MarketingVer

von
Prof. Dr. Peter Winkelmann

6., berarbeitete und erweiterte Auflage
3., vollstndig berarbeitete Auflage
OldenbourgVerlag MnchenWien
Marketing und
Vertrieb
Fundamente fr die Marktorientierte
Unternehmensfhrung
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber
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2008 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH
Rosenheimer Strae 145, D-81671 Mnchen
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halb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulssig und
strafbar. Das gilt insbesondere fr Vervielfltigungen, bersetzungen, Mikroverfilmungen und
die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.
Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, wiso@oldenbourg.de
Herstellung: Anna Grosser
Coverentwurf: Kochan & Partner, Mnchen
Gedruckt auf sure- und chlorfreiem Papier
Gesamtherstellung: Druckhaus Thomas Mntzer GmbH, Bad Langensalza
ISBN 978-3-486-58656-5

VORWORT ZUR 1. AUFLAGE

Dieses Buch mchte die Erfahrungen aus langjhrigen Fhrungsttigkeiten im inter-
nationalen Marketing und Vertrieb mit den theoretischen Grundlagen unseres Faches
verbinden. Strker als in Lehrbchern gemeinhin blich,
soll ber Marketing und Vertrieb hinaus auf abteilungsbergreifende Aspekte
einer marktorientierten Unternehmensfhrung eingegangen werden,
sollen das praktische Handeln und Entscheiden von marktorientierten Fhrungs-
krften betont werden.

So wendet sich dieses Buch an Studenten der Betriebswirtschaftslehre, die nach Ab-
schluss ihres Studiums gerne Umsatz- und Ergebnisverantwortung bernehmen bzw.
kundenorientiert arbeiten mchten, zum anderen aber auch an Fhrungskrfte und
Unternehmer, die sich einen aktuellen berblick ber neue Strmungen in Marketing
und Vertrieb verschaffen mchten.

Der Arbeit ging ein Abgleich von Praxiserfahrungen mit der geltenden Rahmenpr-
fungsordnung fr den Studienschwerpunkt Marketing voraus. Das Ergebnis aus Sicht
des Autors: Die Lernvorgaben fr die jungen Studierenden im Marketingstudium
sind sehr wohl praxistauglich. Zwei Aspekte stimmen allerdings nachdenklich:
1. Die deutsche Unternehmenspraxis, insbesondere die der kleinen und mittelgroen
Unternehmen, verdaut den angelschsisch geprgten, alle Unternehmensbereiche
umspannenden Marketingbegriff nicht. In Deutschland steht das Marketing noch
sehr in der Ecke von Service und Strategie, whrend in der anderen Ecke ge-
schrieben steht: Wir leben vom Verkauf. Die gut dotierten Stellenausschreibun-
gen in der Wochenendpresse suchen den (Marketing- und) Vertriebschef.
2. Die deutsche Unternehmenspraxis ist noch stark an den klassischen Unterneh-
mensfunktionen (wie sie z.B. Gutenberg geprgt hat) ausgerichtet. In vielen Un-
ternehmen gelten die Verkufer leider immer noch als Klinkenputzer. Der Be-
zug von Marketing und Vertrieb zu einer umgreifenden marktorientierten Unter-
nehmensfhrung wird in Literatur und Praxis zu wenig herausgestellt.

Dieses Buch ist auch ein Pldoyer fr den Vertrieb. Als eine Schrift aus der Praxis
fr die Hochschule und umgekehrt mchte es den Vertrieb aufwerten und das Mar-
ketingdenken in den Vertrieb tragen.

Danken mchte ich denjenigen, die mir inhaltlich, beim Layout und bei den Korrek-
turen geholfen haben: meinem Kollegen Herrn Prof. Dr. Schuster, Herrn Katz und
Herrn Radetzky sowie Frau Weileder, Frau S. Winkelmann, Herrn Grantz und Herrn
Hein. Nicht zuletzt mchte ich mich bei Herrn Weigert und Herrn Hartl vom Olden-
bourg Verlag fr die engagierte Untersttzung dieses Lehrbuches bedanken.

Peter Winkelmann
Fr meinen Vater, der
den Abschluss dieser
Arbeit nicht mehr
erleben konnte.
In renom-
mierten
Unterneh-
men gilt die
Devise:
Ohne Ver-
triebserfah-
rungen keine
Karriere im
Marketing!
Marktorientierte Unternehmensfhrung VI
Bedanken mchte ich mich sehr bei meinem Kollegen, Herrn Prof. Dr. H.-W. Schuster, der
mich bei der Redigation sehr kollegial untersttzt hat. Verbunden bin ich auch Herrn Weger
von der Firma Griesbeck Medien, Landshut, fr die EDV-technische Untersttzung des Bu-
ches und Herrn Radetzky von der Landshuter Agentur gkw fr das Foto auf der Umschlag-
seite.
Die Entwicklungen in Marketing und Vertrieb verlaufen so rasant, dass eine weitere Auflage
sinnvoll wird. Wiederum wurde der gesamte Text berarbeitet. Die Themengebiete CRM, E-
Business, Kundenbindung und Markenfhrung wurden ausgebaut. Vielen Dank sage ich
erneut Herrn Radetzky und Herrn Weger fr die graphische und technische Untersttzung.
Das Buch hat viele Freunde gefunden. So wird eine neue Auflage erforderlich. Danken
mchte ich Herrn Radetzky von Kaliber42, Herrn Weger von Griesbeck Medien und Herrn
Weigert vom Oldenbourg Verlag. Auch Frau Deniers-Schlgel (Grote & Hartmann), Frau
Pensler (ACNielsen), Herrn Ktter (AUMA) und Herrn Dr. Pirner (NFO Infratest) mchte ich
fr die langjhrige Untersttzung danken. Ein Dank liegt mir aber besonders am Herzen:
Meine Frau hat in besonders kameradschaftlicher Weise Korrektur gelesen - und dadurch im
wunderbaren Frhsommer 2003 auf so manchen Sonnenbrand verzichtet.
Die 4. Auflage wurde aktualisiert und durch aktuelle Themen erweitert. Besonders unter-
sttzt haben mich wiederum Frau Epperlein von der AUMA und Frau Pensler von ACNiel-
sen, Herr Nemitz von der GfK, Herr Radetzky von Kaliber42 und Herr Weger von Griesbeck
Medien. Bedanken mchte auch wieder bei meinem Lektor vom Oldenbourg Verlag, Herrn
Weigert.
Die 5. Auflage wurde aktualisiert und weiter ausgebaut. Im Hinblick auf Bachelor-Studien-
gnge wurde die modulare Struktur weiter vertieft. Erneut haben mir Frau Epperlein und Herr
Ktter von der AUMA, Frau Pensler von ACNielsen, Herr Nemitz von der GfK, Herr Radetzky
von Kaliber42 und Herr Weger von Griesbeck Medien geholfen. Ein Dank geht auch an mei-
nen neuen Lektor im Oldenbourg Verlag, Herrn Dr. Schechler.

Peter Winkelmann

www.vertriebssteuerung.de
www.crm-scan.de

Dieses Grundlagenbuch wird ergnzt durch das Vertiefungsbuch Vertriebskonzeption und Ver-
periodischen Statistiken sowie weitere Informationen werden im Download-Teil der Homepage
www.vertriebssteuerung.de zur Verfgung gestellt.
triebssteuerung, 4. Auflage, Verlag Vahlen, Mnchen 2008. Wissensfragen, die Aktualisierung der

INHALTSVERZEICHNIS
1. GRUNDLAGEN DER MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFHRUNG.................................................................. 1
1.1. Grundelemente des Marktgeschehens .................................................................. 1
1.1.1. Bedrfnis - Bedarf - Angebot - Nachfrage ...................................................................... 1
1.1.2. Sachgter - Dienstleistungen - Services .......................................................................... 3
1.1.3. Marken - Markenartikel ................................................................................................... 6
1.1.4. Mrkte: Privatmrkte (Konsummrkte) und Geschftsmrkte ........................................ 6
1.1.5. Marktteilnehmer im strategischen Dreieck.................................................................... 10
1.1.6. Kufer und Kuferverhalten .......................................................................................... 11
a.) Nachfrager: Interessenten und Kunden...........................................................................11
b.) Kaufentscheidungen und Kaufprozesse..........................................................................12
c.) Kuferverhalten ..............................................................................................................12
d.) Erklrungsanstze fr das Kuferverhalten ....................................................................13
e.) Bestimmungsfaktoren des Kuferverhaltens ..................................................................14
1.1.7. Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung............................................................... 18
a.) Klassische Zielgruppenmerkmale fr BtoC und BtoB ...................................................18
b.) Formen der Zielgruppenbildung.....................................................................................19
c.) Klassische Attributs-Segmentierung...............................................................................20
d.) Lifestyle-Konzepte und Lebensstil-Segmentierung........................................................21
e.) Typologieauflsung beim Szene-Marketing..................................................................23
1.1.8. Vom Massenmarketing zum Individualmarketing (1to1-Marketing) .......................... 24
1.2. Der Weg zur marktorientierten Unternehmensfhrung .................................. 25
1.2.1. Historische Entwicklung des Marketing........................................................................ 25
a.) Entwicklung zur Marketing-Wissenschaft......................................................................25
b.) Marktphilosophien - Unternehmerische Orientierungen ................................................28
c.) Marketing - Begriff, Anspruch, Wirklichkeit .................................................................30
1.2.2. Die Abgrenzung von Marketing und Vertrieb US-amerikanische und deutsche Sicht
des Marketingbegriffs.................................................................................................... 32
1.2.3. Das Gebude der marktorientierten Unternehmensfhrung .......................................... 34
a.) Das TRIADENKONZEPT des Marketing......................................................................34
b.) Der EXPANSIONSPFAD des Marketing ......................................................................34
c.) Die Elemente der Marktorientierung ..............................................................................35
d.) Die Elemente der Kundenorientierung ...........................................................................36
e.) Beziehungen des Marketing zu anderen Unternehmensressorts.....................................37
1.3. Vom Handeln zur Unternehmenspolitik ............................................................ 38
1.3.1. Die Handlungsimpulse aus dem Markt.......................................................................... 38
1.3.2. Von der Unternehmenspolitik zum Markthandeln......................................................... 38
1.3.3. Das Marketing- und Vertriebsinstrumentarium............................................................. 39
1.3.4. Die optimale Kombination der Instrumente (Marketing-Mix) ..................................... 44
1.4. Einsatz der Marketinginstrumente in verschiedenen Wirtschaftsbereichen. 45
1.4.1. Marktspielregeln in der Konsumgtermrkten .............................................................. 45
1.4.2. Marktspielregeln in den Geschftsmrkten ................................................................... 47
1.4.3. Marktspielregeln im Handels- und Dienstleistungssektor ............................................. 48
1.4.4. Marktspielregeln fr Nonprofit-Organisationen........................................................... 49
2. DAS MARKETING-MANAGEMENT....................................................... 50
2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge....................................................... 50
2.1.1. Management-Begriff und Management-Funktionen .................................................... 50
2.1.2. Marketing-Konzeptionen............................................................................................... 52
2.2. Marketing-Zielsystem (Zielpyramide)................................................................ 53
2.2.1. Zielelemente .................................................................................................................. 53
2.2.2. bergeordnete Ziele der marktorientierten Unternehmensfhrung.............................. 54
a.) Oberste Zielebene: Vision - Mission - Firmengrundstze ..............................................54
b.) Zielebene der Kernkompetenzen und des Leistungsprogramms.....................................57
c.) Zielebene der Imagepolitik und der Corporate Identity (CI) .........................................58
d.) Zielebene der quantitativen und qualitativen Oberziele..................................................58
e.) Zielebene der Funktionsbereiche (Ressorts, Abteilungen) .............................................58
VIII
f.) Zielebene der Geschftseinheiten und Geschftsfelder ..................................................59
g.) Zielebene der Manahmen und Aktionen (Instrumentalziele)........................................60
2.2.3. Zielbeziehungen............................................................................................................. 60
a.) Konfliktfreie, indifferente oder komplementre Zielbeziehungen..................................60
b.) Konfliktre Zielbeziehungen ..........................................................................................60
2.3. Planung der marktorientierten Unternehmensfhrung ................................... 63
2.3.1. Grundlagen .................................................................................................................... 63
a.) Planungsbegriff...............................................................................................................63
b.) Planungsgrundstze der marktorientierten Unternehmensfhrung.................................63
c.) Bildung von Planungseinheiten ......................................................................................64
d.) Abgrenzung von strategischer und operativer Planung ..................................................65
e.) Planungshorizont ............................................................................................................66
f.) Rollierende / revolvierende Planung...............................................................................66
g.) Marktpotenzial - Absatzvolumen....................................................................................67
h.) Marktanteilsbegriffe .......................................................................................................67
2.3.2. Ist-Analysen im Vorfeld der Planung ............................................................................ 68
a.) Das Leitkonzept des House of Strategy.........................................................................68
b.) Gap-Analysen zum Aufdecken strategischer Planungslcken........................................69
c.) SWOT-Analysen zum Aufdecken strategischer Schwchen ..........................................70
d.) Polarittenprofile zur Strken-/Schwchenanalyse.........................................................70
e.) Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategien...........................................................71
2.3.3. Offene Anstze der Strategischen Planung.................................................................... 72
2.3.4. Geschlossene Konzepte der Strategischen Portfolioplanung......................................... 78
2.3.5. Wettbewerbsstrategien................................................................................................... 88
2.3.6. Operative Planung ......................................................................................................... 90
2.4. Marketing- und Vertriebsorganisation .............................................................. 93
2.4.1. Grundlagen .................................................................................................................... 93
a.) Ziele und Aufgaben der Marketing- und Vertriebsorganisation.....................................93
b.) Grundstze einer marktorientierten Organisation...........................................................94
c.) Fundamentale Organisationsentscheidungen..................................................................94
2.4.2. Die Marktorientierung der Gesamtorganisation ............................................................ 97
a.) Die klassische funktionale Organisation.........................................................................97
b.) Die Geschftsbereichsorganisation / Spartenorganisation..............................................97
c.) Die Matrix-Organisation.................................................................................................99
d.) Die Prozessorganisation................................................................................................100
e.) Organisationsleitlinien fr die Customer driven Company ..........................................101
2.4.3. Marketing und Vertrieb in der Aufbauorganisation der Unternehmung..................... 102
2.4.4. Aufbauorganisation innerhalb von Marketing und Vertrieb........................................ 102
2.5. Marktorientierte Fhrung................................................................................. 105
2.5.1. Fhrungseigenschaften und Fhrungserfolg................................................................ 105
2.5.2. Fhrungsstile in Marketing und Vertrieb..................................................................... 106
2.6. Das Marketing- und Vertriebscontrolling........................................................ 110
2.6.1. Controlling-Philosophie fr die marktorientierte Unternehmensfhrung................... 110
2.6.2. Aufgabenbereiche des Marketing- und Vertriebscontrolling....................................... 110
2.6.3. Zentrale Steuerungskennzahlen fr den Vertrieb......................................................... 112
2.6.4. Verkaufsgebietscontrolling.......................................................................................... 113
2.6.5. Kundenerfolgsrechnung (Kundendeckungsbeitragsrechnung) .................................... 116
2.6.6. Benchmarking und Frhwarnung in Marketing und Vertrieb...................................... 116
2.6.7. Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................................ 118
3. DAS MARKTINFORMATIONSSYSTEM.............................................. 121
3.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge..................................................... 121
3.1.1. Marketingforschung und Marktforschung ................................................................... 121
3.1.2. Ziele der Marktinformationsgewinnung ...................................................................... 123
3.2. Methoden zur Marktinformationsgewinnung ................................................. 123
3.2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge.................................................................. 123
3.2.2. Analyse vorhandener Daten: Sekundrforschung........................................................ 124
3.2.3. Vertriebsstatistik / Berichtswesen................................................................................ 126
3.2.4. Schreibtischforschung (Desk Research) ...................................................................... 126
3.2.5. Markterkundung .......................................................................................................... 126
Inhaltsverzeichnis
IX
3.2.6. Marktbeobachtung....................................................................................................... 127
3.2.7. Marktbefragung - Primrerhebung .............................................................................. 127
a.) Befragungsformen ........................................................................................................127
b.) Ablauf einer Primrerhebung........................................................................................129
c.) Auswahl der Befragten .................................................................................................131
d.) Fragenaufbau und Fragetechnik....................................................................................136
e.) Planung und Durchfhrung einer schriftlichen Befragung...........................................137
f.) Antworterfassung - Skalierungsverfahren ....................................................................139
3.2.8. Experimente / Testverfahren........................................................................................ 145
3.3. Institutionen der Primrmarktforschung ........................................................ 148
3.3.1. Marktforschungsinstitute als Partner der Wirtschaft ................................................... 148
3.3.2. Leistungsangebote ausgewhlter Marktforschungsinstitute ........................................ 149
3.3.3. Panels und Trackings als institutionalisierte Zeitraumerhebungen............................. 155
a.) Panelformen..................................................................................................................155
b.) Haushaltspanels ............................................................................................................156
c.) Handelspanels...............................................................................................................157
d.) Fernsehzuschauerpanels ...............................................................................................157
e.) Industriepanels..............................................................................................................158
f.) Panelreprsentanz und Panelsterblichkeit.....................................................................158
3.4. Methoden zur Marktdatenauswertung ............................................................ 159
3.4.1. Beschreibung von Datenbestnden.............................................................................. 159
3.4.2. Analyse von Zusammenhngen................................................................................... 162
a.) Die Art und Strke von Merkmalszusammenhngen ..................................................162
b.) Varianzanalyse..............................................................................................................164
c.) Diskriminanzanalyse.....................................................................................................164
d.) Clusteranalyse...............................................................................................................166
e.) Faktorenanalyse............................................................................................................166
f.) Conjoint-Measurement (CM) ......................................................................................167
3.4.3. Testverfahren / Testen von Hypothesen ...................................................................... 168
a.) Untersuchung von Nominalwerten (Punkt-Vierfelder-Korrelation nach Pearson) ......168
b.) Untersuchung von zwei Rangordnungen (C Kontingenztest nach Pearson) ................172
c.) Untersuchung mehrerer Rangordnungen (Konkordanzkoeffizient nach Kendall).......172
3.4.4. Ideengewinnung und Geschftsprognosen .................................................................. 173
a.) bersicht ber Kreativittstechniken und Prognoseverfahren......................................173
b.) Komplexe Kreativittstechniken...................................................................................173
c.) Auendienst-, Partner- und Expertenbefragungen........................................................175
d.) Mathematische Prognoseverfahren...............................................................................175
3.5. Datenintegration im Marktinformationssystem.............................................. 180
3.5.1. Database ...................................................................................................................... 180
3.5.2. Data Warehouse und Data Mart................................................................................... 180
3.5.3. Datamining .................................................................................................................. 181
3.5.4. Closed Loop................................................................................................................. 182
3.6. Die Bedeutung des Marktinformationssystems fr die Marktorientierte
Unternehmensfhrung....................................................................................... 183
4. DIE LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK.............................................. 185
4.1.1. Leistungsprogrammpolitik - Ziele und Aufgaben........................................................ 185
4.1.2. Das Zwiebelschalenmodell eines Produktes................................................................ 186
4.1.3. Die Produkt-Nutzenhierarchie ..................................................................................... 187
4.1.4. Die Produktprogramm-/Sortimentshierarchie.............................................................. 188
4.2. Strategische Storichtungen.............................................................................. 188
4.2.1. Die Orientierung am Produkttechnologie-Lebenszyklus............................................. 188
4.2.2. Die Orientierung an Produkt- und SGF-Portfolios ...................................................... 190
4.2.3. Die Orientierung an Positionierungen und Einzigartigkeiten ...................................... 191
4.2.4. Die Orientierung an Kernkompetenzen ....................................................................... 194
4.2.5. Die Orientierung an Programmstrukturen ................................................................... 196
4.3. Die Erschaffung neuer Produkte (Produktinnovation).................................. 197
4.3.1. Schaffung eines innovationsfrdernden Klimas .......................................................... 197
X
4.3.2. Strategien der Innovationsbernahme ......................................................................... 200
4.3.3. Strategien des Trend-Managements............................................................................. 200
4.3.4. Neuproduktentwicklung (Produktentwicklungsprozess) ............................................. 202
a.) Ideen-Suchphase...........................................................................................................202
b.) Produkt-Konkretisierungsphase....................................................................................203
c.) Produkt-Realisierungsphase (ohne Produktgestaltung) . .............................................204
4.3.5. Innovationscontrolling................................................................................................. 205
4.4. Produktgestaltung (Produktpolitik im engeren Sinne) .................................. 206
4.4.1. Produktleistungsplanung / Qualittsplanung ............................................................... 206
4.4.2. Produktueres / Produktdesign / Design-Management .............................................. 209
4.4.3. Produktname (Markenname) und Logo....................................................................... 212
4.4.4. Imprints, Etikett, Packungsbeilage, Gebrauchsanleitung............................................. 215
4.4.5. Verpackung.................................................................................................................. 216
4.5. Gestaltung des Leistungsprogramms / Sortiments.......................................... 217
4.5.1. Kundenorientierung versus Kostenorientierung .......................................................... 217
4.5.2. Kriterien zur Programm- und Sortimentsbildung ........................................................ 218
4.5.3. Programmbreite und Programmtiefe .......................................................................... 218
4.6. Dienstleistungen, Service und Kundendienst ................................................... 219
4.6.1. Bedeutung fr das Leistungsprogramm....................................................................... 219
4.6.2. Kundendienst - Pre-Sales und After-Sales (After-Market).......................................... 221
4.6.3. Innovative Supportkonzepte: Von der Hotline zum Help Desk................................... 223
4.6.4. Messung von Servicequalitten ................................................................................... 224
4.6.5. Gewhrleistungen / Garantieleistungen....................................................................... 227
4.6.6. Organisation der Dienstleistungs- und Servicepolitik ................................................. 228
4.6.7. Koordination von Verkauf und Dienstleistungspolitik ................................................ 229
4.7. Das Produktmanagement als Koordinator des Leistungsprogramms.......... 229
5. DIE KONDITIONENPOLITIK............................................................... 232
5.1.1. Preise und Konditionen................................................................................................ 232
5.1.2. Preis-Nutzen-Zusammenhnge.................................................................................... 234
a.) Die klassische Preis-Absatz-Funktion ..........................................................................234
b.) Das Phnomen des Nettonutzens..................................................................................238
c.) Verhaltenspsychologische Einflsse auf die Preis-Absatz-Funktion und Preiskufer-
Typologien ...................................................................................................................239
d.) Preisschwellen-Einflsse auf das Kaufverhalten..........................................................241
5.2.1. Orientierungspunkte fr Preisstrategien ...................................................................... 243
5.2.2. Preislagenpositionierung und Preislagenstrategie........................................................ 245
5.2.3. Das konditionenpolitische Instrumentarium................................................................ 247
a.) Die Verhandlungselemente...........................................................................................247
b.) Die Lieferbedingungen.................................................................................................250
5.3. Angebotspreissetzung / Statische Preispolitik.................................................. 250
5.3.1. Marktformenbezogene Preisbestimmung der Theorie................................................. 250
a.) Monopolistische Optimierung von Preis und Menge ...................................................250
b.) Mengenoptimierung bei vollkommener Konkurrenz....................................................253
c.) Preisbestimmung auf unvollkommenen Mrkten: Die doppelt geknickte PAF nach
Gutenberg.....................................................................................................................254
d.) Preisbestimmung auf unvollkommenen Mrkten: Die doppelt geknickte PAF fr die
Automobilnachfrage.....................................................................................................255
5.3.2. Preisfindungsmodelle im Internet ................................................................................ 256
a.) Produktbrsen...............................................................................................................256
b.) Power Shopping / Co Shopping....................................................................................256
c.) Klassische Auktionen ...................................................................................................257
d.) Top-Down-Auktionen...................................................................................................257
e.) Ausschreibungen / Reverse-Auctions...........................................................................257
5.3.3. Kostenorientierte Preisbestimmung und Break-Even-Analyse.................................... 258
5.3.4. Wettbewerbsorientierte Preisbestimmung ................................................................... 262
5.3.5. Preispolitik im Preiskrieg ............................................................................................ 263
Inhaltsverzeichnis
XI
5.3.6. Strategien der Angebotspreis-Differenzierung ............................................................ 264
a.) Horizontale Preisdifferenzierung..................................................................................264
b.) Vertikale Preisdifferenzierung......................................................................................266
c.) Preisbndelung / Entbndelung / psychologische Preisgestaltung ...............................267
5.3.7. Pauschalpreise (Flatrates) ............................................................................................ 268
5.3.8. Werteorientierte Preispolitik (Value based Pricing) .................................................... 269
5.4. Dynamische Preispolitik..................................................................................... 269
5.4.1. Initialpreissetzungen und Preisdynamik ...................................................................... 269
5.4.2. Langfristige Preislagenstrategien................................................................................. 270
5.5. Konditionensysteme in der Konsumgterindustrie......................................... 271
5.5.1. Preisdruck bei den Konsumgterherstellern ................................................................ 271
5.5.2. Preisdruck im Einzelhandel ......................................................................................... 272
5.5.3. Gestaltung von Konditionensystemen (Performance Pricing)..................................... 272
5.5.4. Kundenorientierte Konditionenstrategie: Der Preis-Eisberg ....................................... 274
6. DIE VERTRIEBSPOLITIK..................................................................... 276
6.1.1. Vertrieb / Verkauf im Rahmen des Marketing-Mix..................................................... 276
6.1.2. Vertriebskonzeptionen als strategischer berbau........................................................ 280
6.1.3. Ziele und Aufgaben der Vertriebspolitik..................................................................... 281
6.1.4. Das vertriebspolitische Instrumentarium..................................................................... 282
a.) Traditionelle Absatzmethoden nach Gutenberg............................................................282
b.) Praxisrelevante Differenzierungen des Vertriebssystems.............................................284
6.3. Gestaltung des Vertriebssystems....................................................................... 286
6.3.1. Festlegung der Verkaufsform...................................................................................... 286
a.) Persnlicher Verkauf (Face to Face)............................................................................286
b.) Mediengesttzter Verkauf (Voice to Voice)................................................................287
c.) Mediengefhrter Verkauf (Unpersnlicher Verkauf) ..................................................287
d.) Multiverkaufsformen und Multi Channel Marketing....................................................288
6.3.2. Aufbau der Vertriebsorganisation................................................................................ 289
a.) Berufsfelder und Rollen im Vertrieb ............................................................................289
b.) Strukturorganisation im Vertrieb..................................................................................294
c.) Ablauforganisation im Vertrieb....................................................................................298
d.) Optimierung der Verkaufsgebiete.................................................................................299
6.3.3. Vertriebssteuerung mit Systemen (CRM, CAS) .......................................................... 299
a.) berblick ber die Systemrichtungen...........................................................................299
b.) Von der klassischen Vertriebssteuerung (CAS) zu CRM.............................................300
c.) Vorteile von CRM/CAS-Systemen...............................................................................302
d.) Operatives, analytisches und kooperatives CRM.........................................................303
e.) Multikanalfhiges CRM mit Closed Loop....................................................................304
f.) Komponenten eines CRM-Systems (Funktionalitten) ................................................306
g.) CRM-Aufbau: Aufgaben- und Prozessintegration........................................................308
h.) Empfehlungen zur Auswahl von CRM-Anbietern........................................................309
i.) Empfehlungen zur Einfhrung von CRM-Systemen....................................................310
6.4. Verkaufspolitik (im engeren Sinne) .................................................................. 311
6.4.1. Kunde und Kundenorientierung................................................................................... 311
6.4.2. Lead-Generierung und Verkaufstrichter-Management ................................................ 312
6.4.3. Verkaufsprozess: Der SalesCycle................................................................................ 314
6.4.4. Kundenbewertung (Kundenqualifizierung) ................................................................ 315
a.) Ist jeder Kunde Knig?.................................................................................................315
b.) bersicht ber die Verfahren zur Kundenbewertung ...................................................318
c.) Konventionelle ABC-Analysen....................................................................................319
d.) Kundenlebenszyklus-Analysen (Customer Lifetime Value) .......................................320
e.) Multifaktoren-Analysen (Scoring-Modelle) .................................................................321
f.) Strategische und operative Kundenportfolios...............................................................323
g.) Kundenstatus (Kundenbindungs- oder Loyalittsleiter) ...............................................324
h.) Strategische (integrierende) Setzung von Kundenprioritten .......................................326
i.) Neue Kundenwertsicht nach der Customer Value Theorie...........................................327
6.4.5. Kundenwertsteigernde Verkaufsstrategien.................................................................. 329
XII
6.4.6. Betreuungskonzeptionen und Beziehungskonsequenzen............................................. 329
6.4.7. Besuchsziele (Kontaktziele) und Besuchsanlsse........................................................ 330
6.4.8. Kundenbesuche Planung und Durchfhrung ............................................................ 332
a.) Touren- und Routenplanung.........................................................................................332
b.) Gesprchsvorbereitung .................................................................................................333
c.) Besuchsdurchfhrung und Verkaufsverhandlungen .....................................................334
d.) Besuchsnachbereitung / Besuchsberichte (Kontaktberichte) ........................................340
6.4.9. Spezielle Konzepte fr das Marketing......................................................................... 343
a.) Philosophie des Relationship-Marketing......................................................................343
b.) Konzepte der Kundennhe............................................................................................346
c.) Konzepte der Kundenzufriedenheit ..............................................................................347
d.) Konzepte der Kundenbindung ......................................................................................353
6.4.10. Spezielle Konzepte fr das Vertriebsmanagement ...................................................... 355
a.) Key Account Management ...........................................................................................355
b.) Kleinkunden-Management ...........................................................................................357
c.) Beschwerdemanagement ..............................................................................................358
d.) Churn-Management (Verhinderung von Kundenverlusten) .........................................360
e.) Kundenrckgewinnungs-Management .........................................................................360
6.5. Exkurs: Verkaufen im Internet (E-Commerce)............................................... 362
6.5.1. Der Entwicklungspfad des E-Business ........................................................................ 362
6.5.2. E-Commerce................................................................................................................ 364
6.5.3. E-Commerce untersttzende Internet-Dienste............................................................. 369
6.5.4. M-Commerce (mobiles Verkaufen)............................................................................. 369
6.5.5. Virtuelle Marktpltze / Internet-Plattformen ............................................................... 371
6.6. Vertriebskanalpolitik - Vertriebspartnerpolitik.............................................. 374
6.6.1. Systematik von Absatzwegen und Vertriebspartnern .................................................. 374
a.) Absatzwege-Typologie.................................................................................................374
b.) Vertriebspartner-Typologie und die Aufgaben des Handels.........................................375
c.) Branchentypische Vertriebswege .................................................................................379
d.) Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel..............................................................380
6.6.2. Strategien des Handels................................................................................................. 380
a.) Konzentration im Handel..............................................................................................380
b.) Differenzierung von Betriebstypen...............................................................................381
c.) Praxisbeispiele fr Betriebstypen im Wandel: Themenwarenhuser und Supermrkte
der Zukunft ...................................................................................................................384
d.) Standortdynamik...........................................................................................................386
e.) Profilierung von Handelsmarken (Private Labels)........................................................386
f.) Category Management (CM) ........................................................................................387
g.) Efficient Customer Response (ECR) ............................................................................387
h.) RFID-Chips fr das Marketing.....................................................................................389
i.) Trends im Handel .........................................................................................................390
6.6.3. Strategien der Hersteller vertikales Marketing ......................................................... 391
a.) Absatzmittlergerichtete Basisstrategien........................................................................391
b.) Profilierung durch Premium-Marken............................................................................392
c.) Werksverkauf................................................................................................................392
d.) Shop-Konzepte .............................................................................................................392
e.) Factory Outlet Center (Fabrikladen)............................................................................393
f.) E-Commerce im Rahmen des vertikalen Marketing.....................................................393
g.) Vertragshndler-Systeme in der Automobilindustrie ...................................................393
h.) Franchise-Systeme........................................................................................................395
6.6.4. Praxiskonzepte fhrender Handelskonzerne................................................................ 396
a.) C&A .............................................................................................................................396
b.) Zara...............................................................................................................................396
c.) Wal-Mart international .................................................................................................397
6.7. Vertriebslogistik (Distributionslogistik) ........................................................... 398
6.7.1. Zielsetzungen und Aufgaben ....................................................................................... 398
6.7.2. Lagerwirtschaft ............................................................................................................ 399
6.7.3. Transportwirtschaft...................................................................................................... 399
6.7.4. Logistische Informationssysteme ................................................................................ 400

Inhaltsverzeichnis
XIII
7.1. Grundlagen der Kommunikationstheorie ........................................................ 402
7.1.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge.................................................................. 402
7.1.2. Grundmodelle der Kommunikation............................................................................. 403
a.) Das klassische, dialogfreie Modell (Einweg-Marketing).............................................403
b.) Das neue, interaktive Modell (Zweiweg-, Dialog-Marketing).....................................404
7.1.3. Das kommunikationspolitische Instrumentarium........................................................ 405
7.2.1. Zielsetzungen und Strategietypen................................................................................ 406
7.2.2. Anstze zur Budgetbestimmung.................................................................................. 407
7.2.3. Strategieausrichtungen von Werbekampagnen............................................................ 409
a.) Kampagnenausrichtung nach der Produktpositionierung .............................................409
b.) Kampagnenausrichtung auf Erwartungen von Zielgruppen .........................................409
c.) Kampagnenausrichtung auf Produktlebenszyklen........................................................410
d.) Kampagnenausrichtung auf Kundenlebenszyklen........................................................410
e.) Customer Relationship Communication (CRC): Kampagnenausrichtung auf die CRM-
Strategie........................................................................................................................410
7.3. IMAGERY: Die Kraft der Bilder ..................................................................... 411
7.3.1. Grundlagen der Bildkommunikation ........................................................................... 411
7.3.2. Theorie der Bildgestaltung .......................................................................................... 413
a.) Die Aktivierung ............................................................................................................413
b.) Die Informationsvermittlung ........................................................................................413
c.) Das Auslsen von Emotionen.......................................................................................414
d.) Die Sprachergnzung....................................................................................................414
e.) Der Aufbau von Gedchtniskraft ..................................................................................414
f.) Abschluss: Die Beeinflussung des Kaufverhaltens.......................................................415
7.3.3. Imagerystrategien Zusammenhang der Bilder mit Imagepolitik und Werbung........ 415
7.4. Entscheidungen auf Geschftsfhrungsebene: Imagepolitik und Corporate
Identity................................................................................................................. 416
7.4.1. Begriff - Bedeutung - Aufgaben.................................................................................. 416
7.4.2. Corporate Identity (CI) ................................................................................................ 418
a.) Beziehung zur Imagepolitik..........................................................................................418
b.) Corporate Design..........................................................................................................419
c.) Corporate Behavior.......................................................................................................420
d.) Corporate Communication............................................................................................420
e.) Corporate Culture .........................................................................................................420
7.4.3. Imagepositionierung und Imagestrategie..................................................................... 420
7.5. ffentlichkeitsarbeit (Public Relations) .......................................................... 422
7.5.2. Aufgabenbereiche........................................................................................................ 423
7.5.3. Gestaltung der ffentlichkeitsarbeit ............................................................................ 424
7.6. Spezialinstrument: Sponsoring ......................................................................... 424
7.7. Unpersnliche Medienwerbung (Klassikwerbung) ......................................... 426
7.7.2. Mediakonzeption und Mediaplanung .......................................................................... 427
a.) Ablauf einer Werbekampagne ......................................................................................427
b.) Die Aufgaben der Agenturen........................................................................................428
7.7.3. Werbemittelauswahl (Werbeinstrumente) ................................................................... 430
a.) bersicht ber die Werbemittel ....................................................................................430
b.) Print-Anzeigen (Klassische Print-Werbung) ................................................................431
c.) TV-Werbung.................................................................................................................431
d.) Hrfunk-Werbung ........................................................................................................432
e.) Sonderwerbeformen......................................................................................................433
f.) Kino-Werbung..............................................................................................................433
g.) Werbung im Internet.....................................................................................................434
h.) Web 2.0 Eine neue ra der Internet-Kommunikation ...............................................436
7.7.4. Gestaltung von Werbemitteln (Anzeigen, Spots) ....................................................... 436
a.) Copy-Strategie..............................................................................................................436
b.) Grundtechniken zur Werbemittelgestaltung .................................................................437
c.) Gestaltung von Bildbotschaften....................................................................................438
7. DIE KOMMUNIKATIONSPOLITIK...................................................... 402
XIV
d.) Gestaltung von Sprachbotschaften (insbes. Slogans) ...................................................439
e.) Gestaltung von Lebensstil-und Erlebnisbotschaften.....................................................439
f.) Die Integration von Produkt, Bild und Sprache............................................................440
7.7.5. Werbetrger / Werbemedien........................................................................................ 441
7.7.6. Messung der Werbewirkungen und des Werbeerfolgs ................................................ 443
a.) Werbemittel-, Kampagnenerfolge (Werbemittelforschung) .........................................443
b.) Werbetrgererfolge (Werbetrgerforschung)................................................................445
c.) Probleme der klassischen Medienwerbung...................................................................447
7.8. Direktwerbung / Direktmarketing.................................................................... 449
7.8.2. Adressen fr das Database-Marketing......................................................................... 452
7.8.3. Direct Mail Marketing................................................................................................. 453
7.8.4. E-Mail-Marketing / Permission Marketing.................................................................. 459
7.8.5. Telemarketing / Call-Center ........................................................................................ 463
7.8.6. Vom Call-Center zum Customer-Care-Center............................................................. 466
7.8.7. Kampagnenmanagement im Zeitablauf und Realtime-Marketing.............................. 468
7.9. Verkaufsfrderung (VKF Sales Promotion) ................................................. 470
7.9.1. Begriff - Aufgaben - Trends ........................................................................................ 470
7.9.2. Produkt-Promotion ...................................................................................................... 472
a.) Kundengerichtete Verkaufsfrderung...........................................................................472
b.) Vertriebspartnergerichtete Verkaufsfrderung .............................................................473
7.9.3. Programm-Promotion: Messen und Ausstellungen .................................................... 474
a.) Begriff - Bedeutung - Aufgaben...................................................................................474
b.) Messestand-Gestaltung.................................................................................................476
c.) Messe-Durchfhrung....................................................................................................476
d.) Messe-Erfolgskontrolle.................................................................................................478
7.10. Event-Marketing................................................................................................. 479
7.11. Produktfrdernde Sonderinstrumente............................................................. 481
7.11.1. Product-Placement....................................................................................................... 481
7.11.2. Co-Branding (Markenkombination) ........................................................................... 482
7.11.3. Ingredient Branding (Markenintegration)................................................................... 482
7.11.4. Brand-Licencing (Markenlizensierung)...................................................................... 483
7.12. Spezielle Kundenbindungsinstrumente ............................................................ 484
7.12.1. Strategische Bedeutung ............................................................................................... 484
7.12.2. Kundenkarten - Kreditkarten ....................................................................................... 484
7.12.3. Die Payback-Karte als spezielle Co-Branding-Kundenkarte....................................... 486
7.12.4. Couponing ................................................................................................................... 487
7.12.5. Kundenclubs ................................................................................................................ 489
7.12.6. Corporate Publishing (CP) - Kundenmedien ............................................................... 491
7.12.7. Werbegeschenke.......................................................................................................... 493
7.12.8. Kauffinanzierung Absatzkredite............................................................................... 494
7.13. Die optimale Kombination der Kommunikationsinstrumente.................... 494
7.13.1. Crossmediale und integrierte Kommunikation (CRC)................................................. 494
7.13.2. Kommunikations-Mix nach dem Value-Spectrum Modell.......................................... 496
7.13.3. Branchentypischer Best Practice Kommunikations-Mix............................................. 497
7.14. Markenpolitik (Branding) ................................................................................ 498
7.14.1. Marke und Markenfaszination..................................................................................... 498
7.14.2. Der Markenverband: Heimat der Markenartikel.......................................................... 499
7.14.3. Die Markenpersnlichkeit und weitere Erfolgsfaktoren starker Marken.................... 500
7.14.4. Markenpotenziale und Markenstrategien..................................................................... 503
a.) Strategische Potenziale einer Marke.............................................................................503
b.) Hersteller- versus Handelsmarkenstrategien.................................................................504
c.) Einzelmarken- versus Mehrmarkenstrategien...............................................................506
d.) Regionale versus globale Markenstrategien .................................................................507
e.) Eigenmarken- versus Fremdmarkenstrategien..............................................................507
f.) Erst-, Zweit-, Drittmarkenstrategien.............................................................................507
7.14.5. Kombinative Markenstrategien (Combinative Branding)............................................ 507
7.14.6. Phasen der Markenfhrung (Branding Strategy) ......................................................... 508
a.) Markenaufbau...............................................................................................................508
Inhaltsverzeichnis
XV
b.) Markenpflege - Markensicherung.................................................................................511
c.) Markenerweiterung (Line Extension) durch Markentransfer .......................................512
d.) Markenrelaunch............................................................................................................513
7.14.7. Die Messung des Markenwertes (Brand Equity) ......................................................... 515
a.) Eine Systematik bekannter Verfahren ..........................................................................515
b.) Brand navigator - Markensteuerrad und Eisbergmodell von icon................................516
c.) Markenbilanz und Brand Performancer von ACNielsen...............................................518
d.) Multiplikatormethode von Interbrand..........................................................................519
e.) Brand-Synergy 130 von Grey.......................................................................................519
f.) VALMATRIX von CONSOR .........................................................................................520
g.) Weitere Markenbewertungsmodelle.............................................................................520
8. DIE INTEGRATION ANDERER UNTERNEHMENSBEREICHE.... 524
8.1. Zusammenfassung grundlegender Erfolgsfaktoren fr die marktorientierte
8.1.1. Marktorientierte Erfolgsfaktoren ................................................................................. 524
8.1.2. Marktorientierte Denkhaltungen.................................................................................. 525
8.1.3. Marktorientierung in der Ingenieurausbildung an deutschen Hochschulen................. 526
8.1.4. Marktorientierte Wettbewerbsdimensionen................................................................. 527
8.2. Vom Marketing zu CRM - der Zwischenschritt zur marktorientierten
8.3. Marktorientierte Entwicklung .......................................................................... 529
8.3.1. Kundenorientierte Qualittsplanung............................................................................ 529
8.3.2. Quality Function Deployment (QFD) und House of Quality....................................... 530
8.3.3. Target Design .............................................................................................................. 531
8.4. Marktorientierte Beschaffung (Lieferantenmanagement) ............................. 532
8.4.1. Beschaffungs-Zielkonflikt ........................................................................................... 532
8.4.2. Global Sourcing........................................................................................................... 533
8.5. Marktorientierte Fertigung ............................................................................... 534
8.5.1. Lean Production........................................................................................................... 534
8.5.2. Virtuelle Fabrik............................................................................................................ 536
8.6. Marktorientierte Qualittssicherung: ISO-Vorgaben und Total Quality
Management........................................................................................................ 536
8.6.1. Das Paradigma der produzierten, nicht geprften Qualitt .......................................... 536
8.6.2. Die DIN EN ISO 9000 Normenreihe........................................................................... 538
8.6.3. TQM-Systeme nach DIN EN ISO 9004:2000 - ISO/TS16949.................................... 539
8.6.4. Exzellenz-Systeme nach Macolm Baldridge, EQA und EFQM.................................. 540
8.6.5. Six Sigma..................................................................................................................... 541
8.7. Marktorientierte Logistik.................................................................................. 541
8.8. Supply Chain Management (SCM/eSCM) ...................................................... 543
8.9. Die abschlieende Generallinie ......................................................................... 544
8.9.1. Die Kraft der Werte: Creating Value / Value Production............................................ 544
8.9.2. Die Kraft der Marke: Die Unternehmung als Marke .................................................. 546
8.9.3. Die Kraft der Systeme ................................................................................................. 548
Kompetenzfragen mit Internetlsungen................................................................ 550
Literaturverzeichnis.................................................................................................... 552
Stichwortverzeichnis.................................................................................................. 569

Abkrzungsverzeichnis und Lesehinweise

Abb. Abbildung
ASW Zeitschrift Absatzwirtschaft
Aufl. Auflage
BCG Boston Consulting Group
BWL Betriebswirtschaftslehre
CAS Computer Aided Selling
CRC Customer Relationship Communication
CRM Customer Relationship Management
DM Direktmarketing
ERP Enterprise Resource Planning (Standardsoftware, z.B. SAP R3)
ggf. gegebenenfalls
F&E Forschung und Entwicklung
i.d.R. in der Regel
i.e.S. / i.w.S. im engeren / weiteren Sinne
JoM Zeitschrift Journal of Marketing
KAM Key Account Management (Schlsselkunden-Management)
Mio. Millionen
MM Zeitschrift Manager Magazin
M&M Zeitschrift Markt und Mittelstand
o.a. oben angegeben
OP operative Planung
o.V. ohne Verfasser
PAF Preis-Absatz-Funktion
PLZ Produktlebenszyklus
PIMS Profit Impact on Market Strategy
PM Produktmanagement
POS Point of Sale (Ort des Verkaufsgeschehens)
s. siehe
s.o. siehe oben
Sp. Spalte
SP strategische Planung
TEUR 1.000 Euro
US-$ US-Dollar
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
VKF Verkaufsfrderung
www World wide web
ZFB Zeitschrift fr Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift fr betriebswirtschaftliche Forschung
z.B. zum Beispiel

Lesehinweise
Dieses Zeichen hebt Besonderheiten der marktorientierten Unternehmensfh-
rung und Handlungsempfehlungen hervor.
Dieses Zeichen gilt fr normale Aufzhlungen.
4 Dieses Zeichen kennzeichnet Definitionen und besondere Erluterungen.
1. GRUNDLAGEN DER MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFHRUNG
1.1. Grundelemente des Marktgeschehens
1.1.1. Bedrfnis - Bedarf - Angebot - Nachfrage

irtschaft ist der fortdauernde Prozess einer organisierten Bedrfniserfllung.
Das Aufspren von Kundenbedrfnissen, ihre Beeinflussung oder gar Schaf-
fung stehen im Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsanstrengungen von Unter-
nehmen. Bedrfnisorientiertes Denken und Handeln sind die Sulen unserer Wirt-
schaftswelt. Jeder von uns hat unendlich viele Bedrfnisse. Sie verlangen unsere
Aufmerksamkeit und drngen nach Erfllung
1
. Und wir brauchen mehr, ... immer
mehr, so heit es in Michael Endes bekanntem Buch Momo.
2

Maslow hat eine traditionsreiche Hierarchie der Bedrfnisse entwickelt
3
(Abb.1-1).
Seine Bedrfnispyramide beruht auf einer Grundannahme: Ein befriedigtes Be-
drfnis ist kein Motivator mehr. Also werden wir uns von Bedrfnisstufe zu Be-
drfnisstufe hochkaufen, bis wir uns auf der obersten Stufe der Selbstverwirkli-
chung so wir sie jemals erreichen wieder von der materiellen Welt lsen.

Es ist heute eine gesellschaftliche Frage, ob die Bedrfnistheorie von Maslow noch
in dieser Form gilt. Drei Vernderungen deuten sich an, die in dem folgenden Satz
anklingen: "Ich bin jetzt arbeitslos, aber mein Handy verkaufe ich nicht."
(1) Ein Wertewandel verndert die schn hierarchisch geschichtete Pyramide. Viele
Menschen kmpfen um ihre Existenz und verzichten dennoch nicht auf Teile des
Prestigekonsums.
(2) Bestimmte Bedrfnisse verlieren an Kraft. Vielleicht werden z.B. die tradierten
Familienlimousinen bald ausgedient haben. Der Trends geht zu den Vans. Gros-
se Schlitten begeistern als Prestigeobjekte nur noch Fhrungskrfte.
(3) Ferner halten sich die Konsumenten nicht mehr an die starre Bedrfnishierarchie.
Sie springen innerhalb der Bedrfnisgruppen oder verfolgen verschiedene
Bedrfnisziele gleichzeitig. Dies fhrt zum Bild des sog. hybriden Konsumenten.

1
Unter einem Bedrfnis wird das Gefhl eines Mangels verstanden, verbunden mit einem Drang, diesen
Mangel zu beseitigen: vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 4
2
Ende, (Momo), 1973, S. 97
3
vgl. zur Maslowschen Bedrfnispyramide Maslow, (Motivation), 1954
Die 8 Erfolgsfaktoren
des Marketing:
1.) Visionen, Konzeptionen
2.) Nutzen und Mehrwerte
3.) Problemlsungen
4.) Services
5.) Bilder und Botschaften
6.) Beziehungen
7.) Instrumente
8.) Systeme
W

Selbstverwirklichung

Prestige Status

Zugehrigkeit zu Gruppen

Absicherung eines Lebensstils

Sicherung der Existenz

4 Bildung, Wellness

4 Rolex - Ferrari

4 Robinson Club

4 Altersversorgung

4 Wohnung
DIE MASLOWSCHE BEDRFNISPYRAMIDE
Abb.1-1
Marktorientierte Unternehmensfhrung 2
Durch eine (1) Auswahlentscheidung (Whle ich Rennrad oder
Fitness-Center zur Erfllung meines Bedrfnisses nach mehr Be-
wegung?) und durch (2) Kaufkraft (Bargeld, Kredit) wird aus
einem Bedrfnis ein Bedarf. Wie decken wir Bedarf? In diesem
Buch steht die Alternative 8 der Abb.1-2
4
, der Austausch (man
spricht auch von Transaktion) Ware gegen Geld im Mittelpunkt.
Orte dieses Austausches sind Mrkte. Der auf Mrkten wirksame
(akute) Bedarf wird Nachfrage genannt. Fehlt daheim zum Ku-
chenbacken ein Stck Butter, so entsteht Bedarf. Dieser Bedarf
wird aber erst im Supermarkt nachfragewirksam. Der Nachfrage
muss auf Mrkten ein entsprechendes Herstellerangebot gegen-
berstehen. Der Preis wirkt als Regulativ und bringt Angebot und
Nachfrage zum Ausgleich. Abb.1-3 zeigt den Weg vom Bedrfnis zum Kaufakt auf
Mrkten. Mrkte werden auf vierfache Weise definiert:
O als sichtbare Orte fr den Austausch Ware gegen Geld (Opfer)
(z.B. Wochenmarkt, Viehmarkt, Flohmarkt, Brse, Supermarkt, Getrnkemarkt),
O als nicht sichtbare, virtuelle Marktpltze fr den Gteraustausch im Internet (In-
ternet-Brsen, Internet-Auktionen),
O als Summe (Potenzial) aller tatschlichen und potenziellen
4 Kufer eines Produktes (engere betriebswirtschaftliche Definition) oder
4 Kufer und Anbieter eines Produktes (weitere volkswirtschaftliche Definition);
oft auch bezogen auf ein bestimmtes Kundensegment / eine Zielgruppe (z.B. Senio-
renmarkt, Heiratsmarkt, Single-Markt, rzte-Markt),
O als Sammelbegriff fr eine angebotene Gterkategorie (z.B. Gebrauchtwarenmarkt
(auch unter (1)), Bio-Markt, Heimwerkermarkt, Reisemarkt etc.).

Noch mssen wir nicht alle Bedrfnisse auf Mrkten decken. Noch gibt es freie G-
ter wie Sonne, Wind, Wald. Doch immer mehr freie Gter mssen sich den Spielre-
geln der Vermarktung unterwerfen. Wchst z.B. das Ozonloch weiter, so werden wir
eines Tages unter Kuppeln gefiltertes Sonnenlicht kaufen mssen.

4
VOM BEDRFNIS ZUM KAUFAKT

Bedrfnis
Alles beginnt mit Trumen, Wnschen und dem Gefhl eines Mangels.
Motive und Emotionen geben dem Individuum Antrieb, diesen Mangel zu beheben.
Bedrfnisse sind mengenmig und inhaltlich grenzenlos
und bei vielen Gtern instabil (oft situations- oder auch launenabhngig)

Bedarf
Der Kaufinteressent entscheidet sich fr eine Bedrfnisalternative (Auswahlakt).
Dabei wirkt die Kaufkraft als Restriktion (Kann ich mir das berhaupt leisten?).
Selbstimage und Normen wirken als Filter (Steht mir das, darf ich das kaufen?).
Auch Einstellungen zu Anbietern und Marken prgen den Schritt vom Bedrfnis zum
Bedarf (Bohnenkaffee ja, aber nicht von...).

Nachfrage
Damit aus Bedarf Nachfrage wird, sind Informationen ber mgliche Orte und Zeitpunkte
eines Kaufaktes (einer Transaktion) erforderlich. Nachfrage wird also auf einem Markt
wirksam (Wann ist wieder Wochenmarkt? Wo finde ich...? Bis wann geffnet?).
Dabei wirken Kaufanstrengungen auf den Kufer kaufverzgernd (Heute habe ich keine
Lust zur Parkplatzsuche),
desgleichen hemmen ihn eine oft auftretende Kauftrgheit oder letzte Unsicherheiten
(Ich mchte es mir noch einmal berlegen; ich komme morgen wieder).
Fr eine Nachfrage sind also Kaufimpulse notwendig (Bei ALDI ist was los).

Kaufakt
Der Nachfrage muss letztlich ein entsprechendes Angebot gegenberstehen.
Der Anbieter muss auch verkaufen wollen (Eigentlich mchte ich mein Auto doch noch
etwas behalten...),
und es ist schlielich eine Einigung ber den Preis erforderlich (der Preis als Regulativ,
um Angebot und Nachfrage zur Deckung zu bringen).
Abb.1-3
ALTERNATIVEN
DER BEDARFS-
DECKUNG

Eigenfertigung
Geschenk
Betteln
Leihen
I Diebstahl
I Raub
Tausch Ware
gegen Ware
I Kauf (Ware
gegen Geld)
Abb.1-2
vgl. in hnlicher Weise Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 11-12
1. Kapitel: Die Grundlagen 3
Kernaufgabe des Marketing ist das Aufspren von Kundenbedrfnissen, die ge-
zielte Bedrfnisbeeinflussung und die Vermarktung bedrfnisgerechter Leistungen.
Marketing wird zur marktorientierten Unternehmensfhrung, wenn alle Unter-
nehmensaktivitten und ressourcen auf diese Ziele hin ausgerichtet sind. Keine
marktorientierte Unternehmensfhrung im Sinne dieses Buches ergibt sich aus
folgenden Orientierungen, wenn diese Kundenbedrfnisse hintenan stellen:
(1) Produktionsorientierung: verkaufen, was sich kostengnstig produzieren lsst,
(2) Technikorientierung: verkaufen, was Forschung & Entwicklung wollen,
(3) Einkaufsorientierung: verkaufen, was die Einkaufsabteilung beschafft,
(4) Umweltorientierung: nur verkaufen, was der Umwelt nicht schadet,
(5) Inhaberorientierung: verkaufen, was Kapitalgeber wollen (z.B., wenn sie als
Erfinder an bestimmten Produkten hngen, die nicht marktfhig sind),
(6) Shareholder Value Orientierung: verkaufen, was den Aktienkurs steigert,
(7) Planwirtschaftsorientierung: verkaufen, was politisch angeordnet ist.
Welche Angebotsleistungen werden auf Mrkten gehandelt?

1.1.2. Sachgter - Dienstleistungen - Services
Kundenbedrfnisse werden durch Gter befriedigt. Ein Gut ist alles, was einer Per-
son angeboten werden kann, um ein Bedrfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.
5

Grundstzlich gibt es materielle (greifbare) Gter (auch Sachgter genannt) und
immaterielle Gter (Dienste, Rechte, Werte, Ideen). Aus betriebswirtschaftlicher
Sicht sind Sachgter sowie immaterielle Dienst- und (kostenlose) Serviceleistungen
zu unterscheiden. Abb.1-4 zeigt die Systematik, Zusammenhnge und Beispiele.
Sachgter
Die materiellen, d.h. sicht- und anfassbaren Sachgter werden eingeteilt in:
Konsumgter fr Endverbraucher (Konsumenten), hergestellt z.B. von Nah-
rungs- und Genussmittel-, Kosmetika-, Pharma- oder von Gebrauchsgterherstel-
lern (Konsumelektronik, Foto und Optik, Heim und Garten, Sportartikel, DOB
und HAKA, Haushaltswaren, OTC-Produkte, Broartikel etc.),
Industriegter fr alle dem Endverbrauch vorgelagerten Wertschpfungsstufen
(s. auch Abb.1-11, Vertriebskette); d.h. die von Industrieunternehmen auf allen
Stufen der Wertschpfung eingekauften, gefertigten und vertriebenen Sachgter,
ffentliche Sachgter, die von Bund, Lndern und Kommunen erstellt und an-
geboten werden (Bsp.: Schulen, Straen, Kanalisation, Polizeiwagen).

5
Simon stellt
in seiner
Hidden-
Champion-
Analyse
2007 fest,
dass nur
50% der
Grounter-
nehmen der
Marktorien-
tierung den
Vorrang
geben, 31%
der Technik,
und 19%
sehen Markt
und Technik
im Gleich-
gewicht.
(s. ASW
10/2007, S.
34)
LEISTUNGSSTUFEN VOM
SACHGUT ZUR SERVICELEISTUNG

reines Sachprodukt
= Zigarretten aus einem Automaten
Sachprodukt mit Service
= Kauf bei Douglas mit Einpackservice
Sachprodukt mit Dienstleistung u. Service
= Handy mit Vertrag und Beratung
Sachprodukt mit Dienstleistung
= Kauf einer Heizung und Einbau
I reine Dienstleistung
= Gebude-Wachdienst, Steuerberater
Dienstleistung mit Service
= Haarschnitt mit angebotenem Kaffee
I reine Serviceleistung
= Schlerlotse, Bundesliga-Polizeieinsatz
Sachleistungen
Serviceleistungen
Dienstleistungen
1
2
3
4
7
6
5
ZUM ZUSAMMENHANG ZWISCHEN SACHGTERN
DIENSTLEISTUNGEN UND SERVICE
Abb.1-4
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 12
Sachgter werden weiterhin unterteilt in
Verbrauchsgter, die beim Einsatz verzehrt oder merklich abgenutzt werden
(Genusswaren, Einsatzgter) und
Gebrauchsgter, die fr den dauerhaften (mehrfachen) Einsatz bestimmt sind.
6

Fr Konsumgter nimmt Ruhfus eine spezielle Einteilung vor in:
Gter des tglichen Bedarfs (Convenience-Goods) - Butter, Milch,
Gter des gehobenen Bedarfs (Shopping-Goods) - Radio, Uhr,
Gter des Einmalbedarfs / Spezialitten (Speciality-Goods) - Haus, Auto.
Die erste Kategorie wird auch als Low-Involvement-Products oder zuweilen als
Fast moving Consumer Goods (FMCG), die zweite und vor allem die dritte als
High-Involvement-Products bezeichnet. Fr jede dieser Konsumgterarten gelten
typische Einkaufs-Verhaltensweisen (Kaufprogramme) der Verbraucher.
7

Industriegter, auch Investitionsgter, technische Gter oder Geschftsgter
genannt, lassen sich einteilen in
8

Rohstoffgter (Kakao, Kaffee, Mehl, Aluminium etc.),
Energiegter (Erdl, Gas, Wasser, Strom, Solarenergie) und
Produktionsgter (Maschinen und Anlagen; Abnutzung langfristig).

Backhaus unterscheidet Industriegter nach der Komplexitt der Vermarktung. Er
sieht fr Industriegter drei Geschftstypen und zustzlich noch ein Zulieferge-
schft, das in sich wiederum aus Produkten, oder Systemen bestehen kann:
9

- Das Produktgeschft umfasst die Gterkategorien
Ersatzteile,
Komponenten (zum Einbau in Aggregate),
Einzelaggregate (als Endprodukte oder zum Einbau in grere Aggregate).
- Das Systemgeschft besteht aus den Gterkategorien
(horizontale) Erweiterungssysteme (z.B. in sich gleichartige Rechnernetze),
(vertikale) Verkettungssysteme (Verbindung nicht gleichartiger Teilsysteme).
- Das Anlagengeschft umschliet komplexe industrielle Einheiten, die wiederum
aus Gterbndeln aller oben genannten Kategorien bestehen knnen; Bsp. Raffi-
nerien, Walzwerke, Flugpltze, Staudmme mit allen dazugehrigen Sachgtern
und Dienstleistungen.

Beim Produktgeschft und beim Systemgeschft werden Einzelgter zu Komponen-
ten, Maschinen oder Systemen kombiniert. (Gro)Anlagen stellen komplexe Prob-
lemlsungen dar. Sie sind echte Ingenieurleistungen. Die Anlagen bestehen aber in
sich wiederum aus Komponenten, Aggregaten und Systemen.

Nach der Intensitt einer Kundenbeziehung knnen unterschieden werden:
(1) Commodities sind standardisierte Massenartikel, die i.d.R. einem harten Preis-
kampf unterliegen. Die Produkte bzw. Lieferanten sind untereinander austausch-
bar (z.B. DIN-Teile; MRO-Teile = Maintenance, Repair, Operations).
(2) Design-in-Products werden an die technischen Bedingungen (Spezifikationen)
eines Kunden angepasst. Sie erfordern also eine besondere Kompetenz. Anzufh-
ren sind z.B. Stecker, die in eine Gerteserie des Kunden passen mssen. Die
Produkte sind spter mit einem gewissen Aufwand austauschbar.

6
Steuerlich gilt hierfr eine Grenze fr eine Direktabschreibung von 410 Euro.
7
vgl. zu diesem Ansatz Ruhfus, (Kaufentscheidungen), 1976, S. 23, nach einer Warentypologie von
Copeland aus dem Jahr 1925
8
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 415-416
9
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 200-203; insbes. die Grafik S. 202
Auf rund
120 Mio. qm
Verkaufsfl-
che werden
in Deutsch-
land ber
1.480 Mrd.
Konsum-
gter umge-
setzt.
(3) Customized oder tailorized Products sind mageschneiderte, kundenindividu-
elle Problemlsungen. Sie gehen oft aus gemeinsamen Entwicklungsprojekten
von Kunde und Lieferant hervor. Auf Grund eines besonderen Know-how ist ein
Lieferant nur schwer austauschbar.
Umgangssprachlich wird der Produktbegriff mit Produktion / produzieren in Verbin-
dung gebracht. Oft werden dann die immateriellen Leistungen bersehen.

Dienstleistungen und Services (immaterielle Gter)
Bei den immateriellen Leistungen werden kostenlo-
se Dienstleistungen (= Serviceleistungen) von kos-
tenpflichtigen Diensten (= Dienstleistungen) abge-
grenzt. Dienstleistungen werden weiterhin unter-
schieden in
private, industrielle (gewerbliche) oder ffentli-
che Dienstleistungen an Sachen,
private, industrielle (gewerbliche) oder ffentli-
che Dienstleistungen an Menschen.
Abb.1-5 listet Merkmale auf, die Dienstleistungen
von Sachgtern unterscheiden. Standen bei der tradi-
tionellen Betriebswirtschaftslehre die produktiven
Sachgter im Vordergrund des Interesses, so nimmt
heute das Marketing fr Dienstleistungen einen im-
mer breiteren Raum ein.
10

Services gelten als Schlssel zur Wettbewerbsdiffe-
renzierung. Sie sollen Mehrwerte (Added Values)
bieten. Diese schlagen sich nieder als allgemeine
Mehrwerte (Arbeitserleichterungen, Informations-
vorteile), Produkt- oder Prozessverbesserungen oder
als Vorteile fr die Kunden des Kunden.

Abb.1-6 bringt die Gterbegriffe der drei groen Marktbereiche in einen Zusammen-
hang. Viele Gter spielen in allen Mrkten eine Rolle. Die PC-Wartung einer Soft-
warefirma wird Konsumenten, durch Wartungsvertrag gebundenen Firmen oder
staatlichen Einrichtungen angeboten. Die Preise knnen enorm differieren.

Der Gterbegriff entstammt einer
volkswirtschaftlichen Denkweise.
Unternehmen verwirklichen
Gter (z.B. das Gut Auto) in Form
konkreter Produkte (z.B. der VW
Polo). Produkte sind fr die Un-
ternehmen Erfolgstrger, fr die
Kunden Nutzentrger. Der Kun-
de erfllt sein Bedrfnis durch ein
konkretes Produkt eines Anbie-
ters. Dieser rechnet dem Produkt
die betriebswirtschaftlichen Gr-
en Erlse und Kosten zu. Das
Produkt wird zum Kostentrger.

10
vgl. z.B. Meffert; Bruhn, (Dienstleistungsmarketing), Wiesbaden 2006; zu den Merkmalen von
Dienstleistungen der Abb.1-5: vgl. Pepels, (Dienstleistungsmarketing), 1995, S. 21-31
Neu: Digita-
le Gter.
Diese wer-
den digital
erzeugt und
digital ber-
tragen. Bsp.
Klingeltne.

Konsum-
gter-
mrkte
Industrie-
gter-
mrkte
Mrkte fr
ffentliche
Gter
Verbrauchs-
gter
Milch
Benzin

Dichtringe
Benzin

Wasser
Professor
Gebrauchs-
gter
Fernseher
KFZ
Maschine
Kran
Strae
Schulhaus
Dienstl. an
Menschen
Friseur
Taxi
Beratung
Kredite
Schule
Polizei
Dienstl. an
Sachen
lwechsel
TV-
Reparatur
EDV-
Wartung
Werk-
schutz
TV
Patent-
schutz
MERKMALE VON
DIENSTLEISTUNGEN

- Dienstleistungen sind immateriell
- und deshalb nicht lagerfhig
- und nicht transportfhig
- sie werden nicht verbraucht
- kein Schwund, keine Abnutzung
- Rckgabe, Umtausch unmglich
- keine Wiederverkuflichkeit
- stellen Leistungsversprechen dar
- menschliche Arbeitsleistung muss
bei Bedarf verfgbar sein
- Qualitt hngt entscheidend von
der Sorgfalt der Ausfhrung ab
- Qualittsbewertung erst nach
Leistungserbringung mglich
- Qualittskonstanz schwierig
- erschwerte Standardisierung
- oft leicht zu imitieren
- Kunde kann den Nutzen bzw. die
Qualitt der Dienstleistung oft nur
gefhlsmig bewerten
- erschwerter Nachweis von Vortei-
len gegenber Wettbewerbern
- Neuigkeitsgehalt (Verbesserun-
gen) schwer nachweisbar
- insgesamt Preis- / Leistungsver-
hltnis schwer einschtzbar
Abb.1-5
Abb.1-6
1.1.3. Marken - Markenartikel
Wenn sich ein Motorradfan das Harley-Davidson Logo
als Tattoo eingravieren lsst, um seiner Clique zu impo-
nieren, dann hat es das Produkt geschafft: Es ist zur Mar-
ke geworden. Wenn das Gut Papiertaschentuch mit dem
Produktnamen Tempo, das Waschmittel mit Persil oder
ein Tonic mit Schweppes gleichgesetzt wird, dann hat sich
ein Produkt tief im Kopf des Kunden markiert.
11

Eine Marke ist eine Produktpersnlichkeit, ein Her-
kunftsnachweis eines Anbieters mit vertrauensaufbauen-
der Wirkung.
12
Abb.1-7 fasst die Merkmale von Marken
(Markenartikeln) zusammen. Die Anzahl der in Deutsch-
land aktiven Marken lag Ende 2005 bei
ber 731.039. Die Menge der beim
Deutschen Patentamt in Mnchen ein-
getragenen Gebrauchs- und Ge-
schmacksmuster liegt bei. 415.000. Es
ist vor allem das Versprechen eines
stabilen Qualitts- und Preisniveaus,
mit dem ein Produkt zur Marke strebt.
Hierzu gibt ihm die Markenartikelin-
dustrie in der Regel 18 Monate Zeit
und investiert Millionenbetrge.
13
E-
benfalls aufwndig ist die dauerhafte
Markenpflege zur Sicherung der Marke (s. Abschnitt 7.14.6.b.).

Marken knnen nach dem Markentrger, ihrer Rolle im Rahmen einer Markenstrate-
gie und entsprechend ihrer regionalen Verbreitung unterschieden werden.
14
Hierzu
gibt Abschnitt 7.14.4.b Aufschluss. Die Wettbewerbsauseinandersetzung um Marken
ist ein Kampf um Pltze in den Kpfen der Konsumenten. Der sichtbare Teil dieses
Kampfes spielt sich auf Mrkten ab.

1.1.4. Mrkte: Privatmrkte (Konsummrkte) und Geschftsmrkte
Mrkte sind Plattformen, auf denen Anbieter und Nachfrager Gter, Dienste und
Werte austauschen. In Abb.1-8 wird nach privaten (Privatmrkte, Consumer Mar-
kets) und geschftlich organisierten Mrkten (Geschftsmrkte, Business Markets)
unterschieden. Die Geschftsmrkte sind den Privatmrkten vorgelagert. In den Ge-
schftsmrkten kaufen und verkaufen Geschftsleute entweder im Auftrag ihrer Fir-
ma (Firmenkunde kauft LKW) oder zur eigenen Nutzenerfllung (Geschftskunde
kauft Laptop). Kaufakte erfolgen ber alle Wertschpfungsstufen von Vorlieferanten
an Hersteller, an Handelsunternehmen oder an ffentliche Einkaufsstellen. Je hher-
wertig eine Technologie ist, desto eher werden die Geschfte direkt ohne Einschal-

11
Specht, (Marken), in ASW, Sondernummer 10/1997, S. 10; anschaulich ist auch die folgende Erkl-
rung des Markenphnomens: Eine Marke ist ein Raum im Kopf des Verbrauchers: Momberger,
(gute Marken), in: Textilwirtschaft, 20/1997, S. 14
12
vgl. die Einfhrung von Specht zum 25. Deutschen Marketing-Tag im ASW, Sonderheft Oktober
1997, S. 10
13
lt. Aussage des Geschftsfhrers des Wiesbadener Markenverbandes: vgl. Gottschalk, (Marken-
Kollisionen), in: ASW, Sonderheft Oktober 1997, S. 207
14
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 283-288; Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 273-280; Haedrich;
Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 37-45
Ca. 70.000
Markenan-
meldungen
gab es im
Jahr 2004 -
(2003:
62.041),
davon nur
20% fr
Indus-
triegter.
MERKMALE VON MARKENPRODUKTEN

- i.d.R. Produkte mit gehobenem Anspruch
- einprgsames Logo / Markenzeichen
- gleichbleibende Produktaufmachung
- hohe Wiedererkennung, auch der Verpackung
- gleichbleibende Qualitt (Qualittsversprechen)
- hohe Preisstabilitt
- kaum Abverkaufsaktionen (Sonderpreise kritisch)
- starke Medienwerbung zur Markenprferenzbildung
- klass. Markenartikel berall erhltlich (Ubiquitt)
- Anspruch langer Lebensdauer bei Gebrauchsgtern
- gesicherte Nachkaufmglichkeit bei Gebrauchsg.
- und gesicherte Ersatzteilversorgung
Wenn man all unsere Fab-
rikanlagen vernichten, unsere
Huser zerstren und unsere
Waren wegnehmen wrde,
dann wren wir doch in
kurzer Zeit wieder auf heuti-
gem Stand, wenn man uns
nur unsere Mitarbeiter liee
und unsere Marken. Das
Knnen der Mitarbeiter und
die Kraft der Marken sind der
eigentliche Wert eines
Unternehmens.

Schobert, Frank, Vice Presi-
dent von Procter & Gamble,
in: ASW, Sonderheft Oktober
1997, S. 14
Abb.1-7
tung von Vertriebspartnern -
abgewickelt. Man spricht dann
von Business-to-Business-
Mrkten (BtoB). In vielen
Geschftsmrkten wird indi-
rekt vertrieben. Ein technischer
Handel oder das Fachhand-
werk beliefert dann mit seinen
Sortimenten gewerbliche Kun-
den, Serienhersteller (OEM),
Handelsunternehmen oder
auch die ffentliche Hand.

Fr den Konsum bestimmte
Ver- und Gebrauchsgter flies-
sen berwiegend ber den
Gro- und Einzelhandel zum
Endverbraucher (indirekter
Vertrieb). In vielen Marktbe-
reichen verkaufen Hersteller
aber auch direkt, ohne Ein-
schaltung des Handels, an Endkunden (direkter Vertrieb). Zu diesen Business to
Consumer-Mrkten (BtoC) gehren Dienstleister wie Banken, Versicherungen,
Energieversorger, Post, Bahn, Telekommunikationsanbieter u.v.a.m.

Zunehmend entdecken Unternehmen auch Mitarbeiter als Kunden. Diese Spezial-
form des Direktvertriebs wird als Business to Employee bezeichnet. Abb.1-9 ver-
deutlicht noch einmal die unterschiedlichen Vertriebssysteme im Hinblick auf die
Direktheit der Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern.
Abb.1-8
Private Mrkte
Hobbymrkte
Kleingewerbe
organisierte
Mrkte,
Geschftsmrkte
Endverbraucher / Verbnde, Vereinigungen, Institutionen / Kleingewerbe
Konsument / Verbraucher/ Familie, Selbstndige, Kleinunternehmer kauf en
Verbrauchsgter Gebrauchsgter Dienstleistungen
KLASSIFIKATION UND ZUSAMMENSPIEL VON MRKTEN: ANBIETER UND NACHFRAGER
Consumer-to-
Consumer
Mrkte
Business-to-
Consumer
Mrkte
Endstufe:
Industrieunter-
nehmen, OEM,
f ertigen mit Vorpro-
dukten und Anlagen
technische Ge- und
Verbrauchsgter
ffentliche Hand,
Bund, Lnder und
Gemeinden
beziehen Verbrauchs-
material, Ausstattungen,
maschinelle Einrichtungen,
Militrgter
Dienstleistungs-
unternehmen
beziehen Verbrauchs-
material, Geschf tsaus-
stattungen und maschinelle
Einrichtungen
Konsumgter-
hersteller f ertigen
mit Vorprodukten und
Anlagen Food- und
Nonf ood Produkte
sowie Consumer-
Gebrauchsgter
Handelsmrkte
Grohandel bezieht von
Konsumgterherstellern
Grohandelssortimente und
belief ert Einzelhandel /
Facheinzelhandel /
Spezialeinzelhandel
Dienstleistungsmrkte
Dienstleistungsunternehmen
verkauf en immaterielle
Leistungen f r Menschen
und Maschinen /
Einrichtungen an alle
Wirtschaf tsbereiche
klass.
Konsumgter-
mrkte
ffentliche Mrkte
verkauf en oder verteilen
f f entliche Dienstleistungen
an alle Wirtschaf tsbereiche
Handelsunternehmen
beziehen
Verbrauchsmaterial,
Geschf tsausstattungen
und maschinelle
Einrichtungen
technischer
Handel
Vorlieferanten, Zulieferanten, Systemliefe-
ranten kauf en selbst von Vorstuf en oder verkauf en
- Rohstof f e f r die Fertigung
- Hilf sgter, die mittelbar oder unmittelbar mit dem
Produktionsprozess in Zusammenhang stehen
- Anlagen, Maschinen, Komponenten oder Systeme
Business-to-
Business
Mrkte
Business-to-
Business
Mrkte
Abb.1-9
Anbieter
Konsument
BtoC
Konsument
Konsument
CtoC
Anbieter
Geschfts-
kunde
BtoB
DIREKTER
VERTRIEB
INDIREKTER
VERTRIEB
Anbieter
Handel
Handwerk
BtoBtoC
Konsument
f f entliche
Angebots-
und
Nachf rage-
Mrkte
Anbieter
f f entliche
Hand
BtoGtoC
Brger
Arbeitgeber
Arbeitnehmer
BtoE
DIREKTER
VERTRIEB
CtoC = Consumer to Consumer
BtoC = Business to Consumer
BtoB = Business to Business
BtoE = Business to Employee
BtoBtoC = Business to Business to Consumer
BtoGtoC = Business to Government to Citizin
Firmen-
4 Direktvertrieb bedeutet das Verkaufen an private oder geschftliche Endkun-
den ohne Einschaltung von Vertriebspartnern (Handel, Handwerk, u.a.).
4 Business to Consumer (BtoC oder B2C) bedeutet direktes Verkaufen vom
Hersteller oder Versandunternehmen an private Endverbraucher. Beispiele:
Banken, Versicherungen, Stromversorger, Deutsche Telekom, Die Bahn.
4 Business to Business (BtoB oder B2B) umfasst direkte Transaktionen zwi-
schen Geschftsleuten. Firmen bzw. Geschftsleute kaufen dabei fr den eige-
nen Bedarf, zur Weiterverarbeitung oder als Wiederverkufer.
4 Die Privatkunden- oder Konsumgtermrkte sind die Einkaufswelten der
privaten Endverbraucher. Diese fragen Lebensmittel, Medizin- und Pharma-
produkte, Krperpflege- und Reinigungsmittel, technische Gebrauchsgter,
Sport- und Freizeitprodukte sowie Konsumdienstleistungen nach (Food und
Non-Food). Konsumgter werden berwiegend im indirekten Vertrieb ver-
kauft; d.h., die Konsumgterhersteller "distribuieren" ber den Gro- und Ein-
zelhandel. Wir sprechen auch vom BtoBtoC-Vertrieb.
4 Die Geschftsmrkte werden auch als Industrie-
15
, Investitionsgter- oder
Produzentenmrkte bezeichnet. Sie leiten sich aus dem Endkonsum ab.
Steigt die Konsumnachfrage, dann bentigen die Unternehmen mehr Anlagen
und Ausrstungsgter fr ihre Produktion sowie mehr Roh- Hilfs- und Be-
triebsstoffe als Bestandteile der zu fertigenden Produkte und zur Aufrechter-
haltung der Produktion.
Abb.1-10 zeigt wesentliche Unterschiede der Konsum- und Geschftsmrkte auf.

15
Backhaus prgte diesen Begriff: vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 5 ff.
Der klassische Begriff lautet Investitionsgter bzw. Investitionsgtermrkte. Jedoch gehen lngst
nicht alle von Firmen und Geschftsleuten gekauften Gtern in deren Anlagevermgen ber, so dass
der Begriff Investitionsgtermrkte nur einen Teilbereich der technischen Industrien umfasst. Auch
Dienstleistungen fr Unternehmen gehren zu den Geschftsmrkten, werden aber nicht als Industrie-
oder Investitionsgter bezeichnet.
Privatmrkte (Konsumgtermrkte)
Geschftsmrkte
(aus Endnachfrage abgeleitete Mrkte)
Kaufimpulse sind stark emotional geprgt
Bedrfnisse sind daher weckbar
Eher groe Zielgruppen
Direktvertrieb ist die Ausnahme. Endkunden sind
den Herstellern i.d.R. nicht bekannt
Individualentscheidungen (durch Konsumenten)
berwiegen
Familien / Verbrauchergruppen schlieen sich
nur in Ausnahmefllen zusammen (z.B. Power
Selling im Internet)
Konsument kennt Produktzusammensetzung
i.d.R. nicht (trotz Ausweis von Zutaten)
Einkaufssttte und Nhe zur Einkaufssttte hat
fr Konsumenten groe Bedeutung
Preise werden stark vom Markenimage geprgt
Groteil der Kaufentscheidungen (insbes. fr
Gter des tglichen Bedarfs) sind ohne Risiko
Produktwechsel ist fr den Konsumenten einfach
Kompetenz des Kunden spielt bei den meisten
Konsumprodukten keine Rolle (Ausnahme z.B.
Weinkenner, Angler, Hobby-Bastler etc.)
Kaufabschlsse erfolgen i.d.R. durch Einigung
und bergabe ohne schriftlichen Vertrag
Geschftsgrundlagen vor allem BGB
Kaufimpulse haben starke sachliche Bezge
Der Bedarf ist i.d.R. technisch vorbestimmt
Eher fragmentierte Zielgruppen
Direktvertrieb ist die Regel. Zu den Kunden be-
stehen langjhrige Beziehungen
Gruppenentscheidungen (durch Einkaufsabtei-
lung und Technik) berwiegen
In vielen Mrkten sind Zusammenschlsse von
Anbietern mglich (Arbeitsgemeinschaften beim
Bau, Genossenschaften)
Produktzusammensetzung durch Spezifikationen
/ Rezepturen genau fixiert
Entfernungen spielen fr Industriekunden i.d.R.
keine Rolle
Preise werden vorrangig durch die Produktleis-
tung bestimmt
Kaufentscheidungen fr technische Gter sind mit
besonderen Risiken verbunden
Lieferantenwechsel ist i.d.R. mit greren Risi-
ken verbunden (gilt nicht fr Commodities)
Kompetenz des Kunden spielt eine groe Rolle,
jedoch sind die Kompetenzen oft aufgeteilt (Ein-
kufer - Technik)
Zwischen Geschftspartnern werden i.d.R.
schriftliche Vertrge geschlossen.
Geschftsgrundlagen ist vor allem das HGB
Interessant:
Der Direkt-
vertrieb At
work von
Coca Cola
bestckt die
Automaten
an Arbeits-
sttten (Dis-
tributions-
weg: Cold
Drink Dist-
ribution) Er
kommt
bereits auf
11% vom
Gesamtab-
satz von
Coca Cola.
Abb.1-10
DIE 8 W-FRAGEN DER MARKTBESCHREIBUNG

Marktteilnehmer: = WER bildet den Markt?
Kaufobjekte: = WAS wird verkauft/gekauft?
Kaufakteure: = WER ttigt den Verkauf/Kauf?
Kaufziele: = WARUM wird gekauft?
I Kaufort/POS: = WO findet der Kaufvorgang statt?
Marktspielregeln: = WIE luft der Kaufvorgang ab?
I Kaufpreis = WELCHER Preis wird gezahlt?
Marktpotenzial: = WIE gro ist der Markt?

Abb.1-11 verdeutlich die Vielstufigkeit der Geschftsmrkte (Industriegtermrkte).
Von der Schraube bis zum Airbus ist es ein weiter Weg. Rohstoffe, Materialien, Tei-
le und Aggregate werden ber alle Stufen der Wertschpfung ge- und verkauft.
16

Schtzungen zufolge sind die Geschftsmrkte wegen dieser Mehrstufigkeit viermal
so gro wie die klassischen Konsumgtermrkte. Original Equipment Manufactu-
rer (OEM) sind in dieser Kette Hersteller, die als Ausrster komplette Maschinen
und Anlagen an die nchste Stufe einer Wertschpfungskette weiter verkaufen.

Abb.1-8 bercksichtigt auch die einkaufenden und verkaufenden Organisationen
der ffentlichen Hand. Bund, Lnder und Gemeinden werden mit ihrer Flle von
ffentlichen Einrichtungen als Nachfrager und Anbieter ttig, um fr die Brger eine
Infrastruktur bereitzustellen (Straen, Gefngnisse, Schulen, Bundeswehr u.v.a.m.),
um den Brgern ffentliche Dienstleistungen anzubieten (Kindergrten, Polizei-
schutz, Ausbildung, Abwasserversorgung) und um ihren Eigenverbrauch zu decken.
Auch unabhngige Institutionen, wie die Deutsche Bundesbank mit ihren Zentral-
banken oder die Gerichte gehren hierzu. Ein Trend geht in Richtung Privatisierung
der ffentlichen Mrkte (Bahn, Post, Mllabfuhr, Wasserversorgung etc.).

Der Handel nimmt nach Abb.1-8 eine Mittlerfunktion fr die Wirtschaft wahr. Im
Einkauf decken gewerbliche und ffentliche Wirtschaft ihren Gterbedarf teilweise
beim Handel, im Verkauf verkaufen sie ihre Leistungen an Handelspartner, die dann
ihrerseits wieder Endabnehmer bedienen. Handelsmrkte fungieren als Drehscheibe
fr Gter und Dienstleistungen in einer arbeitsteiligen Volkswirtschaft. Abb.6-80 im
6. Kapitel gibt eine bersicht ber die Handelsfunktionen.

Eine marktorientierte Un-
ternehmensfhrung muss
die unterschiedlichen Be-
dingungen in den geschil-
derten Marktbereichen
erkennen und bei den
Marketing- und Ver-
triebsaktionen beachten.
Abschnitt 1.4. wird hier-
auf eingehen. Die 8 W-
Fragen der Abb.1-12 hel-
fen dabei, einen Markt zu charakterisieren und Kaufprozesse zu analysieren.
17

Abb.1-12 kann als Checkliste fr systematische Marktanalysen genutzt werden.

Die Marktbedingungen werden von Marktteilnehmern bestimmt, die an dem Ver-
marktungsspiel mitwirken.

16
zur Wertschpfungskette vgl. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 80-84
17
Keller; Bliemel, (Marketing-Management) 2007, S. 231-274
Abb.1-11
Abb.1-12
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Schrauben
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Turbine
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Airbus
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Airline
E
i
n
k
a
u
f
V
e
r
k
a
u
f
Rotor
V
e
r
k
a
u
f
Stahl
Flugreise
E
n
d
k
u
n
d
e
DIE VERTRIEBSKETTE DER INVESTITIONSGTERINDUSTRIE ZUM ENDKUNDENMARKT
zur Analyse des Marketingumfeldes bzw. zu den Parametern der Marktbeschreibung: vgl. Kotler;
Enflsse von Seiten des unternehmerischen Umfeldes einmal ausgeklammert (ffentlichkeit,
Staat, Fiskus, Umwelt), wird ein Anbieter folgende Interessengruppen zu beachten haben, die
sich um die Gewinnung und Bindung von Kunden bemhen:
(1) die eigenen Mitarbeiter mit Kundenkontakt (Auendienst, Innendienst, Service und
Vertriebsleitung; zusammen das Selling Center),
(2) die eigenen Vertriebspartner (Handelsvertreter, Fachhandel, Fachhandwerk, Agenten
etc.), die oft auch fr Konkurrenten arbeiten
(3) und Wettbewerber / Konkurrenten, die gleiche oder hnliche Marktziele verfolgen und
manchmal auch Kunden sind.
1

Abb.1-13 stellt die Marktakteure in einem Beziehungsdreieck dar. Simon spricht von einem
strategischen Dreieck der Marktteilnehmer.
2
Die Pfeile kennzeichnen die Storichtungen
fr die Basis-Strategien des Marketing:
(1) das Erkennen, Wecken und Beeinflussen von Kundenbedrfnissen,
(2) der Suchen und Pflegen (Binden) von Kunden und der aktive Verkauf,
(3) die gezielte Abwehr von und Angriffe gegen Wettbewerber,
(4) die Suche nach Vertriebspartnern, deren Auswahl und Fhrung sowie deren
Abschirmung gegenber Aktivitten von Konkurrenten.

Dementsprechend knnen Marktstrategien erarbeitet werden:
(1) Marketingstrategien (betreffend Image, Marke, Werbung)
(2) Kundenstrategien (hinsichtlich Leistungsangebote, Preisgestaltung, Verkauf),
(3) Wettbewerbsstrategien,
(4) Vertriebspartnerstrategien (betreffend Bindung und Fhrung von Partnern).

1
ein umfassender Ansatz wrde die Umwelt und auch Lieferanten einbeziehen
2
vgl. in Anlehnung an Simon, (Wettbewerbsvorteile), in: ZfB, 1988, S. 464
Abb.1-13
Kunde
Bedarf Bedrfnisse
Bedrfnis-
weckungs-
strategie
VERKAUFS-
STRATEGIE
Wettbewerbsstrategie
Nachfrage
Angebot
=
Preis
als
Regulativ
Vertriebspartner:
Handel, Handwerk u.a.
Bedarfsbe-
einflussungs-
strategie
Vertriebspartner-
strategie
Wir Konkurrenz
Zwischen den Anbietern und ihren Kunden lau-
fen absatzwirtschaftliche Vorgnge ab (sog.
Transaktionen). Betriebswirtschaftlich wirken
sich diese in Absatzmengen, Umsatzerlsen,
Ergebnissen, Marktanteilen und Kundenzu-
friedenheiten aus. Fr Anbieter, deren Kon-
kurrenten und Vertriebspartner gilt eine Devise:
Der Erfolg hngt vom Kunden ab. Und um Er-
folg zu haben, muss man den Kunden und sein
Verhalten gut kennen.

1.1.6. Kufer und Kuferverhalten
a.) Nachfrager: Interessenten und Kunden
Wer sind die Nachfrager, wie denken und handeln sie? Marktorientierte Unterneh-
mensfhrung sieht den Kunden nicht als Nummer, sondern bercksichtigt alle im
Einkaufsvorgang wirkenden Personen mit ihren persnlichen Interessen und auch
(bei gewerblichen Einkufern) betrieblich vorgegebenen Zielen. Nach Abb.1-14 sind
sowohl im Konsumgter- wie auch im Industriegterbereich Individuen und Grup-
pen zu beachten. Bei Konsumgtern zeigt sich dies deutlich, wenn eine Clique eine
Urlaubsreise bucht oder eine Familie eine neue Wohnzimmergarnitur anschafft und
alle Cliquen- bzw. Familienmitglieder eigene Ideen und Interessen einbringen.
Webster und Wind untersuchten multipersonale Kaufprozesse in BtoB-Mrkten. Sie
entdeckten bei den handelnden Personen Rollen im betrieblichen Buying Center
gem Abb.1-15.
20
Die Kundenbetreuung muss sich auf die Rollen der einzelnen
Kaufakteure und auf deren Beziehungen zueinander einstellen. In der Praxis sind
diese Rollen keineswegs immer durch verschiedene Personen reprsentiert. So liegt
z.B. der Einkauf von Normteilen (Dichtringe, Schrauben, Bromaterial etc.) i.d.R. in
der Hand eines einzelnen Einkufers. Dieser vereinigt dann mindestens die Rollen
des Einkufers und des Entscheiders auf sich. Im Konsumgterbereich hat das Rol-
lenverhalten der Kufer nicht die Beachtung gefunden wie in Industriegtermrkten.

Das Marketing wird nun in drei Schritten vorgehen: (1) das Nicht-Kufer- und Ku-
ferverhalten analysieren, (2) Nachfrager mit hnlichem Verhaltensprofil zu Zielgrup-
pen bndeln und (3) Verkaufsmanahmen darauf ausrichten.

20
vgl. Webster; Wind, (Buying Behavior), in: JoM, 4/1972, S. 12-14

Konsum-
mrkte
Geschfts-
mrkte
Individual-
kauf
Konsument,
Verbraucher,
Gebraucher,
Verwender
(User)
Reprsentant,
Einkufer,
Bevollmch-
tigter
Gruppen-
kauf
Haushalt,
Familie,
Clique,
Freundeskreis,
Community,
Sammelbestel-
ler
Einkaufs-
abteilung,
Buying Center,
Einkaufsge-
nossenschaft,
Einkaufsver-
band
Nach dem
Lifting-
Urteil des
EuGH im
Januar 2000
gilt ein
neues Leit-
bild eines
verstndi-
gen, aufge-
klrten und
durch-
schnittlich
informierten
Verbrau-
chers. "Lies-
chen Mller"
hat ausge-
dient. (Deut-
scher
Marken-
verband)
(1) Der Trffner (Gate Keeper; Wchter): Auch scheinbar unwichtige Mitar-
beiter des Kunden knnen Vorgnge unbemerkt untersttzen oder blockie-
ren. Auendienstmitarbeiter wissen, warum sie der Chefsekretrin mit ei-
nem groen Blumenstrau zum Geburtstag gratulieren.
(2) Der Beeinflusser (Influencer): Er frdert und lanciert Vorgnge, verfolgt
seine Interessen, hat aber keine offiziellen Funktionen im Einkaufsprozess.
(3) Der Einkufer (Buyer): Er bearbeitet den Einkaufsvorgang und verantwor-
tet das Einkaufsrisiko. An ihm fhrt kein Weg vorbei.
(4) Der Entscheider (Decision Maker): Er hat das letzte Wort bei Einkaufsent-
scheidungen einer besonderen Tragweite oder einer besonderen finanziellen
Tragweite. Bei groen Beschaffungsentscheidungen (Vorstandsentschei-
dungen) sind oft mehrere Entscheider zu berzeugen.
(5) Der Anwender (User): Diese sind bei Industriegtern die Nutzer eines
Produktes bei der Be- oder Verarbeitung. Der Einkufer wird eine Produkt-
beurteilung der Anwender nicht bergehen knnen.
Abb.1-14
Abb.1-15
b.) Kaufentscheidungen und Kaufprozesse
Seiler bemerkt: Marketing beginnt immer beim Kunden.
21
Um Marktbedrfnisse
richtig einzuschtzen und Marketingmanahmen zielgerichtet zu planen, muss das
Kuferverhalten in seinen Gesetzmigkeiten erkannt werden. Die zentralen Fragen:
(1) Welche Rolle spielt die Einzelperson im Kaufprozess, und welchen Gruppenein-
flssen (sozialen Einflssen) ist der Kufer ausgesetzt?
(2) Was ist der Kaufanlass? Gibt es z.B. Kaufbestimmungsfaktoren, (z.B. Schaden
am Kchenherd), die ber persnliche Verhaltensfaktoren dominieren?
(3) Welche beobachtbaren (extraindividuellen) Kaufeinflussfaktoren existieren?
(4) Welchen Einfluss ben in der Person liegende, psychologische (intraindividuel-
le) Faktoren aus?
(5) Welchen Einfluss ben Kaufsituation und Kaufumgebung (Point of Sale =
POS) auf die Kaufentscheidung aus (situative Faktoren)?

Kaufentscheidungen knnen nach zunehmenden Problemlsungsanforderungen
(nach zunehmendem Kaufstress fr den Kunden) eingeteilt werden:
(1) Routinekufe stellen programmierte Problemlsungen auf Grund von postitiven
Kauferfahrungen dar. Auch Markentreue (Lieferantentreue) wirkt sich hier aus.
(2) Impulskufe erfolgen meist intuitiv und befriedigen Kauflust (Eustress).
(3) Panikkufe sind eine spezielle Form der Impulskufe. Der Kauf erfolgt aus Sor-
ge oder gar Angst. Der Kufer steht unter negativem Stress (Disstress).
(4) Beschrnkte Problemlsungskufe sind typisch fr den Kauf von Gebrauchs-
gtern, bei denen der Kunde eine wohl berlegte Anbieterauswahl treffen mchte
(Kauf eines Handys, einer Kamera). Der Kunde strebt nach rationalem Verhalten.
(5) Extensive Problemlsungskufe beinhalten hohe Kaufrisiken und beziehen sich
deshalb auf Einmal- (Hausbau) und Quasi-Einmal-Entscheidungen (z.B.
Weltreise, neues Wohnzimmer). Fehlkufe werden fr den Kunden u.U. teuer.
(6) Zwangskufe bringen Kaufstress nicht durch einen Wahlakt unter Produktalter-
nativen, sondern durch Zwnge, Beeinflussungen oder Repressalien, die von In-
stitutionen oder Bezugspersonen ausgehen (Bezirksschornsteinfeger, Trauringe,
KFZ-Nummernschild, Arena-Card fr Allianz Arena).

Eine Kaufentscheidung lsst sich, Spontankufe ausgeklammert, als Kaufprozess
strukturieren. Kaufprozesse laufen blicherweise in fnf Phasen ab:
22

(1) Anregungsphase (Welche Bedrfnisse / Bedarfe sollen befriedigt werden?),
(2) Suchphase (Wann, wo kaufen; welche Anbieter/Produkte in Betracht ziehen?),
(3) Abwgungsphase (Welche Kaufalternativen kommen in die engere Auswahl?),
(4) Entscheidungsphase mit der endgltigen Kaufentscheidung (Auswahlakt),
(5) Besttigungsphase (Sammeln positiver oder negativer Kauferfahrung; meist
Unterdrcken von negativen Kauferfahrungen (der sog. Halo-Effekt)).

c.) Kuferverhalten
Das Kuferverhalten hngt zunchst von der Art des Kaufprozesses sowie von Kauf-
anlssen und Kaufumstnden ab. Es werden unterschieden:
23

(1) Habituelles Kaufverhalten bei Gtern des tglichen Bedarfs. Man tankt bei der
Tankstelle gegenber. Fr die Steaks hat man seinen Metzger. Der Konsument
verlsst sich auf seine Kauferfahrungen. In gewohnheitsbestimmten Kaufprozes-
sen schrnkt er seine Alternativenwahl gem Abb.1-16 ein.

21
Seiler, (Marketing), 2001, S. 76
22
vgl. hierzu in Anlehnung an Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 88
23
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 15 unter Bezug auf eine Systematik von
Weinberg.
67% aller
Konsumg-
terkufe sind
Impulskufe.
Die Kauf-
wahl erfolgt
in max. 60
Sekunden.
EINGRENZUNG DER KAUFALTERNATIVEN DURCH DEN KUNDEN

Awareness Set = alle Produkte, die dem Kunden bekannt sind
Processed Set = alle Produkte, die er irgendwann schon einmal als Kaufalternative durchdacht hat
Evoked Set = alle Produkte, die ihm in der aktuellen Kaufsituation prsent sind (enge Auswahl)
(2) Impulsgesteuertes Kaufverhalten als Reaktion auf wenig bewusst verarbeitete
Reize. Die sog. Convenience Goods (z.B. in den Tankstellen-Shops oder an den
Supermarktkassen) werden typischerweise impulsgesteuert gekauft. Eine interes-
sante Frage ist z.B., ob eine reierisch aufgemachte Fernsehzeitung wirklich im-
pulsiv gekauft wird oder ob Zeitungen eher einem habituellen Kaufverhalten un-
terliegen. Dann knnten sich die Medien die anregenden Titelseiten sparen.
(3) Rationales Kaufverhalten, das durch sorgfltige Definition des Kaufzieles, um-
fangreiche Informationsbeschaffung ber Kaufalternativen, Erarbeitung und nut-
zenbewertendem Vergleich dieser Kaufalternativen und eine optimierende Pro-
duktwahl gekennzeichnet ist.
(4) Sozial abhngiges (beeinflusstes) Kaufverhalten, das die Entscheidungswahl
des Kufers einengt, da dieser durch Bezugsgruppen oder Meinungsfhrer beein-
flusst oder gar zu einer Produktwahl gedrngt wird.

d.) Erklrungsanstze fr das Kuferverhalten
Fr die Analyse und Vorhersage des Kuferverhaltens, gibt es unterschiedliche Er-
klrungsmodelle. Sie zu bearbeiten ist Aufgabe der Marktforschung:
Totalanstze versuchen, das Kuferverhalten ganzheitlich unter Einbezug aller
Kaufdeterminanten zu erfassen. Praktisch ist das eine Illusion.
Strukturanstze beschrnken sich auf partielle Beziehungen zwischen kauf-
beeinflussenden Variablen. Sie zerlegen den Kufer und sein Verhalten in
Kauf-Bestimmungsfaktoren. Durch Kombination von Bestimmungsfaktoren
entstehen Kufertypen (z.B. Konsument mnnlich, Alter um die 30, ledig, Aka-
demiker, mittleres Einkommen, sportbegeistert usw.). Diese Strukturanstze bil-
den die Grundlage fr die Marktsegmentierung. Abb.1-17 bietet eine ber-
sicht gngiger Bestimmungsfaktoren (Determinanten) fr das Kuferverhalten,
die in Abschnitt e.) behandelt werden.
24
Die Abbildung zeigt den typischen neo-
behavioristischen SOR-Ansatz
25
: Ein beobachtbarer Stimulus wirkt als Reiz auf
den Organismus, und daraus folgt eine ebenfalls beobachtbare Reaktion des In-
dividuums (des Kufers). Das Problem liegt in einer Black Box: Was sich wirk-
lich im Menschen bei seinem Denken, Entscheiden und Tun abspielt, kann nicht
direkt gemessen werden. Die Marktforschung versucht, diesen Gesetzmigkei-
ten durch Experimente auf die Spur zu kommen (s. Abschnitt 3.2.8.).
Prozessanstze analysieren das Kaufverhalten als Abfolge von Phasen. Prakti-
kabel sind nur Partialmodelle, die sich auf einzelne Phasen, wie z.B. auf die In-
formationssuche des Konsumenten im Vorfeld eines Kaufs, beschrnken. Kom-
plexe Prozessanstze versuchen, das gesamte Kuferverhalten abzubilden.
Meist kommen hierbei Computersimulationsmodelle zum Einsatz.
Prognoseanstze versuchen Kaufentscheidungen mit Hilfe mathematisch-
statistischer Modelle vorauszusagen (Bsp.: Markoff-Ketten).

Wir werden uns im folgenden auf Strukturanstze beschrnken und dabei nicht zwi-
schen Privat- (Konsum-) und Firmen- bzw. Geschftskunden unterscheiden.

24
vgl. Bnsch, (Kuferverhalten), 2002, S. 4
25
SOR = Stimulus - Organismus - Response. Im Gegensatz hierzu beschrnkt sich der klassisch-
behavioristische SR-Ansatz nur auf die Messung direkt messbarer Faktoren und Einflsse.
Rationales
Kaufverhal-
ten =
berlegte
Nutzenma-
ximierung
des Kufers.
Abb.1-16

e.) Bestimmungsfaktoren des Kuferverhaltens
1. Stimuli: 4 Beobachtbare, auerhalb einer Person liegende (extraindividuelle)
Erklrungsvariablen

Die Zusammenhnge zwischen demographischen und soziodemographischen
Kundenmerkmalen und Kaufentscheidungen lassen sich recht gut feststellen. Auch
die Kaufeinflsse des konomischen Kaufumfeldes lassen sich erfassen. Bei der
Ausgestaltung von Einkaufssttten fhren (1) eine Lebensstil-Atmosphre, (2) akti-
vierende Produktprsentationen (z.B. Wandbohrer zum Ausprobieren), (3) Lerner-
lebnisse, (4) Spa-Erlebnisse, (5) Wettkampf-Anreize (z.B. Gewinnspiel) und (6) ge-
schultes Verkuferverhalten zu einer
anregenden Kaufatmosphre. An-
dere Faktoren dagegen verlieren an
Wirkungskraft; z.B. stndige Tiefst-
preisankndigungen oder die lang-
weilige Hintergrundmusik vieler
Mbelhuser.
Nicht zu unterschtzende Kaufein-
flsse kommen aus dem sozialen
Umfeld des Kufers.
26
Dieser ist
Beeinflussungen und Zwngen
durch seine Rolle in einer sozialen
Schicht und seinen Status, von
Seiten der Familie sowie durch
Bezugsgruppen (Freunde) und
Meinungsfhrer ausgesetzt. Abb.
1-18 liefert hierzu zwei bekannte
Typologien.
27

26
vgl. z.B. die ausfhrlichen Darstellungen bei Foscht; Swoboda, (Kuferverhalten), 2005, S. 137-146
27
die allerdings stark von US-amerikanischen Gesellschaftverhltnissen geprgt sind: vgl. Kotler;
Bliemel, (Marketing-Management), 2001, S. 326-328, sowie die dort angegebene Literatur
Abb.1-18
Abb.1-17
Soziale Schicht Anteil Konsum-Verhaltensmerkmal
7. Obere Oberschicht 1% konservativ - elitr
6. untere Oberschicht 2% Luxuskonsum - Statuskufe
5. obere Mittelschicht 12% Lebensqualitts-Konsum
4. Mittelschicht 31% Trendkufe - Markenkonsum
3. untere Mittelschicht 38% Qualittskonsum
2. obere Unterschicht 9% Preiskufer
1. untere Unterschicht 7% situativer Konsum
Lebensphase Anmerkungen Konsum-Verhaltensmerkmal
1. junge Singles Grundausstattung, Trendkonsum
2. neue Familie ohne Kinder Wohnung, Reisen, Mode
3. Volles Nest 1 Kinder < 6 J. praktische Konsumgter
4. Volles Nest 2 Kinder > 6 J. Sport-, Freizeitartikel, Haus
5. Volles Nest 3 ltere Kinder Ersatzbeschaffungen
6. Leeres Nest 1 noch im Beruf Reisen, Bcher, Gesundheit
7. Leeres Nest 2 Ruhestand Gesundheit, Alterswohnsitz
8. Senioren-Singels medizinische Versorgung
DAS MODELL DER SOZIALEN SCHICHTEN
DAS MODELL DES FAMILIEN-LEBENSZYKLUS
SOZIOLOGISCHE KONSUM-ERKLRUNGSMODELLE
extraindividuelle intraindividuelle Determinanten
beobachtbares nicht beobachtbares Verhalten (Black Box)
soziodemographische
Kufermerkmale
aktivierende Determinanten
4 Geschlecht, Alter 4 Bedrfnisse / Motive
4 Familienstand, Wohnen 4 Emotionen
4 Bildung, Einkommen 4 Einstellungen beobachtbare
soziales Umfeld des Kufers kognitive Determinanten
KAUFENT-
SCHEIDUNG
4 soziale Schicht 4 Wissen Warum kauft
4 Familie, Wohnumfeld 4 Wahrnehmungen Kunde Produkt A
4 Bezugsgruppen 4 Lernen am Ort B
4 Meinungsfhrer in Menge C?
konomisches Umfeld
(Kaufanreize)
Persnlichkeits-
determinanten
4 Einkaufssttte und POS 4 Involvement Reaktionen
4 Verkufereinflsse 4 Risikoverhalten
4 Prsentation und Preis 4 Werte / Normen
AUSGEWHLTE BESTIMMUNGSFAKTOREN DES KAUFVERHALTENS (DAS SOR-MODELL)
Immer wieder reizvoll ist die Frage der Rollenverteilung der Geschlechter im Kauf-
prozess.
28
In vielen Familien ist der Haushaltsvorstand auch Meinungsfhrer. Mei-
nungsfhrerschaft ist die Ausbung von Einfluss innerhalb interpersoneller Kommu-
nikationsprozesse.
29

Fr den Markterfolg eines Anbieters ist es wichtig zu wissen, welche Kundentypen
wie schnell auf neue Produkte reagieren. Abb.1-19 skizziert hierzu das klassische
Modell der Diffusionstheorie. Die Diffusionstheorie analysiert Gesetzmssigkeiten,
wie schnell neue Produkte (Innovationen) in die Mrkte dringen. Im Zentrum steht
die typische Adoptionskurve mit den Innovationsbereitschaften von Kuferschich-
ten.
30
Die Markteinfhrung eines neuen Produktes im Markt wird umso erfolgreicher
sein, je umfassender ein Anschub durch meinungsbildende Frhkufer gelingt und je
schneller jeweils das Potenzial einer Kuferschicht ausgeschpft wird.

2. Black Box: 4 Nicht beobachtbare, innerhalb einer Person liegende (intraindi-
viduelle) Erklrungsvariablen

Zu unterscheiden sind 0 aktivierende, O kognitive (erkenntnisbezogene) und O
persnlichkeitsbezogene Determinanten des Kuferverhaltens.

0 Aktivierende Determinanten versorgen den Konsumenten mit Kaufenergie.
31

Die menschliche Aktivierung durchluft Phasen vom Schlafzustand, ber entspannte
Wachheit, wache Aufmerksamkeit, starke Erregung bis hin zur Panik.
32
Einkaufs-
fahrten mit Gewinnspielen oder anregende Models bei Produktvorstellungen zielen
in diesem Sinne darauf ab, den Konsumenten zu aktivieren.

Emotionen (Gefhle) sind die Grundbausteine der Aktivierung.
33
Sie sind jene psy-
chischen Erregungszustnde, die wir subjektiv als Interesse, Freude, Glck, rger,
Zorn, Wut, Kummer, Enttuschung etc. wahrnehmen. Zur emotionalen Beeinflus-
sung des Kuferverhaltens werden folgende Reize eingesetzt:
34

28
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 89-92
29
Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 37
30
vgl. Foscht; Swoboda, (Kuferverhalten), 2005, S. 134
31
vgl. zu den umfassenden verhaltensbezogenen Zusammenhngen: Kroeber-Riel; Weinberg, (Kon-
sumentenverhalten), 2003, S. 53 ff.
32
typischer Semesterrhythmus von Studenten
33
Interessanterweise erwhnt Kotler sie im Rahmen der Erklrung des Kaufverhaltens in seinem
34
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 45
In welchem
Zeitraum
nach Pro-
dukteinfh-
rung kaufen
Konsumen-
ten 4 neue
Produkte?
Early Adop-
ters: 1 Jahr
nach Einfh-
rung, frhe
Einsteiger:
12 Monate,
spte Ein-
steiger: 2
Jahre, selek-
tive Kufer:
1 bis 3 Neu-
produkte in
2 Jahren,
Verweige-
rer: kaufen
innerhalb
von 2 Jahren
kein Neu-
produkt.
Abb.1-19

early
majority
(frhe
Mehrheit)
innovators

(Innovatoren)
early
adopters
(frhe
Einsteiger)
late
majority
(spte
Mehrheit)
laggards

(Nach-
zgler)
_
x + 1
_
x + 2
_
x 1
_
x 2
_
x
34% 34% 14% 14%
2%
2%
DIE DIFFUSIONSKURVE: KUFERVERHALTEN BEI PRODUKTEINFHRUNGEN
Verweigerer
Die Verteilung in der Praxis 9% 14% 10% 49% 18%
(Quelle: IP Deutschland)
Standardwerk nicht: vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 284-291
affektive Schlsselreize: Bilder, Symbole, Erotik mit unmittelbarer, biologisch-
programmierter Reizwirkung (Mann-/Frau-Kaufreaktionen; Gefhlswelten der
ersten Lebensjahre),
kognitive Schlsselreize: Qualittsnachweise, Tests, berraschungen, Lernef-
fekte, Prominentenempfehlungen, d.h. alle Reize, die den Kufer zu einer In-
formationssuche und verarbeitung anregen,
physische Schlsselreize: Musik, Duft, Farbe, schne Formen, Haptik etc.

Die hochinteressante Erforschung der inneren Bilder (Imagery) versucht hinter das
Geheimnis zu kommen, welche Schlsselreize ber welche Bildtransformationen in
der rechten Gehirnhlfte (bei Rechtshndern) zu welchen Emotionen und dann
schlussendlich zu Produkterinnerungen, -einstellungen und Kaufprferenzen fh-
ren.
35
Tritt zu den Emotionen eine Zielorientierung im Handeln hinzu, dann sind
Motivationen / Motive berhrt. Motivationen kanalisieren Emotionen in Richtung
Kaufwnsche. Sie versorgen den Kufer mit Kaufenergie und richten sein Handeln
auf eine Produktauswahl aus. Unterschieden werden:
primre (ungelernte, biogene) und sekundre (angelernte) Motive,
intrinsische (der Kufer belohnt sich durch den Kauf selbst) und extrinsische
(Kauf zielt auf Belohnung und Anerkennung durch die Auenwelt ab) Motive,
unbewusste und bewusste Motive.

Ein Beispiel fr eine spezielle Motivationstheorie, die Bedrfnispyramide von Mas-
low, wurde zu Beginn dieses Buches bereits vorgestellt (Abb.1-1). Der Ansatz liefert
einen ntzlichen Bezugsrahmen fr die Erklrung des Kuferverhaltens, wenn auch
die Hypothese einer gesetzmigen Rangordnung und Abfolge der Motive mit den
aus ihnen resultierenden Bedrfnissen empirisch nicht belegt ist.
36

Nachhaltiger als durch Motive werden Kaufentscheidungen durch Einstellungen
beeinflusst. Das Verhaltenskonstrukt Einstellung gilt als die zur Erklrung des Ku-
ferverhaltens am hufigsten herangezogene Variable. Einstellungen sind innere, re-
lativ dauerhafte Bereitschaften (Prdispositionen) eines Kufers, auf bestimmte
Reize schematisch zu reagieren. Personen, Sachen oder Themen werden mit Bewer-
tungen (Valenzen) belegt, die sich durch Erfahrungen dauerhaft festigen. Einstellun-
gen zu einem Kaufobjekt sind geprgt von
(1) einer gefhlsmigen (= affektive) Komponente,
(2) einer verstandesmigen (= kognitive) Komponente und einem
(3) mit einer bestimmten Einstellung verbundenen Handlungsdrang (= konative
Komponente = Kaufabsicht, Kaufdrang).
37

O Kognitive Determinanten folgen den aktivierenden Kauf-Einflussgren. Durch
sie organisiert der Kufer gedanklich (verstandesmig) seine Umwelt.
38
Im Mittel-
punkt stehen Wahrnehmung und Lernen. Die Wahrnehmung umfasst alle Vorgnge
der Aufnahme, Selektion (Filterung), Organisation (Strukturierung) und Interpretati-
on von Informationen ber Produkte, Themen, Sachverhalte. Das Lernen geht ber
die Wahrnehmung hinaus. Lernen bewirkt systematische Verhaltensnderungen auf-
grund von Erfahrungen.
39
Mit dem Ziel einer Kuferbeeinflussung sind zwei Phno-
mene beachtenswert:

35
vgl. Kroeber-Riel, (innere Bilder), in: Marketing, 8/1986, S. 81-96
36
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 26-27
37
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 117
38
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 60-66
39
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 82-95
Selektive Wahrnehmung: Der Kufer geht mit bestimmten Erwartungen an ein
Produkt. Die Umwelt (Verkufer, Werbung) bietet (glaubt zu bieten) objektive
Produktinformationen. Die Wahrnehmung des Kunden ist dann ein Kompromiss
aus beiden. Wahrgenommen wird eine Schnittmenge aus objektiven Informatio-
nen und subjektiven Erwartungen.
40
Der Kufer negiert bewusst oder unbewusst
dissonante Informationen und dichtet Elemente aus seiner Erwartungshaltung
hinzu. Mit steigender Informationsberlastung werden Informationen zuneh-
mend unterdrckt.
Konditionierung, speziell die emotionale Konditionierung:
41
Der Kufer (das
Individuum) reagiert auf bestimmte Reize reflexartig. Wird ein an sich neutraler
Reiz wiederholt mit einem reflexauslsenden Reiz gekoppelt, dann wird bald
der frher neutrale Reiz die Reflexreaktion (Kaufakt) auch ohne Auftreten des
stimulierenden Reizes auslsen. So wird z.B. die Zigarettenmarke Marlboro ste-
reotyp mit den Reizen Naturlandschaft, Cowboy, Freiheit geladen.

O Die Persnlichkeit stellt bei jedem Menschen ein unverwechselbares, relativ sta-
biles und den Zeitablauf berdauerndes Verhaltenskorrelat dar.
42
Die Persnlichkeit
liefert den Rahmen fr die wichtigen Verhaltensprdispositionen (Voreinstellungen
des Verhaltens) Involvement, wahrgenommenes Risiko und Werte.

Involvement ist ein Schlssel zum beruflichen und privaten Erfolg. Involvement
kennzeichnet den Grad des Engagements einer Person, sich fr bestimmte Sachver-
halte zu interessieren und persnlich einzusetzen.
43
Also wird es fr den Anbieter
eines Produktes darum gehen, beim Kunden High-involvement-Kufe zu induzie-
ren. Diese sind dem Kufer wichtig und stehen in enger Verbindung zu seiner Per-
snlichkeit und seiner Selbsteinschtzung. Low-involvement-Kufe werden in der
Regel ber den Preis entschieden.

Die Strategie der Cluburlaubanbieter liegt darin, die Urlauber zu High-Involvement-
Buchungen zu verfhren (Genuss durch Animation, Geselligkeit, Sportprogramm).
Ziel ist Konditionierung des Kunden durch Gemeinschaftserfahrungen und damit eine
strkere Kundenbindung.

Jeder Kauf ist mit Opfer (Einsatz) und Risiko verbunden. Das Kaufobjekt knnte
den Erwartungen nicht entsprechen (psychisches Risiko durch Unzufriedenheit),
nicht funktionieren (funktionales Risiko), den Kufer eventuell sogar schdigen (ge-
sundheitliches Risiko, soziales Risiko) oder ihm unvorhergesehene Folgekosten
bringen (finanzielles Risiko). Jedes Individuum nimmt Risiken auf seine Art wahr
(perceived Risk = wahrgenommenes Risiko) und bewertet individuell (nach einer
Risikoprferenz). Zwischen Risikofreude eines Kunden (Last-Minute-Kufer, Ge-
brauchtwagenkufer) und Risikofeindlichkeit (Verkaufsargument von Versiche-
rungsgesellschaften) liegt eine groe Spannweite. Whrend einer Kaufverhandlung
ist es wichtig, jede Art von Risikoempfindungen auf Kundenseite zu vermeiden. Die
Gesundheitswarnungen auf Zigarettenschachteln zeigen andererseits, wie die
Verbraucher effektive Risiken unterdrcken, wenn sie auf ein Gut fixiert sind.

Zu den Persnlichkeitsdeterminanten gehren schlielich noch Werthaltungen. Die-
se bilden das berzeugungssystem einer Person. Das Individuum verfgt ber (1)

40
vgl. Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 82
41
vgl. zu dem Phnomen und zu dem Beispiel: Meffert, (Marketing), 2000, S. 115 sowie die dort
angegebene Literatur
42
vgl. hierzu und im folgenden Foscht; Swoboda, (Kuferverhalten), 2005, S. 119-121
43
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 92
einige Dutzend globaler berzeugungen (Grundethiken), (2) Hunderte von bereichs-
bezogenen Werten (religise, soziale, berufliche berzeugungen) und gar (3) Tau-
sende von sachbezogenen berzeugungen; z.B. betreffend Produkte oder Produkt-
eigenschaften.
44
Auch Lebensstil-berzeugungen sind Ausdruck von Werthal-
tungen. Sie verdichten das individuelle Wertegerst eines Kufers. Fr die markt-
orientierte Unternehmensfhrung liegt die besondere Herausforderung darin, sich
unablssig einem gesellschaftlichen und lebensstilbezogenen Wertewandel (auch:
Zeitgeist) anzupassen.

Bei Geschftskunden werden die intraindividuellen Kufermerkmale um interperso-
nelle (organisatorische) Faktoren, wie Zielvorgaben, Abteilungszwnge, geringere
Handlungsspielrume durch Einkaufsvertrge oder ganz einfach durch technische
Sachzwnge ergnzt. Der Kunde beeinflusst den Kaufprozess durchaus mit seinen
Persnlichkeitsfaktoren. Die eigentliche Kaufentscheidung ist jedoch geschftlich
reglementiert. Psychologische Einflusskrfte wirken besonders im Vorfeld eines
Kaufabschlusses (Beziehungsmanagement). Die Akquisitionsphasen, die stark vom
Aufbau menschlicher Beziehungen geprgt werden, erstrecken sich bei greren
Maschinenbau- oder Anlageobjekten oft ber jahrelange Zeitrume.

1.1.7. Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung
a.) Klassische Zielgruppenmerkmale fr BtoC und BtoB
Kennt man die Merkmale und Eigenheiten seiner Kunden, dann kann ein Marketing
mit der Giekanne verhindert werden. Dies ist Ziel der Marktsegmentierung.
45

4 Marktsegmentierung umfasst alle Manahmen, um
(1) Kufer mit gleichartigen oder zumindest hnlichen Merkmalen und Ver-
haltenseigenschaften zu definierten Gruppen, den Marktsegmenten, zusam-
menzufassen (Clusterbildung),
(2) aus den Marktsegmenten Zielgruppen herauszufiltern
(3) und Marketing- und Vertriebsaktionen auf Zielkunden hin auszurichten.

Marktsegmentierung soll die Streuverluste des Massenmarketing vermeiden. Als
Anforderungen sind an ein Marktsegment bzw. eine Zielgruppe zu stellen:
46

(1) Ein Segment sollte quantitativ (durch Segmentierungs- bzw. Zielgruppenvariab-
len) oder qualitativ (durch Typenbildung, s. spter) beschreibbar sein.
(2) Ein Segment sollte hinsichtlich Gre und Gewinnpotenzial ein ausreichendes
Volumen besitzen, damit sich die Zielgruppenstrategie aufwandsmig lohnt.
(3) Ein Segment (die Zielgruppe) sollte erreichbar (kontaktierbar) sein (also nicht:
Senioren ber das Internet ansprechen).
(4) Die Marktsegmente sollen sich differenzieren, d.h. voneinander trennbar sein.
(5) Die Segmentbearbeitung sollte fr den Anbieter kostengnstig mglich sein.

Je prziser Marketing- und Vertriebsmanahmen auf homogene Kufersegmente
(Zielgruppen) ausgerichtet werden, desto geringer fallen die sog. Streuverluste
durch die Kufer aus, die nicht erreicht werden oder sich nicht angesprochen fhlen.
Abb.1-20 enthlt im oberen Teil die gngigen Abgrenzungkriterien (Attribute) zur
Segmentierung von Personenzielgruppen in den BtoC-Mrkten.
47

44
vgl. hierzu Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 72 sowie die dort angegebene Literatur
45
vgl. zu den fachlichen Grundlagen Freter, (Marktsegmentierung), 1983
46
47
vgl. Freter, (Marktsegmentierung), 1983, S. 46; Steffenhagen, (Marketing), 2000, S. 47, Weis,
(Marketing), 2004, S. 94-99
Das Stat.
Bundesamt
meldet fr
Deutsch-
land: 82,5
Mio. Ein-
wohner in
39 Mio.
Haushalten.
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 386
In Geschftsmrkten ist dieser Katalog um betriebswirtschaftliche, rechtliche und
technische Zielgruppenmerkmale zu erweitern. Vor die Person als Verhandlungs-
partner tritt die Unternehmung als rechtliche und wirtschaftliche Einheit. Die Unter-
nehmung als Ganzes bzw. das einkaufende Ressort wird zum Zielgruppenelement.
Industriegtersegmente lassen sich demzufolge abgrenzen nach
(1) Branchen und Regionen (z.B.: Zielgruppe Molkereien in Nordamerika mit den
dort herrschen lebensmittelrechtlichen Bedingungen),
(2) technologischen Bedingungen (z.B.: alle Unternehmen mit Ersatzbedarf fr
Maschinentyp X im Jahr 2006; alle Unternehmen, die bei der Stahlerzeugung
nach dem Verfahren y arbeiten),
(3) der Form der Unternehmensorganisation oder dem Ablauf von Entschei-
dungsprozessen in Kuferunternehmen (Buying Center) (z.B. Zielgruppe: alle
technischen Meinungsfhrer in den US-amerikanischen Chemiekonzernen).
Abb.1-20 zeigt im unteren Teil die ensprechenden Segmentierungskriterien fr Ge-
schftsmrkte.

b.) Formen der Zielgruppenbildung
Eine Zielgruppenbildung erfolgt vor allem durch Auswahl und Kombination von
kaufrelevanten Segmentierungskriterien (Attributs-Segmentierung):
(1) Monofaktorielle Zielgruppen werden nach nur einem Attribut gebildet. Bsp.:
Ein Lehrbuch fr alle BWL-Studenten oder ein Tag der offenen Tr fr alle An-
wohner eines Wohnviertels.
(2) Hufiger werden multifaktorielle Zielgruppen gebildet. Dazu werden ausge-
whlte Segmentierungsparameter der Abb.1-20 kombiniert. Bsp.: Die drei Durch-
schnittshaushalte der amtlichen Statistik = 4-Personenhaushalt mit hherem, 4-
Personen-Haushalt mit mittlerem und 2-Personen-Haushalt mit niedrigem Ein-
kommen (Segmentbildung also durch Personenzahl und Einkommen).
(3) Eine nicht dauerhafte Form ist die ereignisbezogene Zielgruppenbildung (E-
ZIELGRUPPENMERKMALE FR DIE MARKTSEGMENTIERUNG
Demographische
Merkmale
Sozialkonomische
Merkmale
Psychographische
Merkmale
Merkmale
des Kaufverhaltens
Klassische Marktsegmentierungskriterien fr Konsumgtermrkte
= Geschlecht
= Alterssegment
= Religion
= Familienstand, Kinder
= Herkunftsland
= Wohnregion, Gebietstyp
= Wohnort, Ortsgre
= Wohnsituation
= Freizeitverhalten
= Einfluss in Gruppen,
Vereinen
= Politische Ausrichtung
= Haushaltsgre
= Schulbildung
= Beruf
= Einkommen
= Haushaltskaufkraft
= Besitzmerkmale
= Urlaubsverhalten
= Ausbildungsinteressen
= Spendenverhalten
= Sparneigung
= Persnlichkeit
= Wissen, Kenntnisse
= Interessen, Hobbys
= Neigungen
= Ansprche
= Einstellungen
= Konsumeinstellungen
= Prferenzen, Wnsche
= Kaufabsichten
= Risikofreude
= Umweltbewusstsein
= Religiositt
= Bevorzugte Einkaufsstt-
ten, Geschfte
= Einkaufszeiten
= Konsumschwerpunkte
= Kaufhufigkeiten
= Kaufmengen
= Zahlungsverhalten
= Markenbewusstsein
= Lieferantentreue
= Beeinflussbarkeit am
Point of Sale (POS)
= Nachkauf-Verhalten
= Mediennutzung
bertragung der Konsumgter-Segmentierung auf BtoB-Mrkte (Geschftsmrkte)
= Kundenstandorte
= Firmenstammdaten
= Konzernzugehrigkeiten
= Leistungsangebot des
Kunden
= Maschinelle Ausrstung
des Kunden
= Rechtliche Vorschriften
= Kundenbilanzen
= Geschftsberichte
= Finanzanalysen
= Einkaufsbudgets
= Potenziale
= Lieferanteile von Wett-
bewerbern
= Hauptkunden des Kun-
den
= Hauptwettbewerber
= Gleiche Merkmale wie im
Konsumbereich, jedoch
zu beziehen auf die Mit-
glieder des Buying Cen-
ter beim Kunden
= Einkaufsverhalten des
Kunden
= Insbes. Bestellrhythmen
= Lagerpolitik des Kunden
= Zahlungsverhalten des
Kunden
= Besondere Wettbewerbs-
prferenzen des Kunden
= Bevorzugte Lieferfristen
Nach der
Haushalts-
datenbank
von AZ
Direct ist
man bis 35
Jahre jung
und ber 55
Jahre alt.
Abb.1-20
vent-Zielgruppen). Bsp.: Bandenwerbung in Stadien; Zielgruppe sind z.B. alle
Besucher einer Sportveranstaltung.
(4) Die Zielgruppenbildung nach Lebensstilen (Lebensstil-Zielgruppen) und das
(5) Szene-Marketing (Szene-Zielgruppen) werden wegen ihrer wachsenden Be-
deutung weiter unten gesondert beschrieben.

c.) Klassische Attributs-Segmentierung
Abb.1-21 liefert ein Beispiel fr die klassische Attributs-Segmentierung. Das Bei-
spiel zeigt auch, wie mit Hilfe von Zielgruppen-Differenzierungen Wettbewerbsstra-
tegien erarbeitet werden knnen.
48
Die neue Marke Alpina LivingStyle wird auf die
lukrative Zielgruppe trendorientierter junger Heimwerkereinnen ausgerichtet. Inso-
fern ergnzt die neue Marke das klassische Produkt und bildet mit ihr eine synergeti-
sche Markendehnung. Ein Konkurrenzprodukt mit hnlichem Nutzerprofil, aber ohne
Lebensstilbezug, wird dagegen angegriffen

Es knnen auch Verhaltens- oder Einstellungsmerkmale so kombiniert werden, dass
sich charakteristische Kufertypen mit spezifischem Kaufverhalten ergeben. In der

48
vgl. Berdi, CH., (Alpina), in: Sonderheft Marken 2005 der Absatzwirtschaft, S. 114-117
Abb.1-21

Alpinawei

= Mnner
= 29-59 Jahre
= HH-Gre > 2 Personen
= Eigenheim / Miete / Ei-
gentumswohnung
= aktive Heimwerker
= preis-/leistungsbewusst
= eher konservativ

Alpina LivingStyle

= Frauen
= 25-39 Jahre
= HH-Gre 1 4 Pers.
= Miete / Eigentumswoh-
nung
= Gelegenheitsheimwerker
= modern - trendorientiert

Konkurrenzprodukt

= Frauen
= 15-39 Jahre
= HH-Gre 1 2 Pers.
= Miete / Eigentumswoh-
nung
= Gelegenheitsheimwerker

Ergnzung
Gewinnung
KLASSISCHE ZIELGRUPPENSEGMENTIERUNG
(Quelle: Berdi, (ASW, Sonderheft Marken), 2005, S. 115)
Abb.1-22
LIFESTYLE-TYPEN IN DEUTSCHLAND (alte Lnder)

Traditioneller Lebensstil = die aufgeschlossene Husliche: ERIKA (10%)
= der Bodenstndige: ERWIN (13%)
= die Bescheidene, Pflichtbewusste: WILHELMINE (14%)
Gehobener Lebensstil = die Arrivierten: FRANK und FRANZISKA (7%)
= die neue Familie: CLAUS und CLAUDIA (7%)
= die jungen Individualisten: STEFAN und STEFANIE (6%)
Moderner Lebensstil = die Aufstiegsorientierten: MICHAEL und MICHAELA (8%)
= die trendbewussten Mitmacher: MARTIN u. MARTINA (8%)
= die Geltungsbedrftigen: INGO und INGE (7%)
Jugendlicher Lebensstil = die Fun-orientierten: TIM und TINA (7%)
= die Angepasste: MONIKA (8%).
= der Coole: EDDI (7%).

(Quelle: Studie der Agentur Conrad & Burnett, 1990; dargstellt in Rogge, (Werbung), 2004, S. 118)
Abb.1-22 werden die Verhaltensvariablen
49
Preisbewusstsein und Risikoprferenz
(Vernderungsbereitschaft) zu Kufertypen fr Wintergrten kombiniert. Produktei-
genschaften und Marketingmanahmen sind dann auf diese Kundentypen hin abzu-
stimmen. Jeder Kufer soll den zu seinen Einstellungen passenden Wintergarten fin-
den. In der Gegenrichtung liefert die Marktsegmentierung eine Richtschnur fr Pro-
duktentwicklungen und -vernderungen. Dieser Ansatz ist der Lebensstil-
Kundensegmentierung schon sehr nahe.

d.) Lifestyle-Konzepte und Lebensstil-Segmentierung
Lifestyle-Konzepte sollen die starren Bauksten der Attributs-Segmentierungen wei-
terentwickeln. Sie sind sehr populr. Einstellungen und persnliche Werthaltungen
der Verbraucher prgen bestimmte Lebensstile.
50
Man erfasst Lifestyles (1) entwe-
der als Besitz oder Verwendung von bestimmten Ge- oder Verbrauchsgtern mit
deutlichem Ausdruck von Lebensgewohnheiten oder (2) mit Hilfe von AIO-
Kriterien (Activities, Interests, Opinions) auf Seiten der Kufer.
51

Eine viel zitierte Marktsegmentierung auf der Grundlage einer Befragung von 24.000
Panel-Haushalten fhrt zu den 16 EURO-SOCIO-Styles der GfK.
52
Abb.1-23 liefert
ein den EURO-Styles hnliches Beispiel.
53
Die lebensstilbasierten Kundensegmen-
te bekommen griffige Bezeichnungen und Beschreibungen der typischen Kufer-
Verhaltensweisen. Abb.1-23 gibt neben den Lebensstil-Bezeichnungen auch die
Hufigkeitsverteilungen der Kundensegmente an.

Abb.1-24 skizziert als weiteres Beispiel den Milieu-Ansatz des Heidelberger Institu-
tes Socovision. Seit 1979 nimmt das Institut Lebensstil-Segmentierungen der deut-
schen Bevlkerung vor. Es wird auch von Lebenswelt-Segmenten gesprochen. Der-
zeitige Basis: 50.000 Befragungen. Die Korrelation von Werthaltungen mit sozialen
Schichten fhrt zu Kufersegmenten (Milieus), die sich fr Marketingkampagnen
als besonders tragfhig erwiesen haben.
54
In der speziellen Untersuchung der Abbil-

49
Zum Positionierungsansatz vgl. Abschnitt 4.2.3. dieses Buches
50
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 200-204
51
vgl. Bauer; Sauer; Mller, (Lifestyle-Typologien), ASW, 9/2003, S. 36-39
52
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 79-80 sowie die dort angegebene Literatur
53
zur Quelle vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 118
54
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 119-120, auf der Grundlage von Sinus Sociovision 2003.
Abb.1-23
dung wurden 1.000 Online-Nutzer telefonisch befragt.
55
Ergebnis: Mit 19 Prozent ist
die grte Verbreitung der Internet-Nutzung im modernen Arbeitnehmermilieu anzu-
treffen. Da der Milieu-Anteil an der Gesamtbevlkerung nur bei 8 Prozent liegt (s.
die Angabe in Klammern), ist die Internetnutzung dieses Kufersegmentes folglich
berproportional hoch. An zweiter Stelle liegt das postmoderne Milieu. Im modernen
Arbeitnehmermilieu sind die Verbraucher an handfesten Informationen ber Compu-
ter, Shopping und Finanzen interessiert sind, whrend die User des postmodernen
Milieus sich eher fr Freundschaften im Web und fr Veranstaltungen interessieren.
Aus diesen Erkenntnissen werden Marketingstrategien geboren.

Weitere Kundensegmentierungen sind die Typologie der Wnsche des Burda-
Advertising Centers, die der Frauenzeitschrift Brigitte, die Outfit-5-Typologie des
Spiegel-Verlags (2002) oder die PKW-Kufertypologie von Bauer-Media.
56
Die
Frauenzeitschrift Freundin segmentierte 2004 den Typ der Klasse-Frauen: An-
spruchsvolle, selbstsichere und markenbewusste Verbraucherinnen, die Mrkte be-
wegen und Marken machen. 8,93 Mio. Klasse-Frauen werden fr Deutschland ge-
schtzt. Ihr Anteil an der Leserschaft der Zeitschrift Freundin betrgt 39 Prozent.

Nach gleichen Methoden werden Zielgruppen fr bestimmte Mrkte oder Produkte
identifiziert. Aus einem GfK-Testpanel mit 16.000 Verbrauchern hat sich eine Typo-
logie der Bekleidungsstile ergeben, die in Abb.1-25 dargestellt ist. Fr jeden Frau-
entyp sind charakteristische Unter- und Oberbekleidungen und Accessoires festge-
stellt worden. Auch die bevorzugten Marken und Einkaufssttten der Frauentypen
sind umfassend erforscht.
57

55
Quelle MGM; zit. in: o.V. (Consumer-Eliten), in: ASW, 1-2/2000, S. 118. Die Prozentangaben
beschreiben den Anteil eines Milieus an den Online-Nutzern der Stichprobe. Dahinter sind in Klam-
mern die Anteile der Milieu-Segmente an der westdeutschen Gesamtbevlkerung angegeben.
56
vgl. auch die interessanten Hinweise auf Studien ber Typologien in: ASW, 3/2001, S. 61; Bauer;
Sauer; Mller, (Lifestyle-Typologien), in: ASW, 9/2003, S. 38
57
vgl. Albaum, (Frauen), in: TextilWirtschaft v. 18.1.2001, S. 180-181
Abb.1-24
Die klassische Attributs-Segmentierung und die Lebensstil-Segmentierung knnen
auch kombiniert werden. Der typische Porsche 911er-Kufer ist mnnlich, ca. 45
Jahre alt, verheiratet und verfgt ber ein Haushaltsbruttoeinkommen zwischen
300.000 und 400.000 Euro. Auf dieser Grundlage lassen sich 2 Lebensstile deutlich
voneinander abgrenzen. Bei den Top Guns stehen Sportlichkeit und Fahrerlebnis im
Vordergrund. Die Proud Patrons schtzen das Besitz- bzw. Prestigeerlebnis.
58

Alle genannten Segmentierungen beruhen auf dem Paradigma, dass die geclusterten,
markanten Kundentypen eine hohe Stabilitt bei den Kaufverhaltens-Attributen auf-
weisen. Hypothese: Wenn die Konsumenten mit den Eigenschaften xy Nivea
kaufen, dann werden sie, solange sie diesem Kufersegment angehren, immer
zur Nivea greifen. Dieses klassische Paradigma der Marktsegmentierung gert je-
doch zunehmend ins Wanken.

e.) Typologieauflsung beim Szene-Marketing
Beim Szene-Marketing lsen sich die durch Merkmalskombinationen oder Lebens-
stile gebildeten Kundensegmente auf. Es folgt das Zeitalter des hybriden, d.h. des
nicht mehr in klassische Schubladen ablegbaren Verbrauchers. Das Symbol ist der
Porsche-Fahrer mit der ALDI-Tte. In Big Brother erschaffen die Medien eine eige-
ne Scheinwelt. Szenen kreieren neue, vergngliche Produkte. Die Konsumenten ge-
hen in den stndig wechselnden Szenen auf. Massen schlucken Individuen. Gerken
bezeichnet dies als Interfusionstheorie.
59
Massen lassen sich durch Magie, Mythen
und Fetische faszinieren. Produkte werden gezielt auf Massenphnome einer gesell-
schaftlichen Evolution ausgerichtet (Love Parade, Papst-Besuch).
60

Marktorientierte Unternehmensfhrung im Sinne des Szene-Marketing wrde bedeu-
ten, das Unternehmen und seine Produkte den sich stndig verndernden Szene-
Verhaltensweisen der Kufer anzupassen, eigene Szenen zu schaffen und neue,
schnell vergngliche Produkte und Dienstleistungen hierauf auszurichten.
61
Deutsch-
land sucht den Superstar hat es im Fernsehen vorgemacht.

58
vgl. den Hinweis in ASW, Sonderheft Marken 2004, S. 23
59
vgl. zu diesem Ansatz Gerken, (Abschied), 1990; sowie auch mit gleichem Titel in: MJ, 3/1990, S.
262-270
60
vgl. Gerken; Merks, (Zukunft), 1996, S. 14
61
vgl. auch Kreilkamp; Nthel, (Szene-Positionierung), 1996, S. 134-144
Die Leute
sind mehr
am Mythos
interessiert
als an Fak-
ten.
Julia Roberts
in einem
Interview.
Abb.1-25
1.1.8. Vom Massenmarketing zum Individualmarketing
(1to1-Marketing)
Die Mglichkeiten des Marketing, Marktsegmente zu bilden und Zielgruppen be-
drfnisgerecht zu bearbeiten, erscheinen unerschpflich. Die marktorientierte Unter-
nehmensfhrung steht deshalb vor der Grundsatzentscheidung
(1) Mrkte undifferenziert zu bearbeiten = Massenmarketing,
(2) Schwerpunkte zu bilden und Mrkte segmentiert zu bearbeiten = segmentiertes
Marketing / Zielgruppenmarketing / Nischenmarketing oder
(3) sich konzentriert auf einzelne Kunden auszurichten = konzentriertes / indivi-
duelles Marketing / Individualmarketing / 1to1-Marketing.
62

Kotler bringt Produktangebote und Marktsegmente (Zielgruppen) in eine Beziehung:
(1) Bei der vollstndigen Marktabdeckung wird an alle Marktsegmente das gleiche
Leistungsangebot verkauft (undifferenziertes Marketing) oder es werden meh-
rere (alle) Marktsegmente mit unterschiedlichen Angeboten bedient (differen-
ziertes Marketing).
(2) Bei der selektiven Spezialisierung wird im Fall einer Produktspezialisierung
jeder ausgewhlten Zielgruppe ein Produkt angeboten oder im Fall der Markt-
spezialisierung ein Marktsegment mit passenden Produkten intensiv bearbeitet.
(3) Beim konzentrierten Marketing (1to1) erhlt jeder Interessent eine auf ihn ab-
gestimmte Ansprache und ein fr ihn passendes Produkt (Dell Computer).
63

Abb.1-26 bildet hieraus ein Schema.
64
Der Weg von links nach rechts kennzeichnet
die Entwicklung von denVerkufer- zu den Kufermrkten. Siebel und Malone neh-
men eine eindeutige Stellung gegen das Massenmarketing ein. Die Autoren erkennen
einen Paradigmenwechsel im Marketing und kommen zu dem Schluss:
Mass marketing doesnt really work
65
(In der deutschen bersetzung heit es:
Massenmarketing funktioniert eigentlich nicht).

62
vgl. Belz u.a., (Verkaufskompetenz), 1996, S. 94-98.
63
Vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 388-390
64
65
Siebel; Malone, (Virtual Selling), 1996, S. 55 (dtsch. bersetzung 1998, S. 53)
Abb.1-26
undif f erenziertes
Massenmarketing
dif f erenziertes
Massenmarketing
segmentorientiertes
Marketing
Nischenmarketing
1to1-Marketing
ein Produkt f r den Gesamtmarkt
verschiedene Produkte
f r den Gesamtmarkt
Produktspezialisierung:
spezielle Produkte f r
mehrere Segmente
Marktspezialisierung:
verschiedene Produkte
f r ein Segment
spezialisiertes
Produkt
f r ein Segment
jedem Kunden
sein Produkt
VOM MASSENMARKETING ZUM 1to1-MARKETING
(vgl. Becker, (Marketing-Konzeption) 2002 S. 294)
niedrig Individualisierung der Kundenkontakte hoch
n
i
e
d
r
i
g

I
n
d
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v
i
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u
a
l
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d
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s

A
n
g
e
b
o
t
e
s

h
o
c
h
Quelle: vgl. in hnlicher Form bei Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 293-299
Deshalb wird heute das 1to1- oder Individualmarketing als Zukunftsweg fr das
Marketing proklamiert. 1to1-Marketing fordert als weitestgehende Form der Markt-
segmentierung, jeden einzelnen Kunden als singulre Zielgruppe zu begreifen und
konsequenterweise individuelle bedrfnisgerechte Marketingstrategien zu kreieren.
Ein Trend zur individualisierten Kundenansprache ist seit einigen Jahren deutlich
sichtbar. Zunehmende Streuverluste durch immer weniger unterscheidbare Produkte,
durch Massenkommunikation in Massenmedien und durch priorittslose Verkaufs-
bemhungen (Motto: Alle Kunden sind Knige und verdienen eine gleiche Behand-
lung) zwingen die Unternehmen zu immer kleineren Kundensegmenten (Nischen)
und zu individuellen Verkaufsbemhungen. Die Vision eines Individualmarketing
sollte aber nicht als Wunder betrachtet werden. Eine professionelle Innen- und Au-
endienstbetreuung wird automatisch dahin tendieren, auf jeden Kunden individuell
einzugehen. Sehr oft bersieht die Marketingtheorie diese individualisierende Kraft
des persnlichen Verkaufs bzw. die der Besuchskontakte. Jedoch ist der persnliche
Kundenkontakt die teuerste Kontaktform. Sie rechnet sich nur bei ausreichend hoher
Treffergenauigkeit, d.h. hoher Kaufwahrscheinlichkeit der individuell angesproche-
nen Interessenten und Kunden. Die Kunst des Marketing liegt also darin, dass sich
auch die nicht persnlich angesprochenen Kunden individuell betreut fhlen. Und
ferner: Eine ber den Einzelkunden hinausgehende Marketingkommunikation wird
auch zuknftig unabdingbar sein, um ein ganzheitliches Marktimage fr Produkte,
Produktprogramme und fr die Gesamtunternehmung zu gestalten.

So spren wir, dass Kundenbearbeitung zur Kunst wird und dass es etwas gibt, das
ber den transaktionalen Verkauf hinausgeht. Es ist an der Zeit, dass sich das Marke-
ting als eine selbstbewusste Philosophie der Untenehmensfhrung zu Wort meldet.

1.2. Der Weg zur marktorientierten Unternehmensfhrung
1.2.1. Historische Entwicklung des Marketing
a.) Entwicklung zur Marketing-Wissenschaft
Aus drei Grnden fllt es schwer, fr das Marketing und fr seine Entwicklung zur
marktorientierten Unternehmensfhrung einen geschichtlich lckenlosen Ablauf mit
klar voneinander abgegrenzten Phasen aufzuzeigen:
(1) Die Wiege des Marketing steht in Amerika. Die Entwicklungsphasen des Marke-
ting hin zu einem in Wissenschaft und Praxis anerkannten Fachgebiet weichen in
den USA und in Europa mit deutlicher Zeitverschiebung voneinander ab.
(2) Literatur (Theorie) und Wirtschaftspraxis weichen nach wie vor bei der Ausle-
gung des Marketingbegriffes voneinander ab. Der in der Theorie etablierte Mar-
ketingbegriff ist insbesondere fr kleine und mittlere Unternehmen oft noch ein
Fremdwort. Diese verstehen unter Marketing vornehmlich PR und Werbung.
(3) Die historischen Entwicklungsphasen berlappen sich stark.

Die Marketingidee erwuchs aus einer Geisteshaltung, die sich zwischen 1860 und
1900 im Zuge der amerikanischen Industrialisierung entwickeln konnte. In dem Kli-
ma eines unvergleichlichen wirtschaftlichen Aufschwungs festigte sich eine Busi-
ness-, Salesmanship- und Distribution Culture, gegenber der Europa heute noch
immer zurckliegt. Von treibender Kraft war dabei die Landwirtschaft. Im Zuge ei-
ner Agrarrevolte begannen die Farmer, ihre landwirtschaftlichen Absatzprobleme
durch Absatzmittler und Distributionsnetze zu lsen.
66

66
vgl. Bubik, (Geschichte), 1996, S. 39. 1916 verffentlichte z.B. Weld ein Buch mit dem Titel: The
Marketing of Farm Products, vgl. Weld, (Farm Products), 1916 (Marketing als Vermarktung!)
Die 30er Jahre waren dann durch die Tayloristische Massenproduktion geprgt. In
Amerika vollzog sich eine zweite industrielle und landwirtschaftliche Revolution.
Gegen Ende dieser Epoche rckten berkapazitten und ein aufkommendes
Verbraucherbewusstsein immer mehr den Kufer in das Blickfeld der Produkt- und
Marktentscheidungen. Die ra des Consumer Movement begann. Die ersten
Marktforschungseinrichtungen wurden gegrndet (z.B. 1929: Consumers Research
Inc.). Whrend dieser ersten Bltezeit der amerikanischen Konsumgesellschaft si-
ckert der Marketingbegriff unaufhaltsam in die Wirtschaftswelt ein. Ab 1907 er-
schien in Toronto eine Wochenzeitschrift Marketing.
67
Ralph Starr Butler und Con-
verse verffentlichten unter den Titeln Marketing Methods (1916) bzw. Marketing,
Methods and Policies (1921) die ersten umfassenden methodischen Werke.
68
Die
Grndungen des Journal of Marketing (1936) sowie der American Marketing Asso-
ciation (AMA, 1937) sind weitere Hhepunkte in der Entwicklung des Marketing.
69

Diese Geschehnisse bewirkten bis etwa 1945, dass sich das Marketing
(1) mit einem wissenschaftlichen Anspruch,
(2) einer Kompetenz, das Kuferverhalten zu erklren und vorauszusagen und
(3) einer Entscheidungsaufgabe (Managerial Function) in den USA etablierte.

In Deutschland dagegen fristete das Marketing infolge der spteren Industrialisierung
und der Kriegsjahre bis Ende der 50er Jahre ein Schattendasein. Das wissenschaft-
liche Stammhaus, die Betriebswirtschaftslehre, hatte andere Probleme zu lsen:
(1) die Loslsung von der ehrwrdigen Nationalkonomie,
(2) die Anerkennung als Wissenschaft im Spektrum der Geisteswissenschaften,
(3) die Auseinandersetzung mit der lange diskriminierten Handelsbetriebslehre. Die-
se konnte sich durch die 1898 in Leipzig und Aachen gegrndeten Handelshoch-
schulen legitimieren und einen eigenen Weg beanspruchen.

Die Betriebswirtschaftslehre befand sich auf einer Flucht nach innen
70
in die
scheinbar durch Zahlen objektivierbare Welt der Produktions-, Bilanzierungs- und
Kostentheorie. Bis Mitte der 20er Jahre blieben daher die Absatzfunktionen aus der
sog. Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre verbannt. Das Exil endete im Zuge des
wirtschaftlichen Wiederaufstiegs mit bahnbrechenden, absatzwirtschaftlichen Verf-
fentlichungen.
71
Die Markt- und Verbraucherforschung durch die Vertreter der
Nrnberger Schule und die unterschiedlichen Absatzfunktionen kristallisierten sich
unter wissenschaftlicher Anerkennung und Aufmerksamkeit durch die Unterneh-
menspraxis heraus. Bereits 1928 stie das Postulat einer marktorientierten Unter-
nehmensfhrung von Schfer auf hohe Aufmerksamkeit:
Die ...unternehmerischen Produktions- und Absatzdispositionen mssen ... stndig
am Markt orientiert sein.
72

Im gleichen Jahr begann der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Schriften ber Ver-
triebsorganisation und Marktforschung herauszugeben. Bergler schrieb 1933, dass
der Absatz in das Zentrum der Unternehmensaufgaben rcken solle.
73
1935 wurde
die Gesellschaft fr Konsumforschung (GfK) gegrndet, und der Verband Deutscher

67
vgl. Rageth, (Basis), 1996, S. 19
68
Bcher nicht mehr greifbar: vgl. die Literaturangaben bei Bubik, (Geschichte), 1996, S. 46
69
wobei interessant ist, dass sich eine Werbeforschung (advertising research) sogar noch vor der
Marketing-Theorie entwickeln konnte.
70
Bubik, (Geschichte), 1996, S. 77
71
vgl. hier nur als Auswahl: Schfer, (Wirtschaftsbeobachtung), 1925; Seyffert, (Werbelehre), 1929;
Oberparleiter, (Warenhandel), 1930; aber auch schon frher, allerdings stark aus makrokonomischer
Sicht: Schr, (Handelsbetriebslehre), 1911
72
Schfer, (Marktbeobachtung), 1928, S. 9
73
Bergler, (Vertriebsingenieure), in: ZfB, 1933, S. 240
Diplomkaufleute startete 1936 die Schriftenreihe Absatzwirtschaft. Die Formel vom
Primat des Absatzes taucht in der deutschsprachigen Literatur auf.
74
Nach Kriegs-
unterbrechung entwickelte sich die Absatzwissenschaft in Deutschland zu einer Leh-
re vom Instrumentaleinsatz fort. Dabei war es 1955 Gutenbergs Verdienst, den Ab-
satz endgltig in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre verankert und einen allge-
meinen Konsens fr die praxeologische Bedeutung untermauert zu haben.
75

Aber erst ab Mitte der 50er Jahre festigte sich der als exotisch abgestempelte Marke-
tingbegriff in Deutschland. Die Wirtschaft bernahm die Konzeptionen der Marke-
tinginstrumente und des Marketing-Mix von McCarthy
76
und Borden
77
und schwenk-
te auf die Konzeption des Marketing-Management im Sinne von Kotler
78
u.a. ein.

