungsttigkeiten im inter-
nationalen Marketing und Vertrieb mit den theoretischen Grundlagen unseres Faches
verbinden. Strker als in Lehrbchern gemeinhin blich,
soll ber Marketing und Vertrieb hinaus auf abteilungsbergreifende Aspekte
einer marktorientierten Unternehmensfhrung eingegangen werden,
sollen das praktische Handeln und Entscheiden von marktorientierten Fhrungs-
krften betont werden.

So wendet sich dieses Buch an Studenten der Betriebswirtschaftslehre, die nach Ab-
schluss ihres Studiums gerne Umsatz- und Ergebnisverantwortung bernehmen bzw.
kundenorientiert arbeiten mchten, zum anderen aber auch an Fhrungskrfte und
Unternehmer, die sich einen aktuellen berblick ber neue Strmungen in Marketing
und Vertrieb verschaffen mchten.

Der Arbeit ging ein Abgleich von Praxiserfahrungen mit der geltenden Rahmenpr-
fungsordnung fr den Studienschwerpunkt Marketing voraus. Das Ergebnis aus Sicht
des Autors: Die Lernvorgaben fr die jungen Studierenden im Marketingstudium
sind sehr wohl praxistauglich. Zwei Aspekte stimmen allerdings nachdenklich:
1. Die deutsche Unternehmenspraxis, insbesondere die der kleinen und mittelgroen
Unternehmen, verdaut den angelschsisch geprgten, alle Unternehmensbereiche
umspannenden Marketingbegriff nicht. In Deutschland steht das Marketing noch
sehr in der Ecke von Service und Strategie, whrend in der anderen Ecke ge-
schrieben steht: Wir leben vom Verkauf. Die gut dotierten Stellenausschreibun-
gen in der Wochenendpresse suchen den (Marketing- und) Vertriebschef.
2. Die deutsche Unternehmenspraxis ist noch stark an den klassischen Unterneh-
mensfunktionen (wie sie z.B. Gutenberg geprgt hat) ausgerichtet. In vielen Un-
ternehmen gelten die Verkufer leider immer noch als Klinkenputzer. Der Be-
zug von Marketing und Vertrieb zu einer umgreifenden marktorientierten Unter-
nehmensfhrung wird in Literatur und Praxis zu wenig herausgestellt.

Dieses Buch ist auch ein Pldoyer fr den Vertrieb. Als eine Schrift aus der Praxis
fr die Hochschule und umgekehrt mchte es den Vertrieb aufwerten und das Mar-
ketingdenken in den Vertrieb tragen.

Danken mchte ich denjenigen, die mir inhaltlich, beim Layout und bei den Korrek-
turen geholfen haben: meinem Kollegen Herrn Prof. Dr. Schuster, Herrn Katz und
Herrn Radetzky sowie Frau Weileder, Frau S. Winkelmann, Herrn Grantz und Herrn
Hein. Nicht zuletzt mchte ich mich bei Herrn Weigert und Herrn Hartl vom Olden-
bourg Verlag fr die engagierte Untersttzung dieses Lehrbuches bedanken.

Peter Winkelmann
Fr meinen Vater, der
den Abschluss dieser
Arbeit nicht mehr
erleben konnte.
In renom-
mierten
Unterneh-
men gilt die
Devise:
Ohne Ver-
triebserfah-
rungen keine
Karriere im
Marketing!
Marktorientierte Unternehmensfhrung VI
VORWORT ZUR 2. AUFLAGE
Bedanken mchte ich mich sehr bei meinem Kollegen, Herrn Prof. Dr. H.-W. Schuster, der
mich bei der Redigation sehr kollegial untersttzt hat. Verbunden bin ich auch Herrn Weger
von der Firma Griesbeck Medien, Landshut, fr die EDV-technische Untersttzung des Bu-
ches und Herrn Radetzky von der Landshuter Agentur gkw fr das Foto auf der Umschlag-
seite.
VORWORT ZUR 3. AUFLAGE
Die Entwicklungen in Marketing und Vertrieb verlaufen so rasant, dass eine weitere Auflage
sinnvoll wird. Wiederum wurde der gesamte Text berarbeitet. Die Themengebiete CRM, E-
Business, Kundenbindung und Markenfhrung wurden ausgebaut. Vielen Dank sage ich
erneut Herrn Radetzky und Herrn Weger fr die graphische und technische Untersttzung.
VORWORT ZUR 4. AUFLAGE
Das Buch hat viele Freunde gefunden. So wird eine neue Auflage erforderlich. Danken
mchte ich Herrn Radetzky von Kaliber42, Herrn Weger von Griesbeck Medien und Herrn
Weigert vom Oldenbourg Verlag. Auch Frau Deniers-Schlgel (Grote & Hartmann), Frau
Pensler (ACNielsen), Herrn Ktter (AUMA) und Herrn Dr. Pirner (NFO Infratest) mchte ich
fr die langjhrige Untersttzung danken. Ein Dank liegt mir aber besonders am Herzen:
Meine Frau hat in besonders kameradschaftlicher Weise Korrektur gelesen - und dadurch im
wunderbaren Frhsommer 2003 auf so manchen Sonnenbrand verzichtet.
VORWORT ZUR 5. AUFLAGE
Die 4. Auflage wurde aktualisiert und durch aktuelle Themen erweitert. Besonders unter-
sttzt haben mich wiederum Frau Epperlein von der AUMA und Frau Pensler von ACNiel-
sen, Herr Nemitz von der GfK, Herr Radetzky von Kaliber42 und Herr Weger von Griesbeck
Medien. Bedanken mchte auch wieder bei meinem Lektor vom Oldenbourg Verlag, Herrn
Weigert.
VORWORT ZUR 6. AUFLAGE
Die 5. Auflage wurde aktualisiert und weiter ausgebaut. Im Hinblick auf Bachelor-Studien-
gnge wurde die modulare Struktur weiter vertieft. Erneut haben mir Frau Epperlein und Herr
Ktter von der AUMA, Frau Pensler von ACNielsen, Herr Nemitz von der GfK, Herr Radetzky
von Kaliber42 und Herr Weger von Griesbeck Medien geholfen. Ein Dank geht auch an mei-
nen neuen Lektor im Oldenbourg Verlag, Herrn Dr. Schechler.


Peter Winkelmann

www.vertriebssteuerung.de
www.crm-scan.de


Dieses Grundlagenbuch wird ergnzt durch das Vertiefungsbuch Vertriebskonzeption und Ver-
periodischen Statistiken sowie weitere Informationen werden im Download-Teil der Homepage
www.vertriebssteuerung.de zur Verfgung gestellt.
triebssteuerung, 4. Auflage, Verlag Vahlen, Mnchen 2008. Wissensfragen, die Aktualisierung der

INHALTSVERZEICHNIS
1. GRUNDLAGEN DER MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFHRUNG.................................................................. 1
1.1. Grundelemente des Marktgeschehens .................................................................. 1
1.1.1. Bedrfnis - Bedarf - Angebot - Nachfrage ...................................................................... 1
1.1.2. Sachgter - Dienstleistungen - Services .......................................................................... 3
1.1.3. Marken - Markenartikel ................................................................................................... 6
1.1.4. Mrkte: Privatmrkte (Konsummrkte) und Geschftsmrkte ........................................ 6
1.1.5. Marktteilnehmer im strategischen Dreieck.................................................................... 10
1.1.6. Kufer und Kuferverhalten .......................................................................................... 11
a.) Nachfrager: Interessenten und Kunden...........................................................................11
b.) Kaufentscheidungen und Kaufprozesse..........................................................................12
c.) Kuferverhalten ..............................................................................................................12
d.) Erklrungsanstze fr das Kuferverhalten ....................................................................13
e.) Bestimmungsfaktoren des Kuferverhaltens ..................................................................14
1.1.7. Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung............................................................... 18
a.) Klassische Zielgruppenmerkmale fr BtoC und BtoB ...................................................18
b.) Formen der Zielgruppenbildung.....................................................................................19
c.) Klassische Attributs-Segmentierung...............................................................................20
d.) Lifestyle-Konzepte und Lebensstil-Segmentierung........................................................21
e.) Typologieauflsung beim Szene-Marketing..................................................................23
1.1.8. Vom Massenmarketing zum Individualmarketing (1to1-Marketing) .......................... 24
1.2. Der Weg zur marktorientierten Unternehmensfhrung .................................. 25
1.2.1. Historische Entwicklung des Marketing........................................................................ 25
a.) Entwicklung zur Marketing-Wissenschaft......................................................................25
b.) Marktphilosophien - Unternehmerische Orientierungen ................................................28
c.) Marketing - Begriff, Anspruch, Wirklichkeit .................................................................30
1.2.2. Die Abgrenzung von Marketing und Vertrieb US-amerikanische und deutsche Sicht
des Marketingbegriffs.................................................................................................... 32
1.2.3. Das Gebude der marktorientierten Unternehmensfhrung .......................................... 34
a.) Das TRIADENKONZEPT des Marketing......................................................................34
b.) Der EXPANSIONSPFAD des Marketing ......................................................................34
c.) Die Elemente der Marktorientierung ..............................................................................35
d.) Die Elemente der Kundenorientierung ...........................................................................36
e.) Beziehungen des Marketing zu anderen Unternehmensressorts.....................................37
1.3. Vom Handeln zur Unternehmenspolitik ............................................................ 38
1.3.1. Die Handlungsimpulse aus dem Markt.......................................................................... 38
1.3.2. Von der Unternehmenspolitik zum Markthandeln......................................................... 38
1.3.3. Das Marketing- und Vertriebsinstrumentarium............................................................. 39
1.3.4. Die optimale Kombination der Instrumente (Marketing-Mix) ..................................... 44
1.4. Einsatz der Marketinginstrumente in verschiedenen Wirtschaftsbereichen. 45
1.4.1. Marktspielregeln in der Konsumgtermrkten .............................................................. 45
1.4.2. Marktspielregeln in den Geschftsmrkten ................................................................... 47
1.4.3. Marktspielregeln im Handels- und Dienstleistungssektor ............................................. 48
1.4.4. Marktspielregeln fr Nonprofit-Organisationen........................................................... 49
2. DAS MARKETING-MANAGEMENT....................................................... 50
2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge....................................................... 50
2.1.1. Management-Begriff und Management-Funktionen .................................................... 50
2.1.2. Marketing-Konzeptionen............................................................................................... 52
2.2. Marketing-Zielsystem (Zielpyramide)................................................................ 53
2.2.1. Zielelemente .................................................................................................................. 53
2.2.2. bergeordnete Ziele der marktorientierten Unternehmensfhrung.............................. 54
a.) Oberste Zielebene: Vision - Mission - Firmengrundstze ..............................................54
b.) Zielebene der Kernkompetenzen und des Leistungsprogramms.....................................57
c.) Zielebene der Imagepolitik und der Corporate Identity (CI) .........................................58
d.) Zielebene der quantitativen und qualitativen Oberziele..................................................58
e.) Zielebene der Funktionsbereiche (Ressorts, Abteilungen) .............................................58
VIII
f.) Zielebene der Geschftseinheiten und Geschftsfelder ..................................................59
g.) Zielebene der Manahmen und Aktionen (Instrumentalziele)........................................60
2.2.3. Zielbeziehungen............................................................................................................. 60
a.) Konfliktfreie, indifferente oder komplementre Zielbeziehungen..................................60
b.) Konfliktre Zielbeziehungen ..........................................................................................60
2.3. Planung der marktorientierten Unternehmensfhrung ................................... 63
2.3.1. Grundlagen .................................................................................................................... 63
a.) Planungsbegriff...............................................................................................................63
b.) Planungsgrundstze der marktorientierten Unternehmensfhrung.................................63
c.) Bildung von Planungseinheiten ......................................................................................64
d.) Abgrenzung von strategischer und operativer Planung ..................................................65
e.) Planungshorizont ............................................................................................................66
f.) Rollierende / revolvierende Planung...............................................................................66
g.) Marktpotenzial - Absatzvolumen....................................................................................67
h.) Marktanteilsbegriffe .......................................................................................................67
2.3.2. Ist-Analysen im Vorfeld der Planung ............................................................................ 68
a.) Das Leitkonzept des House of Strategy.........................................................................68
b.) Gap-Analysen zum Aufdecken strategischer Planungslcken........................................69
c.) SWOT-Analysen zum Aufdecken strategischer Schwchen ..........................................70
d.) Polarittenprofile zur Strken-/Schwchenanalyse.........................................................70
e.) Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategien...........................................................71
2.3.3. Offene Anstze der Strategischen Planung.................................................................... 72
2.3.4. Geschlossene Konzepte der Strategischen Portfolioplanung......................................... 78
2.3.5. Wettbewerbsstrategien................................................................................................... 88
2.3.6. Operative Planung ......................................................................................................... 90
2.4. Marketing- und Vertriebsorganisation .............................................................. 93
2.4.1. Grundlagen .................................................................................................................... 93
a.) Ziele und Aufgaben der Marketing- und Vertriebsorganisation.....................................93
b.) Grundstze einer marktorientierten Organisation...........................................................94
c.) Fundamentale Organisationsentscheidungen..................................................................94
2.4.2. Die Marktorientierung der Gesamtorganisation ............................................................ 97
a.) Die klassische funktionale Organisation.........................................................................97
b.) Die Geschftsbereichsorganisation / Spartenorganisation..............................................97
c.) Die Matrix-Organisation.................................................................................................99
d.) Die Prozessorganisation................................................................................................100
e.) Organisationsleitlinien fr die Customer driven Company ..........................................101
2.4.3. Marketing und Vertrieb in der Aufbauorganisation der Unternehmung..................... 102
2.4.4. Aufbauorganisation innerhalb von Marketing und Vertrieb........................................ 102
2.5. Marktorientierte Fhrung................................................................................. 105
2.5.1. Fhrungseigenschaften und Fhrungserfolg................................................................ 105
2.5.2. Fhrungsstile in Marketing und Vertrieb..................................................................... 106
2.6. Das Marketing- und Vertriebscontrolling........................................................ 110
2.6.1. Controlling-Philosophie fr die marktorientierte Unternehmensfhrung................... 110
2.6.2. Aufgabenbereiche des Marketing- und Vertriebscontrolling....................................... 110
2.6.3. Zentrale Steuerungskennzahlen fr den Vertrieb......................................................... 112
2.6.4. Verkaufsgebietscontrolling.......................................................................................... 113
2.6.5. Kundenerfolgsrechnung (Kundendeckungsbeitragsrechnung) .................................... 116
2.6.6. Benchmarking und Frhwarnung in Marketing und Vertrieb...................................... 116
2.6.7. Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................................ 118
3. DAS MARKTINFORMATIONSSYSTEM.............................................. 121
3.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge..................................................... 121
3.1.1. Marketingforschung und Marktforschung ................................................................... 121
3.1.2. Ziele der Marktinformationsgewinnung ...................................................................... 123
3.2. Methoden zur Marktinformationsgewinnung ................................................. 123
3.2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge.................................................................. 123
3.2.2. Analyse vorhandener Daten: Sekundrforschung........................................................ 124
3.2.3. Vertriebsstatistik / Berichtswesen................................................................................ 126
3.2.4. Schreibtischforschung (Desk Research) ...................................................................... 126
3.2.5. Markterkundung .......................................................................................................... 126
Inhaltsverzeichnis
IX
3.2.6. Marktbeobachtung....................................................................................................... 127
3.2.7. Marktbefragung - Primrerhebung .............................................................................. 127
a.) Befragungsformen ........................................................................................................127
b.) Ablauf einer Primrerhebung........................................................................................129
c.) Auswahl der Befragten .................................................................................................131
d.) Fragenaufbau und Fragetechnik....................................................................................136
e.) Planung und Durchfhrung einer schriftlichen Befragung...........................................137
f.) Antworterfassung - Skalierungsverfahren ....................................................................139
3.2.8. Experimente / Testverfahren........................................................................................ 145
3.3. Institutionen der Primrmarktforschung ........................................................ 148
3.3.1. Marktforschungsinstitute als Partner der Wirtschaft ................................................... 148
3.3.2. Leistungsangebote ausgewhlter Marktforschungsinstitute ........................................ 149
3.3.3. Panels und Trackings als institutionalisierte Zeitraumerhebungen............................. 155
a.) Panelformen..................................................................................................................155
b.) Haushaltspanels ............................................................................................................156
c.) Handelspanels...............................................................................................................157
d.) Fernsehzuschauerpanels ...............................................................................................157
e.) Industriepanels..............................................................................................................158
f.) Panelreprsentanz und Panelsterblichkeit.....................................................................158
3.4. Methoden zur Marktdatenauswertung ............................................................ 159
3.4.1. Beschreibung von Datenbestnden.............................................................................. 159
3.4.2. Analyse von Zusammenhngen................................................................................... 162
a.) Die Art und Strke von Merkmalszusammenhngen ..................................................162
b.) Varianzanalyse..............................................................................................................164
c.) Diskriminanzanalyse.....................................................................................................164
d.) Clusteranalyse...............................................................................................................166
e.) Faktorenanalyse............................................................................................................166
f.) Conjoint-Measurement (CM) ......................................................................................167
3.4.3. Testverfahren / Testen von Hypothesen ...................................................................... 168
a.) Untersuchung von Nominalwerten (Punkt-Vierfelder-Korrelation nach Pearson) ......168
b.) Untersuchung von zwei Rangordnungen (C Kontingenztest nach Pearson) ................172
c.) Untersuchung mehrerer Rangordnungen (Konkordanzkoeffizient nach Kendall).......172
3.4.4. Ideengewinnung und Geschftsprognosen .................................................................. 173
a.) bersicht ber Kreativittstechniken und Prognoseverfahren......................................173
b.) Komplexe Kreativittstechniken...................................................................................173
c.) Auendienst-, Partner- und Expertenbefragungen........................................................175
d.) Mathematische Prognoseverfahren...............................................................................175
3.5. Datenintegration im Marktinformationssystem.............................................. 180
3.5.1. Database ...................................................................................................................... 180
3.5.2. Data Warehouse und Data Mart................................................................................... 180
3.5.3. Datamining .................................................................................................................. 181
3.5.4. Closed Loop................................................................................................................. 182
3.6. Die Bedeutung des Marktinformationssystems fr die Marktorientierte
Unternehmensfhrung....................................................................................... 183
4. DIE LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK.............................................. 185
4.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge..................................................... 185
4.1.1. Leistungsprogrammpolitik - Ziele und Aufgaben........................................................ 185
4.1.2. Das Zwiebelschalenmodell eines Produktes................................................................ 186
4.1.3. Die Produkt-Nutzenhierarchie ..................................................................................... 187
4.1.4. Die Produktprogramm-/Sortimentshierarchie.............................................................. 188
4.2. Strategische Storichtungen.............................................................................. 188
4.2.1. Die Orientierung am Produkttechnologie-Lebenszyklus............................................. 188
4.2.2. Die Orientierung an Produkt- und SGF-Portfolios ...................................................... 190
4.2.3. Die Orientierung an Positionierungen und Einzigartigkeiten ...................................... 191
4.2.4. Die Orientierung an Kernkompetenzen ....................................................................... 194
4.2.5. Die Orientierung an Programmstrukturen ................................................................... 196
4.3. Die Erschaffung neuer Produkte (Produktinnovation).................................. 197
4.3.1. Schaffung eines innovationsfrdernden Klimas .......................................................... 197
X
4.3.2. Strategien der Innovationsbernahme ......................................................................... 200
4.3.3. Strategien des Trend-Managements............................................................................. 200
4.3.4. Neuproduktentwicklung (Produktentwicklungsprozess) ............................................. 202
a.) Ideen-Suchphase...........................................................................................................202
b.) Produkt-Konkretisierungsphase....................................................................................203
c.) Produkt-Realisierungsphase (ohne Produktgestaltung) . .............................................204
4.3.5. Innovationscontrolling................................................................................................. 205
4.4. Produktgestaltung (Produktpolitik im engeren Sinne) .................................. 206
4.4.1. Produktleistungsplanung / Qualittsplanung ............................................................... 206
4.4.2. Produktueres / Produktdesign / Design-Management .............................................. 209
4.4.3. Produktname (Markenname) und Logo....................................................................... 212
4.4.4. Imprints, Etikett, Packungsbeilage, Gebrauchsanleitung............................................. 215
4.4.5. Verpackung.................................................................................................................. 216
4.5. Gestaltung des Leistungsprogramms / Sortiments.......................................... 217
4.5.1. Kundenorientierung versus Kostenorientierung .......................................................... 217
4.5.2. Kriterien zur Programm- und Sortimentsbildung ........................................................ 218
4.5.3. Programmbreite und Programmtiefe .......................................................................... 218
4.6. Dienstleistungen, Service und Kundendienst ................................................... 219
4.6.1. Bedeutung fr das Leistungsprogramm....................................................................... 219
4.6.2. Kundendienst - Pre-Sales und After-Sales (After-Market).......................................... 221
4.6.3. Innovative Supportkonzepte: Von der Hotline zum Help Desk................................... 223
4.6.4. Messung von Servicequalitten ................................................................................... 224
4.6.5. Gewhrleistungen / Garantieleistungen....................................................................... 227
4.6.6. Organisation der Dienstleistungs- und Servicepolitik ................................................. 228
4.6.7. Koordination von Verkauf und Dienstleistungspolitik ................................................ 229
4.7. Das Produktmanagement als Koordinator des Leistungsprogramms.......... 229
5. DIE KONDITIONENPOLITIK............................................................... 232
5.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge..................................................... 232
5.1.1. Preise und Konditionen................................................................................................ 232
5.1.2. Preis-Nutzen-Zusammenhnge.................................................................................... 234
a.) Die klassische Preis-Absatz-Funktion ..........................................................................234
b.) Das Phnomen des Nettonutzens..................................................................................238
c.) Verhaltenspsychologische Einflsse auf die Preis-Absatz-Funktion und Preiskufer-
Typologien ...................................................................................................................239
d.) Preisschwellen-Einflsse auf das Kaufverhalten..........................................................241
5.2. Strategische Storichtungen.............................................................................. 243
5.2.1. Orientierungspunkte fr Preisstrategien ...................................................................... 243
5.2.2. Preislagenpositionierung und Preislagenstrategie........................................................ 245
5.2.3. Das konditionenpolitische Instrumentarium................................................................ 247
a.) Die Verhandlungselemente...........................................................................................247
b.) Die Lieferbedingungen.................................................................................................250
5.3. Angebotspreissetzung / Statische Preispolitik.................................................. 250
5.3.1. Marktformenbezogene Preisbestimmung der Theorie................................................. 250
a.) Monopolistische Optimierung von Preis und Menge ...................................................250
b.) Mengenoptimierung bei vollkommener Konkurrenz....................................................253
c.) Preisbestimmung auf unvollkommenen Mrkten: Die doppelt geknickte PAF nach
Gutenberg.....................................................................................................................254
d.) Preisbestimmung auf unvollkommenen Mrkten: Die doppelt geknickte PAF fr die
Automobilnachfrage.....................................................................................................255
5.3.2. Preisfindungsmodelle im Internet ................................................................................ 256
a.) Produktbrsen...............................................................................................................256
b.) Power Shopping / Co Shopping....................................................................................256
c.) Klassische Auktionen ...................................................................................................257
d.) Top-Down-Auktionen...................................................................................................257
e.) Ausschreibungen / Reverse-Auctions...........................................................................257
5.3.3. Kostenorientierte Preisbestimmung und Break-Even-Analyse.................................... 258
5.3.4. Wettbewerbsorientierte Preisbestimmung ................................................................... 262
5.3.5. Preispolitik im Preiskrieg ............................................................................................ 263
Inhaltsverzeichnis
XI
5.3.6. Strategien der Angebotspreis-Differenzierung ............................................................ 264
a.) Horizontale Preisdifferenzierung..................................................................................264
b.) Vertikale Preisdifferenzierung......................................................................................266
c.) Preisbndelung / Entbndelung / psychologische Preisgestaltung ...............................267
5.3.7. Pauschalpreise (Flatrates) ............................................................................................ 268
5.3.8. Werteorientierte Preispolitik (Value based Pricing) .................................................... 269
5.4. Dynamische Preispolitik..................................................................................... 269
5.4.1. Initialpreissetzungen und Preisdynamik ...................................................................... 269
5.4.2. Langfristige Preislagenstrategien................................................................................. 270
5.5. Konditionensysteme in der Konsumgterindustrie......................................... 271
5.5.1. Preisdruck bei den Konsumgterherstellern ................................................................ 271
5.5.2. Preisdruck im Einzelhandel ......................................................................................... 272
5.5.3. Gestaltung von Konditionensystemen (Performance Pricing)..................................... 272
5.5.4. Kundenorientierte Konditionenstrategie: Der Preis-Eisberg ....................................... 274
6. DIE VERTRIEBSPOLITIK..................................................................... 276
6.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge..................................................... 276
6.1.1. Vertrieb / Verkauf im Rahmen des Marketing-Mix..................................................... 276
6.1.2. Vertriebskonzeptionen als strategischer berbau........................................................ 280
6.1.3. Ziele und Aufgaben der Vertriebspolitik..................................................................... 281
6.1.4. Das vertriebspolitische Instrumentarium..................................................................... 282
a.) Traditionelle Absatzmethoden nach Gutenberg............................................................282
b.) Praxisrelevante Differenzierungen des Vertriebssystems.............................................284
6.2. Strategische Storichtungen.............................................................................. 284
6.3. Gestaltung des Vertriebssystems....................................................................... 286
6.3.1. Festlegung der Verkaufsform...................................................................................... 286
a.) Persnlicher Verkauf (Face to Face)............................................................................286
b.) Mediengesttzter Verkauf (Voice to Voice)................................................................287
c.) Mediengefhrter Verkauf (Unpersnlicher Verkauf) ..................................................287
d.) Multiverkaufsformen und Multi Channel Marketing....................................................288
6.3.2. Aufbau der Vertriebsorganisation................................................................................ 289
a.) Berufsfelder und Rollen im Vertrieb ............................................................................289
b.) Strukturorganisation im Vertrieb..................................................................................294
c.) Ablauforganisation im Vertrieb....................................................................................298
d.) Optimierung der Verkaufsgebiete.................................................................................299
6.3.3. Vertriebssteuerung mit Systemen (CRM, CAS) .......................................................... 299
a.) berblick ber die Systemrichtungen...........................................................................299
b.) Von der klassischen Vertriebssteuerung (CAS) zu CRM.............................................300
c.) Vorteile von CRM/CAS-Systemen...............................................................................302
d.) Operatives, analytisches und kooperatives CRM.........................................................303
e.) Multikanalfhiges CRM mit Closed Loop....................................................................304
f.) Komponenten eines CRM-Systems (Funktionalitten) ................................................306
g.) CRM-Aufbau: Aufgaben- und Prozessintegration........................................................308
h.) Empfehlungen zur Auswahl von CRM-Anbietern........................................................309
i.) Empfehlungen zur Einfhrung von CRM-Systemen....................................................310
6.4. Verkaufspolitik (im engeren Sinne) .................................................................. 311
6.4.1. Kunde und Kundenorientierung................................................................................... 311
6.4.2. Lead-Generierung und Verkaufstrichter-Management ................................................ 312
6.4.3. Verkaufsprozess: Der SalesCycle................................................................................ 314
6.4.4. Kundenbewertung (Kundenqualifizierung) ................................................................ 315
a.) Ist jeder Kunde Knig?.................................................................................................315
b.) bersicht ber die Verfahren zur Kundenbewertung ...................................................318
c.) Konventionelle ABC-Analysen....................................................................................319
d.) Kundenlebenszyklus-Analysen (Customer Lifetime Value) .......................................320
e.) Multifaktoren-Analysen (Scoring-Modelle) .................................................................321
f.) Strategische und operative Kundenportfolios...............................................................323
g.) Kundenstatus (Kundenbindungs- oder Loyalittsleiter) ...............................................324
h.) Strategische (integrierende) Setzung von Kundenprioritten .......................................326
i.) Neue Kundenwertsicht nach der Customer Value Theorie...........................................327
6.4.5. Kundenwertsteigernde Verkaufsstrategien.................................................................. 329
XII
6.4.6. Betreuungskonzeptionen und Beziehungskonsequenzen............................................. 329
6.4.7. Besuchsziele (Kontaktziele) und Besuchsanlsse........................................................ 330
6.4.8. Kundenbesuche Planung und Durchfhrung ............................................................ 332
a.) Touren- und Routenplanung.........................................................................................332
b.) Gesprchsvorbereitung .................................................................................................333
c.) Besuchsdurchfhrung und Verkaufsverhandlungen .....................................................334
d.) Besuchsnachbereitung / Besuchsberichte (Kontaktberichte) ........................................340
6.4.9. Spezielle Konzepte fr das Marketing......................................................................... 343
a.) Philosophie des Relationship-Marketing......................................................................343
b.) Konzepte der Kundennhe............................................................................................346
c.) Konzepte der Kundenzufriedenheit ..............................................................................347
d.) Konzepte der Kundenbindung ......................................................................................353
6.4.10. Spezielle Konzepte fr das Vertriebsmanagement ...................................................... 355
a.) Key Account Management ...........................................................................................355
b.) Kleinkunden-Management ...........................................................................................357
c.) Beschwerdemanagement ..............................................................................................358
d.) Churn-Management (Verhinderung von Kundenverlusten) .........................................360
e.) Kundenrckgewinnungs-Management .........................................................................360
6.5. Exkurs: Verkaufen im Internet (E-Commerce)............................................... 362
6.5.1. Der Entwicklungspfad des E-Business ........................................................................ 362
6.5.2. E-Commerce................................................................................................................ 364
6.5.3. E-Commerce untersttzende Internet-Dienste............................................................. 369
6.5.4. M-Commerce (mobiles Verkaufen)............................................................................. 369
6.5.5. Virtuelle Marktpltze / Internet-Plattformen ............................................................... 371
6.6. Vertriebskanalpolitik - Vertriebspartnerpolitik.............................................. 374
6.6.1. Systematik von Absatzwegen und Vertriebspartnern .................................................. 374
a.) Absatzwege-Typologie.................................................................................................374
b.) Vertriebspartner-Typologie und die Aufgaben des Handels.........................................375
c.) Branchentypische Vertriebswege .................................................................................379
d.) Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel..............................................................380
6.6.2. Strategien des Handels................................................................................................. 380
a.) Konzentration im Handel..............................................................................................380
b.) Differenzierung von Betriebstypen...............................................................................381
c.) Praxisbeispiele fr Betriebstypen im Wandel: Themenwarenhuser und Supermrkte
der Zukunft ...................................................................................................................384
d.) Standortdynamik...........................................................................................................386
e.) Profilierung von Handelsmarken (Private Labels)........................................................386
f.) Category Management (CM) ........................................................................................387
g.) Efficient Customer Response (ECR) ............................................................................387
h.) RFID-Chips fr das Marketing.....................................................................................389
i.) Trends im Handel .........................................................................................................390
6.6.3. Strategien der Hersteller vertikales Marketing ......................................................... 391
a.) Absatzmittlergerichtete Basisstrategien........................................................................391
b.) Profilierung durch Premium-Marken............................................................................392
c.) Werksverkauf................................................................................................................392
d.) Shop-Konzepte .............................................................................................................392
e.) Factory Outlet Center (Fabrikladen)............................................................................393
f.) E-Commerce im Rahmen des vertikalen Marketing.....................................................393
g.) Vertragshndler-Systeme in der Automobilindustrie ...................................................393
h.) Franchise-Systeme........................................................................................................395
6.6.4. Praxiskonzepte fhrender Handelskonzerne................................................................ 396
a.) C&A .............................................................................................................................396
b.) Zara...............................................................................................................................396
c.) Wal-Mart international .................................................................................................397
6.7. Vertriebslogistik (Distributionslogistik) ........................................................... 398
6.7.1. Zielsetzungen und Aufgaben ....................................................................................... 398
6.7.2. Lagerwirtschaft ............................................................................................................ 399
6.7.3. Transportwirtschaft...................................................................................................... 399
6.7.4. Logistische Informationssysteme ................................................................................ 400

Inhaltsverzeichnis
XIII
7.1. Grundlagen der Kommunikationstheorie ........................................................ 402
7.1.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge.................................................................. 402
7.1.2. Grundmodelle der Kommunikation............................................................................. 403
a.) Das klassische, dialogfreie Modell (Einweg-Marketing).............................................403
b.) Das neue, interaktive Modell (Zweiweg-, Dialog-Marketing).....................................404
7.1.3. Das kommunikationspolitische Instrumentarium........................................................ 405
7.2. Strategische Storichtungen.............................................................................. 406
7.2.1. Zielsetzungen und Strategietypen................................................................................ 406
7.2.2. Anstze zur Budgetbestimmung.................................................................................. 407
7.2.3. Strategieausrichtungen von Werbekampagnen............................................................ 409
a.) Kampagnenausrichtung nach der Produktpositionierung .............................................409
b.) Kampagnenausrichtung auf Erwartungen von Zielgruppen .........................................409
c.) Kampagnenausrichtung auf Produktlebenszyklen........................................................410
d.) Kampagnenausrichtung auf Kundenlebenszyklen........................................................410
e.) Customer Relationship Communication (CRC): Kampagnenausrichtung auf die CRM-
Strategie........................................................................................................................410
7.3. IMAGERY: Die Kraft der Bilder ..................................................................... 411
7.3.1. Grundlagen der Bildkommunikation ........................................................................... 411
7.3.2. Theorie der Bildgestaltung .......................................................................................... 413
a.) Die Aktivierung ............................................................................................................413
b.) Die Informationsvermittlung ........................................................................................413
c.) Das Auslsen von Emotionen.......................................................................................414
d.) Die Sprachergnzung....................................................................................................414
e.) Der Aufbau von Gedchtniskraft ..................................................................................414
f.) Abschluss: Die Beeinflussung des Kaufverhaltens.......................................................415
7.3.3. Imagerystrategien Zusammenhang der Bilder mit Imagepolitik und Werbung........ 415
7.4. Entscheidungen auf Geschftsfhrungsebene: Imagepolitik und Corporate
Identity................................................................................................................. 416
7.4.1. Begriff - Bedeutung - Aufgaben.................................................................................. 416
7.4.2. Corporate Identity (CI) ................................................................................................ 418
a.) Beziehung zur Imagepolitik..........................................................................................418
b.) Corporate Design..........................................................................................................419
c.) Corporate Behavior.......................................................................................................420
d.) Corporate Communication............................................................................................420
e.) Corporate Culture .........................................................................................................420
7.4.3. Imagepositionierung und Imagestrategie..................................................................... 420
7.5. ffentlichkeitsarbeit (Public Relations) .......................................................... 422
7.5.1. Begriff - Bedeutung - Aufgaben.................................................................................. 422
7.5.2. Aufgabenbereiche........................................................................................................ 423
7.5.3. Gestaltung der ffentlichkeitsarbeit ............................................................................ 424
7.6. Spezialinstrument: Sponsoring ......................................................................... 424
7.7. Unpersnliche Medienwerbung (Klassikwerbung) ......................................... 426
7.7.1. Begriff - Bedeutung - Aufgaben.................................................................................. 426
7.7.2. Mediakonzeption und Mediaplanung .......................................................................... 427
a.) Ablauf einer Werbekampagne ......................................................................................427
b.) Die Aufgaben der Agenturen........................................................................................428
7.7.3. Werbemittelauswahl (Werbeinstrumente) ................................................................... 430
a.) bersicht ber die Werbemittel ....................................................................................430
b.) Print-Anzeigen (Klassische Print-Werbung) ................................................................431
c.) TV-Werbung.................................................................................................................431
d.) Hrfunk-Werbung ........................................................................................................432
e.) Sonderwerbeformen......................................................................................................433
f.) Kino-Werbung..............................................................................................................433
g.) Werbung im Internet.....................................................................................................434
h.) Web 2.0 Eine neue ra der Internet-Kommunikation ...............................................436
7.7.4. Gestaltung von Werbemitteln (Anzeigen, Spots) ....................................................... 436
a.) Copy-Strategie..............................................................................................................436
b.) Grundtechniken zur Werbemittelgestaltung .................................................................437
c.) Gestaltung von Bildbotschaften....................................................................................438
7. DIE KOMMUNIKATIONSPOLITIK...................................................... 402
XIV
d.) Gestaltung von Sprachbotschaften (insbes. Slogans) ...................................................439
e.) Gestaltung von Lebensstil-und Erlebnisbotschaften.....................................................439
f.) Die Integration von Produkt, Bild und Sprache............................................................440
7.7.5. Werbetrger / Werbemedien........................................................................................ 441
7.7.6. Messung der Werbewirkungen und des Werbeerfolgs ................................................ 443
a.) Werbemittel-, Kampagnenerfolge (Werbemittelforschung) .........................................443
b.) Werbetrgererfolge (Werbetrgerforschung)................................................................445
c.) Probleme der klassischen Medienwerbung...................................................................447
7.8. Direktwerbung / Direktmarketing.................................................................... 449
7.8.1. Begriff - Bedeutung - Aufgaben.................................................................................. 449
7.8.2. Adressen fr das Database-Marketing......................................................................... 452
7.8.3. Direct Mail Marketing................................................................................................. 453
7.8.4. E-Mail-Marketing / Permission Marketing.................................................................. 459
7.8.5. Telemarketing / Call-Center ........................................................................................ 463
7.8.6. Vom Call-Center zum Customer-Care-Center............................................................. 466
7.8.7. Kampagnenmanagement im Zeitablauf und Realtime-Marketing.............................. 468
7.9. Verkaufsfrderung (VKF Sales Promotion) ................................................. 470
7.9.1. Begriff - Aufgaben - Trends ........................................................................................ 470
7.9.2. Produkt-Promotion ...................................................................................................... 472
a.) Kundengerichtete Verkaufsfrderung...........................................................................472
b.) Vertriebspartnergerichtete Verkaufsfrderung .............................................................473
7.9.3. Programm-Promotion: Messen und Ausstellungen .................................................... 474
a.) Begriff - Bedeutung - Aufgaben...................................................................................474
b.) Messestand-Gestaltung.................................................................................................476
c.) Messe-Durchfhrung....................................................................................................476
d.) Messe-Erfolgskontrolle.................................................................................................478
7.10. Event-Marketing................................................................................................. 479
7.11. Produktfrdernde Sonderinstrumente............................................................. 481
7.11.1. Product-Placement....................................................................................................... 481
7.11.2. Co-Branding (Markenkombination) ........................................................................... 482
7.11.3. Ingredient Branding (Markenintegration)................................................................... 482
7.11.4. Brand-Licencing (Markenlizensierung)...................................................................... 483
7.12. Spezielle Kundenbindungsinstrumente ............................................................ 484
7.12.1. Strategische Bedeutung ............................................................................................... 484
7.12.2. Kundenkarten - Kreditkarten ....................................................................................... 484
7.12.3. Die Payback-Karte als spezielle Co-Branding-Kundenkarte....................................... 486
7.12.4. Couponing ................................................................................................................... 487
7.12.5. Kundenclubs ................................................................................................................ 489
7.12.6. Corporate Publishing (CP) - Kundenmedien ............................................................... 491
7.12.7. Werbegeschenke.......................................................................................................... 493
7.12.8. Kauffinanzierung Absatzkredite............................................................................... 494
7.13. Die optimale Kombination der Kommunikationsinstrumente.................... 494
7.13.1. Crossmediale und integrierte Kommunikation (CRC)................................................. 494
7.13.2. Kommunikations-Mix nach dem Value-Spectrum Modell.......................................... 496
7.13.3. Branchentypischer Best Practice Kommunikations-Mix............................................. 497
7.14. Markenpolitik (Branding) ................................................................................ 498
7.14.1. Marke und Markenfaszination..................................................................................... 498
7.14.2. Der Markenverband: Heimat der Markenartikel.......................................................... 499
7.14.3. Die Markenpersnlichkeit und weitere Erfolgsfaktoren starker Marken.................... 500
7.14.4. Markenpotenziale und Markenstrategien..................................................................... 503
a.) Strategische Potenziale einer Marke.............................................................................503
b.) Hersteller- versus Handelsmarkenstrategien.................................................................504
c.) Einzelmarken- versus Mehrmarkenstrategien...............................................................506
d.) Regionale versus globale Markenstrategien .................................................................507
e.) Eigenmarken- versus Fremdmarkenstrategien..............................................................507
f.) Erst-, Zweit-, Drittmarkenstrategien.............................................................................507
7.14.5. Kombinative Markenstrategien (Combinative Branding)............................................ 507
7.14.6. Phasen der Markenfhrung (Branding Strategy) ......................................................... 508
a.) Markenaufbau...............................................................................................................508
Inhaltsverzeichnis
XV
b.) Markenpflege - Markensicherung.................................................................................511
c.) Markenerweiterung (Line Extension) durch Markentransfer .......................................512
d.) Markenrelaunch............................................................................................................513
7.14.7. Die Messung des Markenwertes (Brand Equity) ......................................................... 515
a.) Eine Systematik bekannter Verfahren ..........................................................................515
b.) Brand navigator - Markensteuerrad und Eisbergmodell von icon................................516
c.) Markenbilanz und Brand Performancer von ACNielsen...............................................518
d.) Multiplikatormethode von Interbrand..........................................................................519
e.) Brand-Synergy 130 von Grey.......................................................................................519
f.) VALMATRIX von CONSOR .........................................................................................520
g.) Weitere Markenbewertungsmodelle.............................................................................520
8. DIE INTEGRATION ANDERER UNTERNEHMENSBEREICHE.... 524
8.1. Zusammenfassung grundlegender Erfolgsfaktoren fr die marktorientierte
Unternehmensfhrung....................................................................................... 524
8.1.1. Marktorientierte Erfolgsfaktoren ................................................................................. 524
8.1.2. Marktorientierte Denkhaltungen.................................................................................. 525
8.1.3. Marktorientierung in der Ingenieurausbildung an deutschen Hochschulen................. 526
8.1.4. Marktorientierte Wettbewerbsdimensionen................................................................. 527
8.2. Vom Marketing zu CRM - der Zwischenschritt zur marktorientierten
Unternehmensfhrung....................................................................................... 528
8.3. Marktorientierte Entwicklung .......................................................................... 529
8.3.1. Kundenorientierte Qualittsplanung............................................................................ 529
8.3.2. Quality Function Deployment (QFD) und House of Quality....................................... 530
8.3.3. Target Design .............................................................................................................. 531
8.4. Marktorientierte Beschaffung (Lieferantenmanagement) ............................. 532
8.4.1. Beschaffungs-Zielkonflikt ........................................................................................... 532
8.4.2. Global Sourcing........................................................................................................... 533
8.5. Marktorientierte Fertigung ............................................................................... 534
8.5.1. Lean Production........................................................................................................... 534
8.5.2. Virtuelle Fabrik............................................................................................................ 536
8.6. Marktorientierte Qualittssicherung: ISO-Vorgaben und Total Quality
Management........................................................................................................ 536
8.6.1. Das Paradigma der produzierten, nicht geprften Qualitt .......................................... 536
8.6.2. Die DIN EN ISO 9000 Normenreihe........................................................................... 538
8.6.3. TQM-Systeme nach DIN EN ISO 9004:2000 - ISO/TS16949.................................... 539
8.6.4. Exzellenz-Systeme nach Macolm Baldridge, EQA und EFQM.................................. 540
8.6.5. Six Sigma..................................................................................................................... 541
8.7. Marktorientierte Logistik.................................................................................. 541
8.8. Supply Chain Management (SCM/eSCM) ...................................................... 543
8.9. Die abschlieende Generallinie ......................................................................... 544
8.9.1. Die Kraft der Werte: Creating Value / Value Production............................................ 544
8.9.2. Die Kraft der Marke: Die Unternehmung als Marke .................................................. 546
8.9.3. Die Kraft der Systeme ................................................................................................. 548
Kompetenzfragen mit Internetlsungen................................................................ 550
Literaturverzeichnis.................................................................................................... 552
Stichwortverzeichnis.................................................................................................. 569

Abkrzungsverzeichnis und Lesehinweise

Abb. Abbildung
ASW Zeitschrift Absatzwirtschaft
Aufl. Auflage
BCG Boston Consulting Group
BWL Betriebswirtschaftslehre
CAS Computer Aided Selling
CRC Customer Relationship Communication
CRM Customer Relationship Management
DM Direktmarketing
ERP Enterprise Resource Planning (Standardsoftware, z.B. SAP R3)
ggf. gegebenenfalls
F&E Forschung und Entwicklung
i.d.R. in der Regel
i.e.S. / i.w.S. im engeren / weiteren Sinne
JoM Zeitschrift Journal of Marketing
KAM Key Account Management (Schlsselkunden-Management)
Mio. Millionen
MM Zeitschrift Manager Magazin
M&M Zeitschrift Markt und Mittelstand
o.a. oben angegeben
OP operative Planung
o.V. ohne Verfasser
PAF Preis-Absatz-Funktion
PLZ Produktlebenszyklus
PIMS Profit Impact on Market Strategy
PM Produktmanagement
POS Point of Sale (Ort des Verkaufsgeschehens)
s. siehe
s.o. siehe oben
Sp. Spalte
SP strategische Planung
TEUR 1.000 Euro
US-$ US-Dollar
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
VKF Verkaufsfrderung
www World wide web
ZFB Zeitschrift fr Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift fr betriebswirtschaftliche Forschung
z.B. zum Beispiel

Lesehinweise
Dieses Zeichen hebt Besonderheiten der marktorientierten Unternehmensfh-
rung und Handlungsempfehlungen hervor.
Dieses Zeichen gilt fr normale Aufzhlungen.
4 Dieses Zeichen kennzeichnet Definitionen und besondere Erluterungen.
1. GRUNDLAGEN DER MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFHRUNG
1.1. Grundelemente des Marktgeschehens
1.1.1. Bedrfnis - Bedarf - Angebot - Nachfrage




irtschaft ist der fortdauernde Prozess einer organisierten Bedrfniserfllung.
Das Aufspren von Kundenbedrfnissen, ihre Beeinflussung oder gar Schaf-
fung stehen im Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsanstrengungen von Unter-
nehmen. Bedrfnisorientiertes Denken und Handeln sind die Sulen unserer Wirt-
schaftswelt. Jeder von uns hat unendlich viele Bedrfnisse. Sie verlangen unsere
Aufmerksamkeit und drngen nach Erfllung
1
. Und wir brauchen mehr, ... immer
mehr, so heit es in Michael Endes bekanntem Buch Momo.
2


Maslow hat eine traditionsreiche Hierarchie der Bedrfnisse entwickelt
3
(Abb.1-1).
Seine Bedrfnispyramide beruht auf einer Grundannahme: Ein befriedigtes Be-
drfnis ist kein Motivator mehr. Also werden wir uns von Bedrfnisstufe zu Be-
drfnisstufe hochkaufen, bis wir uns auf der obersten Stufe der Selbstverwirkli-
chung so wir sie jemals erreichen wieder von der materiellen Welt lsen.

Es ist heute eine gesellschaftliche Frage, ob die Bedrfnistheorie von Maslow noch
in dieser Form gilt. Drei Vernderungen deuten sich an, die in dem folgenden Satz
anklingen: "Ich bin jetzt arbeitslos, aber mein Handy verkaufe ich nicht."
(1) Ein Wertewandel verndert die schn hierarchisch geschichtete Pyramide. Viele
Menschen kmpfen um ihre Existenz und verzichten dennoch nicht auf Teile des
Prestigekonsums.
(2) Bestimmte Bedrfnisse verlieren an Kraft. Vielleicht werden z.B. die tradierten
Familienlimousinen bald ausgedient haben. Der Trends geht zu den Vans. Gros-
se Schlitten begeistern als Prestigeobjekte nur noch Fhrungskrfte.
(3) Ferner halten sich die Konsumenten nicht mehr an die starre Bedrfnishierarchie.
Sie springen innerhalb der Bedrfnisgruppen oder verfolgen verschiedene
Bedrfnisziele gleichzeitig. Dies fhrt zum Bild des sog. hybriden Konsumenten.

1
Unter einem Bedrfnis wird das Gefhl eines Mangels verstanden, verbunden mit einem Drang, diesen
Mangel zu beseitigen: vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 4
2
Ende, (Momo), 1973, S. 97
3
vgl. zur Maslowschen Bedrfnispyramide Maslow, (Motivation), 1954
Die 8 Erfolgsfaktoren
des Marketing:
1.) Visionen, Konzeptionen
2.) Nutzen und Mehrwerte
3.) Problemlsungen
4.) Services
5.) Bilder und Botschaften
6.) Beziehungen
7.) Instrumente
8.) Systeme
W

Selbstverwirklichung

Prestige Status

Zugehrigkeit zu Gruppen

Absicherung eines Lebensstils

Sicherung der Existenz

4 Bildung, Wellness

4 Rolex - Ferrari

4 Robinson Club

4 Altersversorgung

4 Wohnung
DIE MASLOWSCHE BEDRFNISPYRAMIDE
Abb.1-1
Marktorientierte Unternehmensfhrung 2
Durch eine (1) Auswahlentscheidung (Whle ich Rennrad oder
Fitness-Center zur Erfllung meines Bedrfnisses nach mehr Be-
wegung?) und durch (2) Kaufkraft (Bargeld, Kredit) wird aus
einem Bedrfnis ein Bedarf. Wie decken wir Bedarf? In diesem
Buch steht die Alternative 8 der Abb.1-2
4
, der Austausch (man
spricht auch von Transaktion) Ware gegen Geld im Mittelpunkt.
Orte dieses Austausches sind Mrkte. Der auf Mrkten wirksame
(akute) Bedarf wird Nachfrage genannt. Fehlt daheim zum Ku-
chenbacken ein Stck Butter, so entsteht Bedarf. Dieser Bedarf
wird aber erst im Supermarkt nachfragewirksam. Der Nachfrage
muss auf Mrkten ein entsprechendes Herstellerangebot gegen-
berstehen. Der Preis wirkt als Regulativ und bringt Angebot und
Nachfrage zum Ausgleich. Abb.1-3 zeigt den Weg vom Bedrfnis zum Kaufakt auf
Mrkten. Mrkte werden auf vierfache Weise definiert:
O als sichtbare Orte fr den Austausch Ware gegen Geld (Opfer)
(z.B. Wochenmarkt, Viehmarkt, Flohmarkt, Brse, Supermarkt, Getrnkemarkt),
O als nicht sichtbare, virtuelle Marktpltze fr den Gteraustausch im Internet (In-
ternet-Brsen, Internet-Auktionen),
O als Summe (Potenzial) aller tatschlichen und potenziellen
4 Kufer eines Produktes (engere betriebswirtschaftliche Definition) oder
4 Kufer und Anbieter eines Produktes (weitere volkswirtschaftliche Definition);
oft auch bezogen auf ein bestimmtes Kundensegment / eine Zielgruppe (z.B. Senio-
renmarkt, Heiratsmarkt, Single-Markt, rzte-Markt),
O als Sammelbegriff fr eine angebotene Gterkategorie (z.B. Gebrauchtwarenmarkt
(auch unter (1)), Bio-Markt, Heimwerkermarkt, Reisemarkt etc.).

Noch mssen wir nicht alle Bedrfnisse auf Mrkten decken. Noch gibt es freie G-
ter wie Sonne, Wind, Wald. Doch immer mehr freie Gter mssen sich den Spielre-
geln der Vermarktung unterwerfen. Wchst z.B. das Ozonloch weiter, so werden wir
eines Tages unter Kuppeln gefiltertes Sonnenlicht kaufen mssen.

4
VOM BEDRFNIS ZUM KAUFAKT

Bedrfnis
Alles beginnt mit Trumen, Wnschen und dem Gefhl eines Mangels.
Motive und Emotionen geben dem Individuum Antrieb, diesen Mangel zu beheben.
Bedrfnisse sind mengenmig und inhaltlich grenzenlos
und bei vielen Gtern instabil (oft situations- oder auch launenabhngig)

Bedarf
Der Kaufinteressent entscheidet sich fr eine Bedrfnisalternative (Auswahlakt).
Dabei wirkt die Kaufkraft als Restriktion (Kann ich mir das berhaupt leisten?).
Selbstimage und Normen wirken als Filter (Steht mir das, darf ich das kaufen?).
Auch Einstellungen zu Anbietern und Marken prgen den Schritt vom Bedrfnis zum
Bedarf (Bohnenkaffee ja, aber nicht von...).

Nachfrage
Damit aus Bedarf Nachfrage wird, sind Informationen ber mgliche Orte und Zeitpunkte
eines Kaufaktes (einer Transaktion) erforderlich. Nachfrage wird also auf einem Markt
wirksam (Wann ist wieder Wochenmarkt? Wo finde ich...? Bis wann geffnet?).
Dabei wirken Kaufanstrengungen auf den Kufer kaufverzgernd (Heute habe ich keine
Lust zur Parkplatzsuche),
desgleichen hemmen ihn eine oft auftretende Kauftrgheit oder letzte Unsicherheiten
(Ich mchte es mir noch einmal berlegen; ich komme morgen wieder).
Fr eine Nachfrage sind also Kaufimpulse notwendig (Bei ALDI ist was los).

Kaufakt
Der Nachfrage muss letztlich ein entsprechendes Angebot gegenberstehen.
Der Anbieter muss auch verkaufen wollen (Eigentlich mchte ich mein Auto doch noch
etwas behalten...),
und es ist schlielich eine Einigung ber den Preis erforderlich (der Preis als Regulativ,
um Angebot und Nachfrage zur Deckung zu bringen).
Abb.1-3
ALTERNATIVEN
DER BEDARFS-
DECKUNG

Eigenfertigung
Geschenk
Betteln
Leihen
I Diebstahl
I Raub
Tausch Ware
gegen Ware
I Kauf (Ware
gegen Geld)
Abb.1-2
vgl. in hnlicher Weise Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 11-12
1. Kapitel: Die Grundlagen 3
Kernaufgabe des Marketing ist das Aufspren von Kundenbedrfnissen, die ge-
zielte Bedrfnisbeeinflussung und die Vermarktung bedrfnisgerechter Leistungen.
Marketing wird zur marktorientierten Unternehmensfhrung, wenn alle Unter-
nehmensaktivitten und ressourcen auf diese Ziele hin ausgerichtet sind. Keine
marktorientierte Unternehmensfhrung im Sinne dieses Buches ergibt sich aus
folgenden Orientierungen, wenn diese Kundenbedrfnisse hintenan stellen:
(1) Produktionsorientierung: verkaufen, was sich kostengnstig produzieren lsst,
(2) Technikorientierung: verkaufen, was Forschung & Entwicklung wollen,
(3) Einkaufsorientierung: verkaufen, was die Einkaufsabteilung beschafft,
(4) Umweltorientierung: nur verkaufen, was der Umwelt nicht schadet,
(5) Inhaberorientierung: verkaufen, was Kapitalgeber wollen (z.B., wenn sie als
Erfinder an bestimmten Produkten hngen, die nicht marktfhig sind),
(6) Shareholder Value Orientierung: verkaufen, was den Aktienkurs steigert,
(7) Planwirtschaftsorientierung: verkaufen, was politisch angeordnet ist.
Welche Angebotsleistungen werden auf Mrkten gehandelt?

1.1.2. Sachgter - Dienstleistungen - Services
Kundenbedrfnisse werden durch Gter befriedigt. Ein Gut ist alles, was einer Per-
son angeboten werden kann, um ein Bedrfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.
5

Grundstzlich gibt es materielle (greifbare) Gter (auch Sachgter genannt) und
immaterielle Gter (Dienste, Rechte, Werte, Ideen). Aus betriebswirtschaftlicher
Sicht sind Sachgter sowie immaterielle Dienst- und (kostenlose) Serviceleistungen
zu unterscheiden. Abb.1-4 zeigt die Systematik, Zusammenhnge und Beispiele.
Sachgter
Die materiellen, d.h. sicht- und anfassbaren Sachgter werden eingeteilt in:
Konsumgter fr Endverbraucher (Konsumenten), hergestellt z.B. von Nah-
rungs- und Genussmittel-, Kosmetika-, Pharma- oder von Gebrauchsgterherstel-
lern (Konsumelektronik, Foto und Optik, Heim und Garten, Sportartikel, DOB
und HAKA, Haushaltswaren, OTC-Produkte, Broartikel etc.),
Industriegter fr alle dem Endverbrauch vorgelagerten Wertschpfungsstufen
(s. auch Abb.1-11, Vertriebskette); d.h. die von Industrieunternehmen auf allen
Stufen der Wertschpfung eingekauften, gefertigten und vertriebenen Sachgter,
ffentliche Sachgter, die von Bund, Lndern und Kommunen erstellt und an-
geboten werden (Bsp.: Schulen, Straen, Kanalisation, Polizeiwagen).

5
Simon stellt
in seiner
Hidden-
Champion-
Analyse
2007 fest,
dass nur
50% der
Grounter-
nehmen der
Marktorien-
tierung den
Vorrang
geben, 31%
der Technik,
und 19%
sehen Markt
und Technik
im Gleich-
gewicht.
(s. ASW
10/2007, S.
34)
LEISTUNGSSTUFEN VOM
SACHGUT ZUR SERVICELEISTUNG

reines Sachprodukt
= Zigarretten aus einem Automaten
Sachprodukt mit Service
= Kauf bei Douglas mit Einpackservice
Sachprodukt mit Dienstleistung u. Service
= Handy mit Vertrag und Beratung
Sachprodukt mit Dienstleistung
= Kauf einer Heizung und Einbau
I reine Dienstleistung
= Gebude-Wachdienst, Steuerberater
Dienstleistung mit Service
= Haarschnitt mit angebotenem Kaffee
I reine Serviceleistung
= Schlerlotse, Bundesliga-Polizeieinsatz
Sachleistungen
Serviceleistungen
Dienstleistungen
1
2
3
4
7
6
5
ZUM ZUSAMMENHANG ZWISCHEN SACHGTERN
DIENSTLEISTUNGEN UND SERVICE
Abb.1-4
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 12
Marktorientierte Unternehmensfhrung 4
Sachgter werden weiterhin unterteilt in
Verbrauchsgter, die beim Einsatz verzehrt oder merklich abgenutzt werden
(Genusswaren, Einsatzgter) und
Gebrauchsgter, die fr den dauerhaften (mehrfachen) Einsatz bestimmt sind.
6


Fr Konsumgter nimmt Ruhfus eine spezielle Einteilung vor in:
Gter des tglichen Bedarfs (Convenience-Goods) - Butter, Milch,
Gter des gehobenen Bedarfs (Shopping-Goods) - Radio, Uhr,
Gter des Einmalbedarfs / Spezialitten (Speciality-Goods) - Haus, Auto.
Die erste Kategorie wird auch als Low-Involvement-Products oder zuweilen als
Fast moving Consumer Goods (FMCG), die zweite und vor allem die dritte als
High-Involvement-Products bezeichnet. Fr jede dieser Konsumgterarten gelten
typische Einkaufs-Verhaltensweisen (Kaufprogramme) der Verbraucher.
7


Industriegter, auch Investitionsgter, technische Gter oder Geschftsgter
genannt, lassen sich einteilen in
8

Rohstoffgter (Kakao, Kaffee, Mehl, Aluminium etc.),
Energiegter (Erdl, Gas, Wasser, Strom, Solarenergie) und
Produktionsgter (Maschinen und Anlagen; Abnutzung langfristig).

Backhaus unterscheidet Industriegter nach der Komplexitt der Vermarktung. Er
sieht fr Industriegter drei Geschftstypen und zustzlich noch ein Zulieferge-
schft, das in sich wiederum aus Produkten, oder Systemen bestehen kann:
9

- Das Produktgeschft umfasst die Gterkategorien
Ersatzteile,
Komponenten (zum Einbau in Aggregate),
Einzelaggregate (als Endprodukte oder zum Einbau in grere Aggregate).
- Das Systemgeschft besteht aus den Gterkategorien
(horizontale) Erweiterungssysteme (z.B. in sich gleichartige Rechnernetze),
(vertikale) Verkettungssysteme (Verbindung nicht gleichartiger Teilsysteme).
- Das Anlagengeschft umschliet komplexe industrielle Einheiten, die wiederum
aus Gterbndeln aller oben genannten Kategorien bestehen knnen; Bsp. Raffi-
nerien, Walzwerke, Flugpltze, Staudmme mit allen dazugehrigen Sachgtern
und Dienstleistungen.

Beim Produktgeschft und beim Systemgeschft werden Einzelgter zu Komponen-
ten, Maschinen oder Systemen kombiniert. (Gro)Anlagen stellen komplexe Prob-
lemlsungen dar. Sie sind echte Ingenieurleistungen. Die Anlagen bestehen aber in
sich wiederum aus Komponenten, Aggregaten und Systemen.

Nach der Intensitt einer Kundenbeziehung knnen unterschieden werden:
(1) Commodities sind standardisierte Massenartikel, die i.d.R. einem harten Preis-
kampf unterliegen. Die Produkte bzw. Lieferanten sind untereinander austausch-
bar (z.B. DIN-Teile; MRO-Teile = Maintenance, Repair, Operations).
(2) Design-in-Products werden an die technischen Bedingungen (Spezifikationen)
eines Kunden angepasst. Sie erfordern also eine besondere Kompetenz. Anzufh-
ren sind z.B. Stecker, die in eine Gerteserie des Kunden passen mssen. Die
Produkte sind spter mit einem gewissen Aufwand austauschbar.

6
Steuerlich gilt hierfr eine Grenze fr eine Direktabschreibung von 410 Euro.
7
vgl. zu diesem Ansatz Ruhfus, (Kaufentscheidungen), 1976, S. 23, nach einer Warentypologie von
Copeland aus dem Jahr 1925
8
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 415-416
9
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 200-203; insbes. die Grafik S. 202
Auf rund
120 Mio. qm
Verkaufsfl-
che werden
in Deutsch-
land ber
1.480 Mrd.
Konsum-
gter umge-
setzt.
1. Kapitel: Die Grundlagen 5
(3) Customized oder tailorized Products sind mageschneiderte, kundenindividu-
elle Problemlsungen. Sie gehen oft aus gemeinsamen Entwicklungsprojekten
von Kunde und Lieferant hervor. Auf Grund eines besonderen Know-how ist ein
Lieferant nur schwer austauschbar.
Umgangssprachlich wird der Produktbegriff mit Produktion / produzieren in Verbin-
dung gebracht. Oft werden dann die immateriellen Leistungen bersehen.

Dienstleistungen und Services (immaterielle Gter)
Bei den immateriellen Leistungen werden kostenlo-
se Dienstleistungen (= Serviceleistungen) von kos-
tenpflichtigen Diensten (= Dienstleistungen) abge-
grenzt. Dienstleistungen werden weiterhin unter-
schieden in
private, industrielle (gewerbliche) oder ffentli-
che Dienstleistungen an Sachen,
private, industrielle (gewerbliche) oder ffentli-
che Dienstleistungen an Menschen.
Abb.1-5 listet Merkmale auf, die Dienstleistungen
von Sachgtern unterscheiden. Standen bei der tradi-
tionellen Betriebswirtschaftslehre die produktiven
Sachgter im Vordergrund des Interesses, so nimmt
heute das Marketing fr Dienstleistungen einen im-
mer breiteren Raum ein.
10


Services gelten als Schlssel zur Wettbewerbsdiffe-
renzierung. Sie sollen Mehrwerte (Added Values)
bieten. Diese schlagen sich nieder als allgemeine
Mehrwerte (Arbeitserleichterungen, Informations-
vorteile), Produkt- oder Prozessverbesserungen oder
als Vorteile fr die Kunden des Kunden.

Abb.1-6 bringt die Gterbegriffe der drei groen Marktbereiche in einen Zusammen-
hang. Viele Gter spielen in allen Mrkten eine Rolle. Die PC-Wartung einer Soft-
warefirma wird Konsumenten, durch Wartungsvertrag gebundenen Firmen oder
staatlichen Einrichtungen angeboten. Die Preise knnen enorm differieren.

Der Gterbegriff entstammt einer
volkswirtschaftlichen Denkweise.
Unternehmen verwirklichen
Gter (z.B. das Gut Auto) in Form
konkreter Produkte (z.B. der VW
Polo). Produkte sind fr die Un-
ternehmen Erfolgstrger, fr die
Kunden Nutzentrger. Der Kun-
de erfllt sein Bedrfnis durch ein
konkretes Produkt eines Anbie-
ters. Dieser rechnet dem Produkt
die betriebswirtschaftlichen Gr-
en Erlse und Kosten zu. Das
Produkt wird zum Kostentrger.


10
vgl. z.B. Meffert; Bruhn, (Dienstleistungsmarketing), Wiesbaden 2006; zu den Merkmalen von
Dienstleistungen der Abb.1-5: vgl. Pepels, (Dienstleistungsmarketing), 1995, S. 21-31
Neu: Digita-
le Gter.
Diese wer-
den digital
erzeugt und
digital ber-
tragen. Bsp.
Klingeltne.

Konsum-
gter-
mrkte
Industrie-
gter-
mrkte
Mrkte fr
ffentliche
Gter
Verbrauchs-
gter
Milch
Benzin

Dichtringe
Benzin

Wasser
Professor
Gebrauchs-
gter
Fernseher
KFZ
Maschine
Kran
Strae
Schulhaus
Dienstl. an
Menschen
Friseur
Taxi
Beratung
Kredite
Schule
Polizei
Dienstl. an
Sachen
lwechsel
TV-
Reparatur
EDV-
Wartung
Werk-
schutz
TV
Patent-
schutz
MERKMALE VON
DIENSTLEISTUNGEN

- Dienstleistungen sind immateriell
- und deshalb nicht lagerfhig
- und nicht transportfhig
- sie werden nicht verbraucht
- kein Schwund, keine Abnutzung
- Rckgabe, Umtausch unmglich
- keine Wiederverkuflichkeit
- stellen Leistungsversprechen dar
- menschliche Arbeitsleistung muss
bei Bedarf verfgbar sein
- Qualitt hngt entscheidend von
der Sorgfalt der Ausfhrung ab
- Qualittsbewertung erst nach
Leistungserbringung mglich
- Qualittskonstanz schwierig
- erschwerte Standardisierung
- oft leicht zu imitieren
- Kunde kann den Nutzen bzw. die
Qualitt der Dienstleistung oft nur
gefhlsmig bewerten
- erschwerter Nachweis von Vortei-
len gegenber Wettbewerbern
- Neuigkeitsgehalt (Verbesserun-
gen) schwer nachweisbar
- insgesamt Preis- / Leistungsver-
hltnis schwer einschtzbar
Abb.1-5
Abb.1-6
Marktorientierte Unternehmensfhrung 6
1.1.3. Marken - Markenartikel
Wenn sich ein Motorradfan das Harley-Davidson Logo
als Tattoo eingravieren lsst, um seiner Clique zu impo-
nieren, dann hat es das Produkt geschafft: Es ist zur Mar-
ke geworden. Wenn das Gut Papiertaschentuch mit dem
Produktnamen Tempo, das Waschmittel mit Persil oder
ein Tonic mit Schweppes gleichgesetzt wird, dann hat sich
ein Produkt tief im Kopf des Kunden markiert.
11


Eine Marke ist eine Produktpersnlichkeit, ein Her-
kunftsnachweis eines Anbieters mit vertrauensaufbauen-
der Wirkung.
12
Abb.1-7 fasst die Merkmale von Marken
(Markenartikeln) zusammen. Die Anzahl der in Deutsch-
land aktiven Marken lag Ende 2005 bei
ber 731.039. Die Menge der beim
Deutschen Patentamt in Mnchen ein-
getragenen Gebrauchs- und Ge-
schmacksmuster liegt bei. 415.000. Es
ist vor allem das Versprechen eines
stabilen Qualitts- und Preisniveaus,
mit dem ein Produkt zur Marke strebt.
Hierzu gibt ihm die Markenartikelin-
dustrie in der Regel 18 Monate Zeit
und investiert Millionenbetrge.
13
E-
benfalls aufwndig ist die dauerhafte
Markenpflege zur Sicherung der Marke (s. Abschnitt 7.14.6.b.).

Marken knnen nach dem Markentrger, ihrer Rolle im Rahmen einer Markenstrate-
gie und entsprechend ihrer regionalen Verbreitung unterschieden werden.
14
Hierzu
gibt Abschnitt 7.14.4.b Aufschluss. Die Wettbewerbsauseinandersetzung um Marken
ist ein Kampf um Pltze in den Kpfen der Konsumenten. Der sichtbare Teil dieses
Kampfes spielt sich auf Mrkten ab.

1.1.4. Mrkte: Privatmrkte (Konsummrkte) und Geschftsmrkte
Mrkte sind Plattformen, auf denen Anbieter und Nachfrager Gter, Dienste und
Werte austauschen. In Abb.1-8 wird nach privaten (Privatmrkte, Consumer Mar-
kets) und geschftlich organisierten Mrkten (Geschftsmrkte, Business Markets)
unterschieden. Die Geschftsmrkte sind den Privatmrkten vorgelagert. In den Ge-
schftsmrkten kaufen und verkaufen Geschftsleute entweder im Auftrag ihrer Fir-
ma (Firmenkunde kauft LKW) oder zur eigenen Nutzenerfllung (Geschftskunde
kauft Laptop). Kaufakte erfolgen ber alle Wertschpfungsstufen von Vorlieferanten
an Hersteller, an Handelsunternehmen oder an ffentliche Einkaufsstellen. Je hher-
wertig eine Technologie ist, desto eher werden die Geschfte direkt ohne Einschal-

11
Specht, (Marken), in ASW, Sondernummer 10/1997, S. 10; anschaulich ist auch die folgende Erkl-
rung des Markenphnomens: Eine Marke ist ein Raum im Kopf des Verbrauchers: Momberger,
(gute Marken), in: Textilwirtschaft, 20/1997, S. 14
12
vgl. die Einfhrung von Specht zum 25. Deutschen Marketing-Tag im ASW, Sonderheft Oktober
1997, S. 10
13
lt. Aussage des Geschftsfhrers des Wiesbadener Markenverbandes: vgl. Gottschalk, (Marken-
Kollisionen), in: ASW, Sonderheft Oktober 1997, S. 207
14
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 283-288; Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 273-280; Haedrich;
Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 37-45
Ca. 70.000
Markenan-
meldungen
gab es im
Jahr 2004 -
(2003:
62.041),
davon nur
20% fr
Indus-
triegter.
MERKMALE VON MARKENPRODUKTEN

- i.d.R. Produkte mit gehobenem Anspruch
- einprgsames Logo / Markenzeichen
- gleichbleibende Produktaufmachung
- hohe Wiedererkennung, auch der Verpackung
- gleichbleibende Qualitt (Qualittsversprechen)
- hohe Preisstabilitt
- kaum Abverkaufsaktionen (Sonderpreise kritisch)
- starke Medienwerbung zur Markenprferenzbildung
- klass. Markenartikel berall erhltlich (Ubiquitt)
- Anspruch langer Lebensdauer bei Gebrauchsgtern
- gesicherte Nachkaufmglichkeit bei Gebrauchsg.
- und gesicherte Ersatzteilversorgung
Wenn man all unsere Fab-
rikanlagen vernichten, unsere
Huser zerstren und unsere
Waren wegnehmen wrde,
dann wren wir doch in
kurzer Zeit wieder auf heuti-
gem Stand, wenn man uns
nur unsere Mitarbeiter liee
und unsere Marken. Das
Knnen der Mitarbeiter und
die Kraft der Marken sind der
eigentliche Wert eines
Unternehmens.

Schobert, Frank, Vice Presi-
dent von Procter & Gamble,
in: ASW, Sonderheft Oktober
1997, S. 14
Abb.1-7
1. Kapitel: Die Grundlagen 7
tung von Vertriebspartnern -
abgewickelt. Man spricht dann
von Business-to-Business-
Mrkten (BtoB). In vielen
Geschftsmrkten wird indi-
rekt vertrieben. Ein technischer
Handel oder das Fachhand-
werk beliefert dann mit seinen
Sortimenten gewerbliche Kun-
den, Serienhersteller (OEM),
Handelsunternehmen oder
auch die ffentliche Hand.

Fr den Konsum bestimmte
Ver- und Gebrauchsgter flies-
sen berwiegend ber den
Gro- und Einzelhandel zum
Endverbraucher (indirekter
Vertrieb). In vielen Marktbe-
reichen verkaufen Hersteller
aber auch direkt, ohne Ein-
schaltung des Handels, an Endkunden (direkter Vertrieb). Zu diesen Business to
Consumer-Mrkten (BtoC) gehren Dienstleister wie Banken, Versicherungen,
Energieversorger, Post, Bahn, Telekommunikationsanbieter u.v.a.m.

Zunehmend entdecken Unternehmen auch Mitarbeiter als Kunden. Diese Spezial-
form des Direktvertriebs wird als Business to Employee bezeichnet. Abb.1-9 ver-
deutlicht noch einmal die unterschiedlichen Vertriebssysteme im Hinblick auf die
Direktheit der Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern.
Abb.1-8
Private Mrkte
Hobbymrkte
Kleingewerbe
organisierte
Mrkte,
Geschftsmrkte
Endverbraucher / Verbnde, Vereinigungen, Institutionen / Kleingewerbe
Konsument / Verbraucher/ Familie, Selbstndige, Kleinunternehmer kauf en
Verbrauchsgter Gebrauchsgter Dienstleistungen
KLASSIFIKATION UND ZUSAMMENSPIEL VON MRKTEN: ANBIETER UND NACHFRAGER
Consumer-to-
Consumer
Mrkte
Business-to-
Consumer
Mrkte
Endstufe:
Industrieunter-
nehmen, OEM,
f ertigen mit Vorpro-
dukten und Anlagen
technische Ge- und
Verbrauchsgter
ffentliche Hand,
Bund, Lnder und
Gemeinden
beziehen Verbrauchs-
material, Ausstattungen,
maschinelle Einrichtungen,
Militrgter
Dienstleistungs-
unternehmen
beziehen Verbrauchs-
material, Geschf tsaus-
stattungen und maschinelle
Einrichtungen
Konsumgter-
hersteller f ertigen
mit Vorprodukten und
Anlagen Food- und
Nonf ood Produkte
sowie Consumer-
Gebrauchsgter
Handelsmrkte
Grohandel bezieht von
Konsumgterherstellern
Grohandelssortimente und
belief ert Einzelhandel /
Facheinzelhandel /
Spezialeinzelhandel
Dienstleistungsmrkte
Dienstleistungsunternehmen
verkauf en immaterielle
Leistungen f r Menschen
und Maschinen /
Einrichtungen an alle
Wirtschaf tsbereiche
klass.
Konsumgter-
mrkte
ffentliche Mrkte
verkauf en oder verteilen
f f entliche Dienstleistungen
an alle Wirtschaf tsbereiche
Handelsunternehmen
beziehen
Verbrauchsmaterial,
Geschf tsausstattungen
und maschinelle
Einrichtungen
technischer
Handel
Vorlieferanten, Zulieferanten, Systemliefe-
ranten kauf en selbst von Vorstuf en oder verkauf en
- Rohstof f e f r die Fertigung
- Hilf sgter, die mittelbar oder unmittelbar mit dem
Produktionsprozess in Zusammenhang stehen
- Anlagen, Maschinen, Komponenten oder Systeme
Business-to-
Business
Mrkte
Business-to-
Business
Mrkte
Abb.1-9
Anbieter
Konsument
BtoC
Konsument
Konsument
CtoC
Anbieter
Geschfts-
kunde
BtoB
DIREKTER
VERTRIEB
INDIREKTER
VERTRIEB
Anbieter
Handel
Handwerk
BtoBtoC
Konsument
f f entliche
Angebots-
und
Nachf rage-
Mrkte
Anbieter
f f entliche
Hand
BtoGtoC
Brger
Arbeitgeber
Arbeitnehmer
BtoE
DIREKTER
VERTRIEB
CtoC = Consumer to Consumer
BtoC = Business to Consumer
BtoB = Business to Business
BtoE = Business to Employee
BtoBtoC = Business to Business to Consumer
BtoGtoC = Business to Government to Citizin
Firmen-
Marktorientierte Unternehmensfhrung 8
4 Direktvertrieb bedeutet das Verkaufen an private oder geschftliche Endkun-
den ohne Einschaltung von Vertriebspartnern (Handel, Handwerk, u.a.).
4 Business to Consumer (BtoC oder B2C) bedeutet direktes Verkaufen vom
Hersteller oder Versandunternehmen an private Endverbraucher. Beispiele:
Banken, Versicherungen, Stromversorger, Deutsche Telekom, Die Bahn.
4 Business to Business (BtoB oder B2B) umfasst direkte Transaktionen zwi-
schen Geschftsleuten. Firmen bzw. Geschftsleute kaufen dabei fr den eige-
nen Bedarf, zur Weiterverarbeitung oder als Wiederverkufer.
4 Die Privatkunden- oder Konsumgtermrkte sind die Einkaufswelten der
privaten Endverbraucher. Diese fragen Lebensmittel, Medizin- und Pharma-
produkte, Krperpflege- und Reinigungsmittel, technische Gebrauchsgter,
Sport- und Freizeitprodukte sowie Konsumdienstleistungen nach (Food und
Non-Food). Konsumgter werden berwiegend im indirekten Vertrieb ver-
kauft; d.h., die Konsumgterhersteller "distribuieren" ber den Gro- und Ein-
zelhandel. Wir sprechen auch vom BtoBtoC-Vertrieb.
4 Die Geschftsmrkte werden auch als Industrie-
15
, Investitionsgter- oder
Produzentenmrkte bezeichnet. Sie leiten sich aus dem Endkonsum ab.
Steigt die Konsumnachfrage, dann bentigen die Unternehmen mehr Anlagen
und Ausrstungsgter fr ihre Produktion sowie mehr Roh- Hilfs- und Be-
triebsstoffe als Bestandteile der zu fertigenden Produkte und zur Aufrechter-
haltung der Produktion.
Abb.1-10 zeigt wesentliche Unterschiede der Konsum- und Geschftsmrkte auf.

15
Backhaus prgte diesen Begriff: vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 5 ff.
Der klassische Begriff lautet Investitionsgter bzw. Investitionsgtermrkte. Jedoch gehen lngst
nicht alle von Firmen und Geschftsleuten gekauften Gtern in deren Anlagevermgen ber, so dass
der Begriff Investitionsgtermrkte nur einen Teilbereich der technischen Industrien umfasst. Auch
Dienstleistungen fr Unternehmen gehren zu den Geschftsmrkten, werden aber nicht als Industrie-
oder Investitionsgter bezeichnet.
Privatmrkte (Konsumgtermrkte)
Geschftsmrkte
(aus Endnachfrage abgeleitete Mrkte)
Kaufimpulse sind stark emotional geprgt
Bedrfnisse sind daher weckbar
Eher groe Zielgruppen
Direktvertrieb ist die Ausnahme. Endkunden sind
den Herstellern i.d.R. nicht bekannt
Individualentscheidungen (durch Konsumenten)
berwiegen
Familien / Verbrauchergruppen schlieen sich
nur in Ausnahmefllen zusammen (z.B. Power
Selling im Internet)
Konsument kennt Produktzusammensetzung
i.d.R. nicht (trotz Ausweis von Zutaten)
Einkaufssttte und Nhe zur Einkaufssttte hat
fr Konsumenten groe Bedeutung
Preise werden stark vom Markenimage geprgt
Groteil der Kaufentscheidungen (insbes. fr
Gter des tglichen Bedarfs) sind ohne Risiko
Produktwechsel ist fr den Konsumenten einfach
Kompetenz des Kunden spielt bei den meisten
Konsumprodukten keine Rolle (Ausnahme z.B.
Weinkenner, Angler, Hobby-Bastler etc.)
Kaufabschlsse erfolgen i.d.R. durch Einigung
und bergabe ohne schriftlichen Vertrag
Geschftsgrundlagen vor allem BGB
Kaufimpulse haben starke sachliche Bezge
Der Bedarf ist i.d.R. technisch vorbestimmt
Eher fragmentierte Zielgruppen
Direktvertrieb ist die Regel. Zu den Kunden be-
stehen langjhrige Beziehungen
Gruppenentscheidungen (durch Einkaufsabtei-
lung und Technik) berwiegen
In vielen Mrkten sind Zusammenschlsse von
Anbietern mglich (Arbeitsgemeinschaften beim
Bau, Genossenschaften)
Produktzusammensetzung durch Spezifikationen
/ Rezepturen genau fixiert
Entfernungen spielen fr Industriekunden i.d.R.
keine Rolle
Preise werden vorrangig durch die Produktleis-
tung bestimmt
Kaufentscheidungen fr technische Gter sind mit
besonderen Risiken verbunden
Lieferantenwechsel ist i.d.R. mit greren Risi-
ken verbunden (gilt nicht fr Commodities)
Kompetenz des Kunden spielt eine groe Rolle,
jedoch sind die Kompetenzen oft aufgeteilt (Ein-
kufer - Technik)
Zwischen Geschftspartnern werden i.d.R.
schriftliche Vertrge geschlossen.
Geschftsgrundlagen ist vor allem das HGB
Interessant:
Der Direkt-
vertrieb At
work von
Coca Cola
bestckt die
Automaten
an Arbeits-
sttten (Dis-
tributions-
weg: Cold
Drink Dist-
ribution) Er
kommt
bereits auf
11% vom
Gesamtab-
satz von
Coca Cola.
Abb.1-10
1. Kapitel: Die Grundlagen 9
DIE 8 W-FRAGEN DER MARKTBESCHREIBUNG

Marktteilnehmer: = WER bildet den Markt?
Kaufobjekte: = WAS wird verkauft/gekauft?
Kaufakteure: = WER ttigt den Verkauf/Kauf?
Kaufziele: = WARUM wird gekauft?
I Kaufort/POS: = WO findet der Kaufvorgang statt?
Marktspielregeln: = WIE luft der Kaufvorgang ab?
I Kaufpreis = WELCHER Preis wird gezahlt?
Marktpotenzial: = WIE gro ist der Markt?

Abb.1-11 verdeutlich die Vielstufigkeit der Geschftsmrkte (Industriegtermrkte).
Von der Schraube bis zum Airbus ist es ein weiter Weg. Rohstoffe, Materialien, Tei-
le und Aggregate werden ber alle Stufen der Wertschpfung ge- und verkauft.
16

Schtzungen zufolge sind die Geschftsmrkte wegen dieser Mehrstufigkeit viermal
so gro wie die klassischen Konsumgtermrkte. Original Equipment Manufactu-
rer (OEM) sind in dieser Kette Hersteller, die als Ausrster komplette Maschinen
und Anlagen an die nchste Stufe einer Wertschpfungskette weiter verkaufen.

Abb.1-8 bercksichtigt auch die einkaufenden und verkaufenden Organisationen
der ffentlichen Hand. Bund, Lnder und Gemeinden werden mit ihrer Flle von
ffentlichen Einrichtungen als Nachfrager und Anbieter ttig, um fr die Brger eine
Infrastruktur bereitzustellen (Straen, Gefngnisse, Schulen, Bundeswehr u.v.a.m.),
um den Brgern ffentliche Dienstleistungen anzubieten (Kindergrten, Polizei-
schutz, Ausbildung, Abwasserversorgung) und um ihren Eigenverbrauch zu decken.
Auch unabhngige Institutionen, wie die Deutsche Bundesbank mit ihren Zentral-
banken oder die Gerichte gehren hierzu. Ein Trend geht in Richtung Privatisierung
der ffentlichen Mrkte (Bahn, Post, Mllabfuhr, Wasserversorgung etc.).

Der Handel nimmt nach Abb.1-8 eine Mittlerfunktion fr die Wirtschaft wahr. Im
Einkauf decken gewerbliche und ffentliche Wirtschaft ihren Gterbedarf teilweise
beim Handel, im Verkauf verkaufen sie ihre Leistungen an Handelspartner, die dann
ihrerseits wieder Endabnehmer bedienen. Handelsmrkte fungieren als Drehscheibe
fr Gter und Dienstleistungen in einer arbeitsteiligen Volkswirtschaft. Abb.6-80 im
6. Kapitel gibt eine bersicht ber die Handelsfunktionen.

Eine marktorientierte Un-
ternehmensfhrung muss
die unterschiedlichen Be-
dingungen in den geschil-
derten Marktbereichen
erkennen und bei den
Marketing- und Ver-
triebsaktionen beachten.
Abschnitt 1.4. wird hier-
auf eingehen. Die 8 W-
Fragen der Abb.1-12 hel-
fen dabei, einen Markt zu charakterisieren und Kaufprozesse zu analysieren.
17

Abb.1-12 kann als Checkliste fr systematische Marktanalysen genutzt werden.

Die Marktbedingungen werden von Marktteilnehmern bestimmt, die an dem Ver-
marktungsspiel mitwirken.

16
zur Wertschpfungskette vgl. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 80-84
17
Keller; Bliemel, (Marketing-Management) 2007, S. 231-274
Abb.1-11
Abb.1-12
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Schrauben
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Turbine
E
i
n
k
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u
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V
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r
k
a
u
f
Airbus
E
i
n
k
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u
f
V
e
r
k
a
u
f
Airline
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Rotor
V
e
r
k
a
u
f
Stahl
Flugreise
E
n
d
k
u
n
d
e
DIE VERTRIEBSKETTE DER INVESTITIONSGTERINDUSTRIE ZUM ENDKUNDENMARKT
zur Analyse des Marketingumfeldes bzw. zu den Parametern der Marktbeschreibung: vgl. Kotler;
Marktorientierte Unternehmensfhrung 10
Enflsse von Seiten des unternehmerischen Umfeldes einmal ausgeklammert (ffentlichkeit,
Staat, Fiskus, Umwelt), wird ein Anbieter folgende Interessengruppen zu beachten haben, die
sich um die Gewinnung und Bindung von Kunden bemhen:
(1) die eigenen Mitarbeiter mit Kundenkontakt (Auendienst, Innendienst, Service und
Vertriebsleitung; zusammen das Selling Center),
(2) die eigenen Vertriebspartner (Handelsvertreter, Fachhandel, Fachhandwerk, Agenten
etc.), die oft auch fr Konkurrenten arbeiten
(3) und Wettbewerber / Konkurrenten, die gleiche oder hnliche Marktziele verfolgen und
manchmal auch Kunden sind.
1

Abb.1-13 stellt die Marktakteure in einem Beziehungsdreieck dar. Simon spricht von einem
strategischen Dreieck der Marktteilnehmer.
2
Die Pfeile kennzeichnen die Storichtungen
fr die Basis-Strategien des Marketing:
(1) das Erkennen, Wecken und Beeinflussen von Kundenbedrfnissen,
(2) der Suchen und Pflegen (Binden) von Kunden und der aktive Verkauf,
(3) die gezielte Abwehr von und Angriffe gegen Wettbewerber,
(4) die Suche nach Vertriebspartnern, deren Auswahl und Fhrung sowie deren
Abschirmung gegenber Aktivitten von Konkurrenten.

Dementsprechend knnen Marktstrategien erarbeitet werden:
(1) Marketingstrategien (betreffend Image, Marke, Werbung)
(2) Kundenstrategien (hinsichtlich Leistungsangebote, Preisgestaltung, Verkauf),
(3) Wettbewerbsstrategien,
(4) Vertriebspartnerstrategien (betreffend Bindung und Fhrung von Partnern).


1
ein umfassender Ansatz wrde die Umwelt und auch Lieferanten einbeziehen
2
vgl. in Anlehnung an Simon, (Wettbewerbsvorteile), in: ZfB, 1988, S. 464
Abb.1-13
Kunde
Bedarf Bedrfnisse
Bedrfnis-
weckungs-
strategie
VERKAUFS-
STRATEGIE
Wettbewerbsstrategie
Nachfrage
Angebot
=
Preis
als
Regulativ
Vertriebspartner:
Handel, Handwerk u.a.
Bedarfsbe-
einflussungs-
strategie
Vertriebspartner-
strategie
Wir Konkurrenz
1. Kapitel: Die Grundlagen 11
Zwischen den Anbietern und ihren Kunden lau-
fen absatzwirtschaftliche Vorgnge ab (sog.
Transaktionen). Betriebswirtschaftlich wirken
sich diese in Absatzmengen, Umsatzerlsen,
Ergebnissen, Marktanteilen und Kundenzu-
friedenheiten aus. Fr Anbieter, deren Kon-
kurrenten und Vertriebspartner gilt eine Devise:
Der Erfolg hngt vom Kunden ab. Und um Er-
folg zu haben, muss man den Kunden und sein
Verhalten gut kennen.

1.1.6. Kufer und Kuferverhalten
a.) Nachfrager: Interessenten und Kunden
Wer sind die Nachfrager, wie denken und handeln sie? Marktorientierte Unterneh-
mensfhrung sieht den Kunden nicht als Nummer, sondern bercksichtigt alle im
Einkaufsvorgang wirkenden Personen mit ihren persnlichen Interessen und auch
(bei gewerblichen Einkufern) betrieblich vorgegebenen Zielen. Nach Abb.1-14 sind
sowohl im Konsumgter- wie auch im Industriegterbereich Individuen und Grup-
pen zu beachten. Bei Konsumgtern zeigt sich dies deutlich, wenn eine Clique eine
Urlaubsreise bucht oder eine Familie eine neue Wohnzimmergarnitur anschafft und
alle Cliquen- bzw. Familienmitglieder eigene Ideen und Interessen einbringen.
Webster und Wind untersuchten multipersonale Kaufprozesse in BtoB-Mrkten. Sie
entdeckten bei den handelnden Personen Rollen im betrieblichen Buying Center
gem Abb.1-15.
20
Die Kundenbetreuung muss sich auf die Rollen der einzelnen
Kaufakteure und auf deren Beziehungen zueinander einstellen. In der Praxis sind
diese Rollen keineswegs immer durch verschiedene Personen reprsentiert. So liegt
z.B. der Einkauf von Normteilen (Dichtringe, Schrauben, Bromaterial etc.) i.d.R. in
der Hand eines einzelnen Einkufers. Dieser vereinigt dann mindestens die Rollen
des Einkufers und des Entscheiders auf sich. Im Konsumgterbereich hat das Rol-
lenverhalten der Kufer nicht die Beachtung gefunden wie in Industriegtermrkten.

Das Marketing wird nun in drei Schritten vorgehen: (1) das Nicht-Kufer- und Ku-
ferverhalten analysieren, (2) Nachfrager mit hnlichem Verhaltensprofil zu Zielgrup-
pen bndeln und (3) Verkaufsmanahmen darauf ausrichten.

20
vgl. Webster; Wind, (Buying Behavior), in: JoM, 4/1972, S. 12-14

Konsum-
mrkte
Geschfts-
mrkte
Individual-
kauf
Konsument,
Verbraucher,
Gebraucher,
Verwender
(User)
Reprsentant,
Einkufer,
Bevollmch-
tigter
Gruppen-
kauf
Haushalt,
Familie,
Clique,
Freundeskreis,
Community,
Sammelbestel-
ler
Einkaufs-
abteilung,
Buying Center,
Einkaufsge-
nossenschaft,
Einkaufsver-
band
Nach dem
Lifting-
Urteil des
EuGH im
Januar 2000
gilt ein
neues Leit-
bild eines
verstndi-
gen, aufge-
klrten und
durch-
schnittlich
informierten
Verbrau-
chers. "Lies-
chen Mller"
hat ausge-
dient. (Deut-
scher
Marken-
verband)
(1) Der Trffner (Gate Keeper; Wchter): Auch scheinbar unwichtige Mitar-
beiter des Kunden knnen Vorgnge unbemerkt untersttzen oder blockie-
ren. Auendienstmitarbeiter wissen, warum sie der Chefsekretrin mit ei-
nem groen Blumenstrau zum Geburtstag gratulieren.
(2) Der Beeinflusser (Influencer): Er frdert und lanciert Vorgnge, verfolgt
seine Interessen, hat aber keine offiziellen Funktionen im Einkaufsprozess.
(3) Der Einkufer (Buyer): Er bearbeitet den Einkaufsvorgang und verantwor-
tet das Einkaufsrisiko. An ihm fhrt kein Weg vorbei.
(4) Der Entscheider (Decision Maker): Er hat das letzte Wort bei Einkaufsent-
scheidungen einer besonderen Tragweite oder einer besonderen finanziellen
Tragweite. Bei groen Beschaffungsentscheidungen (Vorstandsentschei-
dungen) sind oft mehrere Entscheider zu berzeugen.
(5) Der Anwender (User): Diese sind bei Industriegtern die Nutzer eines
Produktes bei der Be- oder Verarbeitung. Der Einkufer wird eine Produkt-
beurteilung der Anwender nicht bergehen knnen.
Abb.1-14
Abb.1-15
Marktorientierte Unternehmensfhrung 12
b.) Kaufentscheidungen und Kaufprozesse
Seiler bemerkt: Marketing beginnt immer beim Kunden.
21
Um Marktbedrfnisse
richtig einzuschtzen und Marketingmanahmen zielgerichtet zu planen, muss das
Kuferverhalten in seinen Gesetzmigkeiten erkannt werden. Die zentralen Fragen:
(1) Welche Rolle spielt die Einzelperson im Kaufprozess, und welchen Gruppenein-
flssen (sozialen Einflssen) ist der Kufer ausgesetzt?
(2) Was ist der Kaufanlass? Gibt es z.B. Kaufbestimmungsfaktoren, (z.B. Schaden
am Kchenherd), die ber persnliche Verhaltensfaktoren dominieren?
(3) Welche beobachtbaren (extraindividuellen) Kaufeinflussfaktoren existieren?
(4) Welchen Einfluss ben in der Person liegende, psychologische (intraindividuel-
le) Faktoren aus?
(5) Welchen Einfluss ben Kaufsituation und Kaufumgebung (Point of Sale =
POS) auf die Kaufentscheidung aus (situative Faktoren)?