Gefrdert wurden diese Strmungen bis 1970 durch einen sprbaren Marktwandel
hin zu den Kufermrkten. Das Marketing trat in Forschung, Lehre und (Groun-
ternehmens-)Praxis einen Siegeszug an; hin zu einer entscheidungs-, system- und
auch verhaltensbezogenen Markterklrungs- und -beeinflussungslehre. Es hatte
schon Signalwirkung, als Nieschlag, Dichtl und Hrschgen 1971 den Titel ihres re-
nommierten Standardwerkes von Einfhrung in die Lehre der Absatzwirtschaft zu
Marketing Ein entscheidungstheoretischer Ansatz nderten.

Ab dem Ende der 70er Jahre flossen dann die amerikanischen und deutschen Marke-
ting-Strmungen zusammen. Dies war nicht zuletzt ein Verdienst groer, internatio-
naler Unternehmensberatungen, wie McKinsey oder Boston Consulting Group. Ihnen
gelang es, die Problemkomplexe der strategischen Unternehmensfhrung in das
Marketing einzubringen. Das Marketing konnte sich nun auch mit anerkannten Me-
thoden (u.a. mit der Portfolioplanung) an der Unternehmens-Gesamtplanung beteili-
gen und Anste zu mehr Marktorientierung geben.
79
Gesellschaftspolitisch aufge-
wertet und inhaltlich ausgeweitet wird das Marketing seit Mitte der 80er Jahre durch
die Orientierungen am menschlichen Verhalten
80
sowie an der sozialen und kologi-
schen Umwelt (Sozio-Marketing, ko-Marketing).
81

Wie wird die Entwicklung im 3. Jahrtausends weitergehen?
Wir steuern auf eine Welt zu, in der die Menschen eine Art web lifestyle fhren: das
Internet wird der zentrale Marktplatz, wo wir einkaufen, verkaufen, uns informieren
und wo wir investieren.
82

Mit noch viel dramatischeren Auswirkungen als bislang absehbar wird die weltweite
Kommunikationsvernetzung und die Vision, 24 Stunden am Tag berall in der Welt
einzukaufen, Marketing und Vertrieb verndern. Das Ein- und Verkaufen im Internet
wird jahrzehntealte, tradierte Arbeitsteilungen zwischen Hersteller und Handel ins
Wanken bringen. Kauferlebnisse werden zu Spaziergngen in virtuellen Welten
(Virtuelles Marketing).

74
vgl. Bubik, (Geschichte), 1996, S. 108 sowie die dort angegebene Literatur
75
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1955. Die Beschrnkungen lagen jedoch auch weiterhin im Negieren des
amerikanischen Wissenslevels und in berbetonungen des faktortheoretischen Ansatzes und der mik-
rokonomischen Preistheorie.
76
vgl. McCarthy, (Basic Marketing), 1964
77
vgl. Borden, (Concept), 1965
78
vgl. Kotler, (Marketing-Management), 1967 (frhe Auflage)
79
aus der Flle der Literaturanstze hier nur exemplarisch: Aaker, (Strategic Market Management),
1984; Buzzell; Gale, (PIMS-Programm), 1989
80
in Deutschland sicherlich unter Fhrung von Kroeber-Riel, (Konsumentenverhalten), 1975
81
vgl. exemplarisch: Lazer; Kelley (Hrsg.), (Social Marketing), 1973; Kotler, (Generic Concept), in:
JoM, 2/1972, S. 46-54; Kotler, (Social Marketing), 1978
82
Bill Gates im Interview mit MM: o.V., (Keine Feinde), in: MM, 11/1997, S. 130
b.) Marktphilosophien - Unternehmerische Orientierungen
Die Entwicklungsphasen des
Marketing korrespondieren mit
unternehmerischen Grundhaltun-
gen gegenber Kunden und Wett-
bewerbern. Abb.1-27 kombiniert
das Phasenmodell von Meffert mit
den unternehmerischen Markt-
orientierungen von Kotler.
83

Abb.1-28 nimmt eine weiter-
gehende Analyse der Marketing-
geschichte vor.

Die Produktionsorientierung war Folge der Verkufermrkte. Der Engpass lag im
Warenangebot. Die angebotene Ware wurde den Verkufern aus der Hand gerissen.
Henry Ford leistete sich das geflgelte Wort: Die Konsumenten knnen jedes Auto
haben, Hauptsache es ist schwarz. Die Unternehmensstrategien zielten auf Kapazi-
ttserweiterung. Gutenberg entwickelte nach diesem Paradigma seinen faktortheo-
retischen Ansatz.
84
Das Marketing im Sinne von Bedrfnisanalyse und Bedrfnis-
schaffung spielte keine Rolle. Die Produktionsorientierung bestimmte die Jahre der
Industrialisierung und des Wiederaufbaus nach den Kriegen.

Doch mit wachsendem Wohlstand wurden die Verbraucher anspruchsvoller. Sie
knnen aus einem berangebot auswhlen. Erst jetzt, wo Verkaufen immer schwerer
wird, wird das Marketing geboren. Eine Marktforschung beginnt, das Verbraucher-
verhalten zu analysieren. Wollen Verbraucher wirklich nur schwarze Autos? Die
Produktionsorientierung geht in eine Produktorientierung ber, d.h. in eine Orien-
tierung an Verbraucherwnschen und Produktgestaltungen. Ein Produktmanager
wird zum Mittler zwischen Produktion, Vertrieb und Kunde. Welche Produktwn-
sche haben die Kunden? Wie kann das Leistungsangebot verbessert werden?

Im Zuge der historisch folgenden Verkaufsorientierung wird das Marketing weiter
hoffhig. Zwar regiert noch immer der hemdsrmelige Verkufer. Doch wird es
jetzt zur respektierlichen Aufgabe gut ausgebildeter Marketing-Manager, den Ver-
kauf zu untersttzen. Marketingfachleute sollen
mit akademischen Methoden neue Bedrfnisse finden (Marktforschung),
ein Markenbewusstsein bei den Konsumenten entwickeln,
Konkurrenten beobachten und Wettbewerbsstrategien vorschlagen,
den Verkauf am Point of Sale untersttzen (Kampagnen, Verkaufsfrderung,
Messen, Ausstellungen),
den Verkufern Kundenpsychologie nahebringen.
So stehen die Marktphilosophien der Phasen 1 bis 3 fr den Wandel der Verkufer-
mrkte (d.h.: die Marktmacht liegt bei den Produzenten) zu Kufermrkten, mit
einer Macht bei den vermeintlich mndigen Konsumenten.

Diese Orientierungen mnden Ende der 70er Jahren in einen Fhrungsanspruch
des Marketing ein. Das Marketing beschrnkt sich nun nicht mehr auf die Ver-
kaufsuntersttzung. Marketingfachleute wollen das Unternehmensbild in der ffent-
lichkeit und den strategischen Unternehmenskurs (mit)bestimmen. Fr den Vertrieb
bleibt jetzt nur noch die operative Umsetzung der Marketing-Instrumente. Kun-

83
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 4-6; Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 18-31
84
vgl. Gutenberg, (Produktion), 1983, S. 2-10
Marketing
beginnt im
Kopf. Mar-
keting ist
eine Ge-
schftsphilo-
sophie.
Abb.1-27
HISTORISCHE PHASEN
UNTERNEHMERISCHER GRUND-
ORIENTIERUNGEN GEGENBER
KUNDEN UND WETTBEWERBERN

Phase der Produktionsorientierung
Phase der Produktorientierung
Phase der Verkaufsorientierung
Phase der strategischen Marketingorientierung
I Phase der Sozial- und Umweltorientierung
Phase des virtuellen Marketing (Cyber-Marketing)
I Phase des Systemmarketing (CRM, SCM)
denorientierung lautet die Devise. Die hohe Schule des Marketing bildet sich
heran. Doch erst in den 80er Jahren gelingt es groen Unternehmensberatungen, das
Konzept eines strategischen Marketing auf Top-Management-Ebene zu festigen.
Mit Untersttzung durch die Geschftsfhrungen wird das Marketinginstrumenta-
rium weiter perfektioniert, um
(1) strategische Marktforschung zu betreiben und um dadurch
(2) neue Produkte gezielt auf Verbraucherwnsche hin zu entwickeln (mit Hilfe
von Produktmarketing, Produktmanagement),
(3) weltweite Firmenidentitten bei Interessenten, Kunden und in der ffentlich-
keit zu schaffen (Image-Politik, Corporate Identity, Kommunikationspolitik),
(4) auf der Grundlage von (2) und (3) Produkte und Unternehmen zu Marken zu
entwickeln (Markenpolitik, Markenfhrung, Positionierung),
(5) mit groen Handelsketten partnerschaftliche Marktstrategien zu entwickeln
(Handelsstrategien, Key Account Management
85
),
(6) dabei mehrere Kanle und Distributionsstufen aufeinander abzustimmen
(vertikales Marketing, begonnen in den 70er Jahren, Multikanalvertrieb),
(7) sich von Wettbewerbern abzusetzen (Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen),
(8) und Marktanteile weltweit zu sichern (Globalisierung der Mrkte).

Wenn dem Top-Management die Zusammenfhrung von Vertrieb und Marketing
nicht gelingt, drohen Misserfolge. Diese Gefahr ist unverndert relevant.
86
Immer
wieder versuchen Verkaufschefs, sich dem Einfluss des strategischen Marketing zu
entziehen, wenn die Zahlen stimmen.

Die 90er Jahre bringen gesellschaftlich eine Umwelt- und Sozialorientierung des
Marketing und eine Besinnung auf geistig kulturelle Werte. Ganzheitliche Konzepti-

85
vgl. zum Key Account Management: Sidow, (Key Account Management), 2000
86
vgl. Dannenberg, (Alte Feinde), in: MM, 2/1997, S. 86-91
USA Deutschland
Unternehmerische
Konzeptionen
1860 - 1900 amerikani sche Handelshochschul en
Industri al isierung Produktions-
1900 -1930 Taylorismus, Nrnberger Schul e konzeptionen
Massenprodukti on
1907 Zeitschrift Marketing Handels- Produkt-
1930 Beginn Konsumenten- betri ebsl ehre konzeptionen
bewegung
1950 Marketing umfassend Marketing kommt Verkaufs-
etabl iert nach Deutschland konzeptionen
1955 Gutenberg etabl iert
Absatzlehre
1960 - 1970
Marketing-
konzeptionen
1980
1980 - 1990 Strategi sches
Marketi ng
1990 - 2000 Sozial-, ko-
Marketi ng
2000 - 2010 Vi rtuel les
Marketi ng
ab 2001 System-
Marketi ng
Perfekti oni erung der Instrumental funktionen
Marketi ng fr Nonprofi t-Unternehmen
CRM als Umsetzung von kundenzentri erter
Geschftsphil osophie und Prozessoptimierung
Abkehr von der "Profi t-Kul tur"
Electronic Marketi ng - El ectronic Commerce
vi rtuell e Kauf- und Verkaufswel ten
ABGRENZUNG HISTORISCHER MARKETING-ENTWICKLUNGSPHASEN
Marketing als Management-Lehre
Port fol io-Methoden - PIMS
Marketi ng = Unternehmensfhrung
Globali si erung-Strategien / Triadenmarketi ng
McCarthy: Marketing-Instrumentarium
Marketi ng-Mix
Abb.1-28
onen sind gefragt, die wirtschaftliche, soziale, kulturelle und kologische Aspekte
umfassen. Jeder bekommt ein Recht auf sein Marketing: die Spitzenvertreter von
Wirtschaft, Politik und Gewerkschaften, Knstler, Sportvereine, der ADAC, Green-
peace oder der Student mit eigenem Logo und Briefkopf. Marketing erobert die Ge-
sellschaft; insbesondere, wenn zuknftig beim virtuellen Marketing die Instrumente
des Marketing in allen heimischen Fernseher und PCs sichtbar werden. Privat-, Ge-
schfts- und Konsumwelten flieen ineinander.

c.) Marketing - Begriff, Anspruch, Wirklichkeit
Die o.a. acht Punkte umreien die Aufgaben des modernen Marketing. Allerdings
steht der Marketingbegriff ber und neben anderen, wichtigen Termini, die die
kaufmnnische Praxis seit Jahrzehnten begleiten: Absatz, Umsatz, Verkauf, Ver-
trieb, Distribution. Abb.1-29 mchte diese Begriffe ordnen und dem Marketing-
begriff dabei eine zusammenfhrende Bedeutung geben. Danach soll das Phno-
men Marketing dann detaillierter betrachtet werden.
Marketing ist im Kern eine unternehmerische Denkhaltung. Meffert begreift

4 Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denk-
stils, der sich durch eine schpferische, systematische und zuweilen auch ag-
gressive Note auszeichnet...
87

87
zitiert aus einer lteren Auflage von Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 1985, S. 8
Marketing
und Mana-
gement
knnen in
dieser Welt
eine wun-
derbare
Aufgabe
berneh-
men: sie fr
die Men-
schen
verbessern."
(Wilkes,
1992, S. 11).
Siehe auch
das Zitat von
Meffert auf
Seite 549
dieses Bu-
ches.
Abb.1-29

Ein zu-
sammen-
fassen-
des
Glossar
fr
grund-
legende
Begriffe
dieser
Arbeit.
Absatz
ist ein modernes Synonym fr den von Gutenberg geprgten Begriff der betrieblichen Leistungs-
verwertung. Absatz umfasst alle Ttigkeiten, um Gter und Dienstleistungen in Mrkten an Nach-
frager zu bringen (Bedrfnisbefriedigung / Bedarfsdeckung). In der betriebswirtschaftlichen Termi-
nologie wird der Begriff Absatz oft auf die Absatzmenge x beschrnkt.

Vertrieb (Distribution; auch Verkauf im weiteren Sinne)
Der Begriff Vertrieb umschliet alle Funktionen und Zustndigkeiten (Mitarbeiter und Aufgaben) im
Absatzbereich. Der Vertrieb enthlt eine akquisitorische (Verkauf = Interaktion zwischen Men-
schen) und eine logistische (Verteilung von Waren) Komponente. Branchen bzw. Unternehmen
ohne eigene Verkaufsttigkeit sprechen oft von Distribution. Der Vertrieb ist ein Instrument im Rah-
men des Marketing-Mix; neben der Leistungsangebots-, der Konditionen- und der Kommunikations-
politik. Marketingtheorie und Konsumgterhandel sprechen auch von Distributionspolitik.
Beim Vertriebschef liegt die Gesamtverantwortung in einer Unternehmung fr die marktbezogenen
Zielgren Absatz, Umsatz, Vertriebsergebnis, Marktanteil und fr qualitative Ziele, wie z.B. Kun-
denzufriedenheit. Der Vertrieb kann auch als Verkaufspolitik im weiteren Sinne bezeichnet werden.

Verkauf (im engeren Sinne)
Verkaufen ist die Grundfunktion des Vertriebs und umfasst die direkt auf einen Verkaufsab-
schluss (Umsatzgenerierung) gerichtete Kundenbetreuung. Der Verkauf kann persnlich (Auen-
dienst) oder unpersnlich erfolgen (Telefon, PC, Versandhandel). Kleinere Unternehmen verwen-
den oft Verkauf und Vertrieb synonym.

Marketing
1. erweitert den Begriff Vertrieb um eine strategische Denkhaltung, d.h. konkret um die Leitidee
der Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf den Markt = auf Kunden, Vertriebspartner,
Wettbewerber, Technologien, Umwelt (auch: Primat des Marktes, kundenzentrierte Geschfts-
philosophie) und
2. spezialisiert bestimmte absatzwirtschaftliche Aufgabengebiete; und zwar Planung / Strategie
(strategisches Marketing), Marketing-Service (z.B. Marktforschung, Produktmanagement, Ver-
kaufsfrderung) sowie Marketingkommunikation (PR, Werbung, Katalog-/Messewesen).
In Deutschland wird der Marketingbegriff meist gem (2) eng ausgelegt und bezieht sich dann nur
auf bestimmte Aufgabengebiete (typisch: Marketing wird mit Werbeabteilung gleichgesetzt).
Fr Marketing im amerikanischen Sinne steht auch der Begriff marktorientierte Unternehmensfh-
rung. Zu einer marktorientierten Unternehmensfhrung (ganzheitliches Marketing) gehren nach
einem Triadenkonzept (1) eine Marktstrategie des Managements, (2) ein geachteter Marketing-
Service und ein (3) Vertrieb, der innerhalb der anderen betrieblichen Funktionen (Abteilungen) min-
destens gleichberechtigt ist.
Meffert erweiterte diese Grundhaltung bahnbrechend zur marktorientierten Unter-
nehmensfhrung.
88
Wir erkennen einen Begriffsbogen von der Philosophie ber
Fhrung und Strategie bis hin zur operativen Ausrichtung des Marketing:

4 Marketing als Fhrungskonzeption kann umschrieben werden als die be-
wusste Fhrung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h. der
Kunde und seine Nutzenansprche sowie ihre konsequente Erfllung stehen im
Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns...
89

4 In der Mission des Deutschen Marketing-Verbandes definiert Prof. Esch
Marketing aktuell wie folgt: "Marketing im Sinne einer marktorientierten Un-
ternehmensfhrung kennzeichnet die Ausrichtung aller relevanten Unterneh-
mensaktivitten auf die Wnsche und Bedrfnisse von Anspruchsgruppen."
4 Dabei kommt das Marketing nicht umhin, Kunden- und Kostenorientierung
in Einklang zu bringen: "Marketing bedeutet, unter Beteiligung aller Mitarbei-
ter auf effiziente Art und Weise einen berlegenen Kundennutzen zu schaffen,
um berdurchschnittliche Gewinne zu erzielen."
90

Zusammenfassend sind in Theorie und Praxis immer wieder vier Begriffsauslegun-
gen fr das Marketing zu unterscheiden (Abb.1-30):
(1) Marketing als unternehmerische Denkhaltung (Unternehmensphilosophie)
steht fr die markt- bzw. kundenorientierte Denkhaltung aller Mitarbeiter.
(2) Marketing als Strategie umfasst die im strategischen Dreieck (Abb.1-13) aufge-
zeigten Storichtungen. Marketing wird zur strategischen Konzeption.
(3) Marketing als Organisation / Funktion meint schlichtweg: Marketing ist das,
was die Marketingabteilung tut. Marketing wird zum Partner des Vertriebs.
(4) Marketing als Methode umfasst ein Arsenal von Instrumenten zur Markt- und
Kundenbearbeitung (z.B. Marktforschung, Werbung, PR, Branding). Eine Mar-
ketingabteilung ist also kein Beweis fr wirkliche Marktorientierung!

Wo liegt das Dilemma? Fragt man Fhrungskrfte nach ihrer Marktorientierung, so
werden sich alle zum Marketing bekennen. Doch leider ist es in Deutschland noch
immer nicht gelungen, das Marketing organisatorisch auf Top-Management-Ebene
zu verankern und dadurch zum Thema der Gesamtunternehmung zu machen. Nicht
nur mittelstndische Unternehmen drngen das Marketing oft einseitig in die Ecke
von Werbung, PR und Verkaufsfrderung. Geradezu ernchternd ist das Ergebnis
einer Recherche der Bad Homburger Unternehmensberatung Marketing Corporation:
"In 17 der 30 grten Konzerne gibt es, ber alle Branchen hinweg, im Vorstand gar
keine Zustndigkeit fr Marketing und Vertrieb - darunter so bekannte Unternehmen
wie Allianz, DaimlerChrysler, Lufthansa, Metro oder Siemens."
91

88
Meffert, (Marktorientierte Unternehmensfhrung), 1991, S. 31-49. Mittlerweile haben sich auch
Nieschlag; Dichtl; Hrschgen dieser Begriffswendung (dem Konzept der marktorientierten Unter-
nehmensfhrung) angeschlossen: vgl. Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 14
89
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 3; wobei seine frhere Definition nach Ansicht des
Autors noch prgnanter ausfiel, als er: Marketing als die bewusste Fhrung des ganzen Unterneh-
mens vom Markt her im Sinne einer umfassenden marktorientierten Fhrungskonzeption verstand:
Becker, (Marketing-Konzeption), 1993, S. 1
90
Meyer, Davidson, (Offensives Marketing), 2001, S. 14
91
vgl. Engeser, (Stiefmtterlich), in: Wirtschaftswoche, 6/2001, S. 110-111
Die Strate-
gie und die
Kraft kom-
men aus dem
Marketing."
(Herbert
Hainer, CEO
von Adidas,
in: ASW
2/2004, S.
122)
Im Gegen-
satz hierzu:
Bei GE gibt
es die Funk-
tion eines
Chief Mar-
keting Of-
ficers
(CMO),
direkt dem
CEO unter-
stellt und
mit der
Aufgabe,
den Geist
des Marke-
ting in den
Konzern zu
tragen.
Marketing =
Philosophie
Marketing =
Strategie
Marketing =
Organisation
Marketing =
Methode
Abb.1-30
Es bleibt festzuhalten:
(1) Marketingphilosophie und -strategie schaffen noch lngst keine gute Marketing-
abteilung. Marketing denken ist leicht - Marketing leben fllt oftmals schwer.
(2) Das Marketing hat (im Gegensatz zu Beschaffung, Vertrieb, Produktion) seine
konkreten Beitrge fr die betriebliche Wertschpfung oft nicht richtig deutlich
machen knnen.
92
Die Folge: Marketing hat ein Imageproblem.
93

(3) Die Bezeichnung Customer Relationship Management (leider nicht CR-Mar-
keting) zeigt, dass die Nhe zum modernen Kundenmanagement noch nicht so
klar ist. Das Ideengut des (klassischen) Marketing kann ohne Systeme (IT) nicht
in Massenprozesse umgegossen werden. Der fehlende Systembezug hat das Mar-
keting Einfluss gekostet. Von SAP wird mehr geredet als vom Marketing.

Meyer und Davidson zhlen weitere Versumnisse des Marketing auf:
94

(1) Das Marketing hat es nicht geschafft, sich im eigenen Haus, insbesondere gegen
die Produktion, die Finanzabteilung und das Controlling, durchzusetzen.
(2) Das Marketing hat es versumt, die sog. Stakeholder (Mitarbeiter, Lieferanten,
Aktionre, ffentlichkeit) als Zielgruppen zu begreifen.
(3) Das Marketing hat sich zu stark auf das eigene Unternehmen und eigene Proble-
me fokussiert und z.B. Kooperationen mit Wettbewerbern vernachlssigt.
(4) Das Marketing hat sich in der Marketingabteilung "versteckt" und es versumt,
Mitarbeiter abteilungsbergreifend mit dem Marketinggedanken zu "infizieren".
(5) Das Marketing hat seine Ideen "schlecht verkauft".
(6) Anstatt Mrkte aktiv zu gestalten, luft das Marketing den Kundenwnschen hin-
terher.
(7) Das Marketing hat die einzelnen Instrumente zu stark isoliert optimiert, anstatt
integrierte Lsungen anzustreben.
(8) Das Marketing wird wie eine "End-of-Pipe"-Technologie betrieben und nicht als
eine organisationsbergreifende Querschnittsfunktion, die Beschaffungs-, Ent-
wicklungs- und Produktionsprozesse integriert.

Deshalb bewhrt sich der Begriff marktorientierte Unternehmensfhrung. Prob-
lemloser als der kontroverse Marketingbegriff kann diese Bezeichnung alle vereinen:
Techniker und Kaufleute, Verkufer und Verwaltung, Hochschulabsolventen und
andere, die sich Praktiker nennen.
95
Der Praktiker, der sich zum Marketing be-
kennt, wird also Marketing und marktorientierte Unternehmensfhrung gleichsetzen.
Fr ihn ist es selbstverstndlich, dass alle Energien und Ressourcen der Unterneh-
mung auf Interessenten und Kunden auszurichten sind. Der Vertrieb wird zum In-
strument der Marketingstrategie. Doch welche Unsicherheiten tragen die oben ange-
sprochenen Irritationen um den Marketingbegriff in die Hochschulausbildung?

1.2.2. Die Abgrenzung von Marketing und Vertrieb
US-amerikanische und deutsche Sicht des Marketingbegriffs
Cirka sieben bis acht Tausend Studenten (schtzungsweise 20 % aller BWL-Diplo-
manden) verlassen jhrlich Deutschlands Hochschulen mit einer Spezialisierung im
Studienschwerpunkt (Hauptfach) Marketing.
96
Sie studieren nach Prfungs-

92
vgl. Schtz, (Effizienz), in: ASW, Sonderausgabe 2002, S. 32-55
93
vgl. zum spannenden VDI-Fhrungsgesprch: Schulze, (Imageproblem), in: ASW, 4/2005, S. 70-71
94
vgl. Meyer; Davidson, (Offensives Marketing), 2001, S. 15
95
Der Unterscheidung Praxis versus Theorie wollen wir aber nicht folgen. Der erfolgreichere Prak-
tiker hat auch die bessere Theorie. Alles Handeln ist theoriegesteuert.
96
Fr ca 30.000 betriebswirtschaftliche Hochschulabsolventen schtzen wir folgende Schwerpunkt-
verteilung: 30% Rechnungswesen und Controlling, je 20% in den Schwerpunkten Marketing sowie
D.h. auch:
Im Sinne
von Ahlert
verstehen
wir die
Funktion
Vertrieb
ganz klar als
integraler
Bestandteil
einer ganz-
heitlichen,
integrierten
Marketing-
konzeption.
(Ahlert u.a.,
(Exzellenz),
2004, S.
201)
ordnungen, die auf der umfassenden, amerikanischen Marketingphilosophie beruhen:
Marketing = marktorientierte Unternehmensfhrung. Doch die Bedeutung des Mar-
keting fllt - wie bereits dargestellt - auerhalb der USA zumeist bescheidener aus.
Der Marketingbegriff wird besonders im Mittelstand eng ausgelegt.

In der Abb.1-31 werden zwei kontroverse Marketingauffassungen deutlich:
(1) Der amerikanische Ansatz setzt Marketing mit marktorientierter Unternehmens-
fhrung gleich, nimmt meist eine 4er-Aufteilung der Marketinginstrumente vor
(s. auch Abb.1-43) und findet fr den Vertrieb/Verkauf oft keinen festen Platz im
Marketinggebude (s. auch die Anmerkungen im 6. Kapitel).
(2) Fr einen typischen Vertriebs- oder Verkaufsleiter, vor allem in kleinen und
mittleren Unternehmen, gilt dagegen ein deutscher Denkansatz. Marketing und
Vertrieb teilen sich klar definierte Aufgaben. Fr die Mehrzahl der mittelstndi-
schen Unternehmen sind Marketingmitarbeiter noch immer Exoten (Spezialis-
ten), die sich mit Werbung, Public Relations, Verkaufsfrderung, sowie spe-
ziellen beratenden Funktionen wie Marktforschung, Produktmanagement und
Markenfhrung beschftigen. Auch Strategie und Planung werden oft dem
Marketing zugewiesen.

Eine Trennung von Marketing und Vertrieb wird auch in den Stellenanzeigen der
groen Tageszeitungen und in den Anfragen von Headhuntern deutlich. Die Praxis
vertritt die Meinung: Wir leben vom Verkauf, und das Marketing arbeitet zu (in
den in Abb.1-31 aufgefhrten Funktionen). Deshalb sind Verkauf und Marketing oft
gleichberechtigt einem Marketing- und Vertriebsleiter unterstellt.

Auch Arbeitsmarktstatistiken trennen Marketing und Vertrieb. Sie belegen zudem,
dass der Vertrieb mehr BWL-Hochschulabsolventen beim Berufsstart als das Marke-
ting aufnimmt.
97
Den Hochschulen wird deshalb vorgeworfen, dass sie durch eine
Versteifung auf den in der Praxis enger ausgelegten Marketingbegriff und durch eine
Vernachlssigung der Verkaufsausbildung die Berufsfeldbedingungen bersehen

Finanzen / Banken und die restlichen 30% aufgeteilt auf die weiteren gngigen Schwerpunktinhalte.
vgl. zu den Daten 1998: Risch; Sommer, (Jetzt oder nie), in: MM, 3/1998, S. 244.
97
Das Arbeitsfeld Marketing liegt deutlich hinter Finanzen/Controlling und Vertrieb/Verkauf: vgl. die
jhrlichen START-Statistiken von Staufenbiel fr Hochschulabsolventen. Dadurch wird wieder die
fr Studierende im Schwerpunkt Marketing irritierende Trennung zwischen Marketing und Vertrieb
signalisiert, die nicht der geltenden Prfungsordnung entspricht.
In der Praxis
werden oft
die sog.
Marketing-
services
verkrzt
unter einer
Funktion
Marketing
zusammen-
gefasst und
organisato-
risch neben
den Vertrieb
gestellt.
(Vgl. Ahlert
u.a., (Exzel-
lenz), 2004,
S. 201)
Marketing
und Wer-
bung ist
genauso
sinnig wie
Obst und
pfel.
Kritik von
Weeser-
Krell dar-
ber, dass
Marketing in
der Praxis
oft mit Wer-
bung gleich-
gesetzt wird.
(zit. in
ASW,
4/1998, S.
123)

Der amerikanische Ansatz
Marketingleitung =
marktorientierte
Unternehmensfhrung
Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikat ions-
politik
Vertrieb/Verkauf
?
Der deutsche Ansatz
Leiter
Marketing und Vertrieb
Marketing-Service:
Kataloge, Werbung,
Verkaufsfrderung
Marktforschung
Verkauf / KAM
Preispolitik
Distribution:
Absatzwege,
Hndlerbetreuung
Logistik
Vertriebscontrolling
Strategie + Planungs-
untersttzung
Vertriebsleiter Marketingleiter
Produktmanagement
Markenpflege
Abb.1-31
und an der Praxis vorbei ausbilden. Sie wrden die Studierenden zwar perfekt in
Marktforschung, Strategie und Kommunikation schulen. Deren Praxisschock ist dann
gro, wenn sie beim Berufsstart zunchst in Kundenabteilungen gesteckt werden.
Erst nach 1 bis 2 Jahren im operativen Verkauf drfen Berufseinsteiger ihre Karriere
im Marketing starten; sofern sie dann noch wollen und im Marketingbereich noch
Stellen frei sind. Die von der deutschen Marketingausbildung verbildeten Hoch-
schulabsolventen seien nmlich oft berrascht, welche Karrierechancen sich ihnen
im Verkauf bieten und bleiben in den operativen Abteilungen.
98

Die Studierenden sollten sich aber durch diese Frage, ob der Vertrieb im Unter-
nehmensalltag zum Marketing gehrt oder ihm neben- oder untergeordnet ist,
nicht verunsichern lassen. Entscheidend ist, dass an den Hochschulen berhaupt die
Elemente der Kundenorientierung vermittelt werden. Im Endeffekt geht es immer um
den Kunden und um die Instrumente einer marktorientierten Unternehmensfhrung.

1.2.3. Das Gebude der marktorientierten Unternehmensfhrung
a.) Das TRIADENKONZEPT des Marketing
Marktorientierte Unternehmensfhrung verlangt, die Gesamtunternehmung auf den
Kunden hin auszurichten. Konsequente Marktorientierung fhrt zur Marketing
driven Company. Was zeichnet eine Marketing driven Company aus, die die unter-
nehmerische Denkhaltung (Philosophie) des Marketing verinnerlicht hat und bei der
tglichen Kundenbetreuung beherzigt? Meffert gibt eine Antwort auf diese Frage. Er
prgte den Begriff des dualen Marketing und formulierte zwei zentrale Kriterien fr
eine marketinggetriebene Unternehmung:
99

Entscheidet und handelt die Geschftsfhrung (Top-Management) nach einer
Marktstrategie und nach Leitlininien fr die Kundenbetreuung (Leitbild)?
Ist der Vertrieb (bei Meffert Marketing) gleichberechtigt innerhalb der be-
trieblichen Funktionsbereiche (innerhalb der Abteilungen / Ressorts)?

Wir knnen von einem triadischen Anforderungskatalog sprechen:
(1) Nach diesem bleibt es bei der Hauptforderung Mefferts nach einem marktorien-
tierten, von der Geschftsfhrung auch vorgelebten Leitkonzept.
(2) Die Anforderung von Meffert wird erweitert. Mutig gesagt: Der Vertrieb soll-
te mindestens gleichberechtigt im Rahmen der betrieblichen Funktionsbereiche
sein, d.h. er sollte durchaus Prioritt in kontroversen, betrieblichen Entschei-
dungssituationen bekommen, soweit es um Kundennutzen und Marktanteile geht.
(3) Als dritter Punkt tritt das Bekenntnis zu einem geachteten Marketing-Service
hinzu, der alle betrieblichen Bereiche mit marktbezogenen Informationen und
Dienstleistungen (Strategie, Kommunikation, Verkaufsfrderung) versorgt.
100

b.) Der EXPANSIONSPFAD des Marketing
Das Schicksal der dot.coms aus der New Economy hat gezeigt, was passiert, wenn
bei zu viel Marketing das Verkaufen vergessen wird. Der Lebenszyklus einer Unter-
nehmung beginnt mit dem Verkauf. Die Marketingfunktionen werden sich im Laufe
des Unternehmenswachstums aus der Verkaufsarbeit heraus entwickeln. Ab einer
bestimmten Unternehmensgre wird das Marketing dann eine eigene Abteilung und
entsprechende Kompetenzen beanspruchen. Dieser Evolutionsprozess kann als Ex-

98
vgl. Gronwald; Rust; Schmalholz, (Von drauen), in: MM, 8/1999, S. 136-150
99
vgl. Meffert, (Marktorientierte Unternehmensfhrung), 1991, S. 31-49
100
und nicht, wie man zuweilen hrt: Diese Aufgaben erledigt unser Auszubildender nebenbei.
Das Marke-
ting wei,
dass 20
Prozent der
Kunden
Tennis spie-
len. Der
Vertrieb
kennt die
Kunden, die
Tennis spie-
len.

Das Leitkon-
zept von OBI:
Wir wollen
Olympiasie-
ger sein in
der Disziplin
"Dienst am
Kunden".
(www.obi.de)
pansionspfad des Marketing beschrieben werden. Jeder Verkaufsvorgang enthlt
einen Funken eines Marketing-Spirits. Aus dem Verkauf heraus und ber die breiter
gefasste Vertriebsfunktion hinaus kann
101
sich das Marketing zu einem eigenstndi-
gen Ressort und zu einem Spiritus Rector fr die Gesamtunternehmung entwickeln
und schliesslich zum Kapitn fr eine marktorientierte Unternehmensfhrung heran-
reifen.
102
Abb.1-32 veranschaulicht die Marketingemanzipation.

c.) Die Elemente der Marktorientierung
Marktorientierung ruht nach Abb.1-33 auf fnf Standbeinen:
(1) Im Zentrum stehen die Kunden mit ihren Erwartungen und Wnschen. Marktori-
entierung fut somit auf Kundenorientierung (Kundenzentrierung).
(2) Die Technologieorientierung verfolgt das Ziel, Produkte und Service mit Wett-
bewerbsvorteilen auf Kundennutzen hin auszurichten.
(3) Die Wettbewerbsorientierung soll
das Marktverhalten der Konkurrenz a-
nalysieren und gegen die Konkurrenz
Wettbewerbsvorteile schaffen.
(4) Die Vertriebspartnerorientierung
soll die fr den Markterfolg notwendi-
gen Verbndeten und die Vertriebswe-
ge / Absatzkanle sichern.
(5) Die betriebswirtschaftliche Ergebnis-
orientierung spielt Wachposten fr
alle Marktaktionen. Sie verlangt, alle
Ressourcen und Potenziale der Unter-
nehmung betriebswirtschaftlich mit den
Markterfordernissen in Einklang zu
bringen. Bei aller Marketing-Euphorie

101
muss aber nicht. Es gibt Unternehmen, die hchst marktorientiert arbeiten, in ihrer Organisation
findet man die Bezeichnung Marketing aber nicht. Unternehmen wenden also die Gesetzmigkeiten
der Marketingtheorie an, ohne sich zum Marketing ausdrcklich zu bekennen. So wird in vielen Un-
ternehmen, besonders im Mittelstand, das Marketing vom Vertrieb/Verkauf geschluckt.
102
Seit dem Jahr 2000 allerdings stark bedrngt durch CRM.
Abb.1-32
Abb.1-33
Kunden-
orientierung
Technologieorientierung
Ergebnisorientierung
Vertriebspartner-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
DIE 5 STRATEGISCHEN
GRUNDAUSRICHTUNGEN DER
MARKTORIENTIERTEN
UNTERNEHMENSFHRUNG

eCommerce
DER EXPANSIONSPFAD DES MARKETING
+ Integration anderer
Unternehmensbereiche:
MARKTORIENTIERTE
UNTERNEHMENSFHRUNG
MARKETING
VERTRIEB
VERKAUF
Markenpflege
Werbung
Kataloge,
Preislisten
Produkt-
Management
Kundendienst, Service
Key Account Management
Innendienst
Auendienst
Marktforschung
Corporate Identity
Beschwerdemanagement Logistik
ffentlichkeitsarbeit
Hndlerbetreuung
Verkaufs-
frderung
eCommerce
Marktstrategie
Call-Center
CRM = Integriertes
Kundenmanagement:
Verkauf, Marketing,
Service
10 ORIENTIERUNGEN FR DIE MARKTORIENTIERTE UNTERNEHMENSFHRUNG

Nutzenorientierung: = Im Mittelpunkt steht die Konzentration auf den Kundennutzen
Verhaltensorientierung: = Marketing zielt genau auf das Kuferverhalten von Zielgruppen
Informationsorientierung: = Keine Marktentscheidung ohne solide Informationsbasis
Strategieorientierung: = Marktentscheidungen sollten auf langfristigen Strategien basieren
I Aktionsorientierung: = Systematisches Agieren statt hektischem Reagieren im Markt
Segmentierungsorient.: = Mrkte sind nach Kuferschichten zu segmentieren
I Koordinationsorient.: = Alle Unternehmensbereiche sind kundenbezogen zu integrieren
I Systemorientierung: = Dabei sind Prozesse soweit sinnvoll zu standardisieren (CRM)
I Sozialorientierung: = Wechselwirkungen mit dem sozialen Umfeld sind zu beachten
I Umweltorientierung: = Das Marketing trgt auch eine kologische Verantwortung
darf nicht vergessen werden, dass am Ende des Tages Cash-Flows, Renditen
und (Bilanz)-Ergebnisse zhlen!

Fr alle Abteilungen mit Kundenkontakt gelten die in Abb.1-34 genannten Orientie-
rungen, die gleichsam als Forderungen zu verstehen sind.
103

d.) Die Elemente der Kundenorientierung
24365 so lautet die Devise des Modeunternehmens Wormland. Sie symbolisiert
die Verpflichtung aller Mitarbeiter 24 Stunden tglich, an 365 Tagen an den Kunden
zu denken und fr ihn da zu sein.
104

Im Mittelpunkt der marktorientierten Unternehmensfhrung steht der Kunde. Fr
eine gelebte Kundenorientierung sind nach Abb.1-35 drei zusammenspielende Er-
folgsfaktoren fr Kundenbeziehungen entscheidend:
105

4 Kundennhe gibt dem Kunden das subjektive Gefhl, dass sich der Lieferant
um ihn kmmert, seine Belange und Probleme ernst nimmt und den Kontakt
und eine dauerhafte Beziehung sucht.
4 Kundenzufriedenheiten: Die Zufriedenheiten des Kunden mit einer Kaufent-
scheidung (transaktionale Zufriedenheit) oder mit einer Geschftsbeziehung
(dynamische Zufriedenheit) knnen dann aus einer vom Kunden empfunde-
nen Nhe gezielt beobachtet, gesichert und gestrkt werden;
4 Kundenbindung: ... und dies mit der Zielsetzung, den Kunden bei Folgeku-
fen an das eigene Angebot zu binden. Was bringt die beste Beratung im Fach-
handel in der Innenstadt, wenn der Kunde den sperrigen Fernseher schlussend-
lich wegen eines fehlenden Parkplatzes bei einem Verbrauchermarkt vor der
Stadt in seinen PKW hievt?
4 Eine sehr wertvolle Bindung ist die Kundenloyalitt
106
, zu verstehen als frei-
willige Bindung eines Kunden an ein Produkt bzw. eine Marke, einen Liefe-
ranten oder beziehungsorientiert an einen Verkufer oder an eine Einkaufsstt-
te ((a) Produkt-/Markentreue, (b) Lieferanten-/Verkufertreue, (c) Ein-
kaufsstttentreue).

103
vgl. in Anlehnung an und Erweiterung von Meffert, (Marketing), 2000, S. 8-9
104
vgl. Mller, (Kunden), in: TW v. 27.5.1999, S. 42
105
Man spricht auch von der Wirkungskette der Kundenbindung: vgl. Bruhn; Homburg, (Kundenbin-
dungsmanagement), 2005, S. 10
106
vgl. Homburg; Giering, (Kundenloyalitt), in: ASW, 1-2/2000, S. 83
Abb.1-34
Namhafte Autoren positionieren die Kundenloyalitt als eigenstndiges Wirkungs-
element zwischen die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung.
107
Wir folgen
dem nicht, weil wir die Loyalitt fr eine wichtige Unterform der Bindung halten
(Prferenzbindung). Die freiwillige Bindung ist die Knigsform der Kundenbindung.

e.) Beziehungen des Marketing zu anderen Unternehmensressorts
Marktorientierte Unternehmensfhrung fordert, dem Primat des Marketing zu fol-
gen. Vom Pfrtner bis zum geschftsfhrenden Gesellschafter alle Mitarbeiter sind
fr den Kundenerfolg verantwortlich. Jeder trgt auf seinem Platz zum Unterneh-
menserfolg bei und prgt das Bild (Image), das Interessenten, Kunden und ffent-
lichkeit (Stakeholder) von der Unternehmung haben. Alle Mitarbeiter haben die
Kundeninteressen zu beachten und mit den Unternehmenszielen in einen Ausgleich
zu bringen. Marktorientierte Unternehmensfhrung wird zum Motor fr die ganze
Unternehmensorganisation.

Steigen marktorientierte Fhrungskrfte in der Unternehmenshierarchie auf, dann
zeigt Abb. 1-36 die groe Bandbreite zwischen einem Nur-Verkufer und einem
marktorientierten Vorsitzenden der Geschftsfhrung auf. Eine Verantwortung fr
Markterfolg und fr Kundenzufriedenheit bleibt, selbst wenn man beim Karriereauf-
stieg die Bezeichnung Marketing und Vertrieb auf der Visitenkarte ablegt.

107
vgl. Bruhn; Homburg, (Kundenbindungsmanagement), 2005, S. 10
Abb.1-36
DIE PRIORITTSHIERARCHIE FR MARKETING UND VERTRIEB
der marktorientierte Unternehmensfhrer =
Marketing u. Vertrieb in der Geschftsfhrung=
marktorientierte Geschftsbereichsfhrung =
der starke Marketing- und Vertriebsbereich =
die umfassende Vertriebsabteilung =
die etablierte Verkaufsabteilung =
der Nur-Verkufer =
+ Verantwortung fr Untern.-Gesamterfolg
+ Verantwortung fr Unternehmensimage
+ technische Verantwortung
+ logistische Verantwortung
+ Umsatz- u. Ergebnisverantwortung
+ gleichberechtigte Abteilung
die Basis: reine Umsatzverantwortung
Die Skala von zunehmendem Einfluss und Verantwortung
Abb.1-35
KUNDEN-
ZUFRIEDENHEIT
KUNDEN -
NHE

KUNDEN-
BINDUNG
K U N D E N O R I E N T I E R U N G
Kundenverbl ffung
Kundenbegeist

e

rung

MARKTORIENTI

ERUNG
Physische und
emotionale Nhe
Zufriedenheit mit einem Kauf
(zeitpunktbezogen) und mit
einer Beziehung (zeitraum-
bezogen)
Sehr weiche, weiche
und harte Bindungen
1.3. Vom Handeln zur Unternehmenspolitik
1.3.1. Die Handlungsimpulse aus dem Markt
Bislang wurde aufgezeigt, was Marketing und Vertrieb fr eine marktorientierte Un-
ternehmensfhrung bedeuten. Jetzt nhern wir uns den Themen Entscheiden und
Handeln. Es sind i.d.R. Ereignisse auf der Markt- und Kundenseite, die die Unter-
nehmen zu Aktionen oder Reaktionen veranlassen. Wenn z.B. Umsatz- oder Ergeb-
nisplanungen nicht erreicht werden, dann knnen Marktentwicklungen die Ursache
sein. Oder betriebliche Ereignisse (z.B. Reklamationen, oder Produktnderungen)
erfordern Marktaktivitten. Kotler beschreibt typische Nachfragekonstellationen und
dazu passende Marktstrategien der Unternehmen.
108
Wichtig ist es, fr die Strategien
die geeigneten Instrumente zu finden und deren Einsatz operativ zu planen.

1.3.2. Von der Unternehmenspolitik zum Markthandeln

4 Unternehmerisches Handeln bedeutet, im Rahmen geplanter Manahmen /
Aktionen definierte Instrumente zur Zielerreichung einzusetzen.

Marktorientierte Unternehmensfhrung verlangt eine systematische Auswahl und
Ausgestaltung der Werkzeuge zur Kundenbetreuung und Wettbewerbsauseinander-
setzung. Zu bestimmen sind die Instrumente von Marketing und Vertrieb, nach
der Theorie die Aktionsvariablen. Gutenberg prgte fr die Gesamtheit aller In-
strumente den Begriff des absatzpolitischen Instrumentariums.
109

Wer gibt den Fhrungskrften ihre Instrumente? Das Management ist gefordert, die
marktgeeigneten Grundbausteine des Tuns (Handelns) zu bestimmen und als Werk-
zeuge auszubauen. Alle Einsatzinstrumente zusammen bilden das Marketing- und

108
vgl. in Anlehnung an Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 34-35
109
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1970, S. 123
NACHFRAGEABHNGIGE HANDLUNGSIMPULSE DER MARKTORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFHRUNG
Marktproblem
Aufgaben
von Marketing und Vertrieb
Mglicher
Strategiebegriff
Beispiele fr Produkte
= Fehlende Nachfrage
= Stockende Nachfrage
= Schwankende Nachfrage
= Latente Nachfrage
= Optimale Nachfrage
= ber-Nachfrage
= Schdigende Nachfrage
= Bedrfnisse wecken
= Nachfrage beleben
= Nachfrage stabilisieren
= Nachfrage entwickeln
= Nachfrage erhalten
= Nachfrage reduzieren
= Nachfrage eliminieren
= Anreiz-Marketing
= Revitalisierungs-Mar.
= Stabilisierungs-Mar.
= Entwicklungs-Mar.
= Sicherungs-Marketing
= Reduktions-Marketing
= Kontra-Marketing
= ko-Produkte
= Solaranlagen
= Osterhasen
= Kchencomputer
= Handys
= Aktienberzeichnung
= Drogen
Abb.1-37
Abb.1-38
POLITIK Die Gesamtheit aller Unternehmensaktivitten
Strategie langfristiger Weg zur Erreichung von Zielen und Visionen
Taktik kurzfr. Agieren und Reagieren im Rahmen einer Strategie
Akti on Manahmenbndelung, befristeter Instrumentaleinsatz
Manahme zielorientierter Einsatz von Instrumenten
Instrumental einsatz Verdichtung von Ttigkeiten zu "Werkzeugen des Tuns"
Handeln / Tun / Ausfhren Basis: Ttigkeiten im Geschftsalltag
VOM HANDELN ZUR UNTERNEHMENSPOLITIK
Vertriebsinstrumentarium. Mit seinem Instrumentaleinsatz steht der Marketing- und
Vertriebsbereich nicht im luftleeren Raum. Er ordnet sich in die Gesamtheit aller
zielorientierten Unternehmensaktivitten ein, die zusammengesehen die Unterneh-
menspolitik formen. Abb.1-38 stellt die Instrumente in einer Hierarchie vom Tun
ber Aktionen, Taktik und Strategie bis hin zur Unternehmenspolitik dar. Oft werden
die Begriffe Manahme und Aktion synonym gebraucht.

1.3.3. Das Marketing- und Vertriebsinstrumentarium
Die Bestimmung von bergeordneten, abgrenzbaren Instrumenten, die im Rahmen
von Manahmen bzw. Aktionen zum Einsatz kommen, erfolgt aus drei Grnden:
(1) um fr die Flle mglicher Einzelaktivitten eine Ordnung zu schaffen,
(2) um dadurch Komplexitt abzubauen (denn die Bandbreite mglicher Manah-
men ist unerschpflich),
(3) um Ressourcen (Sachmittel, Personal, Budgets) besser zurechnen zu knnen (z.B.
zum Zwecke der Planung und zur Budgetkontrolle von Instrumenten).

In Theorie und Praxis hat sich das Schema der 4 Ps von McCarthy
110
mit den Ober-
instrumenten Product, Place, Price und Promotion bewhrt; wenngleich einige
Marketingautoren 3
111
oder 5 Oberinstrumente abgrenzen. Abb.1-39 vergleicht In-
strumentaltypologien ausgewhlter Autoren. Dieses Buch folgt in den Hauptkapiteln
der 4er Systematik von McCarthy. Jeder der Haupt-Instrumentalbereiche erfllt ab-
gegrenzte Aufgabenstellungen. Der Vertrieb ist ein Hauptinstrument im Rahmen des
Marketing. Jedoch halten wir inhaltlich einige Abweichungen von dem traditionsrei-
chen Schema fr zeitgem. Diese sind aus Abb.1-40 ersichtlich. Die Abweichungen
von den traditionellen Instrumentalbegriffen werden im folgenden begrndet.

110
vgl. McCarthy, (Basic Marketing), 1960
111
vgl. hierzu die ausgiebige Diskussion von Becker, der nach einer Zusammenfassung der Preis- und
Produktpolitik zur Angebotspolitik eine 3er Systematik vorzieht: vgl. Becker, (Marketing-
Konzeption), 2006, S. 487-489
Die Marke-
ting- und
Vertriebs-
instrumen-
te bilden
den Werk-
zeugkasten
der Markt-
bearbei-
tung.
Abb.1-40
Abb.1-39
ZIELSETZUNGEN DER HAUPTINSTRUMENTE DES MARKETING

LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK = Gestaltung bedrfnisbefriedigender Sachgter, Dienst- und Serviceleistungen
KONDITIONENPOLITIK = Marktgerechte u. kaufmnnische Optimierung der finanziellen Kundenopfer
KOMMUNIKATIONSPOLITIK = Schaffung von Images, Aufmerksamkeiten, Erinnerungswerten und Kaufprferenzen
VERTRIEBSPOLITIK = Umsatzgenerierung, Kundenbindung und Warenbereitstellung (Distribution)

Ein spezielles Marketinginstrument der Handelsunternehmen:
I INFRASTRUKTURPOLITIK = Optimierung von Standorten/Verkaufsstellen (Outlets) im stationren Handel
McCarthy 1960 Gutenberg 1965
Nieschlag / Dichtl /
Hrschgen seit 1969
Kotler Stand 2007
- Product - Produktgestaltung - Produktpolitik - Produkt- u. Markenpolitik
- Place - Preispolitik - Entgeltpolitik - Dienstleistungspolitik
- Price - Absatzmethode - Distributionspolitik - Preismanagement
- Promotion - Werbung - Kommunikationspolitik - integrierte Kommunikation
Bcker 1972 Meffert (ca 1975?) Homburg/Krohmer 2006 - Werbeprogramme
- Produktpolitik - Produkt- u. Programmpolitik - Produktpolitik - Verkaufsfrderung, PR
- Distributionspolitik - Kontrahierungspolitik - Preispolitik - Verkauf, Verkaufsorg.
- Kommunikationspolitik - Distributionspolitik - Vertriebspolitik - Distributionssystem
Becker 2006 - Kommunikationspolitik - Kommunikationspolitik - Handelsmanagement
- Angebotspolitik - Warenlogistik
- Distributionspolitik - Direkt- + Online-Marketing
- Kommunikationspolitik
AUSGEWHLTE SYSTEMATIKEN FR MARKETING-MIX INSTRUMENTE (ohne Wertung)
Leistungsprogrammpolitik
Der in der Literatur vorherrschende Begriff der Produktpolitik ist eng verwandt mit
dem Begriff Produktion. Er erscheint daher wenig biegsam fr den Einbezug von
Dienstleistungsprodukten. Er vernachlssigt zudem die Verbundwirkungen mit
anderen selbst erstellten oder zugekauften Leistungen (Kaufteilen). Deshalb wird
hier von Leistungsprogrammpolitik (im Handel: Sortimentspolitik) gesprochen. Zur
Leistungsprogrammpolitik gehren folgende Unterinstrumente:
(1) die Innovationspolitik, die als Gemeinschaftsarbeit von Marketing, Vertrieb und
Technik eine Unternehmung durch neuartige Materialien, Rezepturen, Produkte
und Prozesse bestndig in der Spitze des technischen Fortschritts halten soll,
(2) die klassische Produktpolitik, d.h. die Gestaltung des einzelnen Produktes (oder
einer Produktgruppe) einschlielich Verpackung,
(3) die Programmgestaltung (im Handel: Sortimentsgestaltung), d.h. die Bndelung
von Produkten, Dienstleistungen, Kaufteilen und Handelsware,
(4) die Service- und Dienstleistungspolitik, d.h. die Ausgestaltung aller produktbe-
gleitenden oder eigenstndigen Service- und Dienstleistungen einschlielich An-
wendungstechnik und Kundendienst.

Konditionenpolitik:
Becker spricht der Preispolitik die Eigenstndigkeit ab.
112
Den Faktor Preis vereint er
mit der Produktgestaltung zur Angebotspolitik. Wir gehen diesen Weg nicht. Markt-
orientierte Unternehmensfhrung lebt von einem gesteuerten Konflikt zwischen der
nach hchster Kundenzufriedenheit strebenden Produktgestaltung einerseits und den
sich aus dem Marktpreisniveau und der Kalkulation ableitenden konomischen Re-
striktionen andererseits. Stellt man Leistungsangebotspolitik und Konditionenpolitik
nebeneinander, bleibt dieser Konflikt griffiger.

Auf der anderen Seite verliert der Katalogpreis eines Produktes an Bedeutung. Die
Preisgestaltungsrume schwinden im Zuge einer Normierung der Mrkte. So degene-
riert die Preisauszeichnung (z.B. ein Listenpreis) zu einem einzelnen Element inner-
halb eines Spektrums von Konditionenbestandteilen. Frher stand allein der Preis fr
den Gegenwert, den der Kunde als Gegenleistung fr die gekaufte Ware aufzubrin-
gen hatte. Heute wird der (Grund)Preis oftmals augenwischerisch niedrig ange-
setzt. Es sind dann andere Konditionenbestandteile, die den Charakter verdeckter und
in ihren Auswirkungen auf die Zukunft verlagerter Opfer haben. Bekannt sind die
Beispiele der nur scheinbar gnstigen Softwarepreise oder der Handy-Preise von 1
Euro. Die Bindung des Kunden und die Folgekosten durch Updates oder monatliche
Handygrundgebhren ber 24 Monate sind versteckte Preisbestandteile, die in diesen
Fllen weit hher liegen als der Grundpreis.

Diesen berlegungen trgt der Begriff Konditionenpolitik Rechnung; bestehend aus
vier Instrumentalbereichen:
(1) Grundpreis / Preislage, Listenpreis, Tarifpreis, Auszeichnungspreis etc.,
(2) weitere, direkt mit dem Preis verbundene Preisauf- oder -abschlgen,
(3) sonstige monetre Konditionenelemente (z.B. kostenlose Wartung),
(4) sonstige nichtmonetre Konditionenelemente (z.B. Probefahrten).

Wie schon gesagt, in der Praxis liegt die Preishoheit beim Vertrieb und nicht beim
Marketing und auch das nur scheinbar denn das letzte Wort haben Finanz- und
Rechnungswesen (das Controlling).

112
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 487-488

Vertriebspolitik (Distributionspolitik - Verkaufspolitik i.w.S.):
Forscht man nach, warum die Standardliteratur den wenig marketingfreundlichen
Begriff Distributionspolitik so inniglich liebt
113
, dann wird man bei einer Definition
der American Marketing Association (AMA) aus dem Jahre 1948 fndig:
114

Marketing ist die Erfllung derjenigen Unternehmensfunktionen, die den Fluss von
Gtern und Dienstleistungen vom Produzenten zum Verbraucher bzw. Verwender len-
ken. (Distributionsorientierung des Marketing)

Doch diesem Distributionsbegriff fehlen die Brisanz und die kundenbezogenen Her-
ausforderungen, die das Verkaufen im Verdrngungswettbewerb heute auszeich-
nen. Mit Blick auf die Wirtschaftspraxis, insbesondere im Mittelstand, wollen wir
deshalb den Begriff Vertriebspolitik dem der Distributionspolitik vorziehen im
Einklang z.B. mit Homburg/Krohmer. Ausfhrliche Begrndungen folgen im 6. Ka-
pitel. Der Vertrieb (Distribution, Verkaufspolitik i.w.S.) sorgt fr den Umsatz und
fr die Warendistribution. Die Vertriebspolitik umfasst alle Aktivitten, die den
Kunden zum Kaufabschluss fhren und im Hinblick auf Folgekufe binden (Ver-
kauf = akquisitorische Komponente), sowie die Ware beim Kunden bereitstellen
(logistische Komponente). Hinzu treten als ordnender Rahmen das Vertriebssys-
tem und die Auswahl von und Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern (Absatzwe-
gepolitik).

Im einzelnen besteht die Vertriebspolitik aus
(1) dem Vertriebssystem mit (1) der Vertriebsorganisation, (2) der Gestaltung der
Verkaufsform mit persnlichem und unpersnlichem Verkauf (letzterer z.B. als
Automatenhandel, Versandhandel oder Verkaufen ber das Internet) und (3) der
Vertriebssteuerung,
(2) der Verkaufspolitik i.e.S., d.h. der Kundengewinnung (Akquisition) und der
Kundenpflege (Kundensicherung Kundenbindung) mit den Zielen der Umsatz-
generierung und Umsatzsicherung,
(3) der Vertriebskanal, Vertriebspartnerpolitik (Absatzwegepolitik),
(4) der Vertriebslogistik, d.h. der Warenverteilung (physische Distribution, Liefer-
service), die in der Praxis allerdings nur selten organisatorisch dem Vertrieb un-
terstellt ist.

Kommunikationspolitik:
Jeder Verkaufsvorgang beruht auf einem Austausch (Transfer) von Botschaften
(Bild-, Sprach-, Tonbotschaften etc.). Es ist nicht mglich, nicht zu kommunizieren.
Marktorientierte Unternehmensfhrung blickt weit ber die traditionelle Reklame
hinaus und schpft das gesamte Spektrum der heute verfgbaren Kommunikations-
medien aus, um durch die Kraft der Bilder und Worte Aufmerksamkeiten zu errei-
chen und um Erinnerungswerte, Kaufanreize und Prferenzen zu schaffen. Als Un-
terinstrumente werden abgegrenzt:
(1) die unternehmensbezogenen Instrumente der Imagepolitik: Public Relations /
Corporate Identity (mit Corporate Design, Corporate Behavior, Corporate
Communication, und Corporate Culture), sowie sonstige imagebildende Instru-
mente wie z.B. Sponsoring, Event-Marketing,
(2) die produktbezogene, unpersnliche Medienwerbung in Film, Funk, TV,
(3) die produktbezogene, persnliche Direktwerbung (Direktmarketing),
(4) die produktbezogene Verkaufsfrderung (Promotion, Messen, Ausstellungen).

113
der in der Praxis vor allem im Konsumgterbereich gngig ist, wenn Hersteller sich im Verkauf
fremder Distributionsorgane (Grohandel, Einzelhandel) bedienen.
114
Meffert, (Marketing), 2000, S. 10

Der Ur-
sprung des
Distributi-
onsbegriffs
liegt in
Lebensmit-
telvertei-
lungs-
problemen
amerikani-
scher Farmer
angesichts
der Bevlke-
rungsexplo-
sion der
Stdte Ende
des letzten
Jahrhun-
derts.

DIE 10 W-FRAGEN DES INSTRUMENTALEINSATZES

Alternativen-Frage = Welche Instrumente sind einsetzbar / verfgbar?
Auswahl-Frage = Welche Instrumente werden ausgewhlt und eingesetzt?
Qualitts-Frage = Wie sollen die Instrumente eingesetzt werden?
Quantitts-Frage = In welchem Umfang werden die Instrumente eingesetzt?
I Zeit-Frage = In welcher Hufigkeit und zeitlichen Reihenfolge?
Lokal-Frage = Wo werden die Instrumente eingesetzt?
I Kombinations-Frage = Wie werden die Instrumente kombiniert?
I Budget-Frage = Welcher Kostenrahmen gilt fr den Instrumentaleinsatz?
^ Erfolgs-Frage = Wie wird der Erfolg des Instrumentaleinsatzes gemessen?
T Verantwortungs-Frage = Wer ist fr Einsatz und Erfolg des Instruments zustndig?

Ziele fr Planungseinheiten:
erfordern Durchfhrung von Manahmen
Erfolg von Manahmen:
erfordert den Einsatz von Instrumenten
Einsatz von Instrumenten:
dient der Zielerreichung der Planungseinheiten
INSTRUMENTALZUSAMMENHNGE
Abb.1-43 stellt nach diesem 4er-Schema einen Baukasten der Marketing- und
Vertriebsinstrumentezusammen. Die Abbildung listet die Ober-, sowie weiter unter-
teilt Unterinstrumente auf, die im Rahmen von Manahmen / Aktionen zum Einsatz
kommen. Diese werden ab dem 4. Kapitel beschrieben. Der Einsatz von Marktinstru-
menten erfordert eine Klrung der Fragen der Abb.1-41.

Die Praxis spricht lieber von Manahmen
als von Instrumenten. Abb.1-42 verdeut-
licht einen weiteren Praxisaspekt. Dem
Marketing- und Vertriebsmanagement
geht es beim Einsatz von Instrumenten
stets um die Zielterreichung von sog.
Planungseinheiten (z.B. Tochergesell-
schaften, Sparten, Geschftsfelder,
Produktgruppen, Artikel). Zur Zielerrei-
chung werden Manahmen / Aktionen
beschlossen, die Instrumente zum einsatz
bringen.
Bsp.: Um den Bekanntheitsgrad der Produktgruppe Haarwaschmittel um 20 % zu steigern, wird als
Manahme eine Werbekampagne durchgefhrt, bei der die Instrumente TV-Spot und Anzeigenwer-
bung in abgestimmter Weise eingesetzt werden.

Die Praxis denkt also in Planungseinheiten und Manahmen und erst in zweiter Linie
in przise voneinander abgegrenzten Instrumenten, wie es die Literatur tut. Der
Grund: Die Marketingwissenschaft hat sich intensiv der Instrumentalforschung ver-
schrieben und dabei wichtige Typen fr Instrumentalentscheidungen herausgearbei-
tet:
Strategische / operativ-taktische Instrumentalentscheidungen. Strategische
Entscheidungen bestimmen die groe Linie. Nach Clausewitz ist die Strategie
die Lehre vom Krieg. Von der Markt- und Kundenstrategie hngt langfristig die
Unternehmensexistenz ab. Taktik ist die Lehre von den einzelnen Schlachten,
um den Krieg zu gewinnen. Taktisch kann man eine Schlacht verlieren, wenn
am Ende des Tages dann dafr der Gesamterfolg steht. In der Praxis steht die
Taktik oft fr den listenreichen Instrumentaleinsatz. Operative Entscheidun-
gen (das operative Geschft) stehen fr die Flle der kleinen, kurzfristig ange-
legten Alltagshandlungen. Sie sollten im Einklang mit den langfristigen Zielset-
zungen und der Strategie stehen. Im operativen Geschft versucht man, seine
Konkurrenten durch Taktiken zu berraschen.

115
Strategie =
die richtigen
Dinge tun.
Taktik = die
Dinge im
richtigen
Moment
richtig
tun.
115

Abb.1-41
Abb.1-42
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 107; S. 88

Abb.1-43

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Langfristige / mittelfristige / kurzfristige Instrumentalentscheidungen. b-
liche Zeitrume fr diese Unterteilung sind 5 - 20 Jahre / 3 - 5 Jahre / 1 - 3 Jah-
re. Die Zeitrume werden immer krzer. Im operativen Alltag beziehen sich
kurzfristige Entscheidungen oft nur auf Monats- oder Wochenfristen.
Einmalentscheidungen / repetitive (wiederholbare) Entscheidungen
Instrumentalentscheidungen unter Sicherheit (in der Praxis Illusion), unter Ri-
siko (Wahrscheinlichkeiten fr zuknftige Umweltzustnde sind in etwa ab-
schtzbar) und Entscheidungen unter Unsicherheit (keine Risikowahrschein-
lichkeiten absehbar; alle Zukunftsentwicklungen sind gleich wahrscheinlich).
116

Die aufgezhlten Punkte sind als Checkliste zu verstehen. Denn beim Einsatz von
marktbeeinflussenden Instrumenten bzw. bei der Durchfhrung von Marketing- und
Vertriebsmanahmen drfen keine Aspekte bersehen werden.

1.3.4. Die optimale Kombination der Instrumente (Marketing-Mix)
Marketing- und Vertriebsinstrumente kommen nicht isoliert zum Einsatz. Sie beein-
flussen sich, verstrken oder schwchen sich gegenseitig (positive oder negative
Synergieeffekte
117
, Interkorrelation) oder bertragen korrelativ Wirkungen auf
andere Instrumente (Carry-over-Effekte). Ziel der marktorientierten Unternehmens-
fhrung wird es natrlich sein, Instrumente im Rahmen der geplanten Manahmen in
einer bestmglichen Kombination zum Einsatz zu bringen. Die Marktwucht eines
Manahmenbndels sollte stets grer sein als die Addition der Einzelwirkungen der
eingesetzten Instrumente (2 + 2 = 5 Effekt; auch Synergieeffekt genannt). Die Theo-
rie trumt hierfr den Traum von einer simultanen Optimierung der Marketingmix-
Instrumente. Gutenberg sprach von der optimalen Kombination der absatzpoliti-
schen Instrumente.
118
Borden formulierte 1964 sein richtungsweisendes Concept
of the Marketing-Mix.
119
Mathematische Modelle berechnen Optimallsungen, wie
das Modell von Dorfman und Steiner.
120
Deren Theorem besagt nach den Erkennt-
nissen der klassischen Grenznutzentheorie:

Bei abnehmenden Erfolgsgrenzraten ist der Instrumentalmix optimal, wenn es egal ist,
fr welches Instrument die nchste Geldeinheit eingesetzt wird.

Fr die Grundlagenforschung ist dies wichtig. Die Praxis kann das Optimierungside-
al jedoch kaum verwirklichen. Ein optimaler Marketing-Mix ist nicht zu bestimmen.

Wie aber wird ein Marketing-Mix in der Praxis erarbeitet?
Fr eine Marktstrategie sind die Marketing- und Vertriebsinstrumente so aufein-
ander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig, d.h. komplementr, frdern. Auf
Abb.2-9 mit der Darstellung typischer Zielbeziehungen wird Bezug genommen.
Die Ausgestaltung des Marketing-Mix ist eine Kostenfrage. Im Normalfall fh-
ren die Einzelinstrumente einen harten Auswahlkampf gegeneinander (Primat
des Budgets). Bsp.: Wie sollen 5 Mio. Euro Werbebudget auf 3 Produktgruppen
aufgeteilt werden? Nur in (strategischen) Ausnahmefllen folgen Budgets den

116
zum Begriff der Entscheidungen und zu den unterschiedlichen Sicherheitsgraden vgl. Whe, (Ein-
fhrung), 2005, S. 1112-124
117
Meffert spricht sogar von einem Management von Synergien: vgl. Meffert, (Marketing-
Management), 1994, S. 134-135
118
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 9 (Instrumentalvariablen), sowie S. 104 ff.
119
vgl. Borden, (Marketing-Mix), 1965, S. 386-397
120
vgl. Dorfman; Steiner, (Optimal Advertising), in: American Economic Review, 12/1954, S. 826-
836
Instrumenten. Es gilt dann das Primat der Strategie (Wir tun das, koste es, was
es wolle...).
Dieser Budgetkampf kann besonders dann dramatische Formen annehmen, wenn
unterschiedliche Unternehmensbereiche betroffen sind. Das 8. Kapitel dieses
Buches zeigt Wege auf, wie divergierende Ressortinteressen nach dem Postulat
der marktorientierten Unternehmensfhrung geeint werden knnen.
Die Instrumentalzusammensetzung eines Marketing-Mix bleibt in der Praxis im
Zeitablauf keineswegs konstant. Beeinflusst durch situative Umstnde, durch das
Marktverhalten der Konkurrenz oder durch Zielnderungen unterliegt der Mix
stndigen Vernderungen. Man spricht auch vom Phnomen der Moving Tar-
gets. Beim Einsatz von Instrumenten muss eine ausreichende Flexibilitt ge-
wahrt bleiben.
Andererseits gibt es im Mix auch unvernderbare Gren, die sich einer kurz-
fristigen, optimierenden Vernderung entziehen. So sind Vertriebsmanahmen
fr Grokunden oft im Planungszeitraum vertraglich festgelegt, Marktpreise
vorgegeben, Auendienstmannschaften ber bestimmte Zeitrume als fixe Fak-
toren zu betrachten, und Vertrge mit Werbeagenturen haben Kndigungsfristen.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung steht der Begriff Marketing-Mix also
nicht fr ein "mathematisch" optimiertes Ganzes. Der Marketing- und Vertriebsmix
ist schlicht das Bndel aller laufenden Marketing- und Vertriebsmanahmen.

1.4. Einsatz der Marketinginstrumente in
verschiedenen Wirtschaftsbereichen
1.4.1. Marktspielregeln in der Konsumgtermrkten
Die Marketing- und Vertriebsinstrumente besitzen in der Praxis in Abhngigkeit von
einer Branche wie auch von der Unternehmensgre sehr unterschiedliche Priorit-
ten. Ein Degenfechter wird keinen Sbel einsetzen. Welche Marktspielregeln gelten
fr die klassischen Marktbereiche?

Kotler bezeichnet die Konsumgterindustrie als Wiege des Marketing. Im Zuge ei-
nes Marktwandels von Verkufer- zu Kufermrkten waren Konsumgterhersteller
wie Unilever oder Procter&Gamble (im Jahr 1927) die Vorreiter, die mit wissen-
schaftlichen Programmen das Verbraucherverhalten erforschten und mit psychologi-
schen Methoden zu beeinflussen versuchten. Spezielle Funktionen wie die Markt-
forschung, das Produktmanagement, das Key Account Management (KAM) oder
die alle Marketingfunktionen umspannende Markenpolitik sind kennzeichnend fr
die Bearbeitung der Konsumgtermrkte. Generell gilt: Mit zunehmender Qualitt
einer Markenfhrung (Branding) nimmt auch die Qualitt der Marketingfunk-
tion zu. Das Problem ist nur, dass die Nutzung des Kundenwissens stark auf Pro-
duktgestaltung und Werbung beschrnkt bleibt. Denn in Konsumgtermrkten domi-
niert der indirekte Vertrieb. Die Macht am Point of Sale (POS) hat der Handel.
Abb.1-44 skizziert das komplizierte Marktspiel in den Konsumgtermrkten.
Zwischen Hersteller und Konsument operiert der Handel als Warenverteiler und
Marktbetreuer (zu den Funktionen des Handels s. Abb.6-80). Der Verbraucher
akzeptiert, nicht direkt vom Hersteller kaufen zu knnen. Dies gilt fr die klassi-
schen Konsummrkte. Im Rahmen des vertikalen Marketing sind jedoch auch
Markenhersteller (z.B. in der Damen-/Herrenmode) zunehmend im Direktge-
schft (durch eigene Shops: Business-to-Consumer) engagiert.
121

121
z.B. durch eigene Shops oder durch Werksverkauf (Factory Outlet). S. 6. Kapitel
Gleiches gilt, wenn Hersteller durch das Internet verstrkt Kontakte zu den
Konsumenten suchen oder gar an sie verkaufen. Konfliktpotenziale liegen in
der Abstimmung der Web-Strategien der Hersteller mit denen des Handels.
Die Markenartikelhersteller streben nach breiter Marktabdeckung (Flchendis-
tribution) ber die Handelsschienen. Im Rahmen einer konzentrierten Schls-
selkundenbetreuung (Key Account Management) kmpfen sie um Jahreskon-
trakte mit den Einkaufszentralen (Inlets) der Handelskonzerne (Push-
Strategien) Selbstndige oder gruppengebundene Flchengrohndler ber-
nehmen dann die Weiterverteilung an die Einzelhandelsgeschfte (Outlets).
Eigene Auendienstler (Bezirksreisende) der Hersteller betreuen die Outlets in
der Flche verkuferisch. Merchandiser pflegen die Regale.
Durch klassische Medienwerbung schaffen die Hersteller Markenprferenzen
bei den Endverbrauchern. Ziel ist ein Nachfrage-Pull-Effekt: Die Verbraucher
sollen die Produkte am POS gewissermaen aus den Handelsregalen ziehen.
Auch die Verkaufsfrderung (Sales Promotion) liegt bei den Herstellern. Sie
schulen und motivieren den Handel (Handelspromotion) wie auch die Endkun-
den (Consumer-Promotion, z.B. durch Verkostungen).
ber Produktpreise kann der Verbraucher beim klassischen Konsumgut kaum
verhandeln. Die Preispolitik am POS liegt offiziell beim Handel, trotz der un-
verbindlichen Preisempfehlungen der Hersteller.
Bei Convenience-Gtern (Gtern des tglichen Bedarfs) spielt der Spontankauf
eine groe Rolle. Die marktorientierte Unternehmensfhrung muss demnach
Kaufen zum Erlebnis machen, muss spontane Kauflust wecken.
Bei Shoppinggtern (Gter des gehobenen Bedarfs) kauft der Konsument mit
dem Produkt auch einen Lebensstil. Das Marketing muss also das Produkt durch
ein klares Lebensgefhl anreichern.
Der Verbraucher erwartet Kaufanreize und Lebensstil-Gefhle. Hersteller und
Handel wollen diese Erwartungen erfllen - mit einem starken Gerangel um die
Kostenverteilung in den Vertriebskanlen.

Abb.1-44

Markenartikel-
hersteller
Kunde
unpersnliche Markenartikel-Werbung in Massenmedien: Imagebildung
paralleler Kommunikations-
und/oder Vertriebsweg des
Herstellers
MARKTSPIELREGELN FR KONSUMGTER MIT INTERNETVERTRIEB
INTERNET
interaktiver Response /
Dialog mit Endkunden
PUSH-Strategie
(in den Handel
hineinverkaufen)

HANDEL
POS
I
n
l
e
t
s

O
u
t
l
e
t
s

PULL-Strategie
(aus dem Handel
herauskaufen)
INTERNET
Die Spielregeln in den Vertriebskanlen sind weitgehend durch Machtverhltnisse
bestimmt. Lange sah es so aus, als wrden die groen Handelskonzerne angesichts
der weiter fortschreitenden Konzentration immer strker das Sagen haben. Das 6.
Kapitel enthlt hierzu besondere Ausfhrungen. Jetzt hoffen die Hersteller darauf,
dass ihnen der Internet-Vertrieb neue Mglichkeiten zu direkten Kundenkontakten
erffnet. Aber auch der Handel kann mit Hilfe des Internet Kunden ansprechen, wer-
ben und verkaufen. Strategieabstimmungen werden notwendig. Der Trend geht zum
Multi Channel Marketing im Sinne von CRM. Das Marktspiel wird auf jeden Fall
vielfltiger und komplizierter. Kapitel 6.6. wird diese berlegungen fortsetzen.

1.4.2. Marktspielregeln in den Geschftsmrkten
In Abb.1-10 wurden die Eigenheiten der Geschftsmrkte bereits dargestellt. In un-
terschiedlichem Ausma sind die Erfolgsregeln der Konsumgtervermarktung und
speziell die der Markenfhrung mittlerweile von der Investitionsgterindustrie ber-
nommen worden.Volkswirtschaftlich ist es wichtig: Die Nachfrage nach Industrie-
gtern leitet sich stets aus der Konsumnachfrage ab. Immer steht am Schluss der
Wertschpfungskette ein Verbraucher, der
(1) entweder ein Konsumgut verbraucht oder gebraucht, das auf vorherigen Wert-
schpfungsstufen auf technischen Anlagen hergestellt worden ist, oder
(2) ohne Eigentum ein Industriegut nutzt, das nicht in seinen Ge- oder Verbrauch
bergeht (z.B. einen ICE-Abteilwagen oder ein Taxi).

Das Geschehen in den Industriegtermrkten stellt sich als mehrstufiger Marketing-
und Vertriebsprozess dar. Abb.1-11 verdeutlichte dies bereits anhand der Wertschp-
fungskette eines Airbus.
122
Es ist ein weiter Weg vom Rohstoff Stahl zum Dsen-Jet
fr die Urlaubsreise. Das Spannende: Marketing und Vertrieb sind auf allen Ebe-
nen der Wertschpfungsketten prsent. Produkte, die nur einmal verkauft werden
(z.B. selbstgebrannter Schnaps oder selbstgebastelte Puppen im Direktverkauf an
Freunde) sind die Ausnahmen. Wegen der Mehrstufigkeit betrgt das Transaktions-
volumen der Geschftsmrkte das Fnffache des Konsumgterverkaufs.

Gravierende nderungen von Spielregeln treten z.B. auf, wenn Wertschpfungsstu-
fen zusammengefasst oder auseinandergerissen werden.
123
Ein Beispiel aus der Au-
tomobilindustrie: Im Rahmen neuer Einkaufsstrategien mssen viele Zulieferer jetzt
an sog. Systemlieferanten liefern und nicht mehr direkt an die Automobilherstel-
ler.
124
Dies bedeutet fr sie ein Rckfall auf eine vorgelagerte Vertriebsstufe mit Ver-
lust der direkten Grokundenbeziehung. Fr die Unterlieferanten bringt der vern-
derte Lieferantenstatus erhebliche Risiken, aber durchaus auch Chancen mit sich.
125

Geschftsmrkte sind unter Bezug auf Abb.1-8, 1-9 und 1-10 durch folgende Beson-
derheiten gekennzeichnet:
Psychologische Kaufvariablen verlieren (scheinbar) an Bedeutung. Der
Kaufbedarf ist weniger eine Frage einer Bedrfnisweckung, sondern ergibt sich
durch technische Notwendigkeiten (Ersatz eines Krans) oder durch die Entwick-
lung der Endnachfrage. Einkufer drfen auch oft nicht frei entscheiden, son-

122
ein analoges Beispiel aus dem Bereich der Konsumgterindustrie (von der Textilfaser zum Klei-
123
Es deuten sich groe Einschrnkungen an, wenn im Zuge des Trends zum Supply Change Mana-
gement (SCM) Einkauf- und Verkaufsprozesse immer mehr standardisiert werden.
124
hierzu gibt es einen leicht verstndlichen berblick in: o.V., (Automobil-Zulieferer), in: ADAC-
Motorwelt, 1/1998, S. 16-19
125
vgl. die Diplomarbeiten von Schiel, (Unterlieferanten), 1998 sowie Maier, (Lieferantenpositio-
nen), 1998
dungsstck) ist zu finden bei Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 77
dern mssen sich an Einkaufsrichtlinien halten. Auerdem spielen Emotionen
dann eine untergeordnete Rolle, wenn ein Anbieter die geforderten technischen
Spezifikationen eines Schlsselkunden nicht erfllen kann.
Jedoch: Viel strker als in der Konsumgterindustrie existieren direkte Lieferbe-
ziehungen zwischen Hersteller und Kunde. Die Beziehungspflege (Relations-
hip-Marketing) wird zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor, um als Lieferant
langfristig im Spiel zu bleiben.
126

Backhaus bemerkt ein Interaktionsparadigma. Gegenstand der Industriemrk-
Mitwirkung von Drittparteien (z.B. staatlichen Organen)...."
127

Trotz professioneller Kundennhe wird die Kundenbindung schwerer, da
nicht nur Einzelpersonen, sondern Abteilungen (Interessennetzwerke) zu betreu-
en sind. Verkaufs- und Technik-Teams (das Selling-Center) stehen den Ein-
kaufsteams (das Buying Center) gegenber. In BtoB ist Networking angesagt.
Instrumente der vertraglichen Kundenbindung (z.B. vertragliche Vereinba-
rungen, Wartungsvertrge, Modell-Lieferanteilsvereinbarungen) spielen eine
wesentlich grere Rolle als bei Konsumgtern.
In vielen Branchen ist ein technischer Handel zwischengeschaltet. Auch an ihn
stellt der Industriekunde hhere Anforderungen (Beratungen, Reparaturservice)
als im Standard-Konsumbereich (Diese Aussage gilt nicht fr hherwertige
Konsum-Gebrauchsgter, wie Autos, Fernseher, Kchengerte etc.).
Technische Mrkte sind fragmentierter; als Folge der Vielfalt technischer Anla-
gen, Komponenten und Teile (vom Staudamm bis zur kleinsten Schraube). Die
technische Welt ist ein Universum von Marktnischen.
Technische Geschfte sind durchweg international ausgerichtet.
Der Balanceakt fr die marktorientierte Unternehmensfhrung liegt darin, tech-
nische und kaufmnnische Faktoren in einen Ausgleich zu bringen. Beim
Ketchup achtet die Hausfrau selten auf die Rezeptur. Bei Maschinen gelten da-
gegen Spezifikationen (specs) als Heiligtmer. Anders als im Konsumbereich
knnen Industriekunden diese Spezifikationen vorgeben bzw. beeinflussen. Ge-
meinsame Entwicklungsprojekte von Hersteller und Kunde sind die Regel.
Der Preis ist in weitaus strkerem Mae Verhandlungssache als bei Konsumg-
tern. Oft werden Produkte sogar auf bestimmte Preisstellungen hin entwickelt
oder produziert (Target Pricing im Maschinen- und Anlagenbau).
Direktwerbung und Fachmessen dominieren gegenber der breit angelegten,
mit hohen Streuverlusten verbundenen Werbung in Massenmedien.
Kaufentscheidungsprozesse laufen i.d.R. lnger, sind formalisierter und bergen
fr beide Seiten hhere Risiken.
Unter Kaufleuten gelten andere Gesetze und Vorschriften als in der Beziehung
zwischen Kaufmann und Privatperson (HGB statt BGB).

1.4.3. Marktspielregeln im Handels- und Dienstleistungssektor
Auch der Handels- und Dienstleistungssektor, allen voran Banken, Versicherungen,
Energieversorger, Telekommunikationsunternehmen, Die Bahn und Post AG, beken-
nen sich heute zur marktorientierten Unternehmensfhrung. Eine besondere Heraus-
forderung liegt im Wesen der Dienstleistung. Dienstleistungen sind nicht physisch
greifbar. Ihr Wert ist nicht unmittelbar nachvollziehbar, und das Leistungsangebot -
da nicht lagerbar - muss im Augenblick der Nachfrage verfgbar sein (vgl. noch
einmal Abb.1-4).

126
vgl. Gummesson, (Relationship-Marketing), 1997 (englisch: 2. Aufl. 2006)
127
te sind "... interaktiv verhandelte Leistungs- und Gegenleistungspakete unter
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 12
In der Konsumgterindustrie spielen Handelsgruppen infolge eines Konzentrati-
onsprozesses eine zunehmend gewichtigere Rolle. Konzerne wie die Metro oder
ALDI geben den Lieferanten Marktspielregeln vor. Die Hersteller reagieren mit
qualifiziertem Key Account Management und mit Strategien des vertikalen
Marketing.
Auch Handelsunternehmen formen an ihren Images und forcieren eigene Mar-
ken, die die klassischen Produzentenmarken unter Druck setzen.
Die besondere Herausforderung fr die marktorientierte Unternehmensfhrung
liegt darin, Dienstleistungen wie materielle Gter in den Kpfen der Kunden
zu verankern. Ein sehr gutes Beispiel sind die Imagestrategie von Yellow und
O
2
: Strom ist gelb und O2 can do.
Beim stationren Handel bzw. beim stationren Dienstleistungsgeschft (Bank-
filialen) muss die Standortpolitik (Ort, Art und Ausgestaltung des Verkaufsla-
dens / des Outlets) als ein wichtiges und eigenstndiges Marketing- und Ver-
triebsinstrument angesehen werden.

1.4.4. Marktspielregeln fr Nonprofit-Organisationen
Bei nicht erwerbsmig ausgerichteten Organisationen liegen die Schwerpunkte der
Marktarbeit in der Verkaufs- (Anwerben und Pflegen von Mitgliedern) und in der
Kommunikationspolitik (ffentlichkeitsarbeit und Imagebildung). Eine wichtige,
steuerlich begrndete Spielregel folgt aus dem Postulat der Gemeinntzigkeit. Po-
litiker und Parteien, Kirchen und Sportverbnde, Gewerkschaften und Vereine arti-
kulieren satzungsgem ihre Verantwortung fr den Brger und die Umwelt. Hinter
den Kulissen jedoch gelten fr das Wirken (und manchmal auch fr die Dotierung)
der Organisationsfhrer, fr die interne Organisation selbst und fr das Marketing
die gleichen professionellen Bedingungen und Anforderungen wie in Wirtschaftsun-
ternehmen. Das betrifft auch Zielsetzungen und Entscheidungen auf Management-
ebene.
2. DAS MARKETING-MANAGEMENT
2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge
2.1.1. Management-Begriff und Management-Funktionen

arketing- und Vertriebschefs, marktorientierte Unternehmensfhrer: Man be-
wundert sie als Macher und schtzt an ihnen vier Wesenszge:
(1) die Bereitschaft zum Handeln und Entscheiden,
(2) eine damit verbundene systematische Vorgehensweise,
(3) die Bereitschaft, Verantwortung fr Entscheidungen zu bernehmen und
(4) einen Fhrungsanspruch.
Synonym zum Managerbegriff wird von Fhrungskrften gesprochen.

Definiert werden Manager auf eine institutionale und eine funktionale Weise:
128

Institutional durch die Zugehrigkeit zu Personengruppen, die Fhrungsaufgaben
wahrnehmen; blicherweise unterschieden in TOP-MANAGEMENT / MIDDLE
MANAGEMENT / LOWER MANAGEMENT. Zum Top-Management werden in
weiter Abgrenzung alle leitenden Angestellten, in engerer Abgrenzung nur ge-
schftsfhrende Gesellschafter, Vorstnde, Geschftsfhrer und Generalbevoll-
mchtigte gezhlt. Hinsichtlich ihrer hierarchischen Stellung im Betrieb gehren
Marketing- und Vertriebschefs mindestens dem mittleren Management an.
Funktional durch typische Fhrungsttigkeiten: ZIELE SETZEN + PLANEN +
ORGANISIEREN + FHREN + KONTROLLIEREN; skizziert in Abb.2-1.

Managementaufgaben sind nicht nur den Fhrungskrften der Wirtschaft vorbehal-
ten. Jeder von uns ist Manager seines Lebens und vollzieht unablssig Manage-
mentprozesse. So planen und organisieren Studenten (hoffentlich) ihren Hochschul-
alltag, ohne dass sie sich deshalb der Managementverantwortung (fr sich selbst)
immer bewusst sind. Man spricht in diesem Zu-
sammenhang von Metaprozessen, die den be-
triebswirtschaftlich definierten Managementpro-
zessen bergeordnet sind. Zu den Metaaufgaben
zhlen Vorgnge wie Erkennen, Bewerten, Ent-
scheiden aber auch die bereits genannten Grund-
prozesse des Ziele setzens, Planens, Organisie-
rens, Kontrollierens etc. Nicht managen heit, in
den Tag hinein leben. Von Fhrungskrften wird
verlangt, dass sie besondere Strken bei Meta-
prozessen in bester Weise auch auf geschftliche
Vorgnge bertragen knnen, um Marketing-
und Vertriebsinstrumente so einzusetzen, dass
Ziele fr Planungseinheiten erfllt werden. In-
nerhalb der Metaprozesse haben Entschei-
dungsprozesse eine herausragende Bedeutung. Spricht man in der Praxis von einer
Managemententscheidung, dann ist meist die abschlieende End-Entscheidung fr
ein komplexes und riskantes Unternehmensproblem gemeint. Die vielen kleinen Ent-
scheidungen, die auf dem Weg dorthin zu fllen sind, also die Metaprozesse, werden
nicht beachtet bzw. gehen unter. Abb.2-2 zeigt den typischen Ablauf eines Meta-

128
vgl. zu dieser Abgrenzung und einer umfassenden Darstellung verschiedenartiger Definitionen
dieses aus der Praxis geprgten Begriffs: Staehle, (Management), 1999, S. 71-95
M
Ziele setzen
Planung
Organisation Fhrung
Kontrolle
Abb.2-1
2. Kapitel: Das Marketing-Management 51
Entscheidungsprozesses. Dargestellt sind die
Bearbeitungsstufen zur Lsung eines Entschei-
dungsproblems. In Managementseminaren wird
oft auf Metaprozessebene trainiert. Die Entschei-
dungsfreudigkeit und die Entscheidungsmethodik
einer Fhrungskraft sollen verbessert werden.
Eine gute Selbsterkenntnis der eigenen Strken
und Schwchen beim alltglichen Entscheiden ist
Grundvoraussetzung fr ein erfolgreiches Arbei-
ten im Beruf.

Abb.2-3 verbindet Metaprozesse mit den hher
verdichteten Managementprozessen. Beide Eben-
en stehen ber einer Instrumentalebene. Die Fh-
rungskraft entscheidet ber den Einsatz von In-
strumenten, die wiederum so einzusetzen sind,
dass bestimmte Zielsetzungen fr die betriebli-
chen Planungseinheiten erreicht werden. Ein Pro-
blem fr die Fhrungskrfte liegt in der Praxis
darin, dass ihr Erfolg hauptschlich nach den Er-
gebnissen auf der Ebene der Planungseinheiten
bemessen wird (z.B. Umsatz und Rendite eines
ganz bestimmten Produktes). Mit welcher Quali-
tt sie ihre Metaprozesse strukturiert und den In-
strumentaleinsatz geplant und organisiert haben,
danach wird kaum
gefragt. Eine Mana-
gementausbildung be-
ruht folglich auf der
grundlegenden Hypo-
these, dass Geschfts-
ergebnisse, also der
Erfolg betriebswirt-
schaftlicher Entschei-
dungen, positiv mit
der Qualitt der An-
wendung von Mana-
gementmethoden kor-
reliert. Literatur und
Wirtschaftspresse be-
legen aber immer
wieder Beispiele von
kaufmnnisch erfolg-
reichen Chaoten.
Nur werden dann die
Chaoten, die geschei-
tert sind, verschwie-
gen. Und es stellt sich
die Frage, ob ein Management by Zufall und Intuition dauerhaft erfolgreich sein
kann.

Marketing - Entscheidungsproze
Problemabgrenzung
Zielbestimmung
Informationsbeschaffung
Datenauswertung
Alternativenerarbeitung
Alternativenbewertung
Entscheidungsvorschlag
Entscheidung i.e.S.
Ausfhrung
Erfolgskontrolle
Abb.2-2
Metaprozessebene:
ordnen, vergleichen, bewerten, abwgen,
entscheiden, handeln, berzeugen,
berprf en
Leistung / Produkt
Vertrieb
Instrumentalebene
Konditionen
Kommunikation
Organisation
Fhrung
Managementebene
Planung
Kontrolle
Zielsetzung
Ebene der Planungseinheiten:
Org.-Einheiten, Geschf tsfelder, Produkte,
Regionen, Kundengruppen etc.
DIE EBENEN DER MANAGEMENT-PROZESSE
Abb.2-3
2.1.2. Marketing-Konzeptionen
Erst denken, dann handeln: Diese Worte beschreiben
den Sinn des konzeptionellen Arbeitens. Bevor Hoch-
schulabsolventInnen in der Praxis operativ mitarbeiten,
mssen sie sich durch Konzeptionen bewhren.
Marketing und Vertrieb bentigen Mitarbeiter, die nicht
nur Kunden betreuen, sondern auch konzeptionell stark
sind. Gute Konzepte schtzen vor Pleiten. Das beweisen
Existenzgrndungsanalysen eindrucksvoll.
129

4 Konzepte beschreiben die Wege von Ideen zu de-
ren Realisierung. Unternehmerische Konzeptio-
nen sind die gedanklichen Fundamente der
marktorientierten Unternehmensfhrung.
4 Unter einer Konzeption oder einem Konzept wol-
len wir hier die umfassende, schriftliche Darstel-
lung einer unternehmerischen Idee oder einer Vi-
sion verstehen
130
, die unter bestimmten Annahmen
in die Realitt umgesetzt werden soll.

Im Gegensatz zu einer Planung ist eine Konzeption
im Vorstadium konkreter berlegungen, d.h. ber
ein Projekt ist (meistens) noch nicht entschieden,
umfassender (Planung enthlt oft nur die wesentli-
chen Schritte und Termine zur Zielerreichung),
i.d.R. noch ohne Zielvorgabe (Oft dienen Konzep-
tionen einer Zielbestimmung, die dann dem Plan
vorgegeben wird),
weniger konkret als eine Planung, die eine detail-
lierte Realisierung der Konzeption durch Festle-
gung von Manahmen, Fristen und Verantwortlich-
keiten im Auge hat.

Abb.2-4 zeigt mgliche Inhalte von Konzeptionen. Eine
unternehmerische Gesamtkonzeption wird viele Ele-
mente enthalten. Die konzeptionelle Alltagsarbeit sieht
bescheidener aus. Sie beschftigt sich nur mit einem
oder mit einer Auswahl dieser Bausteine.

Konzeptionen werden in folgenden Arbeitsschritten
erstellt:
(1) Das konzeptionell zu bearbeitende Thema wird zu-
nchst einer Ist-Analyse unterzogen (Lagebeurtei-
lung) und in seinen Mglichkeiten und Grenzen
sowie Chancen und Risiken ausgelotet. (Schema
der SWOT-Analyse: Strengths, Weaknesses, Op-
portunities, Threats; s. Abb.2-17).

129
vgl. die interessanten Statistiken bei Geisen, (Grndungskonzept), 1999, S. 2
130
Becker versteht unter einer Konzeption einen schlssigen, ganzheitlichen Handlungsplan (Fahr-
plan), der sich an angestrebten Zielen (Wunschorten) orientiert, fr ihre Realisierung geeignete
Strategien (Route) whlt und auf ihrer Grundlage die adquaten Marketinginstrumente (Befrde-
rungsmittel) festlegt.: Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 5.
A.2-4

Konzepte betreffend Lage und Trends fr
das technische und politische Umfeld
(Ziel: Aktionen/Reaktionen auf Umfeld)
Technologiekonzepte
Wettbewerbskonzepte
Konzepte zur Beefinlussung eigener
Strken und Schwchen
kologische Konzepte
Konzepte fr Unternehmensphilosophie
und Unternehmensziele:
Konzepte fr Leitbilder und Leitli-
nien fr die Geschftspolitik: (Poli-
cies und Practices)
Konzepte fr Corporate Identity mit
Corporate Design, Corporate Be-
havior, Corporate Communication
Andere imagebildende Konzepte
Basisstrategie-Konzeptionen
Marktsegmentierungs-/Zielgruppen-
konzepte
Marktgebietskonzepte
Geschftsfeldkonzepte
Marktbeeinflussungskonzepte
Marktpartnerkonzepte
Wettbewerbskonzepte
Technologiekonzepte
Marktpositionierungskonzepte
Marktentwicklungskonzepte, z.B.
Wachstumskonzepte, Konsolidie-
rungskonzepte und Rckzugskon-
zepte
Konzepte fr den strategischen und
operativen Einsatz von Instrumenten
der marktorientierten Unternehmens-
fhrung
Beschaffungskonzepte
Leistungsprogrammkonzepte
Preispolitische Konzepte
Vertriebskonzepte
Kommunikationskonzepte
Markenpolitische Konzepte
Personalpolitische Konzepte
Konzepte fr die operative Planung und
Budgetplanung fr Planungseinheiten
Auftragseingang / Auslastung
Absatz (Menge)
Umsatz
Ergebnis
Marktanteil
Vertriebskosten
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Lieferservice
Konzepte fr die Einfhrung, Imple-
mentierung und Durchfhrung von
strategischen und operativen Aktionen
Konzepte fr die Kontrolle und Ziel-
sicherung whrend der Durchfhrung
von Vorhaben und Projekten
INHALTE VON KONZEPTIONEN
(2) Die Ist-Situation wird mit den Soll-Vorstellungen (bestehende oder neue Ziel-
setzungen) verglichen.
(3) Je nach Abweichungen zwischen Soll und Ist (den Gaps = Lcken) ist ber
Handlungsprioritten und Budgets zu entscheiden.
(4) Es folgt die Planung von Manahmen / Aktionen zur Schlieung der Ziellcken
(der Soll-/Ist-Abweichungen) mit Bestimmung der dazu notwendigen Ressourcen
und Kosten.
(5) Vor einer endgltigen Realisierung wird oft noch einmal abschlieend ber das
Projekt entschieden (Go-No-Entscheidung).
(6) Es folgen Organisation, Implementierung (Einfhrung) und praktische Durch-
fhrung des Vorhabens (Realisierung im Rahmen der Planung) mit der er-
folgsentscheidenden Aufgabe der Mitarbeiterfhrung.
(7) Ein Kontrollprogramm berwacht die Zielerreichung der Konzeption. Die Kon-
trolle fhrt wieder zurck in die Ist-Analyse. Fhren Manahmen nicht zum Er-
folg, wird u.U. die Planung revidiert. Wird das gesamte Vorhaben in Frage ge-
stellt, muss die Konzeption berdacht werden.

Dieser in Abb.2-5 ver-
anschaulichte Mana-
gement-Regelkreislauf
stoppt nie. Ziele halten
die Prozesse am Lau-
fen. Deshalb folgt jetzt
der Blick auf das
marktbezogene Ziel-
system.

2.2. Marketing-Zielsystem (Zielpyramide)
2.2.1. Zielelemente
Ein Ziel ist ein bewusst angestrebter und erreichbarer Zustand. Visionen sind weiter
entfernt liegende, noch unscharfe Zielvorstellungen. Utopien sind unerreichbare Vi-
sionen. Sie enthalten keine Zielelemente. Spekulationen haben den Charakter von
Vermutungen. Der zielorientiert vorgehende, rational entscheidende Mensch ent-
spricht einem Grundparadigma der Betriebswirtschaftslehre: dem Bild des homo
oeconomicus. Dieser verfolgt das fr alle Menschen geltende Rationalprinzip
131

nach kaufmnnischen Regeln (das Rationalprinzip wird dann konomisches Prinzip
genannt). Wirtschaftliches Handeln ohne Ziele scheint weit verbreitet zu sein, wie
die Vielzahl hierfr geltender Managementbegriffe andeutet: Management by Chaos,
Management by Chance (Zufall) oder Management by muddling through, wie die
Englnder, oder System-D (se dbrouiller), wie die Franzosen sagen.

Heinen sieht drei Zielbestandteile:
132
Zielinhalt (z.B. Steigerung des Bekanntheits-
grades einer neuen Kaffeesorte), Zielausma (z.B. angestrebter Bekanntheitsgrad
30%) und Zeitbezug (z.B. bis Ende 2008). Die besonderen Herausforderungen fr
die marktorientierte Unternehmensfhrung liegen darin,

131
Dies bedeutet: ein gegebenes Ziel mit mglichst geringer Kraftanstrengung zu erreichen (= Mini-
mumprinzip) oder mit gegebenen Mitteln mglichst viel zu erreichen (= Maximumprinzip).
132
vgl. zu diesem auf Heinen zurckgehenden Schema: Bidlingmaier; Schneider, (Ziele), in: HdB,
1976, Sp. 4376-4740
Abb.2-5
Ist-Analyse: Lagebeurteilung
Soll-Konzeption: Zielsetzungen
Planung: wer muss was bis wann tun
Organisation: Mittel, Strukturen, Ablufe
Controlling: Erfolgskontrolle und Steuerung
Fhrung: Mitarbeiter anleiten und fhren
Abweichungsanalyse +Priorittensetzung
dass in der Praxis sog. Ober- und Unterziele in Zielpyramiden eng verwoben
zu steuern sind,
dass dabei Konflikte fr die Fhrungskrfte zwischen firmenbezogenen und per-
sonenbezogenen Zielen zu entdecken und auszugleichen sind,
dass Ziele (von oben) und Mittel (nach unten) nicht verwechselt werden drfen
und dass vor allen Dingen Ziele berprfbar (operationalisierbar
133
) sind. Ohne
Ziel-Operationalisierung bleibt die Erfolgsmessung eine Angelegenheit per-
snlicher Einschtzungen durch den Vorgesetzten.

Folgende Zielarten sind zu unterscheiden:
nach dem Zeitraum langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele,
bzw. strategische und operative Ziele,
nach der hierarchischen Verantwortung Top-Management-, Middle-Manage-
ment- und Lower-Management-Ziele,
nach der hierarchischen ber- oder Unterordnung Ober- und Unterziele,
nach der Messbarkeit quantitative (harte) und qualitative (weiche) Ziele,
nach der Optimierungsrichtung Maximal- und Minimalziele
sowie sachbezogene und personenbezogene Ziele.

2.2.2. bergeordnete Ziele
der marktorientierten Unternehmensfhrung
a.) Oberste Zielebene: Vision - Mission - Firmengrundstze
Abb.2-6 zeigt die Ebenen
der Zielpyramide. Auf o-
berster Ebene entwickelt das
Top-Management
(1) eine unternehmerische
Vision, die sich in einer
Business Mission
134
,
d.h. einer Geschftsidee
(Frage: Wozu sind wir
berhaupt da?) und in
Firmengrundstzen
(Unternehmensleitli-
nien) niederschlagen
muss, um gelebt werden
zu knnen,
(2) das zur Vision und zum
Unternehmensauftrag
passende Leistungsange-
bot (Frage: Was sind un-
sere Kernkompetenzen;
wie wollen wir uns mit
unseren Produkten und
Dienstleistungen von
Wettbewerbern unter-
scheiden?),

133
zum Problem der Operationalisierung vgl. Hnerberg, (Marketing), 1984, S. 72
134
die Mission konkretisiert den Unternehmenszweck: vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S.
39
Ein Weg
zur Zieler-
reichung
muss ber-
prfbar
sein.
"Wenig
anspruchs-
volle Visio-
nen locken
keinen hinter
dem Ofen
hervor,
andererseits
werden
unrealisti-
sche, zu
hoch
gesteckte
Visionen wie
Seifenblasen
zerplatzen."
(Michael
Soeglin,
Projektkoor-
dination
Zukunftsvi-
sion Siemens
Konzern)
Abb.2-6

Unternehmensvision, Mission,
Firmengrundstze
Kernkompetenzen und Eck-
pfeiler des Leistungsangebotes
Leitlinien zur Imagebildung,
Corporate Identity (CI)
Oberziele der Unternehmensfhrung: Wachstum,
Gewinn, Umsatz, Marktanteile, Kundenzufriedenheit
Herunterbrechen
auf Ziele fr be-
triebliche Bereiche,
Organisationseinh.
Herunterbrechen
auf Ziele fr
marktbezogene
Planungseinheiten
Herunterbrechen auf
Instrumentalziele =
Ziele fr Instrumente,
Aktionen, Ressourcen
DIE ZIELPYRAMIDE DER UNTERNEHMUNG
(3) die grundstzlichen Vorstellungen ber das Unternehmensbild (Image), das in
den Kpfen der Kunden und der ffentlichkeit bestehen soll (Frage: Welche I-
dentitt (= Corporate Identity) wollen wir uns geben, um in den Kpfen der Inte-
ressenten und Kunden mit positiven inneren Bildern verbunden zu sein?).

Bestehende Visionen, Missionen und Leitbilder sind grundstzlich zu berprfen
in Unternehmenskrisen bzw. bei anhaltender Unternehmensstagnation,
in oder nach starken Wachstums- oder Schrumpfungsphasen,
bei der Einfhrung von CRM-Systemen,
bei nderungen von Kapitalverhltnissen und bei den Gesellschaftern,
bei einem Wechsel im Top-Management,

Visionen setzen starke unternehmerische Krfte frei. Um Mitarbeiter und Kunden
wirklich zu begeistern, sollte eine Vision folgende Bedingungen erfllen:
Sie muss realisierbar sein (keine Utopie, keine Spekulation!).
Sie wird glaubwrdig, wenn sie auf persnlichen berzeugungen der Unter-
nehmensleiter, der Fhrungskrfte und Mitarbeiter beruht.
Sie muss "festgefahrene" Zustnde nachhaltig verndern knnen.
Dazu muss sie in einprgsame Leitbilder umsetzbar sein.
Sie sollte dem Wettbewerbsumfeld angemessen sein, wie z.B. die Vision von
NEC: future world leader in communications and computer.
136

Buchner formuliert ein S SP PE EZ ZI I-Modell fr starke Visionen:
137

S S = eine Vision muss sinnlich wahrnehmbar sein,
P P = eine Vision muss positiv wirken, orientiert auf Aktivitt und Attraktivitt,
E E = eine Vision muss verwirklichbar sein (s.o.),
Z Z = eine Vision muss im Zusammenhang mit dem unternehmerischen Umfeld ste-
hen (Markt, Wettbewerb, Technik),
I I = eine Vision muss gute Absichten integrieren knnen; gleichsam integer sein.

Visionre werden bewundert. Sie knnen retropolieren; d.h., sie befreien sich von
gegebenen Zustnden und Zwngen und stellen die eigene Situation und ihr Handeln
in Frage. Sie wirken glaubwrdig und knnen ihre Fhrungskrfte mitreien.
Wir fragten uns, schreibt Bill Gates in seinem Buch, was wird sein, wenn Rechen-
leistung fast umsonst zu haben sein wird. Wir waren berzeugt, dass der Computer
sich durchsetzen wrde, durch billigere Rechenleistung und durch gute neue Software,
die dieser ausnutzen wrde. Wir setzten auf die erstere und produzierten die letztere,
als sonst niemand daran dachte. Unsere Grundkenntnis machte alles andere ein bi-
chen einfacher. Wir waren zur rechten Zeit am rechten Ort. Wir waren als erste da,
und unser Anfangserfolg gab uns die Mglichkeit, viele gescheite Leute anzuheuern.
Wir bauten ein weltweites Vertriebsnetz auf und steckten den Gewinn in neue Produk-
te. Wir hatten von Anfang an die richtige Richtung eingeschlagen.
138

Zu einer erfolgreichen Vision gehrt aber auch viel Glck. Und Glck lsst sich
nicht erzwingen!

Eine Vision muss in eine Geschftsidee (Geschftsauftrag) berfhrt werden. Eng-
lisch: Business Mission. Die Business Mission fixiert den Unternehmensauftrag ver-
bindlich und gibt damit den Rahmen fr das Angebot an Sachgtern und Dienstleis-
tungen vor.

135
Hirn, (Rastlos), in: MM, 5/2001, S. 136
136
vgl. Henzler, (Management), 1991, S. 38-39
137
vgl. Buchner, (Vision), 1995, S. 21-25
138
Gates, (Weg), 1997, S. 45
Groe
Visionen
Coca Cola:
fr jeden
Menschen
im Umkreis
von 50 Me-
tern erreich-
bar;
Microsoft:
Ein PC in
jedem Haus-
halt mit
Microsoft
Betriebs-
system.
"Wer ein
grosses
Unterneh-
men aufbau-
en will, muss
grosse
Trume
haben."
(Howard
Schultz,
Starbucks
135
)
Die alles
entscheiden-
de Frage:
Was wre im
Markt, wenn
es uns als
Firma nicht
mehr gibt?
Geschftsideen besitzen z.B. fr Existenzgrndungsprogramme eine hohe Bedeu-
tung. Rasner definiert fnf Anforderungen an eine erfolgreiche Geschftside:
139

(1) Eine Geschftsidee soll gezielt Bedrfnisse, Wnsche und Sehnschte der Kun-
den ansprechen.
(2) Eine Geschftsidee soll vom Kundennutzen und nicht vom eigenen Knnen
ausgehen (sollte das eigene Knnen auf Kundennutzen ausrichten: Anmerkung
des Autors).
(3) Geschftsideen sollten eine Differenzierung zum Wettbewerb ermglichen.
(4) Eine Geschftsidee kann durchaus ein Wettbewerbsangebot kopieren, muss
dann aber deutlich besser sein.
(5) Geschftsideen sollen mit langfristigen Trends in Einklang stehen.

Nicht selten bleiben die groen Visionen "im Herzen" der Unternehmensgrnder
(Grundig) bzw. lassen sich als Vision nicht griffig genug an Mitarbeiter und ffent-
lichkeit kommunizieren. So ist es u.a. Aufgabe des Marketing, Unternehmensvisio-
nen publikationsgerecht aufzubereiten.

Diese berlegungen schlagen sich schriftlich in der Unternehmensverfassung (die
Firmenbibel) nieder. Sie enthlt als Firmengrundstze bzw. -Leitlinien:
(1) die schriftlichen Ausformulierungen des Unternehmensleitbildes
(2) grundstzliche Regelungen fr das Verhltnis der Unternehmung nach auen
(z.B.: Wie stehen wir zu unseren Kunden, zu unseren Lieferanten, zur Umwelt?),
(3) unternehmensinterne Verhaltensgrundstze fr die Fhrung von Mitarbeitern
und fr den Umgang miteinander.

Business Mission, Unternehmensleitbilder und Fhrungsgrundstze sind mit Mitar-
beitern, Kunden und Lieferanten offen zu kommunizieren. Die Unternehmensgrund-
stze sollen Mitarbeiter motivieren, dauerhaft sein und ein positives Image in der
ffentlichkeit prgen. Vor allem sollen zur Unternehmenskultur passen. Leider wir-
ken die Unternehmensgrundstze vieler Unternehmen aufgesetzt und austauschbar.
Werden Unternehmensvision und Geschftsauftrag, Leitbilder und Fhrungsgrund-
stze wirklich gelebt, dann bilden sie den Kompass fr eine Unternehmenskultur.
Ein konsistentes Bild in der ffentlichkeit ergibt sich, wenn die Unternehmensver-
fassung in Affinitt zu bestimmten Meta-Bestimmungsfaktoren einer Kultur
steht:
141

(1) Tradition und Firmengeschichte,
(2) Wnsche und Ansprche von Gesellschaftern und Kapitalgebern,
(3) die Umweltsituation,
(4) vorhandener Spielraum fr Ressourcen
(5) und die besonderen Kompetenzen der Unternehmung.

Abb. 2-7 zeigt, wie der Degussa Konzern auf beispielhafte Weise diesen ideellen
berbau fr die Unternehmensstrategie geschaffen hat.
142
Auch in Bezug auf die
weitere Darstellung der Ziele der Degussa in den Geschftsfeldern kann dieser Ge-
schftsbericht als perfekt beurteilt werden. Man beachte nur die Leitbegriffe der
Schrift: Innovation - Marktfhrung - Begeisterung - Kundennhe - Werte. Dadurch
mchte der Geschftsbericht nachhaltige Impulse fr die Erreichung der Firmenziele
liefern.

139
vgl. Rasner; Fser; Faix, (Existenzgrnder-Buch), 1997, S. 52
140
vgl. o.V., (neuer Ruhrgigant), in: Landshuter Zeitung v.7.2.98, S. 15
141
142
vgl. Degussa, (Fokus on Value), Geschftsbericht 2001, S. 12-13
Die Mission
der Thyssen
Krupp Stahl
AG:
In den sechs
Kernge-
schftsfel-
dern Auto-
motive,
Maschinen-
bau, Anla-
genbau,
Aufzge,
Werkstoff-
handel und
Flachstahl
will man
weltweit zu
den drei
bedeutends-
ten Anbie-
tern geh-
ren.
140

Josef Acker-
mann
schwrt die
90.000 Mit-
arbeiter der
Deutschen
Bank via
Internet auf
seine Leinli-
nien ein:
www.mana-
ger-magazin.
de /link/db-
leitlinien/
Das Werte-
System von
Daimler-
Chrysler:
PRIDE =
Passion,
Respect,
Integrity,
Discipline,
Excellence.
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 90-94

b.) Zielebene der Kernkompetenzen und des Leistungsprogramms
"Wir haben eine klare Strategie. Wir werden das fortsetzen, was wir am besten kn-
nen - aber wir werden es noch besser machen. Die Erfahrungen unserer hoch moti-
vierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Potenzial unserer erfolgreichen Au-
tomobilmarken stehen dafr. Gleichzeitig werden wir unsere globalen Mglichkeiten
und Aktivitten nutzen, um die weltbesten Personenwagen und Nutzfahrzeuge in allen
Segmenten und allen Mrkten anzubieten."
(Jrgen Schrempp im DaimlerChrysler Aktionrsbrief zum Jahreswechsel 2000/2001;
im Schatten der Krise bei Chrysler)

Besitzt eine Unternehmung die Fhigkeiten, den durch Vision und Business Mission
proklamierten Weg zu gehen? Wo liegen die Kernkompetenzen, d.h. die Strken,
die die planende Unternehmung von Wettbewerbern signifikant unterscheidet?
Kernkompetenzen sind Schlsselfhigkeiten, die folgende Anforderungen erfllen
sollten:
(1) Kernkompetenzen sollten ressort- bzw. geschftsfeldbergreifend nutzbar sein.
(2) Kernkompetenzen sollten Zugang zu unterschiedlichen Mrkten ermglichen.
(3) Kernkompetenzen sollten von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sein.
(4) Kernkompetenzen sollten Merkmale von Gtern und Dienstleistungen hervor-
bringen, die von den Kunden als sehr wichtig bewertet werden.
(5) Kernkompetenzen sollten stabil (dauerhaft) sein.

Unternehmen wie GTE, NEC, Matsushita und Canon haben, ausgehend von einem
Zielsystem, ihre gesamte Konzernorganisation auf Kernkompetenzen ausgerichtet.
143

Es ist Ausdruck moderner Unternehmensfhrung, sich die fehlenden Kompetenzen
im Wege des Zukaufs (Mergers and Aquisitions) zu beschaffen.

143
vgl. Prahalad; Hamel, (Kernkomptenzen), in: HBM, 2/1991, S. 73-78
Abb.2-7
c.) Zielebene der Imagepolitik und der Corporate Identity (CI)
Der Unternehmenszweck und die Leitbilder liefern die Impulse zum gezielten Auf-
bau eines Unternehmensbildes in der ffentlichkeit. Im Rahmen der alles umgrei-
fenden Imagepolitik
144
erhlt das Anstreben einer unverwechselbaren Firmeniden-
titt (Corporate Identity) eine hohe Bedeutung. Corporate Identity will positive Bil-
der in den Kpfen von Mitarbeitern, Kunden und ffentlichkeit durch Aufbau einer
sprichwrtlichen Unternehmenspersnlichkeit erzeugen.
145
In die CI flieen der
gegenwrtigen Zustand der Unternehmung, ihre Tradition, die Einstellungen der
Fhrungskrfte und Mitarbeiter sowie die bisherige Unternehmenspolitik ein. Im
Idealfall wird die Unternehmensidentitt durch eine reale Persnlichkeit verkrpert.
Die Deutsche Post bediente sich der Gebrder Gottschalk, E.On warb mit Monika
Ferres und Beckenbauer spielt das Zugpferd fr O
2
.

Es ist dabei eine wichtige Frage, ob die gewnschte Unternehmensidentitt (Selbst-
bild) mit dem subjektiv im Kunden entstandenen Bild (Fremdbild) bereinstimmt
(s. Abb.7-9). Dissonanzen zwischen gesteuerter CI und dem in den Verbraucherkp-
fen verankerten Marktimage lassen Marketingstrategien ins Leere laufen. Wir wer-
den das Thema CI-Gestaltung spter im Rahmen der Kommunikationspolitik behan-
deln (s. Abschnitt 7.4.2.).

d.) Zielebene der quantitativen und qualitativen Oberziele
Um von Visionen und Leitbildern zu konkreten Markthandlungen zu kommen, sind
(1) die Visionen und Leitlinien in berprfbare Oberziele fr die Gesamtunter-
nehmung und fr groe Unternehmensbereiche umzusetzen und
(2) diese Oberziele auf operative Planungseinheiten herunterzubrechen (Top down
Approach). Planungseinheiten sind Zieltrger. Die operativen Planungseinhei-
ten bernehmen aus den Oberzielen die ihnen zugerechneten Zielbeitrge und
starten einen rckmeldenden Zielabstimmungsprozess mit dem Management
(Bottom up approach), um deren Plausibilitt zu diskutieren

Abb.2-8 stellt wichtige quantitati-
ve und qualitative Oberziele ge-
genber. Die weichen Oberziele
auf Geschftsfhrungsebene (z.B.
sozialer Frieden) und auf Marke-
tingebene (z.B. Image) werden
durch harte, messbare Ziele
(z.B. Marktanteile) ergnzt. Das
Controlling sprengt den Rahmen
von Marketing und Vertrieb: Es
bringt Kosten-, Effizienz- und
Ressourcenziele mit in die markt-
orientierte Zielpyramide ein.

e.) Zielebene der Funktionsbereiche (Ressorts, Abteilungen)
Eine Produktionsunternehmung besteht aus den Funktionsbereichen (Ressorts) Be-
schaffung, Fertigung, kaufmnnische Verwaltung, Marketing und Vertrieb. Bei einer
funktionalen Unternehmensorganisation, wie sie in vielen kleinen und mittleren Un-
ternehmen heute noch vorherrscht, sind diese Funktionsbereiche selbstndige, ihr

144
Begriffe und Zusammenhnge werden eingehend im 7. Kapitel erlutert
145
vgl. zum CI: Meffert, (Marketing-Management), 1994, S. 85
QUALITATIVE UND QUANTITATIVE (OBER)ZIELE
Qualitative Ziele Quantitative Ziele

Existenzsicherung
Sozialer Betriebsfrieden
Beachtung kologischer
Nebenbedingungen
Innovationskraft
Kompetenz, Wissen
Unternehmensimage
Markenbekanntheit
Markteinfluss, Macht
Mitarbeiterzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
Kundentreue (Loyalitt)
Soziale Ziele
kologische Ziele

Gewinn, Deckungsbeitrag

Cash Flow
Spez. Eigenkapitalquote
Auftragseingnge
Lagerbestnde
Lieferzeiten, Lieferservice
Kapazittsauslastung
Absatzmengen
Umsatzerlse
Marktanteile
Zielgruppen-Marktanteile
Wachstumsraten
Produkt-, Kundenkosten

Abb.2-8
Rendite (ROS,RO ,ROCE) I
Budget verwaltende Planungseinheiten. Das sog. Herunterbrechen der Oberziele auf
die Ressorts erfolgt in der Weise, dass den umsatzverantwortlichen Abteilungen Er-
folgs- und Kostenziele, den nicht umsatzverantwortlichen Ressorts dagegen nur Kos-
ten- und Effizienzziele zugeordnet werden.
146
Doch zunehmend mssen auch tradi-
tionell nicht operative Abteilungen ihr Leistungsangebot auerhalb der eigenen Un-
ternehmung vermarkten. So bieten z.B. das Rechenzentrum oder der firmeneigene
Fuhrpark ihre Dienste betriebsextern an.
Weltweit Nr. 1 im Outsourcing ist IBM mit seinem Computer-Dienstleistungsunter-
nehmen. DaimlerChrysler tritt als Service-Komplettanbieter fr Speditionsfirmen auf.
Marriott fhrt Krankenhaus-, Hochschul- und Sportkantinen in eigener Regie.
147

So unterwerfen sich auch Arbeitsbereiche auerhalb von Marketing und Vertrieb
marktwirtschaftlichen Erfolgskriterien. Eine ehemalige Stabsabteilung muss pltzlich
selbst Marketing betreiben. Dies ist ein moderner Ausdruck von Marktorientierung.

f.) Zielebene der Geschftseinheiten und Geschftsfelder
Marktorientierte Unternehmensfhrung denkt weniger in betrieblichen Abteilungen,
als vielmehr in markt- bzw. kundenbezogenen Leistungsbereichen. Folgende Anstze
zur Bildung von marktbezogenen Planungseinheiten sind blich:
(1) Herunterbrechen der Oberziele auf organisatorische Unternehmenseinheiten,
d.h. auf Geschftseinheiten = GE, strategische Geschftseinheiten = SGE oder
englisch: Buiness Units (BU) bzw. Strategic Business Units (SBU). I.d.R. handelt
es sich um Konzernteile, Lnder-, Tochtergesellschaften, Niederlassungen, Ver-
triebsabteilungen oder auf unterstem Level um Arbeitsstellen.
(2) Herunterbrechen der Oberziele auf erfolgtragende Produktgruppen und Ein-
zelprodukte (kleinste Einheit: Kostentrger),
(3) Herunterbrechen der Oberziele auf anwendungsbezogene Planungseinheiten,
d.h. mit abnehmender Grenordnung auf Sparten, Geschftsfelder (GF, SGF)
oder Produkt- / Marktsegmente (PMS). Sehr oft wird zwischen Geschftseinheit
und Geschftfeld kein Unterschied gemacht. Ansonsten kann eine Geschftsein-
heit in mehreren Geschftsfeldern ttig sein.
(4) Herunterbrechen der Oberziele auf wichtige Vertriebspartnergruppen. Es gibt
dann strategische und operative Zielvorgaben fr Grohndler, Einzelhndler,
Handelsvertreter, Agenten, Subunternehmer etc.
(5) Herunterbrechen der Oberziele auf wichtige Kundengruppen (Branchen, Ziel-
gruppen). Oft wird auch von Geschftstypen gesprochen (Consumer-Geschft,
Hndler-Geschft, OEM-Geschft). Die Kundenerfolgsrechnung bereitet den
Unternehmen in der Praxis noch viele Probleme.
148

Die einzelnen Ebenen der Zielzuordnung werden auch als Planungsebenen bezeich-
net. Diese Planungsebenen stehen in enger Beziehung. Das Abrufen der Zielsysteme
erfolgt in Computersystemen (Bsp.: Business Warehouse (BW) von SAP). Auf
Knopfdruck sind, je nach Fragestellung, Auswertungen fr jede gewnschte Pla-
nungsebene verfgbar. Die Summierungen ber die Zielwerte aller Planungsebenen
fhren stets zum Wert des Oberzieles fr die Gesamtunternehmung.

146
Die nicht umsatzverantwortlichen Ressorts knnen allerdings durch Verrechnungspreise bewertet
und leistungsorientiert gesteuert werden
147
vgl. o.V., (Outsourcing-Boom), in: PM-Beratungsbrief v. 22.7.1996, S. 1
148
vgl. zu den Grnden: o.V., (Kundenerfolgsrechnung), in: PM-Beratungsbrief v. 27.1.1997, S. 1.
Hauptprobleme: 1. Probleme der Kostenzurechnung, 2. zu hohe Kosten, 3. EDV-technische Probleme,
4. zu geringer Nutzen, 5. Informationsberlastung; gem einer empirischen Untersuchung der Ge-
sellschaft fr innovatives Marketing (GIM) in Nrnberg. Eine klassische Kundendeckungsbeitrags-
Analyse zeigt Sidow, (KAM), 2000, S. 151-154
Ein wichti-
ger Arbeits-
schritt liegt
in der ber-
fhrung der
strategischen
Zielsetzun-
gen und
Manahmen
in erfolgs-
messbare
Oberziele.
g.) Zielebene der Manahmen und Aktionen (Instrumentalziele)
Beim Herunterbrechen der Oberziele durch die Unternehmenshierarchie ergeben sich
auf jeder Ebene Ziel-/Mittelbeziehungen. Manahmen oder Aktionen sind Mittel, um
Ziele von Planungseinheiten zu erreichen. Dem Charakter nach werden fr die Mar-
keting- und Vertriebsinstrumente eher Leistungsvorgaben und gleichzeitig Budgetre-
striktionen formuliert.
Beispiel: Es ist Ziel, den Bekanntheitsgrad der Marke CASSIS-Apfel (= die Planungs-
einheit) um 25% zu steigern. Geplant wird eine Werbekampagne mit dem Mittelziel,
den Bekanntheitsgrad der Planungseinheit entsprechend zu steigern bei einem Wer-
bebudget von 1,5 Mio. Euro. Erfolgsverantwortlich ist die Planungseinheit. Es scheint
nur so, als gebe sie die Verantwortung zur Zielerreichung an die Werbung (an das In-
strument Kommunikationspolitik) ab. Ist die Werbeaktion nicht erfolgreich, wird von
der Planungseinheit Rechenschaft verlangt.

So sind fr alle Instrumentalbereiche (z.B. fr die Werbung, Messen, Auendienst,
Kundendienst) Erfolgs- und Budgetziele fr den Ressourceneinsatz festzulegen; aber
nie zum Selbstzweck, sondern immer zum Vorteil (zur Zielerreichung) einer Pla-
nungseinheit. Stets werden Spannungsfelder zwischen den Zielen fr die berge-
ordneten Planungseinheiten und den begrenzten Mittelbudgets zu berwinden sein.
Beispiel: Knnen wir das Umsatzziel von 20 Mio. Euro im Verkaufsgebiet Sd mit ei-
nem Werbebudget von 1 Mio. Euro erreichen? Welches Umsatzziel knnte realistisch
sein, wenn nur 0,5 Mio. Euro zur Verfgung stehen? Welche zustzlichen Instrumente
(Manahmen) mssten eingesetzt werden, um die mangelnde Schlagkraft der Werbung
auszugleichen? Welche Budgets wren hierfr anzusetzen?

Ein Phnomen in der Praxis: Manager lenken ihre Aufmerksamkeit oft auf die
Konfliktsymptome und bersehen die eigentlichen Problemursachen: divergierende
Interessenlagen von Mitarbeitern und Kollegen.

2.2.3. Zielbeziehungen
a.) Konfliktfreie, indifferente oder komplementre Zielbeziehungen
Die Marketing- und Vertriebsziele werden vertikal durch alle Unternehmensebenen
und horizontal ber alle betrieblichen Bereiche aufgebrochen. Sie stehen dabei in
konfliktfreien (indifferenten oder synergetisch/komplementren) oder konfliktren
Beziehungen zueinander. Abb.2-9 verdeutlicht vier idealtypische Konstellationen.
149

Konfliktfrei sind Zielbeziehungen, wenn Ziele unabhngig voneinanderander wirken
sich gegenseitig frdern; oder wenn sogar eine Zielerreichung erst die Voraussetzung
fr eine weitere Zielsetzung schafft. Im letzten Fall wird von konditionalen Zielbe-
ziehungen gesprochen.
150

b.) Konfliktre Zielbeziehungen
Zielkonflikte sind Unvertrglichkeiten von Zielen untereinander. Zu berwinden sind
(1) Spannungsfelder zwischen den Ober- und Unterzielen (Bsp.: Die operative Ebene
akzeptiert vorgegebene Oberziele nicht und verfremdet sie in eigenem Sinne),
(2) Spannungsfelder zwischen Zielen gleichrangiger Ressorts (z.B.: Der Vertrieb soll
Kundenzufriedenheit bei Kleinauftrgen maximieren, die Fertigung soll durch
grere Losgren Kosten senken),
(3) Spannungsfelder zwischen konomischen und kologischen Zielen,
(4) Spannungsfelder zwischen Zielen der Unternehmensfhrung und persnlichen
Zielsetzungen von Mitarbeitern.

149
vgl. Whe, (Einfhrung), 2002, S. 98-101
150
vgl. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 281

In der Marketingpraxis sind folgende Konfliktsituationen typisch:
Ein Konflikt bei Kundengesprchen: Das Ziel einer Umsatzsteigerung bei den
Kunden steht mit einer gleichzeitig durchzusetzenden Preiserhhung in Kon-
flikt. Die Problematik der Preiselastizitt wird bersehen.

Ein Konflikt fr den Verkaufsleiter liegt oft darin, dass er sowohl eine Um-
satzsteigerung wie auch eine Preiserhhung durchsetzen soll.
151

Ein strategischer Positionierungskonflikt liegt vor, wenn gleichzeitig Quali-
ttsfhrerschaft und niedrige Kosten angestrebt werden.
Ein Konflikt der harten Sanierer: Kurzfristige Gewinne werden zu Lasten
eines langfristigen Wachstums realisiert (Shareholder-Value).
Ein Aktionismuskonflikt im Verkauf: Powern bei Stammkunden geht zu
Lasten einer systematischen Neukundengewinnung.
Ein Konflikt des kostenoptimierten Verkaufs (Lean-Selling
152
): Profitziele
stehen in Konflikt mit sozialen Zielen und Mitarbeiterzufriedenheit.
Ein Konflikt zwischen konomie und kologie: Billige Wegwerfverpackun-
gen stehen in Konflikt mit kostspieligen Recycling-Kartons.
Ein Globalisierungskonflikt: Eine weltweite Programmstandardisierung steht
u.U. im Widerspruch mit nationalen Differenzierungen (Wo liegt der Kompro-
miss zwischen think global, act local?).
Ein volkswirtschaftlicher Zielkonflikt: besteht in der Theorie zwischen
Wachstum, Preisstabilitt und Vollbeschftigung und auenwirtschaftlichem
Gleichgewicht (das magische Viereck in der Volkswirtschaftslehre).

151
in dem Fall, dass die Umsatzfunktion eine s-frmige Kostenfunktion zweimal schneidet: vgl. Be-
cker, (Marketing-Konzeptionen), 2006, S. 115-116
152
zum Ansatz des schlanken Verkaufs vgl. Bumann, (Lean Selling), 1995
Abb.2-9

Hherer
Bekanntheitsgrad
Ziel1
Ziel2
M
e
h
r

K
u
n
d
e
n
b
e
s
u
c
h
e

Absatzsteigerung
Ziel1
Ziel2
P
r
e
i
s
e
r
h
h
u
n
g
e
n

Mehr Bekanntheit bei
Groabnehmern
Ziel1
Ziel2
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h
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B
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s
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g
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v
o
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K
l
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n
k
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d
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n

Aggressives Preisimage
als Discounter
Ziel1
Ziel2
P
r
e
m
i
u
m
a
n
b
i
e
t
e
r
i
m
a
g
e

BERSICHT BER ZIELBEZIEHUNGEN
konfliktfrei - indifferent konfliktfrei - komplementr
konfliktr-konkurrierend konfliktr-antimonisch
Nicht immer sind Zielkonflikte Ausdruck fehlerhafter Abstimmungen im Manage-
ment. Zielkonflikte sind auch nicht immer nachteilig. Es gibt in der marktorientierten
Unternehmensfhrung bewusst zugelassene Zielkonflikte; z.B. um einen konstrukti-
ven Erfolgswettkampf zwischen Abteilungen zu frdern. Eine Kunst der Fhrung
liegt in der Herbeifhrung und in der Beherrschung konstruktiver Zielkonflikte.

Sind die Ziele bestimmt, knnen die planerischen Aufgaben in Angriff genommen
werden.

2.3. Planung der marktorientierten Unternehmensfhrung
2.3.1. Grundlagen
a.) Planungsbegriff
Planung stellt einen ordnenden Akt dar, indem sie vorschreibt, wie sich der Be-
triebsprozess vollziehen soll.
153
Kurz gesagt: Planung bedeutet, frhzeitig festzu-
legen, wer was bis wann tun muss. Kennzeichen fr ein planerisches Vorgehen sind:
(1) eine Zukunftsorientierung, die sich in Zielsetzungen zeigt,
(2) eine Bereitschaft zur Risikobernahme, die mit der Ungewissheit ber die Zu-
kunft zunimmt,
(3) ein Aufzeigen von Manahmen zur Zielerreichung,
(4) eine geordnete, d.h. systematische Vorgehensweise.

4 Die Planung von Marketing und Vertrieb legt fest, mit welchem Leistungsan-
gebot auf welchen Mrkten (d.h. bei welchen Kunden und Zielgruppen) mit
welchen Manahmen (d.h. mit welchen Instrumenten) in welchem Zeitraum
welche Ergebnisse (Ziele) erreicht werden sollen und wer die Erfolgsverant-
wortung bernimmt.

Einer guten Planung sollte eine Konzeption zugrunde liegen Fr die marktorientierte
Unternehmensfhrung erfllt die Planung dann folgende Aufgaben:

(1) Das Marktgeschehen ist anhand von Fakten nachvollziehbar vorauszusagen.
4 Prognosefunktion (Planung darf nicht auf Spekulation beruhen).
(2) Es sind alternative Wege zur Zielerreichung aufzuzeigen 4 Alternativenge-
nerierungsfunktion.
(3) Dabei sind unvorhersehbare Ereignisse (Eventualitten, Diskontinuitten) in
die berlegungen einzubeziehen 4 What if-Funktion.
(4) Personal- und Sachmittel sind den Marktmanahmen zuzuordnen 4 Res-
sourcenallokationsfunktion.
(5) Zustndigkeiten/Verantwortlichkeiten fr die handelnden Fhrungskrfte sind
festzulegen 4 Verantwortungszuteilungsfunktion.
(6) Ziele und Planabweichungen sind schriftlich zu analysieren 4 Protokollie-
rungs-/Dokumentationsfunktion.
(7) Planung soll motivieren und zuweilen auch bestrafen 4 Motivations-/
Sanktionsfunktion.

b.) Planungsgrundstze der marktorientierten Unternehmensfhrung
Folgende Grundstze sind bei der Planung zu beachten:
Grundsatz der Zweckmigkeit: Es macht z.B. wenig Sinn, einer kleinen Ver-
kaufsmannschaft ein Konzernplanungssystem berzustlpen.
Grundsatz der Vollstndigkeit: Alle von den Manahmen Betroffenen sind in
die Planungsprozedur einzubeziehen.
Grundsatz der Balance von Kontinuitt und Flexibilitt: Einerseits soll die
Marktplanung den operativen Ressorts eine klare Orientierung vorgeben. Ande-
rerseits muss fr unvorhergesehene Ereignisse ausreichend Flexibilitt bestehen.
Grundsatz der Machbarkeit (Feasibility): Trume sind zwar schn. Doch
Wunschtrume werden von einer beinharten Vertriebsmannschaft nicht ernst
genommen. So hoch die Ziele auch liegen, sie mssen erreichbar sein.

153
Gutenberg, (Produktion), 1983, S. 148
Erfreue
Dich an
dem, was Du
schon er-
reicht hast,
wie auch an
Deinen
Plnen.
Desiderata,
(Lebensre-
gel), 1998,
S. 14
Grundsatz der Ganzheitlichkeit: Interdependenzen (Wechselwirkungen) zwi-
schen Zielen, Instrumenten und Marktbereichen sind zu beachten.
Grundsatz des Gegenstromprinzips: Die Informationsstrme vom Top Mana-
gement hinunter in die operativen Ebenen und umgekehrt mssen abgestimmt
sein. Fhrungskrfte, die nur nach unten funken, ohne Rckmeldungen zu re-
gistrieren, verlieren den Bezug zur wirtschaftlichen Realitt.
Grundsatz des Ausgleichsgesetzes der Planung: Nach Gutenberg soll sich die
Planung kurzfristig am Engpass (am schwchsten Teilbereich) ausrichten (bzw.
den aktuellen Engpass zu beseitigen suchen). Langfristig gilt es, alle Unterneh-
mensbereiche harmonisch (engpassfrei) aufeinander abzustimmen.
154

Grundsatz der Verantwortungsbernahme: Fr die Planungsmanahmen
mssen Entscheidungstrger verantwortlich zeichnen. Manahmen ohne Zustn-
digkeit und ohne Zeit- und Mittelvorgabe sind Spielerei.
Grundsatz der Lernfhigkeit: Eine Marktplanung muss offen fr Vernderun-
gen sein. An unrealistischen Planungen sollte man nicht festhalten.
Grundsatz der Motivationskraft: Planung muss herausfordern, den Verant-
wortlichen Energie zum Handeln bieten, sollte sportlichen Ehrgeiz wecken.
Das Allerwichtigste ist natrlich, dass Mitarbeiter und Fhrungskrfte in vollem
Umfang ber die Unternehmensvision und -strategie informiert sind.

c.) Bildung von Planungseinheiten
Was wird geplant? Alles beginnt mit der Bestimmung der Planungsobjekte. Ausge-
hend vom betrieblichen Rechnungswesen knnen Planungseinheiten aus Kostenstel-
len heraus abgeleitet und zusammengesetzt werden (Inputorientierung), oder aus
Marktleistungen als Kostentrger (Outputorientierung).
155
Der innengerichtete
Kostenstellenansatz kann stufenweise ausgeweitet werden: Ausgehend von einzelnen
Kostenstellen fr Mitarbeiter (z.B. Auendienst) ber Vertriebsabteilungen, Ver-
triebsniederlassungen, Tochtergesellschaften bis hin zu Konzerngesellschaften. Ge-
plant und gesteuert werden dann der Ressourceneinsatz (Mengen-, Kosten-, Zeitvor-
gaben) fr die Marktbearbeitung und speziell die Effizienz der Kunden- und Markt-
betreuung (Zeit und Kosten fr bestimmte Ablufe, Prozesse). Auf der Leistungsseite
(Absatz, Umsatz, Ergebnis, Marktanteil, Kundenzufriedenheit) knnen einzelne Pro-
duktvarianten, Produkte, Produktgruppen bis hin zu ganzen Geschftsfeldern als Pla-
nungseinheiten definiert werden. Zu unterscheiden sind also:
innengerichtete, aus der Sicht von Rechnungswesen und Controlling relevante
Planungseinheiten (Planungsziele: niedrige Kosten, geringer Zeitaufwand) und
auengerichtete, d.h. in Bezug auf den Kundenerfolg relevante Planungseinhei-
ten (Planungsziele: hoher und andauernder Markterfolg, d.h. Auftragseingang,
Umsatz, Ergebnis, Marktanteil).

154
vgl. Gutenberg, (Produktion), 1970, S. 163-164
5 bis 10
Prozent der
Mitarbeiter
kennen die
Strategie
ihres Unter-
nehmens
nicht.
(Kaplan,
(Scorecard),
is-Report
4/2003, S.
27)
DIE BILDUNG VON PLANUNGSEINHEITEN
Geschftseinheiten (input-, organisationsorientiert) Leistungseinheiten (output-, kundenorientiert)
Einfache Leistungseinheiten
= Artikel, Produkt
= Produktgruppe

Komplexe Leistungseinheiten
= Arbeitsplatz, Stelle
= Gruppe, Abteilung, Ressort
= Profit Center
= Vertriebsniederlassung
= Tochtergesellschaft
= (strategische) Geschftseinheit (GE,SGE)
= strategischer Geschftsbereich (GB, SGB)
= Sparte, Division
= Unternehmung, Konzernbereich, Konzern
= Produkt-/Marktsegment (PMS)
= (strategisches) Geschftsfeld (GF, SGF)

Abb.2-10
Die Praxis kennt gem Abb.2-10 zahlreiche unternehmensindividuelle Bezeich-
nungen. Im allgemeinen wird der Begriff der Geschftseinheit eher fr innerbetrieb-
liche Erfolgseinheiten herangezogen. Sparten oder Geschftsfelder fassen meist
Marktaktivitten zu Planungseinheiten zusammen. Oft werden die Begriffe Sparte,
Geschftseinheit und Geschftsfeld aber auch synonym verwendet.
156

Fr die marktorientierte
Unternehmensfhrung ist
eine Geschftsfeldpla-
nung empfehlenswert.
Geschftsfelder entstehen
durch Kombinationen von
Leistungseinheiten und
Zielgruppen. Die Ziel-
gruppen werden bli-
cherweise nach Regionen
und / oder Kuferschich-
ten segmentiert. Abb.2-11
zeigt hierzu ein Beispiel
aus der Kabelindustrie.

Die Unternehmung steuert 7 Geschftsfelder (SGF), die sich aus der Kombination von
Produktgruppen, Lndergruppen gem Triade und Vertriebskanlen (Direktgeschft
mit groen Ausrstern einerseits und Hndlergeschft mit Distributoren andererseits)
ergeben. Beispielsweise wird das Handelsgeschft fr USA und Japan im Energie-
und Telefonkabelbereich integriert geplant (SGF-7). Im Spezialkabelbereich werden
zustzlich die Schlsselkunden aus einer Hand bedient (SGF-2).

d.) Abgrenzung von strategischer und operativer Planung
Planungseinheiten werden zunchst strategisch, dann operativ geplant. Strategisch
zu planen sind Visionen, Kernkompetenzen, strategische Zielgruppen, Innovationen,
Investitionen, die langfristigen Oberziele (vor allem Marktanteile und langfristige
Umsatz- und Ergebnisvorgaben) und die grundstzlichen Manahmen zur Errei-
chung der strategischen Oberziele. Die operative Planung (OP) stellt einen kr-
zerfristigen, detailliert zu planenden Zeitabschnitt innerhalb des strategischen Pla-
nungshorizontes dar. Sie umfasst Wochen- und Monatsplne mit den Budgets und
einer Vielzahl kurz- und mittelfristiger Manahmen (To dos) im Einklang mit der
Gesamtstrategie. Eine taktische Planung ergnzt die routinemige, operative Pla-
nung zustzlich um ein situatives Element (taktisches Agieren oder Reagieren).
Abb.2-12 listet Unterscheidungsmerkmale von strategischer und operativer Planung
auf. Beide Planungsbereiche stehen nicht nebeneinander. Vielmehr geht die detail-
liertere OP auf der Zeitachse gleitend in die SP ber. Die SP umschliet die OP.

155
vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 144
UNTERSCHIEDE ZWISCHEN STRATEGISCHER UND OPERATIVER PLANUNG
Strategische Planung Operative Planung
Hauptverantwortung auf Geschftsfhrungsebene
Planungshorizont 3 (5) 10 (20) Jahre
Deshalb hohe Unsicherheit
Gefahr von Entwicklungsbrchen
Planungsmethoden flexibel
Szenarien spielen groe Rolle
Konzentration auf zentrale Zielgren
Ressorts werden integrierend betrachtet
Oberziele werden in Frage gestellt
Hauptverantwortung im mittleren Management
Planungshorizont 1 3 Jahre
Geringere Unsicherheit
Entwicklungsbrche besser vorhersehbar
Planungsmethoden standardisiert
Szenarien kommen kaum zu Einsatz
Differenzierung der Ziele in viele Gren
Ressorts werden differenziert betrachtet
Oberziele werden nicht in Frage gestellt
Energie-
kabel
Telekom-
kabel
Spezial-
kabel
EUROPA USA JAPAN
O
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BILDUNG VON STRATEGISCHEN GESCHFTSFELDERN
SGF-1 SGF-2
SGF-3
SGF-4
SGF-5
SGF-6 SGF-7
Energie-
kabel
Telekom-
kabel
Spezial-
kabel
EUROPA USA JAPAN
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BILDUNG VON STRATEGISCHEN GESCHFTSFELDERN
SGF-1 SGF-2
SGF-3
SGF-4
SGF-5
SGF-6 SGF-7
Abb.2-11
Abb.2-12
e.) Planungshorizont
ber welchen Zeitraum soll geplant werden?
Eine kurzfristige / operative Planung erstreckt sich auf 1 bis 3 Jahre; Tendenz
abnehmend auf 1 bis max. 2 Jahre.
Eine mittelfristige Planung (so sie nicht bereits in die strategische Planung ein-
geht) erstreckt sich i.d.R. ber 3 (2) bis 5 (3) Jahre.
Der strategische Planungszeitraum hngt vom Lebenszyklus der Produkttechno-
logie ab. In schnelllebigen Branchen (z.B. in der Computerindustrie) ist bereits
ein 3-Jahreszeitraum als langfristig anzusehen. In technologisch relativ stabilen
Mrkten laufen die strategischen Planungszeitrume bis zu 10 Jahre.

Mit krzerem Planungshorizont fallen die Zielwerte detaillierter aus. Fr die strategi-
sche Planung reichen Halbjahres- und Jahreszahlen. Operativ sind dagegen bis ins
Detail Maschinenbelegungen, Arbeitsschichten und Materialeinstze zu bestimmen.
Fehlen Arbeitskrfte, dann braucht man ca. bis 1 Jahr Vorlauf fr Personalma-
nahmen. Folglich wird die operative Planung bereits detailliert auf Wochen- und auf
jeden Fall Monatsbudgets heruntergerechnet werden mssen..

f.) Rollierende / revolvierende Planung
Eine strategische Planung sollte jhrlich rollierend erfolgen. Die Unternehmung in
Abb.2-13 plant jedes Jahr fr 5 Jahre im voraus. Der Planungshorizont rckt jhrlich
um ein Jahr weiter. Jedes Jahr wird folglich fnf Mal planerisch bearbeitet. Die rol-
lierende Planung luft dabei in folgenden Planungsschritten ab:
(1) Die Werte des laufenden Jahres werden mit denen des Vorjahres verglichen und
auf mgliche Trendnderungen hin berprft. Ziel ist ein frhes Erkennen sich
anbahnender Ziellcken (Gaps).
(2) Die IST-Werte werden gegen die operativen Zielvorgaben des laufenden Jahres
gespiegelt. Sind die Planvorgaben grundstzlich nicht mehr erreichbar, ist ber
eine Neueinschtzung fr das laufende Jahr (Forecast) zu entscheiden.
(3) Fr die ersten zwei Jahre (OP-1 und OP-2) werden Zielvorgaben, Manahmen
und Budgets monatlich und quartalsweise bestimmt.
(4) Fr den (strategischen) Zeitraum danach (im vorliegenden Beispiel fr weitere 3
Jahre) sind halbjhrliche und spter jhrliche Zielvorgaben und Manahmen zu
erarbeiten. Die Planwerte am Ende des Planungszeitraums sollten in einem sinn-
vollen Zusammenhang mit der strategischen Vision stehen.

Das Verfahren hat fr den strategischen Planer seine Tcken. Wird z.B. ein neues
Produkt in noch ferner Zukunft mit euphorischen Planzahlen angesetzt, so rckt die

156
vgl. Henzler, (Strategische Planung), in: ZfB, 12/1988, S. 1290
Operativ
kann nur das
aus der
Unterneh-
mung geholt
werden, was
strategisch
im Unter-
nehmen
vorher ge-
schaffen
wurde.
157

Abb.2-13
Situation im Jahr
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2008 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1 SP-2 SP-3
2011 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1 SP-2
2012 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2 SP-1
2013 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1 OP-2
2014 Ist-Vorjahr Forecast lfd. J. OP-1
2015 Wie detailliert zu planen: Ist-Vorjahr Forecast lfd. J.
2016 Ist, Vorjahr wochen- und monatsweise Ist-Vorjahr
Forecast lfd. J. wochen- und monatsweise
OP-1 monatsweise
OP-2 quartalsweise
SP-1 halbjahresweise
SP 2-3 jahresweise
P
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G

I
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J
A
H
R
DAS PRINZIP DER ROLLIERENDEN PLANUNG FR EINE 5-JAHRESPLANUNG
Planzahl dann Jahr fr Jahr unerbittlich in die operative Nhe. Trume sinken jhr-
lich abwrts auf den Boden der Realitt. Der Begriff Hockey-stick-Effekt beschreibt
dieses Phnomen langfristig zu optimistisch denkender Fhrungskrfte recht an-
schaulich. Die Zahlenreihen verlaufen hnlich der Form eines Hockeyschlgers.

g.) Marktpotenzial - Absatzvolumen
Marktpotenziale sind die berragen-
den Orientierungsgren fr die Pla-
nung. Die gegenwrtigen Absatzvo-
lumina (Absatzmengen) aller Wett-
bewerber ergeben das aktuell realisier-
te Marktvolumen einer Branche. Ge-
gebenenfalls existiert bei den Kunden
zustzlich noch ein momentan nicht
ausschpftes Absatzvolumen. Wird
dieses eventuell freie Potenzial zum
realisierten Marktvolumen hinzugerechnet, ergibt sich das gesamte Marktpotenzial
(Absatzpotenzial) einer Branche.
158
Oft werden die Potenziale auch in Umsatz ge-
messen. Strukturelle Preiseinflsse, z.B. Preisschwankungen im Zeitablauf oder gra-
vierende Preisunterschiede zwischen Wettbewerbern, verflschen dann die Werte.
Ein Markt kann mengenmig noch wachsen (Absatz-Marktpotenzial steigt), wert-
mig infolge eines relativ strkeren Preisverfalls jedoch schrumpfen (Umsatz-
Marktpotenzial sinkt). Die vertrieblichen Akquisitionsbemhungen knnen darauf
zielen, Wettbewerbern Marktanteile abzunehmen (Strategierichtung : Wettbe-
werbsangriff) oder einen Teil des derzeit freien Marktpotenzials abzuschpfen
(Strategierichtung : wettbewerbsfriedlicher Weg).

h.) Marktanteilsbegriffe
Marktanteile sind herausragende unternehmerische Oberziele. Sie spiegeln den Er-
folg der eigenen Marktbearbeitung im Vergleich zu der der Konkurrenten wieder. Sie
demonstrieren Marktmacht. Drei Marktanteilsbegriffe sind zu unterscheiden:

(1) Gesamtmarktanteil = Bsp.: Absatz VW Golf in Prozent vom PKW-Ge-
samtabsatz aller Typen im Markt,
(2) relevanter Marktanteil = Bsp.: Absatz VW Golf in Prozent vom PKW-Absatz in
der Mittelklasse und
(3) relativer Marktanteil = Bsp.: Absatz VW Golf im Verhltnis zum Absatz des
strksten oder, je nach Festlegung, der 1 - 3 strksten Konkurrenten (Indexzahl).