Kaufentscheidungen knnen nach zunehmenden Problemlsungsanforderungen
(nach zunehmendem Kaufstress fr den Kunden) eingeteilt werden:
(1) Routinekufe stellen programmierte Problemlsungen auf Grund von postitiven
Kauferfahrungen dar. Auch Markentreue (Lieferantentreue) wirkt sich hier aus.
(2) Impulskufe erfolgen meist intuitiv und befriedigen Kauflust (Eustress).
(3) Panikkufe sind eine spezielle Form der Impulskufe. Der Kauf erfolgt aus Sor-
ge oder gar Angst. Der Kufer steht unter negativem Stress (Disstress).
(4) Beschrnkte Problemlsungskufe sind typisch fr den Kauf von Gebrauchs-
gtern, bei denen der Kunde eine wohl berlegte Anbieterauswahl treffen mchte
(Kauf eines Handys, einer Kamera). Der Kunde strebt nach rationalem Verhalten.
(5) Extensive Problemlsungskufe beinhalten hohe Kaufrisiken und beziehen sich
deshalb auf Einmal- (Hausbau) und Quasi-Einmal-Entscheidungen (z.B.
Weltreise, neues Wohnzimmer). Fehlkufe werden fr den Kunden u.U. teuer.
(6) Zwangskufe bringen Kaufstress nicht durch einen Wahlakt unter Produktalter-
nativen, sondern durch Zwnge, Beeinflussungen oder Repressalien, die von In-
stitutionen oder Bezugspersonen ausgehen (Bezirksschornsteinfeger, Trauringe,
KFZ-Nummernschild, Arena-Card fr Allianz Arena).

Eine Kaufentscheidung lsst sich, Spontankufe ausgeklammert, als Kaufprozess
strukturieren. Kaufprozesse laufen blicherweise in fnf Phasen ab:
22

(1) Anregungsphase (Welche Bedrfnisse / Bedarfe sollen befriedigt werden?),
(2) Suchphase (Wann, wo kaufen; welche Anbieter/Produkte in Betracht ziehen?),
(3) Abwgungsphase (Welche Kaufalternativen kommen in die engere Auswahl?),
(4) Entscheidungsphase mit der endgltigen Kaufentscheidung (Auswahlakt),
(5) Besttigungsphase (Sammeln positiver oder negativer Kauferfahrung; meist
Unterdrcken von negativen Kauferfahrungen (der sog. Halo-Effekt)).

c.) Kuferverhalten
Das Kuferverhalten hngt zunchst von der Art des Kaufprozesses sowie von Kauf-
anlssen und Kaufumstnden ab. Es werden unterschieden:
23

(1) Habituelles Kaufverhalten bei Gtern des tglichen Bedarfs. Man tankt bei der
Tankstelle gegenber. Fr die Steaks hat man seinen Metzger. Der Konsument
verlsst sich auf seine Kauferfahrungen. In gewohnheitsbestimmten Kaufprozes-
sen schrnkt er seine Alternativenwahl gem Abb.1-16 ein.

21
Seiler, (Marketing), 2001, S. 76
22
vgl. hierzu in Anlehnung an Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 88
23
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 15 unter Bezug auf eine Systematik von
Weinberg.
67% aller
Konsumg-
terkufe sind
Impulskufe.
Die Kauf-
wahl erfolgt
in max. 60
Sekunden.
1. Kapitel: Die Grundlagen 13
EINGRENZUNG DER KAUFALTERNATIVEN DURCH DEN KUNDEN

Awareness Set = alle Produkte, die dem Kunden bekannt sind
Processed Set = alle Produkte, die er irgendwann schon einmal als Kaufalternative durchdacht hat
Evoked Set = alle Produkte, die ihm in der aktuellen Kaufsituation prsent sind (enge Auswahl)
(2) Impulsgesteuertes Kaufverhalten als Reaktion auf wenig bewusst verarbeitete
Reize. Die sog. Convenience Goods (z.B. in den Tankstellen-Shops oder an den
Supermarktkassen) werden typischerweise impulsgesteuert gekauft. Eine interes-
sante Frage ist z.B., ob eine reierisch aufgemachte Fernsehzeitung wirklich im-
pulsiv gekauft wird oder ob Zeitungen eher einem habituellen Kaufverhalten un-
terliegen. Dann knnten sich die Medien die anregenden Titelseiten sparen.
(3) Rationales Kaufverhalten, das durch sorgfltige Definition des Kaufzieles, um-
fangreiche Informationsbeschaffung ber Kaufalternativen, Erarbeitung und nut-
zenbewertendem Vergleich dieser Kaufalternativen und eine optimierende Pro-
duktwahl gekennzeichnet ist.
(4) Sozial abhngiges (beeinflusstes) Kaufverhalten, das die Entscheidungswahl
des Kufers einengt, da dieser durch Bezugsgruppen oder Meinungsfhrer beein-
flusst oder gar zu einer Produktwahl gedrngt wird.

d.) Erklrungsanstze fr das Kuferverhalten
Fr die Analyse und Vorhersage des Kuferverhaltens, gibt es unterschiedliche Er-
klrungsmodelle. Sie zu bearbeiten ist Aufgabe der Marktforschung:
Totalanstze versuchen, das Kuferverhalten ganzheitlich unter Einbezug aller
Kaufdeterminanten zu erfassen. Praktisch ist das eine Illusion.
Strukturanstze beschrnken sich auf partielle Beziehungen zwischen kauf-
beeinflussenden Variablen. Sie zerlegen den Kufer und sein Verhalten in
Kauf-Bestimmungsfaktoren. Durch Kombination von Bestimmungsfaktoren
entstehen Kufertypen (z.B. Konsument mnnlich, Alter um die 30, ledig, Aka-
demiker, mittleres Einkommen, sportbegeistert usw.). Diese Strukturanstze bil-
den die Grundlage fr die Marktsegmentierung. Abb.1-17 bietet eine ber-
sicht gngiger Bestimmungsfaktoren (Determinanten) fr das Kuferverhalten,
die in Abschnitt e.) behandelt werden.
24
Die Abbildung zeigt den typischen neo-
behavioristischen SOR-Ansatz
25
: Ein beobachtbarer Stimulus wirkt als Reiz auf
den Organismus, und daraus folgt eine ebenfalls beobachtbare Reaktion des In-
dividuums (des Kufers). Das Problem liegt in einer Black Box: Was sich wirk-
lich im Menschen bei seinem Denken, Entscheiden und Tun abspielt, kann nicht
direkt gemessen werden. Die Marktforschung versucht, diesen Gesetzmigkei-
ten durch Experimente auf die Spur zu kommen (s. Abschnitt 3.2.8.).
Prozessanstze analysieren das Kaufverhalten als Abfolge von Phasen. Prakti-
kabel sind nur Partialmodelle, die sich auf einzelne Phasen, wie z.B. auf die In-
formationssuche des Konsumenten im Vorfeld eines Kaufs, beschrnken. Kom-
plexe Prozessanstze versuchen, das gesamte Kuferverhalten abzubilden.
Meist kommen hierbei Computersimulationsmodelle zum Einsatz.
Prognoseanstze versuchen Kaufentscheidungen mit Hilfe mathematisch-
statistischer Modelle vorauszusagen (Bsp.: Markoff-Ketten).

Wir werden uns im folgenden auf Strukturanstze beschrnken und dabei nicht zwi-
schen Privat- (Konsum-) und Firmen- bzw. Geschftskunden unterscheiden.

24
vgl. Bnsch, (Kuferverhalten), 2002, S. 4
25
SOR = Stimulus - Organismus - Response. Im Gegensatz hierzu beschrnkt sich der klassisch-
behavioristische SR-Ansatz nur auf die Messung direkt messbarer Faktoren und Einflsse.
Rationales
Kaufverhal-
ten =
berlegte
Nutzenma-
ximierung
des Kufers.
Abb.1-16
Marktorientierte Unternehmensfhrung 14

e.) Bestimmungsfaktoren des Kuferverhaltens
1. Stimuli: 4 Beobachtbare, auerhalb einer Person liegende (extraindividuelle)
Erklrungsvariablen

Die Zusammenhnge zwischen demographischen und soziodemographischen
Kundenmerkmalen und Kaufentscheidungen lassen sich recht gut feststellen. Auch
die Kaufeinflsse des konomischen Kaufumfeldes lassen sich erfassen. Bei der
Ausgestaltung von Einkaufssttten fhren (1) eine Lebensstil-Atmosphre, (2) akti-
vierende Produktprsentationen (z.B. Wandbohrer zum Ausprobieren), (3) Lerner-
lebnisse, (4) Spa-Erlebnisse, (5) Wettkampf-Anreize (z.B. Gewinnspiel) und (6) ge-
schultes Verkuferverhalten zu einer
anregenden Kaufatmosphre. An-
dere Faktoren dagegen verlieren an
Wirkungskraft; z.B. stndige Tiefst-
preisankndigungen oder die lang-
weilige Hintergrundmusik vieler
Mbelhuser.
Nicht zu unterschtzende Kaufein-
flsse kommen aus dem sozialen
Umfeld des Kufers.
26
Dieser ist
Beeinflussungen und Zwngen
durch seine Rolle in einer sozialen
Schicht und seinen Status, von
Seiten der Familie sowie durch
Bezugsgruppen (Freunde) und
Meinungsfhrer ausgesetzt. Abb.
1-18 liefert hierzu zwei bekannte
Typologien.
27



26
vgl. z.B. die ausfhrlichen Darstellungen bei Foscht; Swoboda, (Kuferverhalten), 2005, S. 137-146
27
die allerdings stark von US-amerikanischen Gesellschaftverhltnissen geprgt sind: vgl. Kotler;
Bliemel, (Marketing-Management), 2001, S. 326-328, sowie die dort angegebene Literatur
Abb.1-18
Abb.1-17
Soziale Schicht Anteil Konsum-Verhaltensmerkmal
7. Obere Oberschicht 1% konservativ - elitr
6. untere Oberschicht 2% Luxuskonsum - Statuskufe
5. obere Mittelschicht 12% Lebensqualitts-Konsum
4. Mittelschicht 31% Trendkufe - Markenkonsum
3. untere Mittelschicht 38% Qualittskonsum
2. obere Unterschicht 9% Preiskufer
1. untere Unterschicht 7% situativer Konsum
Lebensphase Anmerkungen Konsum-Verhaltensmerkmal
1. junge Singles Grundausstattung, Trendkonsum
2. neue Familie ohne Kinder Wohnung, Reisen, Mode
3. Volles Nest 1 Kinder < 6 J. praktische Konsumgter
4. Volles Nest 2 Kinder > 6 J. Sport-, Freizeitartikel, Haus
5. Volles Nest 3 ltere Kinder Ersatzbeschaffungen
6. Leeres Nest 1 noch im Beruf Reisen, Bcher, Gesundheit
7. Leeres Nest 2 Ruhestand Gesundheit, Alterswohnsitz
8. Senioren-Singels medizinische Versorgung
DAS MODELL DER SOZIALEN SCHICHTEN
DAS MODELL DES FAMILIEN-LEBENSZYKLUS
SOZIOLOGISCHE KONSUM-ERKLRUNGSMODELLE
extraindividuelle intraindividuelle Determinanten
beobachtbares nicht beobachtbares Verhalten (Black Box)
soziodemographische
Kufermerkmale
aktivierende Determinanten
4 Geschlecht, Alter 4 Bedrfnisse / Motive
4 Familienstand, Wohnen 4 Emotionen
4 Bildung, Einkommen 4 Einstellungen beobachtbare
soziales Umfeld des Kufers kognitive Determinanten
KAUFENT-
SCHEIDUNG
4 soziale Schicht 4 Wissen Warum kauft
4 Familie, Wohnumfeld 4 Wahrnehmungen Kunde Produkt A
4 Bezugsgruppen 4 Lernen am Ort B
4 Meinungsfhrer in Menge C?
konomisches Umfeld
(Kaufanreize)
Persnlichkeits-
determinanten
4 Einkaufssttte und POS 4 Involvement Reaktionen
4 Verkufereinflsse 4 Risikoverhalten
4 Prsentation und Preis 4 Werte / Normen
AUSGEWHLTE BESTIMMUNGSFAKTOREN DES KAUFVERHALTENS (DAS SOR-MODELL)
1. Kapitel: Die Grundlagen 15
Immer wieder reizvoll ist die Frage der Rollenverteilung der Geschlechter im Kauf-
prozess.
28
In vielen Familien ist der Haushaltsvorstand auch Meinungsfhrer. Mei-
nungsfhrerschaft ist die Ausbung von Einfluss innerhalb interpersoneller Kommu-
nikationsprozesse.
29


Fr den Markterfolg eines Anbieters ist es wichtig zu wissen, welche Kundentypen
wie schnell auf neue Produkte reagieren. Abb.1-19 skizziert hierzu das klassische
Modell der Diffusionstheorie. Die Diffusionstheorie analysiert Gesetzmssigkeiten,
wie schnell neue Produkte (Innovationen) in die Mrkte dringen. Im Zentrum steht
die typische Adoptionskurve mit den Innovationsbereitschaften von Kuferschich-
ten.
30
Die Markteinfhrung eines neuen Produktes im Markt wird umso erfolgreicher
sein, je umfassender ein Anschub durch meinungsbildende Frhkufer gelingt und je
schneller jeweils das Potenzial einer Kuferschicht ausgeschpft wird.

2. Black Box: 4 Nicht beobachtbare, innerhalb einer Person liegende (intraindi-
viduelle) Erklrungsvariablen

Zu unterscheiden sind 0 aktivierende, O kognitive (erkenntnisbezogene) und O
persnlichkeitsbezogene Determinanten des Kuferverhaltens.

0 Aktivierende Determinanten versorgen den Konsumenten mit Kaufenergie.
31

Die menschliche Aktivierung durchluft Phasen vom Schlafzustand, ber entspannte
Wachheit, wache Aufmerksamkeit, starke Erregung bis hin zur Panik.
32
Einkaufs-
fahrten mit Gewinnspielen oder anregende Models bei Produktvorstellungen zielen
in diesem Sinne darauf ab, den Konsumenten zu aktivieren.

Emotionen (Gefhle) sind die Grundbausteine der Aktivierung.
33
Sie sind jene psy-
chischen Erregungszustnde, die wir subjektiv als Interesse, Freude, Glck, rger,
Zorn, Wut, Kummer, Enttuschung etc. wahrnehmen. Zur emotionalen Beeinflus-
sung des Kuferverhaltens werden folgende Reize eingesetzt:
34


28
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 89-92
29
Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 37
30
vgl. Foscht; Swoboda, (Kuferverhalten), 2005, S. 134
31
vgl. zu den umfassenden verhaltensbezogenen Zusammenhngen: Kroeber-Riel; Weinberg, (Kon-
sumentenverhalten), 2003, S. 53 ff.
32
typischer Semesterrhythmus von Studenten
33
Interessanterweise erwhnt Kotler sie im Rahmen der Erklrung des Kaufverhaltens in seinem
34
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 45
In welchem
Zeitraum
nach Pro-
dukteinfh-
rung kaufen
Konsumen-
ten 4 neue
Produkte?
Early Adop-
ters: 1 Jahr
nach Einfh-
rung, frhe
Einsteiger:
12 Monate,
spte Ein-
steiger: 2
Jahre, selek-
tive Kufer:
1 bis 3 Neu-
produkte in
2 Jahren,
Verweige-
rer: kaufen
innerhalb
von 2 Jahren
kein Neu-
produkt.
Abb.1-19


early
majority
(frhe
Mehrheit)
innovators

(Innovatoren)
early
adopters
(frhe
Einsteiger)
late
majority
(spte
Mehrheit)
laggards

(Nach-
zgler)
_
x + 1
_
x + 2
_
x 1
_
x 2
_
x
34% 34% 14% 14%
2%
2%
DIE DIFFUSIONSKURVE: KUFERVERHALTEN BEI PRODUKTEINFHRUNGEN
Verweigerer
Die Verteilung in der Praxis 9% 14% 10% 49% 18%
(Quelle: IP Deutschland)
Standardwerk nicht: vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 284-291
Marktorientierte Unternehmensfhrung 16
affektive Schlsselreize: Bilder, Symbole, Erotik mit unmittelbarer, biologisch-
programmierter Reizwirkung (Mann-/Frau-Kaufreaktionen; Gefhlswelten der
ersten Lebensjahre),
kognitive Schlsselreize: Qualittsnachweise, Tests, berraschungen, Lernef-
fekte, Prominentenempfehlungen, d.h. alle Reize, die den Kufer zu einer In-
formationssuche und verarbeitung anregen,
physische Schlsselreize: Musik, Duft, Farbe, schne Formen, Haptik etc.

Die hochinteressante Erforschung der inneren Bilder (Imagery) versucht hinter das
Geheimnis zu kommen, welche Schlsselreize ber welche Bildtransformationen in
der rechten Gehirnhlfte (bei Rechtshndern) zu welchen Emotionen und dann
schlussendlich zu Produkterinnerungen, -einstellungen und Kaufprferenzen fh-
ren.
35
Tritt zu den Emotionen eine Zielorientierung im Handeln hinzu, dann sind
Motivationen / Motive berhrt. Motivationen kanalisieren Emotionen in Richtung
Kaufwnsche. Sie versorgen den Kufer mit Kaufenergie und richten sein Handeln
auf eine Produktauswahl aus. Unterschieden werden:
primre (ungelernte, biogene) und sekundre (angelernte) Motive,
intrinsische (der Kufer belohnt sich durch den Kauf selbst) und extrinsische
(Kauf zielt auf Belohnung und Anerkennung durch die Auenwelt ab) Motive,
unbewusste und bewusste Motive.

Ein Beispiel fr eine spezielle Motivationstheorie, die Bedrfnispyramide von Mas-
low, wurde zu Beginn dieses Buches bereits vorgestellt (Abb.1-1). Der Ansatz liefert
einen ntzlichen Bezugsrahmen fr die Erklrung des Kuferverhaltens, wenn auch
die Hypothese einer gesetzmigen Rangordnung und Abfolge der Motive mit den
aus ihnen resultierenden Bedrfnissen empirisch nicht belegt ist.
36


Nachhaltiger als durch Motive werden Kaufentscheidungen durch Einstellungen
beeinflusst. Das Verhaltenskonstrukt Einstellung gilt als die zur Erklrung des Ku-
ferverhaltens am hufigsten herangezogene Variable. Einstellungen sind innere, re-
lativ dauerhafte Bereitschaften (Prdispositionen) eines Kufers, auf bestimmte
Reize schematisch zu reagieren. Personen, Sachen oder Themen werden mit Bewer-
tungen (Valenzen) belegt, die sich durch Erfahrungen dauerhaft festigen. Einstellun-
gen zu einem Kaufobjekt sind geprgt von
(1) einer gefhlsmigen (= affektive) Komponente,
(2) einer verstandesmigen (= kognitive) Komponente und einem
(3) mit einer bestimmten Einstellung verbundenen Handlungsdrang (= konative
Komponente = Kaufabsicht, Kaufdrang).
37


O Kognitive Determinanten folgen den aktivierenden Kauf-Einflussgren. Durch
sie organisiert der Kufer gedanklich (verstandesmig) seine Umwelt.
38
Im Mittel-
punkt stehen Wahrnehmung und Lernen. Die Wahrnehmung umfasst alle Vorgnge
der Aufnahme, Selektion (Filterung), Organisation (Strukturierung) und Interpretati-
on von Informationen ber Produkte, Themen, Sachverhalte. Das Lernen geht ber
die Wahrnehmung hinaus. Lernen bewirkt systematische Verhaltensnderungen auf-
grund von Erfahrungen.
39
Mit dem Ziel einer Kuferbeeinflussung sind zwei Phno-
mene beachtenswert:

35
vgl. Kroeber-Riel, (innere Bilder), in: Marketing, 8/1986, S. 81-96
36
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 26-27
37
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 117
38
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 60-66
39
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 82-95
1. Kapitel: Die Grundlagen 17
Selektive Wahrnehmung: Der Kufer geht mit bestimmten Erwartungen an ein
Produkt. Die Umwelt (Verkufer, Werbung) bietet (glaubt zu bieten) objektive
Produktinformationen. Die Wahrnehmung des Kunden ist dann ein Kompromiss
aus beiden. Wahrgenommen wird eine Schnittmenge aus objektiven Informatio-
nen und subjektiven Erwartungen.
40
Der Kufer negiert bewusst oder unbewusst
dissonante Informationen und dichtet Elemente aus seiner Erwartungshaltung
hinzu. Mit steigender Informationsberlastung werden Informationen zuneh-
mend unterdrckt.
Konditionierung, speziell die emotionale Konditionierung:
41
Der Kufer (das
Individuum) reagiert auf bestimmte Reize reflexartig. Wird ein an sich neutraler
Reiz wiederholt mit einem reflexauslsenden Reiz gekoppelt, dann wird bald
der frher neutrale Reiz die Reflexreaktion (Kaufakt) auch ohne Auftreten des
stimulierenden Reizes auslsen. So wird z.B. die Zigarettenmarke Marlboro ste-
reotyp mit den Reizen Naturlandschaft, Cowboy, Freiheit geladen.

O Die Persnlichkeit stellt bei jedem Menschen ein unverwechselbares, relativ sta-
biles und den Zeitablauf berdauerndes Verhaltenskorrelat dar.
42
Die Persnlichkeit
liefert den Rahmen fr die wichtigen Verhaltensprdispositionen (Voreinstellungen
des Verhaltens) Involvement, wahrgenommenes Risiko und Werte.

Involvement ist ein Schlssel zum beruflichen und privaten Erfolg. Involvement
kennzeichnet den Grad des Engagements einer Person, sich fr bestimmte Sachver-
halte zu interessieren und persnlich einzusetzen.
43
Also wird es fr den Anbieter
eines Produktes darum gehen, beim Kunden High-involvement-Kufe zu induzie-
ren. Diese sind dem Kufer wichtig und stehen in enger Verbindung zu seiner Per-
snlichkeit und seiner Selbsteinschtzung. Low-involvement-Kufe werden in der
Regel ber den Preis entschieden.

Die Strategie der Cluburlaubanbieter liegt darin, die Urlauber zu High-Involvement-
Buchungen zu verfhren (Genuss durch Animation, Geselligkeit, Sportprogramm).
Ziel ist Konditionierung des Kunden durch Gemeinschaftserfahrungen und damit eine
strkere Kundenbindung.

Jeder Kauf ist mit Opfer (Einsatz) und Risiko verbunden. Das Kaufobjekt knnte
den Erwartungen nicht entsprechen (psychisches Risiko durch Unzufriedenheit),
nicht funktionieren (funktionales Risiko), den Kufer eventuell sogar schdigen (ge-
sundheitliches Risiko, soziales Risiko) oder ihm unvorhergesehene Folgekosten
bringen (finanzielles Risiko). Jedes Individuum nimmt Risiken auf seine Art wahr
(perceived Risk = wahrgenommenes Risiko) und bewertet individuell (nach einer
Risikoprferenz). Zwischen Risikofreude eines Kunden (Last-Minute-Kufer, Ge-
brauchtwagenkufer) und Risikofeindlichkeit (Verkaufsargument von Versiche-
rungsgesellschaften) liegt eine groe Spannweite. Whrend einer Kaufverhandlung
ist es wichtig, jede Art von Risikoempfindungen auf Kundenseite zu vermeiden. Die
Gesundheitswarnungen auf Zigarettenschachteln zeigen andererseits, wie die
Verbraucher effektive Risiken unterdrcken, wenn sie auf ein Gut fixiert sind.

Zu den Persnlichkeitsdeterminanten gehren schlielich noch Werthaltungen. Die-
se bilden das berzeugungssystem einer Person. Das Individuum verfgt ber (1)

40
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 82
41
vgl. zu dem Phnomen und zu dem Beispiel: Meffert, (Marketing), 2000, S. 115 sowie die dort
angegebene Literatur
42
vgl. hierzu und im folgenden Foscht; Swoboda, (Kuferverhalten), 2005, S. 119-121
43
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 92
Marktorientierte Unternehmensfhrung 18
einige Dutzend globaler berzeugungen (Grundethiken), (2) Hunderte von bereichs-
bezogenen Werten (religise, soziale, berufliche berzeugungen) und gar (3) Tau-
sende von sachbezogenen berzeugungen; z.B. betreffend Produkte oder Produkt-
eigenschaften.
44
Auch Lebensstil-berzeugungen sind Ausdruck von Werthal-
tungen. Sie verdichten das individuelle Wertegerst eines Kufers. Fr die markt-
orientierte Unternehmensfhrung liegt die besondere Herausforderung darin, sich
unablssig einem gesellschaftlichen und lebensstilbezogenen Wertewandel (auch:
Zeitgeist) anzupassen.

Bei Geschftskunden werden die intraindividuellen Kufermerkmale um interperso-
nelle (organisatorische) Faktoren, wie Zielvorgaben, Abteilungszwnge, geringere
Handlungsspielrume durch Einkaufsvertrge oder ganz einfach durch technische
Sachzwnge ergnzt. Der Kunde beeinflusst den Kaufprozess durchaus mit seinen
Persnlichkeitsfaktoren. Die eigentliche Kaufentscheidung ist jedoch geschftlich
reglementiert. Psychologische Einflusskrfte wirken besonders im Vorfeld eines
Kaufabschlusses (Beziehungsmanagement). Die Akquisitionsphasen, die stark vom
Aufbau menschlicher Beziehungen geprgt werden, erstrecken sich bei greren
Maschinenbau- oder Anlageobjekten oft ber jahrelange Zeitrume.

1.1.7. Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung
a.) Klassische Zielgruppenmerkmale fr BtoC und BtoB
Kennt man die Merkmale und Eigenheiten seiner Kunden, dann kann ein Marketing
mit der Giekanne verhindert werden. Dies ist Ziel der Marktsegmentierung.
45


4 Marktsegmentierung umfasst alle Manahmen, um
(1) Kufer mit gleichartigen oder zumindest hnlichen Merkmalen und Ver-
haltenseigenschaften zu definierten Gruppen, den Marktsegmenten, zusam-
menzufassen (Clusterbildung),
(2) aus den Marktsegmenten Zielgruppen herauszufiltern
(3) und Marketing- und Vertriebsaktionen auf Zielkunden hin auszurichten.

Marktsegmentierung soll die Streuverluste des Massenmarketing vermeiden. Als
Anforderungen sind an ein Marktsegment bzw. eine Zielgruppe zu stellen:
46

(1) Ein Segment sollte quantitativ (durch Segmentierungs- bzw. Zielgruppenvariab-
len) oder qualitativ (durch Typenbildung, s. spter) beschreibbar sein.
(2) Ein Segment sollte hinsichtlich Gre und Gewinnpotenzial ein ausreichendes
Volumen besitzen, damit sich die Zielgruppenstrategie aufwandsmig lohnt.
(3) Ein Segment (die Zielgruppe) sollte erreichbar (kontaktierbar) sein (also nicht:
Senioren ber das Internet ansprechen).
(4) Die Marktsegmente sollen sich differenzieren, d.h. voneinander trennbar sein.
(5) Die Segmentbearbeitung sollte fr den Anbieter kostengnstig mglich sein.

Je prziser Marketing- und Vertriebsmanahmen auf homogene Kufersegmente
(Zielgruppen) ausgerichtet werden, desto geringer fallen die sog. Streuverluste
durch die Kufer aus, die nicht erreicht werden oder sich nicht angesprochen fhlen.
Abb.1-20 enthlt im oberen Teil die gngigen Abgrenzungkriterien (Attribute) zur
Segmentierung von Personenzielgruppen in den BtoC-Mrkten.
47


44
vgl. hierzu Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 72 sowie die dort angegebene Literatur
45
vgl. zu den fachlichen Grundlagen Freter, (Marktsegmentierung), 1983
46
47
vgl. Freter, (Marktsegmentierung), 1983, S. 46; Steffenhagen, (Marketing), 2000, S. 47, Weis,
(Marketing), 2004, S. 94-99
Das Stat.
Bundesamt
meldet fr
Deutsch-
land: 82,5
Mio. Ein-
wohner in
39 Mio.
Haushalten.
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 386
1. Kapitel: Die Grundlagen 19
In Geschftsmrkten ist dieser Katalog um betriebswirtschaftliche, rechtliche und
technische Zielgruppenmerkmale zu erweitern. Vor die Person als Verhandlungs-
partner tritt die Unternehmung als rechtliche und wirtschaftliche Einheit. Die Unter-
nehmung als Ganzes bzw. das einkaufende Ressort wird zum Zielgruppenelement.
Industriegtersegmente lassen sich demzufolge abgrenzen nach
(1) Branchen und Regionen (z.B.: Zielgruppe Molkereien in Nordamerika mit den
dort herrschen lebensmittelrechtlichen Bedingungen),
(2) technologischen Bedingungen (z.B.: alle Unternehmen mit Ersatzbedarf fr
Maschinentyp X im Jahr 2006; alle Unternehmen, die bei der Stahlerzeugung
nach dem Verfahren y arbeiten),
(3) der Form der Unternehmensorganisation oder dem Ablauf von Entschei-
dungsprozessen in Kuferunternehmen (Buying Center) (z.B. Zielgruppe: alle
technischen Meinungsfhrer in den US-amerikanischen Chemiekonzernen).
Abb.1-20 zeigt im unteren Teil die ensprechenden Segmentierungskriterien fr Ge-
schftsmrkte.

b.) Formen der Zielgruppenbildung
Eine Zielgruppenbildung erfolgt vor allem durch Auswahl und Kombination von
kaufrelevanten Segmentierungskriterien (Attributs-Segmentierung):
(1) Monofaktorielle Zielgruppen werden nach nur einem Attribut gebildet. Bsp.:
Ein Lehrbuch fr alle BWL-Studenten oder ein Tag der offenen Tr fr alle An-
wohner eines Wohnviertels.
(2) Hufiger werden multifaktorielle Zielgruppen gebildet. Dazu werden ausge-
whlte Segmentierungsparameter der Abb.1-20 kombiniert. Bsp.: Die drei Durch-
schnittshaushalte der amtlichen Statistik = 4-Personenhaushalt mit hherem, 4-
Personen-Haushalt mit mittlerem und 2-Personen-Haushalt mit niedrigem Ein-
kommen (Segmentbildung also durch Personenzahl und Einkommen).
(3) Eine nicht dauerhafte Form ist die ereignisbezogene Zielgruppenbildung (E-
ZIELGRUPPENMERKMALE FR DIE MARKTSEGMENTIERUNG
Demographische
Merkmale
Sozialkonomische
Merkmale
Psychographische
Merkmale
Merkmale
des Kaufverhaltens
Klassische Marktsegmentierungskriterien fr Konsumgtermrkte
= Geschlecht
= Alterssegment
= Religion
= Familienstand, Kinder
= Herkunftsland
= Wohnregion, Gebietstyp
= Wohnort, Ortsgre
= Wohnsituation
= Freizeitverhalten
= Einfluss in Gruppen,
Vereinen
= Politische Ausrichtung
= Haushaltsgre
= Schulbildung
= Beruf
= Einkommen
= Haushaltskaufkraft
= Besitzmerkmale
= Urlaubsverhalten
= Ausbildungsinteressen
= Spendenverhalten
= Sparneigung
= Persnlichkeit
= Wissen, Kenntnisse
= Interessen, Hobbys
= Neigungen
= Ansprche
= Einstellungen
= Konsumeinstellungen
= Prferenzen, Wnsche
= Kaufabsichten
= Risikofreude
= Umweltbewusstsein
= Religiositt
= Bevorzugte Einkaufsstt-
ten, Geschfte
= Einkaufszeiten
= Konsumschwerpunkte
= Kaufhufigkeiten
= Kaufmengen
= Zahlungsverhalten
= Markenbewusstsein
= Lieferantentreue
= Beeinflussbarkeit am
Point of Sale (POS)
= Nachkauf-Verhalten
= Mediennutzung
bertragung der Konsumgter-Segmentierung auf BtoB-Mrkte (Geschftsmrkte)
= Kundenstandorte
= Firmenstammdaten
= Konzernzugehrigkeiten
= Leistungsangebot des
Kunden
= Maschinelle Ausrstung
des Kunden
= Rechtliche Vorschriften
= Kundenbilanzen
= Geschftsberichte
= Finanzanalysen
= Einkaufsbudgets
= Potenziale
= Lieferanteile von Wett-
bewerbern
= Hauptkunden des Kun-
den
= Hauptwettbewerber
= Gleiche Merkmale wie im
Konsumbereich, jedoch
zu beziehen auf die Mit-
glieder des Buying Cen-
ter beim Kunden
= Einkaufsverhalten des
Kunden
= Insbes. Bestellrhythmen
= Lagerpolitik des Kunden
= Zahlungsverhalten des
Kunden
= Besondere Wettbewerbs-
prferenzen des Kunden
= Bevorzugte Lieferfristen
Nach der
Haushalts-
datenbank
von AZ
Direct ist
man bis 35
Jahre jung
und ber 55
Jahre alt.
Abb.1-20
Marktorientierte Unternehmensfhrung 20
vent-Zielgruppen). Bsp.: Bandenwerbung in Stadien; Zielgruppe sind z.B. alle
Besucher einer Sportveranstaltung.
(4) Die Zielgruppenbildung nach Lebensstilen (Lebensstil-Zielgruppen) und das
(5) Szene-Marketing (Szene-Zielgruppen) werden wegen ihrer wachsenden Be-
deutung weiter unten gesondert beschrieben.

c.) Klassische Attributs-Segmentierung
Abb.1-21 liefert ein Beispiel fr die klassische Attributs-Segmentierung. Das Bei-
spiel zeigt auch, wie mit Hilfe von Zielgruppen-Differenzierungen Wettbewerbsstra-
tegien erarbeitet werden knnen.
48
Die neue Marke Alpina LivingStyle wird auf die
lukrative Zielgruppe trendorientierter junger Heimwerkereinnen ausgerichtet. Inso-
fern ergnzt die neue Marke das klassische Produkt und bildet mit ihr eine synergeti-
sche Markendehnung. Ein Konkurrenzprodukt mit hnlichem Nutzerprofil, aber ohne
Lebensstilbezug, wird dagegen angegriffen

Es knnen auch Verhaltens- oder Einstellungsmerkmale so kombiniert werden, dass
sich charakteristische Kufertypen mit spezifischem Kaufverhalten ergeben. In der

48
vgl. Berdi, CH., (Alpina), in: Sonderheft Marken 2005 der Absatzwirtschaft, S. 114-117
Abb.1-21

Alpinawei

= Mnner
= 29-59 Jahre
= HH-Gre > 2 Personen
= Eigenheim / Miete / Ei-
gentumswohnung
= aktive Heimwerker
= preis-/leistungsbewusst
= eher konservativ


Alpina LivingStyle

= Frauen
= 25-39 Jahre
= HH-Gre 1 4 Pers.
= Miete / Eigentumswoh-
nung
= Gelegenheitsheimwerker
= modern - trendorientiert



Konkurrenzprodukt

= Frauen
= 15-39 Jahre
= HH-Gre 1 2 Pers.
= Miete / Eigentumswoh-
nung
= Gelegenheitsheimwerker




Ergnzung
Gewinnung
KLASSISCHE ZIELGRUPPENSEGMENTIERUNG
(Quelle: Berdi, (ASW, Sonderheft Marken), 2005, S. 115)
Abb.1-22
1. Kapitel: Die Grundlagen 21
LIFESTYLE-TYPEN IN DEUTSCHLAND (alte Lnder)

Traditioneller Lebensstil = die aufgeschlossene Husliche: ERIKA (10%)
= der Bodenstndige: ERWIN (13%)
= die Bescheidene, Pflichtbewusste: WILHELMINE (14%)
Gehobener Lebensstil = die Arrivierten: FRANK und FRANZISKA (7%)
= die neue Familie: CLAUS und CLAUDIA (7%)
= die jungen Individualisten: STEFAN und STEFANIE (6%)
Moderner Lebensstil = die Aufstiegsorientierten: MICHAEL und MICHAELA (8%)
= die trendbewussten Mitmacher: MARTIN u. MARTINA (8%)
= die Geltungsbedrftigen: INGO und INGE (7%)
Jugendlicher Lebensstil = die Fun-orientierten: TIM und TINA (7%)
= die Angepasste: MONIKA (8%).
= der Coole: EDDI (7%).

(Quelle: Studie der Agentur Conrad & Burnett, 1990; dargstellt in Rogge, (Werbung), 2004, S. 118)
Abb.1-22 werden die Verhaltensvariablen
49
Preisbewusstsein und Risikoprferenz
(Vernderungsbereitschaft) zu Kufertypen fr Wintergrten kombiniert. Produktei-
genschaften und Marketingmanahmen sind dann auf diese Kundentypen hin abzu-
stimmen. Jeder Kufer soll den zu seinen Einstellungen passenden Wintergarten fin-
den. In der Gegenrichtung liefert die Marktsegmentierung eine Richtschnur fr Pro-
duktentwicklungen und -vernderungen. Dieser Ansatz ist der Lebensstil-
Kundensegmentierung schon sehr nahe.

d.) Lifestyle-Konzepte und Lebensstil-Segmentierung
Lifestyle-Konzepte sollen die starren Bauksten der Attributs-Segmentierungen wei-
terentwickeln. Sie sind sehr populr. Einstellungen und persnliche Werthaltungen
der Verbraucher prgen bestimmte Lebensstile.
50
Man erfasst Lifestyles (1) entwe-
der als Besitz oder Verwendung von bestimmten Ge- oder Verbrauchsgtern mit
deutlichem Ausdruck von Lebensgewohnheiten oder (2) mit Hilfe von AIO-
Kriterien (Activities, Interests, Opinions) auf Seiten der Kufer.
51


Eine viel zitierte Marktsegmentierung auf der Grundlage einer Befragung von 24.000
Panel-Haushalten fhrt zu den 16 EURO-SOCIO-Styles der GfK.
52
Abb.1-23 liefert
ein den EURO-Styles hnliches Beispiel.
53
Die lebensstilbasierten Kundensegmen-
te bekommen griffige Bezeichnungen und Beschreibungen der typischen Kufer-
Verhaltensweisen. Abb.1-23 gibt neben den Lebensstil-Bezeichnungen auch die
Hufigkeitsverteilungen der Kundensegmente an.

Abb.1-24 skizziert als weiteres Beispiel den Milieu-Ansatz des Heidelberger Institu-
tes Socovision. Seit 1979 nimmt das Institut Lebensstil-Segmentierungen der deut-
schen Bevlkerung vor. Es wird auch von Lebenswelt-Segmenten gesprochen. Der-
zeitige Basis: 50.000 Befragungen. Die Korrelation von Werthaltungen mit sozialen
Schichten fhrt zu Kufersegmenten (Milieus), die sich fr Marketingkampagnen
als besonders tragfhig erwiesen haben.
54
In der speziellen Untersuchung der Abbil-

49
Zum Positionierungsansatz vgl. Abschnitt 4.2.3. dieses Buches
50
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 200-204
51
vgl. Bauer; Sauer; Mller, (Lifestyle-Typologien), ASW, 9/2003, S. 36-39
52
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 79-80 sowie die dort angegebene Literatur
53
zur Quelle vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 118
54
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 119-120, auf der Grundlage von Sinus Sociovision 2003.
Abb.1-23
Marktorientierte Unternehmensfhrung 22
dung wurden 1.000 Online-Nutzer telefonisch befragt.
55
Ergebnis: Mit 19 Prozent ist
die grte Verbreitung der Internet-Nutzung im modernen Arbeitnehmermilieu anzu-
treffen. Da der Milieu-Anteil an der Gesamtbevlkerung nur bei 8 Prozent liegt (s.
die Angabe in Klammern), ist die Internetnutzung dieses Kufersegmentes folglich
berproportional hoch. An zweiter Stelle liegt das postmoderne Milieu. Im modernen
Arbeitnehmermilieu sind die Verbraucher an handfesten Informationen ber Compu-
ter, Shopping und Finanzen interessiert sind, whrend die User des postmodernen
Milieus sich eher fr Freundschaften im Web und fr Veranstaltungen interessieren.
Aus diesen Erkenntnissen werden Marketingstrategien geboren.

Weitere Kundensegmentierungen sind die Typologie der Wnsche des Burda-
Advertising Centers, die der Frauenzeitschrift Brigitte, die Outfit-5-Typologie des
Spiegel-Verlags (2002) oder die PKW-Kufertypologie von Bauer-Media.
56
Die
Frauenzeitschrift Freundin segmentierte 2004 den Typ der Klasse-Frauen: An-
spruchsvolle, selbstsichere und markenbewusste Verbraucherinnen, die Mrkte be-
wegen und Marken machen. 8,93 Mio. Klasse-Frauen werden fr Deutschland ge-
schtzt. Ihr Anteil an der Leserschaft der Zeitschrift Freundin betrgt 39 Prozent.

Nach gleichen Methoden werden Zielgruppen fr bestimmte Mrkte oder Produkte
identifiziert. Aus einem GfK-Testpanel mit 16.000 Verbrauchern hat sich eine Typo-
logie der Bekleidungsstile ergeben, die in Abb.1-25 dargestellt ist. Fr jeden Frau-
entyp sind charakteristische Unter- und Oberbekleidungen und Accessoires festge-
stellt worden. Auch die bevorzugten Marken und Einkaufssttten der Frauentypen
sind umfassend erforscht.
57



55
Quelle MGM; zit. in: o.V. (Consumer-Eliten), in: ASW, 1-2/2000, S. 118. Die Prozentangaben
beschreiben den Anteil eines Milieus an den Online-Nutzern der Stichprobe. Dahinter sind in Klam-
mern die Anteile der Milieu-Segmente an der westdeutschen Gesamtbevlkerung angegeben.
56
vgl. auch die interessanten Hinweise auf Studien ber Typologien in: ASW, 3/2001, S. 61; Bauer;
Sauer; Mller, (Lifestyle-Typologien), in: ASW, 9/2003, S. 38
57
vgl. Albaum, (Frauen), in: TextilWirtschaft v. 18.1.2001, S. 180-181
Abb.1-24
1. Kapitel: Die Grundlagen 23
Die klassische Attributs-Segmentierung und die Lebensstil-Segmentierung knnen
auch kombiniert werden. Der typische Porsche 911er-Kufer ist mnnlich, ca. 45
Jahre alt, verheiratet und verfgt ber ein Haushaltsbruttoeinkommen zwischen
300.000 und 400.000 Euro. Auf dieser Grundlage lassen sich 2 Lebensstile deutlich
voneinander abgrenzen. Bei den Top Guns stehen Sportlichkeit und Fahrerlebnis im
Vordergrund. Die Proud Patrons schtzen das Besitz- bzw. Prestigeerlebnis.
58


Alle genannten Segmentierungen beruhen auf dem Paradigma, dass die geclusterten,
markanten Kundentypen eine hohe Stabilitt bei den Kaufverhaltens-Attributen auf-
weisen. Hypothese: Wenn die Konsumenten mit den Eigenschaften xy Nivea
kaufen, dann werden sie, solange sie diesem Kufersegment angehren, immer
zur Nivea greifen. Dieses klassische Paradigma der Marktsegmentierung gert je-
doch zunehmend ins Wanken.

e.) Typologieauflsung beim Szene-Marketing
Beim Szene-Marketing lsen sich die durch Merkmalskombinationen oder Lebens-
stile gebildeten Kundensegmente auf. Es folgt das Zeitalter des hybriden, d.h. des
nicht mehr in klassische Schubladen ablegbaren Verbrauchers. Das Symbol ist der
Porsche-Fahrer mit der ALDI-Tte. In Big Brother erschaffen die Medien eine eige-
ne Scheinwelt. Szenen kreieren neue, vergngliche Produkte. Die Konsumenten ge-
hen in den stndig wechselnden Szenen auf. Massen schlucken Individuen. Gerken
bezeichnet dies als Interfusionstheorie.
59
Massen lassen sich durch Magie, Mythen
und Fetische faszinieren. Produkte werden gezielt auf Massenphnome einer gesell-
schaftlichen Evolution ausgerichtet (Love Parade, Papst-Besuch).
60


Marktorientierte Unternehmensfhrung im Sinne des Szene-Marketing wrde bedeu-
ten, das Unternehmen und seine Produkte den sich stndig verndernden Szene-
Verhaltensweisen der Kufer anzupassen, eigene Szenen zu schaffen und neue,
schnell vergngliche Produkte und Dienstleistungen hierauf auszurichten.
61
Deutsch-
land sucht den Superstar hat es im Fernsehen vorgemacht.

58
vgl. den Hinweis in ASW, Sonderheft Marken 2004, S. 23
59
vgl. zu diesem Ansatz Gerken, (Abschied), 1990; sowie auch mit gleichem Titel in: MJ, 3/1990, S.
262-270
60
vgl. Gerken; Merks, (Zukunft), 1996, S. 14
61
vgl. auch Kreilkamp; Nthel, (Szene-Positionierung), 1996, S. 134-144
Die Leute
sind mehr
am Mythos
interessiert
als an Fak-
ten.
Julia Roberts
in einem
Interview.
Abb.1-25
Marktorientierte Unternehmensfhrung 24
1.1.8. Vom Massenmarketing zum Individualmarketing
(1to1-Marketing)
Die Mglichkeiten des Marketing, Marktsegmente zu bilden und Zielgruppen be-
drfnisgerecht zu bearbeiten, erscheinen unerschpflich. Die marktorientierte Unter-
nehmensfhrung steht deshalb vor der Grundsatzentscheidung
(1) Mrkte undifferenziert zu bearbeiten = Massenmarketing,
(2) Schwerpunkte zu bilden und Mrkte segmentiert zu bearbeiten = segmentiertes
Marketing / Zielgruppenmarketing / Nischenmarketing oder
(3) sich konzentriert auf einzelne Kunden auszurichten = konzentriertes / indivi-
duelles Marketing / Individualmarketing / 1to1-Marketing.
62


Kotler bringt Produktangebote und Marktsegmente (Zielgruppen) in eine Beziehung:
(1) Bei der vollstndigen Marktabdeckung wird an alle Marktsegmente das gleiche
Leistungsangebot verkauft (undifferenziertes Marketing) oder es werden meh-
rere (alle) Marktsegmente mit unterschiedlichen Angeboten bedient (differen-
ziertes Marketing).
(2) Bei der selektiven Spezialisierung wird im Fall einer Produktspezialisierung
jeder ausgewhlten Zielgruppe ein Produkt angeboten oder im Fall der Markt-
spezialisierung ein Marktsegment mit passenden Produkten intensiv bearbeitet.
(3) Beim konzentrierten Marketing (1to1) erhlt jeder Interessent eine auf ihn ab-
gestimmte Ansprache und ein fr ihn passendes Produkt (Dell Computer).
63


Abb.1-26 bildet hieraus ein Schema.
64
Der Weg von links nach rechts kennzeichnet
die Entwicklung von denVerkufer- zu den Kufermrkten. Siebel und Malone neh-
men eine eindeutige Stellung gegen das Massenmarketing ein. Die Autoren erkennen
einen Paradigmenwechsel im Marketing und kommen zu dem Schluss:
Mass marketing doesnt really work
65
(In der deutschen bersetzung heit es:
Massenmarketing funktioniert eigentlich nicht).



62
vgl. Belz u.a., (Verkaufskompetenz), 1996, S. 94-98.
63
Vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 388-390
64
65
Siebel; Malone, (Virtual Selling), 1996, S. 55 (dtsch. bersetzung 1998, S. 53)
Abb.1-26
undif f erenziertes
Massenmarketing
dif f erenziertes
Massenmarketing
segmentorientiertes
Marketing
Nischenmarketing
1to1-Marketing
ein Produkt f r den Gesamtmarkt
verschiedene Produkte
f r den Gesamtmarkt
Produktspezialisierung:
spezielle Produkte f r
mehrere Segmente
Marktspezialisierung:
verschiedene Produkte
f r ein Segment
spezialisiertes
Produkt
f r ein Segment
jedem Kunden
sein Produkt
VOM MASSENMARKETING ZUM 1to1-MARKETING
(vgl. Becker, (Marketing-Konzeption) 2002 S. 294)
niedrig Individualisierung der Kundenkontakte hoch
n
i
e
d
r
i
g




I
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d
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v
i
d
u
a
l
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r
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A
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g
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b
o
t
e
s





h
o
c
h
Quelle: vgl. in hnlicher Form bei Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 293-299
1. Kapitel: Die Grundlagen 25
Deshalb wird heute das 1to1- oder Individualmarketing als Zukunftsweg fr das
Marketing proklamiert. 1to1-Marketing fordert als weitestgehende Form der Markt-
segmentierung, jeden einzelnen Kunden als singulre Zielgruppe zu begreifen und
konsequenterweise individuelle bedrfnisgerechte Marketingstrategien zu kreieren.
Ein Trend zur individualisierten Kundenansprache ist seit einigen Jahren deutlich
sichtbar. Zunehmende Streuverluste durch immer weniger unterscheidbare Produkte,
durch Massenkommunikation in Massenmedien und durch priorittslose Verkaufs-
bemhungen (Motto: Alle Kunden sind Knige und verdienen eine gleiche Behand-
lung) zwingen die Unternehmen zu immer kleineren Kundensegmenten (Nischen)
und zu individuellen Verkaufsbemhungen. Die Vision eines Individualmarketing
sollte aber nicht als Wunder betrachtet werden. Eine professionelle Innen- und Au-
endienstbetreuung wird automatisch dahin tendieren, auf jeden Kunden individuell
einzugehen. Sehr oft bersieht die Marketingtheorie diese individualisierende Kraft
des persnlichen Verkaufs bzw. die der Besuchskontakte. Jedoch ist der persnliche
Kundenkontakt die teuerste Kontaktform. Sie rechnet sich nur bei ausreichend hoher
Treffergenauigkeit, d.h. hoher Kaufwahrscheinlichkeit der individuell angesproche-
nen Interessenten und Kunden. Die Kunst des Marketing liegt also darin, dass sich
auch die nicht persnlich angesprochenen Kunden individuell betreut fhlen. Und
ferner: Eine ber den Einzelkunden hinausgehende Marketingkommunikation wird
auch zuknftig unabdingbar sein, um ein ganzheitliches Marktimage fr Produkte,
Produktprogramme und fr die Gesamtunternehmung zu gestalten.

So spren wir, dass Kundenbearbeitung zur Kunst wird und dass es etwas gibt, das
ber den transaktionalen Verkauf hinausgeht. Es ist an der Zeit, dass sich das Marke-
ting als eine selbstbewusste Philosophie der Untenehmensfhrung zu Wort meldet.

1.2. Der Weg zur marktorientierten Unternehmensfhrung
1.2.1. Historische Entwicklung des Marketing
a.) Entwicklung zur Marketing-Wissenschaft
Aus drei Grnden fllt es schwer, fr das Marketing und fr seine Entwicklung zur
marktorientierten Unternehmensfhrung einen geschichtlich lckenlosen Ablauf mit
klar voneinander abgegrenzten Phasen aufzuzeigen:
(1) Die Wiege des Marketing steht in Amerika. Die Entwicklungsphasen des Marke-
ting hin zu einem in Wissenschaft und Praxis anerkannten Fachgebiet weichen in
den USA und in Europa mit deutlicher Zeitverschiebung voneinander ab.
(2) Literatur (Theorie) und Wirtschaftspraxis weichen nach wie vor bei der Ausle-
gung des Marketingbegriffes voneinander ab. Der in der Theorie etablierte Mar-
ketingbegriff ist insbesondere fr kleine und mittlere Unternehmen oft noch ein
Fremdwort. Diese verstehen unter Marketing vornehmlich PR und Werbung.
(3) Die historischen Entwicklungsphasen berlappen sich stark.

Die Marketingidee erwuchs aus einer Geisteshaltung, die sich zwischen 1860 und
1900 im Zuge der amerikanischen Industrialisierung entwickeln konnte. In dem Kli-
ma eines unvergleichlichen wirtschaftlichen Aufschwungs festigte sich eine Busi-
ness-, Salesmanship- und Distribution Culture, gegenber der Europa heute noch
immer zurckliegt. Von treibender Kraft war dabei die Landwirtschaft. Im Zuge ei-
ner Agrarrevolte begannen die Farmer, ihre landwirtschaftlichen Absatzprobleme
durch Absatzmittler und Distributionsnetze zu lsen.
66



66
vgl. Bubik, (Geschichte), 1996, S. 39. 1916 verffentlichte z.B. Weld ein Buch mit dem Titel: The
Marketing of Farm Products, vgl. Weld, (Farm Products), 1916 (Marketing als Vermarktung!)
Marktorientierte Unternehmensfhrung 26
Die 30er Jahre waren dann durch die Tayloristische Massenproduktion geprgt. In
Amerika vollzog sich eine zweite industrielle und landwirtschaftliche Revolution.
Gegen Ende dieser Epoche rckten berkapazitten und ein aufkommendes
Verbraucherbewusstsein immer mehr den Kufer in das Blickfeld der Produkt- und
Marktentscheidungen. Die ra des Consumer Movement begann. Die ersten
Marktforschungseinrichtungen wurden gegrndet (z.B. 1929: Consumers Research
Inc.). Whrend dieser ersten Bltezeit der amerikanischen Konsumgesellschaft si-
ckert der Marketingbegriff unaufhaltsam in die Wirtschaftswelt ein. Ab 1907 er-
schien in Toronto eine Wochenzeitschrift Marketing.
67
Ralph Starr Butler und Con-
verse verffentlichten unter den Titeln Marketing Methods (1916) bzw. Marketing,
Methods and Policies (1921) die ersten umfassenden methodischen Werke.
68
Die
Grndungen des Journal of Marketing (1936) sowie der American Marketing Asso-
ciation (AMA, 1937) sind weitere Hhepunkte in der Entwicklung des Marketing.
69

Diese Geschehnisse bewirkten bis etwa 1945, dass sich das Marketing
(1) mit einem wissenschaftlichen Anspruch,
(2) einer Kompetenz, das Kuferverhalten zu erklren und vorauszusagen und
(3) einer Entscheidungsaufgabe (Managerial Function) in den USA etablierte.

In Deutschland dagegen fristete das Marketing infolge der spteren Industrialisierung
und der Kriegsjahre bis Ende der 50er Jahre ein Schattendasein. Das wissenschaft-
liche Stammhaus, die Betriebswirtschaftslehre, hatte andere Probleme zu lsen:
(1) die Loslsung von der ehrwrdigen Nationalkonomie,
(2) die Anerkennung als Wissenschaft im Spektrum der Geisteswissenschaften,
(3) die Auseinandersetzung mit der lange diskriminierten Handelsbetriebslehre. Die-
se konnte sich durch die 1898 in Leipzig und Aachen gegrndeten Handelshoch-
schulen legitimieren und einen eigenen Weg beanspruchen.

Die Betriebswirtschaftslehre befand sich auf einer Flucht nach innen
70
in die
scheinbar durch Zahlen objektivierbare Welt der Produktions-, Bilanzierungs- und
Kostentheorie. Bis Mitte der 20er Jahre blieben daher die Absatzfunktionen aus der
sog. Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre verbannt. Das Exil endete im Zuge des
wirtschaftlichen Wiederaufstiegs mit bahnbrechenden, absatzwirtschaftlichen Verf-
fentlichungen.
71
Die Markt- und Verbraucherforschung durch die Vertreter der
Nrnberger Schule und die unterschiedlichen Absatzfunktionen kristallisierten sich
unter wissenschaftlicher Anerkennung und Aufmerksamkeit durch die Unterneh-
menspraxis heraus. Bereits 1928 stie das Postulat einer marktorientierten Unter-
nehmensfhrung von Schfer auf hohe Aufmerksamkeit:
Die ...unternehmerischen Produktions- und Absatzdispositionen mssen ... stndig
am Markt orientiert sein.
72


Im gleichen Jahr begann der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Schriften ber Ver-
triebsorganisation und Marktforschung herauszugeben. Bergler schrieb 1933, dass
der Absatz in das Zentrum der Unternehmensaufgaben rcken solle.
73
1935 wurde
die Gesellschaft fr Konsumforschung (GfK) gegrndet, und der Verband Deutscher

67
vgl. Rageth, (Basis), 1996, S. 19
68
Bcher nicht mehr greifbar: vgl. die Literaturangaben bei Bubik, (Geschichte), 1996, S. 46
69
wobei interessant ist, dass sich eine Werbeforschung (advertising research) sogar noch vor der
Marketing-Theorie entwickeln konnte.
70
Bubik, (Geschichte), 1996, S. 77
71
vgl. hier nur als Auswahl: Schfer, (Wirtschaftsbeobachtung), 1925; Seyffert, (Werbelehre), 1929;
Oberparleiter, (Warenhandel), 1930; aber auch schon frher, allerdings stark aus makrokonomischer
Sicht: Schr, (Handelsbetriebslehre), 1911
72
Schfer, (Marktbeobachtung), 1928, S. 9
73
Bergler, (Vertriebsingenieure), in: ZfB, 1933, S. 240
1. Kapitel: Die Grundlagen 27
Diplomkaufleute startete 1936 die Schriftenreihe Absatzwirtschaft. Die Formel vom
Primat des Absatzes taucht in der deutschsprachigen Literatur auf.
74
Nach Kriegs-
unterbrechung entwickelte sich die Absatzwissenschaft in Deutschland zu einer Leh-
re vom Instrumentaleinsatz fort. Dabei war es 1955 Gutenbergs Verdienst, den Ab-
satz endgltig in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre verankert und einen allge-
meinen Konsens fr die praxeologische Bedeutung untermauert zu haben.
75


Aber erst ab Mitte der 50er Jahre festigte sich der als exotisch abgestempelte Marke-
tingbegriff in Deutschland. Die Wirtschaft bernahm die Konzeptionen der Marke-
tinginstrumente und des Marketing-Mix von McCarthy
76
und Borden
77
und schwenk-
te auf die Konzeption des Marketing-Management im Sinne von Kotler
78
u.a. ein.

Gefrdert wurden diese Strmungen bis 1970 durch einen sprbaren Marktwandel
hin zu den Kufermrkten. Das Marketing trat in Forschung, Lehre und (Groun-
ternehmens-)Praxis einen Siegeszug an; hin zu einer entscheidungs-, system- und
auch verhaltensbezogenen Markterklrungs- und -beeinflussungslehre. Es hatte
schon Signalwirkung, als Nieschlag, Dichtl und Hrschgen 1971 den Titel ihres re-
nommierten Standardwerkes von Einfhrung in die Lehre der Absatzwirtschaft zu
Marketing Ein entscheidungstheoretischer Ansatz nderten.

Ab dem Ende der 70er Jahre flossen dann die amerikanischen und deutschen Marke-
ting-Strmungen zusammen. Dies war nicht zuletzt ein Verdienst groer, internatio-
naler Unternehmensberatungen, wie McKinsey oder Boston Consulting Group. Ihnen
gelang es, die Problemkomplexe der strategischen Unternehmensfhrung in das
Marketing einzubringen. Das Marketing konnte sich nun auch mit anerkannten Me-
thoden (u.a. mit der Portfolioplanung) an der Unternehmens-Gesamtplanung beteili-
gen und Anste zu mehr Marktorientierung geben.
79
Gesellschaftspolitisch aufge-
wertet und inhaltlich ausgeweitet wird das Marketing seit Mitte der 80er Jahre durch
die Orientierungen am menschlichen Verhalten
80
sowie an der sozialen und kologi-
schen Umwelt (Sozio-Marketing, ko-Marketing).
81


Wie wird die Entwicklung im 3. Jahrtausends weitergehen?
Wir steuern auf eine Welt zu, in der die Menschen eine Art web lifestyle fhren: das
Internet wird der zentrale Marktplatz, wo wir einkaufen, verkaufen, uns informieren
und wo wir investieren.
82


Mit noch viel dramatischeren Auswirkungen als bislang absehbar wird die weltweite
Kommunikationsvernetzung und die Vision, 24 Stunden am Tag berall in der Welt
einzukaufen, Marketing und Vertrieb verndern. Das Ein- und Verkaufen im Internet
wird jahrzehntealte, tradierte Arbeitsteilungen zwischen Hersteller und Handel ins
Wanken bringen. Kauferlebnisse werden zu Spaziergngen in virtuellen Welten
(Virtuelles Marketing).

74
vgl. Bubik, (Geschichte), 1996, S. 108 sowie die dort angegebene Literatur
75
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1955. Die Beschrnkungen lagen jedoch auch weiterhin im Negieren des
amerikanischen Wissenslevels und in berbetonungen des faktortheoretischen Ansatzes und der mik-
rokonomischen Preistheorie.
76
vgl. McCarthy, (Basic Marketing), 1964
77
vgl. Borden, (Concept), 1965
78
vgl. Kotler, (Marketing-Management), 1967 (frhe Auflage)
79
aus der Flle der Literaturanstze hier nur exemplarisch: Aaker, (Strategic Market Management),
1984; Buzzell; Gale, (PIMS-Programm), 1989
80
in Deutschland sicherlich unter Fhrung von Kroeber-Riel, (Konsumentenverhalten), 1975
81
vgl. exemplarisch: Lazer; Kelley (Hrsg.), (Social Marketing), 1973; Kotler, (Generic Concept), in:
JoM, 2/1972, S. 46-54; Kotler, (Social Marketing), 1978
82
Bill Gates im Interview mit MM: o.V., (Keine Feinde), in: MM, 11/1997, S. 130
Marktorientierte Unternehmensfhrung 28
b.) Marktphilosophien - Unternehmerische Orientierungen
Die Entwicklungsphasen des
Marketing korrespondieren mit
unternehmerischen Grundhaltun-
gen gegenber Kunden und Wett-
bewerbern. Abb.1-27 kombiniert
das Phasenmodell von Meffert mit
den unternehmerischen Markt-
orientierungen von Kotler.
83

Abb.1-28 nimmt eine weiter-
gehende Analyse der Marketing-
geschichte vor.

Die Produktionsorientierung war Folge der Verkufermrkte. Der Engpass lag im
Warenangebot. Die angebotene Ware wurde den Verkufern aus der Hand gerissen.
Henry Ford leistete sich das geflgelte Wort: Die Konsumenten knnen jedes Auto
haben, Hauptsache es ist schwarz. Die Unternehmensstrategien zielten auf Kapazi-
ttserweiterung. Gutenberg entwickelte nach diesem Paradigma seinen faktortheo-
retischen Ansatz.
84
Das Marketing im Sinne von Bedrfnisanalyse und Bedrfnis-
schaffung spielte keine Rolle. Die Produktionsorientierung bestimmte die Jahre der
Industrialisierung und des Wiederaufbaus nach den Kriegen.

Doch mit wachsendem Wohlstand wurden die Verbraucher anspruchsvoller. Sie
knnen aus einem berangebot auswhlen. Erst jetzt, wo Verkaufen immer schwerer
wird, wird das Marketing geboren. Eine Marktforschung beginnt, das Verbraucher-
verhalten zu analysieren. Wollen Verbraucher wirklich nur schwarze Autos? Die
Produktionsorientierung geht in eine Produktorientierung ber, d.h. in eine Orien-
tierung an Verbraucherwnschen und Produktgestaltungen. Ein Produktmanager
wird zum Mittler zwischen Produktion, Vertrieb und Kunde. Welche Produktwn-
sche haben die Kunden? Wie kann das Leistungsangebot verbessert werden?

Im Zuge der historisch folgenden Verkaufsorientierung wird das Marketing weiter
hoffhig. Zwar regiert noch immer der hemdsrmelige Verkufer. Doch wird es
jetzt zur respektierlichen Aufgabe gut ausgebildeter Marketing-Manager, den Ver-
kauf zu untersttzen. Marketingfachleute sollen
mit akademischen Methoden neue Bedrfnisse finden (Marktforschung),
ein Markenbewusstsein bei den Konsumenten entwickeln,
Konkurrenten beobachten und Wettbewerbsstrategien vorschlagen,
den Verkauf am Point of Sale untersttzen (Kampagnen, Verkaufsfrderung,
Messen, Ausstellungen),
den Verkufern Kundenpsychologie nahebringen.
So stehen die Marktphilosophien der Phasen 1 bis 3 fr den Wandel der Verkufer-
mrkte (d.h.: die Marktmacht liegt bei den Produzenten) zu Kufermrkten, mit
einer Macht bei den vermeintlich mndigen Konsumenten.

Diese Orientierungen mnden Ende der 70er Jahren in einen Fhrungsanspruch
des Marketing ein. Das Marketing beschrnkt sich nun nicht mehr auf die Ver-
kaufsuntersttzung. Marketingfachleute wollen das Unternehmensbild in der ffent-
lichkeit und den strategischen Unternehmenskurs (mit)bestimmen. Fr den Vertrieb
bleibt jetzt nur noch die operative Umsetzung der Marketing-Instrumente. Kun-

83
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 4-6; Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 18-31
84
vgl. Gutenberg, (Produktion), 1983, S. 2-10
Marketing
beginnt im
Kopf. Mar-
keting ist
eine Ge-
schftsphilo-
sophie.
Abb.1-27
HISTORISCHE PHASEN
UNTERNEHMERISCHER GRUND-
ORIENTIERUNGEN GEGENBER
KUNDEN UND WETTBEWERBERN

Phase der Produktionsorientierung
Phase der Produktorientierung
Phase der Verkaufsorientierung
Phase der strategischen Marketingorientierung
I Phase der Sozial- und Umweltorientierung
Phase des virtuellen Marketing (Cyber-Marketing)
I Phase des Systemmarketing (CRM, SCM)
1. Kapitel: Die Grundlagen 29
denorientierung lautet die Devise. Die hohe Schule des Marketing bildet sich
heran. Doch erst in den 80er Jahren gelingt es groen Unternehmensberatungen, das
Konzept eines strategischen Marketing auf Top-Management-Ebene zu festigen.
Mit Untersttzung durch die Geschftsfhrungen wird das Marketinginstrumenta-
rium weiter perfektioniert, um
(1) strategische Marktforschung zu betreiben und um dadurch
(2) neue Produkte gezielt auf Verbraucherwnsche hin zu entwickeln (mit Hilfe
von Produktmarketing, Produktmanagement),
(3) weltweite Firmenidentitten bei Interessenten, Kunden und in der ffentlich-
keit zu schaffen (Image-Politik, Corporate Identity, Kommunikationspolitik),
(4) auf der Grundlage von (2) und (3) Produkte und Unternehmen zu Marken zu
entwickeln (Markenpolitik, Markenfhrung, Positionierung),
(5) mit groen Handelsketten partnerschaftliche Marktstrategien zu entwickeln
(Handelsstrategien, Key Account Management
85
),
(6) dabei mehrere Kanle und Distributionsstufen aufeinander abzustimmen
(vertikales Marketing, begonnen in den 70er Jahren, Multikanalvertrieb),
(7) sich von Wettbewerbern abzusetzen (Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen),
(8) und Marktanteile weltweit zu sichern (Globalisierung der Mrkte).

Wenn dem Top-Management die Zusammenfhrung von Vertrieb und Marketing
nicht gelingt, drohen Misserfolge. Diese Gefahr ist unverndert relevant.
86
Immer
wieder versuchen Verkaufschefs, sich dem Einfluss des strategischen Marketing zu
entziehen, wenn die Zahlen stimmen.

Die 90er Jahre bringen gesellschaftlich eine Umwelt- und Sozialorientierung des
Marketing und eine Besinnung auf geistig kulturelle Werte. Ganzheitliche Konzepti-

85
vgl. zum Key Account Management: Sidow, (Key Account Management), 2000
86
vgl. Dannenberg, (Alte Feinde), in: MM, 2/1997, S. 86-91
USA Deutschland
Unternehmerische
Konzeptionen
1860 - 1900 amerikani sche Handelshochschul en
Industri al isierung Produktions-
1900 -1930 Taylorismus, Nrnberger Schul e konzeptionen
Massenprodukti on
1907 Zeitschrift Marketing Handels- Produkt-
1930 Beginn Konsumenten- betri ebsl ehre konzeptionen
bewegung
1950 Marketing umfassend Marketing kommt Verkaufs-
etabl iert nach Deutschland konzeptionen
1955 Gutenberg etabl iert
Absatzlehre
1960 - 1970
Marketing-
konzeptionen
1980
1980 - 1990 Strategi sches
Marketi ng
1990 - 2000 Sozial-, ko-
Marketi ng
2000 - 2010 Vi rtuel les
Marketi ng
ab 2001 System-
Marketi ng
Perfekti oni erung der Instrumental funktionen
Marketi ng fr Nonprofi t-Unternehmen
CRM als Umsetzung von kundenzentri erter
Geschftsphil osophie und Prozessoptimierung
Abkehr von der "Profi t-Kul tur"
Electronic Marketi ng - El ectronic Commerce
vi rtuell e Kauf- und Verkaufswel ten
ABGRENZUNG HISTORISCHER MARKETING-ENTWICKLUNGSPHASEN
Marketing als Management-Lehre
Port fol io-Methoden - PIMS
Marketi ng = Unternehmensfhrung
Globali si erung-Strategien / Triadenmarketi ng
McCarthy: Marketing-Instrumentarium
Marketi ng-Mix
Abb.1-28
Marktorientierte Unternehmensfhrung 30
onen sind gefragt, die wirtschaftliche, soziale, kulturelle und kologische Aspekte
umfassen. Jeder bekommt ein Recht auf sein Marketing: die Spitzenvertreter von
Wirtschaft, Politik und Gewerkschaften, Knstler, Sportvereine, der ADAC, Green-
peace oder der Student mit eigenem Logo und Briefkopf. Marketing erobert die Ge-
sellschaft; insbesondere, wenn zuknftig beim virtuellen Marketing die Instrumente
des Marketing in allen heimischen Fernseher und PCs sichtbar werden. Privat-, Ge-
schfts- und Konsumwelten flieen ineinander.

c.) Marketing - Begriff, Anspruch, Wirklichkeit
Die o.a. acht Punkte umreien die Aufgaben des modernen Marketing. Allerdings
steht der Marketingbegriff ber und neben anderen, wichtigen Termini, die die
kaufmnnische Praxis seit Jahrzehnten begleiten: Absatz, Umsatz, Verkauf, Ver-
trieb, Distribution. Abb.1-29 mchte diese Begriffe ordnen und dem Marketing-
begriff dabei eine zusammenfhrende Bedeutung geben. Danach soll das Phno-
men Marketing dann detaillierter betrachtet werden.
Marketing ist im Kern eine unternehmerische Denkhaltung. Meffert begreift

4 Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denk-
stils, der sich durch eine schpferische, systematische und zuweilen auch ag-
gressive Note auszeichnet...
87


87
zitiert aus einer lteren Auflage von Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 1985, S. 8
Marketing
und Mana-
gement
knnen in
dieser Welt
eine wun-
derbare
Aufgabe
berneh-
men: sie fr
die Men-
schen
verbessern."
(Wilkes,
1992, S. 11).
Siehe auch
das Zitat von
Meffert auf
Seite 549
dieses Bu-
ches.
Abb.1-29

Ein zu-
sammen-
fassen-
des
Glossar
fr
grund-
legende
Begriffe
dieser
Arbeit.
Absatz
ist ein modernes Synonym fr den von Gutenberg geprgten Begriff der betrieblichen Leistungs-
verwertung. Absatz umfasst alle Ttigkeiten, um Gter und Dienstleistungen in Mrkten an Nach-
frager zu bringen (Bedrfnisbefriedigung / Bedarfsdeckung). In der betriebswirtschaftlichen Termi-
nologie wird der Begriff Absatz oft auf die Absatzmenge x beschrnkt.

Vertrieb (Distribution; auch Verkauf im weiteren Sinne)
Der Begriff Vertrieb umschliet alle Funktionen und Zustndigkeiten (Mitarbeiter und Aufgaben) im
Absatzbereich. Der Vertrieb enthlt eine akquisitorische (Verkauf = Interaktion zwischen Men-
schen) und eine logistische (Verteilung von Waren) Komponente. Branchen bzw. Unternehmen
ohne eigene Verkaufsttigkeit sprechen oft von Distribution. Der Vertrieb ist ein Instrument im Rah-
men des Marketing-Mix; neben der Leistungsangebots-, der Konditionen- und der Kommunikations-
politik. Marketingtheorie und Konsumgterhandel sprechen auch von Distributionspolitik.
Beim Vertriebschef liegt die Gesamtverantwortung in einer Unternehmung fr die marktbezogenen
Zielgren Absatz, Umsatz, Vertriebsergebnis, Marktanteil und fr qualitative Ziele, wie z.B. Kun-
denzufriedenheit. Der Vertrieb kann auch als Verkaufspolitik im weiteren Sinne bezeichnet werden.

Verkauf (im engeren Sinne)
Verkaufen ist die Grundfunktion des Vertriebs und umfasst die direkt auf einen Verkaufsab-
schluss (Umsatzgenerierung) gerichtete Kundenbetreuung. Der Verkauf kann persnlich (Auen-
dienst) oder unpersnlich erfolgen (Telefon, PC, Versandhandel). Kleinere Unternehmen verwen-
den oft Verkauf und Vertrieb synonym.

Marketing
1. erweitert den Begriff Vertrieb um eine strategische Denkhaltung, d.h. konkret um die Leitidee
der Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf den Markt = auf Kunden, Vertriebspartner,
Wettbewerber, Technologien, Umwelt (auch: Primat des Marktes, kundenzentrierte Geschfts-
philosophie) und
2. spezialisiert bestimmte absatzwirtschaftliche Aufgabengebiete; und zwar Planung / Strategie
(strategisches Marketing), Marketing-Service (z.B. Marktforschung, Produktmanagement, Ver-
kaufsfrderung) sowie Marketingkommunikation (PR, Werbung, Katalog-/Messewesen).
In Deutschland wird der Marketingbegriff meist gem (2) eng ausgelegt und bezieht sich dann nur
auf bestimmte Aufgabengebiete (typisch: Marketing wird mit Werbeabteilung gleichgesetzt).
Fr Marketing im amerikanischen Sinne steht auch der Begriff marktorientierte Unternehmensfh-
rung. Zu einer marktorientierten Unternehmensfhrung (ganzheitliches Marketing) gehren nach
einem Triadenkonzept (1) eine Marktstrategie des Managements, (2) ein geachteter Marketing-
Service und ein (3) Vertrieb, der innerhalb der anderen betrieblichen Funktionen (Abteilungen) min-
destens gleichberechtigt ist.
1. Kapitel: Die Grundlagen 31
Meffert erweiterte diese Grundhaltung bahnbrechend zur marktorientierten Unter-
nehmensfhrung.
88
Wir erkennen einen Begriffsbogen von der Philosophie ber
Fhrung und Strategie bis hin zur operativen Ausrichtung des Marketing:

4 Marketing als Fhrungskonzeption kann umschrieben werden als die be-
wusste Fhrung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h. der
Kunde und seine Nutzenansprche sowie ihre konsequente Erfllung stehen im
Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns...
89

4 In der Mission des Deutschen Marketing-Verbandes definiert Prof. Esch
Marketing aktuell wie folgt: "Marketing im Sinne einer marktorientierten Un-
ternehmensfhrung kennzeichnet die Ausrichtung aller relevanten Unterneh-
mensaktivitten auf die Wnsche und Bedrfnisse von Anspruchsgruppen."
4 Dabei kommt das Marketing nicht umhin, Kunden- und Kostenorientierung
in Einklang zu bringen: "Marketing bedeutet, unter Beteiligung aller Mitarbei-
ter auf effiziente Art und Weise einen berlegenen Kundennutzen zu schaffen,
um berdurchschnittliche Gewinne zu erzielen."
90


Zusammenfassend sind in Theorie und Praxis immer wieder vier Begriffsauslegun-
gen fr das Marketing zu unterscheiden (Abb.1-30):
(1) Marketing als unternehmerische Denkhaltung (Unternehmensphilosophie)
steht fr die markt- bzw. kundenorientierte Denkhaltung aller Mitarbeiter.
(2) Marketing als Strategie umfasst die im strategischen Dreieck (Abb.1-13) aufge-
zeigten Storichtungen. Marketing wird zur strategischen Konzeption.
(3) Marketing als Organisation / Funktion meint schlichtweg: Marketing ist das,
was die Marketingabteilung tut. Marketing wird zum Partner des Vertriebs.
(4) Marketing als Methode umfasst ein Arsenal von Instrumenten zur Markt- und
Kundenbearbeitung (z.B. Marktforschung, Werbung, PR, Branding). Eine Mar-
ketingabteilung ist also kein Beweis fr wirkliche Marktorientierung!

Wo liegt das Dilemma? Fragt man Fhrungskrfte nach ihrer Marktorientierung, so
werden sich alle zum Marketing bekennen. Doch leider ist es in Deutschland noch
immer nicht gelungen, das Marketing organisatorisch auf Top-Management-Ebene
zu verankern und dadurch zum Thema der Gesamtunternehmung zu machen. Nicht
nur mittelstndische Unternehmen drngen das Marketing oft einseitig in die Ecke
von Werbung, PR und Verkaufsfrderung. Geradezu ernchternd ist das Ergebnis
einer Recherche der Bad Homburger Unternehmensberatung Marketing Corporation:
"In 17 der 30 grten Konzerne gibt es, ber alle Branchen hinweg, im Vorstand gar
keine Zustndigkeit fr Marketing und Vertrieb - darunter so bekannte Unternehmen
wie Allianz, DaimlerChrysler, Lufthansa, Metro oder Siemens."
91


88
Meffert, (Marktorientierte Unternehmensfhrung), 1991, S. 31-49. Mittlerweile haben sich auch
Nieschlag; Dichtl; Hrschgen dieser Begriffswendung (dem Konzept der marktorientierten Unter-
nehmensfhrung) angeschlossen: vgl. Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 14
89
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 3; wobei seine frhere Definition nach Ansicht des
Autors noch prgnanter ausfiel, als er: Marketing als die bewusste Fhrung des ganzen Unterneh-
mens vom Markt her im Sinne einer umfassenden marktorientierten Fhrungskonzeption verstand:
Becker, (Marketing-Konzeption), 1993, S. 1
90
Meyer, Davidson, (Offensives Marketing), 2001, S. 14
91
vgl. Engeser, (Stiefmtterlich), in: Wirtschaftswoche, 6/2001, S. 110-111
Die Strate-
gie und die
Kraft kom-
men aus dem
Marketing."
(Herbert
Hainer, CEO
von Adidas,
in: ASW
2/2004, S.
122)
Im Gegen-
satz hierzu:
Bei GE gibt
es die Funk-
tion eines
Chief Mar-
keting Of-
ficers
(CMO),
direkt dem
CEO unter-
stellt und
mit der
Aufgabe,
den Geist
des Marke-
ting in den
Konzern zu
tragen.
Marketing =
Philosophie
Marketing =
Strategie
Marketing =
Organisation
Marketing =
Methode
Abb.1-30
Marktorientierte Unternehmensfhrung 32
Es bleibt festzuhalten:
(1) Marketingphilosophie und -strategie schaffen noch lngst keine gute Marketing-
abteilung. Marketing denken ist leicht - Marketing leben fllt oftmals schwer.
(2) Das Marketing hat (im Gegensatz zu Beschaffung, Vertrieb, Produktion) seine
konkreten Beitrge fr die betriebliche Wertschpfung oft nicht richtig deutlich
machen knnen.
92
Die Folge: Marketing hat ein Imageproblem.
93

(3) Die Bezeichnung Customer Relationship Management (leider nicht CR-Mar-
keting) zeigt, dass die Nhe zum modernen Kundenmanagement noch nicht so
klar ist. Das Ideengut des (klassischen) Marketing kann ohne Systeme (IT) nicht
in Massenprozesse umgegossen werden. Der fehlende Systembezug hat das Mar-
keting Einfluss gekostet. Von SAP wird mehr geredet als vom Marketing.

Meyer und Davidson zhlen weitere Versumnisse des Marketing auf:
94

(1) Das Marketing hat es nicht geschafft, sich im eigenen Haus, insbesondere gegen
die Produktion, die Finanzabteilung und das Controlling, durchzusetzen.
(2) Das Marketing hat es versumt, die sog. Stakeholder (Mitarbeiter, Lieferanten,
Aktionre, ffentlichkeit) als Zielgruppen zu begreifen.
(3) Das Marketing hat sich zu stark auf das eigene Unternehmen und eigene Proble-
me fokussiert und z.B. Kooperationen mit Wettbewerbern vernachlssigt.
(4) Das Marketing hat sich in der Marketingabteilung "versteckt" und es versumt,
Mitarbeiter abteilungsbergreifend mit dem Marketinggedanken zu "infizieren".
(5) Das Marketing hat seine Ideen "schlecht verkauft".
(6) Anstatt Mrkte aktiv zu gestalten, luft das Marketing den Kundenwnschen hin-
terher.
(7) Das Marketing hat die einzelnen Instrumente zu stark isoliert optimiert, anstatt
integrierte Lsungen anzustreben.
(8) Das Marketing wird wie eine "End-of-Pipe"-Technologie betrieben und nicht als
eine organisationsbergreifende Querschnittsfunktion, die Beschaffungs-, Ent-
wicklungs- und Produktionsprozesse integriert.

Deshalb bewhrt sich der Begriff marktorientierte Unternehmensfhrung. Prob-
lemloser als der kontroverse Marketingbegriff kann diese Bezeichnung alle vereinen:
Techniker und Kaufleute, Verkufer und Verwaltung, Hochschulabsolventen und
andere, die sich Praktiker nennen.
95
Der Praktiker, der sich zum Marketing be-
kennt, wird also Marketing und marktorientierte Unternehmensfhrung gleichsetzen.
Fr ihn ist es selbstverstndlich, dass alle Energien und Ressourcen der Unterneh-
mung auf Interessenten und Kunden auszurichten sind. Der Vertrieb wird zum In-
strument der Marketingstrategie. Doch welche Unsicherheiten tragen die oben ange-
sprochenen Irritationen um den Marketingbegriff in die Hochschulausbildung?

1.2.2. Die Abgrenzung von Marketing und Vertrieb
US-amerikanische und deutsche Sicht des Marketingbegriffs
Cirka sieben bis acht Tausend Studenten (schtzungsweise 20 % aller BWL-Diplo-
manden) verlassen jhrlich Deutschlands Hochschulen mit einer Spezialisierung im
Studienschwerpunkt (Hauptfach) Marketing.
96
Sie studieren nach Prfungs-

92
vgl. Schtz, (Effizienz), in: ASW, Sonderausgabe 2002, S. 32-55
93
vgl. zum spannenden VDI-Fhrungsgesprch: Schulze, (Imageproblem), in: ASW, 4/2005, S. 70-71
94
vgl. Meyer; Davidson, (Offensives Marketing), 2001, S. 15
95
Der Unterscheidung Praxis versus Theorie wollen wir aber nicht folgen. Der erfolgreichere Prak-
tiker hat auch die bessere Theorie. Alles Handeln ist theoriegesteuert.
96
Fr ca 30.000 betriebswirtschaftliche Hochschulabsolventen schtzen wir folgende Schwerpunkt-
verteilung: 30% Rechnungswesen und Controlling, je 20% in den Schwerpunkten Marketing sowie
D.h. auch:
Im Sinne
von Ahlert
verstehen
wir die
Funktion
Vertrieb
ganz klar als
integraler
Bestandteil
einer ganz-
heitlichen,
integrierten
Marketing-
konzeption.
(Ahlert u.a.,
(Exzellenz),
2004, S.
201)
1. Kapitel: Die Grundlagen 33
ordnungen, die auf der umfassenden, amerikanischen Marketingphilosophie beruhen:
Marketing = marktorientierte Unternehmensfhrung. Doch die Bedeutung des Mar-
keting fllt - wie bereits dargestellt - auerhalb der USA zumeist bescheidener aus.
Der Marketingbegriff wird besonders im Mittelstand eng ausgelegt.

In der Abb.1-31 werden zwei kontroverse Marketingauffassungen deutlich:
(1) Der amerikanische Ansatz setzt Marketing mit marktorientierter Unternehmens-
fhrung gleich, nimmt meist eine 4er-Aufteilung der Marketinginstrumente vor
(s. auch Abb.1-43) und findet fr den Vertrieb/Verkauf oft keinen festen Platz im
Marketinggebude (s. auch die Anmerkungen im 6. Kapitel).
(2) Fr einen typischen Vertriebs- oder Verkaufsleiter, vor allem in kleinen und
mittleren Unternehmen, gilt dagegen ein deutscher Denkansatz. Marketing und
Vertrieb teilen sich klar definierte Aufgaben. Fr die Mehrzahl der mittelstndi-
schen Unternehmen sind Marketingmitarbeiter noch immer Exoten (Spezialis-
ten), die sich mit Werbung, Public Relations, Verkaufsfrderung, sowie spe-
ziellen beratenden Funktionen wie Marktforschung, Produktmanagement und
Markenfhrung beschftigen. Auch Strategie und Planung werden oft dem
Marketing zugewiesen.

Eine Trennung von Marketing und Vertrieb wird auch in den Stellenanzeigen der
groen Tageszeitungen und in den Anfragen von Headhuntern deutlich. Die Praxis
vertritt die Meinung: Wir leben vom Verkauf, und das Marketing arbeitet zu (in
den in Abb.1-31 aufgefhrten Funktionen). Deshalb sind Verkauf und Marketing oft
gleichberechtigt einem Marketing- und Vertriebsleiter unterstellt.

Auch Arbeitsmarktstatistiken trennen Marketing und Vertrieb. Sie belegen zudem,
dass der Vertrieb mehr BWL-Hochschulabsolventen beim Berufsstart als das Marke-
ting aufnimmt.
97
Den Hochschulen wird deshalb vorgeworfen, dass sie durch eine
Versteifung auf den in der Praxis enger ausgelegten Marketingbegriff und durch eine
Vernachlssigung der Verkaufsausbildung die Berufsfeldbedingungen bersehen

Finanzen / Banken und die restlichen 30% aufgeteilt auf die weiteren gngigen Schwerpunktinhalte.
vgl. zu den Daten 1998: Risch; Sommer, (Jetzt oder nie), in: MM, 3/1998, S. 244.
97
Das Arbeitsfeld Marketing liegt deutlich hinter Finanzen/Controlling und Vertrieb/Verkauf: vgl. die
jhrlichen START-Statistiken von Staufenbiel fr Hochschulabsolventen. Dadurch wird wieder die
fr Studierende im Schwerpunkt Marketing irritierende Trennung zwischen Marketing und Vertrieb
signalisiert, die nicht der geltenden Prfungsordnung entspricht.
In der Praxis
werden oft
die sog.
Marketing-
services
verkrzt
unter einer
Funktion
Marketing
zusammen-
gefasst und
organisato-
risch neben
den Vertrieb
gestellt.
(Vgl. Ahlert
u.a., (Exzel-
lenz), 2004,
S. 201)
Marketing
und Wer-
bung ist
genauso
sinnig wie
Obst und
pfel.
Kritik von
Weeser-
Krell dar-
ber, dass
Marketing in
der Praxis
oft mit Wer-
bung gleich-
gesetzt wird.
(zit. in
ASW,
4/1998, S.
123)

Der amerikanische Ansatz
Marketingleitung =
marktorientierte
Unternehmensfhrung
Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikat ions-
politik
Vertrieb/Verkauf
?
Der deutsche Ansatz
Leiter
Marketing und Vertrieb
Marketing-Service:
Kataloge, Werbung,
Verkaufsfrderung
Marktforschung
Verkauf / KAM
Preispolitik
Distribution:
Absatzwege,
Hndlerbetreuung
Logistik
Vertriebscontrolling
Strategie + Planungs-
untersttzung
Vertriebsleiter Marketingleiter
Produktmanagement
Markenpflege
Abb.1-31
Marktorientierte Unternehmensfhrung 34
und an der Praxis vorbei ausbilden. Sie wrden die Studierenden zwar perfekt in
Marktforschung, Strategie und Kommunikation schulen. Deren Praxisschock ist dann
gro, wenn sie beim Berufsstart zunchst in Kundenabteilungen gesteckt werden.
Erst nach 1 bis 2 Jahren im operativen Verkauf drfen Berufseinsteiger ihre Karriere
im Marketing starten; sofern sie dann noch wollen und im Marketingbereich noch
Stellen frei sind. Die von der deutschen Marketingausbildung verbildeten Hoch-
schulabsolventen seien nmlich oft berrascht, welche Karrierechancen sich ihnen
im Verkauf bieten und bleiben in den operativen Abteilungen.
98


Die Studierenden sollten sich aber durch diese Frage, ob der Vertrieb im Unter-
nehmensalltag zum Marketing gehrt oder ihm neben- oder untergeordnet ist,
nicht verunsichern lassen. Entscheidend ist, dass an den Hochschulen berhaupt die
Elemente der Kundenorientierung vermittelt werden. Im Endeffekt geht es immer um
den Kunden und um die Instrumente einer marktorientierten Unternehmensfhrung.

1.2.3. Das Gebude der marktorientierten Unternehmensfhrung
a.) Das TRIADENKONZEPT des Marketing
Marktorientierte Unternehmensfhrung verlangt, die Gesamtunternehmung auf den
Kunden hin auszurichten. Konsequente Marktorientierung fhrt zur Marketing
driven Company. Was zeichnet eine Marketing driven Company aus, die die unter-
nehmerische Denkhaltung (Philosophie) des Marketing verinnerlicht hat und bei der
tglichen Kundenbetreuung beherzigt? Meffert gibt eine Antwort auf diese Frage. Er
prgte den Begriff des dualen Marketing und formulierte zwei zentrale Kriterien fr
eine marketinggetriebene Unternehmung:
99


Entscheidet und handelt die Geschftsfhrung (Top-Management) nach einer
Marktstrategie und nach Leitlininien fr die Kundenbetreuung (Leitbild)?
Ist der Vertrieb (bei Meffert Marketing) gleichberechtigt innerhalb der be-
trieblichen Funktionsbereiche (innerhalb der Abteilungen / Ressorts)?