Marktanteile sind Kompassnadeln fr die strategische Planung. Konzerne ope-
rieren mit Weltmarktanteilen. Mittelstndische Unternehmen sollten sich auf ihren
Regionalmarkt ausrichten, so sie nicht auch im Weltmarkt ttig sind. Um Marktan-
teilsziele festzulegen, muss gesichertes Wissen ber Kunden und Wettbewerber und
deren Einkaufspotenziale vorliegen. Faszinierend fr die marktorientierte Unterneh-
mensfhrung ist ein relativer Marktanteil (Verhltnis zum strksten Wettbewerber)
grer als 1. Er kennzeichnet die Position des dominierenden Marktfhrers.

157
Preiler, (Controlling), 2000, S. 19
158
vgl. auch die Grafik bei Weis, (Marketing), 2004, S. 89
Abb.2-14
eigenes
Absatzvolumen
= eigener
Marktanteil
+ Absatzvolumen
Konkurrenz = Marktvolumen
+ f reies Potenzial = Marktpotenzial
1
2
2.3.2. Ist-Analysen im Vorfeld der Planung
a.) Das Leitkonzept des House of Strategy
Fr viele mittelstndische Unternehmen ist eine strategische
Planung noch immer ein Buch mit sieben Siegeln. Doch sind
Unternehmen ohne Planung im Lichte von Basel II heute nicht
mehr kreditwrdig. Leider gibt es kein Idealkonzept fr eine
SP. Viele Firmen entwickeln daher eigene Vorgehensweisen zur
Planung und Budgetierung. Unternehmensberatungen warten
mit eigenen Planungskonzepten auf.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung liegt die Heraus-
forderung darin, die Anforderungen von Marketing und Ver-
trieb von Anfang an in die Gesamt-Unternehmensplanung zu
integrieren. Die Marktstrategie wird zum essentiellen Bestand-
teil der Unternehmensstrategie. Abb. 2-15 skizziert ein Schema
fr eine marktorientierte strategische Planung nach dem House
of Strategy.

Die strategische Pla-
nung beginnt mit den
Festlegungen des
Top-Managements
und der daraus fol-
genden Ableitung der
strategischen Ober-
ziele (vor allem Um-
satz, Ergebnis, Markt-
anteil und Kundenzu-
friedenheit). Alle
Planungsschritte wer-
den von einer Um-
feldanalyse, von der
Ressourcenplanung
und der Instrumental-
planung begleitet. Die
Besonderheit ist, dass
die Bestimmung der
strategischen Ziel-
gruppen und der auf
diese auszurichtenden
Leistungsangebote
recht frh erfolgt. In
den Mittelpunkt der
operativen Planung
werden dann die kundenbezogenen Prozesse gestellt. Dies ist eine kundenorientierte
Planung. Natrlich laufen die entsprechenden Planungen fr den Einkauf oder die
Produktions- und Finanzplanung parallel. Auf allen Ebenen werden Ziele und Ma-
nahmen definiert.

Die Frage ist, mit welchem Druck ein derartiger Planungsprozess in Gang kommt.
Grundstzlich besteht sicher das Erfordernis, eine schon bestehende strategische Pla-
nung nach dem beschriebenen revolvierenden Verfahren fortzuschreiben. Folgende
Laut Kaplan
(Begrnder
der Balanced
Scorecard)
kennen nur 5
- 10% der
Angestellten
die Strategie
ihres Unter-
nehmens.
(zit. in: is
report
4/2003, S.
27)

Strategos - (altgrie-
chisch)
der Feldherr, der weit
vorausdenkt

Strategie
... Fortbildung eines
ursprnglich leitenden
Gedankens entpre-
chend den stets sich
ndernden Verhlt-
nissen..."
(General von Moltke)
Abb.2-15
Vision

Mission

strategische Leitlinien

Kernkompetenzen

Image, Corporate Identity, Markenbild

Plne fr Print-, Direktwerbung und Promotion

Zielgruppe-1
Zielgruppe-3
Strategische Zielgruppen und
Leistungsangebote an diese
Zielgruppe-2
Prozesse
Akquisition
Prozesse
Kunden-
betreuung
Prozesse
Kundenbindung
Operative Umsatz-, Kosten-, Ergebnisplne

Umfeldanalyse:
Kundenumfeld
Wettbewerbsumfeld
Partnerumfeld
Technologieumfeld
Rechtliches Umfeld
Konjunkturumfeld
kologisches Umfeld
Ressourcenplanung:
Personal
Anlagen
Kapazitten
Logistik
Lieferanten
Finanzen
IT-Infrastruktur
MARKTORIENTIERTE
PLANUNG AUF DER
GRUNDLAGE DES
HOUSE OF STRATEGY
Operative Instrumental-
einsatzplanung

Bestimmung der strategischen Oberziele

Umstnde erhhen diesen Planungsdruck und drngen die Fhrungskrfte dazu, auch
alternative Zukunftsentwicklungen zu durchdenken.
(1) Strategische Impulse: Es gibt sog. strategische Ereignisse, die verstrkte Pla-
nungsbemhungen ratsam werden lassen. Prioritten fr derartige strategische
Projekte werden nicht durch Ist-Zahlen untermauert, sondern durch Vorhersagen,
Gutachten, Spekulationen (Bsp.: Ein Hauptwettbewerber wird aufgekauft, Krieg
im Haupt-Exportland; Konkurrent erffnet bahnbrechendes Patent etc.).
159

(2) Promotoren-Impulse: Ebenso forcieren Manager Planrevisionen ohne Vorliegen
von Ziellcken; bei Management-Wechsel oder in besonderen Firmensituationen
(z.B. vor oder nach Aufkufen). Auch Banken lsen Planungsdruck aus.
(3) Ziellcken-Impulse: Der grte Planungsdruck kommt jedoch auf, wenn sich
Fhrungskrfte mit langfristig drohenden Planungslcken konfrontiert sehen.

b.) Gap-Analysen zum Aufdecken strategischer Planungslcken
Gap-Analysen sind Soll-/Ist-Abweichungsanalysen. Sie sollen zuknftig drohende
strategische Planlcken rechtzeitig erkennen. Abb.2-16 zeigt das Phnomen der sich
im Zeitablauf ausdehnenden Ziellcken (Gaps) und wie diese durch Sonderma-
nahmen eventuell geschlossen werden knnen. Neben der realistischerweise erwarte-
ten Entwicklung sind auch pessimistische und optimistische Zukunftsverlufe in die
Ziellcken-Analyse einzubeziehen. Der in Abb.2-16 geplante Produktbereich ist in
einer schwierigen Lage. Sondermanahmen zur Abmilderung der drohenden Um-
satzlcke wirken sich erst 2008 aus. Selbst bei optimistischer Zukunftserwartung und
trotz der vorgesehenen Zusatzmanahmen kann die Ziellcke im strategischen Zeit-
raum nicht geschlossen werden. Entweder die gesamte Unternehmensplanung ist als

159
das gilt auch fr neue Produkte, fr die auch noch keine Ist-Zahlen vorliegen
ZIELLCKEN-ANALYSE
-100
-50
0
50
100
150
200
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Planungszeitraum
i
n

1
0
0
0

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SP/OP-Planwerte
- Forecast
(pessimistisch)
Ziellcke-1
+ Umsatz
Sondermanahmen
Ziellcke-2
+ Zusatzumsatz
(optimistisch)
Ziellcke-3
2007 2008 2009 2010 2011 2012
SP/OP-Planwerte 120 130 145 160 170 190
- Forecast (pessimistisch) 115 100 95 90 95 100
Ziellcke-1 -5 -30 -50 -70 -75 -90
+ Umsatz Sondermanahmen 0 5 10 20 30 30
Ziellcke-2 -5 -25 -40 -50 -45 -60
+ Zusatzumsatz (optimistisch) 0 5 10 15 20 25
Ziellcke-3 -5 -20 -30 -35 -25 -35
Planabweichung Ziellcke-1 -4,2% -23,1% -34,5% -43,8% -44,1% -47,4%
(in 1000 EUR)
ZIELLCKENANALYSE (GAP-ANALYSE)
Abb.2-16
unrealistisch zu revidieren; oder es mssen dringend weitere Aktionen zum Schlie-
en der Ziellcke in Angriff genommen werden.

c.) SWOT-Analysen zum Aufdecken strategischer Schwchen
Alle Strategien bleiben Wunschtrume, wenn die Unternehmung ihre Ist-Situation
nicht ganzheitlich analysiert. Deshalb sollte jede Unternehmensplanung im Vorfeld
eine SWOT-Analyse durchfhren. Diese betrachtet mit den Strengths / Weaknes-
ses / Opportunities und Threats zum einen unternehmensinterne Chancen- bzw.
Risikopotenziale und zum anderen Einflsse, die aus dem Unternehmensumfeld eine
Strategie positiv oder negativ beeinflussen knnen. Abb.2-17 zeigt eine typische
Struktur. Inhaltlich geht es um die in Deutschland gescheiterte Wal-Mart-Strategie.

d.) Polarittenprofile zur Strken-/Schwchenanalyse
Die SWOT-Matrix ist eine qualitative strategische Standortbestimmung mit Hilfe
von Mitarbeitern und Experten. Hufiger noch werden in der Praxis die Planungs-
voraussetzungen mit Hilfe von Polarittenprofilen visualisiert.
160
Gut daran ist, dass
man die eigenen Vorteils- / Nachteilspositionen in Relation zu den Hauptkonkur-
renten quantifizieren kann.

Methodisch ist ein Polarittenprofil ein aus dem
semantischen Differential abgeleitetes, multidimen-
sionales Verfahren zur Messung von
Einstellungen.
161
Alle denkbaren Planungsobjekte
der Abb. 18 knnen nach den fr sie als relevant
erachteten Beurteilungskriterien auf Beurteilungs-
skalen bewertet werden. Diese Einschtzungen wer-
den nebeneinander visualisiert und durch Linienzug
verbunden. So ergibt sich das typische Profilbild

160
vgl. Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980, S. 48
161
Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 298; wobei die von Hofsttter erarbeitete Methode stets mit
einer Anzahl von 24 feststehenden Eigenschaftspaaren (Itempaaren) arbeitet, anhand derer die Befrag-
ten ihre Einstellungen zu ganz unterschiedlichen Objekte abgeben, vgl. Hofsttter, (Sozialpsycholo-
gie), 1964, S. 256
Abb.2-17
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4 starke Unternehmensphiloso-
phie
4 Preiskriegerfahrung
4 Innovativ und flexibel
4 Extreme Serviceorientierung
4 Gutes Vertriebs- und Logistik-
system
4 Amerikanische Mentalitt
4 Passt die deutsche Mentalitt
zur Firmenkultur?
4 Keine Erfahrung im Europage-
schft
4 Keine gewachsene Infrastruktur
4 Gre des euopischen Marktes
4 Deutschland ist nicht service-
verwhnt
4 Das Every-Day-low-Prices-
Prinzip funktioniert weltweit
4 Neue Konsumqualitten durch
europische Marktffnung
4 Stark gesttigter Markt
4 Stark regulierter Markt
4 Europische Einzelhandelskon-
zerne sehr stark
4 Fachgeschfte beliebt
4 Wenig Raum fr groe Mrkte
4 Hohes Lohnniveau
4 Wenig Zahlungsbereitschaft fr
Service
STRENGTHS
OPPORTUNITIES
WEAKNESSES
THREATS
BEURTEILUNGSOBJEKTE
FR PROFILANALYSEN

(1) Produkte / Marken
(2) Geschftsfelder
(3) Niederlassungen
(4) Wettbewerber
(5) Lnder, Verkaufsregionen
(6) Produktgestaltungen
(7) Werbeanzeigen
(8) Messestnde
(9) Mitarbeiterqualifikationen
(10) Kunden u.v.a.m.
Abb.2-18
der Polaritten. Aussagefhig ist die Methode erst durch die vergleichende
Darstellung von zwei oder mehreren Eigenschaftsprofilen in der gleichen Grafik.

Abb.2-19 liefert einen Wettbewerbsvergleich fr drei Fensterhersteller nach der Profil-
technik. Es ist gut zu sehen, dass Fenstra bei vergleichsweise schlechterer Qualitt die
Prioritt auf den Verkauf legt, whrend die Strken von Drner eher bei Qualitt und
technischer Beratung gesehen werden. Die Firma OCG verfolgt einen Mittelweg
zwischen Qualitts- und Verkaufsstrategie; bis auf die technische Beratung, wo man
fhrend ist. Das Beispiel vergleicht die Ist-Einschtzungen mehrerer Wettbewerber.
Ebenso knnen Soll-/Ist-Beurteilungen gut in Form von Profilen dargestellt werden.

Profilanalysen sind fr verschiedene Auswertungen sehr zu empfehlen:
Fr Strken-/Schwchenanalysen durch vergleichende Gegenberstellung der
Beurteilungswerte der verschiedenen Untersuchungsobjekte,
fr Soll-/Ist-Analysen fr angestrebte Eigenschaften oder Leistungen von
Untersuchungsobjekten durch Vergleich von Zielwerten und Ist-Zustnden,
fr Gestern-/Heute-Analysen durch vergleichende Darstellung von
Beurteilungen einzelner Untersuchungsobjekte zu verschiedenen Zeitpunkten.
Der Strichzug der Profillinie kann auch in eine runde Trapezdarstellung ber-
fhrt werden (s. Flchendiagramm bei MS Excel).

Diese Ausfhrungen leiten zu einem der wichtigsten Analysebereiche der strategi-
schen Planung hin: zu der Analyse des Marktes bzw. der wichstigsten Konkurrenten.

e.) Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategien
Grundstzlich knnen alle Methoden zur Bestimmung der eigenen Strken und
Schwchen (alle Methoden der Ist-Analyse) auch auf Wettbewerbskonstellationen
angewendet werden. Das Wissen ber die Konkurrenz sollte in einer Wettbewerber-
Datenbank gespeichert werden.

Abb.2-19
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Erfolgsfaktoren fr den Wettbewerbsvergleich
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Drner
OCG
Fenstra
Wettbewerber-Datenbank

4 In einer Wettbewerber-Datenbank werden systematisch von allen
Mitarbeitern mit Marktkontakt alle relevanten Wettbewerbsinformationen ge-
sammelt und den Unternehmensressorts auf Abruf zur Verfgung gestellt. Die
Wettbewerber-Datenbank enthlt nicht nur quantitative, berprfbare In-
formationen ber Wettbewerber, sondern auch qualitative Einschtzungen und
Vermutungen von Mitarbeitern und Experten ber die Konkurrenz.

Abb.2-20 enthlt systematisch zu erfassende Wettbewerbsinformationen. Wichtig ist
eine kontinuierliche Datenpflege. Dabei arbeiten Finanzwesen und Marke-
ting/Vertrieb Hand in Hand. Auch F&E und Fertigung sind gefordert, Annahmen
ber Innovationspotenziale, Strken und Schwchen in der Fertigung und ber Kos-
tenstrukturen der Konkurrenz zu treffen. Die Wettbewerbsinformationen sollten allen
Mitarbeitern mit Kundenkontakt in einem Data Warehouse auf Abruf zur Verf-
gung stehen. Ratsam ist es ferner, die Lieferanteile von Konkurrenten bei eigenen
Grokunden, die grten bekannten Wettbewerbsprojekte und bekannte Kampfpreis-
angebote von Konkurrenten im Rahmen von CRM/CAS-Systemen zu pflegen.

Wettbewerber-Positionierungen
Eine andere, fr die Konsumgterindustrie typische Konkurrenzanalyse stellt Wett-
bewerbsprodukte in von den Kufern als kaufbestimmend empfundenen Nutzenru-
men dar. Diese strategische Nutzenanalyse deckt dann mgliche Storichtungen fr
die Gestaltung und Vermarktung eigener Produkte oder Produktgruppen auf. Wegen
des Bezugs zur Leistungsprogrammpolitik wird die Positionierungstechnik in Ab-
schnitt 4.2.3. aufgezeigt.

2.3.3. Offene Anstze der Strategischen Planung
Der marktorientierten Unternehmensfhrung steht ein Arsenal von Planungsmetho-
den zur Verfgung. Hier werden unterschieden:
(1) Offene Planungsanstze: Diese bieten Checklisten fr planerische Vorgehenswei-
sen. Die Entscheidung ber die beste strategische Alternative wird aber den Fh-
rungskrften berlassen.
INHALTE EINER WETTBEWERBSDATENBANK (WETTBEWERBER-DATABASE)

Kapitalverhltnisse (durch Auskunft, Geschftsberichte etc.)
Mitglieder der Geschftsfhrung, wichtigste (beste) Fhrungskrfte (Firmenbrief, Geschftsbericht)
Bonitt, Zahlungsverhalten (Auskunft, Buchhaltung)
Ertragssituation (informelle Quellen)
Hausbank (Rechnungsbelege)
allgemeine Geschftsbedingungen (ber befreundete Kunden besorgen)
Standorte, Niederlassungen (Geschftsbericht, Auendienst)
Technische Ausrstungen, maschinelle Anlagen und darauf aufbauend Daten (Annahmen) ber Kosten-
strukturen (schwierig zu eruieren)
Haupthndler, wichtigste Vertriebspartner (Auendienstinformationen, Verkaufsunterlagen des Wettbe-
werbs)
Hauptkunden und ungefhre Lieferanteile der Wettbewerber (Auendienstinfomationen)
Hauptprodukte und deren Strken und Schwchen (Kundenbefragungen, Produktanalysen)
Lieferzeiten, Liefertreue (aus Angebotsanalysen, Kundenaussagen)
Patente (Patenrecherchen durch Produktmanagement und Technik)
Messebeteiligungen (i.d.R. bekannt)
Werbeagentur (aus Werbebroschren) und Werbestrategie
beste Auendienstmitarbeiter (eigener Auendienst, man kennt sich)
Gehaltsniveau von Fhrungskrften und Auendienstmitarbeitern (ber Headhunter zu erurieren)
strategische Positionierung (zu analysieren durch Marketingabteilung)
Listenpreisniveau, Kampfpreise, Sonderkonditionen (aus Angebotsanalysen, Kundenaussagen, verlore-
nen oder wichtigen gewonnenen Projekten
Kundenzeitung des Wettbewerbers (evtl. ber gute Kunden beschaffen)
(Quelle: Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 274-275)
Abb.2-20
(2) Geschlossene Planungsanstze: Diese bieten dem Management zugleich mit der
Vorgehensweise eine optimale oder angemessene Lsung sowie Manahmenemp-
fehlungen. Hierzu zhlen mathematische Optimierungsmodelle (z.B. die lineare Pro-
grammierung), die aber in der Praxis kaum zur Anwendung kommen.

Strategie-Bauksten / Checklisten zur strategischen Planung
Zunchst werden offene Planungsanstze vorgestellt. Bei der Planung sind Priorit-
ten fr strategische Storichtungen zu setzen. Einer der bekanntesten Anstze fr
einen Strategiebaukasten stammt von Becker.
162
Nach Becker mssen sich Unter-
nehmen auf mindestens vier strategischen Ebenen festlegen. "Das aber heit, dass
die optimale marketing-strategische Steuerungsleistung erst durch entsprechende
mehrdimensionale Strategiefestlegungen (= Strategiekombinationen realisiert
nach der Methode des morphologischen Kastens) erreicht wird."
163

Die strategische Tiefe eines Strategieprogramms ist dabei durch die Anzahl der E-
benen, die strategische Breite durch die Anzahl der Entscheidungsalternativen auf
jeder Ebene bestimmt:
(1) Marktfeldstrategien legen die grundstzliche Ausrichtung des Leistungsprogramms
fest (s. hierzu den Ansatz von Ansoff mit der Abb.2-23),
(2) Marktstimulierungsstrategien bestimmen die Art und Weise der Marktbeeinflus-
sung. Prferenz-Strategien sind typische Markenartikelstrategien, die Leistungsvor-
teile fr obere und mittlere Marktsegmente bieten. Preis-Mengen-Strategien gelten
fr Discount-Mrkte. Fr diese stehen Preisvorteile im Vordergrund.
(3) Marktparzellierungsstrategien differenzieren den Standardisierungsgrad der
Marktbearbeitung. Entweder werden Massenmrkte bedient oder Marktsegemente,
die jeweils vollstndig oder nur teilweise bearbeitet werden.
(4) Letztlich legen Marktarealstrategien die regionalen Aktionsschwerpunkte fr Mar-
keting- und Vertriebsmanahmen fest.
In der Praxis reichen vier Ebenen zur Bndelung von Strategiepaketen zu einer Ge-
samtstrategie nicht aus. Wir empfehlen ein Bearbeiten der folgenden Ebenen:
(1) Die Wachstums-, Konsolidierungs- oder Schrumpfungsstrategie:
Durch Auswahl einer dieser drei Alternativen wird die unternehmerische Grund-
richtung bestimmt. Ist die Basisstrategie klar, dann knnen gem den folgenden
Orientierungen Teilstrategien entwickelt und kombiniert werden.
(2) Die Innovationsstrategie / Technologiestrategie zielt auf Wettbewerbsvor-
sprnge durch neuartige Produkte oder neue Verfahrenstechniken.

162
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 147-388
163
Abb.2-21
1. Ebene:
Marktfeldstrategien
Markt-
durchdringungs-
strategie
Marktentwicklungs-
strategie
Produkt-
entwicklungs-
strategie
Diversifikations-
strategie
2. Ebene:
Marktstimulierungs-
strategien
Prferenz-
strategie
Preis-Mengen-
Strategie
3. Ebene:
Marktparzellierungs-
strategien
totale partiale totale partiale
4. Ebene: Marktareal-
strategien
lokale Strategie regionale Strategie
berregionale
Strategie
nationale Strategie
multinationale
Strategie
internationale
Strategie
Weltmarktstrategie
(Quelle: Becker, (Marketingkonzeption), 2002, S. 148)
Massenmarktstrategie Segmentierungsstrategie
DER STRATEGIEBAUKASTEN VON BECKER (mit dem Beispiel einer Strategiebildung ber die 4 Ebenen)
(3) Die Zielgruppenstrategie bereitet die Geschftsfeldstrategie vor. Erfolgstrei-
bende Kundensegmente sind nach den Segmentierungsmerkmalen der Abb.1-20
zu bestimmen. Fr technische Produkte sind ergnzende Gren zur Zielgrup-
penabgrenzung heranzuziehen (z.B. Produktanwendungen, Struktur und Alter
des Maschinenbestandes, besondere technische Anforderungen etc).
164

(4) Die Geschftsfeldstrategie enthlt dann die Ziele und Manahmen fr die Pro-
dukt-/Marktsegmente, (s. zur PMS- bzw. SGF-Bildung die Abb.2-11); ausge-
richtet auf die strategischen Zielgruppen (Bestimmung der strategischen Leis-
tungsangebote).
(5) Die Wettbewerbsstrategie formuliert Angriffe gegen oder Abwehr von defi-
nierten Konkurrenten oder legt sich auf ein wettbewerbsneutrales Verhalten fest.
(6) Die Marktpositionierungstrategie fasst die strategischen Storichtungen (2)
bis (5) zusammen. Sie versieht Produktgruppen oder Produkte mit besonderen,
von den Kunden als wettbewerbsdifferenzierend empfundenen Nutzeneigen-
schaften. Die SP soll unverwechselbare Nutzenpositionen im Vergleich zu Wett-
bewerbsangeboten realisieren (s. Abschnitt 4.2.3.).
(7) Die Gebietsstrategien legen Marketing- und Vertriebsprioritten fr Kontinen-
te, Lnder, Regionen, Verkaufsgebiete fest.
165

(8) Die Instrumentalstrategien betreffen Ziele und Manahmen fr die operativen
Geschftsbereiche. Sie bestimmen, wie die Mrkte und Zielgruppen zu bearbei-
ten sind und mit welcher Prioritt einzelne Marketing- und Vertriebsinstrumente
zum Einsatz kommen sollen.
(9) Marktpartnerstrategien / Absatzwegestrategien erarbeiten Ziele und Ma-
nahmen zur Ausgestaltung der Absatzwege und zur Suche nach und Fhrung
von Vertriebspartnern; insbesondere im Bereich Fachhandel und Fachhandwerk.
(10) Die Organisationsstrategie legt die zur Realisierung der genannten Teilstrate-
gien erforderlichen Ressourcen fest; vor allem betreffend den Mitarbeiterstamm.

Diese Checkliste ist hilfreich, um eine Marktsituation aus verschiedenen Blickwin-
keln heraus zu beleuchten und um eine Strategierichtung fr den Markterfolg zu
bestimmen. Spezielle Planungsanstze konzentrieren sich dann weiterfhrend nur auf
einen oder wenige strategische Erfolgsfaktoren. Hierzu zhlt z.B. der Ansatz von
Kotler. Er rckt die Wettbewerbsverhltnisse in den Blickpunkt.

Das System der marktpositionsabhngigen Strategien von Kotler
Kotler stellt die eigene Markt- und Machtstellung an den Anfang der strategischen
berlegungen. Vier grundstzliche Marktpositionen sind nach Abb.2-22 in Relation
zum Wettbewerb zu unterscheiden.
166
Wie erwhnt, nimmt dieser offene Planungs-
ansatz dem Planenden die Entscheidung ber die anzustrebende Marktposition und
die dazu einzuschlagenden strategischen Manahmen nicht ab. Je nach angestrebter,
zuknftiger Position empfehlen sich aber bestimmte Manahmenschwerpunkte.
Nach Entscheidung ber die grobe strategische Storichtung sind fr die einzelnen
Planungseinheiten Planzahlen und strategische Einzelmanahmen, passend zu den
bestehenden und angestrebten Marktpositionen, auszuarbeiten.

164
vgl. Winkelmann, (Marktsegmentierung), 1999, S. 112-129; vgl. auch die Ausfhrungen zur Ziel-
gruppenbildung und Marktsegmentierung im 1. Kapitel
165
vgl. z.B. die Triadenstrategie, die davon ausgeht, dass unter der Zielsetzung eines weltweiten Mar-
keting (Globalisierung) Strategieschwerpunkte in den groen 3 Arealen Amerika, Asien und Europa
zu bilden sind: vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 339
166
Spaltenbezeichnungen geben idealtypische Marktanteile wieder, die natrlich im Einzelfall ganz an-
ders aussehen knnen. Man beachte aber, dass der oder die Marktfhrer und Verfolger zusammen auf
70% Marktanteil kommen. Dies drfte eine sinnvolle empirische Gre sein.
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 1110-1131. Die Prozentwerte unter den
Kotler entnahm die typischen Marktanteile fr die vier Konkurrenztypen aus der
PIMS-Forschung. Golder und Tellis kritisieren insbesondere den mit 40 Prozent sehr
hohen Marktanteil fr den Marktfhrer. Sie weisen zudem nach, dass auch die Posi-
tion des Verfolgers recht attraktiv sein kann:
167

Der durchschnittliche Marktanteil fr Pioniere liegt nur bei 10 Prozent.
Die ehemaligen Pioniere sind nur noch in 4 der 36 von Golder und Tellis unter-
suchten Produktkategorien Marktfhrer.
Eine Marktfhrung in einem Produktbereich lsst sich nur max. 5 Jahre halten.
Die Versagerrate der Marktfhrer liegt bei 47 Prozent.

Die 4-Felder Produkt-/Marktmatrix von Ansoff
Ansoff stellt die Planung des Leistungsangebotes in den Mittelpunkt.
168
Die Gesamt-
strategie ergibt sich als Kombination von alten oder neuen Produkten mit alten oder
neuen Mrkten (s. Abb.2-23). Mrkte knnen als Regionen, Anwendungen oder
Zielgruppen definiert werden. Sind z.B. neue Produkte fr bestehende Mrkte zu
forcieren, so spricht man von einer Produktentwicklungsstrategie. Der Produktbe-
griff sollte aber nicht zu eng ausgelegt werden. Es geht um Produktgruppen oder um
strategische Geschftsfelder, von der ganze Produktionsanlagen, Werke oder Unter-
nehmensteile abhngen. Deshalb wird hier der Begriff SGF-Entwicklung bevorzugt.
Grundstzlich unterscheidet Ansoff vier strategische Alternativen:

167
158-170
168
vgl. Ansoff, (Marketing Strategy), 1966, S. 133 ff.
Abb.2-22

SCHEMA DER MARKTPOSITIONSABHNGIGEN STRATEGIEN NACH KOTLER

MARKTFHRER
(40 %)

VERFOLGER
(30 %)

MITLUFER
(20 %)

NISCHENANBIETER
(10 %)
Strategieschwerpunkte

Sichern des Inno-
vationsvorsprungs
Sichern eines breiten
Distributionsnetzes
stndig neue und
verbesserte Produkte
breites Service-Netz
Ausbau der Flchen-
Distribution
flexible Preispolitik,
Abwehr von Kampf-
angeboten der Ver-
folger
Erschlieen neuer
Anwendungen
Erschlieen neuer
Mrkte - Verkaufsre-
gionen
kontinuierliche Me-
dienwerbung
Verkaufsfrderung
auf breiter Front
Beteiligung auf allen
relevanten Messen

gezielte Imitation
bestimmter Techno-
logien
opportunistische
Arrondierung des Ver-
triebspartnernetzes
Preisanpassung an
Marktfhrer
schlankes Service-
netz
Werbung auf Spar-
flamme
bei Verkaufsfrderung
nur das Ntigste
konsequente Kosten-
orientierung

technologische Kon-
zentration
Konzentration auf
besonders aktive Ver-
triebspartner
gezielte Produkt-
differenzierungen
gezielte Kampfange-
bote bei Key Ac-
counts
Sonder-Service-
vereinbarungen mit
Grokunden
Abwerben guter
Auendienstler
selektive Akquisition
in besonders interes-
santen Teilmrkten
gezieltes Key Ac-
counting
Prioritt fr Direkt-
marketing
selektive Messestra-
tegie

Beschrnkung auf
wenige Kernkompe-
tenzen
Entwicklung einiger
Spezialprodukte, die
vom Potenzial her fr
den Marktfhrer unin-
teressant sind
restriktiver Ausbau
des Hndlernetzes
Beschrnkung auf
regionale Mrkte bzw.
auf Randzielgruppen
fr Nischenprodukte
erstklassiger Service
Hochpreispolitik
regionale Werbung
beschrnktes Ziel-
gruppenkonzept
eher kundenbezoge-
ne Verkaufsfrderung
in ausgewhlten
Bereichen Kooperati-
on mit Marktfhrer
vgl. Golder, G.J.; Tellis, G.J.: (Pioneer Advantage), in: Journal of Marketing Research, 1993, S.
Marktdurchdringung = strkere
Ausschpfung bestehender Kunden-
potenziale,
(1) Marktentwicklung = mit vorhan-
denen Produkten in neue Mrkte
(Zielgruppen) eindringen,
(2) Geschftsfeldentwicklung / Pro-
duktentwicklung = mit neuen
Produkten bestehende Mrkte si-
chern oder ausweiten
(3) und Diversifikation (neue Ge-
schftsfelder fr neue Mrkte
entwickeln).

Abb.2-24 enthlt Schwerpunktma-
nahmen fr die einzelnen Strategien
des Ansoff-Schemas.
169
Weitere Er-
luterungen folgen im 4. Kapitel.

Die Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young untersuchte 1995 die Strate-
gien erfolgreicher Unternehmen. 40% der Unternehmen waren mit der Strategie der
Diversifikation erfolgreich. 24% betrieben Marktentwicklung, 18% verfolgten Pro-
duktentwicklung und wiederum 18% legten sich auf die Strategie einer verstrkten
Marktdurchdringung fest.
170
Die Schlussfolgerungen der Studie:
(1) Einproduktfirmen schaffen nicht mehr Werte als diversifizierte.
(2) Konglomerate besitzen zustzliche Mglichkeiten, Shareholder Value zu schaffen.
(3) Der rasche Wandel und das Zusammenwachsen von Branchen kommen hochdi-
versifizierten Unternehmen zugute.

Dagegen steht die Devise: Zurck zu den Kernkompetenzen. Das Thema wurde
vor einigen Jahren aktuell; durch den Strategiewechsel des Daimler Konzerns von
der ra Reuter (Aufbau eines Technologiekonzerns durch Diversifikation) hin zur
Mission von Schrempp: Zurck zur Kernkompetenz Auto.

Das bedeutet: Fehlende Kernkompetenzen werden zugekauft. Geschftfelder ohne
Kernkompetenzen werden abgestossen. Im Widerspruch zu der Forderung nach Be-
schrnkung auf Kernkompetenzen stehen jedoch Studien wie die der Premium

169
vgl. als Erweiterung zu Weis, (Marketing), 2004, S. 248
170
vgl. o.V. (Mutmacher), in: MM, 12/1995, S. 140-144

bestehende Mrkte neue Mrkte

neue Produkte

PRODUKTENTWICKLUNG
Neuproduktentwicklung
Innovationen marktreif entwickeln
Produktdifferenzierung
Vertragsentwicklung
Firmenbernahme
Lizenzkauf
DIVERSIFIKATION
auf gleicher Wertschpfungsstufe
(horizontal)
auf vor- oder nachgelagerter Stufe
(vertikal)
ohne Bezug zum bisherigen Ge-
schft (lateral)
bestehende
Produkte

MARKTDURCHDRINGUNG
Verstrkung Neukundensuche
Steigerung Einkaufsmenge
Verkrzung Folgekauffrequenz
Wettbewerbsverdrngung
Erschlieung neuer Zielgruppen
Cross-Selling
Produktvariation
Zweitmarkenstrategie
MARKTENTWICKLUNG
Nutzen neuer gesetzlicher Anwen-
dungsvorschriften
Erschlieung neuer Anwendungen
regionale Geschftsausweitung
bzw. Internationalisierung
Erschlieung neuer Vertriebskanle
Abb.2-23
DIE ANSOFF-MATRIX
bestehende Mrkte,
und Kunden
neue Mrkte,
neueKunden
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Markt-
entwicklung
SGF-
Entwicklung
Markt-
durchdrin-
gung
Diver-
sifikation
Abb.2-24
Conglomerates der Boston Consulting Group. Diversifizierte Mischkonzerne verdie-
nen danach nicht die Bezeichnung lahme Dinosaurier und Wertevernichter.
171

Einbezug von strategischen Kostenvorteilen bei Porter
Nach Porter sollten Strategien die Erfolgstreiber Marktsegmentierung einerseits so-
wie hohe Qualitt versus niedrige Kosten andererseits in den Mittelpunkt stellen:
172

(1) Soll das Leistungsprogramm einen Gesamtmarkt bedienen, oder will man sich
auf Teilmrkte (technologische Nischen, nur ausgewhlte Zielgruppen, Lnder-
begrenzungen) beschrnken?
(2) Wie will man sich den Kunden gegenber profilieren: durch Leistungsvorteile
(Qualittsvorteile) oder durch Preisvorteile? Eine Preisfhrerschaft (niedrige
Preise!) muss durch Kostenvorteile abgesichert sein.

Abb.2-25 zeigt die daraus folgenden vier
Basisstrategien:
(1) die Qualittsfhrerschaft mit Leis-
tungsvorteilen im Gesamtmarkt, aber
auch mit dem Risiko einer Kos-
tenfhrerschaft,
(2) die Strategie eines Nischenspezialis-
ten mit Qualittsvorteilen in den
ausgewhlten Teilmrkten (fr die
ausgewhlten Zielgruppen),
(3) die auf Massenmrkte (Economies of
Scale
173
) zielende Gesamtmarkt-
Kostenfhrerschaft mit dauerhaften
Niedrigpreisen bei kalkuliert verrin-
gerten Produktqualitten,
(4) die auf Abschpfen von Teilziel-
gruppen ausgerichtete Niedrigpreis-
strategie in Teilmrkten (Nischen-
discounter).

Fr die marktorientierte Unterneh-
mensfhrung sind die auf Leistungs-
vorteile zielenden Strategien mit hohen
Herausforderungen verbunden. Gro-
kunden sind immer weniger bereit,
Qualittsfhrerschaften bei ihren Ein-
kaufspreisvorstellungen zu honorieren.
Teilmarktstrategien bergen das Risiko,
dass die Absatzmengen nicht gro ge-
nug sind, um signifikante Kostende-
gressionseffekte zu erzielen.

Fragmentierungsmatrix
Abb.2-26 verbindet die Frage der
Komplexitt auf der Leistungsange-
botsseite mit der Komplexitt der An-
forderungen bei der Kundenbetreuung.

171
vgl. die Ausfhrungen bei Nlting, (Ansto), in: MM, 12/1996, S. 146-158
172
vgl. Porter, (Wettbewerbsstrategie), 1999, S. 70-85
173
vgl. zu diesem Phnomen: Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 313, 458 ff.
DIE PORTER-MATRIX
Leistungsvorsprung Kostenvorsprung
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G
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Nischen-
discounter
Qualitts-
fhrer
Nischen-
spezialist

Kostenfhrer,
Discounter
Abb.2-25
Abb.2-26
FRAGMENTIERUNGSMATRIX
Kundensegmente Massenkundschaft
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KAM-
Strategie

Zielgruppen-
strategie
Kiosk-
strategie
Massen-
geschft
Eine Ausrichtung auf Grokunden (Key Accounts) mit der Vermarktung individuel-
ler Problemlsungen erfordert andere Strategien als die Distribution von Standard-
produkten (Commodities) in Massenmrkten. Anhand der strategischen Ausgangs-
matrix lassen sich Geschftschancen und -risiken voraussagen.

Im nchsten Schritt ist nach Planungsanstze zu fragen, die auch eine Richtung fr
optimale Lsungen und Manahmen vorgeben.

2.3.4. Geschlossene Konzepte der Strategischen Portfolioplanung
Die grundlegende Planungstechnik
Le Portefeuille ist eine Brieftasche. In einem Finanzportfolio sind Kapitalanlagen im
Hinblick auf die Zielsetzungen Gewinn und Risiko optimal zu mischen.
174
In der
Politik versinnbildlicht ein Portfolio die Dokumentenmappe des Ministers mit allen
wichtigen Ressortvorgngen.
175
Diese Leitidee einer strategisch-ganzheitlichen Op-
timierung aller geschftlichen Aktivitten wurde in den 70er Jahren in die Betriebs-
wirtschaftslehre bernommen. Als Werkzeuge der strategischen Planung sind Portfo-
lios mittlerweile bei greren Unternehmen bestens etabliert. Zu verdanken ist dieser
Planungsansatz Unternehmensberatungen wie der Boston Consulting Group oder
McKinsey sowie der renommierten Datenbank aus dem PIMS-Projekt.
176
Der beson-
dere Vorteil der Portfoliotechnik: Ein Portfolio zeichnet gleichsam eine Landkarte
des Marktgeschehens. Es lenkt mit groer Visualisierungskraft die marktorientierte
Unternehmensfhrung auf die Fragen:

4 Wo stehen unsere Planungseinheiten
177
im Wettbewerbsvergleich (veran-
schaulicht durch Positionen in einer zweidimensionalen Matrix)?
4 Welche Planungseinheiten sollen strategisch forciert, welche in ihrer Bedeu-
tung zurckgenommen werden?
4 Befindet sich das Portfolio in einem finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht, so
dass die Unternehmung, ohne auf Kredite von auen angewiesen zu sein, den
Weg zur strategischen Zielerreichung meistern kann?

Wir zhlen die Portfoliotechnik zu den geschlossenen Anstzen. Denn die Planungs-
methodik empfiehlt dem Planenden, je nach Position einer Planungseinheit im Port-
folio, eine Leitstrategie (Normstrategie) mit geeigneten Planungsmanahmen. Dies
war bei den offenen Planungsanstzen nicht der Fall.

Die 4-Felder BCG-Matrix und Normstrategien
Es ist ein Phnomen, wie lange sich das Planungskonzept der Boston Consulting
Group
178
in Theorie und Praxis behauptet. Der Grund liegt u.a. in einer faszinieren-
den Einfachheit: Der Markterfolg einer Unternehmung wird auf zwei Erfolgsfak-
toren, Marktanteil und Marktwachstum, zurckgefhrt. Nach diesen beiden
Gren lassen sich Planungseinheiten in einem Portfolio klassifizieren und optimie-
ren. Die Planungsmethode luft in folgenden Schritten ab:
(1) Entscheidung, was geplant werden soll (Bestimmung der Planungseinheiten),
(2) Bestimmung (Marktanalyse) der relevanten (oder relativen) Marktanteile der
Planungseinheiten sowie der Marktwachstumsraten (ber 1 bis 3 Jahre),
(3) sinnvolle Dichotomisierung der Erfolgsfaktoren Marktanteil und Marktwachs-

174
Zu den finanzwirtschaftlichen Ausgangsgedanken der Portfoliotheorie vgl. Schting, 1978, S. 274 ff.
175
vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 238
176
vgl. zur Studie Profit impact on market strategy Buzzel; Gale, (PIMS), 1989
177
den Ausdruck einer Planungseinheit wollen wir zuknftig anstelle von Produkt, Produktgruppe, Ge-
schftsfeld o.. benutzen.
178
vgl. Dunst, (Portfolio Management), 1979
tum in hoch und niedrig, so dass sich die Planungseinheiten mglichst gut in der
Portfoliomatrix verteilt darstellen,
(4) Positionierung der Planungseinheiten in der Portfoliomatrix gem den Werten
der Marktanalyse in den Portfoliofeldern,
(5) Beurteilung der Wettbewerbsfhigkeit des Gesamtportfolios,
(6) Bestimmung von Normstrategien fr die Planungseinheiten in den 4 Feldern,
(7) Ableiten von Planzahlen und Einzelmanahmen fr die Planungseinheiten ent-
sprechend der optimalen Normstrategie (strategisch und operativ).

Die Werte fr das Marktwachstum und die Marktanteile der Konkurrenten knnen
durch Expertenbefragungen, Marktanalysen, Verbandskontakte, Branchenexperten
oder durch Wettbewerbsaustausch auf Messen oder Konferenzen gewonnen werden.
Sie sind als Einschtzungen von Fachleuten nach bestem Wissen und Gewissen zu
akzeptieren.
179

Abb.2-27 zeigt die typische BCG-Portfoliostruktur. Werden die beiden Positionie-
rungsachsen Marktanteil und Marktwachstum sinnvoll in hoch und niedrig unterteilt,
so ergeben sich kombinativ vier Felder mit den plastischen Bezeichnungen Question
Marks, Stars, Cash Cows, Dogs. Die Planungseinheiten sind gem ihren Prozent-
werten in der Matrix zu positionieren. Die Umsatzvolumina sollten durch die Kreis-
gren wiedergegeben werden. Die Pfeile skizzieren den Weg einer
MARKTWACHSTUM
Wachstum des relevanten Marktes in %
0 bis sinnvolle Wachstumsrate
Wachstum zu teilen in niedrig / hoch
MARKTANTEIL
relevanter Marktanteil 0 100% oder
relativer Marktanteil <1, 1, >1
Skala zu teilen in niedrig / hoch
Abb.2-27
In vielen
BCG-
Projekten
wird mit
dem
relativen
statt mit dem
relvanten
Marktanteil
gearbeitet.
(s. Z.B.
Kotler; Kel-
ler; Bliemel,
2007, S. 96)
Planungseinheiten im Portfolio ber den Zeitraum des Produktlebenszyklus
(Technologielebenszyklus).
180
Je nach Position im Portfolio sind sinnvolle strategi-
sche Storichtungen, die sog. Normstrategien, einzuschlagen (Abb.2-28). Diese
Normstrategien mssen branchen- und unternehmensspezifisch weiter verfeinert
werden (Abb.2-29).

Die marktorientierte Unternehmensfhrung wird darauf abzielen, Question Marks
zu neuen Stars zu entwickeln. Cash Khe sind so lange wie mglich zu sichern (zu
melken). Deren finanzwirtschaftliche berschsse flieen in die neuen Produkte
und in die Sterne. Dogs sind strengen Kostenanalysen zu unterziehen. Sie werden bei
nicht mehr ausreichenden Deckungsbeitrgen oder wenn deren Ressourcen in ande-
ren Unternehmensteilen bentigt werden, eleminiert (Marktaustritt). Relaunch-
Strategien versuchen, den bergang einer Melkkuh-Position in die Dog-Position zu
verhindern, bzw. Melkkuh-Positionen abzusichern. Auf jeden Fall muss in einer kri-
tischen Phase der Absturz des Marktanteils verhindert werden.

Die Grenzwerte, wann Marktwachstum und Marktanteile als ber-, wann als unter-
durchschnittlich zu beurteilen sind, sollten durch Experten besttigt werden. Nach
Abb.2-30 kann die gleiche Marktsituation sonst zu einem Topp- oder einem Flop-
Portfolio mit vllig unterschiedlichen Normstrategien fhren.

179
ausgenommen Monopole oder Oligopol-Branchen mit sehr guten Insider-Verbindungen oder Branchen,
die volkswirtschaftlich umfassend erfasst werden. So kennen z.B. die KFZ-Hersteller ihre Marktanteile
(nach Zulassungen) sehr genau durch das Kraftfahrzeugbundesamt in Flensburg.
180
Vgl. zum Produktlebenszyklus Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 98-107; Homburg;
Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 451-459
Abb.2-28
DIE 4-FELDER DER BCG-MATRIX UND EMPFOHLENE NORMSTRATEGIEN

QUESTION MARKS = Fragezeichen, Nachwuchs
Produkte prfen / ggf. Wachstumsstrategie / investieren
STARS = Sterne, Renner
Krftigungsstrategien / investieren / ausbauen
CASH COWS = Melkkhe, Cash Flow Bringer
Sicherungsstrategien / Investitionen einschrnken
POOR DOGS = Arme Hunde, Problemprodukte
Marktaustrittsstrategien / desinvestieren
QUESTION MARKS STARS
Technologiepolitik 4 F&E abschlieen, Serienreife 4 Technologievorsprung sichern
Vertriebspartnerpolitik 4 Hndlernetz aufbauen 4 Hndlernetz optimieren
Leistungsprogrammpolitik 4 technische Optimierung 4 Produktvariationen
Konditionenpolitik 4 Einfhrungspreis-Strategie 4 umsatzfrdernde Rabattpolitik
Verkaufspolitik 4 Aufbau Vertriebskanle 4 Aufbau Key Account Management
Kommunikationspolitik 4 Media-Einfhrungswerbung 4 verstrkte Direktwerbung
DOGS CASH COWS
Technologiepolitik 4 nur noch Ersatzteil-Optimierung 4 Produktdifferenzierungen
Vertriebspartnerpolitik 4 keine neuen Hndler mehr 4 Verkaufsfrderung fr Relaunch
Leistungsprogrammpolitik 4 keine Produktentwicklung mehr 4 Wertanalyse, Kosten senken
Konditionenpolitik 4 Ausverkaufspreise 4 Start Abverkaufsaktionen
Verkaufspolitik 4 Auendienstbesuche einstellen 4 verstrkt Hndler einschalten
Kommunikationspolitik 4 Werbung zurckfahren 4 Abverkaufswerbung
MARKETING- UND VERTRIEBSMASSNAHMEN FR DIE PORTFOLIO-FELDER
Abb.2-29

Das Verfahren ist uerst flexibel. Nicht nur produktbezogene Portfolios knnen
erstellt werden, wie die Abb.2-31 zeigt.

Portfolioplanung mit relativen Marktanteilen
Das Beispiel der Abb.2-27 beruhte auf prozentualen Marktanteilen im relevanten
Markt. Das Verfahren zeigt in dieser Form aber nur die eigenen Marktanteile der
Planungseinheiten an. Es macht die Relationen (Abstnde) zum Wettbewerb nicht
deutlich. Was bedeutet ein scheinbar hoher Marktanteil von 42%, wenn der grte
Konkurrent mit 51% dominierender Marktfhrer ist. Wenn also in besonderer Weise
die Relationen der eigenen Geschftsfelder zur Konkurrenz sichtbar werden sollen,
dann sollte ergnzend mit relativen Marktanteilen geplant werden.
182

Ein gutes Beispiel bietet hierzu die GlaxoSmithKline.
183
GSK ist mit 37 Mrd. US$
Umsatz und knapp 100.000 Mitarbeiter einer der Weltmarktfhrer bei Pharma- und
Gesundheitsprodukten. Der deutschen Tochtergesellschaft in Bhl ist es gelungen,
nahezu alle Marken innerhalb von 10 Jahren als definierte Powerbrands zu Markt-
fhrern aufzubauen. Fr diese Leistung in dem hart umkmpften Markt erhielt sei-
nerzeit SmithKline Beecham den Deutschen Marketingpreis 1998.

Abb.2-32 stellt die Markenportfolios im Zeitraum 1985 und 1997 gegenber. 1985
bestand das Portfolio aus einem bunten Mix von von Produkten ohne ausreichende
Finanzkraft, um fhrende Marktpositionen zu erreichen. Duschdas war vom Umsatz-
volumen zu klein. Von den Cash-Generatoren fehlte Odol die Wachstumsperspekti-
ve. Uhu passte nicht in das Programm. Das Portfolio 1997 zeigt die Konzentration
auf Gesundheitsprodukte. Im Sog der Strategie hat sich selbst die ehemals trge
Marke Dr. Best zu einem Marktfhrer entwickelt. Die Geschftsleitung fhrt den
Erfolg auf den konsequenten Einsatz der Portfoliotechnik zurck.

181
aus dem Interview mit Scheske in gleicher Quelle, S. 99
182
wobei die planende Unternehmung dann bei allen Portfolio-Eintragungen mit einer relativen
Marktanteilsposition > 1 eine marktfhrende Stellung in dem Geschftsfeld innehlt: vgl. das Beispiel
bei Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 96
183
vgl. Clef, U.: (Powerbrands), in: ASW, Sondernummer Oktober 1998, S. 98-107
bung:
(1) Be-
schreiben
Sie fr beide
Skalenein-
teilungen bei
gleichem
Produktpro-
gramm die
Normstrate-
gien.
(2) Welche
Planung ist
die "richti-
ge"?
Richtig und
konsequent
praktiziertes
Portfolio-
Management
grenzt die
schwachen
Marken aus
und konzent-
riert die
Ressourcen
auf poten-
zielle Ge-
winner.
181

MGLICHKEITEN DER PORTFOLIO-BILDUNG

Unternehmensportfolios = Positionierung von Tochtergesellschaften
Wettbewerbsportfolios = Positionierung von Wettbewerbern
Lnderportfolios = Positionierung von Lndern und Regionen
Technologieportfolios = Positionierung ganzer Technologien
I Kundenportfolios = Positionierung von Schlsselkunden
Abb.2-30
A
B
C
D
E
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0 2 4 6 8 10
E
D
C
B
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Abb.2-31

In ein Portfolio knnten auch die Planungseinheiten von Wettbewerbern eingetragen
werden. Die Portfoliokreise fr Produkte oder Geschftsfelder im gleichen relevan-
ten Markt liegen dann jeweils auf horizontalen Linien, da davon auszugehen ist, dass
fr alle Anbieter das gleiche Marktwachstum gilt. Das Portfolio wird dann aber
schnell unbersichtlich. Daher ist es empfehlenswert, die Hauptwettbewerber in ge-
sonderten Portfolios darzustellen.

Dynamische Portfolios
Die Positionierungen im Portfolio sind Momentaufnahmen bzw. sollten die Entwick-
lung in einem berschaubaren Zeitraum (z.B. ber 1 - 3 Jahre) widerspiegeln. Fr
zuknftige Zielpositionen sind Zukunftsportfolios zu erstellen. Es knnen auch meh-
rere zeitverschiedene Positionen einer Planungseinheit in einer Matrix dargestellt
werden. Man erkennt die Vernderungen der Wettbewerbsfhigkeit im Zeitablauf.
Bei mehreren Planungseinheiten wird ein Portfolio jedoch unbersichtlich.
184

Erfahrungskurveneffekt und Wachstumsdruck
Das BCG-Konzept drngt die Unternehmen in eine Schlacht um Marktanteile. Der
Schnellere gewinnt, weil er eher Kostendegressionseffekte nutzen kann als seine
Konkurrenten, um
bei unvernderter Preisstellung hhere Gewinne zu erzielen oder
trotz Preisrcknahmen unvernderte Gewinnspannen zu erzielen und dadurch Wett-
bewerber mit (noch) geringerem Marktanteil und daher ungnstigerer Kostenstruk-
tur zu benachteiligen.
185

Das Geheimnis liegt in dem empirisch nachgewiesenen Phnomen der Erfah-
rungskurve. Nach dieser Hypothese sinken (nur in einem bestimmten Mengenbe-
reich) bei einer Produktionsmengen-Verdoppelung (und vollstndigem Abverkauf)
die Stckkosten um ca. 20 30%.
186
Abb.2-33 nennt vier Ursachen fr die Kosten-
degressionseffekte. Praktiker sprechen von einem der wenigen Laws of Business,
obwohl auch das Erfahrungskurven-Konzept mit Problemen behaftet ist.
187

184
vgl. zur Darstellung von Ist- und Soll-Positionierungen: Weis, (Marketing), 2004, S. 109
185
u.U. kann der schnelle Innovator Wettbewerber dann ganz aus dem Markt heraushalten
186
vgl. zum Konzept der Erfahrungskurve z.B. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 422-424 sowie
die dort angegebene Literatur
187
vgl. Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 248
Abb.2-32
SmithKline Beecham Portfolio mit relativen Marktanteilen 1985
Pitralon
Dr. Best
Odol Mundspray
Odol Mundwasser
UHU
Duschdas
Fissan
Badedas
-5
0
5
10
15
20
25
-1 0 1 2 3 4 5 6
relativer Marktanteil
M
a
r
k
t
w
a
c
h
s
t
u
m

(
%
)
HOCH NIEDRIG
HOCH
NIED-
RIG
SmithKline Beecham Portfolio mit relativen Marktanteilen 1997
Eunova
Dr. Best
Cetebe Odol Mundwasser
Fagorut
Abtei
Granu Fink
Odol Mundsplung
-3
-1
1
3
5
7
9
11
13
15
-1 0 1 2 3 4 5 6
relativer Marktanteil
M
a
r
k
t
w
a
c
h
s
t
u
m

(
%
)
HOCH NIEDRIG
HOCH
NIED-
RIG
Kritisch wird angemerkt, dass es sich hierbei nur um potenzielle Kos-
tensenkungsspielrume handeln kann. Unwirtschaftlichkeiten groer Unternehmens-
einheiten knnen den sinkenden Durchschnittskosten entgegenwirken.

Trotz dieser Einwnde: Die PIMS-Studie hat eine hohe positive Korrelation zwi-
schen Marktanteil und Rentabilitt nachgewiesen.
188
Es klingt auch plausibel, dass in
wachstumsschwachen Mrkten und schwachen Konjunkturphasen Marktfhrer kaum
einzuholen sind. Die Folgen sind Erstarrung der Konkurrenzsituation und zuneh-
mende Monopolisierung. Der Slogan zurck zu den Kernkompetenzen kennzeich-
net diesen Trend. Groanbieter respektieren gegenseitig ihre Geschftsfelder mit
hohen Marktanteilen und schieben sich untereinander die nicht mehr ins Portfolio
passenden, marktanteilsschwachen Geschftsfelder zu.

9-Felder Marktattraktivitts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey
Das Beratungsunternehmen McKinsey kritisert die BCG-Konzeption wie folgt:
189

(1) Zwei Erfolgsgren (Marktanteil und Marktwachstum) allein reichen nicht aus,
um Planungseinheiten vollstndig und zukunftsweisend zu beurteilen. Vielmehr
entscheidet in der Praxis eine Vielzahl oft branchenabhngiger Erfolgsfakto-
ren ber den Markterfolg.
(2) Neben den quantitativen (hard Facts) sollten auch qualitative Beurteilungsma-
stbe (soft Facts) in die Beurteilungen mit einbezogen werden.
(3) Die Dichotomisierung niedrig/hoch sollte feiner differenziert werden, so dass
z.B. eine Portfoliomatrix mit 3 mal 3 Feldern eine przisere Feinbestimmung
fr Strategien ermglicht als eine 2 mal 2 Matrix.

Die Planungsmethode verlangt folglich die Festlegung und Bewertung aller wichti-
gen, erfolgsbestimmenden branchen- und unternehmensspezifischen Erfolgsfakto-
ren.
190
Die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren werden dann am Ende des Verfahrens
wieder zu zwei Portfoliodimensionen (Matrixachsen) zusammengefasst:

188
vgl. zum Projekt Profit Impact on Market Strategy: Buzzel; Gale, (PIMS), 1989, S. 3 ff.; vgl. auch die
prgnante Zusammenfassung bei Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 440-444
189
vgl. Httner; von Ahsen, (Marketing), 1999, S. 100-102. Der 9-Felder-Ansatz steht im Mittelpunkt des
Buches von Hinterhuber: Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980
190
zum Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren vgl. Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980, S. 46
ff.; s. ferner: Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 440-460
ERFAHRUNGSKURVEN-
EFFEKT:

Bei jeder Verdoppelung der Produktions-
menge (Absatzmenge) sinken die Stck-
kosten um 20 30%
O FIXKOSTENDEGRESSIONSEFFEKTE
economies of scale: Verteilung der Gemeinkos-
ten auf grere Ausbringungsmengen bzw. gerin-
gere Anlagen-Leerkosten.
O LERNEFFEKTE
Vorteile durch hhere Effizienz in Fertigung und
Vertrieb durch bung und Erfahrung.
O MACHTEFFEKTE
Vorteile durch grere Markt- und Einkaufsmacht.
Gnstigere Einkaufspreise. Aufkauf von Wettbe-
werbern.
O SYNERGIEEFFEKTE
Vorteile durch grenbedingte Verbundeffekte,
Kooperationen, Allianzen.
Abb.2-33
zur relativen Wettbewerbsstrke; im Grunde eine Erweiterung der Variablen
Marktanteil aus der BCG-Matrix,
zur Marktattraktivitt; im Grunde eine Erweiterung der Variablen Marktwachs-
tum aus der BCG-Matrix (s. noch einmal Beispiel in Abb.2-27).

Im einzelnen fallen folgende Arbeitsschritte an:
(1) Zunchst sind die kritischen Erfolgsfaktoren zu bestimmen, die jeweils die
Wettbewerbsstrke und die Marktattraktivitt beeinflussen und nach denen
die Planungseinheiten beurteilt werden sollen.
(2) Fr die Erfolgsfaktoren beider Gruppen sind Bedeutungsgewichte festzulegen (=
Gewichtung nach Bedeutung der Faktoren relativ zueinander; Summe der Ge-
wichte je 1; das entspricht 100%).
(3) Sachverstndige Mitarbeiter und Experten bewerten dann die Planungseinheiten
hinsichtlich der Erfolgsfaktoren (hinsichtlich ihrer Erfolgspositionen).
(4) Multiplikation der Gewichte mit den Erfolgsfaktor-Bewertungen und Aufsum-
mierung der Werte (d.h. der Scores) zu den Portfolio-Positionierungswerten.
(5) Positionierung der Planungseinheiten in einem Portfolio mit einer 3 mal 3-
Felder-Einteilung und Bestimmung der zum Portfoliofeld am besten passenden
Normstrategie fr die Planungseinheiten gem Abb.2-28.
(6) Herunterbrechen der Normstrategien der Planungseinheiten in detaillierte Zeit-,
Manahmen- und Budetplne; strategisch und operativ.

Das Management, Marketing und Vertrieb und interne und externe Fachleute kom-
men in Workshops zusammen, um zu gewichten und zu bewerten. Moderations-
technik ist angesagt. Die Fachleute stehen vor einem besonderen Problem: Die
Menge der kritischen Erfolgsfaktoren, die den Unternehmenserfolg bestimmen,
scheint unberschaubar. Dementsprechend umfassend sind die in der Literatur em-
pfohlenen Faktorenlisten.
191
Der Praxis sind die damit verbundenen Beurteilungspro-
zeduren (vor allem die Entscheidung ber die Gewichtungen fr die Erfolgsfaktoren
sowie Bewertungen aller Faktoren) schnell zu komplex. Auerdem besteht bei einer
Bewertung von mehreren Erfolgsfaktoren die Gefahr, dass die Faktoren untereinan-
der korreliert sind. Die Positionierungswerte sind dann wenig brauchbar. Um prakti-
kabel arbeiten zu knnen, wird starke Vereinfachung gewnscht. Bei den Planungs-
workshops haben Insider immer wieder groe Schwierigkeiten, die Flle der ihnen
aus der tglichen Arbeit bekannten Einflussfaktoren einzugrenzen. Wie lt sich der
Erfolg einer Planungseinheit pragmatisch auf wenige Hauptfaktoren reduzieren?

Das in Abb.2-34 dargestellte Planungsbeispiel geht von zehn zentralen Erfolgsfakto-
ren aus; je fnf zur Beurteilung der Marktattraktivitt und der relativen Wettbe-
werbsstrke. Die Faktorengruppen sind relativ zueinander gewichtet (mit Summe der
Gewichte = 1 in jeder Gruppe). Fr die Expertenurteile ist eine Spannweite von 1
(strategische Lagebeurteilung katastrophal) bis 10 (strategische Lagebeurteilung
hervorragend) vorgegeben.

Die fnf Bewertungsfragen zur Marktattraktivitt lauten:
(1) Wie wichtig ist die der Planungseinheit zugrunde liegende Fertigungstechnolo-
gie derzeit fr die Unternehmung?
(2) Wie ist das Marktpotenzial dieser Technologie im strategischen Planungszeit-
raum einzuschtzen? Droht Gefahr durch Substitutionswettbewerb?

191
vgl. z.B. Hinterhuber, (Unternehmensfhrung), 1980, S. 85-91 oder Nieschlag; Dichtl; Hrschgen,
(Marketing), 2002, S. 145-146; vgl. auch die bersichtlichen Darstellungen bei Becker, (Marketing-
Konzeption), 2006, S. 430-435
(3) Wie wird sich das Marktpreisniveau weiterentwickeln?
(4) Wie gering sind die Eintrittsbarrieren fr neue Wettbewerber einzuschtzen
(Achtung: umgekehrte Bewertungsrichtung!)?
(5) Wie hoch sind Fertigungssicherheit und Sicherheit der Rohstoff- und Teilever-
sorgung seitens der eigenen Zulieferanten zu beurteilen?

Die relative Wettbewerbsstrke wird durch folgende Erfolgsfaktoren gemessen:
(1) Wie sind Umsatzlage und Umsatzperspektiven fr die Planungseinheit zu beur-
teilen?
(2) Wie sind Ergebnissituation und Ergebnisperspektiven im Planungszeitraum zu
bewerten?
(3) Wie stark ist die Kundenbindung bei den Grokunden (und damit die Absiche-
rung des Geschftes)?
Abb.2-34
(4) Wie gering ist der Kundenbetreuungsaufwand in diesem Markt (Effizienz und
Vertriebskosten Achtung: umgekehrte Bewertungsrichtung)?
(5) Wie positiv ist das Kooperationsverhalten der Schlsselkunden dieser Pla-
nungseinheit einzuschtzen?

Die hier ausgewhlten Erfolgsfaktoren bzw. Beurteilungsfragen sind nur als Vor-
schlge zu verstehen und werden sicher nicht fr alle Unternehmen gelten.
Das Portfolio der Abb.2-34 zeigt die charakteristische 9-Felder-Struktur. Die Trenn-
linien sind in etwa bei 3,3 bzw. 6,6 gezogen. Die Kreisflchen entsprechen wie bei
der BCG-Matrix den Umsatzerlsen.

Das 9-Felder Portfolio ermglicht gegenber der BCG-Matrix eine feinere Differen-
zierung von Normstrategien. Dabei kristallisieren sich drei Strategietypen heraus:
(1) Investitions- und Wachstumsstrategien (Felder der Mittelbindung),
(2) Abschpfungs- oder Desinvestitionsstrategien (Felder der Mittelfreisetzung),
(3) selektive Strategien (fr die diagonalen Felder).
Abb.2-35 liefert hierzu eine bersicht ber sinnvolle Normstrategien.
192

Wo liegt die Bedeutung der strategischen Portfolioplanung, insbesondere fr kleine
und mittlere Unternehmen? Die Portfoliotechnik bietet der marktorientierten Unter-

192
(Marketing-Management), 2007, S. 99-100
NORMSTRATEGIEN IM 9-FELDER MCKINSEY-PORTFOLIO
Selektiv ausbauen investiver Ausbau fhren - sichern
4 auf begrenzte Zahl von 4 um Marktfhrerschaf t 4 Angri ffe auf Marktf hrer-
Strken spezialisieren kmpfen schaf t abwehren
4 gezi elte Schwachstellen- 4 vorhandene Strken 4 Krfte auf ei gene Strken
analyse forciert ausbauen konzentri eren
4 gezi elt Schwchen 4 aggressive Prei sstrategie 4 F&E strken
abbauen 4 Vertrieb strken 4 starke Imagewerbung
4 prfen von Kooperati onen 4 Kommuni kationspol itik 4 Top-Service
und Lizenzen intensivieren 4 moderate Preispolitik
begrenzt expandieren bergangsstrategie selektiv ausbauen
oder abbauen 4 Programm verteidi gen 4 in attrakti vste Segmente
4 rationalisieren 4 rationalisieren investieren
4 Investi ti onen abwgen 4 Vertriebskraft strken 4 F&E fr attraktivste
4 risikoarme Expansi ons- 4 F&E strken Segmente strken
mglichkeiten nutzen 4 nach zustzl ichen techn. 4 verstrkte PR und Image-
4 Synergi en nutzen Vortei len suchen werbung fr Technologie
4 prfen von Kooperati onen 4 Kommuni kationspol itik 4 Konkurrenz abwehren
und Lizenzen intensivieren 4 Produktivitt strken
desinvestieren Gewinnorientier ung Schwerpunkt verlagern
4 Investi ti onen ei nstel len 4 Position in rentabl en 4 Beschrnkung auf
4 Berei che abstoen Segmenten vertei di gen attrakti ve Segmente
4 Fi xkosten senken 4 Investi ti onen minimieren 4 vorhandene Strken
4 Service zurcknehmen 4 Gewi nne abschpfen vertei di gen
4 Kommuni kationspol itik 4 Produkte verbessern 4 verstrkte PR und Image-
ei nschrnken Vortei le suchen werbung fr Technologie
4 F&E in attraktivere 4 Synergien suchen
Bereiche umlenken 4 Lizenzvergabe / Verkauf
RELATIVE WETTBEWERBSVORTEILE - EIGENE STRKEN
h
o
c
h
m
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t
t
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n
i
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d
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S
C
H
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M
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R
K
T
A
T
T
R
A
K
T
I
V
I
T
T

vorrangig Strategien der Mittelbindung
vorrangig Strategien der Mittelfreisetzung
niedrig mittel hoch
Abb.2-35
vgl. zu diesem Konzept von General Electric mit einigen Abnderungen: Kotler; Keller; Bliemel,
nehmensfhrung ein berschaubares und flexibles Arbeitskonzept:
Sie motiviert Vorgesetzte und Mitarbeitern zu einer qualifizierten Diskussion.
Sie visualisiert die Marktsituation und Bilder sagen mehr als Worte.
Sie fokussiert Unternehmen auf die strategischen Erfolgsfaktoren.
Sie integriert grundlegende fachliche Konzepte, wie die Produktlebenszyklus-
theorie, das Erfahrungskurvenkonzept, das Konzept der Mischung von Risiko
und Erfolg und erzwingt umfassende Markt- und Erfolgsanalysen.

Strategische Planungstableaus
Mit der Portfolioanalyse und der Entscheidung ber die Normstrategien ist der Grund-
stein fr die strategische Planung gelegt. Die Normstrategien mssen fr die operative
Umsetzung in Planzahlen und Manahmenlisten berfhrt werden. Der Arbeitsschritt
der Umsetzung von strategischen Vorhaben in konkrete Ziele und Budgetvorgaben fr
die Planungseinheiten wird in der Praxis oft vernachlssigt. Dabei hngt die Kraft einer
Planung von der Operationalisierung der Zielgren ab.
193
Die besten visionren -
berlegungen bleiben wirkungslos, wenn Erfolg oder Misserfolg nicht berprfbar sind.

Abb.2-36 liefert ein Beispiel, wie Planungstableaus (Geschftsplne) fr Geschfts-
einheiten bzw. Geschftsfelder aufgebaut werden knnen. Es handelt sich um eine
Planung fr das Jahr 2008. Im revolvierenden, strategischen Planungszeitraum sind
die Absatz-, Umsatz-, Ergebnis- und Marktanteilszahlen fr die Planungseinheit mit-
einander verknpft. Die kurzfristige operative Planung ist in die strategische Zahlen-
reihe eingeklinkt und wird jedes Jahr durch Neueinschtzungen (Forecasts) ber
prft. Planunterschreitungen sind mglich, solange nicht die Strategie gefhrdet ist.

Das Zahlenwerk ist nur die Grundlage der Planung. Den Zahlen folgen die Ma-

193
vgl. zum Begriff und zur Problematik der Operationalisierung: Becker, (Marketing-Konzeption),
2006, S. 108 ff.
Abb.2-36
Beschreibung des Gesamtmarktes :
Beschreibung des relevanten Marktes :
Werte in Mio EUR - Mengen in TStck.
2007
Ist Vj.
2008
lfd.
2009
OP-1
2010
OP-2
2011
SP-1
2012
SP-2
2013
SP-3
2014
SP-4
Marktvolumen Gesamtmarkt Wert 460 480 500 510 540 560 600 600
Menge 230 240 250 255 270 280 300 300
Marktwachstum % - 4% 4% 2% 6% 4% 7% 0%
eigener MA am Gesamtmarkt % 9% 10% 12% 14% 15% 16% 17% 17%
MA hrtester Wettbewerber % 15% 15% 14% 12% 11% 9% 10% 10%
Marktvolumen Wert 150 175 180 180 200 200 220 220
Menge 55 60 65 65 70 70 80 80
Anteil am Gesamtmarkt % 24% 25% 26% 25% 26% 25% 27% 27%
Marktwachstum % - 9% 8% 0% 8% 0% 14% 0%
Absatz hrtester Konkurrent Menge 35 35 35 30 30 25 30 30
eigene Absatzmengen Menge 20 25 30 35 40 45 50 50
eigene Umsatzerlse MioEUR 60 75 90 105 120 135 150 150
rechn. Durchschnittspreis EUR/Stck 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Wachstum eigener Absatz % 25% 20% 17% 14% 13% 11% 0%
eigener Marktanteil relev.Ma. % 36% 42% 46% 54% 57% 64% 63% 63%
MA hrtester Wettbewerber % 64% 58% 54% 46% 43% 36% 38% 38%
eigener relativer Marktanteil Relation 0,57 0,71 0,86 1,17 1,33 1,80 1,67 1,67
Betriebsergebnis-1 Wert 9,0 11,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 20,0
% 45,0% 44,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%
Technische Manahmen OSG-2
Wettbewerbsbezogene Manahmen MaFo
Vertriebspartnerbezogene Manahmen
Sicherungsstrategie
STRATEGISCHES PLANUNGSTABLEAU FR GESCHFTSEINHEITEN / GESCHFTSFELDER / PMS
Multikanalstrategie Direktvertrieb USA
Hochdruckventile-Airliner
Hochdruckventile-Airliner - USA-Standard
OSG-Electronic Zeta-Patent
Angriff Europa
G
e
s
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m
t
m
a
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k
t
S
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r
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.

M
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n
. Entwicklung OSG-Reihe
eCommerce
r
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l
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v
a
n
t
e
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M
a
r
k
t
nahmen, wie die Zahlenvorgaben erfllt werden sollen. Auch die Planungsma-
nahmen sind permanent nachzuhalten: Wer muss was (Manahmen / Instrumental-
einsatz) im Planungszeitraum tun, um eine Strategie zum Erfolg zu fhren? Abb.2-37
skizziert eine Formularstruktur fr den Manahmenteil (Planungsmodule) der strate-
gischen Planung. Wir raten davon ab, unterschiedliche Manahmenlisten fr die SP
und die OP zu fhren. Die ursprnglich langfristigen Terminierungen rcken ledig-
lich in den operativen Handlungszeitraum. Die To-do-Listen werden im Zeitraum
der operativen Planung konkreter und feiner. Was dabei oft bersehen wird: Eine
Strategie gert mit der Zeit immer mehr auf den Prfstand der Gegenwart. Fr
jede Strategie rckt die Stunde der Wahrheit Jahr fr Jahr nher.

Das Manahmenformular der Abb.2-37 enthlt zwei Besonderheiten. Zum einen
wird jedem Planungsverantwortlichen ein Machtpromotor
194
aus der obersten Fh-
rungsetage zur Seite gestellt, der bei Problemen auf Wunsch des Teams vterlich
koordinierend eingreift. Zum anderen werden fr die Manahmenplne von Anfang
an Zeitpunkte und Mastbe dfr die Erfolgskontrolle (Milestones) festgelegt.

Alle aufgezeigten Planungsverfahren lassen die Bedeutung des Wettbewerbs deutlich
werden. Der Erfolg der eigenen Planungsmanahmen hngt mageblich von den
Aktionen und Reaktionen der Konkurrenten ab. Deshalb verdient die Bestimmung
der Wettbewerbspositionen eine gesonderte Betrachtung.

2.3.5. Wettbewerbsstrategien
Die beste Strategie ist wirkungslos, wenn Konkurrenten sie abwehren oder ber-
trumpfen knnen. Zwei grundstzliche Szenarien sind vorstellbar:
(1) Die eigene Unternehmung wird attackiert, befindet sich also in der Verteidiger-
position (Defender) (Abb.2-38).
(2) Die eigene Unternehmung ist Angreifer (Attacker) im Markt und versucht, einen
Konkurrenten unter Druck zu setzen (Abb.2-39).
195

Warum soll die strategische Planung nicht die Erkenntnisse der historischen Kriegs-
fhrung nutzen? Marktfhrer in Verteidigungspositionen werden im einfachsten
Fall ihre Flanke verteidigen (Flanking Defense, in Abb.2-38 nicht eingezeichnet).
Coca Cola kauft beispielsweise trotz des hohen Weltmarktanteils weitere Frucht-
drinkhersteller auf, um von der Seite keinen Eindringling in das Kerngeschft zu

194
vgl. zum Promotoren-Modell: Gemnden; Walter, (Beziehungspromotor), in: ZfB, 9/1995, S. 971-
986; verantwortlich fr die Durchfhrung wichtiger Aufgaben sind oft Fachpromotoren.
195
vgl. auch im folgenden Kotler, (Warfare), in: Journal of Business Strategy, Winter 1981, S. 30-41
STRATEGISCHE / OPERATIVE PLANUNG - MASSNAHMENBLATT
Nr. zustndiges Ressort Beschreibung der Manahme verantwortlich Promotor Termin Budget Milestones
Datum: genehmigt:
Zeitraum 2007 - 2014 Produktgruppe / Planungseinheit / Geschftsfeld:
zu erstellen sind nach diesem Schema Manahmenbltter fr:
1.) SP-1: Manahmen im Bereich Produkt- und Konditionenpolitik
2.) SP-2: Manahmen im Bereich Verkaufspolitik, Kundenbetreuung
3.) SP-3: Manahmen im Bereich Kommunikationspolitik (Schwerpunkte: Werbung, Messen, Verkaufsfrderung)
4.) SP-4: Manahmen im Bereich Innovationspolitik (Schwerpunkte: Forschung und Entwicklung, Patente, Produktentwicklung)
5.) SP-5: Manahmen im Bereich Wettbewerbspolitik (Schwerpunkte: Kauf von Wettbewerbern, Strategien gegen Wettbewerber)
6.) SP-6: Manahmen in den Bereichen Instrastruktur (Standorte) und Logistik (Schwerpunkte: Lagerwesen, Transport)
7.) SP-7: Manahmen im Bereich Personalpolitik (Schwerpunkte: Mitarbeiterstruktur und Frderung Qualifikationsniveau)
Abb.2-37
forcieren. Bei der Prventivverteidigung (Preemtive Defense) wrde man Gerchte
ber Preissenkungen streuen, wann immer sich ein Konkurrenzangriff andeutet. Die
Gegenangriff-Strategie (Counter Offensive Defense) legt es nahe, sofort mit Dum-
pingpreisen Grokunden des Wettbewerbers anzugehen, wenn dieser bei eigenen
Kunden mit Kampfangeboten vorstellig wird (Sieger ist dann wohl der Kunde). Die
mobile Verteidigung (Mobile Defense) reagiert auf Konkurrenzattacken an wech-
selnden Standorten (Reaktionsspiele von Media-Markt und Pro-Markt). Bei der
Rckzugsverteidigung (Contraction Defense) gibt man schwache Marktsegmente
auf, um noch zu retten, was zu retten ist.

Ist man selbst in der Angreiferposition, dann stehen ebenfalls diverse strategische
Optionen zur Verfgung. Kritisch zu beurteilen sind Frontalangriffe (Frontal At-
tack), wie die Angriffsbeispiele von RCA und Xerox gegen IBM belegen. Dann ist es
schon ungefhrlicher, schwache Flanken des Gegners aufzuweichen (Flank Attack).
Konkret kann das z.B. bedeuten, einen Marktfhrer dort anzugreifen, wo man eine
Chance hat, ber lngere Zeit ignoriert zu werden. Die Umzingelungs- oder Kessel-
taktik (Encirclement Attack) sttzt sich auf eine groangelegte Offensive an mehre-
ren Fronten. Die Produktpolitiken und Produkt-Einfhrungsstrategien von HP und
Canon fr ihre Drucker sind Beispiele hierfr. Umgeleitete Angriffe (Bypass Attack)
sind fr den Angegriffenen gefhrlich, weil er die Konsequenzen nicht unmittelbar
sprt. Ein Beispiel hierfr ist das technologische Leap-Frogging. Der Angreifer
umgeht das marktbeherrschende Produkt eines Marktfhrers und entwickelt gedul-
dig und im Stillen eine neue Basisinnovation. Bleibt dem Angegriffenen der Bypass
verborgen, dann wird er in Zukunft dem neuen Produkt nichts entgegensetzen kn-
nen. Die Guerilla-Strategie (Guerilla Attack) ist besonders fr kleine Unternehmen
mit wenigen Kapitalressourcen empfehlenswert. Es ist die Politik der kleinen Nadel-
stiche. Ein kontinuierlicher Strom von fr sich gesehen harmlosen Sonderangeboten,
Verkaufsfrderungs- oder Mailingaktionen sollen eines Tages den Konkurrenten
zermrben und ins Wanken bringen.

In gleich systematischer Form sind die Entwicklungen zu analysieren, die aus dem
politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Umfeld die strategische Planung be-
einflussen. Am Ende des Planungsverfahrens liegen das House of Strategy, die
langristigen Manahmen zur Zielerreichung, die auf die operativen Planungseinhei-
mobile
Verteidigung
ABWEHR-STRATEGIEN GEGEN WETTBEWERBER
Rckzugs-
verteidigung
Prventiv-
verteidigung
Gegenangrif f
Verteidigungs-
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ANGRIFFSSTRATEGIEN GEGEN WETTBEWERBER
Frontalangriff
Verteidigungs-
position
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Flankenangriff
Bypass-Strategie
Umzingelungs-
strategie
Guerilla-Strategie
Abb.2-38
Abb.2-39
ten heruntergebrochenen Oberziele und das strategische Zahlentableau vor. Wie
werden Strategien nun operativ-taktisch im Arbeitsalltag umgesetzt?

2.3.6. Operative Planung
Operiert eine Unternehmung auf der Grundlage einer strategischen Planung, dann
beschreibt die operative Planung einen kurzfristigen Zeitabschnitt des Planungshori-
zontes. Die OP ist folglich Bestandteil der SP. Im operativen Planungszeitraum sind
Zielvorgaben und Manahmen wochen-, monats-, quartalsweise und jhrlich (Vor-
jahr-, Planjahr und Forecast) detailliert auszuweisen. Operative Plne mit Zeit-, Bud-
get- und Aufgabenvorgaben sind heute Standard in der deutschen Industrie.

Zumeist enthlt die operative Planung die detaillierten Erfolgs- und Kostenwerte der
Planungseinheiten ber einen Zeitrahmen von ein bis maximal drei Jahren. Abb.2-40
liefert ein Beispiel fr Monats- und Jahresumstze. Im Mittelpunkt der operativen
Planung stehen blicherweise die Wertgren Auftragseingang, Auftragsbestand,
Absatz(menge), Umsatz sowie alle relevanten Kostengren; jeweils als Ist- und
Soll-Werte und im Vergleich zu mindestens einem Vorjahr.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung wird empfohlen:
Planungsdaten durch Parallellaufen von Kostendaten (zum Zwecke eines umfas-
senden Vertriebscontrolling) zu ergnzen,
die Planung mit einer im Zeitablauf abnehmenden Detailliertheit aufzubauen: im
kurzfristigen Bereich der Monatsplanung nach Arbeitstagen, dann nach Kalen-
derwochen, Monaten, Quartalen und ab drei Jahren nach Halbjahres- und Jah-
reswerten etc.; wobei computergesttzt beliebige Zusammenfassungen (Verdich-
tungen, Integrationsstufen) mglich sein sollten,
die Planung in Planungsebenen aufzuspalten: nach Lndern, Verkaufsgebieten,
Auendienstmitarbeitern, Warengruppen, Artikelgruppen, Niederlassungen,
Kundengruppen,
die Planung whrend des Jahres nicht zu verndern (anzupassen), sondern Ist-
und ursprngliche Planwerte erforderlichenfalls durch eine Neueinschtzung der
Verkaufsmannschaft (Forecasts) zu ergnzen,
den geschtzten Jahresumsatz mit einem Kunden als Anteil vom geschtzten
Einkaufspotenzial zu berechnen (oder Absatzmengen, um Preiseffekte herauszu-
halten), um so Lieferanteile und in der Summe Marktanteile abzuschtzen. Dies
erfordert die Mitarbeit des Auendienstes (Kundenbefragungen),
Vergangenheitsvergleiche fr 1 Jahr (nach Monaten), bis 3 Jahre (nach Quarta-
len) und bis zu 10 Jahren (nach Jahresendsummen) zu ermglichen,
eine kumulierte, revolvierende 12-Monatsumsatzrechnung mitlaufen zu lassen
(Wie wrden die Zahlen aussehen, wenn heute Jahresende wre?),
alle Berechnungen als Mengen- (Absatz), Umsatzrechnungen und mit Ausweis
der Durchschnittspreis-Entwicklung durchzufhren. Die Absatz-, Umsatz- und
Preisentwicklungen sollten immer im Marktvergleich analysiert werden.
Was sagen stolze + 8% Mengensteigerungen, wenn der relevante Gesamtmarkt
um + 14 % gestiegen ist (Dann sinkt der eigene Marktanteil!). Was sagt der Er-
folg eines Durchdrckens einer 1,5%igen Preiserhhung, wenn die Branche
im Durchschnitt + 2,1% bei den Abnehmern erreichen konnte?
In die OP nicht nur harte Fakten aufzunehmen, sondern auch weiche Daten,
wie Kundenattraktivitten oder Kundenzufriedenheiten (s. Abschnitt 6.4.4.e.).

Abb.2-40
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Jahresums. kumuliert im Vorjahr
Planumsatz kumuliert im lfd. Jahr
Umsatzabw. kumuliert zum Vorjahr
monatl. Umsatzabw. kum. zum Plan
Auftragsbestand lfd. Jahr
Auftragsbestand Vorjahr
Auftragsbestand lfd. Jahr zum Vorjahr
Jahresumsatz Plan
rollierender 12-Monatsumsatz
unterjhrige Umsatzhochrechnung lfd. Jahr
Jahresumsatz kum. zu Planumsatz Gesamtjahr
rollierender 12-Monatsumsatz zu Planumsatz
unterjhrige Hochrechng. zu Planum. kum.
Umsatz-Neueinschtzung
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Fr das OP-Berichtswesen sind knappe Wochenberichte empfehlenswert, mit An-
gabe wesentlicher Kundenvorgnge und Ausweis von Wochen-Auftragseingang,
Auftragsbestand und zu erwartendem Auslieferungsvolumen bis Monatsende. Mo-
natlich liefern die Verkaufsbereiche Marktberichte, unter Bezug auf den erreichten
Monatsabschluss, wie auch auf den Soll- / Ist-Stand der (kumulierten) Jahresplanung.
Quartalsberichte sollten speziell die wettbewerbsbezogenen Marktbewegungen ana-
lysieren. Kampfpreise von Konkurrenten sollten ebenso systematisch erfasst werden
wie Beanstandungen und Reklamationen oder Begrndungen fr verlorene Auf-
trge (Lost order Reports). Monatlich ist die Ziel-Erreichbarkeit der Jahresplanung
zu berprfen. Im ungnstigen Fall wird eine Neueinschtzung erforderlich.

Abb.2-41 enthlt eine typische Auswertung im Rahmen der operativen Planung. Der
geplante Jahresumsatz wurde leicht verfehlt. Was bedeutet das fr die Planung des
Folgejahres? Der Grafik liegen die Daten der Abb.2-40 zugrunde.

So gut auch strategisch und / oder operativ geplant wird: Keine Planung kann einer
Fhrungskraft die unternehmerischen Entscheidungen abnehmen. Abb.2-42 zeigt
eine strategische Zeitreihe fr ein technisches Produkt. Wie beurteilen Sie die Situa-
tion? Wrden Sie das Kabelprodukt weiter produzieren? Welche ergnzenden Infor-
mationen wnschen Sie sich noch fr Ihre Entscheidung?

kumulierte Umsatzverlufe Firma Hegl-Bau
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
200,0
220,0
240,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Monate
W
e
r
t
e

i
n

T
E
U
R
Ist-Jahresumsatz
monatlich kumuliert
Ist-Jahresumsatz
kumuliert im Vorjahr
Planumsatz kumuliert
im lfd. Jahr
Umsatzplan Ziel
Dezember
roll.12MoUms
Umsatzhochrechnung-
lfd. Jahr
Planwerte
Jahreshochrechnung fllt unter Plan
kumulierter Jahresumsatz fllt unter
kumulierten Planumsatz
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Preis/qm (in US-$) 5,80 $ 5,50 $ 5,40 $ 5,00 $ 4,80 $ 4,80 $
Herstellkosten-2 (HK-2) 3,70 $ 3,80 $ 4,20 $ 4,40 $ 4,60 $ 4,70 $
Deckungsbeitrag auf HK-2 2,10 $ 1,70 $ 1,20 $ 0,60 $ 0,20 $ 0,10 $
Absatzmenge qm 1.200.000 1.000.000 900.000 800.000 600.000 400.000
Marktpotential in qm 3.400.000 3.500.000 3.800.000 3.700.000 4.000.000 4.000.000
eigener Marktanteil (in %) 35,3% 28,6% 23,7% 21,6% 15,0% 10,0%
Umsatz (in US-$) 6.960.000 5.500.000 4.860.000 4.000.000 2.880.000 1.920.000
Ergebnis (in US-$) 2.520.000 1.700.000 1.080.000 480.000 120.000 40.000
Umsatzrendite (in %) 36,2% 30,9% 22,2% 12,0% 4,2% 2,1%
PLANUNGSTABLEAU FR EIN DICHTUNGSVENTIL PROGNOSE
Abb.2-42
Abb.2-41
2.4. Marketing- und Vertriebsorganisation
2.4.1. Grundlagen
a.) Ziele und Aufgaben der Marketing- und Vertriebsorganisation
Die Organisation schafft einen ordnenden
Rahmen fr die Manahmen zur Zielerrei-
chung (fr die Strategieumsetzung). Sie stellt
die Gesamtheit aller generellen Regelungen
betreffend Strukturen und Ablufe dar.
196

Personal und Sachmittel sind in bestmgli-
cher Weise zu kombinieren. Die Herausfor-
derung fr die marktorientierte Unterneh-
mensfhrung: Kundenorientierung der Orga-
nisation mit Kostenoptimierung auszubalancieren.

Aufbauorganisation / Strukturorganisation
Die Aufbauorganisation in Marketing und Vertrieb ist zustn-
dig fr:
(1) Festlegung der kundenorientiert zu erfllenden Aufgaben,
(2) Zuordnung der Aufgaben/Prozesse zu Personalstellen (nieder-
gelegt in Stellenbeschreibungen),
(3) Regelung der ber- (Vorgesetzte) und Unterstellungen (Mit-
arbeiter) fr die Stellen. Die Strukturorganisation schafft die
offizielle Hierarchie, dokumentiert im Organigramm. Die
Frage im Praxisjargon: Wer berichtet an wen?
(4) Bestimmung der Verantwortungen der Stelleninhaber
(5) und der erforderlichen Kompetenzen (disziplinarische und /
oder fachliche Anweisungsrechte). Diese zeigen sich u.a. in
den Unterschriftsvollmachten i.A., i.V. und Prokura.
(6) Zusammenfassung der Stellen zu Gruppen, Abteilungen, Nie-
derlassungen, Geschftsbereichen, Tochtergesellschaften, etc.

Ablauforganisation
Die Ablauforganisation regelt:
(1) die Arbeitsbeziehungen zwischen den Stellen/Ressorts,
(2) die Ablufe der Arbeitsvorgnge mit Zeitvorgaben,
(3) die Berichtswege (Fluss von Anweisungen und Informationen
durch die Hierarchie),
(4) die Daten-/Dokumentenorganisation mit Formularwesen,
(5) die Regeln zur Archivierung/Dokumentation.

Diese Aufgabenbereiche kennzeichnen die formelle (offizielle) Organisation, fest-
geschrieben in Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Unterschriftsvollmachten,
Ablaufplnen und Formularvorschriften. Nicht selten aber scheitern Fhrungskrfte
an der informellen (informalen, inoffiziellen) Organisation. Diese steht fr die un-
geschriebenen Gesetze eines Sozialsystems, d.h. fr die wahren Informations-
und Machtbeziehungen der Mitarbeiter und Fhrungskrfte untereinander.

196
vgl. zu den drei Begriffsauslegungen (1) Organisation als zielgerichtetes, bestimmten Regeln unterwor-
fenes soziales System, als (2) Inbegriff aller auf Aufgabenteilung und Koordination abzielenden Regelun-
gen zum Zwecke der Zielerreichung einer Unternehmung und (3) als Bezeichnung fr alle Prozesse, die die
Schaffung der zuvor genannten Regelungen zum Ziel haben: Kossbiel; Spengler, (Organisation), 1992, Sp.
1949

Der Aufbau einer
Organisation erfolgt
gem klassischer
Organisationstheorie
in 2 Schritten:

1.) Die Aufgabenana-
lyse untersucht fr
die einzelnen Auf-
gaben nach:
Ttigkeit
Objekt
Sachmittel
Rang/Prioritt
Phasen

2.) Die Aufgabensyn-
these setzt dann
wieder zusammen:
Stellen
Verantwortungen
Kompetenzen
Gruppen, Abtei-
lungen, Bereiche
Konzerne

Der Kun-
denwunsch
zhlt
(Kunden-
orientie-
rung)
Kosten
und
Effizienz
zhlen
(Control-
lingorien-
tierung)
b.) Grundstze einer marktorientierten Organisation
Nach welchen Leitlinien kann eine Organisation marktorientiert ausgerichtet wer-
den? Folgende Grundstze sind zu beachten:
(1) Der Grundsatz der optimalen Arbeitsteilung: Diesbezglich hat im Vertrieb
der Teamgedanke (Team-Selling) zu neuen kollegialen Formen der Zusammen-
arbeit gefhrt. Leitlinie vor allem: Keine Grben zwischen Innendienst und Au-
endienst und zwischen Flchenvertrieb und Key Account Management!
(2) Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit: Neue Impulse brachte das Lean-Selling
mit der Idee des schlanken Vertriebs. Nachdem in den vergangenen Jahren die
industriellen Fertigungsbereiche unter Reorganisationsdruck standen, werden
jetzt die Marketing- und Vertriebsabteilungen im Hinblick auf mehr Effizienz
und Kostensenkung durchforstet.
(3) Der Grundsatz der Kontinuitt: Von Fhrungskrften wird erwartet, dass sie
die Struktur- und Ablaufregelungen konsequent umsetzen und einhalten. Es gilt,
die Glaubwrdigkeit einer Organisation in den Augen der Mitglieder zu sichern.
(4) Dagegen steht allerdings der Grundsatz der Lernfhigkeit / Flexibilitt: Ziel-
setzungen sind Schnelligkeit und rasche Anpassungsfhigkeit. Es ist eine Illusion
zu glauben, dass mit einer Neuorganisation eine Unternehmensentwicklung abge-
schlossen wre. Angesichts immer schnellerer Vernderungszyklen von Produk-
ten und Mrkten werden auch die Unternehmensorganisationen zu schneller An-
passung gezwungen.
(5) Der Grundsatz soviel Zentralisation wie ntig, soviel Dezentralisation wie
mglich: Unverndert gilt die Hypothese, dass durch Verlagerung der vertrieb-
lichen Entscheidungskompetenz an die Verkaufsfront schneller agiert und eine
grere Marktnhe (Kundennhe) erreicht werden kann. Wichtig wird dann die
Verfgbarkeit der aktuell wichtigen Kunden- und Auftragsdaten beim Kundenge-
sprch, am Point of Sale (POS). Dies hat mit zum Aufschwung der Computer
Aided Selling Systeme (CAS) und von CRM beigetragen.
197
In der Zentrale
verbleiben nur die Funktionen, die zur Gesamtleitung, zur Koordination der Be-
reiche und fr einen unternehmensweiten Service notwendig sind.
(6) Der Grundsatz der Virtualitt: Unternehmen nehmen von traditionell festen
Organisationsstrukturen und Hierarchien Abstand.
198
Organisationseinheiten und
Mitarbeiter fgen sich nur noch befristet, fr wechselnde Aufgabenstellungen
und Projekte zusammen.
199
Gerne wird diesbezglich Puma als virtuelles Unter-
nehmen angefhrt. Auch feste Broarbeitspltze verlieren an Bedeutung. Der
Trend geht zum Internet-vernetzten Heimarbeitsplatz (Cocooning), ein anderer
zu hotelhnlich organisierten Hauptquartieren fr Mitarbeiter, die weltweit arbei-
ten und nur sporadisch ihr Bro bentigen.

c.) Fundamentale Organisationsentscheidungen
Drei Fragen bestimmen den Aufbau einer Organisation:
(1) Stellen- und Abteilungsbildung: Welche Aufgaben sind zu erfllen? Wie werden
(wie viele?) Mitarbeiterstellen zur Aufgabenerfllung geschaffen?
(2) Wie werden durch ber-/Unterstellungen Mitarbeiterbeziehungen zu einer Hie-
rarchie gestaltet? Welche Kontrollspannen (Span of Control) sollen fr die
Vorgesetzten dieser Organisationseinheiten gelten?
(3) Wie werden die Abteilungen zu einer Unternehmensorganisation zusammenge-
fhrt? Mit welchen Kompetenzen arbeiten die Unternehmensteile zusammen?

197
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 203 ff.
198
Virtuell heit: nicht real, sondern (nur noch) der Mglichkeit nach vorhanden
199
vgl. den Hinweis in ASW, Sonderheft Oktober 1997
Bill Gates:
Nicht der
Bessere, der
Schnellere
gewinnt!
C Wie werden Arbeitsstellen / Abteilungen gebildet?

Mitarbeiterstellen knnen grundstzlich nach Funktionen/Ttigkeiten (Verrich-
tungsprinzip), nach Objekten, z.B. nach Produkten, Produktgruppen, Regionen,
Kundengruppen o.. (Objektprinzip), und relativ neuartig nach kundenorientier-
ten Prozessen (Prozessprinzip)
200
geschaffen werden. Diese Prinzipien entscheiden
ber die Strukturen von Organisationseinheiten und damit weiterfhrend auch ber
die Organisation der Unternehmung als Ganzes. Denn es folgen idealtypisch
aus dem Verrichtungsprinzip = die sog. funktionale Organisation,
aus dem Objektprinzip = die sog. Geschftsbereichs-, Produktgruppen-, Ln-
der- oder Kundengruppenorganisation,
aus dem Prozessprinzip = die sog. Prozessorganisation.

Bei Anwendung des Verrichtungsprinzips wird z.B. die Kundenbetreuung im In-
nendienst aufgeteilt in Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Fakturierung etc.
Vorteile liegen in einer Spezialisierung. Nachteile knnen durch viele Schnittstellen
mit erheblichem Abstimmungsbedarf entstehen. Der Mitarbeiter verliert den ganz-
heitlichen Blick auf den Kundenvorgang. Typischerweise ist der Marketing-Service
nach Funktionen gegliedert. Hier wird auch der Spezialist gewnscht.

Im operativen Vertrieb gilt oft das Objektprinzip: die Abgrenzung nach Lndern,
Regionen (Regionalprinzip) und / oder nach Produktgruppen (Geschftsbereichen).
Die diesen Objekten zugehrigen Kunden werden i.d.R. generalistisch betreut nach
dem Prinzip: One Face to the Customer). Eine gemeinsame Erfolgsverantwortung
von Innendienst und Auendienst fhrt zu hoher Identifikation mit den Kunden einer
Region oder eines Geschftsfeldes. Anders als beim Verrichtungsprinzip wird ein
Wettbewerb der Organisationseinheiten (Erfolgs- / Misserfolgsvergleich) unterein-
ander in Gang gesetzt. Nachteilig ist die Gefahr von Ressortegoismus.

Das Prozessprinzip basiert auf einer Reengineering-Idee. Wenn man die bestehen-
de Organisation zerschlagen und aus Kundensicht neu ordnen wrde: Wie knnte
man dann den Mitarbeitern abteilungsbergreifende Verantwortungen fr Arbeitsab-
lufe zuteilen? Gefordert werden fr strikt kundenorientierte Prozesse:
Verzicht auf Vorgnge ohne Wertschpfung,
parallele und synchrone Vorgangsbearbeitung im Team statt sequentielles
Durchschieben von Teilvorgngen durch Abteilungen,
zentrale Steuerung der Vorgnge mittels computergesttzter Workflows,
201

Abbau unntiger Schnittstellen.
202

C Wie werden Arbeitsbeziehungen / Hierarchien gebildet?

Arbeitsstellen werden nach bestimmten Ordnungsprinzipien zu Arbeitsgrup-
pen/Abteilungen zusammengefasst. Durch ber-/Unterstellungen ergibt sich eine
Hierarchie. Es stellen sich drei enscheidende Fragen:

Frage-1: Sollen berstellungsbeziehungen eindeutig sein?
Mit dem Bottom-up-Blick geht es darum, ob ein Mitarbeiter an einen oder an mehr
als einen Vorgesetzten berichtet. Der klassische Vertrieb schtzt das auf Fayol

200
zu diesen Grundlagen vgl. Bestmann, (Kompendium), 2001, S. 139-144
201
vgl. zum Konzept der Workflows Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 190-193
202
zu diesen Punkten vgl. Stauffert, (Geschftsprozessoptimierung), S. 10-11
zurckgehende Einliniensystem
203
wegen der Eindeutigkeit von Weisungsbefugnis-
se. Beispiel: Ein Auendienstmitarbeiter berichtet an seinen Regionalvertriebsleiter
und dieser an den Verkaufsleiter Deutschland. Die Gesamtverantwortung hat ein
Direktor Marketing und Vertrieb, an den in direkter Linie der Verkaufsleiter
Deutschland, der Exportleiter und der Leiter des Marketing-Service berichten. Trotz
klarer Weisungs- und Verantwortungsbeziehungen hat das Ordnungsprinzip Nachtei-
le. Hierarchien verfestigen sich leicht. Die Organisation wird schwerfllig, wenn
dominante Vorgesetzte eine Querkommunikation zwischen den Abteilungen (Fay-
olsche Brcken) unterbinden.

Beim Mehrliniensystem (Funktionsmeistersystem), das auf Taylor
204
zurckgeht,
berichtet ein Mitarbeiter an mindestens zwei Vorgesetzte. Man findet Mehrliniensys-
teme oft in Unternehmensberatungen, Werbeagenturen oder generell in Kleinunter-
nehmen, wo es weniger um Kompetenzen und Karriere geht. Jeder ist weisungsbe-
fugt den Mitarbeitern gegenber, die fr eine anliegende Aufgaben Fachleute sind.

Frage-2: Wie hoch soll die Span of Control sein?
Mit einem Top-down Blick ist zu regeln, wieviele Mitarbeiter ein Vorgesetzter in
welchen Funktionen fhren sollte. Viele Unternehmen bewegen sich in Richtung
flache Hierarchien. Das kann zu zunehmenden Kontrollspannen fhren. Immer we-
niger Vorgesetzte sind fr relativ mehr Mitarbeiter zustndig. Im allgemeinen wird
fr die nchsttiefere Ebene eine Konntrollspanne von 3 bis 4 empfohlen. In Regio-
nalvertrieben kann ein Verkaufsleiter schon einmal 8 bis 11 Kundenbetreuer fhren.

Frage-3: Beratende oder disziplinarische Verantwortungen?
Fr jeden Mitarbeiter ist zu regeln, wer wem disziplinarisch ber- bzw. unterstellt
ist und / oder gegenber welchen Mitarbeitern bzw. Kollegen lediglich fachlich-be-
ratende Anweisungsrechte ausgebt werden drfen. Diese Fragestellung besitzt eine
wichtige Bedeutung fr die Zusammenarbeit der Abteilungen untereinander.

Aus Abteilungssicht ist in gleichem Sinne zu regeln, ob eine Abteilung als (beraten-
de) Stabs- oder als (operative) Linienabteilung wirken soll. Eine operative Li-
nienverantwortung beinhaltet die bernahme einer messbaren Erfolgsverantwor-
tung. Die Beitrge zur Zielerreichung mssen transparent und vergleichbar sein. Ein
Verkaufsleiter steht typischerweise in einer derartigen Linienverantwortung. Es ist
aber nicht sinnvoll und mglich, alle Fhrungskrfte in Linienverantwortungen zu
nehmen. Bestimmte Arbeitsstellen bzw. Abteilungen erhalten Beratungs- und Servi-
ce-, jedoch keine disziplinarische Verantwortung. Man spricht von Stabsfunktionen
(Staff working).
205
Eine typische Stabsabteilung ist z.B. die Personalabteilung.

Stbe treten auch innerhalb von Stabsabteilungen auf. Ein Produktmanagement ope-
riert blicherweise als Stabsstelle innerhalb einer Stabsabteilung Marketing. Auf
Grund seiner Mittlerfunktion zwischen Technik und Verkauf kann ein Produktmana-
ger (PM) den Kollegen im Vertrieb durchaus Weisungen geben. Nur handelt es sich
dann um beratende, nicht um disziplinarische Weisungsrechte.

Stehen Verkaufs- und Marketingleiter hierarchisch auf gleicher Ebene, so zeigt die
Praxis: Das letzte Wort spricht der operative Linienchef. Es ist also Aufgabe der
Marketing- und Vertriebsgesamtleitung, fr eine harmonische Zusammenarbeit von

203
vgl. Fayol, (Administration), 1916
204
vgl. Taylor, (Scientific Management), 1911
205
ursprnglich Kontroll- und Koordinierungsfunktionen beim Militr: vgl. Staehle, (Management),
1999, S. 707-709
Es geht stets
um das
sinnvolle
Zusammen-
wirken von
Stabs- und
Linienfunk-
tionen.
Stab und Linie zu sorgen. Keinesfalls sollte man sich auf eine Diskussion einlassen,
die von einer natrlichen Feindschaft zwischen Marketing und Vertrieb ausgeht.
206

C Wie wird die Gesamtorganisation gebildet?

Fr das Zusammenspiel zwischen Verkauf und Marketing im Dienst des Kunden
sind zwei typische Konstellationen in der Gesamtorganisation abzuwgen:
Marketing-Service als Stabsstelle auf Geschftsfhrungsebene, dem Verkaufslei-
tung bergeordnet, mit fachlichen Weisungsrechten und mit der Autoritt des
obersten Chefs im Rcken,
Marketing-Service in die Verkaufsmannschaft eingepflanzt. Zwar fehlt den Mar-
keting-Spezialisten dann oft der Gesamtberblick, die Identifikation mit Erfolg
oder auch Misserfolg der Verkaufsmannschaft ist jedoch strker. Nicht selten
flieen der Marketinggruppe mit der Zeit auch Linienaufgaben zu.
Die zweite Lsung ist aufwndig, wenn eine Unternehmung ber mehrere Vertriebs-
bereiche verfgt. Dann mssen die dezentralisierten Marketingstellen koordiniert
werden. Dennoch geht der Trend momentan zur Dezentralisierung, damit das Marke-
ting seine Budgets unmittelbar durch Service fr den Verkauf rechtfertigen kann.

Marketing und Vertrieb mssen nun in die Gesamtorganisation verankert werden.
207

Drei grundlegenden Organisationsformen sind graphisch in Abb.2-43 dargestellt.
Zum Teil tragen die Organisationseinheiten nicht mehr ausdrcklich die "Amts"-
Bezeichnungen Marketing und Vertrieb. Marktorientierung ist nmlich keine Frage
von Trschild und Visitenkarte.

2.4.2. Die Marktorientierung der Gesamtorganisation
a.) Die klassische funktionale Organisation
Bei der funktionalen Organisation werden der Geschftsfhrung nach dem Verrich-
tungsprinzip (also nach Funktionen; z.B. Einkauf, Verkauf, EDV) gegliederte Abtei-
lungen unterstellt.
208
In der Praxis ist fr diese Organisation typisch:
Spezialisierung nach Fachkompetenzen (Fachleute bilden Abteilung),
Einheitlichkeit der Auftragserteilung (eindeutige Unterstellungsverhltnisse)
und Entscheidungszentralisation (die Zentrale hat das Sagen).

Die funktionale Organisation frdert die Kompetenzbildung, ist jedoch anfllig fr
Ressortegoismen, Brokratie und Schwerflligkeit. Bei steigender Unternehmens-
gre und zunehmender Komplexitt des Leistungsprogramms verliert sie an Bedeu-
tung fr die marktorientierte Unternehmensfhrung, weil sich dann alle Produkt-
gruppen-, Vertriebsregionen- und Kundengruppeninteressen in einem bermchtigen
Gesamtvertrieb ballen. So entsteht die Idee, die Funktion Vertrieb in selbstndig ope-
rierende, dezentrale Erfolgseinheiten aufzuspalten und diesen aus Grnden der Kos-
tenzurechnung auch, soweit mglich und sinnvoll, eigene betriebliche Funktionen
(z.B. Einkauf, Verwaltung, Fertigung, Logistik) zuzuweisen.

b.) Die Geschftsbereichsorganisation / Spartenorganisation
Die Geschftsbereichsorganisation soll die Entscheidungskompetenz marktnah de-
zentralisieren und gleichzeitig eindeutige Erfolgs- und Kostenzuordnungen er-

206
vgl. Dannenberg, (Alte Feinde), in: MM, 2/1997, S. 76-81
207
vgl. zu den grundstzlichen Stellenverbindungen Staehle, (Management), 1999, S. 704-717
208
vgl. hierzu das Beispiel aus Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 840
Die funktio-
nale Organi-
sation ist
noch immer
vorherr-
schend bei
kleinen und
mittleren
Unterneh-
men.
mglichen. Die mangelnde Marktnhe und die Schwerflligkeit der funktionalen
Organisation sollen berwunden werden. Man spricht auch von divisionaler Organi-
sation und im Sinne des Controllings von Profit Center Organisation. Die betrieb-
lichen Funktionsbereiche werden aufgespalten in

Abb.2-43
Finanz- und
Rechnungswesen
Geschftsf hrung
WalCONT GmbH
Verwaltung,
Personal
Technik, F&E,
Fertigung
Einkauf ,
Materialwesen
Vertrieb
Verkauf Ausland Verkauf Inland
Regionalverkauf
KAM
Ausland direkt
Distributoren
Marketing-Service
- Produktmanagement
- Marktf orschung
- Messen und Verkauf sfrderung
- Kataloge und Neue Medien
Konzern-Holding
Lndergesellschaf t
Europa
Geschf tsf eld
Consumer-Produkte
Geschf tf eld
Industrieprodukte
Geschf tsfeld
Spezialprodukte
lokale, operative
Verantwortungen
globale, strategische
Verantwortungen
Lndergesellschaft
USA
Lndergesellschaf t
Asien
zentrale Stbe
MARKETING UND VERTRIEB IM RAHMEN KLASSISCHER ORGANISATIONSSTRUKTUREN
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Gesamtvorstand Siemens
Automation and
Control
Communications
(Com)
Siemens Business
Systems (SBS)
Aut. & Drives (A&D)
Ind. Solutions and
Services (I&S)
Siemens
BuildingTech. (SBT)
Zentralstellen:
Kommunikation, IT,
Einkauf /Logistik,
GA, Consulting
Geschftsbereiche mit Arbeitsgebieten und unterhalb der GB die regionalen Einheiten
Medical So-
lutions MED
Power:
P. Generation (PG)
P. Transmission and
Distribution (PTD)
Corp. Finance
Zentralabteilungen
Zentralstellen
Corp. Personnel
Corp. Technology
C. Development
Lighting:
Osram
Fin.Services
Immobilien
Transportation:
Transportation
Systems (TS)
Siemens VDO (SV)
Information and
Communications
Knoten = Mitarbeiter, Abteilungen,
Konzerngesellschaf ten, Beteiligungen
Zentralstbe mit abteilungsbergreifender Koordinierung- und Untersttzungs-
funktion (Finanzwesen und Controlling, Personal, EDV) und
den Geschftsbereichen direkt zugeordnete Funktionen mit kundenbezogenen
Aufgaben (z.B. Einkauf, Verkauf, Lager, Logistik).
209

Die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter sind den erfolgsverantwortlichen Sparten,
Geschftseinheiten oder Geschftsfeldern zugeteilt. Die Geschftsbereichsleiter han-
deln unternehmerisch als Marktmanager. Sie fhren aber die Bezeichnung Marke-
ting und Vertrieb zumeist nicht mehr auf der Visitenkarte. Auf oberer Ebene wird die
Unternehmung also nach dem Objektprinzip gegliedert. Innerhalb der Bereiche sind
dann oft funktionale Organisationen zu finden.

In der Praxis treten zuweilen drei Probleme auf:
210

(1) Behinderung der Marktorientierung durch zu starke Controller-Dominanz:
Oft entsteht diese (Profit-Center-) Organisationsform in Unternehmenskrisen. Cost
Cutting lautet dann die Devise. Controller bernehmen die Geschftsbereichsver-
antwortung. Dann hat es die Kundenorientierung schwer. Diese Problematik ist aber
eigentlich nicht der Organisationsform inhrent, sondern hngt von der Fhrungsphi-
losophie des Managements ab.
(2) Begrenzung der Marktorientierung durch interne Grabenkmpfe bei Kostenzurech-
nungen (Umlagen): Markt- und Kundenaktionen lassen sich nicht immer eindeutig
den Geschftsbereichen zuordnen. Aufgrund des auf den Profit Centern lastenden
Kostenzurechnungsdrucks (statt Umlagenverrechnung) werden der Gesamtunter-
nehmung nutzende, imagefrdernde Manahmen oft unterlassen. Welche Abteilung
mchte dann noch einer Hochschule Werbekataloge schicken?
(3) Bei technologisch strukturierten Geschftsbereichen kann die internationale Markt-
orientierung leiden: Oft sind die Geschftsfelder zu einseitig auf produktbezogene,
technische Funktionen ausgerichtet. Notwendige lnderbezogene Strategieanpassun-
gen kommen zu kurz. Ein Ausweg liegt dann darin, einen konstruktiven Konflikt
zwischen den strategisch ausgerichteten Geschftsbereichsfhrern und den lnder-
verantwortlichen Managern zu generieren.

c.) Die Matrix-Organisation
Diese berlegungen fhren zur typischen Matrix-Organisation einer international
operierenden Unternehmung. So wird z.B. fr die SAP verkndet:
Eine Matrixorganisation, die in ihren Grundzgen bereits feststeht, soll der SAP
mehr Branchen-Know-how und Marktnhe verschaffen.
211

In einer "echten" Matrix-Organisation sind zwei Linienorganisationen miteinander
verknpft, die durch das Management koordiniert werden mssen (s. unterer Teil der
Abb.2-43). Eine Matrix verbindet in der Praxis zumeist Geschftsfeldzustndigkeiten
mit Regionalverantwortungen. Geschftsbereichsleiter und Lnderchefs, beide Seiten
vertreten entsprechend ihrer Matrixdimension Umsatz- und Ergebnisplanungen.
Summiert ber die Geschftsbereiche wie auch ber die Regionen stimmen die Um-
satz- und Ergebnissummen selbstverstndlich berein. Praktisch besteht daher Ver-
antwortungsteilung. Oft liegt die strategisch-technologische Kompetenz bei den Ge-
schftsbereichsleitungen. Die Regionalmanager sind dagegen fr das taktisch-
operative Geschft verantwortlich.
212
Man spricht auch vom Landlord-Konzept.
Die Disziplinarverantwortungen liegen bei den Lnderchefs. Sie geben den in ihrem

209
soweit Anlagen technisch auf bestimmte Produktbereiche zugeschnitten sind
210
vgl. Grochla, (organisatorische Gestaltung), 1982, S. 137
211
Rieker, (Baustelle), in: MM, 4/1998, S. 116
212
vgl. zur Matrixorganisation auch Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 842-843
In divisiona-
len Organi-
sationen
kommt es
oft zum
Fhrungs-
konflikt
zwischen
Marketing
und Control-
ling.
Geschftsbe-
reichsorga-
nisationen
denken oft:
Think glo-
bal act
global.
Land agierenden Vertriebsmitarbeitern den arbeits- und versicherungsrechtlichen
Rckhalt (act local). Die Leiter der strategischen Geschftseinheiten domizilieren
dagegen im Hauptquartier oder in der Nhe von wichtigen Forschungs- und Ent-
wicklungs- oder Fertigungseinrichtungen. Sie haben die produktbezogenen Anwei-
sungsrechte. Sie sorgen dafr, dass Leistungsprogramme im weltweiten Mastab
(think global) etabliert und gesichert werden. In permanenter Abstimmung mit den
Lnderfachleuten haben sie kulturelle Unterschiede im Produktdesign, bei den Pro-
duktleistungen und hinsichtlich der Vermarktungstaktiken auszugleichen.

Keine Matrix liegt vor, wenn z.B. Stabs- (z.B. ein Produktmanagement oder eine
Personalabteilung) mit Linienverantwortungen (z.B. Verkauf) verbunden sind.
213
In
diesem Fall handelt es sich vielmehr um die typische Stab-Linienbeziehung. Als
Matrixknoten knnen einzelne Mitarbeiter, Vertriebsabteilungen, Niederlassungen,
Tochtergesellschaften oder sogar Konzernteile operieren. Weisungen erhalten sie von
beiden Seiten der Matrix. Die innerhalb der Matrix (als Matrixknoten) eingebunde-
nen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter haben folglich zwei Hte auf: Sie berich-
ten jeweils an zwei Vorgesetzte. Das kann zu erheblichen Konflikten fhren.

Selbstverstndlich fhrt auch eine Matrix-Organisation auf allen Ebenen Stbe; z.B.
die oben erwhnten, beim Hauptquartier verbleibenden Zentralstbe.
214
So erhalten
die Mitarbeiter in den Matrixknoten auch noch von dritter Seite Anweisungen, nm-
lich durch die mit Richtlinienkompetenz ausgestatteten Stabsabteilungen. Die Mat-
rixorganisation ist deshalb gefrchtet. Sie erfordert eine gut ausgeprgte Probleml-
sungskultur. Diese kann durch starke Unternehmensfhrer gewhrleistet werden.
Gehen diese Fhrer, dann kann auch eine Matrix-ra enden, wie das Beispiel Barne-
vik und ABB zeigt.
215

Im Zuge einer konsequenten Ausrichtung auf Kundenprozesse ist die Wampfler AG
von einer produktbezogenen Profit-Center-Organisation auf eine problemlsungsori-
entierte Matrix-Organisation bergegangen.
216
Denn die Profit Center waren zuvor
einseitig auf den Verkauf des eigenen Programms fokussiert. Die Kunden aber woll-
ten Produkte aus mehreren Profit Centern beziehen. Jetzt stehen fnf Business Units
(Cranes, Transport, Machinery&Equipment, Handling Systems und Safety Systems)
mit produktbergreifenen Problemlsungen sog. Marktorganisationen (Gesellschaf-
ten und Representative Offices) gegenber. Die BUs sind zustndig fr die Entwick-
lung von Segmentstrategien, Definition von Zielgruppen und Koordination der Key
Accounts, Preispolitik, weltweite Ressourcenkoordination. Die Marktorganisationen
verantworten die Umsetzung der Strategie, die lnderspezifische Abwicklung der
lokalen Projekte, operative Preispolitik, Erfassung und Abstimmen der lokalen Kun-
denanforderungen. Durch die Matrix-Organisation sollen die Vertriebskanle auch
gezielt mit Ideen durch das Marketing versorgt werden.

d.) Die Prozessorganisation
Es wre ein Bruch mit der klassischen betriebswirtschaftlichen Theorie, wrde man
die Unternehmenshierarchie auflsen und die gesamte Unternehmung nach kunden-
orientierten Prozessen strukturieren.

213
wie z.B. zu finden bei: Meffert, (Marketing), 2000, S. 1078
214
Man sollte also nicht von einer eigenstndigen Stab-/Linienorganisation sprechen. Stbe und Li-
nien sind in allen Organisationskonzepten zu finden.
215
vgl. Werres, (Vollender), in: MM, 2/2001, S. 96
216
vgl. Ziegler, (Investgter-Marketing), in: ASW, 7/2001, S. 42-46. Die Wampfler AG ist einer der
Weltmarktfhrer von Komponenten und Systemen zur mobilen Energie- und Datenbertragung und
zur Gestaltung und Absicherung von Gefahrenbereichen.
Eine Matrix-
Organisation
"lebt" vom
konstrukti-
ven Konflikt
zwischen
den beiden
Fhrungs-
dimensio-
nen.
Grundlage ist das Wertketten-
modell von Porter.
217
Wie Sulen
stehen die operativen Betriebsab-
teilungen nebeneinander (Funkti-
onsgliederung). Horizontal wer-
den sie durch abteilungsbergrei-
fende Stabsabteilungen unter-
sttzt. Abb.2-44 verdeutlicht das
Modell. Um das Prozessprinzip
zu realisieren, mssten Team-
Mitarbeiter fr die Kundenprozes-
se Kundengewinnung, Kunden-
pflege, Reklamationsabwicklung,
Nachbetreuung und Service etc.
ressortbergreifend verantwortlich
sein. An die Stelle klassischer Abteilungsleiter treten Prozessverantwortliche. Im
Endeffekt fhrt das zur konsequenten Kundenorientierung. Aber unsere Organisati-
onskultur ist noch nicht soweit, als dass Menschen auf klare Hierarchielinien ver-
zichten mchten. Doch die Entwicklung geht in Richtung einer neuen Prozesskultur.
Reichten frher berlegene Produkte zum berleben im Markt aus, so werden zu-
knftig berlegene Prozesse die entscheidenden Erfolgsfaktoren sein. So entsteht ein
Trend zum Business Process Management (BPM).

e.) Organisationsleitlinien fr die Customer driven Company
Marktorientierung beginnt beim einzelnen Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter zusammen
sollten die Kultur einer Customer driven Company prgen. Wovon kann die Wir-
kungskraft der Marktorientierung von Unternehmen abhngen? Abb.2-45 formuliert
hierzu zehn Leitlinien.

Der Blick richtet jetzt wieder auf die Ressorts Marketing und Vertrieb. Wie knnen
die Rollen und die organisatorischen Verankerungen der Marketing- und Ver-
triebsabteilung in der Gesamtorganisation gestaltet werden?

217
vgl. Porter, (Wettbewerbsstrategie), 1999
berleben
im Markt-
kampf:
Frher ber-
legene Pro-
dukte
heute ber-
legene Pro-
zesse.
Abb.2-45
DIE ERFOLGSCHANCEN DURCH MARKTORIENTIERUNG DER ORGANISATION NEHMEN ZU:

(1) bei Abkehr vom Funktionalprinzip und Hinwendung zu prozessorientierten Teams (Gruppen) mit dezentra-
len Entscheidungsbefugnissen,
(2) je strker dezentrale Stbe in das Marktgeschehen mit eingebunden sind (z.B. in Form von Projektteams
mit Umsetzungsautoritt),
(3) je unmittelbarer Forschung und Entwicklung auf die Geschftsfelder ausgerichtet sind (evtl. sogar Zuord-
nung von F&E-Mitarbeitern zu Produktgruppen / Geschftsfeldern),
(4) je mehr Geschftsfeld-Manager aus dem Ressort Marketing und Vertrieb in die Geschftsfhrung aufstei-
gen (Fhrungskrfte mit Verkaufs-, Kundenerfahrung),
(5) je eindeutiger sich die Material- und Fertigungsbereiche den Produktprogrammen der Geschftsfelder
zuordnen lassen,
(6) je strker neben den Geschftsfeldinteressen auch Regionalinteressen (Kultureinflsse) bei den strategi-
schen Entscheidungen Gewicht bekommen,
(7) je durchgngiger die Unternehmensbereiche durch CRM verbunden sind,
(8) je besser die Qualitt der Kundendatenbank ist und alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt Zugriff auf die
gleichen, aktuellen Kundendaten haben,
(9) je strker Tochter- bzw. Auslandsgesellschaften in die Gesamtorganisation integriert sind,
(10) je besser die Vertriebspartner (Handel, Handwerk, Handelsvertreter) in die Marketingkonzeption einge-
bunden sind.
KUNDEN-
BEZOGENE
PROZESSE
F
&
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,

K
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SPEZIALISIERTE VORGANGS-
BEARBEITUNG IN DEN ABTEILUNGEN
FUNKTIONS- versus PROZESSPRINZIP /
SCHNITTSTELLENPROBLEME
Abb.2-44
2.4.3. Marketing und Vertrieb in der Aufbauorganisation
der Unternehmung
Abb.2-46 veranschaulicht auf den beiden Achsen Abstufungen fr die
(1) Bedeutung des Vertriebs innerhalb der betrieblichen Funktionsbereiche (hori-
zontal) und auf einer zweiten Ebene (vertikal) fr die
(2) Bedeutung des Marketing (Strategie, Produktmanagement, Kommunikation,
Verkaufsuntersttzung).

Die Bedeutungszunahme von Marketing und Vertrieb lsst sich durch einen Pfad von
links unten nach rechts oben beschreiben. Beim Feld links unten ist z.B. der Ver-
kaufsleiter in einer funktionalen Organisation einem technischen Geschftsfhrer
unterstellt. Eine Marketingabteilung existiert nicht. Mit zunehmender Marktorientie-
rung rcken Marketing- und Vertriebsverantwortungen in die Unternehmensspitze.
Die Produkt- und Kundengruppen werden zu strategischen Geschftseinheiten zu-
sammengefasst, und das Marketing untersttzt als Service alle Unternehmensebenen.
So kennzeichnet Abb.2-46 rechts oben die Situation der BMW AG. Dem Vorstandsvor-
sitzenden ist eine mchtige Marketingzentralabteilung direkt zugeordnet. Zudem sind
die dezentralen Geschftseinheiten mit eigener Marketingkompetenz ausgestattet.

Grundstzlich sind folgende Formen der Verankerung des Marketing in die Gesamt-
organisation mglich, geordnet nach dem Grad der formalen Machtbefugnisse:
(1) Marketing als Assistentenstelle beim Verkaufs-/Vertriebsleiter,
(2) Marketing als Team, Gruppe oder Abteilung im Verkauf,
(3) Marketing als Hauptabteilung; Verkaufs- und Marketingleiter sind gleichgestellt,
(4) Marketing als Zentralstab auf Geschftsfhrungsebene mit starken fachlichen
(nicht disziplinarischen) Anweisungsrechten anderen Abteilungen ausgestattet.

2.4.4. Aufbauorganisation innerhalb von Marketing und Vertrieb
Das Institut fr Mittelstandsforschung (IfM) identifiziert ca. 700.000 mittelstndische
Unternehmen und bezeichnet 250.000 von ihnen (ca. 35%) als relevant fr ein mo-
dernes Marketing. Diese KMU erstellen z.B. Marketingplanungen. Nach diesem
Denkansatz wren also 250.000 Marketingabteilungen in Deutschland mit Stellen
und Arbeitsbeschreibungen, Zielen etc. zu organisieren.
218

218
vgl. den Hinweis in: ASW, 5/2004, S. 22; www.impulse.de/mind. (Alternativ: 900000 Firmen).
80% aller
Marketing-
abteilungen
berichten
direkt an die
erste Fh-
rungsebene
der Unter-
nehmen.
(Hinweis in:
ASW
4/2005,
S. 70)
Kleinst-
betriebe: bis
9 Mitarbeiter
und 2 Mio.
Jahresum-
satz, Klein-
betriebe (bis
49 / 10
Mio.) mittle-
re Unter-
nehmen (249
/ 50 Mio.),
groer Mit-
telstand (499
/ 50 Mio.),
Grounter-
nehmen
(ber 500 /
ber 50 Mio.
Umsatz).
h
o
c
h
kleine Verkaufsabteilung,
Marketingstab auf
Geschfts-
fhrungsebene
Marketing als Stab auf
GF-Ebene und als
Abteilung dem Verkauf
gleichgeodrndet
marktorientierte
Geschftsfeld-
organisation,
Marketing auf allen
Hierarchieebenen
M
i
t
t
e
l kleine Verkaufsabteilung,
Marketingmitarbeiter im
Verkauf
Marketingabteilung im
Vertrieb dem Verkauf
gleichgeordnet
marktorientierte
Geschftsfeld-
organisation,
Marketing bei
Geschftsfeldleitung
n
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d
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kleine Verkaufsabteilung,
kein Marketing
umfassende
Vertriebsabteilung mit
Marketingmitarbeitern
marktorientierte
Geschftsfeld-
organisation, Marketing
beim Verkauf
niedrig mittel hoch
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ZUNEHMENDE BEDEUTUNG DES VERTRIEBS
MARKETING UND VERTRIEB IN DER GESAMTORGANISATION
Abb.2-46
Bei greren Unternehmen sind i.d.R. mehrere Vertriebseinheiten parallel zu organi-
sieren. Abb.6-10 zeigt unsere Schtzung fr die Zahl deutscher Vertriebsorganisatio-
nen. Unsere Rechnung geht von fast 400.000 Organisationseinheiten (Bereiche, Ab-
teilungen, Gruppen), fr die die Funktionen Vertriebs-/Verkaufsleiter, Leiter Innen-
dienst (Backoffice), Exportleitung, evtl. Vertriebscontrolling, Hndlerbetreuung,
Leiter Key Account Management oder Kundenservice mit entsprechend qualifizier-
ten Mitarbeitern zu besetzen sind.

Die Strukturorganisation im Verkauf wirft immer wieder folgende Fragen auf:
Soll der Innendienst
219
(das Backoffice) als Expertenteam von der Zentrale aus
den Auendienst untersttzen oder sollte er besser in die Regionalteams (rum-
lich im Verbund mit den Auendienstmitarbeitern) eingepflanzt werden?
220

Ein Trend geht dahin, dass die Auendienstmitarbeiter verstrkt mit Laptop und
vom Heimbro aus Abwicklungsaufgaben (Angebotserstellung, Lieferzeitenkon-
trolle) bernehmen, whrend der Innendienst zunehmend mit verantwortungsvol-
len Aufgaben der Interessentenqualifizierung, Neukundenansprache und Klein-
kundenbetreuung beauftragt wird. Die Grenzen von Innendienst und Auendienst
verschwimmen. Die zentralen Innendienste werden entschlackt und dafr ver-
strkt neue, kundennahe Arbeitsstellen geschaffen.
Umfang und Komplexitt des Geschftes und die Marktdurchdringung entschei-
den mit darber, ob sich die Einfhrung einer Regionalvertriebsebene (und in
Fortfhrung die Errichtung regionaler Niederlassungen / Vertriebsgesellschaften)
lohnt. Fragen dieser Art werden im 6. Kapitel behandelt.
Die Frage nach einer organisatorisch selbstndigen Schlsselkundenbetreuung
(Key Account Management) stellt sich, wenn wichtige Kundengruppen eine
konzentrierte und hochqualifizierte Betreuung erfordern. Diese Situation herrscht
z.B. im Konsumgterbereich, wo sechs Handelskonzerne ca. 70% des Einzelhan-
delsumsatzes auf sich vereinigen. Die besondere Fhrungsaufgabe fr den Ver-
triebsleiter liegt dann darin, mgliche Konflikte zwischen den Key Account Ma-
nagern (in den Augen des Flchenvertriebs: die Rosinenpicker) und dem Fl-
chenvertrieb zu vereiteln.
Eine weitere Frage betrifft den Aufbau und die organisatorische Eingliederung
des Auslandsvertriebs. Bei kleineren Firmen erledigt der Verkaufsleiter den Ex-
port (die Betreuung von Handelsvertretern / Hndlern im Ausland) oft nebenbei
mit. Im Zuge der Geschftsausweitung kommt es dann i.d.R. zur Abspaltung ei-
ner eigenstndigen Auslandsabteilung. Bei weltweit operierenden (globalisierten)
Unternehmen verliert der Inlandsvertrieb weiter an Prioritt Deutschland wird
zu einer Verkaufsregion neben anderen. Eine Praxistendenz geht zum Europaver-
trieb, die der Grounternehmen zum Triadenvertrieb mit eigenstndigen Markt-
strategien fr Amerika, Asien und Europa.
221
Ob die ffnung des chinesischen
Marktes eines Tages zur Quadrade fhrt?
Die Literatur weist die Bereiche Logistik / Lager / Transport oft dem Vertrieb zu.
Doch diese Bereiche liegen in der Praxis meistens beim Materialwesen bzw. bei
den Werken. Der Verkauf, auf schnelle Lieferzeiten und Termintreue bedacht,
steht in alltglichen, kollegialen Abstimmungen zur Material- und Fertigungs-
wirtschaft sowie zur Versandleitung.

219
Wir wollen im folgenden bei dem tradierten Begriff Innendienst bleiben, obwohl eine Auffri-
schung dieses Begriffs sicher an der Zeit wre (im Sinne von Customer Service).
220
In jedem Fall wird eine Koordinationsinstanz in der Zentrale verbleiben.
221
vgl. zum Triadenmarketing Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 9
Aktuell wird die Frage diskutiert, welche Auswirkungen das Customer Relati-
onship Management (CRM) auf die Strukturorganisation im Vertrieb hat. Dem
Wesen nach fordert CRM eine Integration der Prozesse aller kundennaher
Abteilungen; also zumindest von Marketing, Verkauf und Service/Kundendienst.
AUDI be-
schftigt
z.B. 280
Mitarbeiter
im zentralen
Marketing.
FUNKTIONEN / STELLEN / ORGANISATIONSEINHEITEN IM MARKETINGBEREICH

Marketing als Stabsstelle bei der Geschftsfhrung oder beim Vertriebschef
= Strategie, Planung, Statistik, Vertriebscontrolling, Assistenz der Geschftsfhrung
C Marketing als Serviceteam mit Schwerpunkt Kommunikation
= Public Relations, Werbung, Agenturarbeit, Kataloge, Preislisten
Marktforschungsteam als Teil des Marketing
= Marktbeobachtung, Marktforschung; Zusammenarbeit mit MaFo-Instituten
Produktmanagement - Markenmanagement (Branding-Team)
= Produktpflege und frderung, Aufbau und Pflege von Markenwerten
C Promotion-Team fr Verkaufsfrderung, Messeauftritt und Event-Marketing
= Verkaufstraining, Hndlerbetreuung, Messeplanung, Promotion-Aktionen, Events
Merchandising-Gruppe
= Regalpflege bei den Outlets des Handels, Beratung am Point of Sale (POS)
I Trade-Marketing Gruppe
= Betreuung und Serviceleistungen fr groe Handelskunden
I Marketing-Service international
= Aufbau und Pflege eines internationalen Hndlernetzes, Marketingkoordination
I Customer Relationship Manager
= zustndig fr Kundenbindungsprogramme, Kundenzufriedenheitsanalysen und
CRM-Software, Koordinator fr Kundenprozesse, Koordinator fr CRM-Software
I E-Business Manager, E-Business-Abteilung, Web-Office
= zustndig fr die Internet-Konzeption, Web-Auftritt, Firmenportal
FUNKTIONEN / STELLEN / ORGANISATIONSEINHEITEN IM VERTRIEBSBEREICH

Regionalvertrieb: Bezirksreisender, Auendienstverkufer (ADM)
= Verkufer im Flchenvertrieb; z.B. zur Betreuung von Handels-Outlets
C Beratungsvertrieb: Verkaufsreprsentant, Verkufer mit stark beratender Ttigkeit
= z.B. Pharmaberater
Key Account Management
= Schlsselkundenbetreuer mit berwiegend konzeptionellen Aufgaben
Innendienstverkufer
= Kundenservice, Bearbeitung der Anfragen, Angebote, Auftrge
C Customer Service, kaufmnnischer Kundendienst, Service-Center,
= Kundenbetreuung im Call-Center oder Customer Interaction Center
Hndlerbetreuung
= Verkuferische Gewinnung und Betreuung von Vertriebspartnern
I Vertriebscontrolling
= Aufbereitung und Analyse aller internen- und externen vertriebsrelevanten Daten
I Vertriebssteuerung
= Qualittssicherung im Vertrieb, Aufbau und Pflege des CRM-Systems
I Vertriebsassistenz
= Untersttzung der Vertriebsleitung in konzeptionellen Fragen
I Vertriebsleitung
= verantwortliche Leitung von Innen- und Auendienst und vom Kundenservice
Abb.2-47
Abb.2-48
Das wrde bedeuten, dass entweder dem Vertrieb die integrierte Gesamtverant-
wortung fr CRM zu bertragen ist, oder man msste die typische vertriebliche
Funktionalorganisation auf Prozessorganisation (z.B. Kundenprozess-Teams)
umstellen. Derzeit ist uns nur eine Unternehmung mit Prozessorganisation be-
kannt: die Busch-Jaeger Elektro GmbH im ABB Konzern.

Abb.2-47 zeigt typische Arbeitsbereiche innerhalb einer Marketingabteilung. Die
Aufgabenbereiche knnen Gruppen oder Unterabteilungen bilden. Abb.2-48 bietet
entsprechend einen berblick ber Funktionen und Zustndigkeiten im Vertrieb.

Marketing und Vertrieb arbeiten blicherweise mit externen Dienstleistern (Agentu-
ren) zusammen. Man holt sich Kompetenz von auen. Zunehmend werden auch Ge-
samtfunktionen nach auen verlagert (Outsourcing). Es entwickelt sich z.B. ein
Marktsegment der Leasing-Auendienste.

2.5. Marktorientierte Fhrung
2.5.1. Fhrungseigenschaften und Fhrungserfolg
Der Mitarbeiter ist der wichtigste Erfolgsfaktor
fr die Verwirklichung (Umsetzung) der Unter-
nehmensstrategie. Fhrung erfolgt auf allen Ebe-
nen der Hierarchie. Es geht um das Miteinander-
Umgehen von Vorgesetzten, unterstellten Mitar-
beitern und Kollegen sowie um die Behandlung
von Kunden, Lieferanten und Marktpartnern zur Erreichung der Unternehmensziele
unter bestmglicher Wahrung der persnlichen Ziele und Interessen.
Abb.2-50 skizziert die Fhrungsebenen einer Unternehmung im
Marketing- und Vertriebsressort. Steigen Marketing- oder Vertriebs-
leiter in hhere Managementetagen auf, dann verlieren sie oft die
Bezeichnungen Verkauf / Vertrieb auf ihrer Visitenkarte. Deshalb
steht im Fokus dieser Schrift die marktorientierte Fhrungskraft,
egal, was die "Amtsbezeichnung" besagt.

Von einer marktorientierten Fhrungskraft werden fachliche Fhig-
keiten vorausgesetzt. Das Anforderungsprofil verschiebt sich be-
reits fr Berufsanfnger immer mehr in Richtung Sozialkompe-
tenz.
222
Soziale Fhigkeiten (Soft Skills) beweisen sich in der kolle-
gialen Zusammenarbeit wie auch in speziellen Situationen:

222
vgl. zu den Inhalten dieses Begriffs: Faix, (Soziale Kompetenz), 1991, S. 71ff.
Fr Sozialkom-
petenz wichtig:
Durchsetzen
Engagement
Gefhle zei-
gen
Informieren
Kritisieren
Kritik emp-
fangen
Loyalitt
beweisen
Prsentieren
Reprsentieren
Schlichten
Solidaritt
zeigen
Tolerieren
berzeugen
Verantwor-
tung ber-
nehmen
Verhandeln
Zuhren

FHRUNG BEINHALTET:

die Kunst, sich selbst zu fhren
die Kunst, sich fhren zu lassen
die Kunst, andere zu fhren
Abb.2-49
Eigentmerebene marktorientierter, geschftsfhrender Gesel lschaft er
Top Management

Vorstand / Geschftsfhrer Marketing und Vert rieb
Lower Top-Management Di rektor Market ing und Vertrieb, Geschftsberei chsl eiter
Oberes Middl e Management Verkaufsl eiter, Marketi ngleiter, Leiter Key Account ing
Middl e-Management Lei ter Innendienst , Verkaufsgebi etslei ter, Produktmanager
Lower Management Gruppenlei ter Kundenbetreuung, Key Account Manager
AT-Ebene (auertarif)

Auendienstmi tarbei ter, Anwendungstechniker
Sachbearbei tungsebene I nnendi enst, Fakturi erung, Verkufer im Innendienst
HIERARCHIELEVEL IM RESSORT MARKETING UND VERTRIEB
Abb.2-50
beim Vorstellungs- bzw. Einstellungsgesprch,
bei den Zielvereinbarungen mit zu fhrenden Mitarbeitern,
bei Mitarbeiterbeurteilungen,
bei Gehaltsgesprchen (insbesondere, wenn es um Prmien fr den Auen-
dienst geht) mit den eigenen Mitarbeitern,
bei Kritikgesprchen und Leistungsbeurteilungen,
in kritischen Verhandlungssituationen mit Kunden und Lieferanten.

Fhrungserfolg hngt vor allem ab vom
ueren Erscheinungsbild und einer persnlichen Ausstrahlung,
(1) von Sprache, Gestik, Krpersprache (Kinsetik),
(2) vom persnlichen Arbeitsstil, Methodik, Priorittensetzung,
(3) vom Einsatzwillen und von der persnlichen Begeisterungsfhigkeit (Involve-
ment, Selbstmotivation),
(4) von Belastbarkeit, Durchhaltevermgen, Frustrationstoleranz,
(5) von Mut bzw. Entscheidungsfreudigkeit,
(6) vom Einfhlungsvermgen und vom allgemeinen Verhalten
223
, z.B. bei infor-
mellen Ereignissen (Weihnachtsfeiern, Jubilen),
(7) vom Verhalten gegenber Untergebenen (wichtig: Motivations- und Kritikkul-
tur: frdern und fordern),
(8) vom Verhalten gegenber Vorgesetzten (wichtig: Loyalitt und Durchsetzungs-
kraft),
(9) von einem integeren Verhalten gegenber externen Kunden und Partnern (wich-
tig: ein positives Bild in der ffentlichkeit).

Diese Schlsselqualifikationen werden umrahmt von Vorbildfunktion, Charisma
und Menschlichkeit. Ohne diese Schlsselqualitten sind keine Verbndeten zu ge-
winnen. Und ohne Verbndete wird der Aufstieg in der Hierarchie dornig. Letztlich
braucht man auch Glck fr den beruflichen Aufstieg (Fortune).

2.5.2. Fhrungsstile in Marketing und Vertrieb
"Mit gnadenloser Hrte und rdem Ton fhrt Tom Siebel seine Softwarefirma. Der
Erfolg: Das US-Unternehmen wchst rasant und ist hoch profitabel. .... Jedes halbe
Jahr werden die 5.200 Angestellten von ihren Vorgesetzten beurteilt und auf Ranglis-
ten eingeordnet. Die schwchsten 5 Prozent werden alsbald gefeuert."
224

Seit dem Erfolg des Harzburger Modells Ende der 70er Jahre
225
werden sog. Fh-
rungsstile proklamiert und hinsichtlich ihrer Motivationskraft beurteilt.
226
Aus der
Flle der plakativ klingenden Fhrungsphilosophien werden hier wegen einer beson-
deren Bedeutung fr die marktorientierte Unternehmensfhrung hervorgehoben:

(1) Management by Control and Direction (autoritrer Fhrungsstil)
Dieser Fhrungsstil gilt heute als berholt. Alle Vorgnge werden mittels eines
engmaschigen Netzes von Ergebnis-, Verhaltens- und Leistungskontrollen ge-
steuert. Ein autoritrer Fhrungsstil scheint noch immer vorherrschendes Leit-
prinzip fr Organisationen zu sein, die unter starkem Erfolgsdruck bzw. Druck
von auen stehen (Sanierungsflle). Das Management-Prinzip entspricht der Kul-
tur von Unternehmen, in denen sich geschftsfhrende Gesellschafter nicht von

223
Jeder kennt Zeiten, da hie das Verhalten in der Schule.
224
Mller, (General), in: MM, 10/2000, S. 140 und S. 144
225
vgl. in einer lteren Auflage: Staehle, (Management), 1984, S. 387
226
vgl. die umfassende Darstellung bei Hopfenbeck, (Betriebswirtschaftslehre), 1995, S. 479
Fhren und
gefhrt
werden in
Marketing
und Vertrieb
ist eine
Frage der
Balance von
Kopf und
Bauch; bzw.
von Syste-
men und
Intuition.
Entscheidungsbefugnissen trennen wollen. Sie erziehen dann Fhrungskrfte, die
froh ber die Mglichkeiten der Rckdelegation sind und jedem Risiko unter-
nehmerischer Entscheidungen ausweichen. Kennzeichen: Firmen, in denen der
Chef persnlich den Kunden Preise und Lieferzeiten nennt und die Mitarbeiter
artig daneben sitzen.
(2) Laissez faire Fhrungsstil
Die Dinge laufen lassen: So gehen Fhrungskrfte einer Auseinandersetzung mit
ihren Mitarbeitern aus dem Weg. Es wird nicht gefhrt. Die Mitarbeiter erhalten
keine Orientierungen, was von ihnen erwartet wird und wo sie stehen. Es herrscht
trgerischer Betriebsfrieden, solange die Zahlen stimmen. Aber dann ..
(3) Management by Motivation (partnerschaftliche, motivierende Fhrung)
Management by Motivation geht davon aus, dass Leistungsbereitschaft und Leis-
tungsfhigkeit der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter durch gezielte menschli-
che und materielle Zuwendungen gesteigert werden knnen. Unzhlige Semi-
narveranstaltungen laufen unter der Zielsetzung: Jetzt motivieren Sie mir meine
Leute mal.... Nach Sprenger beruht dieses Fhrungsverhalten allerdings auf me-
thodisiertem Misstrauen:
Ursprung aller Motivierung ist eine behauptete oder beobachtete Lcke zwischen
tatschlicher und mglicher Arbeitsleistung. Die zur Schlieung dieser Lcke erfun-
dene Motivierung stellt damit ein Handeln dar, dessen axiomatische Basis unberseh-
bar Verdacht und Misstrauen sind.
228

Mitarbeiter sind motiviert. Motivation kann man nicht steigern ohne immense Spt-
und Nebenkosten fr alle Beteiligten. Bringt der Mitarbeiter nicht die erwartete Leis-
tung, dann hat ihn etwas demotiviert. Oder aber es mangelt an Leistungsfhigkeit
bzw. an Leistungsmglichkeit.
229

Es sollte daher Hauptanliegen einer Fhrungskraft sein, nicht zu demotivieren.
Eine einzige unbeherrschte und unberechtigte Kritik, z.B. im Beisein von Kolle-
gen, kann monatelange Motivationsbemhungen des Vorgesetzten zunichte ma-
chen.
(4) Management by Objectives (Fhrung durch Zielvereinbarung)
Im Rahmen abgesprochener Zielvereinbarungen kann der Vertriebsmitarbeiter
weitgehend frei entscheiden und handeln. Leistungsgesprche zwischen Vorge-
setztem und Mitarbeiter, meist im Rahmen der Jahresplanung, bilden die Grund-
lage fr die Delegation von Entscheidungsbefugnissen im Verkauf. Dies setzt ei-
ne entsprechende Mitarbeiterqualifikation, Vertrauen und faire Zwischenkontrol-
len von Teilschritten voraus. Die Vorgehensweise vereinigt auch Elemente der
Fhrungsprinzipien Management by Delegation und Management by Motivation;
letzteres nur in dem Fall, in dem der Vertriebsmitarbeiter auch wirklich eigenver-
antwortlich arbeiten mchte.

Fein ausgetftelte Provisionssysteme werden zuweilen mit dem Ziel eingerichtet,
Mitarbeiter zu Hchstleistungen zu motivieren. Nach Sprenger ist dies Heuchelei.
Provisionssysteme implizieren, dass der Mitarbeiter ohne Provision keine 100%ige
Leistung bringt. Eine gefhrliche Anreizspirale wird in Gang gesetzt. Der Auen-
dienstmitarbeiter wird dazu tendieren, bei den Planzahlen schwarz zu sehen (zu
mauern), um seine erwarteten Provisionserlse zu steigern. Die Vertriebsleitung ist
dagegen daran interessiert, die Ziellatte immer hher zu hngen. Und wer Verku-
ferwettbewerbe als Motivationsinstrument betrachtet, gert in den Teufelskreis
wachsender Siegprmien-Ansprche: War gestern der Ausflug in den Biergarten an
die Isar noch gut genug, so muss die Reise morgen in die Karibik gehen.

227
Hoffmann; Linden: (Rambo), in: MM, 12/1997, S. 96
228
Sprenger, (Mythos), 2002, S. 42
229
Sprenger, (Mythos), 2002, S. 205
Wie entsteht
ein Diamant:
Druck, Druck,
Druck!
Und wie ein
Brillant:
Schleifen,
Schleifen,
Schleifen.
Kajo Neukir-
chen, legen-
drer Chef der
Metallgesell-
schaft, der
Fhrungskrfte
mit Brillanten
verglich.
227

Sprenger
spricht von
einer Ge-
rllhalde des
Misstrau-
ens. (S.42)
Sprenger
fordert Ent-
koppeln Sie
Geld und
Motivation.
(S. 167)
Fr eine leistungsgerechte Bezahlung wre es wohl die hchste Motivation, wenn
sich der Mitarbeiter nach seinem Marktwert vergtet wsste. Zu empfehlen sind
Beteiligungen an zustzlichen Deckungsbeitrgen, die der Mitarbeiter durch erfolg-
reiche Sonderprojekte fr seine Unternehmung erwirtschaftet. Dazu bedarf es dann
einer regelmigen Leistungsplanung mit jhrlichen Zielvereinbarungen.

So geht z.B. in der deutschen Chemieindustrie der Trend zu Bonussystemen. Unter der
Zielsetzung, die Vergtung im Fhrungskrftebereich strker nach Leistung zu diffe-
renzieren, schaffen Hoechst den Bonus, die BASF die JVZ (jhrlich variable Zah-
lung) und Henkel Teroson die EVV (ergebnisabhngige variable Vergtungskompo-
nente). Die variablen Zahlungen richten sich nach dem Unternehmenserfolg und nach
der Erreichung der vereinbarten Mitarbeiterziele.
230

Die Personalfhrung ist also gefordert. Systematische Mitarbeiterfrderung (Perso-
nalentwicklung) wird zur Grundvoraussetzung fr Mitarbeiterzufriedenheit und da-
mit Kundenzufriedenheit. Um Mitarbeiter zu frdern, deren Kompetenzen zu entwi-
ckeln und sie zu Teams zu formen sind vier Prinzipien beachtenswert:
231

(1) Das Feedback-Prinzip fordert die Festlegung klarer Ziele fr die Mitarbeiter mit
aussagekrftigen und zeitnahen Rckmeldungen ber die Zielerreichung.
(2) Das Reiz-Reaktions-Prinzip erfordert Rckmeldungen und entsprechende Kon-
sequenzen im Falle von Zielber- bzw. -unterschreitungen.
(3) Nach dem Prinzip des strukturierten Lernens sind Manahmen zur Hherquali-
fizierung der Mitarbeiter festzulegen (die lernende Organisation).
(4) Nach dem Support-Prinzip sind den Mitarbeitern die zur Zielerreichung erfor-
derlichen Kompetenzen und Ressourcen zur Verfgung zu stellen.

Ein entscheidender Faktor fr das Fhrungsklima - und auf lange Sicht wichtiger
noch als materielle Anreize - ist die Vorbildfunktion des Marketing- und Ver-
triebsleiters. Hier hat CRM einen deutlichen Wandel in der Fhrungsrolle bewirkt.
Nach dem traditionellen Rollenbild war der Vertriebsleiter:
Cheerleader, um seine Verkaufsmannschaft stndig zu Hchstleistungen anzu-
stacheln,
Weihnachtsmann, um die Verkaufsmitarbeiter mit Bestleistungen vor den Au-
gen der anderen zu belohnen und
Scharfrichter, um Verkufer, die ihre Planzahlen nicht erfllen, zu sanktionie-
ren.
232

Zugegeben, der Marketing- und Vertriebsleiter ist als Vorgesetzter natrlich verln-
gerter Arm der Geschftsfhrung (sofern er nicht selbst Mitglied der Geschftsfh-
rung ist). Jedoch drngen die Umwlzungen in den Vertriebsorganisationen im Zuge
von CRM (s. auch Abschnitt 6.3.3.) die Vorgesetzten in neue Rollen. Der Marke-
ting- und Vertriebsleiter ist heute
Frsprecher (Coach) fr eine kompetent und weitgehend eigenstndig operie-
rende Verkaufscrew gegenber der Geschftsleitung,
Werkzeugmacher, der die Richtung fr neue Methoden und Systeme der Ver-
triebssteuerung vorgibt,
Organisator der Vertriebsmannschaft, um maximale Effizienz zu erreichen.

Diese Rollen sind gut mit einem situativen Fhrungsstil zu vereinbaren. Man geht
heute davon aus, dass sich ein programmiertes Vorgesetztenverhalten bei der Fh-

230
vgl. o.V., (Trend), in: VAA Nachrichten, 11/1997, S. 1-2
231
vgl. Bartscher; Schulze, (Dienstleistungsmanagement), in: Personal, 4/2000, S. 204-205
232
vgl. zu diesen plakativen Bezeichnungen und zu den Trends in der Vertriebsfhrung: Siebel; Ma-
lone, (Revolution), 1998, S. 174-185
Wir haben
es oft ver-
geblich
versucht.
Diese Saison
hatten wir
aber die
Typen fr
die big
points im
Team.
(Andreas
Voss nach
dem Auf-
stieg des
MSV Duis-
burg 2005 in
die 1. Bun-
desliga)
rung der Mitarbeiter schnell abschleift und nicht alle Facetten mglicher zwischen-
menschlicher Ereignisse abdecken kann. Eine Fhrungskraft in Marketing und Ver-
trieb sollte daher ber die Souvernitt verfgen, in Situationen mit unterschiedli-
chen fachlichen und menschlichen Problematiken angemessen zu reagieren.

Infolge des hohen Kostendrucks werden immer wieder flache Hierarchien als Aus-
weg aus einem Fhrungs- und Kostendilemma proklamiert. Doch flache Hierarchien
sind gefhrlich, wenn die Fhrungskultur fehlt. Neue informale Machtstrukturen ent-
stehen. Oft werden Entscheidungen dann unbemerkt an die Vorgesetztenebene rck-
deligiert.

Zusammenfassend ist in der Praxis zu beobachten, dass Vorgesetzte immer weniger
klar und konsequent fhren. Ein Trend geht hin zu einer selbstfhrenden Gesell-
schaft. Chefs und immer besser ausgebildete Mitarbeiter nutzen die gleichen Instru-
mente zur Erfolgsmessung. Ein Mitarbeiter muss in eigener Verantwortung eruieren,
wenn sich Ziellcken anbahnen. Er muss die zur Planerreichung notwendigen Res-
sourcen eigenstndig abfordern. Aus Sachbearbeitern werden Marktmanager. Mit
Profit-Centern bzw. Planungseinheiten, die nachhaltig ihre Ziele nicht erreichen,
zeigt das Management immer weniger Geduld. Sie kommen auf eine Verkaufsliste.

Diese Anmerkungen unterstreichen die zunehmende Bedeutung der Instrumente zur
Erfolgsmessung in Marketing und Vertrieb. Es ist ein Irrtum zu glauben, nur die
Ablufe in der Produktion seien logisch und genau berechenbar, Marketing hingegen
sei eine Soft Science, so die frhere Werbe-Chefin von DaimlerChysler, Julie
Roehm, ber die Erfolgsfaktoren des Chrysler-Marketing.
233

233
zit. in Seiwert, (Mr. Marketing), in: ASW, 1/2006, S. 14
2.6. Das Marketing- und Vertriebscontrolling
2.6.1. Controlling-Philosophie fr die
marktorientierte Unternehmensfhrung
Vertrieb ist Emotion, so die Meinung der Verkaufsbateilung. Die auf harte Fakten
ausgerichteten Controller werden daher oftmals als Strenfriede empfunden. Aus
dem Blickwinkel der marktorientierten Unternehmensfhrung sind der typischen
Vertriebshaltung zwei gewichtige Argumente entgegenzuhalten:
(1) Das Marktgeschehen und die Ablufe innerhalb der Unternehmung sind derart
komplex geworden, dass die Fhrungskonzeption vom Markt her durch eine
Fhrungskonzeption vom Ergebnis her abgesichert werden sollte.
234
Span-
nungsfelder zwischen Absatz, Umsatz und Ergebnis sind so auszubalancieren,
dass die Unternehmung strategisch auf Zielspur bleibt.
(2) Widerstnde gegen das Controlling entstammen oft einem falsch verstandenen
Controllingbegriff und der Angst vor Kontrolle.

Controlling ist also nicht Nachkontrollieren.
235
Das Controlling wird fr Marke-
ting und Vertrieb durch eine Koordinierungsfunktion und Untersttzungsfunk-
tion wertvoll.
236
Es stellt der marktorientierten Unternehmensfhrung ein Instrumen-
tarium zur Verfgung, um aus der Reaktion (des traditionell angelegten, vergangen-
heitsorientierten Rechnungswesens) in die Aktion zu kommen. So knnen wichtige,
von Preiler aufgezeigte Funktionen des Controllings
237
in die Sprache der marktori-
entierten Unternehmensfhrung bersetzt werden:
(1) Das Controlling gibt dem Marketing- und Vertriebsbereich eine besondere Prio-
ritt im Rahmen des gesamtunternehmerischen Entscheidungsprozesses.
(2) Das Controlling institutionalisiert permanente Soll/Ist-Vergleiche fr die Pla-
nungseinheiten, bewertet Abweichungen im Hinblick auf die Erreichung der Ge-
samtstrategie der Unternehmung und initiiert bei Erfordernis sog. Rckkoppe-
lungsprozesse.
(3) Das Controlling soll Schwachstellen im Unternehmen rechtzeitig erkennen und
nach Ursachenfindung dauerhaft verhindern.
(4) Das Controlling gibt der marktorientierten Unternehmensfhrung auf diese Wei-
se ein Frhwarnsystem an die Hand.
So vertreten Controller oft den Anspruch, Lotse oder Navigator des betrieblichen
Schiffes zu sein.
238
Die operativen Bereiche sehen das manchmal anders. Es ist daher
wichtig, die Aufgabenbereiche des Controllings herauszustellen, die der Marketing-
und Vertriebsleitung echten Nutzen bei Planung und Steuerung bringen.

2.6.2. Aufgabenbereiche des Marketing- und Vertriebscontrolling
Fr ein marktorientiertes Controlling reicht es nicht aus, die blichen Aufgabenbe-
reiche des Controllings lediglich als Vertriebscontrolling zu bezeichnen.
239

234
235
Preiler, (Kosten-Nutzen-Verhltnis), 1996, S. 221
236
Lt. Horvath ist es Hauptaufgabe des Controllings, die Unternehmensleitung bei der Lsung des
Anpassungs- und Koordinierungsproblems zu untersttzen: (1) Das Controlling ist Teil der Unter-
nehmensfhrung. (2) Es sorgt dafr, dass die Unternehmensleitung mit ergebnisorientierten Informa-
tionen versorgt wird. (3) Ein Schwerpunkt der Arbeit ist die Mitwirkung am Planungsprozess. (4) Im
Fokus steht das Ergebnisziel. In diesem traditionellen Aufgabenspektrum findet sich kein Bezug zur
marktorientierten Unternehmensfhrung: vgl. Horvath, (Controlling), 2003, S. 20
237
zu den Funktionen vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 14-16 sowie 20-21
238
nicht aber Kapitn: vgl. Preiler, (Controlling), 2000, S. 15
239
vgl. z.B. Httner; von Ahsen; Schwarting, (Marketing), 1999, S. 330
"Was nicht
gemessen
werden
kann, wird
auch nicht
gemacht."
Controller-
weisheit.
Controlling
hilft, im
Markt von
der Reaktion
in die Akti-
on zu kom-
men.
Marketing und Vertrieb bentigen
Analyseuntersttzung fr einige
brisante operative und auch stra-
tegische Aufgaben. Abb.2-51 gibt
eine Auswahl. Einige Aufgaben
werden im Rahmen der Vertriebs-
statistik und der Routineberichter-
stattung des Rechnungswesens
(z.B. die Artikelerfolgsrechnung,
Vertriebskosten-Controlling, Um-
satz-Reporting) erledigt. Spezielle
Teilaufgaben wiederum sind
methodisch derart anspruchsvoll,
dass ihre Bearbeitung einem neu-
en, eigenstndigen Analyse-
bereich zugewiesen wird: Busi-
ness Intelligence (BI) mit dem
Teilbereich des Sales Intelligence
(SI). Die Controllingarbeit wird
systemtechnisch so organisiert,
dass die Ergebnisdaten online
aktuell am Computer verfgbar
sind.
240

Hierzu gehren als eher projektorientierte Aufgaben u.a.:
das Controlling der Hndler und Vertriebspartner,
die verrechnungstechnisch anspruchsvolle Kundenerfolgsrechnung,
komplizierte Erfolgsanalysen fr Marketingaktionen (z.B. Werbewirkungsanaly-
sen, Kampagnenerfolge),
kritische Zielkosten-Projekte (Target Costing) zur Senkung von Preisuntergren-
zen fr preiskritische Groauftrge,
241

komplizierte Schtzungen von Kostenstrukturen der Wettbewerber,
von Zukunftsunsicherheiten geprgte Schtzungen fr die Forschungs- und Ent-
wicklungskosten von neuen Produkten,
Machbarkeitsstudien (Feasibility-Studies) fr riskante Groprojekte
und die alle Knste der betriebswirtschaftlichen Analyse fordernden Wirtschaft-
lichkeitsanalysen fr Lizenz- oder Firmenkufe bzw. -verkufe.

Das Controlling der marktorientierten Unternehmensfhrung verfolgt als Leitlinien:
Das Controlling hilft koordinierend und untersttzend und fhrt alle Datenstr-
me der Unternehmung fr die Gesamtsteuerung zusammen.
In den Daten und Analysen sollten die Mitarbeiter ihre Alltagsarbeit wiederge-
spiegelt sehen.
Keinesfalls entbindet das Controlling die Vertriebsleitung von der Pflicht, die
erforderlichen Marktdaten fr die Planung bereitzustellen. Folgende Ausrede ist
nicht zulssig: Jetzt haben wir einen Controller. Folglich braucht sich der Ver-
trieb um die Zahlen nicht mehr kmmern.
Teile der Controllingarbeit sollten in die operativen Bereiche verlagert werden.
Das Controlling sollte Frhwarn- und Benchmarking-Funktionen bernehmen.

240
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, das 10. Kapitel, S. 573 ff.
241
vgl. zur marktorientierten Kostenplanung Kenter, (Target Costing), 1996, S. 121-138
Der Vertrieb
ist verant-
wortlich fr
die Absatz-
planung,
nicht das
Controlling!
Abb.2-51
Periodisches Berichtswesen /
Umsatz-Ist, -Plan, -Forecast
Periodisches Berichtswesen /
Vertriebskosten
Verkauf sgebietsanalysen
Kundenerf olgsrechnung
Aktionserf olgsanalysen
Eff izienzanalysen bzgl.
Lief erzeiten, Prozesse etc.
Artikelerf olgsrechnung
Hndlercontrolling
Target Costing, Kostenplanung
fr Groauftrge
AUFGABENBEREICHE VERTRIEBSCONTROLLING
Operatives Controlling
Langf ristige Strukturoptimie-
rungen (z.B. Logistikbereich)
Cash Flow Analysen f r die
strategische Planung
Kostenstrukturschtzungen
betref fend Wettbewerber
Prognose von
Produktentwicklungskosten
Feasibility-Studien f r
Groprojekte
Analysen von mglichen
Firmenbernahmen
Strategisches Controlling
Ad-hoc Angebotskalkulationen,
Kampf preissetzungen
2.6.3. Zentrale Steuerungskennzahlen fr den Vertrieb
Das Controlling orientiert sich an Fakten. Im Vordergrund stehen Kennzahlen
242

(Kennziffern) und weiterfhrend Kennzahlensysteme. Kennzahlen sind aber nur aus-
sagefhig, wenn sie (1) im Vorjahresvergleich, (2) als Plan/Ist-Abweichungen (3)
im Wettbewerbsvergleich oder (4) im Vergleich zu einem Forecast vorliegen. Die
Bedeutung einer Kennziffer kann branchen- und unternehmensindividuell sehr unter-
schiedlich sein. Fr Auendienst-orientierte Unternehmen haben sich dennoch die
Kennziffernstrukturen der Abb.2-52 generell bewhrt.
(Anmerkungs: Der Schrgstrich / bedeutet: dividiert durch)

242
vgl. z.B. die Aufstellung bei Schimmel-Schloo: (Zahlen), in: acquisa, 1/1998, S. 13-19; vgl. die
Ausfhrungen von Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 191 ff.
BEREICH SPEZIELLE KENNZIFFERN (= 4 KZ)
Umsatz
und
De-
ckungsbei-
trag
Verkuferleis-
tung
4 Umsatz pro Verkufer
4 Neukundenumsatz pro Verkufer
4 Akquirierter Deckungsbeitrag pro Verkufer
4 Neukunden pro Verkufer / Neue A-Kunden pro Verkufer
Kennziffern zum Vergleich von Verkaufsgebieten sind analog zu erstellen
Kundendek-
kungsbeitrag
4 Kundenerlse minus zurechenbare (direkte) Kundenkosten

Umsatzanteile
4 Anteile der einzelnen Kunden(gruppen)umstze am Gesamtumsatz
Grundlage der sog. ABC-Analyse = Abhngigkeitsanalyse, wie abhngig
sind wir von Grokunden einerseits und Kleinkunden andererseits.

Umsatzlcke
4 Umsatzsoll minus Umsatz-Ist minus noch erwarteter Umsatz
hochgerechnet auf Jahresende ergibt Prognose der Planlcke
Markt-
anteile
Marktanteile
4 Gesamtmarktanteil: eigener Absatz / Gesamtmarktpotenzial
4 relevanter Marktanteil: eigener Absatz / Marktpotenzial im relev. Markt
4 relativer Marktanteil: eigener Absatz / Absatz der hrtesten Wettbewerber
oder des hrtesten Wettbewerbers oder des Marktfhrers

Lieferanteile
(Shares of Wal-
let)
4 eigene Anteile an Gesamt-Einkaufswerten der Kunden im relev.Markt
4 durchschnittliche Lieferanteile, bezogen auf die Kundengruppen

Marktdurchdrin-
gung
4 Anzahl eigener Kunden / Anzahl aller relevanten Kunden im Markt
4 Distributionsrate: Verkaufstellen mit mindestens einem Stck im Regal /
Gesamtzahl Verkaufsstellen

Potenzialaus-
schpfung =
Marktanteile
4 Umsatzanteil am Gesamtmarktpotenzial einer Verkaufsregion
4 Umsatzanteil / durchschnittliche Lieferanteile der Hauptwettbewerber

Akquisitions-
quote
4 Anzahl Erstauftrge / Anzahl aller Auftrge oder Auftrge Stammkunden

Akqui-
sitions-
erfolge
Erfolgsquote
fr Angebote
4 Anzahl gewonnene Auftrge / Anzahl Angebote
4 Oder umgekehrt: Anzahl Angebote / Anzahl Auftrge
4 Anzahl Neukundenangebote / Anzahl alle Angebote

Hit-Rate fr
Besuche
4 Anzahl Verkaufsabschlsse / Anzahl aller Besuche
4 Anzahl Verkaufsabschlsse / Anzahl relevante Akquisitionsbesuche
4 Anzahl Kundenbesuche bis zum Abschlusserfolg

Erfolgsquote
fr Neukunden-
gewinnung
4 Anzahl der Abschlsse / Anzahl bearbeitete Neukunden
4 Anzahl Neukunden / Anzahl aller Kunden bzw. Relation Stammkunden

Besuchs-
leistung
4 Anzahl Kundenbesuche pro Reisewoche, pro Reisetage
4 Anzahl Reisetage / Gesamtzahl aktive Auendienstzeit (ca. 210 Tage)
4 durchschnittliche Besuchszeit pro Reisetag
Struktur-
daten
Kundenstruk-
turkennziffern
4 Anzahl und Umsatzanteile der A-, B-, C-, D-, E-Kunden
4 durchschnittliche Zahl der Auftrge pro Kunde oder Produkt
4 durchschnittliche Auftragsgre pro Kunde oder Produkt
4 Anteil Passivkunden, d.h. Anteil der Kunden ohne Umsatz, an Gesamtk.

Kundenzufrie-
denheit
4 Stammkundenbindung: Anzahl Stammkunden / Gesamtkunden
4 Kndigerquote: Anzahl Kndiger / Gesamtkunden
4 Kundenfluktuation: Relation gewonnene zu verlorene Kunden
Prozess-
daten
Zeitdauer kriti-
scher Ablufe
4 durchschnittl. Durchlaufzeit eines Angebotes
4 durchschnittl. Verweilzeit offener Angebote
4 durchschnittl. Reaktionszeiten der Kunden bis Auftragsvergabe
4 durchschnittl. Zeit eines Auftagsdurchlaufs
4 durchschnittl. Zahlungsziel der Kunden
4 durchschnittl. Durchlaufzeit einer Reklamation
Ohne
Metric
Marketing
geht
nichts.
(Dieter
Zetsche,
CEO Daim-
lerChrysler)
Abb.2-52
Fr die Konsumgterindustrie haben sich Distributionskennzahlen des ACNielsen
Handelspanels zur Bewertung von Artikelgruppen und Oulets bewhrt (s. Abb.2-53).
Wichtig ist, dass Controller Marktvorgnge mit Sachverstand beurteilen knnen.
In vielen Unternehmen wird das Controlling von Menschen ausgearbeitet, die zu we-
nig in das unmittelbare Geschehen des Marketing und Vertrieb involviert sind.
244

2.6.4. Verkaufsgebietscontrolling
Klammert man hier das Thema Kostencontrolling einmal aus, dann beantwortet ein
Verkaufsgebietscontrolling (VKB-Controlling) die folgenden Fragen:
(1) Wie sind die Kundenstrukturen der VKB vergleichend zu beurteilen?
(2) Wie sind die Potenziale der Aktiv-Kunden im Verhltnis zu den Nicht-Kunden
(Passivkunden (Umsatz 0) oder Wettbewerbskunden) zu beurteilen?
(3) In welchem Verhltnis steht die Besuchsttigkeit des Auendienstes zum Auf-
tragserfolg?
(4) Wie sind die Potenzialausschpfungen der VKB zu beurteilen; d.h. zum einen
die durchschnittlichen Lieferanteile bei den Ist-Kunden (Shares of Wallet),
(5) zum anderen die Marktdurchdringung (Verhltnis der Ist-Kunden zur Gesamt-
zahl der Kunden in den VKB)?
(6) Wie stellen sich die Umsatz-Marktanteile in den VKB im Vergleich dar?

Abb.2-54 liefert ein Beispiel fr ein Verkaufsgebietscontrolling.
245
Drei Verkaufsge-
biete werden verglichen.

243
vgl. hierzu AC Nielsen GmbH: Das AC Nielsen-Handelspanel Anwendungs- und Nutzungs-
mglichkeiten, Frankfurt am Main, S. 113
244
eine zitierte Aussage der Praxis in: Schimmel-Schloo, (Zahlen), in: acquisa, 1/1998, S. 13
245
Quelle: Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 80. Ein weiteres Beispiel ist zu finden
bei Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 616-620.
AUSGEWHLTE KENNZAHLEN AUS DEM ACNIELSEN-HANDELSPANEL
Die Firma Alpenkse konnte fr Ihr Produkt Edamer folgende Daten aus dem ACNielsen Handelspanel gewin-
nen. Dabei wird die Warengruppe, der das Produkt Y angehrt, in 79.275 Geschften gefhrt.
Kennzahl / Beschreibung Ermittlung Wert

Durchschnittspreis
Mengengewichteter Endverbraucherpreis je Einheit (Packung) und
Berichtsperiode
Erhebung 4,68 /kg

Endverbraucherabsatz
Absatz des Einzelhandels an den Endverbraucher in der Berichtsperio-
de
Erhebung 359,9 Tsd.kg
Endverbraucherumsatz
Endverbraucherabsatz bewertet zum Durchschnittspreis
= *
359,9 * 4,68
= 1.684 T

Durchschnittlicher Monatsabsatz
Durchschnittlicher Absatz eines Artikels pro Monat und fhrendem
Geschft
= ( / 2) /
(^ * I)
(359,9/2) /
(79.275 * 0,06)
= 38 kg
I
Distribution fhrend numerisch
Prozentsatz aller Geschfte, die mindestens ein Stck des betreffenden
Artikels in der Berichtsperiode gefhrt haben
Erhebung 6 %

Distribution fhrend gewichtet
Prozentsatz des Gesamtumsatzes aller Geschfte, die mindestens ein
Stck des betreffenden Artikels in der Berichtsperiode gefhrt haben,
am gesamten Umsatz der Warengruppe
Erhebung 13 %
I
Distributionsqualitt
Gibt Auskunft ber die Anzahl fhrender Geschfte im Verhltnis zur
Umsatzbedeutung dieser Geschfte
243

= / I
13 / 6
= 2,17
I
Proportionalisierter Durchschnittsabsatz
Durchschnittlicher Absatz pro Geschft und Monat in einem fr die
Warengruppe durchschnittlich statistisch bedeutenden Geschft
= / I
38 / 2,17
= 17,51 kg
(Quelle: ACNielsen, (Handelspanel), ohne Datum, S. 101-122) Anfertigung J. Katz
Abb.2-53
Abb.2-54

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Im Beispiel der Abb.2-54 bedeuten:
Positionen: Angebotspositionen, d.h. Anzahl der Artikel mit mindestens einer
Verkaufsmenge von einem Stck,
RMP-Kunden (Restmarktpotenzial): die nachzuhaltenden Interessenten (Ange-
botskunden, Zielkunden) sowie Wettbewerbskunden mit geringer Kundenbin-
dung bzw. mit sprbarem Interesse an einem Lieferantenwechsel,
Soll-Besuche: sind gem Besuchsprioritten fr Kundengruppen ausgelegt;
und zwar so, dass der Auendienstmitarbeiter bei Erfllung des Besuchspro-
gramms bei seiner tglichen Arbeitszeit voll ausgelastet ist (unter Bercksichti-
gung von Zeitreserven),
Auendienst-Belastungskoeffizient: Anteil der Ist-Besuche an den insgesamt
erforderlichen (maximal vorgesehenen) Besuchen laut Besuchsprogramm,
Lieferanteile bei Kunden: Anteil der realisierten Umstze an den Einkaufsbud-
gets der Kunden (Marktanteile bei den Kunden = Shares of Wallet),
VKB-Durchdringung: Anteil der Ist-Kunden an der Gesamtzahl der relevanten
Kunden im Verkaufsgebiet (Ist-Kunden + RMP-Kunden). Auf Outlets bezogen
entspricht diese Kennziffer der Distributionsrate in der Konsumgterindustrie.
VKB-Marktanteil: Realisierte Umstze im Verhltnis zum gesamten relevanten
Marktpotenzial des Verkaufsgebietes (Wertmiger Marktanteil).

Der Einfachheit halber wird davon ausgegangen, dass fr jedes VKB nur ein Auen-
dienstmitarbeiter zustndig ist. Der Vergleich der VKB lsst dann folgende Aussa-
gen zu:
(1) VKB-3 beliefert mit 95,7% fast alle Kunden; bei einer Arbeitsberlastung von
7%. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt jedoch bei den kleineren Kunden. Folglich
sind Liefer- und Marktanteile im Wege eines strkeren Key Accounting bei den
greren Potenzialen zu erhhen.
(2) VKB-2 zeigt ein hohes Potenzial und einen erreichten hohen Umsatz pro Kunde.
Jedoch sind 1/3 der Kunden noch nicht akquiriert. Die Besuchsauslastung liegt
bei ca. 100% (Besuchsvorgaben sind nur Richtlinien/Rahmenempfehlungen zur
Optimierung der Gesamtorganisation! Keinesfalls soll und kann sich der Auen-
dienstmitarbeiter immer daran halten!). Hier muss strukturell angesetzt werden,
um bei der VKB-Durchdringung und Marktanteil weiter zu kommen.
(3) VKB-1 hat sich vor allem um Grokunden bemht und erreicht hohe Lieferantei-
le bei den bestehenden Kunden. Die Besuchsbelastung verrt noch Reserven. Es
sollten verstrkt weitere Interessenten aus dem RMP-Bereich akquiriert werden.

Was die Auswertung auszeichnet:
Die unterschiedlichen Kundenstrukturen der Verkaufsgebiete werden im Auge
behalten.
Der Auendienstmitarbeiter wird nicht auf alle mglichen Neukontakte (Leads)
gejagt. Im Rahmen der RMP-Kunden werden fr Interessenten und akquisiti-
onswrdige Wettbewerbskunden Prioritten gesetzt.
Die Verkaufsgebiete werden anhand der Zielgren Lieferanteile, Markt-
durchdringung und Gesamtmarkt-Anteile verglichen.
Zustzlich werden Aussagen zu ber- und Unterauslastungen der Verkaufsmit-
arbeiter mglich (Belastungskoeffizienten im Verkauf).

Das Beispiel deckt besondere Marktprobleme in der Region-3 auf. Die Verkaufskrf-
te sind nicht optimal eingesetzt. Um ein vollstndiges Bild zu erhalten, msste das
dargestellte Marktcontrolling noch um eine Verkaufskostenanalyse erweitert wer-
den.

2.6.5. Kundenerfolgsrechnung (Kundendeckungsbeitragsrechnung)
Im Idealfall beinhaltet das Vertriebscontrolling auch eine Kundenerfolgsrechnung.
Ausgehend von den Brutto- bzw. Nettoerlsen sind den Kunden alle direkten Kosten
der bezogenen Produkte und Dienstleistungen zu belasten. Werden von den Roher-
trgen der Kunden dann weiter die direkten, von ihnen verursachten Vertriebs- und
Marketingkosten abgezogen, dann ergeben sich gestaffelte Kunden-
Deckungsbeitrge (nicht wie in der herkmmlichen Kostenrechnung die der Produk-
te) zur Fixkostendeckung. Eine Alternative wre es, die Vertriebsgemeinkosten mit
Hilfe von Umlagen (Verrechnungsstze) auf die Kunden aufzuteilen. In diesem Fall
ergbe sich als Summe aller Kundendeckungsbeitrge ein Vertriebsdeckungsbeitrag
zur Abdeckung der verbliebenen Fixkosten von Fertigung und kaufmnnischer Ver-
waltung. Abb.2-55 liefert die Struktur einer Kundenerfolgsrechnung, bei der nur di-
rekte Kosten in Ansatz gebracht sind. Die Vertriebsgemeinkosten sind mit vom De-
ckungsbeitrag zu tragen.
Gem den Ergebnisstrukturen knnen Kundengruppen nach Profitabilitt (Kun-
densegmenten, Marktsegmenten) gebildet werden. Es ergibt sich eine Absatzseg-
mentrechnung ein wertvolles Spezialinstrument fr Planung und Controlling. Ein
weiterfhrender Schritt wre es, das Vertriebscontrolling als ein Instrument zur per-
manenten Leistungsverbesserung auszubauen.

2.6.6. Benchmarking und Frhwarnung in Marketing und Vertrieb
Vertriebscontrolling und Verkaufsgebietscontrolling werden von vielen Mitarbeitern
als Kontrolle und damit als Eingriff in die persnliche Freiheit ihrer Arbeitseintei-
lung empfunden. Das Vertriebscontrolling kann aber einem hheren Zweck dienen,
der im Interesse aller sein sollte: dem permanenten Streben nach Verbesserungen
und nach Wettbewerbsvorteilen. Hierzu werden Vertriebsplanung und controlling
im Sinne eines Vertriebs-Benchmarking ausgerichtet.
246

4 Benchmarking stellt
(1) eine Managementkonzeption dar,
(2) bei der die Stellschrauben des Erfolgs (die Erfolgsfaktoren),
(3) systematisch und regelmig gemessen
(4) und an einem Standard (Ideal: am Branchenbesten) ausgerichtet werden.

246
vgl. hierzu und zu den folgenden Ausfhrungen: Winkelmann, (Frhwarnsystem), in: salesprofi,
6/1999, S. 40-44
Benchmar-
king bedeu-
tet: Vom
Besten ler-
nen, um
selbst Spitze
zu sein.
Abb.2-55
Bruttoumsatz 347.618,00 204.980,00 188.750,00
Durchschnittsrabatt 12,6% 9,5% 7,6%
Bruttoerls 303.818,13 100,0% 185.506,90 100,0% 174.405,00 100,0%
Skonto, Erlsschmlerungen 7.570,00 - -2,5% 12.500,00 - -6,7% 4.700,00 - -2,7%
Boni 10.000,00 - -3,3% - 0,0% - 0,0%
Nettoerls 286.248,13 94,2% 173.006,90 93,3% 169.705,00 97,3%
direkte Artikelkosten / Wareneinsatz 188.900,00 - -62,2% 122.450,00 - -66,0% 92.470,00 - -53,0%
Rohertrag 97.348,13 32,0% 50.556,90 27,3% 77.235,00 44,3%
direkte Kosten Auendienst 15.900,00 - -5,2% 8.900,00 - -4,8% 9.300,00 - -5,3%
direkte Kosten Innendienst 9.650,00 - -3,2% 2.400,00 - -1,3% 5.320,00 - -3,1%
direkte Kosten Logistik 26.590,00 - -8,8% 12.060,00 - -6,5% 12.400,00 - -7,1%
Su. direkte Vertriebskosten 52.140,00 - -17,2% 23.360,00 - -12,6% 27.020,00 - -15,5%
Kunden-Deckungsbeitrag-1 45.208,13 14,9% 27.196,90 14,7% 50.215,00 28,8%
direkte Servicekosten 28.000,00 - -9,2% 5.300,00 - -2,9% 2.200,00 - -1,3%
direkte Aktionskosten 11.000,00 - -3,6% 2.240,00 - -1,2% 6.700,00 - -3,8%
direkte sonstige Marketingkosten 1.000,00 - -0,3% 1.200,00 - -0,6% 2.300,00 - -1,3%
Su. direkte Marketingkosten 40.000,00 - -13,2% 8.740,00 - -4,7% 11.200,00 - -6,4%
Kunden-Deckungsbeitrag-2 5.208,13 1,7% 18.456,90 9,9% 39.015,00 22,4%
GDS-Technik Meuser Wilder
AUFBAU EINER KUNDENERFOLGSRECHNUNG / KUNDEN-DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG
Im Gegensatz zum konventionellen Betriebsvergleich
(1) steht ausdrcklich ein Streben nach Spitzenleistungen im Vordergrund,
(2) tritt als zustzlicher Aspekt die Optimierung betrieblicher Ablufe (Prozess-
optimierung) hinzu.

Welche Benchmark-Vergleichsmastbe sind sinnvoll? Ein Vertriebsbereich mit
seinen Verkaufsbezirken kann
(1) sich mit eigenen, bisher erreichten Bestleistungen (Wie beim Sport: die persnli-
chen Bestleistungen),
(2) bei Konzernunternehmen mit den besten Leistungen im Unternehmen (Best
Practice),
(3) in einem Branchenvergleich mit dem Branchendurchschnitt (Wettbewerbsstan-
dard),
(4) in einem Best-in-Class Vergleich mit dem Branchenfhrer,
(5) in einem Industrievergleich mit dem Leistungsfhrer im Heimmarkt (Best of
best Domestic),
(6) oder mit dem Weltmarktfhrer (Best of best Global) vergleichen.

Benchmarking hat im Zusammenhang mit der Vergleichsstudie ber die weltgrten
Automobilwerke von Womack, Jones und Roos eine hohe Bedeutung erlangt.
247
Was
als ganzheitliches Konzept zur Sicherung bzw. Sanierung ganzer Industrien und
Branchengruppen gedacht war, hat in der Praxis - und hier insbesondere in der Ver-
triebspraxis - lngst nicht die entsprechende Verbreitung erlangt. Folgende Einwn-
de werden immer wieder gegen Benchmarking vorgebracht:
(1) die Sorge des Top-Management vor Offenlegung sensibler Daten im Wettbe-
werbsvergleich,
(2) mangelndes Interesse fhrender Unternehmen, Verfolgern Anreize zu Verbesse-
rungen zu geben,
(3) Mngel in Kostenrechnungs- / Controllingsystemen,
(4) fehlende Kontinuitt in der Datenerhebung,
(5) mangelnde Konsequenz bei der Umsetzung von Verbesserungsmanahmen und
(6) Mitarbeiter-Blockaden aus Sorge vor Durchleuchtung und permanentem Leis-
tungsdruck.

Trotz dieser Einwnde auf Gesamtunternehmensebene zeigen Vertriebsleiter zuneh-
mendes Interesse an einem ressortbezogenen Benchmarking. Der Grund liegt im Vo-
ranschreiten der CRM- und Business Intelligence-Systeme, die heute eine prob-
lemlose, flexibel auf Vertriebsbedrfnisse angepasste Datenerfassung und Daten-
auswertung (auf Knopfdruck keine Mehrarbeit) erlauben. Vertriebsmannschaften
mssen sich angesichts hoher Vertriebskostenanteile (ca. 15 30%) und vieler Inef-
fizienzvorwrfe von Seiten Geschftsfhrung und Technik der Herausforderung nach
nachweisbaren Verbesserungen in der Kundenbetreuung, beim Serviceverhalten und
bei den Kostenstrukturen stellen.

Ge-benchmarked werden knnen alle Planungseinheiten, z.B. Geschftsressorts
bzw. deren -prozesse, Produkte bzw. deren Leistungsparameter oder Vertriebsteams.
Die Vergleichskennziffern, d.h. die Benchmarks, beziehen sich auf Kosten, Qualit-
ten (z.B. garbage-per-million = gpm-Werte) oder Zeiteinheiten (zur Messung von
Bearbeitungs- / Durchlaufzeiten). Abb.2-56 zeigt, welche Benchmarks fr die Ver-
triebssteuerungsbereiche (1) Kundenstrukturen, (2) Auendienst-Management, (3)
Service-Prozesse und (4) Planung und Controlling in Frage kommen.

247
vgl. Womack; Jones; Roos, (Revolution), 1992

Benchmarking bietet dem Vertrieb eine Chance auf Hherqualifizierung; und dies
auf der Basis eines CRM/CAS-Systems frei vom Gngelband des Controllings in
eigener Regie. Computergesttzte Vertriebssteuerungssysteme sollten den Vertriebs-
leitern dazu die Sorge vor Mehrarbeit nehmen. In der Regel werden fr die Kennzif-
fern dann auch Schwellenwerte als Frhwarn-Parameter gesetzt.

2.6.7. Balanced Scorecard (BSC)
The balanced scorecard complements financial measures of past performance with
measures of the drivers of future performance
248

Die von Kaplan und Norton 1992 verffentlichte Idee hat sich mittlerweile zu einem
der anerkanntesten Managementwerkzeuge zur Kontrolle und Steuerung von Unter-
nehmens- oder Geschftsbereichsstrategien entwickelt.
249

4 Die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton
ist ein System von i.d.R. maximal 24 aufeinander abgestimmten Kennziffern,
(1) die sich auf vier Performance-Bereiche verteilen; die Finanz-, Kunden-,
Prozess- und Lernperspektive (s. Abb.2-57).
(2) Dabei werden klassische Controllinggren mit weichen (qualitativen) Er-
folgsfaktoren verknpft.
(3) Die Perspektiven und ihre Kennziffern stehen in einem Ziel-/Mittel-Zu-
sammenhang, sind also regelkreismig verknpft.
(4) Fr jede Perspektive sind Erfolgstreiber (KPDs), Ziele, Zielwerte
(KPIs), Manahmen, Termine und Verantwortlichkeiten zu erarbeiten.
4 Die Balanced Scorecard Methode ist somit ein Planungs- und Controlling-
werkzeug zur ganzheitlichen und mehrdimensionalen Steuerung von Unter-
nehmen und Unternehmensteilen.

Die BSC-Methode knnte auch im Abschnitt 2.3. bei den Planungmethoden be-
schrieben werden. Die Methode ist eine offene Planungsmethode, denn sie macht
auer dem strukturellen Aufbau gem Abb.2-57 keine Vorschriften. Jede Balanced
Scorecard mit ihren Kennzahlen muss unternehmensindividuell gestaltet werden.
Hier liegt ein gewichtiges Arbeitsfeld der Unternehmensberatungen.

248
vgl. zu diesem Ansatz Kaplan; Norton, (Balanced Scorecard), 1997; Brunner; Sprich, (Performance
Management), in: IO, 6/1998, S. 30-36
249
vgl. Kaplan; Norton, (Performance), in: HBR, 1/2 1992, S. 71-79
KENNZAHLEN FR EIN MARKTORIENTIERTES BENCHMARKING
Kundenstrukturen
Auendienst-
Management
Service-Prozesse Planung und Controlling
= Gro-/Kleinkunden-
anteile
= Neu-/Altkundenanteile
= Direkt-/Handelskun-
denanteile
= Top-Ten Umsatzanteil
= Kunden-Deckungsbei-
tragsanteile
= Anteil Passivkunden;
Kunden mit Umsatz 0
= Kundenanteile nach
Branchen, Anwen-
dungen
= Kundenattraktivten
(gem Einschtzung
SP)
= Besuchsfrequenzen
fr Kundengruppen
= Anzahl relevanter
Kontakte pro Kunde
= dto. Besuchszeiten
= effektive Besuchszeit
pro ADM
= Besuche, Angebote,
Auftrge, Umsatz
pro ADM/Region
= Angebots-Erfolgs-
quoten (Hit-Rates)
= Stornoquoten (bei
Finanzdienstleistern)
= Kundenzufrieden-
heitsindizes
= Durchschnittl. Warte-
zeiten der Kunden
= Zeitbedarf fr Auf-
tragsdurchlauf
= Liefertermintreue
= Reklamationsquote
= Zeitbedarf fr Be-
schwerdedurchlauf
= Zeitbedarf fr Produkt-
anpassung
= Zeitbedarf fr Termin-
nderung
= Durchschnittl. Rekla-
mationskosten
= Vertriebskostenanteile
= Reisekostenanteile
= Kosten Innendienst
= Marketing-Kosten fr
die Kundenbetreuung
= Den Kunden/Kunden-
gruppen zugerechnete
direkte Kosten
= Kunden-Umsatz-
renditen (Spannen)
= Rabattquote
= Umsatz-/Kostenanteile
nach Produkten / Pro-
duktgruppen
= Durch Kunden verur-
sachte Auftragskosten
(Quelle: u.a. Winkelmann, (Frhwarnsystem), in: salesprofi, 6/1999, S. 42)
Abb.2-56

Kaplan und Norton gingen bei dem Aufbau ihrer Scorecard von folgendem, die Per-
spektiven verbindenden Regelkreis aus:
(1) Den Ausgangspunkt bildet eine auf permanentes Lernen eingestellte Organisa-
tion mit motivierten und kompetenten Mitarbeitern.
(2) Kompetente Mitarbeiter gestalten kundenorientierte und effiziente Prozesse.
(3) Kundenorientierte und effiziente Prozesse fhren zu zufriedenen Kunden.
(4) Die Geschfte mit zufriedenen Kunden schlagen sich positiv im Finanz- und
Bilanzbereich nieder.
250

Eine Balanced Scorecard sollte ausgewogen sein und nach berschaubarkeit des
Kennzahlensystems streben. Nicht mehr als 24 Kennziffern sollen zur Steuerung der
Perspektiven herangezogen werden; d.h. max. sechs Kennziffern pro Leistungsbe-
reich. Die Marketing- und Vertriebskennziffern gehren dabei zur Kundenperspek-
tive. Mit den Lernprozessen als Teil der Prozessperspektive hat die BSC auch die
Weiterentwicklung des Mitarbeiterpotenzials (Mitarbeiterqualifikation-, zufrie-
denheit und Mitarbeitertreue) im Auge. Dieser fr die Fortentwicklung einer Unter-
nehmung so wichtige Bereich kommt beim konventionellen Vertriebscontrolling
eindeutig zu kurz.

Die Arbeit von Marketing und Vertrieb ist derzeit von einem zunehmenden Konflikt
zwischen Kunden- und Kostenorientierung gezeichnet. Dieser Konflikt uert sich in
zwei speziellen Spannungsfeldern: Effizienz versus Effektivitt und Standardisie-
rung versus Individualisierung. Die BSC mildert den Konflikt, indem sie die Kun-
denperspektive gleichberechtigt neben die Finanzperspektive stellt.

Das BSC-Managementwerkzeug ist universell in allen Branchen und Unternehmens-
bereiche einsetzbar. Bauer, Meeder und Jordan nutzen z.B. eine Balanced Scorecard
fr ein Werbecontrolling im Marketing.
251
Abb.2-58 zeigt die angepasste Scorecard.

Die BSC-Methode sollte aber nicht berschtzt werden. So bestechend einfach der
Ansatz auch scheinen mag, es existiert kein allgemein gltiger Kennzahlensatz.

250
Es gibt Denkweisen, z.B. im CRM, die erst die erfolgsbringenden Prozesse skizzieren, und dann
die Menschen auf diese Prozesse hin ausrichten.
251
vgl. Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 62-65
STRUKTUR DER BALANCED SCORECARD (BSC)
Die 4 Perspektiven (Performance-Bereiche) der BSC Jeder der 4 Analysebereiche besteht aus
(1) FINANZPERSPEKTIVE: Mit welchen finanziellen (und
profitmigen) Erfolgen wollen wir unseren Gesell-
schaftern gegenber auftreten (z.B. Wachstum, Wirt-
schaftlichkeit, Wertsteigerungen, Cash-Flow, Return on
Capital employed)?
(2) KUNDENPERSPEKTIVE: Wie wollen wir aus Kunden-
sicht dastehen (z.B. bei den Kernkennzahlen: Markt-
anteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kunden-
zufriedenheit, Kundenrentabilitt; und bei Wertangebo-
ten: Image, Reaktions- und Lieferzeiten, Produkt- und
Serviceeigenschaften)?
(3) INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE: In welchen Ge-
schftsprozessen mssen wir die Besten sein, um un-
sere Teilhaber und Kunden zu befriedigen (z.B. Innova-
tionspozess, Betriebsprozess, Serviceprozess)?
(4) LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE: Woran
erkennen wir, dass wir auch im Mitarbeiterbereich die
notwendigen Erfolgsvoraussetzungen schaffen (z.B.
Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue, Mitarbeiterpro-
duktivitt, Motivation und Zielausrichtung)?
D
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Abb.2-57
Eine BSC bleibt deshalb wirkungslos, wenn fr die Perspektiven im konkreten Fall
nicht die geeigneten Erfolgstreiber (KPDs) und deren Messindikatoren (KPIs)
identifiziert sind. Aber selbst bei Schwchen im Kennzahlensystem ist es ein groer
Vorteil, dass in den BSC-Planungsworkshops Verkrustungen und Irrtmer der Ver-
gangenheit aufgedeckt werden. Bauer, Meeder und Jordan betrachten die BSC daher
auch als "Kommunikationsinstrument, das interdisziplinre Diskussionen an-
regt...".
252

Die Qualitt einer Marketing- und Vertriebsplanung und die des Marktcontrollings
hngen stets davon ab, in welchem Umfang (Datenquantitt) und mit welcher Sorg-
falt (Datenqualitt) die fr Marktentscheidungen notwendigen Informationen (die
sog. entscheidungsrelevanten Daten) gesammelt, ausgewertet und prsentiert werden.
Auch die Zielwerte einer Balanced Scorecard lassen sich nur auf der Grundlage einer
soliden Datenbasis sinnvoll setzen. So rcken jetzt die Marktdatengewinnung und
das Marktinformationssystem der Unternehmung in den Mittelpunkt der Betrach-
tung.

252
Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 65

BALANCED SCORECARD FR WERBEKAMPAGNEN
ZIEL KENNZAHLEN ZIELWERTE MASSNAHMEN
1. Finanzperspektive
Kostenersparnis Kosten-
stelle, Werbeagentur
(Copy)
Produktionskosten = 20.000 EURO Target Costing
Kostenersparnis bei Ge-
meinkosten
Gemeinkosten Werbeab-
teilung
= 20 % Zero Base Budgeting
2. Kundenperspektive
Markenbekanntheit Recall-Werte = Top of Mind Massierte Schaltungen
Verbesserung der Mar-
kensympathie
Sympathie-Rating 1. Platz im relevanten Set Emotionale Aufladung
3. Prozessperspektive
Reibungslose interne und
externe Koordination
Terminabweichungen = 0
Bildung eines bereichs-
bergreifenden Koordina-
tionsteams
Verbesserung der strate-
gischen Analyse
Detailliertheit der Briefings
= 10 obligatorische
Analyse-Elemente
Richtlinien einfhren
(Analyse-Handbuch)
4. Lernen und Entwicklung - interne Perspektive
Permanenter werblicher
Wettbewerbsvergleich
Rckstand zur
Best Practice
= 0 Benchmarking
Permanente Verbesse-
rung des werblichen
Know-hows
Qualifikation der an der
Werbung beteiligten
Mitarbeiter
= Mindestens 3 Tage
Fortbildung pro Jahr und
Mitarbeiter
Teilnahmepflicht an Schu-
lungen, Workshops, Se-
minaren
(Quelle: Bauer; Meeder; Jordan, (Werbecontrolling), in: ASW, 1/2001, S. 64)
Abb.2-58
3. DAS MARKTINFORMATIONSSYSTEM
3.1.1. Marketingforschung und Marktforschung
raktiker verlassen sich bei ihren
Entscheidungen oft auf Erfah-
rungen und unternehmerisches Ge-
spr. Der Wert von Erfahrungen
und Instinkten ist unstrittig. Das
Management verlangt jedoch eine
solide Absicherung von Marktent-
scheidungen durch nachvollziehbare
Fakten. Die Theorie geht von einem
Modell einer optimalen Informati-
onsversorgung aus (Abb.3-1).
253

Unter der Annahme abnehmender
Informationsgrenznutzen und stei-
gender Informationsgrenzkosten
liegt die unter Nutzen-/Kosten-
erwgungen optimale Informati-
onsmenge im Punkt gleicher Kur-
vensteigungen. Dort entspricht der
Nutzen einer weiteren Informati-
onseinheit den Kosten (Grenzkos-
ten), die dafr anfallen. Da diese
funktionalen Zusammenhnge in
der Praxis nicht sichtbar sind, ist es eine Frage von Kompetenz und Erfahrung, wann
ein Entscheider den Eindruck gewinnt, dass sich der Aufwand einer weiteren Infor-
mationssuche zur Lsung eines Entscheidungsproblems nicht mehr lohnt.

In der Praxis geht es also um eine bestmgliche Informationsversorgung. Die Fragen
der Abb.3-2 sind zu klren. Gefhrlich ist es, wenn Manager in der Hektik des Be-
rufsalltages gar nicht nach bestmglicher Informationsversorgung streben:
254

Fhrungskrfte neigen zur Vereinfachung (Komplexittsreduktion). Sie
begrenzen bewusst ihre Informationssuche.
Sie reduzieren ihre Alternativen heuristisch auf eine enge Wahl.
Sie beschrnken sich zuweilen sogar auf eine einzige (Lieblings-) Alternative.
Ihre Informations-Suchbemhungen unterliegt erheblichen Schwankungen.
Nicht selten ist auch das Gegenteil, eine berinformation (Information Over-
load), in der Praxis anzutreffen. Fachleute werden ununterbrochen um Studien
und zustzliche Informationen bemht, nur damit eine wichtige (riskante) Ent-
scheidungen weiter hinausgezgert werden kann.

Ohne Frage hngt die Qualitt von Marktentscheidungen von der Gte und dem
Umfang der Informationen ber Mrkte, Kunden und Wettbewerber ab. Diese
Marktdaten bilden den Kern des Informationssystems der Unternehmung. Herz-
stck fr Marketing und Vertrieb ist die Kundendatenbank (Database). In Erkennt-

253
vgl. zu der Theorie des Informationsoptimums Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 3;
in Anlehnung an eine Arbeit von Meffert aus dem Jahr 1986
254
vgl. zu diesen empirischen Befunden: Gemnden, (Informationsverhalten), 1993, S. 850
P
FRAGEN DER MARKTDATENGEWINNUNG

Welche Informationen werden bentigt?
Wie werden die Informationen gewonnen?
Wie werden die Informationen ausgewertet?
Wie werden die Ergebnisse interpretiert?
Abb.3-1
Abb.3-2

DAS INFORMATIONSOPTIMUM
Informationsoptimum x= Informationsmenge
N(x),
K(x)
Kostenfunktion
Nutzenfunktion
Vertretbares
Info-Maximum
nis, dass Marktentscheidungen nicht dem Zufall berlassen bleiben sollten, entwik-
kelte sich in Wissenschaft und Praxis ein vielfltiges Forschungsgebiet fr die Ge-
winnung, Auswertung und Darstellung von Marktdaten. Die Literatur definiert eine
bergreifende Marketingforschung und versteht darunter die Gewinnung und Ver-
arbeitung jeglicher inner- und auerbetrieblich erreichbaren Informationen ber das
Marktgeschehen.
255
Die Marktforschung ist Teil dieser Marketingforschung.
256

4 Marktforschung umfasst Absatzmarktforschung wie auch Beschaffungs-
marktforschung.
4 Sie sichtet immer erst bereits vorhandene Daten. Reichen diese nicht aus, wer-
den empirische Daten erhoben (Feldmarktforschung = Field Research).
4 Marktforschungsunternehmen ergnzen betriebsinterne Studien und Daten-
sammlungen ber das Marktgeschehen. So gilt die Marktforschung heute als
bedeutender Dienstleistungsbereich (Berufsfeld Marktforschung).
4 Im Rahmen der Marktforschung werden einige wichtige Teilbereiche abge-
grenzt, vor allem Konkurrenzmarktforschung, Kuferverhaltensfor-
schung und Preisforschung.

Der Begriff Marktforschung ist doppelt zu verstehen:
(1) Marktforschung als Methode (Marktforschung = Umfragen, Interviews, Experi-
mente, Panels etc.) sowie
(2) Markforschung als Institution (Marktforschung = Marktforschungsinstitute wie
ACNielsen, GfK, TNS Infratest, Institut Allensbach etc.).

Mit dem Marktforschungsbegriff hat die Praxis zuweilen Schwierigkeiten. Der Zu-
satz Forschung wirkt gerade auf mittelstndische Firmen eher abschreckend. Man
verbindet Marktforschung mit anspruchsvollen und kostspieligen Recherchen profes-
sioneller Marktforschungsinstitute, die 2004 weltweit ein Auftragsvolumen von ber
20 Mrd. US-$ bearbeiteten. Wir wollen deshalb klarstellen:

4 Marktforschung umfasst alle Methoden einer betriebsinternen und -externen,
systematischen Marktdatengewinnung, -auswertung und -interpretation und ist
damit wichtige Aufgabe aller Mitarbeiter mit Kundenkontakt.
4 Marktforschung ist systematische Marktwissensgewinnung zur Strkung des
Marktinformationssystems einer Unternehmung.
4 Marktforschung ist Teil des Wissensmanagements einer Unternehmung.

Die Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb erfllen diese Aufgaben durch:
das Sammeln und Verdichten von Markt- und Kundeninformationen im Ver-
triebsalltag (eine von Innen- und Auendienst oft vernachlssigte Aufgabe) und
durch regelmige oder projektbezogene Marktanalysen, bei denen zu entschei-
den ist, ob sie von eigenen Mitarbeitern durchgefhrt (Eigenmarktforschung)
oder an externe Spezialisten vergeben werden (Fremdmarktforschung, Auf-
tragsforschung der Marktforschungsinstitute).

Die Erfahrung lehrt: Mitarbeiter, die kein Interesse und keine Freude an einer empiri-
schen Datengewinnung haben, zeigen auch regelmig Schwchen beim konzeptio-
nellen Arbeiten. Die Zukunft in Marketing und Vertrieb gehrt den Kollegen, die
wichtige Informationen entscheidungsrelevant aufbereiten und nutzen knnen.

255
darin z.B. enthalten die Schreibtischforschung (Desk Research), nicht jedoch die Beschaffungs-
marktforschung. Diese gehrt aber in der Theorie wiederum zur Marktforschung.
256
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 16
257
s. hierzu auch die Erluterungen bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 15
Die American
Marketing
Association
definierte:
Marketing-
Forschung ist
die systemati-
sche Suche,
Sammlung,
Aufbereitung
und Interpre-
tation von
Informatio-
nen, die sich
auf alle Prob-
leme des
Marketing
von Gtern
und Dienst-
leistungen
beziehen.
257

Der Grnder
der deut-
schen
Marktfor-
schung ist
Prof. Wil-
helm Vers-
hofen, 1925;
durch Grn-
dung des
Instituts fr
Wirtschafts-
beobachtung
der Deut-
schen Fer-
tigwaren an
der Nrn-
berger Han-
delshoch-
schule.
3. Kapitel: Das Marktinformationssystem 123
3.1.2. Ziele der Marktinformationsgewinnung
Die Marktforschung dient der Wissensmehrung und damit der Weiterentwicklung
der Betriebswirtschaftslehre. Marketing und Vertrieb bewohnen eine Etage in diesem
Wissensgebude. Stets geht es der Forschung darum,
258

die Wirtschaftsrealitt zu beschreiben (Deskription), wozu wir Definitionen,
Klassifikationen und Abbildungsraster (z.B. Tabellen, Diagramme) bentigen
(Bsp.: Bilanzen, Bevlkerungsstatistik, KFZ-Marktanteile des Kraftfahrzeugbundesamtes),
die Wirtschaftsrealitt zu erklren (Explikation), d.h. Hypothesen
259
(Wenn-
Dann-Aussagen = Gesetzmigkeiten) ber reale Sachverhalte zu formulie-
ren (Vorgang der Hypothesengewinnung) und diese Hypothesen in der Praxis
(Empirie) zu testen (Hypothesenberprfung).
(Beispiele fr Hypothesen: Wenn der Produktpreis steigt, nimmt die Absatzmenge ab. Die Er-
innerungswirkung einer bildhaften Anzeige ist hher als die einer textbetonten Anzeige).
Wissen und Fhigkeiten steigen (1) durch den Zufluss neuer Hypothesen und
(2) durch den Abfluss von Hypothesen, die sich in der Praxis als falsch erwei-
sen (Falsifikation von Hypothesen).
260
Die Hypothesenbearbeitung erfolgt re-
trospektiv (Immer wenn die Verpackung grne Aufschrift hatte, dann war
das Produkt ein Erfolg) oder prospektiv, d.h. als Prognose (Wenn wir das
neue Produkt bei der Markteinfhrung 2004 mit der grnen Aufschrift verse-
hen, dann wird die Aktion mit groer Wahrscheinlichkeit ein Erfolg),
die Wirtschaftsrealitt zu gestalten (Praxeologie), indem auf der Grundlage
nicht verworfener Hypothesen dem Unternehmen die Vor- und Nachteile be-
stimmter Manahmen aufgezeigt werden (wertfreie Handlungsempfehlungen)
oder indem auf der Grundlage normativ-ethischer Werturteile bestimmte
Manahmen vorgeschrieben werden (Prskription; Bsp.: Pflicht zur Mll-
trennung im Rahmen des grnen Punktes).

Anspruchsvolle Marktuntersuchungen verfolgen alle Wissenschaftsziele. Denn
betriebswirtschaftliches Arbeiten sollte sich nicht auf reine Realittsbeschreibungen
beschrnken, und ein Wissen ber Gesetzmigkeiten sollte fr konkrete marktbezo-
gene Handlungen genutzt werden (Aufgabe einer Realwissenschaft).

3.2. Methoden zur Marktinformationsgewinnung
3.2.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge
Abb.3-3 zeigt die gngigen Erhebungsverfahren im Zusammenhang; unter Ein-
schluss der zunehmend wichtiger werdenden Computeruntersttzung in der Markt-
forschung. Grundstzlich muss gefragt werden, (1) ob ein Problem mit betriebsin-
ternen Daten gelst werden kann oder ob externe Informationen verarbeitet werden
mssen. Eine weitere Frage bezieht sich darauf, (2) ob die bereits vorliegenden inter-
nen und / oder Daten ausreichen oder ob weitere, spezielle und aktuelle Daten erho-
ben werden mssen. Diese Aspekte fhren zu der wichtigen Unterscheidung zwi-
schen betriebsinteren und -externen Sekundr- und Primrhebungen.

258
vgl. zur Methodologie der Betriebswirtschaftslehre: Chmielewicz, (Forschungskonzeptionen),
1979, S. 1-48; vgl. auch die Zusammenfassung bei: Winkelmann, (Investitionsschbe), 1982, S. 3-8
259
Hypothesen sind unbewiesene Vermutungen ber Ursache-/Wirkungszusammenhnge ( = Ge-
setzmigkeiten); aufgebaut in der Form von Wenn-Dann-Aussagen
260
vgl. zum Wissenschaftsprogramm des kritischen Rationalismus und zum Falsifikationsansatz im
Besonderen: Popper, (Logik), 2005, S. 54-68. Zum daraus abgeleiteteten Forschungsprogramm der
empirischen Theorie der Unternehmung vgl. die Zusammenfassung von Witte, (Empirische For-
schung), 1974, Spalte 1263-1282

3.2.2. Analyse vorhandener Daten: Sekundrforschung
Jede Untersuchung startet mit einer Bestandsaufnahme vorhandener Informationen
zur Themenstellung. Von Sekundrdaten spricht man dann, wenn die Informationen
aus betriebsexternen Quellen stammen.

4 Unter Sekundrforschung versteht man die Aufbereitung, Analyse und
Auswertung von (externen - der Autor) Daten, die bereits vorhanden sind und
frher fr andere Zielsetzungen bereits erhoben wurden.
261

Sekundrdaten bieten sich fr einen Themenein-
stieg
262
oder zur Formulierung von Ausgangs-
hypothesen an (Explorationsphase). Fr neuartige,
komplexe und auf Hypothesenprfung zielende Pro-
jekte eignen sich Sekundrquellen als (alleinige) Da-
tenbasis nicht. In der Praxis wre es ein Glcksfall,
wenn eine Sekundrerhebung die aktuelle betriebli-
che Fragestellung exakt trfe.

Zu klren ist, welche Informationen zu einem anste-
henden Thema intern oder extern wo verfgbar sind.
Die fremden Daten mssen berprft (validiert) wer-
den. Abb.3-4 enthlt hierzu kritische Fragen. Die

261
Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 50
262
vgl. zum wichtigen Instrument der schpferischen und noch unstrukturierten Vorgehensweise der
Exploration: Berekoven; Eckert; Ellenrieder, (Marktforschung), 2006, S. 95-96
Abb.3-4 FRAGEN ZUR BEURTEILUNG
VON SEKUNDRDATEN
O Ist die Datenquelle seris?
O Wie genau trifft die Untersu-
chung die eigene Themen-
stellung?
O Werden die Methoden der
Datengewinnung und -
auswertung offengelegt?
O Wie aktuell, reprsentativ,
gltig und zuverlssig sind
die Daten?
O Sind Folgeuntersuchungen
vorgesehen?
Abb.3-3
BERSICHT BER DIE ERHEBUNGSVERFAHREN ZUR MARKTDATENGEWINNUNG
persnliche
Bef ragung
unpersnliche
Bef ragung
schriftliche
Bef ragung
Internet-
Bef ragung
Panels,
Trackings
Experimente
persnliches
Interview
Telef on-
interview
Markterkundung
Markt-
beobachtung
Bef ragung
Erhebungs-
programme
Bef ragungsprogramme, z.B. der
Automobilindustrie
- Vertriebsstatistik
- Berichtswesen
- Sekundrdaten-
auswertungen
interne und / oder
externe
Primrerhebungen
ohne Personen-
bef ragung
mit Personen-
bef ragung
Datenquellen intern
und z.T. extern
Zugrif f auf externe
Datenquellen
Fernseh-
bef ragung (TED)
CATI = Computer Assisted
Telephone Interviewing
CAPI = Computer Assisted
Personal Interviewing
BBS = Bildschirm-
befragungssysteme
CBS = Computergesttzte Befragungssysteme
berprfungen sollten sich vor allem auf Reprsentanz, Gltigkeit und Zuverlssig-
keit der Daten beziehen. Abb.3-10 geht hierauf gesondert ein. Umfangreiche Sekun-
drdaten bietet das Statistische Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland.
263
Die
Daten sind allerdings vorwiegend aus volkswirtschaftlicher Sicht zusammengestellt.
Bei einzelunternehmerischen Fragestellungen wird man kaum fndig werden. Die
Hauptrubriken der verfgbaren Daten lauten:
1. Geographische und meteorologische Angaben
2. Bevlkerung
3. Arbeitsmarkt
4. Wahlen
5. Informationsgesellschaft
6. Bildung und Wissenschaft
7. Unternehmen und Arbeitssttten
8. Land- und Forstwirtschaft
9. Gesundheitswesen
10. Justiz
11. Bauen und Wohnen
12. Umwelt
13. Land- und Forstwirtschaft
14. Produzierendes Gewerbe
15. Binnehandel, Gastgewerbe, Tourismus
16. Verkehr
17. Finanz- und andere Dienstleistungen
18. Auenhandel
19. Unternehmen
20. Preise
21. Lhne und Gehlter
22. Wirtschaftsrechnun-
gen privater Haushal-
te
23. Finanzen und Steuern
24. Volkswirtschaftliche
Gesamtrechnungen
25. Zahlungsbilanz.

Abb.3-5 listet ffentliche Bezugsquellen fr Sekundrdaten auf. Eine umfangreiche
Zusammenfassung unterschiedlicher Informationsquellen bieten Weis und Stein-
metz.
264
In ihrer Zusammenstellung weisen sie auch auf Datenbanken hin, die im
Rahmen des Internet abrufbar sind. Datenbankanfragen per Internet sind heute fr
internationale Literatur-, Presse- und Patentrecherchen unverzichtbar.
Als Beispiel sei die GENIOS Wirtschaftsdatenbank der Verlagsgruppe Handelsblatt
erwhnt
265
. GENIOS hat Zugriff auf 900 Online-Datenbanken mit rund 100 Mio. Arti-
keln auf 300 Mio. Seiten. Abrufbar sind Firmen- und Marktdaten, Wettbewerbsinfor-
mationen, Branchendienste, Pressearchive, Ausschnittsdienste, Informationen zu
Recht und Steuern u.v.a.m. Auch umfangreiche Intranet- und Extranet-Applikationen
sowie entsprechende Consultingleistungen sind im Angebot. (www.genios.de).

263
vgl. Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland, 2006
264
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 53-56 mit Darstellung einer Datenbankbersicht
von Heinzelbecker; Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 388-389
265
GENIOS ist der aktuell grte deutsche Online-Anbieter von Wirtschafts- und Presseinformatio-
nen: vgl. www.genios.de; zu einer umfassenden bersicht ber Marketingdatenbanken vgl. Weis;
Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 56
Vorteile
von Sekundranalysen
Nachteile
von Sekundranalysen
schnelle Verfgbarkeit
kostengnstige Informationsbe-
schaffung
Auswertungen oft bernehmbar
Referenzen, Querbezge zu
hnlichen Arbeiten werden mit-
geliefert (Recherchearbeit)
Kennenlernen neuer Quellen,
neue Kontakte
Daten oft veraltet
Datenquelle oft schwer ausfindig
zu machen
Daten oft nicht exakt auf die
Thematik hin zugeschnitten
Fehler in ursprnglicher Primr-
erhebung nicht ersichtlich
kritische Daten oft geheim
Abb.3-6
DATENQUELLEN DER
SEKUNDRSTATISTIK
Statistisches Jahrbuch
Statistische Landesmter
Deutsche Bundesbank
Kraftfahrzeug-Bundesamt
anerkannte Wirtschaftsinstitu-
te, z.B. IfO-Institut, Institut fr
Weltwirtschaft, Deutsches In-
stitut fr Wirtschaftsforschung,
Gesellschaft fr Konsumfor-
schung etc.
IHK und Handwerkskammern
Verbandsstatistiken (z.B.
ZVEI, VDMA, VDI)
Informationsdienste
Info-Datenbanken
Bankenstatistiken
Firmen-Geschftsberichte
Messekataloge
Branchenzeitschriften
Fachzeitschriften
Hochschulinstitute, z.B. Institut
fr Handelsforschung, Kln
Nachschlagewerke
Adressbcher
Alle Informationsquellen im
Internet recherchierbar
Abb.3-5
Die amtliche Statistik bietet den Unternehmen wegen der Nachteile der Abb.3-6 oft
wenig Hilfe bei spezifischen Fragestellungen. So ist ein verstrkter Informationsaus-
tausch mit Handelskammern und Wirtschaftsverbnden zu empfehlen. Es ist aber
zuweilen erschreckend unprofessionell, wie sich Unternehmen aus Angst vor Wett-
bewerbsnachteilen einer Datenherausgabe verschlieen. Noch schlimmer ist das Fl-
schen von Verbandsmeldungen. So gibt es bedeutende Industriemrkte, in denen die
wenigen Anbieter ihre Marktanteile nicht kennen. Lieferanteile sind Herrschafts-
wissen, die von wenigen Key Playern auf Konferenzen oder Verbandstreffen unter
der Hand getauscht werden. Man kennt die Schwchen der offiziellen Zahlen, will
aber Informationstrittbrettfahrern keine Vorteile ohne Gegenleistung gewhren.

3.2.3. Vertriebsstatistik / Berichtswesen
4 Aufgabe der Vertriebsstatistik ist die regelmige
Auswertung zumeist intern vorhandener Markt-
und Kostendaten. Sie ist Teil des Berichtswesens
der Unternehmung und i.d.R. organisatorisch dem
Rechnungswesen / Controlling zugeordnet.

Die Routineberichterstattung erstellt Wochen-, Monats-
und Quartalsberichte fr die Datenbereiche der Abb.3-7.
Bearbeitet werden auch Projekte und Sonderanalysen. Es
geht dann eher um interne, Kosten- und Effizienzverbes-
serungen berhrende Fragestellungen und weniger um
unmittelbar markt- und kundenbezogene Themen.
266

3.2.4. Schreibtischforschung (Desk Research)
4 Auerhalb des regulren Berichtswesens fallen unregelmig interne Ana-
lyseaufgaben an, fr die keine spezielle Datenerhebung im Markt erfolgen
soll. Man spricht dann von Schreibtischforschung (Desk Research).

Hierzu zhlen Lieferzeiten-, Hndler-, Lagerhaltungsauswertungen, sofern sie nicht
im regelmigen Berichtswesen gemeldet werden. Diese internen Analysen sttzen
sich dann vor allem auf externe Sekundrquellen und auf Daten des Controllings.
Literaturbezogene Marketing-Diplomarbeiten fallen z.B. auch in diese Kategorie.
Zur Beantwortung der eigenen betrieblichen Fragestellungen reichen fremde Daten-
quellen zumeist nicht aus. Welche Mglichkeiten bieten sich den Unternehmen oder
eingeschalteten Marktforschungsinstituten, grundstzlich neue, ergnzende und vor
allem problembezogene Daten im Markt zu erheben?

3.2.5. Markterkundung
4 Bei der Markterkundung werden Sachverhalte oder Entwicklungen bei Kun-
den, Vertriebspartnern, Wettbewerbern oder Lieferanten unregelmig, un-
strukturiert (pragmatisch) und schnell aufgehellt
267
.
Oft erfolgen Markterkundungen im Vorfeld von Marktforschungsprojekten, um Auf-
gabenstellungen und Projektrahmen abzustecken und erste Forschungshypothesen zu
entwickeln. Man spricht dann auch von Marktexploration.
268

266
vgl. hierzu grundlegend Preiler, (Kosten-Nutzen-Verhltnis), 1996
267
Gutenberg spricht treffend von Marktaufhellung und vom Stadium der Vorerwgung: vgl.
Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 107. Vgl. ferner Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 21
268
Die Exploration soll ein Problem hinreichend przisieren, d.h. alle relevanten Sachverhalte vorkl-
ren, vgl. Friedrichs, (Sozialforschung), 1973, S. 121-123 (bzw. 14. Aufl. 1990)
Wichtig ist
die Bereit-
stellung
gesicherter
Sekundr-
marktinfor-
mationen
durch IHK
und Indus-
triefachver-
bnde.
Shopping ist
Markterkun-
dung des
Konsumen-
ten.
DATENPAKETE DER
VERTRIEBSSTATISTIK
Auftragseingnge
Auftragsbestnde
Lagerbestnde
Lagerreichweiten
Kapazittsauslastungen
Lieferzeiten
Umsatzerlse
Auenstnde
Preisentwicklungen
Vertriebskosten
Material-, Personalkosten
Ergebnisentwicklung
Prognosen fr alle ge-
nannten Datenbereiche
Abb.3-7
3.2.6. Marktbeobachtung
4 Durch eine przise Aufgabenstellung und eine systematische Unter-
suchungsweise wird die Markterkundung zur Marktbeobachtung. Personen
(Beobachter) oder technische Gerte nehmen nach einem Beobachtungsplan
sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte (durch Sehen, Hren, Tasten, Zhlen) auf
und werten diese aus.

Ein Kaufhausdetektiv ist z.B. ein Marktbeobachter. Zu den technischen Gerten zh-
len Kameras, Tonbnder, Mikrophone oder auch Zhlkreuze in Warenhusern.
269

Der Vorteil der Beobachtung: Geschehnisse knnen unbeeinflusst in ihrem natrli-
chen Ablauf festgehalten werden. Folgende Verfahren werden unterschieden:
(1) Feld- (z.B. im Supermarkt) und Laborbeobachtung (knstliche Situation),
(2) teilnehmende (Beobachter mischt sich unter Konsumenten) und nicht teilneh-
mende Beobachtung (Methode versteckte Kamera),
(3) persnliche (Beobachter) und unpersnliche (Gerte) Beobachtung,
(4) nach der Einweihung der beobachteten Personen biotische (Versuchsperson hat
keinerlei Informationen ber die Beobachtung), quasi-biotische (Versuchsperson
wei nur, dass sie beobachtet wird), nicht durchschaubare (Versuchsperson
wei, was beobachtet wird, kennt aber nicht das Untersuchungsziel) und offene
Beobachtung (Versuchsperson kennt Ziel und Inhalt der Untersuchung),
270

(5) Beobachtung zur Hypothesengewinnung und zur Hypothesenberprfung.
Ein Beispiel fr den letztgenannten Typ sind Regalbeobachtungen, bei denen die Ver-
haltensweisen von Konsumenten auf vernderte Produktplatzierungen festgehalten
werden. Auch die Messung von Augenbewegungen und Krperreaktionen beim Lesen
von Werbeanzeigen mit Hilfe des Tachistoskops oder des Elektroenzephalogramms
(EEG) sind bekannte Beispiele fr anspruchsvolle Beobachtungsverfahren.
271

Beobachtungsverfahren bilden oft die Grundlage fr Experimente (s. 3.2.8.).

3.2.7. Marktbefragung - Primrerhebung
a.) Befragungsformen
4 Die Befragung gilt als Knigsweg der Primrmarktforschung.
272
Einzel-
personen oder Gruppen werden um Meinungsuerungen gebeten. Ihre mnd-
lichen, schriftlichen oder auch per Computer abgegebenen Aussagen werden
systematisch, nach einem Erhebungsplan, erfasst und ausgewertet.

Grundstzlich sind folgende Formen der Befragung zu unterscheiden:
(1) nach dem Befragungstrger: Eigen- und Fremdbefragung (und alle kombinier-
ten Formen),
(2) nach dem Themenumfang: Einthemen- oder Mehrthemen-Befragung (Bus-Er-
hebung),
(3) nach der Befragungsart: (1) persnliche (mndliche) Befragungen beinhaltend
die Besuchsinterview-, die Straen-, die POS- und die Telefoninterview-Be-
fragungen (CATI) sowie (2) unpersnliche Befragungen mit der (schriftlichen)
Fragebogen-Befragung, der Fernseh-Befragung (Ted) und der Computer-
Befragung (Online-Befragung, Internet-Befragung),
(4) nach den Befragten: Personenbefragung (Konsumentenbefragung, Expertenbe-
fragung etc.) und Gruppenbefragung (z.B. Familienbefragung),

269
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 198
270
271
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 67-68; zum Tachistoskop vgl.
auch Nieschlag, Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, 465-468
272
Ren Knig, ein bedeutender Sozialforscher, hat diesen Satz geprgt
Retail
Ethno-
graphy ist
die lcken-
lose Be-
schattung
des Konsu-
menten beim
Einkauf
durch ge-
schickt
platzierte
Videokame-
ras und
Mikrofone.
(5) nach der Hufigkeit der Erhebung: Einmalbefragung, Mehrfachbefragung
und Zeitraumbefragung (Panel),
(6) nach dem Umfang der Erfassung der Grundgesamtheit: Vollerhebung oder Teil-
erhebung.

Abb.3-8 vergleicht die Befragungsformen nach relevanten Kriterien. Abb. 3-9 stellt
die Vor- und Nachteile von Eigen- und Fremdmarktforschung gegenber.
273

Eine qualifizierte Untersuchung bentigt eine ausreichend hohe Reprsentanz. Da-
her werden Verbraucher und Wirtschaftsunternehmen gerne grozahlig mit schriftli-
chen Fragebgen befragt. Die schriftliche Befragung bietet sich bei groen Kon-
sumuntersuchungen mit eher einfachen Fragestellungen zu Produkten oder Produkt-
vorteilen an. Rcklaufquoten von erfahrungsgem unter 10% - selbst wenn die Be-
fragung mit einem Preisausschreiben gekoppelt ist sichern dann immer noch eine
ausreichend hohe Reprsentanz. Die grere Faszination liegt jedoch im persnli-
chen Gesprch mit dem Befragten. Das Interview ermglicht einen interaktiven Dia-
log und schafft ein Vertrauensverhltnis. Schwierigere Fragestellungen knnen be-
handelt werden. Der Interviewer kann berprfen, mit welcher Ensthaftigkeit und
mit welchem Verstndnis der Befragte die Fragen beantwortet. Er kann erluternd
eingreifen und so die Validitt (Gltigkeit) der Befragung sichern. Es bedarf aller-
dings einiger Erfahrung und einer Interviewerschulung, damit die Antwortgebung
nicht durch die Fragetechnik und das Verhalten des Interviewers beeinflusst wird.
Unter diesem Aspekt ist die Reliabilitt (Zuverlssigkeit) einer Erhebung gesichert,
wenn die Antworten unabhngig von Ort, Zeit, Umstnden der Befragung und vom
Interviewer sind. Abb.3-10 gibt einen berblick ber die elementaren Fehler (Risi-
ken) bei Befragungen.
274

273
vgl. in Anlehnung an: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 33
274
vgl. insbes. zum Fehler 1. und 2. Art: Friedrichs, (Sozialforschung), 1990, S. 389; zu den Fragen
von Validitt und Reliabilitt vgl. insbes.: Atteslander, (empirische Sozialforschung), 2006, S. 191,
214-215 wie auch die Zusammenfassung bei Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 278-282
VORTEILE (V) UND NACHTEILE (N) VON FREMD- UND EIGENMARKTFORSCHUNG
EIGENMARKTFORSCHUNG FREMDMARKTFORSCHUNG
V: a priori bessere Detailkenntnis des Marktes V: Marktforschungsexperten im Einsatz
V: schnellerer Start eines Projektes V: grere Akzeptanz bei Befragten wegen Neutralitt
V: evtl. Geheimhaltungsvorteil (in der Praxis irrelevant) V: grere Objektivitt keine "Betriebsblindheit"
V: i.d.R. geringere (variable) Kosten V: spezielles Auswertungs-Know-how vorhanden
N: Arbeitsbelastung der eigenen Mitarbeiter V: Synergievorteile durch hnliche Befragungen
N: oft fehlendes Auswertungs-Know-how N: fehlende interne Marktkentnis (Schulungen!)
N: evtl. Akzeptanzprobleme bei den Kunden N: Interviewer dem Auftraggeber unbekannt
N: Gefahr der Schnfrberei (keine Objektivitt) N: eventuell hhere Kosten (Opportunittskostenfrage)
KRITERIENVERGLEICH FR PRIMRERHEBUNGSVERFAHREN
Kriterien Interview Telefon Fragebogen Internet
Reprsentanz begrenzt mittel hoch Zielgruppenproblem
Rcklaufquote / Akzeptanz hoch mittel-hoch niedrig sehr niedrig
Sinnvolle Anzahl der Fragen hoch gering-mittel gering mittel
Fragen-Schwierigkeitsgrad hoch mittel niedrig niedrig
berprfung der Validitt hoch mittel-hoch kritisch sehr kritisch
berprfung der Reliabilitt kritisch kritisch hoch hoch
Zeitaufwand der Befragung sehr hoch gering mittel gering
Kosten pro Kontakt hoch mittel gering sehr gering
Anonymitt keine keine mglich gering
Abb.3-8
Abb.3-9
b.) Ablauf einer Primrerhebung
Mndliche wie auch schriftliche Primrerhebungen laufen nach den Stufen der
Abb.3-11 ab.
275
Nach der Bestimmung des Untersuchungsziels (Themenabgrenzung)
und der Sichtung des vorhandenen Datenmaterials (Sekundranalyse) werden erste
Ideen zu den Fragenbereichen oder auch schon Einzelfragen zu Papier gebracht. Da-
bei entstehen die Fragen nicht im luftleeren Raum. Ausgangspunkte sind Hypothe-
sen, die das Untersuchungsthema betreffen. Befragungszeit ist knapp und kostbar.
Daher muss jede Interview- oder Fragebogenfrage gerechtfertigt sein. Sie ist es,
wenn sie in einem Hypothesenbezug steht. Bei persnlichen Befragungen entsteht
zudem ein Interviewleitfaden, das Drehbuch fr den oder die Interviewer.

Dieser Interviewleitfaden (Checkliste) hilft dem Befragenden, auch in kritischen
Befragungssituationen seine Befragungstaktik und seinen Rahmenzeitplan ein-
zuhalten. Ein Interviewleitfaden ist auch dann sinnvoll, wenn die Studie von einer
Einzelperson durchgefhrt wird.

275
vgl. in Erweiterung von Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 113
Abb.3-10
DIE ELEMENTAREN FEHLER IN ERHEBUNGSPROGRAMMEN
OFehler 3. Art: Es wird das falsche Problem gelst
Bsp.: Man bekmpft mangelnde Motivation eines Auendienstes durch finanzielle Anreize. In Wahrheit a-
ber sehen die Verkufer grundlegende Mngel bei den Produkten und identifizieren sich nicht mit ihrer Ar-
beit.
Abhilfe: auf politischer Ebene, persnliche Gesprche, Experten zu Rate ziehen
OVerletzung der Reprsentanz bei Stichprobenuntersuchungen:
Die Messergebnisse sind nicht umfangreich genug, um fr die Grundgesamtheit zu sprechen.
Bsp.: Fr eine Untersuchung ber das Einkaufsverhalten von Senioren wird nur ein Seniorenstift befragt.
Abhilfe: berprfen des Stichprobenumfangs, intensive Pilotuntersuchung, Kontrollstichproben
OFehler 1. Art bei Stichprobenuntersuchungen:
Die (Null)Hypothese zwischen 2 Variablen besteht kein Zusammenhang wird auf Grund eines auer-
halb des Signifikanzbereiches liegenden Wertes verworfen, obwohl sie richtig ist (Ablehnen einer richtigen
Hypothese).
Bsp.: Beim Vergleich von Befragungen ber Kundenzufriedenheit in zwei Verkaufsgebieten wird ein signifi-
kanter Unterschied proklamiert (Vermutung: Verkufereinfluss), obwohl dies unzutreffend ist.
Abhilfe: Signifikanzniveau berprfen und ggf. erhhen
OFehler 2. Art bei Stichprobenuntersuchungen:
Die Nullhypothese (es besteht kein Zusammenhang) wird angenommen, obwohl sie falsch ist (Annehmen
einer falschen Hypothese).
Beispiel: Beim Vergleich von zwei Verbraucherstichproben wird festgestellt, dass die Form einer neuen
Verpackung keinen Einfluss hinsichtlich einer Impulskaufneigung ausbt.
Abhilfe: Signifikanzniveau berprfen und ggf. verringern
OVerletzung der Objektivitt:
Befragtenauswahl, Befragungsvorgang und Messdesign knnen nicht intersubjektiv nachvollzogen werden.
Beispiel: Ominse Ergebnisse eines von einem Hersteller finanzierten, fingierten Warentests
Abhilfe: Klare Dokumentation des Forschungsprogramms, Einbindung von Experten, Verffentlichung der
Ergebnisse, Offenlegen der Befragungsdaten
OVerletzung der Validitt (Gltigkeit) einer Messung:
Die Fragen eines Fragebogens treffen nicht das, was eigentlich gemessen werden soll. Wie zutreffend sind
die Antworten eines Befragten?
Beispiel: Als Kriterium fr die Personaleinstellung eines logisch denkenden Verkufers wird die Mathema-
tikabschlussnote des Schulzeugnisses herangezogen. Oder: Ein Verbraucher kreuzt den Fragebogen wahl-
los an.
Abhilfe: Antworten hinterfragen, Kontrollfragen
OVerletzung der Reliabilitt (Verlsslichkeit, Zuverlssigkeit) einer Messung:
Mit dem Fragebogen werden unter gleichen Erhebungsbedingungen an anderem Ort oder bei vernderten
Interviewern nicht die gleichen Ergebnisse erzielt (Stabilitt und Genauigkeit der Ergebnisse bei wiederhol-
ten Messungen).
Beispiel: Bei der Befragung von Geschftsreisenden ber deren Konsumverhalten bei Dienstreisen erhal-
ten weibliche Interviewer regelmig andere Antworten als mnnliche Befrager.
Abhilfe: Umgebungs- und Situationseinflsse der Befragung kontrollieren, Vergleichstests, Interviewer
schulen, neutrales Befragungsverhalten der Interviewer sicherstellen
Die Entscheidung ber den Umfang
der Befragung (Voll- oder Teil-
erhebung) ist bereits bei der Auf-
gabenstellung der Untersuchung zu
fllen. Nur bei speziellen Themen-
stellungen und bei kleinen Ziel-
gruppen sind Vollerhebungen ver-
tretbar. Die typische Marktbefra-
gung (insbes. im Konsumgterbe-
reich) ist eine Teilerhebung. Aus
der Grundgesamtheit wird eine
Stichprobe ausgewhlt (gezogen).
Nach welchen Kriterien das ge-
schehen kann, wird im folgenden
Abschnitt behandelt.

Groe Sorgfalt ist auf eine Pilot-
phase zu legen. Themeneingren-
zung, Methodik und Fragebogen
sind kritisch mit Kollegen und Ex-
perten zu diskutieren:
(1) Sind die relevanten Ausgangs-
vermutungen zum Thema (Hy-
pothesen) erfasst?
(2) Sind diese Hypothesen in ver-
stndlicher Form in Erhebungs-
fragen transformiert?
(3) Ist die Fragenanzahl (der Frage-
bogenumfang) sinnvoll?

Der Fragebogen bzw. der Interview-
Leitfaden sollten am Ende der Pilot-
phase feststehen. Anschlieend ist
er von einer berschaubaren Zahl
von Versuchspersonen in einem
Vortest (Pretest) auszutesten.
Kommen die Fragen gut an, dann knnen die Pretestergebnisse mit in die Hauptaus-
wertung einbezogen werden. Das ist natrlich nicht mglich, wenn Befragtenreaktio-
nen im Pretest noch relevante nderungen am Fragebogen notwendig machen.

Bei der schriftlichen Befragung wird der Fragebogen per Post, Fax oder E-Mail ver-
sandt. Beim Interview verbleibt er als Leitfaden in den Hnden des Interviewers.
Zuweilen wird er dem Befragten auch zur besseren Orientierung ausgehndigt. E-
Mail-Fragebgen werden direkt am Bildschirm beantwortet und auch ausgewertet.
Mndliche Interviews sind auf 1 Stunde bis 1 Stunde auszulegen. Bei der Termin-
vereinbarung gelten 45 Minuten Interviewzeit fr die Befragten als kritische Grenze,
selbst wenn gut vorbereitete Befragungen dann bis zu 1 1 Stunden problemlos lau-
fen. Schriftliche Fragebgen sollten in 5 bis maximal 15 Minuten ausfllbar sein. Bei
mndlichen Befragungen ist zur Sicherung der Reliabilitt eine Interviewer-
schulung erforderlich. Das Geschlecht, das Verhalten oder persnliche Eigenarten
des Interviewers drfen keinen Einfluss auf das Antwortverhalten der Befragten
nehmen. Im folgenden werden einige dieser Arbeitsschritte vertieft behandelt.

Abb.3-11
Untersuchungsziel,
Themeneingrenzung
Materialsichtung,
Sekundranalyse
hypothesengesttzte
Fragensammlung
Pilotphase, Gesprche mit
Experten
Korrektur und Abschluss
der Fragen, Int.-Leitfaden
Grobskizze f r Fragebogen
bzw. Interviewf ragen
Test-Fragebogen bzw.
Test-Interviewerbogen
Pretest mit kleiner
Bef ragtenauswahl
Abschluss Fragebogen,
bzw. Interviewerbogen
Druck des Fragebogens
bzw. Interviewerbogens
Adressenklrung,
Ansprache der Befragten
Durchf hrung des Mailings
bzw. des Interviews
Auswertung
der Ergebnisse
Prsentation,
Abschlussbericht
Entscheidung ber
Auswahlverfahren
Auswahl der Bef ragten
bei Teilerhebung
Interviewerschulung bei
persnlicher Befragung
Interviewereinsatzplan bei
persnlicher Befragung
der
c.) Auswahl der Befragten
Vollerhebungen
Eine Grundgesamtheit, z.B.
die Gruppe der Automobilher-
steller, weist bestimmte Ei-
genschaften auf. Eine Markt-
untersuchung soll diese Eigen-
schaften (Merkmalsauspr-
gungen) reprsentativ erfas-
sen. Erfllt wird diese Forde-
rung bei Vollerhebung aller
Untersuchungseinheiten; Va-
liditt und Reliabilitt im Er-
hebungsverfahren vorausge-
setzt. Aus Kosten-, Zeit- und
Organisationsgrnden sind
Vollerhebungen nur bei ber-
schaubaren Grundgesamthei-
ten, z.B. in stark fragmentier-
ten Mrkten (Nischenmrkte, Oligopole) sinnvoll. Bei groen Grundgesamtheiten
gelingt es der Marktforschungspraxis auch im Wege der Teilerhebungen die Merk-
malsausprgungen der Grundgesamtheit reprsentativ zu erfassen. Deshalb sttzen
sich insbesondere Konsumentenbefragungen erfolgreich auf Teilerhebungen.

Teilerhebungen
Teilerhebungen beschrnken sich auf eine Auswahl der Grundgesamtheit (Stichpro-
be). Die Stichprobenauswahl soll zu einem verkleinerten Abbild der Grundgesamt-
heit fhren, sie reprsentativ abbilden. Dazu mte jede Untersuchungseinheit die
gleiche Chance haben, in der Befragung bercksichtigt zu werden. Dies ist nicht ge-
whrleistet, wenn bewusst nicht nach dem Zufallsprinzip ausgewhlt wird.

Willkrliche Auswahl
Eine bewusste Auswahl kann willkrlich aufs Geratewohl erfolgen
276
, meist nach
Verfgbarkeit der Informanten. Die Reprsentanz kann nicht gesichert und vor allem
nicht berprft werden. Dennoch bietet sich diese schnelle und kostengnstige Vor-
gehensweise fr explorative Studien an. Die Marktforscher suchen erst einmal einen
Einstieg in eine neue Materie. Sie eruieren Ausgangshypothesen, d.h. Vermutungen,
warum in der Praxis bestimmte Probleme oder Wirkungen auftreten. Eine willkrli-
che Auswahl ist auch typisch fr Pilotstudien. Man befragt ausgesuchte und erreich-
bare Experten.
Nach der empirischen Theorie der Unternehmung
277
ist eine willkrliche Auswahl
durchaus zulssig, um bestehende Behauptungen ber die Realitt (Hypothesen) ei-
nem Falsifikationsversuch (Widerlegung einer Hypothese) auszusetzen. Eine Wider-
legung, und selbst wenn der Befragte willkrlich gewhlt wurde, bringt eine Hypo-
these (zu einer Gesetzmigkeit) zu Fall (Prinzip der strengen Falsifikation).

Konzentrationsverfahren
Die genannten Einschrnkungen gelten ebenso fr das Konzentrationsverfahren. Hier
spielt jedoch eine Reprsentanzberlegung eine besondere Rolle. Das Verfahren

276
vgl. hierzu und auch im folgenden die bersichtliche Darstellung bei Meffert, (Marketingfor-
schung), 1992, S. 189-195, sowie die dort angegebene Literatur
277
vgl. die bersicht ber die Forschungsanstze bei Hauschildt; Grn, (Ergebnisse), 1993
Abb.3-12

GRUND-
GESAMTHEIT
Volllerhebung Teilerhebung
bewusste Aus-
wahl
willkrliche
Auswahl
Konzentrati-
onsverfahren
Quotenver-
fahren
Zufallsauswahl
einfache
Stichprobe
geschichtete
Stichprobe
Klumpenaus-
wahl
mehrstufige
Stichprobe
konzentriert sich von Anfang an auf Erhebungseinheiten, von denen der Marktfor-
scher wei, dass sie eine dominierende Bedeutung fr die Grundgesamtheit bzw. fr
die Ergebnisse der Studie haben. Halten z.B. in einem Marktsegment 3 von 20 Wett-
bewerbern 60% des Marktanteils, dann kann man davon ausgehen, Markttendenzen
bereits mit einer Befragung dieser drei fhrenden Anbieter reprsentativ zu erfassen.
Durch das Wegschneiden der mittleren und kleineren Mitbewerber knnen natrlich
wichtige Meinungsstrmungen bersehen werden.

Quotenverfahren
Das Quotenverfahren beruht auf der Annahme, dass bekannte Grundmerkmale der
Befragten (z.B. Geschlecht, Ausbildung, Einkommen, Wohnregion etc.) die Merk-
malsausprgungen der Untersuchungsvariablen bestimmen. Eine Stichprobe wird
nun so konstruiert, dass die Stichprobenverteilung der Grundmerkmale der Vertei-
lung in der Grundgesamtheit (sofern bekannt) entspricht. Wenn man wei, dass in
einem Kreativ-Urlaubsclub 80% weibliche Singles buchen, dann sollte eine 100er
Stichprobe fr eine Zufriedenheitsuntersuchung auch aus 80 weiblichen Singles be-
stehen. Unter Bezug auf dieses Merkmalsspiegelbild wird oft pragmatisch von einer
reprsentativen Untersuchung gesprochen. Das ist jedoch nur dann zulssig, wenn
ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Grundmerkmalen und der Auspr-
gung der Untersuchungsvariablen nachgewiesen ist. Ist das nicht der Fall, dann wird
der gesamte Ansatz hypothetisch. Ein statistischer Fehler kann nicht berechnet wer-
den. Das Verfahren ist jedoch flexibel und kostengnstig. Marktforschungsinstitute
verweisen auf gute Erfahrungen mit der Reprsentanzkraft vorbestimmter Grund-
merkmale wie Geschlecht, Alter oder Ausbildungsstand. Deshalb ist dieses Aus-
wahlverfahren in der Praxis weit verbreitet; insbesondere fr Ad-hoc-
Konsumbefragungen, fr Panelbefragungen oder fr die Erhebung politischer Ein-
stellungen. Nach Meffert sind durchaus befriedigende Ergebnisse zu erwarten.
278

Einfaches Stichprobenverfahren
Die klassische Vorgehensweise entspricht einer Urnenziehung
279
mit bekannter
Grundgesamtheit. Typische Fragestellungen fr Stichprobenuntersuchungen sind
z.B.:
Beispiel-1: Betrachtet werden alle Vertriebsleiter in Deutschland mit einer Umsatz-
verantwortung zwischen 10 und 50 Mio. Euro p.a. Wie hoch ist deren durchschnittli-
ches Gesamtjahreseinkommen?

Beispiel-2: Betrachtet werden alle Verbraucherinnen im Alter ber 40 Jahre und ei-
nem versteuerten Haushaltseinkommen ber 100 TEUR p.a. Wie hoch ist der Be-
kanntheitsgrad der in Bayern angesiedelten Designermarke Trixi Schober?

Da es nicht mglich ist, alle Einheiten der Grundgesamtheit zu befragen, werden
nach dem Zufallsprinzip
280
(Prinzip der Wahrscheinlichkeitsauswahl) Stichpro-
ben gebildet. Die Untersuchungseinheiten werden gezogen. Dies erfolgt bei klei-
nen Grundgesamtheiten durch Auszhlen, bei groen computergesttzt mit Hilfe von
Zufallsgeneratoren. Von den Werten der Stichprobe soll dann auf den wahren Wert
der Grundgesamtheit geschlossen werden. Der Fachbegriff lautet Reprsentations-
schluss.
281
Die Stichprobe reprsentiert die Grundgesamtheit.

278
279
aus einer Urne werden nach dem Zufallsprinzip x Kugeln gezogen
280
auch Prinzip der Wahrscheinlichkeitsauswahl, wobei jedes Element die gleiche Chance hat, in die
Auswahl zu kommen: vgl. auch im folgenden Friedrichs, (empirische Sozialforschung), 1973, S. 135-
143
281
vgl. Hnerberg, (Marketing), 1984, S. 118. Der umgekehrte Weg ist der Inklusionsschluss, bei dem
Stichprobenwerte fr eine bekannte Grundgesamtheit vorausgesagt werden.
Fr jede Stichprobe ergeben sich
Mittelwerte; fr das Beispiel-1 z.B.
ein Jahreseinkommen von 90
TEUR als Durchschnitt bei 100
Befragten), im Beispiel-2 ein Be-
kanntheitsgrad von z.B. 22% bei
100 Verbraucherinnen. Es wre nun
reiner Zufall, wenn dieser eine
Stichprobenwert mit dem wahren
Wert der Grundgesamtheit berein-
stimmen wrde. Was geschieht a-
ber, wenn jetzt mehrfach Stichpro-
ben gebildet (im Prinzip sogar un-
endlich viele) und die Mittelwerte
graphisch abgebildet werden. Dann
kommen einige Mittelwerte sehr
selten vor (z.B. Jahreseinkommen 1
Mio. Euro, oder im Beispiel-2 ein
Bekanntheitsgrad von 100%). An-
dere Mittelwerte wrden sich in
einem engeren Bereich hufen. Je
mehr Stichproben gezogen werden,
desto enger schmiegen sich die
Stichprobenwerte um die wahren
Mittelwerte an, werden von ihm
sozusagen eingefangen.
Dies ist der Denkansatz unendlich
vieler Zufallsstichproben. Ein
anderer Weg wre die Vergre-
rung der Stichprobe. Dann steigt die
Wahrscheinlichkeit, dass der Stich-
probenwert den wahren Wert der
Grundgesamtheit reprsentiert. Und
wenn alle Einheiten der Grundge-
samtheit ausgewhlt werden (z.B.
Vollerhebung bei Vertriebsleitern
einer kleinen technischen Marktni-
sche mit nur 10 Herstellern), dann
gewinnt man logischerweise mit
100% Sicherheit den zu suchenden
(zu schtzenden) Wert der Grund-
gesamtheit.

Alle Stichprobenanstze zielen letztlich auf Satzkonstruktionen der folgenden Art:

4 Mit einer Sicherheit von 1-a % kann gesagt werden, dass der wahre Mittelwert
der Grundgesamtheit in einem bestimmten Intervall - im Konfidenzintervall
oder Vertrauensintervall - von Stichprobenmittelwerten liegt.
4 Es bleibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von a %, dass der gesuchte Wert
auerhalb dieses Intervalls liegt.

Es soll nun ein solches Intervall (= Vertrauensbereich, Konfidenzintervall) fr eine
Verteilung von Stichprobenmittelwerten bestimmt werden, in dem man den unbe-

Basiswissen zur Normalverteilung
Die Normalverteilung ist fr die Praxis von hoher
Bedeutung, da viele Verteilungen von Zufallsvariablen
(zumindest nherungsweise) der Form einer
Normalverteilung entsprechen. Sie ist auch unter dem
Namen Gausche Glockenkurve oder
Gauverteilung bekannt.
Wie in der Abbildung ersichtlich wird, verluft die
Dichtefunktion der Normalverteilung symmetrisch,
nhert sich asymptotisch der x-Achse und hat ein
Maximum bei = x . Je kleiner der
Streuungsparameter ist, desto hher ist das Niveau
des Hochpunkts (Maximum). Die Gesamtflche
zwischen der Verteilung und der X-Achse ist gleich 1.
Die Wahrscheinlichkeit dafr, da eine normalverteilte
Zufallsvariable einen Wert im Intervall von bzw.
2 bzw. 3 annimmt, betrgt 68,3% bzw.
95,5% bzw. 99,7%. Eine Parallelverschiebung entlang
der X-Achse wird durch eine Vernderung des
Lageparameters erreicht. Die Wendepunkte der
Funktion liegen bei = x . Eine
Normalverteilung mit den Parametern 0 = und
1 = nennt man Standardnormalverteilung. Jede
spezifische Normalverteilung lt sich in eine
Standardnormalverteilung transformieren durch die
Formel:

=
x
z .
Gausche Normalverteilung mit Konfidenzintervallen
1 2 3 +1 +2 +3
99,7 %
95,5 %
68,3 %
Abb.3-13
kannten, wahren Mittelwert der Grundgesamtheit mit einer vorgegebenen Wahr-
scheinlichkeit ) 1 ( (= Konfidenzniveau, Sicherheitsgrad, Konfidenzzahl) ein-
fngt.
282
Dazu mssen in Bezug auf die Verteilung der Grundgesamtheit zwei
grundstzliche Flle unterschieden werden, deren statistische Formeln in Abb.3-14
dargestellt sind:

Fall-1: Normalverteilte Grundgesamtheit
In diesem Fall folgt die Verteilung der Stichprobenmittelwerte ebenfalls einer Nor-
malverteilung. Mit Hilfe der Formeln , oder (s. Abb.3-14) kann man die
Grenzen fr das Konfidenzintervall in Abhngigkeit von Standardabweichung,
Stichprobenumfang und Sicherheitsgrad bestimmen. Ist
x
unbekannt, muss man auf
die Standardabweichung S in der Stichprobe (vgl. Formel ) als erwartungstreuen
Schtzer fr
x
zurckgreifen.
Das folgende Beispiel bezieht sich auf eine normalverteilte Grundgesamtheit mit
bekannter Standardabweichung.

282
"einfangen" veranschaulicht recht plastisch die Intervallbestimmung: vgl. hierzu Puhani, (Statistik),
2001, S. 175 ff., vgl. insbesondere zu den Formeln: Gumbsheimer, (Betriebsstatistik), 1996, S.25
Abb.3-14
Formelbersicht
X
i
normalverteilt
Voraussetzungen
Standardabweichung Stichprobenumfang
Grenzen des Konfi-
denzintervalls
x
bekannt n beliebig
n
z x
x

2
1

n beliebig (n 40)
n
S
t x
n

1 ;
2
1

x
unbekannt
(S ist erwartungstreu-
er Schtzer fr
x
)
n > 40

n
S
z x

2
1

X
i
beliebig verteilt
Voraussetzungen
Standardabweichung Stichprobenumfang
Grenzen des Konfi-
denzintervalls
x
bekannt n > 40
n
z x
x

2
1

x
unbekannt
(S ist erwartungstreu-
er Schtzer fr
x
)
n > 40
I
n
S
z x

2
1

Schtzer fr die Standardabweichung in der Grundgesamtheit
=
n
i
i
x x
n
S
1
2
) (
1
1

Formeln fr den Stichprobenumfang
I
2
2
1
2

d
z
n

I
2
1 ,
2
1
2

d
t S
n
n
^
2
2
1
2

d
z S
n

Beispiel: Bestimmung eines Konfidenzintervalls:
Es soll die Zeit geschtzt werden, in der sich Kunden im Ausstellungsraum eines
BMW - Hndlers aufhalten. Es werden 100 Besucher (Stichprobe) beobachtet, fr
die eine durchschnittliche Verweilzeit von 40 Minuten gemessen wurde. Aus hnli-
chen Untersuchungen ist fr
x
ein Wert von 11 Minuten bekannt. Gesucht ist die zu
erwartende durchschnittliche Verweilzeit in diesem Ausstellungsraum mit einer Irr-
tumswahrscheinlichkeit von 5% (Konfidenzniveau 95%).

156 , 2 40
100
11
96 , 1 40
2
1
= =

n
z x
x
Minuten

Aufgrund dieses Ergebnisses kann der BMW-Hndler nun mit 95 % Sicherheit (also
hoher Sicherheit) feststellen, dass sich seine Interessenten mit einer Dauer von 40
2,156 Minuten in seiner Niederlassung aufhalten werden. berlegungen dieser Art
sind fr den Hndler interessant, um statistisch gesicherte Aussagen ber die Gre
und zeitliche Belastung seines Verkaufspersonals zu treffen. Mit Hilfe der Marktfor-
schung werden derart kritische Sachverhalte nicht durch persnliche Eindrcke son-
dern durch statistisch berprfte und damit haltbare Fakten gesttzt.

Fall-2: Beliebig verteilte Grundgesamtheit
Unabhngig von der Verteilung in der Grundgesamtheit lsst sich bei einer hinrei-
chend groen Stichprobenanzahl (Faustregel: n > 40) annehmen, dass die Verteilung
der Stichprobenmittelwerte einer Normalverteilung folgt (man spricht vom zentralen
Grenzwertsatz
283
). Mit Hilfe der Formeln bzw. I lassen sich dann die Grenzen
des Konfidenzintervalls berechnen.

Bestimmung eines optimalen Stichprobenumfangs
(Anzahl von Befragten oder Untersuchungsobjekten)
Der Stichprobenumfang berechnet sich nach der Formel I, I bzw. ^. d ist dabei die
Breite des Konfidenzintervalls.

Beispiel: Bestimmung eines Stichprobenumfangs
Die Firma Frstina Sprudel fllt Apfelsaft ab. Die Abfllmenge der Saftflaschen ist
aufgrund technischer Gegebenheiten normalverteilt. Das Qualittsmanagement for-
dert nun fr die berprfung der Abfllprozesse ein Konfidenzintervall, das nicht
grer als 0,01l ist, bezogen auf eine mittlere Abfllmenge auf einem Konfidenzni-
veau von 95%. betrgt 0,03l. Gesucht ist der hierzu ntige Stichprobenumfang:
30 , 138
01 , 0
96 , 1 03 , 0 2
2
2
2
2
1
=

d
z
n

Eine Stichprobe muss mindestens 139 Einheiten umfassen, um die Anforderungen des
Qualittswesens zu erfllen.

Geschichtete Stichprobe
Beim geschichteten Stichprobenverfahren wird eine heterogene Grundgesamtheit in
homogene Teilgesamtheiten aufgespalten. Bei einer Untersuchung des Zeitschriften-
Leseverhaltens wrde man die Befragten nach ihrer Berufsausbildung schichten. Aus
den Schichten werden dann Zufallsstichproben entnommen. Die Vorgehensweise
hnelt dem Quotenverfahren, bei dem die Teilstichproben allerdings willkrlich kon-

283
vgl. zum zentralen Grenzwertsatz: Puhani, (Statistik), 2001, S. 152 ff.
struiert werden. Durch die Schichtung kann der durch Heterogenitt der Grundge-
samtheit auftretende Zufallsfehler erheblich reduziert werden.

Klumpenauswahl
Werden beim geschichteten Stichprobenverfahren Befragungseinheiten aus allen
Schichten gezogen, so werden bei der Klumpenauswahl nach dem Zufallsprinzip
Konsumenten zu Klumpen zusammengefasst und nur bestimmte Klumpen ausge-
whlt. Die nicht gewhlten Klumpen bleiben unbercksichtigt. Nach Auswahl eines
Klumpens haben folglich nicht mehr alle Untersuchungseinheiten eine Chance, in der
Erhebung bercksichtigt zu werden. Insbesondere bei groer rumlicher Ausdehnung
der Grundgesamtheit bringt das Verfahren wirtschaftliche Vorteile. Die Marktfor-
scher knnen z.B. aus Stdten, Stadtteilen oder Hochhusern rumliche Klumpen
bilden.
284
Die Gefahr liegt in einem Klumpungseffekt. Es kann sein, dass die Klum-
pen in sich zwar hoch homogen sind, die ausgewhlten Klumpen jedoch im Ver-
gleich zur Merkmalsverteilung in der Grundgesamtheit stark abweichen. Diese Ge-
fahr wird deutlich, wenn sich eine Haushaltsuntersuchung auf Hochhuser konzent-
riert, lndliche Wohngebietsklumpen jedoch nicht in die Auswahl kommen.

Mehrstufige Stichprobe
Die mehrstufige Auswahl verdichtet umfangreiche Grundgesamtheiten recht schnell,
indem mehrfach Zufallsauswahlen aus immer kleineren Teilmengen vorgenommen
werden. So knnen bei einer Bevlkerungsbefragung auf oberster Ebene Bundesln-
der zufllig ausgewhlt werden, dann auf nchsttieferer Ebene Regionen, dann aus
den Regionen Postleitzahlgebiete und auf unterster Ebene Straenzge. Erst auf die-
ser letzten Ebene werden Befragte zufllig ausgewhlt. Whrend beim Klumpenver-
fahren die Frage der Zusammensetzung der Klumpen (Ziel ist eine homogene Klum-
penbildung) von Anfang an eine Rolle spielt, ist die Zusammensetzung der Teilstich-
proben (Auswahl der Klumpen) bei der mehrstufigen Auswahl erst auf der untersten
Ebene relevant.
Die Einhaltung des Zufallsprinzips ist im Sinne einer methodisch korrekten Wis-
sensgewinnung sicher ein hohes Ziel. Ausreichend Zeit, Ressourcen und Kenntnis
der Grundgesamtheit sind hierzu Voraussetzung. Die Praxis geht oft pragmatisch vor
und weicht auf das Quoten- oder Konzentrationsverfahren aus. Bei den Zufallsaus-
wahlen besitzen das geschichtete Stichprobenverfahren und das Klumpenverfahren
eine besondere Bedeutung. Bei Befragungen mit kleinem Budget
285
darf man durch-
aus mehr Mut zu einer pragmatischen Vorgehensweise zeigen. Dies sollte auch fr
praxisgesteuerte Hochschuldiplomarbeiten gelten. Im Sinne der wissenschaftlichen
Redlichkeit sollte der Marktforscher aber in jedem Fall seine Vorgehensweise offen-
legen und einen Nachweis ber seine Erhebungsdaten fhren.

d.) Fragenaufbau und Fragetechnik
Fragengestaltung und Fragetechnik sind im Vorfeld einer Befragung zu planen. Die
Qualitt einer Untersuchung hngt davon ab, ob der Themensteller die wesentlichen
Einflussgren zur Erklrung eines Sachverhaltes (Hypothesen) erkennt und in
messbare und valide (eindeutige, verstndliche) Erhebungsfragen umsetzt.
286
Bei der
persnlichen Befragung orientiert sich der Interviewer an einem Interviewleitfaden,
bei einer telefonischen Befragung am Telefonleitfaden (Teleskript).

284
285
Vorsicht ist dann natrlich bei Hypothesenprfungen geboten
286
Der Themensteller muss also eine fundierte Theorie zu seiner Marktstudie an den Anfang stellen:
Empirische betriebswirtschaftliche Forschung nimmt stets von einer empirischen Theorie ihren Aus-
gang.: Witte, (empirische Forschung), in: HdB, 1974, Spalte 1270
Der Leitfaden fungiert als Regieanweisung. Er enthlt:
die Fragen in der richtigen Reihenfolge,
Gedankensttzen, wie die Fragen im Gesprch in geschickter Weise zu stellen
sind,
Hinweise (Richtwerte) fr den zeitlichen Ablauf des Interviews
und Hilfestellungen fr besondere Interviewsituationen (z.B.: Wie sollte reagiert
werden, wenn der Befragte bei Frage-x die Antwort verweigert?).

Mit Hilfe einer geschickten Fragetechnik knnen Art und Aufbau der Fragen opti-
mal auf die Befragten und die Befragungssituation hin abgestimmt werden. Dies gilt
bedingt auch fr unpersnliche Befragung. Die wichtigsten Fragearten sind:
(1) die subjektive Frage (Meinungen, Gefhlen erfragen) und die objektive Frage
(nachprfbare Sachverhalte erfragen),
(2) die schriftliche und die mndliche Frage,
(3) die geschlossene
287
(vorgegebene Antwortkategorien zum Ankreuzen) und die
offene (keine Antwortmglichkeiten vorgegeben: Was halten Sie von ...) Frage,
(4) die direkte (Haben Sie...) und die indirekte (Knnen Sie sich vorstellen, dass
andere ....) Frage,
(5) die harte (Nehmen Sie vor einer Klausur Drogen?) und die weiche (Was halten
Sie von gewissen anregenden Mitteln vor Klausuren?) Frage.

Daneben gibt es taktische Fragen gem Abb.3-15. Neben Art, Aufbau und takti-
scher Prsentation der Erhebungsfragen haben Vertrauenswrdigkeit, Kompetenz
und auch Cleverness des Interviewers entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer
Marktstudie. Es gehrt durchaus verkuferisches Talent dazu, einen Befragten fr die
Themenstellung und die Untersuchungsfragen zu interessieren. Wenn auch Preisaus-
schreiben oder Give-aways (Kinokarten, Kugelschreiber, Notizblcke) den Befragten
immer wieder Anreize bieten sollen, letztlich zhlt der persnliche Nutzen, den der
Befragte fr sich aus der Befragung zieht. Diesen zu transferieren, ist eine besondere
Herausforderung bei schriftlichen Befragungen. Hier muss der Fragebogen die per-
snliche berzeugungskraft des Interviewers ersetzen.
e.) Planung und Durchfhrung einer schriftlichen Befragung
Bei der schriftlichen Befragung fehlt die Interaktion zwischen Interviewer und Be-
fragtem. Der Fragensteller kann deshalb nur schwer berprfen, mit welcher Ernst-
haftigkeit und mit welchem Sachverstand der Fragebogen bearbeitet wird. Um so
mehr Sorgfalt sollte auf die Fragebogenerstellung gelegt werden. Die Risiken liegen
somit in der Gefhrdung der Validitt, whrend die Reliabilitt als gesichert gelten

287
Geschlossene Fragen knnen in folgenden Formen gestellt werden: (1) Ja-Nein Alternativen, (2)
Auswahl aus mehreren Alternativen, (3) Bildung von Rangordnungen, (4) Benotung auf Einscht-
zungsskalen: s. auch den Gliederungspunkt f. zur Skalierungstechnik. Zu Form und Art von Fragen
vgl. Atteslander, (empirische Sozialforschung), 2006, S. 133-146
Wer fragt,
der fhrt.
SYSTEMATIK TAKTISCHER FRAGEN

Aufwrmfragen, Kontakt-, Eisbrecherfragen = sollen am Anfang des Interviews Interesse wecken
Fragen zur Person, zur Unternehmung = Stammdaten, ermglichen Zuordnung des Befragten
Einfhrungs-, Hinfhrungsfragen = leiten zum Themenkern hin, stimmen den Befragten ein
Kernfragen, Sachfragen = behandeln die Hauptthematik
I Motivationsfragen, Erholungsfragen = sollen Durchhnger vermeiden, sorgen fr Abwechslung
Kontrollfragen = sollen Validittsberprfung ermglichen
I Ankerfragen = schaffen Mglichkeiten zum Nachfassen
I Rhetorische Fragen = sollen Diskussion in Gang halten; sind ohne Substanz
Abb.3-15
kann. Abb.3-16 zeigt Arbeitsschritte, Fragen und Empfehlungen zur Planung schrift-
licher Befragungen, die zum groen Teil auch fr persnliche Befragungen gelten.
Insofern przisiert Abb.3-16 das Ablaufschema der Abb.3-11.

Ein spezielles Praxisproblem ist die Fragebogenmdigkeit von Konsumenten oder
Firmen. Um das Interesse der Befragten an einer Fragebogenerhebung zu steigern,
sind drei Aspekte besonders zu beachten:
PHASE ARBEITSSCHRITTE FR SCHRIFTLICHE BEFRAGUNGEN

Konzept-
phase,
Zielsetzung,
Problem-
formulierung
Klare Definition und Abgrenzung der Aufgabenstellung / Fragestellung
Evaluierung des zur Verfgung stehenden Budgets, Finanzierungsfragen
Vollerhebung oder Teilerhebung? Bestimmung des Adressenpools
Literaturanalyse: Nach Fragen und Befunden aus hnlich gelagerten Studien suchen
Offene oder geschlossene, direkte oder indirekte Fragestellungen?
Start mit einem Fragen-Brainstorming
Grobe Aufteilung in Ober- und Unterfragen, Gliederung der Fragenbereiche

Pilotphase,
Exploration
Fragenbereiche und Kernfragen mit Experten durchsprechen
Sind alle Hypothesen (Vermutungen) in Fragen umgesetzt?
Liegen spannende Hypothesen vor, sind ausreichend Fragen erarbeitet?
Sind die Fragen angemessen detailliert?
Wie werden die Fragen ausgewertet: Niveaus / Konstruktion der Antwortskalen

Fragebo-
generstel-
lung
Ist die Reihenfolge der Fragen sinnvoll?
Sind geschlossene und offene Fragen gut ausbalanciert?
Geht die Abfolge von den einfachen Fragen zu den schwierigeren?
Sind komplizierte Fragen nicht aneinandergekettet?
Sind taktische Fragen ergnzt (z.B. Aufwrmfragen, Kontrollfragen, Schlussfrage)?
Ist das Fragebogen-Layout ansprechend? Passt es zum Thema?

Mailing
festlegen
Sind die Adressen geklrt, auf Richtigkeit berprft, evtl. angereichert?
Ggf. Adressaten persnlich vorinformieren (nicht bei Massenbefragungen)
Ist das Anschreiben an die Befragten ansprechend?
Erhalten die Befragten Hintergrundinformationen zum Thema?
Ist die Geheimhaltungsfrage (Anonymitt) geklrt?
Sind Termin und Adressen fr Rckantworten bestimmt?
Wer zahlt Rckporto (gut: Fax, Internet)?
I
Pretest
Ist eine Vortest-Gruppe ausgewhlt und angeschrieben?
Ausgewhlte Kontrollanrufe bei der Pretest-Gruppe: Wie kommen Umfang, Inhalt und
Layout des Fragebogens an?
Validittsprfung: Wie sind wichtige und vor allem kritische Fragen verstanden worden
(Ergebnisspiegelung der Kontrollfragen)?
Werden bestimmte Fragen hufig verweigert?
Sind berflssige oder korrelativ verbundene Fragen erkennbar?
Erster Test fr Auswertungsprogramm und Auswertungsdateistruktur
Was ergibt die Probeauswertung: Sind bereitsTendenzen sichtbar?
Ist Rcklaufquote abschtzbar?

Hauptunter-
suchung
Sind die Adressen endgltig bestimmt und qualifiziert (berprft)?
Welcher Befragungstermin ist sinnvoll (z.B. nicht ber Wochenende, Urlaubszeit,
Jahresabschlussperiode etc.)?
Ist Rcksendefrist fr Fragebgen sinnvoll festgelegt (5 14 Tage)?
Evtl. Motivation zur Antwortgebung bieten (Preisausschreiben, Info-Material)
Ist Post- / Faxversand kostenmig optimiert?
I
Auswertung
Auswertungsdateien sinnvoll anlegen (sinnvoll schon beim Pretest)
Auswertungsprogramm und Datenbank aktivieren (z.B. SPSS)
Antwortcodierungen vornehmen Datensicherungen nicht vergessen!
Antwortauswertungen und Ergebnisse kontrollieren (Plausibilitts-Checks)
Layout fr Prsentation und Grafiken erstellen
Ergebnisse zusammenfassen, Antwortstatements vorbereiten
I
Prsen-
tation
Erstellung von Untersuchungsbericht und Prsentation
Abschlieende Stellungnahme zur zentralen Forschungsaufgabe (-hypothese)
Offizielle Verffentlichung bzw. bergabe an Auftraggeber, evtl. Presse-Info
Abb.3-16
(1) Der Befragte muss fr eine Antwortgebung motiviert sein. Bei wenig umfangrei-
chen Befragungen sollte der Fragebogen telefonisch avisiert und die zu Befra-
genden ber den Hintergrund der Untersuchung informiert werden. Der Aufwand
ist natrlich enorm. Auf jeden Fall ist viel Wert auf ein persnliches Anschrei-
ben, auf fachliche Erluterungen zum Fragebogen und auf die Ziele der Studie
zu legen. Zur Motivation trgt es auch bei, wenn die Teilnehmer spter eine
Rckmeldung zu den Befragungsergebnissen erhalten.
288

(2) Es sollte dem Befragten ein (fachliches) Vergngen bereiten, den Fragebogen
auszufllen. Die Sachthematik sollte im Fragebogen lebendig zum Ausdruck
kommen. Vielleicht ist die Kopie eines Zeitungsartikels greifbar, der den aktuel-
len Praxisbezug der Untersuchung unterstreicht.
(3) Die Rcklaufquote steht und fllt mit Umfang, Inhalt und Form (Layout) des
Fragebogens. Der Fragebogen kann farbige Elemente enthalten und mit (weni-
gen) Bildern und Grafiken angereichert sein. Auf jeden Fall soll er schlank
anmuten und mglichst nur 2 Seiten umfassen. Besser 1 Seite doppelseitig mit
8er Schriftgre beschreiben, als 3 1 Seiten einseitig in Schriftgre 12.
Doch was bringt eine hohe Rcklaufquote, wenn sich die Befragungsdaten nicht
sinnvoll auswerten lassen? Es sollte daher keine Befragung anlaufen, bevor nicht
Klarheit ber die Skalierung (Erfassung, Messung) der Antworten besteht.

f.) Antworterfassung - Skalierungsverfahren
Skalenniveaus
Meinungen von Befragten aufzunehmen, ist immer interessant. Doch i.d.R. sollen die
Antworten der Befragten statistisch ausgewertet werden. Dies erfolgt mit Hilfe von
Skalen. Skalen sind Messinstrumente auch zur Erfassung von verbalen Antworten,
die als Zahlen zu codieren sind.
289
Skalierungsverfahren schaffen geeichte Mast-
be, die eine Wertezuordnung zu den in der Untersuchung erhobenen Ausprgungen
von Variablen erlauben. So ermglicht ein Thermometer die Zuordnung von Werten
zu Temperaturen. Unterschiedliche Skalierungsverfahren haben zu abweichenden
Temperaturskalen in europischen und angelschsischen Lndern gefhrt. Nach den
mathematischen Eigenschaften gibt es vier grundlegende Skalentypen, die unter-
schiedliche statistische Berechnungen erlauben:
290

(1) Nominalskalen erlauben nur Zuordnungen (trifft zu / trifft nicht zu, mnnlich
oder weiblich, ja/nein/wei nicht). Die Ausprgungen mssen sich logisch aus-
schlieen. Fr die Antwortkategorien knnen absolute und relative Hufigkeiten
gebildet werden. Die wichtigsten Testverfahren sind der Chi
2
-Test und die Kon-
tingenzanalyse.
(2) Ordinalskalen geben Rangeinstufungen ohne asudrckliche Bewertungen wie-
der, z.B. die Rangfolge der bei befragten Autofahrern beliebtesten PKW-Marken.
ber Prferenzabstnde kann nichts gesagt werden. Berechnen lassen sich Medi-
ane, Quartile und Rangkorrelationen.
(3) Intervallskalen gehen ber Rangnennungen hinaus und bewerten Sachverhalte
nach Skalenpunkten. Sie haben keinen absoluten (natrlichen) Nullpunkt. Bei-
spiele sind Kundenzufriedenheitswerte, Zustimmungsgrade zu Werbeaussagen,
von Kufern empfundene Produktattraktivitten etc. Die Skalenwerte geben Ein-
schtzungen / Beurteilungen der Befragten wieder. Man spricht auch von Rating-
oder Einstellungsskalen. Werden die Skalenpunkte nicht im Rahmen der o.a.

288
Ansonsten spricht die Praxis von Informationsverschmutzung.
289
vgl. zu Skalen und Skalierungsverfahren die bersichtlichen Zusammenfassungen bei Koch,
(Marktforschung), 2004, S. 183-196 und Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 283-300
290
vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 122-127; Friedrichs, (empirische Sozialfor-
schung), 1973, S. 97-100
METHODEN ZUR BILDUNG VON RANGREIHENSKALEN

Rangplatzmethode = Fr vorgegebene Items (z.B. Parfum-Duftstoffe) soll der
Befragte lediglich Rangpltze vergeben.
Auswahl-Methode = Aus einer Menge von x Items (z.B. verschiedenfarbige
Joghurtbecher) soll der Befragte y auswhlen (maximal alle)
und in einer Rangordnung seiner Prferenzen aufstellen.
Rangeintrag-Methode = Der Befragte trgt die Items gem seiner Prferenzen in eine
Rangliste ein. Die Gegenstnde sind nicht physisch vorhanden.
Offene Item Methode = Hier whlen die Befragten ohne vorgegebene Auswahlliste
aus. Erfasst werden Erinnerungen. Bsp.: Sie haben eben die
Sddeutsche Zeitung gelesen. Welche Automobilanzeigen
sind Ihnen positiv aufgefallen?
I OIM+Prferenzmethode = Zustzlich zur Auswahl erstellt der Befragte seine Prfe-
renzordnung. Bsp.: In welcher Reihenfolge haben Ihnen die
Anzeigen zugesagt?
Skalierungsverfahren grozahlig geeicht, dann sind die Abstnde zwischen den
Skalenpunkten praktisch willkrlich gesetzt. Regression und Korrelation, t-Test,
F-Test, Produkt-Moment-Korrelation sowie das Bndel der Multivariatenverfah-
ren (Varianzanalyse, Diskriminanzanalyse, Clusteranalyse, Faktorenanalyse) er-
mglichen vielfltige Auswertungen und Tests fr das Erhebungsmaterial. Ab-
schnitt 3.4. wird hierauf eingehen.
(4) Rationalskalen / Verhltnisskalen dagegen verfgen ber einen natrlichen
Nullpunkt. Die Abstnde zwischen den Skalenpunkten sind gleich. Beispiele fr
Rationalskalen sind die Maeinheiten Alter, Gewicht, Einkommen, Zahl der un-
terstellten Mitarbeiter, Lieferverzgerungen in Tagen. Bei dieser mathematisch
"vollkommensten" Skalenform sind alle statistischen Verfahren anwendbar.

Sind die Skalenniveaus (Messniveaus) bestimmt, dann sind die fr die Erhebungsfra-
gen auswertungsfhige Antwortskalen zu erarbeiten.

Ordinalskalen / Rangreihenskalen (Bildung von Rangfolgen)
Rangreihenskalen lassen sich gut in Fragebgen einbringen. In der Praxis sind Rang-
bildungen gem Abb.3-17 gngig.
291
Die Frage der Rangabstnde zwischen den
Items ist unbekannt. Man wei also nicht, wie hoch der Vorsprung der beliebtesten
Duftmarke oder der markantesten PKW-Anzeige gegenber dem Nachfolger ausfllt.
Das gilt fr jede Position in der Prferenzfolge. Naheliegend ist die Auswertung von
Hufigkeiten. Werden die Befragten dann nach Gruppen segmentiert, dann lassen
sich Nullhypothesen-Tests fr diese Gruppen durchfhren. Haben z.B. 100 Studen-
tinnen und 100 Geschftsfrauen 8 Parfum-Marken in eine Prferenzfolge gebracht,
dann lsst sich testen, ob zwischen den Rangfolgen ein signifikanter Unterschied
besteht (oder ob die Rangabweichungen der Gruppen als zufllig anzusehen sind).
Die klassische Experimentalsituation liegt vor, wenn eine Gruppe einem Reiz ausge-
setzt wird:

291
Beim Fragen- bzw. Skalenaufbau spielt der Begriff Item eine groe Rolle. Unter einem Item ver-
steht man den konkreten Gegenstand oder Begriff einer Frage, auf den der Befragte reagieren soll.
Dieses Item muss den Sachverhalt reprsentieren, den die Frage treffen soll. Der Sachverhalt wieder-
um muss in Relation zu der hinter der Frage liegenden Hypothese stehen. Das Problem fr die empiri-
sche Sozialforschung liegt nun darin, dass ein bestimmter Sachverhalt (nehmen wir z.B. Umweltbe-
wusstsein) durch eine Vielzahl von Items getroffen werden kann. Eine Skalenkonstruktion beginnt
also mit der Definition des zu der Hypothese passenden Attributes (z.B. Autofahrverhalten als Aus-
druck des Umweltbewusstseins) und dann mit der Sammlung mglicher Items (Einstellungen des
Befragten zur Geschwindigkeitsbeschrnkung, zum Fahrradfahren, Fugnger, autofreie Zonen etc.).
Abb.3-17
Bsp.: Je 100 Geschftsfrauen (homogene Gruppen) erstellen ihre Prferenzordnungen
fr die Parfummarken. Dabei kann eine Gruppe in angenehmer, luxuriser Atmosph-
re auswhlen, die andere Gruppe unter Stress und Kellerraumbedingungen. Frage:
bt die Kaufatmosphre einen signifikanten Einfluss auf die Rangfolge der Duftbe-
wertungen aus?

Intervallskalen / Ratingskalen (Messung von Einstellungen)
Ratingskalen sind Beurteilungs- oder Einschtzungsskalen. Sie haben die grte Be-
deutung fr die empirische Sozialforschung, weil man mit ihnen zu messen versucht,
was eigentlich einer Messung nicht zugnglich ist. Auf einem Gegensatzkontinuum
zwischen plus oder minus, gut oder schlecht, modern oder alt etc. gibt der Befragte
seine Beurteilung zu einer Fragestellung ab. Er positioniert sich mit seiner Einstel-
lung auf der Beurteilungsskala. Mathematisch ist kein (natrlicher) Nullpunkt de-
finiert. Die Gleichheit der Beurteilungsintervalle lsst sich nur beweisen, wenn die
Skala selbst vorher zum Gegenstand eines Skalenkonstruktionsprogramms (einer
Skalierungstechnik) wird, bevor dann diese geeichte Skala als Messinstrument den
Befragten vorgelegt wird.
292
Die Marktforschungspraxis geht allerdings grozgiger
mit Ratingskalen um. Die statistischen Auswertungen behandeln sie als Skalen mit
gleichen Intervallen (Intervallskalen) und mit Nullpunkt. Sie werden zu Quasi-
Verhltnisskalen mit uneingeschrnkten Auswertungsmglichkeiten.

Abb.3-18 zeigt in mehreren Teilgrafiken die wichtigsten Arten von Ratingskalen und
nennt Kriterien fr die Skalengestaltung:
(1) Die Beurteilungsfrage oder Einschtzungsfrage verlangt vom Befragten, Ei-
genschaften oder Sachverhalte zu bewerten. Der Befragte vermerkt seine Ein-
schtzung auf der Antwortskala. Eine spezielle Form ist die Zustimmungsfrage,
die den Befragten mit einem Statement konfrontiert (einer geschlossenen Aussa-
ge). Auf der Skala kreuzt er den Grad seiner Zustimmung zu der Aussage an. In-
teressant sind Punktverteilungsfragen, bei denen der Befragte eine vorgegebene
Zahl von Bewertungspunkten auf meist ebenfalls vorgegebene Items verteilen
muss. Die Punktverteilungsfrage (oder Konstantsummenfrage) findet bei Praxis-
befragungen groen Anklang.
293
Die Methode fhrt zu einer standardisierten
Verhltnisskala, da alle Befragten die gleiche Punktzahl verteilen.
(2) Nr. 1. der Abb.3-18 enthlt Beispiele fr verbale, numerische und animierte Be-
zeichnungen fr die Skalenstufen. Jede Skala muss Bezeichnungen fr die Ska-
lenabschnitte aufweisen, damit der Befragte seine Antwort einem Skalenabschnitt
eindeutig zuordnen kann. Fr jede verbale Skala muss ferner ein Zahlenschema
fr die Auswertung (Codierung) vorbereitet sein. Die sechsstufige Schul-
notenskala mit den Noten sehr gut (1) bis ungengend (6) wird gerne fr Konsu-
mentenbefragungen gewhlt. Bei ihr wirkt sich ein Fehler der Zentralten-
denz
294
verstrkt aus: Befragte neigen generell zu neutralen, mittleren Bewer-
tungsnoten. Sie scheuen Extremurteile. Die Noten 1 und 6 werden daher erfah-
rungsgem selten vergeben. Fr die Auswertung werden Schulskalen oft umco-

Im letzten Schritt muss dann eine Auswahl der am besten geeigneten Items erfolgen; vgl. zu diesem
Themenkomplex: Friedrichs, (empirische Sozialforschung), 1973, S. 172-184.
292
Das ist die eigentliche Skalierungstechnik. Klassische, durchkonstruierte Skalen sind z.B. die
Guttmann-Skala oder die Likert-Skala im Bereich der Sozialforschung. Werden Skalen pragmatisch
erstellt und das ist in der praktischen Marktforschung die Regel dann werden die Beurteilungen
der Befragten mathematischen Operationen unterzogen, die formal nicht korrekt sind. Das lsst sich
am Beispiel der Schulnotenskala gut zeigen: Ist ein mit gut bewerteter Deutschaufsatz wirklich
doppelt so gut wie eine ausreichende Note? Vgl. zu den stabilen, empirisch gewonnenen Skalen:
Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 291-296; Koch, (Marktforschung), 2004, S. 186-191
293
sie wird auch als Skala der konstanten Summenbildung (Konstantsummmenskala) bezeichnet: vgl.
Green; Tull, (Marktforschung), 1982, S. 165-166
294
vgl. Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 43
diert (d.h. 1 = ungengend, 6 = sehr gut). Denn bei Ergebnisprsentationen asso-
ziieren die Befragten hhere Punktzahlen auch mit besseren Gesamturteilen. Ani-
mierte Skalen spielen im professionellen Bereich keine besondere Rolle. Man
findet sie eher bei einfachen Kundenzufriedenheitsbefragungen in Hotels oder
Handelsgeschften, meist in Form von Smileys
295
: .
(3) Wichtig fr den Skalenaufbau ist die bereits erwhnte Klrung des neutralen
Antwortbereiches bzw. des Skalenmittelpunktes. Bei der Kauf-Zustim-
mungsfrage der Abb.3-18 kann der Befragte durch das Mittelintervall in eine
neutrale Wertung flchten. Wie die Erfahrung zeigt, neigen Befragte gerade unter
Befragungsstress zur Abgabe neutraler Urteile, die dann fr den Untersuchungs-

295
Fachausdruck Kunin-Skala: vgl. Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 125
Abb.3-18
1.) DIE BEURTEILUNGSFRAGE
ungerade 5er-Skala, bipolar und verbal
gerade 4er-Skala, bipolar und verbal
ungerade 7er-Skala, bipolar und numerisch
ungerade 5er-Skala, bipolar und animiert
ungerade 7er-Skal, unipolar und numerisch
2.) DIE ZUSTIMMUNGSFRAGE
Die Beratung durch den Fachverkufer war hochkompetent
Wie stark stimmen Sie dieser Aussage zu?
ungerade 7er-Skala, unipolar und numerisch
ungerade 5er-Skala, bipolar und animiert
gerade 4er-Skala, unipolar und verbal
Die Beratung durch die Microsoft-Hotline fand ich:
sehr
schlecht
schlecht
mittel
gut sehr gut
-3 -2 -1
0
1 2 3
DER AUFBAU VON RATINGSKALEN
1 2
3 4
5
6 7
- - - - / + + + +
3.) PUNKTVERTEILUNGSFRAGE:
Welche Produkteigenschaften sind Ihnen bei einem Hemd sehr wichtig?
Verteilen Sie bitte 10 Punkte beliebig auf folgende Eigenschaften:
modische Linie Punkte:
Markenname
Punkte:
Material Punkte:
Verarbeitung
Punkte:
Farbe Punkte:
Preis Punkte:
Summe: 10

berhaupt
nicht
eher
nein
eher
ja
ja
schlecht
gut
eher
schlecht
eher
gut
1
2 3 4 5 6 7

ART DER FRAGE 4 Beurteilungsf rage Zustimmungsfrage Punktvert eilungsf rage
DARSTELLUNG SKALENPUNKTE 4 numerisch ver bal animier t
SKALENMI TTELPUNKT 4 ger ade St ufung ungerade Stufung
SKALENKONTINUUM 4 dichotom: ja / nein
POLARITT 4 unipolar bipolar / alternativ
ANIMATION 4 JA NEIN
5, 6 (Schulnotenskala), 7, 9, 10
RATINGSKALEN LASSEN SICH UNTERSCHEI DEN NACH
zweck wenig bringen. Geradzahlig gestufte Skalen dagegen zwingen den Befrag-
ten zu einer Tendenzaussage, selbst wenn z.B. auf einer 1-10er Skala die mittle-
ren Werte 5 und 6 mit mittel/neutral berschrieben sind. Der Befragte meint, ei-
ne neutrale Wertung abzugeben. Seine Urteilswaagschale muss sich jedoch ein-
deutig einer Wertungsseite zuneigen.
(4) Gute Erfahrungen liegen auch fr die 0bis10-Skala vor. Diese bietet dem Befrag-
ten ein stark differenziertes, aber noch berschaubares Kontinuum fr seine Ein-
schtzung. 10er Skalen lassen sich bei Auswertungen leicht in Prozentwerte um-
rechnen. Ein Zufriedenheitsniveau von 73% sagt in der Praxis erfahrungsgem
mehr aus als ein Mittelwert von 7,3. Neben der 10er-Skalierung sind 5, 6, 7 und 9
gngige Werte fr Skalenabstufungen. Auswertungen mit zwei oder drei Stellen
hinter dem Komma sind Augenwischerei, wenn der Befragte sich nur fr drei
Urteilsausprgungen (z.B. gut, mittel, schlecht) entscheiden konnte. Grobe Ein-
schtzungen werden durch Mittelwerte knstlich verfeinert. Wir empfehlen des-
halb Skalen mit mindestens 4, besser 6 oder 7 und hchstens 10 Abstufungen.
(5) Bipolare Skalen lassen die Befragten offene Gegenstze zwischen gut / schlecht,
schwach / stark, -3 und +3 etc. beurteilen. Bipolaritt bringt groe Vorteile,
wenn die Fragestellung tatschlich eine Gegenstzlichkeit in sich birgt. Bsp.:
Fhlt sich dieser Kleidungsstoff Ihrem Gefhl nach eher khl oder eher warm
an? Werden auf diese Weise zahlreiche Eigenschaftsgegenstze, wie warm/kalt,
modern/altmodisch, hell/dunkel etc. abgefragt (z.B. gegenstzliche Eigenschaf-
ten, die die Attraktivitt der Kaffeemaschine bei den Verbrauchern ausmachen),
dann lassen sich sprachliche Begriffsrume, die sog. semantischen Differentia-
le, ausloten.
296
Die Antworten der Befragten knnen zeichnerisch durch Verbin-
dung der Skalenbenotungen visualisiert werden. Es ergeben sich sog. Eigen-
schafts- oder Polarittenprofile. Die Profildarstellung ist besonders dann inte-
ressant, wenn die Befragten ihre Einstellungen zu verschiedenen Urteilsobjekten
auf den Skalen ankreuzen und die Beurteilungsunterschiede in einer Grafik sicht-
bar gemacht werden sollen (s. hierzu auch Abb.2-36).
(6) Unipolare Skalen bieten sich fr die Messung durchgngig ansteigender Ni-
veaus und Erreichungsgrade an, z.B. bei der Erfragung von Kundenzufriedenhei-
ten. Die Befragten sollten ber ein natrliches Empfinden fr einen Bewertungs-
raum (Kontinuum) zwischen 0 (gar nicht) und 100% (alles) verfgen .

Bei allen Skalenkonstruktionen ist es wichtig, die Wortassoziationen der Befragten
zu kennen. Wenn nicht bekannt ist, was die Befragten z.B. unter modern verstehen,
dann lassen sich die Befragungsergebnisse auch nicht sinnvoll interpretieren. Abb.3-
19 beweist, wie unterschiedlich Konsumenten den Zufriedenheitsbegriff ausle-
gen.
297
Nach diesem Befund wren 12,5% der Kunden, die einer befragenden Un-
ternehmung ihre Zufriedenheit besttigen, keinesfalls als sichere Kunden anzusehen.

Dieser Sachverhalt bringt Unsicherheiten fr alle direkten Zufriedenheitsabfragen,
die skalenmig wie der Kundenmonitor Deutschland (frher deutsches Kunden-
barometer; Durchfhrender: ServiceBarometer AG) verbalisiert sind.
298
Abb.3-20
zeigt den Aufbau der in Deutschland bekanntesten Kundenzufriedenheitsskala.

296
entwickelt von Osgood und Hofsttter, um die semantische Bedeutung von Objekten (z.B. moder-
nes Design) anhand von Assoziationen zu messen. Ca. 20 Gegensatz-Polaritten reichen erfahrungs-
gem aus, um einen semantischen Raum auszuschpfen: vgl. Friedrichs, (empirische Sozialfor-
schung), 1973, S. 184-188; Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 297
297
vgl. o.V., (Tools), in: M&M, 1/1997, S. 38
298
vgl. Bruhn; Murmann, (Kundenbarometer), 1998, S. 135-138; www.servicebarometer.de
Bei Kundenbefragungen sollten aber nicht nur Zufriedenheitsurteile eingeholt wer-
den. Es sollte auch gefragt werden, wie wichtig die Merkmale den Befragten sind.
Zufriedenheitsurteile sollten also durch Wichtigkeitseinschtzungen ergnzt werden.
Es gehrt zur Gepflogenheit guter Hotels, bei den Gsten Zufriedenheitsuntersuchun-
gen durchzufhren. Wegen unprofessioneller Durchfhrung (oder sprbarer Halb-
herzigkeit der Befragung?) reagieren Hotelgste nur in Einzelfllen. Die Bgen
verstauben mit Eselsohren in den Hotelzimmern. Oft bieten auch schlampige Frage-
bgen den Gsten wenig Anreiz zur Urteilsabgabe. Notwendig ist es auch, nicht nur
nach der Zufriedenheit der Kunden zu fragen, sondern auch danach, wie wichtig ih-
nen die Leistungskriterien sind.

Neben den grundstzlichen Fehlerquellen fr empirische Befragungen sind whrend
Pilot-Phase und Pretest weitere spezielle Verzerrungen (Bias) beim Beantworten
(Ankreuzen) von Ratingskalen aufzuspren und einzudmmen:
(1) Fehler der Zentraltendenz: Befragte neigen zur Abgabe neutraler Wertungen.
Es ergibt sich keine klare Tendenz. Das Problem wurde oben bereits erwhnt.
(2) Spielfehler: Die Befragten kreuzen wahllos an.
(3) Ja-Tendenz: Die Befragten bevorzugen tendenziell positive Wertungen.
(4) Impuls-Fehler: Die Fragestellungen reizen zu unberlegten Beurteilungen.
(5) Fehler des Konsistenzzwanges: Tendieren Antworten in eine Richtung, so nei-
gen Befragte bei anderen Urteilen zu Kompromissen, um mglichst konsistent zu
wirken.
(6) Geflligkeitsfehler: Kunden mchten bei direkten Zufriedenheitsfragen keine
unangenehmen Wertungen abgeben. Einkufer mchten z.B. ihrem Kundenbe-
treuer nicht schaden.
(7) Halo-Effekt: Ein Kunde hat z.B. einen verallgemeinernden Gesamteindruck ber
einen neues, zu bewertendes Produkt. Dann beurteilt er alle Produktmerkmale im
Lichte dieses Gesamteindrucks, selbst wenn ihm einige Eigenschaften des neuen
Produktes, wenn er sie isoliert beurteilt, nicht gefallen.
Die Ste-
wards in den
Marriot
Hotels bitten
ihre Gste
ausdrcklich
um Ausfl-
len von
Fragebgen.
Ihre Gehl-
ter hngen
teilweise
von den
Gsteurtei-
len ab.
SEMANTISCHER RAUM FR "ZUFRIEDENHEIT" (n = 337 Befragte)
FRAGE: Was bedeutet fr Sie das Wort "zufrieden"?
gut 60 unproblematisch 38 zumutbar 20
erfreut 38 zufriedenstellend 36 ausreichend 12
lobenswert 26 passabel 32 ertrglich 10
tadellos 16 annehmbar 25
befriedigend 24
(41,5%) 140 (46,0%) 155 (12,5%) 42
eher positive Assoziationen eher neutrale Assoziationen eher negative Assoziationen
Abb.3-20
Abb.3-19
3.2.8. Experimente / Testverfahren
Experimente oder Tests sind die Elitewerkzeuge fr die Hypothesenprfung, d.h.
fr die Suche nach Ursache- / Wirkungszusammenhngen (Gesetzmigkeiten).

4 Unter einem Experiment versteht man einen wiederholbaren Versuchsablauf,
der es durch die Messung von einem oder von mehreren auf eine abhngige
Variable (z.B. Kaufprferenz) wirkenden Einflussfaktoren (den Reizen =
Stimuli, z.B. eine neue Farbe fr ein Waschmittel) erlaubt, eine Markt-
forschungshypothese auf Signifikanz (gegen die Nullhypothese, d.h.
Annahme, dass die Reize keinen wesentlichen Einfluss ausben) zu testen.
4 Experimente sollten unter kontrollierten, vorher festgelegten Umweltbe-
dingungen ablaufen, um Streinflsse aus dem Umfeld zu neutralisieren.

Experimente sind Testanstze zur systematischen Prfung von Reiz-Hypothesen.
Falls Milka vorhat, die lila Kuh in eine gelbe zu wandeln, dann wre das ohne um-
fangreiche Konsumententests gefhrlich. Wichtig ist, dass die Reaktionsunterschiede
von Versuchs- und Kontrollgruppen eindeutig auf den Reizeinfluss zurckgefhrt
werden knnen. Dies wird in idealer Weise nur im Labor erreicht. Die Kombination
von Testgruppe (Experimentalgruppe E) und Kontrollgruppe (C) mit Beobachtungen
(O = Oberserved) von Reizeinflssen (X) fhrt zu den typischen Experimental-
anordnungen der Abb.3-21.
299

Abb.3-22 zeigt den hufig eingesetzten Grundtyp des Static Group Comparison.
In zwei Supermrkten finden zwei strukturgleiche Kuferschichten ein Markenpro-
dukt in gleicher Regalposition. Pltzlich wird die Regalposition des einen Produktes
im Testmarkt verbessert. Mehrkufe der Testgruppe (Experimentalgruppe) im Ver-
gleich zur Kontrollgruppe werden auf den Reizeinfluss zurckgefhrt.

299
TESTGRUPPE
KONTROLLGRUPPE
Reaktion-1
Reaktion-2
Reiz
Weichen R-1 und R-2 signifikant
voneinander ab?
(Rckschluss auf Reizeinfluss)
Das Experimentaldesign
Abb.3-21
Abb.3-22
Milka Lila Pause Milka Gelbe Pause
Kaufverhalten in der
Ausgangssituation
Vernderung der Situation
(Reiz) und Messung der
Vernderung des Kaufverhaltens
Testrichtungen
One Shot Case Study X => E = O
E = O
1
X => E = O
2
X => E = O
1
C = O
2
E = O
1
X => E = O
2
C = O
3
E = O
1
X => E = O
2
C = O
3
C => E = O
4
TYPISCHE EXPERIMENTALDESIGNS
Pretest-Posttest Control Group
Design
Static Group Comparison
Control Group Group Comparison
One-Group Pretest-Posttest Design
vgl. zu den Test-Designs Homburg/Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 280-284
Ein Experiment darf nicht als Alternative zur
Beobachtung oder Befragung gesehen werden,
wie das die Literatur zuweilen tut. Alle klassi-
schen Erhebungsverfahren knnen in Experi-
menten Anwendung finden.

Zu unterscheiden sind fnf Arten von Expe-
rimenten bzw. von empirischen Tests:
300

(1) Beobachtungsexperimente und Befra-
gungsexperimente: Beobachtungsexperi-
mente sind besonders gut geeignet, Hypo-
thesen ber das Verbraucherverhalten zu
prfen. Bsp.: Wie reagieren Kunden auf
unterschiedliche Regalplatzierungen eines
Produktes? Denn die Beobachteten erhal-
ten keine Informationen ber das Experi-
ment. Befragungsexperimente bieten ande-
rerseits den Vorteil einer Interaktion mit
den Befragten und erlauben somit auch das
Abtesten komplizierter Sachverhalte.
(2) Feldexperimente und Laborexperimente:
Feldexperimente finden unter natrlichen
Bedingungen statt. Dem Vorteil des Aus-
testens unter realen Bedingungen steht der
Nachteil der Gefahr nicht kontrollierbarer Streinflsse gegenber. Laborunter-
suchungen finden unter knstlichen Bedingungen statt. Sie gelten als Domne
der psychologischen und sozialpsychologischen Forschung. Fr Marketing und
Vertrieb ist das Feldexperiment vorherrschend. Abb.3-23 zeigt Voraussetzungen
fr eine Experimentalsituation.
(3) Insbesondere bei den Feldexperimenten werden unterschieden: (a) Produkttests
(getestet werden Produkteigenschaften unabhngig von den Verkaufsbedingun-
gen) (b) Storetests in ausgesuchten Einzelhandelsgeschften (Bsp.: GfK-
Storetest), bei dem Testprodukte unter realen Bedingungen vermarktet werden,
und (c) Markttests (nicht ortsbezogene Testmrkte, Bsp.: ACNielsen-Markttest),
der die Simulation flchendeckender, realer Marktsituationen zur Aufgabe hat.
Der ACNielsen-Markttest berprft speziell das Verhalten von Zielgruppen.
(4) Simultanexperimente und sukzessives Experimente:
Diese Unterscheidung bezieht sich darauf, ob im Experiment mit getrennten Ver-
suchs- und Kontrollgruppen, die gleichzeitig untersucht werden, gearbeitet wird
oder ausschlielich mit einer Gruppe. Beim Eingruppenexperiment fungiert diese
zuerst als Kontroll- und dann als unter Reizeinfluss gesetzte Versuchsgruppe.
301

(5) Simulationsexperimente:
Die Simulation stellt eine Sonderform dar. Reale Prozesse werden in einem ma-
thematischen Simulationsmodell reproduziert. Strgren knnen kontrolliert mit
einbezogen werden. Weltsimulationsmodelle haben vor einigen Jahren eine be-
sondere Rolle gespielt. Die zeitliche Reichweite der natrlichen Erdressourcen
(Erdl) wurde unter Annahmen des Bevlkerungswachstums und mglicher
Klimaentwicklungen analysiert. Es ist still geworden um diese Art von Zukunfts-
voraussagen.
302

300
vgl. die Zusammenfassung bei Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 195-196
301
vgl. hierzu und zu den wichtigen Experimentaltypen: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S.
197-198
302
vgl. Forrester, (Industrial Dynamics), 1972
VORAUSSETZUNGEN
FR DIE DURCHFHRUNG
VON EXPERIMENTEN
O Wiederholbarkeit der Erhebungs-
situation
O Kausalanalyse: Die Wirkungsrich-
tung zwischen der unabhngigen
und der abhngigen Variablen
muss klar sein. Die Beziehung
muss irreversibel (nicht umkehrbar)
sein.
O Kontrolle der Erhebungsbedin-
gungen: Insbesondere drfen keine
unkontrollierten Streinflsse in den
Reiz-/Reaktionsvorgang hineinwir-
ken.
O Definition der Erhebungssituati-
on: Dazu ist es notwendig, die Er-
hebungssituation genau festzulegen
und im Ablauf zu planen.
O Einhalten einer Experimental-
ethik: Der Vorgang der gezielten
Beeinflussung der Experimental-
gruppe darf nach strengem ethi-
schem Massstab die Grenze zur
bewussten Tuschung (Manipula-
tion) nicht berschreiten.
Abb.3-23
Welche Fragestellungen im Bereich der Kuferforschung knnen mit Hilfe von
Tests bearbeitet werden? Sechs Zielsetzungen bzw. Test-Fragestellungen sind ty-
pisch:
303

(1) Akzeptanztests: Wie stark ist eine Kaufabsicht von bestimmten Reizen (z.B.
Produktdesign oder Art der Warenprsentation am POS) abhngig?
(2) Prferenztests: Wird ein Produkt signifikant Wettbewerbsprodukten vorgezogen
und wenn ja, welchen? Die Testsets sind dann Warenkrbe.
(3) Deskriptionstests: Werden bestimmte Produkteigenschaften signifikant strker
wahrgenommen und bewertet als andere? Stimuli sind die abgefragten Produkt-
eigenschaften.
(4) Diskriminanztests: Durch welche Eigenschaften werden Produkte von verschie-
denen Kufergruppen signifikant unterschiedlich wahrgenommen, bzw. welche
Produkteigenschaften trennen Kuferschichten (z.B. Hochpreis- und Discount-
preis-Kufer)?
(5) Wahrnehmungstests: Durch welche Eigenschaften wird ein Produkt berhaupt
von den Konsumenten bemerkt (auch: Awareness-Tests)?
(6) Evaluationstests: Werden verschiedene Produkte von den befragten Konsumten
als Ganzheiten signifikant unterschiedlich empfunden bzw. beurteilt?