Wir knnen von einem triadischen Anforderungskatalog sprechen:
(1) Nach diesem bleibt es bei der Hauptforderung Mefferts nach einem marktorien-
tierten, von der Geschftsfhrung auch vorgelebten Leitkonzept.
(2) Die Anforderung von Meffert wird erweitert. Mutig gesagt: Der Vertrieb soll-
te mindestens gleichberechtigt im Rahmen der betrieblichen Funktionsbereiche
sein, d.h. er sollte durchaus Prioritt in kontroversen, betrieblichen Entschei-
dungssituationen bekommen, soweit es um Kundennutzen und Marktanteile geht.
(3) Als dritter Punkt tritt das Bekenntnis zu einem geachteten Marketing-Service
hinzu, der alle betrieblichen Bereiche mit marktbezogenen Informationen und
Dienstleistungen (Strategie, Kommunikation, Verkaufsfrderung) versorgt.
100


b.) Der EXPANSIONSPFAD des Marketing
Das Schicksal der dot.coms aus der New Economy hat gezeigt, was passiert, wenn
bei zu viel Marketing das Verkaufen vergessen wird. Der Lebenszyklus einer Unter-
nehmung beginnt mit dem Verkauf. Die Marketingfunktionen werden sich im Laufe
des Unternehmenswachstums aus der Verkaufsarbeit heraus entwickeln. Ab einer
bestimmten Unternehmensgre wird das Marketing dann eine eigene Abteilung und
entsprechende Kompetenzen beanspruchen. Dieser Evolutionsprozess kann als Ex-

98
vgl. Gronwald; Rust; Schmalholz, (Von drauen), in: MM, 8/1999, S. 136-150
99
vgl. Meffert, (Marktorientierte Unternehmensfhrung), 1991, S. 31-49
100
und nicht, wie man zuweilen hrt: Diese Aufgaben erledigt unser Auszubildender nebenbei.
Das Marke-
ting wei,
dass 20
Prozent der
Kunden
Tennis spie-
len. Der
Vertrieb
kennt die
Kunden, die
Tennis spie-
len.

Das Leitkon-
zept von OBI:
Wir wollen
Olympiasie-
ger sein in
der Disziplin
"Dienst am
Kunden".
(www.obi.de)
1. Kapitel: Die Grundlagen 35
pansionspfad des Marketing beschrieben werden. Jeder Verkaufsvorgang enthlt
einen Funken eines Marketing-Spirits. Aus dem Verkauf heraus und ber die breiter
gefasste Vertriebsfunktion hinaus kann
101
sich das Marketing zu einem eigenstndi-
gen Ressort und zu einem Spiritus Rector fr die Gesamtunternehmung entwickeln
und schliesslich zum Kapitn fr eine marktorientierte Unternehmensfhrung heran-
reifen.
102
Abb.1-32 veranschaulicht die Marketingemanzipation.

c.) Die Elemente der Marktorientierung
Marktorientierung ruht nach Abb.1-33 auf fnf Standbeinen:
(1) Im Zentrum stehen die Kunden mit ihren Erwartungen und Wnschen. Marktori-
entierung fut somit auf Kundenorientierung (Kundenzentrierung).
(2) Die Technologieorientierung verfolgt das Ziel, Produkte und Service mit Wett-
bewerbsvorteilen auf Kundennutzen hin auszurichten.
(3) Die Wettbewerbsorientierung soll
das Marktverhalten der Konkurrenz a-
nalysieren und gegen die Konkurrenz
Wettbewerbsvorteile schaffen.
(4) Die Vertriebspartnerorientierung
soll die fr den Markterfolg notwendi-
gen Verbndeten und die Vertriebswe-
ge / Absatzkanle sichern.
(5) Die betriebswirtschaftliche Ergebnis-
orientierung spielt Wachposten fr
alle Marktaktionen. Sie verlangt, alle
Ressourcen und Potenziale der Unter-
nehmung betriebswirtschaftlich mit den
Markterfordernissen in Einklang zu
bringen. Bei aller Marketing-Euphorie

101
muss aber nicht. Es gibt Unternehmen, die hchst marktorientiert arbeiten, in ihrer Organisation
findet man die Bezeichnung Marketing aber nicht. Unternehmen wenden also die Gesetzmigkeiten
der Marketingtheorie an, ohne sich zum Marketing ausdrcklich zu bekennen. So wird in vielen Un-
ternehmen, besonders im Mittelstand, das Marketing vom Vertrieb/Verkauf geschluckt.
102
Seit dem Jahr 2000 allerdings stark bedrngt durch CRM.
Abb.1-32
Abb.1-33
Kunden-
orientierung
Technologieorientierung
Ergebnisorientierung
Vertriebspartner-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
DIE 5 STRATEGISCHEN
GRUNDAUSRICHTUNGEN DER
MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFHRUNG

eCommerce
DER EXPANSIONSPFAD DES MARKETING
+ Integration anderer
Unternehmensbereiche:
MARKTORIENTIERTE
UNTERNEHMENSFHRUNG
MARKETING
VERTRIEB
VERKAUF
Markenpflege
Werbung
Kataloge,
Preislisten
Produkt-
Management
Kundendienst, Service
Key Account Management
Innendienst
Auendienst
Vertriebscontrolling
Marktforschung
Corporate Identity
Beschwerdemanagement Logistik
ffentlichkeitsarbeit
Hndlerbetreuung
Verkaufs-
frderung
eCommerce
Marktstrategie
Call-Center
CRM = Integriertes
Kundenmanagement:
Verkauf, Marketing,
Service
Marktorientierte Unternehmensfhrung 36
10 ORIENTIERUNGEN FR DIE MARKTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFHRUNG

Nutzenorientierung: = Im Mittelpunkt steht die Konzentration auf den Kundennutzen
Verhaltensorientierung: = Marketing zielt genau auf das Kuferverhalten von Zielgruppen
Informationsorientierung: = Keine Marktentscheidung ohne solide Informationsbasis
Strategieorientierung: = Marktentscheidungen sollten auf langfristigen Strategien basieren
I Aktionsorientierung: = Systematisches Agieren statt hektischem Reagieren im Markt
Segmentierungsorient.: = Mrkte sind nach Kuferschichten zu segmentieren
I Koordinationsorient.: = Alle Unternehmensbereiche sind kundenbezogen zu integrieren
I Systemorientierung: = Dabei sind Prozesse soweit sinnvoll zu standardisieren (CRM)
I Sozialorientierung: = Wechselwirkungen mit dem sozialen Umfeld sind zu beachten
I Umweltorientierung: = Das Marketing trgt auch eine kologische Verantwortung
darf nicht vergessen werden, dass am Ende des Tages Cash-Flows, Renditen
und (Bilanz)-Ergebnisse zhlen!

Fr alle Abteilungen mit Kundenkontakt gelten die in Abb.1-34 genannten Orientie-
rungen, die gleichsam als Forderungen zu verstehen sind.
103



d.) Die Elemente der Kundenorientierung
24365 so lautet die Devise des Modeunternehmens Wormland. Sie symbolisiert
die Verpflichtung aller Mitarbeiter 24 Stunden tglich, an 365 Tagen an den Kunden
zu denken und fr ihn da zu sein.
104


Im Mittelpunkt der marktorientierten Unternehmensfhrung steht der Kunde. Fr
eine gelebte Kundenorientierung sind nach Abb.1-35 drei zusammenspielende Er-
folgsfaktoren fr Kundenbeziehungen entscheidend:
105


4 Kundennhe gibt dem Kunden das subjektive Gefhl, dass sich der Lieferant
um ihn kmmert, seine Belange und Probleme ernst nimmt und den Kontakt
und eine dauerhafte Beziehung sucht.
4 Kundenzufriedenheiten: Die Zufriedenheiten des Kunden mit einer Kaufent-
scheidung (transaktionale Zufriedenheit) oder mit einer Geschftsbeziehung
(dynamische Zufriedenheit) knnen dann aus einer vom Kunden empfunde-
nen Nhe gezielt beobachtet, gesichert und gestrkt werden;
4 Kundenbindung: ... und dies mit der Zielsetzung, den Kunden bei Folgeku-
fen an das eigene Angebot zu binden. Was bringt die beste Beratung im Fach-
handel in der Innenstadt, wenn der Kunde den sperrigen Fernseher schlussend-
lich wegen eines fehlenden Parkplatzes bei einem Verbrauchermarkt vor der
Stadt in seinen PKW hievt?
4 Eine sehr wertvolle Bindung ist die Kundenloyalitt
106
, zu verstehen als frei-
willige Bindung eines Kunden an ein Produkt bzw. eine Marke, einen Liefe-
ranten oder beziehungsorientiert an einen Verkufer oder an eine Einkaufsstt-
te ((a) Produkt-/Markentreue, (b) Lieferanten-/Verkufertreue, (c) Ein-
kaufsstttentreue).



103
vgl. in Anlehnung an und Erweiterung von Meffert, (Marketing), 2000, S. 8-9
104
vgl. Mller, (Kunden), in: TW v. 27.5.1999, S. 42
105
Man spricht auch von der Wirkungskette der Kundenbindung: vgl. Bruhn; Homburg, (Kundenbin-
dungsmanagement), 2005, S. 10
106
vgl. Homburg; Giering, (Kundenloyalitt), in: ASW, 1-2/2000, S. 83
Abb.1-34
1. Kapitel: Die Grundlagen 37
Namhafte Autoren positionieren die Kundenloyalitt als eigenstndiges Wirkungs-
element zwischen die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung.
107
Wir folgen
dem nicht, weil wir die Loyalitt fr eine wichtige Unterform der Bindung halten
(Prferenzbindung). Die freiwillige Bindung ist die Knigsform der Kundenbindung.

e.) Beziehungen des Marketing zu anderen Unternehmensressorts
Marktorientierte Unternehmensfhrung fordert, dem Primat des Marketing zu fol-
gen. Vom Pfrtner bis zum geschftsfhrenden Gesellschafter alle Mitarbeiter sind
fr den Kundenerfolg verantwortlich. Jeder trgt auf seinem Platz zum Unterneh-
menserfolg bei und prgt das Bild (Image), das Interessenten, Kunden und ffent-
lichkeit (Stakeholder) von der Unternehmung haben. Alle Mitarbeiter haben die
Kundeninteressen zu beachten und mit den Unternehmenszielen in einen Ausgleich
zu bringen. Marktorientierte Unternehmensfhrung wird zum Motor fr die ganze
Unternehmensorganisation.

Steigen marktorientierte Fhrungskrfte in der Unternehmenshierarchie auf, dann
zeigt Abb. 1-36 die groe Bandbreite zwischen einem Nur-Verkufer und einem
marktorientierten Vorsitzenden der Geschftsfhrung auf. Eine Verantwortung fr
Markterfolg und fr Kundenzufriedenheit bleibt, selbst wenn man beim Karriereauf-
stieg die Bezeichnung Marketing und Vertrieb auf der Visitenkarte ablegt.



107
vgl. Bruhn; Homburg, (Kundenbindungsmanagement), 2005, S. 10
Abb.1-36
DIE PRIORITTSHIERARCHIE FR MARKETING UND VERTRIEB
der marktorientierte Unternehmensfhrer =
Marketing u. Vertrieb in der Geschftsfhrung=
marktorientierte Geschftsbereichsfhrung =
der starke Marketing- und Vertriebsbereich =
die umfassende Vertriebsabteilung =
die etablierte Verkaufsabteilung =
der Nur-Verkufer =
+ Verantwortung fr Untern.-Gesamterfolg
+ Verantwortung fr Unternehmensimage
+ technische Verantwortung
+ logistische Verantwortung
+ Umsatz- u. Ergebnisverantwortung
+ gleichberechtigte Abteilung
die Basis: reine Umsatzverantwortung
Die Skala von zunehmendem Einfluss und Verantwortung
Abb.1-35
KUNDEN-
ZUFRIEDENHEIT
KUNDEN -
NHE

KUNDEN-
BINDUNG
K U N D E N O R I E N T I E R U N G
Kundenverbl ffung
Kundenbegeist

e

rung

MARKTORIENTI

ERUNG
Physische und
emotionale Nhe
Zufriedenheit mit einem Kauf
(zeitpunktbezogen) und mit
einer Beziehung (zeitraum-
bezogen)
Sehr weiche, weiche
und harte Bindungen
Marktorientierte Unternehmensfhrung 38
1.3. Vom Handeln zur Unternehmenspolitik
1.3.1. Die Handlungsimpulse aus dem Markt
Bislang wurde aufgezeigt, was Marketing und Vertrieb fr eine marktorientierte Un-
ternehmensfhrung bedeuten. Jetzt nhern wir uns den Themen Entscheiden und
Handeln. Es sind i.d.R. Ereignisse auf der Markt- und Kundenseite, die die Unter-
nehmen zu Aktionen oder Reaktionen veranlassen. Wenn z.B. Umsatz- oder Ergeb-
nisplanungen nicht erreicht werden, dann knnen Marktentwicklungen die Ursache
sein. Oder betriebliche Ereignisse (z.B. Reklamationen, oder Produktnderungen)
erfordern Marktaktivitten. Kotler beschreibt typische Nachfragekonstellationen und
dazu passende Marktstrategien der Unternehmen.
108
Wichtig ist es, fr die Strategien
die geeigneten Instrumente zu finden und deren Einsatz operativ zu planen.

1.3.2. Von der Unternehmenspolitik zum Markthandeln

4 Unternehmerisches Handeln bedeutet, im Rahmen geplanter Manahmen /
Aktionen definierte Instrumente zur Zielerreichung einzusetzen.

Marktorientierte Unternehmensfhrung verlangt eine systematische Auswahl und
Ausgestaltung der Werkzeuge zur Kundenbetreuung und Wettbewerbsauseinander-
setzung. Zu bestimmen sind die Instrumente von Marketing und Vertrieb, nach
der Theorie die Aktionsvariablen. Gutenberg prgte fr die Gesamtheit aller In-
strumente den Begriff des absatzpolitischen Instrumentariums.
109


Wer gibt den Fhrungskrften ihre Instrumente? Das Management ist gefordert, die
marktgeeigneten Grundbausteine des Tuns (Handelns) zu bestimmen und als Werk-
zeuge auszubauen. Alle Einsatzinstrumente zusammen bilden das Marketing- und

108
vgl. in Anlehnung an Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 34-35
109
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1970, S. 123
NACHFRAGEABHNGIGE HANDLUNGSIMPULSE DER MARKTORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFHRUNG
Marktproblem
Aufgaben
von Marketing und Vertrieb
Mglicher
Strategiebegriff
Beispiele fr Produkte
= Fehlende Nachfrage
= Stockende Nachfrage
= Schwankende Nachfrage
= Latente Nachfrage
= Optimale Nachfrage
= ber-Nachfrage
= Schdigende Nachfrage
= Bedrfnisse wecken
= Nachfrage beleben
= Nachfrage stabilisieren
= Nachfrage entwickeln
= Nachfrage erhalten
= Nachfrage reduzieren
= Nachfrage eliminieren
= Anreiz-Marketing
= Revitalisierungs-Mar.
= Stabilisierungs-Mar.
= Entwicklungs-Mar.
= Sicherungs-Marketing
= Reduktions-Marketing
= Kontra-Marketing
= ko-Produkte
= Solaranlagen
= Osterhasen
= Kchencomputer
= Handys
= Aktienberzeichnung
= Drogen
Abb.1-37
Abb.1-38
POLITIK Die Gesamtheit aller Unternehmensaktivitten
Strategie langfristiger Weg zur Erreichung von Zielen und Visionen
Taktik kurzfr. Agieren und Reagieren im Rahmen einer Strategie
Akti on Manahmenbndelung, befristeter Instrumentaleinsatz
Manahme zielorientierter Einsatz von Instrumenten
Instrumental einsatz Verdichtung von Ttigkeiten zu "Werkzeugen des Tuns"
Handeln / Tun / Ausfhren Basis: Ttigkeiten im Geschftsalltag
VOM HANDELN ZUR UNTERNEHMENSPOLITIK
1. Kapitel: Die Grundlagen 39
Vertriebsinstrumentarium. Mit seinem Instrumentaleinsatz steht der Marketing- und
Vertriebsbereich nicht im luftleeren Raum. Er ordnet sich in die Gesamtheit aller
zielorientierten Unternehmensaktivitten ein, die zusammengesehen die Unterneh-
menspolitik formen. Abb.1-38 stellt die Instrumente in einer Hierarchie vom Tun
ber Aktionen, Taktik und Strategie bis hin zur Unternehmenspolitik dar. Oft werden
die Begriffe Manahme und Aktion synonym gebraucht.

1.3.3. Das Marketing- und Vertriebsinstrumentarium
Die Bestimmung von bergeordneten, abgrenzbaren Instrumenten, die im Rahmen
von Manahmen bzw. Aktionen zum Einsatz kommen, erfolgt aus drei Grnden:
(1) um fr die Flle mglicher Einzelaktivitten eine Ordnung zu schaffen,
(2) um dadurch Komplexitt abzubauen (denn die Bandbreite mglicher Manah-
men ist unerschpflich),
(3) um Ressourcen (Sachmittel, Personal, Budgets) besser zurechnen zu knnen (z.B.
zum Zwecke der Planung und zur Budgetkontrolle von Instrumenten).

In Theorie und Praxis hat sich das Schema der 4 Ps von McCarthy
110
mit den Ober-
instrumenten Product, Place, Price und Promotion bewhrt; wenngleich einige
Marketingautoren 3
111
oder 5 Oberinstrumente abgrenzen. Abb.1-39 vergleicht In-
strumentaltypologien ausgewhlter Autoren. Dieses Buch folgt in den Hauptkapiteln
der 4er Systematik von McCarthy. Jeder der Haupt-Instrumentalbereiche erfllt ab-
gegrenzte Aufgabenstellungen. Der Vertrieb ist ein Hauptinstrument im Rahmen des
Marketing. Jedoch halten wir inhaltlich einige Abweichungen von dem traditionsrei-
chen Schema fr zeitgem. Diese sind aus Abb.1-40 ersichtlich. Die Abweichungen
von den traditionellen Instrumentalbegriffen werden im folgenden begrndet.

110
vgl. McCarthy, (Basic Marketing), 1960
111
vgl. hierzu die ausgiebige Diskussion von Becker, der nach einer Zusammenfassung der Preis- und
Produktpolitik zur Angebotspolitik eine 3er Systematik vorzieht: vgl. Becker, (Marketing-
Konzeption), 2006, S. 487-489
Die Marke-
ting- und
Vertriebs-
instrumen-
te bilden
den Werk-
zeugkasten
der Markt-
bearbei-
tung.
Abb.1-40
Abb.1-39
ZIELSETZUNGEN DER HAUPTINSTRUMENTE DES MARKETING

LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK = Gestaltung bedrfnisbefriedigender Sachgter, Dienst- und Serviceleistungen
KONDITIONENPOLITIK = Marktgerechte u. kaufmnnische Optimierung der finanziellen Kundenopfer
KOMMUNIKATIONSPOLITIK = Schaffung von Images, Aufmerksamkeiten, Erinnerungswerten und Kaufprferenzen
VERTRIEBSPOLITIK = Umsatzgenerierung, Kundenbindung und Warenbereitstellung (Distribution)

Ein spezielles Marketinginstrument der Handelsunternehmen:
I INFRASTRUKTURPOLITIK = Optimierung von Standorten/Verkaufsstellen (Outlets) im stationren Handel
McCarthy 1960 Gutenberg 1965
Nieschlag / Dichtl /
Hrschgen seit 1969
Kotler Stand 2007
- Product - Produktgestaltung - Produktpolitik - Produkt- u. Markenpolitik
- Place - Preispolitik - Entgeltpolitik - Dienstleistungspolitik
- Price - Absatzmethode - Distributionspolitik - Preismanagement
- Promotion - Werbung - Kommunikationspolitik - integrierte Kommunikation
Bcker 1972 Meffert (ca 1975?) Homburg/Krohmer 2006 - Werbeprogramme
- Produktpolitik - Produkt- u. Programmpolitik - Produktpolitik - Verkaufsfrderung, PR
- Distributionspolitik - Kontrahierungspolitik - Preispolitik - Verkauf, Verkaufsorg.
- Kommunikationspolitik - Distributionspolitik - Vertriebspolitik - Distributionssystem
Becker 2006 - Kommunikationspolitik - Kommunikationspolitik - Handelsmanagement
- Angebotspolitik - Warenlogistik
- Distributionspolitik - Direkt- + Online-Marketing
- Kommunikationspolitik
AUSGEWHLTE SYSTEMATIKEN FR MARKETING-MIX INSTRUMENTE (ohne Wertung)
Marktorientierte Unternehmensfhrung 40
Leistungsprogrammpolitik
Der in der Literatur vorherrschende Begriff der Produktpolitik ist eng verwandt mit
dem Begriff Produktion. Er erscheint daher wenig biegsam fr den Einbezug von
Dienstleistungsprodukten. Er vernachlssigt zudem die Verbundwirkungen mit
anderen selbst erstellten oder zugekauften Leistungen (Kaufteilen). Deshalb wird
hier von Leistungsprogrammpolitik (im Handel: Sortimentspolitik) gesprochen. Zur
Leistungsprogrammpolitik gehren folgende Unterinstrumente:
(1) die Innovationspolitik, die als Gemeinschaftsarbeit von Marketing, Vertrieb und
Technik eine Unternehmung durch neuartige Materialien, Rezepturen, Produkte
und Prozesse bestndig in der Spitze des technischen Fortschritts halten soll,
(2) die klassische Produktpolitik, d.h. die Gestaltung des einzelnen Produktes (oder
einer Produktgruppe) einschlielich Verpackung,
(3) die Programmgestaltung (im Handel: Sortimentsgestaltung), d.h. die Bndelung
von Produkten, Dienstleistungen, Kaufteilen und Handelsware,
(4) die Service- und Dienstleistungspolitik, d.h. die Ausgestaltung aller produktbe-
gleitenden oder eigenstndigen Service- und Dienstleistungen einschlielich An-
wendungstechnik und Kundendienst.

Konditionenpolitik:
Becker spricht der Preispolitik die Eigenstndigkeit ab.
112
Den Faktor Preis vereint er
mit der Produktgestaltung zur Angebotspolitik. Wir gehen diesen Weg nicht. Markt-
orientierte Unternehmensfhrung lebt von einem gesteuerten Konflikt zwischen der
nach hchster Kundenzufriedenheit strebenden Produktgestaltung einerseits und den
sich aus dem Marktpreisniveau und der Kalkulation ableitenden konomischen Re-
striktionen andererseits. Stellt man Leistungsangebotspolitik und Konditionenpolitik
nebeneinander, bleibt dieser Konflikt griffiger.

Auf der anderen Seite verliert der Katalogpreis eines Produktes an Bedeutung. Die
Preisgestaltungsrume schwinden im Zuge einer Normierung der Mrkte. So degene-
riert die Preisauszeichnung (z.B. ein Listenpreis) zu einem einzelnen Element inner-
halb eines Spektrums von Konditionenbestandteilen. Frher stand allein der Preis fr
den Gegenwert, den der Kunde als Gegenleistung fr die gekaufte Ware aufzubrin-
gen hatte. Heute wird der (Grund)Preis oftmals augenwischerisch niedrig ange-
setzt. Es sind dann andere Konditionenbestandteile, die den Charakter verdeckter und
in ihren Auswirkungen auf die Zukunft verlagerter Opfer haben. Bekannt sind die
Beispiele der nur scheinbar gnstigen Softwarepreise oder der Handy-Preise von 1
Euro. Die Bindung des Kunden und die Folgekosten durch Updates oder monatliche
Handygrundgebhren ber 24 Monate sind versteckte Preisbestandteile, die in diesen
Fllen weit hher liegen als der Grundpreis.

Diesen berlegungen trgt der Begriff Konditionenpolitik Rechnung; bestehend aus
vier Instrumentalbereichen:
(1) Grundpreis / Preislage, Listenpreis, Tarifpreis, Auszeichnungspreis etc.,
(2) weitere, direkt mit dem Preis verbundene Preisauf- oder -abschlgen,
(3) sonstige monetre Konditionenelemente (z.B. kostenlose Wartung),
(4) sonstige nichtmonetre Konditionenelemente (z.B. Probefahrten).

Wie schon gesagt, in der Praxis liegt die Preishoheit beim Vertrieb und nicht beim
Marketing und auch das nur scheinbar denn das letzte Wort haben Finanz- und
Rechnungswesen (das Controlling).


112
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 487-488


1. Kapitel: Die Grundlagen 41
Vertriebspolitik (Distributionspolitik - Verkaufspolitik i.w.S.):
Forscht man nach, warum die Standardliteratur den wenig marketingfreundlichen
Begriff Distributionspolitik so inniglich liebt
113
, dann wird man bei einer Definition
der American Marketing Association (AMA) aus dem Jahre 1948 fndig:
114

Marketing ist die Erfllung derjenigen Unternehmensfunktionen, die den Fluss von
Gtern und Dienstleistungen vom Produzenten zum Verbraucher bzw. Verwender len-
ken. (Distributionsorientierung des Marketing)

Doch diesem Distributionsbegriff fehlen die Brisanz und die kundenbezogenen Her-
ausforderungen, die das Verkaufen im Verdrngungswettbewerb heute auszeich-
nen. Mit Blick auf die Wirtschaftspraxis, insbesondere im Mittelstand, wollen wir
deshalb den Begriff Vertriebspolitik dem der Distributionspolitik vorziehen im
Einklang z.B. mit Homburg/Krohmer. Ausfhrliche Begrndungen folgen im 6. Ka-
pitel. Der Vertrieb (Distribution, Verkaufspolitik i.w.S.) sorgt fr den Umsatz und
fr die Warendistribution. Die Vertriebspolitik umfasst alle Aktivitten, die den
Kunden zum Kaufabschluss fhren und im Hinblick auf Folgekufe binden (Ver-
kauf = akquisitorische Komponente), sowie die Ware beim Kunden bereitstellen
(logistische Komponente). Hinzu treten als ordnender Rahmen das Vertriebssys-
tem und die Auswahl von und Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern (Absatzwe-
gepolitik).

Im einzelnen besteht die Vertriebspolitik aus
(1) dem Vertriebssystem mit (1) der Vertriebsorganisation, (2) der Gestaltung der
Verkaufsform mit persnlichem und unpersnlichem Verkauf (letzterer z.B. als
Automatenhandel, Versandhandel oder Verkaufen ber das Internet) und (3) der
Vertriebssteuerung,
(2) der Verkaufspolitik i.e.S., d.h. der Kundengewinnung (Akquisition) und der
Kundenpflege (Kundensicherung Kundenbindung) mit den Zielen der Umsatz-
generierung und Umsatzsicherung,
(3) der Vertriebskanal, Vertriebspartnerpolitik (Absatzwegepolitik),
(4) der Vertriebslogistik, d.h. der Warenverteilung (physische Distribution, Liefer-
service), die in der Praxis allerdings nur selten organisatorisch dem Vertrieb un-
terstellt ist.

Kommunikationspolitik:
Jeder Verkaufsvorgang beruht auf einem Austausch (Transfer) von Botschaften
(Bild-, Sprach-, Tonbotschaften etc.). Es ist nicht mglich, nicht zu kommunizieren.
Marktorientierte Unternehmensfhrung blickt weit ber die traditionelle Reklame
hinaus und schpft das gesamte Spektrum der heute verfgbaren Kommunikations-
medien aus, um durch die Kraft der Bilder und Worte Aufmerksamkeiten zu errei-
chen und um Erinnerungswerte, Kaufanreize und Prferenzen zu schaffen. Als Un-
terinstrumente werden abgegrenzt:
(1) die unternehmensbezogenen Instrumente der Imagepolitik: Public Relations /
Corporate Identity (mit Corporate Design, Corporate Behavior, Corporate
Communication, und Corporate Culture), sowie sonstige imagebildende Instru-
mente wie z.B. Sponsoring, Event-Marketing,
(2) die produktbezogene, unpersnliche Medienwerbung in Film, Funk, TV,
(3) die produktbezogene, persnliche Direktwerbung (Direktmarketing),
(4) die produktbezogene Verkaufsfrderung (Promotion, Messen, Ausstellungen).


113
der in der Praxis vor allem im Konsumgterbereich gngig ist, wenn Hersteller sich im Verkauf
fremder Distributionsorgane (Grohandel, Einzelhandel) bedienen.
114
Meffert, (Marketing), 2000, S. 10

Der Ur-
sprung des
Distributi-
onsbegriffs
liegt in
Lebensmit-
telvertei-
lungs-
problemen
amerikani-
scher Farmer
angesichts
der Bevlke-
rungsexplo-
sion der
Stdte Ende
des letzten
Jahrhun-
derts.

Marktorientierte Unternehmensfhrung 42
DIE 10 W-FRAGEN DES INSTRUMENTALEINSATZES

Alternativen-Frage = Welche Instrumente sind einsetzbar / verfgbar?
Auswahl-Frage = Welche Instrumente werden ausgewhlt und eingesetzt?
Qualitts-Frage = Wie sollen die Instrumente eingesetzt werden?
Quantitts-Frage = In welchem Umfang werden die Instrumente eingesetzt?
I Zeit-Frage = In welcher Hufigkeit und zeitlichen Reihenfolge?
Lokal-Frage = Wo werden die Instrumente eingesetzt?
I Kombinations-Frage = Wie werden die Instrumente kombiniert?
I Budget-Frage = Welcher Kostenrahmen gilt fr den Instrumentaleinsatz?
^ Erfolgs-Frage = Wie wird der Erfolg des Instrumentaleinsatzes gemessen?
T Verantwortungs-Frage = Wer ist fr Einsatz und Erfolg des Instruments zustndig?

Ziele fr Planungseinheiten:
erfordern Durchfhrung von Manahmen
Erfolg von Manahmen:
erfordert den Einsatz von Instrumenten
Einsatz von Instrumenten:
dient der Zielerreichung der Planungseinheiten
INSTRUMENTALZUSAMMENHNGE
Abb.1-43 stellt nach diesem 4er-Schema einen Baukasten der Marketing- und
Vertriebsinstrumentezusammen. Die Abbildung listet die Ober-, sowie weiter unter-
teilt Unterinstrumente auf, die im Rahmen von Manahmen / Aktionen zum Einsatz
kommen. Diese werden ab dem 4. Kapitel beschrieben. Der Einsatz von Marktinstru-
menten erfordert eine Klrung der Fragen der Abb.1-41.

Die Praxis spricht lieber von Manahmen
als von Instrumenten. Abb.1-42 verdeut-
licht einen weiteren Praxisaspekt. Dem
Marketing- und Vertriebsmanagement
geht es beim Einsatz von Instrumenten
stets um die Zielterreichung von sog.
Planungseinheiten (z.B. Tochergesell-
schaften, Sparten, Geschftsfelder,
Produktgruppen, Artikel). Zur Zielerrei-
chung werden Manahmen / Aktionen
beschlossen, die Instrumente zum einsatz
bringen.
Bsp.: Um den Bekanntheitsgrad der Produktgruppe Haarwaschmittel um 20 % zu steigern, wird als
Manahme eine Werbekampagne durchgefhrt, bei der die Instrumente TV-Spot und Anzeigenwer-
bung in abgestimmter Weise eingesetzt werden.

Die Praxis denkt also in Planungseinheiten und Manahmen und erst in zweiter Linie
in przise voneinander abgegrenzten Instrumenten, wie es die Literatur tut. Der
Grund: Die Marketingwissenschaft hat sich intensiv der Instrumentalforschung ver-
schrieben und dabei wichtige Typen fr Instrumentalentscheidungen herausgearbei-
tet:
Strategische / operativ-taktische Instrumentalentscheidungen. Strategische
Entscheidungen bestimmen die groe Linie. Nach Clausewitz ist die Strategie
die Lehre vom Krieg. Von der Markt- und Kundenstrategie hngt langfristig die
Unternehmensexistenz ab. Taktik ist die Lehre von den einzelnen Schlachten,
um den Krieg zu gewinnen. Taktisch kann man eine Schlacht verlieren, wenn
am Ende des Tages dann dafr der Gesamterfolg steht. In der Praxis steht die
Taktik oft fr den listenreichen Instrumentaleinsatz. Operative Entscheidun-
gen (das operative Geschft) stehen fr die Flle der kleinen, kurzfristig ange-
legten Alltagshandlungen. Sie sollten im Einklang mit den langfristigen Zielset-
zungen und der Strategie stehen. Im operativen Geschft versucht man, seine
Konkurrenten durch Taktiken zu berraschen.

115
Strategie =
die richtigen
Dinge tun.
Taktik = die
Dinge im
richtigen
Moment
richtig
tun.
115

Abb.1-41
Abb.1-42
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 107; S. 88
1. Kapitel: Die Grundlagen 43


Abb.1-43



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Marktorientierte Unternehmensfhrung 44
Langfristige / mittelfristige / kurzfristige Instrumentalentscheidungen. b-
liche Zeitrume fr diese Unterteilung sind 5 - 20 Jahre / 3 - 5 Jahre / 1 - 3 Jah-
re. Die Zeitrume werden immer krzer. Im operativen Alltag beziehen sich
kurzfristige Entscheidungen oft nur auf Monats- oder Wochenfristen.
Einmalentscheidungen / repetitive (wiederholbare) Entscheidungen
Instrumentalentscheidungen unter Sicherheit (in der Praxis Illusion), unter Ri-
siko (Wahrscheinlichkeiten fr zuknftige Umweltzustnde sind in etwa ab-
schtzbar) und Entscheidungen unter Unsicherheit (keine Risikowahrschein-
lichkeiten absehbar; alle Zukunftsentwicklungen sind gleich wahrscheinlich).
116


Die aufgezhlten Punkte sind als Checkliste zu verstehen. Denn beim Einsatz von
marktbeeinflussenden Instrumenten bzw. bei der Durchfhrung von Marketing- und
Vertriebsmanahmen drfen keine Aspekte bersehen werden.

1.3.4. Die optimale Kombination der Instrumente (Marketing-Mix)
Marketing- und Vertriebsinstrumente kommen nicht isoliert zum Einsatz. Sie beein-
flussen sich, verstrken oder schwchen sich gegenseitig (positive oder negative
Synergieeffekte
117
, Interkorrelation) oder bertragen korrelativ Wirkungen auf
andere Instrumente (Carry-over-Effekte). Ziel der marktorientierten Unternehmens-
fhrung wird es natrlich sein, Instrumente im Rahmen der geplanten Manahmen in
einer bestmglichen Kombination zum Einsatz zu bringen. Die Marktwucht eines
Manahmenbndels sollte stets grer sein als die Addition der Einzelwirkungen der
eingesetzten Instrumente (2 + 2 = 5 Effekt; auch Synergieeffekt genannt). Die Theo-
rie trumt hierfr den Traum von einer simultanen Optimierung der Marketingmix-
Instrumente. Gutenberg sprach von der optimalen Kombination der absatzpoliti-
schen Instrumente.
118
Borden formulierte 1964 sein richtungsweisendes Concept
of the Marketing-Mix.
119
Mathematische Modelle berechnen Optimallsungen, wie
das Modell von Dorfman und Steiner.
120
Deren Theorem besagt nach den Erkennt-
nissen der klassischen Grenznutzentheorie:

Bei abnehmenden Erfolgsgrenzraten ist der Instrumentalmix optimal, wenn es egal ist,
fr welches Instrument die nchste Geldeinheit eingesetzt wird.

Fr die Grundlagenforschung ist dies wichtig. Die Praxis kann das Optimierungside-
al jedoch kaum verwirklichen. Ein optimaler Marketing-Mix ist nicht zu bestimmen.

Wie aber wird ein Marketing-Mix in der Praxis erarbeitet?
Fr eine Marktstrategie sind die Marketing- und Vertriebsinstrumente so aufein-
ander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig, d.h. komplementr, frdern. Auf
Abb.2-9 mit der Darstellung typischer Zielbeziehungen wird Bezug genommen.
Die Ausgestaltung des Marketing-Mix ist eine Kostenfrage. Im Normalfall fh-
ren die Einzelinstrumente einen harten Auswahlkampf gegeneinander (Primat
des Budgets). Bsp.: Wie sollen 5 Mio. Euro Werbebudget auf 3 Produktgruppen
aufgeteilt werden? Nur in (strategischen) Ausnahmefllen folgen Budgets den

116
zum Begriff der Entscheidungen und zu den unterschiedlichen Sicherheitsgraden vgl. Whe, (Ein-
fhrung), 2005, S. 1112-124
117
Meffert spricht sogar von einem Management von Synergien: vgl. Meffert, (Marketing-
Management), 1994, S. 134-135
118
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 9 (Instrumentalvariablen), sowie S. 104 ff.
119
vgl. Borden, (Marketing-Mix), 1965, S. 386-397
120
vgl. Dorfman; Steiner, (Optimal Advertising), in: American Economic Review, 12/1954, S. 826-
836
1. Kapitel: Die Grundlagen 45
Instrumenten. Es gilt dann das Primat der Strategie (Wir tun das, koste es, was
es wolle...).
Dieser Budgetkampf kann besonders dann dramatische Formen annehmen, wenn
unterschiedliche Unternehmensbereiche betroffen sind. Das 8. Kapitel dieses
Buches zeigt Wege auf, wie divergierende Ressortinteressen nach dem Postulat
der marktorientierten Unternehmensfhrung geeint werden knnen.
Die Instrumentalzusammensetzung eines Marketing-Mix bleibt in der Praxis im
Zeitablauf keineswegs konstant. Beeinflusst durch situative Umstnde, durch das
Marktverhalten der Konkurrenz oder durch Zielnderungen unterliegt der Mix
stndigen Vernderungen. Man spricht auch vom Phnomen der Moving Tar-
gets. Beim Einsatz von Instrumenten muss eine ausreichende Flexibilitt ge-
wahrt bleiben.
Andererseits gibt es im Mix auch unvernderbare Gren, die sich einer kurz-
fristigen, optimierenden Vernderung entziehen. So sind Vertriebsmanahmen
fr Grokunden oft im Planungszeitraum vertraglich festgelegt, Marktpreise
vorgegeben, Auendienstmannschaften ber bestimmte Zeitrume als fixe Fak-
toren zu betrachten, und Vertrge mit Werbeagenturen haben Kndigungsfristen.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung steht der Begriff Marketing-Mix also
nicht fr ein "mathematisch" optimiertes Ganzes. Der Marketing- und Vertriebsmix
ist schlicht das Bndel aller laufenden Marketing- und Vertriebsmanahmen.

1.4. Einsatz der Marketinginstrumente in
verschiedenen Wirtschaftsbereichen
1.4.1. Marktspielregeln in der Konsumgtermrkten
Die Marketing- und Vertriebsinstrumente besitzen in der Praxis in Abhngigkeit von
einer Branche wie auch von der Unternehmensgre sehr unterschiedliche Priorit-
ten. Ein Degenfechter wird keinen Sbel einsetzen. Welche Marktspielregeln gelten
fr die klassischen Marktbereiche?

Kotler bezeichnet die Konsumgterindustrie als Wiege des Marketing. Im Zuge ei-
nes Marktwandels von Verkufer- zu Kufermrkten waren Konsumgterhersteller
wie Unilever oder Procter&Gamble (im Jahr 1927) die Vorreiter, die mit wissen-
schaftlichen Programmen das Verbraucherverhalten erforschten und mit psychologi-
schen Methoden zu beeinflussen versuchten. Spezielle Funktionen wie die Markt-
forschung, das Produktmanagement, das Key Account Management (KAM) oder
die alle Marketingfunktionen umspannende Markenpolitik sind kennzeichnend fr
die Bearbeitung der Konsumgtermrkte. Generell gilt: Mit zunehmender Qualitt
einer Markenfhrung (Branding) nimmt auch die Qualitt der Marketingfunk-
tion zu. Das Problem ist nur, dass die Nutzung des Kundenwissens stark auf Pro-
duktgestaltung und Werbung beschrnkt bleibt. Denn in Konsumgtermrkten domi-
niert der indirekte Vertrieb. Die Macht am Point of Sale (POS) hat der Handel.
Abb.1-44 skizziert das komplizierte Marktspiel in den Konsumgtermrkten.
Zwischen Hersteller und Konsument operiert der Handel als Warenverteiler und
Marktbetreuer (zu den Funktionen des Handels s. Abb.6-80). Der Verbraucher
akzeptiert, nicht direkt vom Hersteller kaufen zu knnen. Dies gilt fr die klassi-
schen Konsummrkte. Im Rahmen des vertikalen Marketing sind jedoch auch
Markenhersteller (z.B. in der Damen-/Herrenmode) zunehmend im Direktge-
schft (durch eigene Shops: Business-to-Consumer) engagiert.
121


121
z.B. durch eigene Shops oder durch Werksverkauf (Factory Outlet). S. 6. Kapitel
Marktorientierte Unternehmensfhrung 46
Gleiches gilt, wenn Hersteller durch das Internet verstrkt Kontakte zu den
Konsumenten suchen oder gar an sie verkaufen. Konfliktpotenziale liegen in
der Abstimmung der Web-Strategien der Hersteller mit denen des Handels.
Die Markenartikelhersteller streben nach breiter Marktabdeckung (Flchendis-
tribution) ber die Handelsschienen. Im Rahmen einer konzentrierten Schls-
selkundenbetreuung (Key Account Management) kmpfen sie um Jahreskon-
trakte mit den Einkaufszentralen (Inlets) der Handelskonzerne (Push-
Strategien) Selbstndige oder gruppengebundene Flchengrohndler ber-
nehmen dann die Weiterverteilung an die Einzelhandelsgeschfte (Outlets).
Eigene Auendienstler (Bezirksreisende) der Hersteller betreuen die Outlets in
der Flche verkuferisch. Merchandiser pflegen die Regale.
Durch klassische Medienwerbung schaffen die Hersteller Markenprferenzen
bei den Endverbrauchern. Ziel ist ein Nachfrage-Pull-Effekt: Die Verbraucher
sollen die Produkte am POS gewissermaen aus den Handelsregalen ziehen.
Auch die Verkaufsfrderung (Sales Promotion) liegt bei den Herstellern. Sie
schulen und motivieren den Handel (Handelspromotion) wie auch die Endkun-
den (Consumer-Promotion, z.B. durch Verkostungen).
ber Produktpreise kann der Verbraucher beim klassischen Konsumgut kaum
verhandeln. Die Preispolitik am POS liegt offiziell beim Handel, trotz der un-
verbindlichen Preisempfehlungen der Hersteller.
Bei Convenience-Gtern (Gtern des tglichen Bedarfs) spielt der Spontankauf
eine groe Rolle. Die marktorientierte Unternehmensfhrung muss demnach
Kaufen zum Erlebnis machen, muss spontane Kauflust wecken.
Bei Shoppinggtern (Gter des gehobenen Bedarfs) kauft der Konsument mit
dem Produkt auch einen Lebensstil. Das Marketing muss also das Produkt durch
ein klares Lebensgefhl anreichern.
Der Verbraucher erwartet Kaufanreize und Lebensstil-Gefhle. Hersteller und
Handel wollen diese Erwartungen erfllen - mit einem starken Gerangel um die
Kostenverteilung in den Vertriebskanlen.


Abb.1-44

Markenartikel-
hersteller
Kunde
unpersnliche Markenartikel-Werbung in Massenmedien: Imagebildung
paralleler Kommunikations-
und/oder Vertriebsweg des
Herstellers
MARKTSPIELREGELN FR KONSUMGTER MIT INTERNETVERTRIEB
INTERNET
interaktiver Response /
Dialog mit Endkunden
PUSH-Strategie
(in den Handel
hineinverkaufen)

HANDEL
POS
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PULL-Strategie
(aus dem Handel
herauskaufen)
INTERNET
1. Kapitel: Die Grundlagen 47
Die Spielregeln in den Vertriebskanlen sind weitgehend durch Machtverhltnisse
bestimmt. Lange sah es so aus, als wrden die groen Handelskonzerne angesichts
der weiter fortschreitenden Konzentration immer strker das Sagen haben. Das 6.
Kapitel enthlt hierzu besondere Ausfhrungen. Jetzt hoffen die Hersteller darauf,
dass ihnen der Internet-Vertrieb neue Mglichkeiten zu direkten Kundenkontakten
erffnet. Aber auch der Handel kann mit Hilfe des Internet Kunden ansprechen, wer-
ben und verkaufen. Strategieabstimmungen werden notwendig. Der Trend geht zum
Multi Channel Marketing im Sinne von CRM. Das Marktspiel wird auf jeden Fall
vielfltiger und komplizierter. Kapitel 6.6. wird diese berlegungen fortsetzen.

1.4.2. Marktspielregeln in den Geschftsmrkten
In Abb.1-10 wurden die Eigenheiten der Geschftsmrkte bereits dargestellt. In un-
terschiedlichem Ausma sind die Erfolgsregeln der Konsumgtervermarktung und
speziell die der Markenfhrung mittlerweile von der Investitionsgterindustrie ber-
nommen worden.Volkswirtschaftlich ist es wichtig: Die Nachfrage nach Industrie-
gtern leitet sich stets aus der Konsumnachfrage ab. Immer steht am Schluss der
Wertschpfungskette ein Verbraucher, der
(1) entweder ein Konsumgut verbraucht oder gebraucht, das auf vorherigen Wert-
schpfungsstufen auf technischen Anlagen hergestellt worden ist, oder
(2) ohne Eigentum ein Industriegut nutzt, das nicht in seinen Ge- oder Verbrauch
bergeht (z.B. einen ICE-Abteilwagen oder ein Taxi).

Das Geschehen in den Industriegtermrkten stellt sich als mehrstufiger Marketing-
und Vertriebsprozess dar. Abb.1-11 verdeutlichte dies bereits anhand der Wertschp-
fungskette eines Airbus.
122
Es ist ein weiter Weg vom Rohstoff Stahl zum Dsen-Jet
fr die Urlaubsreise. Das Spannende: Marketing und Vertrieb sind auf allen Ebe-
nen der Wertschpfungsketten prsent. Produkte, die nur einmal verkauft werden
(z.B. selbstgebrannter Schnaps oder selbstgebastelte Puppen im Direktverkauf an
Freunde) sind die Ausnahmen. Wegen der Mehrstufigkeit betrgt das Transaktions-
volumen der Geschftsmrkte das Fnffache des Konsumgterverkaufs.

Gravierende nderungen von Spielregeln treten z.B. auf, wenn Wertschpfungsstu-
fen zusammengefasst oder auseinandergerissen werden.
123
Ein Beispiel aus der Au-
tomobilindustrie: Im Rahmen neuer Einkaufsstrategien mssen viele Zulieferer jetzt
an sog. Systemlieferanten liefern und nicht mehr direkt an die Automobilherstel-
ler.
124
Dies bedeutet fr sie ein Rckfall auf eine vorgelagerte Vertriebsstufe mit Ver-
lust der direkten Grokundenbeziehung. Fr die Unterlieferanten bringt der vern-
derte Lieferantenstatus erhebliche Risiken, aber durchaus auch Chancen mit sich.
125


Geschftsmrkte sind unter Bezug auf Abb.1-8, 1-9 und 1-10 durch folgende Beson-
derheiten gekennzeichnet:
Psychologische Kaufvariablen verlieren (scheinbar) an Bedeutung. Der
Kaufbedarf ist weniger eine Frage einer Bedrfnisweckung, sondern ergibt sich
durch technische Notwendigkeiten (Ersatz eines Krans) oder durch die Entwick-
lung der Endnachfrage. Einkufer drfen auch oft nicht frei entscheiden, son-

122
ein analoges Beispiel aus dem Bereich der Konsumgterindustrie (von der Textilfaser zum Klei-
123
Es deuten sich groe Einschrnkungen an, wenn im Zuge des Trends zum Supply Change Mana-
gement (SCM) Einkauf- und Verkaufsprozesse immer mehr standardisiert werden.
124
hierzu gibt es einen leicht verstndlichen berblick in: o.V., (Automobil-Zulieferer), in: ADAC-
Motorwelt, 1/1998, S. 16-19
125
vgl. die Diplomarbeiten von Schiel, (Unterlieferanten), 1998 sowie Maier, (Lieferantenpositio-
nen), 1998
dungsstck) ist zu finden bei Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 77
Marktorientierte Unternehmensfhrung 48
dern mssen sich an Einkaufsrichtlinien halten. Auerdem spielen Emotionen
dann eine untergeordnete Rolle, wenn ein Anbieter die geforderten technischen
Spezifikationen eines Schlsselkunden nicht erfllen kann.
Jedoch: Viel strker als in der Konsumgterindustrie existieren direkte Lieferbe-
ziehungen zwischen Hersteller und Kunde. Die Beziehungspflege (Relations-
hip-Marketing) wird zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor, um als Lieferant
langfristig im Spiel zu bleiben.
126

Backhaus bemerkt ein Interaktionsparadigma. Gegenstand der Industriemrk-
Mitwirkung von Drittparteien (z.B. staatlichen Organen)...."
127

Trotz professioneller Kundennhe wird die Kundenbindung schwerer, da
nicht nur Einzelpersonen, sondern Abteilungen (Interessennetzwerke) zu betreu-
en sind. Verkaufs- und Technik-Teams (das Selling-Center) stehen den Ein-
kaufsteams (das Buying Center) gegenber. In BtoB ist Networking angesagt.
Instrumente der vertraglichen Kundenbindung (z.B. vertragliche Vereinba-
rungen, Wartungsvertrge, Modell-Lieferanteilsvereinbarungen) spielen eine
wesentlich grere Rolle als bei Konsumgtern.
In vielen Branchen ist ein technischer Handel zwischengeschaltet. Auch an ihn
stellt der Industriekunde hhere Anforderungen (Beratungen, Reparaturservice)
als im Standard-Konsumbereich (Diese Aussage gilt nicht fr hherwertige
Konsum-Gebrauchsgter, wie Autos, Fernseher, Kchengerte etc.).
Technische Mrkte sind fragmentierter; als Folge der Vielfalt technischer Anla-
gen, Komponenten und Teile (vom Staudamm bis zur kleinsten Schraube). Die
technische Welt ist ein Universum von Marktnischen.
Technische Geschfte sind durchweg international ausgerichtet.
Der Balanceakt fr die marktorientierte Unternehmensfhrung liegt darin, tech-
nische und kaufmnnische Faktoren in einen Ausgleich zu bringen. Beim
Ketchup achtet die Hausfrau selten auf die Rezeptur. Bei Maschinen gelten da-
gegen Spezifikationen (specs) als Heiligtmer. Anders als im Konsumbereich
knnen Industriekunden diese Spezifikationen vorgeben bzw. beeinflussen. Ge-
meinsame Entwicklungsprojekte von Hersteller und Kunde sind die Regel.
Der Preis ist in weitaus strkerem Mae Verhandlungssache als bei Konsumg-
tern. Oft werden Produkte sogar auf bestimmte Preisstellungen hin entwickelt
oder produziert (Target Pricing im Maschinen- und Anlagenbau).
Direktwerbung und Fachmessen dominieren gegenber der breit angelegten,
mit hohen Streuverlusten verbundenen Werbung in Massenmedien.
Kaufentscheidungsprozesse laufen i.d.R. lnger, sind formalisierter und bergen
fr beide Seiten hhere Risiken.
Unter Kaufleuten gelten andere Gesetze und Vorschriften als in der Beziehung
zwischen Kaufmann und Privatperson (HGB statt BGB).

1.4.3. Marktspielregeln im Handels- und Dienstleistungssektor
Auch der Handels- und Dienstleistungssektor, allen voran Banken, Versicherungen,
Energieversorger, Telekommunikationsunternehmen, Die Bahn und Post AG, beken-
nen sich heute zur marktorientierten Unternehmensfhrung. Eine besondere Heraus-
forderung liegt im Wesen der Dienstleistung. Dienstleistungen sind nicht physisch
greifbar. Ihr Wert ist nicht unmittelbar nachvollziehbar, und das Leistungsangebot -
da nicht lagerbar - muss im Augenblick der Nachfrage verfgbar sein (vgl. noch
einmal Abb.1-4).

126
vgl. Gummesson, (Relationship-Marketing), 1997 (englisch: 2. Aufl. 2006)
127
te sind "... interaktiv verhandelte Leistungs- und Gegenleistungspakete unter
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 12
1. Kapitel: Die Grundlagen 49
In der Konsumgterindustrie spielen Handelsgruppen infolge eines Konzentrati-
onsprozesses eine zunehmend gewichtigere Rolle. Konzerne wie die Metro oder
ALDI geben den Lieferanten Marktspielregeln vor. Die Hersteller reagieren mit
qualifiziertem Key Account Management und mit Strategien des vertikalen
Marketing.
Auch Handelsunternehmen formen an ihren Images und forcieren eigene Mar-
ken, die die klassischen Produzentenmarken unter Druck setzen.
Die besondere Herausforderung fr die marktorientierte Unternehmensfhrung
liegt darin, Dienstleistungen wie materielle Gter in den Kpfen der Kunden
zu verankern. Ein sehr gutes Beispiel sind die Imagestrategie von Yellow und
O
2
: Strom ist gelb und O2 can do.
Beim stationren Handel bzw. beim stationren Dienstleistungsgeschft (Bank-
filialen) muss die Standortpolitik (Ort, Art und Ausgestaltung des Verkaufsla-
dens / des Outlets) als ein wichtiges und eigenstndiges Marketing- und Ver-
triebsinstrument angesehen werden.

1.4.4. Marktspielregeln fr Nonprofit-Organisationen
Bei nicht erwerbsmig ausgerichteten Organisationen liegen die Schwerpunkte der
Marktarbeit in der Verkaufs- (Anwerben und Pflegen von Mitgliedern) und in der
Kommunikationspolitik (ffentlichkeitsarbeit und Imagebildung). Eine wichtige,
steuerlich begrndete Spielregel folgt aus dem Postulat der Gemeinntzigkeit. Po-
litiker und Parteien, Kirchen und Sportverbnde, Gewerkschaften und Vereine arti-
kulieren satzungsgem ihre Verantwortung fr den Brger und die Umwelt. Hinter
den Kulissen jedoch gelten fr das Wirken (und manchmal auch fr die Dotierung)
der Organisationsfhrer, fr die interne Organisation selbst und fr das Marketing
die gleichen professionellen Bedingungen und Anforderungen wie in Wirtschaftsun-
ternehmen. Das betrifft auch Zielsetzungen und Entscheidungen auf Management-
ebene.
2. DAS MARKETING-MANAGEMENT
2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge
2.1.1. Management-Begriff und Management-Funktionen

arketing- und Vertriebschefs, marktorientierte Unternehmensfhrer: Man be-
wundert sie als Macher und schtzt an ihnen vier Wesenszge:
(1) die Bereitschaft zum Handeln und Entscheiden,
(2) eine damit verbundene systematische Vorgehensweise,
(3) die Bereitschaft, Verantwortung fr Entscheidungen zu bernehmen und
(4) einen Fhrungsanspruch.
Synonym zum Managerbegriff wird von Fhrungskrften gesprochen.

Definiert werden Manager auf eine institutionale und eine funktionale Weise:
128

Institutional durch die Zugehrigkeit zu Personengruppen, die Fhrungsaufgaben
wahrnehmen; blicherweise unterschieden in TOP-MANAGEMENT / MIDDLE
MANAGEMENT / LOWER MANAGEMENT. Zum Top-Management werden in
weiter Abgrenzung alle leitenden Angestellten, in engerer Abgrenzung nur ge-
schftsfhrende Gesellschafter, Vorstnde, Geschftsfhrer und Generalbevoll-
mchtigte gezhlt. Hinsichtlich ihrer hierarchischen Stellung im Betrieb gehren
Marketing- und Vertriebschefs mindestens dem mittleren Management an.
Funktional durch typische Fhrungsttigkeiten: ZIELE SETZEN + PLANEN +
ORGANISIEREN + FHREN + KONTROLLIEREN; skizziert in Abb.2-1.

Managementaufgaben sind nicht nur den Fhrungskrften der Wirtschaft vorbehal-
ten. Jeder von uns ist Manager seines Lebens und vollzieht unablssig Manage-
mentprozesse. So planen und organisieren Studenten (hoffentlich) ihren Hochschul-
alltag, ohne dass sie sich deshalb der Managementverantwortung (fr sich selbst)
immer bewusst sind. Man spricht in diesem Zu-
sammenhang von Metaprozessen, die den be-
triebswirtschaftlich definierten Managementpro-
zessen bergeordnet sind. Zu den Metaaufgaben
zhlen Vorgnge wie Erkennen, Bewerten, Ent-
scheiden aber auch die bereits genannten Grund-
prozesse des Ziele setzens, Planens, Organisie-
rens, Kontrollierens etc. Nicht managen heit, in
den Tag hinein leben. Von Fhrungskrften wird
verlangt, dass sie besondere Strken bei Meta-
prozessen in bester Weise auch auf geschftliche
Vorgnge bertragen knnen, um Marketing-
und Vertriebsinstrumente so einzusetzen, dass
Ziele fr Planungseinheiten erfllt werden. In-
nerhalb der Metaprozesse haben Entschei-
dungsprozesse eine herausragende Bedeutung. Spricht man in der Praxis von einer
Managemententscheidung, dann ist meist die abschlieende End-Entscheidung fr
ein komplexes und riskantes Unternehmensproblem gemeint. Die vielen kleinen Ent-
scheidungen, die auf dem Weg dorthin zu fllen sind, also die Metaprozesse, werden
nicht beachtet bzw. gehen unter. Abb.2-2 zeigt den typischen Ablauf eines Meta-

128
vgl. zu dieser Abgrenzung und einer umfassenden Darstellung verschiedenartiger Definitionen
dieses aus der Praxis geprgten Begriffs: Staehle, (Management), 1999, S. 71-95
M
Ziele setzen
Planung
Organisation Fhrung
Kontrolle
Abb.2-1
2. Kapitel: Das Marketing-Management 51
Entscheidungsprozesses. Dargestellt sind die
Bearbeitungsstufen zur Lsung eines Entschei-
dungsproblems. In Managementseminaren wird
oft auf Metaprozessebene trainiert. Die Entschei-
dungsfreudigkeit und die Entscheidungsmethodik
einer Fhrungskraft sollen verbessert werden.
Eine gute Selbsterkenntnis der eigenen Strken
und Schwchen beim alltglichen Entscheiden ist
Grundvoraussetzung fr ein erfolgreiches Arbei-
ten im Beruf.

Abb.2-3 verbindet Metaprozesse mit den hher
verdichteten Managementprozessen. Beide Eben-
en stehen ber einer Instrumentalebene. Die Fh-
rungskraft entscheidet ber den Einsatz von In-
strumenten, die wiederum so einzusetzen sind,
dass bestimmte Zielsetzungen fr die betriebli-
chen Planungseinheiten erreicht werden. Ein Pro-
blem fr die Fhrungskrfte liegt in der Praxis
darin, dass ihr Erfolg hauptschlich nach den Er-
gebnissen auf der Ebene der Planungseinheiten
bemessen wird (z.B. Umsatz und Rendite eines
ganz bestimmten Produktes). Mit welcher Quali-
tt sie ihre Metaprozesse strukturiert und den In-
strumentaleinsatz geplant und organisiert haben,
danach wird kaum
gefragt. Eine Mana-
gementausbildung be-
ruht folglich auf der
grundlegenden Hypo-
these, dass Geschfts-
ergebnisse, also der
Erfolg betriebswirt-
schaftlicher Entschei-
dungen, positiv mit
der Qualitt der An-
wendung von Mana-
gementmethoden kor-
reliert. Literatur und
Wirtschaftspresse be-
legen aber immer
wieder Beispiele von
kaufmnnisch erfolg-
reichen Chaoten.
Nur werden dann die
Chaoten, die geschei-
tert sind, verschwie-
gen. Und es stellt sich
die Frage, ob ein Management by Zufall und Intuition dauerhaft erfolgreich sein
kann.

Marketing - Entscheidungsproze
Problemabgrenzung
Zielbestimmung
Informationsbeschaffung
Datenauswertung
Alternativenerarbeitung
Alternativenbewertung
Entscheidungsvorschlag
Entscheidung i.e.S.
Ausfhrung
Erfolgskontrolle
Abb.2-2
Metaprozessebene:
ordnen, vergleichen, bewerten, abwgen,
entscheiden, handeln, berzeugen,
berprf en
Leistung / Produkt
Vertrieb
Instrumentalebene
Konditionen
Kommunikation
Organisation
Fhrung
Managementebene
Planung
Kontrolle
Zielsetzung
Ebene der Planungseinheiten:
Org.-Einheiten, Geschf tsfelder, Produkte,
Regionen, Kundengruppen etc.
DIE EBENEN DER MANAGEMENT-PROZESSE
Abb.2-3
Marktorientierte Unternehmensfhrung 52
2.1.2. Marketing-Konzeptionen
Erst denken, dann handeln: Diese Worte beschreiben
den Sinn des konzeptionellen Arbeitens. Bevor Hoch-
schulabsolventInnen in der Praxis operativ mitarbeiten,
mssen sie sich durch Konzeptionen bewhren.
Marketing und Vertrieb bentigen Mitarbeiter, die nicht
nur Kunden betreuen, sondern auch konzeptionell stark
sind. Gute Konzepte schtzen vor Pleiten. Das beweisen
Existenzgrndungsanalysen eindrucksvoll.
129


4 Konzepte beschreiben die Wege von Ideen zu de-
ren Realisierung. Unternehmerische Konzeptio-
nen sind die gedanklichen Fundamente der
marktorientierten Unternehmensfhrung.
4 Unter einer Konzeption oder einem Konzept wol-
len wir hier die umfassende, schriftliche Darstel-
lung einer unternehmerischen Idee oder einer Vi-
sion verstehen
130
, die unter bestimmten Annahmen
in die Realitt umgesetzt werden soll.

Im Gegensatz zu einer Planung ist eine Konzeption
im Vorstadium konkreter berlegungen, d.h. ber
ein Projekt ist (meistens) noch nicht entschieden,
umfassender (Planung enthlt oft nur die wesentli-
chen Schritte und Termine zur Zielerreichung),
i.d.R. noch ohne Zielvorgabe (Oft dienen Konzep-
tionen einer Zielbestimmung, die dann dem Plan
vorgegeben wird),
weniger konkret als eine Planung, die eine detail-
lierte Realisierung der Konzeption durch Festle-
gung von Manahmen, Fristen und Verantwortlich-
keiten im Auge hat.

Abb.2-4 zeigt mgliche Inhalte von Konzeptionen. Eine
unternehmerische Gesamtkonzeption wird viele Ele-
mente enthalten. Die konzeptionelle Alltagsarbeit sieht
bescheidener aus. Sie beschftigt sich nur mit einem
oder mit einer Auswahl dieser Bausteine.

Konzeptionen werden in folgenden Arbeitsschritten
erstellt:
(1) Das konzeptionell zu bearbeitende Thema wird zu-
nchst einer Ist-Analyse unterzogen (Lagebeurtei-
lung) und in seinen Mglichkeiten und Grenzen
sowie Chancen und Risiken ausgelotet. (Schema
der SWOT-Analyse: Strengths, Weaknesses, Op-
portunities, Threats; s. Abb.2-17).

129
vgl. die interessanten Statistiken bei Geisen, (Grndungskonzept), 1999, S. 2
130
Becker versteht unter einer Konzeption einen schlssigen, ganzheitlichen Handlungsplan (Fahr-
plan), der sich an angestrebten Zielen (Wunschorten) orientiert, fr ihre Realisierung geeignete
Strategien (Route) whlt und auf ihrer Grundlage die adquaten Marketinginstrumente (Befrde-
rungsmittel) festlegt.: Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 5.
A.2-4

Konzepte betreffend Lage und Trends fr
das technische und politische Umfeld
(Ziel: Aktionen/Reaktionen auf Umfeld)
Technologiekonzepte
Wettbewerbskonzepte
Konzepte zur Beefinlussung eigener
Strken und Schwchen
kologische Konzepte
Konzepte fr Unternehmensphilosophie
und Unternehmensziele:
Konzepte fr Leitbilder und Leitli-
nien fr die Geschftspolitik: (Poli-
cies und Practices)
Konzepte fr Corporate Identity mit
Corporate Design, Corporate Be-
havior, Corporate Communication
Andere imagebildende Konzepte
Basisstrategie-Konzeptionen
Marktsegmentierungs-/Zielgruppen-
konzepte
Marktgebietskonzepte
Geschftsfeldkonzepte
Marktbeeinflussungskonzepte
Marktpartnerkonzepte
Wettbewerbskonzepte
Technologiekonzepte
Marktpositionierungskonzepte
Marktentwicklungskonzepte, z.B.
Wachstumskonzepte, Konsolidie-
rungskonzepte und Rckzugskon-
zepte
Konzepte fr den strategischen und
operativen Einsatz von Instrumenten
der marktorientierten Unternehmens-
fhrung
Beschaffungskonzepte
Leistungsprogrammkonzepte
Preispolitische Konzepte
Vertriebskonzepte
Kommunikationskonzepte
Markenpolitische Konzepte
Personalpolitische Konzepte
Konzepte fr die operative Planung und
Budgetplanung fr Planungseinheiten
Auftragseingang / Auslastung
Absatz (Menge)
Umsatz
Ergebnis
Marktanteil
Vertriebskosten
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Lieferservice
Konzepte fr die Einfhrung, Imple-
mentierung und Durchfhrung von
strategischen und operativen Aktionen
Konzepte fr die Kontrolle und Ziel-
sicherung whrend der Durchfhrung
von Vorhaben und Projekten
INHALTE VON KONZEPTIONEN
2. Kapitel: Das Marketing-Management 53
(2) Die Ist-Situation wird mit den Soll-Vorstellungen (bestehende oder neue Ziel-
setzungen) verglichen.
(3) Je nach Abweichungen zwischen Soll und Ist (den Gaps = Lcken) ist ber
Handlungsprioritten und Budgets zu entscheiden.
(4) Es folgt die Planung von Manahmen / Aktionen zur Schlieung der Ziellcken
(der Soll-/Ist-Abweichungen) mit Bestimmung der dazu notwendigen Ressourcen
und Kosten.
(5) Vor einer endgltigen Realisierung wird oft noch einmal abschlieend ber das
Projekt entschieden (Go-No-Entscheidung).
(6) Es folgen Organisation, Implementierung (Einfhrung) und praktische Durch-
fhrung des Vorhabens (Realisierung im Rahmen der Planung) mit der er-
folgsentscheidenden Aufgabe der Mitarbeiterfhrung.
(7) Ein Kontrollprogramm berwacht die Zielerreichung der Konzeption. Die Kon-
trolle fhrt wieder zurck in die Ist-Analyse. Fhren Manahmen nicht zum Er-
folg, wird u.U. die Planung revidiert. Wird das gesamte Vorhaben in Frage ge-
stellt, muss die Konzeption berdacht werden.

Dieser in Abb.2-5 ver-
anschaulichte Mana-
gement-Regelkreislauf
stoppt nie. Ziele halten
die Prozesse am Lau-
fen. Deshalb folgt jetzt
der Blick auf das
marktbezogene Ziel-
system.



2.2. Marketing-Zielsystem (Zielpyramide)
2.2.1. Zielelemente
Ein Ziel ist ein bewusst angestrebter und erreichbarer Zustand. Visionen sind weiter
entfernt liegende, noch unscharfe Zielvorstellungen. Utopien sind unerreichbare Vi-
sionen. Sie enthalten keine Zielelemente. Spekulationen haben den Charakter von
Vermutungen. Der zielorientiert vorgehende, rational entscheidende Mensch ent-
spricht einem Grundparadigma der Betriebswirtschaftslehre: dem Bild des homo
oeconomicus. Dieser verfolgt das fr alle Menschen geltende Rationalprinzip
131

nach kaufmnnischen Regeln (das Rationalprinzip wird dann konomisches Prinzip
genannt). Wirtschaftliches Handeln ohne Ziele scheint weit verbreitet zu sein, wie
die Vielzahl hierfr geltender Managementbegriffe andeutet: Management by Chaos,
Management by Chance (Zufall) oder Management by muddling through, wie die
Englnder, oder System-D (se dbrouiller), wie die Franzosen sagen.

Heinen sieht drei Zielbestandteile:
132
Zielinhalt (z.B. Steigerung des Bekanntheits-
grades einer neuen Kaffeesorte), Zielausma (z.B. angestrebter Bekanntheitsgrad
30%) und Zeitbezug (z.B. bis Ende 2008). Die besonderen Herausforderungen fr
die marktorientierte Unternehmensfhrung liegen darin,

131
Dies bedeutet: ein gegebenes Ziel mit mglichst geringer Kraftanstrengung zu erreichen (= Mini-
mumprinzip) oder mit gegebenen Mitteln mglichst viel zu erreichen (= Maximumprinzip).
132
vgl. zu diesem auf Heinen zurckgehenden Schema: Bidlingmaier; Schneider, (Ziele), in: HdB,
1976, Sp. 4376-4740
Abb.2-5
Ist-Analyse: Lagebeurteilung
Soll-Konzeption: Zielsetzungen
Planung: wer muss was bis wann tun
Organisation: Mittel, Strukturen, Ablufe
Controlling: Erfolgskontrolle und Steuerung
Fhrung: Mitarbeiter anleiten und fhren
Abweichungsanalyse +Priorittensetzung
Marktorientierte Unternehmensfhrung 54
dass in der Praxis sog. Ober- und Unterziele in Zielpyramiden eng verwoben
zu steuern sind,
dass dabei Konflikte fr die Fhrungskrfte zwischen firmenbezogenen und per-
sonenbezogenen Zielen zu entdecken und auszugleichen sind,
dass Ziele (von oben) und Mittel (nach unten) nicht verwechselt werden drfen
und dass vor allen Dingen Ziele berprfbar (operationalisierbar
133
) sind. Ohne
Ziel-Operationalisierung bleibt die Erfolgsmessung eine Angelegenheit per-
snlicher Einschtzungen durch den Vorgesetzten.

Folgende Zielarten sind zu unterscheiden:
nach dem Zeitraum langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele,
bzw. strategische und operative Ziele,
nach der hierarchischen Verantwortung Top-Management-, Middle-Manage-
ment- und Lower-Management-Ziele,
nach der hierarchischen ber- oder Unterordnung Ober- und Unterziele,
nach der Messbarkeit quantitative (harte) und qualitative (weiche) Ziele,
nach der Optimierungsrichtung Maximal- und Minimalziele
sowie sachbezogene und personenbezogene Ziele.


2.2.2. bergeordnete Ziele
der marktorientierten Unternehmensfhrung
a.) Oberste Zielebene: Vision - Mission - Firmengrundstze
Abb.2-6 zeigt die Ebenen
der Zielpyramide. Auf o-
berster Ebene entwickelt das
Top-Management
(1) eine unternehmerische
Vision, die sich in einer
Business Mission
134
,
d.h. einer Geschftsidee
(Frage: Wozu sind wir
berhaupt da?) und in
Firmengrundstzen
(Unternehmensleitli-
nien) niederschlagen
muss, um gelebt werden
zu knnen,
(2) das zur Vision und zum
Unternehmensauftrag
passende Leistungsange-
bot (Frage: Was sind un-
sere Kernkompetenzen;
wie wollen wir uns mit
unseren Produkten und
Dienstleistungen von
Wettbewerbern unter-
scheiden?),

133
zum Problem der Operationalisierung vgl. Hnerberg, (Marketing), 1984, S. 72
134
die Mission konkretisiert den Unternehmenszweck: vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S.
39
Ein Weg
zur Zieler-
reichung
muss ber-
prfbar
sein.
"Wenig
anspruchs-
volle Visio-
nen locken
keinen hinter
dem Ofen
hervor,
andererseits
werden
unrealisti-
sche, zu
hoch
gesteckte
Visionen wie
Seifenblasen
zerplatzen."
(Michael
Soeglin,
Projektkoor-
dination
Zukunftsvi-
sion Siemens
Konzern)
Abb.2-6






Unternehmensvision, Mission,
Firmengrundstze
Kernkompetenzen und Eck-
pfeiler des Leistungsangebotes
Leitlinien zur Imagebildung,
Corporate Identity (CI)
Oberziele der Unternehmensfhrung: Wachstum,
Gewinn, Umsatz, Marktanteile, Kundenzufriedenheit
Herunterbrechen
auf Ziele fr be-
triebliche Bereiche,
Organisationseinh.
Herunterbrechen
auf Ziele fr
marktbezogene
Planungseinheiten
Herunterbrechen auf
Instrumentalziele =
Ziele fr Instrumente,
Aktionen, Ressourcen
DIE ZIELPYRAMIDE DER UNTERNEHMUNG
2. Kapitel: Das Marketing-Management 55
(3) die grundstzlichen Vorstellungen ber das Unternehmensbild (Image), das in
den Kpfen der Kunden und der ffentlichkeit bestehen soll (Frage: Welche I-
dentitt (= Corporate Identity) wollen wir uns geben, um in den Kpfen der Inte-
ressenten und Kunden mit positiven inneren Bildern verbunden zu sein?).

Bestehende Visionen, Missionen und Leitbilder sind grundstzlich zu berprfen
in Unternehmenskrisen bzw. bei anhaltender Unternehmensstagnation,
in oder nach starken Wachstums- oder Schrumpfungsphasen,
bei der Einfhrung von CRM-Systemen,
bei nderungen von Kapitalverhltnissen und bei den Gesellschaftern,
bei einem Wechsel im Top-Management,

Visionen setzen starke unternehmerische Krfte frei. Um Mitarbeiter und Kunden
wirklich zu begeistern, sollte eine Vision folgende Bedingungen erfllen:
Sie muss realisierbar sein (keine Utopie, keine Spekulation!).
Sie wird glaubwrdig, wenn sie auf persnlichen berzeugungen der Unter-
nehmensleiter, der Fhrungskrfte und Mitarbeiter beruht.
Sie muss "festgefahrene" Zustnde nachhaltig verndern knnen.
Dazu muss sie in einprgsame Leitbilder umsetzbar sein.
Sie sollte dem Wettbewerbsumfeld angemessen sein, wie z.B. die Vision von
NEC: future world leader in communications and computer.
136


Buchner formuliert ein S SP PE EZ ZI I-Modell fr starke Visionen:
137

S S = eine Vision muss sinnlich wahrnehmbar sein,
P P = eine Vision muss positiv wirken, orientiert auf Aktivitt und Attraktivitt,
E E = eine Vision muss verwirklichbar sein (s.o.),
Z Z = eine Vision muss im Zusammenhang mit dem unternehmerischen Umfeld ste-
hen (Markt, Wettbewerb, Technik),
I I = eine Vision muss gute Absichten integrieren knnen; gleichsam integer sein.

Visionre werden bewundert. Sie knnen retropolieren; d.h., sie befreien sich von
gegebenen Zustnden und Zwngen und stellen die eigene Situation und ihr Handeln
in Frage. Sie wirken glaubwrdig und knnen ihre Fhrungskrfte mitreien.
Wir fragten uns, schreibt Bill Gates in seinem Buch, was wird sein, wenn Rechen-
leistung fast umsonst zu haben sein wird. Wir waren berzeugt, dass der Computer
sich durchsetzen wrde, durch billigere Rechenleistung und durch gute neue Software,
die dieser ausnutzen wrde. Wir setzten auf die erstere und produzierten die letztere,
als sonst niemand daran dachte. Unsere Grundkenntnis machte alles andere ein bi-
chen einfacher. Wir waren zur rechten Zeit am rechten Ort. Wir waren als erste da,
und unser Anfangserfolg gab uns die Mglichkeit, viele gescheite Leute anzuheuern.
Wir bauten ein weltweites Vertriebsnetz auf und steckten den Gewinn in neue Produk-
te. Wir hatten von Anfang an die richtige Richtung eingeschlagen.
138


Zu einer erfolgreichen Vision gehrt aber auch viel Glck. Und Glck lsst sich
nicht erzwingen!

Eine Vision muss in eine Geschftsidee (Geschftsauftrag) berfhrt werden. Eng-
lisch: Business Mission. Die Business Mission fixiert den Unternehmensauftrag ver-
bindlich und gibt damit den Rahmen fr das Angebot an Sachgtern und Dienstleis-
tungen vor.

135
Hirn, (Rastlos), in: MM, 5/2001, S. 136
136
vgl. Henzler, (Management), 1991, S. 38-39
137
vgl. Buchner, (Vision), 1995, S. 21-25
138
Gates, (Weg), 1997, S. 45
Groe
Visionen
Coca Cola:
fr jeden
Menschen
im Umkreis
von 50 Me-
tern erreich-
bar;
Microsoft:
Ein PC in
jedem Haus-
halt mit
Microsoft
Betriebs-
system.
"Wer ein
grosses
Unterneh-
men aufbau-
en will, muss
grosse
Trume
haben."
(Howard
Schultz,
Starbucks
135
)
Die alles
entscheiden-
de Frage:
Was wre im
Markt, wenn
es uns als
Firma nicht
mehr gibt?
Marktorientierte Unternehmensfhrung 56
Geschftsideen besitzen z.B. fr Existenzgrndungsprogramme eine hohe Bedeu-
tung. Rasner definiert fnf Anforderungen an eine erfolgreiche Geschftside:
139

(1) Eine Geschftsidee soll gezielt Bedrfnisse, Wnsche und Sehnschte der Kun-
den ansprechen.
(2) Eine Geschftsidee soll vom Kundennutzen und nicht vom eigenen Knnen
ausgehen (sollte das eigene Knnen auf Kundennutzen ausrichten: Anmerkung
des Autors).
(3) Geschftsideen sollten eine Differenzierung zum Wettbewerb ermglichen.
(4) Eine Geschftsidee kann durchaus ein Wettbewerbsangebot kopieren, muss
dann aber deutlich besser sein.
(5) Geschftsideen sollen mit langfristigen Trends in Einklang stehen.

Nicht selten bleiben die groen Visionen "im Herzen" der Unternehmensgrnder
(Grundig) bzw. lassen sich als Vision nicht griffig genug an Mitarbeiter und ffent-
lichkeit kommunizieren. So ist es u.a. Aufgabe des Marketing, Unternehmensvisio-
nen publikationsgerecht aufzubereiten.

Diese berlegungen schlagen sich schriftlich in der Unternehmensverfassung (die
Firmenbibel) nieder. Sie enthlt als Firmengrundstze bzw. -Leitlinien:
(1) die schriftlichen Ausformulierungen des Unternehmensleitbildes
(2) grundstzliche Regelungen fr das Verhltnis der Unternehmung nach auen
(z.B.: Wie stehen wir zu unseren Kunden, zu unseren Lieferanten, zur Umwelt?),
(3) unternehmensinterne Verhaltensgrundstze fr die Fhrung von Mitarbeitern
und fr den Umgang miteinander.

Business Mission, Unternehmensleitbilder und Fhrungsgrundstze sind mit Mitar-
beitern, Kunden und Lieferanten offen zu kommunizieren. Die Unternehmensgrund-
stze sollen Mitarbeiter motivieren, dauerhaft sein und ein positives Image in der
ffentlichkeit prgen. Vor allem sollen zur Unternehmenskultur passen. Leider wir-
ken die Unternehmensgrundstze vieler Unternehmen aufgesetzt und austauschbar.
Werden Unternehmensvision und Geschftsauftrag, Leitbilder und Fhrungsgrund-
stze wirklich gelebt, dann bilden sie den Kompass fr eine Unternehmenskultur.
Ein konsistentes Bild in der ffentlichkeit ergibt sich, wenn die Unternehmensver-
fassung in Affinitt zu bestimmten Meta-Bestimmungsfaktoren einer Kultur
steht:
141

(1) Tradition und Firmengeschichte,
(2) Wnsche und Ansprche von Gesellschaftern und Kapitalgebern,
(3) die Umweltsituation,
(4) vorhandener Spielraum fr Ressourcen
(5) und die besonderen Kompetenzen der Unternehmung.

Abb. 2-7 zeigt, wie der Degussa Konzern auf beispielhafte Weise diesen ideellen
berbau fr die Unternehmensstrategie geschaffen hat.
142
Auch in Bezug auf die
weitere Darstellung der Ziele der Degussa in den Geschftsfeldern kann dieser Ge-
schftsbericht als perfekt beurteilt werden. Man beachte nur die Leitbegriffe der
Schrift: Innovation - Marktfhrung - Begeisterung - Kundennhe - Werte. Dadurch
mchte der Geschftsbericht nachhaltige Impulse fr die Erreichung der Firmenziele
liefern.

139
vgl. Rasner; Fser; Faix, (Existenzgrnder-Buch), 1997, S. 52
140
vgl. o.V., (neuer Ruhrgigant), in: Landshuter Zeitung v.7.2.98, S. 15
141
142
vgl. Degussa, (Fokus on Value), Geschftsbericht 2001, S. 12-13
Die Mission
der Thyssen
Krupp Stahl
AG:
In den sechs
Kernge-
schftsfel-
dern Auto-
motive,
Maschinen-
bau, Anla-
genbau,
Aufzge,
Werkstoff-
handel und
Flachstahl
will man
weltweit zu
den drei
bedeutends-
ten Anbie-
tern geh-
ren.
140

Josef Acker-
mann
schwrt die
90.000 Mit-
arbeiter der
Deutschen
Bank via
Internet auf
seine Leinli-
nien ein:
www.mana-
ger-magazin.
de /link/db-
leitlinien/
Das Werte-
System von
Daimler-
Chrysler:
PRIDE =
Passion,
Respect,
Integrity,
Discipline,
Excellence.
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 90-94
2. Kapitel: Das Marketing-Management 57



b.) Zielebene der Kernkompetenzen und des Leistungsprogramms
"Wir haben eine klare Strategie. Wir werden das fortsetzen, was wir am besten kn-
nen - aber wir werden es noch besser machen. Die Erfahrungen unserer hoch moti-
vierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Potenzial unserer erfolgreichen Au-
tomobilmarken stehen dafr. Gleichzeitig werden wir unsere globalen Mglichkeiten
und Aktivitten nutzen, um die weltbesten Personenwagen und Nutzfahrzeuge in allen
Segmenten und allen Mrkten anzubieten."
(Jrgen Schrempp im DaimlerChrysler Aktionrsbrief zum Jahreswechsel 2000/2001;
im Schatten der Krise bei Chrysler)

Besitzt eine Unternehmung die Fhigkeiten, den durch Vision und Business Mission
proklamierten Weg zu gehen? Wo liegen die Kernkompetenzen, d.h. die Strken,
die die planende Unternehmung von Wettbewerbern signifikant unterscheidet?
Kernkompetenzen sind Schlsselfhigkeiten, die folgende Anforderungen erfllen
sollten:
(1) Kernkompetenzen sollten ressort- bzw. geschftsfeldbergreifend nutzbar sein.
(2) Kernkompetenzen sollten Zugang zu unterschiedlichen Mrkten ermglichen.
(3) Kernkompetenzen sollten von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sein.
(4) Kernkompetenzen sollten Merkmale von Gtern und Dienstleistungen hervor-
bringen, die von den Kunden als sehr wichtig bewertet werden.
(5) Kernkompetenzen sollten stabil (dauerhaft) sein.

Unternehmen wie GTE, NEC, Matsushita und Canon haben, ausgehend von einem
Zielsystem, ihre gesamte Konzernorganisation auf Kernkompetenzen ausgerichtet.
143

Es ist Ausdruck moderner Unternehmensfhrung, sich die fehlenden Kompetenzen
im Wege des Zukaufs (Mergers and Aquisitions) zu beschaffen.


143
vgl. Prahalad; Hamel, (Kernkomptenzen), in: HBM, 2/1991, S. 73-78
Abb.2-7
Marktorientierte Unternehmensfhrung 58
c.) Zielebene der Imagepolitik und der Corporate Identity (CI)
Der Unternehmenszweck und die Leitbilder liefern die Impulse zum gezielten Auf-
bau eines Unternehmensbildes in der ffentlichkeit. Im Rahmen der alles umgrei-
fenden Imagepolitik
144
erhlt das Anstreben einer unverwechselbaren Firmeniden-
titt (Corporate Identity) eine hohe Bedeutung. Corporate Identity will positive Bil-
der in den Kpfen von Mitarbeitern, Kunden und ffentlichkeit durch Aufbau einer
sprichwrtlichen Unternehmenspersnlichkeit erzeugen.
145
In die CI flieen der
gegenwrtigen Zustand der Unternehmung, ihre Tradition, die Einstellungen der
Fhrungskrfte und Mitarbeiter sowie die bisherige Unternehmenspolitik ein. Im
Idealfall wird die Unternehmensidentitt durch eine reale Persnlichkeit verkrpert.
Die Deutsche Post bediente sich der Gebrder Gottschalk, E.On warb mit Monika
Ferres und Beckenbauer spielt das Zugpferd fr O
2
.

Es ist dabei eine wichtige Frage, ob die gewnschte Unternehmensidentitt (Selbst-
bild) mit dem subjektiv im Kunden entstandenen Bild (Fremdbild) bereinstimmt
(s. Abb.7-9). Dissonanzen zwischen gesteuerter CI und dem in den Verbraucherkp-
fen verankerten Marktimage lassen Marketingstrategien ins Leere laufen. Wir wer-
den das Thema CI-Gestaltung spter im Rahmen der Kommunikationspolitik behan-
deln (s. Abschnitt 7.4.2.).

d.) Zielebene der quantitativen und qualitativen Oberziele
Um von Visionen und Leitbildern zu konkreten Markthandlungen zu kommen, sind
(1) die Visionen und Leitlinien in berprfbare Oberziele fr die Gesamtunter-
nehmung und fr groe Unternehmensbereiche umzusetzen und
(2) diese Oberziele auf operative Planungseinheiten herunterzubrechen (Top down
Approach). Planungseinheiten sind Zieltrger. Die operativen Planungseinhei-
ten bernehmen aus den Oberzielen die ihnen zugerechneten Zielbeitrge und
starten einen rckmeldenden Zielabstimmungsprozess mit dem Management
(Bottom up approach), um deren Plausibilitt zu diskutieren

Abb.2-8 stellt wichtige quantitati-
ve und qualitative Oberziele ge-
genber. Die weichen Oberziele
auf Geschftsfhrungsebene (z.B.
sozialer Frieden) und auf Marke-
tingebene (z.B. Image) werden
durch harte, messbare Ziele
(z.B. Marktanteile) ergnzt. Das
Controlling sprengt den Rahmen
von Marketing und Vertrieb: Es
bringt Kosten-, Effizienz- und
Ressourcenziele mit in die markt-
orientierte Zielpyramide ein.

e.) Zielebene der Funktionsbereiche (Ressorts, Abteilungen)
Eine Produktionsunternehmung besteht aus den Funktionsbereichen (Ressorts) Be-
schaffung, Fertigung, kaufmnnische Verwaltung, Marketing und Vertrieb. Bei einer
funktionalen Unternehmensorganisation, wie sie in vielen kleinen und mittleren Un-
ternehmen heute noch vorherrscht, sind diese Funktionsbereiche selbstndige, ihr

144
Begriffe und Zusammenhnge werden eingehend im 7. Kapitel erlutert
145
vgl. zum CI: Meffert, (Marketing-Management), 1994, S. 85
QUALITATIVE UND QUANTITATIVE (OBER)ZIELE
Qualitative Ziele Quantitative Ziele

Existenzsicherung
Sozialer Betriebsfrieden
Beachtung kologischer
Nebenbedingungen
Innovationskraft
Kompetenz, Wissen
Unternehmensimage
Markenbekanntheit
Markteinfluss, Macht
Mitarbeiterzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
Kundentreue (Loyalitt)
Soziale Ziele
kologische Ziele

Gewinn, Deckungsbeitrag

Cash Flow
Spez. Eigenkapitalquote
Auftragseingnge
Lagerbestnde
Lieferzeiten, Lieferservice
Kapazittsauslastung
Absatzmengen
Umsatzerlse
Marktanteile
Zielgruppen-Marktanteile
Wachstumsraten
Produkt-, Kundenkosten

Abb.2-8
Rendite (ROS,RO ,ROCE) I
2. Kapitel: Das Marketing-Management 59
Budget verwaltende Planungseinheiten. Das sog. Herunterbrechen der Oberziele auf
die Ressorts erfolgt in der Weise, dass den umsatzverantwortlichen Abteilungen Er-
folgs- und Kostenziele, den nicht umsatzverantwortlichen Ressorts dagegen nur Kos-
ten- und Effizienzziele zugeordnet werden.
146
Doch zunehmend mssen auch tradi-
tionell nicht operative Abteilungen ihr Leistungsangebot auerhalb der eigenen Un-
ternehmung vermarkten. So bieten z.B. das Rechenzentrum oder der firmeneigene
Fuhrpark ihre Dienste betriebsextern an.
Weltweit Nr. 1 im Outsourcing ist IBM mit seinem Computer-Dienstleistungsunter-
nehmen. DaimlerChrysler tritt als Service-Komplettanbieter fr Speditionsfirmen auf.
Marriott fhrt Krankenhaus-, Hochschul- und Sportkantinen in eigener Regie.
147


So unterwerfen sich auch Arbeitsbereiche auerhalb von Marketing und Vertrieb
marktwirtschaftlichen Erfolgskriterien. Eine ehemalige Stabsabteilung muss pltzlich
selbst Marketing betreiben. Dies ist ein moderner Ausdruck von Marktorientierung.

f.) Zielebene der Geschftseinheiten und Geschftsfelder
Marktorientierte Unternehmensfhrung denkt weniger in betrieblichen Abteilungen,
als vielmehr in markt- bzw. kundenbezogenen Leistungsbereichen. Folgende Anstze
zur Bildung von marktbezogenen Planungseinheiten sind blich:
(1) Herunterbrechen der Oberziele auf organisatorische Unternehmenseinheiten,
d.h. auf Geschftseinheiten = GE, strategische Geschftseinheiten = SGE oder
englisch: Buiness Units (BU) bzw. Strategic Business Units (SBU). I.d.R. handelt
es sich um Konzernteile, Lnder-, Tochtergesellschaften, Niederlassungen, Ver-
triebsabteilungen oder auf unterstem Level um Arbeitsstellen.
(2) Herunterbrechen der Oberziele auf erfolgtragende Produktgruppen und Ein-
zelprodukte (kleinste Einheit: Kostentrger),
(3) Herunterbrechen der Oberziele auf anwendungsbezogene Planungseinheiten,
d.h. mit abnehmender Grenordnung auf Sparten, Geschftsfelder (GF, SGF)
oder Produkt- / Marktsegmente (PMS). Sehr oft wird zwischen Geschftseinheit
und Geschftfeld kein Unterschied gemacht. Ansonsten kann eine Geschftsein-
heit in mehreren Geschftsfeldern ttig sein.
(4) Herunterbrechen der Oberziele auf wichtige Vertriebspartnergruppen. Es gibt
dann strategische und operative Zielvorgaben fr Grohndler, Einzelhndler,
Handelsvertreter, Agenten, Subunternehmer etc.
(5) Herunterbrechen der Oberziele auf wichtige Kundengruppen (Branchen, Ziel-
gruppen). Oft wird auch von Geschftstypen gesprochen (Consumer-Geschft,
Hndler-Geschft, OEM-Geschft). Die Kundenerfolgsrechnung bereitet den
Unternehmen in der Praxis noch viele Probleme.
148


Die einzelnen Ebenen der Zielzuordnung werden auch als Planungsebenen bezeich-
net. Diese Planungsebenen stehen in enger Beziehung. Das Abrufen der Zielsysteme
erfolgt in Computersystemen (Bsp.: Business Warehouse (BW) von SAP). Auf
Knopfdruck sind, je nach Fragestellung, Auswertungen fr jede gewnschte Pla-
nungsebene verfgbar. Die Summierungen ber die Zielwerte aller Planungsebenen
fhren stets zum Wert des Oberzieles fr die Gesamtunternehmung.

146
Die nicht umsatzverantwortlichen Ressorts knnen allerdings durch Verrechnungspreise bewertet
und leistungsorientiert gesteuert werden
147
vgl. o.V., (Outsourcing-Boom), in: PM-Beratungsbrief v. 22.7.1996, S. 1
148
vgl. zu den Grnden: o.V., (Kundenerfolgsrechnung), in: PM-Beratungsbrief v. 27.1.1997, S. 1.
Hauptprobleme: 1. Probleme der Kostenzurechnung, 2. zu hohe Kosten, 3. EDV-technische Probleme,
4. zu geringer Nutzen, 5. Informationsberlastung; gem einer empirischen Untersuchung der Ge-
sellschaft fr innovatives Marketing (GIM) in Nrnberg. Eine klassische Kundendeckungsbeitrags-
Analyse zeigt Sidow, (KAM), 2000, S. 151-154
Ein wichti-
ger Arbeits-
schritt liegt
in der ber-
fhrung der
strategischen
Zielsetzun-
gen und
Manahmen
in erfolgs-
messbare
Oberziele.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 60
g.) Zielebene der Manahmen und Aktionen (Instrumentalziele)
Beim Herunterbrechen der Oberziele durch die Unternehmenshierarchie ergeben sich
auf jeder Ebene Ziel-/Mittelbeziehungen. Manahmen oder Aktionen sind Mittel, um
Ziele von Planungseinheiten zu erreichen. Dem Charakter nach werden fr die Mar-
keting- und Vertriebsinstrumente eher Leistungsvorgaben und gleichzeitig Budgetre-
striktionen formuliert.
Beispiel: Es ist Ziel, den Bekanntheitsgrad der Marke CASSIS-Apfel (= die Planungs-
einheit) um 25% zu steigern. Geplant wird eine Werbekampagne mit dem Mittelziel,
den Bekanntheitsgrad der Planungseinheit entsprechend zu steigern bei einem Wer-
bebudget von 1,5 Mio. Euro. Erfolgsverantwortlich ist die Planungseinheit. Es scheint
nur so, als gebe sie die Verantwortung zur Zielerreichung an die Werbung (an das In-
strument Kommunikationspolitik) ab. Ist die Werbeaktion nicht erfolgreich, wird von
der Planungseinheit Rechenschaft verlangt.

So sind fr alle Instrumentalbereiche (z.B. fr die Werbung, Messen, Auendienst,
Kundendienst) Erfolgs- und Budgetziele fr den Ressourceneinsatz festzulegen; aber
nie zum Selbstzweck, sondern immer zum Vorteil (zur Zielerreichung) einer Pla-
nungseinheit. Stets werden Spannungsfelder zwischen den Zielen fr die berge-
ordneten Planungseinheiten und den begrenzten Mittelbudgets zu berwinden sein.
Beispiel: Knnen wir das Umsatzziel von 20 Mio. Euro im Verkaufsgebiet Sd mit ei-
nem Werbebudget von 1 Mio. Euro erreichen? Welches Umsatzziel knnte realistisch
sein, wenn nur 0,5 Mio. Euro zur Verfgung stehen? Welche zustzlichen Instrumente
(Manahmen) mssten eingesetzt werden, um die mangelnde Schlagkraft der Werbung
auszugleichen? Welche Budgets wren hierfr anzusetzen?

Ein Phnomen in der Praxis: Manager lenken ihre Aufmerksamkeit oft auf die
Konfliktsymptome und bersehen die eigentlichen Problemursachen: divergierende
Interessenlagen von Mitarbeitern und Kollegen.

2.2.3. Zielbeziehungen
a.) Konfliktfreie, indifferente oder komplementre Zielbeziehungen
Die Marketing- und Vertriebsziele werden vertikal durch alle Unternehmensebenen
und horizontal ber alle betrieblichen Bereiche aufgebrochen. Sie stehen dabei in
konfliktfreien (indifferenten oder synergetisch/komplementren) oder konfliktren
Beziehungen zueinander. Abb.2-9 verdeutlicht vier idealtypische Konstellationen.
149

Konfliktfrei sind Zielbeziehungen, wenn Ziele unabhngig voneinanderander wirken
sich gegenseitig frdern; oder wenn sogar eine Zielerreichung erst die Voraussetzung
fr eine weitere Zielsetzung schafft. Im letzten Fall wird von konditionalen Zielbe-
ziehungen gesprochen.
150


b.) Konfliktre Zielbeziehungen
Zielkonflikte sind Unvertrglichkeiten von Zielen untereinander. Zu berwinden sind
(1) Spannungsfelder zwischen den Ober- und Unterzielen (Bsp.: Die operative Ebene
akzeptiert vorgegebene Oberziele nicht und verfremdet sie in eigenem Sinne),
(2) Spannungsfelder zwischen Zielen gleichrangiger Ressorts (z.B.: Der Vertrieb soll
Kundenzufriedenheit bei Kleinauftrgen maximieren, die Fertigung soll durch
grere Losgren Kosten senken),
(3) Spannungsfelder zwischen konomischen und kologischen Zielen,
(4) Spannungsfelder zwischen Zielen der Unternehmensfhrung und persnlichen
Zielsetzungen von Mitarbeitern.

149
vgl. Whe, (Einfhrung), 2002, S. 98-101
150
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 281
2. Kapitel: Das Marketing-Management 61

In der Marketingpraxis sind folgende Konfliktsituationen typisch:
Ein Konflikt bei Kundengesprchen: Das Ziel einer Umsatzsteigerung bei den
Kunden steht mit einer gleichzeitig durchzusetzenden Preiserhhung in Kon-
flikt. Die Problematik der Preiselastizitt wird bersehen.


Ein Konflikt fr den Verkaufsleiter liegt oft darin, dass er sowohl eine Um-
satzsteigerung wie auch eine Preiserhhung durchsetzen soll.
151

Ein strategischer Positionierungskonflikt liegt vor, wenn gleichzeitig Quali-
ttsfhrerschaft und niedrige Kosten angestrebt werden.
Ein Konflikt der harten Sanierer: Kurzfristige Gewinne werden zu Lasten
eines langfristigen Wachstums realisiert (Shareholder-Value).
Ein Aktionismuskonflikt im Verkauf: Powern bei Stammkunden geht zu
Lasten einer systematischen Neukundengewinnung.
Ein Konflikt des kostenoptimierten Verkaufs (Lean-Selling
152
): Profitziele
stehen in Konflikt mit sozialen Zielen und Mitarbeiterzufriedenheit.
Ein Konflikt zwischen konomie und kologie: Billige Wegwerfverpackun-
gen stehen in Konflikt mit kostspieligen Recycling-Kartons.
Ein Globalisierungskonflikt: Eine weltweite Programmstandardisierung steht
u.U. im Widerspruch mit nationalen Differenzierungen (Wo liegt der Kompro-
miss zwischen think global, act local?).
Ein volkswirtschaftlicher Zielkonflikt: besteht in der Theorie zwischen
Wachstum, Preisstabilitt und Vollbeschftigung und auenwirtschaftlichem
Gleichgewicht (das magische Viereck in der Volkswirtschaftslehre).


151
in dem Fall, dass die Umsatzfunktion eine s-frmige Kostenfunktion zweimal schneidet: vgl. Be-
cker, (Marketing-Konzeptionen), 2006, S. 115-116
152
zum Ansatz des schlanken Verkaufs vgl. Bumann, (Lean Selling), 1995
Abb.2-9

Hherer
Bekanntheitsgrad
Ziel1
Ziel2
M
e
h
r

K
u
n
d
e
n
b
e
s
u
c
h
e

Absatzsteigerung
Ziel1
Ziel2
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Mehr Bekanntheit bei
Groabnehmern
Ziel1
Ziel2
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Aggressives Preisimage
als Discounter
Ziel1
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BERSICHT BER ZIELBEZIEHUNGEN
konfliktfrei - indifferent konfliktfrei - komplementr
konfliktr-konkurrierend konfliktr-antimonisch
Marktorientierte Unternehmensfhrung 62
Nicht immer sind Zielkonflikte Ausdruck fehlerhafter Abstimmungen im Manage-
ment. Zielkonflikte sind auch nicht immer nachteilig. Es gibt in der marktorientierten
Unternehmensfhrung bewusst zugelassene Zielkonflikte; z.B. um einen konstrukti-
ven Erfolgswettkampf zwischen Abteilungen zu frdern. Eine Kunst der Fhrung
liegt in der Herbeifhrung und in der Beherrschung konstruktiver Zielkonflikte.

Sind die Ziele bestimmt, knnen die planerischen Aufgaben in Angriff genommen
werden.




























2. Kapitel: Das Marketing-Management 63
2.3. Planung der marktorientierten Unternehmensfhrung
2.3.1. Grundlagen
a.) Planungsbegriff
Planung stellt einen ordnenden Akt dar, indem sie vorschreibt, wie sich der Be-
triebsprozess vollziehen soll.
153
Kurz gesagt: Planung bedeutet, frhzeitig festzu-
legen, wer was bis wann tun muss. Kennzeichen fr ein planerisches Vorgehen sind:
(1) eine Zukunftsorientierung, die sich in Zielsetzungen zeigt,
(2) eine Bereitschaft zur Risikobernahme, die mit der Ungewissheit ber die Zu-
kunft zunimmt,
(3) ein Aufzeigen von Manahmen zur Zielerreichung,
(4) eine geordnete, d.h. systematische Vorgehensweise.

4 Die Planung von Marketing und Vertrieb legt fest, mit welchem Leistungsan-
gebot auf welchen Mrkten (d.h. bei welchen Kunden und Zielgruppen) mit
welchen Manahmen (d.h. mit welchen Instrumenten) in welchem Zeitraum
welche Ergebnisse (Ziele) erreicht werden sollen und wer die Erfolgsverant-
wortung bernimmt.

Einer guten Planung sollte eine Konzeption zugrunde liegen Fr die marktorientierte
Unternehmensfhrung erfllt die Planung dann folgende Aufgaben:

(1) Das Marktgeschehen ist anhand von Fakten nachvollziehbar vorauszusagen.
4 Prognosefunktion (Planung darf nicht auf Spekulation beruhen).
(2) Es sind alternative Wege zur Zielerreichung aufzuzeigen 4 Alternativenge-
nerierungsfunktion.
(3) Dabei sind unvorhersehbare Ereignisse (Eventualitten, Diskontinuitten) in
die berlegungen einzubeziehen 4 What if-Funktion.
(4) Personal- und Sachmittel sind den Marktmanahmen zuzuordnen 4 Res-
sourcenallokationsfunktion.
(5) Zustndigkeiten/Verantwortlichkeiten fr die handelnden Fhrungskrfte sind
festzulegen 4 Verantwortungszuteilungsfunktion.
(6) Ziele und Planabweichungen sind schriftlich zu analysieren 4 Protokollie-
rungs-/Dokumentationsfunktion.
(7) Planung soll motivieren und zuweilen auch bestrafen 4 Motivations-/
Sanktionsfunktion.

b.) Planungsgrundstze der marktorientierten Unternehmensfhrung
Folgende Grundstze sind bei der Planung zu beachten:
Grundsatz der Zweckmigkeit: Es macht z.B. wenig Sinn, einer kleinen Ver-
kaufsmannschaft ein Konzernplanungssystem berzustlpen.
Grundsatz der Vollstndigkeit: Alle von den Manahmen Betroffenen sind in
die Planungsprozedur einzubeziehen.
Grundsatz der Balance von Kontinuitt und Flexibilitt: Einerseits soll die
Marktplanung den operativen Ressorts eine klare Orientierung vorgeben. Ande-
rerseits muss fr unvorhergesehene Ereignisse ausreichend Flexibilitt bestehen.
Grundsatz der Machbarkeit (Feasibility): Trume sind zwar schn. Doch
Wunschtrume werden von einer beinharten Vertriebsmannschaft nicht ernst
genommen. So hoch die Ziele auch liegen, sie mssen erreichbar sein.

153
Gutenberg, (Produktion), 1983, S. 148
Erfreue
Dich an
dem, was Du
schon er-
reicht hast,
wie auch an
Deinen
Plnen.
Desiderata,
(Lebensre-
gel), 1998,
S. 14
Marktorientierte Unternehmensfhrung 64
Grundsatz der Ganzheitlichkeit: Interdependenzen (Wechselwirkungen) zwi-
schen Zielen, Instrumenten und Marktbereichen sind zu beachten.
Grundsatz des Gegenstromprinzips: Die Informationsstrme vom Top Mana-
gement hinunter in die operativen Ebenen und umgekehrt mssen abgestimmt
sein. Fhrungskrfte, die nur nach unten funken, ohne Rckmeldungen zu re-
gistrieren, verlieren den Bezug zur wirtschaftlichen Realitt.
Grundsatz des Ausgleichsgesetzes der Planung: Nach Gutenberg soll sich die
Planung kurzfristig am Engpass (am schwchsten Teilbereich) ausrichten (bzw.
den aktuellen Engpass zu beseitigen suchen). Langfristig gilt es, alle Unterneh-
mensbereiche harmonisch (engpassfrei) aufeinander abzustimmen.
154

Grundsatz der Verantwortungsbernahme: Fr die Planungsmanahmen
mssen Entscheidungstrger verantwortlich zeichnen. Manahmen ohne Zustn-
digkeit und ohne Zeit- und Mittelvorgabe sind Spielerei.
Grundsatz der Lernfhigkeit: Eine Marktplanung muss offen fr Vernderun-
gen sein. An unrealistischen Planungen sollte man nicht festhalten.
Grundsatz der Motivationskraft: Planung muss herausfordern, den Verant-
wortlichen Energie zum Handeln bieten, sollte sportlichen Ehrgeiz wecken.
Das Allerwichtigste ist natrlich, dass Mitarbeiter und Fhrungskrfte in vollem
Umfang ber die Unternehmensvision und -strategie informiert sind.

c.) Bildung von Planungseinheiten
Was wird geplant? Alles beginnt mit der Bestimmung der Planungsobjekte. Ausge-
hend vom betrieblichen Rechnungswesen knnen Planungseinheiten aus Kostenstel-
len heraus abgeleitet und zusammengesetzt werden (Inputorientierung), oder aus
Marktleistungen als Kostentrger (Outputorientierung).
155
Der innengerichtete
Kostenstellenansatz kann stufenweise ausgeweitet werden: Ausgehend von einzelnen
Kostenstellen fr Mitarbeiter (z.B. Auendienst) ber Vertriebsabteilungen, Ver-
triebsniederlassungen, Tochtergesellschaften bis hin zu Konzerngesellschaften. Ge-
plant und gesteuert werden dann der Ressourceneinsatz (Mengen-, Kosten-, Zeitvor-
gaben) fr die Marktbearbeitung und speziell die Effizienz der Kunden- und Markt-
betreuung (Zeit und Kosten fr bestimmte Ablufe, Prozesse). Auf der Leistungsseite
(Absatz, Umsatz, Ergebnis, Marktanteil, Kundenzufriedenheit) knnen einzelne Pro-
duktvarianten, Produkte, Produktgruppen bis hin zu ganzen Geschftsfeldern als Pla-
nungseinheiten definiert werden. Zu unterscheiden sind also:
innengerichtete, aus der Sicht von Rechnungswesen und Controlling relevante
Planungseinheiten (Planungsziele: niedrige Kosten, geringer Zeitaufwand) und
auengerichtete, d.h. in Bezug auf den Kundenerfolg relevante Planungseinhei-
ten (Planungsziele: hoher und andauernder Markterfolg, d.h. Auftragseingang,
Umsatz, Ergebnis, Marktanteil).


154
vgl. Gutenberg, (Produktion), 1970, S. 163-164
5 bis 10
Prozent der
Mitarbeiter
kennen die
Strategie
ihres Unter-
nehmens
nicht.
(Kaplan,
(Scorecard),
is-Report
4/2003, S.
27)
DIE BILDUNG VON PLANUNGSEINHEITEN
Geschftseinheiten (input-, organisationsorientiert) Leistungseinheiten (output-, kundenorientiert)
Einfache Leistungseinheiten
= Artikel, Produkt
= Produktgruppe

Komplexe Leistungseinheiten
= Arbeitsplatz, Stelle
= Gruppe, Abteilung, Ressort
= Profit Center
= Vertriebsniederlassung
= Tochtergesellschaft
= (strategische) Geschftseinheit (GE,SGE)
= strategischer Geschftsbereich (GB, SGB)
= Sparte, Division
= Unternehmung, Konzernbereich, Konzern
= Produkt-/Marktsegment (PMS)
= (strategisches) Geschftsfeld (GF, SGF)

Abb.2-10
2. Kapitel: Das Marketing-Management 65
Die Praxis kennt gem Abb.2-10 zahlreiche unternehmensindividuelle Bezeich-
nungen. Im allgemeinen wird der Begriff der Geschftseinheit eher fr innerbetrieb-
liche Erfolgseinheiten herangezogen. Sparten oder Geschftsfelder fassen meist
Marktaktivitten zu Planungseinheiten zusammen. Oft werden die Begriffe Sparte,
Geschftseinheit und Geschftsfeld aber auch synonym verwendet.
156


Fr die marktorientierte
Unternehmensfhrung ist
eine Geschftsfeldpla-
nung empfehlenswert.
Geschftsfelder entstehen
durch Kombinationen von
Leistungseinheiten und
Zielgruppen. Die Ziel-
gruppen werden bli-
cherweise nach Regionen
und / oder Kuferschich-
ten segmentiert. Abb.2-11
zeigt hierzu ein Beispiel
aus der Kabelindustrie.

Die Unternehmung steuert 7 Geschftsfelder (SGF), die sich aus der Kombination von
Produktgruppen, Lndergruppen gem Triade und Vertriebskanlen (Direktgeschft
mit groen Ausrstern einerseits und Hndlergeschft mit Distributoren andererseits)
ergeben. Beispielsweise wird das Handelsgeschft fr USA und Japan im Energie-
und Telefonkabelbereich integriert geplant (SGF-7). Im Spezialkabelbereich werden
zustzlich die Schlsselkunden aus einer Hand bedient (SGF-2).

d.) Abgrenzung von strategischer und operativer Planung
Planungseinheiten werden zunchst strategisch, dann operativ geplant. Strategisch
zu planen sind Visionen, Kernkompetenzen, strategische Zielgruppen, Innovationen,
Investitionen, die langfristigen Oberziele (vor allem Marktanteile und langfristige
Umsatz- und Ergebnisvorgaben) und die grundstzlichen Manahmen zur Errei-
chung der strategischen Oberziele. Die operative Planung (OP) stellt einen kr-
zerfristigen, detailliert zu planenden Zeitabschnitt innerhalb des strategischen Pla-
nungshorizontes dar. Sie umfasst Wochen- und Monatsplne mit den Budgets und
einer Vielzahl kurz- und mittelfristiger Manahmen (To dos) im Einklang mit der
Gesamtstrategie. Eine taktische Planung ergnzt die routinemige, operative Pla-
nung zustzlich um ein situatives Element (taktisches Agieren oder Reagieren).
Abb.2-12 listet Unterscheidungsmerkmale von strategischer und operativer Planung
auf. Beide Planungsbereiche stehen nicht nebeneinander. Vielmehr geht die detail-
liertere OP auf der Zeitachse gleitend in die SP ber. Die SP umschliet die OP.

155
vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 144
UNTERSCHIEDE ZWISCHEN STRATEGISCHER UND OPERATIVER PLANUNG
Strategische Planung Operative Planung
Hauptverantwortung auf Geschftsfhrungsebene
Planungshorizont 3 (5) 10 (20) Jahre
Deshalb hohe Unsicherheit
Gefahr von Entwicklungsbrchen
Planungsmethoden flexibel
Szenarien spielen groe Rolle
Konzentration auf zentrale Zielgren
Ressorts werden integrierend betrachtet
Oberziele werden in Frage gestellt
Hauptverantwortung im mittleren Management
Planungshorizont 1 3 Jahre
Geringere Unsicherheit
Entwicklungsbrche besser vorhersehbar
Planungsmethoden standardisiert
Szenarien kommen kaum zu Einsatz
Differenzierung der Ziele in viele Gren
Ressorts werden differenziert betrachtet
Oberziele werden nicht in Frage gestellt
Energie-
kabel
Telekom-
kabel
Spezial-
kabel
EUROPA USA JAPAN
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BILDUNG VON STRATEGISCHEN GESCHFTSFELDERN
SGF-1 SGF-2
SGF-3
SGF-4
SGF-5
SGF-6 SGF-7
Energie-
kabel
Telekom-
kabel
Spezial-
kabel
EUROPA USA JAPAN
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BILDUNG VON STRATEGISCHEN GESCHFTSFELDERN
SGF-1 SGF-2
SGF-3
SGF-4
SGF-5
SGF-6 SGF-7
Abb.2-11
Abb.2-12
Marktorientierte Unternehmensfhrung 66
e.) Planungshorizont
ber welchen Zeitraum soll geplant werden?
Eine kurzfristige / operative Planung erstreckt sich auf 1 bis 3 Jahre; Tendenz
abnehmend auf 1 bis max. 2 Jahre.
Eine mittelfristige Planung (so sie nicht bereits in die strategische Planung ein-
geht) erstreckt sich i.d.R. ber 3 (2) bis 5 (3) Jahre.
Der strategische Planungszeitraum hngt vom Lebenszyklus der Produkttechno-
logie ab. In schnelllebigen Branchen (z.B. in der Computerindustrie) ist bereits
ein 3-Jahreszeitraum als langfristig anzusehen. In technologisch relativ stabilen
Mrkten laufen die strategischen Planungszeitrume bis zu 10 Jahre.

Mit krzerem Planungshorizont fallen die Zielwerte detaillierter aus. Fr die strategi-
sche Planung reichen Halbjahres- und Jahreszahlen. Operativ sind dagegen bis ins
Detail Maschinenbelegungen, Arbeitsschichten und Materialeinstze zu bestimmen.
Fehlen Arbeitskrfte, dann braucht man ca. bis 1 Jahr Vorlauf fr Personalma-
nahmen. Folglich wird die operative Planung bereits detailliert auf Wochen- und auf
jeden Fall Monatsbudgets heruntergerechnet werden mssen..

f.) Rollierende / revolvierende Planung
Eine strategische Planung sollte jhrlich rollierend erfolgen. Die Unternehmung in
Abb.2-13 plant jedes Jahr fr 5 Jahre im voraus. Der Planungshorizont rckt jhrlich
um ein Jahr weiter. Jedes Jahr wird folglich fnf Mal planerisch bearbeitet. Die rol-
lierende Planung luft dabei in folgenden Planungsschritten ab:
(1) Die Werte des laufenden Jahres werden mit denen des Vorjahres verglichen und
auf mgliche Trendnderungen hin berprft. Ziel ist ein frhes Erkennen sich
anbahnender Ziellcken (Gaps).
(2) Die IST-Werte werden gegen die operativen Zielvorgaben des laufenden Jahres
gespiegelt. Sind die Planvorgaben grundstzlich nicht mehr erreichbar, ist ber
eine Neueinschtzung fr das laufende Jahr (Forecast) zu entscheiden.
(3) Fr die ersten zwei Jahre (OP-1 und OP-2) werden Zielvorgaben, Manahmen
und Budgets monatlich und quartalsweise bestimmt.
(4) Fr den (strategischen) Zeitraum danach (im vorliegenden Beispiel fr weitere 3
Jahre) sind halbjhrliche und spter jhrliche Zielvorgaben und Manahmen zu
erarbeiten. Die Planwerte am Ende des Planungszeitraums sollten in einem sinn-
vollen Zusammenhang mit der strategischen Vision stehen.

Das Verfahren hat fr den strategischen Planer seine Tcken. Wird z.B. ein neues
Produkt in noch ferner Zukunft mit euphorischen Planzahlen angesetzt, so rckt die

156
vgl. Henzler, (Strategische Planung), in: ZfB, 12/1988, S. 1290
Operativ
kann nur das
aus der
Unterneh-
mung geholt
werden, was
strategisch
im Unter-
nehmen
vorher ge-
schaffen
wurde.
157

Abb.2-13
Situation im Jahr
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2008 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1 SP-2 SP-3
2009 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1 SP-2 SP-3
2010 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1 SP-2 SP-3
2011 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1 SP-2
2012 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1
2013 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2
2014 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1
2015 Wie detailliert zu planen: Ist-Vorjahr Forecast lfd. J.
2016 Ist, Vorjahr wochen- und monatsweise Ist-Vorjahr
Forecast lfd. J. wochen- und monatsweise
OP-1 monatsweise
OP-2 quartalsweise
SP-1 halbjahresweise
SP 2-3 jahresweise
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DAS PRINZIP DER ROLLIERENDEN PLANUNG FR EINE 5-JAHRESPLANUNG
2. Kapitel: Das Marketing-Management 67
Planzahl dann Jahr fr Jahr unerbittlich in die operative Nhe. Trume sinken jhr-
lich abwrts auf den Boden der Realitt. Der Begriff Hockey-stick-Effekt beschreibt
dieses Phnomen langfristig zu optimistisch denkender Fhrungskrfte recht an-
schaulich. Die Zahlenreihen verlaufen hnlich der Form eines Hockeyschlgers.

g.) Marktpotenzial - Absatzvolumen
Marktpotenziale sind die berragen-
den Orientierungsgren fr die Pla-
nung. Die gegenwrtigen Absatzvo-
lumina (Absatzmengen) aller Wett-
bewerber ergeben das aktuell realisier-
te Marktvolumen einer Branche. Ge-
gebenenfalls existiert bei den Kunden
zustzlich noch ein momentan nicht
ausschpftes Absatzvolumen. Wird
dieses eventuell freie Potenzial zum
realisierten Marktvolumen hinzugerechnet, ergibt sich das gesamte Marktpotenzial
(Absatzpotenzial) einer Branche.
158
Oft werden die Potenziale auch in Umsatz ge-
messen. Strukturelle Preiseinflsse, z.B. Preisschwankungen im Zeitablauf oder gra-
vierende Preisunterschiede zwischen Wettbewerbern, verflschen dann die Werte.
Ein Markt kann mengenmig noch wachsen (Absatz-Marktpotenzial steigt), wert-
mig infolge eines relativ strkeren Preisverfalls jedoch schrumpfen (Umsatz-
Marktpotenzial sinkt). Die vertrieblichen Akquisitionsbemhungen knnen darauf
zielen, Wettbewerbern Marktanteile abzunehmen (Strategierichtung : Wettbe-
werbsangriff) oder einen Teil des derzeit freien Marktpotenzials abzuschpfen
(Strategierichtung : wettbewerbsfriedlicher Weg).

h.) Marktanteilsbegriffe
Marktanteile sind herausragende unternehmerische Oberziele. Sie spiegeln den Er-
folg der eigenen Marktbearbeitung im Vergleich zu der der Konkurrenten wieder. Sie
demonstrieren Marktmacht. Drei Marktanteilsbegriffe sind zu unterscheiden:

(1) Gesamtmarktanteil = Bsp.: Absatz VW Golf in Prozent vom PKW-Ge-
samtabsatz aller Typen im Markt,
(2) relevanter Marktanteil = Bsp.: Absatz VW Golf in Prozent vom PKW-Absatz in
der Mittelklasse und
(3) relativer Marktanteil = Bsp.: Absatz VW Golf im Verhltnis zum Absatz des
strksten oder, je nach Festlegung, der 1 - 3 strksten Konkurrenten (Indexzahl).

Marktanteile sind Kompassnadeln fr die strategische Planung. Konzerne ope-
rieren mit Weltmarktanteilen. Mittelstndische Unternehmen sollten sich auf ihren
Regionalmarkt ausrichten, so sie nicht auch im Weltmarkt ttig sind. Um Marktan-
teilsziele festzulegen, muss gesichertes Wissen ber Kunden und Wettbewerber und
deren Einkaufspotenziale vorliegen. Faszinierend fr die marktorientierte Unterneh-
mensfhrung ist ein relativer Marktanteil (Verhltnis zum strksten Wettbewerber)
grer als 1. Er kennzeichnet die Position des dominierenden Marktfhrers.


157
Preiler, (Controlling), 2000, S. 19
158
vgl. auch die Grafik bei Weis, (Marketing), 2004, S. 89
Abb.2-14
eigenes
Absatzvolumen
= eigener
Marktanteil
+ Absatzvolumen
Konkurrenz = Marktvolumen
+ f reies Potenzial = Marktpotenzial
1
2
Marktorientierte Unternehmensfhrung 68
2.3.2. Ist-Analysen im Vorfeld der Planung
a.) Das Leitkonzept des House of Strategy
Fr viele mittelstndische Unternehmen ist eine strategische
Planung noch immer ein Buch mit sieben Siegeln. Doch sind
Unternehmen ohne Planung im Lichte von Basel II heute nicht
mehr kreditwrdig. Leider gibt es kein Idealkonzept fr eine
SP. Viele Firmen entwickeln daher eigene Vorgehensweisen zur
Planung und Budgetierung. Unternehmensberatungen warten
mit eigenen Planungskonzepten auf.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung liegt die Heraus-
forderung darin, die Anforderungen von Marketing und Ver-
trieb von Anfang an in die Gesamt-Unternehmensplanung zu
integrieren. Die Marktstrategie wird zum essentiellen Bestand-
teil der Unternehmensstrategie. Abb. 2-15 skizziert ein Schema
fr eine marktorientierte strategische Planung nach dem House
of Strategy.

Die strategische Pla-
nung beginnt mit den
Festlegungen des
Top-Managements
und der daraus fol-
genden Ableitung der
strategischen Ober-
ziele (vor allem Um-
satz, Ergebnis, Markt-
anteil und Kundenzu-
friedenheit). Alle
Planungsschritte wer-
den von einer Um-
feldanalyse, von der
Ressourcenplanung
und der Instrumental-
planung begleitet. Die
Besonderheit ist, dass
die Bestimmung der
strategischen Ziel-
gruppen und der auf
diese auszurichtenden
Leistungsangebote
recht frh erfolgt. In
den Mittelpunkt der
operativen Planung
werden dann die kundenbezogenen Prozesse gestellt. Dies ist eine kundenorientierte
Planung. Natrlich laufen die entsprechenden Planungen fr den Einkauf oder die
Produktions- und Finanzplanung parallel. Auf allen Ebenen werden Ziele und Ma-
nahmen definiert.

Die Frage ist, mit welchem Druck ein derartiger Planungsprozess in Gang kommt.
Grundstzlich besteht sicher das Erfordernis, eine schon bestehende strategische Pla-
nung nach dem beschriebenen revolvierenden Verfahren fortzuschreiben. Folgende
Laut Kaplan
(Begrnder
der Balanced
Scorecard)
kennen nur 5
- 10% der
Angestellten
die Strategie
ihres Unter-
nehmens.
(zit. in: is
report
4/2003, S.
27)



Strategos - (altgrie-
chisch)
der Feldherr, der weit
vorausdenkt

Strategie
... Fortbildung eines
ursprnglich leitenden
Gedankens entpre-
chend den stets sich
ndernden Verhlt-
nissen..."
(General von Moltke)
Abb.2-15
Vision

Mission

strategische Leitlinien

Kernkompetenzen


Image, Corporate Identity, Markenbild

Plne fr Print-, Direktwerbung und Promotion

Zielgruppe-1
Zielgruppe-3
Strategische Zielgruppen und
Leistungsangebote an diese
Zielgruppe-2
Prozesse
Akquisition
Prozesse
Kunden-
betreuung
Prozesse
Kundenbindung
Operative Umsatz-, Kosten-, Ergebnisplne

Umfeldanalyse:
Kundenumfeld
Wettbewerbsumfeld
Partnerumfeld
Technologieumfeld
Rechtliches Umfeld
Konjunkturumfeld
kologisches Umfeld
Ressourcenplanung:
Personal
Anlagen
Kapazitten
Logistik
Lieferanten
Finanzen
IT-Infrastruktur
MARKTORIENTIERTE
PLANUNG AUF DER
GRUNDLAGE DES
HOUSE OF STRATEGY
Operative Instrumental-
einsatzplanung

Bestimmung der strategischen Oberziele

2. Kapitel: Das Marketing-Management 69
Umstnde erhhen diesen Planungsdruck und drngen die Fhrungskrfte dazu, auch
alternative Zukunftsentwicklungen zu durchdenken.
(1) Strategische Impulse: Es gibt sog. strategische Ereignisse, die verstrkte Pla-
nungsbemhungen ratsam werden lassen. Prioritten fr derartige strategische
Projekte werden nicht durch Ist-Zahlen untermauert, sondern durch Vorhersagen,
Gutachten, Spekulationen (Bsp.: Ein Hauptwettbewerber wird aufgekauft, Krieg
im Haupt-Exportland; Konkurrent erffnet bahnbrechendes Patent etc.).
159

(2) Promotoren-Impulse: Ebenso forcieren Manager Planrevisionen ohne Vorliegen
von Ziellcken; bei Management-Wechsel oder in besonderen Firmensituationen
(z.B. vor oder nach Aufkufen). Auch Banken lsen Planungsdruck aus.
(3) Ziellcken-Impulse: Der grte Planungsdruck kommt jedoch auf, wenn sich
Fhrungskrfte mit langfristig drohenden Planungslcken konfrontiert sehen.

b.) Gap-Analysen zum Aufdecken strategischer Planungslcken
Gap-Analysen sind Soll-/Ist-Abweichungsanalysen. Sie sollen zuknftig drohende
strategische Planlcken rechtzeitig erkennen. Abb.2-16 zeigt das Phnomen der sich
im Zeitablauf ausdehnenden Ziellcken (Gaps) und wie diese durch Sonderma-
nahmen eventuell geschlossen werden knnen. Neben der realistischerweise erwarte-
ten Entwicklung sind auch pessimistische und optimistische Zukunftsverlufe in die
Ziellcken-Analyse einzubeziehen. Der in Abb.2-16 geplante Produktbereich ist in
einer schwierigen Lage. Sondermanahmen zur Abmilderung der drohenden Um-
satzlcke wirken sich erst 2008 aus. Selbst bei optimistischer Zukunftserwartung und
trotz der vorgesehenen Zusatzmanahmen kann die Ziellcke im strategischen Zeit-
raum nicht geschlossen werden. Entweder die gesamte Unternehmensplanung ist als

159
das gilt auch fr neue Produkte, fr die auch noch keine Ist-Zahlen vorliegen
ZIELLCKEN-ANALYSE
-100
-50
0
50
100
150
200
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Planungszeitraum
i
n

1
0
0
0

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SP/OP-Planwerte
- Forecast
(pessimistisch)
Ziellcke-1
+ Umsatz
Sondermanahmen
Ziellcke-2
+ Zusatzumsatz
(optimistisch)
Ziellcke-3
2007 2008 2009 2010 2011 2012
SP/OP-Planwerte 120 130 145 160 170 190
- Forecast (pessimistisch) 115 100 95 90 95 100
Ziellcke-1 -5 -30 -50 -70 -75 -90
+ Umsatz Sondermanahmen 0 5 10 20 30 30
Ziellcke-2 -5 -25 -40 -50 -45 -60
+ Zusatzumsatz (optimistisch) 0 5 10 15 20 25
Ziellcke-3 -5 -20 -30 -35 -25 -35
Planabweichung Ziellcke-1 -4,2% -23,1% -34,5% -43,8% -44,1% -47,4%
Planabweichung Ziellcke-2 -4,2% -19,2% -27,6% -31,3% -26,5% -31,6%
Planabweichung Ziellcke-3 -4,2% -15,4% -20,7% -21,9% -14,7% -18,4%
(in 1000 EUR)
ZIELLCKENANALYSE (GAP-ANALYSE)
Abb.2-16
Marktorientierte Unternehmensfhrung 70
unrealistisch zu revidieren; oder es mssen dringend weitere Aktionen zum Schlie-
en der Ziellcke in Angriff genommen werden.

c.) SWOT-Analysen zum Aufdecken strategischer Schwchen
Alle Strategien bleiben Wunschtrume, wenn die Unternehmung ihre Ist-Situation
nicht ganzheitlich analysiert. Deshalb sollte jede Unternehmensplanung im Vorfeld
eine SWOT-Analyse durchfhren. Diese betrachtet mit den Strengths / Weaknes-
ses / Opportunities und Threats zum einen unternehmensinterne Chancen- bzw.
Risikopotenziale und zum anderen Einflsse, die aus dem Unternehmensumfeld eine
Strategie positiv oder negativ beeinflussen knnen. Abb.2-17 zeigt eine typische
Struktur. Inhaltlich geht es um die in Deutschland gescheiterte Wal-Mart-Strategie.

d.) Polarittenprofile zur Strken-/Schwchenanalyse
Die SWOT-Matrix ist eine qualitative strategische Standortbestimmung mit Hilfe
von Mitarbeitern und Experten. Hufiger noch werden in der Praxis die Planungs-
voraussetzungen mit Hilfe von Polarittenprofilen visualisiert.
160
Gut daran ist, dass
man die eigenen Vorteils- / Nachteilspositionen in Relation zu den Hauptkonkur-
renten quantifizieren kann.

Methodisch ist ein Polarittenprofil ein aus dem
semantischen Differential abgeleitetes, multidimen-
sionales Verfahren zur Messung von
Einstellungen.
161
Alle denkbaren Planungsobjekte
der Abb. 18 knnen nach den fr sie als relevant
erachteten Beurteilungskriterien auf Beurteilungs-
skalen bewertet werden. Diese Einschtzungen wer-
den nebeneinander visualisiert und durch Linienzug
verbunden. So ergibt sich das typische Profilbild

160
vgl. Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980, S. 48
161
Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 298; wobei die von Hofsttter erarbeitete Methode stets mit
einer Anzahl von 24 feststehenden Eigenschaftspaaren (Itempaaren) arbeitet, anhand derer die Befrag-
ten ihre Einstellungen zu ganz unterschiedlichen Objekte abgeben, vgl. Hofsttter, (Sozialpsycholo-
gie), 1964, S. 256
Abb.2-17
S
W
O
T
-
A
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S
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4 starke Unternehmensphiloso-
phie
4 Preiskriegerfahrung
4 Innovativ und flexibel
4 Extreme Serviceorientierung
4 Gutes Vertriebs- und Logistik-
system
4 Amerikanische Mentalitt
4 Passt die deutsche Mentalitt
zur Firmenkultur?
4 Keine Erfahrung im Europage-
schft
4 Keine gewachsene Infrastruktur
4 Gre des euopischen Marktes
4 Deutschland ist nicht service-
verwhnt
4 Das Every-Day-low-Prices-
Prinzip funktioniert weltweit
4 Neue Konsumqualitten durch
europische Marktffnung
4 Stark gesttigter Markt
4 Stark regulierter Markt
4 Europische Einzelhandelskon-
zerne sehr stark
4 Fachgeschfte beliebt
4 Wenig Raum fr groe Mrkte
4 Hohes Lohnniveau
4 Wenig Zahlungsbereitschaft fr
Service
STRENGTHS
OPPORTUNITIES
WEAKNESSES
THREATS
BEURTEILUNGSOBJEKTE
FR PROFILANALYSEN

(1) Produkte / Marken
(2) Geschftsfelder
(3) Niederlassungen
(4) Wettbewerber
(5) Lnder, Verkaufsregionen
(6) Produktgestaltungen
(7) Werbeanzeigen
(8) Messestnde
(9) Mitarbeiterqualifikationen
(10) Kunden u.v.a.m.
Abb.2-18
2. Kapitel: Das Marketing-Management 71
der Polaritten. Aussagefhig ist die Methode erst durch die vergleichende
Darstellung von zwei oder mehreren Eigenschaftsprofilen in der gleichen Grafik.

Abb.2-19 liefert einen Wettbewerbsvergleich fr drei Fensterhersteller nach der Profil-
technik. Es ist gut zu sehen, dass Fenstra bei vergleichsweise schlechterer Qualitt die
Prioritt auf den Verkauf legt, whrend die Strken von Drner eher bei Qualitt und
technischer Beratung gesehen werden. Die Firma OCG verfolgt einen Mittelweg
zwischen Qualitts- und Verkaufsstrategie; bis auf die technische Beratung, wo man
fhrend ist. Das Beispiel vergleicht die Ist-Einschtzungen mehrerer Wettbewerber.
Ebenso knnen Soll-/Ist-Beurteilungen gut in Form von Profilen dargestellt werden.

Profilanalysen sind fr verschiedene Auswertungen sehr zu empfehlen:
Fr Strken-/Schwchenanalysen durch vergleichende Gegenberstellung der
Beurteilungswerte der verschiedenen Untersuchungsobjekte,
fr Soll-/Ist-Analysen fr angestrebte Eigenschaften oder Leistungen von
Untersuchungsobjekten durch Vergleich von Zielwerten und Ist-Zustnden,
fr Gestern-/Heute-Analysen durch vergleichende Darstellung von
Beurteilungen einzelner Untersuchungsobjekte zu verschiedenen Zeitpunkten.
Der Strichzug der Profillinie kann auch in eine runde Trapezdarstellung ber-
fhrt werden (s. Flchendiagramm bei MS Excel).

Diese Ausfhrungen leiten zu einem der wichtigsten Analysebereiche der strategi-
schen Planung hin: zu der Analyse des Marktes bzw. der wichstigsten Konkurrenten.

e.) Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategien
Grundstzlich knnen alle Methoden zur Bestimmung der eigenen Strken und
Schwchen (alle Methoden der Ist-Analyse) auch auf Wettbewerbskonstellationen
angewendet werden. Das Wissen ber die Konkurrenz sollte in einer Wettbewerber-
Datenbank gespeichert werden.


Abb.2-19
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Erfolgsfaktoren fr den Wettbewerbsvergleich
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Drner
OCG
Fenstra
Marktorientierte Unternehmensfhrung 72
Wettbewerber-Datenbank

4 In einer Wettbewerber-Datenbank werden systematisch von allen
Mitarbeitern mit Marktkontakt alle relevanten Wettbewerbsinformationen ge-
sammelt und den Unternehmensressorts auf Abruf zur Verfgung gestellt. Die
Wettbewerber-Datenbank enthlt nicht nur quantitative, berprfbare In-
formationen ber Wettbewerber, sondern auch qualitative Einschtzungen und
Vermutungen von Mitarbeitern und Experten ber die Konkurrenz.

Abb.2-20 enthlt systematisch zu erfassende Wettbewerbsinformationen. Wichtig ist
eine kontinuierliche Datenpflege. Dabei arbeiten Finanzwesen und Marke-
ting/Vertrieb Hand in Hand. Auch F&E und Fertigung sind gefordert, Annahmen
ber Innovationspotenziale, Strken und Schwchen in der Fertigung und ber Kos-
tenstrukturen der Konkurrenz zu treffen. Die Wettbewerbsinformationen sollten allen
Mitarbeitern mit Kundenkontakt in einem Data Warehouse auf Abruf zur Verf-
gung stehen. Ratsam ist es ferner, die Lieferanteile von Konkurrenten bei eigenen
Grokunden, die grten bekannten Wettbewerbsprojekte und bekannte Kampfpreis-
angebote von Konkurrenten im Rahmen von CRM/CAS-Systemen zu pflegen.

Wettbewerber-Positionierungen
Eine andere, fr die Konsumgterindustrie typische Konkurrenzanalyse stellt Wett-
bewerbsprodukte in von den Kufern als kaufbestimmend empfundenen Nutzenru-
men dar. Diese strategische Nutzenanalyse deckt dann mgliche Storichtungen fr
die Gestaltung und Vermarktung eigener Produkte oder Produktgruppen auf. Wegen
des Bezugs zur Leistungsprogrammpolitik wird die Positionierungstechnik in Ab-
schnitt 4.2.3. aufgezeigt.

2.3.3. Offene Anstze der Strategischen Planung
Der marktorientierten Unternehmensfhrung steht ein Arsenal von Planungsmetho-
den zur Verfgung. Hier werden unterschieden:
(1) Offene Planungsanstze: Diese bieten Checklisten fr planerische Vorgehenswei-
sen. Die Entscheidung ber die beste strategische Alternative wird aber den Fh-
rungskrften berlassen.
INHALTE EINER WETTBEWERBSDATENBANK (WETTBEWERBER-DATABASE)

Kapitalverhltnisse (durch Auskunft, Geschftsberichte etc.)
Mitglieder der Geschftsfhrung, wichtigste (beste) Fhrungskrfte (Firmenbrief, Geschftsbericht)
Bonitt, Zahlungsverhalten (Auskunft, Buchhaltung)
Ertragssituation (informelle Quellen)
Hausbank (Rechnungsbelege)
allgemeine Geschftsbedingungen (ber befreundete Kunden besorgen)
Standorte, Niederlassungen (Geschftsbericht, Auendienst)
Technische Ausrstungen, maschinelle Anlagen und darauf aufbauend Daten (Annahmen) ber Kosten-
strukturen (schwierig zu eruieren)
Haupthndler, wichtigste Vertriebspartner (Auendienstinformationen, Verkaufsunterlagen des Wettbe-
werbs)
Hauptkunden und ungefhre Lieferanteile der Wettbewerber (Auendienstinfomationen)
Hauptprodukte und deren Strken und Schwchen (Kundenbefragungen, Produktanalysen)
Lieferzeiten, Liefertreue (aus Angebotsanalysen, Kundenaussagen)
Patente (Patenrecherchen durch Produktmanagement und Technik)
Messebeteiligungen (i.d.R. bekannt)
Werbeagentur (aus Werbebroschren) und Werbestrategie
beste Auendienstmitarbeiter (eigener Auendienst, man kennt sich)
Gehaltsniveau von Fhrungskrften und Auendienstmitarbeitern (ber Headhunter zu erurieren)
strategische Positionierung (zu analysieren durch Marketingabteilung)
Listenpreisniveau, Kampfpreise, Sonderkonditionen (aus Angebotsanalysen, Kundenaussagen, verlore-
nen oder wichtigen gewonnenen Projekten
Kundenzeitung des Wettbewerbers (evtl. ber gute Kunden beschaffen)
(Quelle: Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 274-275)
Abb.2-20
2. Kapitel: Das Marketing-Management 73
(2) Geschlossene Planungsanstze: Diese bieten dem Management zugleich mit der
Vorgehensweise eine optimale oder angemessene Lsung sowie Manahmenemp-
fehlungen. Hierzu zhlen mathematische Optimierungsmodelle (z.B. die lineare Pro-
grammierung), die aber in der Praxis kaum zur Anwendung kommen.

Strategie-Bauksten / Checklisten zur strategischen Planung
Zunchst werden offene Planungsanstze vorgestellt. Bei der Planung sind Priorit-
ten fr strategische Storichtungen zu setzen. Einer der bekanntesten Anstze fr
einen Strategiebaukasten stammt von Becker.
162
Nach Becker mssen sich Unter-
nehmen auf mindestens vier strategischen Ebenen festlegen. "Das aber heit, dass
die optimale marketing-strategische Steuerungsleistung erst durch entsprechende
mehrdimensionale Strategiefestlegungen (= Strategiekombinationen realisiert
nach der Methode des morphologischen Kastens) erreicht wird."
163


Die strategische Tiefe eines Strategieprogramms ist dabei durch die Anzahl der E-
benen, die strategische Breite durch die Anzahl der Entscheidungsalternativen auf
jeder Ebene bestimmt:
(1) Marktfeldstrategien legen die grundstzliche Ausrichtung des Leistungsprogramms
fest (s. hierzu den Ansatz von Ansoff mit der Abb.2-23),
(2) Marktstimulierungsstrategien bestimmen die Art und Weise der Marktbeeinflus-
sung. Prferenz-Strategien sind typische Markenartikelstrategien, die Leistungsvor-
teile fr obere und mittlere Marktsegmente bieten. Preis-Mengen-Strategien gelten
fr Discount-Mrkte. Fr diese stehen Preisvorteile im Vordergrund.
(3) Marktparzellierungsstrategien differenzieren den Standardisierungsgrad der
Marktbearbeitung. Entweder werden Massenmrkte bedient oder Marktsegemente,
die jeweils vollstndig oder nur teilweise bearbeitet werden.
(4) Letztlich legen Marktarealstrategien die regionalen Aktionsschwerpunkte fr Mar-
keting- und Vertriebsmanahmen fest.
In der Praxis reichen vier Ebenen zur Bndelung von Strategiepaketen zu einer Ge-
samtstrategie nicht aus. Wir empfehlen ein Bearbeiten der folgenden Ebenen:
(1) Die Wachstums-, Konsolidierungs- oder Schrumpfungsstrategie:
Durch Auswahl einer dieser drei Alternativen wird die unternehmerische Grund-
richtung bestimmt. Ist die Basisstrategie klar, dann knnen gem den folgenden
Orientierungen Teilstrategien entwickelt und kombiniert werden.
(2) Die Innovationsstrategie / Technologiestrategie zielt auf Wettbewerbsvor-
sprnge durch neuartige Produkte oder neue Verfahrenstechniken.

162
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 147-388
163
Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 352
Abb.2-21
1. Ebene:
Marktfeldstrategien
Markt-
durchdringungs-
strategie
Marktentwicklungs-
strategie
Produkt-
entwicklungs-
strategie
Diversifikations-
strategie
2. Ebene:
Marktstimulierungs-
strategien
Prferenz-
strategie
Preis-Mengen-
Strategie
3. Ebene:
Marktparzellierungs-
strategien
totale partiale totale partiale
4. Ebene: Marktareal-
strategien
lokale Strategie regionale Strategie
berregionale
Strategie
nationale Strategie
multinationale
Strategie
internationale
Strategie
Weltmarktstrategie
(Quelle: Becker, (Marketingkonzeption), 2002, S. 148)
Massenmarktstrategie Segmentierungsstrategie
DER STRATEGIEBAUKASTEN VON BECKER (mit dem Beispiel einer Strategiebildung ber die 4 Ebenen)
Marktorientierte Unternehmensfhrung 74
(3) Die Zielgruppenstrategie bereitet die Geschftsfeldstrategie vor. Erfolgstrei-
bende Kundensegmente sind nach den Segmentierungsmerkmalen der Abb.1-20
zu bestimmen. Fr technische Produkte sind ergnzende Gren zur Zielgrup-
penabgrenzung heranzuziehen (z.B. Produktanwendungen, Struktur und Alter
des Maschinenbestandes, besondere technische Anforderungen etc).
164

(4) Die Geschftsfeldstrategie enthlt dann die Ziele und Manahmen fr die Pro-
dukt-/Marktsegmente, (s. zur PMS- bzw. SGF-Bildung die Abb.2-11); ausge-
richtet auf die strategischen Zielgruppen (Bestimmung der strategischen Leis-
tungsangebote).
(5) Die Wettbewerbsstrategie formuliert Angriffe gegen oder Abwehr von defi-
nierten Konkurrenten oder legt sich auf ein wettbewerbsneutrales Verhalten fest.
(6) Die Marktpositionierungstrategie fasst die strategischen Storichtungen (2)
bis (5) zusammen. Sie versieht Produktgruppen oder Produkte mit besonderen,
von den Kunden als wettbewerbsdifferenzierend empfundenen Nutzeneigen-
schaften. Die SP soll unverwechselbare Nutzenpositionen im Vergleich zu Wett-
bewerbsangeboten realisieren (s. Abschnitt 4.2.3.).
(7) Die Gebietsstrategien legen Marketing- und Vertriebsprioritten fr Kontinen-
te, Lnder, Regionen, Verkaufsgebiete fest.
165

(8) Die Instrumentalstrategien betreffen Ziele und Manahmen fr die operativen
Geschftsbereiche. Sie bestimmen, wie die Mrkte und Zielgruppen zu bearbei-
ten sind und mit welcher Prioritt einzelne Marketing- und Vertriebsinstrumente
zum Einsatz kommen sollen.
(9) Marktpartnerstrategien / Absatzwegestrategien erarbeiten Ziele und Ma-
nahmen zur Ausgestaltung der Absatzwege und zur Suche nach und Fhrung
von Vertriebspartnern; insbesondere im Bereich Fachhandel und Fachhandwerk.
(10) Die Organisationsstrategie legt die zur Realisierung der genannten Teilstrate-
gien erforderlichen Ressourcen fest; vor allem betreffend den Mitarbeiterstamm.

Diese Checkliste ist hilfreich, um eine Marktsituation aus verschiedenen Blickwin-
keln heraus zu beleuchten und um eine Strategierichtung fr den Markterfolg zu
bestimmen. Spezielle Planungsanstze konzentrieren sich dann weiterfhrend nur auf
einen oder wenige strategische Erfolgsfaktoren. Hierzu zhlt z.B. der Ansatz von
Kotler. Er rckt die Wettbewerbsverhltnisse in den Blickpunkt.

Das System der marktpositionsabhngigen Strategien von Kotler
Kotler stellt die eigene Markt- und Machtstellung an den Anfang der strategischen
berlegungen. Vier grundstzliche Marktpositionen sind nach Abb.2-22 in Relation
zum Wettbewerb zu unterscheiden.
166
Wie erwhnt, nimmt dieser offene Planungs-
ansatz dem Planenden die Entscheidung ber die anzustrebende Marktposition und
die dazu einzuschlagenden strategischen Manahmen nicht ab. Je nach angestrebter,
zuknftiger Position empfehlen sich aber bestimmte Manahmenschwerpunkte.
Nach Entscheidung ber die grobe strategische Storichtung sind fr die einzelnen
Planungseinheiten Planzahlen und strategische Einzelmanahmen, passend zu den
bestehenden und angestrebten Marktpositionen, auszuarbeiten.

164
vgl. Winkelmann, (Marktsegmentierung), 1999, S. 112-129; vgl. auch die Ausfhrungen zur Ziel-
gruppenbildung und Marktsegmentierung im 1. Kapitel
165
vgl. z.B. die Triadenstrategie, die davon ausgeht, dass unter der Zielsetzung eines weltweiten Mar-
keting (Globalisierung) Strategieschwerpunkte in den groen 3 Arealen Amerika, Asien und Europa
zu bilden sind: vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 339
166
Spaltenbezeichnungen geben idealtypische Marktanteile wieder, die natrlich im Einzelfall ganz an-
ders aussehen knnen. Man beachte aber, dass der oder die Marktfhrer und Verfolger zusammen auf
70% Marktanteil kommen. Dies drfte eine sinnvolle empirische Gre sein.
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 1110-1131. Die Prozentwerte unter den
2. Kapitel: Das Marketing-Management 75
Kotler entnahm die typischen Marktanteile fr die vier Konkurrenztypen aus der
PIMS-Forschung. Golder und Tellis kritisieren insbesondere den mit 40 Prozent sehr
hohen Marktanteil fr den Marktfhrer. Sie weisen zudem nach, dass auch die Posi-
tion des Verfolgers recht attraktiv sein kann:
167

Der durchschnittliche Marktanteil fr Pioniere liegt nur bei 10 Prozent.
Die ehemaligen Pioniere sind nur noch in 4 der 36 von Golder und Tellis unter-
suchten Produktkategorien Marktfhrer.
Eine Marktfhrung in einem Produktbereich lsst sich nur max. 5 Jahre halten.
Die Versagerrate der Marktfhrer liegt bei 47 Prozent.

Die 4-Felder Produkt-/Marktmatrix von Ansoff
Ansoff stellt die Planung des Leistungsangebotes in den Mittelpunkt.
168
Die Gesamt-
strategie ergibt sich als Kombination von alten oder neuen Produkten mit alten oder
neuen Mrkten (s. Abb.2-23). Mrkte knnen als Regionen, Anwendungen oder
Zielgruppen definiert werden. Sind z.B. neue Produkte fr bestehende Mrkte zu
forcieren, so spricht man von einer Produktentwicklungsstrategie. Der Produktbe-
griff sollte aber nicht zu eng ausgelegt werden. Es geht um Produktgruppen oder um
strategische Geschftsfelder, von der ganze Produktionsanlagen, Werke oder Unter-
nehmensteile abhngen. Deshalb wird hier der Begriff SGF-Entwicklung bevorzugt.
Grundstzlich unterscheidet Ansoff vier strategische Alternativen:

167
158-170
168
vgl. Ansoff, (Marketing Strategy), 1966, S. 133 ff.
Abb.2-22



SCHEMA DER MARKTPOSITIONSABHNGIGEN STRATEGIEN NACH KOTLER

MARKTFHRER
(40 %)

VERFOLGER
(30 %)

MITLUFER
(20 %)

NISCHENANBIETER
(10 %)
Strategieschwerpunkte

Sichern des Inno-
vationsvorsprungs
Sichern eines breiten
Distributionsnetzes
stndig neue und
verbesserte Produkte
breites Service-Netz
Ausbau der Flchen-
Distribution
flexible Preispolitik,
Abwehr von Kampf-
angeboten der Ver-
folger
Erschlieen neuer
Anwendungen
Erschlieen neuer
Mrkte - Verkaufsre-
gionen
kontinuierliche Me-
dienwerbung
Verkaufsfrderung
auf breiter Front
Beteiligung auf allen
relevanten Messen
Strategieschwerpunkte

gezielte Imitation
bestimmter Techno-
logien
opportunistische
Arrondierung des Ver-
triebspartnernetzes
Preisanpassung an
Marktfhrer
schlankes Service-
netz
Werbung auf Spar-
flamme
bei Verkaufsfrderung
nur das Ntigste
konsequente Kosten-
orientierung
Strategieschwerpunkte

technologische Kon-
zentration
Konzentration auf
besonders aktive Ver-
triebspartner
gezielte Produkt-
differenzierungen
gezielte Kampfange-
bote bei Key Ac-
counts
Sonder-Service-
vereinbarungen mit
Grokunden
Abwerben guter
Auendienstler
selektive Akquisition
in besonders interes-
santen Teilmrkten
gezieltes Key Ac-
counting
Prioritt fr Direkt-
marketing
selektive Messestra-
tegie
Strategieschwerpunkte

Beschrnkung auf
wenige Kernkompe-
tenzen
Entwicklung einiger
Spezialprodukte, die
vom Potenzial her fr
den Marktfhrer unin-
teressant sind
restriktiver Ausbau
des Hndlernetzes
Beschrnkung auf
regionale Mrkte bzw.
auf Randzielgruppen
fr Nischenprodukte
erstklassiger Service
Hochpreispolitik
regionale Werbung
beschrnktes Ziel-
gruppenkonzept
eher kundenbezoge-
ne Verkaufsfrderung
in ausgewhlten
Bereichen Kooperati-
on mit Marktfhrer
vgl. Golder, G.J.; Tellis, G.J.: (Pioneer Advantage), in: Journal of Marketing Research, 1993, S.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 76
Marktdurchdringung = strkere
Ausschpfung bestehender Kunden-
potenziale,
(1) Marktentwicklung = mit vorhan-
denen Produkten in neue Mrkte
(Zielgruppen) eindringen,
(2) Geschftsfeldentwicklung / Pro-
duktentwicklung = mit neuen
Produkten bestehende Mrkte si-
chern oder ausweiten
(3) und Diversifikation (neue Ge-
schftsfelder fr neue Mrkte
entwickeln).

Abb.2-24 enthlt Schwerpunktma-
nahmen fr die einzelnen Strategien
des Ansoff-Schemas.
169
Weitere Er-
luterungen folgen im 4. Kapitel.


Die Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young untersuchte 1995 die Strate-
gien erfolgreicher Unternehmen. 40% der Unternehmen waren mit der Strategie der
Diversifikation erfolgreich. 24% betrieben Marktentwicklung, 18% verfolgten Pro-
duktentwicklung und wiederum 18% legten sich auf die Strategie einer verstrkten
Marktdurchdringung fest.
170
Die Schlussfolgerungen der Studie:
(1) Einproduktfirmen schaffen nicht mehr Werte als diversifizierte.
(2) Konglomerate besitzen zustzliche Mglichkeiten, Shareholder Value zu schaffen.
(3) Der rasche Wandel und das Zusammenwachsen von Branchen kommen hochdi-
versifizierten Unternehmen zugute.

Dagegen steht die Devise: Zurck zu den Kernkompetenzen. Das Thema wurde
vor einigen Jahren aktuell; durch den Strategiewechsel des Daimler Konzerns von
der ra Reuter (Aufbau eines Technologiekonzerns durch Diversifikation) hin zur
Mission von Schrempp: Zurck zur Kernkompetenz Auto.

Das bedeutet: Fehlende Kernkompetenzen werden zugekauft. Geschftfelder ohne
Kernkompetenzen werden abgestossen. Im Widerspruch zu der Forderung nach Be-
schrnkung auf Kernkompetenzen stehen jedoch Studien wie die der Premium

169
vgl. als Erweiterung zu Weis, (Marketing), 2004, S. 248
170
vgl. o.V. (Mutmacher), in: MM, 12/1995, S. 140-144

bestehende Mrkte neue Mrkte

neue Produkte

PRODUKTENTWICKLUNG
Neuproduktentwicklung
Innovationen marktreif entwickeln
Produktdifferenzierung
Vertragsentwicklung
Firmenbernahme
Lizenzkauf
DIVERSIFIKATION
auf gleicher Wertschpfungsstufe
(horizontal)
auf vor- oder nachgelagerter Stufe
(vertikal)
ohne Bezug zum bisherigen Ge-
schft (lateral)
bestehende
Produkte

MARKTDURCHDRINGUNG
Verstrkung Neukundensuche
Steigerung Einkaufsmenge
Verkrzung Folgekauffrequenz
Wettbewerbsverdrngung
Erschlieung neuer Zielgruppen
Cross-Selling
Produktvariation
Zweitmarkenstrategie
MARKTENTWICKLUNG
Nutzen neuer gesetzlicher Anwen-
dungsvorschriften
Erschlieung neuer Anwendungen
regionale Geschftsausweitung
bzw. Internationalisierung
Erschlieung neuer Vertriebskanle
Abb.2-23
DIE ANSOFF-MATRIX
bestehende Mrkte,
und Kunden
neue Mrkte,
neueKunden
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Markt-
entwicklung
SGF-
Entwicklung
Markt-
durchdrin-
gung
Diver-
sifikation
Abb.2-24
2. Kapitel: Das Marketing-Management 77
Conglomerates der Boston Consulting Group. Diversifizierte Mischkonzerne verdie-
nen danach nicht die Bezeichnung lahme Dinosaurier und Wertevernichter.
171


Einbezug von strategischen Kostenvorteilen bei Porter
Nach Porter sollten Strategien die Erfolgstreiber Marktsegmentierung einerseits so-
wie hohe Qualitt versus niedrige Kosten andererseits in den Mittelpunkt stellen:
172

(1) Soll das Leistungsprogramm einen Gesamtmarkt bedienen, oder will man sich
auf Teilmrkte (technologische Nischen, nur ausgewhlte Zielgruppen, Lnder-
begrenzungen) beschrnken?
(2) Wie will man sich den Kunden gegenber profilieren: durch Leistungsvorteile
(Qualittsvorteile) oder durch Preisvorteile? Eine Preisfhrerschaft (niedrige
Preise!) muss durch Kostenvorteile abgesichert sein.

Abb.2-25 zeigt die daraus folgenden vier
Basisstrategien:
(1) die Qualittsfhrerschaft mit Leis-
tungsvorteilen im Gesamtmarkt, aber
auch mit dem Risiko einer Kos-
tenfhrerschaft,
(2) die Strategie eines Nischenspezialis-
ten mit Qualittsvorteilen in den
ausgewhlten Teilmrkten (fr die
ausgewhlten Zielgruppen),
(3) die auf Massenmrkte (Economies of
Scale
173
) zielende Gesamtmarkt-
Kostenfhrerschaft mit dauerhaften
Niedrigpreisen bei kalkuliert verrin-
gerten Produktqualitten,
(4) die auf Abschpfen von Teilziel-
gruppen ausgerichtete Niedrigpreis-
strategie in Teilmrkten (Nischen-
discounter).

Fr die marktorientierte Unterneh-
mensfhrung sind die auf Leistungs-
vorteile zielenden Strategien mit hohen
Herausforderungen verbunden. Gro-
kunden sind immer weniger bereit,
Qualittsfhrerschaften bei ihren Ein-
kaufspreisvorstellungen zu honorieren.
Teilmarktstrategien bergen das Risiko,
dass die Absatzmengen nicht gro ge-
nug sind, um signifikante Kostende-
gressionseffekte zu erzielen.

Fragmentierungsmatrix
Abb.2-26 verbindet die Frage der
Komplexitt auf der Leistungsange-
botsseite mit der Komplexitt der An-
forderungen bei der Kundenbetreuung.

171
vgl. die Ausfhrungen bei Nlting, (Ansto), in: MM, 12/1996, S. 146-158
172
vgl. Porter, (Wettbewerbsstrategie), 1999, S. 70-85
173
vgl. zu diesem Phnomen: Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 313, 458 ff.
DIE PORTER-MATRIX
Leistungsvorsprung Kostenvorsprung
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Nischen-
discounter
Qualitts-
fhrer
Nischen-
spezialist

Kostenfhrer,
Discounter
Abb.2-25
Abb.2-26
FRAGMENTIERUNGSMATRIX
Kundensegmente Massenkundschaft
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KAM-
Strategie

Zielgruppen-
strategie
Kiosk-
strategie
Massen-
geschft
Marktorientierte Unternehmensfhrung 78
Eine Ausrichtung auf Grokunden (Key Accounts) mit der Vermarktung individuel-
ler Problemlsungen erfordert andere Strategien als die Distribution von Standard-
produkten (Commodities) in Massenmrkten. Anhand der strategischen Ausgangs-
matrix lassen sich Geschftschancen und -risiken voraussagen.

Im nchsten Schritt ist nach Planungsanstze zu fragen, die auch eine Richtung fr
optimale Lsungen und Manahmen vorgeben.

2.3.4. Geschlossene Konzepte der Strategischen Portfolioplanung
Die grundlegende Planungstechnik
Le Portefeuille ist eine Brieftasche. In einem Finanzportfolio sind Kapitalanlagen im
Hinblick auf die Zielsetzungen Gewinn und Risiko optimal zu mischen.
174
In der
Politik versinnbildlicht ein Portfolio die Dokumentenmappe des Ministers mit allen
wichtigen Ressortvorgngen.
175
Diese Leitidee einer strategisch-ganzheitlichen Op-
timierung aller geschftlichen Aktivitten wurde in den 70er Jahren in die Betriebs-
wirtschaftslehre bernommen. Als Werkzeuge der strategischen Planung sind Portfo-
lios mittlerweile bei greren Unternehmen bestens etabliert. Zu verdanken ist dieser
Planungsansatz Unternehmensberatungen wie der Boston Consulting Group oder
McKinsey sowie der renommierten Datenbank aus dem PIMS-Projekt.
176
Der beson-
dere Vorteil der Portfoliotechnik: Ein Portfolio zeichnet gleichsam eine Landkarte
des Marktgeschehens. Es lenkt mit groer Visualisierungskraft die marktorientierte
Unternehmensfhrung auf die Fragen:

4 Wo stehen unsere Planungseinheiten
177
im Wettbewerbsvergleich (veran-
schaulicht durch Positionen in einer zweidimensionalen Matrix)?
4 Welche Planungseinheiten sollen strategisch forciert, welche in ihrer Bedeu-
tung zurckgenommen werden?
4 Befindet sich das Portfolio in einem finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht, so
dass die Unternehmung, ohne auf Kredite von auen angewiesen zu sein, den
Weg zur strategischen Zielerreichung meistern kann?

Wir zhlen die Portfoliotechnik zu den geschlossenen Anstzen. Denn die Planungs-
methodik empfiehlt dem Planenden, je nach Position einer Planungseinheit im Port-
folio, eine Leitstrategie (Normstrategie) mit geeigneten Planungsmanahmen. Dies
war bei den offenen Planungsanstzen nicht der Fall.

Die 4-Felder BCG-Matrix und Normstrategien
Es ist ein Phnomen, wie lange sich das Planungskonzept der Boston Consulting
Group
178
in Theorie und Praxis behauptet. Der Grund liegt u.a. in einer faszinieren-
den Einfachheit: Der Markterfolg einer Unternehmung wird auf zwei Erfolgsfak-
toren, Marktanteil und Marktwachstum, zurckgefhrt. Nach diesen beiden
Gren lassen sich Planungseinheiten in einem Portfolio klassifizieren und optimie-
ren. Die Planungsmethode luft in folgenden Schritten ab:
(1) Entscheidung, was geplant werden soll (Bestimmung der Planungseinheiten),
(2) Bestimmung (Marktanalyse) der relevanten (oder relativen) Marktanteile der
Planungseinheiten sowie der Marktwachstumsraten (ber 1 bis 3 Jahre),
(3) sinnvolle Dichotomisierung der Erfolgsfaktoren Marktanteil und Marktwachs-

174
Zu den finanzwirtschaftlichen Ausgangsgedanken der Portfoliotheorie vgl. Schting, 1978, S. 274 ff.
175
vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 238
176
vgl. zur Studie Profit impact on market strategy Buzzel; Gale, (PIMS), 1989
177
den Ausdruck einer Planungseinheit wollen wir zuknftig anstelle von Produkt, Produktgruppe, Ge-
schftsfeld o.. benutzen.
178
vgl. Dunst, (Portfolio Management), 1979
2. Kapitel: Das Marketing-Management 79
tum in hoch und niedrig, so dass sich die Planungseinheiten mglichst gut in der
Portfoliomatrix verteilt darstellen,
(4) Positionierung der Planungseinheiten in der Portfoliomatrix gem den Werten
der Marktanalyse in den Portfoliofeldern,
(5) Beurteilung der Wettbewerbsfhigkeit des Gesamtportfolios,
(6) Bestimmung von Normstrategien fr die Planungseinheiten in den 4 Feldern,
(7) Ableiten von Planzahlen und Einzelmanahmen fr die Planungseinheiten ent-
sprechend der optimalen Normstrategie (strategisch und operativ).


Die Werte fr das Marktwachstum und die Marktanteile der Konkurrenten knnen
durch Expertenbefragungen, Marktanalysen, Verbandskontakte, Branchenexperten
oder durch Wettbewerbsaustausch auf Messen oder Konferenzen gewonnen werden.
Sie sind als Einschtzungen von Fachleuten nach bestem Wissen und Gewissen zu
akzeptieren.
179


Abb.2-27 zeigt die typische BCG-Portfoliostruktur. Werden die beiden Positionie-
rungsachsen Marktanteil und Marktwachstum sinnvoll in hoch und niedrig unterteilt,
so ergeben sich kombinativ vier Felder mit den plastischen Bezeichnungen Question
Marks, Stars, Cash Cows, Dogs. Die Planungseinheiten sind gem ihren Prozent-
werten in der Matrix zu positionieren. Die Umsatzvolumina sollten durch die Kreis-
gren wiedergegeben werden. Die Pfeile skizzieren den Weg einer
MARKTWACHSTUM
Wachstum des relevanten Marktes in %
0 bis sinnvolle Wachstumsrate
Wachstum zu teilen in niedrig / hoch
MARKTANTEIL
relevanter Marktanteil 0 100% oder
relativer Marktanteil <1, 1, >1
Skala zu teilen in niedrig / hoch
Abb.2-27
In vielen
BCG-
Projekten
wird mit
dem
relativen
statt mit dem
relvanten
Marktanteil
gearbeitet.
(s. Z.B.
Kotler; Kel-
ler; Bliemel,
2007, S. 96)
Marktorientierte Unternehmensfhrung 80
Planungseinheiten im Portfolio ber den Zeitraum des Produktlebenszyklus
(Technologielebenszyklus).
180
Je nach Position im Portfolio sind sinnvolle strategi-
sche Storichtungen, die sog. Normstrategien, einzuschlagen (Abb.2-28). Diese
Normstrategien mssen branchen- und unternehmensspezifisch weiter verfeinert
werden (Abb.2-29).

Die marktorientierte Unternehmensfhrung wird darauf abzielen, Question Marks
zu neuen Stars zu entwickeln. Cash Khe sind so lange wie mglich zu sichern (zu
melken). Deren finanzwirtschaftliche berschsse flieen in die neuen Produkte
und in die Sterne. Dogs sind strengen Kostenanalysen zu unterziehen. Sie werden bei
nicht mehr ausreichenden Deckungsbeitrgen oder wenn deren Ressourcen in ande-
ren Unternehmensteilen bentigt werden, eleminiert (Marktaustritt). Relaunch-
Strategien versuchen, den bergang einer Melkkuh-Position in die Dog-Position zu
verhindern, bzw. Melkkuh-Positionen abzusichern. Auf jeden Fall muss in einer kri-
tischen Phase der Absturz des Marktanteils verhindert werden.

Die Grenzwerte, wann Marktwachstum und Marktanteile als ber-, wann als unter-
durchschnittlich zu beurteilen sind, sollten durch Experten besttigt werden. Nach
Abb.2-30 kann die gleiche Marktsituation sonst zu einem Topp- oder einem Flop-
Portfolio mit vllig unterschiedlichen Normstrategien fhren.

179
ausgenommen Monopole oder Oligopol-Branchen mit sehr guten Insider-Verbindungen oder Branchen,
die volkswirtschaftlich umfassend erfasst werden. So kennen z.B. die KFZ-Hersteller ihre Marktanteile
(nach Zulassungen) sehr genau durch das Kraftfahrzeugbundesamt in Flensburg.
180
Vgl. zum Produktlebenszyklus Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 98-107; Homburg;
Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 451-459
Abb.2-28
DIE 4-FELDER DER BCG-MATRIX UND EMPFOHLENE NORMSTRATEGIEN

QUESTION MARKS = Fragezeichen, Nachwuchs
Produkte prfen / ggf. Wachstumsstrategie / investieren
STARS = Sterne, Renner
Krftigungsstrategien / investieren / ausbauen
CASH COWS = Melkkhe, Cash Flow Bringer
Sicherungsstrategien / Investitionen einschrnken
POOR DOGS = Arme Hunde, Problemprodukte
Marktaustrittsstrategien / desinvestieren
QUESTION MARKS STARS
Technologiepolitik 4 F&E abschlieen, Serienreife 4 Technologievorsprung sichern
Vertriebspartnerpolitik 4 Hndlernetz aufbauen 4 Hndlernetz optimieren
Leistungsprogrammpolitik 4 technische Optimierung 4 Produktvariationen
Konditionenpolitik 4 Einfhrungspreis-Strategie 4 umsatzfrdernde Rabattpolitik
Verkaufspolitik 4 Aufbau Vertriebskanle 4 Aufbau Key Account Management
Kommunikationspolitik 4 Media-Einfhrungswerbung 4 verstrkte Direktwerbung
DOGS CASH COWS
Technologiepolitik 4 nur noch Ersatzteil-Optimierung 4 Produktdifferenzierungen
Vertriebspartnerpolitik 4 keine neuen Hndler mehr 4 Verkaufsfrderung fr Relaunch
Leistungsprogrammpolitik 4 keine Produktentwicklung mehr 4 Wertanalyse, Kosten senken
Konditionenpolitik 4 Ausverkaufspreise 4 Start Abverkaufsaktionen
Verkaufspolitik 4 Auendienstbesuche einstellen 4 verstrkt Hndler einschalten
Kommunikationspolitik 4 Werbung zurckfahren 4 Abverkaufswerbung
MARKETING- UND VERTRIEBSMASSNAHMEN FR DIE PORTFOLIO-FELDER
Abb.2-29
2. Kapitel: Das Marketing-Management 81

Das Verfahren ist uerst flexibel. Nicht nur produktbezogene Portfolios knnen
erstellt werden, wie die Abb.2-31 zeigt.

Portfolioplanung mit relativen Marktanteilen
Das Beispiel der Abb.2-27 beruhte auf prozentualen Marktanteilen im relevanten
Markt. Das Verfahren zeigt in dieser Form aber nur die eigenen Marktanteile der
Planungseinheiten an. Es macht die Relationen (Abstnde) zum Wettbewerb nicht
deutlich. Was bedeutet ein scheinbar hoher Marktanteil von 42%, wenn der grte
Konkurrent mit 51% dominierender Marktfhrer ist. Wenn also in besonderer Weise
die Relationen der eigenen Geschftsfelder zur Konkurrenz sichtbar werden sollen,
dann sollte ergnzend mit relativen Marktanteilen geplant werden.
182


Ein gutes Beispiel bietet hierzu die GlaxoSmithKline.
183
GSK ist mit 37 Mrd. US$
Umsatz und knapp 100.000 Mitarbeiter einer der Weltmarktfhrer bei Pharma- und
Gesundheitsprodukten. Der deutschen Tochtergesellschaft in Bhl ist es gelungen,
nahezu alle Marken innerhalb von 10 Jahren als definierte Powerbrands zu Markt-
fhrern aufzubauen. Fr diese Leistung in dem hart umkmpften Markt erhielt sei-
nerzeit SmithKline Beecham den Deutschen Marketingpreis 1998.

Abb.2-32 stellt die Markenportfolios im Zeitraum 1985 und 1997 gegenber. 1985
bestand das Portfolio aus einem bunten Mix von von Produkten ohne ausreichende
Finanzkraft, um fhrende Marktpositionen zu erreichen. Duschdas war vom Umsatz-
volumen zu klein. Von den Cash-Generatoren fehlte Odol die Wachstumsperspekti-
ve. Uhu passte nicht in das Programm. Das Portfolio 1997 zeigt die Konzentration
auf Gesundheitsprodukte. Im Sog der Strategie hat sich selbst die ehemals trge
Marke Dr. Best zu einem Marktfhrer entwickelt. Die Geschftsleitung fhrt den
Erfolg auf den konsequenten Einsatz der Portfoliotechnik zurck.

181
aus dem Interview mit Scheske in gleicher Quelle, S. 99
182
wobei die planende Unternehmung dann bei allen Portfolio-Eintragungen mit einer relativen
Marktanteilsposition > 1 eine marktfhrende Stellung in dem Geschftsfeld innehlt: vgl. das Beispiel
bei Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 96
183
vgl. Clef, U.: (Powerbrands), in: ASW, Sondernummer Oktober 1998, S. 98-107
bung:
(1) Be-
schreiben
Sie fr beide
Skalenein-
teilungen bei
gleichem
Produktpro-
gramm die
Normstrate-
gien.
(2) Welche
Planung ist
die "richti-
ge"?
Richtig und
konsequent
praktiziertes
Portfolio-
Management
grenzt die
schwachen
Marken aus
und konzent-
riert die
Ressourcen
auf poten-
zielle Ge-
winner.
181

MGLICHKEITEN DER PORTFOLIO-BILDUNG

Unternehmensportfolios = Positionierung von Tochtergesellschaften
Wettbewerbsportfolios = Positionierung von Wettbewerbern
Lnderportfolios = Positionierung von Lndern und Regionen
Technologieportfolios = Positionierung ganzer Technologien
I Kundenportfolios = Positionierung von Schlsselkunden
Abb.2-30
A
B
C
D
E
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0 2 4 6 8 10
E
D
C
B
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Abb.2-31
Marktorientierte Unternehmensfhrung 82

In ein Portfolio knnten auch die Planungseinheiten von Wettbewerbern eingetragen
werden. Die Portfoliokreise fr Produkte oder Geschftsfelder im gleichen relevan-
ten Markt liegen dann jeweils auf horizontalen Linien, da davon auszugehen ist, dass
fr alle Anbieter das gleiche Marktwachstum gilt. Das Portfolio wird dann aber
schnell unbersichtlich. Daher ist es empfehlenswert, die Hauptwettbewerber in ge-
sonderten Portfolios darzustellen.

Dynamische Portfolios
Die Positionierungen im Portfolio sind Momentaufnahmen bzw. sollten die Entwick-
lung in einem berschaubaren Zeitraum (z.B. ber 1 - 3 Jahre) widerspiegeln. Fr
zuknftige Zielpositionen sind Zukunftsportfolios zu erstellen. Es knnen auch meh-
rere zeitverschiedene Positionen einer Planungseinheit in einer Matrix dargestellt
werden. Man erkennt die Vernderungen der Wettbewerbsfhigkeit im Zeitablauf.
Bei mehreren Planungseinheiten wird ein Portfolio jedoch unbersichtlich.
184


Erfahrungskurveneffekt und Wachstumsdruck
Das BCG-Konzept drngt die Unternehmen in eine Schlacht um Marktanteile. Der
Schnellere gewinnt, weil er eher Kostendegressionseffekte nutzen kann als seine
Konkurrenten, um
bei unvernderter Preisstellung hhere Gewinne zu erzielen oder
trotz Preisrcknahmen unvernderte Gewinnspannen zu erzielen und dadurch Wett-
bewerber mit (noch) geringerem Marktanteil und daher ungnstigerer Kostenstruk-
tur zu benachteiligen.
185


Das Geheimnis liegt in dem empirisch nachgewiesenen Phnomen der Erfah-
rungskurve. Nach dieser Hypothese sinken (nur in einem bestimmten Mengenbe-
reich) bei einer Produktionsmengen-Verdoppelung (und vollstndigem Abverkauf)
die Stckkosten um ca. 20 30%.
186
Abb.2-33 nennt vier Ursachen fr die Kosten-
degressionseffekte. Praktiker sprechen von einem der wenigen Laws of Business,
obwohl auch das Erfahrungskurven-Konzept mit Problemen behaftet ist.
187


184
vgl. zur Darstellung von Ist- und Soll-Positionierungen: Weis, (Marketing), 2004, S. 109
185
u.U. kann der schnelle Innovator Wettbewerber dann ganz aus dem Markt heraushalten
186
vgl. zum Konzept der Erfahrungskurve z.B. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 422-424 sowie
die dort angegebene Literatur
187
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 248
Abb.2-32
SmithKline Beecham Portfolio mit relativen Marktanteilen 1985
Pitralon
Dr. Best
Odol Mundspray
Odol Mundwasser
UHU
Duschdas
Fissan
Badedas
-5
0
5
10
15
20
25
-1 0 1 2 3 4 5 6
relativer Marktanteil
M
a
r
k
t
w
a
c
h
s
t
u
m

(
%
)
HOCH NIEDRIG
HOCH
NIED-
RIG
SmithKline Beecham Portfolio mit relativen Marktanteilen 1997
Eunova
Dr. Best
Cetebe Odol Mundwasser
Fagorut
Abtei
Granu Fink
Odol Mundsplung
-3
-1
1
3
5
7
9
11
13
15
-1 0 1 2 3 4 5 6
relativer Marktanteil
M
a
r
k
t
w
a
c
h
s
t
u
m

(
%
)
HOCH NIEDRIG
HOCH
NIED-
RIG
2. Kapitel: Das Marketing-Management 83
Kritisch wird angemerkt, dass es sich hierbei nur um potenzielle Kos-
tensenkungsspielrume handeln kann. Unwirtschaftlichkeiten groer Unternehmens-
einheiten knnen den sinkenden Durchschnittskosten entgegenwirken.

Trotz dieser Einwnde: Die PIMS-Studie hat eine hohe positive Korrelation zwi-
schen Marktanteil und Rentabilitt nachgewiesen.
188
Es klingt auch plausibel, dass in
wachstumsschwachen Mrkten und schwachen Konjunkturphasen Marktfhrer kaum
einzuholen sind. Die Folgen sind Erstarrung der Konkurrenzsituation und zuneh-
mende Monopolisierung. Der Slogan zurck zu den Kernkompetenzen kennzeich-
net diesen Trend. Groanbieter respektieren gegenseitig ihre Geschftsfelder mit
hohen Marktanteilen und schieben sich untereinander die nicht mehr ins Portfolio
passenden, marktanteilsschwachen Geschftsfelder zu.

9-Felder Marktattraktivitts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey
Das Beratungsunternehmen McKinsey kritisert die BCG-Konzeption wie folgt:
189

(1) Zwei Erfolgsgren (Marktanteil und Marktwachstum) allein reichen nicht aus,
um Planungseinheiten vollstndig und zukunftsweisend zu beurteilen. Vielmehr
entscheidet in der Praxis eine Vielzahl oft branchenabhngiger Erfolgsfakto-
ren ber den Markterfolg.
(2) Neben den quantitativen (hard Facts) sollten auch qualitative Beurteilungsma-
stbe (soft Facts) in die Beurteilungen mit einbezogen werden.
(3) Die Dichotomisierung niedrig/hoch sollte feiner differenziert werden, so dass
z.B. eine Portfoliomatrix mit 3 mal 3 Feldern eine przisere Feinbestimmung
fr Strategien ermglicht als eine 2 mal 2 Matrix.

Die Planungsmethode verlangt folglich die Festlegung und Bewertung aller wichti-
gen, erfolgsbestimmenden branchen- und unternehmensspezifischen Erfolgsfakto-
ren.
190
Die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren werden dann am Ende des Verfahrens
wieder zu zwei Portfoliodimensionen (Matrixachsen) zusammengefasst:

188
vgl. zum Projekt Profit Impact on Market Strategy: Buzzel; Gale, (PIMS), 1989, S. 3 ff.; vgl. auch die
prgnante Zusammenfassung bei Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 440-444
189
vgl. Httner; von Ahsen, (Marketing), 1999, S. 100-102. Der 9-Felder-Ansatz steht im Mittelpunkt des
Buches von Hinterhuber: Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980
190
zum Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren vgl. Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980, S. 46
ff.; s. ferner: Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 440-460
ERFAHRUNGSKURVEN-
EFFEKT:

Bei jeder Verdoppelung der Produktions-
menge (Absatzmenge) sinken die Stck-
kosten um 20 30%
O FIXKOSTENDEGRESSIONSEFFEKTE
economies of scale: Verteilung der Gemeinkos-
ten auf grere Ausbringungsmengen bzw. gerin-
gere Anlagen-Leerkosten.
O LERNEFFEKTE
Vorteile durch hhere Effizienz in Fertigung und
Vertrieb durch bung und Erfahrung.
O MACHTEFFEKTE
Vorteile durch grere Markt- und Einkaufsmacht.
Gnstigere Einkaufspreise. Aufkauf von Wettbe-
werbern.
O SYNERGIEEFFEKTE
Vorteile durch grenbedingte Verbundeffekte,
Kooperationen, Allianzen.
Abb.2-33
Marktorientierte Unternehmensfhrung 84
zur relativen Wettbewerbsstrke; im Grunde eine Erweiterung der Variablen
Marktanteil aus der BCG-Matrix,
zur Marktattraktivitt; im Grunde eine Erweiterung der Variablen Marktwachs-
tum aus der BCG-Matrix (s. noch einmal Beispiel in Abb.2-27).

Im einzelnen fallen folgende Arbeitsschritte an:
(1) Zunchst sind die kritischen Erfolgsfaktoren zu bestimmen, die jeweils die
Wettbewerbsstrke und die Marktattraktivitt beeinflussen und nach denen
die Planungseinheiten beurteilt werden sollen.
(2) Fr die Erfolgsfaktoren beider Gruppen sind Bedeutungsgewichte festzulegen (=
Gewichtung nach Bedeutung der Faktoren relativ zueinander; Summe der Ge-
wichte je 1; das entspricht 100%).
(3) Sachverstndige Mitarbeiter und Experten bewerten dann die Planungseinheiten
hinsichtlich der Erfolgsfaktoren (hinsichtlich ihrer Erfolgspositionen).
(4) Multiplikation der Gewichte mit den Erfolgsfaktor-Bewertungen und Aufsum-
mierung der Werte (d.h. der Scores) zu den Portfolio-Positionierungswerten.
(5) Positionierung der Planungseinheiten in einem Portfolio mit einer 3 mal 3-
Felder-Einteilung und Bestimmung der zum Portfoliofeld am besten passenden
Normstrategie fr die Planungseinheiten gem Abb.2-28.
(6) Herunterbrechen der Normstrategien der Planungseinheiten in detaillierte Zeit-,
Manahmen- und Budetplne; strategisch und operativ.

Das Management, Marketing und Vertrieb und interne und externe Fachleute kom-
men in Workshops zusammen, um zu gewichten und zu bewerten. Moderations-
technik ist angesagt. Die Fachleute stehen vor einem besonderen Problem: Die
Menge der kritischen Erfolgsfaktoren, die den Unternehmenserfolg bestimmen,
scheint unberschaubar. Dementsprechend umfassend sind die in der Literatur em-
pfohlenen Faktorenlisten.
191
Der Praxis sind die damit verbundenen Beurteilungspro-
zeduren (vor allem die Entscheidung ber die Gewichtungen fr die Erfolgsfaktoren
sowie Bewertungen aller Faktoren) schnell zu komplex. Auerdem besteht bei einer
Bewertung von mehreren Erfolgsfaktoren die Gefahr, dass die Faktoren untereinan-
der korreliert sind. Die Positionierungswerte sind dann wenig brauchbar. Um prakti-
kabel arbeiten zu knnen, wird starke Vereinfachung gewnscht. Bei den Planungs-
workshops haben Insider immer wieder groe Schwierigkeiten, die Flle der ihnen
aus der tglichen Arbeit bekannten Einflussfaktoren einzugrenzen. Wie lt sich der
Erfolg einer Planungseinheit pragmatisch auf wenige Hauptfaktoren reduzieren?

Das in Abb.2-34 dargestellte Planungsbeispiel geht von zehn zentralen Erfolgsfakto-
ren aus; je fnf zur Beurteilung der Marktattraktivitt und der relativen Wettbe-
werbsstrke. Die Faktorengruppen sind relativ zueinander gewichtet (mit Summe der
Gewichte = 1 in jeder Gruppe). Fr die Expertenurteile ist eine Spannweite von 1
(strategische Lagebeurteilung katastrophal) bis 10 (strategische Lagebeurteilung
hervorragend) vorgegeben.

Die fnf Bewertungsfragen zur Marktattraktivitt lauten:
(1) Wie wichtig ist die der Planungseinheit zugrunde liegende Fertigungstechnolo-
gie derzeit fr die Unternehmung?
(2) Wie ist das Marktpotenzial dieser Technologie im strategischen Planungszeit-
raum einzuschtzen? Droht Gefahr durch Substitutionswettbewerb?

191
vgl. z.B. Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980, S. 85-91 oder Nieschlag; Dichtl; Hrschgen,
(Marketing), 2002, S. 145-146; vgl. auch die bersichtlichen Darstellungen bei Becker, (Marketing-
Konzeption), 2006, S. 430-435
2. Kapitel: Das Marketing-Management 85
(3) Wie wird sich das Marktpreisniveau weiterentwickeln?
(4) Wie gering sind die Eintrittsbarrieren fr neue Wettbewerber einzuschtzen
(Achtung: umgekehrte Bewertungsrichtung!)?
(5) Wie hoch sind Fertigungssicherheit und Sicherheit der Rohstoff- und Teilever-
sorgung seitens der eigenen Zulieferanten zu beurteilen?

Die relative Wettbewerbsstrke wird durch folgende Erfolgsfaktoren gemessen:
(1) Wie sind Umsatzlage und Umsatzperspektiven fr die Planungseinheit zu beur-
teilen?
(2) Wie sind Ergebnissituation und Ergebnisperspektiven im Planungszeitraum zu
bewerten?
(3) Wie stark ist die Kundenbindung bei den Grokunden (und damit die Absiche-
rung des Geschftes)?
Abb.2-34
Marktorientierte Unternehmensfhrung 86
(4) Wie gering ist der Kundenbetreuungsaufwand in diesem Markt (Effizienz und
Vertriebskosten Achtung: umgekehrte Bewertungsrichtung)?
(5) Wie positiv ist das Kooperationsverhalten der Schlsselkunden dieser Pla-
nungseinheit einzuschtzen?

Die hier ausgewhlten Erfolgsfaktoren bzw. Beurteilungsfragen sind nur als Vor-
schlge zu verstehen und werden sicher nicht fr alle Unternehmen gelten.
Das Portfolio der Abb.2-34 zeigt die charakteristische 9-Felder-Struktur. Die Trenn-
linien sind in etwa bei 3,3 bzw. 6,6 gezogen. Die Kreisflchen entsprechen wie bei
der BCG-Matrix den Umsatzerlsen.