Fr die Auswertung der Erhebungsdaten stehen statistischer Verfahren zur Verf-
gung.
304
Grundstzlich sind drei statistische Testanstze zu unterscheiden:
(1) Parametertests prfen die Nullhypothese, ob ein erhobener Wert (Mittelwert
und Streuungsmae) einer Stichprobe nicht signifikant von dem statistischen
Wert in der Grundgesamtheit abweicht. Bsp.: Die Kuferprferenzen fr zwei
Duftvarianten einer neuen Hautcreme werden gemessen. Werden die Duftvarian-
ten von den Verbraucherinnen signifikant unterschiedlich beurteilt?
(2) Anpassungstests prfen die Nullhypothese, ob eine bestimmte Verteilungsfunk-
tion nicht signifikant von einer vorgegebenen Verteilung abweicht. Bsp.: Das be-
rhmte Wrfelexperiment. Ein Wrfel wird 1000 mal geworfen. Sind die Augen-
zahlungen dann gleichverteilt - handelt es sich also um einen fairen Wr-
fel?
305

(3) Unabhngigkeitstests prfen die Nullhypothese, ob bestimmte Merkmale einer
Grundgesamtheit unabhngig voneinander sind. Bsp. fr eine Nullhypothese: Die
Farbgebung fr einen PC hat keinen Einfluss auf die Kaufwahl.

Ausgewhlte Testbeispiele aus der Kuferforschung werden im Zusammenhang mit
den Auswertungsmethoden vorgestellt (Abschnitt 3.4.3.).
306

303
vgl. in Anlehnung an Koch, (Marktforschung), 2004, S. 138
304
vgl. als berblick Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 325 ff.
305
vgl. die anschauliche Darstellung des Mnz- oder Wrfelwurfes mit dem sich ergebenden Erschei-
nungsbild der Normalverteilung: Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 171-179
306
an dieser Stelle soll auf die bersichtlichen Erluterungen von Weis und Steinmetz verwiesen wer-
den; vgl. Weis; Steinmetz: (Marktforschung), 2002, S. 241-248 sowie 295-312
3.3. Institutionen der Primrmarktforschung
3.3.1. Marktforschungsinstitute als Partner der Wirtschaft

Die institutionelle Markt- und Meinungsfor-
schung entwickelt sich stetig weiter. Abb.3-24
beschreibt die Struktur der professionellen
Marktforschung in Deutschland. Abb.3-25 lie-
fert eine bersicht der umsatzmig grten
Institute im Jahr 2005. Seit 1986 hat sich die
Zahl der Institute von 100 auf ber 250 mehr als
verdoppelt. Das Auftragsvolumen stieg von
1986 bis 2005 um mehr als das Vierfache: von
345 Mio. Euro auf ca. 1,8 Mrd. Euro.

Die dem Arbeitskreis Deutscher Markt- und
Sozialforschungsinstitute (ADM, Frankfurt) an-
geschlossenen 61 Institute erwirtschafteten 2005
ein Umsatzvolumen von 1,4 Mrd. Euro (+36%
gegenber 2004). Das entspricht ungefhr 80%
des Gesamtumsatzes der Branche. 10.000 Menschen beschftigt die MaFo. Fast 13
Mio. Interviews wurden im Jahr 2005 gefhrt. Die Aufgaben des ADM sind u.a.
Wahrung des Ansehens der Markt- und Sozialforschung in der ffentlichkeit
und Frderung des Vertrauens der ffentlichkeit in die Markt- und Sozialfor-
schung,
Schutz der Auftraggeber vor unzulnglichen Untersuchungen und Schutz der
ffentlichkeit vor unzulnglichen Verffentlichungen,
Bekmpfung des unlauteren Wettbewerbs,
Verbindung zu nationalen und internationalen Organisationen,
Frderung von wissenschaftlicher Grundlagenforschung und Hochschulen.
307

Neben dem ADM sind weitere Verbnde der Markt- und Sozialforschung um Anse-
hen, Qualittssicherung und die Durchsetzung von Standesregeln bemht. In
Deutschland sind das z.B. die Arbeitsgemeinschaft Sozialwissenschaftlicher Institute
e.V. (ASI) und der Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V. (BVM,
Berlin) sowie im europischen Rahmen die European Society for Opinion and Mar-
keting Research (ESOMAR, Amsterdam). Weltweit ist die World Association for
Public Opinion Research (WAPOR) ttig.

307
vgl. Broschre des ADM: Geschichte, Aufgaben und Ziele des ADM; ferner www.adm-ev.de
STRUKTUR DER MARKTFORSCHUNG IN DEUTSCHLAND 2003 und z.T. 2005
Basis-Methoden Untersuchungprogramme Branchen (Auswahl) Befragungsmethoden
91% Primrforschung
quantitativ
8% Primrforschung
qualitativ
1% Desk Research
43% Ad-hoc-For-
schung
34% Panels
18% andere kontinu-
ierliche Programme
4% Omnibus-
Erhebungen
1% Sonstiges
55% Konsumgterin-
dustrie
12% Medien, Verlage
7% Handel, Banken,
Versicherungen
6% Transport, Ver-
kehr, Touristik
5% Pharmazeutische
Industrie
24% persnliche
Interviews, davon 25%
traditionell Paper and
Pencil, 25% CAPI
45% Telefoninterviews
mit CATI (von 22% auf
50% seit 1990)
9% schriftliche Befra-
gungen
22% Online-Befra-
gungen (2003: 10% !)
(Quelle: ADM - Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V.; www.adm-ev.de; zaw 2006)
DIE 10 GRSSTEN
MARKTFORSCHUNGSINSTITUTE
NACH UMSATZ
IN EUROPA bzw. DEUTSCHLAND 2005

GfK-Gruppe = 900 Mio. Euro
TNS Infratest Gruppe = 190 Mio. Euro
ACNielsen = 76 Mio. Euro
IPSOS / INRA = 52 Mio. Euro
I Research Intern. = 30 Mio. Euro
Synovate/R. Berger = 25 Mio. Euro
I Maritz Research = 20 Mio. Euro
I Psyma Group = 18 Mio. Euro
^ Leyhausen&Partner = 12 Mio. Euro
T Foerster&Thelen = 12 Mio. Euro
(Quelle: Context, in : ASW 3/2006, S. 96)
Abb.3-24
Abb.3-25
Folgende Kriterien knnen zur Auswahl eines Marktforschungsunternehmens fr
eine Marktanalyse herangezogen werden:
(1) Erfahrung und Reputation auf dem Untersuchungsgebiet,
(2) Mitgliedschaft in einem der Fachverbnde ADM oder BVM zur Sicherstellung
von Serisitt und qualitativer Mindestanforderungen,
(3) erfolgreiche Projekte in der eigenen Branche und entsprechende Referenzen,
(4) eventuell sogar Erfahrungen aus einer frheren Zusammenarbeit,
(5) technische und personelle Ausstattung des Instituts (Teststudio, geschulte In-
terviewer, Analysesoftware),
(6) professionelles Projektmanagement und Regelung einer regelmigen Bericht-
erstattung ber den Projektfortschritt,
(7) Sicherung der Vertraulichkeit fr hochsensible Marktdaten,
(8) zu erwartende Art der Prsentation und Qualitt der Dokumentation,
(9) zustzlicher Consulting-Service (Beratungsleistungen fr den Auftraggeber),
(10) Basispreis und zu erwartende Sonder- bzw. Zusatzkosten.

3.3.2. Leistungsangebote ausgewhlter Marktforschungsinstitute
Die Marktforschungsinstitute haben sich teilweise auf bestimmte Fragestellungen,
Verfahren und / oder Branchen spezialisiert. Dieser Umstand erleichtert die Aus-
wahlentscheidung. Die folgende Leistungsbersicht beschrnkt sich aus Platzgrn-
den auf die fnf umsatzmig fhrenden Institute. Sie erhebt keinen Anspruch auf
Vollstndigkeit und gibt auch keine Wertung wieder.

GfK
Die GfK Gruppe ist weltweit die Nr. 4 der Marktforschungsunternehmen. Sie wurde
1934 als erstes deutsches Marktforschungsunternehmen gegrndet. Die GfK ist in
den u.a. fnf Geschftsfeldern aktiv und bietet ihren Kunden aus zahlreichen Bran-
chen ein umfassendes Angebot an Informations- und Beratungsservices. Die Kunden
nutzen diese fr ihre Entscheidungen in der Produkt- und Preispolitik, in Logistik
und Vertrieb sowie in Marketing und Werbung. Die GfK Gruppe hat im Geschfts-
jahr 2005 einen Umsatz von 937,3 Mio. Euro erzielt. Neben 13 Niederlassungen in
Deutschland gehren der GfK Gruppe insgesamt ber 130 Unternehmen in ber 70
Lndern an. Von den derzeit rund 8.000 Beschftigten arbeiten etwa 80 Prozent au-
erhalb Deutschlands.
(1) Im Geschftsfeld Custom Research bietet die GfK Informationsservices fr ope-
rative und strategische Marketingentscheidungen. Dazu gehren Tests und Stu-
dien zu Produkt- und Preispolitik, zur Markenpositionierung und Markenfhrung,
zu klassischen und modernen Formen der Kommunikation mit Verbrauchern und
Nutzern, zur Optimierung der Distribution sowie zu Fragen der Kundenbindung
und -loyalitt.
(2) Im Geschftsfeld Retail and Technology versorgt die GfK ihre Kunden regel-
mig mit Daten, die auf Basis kontinuierlicher Erhebungen und Analysen der
Umstze von technischen Konsumgtern im Einzelhandel weltweit gewonnen
werden. Zu den Marktsegmenten, fr die die GfK Daten erhebt und analysiert,
zhlen Brokommunikation, Fototechnik und Optik, elektrische Haushaltsgerte,
Informationstechnologie, Telekommunikation, Sportausrstung, Tourismus so-
wie Unterhaltungselektronik und Unterhaltungsmedien.
(3) Im Geschftsfeld Consumer Tracking bietet die GfK ihren Kunden regelmig
Informationsservices, die auf kontinuierlichen Erhebungen und Analysen von
Einkaufsentscheidungen und -verhaltensweisen von Verbrauchern in Europa ba-
sieren. Die Informations- und Beratungsleistungen betreffen nahezu alle schnell-
lebigen Konsumgter sowie zahlreiche Gebrauchsgter und Dienstleistungen.
Abb.3-26

Target Positioning
- Ein Tool zur Untersttzung des strategischen Markenmanagement -
Marken-
bindung
Kauf-
intention
Marken-
bekanntheit
Identifikation
mit der Marke
Uniqueness
Marken-
sympathie
Marken-
vertrauen
Brand
Potential
Weiter-
empfehlung
Brand Potential Index fr Kaffeemarken
3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 2.6 2.4 2.2
M
a
r
k
t
a
n
t
e
i
l
e

v
o
n

K
a
f
f
e
e
m
a
r
k
e
n

i
n
1
9
9
8
.3
.2
.1
0.0
Amarov
Kaffee Hag
Bellarom Idee
Onko
Dallmayr
Tchibo
Eduscho
Melitta
Jacobs
Diagnosemodul-1: Positioning Radar
! Sammelt in Workshops mit Produktkufern und
Branchenexperten die kaufbestimmenden Pro-
dukteigenschaften.
! Identifiziert weiche Produkteigenschaften (z. B.
Images), die in Low-Involvement Situation Mar-
kenwahl beeinflussen.
Diagnosemodul-2: Evoked Set Analyses
! Dient der Bestimmung der wesentlichen Wettbe-
werber (vom Verbraucher als Kaufalternativen
wahrgenommene Marken) und ihrer Konkurrenz-
beziehungen.
Diagnosemodul-3:
Identity Analysis
! Entwicklung eines Persnlichkeitsprofils fr die
untersuchte Marke und deren Mitbewerber unter
Bercksichtigung:
! eines Imageprofils, das funktionale und emotio-
nale Eigenschaften bercksichtigt,
! eines standardisierten Itemsatzes von Persnlich-
keitsmerkmalen,
! zentraler Werthaltungen der Konsumenten sowie
! geeichter projektiver Testbildstze (PTS-Bilder).
Diagnosemodul-4:
Preference Analysis
! Bestimmt mittels kausalanalyti-
scher Techniken aus der Viel-
zahl der mglichen funktionalen
und emotionalen Positionie-
rungseigenschaften solche, die
eine signifikante Verbesserung
des Brand Potentials bewirken.
! Identifikation der Key Drivers
fr die zuknftige erfolgver-
sprechende Positionierung ei-
ner Marke im Wettbewerbs-
umfeld.
Diagnosemodul-5: Positioning Creator
! Fhrt die Ergebnisse der vorgelagerten Module in Workshops mit Branchenexperten zusammen, um ein
erfolgversprechendes Positionierungsfeld unter Bercksichtigung firmenspezifischer Aspekte abzuleiten.
! Sttzt sich dadurch auf eine ganzheitliche und umfassende Analyse des untersuchten Marktes.
! Legt fest, durch welche psychologische Zusatznutzen Verbraucher langfristig an die Marke gebunden
werden sollen.
! Gibt nachvollziehbare Empfehlungen fr den kommunikativen Marktauftritt.
willensstark
dominant
HOLSTEN
KARLSBERG
VELTINS
KROMBACHER
ausgeglichen
zartbesaitet
experimentierfreudig
kreativ
JEVER
KNIG PILSENER
WARSTEINER
optimistisch
BECKS BITBURGER
gerne in Gesellschaft
aus sich herausgehend
weltmnnisch
erwachsen
ordentlich
abenteuerlustig
gewissenhaft
vertrauensvoll ernst
Schlsselmodul des Target-Ansatzes:
Brand Potential Index (BPI)
! BPI gibt Aufschluss ber die Attraktivitt einer
Marke gegenber anderen konkurrierenden Mar-
ken.
! Reflektiert die gefhls- und verstandesmige
Wertschtzung der betrachteten Marke durch den
Konsumenten.
! Analysiert kognitive, emotionale und verhaltens-
bezogene Kriterien im Wege der konfirmatori-
schen Faktorenanalyse (KFA).
! Signifikanter Zusammenhang zwischen BPI und
Marktanteil ist nachgewiesen (s. Abbildung).
Quelle und mit freundlicher Untersttzung: Dr. Oliver Hupp, GfK Marktforschung GmbH (www.gfk.cube.net)
Item 2
Item 1
Messung Persnlichkeits-
und Produkteigenschaften:
Image-Items,
Werthaltungen, Persnlichkeits-
eigenschaften,
PTS-Pictures
Brand Potential
Brand A
Messung der
Brand Potential Items:
Markenbindung
Kaufintention
Uniqueness
Markenvertrauen
u. a.
? Key driver
1- n
Brand A
Item 3
?
Key driver
1- n
Brand B
?
Brand Potential
Brand B
?
?
PREFERENCE ANALYSIS
Analyse der Key drivers und ihrer
Wirkungen auf das Brand Potential
Item 1 - 8
Item 1 - 8
(4) Im Geschftsfeld Media bietet die GfK Informationsservices zur Intensitt und
Art der Nutzung von Medien und Medienangeboten sowie zu deren Akzeptanz
an. Das Angebot richtet sich an Kunden aus Medienunternehmen, Agenturen und
der Markenartikelindustrie in Europa und in den USA. Es betrifft Informationen
sowohl zu klassischen Medien wie Fernsehen, Hrfunk, Print, Film und Auen-
werbung als auch zum Internet und den On- und Offline-Medien.
(5) Im Geschftsfeld HealthCare liefert die GfK ihren Kunden aus der Pharma- und
Gesundheitsbranche weltweit Informations- und Beratungsservices fr die Ge-
sundheitsmrkte in Amerika, Europa und Asien. Die Dienstleistungen beinhalten
Analysen zu Fragen der Produktentwicklung und Marktkommunikation, Image-
pflege und Preisbindung von Medikamenten, Marktpositionierung und Kunden-
zufriedenheit sowie Informationen zu Absatzvolumina von Produkten im dental-
und veterinrmedizinischen Bereich sowie in Laboratorien.

Die GfK-Omnibus-Befragungen sind Mehrthemenerhebungen. In regelmigen
Abstnden werden reprsentative Konsumentenstichproben befragt, wobei sich Auf-
traggeber aus verschiedenen Branchen mit ihren individuellen Fragebgen an den so
genannten Omnibus anhngen knnen und dadurch die Fixkosten teilen. In Deutsch-
land befragen der GfK CLASSIC BUS und der GfK TELEFON BUS wchentlich
1.000 bzw. 1.500 Personen. Diese werden nach zahlreichen soziodemographischen
Merkmalen selektiert und bilden die Gesamtbevlkerung reprsentativ ab. Untersu-
chungsziele des GfK-Omnibus-Systems sind z.B.
Messung des Bekanntheitsgrades von Unternehmen und Marken,
Ermittlung von Werbeerinnerung,
Verhaltens- und Einstellungsmessungen,
Imageermittlung,
Strukturdatenerhebungen,
Soziodemographische Zielgruppenanalysen und
multivariate Itemanalysen.
Im internationalen Rahmen befragt der GfK EURO BUS meist einmal monatlich
1.000 Verbraucher in allen wichtigen Mrkten der Welt. Fr jede Befragung wird
eine neue Stichprobe gebildet, um Abstumpfungen der Teilnehmer zu vermeiden.

Die GfK Marktforschung hat in vielen Lndern ber Jahre ein System der ganzheitli-
chen Marken- und Kommunikationsforschung etabliert. Der umfassende For-
schungsansatz liefert Entscheidungshilfen fr alle Phasen der Markenfhrung im
Image- und Kommunikationswettbewerb. Das modulartig aufgebaute System um-
fasst die folgenden Instrumente, die im Sinne des Regelkreises der strategischen Pla-
nung aufeinander abgestimmt sind:
(1) TARGETPOSITIONING ist ein Tool zur Untersttzung der strategischen Mar-
kenfhrung. Der Fokus dieses Forschungsansatzes liegt auf der Erarbeitung einer
erfolgversprechenden Identitt fr eine Marke und der Optimierung des Marke-
ting-Mix. Die fnf Module sind in Abb.3-26 anschaulich dargestellt.
308

(2) Das GfK BVTSM (Brand Vitality Tracking) dient dem Markentracking. Mit ihm
lsst sich die Strke und Vitalitt einer Marke im Zeitverlauf beobachten. Da-
rber hinaus kann mit Hilfe von BVT die Effektivitt und Effizienz der eingetzten
Maketingaktivitten bewertet werden.
(3) AD*VANTAGE misst die effektiven Werbewirkungen eines Werbemittels.
(4) GfK ATS untersucht kontinuierlich die Wirkungen von Kommunikationsma-
nahmen einer Marke und ihrer Wettbewerber in der Zielgruppe. Auf Basis der
Erhebungsdaten zeigt die GfK ihre Kunden Optimierungspotenziale auf.

308
vgl. Grimm; Hgl; Hupp, (Target Positioning), 1999; sowie die Broschre TARGET
POSITIO-
NING der GfK; vgl. auch www.gfk.de
Fr die Erhebungen gelten hchste Qualittsstandards. Je nach Zielgruppe, Auf-
gabenstellung (z.B. Einsatz visueller Stimuli), Budget und Timing werden alle mo-
dernen Interviewverfahren eingesetzt; insbes. CATI (Computer assisted Telephone
Interviews), CAPI (Computer aided Personal Interviews) und Online-Interviews.

TNS Infratest / Taylor Nelson Sofres Group, London (TNS)
TNS Infratest ist das zweitgrte deutsche Institut fr kundenindividuelle Auftrags-
forschung. "Unsere ganze Forschung und Beratung dient einem einzigen Zweck:
unseren Auftraggebern Wissen bereitzustellen, das im Markt, im Wettbewerb und in
allen Bereichen der strategischen und taktischen Unternehmensfhrung zu Wachs-
tum und Ertrag beitragen kann."
309
TNS Infratest erwirtschaftete 2005 mit 1.046
Mitarbeitern, davon 585 Projektleitern und Beratern, 190 Mio. Euro Umsatz in
Deutschland. Pro Jahr werden mit 4.000 Interviewern, 950 CATI-Stationen in 8 Te-
lefonstudios und 1.500 CAPI-Stationen mehr als 5 Mio. Interviews gefhrt. Seit
1980 wurden mehr als 60.000 Studien erarbeitet. Weltweit operiert die TNS Gruppe
mit 13.000 Mitarbeitern in mehr als 70 Lndern und erreichte 2005 1,8 Mrd. US-$
Umsatz. Der hohe Anspruch von TNS lautet: Nobody does it better.

Arbeitsfelder und Dienstleistungsangebote sind u.a.:
Automobilforschung TNS Infratest Mobility,
Consumer & Retail u.a. mit EX-A-MINE, TRI*M und Value Manager,
Energiemarktforschung,
Finanzforschung,
Gesundheitsforschung - TNS Healthcare Germany,
IT- und Telekommunikationsforschung TNS Infratest InCom,
Mediaforschung TNS Infratest Media Research,
Mystery Research Testkufe und TNS-Infratest-Service-Check,
Politik- und Wahlforschung Infratest dimap,
Rechtsforschung,
Social Marketing Forschung seit 1995 u.a. durch den TNS Infratest-
Spendenmonitor,
Sozialforschung TNS Infratest Sozialforschung,
Sportforschung und Sponsoring TNS Infratest Sport,
Verkehr-, Tourismus- und Transportforschung,
Werbe- und Kommunikationsforschung TNS Infratest Advertising Research
Center fr Kommunikationsforschung.

Zur Kundenbindungsanalyse ist der TRI*M-Index sehr bekannt. TRI*M - Measu-
ring, Managing, Monitoring - bildet die Qualitt der Kundenbindung von Unterneh-
men oder Unternehmensteilen durch einen zusammenfassenden Index ab. Eine Zeit-
raumanalyse gibt einem Unternehmen Hinweise, inwieweit Geschftspolitiken grei-
fen oder verndert werden mssen. Eine Analyse der Kundenbindungstreiber im
TRI*M Grid identifiziert strategische Handlungsfelder und priorisiert Manahmen.
Referenzkunde fr den TRI*M-Index ist z.B. die Deutsche Telekom.
310

ACNielsen Deutschland
ACNielsen, ein Unternehmen der VNU-Gruppe, ist das weltweit fhrende Marketing-
Informationsunternehmen. In ber 100 Lndern erfasst und analysiert ACNielsen
Marktentwicklungen, Verbrauchereinstellungen und Verbraucherverhalten.
311
AC-
Nielsen hilft bei der Erschlieung neuer Geschftsmglichkeiten, der Maximierung

309
www.tns-infratest.com, www.tns-global.com
310
vgl. Scharioth; Pirner, (TRI*M), 1999, S. 323-347
311
vgl. die aktuellen Nielsen-Broschren sowie www.acnielsen.de
Die AC
Nielsen Ziel-
setzung:
Wir wollen
weltweit zum
Erfolg unse-
rer Kunden
beitragen,
indem wir
sie dabei
untersttzen,
ihre Mrkte
besser zu
verstehen.
der Effizienz von Marketing- und Verkaufskampagnen oder bei der Wettbewerbsana-
lyse. Die deutsche A.C. Nielsen GmbH beschftigt rund 500 MitarbeiterInnen und
meldete fr das Jahr 2005 76,2 Mio. Euro Umsatz. Die Hauptverwaltung sitzt in
Frankfurt am Main. In Hamburg hat auch die Schwesterfirma ACNielsen Media Re-
search ihren Sitz. Nach der Leitlinie weltweit zum Erfolg unserer Kunden beitra-
gen konzentriert sich ACNielsen auf folgende Geschftsfelder:
(1) Das Handelspanel (Retail Measurement Services) gilt als Eckpfeiler der ACNiel-
sen Marktforschung. Informationen ber Produktentwicklungen, Marktanteile,
Distributionen und Preise aus ber 150.000 Geschften aus mehr als 65 Lndern
sind verfgbar. Seit 1979 bietet ACNielsen ein auf Scanning-Technologie basier-
tes Panel MarketTrack an. Weitere Einzelheiten folgen spter.
(2) Das Haushaltspanel (Homescan Consumer Panel Services) analysiert das tat-
schliche Kaufverhalten von 15.000 Haushalten in Deutschland und ermglicht
aufgrund seiner Reprsentativitt einen umfassenden berblick ber das Kauf-
verhalten. Die Daten werden von den Panelhaushalten kontinuierlich per Hand-
scanner zu Hause erfasst. Das Haushaltspanel bietet Informationen ber die An-
zahl und die Strukturen der Kuferhaushalte, Kaufhufigkeiten, Kuferprofile,
Verbrauchereinstellungen etc.
(3) Nielsen Media Research ermittelt die Fernsehgewohnheiten von 150.000 Einzel-
personen in mehr als 50.000 Haushalten in 25 Lndern. In 30 Lndern werden
Werbebudgets erhoben. Die Daten knnen als Entscheidungshilfen fr die eigene
Wettbewerbsstrategie dienen.
(4) Das Geschftssegment Ad-hoc-/Konsumentenforschung (ACNielsen Customi-
zed Research Services) fhrt fr Klienten individuelle Auftragsstudien durch.
Spezielle Analyseverfahren stehen zur Verfgung, um von der Identifikation
neuer Marktchancen ber die Entwicklung von Produktkonzepten und Produkt-
positionierungen bis hin zu Potenzialschtzungen und Werbemittel-Pre- und -
Post-Tests alle Bereiche des Produktmanagements zu untersttzen. Durch diese
Erhebungen knnen Verbrauchermeinungen, Messungen der Kundenzufrieden-
heit, der Markenbekanntheit und auch des Markenwertes in Erfahrung gebracht
werden.
(5) Die Decision Support Services untersttzen speziell die Entscheidungsfindung im
Marketing. Die Leistungen bestehen aus Softwarelsungen fr das Reporting, fr
graphische Aufbereitungen und aus Entscheidungshilfen fr vielfltige Fragestel-
lungen. Paneldatenbanken knnen fr mageschneiderte Analysen genutzt, die
Software in das firmeneigene Informationssystem integriert werden.
(6) In Europa werden jhrlich viele tausend neue Produkte in den Handel gebracht.
Unabhngig davon, ob es sich bei den Neueinfhrungen um Produktinnovationen
oder Me-too-Produkte handelt, alle haben ihre Chancen und Risiken. Aber auch
ein Produkt, das sich erfolgreich im Markt behauptet hat, bentigt die ganze
Aufmerksamkeit eines Produktmanagers. Der optimale Promotion-Mix ist genau-
so wichtig wie die langfristige Preisstrategie. Um entscheidungsrelevante Infor-
mationen zu erhalten, bedarf es tiefergehender Analysen. Analytic Consulting
von ACNielsen bietet standardisierte wie auch mageschneiderte Analysen zur
Beantwortung individueller Kundenfragen in Richtung Sortimentsoptimierung,
Neuproduktentwicklung, Preisfindung, Promotion-Management, Kommunikati-
ons-Mix sowie Zielgruppenansprache.
(7) Interessant ist ferner das Angebot im Segment Regal-Management (Merchandi-
sing Services). Diese Service-Module schaffen eine Grundlage fr ein integriertes
Category Management und erarbeiten Empfehlungen zur Sortimentsplanung, Re-
galoptimierung (vgl. die Software Spaceman) Raumnutzung, Warenbestandsver-
waltung, Produktplatzierung, Preisgestaltung und fr Promotionmanahmen.

Innerhalb dieser Geschftssegmente bietet ACNielsen weitere spezialisierte Services
an. Eine Auswahl wird im Abschnitt 3.3.3. im Zusammenhang mit der Panelfor-
schung vorgestellt.

INRA Deutschland / Bereich von IPSOS
INRA wurde 1996 als Nachfolger des Sample Instituts gegrndet. INRA gehrte mit
52 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2003 (Europa: 62,3 Mio. Euro) zu den fhrenden deut-
schen Marktforschungsinstituten. Ca. 200 Mitarbeiter werden in Mlln beschftigt.
Ca. 1.800 Face-to-Face-Interviewer sind im Einsatz, davon 400 speziell fr CAPI
und 700 fr CATI. Das INRA-Netzwerk umschliet 18 Institute in Europa und USA.
Seit 2002 werden die Aktivitten von INRA im Rahmen der IPSOS Gruppe gefhrt.
Als Hauptarbeitsgebiete nennt INRA Mediaforschung (Axel Springer, Burda), Auto-
mobilforschung (DaimlerChrysler, VW), Dienstleistungsforschung (Deutsche Post,
Deutsche Telekom, RWE) sowie die klassische Konsumgterforschung (P&G, Nestl,
Boehringer Ingelheim).

ICON ADDED VALUE - icon brand navigation
Die ICON-Gruppe ist ein Zusammenschluss von Diagnostic Research, Added Value
und icon brand navigation. Icon brand navigation steuert die deutschen Aktivitten.
Die Kompetenz von Icon liegt in der ganzheitlichen Markenanalyse und -fhrung.
Um das Thema Marke herum gruppiert Icon die Forschungsfelder (1) Market In-
sight, (2) Customer Insight, (3) Brand Insight und (4) Communication Insight.
Zwei Kritikpunkte an der klassischen Marktforschung veranlassten Icon zur Ent-
wicklung der Konzeption des icon brand navigators:
312

Bei der Analyse einer Marke sollten nicht nur abstrakte Image-Statements oder
Faktoren geprft werden. Viel entscheidender fr die Markenfhrung seien die
konkreten Imagery-Signale einer Marke (s. Abschnitt 7.3.).
Traditionelle Befragungen wrden die Aspekte der kurzfristigen Werbeeffi-
zienzmessung, der langfristigen Imagevernderung und der Erhebung kom-
plexer Verhaltensmuster der Konsumenten zu stark vermischen.
Der achtstufige icon brand navigator wird in Abschnitt 7.14.7.b. weiter beschrieben.

Ohne Anspruch auf Vollstndigkeit und ohne Wertung sind folgende renommierte
Institute zu nennen:
Das Institut Allensbach wurde 1947 als erste deutsche Einrichtung fr die repr-
sentative Markt- und Meinungsforschung gegrndet.
313
Mitbegrnderin war
Prof. Dr. Elisabeth Noelle-Neumann. Von historischer Bedeutung sind z.B. die
ersten Betriebsuntersuchungen (Schiesser 1948 und Dunlop 1953) und die ersten
Radiohrer-Umfragen, z.B. beim Nordwestdeutschen Rundfunk 1948/49. Mit
ca. 100 festangestellten Mitarbeitern und 2000 freien Interviewern werden jhr-
lich durch ca. 100 Studien mit 80-90.000 Interviews ca. 8,5 Mio. Euro Umsatz
(2005) erwirtschaftet. Das besondere Know-how liegt in der Durchfhrung von
mndlichen Blitzinterviews innerhalb von 3 bis 5 Tagen. Weitere Kompetenzbe-
reiche sind die Wahldemoskopie und empirische Sozialforschung wie auch die
jhrliche Messung des Kaufverhaltens und des Konsumklimas. Bemerkenswert
ist dabei der hohe Anteil von 80% Face-to-Face-Interviews. Bekannt sind vor al-
lem die Allensbacher Markt- und Werbetrger-Analyse (AWA: Jhrlich (seit 44
Jahren!) werden ber 20.000 Verbraucher zu ihren Konsumgewohnheiten und
Kaufplnen sowie zur Zeitungs-, Zeitschriften-, Radio- und Fernsehnutzung be-
fragt) und die Allensbacher Computer- und Telekommunikationsanalyse (ATCA:

312
vgl. auch im folgenden ICON (Hrsg): (Forschungsinstrumente), 1999, ohne Seitenzahlen
313
vgl. www.ifd-allensbach.de, www.awa-online.de
Bei der
heutigen
Reizberflu-
tung hat eine
Marke nur
noch dann
eine Chance,
wenn sie
sich auf ihre
Identitt /
ihren Mar-
kenkern
besinnt und
von dort aus
ihren Auftritt
gestaltet.
(icon 1999)
Seit 1997 werden jhrlich 10.000 Personen zur Nutzung der Neuen Medien be-
fragt).
IPSOS Deutschland entstand 1999 durch Zusammenschluss der Institute GFM,
GETAS und WBA und ab 2002 auch INRA. Weltweit operiert die IPSOS Gruppe
mit 4.500 Vollzeitbeschftigten in fast 40 Lndern und erwirtschaftete 2005
718 Mio. Euro Umsatz. IPSOS konzentriert sich auf die Gebiete Marketing Re-
search, Advertising Research und Media Research. (www.ipsos.com)
Die Research International (RI) bezeichnet sich als grte Ad-hoc-Marktfor-
schungskette der Welt.
314
RI gehrt zur grten Telekommunikationsservice-
Gruppe der Welt, der WPP. Diese ist wiederum Bestandteil der Kantar Gruppe.
RI operiert in starken Netzwerken mit ber 3500 Mitarbeitern in ber 50 Ln-
dern. RI deckt alle Gebiete der Markt- und Meinungsforschung ab. Der Deutsch-
land-Umsatz drfte in einer Grenordnung von 40 Mio. Euro liegen.
Das EMNID-Institut ist mittlerweile in die franzsische Sofres-Gruppe inte-
griert. EMNID war einer der Vorreiter der CATI- und der CAPI-Befragungs-
technik. EMNID setzt Schwerpunkte u.a. in der Automobilmarktforschung und
in der Kundenzufriedenheitsforschung (www.tns-emnid.com, www.tns-
global.com). Einen hohen Bekanntheitsgrad hat EMNID durch die Methode der
Soziometrie erlangt. Marktforschung beruht hier auf einem soziologischen An-
satz.

Haupttrends in der Marktforschung sind die zunehmende Internationalisierung, Fusi-
onen und Konzentrationsprozesse, immer mehr Marktforschung im Internet und als
Kundenforderung der Zwang zu immer schnellerer Datenbereitstellung und standar-
disierter Bereitstellung der Ergebnisse in internationalen Datenbanken.

3.3.3. Panels und Trackings
als institutionalisierte Zeitraumerhebungen
a.) Panelformen
Panels kombinieren die Methoden der persnlichen und schriftlichen Befragung so-
wie die der Beobachtung (wie beim TV-Panel mit Hilfe von Registriergerten). Sie
bilden die Grundlage fr Zeitraumanalysen. Panels sind die Paradepferde der gr-
eren Marktforschungsinstitute. Es gehrt viel Erfahrung dazu, ber lngere Zeit-
rume hinweg Befragungsprogramme aufzubauen und weiter zu entwickeln.

314
www.research-int.com
Auf Panels
entfallen
40% aller
Marktfor-
schungsbud-
gets.
Banken- und
Versichungen-
Panels
Konsumenten-
Panels
Unternehmens-
Panels
Haushalts-
Panels
Verbrauchsgter-
Panels
Gebrauchsgter-
Panels
Zielgruppen-
Panels
Zielprodukt-
Panels
Industrie-Panels
Gro-/ Einzel-
handels-Panels
Produktgruppen-
Panels
Betriebsf ormen-
Panels
PANELS
(TRACKINGS)
Individual-Panels
EINE TYPOLOGIE DER
PANELS UND TRACKINGS
Abb.3-27
4 Panels sind Erhebungen, bei denen ein gleichbleibender, reprsentativer Kreis
von Einzelpersonen, Haushalten oder Unternehmen ber einen lngeren
Zeitraum hinweg nach der gleichen Methode zu den gleichen Sachverhalten
befragt wird.
4 Beim Tracking knnen die Befragten variieren. Die Stichproben mssen
jedoch strukturgleich sein.

Die erhobenen Sachverhalte reichen von einfachen Erfassungen von Kaufentschei-
dungen ber die Erhebung von Meinungen der Konsumenten zu neuen Produkten
oder Produkteigenschaften bis hin zu komplexen Beurteilungen von Werbemanah-
men oder Imagekampagnen fr Auftraggeber aller Art. Abb.3-27 liefert eine Typolo-
gie der Panelformen.
315

b.) Haushaltspanels
ber die im Bereich ConsumerScan laufenden Verbraucherpanels der GfK werden
in Deutschland Daten zu den Konsumgewohnheiten von 20.000 Haushalten und
25.000 Einzelpersonen erhoben. Die Hauhalte/Einzelpersonen erfassen tglich ihre
Einkufe per Electronic Diary, einem EAN-Handscanner, der es zudem erlaubt, In-
formationen ber Produkte ohne EAN-Code anhand eines Codebuches einzugeben.
Mit dem neuen ScanIT knnen die eingescannten Daten am PC bearbeitet und ber
das Internet verschickt werden. Whrend im Bereich ConsumerScan Verbrauchsg-
ter erfasst werden, liefert der Bereich ConsumerScope Informationen zum Einkaufs-
verhalten bei langlebigen Gebrauchsgtern und zur Nutzung von Dienstleistungen
wie z.B. Tourismus, Verkehr, Post etc. Diese Daten werden per Online- und Briefpa-
nels gewonnen. Sie liegen teilweise auch im internationalen Vergleich vor.

Verbraucherpanels liefern letztlich Erkenntnisse ber soziodemographische Ku-
ferstrukturen. So ermglichen sie Segmentierungen mit Beschreibungen von Kufern
nach Einstellungen. Die Stichproben sind umfangreich und reprsentativ und fhren
zu statistisch abgesicherten Ergebnissen zu zentralen Fragestellungen:
Erst- und Wiederkaufsraten von Produkten bei Konsumentenzielgruppen,
Warengruppentrends (Zukunft von Produkten und Produktgruppen),
Markentreue (Markenloyalitt) und Markenwechsel,
Kuferwanderungen (in andere Kundensegmente),
Erfolgschancen von Produkteinfhrungen,
Erfolge von Marketingaktionen, VKF-Manahmen und von Werbekampagnen
Marktmodellrechnungen, Prognosen, Simulationen u.v.a.m.

Haushaltspanels werden auch branchenbezogen eingerichtet. Das GfK-Textilpanel
ist z.B. mit 16.000 Teilnehmern das grte deutsche Verbraucherpanel zur Betrach-
tung von textilen Warengruppen. Die Marktforschungsinstitute setzen hierfr spezia-
lisierte Analysepakete ein. ACNielsen bietet beispielsweise im Rahmen des vorne
bereits erwhnten Homescan-Panels folgende Analysen an:
Eine Warenkorb-Analyse, die der Frage nach Besonderheiten der Kufer (Ku-
ferschichten) nachgeht, die eine bestimmte Marke X im Warenkorb haben (Wie
wertvoll ist der Kufer einer bestimmten Marke?).
Eine Analyse der Erst- und Wiederkufe und der Determinanten, die ber den
Folgekauf einer Marke bei einem bestimmten Konsumententyp entscheiden.
Eine Markenwechsel-Analyse, die z.B. folgenden Fragen nachgeht:
(1) Substituiert Marke x die Wettbewerbsprodukte oder setzt sie sich on top?
(2) Welche Marken erwirtschaften welche Gewinne bzw. Verluste?

315
vgl. in Anlehnung an Weis, (Marketing), 2004, S. 189-190
Single
Source
Panels
erheben
gleichzeitig
Information
en ber das
Kaufverhal-
ten wie
auch ber
das
Mediennut-
zungsverhal
ten.
(3) Knnen neue Kufer fr die Warengruppe gewonnen werden?
Eine Heavy Buyer-Analyse, die das besondere Kaufverhalten jener Verbrau-
cher untersucht, mit denen sich potenziell der meiste Umsatz erzielen lt.

c.) Handelspanels
Bei den Handelspanels verdient das 1954 eingefhrte ACNielsen Einzelhandels-
panel eine besondere Erwhnung. 1999 wurde dieses Panel durch das scanningba-
sierte Handelspanel MarketTrack abgelst. MarketTrack bietet vielfltige Mglich-
keiten, Marketingaktivitten zu analysieren. Die Informationen in der MarketTrack-
Datenbank erlauben die Bewertung der wichtigsten Entwicklungen von Einzelarti-
keln, Marken, Warengruppen und Marktsegmenten. Es lassen sich die Grnde fr die
Umsatzentwicklung und der Marktanteil eines Produktes detailliert aufzeigen. Im
Einzelnen umfasst ACNielsen MarketTrack:
Beurteilung einer Produkt-Performance,
Bewertung der Effektivitt von Marketing- und Vertriebsstrategien,
berprfung der Effizienz taktischer Manahmen am POS durch wochengenaue
Datenabgrenzung,
Analyse des Einflusses von Neuprodukteinfhrungen und Line Extensions,
Messung der Effekte kurzfristiger Preisaktivitten,
Erarbeitung von Argumenten zur Untersttzung des Produktlisting und als Basis
fr partnerschaftliches Warengruppenmanagement mit dem Handel.

Abb.3-28 zeigt
das System der
ACNielsen Ge-
biete. Es enthlt 7
Kerngebiete, 12
regionale Splits
und 13 industriel-
le Ballungsru-
me. Die von AC-
Nielsen definier-
ten Regional-
strukturen sind
Grundlage fr
Marktforschungs-
studien zahl-
reicher Institute
sowie fr die
Media-Analysen
von Zeitungen und Zeitschriften.

Neben ACNielsen bieten auch andere Institute reprsentative Haushalts- und Han-
delspanels an. Sie konzentrieren sich z.T. auf bestimmte Produktgruppen (z.B. GfK
Gartenmarkt-Panel) oder Kufertypen (z.B. G&I Babypanel).
316

d.) Fernsehzuschauerpanels
Fernsehzuschauerpanels analysieren das Verhalten und die Gewohnheiten der
Fernsehzuschauer. Dadurch liefern sie Empfehlungen fr die Medienbelegung der
werbenden Wirtschaft. Hierzu enthlt Abschnitt 7.7.6.b. ein Beispiel der GfK.

316
vgl. die Hinweise bei Weis, (Marketing), 2004, S. 189-190
Die Kauf-
kraft betrug
in Deutsch-
land pro
Einwohner
im Jahr 2007
18.055 Euro;
Gesamtkon-
sum: 1.488
Mrd. Euro
(Quelle:
GfK).
Abb.3-28
e.) Industriepanels
Eine groe Signal-
wirkung hat das ifo-
Konjunkturbaro-
meter.
317
ber
7.000 Unternehmen
geben monatlich
ihre Konjunkturein-
schtzungen und
ihre kurzfristigen
Kapazittsplanun-
gen bekannt. Aus
diesen Meldungen
wird als Stim-
mungs-Variable
der ifo-Geschfts-
klimaindex berech-
net. Die Gruppe der antwortenden Unternehmen bleibt nicht unverndert. Es liegt
also kein streng organisiertes Panel vor, sondern eher ein Tracking.

Als weitere Industrieinitiativen im kleinen Mastab sind z.B. die Benchmarking-
Panels der Fachgruppen Steckverbinder und Schalter/Gerteschutzsicherungen im
ZVEI erwhnenswert. Ca. 40 Elektro- und Elektronikhersteller haben sich zusam-
mengetan, um jhrlich ihre Leistungskennzahlen mit den Durchschnittswerten der
Branche und mit den jeweils besten und schwchsten Werten zu vergleichen. Die
fachliche Leitung liegt beim Studienschwerpunkt Marketing und Vertrieb der FH
Landshut. Bestimmt gibt es in der deutschen Industrie weitere Initiativen dieser Art.

f.) Panelreprsentanz und Panelsterblichkeit
Vor allem folgende Streinflsse knnen die Reprsentanz eines Panels gefhrden:
(1) Unter Panelsterblichkeit wird das Ausscheiden (Fluktuation) von Panel-
Mitgliedern im Zeitablauf verstanden. Die Struktur der Befragten bleibt dadurch
nicht konstant.
(2) Lerneffekte (Fachbegriff: Paneleffekt) verflschen die Ergebnisse, wenn die
Panel-Teilnehmer sich durch die Einkaufsberichte kontrolliert fhlen und des-
halb ihr Kaufverhalten schleichend ndern. Im Vergleich zu Nicht-Panel-
haushalten ist das Kaufverhalten dann nicht mehr reprsentativ.
(3) Im Sinne eines Schummeleffektes (auch: Overreporting) neigen Panel-
Teilnehmer dazu, bei bestimmten, meist prestigetrchtigen Warenarten erhhte
Einkaufsmengen anzugeben. Durch die fortschreitende elektronische Erfassung
verliert dieser Effekt an Bedeutung.
(4) Ein Ermdungseffekt fhrt zu Nachlssigkeiten und Meldefehlern im Zeitab-
lauf. Deshalb werden regelmig Anteile der Meldehaushalte ausgewechselt.

Die Tracking-Verfahren knnen diese Probleme teilweise abmildern. Nach Erhe-
bung der Marktdaten mssen diese nun ausgewertet werden. In der Praxis geschieht
das nicht hndisch, sondern durch bewhrte Statistik-Software.

317
vgl. www.ifo.de. Mit mehr als 210 Mitarbeitern gehrt das Mnchner ifo-Institut zu den fhrenden
europischen Wirtschaftsforschungsinstituten.
Abb.3-29
3.4. Methoden zur Marktdatenauswertung
3.4.1. Beschreibung von Datenbestnden
Die weiteren Schritte des Marktforschungsprozesses bestehen aus dem Festlegen von
Auswertungsplan und Auswertungsmethode, dem Aufbereiten und Ordnen der erho-
benen Daten und den Entscheidungen ber die Art von Dokumentation und Prsenta-
tion. Fr die Auswertung der gewonnenen Marktdaten bietet die Statistik folgende
Verfahren an:
318

(1) Deskriptive Verfahren beschreiben Zustnde, Ereignisse oder Vorgnge voll-
stndig und aussagekrftig. Beziehungen und Abhngigkeiten zwischen den Da-
ten (Variablen) werden nicht untersucht. Hypothesen werden nicht bearbeitet.
(2) Aufgabe der analytischen Verfahren ist es, Richtung und Strke von Zusam-
menhngen zwischen einer (univariate Analysen: z.B. Umsatzentwicklung im
Zeitablauf), zwei (bivariate Analysen: z.B. Einfluss des Preises auf den Absatz
eines Produktes) oder mehreren Variablen (multivariate Analysen: z.B. Ein-
fluss von Preis, Werbebudget und Verkaufseinsatz auf den Absatz eines Produk-
tes) zu untersuchen.
(3) Testverfahren (Verfahren der Inferenzstatistik) berprfen Hypothesen auf Sig-
nifikanz, wobei Parametertests, Anpassungstests und Unabhngigkeitstests zu un-
terscheiden sind.

Im ersten Schritt sind die erhobenen Daten mit ihren Merkmalsausprgungen (die
Variablen mit den Variablenausprgungen) in eine Hufigkeitstabelle zu berfhren.
blicherweise erhalten die Variablen Codenummern. Die einzelnen Untersuchungs-
werte (Beobachtungen) werden in die Muttertabelle eingetragen und dort nach
den Hufigkeiten ihres Auftretens oder ihrer Werte (absolute Hufigkeitsverteilung),
nach prozentualen Anteilen (relative Hufigkeitsverteilung) oder kumuliert (Aufad-
dieren der Prozentwerte bis 100%) ausgewertet.
319

Graphische Darstellungen der Merkmals- bzw. Werteverteilungen erfolgen bli-
cherweise als Punktdiagramme, Histogramme, Treppenpolygone, Sulendarstellun-
gen, Balkendiagramme, Kreisdiagramme oder Trapezdiagramme. Schon die gngi-
gen Homeoffice-Programme lassen bei den Darstellungsmglichkeiten kaum Wn-
sche offen. Abb.3-30 zeigt Auswertungsbeispiele anhand einer Umsatzanalyse fr
den deutschen Lebensmitteleinzelhandel.
320

Die Ergebnisdarstellungen erfolgen i.d.R. als Kuchen-, Sulen- und Punktdiagram-
me. Kuchendiagamme werden bei mehreren Untersuchungsobjekten schnell unber-
sichtlich. Netzdiagramme (auch Trapezdiagramme genannt) eignen sich nur fr ver-
gleichende Darstellungen von Untersuchungsobjekten (Analyse von Flchenberde-
ckungen und Lcken). Sie stellen eigentlich Profile (vgl. Abb.2-19) in Kreisform dar.
Das Auge lsst sich leicht tuschen. Falsche Eindrcke oder sogar Manipulationen
entstehen beispielsweise durch rumliche Verzerrungen (insbes. bei Kuchendia-
grammen) und durch Abschneiden von Skalenabschnitten (bei Sulen- und Punkt-
diagrammen) in den Auswertungen.

318
vgl. zu den Abgrenzungen: Ku, (Marktforschung), 2004, S. 32 ff.
319
die statistischen Darstellungen sind in diesem Buch bewusst knapp gehalten.Vgl. Gumbsheimer,
(Betriebsstatistik), 1996; Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 328 ff.; Ku,
(Marktforschung), 2004, S. 155 ff
320
Datenquelle M+M Eurodata 2001, zit. in MM 1/2002, S. 65
a
MARKTANTEILSANALYSE FR DEN DEUTSCHEN LEBENSMITTELEINZELHANDEL 2005
(Beispiel fr deskriptive Datenauswertungen mit MS-Excel)

Abb.3-30
Nr
(Werte nach M+M
EUROdATA)
Umsatz
(in Mrd.
Euro)
Mittelwert-
abweichung
(in%)
Variations-
koeffizient
Marktanteil
1 Edeka-Gruppe 35,7 34,72 0,35 16%
2 Metro-Gruppe 32,1 21,13 0,21 15%
3 Rewe-Gruppe 30,9 16,60 0,17 14%
4 Schwarz-Gruppe 22,7 -14,34 -0,14 10%
5 Aldi-Gruppe 21,7 -18,11 -0,18 10%
6 KarstadtQuelle 15,9 -40,00 -0,40 7%
Summe: 159 73%
Mittelwert: 26,50 Rest: 27%
Varianz S
2
:
47,53 Summe: 100%
Standardabweichung S: 6,89
Gesamt 218
Das bedeutet:
Die 6 grten
Einzelhan-
delskonzerne
halten 73 %
des gesamten
LEH-Marktes.
Darstellung als Kuchendiagramm
6
7%
5
10%
4
10%
3
14%
2
15%
1
16%
35,7
32,1
30,9
22,7
21,7
15,9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6
Darstellung als Sulendiagramm
Darstellung als Netzdiagramm
0
10
20
30
40
1
2
3
4
5
6
Darstellung als Punkt(XY)-Diagramm
30,9
15,9
21,7
35,7
32,1
22,7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 1 2 3 4 5 6 7
Fr die Hufigkeitsverteilungen werden Lageparameter und Streuungsmae be-
rechnet.
321
Die Rechengnge werden als bekannt vorausgesetzt und hier nicht ma-
thematisch dargestellt:
Der Modalwert ist der hufigste Wert einer Verteilung. Er steht fr die Lage
des Maximums der Verteilung. Bei multimodaler Verteilung knnen mehrere
hufigste Werte auftreten. Der Modus ist schnell und einfach feststellbar.
Werden 9 Preisauszeichnungen einer Flasche Chivas Regal der Hhe nach ge-
ordnet, dann kennzeichnet der Median, auch Zentralwert genannt, den Preis der
fnften Flasche. Er halbiert die Reihe der Merkmalswerte. Bei gerader Anzahl,
z.B. bei 20 Flaschen, wird der Durchschnitt (Mittelwert) zwischen der 10. und
11. Flasche gebildet. Sowohl der Modus, wie auch der Median werden von
Ausreisserwerten einer Verteilung nicht beeinflusst.
Beim arithmetischen Mittel (Mittelwert, Durchschnitt) wird die Summe der
Merkmalsausprgungen, im obigen Fall die Summe der Flaschenpreise, durch
die Anzahl geteilt (ungewogenes Verfahren). Beim gewogenen Verfahren wer-
den die Merkmalsausprgungen noch mit Gewichtungsfaktoren multipliziert,
dann aufaddiert und schlielich durch die Summe der Gewichtungspunkte divi-
diert. Voraussetzung ist mindestens eine Intervallskalierung. Der Einfluss von
Ausreisserwerten auf den Mittelwert ist im Einzelfall zu prfen. Haben wir eine
Zahlenreihe von 9 mal den Wert 10 und 1 mal den Wert 1000, dann sagt das ein-
fache arithmetische Mittel von 109 nicht viel aus.
Der Vollstndigkeit halber sind noch das geometrische und das harmonische
Mittel zu erwhnen.

Die wichtigsten Streuungsmae sind:
Die Spannweite (Range) ist die Differenz zwischen der grten und der kleins-
ten Merkmalsausprgung.
Die mittlere absolute Abweichung ist der Durchschnitt aller absoluten Abwei-
chungen der Merkmalswerte vom Mittelwert. Er stellt ein einfaches Streuungs-
ma dar, bei dem Ausreierwerte sich nicht rechnerisch auswirken.
Von groer Wichtigkeit fr die statistischen Testverfahren ist die Varianz. Er-
rechnet wird sie als Durchschnitt der quadrierten Abweichungen der Merkmals-
werte vom Mittelwert. Durch das Quadrieren werden negative Abweichungen
positiv, und Ausreisserwerte werden strker gewichtet.
Die Quadratwurzel aus der Varianz ergibt die Standardabweichung. Sie stellt
die durchschnittliche Merkmalsabweichung um den Mittelwert dar. Die Quad-
ratwurzel fhrt die Varianz wieder in die Maeinheit der Merkmalswerte zu-
rck. Hhere Abweichungswerte sind durch die vorhergehende Quadrierung bei
der Varianzberechnung bercksichtigt. Die Standardabweichung gilt als das re-
prsentative Ma fr die Streuung einer Verteilung.
Um die durchschnittlichen Streuungen von verschiedenen Verteilungen auf
einen Nenner zu bringen, wird die Standardabweichung in Prozent des Mittel-
wertes ausgedrckt. Dividiert man also die Standardabweichung durch den Mit-
telwert, so ergibt sich der Variationskoeffizient als ein Ma fr die durch-
schnittliche prozentuale Abweichung in der Verteilung. Bei Einstellungsskalen
signalisiert der Variationskoeffizient auf anschauliche Weise, bei welchen Items
die Befragten mit ihren Urteilen gut bereinstimmen und bei welchen eher kon-
troverse Auffassungen bestehen.

Diese deskriptiven Grundauswertungen werden durch die Formparameter Schiefe
und Wlbung einer Verteilung ergnzt. Die Schiefe errechnet sich nach Pearson aus

321
vgl. auch Gumbsheimer, (Betriebsstatistik), 1996, S. 6 ff.
der Differenz zwischen dem Mittelwert und dem Modus, dividiert durch die Stan-
dardabweichung. Pepels gibt einen guten berblick ber die Schiefe unterschiedli-
cher Verteilungsformen. Dort wird auch das Berechnungsverfahren fr die Schiefe
einer Verteilung aufgezeigt.
322

Hinsichtlich bivariaten Analysen, d.h. deskriptiven Auswertungen von 2 Variablen,
wird auf die Konzentrationskurve und den Gini-Koeffizienten verwiesen.
323
Nach
der Beschreibung einer Merkmalsverteilung werden jetzt weiterfhrend Beziehungen
und Abhngigkeiten zwischen den Merkmalsgren untersucht.

3.4.2. Analyse von Zusammenhngen
a.) Die Art und Strke von Merkmalszusammenhngen
Abb.3-31 fhrt die gngigen Verfahren der Zusammenhangsanalyse auf. Die
Regressions- und die Korrelationsanalyse untersuchen grundlegende Variablenbe-
ziehungen und kommen besonders hufig zum Einsatz.

Die Regression prft die Beziehung zwischen einer definierten abhngigen und einer
oder mehreren unabhngigen Variablen. Der zweite Fall wird als multiple Regressi-
on bezeichnet. Die mathematische Fragestellung lautet: Wie kann ich in das Punkte-
diagramm der Merkmalsverteilung (mit x als unabhngige, eventuell auf y wirkende
Variable, und y als abhngige, eventuell von x beeinflusste Variable) eine Funktion
in der Weise legen, dass die Summe der Abweichungsquadrate der Funktionswerte
zu den Merkmalswerten minimal ist? Diese Funktion wird Regressionsfunktion ge-
nannt. Sie steht stellvertretend fr alle Merkmalswerte. Mathematisch wird das
Problem durch die Methode der kleinsten Quadrate gelst.
324
Drei Voraussetzun-
gen mssen erfllt sein:
(1) Die Merkmalswerte mssen metrisch skaliert sein (mindestens Intervallniveau).
(2) Welche die unabhngige und welche die abhngige Variable ist, muss klar sein.
(3) Der Funktionstyp fr die Regressionsfunktion muss vorab bestimmt werden.

Beim Funktionstyp gibt es lineare wie auch nicht-lineare Verlufe. Froh ist man bei
empirischen Untersuchungen immer dann, wenn die Merkmalswerte im x-/y-
Diagramm einen linearen Zusammenhang vermuten lassen. Die beiden bestimmen-
den Parameter einer Regressionsgeraden sind dann recht einfach zu berechnen, wie

322
323
324
vgl. die mathematischen Darstellungen bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 247-254
Abb.3-31
ANALYTISCHE VERFAHREN ZUR DATENAUSWERTUNG

Regressionsanalyse = untersucht die Art und die Richtung (Tendenz) des
Zusammenhangs einer abhngigen und einer oder
mehrerer unabhngiger Variablen
Korrelationsanalyse = misst die Strke von Variablenzusammenhngen
Varianzanalyse = ermglicht Zusammenhangsanalysen auch bei
nominal skalierten unabhngigen Variablen
Diskriminanzanalyse = erklrt die gruppenweise Trennung von Untersuchungs-
objekten durch unabhngige, charakterisierende Variable
I Clusteranalyse = teilt Untersuchungsobjekte entsprechend ihrer hn-
lichkeit auf mglichst homogene Gruppen auf
Faktorenanalyse = positioniert Untersuchungsobjekte nach hnlichkeits-
distanzen in einem Eigenschaftsraum
I Conjoint-Analyse = analysiert die Einflussanteile von Eigenschaften
(Teilnutzen) auf Gesamturteile (Gesamtnutzen)
im Beispiel der Abb.3-32 dargestellt. a gibt den Wert der abhngigen Variablen bei x
= 0 an. b ist als Steigung der Funktion ein Ma fr die Richtung des Zusammen-
hangs. Bei positivem b wchst y mit x. Es besteht ein positiver Merkmalszusammen-
hang (z.B. zwischen Alter und Einkommen). Ebenso gibt es negative Regressionen
sowie Regressionen mit dem Wert b = 0, bei denen kein Zusammenhang zwischen
den Merkmalen besteht ist. Die Grafik zeigt Punktwolken oder waagrechte Linien.

Neben der Richtung eines Zusammenhangs interessiert besonders die Strke einer
Variablenabhngigkeit. Hierzu wird im Fall metrischer Daten
325
der Korrelations-
koeffizient r nach Bravais-Pearson berechnet nach den Formeln in Abb.3-33.

Eine Korrelation ist mathematisch durch folgende Werte begrenzt:
326

r = -1: Vollstndig negativer Zusammenhang. Geometrisch liegen
alle Merkmalswerte bei linearer Regression entlang einer abwrts
gerichteten Geraden (vgl. hierzu auch die Abb.3-33).
r = 0: Punktwolke: Die Variablen sind voneinander unabhngig.
r = +1: Vollstndig positiver Zusammenhang zwischen den Merk-
malen. Geometrisch liegen bei linearem Zusammenhang alle Punk-
te auf einer aufwrts gerichteten Geraden.

Weiterhin gilt:
327

-0.4 < r < 0.0; 0.0 < r < 0.4 = niedriger Zusammenhang
-0.7 < r < -0.4; 0.4 < r < 0.7 = mittlerer Zusammenhang
-1.0 < r < -0.7; 0.7 < r <= 1.0 = hoher Zusammenhang

325
Im Fall von Rangdaten kommt blicherweise der Rangkorrelationskoeffizient nach Kendall zur
Anwendung, bei Nominaldaten der Korrelationskoeffizient nach Spearman. S. die einschlgige Statis-
tikliteratur: vgl. z.B. Puhani, (Statistik), 2001
326
vgl. Koch, (Marktforschung), 2004, S. 227

Werbeaufwendungen
fr Produkte

R
e
k
l
a
m
a
t
i
o
n
s
k
o
s
t
e
n

Werbeaufwendungen
fr Produkt C

U
m
s
a
t
z

P
r
o
d
u
k
t

C

Werbeaufwendungen
fr Produkt A

U
m
s
a
t
z

P
r
o
d
u
k
t

B

Verkaufsmenge
Produkt D

P
r
e
i
s

P
r
o
d
u
k
t

D

REGRESSION UND KORRELATION
r = 0 r = 0
r = +1 r = -1
Abb.3-32
Abb.3-32 gibt einen berblick ber unterschiedliche Merkmalsverteilungen und ent-
sprechende Korrelationskoeffizienten. Durch Quadrierung des Korrelationskoeffi-
zienten ergibt sich das Bestimmtheitsma r
2
. Es besagt, wieviel Prozent der Vari-
anz der Merkmalswerte durch die unabhngige Variable (durch die Regression) er-
klrt werden. Bei einer Korrelation von r = 1 wird die gesamte Varianz durch die
unabhngige Variable erklrt.

Die Anwendungsmglichkeiten der Regressions- und Korrelationsanalyse in der
Praxis sind vielfltig. Im Praxisbeispiel der Abb.3-33 kann durch die geringe Korre-
lation bzw. das geringe Bestimmtheitsma (Einkaufsverhalten der Hndler weicht
stark voneinander ab) geschlossen werden, dass einige Tiefbauhndler gegen die
Exklusivvertrge verstoen und sich im lukrativen Formstckgeschft aus billigen
Fremdlieferantenquellen bedienen.
328
Es ist immer wieder verblffend, in welchem
Mae derart abgesicherte Fakten Verhandlungspositionen in der Praxis strken.
Die Regressionsanalyse eignet sich auch gut fr Prognosen. Die x-Achse wird dann
zur Zeitachse. Durch Einsetzen eines beliebigen Zeitpunktes x (z.B. ein zuknftiges
Jahr) in die Funktion lsst sich ein zu erwartender y-Wert (z.B. Umsatz) vorhersagen.
Dieser Sachverhalt wird bei der Trendprognose wieder aufgegriffen.

b.) Varianzanalyse
Die Varianzanalyse misst die Abhngigkeit einer metrischen Variablen (z.B. Grad
einer Markentreue von Konsumenten) von einer oder mehreren nominalen Variablen
(z.B. mnnliche und weibliche Kufer). In Abhngigkeit von den Modellannahmen
gibt es verschiedene Berechnungsverfahren. Bedeutende betriebswirtschaftliche Un-
tersuchungen basieren auf varianzanalytischen Signifikanztests (z.B. die Analyse der
Determinanten der Kundenzufriedenheit von Homburg (s. Abschnitt 6.4.9.c).

c.) Diskriminanzanalyse
Eine Diskriminanzanalyse bestimmt Merkmalsausprgungen, durch die Gruppen
scharf voneinander getrennt werden. Sie beantwortet Fragen der folgenden Art:
Bestehen zwischen den Kufern (Untersuchungsgruppen) von verschiedenen
Markenprodukten signifikante Unterschiede hinsichtlich einzelner Eigenschaf-
ten oder Merkmale?
Welche Eigenschaften aus einer Gesamtheit von unabhngigen Merkmalen tren-
nen Kufer und Nichtkufer von unterschiedlichen Marken?
Welches Gewicht (Bedeutung) kommt einem Merkmal bei der Trennung der
Gruppen zu?
Welcher der Kufergruppen kann ein zustzlicher Konsument aufgrund seiner
individuellen Merkmalsstruktur zugeordnet werden?

Bekannte Gruppen von Untersuchungsobjekten lassen sich also durch eine Kombina-
tion unabhngiger Eigenschaften (Variablen) optimal trennen (d.h. mit einer mathe-
matisch maximierten Trennschrfe). Eine bisher unbekannte (neue) Untersuchungs-
einheit kann aufgrund ihrer Merkmale einer Gruppe zugeordnet werden.
329

Whrend die Diskriminanzanalyse auf Trennung von Untersuchungsobjekten ausge-
richtet ist, geht es bei der Clusteranalyse darum, Untersuchungsobjekte in bester
Weise zu mglichst homogenen Gruppen zusammenzufassen.

327
vgl. Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 122
328
Allerdings knnte eine hohe Korrelation auch bedeuten, dass alle Hndler gleichermaen untreu
sind. Die Regression wrde dann eine Untreuerelation zwischen den Rohr- und Formstckmengen
widerspiegeln.
329
vgl. hierzu Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 328-330

HNDLERTREUE-ANALYSE MIT HILFE VON REGRESSION UND KORRELATION
PROBLEMSTELLUNG:
Ein Hersteller von Abwasserrohren hat Exklusivvertrge mit den Tiefbauhndlern A K abgeschlos-
sen. Pltzlich entsteht der Verdacht, dass einige Hndler fremdgehen und vertragsbrchig bei billi-
gere Fremdlieferanten einkaufen. Man kann davon ausgehen, dass das Mengenverhltnis der Ton-
nagen der Rohre x zu denen der Formstcke ( = Verbindungsstcke, Kupplungen) y fr alle Hndler
in etwa konstant sein sollte. Eine Regressions- und Korrelationsanalyse soll die Hndlertreue ana-
lysieren; nachvollziehbar als Richtung und Strke des Zusammenhangs von Rohr- und Formstck-
mengen.

Hndl. x
i
y
i
x
i
x
i
*y
i

A 652 47 425.104 30.644
B 1.252 120 1.567.504 150.240
C 1.323 20 1.750.329 26.460
D 949 11 900.601 10.439
E 1.517 81 2.301.289 122.877
F 432 10 186.624 4.320
G 152 5 23.104 760
H 1.180 87 1.392.400 102.660
I 769 10 591.361 7.690
J 681 58 463.761 39.498
K 410 37 168.100 15.170
9.317 486 9.770.177 510.758

ERGEBNIS:
Hndler, die ber der Regressionsgeraden positioniert sind, kaufen berproportional Formstcke,
Hndler unterhalb der Regression beziehen berproportional Abwasserrohre. Die relativ schwache
Korrelation beweist das heterogene Einkaufsverhalten der Hndler. Kritisch sind die Hndler G, F, I,
D und C zu beurteilen, deren Formstckeinkufe proportional hinter den Rohrtonnagen zurckblei-
ben. Sie sollten besucht und auf mgliche Fremdbezge hin angesprochen werden.
G
F I D
C
E
B
H
J
A
K
y = 0,0528x - 0,5045
R
2
= 0,3546
0
20
40
60
80
100
120
140
0 500 1.000 1.500 2.000
Absatz Rohre (in to)
A
b
s
a
t
z

F
o
r
m
s
t
c
k
e

(
i
n

t
o
)
bx a y + =
=
2 2
2
) (
i i
i i i i i
x x n
y x x y x
a
=
2 2
) (
i i
i i i i
x x n
y x y x n
b
2
1 1
2
_
2
_
_
2
) ( ) (
) )(
_
(
= =
n
i
n
i
i i
i
n
i
i
y y x x
y y
x
x
r

I
2
r r =
x y 0528 , 0 5045 , 0 + =
5045 , 0
489 . 806 . 86 177 . 770 . 9 11
758 . 510 317 . 9 486 177 . 770 . 9
=

= a
0528 , 0
489 . 806 . 86 177 . 770 . 9 11
486 317 . 9 758 . 510 11
=

= b
3546 , 0
746 . 14 678 . 878 . 1
116 . 99
2
2
=
= r
I 5955 , 0 = r
r
2
= 35%; d.h. nur 35% der Abweichungen werden durch die Reg-
ression erklrt. r = 0,60 bedeutet dann nur mittelstarke Korrelation
ichung Geradengle
hnitt Achsenabsc y
Steigung
itsma Bestimmthe
I ent nskoeffizi Korrelatio
Abb.3-33
d.) Clusteranalyse
Die Clusteranalyse bringt eine Anzahl von Personen oder Produkten entsprechend
der hnlichkeit ihrer Merkmalseigenschaften in eine natrliche Ordnung von sich
unterscheidenden Gruppen oder Klassen.
330
Im Gegensatz zur Diskriminanzanalyse
sind die Gruppen in der Ausgangssituation unbekannt. Aufgrund von unabhngigen
Merkmalen bildet das Verfahren aus den Untersuchungseinheiten in der Weise
Gruppen, dass die Gruppen in sich mglichst homogen (Minimierung der Varianz
innerhalb einer Gruppe), die Unterschiede zwischen den Gruppen aber mglichst
gro sind (Maximierung der Varianzen zwischen den Gruppen). Bei den komplexen
hierarchischen Verfahren ist die Anzahl der Cluster a priori nicht bekannt. Rechne-
risch einfacher und auch fr groe Datenmengen geeignet sind die iterativen Ver-
fahren. Bei diesen ist Anzahl der Cluster allerdings im voraus festzulegen.
331

Beispiele fr Fragestellungen sind:
332

Wie lassen sich Messebesucher nach Besuchertypen einteilen?
Welche Frauentypen lassen sich nach ihrem Modeverhalten unterscheiden?
Wie knnen die Leser einer Zeitschrift in Zielgruppen aufgeteilt werden?
Welche Typen von Cluburlaubern lassen sich nach ihrem Urlaubsverhalten von-
einander abgrenzen?
Die Clusteranalyse hat fr die Marktsegmentierung und die fr Zielgruppenbil-
dung eine groe Bedeutung. Hinzu kommt der Vorteil einer anschaulichen graphi-
schen Darstellung der Ergebnisse.

e.) Faktorenanalyse
Die Faktorenanalyse ist das Knigsinstrument fr die Produktpositionierung. Mit
ihr kann eine grere Menge von gegenseitig abhngigen, metrischen Merkmalen
(die beobachteten Ausgangsvariablen) auf eine geringere Anzahl von unabhngigen
Merkmalen (die Faktoren oder Dimensionen) reduziert werden.
333

Ein Beispiel fr eine Fragestellung: Wie lsst sich die Vielzahl von Eigenschaften,
die Kufer von Tee als wichtig empfinden, auf wenige aussagefhige Faktoren redu-
zieren? Und wie lassen sich die einzelnen Teesorten aufgrund dieser Faktoren be-
schreiben?
334

Umfangreiche Datenbestnde lassen sich so auf wenige Faktoren reduzieren, dass
einerseits eine bersichtliche Struktur der Merkmalsmenge erreicht wird und ande-
rerseits der damit einhergehende Informationsverlust mglichst gering bleibt. Die
Einsatzgebiete sind vielfltig. Die Faktorenanalyse
konstruiert abgesicherte Skalen (Messinstrumente) fr die Imageforschung,
bestimmt die Dimensionen eines Merkmalsraumes fr Kuferprferenzen (Wel-
che sind die wirklich wichtigen Faktoren fr eine Kaufentscheidung?),
bestimmt, durch welche Merkmale sich Anbieter aus der Sicht der Kunden sig-
nifikant unterscheiden (Produktpositionierung
335
),
reduziert eine Vielzahl von Beurteilungskriterien auf die wirklich entscheiden-
den Bestimmungsfaktoren fr die Kundenzufriedenheit.

330
vgl. Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 267-279.
331
Hierbei hilft eine Faustformel von Mardia: Clusterzahl = Wurzel aus N/2: vgl. Weis; Steinmetz,
(Marktforschung), 2002, S. 353
332
vgl. hierzu Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 331-354, mit einer sehr anschaulichen
Darstellung der verschiedenen statistischen Verfahren.
333
334
Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 323; s. auch dort die bersichtliche Verfahrensdar-
stellung mit einem Beispiel.
335
Vgl. Mller, (Produktpositionierung), in: WISU, 8/9 1997, S. 739-748
Servicepositionierung
O Flughfen in NRW
>Faktorenanalyse ( n = 580 Reisebros)
O IDEAL
B Dsseldorf
AKln/Bonn
Komfort
O Parkplatzangebot
O Verkehrsanbindung
O bersichtlichkeit
O Familienfreundlichkeit
O Atmosphre
O Betreuung/Information
L
e
i
s
t
u
n
g
s
a
n
g
e
b
o
t
O
F
l
u
g
a
n
g
e
b
o
t
O
S
i
c
h
e
r
h
e
i
t
s
s
t
a
n
d
a
r
d
O
G
a
s
t
r
o
n
o
m
i
e
/
E
i
n
k
a
u
f
s
s
t
t
t
e
n
O
A
b
f
e
r
t
i
g
u
n
g
s
e
z
e
i
t
e
n
FMO
Beispiel: Ein Flughafen in NRW stellte
Ende der 90er Jahre fest, dass er bei den
Privatreise-Buchungen von den Reisebros
nur unterdurchschnittlich bercksichtigt
wurde. In einer Wettbewerbsstudie mit
Hilfe der Faktorenanalyse wurden
daraufhin 580 Reisebros gebeten, jeweils
15 buchungsrelevante Servicemerkmale in
Bezug auf die Servicequalitten zu
bewerten (Ratingskalen).
1.) Die Faktorenanalyse verdichtete die 15
Servicemerkmale zunchst auf die zwei
grundlegenden Dimensionen Komfort (z.B.
Parkplatzangebote, Familienfreundlich-
keit) und Leistungsangebot (z.B. Flugange-
bote, Abfertigungszeiten).
2.) Die konkurrierenden Flughfen wurden
alsdann nach den Faktorwerten im zweidi-
mensionalen Eigenschaftsraum positio-
niert. So werden die Servicestrken bzw. -
schwchen der konkurrierenden Flughfen
relativ zueinander sichtbar.
3.) Zustzlich konfigurierten die Reisebros
einen als ideal empfundenen Wunschflug-
hafen. Wettbewerbsprofilierende Marktstra-
tegien werden ermglicht. Abb3.-34 zeigt
das Ergebnis.
336

Ein spezielles Problem der Faktorenanalyse sollte erwhnt werden: Die Qualitt des
Ergebnisses hngt entscheidend davon ab, mit welchen Begriffen die bervariablen
bezeichnet werden. Das Verfahren spuckt lediglich formale Variablen mit deren
Faktorladungen aus. Sowohl Anzahl der bervariablen wie auch deren Interpretati-
on sind vom Untersuchungsteam festzulegen (Analyse der Faktorladungen).

f.) Conjoint-Measurement (CM)
Nur auf den ersten Blick beurteilt ein Kunde ein Produkt als Ganzes in Bezug auf
einen Gesamtnutzen. Der Gesamtnutzen aber stellt sich fr den Kufer letztlich als
Kompromiss aus der Bewertung einzelner Produkteigenschaften dar.
Der Kunde kann sich einen neuen PKW aus einem Baukastenangebot zusammenstel-
len. Alle Produktvarianten haben fr ihn bestimmte Teilnutzen. Wie lassen sich Ge-
samtwertschtzungen der KFZ-Kufer auf diese Baustein-Varianten aufteilen?
Die Conjoint-Measurement-Analyse geht davon aus, dass sich der Gesamtnutzen
eines Produktes fr einen Kunden additiv aus Teilnutzen zusammensetzt. Sie leitet
Teilnutzen (Nutzen von Eigenschaftskombinationen) aus dem Gesamtnutzen des
Endproduktes ab. Ein CM-Projekt zur Teilnutzenanalyse luft in 8 Phasen ab:
337

(1) Festlegung einer nicht zu groen Zahl von Merkmalen (z.B. PKW-Marke,
Hchstgeschwindigkeit, Benzinverbrauch, Ausstattungsklasse, Sicherheit, Preis),
(2) Bestimmung der Merkmalsausprgungen (Ausstattungsvarianten),
(3) Befragung von Test-Konsumenten, die die Ausstattungsvarianten paarweise zu
bewerten haben (Aufspren von Prferenzen),
(4) Berechnung von einzelnen Teilnutzenwerten nach einem statistischen Verfahren,
(5) Zusammenfassung von Konsumenten mit hnlichen Teil-Nutzenfunktionen,
(6) Konstruktion einer Preis-Absatz-Funktion aus den Teilnutzenwerten,
(7) Ableitung gewinnoptimaler Preise fr die Ausstattungsvarianten,
(8) Entwicklung einer Marketingstrategie als Fazit.

336
Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Mller, Institut fr Markt-Management, 1999
337
vgl. Simon; Dolan, (Power Pricing), 1997, S. 62-89
Abb.3-34
Bei einer Vielzahl von Merkmalsausprgungen wird die Konsumentenbefragung
durch das Gesetz der Kombinatorik schnell unberschaubar. Auch mathematisch ist
die Methode nicht unproblematisch. Es kommen Iterations- und Simulationsverfah-
ren zum Einsatz. Um das Rechenverfahren zu vereinfachen, wird auf das sog. Poor-
Man-Verfahren zurckgegriffen.

CM-Analysen sind gut dazu geeignet,
optimale Preis-Leistungspakete zusammenzustellen (z.B. Ausstattungsvarianten
fr Fahrzeugtypen),
die Eigenschaften von Produkten im Markt zu verbessern,
Preis-Absatz-Funktionen abzuschtzen.

Koch unterstreicht die prognostischen Mglichkeiten der CM-Methode fr die Pro-
duktentwicklung und die Produktgestaltung.
338
Conjoint-Measurement kann die Bei-
trge neuer und / oder zustzlicher Produkteigenschaften zum Gesamturteil eines
Konsumenten ber das Produkt vorhersagen. Welche Ausstattungsvarianten sollte
ein Baukastensystem aufweisen? Welche sind die attraktivsten Ausstattungsvarianten
bei der Kreation von neuen Fahrzeugtypen?

3.4.3. Testverfahren / Testen von Hypothesen
a.) Untersuchung von Nominalwerten (Punkt-Vierfelder-Korrelation
nach Pearson)
Die Grundlagen der Teststatistik (Inferenzstatistik) wurden bereits aufgezeigt.
339
Zu
beantworten sind Untersuchungsfragen der folgenden Art:
(1) Wie lassen sich aus einer Stichprobe die wahren Werte der Grundgesamtheit
abschtzen?
(2) Unterliegt eine Grundgesamtheit nach den
Stichprobenwerten einer bestimmten Vertei-
lungsform (sind z.B. die Umstze von Au-
endienstmitarbeitern einer Unternehmung
normalverteilt)?
(3) Sind zwei Variablen (z.B. Kundenbesuche
und Kundenzufriedenheit) voneinander un-
abhngig (Nullhypothese trifft zu) oder nicht
(Nullhypothese wird verworfen)?

Ergnzend zu den bereits in Abschnitt 3.2.8. dargestellten Parametertests werden im
Folgenden Unabhngigkeitstests fr nominale und ordinale Daten behandelt.

Abb.3-36 veranschaulicht als erstes Beispiel die Punkt-Vierfelder-Korrelation nach
Pearson. Die Punkt-Vierfelder-Korrelation (Chi
2
-Test) eignet sich fr die Prfung
der Unabhngigkeit von nominalskalierten Daten zweier Stichproben. Bei zwei no-
minalskalierten Daten (Ja-/Nein-Zuordnungen) wird auch von Kontingenzanalyse
gesprochen.
340
Das Beispiel der Abb.3-37 enthlt Merkmalskombinationen fr no-
minale Daten (ja / nein Zugehrigkeiten).

338
vgl. zu dieser Verfahrensbeurteilung: Koch, (Marktforschung), 2004, S. 277-278. Koch beschreibt
auch bersichtlich die beiden wichtigsten Rechenverfahren: die Profilmethode und die Zwei-Faktoren-
Methode; s. dort S. 278-282
339
vgl. noch einmal Abschnitt 3.2.7.c
340
vgl. Hnerberg, (Marketing), 1984, S. 122

Nullhypothe-
se ist richtig
Nullhypothese
ist falsch
Test
nimmt
Nullhypo-
these an
Entscheidung
richtig
Fehler 2. Art
(Beta-Fehler)
Test lehnt
Nullhypo-
these ab

Fehler 1. Art
(Alpha-
Fehler)
Entscheidung
richtig
Abb.3-35

PUNKT-VIERFELDER KORRELATIONSANALYSE MIT HILFE DES PEARSON CHI-TEST
AUFGABENSTELLUNG: An zwei homogenen Konsumentenstichproben ist zu untersuchen, ob
Hinweise auf besondere Umweltfreundlichkeit auf der Produktverpackung die Kuferprferenz fr
ein Produkt signifikant steigern knnen.
FRAGE AN KONSUMENTEN: Wrden Sie das Produkt X bevorzugt kaufen?
NULLHYPOTHESE H
0
: ko-Hinweise auf der Verpackung ben keinen signifikanten Einfluss auf
die Kaufprferenzen aus
RECHENGANG:

a) Man zhlt die Merkmalskombinationen aus, und trgt sie in eine Vierfeldertafel ein:

+ -
+ A B
- C D

b) Korrelationskoeffizient wird berechnet:
) )( )( )( ( D B C A D C B A
BC AD
Phi
+ + + +

= oder
N
Chi
Phi
=
c) Man ermittelt den zugehrigen Chi-Wert: Phi N Chi =

d) In einem statistischen Tabellenwerk liest man unter dF = 1 den Chi-Wert bei dem geforderten
Signifikanzniveau ab. Ist der errechnete Wert grer als der zulssige Chi-Wert, dann weisen wir
H
0
zurck; ist er kleiner, dann behalten wir H
0
bei.
Merkmale
vertauschen
(Sind be-
reitsver-
tauscht!)
Das bedeutet fr ein konkretes Beispiel:

a) Die Antworten der Befragten in den beiden Stichproben werden ausgezhlt und in die Vierfelder-
tafel eingetragen (Befragtengruppe-1: Produkt mit ko-Hinweis auf Verpackung, Befragtengruppe-
2: nur normale Verpackung vorgelegt; jeweils im Vergleich zu demselben Wettbewerbsprodukt):

ko-Verpackung Normale Verpackung
Ja: Produkt wird gewhlt Feld A 192 Feld C 142 334
Nein: Wettbewerbsprodukt wird gewhlt Feld B 108 Feld D 158 266
300 300 600

b) Der Korrelationskoeffizient wird wie folgt berechnet:
1677 , 0
13196 , 89420
15000
) 158 108 )( 142 192 )( 158 142 )( 108 192 (
142 108 158 192
= =
+ + + +

= Phi

c) Man ermittelt den zugehrigen Chi-Wert:
4370 , 8 1677 , 0 300 = = Chi

d) Ergebnis: Statistische Tabellenwerke weisen bei dF = 1 und einem geforderten Signifikanzniveau
von 5 % (Rest-Irrtumswahrscheinlichkeit p < 0,05) einen Chi-Wert von 3,84 aus. Der errechnete
Wert liegt ber dem Chi-Wert bei der zugelassenen Irrtumswahrscheinlichkeit. Damit ist die An-
nahme eines signifikanten Einflusses eines Umwelthinweises auf der Produktverpackung auf die
Kuferprferenz besttigt. Die Nullhypothese (kein Zusammenhang) kann zurckgewiesen wer-
den.
Anm.: die beiden
Stichproben (hier 300)
brauchen keinesfalls
gleich gro zu sein
Abb.3-36

RANGREIHEN KORRELATION (rho) NACH SPEARMAN
AUFGABENSTELLUNG UND NULLHYPOTHESE H
0
: Bei den Kaufprferenzen fr 8 Wohnzim-
mertische (erhoben als Prferenzrangfolgen Nr. 1 bis Nr. 8) gibt es keine signifikanten Unterschiede
zwischen den Rangurteilen von 20 mnnlichen und 20 weiblichen Befragten.
RECHENGANG:
a) Den Untersuchungsobjekten oder den Erhebungswerten werden Rangpltze (bzw. durchschnitt-
liche Rnge) zugeordnet (R
1
und R
2
); sofern nicht aus der Befragung direkt Rangdaten vorlie-
gen. Rnge / Mewerte gleicher Gre erhalten mittlere Rnge.
b) Fr jede Stichprobe werden die Differenzen zwischen den Rangpltzen gebildet (d). Diese Diffe-
renzen werden quadriert (d), und die Quadrate addiert ( d ).

c) Der Rangkorrelationskoeffizient wird wie folgt berechnet:
) 1 (
6
2
2
=

N N
d
Rho

d) Die Signifikanzprfung erfolgt fr kleine Stichproben (n < 31) mit Hilfe der kritischen rho-Werte,
Fr grere Stichproben gilt die t-Verteilung (s. Statistikbcher). Stichprobenumfang mindes-
tens 5. Ist der errechnete rho-Wert gleich oder grer als der Wert, der bei dem entsprechenden
Stichprobenumfang unter Bercksichtigung eines geforderten Signifikanzniveaus in der Statistik-
tabelle ausgewiesen wird, dann besteht ein bei der zugelassenen Irrtumswahrscheinlichkeit
signifikanter Zusammenhang zwischen den Rangordnungen, d.h. die Nullhypothese kann ver-
worfen werden.
Das bedeutet fr das Beispiel (N = 8):
mnnliche
Befragte
weibliche
Befragte
d d
Wohnzimmertisch-1 4. 5. -1 1
Wohnzimmertisch-2 6. 4. 2 4
: 162
a) Die Rangpltze sind in diesem Fall Durchschnittsrnge der beiden Befragtengruppen (R
1
und
R
2
). Durchschnittswerte gleicher Gre wrden mittlere Rnge erhalten.
b) Fr die beiden Untersuchungsgruppen werden die Differenzen zwischen den beiden Rangplt-
zen gebildet (d). Diese Differenzen werden quadriert (d), und die Quadrate werden addiert
( d ).
c) Der Rangkorrelationskoeffizient wird wie folgt berechnet:
9286 , 0
) 1 64 ( 8
162 6
1 =

= Rho (Wertebereich fr rho: - 1 bis + 1)
d) Bei N = 8 und einem geforderten Signifikanzniveau von 5 % betrgt der rho-Wert 0,377. Der
aus der Stichprobe errechnete Wert liegt deutlich darber. Zwischen den geschlechterspezifi-
schen Rangordnungen fr das Mbelstck besteht ein hochsignifikanter Zusammenhang. Die
Nullhypothese ist zu verwerfen.

Stich-
probe-1
Stich-
probe-2
Untersuchungsobjekt-1
Untersuchungsobjekt-2 Rnge R
1
Rnge R
2

.........
Untersuchungsobjekt-n
Auswertungs-
design
Abb.3-37

VERGLEICH VON RANGREIHEN DURCH DEN KONKORDANZKOEFFIZIENTEN VON KENDALL
AUFGABENSTELLUNG UND NULLHYPOTHESE:
Fnf Auendienstmitarbeiter sollen sechs Hndler nach deren Leistungsfhigkeit beurteilen und in
eine Rangordnung (Hitliste) bringen. H
0
: Zwischen den Beurteilungen bestehen keine bereinstim-
mungen. Gleiche Rangwerte sind als zufllig zu betrachten.
Nullhypothese H
0
: Es gibt keine signifikante bereinstimmung bei den Beurteilungen (Rangfolgen).
RECHENGANG:
a) Die Ergebnisse werden in eine Tabelle mit k Spalten (Zahl der Beurteiler bzw. Rangreihen) und
N Reihen (Beurteilungsobjekte) eingetragen.
b) Fr jede Reihe wird die Rangsumme (R
1
) gebildet.
c) Alle Rangsummen werden addiert und durch N dividiert:
N
R
j
. Das Ergebnis ist die durch-

schnittliche Rangsumme.
d) Von jeder Rangsumme wird die durchschnittliche Rangsumme subtrahiert, das Ergebnis quad-
riert
2
N
R
R
j
j
und die Summe der Quadrate gebildet. Man erhlt die Quadratsumme

=
2
N
R
R QUSR
j
j
.
e) Der Konkordanzkoeffizient wird wie folgt berechnet:
) (
12
3 2
N N k
QUSR
W
=
f) Die Prfung auf Signifikanz erfolgt bei kleinen Stichproben (N<8; k von 3 bis 20) mit Hilfe der
Kendall-Konkordanz-Koeffiziententabelle (s. stat. Tabellenwerk). Ist die errechnete Quadrat-
summe gleich oder grer als der entsprechende Tabellenwert, kann H
0
zurckgewiesen wer-
den.
Bei greren Stichproben (N>=8) erfolgt die Prfung ber die Chi-Quadrat-Verteilung nach der
Beziehung Chi = k (N-1) W; dF = N -1. Ist der errechnete Chi-Wert gleich oder grer als der
Tabellenwert, dann kann H
0
zurckgewiesen werden. Die Rangurteile stimmen signifikant ber-
ein.
RECHENGANG FR DAS BEISPIEL:

AD1 AD2 AD3 AD4 AD5 R
1

2
N
R
R
j
j
Hndler-1 3. 4. 5. 6. 5. 23 32,1
Hndler-2 4. 1. 2. 3. 2. 12 28,4
Hndler-3 1. 3. 1. 1. 1. 7 106,8
Hndler-4 2. 2. 4. 2. 3. 13 18,8
Hndler-5 6. 5. 3. 4. 5. 23 32,1
Hndler-6 5. 6. 6. 5. 4. 26 75,1
: 104 : 293,3
6704 , 0
) 6 6 ( 5
3 , 293 12
) (
12
3 2 3 2
=
=
N N k
QUSR
W (Ma fr die Strke des Zusammenhangs)
33 , 17
2
=
N
R
R
j
j

s. Formel d)
ERGEBNIS:
Der QUSR-Wert betrgt 293,3 . Fr k = 6 und N = 5 betrgt der kritische Wert bei einem geforder-
ten Signifikanzniveau von 5 % 136,1. Der berechnete Wert liegt deutlich darber. Eine signifikante
bereinstimmung zwischen den Rangordnungen ist damit bewiesen. Das zeigt auch der Konkor-
danz-Korrelationswert von 0,67 (W kann nur zwischen 0 und 1 liegen).
QUSR = 293,3
Abb.3-38
Die Nullhypothese (H
0
: Zwischen dem Verpackungshinweis auf ein umweltfreundli-
ches Produkt und einer Kaufprferenz besteht kein Zusammenhang) wird einem
Chi
2
-Unabhngigkeitstest unterworfen.
341
Testgre fr die Signifikanzprfung ist
der Chi
2
-Wert einer Chi
2
-Verteilung mit (r-1)*(s-1) Freiheitsgraden (r = Anzahl der
Zeilen, s = Anzahl der Spalten der Hufigkeitstabelle). Im Beispielfall der Vierfel-
der-Korrelation ist folglich der Freiheitsgrad dF = 1. Die Chi
2
Verteilung entstammt
der Normalverteilung. Sie beginnt allerdings bei 0 und ist nicht symmetrisch. Der
Signifikanz-Prfwert ist jeweils den Tabellen gngiger Statistiklehrbcher zu ent-
nehmen.
342
Im Praxisbeispiel wird ein Zusammenhang zwischen den beiden Variab-
len Umwelthinweis und Kaufprferenz auf hohem Signifikanznivau besttigt.

b.) Untersuchung von zwei Rangordnungen (C Kontingenztest nach
Pearson)
Abb.3-37 bietet ein Beispiel fr die Suche nach signifikanten Unterschieden zwi-
schen zwei einfachen Rangordnungen. Die Fragestellung lautet: Welcher Zusam-
menhang besteht zwischen zwei Merkmalen, deren Messwerte als Rangdaten vorlie-
gen oder denen Rangpltze zugeordnet werden knnen?
343
Im vorliegenden Fall
wird der Geschlechtereinfluss auf Kaufprferenzen hin untersucht. Beurteilen Mn-
ner und Frauen die beworbenen Mbelstcke unterschiedlich? Als Testverfahren
bietet sich die Rangreihen-Korrelation nach Spearman an. Der Stichprobenumfang N
muss mindestens 5 betragen. Ein hochsignifikanter Geschlechtereinfluss wird bereits
bei Inaugenscheinnahme der Rangfolgen der Abb.3-37 deutlich.

c.) Untersuchung mehrerer Rangordnungen (Konkordanzkoeffizient
nach Kendall)
ber den vorhergehenden Ansatz hinaus geht die folgende Fragestellung: Wie hoch
sind die bereinstimmungen zwischen mehreren Rangreihen, die von mehreren (k)
Befragten hinsichtlich mehrerer (N) Beurteilungsobjekte aufgestellt wurden? Fragte
also der rho-Wert nach dem Zusammenhang und nach signifikanten Unterschieden
zwischen zwei Rangreihen, so wird jetzt nach einem Ma fr die Strke eines Zu-
sammenhanges mehrerer Rangreihen gesucht. Dieses Ma fr die Strke der ber-
einstimmung von ordinalen Messwerten (Beurteilungen, Einstufungen) ist der Kon-
kordanzkoeffizient W nach Kendall. Wie der Korrelationskoeffizient nach Bravais
und Pearson kann auch er nur Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Die Signifikanz-
prfung erfolgt nach einem Quadratsummenwert QUSR. Das Verfahren eignet sich
bereits bei kleinen Stichproben (N < 8; k von 3 bis 20). Je nach Stichprobenumfang
gibt es unterschiedliche statistische Prfgren. Ist N grer/gleich 8, dann wird auf
die Chi
2
-Verteilung zurckgegriffen.

In Abb.3-38 haben Auendienstmitarbeiter die Leistungsfhigkeit von Handelspart-
nern beurteilt.. Die Verkuferurteile stimmen auf hohem Signifikanzniveau berein.
Das Meinungsbild des Vertriebs ber die Qualitt der Hndler einer Verkaufsregion
ist somit eindeutig. Eine fundierte Faktenbasis wird geschaffen, um mit den schw-
cher beurteilten Handelspartnern ber die Ursachen zu sprechen.

Die Ausfhrungen dieses Abschnittes bezogen sich auf bereits vorliegende bzw. er-
hobene Marktwerte. Der folgende Abschnitt befasst sich mit der Vorhersage des zu-
knftigen Geschehens.

341
vgl. zu den Grundlagen Pepels, (Kuferverhalten), 1995, S. 368-369
342
z.B. Bohley, (Formeln), 1998
343
Heller; Rosemann, (empirische Untersuchungen), 1974, S. 137
3.4.4. Ideengewinnung und Geschftsprognosen
a.) bersicht ber Kreativittstechniken und Prognoseverfahren
Im Rahmen der Unternehmensplanung sind stndig neue Ideen und Manahmen zu
entwickeln sowie vielfltige Markt- und Geschftsprognosen zu erstellen.

4 Prognosen sind Vorhersagen ber knftige Ereignisse oder Entwicklungen,
die sich auf Annahmen und Fakten sttzen.
4 Hochrechnungen projezieren Daten anhand von Annahmen in die Zukunft.

Abb.3-39 zeigt die drei Sulen fr die Erarbeitung von Zukunftsvorstellungen: Die
qualitativen Kreativittstechniken, die Expertenbefragungen und die quantitativen,
datengesttzten Pronoseverfahren. Vier Arten von Prognosen sind zu unterscheiden:
(1) Operative Geschftsverlaufsprognosen fallen regelmig (monatlich) im Rah-
men der revolvierenden Jahres- und Monatsplanung an. Sie treffen kurzfristige
Vorhersagen fr Auftragseingang, Auftragsbestand, Preis-, Umsatz- und Kosten-
entwicklung. Sie nehmen stets zu der Frage Stellung, ob der langfristige strategi-
sche Plan gehalten werden kann (Gap-Analyse, s. noch einmal Abb.2-16).
(2) Eine Sonderform der operativen Prognose ist der Forecast. Forecasts rechnen die
bisher erreichten Umsatz- und Ergebniszahlen auf das Jahresende hoch. (Kon-
trollprognose).
(3) Trendanalysen und strategische Geschftsverlaufsprognosen untersttzen die
langfristige Planung. Sie entwerfen unter bestimmten Annahmen (z.B. ber lang-
fristige Rohstoffentwicklung, zuknftiges Verbraucherverhalten, Strategien des
Wettbewerbs) Szenarien fr zuknftige Marktanteile, Umstze, Ergebnisse.
(4) Ereignisprognosen versuchen Diskontinuitten vorauszusagen; z.B. wann ein
bestimmter Wettbewerber mit einem Substitutionsprodukt in den Markt tritt oder
zu welchem Zeitpunkt eine neue Technologie marktreif sein wird.

b.) Komplexe Kreativittstechniken
"Wie wird der Winter", fragten die Indianer ihren Medizinmann. Ich wei nicht, viel-
leicht wird er sehr kalt, so lautete die Antwort. Und die Indianer machten sich fleis-
sig daran, ihren Wald abzuholzen. Doch nach einiger Zeit bekamen die Indianer
Zweifel und fragten den Medizinmann des Nachbardorfes. Und wieder bekamen sie
die gleiche Antwort und fuhren mit dem Abholzen fort. Der Zweifel blieb, und so frag-
ten sie schlielich beim Wetterdienst nach. Und da endlich bekamen sie Gewissheit:
Kalt wird der Winter, so der Wetterdienst, denn die Indianer sind schon krftig
am Holzschlagen....

Kreativittstechniken sind strukturierte Vorgehensweisen zum Aufspren von neuen
Ideen und von neuem Wissen. Ziel ist die Optimierung der Ideenfindung unter be-
sonderer Ausnutzung einer Gruppendynamik in Projektgruppen (Think-Tanks).
Gottlieb
Daimler
schtzte
1901 die
zuknftige
Weltnach-
frage nach
PKW auf
max. 1 Mio.
(aus Mangel
an Chauf-
feueren).
IBM-Chef
Watson
prophezeite
1943, dass
nur 5 Orga-
nisationen
einen Com-
puter ben-
tigen wr-
den. Digital-
Equipment
Grnder
Jenneth O.
Olsen sah
1977 keinen
Grund fr
Privathaus-
halte, einen
Computer zu
besitzen.
Abb.3-39

KREATIVITTS-
TECHNIKEN
(Auswahl)
Brainstorming
Methode 635
Szenariomethode
Delphi-Technik
Synektik
Analogie-Methode
EXPERTEN-
BEFRAGUNGEN

Auendienst + Experten
Hndlerbefragungen
Verbandserhebungen
Kundenforen
Befragung wissenschaft-
licher Institutionen
MATHEMATISCHE
PROGNOSEVERFAHREN
unterjhrige Prognose
gleitende Durchschnitte
speziell: gleitender 12
Monatsdurchschnitt
exponentielle Glttung
Wachstumsfunktionen
Trendextrapolation
BERSICHT BER PROGNOSEVERFAHREN
Delphi-Technik
Eine spezielle Art der Gruppenprognose ist die
Delphi-Technik. Abb.3-40 zeigt den Ablauf
des Verfahrens.
344
8 15 Experten bilden das
Delphi-Team. Im klassischen Ablauf stehen
die Experten nicht in persnlichem Kontakt
miteinander. Sie bermitteln dem Delphi-
Koordinator schriftlich ihre Stellungnahmen.
Der Koordinator fasst die Ergebnisse zusam-
men und gibt sie ber drei bis fnf Runden
wieder an das Team zur Begutachtung zurck.

In der Praxis kommen die Experten persnlich
zusammen, wenn sich die Ergebnisse zu sehr
angleichen oder, im gegenteiligen Fall, wenn
sich abweichende Meinungen verhrten. Die
Frage ist also, ob die Gruppe am Schluss des
Prozesses auf einen gemeinsamen Kurs ein-
schwenkt, oder ob sich alternative Szenarien
gegenberstehen. Die Qualitt der Prognose
hngt von der Kompetenz der Teammitglieder
und letztlich auch von der Integrationsfhigkeit
des Delphi-Koordinators ab.

Szenario-Technik
Die Szenario-Technik ist im Prinzip hnlich aufgebaut. Mit der Methode soll speziell
herausgearbeitet werden, welche Einflussfaktoren unter welchen Annahmen zu einer
zuknftigen Situation fhren. Das Endergebnis (das Szenario) wird also am Anfang
fixiert oder zumindest in Umrissen skizziert (Bsp. fr eine Fragestellung: Entwerfen
wir ein Szenario, wie wir uns im chinesischen Markt halten knnen.)
Die Schritte im einzelnen:
(1) Klrung der Aufgabenstellung,
(2) Strukturierung des Untersuchungsfeldes,
(3) Definition von Einflussfaktoren fr Zukunftszustnde,
(4) Umfeldanalyse,
(5) Bildung von Deskriptoren (Elemente der Situationsbeschreibung),
(6) erste Projektionen, d.h. Ableitung mglicher Zukunftszustnde,
(7) Bestimmung von Alternativannahmen,
(8) Ableitung von Zukunftsbildern fr die Alternativannahmen,
(9) Beschreibung von Strereignissen,
(10) Auswirkungen der Strereignisse auf die Zukunftsbilder.

Als Ergebnis liegt oft nicht eine Prognose vor, sondern es sind hchst unterschiedli-
che Zukunftszustnde definiert, die bildlich wie aus einem Trichter flieen. Innerhalb
des Entwicklungsstromes bewegen sich Hochrechnungen der bisherigen Entwick-
lung, wie auch die von Entwicklungen, die durch die Strgren (Trendbrche) be-
stimmt sind. Begrenzt wird das Bndel mgliche Zukunftszustnde durch einen obe-
ren (optimistische Variante) und einen unteren (pessimistische Variante) Eckwert.

344
vgl. auch im folgenden die Zusammenfassung bei Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S.
381-382

Definition
Forschungsaufgabe
Bestimmung
Delphi-Koordinator
Rekrutierung
Delphi-Team
1. 5. Delphi-Runde:
Expertenurteile
Info-Rckkoppelung
durch Koordinator
Darstellung der
Problemstellung
Ergebnisfeststellung,
Prsentation
ABLAUF
DELPHI-METHODE
Abb.3-40
c.) Auendienst-, Partner- und Expertenbefragungen
Die Praxis steht den strukturierten Kreativittstechniken hufig kritisch gegenber;
mit dem Argument, die Verfahren seien zu kompliziert. Man verlsst sich lieber auf
eigene Erfahrungen oder die Meinung von Experten. Und / oder man befragt
Auendienstmitarbeiter,
Vertriebspartner (Handelspartner),
Fachexperten in Verbnden (die ihre Zukunftsabschtzungen wiederum von Ver-
bandsmitgliedern bekommen)
wissenschaftliche Institute und Hochschulen
gute Kunden oder gar
ausgewhlte Wettbewerber, die man auf Fachtagungen oder Verbandsmeetings
trifft.
Zu erwhnen sind auch institutionalisierte Zukunftsbefragungen, wie der ifo-
Geschftsklimaindex (Industrie-Panel).

Die Expertenprognosen erfolgen oft willkrlich; so ein Vorwurf der Literatur.
345
Al-
lerdings sind wohl auch die systematischen Kreativtechniken stark durch Intuitionen
(Eingebungen) geprgt. Nur stammen diese dann von externen Experten.

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung ist es wichtig, dass Fhrungskrfte,
Experten und Mitarbeiter regelmig einen Zukunftsdialog fhren. "Implizites
Wissen" gibt es in den Unternehmen genug. Das Problem liegt darin, die Kreativitt
aus den Kpfen der Mitarbeiter zu befreien und strategisch aufzubereiten. Im Sinne
eines Wissensmanagements ist die Flle der operativen Alltagsinformationen sys-
tematisch zu strategischen Einschtzungen ber die Zukunft zu verdichten.
346
Ma-
thematische Prognosemethoden knnen den Fhrungskrften die Aufgabe der Infor-
mationsaufbereitung nur bedingt abnehmen.

d.) Mathematische Prognoseverfahren
Die mathematischen Verfahren rechnen (extrapolieren) Vergangenheitswerte fr
Marktpotenziale,
Marktanteile,
Auftragseingnge,
Auftragsbestnde,
Kapazittsauslastungen,
Lagerbestnde,
Ein- und Verkaufspreise,
Umsatzerlse,
Vertriebskosten,
betriebswirtschaftliche Gewinne
auf Zeitpunkte in der Zukunft hoch.
347

Bei der marktorientierten Unternehmensfhrung stehen zwei Fragestellungen im
Vordergrund:
(1) Wie verluft der Trend? Ist eine bestehende Planung noch zu halten?
(2) Wie lautet die Vorhersage fr eine ganz bestimmte Zielgre (z.B. Umsatz einer
Produktgruppe) zu einem bestimmten, zuknftigen Zeitpunkt?

345
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 199 und 207
346
vgl. Winkelmann, (Wissensspeicher), in: ASW, Sondernummer 10/1999, S. 168-170
347
In der Literatur wird oft einfach von Absatzprognosen gesprochen: vgl. Meffert, (Marketingfor-
schung), 1992, S. 333. Sekundrdaten werden zustzlich herangezogen, um die Plausibilitt der eige-
nen Datenhochrechnung zu prfen.
Meist wird ein mathematischer (gesetzmiger) Zusammenhang zwischen der zu
prognostizierenden Erfolgsgre und einer oder mehrerer erklrender Einflussgren
unterstellt. In diesem Abschnitt wird die Zeit als erklrende Variable herangezogen.
Ebenso knnten z.B. der Einfluss von Kundenbesuchen und Messekosten auf den
zuknftigen Umsatz analysiert werden.
348
Grundstzlich werden vier Anstze zur
Datenhochrechnung unterschieden:
349

(1) Methode der unterjhrigen Prognose,
(2) Methode der gleitenden Durchschnitte (gewichtet, ungewichtet),
(3) Methode der exponentiellen Glttung,
(4) Methode der Trendextrapolation.
Bei allen Prognoseverfahren sind die Datenreihen vorab um irregulre, saisonale und
zyklische Schwankungen zu bereinigen.
350

Methode der unterjhrigen Prognose
Bei diesem Verfahren wird der seit Jahresbeginn kumulierte Umsatz arbeitstagmig
(oder grob wochen-, monatsmig) auf das Jahresende hochgerechnet (Wertgre /
abgelaufene Tage x 360 bzw. mal Anzahl von Arbeitstagen oder Arbeitsschichten).
Je nher das Jahresende rckt, desto prziser wird der Prognosewert. In den ersten
Monaten eines laufenden Jahres ist die Prognose dagegen wenig aussagekrftig.

Methode der gleitenden Durchschnitte
Die Methode soll Datenverlufe verstetigen, d.h. von kurzfristigen Schwankungen
frei halten, und auf der Grundlage eines gegltteten Verlaufs zuknftige Werte hoch-
rechnen. Erreicht wird dies, indem ein Durchschnitt (Mittelwert) aus den letzten n
Beobachtungswerten gebildet und dieser als Prognosewert fr den Zeitpunkt t+1 an-
gesetzt wird. In der Praxis wird n oft zwischen 3 und 6 gewhlt. Mit zunehmendem n
wird die Datenreihe immer strker geglttet. Bei Vorliegen des wahren Ist-Wertes
ersetzt dieser dann den Prognosewert. Je geringer die Abweichungen zwischen den
gleitenden Durchschnitten und den Ist-Werten bei Betrachtung eines lngeren Zeit-
raumes ausfallen, desto besser ist die Gte des gewhlten n zu beurteilen.
Die Methode der gewogenen gleitenden Durchschnitte modifiziert das Verfahren. Sie
behandelt die zurckliegenden Werte nicht alle gleichgewichtig, sondern versieht sie
mit Gewichtungsfaktoren (in der Summe = 1). Der Vorteil: Aktuellere Daten gehen
mit grerem Gewicht in die Rechnung ein als weiter zurckliegende. Treten in den
Zeitreihen Niveausprnge auf, dann fhrt diese Methode zu besseren Ergebnissen.
351

Wird die Summe (also kein Mittelwert) ber n = 12 gebildet, dann ergibt sich ein
gleitender (rollierender) Jahreswert. Werden Umsatzerlse betrachtet, dann wird
die Frage beantwortet: Wie hoch wre der Jahresumsatz, wenn heute Jahresab-
schluss wre? Derartige Berechnungen liefern praktikable Hochrechnungen fr die
operative Planung.

348
Mathematisch handelt es sich wieder um die Regressions- und Korrelationsanalyse
349
vgl. auch: Weis; Steinmetz, (Marktforschung), 2002, S. 386-392
350
vgl. hierzu die Darstellung bei Meffert, (Marketingforschung), 1992, S. 337. Zur Erluterung: Die
sensiblen Arbeitslosenzahlen werden immer saisonbereinigt genannt, weil es keinen Sinn macht, Win-
terwerte einfach mit Frhjahrswerten zu vergleichen (Einfluss der Bauindustrie).
351
AUSGANGSDATEN:
Umsatz laut Jahresplan 135 Mio. EUR
Umsatz am 10.5.2007 44,6 Mio. EUR
Arbeitstage 2007: 248 ./. 14 Tage Betriebsferien 234 Tage (durchgngig Zweischichtbetrieb)
Arbeitstage am 10.5. 91 Tage
Multiplikationsfaktor 243 / 91 = 2,67
Prognoseumsatz 2,67 x 44,6 Mio = 119,1 Mio. EUR
Planunterschreitung laut Prognose - 11,8%
Abb.3-41
Methode der exponentiellen Glttung
Abb.3-42 enthlt die Grundformel der
exponentiellen Glttung (Exponential
Smoothing). Es handelt sich um eine
Weiterentwicklung der Methode des
gewogenen Durchschnitts. Der Progno-
sewert fr den Zeitpunkt t+1 setzt sich aus a % des letzten Beobachtungswertes und
(1-a) % des von der Zeitreihe bislang errechneten Glttungswertes zusammen. Je
grer der Glttungsparameter a gewhlt wird, desto grer wird der Einfluss aktuel-
ler Werte auf die weitere Entwicklung; bzw. desto geringer fllt die Glttung im
Zeitverlauf aus. Abb.3-44 liefert Absatzprognosen fr den Verkauf von Trinkwasser-
rohren nach verschiedenen gleitenden Durchschnitten und nach der Methode der
exponentiellen Glttung.

Methode der Trendextrapolation
Die Methode der Trendextrapolation basiert auf Hypothesen ber die mathematische
Verlaufsform eines Trends. Gem einer Trendverlauf-Annahme werden die Trend-
funktionen aus den Vergangenheitsdaten nach der Methode der kleinsten Quadrate
abgeleitet. Abb.3-43 enthlt typische Verlaufsform-Annahmen mit entsprechenden
Trendfunktionen. Abb.3-45 beschreibt die lineare Trendextrapolation anhand eines
Beispiels. Mathematisch handelt es sich bei einer Trendfunktion um die bereits be-
handelte Regressionsfunktion, wobei die x-/y-Daten im Falle einer Zeitreihe in einer
1 zu 1 Beziehung (pro Zeitpunkt t exis-
tiert nur ein Wert fr y) stehen. Bei der
Regressionsanalyse liegen dagegen
i.d.R. Punktwolken vor (fr jeden x-
Wert sind mehrere y-Werte mglich).
Dieser Unterschied ist mathematisch
ohne Bedeutung.

Der Vorteil der Trendextrapolation: Unter der Annahme einer stabilen Verlaufsge-
setzmigkeit knnen zuknftige Jahreszahlen in die Funktion eingesetzt und die
Prognosewerte recht einfach errechnet werden. Der Nachteil des Verfahrens liegt in
der Annahme eines konstanten Funktionsverlaufs. Die Verfahren der gleitenden
Durchschnitte und die exponentielle Glttung passen sich schneller an Ent-
wicklungsbrche (Friktionen, Diskontinuitten) an. Verndert sich z.B. ein linearer
Trend aus der Vergangenheit in eine exponentielle Verlaufsform, so muss dies recht-
zeitig bemerkt und der Rechenansatz (die mathematische Verlaufsfunktion) entspre-
chend gendert werden. Sonst ist die Prognose von vornherein nicht haltbar.

Die richtige Wahl des statistischen Verfahrens ist eine notwendige, aber keinesfalls
hinreichende Bedingung fr eine erfolgreiche Geschftsprognose. ber die Auswahl
eines geeigneten statistischen Verfahrens hinaus ist es wichtig,
den Auendienst in ein routinemiges Prognoseverfahren einzubinden,
352

nicht davon auszugehen, dass die Entwicklungsverlufe der Vergangenheit zu-
knftig unverndert bleiben,
sondern mit Hilfe von Experten Diskontinuittsszenarien zu entwickeln (dabei
auch quer zu denken),
Abweichungen im operativen Bereich stets auf den strategischen Planungszeit-
raum hochzurechnen,

352
wozu sich dann ein CRM/CAS-System bestens eignet: vgl. Winkelmann, (Vertriebssteuerung), in:
ASW, 3/1998, S. 70-73
FORMEL FR EXPONENTIELLE GLTTUNG:
y
t+1
= a x
t
+ (1 a) y
t

(wobei 0 < a < 1)
Abb.3-42
Abb.3-43
BEISPIELE FR TRENDFUNKTIONEN

linearer Trend = y = a + b x
parabolischer Trend = y = a + b x + c x
2

exponentieller Trend = y = a * b
x

logistischer Trend = y = a / (1 + b - e)
intuitive Verfahren und mathematische Verfahren nicht als Gegenstze zu sehen
sondern in sinnvoller Weise zu verbinden,
computergesttzte Auswertungsverfahren, wie z.B. SPSS einzusetzen, die heute
kostengnstig erhltlich sind.
353

353
vgl. Lehnert, (SPSS), 1996
Abb.3-44
ABSATZPROGNOSE TRINKWASSERROHRE
Is t-Abs atz Abs atz gle it.6 Mo. gle it.12 Mo. Abs atz e xp.Glttung Jahr e s -
Baye r n k um ulie r t Dur chs chn. Dur chs chn. le tzte 12M. m it Fak tor hoch-
in 1000 Pr ognos e Pr ognos e Is t (a=0,5) r e chnung
Tonne n unte r jhr ig
Januar 6,0 6,0 72,0
Februar 7,0 13,0 78,0
Mrz 10,0 23,0 6,8 138,0
April 14,0 37,0 8,8 148,0
Mai 16,0 53,0 11,6 159,0
Juni 18,0 71,0 13,3 170,4
Juli 21,0 92,0 11,8 14,9 184,0
August 16,0 108,0 14,3 17,1 162,0
September 18,0 126,0 15,8 14,8 168,0
Oktober 14,0 140,0 17,2 16,0 168,0
November 13,0 153,0 17,2 14,0 166,9
Dezember 10,0 163,0 16,7 163,0 13,5 163,0
Januar 7,0 7,0 15,3 13,6 164,0 11,8 84,0
Februar 4,0 11,0 13,0 13,7 161,0 10,3 66,0
Mrz 8,0 19,0 11,0 13,4 159,0 8,7 76,0
April 13,0 32,0 9,3 13,3 158,0 10,6 96,0
Mai 15,0 47,0 9,2 13,2 157,0 13,1 112,8
Juni 15,0 62,0 9,5 13,1 154,0 14,0 124,0
Juli 14,0 76,0 10,3 12,8 147,0 13,9 130,3
August 16,0 92,0 11,5 12,3 147,0 13,1 138,0
September 15,0 107,0 13,5 12,3 144,0 14,1 142,7
Oktober 14,0 121,0 14,7 12,0 144,0 13,5 145,2
November 11,0 132,0 14,8 12,0 142,0 13,0 144,0
Dezember 8,0 140,0 14,2 11,8 140,0 11,4 140,0
Januar 6,0 6,0 13,0 11,7 139,0 9,8 72,0
Februar 8,0 14,0 11,7 11,6 143,0 8,8 84,0
Mrz 11,0 25,0 10,3 11,9 146,0 10,0 100,0
April 14,0 39,0 9,7 12,2 147,0 11,6 117,0
Mai 16,0 55,0 9,7 12,3 148,0 13,1 132,0
Juni 18,0 73,0 10,5 12,3 151,0 14,2 146,0
Juli 19,0 92,0 12,2 12,6 156,0 15,3 157,7
August 17,0 109,0 14,3 13,0 157,0 16,0 163,5
September 14,0 123,0 15,8 13,1 156,0 15,0 164,0
Oktober 14,0 137,0 16,3 13,0 156,0 13,5 164,4
November 12,0 149,0 16,3 13,0 157,0 13,5 162,5
Dezember 10,0 159,0 15,7 13,1 159,0 12,5 159,0
A B S A T Z P R O G N O S E T R I N K W A S S E R R O H R E
- V e r k a u f s g e b i e t B a y e r n -
0 , 0
5 , 0
1 0 , 0
1 5 , 0
2 0 , 0
0 , 0
5 , 0
1 0 , 0
1 5 , 0
2 0 , 0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
i
n

1
0
0
0
1 9 9 3 u n d 1 9 9 4
I s t - A b s a t z g l e i t . 6 M o .
g l e i t . 1 2 M o . e x p . G l t t u n g

Abb.3-45
TRENDANALYSE / TRENDPROGNOSE MIT HILFE DER LINEAREN REGRESSION
AUFGABENSTELLUNG: Fr eine regionale Verkaufsniederlassung besteht eine strategische
Umsatzplanung fr den Zeitraum 2000 bis 2010. Vorgegeben ist eine Umsatzverdreifachung von 1
Mio. auf 3 Mio. Euro. 2003/04 kam es auf Grund eines Wettbewerbsangriffs zu einem starken Ein-
bruch. Bis 2006 hat sich das Geschft wieder erholt. Lsst ein linearer Trend die Aussage zu, dass
bis zum Jahre 2010 das Umsatzziel von 3 Mio. Euro erreicht wird?
Jahre t
Umsatz
(in tau-
send
EUR)
Umsatz
(kumuliert
in tausend
EUR)
ty
t
t
2
y
t
2
2000 1 1.000 1.000 1.000 1 1.000.000
2001 2 1.300 2.300 2.600 4 1.690.000
2002 3 1.700 4.000 5.100 9 2.890.000
2003 4 1.200 5.200 4.800 16 1.440.000
2004 5 1.000 6.200 5.000 25 1.000.000
2005 6 1.500 7.700 9.000 36 2.250.000
2006 7 2.000 9.700 14.000 49 4.000.000
2007 - - - -
2008 - - - -
2009 - - - -
2010 - - - -
Summe 28 9.700 41.500 140 14.270.000
ERGEBNIS:
Legt man fr einen langen Planungszeitraum ein lineares Marktwachstum zu Grunde, dann fhrt
der Rechenansatz zu der Trendfunktion (Regressionsfunktion):

y = 96 t + 1000 (Achtung im Excel-Diagramm steht x fr t)

Setzt man fr das Jahr 2010 t = 10 in die Trendfunktion ein, dann ergibt sich ein Prognoseumsatz
von 1,96 Mio. Euro. Das heit, im langfristigen Trend wird die Zielmarke verfehlt, was auch gra-
phisch durch die Trendfunktion deutlich wird (s. oben).
In einem solchen Fall wird man sich nicht auf die lineare Trendprognose verlassen, sondern alle
Planungsprmissen berprfen und eine Neueinschtzung durchfhren.
t t
u t b a y + + =

=
2 2
2
) ( t t n
t y t y t
a
t t

=
2 2
) ( t t n
y t ty n
b
t t

2
2
2 2 2
2
) ( ) (

=

t t
t t
yt
y y n t t n
y t ty n
r I
2
r r =
1000 43 , 96 + = x y
t
1000
784 140 7
500 . 41 28 700 . 9 140
=

= a / a ist der y-Wert bei t = 0
43 , 96
784 140 7
700 . 9 28 500 . 41 7
=

= b / b ist das Steigungsma
3142 , 0
000 . 090 . 94 000 . 270 . 14 7 784 140 7
700 . 9 28 500 . 41 7
2
2
=

=
yt
r
I 5605 , 0 3142 , 0 = = r / d. h. nur ein relativ schwacher Zusammenhang der Werte mit t
Streudiagramm zur Trendberechnung
y = 96,429x + 1000
R
2
= 0,3142
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
Jahre
A
b
s
a
t
z
3.5. Datenintegration im Marktinformationssystem
3.5.1. Database
Die im Rahmen von Marktanalysen (Marktforschung) gewonnenen Daten sind in
einer logischen Ordnung abzuspeichern und bei Bedarf den Mitarbeitern mit Kun-
denkontakt zur Verfgung zu stellen. Ein Informationsbedarf besteht permanent, z.B.
anlsslich eines Kundenanrufs am Telefon, bei der Vorbereitung eines Kundenbe-
suchs, im Rahmen der monatlichen Budgetplanung, bei der strategischen Planung
oder bei Kundenanfragen jeglicher Art. Die Daten der Marktanalysen knnen mit
den Daten der operativen Prozesse (den Daten des Transaktionssystems) zu einer
mchtigen Database zusammengefhrt werden.

4 Die Database ist das Herzstck des Marktinformationssystems.
354

4 Eine Database ist eine relationale Datenbank, in der alle Kundendaten,
Kundenvorgnge (Kundenhistorie) und Marktanalysedaten abgelegt sind.
355

Sie speichert alle harten und weichen
356
Informationen ber Interessenten,
Kunden (Markt-Rntgenbilder) und Wettbewerber mit dem Ziel, Kunden
individuell anzusprechen (1to1-Dialog) und nutzenorientiert zu betreuen.
4 Durch diese Zielsetzung ermglicht die Database ein Database-Marketing,
wie es z.B. die groen Versandunternehmen perfektioniert haben (s. hierzu
Abschnitt 7.8.).

Wissen ist Marktmacht: Die Database sorgt fr Kompetenz der Mitarbeiter beim
Kundenkontakt. Sie soll aber auch die Unternehmensfhrung bei Managementent-
scheidungen untersttzen. Hierzu ist das Konzept des Data Warehouse entwickelt
worden. Das Data Warehous von Karstadt/Quelle enthlt z.B. 20 Mio. Haushalte.

3.5.2. Data Warehouse und Data Mart
4 Ein Data Warehouse ist eine von den operativen DV-Systemen separiertes
Datenbankverwaltungs- und -verknpfungssystem, das Kunden- und
Marktdaten themenorientiert, zeitbezogen und dauerhaft sammelt und
unternehmensbergreifend definierten Nutzergruppen gem Benutzerrechten
zur Verfgung stellt. Die Konzeption wurde von W.H. Immon entwickelt.
4 Ein Data Warehouse soll die Fhrungskrfte bei wichtigen Entscheidungen
untersttzen und ist deshalb Bestandteil des Managementinformationssystems.
Anders als das klassische MIS ist es zukunftsorientiert.
4 Ein Data Mart beschrnkt sich nur auf einen Teilbereich eines Datenwaren-
hauses. Er dient der Informationsversorgung bestimmter Abteilungen bzw.
Nutzergruppen (Abteilungen, Bereiche, Produktsparten).
4 Eine Database stellt oft die integrierte Kundendatenbank im Rahmen einer
Warehouse-Konzeption da.
4 Eine Trend in der Datenanalyse geht in Richtung Online Analytical
Processing (OLAP). Die Daten werden in multidimensionaler Form, durch
eine sog. Cubebildung, gespeichert. Komplexe, mehrdimensionale Analysen
knnen dann ohne Programmierung, auf Knopfdruck, vorgenommen werden
(z.B. Produkt a, in Verkaufsregionen b und f, in den Monaten m und n).

354
vgl. zu den Anstzen von Marketinginformationssystemen insbes. Link; Hildebrand, (Database
Marketing), 1993 und die entsprechenden Ausfhrungen bei Mlder; Weis, (Computerintegriertes
Marketing), 1995, S. 157-168
355
vgl. Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 29-90
356
die sog. soft Facts, wie Einstellungen zum Markt und zu Wettbewerbern, Kundenzufriedenhei-
ten, besondere Interessen und Verhaltensweisen der Kunden, vertrauliche Interna, etc.
Nur 27,7%
von 220
befragten
Unter-
nehmen
werten
ihre Kun-
dendaten
systema-
tisch aus
(Quelle:
Sempora,
zit. in
acquisa,
4/2003, S.
32)
Hinweis-
schild in
einem
Unter-
nehmen in
Thun,
Schweiz:
Im Fall
eines
Feuers: 1.
Kunden-
kartei
retten.
Dann 2.
Gebude
schnell-
stens
verlassen.
Durch ein Datenwarenhaus werden Wissen
und Transparenz zur Unternehmensmaxime
erklrt. Hinter dem Konzept steht die Un-
ternehmenskultur des permanenten, freiwil-
ligen Lernens: Die Mitarbeiter sollen sich
Wissen aus freien Stcken beschaffen; so-
zusagen Wissen surfen. Weg von Informa-
tionen als Bringschuld und hin zur Infor-
mationsversorgung als Holschuld.

Abb.3-46 beschreibt den Aufbau der Mar-
keting-Database von AZ Bertelsmann Di-
rect (AZ Direct). Als Hauptvorteile betont
Bertelsmann:
Verwaltung beliebiger Daten,
internationale Ausrichtung,
Mandantenfhigkeit (insbes. fr SAP-
Anbindung),
Interation Adressmanagement-Tools,
Operatives Kampagnenmanagement
(Direktmarketing-Aktionen),
Call-Center-Einsatz.
Ein Data Warhouse der Superlative ist das der Deutschen Lufthansa mit 1 Terabyte
Rohdatenvolumen, ber 10 Mio. Miles&More-Kunden, 300 Mio. Kundentransaktio-
nen, 350 Mio. Check-in-Aktivitten und 900 Mio. Kundentransaktionen!

3.5.3. Datamining
"Der Kunde ist Knig, doch niemand kennt ihn. Front-Manager im Marketing und
Verkauf tragen aus dem Stegreif alle Einzelheiten ber ihr Produktsegment vor, aber
welche Wnsche und Probleme die Kunden haben, ist fr die meisten Marketiers ein
Buch mit sieben Siegeln."
357

Alle aufgezeigten Markttests beruhen auf Ausgangshypothesen. Die Unternehmung
hat z.B. eine Vermutung, dass bestimmte Variablen eine Kaufentscheidung fr ein
Produkt oder die Zufriedenheit der Konsumenten beeinflussen, und man misst dann
Strke und Abhngigkeiten dieser a priori definierten Einflussgren. Selbst die Fak-
torenanalyse bedient sich gewisser Ausgangsvariablen (oder Items). Wie aber lassen
sich vllig unbekannte und oftmals berraschende Kaufvariablen und deren Zusam-
menhnge aufspren. Dieses Aufspren a prioi unbekannter Zusammenhnge
(Muster, Patterns, Profile) im Kaufverhalten ist Anliegen des Dataminings.
358

4 "Datamining ist der Prozess des Entdeckens bedeutsamer neuer
Zusammenhnge, Muster und Trends durch die Analyse groer Datenstze
mittels Mustererkennung sowie statistischer und mathematischer Verfahren."
(E. Brethenoux, Gartner Group).
4 Wissenschaftstheoretisch handelt es sich um explorative Analysen.

Vereinfacht kann gesagt werden: Die klassische Marktforschung analysiert was und
warum gekauft wurde. Datamining trifft Voraussagen, was gekauft werden wird:
40 Prozent der mnnlichen Kunden, die zur Biermarke x greifen, kaufen auch
Zigaretten der Marke y,

357
Beuthner, (CRM), in: IT-Director, 12/2000, S. 70
358
vgl. Ahlemeyer-Stubbe, (Datamining), in: acquisa, 6/2000, S. 22
Durch Um-
zge ndern
sich in
Deutschland
tglich
25.000
Adressen.
Allgemein
gelten 20%
aller Daten-
bank-Adres-
sen als un-
zustellbar.
(vgl. VLS,
7/2003, S.
3)
Durch
Datami-
ning kann
die DiBa
feststel-
len, wel-
ches
Produkt
zu jedem
der 2,5
Mio.
Kunden
am besten
passt.
S
e
r
v
e
r
SYSTEMARCHITEKTUR EINER DATABASE
Objekte (Adressen)
(Person, Haushalt, Ansprechpartner, Firma,
Konzern, Betriebssttte)
C
l
i
e
n
t
Application Interf ace
physische Datenbank (z.B. Oracle)
(Quelle: AZ Contact, AZ Bertelsmann Direct)
Transaktionen
(Kufe, Zahlungen,
Kontakte)
Merkmale
(Umsatz, Kaufkraft,
Alter )
Kommunikation
(Telefon, Fax, E-
Mail )
Beziehungen
(Verflechtungen,
Kontakte)
Administration
(Import, Export,
Stammdaten )
Marketing
(Aktionsplanung,
Auswertung )
Abb.3-46
Kunden, die den Rckkaufwert ihrer Lebensversicherung erfragen, wollen mit
90-prozentiger Wahrscheinlichkeit kndigen,
Kunden, die Interesse an dem PKW-Modell x zeigen, sind mit 80 prozentiger
Wahrscheinlichkeit auch fr die Sonderausstattung y zu begeistern.

Datamining ist auf groe Datenbestnde angewiesen, wie sie z.B. bei Banken, Versi-
cherungen, Stromversorgern, Kreditkarten- oder Telekommunikationsunternehmen
vorliegen. Insofern hngen Datamining und Data Warehouse zusammen. Ein Data
Warehouse stellt dem Datamining Massendaten fr explorative Auswertungen zur
Verfgung. Dabei hat Datamining ein spezielles Problem zu lsen. ber 90 Prozent
der in einem Unternehmen anfallenden Daten sind nicht numerischer Natur. Es sind
dies Briefe, Sprachaufzeichnungen, E-Mails, SMS-Mails. So verlagert sich der
Schwerpunkt des Datamining hin zur statistischen Auswertung von verbalen Daten
(Text-Mining-Tools).
359

Marktforschung und Marketing wollen den Kunden und sein Verhalten genau sezie-
ren. Aber wozu? Der Aufwand lohnt nur dann, wenn die Informationen von Markt-
forschung und Marktanalyse sehr schnell beim Kunden, fr Aktionen am Point of
Sale, genutzt werden knnen. Diese Feedback-Schleife des Kundenwissens wird
durch Closed Loop angestrebt.

3.5.4. Closed Loop
4 Durch einen Closed Loop werden smtliche Kontakt- oder Transaktionsdaten,
die im Rahmen von Marketingaktionen (Call-Center, Kampagnen, Direktmar-
keting), Marktforschung oder im Wege betriebswirtschaftlicher Analysen
(Business Intelligence) gewonnen werden, nach Analyse und Aufbereitung in
Form eines Informationskreislaufes an die Abteilungen mit Kundenkontakt
zurckgegeben. Ziel ist ein aktueller und konsistenter Informationsstand in
allen kundenbezogenen Anwendungen (Applikationen) und eine schnelle
Umsetzung des Wissens in Aktionen.

359
Diese Entwicklungen werden insbesondere von IBM, Oracle und Microsoft stark forciert: vgl.
Haines, (Zahlen), in: Client/Server, 5/2000, S. 82
Von der
Informa-
tion zur
Aktion.
Abb.3-47
DATA WAREHOUSE, DATAMINING UND CLOSED LOOP
Operative Systeme
DATAWAREHOUSE
Backof f ice
Frontof f ice
(Auendienst)
Kundendienst,
Kundenservice
Analytische Systeme
Datamining
Marketingkampagnen
Market
Research
Business
Intelligence (BI)
Informationsrckkopplung zu den
operativen Abteilungen (Closed Loop)
Informationsrckkopplung
zu den Stabsbereichen
Im klassischen Marketing arbeiten Call-Center und Frontend (Auendienst) auf her-
kmmliche Weise mit separaten Datenbestnden. Auch die im Rahmen von Kam-
pagnen gewonnen Kundendaten mssen oft umstndlich und zeitraubend an die
Kundenbetreuer in Innen- und Auendienst zwecks Weiterverfolgung (Akquisition)
bergeben werden. Der Closed Loop-Ansatz hilft, diesen Graben zwischen Marke-
ting und Vertrieb zu berwinden und Daten integriert und regelkreismig den
Kundenabteilungen zur Verfgung zu stellen.
360
Dies geschieht mit Hilfe von CRM-
Systemen. Diese stossen selbststeuernd Kundenaktionen auf der Grundlage von ge-
neriertem (Markt)Wissen an. Abb.3-47 schematisiert das Closed Loop-Konzept.

Alle aufgezeigten Anstze dringen hinter der Bugwelle von CRM und E-Business in
das Rampenlicht. Die Konzepte sind kostspielig. Sie werden aber in den nchsten
fnf Jahren bei den greren Unternehmen nicht mehr wegzudenken sein, die ihren
BtoC-Direktvertrieb ausbauen mchten (beispielsweise Energieversorger, Lufthansa,
Die Bahn, Deutsche Telekom, Bertelsmann, Telekommunikationsanbieter, Kunden-
kartenanbieter, Versandunternehmen etc.).

3.6. Die Bedeutung des Marktinformationssystems fr die
Marktorientierte Unternehmensfhrung
Die Markt(er)forschung ist keine Insel fr Spezialisten und akademische Marketing-
stbe. Marktforschung wird zunehmend als Aufgabe fr alle Mitarbeiter zur Generie-
rung von Unternehmenswissen erkannt. Was die Praxis zuweilen strt, ist die Be-
zeichnung Forschung. Es kann hier aber nicht deutlich genug auf die Erfordernis
zur Einbindung der Marktforschung in die marktorientierte Unternehmensfhrung
hingewiesen werden. Die Zeiten eines Blindfluges durch den Nebel sollten vorbei
sein. Dazu ist das Fhrungsrisiko mittlerweile zu gro.

Die strategische Bedeutung der Marktforschung und des Marktinformationssystems
fr die marktorientierte Unternehmensfhrung liegt nach Meffert in sechs grundle-
genden Funktionen gem Abb.3-49:
361

360
vgl. Martin, (Closed Loop), in: acquisa, 11/2000, S. 10-14
Abb.3-49
FAKTEN ZUM WISSENSMANAGEMENT

Die weltweit verfgbaren Informationen betragen ca. 12 Exabyte = 12 Mio. Terabyte.
20 Terabyte entsprechen dem Dateninhalt der Staatsbibliothek der USA.
1999 wurden 1,5 Exabyte neuer Daten generiert. Dieser Wert wird sich in den kommenden Jahren jeweils
verdoppeln.
Nur 0,003 % aller Informationen liegen in gedruckter Form vor; 93 % sind bereits digital gespeichert.
I Auf jeden Brger der Erde entfallen ca. 250 Megabyte Daten.

(Untersuchungen der Universitt von Berkeley, Californien. Vgl. Brockhagen, (retten), in: FAZ v. 20.3.2001, S.
B9)
Abb.3-48
DIE STRATEGISCHEN FUNKTIONEN DES MARKTINFORMATIONSSYSTEMS

Frhwarnfunktion = Marktrisiken werden frhzeitig aufgesprt
Innovationsfunktion = Chancen werden frhzeitig erkannt
Managementfunktion = Management-Entscheidungen werden abgesichert
Unsicherheitsreduktions-Funktion = Transparenz ber Mrkte und Kunden wird geschaffen
I Strategische Funktion = ein Fundament fr die strategische Planung liegt vor
Servicefunktion = fr alle Unternehmensbereiche wird Marktwissen bereitgestellt
Hierzu ist anzumerken:
Marktforschung; konkret die Marktbeobachtung, ist heute eine unabdingbare
Aufgabe fr alle Mitarbeiter mit Kunden- und Wettbewerbskontakten.
Zu viele Markt(forschungs)informationen verstauben leider nach Projektab-
schluss und Ergebnisprsentation in den Ablagen. Sie finden keinen Zugang in
integrierte Datenbanken und knnen dann auch nicht im Sinne des Closed Loop
fr gezielte Kundenaktionen genutzt werden. Kostspielige Marktforschungsstu-
dien sind abgeschlossen, aber Marketing und Vertrieb erhalten keinen Zugriff
auf die Ergebnisse und haben keinen Nutzen hiervon.

Alle Mitarbeiter sollten deshalb darber informiert sein, welche Daten wo mit
welcher Zugangsberechtigung liegen (Data Warehouse Konzept).
Von herausragender Wichtigkeit ist in diesem Zusammenhang das Informations-
system mit der Kundendatenbank im Mittelpunkt. Diesbezglich wird Marktfor-
schung oft verhindert, weil der Vertriebsleiter nicht den Mut hat, die leidige Fra-
ge wer pflegt denn nun die Daten zu beantworten. Wenn jeder Mitarbeiter mit
Kundenkontakt Marktforschungsverantwortung trgt, dann sollte sich auch jeder
fr die Pflege der von ihm eingebrachten Informationen zustndig fhlen.
Immer wieder spannend ist in der Praxis die Frage nach Marktpotenzialen und
Marktanteilen. Das gilt insbesondere fr technische Mrkte, die meist stark
fragmentiert sind. Hier sollten der Austausch mit Hauptwettbewerbern nicht ge-
scheut und die Bande zu Kammern und Fachverbnden enger geknpft werden.
Fr die Verbandsvorstnde heit das andererseits, Aufklrung ber die Vorteile
eines Datenaustausches zu betreiben und die Fachverbandsmitglieder strker in
die Pflicht zu nehmen. Warum viel Geld in Marktanteilsstudien investieren,
wenn am Abend nach der Verbandssitzung Marktinformationen aus erster Hand
verfgbar sind? Das Entscheidende ist natrlich, dass die Wettbewerbskollegen
diesen Daten trauen. Bei zunehmender Professionalitt im Vertrieb wird dies
immer weniger zu einer Frage der Weltanschauung. Denn zur Professionalitt
gehrt es, einem Konkurrenten Vertrauen entgegen zu bringen. Betrogen wird
man nur einmal - und die Welt ist klein.
Ein kleines Budget, wie es oft im Mittelstand zu finden ist, sollte kein Hemm-
schuh fr mehr Marktwissen sein. Kleinere regionale Marktforschungsinstitute
bieten heute Spezialstudien, die auf jedes Budget hin zugeschnitten sind.

Der Unternehmensdatenberg wchst laut einer Studie von MicroStrategy um jhrlich
75 bis 150 Prozent. Ein einzelner Mitarbeiter kann kaum noch berblicken, welche
Informationen fr zuknftige Entscheidungen Relevanz besitzen - und wo er diese
Daten finden kann. Wenn Siemens wsste, was Siemens weiss. Ein Information
Overload droht. Dieser Zukunftsblick unterstreicht abschlieend noch einmal die
Bedeutung eines effizient organisierten Marktinformationssystems fr die Arbeit von
Marketing und Vertrieb.

Nach der Erarbeitung der strategischen und operativen Unternehmensziele und -
manahmen und deren Fundierung durch Marktdaten ist jetzt ber den Einsatz der
Marketing- und Vertriebsinstrumente zu entscheiden.

361
Marktfor-
schung ist
Aufgabe
aller Fh-
rungskrfte
und Mitar-
beiter mit
Kundenkon-
takten.
Der Verle-
ger der New
York Times,
Rutherford
D. Rogers,
im Februar
1988: "Wir
ertrinken in
Informatio-
nen und
drsten nach
Wissen."
4. DIE LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK
4.1.1. Leistungsprogrammpolitik - Ziele und Aufgaben
79% der mittelstndischen Unternehmen halten die Neu- und Weiterentwicklung von
Produkten und Dienstleistungen fr die Entwicklung ihres Betriebes fr uerst bzw.
sehr wichtig. (TNS Infratest-Umfrage im Auftrag der Deutschen Bank).

ie Produktpolitik gilt als Herz des Marketing.
362
Gute Produkte sichern die
Marktanteile von morgen. Schlechte Produkte lassen sich auch durch ein noch so
gutes Marketing nicht dauerhaft kaschieren. Intelligente Produktvorteile geben den
Unternehmen auf den sich immer weiter angleichenden Mrkten zeitliche Wettbe-
werbsvorsprnge.
363
Der Konkurrenzkampf setzt die Unternehmen deshalb unter
Neuerungsdruck. Neue Produkte, gar Innovationen,
364
sind Ausdruck unternehmeri-
scher Dynamik. Die Unternehmen geraten in eine Beschleunigungsspirale, die sich
immer schneller dreht und deren Auswirkungen alljhrlich auf den Fachmessen (vor
allem auf der Hannover-Messe) zu beobachten sind.
365

Fr das Marketing stellt alles, was einer Person angeboten werden kann, um ein
Bedrfnis oder einen Wunsch zu befriedigen,
366
ein Produkt dar. Diese Definition ist
weit gefasst. Sie bezieht selbstverstndlich Dienstleistungen ein. Abschnitt 1.1.2.
lieferte bereits eine Systematik der Gter und Dienstleistungen. Abb.1-4 fgte Sach-
gut-, Service- und Dienstleistungen zu Kombinationen zusammen. blicherweise
behandeln Lehrbcher die produktbezogenen Zusammenhnge im Rahmen des Mar-
ketingmix-Instrumentes Produktpolitik.
367
Unbestreitbar bildet auch das einzelne
Produkt (die singulre Leistung) den Ausgangspunkt aller berlegungen. Offensicht-
lich bringen die Unternehmen aber abgestimmte Bndel von materiellen und imma-
teriellen Leistungen, sog. Leistungsprogramme, in die Mrkte (Beispiel: Hugo
Boss). Um diesen Aspekt der Steuerung von Leistungsbndeln zu betonen, wird hier
von Leistungsprogrammpolitik gesprochen. Die Produktpolitik ist dann der zentrale
Bestandteil der umfassenden Leistungsprogrammpolitik.

4 Die Leistungsprogrammpolitik umfasst alle Manahmen und Instrumente
zur Erschaffung, zur Gestaltung, zur Pflege und zur Marktaufgabe von Sach-
gtern und/oder vermarktbaren Dienstleistungen in Kombination mit Service-
leistungen mit den Zielen Emotionalisierung und Wettbewerbsdifferenzierung.
4 Die Angebotspolitik umfasst die Leistungsprogramm- und die Preispolitik.

Leistungsprogrammpolitik ist nicht allein Aufgabe des Marketing. Die Bereiche
F&E, Fertigung, Materialwirtschaft, Einkauf und Anwendnungstechnik sind in die
marktbezogenen Fragen der Leistungsprogrammpolitik mit einzubeziehen.

362
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 1998, S. 490 (in der neuen 8. Aufl. 2006 auf die Produktleis-
tung eingegrenzt, s. dort S. 490); vgl. auch Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 7
363
es sei denn, man kann von einem sicheren Patentschutz oder einer geheimen Rezeptur profitieren,
wie das augenscheinlich Coca Cola oder Underberg knnen.
364
Unter Innovationen wollen wir hier Produkte oder Fertigungsverfahren verstehen, die fr die anbie-
tende Unternehmung grundstzlich neu sind und vom Markt auch als echte Neuerung des Anbieters
aufgenommen werden.
365
Backhaus meint: Die Beschleunigungsspirale treibt die Wirtschaft zu immer schnellerem Wechsel.
Erfahrung und Orientierung gehen verloren.: Backhaus, (Langsamkeit), in: MM, 11/1997, S. 246
366
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 12
367
vgl. als eine Ausnahme : Hofbauer; Schweidler (Produktmanagement), 2006 (Prozessansatz!).
D
Abb.4-1 stellt die Entscheidungsfelder der Leis-
tungsprogrammpolitik im Zusammenhang dar. Am
Anfang stehen bergeordnete Fragen der strategi-
schen Ausrichtung des Leistungsangebotes, bevor
es im Rahmen der Produktpolitik i.e.S. an die Ge-
staltung des einzelnen Produktes und die der kom-
plettierenden Dienst- und Serviceleistungen geht.
Wie ist das Leistungsprogramm der Unternehmung
zu beurteilen? Wie werden Produkte geschaffen
und im Zeitablauf ber den Lebenszyklus vern-
dert? Welche Service- und Dienstleistungen sind
zur Komplettierung der Kernleistung sinnvoll?
Diese Fragen werden in diesem Kapitel behandelt.

Zunchst soll die Vielschichtigkeit des Produkt-
begriffes verdeutlicht werden. Abb.4-2 zeigt die
Ebenen des Produktbegriffes, die fr die Leis-
tungsprogrammpolitik aus unterschiedlichen Blick-
richtungen heraus wichtig sind. Der Produktbegriff
ist also auerordentlich komplex. Bei Fishermans
Friend z.B. denkt der Lebensmittelchemiker nchtern an die Spezifikation bzw. an
die Rezeptur. Der Konsument dagegen sprt die frische Brise und Weite des Atlan-
tiks. Das Produkt fgt sich in seine Gefhlswelt ein. Als Marke erobert das Produkt
Fishermans Friend so einen kleinen Raum in seinem Kopf.
368
Der Kufer erwartet
von einem Produkt Nutzenerbringungen. Die Leistungsprogrammpolitik wird also
einen Weg von der Produktidee ber die Gestaltung des Produktes bis hin in die Ge-
fhlswelt des Kufers zu gehen haben. Hilfreich fr die Weggestaltung ist die
Kenntnis vom Zwiebelschalenaufbau der Produkteigenschaften.

4.1.2. Das Zwiebelschalenmodell eines Produktes
Die Eigenschaften eines Produktes bilden gewissermaen eine Zwiebelschale:
369

(1) Der Produktkern steht im Zentrum. Er verkrpert die gundlegende Probleml-
sung, den Grundnutzen aus Kufersicht. Der Produktkern ist die Idee einer Prob-
lemlsung. Bsp. fr einen neuen Duschkopf: Waschwasser von oben.
(2) Das generische Produkt stellt das funktionsfhige Basisprodukt dar. Dieses er-
fllt lediglich den Grundnutzen. Bsp.: Schlauch und Brause.
(3) Das erwartete Produkt enthlt alle nutzenbringenden Eigenschaften und das
bliche Aussehen, das der Kufer bzw. die im Visier stehende Kuferschicht

368
nicht wissend, dass es sich um ein gekauftes Markenzeichen handelt. Es ist also das Marketing, das
den Schlssel fr das Herz des Verbrauchers liefert, nicht die Rezeptur.
369
vgl. in Anlehnung an eine Darstellung von Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007,
S. 492-494; sowie Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 67-70
fr:
Systeme,
Anlagen,
Komponen-
ten, Produk-
te, Teile,
Dienstleis-
tungen und
Serviceleis-
tungen.
DIE ERFOLGSEBENEN EINES PRODUKTES

die logistische Ebene = die Artikelnummer fr das Produkt
die physische Ebene = das greifbare und messbare Produkt
die psychische Ebene = das gefhlsmig erfahrbare Produkt
die Nutzenebene = Bedrfnisbefriedigung und Problemlsung
I die Markenebene = das Produkt als Marke im Kopf des Kufers
die Serviceebene = die Serviceelemente eines Produktes
I die Programmebene = die Position im Gesamtprogramm
Abb.4-1
Abb.4-2
ENTSCHEIDUNGSFELDER DER
LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK
ARRONDIERUNGSSTRATEGIE
= Pre Sales und Af ter Sales
Dienst- und Serviceleistungen
PRODUKTPOLITIK i.e.S.
= Leistungsvermgen
= Haltbarkeit, Qualitt
= Produktueres, Design
= Name, Logo, Imprints
= Verpackung
V k
PRODUKTSTRATEGIE
= Innovationspolitik
= Produktvariation
= Produktdif f erenzierung
PROGRAMMSTRATEGIE
= Programmausweitung
= Programmkonsolidierung
= Programmeinschrnkung
(in Programmtief e und -breite)
= Programm-Diversif ikation
PORTFOLIOSTRATEGIE
LEBENSZYKLUSSTRATEGIE
POSITIONIERUNGSSTRATEG.
KERNKOMPETENZSTRATEGIE
4. Kapitel: Die Leistungsprogrammpolitik 187
mindestens erwartet. Bsp.: 1,5m biegsamer Schlauch,
Duschkopf mit Wassersieb, leicht wechselbare Dichtung.
(4) Das erweiterte Produkt ist Ergebnis der zustzlichen An-
strengungen der Hersteller, sich durch besondere Produktei-
genschaften voneinander zu unterscheiden. Es ergnzt das
erwartete Produkt um die Zusatznutzen (Added Values).
Bsp.: Duschkopf mit exklusivem Design und Entkalkungsau-
tomatik.
(5) Das maximale Produkt definiert sich durch den maximalen
Gestaltungsrahmen fr die Produkteigenschaften (Produkt-
vision). Es ist Aufgabe der Innovationspolitik, die Grenzen
des maximal Mglichen stetig auszudehnen. Das Marketing muss darauf hinwir-
ken, dass sich die Kundenerwartungen entsprechend mit entwickeln. Ansonsten
verkommen alle Produkte irgendwann zu Commodities. Bsp.: Duschkopf mit e-
lektronisch geregeltem Wasserdruck und Entkalkungselektronik, wahlweise
Champagnerdusch-Umstellung fr Studentenheime. Controlling und Technik
formulieren die Restriktionen.

Diese Ausfhrungen betonen eine notwendige, enge Verzahnung von F&E bzw.
Technik und Marketing. Aufgaben der Leistungsprogrammpolitik sind es folglich,
(1) Technik (Geschmack) und Produktdesign kostenmig tragbar auf Verbraucher-
wnsche hin auszurichten,
(2) dabei die Kunden fr neuartige Problemlsungen (Bedrfnisweckung) und neue
technische Funktionalitten zu gewinnen,
(3) diese falls mglich durch Schulungen, Systeme, Vertrge (Wartungsvertrge) o..
Instrumente zu binden (Kundenbindung),
(4) sich vom Wettbewerb zu differenzieren und so Wettbewerbsvorteile zu erringen.

4.1.3. Die Produkt-Nutzenhierarchie
Ein Produkt ist oftmals nur Mittel zum
Zweck. Den Kunden interessiert in erster
Linie die Lsung seines Problems. Sei-
ne Nutzenerwartungen mssen erfllt
werden.
370
Die Nutzen von Konsumgtern
ordnen sich in der Konsumtheorie in
Form einer hierarchischen Pyramide, wie
sie Maslow in seiner Bedrfnispyramide
aufzeigt (s. noch einmal Abb.1-1). Abb.4-
4 spannt den Bogen weiter und fhrt auch
Nutzenkategorien von Industriegtern auf.
Die hchsten Stufen der Nutzenerfllun-
gen beinhalten Prestigenutzen und Er-
folgsnutzen. Der Erfolgsnutzen schlgt
sich bei einem Geschftskunden in dessen betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien,
wie Umsatz, Marktanteil und Marktmacht, Ergebnis etc., nieder.