Das 9-Felder Portfolio ermglicht gegenber der BCG-Matrix eine feinere Differen-
zierung von Normstrategien. Dabei kristallisieren sich drei Strategietypen heraus:
(1) Investitions- und Wachstumsstrategien (Felder der Mittelbindung),
(2) Abschpfungs- oder Desinvestitionsstrategien (Felder der Mittelfreisetzung),
(3) selektive Strategien (fr die diagonalen Felder).
Abb.2-35 liefert hierzu eine bersicht ber sinnvolle Normstrategien.
192


Wo liegt die Bedeutung der strategischen Portfolioplanung, insbesondere fr kleine
und mittlere Unternehmen? Die Portfoliotechnik bietet der marktorientierten Unter-

192
(Marketing-Management), 2007, S. 99-100
NORMSTRATEGIEN IM 9-FELDER MCKINSEY-PORTFOLIO
Selektiv ausbauen investiver Ausbau fhren - sichern
4 auf begrenzte Zahl von 4 um Marktfhrerschaf t 4 Angri ffe auf Marktf hrer-
Strken spezialisieren kmpfen schaf t abwehren
4 gezi elte Schwachstellen- 4 vorhandene Strken 4 Krfte auf ei gene Strken
analyse forciert ausbauen konzentri eren
4 gezi elt Schwchen 4 aggressive Prei sstrategie 4 F&E strken
abbauen 4 Vertrieb strken 4 starke Imagewerbung
4 prfen von Kooperati onen 4 Kommuni kationspol itik 4 Top-Service
und Lizenzen intensivieren 4 moderate Preispolitik
begrenzt expandieren bergangsstrategie selektiv ausbauen
oder abbauen 4 Programm verteidi gen 4 in attrakti vste Segmente
4 rationalisieren 4 rationalisieren investieren
4 Investi ti onen abwgen 4 Vertriebskraft strken 4 F&E fr attraktivste
4 risikoarme Expansi ons- 4 F&E strken Segmente strken
mglichkeiten nutzen 4 nach zustzl ichen techn. 4 verstrkte PR und Image-
4 Synergi en nutzen Vortei len suchen werbung fr Technologie
4 prfen von Kooperati onen 4 Kommuni kationspol itik 4 Konkurrenz abwehren
und Lizenzen intensivieren 4 Produktivitt strken
desinvestieren Gewinnorientier ung Schwerpunkt verlagern
4 Investi ti onen ei nstel len 4 Position in rentabl en 4 Beschrnkung auf
4 Berei che abstoen Segmenten vertei di gen attrakti ve Segmente
4 Fi xkosten senken 4 Investi ti onen minimieren 4 vorhandene Strken
4 Service zurcknehmen 4 Gewi nne abschpfen vertei di gen
4 Kommuni kationspol itik 4 Produkte verbessern 4 verstrkte PR und Image-
ei nschrnken Vortei le suchen werbung fr Technologie
4 F&E in attraktivere 4 Synergien suchen
Bereiche umlenken 4 Lizenzvergabe / Verkauf
RELATIVE WETTBEWERBSVORTEILE - EIGENE STRKEN
h
o
c
h
m
i
t
t
e
l
n
i
e
d
r
i
g
T
E
C
H
N
I
S
C
H
E


U
N
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K
A
U
F
M

N
N
I
S
C
H
E


M
A
R
K
T
A
T
T
R
A
K
T
I
V
I
T

T

vorrangig Strategien der Mittelbindung
vorrangig Strategien der Mittelfreisetzung
niedrig mittel hoch
Abb.2-35
vgl. zu diesem Konzept von General Electric mit einigen Abnderungen: Kotler; Keller; Bliemel,
2. Kapitel: Das Marketing-Management 87
nehmensfhrung ein berschaubares und flexibles Arbeitskonzept:
Sie motiviert Vorgesetzte und Mitarbeitern zu einer qualifizierten Diskussion.
Sie visualisiert die Marktsituation und Bilder sagen mehr als Worte.
Sie fokussiert Unternehmen auf die strategischen Erfolgsfaktoren.
Sie integriert grundlegende fachliche Konzepte, wie die Produktlebenszyklus-
theorie, das Erfahrungskurvenkonzept, das Konzept der Mischung von Risiko
und Erfolg und erzwingt umfassende Markt- und Erfolgsanalysen.

Strategische Planungstableaus
Mit der Portfolioanalyse und der Entscheidung ber die Normstrategien ist der Grund-
stein fr die strategische Planung gelegt. Die Normstrategien mssen fr die operative
Umsetzung in Planzahlen und Manahmenlisten berfhrt werden. Der Arbeitsschritt
der Umsetzung von strategischen Vorhaben in konkrete Ziele und Budgetvorgaben fr
die Planungseinheiten wird in der Praxis oft vernachlssigt. Dabei hngt die Kraft einer
Planung von der Operationalisierung der Zielgren ab.
193
Die besten visionren -
berlegungen bleiben wirkungslos, wenn Erfolg oder Misserfolg nicht berprfbar sind.

Abb.2-36 liefert ein Beispiel, wie Planungstableaus (Geschftsplne) fr Geschfts-
einheiten bzw. Geschftsfelder aufgebaut werden knnen. Es handelt sich um eine
Planung fr das Jahr 2008. Im revolvierenden, strategischen Planungszeitraum sind
die Absatz-, Umsatz-, Ergebnis- und Marktanteilszahlen fr die Planungseinheit mit-
einander verknpft. Die kurzfristige operative Planung ist in die strategische Zahlen-
reihe eingeklinkt und wird jedes Jahr durch Neueinschtzungen (Forecasts) ber
prft. Planunterschreitungen sind mglich, solange nicht die Strategie gefhrdet ist.

Das Zahlenwerk ist nur die Grundlage der Planung. Den Zahlen folgen die Ma-

193
vgl. zum Begriff und zur Problematik der Operationalisierung: Becker, (Marketing-Konzeption),
2006, S. 108 ff.
Abb.2-36
Beschreibung des Gesamtmarktes :
Beschreibung des relevanten Marktes :
Werte in Mio EUR - Mengen in TStck.
2007
Ist Vj.
2008
lfd.
2009
OP-1
2010
OP-2
2011
SP-1
2012
SP-2
2013
SP-3
2014
SP-4
Marktvolumen Gesamtmarkt Wert 460 480 500 510 540 560 600 600
Menge 230 240 250 255 270 280 300 300
Marktwachstum % - 4% 4% 2% 6% 4% 7% 0%
eigener MA am Gesamtmarkt % 9% 10% 12% 14% 15% 16% 17% 17%
MA hrtester Wettbewerber % 15% 15% 14% 12% 11% 9% 10% 10%
Marktvolumen Wert 150 175 180 180 200 200 220 220
Menge 55 60 65 65 70 70 80 80
Anteil am Gesamtmarkt % 24% 25% 26% 25% 26% 25% 27% 27%
Marktwachstum % - 9% 8% 0% 8% 0% 14% 0%
Absatz hrtester Konkurrent Menge 35 35 35 30 30 25 30 30
eigene Absatzmengen Menge 20 25 30 35 40 45 50 50
eigene Umsatzerlse MioEUR 60 75 90 105 120 135 150 150
rechn. Durchschnittspreis EUR/Stck 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Wachstum eigener Absatz % 25% 20% 17% 14% 13% 11% 0%
eigener Marktanteil relev.Ma. % 36% 42% 46% 54% 57% 64% 63% 63%
MA hrtester Wettbewerber % 64% 58% 54% 46% 43% 36% 38% 38%
eigener relativer Marktanteil Relation 0,57 0,71 0,86 1,17 1,33 1,80 1,67 1,67
Betriebsergebnis-1 Wert 9,0 11,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 20,0
% 45,0% 44,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%
Technische Manahmen OSG-2
Wettbewerbsbezogene Manahmen MaFo
Vertriebspartnerbezogene Manahmen
Sicherungsstrategie
STRATEGISCHES PLANUNGSTABLEAU FR GESCHFTSEINHEITEN / GESCHFTSFELDER / PMS
Multikanalstrategie Direktvertrieb USA
Hochdruckventile-Airliner
Hochdruckventile-Airliner - USA-Standard
OSG-Electronic Zeta-Patent
Angriff Europa
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eCommerce
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Marktorientierte Unternehmensfhrung 88
nahmen, wie die Zahlenvorgaben erfllt werden sollen. Auch die Planungsma-
nahmen sind permanent nachzuhalten: Wer muss was (Manahmen / Instrumental-
einsatz) im Planungszeitraum tun, um eine Strategie zum Erfolg zu fhren? Abb.2-37
skizziert eine Formularstruktur fr den Manahmenteil (Planungsmodule) der strate-
gischen Planung. Wir raten davon ab, unterschiedliche Manahmenlisten fr die SP
und die OP zu fhren. Die ursprnglich langfristigen Terminierungen rcken ledig-
lich in den operativen Handlungszeitraum. Die To-do-Listen werden im Zeitraum
der operativen Planung konkreter und feiner. Was dabei oft bersehen wird: Eine
Strategie gert mit der Zeit immer mehr auf den Prfstand der Gegenwart. Fr
jede Strategie rckt die Stunde der Wahrheit Jahr fr Jahr nher.

Das Manahmenformular der Abb.2-37 enthlt zwei Besonderheiten. Zum einen
wird jedem Planungsverantwortlichen ein Machtpromotor
194
aus der obersten Fh-
rungsetage zur Seite gestellt, der bei Problemen auf Wunsch des Teams vterlich
koordinierend eingreift. Zum anderen werden fr die Manahmenplne von Anfang
an Zeitpunkte und Mastbe dfr die Erfolgskontrolle (Milestones) festgelegt.

Alle aufgezeigten Planungsverfahren lassen die Bedeutung des Wettbewerbs deutlich
werden. Der Erfolg der eigenen Planungsmanahmen hngt mageblich von den
Aktionen und Reaktionen der Konkurrenten ab. Deshalb verdient die Bestimmung
der Wettbewerbspositionen eine gesonderte Betrachtung.

2.3.5. Wettbewerbsstrategien
Die beste Strategie ist wirkungslos, wenn Konkurrenten sie abwehren oder ber-
trumpfen knnen. Zwei grundstzliche Szenarien sind vorstellbar:
(1) Die eigene Unternehmung wird attackiert, befindet sich also in der Verteidiger-
position (Defender) (Abb.2-38).
(2) Die eigene Unternehmung ist Angreifer (Attacker) im Markt und versucht, einen
Konkurrenten unter Druck zu setzen (Abb.2-39).
195


Warum soll die strategische Planung nicht die Erkenntnisse der historischen Kriegs-
fhrung nutzen? Marktfhrer in Verteidigungspositionen werden im einfachsten
Fall ihre Flanke verteidigen (Flanking Defense, in Abb.2-38 nicht eingezeichnet).
Coca Cola kauft beispielsweise trotz des hohen Weltmarktanteils weitere Frucht-
drinkhersteller auf, um von der Seite keinen Eindringling in das Kerngeschft zu

194
vgl. zum Promotoren-Modell: Gemnden; Walter, (Beziehungspromotor), in: ZfB, 9/1995, S. 971-
986; verantwortlich fr die Durchfhrung wichtiger Aufgaben sind oft Fachpromotoren.
195
vgl. auch im folgenden Kotler, (Warfare), in: Journal of Business Strategy, Winter 1981, S. 30-41
STRATEGISCHE / OPERATIVE PLANUNG - MASSNAHMENBLATT
Nr. zustndiges Ressort Beschreibung der Manahme verantwortlich Promotor Termin Budget Milestones
Datum: genehmigt:
Zeitraum 2007 - 2014 Produktgruppe / Planungseinheit / Geschftsfeld:
zu erstellen sind nach diesem Schema Manahmenbltter fr:
1.) SP-1: Manahmen im Bereich Produkt- und Konditionenpolitik
2.) SP-2: Manahmen im Bereich Verkaufspolitik, Kundenbetreuung
3.) SP-3: Manahmen im Bereich Kommunikationspolitik (Schwerpunkte: Werbung, Messen, Verkaufsfrderung)
4.) SP-4: Manahmen im Bereich Innovationspolitik (Schwerpunkte: Forschung und Entwicklung, Patente, Produktentwicklung)
5.) SP-5: Manahmen im Bereich Wettbewerbspolitik (Schwerpunkte: Kauf von Wettbewerbern, Strategien gegen Wettbewerber)
6.) SP-6: Manahmen in den Bereichen Instrastruktur (Standorte) und Logistik (Schwerpunkte: Lagerwesen, Transport)
7.) SP-7: Manahmen im Bereich Personalpolitik (Schwerpunkte: Mitarbeiterstruktur und Frderung Qualifikationsniveau)
Abb.2-37
2. Kapitel: Das Marketing-Management 89
forcieren. Bei der Prventivverteidigung (Preemtive Defense) wrde man Gerchte
ber Preissenkungen streuen, wann immer sich ein Konkurrenzangriff andeutet. Die
Gegenangriff-Strategie (Counter Offensive Defense) legt es nahe, sofort mit Dum-
pingpreisen Grokunden des Wettbewerbers anzugehen, wenn dieser bei eigenen
Kunden mit Kampfangeboten vorstellig wird (Sieger ist dann wohl der Kunde). Die
mobile Verteidigung (Mobile Defense) reagiert auf Konkurrenzattacken an wech-
selnden Standorten (Reaktionsspiele von Media-Markt und Pro-Markt). Bei der
Rckzugsverteidigung (Contraction Defense) gibt man schwache Marktsegmente
auf, um noch zu retten, was zu retten ist.

Ist man selbst in der Angreiferposition, dann stehen ebenfalls diverse strategische
Optionen zur Verfgung. Kritisch zu beurteilen sind Frontalangriffe (Frontal At-
tack), wie die Angriffsbeispiele von RCA und Xerox gegen IBM belegen. Dann ist es
schon ungefhrlicher, schwache Flanken des Gegners aufzuweichen (Flank Attack).
Konkret kann das z.B. bedeuten, einen Marktfhrer dort anzugreifen, wo man eine
Chance hat, ber lngere Zeit ignoriert zu werden. Die Umzingelungs- oder Kessel-
taktik (Encirclement Attack) sttzt sich auf eine groangelegte Offensive an mehre-
ren Fronten. Die Produktpolitiken und Produkt-Einfhrungsstrategien von HP und
Canon fr ihre Drucker sind Beispiele hierfr. Umgeleitete Angriffe (Bypass Attack)
sind fr den Angegriffenen gefhrlich, weil er die Konsequenzen nicht unmittelbar
sprt. Ein Beispiel hierfr ist das technologische Leap-Frogging. Der Angreifer
umgeht das marktbeherrschende Produkt eines Marktfhrers und entwickelt gedul-
dig und im Stillen eine neue Basisinnovation. Bleibt dem Angegriffenen der Bypass
verborgen, dann wird er in Zukunft dem neuen Produkt nichts entgegensetzen kn-
nen. Die Guerilla-Strategie (Guerilla Attack) ist besonders fr kleine Unternehmen
mit wenigen Kapitalressourcen empfehlenswert. Es ist die Politik der kleinen Nadel-
stiche. Ein kontinuierlicher Strom von fr sich gesehen harmlosen Sonderangeboten,
Verkaufsfrderungs- oder Mailingaktionen sollen eines Tages den Konkurrenten
zermrben und ins Wanken bringen.

In gleich systematischer Form sind die Entwicklungen zu analysieren, die aus dem
politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Umfeld die strategische Planung be-
einflussen. Am Ende des Planungsverfahrens liegen das House of Strategy, die
langristigen Manahmen zur Zielerreichung, die auf die operativen Planungseinhei-
mobile
Verteidigung
ABWEHR-STRATEGIEN GEGEN WETTBEWERBER
Rckzugs-
verteidigung
Prventiv-
verteidigung
Gegenangrif f
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position
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ANGRIFFSSTRATEGIEN GEGEN WETTBEWERBER
Frontalangriff
Verteidigungs-
position
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Flankenangriff
Bypass-Strategie
Umzingelungs-
strategie
Guerilla-Strategie
Abb.2-38
Abb.2-39
Marktorientierte Unternehmensfhrung 90
ten heruntergebrochenen Oberziele und das strategische Zahlentableau vor. Wie
werden Strategien nun operativ-taktisch im Arbeitsalltag umgesetzt?

2.3.6. Operative Planung
Operiert eine Unternehmung auf der Grundlage einer strategischen Planung, dann
beschreibt die operative Planung einen kurzfristigen Zeitabschnitt des Planungshori-
zontes. Die OP ist folglich Bestandteil der SP. Im operativen Planungszeitraum sind
Zielvorgaben und Manahmen wochen-, monats-, quartalsweise und jhrlich (Vor-
jahr-, Planjahr und Forecast) detailliert auszuweisen. Operative Plne mit Zeit-, Bud-
get- und Aufgabenvorgaben sind heute Standard in der deutschen Industrie.

Zumeist enthlt die operative Planung die detaillierten Erfolgs- und Kostenwerte der
Planungseinheiten ber einen Zeitrahmen von ein bis maximal drei Jahren. Abb.2-40
liefert ein Beispiel fr Monats- und Jahresumstze. Im Mittelpunkt der operativen
Planung stehen blicherweise die Wertgren Auftragseingang, Auftragsbestand,
Absatz(menge), Umsatz sowie alle relevanten Kostengren; jeweils als Ist- und
Soll-Werte und im Vergleich zu mindestens einem Vorjahr.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung wird empfohlen:
Planungsdaten durch Parallellaufen von Kostendaten (zum Zwecke eines umfas-
senden Vertriebscontrolling) zu ergnzen,
die Planung mit einer im Zeitablauf abnehmenden Detailliertheit aufzubauen: im
kurzfristigen Bereich der Monatsplanung nach Arbeitstagen, dann nach Kalen-
derwochen, Monaten, Quartalen und ab drei Jahren nach Halbjahres- und Jah-
reswerten etc.; wobei computergesttzt beliebige Zusammenfassungen (Verdich-
tungen, Integrationsstufen) mglich sein sollten,
die Planung in Planungsebenen aufzuspalten: nach Lndern, Verkaufsgebieten,
Auendienstmitarbeitern, Warengruppen, Artikelgruppen, Niederlassungen,
Kundengruppen,
die Planung whrend des Jahres nicht zu verndern (anzupassen), sondern Ist-
und ursprngliche Planwerte erforderlichenfalls durch eine Neueinschtzung der
Verkaufsmannschaft (Forecasts) zu ergnzen,
den geschtzten Jahresumsatz mit einem Kunden als Anteil vom geschtzten
Einkaufspotenzial zu berechnen (oder Absatzmengen, um Preiseffekte herauszu-
halten), um so Lieferanteile und in der Summe Marktanteile abzuschtzen. Dies
erfordert die Mitarbeit des Auendienstes (Kundenbefragungen),
Vergangenheitsvergleiche fr 1 Jahr (nach Monaten), bis 3 Jahre (nach Quarta-
len) und bis zu 10 Jahren (nach Jahresendsummen) zu ermglichen,
eine kumulierte, revolvierende 12-Monatsumsatzrechnung mitlaufen zu lassen
(Wie wrden die Zahlen aussehen, wenn heute Jahresende wre?),
alle Berechnungen als Mengen- (Absatz), Umsatzrechnungen und mit Ausweis
der Durchschnittspreis-Entwicklung durchzufhren. Die Absatz-, Umsatz- und
Preisentwicklungen sollten immer im Marktvergleich analysiert werden.
Was sagen stolze + 8% Mengensteigerungen, wenn der relevante Gesamtmarkt
um + 14 % gestiegen ist (Dann sinkt der eigene Marktanteil!). Was sagt der Er-
folg eines Durchdrckens einer 1,5%igen Preiserhhung, wenn die Branche
im Durchschnitt + 2,1% bei den Abnehmern erreichen konnte?
In die OP nicht nur harte Fakten aufzunehmen, sondern auch weiche Daten,
wie Kundenattraktivitten oder Kundenzufriedenheiten (s. Abschnitt 6.4.4.e.).



2. Kapitel: Das Marketing-Management 91
Abb.2-40
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Monatsumsatz lfd. Jahr
Monatsumsatz Vorjahr
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Abw. Monatsums. zum Vorjahr
Abw. Monatsumsatz zum Plan
Jahresums. monatlich kumuliert
Jahresums. kumuliert im Vorjahr
Planumsatz kumuliert im lfd. Jahr
Umsatzabw. kumuliert zum Vorjahr
monatl. Umsatzabw. kum. zum Plan
Auftragsbestand lfd. Jahr
Auftragsbestand Vorjahr
Auftragsbestand lfd. Jahr zum Vorjahr
Jahresumsatz Plan
rollierender 12-Monatsumsatz
unterjhrige Umsatzhochrechnung lfd. Jahr
Jahresumsatz kum. zu Planumsatz Gesamtjahr
rollierender 12-Monatsumsatz zu Planumsatz
unterjhrige Hochrechng. zu Planum. kum.
Umsatz-Neueinschtzung
Abweichung Jahresums. kum. zu Forecast
Summe Kundenpotenziale im relevanten Markt
gesch. Marktanteil nach roll.12-Monatsumsatz
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Marktorientierte Unternehmensfhrung 92
Fr das OP-Berichtswesen sind knappe Wochenberichte empfehlenswert, mit An-
gabe wesentlicher Kundenvorgnge und Ausweis von Wochen-Auftragseingang,
Auftragsbestand und zu erwartendem Auslieferungsvolumen bis Monatsende. Mo-
natlich liefern die Verkaufsbereiche Marktberichte, unter Bezug auf den erreichten
Monatsabschluss, wie auch auf den Soll- / Ist-Stand der (kumulierten) Jahresplanung.
Quartalsberichte sollten speziell die wettbewerbsbezogenen Marktbewegungen ana-
lysieren. Kampfpreise von Konkurrenten sollten ebenso systematisch erfasst werden
wie Beanstandungen und Reklamationen oder Begrndungen fr verlorene Auf-
trge (Lost order Reports). Monatlich ist die Ziel-Erreichbarkeit der Jahresplanung
zu berprfen. Im ungnstigen Fall wird eine Neueinschtzung erforderlich.

Abb.2-41 enthlt eine typische Auswertung im Rahmen der operativen Planung. Der
geplante Jahresumsatz wurde leicht verfehlt. Was bedeutet das fr die Planung des
Folgejahres? Der Grafik liegen die Daten der Abb.2-40 zugrunde.

So gut auch strategisch und / oder operativ geplant wird: Keine Planung kann einer
Fhrungskraft die unternehmerischen Entscheidungen abnehmen. Abb.2-42 zeigt
eine strategische Zeitreihe fr ein technisches Produkt. Wie beurteilen Sie die Situa-
tion? Wrden Sie das Kabelprodukt weiter produzieren? Welche ergnzenden Infor-
mationen wnschen Sie sich noch fr Ihre Entscheidung?


kumulierte Umsatzverlufe Firma Hegl-Bau
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
200,0
220,0
240,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Monate
W
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i
n

T
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U
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Ist-Jahresumsatz
monatlich kumuliert
Ist-Jahresumsatz
kumuliert im Vorjahr
Planumsatz kumuliert
im lfd. Jahr
Umsatzplan Ziel
Dezember
roll.12MoUms
Umsatzhochrechnung-
lfd. Jahr
Planwerte
Jahreshochrechnung fllt unter Plan
kumulierter Jahresumsatz fllt unter
kumulierten Planumsatz
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Preis/qm (in US-$) 5,80 $ 5,50 $ 5,40 $ 5,00 $ 4,80 $ 4,80 $
Herstellkosten-2 (HK-2) 3,70 $ 3,80 $ 4,20 $ 4,40 $ 4,60 $ 4,70 $
Deckungsbeitrag auf HK-2 2,10 $ 1,70 $ 1,20 $ 0,60 $ 0,20 $ 0,10 $
Absatzmenge qm 1.200.000 1.000.000 900.000 800.000 600.000 400.000
Marktpotential in qm 3.400.000 3.500.000 3.800.000 3.700.000 4.000.000 4.000.000
eigener Marktanteil (in %) 35,3% 28,6% 23,7% 21,6% 15,0% 10,0%
Umsatz (in US-$) 6.960.000 5.500.000 4.860.000 4.000.000 2.880.000 1.920.000
Ergebnis (in US-$) 2.520.000 1.700.000 1.080.000 480.000 120.000 40.000
Umsatzrendite (in %) 36,2% 30,9% 22,2% 12,0% 4,2% 2,1%
PLANUNGSTABLEAU FR EIN DICHTUNGSVENTIL PROGNOSE
Abb.2-42
Abb.2-41
2. Kapitel: Das Marketing-Management 93
2.4. Marketing- und Vertriebsorganisation
2.4.1. Grundlagen
a.) Ziele und Aufgaben der Marketing- und Vertriebsorganisation
Die Organisation schafft einen ordnenden
Rahmen fr die Manahmen zur Zielerrei-
chung (fr die Strategieumsetzung). Sie stellt
die Gesamtheit aller generellen Regelungen
betreffend Strukturen und Ablufe dar.
196

Personal und Sachmittel sind in bestmgli-
cher Weise zu kombinieren. Die Herausfor-
derung fr die marktorientierte Unterneh-
mensfhrung: Kundenorientierung der Orga-
nisation mit Kostenoptimierung auszubalancieren.

Aufbauorganisation / Strukturorganisation
Die Aufbauorganisation in Marketing und Vertrieb ist zustn-
dig fr:
(1) Festlegung der kundenorientiert zu erfllenden Aufgaben,
(2) Zuordnung der Aufgaben/Prozesse zu Personalstellen (nieder-
gelegt in Stellenbeschreibungen),
(3) Regelung der ber- (Vorgesetzte) und Unterstellungen (Mit-
arbeiter) fr die Stellen. Die Strukturorganisation schafft die
offizielle Hierarchie, dokumentiert im Organigramm. Die
Frage im Praxisjargon: Wer berichtet an wen?
(4) Bestimmung der Verantwortungen der Stelleninhaber
(5) und der erforderlichen Kompetenzen (disziplinarische und /
oder fachliche Anweisungsrechte). Diese zeigen sich u.a. in
den Unterschriftsvollmachten i.A., i.V. und Prokura.
(6) Zusammenfassung der Stellen zu Gruppen, Abteilungen, Nie-
derlassungen, Geschftsbereichen, Tochtergesellschaften, etc.

Ablauforganisation
Die Ablauforganisation regelt:
(1) die Arbeitsbeziehungen zwischen den Stellen/Ressorts,
(2) die Ablufe der Arbeitsvorgnge mit Zeitvorgaben,
(3) die Berichtswege (Fluss von Anweisungen und Informationen
durch die Hierarchie),
(4) die Daten-/Dokumentenorganisation mit Formularwesen,
(5) die Regeln zur Archivierung/Dokumentation.

Diese Aufgabenbereiche kennzeichnen die formelle (offizielle) Organisation, fest-
geschrieben in Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Unterschriftsvollmachten,
Ablaufplnen und Formularvorschriften. Nicht selten aber scheitern Fhrungskrfte
an der informellen (informalen, inoffiziellen) Organisation. Diese steht fr die un-
geschriebenen Gesetze eines Sozialsystems, d.h. fr die wahren Informations-
und Machtbeziehungen der Mitarbeiter und Fhrungskrfte untereinander.

196
vgl. zu den drei Begriffsauslegungen (1) Organisation als zielgerichtetes, bestimmten Regeln unterwor-
fenes soziales System, als (2) Inbegriff aller auf Aufgabenteilung und Koordination abzielenden Regelun-
gen zum Zwecke der Zielerreichung einer Unternehmung und (3) als Bezeichnung fr alle Prozesse, die die
Schaffung der zuvor genannten Regelungen zum Ziel haben: Kossbiel; Spengler, (Organisation), 1992, Sp.
1949


Der Aufbau einer
Organisation erfolgt
gem klassischer
Organisationstheorie
in 2 Schritten:

1.) Die Aufgabenana-
lyse untersucht fr
die einzelnen Auf-
gaben nach:
Ttigkeit
Objekt
Sachmittel
Rang/Prioritt
Phasen

2.) Die Aufgabensyn-
these setzt dann
wieder zusammen:
Stellen
Verantwortungen
Kompetenzen
Gruppen, Abtei-
lungen, Bereiche
Konzerne

Der Kun-
denwunsch
zhlt
(Kunden-
orientie-
rung)
Kosten
und
Effizienz
zhlen
(Control-
lingorien-
tierung)
Marktorientierte Unternehmensfhrung 94
b.) Grundstze einer marktorientierten Organisation
Nach welchen Leitlinien kann eine Organisation marktorientiert ausgerichtet wer-
den? Folgende Grundstze sind zu beachten:
(1) Der Grundsatz der optimalen Arbeitsteilung: Diesbezglich hat im Vertrieb
der Teamgedanke (Team-Selling) zu neuen kollegialen Formen der Zusammen-
arbeit gefhrt. Leitlinie vor allem: Keine Grben zwischen Innendienst und Au-
endienst und zwischen Flchenvertrieb und Key Account Management!
(2) Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit: Neue Impulse brachte das Lean-Selling
mit der Idee des schlanken Vertriebs. Nachdem in den vergangenen Jahren die
industriellen Fertigungsbereiche unter Reorganisationsdruck standen, werden
jetzt die Marketing- und Vertriebsabteilungen im Hinblick auf mehr Effizienz
und Kostensenkung durchforstet.
(3) Der Grundsatz der Kontinuitt: Von Fhrungskrften wird erwartet, dass sie
die Struktur- und Ablaufregelungen konsequent umsetzen und einhalten. Es gilt,
die Glaubwrdigkeit einer Organisation in den Augen der Mitglieder zu sichern.
(4) Dagegen steht allerdings der Grundsatz der Lernfhigkeit / Flexibilitt: Ziel-
setzungen sind Schnelligkeit und rasche Anpassungsfhigkeit. Es ist eine Illusion
zu glauben, dass mit einer Neuorganisation eine Unternehmensentwicklung abge-
schlossen wre. Angesichts immer schnellerer Vernderungszyklen von Produk-
ten und Mrkten werden auch die Unternehmensorganisationen zu schneller An-
passung gezwungen.
(5) Der Grundsatz soviel Zentralisation wie ntig, soviel Dezentralisation wie
mglich: Unverndert gilt die Hypothese, dass durch Verlagerung der vertrieb-
lichen Entscheidungskompetenz an die Verkaufsfront schneller agiert und eine
grere Marktnhe (Kundennhe) erreicht werden kann. Wichtig wird dann die
Verfgbarkeit der aktuell wichtigen Kunden- und Auftragsdaten beim Kundenge-
sprch, am Point of Sale (POS). Dies hat mit zum Aufschwung der Computer
Aided Selling Systeme (CAS) und von CRM beigetragen.
197
In der Zentrale
verbleiben nur die Funktionen, die zur Gesamtleitung, zur Koordination der Be-
reiche und fr einen unternehmensweiten Service notwendig sind.
(6) Der Grundsatz der Virtualitt: Unternehmen nehmen von traditionell festen
Organisationsstrukturen und Hierarchien Abstand.
198
Organisationseinheiten und
Mitarbeiter fgen sich nur noch befristet, fr wechselnde Aufgabenstellungen
und Projekte zusammen.
199
Gerne wird diesbezglich Puma als virtuelles Unter-
nehmen angefhrt. Auch feste Broarbeitspltze verlieren an Bedeutung. Der
Trend geht zum Internet-vernetzten Heimarbeitsplatz (Cocooning), ein anderer
zu hotelhnlich organisierten Hauptquartieren fr Mitarbeiter, die weltweit arbei-
ten und nur sporadisch ihr Bro bentigen.

c.) Fundamentale Organisationsentscheidungen
Drei Fragen bestimmen den Aufbau einer Organisation:
(1) Stellen- und Abteilungsbildung: Welche Aufgaben sind zu erfllen? Wie werden
(wie viele?) Mitarbeiterstellen zur Aufgabenerfllung geschaffen?
(2) Wie werden durch ber-/Unterstellungen Mitarbeiterbeziehungen zu einer Hie-
rarchie gestaltet? Welche Kontrollspannen (Span of Control) sollen fr die
Vorgesetzten dieser Organisationseinheiten gelten?
(3) Wie werden die Abteilungen zu einer Unternehmensorganisation zusammenge-
fhrt? Mit welchen Kompetenzen arbeiten die Unternehmensteile zusammen?

197
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 203 ff.
198
Virtuell heit: nicht real, sondern (nur noch) der Mglichkeit nach vorhanden
199
vgl. den Hinweis in ASW, Sonderheft Oktober 1997
Bill Gates:
Nicht der
Bessere, der
Schnellere
gewinnt!
2. Kapitel: Das Marketing-Management 95
C Wie werden Arbeitsstellen / Abteilungen gebildet?

Mitarbeiterstellen knnen grundstzlich nach Funktionen/Ttigkeiten (Verrich-
tungsprinzip), nach Objekten, z.B. nach Produkten, Produktgruppen, Regionen,
Kundengruppen o.. (Objektprinzip), und relativ neuartig nach kundenorientier-
ten Prozessen (Prozessprinzip)
200
geschaffen werden. Diese Prinzipien entscheiden
ber die Strukturen von Organisationseinheiten und damit weiterfhrend auch ber
die Organisation der Unternehmung als Ganzes. Denn es folgen idealtypisch
aus dem Verrichtungsprinzip = die sog. funktionale Organisation,
aus dem Objektprinzip = die sog. Geschftsbereichs-, Produktgruppen-, Ln-
der- oder Kundengruppenorganisation,
aus dem Prozessprinzip = die sog. Prozessorganisation.

Bei Anwendung des Verrichtungsprinzips wird z.B. die Kundenbetreuung im In-
nendienst aufgeteilt in Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Fakturierung etc.
Vorteile liegen in einer Spezialisierung. Nachteile knnen durch viele Schnittstellen
mit erheblichem Abstimmungsbedarf entstehen. Der Mitarbeiter verliert den ganz-
heitlichen Blick auf den Kundenvorgang. Typischerweise ist der Marketing-Service
nach Funktionen gegliedert. Hier wird auch der Spezialist gewnscht.

Im operativen Vertrieb gilt oft das Objektprinzip: die Abgrenzung nach Lndern,
Regionen (Regionalprinzip) und / oder nach Produktgruppen (Geschftsbereichen).
Die diesen Objekten zugehrigen Kunden werden i.d.R. generalistisch betreut nach
dem Prinzip: One Face to the Customer). Eine gemeinsame Erfolgsverantwortung
von Innendienst und Auendienst fhrt zu hoher Identifikation mit den Kunden einer
Region oder eines Geschftsfeldes. Anders als beim Verrichtungsprinzip wird ein
Wettbewerb der Organisationseinheiten (Erfolgs- / Misserfolgsvergleich) unterein-
ander in Gang gesetzt. Nachteilig ist die Gefahr von Ressortegoismus.

Das Prozessprinzip basiert auf einer Reengineering-Idee. Wenn man die bestehen-
de Organisation zerschlagen und aus Kundensicht neu ordnen wrde: Wie knnte
man dann den Mitarbeitern abteilungsbergreifende Verantwortungen fr Arbeitsab-
lufe zuteilen? Gefordert werden fr strikt kundenorientierte Prozesse:
Verzicht auf Vorgnge ohne Wertschpfung,
parallele und synchrone Vorgangsbearbeitung im Team statt sequentielles
Durchschieben von Teilvorgngen durch Abteilungen,
zentrale Steuerung der Vorgnge mittels computergesttzter Workflows,
201

Abbau unntiger Schnittstellen.
202


C Wie werden Arbeitsbeziehungen / Hierarchien gebildet?

Arbeitsstellen werden nach bestimmten Ordnungsprinzipien zu Arbeitsgrup-
pen/Abteilungen zusammengefasst. Durch ber-/Unterstellungen ergibt sich eine
Hierarchie. Es stellen sich drei enscheidende Fragen:

Frage-1: Sollen berstellungsbeziehungen eindeutig sein?
Mit dem Bottom-up-Blick geht es darum, ob ein Mitarbeiter an einen oder an mehr
als einen Vorgesetzten berichtet. Der klassische Vertrieb schtzt das auf Fayol

200
zu diesen Grundlagen vgl. Bestmann, (Kompendium), 2001, S. 139-144
201
vgl. zum Konzept der Workflows Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 190-193
202
zu diesen Punkten vgl. Stauffert, (Geschftsprozessoptimierung), S. 10-11
Marktorientierte Unternehmensfhrung 96
zurckgehende Einliniensystem
203
wegen der Eindeutigkeit von Weisungsbefugnis-
se. Beispiel: Ein Auendienstmitarbeiter berichtet an seinen Regionalvertriebsleiter
und dieser an den Verkaufsleiter Deutschland. Die Gesamtverantwortung hat ein
Direktor Marketing und Vertrieb, an den in direkter Linie der Verkaufsleiter
Deutschland, der Exportleiter und der Leiter des Marketing-Service berichten. Trotz
klarer Weisungs- und Verantwortungsbeziehungen hat das Ordnungsprinzip Nachtei-
le. Hierarchien verfestigen sich leicht. Die Organisation wird schwerfllig, wenn
dominante Vorgesetzte eine Querkommunikation zwischen den Abteilungen (Fay-
olsche Brcken) unterbinden.

Beim Mehrliniensystem (Funktionsmeistersystem), das auf Taylor
204
zurckgeht,
berichtet ein Mitarbeiter an mindestens zwei Vorgesetzte. Man findet Mehrliniensys-
teme oft in Unternehmensberatungen, Werbeagenturen oder generell in Kleinunter-
nehmen, wo es weniger um Kompetenzen und Karriere geht. Jeder ist weisungsbe-
fugt den Mitarbeitern gegenber, die fr eine anliegende Aufgaben Fachleute sind.

Frage-2: Wie hoch soll die Span of Control sein?
Mit einem Top-down Blick ist zu regeln, wieviele Mitarbeiter ein Vorgesetzter in
welchen Funktionen fhren sollte. Viele Unternehmen bewegen sich in Richtung
flache Hierarchien. Das kann zu zunehmenden Kontrollspannen fhren. Immer we-
niger Vorgesetzte sind fr relativ mehr Mitarbeiter zustndig. Im allgemeinen wird
fr die nchsttiefere Ebene eine Konntrollspanne von 3 bis 4 empfohlen. In Regio-
nalvertrieben kann ein Verkaufsleiter schon einmal 8 bis 11 Kundenbetreuer fhren.

Frage-3: Beratende oder disziplinarische Verantwortungen?
Fr jeden Mitarbeiter ist zu regeln, wer wem disziplinarisch ber- bzw. unterstellt
ist und / oder gegenber welchen Mitarbeitern bzw. Kollegen lediglich fachlich-be-
ratende Anweisungsrechte ausgebt werden drfen. Diese Fragestellung besitzt eine
wichtige Bedeutung fr die Zusammenarbeit der Abteilungen untereinander.

Aus Abteilungssicht ist in gleichem Sinne zu regeln, ob eine Abteilung als (beraten-
de) Stabs- oder als (operative) Linienabteilung wirken soll. Eine operative Li-
nienverantwortung beinhaltet die bernahme einer messbaren Erfolgsverantwor-
tung. Die Beitrge zur Zielerreichung mssen transparent und vergleichbar sein. Ein
Verkaufsleiter steht typischerweise in einer derartigen Linienverantwortung. Es ist
aber nicht sinnvoll und mglich, alle Fhrungskrfte in Linienverantwortungen zu
nehmen. Bestimmte Arbeitsstellen bzw. Abteilungen erhalten Beratungs- und Servi-
ce-, jedoch keine disziplinarische Verantwortung. Man spricht von Stabsfunktionen
(Staff working).
205
Eine typische Stabsabteilung ist z.B. die Personalabteilung.

Stbe treten auch innerhalb von Stabsabteilungen auf. Ein Produktmanagement ope-
riert blicherweise als Stabsstelle innerhalb einer Stabsabteilung Marketing. Auf
Grund seiner Mittlerfunktion zwischen Technik und Verkauf kann ein Produktmana-
ger (PM) den Kollegen im Vertrieb durchaus Weisungen geben. Nur handelt es sich
dann um beratende, nicht um disziplinarische Weisungsrechte.

Stehen Verkaufs- und Marketingleiter hierarchisch auf gleicher Ebene, so zeigt die
Praxis: Das letzte Wort spricht der operative Linienchef. Es ist also Aufgabe der
Marketing- und Vertriebsgesamtleitung, fr eine harmonische Zusammenarbeit von

203
vgl. Fayol, (Administration), 1916
204
vgl. Taylor, (Scientific Management), 1911
205
ursprnglich Kontroll- und Koordinierungsfunktionen beim Militr: vgl. Staehle, (Management),
1999, S. 707-709
Es geht stets
um das
sinnvolle
Zusammen-
wirken von
Stabs- und
Linienfunk-
tionen.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 97
Stab und Linie zu sorgen. Keinesfalls sollte man sich auf eine Diskussion einlassen,
die von einer natrlichen Feindschaft zwischen Marketing und Vertrieb ausgeht.
206


C Wie wird die Gesamtorganisation gebildet?

Fr das Zusammenspiel zwischen Verkauf und Marketing im Dienst des Kunden
sind zwei typische Konstellationen in der Gesamtorganisation abzuwgen:
Marketing-Service als Stabsstelle auf Geschftsfhrungsebene, dem Verkaufslei-
tung bergeordnet, mit fachlichen Weisungsrechten und mit der Autoritt des
obersten Chefs im Rcken,
Marketing-Service in die Verkaufsmannschaft eingepflanzt. Zwar fehlt den Mar-
keting-Spezialisten dann oft der Gesamtberblick, die Identifikation mit Erfolg
oder auch Misserfolg der Verkaufsmannschaft ist jedoch strker. Nicht selten
flieen der Marketinggruppe mit der Zeit auch Linienaufgaben zu.
Die zweite Lsung ist aufwndig, wenn eine Unternehmung ber mehrere Vertriebs-
bereiche verfgt. Dann mssen die dezentralisierten Marketingstellen koordiniert
werden. Dennoch geht der Trend momentan zur Dezentralisierung, damit das Marke-
ting seine Budgets unmittelbar durch Service fr den Verkauf rechtfertigen kann.

Marketing und Vertrieb mssen nun in die Gesamtorganisation verankert werden.
207

Drei grundlegenden Organisationsformen sind graphisch in Abb.2-43 dargestellt.
Zum Teil tragen die Organisationseinheiten nicht mehr ausdrcklich die "Amts"-
Bezeichnungen Marketing und Vertrieb. Marktorientierung ist nmlich keine Frage
von Trschild und Visitenkarte.

2.4.2. Die Marktorientierung der Gesamtorganisation
a.) Die klassische funktionale Organisation
Bei der funktionalen Organisation werden der Geschftsfhrung nach dem Verrich-
tungsprinzip (also nach Funktionen; z.B. Einkauf, Verkauf, EDV) gegliederte Abtei-
lungen unterstellt.
208
In der Praxis ist fr diese Organisation typisch:
Spezialisierung nach Fachkompetenzen (Fachleute bilden Abteilung),
Einheitlichkeit der Auftragserteilung (eindeutige Unterstellungsverhltnisse)
und Entscheidungszentralisation (die Zentrale hat das Sagen).

Die funktionale Organisation frdert die Kompetenzbildung, ist jedoch anfllig fr
Ressortegoismen, Brokratie und Schwerflligkeit. Bei steigender Unternehmens-
gre und zunehmender Komplexitt des Leistungsprogramms verliert sie an Bedeu-
tung fr die marktorientierte Unternehmensfhrung, weil sich dann alle Produkt-
gruppen-, Vertriebsregionen- und Kundengruppeninteressen in einem bermchtigen
Gesamtvertrieb ballen. So entsteht die Idee, die Funktion Vertrieb in selbstndig ope-
rierende, dezentrale Erfolgseinheiten aufzuspalten und diesen aus Grnden der Kos-
tenzurechnung auch, soweit mglich und sinnvoll, eigene betriebliche Funktionen
(z.B. Einkauf, Verwaltung, Fertigung, Logistik) zuzuweisen.

b.) Die Geschftsbereichsorganisation / Spartenorganisation
Die Geschftsbereichsorganisation soll die Entscheidungskompetenz marktnah de-
zentralisieren und gleichzeitig eindeutige Erfolgs- und Kostenzuordnungen er-

206
vgl. Dannenberg, (Alte Feinde), in: MM, 2/1997, S. 76-81
207
vgl. zu den grundstzlichen Stellenverbindungen Staehle, (Management), 1999, S. 704-717
208
vgl. hierzu das Beispiel aus Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 840
Die funktio-
nale Organi-
sation ist
noch immer
vorherr-
schend bei
kleinen und
mittleren
Unterneh-
men.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 98
mglichen. Die mangelnde Marktnhe und die Schwerflligkeit der funktionalen
Organisation sollen berwunden werden. Man spricht auch von divisionaler Organi-
sation und im Sinne des Controllings von Profit Center Organisation. Die betrieb-
lichen Funktionsbereiche werden aufgespalten in

















































Abb.2-43
Finanz- und
Rechnungswesen
Geschftsf hrung
WalCONT GmbH
Verwaltung,
Personal
Technik, F&E,
Fertigung
Einkauf ,
Materialwesen
Vertrieb
Verkauf Ausland Verkauf Inland
Regionalverkauf
KAM
Ausland direkt
Distributoren
Marketing-Service
- Produktmanagement
- Marktf orschung
- Messen und Verkauf sfrderung
- Kataloge und Neue Medien
Konzern-Holding
Lndergesellschaf t
Europa
Geschf tsf eld
Consumer-Produkte
Geschf tf eld
Industrieprodukte
Geschf tsfeld
Spezialprodukte
lokale, operative
Verantwortungen
globale, strategische
Verantwortungen
Lndergesellschaft
USA
Lndergesellschaf t
Asien
zentrale Stbe
MARKETING UND VERTRIEB IM RAHMEN KLASSISCHER ORGANISATIONSSTRUKTUREN
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Gesamtvorstand Siemens
Automation and
Control
Communications
(Com)
Siemens Business
Systems (SBS)
Aut. & Drives (A&D)
Ind. Solutions and
Services (I&S)
Siemens
BuildingTech. (SBT)
Zentralstellen:
Kommunikation, IT,
Einkauf /Logistik,
GA, Consulting
Geschftsbereiche mit Arbeitsgebieten und unterhalb der GB die regionalen Einheiten
Medical So-
lutions MED
Power:
P. Generation (PG)
P. Transmission and
Distribution (PTD)
Corp. Finance
Zentralabteilungen
Zentralstellen
Corp. Personnel
Corp. Technology
C. Development
Lighting:
Osram
Fin.Services
Immobilien
Transportation:
Transportation
Systems (TS)
Siemens VDO (SV)
Information and
Communications
Knoten = Mitarbeiter, Abteilungen,
Konzerngesellschaf ten, Beteiligungen
2. Kapitel: Das Marketing-Management 99
Zentralstbe mit abteilungsbergreifender Koordinierung- und Untersttzungs-
funktion (Finanzwesen und Controlling, Personal, EDV) und
den Geschftsbereichen direkt zugeordnete Funktionen mit kundenbezogenen
Aufgaben (z.B. Einkauf, Verkauf, Lager, Logistik).
209


Die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter sind den erfolgsverantwortlichen Sparten,
Geschftseinheiten oder Geschftsfeldern zugeteilt. Die Geschftsbereichsleiter han-
deln unternehmerisch als Marktmanager. Sie fhren aber die Bezeichnung Marke-
ting und Vertrieb zumeist nicht mehr auf der Visitenkarte. Auf oberer Ebene wird die
Unternehmung also nach dem Objektprinzip gegliedert. Innerhalb der Bereiche sind
dann oft funktionale Organisationen zu finden.

In der Praxis treten zuweilen drei Probleme auf:
210

(1) Behinderung der Marktorientierung durch zu starke Controller-Dominanz:
Oft entsteht diese (Profit-Center-) Organisationsform in Unternehmenskrisen. Cost
Cutting lautet dann die Devise. Controller bernehmen die Geschftsbereichsver-
antwortung. Dann hat es die Kundenorientierung schwer. Diese Problematik ist aber
eigentlich nicht der Organisationsform inhrent, sondern hngt von der Fhrungsphi-
losophie des Managements ab.
(2) Begrenzung der Marktorientierung durch interne Grabenkmpfe bei Kostenzurech-
nungen (Umlagen): Markt- und Kundenaktionen lassen sich nicht immer eindeutig
den Geschftsbereichen zuordnen. Aufgrund des auf den Profit Centern lastenden
Kostenzurechnungsdrucks (statt Umlagenverrechnung) werden der Gesamtunter-
nehmung nutzende, imagefrdernde Manahmen oft unterlassen. Welche Abteilung
mchte dann noch einer Hochschule Werbekataloge schicken?
(3) Bei technologisch strukturierten Geschftsbereichen kann die internationale Markt-
orientierung leiden: Oft sind die Geschftsfelder zu einseitig auf produktbezogene,
technische Funktionen ausgerichtet. Notwendige lnderbezogene Strategieanpassun-
gen kommen zu kurz. Ein Ausweg liegt dann darin, einen konstruktiven Konflikt
zwischen den strategisch ausgerichteten Geschftsbereichsfhrern und den lnder-
verantwortlichen Managern zu generieren.

c.) Die Matrix-Organisation
Diese berlegungen fhren zur typischen Matrix-Organisation einer international
operierenden Unternehmung. So wird z.B. fr die SAP verkndet:
Eine Matrixorganisation, die in ihren Grundzgen bereits feststeht, soll der SAP
mehr Branchen-Know-how und Marktnhe verschaffen.
211


In einer "echten" Matrix-Organisation sind zwei Linienorganisationen miteinander
verknpft, die durch das Management koordiniert werden mssen (s. unterer Teil der
Abb.2-43). Eine Matrix verbindet in der Praxis zumeist Geschftsfeldzustndigkeiten
mit Regionalverantwortungen. Geschftsbereichsleiter und Lnderchefs, beide Seiten
vertreten entsprechend ihrer Matrixdimension Umsatz- und Ergebnisplanungen.
Summiert ber die Geschftsbereiche wie auch ber die Regionen stimmen die Um-
satz- und Ergebnissummen selbstverstndlich berein. Praktisch besteht daher Ver-
antwortungsteilung. Oft liegt die strategisch-technologische Kompetenz bei den Ge-
schftsbereichsleitungen. Die Regionalmanager sind dagegen fr das taktisch-
operative Geschft verantwortlich.
212
Man spricht auch vom Landlord-Konzept.
Die Disziplinarverantwortungen liegen bei den Lnderchefs. Sie geben den in ihrem

209
soweit Anlagen technisch auf bestimmte Produktbereiche zugeschnitten sind
210
vgl. Grochla, (organisatorische Gestaltung), 1982, S. 137
211
Rieker, (Baustelle), in: MM, 4/1998, S. 116
212
vgl. zur Matrixorganisation auch Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 842-843
In divisiona-
len Organi-
sationen
kommt es
oft zum
Fhrungs-
konflikt
zwischen
Marketing
und Control-
ling.
Geschftsbe-
reichsorga-
nisationen
denken oft:
Think glo-
bal act
global.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 100
Land agierenden Vertriebsmitarbeitern den arbeits- und versicherungsrechtlichen
Rckhalt (act local). Die Leiter der strategischen Geschftseinheiten domizilieren
dagegen im Hauptquartier oder in der Nhe von wichtigen Forschungs- und Ent-
wicklungs- oder Fertigungseinrichtungen. Sie haben die produktbezogenen Anwei-
sungsrechte. Sie sorgen dafr, dass Leistungsprogramme im weltweiten Mastab
(think global) etabliert und gesichert werden. In permanenter Abstimmung mit den
Lnderfachleuten haben sie kulturelle Unterschiede im Produktdesign, bei den Pro-
duktleistungen und hinsichtlich der Vermarktungstaktiken auszugleichen.

Keine Matrix liegt vor, wenn z.B. Stabs- (z.B. ein Produktmanagement oder eine
Personalabteilung) mit Linienverantwortungen (z.B. Verkauf) verbunden sind.
213
In
diesem Fall handelt es sich vielmehr um die typische Stab-Linienbeziehung. Als
Matrixknoten knnen einzelne Mitarbeiter, Vertriebsabteilungen, Niederlassungen,
Tochtergesellschaften oder sogar Konzernteile operieren. Weisungen erhalten sie von
beiden Seiten der Matrix. Die innerhalb der Matrix (als Matrixknoten) eingebunde-
nen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter haben folglich zwei Hte auf: Sie berich-
ten jeweils an zwei Vorgesetzte. Das kann zu erheblichen Konflikten fhren.

Selbstverstndlich fhrt auch eine Matrix-Organisation auf allen Ebenen Stbe; z.B.
die oben erwhnten, beim Hauptquartier verbleibenden Zentralstbe.
214
So erhalten
die Mitarbeiter in den Matrixknoten auch noch von dritter Seite Anweisungen, nm-
lich durch die mit Richtlinienkompetenz ausgestatteten Stabsabteilungen. Die Mat-
rixorganisation ist deshalb gefrchtet. Sie erfordert eine gut ausgeprgte Probleml-
sungskultur. Diese kann durch starke Unternehmensfhrer gewhrleistet werden.
Gehen diese Fhrer, dann kann auch eine Matrix-ra enden, wie das Beispiel Barne-
vik und ABB zeigt.
215


Im Zuge einer konsequenten Ausrichtung auf Kundenprozesse ist die Wampfler AG
von einer produktbezogenen Profit-Center-Organisation auf eine problemlsungsori-
entierte Matrix-Organisation bergegangen.
216
Denn die Profit Center waren zuvor
einseitig auf den Verkauf des eigenen Programms fokussiert. Die Kunden aber woll-
ten Produkte aus mehreren Profit Centern beziehen. Jetzt stehen fnf Business Units
(Cranes, Transport, Machinery&Equipment, Handling Systems und Safety Systems)
mit produktbergreifenen Problemlsungen sog. Marktorganisationen (Gesellschaf-
ten und Representative Offices) gegenber. Die BUs sind zustndig fr die Entwick-
lung von Segmentstrategien, Definition von Zielgruppen und Koordination der Key
Accounts, Preispolitik, weltweite Ressourcenkoordination. Die Marktorganisationen
verantworten die Umsetzung der Strategie, die lnderspezifische Abwicklung der
lokalen Projekte, operative Preispolitik, Erfassung und Abstimmen der lokalen Kun-
denanforderungen. Durch die Matrix-Organisation sollen die Vertriebskanle auch
gezielt mit Ideen durch das Marketing versorgt werden.

d.) Die Prozessorganisation
Es wre ein Bruch mit der klassischen betriebswirtschaftlichen Theorie, wrde man
die Unternehmenshierarchie auflsen und die gesamte Unternehmung nach kunden-
orientierten Prozessen strukturieren.

213
wie z.B. zu finden bei: Meffert, (Marketing), 2000, S. 1078
214
Man sollte also nicht von einer eigenstndigen Stab-/Linienorganisation sprechen. Stbe und Li-
nien sind in allen Organisationskonzepten zu finden.
215
vgl. Werres, (Vollender), in: MM, 2/2001, S. 96
216
vgl. Ziegler, (Investgter-Marketing), in: ASW, 7/2001, S. 42-46. Die Wampfler AG ist einer der
Weltmarktfhrer von Komponenten und Systemen zur mobilen Energie- und Datenbertragung und
zur Gestaltung und Absicherung von Gefahrenbereichen.
Eine Matrix-
Organisation
"lebt" vom
konstrukti-
ven Konflikt
zwischen
den beiden
Fhrungs-
dimensio-
nen.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 101
Grundlage ist das Wertketten-
modell von Porter.
217
Wie Sulen
stehen die operativen Betriebsab-
teilungen nebeneinander (Funkti-
onsgliederung). Horizontal wer-
den sie durch abteilungsbergrei-
fende Stabsabteilungen unter-
sttzt. Abb.2-44 verdeutlicht das
Modell. Um das Prozessprinzip
zu realisieren, mssten Team-
Mitarbeiter fr die Kundenprozes-
se Kundengewinnung, Kunden-
pflege, Reklamationsabwicklung,
Nachbetreuung und Service etc.
ressortbergreifend verantwortlich
sein. An die Stelle klassischer Abteilungsleiter treten Prozessverantwortliche. Im
Endeffekt fhrt das zur konsequenten Kundenorientierung. Aber unsere Organisati-
onskultur ist noch nicht soweit, als dass Menschen auf klare Hierarchielinien ver-
zichten mchten. Doch die Entwicklung geht in Richtung einer neuen Prozesskultur.
Reichten frher berlegene Produkte zum berleben im Markt aus, so werden zu-
knftig berlegene Prozesse die entscheidenden Erfolgsfaktoren sein. So entsteht ein
Trend zum Business Process Management (BPM).

e.) Organisationsleitlinien fr die Customer driven Company
Marktorientierung beginnt beim einzelnen Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter zusammen
sollten die Kultur einer Customer driven Company prgen. Wovon kann die Wir-
kungskraft der Marktorientierung von Unternehmen abhngen? Abb.2-45 formuliert
hierzu zehn Leitlinien.

Der Blick richtet jetzt wieder auf die Ressorts Marketing und Vertrieb. Wie knnen
die Rollen und die organisatorischen Verankerungen der Marketing- und Ver-
triebsabteilung in der Gesamtorganisation gestaltet werden?



217
vgl. Porter, (Wettbewerbsstrategie), 1999
berleben
im Markt-
kampf:
Frher ber-
legene Pro-
dukte
heute ber-
legene Pro-
zesse.
Abb.2-45
DIE ERFOLGSCHANCEN DURCH MARKTORIENTIERUNG DER ORGANISATION NEHMEN ZU:

(1) bei Abkehr vom Funktionalprinzip und Hinwendung zu prozessorientierten Teams (Gruppen) mit dezentra-
len Entscheidungsbefugnissen,
(2) je strker dezentrale Stbe in das Marktgeschehen mit eingebunden sind (z.B. in Form von Projektteams
mit Umsetzungsautoritt),
(3) je unmittelbarer Forschung und Entwicklung auf die Geschftsfelder ausgerichtet sind (evtl. sogar Zuord-
nung von F&E-Mitarbeitern zu Produktgruppen / Geschftsfeldern),
(4) je mehr Geschftsfeld-Manager aus dem Ressort Marketing und Vertrieb in die Geschftsfhrung aufstei-
gen (Fhrungskrfte mit Verkaufs-, Kundenerfahrung),
(5) je eindeutiger sich die Material- und Fertigungsbereiche den Produktprogrammen der Geschftsfelder
zuordnen lassen,
(6) je strker neben den Geschftsfeldinteressen auch Regionalinteressen (Kultureinflsse) bei den strategi-
schen Entscheidungen Gewicht bekommen,
(7) je durchgngiger die Unternehmensbereiche durch CRM verbunden sind,
(8) je besser die Qualitt der Kundendatenbank ist und alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt Zugriff auf die
gleichen, aktuellen Kundendaten haben,
(9) je strker Tochter- bzw. Auslandsgesellschaften in die Gesamtorganisation integriert sind,
(10) je besser die Vertriebspartner (Handel, Handwerk, Handelsvertreter) in die Marketingkonzeption einge-
bunden sind.
KUNDEN-
BEZOGENE
PROZESSE
F
&
E
,

K
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SPEZIALISIERTE VORGANGS-
BEARBEITUNG IN DEN ABTEILUNGEN
FUNKTIONS- versus PROZESSPRINZIP /
SCHNITTSTELLENPROBLEME
Abb.2-44
Marktorientierte Unternehmensfhrung 102
2.4.3. Marketing und Vertrieb in der Aufbauorganisation
der Unternehmung
Abb.2-46 veranschaulicht auf den beiden Achsen Abstufungen fr die
(1) Bedeutung des Vertriebs innerhalb der betrieblichen Funktionsbereiche (hori-
zontal) und auf einer zweiten Ebene (vertikal) fr die
(2) Bedeutung des Marketing (Strategie, Produktmanagement, Kommunikation,
Verkaufsuntersttzung).

Die Bedeutungszunahme von Marketing und Vertrieb lsst sich durch einen Pfad von
links unten nach rechts oben beschreiben. Beim Feld links unten ist z.B. der Ver-
kaufsleiter in einer funktionalen Organisation einem technischen Geschftsfhrer
unterstellt. Eine Marketingabteilung existiert nicht. Mit zunehmender Marktorientie-
rung rcken Marketing- und Vertriebsverantwortungen in die Unternehmensspitze.
Die Produkt- und Kundengruppen werden zu strategischen Geschftseinheiten zu-
sammengefasst, und das Marketing untersttzt als Service alle Unternehmensebenen.
So kennzeichnet Abb.2-46 rechts oben die Situation der BMW AG. Dem Vorstandsvor-
sitzenden ist eine mchtige Marketingzentralabteilung direkt zugeordnet. Zudem sind
die dezentralen Geschftseinheiten mit eigener Marketingkompetenz ausgestattet.

Grundstzlich sind folgende Formen der Verankerung des Marketing in die Gesamt-
organisation mglich, geordnet nach dem Grad der formalen Machtbefugnisse:
(1) Marketing als Assistentenstelle beim Verkaufs-/Vertriebsleiter,
(2) Marketing als Team, Gruppe oder Abteilung im Verkauf,
(3) Marketing als Hauptabteilung; Verkaufs- und Marketingleiter sind gleichgestellt,
(4) Marketing als Zentralstab auf Geschftsfhrungsebene mit starken fachlichen
(nicht disziplinarischen) Anweisungsrechten anderen Abteilungen ausgestattet.

2.4.4. Aufbauorganisation innerhalb von Marketing und Vertrieb
Das Institut fr Mittelstandsforschung (IfM) identifiziert ca. 700.000 mittelstndische
Unternehmen und bezeichnet 250.000 von ihnen (ca. 35%) als relevant fr ein mo-
dernes Marketing. Diese KMU erstellen z.B. Marketingplanungen. Nach diesem
Denkansatz wren also 250.000 Marketingabteilungen in Deutschland mit Stellen
und Arbeitsbeschreibungen, Zielen etc. zu organisieren.
218


218
vgl. den Hinweis in: ASW, 5/2004, S. 22; www.impulse.de/mind. (Alternativ: 900000 Firmen).
80% aller
Marketing-
abteilungen
berichten
direkt an die
erste Fh-
rungsebene
der Unter-
nehmen.
(Hinweis in:
ASW
4/2005,
S. 70)
Kleinst-
betriebe: bis
9 Mitarbeiter
und 2 Mio.
Jahresum-
satz, Klein-
betriebe (bis
49 / 10
Mio.) mittle-
re Unter-
nehmen (249
/ 50 Mio.),
groer Mit-
telstand (499
/ 50 Mio.),
Grounter-
nehmen
(ber 500 /
ber 50 Mio.
Umsatz).
h
o
c
h
kleine Verkaufsabteilung,
Marketingstab auf
Geschfts-
fhrungsebene
Marketing als Stab auf
GF-Ebene und als
Abteilung dem Verkauf
gleichgeodrndet
marktorientierte
Geschftsfeld-
organisation,
Marketing auf allen
Hierarchieebenen
M
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t
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l kleine Verkaufsabteilung,
Marketingmitarbeiter im
Verkauf
Marketingabteilung im
Vertrieb dem Verkauf
gleichgeordnet
marktorientierte
Geschftsfeld-
organisation,
Marketing bei
Geschftsfeldleitung
n
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d
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kleine Verkaufsabteilung,
kein Marketing
umfassende
Vertriebsabteilung mit
Marketingmitarbeitern
marktorientierte
Geschftsfeld-
organisation, Marketing
beim Verkauf
niedrig mittel hoch
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ZUNEHMENDE BEDEUTUNG DES VERTRIEBS
MARKETING UND VERTRIEB IN DER GESAMTORGANISATION
Abb.2-46
2. Kapitel: Das Marketing-Management 103
Bei greren Unternehmen sind i.d.R. mehrere Vertriebseinheiten parallel zu organi-
sieren. Abb.6-10 zeigt unsere Schtzung fr die Zahl deutscher Vertriebsorganisatio-
nen. Unsere Rechnung geht von fast 400.000 Organisationseinheiten (Bereiche, Ab-
teilungen, Gruppen), fr die die Funktionen Vertriebs-/Verkaufsleiter, Leiter Innen-
dienst (Backoffice), Exportleitung, evtl. Vertriebscontrolling, Hndlerbetreuung,
Leiter Key Account Management oder Kundenservice mit entsprechend qualifizier-
ten Mitarbeitern zu besetzen sind.

Die Strukturorganisation im Verkauf wirft immer wieder folgende Fragen auf:
Soll der Innendienst
219
(das Backoffice) als Expertenteam von der Zentrale aus
den Auendienst untersttzen oder sollte er besser in die Regionalteams (rum-
lich im Verbund mit den Auendienstmitarbeitern) eingepflanzt werden?
220

Ein Trend geht dahin, dass die Auendienstmitarbeiter verstrkt mit Laptop und
vom Heimbro aus Abwicklungsaufgaben (Angebotserstellung, Lieferzeitenkon-
trolle) bernehmen, whrend der Innendienst zunehmend mit verantwortungsvol-
len Aufgaben der Interessentenqualifizierung, Neukundenansprache und Klein-
kundenbetreuung beauftragt wird. Die Grenzen von Innendienst und Auendienst
verschwimmen. Die zentralen Innendienste werden entschlackt und dafr ver-
strkt neue, kundennahe Arbeitsstellen geschaffen.
Umfang und Komplexitt des Geschftes und die Marktdurchdringung entschei-
den mit darber, ob sich die Einfhrung einer Regionalvertriebsebene (und in
Fortfhrung die Errichtung regionaler Niederlassungen / Vertriebsgesellschaften)
lohnt. Fragen dieser Art werden im 6. Kapitel behandelt.
Die Frage nach einer organisatorisch selbstndigen Schlsselkundenbetreuung
(Key Account Management) stellt sich, wenn wichtige Kundengruppen eine
konzentrierte und hochqualifizierte Betreuung erfordern. Diese Situation herrscht
z.B. im Konsumgterbereich, wo sechs Handelskonzerne ca. 70% des Einzelhan-
delsumsatzes auf sich vereinigen. Die besondere Fhrungsaufgabe fr den Ver-
triebsleiter liegt dann darin, mgliche Konflikte zwischen den Key Account Ma-
nagern (in den Augen des Flchenvertriebs: die Rosinenpicker) und dem Fl-
chenvertrieb zu vereiteln.
Eine weitere Frage betrifft den Aufbau und die organisatorische Eingliederung
des Auslandsvertriebs. Bei kleineren Firmen erledigt der Verkaufsleiter den Ex-
port (die Betreuung von Handelsvertretern / Hndlern im Ausland) oft nebenbei
mit. Im Zuge der Geschftsausweitung kommt es dann i.d.R. zur Abspaltung ei-
ner eigenstndigen Auslandsabteilung. Bei weltweit operierenden (globalisierten)
Unternehmen verliert der Inlandsvertrieb weiter an Prioritt Deutschland wird
zu einer Verkaufsregion neben anderen. Eine Praxistendenz geht zum Europaver-
trieb, die der Grounternehmen zum Triadenvertrieb mit eigenstndigen Markt-
strategien fr Amerika, Asien und Europa.
221
Ob die ffnung des chinesischen
Marktes eines Tages zur Quadrade fhrt?
Die Literatur weist die Bereiche Logistik / Lager / Transport oft dem Vertrieb zu.
Doch diese Bereiche liegen in der Praxis meistens beim Materialwesen bzw. bei
den Werken. Der Verkauf, auf schnelle Lieferzeiten und Termintreue bedacht,
steht in alltglichen, kollegialen Abstimmungen zur Material- und Fertigungs-
wirtschaft sowie zur Versandleitung.

219
Wir wollen im folgenden bei dem tradierten Begriff Innendienst bleiben, obwohl eine Auffri-
schung dieses Begriffs sicher an der Zeit wre (im Sinne von Customer Service).
220
In jedem Fall wird eine Koordinationsinstanz in der Zentrale verbleiben.
221
vgl. zum Triadenmarketing Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 9
Marktorientierte Unternehmensfhrung 104
Aktuell wird die Frage diskutiert, welche Auswirkungen das Customer Relati-
onship Management (CRM) auf die Strukturorganisation im Vertrieb hat. Dem
Wesen nach fordert CRM eine Integration der Prozesse aller kundennaher
Abteilungen; also zumindest von Marketing, Verkauf und Service/Kundendienst.
AUDI be-
schftigt
z.B. 280
Mitarbeiter
im zentralen
Marketing.
FUNKTIONEN / STELLEN / ORGANISATIONSEINHEITEN IM MARKETINGBEREICH

Marketing als Stabsstelle bei der Geschftsfhrung oder beim Vertriebschef
= Strategie, Planung, Statistik, Vertriebscontrolling, Assistenz der Geschftsfhrung
C Marketing als Serviceteam mit Schwerpunkt Kommunikation
= Public Relations, Werbung, Agenturarbeit, Kataloge, Preislisten
Marktforschungsteam als Teil des Marketing
= Marktbeobachtung, Marktforschung; Zusammenarbeit mit MaFo-Instituten
Produktmanagement - Markenmanagement (Branding-Team)
= Produktpflege und frderung, Aufbau und Pflege von Markenwerten
C Promotion-Team fr Verkaufsfrderung, Messeauftritt und Event-Marketing
= Verkaufstraining, Hndlerbetreuung, Messeplanung, Promotion-Aktionen, Events
Merchandising-Gruppe
= Regalpflege bei den Outlets des Handels, Beratung am Point of Sale (POS)
I Trade-Marketing Gruppe
= Betreuung und Serviceleistungen fr groe Handelskunden
I Marketing-Service international
= Aufbau und Pflege eines internationalen Hndlernetzes, Marketingkoordination
I Customer Relationship Manager
= zustndig fr Kundenbindungsprogramme, Kundenzufriedenheitsanalysen und
CRM-Software, Koordinator fr Kundenprozesse, Koordinator fr CRM-Software
I E-Business Manager, E-Business-Abteilung, Web-Office
= zustndig fr die Internet-Konzeption, Web-Auftritt, Firmenportal
FUNKTIONEN / STELLEN / ORGANISATIONSEINHEITEN IM VERTRIEBSBEREICH

Regionalvertrieb: Bezirksreisender, Auendienstverkufer (ADM)
= Verkufer im Flchenvertrieb; z.B. zur Betreuung von Handels-Outlets
C Beratungsvertrieb: Verkaufsreprsentant, Verkufer mit stark beratender Ttigkeit
= z.B. Pharmaberater
Key Account Management
= Schlsselkundenbetreuer mit berwiegend konzeptionellen Aufgaben
Innendienstverkufer
= Kundenservice, Bearbeitung der Anfragen, Angebote, Auftrge
C Customer Service, kaufmnnischer Kundendienst, Service-Center,
= Kundenbetreuung im Call-Center oder Customer Interaction Center
Hndlerbetreuung
= Verkuferische Gewinnung und Betreuung von Vertriebspartnern
I Vertriebscontrolling
= Aufbereitung und Analyse aller internen- und externen vertriebsrelevanten Daten
I Vertriebssteuerung
= Qualittssicherung im Vertrieb, Aufbau und Pflege des CRM-Systems
I Vertriebsassistenz
= Untersttzung der Vertriebsleitung in konzeptionellen Fragen
I Vertriebsleitung
= verantwortliche Leitung von Innen- und Auendienst und vom Kundenservice
Abb.2-47
Abb.2-48
2. Kapitel: Das Marketing-Management 105
Das wrde bedeuten, dass entweder dem Vertrieb die integrierte Gesamtverant-
wortung fr CRM zu bertragen ist, oder man msste die typische vertriebliche
Funktionalorganisation auf Prozessorganisation (z.B. Kundenprozess-Teams)
umstellen. Derzeit ist uns nur eine Unternehmung mit Prozessorganisation be-
kannt: die Busch-Jaeger Elektro GmbH im ABB Konzern.

Abb.2-47 zeigt typische Arbeitsbereiche innerhalb einer Marketingabteilung. Die
Aufgabenbereiche knnen Gruppen oder Unterabteilungen bilden. Abb.2-48 bietet
entsprechend einen berblick ber Funktionen und Zustndigkeiten im Vertrieb.

Marketing und Vertrieb arbeiten blicherweise mit externen Dienstleistern (Agentu-
ren) zusammen. Man holt sich Kompetenz von auen. Zunehmend werden auch Ge-
samtfunktionen nach auen verlagert (Outsourcing). Es entwickelt sich z.B. ein
Marktsegment der Leasing-Auendienste.

2.5. Marktorientierte Fhrung
2.5.1. Fhrungseigenschaften und Fhrungserfolg
Der Mitarbeiter ist der wichtigste Erfolgsfaktor
fr die Verwirklichung (Umsetzung) der Unter-
nehmensstrategie. Fhrung erfolgt auf allen Ebe-
nen der Hierarchie. Es geht um das Miteinander-
Umgehen von Vorgesetzten, unterstellten Mitar-
beitern und Kollegen sowie um die Behandlung
von Kunden, Lieferanten und Marktpartnern zur Erreichung der Unternehmensziele
unter bestmglicher Wahrung der persnlichen Ziele und Interessen.
Abb.2-50 skizziert die Fhrungsebenen einer Unternehmung im
Marketing- und Vertriebsressort. Steigen Marketing- oder Vertriebs-
leiter in hhere Managementetagen auf, dann verlieren sie oft die
Bezeichnungen Verkauf / Vertrieb auf ihrer Visitenkarte. Deshalb
steht im Fokus dieser Schrift die marktorientierte Fhrungskraft,
egal, was die "Amtsbezeichnung" besagt.

Von einer marktorientierten Fhrungskraft werden fachliche Fhig-
keiten vorausgesetzt. Das Anforderungsprofil verschiebt sich be-
reits fr Berufsanfnger immer mehr in Richtung Sozialkompe-
tenz.
222
Soziale Fhigkeiten (Soft Skills) beweisen sich in der kolle-
gialen Zusammenarbeit wie auch in speziellen Situationen:

222
vgl. zu den Inhalten dieses Begriffs: Faix, (Soziale Kompetenz), 1991, S. 71ff.
Fr Sozialkom-
petenz wichtig:
Durchsetzen
Engagement
Gefhle zei-
gen
Informieren
Kritisieren
Kritik emp-
fangen
Loyalitt
beweisen
Prsentieren
Reprsentieren
Schlichten
Solidaritt
zeigen
Tolerieren
berzeugen
Verantwor-
tung ber-
nehmen
Verhandeln
Zuhren

FHRUNG BEINHALTET:

die Kunst, sich selbst zu fhren
die Kunst, sich fhren zu lassen
die Kunst, andere zu fhren
Abb.2-49
Eigentmerebene marktorientierter, geschftsfhrender Gesel lschaft er
Top Management

Vorstand / Geschftsfhrer Marketing und Vert rieb
Lower Top-Management Di rektor Market ing und Vertrieb, Geschftsberei chsl eiter
Oberes Middl e Management Verkaufsl eiter, Marketi ngleiter, Leiter Key Account ing
Middl e-Management Lei ter Innendienst , Verkaufsgebi etslei ter, Produktmanager
Lower Management Gruppenlei ter Kundenbetreuung, Key Account Manager
AT-Ebene (auertarif)

Auendienstmi tarbei ter, Anwendungstechniker
Sachbearbei tungsebene I nnendi enst, Fakturi erung, Verkufer im Innendienst
HIERARCHIELEVEL IM RESSORT MARKETING UND VERTRIEB
Abb.2-50
Marktorientierte Unternehmensfhrung 106
beim Vorstellungs- bzw. Einstellungsgesprch,
bei den Zielvereinbarungen mit zu fhrenden Mitarbeitern,
bei Mitarbeiterbeurteilungen,
bei Gehaltsgesprchen (insbesondere, wenn es um Prmien fr den Auen-
dienst geht) mit den eigenen Mitarbeitern,
bei Kritikgesprchen und Leistungsbeurteilungen,
in kritischen Verhandlungssituationen mit Kunden und Lieferanten.

Fhrungserfolg hngt vor allem ab vom
ueren Erscheinungsbild und einer persnlichen Ausstrahlung,
(1) von Sprache, Gestik, Krpersprache (Kinsetik),
(2) vom persnlichen Arbeitsstil, Methodik, Priorittensetzung,
(3) vom Einsatzwillen und von der persnlichen Begeisterungsfhigkeit (Involve-
ment, Selbstmotivation),
(4) von Belastbarkeit, Durchhaltevermgen, Frustrationstoleranz,
(5) von Mut bzw. Entscheidungsfreudigkeit,
(6) vom Einfhlungsvermgen und vom allgemeinen Verhalten
223
, z.B. bei infor-
mellen Ereignissen (Weihnachtsfeiern, Jubilen),
(7) vom Verhalten gegenber Untergebenen (wichtig: Motivations- und Kritikkul-
tur: frdern und fordern),
(8) vom Verhalten gegenber Vorgesetzten (wichtig: Loyalitt und Durchsetzungs-
kraft),
(9) von einem integeren Verhalten gegenber externen Kunden und Partnern (wich-
tig: ein positives Bild in der ffentlichkeit).

Diese Schlsselqualifikationen werden umrahmt von Vorbildfunktion, Charisma
und Menschlichkeit. Ohne diese Schlsselqualitten sind keine Verbndeten zu ge-
winnen. Und ohne Verbndete wird der Aufstieg in der Hierarchie dornig. Letztlich
braucht man auch Glck fr den beruflichen Aufstieg (Fortune).


2.5.2. Fhrungsstile in Marketing und Vertrieb
"Mit gnadenloser Hrte und rdem Ton fhrt Tom Siebel seine Softwarefirma. Der
Erfolg: Das US-Unternehmen wchst rasant und ist hoch profitabel. .... Jedes halbe
Jahr werden die 5.200 Angestellten von ihren Vorgesetzten beurteilt und auf Ranglis-
ten eingeordnet. Die schwchsten 5 Prozent werden alsbald gefeuert."
224


Seit dem Erfolg des Harzburger Modells Ende der 70er Jahre
225
werden sog. Fh-
rungsstile proklamiert und hinsichtlich ihrer Motivationskraft beurteilt.
226
Aus der
Flle der plakativ klingenden Fhrungsphilosophien werden hier wegen einer beson-
deren Bedeutung fr die marktorientierte Unternehmensfhrung hervorgehoben:

(1) Management by Control and Direction (autoritrer Fhrungsstil)
Dieser Fhrungsstil gilt heute als berholt. Alle Vorgnge werden mittels eines
engmaschigen Netzes von Ergebnis-, Verhaltens- und Leistungskontrollen ge-
steuert. Ein autoritrer Fhrungsstil scheint noch immer vorherrschendes Leit-
prinzip fr Organisationen zu sein, die unter starkem Erfolgsdruck bzw. Druck
von auen stehen (Sanierungsflle). Das Management-Prinzip entspricht der Kul-
tur von Unternehmen, in denen sich geschftsfhrende Gesellschafter nicht von

223
Jeder kennt Zeiten, da hie das Verhalten in der Schule.
224
Mller, (General), in: MM, 10/2000, S. 140 und S. 144
225
vgl. in einer lteren Auflage: Staehle, (Management), 1984, S. 387
226
vgl. die umfassende Darstellung bei Hopfenbeck, (Betriebswirtschaftslehre), 1995, S. 479
Fhren und
gefhrt
werden in
Marketing
und Vertrieb
ist eine
Frage der
Balance von
Kopf und
Bauch; bzw.
von Syste-
men und
Intuition.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 107
Entscheidungsbefugnissen trennen wollen. Sie erziehen dann Fhrungskrfte, die
froh ber die Mglichkeiten der Rckdelegation sind und jedem Risiko unter-
nehmerischer Entscheidungen ausweichen. Kennzeichen: Firmen, in denen der
Chef persnlich den Kunden Preise und Lieferzeiten nennt und die Mitarbeiter
artig daneben sitzen.
(2) Laissez faire Fhrungsstil
Die Dinge laufen lassen: So gehen Fhrungskrfte einer Auseinandersetzung mit
ihren Mitarbeitern aus dem Weg. Es wird nicht gefhrt. Die Mitarbeiter erhalten
keine Orientierungen, was von ihnen erwartet wird und wo sie stehen. Es herrscht
trgerischer Betriebsfrieden, solange die Zahlen stimmen. Aber dann ..
(3) Management by Motivation (partnerschaftliche, motivierende Fhrung)
Management by Motivation geht davon aus, dass Leistungsbereitschaft und Leis-
tungsfhigkeit der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter durch gezielte menschli-
che und materielle Zuwendungen gesteigert werden knnen. Unzhlige Semi-
narveranstaltungen laufen unter der Zielsetzung: Jetzt motivieren Sie mir meine
Leute mal.... Nach Sprenger beruht dieses Fhrungsverhalten allerdings auf me-
thodisiertem Misstrauen:
Ursprung aller Motivierung ist eine behauptete oder beobachtete Lcke zwischen
tatschlicher und mglicher Arbeitsleistung. Die zur Schlieung dieser Lcke erfun-
dene Motivierung stellt damit ein Handeln dar, dessen axiomatische Basis unberseh-
bar Verdacht und Misstrauen sind.
228

Mitarbeiter sind motiviert. Motivation kann man nicht steigern ohne immense Spt-
und Nebenkosten fr alle Beteiligten. Bringt der Mitarbeiter nicht die erwartete Leis-
tung, dann hat ihn etwas demotiviert. Oder aber es mangelt an Leistungsfhigkeit
bzw. an Leistungsmglichkeit.
229


Es sollte daher Hauptanliegen einer Fhrungskraft sein, nicht zu demotivieren.
Eine einzige unbeherrschte und unberechtigte Kritik, z.B. im Beisein von Kolle-
gen, kann monatelange Motivationsbemhungen des Vorgesetzten zunichte ma-
chen.
(4) Management by Objectives (Fhrung durch Zielvereinbarung)
Im Rahmen abgesprochener Zielvereinbarungen kann der Vertriebsmitarbeiter
weitgehend frei entscheiden und handeln. Leistungsgesprche zwischen Vorge-
setztem und Mitarbeiter, meist im Rahmen der Jahresplanung, bilden die Grund-
lage fr die Delegation von Entscheidungsbefugnissen im Verkauf. Dies setzt ei-
ne entsprechende Mitarbeiterqualifikation, Vertrauen und faire Zwischenkontrol-
len von Teilschritten voraus. Die Vorgehensweise vereinigt auch Elemente der
Fhrungsprinzipien Management by Delegation und Management by Motivation;
letzteres nur in dem Fall, in dem der Vertriebsmitarbeiter auch wirklich eigenver-
antwortlich arbeiten mchte.

Fein ausgetftelte Provisionssysteme werden zuweilen mit dem Ziel eingerichtet,
Mitarbeiter zu Hchstleistungen zu motivieren. Nach Sprenger ist dies Heuchelei.
Provisionssysteme implizieren, dass der Mitarbeiter ohne Provision keine 100%ige
Leistung bringt. Eine gefhrliche Anreizspirale wird in Gang gesetzt. Der Auen-
dienstmitarbeiter wird dazu tendieren, bei den Planzahlen schwarz zu sehen (zu
mauern), um seine erwarteten Provisionserlse zu steigern. Die Vertriebsleitung ist
dagegen daran interessiert, die Ziellatte immer hher zu hngen. Und wer Verku-
ferwettbewerbe als Motivationsinstrument betrachtet, gert in den Teufelskreis
wachsender Siegprmien-Ansprche: War gestern der Ausflug in den Biergarten an
die Isar noch gut genug, so muss die Reise morgen in die Karibik gehen.

227
Hoffmann; Linden: (Rambo), in: MM, 12/1997, S. 96
228
Sprenger, (Mythos), 2002, S. 42
229
Sprenger, (Mythos), 2002, S. 205
Wie entsteht
ein Diamant:
Druck, Druck,
Druck!
Und wie ein
Brillant:
Schleifen,
Schleifen,
Schleifen.
Kajo Neukir-
chen, legen-
drer Chef der
Metallgesell-
schaft, der
Fhrungskrfte
mit Brillanten
verglich.
227


Sprenger
spricht von
einer Ge-
rllhalde des
Misstrau-
ens. (S.42)
Sprenger
fordert Ent-
koppeln Sie
Geld und
Motivation.
(S. 167)
Marktorientierte Unternehmensfhrung 108
Fr eine leistungsgerechte Bezahlung wre es wohl die hchste Motivation, wenn
sich der Mitarbeiter nach seinem Marktwert vergtet wsste. Zu empfehlen sind
Beteiligungen an zustzlichen Deckungsbeitrgen, die der Mitarbeiter durch erfolg-
reiche Sonderprojekte fr seine Unternehmung erwirtschaftet. Dazu bedarf es dann
einer regelmigen Leistungsplanung mit jhrlichen Zielvereinbarungen.

So geht z.B. in der deutschen Chemieindustrie der Trend zu Bonussystemen. Unter der
Zielsetzung, die Vergtung im Fhrungskrftebereich strker nach Leistung zu diffe-
renzieren, schaffen Hoechst den Bonus, die BASF die JVZ (jhrlich variable Zah-
lung) und Henkel Teroson die EVV (ergebnisabhngige variable Vergtungskompo-
nente). Die variablen Zahlungen richten sich nach dem Unternehmenserfolg und nach
der Erreichung der vereinbarten Mitarbeiterziele.
230


Die Personalfhrung ist also gefordert. Systematische Mitarbeiterfrderung (Perso-
nalentwicklung) wird zur Grundvoraussetzung fr Mitarbeiterzufriedenheit und da-
mit Kundenzufriedenheit. Um Mitarbeiter zu frdern, deren Kompetenzen zu entwi-
ckeln und sie zu Teams zu formen sind vier Prinzipien beachtenswert:
231

(1) Das Feedback-Prinzip fordert die Festlegung klarer Ziele fr die Mitarbeiter mit
aussagekrftigen und zeitnahen Rckmeldungen ber die Zielerreichung.
(2) Das Reiz-Reaktions-Prinzip erfordert Rckmeldungen und entsprechende Kon-
sequenzen im Falle von Zielber- bzw. -unterschreitungen.
(3) Nach dem Prinzip des strukturierten Lernens sind Manahmen zur Hherquali-
fizierung der Mitarbeiter festzulegen (die lernende Organisation).
(4) Nach dem Support-Prinzip sind den Mitarbeitern die zur Zielerreichung erfor-
derlichen Kompetenzen und Ressourcen zur Verfgung zu stellen.

Ein entscheidender Faktor fr das Fhrungsklima - und auf lange Sicht wichtiger
noch als materielle Anreize - ist die Vorbildfunktion des Marketing- und Ver-
triebsleiters. Hier hat CRM einen deutlichen Wandel in der Fhrungsrolle bewirkt.
Nach dem traditionellen Rollenbild war der Vertriebsleiter:
Cheerleader, um seine Verkaufsmannschaft stndig zu Hchstleistungen anzu-
stacheln,
Weihnachtsmann, um die Verkaufsmitarbeiter mit Bestleistungen vor den Au-
gen der anderen zu belohnen und
Scharfrichter, um Verkufer, die ihre Planzahlen nicht erfllen, zu sanktionie-
ren.
232


Zugegeben, der Marketing- und Vertriebsleiter ist als Vorgesetzter natrlich verln-
gerter Arm der Geschftsfhrung (sofern er nicht selbst Mitglied der Geschftsfh-
rung ist). Jedoch drngen die Umwlzungen in den Vertriebsorganisationen im Zuge
von CRM (s. auch Abschnitt 6.3.3.) die Vorgesetzten in neue Rollen. Der Marke-
ting- und Vertriebsleiter ist heute
Frsprecher (Coach) fr eine kompetent und weitgehend eigenstndig operie-
rende Verkaufscrew gegenber der Geschftsleitung,
Werkzeugmacher, der die Richtung fr neue Methoden und Systeme der Ver-
triebssteuerung vorgibt,
Organisator der Vertriebsmannschaft, um maximale Effizienz zu erreichen.

Diese Rollen sind gut mit einem situativen Fhrungsstil zu vereinbaren. Man geht
heute davon aus, dass sich ein programmiertes Vorgesetztenverhalten bei der Fh-

230
vgl. o.V., (Trend), in: VAA Nachrichten, 11/1997, S. 1-2
231
vgl. Bartscher; Schulze, (Dienstleistungsmanagement), in: Personal, 4/2000, S. 204-205
232
vgl. zu diesen plakativen Bezeichnungen und zu den Trends in der Vertriebsfhrung: Siebel; Ma-
lone, (Revolution), 1998, S. 174-185
Wir haben
es oft ver-
geblich
versucht.
Diese Saison
hatten wir
aber die
Typen fr
die big
points im
Team.
(Andreas
Voss nach
dem Auf-
stieg des
MSV Duis-
burg 2005 in
die 1. Bun-
desliga)
2. Kapitel: Das Marketing-Management 109
rung der Mitarbeiter schnell abschleift und nicht alle Facetten mglicher zwischen-
menschlicher Ereignisse abdecken kann. Eine Fhrungskraft in Marketing und Ver-
trieb sollte daher ber die Souvernitt verfgen, in Situationen mit unterschiedli-
chen fachlichen und menschlichen Problematiken angemessen zu reagieren.

Infolge des hohen Kostendrucks werden immer wieder flache Hierarchien als Aus-
weg aus einem Fhrungs- und Kostendilemma proklamiert. Doch flache Hierarchien
sind gefhrlich, wenn die Fhrungskultur fehlt. Neue informale Machtstrukturen ent-
stehen. Oft werden Entscheidungen dann unbemerkt an die Vorgesetztenebene rck-
deligiert.

Zusammenfassend ist in der Praxis zu beobachten, dass Vorgesetzte immer weniger
klar und konsequent fhren. Ein Trend geht hin zu einer selbstfhrenden Gesell-
schaft. Chefs und immer besser ausgebildete Mitarbeiter nutzen die gleichen Instru-
mente zur Erfolgsmessung. Ein Mitarbeiter muss in eigener Verantwortung eruieren,
wenn sich Ziellcken anbahnen. Er muss die zur Planerreichung notwendigen Res-
sourcen eigenstndig abfordern. Aus Sachbearbeitern werden Marktmanager. Mit
Profit-Centern bzw. Planungseinheiten, die nachhaltig ihre Ziele nicht erreichen,
zeigt das Management immer weniger Geduld. Sie kommen auf eine Verkaufsliste.

Diese Anmerkungen unterstreichen die zunehmende Bedeutung der Instrumente zur
Erfolgsmessung in Marketing und Vertrieb. Es ist ein Irrtum zu glauben, nur die
Ablufe in der Produktion seien logisch und genau berechenbar, Marketing hingegen
sei eine Soft Science, so die frhere Werbe-Chefin von DaimlerChysler, Julie
Roehm, ber die Erfolgsfaktoren des Chrysler-Marketing.
233




233
zit. in Seiwert, (Mr. Marketing), in: ASW, 1/2006, S. 14
Marktorientierte Unternehmensfhrung 110
2.6. Das Marketing- und Vertriebscontrolling
2.6.1. Controlling-Philosophie fr die
marktorientierte Unternehmensfhrung
Vertrieb ist Emotion, so die Meinung der Verkaufsbateilung. Die auf harte Fakten
ausgerichteten Controller werden daher oftmals als Strenfriede empfunden. Aus
dem Blickwinkel der marktorientierten Unternehmensfhrung sind der typischen
Vertriebshaltung zwei gewichtige Argumente entgegenzuhalten:
(1) Das Marktgeschehen und die Ablufe innerhalb der Unternehmung sind derart
komplex geworden, dass die Fhrungskonzeption vom Markt her durch eine
Fhrungskonzeption vom Ergebnis her abgesichert werden sollte.
234
Span-
nungsfelder zwischen Absatz, Umsatz und Ergebnis sind so auszubalancieren,
dass die Unternehmung strategisch auf Zielspur bleibt.
(2) Widerstnde gegen das Controlling entstammen oft einem falsch verstandenen
Controllingbegriff und der Angst vor Kontrolle.

Controlling ist also nicht Nachkontrollieren.
235
Das Controlling wird fr Marke-
ting und Vertrieb durch eine Koordinierungsfunktion und Untersttzungsfunk-
tion wertvoll.
236
Es stellt der marktorientierten Unternehmensfhrung ein Instrumen-
tarium zur Verfgung, um aus der Reaktion (des traditionell angelegten, vergangen-
heitsorientierten Rechnungswesens) in die Aktion zu kommen. So knnen wichtige,
von Preiler aufgezeigte Funktionen des Controllings
237
in die Sprache der marktori-
entierten Unternehmensfhrung bersetzt werden:
(1) Das Controlling gibt dem Marketing- und Vertriebsbereich eine besondere Prio-
ritt im Rahmen des gesamtunternehmerischen Entscheidungsprozesses.
(2) Das Controlling institutionalisiert permanente Soll/Ist-Vergleiche fr die Pla-
nungseinheiten, bewertet Abweichungen im Hinblick auf die Erreichung der Ge-
samtstrategie der Unternehmung und initiiert bei Erfordernis sog. Rckkoppe-
lungsprozesse.
(3) Das Controlling soll Schwachstellen im Unternehmen rechtzeitig erkennen und
nach Ursachenfindung dauerhaft verhindern.
(4) Das Controlling gibt der marktorientierten Unternehmensfhrung auf diese Wei-
se ein Frhwarnsystem an die Hand.
So vertreten Controller oft den Anspruch, Lotse oder Navigator des betrieblichen
Schiffes zu sein.
238
Die operativen Bereiche sehen das manchmal anders. Es ist daher
wichtig, die Aufgabenbereiche des Controllings herauszustellen, die der Marketing-
und Vertriebsleitung echten Nutzen bei Planung und Steuerung bringen.

2.6.2. Aufgabenbereiche des Marketing- und Vertriebscontrolling
Fr ein marktorientiertes Controlling reicht es nicht aus, die blichen Aufgabenbe-
reiche des Controllings lediglich als Vertriebscontrolling zu bezeichnen.
239


234
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 1123
235
Preiler, (Kosten-Nutzen-Verhltnis), 1996, S. 221
236
Lt. Horvath ist es Hauptaufgabe des Controllings, die Unternehmensleitung bei der Lsung des
Anpassungs- und Koordinierungsproblems zu untersttzen: (1) Das Controlling ist Teil der Unter-
nehmensfhrung. (2) Es sorgt dafr, dass die Unternehmensleitung mit ergebnisorientierten Informa-
tionen versorgt wird. (3) Ein Schwerpunkt der Arbeit ist die Mitwirkung am Planungsprozess. (4) Im
Fokus steht das Ergebnisziel. In diesem traditionellen Aufgabenspektrum findet sich kein Bezug zur
marktorientierten Unternehmensfhrung: vgl. Horvath, (Controlling), 2003, S. 20
237
zu den Funktionen vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 14-16 sowie 20-21
238
nicht aber Kapitn: vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 15
239
vgl. z.B. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 330
"Was nicht
gemessen
werden
kann, wird
auch nicht
gemacht."
Controller-
weisheit.
Controlling
hilft, im
Markt von
der Reaktion
in die Akti-
on zu kom-
men.
2. Kapitel: Das Marketing-Management 111
Marketing und Vertrieb bentigen
Analyseuntersttzung fr einige
brisante operative und auch stra-
tegische Aufgaben. Abb.2-51 gibt
eine Auswahl. Einige Aufgaben
werden im Rahmen der Vertriebs-
statistik und der Routineberichter-
stattung des Rechnungswesens
(z.B. die Artikelerfolgsrechnung,
Vertriebskosten-Controlling, Um-
satz-Reporting) erledigt. Spezielle
Teilaufgaben wiederum sind
methodisch derart anspruchsvoll,
dass ihre Bearbeitung einem neu-
en, eigenstndigen Analyse-
bereich zugewiesen wird: Busi-
ness Intelligence (BI) mit dem
Teilbereich des Sales Intelligence
(SI). Die Controllingarbeit wird
systemtechnisch so organisiert,
dass die Ergebnisdaten online
aktuell am Computer verfgbar
sind.
240


Hierzu gehren als eher projektorientierte Aufgaben u.a.:
das Controlling der Hndler und Vertriebspartner,
die verrechnungstechnisch anspruchsvolle Kundenerfolgsrechnung,
komplizierte Erfolgsanalysen fr Marketingaktionen (z.B. Werbewirkungsanaly-
sen, Kampagnenerfolge),
kritische Zielkosten-Projekte (Target Costing) zur Senkung von Preisuntergren-
zen fr preiskritische Groauftrge,
241

komplizierte Schtzungen von Kostenstrukturen der Wettbewerber,
von Zukunftsunsicherheiten geprgte Schtzungen fr die Forschungs- und Ent-
wicklungskosten von neuen Produkten,
Machbarkeitsstudien (Feasibility-Studies) fr riskante Groprojekte
und die alle Knste der betriebswirtschaftlichen Analyse fordernden Wirtschaft-
lichkeitsanalysen fr Lizenz- oder Firmenkufe bzw. -verkufe.

Das Controlling der marktorientierten Unternehmensfhrung verfolgt als Leitlinien:
Das Controlling hilft koordinierend und untersttzend und fhrt alle Datenstr-
me der Unternehmung fr die Gesamtsteuerung zusammen.
In den Daten und Analysen sollten die Mitarbeiter ihre Alltagsarbeit wiederge-
spiegelt sehen.
Keinesfalls entbindet das Controlling die Vertriebsleitung von der Pflicht, die
erforderlichen Marktdaten fr die Planung bereitzustellen. Folgende Ausrede ist
nicht zulssig: Jetzt haben wir einen Controller. Folglich braucht sich der Ver-
trieb um die Zahlen nicht mehr kmmern.
Teile der Controllingarbeit sollten in die operativen Bereiche verlagert werden.
Das Controlling sollte Frhwarn- und Benchmarking-Funktionen bernehmen.

240
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, das 10. Kapitel, S. 573 ff.
241
vgl. zur marktorientierten Kostenplanung Kenter, (Target Costing), 1996, S. 121-138
Der Vertrieb
ist verant-
wortlich fr
die Absatz-
planung,
nicht das
Controlling!
Abb.2-51
Periodisches Berichtswesen /
Umsatz-Ist, -Plan, -Forecast
Periodisches Berichtswesen /
Vertriebskosten
Verkauf sgebietsanalysen
Kundenerf olgsrechnung
Aktionserf olgsanalysen
Eff izienzanalysen bzgl.
Lief erzeiten, Prozesse etc.
Artikelerf olgsrechnung
Hndlercontrolling
Target Costing, Kostenplanung
fr Groauftrge
AUFGABENBEREICHE VERTRIEBSCONTROLLING
Operatives Controlling
Langf ristige Strukturoptimie-
rungen (z.B. Logistikbereich)
Cash Flow Analysen f r die
strategische Planung
Kostenstrukturschtzungen
betref fend Wettbewerber
Prognose von
Produktentwicklungskosten
Feasibility-Studien f r
Groprojekte
Analysen von mglichen
Firmenbernahmen
Strategisches Controlling
Ad-hoc Angebotskalkulationen,
Kampf preissetzungen
Marktorientierte Unternehmensfhrung 112
2.6.3. Zentrale Steuerungskennzahlen fr den Vertrieb
Das Controlling orientiert sich an Fakten. Im Vordergrund stehen Kennzahlen
242

(Kennziffern) und weiterfhrend Kennzahlensysteme. Kennzahlen sind aber nur aus-
sagefhig, wenn sie (1) im Vorjahresvergleich, (2) als Plan/Ist-Abweichungen (3)
im Wettbewerbsvergleich oder (4) im Vergleich zu einem Forecast vorliegen. Die
Bedeutung einer Kennziffer kann branchen- und unternehmensindividuell sehr unter-
schiedlich sein. Fr Auendienst-orientierte Unternehmen haben sich dennoch die
Kennziffernstrukturen der Abb.2-52 generell bewhrt.
(Anmerkungs: Der Schrgstrich / bedeutet: dividiert durch)

242
vgl. z.B. die Aufstellung bei Schimmel-Schloo: (Zahlen), in: acquisa, 1/1998, S. 13-19; vgl. die
Ausfhrungen von Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 191 ff.
BEREICH SPEZIELLE KENNZIFFERN (= 4 KZ)
Umsatz
und
De-
ckungsbei-
trag
Verkuferleis-
tung
4 Umsatz pro Verkufer
4 Neukundenumsatz pro Verkufer
4 Akquirierter Deckungsbeitrag pro Verkufer
4 Neukunden pro Verkufer / Neue A-Kunden pro Verkufer
Kennziffern zum Vergleich von Verkaufsgebieten sind analog zu erstellen
Kundendek-
kungsbeitrag
4 Kundenerlse minus zurechenbare (direkte) Kundenkosten

Umsatzanteile
4 Anteile der einzelnen Kunden(gruppen)umstze am Gesamtumsatz
Grundlage der sog. ABC-Analyse = Abhngigkeitsanalyse, wie abhngig
sind wir von Grokunden einerseits und Kleinkunden andererseits.

Umsatzlcke
4 Umsatzsoll minus Umsatz-Ist minus noch erwarteter Umsatz
hochgerechnet auf Jahresende ergibt Prognose der Planlcke
Markt-
anteile
Marktanteile
4 Gesamtmarktanteil: eigener Absatz / Gesamtmarktpotenzial
4 relevanter Marktanteil: eigener Absatz / Marktpotenzial im relev. Markt
4 relativer Marktanteil: eigener Absatz / Absatz der hrtesten Wettbewerber
oder des hrtesten Wettbewerbers oder des Marktfhrers

Lieferanteile
(Shares of Wal-
let)
4 eigene Anteile an Gesamt-Einkaufswerten der Kunden im relev.Markt
4 durchschnittliche Lieferanteile, bezogen auf die Kundengruppen


Marktdurchdrin-
gung
4 Anzahl eigener Kunden / Anzahl aller relevanten Kunden im Markt
4 Distributionsrate: Verkaufstellen mit mindestens einem Stck im Regal /
Gesamtzahl Verkaufsstellen

Potenzialaus-
schpfung =
Marktanteile
4 Umsatzanteil am Gesamtmarktpotenzial einer Verkaufsregion
4 Umsatzanteil / durchschnittliche Lieferanteile der Hauptwettbewerber

Akquisitions-
quote
4 Anzahl Erstauftrge / Anzahl aller Auftrge oder Auftrge Stammkunden

Akqui-
sitions-
erfolge
Erfolgsquote
fr Angebote
4 Anzahl gewonnene Auftrge / Anzahl Angebote
4 Oder umgekehrt: Anzahl Angebote / Anzahl Auftrge
4 Anzahl Neukundenangebote / Anzahl alle Angebote

Hit-Rate fr
Besuche
4 Anzahl Verkaufsabschlsse / Anzahl aller Besuche
4 Anzahl Verkaufsabschlsse / Anzahl relevante Akquisitionsbesuche
4 Anzahl Kundenbesuche bis zum Abschlusserfolg

Erfolgsquote
fr Neukunden-
gewinnung
4 Anzahl der Abschlsse / Anzahl bearbeitete Neukunden
4 Anzahl Neukunden / Anzahl aller Kunden bzw. Relation Stammkunden

Besuchs-
leistung
4 Anzahl Kundenbesuche pro Reisewoche, pro Reisetage
4 Anzahl Reisetage / Gesamtzahl aktive Auendienstzeit (ca. 210 Tage)
4 durchschnittliche Besuchszeit pro Reisetag
Struktur-
daten
Kundenstruk-
turkennziffern
4 Anzahl und Umsatzanteile der A-, B-, C-, D-, E-Kunden
4 durchschnittliche Zahl der Auftrge pro Kunde oder Produkt
4 durchschnittliche Auftragsgre pro Kunde oder Produkt
4 Anteil Passivkunden, d.h. Anteil der Kunden ohne Umsatz, an Gesamtk.

Kundenzufrie-
denheit
4 Stammkundenbindung: Anzahl Stammkunden / Gesamtkunden
4 Kndigerquote: Anzahl Kndiger / Gesamtkunden
4 Kundenfluktuation: Relation gewonnene zu verlorene Kunden
Prozess-
daten
Zeitdauer kriti-
scher Ablufe
4 durchschnittl. Durchlaufzeit eines Angebotes
4 durchschnittl. Verweilzeit offener Angebote
4 durchschnittl. Reaktionszeiten der Kunden bis Auftragsvergabe
4 durchschnittl. Zeit eines Auftagsdurchlaufs
4 durchschnittl. Zahlungsziel der Kunden
4 durchschnittl. Durchlaufzeit einer Reklamation
Ohne
Metric
Marketing
geht
nichts.
(Dieter
Zetsche,
CEO Daim-
lerChrysler)
Abb.2-52
2. Kapitel: Das Marketing-Management 113
Fr die Konsumgterindustrie haben sich Distributionskennzahlen des ACNielsen
Handelspanels zur Bewertung von Artikelgruppen und Oulets bewhrt (s. Abb.2-53).
Wichtig ist, dass Controller Marktvorgnge mit Sachverstand beurteilen knnen.
In vielen Unternehmen wird das Controlling von Menschen ausgearbeitet, die zu we-
nig in das unmittelbare Geschehen des Marketing und Vertrieb involviert sind.
244


2.6.4. Verkaufsgebietscontrolling
Klammert man hier das Thema Kostencontrolling einmal aus, dann beantwortet ein
Verkaufsgebietscontrolling (VKB-Controlling) die folgenden Fragen:
(1) Wie sind die Kundenstrukturen der VKB vergleichend zu beurteilen?
(2) Wie sind die Potenziale der Aktiv-Kunden im Verhltnis zu den Nicht-Kunden
(Passivkunden (Umsatz 0) oder Wettbewerbskunden) zu beurteilen?
(3) In welchem Verhltnis steht die Besuchsttigkeit des Auendienstes zum Auf-
tragserfolg?
(4) Wie sind die Potenzialausschpfungen der VKB zu beurteilen; d.h. zum einen
die durchschnittlichen Lieferanteile bei den Ist-Kunden (Shares of Wallet),
(5) zum anderen die Marktdurchdringung (Verhltnis der Ist-Kunden zur Gesamt-
zahl der Kunden in den VKB)?
(6) Wie stellen sich die Umsatz-Marktanteile in den VKB im Vergleich dar?

Abb.2-54 liefert ein Beispiel fr ein Verkaufsgebietscontrolling.
245
Drei Verkaufsge-
biete werden verglichen.

243
vgl. hierzu AC Nielsen GmbH: Das AC Nielsen-Handelspanel Anwendungs- und Nutzungs-
mglichkeiten, Frankfurt am Main, S. 113
244
eine zitierte Aussage der Praxis in: Schimmel-Schloo, (Zahlen), in: acquisa, 1/1998, S. 13
245
Quelle: Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 80. Ein weiteres Beispiel ist zu finden
bei Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 616-620.
AUSGEWHLTE KENNZAHLEN AUS DEM ACNIELSEN-HANDELSPANEL
Die Firma Alpenkse konnte fr Ihr Produkt Edamer folgende Daten aus dem ACNielsen Handelspanel gewin-
nen. Dabei wird die Warengruppe, der das Produkt Y angehrt, in 79.275 Geschften gefhrt.
Kennzahl / Beschreibung Ermittlung Wert

Durchschnittspreis
Mengengewichteter Endverbraucherpreis je Einheit (Packung) und
Berichtsperiode
Erhebung 4,68 /kg

Endverbraucherabsatz
Absatz des Einzelhandels an den Endverbraucher in der Berichtsperio-
de
Erhebung 359,9 Tsd.kg
Endverbraucherumsatz
Endverbraucherabsatz bewertet zum Durchschnittspreis
= *
359,9 * 4,68
= 1.684 T

Durchschnittlicher Monatsabsatz
Durchschnittlicher Absatz eines Artikels pro Monat und fhrendem
Geschft
= ( / 2) /
(^ * I)
(359,9/2) /
(79.275 * 0,06)
= 38 kg
I
Distribution fhrend numerisch
Prozentsatz aller Geschfte, die mindestens ein Stck des betreffenden
Artikels in der Berichtsperiode gefhrt haben
Erhebung 6 %

Distribution fhrend gewichtet
Prozentsatz des Gesamtumsatzes aller Geschfte, die mindestens ein
Stck des betreffenden Artikels in der Berichtsperiode gefhrt haben,
am gesamten Umsatz der Warengruppe
Erhebung 13 %
I
Distributionsqualitt
Gibt Auskunft ber die Anzahl fhrender Geschfte im Verhltnis zur
Umsatzbedeutung dieser Geschfte
243

= / I
13 / 6
= 2,17
I
Proportionalisierter Durchschnittsabsatz
Durchschnittlicher Absatz pro Geschft und Monat in einem fr die
Warengruppe durchschnittlich statistisch bedeutenden Geschft
= / I
38 / 2,17
= 17,51 kg
(Quelle: ACNielsen, (Handelspanel), ohne Datum, S. 101-122) Anfertigung J. Katz
Abb.2-53
Marktorientierte Unternehmensfhrung 114
Abb.2-54















































V

E

R

K

A

U

F

S

G

E

B

I

E

T

S

C

O

N

T

R

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L

L

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N

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1
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K
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3
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K
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C
-
K
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2. Kapitel: Das Marketing-Management 115
Im Beispiel der Abb.2-54 bedeuten:
Positionen: Angebotspositionen, d.h. Anzahl der Artikel mit mindestens einer
Verkaufsmenge von einem Stck,
RMP-Kunden (Restmarktpotenzial): die nachzuhaltenden Interessenten (Ange-
botskunden, Zielkunden) sowie Wettbewerbskunden mit geringer Kundenbin-
dung bzw. mit sprbarem Interesse an einem Lieferantenwechsel,
Soll-Besuche: sind gem Besuchsprioritten fr Kundengruppen ausgelegt;
und zwar so, dass der Auendienstmitarbeiter bei Erfllung des Besuchspro-
gramms bei seiner tglichen Arbeitszeit voll ausgelastet ist (unter Bercksichti-
gung von Zeitreserven),
Auendienst-Belastungskoeffizient: Anteil der Ist-Besuche an den insgesamt
erforderlichen (maximal vorgesehenen) Besuchen laut Besuchsprogramm,
Lieferanteile bei Kunden: Anteil der realisierten Umstze an den Einkaufsbud-
gets der Kunden (Marktanteile bei den Kunden = Shares of Wallet),
VKB-Durchdringung: Anteil der Ist-Kunden an der Gesamtzahl der relevanten
Kunden im Verkaufsgebiet (Ist-Kunden + RMP-Kunden). Auf Outlets bezogen
entspricht diese Kennziffer der Distributionsrate in der Konsumgterindustrie.
VKB-Marktanteil: Realisierte Umstze im Verhltnis zum gesamten relevanten
Marktpotenzial des Verkaufsgebietes (Wertmiger Marktanteil).

Der Einfachheit halber wird davon ausgegangen, dass fr jedes VKB nur ein Auen-
dienstmitarbeiter zustndig ist. Der Vergleich der VKB lsst dann folgende Aussa-
gen zu:
(1) VKB-3 beliefert mit 95,7% fast alle Kunden; bei einer Arbeitsberlastung von
7%. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt jedoch bei den kleineren Kunden. Folglich
sind Liefer- und Marktanteile im Wege eines strkeren Key Accounting bei den
greren Potenzialen zu erhhen.
(2) VKB-2 zeigt ein hohes Potenzial und einen erreichten hohen Umsatz pro Kunde.
Jedoch sind 1/3 der Kunden noch nicht akquiriert. Die Besuchsauslastung liegt
bei ca. 100% (Besuchsvorgaben sind nur Richtlinien/Rahmenempfehlungen zur
Optimierung der Gesamtorganisation! Keinesfalls soll und kann sich der Auen-
dienstmitarbeiter immer daran halten!). Hier muss strukturell angesetzt werden,
um bei der VKB-Durchdringung und Marktanteil weiter zu kommen.
(3) VKB-1 hat sich vor allem um Grokunden bemht und erreicht hohe Lieferantei-
le bei den bestehenden Kunden. Die Besuchsbelastung verrt noch Reserven. Es
sollten verstrkt weitere Interessenten aus dem RMP-Bereich akquiriert werden.

Was die Auswertung auszeichnet:
Die unterschiedlichen Kundenstrukturen der Verkaufsgebiete werden im Auge
behalten.
Der Auendienstmitarbeiter wird nicht auf alle mglichen Neukontakte (Leads)
gejagt. Im Rahmen der RMP-Kunden werden fr Interessenten und akquisiti-
onswrdige Wettbewerbskunden Prioritten gesetzt.
Die Verkaufsgebiete werden anhand der Zielgren Lieferanteile, Markt-
durchdringung und Gesamtmarkt-Anteile verglichen.
Zustzlich werden Aussagen zu ber- und Unterauslastungen der Verkaufsmit-
arbeiter mglich (Belastungskoeffizienten im Verkauf).

Das Beispiel deckt besondere Marktprobleme in der Region-3 auf. Die Verkaufskrf-
te sind nicht optimal eingesetzt. Um ein vollstndiges Bild zu erhalten, msste das
dargestellte Marktcontrolling noch um eine Verkaufskostenanalyse erweitert wer-
den.

Marktorientierte Unternehmensfhrung 116
2.6.5. Kundenerfolgsrechnung (Kundendeckungsbeitragsrechnung)
Im Idealfall beinhaltet das Vertriebscontrolling auch eine Kundenerfolgsrechnung.
Ausgehend von den Brutto- bzw. Nettoerlsen sind den Kunden alle direkten Kosten
der bezogenen Produkte und Dienstleistungen zu belasten. Werden von den Roher-
trgen der Kunden dann weiter die direkten, von ihnen verursachten Vertriebs- und
Marketingkosten abgezogen, dann ergeben sich gestaffelte Kunden-
Deckungsbeitrge (nicht wie in der herkmmlichen Kostenrechnung die der Produk-
te) zur Fixkostendeckung. Eine Alternative wre es, die Vertriebsgemeinkosten mit
Hilfe von Umlagen (Verrechnungsstze) auf die Kunden aufzuteilen. In diesem Fall
ergbe sich als Summe aller Kundendeckungsbeitrge ein Vertriebsdeckungsbeitrag
zur Abdeckung der verbliebenen Fixkosten von Fertigung und kaufmnnischer Ver-
waltung. Abb.2-55 liefert die Struktur einer Kundenerfolgsrechnung, bei der nur di-
rekte Kosten in Ansatz gebracht sind. Die Vertriebsgemeinkosten sind mit vom De-
ckungsbeitrag zu tragen.
Gem den Ergebnisstrukturen knnen Kundengruppen nach Profitabilitt (Kun-
densegmenten, Marktsegmenten) gebildet werden. Es ergibt sich eine Absatzseg-
mentrechnung ein wertvolles Spezialinstrument fr Planung und Controlling. Ein
weiterfhrender Schritt wre es, das Vertriebscontrolling als ein Instrument zur per-
manenten Leistungsverbesserung auszubauen.

2.6.6. Benchmarking und Frhwarnung in Marketing und Vertrieb
Vertriebscontrolling und Verkaufsgebietscontrolling werden von vielen Mitarbeitern
als Kontrolle und damit als Eingriff in die persnliche Freiheit ihrer Arbeitseintei-
lung empfunden. Das Vertriebscontrolling kann aber einem hheren Zweck dienen,
der im Interesse aller sein sollte: dem permanenten Streben nach Verbesserungen
und nach Wettbewerbsvorteilen. Hierzu werden Vertriebsplanung und controlling
im Sinne eines Vertriebs-Benchmarking ausgerichtet.
246


4 Benchmarking stellt
(1) eine Managementkonzeption dar,
(2) bei der die Stellschrauben des Erfolgs (die Erfolgsfaktoren),
(3) systematisch und regelmig gemessen
(4) und an einem Standard (Ideal: am Branchenbesten) ausgerichtet werden.


246
vgl. hierzu und zu den folgenden Ausfhrungen: Winkelmann, (Frhwarnsystem), in: salesprofi,
6/1999, S. 40-44
Benchmar-
king bedeu-
tet: Vom
Besten ler-
nen, um
selbst Spitze
zu sein.
Abb.2-55
Bruttoumsatz 347.618,00 204.980,00 188.750,00
Durchschnittsrabatt 12,6% 9,5% 7,6%
Bruttoerls 303.818,13 100,0% 185.506,90 100,0% 174.405,00 100,0%
Skonto, Erlsschmlerungen 7.570,00 - -2,5% 12.500,00 - -6,7% 4.700,00 - -2,7%
Boni 10.000,00 - -3,3% - 0,0% - 0,0%
Nettoerls 286.248,13 94,2% 173.006,90 93,3% 169.705,00 97,3%
direkte Artikelkosten / Wareneinsatz 188.900,00 - -62,2% 122.450,00 - -66,0% 92.470,00 - -53,0%
Rohertrag 97.348,13 32,0% 50.556,90 27,3% 77.235,00 44,3%
direkte Kosten Auendienst 15.900,00 - -5,2% 8.900,00 - -4,8% 9.300,00 - -5,3%
direkte Kosten Innendienst 9.650,00 - -3,2% 2.400,00 - -1,3% 5.320,00 - -3,1%
direkte Kosten Logistik 26.590,00 - -8,8% 12.060,00 - -6,5% 12.400,00 - -7,1%
Su. direkte Vertriebskosten 52.140,00 - -17,2% 23.360,00 - -12,6% 27.020,00 - -15,5%
Kunden-Deckungsbeitrag-1 45.208,13 14,9% 27.196,90 14,7% 50.215,00 28,8%
direkte Servicekosten 28.000,00 - -9,2% 5.300,00 - -2,9% 2.200,00 - -1,3%
direkte Aktionskosten 11.000,00 - -3,6% 2.240,00 - -1,2% 6.700,00 - -3,8%
direkte sonstige Marketingkosten 1.000,00 - -0,3% 1.200,00 - -0,6% 2.300,00 - -1,3%
Su. direkte Marketingkosten 40.000,00 - -13,2% 8.740,00 - -4,7% 11.200,00 - -6,4%
Kunden-Deckungsbeitrag-2 5.208,13 1,7% 18.456,90 9,9% 39.015,00 22,4%
GDS-Technik Meuser Wilder
AUFBAU EINER KUNDENERFOLGSRECHNUNG / KUNDEN-DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG
2. Kapitel: Das Marketing-Management 117
Im Gegensatz zum konventionellen Betriebsvergleich
(1) steht ausdrcklich ein Streben nach Spitzenleistungen im Vordergrund,
(2) tritt als zustzlicher Aspekt die Optimierung betrieblicher Ablufe (Prozess-
optimierung) hinzu.

Welche Benchmark-Vergleichsmastbe sind sinnvoll? Ein Vertriebsbereich mit
seinen Verkaufsbezirken kann
(1) sich mit eigenen, bisher erreichten Bestleistungen (Wie beim Sport: die persnli-
chen Bestleistungen),
(2) bei Konzernunternehmen mit den besten Leistungen im Unternehmen (Best
Practice),
(3) in einem Branchenvergleich mit dem Branchendurchschnitt (Wettbewerbsstan-
dard),
(4) in einem Best-in-Class Vergleich mit dem Branchenfhrer,
(5) in einem Industrievergleich mit dem Leistungsfhrer im Heimmarkt (Best of
best Domestic),
(6) oder mit dem Weltmarktfhrer (Best of best Global) vergleichen.

Benchmarking hat im Zusammenhang mit der Vergleichsstudie ber die weltgrten
Automobilwerke von Womack, Jones und Roos eine hohe Bedeutung erlangt.
247
Was
als ganzheitliches Konzept zur Sicherung bzw. Sanierung ganzer Industrien und
Branchengruppen gedacht war, hat in der Praxis - und hier insbesondere in der Ver-
triebspraxis - lngst nicht die entsprechende Verbreitung erlangt. Folgende Einwn-
de werden immer wieder gegen Benchmarking vorgebracht:
(1) die Sorge des Top-Management vor Offenlegung sensibler Daten im Wettbe-
werbsvergleich,
(2) mangelndes Interesse fhrender Unternehmen, Verfolgern Anreize zu Verbesse-
rungen zu geben,
(3) Mngel in Kostenrechnungs- / Controllingsystemen,
(4) fehlende Kontinuitt in der Datenerhebung,
(5) mangelnde Konsequenz bei der Umsetzung von Verbesserungsmanahmen und
(6) Mitarbeiter-Blockaden aus Sorge vor Durchleuchtung und permanentem Leis-
tungsdruck.

Trotz dieser Einwnde auf Gesamtunternehmensebene zeigen Vertriebsleiter zuneh-
mendes Interesse an einem ressortbezogenen Benchmarking. Der Grund liegt im Vo-
ranschreiten der CRM- und Business Intelligence-Systeme, die heute eine prob-
lemlose, flexibel auf Vertriebsbedrfnisse angepasste Datenerfassung und Daten-
auswertung (auf Knopfdruck keine Mehrarbeit) erlauben. Vertriebsmannschaften
mssen sich angesichts hoher Vertriebskostenanteile (ca. 15 30%) und vieler Inef-
fizienzvorwrfe von Seiten Geschftsfhrung und Technik der Herausforderung nach
nachweisbaren Verbesserungen in der Kundenbetreuung, beim Serviceverhalten und
bei den Kostenstrukturen stellen.

Ge-benchmarked werden knnen alle Planungseinheiten, z.B. Geschftsressorts
bzw. deren -prozesse, Produkte bzw. deren Leistungsparameter oder Vertriebsteams.
Die Vergleichskennziffern, d.h. die Benchmarks, beziehen sich auf Kosten, Qualit-
ten (z.B. garbage-per-million = gpm-Werte) oder Zeiteinheiten (zur Messung von
Bearbeitungs- / Durchlaufzeiten). Abb.2-56 zeigt, welche Benchmarks fr die Ver-
triebssteuerungsbereiche (1) Kundenstrukturen, (2) Auendienst-Management, (3)
Service-Prozesse und (4) Planung und Controlling in Frage kommen.

247
vgl. Womack; Jones; Roos, (Revolution), 1992
Marktorientierte Unternehmensfhrung 118

Benchmarking bietet dem Vertrieb eine Chance auf Hherqualifizierung; und dies
auf der Basis eines CRM/CAS-Systems frei vom Gngelband des Controllings in
eigener Regie. Computergesttzte Vertriebssteuerungssysteme sollten den Vertriebs-
leitern dazu die Sorge vor Mehrarbeit nehmen. In der Regel werden fr die Kennzif-
fern dann auch Schwellenwerte als Frhwarn-Parameter gesetzt.

2.6.7. Balanced Scorecard (BSC)
The balanced scorecard complements financial measures of past performance with
measures of the drivers of future performance
248


Die von Kaplan und Norton 1992 verffentlichte Idee hat sich mittlerweile zu einem
der anerkanntesten Managementwerkzeuge zur Kontrolle und Steuerung von Unter-
nehmens- oder Geschftsbereichsstrategien entwickelt.
249


4 Die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton
ist ein System von i.d.R. maximal 24 aufeinander abgestimmten Kennziffern,
(1) die sich auf vier Performance-Bereiche verteilen; die Finanz-, Kunden-,
Prozess- und Lernperspektive (s. Abb.2-57).
(2) Dabei werden klassische Controllinggren mit weichen (qualitativen) Er-
folgsfaktoren verknpft.
(3) Die Perspektiven und ihre Kennziffern stehen in einem Ziel-/Mittel-Zu-
sammenhang, sind also regelkreismig verknpft.
(4) Fr jede Perspektive sind Erfolgstreiber (KPDs), Ziele, Zielwerte
(KPIs), Manahmen, Termine und Verantwortlichkeiten zu erarbeiten.
4 Die Balanced Scorecard Methode ist somit ein Planungs- und Controlling-
werkzeug zur ganzheitlichen und mehrdimensionalen Steuerung von Unter-
nehmen und Unternehmensteilen.

Die BSC-Methode knnte auch im Abschnitt 2.3. bei den Planungmethoden be-
schrieben werden. Die Methode ist eine offene Planungsmethode, denn sie macht
auer dem strukturellen Aufbau gem Abb.2-57 keine Vorschriften. Jede Balanced
Scorecard mit ihren Kennzahlen muss unternehmensindividuell gestaltet werden.
Hier liegt ein gewichtiges Arbeitsfeld der Unternehmensberatungen.

248
vgl. zu diesem Ansatz Kaplan; Norton, (Balanced Scorecard), 1997; Brunner; Sprich, (Performance
Management), in: IO, 6/1998, S. 30-36
249
vgl. Kaplan; Norton, (Performance), in: HBR, 1/2 1992, S. 71-79
KENNZAHLEN FR EIN MARKTORIENTIERTES BENCHMARKING
Kundenstrukturen
Auendienst-
Management
Service-Prozesse Planung und Controlling
= Gro-/Kleinkunden-
anteile
= Neu-/Altkundenanteile
= Direkt-/Handelskun-
denanteile
= Top-Ten Umsatzanteil
= Kunden-Deckungsbei-
tragsanteile
= Anteil Passivkunden;
Kunden mit Umsatz 0
= Kundenanteile nach
Branchen, Anwen-
dungen
= Kundenattraktivten
(gem Einschtzung
SP)
= Besuchsfrequenzen
fr Kundengruppen
= Anzahl relevanter
Kontakte pro Kunde
= dto. Besuchszeiten
= effektive Besuchszeit
pro ADM
= Besuche, Angebote,
Auftrge, Umsatz
pro ADM/Region
= Angebots-Erfolgs-
quoten (Hit-Rates)
= Stornoquoten (bei
Finanzdienstleistern)
= Kundenzufrieden-
heitsindizes
= Durchschnittl. Warte-
zeiten der Kunden
= Zeitbedarf fr Auf-
tragsdurchlauf
= Liefertermintreue
= Reklamationsquote
= Zeitbedarf fr Be-
schwerdedurchlauf
= Zeitbedarf fr Produkt-
anpassung
= Zeitbedarf fr Termin-
nderung
= Durchschnittl. Rekla-
mationskosten
= Vertriebskostenanteile
= Reisekostenanteile
= Kosten Innendienst
= Marketing-Kosten fr
die Kundenbetreuung
= Den Kunden/Kunden-
gruppen zugerechnete
direkte Kosten
= Kunden-Umsatz-
renditen (Spannen)
= Rabattquote
= Umsatz-/Kostenanteile
nach Produkten / Pro-
duktgruppen
= Durch Kunden verur-
sachte Auftragskosten
(Quelle: u.a. Winkelmann, (Frhwarnsystem), in: salesprofi, 6/1999, S. 42)
Abb.2-56
2. Kapitel: Das Marketing-Management 119

Kaplan und Norton gingen bei dem Aufbau ihrer Scorecard von folgendem, die Per-
spektiven verbindenden Regelkreis aus:
(1) Den Ausgangspunkt bildet eine auf permanentes Lernen eingestellte Organisa-
tion mit motivierten und kompetenten Mitarbeitern.
(2) Kompetente Mitarbeiter gestalten kundenorientierte und effiziente Prozesse.
(3) Kundenorientierte und effiziente Prozesse fhren zu zufriedenen Kunden.
(4) Die Geschfte mit zufriedenen Kunden schlagen sich positiv im Finanz- und
Bilanzbereich nieder.
250


Eine Balanced Scorecard sollte ausgewogen sein und nach berschaubarkeit des
Kennzahlensystems streben. Nicht mehr als 24 Kennziffern sollen zur Steuerung der
Perspektiven herangezogen werden; d.h. max. sechs Kennziffern pro Leistungsbe-
reich. Die Marketing- und Vertriebskennziffern gehren dabei zur Kundenperspek-
tive. Mit den Lernprozessen als Teil der Prozessperspektive hat die BSC auch die
Weiterentwicklung des Mitarbeiterpotenzials (Mitarbeiterqualifikation-, zufrie-
denheit und Mitarbeitertreue) im Auge. Dieser fr die Fortentwicklung einer Unter-
nehmung so wichtige Bereich kommt beim konventionellen Vertriebscontrolling
eindeutig zu kurz.

Die Arbeit von Marketing und Vertrieb ist derzeit von einem zunehmenden Konflikt
zwischen Kunden- und Kostenorientierung gezeichnet. Dieser Konflikt uert sich in
zwei speziellen Spannungsfeldern: Effizienz versus Effektivitt und Standardisie-
rung versus Individualisierung. Die BSC mildert den Konflikt, indem sie die Kun-
denperspektive gleichberechtigt neben die Finanzperspektive stellt.

Das BSC-Managementwerkzeug ist universell in allen Branchen und Unternehmens-
bereiche einsetzbar. Bauer, Meeder und Jordan nutzen z.B. eine Balanced Scorecard
fr ein Werbecontrolling im Marketing.
251
Abb.2-58 zeigt die angepasste Scorecard.

Die BSC-Methode sollte aber nicht berschtzt werden. So bestechend einfach der
Ansatz auch scheinen mag, es existiert kein allgemein gltiger Kennzahlensatz.

250
Es gibt Denkweisen, z.B. im CRM, die erst die erfolgsbringenden Prozesse skizzieren, und dann
die Menschen auf diese Prozesse hin ausrichten.
251
vgl. Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 62-65
STRUKTUR DER BALANCED SCORECARD (BSC)
Die 4 Perspektiven (Performance-Bereiche) der BSC Jeder der 4 Analysebereiche besteht aus
(1) FINANZPERSPEKTIVE: Mit welchen finanziellen (und
profitmigen) Erfolgen wollen wir unseren Gesell-
schaftern gegenber auftreten (z.B. Wachstum, Wirt-
schaftlichkeit, Wertsteigerungen, Cash-Flow, Return on
Capital employed)?
(2) KUNDENPERSPEKTIVE: Wie wollen wir aus Kunden-
sicht dastehen (z.B. bei den Kernkennzahlen: Markt-
anteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kunden-
zufriedenheit, Kundenrentabilitt; und bei Wertangebo-
ten: Image, Reaktions- und Lieferzeiten, Produkt- und
Serviceeigenschaften)?
(3) INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE: In welchen Ge-
schftsprozessen mssen wir die Besten sein, um un-
sere Teilhaber und Kunden zu befriedigen (z.B. Innova-
tionspozess, Betriebsprozess, Serviceprozess)?
(4) LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE: Woran
erkennen wir, dass wir auch im Mitarbeiterbereich die
notwendigen Erfolgsvoraussetzungen schaffen (z.B.
Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue, Mitarbeiterpro-
duktivitt, Motivation und Zielausrichtung)?
D
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Abb.2-57
Marktorientierte Unternehmensfhrung 120
Eine BSC bleibt deshalb wirkungslos, wenn fr die Perspektiven im konkreten Fall
nicht die geeigneten Erfolgstreiber (KPDs) und deren Messindikatoren (KPIs)
identifiziert sind. Aber selbst bei Schwchen im Kennzahlensystem ist es ein groer
Vorteil, dass in den BSC-Planungsworkshops Verkrustungen und Irrtmer der Ver-
gangenheit aufgedeckt werden. Bauer, Meeder und Jordan betrachten die BSC daher
auch als "Kommunikationsinstrument, das interdisziplinre Diskussionen an-
regt...".
252


Die Qualitt einer Marketing- und Vertriebsplanung und die des Marktcontrollings
hngen stets davon ab, in welchem Umfang (Datenquantitt) und mit welcher Sorg-
falt (Datenqualitt) die fr Marktentscheidungen notwendigen Informationen (die
sog. entscheidungsrelevanten Daten) gesammelt, ausgewertet und prsentiert werden.
Auch die Zielwerte einer Balanced Scorecard lassen sich nur auf der Grundlage einer
soliden Datenbasis sinnvoll setzen. So rcken jetzt die Marktdatengewinnung und
das Marktinformationssystem der Unternehmung in den Mittelpunkt der Betrach-
tung.

252
Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 65

BALANCED SCORECARD FR WERBEKAMPAGNEN
ZIEL KENNZAHLEN ZIELWERTE MASSNAHMEN
1. Finanzperspektive
Kostenersparnis Kosten-
stelle, Werbeagentur
(Copy)
Produktionskosten = 20.000 EURO Target Costing
Kostenersparnis bei Ge-
meinkosten
Gemeinkosten Werbeab-
teilung
= 20 % Zero Base Budgeting
2. Kundenperspektive
Markenbekanntheit Recall-Werte = Top of Mind Massierte Schaltungen
Verbesserung der Mar-
kensympathie
Sympathie-Rating 1. Platz im relevanten Set Emotionale Aufladung
3. Prozessperspektive
Reibungslose interne und
externe Koordination
Terminabweichungen = 0
Bildung eines bereichs-
bergreifenden Koordina-
tionsteams
Verbesserung der strate-
gischen Analyse
Detailliertheit der Briefings
= 10 obligatorische
Analyse-Elemente
Richtlinien einfhren
(Analyse-Handbuch)
4. Lernen und Entwicklung - interne Perspektive
Permanenter werblicher
Wettbewerbsvergleich
Rckstand zur
Best Practice
= 0 Benchmarking
Permanente Verbesse-
rung des werblichen
Know-hows
Qualifikation der an der
Werbung beteiligten
Mitarbeiter
= Mindestens 3 Tage
Fortbildung pro Jahr und
Mitarbeiter
Teilnahmepflicht an Schu-
lungen, Workshops, Se-
minaren
(Quelle: Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 64)
Abb.2-58
3. DAS MARKTINFORMATIONSSYSTEM
3.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge
3.1.1. Marketingforschung und Marktforschung
raktiker verlassen sich bei ihren
Entscheidungen oft auf Erfah-
rungen und unternehmerisches Ge-
spr. Der Wert von Erfahrungen
und Instinkten ist unstrittig. Das
Management verlangt jedoch eine
solide Absicherung von Marktent-
scheidungen durch nachvollziehbare
Fakten. Die Theorie geht von einem
Modell einer optimalen Informati-
onsversorgung aus (Abb.3-1).
253

Unter der Annahme abnehmender
Informationsgrenznutzen und stei-
gender Informationsgrenzkosten
liegt die unter Nutzen-/Kosten-
erwgungen optimale Informati-
onsmenge im Punkt gleicher Kur-
vensteigungen. Dort entspricht der
Nutzen einer weiteren Informati-
onseinheit den Kosten (Grenzkos-
ten), die dafr anfallen. Da diese
funktionalen Zusammenhnge in
der Praxis nicht sichtbar sind, ist es eine Frage von Kompetenz und Erfahrung, wann
ein Entscheider den Eindruck gewinnt, dass sich der Aufwand einer weiteren Infor-
mationssuche zur Lsung eines Entscheidungsproblems nicht mehr lohnt.

In der Praxis geht es also um eine bestmgliche Informationsversorgung. Die Fragen
der Abb.3-2 sind zu klren. Gefhrlich ist es, wenn Manager in der Hektik des Be-
rufsalltages gar nicht nach bestmglicher Informationsversorgung streben:
254

Fhrungskrfte neigen zur Vereinfachung (Komplexittsreduktion). Sie
begrenzen bewusst ihre Informationssuche.
Sie reduzieren ihre Alternativen heuristisch auf eine enge Wahl.
Sie beschrnken sich zuweilen sogar auf eine einzige (Lieblings-) Alternative.
Ihre Informations-Suchbemhungen unterliegt erheblichen Schwankungen.
Nicht selten ist auch das Gegenteil, eine berinformation (Information Over-
load), in der Praxis anzutreffen. Fachleute werden ununterbrochen um Studien
und zustzliche Informationen bemht, nur damit eine wichtige (riskante) Ent-
scheidungen weiter hinausgezgert werden kann.

Ohne Frage hngt die Qualitt von Marktentscheidungen von der Gte und dem
Umfang der Informationen ber Mrkte, Kunden und Wettbewerber ab. Diese
Marktdaten bilden den Kern des Informationssystems der Unternehmung. Herz-
stck fr Marketing und Vertrieb ist die Kundendatenbank (Database). In Erkennt-

253
vgl. zu der Theorie des Informationsoptimums Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 3;
in Anlehnung an eine Arbeit von Meffert aus dem Jahr 1986
254
vgl. zu diesen empirischen Befunden: Gemnden, (Informationsverhalten), 1993, S. 850
P
FRAGEN DER MARKTDATENGEWINNUNG

Welche Informationen werden bentigt?
Wie werden die Informationen gewonnen?
Wie werden die Informationen ausgewertet?
Wie werden die Ergebnisse interpretiert?
Abb.3-1
Abb.3-2


DAS INFORMATIONSOPTIMUM
Informationsoptimum x= Informationsmenge
N(x),
K(x)
Kostenfunktion
Nutzenfunktion
Vertretbares
Info-Maximum
Marktorientierte Unternehmensfhrung 122
nis, dass Marktentscheidungen nicht dem Zufall berlassen bleiben sollten, entwik-
kelte sich in Wissenschaft und Praxis ein vielfltiges Forschungsgebiet fr die Ge-
winnung, Auswertung und Darstellung von Marktdaten. Die Literatur definiert eine
bergreifende Marketingforschung und versteht darunter die Gewinnung und Ver-
arbeitung jeglicher inner- und auerbetrieblich erreichbaren Informationen ber das
Marktgeschehen.
255
Die Marktforschung ist Teil dieser Marketingforschung.
256


4 Marktforschung umfasst Absatzmarktforschung wie auch Beschaffungs-
marktforschung.
4 Sie sichtet immer erst bereits vorhandene Daten. Reichen diese nicht aus, wer-
den empirische Daten erhoben (Feldmarktforschung = Field Research).
4 Marktforschungsunternehmen ergnzen betriebsinterne Studien und Daten-
sammlungen ber das Marktgeschehen. So gilt die Marktforschung heute als
bedeutender Dienstleistungsbereich (Berufsfeld Marktforschung).
4 Im Rahmen der Marktforschung werden einige wichtige Teilbereiche abge-
grenzt, vor allem Konkurrenzmarktforschung, Kuferverhaltensfor-
schung und Preisforschung.

Der Begriff Marktforschung ist doppelt zu verstehen:
(1) Marktforschung als Methode (Marktforschung = Umfragen, Interviews, Experi-
mente, Panels etc.) sowie
(2) Markforschung als Institution (Marktforschung = Marktforschungsinstitute wie
ACNielsen, GfK, TNS Infratest, Institut Allensbach etc.).

Mit dem Marktforschungsbegriff hat die Praxis zuweilen Schwierigkeiten. Der Zu-
satz Forschung wirkt gerade auf mittelstndische Firmen eher abschreckend. Man
verbindet Marktforschung mit anspruchsvollen und kostspieligen Recherchen profes-
sioneller Marktforschungsinstitute, die 2004 weltweit ein Auftragsvolumen von ber
20 Mrd. US-$ bearbeiteten. Wir wollen deshalb klarstellen:

4 Marktforschung umfasst alle Methoden einer betriebsinternen und -externen,
systematischen Marktdatengewinnung, -auswertung und -interpretation und ist
damit wichtige Aufgabe aller Mitarbeiter mit Kundenkontakt.
4 Marktforschung ist systematische Marktwissensgewinnung zur Strkung des
Marktinformationssystems einer Unternehmung.
4 Marktforschung ist Teil des Wissensmanagements einer Unternehmung.

Die Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb erfllen diese Aufgaben durch:
das Sammeln und Verdichten von Markt- und Kundeninformationen im Ver-
triebsalltag (eine von Innen- und Auendienst oft vernachlssigte Aufgabe) und
durch regelmige oder projektbezogene Marktanalysen, bei denen zu entschei-
den ist, ob sie von eigenen Mitarbeitern durchgefhrt (Eigenmarktforschung)
oder an externe Spezialisten vergeben werden (Fremdmarktforschung, Auf-
tragsforschung der Marktforschungsinstitute).

Die Erfahrung lehrt: Mitarbeiter, die kein Interesse und keine Freude an einer empiri-
schen Datengewinnung haben, zeigen auch regelmig Schwchen beim konzeptio-
nellen Arbeiten. Die Zukunft in Marketing und Vertrieb gehrt den Kollegen, die
wichtige Informationen entscheidungsrelevant aufbereiten und nutzen knnen.

255
darin z.B. enthalten die Schreibtischforschung (Desk Research), nicht jedoch die Beschaffungs-
marktforschung. Diese gehrt aber in der Theorie wiederum zur Marktforschung.
256
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 16
257
s. hierzu auch die Erluterungen bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 15
Die American
Marketing
Association
definierte:
Marketing-
Forschung ist
die systemati-
sche Suche,
Sammlung,
Aufbereitung
und Interpre-
tation von
Informatio-
nen, die sich
auf alle Prob-
leme des
Marketing
von Gtern
und Dienst-
leistungen
beziehen.
257

Der Grnder
der deut-
schen
Marktfor-
schung ist
Prof. Wil-
helm Vers-
hofen, 1925;
durch Grn-
dung des
Instituts fr
Wirtschafts-
beobachtung
der Deut-
schen Fer-
tigwaren an
der Nrn-
berger Han-
delshoch-
schule.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 123
3.1.2. Ziele der Marktinformationsgewinnung
Die Marktforschung dient der Wissensmehrung und damit der Weiterentwicklung
der Betriebswirtschaftslehre. Marketing und Vertrieb bewohnen eine Etage in diesem
Wissensgebude. Stets geht es der Forschung darum,
258

die Wirtschaftsrealitt zu beschreiben (Deskription), wozu wir Definitionen,
Klassifikationen und Abbildungsraster (z.B. Tabellen, Diagramme) bentigen
(Bsp.: Bilanzen, Bevlkerungsstatistik, KFZ-Marktanteile des Kraftfahrzeugbundesamtes),
die Wirtschaftsrealitt zu erklren (Explikation), d.h. Hypothesen
259
(Wenn-
Dann-Aussagen = Gesetzmigkeiten) ber reale Sachverhalte zu formulie-
ren (Vorgang der Hypothesengewinnung) und diese Hypothesen in der Praxis
(Empirie) zu testen (Hypothesenberprfung).
(Beispiele fr Hypothesen: Wenn der Produktpreis steigt, nimmt die Absatzmenge ab. Die Er-
innerungswirkung einer bildhaften Anzeige ist hher als die einer textbetonten Anzeige).
Wissen und Fhigkeiten steigen (1) durch den Zufluss neuer Hypothesen und
(2) durch den Abfluss von Hypothesen, die sich in der Praxis als falsch erwei-
sen (Falsifikation von Hypothesen).
260
Die Hypothesenbearbeitung erfolgt re-
trospektiv (Immer wenn die Verpackung grne Aufschrift hatte, dann war
das Produkt ein Erfolg) oder prospektiv, d.h. als Prognose (Wenn wir das
neue Produkt bei der Markteinfhrung 2004 mit der grnen Aufschrift verse-
hen, dann wird die Aktion mit groer Wahrscheinlichkeit ein Erfolg),
die Wirtschaftsrealitt zu gestalten (Praxeologie), indem auf der Grundlage
nicht verworfener Hypothesen dem Unternehmen die Vor- und Nachteile be-
stimmter Manahmen aufgezeigt werden (wertfreie Handlungsempfehlungen)
oder indem auf der Grundlage normativ-ethischer Werturteile bestimmte
Manahmen vorgeschrieben werden (Prskription; Bsp.: Pflicht zur Mll-
trennung im Rahmen des grnen Punktes).

Anspruchsvolle Marktuntersuchungen verfolgen alle Wissenschaftsziele. Denn
betriebswirtschaftliches Arbeiten sollte sich nicht auf reine Realittsbeschreibungen
beschrnken, und ein Wissen ber Gesetzmigkeiten sollte fr konkrete marktbezo-
gene Handlungen genutzt werden (Aufgabe einer Realwissenschaft).


3.2. Methoden zur Marktinformationsgewinnung
3.2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge
Abb.3-3 zeigt die gngigen Erhebungsverfahren im Zusammenhang; unter Ein-
schluss der zunehmend wichtiger werdenden Computeruntersttzung in der Markt-
forschung. Grundstzlich muss gefragt werden, (1) ob ein Problem mit betriebsin-
ternen Daten gelst werden kann oder ob externe Informationen verarbeitet werden
mssen. Eine weitere Frage bezieht sich darauf, (2) ob die bereits vorliegenden inter-
nen und / oder Daten ausreichen oder ob weitere, spezielle und aktuelle Daten erho-
ben werden mssen. Diese Aspekte fhren zu der wichtigen Unterscheidung zwi-
schen betriebsinteren und -externen Sekundr- und Primrhebungen.

258
vgl. zur Methodologie der Betriebswirtschaftslehre: Chmielewicz, (Forschungskonzeptionen),
1979, S. 1-48; vgl. auch die Zusammenfassung bei: Winkelmann, (Investitionsschbe), 1982, S. 3-8
259
Hypothesen sind unbewiesene Vermutungen ber Ursache-/Wirkungszusammenhnge ( = Ge-
setzmigkeiten); aufgebaut in der Form von Wenn-Dann-Aussagen
260
vgl. zum Wissenschaftsprogramm des kritischen Rationalismus und zum Falsifikationsansatz im
Besonderen: Popper, (Logik), 2005, S. 54-68. Zum daraus abgeleiteteten Forschungsprogramm der
empirischen Theorie der Unternehmung vgl. die Zusammenfassung von Witte, (Empirische For-
schung), 1974, Spalte 1263-1282
Marktorientierte Unternehmensfhrung 124


3.2.2. Analyse vorhandener Daten: Sekundrforschung
Jede Untersuchung startet mit einer Bestandsaufnahme vorhandener Informationen
zur Themenstellung. Von Sekundrdaten spricht man dann, wenn die Informationen
aus betriebsexternen Quellen stammen.

4 Unter Sekundrforschung versteht man die Aufbereitung, Analyse und
Auswertung von (externen - der Autor) Daten, die bereits vorhanden sind und
frher fr andere Zielsetzungen bereits erhoben wurden.
261


Sekundrdaten bieten sich fr einen Themenein-
stieg
262
oder zur Formulierung von Ausgangs-
hypothesen an (Explorationsphase). Fr neuartige,
komplexe und auf Hypothesenprfung zielende Pro-
jekte eignen sich Sekundrquellen als (alleinige) Da-
tenbasis nicht. In der Praxis wre es ein Glcksfall,
wenn eine Sekundrerhebung die aktuelle betriebli-
che Fragestellung exakt trfe.

Zu klren ist, welche Informationen zu einem anste-
henden Thema intern oder extern wo verfgbar sind.
Die fremden Daten mssen berprft (validiert) wer-
den. Abb.3-4 enthlt hierzu kritische Fragen. Die

261
Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 50
262
vgl. zum wichtigen Instrument der schpferischen und noch unstrukturierten Vorgehensweise der
Exploration: Berekoven; Eckert; Ellenrieder, (Marktforschung), 2006, S. 95-96
Abb.3-4 FRAGEN ZUR BEURTEILUNG
VON SEKUNDRDATEN
O Ist die Datenquelle seris?
O Wie genau trifft die Untersu-
chung die eigene Themen-
stellung?
O Werden die Methoden der
Datengewinnung und -
auswertung offengelegt?
O Wie aktuell, reprsentativ,
gltig und zuverlssig sind
die Daten?
O Sind Folgeuntersuchungen
vorgesehen?
Abb.3-3
BERSICHT BER DIE ERHEBUNGSVERFAHREN ZUR MARKTDATENGEWINNUNG
persnliche
Bef ragung
unpersnliche
Bef ragung
schriftliche
Bef ragung
Internet-
Bef ragung
Panels,
Trackings
Experimente
persnliches
Interview
Telef on-
interview
Markterkundung
Markt-
beobachtung
Bef ragung
Erhebungs-
programme
Bef ragungsprogramme, z.B. der
Automobilindustrie
- Vertriebsstatistik
- Berichtswesen
- Sekundrdaten-
auswertungen
interne und / oder
externe
Primrerhebungen
ohne Personen-
bef ragung
mit Personen-
bef ragung
Datenquellen intern
und z.T. extern
Zugrif f auf externe
Datenquellen
Fernseh-
bef ragung (TED)
CATI = Computer Assisted
Telephone Interviewing
CAPI = Computer Assisted
Personal Interviewing
BBS = Bildschirm-
befragungssysteme
CBS = Computergesttzte Befragungssysteme
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 125
berprfungen sollten sich vor allem auf Reprsentanz, Gltigkeit und Zuverlssig-
keit der Daten beziehen. Abb.3-10 geht hierauf gesondert ein. Umfangreiche Sekun-
drdaten bietet das Statistische Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland.
263
Die
Daten sind allerdings vorwiegend aus volkswirtschaftlicher Sicht zusammengestellt.
Bei einzelunternehmerischen Fragestellungen wird man kaum fndig werden. Die
Hauptrubriken der verfgbaren Daten lauten:
1. Geographische und meteorologische Angaben
2. Bevlkerung
3. Arbeitsmarkt
4. Wahlen
5. Informationsgesellschaft
6. Bildung und Wissenschaft
7. Unternehmen und Arbeitssttten
8. Land- und Forstwirtschaft
9. Gesundheitswesen
10. Justiz
11. Bauen und Wohnen
12. Umwelt
13. Land- und Forstwirtschaft
14. Produzierendes Gewerbe
15. Binnehandel, Gastgewerbe, Tourismus
16. Verkehr
17. Finanz- und andere Dienstleistungen
18. Auenhandel
19. Unternehmen
20. Preise
21. Lhne und Gehlter
22. Wirtschaftsrechnun-
gen privater Haushal-
te
23. Finanzen und Steuern
24. Volkswirtschaftliche
Gesamtrechnungen
25. Zahlungsbilanz.


Abb.3-5 listet ffentliche Bezugsquellen fr Sekundrdaten auf. Eine umfangreiche
Zusammenfassung unterschiedlicher Informationsquellen bieten Weis und Stein-
metz.
264
In ihrer Zusammenstellung weisen sie auch auf Datenbanken hin, die im
Rahmen des Internet abrufbar sind. Datenbankanfragen per Internet sind heute fr
internationale Literatur-, Presse- und Patentrecherchen unverzichtbar.
Als Beispiel sei die GENIOS Wirtschaftsdatenbank der Verlagsgruppe Handelsblatt
erwhnt
265
. GENIOS hat Zugriff auf 900 Online-Datenbanken mit rund 100 Mio. Arti-
keln auf 300 Mio. Seiten. Abrufbar sind Firmen- und Marktdaten, Wettbewerbsinfor-
mationen, Branchendienste, Pressearchive, Ausschnittsdienste, Informationen zu
Recht und Steuern u.v.a.m. Auch umfangreiche Intranet- und Extranet-Applikationen
sowie entsprechende Consultingleistungen sind im Angebot. (www.genios.de).

263
vgl. Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland, 2006
264
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 53-56 mit Darstellung einer Datenbankbersicht
von Heinzelbecker; Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 388-389
265
GENIOS ist der aktuell grte deutsche Online-Anbieter von Wirtschafts- und Presseinformatio-
nen: vgl. www.genios.de; zu einer umfassenden bersicht ber Marketingdatenbanken vgl. Weis;
Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 56
Vorteile
von Sekundranalysen
Nachteile
von Sekundranalysen
schnelle Verfgbarkeit
kostengnstige Informationsbe-
schaffung
Auswertungen oft bernehmbar
Referenzen, Querbezge zu
hnlichen Arbeiten werden mit-
geliefert (Recherchearbeit)
Kennenlernen neuer Quellen,
neue Kontakte
Daten oft veraltet
Datenquelle oft schwer ausfindig
zu machen
Daten oft nicht exakt auf die
Thematik hin zugeschnitten
Fehler in ursprnglicher Primr-
erhebung nicht ersichtlich
kritische Daten oft geheim
Abb.3-6
DATENQUELLEN DER
SEKUNDRSTATISTIK
Statistisches Jahrbuch
Statistische Landesmter
Deutsche Bundesbank
Kraftfahrzeug-Bundesamt
anerkannte Wirtschaftsinstitu-
te, z.B. IfO-Institut, Institut fr
Weltwirtschaft, Deutsches In-
stitut fr Wirtschaftsforschung,
Gesellschaft fr Konsumfor-
schung etc.
IHK und Handwerkskammern
Verbandsstatistiken (z.B.
ZVEI, VDMA, VDI)
Informationsdienste
Info-Datenbanken
Bankenstatistiken
Firmen-Geschftsberichte
Messekataloge
Branchenzeitschriften
Fachzeitschriften
Hochschulinstitute, z.B. Institut
fr Handelsforschung, Kln
Nachschlagewerke
Adressbcher
Alle Informationsquellen im
Internet recherchierbar
Abb.3-5
Marktorientierte Unternehmensfhrung 126
Die amtliche Statistik bietet den Unternehmen wegen der Nachteile der Abb.3-6 oft
wenig Hilfe bei spezifischen Fragestellungen. So ist ein verstrkter Informationsaus-
tausch mit Handelskammern und Wirtschaftsverbnden zu empfehlen. Es ist aber
zuweilen erschreckend unprofessionell, wie sich Unternehmen aus Angst vor Wett-
bewerbsnachteilen einer Datenherausgabe verschlieen. Noch schlimmer ist das Fl-
schen von Verbandsmeldungen. So gibt es bedeutende Industriemrkte, in denen die
wenigen Anbieter ihre Marktanteile nicht kennen. Lieferanteile sind Herrschafts-
wissen, die von wenigen Key Playern auf Konferenzen oder Verbandstreffen unter
der Hand getauscht werden. Man kennt die Schwchen der offiziellen Zahlen, will
aber Informationstrittbrettfahrern keine Vorteile ohne Gegenleistung gewhren.

3.2.3. Vertriebsstatistik / Berichtswesen
4 Aufgabe der Vertriebsstatistik ist die regelmige
Auswertung zumeist intern vorhandener Markt-
und Kostendaten. Sie ist Teil des Berichtswesens
der Unternehmung und i.d.R. organisatorisch dem
Rechnungswesen / Controlling zugeordnet.

Die Routineberichterstattung erstellt Wochen-, Monats-
und Quartalsberichte fr die Datenbereiche der Abb.3-7.
Bearbeitet werden auch Projekte und Sonderanalysen. Es
geht dann eher um interne, Kosten- und Effizienzverbes-
serungen berhrende Fragestellungen und weniger um
unmittelbar markt- und kundenbezogene Themen.
266


3.2.4. Schreibtischforschung (Desk Research)
4 Auerhalb des regulren Berichtswesens fallen unregelmig interne Ana-
lyseaufgaben an, fr die keine spezielle Datenerhebung im Markt erfolgen
soll. Man spricht dann von Schreibtischforschung (Desk Research).

Hierzu zhlen Lieferzeiten-, Hndler-, Lagerhaltungsauswertungen, sofern sie nicht
im regelmigen Berichtswesen gemeldet werden. Diese internen Analysen sttzen
sich dann vor allem auf externe Sekundrquellen und auf Daten des Controllings.
Literaturbezogene Marketing-Diplomarbeiten fallen z.B. auch in diese Kategorie.
Zur Beantwortung der eigenen betrieblichen Fragestellungen reichen fremde Daten-
quellen zumeist nicht aus. Welche Mglichkeiten bieten sich den Unternehmen oder
eingeschalteten Marktforschungsinstituten, grundstzlich neue, ergnzende und vor
allem problembezogene Daten im Markt zu erheben?

3.2.5. Markterkundung
4 Bei der Markterkundung werden Sachverhalte oder Entwicklungen bei Kun-
den, Vertriebspartnern, Wettbewerbern oder Lieferanten unregelmig, un-
strukturiert (pragmatisch) und schnell aufgehellt
267
.
Oft erfolgen Markterkundungen im Vorfeld von Marktforschungsprojekten, um Auf-
gabenstellungen und Projektrahmen abzustecken und erste Forschungshypothesen zu
entwickeln. Man spricht dann auch von Marktexploration.
268


266
vgl. hierzu grundlegend Preiler, (Kosten-Nutzen-Verhltnis), 1996
267
Gutenberg spricht treffend von Marktaufhellung und vom Stadium der Vorerwgung: vgl.
Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 107. Vgl. ferner Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 21
268
Die Exploration soll ein Problem hinreichend przisieren, d.h. alle relevanten Sachverhalte vorkl-
ren, vgl. Friedrichs, (Sozialforschung), 1973, S. 121-123 (bzw. 14. Aufl. 1990)
Wichtig ist
die Bereit-
stellung
gesicherter
Sekundr-
marktinfor-
mationen
durch IHK
und Indus-
triefachver-
bnde.
Shopping ist
Markterkun-
dung des
Konsumen-
ten.
DATENPAKETE DER
VERTRIEBSSTATISTIK
Auftragseingnge
Auftragsbestnde
Lagerbestnde
Lagerreichweiten
Kapazittsauslastungen
Lieferzeiten
Umsatzerlse
Auenstnde
Preisentwicklungen
Vertriebskosten
Material-, Personalkosten
Ergebnisentwicklung
Prognosen fr alle ge-
nannten Datenbereiche
Abb.3-7
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 127
3.2.6. Marktbeobachtung
4 Durch eine przise Aufgabenstellung und eine systematische Unter-
suchungsweise wird die Markterkundung zur Marktbeobachtung. Personen
(Beobachter) oder technische Gerte nehmen nach einem Beobachtungsplan
sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte (durch Sehen, Hren, Tasten, Zhlen) auf
und werten diese aus.

Ein Kaufhausdetektiv ist z.B. ein Marktbeobachter. Zu den technischen Gerten zh-
len Kameras, Tonbnder, Mikrophone oder auch Zhlkreuze in Warenhusern.
269

Der Vorteil der Beobachtung: Geschehnisse knnen unbeeinflusst in ihrem natrli-
chen Ablauf festgehalten werden. Folgende Verfahren werden unterschieden:
(1) Feld- (z.B. im Supermarkt) und Laborbeobachtung (knstliche Situation),
(2) teilnehmende (Beobachter mischt sich unter Konsumenten) und nicht teilneh-
mende Beobachtung (Methode versteckte Kamera),
(3) persnliche (Beobachter) und unpersnliche (Gerte) Beobachtung,
(4) nach der Einweihung der beobachteten Personen biotische (Versuchsperson hat
keinerlei Informationen ber die Beobachtung), quasi-biotische (Versuchsperson
wei nur, dass sie beobachtet wird), nicht durchschaubare (Versuchsperson
wei, was beobachtet wird, kennt aber nicht das Untersuchungsziel) und offene
Beobachtung (Versuchsperson kennt Ziel und Inhalt der Untersuchung),
270

(5) Beobachtung zur Hypothesengewinnung und zur Hypothesenberprfung.
Ein Beispiel fr den letztgenannten Typ sind Regalbeobachtungen, bei denen die Ver-
haltensweisen von Konsumenten auf vernderte Produktplatzierungen festgehalten
werden. Auch die Messung von Augenbewegungen und Krperreaktionen beim Lesen
von Werbeanzeigen mit Hilfe des Tachistoskops oder des Elektroenzephalogramms
(EEG) sind bekannte Beispiele fr anspruchsvolle Beobachtungsverfahren.
271

Beobachtungsverfahren bilden oft die Grundlage fr Experimente (s. 3.2.8.).

3.2.7. Marktbefragung - Primrerhebung
a.) Befragungsformen
4 Die Befragung gilt als Knigsweg der Primrmarktforschung.
272
Einzel-
personen oder Gruppen werden um Meinungsuerungen gebeten. Ihre mnd-
lichen, schriftlichen oder auch per Computer abgegebenen Aussagen werden
systematisch, nach einem Erhebungsplan, erfasst und ausgewertet.

Grundstzlich sind folgende Formen der Befragung zu unterscheiden:
(1) nach dem Befragungstrger: Eigen- und Fremdbefragung (und alle kombinier-
ten Formen),
(2) nach dem Themenumfang: Einthemen- oder Mehrthemen-Befragung (Bus-Er-
hebung),
(3) nach der Befragungsart: (1) persnliche (mndliche) Befragungen beinhaltend
die Besuchsinterview-, die Straen-, die POS- und die Telefoninterview-Be-
fragungen (CATI) sowie (2) unpersnliche Befragungen mit der (schriftlichen)
Fragebogen-Befragung, der Fernseh-Befragung (Ted) und der Computer-
Befragung (Online-Befragung, Internet-Befragung),
(4) nach den Befragten: Personenbefragung (Konsumentenbefragung, Expertenbe-
fragung etc.) und Gruppenbefragung (z.B. Familienbefragung),

269
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 198
270
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 154-155
271
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 67-68; zum Tachistoskop vgl.
auch Nieschlag, Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, 465-468
272
Ren Knig, ein bedeutender Sozialforscher, hat diesen Satz geprgt
Retail
Ethno-
graphy ist
die lcken-
lose Be-
schattung
des Konsu-
menten beim
Einkauf
durch ge-
schickt
platzierte
Videokame-
ras und
Mikrofone.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 128
(5) nach der Hufigkeit der Erhebung: Einmalbefragung, Mehrfachbefragung
und Zeitraumbefragung (Panel),
(6) nach dem Umfang der Erfassung der Grundgesamtheit: Vollerhebung oder Teil-
erhebung.

Abb.3-8 vergleicht die Befragungsformen nach relevanten Kriterien. Abb. 3-9 stellt
die Vor- und Nachteile von Eigen- und Fremdmarktforschung gegenber.
273

Eine qualifizierte Untersuchung bentigt eine ausreichend hohe Reprsentanz. Da-
her werden Verbraucher und Wirtschaftsunternehmen gerne grozahlig mit schriftli-
chen Fragebgen befragt. Die schriftliche Befragung bietet sich bei groen Kon-
sumuntersuchungen mit eher einfachen Fragestellungen zu Produkten oder Produkt-
vorteilen an. Rcklaufquoten von erfahrungsgem unter 10% - selbst wenn die Be-
fragung mit einem Preisausschreiben gekoppelt ist sichern dann immer noch eine
ausreichend hohe Reprsentanz. Die grere Faszination liegt jedoch im persnli-
chen Gesprch mit dem Befragten. Das Interview ermglicht einen interaktiven Dia-
log und schafft ein Vertrauensverhltnis. Schwierigere Fragestellungen knnen be-
handelt werden. Der Interviewer kann berprfen, mit welcher Ensthaftigkeit und
mit welchem Verstndnis der Befragte die Fragen beantwortet. Er kann erluternd
eingreifen und so die Validitt (Gltigkeit) der Befragung sichern. Es bedarf aller-
dings einiger Erfahrung und einer Interviewerschulung, damit die Antwortgebung
nicht durch die Fragetechnik und das Verhalten des Interviewers beeinflusst wird.
Unter diesem Aspekt ist die Reliabilitt (Zuverlssigkeit) einer Erhebung gesichert,
wenn die Antworten unabhngig von Ort, Zeit, Umstnden der Befragung und vom
Interviewer sind. Abb.3-10 gibt einen berblick ber die elementaren Fehler (Risi-
ken) bei Befragungen.
274


273
vgl. in Anlehnung an: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 33
274
vgl. insbes. zum Fehler 1. und 2. Art: Friedrichs, (Sozialforschung), 1990, S. 389; zu den Fragen
von Validitt und Reliabilitt vgl. insbes.: Atteslander, (empirische Sozialforschung), 2006, S. 191,
214-215 wie auch die Zusammenfassung bei Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 278-282
VORTEILE (V) UND NACHTEILE (N) VON FREMD- UND EIGENMARKTFORSCHUNG
EIGENMARKTFORSCHUNG FREMDMARKTFORSCHUNG
V: a priori bessere Detailkenntnis des Marktes V: Marktforschungsexperten im Einsatz
V: schnellerer Start eines Projektes V: grere Akzeptanz bei Befragten wegen Neutralitt
V: evtl. Geheimhaltungsvorteil (in der Praxis irrelevant) V: grere Objektivitt keine "Betriebsblindheit"
V: i.d.R. geringere (variable) Kosten V: spezielles Auswertungs-Know-how vorhanden
N: Arbeitsbelastung der eigenen Mitarbeiter V: Synergievorteile durch hnliche Befragungen
N: oft fehlendes Auswertungs-Know-how N: fehlende interne Marktkentnis (Schulungen!)
N: evtl. Akzeptanzprobleme bei den Kunden N: Interviewer dem Auftraggeber unbekannt
N: Gefahr der Schnfrberei (keine Objektivitt) N: eventuell hhere Kosten (Opportunittskostenfrage)
KRITERIENVERGLEICH FR PRIMRERHEBUNGSVERFAHREN
Kriterien Interview Telefon Fragebogen Internet
Reprsentanz begrenzt mittel hoch Zielgruppenproblem
Rcklaufquote / Akzeptanz hoch mittel-hoch niedrig sehr niedrig
Sinnvolle Anzahl der Fragen hoch gering-mittel gering mittel
Fragen-Schwierigkeitsgrad hoch mittel niedrig niedrig
berprfung der Validitt hoch mittel-hoch kritisch sehr kritisch
berprfung der Reliabilitt kritisch kritisch hoch hoch
Zeitaufwand der Befragung sehr hoch gering mittel gering
Kosten pro Kontakt hoch mittel gering sehr gering
Anonymitt keine keine mglich gering
Abb.3-8
Abb.3-9
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 129
b.) Ablauf einer Primrerhebung
Mndliche wie auch schriftliche Primrerhebungen laufen nach den Stufen der
Abb.3-11 ab.
275
Nach der Bestimmung des Untersuchungsziels (Themenabgrenzung)
und der Sichtung des vorhandenen Datenmaterials (Sekundranalyse) werden erste
Ideen zu den Fragenbereichen oder auch schon Einzelfragen zu Papier gebracht. Da-
bei entstehen die Fragen nicht im luftleeren Raum. Ausgangspunkte sind Hypothe-
sen, die das Untersuchungsthema betreffen. Befragungszeit ist knapp und kostbar.
Daher muss jede Interview- oder Fragebogenfrage gerechtfertigt sein. Sie ist es,
wenn sie in einem Hypothesenbezug steht. Bei persnlichen Befragungen entsteht
zudem ein Interviewleitfaden, das Drehbuch fr den oder die Interviewer.

Dieser Interviewleitfaden (Checkliste) hilft dem Befragenden, auch in kritischen
Befragungssituationen seine Befragungstaktik und seinen Rahmenzeitplan ein-
zuhalten. Ein Interviewleitfaden ist auch dann sinnvoll, wenn die Studie von einer
Einzelperson durchgefhrt wird.

275
vgl. in Erweiterung von Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 113
Abb.3-10
DIE ELEMENTAREN FEHLER IN ERHEBUNGSPROGRAMMEN
OFehler 3. Art: Es wird das falsche Problem gelst
Bsp.: Man bekmpft mangelnde Motivation eines Auendienstes durch finanzielle Anreize. In Wahrheit a-
ber sehen die Verkufer grundlegende Mngel bei den Produkten und identifizieren sich nicht mit ihrer Ar-
beit.
Abhilfe: auf politischer Ebene, persnliche Gesprche, Experten zu Rate ziehen
OVerletzung der Reprsentanz bei Stichprobenuntersuchungen:
Die Messergebnisse sind nicht umfangreich genug, um fr die Grundgesamtheit zu sprechen.
Bsp.: Fr eine Untersuchung ber das Einkaufsverhalten von Senioren wird nur ein Seniorenstift befragt.
Abhilfe: berprfen des Stichprobenumfangs, intensive Pilotuntersuchung, Kontrollstichproben
OFehler 1. Art bei Stichprobenuntersuchungen:
Die (Null)Hypothese zwischen 2 Variablen besteht kein Zusammenhang wird auf Grund eines auer-
halb des Signifikanzbereiches liegenden Wertes verworfen, obwohl sie richtig ist (Ablehnen einer richtigen
Hypothese).
Bsp.: Beim Vergleich von Befragungen ber Kundenzufriedenheit in zwei Verkaufsgebieten wird ein signifi-
kanter Unterschied proklamiert (Vermutung: Verkufereinfluss), obwohl dies unzutreffend ist.
Abhilfe: Signifikanzniveau berprfen und ggf. erhhen
OFehler 2. Art bei Stichprobenuntersuchungen:
Die Nullhypothese (es besteht kein Zusammenhang) wird angenommen, obwohl sie falsch ist (Annehmen
einer falschen Hypothese).
Beispiel: Beim Vergleich von zwei Verbraucherstichproben wird festgestellt, dass die Form einer neuen
Verpackung keinen Einfluss hinsichtlich einer Impulskaufneigung ausbt.
Abhilfe: Signifikanzniveau berprfen und ggf. verringern
OVerletzung der Objektivitt:
Befragtenauswahl, Befragungsvorgang und Messdesign knnen nicht intersubjektiv nachvollzogen werden.
Beispiel: Ominse Ergebnisse eines von einem Hersteller finanzierten, fingierten Warentests
Abhilfe: Klare Dokumentation des Forschungsprogramms, Einbindung von Experten, Verffentlichung der
Ergebnisse, Offenlegen der Befragungsdaten
OVerletzung der Validitt (Gltigkeit) einer Messung:
Die Fragen eines Fragebogens treffen nicht das, was eigentlich gemessen werden soll. Wie zutreffend sind
die Antworten eines Befragten?
Beispiel: Als Kriterium fr die Personaleinstellung eines logisch denkenden Verkufers wird die Mathema-
tikabschlussnote des Schulzeugnisses herangezogen. Oder: Ein Verbraucher kreuzt den Fragebogen wahl-
los an.
Abhilfe: Antworten hinterfragen, Kontrollfragen
OVerletzung der Reliabilitt (Verlsslichkeit, Zuverlssigkeit) einer Messung:
Mit dem Fragebogen werden unter gleichen Erhebungsbedingungen an anderem Ort oder bei vernderten
Interviewern nicht die gleichen Ergebnisse erzielt (Stabilitt und Genauigkeit der Ergebnisse bei wiederhol-
ten Messungen).
Beispiel: Bei der Befragung von Geschftsreisenden ber deren Konsumverhalten bei Dienstreisen erhal-
ten weibliche Interviewer regelmig andere Antworten als mnnliche Befrager.
Abhilfe: Umgebungs- und Situationseinflsse der Befragung kontrollieren, Vergleichstests, Interviewer
schulen, neutrales Befragungsverhalten der Interviewer sicherstellen
Marktorientierte Unternehmensfhrung 130
Die Entscheidung ber den Umfang
der Befragung (Voll- oder Teil-
erhebung) ist bereits bei der Auf-
gabenstellung der Untersuchung zu
fllen. Nur bei speziellen Themen-
stellungen und bei kleinen Ziel-
gruppen sind Vollerhebungen ver-
tretbar. Die typische Marktbefra-
gung (insbes. im Konsumgterbe-
reich) ist eine Teilerhebung. Aus
der Grundgesamtheit wird eine
Stichprobe ausgewhlt (gezogen).
Nach welchen Kriterien das ge-
schehen kann, wird im folgenden
Abschnitt behandelt.

Groe Sorgfalt ist auf eine Pilot-
phase zu legen. Themeneingren-
zung, Methodik und Fragebogen
sind kritisch mit Kollegen und Ex-
perten zu diskutieren:
(1) Sind die relevanten Ausgangs-
vermutungen zum Thema (Hy-
pothesen) erfasst?
(2) Sind diese Hypothesen in ver-
stndlicher Form in Erhebungs-
fragen transformiert?
(3) Ist die Fragenanzahl (der Frage-
bogenumfang) sinnvoll?

Der Fragebogen bzw. der Interview-
Leitfaden sollten am Ende der Pilot-
phase feststehen. Anschlieend ist
er von einer berschaubaren Zahl
von Versuchspersonen in einem
Vortest (Pretest) auszutesten.
Kommen die Fragen gut an, dann knnen die Pretestergebnisse mit in die Hauptaus-
wertung einbezogen werden. Das ist natrlich nicht mglich, wenn Befragtenreaktio-
nen im Pretest noch relevante nderungen am Fragebogen notwendig machen.

Bei der schriftlichen Befragung wird der Fragebogen per Post, Fax oder E-Mail ver-
sandt. Beim Interview verbleibt er als Leitfaden in den Hnden des Interviewers.
Zuweilen wird er dem Befragten auch zur besseren Orientierung ausgehndigt. E-
Mail-Fragebgen werden direkt am Bildschirm beantwortet und auch ausgewertet.
Mndliche Interviews sind auf 1 Stunde bis 1 Stunde auszulegen. Bei der Termin-
vereinbarung gelten 45 Minuten Interviewzeit fr die Befragten als kritische Grenze,
selbst wenn gut vorbereitete Befragungen dann bis zu 1 1 Stunden problemlos lau-
fen. Schriftliche Fragebgen sollten in 5 bis maximal 15 Minuten ausfllbar sein. Bei
mndlichen Befragungen ist zur Sicherung der Reliabilitt eine Interviewer-
schulung erforderlich. Das Geschlecht, das Verhalten oder persnliche Eigenarten
des Interviewers drfen keinen Einfluss auf das Antwortverhalten der Befragten
nehmen. Im folgenden werden einige dieser Arbeitsschritte vertieft behandelt.

Abb.3-11
Untersuchungsziel,
Themeneingrenzung
Materialsichtung,
Sekundranalyse
hypothesengesttzte
Fragensammlung
Pilotphase, Gesprche mit
Experten
Korrektur und Abschluss
der Fragen, Int.-Leitfaden
Grobskizze f r Fragebogen
bzw. Interviewf ragen
Test-Fragebogen bzw.
Test-Interviewerbogen
Pretest mit kleiner
Bef ragtenauswahl
Abschluss Fragebogen,
bzw. Interviewerbogen
Druck des Fragebogens
bzw. Interviewerbogens
Adressenklrung,
Ansprache der Befragten
Durchf hrung des Mailings
bzw. des Interviews
Auswertung
der Ergebnisse
Prsentation,
Abschlussbericht
Entscheidung ber
Auswahlverfahren
Auswahl der Bef ragten
bei Teilerhebung
Interviewerschulung bei
persnlicher Befragung
Interviewereinsatzplan bei
persnlicher Befragung
der
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 131
c.) Auswahl der Befragten
Vollerhebungen
Eine Grundgesamtheit, z.B.
die Gruppe der Automobilher-
steller, weist bestimmte Ei-
genschaften auf. Eine Markt-
untersuchung soll diese Eigen-
schaften (Merkmalsauspr-
gungen) reprsentativ erfas-
sen. Erfllt wird diese Forde-
rung bei Vollerhebung aller
Untersuchungseinheiten; Va-
liditt und Reliabilitt im Er-
hebungsverfahren vorausge-
setzt. Aus Kosten-, Zeit- und
Organisationsgrnden sind
Vollerhebungen nur bei ber-
schaubaren Grundgesamthei-
ten, z.B. in stark fragmentier-
ten Mrkten (Nischenmrkte, Oligopole) sinnvoll. Bei groen Grundgesamtheiten
gelingt es der Marktforschungspraxis auch im Wege der Teilerhebungen die Merk-
malsausprgungen der Grundgesamtheit reprsentativ zu erfassen. Deshalb sttzen
sich insbesondere Konsumentenbefragungen erfolgreich auf Teilerhebungen.

Teilerhebungen
Teilerhebungen beschrnken sich auf eine Auswahl der Grundgesamtheit (Stichpro-
be). Die Stichprobenauswahl soll zu einem verkleinerten Abbild der Grundgesamt-
heit fhren, sie reprsentativ abbilden. Dazu mte jede Untersuchungseinheit die
gleiche Chance haben, in der Befragung bercksichtigt zu werden. Dies ist nicht ge-
whrleistet, wenn bewusst nicht nach dem Zufallsprinzip ausgewhlt wird.

Willkrliche Auswahl
Eine bewusste Auswahl kann willkrlich aufs Geratewohl erfolgen
276
, meist nach
Verfgbarkeit der Informanten. Die Reprsentanz kann nicht gesichert und vor allem
nicht berprft werden. Dennoch bietet sich diese schnelle und kostengnstige Vor-
gehensweise fr explorative Studien an. Die Marktforscher suchen erst einmal einen
Einstieg in eine neue Materie. Sie eruieren Ausgangshypothesen, d.h. Vermutungen,
warum in der Praxis bestimmte Probleme oder Wirkungen auftreten. Eine willkrli-
che Auswahl ist auch typisch fr Pilotstudien. Man befragt ausgesuchte und erreich-
bare Experten.
Nach der empirischen Theorie der Unternehmung
277
ist eine willkrliche Auswahl
durchaus zulssig, um bestehende Behauptungen ber die Realitt (Hypothesen) ei-
nem Falsifikationsversuch (Widerlegung einer Hypothese) auszusetzen. Eine Wider-
legung, und selbst wenn der Befragte willkrlich gewhlt wurde, bringt eine Hypo-
these (zu einer Gesetzmigkeit) zu Fall (Prinzip der strengen Falsifikation).

Konzentrationsverfahren
Die genannten Einschrnkungen gelten ebenso fr das Konzentrationsverfahren. Hier
spielt jedoch eine Reprsentanzberlegung eine besondere Rolle. Das Verfahren

276
vgl. hierzu und auch im folgenden die bersichtliche Darstellung bei Meffert, (Marketingfor-
schung), 1992, S. 189-195, sowie die dort angegebene Literatur
277
vgl. die bersicht ber die Forschungsanstze bei Hauschildt; Grn, (Ergebnisse), 1993
Abb.3-12

GRUND-
GESAMTHEIT
Volllerhebung Teilerhebung
bewusste Aus-
wahl
willkrliche
Auswahl
Konzentrati-
onsverfahren
Quotenver-
fahren
Zufallsauswahl
einfache
Stichprobe
geschichtete
Stichprobe
Klumpenaus-
wahl
mehrstufige
Stichprobe
Marktorientierte Unternehmensfhrung 132
konzentriert sich von Anfang an auf Erhebungseinheiten, von denen der Marktfor-
scher wei, dass sie eine dominierende Bedeutung fr die Grundgesamtheit bzw. fr
die Ergebnisse der Studie haben. Halten z.B. in einem Marktsegment 3 von 20 Wett-
bewerbern 60% des Marktanteils, dann kann man davon ausgehen, Markttendenzen
bereits mit einer Befragung dieser drei fhrenden Anbieter reprsentativ zu erfassen.
Durch das Wegschneiden der mittleren und kleineren Mitbewerber knnen natrlich
wichtige Meinungsstrmungen bersehen werden.

Quotenverfahren
Das Quotenverfahren beruht auf der Annahme, dass bekannte Grundmerkmale der
Befragten (z.B. Geschlecht, Ausbildung, Einkommen, Wohnregion etc.) die Merk-
malsausprgungen der Untersuchungsvariablen bestimmen. Eine Stichprobe wird
nun so konstruiert, dass die Stichprobenverteilung der Grundmerkmale der Vertei-
lung in der Grundgesamtheit (sofern bekannt) entspricht. Wenn man wei, dass in
einem Kreativ-Urlaubsclub 80% weibliche Singles buchen, dann sollte eine 100er
Stichprobe fr eine Zufriedenheitsuntersuchung auch aus 80 weiblichen Singles be-
stehen. Unter Bezug auf dieses Merkmalsspiegelbild wird oft pragmatisch von einer
reprsentativen Untersuchung gesprochen. Das ist jedoch nur dann zulssig, wenn
ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Grundmerkmalen und der Auspr-
gung der Untersuchungsvariablen nachgewiesen ist. Ist das nicht der Fall, dann wird
der gesamte Ansatz hypothetisch. Ein statistischer Fehler kann nicht berechnet wer-
den. Das Verfahren ist jedoch flexibel und kostengnstig. Marktforschungsinstitute
verweisen auf gute Erfahrungen mit der Reprsentanzkraft vorbestimmter Grund-
merkmale wie Geschlecht, Alter oder Ausbildungsstand. Deshalb ist dieses Aus-
wahlverfahren in der Praxis weit verbreitet; insbesondere fr Ad-hoc-
Konsumbefragungen, fr Panelbefragungen oder fr die Erhebung politischer Ein-
stellungen. Nach Meffert sind durchaus befriedigende Ergebnisse zu erwarten.
278


Einfaches Stichprobenverfahren
Die klassische Vorgehensweise entspricht einer Urnenziehung
279
mit bekannter
Grundgesamtheit. Typische Fragestellungen fr Stichprobenuntersuchungen sind
z.B.:
Beispiel-1: Betrachtet werden alle Vertriebsleiter in Deutschland mit einer Umsatz-
verantwortung zwischen 10 und 50 Mio. Euro p.a. Wie hoch ist deren durchschnittli-
ches Gesamtjahreseinkommen?

Beispiel-2: Betrachtet werden alle Verbraucherinnen im Alter ber 40 Jahre und ei-
nem versteuerten Haushaltseinkommen ber 100 TEUR p.a. Wie hoch ist der Be-
kanntheitsgrad der in Bayern angesiedelten Designermarke Trixi Schober?

Da es nicht mglich ist, alle Einheiten der Grundgesamtheit zu befragen, werden
nach dem Zufallsprinzip
280
(Prinzip der Wahrscheinlichkeitsauswahl) Stichpro-
ben gebildet. Die Untersuchungseinheiten werden gezogen. Dies erfolgt bei klei-
nen Grundgesamtheiten durch Auszhlen, bei groen computergesttzt mit Hilfe von
Zufallsgeneratoren. Von den Werten der Stichprobe soll dann auf den wahren Wert
der Grundgesamtheit geschlossen werden. Der Fachbegriff lautet Reprsentations-
schluss.
281
Die Stichprobe reprsentiert die Grundgesamtheit.

278
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 191
279
aus einer Urne werden nach dem Zufallsprinzip x Kugeln gezogen
280
auch Prinzip der Wahrscheinlichkeitsauswahl, wobei jedes Element die gleiche Chance hat, in die
Auswahl zu kommen: vgl. auch im folgenden Friedrichs, (empirische Sozialforschung), 1973, S. 135-
143
281
vgl. Hnerberg, (Marketing), 1984, S. 118. Der umgekehrte Weg ist der Inklusionsschluss, bei dem
Stichprobenwerte fr eine bekannte Grundgesamtheit vorausgesagt werden.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 133
Fr jede Stichprobe ergeben sich
Mittelwerte; fr das Beispiel-1 z.B.
ein Jahreseinkommen von 90
TEUR als Durchschnitt bei 100
Befragten), im Beispiel-2 ein Be-
kanntheitsgrad von z.B. 22% bei
100 Verbraucherinnen. Es wre nun
reiner Zufall, wenn dieser eine
Stichprobenwert mit dem wahren
Wert der Grundgesamtheit berein-
stimmen wrde. Was geschieht a-
ber, wenn jetzt mehrfach Stichpro-
ben gebildet (im Prinzip sogar un-
endlich viele) und die Mittelwerte
graphisch abgebildet werden. Dann
kommen einige Mittelwerte sehr
selten vor (z.B. Jahreseinkommen 1
Mio. Euro, oder im Beispiel-2 ein
Bekanntheitsgrad von 100%). An-
dere Mittelwerte wrden sich in
einem engeren Bereich hufen. Je
mehr Stichproben gezogen werden,
desto enger schmiegen sich die
Stichprobenwerte um die wahren
Mittelwerte an, werden von ihm
sozusagen eingefangen.
Dies ist der Denkansatz unendlich
vieler Zufallsstichproben. Ein
anderer Weg wre die Vergre-
rung der Stichprobe. Dann steigt die
Wahrscheinlichkeit, dass der Stich-
probenwert den wahren Wert der
Grundgesamtheit reprsentiert. Und
wenn alle Einheiten der Grundge-
samtheit ausgewhlt werden (z.B.
Vollerhebung bei Vertriebsleitern
einer kleinen technischen Marktni-
sche mit nur 10 Herstellern), dann
gewinnt man logischerweise mit
100% Sicherheit den zu suchenden
(zu schtzenden) Wert der Grund-
gesamtheit.

Alle Stichprobenanstze zielen letztlich auf Satzkonstruktionen der folgenden Art:

4 Mit einer Sicherheit von 1-a % kann gesagt werden, dass der wahre Mittelwert
der Grundgesamtheit in einem bestimmten Intervall - im Konfidenzintervall
oder Vertrauensintervall - von Stichprobenmittelwerten liegt.
4 Es bleibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von a %, dass der gesuchte Wert
auerhalb dieses Intervalls liegt.

Es soll nun ein solches Intervall (= Vertrauensbereich, Konfidenzintervall) fr eine
Verteilung von Stichprobenmittelwerten bestimmt werden, in dem man den unbe-

Basiswissen zur Normalverteilung
Die Normalverteilung ist fr die Praxis von hoher
Bedeutung, da viele Verteilungen von Zufallsvariablen
(zumindest nherungsweise) der Form einer
Normalverteilung entsprechen. Sie ist auch unter dem
Namen Gausche Glockenkurve oder
Gauverteilung bekannt.
Wie in der Abbildung ersichtlich wird, verluft die
Dichtefunktion der Normalverteilung symmetrisch,
nhert sich asymptotisch der x-Achse und hat ein
Maximum bei = x . Je kleiner der
Streuungsparameter ist, desto hher ist das Niveau
des Hochpunkts (Maximum). Die Gesamtflche
zwischen der Verteilung und der X-Achse ist gleich 1.
Die Wahrscheinlichkeit dafr, da eine normalverteilte
Zufallsvariable einen Wert im Intervall von bzw.
2 bzw. 3 annimmt, betrgt 68,3% bzw.
95,5% bzw. 99,7%. Eine Parallelverschiebung entlang
der X-Achse wird durch eine Vernderung des
Lageparameters erreicht. Die Wendepunkte der
Funktion liegen bei = x . Eine
Normalverteilung mit den Parametern 0 = und
1 = nennt man Standardnormalverteilung. Jede
spezifische Normalverteilung lt sich in eine
Standardnormalverteilung transformieren durch die
Formel:


=
x
z .
Gausche Normalverteilung mit Konfidenzintervallen
1 2 3 +1 +2 +3
99,7 %
95,5 %
68,3 %

Abb.3-13
Marktorientierte Unternehmensfhrung 134
kannten, wahren Mittelwert der Grundgesamtheit mit einer vorgegebenen Wahr-
scheinlichkeit ) 1 ( (= Konfidenzniveau, Sicherheitsgrad, Konfidenzzahl) ein-
fngt.
282
Dazu mssen in Bezug auf die Verteilung der Grundgesamtheit zwei
grundstzliche Flle unterschieden werden, deren statistische Formeln in Abb.3-14
dargestellt sind:


Fall-1: Normalverteilte Grundgesamtheit
In diesem Fall folgt die Verteilung der Stichprobenmittelwerte ebenfalls einer Nor-
malverteilung. Mit Hilfe der Formeln , oder (s. Abb.3-14) kann man die
Grenzen fr das Konfidenzintervall in Abhngigkeit von Standardabweichung,
Stichprobenumfang und Sicherheitsgrad bestimmen. Ist
x
unbekannt, muss man auf
die Standardabweichung S in der Stichprobe (vgl. Formel ) als erwartungstreuen
Schtzer fr
x
zurckgreifen.
Das folgende Beispiel bezieht sich auf eine normalverteilte Grundgesamtheit mit
bekannter Standardabweichung.