Aber nicht nur technische und kaufmnnische Nutzenkategorien sind zu beachten.
Bei erfolgreichen Produkten schafft es das Marketing, dass emotionale Bindungen
zwischen Produkt und Besitzer entstehen. Insbesondere im Dienstleistungsgeschft
spielt der Beziehungsnutzen eine berragende Rolle.

370
Kairies spricht hier von den KBFs, den Key Buying Factors. Diese zu erforschen, ist zentrale
Aufgabe des Produktmanagements. Vgl. Kairies, (Produkt Management), 2006, S. 169
Bezie-
hungsnut-
zen: "Ich
habe eine
Beziehung
zu meiner
Schere",
sagte die
Friseuse.
"Nur mit ihr
kann ich
schneiden.
Sie hat 250
Euro gekos-
tet, und ich
habe sie jetzt
8 Jahre. Sie
hat lnger
gehalten als
meine Ehe."
(Salon Ca-
rin)
Abb.4-3
Abb.4-4
1
2
3
4
5
Emotionaler
Nutzen
Beziehungs-
nutzen
Prozess-
nutzen
Funktions-
grundnutzen
Wirtschaftlich-
keitsnutzen
Anwendungs-
nutzen
Prestige-
nutzen
Erfolgs-
nutzen
4.1.4. Die Produktprogramm-/Sortimentshierarchie
Abb.4-5 zeigt die Ebenen
der Produkthierarchie. Es
berlappen sich sorti-
mentsbezogene Sachver-
halte mit Phnomenen
der Marktseite. Am An-
fang der Leistungs-
programmplanung steht
zunchst eine Beurteilung
des Leistungsprogramms.

4.2. Strategische Storichtungen
4.2.1. Die Orientierung am Produkttechnologie-Lebenszyklus
In der Vorstufe der strategischen Programmplanung sind die Produkte hinsichtlich
ihres technischen Standes zu berprfen. Die Wirtschaftswissenschaften haben das
biologische Paradigma vom Entstehen, Wachsen und Vergehen von Organismen in
das Konzept eines Produktlebenszyklus berfhrt. Abb.4-6 zeigt die Lebenszyklus-
positionen ausgewhlter Technologien (leider Stand 2000).
371
Die Literatur liefert oft
komplizierte Grafiken, die die zeitlichen Verlufe von Absatz, Umsatz und Ergebnis
in einer Zeichnung zusammenfassen.
372
Wir raten, nur die Lebenslinien von Absatz-
mengen fr Technologien zu betrachten, um die Einflsse der Verkaufs- und Preis-
politik aus dem Verlauf von Lebenszykluskurven herauszuhalten.
373

371
Quelle: Meffert, (Marketing), 2000, S. 342; dort als Abbildung 3-34
372
vgl. z.B. die umfassende Grafik bei Hopfenbeck, (Betriebswirtschaftslehre), 1989, S. 552; oder
Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 99
Wachstums-
Highlights
2005/2006:
Flachbild-
schirme; mit
Wachstums-
raten von
ber 50%
p.a.
Der PLZ stellt
Technologien dar:
Digitales Fernse-
hen
DIE EBENEN DER PRODUKTHIERARCHIE

1. Artikel: Dbel
2. Artikelvariante: Dbel 5mm (unterste Ebene fr EDV-Schlssel)
3. Produkttyp / Sorte / Sortimentslinie: Wanddbel
4. Produktmarke: Fischer Dbel
5. Produktgruppe / Sortimentsgruppe: Befestigungsmaterialien
6. Produktlinie: fertigungstechnisch zusammenhngende Produkte, hier
Kunststoffdbel 4 5 mm
7. Produktfamilie / Warengruppe: Baumaterialien Decke und Wand
8. Produktklasse / Warengattung: Bau- und Heimwerkermaterialien
9. Bedrfnisfamilie / Warenbereich: feste Verankerung
B
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n
STELLUNG VON PRODUKTEN IM LEBENSZYKLUS
Einf hrung Wachstum Reif e Sttigung Degeneration Marktausstieg
Zeit
Absatz
Abb.4-6
Abb.4-5
Absatzmengen im
relevanten Markt
Wichtig auch: Die Kurve zeigt
jhrliche Absatzmengen. Im
Schrifttum wird dies nicht im-
mer erwhnt. Die Absatz-
mengen knnen gem Abb.4-
7 auf unterschiedliche Bezugs-
gren bezogen sein.
374
Die
Bezugsgren sollten aber immer mit dem technischen Fortschritt korrelieren. Zur
Bestimmung der Strategie fr ein einzelnes Produkt ist die Lebenszyklusanalyse un-
geeignet.
375
Die Leistungsprogrammpolitik fragt danach, in welcher Lebensphase
sich die Technologie befindet, auf der die Produkte eines Geschftsfeldes (einer Pla-
nungseinheit) beruhen.

Die Phasengrenzen des Lebenszyklus sind nicht klar zu trennen. Abb.4-8 dient da-
her nur zur Orientierung.
376
Die Phasengrenzen entsprechen auch nicht exakt denen
der Abb.4-6. Zuweilen werden Reifephase und Sttigungsphase gleichgesetzt. Fr
die Degenerationsphase werden auch Begriffe wie Schrumpfungs-, Rckgangs- oder
Niedergangsphase verwendet.

Im Ablauf des Produktlebenszyklus hat die Leistungsprogrammpolitik schwer-
punktmig die folgenden Aufgaben zu erfllen:
377

(1) Am Anfang steht die Neuproduktentwicklung. Sie begleitet das Produkt auf
dem Weg von der Erfindung (Invention) ber die Realisierung (Innovation) bis
hin zur Markteinfhrung und noch darber hinaus. Auf diesem Weg arbeiten
Technik und Vertrieb eng zusammen. Fehlentscheidungen in diesen Phasen fh-
ren zu Entwicklungsabbrchen, erfolglosen Markteinfhrungen (Produktflops
378
)
oder Rckholaktionen fr unausgereifte Produkte. Schnell muss es gehen. Der
Produktlebenszyklus eines neuen Handys betrgt nur noch 6 Monate.
(2) Schon bald nach der Markteinfhrung droht Alterung infolge technischen Fort-
schritts. Man reagiert hierauf und auch auf den zunehmenden Konkurrenzdruck
durch Produktvariationen und / oder Produktdifferenzierungen.

DaimlerCh-
ryslers
Rckrufak-
tion 2005:
1,3 Mio.
Fahrzeuge,
400 Mio.
Euro Kos-
ten.
PHASENABGRENZUNGEN FR DEN PRODUKTLEBENSZYKLUS
Phase Beginn Ende strategische Storichtung
- Einfhrungsphase ab erstem Umsatz Gewinnschwelle Vertriebs-, Werbestrategie
- Wachstumsphase Gewinnschwelle maximale Wachstumsrate Markenprofilierung
- Reifephase sinkende Mengenzuwchse max. Durchschnittswachstum Produktvariation
- Sttigungsphase max. Durchschnittswachstum Absatzmaximum Produktdifferenzierung
- Degenerationsphase Absatzmaximum Folgetechnologie etabliert Abverkaufsmanahmen
- Marktausstiegsphase Verlustzone in Aussicht Produktelimination opportunistisches Verhalten
Abb.4-6
Abb.4-8
Abb.4-7
BEZUGSGRSSEN FR DEN PRODUKTLEBENSZYKLUS
Technologien = z.B. Intel-Pentium Chip
Branchen = z.B. TV-Flachbildschirm-Industrie
Produktgruppen = z.B. schnurloseTelefone
Produktgenerationen = z.B. Mercedes E-Klasse
I Modellreihen = z.B. VW Golf 2007
373
So ergeben sich z.B. am Anfang vllig unterschiedliche Verlufe beim Vergleich von Skimming
Price und Penetration Price Policy. Vgl. die entsprechenden Ausfhrungen im 5. Kapitel.
374
vgl. auch Meffert, (Marketing), 2000, S. 343
375
vgl. auch die Kritik bei Meffert, (Marketing), 2000, S. 333. Auerdem gibt es Meinungen, der PLZ
sei das Ergebnis von und nicht die Ursache (Bestimmungsvariable) fr Marketingstrategien: vgl. Kot-
ler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 1033
376
vgl. Kairies, (Produkt Management), 2006, S. 67
377
Eine Zusammenstellung von Charakteristika der Phasen des Produktlebenszyklus, die wohl keine
Wnsche offen lsst, ist zu finden bei: Meffert, (Marketing), 2000, S. 344-345
378
Man geht davon aus, dass nur 1 Produktidee von ca. 50 60 in einem erfolgreichen Neuprodukt
endet. Kotler beschreibt ein Dilemma der Neuproduktentwicklung: Die Unternehmen sind trotz
niedriger Erfolgsaussichten fr ein Entwicklungsvorhaben zu Produktentwicklungen gezwungen: vgl.
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007
4 Produktvariationen sind Vernderungen bestehender Produkte.
379
Produkt-
eigenschaften werden ersetzt, verbessert, hinzugefgt oder weggelassen.
Neue, angepasste Service- und Dienstleistungen sollen fr zustzliche Kauf-
anreize sorgen. Produktvariationen sind bereits am Ende der Wachstums-
bzw. zu Beginn der Sttigungsphase zu erwgen, wenn Wettbewerbsvor-
sprnge durch gute Nachfolgeprodukte schwinden.
4 Produktdifferenzierungen folgen sptestens in der Sttigungsphase. Sie
fhren zu einem parallelen Angebot von zustzlichen Produktvarianten, um
alte Zielgruppen zu halten und neue Zielgruppen zu gewinnen.
380
Insofern
sind Produktdifferenzierungen strategische Instrumente fr eine systema-
tische Marktentwicklung, wie bei der Darstellung der Produkt-/Marktmatrix
von Ansoff aufgezeigt wurde (vgl. Abb.2-23).

(3) Irgendwann in der Niedergangsphase kommt ein Zeitpunkt (Point of no Return),
ab dem der Rckzug aus dem Markt erfolgt. Man spricht auch von Produkteli-
mination. Das Produkt wird nicht mehr beworben. Es gibt Abverkaufsaktionen,
und letztlich verschwindet das Gut aus dem Angebot. Im technischen Geschft
bleibt der Ersatzteilverkauf, der dann meist hhere Deckungsbeitrge erwirt-
schaftet als das Produkt in der Niedergangsphase.

Die marktorientierte Unternehmensfhrung hat sich auf den Wechsel von Werden
und Vergehen der Material- und Fertigungstechnologien einzustellen. Selbst eine
gute Wettbewerbsposition in den frhen Phasen des Lebenszyklus kann einen dauer-
haften Markterfolg nicht garantieren. Diskontinuitten, z.B. neue Rechtsprechungen
oder pltzlich aufkommender Substitutionswettbewerb, knnen den Zyklus innerhalb
kurzer Zeit wegbrechen lassen.
381
Schon gar nicht kann der Lebenszyklus etwas ber
den Markterfolg eines einzelnen Produktes eines Anbieters sagen. Die Produkterfin-
dung und -gestaltung schaffen lediglich Grundvoraussetzungen. Der langfristige Pro-
dukterfolg hngt von der Vermarktung und von dem Konkurrenzverhalten ab. So
knnen wir Httel folgen:
Das Lebensrisiko von Produkten ist hoch, unnatrliche Todesflle sind an der
Tagesordnung. In den meisten der genannten Flle ist die Lebenszyklusphase des Ver-
falls noch nicht erreicht, wenn bereits die Sterbeglocke lutet.
382

4.2.2. Die Orientierung an Produkt- und SGF-Portfolios
Das Potenzial eines Leistungsangebotes wird in der Portfolio-Analyse durch den
Marktanteil bzw. die relative Wettbewerbsstrke erfasst. Der Planungsansatz wurde
eingehend im Abschnitt 2.3.4. beschrieben. Die Leistungsprogrammpolitik leitet ihre
Produkt- und Programmentscheidungen wie folgt aus Portfolio-Positionen ab:
aus der Positionierung der eigenen Produkte oder der eigenen Geschftsfelder
im Portfolio mit dem Ziel
a.) diese in bekannter Weise in frderungswrdige und frderungsunwrdige
Produkte zu trennen (Fragezeichen / Sterne / Melkkhe / Arme Hunde),
b.) daraus die geeigneten Prioritten fr Produktvariationen, Produktdifferenzie-
rungen oder Neuproduktentwicklungen abzuleiten,
c.) und gem dem Ziel der Ergebnisorientierung fr ein finanzwirtschaftlich
ausgewogenes Portfolio zu sorgen,
aus der Positionierung der eigenen Produkte im direkten Vergleich mit den An-
geboten der Konkurrenten.

379
vgl. Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 301-314
380
381
vgl. Winkelmann, (Investitionsschbe), 1982, S. 1-3
382
Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 149
In der Praxis
gelten 90%
der neuen
Produkte als
Weiterent-
wicklungen
(= Line
Extensions).
Die Zahl der
im Handel in
den letzten
Jahren ange-
botenen
Artikel ist
um 140%
gestiegen,
die der Pro-
duktvarian-
ten um
420%.
(Quelle:
ASW,
2/2006, S.
32)
Je nach Portfolio-Position sind unterschiedliche Produktstrategien ratsam:
383

Fr Question-Mark-Positionen: Die Produkte sind technisch zu optimieren.
Marketing und Vertrieb mssen sie ber die kritische Wachstumsschwellen in
Star-Positionen mit hohen Marktanteilen drcken (Vorteil: Kostendegression!).
Fr Star-Positionen: Diese sind durch Produktverbesserungen abzusichern. Pro-
duktvariationen und Programmergnzungen (Produktdifferenzierungen) zhlen
zu den Aufgaben der Modellpflege in der spteren Lebenszyklusphase.
Fr Melkkuh-Positionen: Besondere F&E-Aktivitten sind nicht mehr sinnvoll.
Die Prioritt gilt bereits dem Nachfolgeprodukt, dem Stern von morgen. Aus-
nahme: Relaunch-Strategien, die durch gezielte technische Vernderungen und
marktbezogene Aktionen versuchen, ein Produkt in der Melk-Position zu stabili-
sieren und damit den Niedergang in die Dog-Position zu verhindern.
Fr Dog-Positionen: Die Produktentwicklung wird endgltig eingestellt. Der
Marktaustritt ist dann eine Marketing- und eine Kostenentscheidung.

4.2.3. Die Orientierung an Positionierungen und Einzigartigkeiten
Es ist eine andere Frage, in welchem Mae die Produkte individuelle Kundennutzen
treffen und erfllen. Jede angebotene Leistung besitzt im subjektiven Blickwinkel
der Kunden eine bestimmte Position im Markt.
385

4 Ein Kufer denkt und fhlt in individuellen Bedrfnis- bzw. Nutzenrumen.
Es ist Aufgabe der Produktpositionierung, die Stellung eines Produktes im
Nutzenraum der Kufer aufzuspren (reale Produktposition) und eine
eigene, unverwechselbare Angebotsposition im Vergleich zu Konkurrenzpro-
dukten so zu definieren, dass sich hieraus Ziele und Aufgaben fr die Pro-
duktgestaltung und fr die Marktkommunikation (Werbung) ergeben.
386

4 Ein Produkt hat gute Erfolgschancen, wenn seine Produktposition im Nutzen-
raum mit der durchschnittlichen Wunschposition der Kufer der Zielgruppe
bereinstimmt (ideale Produktposition).

Ein Positionierungsverfahren luft in folgenden Schritten ab:
(1) Zunchst sind die kaufentscheidenden Nutzeneigenschaften der Produkte im We-
ge von Kuferbefragungen zu eruieren (Marktforschungsprojekt mit VP).
(2) Anschlieend gewichten Kufer diese Produkteigenschaften in den Relationen
zueinander nach ihren Nutzenempfindungen (reale Produktpositionen).
(3) Die gemessenen realen Produktpositionen werden in Nutzenportfolios (in Ei-
genschaftsrumen) visualisiert.
(4) Gleiches geschieht mit den zu vergleichenden Wettbewerbsprodukten.
(5) Fr das eigene Produkt ist dann eine sog. Core Benefit Position (CBP) zu su-
chen. Eine CBP ist eine unverwechselbare Position im gefhlten Nutzenraum
(Prferenzraum), die noch nicht von Wettbewerbern besetzt ist.
387

(6) Entsprechend den kundenseitig geuerten Idealvorstellungen zu einem Produkt
(Wie sieht Ihr ideales Produkt aus?) lassen sich abschlieend die Kunden im
gleichen Eigenschaftsraum scannen. Das Ergebnis sind ideale Kundenpositio-
nen im gleichen Prferenzraum.

383
vgl. auch Meffert, (Marketing), 2000, S. 363
384
Weinhold-Stnzi, (positionieren), 1996, S. 46
385
Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 136
386
vgl. zum Ursprung Ries; Trout, (Positioning), 1986; Freter, (Marktsegmentierung), 1983; sowie
das ausfhrliche Werk von Tomczak; Rudolph; Roosdorp, (Positionierung), 1996; ferner Woratschek,
(Positionierung), 1998, S. 694-710. Hintergrund der Positionierunganstze sind die aus der Sozialpsy-
chologie stammenden joint space Modelle.
387
vgl. das Beispiel bei Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 118
Fr einen
Heerfhrer
ist das Auf-
stellen sei-
ner Truppen,
sie also zu
positionie-
ren, eine
wesentliche
Vorausset-
zung fr den
Erfolg in der
Schlacht.
384

(7) Kunden, die im Nutzenraum in Gruppen nahe beieinander gruppiert sind, sind zu
Kundensegmenten zusammenzufassen (Cluster-Bildung).

Abb.4-9 veranschaulicht die Vorgehensweise. Die Entfernungen zwischen den Kun-
den- und den Produktpositionen erlauben Prognosen ber die Kaufwahrschein-
lichkeiten fr die einzelnen Produkte. Die Abstnde lassen bestimmte strategische
Storichtungen sinnvoll erscheinen:
Wenn sich die eigene Position im Nutzenraum mit einem Kundensegment deckt,
dann ist weniger die Leistungsprogrammpolitik gefordert als vielmehr eine seg-
mentspezifische Kommunikations- und Vertriebsstrategie.
Falls nicht, dann gilt es, das eigene Produkt hinsichtlich Design, Leistungsfhig-
keit und Marktbotschaft mit einem tragfhigen Kundensegment zur Deckung zu
bringen; d.h., das eigene Produkt neu zu positionieren.

Zu unterscheiden sind die reaktive (passive) und die aktive Positionierung:
388

(1) Bei der reaktiven (passiven) Positionierung wird das Produkt an bekannte und
offene Kundenwnsche angepasst. Man fhrt eine defensive Produkt- und eine
aggressive Wettbewerbsstrategie (auch: Strategie der Imitatoren).
(2) Bei der aktiven Positionierung nach Ries und Trout werden Kunden beeinflusst
und auf trendsetzende Produkte vorbereitet. Es werden neue Nutzen und dadurch
neue Mrkte geschaffen. Beim Unterfall der
(a) Outside-in-Orientierung werden latente, d.h. versteckt vorhandene (schlum-
mernde) Bedrfnisse geweckt und die eigene Produkt-Problemlsung auf die-
se hin ausgerichtet. Ein Produkt weckt einen schlafenden Markt.
(b) Bei der Inside-out-Orientierung geht es darum, fr eine eigene Produktl-
sung nicht vorhandene Kundenbedrfnisse vllig neu zu entwickeln (Traum-
fabrik). Ein Produkt schafft sich seinen Markt. Hier spielt auch der Zeitgeist
eine Rolle. Wann sind Konsumenten reif fr ein neues Bedrfnis?

388
Diese Abgrenzung geht auf Tomczak zurck: vgl. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S.
143-150 sowie die dort angegebenen Originalquellen; ferner: Ries; Trout, (Positioning), 1986
Das Dilemma vieler
Konsumprodukte:
In einer ZDF-Wiso-
Sendung im August 1999
waren Vorstandsmitglie-
der von Kaffee-Unterneh-
men nicht in der Lage, ihr
eigenes Produkt zu iden-
tifizieren. Der Chefredak-
teur der Zeitschrift Essen
& Trinken konnte den
koffeinfreien Kaffee nicht
herausschmecken.

Nutzen- und Wettbe-
werbsdifferenzierung sind
die Ziele der Positionie-
rung.
niedrigpreisig
hochpreisig
modern konservativ
= Kunden-Position
= Produkt-Position
Core Benefit Position
passive
Positionierung
aktive
Positionierung
Marktsegment-1
Marktsegment-2
Abb.-2: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN PRODUKT- UND KUNDENPOSITIONIERUNG
Abb.4-9
unsere Position
Eine wichtige Frage bei der Vorbereitung einer Positionierungsstrategie lautet: Was
sind berhaupt die kaufentscheidenden Nutzenkriterien (Positionierungskrite-
rien), anhand derer ein oder mehrere Produkte von den zu befragenden Kon-
sumenten bewertet werden sollen? Zunchst gelten fr Positionierungsmerkmale
folgende vier Anforderungen:
389

(1) Eine Nutzeneigenschaft muss fr den
Kufer wichtig sein.
(2) Eine Nutzeneigenschaft muss vom
Kufer deutlich wahrnehmbar sein.
(3) Die Unternehmung muss ber das
entsprechende Know-how zur pro-
duktmigen Umsetzung der Nutzen-
eigenschaft verfgen.
(4) Eine Nutzeneigenschaft sollte dauer-
haft stabil sein, d.h. ihre Bedeutung
fr die Kufer lngerfristig behalten
(in der Praxis langfristig kaum mg-
lich).

Diese vier Fragen sind beson-
ders dann ernsthaft zu prfen,
wenn Nutzeneigenschaften a
priori vorgegeben werden. Dies
gilt fr die zahlreichen Positio-
nierungsanstze, bei denen
pragmatisch mit zwei bipolaren
Skalen gearbeitet wird. Abb.4-
10 zeigt hierzu einen typischen
Eigenschaftsraum. Die Wichtig-
keit (Relevanz) der a priori fest-
gelegten Nutzeneigenschaften
sollte durch Pretests berprft
werden. Aber auch bei positiven
Vortests bleibt die Gefahr, die
wirklich wichtigen Produktei-
genschaften zu bersehen. Nur
faktorenanalytische Verfahren
knnen die verborgenen Nutzenkriterien (die als Hintergrundvariablen wirken) auf-
decken.
390
Trotz dieser methodischen Schwachstelle stellt die pragmatische Produkt-
positionierung heute ein unverzichtbares Instrument fr die Bestimmung strategi-
scher Storichtungen der Leistungsprogrammpolitik dar. Abb.4-11 veranschaulicht,
wie 36 Autofahrer sich auf einen Marken-Konsenz geeinigt haben. Die Konsequenz
aus der reaktiven Positionierung: Ein Qualitts-Upgrade fr die Marke Renault.

Eine CBP ist nicht zu verwechseln mit der Unique Selling Proposition (USP; Beg-
riff geprgt von R. Reeves 1961), die ebenfalls auf Einzigartigkeit eines Produktes
abzielt. Im Gegensatz zur CBP bezieht sich die USP aber nicht auf psychologische,
sondern auf objektiv nachweisbare Einzigartigkeiten (als Ausdruck eines komparati-
ven Wettbewerbsvorteils
391
):

389
vgl. z.B. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 137 sowie die dort angegebene Literatur
390
vgl. zur Anwendung der Faktorenanalyse im Rahmen der Produktpositionierung und zum Problem
der Faktorladungen: Green; Tull, (Marketingforschung), 1982, S. 406 ff.
391

preiswert teuer
modern
konventionell
P1
P5
P3
P2
P4
Abb.4-10
N
i
s
c
h
e
Qualitt
Pf usch
Renault
M
a
s
s
e
Alf a Romeo
Fiat
VW
Saab
Mercedes
Ford, Opel
Renault
POSITIONIERUNG VON AUTOMARKEN
(Quelle: Pltzmann, ASW Sonderheft Marken 2003, S. 114)
Abb.4-11
Qualitt kein Fokus
vgl. hierzu die Ausfhrungen von Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 15-28
WETTBEWERBSVORTEILE DURCH EINZIGARTIGE ANGEBOTSPOSITIONEN

Monopol: = einziger Anbieter in einem Markt (DB, TV, Bezirksschornsteinfeger)
USP: = nachweisbarer, einzigartiger Angebotsvorteil (Produktvorteil)
CBP: = Alleinstellung im gefhlsmigen Kunden-Nutzenraum
UCP: = unverwechselbarer Markenauftritt, einzigartige Werbebotschaft

Das Geheimnis der Lindt-Schokolade: Im Jahre 1879 gelang Rodolphe Lindt eine
bahnbrechende Entwicklung, die den Weltruhm des Hauses Lindt und damit der
Schweiz als Herkunftsland der feinsten Chocoladen bis heute begrndet: Durch das
sog. Conchierverfahren konnte erstmalig eine Chocolade hergestellt werden, die auf
der Zunge zergeht... Die besondere Note aber bleibt ein kleines Geheimnis...
(Aufdruck auf der Schokoladenverpackung).

Begrndungen von Unique Selling Propositions knnen sein:
(1) Ein besonderes Know-how fr ein bestimmtes Fertigungsverfahren,
(2) ein Patent,
(3) ein Geheimrezept (gutes Beispiel: die Rezeptur von Coca Cola),
(4) einziger Anbieter, der einen bestimmten Werkstoff (z.B. Titan) verarbeiten kann
(aber nicht unbedingt einziger Anbieter im relevanten Markt),
(5) einziger Anbieter mit einem Zugriff auf einen bestimmten strategischen Rohstoff.

Einige Autoren zhlen auch werbliche Alleinstellungen (einzigartige Werbebot-
schaften) zu den Einzigartigkeiten sozusagen als Gegensatz zum Me too Ange-
bot.
392
Beispiele sind: Nichts ist unmglich (Toyota), Im Falle eines Falles... (UHU),
Die machen das (Telekom), Wenns ums Geld geht Sparkasse, Vorsprung durch
Technik (AUDI), O
2
can do. Dies lsst sich rechtfertigen, wenn die Werbaussagen
oder Werbebilder den Charakter geflgelter Worte (Kultaussagen) angenommen ha-
ben. Die Fachwelt spricht dann von Unique Communication Position (UCP). Eine
Einzigartigkeit aber nur auf Marketingkraft zu grnden, ist gefhrlich. Produktquali-
tt und Service mssen passen.

Man kann darber streiten, ob CBPs oder USPs einen langlebigeren Markterfolg
absichern. Patente z.B. sind zeitlich begrenzt und knnen umgangen werden; ebenso
wie die Kuferwnsche stndigen Wandlungen unterliegen (z.B. durch den Zeit-
geist). Abb.4-12 zeigt einzigartige Angebotspositionen im Zusammenhang.

Ein Positionierungsansatz ist keineswegs auf einzelne Produkte oder Marken be-
schrnkt. Wie bei der Portfoliotechnik lassen sich Produktgruppen, Geschftsfelder
oder wie im Beispiel ganze Unternehmen positionieren. Abb.7-11 im 7. Kapitel
zeigt, wie Marken nach ihren Images bei den Kunden positioniert werden knnen.
Leider werden oft die idealen Kunden(wunsch)positionen nicht analysiert.
393
Es wer-
den nur Ist-Positionierungen vorgenommen, wie im Beispiel der Abb.4-11.

4.2.4. Die Orientierung an Kernkompetenzen
Die Produktpositionierung setzt die Philosophie des Marketing um, Leistungs-
angebote auf Kundenwnsche hin auszurichten. Meistens verndern sich Kun-
denwnsche nur graduell. Man bleibt auf bewhrten Pfaden. Neuartige Kundenbe-

392
vgl. Pepels, (Marketing), 2004, S. 103. Laut Pepels bringt eine UCP folgende Vorteile: Sie ist rela-
tiv sicher, denn ein Imitator wrde sofort entlarvt. Sie ist unanfllig gegen den technischen Fortschritt,
und sie lsst eine emotionalisierte Umsetzung in der Werbung zu.
393
Ein anschauliches Beispiel, das Produkte und Kunden positioniert, ist die Katzenfutter-
Positionierung bei: Meffert, (Marketing), 2000, S. 355
USPs und
CBPs:
Wettbe-
werbsvortei-
le sind plan-
bar.
Abb.4-12
drfnisse knnen aber Neuausrichtungen des Leistungsprogramms verlangen. Dann
ist zu berprfen, ob man sich mit einer neuen Produktkonzeption noch im Rahmen
seiner besonderen technischen und vertrieblichen Strken, d.h. seiner Kernkompe-
tenzen, bewegen wrde. Kernkompetenzen sind besondere Fhigkeiten, Erfahrun-
gen oder Ressourcen, die der Unternehmung im Markt Vorteile gegenber Wettbe-
werbern bieten.
394
Kernkompetenzen besitzen fr die Sicherung einer starken Markt-
position hohen Wert, wenn sechs strategische Voraussetzungen erfllt sind:
395

(1) Sie sollten sich nicht nur in einem starken Produkt niederschlagen, sondern auch
anderen Produktgruppen oder Unternehmensbereichen zugute kommen.
(2) Sie sollten an Interessenten und Kunden kommunizierbar sein und dadurcheiner
Unternehmung den Zugang zu Mrkten ffnen.
(3) Sie sollten eine Fertigung von Produkten mit deutlichen und nachhaltigen Wett-
bewerbsvorteilen erlauben,
(4) relativ dauerhaft absicherbar
(5) und von Wettbewerbern nur schwer imitierbar sein. Eine USP ist oft Ausdruck
einer nicht nachahmbaren Kernkompetenz (Stabilo Boss Leuchtstifte).

Im wesentlichen sind es drei Gegenprfungen, sog. Fits, die bei einer neuen Pro-
duktidee vorgenommen werden sollten:
(1) Kernkomptenz-Fit: Trifft das Produkt die eigene Kernkompetenz?
(2) Strategie-Fit: Passt das Produkt in die laufende Marktstrategie, insbesondere in
die Markenstrategie?
(3) Herstellungs-Fit: Lsst sich das Produkt auf den bestehenden Produktionsanla-
gen fertigen oder sind Investitionen erforderlich?

Abb.4-13 zeigt strategische Storichtungen auf. Nischenanbieter konzentrieren sich
konsequent auf eine Kernkompetenz und verzichten auf Kundengruppen mit auer-
halb ihrer Fhigkeiten liegenden Bedrfnisstrukturen. Auf Kernkompetenzen kann
sich die Unternehmung nicht ausruhen. Im strategischen Planungszeitraum muss sie
sich den wandelnden Kundenbedrfnissen anpassen. Hohe Herausforderungen ent-
stehen durch Diskontinuitten, wenn Marktwn-
sche pltzlich in Richtungen laufen, die mit den
bisherigen Kernkompetenzen nicht mehr abge-
deckt werden knnen. Erwhnt sei z.B. der sich
anbahnende Wandel von der TV-Bildrhre zum
Flachbildmonitor. Oder: Wieviele Kernkompe-
tenzen sind mit dem Niedergang der Lochkar-
tentechnologie ebenfalls untergegangen?

Die Portfoliotechnik geht gem Erfahrungskurveneffekt davon aus, dass hohe
Marktanteile starke Kernkompetenzen frdern. Kernkompetenzen sind demnach
Ausdruck fortgeschrittener Positionen auf der Erfahrungskurve. Das muss aber nicht
so sein. Es gibt genug Beispiele fr kleinere Unternehmen, die mit kleinen Marktan-
teilen ihre Kernkompetenzen in Marktnischen ausspielen. Generell aber ist anzu-
nehmen, dass die Umsatzrenner die Strken des eigenen Leistungsprogramms wider-
spiegeln. Um diese Strken zu finden und gezielt auszubauen, kann also untersucht
werden, welche Produkte absatz-, umsatz- oder auch ergebnismig einen hohen
Anteil am Leistungsprogramm innehalten. So bieten sich Programmstrukturanaly-
sen als weitere Mglichkeiten fr die Ist-Analyse des Leistungsprogramms an.

394
Das gilt sicher nicht fr den Fall, dass mehrere Wettbewerber die gleichen Kernkompetenzen auf-
weisen. Vgl. zum Ansatz des Kompetenz-Management: Prahalad; Hamel, (Kernkompetenzen), in:
HM, 2/1991, S. 66-77, Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 93-95
395
zu einigen Punkten vgl. Prahalad; Hamel, (Kernkompetenzen), in: HM, 2/1991, S. 70

bisherige
Kundenbe-
drfnisse
neue
Kundenbe-
drfnisse
Kernkom-
petenz
gesicherte
Marktposition
Ausbau Leis-
tungsprogram
m
keine
Kernkom-
petenz
opportunisti-
sches Ge-
schft
Kompetenz-
entwicklung
(z.B. Kauf von
Know-how)
Abb.4-13
4.2.5. Die Orientierung an Programmstrukturen
Bei der klassischen ABC-Analyse
396
werden Produkte, Produktgruppen oder Ge-
schftsfelder danach bewertet, welchen Anteil sie an einer Bezugsgre haben. Die
Untersuchungsobjekte werden dazu in eine Rangfolge gem ihren Prozentanteilen
an der Bezugsgre gebracht. Fr Programmstrukturanalysen sind als Bezugsgr-
en vor allem Absatzmengen, Umsatz und Deckungsbeitrag aussagekrftig:
397

(1) Absatz-Strukturanalysen beziehen die Absatzmengen der einzelnen Produkte
auf den Gesamtabsatz und analysieren Mengenkonzentrationen. Wieviel Prozent
der Produkte vereinen wieviel Prozent der Mengenkapazitt? In welcher Kon-
zentration ist die Kapazittsauslastung von wenigen Absatztrgern abhngig?
Wieviel Prozent vom Absatz halten andererseits Produkte mit nur geringen Ver-
kaufsmengen, etc.?
(2) Umsatz-Strukturanalysen fhren entsprechend zur Umsatzrangfolge. Sie wei-
sen die Umsatzkonzentrationen fr Renner und Penner aus. Whrend Absatz-
strukturanalysen aus Sicht der Fertigung sinnvoll sind (Kapazitts-, Beschfti-
gungsabhngigkeiten), erfolgen Umsatzstrukturanalysen eher aus finanzwirt-
schaftlichen Erwgungen (Produktabhngigkeiten des Cash-Flow).
(3) Deckungsbeitrags-Strukturanalysen berechnen Produktrangfolgen nach Ge-
winnbeitrgen und analysieren die Gewinnabhngigkeiten von einzelnen Produk-
ten bzw. von Grokunden, die diese Produkte in groen Mengen beziehen.
(4) Kunden-Strukturanalysen analysieren in gleicher Weise Kundengruppen,
(5) und Alters-Strukturanalysen clustern Angebotsleistungen nach Produktalter.

Im Hinblick auf hohe Fertigungs- und Bearbeitungseffizienz gilt es als vorteilhaft,
wenn das Geschft auf wenigen starken Produkten ruht (Vorteil der Konzentration
der Krfte). Andererseits knnen hieraus gefhrliche Abhngigkeiten resultieren.
Das Ziel einer Risikomischung wrde daher fr eine ausgewogene Zahl gleich star-
ker Produkte sprechen. Strukturanalysen erlauben Aussagen, in welcher Balance die-
se kontroversen, leistungsprogrammpolitischen Zielsetzungen zueinander stehen.
Im Idealfall halten absatzstarke (umsatzstarke) Produkte auch hohe Ergebnisanteile.
Dies entsprche dem Phnomen der Erfahrungskurve mit sinkenden Durchschnitts-
kosten bei zunehmenden Fertigungsmengen. In der Praxis ist das nicht immer der
Fall. Grokunden ben erheblichen Druck auf die Preise aus. Die absatzstarken Pro-
dukte sind oftmals nur Kapazittsfller. Ihr prozentualer Ergebnisanteil liegt weit
unter ihrem Beschftigungsbeitrag. Erhebliche Ergebnisrisiken sind die Folge.

Eine ausgewogene Altersstruktur im Produktprogramm entspricht dem Idealbild
eines ausgewogenen Portfolios. Fr eine Altersstrukturanalyse sind die Produkte den
verschiedenen Lebenszyklusphasen zuzuordnen. Das Alter eines Produktes sollte
allerdings durch seine Lebenserwartung relativiert werden.
398
Wie bereits aufgezeigt,
gestalten sich die Produktzuordnungen zu Lebenszyklusphasen in der Praxis sehr
schwierig abgesehen von eindeutigen Technologiebezgen (z.B. bei Computer-
Chips). Die Unternehmen behelfen sich durch pragmatisches Erfassen der Zeitrume
seit Markteinfhrung eines Produktes.

396
vgl. z.B. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 278-290
397
Eine Kundenstrukturanalyse ist ebenso aufzubauen, so dass hier auf die Darstellung des Rechen-
ganges verzichtet werden kann. Vgl. die Darstellung bei Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 163-171
oder das Beispiel bei Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 103
398
vgl. Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 168-169, der auf die richtige Vorgehensweise bei der Alter-
struktur-Analyse aufmerksam macht

Abb.4-14 liefert hierzu ein Beispiel. Nach der Auswertung ist das technisch stark
standardisierte Geschftsfeld Telekommunikation am wenigsten innovativ. Hier hal-
ten die lteren Produkte einen Umsatzanteil von mehr als 65%. Der Bereich Spezial-
kabel ist dagegen wegen des Marktdrucks zu kundenindividuellen Problemlsungen
viel strker zu Produktneuheiten gezwungen. Fast 50% betrgt der Umsatzanteil der
Markteinfhrungen. Auf ein Praxisproblem ist hinzuweisen: Sind Zulieferer in star-
kem Mae an OEM-Kunden gebunden, dann ist ihre Produkt-Altersstruktur an die
Innovationkraft der OEM-Kunden gekoppelt.

Wie kann das Unternehmen nun Ideen fr neue Produkte (Innovationen) gewinnen?

4.3. Die Erschaffung neuer Produkte (Produktinnovation)
4.3.1. Schaffung eines innovationsfrdernden Klimas
Schumpeter prgte das Bild des innovativen Unternehmers, der durch seine schpfe-
rische Energie die Wirtschaft vorantreibt.
399

4 Hauschildt spricht von Innovationen, wenn Produkte (Produktinnovatio-
nen) oder Verfahren (Prozessinnovationen) fr eine Unternehmung grund-
stzlich
400
neu sind und / oder erstmalig eingefhrt werden.
401

399
Schumpeter, (Entwicklung), 1912, S.15: Es ist jener Typus, der hedonistisches Gleichgewicht
verachtet und nicht ngstlich auf das Risiko blickt. (s. auch den Nachdruck 2006)
400
Wir wollen es also nicht so weit gefasst ausdrcken wie Scharf; Schubert, die definieren: Der
Begriff Innovation bedeutet in allgemeiner Form, etwas Neues zu schaffen.: Scharf; Schubert, (Mar-
keting), 2001, S. 102
Siemens
macht 75 %
des Umsat-
zes mit
Produkten
jnger als 5
Jahre.
Dabei bedeuten:

Neue Produkte:
Markteinfhrung im laufen-
den Jahr
Junge Produkte:
Markteinfhrung vor 2 bis 3
Jahren
Alte Produkte:
Markteinfhrung vor mehr als
3 Jahren.

PRODUKT-ALTERSSTRUKTUR
160
140
200
500
420
280
150
850
220
850
80
1350
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Energiekabel Telekom-Kabel Spezialkabel GESAM T
Ge s chfts fe lde r
i
n

%

v
o
m

J
a
h
r
e
s
u
m
s
a
t
z
alte Produkte
junge Produkte
neue Produkte
DIE PRODUKT-ALTERSSTRUKTUR DER GESCHFTSFELDER
Energi ekabel Telekom-Kabel Spezialkabel GESAMT
neue Produkte 160 14 0 200 500
j unge Produkte 420 28 0 150 850
alte Produkte 220 85 0 80 1350
(in 1000 EUR) 800 1270 430 2700
Abb.4-14
4 Im Sinne des Marketing sprechen Kufer von einer Innovation, wenn sie ein
Produkt subjektiv als neuartig empfinden.

In diesem Abschnitt wollen wir Produktentwicklungen betrachten, die fr die Unter-
nehmen einen signifikanten Neuigkeitsgehalt aufweisen. Ihre Markteinfhrung ist
mit besonderen unternehmerischen Chancen, aber auch Risiken verbunden.
Innovationen knnen in vielfltiger Weise klassifiziert werden:
1. Nach dem Neuigkeitsgehalt (der Innovationsintensitt):
= echte Innovationen sind Weltneuheiten (Basisinnovationen, Break-
through-Innovationen),
= Quasi-Innovationen sind stark an bestehende Produkte angelehnt (z.B. der
Schritt vom Pentium 3 zum Pentium 4),
= Scheininnovationen gaukeln dem Verbraucher eine radikale Neuartigkeit
vor. Im Grunde sind bisherige Produkte kaum verndert worden.
2. Nach den Branchenauswirkungen:
= Ergnzungsinnovationen erweitern das Warenangebot,
= Substitutionsinnovationen lassen infolge von Technologieaustausch ganze
Branchen sterben (z.B. werden LCD-Flachbildschirme schon bald die
klassische Bildrhre ablsen).
3. Nach der Innovationszielsetzung:
402

= Innovationen, die veraltete Produkte ablsen,
= Innovationen, die zustzliche Nachfrage schaffen,
= Innovationen, die eine (temporre) Alleinstellung im Markt begrnden,
= Innovationen, die das Unternehmensimage verbessern,
= Innovationen, die den Einstieg in ganz neue Marktbereiche ermglichen (Di-
versifikation).
4. Nach einer Raumdimension:
403

= globale Innovationen beanspruchen weltweite Geltung,
= regional begrenzte Innovationen beschrnken sich auf Gebiete (z.B. Europa).

Innovationen werden oft als Elemente eines bergeordneten, unternehmerischen
Kreativittsprozesses verstanden. Dieser luft in drei Phasen ab:
(1) von der Invention (Erfindung)
(2) ber die Innovation (Umsetzung zur Marktreife)
(3) bis zur Diffusion (Markteinfhrung).

Der Innovationsbegriff i.e.S. bezieht sich dann nur auf die Phase der Realisierung
einer Erfindung.
404
Der Innovationsbegriff i.w.S. umschliet dagegen den gesamten
Prozess der Neuproduktentwicklung. Neuartige Produkte in wachsenden Mrkten
knnen dauerhafte Wettbewerbsvorsprnge schaffen. Die Unternehmen sollten Vor-
teile haben, die in den in Abb.4-15 aufgefhrten Zukunftstechnologien ttig sind.
405

Der unternehmerische Innovationsprozess sollte nicht nur vom technischen Fort-
schritt (Technology-Push) sondern vor allem von neuen Kundenbedrfnissen
(Need-Pull) beflgelt werden. Diese kndigen sich i.d.R. durch frhe Signale an. Im
Sinne der marktorientierten Unternehmensfhrung entscheiden letztlich Kundenbe-
drfnisse ber den Innovationserfolg:

401
vgl. Hauschildt, (Innovationspolitik), 2004, S. 7 und S. 24
402
oder, wie Witt ausfhrt, der Innovationsform: vgl. Witt, (Produktinnovation), 1996, 1-2
403
404
Der Erfinder wre danach also noch kein Innovator. Innovatoren brauchen nicht die Erfinder zu
sein. Erfindungen, die z.B. als Patente in Aktenschrnken verstauben (Schubladenpatente), werden
demnach nicht zu Innovationen.
405
vgl. Trommsdorff; Binsack, (Innovationen), in: ASW, 11/1997, S. 61-62; Potenziale angepasst
Nach dem
Forschungs-
bericht zur
technologi-
schen Leis-
tungsfhig-
keit
Deutsch-
lands ist der
deutsche
Marktanteil
bei for-
schungsin-
tensiven
Gtern
weltweit von
1999 bis
2002 von
14,5% auf
15,6% ange-
stiegen.
Das virtuelle Kken Tamagotchi war objektiv vllig nutzlos. Es traf aber ein echtes
Kuferbedrfnis und fand deshalb kurzfristig einen gigantischen Markt.
406

Ein technisches Innovieren um jeden Preis ist nicht sinnvoll. Auch die bewusste Ent-
scheidung zur Nicht-Innovation (Unterlassungsalternative) oder die Marktfolger-
Strategie mit den Mglichkeiten des Nachahmens oder des Lizenzkaufs knnen sich
im Einzelfall als strategisch sinnvoll erweisen.
407
Marktfhrer allerdings sind ge-
zwungen, auf allen Ebenen der betrieblichen und marktbezogenen Arbeit unablssig
nach innovativen Ideen zu suchen; nicht nur im Bereich F&E. Zur Schaffung von
Wettbewerbsvorsprngen ist Innovation keine Domne der Ingenieure sondern Dau-
erverpflichtung jeder marktorientierten Fhrungskraft.
408

Wie kann ein kreatives Klima fr eine stndige Suche nach Verbesserungen und
Neuerungen gefrdert werden? Banal klingen Forderungen nach einem guten Fh-
rungsklima und einem kreativen Umfeld fr die mit Produktentwicklungen befassten
Mitarbeiter. Darber hinaus sind Voraussetzungen zu schaffen, die den menschlichen
Erfindergeist beflgeln und zur Ideenpreisgabe motivieren:
Der Eigensinn und die Unbeirrbarkeit "querdenkender" Mitarbeiter ist zu tolerie-
ren, sofern deren Ideen dem Gemeinwohl zugute kommen.
Auch Experimentierfreude und Spieltrieb sind zu frdern. Wie lange wurde wohl
probiert, ein Stein auf einem Holzscheit zu reiben, bis sich ein Feuer entfachte?
Die Merk- und Lernfhigkeit der Organisation ist zu entwickeln. Das schliet
regelmige Auenimpulse fr die Fhrungskrfte auf Weiterbildungssemina-
ren, Kongressen, Symposien etc. ein.
Neue Ideen sind mit finanziellen Anreizen zu frdern. Hierzu zhlt auch ein be-
triebliches Vorschlagswesen mit sprbaren Belohnungen, die leider allzu oft nur
auf nachweisbare Kostensenkungen bezogen werden.
Die Vorschlge mssen auch weiterverfolgt und umgesetzt werden. Die Organi-
sation muss ihre Vernderungsfreudigkeit beweisen.
Auch ehrgeizige Ziele, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren oder ein
gemeinsamer (Markt)Feind spornen die Erfinderttigkeit der Mitarbeiter an.
Und: Es ist nicht einzusehen, warum Innovationsvorschlge (Verbesserungsvor-
schlge) immer von Seiten der Technik erwartet werden. Der Auendienst muss
angeregt werden, Verbesserungsvorschlge aus den Kundenkontakten heraus in
die Unternehmung zu tragen.

Zahlreiche empirische Studien versuchen hinter das Geheimnis des Innovations-
erfolges zu kommen.
409
Kleinschmidt, Geschka und Cooper betonen die in Abb.4-16
genannten Schlsselfaktoren fr den Erfolg einer Produktentwicklung.
410

406
vgl. Trommsdorff; Binsack, (Innovationen), in: ASW, 11/1997, S. 64
407
vgl. Hauschildt, (Innovationsmanagement), 2004, S. 61-68
408
vgl. zum Aspekt der Dauerverpflichtung Hauschildt, (Innovationsmanagement), 2004, S. 45
409
vgl. z.B. die Zusammenstellung bei Hauschildt, (Innovationserfolg), in: ZfB, 4/1991, S. 451-476
410
vgl. leicht verndert Kleinschmidt; Geschka; Cooper, (Schlsselfaktoren), 1996, S. 9-10
Siehe auch
die interes-
sante und
aktuelle
Zusammen-
stellung bei
www.schls-
seltechnolo-
gien.de.
Wir haben
es uns zum
Ziel gesetzt,
jedes Jahr
mindestens
eine bedeu-
tende tech-
nologische
Innovation
vorzustel-
len.
(Herbert
Hainer,
Adidas)
Good
thinking
Das Unmg-
liche denken
und es dann
mglich
machen.
Good thin-
king fhrt zu
Innovatio-
nen. So
lautet die
Devise von
Dow Chemi-
cal.

Die 10 inno-
vativsten
Unterneh-
men der
Welt:
Apple,
Google, 3M,
Toyota,
Microsoft,
GE, P&G,
Nokia, Star-
bucks und
IBM.
(Quelle:
WiWo,
10/2006, S.
80)
SCHLSSELTECHNOLOGIEN DES 21. JAHRHUNDERTS

Mikrosystemtechnik = 20 Mrd. Euro Marktpotenzial
Photonik = integriert Mikroelektronik, Optoelektronik, Mikrooptik
Informationstechnologie = 2 Billionen US-$ Marktpotenzial
Hochleistungswerkstoffe = 10 Mrd. Euro Marktpotenzial
I Nanotechnologie = 100 Mrd. Euro Marktpotenzial
Biotechnologie = 90 Mrd. Euro Marktpotenzial
Abb.4-15
4.3.2. Strategien der Innovationsbernahme
Neue Produktideen knnen
auch betriebsextern bezo-
gen werden. Gerade Ein-
zelerfinder bringen ihre
Ideen nicht selbst zur
Marktreife und -einfh-
rung:
(1) Innovationskauf:
Kleine Ingenieurbros
oder auch Grounter-
nehmen, die bestimmte Erfindungen nicht selbst nutzen wollen oder knnen, bie-
ten Inventionen zum Kauf an. Diese werden wie marktfhige Gter gehandelt
und von kapitalkrftigeren, bezglich Ressourcen und Organisation besser ge-
stellten Unternehmen zur Marktreife gefhrt.
(2) Joint-Venture-Grndung: Mehrere Unternehmen teilen sich das Innovationsri-
siko, indem sie Investitionskapital bndeln und die Umsetzung zur Marktreife
gemeinsam in Form eines Profit Center mit eigener Rechtspersnlichkeit ver-
wirklichen.
(3) Firmenbernahme: Einen Schritt weiter geht die Strategie kapitalkrftiger Un-
ternehmen, nicht nur die Innovation, sondern gleich das ganze innovative Unter-
nehmen zu kaufen.
(4) Beim Lizenzkauf bleibt die Innovation im Eigentum des Erfinders, der sie Drit-
ten zur Nutzung anbietet. Die Lizenznahme kann folgende Vorteile haben:
Der Lizenznehmer erhlt Zugang zu einer Technologie, die ihm sonst ver-
schlossen bleibt.
Er erhlt ohne Zeitaufwand schnell Zugang zum Know-how - und dies
ohne F&E-Ressourcen und Kapital aufbringen zu mssen.
(5) Imitation: Innovationen werden oft schnell kopiert. Imitatoren verfolgen gezielt
die Strategie, Markteintrittsbarrieren (einschlielich Patente) zu umgehen und
Vorsprnge des Innovators wettzumachen. Die Imitationsstrategie ist vor allem
dann erfolgreich, wenn der Innovator noch nicht in hohe Marktanteile gekommen
ist bzw. wie die Deutsche Telekom Kostendegressionen nicht rechtzeitig zum
Anlass fr konkurrenzabschreckende Preissenkungen genommen hat. Profitable
Mrkte ziehen dann zwangslufig Imitatoren an.

4.3.3. Strategien des Trend-Managements
Marktorientierte Unternehmensfhrung bedingt, mit dem Ohr beim Kunden frhe
Signale fr neue Marktstrmungen aufzugreifen. Laufende Trends sind im Hinblick
auf eigene Marktchancen zu beurteilen, neue Trends frhzeitig zu erkennen. Die
Herausforderung liegt in dem Schritt von der Reaktion (Trendanpassung) zur Aktion
(Trendgestaltung). Die Verbreitung (Diffusion) von Trends ist immer das Ergebnis
aus einem Zusammenspiel von sozialen, konomischen, technischen und politisch-
gesellschaftlichen Umfeldentwicklungen und den eigenen Unternehmensaktivitten.
Aus Sicht der marktorientierten Unternehmensfhrung sind Trends also nicht nur als
Rahmenbedingungen (passiv) zu akzeptieren, sie sind vielmehr innerhalb gewisser
Grenzen beeinflussbar und damit auch gezielt nutzbar. Schuster fhrt hierzu aus:
Damit ist Trendforschung ein wichtiges Instrument, um Mrkte mit innovativen
Leistungsangeboten zu kreieren bzw. um etablierte Mrkte weiterzuentwickeln.
411

411
vgl. auch im folgenden Schuster, (Design-Management), 2000, S. 143
SCHLSSELFAKTOREN FR DEN INNOVATIONSERFOLG
Produktberlegenheit durch einzigartigen Nutzen (CBP, USP)
Klare Produkt- bzw. Projektdefinitionen (Ziele und Konzepte)
Ausnutzen von Technologie-Synergien
Systematische Vorbereitung der eigentlichen Produktentwicklung
I Erstklassige Realisierung der technischen Eigenschaften
Erstklassige Planung der Markteinfhrung
I Sich Einstellen auf Marktwiderstnde und Marktsynergien
Abb.4-16
Die fr ein Trend-Management nutzbaren Methoden sind in Abb.4-17 aufgefhrt.
412

Die durch die Trendforschung gewonnenen Informationen lassen sich nach Schuster
dann wie folgt fr ein systematisches Trend-Management nutzen:
Mit Hilfe der Szenario-Technik knnen unternehmensspezifische Zukunftspro-
jektionen erstellt werden.
Durch die Erstellung von Collagen knnen Tendenzen visualisiert, besser emoti-
onal verarbeitet, weiterentwickelt und an andere Abteilungen kommuniziert wer-
den.
In Workshops knnen Experten, die auf dem Gebiet der Trendforschung ausge-
wiesen sind, zu einer Vertiefung des Kenntnisstandes beitragen.
Methoden der qualitativen Marktforschung, insbesondere Gruppendiskussionen
und Einzelexplorationen mit Vertretern unterschiedlicher Generationen und
Konsumentenschichten knnen zu neuartigen Einsichten fhren.
Mit Hilfe von Kreativittstechniken (Brainstorming, Synektik, morphologische
Ksten etc.) knnen auf der Basis eines engeren und konkreteren Suchbereichs
spezifischere Produktideen gefunden werden (Prinzip der gelenkten Kreativitt).

412
vgl. Schuster, (Design-Management), 2000, S. 144 ff.
Abb.4-17
Kennzeichen: ein allgemeiner Trend fchert sich in Sub-Trends auf
Beispiel: Krperdekorationsbewegung:Tattoos, Piercing, Bodypainting, Burning
Trend-Management: laufende und systematische Erfassung von schwachen Signalen, permanenter Kontakt
mit der Szene (mit Innovatoren, Meinungsfhrern, Journalisten)
Kennzeichen: Zusammenfhrung mehrerer Trends zu einem bergeordneten Trend
Beispiel: Wellness-Trend als Amalgam aus den Bedrfnissen nach physischem und
psychischem Wohlbefinden
Trend-Management: Neudefinition des Marktes, Entwicklung zielgruppenspezifischer Leistungsangebote,
begleitende Kommunikationspolitik
Kennzeichen: vom Exklusiven, Hherpreisigen zum Durchschnittlichen (Mainstream)
Beispiel: Produkte und Dienstleistungen der Mobilkommunikation
Trend-Management: Nutzung aller Mglichkeiten zur Kostenreduktion, Produktvereinfachung und
"Abspecken" von Leistungen, Erschliessung neuer Vertriebswege
Kennzeichen: vom Marginalen, Ungewohnten zum Akzeptablen (aus Mainstream-Perspektive)
Beispiel: "Domestizierung" von Extrem-Sportarten mit Erlebniswerten (Thrill) fr breitere
Konsumentenschichten: Rafting, Canyoning, Free Climbing
Trend-Management:
Anpassung des Leistungsangebotes, insbesondere Produktdesign und ergnzende
Serviceleistungen (Schulungen etc.), Marktffnung durch neue Vertriebswege,
untersttzende Umpositionierung mit Hilfe der Kommunikationspolitik
Kennzeichen: Verbreitung von einem Kulturkreis in einen anderen
Beispiel: bernahme von Produkten der Naturvlker-Kosmetik in hochentwickelte Mrkte:
Hautschutz durch Pflanzencreme aus afrikanischer Sheabutter
Trend-Management: konsequente internationale Umfeldbeobachtung, Zusammenarbeit mit Lnder- bzw.
Kulturexperten
Kennzeichen: Entwicklung einer Gegentendenz als Folge eines bereits manifestierten Trends
Beispiel: Entstehung von Relax-Drinks als Reaktion auf die Energy-Drink-Welle
Trend-Management: laufender Kontakt mit den Produktverwendern, neue Segmentierung des Marktes,
innovatives Produktkonzept
Methode der Trend-Spezifizierung
ANSTZE FR EIN TREND-MANAGEMENT
Methode der Trend-Umkehr
Quelle: Design-Management FH Landshut - Prof. Dr. H.W. Schuster
Methode der Trend-Aufwertung
Methode der Trend-Verschmelzung
Methode der Trend-Demokratisierung
Methode des Trend-Transfers
4.3.4. Neuproduktentwicklung (Produktentwicklungsprozess)
a.) Ideen-Suchphase
Abb.4-19 auf der folgenden Seite zeigt die wesentlichen Schritte bei der Produktent-
wicklung und die begleitenden Marketingaktivitten auf. Die Literatur geht oft von
der Anfangssituation des leeren Tisches aus; als gbe es noch kein Produkt. Sie stellt
daher die Suche nach innovativen Produktideen mit Hilfe sog. Kreativittstechniken
an den Anfang.
413
Zu diesen zhlen z.B. Brainstorming, Methode 635, Synektik
oder die Methode des morphologischen Kastens.
414
Abb.4-18 veranschaulicht als
Beispiel einen morphologischen Kasten. Eine Produktidee entsteht und wchst durch
systematische Ideenkombinatorik.
415

Die genannten Kreativtechniken eignen sich aber keinesfalls nur fr die Ideensuche
im Rahmen der Innovationspolitik. Sie lassen sich auf vielfltige kaufmnnische,
technische und auch private Fragestellungen im Alltag anwenden. Bei der Produkt-
entwicklung nutzt die Praxis derartige Kreativittstechniken vor allem fr spezielle
Detailprobleme. Oft moderieren dann neutrale Moderatoren eine Ideengewinnung
innerhalb einer Expertengruppe. Besser noch als die oben erwhnten, klassischen
Verfahren hat sich allerdings die Meta-Plan-Methode durchgesetzt, bei der Ideen-
krtchen schrittweise zu Priorittsgruppen zusammengefasst und dann weiter verar-
beitet werden. Insofern ist die Meta-Plan Methode als halbschriftliches Brainstor-
ming fr grere Arbeitsgruppen zu verstehen.

Die Start-up-Situation ist jedoch in der Praxis die Ausnahme. Marktorientierte
Unternehmensfhrung erfordert eine permanente Ideensuche im Berufsalltag. Im
Strom laufender Vorgnge mssen neue, richtungsweisende Signale seitens des tech-
nischen Fortschritts und seitens der Kundenvorstellungen gefiltert werden.

Fr die Mitarbeiter im Produktmanagement ist es Routinearbeit, Informationen aus
Besuchsberichten, Patentanmeldungen, Fachverffentlichungen, Kundenanregun-
gen, Hinweisen von Messen, von Wettbewerbern sowie aus dem Reklamations- und
Vorschlagswesen herauszufiltern. In regelmigen Abstimmungen geben die Kol-
legen aus der Technik bzw. die Lebensmittelchemiker in der Nahrungs- und Genuss-
mittel- oder Pharmaindustrie ihre Erkenntnisse aus der Grundlagen- und der ange-
wandten Forschung hinzu. Abb.4-20 zeigt die allen Unternehmen zugnglichen I-
deenquellen fr neue Produkte und Dienstleistungen; hier analysiert aus der Praxis
des Maschinen- und Anlagenbaus. Wie uert sich Innovationsdruck praktisch: Sp-
testens zur nchsten Branchenmesse mssen neue Produkte vorstellungsreif sein. In
den heutigen Verdrngungsmrkten kann es sich kein Wirtschaftsunternehmen mehr
leisten, mehr als ein Jahr nicht zu innovieren. Dann hat man bereits den Anschluss
verpasst.
416

413
vgl. zu diesen Verfahren Wei, (Marketing), 2004, S. 256-263
414
vgl. die bersicht bei Pepels, (Marketing), 2004, S. 392-395
415
vgl. zu diesem Beispiel Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 699
416
vgl. zu den klassischen Anstzen der Suchfeldanalyse: Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996,
S. 159-170 sowie die dort angegebene Literatur
Abb.4-18
1. Energiequelle Aufzug von Hand Stromnetz Batterie
2. Energiespeicher Gewichte Feder Akkumulator
3. Motor Federmotor Elektro Hydraulik
4. Geschwindigkeitsregler Fliehkraftregler Hippscher-Pendel Netzfrequenz
5. Getriebe Zahnrad Kette Magnet
6. Anzeige Zeiger, Zifferblatt LCD Wendebltter
Extensionale Merkmale
I
n
t
e
n
s
i
o
n
a
l
e

M
e
r
k
m
a
l
e
Bekannte und mgliche Lsungen
UHRKONSTRUKTION MIT MORPHOLOGISCHEM KASTEN
Innovations-
grad bei
Lebensmitteln
(Anteil der
Artikel jnger
als 18 Mona-
te):
Waschmittel
40%, Swa-
ren 35%,
Shampoos
32%, Rstkaf-
fee 31%,
TKK 28%,
Bier 12%.
(Quelle: GfK
Consumer
Scan 2004 /
2005)

INNOVATIONEN - IDEEN FR DEN MITTELSTAND
(Angaben in Prozent Mehrfachnennungen mglich)
Kundenwnsche: = 94%
Messen: = 72%
Mitarbeiter: = 60%
Fachzeitschriften: = 52%
I eigene F&E-Abteilung: = 34%
Patent-Datenbanken: = 7%
I andere Datenbanken: = 4%
I Innovationsbrsen: = 3%

(Quelle: IW-Umfrage bei 1.871 mittelstndischen Unterneh-
men. In: iw-Dienst Nr. 26, v. 25.6.1998 Institut der Deut-
schen Wirtschaft)
Es wird zunehmend wichtiger, Produktideen
von Anbeginn an auf Kundenwnsche auszu-
richten. Abschnitt 8.3.3. beschreibt spter die-
ses Konzept des sog. Target-Design.

b.) Produkt-Konkretisierungsphase
Um die Flle der Ideen zu sieben und in F&E-
Prioritten zu berfhren, fallen vorrangig
sieben Hauptaufgaben an:
(1) Klrung der Machbarkeit (feasibility) in
der Vorauswahl-Phase: Lsst sich eine
technische oder rezepturmige Idee ber-
haupt realisieren? Welche Investitionen
sind erforderlich?
(2) Passt das neue Produkt zur eigenen Kern-
kompetenz (Kompetenz-Fit)?
(3) Kundenanalyse: Kann sich die Produkt-
idee bei den Kufern durchsetzen? Hier-
zu sind mgliche, psychologische Kauf-
widerstnde der Kunden gegen sachlich
noch so berzeugend wirkende Produkt-
vorzge abzuschtzen.
417
Bietet das neue
Produkt echte Mehrwerte (Added Values)?
(4) Positionierung: Im Konsumgtergeschft
sollte die Produktplanung auf einer Pro-
duktpositionierung beruhen (s. Abb.4-9).
Die Nutzenwerte des neuen Produktes fr
die Zielgruppe werden im Vergleich zu
Konkurrenzangeboten betrachtet. Die Positionierung ist strategische Aufgabe.
(5) Wettbewerbsanalyse: Eher operativ ist zu klren, ob Konkurrenten eine Markt-
einfhrung verhindern oder erheblich erschweren knnen. In diesem Zusammen-
hang sind Patentrecherchen unerllich. Gibt es Marktbarrieren?
(6) Wirtschaftlichkeitsanalyse: Sie soll die marktbezogenen Chancen und Risiken
mit den Kosten von Entwicklung, Fertigung und spterer Vermarktung in Ein-
klang bringen. Wie hoch ist das zu erwartende Absatz- und Umsatzpotenzial?

417
So stand z.B. die Einstellung der konservativen LKW-Entwicklungsingenieure gegen eine funkti-
onsfhige Kunststoffblattfeder: Zucker von gentechnisch optimierten Rben wird von den Verbrau-
chern abgelehnt, obwohl der Zucker molekular mit herkmmlichem Zucker identisch ist: vgl.
Trommsdorff; Binsack, (Innovationen), in: ASW, 11/1997, S. 63
Abb.4-20
Abb.4-19, 4-20
Analyse Konku-
renzprodukte
Vorschlags-
wesen
Screening
Vorauswahl
Produkt-
Spezif ikationen
Wirtschaf tlich-
keitsanalyse
Prototypentwickl.
u. Labortests
Markttests
Lead-User-Tests
Null-Serie
Markteinf hrung
Fertigungs-
f reigabe
INNOVATIONS- UND
PRODUKTENTWICKLUNGSPROZESS
vorbereitende
Auf gaben
des Marketing
= Abgleich mit
Kernkompetenzen
= Einpassen in
Marketingstrategie
= Branding-Strategie
= Wettbewerbs-
vergleich
= Positionierung
= Nutzenkonzept
= Kosten- und
Preisstrategie
Reklamationen
Fachmessen,
Fachpresse
Patente,
Schutzrechte
Kunden-
anregungen
Technischer
Fortschritt
Zeitgeist
Kundenbedrf nisse
Kernauf gabe
des Marketing
= Produktgestaltung
= Verpackung
= Servicekonzept
implementierende
Auf gaben
= Kommunikations-
konzept
= Copy Strategie
= Einf hrungs-
strategie
= Auendienst-
inf ormationen
= Hndlerverkaufs-
konzept
= Anpassungen von
Katalogen und
Preislisten
= bernahme in
operative Planung
(7) Grundsatzentscheidungen ber die technischen bzw. rezepturmigen Produkt-
eigenschaften: Zu erstellen sind erste Rohkonzepte fr Pflichtenhefte, nach de-
nen spter die Aktivitten von F&E wie auch von der Fertigung
418
auszurichten
sind. Hier setzt dann die eigentliche Produktgestaltung an.

Basiert die Wirtschaftlichkeitsprfung von Produktideen auf einer betriebswirt-
schaftlichen Investitionsrechnung, so sind folgende Probleme zu beachten:
419

(1) Gerade bei Innovationen sind Kosten- und Erfolgsschtzungen uerst fragwr-
dig. Die Praxis begibt sich dabei gerne auf Glatteis, indem man mit Wunschzah-
len operiert, um Projekte anzuschieben. Nach der Markteinfhrung holt die Rea-
litt recht schnell die Wunschplne ein.
420
Und seltsamerweise fragt spter auch
niemand mehr nach der ursprnglichen Wirtschaftlichkeitsrechnung.
(2) Anstze der konventionellen Kostenrechnung (konventionelle Vollkosten-/ Ge-
meinkostenverrechnung) bergen die Gefahr, dass Innovationen von vorn herein
aus dem Markt kalkuliert werden.

Nach Abschluss aller berlegungen ist oft zwischen mehreren Produktalternativen
zu entscheiden. Abb.4-21 skizziert eine Nutzen- / Kostenanalyse zur Auswahl eines
Prototyps fr Rohrkupplungen. Nutzwertananalysen (Scoring-Modelle), bieten den
groen Vorteil, dass sowohl weiche (Nutzen), wie auch harte Beurteilungsdaten
(Kosten, Gewinnschwellen-Mengen) bercksichtigt werden knnen. Entschieden
wird nach Gewinnschwellen-Mengen oder nach Kosten pro Nutzenpunkt. Eine
kostspieligere Alternative kann sich durchsetzen, wenn sie vergleichsweise geringere
Kosten pro Nutzenpunkt vorweisen kann.
421
Im vorliegenden Beispiel wurde der
Prototyp X305 zur Realisierung freigegeben. Er weist gleichzeitig die niedrigste Ge-
winnschwellenmenge aus.

c.) Produkt-Realisierungsphase (ohne Produktgestaltung) .
Nach der Produktentscheidung wird das Pflichtenheft mit den Spezifikationen bzw.
Rezepturen fr das neu zu entwickelnde Produkt erstellt. Das Marketing kmmert
sich jetzt um die gestalterischen Aufgaben (Design, Produktname, Markierungen,
Verpackung). Diese werden in Abschnitt 4.4. gesondert dargestellt. Gem Pflich-
tenheft wird ein Prototyp, die erste funktionsfhige Modellvariante, geschaffen.

418
Was nutzen die besten Produktideen, wenn sie sich nicht sicher in der Produktion umsetzen lassen
419
zu den Wirtschaftlichkeitsanalysen vgl. z.B. Meffert, (Marketing), 2000, S. 405-408
420
Es ist daher wichtig, dass das Controlling die Erfolgs- und Kostenanalyse weiterfhrt
421
vgl. zu den Scoring-Modellen im Rahmen von Produktbewertungen z.B. Witt, (Produktinnovati-
on), 1996, S. 36-38, oder die Zusammenstellung bei Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 194-197 sowie
die dort angegebene Literatur
Die Marke-
tingaspekte
werden
gesondert im
Abschnitt
4.4. be-
schrieben.
Abb.4-21
Muss-Kri teri en al le erfllt?
Gewichte Bewertung Scores Bewertung Scores Bewertung Scores
1. Produkt-Deckungsbeitrag 20 8 160 10 200 5 100
2. Krze des Entwickl ungszei traum 15 7 105 8 120 10 150
3. Nutzung von Know-how 15 7 105 6 90 10 150
4. Innovat ionsgehalt 5 9 45 10 50 7 35
5. USP-Gehal t (ni cht kopi erbar) 10 5 50 10 100 8 80
6. Umsatzerwartung Jahre 1 - 3 10 10 100 6 60 7 70
7. Steigerung Kundenutzen 20 10 200 8 160 7 140
8. Ferti gungssi cherhei t 5 8 40 7 35 10 50
100 64 805 65 815 64 775
Erreichungsgrad der Bewertungen 80% 81% 80%
ENTWICKLUNGSKOSTEN (EUR) 280000 420000 320000
Deckungsbei trag pro Stck (EUR) 1250 1750 860
BREAK EVEN MENGE (Stck) 224 240 372
Kosten pro Score (EUR) 348 515 413
NUTZWERTANALYSE FR ENTWICKLUNGSALTERNATI VEN FR ROHRKUPPLUNGEN
Prot otyp-X305 Prototyp-X325 Prototyp-X500
Ja Ja Ja
Erhebliche Kosteneinsparungen bietet dazu das Virtual Design. Prototypen werden
mit Hilfe von CAD-Programmen simuliert und ausgetestet. Das Kaiserslauterner
Systemhaus Tecmath kann mit Hilfe von Bodyscannern reale Menschen im Compu-
ter abbilden, so dass sich Kleidung, Mbel, Werkzeuge ergonomisch optimieren las-
sen. Ford konnte rechtzeitig verhindern, dass im Focus nur Personen bis 180 cm
Krpergre Platz gehabt htten.
422

Industrie-Prototypen werden i.d.R. von Grokunden
423
(Lead User) vorgetestet. Bei
Konsumgtern werden Labortests mit Test-Konsumenten durchgefhrt. Die Testbe-
funde fhren zu vorlufigen Spezifikationen bzw. Rezepturen. Nach Abschluss die-
ser Vortests wird das neue Produkt (weiter) optimiert, die Spezifikationen oder auch
Rezepturen endgltig festgeschrieben und eine Nullserie fr die Fertigung aufgege-
ben. Das gilt gleichermaen fr Konsum- wie auch Industriegter. Danach kommt
wieder das Marketing ins Spiel. Es folgen externe Markttests (z.B. in Panels) sowie
intern eine Optimierung der Fertigungsverfahren im Hinblick auf Effizienz und Qua-
littssicherung. Neue Automobile werden anonymisiert im Straenverkehr getestet.
Bei PKW haben sich auch Auto-Kliniken bewhrt. Ausgesuchte eigene Kunden und
Fahrer von Fremdfabrikaten begutachten in streng abgeschirmten Hallen anhand von
vielseitigen Checklisten die Konkurrenzfabrikate. Konzept-, Design- und Marketing-
Kliniken sind gngig. Bis ins kleinste Detail werden die Gerusche des Scheibenwi-
schers oder die Klnge des Zuschlagens der Autotr in Bezug auf Markenvorstellun-
gen und Eindrcke der Konsumenten verglichen. Auch die Prfzeichen (TV, Fre-
senius etc.) sind einzuholen.

Nach Vollzug der ersten Fertigungsserien, abschlieender Begutachtung der Markt-
tests bzw. bei Industrieprodukten der Grokundentests geben F&E und Fertigung das
Produkt zur Serienreife frei. Das heit nicht, dass die Techniker oder Chemiker da-
mit ihre Arbeit beendet haben. In der Phase der Markteinfhrung wird die Technik
die Marketing- und Vertriebsanstrengungen weiter begleiten. Das Schlimmste, das
passieren kann, sind imageschdigende Rckrufaktionen fr Lebensmittel oder In-
dustriegter. Formell ist die Produkteinfhrung nach externer Freigabe durch den
Kunden abgeschlossen (bei Konsumgtern: durch die Listung im Handel). Nach ei-
ner allgemeinen Erfahrungsregel schaffen von 100 Produktideen nur 4 6 die
Markteinfhrung. Letztlich wird sich von diesen nur eine Innovation erfolgreich
im Markt durchsetzen.
424
Eine Produktentwicklung gilt als erfolgreich, wenn sie das
erste Jahr nach Markteinfhrung berlebt.
425

4.3.5. Innovationscontrolling
Damit ist die Frage der Erfolgsmessung der Innovationsttigkeit berhrt. Wie lsst
sich der Erfolg von Neuentwicklungen berhaupt messen? Betriebswirtschaftlich
sicherlich durch Marktanteile und Marktwachstum im Portfolio unter Wahrung vor-
gegebener Ergebnisraten. Eine zentrale Kontrollgre ist die Innovationsrate:
Zu beobachten ist die Produktinnovationsrate
426
im Leistungsprogramm:
Innovationsrate = (Absatz) Umsatz der neuen Produkte im ersten Jahr nach

422
vgl. o.V., (Virtual Design), in: PM-Beratungsbrief v. 25.5.1999, S. 4
423
mit denen sog. Entwicklungspartnerschaften vereinbart sind, wie es z.B. in der Automobilindustrie
oder im Anlagenbau blich ist.
424
vgl. den Hinweis zu den Flop-Daten: Hamburg; Krahmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 569
425
28.000 neue Food-Artikel wurden 1996 vom deutschen Lebensmittelhandel neu eingefhrt. Fast
die Hlfte war nach Ablauf eines Jahres wieder aus den Regalen verschwunden: vgl. Drosten, (Kondi-
tionen), in: ASW, 12/1997, S. 36
426
Markteinfhrung im Verhltnis zum Gesamtabsatz (Gesamtumsatz) des Ge-
schftsfeldes (in Prozent).
Die Innovationsrate sollte nach einer Erfahrungsregel zwischen 10 und 20 Pro-
zent liegen (bezogen auf Absatzmengen; Problematik der Einfhrungsmengen
beachten, s. noch einmal die Diffusionskurve in Abb.1-19).
Boutellier u.a. schlagen eine Reihe weiterer Parameter fr die Innovationserfolgs-
messung vor.
427
Die Kennziffern der Abb.4-22 knnen nur als Richtschnur dienen,
denn sie umfassen - wie so oft - nur harte betriebswirtschaftliche Fakten. Wichtige
qualitative Erfolgsgren (z.B. Markteinfluss, Imagegewinn durch Neuprodukte,
Motivation der Mitarbeiter) bleiben ausgeklammert. In BtoB-Mrkten ist es wichtig,
die eigene Innovationsttigkeit kundenbezogen zu analysieren. Welchen Wert hat
eine vermeintlich berragende Innovationsttigkeit, wenn sie nur einem Grokunden
zugute kommt, der auf der Ergebnisseite keine befriedigenden Deckungsbeitrge
bringt? Innovationsanalyse ohne Kundenanalyse bleibt daher unvollstndig.

Die bisherigen Abschnitte beschrieben die groe Linie der Ideenfindung und der
Entwicklung von neuen Produkten. Die speziellen Zustndigkeiten des Marketing
(speziell Produktmanagement) blieben ausgeklammert. Welche Aufgaben fallen bei
der Neugestaltung oder Vernderung eines Produktes fr das Marketing an?

4.4. Produktgestaltung (Produktpolitik im engeren Sinne)
4.4.1. Produktleistungsplanung / Qualittsplanung
4 Die Produktgestaltung im Rahmen des Marketing umfasst alle Instrumente
und Manahmen zur Festlegung oder Vernderung von Produkteigenschaften
unter kunden-, kosten- und konkurrenzbezogenen Gesichtspunkten.
428

4 Vier Vorgaben sind zu beachten: (1) technische Vorgaben, (2) die "Vere-
delungschancen" des Marketing, (3) Ziele einer Markenschaffung sowie (4)
rechtliche, kologische und normenbezogene Vorschriften (z.B. nach DIN).
4 Ein Produktmanagement agiert als Vermittler zwischen Kundenwnschen,
Innovationsgrenzen von F&E, technischen Mglichkeiten der Produktion,
Kostenberlegungen des Controllings und Verkaufszielen des Vertriebs.

427
vgl. Boutellier; Vlker; Voit, (Innovations-Controlling), 1999
428
Wir beschftigen uns also nicht mit technischen Konstruktionsdetails oder chemischen Fragen der
Produktzusammensetzung. Vgl. zum marketingbezogenen Begriff der Produktgestaltung; Scharf;
Schubert, (Marketing), 2001, S. 89.
ERFOLGSKONTROLLE FR DIE INNOVATIONSTTIGKEIT
Der betriebswirtschaftliche Erfolg der Innovationsttigkeit kann durch Kennziffern erfasst werden. Daneben gibt
es weitere image- und strategiebezogene Vorteile (weiche Erfolgsfaktoren)
Kennzahl / Beschreibung Kennziffer
(1) Anteil der F&E-Kosten am Umsatz (F&E-Kosten) : Nettoumsatz x 100
(2) F&E-Effizienz-Index (Umsatz mit Produkten < 5 Jahre) : F&E-Kosten x 100
(3) Umsatzanteil Neuprodukte (Umsatz mit Produkten < 5 Jahre) : Umsatz x 100
(4) Umsatz pro F&E-Mitarbeiter Umsatz : F&E-Mitarbeiterzahl
(5) F&E-Personalkostenanteil F&E-Personalkosten : F&E-Kosten x 100
(6) F&E-Plankostenabweichung F&E-Istkosten : F&E-Sollkosten x 100
(7) Investitionen pro F&E-Mitarbeiter F&E-Investitionen : F&E-Mitarbeiterzahl
(8) Kostenanteil Fehlerbehebung Fehlerbehebungskosten : F&E-Kosten x 100
(9) Kostenanteil nderungskosten nderungskosten : F&E-Kosten x 100
(10) Kostenanteil Qualittssicherung Qualittssicherungskosten : F&E-Kosten x 100
(Quelle: Boutellier; Vlker; Voit, (Innovations-Controlling), 1999)
Abb.4-22
Abb.4-23 listet Zielsetzungen fr produktgestalterische
Manahmen auf. Die innovative Neugestaltung eines
Produktes ist in der Praxis eher die Ausnahme. Der
Routinealltag des Produktmanagers besteht aus Anpas-
sungsmanahmen im Rahmen der Modellpflege, bzw.
aus Produktvariationen und -differenzierungen. Abb.1-
43 stellte bereits die wesentlichen Arbeitsbereiche der
Leistungsprogrammpolitik zusammen.
429

Ausgangsberlegungen der Produktplanung richten
sich zunchst auf das Leistungsvermgen (Was soll
das Produkt knnen?) und die Qualitt
430
(Wie gut soll
das Produkt sein?). Beide Begriffe gehren eng zusam-
men. Jedoch: Ein gutes Leistungsvermgen wird nicht
als Qualittsvorteil empfunden, wenn der Kufer in sei-
ner Problem- oder Bedarfssituation viel hhere oder
andere Erwartungen hegt. Qualittsurteile ergeben sich
folglich erst durch Abgleich von Leistungserwartun-
gen mit individuell empfundenen Produkteignungen
fr bestimmte Einsatzzwecke.
431
Zu unterscheiden sind
dabei objektive (nachprfbare) und subjektive Quali-
ttsbeurteilungen. Gerade weil das Qualittsempfinden
so subjektiv ist, kommt dem Marketing mit seinen Be-
einflussungsmglichkeiten eine hohe Bedeutung zu.
432

Die Qualittsplanung sollte das Qualittsbewertungsempfinden von Kunden beach-
ten. Demgem gibt es drei zu planende Qualittskategorien:
433

(1) Such-Qualitten: Diese entsprechen den messbaren Leistungsmerkmalen. Sie
knnen vom Kunden im Kaufprozess gezielt gesucht und verifiziert werden (z.B.
Farbe eines Autos, Benzinverbrauch o..).
(2) Erfahrungs-Qualitten: Diese werden durch den Gebrauch oder die Inan-
spruchnahme eines Angebotes beurteilt. Sie knnen oft nicht a priori am Produkt
berprft werden (z.B. bei der Reparatur eines Fernsehers).
(3) Glaubens- oder Vertrauens-Qualitten: Diese festigen sich durch emotionale
Bewertungen. Das Anbieterimage und ein persnliches Vertrauensverhltnis
(Beziehungsqualitt) zu dem Kundenbetreuer sind von ausschlaggebend (z.B.
rztliche Beratung, erhoffte Rendite eines Investment-Fonds).

Unter Beachtung dieser Effekte sollte die Qualittsplanung berlegene Nutzenwerte
anstreben. Folgende Arten von Kundennutzen sind hierbei zu unterscheiden:
(1) gebrauchstechnischer Nutzen (Funktionalitt, Haltbarkeit, Bedienbarkeit),
(2) sthetischer und sinnlicher Nutzen (modernes Aussehen, Geschmack),
(3) sozialer Nutzen (Prestige-, Distinguierungsnutzen
434
),
(4) kologischer Nutzen (energiesparende Materialien, Recyclingfhigkeit).

429
Ein bekannte Einteilung der Instrumente der Produktgestaltung stammt von Koppelmann, (Pro-
duktmarketing), 1993, S. 250; s. ferner Mayer, (Produktgestaltung), 1993, S. 27
430
Der Qualittsbegriff ist keinesfalls eindeutig. Und stets sind die Kunden unsicher bzgl. der Qualit-
ten der angebotenen Produkte: vgl. Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 58
431
Der teleologische Qualittsbegriff: Abgleich von Bedrfnissen mit Produkteigenschaften im Rah-
men von Wahrnehmungs-/Beurteilungsprozessen: vgl. Hansen u.a., (Produktpolitik), 2001, S. 19
432
Deshalb ist nicht zu verstehen, warum Scharf und Schubert die Qualitt nur auf objektiv feststell-
bare Produktmerkmale beziehen: vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 90
433
vgl. Bartscher; Schulze, (Dienstleistungsmanagement), in: Personal, 4/2000, S. 200
434
vgl. Schuster, (Konsumverhalten), in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 2/1994, S.
108-121; 3/1994, S. 218-231
ZIELE FR PRODUKTPOLI-
TISCHE MASSNAHMEN
O Erstgestaltung einer
Innovation / einer Pro-
duktneuentwicklung
O Auffrischen eines lteren
Produktes (Design-/
Qualittsrelaunch) =
Produktvariation
O Anpassen eines Produk-
tes an genderte Ku-
ferwnsche
O Anpassen eines Produk-
tes an neue Produkte der
Konkurrenz
O Kreieren eines zustzli-
chen Produktes in enger
Anlehnung an ein beste-
hendes zum Zwecke ei-
ner Produktdifferenzie-
rung
O Kreieren einer scheinba-
ren Produktverbesse-
rung oder eines schein-
bar neuen Produktes,
z.B. fr einen Messeauf-
tritt (Pseudoentwicklung)

Abb.4-23
Qualitt ist,
wenn der
Kunde und
nicht das Auto
zurck-
kommt.
(Xaver Franz,
Leiter QM-
Gesamtfahr-
zeuge BMW)
Bei der Qualitts- und Nutzenplanung sind unbedingt die Zusammenhnge mit der
Kundenzufriedenheit des Kano-Modells zu beachten (s. Abb.6-55). Bei gleichzeiti-
gem Blick auf das Zwiebelkonzept eines Produktes (vgl. noch einmal Abb.4-3) kn-
nen Produktanforderungen bzw. -qualitten dann wie folgt strukturiert werden:
(1) Basisqualitt (entspricht dem generischen Produkt),
(2) Leistungsqualitt (macht aus einem normalen ein gutes Produkt),
(3) Distinguierungsqualitt (differenziert von Konkurrenzprodukten),
(4) Begeisterungsqualitt (soll Kufer berzeugen und fest binden).

Eine Produktkonzeptplanung lsst sich dann gem Abb.4-24 aufbauen.

Die direkt einsetzbaren Qualittsinstrumente sind mit F&E, ggf. den Lebensmit-
telchemikern, Produktion (wegen Produktionssicherheit), Verkauf, Controlling (we-
gen Kostentragfhigkeit) und Qualittssicherung (QS) abzustimmen:
(1) Produktleistung: Leistungsvermgen; unter Beachtung von rechtlichen, kolo-
gischen, technischen Normen, Vorschriften, Branchenstandards,
(2) Funktionalitt, auch gem Branchen- und Prfstandards,
(3) Bedienbarkeit, mit Bedieneinfachheit und Bediensicherheit
(4) Wirtschaftlichkeit, resultierend aus dem Preis- / Leistungsverhltnis,
(5) Haltbarkeit, betreffend Produktleistung und Wirtschaftlichkeit,
(6) Zusatznutzen, z.B. Imprints, Responsetrger, Hotline-Angaben,
(7) Produktueres, Design mit Einfluss auf das Qualittsempfinden der Kufer
(8) Verpackung mit Qualittsimage und logistischen Funktionen (RFID-Tags),
(9) Vorkehrungen zur umweltgerechten Verwendung und Entsorgung,
(10) Als Marke muss das Produkt im Marken-Einklang mit den anderen Produkten
(Marken) des Unternehmens (bzw. einer Dachmarke) stehen (s. Kapitel 7.14.5.).

Nicht alle Belange fallen in den Zustndigkeitsbereich des Marketing. Wird eine Pro-
duktinnovation, wie in den vorhergehenden Abschnitten gezeigt, dominierend von
der Technik vorangetrieben, dann sind die Gestaltungsspielrume des Marketing
(Produktmanagement) vorrangig auf Designfragen und Verpackung beschrnkt. Es
sind auch nicht alle Qualittselemente gleich wichtig. Nach einer Untersuchung der
GfK entscheiden 48% der Verbraucher beim Kauf langlebiger Gebrauchsgter nach
der Funktionalitt, 17% nach dem Produktueren (Design). Nur fr 35% der Kufer
ist ein gnstiger Preis das ausschlaggebende Kaufkriterium.
435

Die Produktqualitt kann mit Hilfe von Eigenschaftsmatrizen optimiert werden
(Abb.4-26).
436
Zu realisieren sind vom Kunden erfahrbare, wettbewerbsberlegene
Produkteigenschaften. Die Qualittsparameter werden bei technischen Produkten in
den oben erwhnten Produktspezifikationen / Lastenheften (den sog. specs), fr Le-
bensmittel in Rezepturen schriftlich dokumentiert.

435
vgl. o.V., (Funktionalitt), in: PM-Beratungsbrief v. 10.3.1997, S. 1
436
vgl. Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 30, sowie die dort angegebene Literatur
AUFBAU EINER PRODUKT-KONZEPTPLANUNG
Die folgenden 5
Punkte nur als
Auswahl
Basisleistungen Zusatzleistungen
speziell wettbe-
werbsdifferenzie-
rende Leistungen
speziell Begeiste-
rungs- und Bin-
dungsleistungen
arrondierende
Dienst- und
Service-
leistungen
1. Funktionalitt
2. Design
3. Prestige
4. kologie
5. Preis, Kosten

Abb.4-24
Leistungs
vermgen
Funktionalitt
Bedienbarkeit
Wirtschaft-
lichkeit
Haltbarkeit
Zusatznutzen
Aussehen
Verpackung
Entsorgung
Abb.4-25

4.4.2. Produktueres / Produktdesign / Design-Management
Ein anmutiges Produkt sticht ins Auge. Leider wird
bei technischen Produkten die Macht des Designs oft
bersehen. Das Produktuere ist deshalb bedeutsam,
weil der Kufer hieraus Rckschlsse auf die
Qualitt zieht,
weil er hieraus Preisvorstellungen ableitet,
weil es ihm die Freiheit gibt, seinen Lebensstil in
dem Produkt zu verwirklichen,
weil es ihm dadurch auch eine Chance auf soziale
Abhebung bietet.
Ein gutes Design kann eine Marke prgen (Por-
sche-Design).

Nach DIHT-Prsident Stihl zhlt ein gutes Industriedesign zu den strategischen Fak-
toren der Unternehmensfhrung. Die neun Praxisbeispiele von Schuster in Abb.4-27
unterstreichen die strategische Bedeutung eines guten Design-Managements.

Das Produktuere ist Obergriff fr zahlreiche Produkteigenschaften, die durch das
Marketing im Sinne von Instrumenten beeinflusst werden knnen:
(1) Gre und Gewicht,
(2) Material mit Oberflchenbeschaffenheit, Anfhlbarkeit = Haptik,
(3) sichtbare Produktbestandteile wirken gleichzeitig als Qualittsmerkmale (Was
gehrt alles zu der ALNO-Kchenzeile? Was ist dran am neuen iPOD?),
(4) Design i.e.S., d.h. Form, Stil,
(5) Farbe, farblicher Eindruck,
(6) Geruch / Geschmack (z.B. bei Kosmetika, Lebensmittel),
(7) Konsistenz (z.B. bei Margarine),
(8) Klang (z.B. bei HiFi-Gerten, Automotoren, Kchengerten etc).

Koppelmann beschreibt eine Vielzahl von Gestaltungsmglichkeiten mit ihren jewei-
ligen Vor- und Nachteilen.
437
Abb.4-28 greift beispielhaft die Bedeutung von Farben
heraus. Die bersicht kann unmglich erschpfend sein. Allein 25.000 Farben sind
in der Automobilindustrie definiert. Die Produktgestaltung kann durch bestehende
gewerbliche Schutzrechte eingeengt sein; vor allem zum Schutz vor Markenpiraterie.
Das gilt insbesondere fr den Produktnamen und fr das Logo.

437
vgl. Koppelmann, (Produktmarketing), 2001, S. 325-512
NUTZENORIENTIERTE PLANUNG VON QUALITTSELEMENTEN
Nutzenkriterien, die Wettbewerbsvorteile bringen sollen
technische
Grund-
funktionalitten
Komfort,
Bedienungs-
sicherheit
Haltbarkeit Wirtschaftlichkeit
Umwelt-
freundlichkeit
1. Material
2. Komponenten
3. Verarbeitung
4. Design
5. Verpackung

Die DIN EN
ISO8402/3.3
fordert:
Die Quali-
ttsplanung
muss die
vom Kunden
festgelegten
Aufgaben
und Termine
bercksich-
tigen und
speziell
festgelegte
Methoden
beinhalten.
Das BMW Design kann man
meiner Meinung nach am besten
mit einem Diamanten verglei-
chen: klar, bestndig, unver-
wechselbar. Daraus entfaltet
sich ein ganzes Spektrum von
Farben, Formen und Facetten.
Breit gefchert und doch: In
jedem Detail erkennt man im-
mer den einen Ursprung.
Christopher E. Bangle, Leiter
Entwicklung Design BMW
Lifestyle (Zitat 1999)
Produkte mit
einem be-
sonderen
haptischen
Design-
element:
Underberg,
Orangina,
Nivea-Dose,
Coke-Flasche,
Vileda,
Ritter Sport.
20% aller
deutschen
Unternehmen
setzen Pro-
dukt-Design
strategisch
ein. (Hinweis
ASW, 8/2004,
S. 92)
Abb.4-27
Abb.4-26

PRAXISBEISPIELE FR DESIGNORIENTIERTE PRODUKTPOLITIK
Funktion des Design Beispiel Erluterung Weitere Erfolgsfaktoren
Schaffung von Mar-
kenbekanntheit
FSB
www.fsb.de

Deutliche Steigerung des
Bekanntheitsgrades dieses
mittelstndischen Herstellers
von Beschlgen durch (kosten-
gnstige) Design-P.R., z.B.
Gestaltungs-Symposien,
Design-Wettbewerbe
Kommunikationskonzept
zur Ansprache verschiedener
Zielgruppen: Verbraucher,
Handel, Empfehler (Planer)

Image-Aufwertung
einer Marke
Audi
www.audi.de
Profilierung durch Design-
Kompetenz im gesamten
Programm; groe Rolle
dabei von besonders image-
prgenden "Speerspitzen"-
Produkten (Audi TT)
Gezielte Ansprache von
Journalisten und Multipli-
katoren, um Imagewandel
zu beschleunigen
Sicherung des Hoch-
lohn-Produktions-
standortes
Deutschland

Koziol
www.koziol.de

Loewe
www.loewe.de
Permanente Innovations-
politik fr Kunststofferzeug-
nisse mit witziger Pro-
duktsprache (oft Geschenk-
bedarf)
Erfolgreicher Anbieter von
designorientierten Unterhal-
tungselektronik-Produkten
Verhinderung von Marken-
piraterie (Produktimitationen)

Einfhrung neuer zielgruppen-
gerechter Produkte (z.B. In-
ternet-TV)
Ausbruch aus gest-
tigten Mrkten
Dyson
www.dyson.com
Staubsauger und Wasch-
maschine mit neuartigem
technischen Prinzip und
innovativem Design
Gezielte Vermittlung der Pro-
duktbesonderheit (wie beutel-
loser Staubsauger) gegenber
Handel und Verbraucher
Neudefinition einer
Produktgattung

Smart
www.smart.com

Wiederbelebung des
Kleinstwagens, technische
Weiterentwicklungen sowie
pfiffiges Design
Professionelles Einfhrungs-
marketing, daneben "lngerer
Atem" aufgrund von diversen
Marktwiderstnden
Positionierung im
unteren Preis- / Leis-
tungssegment

Swatch
www.swatch.com

Frontalangriff auf die
auslndische Billig-Kon-
kurrenz durch laufende
Design-Innovationen
(Anfang der 80er Jahre)
Radikale Vereinfachung der
Produktfertigung (Modulari-
sierung, Automatisierung)

Frderung der Markt-
einfhrung / Diffusion
einer Innovation

Bandai
www.bandai.com

Tamagotchi als Pionier
fr Cyberpets; Design
vermittelt vertraute Ge-
staltungsmuster (z.B. Ei-
symbolik, intuitive Bedienung)
Nutzung der sehr groen
Produktpublizitt in den
Medien fr Nachfolge-
Produkte

Zielgruppendifferen-
zierung
Nokia
www.nokia.com
Design heterogenisiert
ursprngliche Universal-
produkte und schafft
Preisspielrume
Definition hinreichend groer
und stabiler Segmente

Internationale Expan-
sion im Top-Segment
Bulthaup
www.bulthaup.de

Exklusive Designpolitik erlaubt
die Ansprache lnderbergrei-
fender Marktschichten
Beachtung lnderspezifischer
technischer Produktan-
forderungen (Normen, Standards)
(Quelle: Schuster, (Designpolitik), Mnchen 2002)
FARBSIGNALE UND IHRE BOTSCHAFTEN
Signal Symbol Bedeutung in der Werbung
1. blau Freiheit, Weite, Ferne Vernunft, berlegenheit stark fallend
2. grn Natur, Innovation Hoffnung, Lebensfreude steigend
3. rot Achtung, Stop, Feuer Liebe, Gefahr stabil
4. wei Sauberkeit, Unschuld Freude, Reinheit stark steigend
5. gelb Aktivitt, Aufmerksamkeit Licht, Kommunikation sehr stark steigend
6. schwarz Individualitt, Trauer Funktionalitt, Abgrenzung stabil
7. violett Khle, Distanz Ferne, Intelligenz steigend
Abb.4-27
Abb.4-28
Nicht immer sind die technisch berlegenen Produkte auch die vom Markt prferier-
ten. In Zeiten zunehmender technischer Normierungen jonglieren auch die Industrie-
gterhersteller immer bewusster mit Produktuerlichkeiten wie Aufflligkeit und
Attraktivitt. Die emotionale Wirkung, die von einem Design ausgeht, entscheidet
ber den Produkterfolg. Design wird zur Waffe im Wettbewerb.
438
Design-
Management zielt auf Produktsthetik. Die sthetik ist die Kraft, die Gefhle
schafft.
439
Ein Trucker sieht sein Fahrzeug eben nicht als Nutzgegenstand. Martiali-
sche Designelemente geben ihm Gefhle von Freiheit und Macht auf der Strae. Der
Grund: ber das Design sendet ein Produkt emotionale Botschaften aus.

Schuster erkennt z.B. einen engen Zusammenhang zwischen Design und prestigege-
leitetem Konsumverhalten (Distinktkonsum, Geltungskonsum).
440
Die Adidas-
Streifen machen aus jedem Straenfuballer einen Weltstar. Das Konzept des Dis-
tinktkonsums beschrnkt sich keinesfalls auf Konsumgter, wie an prestigetrchtigen
Verwaltungsgebuden von Wirtschaftsunternehmen, an imposanten Schiffen, Kr-
nen, Traktoren oder LKWs gut zu sehen ist. Abb.4-29 hilft unter diesem Aspekt,
Qualittselemente emotional aufzuladen. Im modischen Bereich ist nach wie vor
Attraktivitt angesagt. Aufflligkeit dagegen scheint out zu sein. Im Trend liegen
Gestaltungselemente wie Understatement (Bescheidenheit) und Funktionalitt. Bei
Industrieprodukten legen die Kunden hohen Wert auf ein funktionelles Design (ohne
Schnick-Schnack); z.B. bei Krnen oder Gabelstaplern.

Woran erkennt man ein gutes Design? Zentrale Messlatte ist nach Schuster die Ziel-
gruppenausrichtung.
441
Entscheidend ist, inwieweit die Bedrfnisse und Erwartun-
gen der Kunden sowie - bei Konsumgtern - die Vorstellungen des Handels bei der
Produktgestaltung bercksichtigt werden. Nach Klrung dieser Zielgruppenbezogen-
heit sind weitere fnf Aspekte zu beachten:
(1) Gutes Design ist keine Oberflchenkosmetik fr das uere Erscheinungsbild,
sondern bezieht sich auf das gesamte Nutzenbndel eines Produktes. Deshalb ist
neben dem sthetisch-sinnlichen Nutzen immer der gebrauchstechnische, kolo-
gische sowie der Distinktionsnutzen mit in die Gestaltung einzubeziehen.
(2) Gutes Design dient nicht nur zur Profilierung in oberen Marktschichten mit ge-
hobenem Preis- und Qualittsniveau, sondern ist immer mehr auch fr mittlere
und untere Marktschichten von Bedeutung. Dies wird besonders deutlich, wenn
man sich die enormen Marktpotenziale, insbesondere in asiatischen Lndern mit
geringer Kaufkraft, vor Augen fhrt. Auch ein preiswertes und robustes Chinaau-
to wird sich ohne kulturentsprechendes gutes Design nicht durchsetzen.
(3) Gutes Design bezieht sich nicht nur auf das Produktdesign, sondern auch auf

438
Ahrens; Pittner, (Kraft), Interview mit dem Designprofessor Rido Busse, in: MM, 5/1998, S. 310-
321; hier S. 310. Das Design-Zentrum Nordrhein-Westfalen hat allerdings festgestellt, dass erst 15%
aller Industrieunternehmen systematisches Design-Management betreiben, s. S. 313.
439
vgl. Ahrens; Pittner, (Kraft), in: MM, 5/1998, S. 310; zum Zitat von Stihl: S. 319
440
vgl. Schuster, (Prestigegeleitetes Konsumverhalten), in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsfor-
schung, 2/1994, S. 108-121; sowie 3/1994, S. 218-231
441
vgl. hierzu und zu den 5 Merkmalen: Schuster, (Designpolitik), 2002
GESTALTUNG DES PRODUKTUSSEREN / DESIGN-OPTIMIERUNG
Design-Botschaften
Design-Ansatzpunkte:
innovativ, trend-
setzend
auffllig, flippig
Understatement-
orientiert
attraktiv, ange-
nehm
funktionell,
schlicht
1. Produktkern
2. Produktueres
3. Verpackung
4. Produktprsentation
Abb.4-29
das Dienstleistungsdesign. Dies ist auf den steigenden Stellenwert des tertiren
Sektors zurckzufhren. Zentrale Aufgabe ist es dabei, immaterielle Leistungen
zu visualisieren und damit begreif- und unterscheidbar zu machen. So ist im Falle
einer Fluggesellschaft zu berprfen, mit Hilfe welcher Instrumente des Corpora-
te Designs (CI = das einheitliche Erscheinungsbild des Unternehmens) Sicherheit
und Service vermittelt werden knnen.
(4) Fr Verleih-, Leasing-, Sharing- und Poolingkonzepte erhalten neuartige Gestal-
tungsmerkmale fr ein vandalismussicheres Design zunehmende Bedeutung.
(5) Als weitere Zielgruppe rcken die Mitarbeiter des Unternehmens in das Blick-
feld. Ein gutes Design erfllt auch fr die Mitarbeiter eine wichtige Identifikati-
ons- und Motivationsfunktion.

Auf die Design-Gestaltung sind Design-Agenturen
wie auch firmeneigene Teams spezialisiert. Re-
gelmig werden in Deutschland und weltweit
Designwettbewerbe veranstaltet. Abb. 4-30 zeigt
die im Ranking Industriedesign ermittelten fh-
renden zehn Agenturen bzw. Hersteller mit den
ansprechendsten Produktgestaltungen fr techni-
sche Produkte.
442

4.4.3. Produktname (Markenname) und Logo
Ein Markenname zielt aufs Herz. Das gilt fr den Industriekunden ebenso wie fr
Handy-Kufer. (Kurt Hellstrm - Konzernchef von Ericsson)
443

Der grte Traum des Marketing ist es, ein Produkt zur Marke zu promovieren. Das
Produkt muss dazu eine sog. Markenpersnlichkeit entwicklen. Und eine Geschichte
erzhlen knnen. Eine Marke ist folglich weit mehr als eine Produktgestalt. Wegen
der berragenden Bedeutung der Kommunikation bei der Markenbildung (Branding)
wird die Markenpolitik im Kapitel 7.14. gesondert behandelt.

Im Konsum- und auch zunehmend im technischen Geschft hat die Namensfindung
also eine strategische Bedeutung, da sie das Branding untersttzt. Wichtige Erfolgs-
faktoren fr die Namensgebung sind:
(1) keine Kollision mit bestehenden Schutzrechten,
(2) gute Aussprechbarkeit,
(3) kreative Elemente, ein besonderer "Kick",
(4) Einfachheit, hohe Merkfhigkeit,
(5) gute Unterscheidbarkeit,
445
hohe Wiedererkennbarkeit,
(6) Dauerhaftigkeit, Unabhngigkeit vom Zeitgeist,
(7) erkennbarer Lebensstil-Bezug,
446

(8) positiver Bezug zum Image der Gesamtunternehmung,
(9) positiver Bezug zu einer evtl. vorhandenen Dachmarke,
(10) Akzeptanz auf internationaler Ebene.

442
Grundlage sind die in 19 Designwettbewerben erzielten Preise und Auszeichnungen: vgl. Ahrens,
(gute Formen), in: MM, 5/1998, S. 298-308; Aktualisierung 2003/04 www.rankingdesign.de
443
vgl. Preissner; Schwarzer, (zurckhaltend), Interview mit Kurt Hellstrm, in: MM, 10/2000, S. 79
444
Brandtner, (Krieg), in: MM, 6/1999, S. 186
445
vgl. zu diesen vier Faktoren Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 175
446
kennzeichnet die Fhigkeit eines Begriffs / Namens, Trger eines Lebensstils zu sein
Krieg der
Worte: Die
Produktqua-
litt bringt
selten eine
Marke nach
vorn. Das
richtige
Schlagwort
verweist die
Konkurrenz
auf die hin-
teren Plt-
ze.
444

Abb.4-30
RANKING INDUSTRIEDESIGN 04/05

(1) designafaires
(2) Teams Design
(3) Festo
(4) Siemens
(5) Heidelberger Druck
(6) Design Tech
(7) Busse Design Ulm
(8) Black&Decker
(9) Hitachi Koki
(10) Studiowerk Design
(Quelle: www.rankingdesign.de)

Laut Brandter liegt ein Erfolgsgeheimnis von starken Produktnamen in der Ein-
fachheit. Im Idealfall lsst sich eine effektive Markenstrategie auf ein zentrales
Wort reduzieren.
447
Abb.4-31 enthlt mgliche Elemente von Markennamen.
Abb.4-32 gibt Beispiele fr Markenerfolge, die auf zentrale Wrter (und mit ihnen
verbundene, einfache Bilder und Botschaften) zurckgefhrt werden knnen.

Bei der Namensgebung fr ein neues Produkt sind die beim Deutschen Patentamt
national und international eingetragenen Schutzrechte fr Namen, Schriftzge und
sonstige Symbole zu beachten.
448
Auf ber 15 Mio. wird die Zahl der weltweit regist-
rierten Marken (Warenzeichen) geschtzt. Der nationale Markenbestand liegt bei
ber 700.000. Allein im Jahr 2005 sind in Deutschland ber 70.000 Marken und
20.000 Gebrauchsmuster angemeldet worden. Vom Patentamt werden standardmig
folgende Fragen recherchiert:
Gibt es bereits ein identisches Zeichen?
Besteht Verwechslungsgefahr mit einem hnlichen Zeichen?
Wird ein Claim bereits in gleicher Weise benutzt (Claim = eine besondere Pro-
dukteigenschaft als Erkennungszeichen)?
Welche Marken besitzen die relevanten Konkurrenten?
Ist ein einmal eingetragenes Zeichen noch rechtswirksam?

447
BEISPIELE FR SCHUTZRECHTE
Urheberrecht
Geistiges Eigentum. Schutz einer persnlichen, geistigen Schpfung (Literatur,
Musik, Kunst, Film, Tanz). Wenig Bedeutung fr die Produktpolitik.
Warenzeichen, Marke
Ein Warenzeichen ist ein geschtztes Wort-, Bild- oder kombiniertes Wort-
Bildzeichen. Es unterscheidet Waren und Dienstleistungen des Zeicheninha-
bers von denen anderer Mitbewerber. Warenzeichen mssen beim Patentamt
beantragt und in die Zeichenrolle eingetragen werden.
Geschmacksmuster
Ist ein sthetisches gewerbliches, zweidimensionales (z.B. Tapetenmuster)
oder dreidimensionales (z.B. Schmuckstck) Muster. Wenn es neu, eindeutig
unterscheidbar und gewerblich verwertbar ist, kann es durch Eintragung in ein
Musterregister beim Amtsgericht gegen Nachbildung geschtzt werden.
Patent
Ein Patent ist ein staatlich oder berstaatlich erteiltes, ausschlieliches und
zeitlich begrenztes Recht (30 Jahre), eine Erfindung gewerbsmig zu nutzen.
Eine Erfindung muss neu sein, auf erfinderischer (naturwissenschaftlich-
technischer) Ttigkeit beruhen und vorher nicht andernorts bekannt sein.
Gebrauchsmuster
Schtzt als "kleines Patent" Arbeitsgertschaften oder Gebrauchsgegenstnde
gegen Nachahmung. Im Gegensatz zum Patent ist kein technischer Fortschritt
bzw. kein Erfindungsgrad notwendig. Entscheidend ist vielmehr eine Neuartig-
keit in der Gestaltung, Anordnung, Vorrichtung oder Schaltung.
Abb.4-31
Abb.4-32
Die Nrnber-
ger Rostbrat-
wurst ist
durch die EU-
Verordnung
(EG) Nr.
1257/2003 als
Marke ge-
schtzt.
ELEMENTE VON PRODUKT-/MARKENNAMEN

Abkrzungen = SAP/R3, BMW, E.On
Zahlen = 4711, 8 x 4
Kombinationen = Ernte 23, Hohes C, Chanel No. 5
Grnder = Calvin Klein, Trixi Schober, Adidas
I Symbole = Krupp Ringe, Mercedes Stern, Yellow
Geschichte = Jacobi 1880, 1860 Mnchen
Herkunft = Pilsner Urquell, Gerolsteiner
I Modellreihen = Z3, T4, A3, Pentium 4
I Eigenschaften = 5 Minuten Terrine, Mega Perls
^ Personifizierung = Meister Propper, Der General
T Mythos = Ferrari, Chanel No. 5, Maybach
ERFOLGREICHE NAMENSGEBUNGEN
Odol-Med3 = 3fach-Schutz
Sensodyne = fr schmerzempfindliche Zhne
Bounty = Kchenrolle mit Struktur
Fairy Ultra = Kompaktsplmittel
Pantene Pro V = Shampoo mit Vitaminen
Fructis = Shampoo mit Fruchtsuren
Dr. Best = flexible Zahnbrste
Pampers = Wegwerfwindel
BMW = Fahrfreude
Krombacher = Felsquellwasser
Pizzabcker Wagner = Steinofen
(Quelle u.a.: Brandtner, (Krieg), in: MM, 6/1999, S. 186)
Abb.4-33
Abb.4-33 enthlt die verschiedenen Schutzmglichkeiten fr ein neues Produkt.
Doch selbst wenn die rechtlichen Fragen geklrt sind: Eine Namensgebung birgt er-
hebliche Imagerisiken fr das internationale Geschft:
Die Fiat Automarke Tipo bedeutet fr die Finnen Schwein. Pajero und Vista (Microsoft)
sind in Finnland Schimpfwrter. Ritmo ist in Grobritannien als Verhtungsmittel erhltlich.
Gleiches gilt fr Scotch Tapes, so dass niemandem anzuraten ist, in englischen Bros laut nach
denselben zu rufen. Der IKEA-Elch gilt in Schweden als waldschdigender Schmarotzer. Der
Chevy Nova provozierte die Spanier zu Chevy no va. Es bedarf schon viel Mut bei der Marken-
strategie, wenn Nivea in Frankreich an dem Begriff visage festhlt, der dort als vulgrer Be-
griff verwendet wird. Este Lauder dagegen verkauft Country Mist in Deutschland unter
Country Moist.Daewoo hat es trotz 30 Mio. Euro Promotionskosten nicht geschafft, seinem
Firmennamen einen Erinnerungswert zu verschaffen. Ein Beispiel fr eine erfolgreich durch-
gefhrte Marken-Umbenennung ist der Wechsel von Raider zu Twix, den sich das Haus Mars
allerdings mehr als 5 Mio. Euro kosten lie. Zuvor, im Jahr 1990, hatte Mars bereits Marathon
erfolgreich auf Snickers umgestellt, mit einer Umsatzsteigerung von 25% innerhalb von 4 Mo-
naten.

Abb.4-34 enthlt bei einer Namensgebung zu
prfende Detailfragen. Produktnamen vermitteln
Botschaften. So verschwimmen in diesem Be-
reich der Leistungsprogrammpolitik die Grenzen
zur Kommunikationspolitik.

hnlich hohe Anforderungen sind an ein Pro-
dukt- bzw. Markenlogo zu stellen. Logos soll-
ten sich im Verbund mit dem Namen im Ge-
dchtnis der Kufer festsetzen. Das Beispiel
Schwan Stabilo zeigt, wie diffizil es ist, Na-
mensschriftzug und Logo dem sich wandelnden
Zeitgeist anzupassen.
449
Gute Logos strken die
Markenbildungskrfte der Produktnamen; z.B.
der Mercedes Stern, der Opel-Blitz, die Milka-
Kuh oder die Intel inside Symbolik. Die Kreation
eines Logos sollte daher gut berlegt sein.
Abb.4-35 bietet eine
Typologie der Marken-
logos.
450

Abb.4-36 zeigt die Ar-
chitektur des TUI-Logos
(Interbrand).
451
Jeder
Federstrich hat eine Be-
deutung. Wichtig ist,
dass ein Logo beim Ku-
fer positive emotionale
Assoziationen auslst.
Acht emotionale Anker
sind in dem TUI-Logo
verborgen.

448
Informationsmaterial zur berprfung vorliegender Schutzrechte und zur Anmeldung eines eige-
nen Rechtes kann beim Deutschen Patentamt Mnchen unter der Tel.-Nr. 089-21953402/2784 ange-
fordert werden
449
vgl. Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 269
450
vgl. Esch, (Markenfhrung), 2003, S. 175
451
vgl. Thunig, (World of TUI), ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 56-68
FRAGEN FR DIE NAMENSFINDUNG
FR PRODUKTE
Was soll der Name aussagen?
Wie passt der Name zum Firmen-

namen?
Besticht der Name durch Einfach-

heit
Gibt es hnlich klingende Wettbe-

werbsprodukte?
I
Ist der Name schon geschtzt?
Wie verbindet sich der Name mit

Schriftzug, Logo, Symbolen?
I
Hat der Name Bild- / Symbolkraft?
I
Kann der Name eine Geschichte
erzhlen?
^
Wie wirkt der Name im internationa-
len Geschft?
T
Soll der Name im Markt getestet
werden?
I just took
Coca-Cola
as an adver-
tising name,
thinking that
two Cs
would look
well in ad-
vertising.
(Frank Ro-
binson,
Coca-Cola
Museum
Atlanta)

Abb.4-34
Abb.4-35

(Quelle: Esch, (Markenfhrung), 2003, S, 175)
EINE TYPOLOGIE DER MARKENLOGOS
MARKENLOGOS
Bildlogos Schriftlogos
abstrakte Zeichen konkrete Bilder
ohne Markenbzug mit Markenbezug
Bezug zum
Markennamen
Bezug zur
Produktkategorie
Bezug zur
Positionierung

Es gibt brigens
noch Produkte
ohne Namen: Wis-
sen Sie, wie die
Holzkltzchen hei-
en, mit denen am
Kassenband im
Supermarkt die
Waren der einzel-
nen Kunden ge-
trennt werden?
452

4.4.4. Imprints, Etikett, Packungsbeilage, Gebrauchsanleitung
Neben Name und Logo enthalten Produkt und Verpackung eine Flle weiterer Auf-
drucke und Beilagen:
(1) Zum Teil sind sie rechtlich vorgeschrieben,
Bsp.: Herstellerhinweis, Verfalldatum, Gewichtsangabe Fleischeinlage, Hinwei-
se auf Konservierungsstoffe, Hinweise Fragen Sie Ihren ... bzw. Rauchen
schadet der Gesundheit.
(2) Sie untersttzen die Markenprofilierung, sind also Teil der Produktbotschaft
bzw. der Werbebotschaft, und mssen daher mit den Corporate Identity Richtli-
nien des Unternehmens in Einklang stehen.
453

Bsp.: die kleine Cola-Flasche als Aufdruck auf der 1 Ltr.-Flasche, Haribo-Br,
Meister Propper Figur, Hlzchen-Spiele auf Thomy Senf, Rubbelpunkte auf
Schein der SKL-Klassenlotterie, das Kaffee-Fair-Konzept,
(3) Die Angaben haben informativen Charakter mit Kufernutzen.
Bsp.: ffnungs-, Wiederverschliehinweise, Prfurteile, -zeichen, Prfsiegel,
DIN-Normen, Testergebnis Stiftung Warentest, Zubereitungshinweise, Servier-
vorschlge, Gebrauchsanleitungen, vor Sonne schtzen, Umweltengel.
(4) Zunehmend sollen Imprints einen Kundendialog anstossen, z.B. durch Preisaus-
schreiben oder Hotlines, Bsp.: Kraft Verbraucherservice 01802-258588.
(5) Letztlich dienen Imprints als logistische Bestandteile der Verpackung,
Bsp.: Scan-Codes, Transporthinweise.

Groe Obacht ist bei der Gestaltung von Packungsbeilagen und Gebrauchsanleitun-
gen zu geben. Fehler bei Produktinformationen und Verpackungshinweisen gehen im
Sinne des Verbraucherschutzes zu Lasten des Herstellers.

452
Dieses bislang noch ungelste Problem des Marketing wurde unlngst angegangen. Im Jetzt-
Magazin der Sddeutschen Zeitung wurden bemerkenswerte Vorschlge eingereicht; wie z.B. Fressa-
lientrennding (Angi), Stuffdivider (Lina), Eydasgehrtmirteil (Urner), Konsumtrenner (Maxe), Kon-
sum-Oxer (Markus), Plastiktoblerone (Nina), Kundenknppel (Notax), Meinstrennbrett (Anna), Kas-
sen-Klomb (Heike), Zuvielzahlprohibitor (Ingmar) u.a.m. Diese Infos verdanke ich Frau Lthen.
453
und damit Teil der Kommunikationspolitik
Der aktuelle
Claim von
TUI, abge-
stimmt auf
das Logo:
Putting a
smile on
peoples
face.

POSITIVE KUNDENASSOZIATIONEN DURCH LOGOS
- Das Beispiel TUI -
SCHUTZ,
GEBORGENHEIT:
verwhnt werden
Behutsamkeit
KRAFTVOLLE
BESTNDIGKEIT:
Energie
Schwung
FREUNDLICHKEIT, KONTAKT:
Lcheln
Glck, Wrme
Aufgeschlossenheit
FREIHEIT:
ungezwungen
grenzenlos
entfliehen
DYNAMIK:
Lebensfrische
Aktivitt
Abenteuer
WIEGE:
zufrieden
Sicherheit
Gleichgewicht
ENT-STRESSEN:
Balance
Harmonie
Ruhe
RUHEPOL:
bedient werden
essen
(Quelle: Thunig, (World of TUI), ASW, Sonderheft Marken 2002, S. 68)
Abb.4-36
4.4.5. Verpackung
Die Verpackung gilt nach Switch-Design als das Gesicht einer Marke. Gerade die
Umverpackung verschmilzt mit dem Produkt zu einer prferenzbildenden Einheit. Zu
gestalten sind Transportverpackungen und Umverpackungen. Das bereits oben
erwhnte klassische Beispiel:
Coke druckt die kleine 0,2 Lt. Flasche (also eine Verpackung), mit der Coca Cola
zur Weltmarke geworden ist, als Bildchen auf die groen Flaschen und Dosen.

Verpackungen ben folgende Funktionen aus:
(1) Schutzfunktion (Kisten, Container),
(2) Transportfunktion (Fernsehkarton),
(3) Lagerfunktion,
(4) Mengenabgrenzungsfunktion (Flaschen,
Scke, Fsser),
(5) Identifizierungsfunktion, Markenfunktion
(z.B. Perrier, Coca Cola Flasche),
(6) Anreizfunktion Werbefunktion (Bsp.:
Kosmetika),
(7) kologische Funktion (Bsp.: die Rcksen-
debeutel fr HP Patronen,
(8) Informationsfunktion (z.B. Lager-, Trans-
porthinweise),
(9) Erziehungsfunktion (Aufdruck auf Zigaret-
tenschachtel),
(10) Zusatznutzenfunktion (Thomy Senfglser
als Trinkglser),

In allen Mrkten erfllen Verpackungen wichtige Marketingaufgaben. Besonders
wichtig ist die Anreizfunktion der Verpackung fr Kosmetika. Solange die Ver-
braucherin den Parfumduft nicht riecht, reprsentiert der Flakon den Inhalt. Ein Bei-
spiel mit Weltgeltung: Chanel No. 5. Hersteller, Handel, Verbraucher und Staat stel-
len unterschiedliche Anforderungen an eine Verpackung, die zu einem Ausgleich
gebracht werden mssen.
454
Abb.4-37 enthlt Empfehlungen fr marketinggerechte
Verpackungen.

Im Zuge einer Umwelt- und Entsorgungssensibilisierung wird das Verpackungswe-
sen in Deutschland immer strker reglementiert. Die Verpackungsverordnung der
Bundesrepublik Deutschland formuliert Rcknahmeverpflichtungen der Hersteller
fr Transportverpackungen (seit 1.12.91), Umverpackungen (ab 1.4.92) und Ver-
kaufsverpackungen (seit 1.1.93), es sei denn, die Hersteller oder Hndler beteiligen
sich an einem flchendeckenden Entsorgungssystem fr die Verbraucher.
455
Fr die
Privatwirtschaft wird in diesem Sinne die Duales System Deutschland Gesellschaft
fr Abfallvermeidung und Sekundrrohstoffgewinnung mbH gem 6 VerpackVO
ttig. Die recyclefhigen Verkaufsverpackungen sind mit dem Grnen Punkt ge-
kennzeichnet. Die Realisierung dieses Entsorgungskonzeptes, das mit der Zielset-
zung einer jhrlich 40%igen Einschrnkung des Hausmlls einhergeht, hat eine In-
novationswelle bei Verpackungsarten, -formen und -materialien ausgelst.
456
2003
traten die vielerorts kritisierten Vorschriften zum Dosenpfand hinzu.

454
vgl. zu dieser Grafik Haedrich; Tomczak, (Produktpolitik), 1996, S. 35
455
vgl. 6, Absatz 1, 1a und 2 der VerpackVO
456
vgl. Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 271-273
EMPFEHLUNGEN FR DIE
VERPACKUNGSGESTALTUNG
Die Verpackung muss mit dem

Inhalt eine prferenzbildende Ein-
heit darstellen.
Die Verpackung sollte dem Erzeug-

nis adquat sein (keine Mogelpa-
ckungen).
Die Verpackung soll die Produktvor-

teile eindeutig herausstellen.
Die Verpackung sollte dem

Verbraucher Einrichtungs- und
Gebrauchshinweise geben.
I
Die Verpackung sollte zielgruppen-
konform sein.
Die Verpackung sollte einen hohen

Erinnerungswert besitzen.
I
Die Verpackung sollte gut zu ffnen
und leicht zu transportieren sein.
I
Die Verpackung sollte physiolo-
gisch unbedenklich sein (auch fr
Kinder ungefhrlich).
^
Die Verpackung sollte sympathisch
wirken.
T
Die Verpackung sollte leicht zu
entsorgen sein.
Lt. OLG
Dsseldorf
(6 U 45/00)
drfen Kun-
den im
Kaufhaus
Verpackun-
gen regress-
los ffnen.
Evtl. muss
Schadener-
satz fr
Wieder-
herstellung
der Verpa-
ckung ge-
leistet wer-
den.
We need a
bottle which
a person will
recognize as
a Coca-Cola
bottle, even
when he
feels it in the
dark.
(Franklin
Thomas,
1912, Coca-
Cola Mu-
seum At-
lanta)

Abb.4-37
4.5. Gestaltung des Leistungsprogramms / Sortiments
4.5.1. Kundenorientierung versus Kostenorientierung
Lehrbcher gehen oft vereinfachend von Einproduktunternehmen aus. In der Praxis
ist das die Ausnahme (z.B. Underberg, Zndhlzer). Gerade Industrieunternehmen
kombinieren eine Vielzahl angebotener Gter- und Dienstleistungen zu Produkt-
oder Verkaufsprogrammen. Der Handel bndelt die Produkte verschiedener Herstel-
ler zu Sortimenten. Die Ausfhrungen zu einem ausgewogenen Portfolio und zu den
Programmstrukturanalysen in diesem Kapitel betonten bereits die strategische Bri-
sanz des Themas Produktmix bzw. das der Sortimentsoptimierung. Theoretische Er-
kenntnisse zu diesem Kombinationsproblem sind dnn gest.
457

Fr die marktorientierte Unternehmensfhrung liegt die strategische Herausforde-
rung im Ausbalancieren der Kunden- und Kostenorientierung. Im 2. Kapitel
klang dies bereits als Fragmentierungsproblematik an. Rei und Beck definieren ge-
m Abb.4-38 ein 4-Felder-Spannungsfeld mit den Kriterien Spezialisierung des
Leistungsprogramms und Preisniveau. Die Kombination von teuren und standardi-
sierten Leistungen wre fatal, die Kombination von preiswerten und individualisier-
ten Lsungen geradezu ideal.
458
Der Kostendruck zwingt die Unternehmen jedoch
zum Angebot kundenspezifischer Problemlsungen zu Preisen von Commodities.

Der Trend geht deshalb hin zu modularen Angeboten aus Baukastensystemen, die die
Kunden als auf sie zugeschnittene Problemlsungen empfinden. Ein gutes Beispiel
hierfr ist der Computerhersteller Dell.

457
Die Theorie bietet an, im Wege von Verfahren wie der linearen Programmierung optimale Pro-
grammstrukturen zu berechnen. In der Praxis wird oft berhaupt keine Programmpolitik betrieben,
und das trotz eines Leistungsangebotes von Tausenden von Artikeln.
458
vgl. Rei; Beck, (Mass Customization), 1995, S. 64
Die BMW-
Montage in
Dingolfing
ist stolz: Es
laufen am
Band nicht
zwei gleiche
Fahrzeuge
hintereinan-
der durch!
Abb.4-38
PRODUKTPROGRAMMGESTALTUNG
in einem Spannungsfeld
zwischen Kunden- und Kostenorientierung
Teure Leistungen Preiswerte Leistungen

S
t
a
n
d
a
r
d
p
r
o
d
u
k
t
e

S
p
e
z
i
a
l
p
r
o
d
u
k
t
e

Massenleistungen
Leistungspakete
Varianten
Individualleistungen
Baukastensysteme
Kostenorientierung
K
u
n
d
e
n
o
r
i
e
n
t
i
e
r
u
n
g

4.5.2. Kriterien zur Programm- und Sortimentsbildung
ber die Kunden-, Wettbewerbs- und Kostenkriterien hinaus orientieren Hersteller-
unternehmen die Ausweitungen (Produktdifferenzierungen) und Kombinationen ih-
rer Leistungsprogramme (Programmbildungen) an
(1) Problemlsungskompetenzen
459
(Bsp.: Microsoft nur Software),
(2) Materialien (Bsp.: der Mischkonzern Freudenberg innoviert in allen Segmenten,
wo Leder substituiert (Vileda) oder Textilien mit Metall kombiniert werden),
(3) Zielgruppen (Bsp.: Seminarprogramme nur fr Versicherungen),
(4) Mglichkeiten, die Kunden in Richtung hherwertige Produkte und Dienstleis-
tungen zu entwickeln (Up-Selling Optionen),
(5) Mglichkeiten, den Kunden arrondierende Leistungen anzubieten (Cross-
Selling-Optionen) (Bsp.: Automobilhersteller unterhalten eigene Finanzierungs-
institute, Tchibo weitet die Shop-Sortimente stndig aus),
(6) Bindungsoptionen, d.h. Mglichkeiten, Kunden durch spezielle Dienst-
leistungen zu binden (z.B. bietet die Telekom Seminare fr Geschftskunden an).

Gro- und Einzelhandel haben eine Sortimentsbildungsaufgabe zu erfllen. Ge-
sichtspunkte fr die Bildung und Spezialisierung von Handelssortimenten sind:
460

Ausrichtung an dem Produktmaterial oder an der Herkunft der Gter (Bsp.: M-
belfachgeschft nur fr Rattan-Mbel),
Ausrichtung an Kufersegmenten und Zielgruppen (Bsp.: Mbelgeschft fr
junges Wohnen),
Ausrichtung an Preislagen (Bsp.: Woolworth-Kaufhuser),
Ausrichtung an Komplementr- und Kompensationsprodukten (Bsp.: neue Bio-
sortimente in Drogerien).
Ergnzend kann die Ausrichtung an Serviceanforderungen genannt werden
(Bsp.: Entscheidung zwischen Discounter und Fachgeschft).

4.5.3. Programmbreite und Programmtiefe
Das einzelne Produkt hat sich in ein Leistungsprogramm des Herstellers bzw. in ein
Sortiment im Handel einzufgen. Diese sind in Breite und Tiefe festzulegen.

4 Die Programmbreite / Sortimentsbreite bezieht sich auf die Anzahl
(Vielfalt) der Produktgruppen bzw. Artikelgruppen.
461

4 Die Programmtiefe / Sortimentstiefe bezieht sich auf die Anzahl der Pro-
dukt- bzw. Artikelvarianten innerhalb einer Produktgruppe / eines Sortiments.

Abb.4-39 kombiniert die Programmbreite mit der Programmtiefe:
entspricht einem Schuhdiscounter mit be-
schrnktem Sortiment und Konzentration
auf wenige, gngige Gren;
entspricht der Ausrichtung eines Innen-
stadtkaufhauses mit einem zwar umfang-
reichen Programm, aber nur wenigen Va-
rianten innerhalb der Teilsortimente;
kennzeichnet Fachgeschfte, die in einem
konzentrierten Sortiment alle Artikelvarianten (Bsp.alle Schuhgren) fhren;

459
Hier unterscheidet Weis noch zustzlich nach problemtreuer und wissenstreuer Programmpolitik:
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 310
460
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 311-312
461
vgl. die Darstellung bei Meffert, (Marketing), 2000, S. 462; Scharf; Schubert, (Marketing), 2001,
S. 75

schmales
Programm
breites
Programm
flaches
Pro-
gramm

tiefes
Pro-
gramm

Flaches
Sortiment:
Weltbild
bietet in den
Stores nur
noch Best-
seller an.
Abb.4-39
entspricht der Strategie der groen Verbrauchermrkte, dem Konsumenten eine
Ansammlung von Fachgeschften unter einem Dach zu bieten. Sortimente, die
nicht in die eigene Kernkompetenz fallen, werden von externen Handelsgeschf-
ten bzw. von Fremdfirmen nach dem Shop-Prinzip integriert.

Keineswegs wird das, was verkauft wird, immer selbst hergestellt. Fr die berein-
stimmung von Produktions- und Verkaufsprogramm gibt es drei Konstellationen:
(1) Produktionsprogramm = Verkaufsprogramm,
(2) Produktionsprogramm < Verkaufsprogramm: Industrieunternehmen haben heute
die Hndleridee der Sortimentsarrondierung bernommen. Was nicht selbst pro-
duziert wird, wird zugekauft (Handelsware, Kaufteile).
(3) Produktionsprogramm > Verkaufsprogramm: In diesem Fall werden erstellte
Leistungen innerhalb eines Konzerns vermarktet (Eigenbedarf) oder an gute
Kunden oder Mitarbeiter verschenkt. So sind die deutschen Chemiekonzerne da-
fr bekannt, dass sie eigene Weinlagen unterhalten. Die Weine gelten unter Kun-
den und Mitarbeitern als geschtzte Weihnachtsgeschenke.

Produkte werden heute einerseits immer erklrungsbedrftiger. Anderseits werden
die Angebote im Zuge einer internationalen Normierung und Standardisierung zu-
nehmend austauschbarer. Deshalb sollen Dienst- und Serviceleistungen im Kampf
um den Kunden nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen.

4.6. Dienstleistungen, Service und Kundendienst
4.6.1. Bedeutung fr das Leistungsprogramm
Die Studie der Absatzwirtschaft Wachstumsmotor Service kommt zu dem Schluss:
Nur mit berlegener Dienstleistungsqualitt, einer gelebten Dienstleistungskultur
und der intensiven Pflege von Kundenbeziehungen lassen sich Kundenbindung und
langfristiges Wachstum im Service erzielen.
462
Impuls und VDMA fanden in einer
Untersuchung ber Lieferantenwechsel heraus, dass nur zu 15 Prozent der Preis und
nur zu 20 Prozent ein besseres Produkt den Ausschlag gegeben hat. Zu 65 Prozent
waren die Kunden mit dem Service ber die gesamte Nutzungsdauer des Produktes
unzufrieden.
Eine griffige Definition fr Dienst- und Serviceleistungen zu finden, scheint gar
nicht so einfach.
463
Hier hilft ein Blick zurck auf die Abb.1-5 im ersten Kapitel, wo
Dienste und Services durch das Phnomen der Immaterialitt beschrieben wurden.

4 Dienstleistungen sind kostenpflichtig erbrachte immaterielle Leistungen, die
definierte Zustnde oder Eigenschaften an bzw. von Menschen und / oder
Sachen herstellen oder bestimmte Eigenschaften, Zustnde oder Fhigkeiten
sichern (z.B. Maschinenwartung).
464

4 Serviceleistungen werden als kostenlose oder teilweise kostenlose
Zusatzleistungen zu einer materiellen oder immateriellen Kernleistung
angeboten.
465
Sie ergnzen Kernleistungen vor oder nach der Inanspruch-
nahme. Sie bieten Mehrwerte zur Wettbewerbsdifferenzierung.

462
Wissensseite in ASW, 6/2003, S. 40; vgl. dort auch den Hinweis auf Studie von Impuls/VDMA
463
und wie Bieberstein ausfhrt, gibt es auch keine allgemein anerkannte Definition: vgl. Bieberstein,
(Dienstleistungsmarketing), 2006, S. 26; vgl. zu den unterschiedlichen Begriffsabgrenzungen auch
Httel, (Produktpolitik), 1998, S. 280-281 sowie die dort angegebene Literatur; Kotler spricht von
einer Zunahme warenbegleitender Dienstleistungen: vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Manage-
ment), 2007, S. 547 und S. 573-575. Dienst- und Serviceleistungen werden nicht unterschieden.
464
vgl. die verschiedenen Definitionen bei Bieberstein, (Dienstleistungsmarketing), 2006, S. 35
465
vgl. Bieberstein, (Dienstleistungsmarketing), 2006, S. 233
4 Diese Abgrenzung erfolgt aus preispolitischer Sicht. Die Praxis macht diese
Unterscheidung oft nicht und stellt den Kunden auch Service in Rechnung.

Im produzierenden Gewerbe stehen Sachgter mit Dienst- und Serviceleistungen in
einem oft logischen Zusammenhang. Fr technische Produkte ist es typisch, dass sie
von Kundendienstleistungen begleitet werden, die entweder selbst oder fremd er-
bracht werden. Abb.1-4 hatte bereits die mglichen Kombinationen von Sachgtern,
Dienstleistungen und Service aufgezeigt. Abb.4-40 betrachtet die Zusammenhnge
aus einem anderen Blickwinkel und beschreibt Angebots-Graduierungen vom Sach-
gut zur reinen Serviceleistung.
Serviceleistungen beruhen vor allem auf menschlicher Zuwendung. Service hat viel
mit Aufmerksamkeit, Dienen und Untersttzung zu tun. votre service auf Franz-
sisch: Eine Kontaktperson steht persnlich zur Verfgung. Serviceleistungen beglei-
ten heute die meisten Sachgter. Angesichts gesttigter Mrkte und austauschbarer
Sachgter gilt ein guter Service als Wachtumsmotor.
466
Serviceleistungen stellen
den Speck im Leistungangebot dar. Sie bieten Added Values.

Unternehmen mit
aktiv in den Markt kommunizierten und
regelmig zuverlssigen Service- und Dienstleistungen
werden von den Kunden als kompetent, zuverlssig und innovativ wahrgenommen.
Sie sind vom Wettbewerb nicht so leicht kopierbar. Bei nachlassendem Service rea-
gieren die Kunden sehr sensibel.
Eine Untersuchung ergab: 40% der zu einem Produktwechsel Befragten erklrten,
dass ein unbefriedigender Service der Grund fr den Lieferantenwechsel war. Nur 8%
der Kunden wechselten auf Grund von Produktmngeln. Nur bei 9% war der Preis
der Anlass.
467

Um Dienst- und Serviceleistungen in gleichmiger Qualitt und Zuverlssigkeit zu
erbringen, bedarf es einer von den Mitarbeitern verinnerlichten Servicekultur. Diese
lsst sich nicht herbeipredigen und schon gar nicht befehlen. Erfolgreiche Unterneh-
men entwickeln deshalb Leitlinien und Benchmarks im Servicebereich. Qualitts-
management fr das Service- und Dienstleistungsprogramm wird immer wichtiger.
Immer wieder erstaunt es dann Kunden, wenn fr bislang kostenlose Serviceleistun-
gen vom Anbieter pltzlich Kostenbeitrge erhoben werden. Dann vollzieht ein An-
bieter den Schritt in das Dienstleistungsgeschft. Mngelbehebungen beim Mbel-
kauf erfolgen nur innerhalb der Garantiezeit als kostenloser Service. Nach der Garan-
tiezeit stellen sie eine kostenpflichtige Dienstleistung dar. Wie kann man den Kun-
den diese bergnge schmackhaft machen - wenn Service pltzlich Geld kostet?
Abb.4-41 enthlt Vorschlge fr die heikle Aufgabe, aus kostenfreiem Service kos-
tenpflichtige Dienstleistungen zu machen.

466
Fuchs, (Markenservice), 1997, S. 165-168
467
vgl. Soliman; Justus, Arena, (Hersteller), in: HBM, 2/1997, S. 19
Service
beginnt
mit
Kunden-
beratung.
Abb.4-40
LEISTUNGSSTUFEN VOM SACHGUT ZUR SERVICELEISTUNG

reines Sachprodukt = Zeitung am Kiosk
Sachprodukt mit ergnzendem Service = Mbelkauf und kostenlose Aufstellung
Sachprodukt mit ergnzender Dienstleistung = PKW und Werkstatt-Kundendienst
Dienstleistung mit ergnzendem Sachprodukt = Handyvertrag mit kostenlosem Handy
I reine Dienstleistung = Steuerberater, Masseur, Arzt
reine Serviceleistung = Schlerlotse, Polizist, Lehrer
Wie gut das gelingt, hngt davon ab, ob im
Vorfeld der Dienstleistungsstrategie die
Kundenwnsche genau erfasst werden. Wie
eine Dienstleistungsstrategie vorbereitet
werden kann, zeigt eine Studie des Fraun-
hofer-Institutes fr Produktionstechnik und
Automatisierung.
468
122 Entscheider und
Einkufer von Serviceleistungen aus der
Automobilindustrie und aus dem Maschi-
nen- und Anlagenbau wurden befragt. Inte-
ressant ist eine Portfolio-Gegenberstellung
vom Interesse der Kunden an den verschie-
denen Dienstleistungen und den Zahlungs-
bereitschaften. Folgende Ergebnisse der
Studie verdienen besondere Aufmerksam-
keit:
Kunden wnschen lange vor dem Kauf
Service und definierte Dienste.
Kunden wnschen mehr Verfgbarkeit
von Informationen ber das Dienstleis-
tungsangebot der Hersteller.
Man schtzt erfolgsorientierte Bezah-
lung statt Bezahlung nach Ausfhrung.
Service-Vertrge stoen auf Ablehnung. Die Kunden mchten keine Bindungen.
Wachsende Zahlungsbereitschaft fr Teleservice, Ferndiagnose, Diagnose-
Automatisierung.
Groes Interesse besteht an Alternativen zum Neukauf von Anlagen, d.h. an
Dienstleistungen wie Leasing oder Maschinenvermietung.

Wenn von einem Weg in die Dienstleistungsgesellschaft gesprochen wird, dann
sind von Sachgtern losgelste, eigenstndige immaterielle Leistungen gemeint.
Banken, Versicherungen, Verkehrsunternehmen wie die Lufthansa AG, die Deutsche
Telekom, die Post AG, die TV- und die Medienunternehmen wie auch der groe
Marktbereich des Gro- und Einzelhandels: Diese ausgewhlten Beispiele stehen fr
das an Bedeutung stetig zunehmende Dienstleistungsgewerbe in Deutschland. Hierzu
zhlt auch der technischen Kundendienst. Ohne ihn wrden die Maschinen der In-
dustrie stillstehen.

4.6.2. Kundendienst - Pre-Sales und After-Sales (After-Market)
Der technische Kundendienst ergnzt das Sachgterangebot und bietet kostenpflich-
tige Dienstleistungen, aber auch kostenfreie Serviceleistungen (vor allem whrend
der Garantiezeit) an.
470
Der Kundendienst erfllt folgende Funktionen:
(1) Problemlsungsfunktion: Zunchst mssen die Servicetechniker ber die ent-
sprechenden Fhigkeiten und Ausstattungen zur Lsung technischer und zuwei-
len auch kleinerer kaufmnnischer Probleme beim Kunden verfgen.
(2) Informationsfunktion: Der Kundendienst wirkt wie eine Informationsdreh-
scheibe. Kundenanregungen und -beanstandungen knnen schnell an die entspre-
chenden betrieblichen Stellen weitergereicht werden. Die Microsoft Hotline

468
vgl. Sihn; Proksch; Lehmann, (Dienstleistungen), in: Service Today, 6/2000, S. 38-40
469
Sihn; Proksch; Lehmann, (Dienstleistungen), in: Service Today, 6/2000, S. 38
470
vgl. zum Themengebiet eines eigenstndigen Dienstleistungsmarketing: Meffert; Bruhn, (Dienst-
leistungsmarketing), 2006; vgl. auch Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 174 ff.
AUS KOSTENFREIEM SERVICE KOSTEN-
PFLICHTIGE DIENSTLEISTUNGEN MACHEN
Basispreis des Sachgutes deutlich senken
Dienstleistung nicht nebenher kommunizie-

ren - Kommunikation einerseits an die
Marke koppeln,
andererseits zustzlich als eigenstndige

Leistung bewerben
Dienstleistung genau auf die Wnsche der

Kunden hin zuschneiden (Kundenbefra-
gung!)
I
Dienstleistung mit Prestige aufladen
Die erste Ausfhrung kostenlos anbieten;

evtl. auch weiterhin bei greren Inan-
spruchnahmen kostenfreie Zusatzleistun-
gen bieten (Kaufanreize)
I
Eindeutige Konditionen und Bereitstel-
lungszeiten (Erreichbarkeit!)
I
Interessante Package-Angebote
^
Klar definierte Garantieleistungen
T
Kostenkontrolle, Erfolgs-Controlling, Kun-
den-Zufriedenheitsbefragungen
"Service
beginnt
lange vor
dem Ma-
schinen-
kauf."
469

Abb.4-41
(0180-5251199) liefert ein gutes Beispiel fr die Informationsbeschaffung aus
dem Markt.
(3) Akquisitionsfunktion: Der Kundendienst sollte sich als Teil des Verkaufs be-
greifen und im Rahmen von CRM (s. Abschnitt 6.3.3.) Verkaufsfunktionen ber-
nehmen. Er steht in engem Kundenkontakt und ist oft Kummerkasten der Kun-
den, so dass er um die Strken und Schwchen der eigenen Produkte sehr gut Be-
scheid wei. Eine wichtige Funktion ist in diesem Zusammenhang auch die Be-
darfsanalyse beim Kunden mit Meldungen an den Auendienst ber mgliche
Potenziale fr Ersatz- und Zusatzkufe.
(4) Cross-Selling-, Up-Selling-Funktion: Gerade in der After-Sales-Phase werden
spezielle Chancen zum berkreuz- oder Aufwertungsverkauf sichtbar.
(5) Kundenbindungsfunktion: Der Kundendienst leistet dadurch einen wesentli-
chen Beitrag zur Bindung bestehender Kunden und zur Sichtung und Ansprache
von potenziellen Neukunden.
(6) Imagefunktion: Der Kundendienst prgt als "Aushngeschild" das Bild eines
Anbieters im Markt; gerade weil er oft in kritischer Mission beim Kunden ist.
(7) Marketing-Mix-Untersttzungsfunktion: Der Kundendienst untersttzt auf
diese Weise alle Instrumente des Marketing-Mix. Unzufriedenheit mit dem Ser-
vice kann z.B. kostspielige Werbekampagnen zunichte machen. Bei Spitzenser-
vice dagegen akzeptieren Kunden hhere Produktpreise.
471

Diese Funktionen werden im Investitionsgter- und im Gebrauchsgterbereich
erbracht; und zwar als Kleingerte- (darunter Hausgerte-), Grogerte- und
Anlagen-/Systemservice.In jedem Fall verstrkt guter Service die Kundenbindung
in der Phase der Kauf
472
Kundendienstleistungen erfolgen ferner kaufvorbereitend
(als Pre-Sales-Aktivitten) oder kaufnachbereitend (als After-Sales-Aktivitten);
abgesehen von Beratung und speziellem Service beim Kaufakt (am POS) selbst. an-
bahnung und im Rahmen der Nachbetreuung. Abb.4-42 liefert eine Typologie der
Dienst- und Serviceleistungen im technischen Kundendienst. Sie unterscheidet
kaufmnnische und technische Dienste am Kunden. Die noch folgende Abb.4-47
vervollstndigt das Bild. Sie liefert eine bersicht ber typische Service- und Dienst-
leistungen im Einzelhandel; im konkreten Fall in einem Innenstadt-Warenhaus.

471
zu diesen drei Funktionen vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 941-943
472
vgl. Harms, (Kundendienstmanagement), 1999, S. 75

KAUFMNNISCHE
DIENSTE UND SERVICES
TECHNISCHE
DIENSTE UND SERVICES
PRE-SALES

Beratung
Angebotserstellung
Marktforschungsdaten
Finanzierungsberatung
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Finanzdienstleistungen
Beantragung ffentlicher Mittel
Bestelldienst
Schulung
Lizenzvertrge
Zeichnungen - Projektierung
Dokumentationen
Seminare und Fachvortrge
Technische Vorprfungen
Probelieferung
Vorbergehend Leihmaschinen
Installationsinformationen
Anpassung der Peripherie
Einweisung von Technikern
Einbauvorbereitung
AFTER-
SALES

Kundenzeitschrift
Newsletter
Umtauschservice
Kulanz und Garantie
Versicherungsdienst
Updates fr Software
Kaufmnnische Hotline
Betriebskostenberatung
Schulungen, Ausbildung
Ersatzzeitpunktanalysen
Anlieferung
Montage
Rcknahme der Verpackung
Inbetriebnahme, Installationstests
Hotline, Helpdesk
Ferndiagnose, Teleservice
Technische Nachkontrolle
Reparatur und Wartung
Verbrauchsoptimierung
Ersatzteilservice
Entsorgung, Recycling
Abb.4-42
4.6.3. Innovative Supportkonzepte: Von der Hotline zum Help Desk
Neuartige Dienstleistungen werden entwickelt, um den Kunden speziell in den sen-
siblen Gebrauchsgtermrkten schnelle Untersttzung zu bieten. Abb.4-43 zeigt aus-
gewhlte Anstze. Die Konzepte dienen auch der systematischen Anwenderfor-
schung, der Kundenbindung und der Kaufvorbereitung. Wichtig ist die Anbindung
an eine integrierte Kundendatenbank, damit aktiver Vertrieb, Anwendungstechnik
und die Service-Abteilung auf die gleichen Informationen zugreifen.

Die Zukunft liegt im abgestuften Help Desk System. Grundstzlich gelten vier Ziel-
setzungen:
473

(1) Standardisierung: Mglichst durchgngige Standardisierung aller eingesetzten
Technologien und Prozesse.
(2) Knowledge Engineering: Wissensdatenbanken, um aus Fehlern zu lernen.
(3) Integrierte Services: Der Help Desk muss integraler Bestandteil des gesamten
Serviceprozesses sein.
(4) Asset Management: Die Anwenderprofile mssen bekannt sein, um gezielt Un-
tersttzung bieten zu knnen (Kundenqualifizierung).

I.d.R. sind drei Untersttzungsebenen um das Kundenwohl bemht. Jeweils die
nchsthhere Ebene wird nach dem Eskalationsprinzip eingeschaltet.
Grundstzlich fungiert der Help Desk als alleinige Kontaktstelle fr alle Kunden-
probleme (Single-Point-of-Contact-Prinzip (SPOC)).
80 Prozent aller Probleme sind im 1st Level Support telefonisch zu lsen.
Dabei sollen 90 Prozent der Anrufe innerhalb von 30 Sekunden angenommen
werden knnen (messbare Erreichbarkeit).
Nicht mehr als 5 Prozent aller Anrufer drfen wegen zu langer Wartezeiten wie-
der auflegen (Abandon Rate).
Kann die erste Stufe das Problem nicht lsen, wird zu den Spezialisten im 2nd
Level Support durchgestellt.
Nur im Fall, dass auch hier dem Kunden nicht geholfen werden kann, wird auf
der dritten Stufe ein Servicetechniker zur Abhilfe vor Ort bereit gestellt.

473
vgl. Herms, (GlobalHelp), mit dem Beispiel fr den Help Desk bei Siemens IT Service, in: Service
Today, 4/2000, S. 20-26
Auf der
Telekom
Hauptver-
sammlung
2003 er-
klrt der
frhere
Vorstands-
vorsitzende
Ricke das
Thema
Service-
qualitt zur
Chefsache.
"Wir ms-
sen weg-
kommen
von den
Warte-
schleifen
und dem
Kunden
schon beim
ersten
Kontakt
schnelle
Lsungen
bieten."
CBR = Case
based Rea-
soning: Ein
automa-
tisierter
Rckgriff
auf umfang-
reiche Fall-
sammlungen
soll dem
Call-Center-
Agenten
schnelle
Probleml-
sungen
ermglichen.
Hotline
allgemeine Kunden-
untersttzung; oft
mittels Call-Center,
relativ unf lexible
Ablufe
Self Help
Hilf e zur Selbsthilfe,
of t Downloads,
wirkt wie externe
Online-Hilfe
INNOVATIVE SUPPORTKONZEPTE
1st Level Support
80% aller Probleme werden
telefonisch durch
Generalisten gelst
2nd Level Support
danach Hilfe durch
Spezialisten,
intensives Check-up
Help Desk
systematische
Kundenunter-
sttzung durch
Eskalationsroutinen,
wichtig ist
Systemunter-
sttzung
3rd Level Support
Hilf e durch Fachmann vor
Ort, Emergency-Support
Abb.4-43
Ein reibungsloser und schneller Austausch der kaufmnnischen und technischen
Kundendaten wird im Sinne einer CRM-Prozessintegration (s. Abschnitt 6.3.3.g.)
zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Siemens IT Service fhrt regelmig Befragun-
gen zur Kundenzufriedenheit durch. Zielsetzung ist, dass mindestens 80 Prozent aller
Kunden die Zufriedenheit mit gut beurteilen. Aus Sicht der Privatkunden klaffen
Wunsch und Wirklichkeit der von den Herstellern propagierten Serviceversprechen
oft jedoch noch stark auseinander. Den profitableren Geschftskunden wird meist
professionelle Hilfe geboten, z.B. durch spezielle Servicenummern im Rahmen von
Wartungsvertrgen. "Otto Normalverbraucher" dagegen wird mit seinen Sorgen al-
lein gelassen. Weitere Servicetrends gehen in Richtung Condition-Monitoring Sys-
tems und Fernwartung (Teleservice).