282
"einfangen" veranschaulicht recht plastisch die Intervallbestimmung: vgl. hierzu Puhani, (Statistik),
2001, S. 175 ff., vgl. insbesondere zu den Formeln: Gumbsheimer, (Betriebsstatistik), 1996, S.25
Abb.3-14
Formelbersicht
X
i
normalverteilt
Voraussetzungen
Standardabweichung Stichprobenumfang
Grenzen des Konfi-
denzintervalls
x
bekannt n beliebig

n
z x
x



2
1

n beliebig (n 40)

n
S
t x
n

1 ;
2
1


x
unbekannt
(S ist erwartungstreu-
er Schtzer fr
x
)
n > 40

n
S
z x

2
1


X
i
beliebig verteilt
Voraussetzungen
Standardabweichung Stichprobenumfang
Grenzen des Konfi-
denzintervalls
x
bekannt n > 40

n
z x
x



2
1

x
unbekannt
(S ist erwartungstreu-
er Schtzer fr
x
)
n > 40
I
n
S
z x

2
1



Schtzer fr die Standardabweichung in der Grundgesamtheit

=
n
i
i
x x
n
S
1
2
) (
1
1


Formeln fr den Stichprobenumfang
I
2
2
1
2


d
z
n

I
2
1 ,
2
1
2


d
t S
n
n

^
2
2
1
2


d
z S
n



3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 135
Beispiel: Bestimmung eines Konfidenzintervalls:
Es soll die Zeit geschtzt werden, in der sich Kunden im Ausstellungsraum eines
BMW - Hndlers aufhalten. Es werden 100 Besucher (Stichprobe) beobachtet, fr
die eine durchschnittliche Verweilzeit von 40 Minuten gemessen wurde. Aus hnli-
chen Untersuchungen ist fr
x
ein Wert von 11 Minuten bekannt. Gesucht ist die zu
erwartende durchschnittliche Verweilzeit in diesem Ausstellungsraum mit einer Irr-
tumswahrscheinlichkeit von 5% (Konfidenzniveau 95%).

156 , 2 40
100
11
96 , 1 40
2
1
= =

n
z x
x

Minuten

Aufgrund dieses Ergebnisses kann der BMW-Hndler nun mit 95 % Sicherheit (also
hoher Sicherheit) feststellen, dass sich seine Interessenten mit einer Dauer von 40
2,156 Minuten in seiner Niederlassung aufhalten werden. berlegungen dieser Art
sind fr den Hndler interessant, um statistisch gesicherte Aussagen ber die Gre
und zeitliche Belastung seines Verkaufspersonals zu treffen. Mit Hilfe der Marktfor-
schung werden derart kritische Sachverhalte nicht durch persnliche Eindrcke son-
dern durch statistisch berprfte und damit haltbare Fakten gesttzt.

Fall-2: Beliebig verteilte Grundgesamtheit
Unabhngig von der Verteilung in der Grundgesamtheit lsst sich bei einer hinrei-
chend groen Stichprobenanzahl (Faustregel: n > 40) annehmen, dass die Verteilung
der Stichprobenmittelwerte einer Normalverteilung folgt (man spricht vom zentralen
Grenzwertsatz
283
). Mit Hilfe der Formeln bzw. I lassen sich dann die Grenzen
des Konfidenzintervalls berechnen.

Bestimmung eines optimalen Stichprobenumfangs
(Anzahl von Befragten oder Untersuchungsobjekten)
Der Stichprobenumfang berechnet sich nach der Formel I, I bzw. ^. d ist dabei die
Breite des Konfidenzintervalls.

Beispiel: Bestimmung eines Stichprobenumfangs
Die Firma Frstina Sprudel fllt Apfelsaft ab. Die Abfllmenge der Saftflaschen ist
aufgrund technischer Gegebenheiten normalverteilt. Das Qualittsmanagement for-
dert nun fr die berprfung der Abfllprozesse ein Konfidenzintervall, das nicht
grer als 0,01l ist, bezogen auf eine mittlere Abfllmenge auf einem Konfidenzni-
veau von 95%. betrgt 0,03l. Gesucht ist der hierzu ntige Stichprobenumfang:
30 , 138
01 , 0
96 , 1 03 , 0 2
2
2
2
2
1
=


d
z
n


Eine Stichprobe muss mindestens 139 Einheiten umfassen, um die Anforderungen des
Qualittswesens zu erfllen.

Geschichtete Stichprobe
Beim geschichteten Stichprobenverfahren wird eine heterogene Grundgesamtheit in
homogene Teilgesamtheiten aufgespalten. Bei einer Untersuchung des Zeitschriften-
Leseverhaltens wrde man die Befragten nach ihrer Berufsausbildung schichten. Aus
den Schichten werden dann Zufallsstichproben entnommen. Die Vorgehensweise
hnelt dem Quotenverfahren, bei dem die Teilstichproben allerdings willkrlich kon-

283
vgl. zum zentralen Grenzwertsatz: Puhani, (Statistik), 2001, S. 152 ff.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 136
struiert werden. Durch die Schichtung kann der durch Heterogenitt der Grundge-
samtheit auftretende Zufallsfehler erheblich reduziert werden.

Klumpenauswahl
Werden beim geschichteten Stichprobenverfahren Befragungseinheiten aus allen
Schichten gezogen, so werden bei der Klumpenauswahl nach dem Zufallsprinzip
Konsumenten zu Klumpen zusammengefasst und nur bestimmte Klumpen ausge-
whlt. Die nicht gewhlten Klumpen bleiben unbercksichtigt. Nach Auswahl eines
Klumpens haben folglich nicht mehr alle Untersuchungseinheiten eine Chance, in der
Erhebung bercksichtigt zu werden. Insbesondere bei groer rumlicher Ausdehnung
der Grundgesamtheit bringt das Verfahren wirtschaftliche Vorteile. Die Marktfor-
scher knnen z.B. aus Stdten, Stadtteilen oder Hochhusern rumliche Klumpen
bilden.
284
Die Gefahr liegt in einem Klumpungseffekt. Es kann sein, dass die Klum-
pen in sich zwar hoch homogen sind, die ausgewhlten Klumpen jedoch im Ver-
gleich zur Merkmalsverteilung in der Grundgesamtheit stark abweichen. Diese Ge-
fahr wird deutlich, wenn sich eine Haushaltsuntersuchung auf Hochhuser konzent-
riert, lndliche Wohngebietsklumpen jedoch nicht in die Auswahl kommen.

Mehrstufige Stichprobe
Die mehrstufige Auswahl verdichtet umfangreiche Grundgesamtheiten recht schnell,
indem mehrfach Zufallsauswahlen aus immer kleineren Teilmengen vorgenommen
werden. So knnen bei einer Bevlkerungsbefragung auf oberster Ebene Bundesln-
der zufllig ausgewhlt werden, dann auf nchsttieferer Ebene Regionen, dann aus
den Regionen Postleitzahlgebiete und auf unterster Ebene Straenzge. Erst auf die-
ser letzten Ebene werden Befragte zufllig ausgewhlt. Whrend beim Klumpenver-
fahren die Frage der Zusammensetzung der Klumpen (Ziel ist eine homogene Klum-
penbildung) von Anfang an eine Rolle spielt, ist die Zusammensetzung der Teilstich-
proben (Auswahl der Klumpen) bei der mehrstufigen Auswahl erst auf der untersten
Ebene relevant.
Die Einhaltung des Zufallsprinzips ist im Sinne einer methodisch korrekten Wis-
sensgewinnung sicher ein hohes Ziel. Ausreichend Zeit, Ressourcen und Kenntnis
der Grundgesamtheit sind hierzu Voraussetzung. Die Praxis geht oft pragmatisch vor
und weicht auf das Quoten- oder Konzentrationsverfahren aus. Bei den Zufallsaus-
wahlen besitzen das geschichtete Stichprobenverfahren und das Klumpenverfahren
eine besondere Bedeutung. Bei Befragungen mit kleinem Budget
285
darf man durch-
aus mehr Mut zu einer pragmatischen Vorgehensweise zeigen. Dies sollte auch fr
praxisgesteuerte Hochschuldiplomarbeiten gelten. Im Sinne der wissenschaftlichen
Redlichkeit sollte der Marktforscher aber in jedem Fall seine Vorgehensweise offen-
legen und einen Nachweis ber seine Erhebungsdaten fhren.

d.) Fragenaufbau und Fragetechnik
Fragengestaltung und Fragetechnik sind im Vorfeld einer Befragung zu planen. Die
Qualitt einer Untersuchung hngt davon ab, ob der Themensteller die wesentlichen
Einflussgren zur Erklrung eines Sachverhaltes (Hypothesen) erkennt und in
messbare und valide (eindeutige, verstndliche) Erhebungsfragen umsetzt.
286
Bei der
persnlichen Befragung orientiert sich der Interviewer an einem Interviewleitfaden,
bei einer telefonischen Befragung am Telefonleitfaden (Teleskript).

284
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 194
285
Vorsicht ist dann natrlich bei Hypothesenprfungen geboten
286
Der Themensteller muss also eine fundierte Theorie zu seiner Marktstudie an den Anfang stellen:
Empirische betriebswirtschaftliche Forschung nimmt stets von einer empirischen Theorie ihren Aus-
gang.: Witte, (empirische Forschung), in: HdB, 1974, Spalte 1270
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 137
Der Leitfaden fungiert als Regieanweisung. Er enthlt:
die Fragen in der richtigen Reihenfolge,
Gedankensttzen, wie die Fragen im Gesprch in geschickter Weise zu stellen
sind,
Hinweise (Richtwerte) fr den zeitlichen Ablauf des Interviews
und Hilfestellungen fr besondere Interviewsituationen (z.B.: Wie sollte reagiert
werden, wenn der Befragte bei Frage-x die Antwort verweigert?).

Mit Hilfe einer geschickten Fragetechnik knnen Art und Aufbau der Fragen opti-
mal auf die Befragten und die Befragungssituation hin abgestimmt werden. Dies gilt
bedingt auch fr unpersnliche Befragung. Die wichtigsten Fragearten sind:
(1) die subjektive Frage (Meinungen, Gefhlen erfragen) und die objektive Frage
(nachprfbare Sachverhalte erfragen),
(2) die schriftliche und die mndliche Frage,
(3) die geschlossene
287
(vorgegebene Antwortkategorien zum Ankreuzen) und die
offene (keine Antwortmglichkeiten vorgegeben: Was halten Sie von ...) Frage,
(4) die direkte (Haben Sie...) und die indirekte (Knnen Sie sich vorstellen, dass
andere ....) Frage,
(5) die harte (Nehmen Sie vor einer Klausur Drogen?) und die weiche (Was halten
Sie von gewissen anregenden Mitteln vor Klausuren?) Frage.

Daneben gibt es taktische Fragen gem Abb.3-15. Neben Art, Aufbau und takti-
scher Prsentation der Erhebungsfragen haben Vertrauenswrdigkeit, Kompetenz
und auch Cleverness des Interviewers entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer
Marktstudie. Es gehrt durchaus verkuferisches Talent dazu, einen Befragten fr die
Themenstellung und die Untersuchungsfragen zu interessieren. Wenn auch Preisaus-
schreiben oder Give-aways (Kinokarten, Kugelschreiber, Notizblcke) den Befragten
immer wieder Anreize bieten sollen, letztlich zhlt der persnliche Nutzen, den der
Befragte fr sich aus der Befragung zieht. Diesen zu transferieren, ist eine besondere
Herausforderung bei schriftlichen Befragungen. Hier muss der Fragebogen die per-
snliche berzeugungskraft des Interviewers ersetzen.
e.) Planung und Durchfhrung einer schriftlichen Befragung
Bei der schriftlichen Befragung fehlt die Interaktion zwischen Interviewer und Be-
fragtem. Der Fragensteller kann deshalb nur schwer berprfen, mit welcher Ernst-
haftigkeit und mit welchem Sachverstand der Fragebogen bearbeitet wird. Um so
mehr Sorgfalt sollte auf die Fragebogenerstellung gelegt werden. Die Risiken liegen
somit in der Gefhrdung der Validitt, whrend die Reliabilitt als gesichert gelten

287
Geschlossene Fragen knnen in folgenden Formen gestellt werden: (1) Ja-Nein Alternativen, (2)
Auswahl aus mehreren Alternativen, (3) Bildung von Rangordnungen, (4) Benotung auf Einscht-
zungsskalen: s. auch den Gliederungspunkt f. zur Skalierungstechnik. Zu Form und Art von Fragen
vgl. Atteslander, (empirische Sozialforschung), 2006, S. 133-146
Wer fragt,
der fhrt.
SYSTEMATIK TAKTISCHER FRAGEN

Aufwrmfragen, Kontakt-, Eisbrecherfragen = sollen am Anfang des Interviews Interesse wecken
Fragen zur Person, zur Unternehmung = Stammdaten, ermglichen Zuordnung des Befragten
Einfhrungs-, Hinfhrungsfragen = leiten zum Themenkern hin, stimmen den Befragten ein
Kernfragen, Sachfragen = behandeln die Hauptthematik
I Motivationsfragen, Erholungsfragen = sollen Durchhnger vermeiden, sorgen fr Abwechslung
Kontrollfragen = sollen Validittsberprfung ermglichen
I Ankerfragen = schaffen Mglichkeiten zum Nachfassen
I Rhetorische Fragen = sollen Diskussion in Gang halten; sind ohne Substanz
Abb.3-15
Marktorientierte Unternehmensfhrung 138
kann. Abb.3-16 zeigt Arbeitsschritte, Fragen und Empfehlungen zur Planung schrift-
licher Befragungen, die zum groen Teil auch fr persnliche Befragungen gelten.
Insofern przisiert Abb.3-16 das Ablaufschema der Abb.3-11.

Ein spezielles Praxisproblem ist die Fragebogenmdigkeit von Konsumenten oder
Firmen. Um das Interesse der Befragten an einer Fragebogenerhebung zu steigern,
sind drei Aspekte besonders zu beachten:
PHASE ARBEITSSCHRITTE FR SCHRIFTLICHE BEFRAGUNGEN

Konzept-
phase,
Zielsetzung,
Problem-
formulierung
Klare Definition und Abgrenzung der Aufgabenstellung / Fragestellung
Evaluierung des zur Verfgung stehenden Budgets, Finanzierungsfragen
Vollerhebung oder Teilerhebung? Bestimmung des Adressenpools
Literaturanalyse: Nach Fragen und Befunden aus hnlich gelagerten Studien suchen
Offene oder geschlossene, direkte oder indirekte Fragestellungen?
Start mit einem Fragen-Brainstorming
Grobe Aufteilung in Ober- und Unterfragen, Gliederung der Fragenbereiche

Pilotphase,
Exploration
Fragenbereiche und Kernfragen mit Experten durchsprechen
Sind alle Hypothesen (Vermutungen) in Fragen umgesetzt?
Liegen spannende Hypothesen vor, sind ausreichend Fragen erarbeitet?
Sind die Fragen angemessen detailliert?
Wie werden die Fragen ausgewertet: Niveaus / Konstruktion der Antwortskalen

Fragebo-
generstel-
lung
Ist die Reihenfolge der Fragen sinnvoll?
Sind geschlossene und offene Fragen gut ausbalanciert?
Geht die Abfolge von den einfachen Fragen zu den schwierigeren?
Sind komplizierte Fragen nicht aneinandergekettet?
Sind taktische Fragen ergnzt (z.B. Aufwrmfragen, Kontrollfragen, Schlussfrage)?
Ist das Fragebogen-Layout ansprechend? Passt es zum Thema?

Mailing
festlegen
Sind die Adressen geklrt, auf Richtigkeit berprft, evtl. angereichert?
Ggf. Adressaten persnlich vorinformieren (nicht bei Massenbefragungen)
Ist das Anschreiben an die Befragten ansprechend?
Erhalten die Befragten Hintergrundinformationen zum Thema?
Ist die Geheimhaltungsfrage (Anonymitt) geklrt?
Sind Termin und Adressen fr Rckantworten bestimmt?
Wer zahlt Rckporto (gut: Fax, Internet)?
I
Pretest
Ist eine Vortest-Gruppe ausgewhlt und angeschrieben?
Ausgewhlte Kontrollanrufe bei der Pretest-Gruppe: Wie kommen Umfang, Inhalt und
Layout des Fragebogens an?
Validittsprfung: Wie sind wichtige und vor allem kritische Fragen verstanden worden
(Ergebnisspiegelung der Kontrollfragen)?
Werden bestimmte Fragen hufig verweigert?
Sind berflssige oder korrelativ verbundene Fragen erkennbar?
Erster Test fr Auswertungsprogramm und Auswertungsdateistruktur
Was ergibt die Probeauswertung: Sind bereitsTendenzen sichtbar?
Ist Rcklaufquote abschtzbar?

Hauptunter-
suchung
Sind die Adressen endgltig bestimmt und qualifiziert (berprft)?
Welcher Befragungstermin ist sinnvoll (z.B. nicht ber Wochenende, Urlaubszeit,
Jahresabschlussperiode etc.)?
Ist Rcksendefrist fr Fragebgen sinnvoll festgelegt (5 14 Tage)?
Evtl. Motivation zur Antwortgebung bieten (Preisausschreiben, Info-Material)
Ist Post- / Faxversand kostenmig optimiert?
I
Auswertung
Auswertungsdateien sinnvoll anlegen (sinnvoll schon beim Pretest)
Auswertungsprogramm und Datenbank aktivieren (z.B. SPSS)
Antwortcodierungen vornehmen Datensicherungen nicht vergessen!
Antwortauswertungen und Ergebnisse kontrollieren (Plausibilitts-Checks)
Layout fr Prsentation und Grafiken erstellen
Ergebnisse zusammenfassen, Antwortstatements vorbereiten
I
Prsen-
tation
Erstellung von Untersuchungsbericht und Prsentation
Abschlieende Stellungnahme zur zentralen Forschungsaufgabe (-hypothese)
Offizielle Verffentlichung bzw. bergabe an Auftraggeber, evtl. Presse-Info
Abb.3-16
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 139
(1) Der Befragte muss fr eine Antwortgebung motiviert sein. Bei wenig umfangrei-
chen Befragungen sollte der Fragebogen telefonisch avisiert und die zu Befra-
genden ber den Hintergrund der Untersuchung informiert werden. Der Aufwand
ist natrlich enorm. Auf jeden Fall ist viel Wert auf ein persnliches Anschrei-
ben, auf fachliche Erluterungen zum Fragebogen und auf die Ziele der Studie
zu legen. Zur Motivation trgt es auch bei, wenn die Teilnehmer spter eine
Rckmeldung zu den Befragungsergebnissen erhalten.
288

(2) Es sollte dem Befragten ein (fachliches) Vergngen bereiten, den Fragebogen
auszufllen. Die Sachthematik sollte im Fragebogen lebendig zum Ausdruck
kommen. Vielleicht ist die Kopie eines Zeitungsartikels greifbar, der den aktuel-
len Praxisbezug der Untersuchung unterstreicht.
(3) Die Rcklaufquote steht und fllt mit Umfang, Inhalt und Form (Layout) des
Fragebogens. Der Fragebogen kann farbige Elemente enthalten und mit (weni-
gen) Bildern und Grafiken angereichert sein. Auf jeden Fall soll er schlank
anmuten und mglichst nur 2 Seiten umfassen. Besser 1 Seite doppelseitig mit
8er Schriftgre beschreiben, als 3 1 Seiten einseitig in Schriftgre 12.
Doch was bringt eine hohe Rcklaufquote, wenn sich die Befragungsdaten nicht
sinnvoll auswerten lassen? Es sollte daher keine Befragung anlaufen, bevor nicht
Klarheit ber die Skalierung (Erfassung, Messung) der Antworten besteht.

f.) Antworterfassung - Skalierungsverfahren
Skalenniveaus
Meinungen von Befragten aufzunehmen, ist immer interessant. Doch i.d.R. sollen die
Antworten der Befragten statistisch ausgewertet werden. Dies erfolgt mit Hilfe von
Skalen. Skalen sind Messinstrumente auch zur Erfassung von verbalen Antworten,
die als Zahlen zu codieren sind.
289
Skalierungsverfahren schaffen geeichte Mast-
be, die eine Wertezuordnung zu den in der Untersuchung erhobenen Ausprgungen
von Variablen erlauben. So ermglicht ein Thermometer die Zuordnung von Werten
zu Temperaturen. Unterschiedliche Skalierungsverfahren haben zu abweichenden
Temperaturskalen in europischen und angelschsischen Lndern gefhrt. Nach den
mathematischen Eigenschaften gibt es vier grundlegende Skalentypen, die unter-
schiedliche statistische Berechnungen erlauben:
290

(1) Nominalskalen erlauben nur Zuordnungen (trifft zu / trifft nicht zu, mnnlich
oder weiblich, ja/nein/wei nicht). Die Ausprgungen mssen sich logisch aus-
schlieen. Fr die Antwortkategorien knnen absolute und relative Hufigkeiten
gebildet werden. Die wichtigsten Testverfahren sind der Chi
2
-Test und die Kon-
tingenzanalyse.
(2) Ordinalskalen geben Rangeinstufungen ohne asudrckliche Bewertungen wie-
der, z.B. die Rangfolge der bei befragten Autofahrern beliebtesten PKW-Marken.
ber Prferenzabstnde kann nichts gesagt werden. Berechnen lassen sich Medi-
ane, Quartile und Rangkorrelationen.
(3) Intervallskalen gehen ber Rangnennungen hinaus und bewerten Sachverhalte
nach Skalenpunkten. Sie haben keinen absoluten (natrlichen) Nullpunkt. Bei-
spiele sind Kundenzufriedenheitswerte, Zustimmungsgrade zu Werbeaussagen,
von Kufern empfundene Produktattraktivitten etc. Die Skalenwerte geben Ein-
schtzungen / Beurteilungen der Befragten wieder. Man spricht auch von Rating-
oder Einstellungsskalen. Werden die Skalenpunkte nicht im Rahmen der o.a.

288
Ansonsten spricht die Praxis von Informationsverschmutzung.
289
vgl. zu Skalen und Skalierungsverfahren die bersichtlichen Zusammenfassungen bei Koch,
(Marktforschung), 2004, S. 183-196 und Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 283-300
290
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 122-127; Friedrichs, (empirische Sozialfor-
schung), 1973, S. 97-100
Marktorientierte Unternehmensfhrung 140
METHODEN ZUR BILDUNG VON RANGREIHENSKALEN

Rangplatzmethode = Fr vorgegebene Items (z.B. Parfum-Duftstoffe) soll der
Befragte lediglich Rangpltze vergeben.
Auswahl-Methode = Aus einer Menge von x Items (z.B. verschiedenfarbige
Joghurtbecher) soll der Befragte y auswhlen (maximal alle)
und in einer Rangordnung seiner Prferenzen aufstellen.
Rangeintrag-Methode = Der Befragte trgt die Items gem seiner Prferenzen in eine
Rangliste ein. Die Gegenstnde sind nicht physisch vorhanden.
Offene Item Methode = Hier whlen die Befragten ohne vorgegebene Auswahlliste
aus. Erfasst werden Erinnerungen. Bsp.: Sie haben eben die
Sddeutsche Zeitung gelesen. Welche Automobilanzeigen
sind Ihnen positiv aufgefallen?
I OIM+Prferenzmethode = Zustzlich zur Auswahl erstellt der Befragte seine Prfe-
renzordnung. Bsp.: In welcher Reihenfolge haben Ihnen die
Anzeigen zugesagt?
Skalierungsverfahren grozahlig geeicht, dann sind die Abstnde zwischen den
Skalenpunkten praktisch willkrlich gesetzt. Regression und Korrelation, t-Test,
F-Test, Produkt-Moment-Korrelation sowie das Bndel der Multivariatenverfah-
ren (Varianzanalyse, Diskriminanzanalyse, Clusteranalyse, Faktorenanalyse) er-
mglichen vielfltige Auswertungen und Tests fr das Erhebungsmaterial. Ab-
schnitt 3.4. wird hierauf eingehen.
(4) Rationalskalen / Verhltnisskalen dagegen verfgen ber einen natrlichen
Nullpunkt. Die Abstnde zwischen den Skalenpunkten sind gleich. Beispiele fr
Rationalskalen sind die Maeinheiten Alter, Gewicht, Einkommen, Zahl der un-
terstellten Mitarbeiter, Lieferverzgerungen in Tagen. Bei dieser mathematisch
"vollkommensten" Skalenform sind alle statistischen Verfahren anwendbar.

Sind die Skalenniveaus (Messniveaus) bestimmt, dann sind die fr die Erhebungsfra-
gen auswertungsfhige Antwortskalen zu erarbeiten.

Ordinalskalen / Rangreihenskalen (Bildung von Rangfolgen)
Rangreihenskalen lassen sich gut in Fragebgen einbringen. In der Praxis sind Rang-
bildungen gem Abb.3-17 gngig.
291
Die Frage der Rangabstnde zwischen den
Items ist unbekannt. Man wei also nicht, wie hoch der Vorsprung der beliebtesten
Duftmarke oder der markantesten PKW-Anzeige gegenber dem Nachfolger ausfllt.
Das gilt fr jede Position in der Prferenzfolge. Naheliegend ist die Auswertung von
Hufigkeiten. Werden die Befragten dann nach Gruppen segmentiert, dann lassen
sich Nullhypothesen-Tests fr diese Gruppen durchfhren. Haben z.B. 100 Studen-
tinnen und 100 Geschftsfrauen 8 Parfum-Marken in eine Prferenzfolge gebracht,
dann lsst sich testen, ob zwischen den Rangfolgen ein signifikanter Unterschied
besteht (oder ob die Rangabweichungen der Gruppen als zufllig anzusehen sind).
Die klassische Experimentalsituation liegt vor, wenn eine Gruppe einem Reiz ausge-
setzt wird:

291
Beim Fragen- bzw. Skalenaufbau spielt der Begriff Item eine groe Rolle. Unter einem Item ver-
steht man den konkreten Gegenstand oder Begriff einer Frage, auf den der Befragte reagieren soll.
Dieses Item muss den Sachverhalt reprsentieren, den die Frage treffen soll. Der Sachverhalt wieder-
um muss in Relation zu der hinter der Frage liegenden Hypothese stehen. Das Problem fr die empiri-
sche Sozialforschung liegt nun darin, dass ein bestimmter Sachverhalt (nehmen wir z.B. Umweltbe-
wusstsein) durch eine Vielzahl von Items getroffen werden kann. Eine Skalenkonstruktion beginnt
also mit der Definition des zu der Hypothese passenden Attributes (z.B. Autofahrverhalten als Aus-
druck des Umweltbewusstseins) und dann mit der Sammlung mglicher Items (Einstellungen des
Befragten zur Geschwindigkeitsbeschrnkung, zum Fahrradfahren, Fugnger, autofreie Zonen etc.).
Abb.3-17
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 141
Bsp.: Je 100 Geschftsfrauen (homogene Gruppen) erstellen ihre Prferenzordnungen
fr die Parfummarken. Dabei kann eine Gruppe in angenehmer, luxuriser Atmosph-
re auswhlen, die andere Gruppe unter Stress und Kellerraumbedingungen. Frage:
bt die Kaufatmosphre einen signifikanten Einfluss auf die Rangfolge der Duftbe-
wertungen aus?

Intervallskalen / Ratingskalen (Messung von Einstellungen)
Ratingskalen sind Beurteilungs- oder Einschtzungsskalen. Sie haben die grte Be-
deutung fr die empirische Sozialforschung, weil man mit ihnen zu messen versucht,
was eigentlich einer Messung nicht zugnglich ist. Auf einem Gegensatzkontinuum
zwischen plus oder minus, gut oder schlecht, modern oder alt etc. gibt der Befragte
seine Beurteilung zu einer Fragestellung ab. Er positioniert sich mit seiner Einstel-
lung auf der Beurteilungsskala. Mathematisch ist kein (natrlicher) Nullpunkt de-
finiert. Die Gleichheit der Beurteilungsintervalle lsst sich nur beweisen, wenn die
Skala selbst vorher zum Gegenstand eines Skalenkonstruktionsprogramms (einer
Skalierungstechnik) wird, bevor dann diese geeichte Skala als Messinstrument den
Befragten vorgelegt wird.
292
Die Marktforschungspraxis geht allerdings grozgiger
mit Ratingskalen um. Die statistischen Auswertungen behandeln sie als Skalen mit
gleichen Intervallen (Intervallskalen) und mit Nullpunkt. Sie werden zu Quasi-
Verhltnisskalen mit uneingeschrnkten Auswertungsmglichkeiten.

Abb.3-18 zeigt in mehreren Teilgrafiken die wichtigsten Arten von Ratingskalen und
nennt Kriterien fr die Skalengestaltung:
(1) Die Beurteilungsfrage oder Einschtzungsfrage verlangt vom Befragten, Ei-
genschaften oder Sachverhalte zu bewerten. Der Befragte vermerkt seine Ein-
schtzung auf der Antwortskala. Eine spezielle Form ist die Zustimmungsfrage,
die den Befragten mit einem Statement konfrontiert (einer geschlossenen Aussa-
ge). Auf der Skala kreuzt er den Grad seiner Zustimmung zu der Aussage an. In-
teressant sind Punktverteilungsfragen, bei denen der Befragte eine vorgegebene
Zahl von Bewertungspunkten auf meist ebenfalls vorgegebene Items verteilen
muss. Die Punktverteilungsfrage (oder Konstantsummenfrage) findet bei Praxis-
befragungen groen Anklang.
293
Die Methode fhrt zu einer standardisierten
Verhltnisskala, da alle Befragten die gleiche Punktzahl verteilen.
(2) Nr. 1. der Abb.3-18 enthlt Beispiele fr verbale, numerische und animierte Be-
zeichnungen fr die Skalenstufen. Jede Skala muss Bezeichnungen fr die Ska-
lenabschnitte aufweisen, damit der Befragte seine Antwort einem Skalenabschnitt
eindeutig zuordnen kann. Fr jede verbale Skala muss ferner ein Zahlenschema
fr die Auswertung (Codierung) vorbereitet sein. Die sechsstufige Schul-
notenskala mit den Noten sehr gut (1) bis ungengend (6) wird gerne fr Konsu-
mentenbefragungen gewhlt. Bei ihr wirkt sich ein Fehler der Zentralten-
denz
294
verstrkt aus: Befragte neigen generell zu neutralen, mittleren Bewer-
tungsnoten. Sie scheuen Extremurteile. Die Noten 1 und 6 werden daher erfah-
rungsgem selten vergeben. Fr die Auswertung werden Schulskalen oft umco-

Im letzten Schritt muss dann eine Auswahl der am besten geeigneten Items erfolgen; vgl. zu diesem
Themenkomplex: Friedrichs, (empirische Sozialforschung), 1973, S. 172-184.
292
Das ist die eigentliche Skalierungstechnik. Klassische, durchkonstruierte Skalen sind z.B. die
Guttmann-Skala oder die Likert-Skala im Bereich der Sozialforschung. Werden Skalen pragmatisch
erstellt und das ist in der praktischen Marktforschung die Regel dann werden die Beurteilungen
der Befragten mathematischen Operationen unterzogen, die formal nicht korrekt sind. Das lsst sich
am Beispiel der Schulnotenskala gut zeigen: Ist ein mit gut bewerteter Deutschaufsatz wirklich
doppelt so gut wie eine ausreichende Note? Vgl. zu den stabilen, empirisch gewonnenen Skalen:
Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 291-296; Koch, (Marktforschung), 2004, S. 186-191
293
sie wird auch als Skala der konstanten Summenbildung (Konstantsummmenskala) bezeichnet: vgl.
Green; Tull, (Marktforschung), 1982, S. 165-166
294
vgl. Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 43
Marktorientierte Unternehmensfhrung 142
diert (d.h. 1 = ungengend, 6 = sehr gut). Denn bei Ergebnisprsentationen asso-
ziieren die Befragten hhere Punktzahlen auch mit besseren Gesamturteilen. Ani-
mierte Skalen spielen im professionellen Bereich keine besondere Rolle. Man
findet sie eher bei einfachen Kundenzufriedenheitsbefragungen in Hotels oder
Handelsgeschften, meist in Form von Smileys
295
: .
(3) Wichtig fr den Skalenaufbau ist die bereits erwhnte Klrung des neutralen
Antwortbereiches bzw. des Skalenmittelpunktes. Bei der Kauf-Zustim-
mungsfrage der Abb.3-18 kann der Befragte durch das Mittelintervall in eine
neutrale Wertung flchten. Wie die Erfahrung zeigt, neigen Befragte gerade unter
Befragungsstress zur Abgabe neutraler Urteile, die dann fr den Untersuchungs-

295
Fachausdruck Kunin-Skala: vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 125
Abb.3-18
1.) DIE BEURTEILUNGSFRAGE
ungerade 5er-Skala, bipolar und verbal
gerade 4er-Skala, bipolar und verbal
ungerade 7er-Skala, bipolar und numerisch
ungerade 5er-Skala, bipolar und animiert
ungerade 7er-Skal, unipolar und numerisch
2.) DIE ZUSTIMMUNGSFRAGE
Die Beratung durch den Fachverkufer war hochkompetent
Wie stark stimmen Sie dieser Aussage zu?
ungerade 7er-Skala, unipolar und numerisch
ungerade 5er-Skala, bipolar und animiert
gerade 4er-Skala, unipolar und verbal
Die Beratung durch die Microsoft-Hotline fand ich:
sehr
schlecht
schlecht
mittel
gut sehr gut
-3 -2 -1
0
1 2 3
DER AUFBAU VON RATINGSKALEN
1 2
3 4
5
6 7
- - - - / + + + +
3.) PUNKTVERTEILUNGSFRAGE:
Welche Produkteigenschaften sind Ihnen bei einem Hemd sehr wichtig?
Verteilen Sie bitte 10 Punkte beliebig auf folgende Eigenschaften:
modische Linie Punkte:
Markenname
Punkte:
Material Punkte:
Verarbeitung
Punkte:
Farbe Punkte:
Preis Punkte:
Summe: 10

berhaupt
nicht
eher
nein
eher
ja
ja
schlecht
gut
eher
schlecht
eher
gut
1
2 3 4 5 6 7

ART DER FRAGE 4 Beurteilungsf rage Zustimmungsfrage Punktvert eilungsf rage
DARSTELLUNG SKALENPUNKTE 4 numerisch ver bal animier t
SKALENMI TTELPUNKT 4 ger ade St ufung ungerade Stufung
SKALENKONTINUUM 4 dichotom: ja / nein
POLARITT 4 unipolar bipolar / alternativ
ANIMATION 4 JA NEIN
5, 6 (Schulnotenskala), 7, 9, 10
RATINGSKALEN LASSEN SICH UNTERSCHEI DEN NACH
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 143
zweck wenig bringen. Geradzahlig gestufte Skalen dagegen zwingen den Befrag-
ten zu einer Tendenzaussage, selbst wenn z.B. auf einer 1-10er Skala die mittle-
ren Werte 5 und 6 mit mittel/neutral berschrieben sind. Der Befragte meint, ei-
ne neutrale Wertung abzugeben. Seine Urteilswaagschale muss sich jedoch ein-
deutig einer Wertungsseite zuneigen.
(4) Gute Erfahrungen liegen auch fr die 0bis10-Skala vor. Diese bietet dem Befrag-
ten ein stark differenziertes, aber noch berschaubares Kontinuum fr seine Ein-
schtzung. 10er Skalen lassen sich bei Auswertungen leicht in Prozentwerte um-
rechnen. Ein Zufriedenheitsniveau von 73% sagt in der Praxis erfahrungsgem
mehr aus als ein Mittelwert von 7,3. Neben der 10er-Skalierung sind 5, 6, 7 und 9
gngige Werte fr Skalenabstufungen. Auswertungen mit zwei oder drei Stellen
hinter dem Komma sind Augenwischerei, wenn der Befragte sich nur fr drei
Urteilsausprgungen (z.B. gut, mittel, schlecht) entscheiden konnte. Grobe Ein-
schtzungen werden durch Mittelwerte knstlich verfeinert. Wir empfehlen des-
halb Skalen mit mindestens 4, besser 6 oder 7 und hchstens 10 Abstufungen.
(5) Bipolare Skalen lassen die Befragten offene Gegenstze zwischen gut / schlecht,
schwach / stark, -3 und +3 etc. beurteilen. Bipolaritt bringt groe Vorteile,
wenn die Fragestellung tatschlich eine Gegenstzlichkeit in sich birgt. Bsp.:
Fhlt sich dieser Kleidungsstoff Ihrem Gefhl nach eher khl oder eher warm
an? Werden auf diese Weise zahlreiche Eigenschaftsgegenstze, wie warm/kalt,
modern/altmodisch, hell/dunkel etc. abgefragt (z.B. gegenstzliche Eigenschaf-
ten, die die Attraktivitt der Kaffeemaschine bei den Verbrauchern ausmachen),
dann lassen sich sprachliche Begriffsrume, die sog. semantischen Differentia-
le, ausloten.
296
Die Antworten der Befragten knnen zeichnerisch durch Verbin-
dung der Skalenbenotungen visualisiert werden. Es ergeben sich sog. Eigen-
schafts- oder Polarittenprofile. Die Profildarstellung ist besonders dann inte-
ressant, wenn die Befragten ihre Einstellungen zu verschiedenen Urteilsobjekten
auf den Skalen ankreuzen und die Beurteilungsunterschiede in einer Grafik sicht-
bar gemacht werden sollen (s. hierzu auch Abb.2-36).
(6) Unipolare Skalen bieten sich fr die Messung durchgngig ansteigender Ni-
veaus und Erreichungsgrade an, z.B. bei der Erfragung von Kundenzufriedenhei-
ten. Die Befragten sollten ber ein natrliches Empfinden fr einen Bewertungs-
raum (Kontinuum) zwischen 0 (gar nicht) und 100% (alles) verfgen .

Bei allen Skalenkonstruktionen ist es wichtig, die Wortassoziationen der Befragten
zu kennen. Wenn nicht bekannt ist, was die Befragten z.B. unter modern verstehen,
dann lassen sich die Befragungsergebnisse auch nicht sinnvoll interpretieren. Abb.3-
19 beweist, wie unterschiedlich Konsumenten den Zufriedenheitsbegriff ausle-
gen.
297
Nach diesem Befund wren 12,5% der Kunden, die einer befragenden Un-
ternehmung ihre Zufriedenheit besttigen, keinesfalls als sichere Kunden anzusehen.

Dieser Sachverhalt bringt Unsicherheiten fr alle direkten Zufriedenheitsabfragen,
die skalenmig wie der Kundenmonitor Deutschland (frher deutsches Kunden-
barometer; Durchfhrender: ServiceBarometer AG) verbalisiert sind.
298
Abb.3-20
zeigt den Aufbau der in Deutschland bekanntesten Kundenzufriedenheitsskala.



296
entwickelt von Osgood und Hofsttter, um die semantische Bedeutung von Objekten (z.B. moder-
nes Design) anhand von Assoziationen zu messen. Ca. 20 Gegensatz-Polaritten reichen erfahrungs-
gem aus, um einen semantischen Raum auszuschpfen: vgl. Friedrichs, (empirische Sozialfor-
schung), 1973, S. 184-188; Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 297
297
vgl. o.V., (Tools), in: M&M, 1/1997, S. 38
298
vgl. Bruhn; Murmann, (Kundenbarometer), 1998, S. 135-138; www.servicebarometer.de
Marktorientierte Unternehmensfhrung 144
Bei Kundenbefragungen sollten aber nicht nur Zufriedenheitsurteile eingeholt wer-
den. Es sollte auch gefragt werden, wie wichtig die Merkmale den Befragten sind.
Zufriedenheitsurteile sollten also durch Wichtigkeitseinschtzungen ergnzt werden.
Es gehrt zur Gepflogenheit guter Hotels, bei den Gsten Zufriedenheitsuntersuchun-
gen durchzufhren. Wegen unprofessioneller Durchfhrung (oder sprbarer Halb-
herzigkeit der Befragung?) reagieren Hotelgste nur in Einzelfllen. Die Bgen
verstauben mit Eselsohren in den Hotelzimmern. Oft bieten auch schlampige Frage-
bgen den Gsten wenig Anreiz zur Urteilsabgabe. Notwendig ist es auch, nicht nur
nach der Zufriedenheit der Kunden zu fragen, sondern auch danach, wie wichtig ih-
nen die Leistungskriterien sind.

Neben den grundstzlichen Fehlerquellen fr empirische Befragungen sind whrend
Pilot-Phase und Pretest weitere spezielle Verzerrungen (Bias) beim Beantworten
(Ankreuzen) von Ratingskalen aufzuspren und einzudmmen:
(1) Fehler der Zentraltendenz: Befragte neigen zur Abgabe neutraler Wertungen.
Es ergibt sich keine klare Tendenz. Das Problem wurde oben bereits erwhnt.
(2) Spielfehler: Die Befragten kreuzen wahllos an.
(3) Ja-Tendenz: Die Befragten bevorzugen tendenziell positive Wertungen.
(4) Impuls-Fehler: Die Fragestellungen reizen zu unberlegten Beurteilungen.
(5) Fehler des Konsistenzzwanges: Tendieren Antworten in eine Richtung, so nei-
gen Befragte bei anderen Urteilen zu Kompromissen, um mglichst konsistent zu
wirken.
(6) Geflligkeitsfehler: Kunden mchten bei direkten Zufriedenheitsfragen keine
unangenehmen Wertungen abgeben. Einkufer mchten z.B. ihrem Kundenbe-
treuer nicht schaden.
(7) Halo-Effekt: Ein Kunde hat z.B. einen verallgemeinernden Gesamteindruck ber
einen neues, zu bewertendes Produkt. Dann beurteilt er alle Produktmerkmale im
Lichte dieses Gesamteindrucks, selbst wenn ihm einige Eigenschaften des neuen
Produktes, wenn er sie isoliert beurteilt, nicht gefallen.
Die Ste-
wards in den
Marriot
Hotels bitten
ihre Gste
ausdrcklich
um Ausfl-
len von
Fragebgen.
Ihre Gehl-
ter hngen
teilweise
von den
Gsteurtei-
len ab.
SEMANTISCHER RAUM FR "ZUFRIEDENHEIT" (n = 337 Befragte)
FRAGE: Was bedeutet fr Sie das Wort "zufrieden"?
gut 60 unproblematisch 38 zumutbar 20
erfreut 38 zufriedenstellend 36 ausreichend 12
lobenswert 26 passabel 32 ertrglich 10
tadellos 16 annehmbar 25
befriedigend 24
(41,5%) 140 (46,0%) 155 (12,5%) 42
eher positive Assoziationen eher neutrale Assoziationen eher negative Assoziationen
Abb.3-20
Abb.3-19
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 145
3.2.8. Experimente / Testverfahren
Experimente oder Tests sind die Elitewerkzeuge fr die Hypothesenprfung, d.h.
fr die Suche nach Ursache- / Wirkungszusammenhngen (Gesetzmigkeiten).

4 Unter einem Experiment versteht man einen wiederholbaren Versuchsablauf,
der es durch die Messung von einem oder von mehreren auf eine abhngige
Variable (z.B. Kaufprferenz) wirkenden Einflussfaktoren (den Reizen =
Stimuli, z.B. eine neue Farbe fr ein Waschmittel) erlaubt, eine Markt-
forschungshypothese auf Signifikanz (gegen die Nullhypothese, d.h.
Annahme, dass die Reize keinen wesentlichen Einfluss ausben) zu testen.
4 Experimente sollten unter kontrollierten, vorher festgelegten Umweltbe-
dingungen ablaufen, um Streinflsse aus dem Umfeld zu neutralisieren.

Experimente sind Testanstze zur systematischen Prfung von Reiz-Hypothesen.
Falls Milka vorhat, die lila Kuh in eine gelbe zu wandeln, dann wre das ohne um-
fangreiche Konsumententests gefhrlich. Wichtig ist, dass die Reaktionsunterschiede
von Versuchs- und Kontrollgruppen eindeutig auf den Reizeinfluss zurckgefhrt
werden knnen. Dies wird in idealer Weise nur im Labor erreicht. Die Kombination
von Testgruppe (Experimentalgruppe E) und Kontrollgruppe (C) mit Beobachtungen
(O = Oberserved) von Reizeinflssen (X) fhrt zu den typischen Experimental-
anordnungen der Abb.3-21.
299

Abb.3-22 zeigt den hufig eingesetzten Grundtyp des Static Group Comparison.
In zwei Supermrkten finden zwei strukturgleiche Kuferschichten ein Markenpro-
dukt in gleicher Regalposition. Pltzlich wird die Regalposition des einen Produktes
im Testmarkt verbessert. Mehrkufe der Testgruppe (Experimentalgruppe) im Ver-
gleich zur Kontrollgruppe werden auf den Reizeinfluss zurckgefhrt.

299
TESTGRUPPE
KONTROLLGRUPPE
Reaktion-1
Reaktion-2
Reiz
Weichen R-1 und R-2 signifikant
voneinander ab?
(Rckschluss auf Reizeinfluss)
Das Experimentaldesign
Abb.3-21
Abb.3-22
Milka Lila Pause Milka Gelbe Pause
Kaufverhalten in der
Ausgangssituation
Vernderung der Situation
(Reiz) und Messung der
Vernderung des Kaufverhaltens
Testrichtungen
One Shot Case Study X => E = O
E = O
1
X => E = O
2
X => E = O
1
C = O
2
E = O
1
X => E = O
2
C = O
3
E = O
1
X => E = O
2
C = O
3
C => E = O
4
TYPISCHE EXPERIMENTALDESIGNS
Pretest-Posttest Control Group
Design
Static Group Comparison
Control Group Group Comparison
One-Group Pretest-Posttest Design
vgl. zu den Test-Designs Homburg/Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 280-284
Marktorientierte Unternehmensfhrung 146
Ein Experiment darf nicht als Alternative zur
Beobachtung oder Befragung gesehen werden,
wie das die Literatur zuweilen tut. Alle klassi-
schen Erhebungsverfahren knnen in Experi-
menten Anwendung finden.

Zu unterscheiden sind fnf Arten von Expe-
rimenten bzw. von empirischen Tests:
300

(1) Beobachtungsexperimente und Befra-
gungsexperimente: Beobachtungsexperi-
mente sind besonders gut geeignet, Hypo-
thesen ber das Verbraucherverhalten zu
prfen. Bsp.: Wie reagieren Kunden auf
unterschiedliche Regalplatzierungen eines
Produktes? Denn die Beobachteten erhal-
ten keine Informationen ber das Experi-
ment. Befragungsexperimente bieten ande-
rerseits den Vorteil einer Interaktion mit
den Befragten und erlauben somit auch das
Abtesten komplizierter Sachverhalte.
(2) Feldexperimente und Laborexperimente:
Feldexperimente finden unter natrlichen
Bedingungen statt. Dem Vorteil des Aus-
testens unter realen Bedingungen steht der
Nachteil der Gefahr nicht kontrollierbarer Streinflsse gegenber. Laborunter-
suchungen finden unter knstlichen Bedingungen statt. Sie gelten als Domne
der psychologischen und sozialpsychologischen Forschung. Fr Marketing und
Vertrieb ist das Feldexperiment vorherrschend. Abb.3-23 zeigt Voraussetzungen
fr eine Experimentalsituation.
(3) Insbesondere bei den Feldexperimenten werden unterschieden: (a) Produkttests
(getestet werden Produkteigenschaften unabhngig von den Verkaufsbedingun-
gen) (b) Storetests in ausgesuchten Einzelhandelsgeschften (Bsp.: GfK-
Storetest), bei dem Testprodukte unter realen Bedingungen vermarktet werden,
und (c) Markttests (nicht ortsbezogene Testmrkte, Bsp.: ACNielsen-Markttest),
der die Simulation flchendeckender, realer Marktsituationen zur Aufgabe hat.
Der ACNielsen-Markttest berprft speziell das Verhalten von Zielgruppen.
(4) Simultanexperimente und sukzessives Experimente:
Diese Unterscheidung bezieht sich darauf, ob im Experiment mit getrennten Ver-
suchs- und Kontrollgruppen, die gleichzeitig untersucht werden, gearbeitet wird
oder ausschlielich mit einer Gruppe. Beim Eingruppenexperiment fungiert diese
zuerst als Kontroll- und dann als unter Reizeinfluss gesetzte Versuchsgruppe.
301

(5) Simulationsexperimente:
Die Simulation stellt eine Sonderform dar. Reale Prozesse werden in einem ma-
thematischen Simulationsmodell reproduziert. Strgren knnen kontrolliert mit
einbezogen werden. Weltsimulationsmodelle haben vor einigen Jahren eine be-
sondere Rolle gespielt. Die zeitliche Reichweite der natrlichen Erdressourcen
(Erdl) wurde unter Annahmen des Bevlkerungswachstums und mglicher
Klimaentwicklungen analysiert. Es ist still geworden um diese Art von Zukunfts-
voraussagen.
302


300
vgl. die Zusammenfassung bei Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 195-196
301
vgl. hierzu und zu den wichtigen Experimentaltypen: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S.
197-198
302
vgl. Forrester, (Industrial Dynamics), 1972
VORAUSSETZUNGEN
FR DIE DURCHFHRUNG
VON EXPERIMENTEN
O Wiederholbarkeit der Erhebungs-
situation
O Kausalanalyse: Die Wirkungsrich-
tung zwischen der unabhngigen
und der abhngigen Variablen
muss klar sein. Die Beziehung
muss irreversibel (nicht umkehrbar)
sein.
O Kontrolle der Erhebungsbedin-
gungen: Insbesondere drfen keine
unkontrollierten Streinflsse in den
Reiz-/Reaktionsvorgang hineinwir-
ken.
O Definition der Erhebungssituati-
on: Dazu ist es notwendig, die Er-
hebungssituation genau festzulegen
und im Ablauf zu planen.
O Einhalten einer Experimental-
ethik: Der Vorgang der gezielten
Beeinflussung der Experimental-
gruppe darf nach strengem ethi-
schem Massstab die Grenze zur
bewussten Tuschung (Manipula-
tion) nicht berschreiten.
Abb.3-23
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 147
Welche Fragestellungen im Bereich der Kuferforschung knnen mit Hilfe von
Tests bearbeitet werden? Sechs Zielsetzungen bzw. Test-Fragestellungen sind ty-
pisch:
303

(1) Akzeptanztests: Wie stark ist eine Kaufabsicht von bestimmten Reizen (z.B.
Produktdesign oder Art der Warenprsentation am POS) abhngig?
(2) Prferenztests: Wird ein Produkt signifikant Wettbewerbsprodukten vorgezogen
und wenn ja, welchen? Die Testsets sind dann Warenkrbe.
(3) Deskriptionstests: Werden bestimmte Produkteigenschaften signifikant strker
wahrgenommen und bewertet als andere? Stimuli sind die abgefragten Produkt-
eigenschaften.
(4) Diskriminanztests: Durch welche Eigenschaften werden Produkte von verschie-
denen Kufergruppen signifikant unterschiedlich wahrgenommen, bzw. welche
Produkteigenschaften trennen Kuferschichten (z.B. Hochpreis- und Discount-
preis-Kufer)?
(5) Wahrnehmungstests: Durch welche Eigenschaften wird ein Produkt berhaupt
von den Konsumenten bemerkt (auch: Awareness-Tests)?
(6) Evaluationstests: Werden verschiedene Produkte von den befragten Konsumten
als Ganzheiten signifikant unterschiedlich empfunden bzw. beurteilt?

Fr die Auswertung der Erhebungsdaten stehen statistischer Verfahren zur Verf-
gung.
304
Grundstzlich sind drei statistische Testanstze zu unterscheiden:
(1) Parametertests prfen die Nullhypothese, ob ein erhobener Wert (Mittelwert
und Streuungsmae) einer Stichprobe nicht signifikant von dem statistischen
Wert in der Grundgesamtheit abweicht. Bsp.: Die Kuferprferenzen fr zwei
Duftvarianten einer neuen Hautcreme werden gemessen. Werden die Duftvarian-
ten von den Verbraucherinnen signifikant unterschiedlich beurteilt?
(2) Anpassungstests prfen die Nullhypothese, ob eine bestimmte Verteilungsfunk-
tion nicht signifikant von einer vorgegebenen Verteilung abweicht. Bsp.: Das be-
rhmte Wrfelexperiment. Ein Wrfel wird 1000 mal geworfen. Sind die Augen-
zahlungen dann gleichverteilt - handelt es sich also um einen fairen Wr-
fel?
305

(3) Unabhngigkeitstests prfen die Nullhypothese, ob bestimmte Merkmale einer
Grundgesamtheit unabhngig voneinander sind. Bsp. fr eine Nullhypothese: Die
Farbgebung fr einen PC hat keinen Einfluss auf die Kaufwahl.

Ausgewhlte Testbeispiele aus der Kuferforschung werden im Zusammenhang mit
den Auswertungsmethoden vorgestellt (Abschnitt 3.4.3.).
306


303
vgl. in Anlehnung an Koch, (Marktforschung), 2004, S. 138
304
vgl. als berblick Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 325 ff.
305
vgl. die anschauliche Darstellung des Mnz- oder Wrfelwurfes mit dem sich ergebenden Erschei-
nungsbild der Normalverteilung: Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 171-179
306
an dieser Stelle soll auf die bersichtlichen Erluterungen von Weis und Steinmetz verwiesen wer-
den; vgl. Weis; Steinmetz: (Marktforschung), 2002, S. 241-248 sowie 295-312
Marktorientierte Unternehmensfhrung 148
3.3. Institutionen der Primrmarktforschung
3.3.1. Marktforschungsinstitute als Partner der Wirtschaft

Die institutionelle Markt- und Meinungsfor-
schung entwickelt sich stetig weiter. Abb.3-24
beschreibt die Struktur der professionellen
Marktforschung in Deutschland. Abb.3-25 lie-
fert eine bersicht der umsatzmig grten
Institute im Jahr 2005. Seit 1986 hat sich die
Zahl der Institute von 100 auf ber 250 mehr als
verdoppelt. Das Auftragsvolumen stieg von
1986 bis 2005 um mehr als das Vierfache: von
345 Mio. Euro auf ca. 1,8 Mrd. Euro.

Die dem Arbeitskreis Deutscher Markt- und
Sozialforschungsinstitute (ADM, Frankfurt) an-
geschlossenen 61 Institute erwirtschafteten 2005
ein Umsatzvolumen von 1,4 Mrd. Euro (+36%
gegenber 2004). Das entspricht ungefhr 80%
des Gesamtumsatzes der Branche. 10.000 Menschen beschftigt die MaFo. Fast 13
Mio. Interviews wurden im Jahr 2005 gefhrt. Die Aufgaben des ADM sind u.a.
Wahrung des Ansehens der Markt- und Sozialforschung in der ffentlichkeit
und Frderung des Vertrauens der ffentlichkeit in die Markt- und Sozialfor-
schung,
Schutz der Auftraggeber vor unzulnglichen Untersuchungen und Schutz der
ffentlichkeit vor unzulnglichen Verffentlichungen,
Bekmpfung des unlauteren Wettbewerbs,
Verbindung zu nationalen und internationalen Organisationen,
Frderung von wissenschaftlicher Grundlagenforschung und Hochschulen.
307


Neben dem ADM sind weitere Verbnde der Markt- und Sozialforschung um Anse-
hen, Qualittssicherung und die Durchsetzung von Standesregeln bemht. In
Deutschland sind das z.B. die Arbeitsgemeinschaft Sozialwissenschaftlicher Institute
e.V. (ASI) und der Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V. (BVM,
Berlin) sowie im europischen Rahmen die European Society for Opinion and Mar-
keting Research (ESOMAR, Amsterdam). Weltweit ist die World Association for
Public Opinion Research (WAPOR) ttig.

307
vgl. Broschre des ADM: Geschichte, Aufgaben und Ziele des ADM; ferner www.adm-ev.de
STRUKTUR DER MARKTFORSCHUNG IN DEUTSCHLAND 2003 und z.T. 2005
Basis-Methoden Untersuchungprogramme Branchen (Auswahl) Befragungsmethoden
91% Primrforschung
quantitativ
8% Primrforschung
qualitativ
1% Desk Research
43% Ad-hoc-For-
schung
34% Panels
18% andere kontinu-
ierliche Programme
4% Omnibus-
Erhebungen
1% Sonstiges
55% Konsumgterin-
dustrie
12% Medien, Verlage
7% Handel, Banken,
Versicherungen
6% Transport, Ver-
kehr, Touristik
5% Pharmazeutische
Industrie
24% persnliche
Interviews, davon 25%
traditionell Paper and
Pencil, 25% CAPI
45% Telefoninterviews
mit CATI (von 22% auf
50% seit 1990)
9% schriftliche Befra-
gungen
22% Online-Befra-
gungen (2003: 10% !)
(Quelle: ADM - Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V.; www.adm-ev.de; zaw 2006)
DIE 10 GRSSTEN
MARKTFORSCHUNGSINSTITUTE
NACH UMSATZ
IN EUROPA bzw. DEUTSCHLAND 2005

GfK-Gruppe = 900 Mio. Euro
TNS Infratest Gruppe = 190 Mio. Euro
ACNielsen = 76 Mio. Euro
IPSOS / INRA = 52 Mio. Euro
I Research Intern. = 30 Mio. Euro
Synovate/R. Berger = 25 Mio. Euro
I Maritz Research = 20 Mio. Euro
I Psyma Group = 18 Mio. Euro
^ Leyhausen&Partner = 12 Mio. Euro
T Foerster&Thelen = 12 Mio. Euro
(Quelle: Context, in : ASW 3/2006, S. 96)
Abb.3-24
Abb.3-25
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 149
Folgende Kriterien knnen zur Auswahl eines Marktforschungsunternehmens fr
eine Marktanalyse herangezogen werden:
(1) Erfahrung und Reputation auf dem Untersuchungsgebiet,
(2) Mitgliedschaft in einem der Fachverbnde ADM oder BVM zur Sicherstellung
von Serisitt und qualitativer Mindestanforderungen,
(3) erfolgreiche Projekte in der eigenen Branche und entsprechende Referenzen,
(4) eventuell sogar Erfahrungen aus einer frheren Zusammenarbeit,
(5) technische und personelle Ausstattung des Instituts (Teststudio, geschulte In-
terviewer, Analysesoftware),
(6) professionelles Projektmanagement und Regelung einer regelmigen Bericht-
erstattung ber den Projektfortschritt,
(7) Sicherung der Vertraulichkeit fr hochsensible Marktdaten,
(8) zu erwartende Art der Prsentation und Qualitt der Dokumentation,
(9) zustzlicher Consulting-Service (Beratungsleistungen fr den Auftraggeber),
(10) Basispreis und zu erwartende Sonder- bzw. Zusatzkosten.

3.3.2. Leistungsangebote ausgewhlter Marktforschungsinstitute
Die Marktforschungsinstitute haben sich teilweise auf bestimmte Fragestellungen,
Verfahren und / oder Branchen spezialisiert. Dieser Umstand erleichtert die Aus-
wahlentscheidung. Die folgende Leistungsbersicht beschrnkt sich aus Platzgrn-
den auf die fnf umsatzmig fhrenden Institute. Sie erhebt keinen Anspruch auf
Vollstndigkeit und gibt auch keine Wertung wieder.

GfK
Die GfK Gruppe ist weltweit die Nr. 4 der Marktforschungsunternehmen. Sie wurde
1934 als erstes deutsches Marktforschungsunternehmen gegrndet. Die GfK ist in
den u.a. fnf Geschftsfeldern aktiv und bietet ihren Kunden aus zahlreichen Bran-
chen ein umfassendes Angebot an Informations- und Beratungsservices. Die Kunden
nutzen diese fr ihre Entscheidungen in der Produkt- und Preispolitik, in Logistik
und Vertrieb sowie in Marketing und Werbung. Die GfK Gruppe hat im Geschfts-
jahr 2005 einen Umsatz von 937,3 Mio. Euro erzielt. Neben 13 Niederlassungen in
Deutschland gehren der GfK Gruppe insgesamt ber 130 Unternehmen in ber 70
Lndern an. Von den derzeit rund 8.000 Beschftigten arbeiten etwa 80 Prozent au-
erhalb Deutschlands.
(1) Im Geschftsfeld Custom Research bietet die GfK Informationsservices fr ope-
rative und strategische Marketingentscheidungen. Dazu gehren Tests und Stu-
dien zu Produkt- und Preispolitik, zur Markenpositionierung und Markenfhrung,
zu klassischen und modernen Formen der Kommunikation mit Verbrauchern und
Nutzern, zur Optimierung der Distribution sowie zu Fragen der Kundenbindung
und -loyalitt.
(2) Im Geschftsfeld Retail and Technology versorgt die GfK ihre Kunden regel-
mig mit Daten, die auf Basis kontinuierlicher Erhebungen und Analysen der
Umstze von technischen Konsumgtern im Einzelhandel weltweit gewonnen
werden. Zu den Marktsegmenten, fr die die GfK Daten erhebt und analysiert,
zhlen Brokommunikation, Fototechnik und Optik, elektrische Haushaltsgerte,
Informationstechnologie, Telekommunikation, Sportausrstung, Tourismus so-
wie Unterhaltungselektronik und Unterhaltungsmedien.
(3) Im Geschftsfeld Consumer Tracking bietet die GfK ihren Kunden regelmig
Informationsservices, die auf kontinuierlichen Erhebungen und Analysen von
Einkaufsentscheidungen und -verhaltensweisen von Verbrauchern in Europa ba-
sieren. Die Informations- und Beratungsleistungen betreffen nahezu alle schnell-
lebigen Konsumgter sowie zahlreiche Gebrauchsgter und Dienstleistungen.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 150
Abb.3-26


Target Positioning
- Ein Tool zur Untersttzung des strategischen Markenmanagement -
Marken-
bindung
Kauf-
intention
Marken-
bekanntheit
Identifikation
mit der Marke
Uniqueness
Marken-
sympathie
Marken-
vertrauen
Brand
Potential
Weiter-
empfehlung
Brand Potential Index fr Kaffeemarken
3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 2.6 2.4 2.2
M
a
r
k
t
a
n
t
e
i
l
e

v
o
n

K
a
f
f
e
e
m
a
r
k
e
n

i
n
1
9
9
8
.3
.2
.1
0.0
Amarov
Kaffee Hag
Bellarom Idee
Onko
Dallmayr
Tchibo
Eduscho
Melitta
Jacobs
Diagnosemodul-1: Positioning Radar
! Sammelt in Workshops mit Produktkufern und
Branchenexperten die kaufbestimmenden Pro-
dukteigenschaften.
! Identifiziert weiche Produkteigenschaften (z. B.
Images), die in Low-Involvement Situation Mar-
kenwahl beeinflussen.
Diagnosemodul-2: Evoked Set Analyses
! Dient der Bestimmung der wesentlichen Wettbe-
werber (vom Verbraucher als Kaufalternativen
wahrgenommene Marken) und ihrer Konkurrenz-
beziehungen.
Diagnosemodul-3:
Identity Analysis
! Entwicklung eines Persnlichkeitsprofils fr die
untersuchte Marke und deren Mitbewerber unter
Bercksichtigung:
! eines Imageprofils, das funktionale und emotio-
nale Eigenschaften bercksichtigt,
! eines standardisierten Itemsatzes von Persnlich-
keitsmerkmalen,
! zentraler Werthaltungen der Konsumenten sowie
! geeichter projektiver Testbildstze (PTS-Bilder).
Diagnosemodul-4:
Preference Analysis
! Bestimmt mittels kausalanalyti-
scher Techniken aus der Viel-
zahl der mglichen funktionalen
und emotionalen Positionie-
rungseigenschaften solche, die
eine signifikante Verbesserung
des Brand Potentials bewirken.
! Identifikation der Key Drivers
fr die zuknftige erfolgver-
sprechende Positionierung ei-
ner Marke im Wettbewerbs-
umfeld.
Diagnosemodul-5: Positioning Creator
! Fhrt die Ergebnisse der vorgelagerten Module in Workshops mit Branchenexperten zusammen, um ein
erfolgversprechendes Positionierungsfeld unter Bercksichtigung firmenspezifischer Aspekte abzuleiten.
! Sttzt sich dadurch auf eine ganzheitliche und umfassende Analyse des untersuchten Marktes.
! Legt fest, durch welche psychologische Zusatznutzen Verbraucher langfristig an die Marke gebunden
werden sollen.
! Gibt nachvollziehbare Empfehlungen fr den kommunikativen Marktauftritt.
willensstark
dominant
HOLSTEN
KARLSBERG
VELTINS
KROMBACHER
ausgeglichen
zartbesaitet
experimentierfreudig
kreativ
JEVER
KNIG PILSENER
WARSTEINER
optimistisch
BECKS BITBURGER
gerne in Gesellschaft
aus sich herausgehend
weltmnnisch
erwachsen
ordentlich
abenteuerlustig
gewissenhaft
vertrauensvoll ernst
Schlsselmodul des Target-Ansatzes:
Brand Potential Index (BPI)
! BPI gibt Aufschluss ber die Attraktivitt einer
Marke gegenber anderen konkurrierenden Mar-
ken.
! Reflektiert die gefhls- und verstandesmige
Wertschtzung der betrachteten Marke durch den
Konsumenten.
! Analysiert kognitive, emotionale und verhaltens-
bezogene Kriterien im Wege der konfirmatori-
schen Faktorenanalyse (KFA).
! Signifikanter Zusammenhang zwischen BPI und
Marktanteil ist nachgewiesen (s. Abbildung).
Quelle und mit freundlicher Untersttzung: Dr. Oliver Hupp, GfK Marktforschung GmbH (www.gfk.cube.net)
Item 2
Item 1
Messung Persnlichkeits-
und Produkteigenschaften:
Image-Items,
Werthaltungen, Persnlichkeits-
eigenschaften,
PTS-Pictures
Brand Potential
Brand A
Messung der
Brand Potential Items:
Markenbindung
Kaufintention
Uniqueness
Markenvertrauen
u. a.
? Key driver
1- n
Brand A
Item 3
?
Key driver
1- n
Brand B
?
Brand Potential
Brand B
?
?
PREFERENCE ANALYSIS
Analyse der Key drivers und ihrer
Wirkungen auf das Brand Potential
Item 1 - 8
Item 1 - 8
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 151
(4) Im Geschftsfeld Media bietet die GfK Informationsservices zur Intensitt und
Art der Nutzung von Medien und Medienangeboten sowie zu deren Akzeptanz
an. Das Angebot richtet sich an Kunden aus Medienunternehmen, Agenturen und
der Markenartikelindustrie in Europa und in den USA. Es betrifft Informationen
sowohl zu klassischen Medien wie Fernsehen, Hrfunk, Print, Film und Auen-
werbung als auch zum Internet und den On- und Offline-Medien.
(5) Im Geschftsfeld HealthCare liefert die GfK ihren Kunden aus der Pharma- und
Gesundheitsbranche weltweit Informations- und Beratungsservices fr die Ge-
sundheitsmrkte in Amerika, Europa und Asien. Die Dienstleistungen beinhalten
Analysen zu Fragen der Produktentwicklung und Marktkommunikation, Image-
pflege und Preisbindung von Medikamenten, Marktpositionierung und Kunden-
zufriedenheit sowie Informationen zu Absatzvolumina von Produkten im dental-
und veterinrmedizinischen Bereich sowie in Laboratorien.

Die GfK-Omnibus-Befragungen sind Mehrthemenerhebungen. In regelmigen
Abstnden werden reprsentative Konsumentenstichproben befragt, wobei sich Auf-
traggeber aus verschiedenen Branchen mit ihren individuellen Fragebgen an den so
genannten Omnibus anhngen knnen und dadurch die Fixkosten teilen. In Deutsch-
land befragen der GfK CLASSIC BUS und der GfK TELEFON BUS wchentlich
1.000 bzw. 1.500 Personen. Diese werden nach zahlreichen soziodemographischen
Merkmalen selektiert und bilden die Gesamtbevlkerung reprsentativ ab. Untersu-
chungsziele des GfK-Omnibus-Systems sind z.B.
Messung des Bekanntheitsgrades von Unternehmen und Marken,
Ermittlung von Werbeerinnerung,
Verhaltens- und Einstellungsmessungen,
Imageermittlung,
Strukturdatenerhebungen,
Soziodemographische Zielgruppenanalysen und
multivariate Itemanalysen.
Im internationalen Rahmen befragt der GfK EURO BUS meist einmal monatlich
1.000 Verbraucher in allen wichtigen Mrkten der Welt. Fr jede Befragung wird
eine neue Stichprobe gebildet, um Abstumpfungen der Teilnehmer zu vermeiden.

Die GfK Marktforschung hat in vielen Lndern ber Jahre ein System der ganzheitli-
chen Marken- und Kommunikationsforschung etabliert. Der umfassende For-
schungsansatz liefert Entscheidungshilfen fr alle Phasen der Markenfhrung im
Image- und Kommunikationswettbewerb. Das modulartig aufgebaute System um-
fasst die folgenden Instrumente, die im Sinne des Regelkreises der strategischen Pla-
nung aufeinander abgestimmt sind:
(1) TARGETPOSITIONING ist ein Tool zur Untersttzung der strategischen Mar-
kenfhrung. Der Fokus dieses Forschungsansatzes liegt auf der Erarbeitung einer
erfolgversprechenden Identitt fr eine Marke und der Optimierung des Marke-
ting-Mix. Die fnf Module sind in Abb.3-26 anschaulich dargestellt.
308

(2) Das GfK BVTSM (Brand Vitality Tracking) dient dem Markentracking. Mit ihm
lsst sich die Strke und Vitalitt einer Marke im Zeitverlauf beobachten. Da-
rber hinaus kann mit Hilfe von BVT die Effektivitt und Effizienz der eingetzten
Maketingaktivitten bewertet werden.
(3) AD*VANTAGE misst die effektiven Werbewirkungen eines Werbemittels.
(4) GfK ATS untersucht kontinuierlich die Wirkungen von Kommunikationsma-
nahmen einer Marke und ihrer Wettbewerber in der Zielgruppe. Auf Basis der
Erhebungsdaten zeigt die GfK ihre Kunden Optimierungspotenziale auf.

308
vgl. Grimm; Hgl; Hupp, (Target Positioning), 1999; sowie die Broschre TARGET

POSITIO-
NING der GfK; vgl. auch www.gfk.de
Marktorientierte Unternehmensfhrung 152
Fr die Erhebungen gelten hchste Qualittsstandards. Je nach Zielgruppe, Auf-
gabenstellung (z.B. Einsatz visueller Stimuli), Budget und Timing werden alle mo-
dernen Interviewverfahren eingesetzt; insbes. CATI (Computer assisted Telephone
Interviews), CAPI (Computer aided Personal Interviews) und Online-Interviews.

TNS Infratest / Taylor Nelson Sofres Group, London (TNS)
TNS Infratest ist das zweitgrte deutsche Institut fr kundenindividuelle Auftrags-
forschung. "Unsere ganze Forschung und Beratung dient einem einzigen Zweck:
unseren Auftraggebern Wissen bereitzustellen, das im Markt, im Wettbewerb und in
allen Bereichen der strategischen und taktischen Unternehmensfhrung zu Wachs-
tum und Ertrag beitragen kann."
309
TNS Infratest erwirtschaftete 2005 mit 1.046
Mitarbeitern, davon 585 Projektleitern und Beratern, 190 Mio. Euro Umsatz in
Deutschland. Pro Jahr werden mit 4.000 Interviewern, 950 CATI-Stationen in 8 Te-
lefonstudios und 1.500 CAPI-Stationen mehr als 5 Mio. Interviews gefhrt. Seit
1980 wurden mehr als 60.000 Studien erarbeitet. Weltweit operiert die TNS Gruppe
mit 13.000 Mitarbeitern in mehr als 70 Lndern und erreichte 2005 1,8 Mrd. US-$
Umsatz. Der hohe Anspruch von TNS lautet: Nobody does it better.

Arbeitsfelder und Dienstleistungsangebote sind u.a.:
Automobilforschung TNS Infratest Mobility,
Consumer & Retail u.a. mit EX-A-MINE, TRI*M und Value Manager,
Energiemarktforschung,
Finanzforschung,
Gesundheitsforschung - TNS Healthcare Germany,
IT- und Telekommunikationsforschung TNS Infratest InCom,
Mediaforschung TNS Infratest Media Research,
Mystery Research Testkufe und TNS-Infratest-Service-Check,
Politik- und Wahlforschung Infratest dimap,
Rechtsforschung,
Social Marketing Forschung seit 1995 u.a. durch den TNS Infratest-
Spendenmonitor,
Sozialforschung TNS Infratest Sozialforschung,
Sportforschung und Sponsoring TNS Infratest Sport,
Verkehr-, Tourismus- und Transportforschung,
Werbe- und Kommunikationsforschung TNS Infratest Advertising Research
Center fr Kommunikationsforschung.

Zur Kundenbindungsanalyse ist der TRI*M-Index sehr bekannt. TRI*M - Measu-
ring, Managing, Monitoring - bildet die Qualitt der Kundenbindung von Unterneh-
men oder Unternehmensteilen durch einen zusammenfassenden Index ab. Eine Zeit-
raumanalyse gibt einem Unternehmen Hinweise, inwieweit Geschftspolitiken grei-
fen oder verndert werden mssen. Eine Analyse der Kundenbindungstreiber im
TRI*M Grid identifiziert strategische Handlungsfelder und priorisiert Manahmen.
Referenzkunde fr den TRI*M-Index ist z.B. die Deutsche Telekom.
310


ACNielsen Deutschland
ACNielsen, ein Unternehmen der VNU-Gruppe, ist das weltweit fhrende Marketing-
Informationsunternehmen. In ber 100 Lndern erfasst und analysiert ACNielsen
Marktentwicklungen, Verbrauchereinstellungen und Verbraucherverhalten.
311
AC-
Nielsen hilft bei der Erschlieung neuer Geschftsmglichkeiten, der Maximierung

309
www.tns-infratest.com, www.tns-global.com
310
vgl. Scharioth; Pirner, (TRI*M), 1999, S. 323-347
311
vgl. die aktuellen Nielsen-Broschren sowie www.acnielsen.de
Die AC
Nielsen Ziel-
setzung:
Wir wollen
weltweit zum
Erfolg unse-
rer Kunden
beitragen,
indem wir
sie dabei
untersttzen,
ihre Mrkte
besser zu
verstehen.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 153
der Effizienz von Marketing- und Verkaufskampagnen oder bei der Wettbewerbsana-
lyse. Die deutsche A.C. Nielsen GmbH beschftigt rund 500 MitarbeiterInnen und
meldete fr das Jahr 2005 76,2 Mio. Euro Umsatz. Die Hauptverwaltung sitzt in
Frankfurt am Main. In Hamburg hat auch die Schwesterfirma ACNielsen Media Re-
search ihren Sitz. Nach der Leitlinie weltweit zum Erfolg unserer Kunden beitra-
gen konzentriert sich ACNielsen auf folgende Geschftsfelder:
(1) Das Handelspanel (Retail Measurement Services) gilt als Eckpfeiler der ACNiel-
sen Marktforschung. Informationen ber Produktentwicklungen, Marktanteile,
Distributionen und Preise aus ber 150.000 Geschften aus mehr als 65 Lndern
sind verfgbar. Seit 1979 bietet ACNielsen ein auf Scanning-Technologie basier-
tes Panel MarketTrack an. Weitere Einzelheiten folgen spter.
(2) Das Haushaltspanel (Homescan Consumer Panel Services) analysiert das tat-
schliche Kaufverhalten von 15.000 Haushalten in Deutschland und ermglicht
aufgrund seiner Reprsentativitt einen umfassenden berblick ber das Kauf-
verhalten. Die Daten werden von den Panelhaushalten kontinuierlich per Hand-
scanner zu Hause erfasst. Das Haushaltspanel bietet Informationen ber die An-
zahl und die Strukturen der Kuferhaushalte, Kaufhufigkeiten, Kuferprofile,
Verbrauchereinstellungen etc.
(3) Nielsen Media Research ermittelt die Fernsehgewohnheiten von 150.000 Einzel-
personen in mehr als 50.000 Haushalten in 25 Lndern. In 30 Lndern werden
Werbebudgets erhoben. Die Daten knnen als Entscheidungshilfen fr die eigene
Wettbewerbsstrategie dienen.
(4) Das Geschftssegment Ad-hoc-/Konsumentenforschung (ACNielsen Customi-
zed Research Services) fhrt fr Klienten individuelle Auftragsstudien durch.
Spezielle Analyseverfahren stehen zur Verfgung, um von der Identifikation
neuer Marktchancen ber die Entwicklung von Produktkonzepten und Produkt-
positionierungen bis hin zu Potenzialschtzungen und Werbemittel-Pre- und -
Post-Tests alle Bereiche des Produktmanagements zu untersttzen. Durch diese
Erhebungen knnen Verbrauchermeinungen, Messungen der Kundenzufrieden-
heit, der Markenbekanntheit und auch des Markenwertes in Erfahrung gebracht
werden.
(5) Die Decision Support Services untersttzen speziell die Entscheidungsfindung im
Marketing. Die Leistungen bestehen aus Softwarelsungen fr das Reporting, fr
graphische Aufbereitungen und aus Entscheidungshilfen fr vielfltige Fragestel-
lungen. Paneldatenbanken knnen fr mageschneiderte Analysen genutzt, die
Software in das firmeneigene Informationssystem integriert werden.
(6) In Europa werden jhrlich viele tausend neue Produkte in den Handel gebracht.
Unabhngig davon, ob es sich bei den Neueinfhrungen um Produktinnovationen
oder Me-too-Produkte handelt, alle haben ihre Chancen und Risiken. Aber auch
ein Produkt, das sich erfolgreich im Markt behauptet hat, bentigt die ganze
Aufmerksamkeit eines Produktmanagers. Der optimale Promotion-Mix ist genau-
so wichtig wie die langfristige Preisstrategie. Um entscheidungsrelevante Infor-
mationen zu erhalten, bedarf es tiefergehender Analysen. Analytic Consulting
von ACNielsen bietet standardisierte wie auch mageschneiderte Analysen zur
Beantwortung individueller Kundenfragen in Richtung Sortimentsoptimierung,
Neuproduktentwicklung, Preisfindung, Promotion-Management, Kommunikati-
ons-Mix sowie Zielgruppenansprache.
(7) Interessant ist ferner das Angebot im Segment Regal-Management (Merchandi-
sing Services). Diese Service-Module schaffen eine Grundlage fr ein integriertes
Category Management und erarbeiten Empfehlungen zur Sortimentsplanung, Re-
galoptimierung (vgl. die Software Spaceman) Raumnutzung, Warenbestandsver-
waltung, Produktplatzierung, Preisgestaltung und fr Promotionmanahmen.

Marktorientierte Unternehmensfhrung 154
Innerhalb dieser Geschftssegmente bietet ACNielsen weitere spezialisierte Services
an. Eine Auswahl wird im Abschnitt 3.3.3. im Zusammenhang mit der Panelfor-
schung vorgestellt.

INRA Deutschland / Bereich von IPSOS
INRA wurde 1996 als Nachfolger des Sample Instituts gegrndet. INRA gehrte mit
52 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2003 (Europa: 62,3 Mio. Euro) zu den fhrenden deut-
schen Marktforschungsinstituten. Ca. 200 Mitarbeiter werden in Mlln beschftigt.
Ca. 1.800 Face-to-Face-Interviewer sind im Einsatz, davon 400 speziell fr CAPI
und 700 fr CATI. Das INRA-Netzwerk umschliet 18 Institute in Europa und USA.
Seit 2002 werden die Aktivitten von INRA im Rahmen der IPSOS Gruppe gefhrt.
Als Hauptarbeitsgebiete nennt INRA Mediaforschung (Axel Springer, Burda), Auto-
mobilforschung (DaimlerChrysler, VW), Dienstleistungsforschung (Deutsche Post,
Deutsche Telekom, RWE) sowie die klassische Konsumgterforschung (P&G, Nestl,
Boehringer Ingelheim).

ICON ADDED VALUE - icon brand navigation
Die ICON-Gruppe ist ein Zusammenschluss von Diagnostic Research, Added Value
und icon brand navigation. Icon brand navigation steuert die deutschen Aktivitten.
Die Kompetenz von Icon liegt in der ganzheitlichen Markenanalyse und -fhrung.
Um das Thema Marke herum gruppiert Icon die Forschungsfelder (1) Market In-
sight, (2) Customer Insight, (3) Brand Insight und (4) Communication Insight.
Zwei Kritikpunkte an der klassischen Marktforschung veranlassten Icon zur Ent-
wicklung der Konzeption des icon brand navigators:
312

Bei der Analyse einer Marke sollten nicht nur abstrakte Image-Statements oder
Faktoren geprft werden. Viel entscheidender fr die Markenfhrung seien die
konkreten Imagery-Signale einer Marke (s. Abschnitt 7.3.).
Traditionelle Befragungen wrden die Aspekte der kurzfristigen Werbeeffi-
zienzmessung, der langfristigen Imagevernderung und der Erhebung kom-
plexer Verhaltensmuster der Konsumenten zu stark vermischen.
Der achtstufige icon brand navigator wird in Abschnitt 7.14.7.b. weiter beschrieben.

Ohne Anspruch auf Vollstndigkeit und ohne Wertung sind folgende renommierte
Institute zu nennen:
Das Institut Allensbach wurde 1947 als erste deutsche Einrichtung fr die repr-
sentative Markt- und Meinungsforschung gegrndet.
313
Mitbegrnderin war
Prof. Dr. Elisabeth Noelle-Neumann. Von historischer Bedeutung sind z.B. die
ersten Betriebsuntersuchungen (Schiesser 1948 und Dunlop 1953) und die ersten
Radiohrer-Umfragen, z.B. beim Nordwestdeutschen Rundfunk 1948/49. Mit
ca. 100 festangestellten Mitarbeitern und 2000 freien Interviewern werden jhr-
lich durch ca. 100 Studien mit 80-90.000 Interviews ca. 8,5 Mio. Euro Umsatz
(2005) erwirtschaftet. Das besondere Know-how liegt in der Durchfhrung von
mndlichen Blitzinterviews innerhalb von 3 bis 5 Tagen. Weitere Kompetenzbe-
reiche sind die Wahldemoskopie und empirische Sozialforschung wie auch die
jhrliche Messung des Kaufverhaltens und des Konsumklimas. Bemerkenswert
ist dabei der hohe Anteil von 80% Face-to-Face-Interviews. Bekannt sind vor al-
lem die Allensbacher Markt- und Werbetrger-Analyse (AWA: Jhrlich (seit 44
Jahren!) werden ber 20.000 Verbraucher zu ihren Konsumgewohnheiten und
Kaufplnen sowie zur Zeitungs-, Zeitschriften-, Radio- und Fernsehnutzung be-
fragt) und die Allensbacher Computer- und Telekommunikationsanalyse (ATCA:

312
vgl. auch im folgenden ICON (Hrsg): (Forschungsinstrumente), 1999, ohne Seitenzahlen
313
vgl. www.ifd-allensbach.de, www.awa-online.de
Bei der
heutigen
Reizberflu-
tung hat eine
Marke nur
noch dann
eine Chance,
wenn sie
sich auf ihre
Identitt /
ihren Mar-
kenkern
besinnt und
von dort aus
ihren Auftritt
gestaltet.
(icon 1999)
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 155
Seit 1997 werden jhrlich 10.000 Personen zur Nutzung der Neuen Medien be-
fragt).
IPSOS Deutschland entstand 1999 durch Zusammenschluss der Institute GFM,
GETAS und WBA und ab 2002 auch INRA. Weltweit operiert die IPSOS Gruppe
mit 4.500 Vollzeitbeschftigten in fast 40 Lndern und erwirtschaftete 2005
718 Mio. Euro Umsatz. IPSOS konzentriert sich auf die Gebiete Marketing Re-
search, Advertising Research und Media Research. (www.ipsos.com)
Die Research International (RI) bezeichnet sich als grte Ad-hoc-Marktfor-
schungskette der Welt.
314
RI gehrt zur grten Telekommunikationsservice-
Gruppe der Welt, der WPP. Diese ist wiederum Bestandteil der Kantar Gruppe.
RI operiert in starken Netzwerken mit ber 3500 Mitarbeitern in ber 50 Ln-
dern. RI deckt alle Gebiete der Markt- und Meinungsforschung ab. Der Deutsch-
land-Umsatz drfte in einer Grenordnung von 40 Mio. Euro liegen.
Das EMNID-Institut ist mittlerweile in die franzsische Sofres-Gruppe inte-
griert. EMNID war einer der Vorreiter der CATI- und der CAPI-Befragungs-
technik. EMNID setzt Schwerpunkte u.a. in der Automobilmarktforschung und
in der Kundenzufriedenheitsforschung (www.tns-emnid.com, www.tns-
global.com). Einen hohen Bekanntheitsgrad hat EMNID durch die Methode der
Soziometrie erlangt. Marktforschung beruht hier auf einem soziologischen An-
satz.

Haupttrends in der Marktforschung sind die zunehmende Internationalisierung, Fusi-
onen und Konzentrationsprozesse, immer mehr Marktforschung im Internet und als
Kundenforderung der Zwang zu immer schnellerer Datenbereitstellung und standar-
disierter Bereitstellung der Ergebnisse in internationalen Datenbanken.


3.3.3. Panels und Trackings
als institutionalisierte Zeitraumerhebungen
a.) Panelformen
Panels kombinieren die Methoden der persnlichen und schriftlichen Befragung so-
wie die der Beobachtung (wie beim TV-Panel mit Hilfe von Registriergerten). Sie
bilden die Grundlage fr Zeitraumanalysen. Panels sind die Paradepferde der gr-
eren Marktforschungsinstitute. Es gehrt viel Erfahrung dazu, ber lngere Zeit-
rume hinweg Befragungsprogramme aufzubauen und weiter zu entwickeln.


314
www.research-int.com
Auf Panels
entfallen
40% aller
Marktfor-
schungsbud-
gets.
Banken- und
Versichungen-
Panels
Konsumenten-
Panels
Unternehmens-
Panels
Haushalts-
Panels
Verbrauchsgter-
Panels
Gebrauchsgter-
Panels
Zielgruppen-
Panels
Zielprodukt-
Panels
Industrie-Panels
Gro-/ Einzel-
handels-Panels
Produktgruppen-
Panels
Betriebsf ormen-
Panels
PANELS
(TRACKINGS)
Individual-Panels
EINE TYPOLOGIE DER
PANELS UND TRACKINGS
Abb.3-27
Marktorientierte Unternehmensfhrung 156
4 Panels sind Erhebungen, bei denen ein gleichbleibender, reprsentativer Kreis
von Einzelpersonen, Haushalten oder Unternehmen ber einen lngeren
Zeitraum hinweg nach der gleichen Methode zu den gleichen Sachverhalten
befragt wird.
4 Beim Tracking knnen die Befragten variieren. Die Stichproben mssen
jedoch strukturgleich sein.

Die erhobenen Sachverhalte reichen von einfachen Erfassungen von Kaufentschei-
dungen ber die Erhebung von Meinungen der Konsumenten zu neuen Produkten
oder Produkteigenschaften bis hin zu komplexen Beurteilungen von Werbemanah-
men oder Imagekampagnen fr Auftraggeber aller Art. Abb.3-27 liefert eine Typolo-
gie der Panelformen.
315


b.) Haushaltspanels
ber die im Bereich ConsumerScan laufenden Verbraucherpanels der GfK werden
in Deutschland Daten zu den Konsumgewohnheiten von 20.000 Haushalten und
25.000 Einzelpersonen erhoben. Die Hauhalte/Einzelpersonen erfassen tglich ihre
Einkufe per Electronic Diary, einem EAN-Handscanner, der es zudem erlaubt, In-
formationen ber Produkte ohne EAN-Code anhand eines Codebuches einzugeben.
Mit dem neuen ScanIT knnen die eingescannten Daten am PC bearbeitet und ber
das Internet verschickt werden. Whrend im Bereich ConsumerScan Verbrauchsg-
ter erfasst werden, liefert der Bereich ConsumerScope Informationen zum Einkaufs-
verhalten bei langlebigen Gebrauchsgtern und zur Nutzung von Dienstleistungen
wie z.B. Tourismus, Verkehr, Post etc. Diese Daten werden per Online- und Briefpa-
nels gewonnen. Sie liegen teilweise auch im internationalen Vergleich vor.

Verbraucherpanels liefern letztlich Erkenntnisse ber soziodemographische Ku-
ferstrukturen. So ermglichen sie Segmentierungen mit Beschreibungen von Kufern
nach Einstellungen. Die Stichproben sind umfangreich und reprsentativ und fhren
zu statistisch abgesicherten Ergebnissen zu zentralen Fragestellungen:
Erst- und Wiederkaufsraten von Produkten bei Konsumentenzielgruppen,
Warengruppentrends (Zukunft von Produkten und Produktgruppen),
Markentreue (Markenloyalitt) und Markenwechsel,
Kuferwanderungen (in andere Kundensegmente),
Erfolgschancen von Produkteinfhrungen,
Erfolge von Marketingaktionen, VKF-Manahmen und von Werbekampagnen
Marktmodellrechnungen, Prognosen, Simulationen u.v.a.m.

Haushaltspanels werden auch branchenbezogen eingerichtet. Das GfK-Textilpanel
ist z.B. mit 16.000 Teilnehmern das grte deutsche Verbraucherpanel zur Betrach-
tung von textilen Warengruppen. Die Marktforschungsinstitute setzen hierfr spezia-
lisierte Analysepakete ein. ACNielsen bietet beispielsweise im Rahmen des vorne
bereits erwhnten Homescan-Panels folgende Analysen an:
Eine Warenkorb-Analyse, die der Frage nach Besonderheiten der Kufer (Ku-
ferschichten) nachgeht, die eine bestimmte Marke X im Warenkorb haben (Wie
wertvoll ist der Kufer einer bestimmten Marke?).
Eine Analyse der Erst- und Wiederkufe und der Determinanten, die ber den
Folgekauf einer Marke bei einem bestimmten Konsumententyp entscheiden.
Eine Markenwechsel-Analyse, die z.B. folgenden Fragen nachgeht:
(1) Substituiert Marke x die Wettbewerbsprodukte oder setzt sie sich on top?
(2) Welche Marken erwirtschaften welche Gewinne bzw. Verluste?

315
vgl. in Anlehnung an Weis, (Marketing), 2004, S. 189-190
Single
Source
Panels
erheben
gleichzeitig
Information
en ber das
Kaufverhal-
ten wie
auch ber
das
Mediennut-
zungsverhal
ten.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 157
(3) Knnen neue Kufer fr die Warengruppe gewonnen werden?
Eine Heavy Buyer-Analyse, die das besondere Kaufverhalten jener Verbrau-
cher untersucht, mit denen sich potenziell der meiste Umsatz erzielen lt.

c.) Handelspanels
Bei den Handelspanels verdient das 1954 eingefhrte ACNielsen Einzelhandels-
panel eine besondere Erwhnung. 1999 wurde dieses Panel durch das scanningba-
sierte Handelspanel MarketTrack abgelst. MarketTrack bietet vielfltige Mglich-
keiten, Marketingaktivitten zu analysieren. Die Informationen in der MarketTrack-
Datenbank erlauben die Bewertung der wichtigsten Entwicklungen von Einzelarti-
keln, Marken, Warengruppen und Marktsegmenten. Es lassen sich die Grnde fr die
Umsatzentwicklung und der Marktanteil eines Produktes detailliert aufzeigen. Im
Einzelnen umfasst ACNielsen MarketTrack:
Beurteilung einer Produkt-Performance,
Bewertung der Effektivitt von Marketing- und Vertriebsstrategien,
berprfung der Effizienz taktischer Manahmen am POS durch wochengenaue
Datenabgrenzung,
Analyse des Einflusses von Neuprodukteinfhrungen und Line Extensions,
Messung der Effekte kurzfristiger Preisaktivitten,
Erarbeitung von Argumenten zur Untersttzung des Produktlisting und als Basis
fr partnerschaftliches Warengruppenmanagement mit dem Handel.

Abb.3-28 zeigt
das System der
ACNielsen Ge-
biete. Es enthlt 7
Kerngebiete, 12
regionale Splits
und 13 industriel-
le Ballungsru-
me. Die von AC-
Nielsen definier-
ten Regional-
strukturen sind
Grundlage fr
Marktforschungs-
studien zahl-
reicher Institute
sowie fr die
Media-Analysen
von Zeitungen und Zeitschriften.

Neben ACNielsen bieten auch andere Institute reprsentative Haushalts- und Han-
delspanels an. Sie konzentrieren sich z.T. auf bestimmte Produktgruppen (z.B. GfK
Gartenmarkt-Panel) oder Kufertypen (z.B. G&I Babypanel).
316


d.) Fernsehzuschauerpanels
Fernsehzuschauerpanels analysieren das Verhalten und die Gewohnheiten der
Fernsehzuschauer. Dadurch liefern sie Empfehlungen fr die Medienbelegung der
werbenden Wirtschaft. Hierzu enthlt Abschnitt 7.7.6.b. ein Beispiel der GfK.

316
vgl. die Hinweise bei Weis, (Marketing), 2004, S. 189-190
Die Kauf-
kraft betrug
in Deutsch-
land pro
Einwohner
im Jahr 2007
18.055 Euro;
Gesamtkon-
sum: 1.488
Mrd. Euro
(Quelle:
GfK).
Abb.3-28
Marktorientierte Unternehmensfhrung 158
e.) Industriepanels
Eine groe Signal-
wirkung hat das ifo-
Konjunkturbaro-
meter.
317
ber
7.000 Unternehmen
geben monatlich
ihre Konjunkturein-
schtzungen und
ihre kurzfristigen
Kapazittsplanun-
gen bekannt. Aus
diesen Meldungen
wird als Stim-
mungs-Variable
der ifo-Geschfts-
klimaindex berech-
net. Die Gruppe der antwortenden Unternehmen bleibt nicht unverndert. Es liegt
also kein streng organisiertes Panel vor, sondern eher ein Tracking.

Als weitere Industrieinitiativen im kleinen Mastab sind z.B. die Benchmarking-
Panels der Fachgruppen Steckverbinder und Schalter/Gerteschutzsicherungen im
ZVEI erwhnenswert. Ca. 40 Elektro- und Elektronikhersteller haben sich zusam-
mengetan, um jhrlich ihre Leistungskennzahlen mit den Durchschnittswerten der
Branche und mit den jeweils besten und schwchsten Werten zu vergleichen. Die
fachliche Leitung liegt beim Studienschwerpunkt Marketing und Vertrieb der FH
Landshut. Bestimmt gibt es in der deutschen Industrie weitere Initiativen dieser Art.

f.) Panelreprsentanz und Panelsterblichkeit
Vor allem folgende Streinflsse knnen die Reprsentanz eines Panels gefhrden:
(1) Unter Panelsterblichkeit wird das Ausscheiden (Fluktuation) von Panel-
Mitgliedern im Zeitablauf verstanden. Die Struktur der Befragten bleibt dadurch
nicht konstant.
(2) Lerneffekte (Fachbegriff: Paneleffekt) verflschen die Ergebnisse, wenn die
Panel-Teilnehmer sich durch die Einkaufsberichte kontrolliert fhlen und des-
halb ihr Kaufverhalten schleichend ndern. Im Vergleich zu Nicht-Panel-
haushalten ist das Kaufverhalten dann nicht mehr reprsentativ.
(3) Im Sinne eines Schummeleffektes (auch: Overreporting) neigen Panel-
Teilnehmer dazu, bei bestimmten, meist prestigetrchtigen Warenarten erhhte
Einkaufsmengen anzugeben. Durch die fortschreitende elektronische Erfassung
verliert dieser Effekt an Bedeutung.
(4) Ein Ermdungseffekt fhrt zu Nachlssigkeiten und Meldefehlern im Zeitab-
lauf. Deshalb werden regelmig Anteile der Meldehaushalte ausgewechselt.

Die Tracking-Verfahren knnen diese Probleme teilweise abmildern. Nach Erhe-
bung der Marktdaten mssen diese nun ausgewertet werden. In der Praxis geschieht
das nicht hndisch, sondern durch bewhrte Statistik-Software.


317
vgl. www.ifo.de. Mit mehr als 210 Mitarbeitern gehrt das Mnchner ifo-Institut zu den fhrenden
europischen Wirtschaftsforschungsinstituten.
Abb.3-29
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 159
3.4. Methoden zur Marktdatenauswertung
3.4.1. Beschreibung von Datenbestnden
Die weiteren Schritte des Marktforschungsprozesses bestehen aus dem Festlegen von
Auswertungsplan und Auswertungsmethode, dem Aufbereiten und Ordnen der erho-
benen Daten und den Entscheidungen ber die Art von Dokumentation und Prsenta-
tion. Fr die Auswertung der gewonnenen Marktdaten bietet die Statistik folgende
Verfahren an:
318

(1) Deskriptive Verfahren beschreiben Zustnde, Ereignisse oder Vorgnge voll-
stndig und aussagekrftig. Beziehungen und Abhngigkeiten zwischen den Da-
ten (Variablen) werden nicht untersucht. Hypothesen werden nicht bearbeitet.
(2) Aufgabe der analytischen Verfahren ist es, Richtung und Strke von Zusam-
menhngen zwischen einer (univariate Analysen: z.B. Umsatzentwicklung im
Zeitablauf), zwei (bivariate Analysen: z.B. Einfluss des Preises auf den Absatz
eines Produktes) oder mehreren Variablen (multivariate Analysen: z.B. Ein-
fluss von Preis, Werbebudget und Verkaufseinsatz auf den Absatz eines Produk-
tes) zu untersuchen.
(3) Testverfahren (Verfahren der Inferenzstatistik) berprfen Hypothesen auf Sig-
nifikanz, wobei Parametertests, Anpassungstests und Unabhngigkeitstests zu un-
terscheiden sind.

Im ersten Schritt sind die erhobenen Daten mit ihren Merkmalsausprgungen (die
Variablen mit den Variablenausprgungen) in eine Hufigkeitstabelle zu berfhren.
blicherweise erhalten die Variablen Codenummern. Die einzelnen Untersuchungs-
werte (Beobachtungen) werden in die Muttertabelle eingetragen und dort nach
den Hufigkeiten ihres Auftretens oder ihrer Werte (absolute Hufigkeitsverteilung),
nach prozentualen Anteilen (relative Hufigkeitsverteilung) oder kumuliert (Aufad-
dieren der Prozentwerte bis 100%) ausgewertet.
319


Graphische Darstellungen der Merkmals- bzw. Werteverteilungen erfolgen bli-
cherweise als Punktdiagramme, Histogramme, Treppenpolygone, Sulendarstellun-
gen, Balkendiagramme, Kreisdiagramme oder Trapezdiagramme. Schon die gngi-
gen Homeoffice-Programme lassen bei den Darstellungsmglichkeiten kaum Wn-
sche offen. Abb.3-30 zeigt Auswertungsbeispiele anhand einer Umsatzanalyse fr
den deutschen Lebensmitteleinzelhandel.
320


Die Ergebnisdarstellungen erfolgen i.d.R. als Kuchen-, Sulen- und Punktdiagram-
me. Kuchendiagamme werden bei mehreren Untersuchungsobjekten schnell unber-
sichtlich. Netzdiagramme (auch Trapezdiagramme genannt) eignen sich nur fr ver-
gleichende Darstellungen von Untersuchungsobjekten (Analyse von Flchenberde-
ckungen und Lcken). Sie stellen eigentlich Profile (vgl. Abb.2-19) in Kreisform dar.
Das Auge lsst sich leicht tuschen. Falsche Eindrcke oder sogar Manipulationen
entstehen beispielsweise durch rumliche Verzerrungen (insbes. bei Kuchendia-
grammen) und durch Abschneiden von Skalenabschnitten (bei Sulen- und Punkt-
diagrammen) in den Auswertungen.

318
vgl. zu den Abgrenzungen: Ku, (Marktforschung), 2004, S. 32 ff.
319
die statistischen Darstellungen sind in diesem Buch bewusst knapp gehalten.Vgl. Gumbsheimer,
(Betriebsstatistik), 1996; Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 328 ff.; Ku,
(Marktforschung), 2004, S. 155 ff
320
Datenquelle M+M Eurodata 2001, zit. in MM 1/2002, S. 65
Marktorientierte Unternehmensfhrung 160
a
MARKTANTEILSANALYSE FR DEN DEUTSCHEN LEBENSMITTELEINZELHANDEL 2005
(Beispiel fr deskriptive Datenauswertungen mit MS-Excel)

Abb.3-30
Nr
(Werte nach M+M
EUROdATA)
Umsatz
(in Mrd.
Euro)
Mittelwert-
abweichung
(in%)
Variations-
koeffizient
Marktanteil
1 Edeka-Gruppe 35,7 34,72 0,35 16%
2 Metro-Gruppe 32,1 21,13 0,21 15%
3 Rewe-Gruppe 30,9 16,60 0,17 14%
4 Schwarz-Gruppe 22,7 -14,34 -0,14 10%
5 Aldi-Gruppe 21,7 -18,11 -0,18 10%
6 KarstadtQuelle 15,9 -40,00 -0,40 7%
Summe: 159 73%
Mittelwert: 26,50 Rest: 27%
Varianz S
2
:
47,53 Summe: 100%
Standardabweichung S: 6,89
Gesamt 218
Das bedeutet:
Die 6 grten
Einzelhan-
delskonzerne
halten 73 %
des gesamten
LEH-Marktes.
Darstellung als Kuchendiagramm
6
7%
5
10%
4
10%
3
14%
2
15%
1
16%
35,7
32,1
30,9
22,7
21,7
15,9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6
Darstellung als Sulendiagramm
Darstellung als Netzdiagramm
0
10
20
30
40
1
2
3
4
5
6
Darstellung als Punkt(XY)-Diagramm
30,9
15,9
21,7
35,7
32,1
22,7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 1 2 3 4 5 6 7
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 161
Fr die Hufigkeitsverteilungen werden Lageparameter und Streuungsmae be-
rechnet.
321
Die Rechengnge werden als bekannt vorausgesetzt und hier nicht ma-
thematisch dargestellt:
Der Modalwert ist der hufigste Wert einer Verteilung. Er steht fr die Lage
des Maximums der Verteilung. Bei multimodaler Verteilung knnen mehrere
hufigste Werte auftreten. Der Modus ist schnell und einfach feststellbar.
Werden 9 Preisauszeichnungen einer Flasche Chivas Regal der Hhe nach ge-
ordnet, dann kennzeichnet der Median, auch Zentralwert genannt, den Preis der
fnften Flasche. Er halbiert die Reihe der Merkmalswerte. Bei gerader Anzahl,
z.B. bei 20 Flaschen, wird der Durchschnitt (Mittelwert) zwischen der 10. und
11. Flasche gebildet. Sowohl der Modus, wie auch der Median werden von
Ausreisserwerten einer Verteilung nicht beeinflusst.
Beim arithmetischen Mittel (Mittelwert, Durchschnitt) wird die Summe der
Merkmalsausprgungen, im obigen Fall die Summe der Flaschenpreise, durch
die Anzahl geteilt (ungewogenes Verfahren). Beim gewogenen Verfahren wer-
den die Merkmalsausprgungen noch mit Gewichtungsfaktoren multipliziert,
dann aufaddiert und schlielich durch die Summe der Gewichtungspunkte divi-
diert. Voraussetzung ist mindestens eine Intervallskalierung. Der Einfluss von
Ausreisserwerten auf den Mittelwert ist im Einzelfall zu prfen. Haben wir eine
Zahlenreihe von 9 mal den Wert 10 und 1 mal den Wert 1000, dann sagt das ein-
fache arithmetische Mittel von 109 nicht viel aus.
Der Vollstndigkeit halber sind noch das geometrische und das harmonische
Mittel zu erwhnen.

Die wichtigsten Streuungsmae sind:
Die Spannweite (Range) ist die Differenz zwischen der grten und der kleins-
ten Merkmalsausprgung.
Die mittlere absolute Abweichung ist der Durchschnitt aller absoluten Abwei-
chungen der Merkmalswerte vom Mittelwert. Er stellt ein einfaches Streuungs-
ma dar, bei dem Ausreierwerte sich nicht rechnerisch auswirken.
Von groer Wichtigkeit fr die statistischen Testverfahren ist die Varianz. Er-
rechnet wird sie als Durchschnitt der quadrierten Abweichungen der Merkmals-
werte vom Mittelwert. Durch das Quadrieren werden negative Abweichungen
positiv, und Ausreisserwerte werden strker gewichtet.
Die Quadratwurzel aus der Varianz ergibt die Standardabweichung. Sie stellt
die durchschnittliche Merkmalsabweichung um den Mittelwert dar. Die Quad-
ratwurzel fhrt die Varianz wieder in die Maeinheit der Merkmalswerte zu-
rck. Hhere Abweichungswerte sind durch die vorhergehende Quadrierung bei
der Varianzberechnung bercksichtigt. Die Standardabweichung gilt als das re-
prsentative Ma fr die Streuung einer Verteilung.
Um die durchschnittlichen Streuungen von verschiedenen Verteilungen auf
einen Nenner zu bringen, wird die Standardabweichung in Prozent des Mittel-
wertes ausgedrckt. Dividiert man also die Standardabweichung durch den Mit-
telwert, so ergibt sich der Variationskoeffizient als ein Ma fr die durch-
schnittliche prozentuale Abweichung in der Verteilung. Bei Einstellungsskalen
signalisiert der Variationskoeffizient auf anschauliche Weise, bei welchen Items
die Befragten mit ihren Urteilen gut bereinstimmen und bei welchen eher kon-
troverse Auffassungen bestehen.

Diese deskriptiven Grundauswertungen werden durch die Formparameter Schiefe
und Wlbung einer Verteilung ergnzt. Die Schiefe errechnet sich nach Pearson aus

321
vgl. auch Gumbsheimer, (Betriebsstatistik), 1996, S. 6 ff.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 162
der Differenz zwischen dem Mittelwert und dem Modus, dividiert durch die Stan-
dardabweichung. Pepels gibt einen guten berblick ber die Schiefe unterschiedli-
cher Verteilungsformen. Dort wird auch das Berechnungsverfahren fr die Schiefe
einer Verteilung aufgezeigt.
322


Hinsichtlich bivariaten Analysen, d.h. deskriptiven Auswertungen von 2 Variablen,
wird auf die Konzentrationskurve und den Gini-Koeffizienten verwiesen.
323
Nach
der Beschreibung einer Merkmalsverteilung werden jetzt weiterfhrend Beziehungen
und Abhngigkeiten zwischen den Merkmalsgren untersucht.

3.4.2. Analyse von Zusammenhngen
a.) Die Art und Strke von Merkmalszusammenhngen
Abb.3-31 fhrt die gngigen Verfahren der Zusammenhangsanalyse auf. Die
Regressions- und die Korrelationsanalyse untersuchen grundlegende Variablenbe-
ziehungen und kommen besonders hufig zum Einsatz.

Die Regression prft die Beziehung zwischen einer definierten abhngigen und einer
oder mehreren unabhngigen Variablen. Der zweite Fall wird als multiple Regressi-
on bezeichnet. Die mathematische Fragestellung lautet: Wie kann ich in das Punkte-
diagramm der Merkmalsverteilung (mit x als unabhngige, eventuell auf y wirkende
Variable, und y als abhngige, eventuell von x beeinflusste Variable) eine Funktion
in der Weise legen, dass die Summe der Abweichungsquadrate der Funktionswerte
zu den Merkmalswerten minimal ist? Diese Funktion wird Regressionsfunktion ge-
nannt. Sie steht stellvertretend fr alle Merkmalswerte. Mathematisch wird das
Problem durch die Methode der kleinsten Quadrate gelst.
324
Drei Voraussetzun-
gen mssen erfllt sein:
(1) Die Merkmalswerte mssen metrisch skaliert sein (mindestens Intervallniveau).
(2) Welche die unabhngige und welche die abhngige Variable ist, muss klar sein.
(3) Der Funktionstyp fr die Regressionsfunktion muss vorab bestimmt werden.

Beim Funktionstyp gibt es lineare wie auch nicht-lineare Verlufe. Froh ist man bei
empirischen Untersuchungen immer dann, wenn die Merkmalswerte im x-/y-
Diagramm einen linearen Zusammenhang vermuten lassen. Die beiden bestimmen-
den Parameter einer Regressionsgeraden sind dann recht einfach zu berechnen, wie

322
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 309-311
323
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 312-313
324
vgl. die mathematischen Darstellungen bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 247-254
Abb.3-31
ANALYTISCHE VERFAHREN ZUR DATENAUSWERTUNG

Regressionsanalyse = untersucht die Art und die Richtung (Tendenz) des
Zusammenhangs einer abhngigen und einer oder
mehrerer unabhngiger Variablen
Korrelationsanalyse = misst die Strke von Variablenzusammenhngen
Varianzanalyse = ermglicht Zusammenhangsanalysen auch bei
nominal skalierten unabhngigen Variablen
Diskriminanzanalyse = erklrt die gruppenweise Trennung von Untersuchungs-
objekten durch unabhngige, charakterisierende Variable
I Clusteranalyse = teilt Untersuchungsobjekte entsprechend ihrer hn-
lichkeit auf mglichst homogene Gruppen auf
Faktorenanalyse = positioniert Untersuchungsobjekte nach hnlichkeits-
distanzen in einem Eigenschaftsraum
I Conjoint-Analyse = analysiert die Einflussanteile von Eigenschaften
(Teilnutzen) auf Gesamturteile (Gesamtnutzen)
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 163
im Beispiel der Abb.3-32 dargestellt. a gibt den Wert der abhngigen Variablen bei x
= 0 an. b ist als Steigung der Funktion ein Ma fr die Richtung des Zusammen-
hangs. Bei positivem b wchst y mit x. Es besteht ein positiver Merkmalszusammen-
hang (z.B. zwischen Alter und Einkommen). Ebenso gibt es negative Regressionen
sowie Regressionen mit dem Wert b = 0, bei denen kein Zusammenhang zwischen
den Merkmalen besteht ist. Die Grafik zeigt Punktwolken oder waagrechte Linien.

Neben der Richtung eines Zusammenhangs interessiert besonders die Strke einer
Variablenabhngigkeit. Hierzu wird im Fall metrischer Daten
325
der Korrelations-
koeffizient r nach Bravais-Pearson berechnet nach den Formeln in Abb.3-33.

Eine Korrelation ist mathematisch durch folgende Werte begrenzt:
326

r = -1: Vollstndig negativer Zusammenhang. Geometrisch liegen
alle Merkmalswerte bei linearer Regression entlang einer abwrts
gerichteten Geraden (vgl. hierzu auch die Abb.3-33).
r = 0: Punktwolke: Die Variablen sind voneinander unabhngig.
r = +1: Vollstndig positiver Zusammenhang zwischen den Merk-
malen. Geometrisch liegen bei linearem Zusammenhang alle Punk-
te auf einer aufwrts gerichteten Geraden.

Weiterhin gilt:
327

-0.4 < r < 0.0; 0.0 < r < 0.4 = niedriger Zusammenhang
-0.7 < r < -0.4; 0.4 < r < 0.7 = mittlerer Zusammenhang
-1.0 < r < -0.7; 0.7 < r <= 1.0 = hoher Zusammenhang

325
Im Fall von Rangdaten kommt blicherweise der Rangkorrelationskoeffizient nach Kendall zur
Anwendung, bei Nominaldaten der Korrelationskoeffizient nach Spearman. S. die einschlgige Statis-
tikliteratur: vgl. z.B. Puhani, (Statistik), 2001
326
vgl. Koch, (Marktforschung), 2004, S. 227

Werbeaufwendungen
fr Produkte

R
e
k
l
a
m
a
t
i
o
n
s
k
o
s
t
e
n

Werbeaufwendungen
fr Produkt C

U
m
s
a
t
z

P
r
o
d
u
k
t

C

Werbeaufwendungen
fr Produkt A

U
m
s
a
t
z

P
r
o
d
u
k
t

B

Verkaufsmenge
Produkt D

P
r
e
i
s

P
r
o
d
u
k
t

D

REGRESSION UND KORRELATION
r = 0 r = 0
r = +1 r = -1
Abb.3-32
Marktorientierte Unternehmensfhrung 164
Abb.3-32 gibt einen berblick ber unterschiedliche Merkmalsverteilungen und ent-
sprechende Korrelationskoeffizienten. Durch Quadrierung des Korrelationskoeffi-
zienten ergibt sich das Bestimmtheitsma r
2
. Es besagt, wieviel Prozent der Vari-
anz der Merkmalswerte durch die unabhngige Variable (durch die Regression) er-
klrt werden. Bei einer Korrelation von r = 1 wird die gesamte Varianz durch die
unabhngige Variable erklrt.

Die Anwendungsmglichkeiten der Regressions- und Korrelationsanalyse in der
Praxis sind vielfltig. Im Praxisbeispiel der Abb.3-33 kann durch die geringe Korre-
lation bzw. das geringe Bestimmtheitsma (Einkaufsverhalten der Hndler weicht
stark voneinander ab) geschlossen werden, dass einige Tiefbauhndler gegen die
Exklusivvertrge verstoen und sich im lukrativen Formstckgeschft aus billigen
Fremdlieferantenquellen bedienen.
328
Es ist immer wieder verblffend, in welchem
Mae derart abgesicherte Fakten Verhandlungspositionen in der Praxis strken.
Die Regressionsanalyse eignet sich auch gut fr Prognosen. Die x-Achse wird dann
zur Zeitachse. Durch Einsetzen eines beliebigen Zeitpunktes x (z.B. ein zuknftiges
Jahr) in die Funktion lsst sich ein zu erwartender y-Wert (z.B. Umsatz) vorhersagen.
Dieser Sachverhalt wird bei der Trendprognose wieder aufgegriffen.

b.) Varianzanalyse
Die Varianzanalyse misst die Abhngigkeit einer metrischen Variablen (z.B. Grad
einer Markentreue von Konsumenten) von einer oder mehreren nominalen Variablen
(z.B. mnnliche und weibliche Kufer). In Abhngigkeit von den Modellannahmen
gibt es verschiedene Berechnungsverfahren. Bedeutende betriebswirtschaftliche Un-
tersuchungen basieren auf varianzanalytischen Signifikanztests (z.B. die Analyse der
Determinanten der Kundenzufriedenheit von Homburg (s. Abschnitt 6.4.9.c).

c.) Diskriminanzanalyse
Eine Diskriminanzanalyse bestimmt Merkmalsausprgungen, durch die Gruppen
scharf voneinander getrennt werden. Sie beantwortet Fragen der folgenden Art:
Bestehen zwischen den Kufern (Untersuchungsgruppen) von verschiedenen
Markenprodukten signifikante Unterschiede hinsichtlich einzelner Eigenschaf-
ten oder Merkmale?
Welche Eigenschaften aus einer Gesamtheit von unabhngigen Merkmalen tren-
nen Kufer und Nichtkufer von unterschiedlichen Marken?
Welches Gewicht (Bedeutung) kommt einem Merkmal bei der Trennung der
Gruppen zu?
Welcher der Kufergruppen kann ein zustzlicher Konsument aufgrund seiner
individuellen Merkmalsstruktur zugeordnet werden?

Bekannte Gruppen von Untersuchungsobjekten lassen sich also durch eine Kombina-
tion unabhngiger Eigenschaften (Variablen) optimal trennen (d.h. mit einer mathe-
matisch maximierten Trennschrfe). Eine bisher unbekannte (neue) Untersuchungs-
einheit kann aufgrund ihrer Merkmale einer Gruppe zugeordnet werden.
329

Whrend die Diskriminanzanalyse auf Trennung von Untersuchungsobjekten ausge-
richtet ist, geht es bei der Clusteranalyse darum, Untersuchungsobjekte in bester
Weise zu mglichst homogenen Gruppen zusammenzufassen.

327
vgl. Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 122
328
Allerdings knnte eine hohe Korrelation auch bedeuten, dass alle Hndler gleichermaen untreu
sind. Die Regression wrde dann eine Untreuerelation zwischen den Rohr- und Formstckmengen
widerspiegeln.
329
vgl. hierzu Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 328-330
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 165

HNDLERTREUE-ANALYSE MIT HILFE VON REGRESSION UND KORRELATION
PROBLEMSTELLUNG:
Ein Hersteller von Abwasserrohren hat Exklusivvertrge mit den Tiefbauhndlern A K abgeschlos-
sen. Pltzlich entsteht der Verdacht, dass einige Hndler fremdgehen und vertragsbrchig bei billi-
gere Fremdlieferanten einkaufen. Man kann davon ausgehen, dass das Mengenverhltnis der Ton-
nagen der Rohre x zu denen der Formstcke ( = Verbindungsstcke, Kupplungen) y fr alle Hndler
in etwa konstant sein sollte. Eine Regressions- und Korrelationsanalyse soll die Hndlertreue ana-
lysieren; nachvollziehbar als Richtung und Strke des Zusammenhangs von Rohr- und Formstck-
mengen.


Hndl. x
i
y
i
x
i
x
i
*y
i

A 652 47 425.104 30.644
B 1.252 120 1.567.504 150.240
C 1.323 20 1.750.329 26.460
D 949 11 900.601 10.439
E 1.517 81 2.301.289 122.877
F 432 10 186.624 4.320
G 152 5 23.104 760
H 1.180 87 1.392.400 102.660
I 769 10 591.361 7.690
J 681 58 463.761 39.498
K 410 37 168.100 15.170
9.317 486 9.770.177 510.758

ERGEBNIS:
Hndler, die ber der Regressionsgeraden positioniert sind, kaufen berproportional Formstcke,
Hndler unterhalb der Regression beziehen berproportional Abwasserrohre. Die relativ schwache
Korrelation beweist das heterogene Einkaufsverhalten der Hndler. Kritisch sind die Hndler G, F, I,
D und C zu beurteilen, deren Formstckeinkufe proportional hinter den Rohrtonnagen zurckblei-
ben. Sie sollten besucht und auf mgliche Fremdbezge hin angesprochen werden.
G
F I D
C
E
B
H
J
A
K
y = 0,0528x - 0,5045
R
2
= 0,3546
0
20
40
60
80
100
120
140
0 500 1.000 1.500 2.000
Absatz Rohre (in to)
A
b
s
a
t
z

F
o
r
m
s
t

c
k
e

(
i
n

t
o
)
bx a y + =

=
2 2
2
) (
i i
i i i i i
x x n
y x x y x
a

=
2 2
) (
i i
i i i i
x x n
y x y x n
b

2
1 1
2
_
2
_
_
2
) ( ) (
) )(
_
(

= =
n
i
n
i
i i
i
n
i
i
y y x x
y y
x
x
r

I
2
r r =
x y 0528 , 0 5045 , 0 + =
5045 , 0
489 . 806 . 86 177 . 770 . 9 11
758 . 510 317 . 9 486 177 . 770 . 9
=


= a
0528 , 0
489 . 806 . 86 177 . 770 . 9 11
486 317 . 9 758 . 510 11
=


= b
3546 , 0
746 . 14 678 . 878 . 1
116 . 99
2
2
=

= r
I 5955 , 0 = r
r
2
= 35%; d.h. nur 35% der Abweichungen werden durch die Reg-
ression erklrt. r = 0,60 bedeutet dann nur mittelstarke Korrelation
ichung Geradengle
hnitt Achsenabsc y
Steigung
itsma Bestimmthe
I ent nskoeffizi Korrelatio
Abb.3-33
Marktorientierte Unternehmensfhrung 166
d.) Clusteranalyse
Die Clusteranalyse bringt eine Anzahl von Personen oder Produkten entsprechend
der hnlichkeit ihrer Merkmalseigenschaften in eine natrliche Ordnung von sich
unterscheidenden Gruppen oder Klassen.
330
Im Gegensatz zur Diskriminanzanalyse
sind die Gruppen in der Ausgangssituation unbekannt. Aufgrund von unabhngigen
Merkmalen bildet das Verfahren aus den Untersuchungseinheiten in der Weise
Gruppen, dass die Gruppen in sich mglichst homogen (Minimierung der Varianz
innerhalb einer Gruppe), die Unterschiede zwischen den Gruppen aber mglichst
gro sind (Maximierung der Varianzen zwischen den Gruppen). Bei den komplexen
hierarchischen Verfahren ist die Anzahl der Cluster a priori nicht bekannt. Rechne-
risch einfacher und auch fr groe Datenmengen geeignet sind die iterativen Ver-
fahren. Bei diesen ist Anzahl der Cluster allerdings im voraus festzulegen.
331

Beispiele fr Fragestellungen sind:
332

Wie lassen sich Messebesucher nach Besuchertypen einteilen?
Welche Frauentypen lassen sich nach ihrem Modeverhalten unterscheiden?
Wie knnen die Leser einer Zeitschrift in Zielgruppen aufgeteilt werden?
Welche Typen von Cluburlaubern lassen sich nach ihrem Urlaubsverhalten von-
einander abgrenzen?
Die Clusteranalyse hat fr die Marktsegmentierung und die fr Zielgruppenbil-
dung eine groe Bedeutung. Hinzu kommt der Vorteil einer anschaulichen graphi-
schen Darstellung der Ergebnisse.

e.) Faktorenanalyse
Die Faktorenanalyse ist das Knigsinstrument fr die Produktpositionierung. Mit
ihr kann eine grere Menge von gegenseitig abhngigen, metrischen Merkmalen
(die beobachteten Ausgangsvariablen) auf eine geringere Anzahl von unabhngigen
Merkmalen (die Faktoren oder Dimensionen) reduziert werden.
333

Ein Beispiel fr eine Fragestellung: Wie lsst sich die Vielzahl von Eigenschaften,
die Kufer von Tee als wichtig empfinden, auf wenige aussagefhige Faktoren redu-
zieren? Und wie lassen sich die einzelnen Teesorten aufgrund dieser Faktoren be-
schreiben?
334


Umfangreiche Datenbestnde lassen sich so auf wenige Faktoren reduzieren, dass
einerseits eine bersichtliche Struktur der Merkmalsmenge erreicht wird und ande-
rerseits der damit einhergehende Informationsverlust mglichst gering bleibt. Die
Einsatzgebiete sind vielfltig. Die Faktorenanalyse
konstruiert abgesicherte Skalen (Messinstrumente) fr die Imageforschung,
bestimmt die Dimensionen eines Merkmalsraumes fr Kuferprferenzen (Wel-
che sind die wirklich wichtigen Faktoren fr eine Kaufentscheidung?),
bestimmt, durch welche Merkmale sich Anbieter aus der Sicht der Kunden sig-
nifikant unterscheiden (Produktpositionierung
335
),
reduziert eine Vielzahl von Beurteilungskriterien auf die wirklich entscheiden-
den Bestimmungsfaktoren fr die Kundenzufriedenheit.


330
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 267-279.
331
Hierbei hilft eine Faustformel von Mardia: Clusterzahl = Wurzel aus N/2: vgl. Weis; Steinmetz,
(Marktforschung), 2002, S. 353
332
vgl. hierzu Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 331-354, mit einer sehr anschaulichen
Darstellung der verschiedenen statistischen Verfahren.
333
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 169
334
Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 323; s. auch dort die bersichtliche Verfahrensdar-
stellung mit einem Beispiel.
335
Vgl. Mller, (Produktpositionierung), in: WISU, 8/9 1997, S. 739-748
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 167
Servicepositionierung
O Flughfen in NRW
>Faktorenanalyse ( n = 580 Reisebros)
O IDEAL
B Dsseldorf
AKln/Bonn
Komfort
O Parkplatzangebot
O Verkehrsanbindung
O bersichtlichkeit
O Familienfreundlichkeit
O Atmosphre
O Betreuung/Information

L
e
i
s
t
u
n
g
s
a
n
g
e
b
o
t
O
F
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u
g
a
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/
E
i
n
k
a
u
f
s
s
t

t
t
e
n
O
A
b
f
e
r
t
i
g
u
n
g
s
e
z
e
i
t
e
n
FMO
Beispiel: Ein Flughafen in NRW stellte
Ende der 90er Jahre fest, dass er bei den
Privatreise-Buchungen von den Reisebros
nur unterdurchschnittlich bercksichtigt
wurde. In einer Wettbewerbsstudie mit
Hilfe der Faktorenanalyse wurden
daraufhin 580 Reisebros gebeten, jeweils
15 buchungsrelevante Servicemerkmale in
Bezug auf die Servicequalitten zu
bewerten (Ratingskalen).
1.) Die Faktorenanalyse verdichtete die 15
Servicemerkmale zunchst auf die zwei
grundlegenden Dimensionen Komfort (z.B.
Parkplatzangebote, Familienfreundlich-
keit) und Leistungsangebot (z.B. Flugange-
bote, Abfertigungszeiten).
2.) Die konkurrierenden Flughfen wurden
alsdann nach den Faktorwerten im zweidi-
mensionalen Eigenschaftsraum positio-
niert. So werden die Servicestrken bzw. -
schwchen der konkurrierenden Flughfen
relativ zueinander sichtbar.
3.) Zustzlich konfigurierten die Reisebros
einen als ideal empfundenen Wunschflug-
hafen. Wettbewerbsprofilierende Marktstra-
tegien werden ermglicht. Abb3.-34 zeigt
das Ergebnis.
336


Ein spezielles Problem der Faktorenanalyse sollte erwhnt werden: Die Qualitt des
Ergebnisses hngt entscheidend davon ab, mit welchen Begriffen die bervariablen
bezeichnet werden. Das Verfahren spuckt lediglich formale Variablen mit deren
Faktorladungen aus. Sowohl Anzahl der bervariablen wie auch deren Interpretati-
on sind vom Untersuchungsteam festzulegen (Analyse der Faktorladungen).

f.) Conjoint-Measurement (CM)
Nur auf den ersten Blick beurteilt ein Kunde ein Produkt als Ganzes in Bezug auf
einen Gesamtnutzen. Der Gesamtnutzen aber stellt sich fr den Kufer letztlich als
Kompromiss aus der Bewertung einzelner Produkteigenschaften dar.
Der Kunde kann sich einen neuen PKW aus einem Baukastenangebot zusammenstel-
len. Alle Produktvarianten haben fr ihn bestimmte Teilnutzen. Wie lassen sich Ge-
samtwertschtzungen der KFZ-Kufer auf diese Baustein-Varianten aufteilen?
Die Conjoint-Measurement-Analyse geht davon aus, dass sich der Gesamtnutzen
eines Produktes fr einen Kunden additiv aus Teilnutzen zusammensetzt. Sie leitet
Teilnutzen (Nutzen von Eigenschaftskombinationen) aus dem Gesamtnutzen des
Endproduktes ab. Ein CM-Projekt zur Teilnutzenanalyse luft in 8 Phasen ab:
337

(1) Festlegung einer nicht zu groen Zahl von Merkmalen (z.B. PKW-Marke,
Hchstgeschwindigkeit, Benzinverbrauch, Ausstattungsklasse, Sicherheit, Preis),
(2) Bestimmung der Merkmalsausprgungen (Ausstattungsvarianten),
(3) Befragung von Test-Konsumenten, die die Ausstattungsvarianten paarweise zu
bewerten haben (Aufspren von Prferenzen),
(4) Berechnung von einzelnen Teilnutzenwerten nach einem statistischen Verfahren,
(5) Zusammenfassung von Konsumenten mit hnlichen Teil-Nutzenfunktionen,
(6) Konstruktion einer Preis-Absatz-Funktion aus den Teilnutzenwerten,
(7) Ableitung gewinnoptimaler Preise fr die Ausstattungsvarianten,
(8) Entwicklung einer Marketingstrategie als Fazit.

336
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Mller, Institut fr Markt-Management, 1999
337
vgl. Simon; Dolan, (Power Pricing), 1997, S. 62-89
Abb.3-34
Marktorientierte Unternehmensfhrung 168
Bei einer Vielzahl von Merkmalsausprgungen wird die Konsumentenbefragung
durch das Gesetz der Kombinatorik schnell unberschaubar. Auch mathematisch ist
die Methode nicht unproblematisch. Es kommen Iterations- und Simulationsverfah-
ren zum Einsatz. Um das Rechenverfahren zu vereinfachen, wird auf das sog. Poor-
Man-Verfahren zurckgegriffen.

CM-Analysen sind gut dazu geeignet,
optimale Preis-Leistungspakete zusammenzustellen (z.B. Ausstattungsvarianten
fr Fahrzeugtypen),
die Eigenschaften von Produkten im Markt zu verbessern,
Preis-Absatz-Funktionen abzuschtzen.

Koch unterstreicht die prognostischen Mglichkeiten der CM-Methode fr die Pro-
duktentwicklung und die Produktgestaltung.
338
Conjoint-Measurement kann die Bei-
trge neuer und / oder zustzlicher Produkteigenschaften zum Gesamturteil eines
Konsumenten ber das Produkt vorhersagen. Welche Ausstattungsvarianten sollte
ein Baukastensystem aufweisen? Welche sind die attraktivsten Ausstattungsvarianten
bei der Kreation von neuen Fahrzeugtypen?

3.4.3. Testverfahren / Testen von Hypothesen
a.) Untersuchung von Nominalwerten (Punkt-Vierfelder-Korrelation
nach Pearson)
Die Grundlagen der Teststatistik (Inferenzstatistik) wurden bereits aufgezeigt.
339
Zu
beantworten sind Untersuchungsfragen der folgenden Art:
(1) Wie lassen sich aus einer Stichprobe die wahren Werte der Grundgesamtheit
abschtzen?
(2) Unterliegt eine Grundgesamtheit nach den
Stichprobenwerten einer bestimmten Vertei-
lungsform (sind z.B. die Umstze von Au-
endienstmitarbeitern einer Unternehmung
normalverteilt)?
(3) Sind zwei Variablen (z.B. Kundenbesuche
und Kundenzufriedenheit) voneinander un-
abhngig (Nullhypothese trifft zu) oder nicht
(Nullhypothese wird verworfen)?

Ergnzend zu den bereits in Abschnitt 3.2.8. dargestellten Parametertests werden im
Folgenden Unabhngigkeitstests fr nominale und ordinale Daten behandelt.

Abb.3-36 veranschaulicht als erstes Beispiel die Punkt-Vierfelder-Korrelation nach
Pearson. Die Punkt-Vierfelder-Korrelation (Chi
2
-Test) eignet sich fr die Prfung
der Unabhngigkeit von nominalskalierten Daten zweier Stichproben. Bei zwei no-
minalskalierten Daten (Ja-/Nein-Zuordnungen) wird auch von Kontingenzanalyse
gesprochen.
340
Das Beispiel der Abb.3-37 enthlt Merkmalskombinationen fr no-
minale Daten (ja / nein Zugehrigkeiten).



338
vgl. zu dieser Verfahrensbeurteilung: Koch, (Marktforschung), 2004, S. 277-278. Koch beschreibt
auch bersichtlich die beiden wichtigsten Rechenverfahren: die Profilmethode und die Zwei-Faktoren-
Methode; s. dort S. 278-282
339
vgl. noch einmal Abschnitt 3.2.7.c
340
vgl. Hnerberg, (Marketing), 1984, S. 122

Nullhypothe-
se ist richtig
Nullhypothese
ist falsch
Test
nimmt
Nullhypo-
these an
Entscheidung
richtig
Fehler 2. Art
(Beta-Fehler)
Test lehnt
Nullhypo-
these ab

Fehler 1. Art
(Alpha-
Fehler)
Entscheidung
richtig
Abb.3-35
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 169


PUNKT-VIERFELDER KORRELATIONSANALYSE MIT HILFE DES PEARSON CHI-TEST
AUFGABENSTELLUNG: An zwei homogenen Konsumentenstichproben ist zu untersuchen, ob
Hinweise auf besondere Umweltfreundlichkeit auf der Produktverpackung die Kuferprferenz fr
ein Produkt signifikant steigern knnen.
FRAGE AN KONSUMENTEN: Wrden Sie das Produkt X bevorzugt kaufen?
NULLHYPOTHESE H
0
: ko-Hinweise auf der Verpackung ben keinen signifikanten Einfluss auf
die Kaufprferenzen aus
RECHENGANG:

a) Man zhlt die Merkmalskombinationen aus, und trgt sie in eine Vierfeldertafel ein:

+ -
+ A B
- C D

b) Korrelationskoeffizient wird berechnet:
) )( )( )( ( D B C A D C B A
BC AD
Phi
+ + + +

= oder
N
Chi
Phi

=
c) Man ermittelt den zugehrigen Chi-Wert: Phi N Chi =

d) In einem statistischen Tabellenwerk liest man unter dF = 1 den Chi-Wert bei dem geforderten
Signifikanzniveau ab. Ist der errechnete Wert grer als der zulssige Chi-Wert, dann weisen wir
H
0
zurck; ist er kleiner, dann behalten wir H
0
bei.
Merkmale
vertauschen
(Sind be-
reitsver-
tauscht!)
Das bedeutet fr ein konkretes Beispiel:

a) Die Antworten der Befragten in den beiden Stichproben werden ausgezhlt und in die Vierfelder-
tafel eingetragen (Befragtengruppe-1: Produkt mit ko-Hinweis auf Verpackung, Befragtengruppe-
2: nur normale Verpackung vorgelegt; jeweils im Vergleich zu demselben Wettbewerbsprodukt):

ko-Verpackung Normale Verpackung
Ja: Produkt wird gewhlt Feld A 192 Feld C 142 334
Nein: Wettbewerbsprodukt wird gewhlt Feld B 108 Feld D 158 266
300 300 600

b) Der Korrelationskoeffizient wird wie folgt berechnet:
1677 , 0
13196 , 89420
15000
) 158 108 )( 142 192 )( 158 142 )( 108 192 (
142 108 158 192
= =
+ + + +

= Phi

c) Man ermittelt den zugehrigen Chi-Wert:
4370 , 8 1677 , 0 300 = = Chi

d) Ergebnis: Statistische Tabellenwerke weisen bei dF = 1 und einem geforderten Signifikanzniveau
von 5 % (Rest-Irrtumswahrscheinlichkeit p < 0,05) einen Chi-Wert von 3,84 aus. Der errechnete
Wert liegt ber dem Chi-Wert bei der zugelassenen Irrtumswahrscheinlichkeit. Damit ist die An-
nahme eines signifikanten Einflusses eines Umwelthinweises auf der Produktverpackung auf die
Kuferprferenz besttigt. Die Nullhypothese (kein Zusammenhang) kann zurckgewiesen wer-
den.
Anm.: die beiden
Stichproben (hier 300)
brauchen keinesfalls
gleich gro zu sein
Abb.3-36
Marktorientierte Unternehmensfhrung 170

RANGREIHEN KORRELATION (rho) NACH SPEARMAN
AUFGABENSTELLUNG UND NULLHYPOTHESE H
0
: Bei den Kaufprferenzen fr 8 Wohnzim-
mertische (erhoben als Prferenzrangfolgen Nr. 1 bis Nr. 8) gibt es keine signifikanten Unterschiede
zwischen den Rangurteilen von 20 mnnlichen und 20 weiblichen Befragten.
RECHENGANG:
a) Den Untersuchungsobjekten oder den Erhebungswerten werden Rangpltze (bzw. durchschnitt-
liche Rnge) zugeordnet (R
1
und R
2
); sofern nicht aus der Befragung direkt Rangdaten vorlie-
gen. Rnge / Mewerte gleicher Gre erhalten mittlere Rnge.
b) Fr jede Stichprobe werden die Differenzen zwischen den Rangpltzen gebildet (d). Diese Diffe-
renzen werden quadriert (d), und die Quadrate addiert ( d ).

c) Der Rangkorrelationskoeffizient wird wie folgt berechnet:
) 1 (
6
2
2

=

N N
d
Rho

d) Die Signifikanzprfung erfolgt fr kleine Stichproben (n < 31) mit Hilfe der kritischen rho-Werte,
Fr grere Stichproben gilt die t-Verteilung (s. Statistikbcher). Stichprobenumfang mindes-
tens 5. Ist der errechnete rho-Wert gleich oder grer als der Wert, der bei dem entsprechenden
Stichprobenumfang unter Bercksichtigung eines geforderten Signifikanzniveaus in der Statistik-
tabelle ausgewiesen wird, dann besteht ein bei der zugelassenen Irrtumswahrscheinlichkeit
signifikanter Zusammenhang zwischen den Rangordnungen, d.h. die Nullhypothese kann ver-
worfen werden.
Das bedeutet fr das Beispiel (N = 8):
mnnliche
Befragte
weibliche
Befragte
d d
Wohnzimmertisch-1 4. 5. -1 1
Wohnzimmertisch-2 6. 4. 2 4
Wohnzimmertisch-3 1. 7. -6 36
Wohnzimmertisch-4 3. 6. -3 9
Wohnzimmertisch-5 2. 8. -6 36
Wohnzimmertisch-6 7. 1. 6 36
Wohnzimmertisch-7 5. 3. 2 4
Wohnzimmertisch-8 8. 2. 6 36
: 162
a) Die Rangpltze sind in diesem Fall Durchschnittsrnge der beiden Befragtengruppen (R
1
und
R
2
). Durchschnittswerte gleicher Gre wrden mittlere Rnge erhalten.
b) Fr die beiden Untersuchungsgruppen werden die Differenzen zwischen den beiden Rangplt-
zen gebildet (d). Diese Differenzen werden quadriert (d), und die Quadrate werden addiert
( d ).
c) Der Rangkorrelationskoeffizient wird wie folgt berechnet:
9286 , 0
) 1 64 ( 8
162 6
1 =


= Rho (Wertebereich fr rho: - 1 bis + 1)
d) Bei N = 8 und einem geforderten Signifikanzniveau von 5 % betrgt der rho-Wert 0,377. Der
aus der Stichprobe errechnete Wert liegt deutlich darber. Zwischen den geschlechterspezifi-
schen Rangordnungen fr das Mbelstck besteht ein hochsignifikanter Zusammenhang. Die
Nullhypothese ist zu verwerfen.

Stich-
probe-1
Stich-
probe-2
Untersuchungsobjekt-1
Untersuchungsobjekt-2 Rnge R
1
Rnge R
2

.........
Untersuchungsobjekt-n
Auswertungs-
design
Abb.3-37
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 171




VERGLEICH VON RANGREIHEN DURCH DEN KONKORDANZKOEFFIZIENTEN VON KENDALL
AUFGABENSTELLUNG UND NULLHYPOTHESE:
Fnf Auendienstmitarbeiter sollen sechs Hndler nach deren Leistungsfhigkeit beurteilen und in
eine Rangordnung (Hitliste) bringen. H
0
: Zwischen den Beurteilungen bestehen keine bereinstim-
mungen. Gleiche Rangwerte sind als zufllig zu betrachten.
Nullhypothese H
0
: Es gibt keine signifikante bereinstimmung bei den Beurteilungen (Rangfolgen).
RECHENGANG:
a) Die Ergebnisse werden in eine Tabelle mit k Spalten (Zahl der Beurteiler bzw. Rangreihen) und
N Reihen (Beurteilungsobjekte) eingetragen.
b) Fr jede Reihe wird die Rangsumme (R
1
) gebildet.
c) Alle Rangsummen werden addiert und durch N dividiert:
N
R
j

. Das Ergebnis ist die durch-


schnittliche Rangsumme.
d) Von jeder Rangsumme wird die durchschnittliche Rangsumme subtrahiert, das Ergebnis quad-
riert
2

N
R
R
j
j
und die Summe der Quadrate gebildet. Man erhlt die Quadratsumme


=
2
N
R
R QUSR
j
j
.
e) Der Konkordanzkoeffizient wird wie folgt berechnet:
) (
12
3 2
N N k
QUSR
W

=
f) Die Prfung auf Signifikanz erfolgt bei kleinen Stichproben (N<8; k von 3 bis 20) mit Hilfe der
Kendall-Konkordanz-Koeffiziententabelle (s. stat. Tabellenwerk). Ist die errechnete Quadrat-
summe gleich oder grer als der entsprechende Tabellenwert, kann H
0
zurckgewiesen wer-
den.
Bei greren Stichproben (N>=8) erfolgt die Prfung ber die Chi-Quadrat-Verteilung nach der
Beziehung Chi = k (N-1) W; dF = N -1. Ist der errechnete Chi-Wert gleich oder grer als der
Tabellenwert, dann kann H
0
zurckgewiesen werden. Die Rangurteile stimmen signifikant ber-
ein.
RECHENGANG FR DAS BEISPIEL:

AD1 AD2 AD3 AD4 AD5 R
1

2

N
R
R
j
j
Hndler-1 3. 4. 5. 6. 5. 23 32,1
Hndler-2 4. 1. 2. 3. 2. 12 28,4
Hndler-3 1. 3. 1. 1. 1. 7 106,8
Hndler-4 2. 2. 4. 2. 3. 13 18,8
Hndler-5 6. 5. 3. 4. 5. 23 32,1
Hndler-6 5. 6. 6. 5. 4. 26 75,1
: 104 : 293,3
6704 , 0
) 6 6 ( 5
3 , 293 12
) (
12
3 2 3 2
=

=
N N k
QUSR
W (Ma fr die Strke des Zusammenhangs)
33 , 17
2
=

N
R
R
j
j

s. Formel d)
ERGEBNIS:
Der QUSR-Wert betrgt 293,3 . Fr k = 6 und N = 5 betrgt der kritische Wert bei einem geforder-
ten Signifikanzniveau von 5 % 136,1. Der berechnete Wert liegt deutlich darber. Eine signifikante
bereinstimmung zwischen den Rangordnungen ist damit bewiesen. Das zeigt auch der Konkor-
danz-Korrelationswert von 0,67 (W kann nur zwischen 0 und 1 liegen).
QUSR = 293,3
Abb.3-38
Marktorientierte Unternehmensfhrung 172
Die Nullhypothese (H
0
: Zwischen dem Verpackungshinweis auf ein umweltfreundli-
ches Produkt und einer Kaufprferenz besteht kein Zusammenhang) wird einem
Chi
2
-Unabhngigkeitstest unterworfen.
341
Testgre fr die Signifikanzprfung ist
der Chi
2
-Wert einer Chi
2
-Verteilung mit (r-1)*(s-1) Freiheitsgraden (r = Anzahl der
Zeilen, s = Anzahl der Spalten der Hufigkeitstabelle). Im Beispielfall der Vierfel-
der-Korrelation ist folglich der Freiheitsgrad dF = 1. Die Chi
2
Verteilung entstammt
der Normalverteilung. Sie beginnt allerdings bei 0 und ist nicht symmetrisch. Der
Signifikanz-Prfwert ist jeweils den Tabellen gngiger Statistiklehrbcher zu ent-
nehmen.
342
Im Praxisbeispiel wird ein Zusammenhang zwischen den beiden Variab-
len Umwelthinweis und Kaufprferenz auf hohem Signifikanznivau besttigt.

b.) Untersuchung von zwei Rangordnungen (C Kontingenztest nach
Pearson)
Abb.3-37 bietet ein Beispiel fr die Suche nach signifikanten Unterschieden zwi-
schen zwei einfachen Rangordnungen. Die Fragestellung lautet: Welcher Zusam-
menhang besteht zwischen zwei Merkmalen, deren Messwerte als Rangdaten vorlie-
gen oder denen Rangpltze zugeordnet werden knnen?
343
Im vorliegenden Fall
wird der Geschlechtereinfluss auf Kaufprferenzen hin untersucht. Beurteilen Mn-
ner und Frauen die beworbenen Mbelstcke unterschiedlich? Als Testverfahren
bietet sich die Rangreihen-Korrelation nach Spearman an. Der Stichprobenumfang N
muss mindestens 5 betragen. Ein hochsignifikanter Geschlechtereinfluss wird bereits
bei Inaugenscheinnahme der Rangfolgen der Abb.3-37 deutlich.

c.) Untersuchung mehrerer Rangordnungen (Konkordanzkoeffizient
nach Kendall)
ber den vorhergehenden Ansatz hinaus geht die folgende Fragestellung: Wie hoch
sind die bereinstimmungen zwischen mehreren Rangreihen, die von mehreren (k)
Befragten hinsichtlich mehrerer (N) Beurteilungsobjekte aufgestellt wurden? Fragte
also der rho-Wert nach dem Zusammenhang und nach signifikanten Unterschieden
zwischen zwei Rangreihen, so wird jetzt nach einem Ma fr die Strke eines Zu-
sammenhanges mehrerer Rangreihen gesucht. Dieses Ma fr die Strke der ber-
einstimmung von ordinalen Messwerten (Beurteilungen, Einstufungen) ist der Kon-
kordanzkoeffizient W nach Kendall. Wie der Korrelationskoeffizient nach Bravais
und Pearson kann auch er nur Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Die Signifikanz-
prfung erfolgt nach einem Quadratsummenwert QUSR. Das Verfahren eignet sich
bereits bei kleinen Stichproben (N < 8; k von 3 bis 20). Je nach Stichprobenumfang
gibt es unterschiedliche statistische Prfgren. Ist N grer/gleich 8, dann wird auf
die Chi
2
-Verteilung zurckgegriffen.

In Abb.3-38 haben Auendienstmitarbeiter die Leistungsfhigkeit von Handelspart-
nern beurteilt.. Die Verkuferurteile stimmen auf hohem Signifikanzniveau berein.
Das Meinungsbild des Vertriebs ber die Qualitt der Hndler einer Verkaufsregion
ist somit eindeutig. Eine fundierte Faktenbasis wird geschaffen, um mit den schw-
cher beurteilten Handelspartnern ber die Ursachen zu sprechen.

Die Ausfhrungen dieses Abschnittes bezogen sich auf bereits vorliegende bzw. er-
hobene Marktwerte. Der folgende Abschnitt befasst sich mit der Vorhersage des zu-
knftigen Geschehens.

341
vgl. zu den Grundlagen Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 368-369
342
z.B. Bohley, (Formeln), 1998
343
Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 137
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 173
3.4.4. Ideengewinnung und Geschftsprognosen
a.) bersicht ber Kreativittstechniken und Prognoseverfahren
Im Rahmen der Unternehmensplanung sind stndig neue Ideen und Manahmen zu
entwickeln sowie vielfltige Markt- und Geschftsprognosen zu erstellen.

4 Prognosen sind Vorhersagen ber knftige Ereignisse oder Entwicklungen,
die sich auf Annahmen und Fakten sttzen.
4 Hochrechnungen projezieren Daten anhand von Annahmen in die Zukunft.

Abb.3-39 zeigt die drei Sulen fr die Erarbeitung von Zukunftsvorstellungen: Die
qualitativen Kreativittstechniken, die Expertenbefragungen und die quantitativen,
datengesttzten Pronoseverfahren. Vier Arten von Prognosen sind zu unterscheiden:
(1) Operative Geschftsverlaufsprognosen fallen regelmig (monatlich) im Rah-
men der revolvierenden Jahres- und Monatsplanung an. Sie treffen kurzfristige
Vorhersagen fr Auftragseingang, Auftragsbestand, Preis-, Umsatz- und Kosten-
entwicklung. Sie nehmen stets zu der Frage Stellung, ob der langfristige strategi-
sche Plan gehalten werden kann (Gap-Analyse, s. noch einmal Abb.2-16).
(2) Eine Sonderform der operativen Prognose ist der Forecast. Forecasts rechnen die
bisher erreichten Umsatz- und Ergebniszahlen auf das Jahresende hoch. (Kon-
trollprognose).
(3) Trendanalysen und strategische Geschftsverlaufsprognosen untersttzen die
langfristige Planung. Sie entwerfen unter bestimmten Annahmen (z.B. ber lang-
fristige Rohstoffentwicklung, zuknftiges Verbraucherverhalten, Strategien des
Wettbewerbs) Szenarien fr zuknftige Marktanteile, Umstze, Ergebnisse.
(4) Ereignisprognosen versuchen Diskontinuitten vorauszusagen; z.B. wann ein
bestimmter Wettbewerber mit einem Substitutionsprodukt in den Markt tritt oder
zu welchem Zeitpunkt eine neue Technologie marktreif sein wird.

b.) Komplexe Kreativittstechniken
"Wie wird der Winter", fragten die Indianer ihren Medizinmann. Ich wei nicht, viel-
leicht wird er sehr kalt, so lautete die Antwort. Und die Indianer machten sich fleis-
sig daran, ihren Wald abzuholzen. Doch nach einiger Zeit bekamen die Indianer
Zweifel und fragten den Medizinmann des Nachbardorfes. Und wieder bekamen sie
die gleiche Antwort und fuhren mit dem Abholzen fort. Der Zweifel blieb, und so frag-
ten sie schlielich beim Wetterdienst nach. Und da endlich bekamen sie Gewissheit:
Kalt wird der Winter, so der Wetterdienst, denn die Indianer sind schon krftig
am Holzschlagen....

Kreativittstechniken sind strukturierte Vorgehensweisen zum Aufspren von neuen
Ideen und von neuem Wissen. Ziel ist die Optimierung der Ideenfindung unter be-
sonderer Ausnutzung einer Gruppendynamik in Projektgruppen (Think-Tanks).
Gottlieb
Daimler
schtzte
1901 die
zuknftige
Weltnach-
frage nach
PKW auf
max. 1 Mio.
(aus Mangel
an Chauf-
feueren).
IBM-Chef
Watson
prophezeite
1943, dass
nur 5 Orga-
nisationen
einen Com-
puter ben-
tigen wr-
den. Digital-
Equipment
Grnder
Jenneth O.
Olsen sah
1977 keinen
Grund fr
Privathaus-
halte, einen
Computer zu
besitzen.
Abb.3-39

KREATIVITTS-
TECHNIKEN
(Auswahl)
Brainstorming
Methode 635
Szenariomethode
Delphi-Technik
Synektik
Analogie-Methode
EXPERTEN-
BEFRAGUNGEN

Auendienst + Experten
Hndlerbefragungen
Verbandserhebungen
Kundenforen
Befragung wissenschaft-
licher Institutionen
MATHEMATISCHE
PROGNOSEVERFAHREN
unterjhrige Prognose
gleitende Durchschnitte
speziell: gleitender 12
Monatsdurchschnitt
exponentielle Glttung
Wachstumsfunktionen
Trendextrapolation
BERSICHT BER PROGNOSEVERFAHREN
Marktorientierte Unternehmensfhrung 174
Delphi-Technik
Eine spezielle Art der Gruppenprognose ist die
Delphi-Technik. Abb.3-40 zeigt den Ablauf
des Verfahrens.
344
8 15 Experten bilden das
Delphi-Team. Im klassischen Ablauf stehen
die Experten nicht in persnlichem Kontakt
miteinander. Sie bermitteln dem Delphi-
Koordinator schriftlich ihre Stellungnahmen.
Der Koordinator fasst die Ergebnisse zusam-
men und gibt sie ber drei bis fnf Runden
wieder an das Team zur Begutachtung zurck.

In der Praxis kommen die Experten persnlich
zusammen, wenn sich die Ergebnisse zu sehr
angleichen oder, im gegenteiligen Fall, wenn
sich abweichende Meinungen verhrten. Die
Frage ist also, ob die Gruppe am Schluss des
Prozesses auf einen gemeinsamen Kurs ein-
schwenkt, oder ob sich alternative Szenarien
gegenberstehen. Die Qualitt der Prognose
hngt von der Kompetenz der Teammitglieder
und letztlich auch von der Integrationsfhigkeit
des Delphi-Koordinators ab.



Szenario-Technik
Die Szenario-Technik ist im Prinzip hnlich aufgebaut. Mit der Methode soll speziell
herausgearbeitet werden, welche Einflussfaktoren unter welchen Annahmen zu einer
zuknftigen Situation fhren. Das Endergebnis (das Szenario) wird also am Anfang
fixiert oder zumindest in Umrissen skizziert (Bsp. fr eine Fragestellung: Entwerfen
wir ein Szenario, wie wir uns im chinesischen Markt halten knnen.)
Die Schritte im einzelnen:
(1) Klrung der Aufgabenstellung,
(2) Strukturierung des Untersuchungsfeldes,
(3) Definition von Einflussfaktoren fr Zukunftszustnde,
(4) Umfeldanalyse,
(5) Bildung von Deskriptoren (Elemente der Situationsbeschreibung),
(6) erste Projektionen, d.h. Ableitung mglicher Zukunftszustnde,
(7) Bestimmung von Alternativannahmen,
(8) Ableitung von Zukunftsbildern fr die Alternativannahmen,
(9) Beschreibung von Strereignissen,
(10) Auswirkungen der Strereignisse auf die Zukunftsbilder.

Als Ergebnis liegt oft nicht eine Prognose vor, sondern es sind hchst unterschiedli-
che Zukunftszustnde definiert, die bildlich wie aus einem Trichter flieen. Innerhalb
des Entwicklungsstromes bewegen sich Hochrechnungen der bisherigen Entwick-
lung, wie auch die von Entwicklungen, die durch die Strgren (Trendbrche) be-
stimmt sind. Begrenzt wird das Bndel mgliche Zukunftszustnde durch einen obe-
ren (optimistische Variante) und einen unteren (pessimistische Variante) Eckwert.

344
vgl. auch im folgenden die Zusammenfassung bei Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S.
381-382

Definition
Forschungsaufgabe
Bestimmung
Delphi-Koordinator
Rekrutierung
Delphi-Team
1. 5. Delphi-Runde:
Expertenurteile
Info-Rckkoppelung
durch Koordinator
Darstellung der
Problemstellung
Ergebnisfeststellung,
Prsentation
ABLAUF
DELPHI-METHODE
Abb.3-40
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 175
c.) Auendienst-, Partner- und Expertenbefragungen
Die Praxis steht den strukturierten Kreativittstechniken hufig kritisch gegenber;
mit dem Argument, die Verfahren seien zu kompliziert. Man verlsst sich lieber auf
eigene Erfahrungen oder die Meinung von Experten. Und / oder man befragt
Auendienstmitarbeiter,
Vertriebspartner (Handelspartner),
Fachexperten in Verbnden (die ihre Zukunftsabschtzungen wiederum von Ver-
bandsmitgliedern bekommen)
wissenschaftliche Institute und Hochschulen
gute Kunden oder gar
ausgewhlte Wettbewerber, die man auf Fachtagungen oder Verbandsmeetings
trifft.
Zu erwhnen sind auch institutionalisierte Zukunftsbefragungen, wie der ifo-
Geschftsklimaindex (Industrie-Panel).

Die Expertenprognosen erfolgen oft willkrlich; so ein Vorwurf der Literatur.
345
Al-
lerdings sind wohl auch die systematischen Kreativtechniken stark durch Intuitionen
(Eingebungen) geprgt. Nur stammen diese dann von externen Experten.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung ist es wichtig, dass Fhrungskrfte,
Experten und Mitarbeiter regelmig einen Zukunftsdialog fhren. "Implizites
Wissen" gibt es in den Unternehmen genug. Das Problem liegt darin, die Kreativitt
aus den Kpfen der Mitarbeiter zu befreien und strategisch aufzubereiten. Im Sinne
eines Wissensmanagements ist die Flle der operativen Alltagsinformationen sys-
tematisch zu strategischen Einschtzungen ber die Zukunft zu verdichten.
346
Ma-
thematische Prognosemethoden knnen den Fhrungskrften die Aufgabe der Infor-
mationsaufbereitung nur bedingt abnehmen.

d.) Mathematische Prognoseverfahren
Die mathematischen Verfahren rechnen (extrapolieren) Vergangenheitswerte fr
Marktpotenziale,
Marktanteile,
Auftragseingnge,
Auftragsbestnde,
Kapazittsauslastungen,
Lagerbestnde,
Ein- und Verkaufspreise,
Umsatzerlse,
Vertriebskosten,
betriebswirtschaftliche Gewinne
auf Zeitpunkte in der Zukunft hoch.
347


Bei der marktorientierten Unternehmensfhrung stehen zwei Fragestellungen im
Vordergrund:
(1) Wie verluft der Trend? Ist eine bestehende Planung noch zu halten?
(2) Wie lautet die Vorhersage fr eine ganz bestimmte Zielgre (z.B. Umsatz einer
Produktgruppe) zu einem bestimmten, zuknftigen Zeitpunkt?

345
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 199 und 207
346
vgl. Winkelmann, (Wissensspeicher), in: ASW, Sondernummer 10/1999, S. 168-170
347
In der Literatur wird oft einfach von Absatzprognosen gesprochen: vgl. Meffert, (Marketingfor-
schung), 1992, S. 333. Sekundrdaten werden zustzlich herangezogen, um die Plausibilitt der eige-
nen Datenhochrechnung zu prfen.
Marktorientierte Unternehmensfhrung 176
Meist wird ein mathematischer (gesetzmiger) Zusammenhang zwischen der zu
prognostizierenden Erfolgsgre und einer oder mehrerer erklrender Einflussgren
unterstellt. In diesem Abschnitt wird die Zeit als erklrende Variable herangezogen.
Ebenso knnten z.B. der Einfluss von Kundenbesuchen und Messekosten auf den
zuknftigen Umsatz analysiert werden.
348
Grundstzlich werden vier Anstze zur
Datenhochrechnung unterschieden:
349

(1) Methode der unterjhrigen Prognose,
(2) Methode der gleitenden Durchschnitte (gewichtet, ungewichtet),
(3) Methode der exponentiellen Glttung,
(4) Methode der Trendextrapolation.
Bei allen Prognoseverfahren sind die Datenreihen vorab um irregulre, saisonale und
zyklische Schwankungen zu bereinigen.
350


Methode der unterjhrigen Prognose
Bei diesem Verfahren wird der seit Jahresbeginn kumulierte Umsatz arbeitstagmig
(oder grob wochen-, monatsmig) auf das Jahresende hochgerechnet (Wertgre /
abgelaufene Tage x 360 bzw. mal Anzahl von Arbeitstagen oder Arbeitsschichten).
Je nher das Jahresende rckt, desto prziser wird der Prognosewert. In den ersten
Monaten eines laufenden Jahres ist die Prognose dagegen wenig aussagekrftig.

Methode der gleitenden Durchschnitte
Die Methode soll Datenverlufe verstetigen, d.h. von kurzfristigen Schwankungen
frei halten, und auf der Grundlage eines gegltteten Verlaufs zuknftige Werte hoch-
rechnen. Erreicht wird dies, indem ein Durchschnitt (Mittelwert) aus den letzten n
Beobachtungswerten gebildet und dieser als Prognosewert fr den Zeitpunkt t+1 an-
gesetzt wird. In der Praxis wird n oft zwischen 3 und 6 gewhlt. Mit zunehmendem n
wird die Datenreihe immer strker geglttet. Bei Vorliegen des wahren Ist-Wertes
ersetzt dieser dann den Prognosewert. Je geringer die Abweichungen zwischen den
gleitenden Durchschnitten und den Ist-Werten bei Betrachtung eines lngeren Zeit-
raumes ausfallen, desto besser ist die Gte des gewhlten n zu beurteilen.
Die Methode der gewogenen gleitenden Durchschnitte modifiziert das Verfahren. Sie
behandelt die zurckliegenden Werte nicht alle gleichgewichtig, sondern versieht sie
mit Gewichtungsfaktoren (in der Summe = 1). Der Vorteil: Aktuellere Daten gehen
mit grerem Gewicht in die Rechnung ein als weiter zurckliegende. Treten in den
Zeitreihen Niveausprnge auf, dann fhrt diese Methode zu besseren Ergebnissen.
351


Wird die Summe (also kein Mittelwert) ber n = 12 gebildet, dann ergibt sich ein
gleitender (rollierender) Jahreswert. Werden Umsatzerlse betrachtet, dann wird
die Frage beantwortet: Wie hoch wre der Jahresumsatz, wenn heute Jahresab-
schluss wre? Derartige Berechnungen liefern praktikable Hochrechnungen fr die
operative Planung.

348
Mathematisch handelt es sich wieder um die Regressions- und Korrelationsanalyse
349
vgl. auch: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 386-392
350
vgl. hierzu die Darstellung bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 337. Zur Erluterung: Die
sensiblen Arbeitslosenzahlen werden immer saisonbereinigt genannt, weil es keinen Sinn macht, Win-
terwerte einfach mit Frhjahrswerten zu vergleichen (Einfluss der Bauindustrie).
351
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 342
AUSGANGSDATEN:
Umsatz laut Jahresplan 135 Mio. EUR
Umsatz am 10.5.2007 44,6 Mio. EUR
Arbeitstage 2007: 248 ./. 14 Tage Betriebsferien 234 Tage (durchgngig Zweischichtbetrieb)
Arbeitstage am 10.5. 91 Tage
Multiplikationsfaktor 243 / 91 = 2,67
Prognoseumsatz 2,67 x 44,6 Mio = 119,1 Mio. EUR
Planunterschreitung laut Prognose - 11,8%
Abb.3-41
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 177
Methode der exponentiellen Glttung
Abb.3-42 enthlt die Grundformel der
exponentiellen Glttung (Exponential
Smoothing). Es handelt sich um eine
Weiterentwicklung der Methode des
gewogenen Durchschnitts. Der Progno-
sewert fr den Zeitpunkt t+1 setzt sich aus a % des letzten Beobachtungswertes und
(1-a) % des von der Zeitreihe bislang errechneten Glttungswertes zusammen. Je
grer der Glttungsparameter a gewhlt wird, desto grer wird der Einfluss aktuel-
ler Werte auf die weitere Entwicklung; bzw. desto geringer fllt die Glttung im
Zeitverlauf aus. Abb.3-44 liefert Absatzprognosen fr den Verkauf von Trinkwasser-
rohren nach verschiedenen gleitenden Durchschnitten und nach der Methode der
exponentiellen Glttung.

Methode der Trendextrapolation
Die Methode der Trendextrapolation basiert auf Hypothesen ber die mathematische
Verlaufsform eines Trends. Gem einer Trendverlauf-Annahme werden die Trend-
funktionen aus den Vergangenheitsdaten nach der Methode der kleinsten Quadrate
abgeleitet. Abb.3-43 enthlt typische Verlaufsform-Annahmen mit entsprechenden
Trendfunktionen. Abb.3-45 beschreibt die lineare Trendextrapolation anhand eines
Beispiels. Mathematisch handelt es sich bei einer Trendfunktion um die bereits be-
handelte Regressionsfunktion, wobei die x-/y-Daten im Falle einer Zeitreihe in einer
1 zu 1 Beziehung (pro Zeitpunkt t exis-
tiert nur ein Wert fr y) stehen. Bei der
Regressionsanalyse liegen dagegen
i.d.R. Punktwolken vor (fr jeden x-
Wert sind mehrere y-Werte mglich).
Dieser Unterschied ist mathematisch
ohne Bedeutung.

Der Vorteil der Trendextrapolation: Unter der Annahme einer stabilen Verlaufsge-
setzmigkeit knnen zuknftige Jahreszahlen in die Funktion eingesetzt und die
Prognosewerte recht einfach errechnet werden. Der Nachteil des Verfahrens liegt in
der Annahme eines konstanten Funktionsverlaufs. Die Verfahren der gleitenden
Durchschnitte und die exponentielle Glttung passen sich schneller an Ent-
wicklungsbrche (Friktionen, Diskontinuitten) an. Verndert sich z.B. ein linearer
Trend aus der Vergangenheit in eine exponentielle Verlaufsform, so muss dies recht-
zeitig bemerkt und der Rechenansatz (die mathematische Verlaufsfunktion) entspre-
chend gendert werden. Sonst ist die Prognose von vornherein nicht haltbar.

Die richtige Wahl des statistischen Verfahrens ist eine notwendige, aber keinesfalls
hinreichende Bedingung fr eine erfolgreiche Geschftsprognose. ber die Auswahl
eines geeigneten statistischen Verfahrens hinaus ist es wichtig,
den Auendienst in ein routinemiges Prognoseverfahren einzubinden,
352

nicht davon auszugehen, dass die Entwicklungsverlufe der Vergangenheit zu-
knftig unverndert bleiben,
sondern mit Hilfe von Experten Diskontinuittsszenarien zu entwickeln (dabei
auch quer zu denken),
Abweichungen im operativen Bereich stets auf den strategischen Planungszeit-
raum hochzurechnen,

352
wozu sich dann ein CRM/CAS-System bestens eignet: vgl. Winkelmann, (Vertriebssteuerung), in:
ASW, 3/1998, S. 70-73
FORMEL FR EXPONENTIELLE GLTTUNG:
y
t+1
= a x
t
+ (1 a) y
t


(wobei 0 < a < 1)
Abb.3-42
Abb.3-43
BEISPIELE FR TRENDFUNKTIONEN

linearer Trend = y = a + b x
parabolischer Trend = y = a + b x + c x
2

exponentieller Trend = y = a * b
x

logistischer Trend = y = a / (1 + b - e)
Marktorientierte Unternehmensfhrung 178
intuitive Verfahren und mathematische Verfahren nicht als Gegenstze zu sehen
sondern in sinnvoller Weise zu verbinden,
computergesttzte Auswertungsverfahren, wie z.B. SPSS einzusetzen, die heute
kostengnstig erhltlich sind.
353



353
vgl. Lehnert, (SPSS), 1996
Abb.3-44
ABSATZPROGNOSE TRINKWASSERROHRE
Is t-Abs atz Abs atz gle it.6 Mo. gle it.12 Mo. Abs atz e xp.Glttung Jahr e s -
Baye r n k um ulie r t Dur chs chn. Dur chs chn. le tzte 12M. m it Fak tor hoch-
in 1000 Pr ognos e Pr ognos e Is t (a=0,5) r e chnung
Tonne n unte r jhr ig
Januar 6,0 6,0 72,0
Februar 7,0 13,0 78,0
Mrz 10,0 23,0 6,8 138,0
April 14,0 37,0 8,8 148,0
Mai 16,0 53,0 11,6 159,0
Juni 18,0 71,0 13,3 170,4
Juli 21,0 92,0 11,8 14,9 184,0
August 16,0 108,0 14,3 17,1 162,0
September 18,0 126,0 15,8 14,8 168,0
Oktober 14,0 140,0 17,2 16,0 168,0
November 13,0 153,0 17,2 14,0 166,9
Dezember 10,0 163,0 16,7 163,0 13,5 163,0
Januar 7,0 7,0 15,3 13,6 164,0 11,8 84,0
Februar 4,0 11,0 13,0 13,7 161,0 10,3 66,0
Mrz 8,0 19,0 11,0 13,4 159,0 8,7 76,0
April 13,0 32,0 9,3 13,3 158,0 10,6 96,0
Mai 15,0 47,0 9,2 13,2 157,0 13,1 112,8
Juni 15,0 62,0 9,5 13,1 154,0 14,0 124,0
Juli 14,0 76,0 10,3 12,8 147,0 13,9 130,3
August 16,0 92,0 11,5 12,3 147,0 13,1 138,0
September 15,0 107,0 13,5 12,3 144,0 14,1 142,7
Oktober 14,0 121,0 14,7 12,0 144,0 13,5 145,2
November 11,0 132,0 14,8 12,0 142,0 13,0 144,0
Dezember 8,0 140,0 14,2 11,8 140,0 11,4 140,0
Januar 6,0 6,0 13,0 11,7 139,0 9,8 72,0
Februar 8,0 14,0 11,7 11,6 143,0 8,8 84,0
Mrz 11,0 25,0 10,3 11,9 146,0 10,0 100,0
April 14,0 39,0 9,7 12,2 147,0 11,6 117,0
Mai 16,0 55,0 9,7 12,3 148,0 13,1 132,0
Juni 18,0 73,0 10,5 12,3 151,0 14,2 146,0
Juli 19,0 92,0 12,2 12,6 156,0 15,3 157,7
August 17,0 109,0 14,3 13,0 157,0 16,0 163,5
September 14,0 123,0 15,8 13,1 156,0 15,0 164,0
Oktober 14,0 137,0 16,3 13,0 156,0 13,5 164,4
November 12,0 149,0 16,3 13,0 157,0 13,5 162,5
Dezember 10,0 159,0 15,7 13,1 159,0 12,5 159,0
A B S A T Z P R O G N O S E T R I N K W A S S E R R O H R E
- V e r k a u f s g e b i e t B a y e r n -
0 , 0
5 , 0
1 0 , 0
1 5 , 0
2 0 , 0
0 , 0
5 , 0
1 0 , 0
1 5 , 0
2 0 , 0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
i
n

1
0
0
0
1 9 9 3 u n d 1 9 9 4
I s t - A b s a t z g l e i t . 6 M o .
g l e i t . 1 2 M o . e x p . G l t t u n g
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 179

Abb.3-45
TRENDANALYSE / TRENDPROGNOSE MIT HILFE DER LINEAREN REGRESSION
AUFGABENSTELLUNG: Fr eine regionale Verkaufsniederlassung besteht eine strategische
Umsatzplanung fr den Zeitraum 2000 bis 2010. Vorgegeben ist eine Umsatzverdreifachung von 1
Mio. auf 3 Mio. Euro. 2003/04 kam es auf Grund eines Wettbewerbsangriffs zu einem starken Ein-
bruch. Bis 2006 hat sich das Geschft wieder erholt. Lsst ein linearer Trend die Aussage zu, dass
bis zum Jahre 2010 das Umsatzziel von 3 Mio. Euro erreicht wird?
Jahre t
Umsatz
(in tau-
send
EUR)
Umsatz
(kumuliert
in tausend
EUR)
ty
t
t
2
y
t
2
2000 1 1.000 1.000 1.000 1 1.000.000
2001 2 1.300 2.300 2.600 4 1.690.000
2002 3 1.700 4.000 5.100 9 2.890.000
2003 4 1.200 5.200 4.800 16 1.440.000
2004 5 1.000 6.200 5.000 25 1.000.000
2005 6 1.500 7.700 9.000 36 2.250.000
2006 7 2.000 9.700 14.000 49 4.000.000
2007 - - - -
2008 - - - -
2009 - - - -
2010 - - - -
Summe 28 9.700 41.500 140 14.270.000
ERGEBNIS:
Legt man fr einen langen Planungszeitraum ein lineares Marktwachstum zu Grunde, dann fhrt
der Rechenansatz zu der Trendfunktion (Regressionsfunktion):

y = 96 t + 1000 (Achtung im Excel-Diagramm steht x fr t)

Setzt man fr das Jahr 2010 t = 10 in die Trendfunktion ein, dann ergibt sich ein Prognoseumsatz
von 1,96 Mio. Euro. Das heit, im langfristigen Trend wird die Zielmarke verfehlt, was auch gra-
phisch durch die Trendfunktion deutlich wird (s. oben).
In einem solchen Fall wird man sich nicht auf die lineare Trendprognose verlassen, sondern alle
Planungsprmissen berprfen und eine Neueinschtzung durchfhren.

t t
u t b a y + + =

=
2 2
2
) ( t t n
t y t y t
a
t t


=
2 2
) ( t t n
y t ty n
b
t t

2
2
2 2 2
2
) ( ) (



=


t t
t t
yt
y y n t t n
y t ty n
r I
2
r r =
1000 43 , 96 + = x y
t
1000
784 140 7
500 . 41 28 700 . 9 140
=


= a / a ist der y-Wert bei t = 0
43 , 96
784 140 7
700 . 9 28 500 . 41 7
=


= b / b ist das Steigungsma
3142 , 0
000 . 090 . 94 000 . 270 . 14 7 784 140 7
700 . 9 28 500 . 41 7
2
2
=



=
yt
r
I 5605 , 0 3142 , 0 = = r / d. h. nur ein relativ schwacher Zusammenhang der Werte mit t
Streudiagramm zur Trendberechnung
y = 96,429x + 1000
R
2
= 0,3142
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
Jahre
A
b
s
a
t
z
Marktorientierte Unternehmensfhrung 180
3.5. Datenintegration im Marktinformationssystem
3.5.1. Database
Die im Rahmen von Marktanalysen (Marktforschung) gewonnenen Daten sind in
einer logischen Ordnung abzuspeichern und bei Bedarf den Mitarbeitern mit Kun-
denkontakt zur Verfgung zu stellen. Ein Informationsbedarf besteht permanent, z.B.
anlsslich eines Kundenanrufs am Telefon, bei der Vorbereitung eines Kundenbe-
suchs, im Rahmen der monatlichen Budgetplanung, bei der strategischen Planung
oder bei Kundenanfragen jeglicher Art. Die Daten der Marktanalysen knnen mit
den Daten der operativen Prozesse (den Daten des Transaktionssystems) zu einer
mchtigen Database zusammengefhrt werden.

4 Die Database ist das Herzstck des Marktinformationssystems.
354

4 Eine Database ist eine relationale Datenbank, in der alle Kundendaten,
Kundenvorgnge (Kundenhistorie) und Marktanalysedaten abgelegt sind.
355

Sie speichert alle harten und weichen
356
Informationen ber Interessenten,
Kunden (Markt-Rntgenbilder) und Wettbewerber mit dem Ziel, Kunden
individuell anzusprechen (1to1-Dialog) und nutzenorientiert zu betreuen.
4 Durch diese Zielsetzung ermglicht die Database ein Database-Marketing,
wie es z.B. die groen Versandunternehmen perfektioniert haben (s. hierzu
Abschnitt 7.8.).

Wissen ist Marktmacht: Die Database sorgt fr Kompetenz der Mitarbeiter beim
Kundenkontakt. Sie soll aber auch die Unternehmensfhrung bei Managementent-
scheidungen untersttzen. Hierzu ist das Konzept des Data Warehouse entwickelt
worden. Das Data Warehous von Karstadt/Quelle enthlt z.B. 20 Mio. Haushalte.

3.5.2. Data Warehouse und Data Mart
4 Ein Data Warehouse ist eine von den operativen DV-Systemen separiertes
Datenbankverwaltungs- und -verknpfungssystem, das Kunden- und
Marktdaten themenorientiert, zeitbezogen und dauerhaft sammelt und
unternehmensbergreifend definierten Nutzergruppen gem Benutzerrechten
zur Verfgung stellt. Die Konzeption wurde von W.H. Immon entwickelt.
4 Ein Data Warehouse soll die Fhrungskrfte bei wichtigen Entscheidungen
untersttzen und ist deshalb Bestandteil des Managementinformationssystems.
Anders als das klassische MIS ist es zukunftsorientiert.
4 Ein Data Mart beschrnkt sich nur auf einen Teilbereich eines Datenwaren-
hauses. Er dient der Informationsversorgung bestimmter Abteilungen bzw.
Nutzergruppen (Abteilungen, Bereiche, Produktsparten).
4 Eine Database stellt oft die integrierte Kundendatenbank im Rahmen einer
Warehouse-Konzeption da.
4 Eine Trend in der Datenanalyse geht in Richtung Online Analytical
Processing (OLAP). Die Daten werden in multidimensionaler Form, durch
eine sog. Cubebildung, gespeichert. Komplexe, mehrdimensionale Analysen
knnen dann ohne Programmierung, auf Knopfdruck, vorgenommen werden
(z.B. Produkt a, in Verkaufsregionen b und f, in den Monaten m und n).

354
vgl. zu den Anstzen von Marketinginformationssystemen insbes. Link; Hildebrand, (Database
Marketing), 1993 und die entsprechenden Ausfhrungen bei Mlder; Weis, (Computerintegriertes
Marketing), 1995, S. 157-168
355
vgl. Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 29-90
356
die sog. soft Facts, wie Einstellungen zum Markt und zu Wettbewerbern, Kundenzufriedenhei-
ten, besondere Interessen und Verhaltensweisen der Kunden, vertrauliche Interna, etc.
Nur 27,7%
von 220
befragten
Unter-
nehmen
werten
ihre Kun-
dendaten
systema-
tisch aus
(Quelle:
Sempora,
zit. in
acquisa,
4/2003, S.
32)
Hinweis-
schild in
einem
Unter-
nehmen in
Thun,
Schweiz:
Im Fall
eines
Feuers: 1.
Kunden-
kartei
retten.
Dann 2.
Gebude
schnell-
stens
verlassen.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 181
Durch ein Datenwarenhaus werden Wissen
und Transparenz zur Unternehmensmaxime
erklrt. Hinter dem Konzept steht die Un-
ternehmenskultur des permanenten, freiwil-
ligen Lernens: Die Mitarbeiter sollen sich
Wissen aus freien Stcken beschaffen; so-
zusagen Wissen surfen. Weg von Informa-
tionen als Bringschuld und hin zur Infor-
mationsversorgung als Holschuld.

Abb.3-46 beschreibt den Aufbau der Mar-
keting-Database von AZ Bertelsmann Di-
rect (AZ Direct). Als Hauptvorteile betont
Bertelsmann:
Verwaltung beliebiger Daten,
internationale Ausrichtung,
Mandantenfhigkeit (insbes. fr SAP-
Anbindung),
Interation Adressmanagement-Tools,
Operatives Kampagnenmanagement
(Direktmarketing-Aktionen),
Call-Center-Einsatz.
Ein Data Warhouse der Superlative ist das der Deutschen Lufthansa mit 1 Terabyte
Rohdatenvolumen, ber 10 Mio. Miles&More-Kunden, 300 Mio. Kundentransaktio-
nen, 350 Mio. Check-in-Aktivitten und 900 Mio. Kundentransaktionen!

3.5.3. Datamining
"Der Kunde ist Knig, doch niemand kennt ihn. Front-Manager im Marketing und
Verkauf tragen aus dem Stegreif alle Einzelheiten ber ihr Produktsegment vor, aber
welche Wnsche und Probleme die Kunden haben, ist fr die meisten Marketiers ein
Buch mit sieben Siegeln."
357


Alle aufgezeigten Markttests beruhen auf Ausgangshypothesen. Die Unternehmung
hat z.B. eine Vermutung, dass bestimmte Variablen eine Kaufentscheidung fr ein
Produkt oder die Zufriedenheit der Konsumenten beeinflussen, und man misst dann
Strke und Abhngigkeiten dieser a priori definierten Einflussgren. Selbst die Fak-
torenanalyse bedient sich gewisser Ausgangsvariablen (oder Items). Wie aber lassen
sich vllig unbekannte und oftmals berraschende Kaufvariablen und deren Zusam-
menhnge aufspren. Dieses Aufspren a prioi unbekannter Zusammenhnge
(Muster, Patterns, Profile) im Kaufverhalten ist Anliegen des Dataminings.
358


4 "Datamining ist der Prozess des Entdeckens bedeutsamer neuer
Zusammenhnge, Muster und Trends durch die Analyse groer Datenstze
mittels Mustererkennung sowie statistischer und mathematischer Verfahren."
(E. Brethenoux, Gartner Group).
4 Wissenschaftstheoretisch handelt es sich um explorative Analysen.

Vereinfacht kann gesagt werden: Die klassische Marktforschung analysiert was und
warum gekauft wurde. Datamining trifft Voraussagen, was gekauft werden wird:
40 Prozent der mnnlichen Kunden, die zur Biermarke x greifen, kaufen auch
Zigaretten der Marke y,

357
Beuthner, (CRM), in: IT-Director, 12/2000, S. 70
358
vgl. Ahlemeyer-Stubbe, (Datamining), in: acquisa, 6/2000, S. 22
Durch Um-
zge ndern
sich in
Deutschland
tglich
25.000
Adressen.
Allgemein
gelten 20%
aller Daten-
bank-Adres-
sen als un-
zustellbar.
(vgl. VLS,
7/2003, S.
3)
Durch
Datami-
ning kann
die DiBa
feststel-
len, wel-
ches
Produkt
zu jedem
der 2,5
Mio.
Kunden
am besten
passt.
S
e
r
v
e
r
SYSTEMARCHITEKTUR EINER DATABASE
Objekte (Adressen)
(Person, Haushalt, Ansprechpartner, Firma,
Konzern, Betriebssttte)
C
l
i
e
n
t
Application Interf ace
physische Datenbank (z.B. Oracle)
(Quelle: AZ Contact, AZ Bertelsmann Direct)
Transaktionen
(Kufe, Zahlungen,
Kontakte)
Merkmale
(Umsatz, Kaufkraft,
Alter )
Kommunikation
(Telefon, Fax, E-
Mail )
Beziehungen
(Verflechtungen,
Kontakte)
Administration
(Import, Export,
Stammdaten )
Marketing
(Aktionsplanung,
Auswertung )
Abb.3-46
Marktorientierte Unternehmensfhrung 182
Kunden, die den Rckkaufwert ihrer Lebensversicherung erfragen, wollen mit
90-prozentiger Wahrscheinlichkeit kndigen,
Kunden, die Interesse an dem PKW-Modell x zeigen, sind mit 80 prozentiger
Wahrscheinlichkeit auch fr die Sonderausstattung y zu begeistern.

Datamining ist auf groe Datenbestnde angewiesen, wie sie z.B. bei Banken, Versi-
cherungen, Stromversorgern, Kreditkarten- oder Telekommunikationsunternehmen
vorliegen. Insofern hngen Datamining und Data Warehouse zusammen. Ein Data
Warehouse stellt dem Datamining Massendaten fr explorative Auswertungen zur
Verfgung. Dabei hat Datamining ein spezielles Problem zu lsen. ber 90 Prozent
der in einem Unternehmen anfallenden Daten sind nicht numerischer Natur. Es sind
dies Briefe, Sprachaufzeichnungen, E-Mails, SMS-Mails. So verlagert sich der
Schwerpunkt des Datamining hin zur statistischen Auswertung von verbalen Daten
(Text-Mining-Tools).
359


Marktforschung und Marketing wollen den Kunden und sein Verhalten genau sezie-
ren. Aber wozu? Der Aufwand lohnt nur dann, wenn die Informationen von Markt-
forschung und Marktanalyse sehr schnell beim Kunden, fr Aktionen am Point of
Sale, genutzt werden knnen. Diese Feedback-Schleife des Kundenwissens wird
durch Closed Loop angestrebt.

3.5.4. Closed Loop
4 Durch einen Closed Loop werden smtliche Kontakt- oder Transaktionsdaten,
die im Rahmen von Marketingaktionen (Call-Center, Kampagnen, Direktmar-
keting), Marktforschung oder im Wege betriebswirtschaftlicher Analysen
(Business Intelligence) gewonnen werden, nach Analyse und Aufbereitung in
Form eines Informationskreislaufes an die Abteilungen mit Kundenkontakt
zurckgegeben. Ziel ist ein aktueller und konsistenter Informationsstand in
allen kundenbezogenen Anwendungen (Applikationen) und eine schnelle
Umsetzung des Wissens in Aktionen.

359
Diese Entwicklungen werden insbesondere von IBM, Oracle und Microsoft stark forciert: vgl.
Haines, (Zahlen), in: Client/Server, 5/2000, S. 82
Von der
Informa-
tion zur
Aktion.
Abb.3-47
DATA WAREHOUSE, DATAMINING UND CLOSED LOOP
Operative Systeme
DATAWAREHOUSE
Backof f ice
Frontof f ice
(Auendienst)
Kundendienst,
Kundenservice
Analytische Systeme
Datamining
Marketingkampagnen
Market
Research
Business
Intelligence (BI)
Informationsrckkopplung zu den
operativen Abteilungen (Closed Loop)
Informationsrckkopplung
zu den Stabsbereichen
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 183
Im klassischen Marketing arbeiten Call-Center und Frontend (Auendienst) auf her-
kmmliche Weise mit separaten Datenbestnden. Auch die im Rahmen von Kam-
pagnen gewonnen Kundendaten