4.6.4. Messung von Servicequalitten
Regelmig befragen Wirtschafts- und Verbraucherverbnde die Kunden ber Servi-
ceerwartungen und Servicequalitt. Man will mehr Licht in die Servicewste
Deutschland bringen. Am Anfang steht die Frage, welche Leistungen die Kufer
wirklich schtzen:

An der Universitt Erlangen-Nrnberg sind die kaufentscheidenden Servicefaktoren
fr Gebrauchsgter erhoben worden.
474
Kunden erwarten vor allem in Bezug auf
technische Funktionalitten mehr Hilfestellungen und Sicherheit (s. Abb.4-44).

Kundenbefragungen helfen bei der Ausgestaltung eines wettbewerbsberlegenen
Serviceprogramms. Eine berprfung von bestehenden Service- und Dienstleis-
tungen sollte folgende Fragen beinhalten:
(1) Wie gut wird eine bestimmte Leistung aus Kundensicht erbracht?
(2) Wie wichtig ist diese Leistung fr den Kunden?
(3) Wird die Leistung vom Kunden berhaupt wahrgenommen (gewrdigt)?
(4) Was ist die erbrachte Leistung dem Kunden wirklich wert?

474
vgl. o.V., (Kundenurteil), in: PM-Beratungsbrief v. 3.11.1997, S. 3
Abb.4-44

2%
7%
20%
36%
65%
70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Angaben in %
Wartung
Lngere Garantiedauer
Gerteprobe
Altgerte-Rckgabe
Hotline-Beratung
Verpackung
Erfolgskriterien fr Gebrauchsgter
Im ersten Schritt ist es naheliegend, Kunden nach ihrer Zufriedenheit mit den
empfangenen immateriellen Leistungen zu befragen. Zur Bewertung von
Dienstleistungen hat sich das Befragungsschema nach dem SERVQUAL-Konzept
bewhrt.
476
Abb.4-45 gibt die Kundenzufriedenheitsparameter nach dem
SERVQUAL-Konzept wieder. Ursprnglich 97 Erfolgseigenschaften wurden auf
zehn kompakte Bewertungskriterien reduziert. Jedoch sagen Zufriedenheitsur-
teile allein noch nichts ber die Wichtigkeiten der einzelnen Dienst- und
Serviceleistungen fr die Kunden aus. Aus Sicht von Marketing und Controlling
ist es nicht ratsam, kostspielige Anstrengungen bei Leistungen zu unternehmen, die
fr die Kunden keine wichtige Rolle spielen. Umgekehrt sollte die Performance der
eigenen Anstrengungen unbedingt dort verbessert werden, wo aus Kundensicht
wichtige Leistungen nur mangelhaft erbracht werden. Abb.4-46 liefert eine Portfolio-
Auswertung fr Leistungsmerkmale, wie sie im Rahmen des Kundenmonitors
Deutschland (Deutsches Kundenbarometer) regelmig fr das Dienstleistungs-
gewerbe erhoben werden.
477
Je nach Positionierung einer Leistung in einem der vier
Felder sind die angegebenen strategischen Storichtungen zu empfehlen: (1)
Dienstleistungen bzw. Service wegen fehlender Wichtigkeit einsparen, (2) Qualitts-
niveau sichern, (3) bei wichtigen, aber unbefriedigend erbrachten Leistungen mit Pri-
oritt ansetzen und (4) schwchere Leistungen, die unwichtig sind, eventuell ak-
zeptieren (mit Mut zur Lcke).
Dieser Logik folgend, sind fr die Leistungen bzw. fr die Zufriedenheitsfaktoren in
den vier Feldern der Abb.4-46 auch folgende Bezeichnungen blich:
(1) Hygienefaktoren: bei zunehmender Qualitt nimmt die Wichtigkeit ab und um-
gekehrt (Bsp. Toilettenapapier),
(2) Motivatoren: diese Leistungen sind wichtig und sie sind exzellent zu erbringen,
(3) versteckte Chancen: werden gut erbracht, haben aber fr die Kunden keine
besondere Prioritt; die Chance liegt darin, die Leistung wertvoll zu machen,
(4) Einsparmglichkeiten: werden schlecht erfllt, sind aber auch unwichtig.

475
vgl. den Hinweis zu der Untersuchung von Mercuri International in ASW, 10/1997, S. 26
476
vgl. Zeithaml; Parasuraman; Berry, (Qualittsservice), 1992, S. 199-205
477
vgl. Kundenmonitor Deutschland; zit. in ASW, 12/2000, S. 74
In einer
bundeswei-
ten Test-
kaufstudie
von 500
Kunden in
Warenhu-
sern wurden
nur 7%
begrt und
nur 13%
aktiv ange-
sprochen.
475

Abb.4-45
KUNDENZUFRIEDENHEITSFAKTOREN NACH DEM SERVQUAL-KONZEPT
C Sichtbare Faktoren = Erscheinungsbild von Betriebs- und Geschftsausstattung
= Erscheinungsbild der Mitarbeiter, Firmenwagen
= gute Gestaltung von Broschren und schriftlichen Unterlagen
C Zuverlssigkeit = pnktliche Erledigung
= przise Ausfhrung
C Entgegenkommen = Ausknfte an den Kunden, wann und wie eine Leistung erfllt wird
= prompte Bedienung
C Kompetenz = Beherrschung des notwendigen beruflichen Knnens
= Fachwissen
C Zuvorkommenheit = Hflichkeit und Freundlichkeit des Fachpersonals
Vertrauenswrdigkeit = Glaubwrdigkeit und Ehrlichkeit beweisen
C Sicherheit = keine Zweifel oder Eindrcke von Risiken aufkommen lassen
Erreichbarkeit = leichter Zugang zu Ansprechpartnern
Kommunikation = dem Kunden zuhren
= sich in einer fr Laien verstndlichen Sprache ausdrcken knnen
1 Kundenverstndnis = aufrichtiges Interesse an Kundenproblemen zeigen
= Kundenbedrfnisse erurieren

(vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, 34-37)

Immer wieder beklagt der Einzelhandel, dass er fr die Kunden wichtige Service-
leistungen zwar in bester Weise erbringt, dass diese von den Kufern allerdings
kaum wahrgenommen und auch nicht preislich honoriert werden. Wer kennt nicht
den Fall, dass eine Kundentoilette zur dringenden Angelegenheit wird, jedoch
vermisst man in den Kaufhausgngen ein schnell erkennbares Hinweisschild. Es
kommt also fr den Handel (und auch fr das Handwerk) darauf an, die erbrachten
Leistungen durch ein aktives Marketing besser bekannt zu machen.

Abb.4-47 gibt das Ergebnis der bereits erwhnten Kundenbefragung in einem
Mnchner Innenstadtwarenhaus wieder. Die angebotenen Service- und Dienstleis-
tungen finden in der Tat nicht alle die geschtzte Aufmerksamkeit der Kunden.
478

Das entuschende Ergebnis legt es nahe, in der in Abb.4-46 geschilderten Weise Be-
kanntheitsgrade und Wichtigkeitseinschtzungen in einer Portfolio-Matrix ge-
genber zu stellen. Das Marketing sollte unbedingt die Leistungen besser kommuni-
zieren, die relativ wenig bekannt, den Kufern aber besonders wichtig sind.

Eine weiterfhrende Analysevariante wre eine 4-Felder-Gegenberstellung der po-
sitiven / negativen Gewinnbeitrge der einzelnen Dienstleistungen mit den positiven
/ negativen Zufriedenheitsurteilen der Kufer.
479

Ziel aller Analysen ist es, Prioritten fr die Angebotsauswahl mglicher Dienst-
bzw. Serviceleistungen zu bestimmen. Welche Leistungen sollen welchen Kun-
den(gruppen) angeboten werden? Welche Leistungen erhalten welche Kunden kos-
tenfrei? Dienst- und Serviceleistungen sind zu teuer, als dass man sie an Kunden
verschleudert, die diese nicht wertschtzen oder nicht bezahlen wollen.

478
Ergebnis einer Marktstudie an der FH Landshut.
479
vgl. Kther, (Customer), 1998, S. 61. Die vier Felder des Portfolios erhalten dann die Bezeichnun-
gen: Optionale Leistungen, Star-Leistungen, kritische Leistungen und strategische Leistungen.
BEKANNTHEITSGRAD VON DIENST-
UND SERVICELEISTUNGEN IN
EINEM MNCHNER WARENHAUS
Nr. gut bekannt
1.
2.
3.
4.
Parkhaus
Reinigung
Mister Minit
Friseur
91%
66%
66%
64%

mig bekannt
5.
6.
7.
WC / Behindertentoilette
Sofortbildautomat
EC-Zahlungsservice
58%
53%
45%
wenig bekannt
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Kopierer
nderungsschneiderei
Geldautomat
Kinderservice
Post Shop
Kartenvorverkauf
Telefon / Fax
Einpackservice
Visitenkartenautomat
Aufbewahrungsstelle
Hochzeitsservice
38%
38%
30%
25%
21%
19%
15%
15%
13%
13%
8%
BEWERTUNG VON DIENSTLEISTUNGSMERKMALEN
Parken
Sauberkeit
Zuverls s igkeit
Preis -
/Leis tungs verhltnis
Freundlichkeit ffnungs zeiten
Wartezeiten
Erreichbarkeit
telef.Erreichbarkeit
Beratung
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00
Wichtigkeit der Leistungsmerkmale (Skala 0 bis 1)
M
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n

1

b
i
s

5
)
Einsparmglichkeiten? Absichern!
Hier ansetzen!
Eventuell akzeptieren?
(Quelle: Kundenmonitor Deutschland; zit. in: ASW 12/2000, S.
Abb.4-46
Abb.4-47

Die ideale Methode zur Messung von Servicequalitten gibt es nicht. In der Praxis
dominieren Konsumentenbefragungen mit Hilfe von Ratingskalen. Neuerdings wird
eine interessante Variante diskutiert: das Mystery-Shopping durch speziell ausge-
whlte und geschulte Testpersonen (Mystery-Shopper), die verdeckt als Testkufer
agieren.
480
Laut Drees ist die Methode der Scheinkufe "grundstzlich die einzige
Methode zur objektiven, kundenorientierten Qualittsmessung."
481
Abb.4-48 enthlt
abschlieende Empfehlungen fr die Servicepolitik.

4.6.5. Gewhrleistungen / Garantieleistungen
ber die gesetzliche Gewhrleistung hinausgehende Garantieleistungen ben eine
hohe Imagewirkung auf die Verbraucher aus. Zu unterscheiden sind Garantieum-
fang und Garantiedauer. Oft ist die gesetzlich bestehende Gewhrleistungsfrist zum
Schutz der Verbraucher bei den Kunden nicht bekannt und wird als besonderer Ser-
vice herausgestellt. Seit Januar 2002 gilt in der EU ein verndertes Garantierecht.
Die gesetzlich vorgeschriebene Gewhrleistungsfrist fr neue und auch gebrauchte
Verbrauchsgter wurde von 6 Monaten auf 2 Jahre ausgedehnt. Das gilt auch fr
BtoB-Mrkte. Zum Vorteil der Kunden gilt dann auch eine Umkehr der Beweislast
bei offenkundig fehlerhaften Produkten im ersten Halbjahr.
In vielen Marktsegmenten knnen sich die Kunden derzeit ber die gesetzlichen Fris-
ten hinausgehende Garantiezeiten zukaufen (z.B. im PC-Bereich bis zu 3 Jahre;
vgl. auch die Mehrjahres-Garantien der KFZ-Hersteller). Geld-zurck-Garantien
stellen dagegen echte Kulanzleistungen dar.
482
Es gibt sie in drei Formen:
(1) Geld zurck, falls bei Erwerb oder Auslieferung nachgewiesen werden kann,
dass ein Wettbewerber das gleiche Produkt preiswerter anbietet (Bsp.: die Geld
zurck-Garantie vom Mbelhaus Biller).
(2) Geld zurck, falls der gleiche Sachverhalt innerhalb einer bestimmten Frist
nachgewiesen werden kann. (Bsp.: die Preisgarantie von OBI):
Wenn Sie bei OBI einen Artikel kaufen und innerhalb einer Woche herausfinden,
dass Sie ihn bei der Konkurrenz zu einem gnstigeren Preis bekommen knnen, so
knnen Sie das Gekaufte wieder zurckgeben. Sie bekommen dann von uns nicht nur
Ihr Geld zurck, sondern noch eine Aufwandspauschale von 5,- Euro, als Mhegeld
sozusagen.
483

480
vgl. Drees; Schiller, (Servicequalitt), in: ASW, 9/2000, S. 66-71
481
Drees; Schiller, (Servicequalitt), in: ASW, 9/2000, S. 66
482
483
Zeitungsbeilage im April 1998
EMPFEHLUNGEN FR DIE DIENSTLEISTUNGS- UND SERVICEPOLITIK

Es ist sicherzustellen, dass die angebotenen Dienst- und Serviceleistungen vom Kunden auch bekannt sind
und beachtet werden knnen.

Es ist zu prfen, ob die Dienst- und Serviceleistungen von den Kunden auch positiv aufgenommen werden
(Bedarfsprfung).

Angebotene Dienstleistungen mssen perfekt durchgefhrt werden. Auch fr den Service gilt: Besser keine
Serviceleistungen als schlampiger Service.

Serviceleistungen zum Ausgleich von Produktschwchen sollten eine Selbstverstndlichkeit sein (Bsp.
groer Softwareanbieter).
I
Bei berraschend aufkommenden Servicenotwendigkeiten sollte unverzglich, mit offener Verbraucherin-
formation und absolut kulant reagiert werden (Bsp.: Rckrufaktionen in der Automobilindustrie).

Auch Serviceleistungen mssen sich rechnen. Es kann nur darum gehen, ein Stck besser zu sein als die
Konkurrenz.
I
Bei offensichtlicher Nutzenerbringung akzeptieren die Kunden Preise (Kosten) fr Serviceleistungen. Die
Konditionen mssen aber von Anfang an transparent sein. Der Wert (Vorteile, Nutzen) der immateriellen
Leistungen ist an die Kunden zu kommunizieren.
I
Serviceleistungen in Problemfllen (Beschwerden) sind als Verkaufschancen fr die Zukunft zu begreifen,
nicht als Lstigkeiten.
^
Was Kunden besonders schtzen: Serviceleistungen, die den in Deutschland herrschenden, rigiden Ar-
beitszeit- und Tarifregelungen ein Schnippchen schlagen.
T
Nicht alle Service- und Dienstleistungen mssen selbst erbracht werden. Externe Partner besitzen auf
manchen Gebieten eine hhere Fachkompetenz.
Abb.4-48
(3) Geld zurck ohne Begrndung bei Nichtgefallen innerhalb einer bestimmten
Frist, sofern die Ware vollstndig und unbeschdigt zurckgegeben wird (Bsp.:
die Rckgabeversprechen von IKEA und Lands End). Diese Regelung kann als
besonders verbraucherfreundlich bezeichnet werden.

Diese Kulanzleistungen sind wirksame Instrumente, um sich von Wettbewerbern ab-
zuheben. Sie schaffen Preisvertrauen. Aber sie knnen auch die Spielregeln einer
freien Marktpreisbildung untergraben. Hierber haben Verbraucherschutzverbnde
und das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (GUW) zu wachen. Ab
1.1.2002 gilt im Privatkundengeschft eine neue EU-Richtlinie ber den
Verbrauchsgterkauf und die Garantien fr Verbrauchsgter.

4.6.6. Organisation der Dienstleistungs- und Servicepolitik
Die Mrkte sind gesttigt, die angebotenen Produkte werden immer homogener. Des-
halb mssen Hersteller und Handel Zusatzleistungen kreieren, um ihre Produkte wie-
der unterscheidbarer zu gestalten und differenzierende Kundennutzen anzusprechen.
Das Thema wird Jahr fr Jahr brisanter.
484

Immaterielle Leistungen sind nicht lagerbar. Sie mssen auf Abruf vorgehalten
werden und sind daher personal- und kostenintensiv. Der Servicebereich bedarf
demnach einer effizienten Organisation. Aus diesem Grund werden Dienst- und Ser-
viceleistungen zunehmend an spezialisierte externe Partner vergeben (Outsourcing).
Die flchendeckenden Hndlersysteme der Automobilindustrie oder der Trend zur
Privatisierung ffentlicher Leistungen sind hierfr Beispiele.

Folgende Organisationskonzepte sind fr herstellerbezogene Dienst- und Service-
leistungen in der Praxis zu finden:
(1) Hersteller-Kundendienst mit Eigenservice,
(2) Hersteller-Kundendienst mit Vertragskundendienstnetz,
(3) Hersteller-Kundendienst mit Hndlernetz,
(4) Hndler-Kundendienst mit Eigenservice,
(5) Hndler-Kundendienst mit Vertragskundendienstnetz,
(6) freier technischer Kundendienst mit Vertragskundendienstnetz,
(7) freier technischer Kundendienst mit Eigenservice.
485

Die praktische Umsetzung kann z.B. in den folgenden Formen erfolgen:
Technische Kundendienste der Hersteller bernehmen in BtoB alle mit der Pro-
duktanlieferung, Produktinstallation und -wartung verbundenen Aufgaben. Sie
sollten organisatorisch dem Vertrieb und nicht der Technik zugeordnet werden.
Fr Gebrauchsgter (z.B. Kchengerte) sind fr den technischen Kundendienst
flchendeckende Servicenetze mit Vertriebspartnern blich.
Fr den Anlieferungsservice bestehen Vereinbarungen mit Spediteuren (Bsp.:
Viking liefert innerhalb von 24 Stunden mit DTP).
Der Reparatur- und Ersatzteilservice im Haus wird zumeist der Technik zugewie-
sen (oft beim Versand); ansonsten auf Vertragshndler ausgelagert.
Finanzierungs- und Kreditleistungen werden i.d.R. als externe Einheiten gefhrt,
oft im Zusammenschluss mit einem etablierten Kreditinstitut.
Beschwerdemanagement und Umtauschservice liegen beim Verkauf.

484
Eine Aussage des GfK-Bereichs fr Kundenzufriedenheitsforschung; zitiert in: o.V., (Servicews-
te), in: Landshuter Zeitung v. 7.9.98
485
vgl. Harms, (Kundendienstmanagement), 1999, S. 91
Das Loyali-
ttsverspre-
chen von
Lands End
(Guaran-
teed.Period
): Falls
Sie nicht zu
100% mit
einem un-
serer Artikel
zufrieden
sind, knnen
Sie ihn je-
derzeit an
uns zurck-
senden, und
wir erstatten
Ihnen den
vollen Kauf-
preis.

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+ Zusatznutzen
+ bessere Marktpositionierung
+ Wettbewerbsvorteile
+ Kundenbindung
Dienst-
leistung
Verkauf/
Vertrieb
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+ Zusatznutzen
+ bessere Marktpositionierung
+ Wettbewerbsvorteile
+ Kundenbindung
Dienst-
leistung
Dienst-
leistung
Verkauf/
Vertrieb
4.6.7. Koordination von Verkauf und Dienstleistungspolitik
Abb.4-49 belegt: Manche Branchen leben
von den After-Sales-Dienstleistungen und
nicht vom Neugeschft (sog. After Mar-
ket). Marktorientierte Unternehmensfh-
rung erfordert folglich eine enge Abstim-
mung von Verkauf und Service. Der Ver-
kauf bereitet die Profite von morgen vor.
Diese Koordination von Verkauf und
Service ist eine wichtige Forderung von
Customer Relationship Management
(CRM). Abb.4-50 verdeutlicht das Thema
anhand einer kleinen Symbolik.
486

Verkufer und Servicetechniker sollten
sich deshalb eng abstimmen, um:
ber den Kunden beiderseits gleich
informiert zu sein,
bei der Kundenqualifizierung (s. Abschnitt 6.4.4.) zu gleichen Urteilen ber die
Kundenprioritten zu kommen,
Verkaufsbetreuung und technischer Service vor allem bei Schlsselkunden gut
aufeinander abzustimmen,
das gilt insbesondere fr Problemflle wie Beanstandungen und Reklamationen,
gemeinsam eine abgestimmte Wettbewerbsbeobachtung im Markt vorzuneh-
men,
sich zu einigen bei den Beurteilungen der Kunden hinsichtlich Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung,
gemeinsam Ersatz-, Folge- und Zusatzbedarfe der Kunden einzuschtzen.
Zusammengefasst gilt die Devise: Verkauf und Kundendienst sollten beim Kun-
den ber gleiche Informationen verfgen und "mit einer Zunge" sprechen.

Marktanteile werden heute verstrkt durch Serviceleistungen und durch ein positives
Serviceimage im Markt entschieden. Aber auch der beste Service kann ein Produkt
auf Dauer nicht retten, wenn das Preis-/Leistungsverhltnis nicht stimmt. Dieses si-
cherzustellen ist vorrangige Aufgabe des Produktmanagements.

4.7. Das Produktmanagement als
Koordinator des Leistungsprogramms
Die Markteinfhrung von neuen Produkten wird immer riskanter. Abb.4-51 zeigt die
heute notwendigen Markteinfhrungskosten und Misserfolgswahrscheinlichkeiten
nach einer Befragung von Fhrungskrften der Konsumgterindustrie.
487

Deshalb sind zuerst die
groen US-amerikani-
schen Konsumgterher-
steller in der Phase des
Marktwandels von den
Verkufer- zu den Ku-

486
fr die Grafik danke ich Herrn Volker Osdoba, Keller Lufttechnik GmbH & Co.KG
487
Quelle Prof. Sattler/GfK zit. in: o.V., (Teure Marken), in: PM-Beratungsbrief v. 8.6.1998, S. 1
MARKT FR
GEBUDEAUFZGE
Neuge-
schft
After
Market
Umsatz 33% 67%
Gewinn 0 % 100%
Abb.4-50
KONSUMMARKEN
MARKTEINFHRUNGSKOSTEN (MEK) / FLOP-RISIKEN

Bier = MEK: 86 Mio. = Flop-Risko: 55%
Tafelschokolade = MEK: 75 Mio. = Flop-Risko: 28%
Shampoo = MEK: 48 Mio. = Flop-Risko: 41%
Abb.4-51
Abb.4-49
fermrkten dazu bergegangen, die Aufgabenbereiche der Produktbetreuung und
Produktpflege aus dem Verkauf herauszulsen und in die Verantwortung von Marke-
tingspezialisten zu legen: den Produktmanagern.
Procter&Gamble gilt als Vorreiter fr diese Organisationsform. Im Jahr 1927 wurde
ein Mitarbeiter beauftragt, sich ausschlielich der Entwicklung und Frderung einer
Zweitmarke zur Seife Camay zu widmen. Nachdem dieser Erfolg hatte, wurden zustz-
liche Produktmanager benannt. Der Mitarbeiter wurde spter Chef bei P&G.

4 Das Produktmanagement umfasst alle Aufgaben zur Gestaltung und
Sicherung eines ausgewogenen Leistungsangebotes. Das Produktmanage-
ment ist verantwortlich fr ein ausgeglichenes Produktportfolio und fr den
Aufbau, die Fhrung und die Sicherung starker Marken (Branding).
4 Das Produktmanagement ist somit eine zentrale Marketing(service)funktion.
4 In vielen Unternehmen wird auch vom Produktmarketing gesprochen.
4 Produktmanager verstehen sich als Koordinatoren zwischen (1) Kunden-
wnschen und den Vorstellungen der technischen bzw. lebensmittelche-
mischen Produktentwicklung, (2) zwischen Kunde und der betrieblichen Pro-
duktion sowie Einkauf (insbes. in Bezug auf kritische Teile und Qualitts-
sicherung), sowie (3) zwischen Kunde und Vertrieb.
488

Abb.4-52 verdeutlich die Koor-
dinationsfunktion des Produkt-
managements. Befreit vom ope-
rativen Verkaufsgeschft sind
Produktmanager dafr zustndig,
(1) den im Produktlebenszyklus
niedergehenden Produkten
(Dogs) stets ausreichend
neue, zukunftstrchtige Pro-
dukte gegenberzustellen,
(2) neue Produkte exakt auf die
Verbraucherwnsche hin aus-
zurichten,
(3) neue Produkte mit den Mg-
lichkeiten der Fertigung abzustimmen,
(4) dass die Produktentwicklung nicht einseitig
den Ehrgeiz von F&E befriedigt, sondern zu
nachweislichen Wettbewerbsvorteilen fhrt,
(5) Produkte zu Marken weiter zu entwickeln.

Abb.4-53 zeigt die wichtigsten Aufgaben eines
Produktmanager. In der Konsumgterindustrie ist
das Produktmanagement ein angesehener Bereich
innerhalb des Marketing. In ihrer Stabsfunktion
haben die Produktmanager formell keine Anwei-
sungsrechte gegenber den operativen Unterneh-
mensressorts. Um ausreichend durchsetzungsf-
hig zu arbeiten, sollten Produktmanager daher
neben hoher fachlicher Kompetenz auch ber
Verkaufserfahrungen sowie ber ein hohes Ma
an Sozialkompetenz (Teamfhigkeit) verfgen.
Angesichts der zunehmenden Komplexitt tech-

488
vgl. zu weiteren Schnittstellen Lippmann, (Marktchancen), 2000, S. 55-59
Gute
Produktman-
ager pflegen
ihre Produk-
te wie Ba-
bys.
AUFGABEN EINES
PRODUKTMANAGERS
Erarbeitung von Produktanforde-

rungen; Fhrung von Pflichtenheft
und Spezifikationen
Vorbereitung der F&E-Projekt-

antrge / Investitionsantrge
Strken-/Schwchenanalysen fr
die Produkte im Vergleich zum
Wettbewerb, Marktforschung
berwachung von Beanstandungen

und Reklamationen sowie Kunden-
anregungen fr Verbesserungen
I
Mitarbeit im Wertanalyse-Team mit
Fertigung und F&E
Patentrecherchen, Schutzrechte
I
Regelmige Informationsgespr-
che mit Schlsselkunden, Messe-
und Kongressbesuche
I
Kundenzufriedenheitsanalysen
^
Kataloge, Dokumentationen; Zu-
sammenarbeit mit Werbeagenturen
T
Auendienst-Schulungen / Kunden-
Promotion, zus. mit Agenturen
Abb.4-53
mit Einkauf kritische
Teile abstimmen
Kunden analysieren:
Produktwnsche
mit F&E berlegene
Produkteigenschaften
abstimmen
Fertigung auf
Target Costing
einstimmen
DER ABSTIMMUNGSKRANZ
DES PRODUKTMANAGERS
Agenturen briefen:
Marktkommunikation
Funktionen
Produkt-
Management
mit Vertrieb
Verkaufsstrategie
besprechen
Abb.4-52
nischer Produkte ist das Produktmanagement heute auch in der Investitionsgterin-
dustrie fest etabliert. In technischen Unternehmen wird diese Funktion berraschend
oft von Betriebswirten und nicht von Ingenieuren wahrgenommen, um der Kunden-
orientierung mehr Gewicht zu geben. Organisatorisch unterstellt wird das Produkt-
management blicherweise dem Marketingleiter und in den Fllen, in denen eine
Unternehmung auf eine Marketingabteilung verzichtet, dem Verkauf (Vertrieb).

Hat ein Produkt wenig Markterfolg, dann entsteht oft ein Konflikt zwischen Produkt-
management und Verkauf. Im Falle von Produkt-Flops (gescheiterte Markteinfh-
rungen) kommt es zu Schuldzuweisungen: Liegt die Ursache fr den Marktmisser-
folg in einer falschen Produktkonzeption oder hat der Verkauf nicht die Leistung
gebracht? Produktmanagement und Verkauf sind sich am Ende nicht selten in der
Feststellung einig, dass die Fertigungskosten zu hoch und der Marktpreis nicht wett-
bewerbsfhig war. Marketing und Vertrieb halten zusammen und verweisen auf
Probleme bei Preisen und Kosten.
5. DIE KONDITIONENPOLITIK
5.1.1. Preise und Konditionen
er Preis ist das dramatischste Mittel der Wettbewerbsauseinandersetzung,
denn Preisprobleme schlagen sofort auf die Gewinne durch. Preispolitische Ent-
scheidungen erfllen die Manager daher oft mit Sorge: Pricing ist ein Gebiet, ber
das Manager selten mit groer Begeisterung sprechen.
489
Teilweise wird der Preis-
politik eine Eigenstndigkeit abgesprochen: Becker sieht die Preisgestaltung un-
trennbar mit dem Produkt verzahnt und rt von einer isolierten Heraushebung der
Preispolitik als eigenstndigen Instrumentalbereich ab.
490
Andere Stimmen hinge-
gen geben der Preisfindung eine hohe Prioritt. In vielen Branchen tobt ein gnaden-
loser Preiskampf, so dass zu vernehmen ist: Viele Anbieter haben das Instrument
der Preispolitik neu entdeckt oder entdecken es gerade.
491

Im Widerspruch zur Theorie liegt die Preishoheit in der Praxis nur in seltenen Fllen
allein beim Marketing. Preisentscheidungen sind Kollegialentscheidungen zwischen
Rechnungswesen/Controlling, Vertrieb und Marketing.

Dabei ist zu beachten, dass der einzelne (Listen)Preis oft nur ein Element der Gegen-
leistung fr ein gekauftes Gut darstellt. Manchmal sogar ein unwichtiges. Es gibt
Handys zum Preis von 0,99 Euro und Software zum Preis Null. Und in vielen Mrk-
ten haben sich Produktleistungen und Preise soweit angenhert, dass sich die Wettbe-
werbsauseinandersetzung vom reinen Preis weg auf andere Stellschrauben der
Preispolitik verlagert. Zahlreiche Bestandteile einer Rechnungslegung bilden zu-
sammen das Konditionenbndel. Der Preis bleibt gleichwohl die wichtigste Grund-
gre innerhalb dieses Konditionenbndels. Alle Konditionenelemente haben eines
gemeinsam: Als Gegenleistung fr ein Produkt oder eine Dienstleistung fordern
sie dem Kufer sofort oder spter ein finanzielles (monetres) oder auch ein
nicht-monetres Opfer ab (Gegenleistung).
4 Die Konditionenpolitik umfasst alle Manahmen zur Gestaltung des vom
Kufer wahrgenommenen Verhltnisses zwischen der Nutzenstiftung eines
Gutes und der monetren sowie nicht-monetren Gegenleistung, der er zu
erbringen hat, mit dem Preis als zentralem Element.
4 Die Entscheidungsfelder der Konditionenpolitik sind: (1) Bestimmung von
Preislagen und Konditionen fr das gesamte Angebotsprogramm, (2) dto. fr
einzelne Produkte, insbes. bei Produkteinfhrungen, (3) Preisvariationen im
Zeitablauf, insbes. im Zusammenhang mit Rabatt- und Bonussystemen, (4)
taktische Kampfpreissetzung und Sonderangebote sowie die (5) horizontale
und vertikale Preisdifferenzierung.

Anstatt Preispolitik ist in der Marketingliteratur oft der Begriff Kontrahierungspoli-
tik zu finden. Die Praxis wei mit diesem Begriff nichts anzufangen.

489
Dolan; Simon, (Power Pricing), 1997, S. 7
490
Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 488. Nach Becker ist der Preiswettbewerb in hohem
Mae von einem Qualittswettbewerb berlagert. Becker fasst Produkt, Programm und Preis zur Pro-
duktleistung zusammen und ordnet diese der Angebotspolitik der Unternehmung zu, vgl. S. 489
491
Backhaus, (Fixkostenfalle), in: MM, 3/1998, S. 134
492
Backhaus, erwhnt die Firma Computer Associates bei der Einfhrung ihres Buchhaltungspro-
gramms Simple Money: vgl. Backhaus, (Fixkostenfalle), in: MM, 3/1998, S. 134
Das ge-
scheiterte
Preissys-
tem der
Bahn AG
kostete
600 Mio.
Euro
(Hinweis
in: Die
Welt v.
29.9.2004)
D
Als Compu-
ter Associa-
tes 1993 sein
Buchhal-
tungsprogra
mm Simple
Money auf
den Markt
brachte,
legte die
Firma einen
sehr mutigen
Preis fr die
erste Million
Kopien fest:
Null.
492

5. Kapitel: Die Konditionenpolitik 233
Im indirekten Markenartikelgeschft findet Preispolitik auf zwei Ebenen statt:
(1) Auf der der Key Account Ebene verhandeln die Hersteller mit dem Handel, um
gelistet zu werden und mit Hilfe gnstiger Konditionen mglichst viel in den
Handel hinein zu verkaufen (Push-Preise sollen die Regale fllen).
493

(2) Auf Endverbraucher-Ebene sollen gnstige Preise bewirken, dass die Konsumen-
ten die Regale mglichst schnell wieder leeren (Pull-Preise sollen aus den Rega-
len herausverkaufen). Am POS ist theoretisch der Handel fr die Konditionen zu-
stndig. Praktisch aber beruhen die Endverbraucherpreise auf Vereinbarungen
zwischen Herstellern und Handel (unverbindliche Preisempfehlungen).

Diese zwei preispolitischen Ebenen gelten im technischen Geschft nur fr Kata-
logware, Ersatzteile und fr standardisierte Artikel, die ber den technischen Handel
abgesetzt werden. Im BtoB-Direktgeschft werden (1) spezifizierte Produkte und
Commodities zu Katalogpreisen abzglich Rabatte und Sonderkonditionen angebo-
ten. (2) Bei komplexen Produkten, Gromaschinen und Anlagen werden dagegen
Preise projektweise kalkuliert und ausgehandelt (Projektkalkulationen).

Folgende Besonderheiten gelten fr den Preis als Marketinginstrument:
494

(1) Preisnderungen lassen sich ohne Zeitverzug umsetzen. Im Industriegterge-
schft gibt es allerdings zeitliche Preisbindungen.
(2) Preisnderungen knnen ohne Vorab-Investitionen, und damit ohne Vorlaufkos-
ten, durchgefhrt werden.
(3) Empirische Studien belegen, dass die mengenmige Reaktion der Nachfrage
(die sog. Elastizitt der Nachfrage) auf eine 10%-ige Preisnderung etwa zehn bis
zwanzig Mal so hoch ausfllt wie auf eine 10%-ige nderung des Werbebudgets.
(4) Auerdem reagiert die Nachfrage auf Preisnderungen wesentlich schneller als
auf andere Marketing- und Vertriebsmanahmen.
(5) Preisnderungen knnen kaum geheim gehalten werden. Somit werden auch die
Wettbewerber auf Preisnderungen schnell reagieren. Die Folge: Preisreduktio-
nen allein fhren nicht zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen.
(6) Wettbewerber reagieren auf preispolitische Manahmen aber nicht nur schneller,
sondern auch intensiver als bei anderen Marketinginstrumenten. Die Konkurrenz-
Reaktionselastizitt liegt beim Preis etwa doppelt so hoch wie bei Werbung.
(7) Die Auflistung von Simon kann ergnzt werden: Preisvernderungen sind in einer
Richtung irreversibel: Preissenkungen fr regulre Ware (nicht Sonderangebote)
knnen in der Praxis kaum rckgngig gemacht werden.
(8) Preissetzungen haben zwei sensiblen Rckwirkungen auf das Leistungsangebot:
1. Der Kunde verbindet mit einer Preishhe eine bestimmte Qualittserwartung.
2. Werden in Kufermrkten Preise von Grokunden diktiert, dann passen die
Hersteller ihre Produktleistungen vorsichtig wertanalytisch (kostenmig) an.

Diese Besonderheiten unterstreichen: Preise und Konditionen sind hchst sensible
Waffen der marktorientierten Unternehmensfhrung. Preisentscheidungen schlagen
sofort auf die betriebswirtschaftlichen Erfolgsgren Umsatz und Ergebnis durch.
Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass Unternehmen ihre Preissetzungen offenbar
mehrheitlich nicht durch Marktanalysen absichern.
495
Deshalb ist es wichtig, die
Wirkungszusammenhnge des Marktregulativs Preis zu erkennen.

493
Diese Ebene der Preispolitik wird in den Lehrbchern oft bersehen. Das ist dann ein Grund dafr,
dass die Verkaufspolitik im Konsumgterbereich nicht die Beachtung findet, die sie in der Praxis eben
auf dieser ersten Ebene (Key Account Management) hat. Vgl. hierzu die Einfhrungen im 6. Kapitel.
494
vgl. in einigen Punkten Simon, (Preismanagement), 1992, S. 6
495
nach Dolan und Simon gehen nur 12% der Unternehmen bei der Preisfindung analytisch vor: vgl.
Dolan; Simon, (Power Pricing), 1997, S. 14
5.1.2. Preis-Nutzen-Zusammenhnge
a.) Die klassische Preis-Absatz-Funktion
Das zentrale Paradigma der mikrokonomischen Preistheorie ist die Preis-Absatz-
Funktion (im folgenden PAF) mit einem negativ-reziproken
496
Zusammenhang zwi-
schen Preis und Menge. Die Grundhypothesen zur fallenden PAF lauten:
(1) Ein Preis entspricht einem bewerteten Kufer-Grenznutzen. D.h.: Ein Nachfrager
wird solange das Produkt kaufen, solange der Preis den von ihm empfundenen
Grenznutzen nicht bersteigt (kleiner-gleich-Bedingung).
(2) Eine PAF ist die horizontale Aggregation der Grenznutzen aller Kufer.
(3) Mit fallendem Preis sind immer mehr Kuferschichten bereit, das Gut zu kaufen.
Sinkt der Preis auf Null, wird eine Sttigungsmenge (maximale Absatzmenge)
erreicht.
(4) Mit steigendem Preis sind immer weniger Kunden zum Kauf bereit. Bei einem
Prohibitivpreis ist kein Kufer mehr zum Kauf bereit (Menge x = 0).
Es gelten zustzlich die formalen Annahmen eines vollkommenen Marktes; d.h.
(5) ein stetiger Verlauf (zu jedem Preis ist eine Nachfragemenge definiert)
(6) und eine Marktreaktion ohne Zeitverzgerung (Situation an der Brse: Bei einem
bestimmten Preis wird sofort die Nachfragemenge gem PAF wirksam).

Simon liefert ein gutes Beispiel zur Ermittlung einer PAF in der Praxis.
497
Doch die
geforderten theoretischen Bedingungen sind in der Empirie praktisch nur auf Roh-
stoff- und Brsenmrkten und neuerdings im Internet sichtbar. Das heit aber nicht,
dass Preis-Absatz-Funktionen deshalb keine Bedeutung fr die Praxis haben. Sie sind
sogar von allerhchster Bedeutung. Sie zu negieren, kann eine Unternehmung in den
Ruin treiben. Das Problem ist nur: Die mathematischen Funktionen sind in der Reali-
tt, wenn berhaupt, nur schwer ermittelbar. Der Vertriebsleiter greift auf Erfahrung
und Gespr zurck, um eine PAF fr seinen Markt abzuschtzen. Marktforschung
und Erfahrung sollen zwei preispolitische Kernfragen beantworten:
(1) Wie stark steigt / fllt eine Nachfragemenge, wenn der Preis sinkt / steigt?
(2) Steigt oder sinkt der Umsatz (Preis mal Menge) bei einer Preissenkung bzw. sinkt
oder steigt der Umsatz bei einer Preiserhhung?

Bei einer Preisnderung ist also unter der Annahme des vollkommenen Marktes
die Richtung der Absatzmengennderung voraussehbar, nicht aber die Umsatz-
nderung. Die Frage, wie sich eine Preisnderung auf den Umsatz auswirkt, kann
nur in Kenntnis der Preiselastizitt der Nachfrage beantworten werden:

4 Die Preiselastizitt der Nachfrage -e ist definiert als prozentuale (relative)
Mengennderung (dx / x) im Verhltnis zur prozentualen (relativen) Preis-
nderung (dp / p). Man beachte: Die Preiselastizitt gibt somit (angenhert)
die prozentuale Mengennderung pro 1% Preisnderung an. Wegen der
gegenlufigen Bewegung von Menge und Preis (negative Steigung der PAF)
ist e negativ. Man definiert die Elastizitt deshalb gerne als e und erhlt so
positive Werte (minus ein Minus-Wert = ein Plus-Wert; symbolisch. [e]).
4 Generell gilt: Mit steigendem Preis auf einer PAF steigt auch [e] (bzw. -e). Bei
Annherung des Preises an den Prohibitivpreis (Preis, bei dem kein
Interessent mehr zu kaufen bereit ist, d.h. Absatzmenge Null) tendiert der
absolute Wert [e] der Elastizitt gegen unendlich, bei Annherung des Preises
gegen Null (d.h. bei der Sttigungsmenge) tendiert auch [e] gegen Null.

496
Je hher der Preis, desto niedriger die Absatzmenge und umgekehrt
497
vgl. Simon; Kucher, (Preisabsatzfunktionen), in: ZfB, 1/1988, S. 171-183
4 Also gibt es zwischen Prohibitivpreis und Sttigungsmenge eine Preis-
/Mengenkombination, fr die gilt: -e = [e] = 1.
4 [e] = 1 gilt fr die Preis- / Mengenkombination von 1 Sttigungsmenge und 1
Prohibitivpreis. In diesem Punkt liegt der unter einer PAF maximal erreichbare
Umsatz. In diesem Punkt fallen bei infinitesimaler Betrachtung eine relative
Preiserhhung/-senkung und ein relativer Mengenrckgang/-zuwachs gleich
hoch aus (Folge: Bei infinitesimal kleiner Preisnderung bleibt der Umsatz
unverndert).
4 Ist [e] > 1 bis unendlich (Abschnitt bis zum Prohibitivpreis), dann spricht man
von elastischer, ist [e] < 1 bis Null (bis zur Sttigungsmenge), von unelas-
tischer Nachfrage ( elastisch bedeutet berproportionale, unelastisch be-
deutet unterproportionale Reaktion der Nachfragemenge auf eine Preisnde-
rung). Bei berproportionaler Reaktion verndert sich die Nachfragemenge
prozentual strker als der Preis, bei unterproportionaler Reaktion ist die Sach-
lage umgekehrt.
4 Substitutionsbeziehungen zu Konkurrenzprodukten im relevanten Markt
knnen durch Kreuzpreiselastizitten (auch: Triffinsche Koeffizienten)
erfasst werden; zu berechnen als relative Mengennderung Produkt B dividiert
durch relative Preisnderung eines Produktes A. Je hher die Elastizitt
ausfllt, desto strker ist die Konkurrenzbeziehung zu beurteilen.
Die Frage lautet stets: Um wieviel Prozent steigt (fllt) eine Absatzmenge x, bezogen
auf die Ausgangsmenge, bei einer Preissenkung (Preiserhhung) von 1 %? Abb.5-1
erlutert die Zusammenhnge anhand von zwei PAF mit unterschiedlichen Gesamt-
Preiselastizitten der Nachfrage.
498

Es ist wichtig, drei Betrachtungsweisen zu unterscheiden:
(1) Vergleich von verschiedenen PAF: Reagiert die Nachfrage einer gesamten
PAF elastischer oder unelastischer als die einer anderen PAF (stets bezogen auf
eine gleiche Preisvernderung und ausgehend vom gleichen Ausgangspreis auf
beiden PAF)? Diese Betrachtungsweise ist wichtig fr das Management.

498
d steht in der Abb.5-1 fr Delta = Differenz. Die Preiselastizitt wird als absoluter Wert, also posi-
tiv, definiert.
Abb.5-1
PAF-1
P1
P3
P4
P5
1
2
3
Elast izit t en = 1 (bei P1 und P5)
Elast izit t en kleiner 1
mit Grenzwert 0
Elast izit t en grer 1
mit Grenzwert
unendlich
PAF-2
4
Die Auswirkungen der Preiselast izit t der Nachf rage auf die
Umsat zent wicklung bei unt erschiedlich st eilen Preis-Absat z-Funkt ionen
100
52
40
30
26
0
0 25 3035 55 65
12
130
kurzer Pf eil: dx f r PAF-1: von 30 auf 35
langer Pf eil: dx f r PAF-2: von 30 auf 55
50
50
P2
PAF-1:
p = 100 - 2 x
x = 50 - 0,5 p
U = 100 x - 2 x
2
Umax = 50 * 25 = 1250
alt: p = 40 / x = 30 / U = 1.200
neu: p = 30 / x = 35 / U = 1.050
dp = -25% / dx = +17% / dU = -12,5%
-e = 0,68 (nicht als Punktelastizitt!)
PAF-2:
p = 52 - 0,4 x
x = 130 - 2,5 p
U = 52 x - 0,4 x
2
Umax = 26 * 65 = 1690
alt: p = 40 / x = 30 / U = 1.200
neu: p = 30 / x = 55 / U = 1.650
dp = -25% / dx = +83% / dU = +37,5%
-e = 3,32 (nicht als Punktelastizitt!)
x

1 0 0
p
(2) Vergleich von Streckenabschnitten auf einer einzelnen PAF: Reagiert die
Nachfrage in einem Streckenabschnitt (Preisnderungsbereich) einer PAF elasti-
scher oder unelastischer als in einem anderen? Diese Betrachtungsweise ist wich-
tig fr die Preisentscheidungen der Vertriebsleitung.
(3) Punktelastizitten: Gleiche Fragestellung wie (2), jedoch bezogen auf einen
"unendlich kleinen" Streckenabschnitt auf der PAF; d.h. Limesbildung bei Vor-
liegen einer mathematischen (ableitbaren) Funktion. Diese Sichtweise ist wichtig
fr die Marketingwissenschaft.

Zur Frage-1: Betrachtung ganzer Funktionen (siehe Abb.5-1)
Da beide PAF durch den Punkt P2 (p = 40, x = 30) laufen, kann hier die obige Frage-
(1) beantwortet werden. Beide PAF sollen jetzt prozentual von der gleichen relativen
Preissenkung um 25% (von 40 auf 30) betroffen sein. Bei welcher PAF reagiert die
Absatzmenge (d.h. Mengenzuwachse) relativ strker? Generell gilt:
Eine Nachfragemenge reagiert um so sensibler, je flacher (d.h. je elasti-
scher) die PAF verluft.

Abb.5-1 belegt dies durch Vergleich der Flchen und . Bei der fr beide PAF
gleich hohen Preissenkung um 25% verliert PAF-1 die Umsatzflche und gewinnt
nur die relativ kleinere Umsatzflche hinzu. Diese entspricht dem kurzen Pfeil bei
. Bei der PAF-2 fhrt die Preissenkung dagegen zu einem Zugewinn der relativ
greren Umsatzflche . Der Vertriebsleiter mit der relativ unelastischeren (steile-
ren) PAF-1 beklagt einen Umsatzrckgang von -12,5 %. Die Vertriebsfhrung mit
der relativ elastischeren PAF-2 freut sich dagegen ber einen Umsatzzuwachs von
stolzen +37,5%; obwohl fr beide die gleiche Preissenkung gilt.
Bei einer PAF mit geringer Steigung spricht man folglich von einer (vergleichswei-
se) elastischen Nachfrage. Im Extremfall einer PAF mit Steigung Null (unendlich
elastisch) gibt es nur einen Preis, zu dem jede beliebige Menge abgesetzt wird. Ein
Anbieter, der es wagt, ber diesen Preis zu gehen, verliert seine gesamte Kundschaft.
Senkt ein Anbieter den Preis, fliet ihm die gesamte Nachfrage zu, so dass auch die
Wettbewerber wiederum ihre Preise nach unten anpassen mssen.
499
Die Thematik
wird spter im Zusammenhang mit der Preissetzung bei der Marktform der voll-
kommenen Konkurrenz wieder aufgegriffen.
Bei einem steilen PAF-Verlauf reagiert die Nachfrage unelastisch. Dies ist die
Preissituation der Monopolisten, der Knstler, Spitzensportler und Top-Manager. Sie
knnen praktisch jeden Preis fordern. Erhhen sie ihre Preisforderungen, wird die
Nachfragemenge nur wenig zurckgehen. Beim Extremfall einer Elastizitt von Null
(PAF vollkommen unelastisch, Steigung unendlich) mssen die Kunden fr ihre feste
Nachfragemenge jeden beliebigen Preis akzeptieren. Drei Beispiele: Auto-TV, Be-
zirksschornsteinfeger, Kabel-Mediengesellschaft.

Zur Frage-2: Absatz- und Umsatzprognosen fr eine einzelne Funktion
PAF-1 und PAF-2 sollen jetzt isoliert voneinander in Bezug auf die Preiselastizitten
auf ihren PAF-Abschnitten betrachtet werden. Abb.5-1 zeigt: Bei den Prohibitivprei-
sen (100 bei PAF-1, 52 bei PAF-2) ist die Preiselastizitt der Nachfrage (absolut)
unendlich (dx / x geht gegen unendlich, dp / p tendiert gegen 0), bei den Sttigungs-
mengen (50 bei PAF-1, 130 bei PAF-2) ist [e] = Null (die relative Mengennderung
tendiert gegen Null, die relative Preisnderung gegen unendlich). Man bilde die
Kombinationen aus der Hlfte der Prohibitivpreise mit der Hlfte der Sttigungs-

499
So lange, wie der Preis noch ber den Grenzkosten eines Anbieters liegt. Anbieter, bei denen der
Preis unter die Grenzkosten sinkt (die sog. Grenzanbieter), sind nicht mehr wettbewerbsfhig und
scheiden aus dem Markt aus (Theorem der vollkommenen Konkurrenz).
mengen. Genau in diesen Punkten ist fr beide PAF die Preiselastizitt [e] = 1 (sie-
he die Punkte P1 fr PAF-1, P5 fr PAF-2). Dort ist jeweils das Quadrat von Menge
mal Preis, d.h. der Umsatz, (darstellbar als Flche unter der PAF) am grten; mit
1.250 fr PAF-1 und 1.690 fr PAF-2. Bei Preisen oberhalb dieses Gleichgewichts-
punktes (mit Elastizitten [e] grer 1 bis unendlich) liegt der elastische, bei Preisen
unterhalb [e] = 1 (mit [e] kleiner 1 bis 0) der unelastische Bereich einer PAF.

Der Vertriebsleiter von PAF-1 kann seinen Umsatz nicht steigern, weil er eine Preis-
senkung im unelastischen PAF-Bereich vornimmt und dort die relative Mengenstei-
gerung relativ geringer ausfllt als die relative Preissenkung (Verlust der Flche
und Gewinn der kleineren Flche ). Der Umsatzverlust durch die Preissenkung ist
also hher als der Umsatzgewinn durch den Mengenzuwachs. Bei einer Preiserh-
hung von 40 auf 50 wre der Umsatzverlust durch den Mengenrckgang niedriger
ausgefallen als der Umsatzgewinn durch die Preiserhhung; d.h. im unelastischen
Bereich steigt der Umsatz bei einer Preiserhhung.
Der Vertriebsleiter der PAF-2 dagegen bleibt bei der Preissenkung von 40 auf 30
links von P5, d.h. im elastischen Bereich. Er nimmt eine Preissenkung im elastischen
Bereich vor, was im Gegensatz zur Situation der PAF-1 bedeutet, dass der Umsatz-
gewinn durch die Mengensteigerung hher ausfllt als der Umsatzrckgang durch
die Preissenkung. Umgekehrt wrde der Vertriebsleiter der PAF-2 bei einer Preiser-
hhung im elastischen Bereich (links von P5 mit [e] = 1) eine Umsatzeinbue er-
leiden. Hierzu noch folgendes Beispiel fr die PAF-1:
(1) Wrde der Preis p von 50,5 um 1% auf 50 fallen, dann wchst die Absatzmenge
ebenfalls um 1% (gerundet); von 24,75 auf 25. Der Umsatz bleibt dann in P1 bei
der nderung von 1.249,9 auf 1.250 in etwa konstant.
(2) Steigt der Preis im elastischen Bereich um 1% von 80 auf 80,8, dann betrgt der
Absatzmengenrckgang von 10 auf 9,6 ganze 4%. Der Umsatz wird daher zum
Missvergngen des Vertriebsleiters um ca. 3% von 800 auf 775,7 sinken.
(3) Im unelastischen Bereich fhrt dagegen eine Preiserhhung um 1% von 20 auf
20,2 nur zu einem Nachfragerckgang in Hhe von 0,25% (von 40 auf 39,9). Der
Umsatz steigt deshalb um 0,75% von 800 auf 806.

Das bedeutet fr die Preispolitik:
Im elastischen Bereich ([e] zwischen 1 bis unendlich) einer PAF knnen die
Unternehmen ihren Umsatz trotz Preissenkungen erhhen. Der relative Mengen-
zuwachs bersteigt die relative Preissenkung (Die Menge reagiert strker).
Im unelastischen Bereich einer PAF ([e] zwischen 1 bis 0) werden die Unter-
nehmen trotz Preiserhhungen ihren Umsatz steigern knnen. Der relative Preis-
effekt bersteigt den relativen Mengenrckgang.
Deshalb gilt generell: Preiserhhungen sollten nur im unelastischen PAF-
Bereich vorgenommen werden, Preisreduzierungen im elastischen Bereich.
WISSENSTEST
Frage: Was bedeutet die Nachfrageelastizitt des Preises, und fr welche Marktform knnte diese Elas-
tizitt interessant sein?
Lsung: Eine Elastizitt ist immer definiert als Quotient von Wirkung / Ursache. Genau umgekehrt zur
Preiselastizitt der Nachfrage wird hier gefragt, wie der Preis auf nderungen der Nachfrage
reagiert. Zu konstruieren wre also der Quotient: relative Preisnderung / relative Mengenn-
derung. Frage: In welcher Marktform (Handelsform) sind die Nachfrager so stark, dass sie sich
zusammentun und einen Anbieter zur Preisreaktion zwingen knnen? Wir verweisen hierzu
auf das Power Shopping, eine Auktions-Handelsform im Internet. Je mehr Nachfrager sich
fr ein Gut zuammenschlieen, desto strker muss der Anbieter seinen Rabatt erhhen. (vgl.
hierzu Abschnitt 5.3.2.b)
Abb.5-2 liefert eine bersicht ber empirisch er-
mittelte Preiselastizitten (Achtung, hier gilt:
+e).
500
Abb.5-3 und 5-4 stellen noch einmal alle
Sachverhalte im Zusammenhang dar.
Diese mikrokonomischen Betrachtungen der
Preistheorie vernachlssigen jedoch die Kosten-
seite, Verhaltensanomalien der Kunden und vor
allem die subjektiven Nutzenempfindungen auf
Kuferseite.

b.) Das Phnomen des Nettonutzens
Ein Kufer ist mehr als ein Punkt auf einer PAF. Denn der Kunde optimiert beim
Kauf seinen Nettonutzen: NETTONUTZEN = NUTZEN minus PREIS.

Ein Kunde wird einen Angebotspreis in einem Spannungsfeld von zwei Faktoren
beurteilen: zwischen dem wahrgenommenen Produktnutzen einerseits und seiner
Zahlungsbereitschaft und Zahlungsfhigkeit andererseits. Nutzen und Zahlungsbe-
reitschaft hngen wiederum von weiteren Faktoren ab. Abb.5-5 veranschaulicht die-
ses System der Einflussfaktoren nach Simon.
501

500
der umfangreichen Aufstellung von Simon sind hier nur die Ergebnisse deutscher Marktfor-
schungsstudien entnommen: vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 139
501
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 4
Abb.5-2
Abb.5-3
Abb.5-4
x
p PAF mit -e = Null
(vollkommen unelastisch)
PAF mit -e = unendlich
(vollkommen elastisch)
-e BEIM VERGLEICH UNTERSCHIEDLICHER PAF -e BEI STRECKENABSCHNITTEN AUF EINER PAF
x
p PAF mit -e > 1
(elastischer Bereich)
PAF mit -e < 1
(unelastischer Bereich)
Sttigungsmenge mit -e = 0
P
r
o
h
i
b
i
t
i
v
p
r
e
i
s

m
i
t

-
e

=

u
n
e
n
d
l
i
c
h
Umax bei
-e = 1
markante
Elastizitten
-e = unendlich -e = 1 -e = 0
kritische PAF-
Gesamtverlufe
Bei horizontalem Verlauf gilt:
Bereits eine kleine Preiserhhung
verursacht totalen
Nachfrageverlust (vllig
elastisch)
Bei vertikalem Verlauf gilt: Eine
Preisnderung verursacht keine
nderung der Nachfragemenge
(vllig unelastisch)
Abschnitte unendl. > -e > 1 -e = 1 1 > -e > 0
von PAF mit
Steigung kleiner
unendlich und
grer Null
Elastischer Bereich: Eine
relative Mengennderung
bersteigt die relative
Preisnderung
Infinitesimal, nur in einem ganz
kleinen Bereich gilt: Eine relative
Mengennderung entspricht der
relativen Preisnderung
Unelastischer Bereich: Eine
relative Preisnderung bersteigt
die relative Mengennderung
Preissenkung Umsatz steigt infinitesimal: Umsatz konstant Umsatz sinkt
Preiserhhung Umsatz sinkt infinitesimal: Umsatz konstant Umsatz steigt
kritische PAF-Punkte
Nahe am Prohibitivpreis gilt:
Bereits eine kleine Preiserhhung
verursacht extremen
Nachfragerckgang
Eine Preiserhhung um x%
verursacht einen gleich starken
Nachfragerckgang (gilt nur
infinitesimal im Ausgleichspunkt!)
Nahe an der Sttigungsmenge
gilt: Eine Preissenkung verursacht
relativ kaum noch eine Steigerung
der Nachfragemenge
AUSWIRKUNGEN DER PREISELASTIZITT
PREISELASTIZITTEN
AUSGEWHLTER KONSUMGTER

Kaffee = - 7,17 (1985)
Waschmittel = - 2,36 (1979)
Pharma = - 0,44 (1979)
Elektrorasierer = - 3,49 (1976)
I Telefonservice = - 0,68 (1989)
Anbieter knnen sich in
Kenntnis dieser Gesetzm-
igkeit Wettbewerbsvortei-
le verschaffen, indem sie
(1) entweder bei gleichem
Preis den Kundennut-
zen erhhen (durch
Service oder Added
Values)
(2) oder bei gleichem Nut-
zen den Preis senken.

Das bedeutet fr die Verkaufspraxis:
Ein Produkt kann fr einen Kunden nicht unrelativiert (einfach so) zu teuer
sein, sondern nur im Verhltnis zu dem von ihm wahrgenommenen, subjektiven
Nutzen. Der Kunde entscheidet ber den Kauf nach einem Preis- / Leistungsver-
hltnis; bezogen auf seine individuellen Empfindungen. Man knnte auch sagen:
Der Kunden entscheidet nach einem Preis- / Nutzenverhltnis. Danach kann
ein Produkt nicht "billig"sein, sondern bestenfalls "preiswert".

c.) Verhaltenspsychologische Einflsse auf die Preis-Absatz-
Funktion und Preiskufer-Typologien
Preis-Absatzfunktionen sind in der Praxis keinesfalls schn linear. Sie zeigen Brche
und Verzerrungen. Psychologische Gesetzmigkeiten des Kuferverhaltens verhin-
dern idealtypische Verlufe. Das beginnt mit der individuellen Preiswahrnehmung,
die vor allem fr Konsumgter relevant ist. Preiswahrnehmungen hngen grundstz-
lich von motivationalen, kognitiven und situativen Faktoren ab (Abb.5-6).
502

So kommt es, dass die objektiven Preissetzungen und subjektiven Preiswahr-
nehmungen der Kunden auseinanderklaffen.
503
Beispiel: In einer Untersuchung
wurden fr einen Markenartikel Ladenpreise erhoben.
504
Eine Preisauszeichnung lag
bei 8,98, eine andere bei 10,98. Die Befragten sollten nun diesen objektiven Preisen
subjektive Preisempfindungen auf einer 7er-Skala zwischen 1 (sehr billig) und 7
(sehr teuer) zuweisen. Dabei erhielt der erste Preis im Mittelwert den subjektiven
Preis von 3,22. Der hhere Preis wurde mit 5,89 bewertet. Nun gab es ein weiteres
Preisangebot in Hhe von 9,98. Rein rechnerisch msste hierfr der subjektive Preis
4,56 betragen. Tatschlich aber nannten die Konsumenten einen subjektiven Preis
von 4,27. Die Preisauszeichnung von 9,98 bringt somit einen subjektiven Preisvorteil

502
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 595 sowie die dortigen Hinweise auf Verbraucherstudien
503
vgl. Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 706-707
504
vgl. Kaas; Hay, (Preisschwellen), in: ZfbF, 5/1984, S. 333-346
Beispiel
Bahncard:
Kunden
empfinden
den Nutzen
des 50%-
Rabattes
dreimal so
hoch wie
den des
25%-
Rabattes
(vgl. Hin-
weis in
ASW,
8/2003, S.
32).
EINFLUSSFAKTOREN DER PREISWAHRNEHMUNG UND DER PREISBEURTEILUNG
Motivationale Faktoren Kognitive Faktoren Faktoren der Kaufsituation
Persnliche Preis-Betroffenheit
Einstellung zum Geld
Genersitt oder Sparsamkeit
Qualittsempfinden
Empfinden fr Preisschwellen
Vertrauen in den Anbieter
Streben nach sozialer Anerken-
nung durch den Kauf
kologische Einstellung
Entscheidungsfreudigkeit
Fhigkeit zur Qualittsbeurteilung
Preis- / Kauferinnerungen; spez.
Merkfhigkeit fr Preise
Intelligenz (z.B. fr Preisumrech-
nungen)
Selbstvertrauen bei Preisverhand-
lung
Kenntnis / Anwendung von Ent-
scheidungsregeln beim Kauf
Preisdarstellung, Etikettierung
berschaubarkeit des Angebotes
Konkurrenzpreise / Preisniveau
Aktuelle Sonderangebote
Gratisleistungen beim Kauf
Zeitdruck beim Kauf
Taktik des Verkufers
Aktuelle Finanzsituation des
Kufers
Preisimage der Einkaufssttte
Abb.5-6

Kundenbedrfnisse
und -wnsche
Produkt /
Dienstleistung
Einfluss anderer
Marketinginstrumente
finanzielle Situation
des Kunden
Preis
DER PREIS-NUTZEN-ZUSAMMENHANG
wahrgenommener
Nutzen der Leistung
Zahlungsbereitschaft
und -fhigkeit
Abb.5-5
in Hhe von 0,29. Bzw. der Preis 10,98 ist mit einem subjektiven Preisnachteil in
dieser Hhe verbunden. Der subjektiv empfundene Preisvor-/-nachteil wird vermut-
lich durch eine Preisschwelle beim Preis 10 beeinflusst (s. nchsten Abschnitt).

Folgende anomale Verhaltenseffekte bewirken sogar, dass die Kufer von bestimm-
ten Produkten trotz steigender Preise erhhte Mengen nachfragen und umgekehrt:
505

Beim Qualittseffekt verbinden Qualittskufer mit einem hheren Preis auch
ein hheres Leistungsvermgen und eine bessere Haltbarkeit eines Produktes.
Das Produkt wird durch einen hheren Preis hherwertig und strker nachfragt.
Der Veblen-Effekt wirkt hnlich. Nur geht es hierbei nicht um Qualittsprfe-
renzen, sondern um ein erhhtes Prestige durch Wohlstandskonsum. Wegen des
"Ich-kann-mir-das-leisten"-Effektes fragen Prestigekufer bei steigendem Preis
mehr nach (positive Preiselastizitt).
Der Snob-Effekt geht in die andere Richtung. Sinkt der Preis eines Markenpro-
duktes auf das Niveau der Preislage von Massenprodukten bzw. wird das Pro-
dukt von Massenkufern verstrkt nachgefragt, dann kaufen elitre Kundenseg-
mente das Produkt ganz bewusst nicht mehr.
Der Smart-Shopper-Effekt (Schnppchenjger-Effekt) entkoppelt Qualitt und
Preis. Der Konsument fordert Markenqualitt zum Discountpreis.
Der Panik-Effekt (auch: Hamsterkauf-Effekt): Je schneller ein Preis steigt,
desto strker steigt der Kaufwunsch der Interessenten, die das Produkt auf jeden
Fall haben wollen, aber eigentlich niedrigere Preisvorstellungen hatten (Brse).
Der Bandwagon-Effekt beschreibt den gleichen Effekt in genereller Form. Un-
abhngig vom Preis wird ein Produkt strker nachgefragt, wenn alle es wollen.
Beim Mitlufer-Effekt geht der Bandwagon-Effekt von Meinungsfhrern aus.
Der Kunde orientiert sein Kaufverhalten an Meinungsfhrern: Wenn Prominente
das Produkt haben, will ich es auch haben; der Preis spielt keine Rolle.
Die genannten Effekte wirken der negativen Steigung der PAF in bestimmten Stre-
ckenabschnitten entgegen.

Infolge dieser Verhal-
tenseinflsse lassen sich
Kufertypologien nach
Preis- und Qualittsprfe-
renzen bestimmen. Abb.5-7
zeigt ein Beispiel aus dem
Tourismusmarkt. Generell
geht der Trend dahin, dass
das subjektive Empfinden
der Kufer fr teure Produk-
te zu- und das fr preisgns-
tige Produkte abnimmt. Die
Preissensibilitt nimmt all-
gemein zu. Es wird immer
schwerer, neue Angebote als
preisgnstig zu positio-
nieren.
506
Und es gibt immer
mehr Billigkufer und
Schnppchenjger.

505
vgl. zu einigen dieser Effekte: Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 761 ff.; Pepels,
(Marketing), 2004, S. 555-556. Die Bedingungen eines vollkommenen Marktes sind dann nicht mehr
gegeben; s. 5.3.1.a.
506
vgl. die Hinweise in: bestseller, Das Magazin von Horizont, 1/2005, S. 24-25
Mit schar-
fem Blick
nach Ken-
nerweise,
seh ich
zunchst
mal nach
dem Prei-
se. Und bei
genauerer
Betrach-
tung steigt
mit dem
Preise
auch die
Achtung.
(Maler
Klecksel,
1. Kapitel,
in Wilhelm
Busch)
Nach Mc-
Kinsey sind
nur 22%
aller Kun-
den reine
Preisku-
fer.
Die GfK
analysiert:
30%
Hochpreis-
kufer,
32% Mitte-
Marken-
Kufer,
38% Preis-
kufer
(vgl. Hori-
zont
13/2007, S.
18).
niedrige Qualitt
hohe Qualitt
hoher Preis niedriger Preis
KUFERTYPOLOGIE NACH PREIS-/QUALITTSPRFERENZ
Luxus pur
5-8%
(Quelle: F.U.R. / RA 2004 - Bestseller 1/2005, S. 24)
mglichst billig
10-15%
Schnppchenjger
5-10%
gehobener Preis +
angemessene Qualitt
35-40%
preisgnstig
aber Qualitt
40-45%
Abb.5-7
So kristallisierten sich sich in einer (von vielen) empirischen Studie fnf relativ sta-
bile Preissegmente fr Konsumgterkufer heraus:
507

(1) 28,4% Preisoptimierer mit mittlerer Qualittsprferenz, mittlerer bis hoher
Preisachtsamkeit und leicht negativer Preisbereitschaft,
(2) 20,9% Markenfans mit mittlerer Qualittsprferenz sowie mittlerer Preisbe-
reitschaft und stark negativer Preisachtsamkeit,
(3) 19,1% Indifferente mit jeweils mittlerer negativer Qualittsprferenz, mittlerer
negativer Preisbereitschaft und mittlerer negativer Preisachtsamkeit,
(4) 18,6% Billigkufer mit hoher Preisachtsamkeit, hoher negativer Qualittspr-
ferenz und mittlerer negativer Preisbereitschaft,
(5) 13% Hochpreiszahler mit sehr hoher Preisbereitschaft, niedriger Qualittspr-
ferenz und leicht negativer Preisachtsamkeit.

d.) Preisschwellen-Einflsse auf das Kaufverhalten
Wie bereits aufgezeigt, manipulieren Preisschwellen die Preiswahrnehmung. Nicht
alle Preisbereiche auf der PAF ben nmlich auf den Konsumenten die gleiche Sig-
nalwirkung (Reizwirkung) aus. Der Kufer versprt Ecken und Kanten auf der
Preisskala. Simon nennt folgende Preischwellen-Phnomene:
508

Die Konsumenten teilen das Preiskontinuum in diskrete Abschnitte auf. 4,95
sind noch lange nicht 5 . 2,98 empfindet der Kufer als ein Preis zwischen
2 und 3.
Konsumenten nehmen die Preisziffern von links nach rechts mit abnehmender
Intensitt wahr. Die erste Ziffer beeinflusst die Preiswahrnehmung am strksten.
9,95 wird als 9 und etwas empfunden.
Kunden geben sich Maximalpreise in runden Werten vor. Sie erlauben sich 1/4
Mio. fr den Hausbau und 20.000 fr ein neues Auto. Liegen Preisangebote
vertretbar darber, wird die Nachfrage dennoch relativ unelastisch reagieren.
Man rechnet ja schon von vorneherein damit, dass der Kaufpreis ber dem eige-
nen Limit liegen wird.
Bleiben Preise unter runden Werten, dann entsteht beim Kufer der Eindruck, er
knne gegenber dem runden Preis etwas sparen.
In diesem Sinne liegt eine Preisschwelle bei ca. 50 . Wird ein Preis auf unter 50
gesenkt, kann die Nachfrage berproportional ausgeweitet werden.
509
Die Eu-
ro-Einfhrung hat die Preissschwellendiskussion neu entfacht.
Gebrochene Preise vermitteln den Eindruck einer sorgfltigen (ehrlichen) Kal-
kulation auf Seiten des Anbieters.
510

Die Euro-Umstellung hatte seinerzeit zu einer regen Diskussion ber Preisschwellen
gefhrt. Laut Untersuchungen des GfK-InfoScan entfielen zu DM-Zeiten 73 Prozent
aller Lebensmittelpreise (ohne Frischwaren) auf nur zehn Preisauszeichnungen in
einer Bandbreite zwischen 0,99 und 6,99 DM. Durch den Euro-Umrechnungskurs
wurde keine dieser verkaufsfrdernden Preisschwellen erreicht. Ein Gut zu vormals
6,99 DM htte korrekt mit 3,57 ausgezeichnet werden mssen. Zu beobachten wa-
ren neue Schwellenpreise von 3,59 . Und aus 9,99 DM wurden 5,99 .

507
vgl. die Studie Preissegmentierung in Konsumgtermrkten, Arbeitspapier Nr. 117 am Lehrstuhl
fr Marketing an der Universitt Erlangen-Nrnberg, Prof. Diller / Prof. Starner; zit. und zusammen-
gefasst in ASW, 4/2004, S. 48
508
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 603; vgl. zu diesen Phnomenen auch Bnsch, (Ver-
kaufspsychologie), 2006, S. 85-88
509
vgl. Bilstein; Bieker, (Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 68
510
vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 155; dort allerdings die Angabe 100 DM
Das Mode-
haus C&A
verzichtet
ganz aus-
drcklich
auf
Schwel-
lenpreise
bei den
Preisaus-
zeichnun-
gen.
So kam das subjektive Gefhl auf, der Euro sei ein Teuro. Es gibt aber keine Studien,
die das beweisen. Im Gegenteil: In einem Projekt von Hofbauer an der FH Ingolstadt
konnten keine signifikanten Preiserhhungen nach der Umstellung festgestellt wer-
den.
511
Dennoch bleibt der Eindruck: Es sind gerade kleine Gegenstnde des tgli-
chen Bedarfs durch den Euro erheblich teurer geworden. Und Essen gehen.

Bei Konsumgtern ist der Kufer den Preissetzungen der Anbieter wehrlos ausgelie-
fert. In BtoB-Mrkten und bei Gebrauchsgtern kann der Kunde nach Wegfall des
Rabattgesetzes und der Preisbindung Preissenkungen oder Zugaben verhandeln.
Beim Mbelkauf z.B. sind 10% Preissenkung (davon 3% Skonto) gngig. Im Ma-
schinen- und Anlagenbau werden erhebliche Preisabschlge verhandelt.

Nicht nur durch gebrochene Preisauszeichnungen, sondern auch durch z.T. "faule
Tricks versuchen Anbieter, Preistransparenz zu verschleiern und Kufer zu hinter-
gehen. Der Verlauf der wahren PAF wird verschleiert:
Sonderangebotsrabatte gehen von berhhten Mondpreisen aus.
Aktionsangebote sind von minderer Qualitt (Verramschen von 2. Wahl).
Die Preisauszeichnung vermittelt dem Kunden den Eindruck, der Preis fr ein
Kombinationsangebot sei niedriger als die Summe der Einzelpreise (Preisbnde-
lung). Tatschlich aber enthlt z.B. eine HiFi-Anlage ein absolut minderwertiges
und / oder reparaturanflliges Element.
Wesentliche Produktbestandteile werden nicht mitgeliefert. So ist es blich, dass
PC-Drucker ohne Druckerkabel ausgeliefert werden.

Hiergegen sollten sich die
Verbraucher wehren. Druckeranbieter (z.B. HP) liefern Erstgerte ferner nur mit
Sparpatronen aus (sehr rgerlich!). Kartons fr Videokameras (z.B. Sony) ent-
halten keine Tasche, neue Autos zuweilen keinen Reservereifen.
Ein nacktes Basis-Kchenangebot erscheint unschlagbar gnstig. berhhte
Preise bei Zusatzelementen machen den Preisvorteil jedoch wieder zunichte.
Bsp.: Kcheneinrichtungen, preisgnstige Bodenstaubsauger mit berhhten
Preisen fr Staubbeutel, zu kurze Schluche bei Hochdruckreinigern mit teuren
Verlngerungsschluchen als Sonderzubehr.
Die Grundversion eines PC-Programmes erscheint spottbillig. Die jhrlichen
Updates entpuppen sich fr den Kunden unerwartet als Kostentreiber.
Billigangebote dienen dazu, den Verbraucher zum Kauf preislich berhhter,
anderer Produkte zu verfhren (Vorgehen bei sog. Butterfahrten).
Ein Aktionspreis gilt nur in Verbindung mit dem Kauf eines anderen Gutes
(Koppelangebote).
Preisabschlge bis zu 60% gelten bei nherem Hinsehen nur fr einzelne Pro-
dukte, die in einem Stapel regulrer Ware versteckt sind.
Von Lockvogelangeboten sind nur wenige Verkaufsstcke vorhanden. Dafr
sind dann technisch leicht bessere Produkte zu berhhten Preisen vorhanden.
Die Bahn AG bietet eine preiswerte Zusatz-Bahncard fr den Ehepartner an, auf
die die abgelaufenen Monate der Erstkarte nicht angerechnet werden.
Ein Produktpreis wird zwar gesenkt, es wird aber auch der bliche Service deut-
lich eingeschrnkt (Flugreisen ohne Verpflegung; bzw. der Fluggast muss die
Getrnke selbst zahlen).
Die Service-Taktik des Fachhandels: Das Angebot wird aufgespalten, d.h. Bera-
tung und Dienstleistungen werden kostenpflichtig vom eigentlichen Warenge-
schft abgekoppelt.
512
(Kundendienst Media-Markt)

511
vgl. Hofbauer, (Preiseffekte), 2002, S. 29-30; Hofbauer, (Euro-Preisstudie), 2003, S.557; unter-
sucht wurden 1886 Artikel ber einen Zeitraum von 6 Monaten whrend der Euro-Umstellung.
512
vgl. Mller-Hagedorn, (Adjustierung), in: ASW, 4/1996, S. 44
Ein TEU-
RO-Bei-
spiel: Emser
Pastillen:
Frher 3,95
DM fr 30
Stck, jetzt
3,62 fr 40
Stck. Preis-
erhhung
umgerech-
net: +34,4%.
Dem Interessenten wird das Mrchen vom letzten verfgbaren Stck erzhlt
(Wenn Sie jetzt nicht zugreifen, dann ....).
Eine Neuwagenberfhrung kosten 600 Euro - die Selbstabholung 300 Euro!

Nicht alle Vorgehensweisen sind mit dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
(UWG) vereinbar. Doch die Verbraucher lassen sich zu viel gefallen.

5.2.1. Orientierungspunkte fr Preisstrategien

Preispolitische Fragen stellen sich
(1) wenn Produkte gendert werden
oder sich Kosten und / oder Quali-
ttsbedingungen verndert haben
(Preisanpassungen),
(2) wenn ein neues Produkt auf den
Markt kommt (Markteinfhrungs-
preis),
(3) wenn neue regionale Mrkte er-
schlossen werden sollen (Verhin-
derung von Reimporten),
(4) wenn sich konomische Entschei-
dungsparameter ndern (Markt-
preisniveau, Rohstoffkosten,
Marktpreiserwartungen etc.),
(5) wenn ber den Preis gezielt Wett-
bewerbsangriffe gefahren werden
oder auf Wettbewerbsangriffe rea-
giert werden muss,
(6) wenn temporr der Absatz gefr-
dert werden soll (Sonderangebots-
preise, Kampagnenpreise).

Welche Hauptstrategien verfolgt die Konditionenpolitik im Rahmen der marktorien-
tierten Unternehmensfhrung? Fr alle folgenden Anstze sind zeitpunktbezogene
und zeitraumbezogene, d.h. statische und dynamische Preisstrategien zu unter-
scheiden. Im ersten Fall geht es um die Preisauszeichnung (vor allem um die Initi-
alpreissetzung), im zweiten Fall um die Preisanpassungen und nderungen im
Zeitablauf. Abb.5-8 zeigt das Spektrum der preisstrategischen Ausrichtungen.

Strategiefokus: Gesamtelastizitt eines Marktes und der Elastizittsposition der
Preissetzung auf einer Preis-/Absatzfunktion
Die Preissetzung muss sich zunchst an der Nachfragesituation und damit am
Machtverhltnis zwischen Anbieter und Nachfragern orientieren. Im ersten Schritt
ist die Gesamtmarktelastizitt bei der Preisfindung zu berprfen, in einem zweiten
Schritt die eigene Elastizittsposition auf einer abgeschtzten Preis-/Absatzfunktion
(s. Abb.5-1). So erlauben die theoretischen Marktformenmodelle Monopol und Oli-
gopol gewinnmaximale Preisentscheidungen. Die vollkommene Konkurrenz lsst nur
Spielrume auf der Kostenseite. Diese Grundmodelle der Theorie werden im folgen-
den Abschnitt dargestellt.

Abb.5-8
Statische Preispolitik Dynamische Prei spol itik
nachfrageori entierte dynamische Markt-
Preissetzung einfhrungsstrategi e
ergebnis- / kostenorien- Lebenszykl us beglei -
tierte Preissetzung tende Preisstrategie
wettbewerbsorien- kostenindizi erte
tierte Preissetzung Preisstrategie
here and now modellgenerationsbe-
Kampf prei ssetzung zogene Preisstrategie
zi elgruppenbezogene
Preisdi fferenzi erung
vertikale / regionale
Preisdi fferenzi erung
PREISSTRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN
Preis- / Qualittsbezogene Preislagenpol itik
Prei s- / Imagebezogene Preisl agenpol itik
Strategiefokus: Auswirkungen auf Erlse und Kosten
Preisentscheidungen ohne Prfung der Gewinnauswirkungen knnen existenzge-
fhrdend sein. Preissetzungen erfolgen unter zwei Blickwinkeln und orientieren sich
dabei entweder an Voll- oder Teilkosten:
(1) Welche Gewinnspanne bleibt nach Marktreaktion und bei gegebenen Kosten?
(2) Alternativ nach dem Kostenaufschlagverfahren: Ist ein Marktpreis nach der
Formel Kosten + x % Gewinnaufschlag bei den Kunden durchsetzbar?

Strategiefokus: Reaktionen der Konkurrenz
Bei einer wettbewerbsorientierten Preissetzung gibt es die Alternativen der
(1) Preisfhrerstrategie (in diesem Fall das Angebot mit den hchsten Preisen)
513
,
(2) verschiedenen Varianten der Preisfolgerstrategie
514

(3) und der Preisbrecher- oder Preisdumping-Strategie.

Die Strategie nach (3) wird sich auf eine Kostenfhrerschaft sttzen mssen, um ln-
gerfristig durchhaltbar zu sein. Von den langfristigen Preisstrategien sind taktische
Kampfpreisentscheidungen im Einzelfall zu unterscheiden. Bei der Abgabe von
Kampfpreisangeboten sind die eigene Kostensituation (Kapazittsauslastung, De-
ckungsbeitrag), Prioritt des Kunden und Beziehungen zum Wettbewerber abzuw-
gen.

Strategiefokus: taktische / dynamische Kampfpreissetzungen
In verhandlungsintensiven Branchen (vor allem in BtoB-Mrkten mit austauschbaren
Produkten) muss tglich preispolitisch agiert oder reagiert werden. Dabei gilt es, im
Sinne der beiden letztgenannten Orientierungen Konkurrenten und Kosten im Blick
zu behalten.
Bei den Billigflug-Linien hat sich sich mittlerweile das Verfahren des dynamischen
Pricings eingebrgert. Diese Strategie der tagesaktuellen Preise birgt erhebliche Ri-
siken; vor allen Dingen durch die Verunsicherung der Kunden, die fr die gleiche
Leistung mehr zahlen mssen. Das Problem ist auch, dass ein Low-Cost-Carrier z.B.
mit einem Drittel der verkauften Pltze nur einen Umsatzanteil von 12,6% erreicht.

Strategiefokus: Preisverhalten unterschiedlicher Zielgruppen
Verschiedene Preissetzungen fr unterschiedlich opferbereite Zielgruppen ist das
Kennzeichen der horizontalen Preisdifferenzierung. Verschiedene Varianten eines
im wesentlichen unvernderten Produktes werden zu unterschiedlichen Preisen an-
geboten. Im Fall mglicher Zielgruppen-Austauscheffekte ist diese Preisstrategie
riskant.

Strategiefokus: unterschiedliche PAFs in abgeschotteten Mrkten
Die vertikale Preisdifferenzierung dient dagegen der Durchsetzung regional unter-
schiedlicher Angebotspreise. Dieser Sachverhalt ist wohl dem Autofahrer bei den
Benzinpreisen bestens bekannt. Diese knnen von Ort zu Ort durchaus um bis zu
0,05 Euro abweichen. Von aktueller Bedeutung ist in diesem Zusammenhang auch
das Thema KFZ-Reimporte angesichts der EU-Marktffnung.

Strategiefokus: Zeit (Timing)
Die Preisstrategie darf den Faktor Zeit nicht auer acht lassen. Im Zeitablauf wird
es nicht beim Markteinfhrungspreis (bei der Initial-Preissetzung) bleiben. Die Frage
einer zeitlichen Preisdifferenzierung ist schon bei der Markteinfhrung eines neuen

513
Im Porter Modell (Abb. 2-20) hat der Preisfhrer die niedrigsten Preise.
514
Bei der sog. barometrischen Preisfhrerschaft passen sich z.B. alle Wettbewerber freiwillig an den
Branchenfhrer an, vgl. z.B. Weis, (Marketing), 2004, S. 340.
Frage: Was
macht man,
wenn beim
Angebot von
2 Mountain-
Bikes zu 299
und 499
das teurere
ein Laden-
hter ist?
Antwort:
Man nimmt
eine noch
hhere
Preislage ins
Sportiment
auf: 899 .
Produktes vorauszudenken. Wir werden spter auf die Grundformen der Penetration
Price Strategy und der Skimming Price Strategy eingehen.

Strategiefokus: Produkt-Lebenszyklus
Eine Preisstrategie sollte das Produkt ber den gesamten Lebenszyklus begleiten.
515

Verbesserte Produkte der Konkurrenz, Wettbewerbsangriffe auf der preislichen Seite
und Abnutzungseffekte beim Kundennutzen (Produkt verliert an Attraktivitt) er-
zwingen Sonderpreisaktionen ab der Sttigungsphase des Produktlebenszyklus.

Strategiefokus: Kostenentwicklung
Kostengebundene Preisstrategien im Zeitablauf sind typisch fr trge und monopo-
lisierte Mrkte. Mit einer lapidaren Kurzformulierung des Bedauerns versenden
Banken, Versicherungen, Energieversorger oder Unternehmen der ffentlichen Hand
alljhrlich ihre Kostenerhhungsbotschaften an die ohnmchtigen Verbraucher.

Strategiefokus: Modellgeneration / Entwicklungsprojekte
Modellgenerationsbezogene Preisstrategien sind im Grokundengeschft bei h-
herwertigen Konsum- und Industriegtern blich. Hat es z.B. ein Zulieferer der Au-
tomobilindustrie geschafft, sich eine Lieferquote ber den Zyklus einer Modellgene-
ration zu sichern, so werden sehr oft die Einkaufs-/Verkaufspreise ber den mehrjh-
rigen Modellzyklus im Rahmen eines Liefervertrages vereinbart. Nicht selten verlan-
gen Grokunden dann bei Rahmenauftrgen jhrliche Preissenkungen (mit Hinweis
auf Kostensenkungseffekte infolge der Erfahrungskurve).

5.2.2. Preislagenpositionierung und Preislagenstrategie
Das Phnomen der Preislagen ist in der Praxis von hoher Wichtigkeit.

Strategiefokus: Preislagen / Preislagenpolitik
Unternehmen planen bei ihren Preisstrategien Einzelpreise stets im Rahmen markt-
gerechter Preislagen. Diese sind VonbisKorridore, innerhalb derer ein Produkt
(eine Marke) im Verhltnis zu gleichartigen Gtern des eigenen Unternehmens sowie
zu denen von Wettbewerbern preislich stimmig positioniert sein muss. Der Markt
entscheidet, welche Preislage fr welche Gter imagemig angemessen ist. Bereits
bei der Angebotspreisbestimmung muss das Produkt in die richtige Preislage lanciert
werden. Wichtig ist die Beobachtung der Preislagen im Zeitablauf. Preislagen vern-
dern sich stndig. Produkte treten hinzu oder scheiden aus. Die Preisempfindlichkei-
ten der Konsumenten wandeln sich im Zeitablauf.

Vor allem ein Trend zur Polarisierung der Kuferschichten verndert Preislagen
dramatisch. Die Kufer polarisieren sich in ihren Preiserwartungen immer strker in
Premium-Preislagen einerseits und Discounter-Preislagen andererseits. Preisla-
genstrategien haben sich daher in folgenden Entscheidungssituationen an den von
den Kunden empfundenen Preis-/Leistungsrelation eines Produktes zu orientieren:
(1) bei der nutzenorientierten Positionierung eines neuen Produktes oder einer Pro-
duktlinie innerhalb einer bestehenden Preislage,
(2) bei der Positionierung eines Produktes an der Grenze einer Preislage, damit es
eventuell in hhere oder niedrigere Preis-/Kufersegmente ausweichen kann (d.h.
kein Angriff auf Preislage, sondern Option auf Ausscheren),
(3) bei Kampfpreisen fr starke Produkte, um die Grenzen der Preislage aus eigener
Kraft zu verschieben (in diesem Fall Angriff auf die Preislage: vgl. z.B. die Preis-
lagen von Tintenstrahl- und jetzt Laserdruckern),

515
Beispiel:
Preislagen-
struktur fr
Hosen fr
Anfangs-
preislage,
Schwer-
punkt- und
Spitzen-
preislage:
1. Geschfte
mittleres
Genre:
60/80/95
2. Gehobe-
nes Genre:
80/110/150
(4) bei Spot-Kampfpreisen fr Sondergeschfte, bei denen keine Gefhrdung einer
Preislage mit negativen Marktkonsequenzen (z.B. Preisverfall) eintreten darf,
(5) bei der Preispositionierung eines innovativen Produktes zur Schaffung einer neu-
en Preislage (z.B. sich abzeichnende, neue Preislagen fr Farblaserdrucker).

Die Preislage steht dabei mit den prferenzbildenden Markterfolgsfaktoren Qualitt
und Image in brisanten Wechselwirkungsbeziehungen:
(1) zur Qualitt = Preis- / Qualittsrelation,
(2) zum Image = Preis- / Image-Relation.

Die Preis(lagen)positionierung orientiert sich am Kunden. Beim Preis-
/Qualittsabgleich empfindet der Kufer alle Preise auf dem Pfeil der Preis-/Quali-
ttskonsistenz als angemessen.
516
Der Preis eines teuren Premium-Produktes wird
danach als fairer empfunden, als beispielsweise ein Preis im Positionierungsfeld der
bervorteilung. Der Schnppchen-Jger wird nach Preisofferten suchen, die im
Feld der Smart-Shopper-Strategie angesiedelt sind. Der Abgleich im Preis-/Image-
Portfolio ist analog zu interpretieren. Alle Preisstellungen auf dem Pfeil der Preis-
Image-Konsistenz werden von den Kunden als ausgewogen empfunden. Der VW-
Phaeton konnte sich bislang nicht richtig durchsetzen, weil sein Verkaufspreis infol-
ge des Images von VW als Massenanbieter als berzogen gilt.

Zunehmend kommt in diesem Zusammenhang der Begriff Aldisierung auf. Der
Kunde verliert sein Vertrauen in die Preis-/Qualittsrelationen von Marken, wenn er
zu erkennen glaubt, dass deutlich preiswertere Handelsmarken die gleiche Qualitt
bieten wie die teueren Markenprodukte. Nach einer Untersuchung des Instituts Al-
lensbach attestieren bereits 53 Prozent aller Verbraucher Discountern wie Lidl oder
ALDI eine besonders gute Qualitt der Lebensmittel.
517
Die Zahl der markenfokus-
sierten Kufer in Deutschland ist im Zeitraum 1996 bis 2005 von 44 auf 34 Prozent
geschrumpft. Die Preiselastizitt der Markenartikel steigt, deren akquisitorischen
Potenziale schrumpfen. Zum Glck deutete sich 2006 eine Trendumkehr an. Nur
noch 85 Prozent aller Konsumenten kaufen monatlich einmal bei einem Discounter;
nach 89 Prozent im Vorjahr. Dennoch: Der Preiskampf zwischen Herstellern und
Handel wird sich weiter verschrfen.

516
Quelle: Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 570-571 bzw. Meffert, (Marketing),
2000, S. 503. Mit Austausch Corrado gegen Phaeton.
Deutsche
Produkte
sind
hochpreisig
und qualita-
tiv hervor-
ragend.
Meist rei-
chen aber
80% dieser
Qualitt aus
bei 50%
des Preises.
(Andreas
Blume, IHK
Pfalz, zit. in:
ASW,
5/2005, S.
33)
Abb.5-9
Mengenprodukt-Image
exklusives, sportliches Image
hoher Preis
niedriger Preis
VW-Phaeton
POSITIONIERUNG NACH PREIS- / IMAGERELATIONEN
Ferrari
Porsche
VW-
Golf
Pfeil der Preis-Image-
Konsistenz
niedrige Qualitt
hohe Qualitt
hoher Preis
niedriger Preis
bervorteilungs-
Strategie
POSITIONIERUNG NACH PREIS- / QUALITTSRELATIONEN
Premium-
Strategie
Smart Shopper
Strategie
Discounter-
Strategie
Pfeil der Preis-
Qualitts-Konsistenz
PREISENTSCHEIDUNGEN IN DER PRAXIS

46% der befragten Unternehmen sind mit ihren Angebotspreisen nicht zufrieden.
57% aller Unternehmen wissen nicht, wie der Markt auf Preisvernderungen reagiert.
45% sind durch Wettbewerber zu Preissenkungen gezwungen, 37% durch Kunden.
In 61% der Unternehmen entscheidet der Vertrieb ber die Preise, in 49% das Produktmanagement.
I In 41% der Unternehmen liegt die letzte Preisentscheidung bei der Geschftsfhrung.
I In 48% der Unternehmen basiert die Preisentscheidung vorrangig auf der Kostenrechnung.
18% der Unternehmen geben dem Auendienst keinen Preisspielraum; bei 50% der Unternehmen hat der
Auendienst einen Rabattspielraum bis zu 10%.
I Nur 33% der Unternehmen bercksichtigen die Einhaltung der Listenpreise bei der Auendienstentlohnung.
I 47% der Unternehmen unterrichten den Auendienst nicht ber betriebswirtschaftliche Hintergrnde der
Preispolitik.
I In 73% der Unternehmen berwacht die Verkaufsleitung die Preispolitik; bei 30% ist dies Sache der Ge-
schftsfhrung.
(Quelle: Mercuri international 85 Unternehmen )
Wie erfolgen Preis-
setzungen in der Pra-
xis? Nach einer Un-
tersuchung von Mer-
curi international
vernachlssigen die
Unternehmen eine
strategische Ausrich-
tung ihrer Konditio-
nenpolitik.
518
Die
Wirtschaftspraxis
leitet die Angebots-
preise berwiegend
aus internen Gren
des Rechnungswesens her, wie Abb.5-10 zeigt. Abb.5-11 enthlt weitere Details der
Befragung von 85 Unternehmen.
519

Nicht selten gibt es in der Praxis erhebliche Unsicherheiten, wer oder welche Abtei-
lung ber die Preishoheit verfgen soll. Kritisch sind Fhrungskulturen, in denen
der Vertrieb bzw. der Vertriebschef eine Ergebnisverantwortung trgt, jedoch keinen
oder nur wenig Einfluss auf die Preisgestaltung erhlt. Ein weiteres, typisches Praxis-
problem ist zuweilen die Unkenntniss von Verkufern und Innendienstmitarbeitern
ber die Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kalkulation. Ja, manche mittelstn-
dische Unternehmen wagen sogar den Spagat, den Verkaufsmitarbeitern auf der ei-
nen Seite mehr Verantwortung fr die Ergebnislage zu bertragen, sie auf der ande-
ren Seite aber ber Kostensituation und Gewinne im Unklaren zu lassen.

5.2.3. Das konditionenpolitische Instrumentarium
a.) Die Verhandlungselemente
Zu unterscheiden sind Preisverhandlungen zwischen Markenartikelherstellern und
Handel sowie BtoB- und BtoC-Verhandlungen mit Endabnehmern. Was die Konditi-

517
vgl. Campillo, (Rabattfalle), in: acquisa, 4/2003, S. 19
518
vgl. o.V., (Kunst), in: PM-Beratungsbrief v. 3.11.1997, S. 1
519
vgl. die Zusammenfassung der Befragungsergebnisse in: o.V., (Preise), in: PM-Beratungsbrief v.
8.6.98, S. 2
PREISFINDUNG IN DER PRAXIS
EDV,
Simulationsverfahren
5%
Kundenbefragungen
31%
Kostenrechnung
53%
sonstige Verfahren
11%
Kostenrechnung
Kundenbefragungen
EDV, Simulationsverfahren
sonstige Verfahren
(Quelle: Mercuri International, 1997)
Abb.5-10
Abb.5-11
onenelemente betrifft, die zwischen Anbieter und Geschftskunde ausgehandelt wer-
den knnen, so sind heute in der Praxis der Kreativitt keine Grenzen gesetzt.
520

Jedes Verhandlungsdetail verlngert den Aushandlungsprozess und lenkt vom Preis
der Kernleistung ab. Durch Lopez hat die Kunst der Preisverhandlungstaktiken
neue Popularitt erfahren. Im Konsumgtergeschft zwingen marktstarke Handels-
gruppen ihren Lieferanten immer neue Konditionenelemente auf:
Dass Business-Partner ber Preisnachlsse sprechen mssen, gehrt zum Geschft
wie die Ware selbst. Dass es heute aber an die 100 Rabattformen gibt, ist nur der Be-
weis fr eine Fehlentwicklung. .... Das Ergebnis dieser Desorientierung ist ein Kondi-
tionenkarussell, bei dem nicht nur die Ertragskraft leidet, sondern letztlich auch die
Markenkraft ins Trudeln gert. Mit bsen Folgen.
521

Im Geschft mit Endverbrauchern htte das Ende des Rabattgesetzes eine neue "Kul-
tur des Feilschens" auslsen knnen. Doch das hartnckige Aushandeln von Preis-
nachlssen ist nicht so sehr Sache der deutschen Konsumenten. Diese vertreten ande-

520
vgl. zu dem Anwachsen immer seltsamer anmutender Konditionenelemente: Jensen, (Abzo-
cker), in: MM, 10/1997, S. 57-66
521
Drosten, (Konditionen), in: ASW, 12/1997, S. 35
Abb.5-12
Basispreis Auszeichnungspreis aktueller Preis laut Etikett / Preisschild
Listenpreis in Preisliste, im Katalog ausgewiesener Grundpreis, Tarifpreis
Aktionspreis Mitnahmepreis, Sonderangebotspreis
Preisdifferen- Versandaufschlge zustzlich zum Grundpreis berechnete Kostenelemente
zierungen Regionaltarife regionalbezogene (Tarifbezirke) Tarifpreise
Kundengruppentarife z.B. Spezialpreise fr Schler, Beamte, Senioren etc.
Zahlungs- Skonto z.B. 30 Tage 2%, direkt von der Rechnung abzusetzen
konditionen Mindermengenzuschlag Preisaufschlag fr Kleinmengen, Kleinkundenaufschlag
Lieferkonditionen Aufschlge fr Fracht-, Versicherungskosten, s. INCOTERMS
Mengenrabatte Mengenvolumenrabatt in Abhngigkeit von Stckzahlen oder Auftragswert
Auftragsstrukturrabatt zustzlicher Preisabschlag bei besonderem Warenbezug
Zeitrabatte Einfhrungsrabatt zeitlich begrenzter Sonderpreis fr neues Produkt
Frhbezugsrabatt Anreize zur frhen Orderaufgabe bei Saisonartikeln
Aktionsrabatt Zusatzrabatte im Rahmen von Promotion-Aktionen
Saisonrabatt z.B. in Schlussverkaufsperioden
Abverkaufsrabatt Frderung von Auslaufmodellen fr begrenzten Zeitraum
Treuerabatt honoriert Dauer der Geschftsbeziehung
Mengenkonditionen Mindestbestellmengen Voraussetzungen fr Mengenrabatte, Versandeinheiten
Absatzfrderung Bonus umsatzbezogene Rckvergtung, i.d.R. am Jahresende
Funktionsvergtung Pauschalvergtungen z.B. Grohandel-, Einzelhandel-, OEM-Pauschalen
Marktbearbeitungs- Listungsvergtung Gebhren fr Aufnahme in das Handelssortiment
vergtungen Werbevergtung (WKZ) Kostenbeteiligung der Hersteller an Handelswerbung
Sonderregalvergtung Sonderzahlungen der Hersteller fr bevorzugte Regalpltze
Zweitplazierungsvergt. Sonderzahlungen fr zustzliche Verkaufsflche am POS
Messevergtung Beteiligung der Hersteller an Messeaktionen des Handels
Projektkonditionen Rahmenauftragszusage zugesagter Gesamtumfang eines Geschftes
Musterlieferung z.B. Prototypen, Warenproben, Teststcke (monetre Werte)
Serviceleistungen z.B. Schulungen, Ersatzteildienst, Hotline-Dienste
Optionen Koppelgeschftszusage i.d.R. mit Sonderpreisen fr andere Produkte verbunden
Zusage auf Folgeauftrge Kundenbindung, erscheint noch in keiner Rechnung
Preisgarantie Preis wird fr bestimmten Zeitraum festgeschrieben
Rcknahmegarantie verkaufsabschlussfrdernde Option, Kauf ohne Risiko
Kulanzzusage stellt kostenlose Serviceleistungen in Aussicht
Fristen Ausschlussfrist zeitliche Bindung der Gltigkeit des Angebotes
Exklusivklausel umstrittene Geschftsbindungszusage
rechtl. Klauseln Gerichtsstand wichtiges Verhandlungselement bei internationalen Angeboten
sonstige, nicht-monetre Konditionenelemente
DAS KONDITIONENPOLITISCHE INSTRUMENTARIUM (BtoC, BtoB, indirekter Vertrieb)
Grundpreis / Basispreis
direkte Preisbestandteile, gesonderte Auf- oder Abschlge
sonstige, monetre Konditionenelemente
re Werte: "Unsere Kunden wollen in angenehmer Atmosphre mglichst zgig ein-
kaufen, ohne lange zu palavern."
522

Abb.5-12 zeigt die Konditionenelemente der Praxis auf.
523
Am Anfang stehen Preis-
verhandlungselemente, die fr Privatkunden relevant sind. Es folgen Konditionene-
lemente, die mit Handels- bzw. Industriekunden verhandelt werden. Die Konditione-
nelemente teilen sich in vier groe Gruppen auf:
(1) Ausgangspunkt aller Verhandlungsberlegungen ist stets ein Grundpreis, Ta-
rifpreis oder Listenpreis. Im Konsumgtergeschft ist dieser der Auszeich-
nungspreis (Preisetikett), gegen dessen Zahlung dem Kufer die Ware ausgehn-
digt wird. Aber sowie Etikettpreis, Lieferpreis und Abholpreis (z.B. im Mbelge-
schft) auseinanderfallen, beginnt fr den Konsumenten das Abwgen von Kon-
ditionenelementen. So bleibt es bei vielen hherwertigen Konsumgtern selten
beim Listenpreis.
(2) Die eigentliche Preisverhandlung setzt zunchst an Konditionenelementen an, die
sich direkt auf den Endpreis auswirken. Hierunter fallen alle Arten von Rabatten.
In vielen technischen Branchen ist der Listenpreis durch enorme Rabattabschlge
bereits ad absurdum gefhrt worden. Die Lieferanten halten ihre Preislisten ber
Jahre konstant und passen Kostenerhhungen und Leistungsabgeltungen durch
wachsende Rabattabschlge von den Listenpreisen an. Abschlge von 60 80%
auf Liste sind heute keine Seltenheit. Verhandelt werden sonstige Konditionene-
lemente, die direkt die Listenpreise reduzieren. Mengen- und Zeitrabatte, wie in
Abb.5-12 stichwortartig erlutert, stehen dabei im Vordergrund.
(3) Wichtige Kostenelemente sind die Zahlungsbedingungen. Das Skonto gilt als
teuerste Kreditart. Eine Zahlungskondition 14 Tage 2% Skonto, 30 Tage netto
bedeutet, dass man den Warenkauf maximal ber 16 Tage (von Tag 15 bis Tag
30) mit Bankkredit finanzieren msste, um den Abschlag von 2% in Anspruch
nehmen zu drfen. Bezogen auf 360 Tage bedeuten die 16 Tage (360 Tage / 16
Tage) mal 2% Skontozins = 45% Jahreszins. Es lohnt sich also, Skonto in An-
spruch zu nehmen; selbst bei Zwischenfinanzierung durch eine Bank.
(4) Darber hinaus werden sonstige monetre Konditionenelemente verhandelt,
die neben den Produktpreisen stehen. Sie werden nicht als weitere Preisabschlge
auf die Ware umgelegt. Die meisten Funktionsvergtungen, die Kostenbeteili-
gungen der Hersteller an den Marktaktivitten des Handels, werden pauschal ab-
gegolten. Gleiches gilt fr Bonuszahlungen am Jahresende, die einem Hndler als
Prozentwert auf den erreichten Jahresumsatz vergtet werden. Der Bonus gehrt
zu einer Reihe von Konditionenelementen, die den Kufer zur Ausweitung des
Geschftsumfanges motivieren sollen (Incentives). Ein beliebter Verhandlungs-
trick der Kufer ist es aber, sich den Bonus auf eine Jahresauftragssumme schon
auf die Bezge des laufenden Jahres anrechnen zu lassen. Der Lieferant hat dann
wenig Chancen auf Rckerstattung, wenn der vereinbarte Jahresumsatz nicht er-
reicht wird. Es bleibt ihm hchstens ein Good-Will-Argument fr die Preisrunde
im nchsten Jahr.
(5) Leichte Preisvorteile bei Angeboten fr gleichartige Produkte fhren keinesfalls
immer zum Auftrag. Zum einen knnen Interessensgleichheiten, Vertrauenspo-
tenziale oder gute Beziehungen ausschlaggebend fr einen Zuschlag sein, zum
anderen werden beide Seiten nicht-monetre Verhandlungszugestndnisse ins
Spiel bringen. Im Anlagen- oder greren Maschinenbaugeschft ist das immer
der Fall. Abwicklungs- und Lieferzeitzusagen, Absprachen ber Koppelgeschfte

522
so Julie Edelmann-Veith, die Sprecherin bei Kaufhof: (Feilschen), in: Landshuter Zeitung v.
26.7.2001: Die Deutschen mssen das Feilschen noch lernen
523
vgl. auch die Zusammenstellungen bei Steffenhagen, (Konditionengestaltung), 1995, S. 70; oder
Meffert, (Marketing), 2000, S. 584 und S. 586 mit der Systematik der Rabatte
Oft werden
Selbstver-
stndlichkei-
ten garan-
tiert:
Die Fleu-
rop-
Garantie der
Fleurop
GmbH um-
fasst u.a. die
Lieferung
der bestell-
ten Ware in
frischer,
einwand-
freier Quali-
tt.
und Folgeauftrge oder Rcknahme- und Kulanzzusagen gehren in diese Kate-
gorie. Auch die berlassung kostenloser Muster, Ersatzteile und Wartungsleis-
tungen werden als Verhandlungspunkte eingebracht, deren Vorteile sich nicht
unmittelbar in Geldeinheiten umrechnen lassen; ebenso wie Preisgarantien.
Die Heimwerkerkette OBI bietet ihren Kunden sog. Kundenschutzgesetze:
Die Verfgbarkeitsgarantie: Sollte ein Angebotsartikel aus unserer Werbung einmal
nicht vorrtig sein, werden wir Ihnen das Produkt Ihrer Wahl oder ein qualitativ min-
destens gleichwertiges schnellstmglich besorgen und kostenfrei nach Hause liefern.
Die Umtausch- und Rckgabegarantie: Unsere Kunden haben ein Recht auf Irrtum.
Sollten Sie also innerhalb von zwei Wochen feststellen, dass Sie einen bei uns gekauften
Artikel nicht mehr wollen, brauchen, mgen oder noch nie wollten, geben Sie ihn ein-
fach ohne abenteuerliche Begrndung zurck.
524

(6) Die Konditionenelemente werden durch Bindungsfristen abgerundet, bis zu de-
nen der Anbieter sein Preisangebot aufrecht erhlt
(7) und die Gerichtsstandklausel, bei der man bse berraschungen erleben kann,
wenn zu einer Gerichtssitzung in die Karibik geladen wird.

b.) Die Lieferbedingungen
Im Auslandsge-
schft gelten die
INCOTERMS.
Die durch sie zu
bestimmende
Aufgaben- und
Kostenverteilung
zwischen Verku-
fer und Kufer ist
regelmig Ge-
genstand von
Verkaufsverhandlungen. Fr den Kufer ist deshalb ein Blick in die Allgemeinen
Lieferungs- und Zahlungsbedingungen des Verkufers unabdingbar, in dem dieser
die Grundregeln seines Geschftes festschreibt. Abb.5-13 listet die gngigen INCO-
TERMS auf.

Ist der strategische Rahmen fr die Preispolitik geklrt, dann kann ber den einzel-
nen Angebotspreis eines Produktes entschieden werden.

5.3. Angebotspreissetzung / Statische Preispolitik
5.3.1. Marktformenbezogene Preisbestimmung der Theorie
a.) Monopolistische Optimierung von Preis und Menge
In der mikrokonomischen Preistheorie bestimmt die Zahl der Anbieter und Nach-
frager den optimalen (gewinnmaximierenden) Angebotspreis. Abb.5-14 stellt die
idealtypischen Marktformen gegenber. Fr alle Marktformen gelten entweder die
Annahmen eines vollkommenen Marktes:
(1) rationales Verhalten aller Anbieter (diese verfolgen Gewinnmaximierung) und
Nachfrager (diese verfolgen Nutzenmaximierung),
(2) uneingeschrnkte Markttransparenz (Bedingungen an der Brse),
(3) unendlich hohe Reaktionsgeschwindigkeit der Marktteilnehmer,
(4) offener Markt (keine Zugangsbehinderungen),
(5) kein reglementierter Markt (d.h. Mrkte ohne Gebhrenordnung),

524
Quelle: OBI-Werbeprospekt
INCOTERMS Internationale Lieferbedingungen
EXW: ex works
Ware + bliche Verpackung
FAS: Free alongside Ship
+ Fracht, Rollgeld, Prf- und Lagerkosten
FOB: Free on Board
+ Umschlagkosten
CF: Cost and Freight
+ Seefracht
CIF: Cost, Insurance, Freight
+ Seeversicherung
DES: Delivered ex Ship
+ Lschkosten
DEQ: Delivered ex Quai
+ Verzollung
DDP: Delivered Duty Paid
+ Versteuerung
FTC: Free to Customer
+ alle Anlieferungskosten, ohne Einlagerung
Abb.5-13
(6) keine Verhaltensanomalien bei den Marktteilnehmern (keine sachlichen, zeitli-
chen oder lieferantenbezogenen Prferenzen der Kunden; also die Einhaltung der
sog. Markt-Homogenittsbedingungen; s. Abschnitt 5.1.2.a),
(7) keine Substitution durch gleichartige Gter,
525

Ist eine Bedingung nicht erfllt, liegen unvollkommene (kritische) Mrkte vor.

Abb.5-15 erlutert in vier Teilgrafiken die wichtigsten Anstze der Preistheorie zur
Bestimmung eines optimalen Angebotspreises.
526
Bei einigen Marktformen der
Abb.5-14 - und zwar bei undifferenzierten Machtkonstellationen zwischen Hersteller
und Kunde - sind keine optimalen Anbieterpreise und mengen berechenbar. Diese
sind dann Gegenstand von Verhandlungsprozessen. Die folgenden Ausfhrungen
konzentrieren sich auf optimierbare Marktbedingungen. Ihre Bedeutungen fr die
Praxis sind im Einzelfall zu untersuchen.

Ein Grundmodell der Preispolitik ist das einseitige Angebotsmonopol, wie es teil-
weise bei der Briefzustellung der Deutschen Post AG, den Telefon-Ortstarifen, bei
der Bahn AG, beim Schornsteinfeger, beim TV, bei CD-Lasern oder faktisch beim
PC-Konsumchip von Intel
527
existiert. Die zuerst genannten Beispiele kennzeichnen
knstliche Monopole, die beiden letztgenannten natrliche Monopole.
528
Der Ange-
botsmonopolist kann autonome Preispolitik betreiben und (theoretisch) seinen ge-
winnmaximalen Preis ohne Rcksicht auf Konkurrenzreaktionen bestimmen. Gem
Teilgrafik C der Abb.5-15 wird er das Preis-/Mengen-/Kostenoptimum im Cour-
notschen Punkt C realisieren, in dem die Bedingung gilt:

4 Grenzerlse (Grenzumsatz) = Grenzkosten.

In der Grafik der Abb.5-15 entspricht diesem Gewinnmaximum die Strecke A B.
529

Das Modell beruht auf folgenden Funktionalitten:
(1) normale, lineare PAF, mit der nach unten offenen, hyperbolischen Umsatz-
funktion und eine
(2) lineare Kostenfunktion in der Form K = k
V
x + K
Fix
. Bei anderen Kostenverlu-
fen gilt die Cournot-Optimierungsbedingung selbstverstndlich unverndert.

Rechnerisch und grafisch knnen sich andere Maxima (auch mehrdeutige) ergeben.

525
Die Einflsse von Substitutions- sowie Komplementrprodukten knnen mit der Kreuzpreis-
elastizitt der Nachfrage (Triffinsche Koeffizienten) erfasst werden; ausgedrckt als relative Mengen-
nderung eines Produktes A zur relativen Preisnderung eines Produktes B. Bei komplementren
Produkten ist die Kreuzpreiselastizitt negativ, bei Substitutionsgtern positiv. Bestehen derartige
Effekte, sind PAF interkorrelativ miteinander verbunden und daher nicht stabil, und optimale Ange-
botspreise sind nicht isoliert bestimmbar.
526
vgl. Lorenzer, B., (Pricing-Konzepte), 1998, Anlage-1
527
trotz des AMD-Konkurrenzchips
528
529
ei ner wenige viele
monopolistisch oligopolistisch polypolistisch
einer bilaterales beschrnktes Nachfrage-
monopolistisch Monopol Nachf ragemonopol monopol
wenige beschrnktes bilaterales Nachfrage-
oligopolistisch Angebotsmonopol Oligopol ol igopol
viele ei nsei ti ges Angebots- bilaterales
polypolistisch Angebotsmonopol ol igopol Pol ypol
N
a
c
h
f
r
a
g
e
r
Anbieter
al le Marktformen: voll kommene / unvollkommene Marktbedingungen
MARKTFORMEN-SCHEMATA DER KLASSISCHEN PREISTHEORIE Abb.5-14
Abb.5-15

Eine zentrale Erkenntnis: Der Angebotsmonopolist kann wegen seiner Macht-
stellung die Menge beschrnken (Gterknappheit erzeugen), dadurch den Markt-
preis beeinflussen und folglich ein Gewinnmaximum im Markt realisieren.
Knappheit ist der Schlssel zu einem hohen Preisniveau!

Monopolsituationen sind in der Praxis instabil. Knstliche Monopole sind in Zeiten
einer liberalisierten Europischen Wirtschaftspolitik nicht opportun.
530
Echte Mono-
pole locken Konkurrenten auf den Markt, die von der Gewinnmaximierungschance
profitieren wollen. Nach der Telekommunikation geraten jetzt auch die Energiemrk-
te in Bewegung:
Nach mehr als 50 Jahren verlieren die deutschen Energiekonzerne ihre Gebietsmo-
nopole bei der Stromversorgung. Der Bundeswirtschaftsminister geht davon aus, dass
das neue Gesetz zu einer sprbaren Senkung der Strom- und Gaspreise beitragen
wird.
531

b.) Mengenoptimierung bei vollkommener Konkurrenz
Je mehr Anbieter sich am Spiel um Angebot und Nachfrage beteiligen, desto gerin-
ger ist der Einfluss eines einzelnen Anbieters auf den Marktpreis. Mit Zunahme von
Macht und Wahlmglichkeiten der Kufer steigt die Nachfrageelastizitt, d.h. der
PAF-Verlauf wird flacher (elastischer; s. oben), bis die PAF schlielich im Extrem-
fall der vollkommenen Konkurrenz eine Steigung von Null ( [e] = unendlich) auf-
weist (Parallele zur x-Achse). In diesem Grenzfall des sog. Polypols mssen alle
Anbieter den geltenden Marktpreis akzeptieren (Der Marktpreis ist fr sie ein Da-
tum), und sie knnen ihren Gewinn nur ber die Absatzmengen optimieren.
532

Die Preistheorie beschreibt je nach Kostenverlauf zwei Grundmodelle:
(1) Anbieter im Polypol mit linearem Kostenverlauf (Teilgrafik C) und
(2) Anbieter im Polypol mit s-frmigem Kostenverlauf (Teilgrafik C).

In beiden Fllen gilt wieder die Optimierungsbedingung: Grenzerlse = Grenz-
kosten. Im Polypol entspricht der Grenzerls stets dem Marktpreis und ist folglich
konstant.
533
Mit Blick auf seine Kostenentwicklung wird der Anbieter bei vollkom-
mener Konkurrenz also seinen Absatz so lange ausweiten, solange die Kosten der
nchsten Absatzeinheit (Grenzkosten) den Marktpreis nicht bersteigen. Das bedeu-
tet fr die Flle C und C aus der Abb.5-15:

C Bei linearem Kostenverlauf K = k
V
x + K
fix
realisiert der Anbieter seinen maxima-
len Gewinn (bzw. seinen minimalen Verlust) an der Kapazittsgrenze x
max
, solan-
ge seine Grenzkosten k
v
unter dem Verkaufspreis liegen. Tun sie das nicht (Dek-
kungsbeitrag negativ), wird er wegen mangelnder Wettbewerbsfhigkeit aus dem
Markt ausscheiden. Zur Abdeckung seiner fixen Kosten (in Teilgrafik C der Ab-
schnitt auf der K-Achse von 0 bis zum Beginn der Kostenfunktion K) muss er erst
die Gewinnschwelle (Break-Even-Punkt) erreichen. Oberhalb der Gewinnschwel-
le produziert (vertreibt) er in einem mit wachsender Absatzmenge zunehmenden
Gewinnbereich.

530
die Bahn wird auch ihr Monopol bei Regionalverbindungen verlieren
531
o.V., Monopolstellung beendet, in: Landshuter Zeitung v. 29.4.98, S. 10
532
Es gilt theoretisch: Wrde ein Anbieter seinen Angebotspreis erhhen, wrde er sofort alle Kufer
verlieren. Bei einer Preissenkung fiele ihm die gesamte Nachfrage zu. Daraufhin wren auch alle
anderen Anbieter zur Preissenkung gezwungen. Das Preissenkungsspiel setzt sich solange fort, bis der
Preis Grenzkostenniveau erreicht. Sogenannte Grenzanbieter, deren Kosten ber dem Marktpreis
liegen, scheiden schrittweise aus dem Wettbewerb aus.
533
Der Grenzerls ist bei jeder Absatzmenge gleich gro, nmlich gleich dem Preis: vgl. Httner; von
Ahsen; Schwarting, (Marketing-Management), 1999, S. 215
C Mit Annherung an die Vollbeschftigung (Kapazittsgrenze) verlaufen die Kos-
ten in der Praxis nicht linear. Hingewiesen sei auf berstundenzuschlge, Aus-
schuss und zunehmende Wartungskosten. Teilgrafik C geht in diesem Sinne da-
von aus, dass sich mit wachsender Kapazittsauslastung erst Effizienzvorteile
(abnehmende Grenzkosten) und spter Effizienznachteile (zunehmende Grenz-
kosten) zeigen. Die Auslastungseffekte bewirken die bekannten s-frmigen Kos-
tenverlufe. Die gewinnmaximale Menge X
opt
eines Anbieters im Polypol ergibt
sich mathematisch und grafisch nach dem klassischen marginalanalytischen An-
satz, wie bereits im Monopolfall aufgezeigt.

bertragen wir die theoretischen Erkenntnisse in die Praxis. Fr die Mrkte der heu-
tigen Wirtschaftswelt sind zwei Trends erkennbar:
(1) Der weltweite Kauf und Verkauf von kernkompetenz-tragenden Unternehmens-
teilen und die enorm wachsende Kapitalintensitt durch technischen Fortschritt
verursachen eine Oligopolisierung auf Anbieterseite.
(2) Eine hieraus zu befrchtende Monopolisierung der Anbieterpreise ist aber fr die
Abnehmer (zum Glck) noch nicht feststellbar, weil die Investitionsgternach-
frager im technischen Geschft wie auch die Handelskonzerne im Konsumge-
schft eben dieser Monopolisierung durch Aufbau von Alternativlieferanten ent-
gegenwirken. So akzeptieren die Einkufer der Automobilindustrie zwar starke
Systemlieferanten, die ihnen auf Grund ihrer Gre Kostendegressionseffekte in
den Angebotspreisen weitergeben
534
, halten diese aber mit Hilfe von ausgesuch-
ten Zweitlieferanten in Schach.

Zusammengefasst gilt:
(1) Auf Anbieterseite ist eine zunehmende Spezialisierung und damit Oligopolisie-
rung der Mrkte feststellbar.
535

(2) Die Nachfrager gehen in die Preisverhandlungen jedoch mit polypolistischen
Preiserwartungen. Wir sehen in diesem preispolitischen Spannungsfeld eine Ur-
sache dafr, dass die Listenpreisauszeichnung immer mehr an Bedeutung verliert.
Entscheidender ist die Zuordnung zur Preislage. In monopolistischen und oligo-
polistischen Mrkten lassen sich Preise leichter stabilisieren. Man weicht aber auf
andere, nebenpreisliche Konditionenelemente aus.

Erschwerend kommt fr die Anbieter bei der Angebotspreisbestimmung hinzu, dass
die Bedingungen des vollkommenen Marktes in der Praxis nicht gegeben sind und
die Kunden auf vielfltige Weise subjektive Produkt- bzw. Anbieterprferenzen ent-
wickeln. Diese, von den klassischen Annahmen des vollkommenen Marktes abwei-
chenden Prferenzen kennzeichnen den unvollkommenen Markt.

c.) Preisbestimmung auf unvollkommenen Mrkten:
Die doppelt geknickte PAF nach Gutenberg
Gutenberg entwickelte das Modell der doppelt geknickten PAF. Sie bringt Kufer-
prferenzen, als ein wesentliches Merkmal unvollkommener Mrkte, gut zum Aus-
druck.
536
Teilgrafik C der Abb.5-15 sowie der linke Teil der Abb.5-16 erlutern den
Zusammenhang. Innerhalb einer an sich elastischen (polypolistischen) PAF bildet
sich infolge von Kuferprferenzen ein Preisvernderungsbereich mit einer ver-
gleichsweise unelastischen Preiselastizitt der Nachfrage heraus. In diesem PAF-

534
und keinesfalls monopolhnliche Preisstellungen wagen wrden
535
Immer mehr Spezialmrkte werden weltweit durch eine abnehmende Zahl von Spezialanbietern
bedient. Diese kumulieren Know-how und nutzen Erfahrungskurveneffekte.
536
vgl. Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 243-260
Abschnitt verbirgt sich das akquisitorische Potenzial.
537
Zwischen den beiden
Preisschwellen kann sich der Anbieter tendenziell wie ein Monopolist verhalten. Er
kann, wieder nach dem Postulat Grenzkosten = Grenzerls, Preis und Menge zu
einem gewinnmaximalen Angebotspreis kombinieren. In der Bandbreite seines ak-
quisitorischen Potenzials A B wird er bei einer Preiserhhung also vergleichs-
weise weniger Kunden verlieren als auerhalb, wo er als Anbieter strker den Markt-
preis als Datum akzeptieren msste. Die Zielsetzung eines Anbieters wird es folglich
sein, sich ein akquisitorisches Potenzial durch gute Produkte und prferenzbildende
Marketingmanahmen zu schaffen und zu sichern.

Diese Problematik weist sehr enge Bezge zu den Themen Kundenbindung (zu
behandeln im Rahmen der Verkaufspolitik) und Markenpolitik (zu behandeln im
Rahmen der Kommunikationspolitik) auf.

d.) Preisbestimmung auf unvollkommenen Mrkten:
Die doppelt geknickte PAF fr die Automobilnachfrage
Die Elastizittsverhltnisse der rechten PAF der Abb.5-16 sind kontrr zu der von
Gutenberg. Die rechte Grafik stellt die Gesamtfunktion ber alle Segmente der Au-
tomobilindustrie dar (allerdings nach dem Stand 1990).
538
Die PKW-Preise sind in
1.000 Euro ausgewiesen. Die x-Achse zhlt die kumulierten PKW-Zulassungen in
Millionen Einheiten. Die Preise in der Grafik mssten allerdings deutlich nach oben
korrigiert werden. Denn die Erhebung (ca. 1988) entstammt einer Zeit, als 40 Prozent
der Automobile unter 10 TEUR Listenpreis lagen. Dennoch drften die von Schirmer
entdeckten vier Elastizittsklassen heute noch Gltigkeit besitzen:
(1) Bereich-A: Bei Preisen ber 25.000 Euro geringe Preiselastizitt (Preisunter-
schiede spielen im gehobenen Preissegment keine ausschlaggebende Rolle).
(2) Bereich-B: Mittlere Preiselastizitt der Nachfrage in einem Bereich zwischen
17.500 und 25.000 Euro.
(3) Bereich-C: Hohe Preiselastizitt im hart umkmpften Mittelklassesegment mit
Preisen zwischen 7.500 und 17.500 Euro.
(4) Bereich-D: Geringe Preiselastizitt wieder im Segment der Kleinwagen mit
Preisen bis zu 7.500 Euro. Diesen Sachverhalt fhrt Dietz auf das begrenzte Pro-

537
Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 243
538
vgl. Schirmer, (Einfhrung), in: ZfbF, 10/1990, S. 892-907
p
9
8
7
6 A
5
4
3 B
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
x
DIE DOPPELT GEKNICKTE PAF NACH GUTENBERG
Bereich des
akquisitorischen
Potenzials
p
45
40
35
30
25
20
15
10
5
1 2 3
Preise in 1000 Euro - Mengen in Mio. Einheiten x
(Quelle: Schirmer, (Einfhrung), ZfbF 1990, S. 892-907)
DIE DOPPELT GEKNICKTE PAF
FR DIE AUTOMOBILNACHFRAGE
B
A
C
D
Abb.5-16
duktangebot in diesem Segment zurck;
eine Situation, die sich in den letzten Jah-
ren gendert haben drfte.
539

Das bedeutet: In den Segmenten der (1) Lu-
xusgter und der (4) preignstigen Kult-
produkte stecken bei diesem PAF-Typ die
akquisitorischen Potenziale. Die Hersteller
sollten diese Schwellen bei ihrer Preispolitik
nicht nach unten bzw. nach oben berschrei-
ten, um zu verhindern, dass die Kunden auf
das stark besetzte Anbieterfeld der Mittel-
klasseprodukte umschwenken. Welche Lu-
xusgut-Segmente bieten den Herstellern fle-
xiblere Preisspielrume? Abb.5-17 bietet
hierzu eine interessante Auflistung.

Neuere empirische Untersuchungen belegen derartige Elastizittsphnomene auch
fr weniger komplexe Produkte.
540
Im unteren Preisbereich bis ca. 250 Euro verlau-
fen Nachfragekurven im allgemeinen verhltnismig steil und flachen dann bei h-
heren Preisen stark ab, bis wiederum das Hochpreis-Segment des jeweiligen Produk-
tes erreicht ist. Erfahrungen mit dem Euro liegen noch nicht vor. Diese klassischen
Erkenntnisse der Preistheorie erhalten jngst durch das Internet neue Impulse. Ge-
schftsmodelle im Internet fhren zu einer ungewohnten Preistransparenz.

5.3.2. Preisfindungsmodelle im Internet
a.) Produktbrsen
Das Internet kann auf Grund der hohen Transparenz und einer schnellen Reaktions-
geschwindigkeit der Markteilnehmer nahezu die Bedingungen vollkommener Mrkte
nachstellen. Analog den klassischen Brsenbedingungen (Wertpapier-, Warenbr-
sen) knnen auch im Internet viele Anbieter und Nachfrager zu simultanen Preisakti-
onen und -reaktionen veranlasst werden. Bei Produktbrsen bewegen sich Kauf- und
Verkaufangebote rasch aufeinander zu, bis sich ein Kaufpreis einstellt, den alle Par-
teien akzeptieren.

b.) Power Shopping / Co Shopping
Am Anfang setzt der Betreiber nur einen Anfangspreis.
Je mehr Kufer sich zusammenschlieen, umso gnsti-
ger wird dieser Preis.
541
Liegen ausreichend Anmeldun-
gen vor, gibt der Anbieter ein endgltiges, verbindliches
Preisangebot ab. Alle Nachfrager bekommen dann das
Gut zum gleichen Preis. Ziel ist also das Spiel um Men-
genrabatte. Wegen dieses mglicherweise "sittenwidri-
gen Ausnutzens der Spiellust" sind Gruppenkufe nicht
unumstritten. Ein Verbot ist erfolgt.
542

539
vgl. Dietz, (Automobilmarketing), 1997, S. 121
540
vgl. Bilstein; Bieker, (Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 68
541
vgl. die interessanten Beispiele in o.V., (Geschenke), in: www.tomorrow.de, 25/2000, S. 66-68
542
vgl. Urteil gegen PrimusOnline von OLG Kln (Aktenzeichen 6 U 204/00). Ein gleiches Urteil
gegen Letsbuyit.com wurde von hherer Instanz aufgehoben.
Google-
Umsatz
2004: 1,26
Mrd. US-$,
+93%
gegenber
Vorjahr.
Abb.5-17
DIE TOP LUXUS -
KONSUMGTERBEREICHE

Schuhe = 46,3 %
Bettwaren = 41,1 %
Wohn-/Schlafzimmermbel = 40,2 %
Restaurantbesuche = 37,6 %
I Urlaubsreisen = 37,0 %
Kcheneinrichtungen = 35,9 %
I Oberbekleidung = 34,8 %
I Elektronische Gerte = 33,3 %
^ Uhren / Schmuck = 32,6 %
T Autos = 30,8 %
Rangfolge von Luxuskonsumprodukten nach Ein-
schtzung von 540 Befragten
(Quelle: Agamus Research, Starnberg, zit. in:
PM-Beratungsbrief, Nr. 473 v. 14.4.1998, S. 5)
Abb.5-18
POWER SHOPPING
UND PRODUKTBRSEN
= www.marktplaats.nl
= www.billiger.de
= www.yahoo.de
= www.qxl.de
= www.ebay.de
= www.letsbuyit.com
= www.mobshop.de
= www.coshopper.com
= www.atrada.de
= www.sparsam.de
= www.pricecontrast.com
= www.preisauskunft.de
= www.guenstiger.de
= www.dooyoo.de
= www.intec2000.de
(Recherche 2007)
c.) Klassische Auktionen
In bekannter Weise sind Mindestpreis und Gebotsaufschlge festgelegt. Die Auktion
findet in einem festgelegten Zeitraum statt. Der Kaufinteressent mit dem hchsten
Gebot innerhalb dieses Zeitraums erhlt den Zuschlag.

d.) Top-Down-Auktionen
Die Top-Down-Auktion ist eine spannende Angelegenheit. Man geht von einem
Hchstpreis aus, der in bestimmten Zeitabstnden um jeweils einen bestimmten Be-
trag sinkt. Der Interessent, der am schnellsten reagiert (als erster "Nerven" zeigt),
erhlt den Zuschlag.

e.) Ausschreibungen / Reverse-Auctions
Bei den Online-Ausschreibungen bestimmt der Kufer selbst den Preis fr sein
Wunschprodukt. Er setzt die Anbieter unter Zugzwang, indem er am PC aus einem
Katalog ein Produkt auswhlt und angibt, wieviel er fr dieses Gut maximal zu zah-
len bereit wre. Nach Abschluss einer Frist kann er dann aus den gnstigsten Ange-
boten (sofern diese vorliegen) auswhlen. Mit Hilfe der Transparenz und der
schnellen Reaktionen im Internet wird es mglich, den optimalen Preis fr ein
Produkt anhand echter Nachfragedaten zu bestimmen. Denn jedem realistischen
Preisgebot werden entsprechende Angebotsmengen gegenberstehen. Mit einer auf
diese Weise erzeugten Datenbasis wurde es dem Internet-Auktionator IhrPreis.de
mglich, "im Februar 2000 die erste Nachfragekurve in der Geschichte der Marke-
tingforschung zu generieren, die auf echten, verbindlichen Kaufbereitschaften ba-
siert"; wie man stolz verkndet.
543

Abb.5-19 zeigt eine PAF fr ein Elektronikprodukt. IhrPreis.de hat Nachfragefunk-
tionen fr zahlreiche Konsumprodukte analysiert und dabei durchweg Anpassungs-
gten der linearen Regressionen von ber 90 Prozent festgestellt.
544
berdurch-
schnittlich hufig konzentriert sich die Nachfrage auf runde Preise (z.B. 100 Euro).

Alle Preismodelle im
Internet sprechen fr
eine abwrts gerich-
tete Preisspirale. Das
Internet forciert Bil-
liganbieter. Back-
haus mildert die Be-
frchtungen: "Un-
ternehmer werden
Produktvarianten
und Preismodelle
entwickeln, die trotz
Internet einen Ver-
gleich mit vertretba-
rem Aufwand sinnlos
erscheinen lassen."
545
Wer kennt sich schon mit den Telefontarifen aus? Sein Fazit:
"Der Markt wird nicht in die Transparenzfalle tappen."
546

543
Bilstein; Bieker, (Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 64. Siehe dort auch die Grafik.
544
bliche Werte fr nachempfundene PAF-Regressionen liegen bei 65 Prozent: vgl. Bilstein; Bieker,
(Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 64
545
Backhaus, (Preis-Dickicht), in: MM, 10/2000, S. 117
Lt. GfK wird
heute jeder
vierte Euro
im Internet
bei Auktio-
nen ausge-
geben.
Abb.5-19
PREIS-ABSATZFUNKTION FR EIN ELEKTRONIKPRODUKT
y = -0,9909x + 350,29
R
2
= 0,8817
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
0 100 200 300 400 500
Nachf rage in Stck
P
r
e
i
s
g
e
b
o
t
e

i
n

E
u
r
o
(Quel l e: IhrPrei s.de, zi t. i n: ASW, 11/2000, S. 64)
5.3.3. Kostenorientierte Preisbestimmung und Break-Even-Analyse
Kommen wir jetzt zu konventionellen Preisfin-
dungen zurck, bei denen ein Anbieter zwar Preis-
lagen und Konkurrenzpreise beachten muss, sich
aber dennoch zu einer autonomen Preispolitik im-
stande fhlt. Die im Abschnitt 5.1.2. geschilderten
Sachverhalte fhren zu zwei grundlegenden Vorge-
hensweisen. Im idealtypischen Fall einer monopo-
listischen oder stark oligopolistischen Angebotssi-
tuation werden die Unternehmen den Angebotspreis
auf dem Wege der Kostenermittlung plus Gewinn-
aufschlag festlegen. Man spricht von progressiver
Preiskalkulation oder Zuschlagskalkulation.
Abb.5-20 zeigt hierzu das klassische Schema der
Vollkosten-Zuschlagskalkulation. Abb.5-21 zeigt
die vertriebsrelevante Umsetzung des Ansatzes in
Form der GEZ-Zuschlagskalkulation (GEZ =
Gewinnzuschlag) in einem Zahlenbeispiel. Ausgehend von Selbstkosten in Hhe von
84 Euro und gegebenen Skonto- und Provisionsstzen soll ein Gewinn auf Selbstkos-
ten in Hhe von 25% in den Preis kalkuliert werden. Ebenso wird vorsichtshal-
ber eine Rabatt-Verhandlungsspanne in Hhe von 5% bercksichtigt. Der Kontroll-
blick auf die stckbezogenen variablen Kosten zeigt: Vom Nettoerls bleibt ein posi-
tiver Deckungsbeitrag von 56,3% zur Deckung der Fixkosten. Die endgltige Preis-
entscheidung fllt nach Beantwortung von zwei kritischen Fragen:
(1) Entspricht der Bruttoverkaufspreis (Listenpreis) von 147 Euro dem am Markt
herrschenden Preisnivau (Liegt der Preis in der Wettbewerbspreislage)?
(2) Steht der Listenpreis im Einklang mit der aktuellen Produkt- und Preispolitik der
Unternehmung bzw. mit den Preisen anderer, firmeneigener Produkte und deren
Preis-/Leistungsverhltnissen?

Die Gewinnzuschlagskalkulation ist mit allen bekannten Nachteilen der Vollkos-
tenkalkulation
547
behaftet und vernachlssigt zudem den Wirkungsverbund der Preis-
elastizitt der Nachfrage. Die Vollkostenrechnung kann insbesondere dazu fhren,
dass innovative, neue Produkte in derart groem Umfang Gemeinkosten sterbender
Produkte mittragen mssen, dass sie wegen vermeintlicher Unwirtschaftlichkeit gar
nicht erst zur Markteinfhrung kommen. Aber selbst wenn eine Zuschlagskalkulation
nur mit Teilkosten erfolgt, so bleibt doch der wichtige Aspekt der Nachfrageelastizi-

546
Backhaus, (Preis-Dickicht), in: MM, 10/2000, S. 117
547
Ein Kritikpunkt bezieht sich auf die Verrechnung der Gemeinkosten, die auf der Grundlage von
Bezugsgren nicht immer dem Prinzip der Kostenverursachung gerecht werden. Auch beeinflussen
PROGRESSIVE PREISBESTIMMUNG
DURCH ZUSCHLAGSKALKULATION
Einzelmaterialkosten
+ Materialgemeinkosten
= Materialkosten
+ Lohneinzelkosten
+ Lohngemeinkosten
= Herstellungskosten
+ Verwaltungsgemeinkosten
+ Vertriebsgemeinkosten
+ Sondereinzelkosten Vertrieb
= Selbstkosten
+ Provisionsaufschlag
+ sonst. Erlsschmlerungen
+ Gewinnaufschlag
= Nettoverkaufspreis
+ Rabattaufschlag
= Bruttoverkaufspreis o. MwSt.
Abb.5-21
Abb.5-20
Gewinnspanne Provision Skonto Rabattaufschlag
25% 3% 12% 5%
7 EUR
35 EUR 16,80 EUR 4,20 EUR
52 EUR = 43,7%
variable Kosten
ELEMENTE EINER GEZ-PREISKALKULATION
Netto-Deckungsbeitrag
Nettoerls: 119 EUR = 100%
Nettoerls: 119 EUR = 85%
67 EUR = 56,3%
Brutto-Verkaufspreis : 147 EUR = 105 %
56 EUR = 40%
Netto-Verkaufspreis: 140 EUR
Selbstkosten
60%
Beispiel: 84 EUR = 60%
tt auer Acht. Ist ein Bruttoverkaufspreis als Einstandspreis fr den Handel nicht
wettbewerbsfhig, so wird versucht, an der Rabattstaffel, der Vertreterprovison oder
letztlich dann doch am Gewinnaufschlag zu drehen, um einen Auftrag zu sichern
oder ein Produkt in den Mrkten zu halten.

In polypolistischen Mrkten mssen die Anbieter eine Marktpreislage (Preisrahmen)
und oft sogar einen fixen Marktpreis als Datum akzeptieren. Im Wege der retrogra-
den Preisermittlung
549
bzw. der retrograden Kalkulation versuchen sie dann, die
Kosten von den Marktpreisen her zu bestimmen und zu gestalten. Vom Marktpreis
ziehen sie ihre Kosten ab und beurteilen die verbleibende Restgre, den Gewinn
oder den Verlust, auf betriebswirtschaftliche Vertretbarkeit.

berhaupt gilt es als ein Zeichen einer modernen Unternehmensfhrung, Marktpreis
und Gewinnrate als feste Gren zu betrachten. Die Anstrengungen der Unterneh-
men laufen dann darauf hinaus, Kosten als vernderliche Gre zu optimieren.
550

Die Frage lautet: Wie hoch drfen die Kosten (Kostenbestandteile) sein, damit sp-
ter aus Zielpreis und Ziel-Absatzmenge ein bestimmter Zielgewinn erwartet werden
kann? Dieser moderne Preis- und Kostenfindungsansatz wird auch als Target
Costing bezeichnet. So haben sich ber die Jahrzehnte unterschiedliche Preiskalku-
lations-Philosophien entwickelt, wie die Abb.5-22 verdeutlicht.

Betriebswirtschaftlich korrekte Preisentscheidungen knnen allein durch eine Tren-
nung von fixen und variablen Kosten getroffen werden. Die Break-Even-Analyse
bietet einen betriebswirtschaftlich interessanten Ansatz, um das Zusammenspiel zwi-
schen Preis, Absatzmenge sowie variablen und fixen Kosten aufzuzeigen (s. Teilgra-
fik C der Abb.5-15, sowie Abb.5-23). Abb.5-24 zeigt die rechnerische Herleitung.

die Preise ber die Absatzmengen wiederum die Kosten (Zirkelschluss-Problem). Vgl. die Zusam-
menfassung und das anschauliche Beispiel bei Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 145-147
548
vgl. Backhaus, (Fixkostenfalle), in: MM, 3/1998, S. 137
549
da ja der Angebotspreis durch die Marktverhltnisse vorgegeben ist. Wenn der Preis Datum ist,
bleiben nur noch Kosten und Mengen als Stellschrauben der Angebotspolitik. Vgl. zum Begriff der
retrograden Preisermittlung Weis, (Marketing), 2004, S. 338 und 344. Bei der Zielkostenrechnung
werden im brigen Market into Company, Out of Company und Out of Competitor unterschieden.
In der deut-
schen Indus-
trie verliert
die Zu-
schlagskal-
kulation auch
deshalb
zunehmend
an Sinn, weil
immer mehr
Fixkosten
auf immer
weniger
variable
Kosten um-
gelegt wer-
den ms-
sen.
548

BREAK-EVEN-ANALYSE
1.) Gewinnschwellen-Bestimmung
G = U(x) - K(x)
G = px - (kv x + Kfix)
G = (p - kv) x - Kfix (DB = p - kv)
0 = DB x - Kfix
Kfix : DB = x (Break-even-Absatz)

2.) Preisuntergrenzen-Bestimmung
x = vorgegeben (Auftragsmenge)
G = px - kv x - Kfix
G = 0
p = kv + (Kfix : x) (krzfr. Preisuntergrenze)
Liegt der bliche Marktpreis ber p? Nur
dann ist ein positiver DB zu erwarten.
Andernfalls ist die Produktion einzustellen.
PREIS-, KOSTEN- UND GEWINNPHILOSOPHIEN

70er Jahre: K + G = P = Kosten und Gewinn bestimmen Preis
80er Jahre: P - K = G = erzielbarer Preis und Kosten bestimmen Gewinn
90er Jahre: P - G = K = Preis- und Gewinnziel bestimmen Kosten
Abb.5-23
Abb.5-24
p
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 17
x
K
Fix
K = K
Fix
+ k
v
x
U
2

K
a
p
a
z
i
t
t
s
g
r
e
n
z
e
-
1
U
1
= p x
Break-Even-
Menge
Verlust-
zone
Gewinn-
zone
K
a
p
a
z
i
t
t
s
g
r
e
n
z
e
-
2
BREAK-EVEN-ANALYSE
Abb.5-22
Ein Beispiel mag die dadurch mgliche Koordination von Kostenrechnung und
Preispolitik verdeutlichen. Nehmen wir einmal an, eine Abflllinie fr Holzleim ist
mit 70.000 Litern monatlich ausgelastet, die variablen Kosten pro Liter liegen bei
1,45 und die monatlichen Fixkosten bei 125.000 . Die Konkurrenz bietet den
Heimwerkerketten die 1,5 Lt. Dose zu 4,60 an. Dann ergibt sich nach Formel 2.)
der Abb.5-22 fr einen Liter ein kostendeckender Angebotspreis von 3,24 , d.h. fr
die 1,5 Lt. Dose 4,85 . Liegen nun die Einkaufspreise fr den Handel bei entspre-
chender Qualitt darber, z.B. zwischen 5,20 und 5,60 , dann ist ein positiver De-
ckungsbeitrag zu erwarten, und das Produkt ist wettbewerbsfhig. Der Angebotspreis
fr den Handel wird nun z.B. auf 5,35 pro 1,5 Lt.-Gebinde (3,57 /Lt.) festgelegt.
Setzt man diesen Angebotspreis in Formel 1.) ein, dann errechnet sich fr die Unter-
nehmung eine Gewinnschwellen-Menge von 125.000 : (3,57 1,45) = 58.963 Lt.
Ab dieser Absatzmenge wren alle Fixkosten abgedeckt und die Unternehmung ar-
beitet in der finanzwirtschaftlichen Gewinnzone (Out-of-Pocket-Schwelle). So zeigt
die deckungsbeitragsorientierte Break-Even-Analyse hier den Vorteil gegenber der
Zuschlagskalkulation auf Basis der Vollkosten: Unausgelastete Kapazitten (Leer-
kosten) ben keinen preistreibenden Kostendruck aus.
551
Anhand der Break-Even-
Analyse lassen sich auch einige spezielle Preisprobleme gut verdeutlichen.

Preisproblem: Die Kapazittsgrenze liegt unterhalb des Break-Even-Levels
Im einfachen Fall eines konstanten Preises, einer linearen Kostenfunktion und eines
positiven Deckungsbeitrages realisiert die Unternehmung das Gewinnmaximum stets
an der Kapazittsgrenze. Liegt die Kapazittsgrenze aber unterhalb der Break-Even-
Menge, dann fhrt die Produktion an der Kapazittsgrenze zu einem Verlustmini-
mum. Eine beliebte Klausuraufgabe an Hochschulen ist es, die Mglichkeiten und
Grenzen einer (1) Senkung der variablen Kosten, einer (2) Preiserhhung oder einer
(3) Senkung der Fixkosten fr diesen Fall durchzuspielen, um die Break-Even-
Menge unter die Kapazittsgrenze zu bringen.

Abb.5-24 enthlt die wichtigsten Konstellationen:
(1) Der Break-Even-Punkt, fr den gilt G = U K = 0, liegt bei x = 7.
(2) Bei der Kapazittsgrenze-1 wird bei x = 4 ein Verlustminimum realisiert.
(3) Bei der Kapazittsgrenze-2 liegt das Gewinnmaximum bei x = 10.
(4) Beim Preis von U
2
liegt ein negativer DB vor. Die Produktion ist einzustellen.
Die Break-Even-Betrachtungen gelten unter den Annahmen einer unelastischen
Preiselastizitt der Nachfrage und konstanter variabler Kosten.

Preisproblem: Der Kunde fordert Zusatzrabatt
Im folgenden wollen wir zwei typische Kampfpreissituationen betrachten. Gege-
ben seien folgende Werte eines Angebotes: x = 200 Stck, p = 5 , k
v
= 2 und K
fix

= 200 . Als Deckungsbeitrag errechnen sich 600 , so dass ein Gewinn auf Vollkos-
ten von 400 verbleibt. Wie kann der Anbieter reagieren, wenn der Kunde einen
Zusatzrabatt, d.h. einen Abschlag vom Angebotspreis von m oder von n % fordert.
Der neue, erreichbare Preis ist dann p
n
. Der Vertrieb sollte nun versuchen, bei dem
Kampfpreis eine hhere Verkaufsmenge herauszuhandeln. Verhandlungsziel sollte es
sein, wieder auf den ursprnglichen Deckungsbeitrag zu kommen. Nehmen wir an,
der Kunde fordert einen 20%igen Zusatzrabatt, so dass nur noch 4 Umsatzerls pro
Stck realisiert werden knnen. Abb.5-25 zeigt die Lsungsformel: 200 mal 3 : 2 =

550
zum Target-Costing vgl. Kenter, (Target Costing), 1996, S. 121-138
551
Wie Meffert aufzeigt, fhrt die Kosten-plus-Preisbildung somit zu einem prozyklischen Verhalten
der Anbieter. Die Folge: in der Rezession liegen die Preisforderungen der Anbieter zu hoch, im Boom
zu niedrig: vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 509.
300 Stck. Wieder errechnet sich ein DB von 600
und bei unvernderten Fixkosten ein unvern-
derter Vollkostengewinn von 400 .

Preisproblem: Der Kunde will weniger abneh-
men als vereinbart
Wie kann der Anbieter reagieren, wenn der Kun-
de nicht bereit ist, die dem Angebotspreis zugrun-
de liegende Verkaufsmenge abzunehmen? Wieder
gilt fr den Anbieter das Verhandlungsziel, den
ursprnglich geplanten Gesamt-Deckungsbeitrag
zu retten. Abb.5-25 zeigt unter 2.) die Lsung.
Man stelle sich vor, der Kunde mchte nach dem
obigen Beispiel nur 150 Stck der Ware abneh-
men. Ohne Gegenforderung des Vertriebs wrde
der Deckungsbeitrag dann von 600 auf 450 (- 25%), der Gewinn sogar um 150 (-
37,5%) abnehmen. Nach der Formel wre eine Preiserhhung auf (200 : 150) x 3 +
2 = 6 erforderlich, um den ursprnglichen Deckungsbeitrag in Hhe von 600 zu
sichern.

Preisproblem: Kleine Preiszugestndnisse groe Gewinneinbuen!
Diese Ausfhrungen verdeutlichen die dramatische Hebelwirkung des Deckungs-
beitrages auf den Gewinn. Wenn der Anbieter dem Kunden im obigen Beispiel beim
Verkaufspreis nur um 20 % entgegenkommt (p sinkt von 5 auf 4 ), dann geht der
Gewinn gleich um 50 % zurck (von 400 auf 200 ). Der Grund liegt in der Kon-
stanz der Fixkosten. Deckungsbeitragsverluste schlagen in vollem Umfang auf
den Vollkostengewinn durch. Die Beispiele beweisen also, wie wichtig es fr eine
Preisverhandlung ist, alle gewinnrelevanten Angebotspunkte genau festzulegen und
unter Preisdruck gezielt ber Preis, Menge, Zahlungskonditionen etc. zu verhandeln.
Was dieser Abschnitt deutlich machen soll: Stets sollte die Deckungsbeitragssiche-
rung das vorrangige Verhandlungsziel eines Anbieters sein.

Abb.5-26 zeigt noch einmal in einigen Vergleichsrechnungen, wie stark Auf- oder
Abschlge von den Parametern der betriebswirtschaftlichen Erfolgsgleichung

G = (p - k
v
) x - K
fix

auf den Gewinn durchschlagen.

Die hchsten Sensivitten (Gewinn-Volatibilitt) ergeben sich bei den Parametern,
die unmittelbar den Deckungsbeitrag beeinflussen. Das Beispiel soll auch davor war-
nen, bei Preisverhandlungen nur den Kunden im Auge zu behalten und die betriebli-
che Kostenseite zu bersehen. Bei Preisverhandlungen sollten die Verkufer be-
triebswirtschaftlich denken und die Kostenstrukturen kennen.

Gewinnstei-
gerung bei
2% Preisstei-
gerung:
VW +111%
DaimlerChrys-
ler +87%
Metro + 82%
TUI +61%
ZF +53%
MAN +46%
Siemens +36%
(nach Simon-
Kucher &
Partne; zit. in
salesBusiness,
7/2007, S. 25)

( p - kv ) * x - Kfix = G
Situation ( 20 - 14 ) * 800 - 2300 = 2500 100%
p: -10% ( 18 - 14 ) * 800 - 2300 = 900 -64%
kv: +10% ( 20 - 15,4 ) * 800 - 2300 = 1380 -45%
x: -10% ( 20 - 14 ) * 720 - 2300 = 2020 -19%
Kfix: +10% ( 20 - 14 ) * 800 - 2530 = 2270 -9%
DIE SENSITIVITT DER GEWINNGLEICHUNG
Abb.5-26
KAMPFPREISSITUATIONEN
1.) Kunde fordert Rabatt
G1 = (p - k
v
) x - Kfix
G2 = (p
n
- k
v
) x
n
- Kfix
G1 = G2 bzw. DB1 = DB2
(p - k
v
) x = (p
n
- k
v
) x
n
x (p - k
v
) : (p
n
- k
v
) = x
n
(neue Menge)
2.) Kunde reduziert Angebotsmenge
G1 = (p - k
v
) x - Kfix
G2 = (p
n
- k
v
) x
n
- Kfix
G1 = G2 bzw. DB1 = DB2
(p - k
v
) x + k
v
x
n
= p
n
x
n
(x : x
n
) (p - k
v
) + k
v
= p
n
(neuer Preis)
Abb.5-25
Preisproblem: Wie kann man den Preis von anderen Gewinneinflugren isolie-
ren?
Abb.5-27 zeigt
einen Fall eines
dramatischen Ge-
winneinbruchs um
37,8%. Die Ge-
winnflussrechnung
ergibt: Die Preise
(+2%) und Men-
gen (+10%) sind
zwar gestiegen.
Doch eine Kosten-
strukturverschlech-
terung im Fixkos-
tenbereich steht
dem entgegen.
Eine Effizienzverschlechterung mit Niederschlag bei den variablen Stckkosten er-
weist sich als Hauptbelastungsfaktor. Die gestiegenen variablen Kosten verschlech-
tern das Ergebnis insgesamt um minus 500.000 Euro.

5.3.4. Wettbewerbsorientierte Preisbestimmung
"Wer als Marketing-Manager versucht, den optimalen Preis fr sein Produkt zu
bestimmen, hat meist keine andere Wahl, als sich irgendwie in das existierende Preis-
gefge des Wettbewerbs einzupassen. Denn valide Daten ber die Preisbereitschaft
der Kunden liegt in den seltensten Fllen vor."
552

Die Preispolitik darf auch die Wettbewerber und deren Preisverhalten nicht auer
Acht lassen. ber den Hebel der Markenpolitik formen bzw. stabilisieren die Kon-
kurrenten die Preislagen. Oft kristallisieren sich im Zeitablauf unabgestimmte (oder
verbotenerweise abgestimmte) Preisstrategien der Hauptanbieter in einem Markt
heraus. Typische strategische Verhaltensweisen sind z.B.
(1) Preisfhrerschaft (hier im Gegensatz zur Porter-Matrix die hchsten Preise),
(2) Preis-Dumping (ein Wettbewerber setzt grundstzlich die niedrigsten Preise),
(3) koalierendes Verhalten (die Konkurrenzpreise nhern sich an) und
(4) barometrische (wechselnde) Preisfhrerschaften (z.B. der Minerallkonzerne).
Diese sind ein Ausweg, um kartellrechtlichen Anschuldigungen hinsichtlich
Preisabsprachen auszuweichen.

Im Bausektor oder bei ffentlichen Ausschreibungen werden die Preisverhandlungen
reglementiert. Gem VOB holen die Einkufer i.d.R. drei Vergleichsangebote ein.
Vor der ffnung der Angebote drfen diese nicht eingesehen werden. I.d.R. geht der
Zuschlag an den billigsten Anbieter. In den Geschftsmrkten sind ansonsten takti-
sche Kampfpreissituationen mit fallweisen Vertragsabschlssen typisch. Hat ein
Einkufer oder auch ein Techniker fr einen Anbieter eine Prferenz (Protektion),
dann deutet er diesem nicht selten an, wo die Offerte preislich liegen msste, um den
Auftrag zu vergeben. Derartige Situationen zwingen den Anbieter immer wieder zur
berprfung der Kalkulation. Sind seine Kapazitten nicht voll ausgelastet, dann
wird ein Anbieter eventuell ein Deckungsbeitragsangebot unterbreiten. Kurzfristig
bilden hierbei die variablen Kosten die Untergrenze fr den Angebotspreis. Die
kurzfristige Angebotspreisuntergrenze liegt in der Praxis allerdings erfahrungs-

552
Bilstein; Bieker, (Nachfragekurve), in: ASW, 11/2000, S. 62
Abb.5-27
2007 2008 2008/2007 nd. in %
p 5,00 5,10 0,10 2,0%
kv (pro Stck) 3,00 3,50 0,50 16,7%
DB pro Stck 2,00 1,60 -0,40 -20,0%
Absatzmenge 1.000.000,00 1.100.000,00 100.000,00 10,0%
Umsatz 5.000.000,00 5.610.000,00 610.000,00 12,2%
Kv Gesamt 3.000.000,00 3.850.000,00 850.000,00 28,3%
DB Gesamt 2.000.000,00 1.760.000,00 -240.000,00 -12,0%
Fixkosten 1.100.000,00 1.200.000,00 100.000,00 9,1%
Gewinn 900.000,00 560.000,00 -340.000,00 -37,8%
Preiseffekt 100.000,00 (Menge alt x Preisnderung)
Mengeneffekt (DB) 160.000,00 (Mengennderung x DBneu)
Effizienzeffekt (kv) -500.000,00 (Menge alt x Vernderung kv)
Kostenstruktureffekt -100.000,00 (nderung Fixkosten)
Gewinneffekt -340.000,00
GEWINN-FLUSSRECHNUNG IM VERTRIEB
gem bei variable Kosten plus 10 bis 15% Deckungsbeitrag, um die mit der An-
gebotsbearbeitung verbundenen direkten Kosten abzudecken. Langfristig muss aller-
dings auch unter hrtesten Wettbewerbsbedingungen ein vollkostendeckender
Preis
553
erreicht werden (langfristige Preisuntergrenze).

BtoB-Mengengeschfte werden vom Nachfrager oft auf einige (wenige) Lieferanten
aufgeteilt. Das senkt das Einkaufsrisiko und strkt die Verhandlungsmacht. Zumin-
dest gibt es Erst- und Zweitlieferanten. Der Anbieter sollte Erfahrungen entwickeln,
um wie viel sich sein zu erwartender Lieferanteil erhht oder vermindert, wenn er
um x Prozent ber oder unter dem Konkurrenzangebot einer Ausgangssituation liegt.
C Im Fall der Preiszuschlagsfunktion
554
der Abb.5-28 kann ein Anbieter mit knapp
ber 60% des Einkaufsbudgets eines OEM fr bestimmte Zulieferanteile rechnen. C
Angesichts der harten Wettbewerbssituation muss er befrchten, beim Zuschlag -
berhaupt nicht mehr bercksichtigt zu werden, sollte der Angebotspreis um 10%
ber der Konkurrenz liegen. Bei Preissenkungen sind zunchst nur mige Lieferan-
teilserhhungen zu erwarten. C Bei Preissenkungen um 10% wird ein maximaler
Lieferanteil von ca. 90% erreicht. Die Preiszuschlagsfunktion gilt unter der Annah-
me, dass der Konkurrent bei seinem Angebotspreis bleibt, was in der Praxis wohl
kaum zu erwarten ist.

Auch bei Konsumgtern sind Flle
bekannt, in denen Angebotspreise
aggressiv gegen Konkurrenten
ausgerichtet wurden.
Scharf und Schubert erwhnen die
Markteinfhrung der Tankstellenkette Jet.
Um sich den Marktzutritt zu verschaffen,
hatte Jet die etablierten Markentankstel-
len grundstzlich um einen Pfennig un-
terboten.
555
TV Today wurde im Februar
1996 aus Grnden eines Angriffs gegen
die Konkurrenz von 2,30 DM auf 1 DM
gesenkt. In allen Fllen entsteht die Gefahr einer abwrts gerichteten Preisspirale, bei der es letztlich
nur einen Sieger gibt: den Kunden.

Ohne dass es aber gleich zu einer Wettbewerbsauseinandersetzung kommen muss:
Vor jeder Angebotsabgabe fr einen interessanten Auftrag sollte ein Querver-
gleich mit erfahrbaren Wettbewerbsofferten durchgefhrt werden.

5.3.5. Preispolitik im Preiskrieg
Nach Simon, Kucher & Partner liegt ein Preiskrieg vor, wenn
Preise als Folge von Aktionen und Reaktionen der Konkurrenten unablssig
fallen,
die Preissenkungen dabei in so rascher Abfolge auftreten, dass die Mengenef-
fekte der Preissenkungen nicht nachvollzogen werden knnen,
die Vollkosten einer ganzen Branche ber einen lngeren Zeitraum nicht mehr
gedeckt werden knnen und
der Preisdruck sich nicht auf einzelne, preissensitive Kundensegmente bezieht,
sondern den gesamten relevanten Markt betrifft.
556

553
bzw. eine vollkostendeckende Produktions- und Absatzmenge (Break-Even Menge)
554
vgl. das Beispiel von Paul (Simon, Kucher & Partners) in Anlehnung an Edelmann (1965), zit. in
ASW, 5/2002, S. 41. Dort wird allerdings von einem s-frmigen Verlauf ausgegangen.
555
vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 165
556
vgl. Laker; Zincker, (Preisschlacht), in: ASW, 12/2006, S. 44-47
Abb.5-28
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-10% -8% -6% -4% -2% 0 2% 4% 6% 8% 10%
Preissetzung unter / ber Konkurrenzpreis
z
u

e
r
w
a
r
t
e
n
d
e
r

L
i
e
f
e
r
a
n
t
e
i
l
MODELL EINER PREISZUSCHLAGSFUNKTION
1
2
3
Es kann von einem Pricing-IQ ganzer Branchen gesprochen werden.
557
Intelligente
Branchen schpfen alle Mglichkeiten aus, um einen exzessiven Preiskrieg zu ver-
meiden. Denn Preiskriege schwchen die Substanz und die Markenwahrnehmungen
des Anbieterkollektivs. So verringerte sich der Durchschnittspreis von Haushaltsge-
rten zwischen 1995 und 2002 um 10 Prozent und die Preise fr Winterreifen um 25
Prozent. Die Vereinigung der Luftfahrtbranche IATA weist auf erhebliche Bran-
chenverluste 2001 (8,2 Mrd. Euro) und 2005 hin (6 Mrd. Euro).

Folge Manahmen knnen die Gefahr eines Branchenselbstmordes eindmmen:
(1) eine umfassende Marktforschung hinsichtlich der Rolle des Preises bei der Kun-
denentscheidung, der eigenen Kompetenzen, der eigenen Kostenposition, der
Preissensibilitt der Kunden, der Reaktionen der Wettbewerber und der Dynamik
der Branche,
(2) intelligente Produktdifferenzierung (s. Abschnitt 4.4.1.),
(3) innovative Preismodelle und Preisstrukturen (d.h. Preisdifferenzierung, s. Ab-
schnitt 5.3.6.) und ein
(4) Preis-Signaling als konzertierte Aktion der Hauptwettbewerber; d.h. das klare
Signale ber eine marktgerechte Preispolitik (Bsp.: Stromanbieter 2005).
In eine Falle scheinen Unternehmen regelmig zu laufen: Sie berschtzen die
durch Preissenkungen induzierten Mengensteigerungen.

5.3.6. Strategien der Angebotspreis-Differenzierung
a.) Horizontale Preisdifferenzierung
Bei allen bisherigen berlegungen ist das Dilemma der Einzelpreissetzung zu be-
achten: Eigentlich kann der Vertriebsleiter mit seiner Preissetzung nie zufrieden sein.
Zu jedem beliebigen Einzelpreis gibt es Kufer, die auch zu hheren Preisen kaufen
wrden. Und es gibt Kuferschichten, die zu niedrigeren Preisen mehr kaufen wr-
den. Jede Einzelpreissetzung bedeutet also auch Umsatzverzicht. An dieser Idee,
durch mehrere Preissetzungen die Umsatzflche unter der PAF besser auszuschp-
fen, setzt die horizontale Preisdifferenzierung an.

4 Bei horizontaler Preisdifferenzierung wird ein Produkt auf einem Markt
systematisch verschiedenen Zielgruppen (Marktsegmenten) zu verschiedenen
Preisen angeboten.
4 bliche Differenzierungen erfolgen nach: gewerblichen/privaten Kunden,
Berufsgruppen (z.B. Studentenpreise), Altersgruppen (z.B. Seniorenpreise)
Abnahmemengen (z.B. Vielfliegerrabatt), Mitglieder von Kundenclubs /Kun-
denkarten etc.
4 Preisdifferenzierung beruht auf der Idee des Value-based-Pricing: Welcher
Nutzen eines Angebotes bewirkt beim Kunden welche Preisbereitschaft? Und
die gilt es durch ein Ansetzen differenzierter Preise abzuschpfen.

Eine Preisdifferenzierung bedingt folglich eine nutzen-/preisbezogene Marktsegmen-
tierung, mit dem Ziel, das vorhandene Marktpotenzial dadurch mglichst optimal
auszuschpfen, dass man die unterschiedlichen Preisbereitschaften von Konsumen-
tengruppen bei der Preisgestaltung bercksichtigt, um dadurch den Unternehmens-
gewinn zu erhhen.
558
Eine bestehende PAF (mit gegebener Preiselastizitt fr den
Gesamtmarkt) ist derart in Abschnitte zu zerlegen, dass sich jeweils Kundensegmen-

557
vgl. Laker; Zincker, (preisschlacht), in: ASW, 12/2006, S. 45
558
Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 171-172; Value based-Pricing wird stark von Simon Ku-
cher & Partner vertreten.
In Tokio gibt
es Cola-
Automaten,
bei denen der
Preis mit der
Auentem-
peratur diffe-
riert.
Beispiel: fr
Value-
based-
Pricing:
Express
Service DHL
fr ein
Paket 12,50
Euro, Anlie-
ferung vor
10 Uhr: 23
Euro, Anlie-
ferung vor 9
Uhr: 33
Euro.
te mit unterschiedlicher Preisbereit-
schaft ergeben.
559
Anhand der
Abb.5-29 lsst sich zeigen, dass
zwei Preis-Mengen-Kombinationen
unterhalb der PAF zu grerem
Flcheninhalt fhren (d.h. zu hhe-
rem Umsatz) als lediglich eine ein-
zelne Preissetzung; selbst wenn die-
se beim Umsatzmaximum liegt.
Beim Einheitspreis wird von KU-
alle das Umsatzmaximum der
Quadrate 1+2 realisiert. Bei Preis-
differenzierung bringt das gehobene Kufersegment KU1 den Umsatz 1+3. Beim
niedrigeren Preis kommt KU2 mit Quadrat 2 hinzu. 1+2 wurden vorher auch schon
realisiert. Der Mehrumsatz gegenber der Ausgangssituation liegt also im Quadrat 3.
Es leuchtet ein, dass jede weitere Preis-Mengen-Kombination die Flche unterhalb
der PAF vollstndiger ausschpft. Im Fachjargon heit das: Die horizontale Preisdif-
ferenzierung schpft die Konsumentenrente ab.
560

Im Extremfall, der in der Praxis sicher kaum zu realisieren ist, wrde jeder Abneh-
mer das Produkt zu seinem individuellen Hchstpreis erhalten. Das wrde dann
aber auch bedeuten, dass ein Kunde, falls er selbst mehrere Produkte nachfragt, diese
zu unterschiedlichen Preisen beziehen mchte. Denn mit jedem Bezug nimmt ja sein
individueller Grenznutzen ab. Fr jede nchste Einheit verlangt er eine Preisermi-
gung. Kann er aber dann die n+1te Einheit zu einem Preis von z.B. 5 bekommen,
dann sieht er nicht ein, warum er fr die letzte Einheit z.B. 6 bezahlen muss.

Genau hier liegt die Schwachstelle des Konzeptes. Kein Kunde zahlt freiwillig
mehr als er muss. Die horizontale Preisdifferenzierung ist nur durchsetzbar, wenn
sich die Kufersegmente durch Barrieren voneinander abschotten lassen. Dolan und
Simon unterscheiden vier Barrieretypen:
561

(1) Produktqualitt: Bei der Barriere Produktqualitt wird das Produkt in mehreren
Ausfhrungen angeboten, die sich nur geringfgig voneinander unterscheiden
(Produktdifferenzierung). Oft sind es nur kleine Veredelungen oder Zusatzleis-
tungen, durch die Billigkufer einerseits und Prestigekufer andererseits getrennt
werden sollen. Die Preisdifferenzen sind deutlich hher als die Unterschiede bei
den Herstellkosten (Bsp: Das gleiche Buch im Ledereinband und im Paperback
Preisdifferenzierung im Zeitablauf, eine typische Strategie der Buchverlage).
(2) Verfgbarkeit: Hier wird versucht, die preiswerteren Produktvarianten den ge-
hobeneren Zielgruppen nicht zugnglich zu machen. So werden z.B. die preis-
werten Labels von Mode-Designern in den Top-Geschften nicht angeboten.
Umgekehrt: Rolex. Im Werksverkauf wird (angeblich) nur zweite Wahl verkauft.
(3) Kufermerkmale: Sonderpreise fr Schler, Sonderangebote fr Club-Mit-
glieder, Vorzugsrabatte fr Mietwagen fr ADAC-Mitglieder, Sonderangebote fr
Clubmitglieder, Ehepartner-Rabatte kennzeichnen Preisdifferenzierungen, die an
nachvollziehbaren Kufermerkmalen festgemacht sind. Wichtig ist, dass die aus-
gegrenzten Kufer diese Barrieren auch als fair empfinden.

559
vgl. Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 844-847
560
Zur Konsumentenrente: links vom Cournotschen Punkt liegen die Kuferschichten, die das Pro-
dukt zu einem gnstigeren Preis erhalten als sie maximal zu zahlen bereit wren. Durch Preisdifferen-
zierung wird dieses Dreieck unterhalb der PAF aufgebrochen: vgl. Nieschlag; Dichtl; Hrschgen,
(Marketing), 2002, S. 844
561
vgl. Dolan; Simon, (Power Pricing), 1997, S. 147 ff.
Abb.5-29
Umsatzzuwachs bei horizontaler Preisdiff erenzierung
x
p
Preis fr gehobenes
Kufersegment KU1
Preis fr KU-alle
oder fr Niedrigpreis-
segment KU2
1
3
2
KU1 KU2
KU-alle
KU = Kundengruppe
(4) Kaufbedingungen: Diese Barriere entsteht durch Bedingungen, durch die sich
ein Kufer einen Sonderpreis erdienen muss. Beispiele sind unterschiedliche Rei-
sepreise; je nachdem, ob der Kunde Clubmitglied ist (mit Jahresbeitrag) oder
nicht.

Neben den hierin enthaltenen Formen der Preisdifferenzierung (1) nach Kufer-
gruppen, (2) nach Produktkriterien, (3) nach Verfgbarkeiten und (4) nach Kauf-
bedingungen lassen sich als weitere Differenzierungsformen nennen:
(5) zeitliche Preisdifferenzierung (unterschiedliche Telefon- im Tagesverlauf, sai-
sonbedingte Preisunterschiede bei Urlaubsreisen, Abendkassenpreise),
(6) mengenmige (z.B. Bahncard, Mengenrabatte),
(7) nach Inanspruchnahme (Handy Minutenabrechnung oder sekundengenau),
(8) nach Verwendungszweck (z.B. bei Salz: Speisesalz, Viehsalz, Industriesalz),
(9) nach Value based Konzept (Parkgaragen nach Auslastung).

Die marktorientierte Unternehmensfhrung wird stets abzuwgen haben,
welche Vorteile es bringt, den Gesamtmarkt nicht einheitlich, sondern mit diffe-
renzierten Zielgruppenpreisen anzugehen, dadurch aber evtl. auf Kostendegres-
sionsvorteile durch hohe Stckzahlen zu verzichten (Diese Problematik wird re-
gelmig dann nicht so gravierend sein, wenn die zielgruppenspezifischen Pro-
dukte ber gleiche Fertigungslinien laufen. Auf jeden Fall wird deutlich, dass
hier Leistungsprogrammpolitik und Preispolitik zusammen zu betrachten sind),
wie stark die Barrieren zwischen den Kuferschichten ausgeprgt sind bzw. wie
hoch der Aufwand wre, diese Kuferbarrieren aufzubauen.
Die rechtliche Zulssigkeit der Barrieren ist im Einzelfall zu berprfen.

b.) Vertikale Preisdifferenzierung
4 Bei vertikaler Preisdifferenzierung wird ein Produkt auf unterschiedlichen
Mrkten systematisch zu unterschiedlichen Preisen angeboten.

Bestehen mehrere voneinander getrennte Teilmrkte mit unterschiedlichen PAF und
unterschiedlichen PAF-Elastizitten nebeneinander und knnen auf diesen Teilmrk-
ten die Angebotspreise fr ein Produkt isoliert voneinander optimiert werden, dann
bietet sich eine vertikale Preisdifferenzierung an. Die Literatur hebt hervor, dass
dadurch ein hherer Gewinn erzielt werden kann als bei einheitlicher Gewinnmaxi-
mierung einer alle Teilmrkte aggregierenden PAF.
562
Dies gilt unter folgenden Vor-
aussetzungen:
(1) Auf den Teilmrkten mssen verschiedene PAF existieren.
(2) Fr die Nachfrager mssen Weiterverkufe auf einem anderen Markt ausge-
schlossen sein.
(3) Die Konkurrenzsituation muss die Durchsetzung der unterschiedlichen Preisfor-
derungen zulassen.
(4) Die Zusatzertrge des Anbieters mssen hher liegen als etwaige zustzliche
Marketing- und Logistikkosten.

Fr Anbieter technischer Produkte ist die vertikale Preisdifferenzierung auf Aus-
landsmrkten Normalitt; vor allem im auereuropischen Ausland. Im Zuge der
europischen Marktffnung werden vertikale Preisdifferenzierungen in Europa an
Bedeutung verlieren:

562
vgl. das Berechnungsbeispiel bei Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 844-846
Je enger Europa zusammenwchst, desto weniger sind diese Preisdifferenzen durch-
zuhalten. Und nun kommt auch noch der Euro, der alle Preissysteme vllig transpa-
rent macht. Den Herstellern droht ein enormer Preisverfall.
563

Allerdings ist es noch nicht soweit. Ein wirklich plastisches
Beispiel hierfr ist der EURO-BIG-MAC-Index gem
Abb.5-30, der in etwa auch heute noch gilt. Bei 19% Unter-
schied im Preisniveau zwischen Portugal und Deutschland
lohnt es sich fast, zum Burger-Abendessen nach Lissabon
zu fahren. Auch deutsche Automobilkufer profitieren da-
von, dass sie eine deutsche PKW-Marke im Ausland preis-
gnstiger bekommen als im Inland. Die Metro-Gruppe ar-
beitet brigens mit EDV-Programmen, durch die die Ein-
kufer die Konditionen fr jeden beliebigen Artikel in ganz
Europa vergleichen knnen.
564

c.) Preisbndelung / Entbndelung / psychologische Preisgestaltung
Preisdifferenzierungen sollen unterschiedliche Preisbereitschaften der Kunden ab-
schpfen. Dieses Ziel kann auch durch eine Preisbndelung erreicht werden.

4 Echte Preisbndel: "Unter Preisbndelung versteht man die Zusammenfas-
sung mehrerer Teilleistungen zu einem Angebotsbndel, das zu einem
Gesamtpreis angeboten wird."
565

4 Bei einem gemischten Bndel hat der Kufer die Wahl zwischen dem
Angebotsbndel und dem Kauf der einzelnen Teilleistungen. Bei einem
echten Bndel besteht diese Wahlmglichkeit nicht.
4 Entbndelung: Die psychologische Preispolitik tendiert eher zur Entbnde-
lung. Es gilt die Hypothese: Bei rechnerisch identischen Gesamtpreisen kann
durch eine unterschiedliche Verteilung der Preise auf einzelne Produkt-
elemente die subjektive Preisgnstigkeit aus Kundensicht deutlich variieren.

Ein gutes Beispiel sind die Menpreise von McDonalds. Echte Preisbndel knnen
Mehrumstze generieren, wenn der Kunde eigentlich auf eine Teilleistung verzich-
ten knnte, jedoch stark an ein Kernprodukt gebunden ist. Auerdem werden die
Preis-/Leistungsrelationen der Einzelteile verdeckt. Ein gutes Beispiel hierfr sind
HiFi-Kompaktanlagen. Ein Package-Preis mutet sehr gnstig an. Jedoch ist eine
Komponente (oft das Kassettendeck oder die Lautsprecher) von minderer Qualitt.
Preisbndel werden auch oft fr Dienstleistungen quotiert. In einer neuen Heizungs-
anlage ist z.B. bereits ein Wartungsvertrag enthalten. Auf der anderen Seite nehmen
die Anbieter zunehmend Entbndelungen vor. Serviceleistungen werden z.B. aus
Sachleistungen herausgelst und als eigenstndige Dienstleistungen vermarktet. Um
diese Entbndelung dem Kunden schmackhaft zu machen, wird der Preis fr die
Kernleistung (geringfgig) gesenkt.

Preisbndel haben eine wachsende Bedeutung fr die psychologische Preisoptimie-
rung. Ein effektiver Preis ist keinesfalls mit dem vom Kunden empfundenen Preis
identisch. So ergeben sich interessante Spielrume, um durch eine intelligente Bn-
delung von Kern- und Sonderleistungen Mehrumsatz zu generieren und zudem
Wettbewerbsvorteile zu erringen. Abb.5-31 bietet ein Beispiel aus der Automobi-

563
vgl. den aufschlussreichen Aufsatz von Jensen, (Preis), in: MM, 3/1998, S. 119-131; Zitat: S. 119
564
vgl. Jensen, (Preis), in: MM, 3/1998, S. 122
565
Dietz, (Automobilmarketing), 1997, S. 142
BIG-MAC-PREISE
IN EUROPA

1. Belgien 2,70
2. Frankreich 2,67
3. Deutschland 2,53
4. Niederlande 2,47
5. sterreich 2,47
6. Irland 2,35
7. Italien 2,32
8. Spanien 2,25
9. Portugal 2,19
(Quelle: McDonalds ), MM-
Berechnungen; vgl. MM,
2/99)
Abb.5-30
lindustrie.
566
Bei-
de Angebote sind
vom Gesamtwert
identisch. Es wer-
den lediglich die
Zuordnungen der
Ausstattungs- und
Preiselemente
variiert. Dabei
zeigt sich, dass
der Preiswertig-
keit einer Sonder-
ausstattung eine
hohe Bedeutung
zukommt. Beim
Angebot-1 hat der
Kufer das Ge-
fhl, hochwertige
Sonderausstattun-
gen preisgnstig
zu erhalten. Beim Angebot-2 tritt der gegenteilige Effekt ein. Die Zusatzpreise fr
Commodity-hnliche Ausstattungen wirken weniger attraktiv. Kunden sollen also
den Eindruck eines preisgnstigen Angebotes bekommen. Einmal durchschnittlich
gnstig (Grundmodell beim Angebot-1) und drei als gnstig empfundene Teilange-
bote bewirken, dass das Angebot-1 als preislich attraktiver empfunden wird.

5.3.7. Pauschalpreise (Flatrates)
"AOL hatte keine Wahl. Alle Anbieter rechnen heute nach Pauschalpreisen ab, so
dass AOL nicht bei seiner nutzungsabhngigen Preispolitik bleiben konnte. Der ent-
scheidende Fehler war die viel zu spte Umstellung."
(Der "Preisexperte" Eric G. Mitchell in einer Stellungnahme zum Preissystem von
AOL)
567

Im Dezember 1996 reagierte AOL auf den Markteinstieg von Billiganbietern wie AT
& T und stellte seine nutzungsabhngige Preispolitk auf Pauschalpreise um. Pau-
schalpreise bieten folgende Vorteile:
(1) Der Kunde wird zur Nutzung und damit zur Kundenbindung animiert. Er geht
kein Risiko ein, was der Mentalitt vieler Verbraucher entgegenkommt.
(2) Pauschalkunden bringen konstante Einnahmen (Vorteil frLiquidittspolitik).
(3) Wenn die Zusatzkosten fr neue Kunden relativ gering sind, kann mit Pauschal-
preisen problemlos kalkuliert werden.
(4) Kostenersparnis: Rund 50 Prozent der Kosten eines Telefongesprchs entfallen
auf die Abrechnung. Pauschalpreise bieten durch das einfache Konzept Ein-
sparmglichkeiten.
(5) Pauschalpreise bringen Servicevorteile. Wenn z.B. in einem Restaurant kosten-
los Kaffee nachgeschenkt wird, dann kostet die zustzliche Tasse nicht viel. Die
Servicewirkung dagegen ist enorm.

Zu prfen ist, ob eine Nachfrage eine "natrliche Sttigungsgrenze" hat. Bei Pau-
schalpreis-Buffets knnen nur Wenige unbegrenzt essen. In Freizeitparks regulieren
Warteschlangen die Nachfrage. Wer aber nicht aufpasst, den ereilt das Schicksal von

566
vgl. vocatus AG, (Feedback), 4/2002, S. 3
567
zit. in: o.V., (Pauschalpreise), in: PM-Beratungsbrief v. 14.4.1998, S. 4-5
PSYCHOLOGISCHE PREISOPTIMIERUNG DURCH PREISBNDEL
Angebot-1
(Quelle:
Vocatus
2002)
Grund-
modell mit
Serienaus-
stattung
Sonder-
aus-
stattungen
Beif ahrer-Airbag
Nebelscheinwerf er
Alarmanlage
Zentralverriegelung
elektrische Antenne
Fumatten
Allradantrieb
Klimaanlage
Leichtmetallf elgen
empfundene
Preisgnstigkeit:
Durchschnitt der
Kundenurteile: 2,75
(1 = gnstig, 6 = teuer)
Angebot-2
Beif ahrer-Airbag
Nebelscheinwerf er
Alarmanlage
Allradantrieb
Klimaanlage
Leichtmetallf elgen
Zentralverriegelung
elektrische Antenne
Fumatten
empfundene
Preisgnstigkeit:
Durchschnitt der
Kundenurteile: 4,17
(1 = gnstig, 6 = teuer)
= Preis: je
21.719 Euro
= 690 Euro
= 519 Euro
= 349 Euro
Abb.5-31
T-Online: Dauersurfer blockierten die Leitungen und sorgten nicht fr die erwarte-
ten, zustzlichen Werbeeinnahmen und E-Commerce-Umstze. Die Strategie der
Deutschen Telekom, Internet-Nutzer durch eine attraktive Flatrate an T-Online zu
binden, hat sich ber lange Zeit als Verlustgeschft erwiesen. "Das dicke Ende der
Flatrate-Coups kommt noch."
568

5.3.8. Werteorientierte Preispolitik (Value based Pricing)
Bei jedem Kaufakt spielen Beziehungen und Gefhle eine Rolle. Doch hat die psy-
chologische Preisbestimmung in BtoB-Mrkten Grenzen. Den Geschftskunden geht
es weniger um Design und Anmutung, um Preisschwellen und um persnliches
Kauf-Wohlbefinden. Technische Notwendigkeiten stehen im Vordergrund und die
entscheidende Frage: Was bringt ein Angebot fr meine Firma? Der Druck auf Un-
ternehmer und Fhrungskrfte, im Zuge der Shareholder Value Theorie permanent
Mehrwerte fr ihre Unternehmen zu generieren, lsst sie auch vorrangig die Werthal-
tigkeit von Zulieferer-Angeboten hinterfragen. Hier setzt das Value based Pricing
an, auch Cash Value Pricing genannt.
569
Diese Preispolitik beinhaltet die systemati-
sche Anwendung der Erkenntnisse des Wertemanagements auf die Preisgestaltung.
Die Vorteilseffekte (1) direkte Kosteneinsparungen, (2) frhere Rckflsse, (3) sp-
ter anfallende Kosten, (4) Wettbewerbsvorsprnge sowie (4) Kosten- und Zeiterspar-
nisse bei Re-Investitionen sind aus Sicht eines BtoB-Kunden zu bewerten und in die
Preisverhandlung mit dem Kunden einzubringen. Beim Value based Pricing verhan-
deln Lieferant und Kunde gemeinsame Wertschpfungspotenziale und nicht vor-
rangig technische Produkteigenschaften. In der Folge steigern wertvollere Angebote
die Kundenwerte und diese wiederum beidseitig den Sharholder Value.

5.4. Dynamische Preispolitik
5.4.1. Initialpreissetzungen und Preisdynamik
Die Angebotspreisstellungen unterliegen im Zeitablauf vielfltigen strategischen und
situationsbezogenen nderungseinflssen. Aspekte dieser Art betreffen die dynami-
sche Preistheorie. Eine besondere Rolle spielen hierbei die preispolitischen Ma-
nahmen, die ein Produkt ber den Lebenszyklus begleiten. Bereits bei der Marktein-
fhrung stellt sich die Frage, ob die Unternehmung einen zeitlichen Vorsprung zum
Abschpfen schneller Gewinne und damit zur schnellen Amortisation einer Investiti-
on nutzen sollte oder ob sie eher darauf bedacht sein sollte, durch mglichst modera-
te Preissetzungen Konkurrenten wenig Anreiz zum Markteintritt zu bieten. Simon
stellt als Extreme die Penetration-Preisstrategie der Skimming-Preisstrategie ge-
genber (Abb.5-32).
570

Die Penetration-Strategie mit dem Merkmal niedriger Einstiegspreise hat sich in
Massenmrkten bewhrt. Dort es kommt darauf an, Produkte ohne besondere Wett-
bewerbsvorteile (ohne USPs) schnell in die Flchendistribution zu bringen, um lang-
fristige Erfahrungskurven- und Kostendegressionseffekte zu nutzen. Wie im 2. Kapi-
tel aufgezeigt, drngen die Portfoliostrategien die Unternehmen zur schnellen Markt-
durchdringung und damit tendenziell zur Penetrations-Preisstrategie. Mitanbieter
werden gezwungen, ebenfalls schnell zu wachsen. Denn Marktanteilsverluste fhren
zu Kostennachteilen gegenber schneller wachsenden Konkurrenten. Die Kunden
erwarten, dass Anbieter Kosteneinsparungen in den Preisen weitergeben.

568
Mller; Preissner, (Kippe), in: MM, 2/2001, S. 12
569
vgl. hierzu das Beispiel von Schrank; Litschke, (Preispoker), in: ASW, 9/2002, S. 46-51
570
vgl. Simon, (Preismanagement), 1992, S. 295
Value based
Pricing ist
Teil der
werteorien-
tierten Un-
ternehmens-
fhrung
bzw. des
Customer
Value and
Equity
Manage-
ments.
Eine Skimming-Preisstrategie bietet sich dagegen an, wenn
(1) das Marktsegment der innovativen Kunden (Innovators) ausreichend gro ist,
(2) das neue Produkte schnell veraltet; oder eine
(3) USP besteht bzw. die Substitutionsgefahr durch Konkurrenzprodukte gering ist,
(4) deutliche Markt-Eintrittsbarrieren fr Konkurrenten existieren
(5) und / oder die eigenen Produktions- und Vertriebskapazitten begrenzt sind.
571

Die Praxis arbeitet, wie so oft, mit Kombinationen. Eine Markteinfhrung mit mar-
ketinggerechter Anpreisung neuartiger Produktvorteile erfolgt zumeist als Skim-
ming-Strategie. Sind die markentreuen Kunden und die Innovatoren bedient, wird
auf Penetration-Strategie umgeschaltet, um die weniger preisempfindlichen Kufer-
gruppen zu erobern und fortan Wettbewerber gezielt abzuwehren.

5.4.2. Langfristige Preislagenstrategien
Losgelst von der speziellen Preispolitik bei der Markteinfhrung neuer Produkte
kann nach langfristig durchhaltbaren Preislagenstrategien fr das Gesamtpro-
gramm gefragt werden. In idealtypischer Weise sind zu unterscheiden:
(1) die Prmienpreisstrategie als Ausdruck eines dauerhaft hohen Preisniveaus und
abgesichert durch eine entsprechend hohe Qualitt (Qualittsfhrerschaft),
(2) die Promotionspreisstrategie als das andere Extrem, mit dauerhaften Tiefstprei-
sen (die Strategie der Discounter) und
(3) die Preisstrategie eines dauerhaften mittleren Preises, die sich i.d.R. an
Marktpreisniveaus (Preislagen) orientiert.
572

Die marktorientierte Unternehmensfhrung wird stets einen langfristig ausgerichte-
ten Preis- und Gewinnpfad (= strategische Preispolitik) mit den Verlockungen
kurzfristig realisierbarer, hherer oder im Rahmen von Abverkaufsaktionen auch
niedrigerer Preise (= operative Preispolitik) in Einklang zu bringen haben. Dabei
wird die finanzielle Lage der Unternehmung und die Konkurrenzsituation sowohl die
strategische wie auch die operative Preispolitik beeinflussen. Hinzu kommt die Auf-
gabe, auch Vertriebspartner, insbesondere den Handel, durch leistungsgerechte Kon-
ditionensysteme in die Preispolitik einzubinden.

571
vgl. zu einigen Punkten Meffert, (Marketing), 2000, S. 566-567
572
vgl. Sander, (Internationales Preismanagement), 1997, S. 88 sowie die dort angegebene Literatur
PREISSTRATEGIEN BEI DER EINFHRUNG NEUER PRODUKTE
Wirkungen der Skimming-Preisstrategie Wirkungen der Penetration-Preisstrategie
kurzfristig sind hhere Gewinne realisierbar
schnellere Amortisation von F&E-Investitionen
Gewinnabschpfung im frhen Prod.-Lebenszyklus
Preisspielraum nach unten gegeben
bzw. Kalkulationsreserven vorhanden
horizontale Preisdifferenzierung gut mglich
weniger Druck zu Preiserhhungen
evtl. positives Image als Qualittsfhrer
evtl. aber negatives Preisfhrer-Image
weniger Kapazitt ist vorzuhalten
hoher Gesamt-DB nur ber Stckzahlen mglich
schnelles Ausnutzen von Economies of Scale
dadurch schneller Aufbau einer Marktfhrerposition
Kosten-, Synergie-, Erfahrungsvorsprnge
Reduzierung eines preislichen Fehlschlagrisikos
Abschreckung mglicher Konkurrenten
geringere Forcierung von Substitutionsprodukten
evtl. Aufbau eines positiven Marktfhrerimages
sptere Preiserhhungen evtl. erleichtert
hhere und flexiblere Kapazittsauslastung
Die Skimming-Preisstrategie ist vorteilhaft, wenn Die Penetration-Preisstrategie ist vorteilhaft, wenn
die Zielgruppe relativ preisunempfindlich ist
Preissenkungen neue Zielgruppen erschlieen
zuknftig keine Preiserhhungen mglich sind
Markt-, Absatzentwicklung unsicher ist
kurzfristig hohe Gewinne angestrebt werden
Kapazitten begrenzt sind
ein innovatives Produkt eingefhrt wird
ein deutlicher Wettbewerbsvorsprung besteht
der Produkt-Lebenszyklus kurz ist
langfristige Gewinnmaximierung angestrebt wird
bedeutende Economies of Scale bestehen
ausreichend Kapazitt vorhanden ist
das Produkt wenig innovativ ist
Preis-/Qualittszusammenhang schwach ist
die Markteintrittsbarrieren niedrig sind
Substitutionsprodukte drohen
sptere Preiserhhungen durchsetzbar sind
eine Systemfhrerschaft angestrebt wird
Abb.5-32
5.5. Konditionensysteme in der Konsumgterindustrie
5.5.1. Preisdruck bei den Konsumgterherstellern
Abb.5-33 veranschaulicht den Kostendruck bei den Konsumgterherstellern.
573
Die
gegenwrtigen, manchmal undurchschaubar erscheinenden Konditionensysteme sind
das Erbe einer langjhrigen Verhandlungstradition von Hersteller und Handel. In
dem Beispiel von Laker bleiben von einem Listenpreis von 28,40 nach Abzug von
normalem Hndlerrabatt (4,26 ), Mengenrabatt (0,71 ), Sonderrabatt (2,27 ),
Skonto (0,25 ), Verwaltung der Auenstnde (0,22 ), gemeinsamer Werbung (0,85
), Vergtung fr verkaufsbegleitende Manahmen (0,60 ), Bonus (0,74 ) und
Fracht (0,32 ) gerade noch einmal 18,18 als tatschlich erzielbarer Preis. Die Her-
steller geraten in eine 8-stufige Konditionenspirale:
574

1. Die Hersteller gewhren dem Handel bessere Konditionen
2. und investieren deshalb weniger in Produktentwicklung und Werbung.
3. So gewinnen Handelsmarken weiter an Boden. Die Marktanteile der Markenartikel sinken.
4. Der Handel fordert deshalb strkere Verkaufsfrderungsmanahmen durch die Hersteller und
droht mit Auslistung.
5. Die Hersteller mssen hhere Werbekostenzuschsse zahlen und mehr Verkaufsflchen betreuen.
6. Ihre Werbe-, Auendienst- und Merchandisingkosten steigen.
7. Die Kosten lassen sich nur ber hhere Verkaufsmengen abdecken. Dem Handel mssen ver-
strkt Anreize zur Frderung der Markenartikel gwhrt werden.
8. Das Karussell des Anreizwettkampfes beginnt wieder bei 1.

Diese Konditionenspirale kann in drei Richtungen abgemildert werden:
durch schrittweise Umstellung auf ein nachvollziehbares, leistungsorientiertes
Konditionensystem, das von allen Partnern akzeptiert wird,
durch Aufbau alternativer Absatzkanle, in denen hochpreisige Nischenpro-
dukte gezielter vermarktet werden knnen als ber den klassischen Lebensmit-
teleinzelhandel (falls mglich),
575

kritisch zu beurteilen ist hierbei der Aufbau von Online-Direktvertriebskanlen
ber das Internet (Gefahr der generellen Auslistung durch den Handel),
durch Ausrichtung der Konditionenpolitik auf eine ganzheitliche, kundenorien-
tierte Strategie (s. den Abschnitt zum Preis-Eisberg; Abb.5-36).

573
Quelle: vgl. Laker, (Preislisten), in: ASW, 3/1996, S. 49 (Originalquelle in DM)
574
vgl. Jensen, (Abzocker), in: MM, 10/1997, S. 66
575
zu denken wre an den Vertrieb ber Theater, Discos, Fitness-Clubs, Sportvereine oder ber eigene
Filialen (Shops), vgl. Lorenzer, (Pricing-Konzepte), 1998, S. 16
Abb.5-33
18,18 Euro = erzielbarer
Preis
0,32
0,74
0,60
0,85
0,22
0,25
2,27
0,71
4,26
28,40 Euro =
Verhandlungspreis
15,00 17,00 19,00 21,00 23,00 25,00 27,00 29,00
Bruttopreis
Hndlerrabatt
Mengenrabatt
Sonderrabatt
Skonto
Verwaltung Auenstnde
Werbung
Verkaufsfrderung
Bonus
Fracht
erzielbarer Preis
DIE PREISTREPPE: WAS BLEIBT DEM HERSTELLER VOM BRUTTOPREIS?
5.5.2. Preisdruck im Einzelhandel
Aber nicht nur die Hersteller klagen ber den zunehmenden Kosten- und dadurch
Preisdruck. Auch der Facheinzelhandel bangt um seine Existenz. Das Saarbrcker
Institut fr Handelsforschung legte 1999 eine Untersuchung vor, nach der dem Fach-
handel (nicht Lebensmittel-Einzelhandel) von 100 Umsatz nur 3,70 Gewinn vor
Steuern bleiben.
576
Abb.5-34 analysiert die Kostenpositionen. Noch strker sind die
Umsatzrenditen im deutschen Lebensmittel-Einzelhandel zusammengeschmolzen:
von knapp 5 Prozent im Jahr 1971 auf ca. 0,7 Prozent im Jahr 2003. "In erbarmungs-
losen Preiskriegen ruinieren sich die Lebensmittelhndler gegenseitig."
577

5.5.3. Gestaltung von Konditionensystemen (Performance Pricing)
Ein Deckungsbeitrag kann im Vertriebskanal nur einmal verteilt werden. Hersteller
und Handel mssen ihn sich teilen. Leistungsorientierte Konditionensysteme knnen
die Fundamente langfristiger Partnerschaften zwischen den Parteien bilden. Leider
jedoch belegt eine Umfrage von TCC Consulting, Hamburg, zahlreiche Mngel in
den Konditionensystemen der Hersteller:
578

Umsatz- und Mengenrabatte werden oft einzelkundenbezogen ausgehandelt.
Klare Vereinbarungen ber Leistungen und Gegenleistungen nach festgelegten,
standardisierten Regeln existieren nicht.
Ein Performance Pricing, als ein Instrument, das erfolgsabhngige Preiskom-
ponenten zum Inhalt hat, ist nicht vorhanden.
Nur die Hlfte der Unternehmen analysiert die Preissensitivitt der Kunden
(Preiselastizitten) durch Kunden- und Expertenbefragungen und durch nach
Vertriebskanlen abgestufte Preistests.
Neuprodukte werden nicht im Rahmen klarer Richtlinien gefrdert.
Zahlungsziele und Mindestabnahmemengen werden nicht straff kontrolliert.
Nur knapp die Hlfte der befragten Unternehmen arbeitet mit Bndelpaketen als
Instrument einer taktischen Preispolitik.

576
Quelle: Institut fr Handelsforschung, Stand 1999, Globus Grafik Nr. 6798
577
Hirn, (Magere Kost), in: MM, 5/2000, S. 158; die Renditedaten entstammen dem Bundesverband
des Deutschen Lebensmittel-Einzelhandels.
578
Vgl. Krah, (Konditionenpoker), in: salesBusiness, 7/2002, S. 26-27
Abb.5-34
50,70
16,30
13,40
4,90
2,40
1,50
1,40
1,30
0,70
0,30
3,40
3,70 Von 100 Euro Umsatz im
Facheinzelhandel bleiben
3,70 Euro Gewinn vor
Steuern
15,00 25,00 35,00 45,00 55,00 65,00 75,00 85,00 95,00 105,00
Umsatz
Gewinn
sonstiges
Gewerbesteuer
KFZ-Kosten
Sachkosten
Abschreibungen
Zinsen
Werbung
Miete
Mehrwertsteuer
Personalkosten
Wareneinkauf
DIE KOSTENTREPPE:
WAS BLEIBT DEM FACHEINZELHANDEL VON 100 EURO UMSATZ
Bei der Gestaltung eines Konditionensystems sollte deshalb auf folgendes geachtet
werden:
579

(1) Einfachheit und Klarheit des Angebotsprogramms, auch zum Zwecke effizienter
Aktualisierungen der Preislisten,
(2) Abgehen von Mond-Bruttopreisen mit astronomischen Rabattabschlgen. Statt
dessen Umschwenken auf kundengruppenbezogene Nettopreise. Dazu Kunden-
qualifizierung und Entscheidung ber Kundenstatus mit Rabattabzug.
(3) Transparenz nach auen und nach innen, damit jeder wei, wer welchen Rabatt
wofr bekommt. Hierzu auch Eindmmung der Rabattkompetenz des Auen-
dienstes, um das neue System zu stabilisieren.
(4) Leistungsorientierung: Jeder Rabatt oder Bonus muss an eine klar definierte Ab-
nehmerleistung gekoppelt sein (Performance Pricing).
(5) Bercksichtigung von Substitutions- und Komplementreffekten (zur Nutzung
von Cross-Selling-Chancen) innerhalb des eigenen Leistungsprogramms,
(6) dabei auch Einbezug von Chancen und Risiken gegenber dem Wettbewerb,
(7) Bercksichtigung der Preisbereitschaft der Konsumenten (Preiselastizitten!),
(8) konsequente Durchsetzung des neuen Konditionensystems,
(9) aber auch Kalkulationsflexibilitt und Ermessensspielrume im Tagesgeschft.

Diese Empfehlungen sind bei einem systematischen Aufbau eines Konditionen-
systems zu bercksichtigen. llrich schlgt hierzu fnf Schritte vor:

Procter&Gamble hat 1996 ein neues Konditionensystem dieser Art mit dem Namen
"New Way" eingefhrt. Dazu gehrten:
= neue, niedrigere Listenpreise bei Streichung der meisten Rabatte, Rckvergtun-
gen und zeitlich begrenzten Preissenkungen,
= Weitergabe von Kostenvorteilen an die Handelspartner, die auf kostengnstigere
Bestellmengen bergehen,
= Optimierung des Auftrags- und Warenflusses,
= eine verbesserte, gemeinsame Kundenorientierung mit dem Handel.

Procter&Gamble konnte New Way nur Dank seiner starker Marken (Pampers, Ariel,
Oil of Olaz etc.) erfolgreich im Handel durchsetzen.
580
Kurzfristig ist es allerdings zu
einem Umsatzrckgang in Hhe von 3% gekommen.

579
vgl. zu der Entwicklung eines Konditionensystems Homburg; Daum, (Erlse), in: ASW, 10/1997,
S. 96-101
580
vgl. zu diesem Beispiel das ASW-Experten-Forum zur Preispolitik: Kostensenkung ist keine L-
sung, in: ASW, 3/1996, S. 54 sowie den Aufsatz von Laker, (Preislisten), in: ASW, 3/1996, S. 48-52
Abb.5-35
Handlungsprinzip Arbeitsschritte Ergebnis
1 - Erfassung smtlicher kundenbezogener
Transparenzprinzip Konditionen und Leistungen Konditionenanalyse
- Bestimmung der Kostenstruktur
2 - Bestimmung von Konditionenblcken Identifikation
Gegenleistungs- - Zuordnung der Konditionenelemente auf die nicht leistungsgerechter
prinzip Konditionenblcke Konditionen
3 - Kundenbewertung nach strategischen
Fokussierungs- Leistungskriterien Kundensegmentierung
prinzip - Erstelllung von Produktportfolios
4 Prinzip der - Abgleich der Konditionenanalyse mit der Segmentspezifische
limitierten Kundensegmentierung Konditionen-
Konditionenspreizung - Bestimmung von Konditionenzielbandbreiten korridore
5 - Bestimmung der operativen Umsetzungs-
Umsetzungs- mechanik zur Konditionenreduktion Umsetzungsfahrplan
prinzip - Erstellung von Simulationsszenarien
(Quelle: llrich (Konditionenmanagement) / www.verkauf-aktuell.de)
ARBEITSSCHRITTE ZUR NEUAUSRICHTUNG VON KONDITIONENSYSTEMEN
Doch allein durch Optimierung des Konditionensystems mit dem Handel kann dem
preislichen Verdrngungswettbewerb nicht entronnen werden. Schlielich entschei-
det in letzter Konsequenz der Kufer ber den Ausgang des Preiskampfes. Also soll-
te eine ganzheitliche Strategie bei den Preisempfindungen und Preisngsten der Inte-
ressenten und Kunden ansetzen.

5.5.4. Kundenorientierte Konditionenstrategie: Der Preis-Eisberg
Gem dem konomischen Prinzip der Betriebswirtschaftslehre stehen die Unter-
nehmen bei der Preisfindung unter Gewinnmaximierungsdruck. Statt ihr Preismana-
gement strategisch auf Zielgruppen auszurichten, missbrauchen viele Unternehmen
ihre Preise, um Defizite bei Produkt und Service auszugleichen.
581
Diller beklagt
darber hinaus, dass die klassische Preistheorie von einem konfliktren Verhltnis
zwischen Anbietern und Nachfragern ausgeht.
582
Die Aspekte des Beziehungsmarke-
ting kmen zu kurz. Wie empfinden Kunden die Preisauszeichnungen?

Abb.5-36 veranschaulicht die Schichten des Preisempfindens der Kufer. Das Bild
hnelt einem Eisberg.
583
Die meisten Preisempfindungen entstehen unterhalb einer
bewussten Wahrnehmungsebene. Vordergrndig scheinen immer nur die beiden ers-
ten Ebenen, d.h. Preishhe und Preisattraktivitt, die Kaufentscheidungen der Kun-
den zu beeinflussen. Hier werden die grten Probleme des Kufers gesehen (sein
Kaufrisiko, seine finanzielle Belastung, Dissonanz zwischen Verstand und Gefhl
etc.). Diese versucht die unternehmerische Konditionenpolitik mit konventionellen
Problemlsungen wie Niedrigpreisen, Rabatten, Preisaktionen, geschickten Preisaus-

581
Schlote, (wrfeln), in: MM, 4/1996, S. 63
582
vgl. Diller, (Preismanagement), 1997, S. 71
DER PREIS ALS EISBERG-PHNOMEN
PREISPROBLEME PROBLEM PROBLEMLSUNG
Geldausgabe (Budget)
Liquiditt
Kaufleistung
Niedrige Preise
Rabatte
Preisaktionen
Preisoptik
Preis-
attrak
tivitt
Preis-Leistungs-Prferenz
Ratio versus Emotion
Preisbauksten
Nutzen-Kommunikation
Preisberatung
Target-Pricing
Preistransparenz
Preisdynamik
Preis-Leistungs-Risiko
Liquidittsrisiko
Preisbersichtlichkeit
Preisgarantien
Kulanz
Preis-
sicherheit
Zuverlssigkeit
Servicequalitt
Servicekosten
Preis-
zufriedenheit
Produktzuverlssigkeit
Servicequalitt Garantien
Servicepreise Servicevertrge
Teilpreise
Preispflege
Individuelle Ansprache
Preisfairne, Offenheit
Preisehrlichkeit
Mund-zu-Mund-Werbung
Kundenclub,
Kundenzeitschrift
Preisvertrauen
Enttuschung
bervorteilung
Ohnmacht
Preis-
hhe
Wasserlinie =
Wahrnehmungs-
ebene
Abb.5-36
zeichnungen, Preisbauksten, Kaufberatungen etc. zu lsen. Unter den beiden obers-
ten Schichten liegen jedoch mit Preissicherheit, Preiszufriedenheit und Preisver-
trauen weitaus sensiblere und langfristig wichtigere preisliche Erfolgsfaktoren. Ge-
rade das Preisvertrauen schafft eine emotionale Beziehung zwischen Anbieter und
Nachfrager. Im Preisvertrauen schlagen sich alle Erfahrungen des Kunden mit dem
Lieferanten ganzheitlich nieder. Die marktorientierte Unternehmensfhrung muss
sich deshalb der besonderen Preisprobleme der einzelnen Eisberg-Schichten anneh-
men und dem Kunden hierfr Problemlsungen bieten. Diese sind in der rechten
Spalte der Abb.5-36 aufgefhrt.

Beim indirekten Vertrieb ber den Handel ist ein gemeinsames Vorgehen von Indus-
trie und Handel ratsam, um im Sinne des Preis-Eisbergs Preissicherheit, Preiszufrie-
denheit und -vertrauen bei den Kunden zu schaffen. Die Reaktionen der Verbraucher
auf die Angebotspreise werden stark vom preispolitischen Verhalten des Handels am
POS mitbestimmt.

In letzter Konsequenz sind Preisentscheidungen Ausdruck von Machtverhltnissen
im Absatzkanal. In grober Form werden fr die Konditionenverhandlungen zwi-
schen Markenartikelherstellern und Handel drei Machtkonstellationen unterschie-
den:
584

(1) Handelsdominanz,
(2) Herstellerdominanz und
(3) gleichstarke Verhandlungspositionen von Hersteller und Handel.

Der marktorientierten Unternehmensfhrung kann es aber letztlich nur um den ge-
meinsamen Erfolg von Hersteller und Handel/Handwerk beim Endkunden gehen.
Die verbraucherorientierten Problemlsungen nach den Leitlinien des Preis-Eisbergs
sollten unabhngig von der Frage der Verhandlungsmacht von Hersteller und Handel
realisierbar sein. Fr die immer wieder beklagten Konflikte zwischen Markenartikel-
industrie und Handelskonzernen ist bei einer kundenorientierten Konditionenpolitik
kein Platz.

583
vgl. die Zusammenfassung des Preis-Eisbergs von Diller in der ASW, 7/1997, S. 77; die Graphik
verdanke ich meiner Studentin Frau Lorenzer: vgl. Lorenzer, (Pricing-Konzepte), 1998, S. 20
584
vgl. hierzu das Grundlagenwerk von Steffenhagen, (Konditionengestaltung), 1995
6. DIE VERTRIEBSPOLITIK
6.1.1. Vertrieb / Verkauf im Rahmen des Marketing-Mix
in Produkt ist entwi-
ckelt und verkaufs-
reif. Ein hoffentlich
wettbewerbsfhiger Ver-
kaufspreis ist bestimmt.
Nach Gutenberg wird
nun die Leistungs-
verwertung, der Vertrieb
oder Verkauf, zur ber-
lebensnotwendigen un-
ternehmerischen Auf-
gabe. Verkaufen ist eine
Grundfunktion des
Wirtschaftens. Die Un-
ternehmung lebt vom
Verkauf. Oder, wie Witt es ausrckt: Der Verkauf ist die Speerspitze des Marke-
ting, eine Brcke des Unternehmens zum Markt.
586
Und dies mindestens seit dem
3. Jahrhundert vor Christus, als chinesische Hndler Zeitungen auf Marktpltzen und
in Wohnsttten vertrieben. Abb.6-1 soll die Bedeutung dieses umfangreichen und fr
Hochschulabsolventen und Fhrungskrfte hchst attraktiven Berufsfeldes Ver-
kauf unterstreichen.
587
Die Arbeitsmarktstudien von Staufenbiel zeigen dann auch,
dass die betriebswirtschaftlichen Absolventen am zweithufigsten ihre Ersteinstel-
lung im Vertrieb/Verkauf finden; nach den Ttigkeitsfeldern Rechnungswesen / Con-
trolling und vor dem klassischen Marketing/Produktmanagement.
588

Hierauf ist die Hochschulausbildung nicht eingerichtet. Der Verkauf wird nach Belz
an den meisten Hochschulen strflich verdrngt.
589
Steffenhagen sieht den Vertrieb
in seinem Marketinglehrwerk als Spezialgebiet, das teilweise den Rahmen der Aus-
einandersetzung mit Marketing-Strategien und mit Marketing-Instrumenten
sprengt.
590
Verkaufen wird als "Klinkenputzen" abgetan. Es wird dabei bersehen,
dass die guten Jobs in der Praxis - durchaus nach einer Lernphase im aktiven Ver-
kauf - in der Vertriebsleitung liegen. Gesucht werden Verkaufsmanager. Und auch
eine Marketingkarriere ist heute in renommierten Unternehmen ohne Kundenerfah-
rungen kaum mehr mglich. Man wird nicht ernst genommen. Zwar ist die Bedeu-
tung des persnlichen Verkaufs mittlerweile auch in der Theorie unbestritten,
591

die Verkaufspolitik hat jedoch in der Literatur keinen gefestigten Platz im Rah-
men der zentralen Marketinginstrumente erhalten. Namhafte Autoren behandeln

585
Howard Louis Stevenson, schottischer Autor 1850-1894
586
Witt, (Verkaufsmanagement), 1996, S. 1 und 7
587
Fortfhrung einer lteren Quelle: vgl. Fischer; Risch, (Kunden), in: MM, 7/1996, S. 173 unter
Bezug auf SalesProfi; unter Mithilfe des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels e.V.; ohne
Grohandel, KFZ- und Brennstoffhandel sowie Apotheken und Tankstellen
588
Quelle: Staufenbiel Studie Berufsplanung fr den Management-Nachwuchs, START 2004
589
was Belz in seinem Zitat auf Universitten bezieht: vgl. Belz, (Verkaufskompetenz), 1996, S. 8
590
Steffenhagen, (Marketing), 2004, S. 162
591
Rogge zitiert z.B. eine Untersuchung, nach der die Absatzpolitik hinter dem Preis das zweitwich-
tigste Marketinginstrument ist: vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 23
Jeder lebt
davon, dass
er etwas
verkauft.
585

E
Die Marke-
tingausbil-
dung an den
Hochschulen
ist strategie-
und kon-
sumgter-
lastig und
vernachls-
sigt die IT!
Abb.6-1
Verkufer im Handel (mit Teilzeit) 2.400.000 52,0%
konventioneller Auendienst (Reisende) 400.000 8,7%
sonst. Finanzdienstleister (geschtzt) 180.000 3,9%
Auendienst Versicherungswirtschaft (mit Innendienst 300.000) 200.000 4,3%
Versicherungsvertreter (inkl. nebenberuflich) 350.000 7,6%
Handelsvertreter (inkl. Teilzeit) 270.000 5,9%
Pharmareferenten 15.000 2,1%
KFZ-Verkauf 120.000 2,6%
Direktverkauf sonstige 100.000 2,2%
Key Account Manager (inkl. 150.000 Vertriebsingenieure) 250.000 5,4%
Verkauf 3. Fhrungsebene 120.000 2,6%
akquirierende Unternehmer, sonstige (ohne Beratungsgewerbe) 150.000 3,3%
4.615.000 100%
ohne Tankstellen, Apotheken, Brennstoffhandel, Grohandel,
bei Verkufern im Handel: ca. 1,1 Mio. Teilzeitbeschftigte,
bei Handelsvertretern 96.000 Teilzeit (40%); Vertriebsing. 15% von 1 Mio. Ingenieure
(diverse Quellen und Schtzungen - Marketing und Vertrieb FH Landshut)
Arbeitnehmer und Unternehmer in Verkauf - Schtzung 2007
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik

277
sie als Anhngsel der Kommunikationspolitik. Sie wird in den Buchglie-
derungen hinter Werbung und Verkaufsfrderung behandelt.
592

Immerhin, die Mehrheit der Marketingautoren behandelt den Verkauf als Unter-
instrument der Distribution, d.h. der physischen Warenverteilung in den Mrk-
ten.
593
Wenn aber der Verkaufsvorgang im juristischen Sinne aus Angebot und
Annahme (BGB 145) sowie Einigung und bergabe (BGB 929) besteht: Folgt
dann nicht die Warenverteilung dem Verkaufsvorgang? Geht nicht ein Ver-
kaufsprozess der absatzwegorientierten (physischen) Distribution voran?

Meinungsverschiedenheiten bestehen also (1) hinsichtlich der Einordnung des Ver-
kaufs in den Marketing-Mix und (2) hinsichtlich der inhaltlichen Begriffsauslegung
(Welche Funktionen gehren zum Verkauf?). Abb.6-2 vergleicht verschiedene Lite-
raturmeinungen. Die Unklarheiten und vor allem die Dominanz des technokrati-
schen Distributionsbegriffes lassen sich vielleicht wie folgt erklren:

1.) Prioritt fr die Warenverteilung: Der Distributionsbegriff entstand Ende des
19. Jahrhunderts mit dem Aufkommen der amerikanischen Hndlernetze. Diese
Distributoren schafften die Erzeugnisse der Farmer in die bevlkerungsmig ex-
plodierenden Stdte.
594
Dort fanden sie reissenden Absatz (Verkufermrkte). Mg-
licherweise verstehen auch die vom Konsumgtervertrieb ber Absatzmittler (Han-
del) geprgten Autoren den Verkauf lediglich als eine Verteilungsfrage. Der Verkauf
reduziert sich auf den Griff ins Regal. Der Pull-Ansatz dominiert in den Konsumg-
termrkten. Diese Dominanz der Distribution ber den Verkauf aus der Sicht von
Konsumgterindustrie und Handel bringt Ahlert treffend zum Ausdruck:
Kennzeichnend fr die so definierte Distributionspolitik ist die Zwecksetzung der Un-
ternehmung, ihren Absatzgtern physische und kommunikative Prsenz im Absatz-
markt zu verschaffen, ihr Regalplatz im Sinne von Konfrontationsmglichkeiten mit
der Verbraucherzielgruppe zu sichern.
595

Hiernach wird nicht verkauft, sondern "konfrontiert". Eine andere Begriffssicht be-
tont den logistischen Hintergrund, wie bei Olbrich nachzuvollziehen ist:
596

592
vgl. z.B. die Gliederung bei Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005
593
Als Distributionspolitik bezeichnet man alle Aktivitten, die mit der Verteilung der Erzeugnisse
594
vgl. hierzu noch einmal Abschnitt 1.2.1. ; USA: distribution = der Handel; Frankreich: la grande
distribution = der Handel
595
Ahlert, (Distributionspolitik), 1996, S. 21.
596
und lt. Kollegen Olbrich auch wiederum auf Ahlert zurckzufhren: Olbrich, (Marketing), 2006, S.
218; zur Doppelzuordnung vgl. z.B. S. 270; Ahlert, (Distributionspolitik), 1996, S. 8
DIE EINORDNUNG DES VERTRIEBS / VERKAUFS IN DEN MARKETING-MIX
Verkauf ist Teil der
Kommunikationspolitik
Distributionspolitik statt Ver-
kauf, Verkauf ist Teil der
Distributionspolitik
Vertrieb/Verkauf ist eigen-
stndiger Instrumental-
bereich (anstelle der
Distributionspolitik)
Doppelte Zuordnung oder
unklare Zuordnung
Baum
Bruhn
Meffert (Version-1)
Pepels (1)
Seiler
Steffenhagen
Tietz
Vergossen
Vossebein
Weis
Zentes

Ahlert
Backhaus
Becker
Berndt
Godefroid
Ku, Tomczak
Lauer, Geml
Nieschlag, Dichtl, Hrschgen
Httner, v. Ahsen, Schwar-
ting
Olbrich
Poth
Scharf, Schubert
Specht
Weeser-Krell
Albers, Krafft
Belz (Verkauf steht ber
Distributionspolitik)
Czech-Winkelmann
Dehr, Donath
Gutenberg (Absatzpoli-
tik)
Hofbauer
Hill
Homburg, Krohmer
Krafft
Albers (Bindeglied
zwischen Distr.- und
Komm.-Politik)
Haller (Distr.Pol. und
Teil der Komm.-Pol.)
Kotler, Armstrong,
Saunders, Wong
Meffert (Version-2:
Verkauf als mixbergrei-
fender Entscheidungs-
tatbestand)
Pepels (2)
Irrtum
Abb.6-2
Kotler; Keller; Bliemel
Oehme
Winkelmann
Mller-Hagemann
zusammenhngen, stellvertretend fr viele Autoren: Seiler, (Marketing), 2001, S. 263

278
"Hufig fallen Produktion und Konsumtion eines Absatzgutes auseinander ..., so dass
eine bermittlung des Absatzgutes vom Produzenten zum Konsumenten erforderlich
ist. Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen, die die bermittlung von
materiellen und/oder immateriellen Gtern betreffen."

Wo bleiben hier z.B. die Dienstleistungen, d.h. die immateriellen Leistungen, die
beim Entstehen sofort verbraucht werden? Sie werden selbstverstndlich auch ver-
kauft, sind aber nach dieser Begriffsauslegung nicht von der Distributionspolitik er-
fasst. Wohin gehrt der Verkauf von Dienstleistungen dann?

Diese Warenverteilungssicht knnte auch erklren, dass Unternehmen,
die Sachgter nicht ber eigene Verkaufsorganisationen vertreiben,
im Konsumgtergeschft ber den Handel (d.h. indirekt) verkaufen und sich
vorrangig an der Zielgre Distributionsrate (= prozentualer Anteil der Han-
delsgeschfte, in denen das betreffende Produkt prsent ist) orientieren oder
im globalen Mastab ber internationale Distributoren-Netzwerke (Beispiele:
Texas Instruments, Hitachi) arbeiten,
den Begriff Distributionspolitik bevorzugen und, je nach innerbetrieblicher Gepflo-
genheit, die Begriffe Vertriebs- oder Verkaufspolitik entweder gar nicht verwenden
oder sie der Distributionspolitik unterstellen.

Wir halten den Begriff der Distributionspolitik in den Zeiten von CRM und E-
Business jedoch fr kaum noch zeitgem und vor allem fr nicht kundenorientiert.
Er entstammt einer verflossenen Epoche der Verkufermrkte, in der der Verkufer
das Sagen hatte und in der der Kunde sich nur schchtern zu Wort melden durfte:
Im Zusammenhang mit dem Absatz von Gtern und Dienstleistungen kommt es bei
den unterschiedlichsten Gelegenheiten zu bewusst herbeigefhrten persnlichen Kon-
takten zwischen Kufern und Verkufern, in deren Verlauf dem Kunden nicht nur
(Werbe-)Informationen vermittelt werden, sondern dieser auch Gelegenheit zur Mei-
nungsuerung erhlt.
597

Nach diesem Verstndnis sind Kunden Distributionssubjekte.
598
Doch der Markt-
wind weht aus einer anderen Richtung: Der Kunde hat die Macht. Wir knnen froh
sein, wenn er Zeit fr uns hat und mit uns spricht! Der marktorientierten Unterneh-
mensfhrung liegt eine Konfrontation mit dem Kunden (vgl. noch einmal die Defini-
tion von Ahlert) absolut fern. In gesttigten Mrkten ist Verkaufskunst
599
angesagt.
Es geht nicht um "Subjekte", sondern um Menschen mit ihren Zielen und Wnschen!

Vermutlich bersieht die konsumgterlastige Literatur die hohen Umsatzvolumina in
den Industriemrkten.
600
Und selbst im Konsumgtergeschft spielt die Musik im
Verkauf: Jedes Joghurt, das an einen Konsumenten indirekt ber den Handel abge-
setzt wird, muss erst einmal bei mchtigen Handelsunternehmen gelistet worden
sein. Push-Strategie bedeutet, an Key Accounts des Handels zu verkaufen, und
nicht, 2 Mio. Ritter Sport in die Handelsregale zu drcken. Und auch beim Fachhan-
del am POS wird persnliche Beratung und Verkaufen gro geschrieben denn sonst
fallen immer mehr Mrkte in die Hnde der Discounter.

2.) Verkauf folgt Kommunikation: Viele Marketing-Wissenschaftler haben ihre

597
aus einer lteren Auflage: Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 1985, S. 420. Mittlerweile
findet auch der Vertrieb mehr Raum in dem Lehrbuch: vgl. die 19. Aufl., 2002, S. 935 ff.
598
vgl. Ahlert, (Distributionspolitik), 1996, S. 72
599
Eine Entgegnung an Witt: Wenn Marketing das Konzept einer marktorientierten Unternehmens-
fhrung ist (vgl. Witt, (Verkaufsmanagement), 1996, S. 5), dann ist die Verkaufskunst notwendiger
Bestandteil der Marketing-Kunst; zu diesem Disput vgl. S. 6
600
die laut Simon fnfmal so hoch liegen wie der Umsatz fr Konsumgter.
Ein Einku-
fer im Food-
Bereich
fhrt mit
Lieferanten
ca. 80-150
Jahresge-
sprche.
Irrtum

279
fachlichen Wurzeln in der Kommunikationspolitik. Wenn Weis schreibt,
die Aufgabenbereiche, die Verkufer erfllen mssen, ergeben sich aus den spezifi-
schen Verkaufszielen, die sich wiederum aus den Kommunikations- und Marketingzie-
len ableiten,
601

dann folgt hier die Verkaufspolitik der Kommunikationspolitik.
602
Aus Sicht der Pra-
xis ist dies ein Irrtum. Tatschlich ist es der Verkauf, der unmittelbar die zentralen
Erfolgsgren Umsatz und Ergebnis bestimmt. Die Kommunikationspolitik wie auch
die anderen Mix-Instrumente haben sich den Verkaufszielen unterzuordnen. Im Ge-
gensatz zu der Definition von Weis hat in der Praxis die Kommunikationspolitik dem
Vertrieb/Verkauf zu dienen (Marketing als Verkaufsuntersttzung).

Wie hilflos die Theorie bei der Einordnung des Verkaufs argumentiert und wie stark
sie zudem die Rolle des Handels in der Absatzwirtschaft berschtzt, bringt auch die
folgende Definition fr das Verkaufsmanagement zum Ausdruck:
Das vielfach dem Kommunikations-Mix zugeordnete Verkaufsmanagement (vgl.
Goehrmann) bzw. der persnliche Verkauf kann aus der Behandlung von Distributi-
onsfragen nicht vllig ausgeklammert werden, denn der Aufbau einer eigenen Ver-
kaufsauendienstorganisation ersetzt nicht selten die Inanspruchnahme betriebsfrem-
der Absatzmittler und helfer.
603

Das klingt fast so, als sei die Kundenbetreuung mit eigenen Auendiensten eine
Ausnahme. Wenn wir den Distributionsbegriff akzeptieren, dann steht bei ihm das
Verkaufen im Mittelpunkt egal mit welchen Verkaufsorganen.

3.) Verkaufen ist Kommunikation: Einige Autoren begrnden die Einordnung des
Verkaufs in die Kommunikationspolitik damit, dass beim Verkaufsvorgang der Aus-
tausch von Botschaften im Mittelpunkt stehe und dass deshalb der (persnliche) Ver-
kauf als Form der Kommunikation zu betrachten sei. Dann wre aber sofort zu fol-
gern, dass eigentlich alle unternehmerischen Handlungen Botschaften vermitteln und
dass daher alle Marketing- und Vertriebsinstrumente der Kommunikationspolitik
zugeordnet werden mssten. Der Marketing-Mix wrde sich auflsen. Gutenberg
trifft hierzu eine geniale Klarstellung:
Solange die Schuhverkuferin sich bemht den Verkaufsvorgang dahingehend zu be-
einflussen, dass der Kunde sich zum Kauf der Schuhe entschliet, versucht sie zu
verkaufen. Damit treibt sie aber noch keine Werbung.
604

Nach Abb.7-1 im Folgekapitel erfllt alle Kommunikationsinstrumente ganz spezifi-
sche Aufgaben und vermitteln dabei besondere Kategorien von Botschaften. Und so
bleiben Vertrieb/Verkauf neben der Werbung stehende Instrumente eigener Art.
605

Wir wollen damit die kritische Auseinandersetzung mit der Theorie beenden und
schlagen vor, den Begriff Verkauf in doppelter Weise zu verwenden:

4 als Verkauf im weiteren Sinne, den wir als Vertrieb bezeichnen und der
dann auch die physische Distribution (Warenverteilungsfunktion) umfasst
4 und als Verkauf im engeren Sinne, der dann nur die Kundenbearbeitung,
(Kundengewinnung und sicherung, Verkaufsvorgnge) enthlt.

Daraus ergeben sich folgende berlegungen:

601
Weis, (Marketing), 2004, S. 526
602
vgl. auch die Klage von Dannenberg, der diese Fehlzuordnung bei 1/3 aller Lehrbcher sieht: vgl.
Dannenberg, (Vertriebsmarketing), 1997, S. 18
603
Specht; Fritz, (Distributionsmanagement), 2005, S. 37
604
605
Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 357. Interessant auch, dass sich Meffert bei seiner Zuordnung des
persnlichen Verkaufs zur Kommunikationspolitik gar nicht so sicher ist: vgl. Meffert, (Marketing),
2000, S. 887.
Irrtum

280
Kommunikationsbotschaften spielen unbestreitbar beim Verkaufen eine groe
Rolle. Dennoch trgt der Vertrieb eine ganz spezifische Verantwortung: Kunden
zu suchen, deren Auftrge zu gewinnen und zu sichern sowie den Kufern auf-
tragsgem die Ware bereitzustellen, um letztlich die Absatz- und Umsatzziele
zu erreichen. Das zentrale Ziel der Verkaufspolitik ist es, durch Verkaufsge-
sprche einen Verkaufsabschluss zu bewirken.
606
Daher wird in dieser Schrift
der Verkauf eben nicht der Kommunikationspolitik zugeordnet.
Alle Aktivitten auf der Absatzseite welche Begriffe man auch immer whlen
mchte werden zu einer Instrumentalgruppe zusammengefasst, die wir als
Vertrieb bezeichnen mchten. Wegen der greren Praxisrelevanz ziehen wir
den Begriff Vertrieb dem der Distributionspolitik vor. Die Vertriebspolitik kann
auch als Verkaufspolitik im weiteren Sinne verstanden werden.
607

Der Distributionsbegriff wird durchaus akzeptabel fr die Unternehmen, die im
Sinne der konsumgtergeprgten Absatzwirtschaft den Warenverteilungsaspekt
betonen wollen. Insofern kommen wir der herrschenden Literaturmeinung sogar
weiter entgegen als Belz, der die Distribution praxisgerecht auf die physische
Distribution reduziert und dann dem Vertrieb unterordnet.
608

Der Vertrieb (die Distribution) besteht aus einer akquisitorischen (Verkauf im
engeren Sinne) und einer logistischen Komponente.
609

Die Vertriebslogistik ist Teil des Gesamtvertriebs (der Distribution). Die Logis-
tik umfasst lediglich die berbrckung von Raum und Zeit durch Transport und
Lagerhaltung. Sie erstreckt sich nach Literaturmeinung auf alle Manahmen,
die den Leistungsbertragungsweg zum Kunden sicherstellen"
610
und damit
auch auf die Struktur- und Ablaufregelungen fr den Absatzweg und die darin
handelnden Vertriebspartner. Die Praxis versprt hier groe Schwierigkeiten,
Distribution und Logistik auseinander zu halten. Dies ist ein weiteres Argument,
den Vertriebsbegriff zu bevorzugen.

6.1.2. Vertriebskonzeptionen als strategischer berbau
Es ist heute wichtig, die operative Arbeit einer Vertriebsorganisationen mit der Un-
ternehmen- bzw. Marktstrategie zu verbinden. Andernfalls trumen Vorstnde und
Geschftsfhrer von den groen Entwrfen, whrend sich die operativen Geschfts-
bereiche in ihrer Alltagsarbeit verselbstndigt haben. Die Verbindung von Marktstra-
tegie und operativem Verkauf wird in einer Vertriebskonzeption verankert.
611
Fol-
gende Konzeptionen werden unterschieden:
Power-Selling / Rattenjagd-Vertrieb: Zielsetzung dieser Verkaufskonzeption
ist der schnelle Umsatz, der Abverkauf. Es geht i.d.R. um nicht erklrungsbe-
drftige Produkte. Aber es gibt durchaus Ausnahmen, bei denen auch Beratung
und Kundenbindung eine wichtige Rolle spielen (z.B. Vorwerk). Der Erfolg die-
ses Verkaufphilosophie hngt von Verkaufskanonen ab, die dem Geschft ih-
ren persnlichen Stempel aufdrcken. Es ist alles erlaubt, was zum Verkaufsab-
schluss fhrt. Strukturvertriebe gehen oft so vor.
Der methodische Verkauf stellt dagegen, Beratung, Kundenbindung und lang-
fristige Geschftspartnerschaften in den Mittelpunkt. Fr den Markterfolg ist
hierzu eine intelligente Methodik entscheidend. Nicht der Einzelne entscheidet

606
Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 323
607
ebenso setzt Dannenberg Vertrieb und Verkauf gleich, vgl. Dannenberg, (Vertriebsmarketing),
1997, S. 17
608
Nach unserem Verstndnis umfasst Vertrieb den Verkauf und die Distribution (ohne Logistik).:
Belz, (Verkaufskompetenz), 1996, S. 18
609
610
Die Definition fr Distributionspolitik: Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 263.
611
vgl. hierzu ausfhrlich: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 173 ff.
vgl. Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 558

281
ber Mrkte, sondern Teams von Technikern, Beratern und Kaufleuten. In je-
dem Fall handelt es sich um Beratungsverkauf. Der Systemverkauf oder
Problemlsungsverkauf in der Investitionsgterindustrie zielt in diese Rich-
tung. Fr den Verkufer zhlen nicht Produktumstze sondern akquirierte Pro-
jekte. Eine Verfeinerung findet der methodische Verkauf derzeit durch den
Werteverkauf im Rahmen von Customer Value and Equity Management (s.
Abschnitt 6.4.4.i.). Nicht mehr Produkte werden vertrieben, sondern Mehrwerte.
Dies ist z.B. die Verkaufsstrategie der Outsourcing-Dienstleistungsanbieter.
Der systemgesttzte Vertrieb geht bezglich Instrumentalisierung noch einen
Schritt weiter und sttzt die Prozesse vom und zum Kunden auf IT-Systeme;
d.h. auf Datenbanken und Software-Funktionalitten. Hierzu zhlen die Konzep-
tionen des Computer Aided Selling (CAS) und des Customer Relationship
Managements (CRM) (s. hierzu Abschnitt 6.3.3.).

Abb. 6-3 zeigt die Arbeitsbereiche, die im Rahmen einer Vertriebskonzeption festzu-
legen sind. Zum Leben erweckt werden die konzeptionellen Bausteine durch die Ver-
triebspolitik. Die folgenden Abschnitte gehen auf die Arbeitsbereiche ein.

6.1.3. Ziele und Aufgaben der Vertriebspolitik
Die operative Vertriebspolitik und deren Teilbereiche werden nun wie folgt definiert:

4 Die Vertriebspolitik umfasst alle Manahmen zur Gewinnung von Auftrgen
(Umsatzgenerierung) zur Gterbereitstellung und zur Kundenpflege
(1) durch eine geeignete Gestaltung des Vertriebssystems, bestehend aus
Verkaufsform, Vertriebsorganisation und Vertriebssteuerung,
(2) durch die Gewinnung, Pflege und Sicherung (Bindung) von Kunden (=
Verkaufspolitik i.e.S. = die akquisitorische Komponente des Vertriebs)
(3) und die Bereitstellung der Waren (Gter oder Dienstleistungen) in der
richtigen Menge am richtigen Ort zur richtigen Zeit (die logistische
Komponente des Vertriebs = Distributionslogistik, Vertriebslogistik).
(4) Mit der Vertriebspolitik ist in vielen Mrkten die Aufgabe der Gewinnung
und Fhrung von Vertriebspartnern und der Organisation des Absatzwege
verbunden (Vertriebskanal-, Absatzwege-, Vertriebspartnerpolitik).
4 Die Vertriebspolitik besteht somit aus den Bereichen Vertriebssystempolitik,
Verkaufspolitik (i.e.S.), Vertriebslogistik sowie der Vertriebskanal- oder Ver-
triebspartnerpolitik (Absatzwegepolitik).

Grund-
funktionalitten

- Angebotswesen
- Lead-Generierung
- Opportunity-
Management

- Arbeits-/Zeit-
Management
- Kundenschlssel
- Kundenhistorie
- Besuchsberichte
- Beschwerdeman.
- GIS
- Kunden-Cockpit
- Partner-Cockpit
Funktionen und
Stellen im Vertrieb,
Anzahl der Stellen
und Vergtungen
Prof. Dr. P. Winkelmann
GRUNDELEMENTE EINER VERTRIEBSKONZEPTION
Basis- und Ausbau-Vertriebsprozesse
Trends und
Restriktionen
im Umfeld
Trends und
Restriktionen
von Seiten
Konkurrenz
Verfgbares
Angebots-
programm

Vorgaben
der strate-
gischen
Planung;
insb. auch
strategische
Zielgruppen
und Ziel-
Regionen
Vertriebspartner-
konzept, Aufgaben
in den Kanlen
Kunden-
qualifizierung,
Kundenschlssel
Besuchs-,
Kontaktstrategie in
den Kanlen

Operative
Zielgruppen
Abb.6-3

282
Diese Begriffsinhalte decken sich in etwa mit Ahlert, wenn man in der folgenden
Definition einfach den Begriff Distribution gegen Vertrieb austauscht:
Die Distributionspolitik beinhaltet demnach einerseits als absatzpolitische Einzel-
instrumente die Lieferungspolitik (Gestaltung der Lieferungskonditionen, Marketing-
logistik) und die Verkaufs- und Auendienstpolitik und andererseits als instrumenten-
bergreifenden Entscheidungsbereich die Gesamtheit aller absatzpolitischen Instru-
mente, soweit sie auf die Absatzmittler ausgerichtet sind.
612

Abb.6-4 zeigt die vier Themenfelder der Vertriebspolitik im Zusammenhang. Diese
Teilbereiche des Vertriebs werden in den folgenden Abschnitten nher erlutert. Sie
haben ihre Wurzeln im absatzpolitischen Instrumentarium von Gutenberg.

6.1.4. Das vertriebspolitische Instrumentarium
a.) Traditionelle Absatzmethoden nach Gutenberg
Die Betriebswirtschaftslehre verdankt Gutenberg das erste geschlossene Begriffssys-
tem fr die betriebliche Absatzttigkeit. Als Absatzmethode bezeichnete er die
...mit Aktivitt geladene Einflugewinnung auf die Entwicklung des Absatzvolumens,
das das Unternehmen anstrebt.
613

Sein Schema enthlt die Elemente (1) Absatzform, (2) Vertriebssystem und (3)
Absatzweg. Es hat auch heute noch eine hohe Praxisbedeutung. Innerhalb der Kern-
elemente nahm Gutenberg klassische Unterteilungen vor:
614

(1) Nach der Art, wie und wo dem Kunden verkauft wird, ist eine Einteilung der
Verkaufsformen in die Eigengestaltung (Residenzprinzip = POS beim Liefe-
ranten, Domizilprinzip = POS beim Kunden, Treffprinzip = POS in neutraler
Umgebung und Distanzprinzip = medialer Verkauf), die Fremdgestaltung (ber
Absatzmittler und Absatzhelfer) und die gebundene Gestaltung (Verkaufshol-
ding, Verkaufssyndikat, Kontraktmarketing) sinnvoll.
615

612
Ahlert, (Distributionspolitik), 1996, S. 21. Man beachte: Ahlert stellt in der Reihenfolge die Wa-
renverteilung wieder vor die Verkaufsttigkeit. Tatsache ist aber, dass auch die Konsumgter erst
dann verteilt (distribuiert) werden knnen, wenn zuvor die Konsumgterhersteller die entsprechen-
den Verkaufskontrakte mit den Handelsunternehmen geschlossen haben. Gem den im 1. Kapitel
dargestellten Marktspielregeln der Konsumgterindustrie wird ein Produkt also zweimal verkauft,
vom Hersteller an den Handel (Push) und vom Handel an den Konsumenten (Pull), und dazwischen
wird distribuiert.
613
614
vgl. zur Begriffsgrundlegung: Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 123 ff.
615
vgl. zu diesen Begriffen Pepels, (Marketing), 2004, S. 786
Abb.6-4
Marketing
Kundendienst,
Service
VERTRIEBSSYSTEM
= Verkaufsform
= Vertriebsorganisation
(Frontoffice, Backoffice,
evtl. auch Kunden-
service)
= Vertriebssteuerung
(Vertriebsinformations-
system, Auftragsab-
wicklungssystem,
Auendienststeuerung,
Reporting)
VERKAUFSPOLITIK i.e.S.
(Akquisitionspolitik)
= Kunden suchen
= Kunden kontakten
= Kunden qualifizieren
= Anbieten / Preispolitik
= Auftrge gewinnen
= Auftrge abwickeln
= Kunden sichern / binden
= Kunden rckgewinnen
= Beschwerdemanagement
ber alle Kanle: persn-
licher Verkauf; Telefon-
verkauf, Internet-Verkauf
VERTRIEBSLOGISTIK
(Distributionslogistik)
= Lagerkonzepte
= Transportkonzepte
= Versandinformationssystem
VERTRIEBSKANALPOLITIK
(Vertriebspartnerpolitik - Absatzwegepolitik)
= Suchen und Qualifizieren von Vertriebspartnern (z.B. Hndler)
= Fhren von Vertriebspartnern und Controlling der Vertriebswege
= Koordination der Vertriebskanle (unter Einbezug von Internet),
Folge: Multikanalvertrieb (Multi Channel Marketing)
= Spezielle Kanalsteuerung (ECR, Category Management)
CRM
Elemente der
Vertriebspolitik
(Distributionspolitik)

283
(2) Das Vertriebssystem setzt die Verkaufsform in die Praxis um. Es umfasst die
Entscheidungsfreiheiten und Verantwortungen fr die Verkaufsttigkeit in einem
Spannungsfeld zwischen Zentralisation (in eigener Regie verkaufen) und De-
zentralisation (Verkauf auf Partner bertragen):
1. Beim eigenen Vertrieb bernehmen eigene Verkaufsorgane, i.d.R. ein Au-
endienst (rechtlich: Reisende) die Kundenbearbeitung. Diese Verkaufsform
hat die grte Durchschlagskraft (qua Weisungsbefugnis), ist jedoch ver-
gleichsweise kostspielig. Auch wirtschaftlich selbstndige Tochtergesell-
schaften im Ausland gelten als eigener Vertrieb.
2. Beim gebundenen Vertrieb nehmen rechtlich selbstndige Verkaufsorgane
die Kundenarbeit wahr, die jedoch stark an die Weisungen des Herstellers
gebunden sind. bliche Organe sind z.B. Handelsvertreter, Vertragshndler
mit Lieferantenbindung und Franchise-Systeme. Die gebundenen Vertriebs-
systeme sind flexibel. Der Ressourceneinsatz wird auf externe Ressourcen
abgewlzt. Nachteilig knnen sich dagegen die geringeren Durchgriffsrech-
te im Vergleich zum Vertrieb mit eigenen Angestellte auswirken.
3. Beim ausgegliederten Vertrieb sind sog. Absatzmittler rechtlich und wirt-
schaftlich unabhngig. Dies gilt fr den Groteil der Handelsorganisationen.
Der Hersteller wird dann aber Verkaufsbeauftragte einsetzen, die wiederum
die Fachhandwerk und Fachhandel wie Kunden pflegen und im Rahmen
gewisser Machtspielrume fhren. Dieses Absatzsystem lebt mit einem
gesteuerten Konflikt.
4. Letztlich hat Gutenberg noch den Vertrieb in planwirtschaftlichen Systemen
als erwhnenswertes Vertriebssystem beschrieben (Verteilungssysteme).
(3) Der Absatzweg (modern: Vertriebskanal) umfasst die Vertriebsstufen vom Her-
steller bis zum Endkunden. Folgende, im Abschnitt 1.1.4. bereits definierte Ab-
satzwegearten sind zu unterscheiden (s. noch einmal Abb.1.9.):
1. Der Direktvertrieb durch einen eigenen Auendienst oder ber Absatzhel-
fer (diese bernehmen kein Eigentum an der Ware!) in den Formen Busi-
ness-to-Consumer (z.B. Dell-Computer fr Privatkunden) oder Business-
to-Business (Geschfte mit Firmenkunden mit der speziellen Zielgruppe
der Geschftskunden). Bei beiden Formen ist der Absatzweg in der Hand
des Herstellers.
2. Der indirekte Vertrieb ber Absatzmittler (Handel, Handwerk). Diese -
bernehmen Eigentum, bzw. verkaufen in eigenem Namen und auf eigene
Rechnung, (z.B. Gro- oder Einzelhandel oder Exporteure). Oft luft der
indirekte Verkauf ber mehrere Kanalstufen (typischerweise in drei Stufen
ber Gro- und Einzelhandel). Indirekter Vertrieb bedingt i.d.R. Verkauf an
/ ber Partner und Marketingaktionen am Point of Sale.

Beispiel
Direktver-
trieb Luft-
hansa: Mit
Call Cen-
tern, Stadt-
bros, Rei-
semrkten
und Online-
Verkauf
sollten bis
2003 1,25
Mrd. Euro
erwirtschaf-
tet werden.

direkter
Vertrieb
indirekter
Vertrieb
Konsum-
gter-
verkauf
BtoC, z.B.
Direktverkauf
von Flugrei-
sen
BtoBtoC: der
klassische
Konsumg-
terverkauf
ber Gro-
und Einzel-
handel
Ge-
schfts-
gter-
verkauf
BtoB, z.B.
Key Account
Management
in der Auto-
mobilindustrie
Z.B. Ersatz-
teilverkauf
ber den
techn. Handel
an Firmen-
kunden
Direkter Vertrieb
Indirekter
Vertrieb
Nullstufiger
Vertrieb
Innendienstverkauf,
Versandhandel oder
E-Commerce der Her-
steller an Endkunden
-
Einstufiger
Vertrieb
Auendienstverkauf,
Vertrieb ber Niederlas-
sungen oder Tochterge-
sellschaften an Endkun-
den
Verkauf durch Agenten,
Strukturvertrieb durch
Handelsvertreter, Fran-
chising
Drei- bzw. zweistufi-
ger Vertrieb
-
Verkauf ber Grohandel
oder direkt an Handel,
Handwerk
Abb.6-6
Abb.6-5

284
Wir verwenden anstelle des Begriffs Absatzmethode lieber den heute gngigen Be-
griff Vertrieb. Und wir sehen die Verkaufsform als Merkmal des Vertriebssystems.
Damit sind die wesentlichen Strukturelemente des Vertriebs im Sinne von Gutenberg
umrissen. Im folgenden werden Aktualisierungen bzw. praxisrelevante Erweiterun-
gen des klassischen Schemas vorgenommen.
616

b.) Praxisrelevante Differenzierungen des Vertriebssystems
Abb.1-9 hatte die grundstzlichen Unterscheidungen zwischen dem direkten (BtoC,
BtoB) und dem indirekten Vertrieb herausgearbeitet. Abb.6-5 kommt hierauf zurck,
und Abb. 6-6 kombiniert die Formen des direkten und indirekten Vertriebs mit dem
null-, ein- und mehrstufigen Vertrieb. In der Konsumgterindustrie dominiert der
indirekte Vertrieb ber den Handel, in den technischen Mrkten mit beratungsinten-
siven Produkten der direkte Vertrieb durch Auendienstmitarbeiter; evtl. in Zusam-
menarbeit mit Handelsvertretern oder mit Organisationen des technischen Handels.

Typische Zielsetzungen und Ansatzpunkte fr Vertriebsstrategien sind:
Umsatzausweitung durch Neukundengewinnung und/oder durch verstrkte Po-
tenzialausschpfungen im vorhandenen Kundenstamm,
dabei gezielter Angriff auf Schlsselkunden der Konkurrenz bzw. Abwehr von
Kampfangeboten des Wettbewerbs bei eigenen wichtigen Kunden,
verstrkte Stammkundenpflege; dabei besondere Betreuung fr sog. Schlssel-
kunden (Key Accounts), kostenbedingter Kundenabbau, z.B. durch bertragung
von unrentablen Kleinkunden an Handelspartner,
strukturelle Strkung des Kundenstammes durch Kundenumschichtungen, insbe-
sondere auch durch einen verstrkten Ausbau von Lieferanteilen bei mittelgros-
sen Kunden,
617

strategischer Ausbau der Verkaufsorganisation, Grndung von Vertriebsnieder-
lassungen oder Vertriebsgesellschaften im In- und Ausland, Verstrkung von In-
nendienst, Auendienst, Key Account Management oder Kundendienst,
Erhhung der Effizienz im Verkauf; z.B. durch verbesserte Besuchsplanung,
Erhhung der Schlagkraft im Markt durch innovative Verkaufsformen des verti-
kalen Marketing, z.B. durch Aufbau von Franchise-Systemen,
Ausbau, Umschichtungen oder Rckfhrungen des Vertriebspartnernetzes; Ge-
winnung neuer, leistungsfhiger Handelsvertreter oder Hndler, Aussortieren
leistungsschwacher Handelspartner,
Verstrkung von Kundennhe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durch
vertriebsuntersttzende Marketingmanahmen,
dazu Strkung von Lieferservice und Liefertermintreue, in Zusammenarbeit mit
Materialwirtschaft, Lager- und Transportwesen und Fertigung,
Entlastung der Verkaufsarbeit des eigenen Auendienstes und / oder von Han-
delspartnern durch neue Medien (Internet, E-Commerce) oder durch den Einsatz
von Call-Centern,
Strkung von Kunden- und Kostenorientierung durch eine computergesttzte
Steuerung aller Kundenprozesse (CRM, CAS),
Outsourcing der Verkaufsmannschaft als extremer Fall eines Ausstiegs aus einer
eigengesteuerten Marktbearbeitung.

616
"da nicht ganz berschneidungsfrei", wie Pepels bemerkt: vgl. Pepels, (Marketing), 2004, S. 783
617
vgl. Winkelmann, (Kundenportfolios), in: acquisa, 7/1997, S. 58-62

285
Diese Verkaufsstrategien werden durch aktuelle Trends beeinflusst:
(1) Die Entwicklung zum weltweiten Vertrieb (Global Selling) ist fr die Groin-
dustrie abgeschlossen. Die europische Marktffnung zwingt nun aber auch klei-
ne und mittlere Unternehmen zum internationalen Wettbewerb.
(2) Vor dramatischen Umwlzungen stehen die Verkaufsorganisationen von Indus-
trie und Handel durch die Neuen Medien. Das Internet fhrt mit neuen Markt-
spielregeln Hersteller und Endkunden zusammen (vgl. noch einmal Abb.1-44).
Konsequenzen ergeben sich auf zwei Ebenen:
Im Internet werden zuknftig vor allem standardisierte Erzeugnisse (MRO-
Teile: Maintenance, Repair, Operations) vertrieben. Expertenmeinungen zu-
folge mssten weniger Vertriebsingenieure als vielmehr Betriebswirte um
Verkaufsarbeitspltze frchten.
618
Neuer Personalbedarf im Verkauf ist
durch Verknpfungen von Auendienststeuerung und E-Commerce zu er-
warten. Dennoch sind insgesamt Ausdnnungen der Verkaufsorganisationen
(Lean-Selling) zu erwarten.
619
In jedem Fall aber geht der Trend hin zu
mehr Beratungsqualitt im Vertrieb und zu Wertschpfungspartnerschaften.
Die Zusammenarbeit der Markenartikelhersteller mit dem Handel wird eine
neue strategische Dimension erhalten. Auf der einen Seite werden Unter-
nehmen wie Dell konsequent auf Direktvertrieb setzen und den Handel aus-
schalten.
620
Grounternehmen wie Nestl geben offen zu, direkte Online-
Wege zum Konsumenten nutzen zu wollen.
621
Auf der anderen Seite steht
z.B. das Karstadt-Konzept, bei dem der Handel selbst in die Initiative geht
und Lieferanten in seine virtuellen Kaufwelten einbindet.
622
Weitere Aus-
fhrungen zu den Neuen Medien folgen in Abschnitt 6.3.1.c.
(3) Anhaltende Unternehmenskonzentrationen in allen Marktbereichen und auf allen
Stufen unserer Wirtschaft drngen die Verkaufsstrategien und -organisationen
weiter in Richtung Schlsselkundenbetreuung (KAM = Key Account Manage-
ment).
623
Kundenbetreuung wird immer komplexer und anspruchsvoller. Der
Vertrieb muss hinsichtlich Qualitt der Mitarbeiter, Flexibilitt von Entschei-
dungsstrukturen und Niveau der Instrumente mithalten. Die weichen Faktoren,
wie Service oder Image schlagen die harten.
624
Hier bestehen besonders gute
Berufschancen fr gut ausgebildete Hochschulabsolventen aus dem Studien-
schwerpunkt Marketing und Vertrieb oder fr Wirtschaftsingenieure. Der
hemdsrmelige Verkaufsfrst wird durch den akademisch geschulten, konzep-
tionell denkenden und wirtschaftlich rechnenden Vertriebsmitarbeiter ersetzt.
(4) Das richtige Timing von Verkaufsaktionen (Time to Market) wird angesichts
krzerer Produktlebenszyklen weiter an Bedeutung gewinnen.
625
Schnelligkeit
und Effizienz werden zu strategischen Erfolgsgren im Verkauf. Oft schlgt der
Schnellere den Besseren.
(5) Konnten es sich Vertriebler frher leisten, einseitig auf ihre Persnlichkeit und
Erfahrung zu setzen und ihren eigenen Stil zu prgen (Vertriebsknstler), so wer-

618
vgl. o.V., (Konkurrenz Internet), in: ASW, 6/1998, S. 108
619
vgl. Bumann, (Lean Selling), 1995
620
vgl. z.B. die Hinweise in Boldt, (Mastab), in: MM, 4/1998, S. 140; www.dell.de
621
Die Firma Nestl bekennt sich ausdrcklich dazu, auch am Handel vorbei, mit dem Endverbrau-
cher in Kontakt zu treten. Der Handel wird seine Leistungen neu positionieren mssen. Zitat des
Vorstandsmitglieds der Nestl AG, in: Hallensleben, (Markenvertrieb), in: ASW, 10/1997, S. 179-
184
622
vgl. Hallensleben, (Markenvertrieb), in: ASW, Sondernummer Oktober 1997, S. 180 und
www.karstadt.de
623
vgl. zum Key Account Management das Grundlagenwerk von Senn, (Key Account Management),
1997 sowie Sidow, (KAM), 2000
624
Haucke, (Strategischer Verkauf), in: ASW, 4/1998, S. 31
625
vgl. Haucke, (Strategischer Verkauf), in: ASW, 4/1998, S. 30
Der neue
Verkufer:
Vom Um-
satzjger
zum Markt-
manager.
(Eine Devise
des VDI)

286
den sie zuknftig strker den Regeln der unternehmerischen Imagepolitik (der
CI-Strategie) und der Teamkultur in Projekten zu folgen haben.
(6) Ebenso deutet sich eine zunehmende Vernetzung von aktivem Verkauf mit Di-
rektmarketing, Call-Center und Hotline-Marketing an.
(7) Viele der aktuellen Strmungen im Vertrieb lassen sich auf einen kurzen Nenner
bringen, der die Themen der bedeutenden Messen und Konferenzen der letzten
Jahre (ceBIT, CRM-expo, CRM-World, systems, VIT des VDI) dominiert: Der
Vertrieb auf Zuruf, mit Zettelwirtschaft oder mit Formularen wird abgelst durch
eine Vertriebsfhrung mit System. Kundenmanagement mit modernen
CRM/CAS-Systemen ist angesagt (vgl. Abschnitt 6.3.3.).
626

Neben diesen strategischen Trends kommt es zu Neuorientierungen auf operativer
Ebene. Diese werden im folgenden, im Rahmen des Vertriebssystems, beschrieben.

6.3. Gestaltung des Vertriebssystems
6.3.1. Festlegung der Verkaufsform
a.) Persnlicher Verkauf (Face to Face)
Nach der Art des Kontaktes mit dem Kunden und nach dem Medieneinsatz knnen
die Verkaufsformen nach Abb.6-7 unterschieden werden. Der persnliche Verkauf
gilt als Karrierepfad fr Vertriebsfhrungskrfte. Erst der zwischenmenschliche Kon-
takt von Verkufer und Kunde bietet durch die Face-to-Face-Situation und durch den
Austausch menschlicher Schwingungen (die sog. Chemie) eine Chance zum Auf-
bau und zur Pflege von Beziehungen. Das gilt besonders fr den Verkauf erklrungs-
bedrftiger Produkte, wo der Kunde eine Gesprchsperson seines Vertrauens sucht.
Ein Relationship-Marketing tritt an die Stelle des verkufermarktgeprgten Trans-
aktionsmarketing (s. weiter hinten Abb. 6.51). Je nach Ort des Verkaufsgesprchs
mit dem Kunden (je nach Point of Sale, POS) sind drei Grundformen des persnli-
chen Verkaufens zu unterscheiden:
(1) Beim stationren Verkauf ist der Verkufer an einen POS gebunden (Residenz-
prinzip). Dies ist die klassische Form des Laden- (Handel) und des Schalterhal-
lenverkaufs (Banken). Beraten und verkauft wird in eigenen Verkaufsrumen.
Daher sind attraktive Verkaufsrume wichtig, um Kunden anzuziehen. Die Kun-
denbetreuer der Banken lsen sich derzeit vom festen Standort Schalterhalle und
suchen den Weg zum Kunden.

626
vgl. zu den damit verbundenen Umwlzungen im klassischen Vertrieb: Winkelmann, (Vertriebs-
konzeption), 2005, S. 196-269; Winkelmann, (Umdenken), in: CRM-Report 2001, S. 36-40
627
Kundenbrief der Iltis GmbH, Nr. 3, 6/1998, S. 4
Die Zukunft
gehrt der
vertriebsori-
entierten
Bank mit
Verkaufs-
profis im
Auendienst,
die auch
nach Feier-
abend gerne
den Kunden
zu Haus
beraten."
627

Abb.6-7
TYPOLOGIE DER VERKAUFSFORMEN
persnlicher Verkauf
(Face-to-Face )
distanzpersnlicher =
mediengesttzter Verkauf
(Voice-to-Voice )
unpersnlicher =
mediengef hrter Verkauf
- Besuchsverkauf
- Haustrverkauf
- Ladenverkauf
- Schauraumverkauf
- Schalterhallenverkauf
- Messeverkauf
- Aktions-/Promotionverkauf
- Event-/Partyverkauf
- Marktverkauf
- Strukturvertriebsverkauf
- Telef onverkauf
- Videokonf erenzverkauf
- Katalogverkauf
- E-Commerce
- M-Commerce (Handy,PDA)
- Internet-Auktionsverkauf
- Internet-Marktplatzverkauf
- TV-Shopping
- Automatenverkauf
- Couponverkauf

287
(2) Wechselnde POS kennzeichnen den nicht-stationren Verkauf (Domizilprin-
zip). Auendienstmitarbeiter und deren Vorgesetzte (Verkaufsleiter) besuchen
ihre Kunden (Besuchsverkauf oder Auendienstverkauf) oder treffen sich mit
ihnen in Hotels oder Restaurants, auf Messen, auf neutralen Pltzen oder auch,
z.B. in Verbindung mit Betriebsbesichtigungen oder Produktprsentationen, in
der eigenen Zentrale. Eine besondere Form ist der Strukturvertrieb (Multi-
Level-Marketing), bei dem der Verkufer seine Kunden im engeren Kreis von
Freunden und Bekannten findet (Schneeball-Prinzip).
(3) Wechselnde stationre Standorte kennzeichnen den Messe- oder Marktverkauf,
den Aktionsverkauf (z.B. vor Kaufhusern) oder den Partyverkauf (Treffprin-
zip). Hierzu gehren auch Verkaufsfahrten mit Sonderangeboten.

b.) Mediengesttzter Verkauf (Voice to Voice)
Auch beim mediengesttzten oder semipersnlichen Verkauf befinden sich Kufer
und Verkufer in einem interaktiven Dialog, allerdings nicht von Angesicht zu An-
gesicht. Man ist online ber ein Medium verbunden.
(1) Von berragender Wichtigkeit ist hier der Telefonverkauf. Call-Center ergnzen
oder ersetzen den Auendiensteinsatz, so lautet die Schlagrichtung. Ohne kost-
spielige Auendienstreise wird ein Frage-Antwort-Dialog mit dem Kunden er-
mglicht. Das Direktmarketing hat diese Verkaufsform insbesondere zur Anspra-
che von Interessenten perfektioniert, um deren Potenzial und Kaufinteresse abzu-
klren und ggf. Besuchstermine fr den Auendienst zu vereinbaren.
(2) Von wachsender Bedeutung sind Kundenkontakte und Verkaufsverhandlungen
ber Videolinse oder Web-Cam (Videokonferenzen). Es kommt dann zum Tele-
fonverkauf mit Bildbertragung. Wenn auch Mimik und Kinsetik im Gegensatz
zum Telefonverkauf das Verkaufsgesprch mit beeinflussen, so fehlt doch die
persnliche Nhe (das Face-to-Face-Feeling). Dennoch wird mit zunehmender
Technisierung das Videogesprch weiter vordringen und insbesondere bei etab-
lierten Kundenkontakten einen Groteil der Kundenbesuche erbrigen. Mit ca.
500 Euro Anschaffungskosten pro Anschluss ist die Videokommunikation per PC
bereits heute erschwinglich. Im Konsumentenbereich wird es vorerst noch Zufall
sein, wenn ein Kunde ber eine Web-Cam verfgt. Bei Geschftskunden wird es
nicht mehr lange dauern, bis Key Account Beziehungen durch Videokonferenzen
gepflegt werden. Routinebesuche erbrigen sich. Erhebliche Kosteneinsparungen
sind mglich.

c.) Mediengefhrter Verkauf (Unpersnlicher Verkauf)
Beim unpersnlichen Verkauf laufen die Kundenkontakte ausschlielich ber Me-
dien.
Die dominierende Verkaufsform ist der Versandhandel mit schriftlichen, tele-
fonischen und Internet-getragenen Kontakten zwischen Kundenbetreuer und
Kunden. Der klassische Versandhandel beluft sich in Deutschland ca. auf 2,5
Mrd. Euro Umsatz. Unterschieden werden Groversender (Quelle, Otto-
Versand, Neckermann) und Spezialversender (z.B. Heine, Hach, Viking, Conrad
u.a.). Abb.6-87 listet die grten Versandunternehmen auf.
Der moderne Vertrieb ist ohne Internet-Verkaufskanal schon nicht mehr vor-
stellbar. Conrad liefert ein gutes Beispiel fr das unaufhaltsame Vordringen von
E-Commerce auf den Versandmrkten.
628
Durch die Fortschritte bei Hardware
und Software und die zunehmende Computerisierung der Haushalte bereitet es
heute kein Problem mehr, Verbraucher optimal mit Produktinformationen zu

628
vgl. www.conrad.de
Karstadt-
Quelle AG
generiert die
Hlfte des
Geschftes
am Telefon.

288
versorgen, Auftragsentgegennahme und auch -abwicklung ber EDV-Systeme
zu steuern und vor allem fr ausreichend Sicherheit bei der Zahlungsabwicklung
im Internet zu sorgen. Kleidung, Bcher, Elektronik, Hardware, CDs, Compu-
ter und Software, Reisen und Bromaterial verzeichnen die hchsten Internet-
Umstze. Die strksten Wachstumssprnge fr E-Commerce sind in den BtoB-
Mrkten zu erwarten. Das Kaufen (M-Commerce) und Verkaufen im Web
(E-Commerce) mit den speziellen Handelsformen der Internet-Auktionen und
-Marktpltze wird eingehend in Abschnitt 6.5. beschrieben.
Fr Teleshopping werden 1,6 Mrd. Euro Umsatz bis 2010 erwartet. Marktfhrer
sind QVC und Home-Order-TV (H.O.T). Die Zukunft heit Triple-Play mit ei-
ner Vernetzung von TV, Internet und Telefonie durch V-DSL.
Der Verkauf ber Automaten ist nur fr Convenience-Goods (Zigaretten, S-
waren) oder fr Zeitdruck-Kufe (Blumen, Spirituosen, Fahrkarten, Benzin) ge-
eignet. Der Verkauf erfolgt durch Innenautomaten, Auenautomaten oder in Au-
tomatenlden mit vollstndiger Selbstbedienung.

Zusammengefasst hngt die Verkaufsform stark vom Produkt und den Marktbedin-
gungen ab. Sie prgt die Vertriebsorganisation. Godefroid verbindet bestimmte G-
terarten (Geschftsarten) mit geeigneten Verkaufsformen.
629
Abb.6-8 zeigt sein
Schema. Generell gilt: Der persnliche Verkauf ist umso bedeutsamer,
je erklrungsbedrftiger ein Produkt ist,
je langwieriger ein Kaufprozess abluft,
je riskanter der Kauf vom Kunden empfunden wird,
je teurer ein Produkt ist,
je strker der Dienstleistungscharakter eines Produktes ist.

d.) Multiverkaufsformen und Multi Channel Marketing
Frher wurden den Verkaufsformen Vertriebswege zugewiesen, die dann unabhngig
voneinander operieren. Doch der Markterfolg in der Praxis hngt von der Kombination
der Verkaufsformen und von deren Bndelung zu Multikanalsystemen ab. Verkaufsfor-
men und Vertriebsorganisationen flieen ineinander. Dabei wird zuknftig die folgende
Unterscheidung von zunehmender Bedeutung sein:
(1) Contents sind die Inhalte typischer Verkaufsvorgnge, z.B. Kundenanfrage,
Preisabgabe, Angebotserstellung, Kundenbeschwerde, o..,
(2) Styles sind die sichtbaren Prsentationen von Contents abgestimmt auf den Ver-
triebskanal. Ein Angebot sieht als Brief oder als E-Mail unterschiedlich aus.

629
in Anlehnung an eine Grafik von Godefroid, (BtoB), 2003, S. 37
Der Pionier
im Tele-
shopping:
OTTO in
Kooperation
mit Sat. 1.
Die Nr. 1:
QVC
Deutschland
mit 629,4
Mio. Euro in
2005.
Prognose fr
Triple-Play:
3 Mio.
Haushalte
und 7 Mrd.
Euro Umsatz
in Deutsch-
land bis
2010.
Leben mit
einer Pin-
Nummer:
Die Symbo-
lik dafr,
dass ein
Kunde im
Rahmen des
Multi Chan-
nel Marke-
ting wie aus
einer Hand
betreut wird.
Abb.6-8
GESCHFTSARTEN UND VERKAUFSFORMEN
(in Anlehnung an Godefroid)
Automaten
sehr gro convenience
anonym goods
Produkt-
berschau- geschft
bar Syst em-
geschft Ersatz-
Anlagen- teil-
sehr geschft geschft
klein
komplexes mittleres einfaches komplexes mittleres einfaches
A
n
z
a
h
l

d
e
r

K
u
n
d
e
n
E-Commerce
klein
gro
hochwertige
Gebrauchsgter
z.B. Immobilien-
geschft
Versandhandel
Beschaffungsverhalten: Industriegeschft Einkaufsverhalten: Konsumgeschft
Ladenverkauf Persnlicher Verkauf / Auendienst-Verkauf
Telefonverkauf

289

Abb.6-9 zeigt eine Abfolge von Verkaufsformen und Kanlen nach einem Grad der
Komplexitt; ausgehend von der fundamentalen Innendienstbetreuung bis hin zu inter-
net-gesttzten Mehrkanalvertriebssystemen. Die einzelnen Bausteine der Kette werden
in den folgenden Abschnitten behandelt.

6.3.2. Aufbau der Vertriebsorganisation
a.) Berufsfelder und Rollen im Vertrieb
Unserer Schtzung nach gibt es in Deutschland bis zu 350.000 Vertriebsorganisatio-
nen. In greren Unternehmen sind Tausende oder Hunderte von Mitarbeitern in
Auen- und Innendienst nicht selten ber groe Entfernungen hinweg zu organisie-
ren. Der Siemens-Konzern meldet mehr als 60.000 Vertriebler, Vorwerk ber
30.000. Fr die MLP betreuen 2.500 Berater von 300 Geschftsstellen aus 620.000
Kunden. Wrth steuerte 2006 27.488 Auendienstler. Das sind herausfordernde ver-
triebliche Grenordnungen. Aber schon beim Aufbau einer kleineren bzw. mittel-
stndischen Vertriebsorganisation gilt es, eine Reihe von Fragen zu klren:
(1) Welche Funktionen mssen vom Vertrieb, passend zu Angebotsprogramm und
Verkaufsform, bei den Verkaufsttigkeiten erfllt werden?
(2) Welche Stellen sollen zur Erfllung dieser Funktionen in welchen Personalstr-
ken besetzt werden, und welche Kompetenzen und Verantwortungen sind den
Mitarbeitern zuzuweisen (Stellenbeschreibungen)?
(3) Wie werden die Mitarbeiter vergtet (fix und variabel)?
(4) Wie wird die Verkaufsabteilung in die Unternehmensorganisation verankert (s. 2.
Kapitel)? Welche ber- und Unterordnungsbeziehungen sollen im Verkaufsbe-
Abb.6-9
Abb.6-10
geschtzte Anzahl
Beschftigte Vertriebsorganisationen
groe Konzerne 500 dto. ber 500 10 x 500 = 5.000
Grounternehmen 2.500 ber 500 5 x 4.500 = 22.500
groer Mittelstand 200 bis 499 2 x 12.500 = 25.000
mittlere Mittelbetriebe 100 bis 199 20.000
kleinere Mittelbetriebe 50 bis 99 45.000
grere Kleinbetriebe 50.000 20 bis 49 120.000
kleine Kleinbetriebe 250.000 10 bis 19 50% = 100.000
Einzelfirmen, Kleingewerbe 2.500.000 bis 9 0
30.000.000 Summe 337.500
(Quelle: ausgehend von den BA Zahlen Stand 2001)
GESCHTZTE ZAHL DER DEUTSCHEN VERTRIEBSORGANISATIONEN
4.500
12.500
20.000
45.000
120.000
200.000
1.700.000
500
Innendienstbetreuung
Auendienstbesuche
Call-Center Anbindung
Hndleranbindung
Marketing-Kampagnen
E-Commerce
Online-Kanal
Virtuelles Customer-
Care-Center
CRM Kundendienst-
Integration
Portal - Marktplatz
Multi-Channel Marketing

290
reich herrschen? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Ressorts (z.B. zu Produk-
tion, Lager, Fuhrpark) zu gestalten?
(5) Wie sollen Verkaufsgebiete (VKB), Kunden und / oder Produkte mit den ent-
sprechenden Umsatzverantwortungen den Auendienstmitarbeitern zugeordnet
werden?
(6) Wie sollen die Verkaufsprozesse ablaufen? Welche Ressourcen und Werkzeuge
(Tools) werden den Mitarbeitern zur Verfgung gestellt?

Nicht alle Fragen knnen in diesem Grundlagenbuch behandelt werden. Auf ein ver-
tiefendes Buch wird daher verwiesen.
630
Abb. 6-11 gibt einen berblick ber die
Hauptaufgaben der operativen Funktionsbereiche Auendienst, Innendienst, Key
Account Management (KAM) und Verkaufsleitung. Welche Arbeitsschwerpunkte
und Trends sind fr Verkaufsmitarbeiter wichtig?

Auendienstmitarbeiter - Frontoffice
Die Zeit des Klinkenputzens ist pass. Junge BetriebswirtInnen erobern den Ver-
trieb.
631
Der Verkaufsbckling oder das Drckergeschft an der Haustr (der
traditionelle ambulante Handel) spielen nur noch in Randbranchen eine Rolle. Das
gilt insbesondere auch fr das Heer der Vertriebsingenieure, die sich dem bera-
tenden Verkauf und dem Verkauf von technischem Fortschritt verschrieben haben.
Von den rund 900.000 Ingenieuren in Deutschland arbeiten nach Schtzung des VDI
ca. 40 Prozent in kundennahen Bereichen. Weit ber 100.000 stehen als Vertriebsin-
genieure in direkter Verkaufsverantwortung.
632

Verlangt werden heute vom Auendienstler
(1) Involvement, d.h. unbedingter Einsatzwille und Freude an Verantwortung,
(2) die Fhigkeit, Umsatz- und Ergebnisziele mit den Bedrfnissen der Kunden in
Einklang zu bringen,
(3) von Nicht-Technikern das Interesse, sich die technischen (oder die naturwissen-

630
Zu den Themen Vertriebsorganisation und Personaleinsatz im Vertrieb vgl. Winkelmann, (Ver-
triebskonzeption), 2005, S. 38-78
631
vgl. Winkelmann, (Durchbruch), in: ASW, 3/1998, S. 72
632
vgl. Mller, (Technischer Vertrieb), in: ASW, 3/2005, S. 100-102
In der Kun-
denbetreu-
ung gibt es
feine Gradu-
ierungen.
Siemens ICN
kennt z.B.
drei Arten
von Kun-
denbetreu-
ern: die
normalen
VBs (Gene-
ralisten), die
Solution
Manager
(Spezialisten
mit Ver-
triebsauf-
trag) und die
Consul-
tants.
HAUPTZIELE UND -AUFGABEN DER MITARBEITER IM VERKAUF
Auendienst: Umsatzzielerreichung Key Account Manager: Umsatz-/Projektzielerreichung
1. Interessentensuche und Potenzialklrung
2. Kundenqualifizierung
3. Neukundengewinnung
4. Stammkundensicherung
5. Konditionenverhandlungen
6. Marktforschung beim Kunden
7. Produktvorstellungen
8. Abwicklung Beanstandungen mit Innendienst
9. Mitarbeit an strategischer u. operativer Planung
10. Mitarbeit an Verkaufsfrderung, Messen
1. Schlsselkundengewinnung und -sicherung
2. Kontraktmanagement, Konditionenverhandlungen
3. Projektabwicklung mit Kunden
4. Prozessoptimierung mit Kunden
5. Marktforschung mit Kunden
6. Firmen- und Produktprsentationen
7. Abwicklung Beanstandungen
8. Abstimmung mit Flchenvertrieb
9. Mitarbeit an strategischer u. operativer Planung
Innendienst: Effizienzzielerreichung Vertriebsleitung: Umsatz-und Ergebniszielerreichung
1. Untersttzung Auendienst, Bedarfsklrungen
2. Eigenverantwortliche Kleinkundenbetreuung
3. Telefonische und schriftliche Kundenbetreuung
4. Auftragsabwicklung
5. Fakturierung
6. Beschwerdebearbeitung
7. Abstimmung mit Logistik
8. Untersttzung fr Vertriebspartner
9. Mitarbeit an Mailingaktionen, Telefonmarketing
1. Fhrung der Verkaufsmitarbeiter
2. Frderung der Verkaufsmitarbeiter
3. Richtlinien fr die Kundenbetreuung
4. Erarbeitung Akquisitionsstrategie
5. Festlegung Konditionenpolitik
6. Verhandlungen mit Schlsselkunden
7. Steuerung Vertriebspartner
8. Festlegung Berichtswesen
9. Erarbeitung strategische und operative Planung
10. Abstimmung mit anderen betrieblichen Bereichen
Abb.6-11

291
schaftlichen) Grundkenntnisse ber das Verkaufsprogramm anzueignen,
633

(4) berzeugungskraft beim Prsentieren von Produkten und beim Darstellen von
Produktvorteilen (auch: Prsentationstechnik),
(5) die Qualifikation, auch international arbeiten zu knnen (mindestens Fremdspra-
che Englisch),
(6) konzeptionelle Fhigkeiten, d.h. qualifizierte Mitarbeit am Berichtswesen, an den
Soll-/Ist-Analysen von Vertriebsplanung und Vertriebscontrolling. Erforderlich
sind auch gute Kenntnisse in der Methodik der strategischen Planung.
(7) Wissen und Kenntnisse im Umgang mit den modernen Kommunikationsmitteln,
insbesondere mit dem Laptop, mit dem Datenaustausch mit der Zentrale und mit
computergesttzter Vertriebssteuerung
(8) und schlielich die menschlichen Fhigkeiten (Sozialkompetenz), in flachen
Hierarchien und in ambitionierten Marketing- und Vertriebsteams wie auch in
ressortbergreifenden Projektgruppen mitzuarbeiten.

Im Mittelpunkt der Auendienstttigkeit steht
selbstredend der Kunde. Um diesen zufrieden zu
stellen oder gar zu begeistern, sind die Rollen
des Verkufers zu definieren. Nach Abb.6-12
wird der Auendienstmitarbeiter zum Partner,
Problemlser und zum Koordinator zwischen
Kunde und Unternehmen.
634
Als Partner
sucht er die fr beide Seiten beste Lsung (Win-
Win-Lsung), frdert den Markterfolg des Kun-
den und bezieht den Kunden in die eigenen ge-
schftspolitischen berlegungen mit ein. Als
Problemlser ermittelt er den Kundenbedarf,
kennt die Marktverhltnisse des Kunden und
optimiert das eigene Leistungsangebot im Hin-
blick auf den Kundennutzen. Als Koordinator
ist er der Ansprechpartner des Kunden und dessen Sprachrohr bei innerbetrieblichen
Belangen von Produktmanagement, Lieferservice und Produktentwicklung. Diese
Ausrichtungen bringen dem Auendienstmitarbeiter heute mehr Entscheidungs- aber
auch Verantwortungsspielrume. Man spricht von Empowerment.
635

Seine Betreuungs- und Beratungsleistungen kann ein Verkufer nach Abb.6-13 im
Rahmen von zahlreichen Formen des Verkaufens erbringen. Immer strker wnschen
die Unternehmen (z.B. im IT-Bereich) Projektbetreuer als eine besondere Kombi-
nation von Auendienstmitarbeiter, Beratungs- und Dienstleistungsverkufer. Diese
haben dafr zu sorgen, dass Organisationsprojekte (z.B. CRM-Einfhrungen) sach-
lich und zeitlich korrekt ablaufen und die Anwender dabei ein Hchstma an Betreu-
ung erfahren. In diesen Ttigkeitsfeldern bestehen besonders gute Berufschancen fr
Hochschulabsolventen mit Studienschwerpunkt Marketing und Vertrieb.

Den Erfolg eines Auendienstlers aber nur von dessen Fhigkeiten, von seinem
Einsatzwillen und von seiner Persnlichkeit abhngig zu machen, wird nicht funktio-
nieren. Nach Abb.6-12 mssen das Management und die Verkaufsorganisation fr-

633
Man geht heute davon aus, dass ein Auendienstmitarbeiter 60% aller Kundenfragen beantworten
sollte (FAQ: frequently asked Questions).
634
vgl. Esser; Steven, (Kunden-Beziehungsmanagement), in: ASW, Sondernummer Oktober 1996, S.
200, die allerdings in der Grafik (Quelle: TMT Europe) von einer Berater- statt Problemlserfunktion
sprechen.
635
Vgl. Rentzsch, (Erfolgsfaktoren), 1995, S. 113
In USA wird
hinsichtlich
Verluferei-
genschaften
oft unter-
schieden:
Hunters
jagen neue
Kunden,
Farmers
haben ihre
Strken eher
in der
Stammkun-
denpflege.
Die ameri-
kanischen
Fachbegriffe
lauten:
(1) business
consultant,
(2) long
term ally
(3) business
orchestrator
Koordinator-
Funktion
Partner-
Funktion
Problem-
lser-
Funktion
Erfolgsvoraussetzungen fr Mitarbeiter:
- klare Auf gabenstellung
- sichere Einbindung in die Organisation
- Kongruenz von Kompetenz und Verantwortung
- angemessene Ausstattung und Budgets
- Persnlichkeitsstrken / Sozialkompetenz
ROLLEN UND ORGANISATORISCHE
ERFOLGSFAKTOREN FR DEN AUSSENDIENST
Abb.6-12

292
10 FORMEN DES PERSNLICHEN VERKAUFS

Auendienstverkufer = Angestellter (Reisender) mit Besuchsttigkeit
Haustrverkufer = Variante des Besuchsverkaufs in BtoC (z.B. Vorwerk)
Strukturvertriebsverkufer = verkauft im Rahmen von Netzwerken (Multi-Level-Marketing)
Innen(dienst)verkufer = bedient die Kundschaft vom Schreibtisch aus
I Call-Center-Verkufer = verkauft am Telefon
Ladenverkufer = wird im stationren Ladengeschft oder Schauraum ttig
I Beratungsverkufer = Beratung, Problemlsungen im Fokus (z.B. Pharmareferent)
I Aktionsverkufer = verkauft an wechselnden Standorten (z.B. Messeverkauf)
^ Auslieferungsverkufer = bernimmt auch Distributionsaufgaben: Bofrost, Eismann
T Dienstleistungsverkufer = verkauft seine Arbeitsleistung
dernde Voraussetzungen fr eine erfolgreiche Arbeit im Verkauf schaffen. Einen
rechtlichen Schutz geniet der angestellte Auendienstmitarbeiter wegen seiner be-
sonderen Verantwortung und seiner besonderen Handlungsrisiken im Rahmen der
55 ff. HGB. Er gilt als Reisender und kann mit Abschlussvollmacht (i.V.: Ab-
schlussreisender) sein Unternehmen rechtlich vertreten und Geschfte abschlieen.
636

Neben (meist) auertariflichem Gehalt und berdurchschnittlichen Sozialleistungen
haben Auendienstler i.d.R. Anspruch auf Provision und Prmie und profitieren von
grozgigen Dienstwagen- und Spesenregelungen im Rahmen der steuerlich gelten-
den Vorschriften. Die juristische Formulierung des Reisenden ist antiquiert und spielt
in der Praxis keine Rolle.

Key Account Manager (Schlsselkundenbetreuer)
Die dargestellten Verkaufsaufgaben gelten im Prinzip auch fr die Schlsselkun-
denbetreuer (Grokundenbetreuer).
Fast immer lassen sich wichtige und weniger wichtige Kunden identifizieren.
Bei den besonders wichtigen Kunden handelt es sich in der Regel um jene, die zu ver-
lieren sich die Unternehmung einfach nicht leisten kann. Denn von ihnen hngt der
Unternehmungserfolg weitgehend ab. Die Praxis bezeichnet diese Kunden blicher-
weise als Schlsselkunden oder Key Accounts.
637

Der Auendienst muss mit der zunehmenden Akademisierung der Einkaufsstbe von
groen Handelsgruppen und Industriekunden Schritt halten. Das erfordert noch mehr
Markt- und Problemlsungskompetenz fr die Kundenbetreuung. Die Idee eines ge-
meinsamen Markterfolgs von Lieferant und Schlsselkunde ist im KAM-Bereich viel
strker ausgeprgt als im Flchenvertrieb. Folgerichtig werden den Key Accountern
besondere Kenntnisse und Erfahrungen abverlangt, um in ressort- und firmenber-
greifenden Projekt-Teams
(1) mit dem Grokunden gemeinsam neue Produkte zu entwickeln,
638

(2) mit dem Grokunden gemeinsam Prozesse zu optimieren; um schneller zu wer-
den (z.B. bei der Auftragsabwicklung) und Kostensenkungen zu realisieren.

Wegweisend fr diesen Trend zu einer verstrkten Zusammenarbeit zwischen Liefe-
rant und Kunde war die Automobilindustrie mit vernderten Beschaffungsstrategien.
Aufgrund der hohen Anforderungen liegen Key Account Manager blicherweise
gehaltlich im AT-Bereich. Weitere Ausfhrungen erfolgen im Abschnitt 6.4.10.a.

636
Der Reisende ist aufgrund seines Dienstvertrages damit beauftragt, fr seinen Dienstherrn stndig
Geschfte zu vermitteln (ohne Vollmacht) oder abzuschlieen (mit Vollmacht); HGB 55. Mit Ab-
schlussvollmacht ist eine Besttigung durch den Vertretenen nicht notwendig.
637
Senn, (Key Account Management), 1997, S. 1; Miller; Heiman, (Schlsselkunden-Management),
1992, S. 27
638
vgl. zur kundenorientierten bzw. marktorientierten Produktentwicklung mit dem Postulat der Kun-
deneinbindung: Backhaus; Voeth, (Industriegtermarketing), 2007, S. 213-215
Bei einem
bedeutenden
Industrieun-
ternehmen
wie der Festo
AG betreuen
10 Key Ac-
count Mana-
ger je 2 bis 3
Schlssel-
kunden.
Abb.6-13

293
Kundenservice - Innendienst (Backoffice Customer Service)
Die MitarbeiterInnen im Innendienst haben in den letzten Jahren eine erhebliche
Aufwertung erfahren. Aus Auftragsabwicklern werden Service-Dienstleister:
639

Zum einen gibt es Erfahrungen, nach denen die berwiegend weiblichen Mitar-
beiter in den Innendiensten die Computerisierung, d.h. die computergesttzte
Vertriebssteuerung (CAS, CRM) leichter angenommen haben als manche Au-
endienstkollegen. Ihre Machtstellung wurde dadurch gestrkt. Die Nhe zum
Chef und vor allem die ohnehin schon seit Jahren laufende Anbindung des Ver-
kaufs an die EDV (im Rahmen von Warenwirtschaft, Auftragsabwicklung und
Fakturierung) haben diesen Effekt noch begnstigt.
Zum anderen fhrt der Lean-Selling Trend mit Kostensenkung als Hauptziel
dazu, dass die bislang berwiegend abwickelnden Innendienste nun ver-
mehrt mit (Klein)Kundenbetreuung und Marketingservice-Aufgaben (vor allem
mit Mailings, Potenzialklrungen, Folgeauftrags-Abfragen) betraut werden.
640

Hinzu kommt eine verstrkte Einbindung der Innendienste in die hher qualifi-
zierten Arbeitsgebiete E-Commerce und Telefonmarketing.
Der Trend im Servicebereich geht unverndert hin zu mehr Verkaufsdenken und
zu mehr Effizienz (z.B. papierlose Verarbeitung) im Verkauf.
641
Eine besondere
Rolle spielt dabei das Team-Selling.
642
Im Kern bedeutet das: Auflsung der
zentralen Innendienste und Zuordnung der Servicemitarbeiter zu schlagkrftigen
Verkaufsgruppen mit gemeinsamer Erfolgsverantwortung. Nicht mehr: Ihr da
drauen, wir da drinnen, sondern "Auendienst und Innendienst in einem
Boot" lautet die Devise. Der Ansatz bedingt aber ein Abgehen von der leistungs-
feindlichen Tarifgruppensystematik und Einbezug des Innendienstes in die fr
den Auendienst geltenden Provisionsregelungen.
Derzeit gibt es groe Unsicherheit, ob der zunehmende Trend zu Heimbros der Idee
des Team-Selling zuwiderluft.

Technischer Kundendienst - Anwendungstechnik
Fr viele Unternehmen ist die organisatorische Zuordnung der Kundendiensttechni-
ker, bzw. der technischen Kundenberater, eine Frage der Weltanschauung. Es kann
hier nur empfohlen werden, die technischen Kollegen, die regelmig mit Problem-
lsungsaufgaben beim Kunden betraut sind, auch organisatorisch dem Vertrieb zu-
zuordnen. Einbezogen in die erfolgsverantwortlichen Verkaufsteams wird es den
Kundendiensttechniker leichter fallen, Bedarfsklrungen und Wettbewerbsforschung
beim Kunden vorzunehmen und Verkuferbesuche zu initiieren.

Vertriebsleitung
Die Vertriebsleiter sind zunehmend gefordert, gut ausgebildete Auendienstmitarbei-
ter zu fhren und sich strker um konzeptionelle Themen zu kmmern. Markt-
untersuchungen belegen ein auf Fhrungsebene noch stark ausgeprgtes Festhalten
am hemdsrmeligen Geschft. Die Verkaufsmitarbeiter beklagen, dass sich ihre
Fhrungskrfte zu wenig Zeit fr regelmige Auswertungen von Marktdaten neh-
men und vermissen schnelle Rckmeldungen an den Auendienst zum Anstoen von
Kundenaktionen.
643
Es ist nicht mehr tragbar, wenn sich Vertriebsleiter wichtigen
Strategiegesprchen mit der Bemerkung verschlieen: Ja soll ich nun verkaufen
oder soll ich hier rumsitzen. Und noch immer lassen sich hochdekorierte Ver-
triebsmanager ihre Mails als Ausdruck von Sekretrinnen vorlegen.

639
zu den Aufgaben des Backoffice vgl. Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 126 ff.
640
vgl. Winkelmann, (Durchblick), in: acquisa, 2/1998, S. 40; Bumann, (Lean Selling), 1995
641
vgl. z.B. Zahn; Pawlowitz, (Verkaufsinnendienst), in: acquisa, 5/1998, S. 12-16
642
vgl. zum Thema Team-Selling Bumann, W.F.; Rutschke, K., (Team-Selling), 1996
643
vgl. die Zusammenfassung bei Winkelmann, (Besuchsberichte), in: ASW, 2/1998, S. 82
Kunden-
diensttech-
niker schaf-
fen eine
starke Kun-
denbindung
und sehen
die Anwen-
dungen beim
Kunden, die
dem Ver-
trieb ver-
schlossen
sind.

294
b.) Strukturorganisation im Vertrieb
Unterstellung unter die Geschftsfhrung
Die Einordnung des Vertriebs in die Gesamtorganisationen wurde im 2. Kapitel be-
handelt. Auf ein Problem mchten wir aufmerksam machen: Wir halten es fr keine
optimale Lsung, wenn das Marketing der Geschftsfhrung zugeordnet ist und der
Vertriebsleiter der Geschftsfhrung nicht angehrt. Die Marketingverantwortung
gehrt nahe an den Vertrieb, hierarchisch zumindest neben den Vertrieb!

Anzahl der Mitarbeiter
Bitte stellen Sie sich vor: In annhernd zwei gleichen Verkaufsgebieten arbeiten zwei
Verkufer. Beide haben den gleichen Umsatz. Beide verfgen ber die gleiche ver-
kaufsaktive Zeit pro Jahr. Wer ist dann der Bessere? Beide sind gleich gut oder gleich
schlecht - das sagt die Potenzialanalyse. Der zweite Blick verrt: Der eine arbeitet mit
einer Arbeitslast von 60 Prozent, sein Kollege mit 120 Prozent. Der erste betreut eine
Handvoll Grokunden. Der zweite erreicht den gleichen Umsatz nur mit Kleinkunden.
Wer ist jetzt der Bessere? Kann man das berhaupt sagen? Oder lsst der zweite Blick
(gem sog. Arbeitslastanalyse) nur die Feststellung zu, dass die Gebiete (Kunden)
nicht effizient verteilt sind und dass daher noch Reserven im Verkauf stecken?

Gesucht wird eine Richtschnur zur Bemessung der Anzahl der Mitarbeiter im Au-
endienst. Zwei Verfahren stehen sich ergnzend gegenber:
(1) Das Potenzialverfahren, das den Auendienstmitarbeitern nach Daumenre-
geln ungefhr gleich groe Potenziale zuweist und deren Leistung sich dann al-
lein nach Umsatzzielerreichung bemisst,
(2) das Arbeitslastverfahren, das Arbeitsbelastung und Kundenstruktur eines jeden
Auendienstmitarbeiters individuell optimiert.

In der Praxis werden die beiden
Verfahren verknpft, um die (1)
Personalstrke im Vertrieb und
die (2) Gebietsoptimierung,
d.h. die optimale Zuordnung von
Kunden bzw. Kundenregionen
mit deren Kundenumstzen zu
den einzelnen Auendienstmit-
arbeitern, vorzunehmen. Dabei
wird wie folgt vorgegangen:
(1) Das Potenzialverfahren lie-
fert zunchst eine Richtgre
fr eine angemessene Au-
endienststrke.
(2) Diese wird nach Plausibili-
tt, vorhandenen Ressourcen
und in Bezug auf finanzielle
Tragfhigkeit (Personalkos-
ten) abgeprft und dann
(3) nach dem Arbeitslastverfah-
ren das Feintuning fr die
endgltige Kadergre, die
Gebietsgren und die zuge-
ordneten Kundenanzahlen
vorgenommen.

Laut Proud-
foot Consul-
ting betrgt
die verkaufs-
aktive Zeit
eines Verku-
fers beim
Kunden 11%,
Neukunden-
akquise 9%,
Reisen 15%,
interne Ab-
stimmung
18%, Verwal-
tung 31%.
(Hinweis in
salesBusi-
ness,
12/2006, S. 7)
Abb.6-14
VORGABEN:
Besuchsvorgabe pro Tag 3,0 Besuche
Arbeitszeit pro Reisetag 10 Std.
Fahrleistung p.a. 40.000 km p.a.
Durchschnittsgeschwindigk. 60 km/h
KFZ-Kostensatz 0,50 / km
Sozialkostensatz 42% Prozent
Tage 365
./. Wochenenden -104
./. Urlaub und Feiertage -38
./. Sonderurlaub, Krankheit -3
./. Stammhaus -6
./. Regionalbro (40 x 0,5) -20
./. Tagungen -2 Gesamtzahl Besuche
./. Sonstiges, Seminare etc. -2 gem Vorgabe
Besuchstage 190 570
Arbeitszeit p.a. 1900 Stunden
Reisezeit p.a. -667 Stunden
./. Pausen, Staus, Ausflle -200 Stunden
verkaufsaktive Zeit p.a. 1033 Stunden
AD-Einkommen fix+variabel 75.000,00 Kosten pro
Sozialkosten 31.500,00 Reisetag:
KFZ-Kosten 20.000,00 855,26
Spesen, Kommunikation 24.000,00 Kosten pro
sonstiges 12.000,00 Besuch:
Bruttokosten gesamt 162.500,00 285,09
Kosten pro
Besuchsstunde:
157,26
ZEIT- UND KOSTENANALYSE FR DEN AUSSENDIENST

295
Alles beginnt mit einer Zeit- und Kostenanalyse fr den durchschnittlichen Au-
endienstmitarbeiter (s. Abb.6-14) und einer Kundenstrukturplanung (s. Abb.6-15),
deren Grundlagen in Abschnitt 6.4.4. erklrt werden. Nach Abb.6-14 kommt dieser
auf 190 Besuchstage mit 570 Soll-Besuchen (Richtschnur).

Das Potenzialverfahren geht bildlich mit der Giekanne ber die Verkaufsgebie-
te. Ausgehend von der Faustregel, dass ein Auendienstmitarbeiter zwischen 5 und
7,5 Mio. Euro Umsatz verantworten sollte
644
, wren nach Abb.6-13 in Verbindung
mit Abb.6-14 zwischen 22 und 26 Auendienstmitarbeiter zur Erfllung der Betreu-
ungsaufgaben erforderlich. Diese sollten auf einen Jahresumsatz von mindestens 110
(22 Mitarbeiter 5 Mio. Euro) bis max. 195 Mio. Euro (26 Mitarbeiter 7,5 Mio.
Euro) kommen. Fr die Verkufer wird dann die gesamte Vertriebsregion in Bezirke
(Verkaufsgebiete = VKB) mit annhernd gleich groen
(1) Umsatzpotenzialen (Umsatzpotenzialverfahren)
(2) Gebieten (Gebietspotenzialverfahren) oder
(3) Kaufkraftpotenzialen; z. B. nach ACNielsen-Kaufkraftkennziffern (Kaufkraftpo-
tenzialverfahren) eingeteilt.

Abb.6-16 lsst die Schwach-
stellen dieser Vorgehenswei-
se erkennen. Im Extremfall
knnte ein Auendienstmit-
arbeiter mit einem Grokun-
den das Umsatzsoll erreichen.
Im anderen Fall msste eine
Heerschar kleinerer Kunden
betreut werden. Treten erheb-
liche strukturelle Unterschiede zwischen den Verkaufsgebieten auf, so wird dieses
Praktikerverfahren von den Verkufern schnell als ungerecht empfunden.

Das Arbeitslastverfahren strebt dagegen nach gleichmiger Auslastung der Au-
endienstmitarbeiter unter Bercksichtigung der unterschiedlichen Kundenstrukturen
und der Entfernungen in den Verkaufsgebieten. Wenn kein Computerprogramm zur
Gebietsoptimierung verfgbar ist, dann ist die Prozedur gem Abb.6-14 fr jeden
einzelnen Auendienstmitarbeiter durchzuspielen. Jede Tabelle spiegelt die spezifi-
sche Kundenstruktur eines Auendienstmitarbeiters oder einer Region wieder. Ge-
sonderte Arbeitszeitanalysen mssen die unterschiedlichen Reisezeiten in den Regi-
onen erfassen. Wenn dann ein Auendienstmitarbeiter deutlich ber 100% der ver-
fgbaren Zeit belastet ist (im schlimmsten Fall reicht dann seine verfgbare Jahres-
besuchszeit nicht aus, um alle Kunden gem Soll-Vorgaben zu besuchen), ein ande-

644
gilt z.B. fr BtoB, hier Maschinenbau; hngt aber generell von Branche und Produkt ab
(Anmerkung:
14.558 / 570
= 25,5)
Wenige Kunden Viele Kunden
Kleines
Verkaufs-
gebiet
C Sinnvoll nur bei Key
Account Management
C Konzentrierte Bear-
beitung mglich
Groes
Verkaufs-
gebiet
C Hohe Reisekosten
pro Kunde Neukunden
lokalisierbar?
C Arbeitsbelastung?
Kundenqualifizierung! Zu
viele Kleinkunden?
Abb.6-15
Abb.6-16
Kundengruppe Anzahl Besuchsfrequenz Soll-Besuche Besuchsdauer Soll-Stunden
A-Kunden 285 12 3420 2,5 8550
B-Kunden 450 12 5400 1,5 8100
C-Kunden 920 4 3680 1,0 3680
D-Kunden 60 1 60 0,5 30
Ziel-Kunden 90 3 270 1 270
Neukunden 88 18 1584 1,5 2376
Hndler 24 6 144 2,5 360
1917 14558 23366
Summe Kontakte Summe Besuche Summe Stunden
100% = 1 ADM Arbeitslast nach Besuchsvorgaben: 2426,3%
Arbeitslast nach verkaufsaktiver Zeit: 2062,3%
PERSONAL- UND BESUCHSPLANUNG FR AUSSENDIENSTMITARBEITER

296
rer dagegen stark unterausgelastet ist, dann mssen Gebiets- bzw. Kundenzuordnun-
gen so lange schrittweise modifiziert werden, bis fr alle Aussendienstmitarbeiter in
etwa gleiche Arbeits- und Erfolgsvoraussetzungen bestehen.

So bietet das Arbeitslastverfahren Ansatzpunkte, um Besuchshufigkeiten und Be-
suchszeiten zu berprfen und den Auendienst im Hinblick auf gerechte Ar-
beitsauslastungen zu optimieren.
645

Organisation der Umsatzverantwortungen
Das Thema Auendienststrke geht unmittelbar in die Thematik der Gebietsorganisa-
tion ber. Drei Kernfragen sind zu beantworten:
646

= LEITFRAGE-1: Wie sollen die zu erreichenden Umsatzplanzahlen den Auen-
dienstmitarbeitern zugewiesen werden? Konkret gefragt:
Wer verkauft welche Produkte an welche Kunden in welchen Verkaufsge-
bieten mit welcher Umsatzvorgabe?
= LEITFRAGE-2: Sind dabei die Umsatzverantwortungen eindeutig zugeteilt?
berlappungen (Overlays: Flchenvertrieb und KAM sind beide fr einen wich-
tigen Kunden zustndig) oder graue Zonen (Gaps: In einer Verkaufsregion km-
mert sich um die Kunden, wer gerade Zeit hat) fhren in der Praxis unweigerlich
zu Konflikten im Verkaufsteam.
= LEITFRAGE-2: Sollen die Auendienstmitarbeiter generalistisch arbeiten und
alle Produkte an alle in Frage kommenden Interessenten und Kunden verkaufen
oder sollen sie sich auf bestimmte Kunden- oder Produktgruppen konzentrieren?

Die Beantwortung der Fragen bedingt ein Abwgen der Vor- und Nachteile der fol-
genden Organisationsformen; im Detail dargestellt in Abb.6-17:
647

(1) In der Praxis dominiert als durchgngige Gebietsorganisation der Regionalver-
trieb (territoriale Verkaufsorganisation). Ein nationaler Verkauf wird z.B. in die
Verkaufsgebiete (VKB) D-Nord, D-West, D-RPS (Rheinland-Pfalz-Saar), D-Sd
und D-Ost eingeteilt; geleitet von je einem Regional-Verkaufsleiter mit Unter-
gruppen z.B. fr Baden-Wrttemberg, Bayern und Osten-Nord und Osten-Sd.
Vorteile der Gebietsorganisation: Sie bercksichtigt regionale Besonderheiten
im Kundenverhalten, schafft kurze Entscheidungswege innerhalb der Ver-
kaufsbros, fhrt zu flexibel einsetzbaren Mitarbeitern und begnstigt eine
besondere Identifikation der Auendienstmitarbeiter mit Land und Leuten.
Das Regionalteam kann wie ein Profit Center gefhrt werden. Wichtig ist der
Leitsatz: One Face to the Customer.
Nachteile der Gebietsorganisation: Sie verhindert eine Spezialisierung der
Verkufer auf Produkte oder Kundengruppen und damit eine spezielle Kom-
petenzbildung.
648
Sie verlangt daher einen hheren Ausbildungsaufwand und
verursacht erhhte Fixkosten wegen der parallel geschalteten Verkaufsbros.
Vor allem aber sind Gebietsgrenzen immer willkrlich gesetzt und Gegen-
stand interner Vertriebskonflikte. Kritische Themen sind z.B. das Wildern
im Verkaufsgebiet des Kollegen bzw. Probleme, wenn Kunden (in der Praxis
auch oft Hndler) gebietsberschreitend ttig sind.

645
vgl. auch die ausfhrlichere Darstellung der Verfahren in Winkelmann, (Auendienst-
Management), 1999, S. 92 ff.
646
vgl. Winkelmann, (Verkaufspolitik), 1999
647
648
vgl. Godefroid, (BtoB), 2003, S. 269-274

297
(2) Die Kundengruppenorganisation (oder auch Branchenorganisation) bietet sich
an, wenn in unterschiedlichen Branchen oder Kundensegmenten signifikant von-
einander abweichende Marktspielregeln herrschen oder ganz spezielles Know-
how verlangt wird. Denkbar fr einen Teilelieferanten sind z.B. getrennte Ver-
kaufsgruppen fr das OEM-Geschft, das Kleinkunden-, das Ersatzteilgeschft,
das Geschft mit Handelspartnern und das Geschft mit der ffentlichen Hand.
Oft fordern bestimmte Kundensegmente auch eine exklusive Betreuung durch
Spezialisten. Das Umsatz- bzw. Ergebnispotenzial eines Grokunden bzw. einer
Kundengruppe muss den Einsatz eines Spezialisten rechtfertigen. Typische Bei-
spiele fr Kundengruppen-Zuordnungen sind daher das Key Account Manage-
ment, zentrale Hndlerbetreuung oder ein zentrales Kleinkunden-Management.
Vorteile der Kundengruppenorganisation: Kundenspezialisierung des Auen-
dienstes, dadurch besondere Know-how- und Kompetenzbildung, Mglich-
keiten zu besonders intensiven Kundenbeziehungen mit Ausprgung beson-
ders enger Vertrauensverhltnisse und geringerer Koordinationsaufwand in-
nerhalb der Vertriebsorganisation.
Nachteile der Kundengruppenorganisation: Abgrenzung zum Nicht-Schls-
selkunden-Verkauf konflikttrchtig, hhere Abhngigkeit des Unternehmens
vom Know-how der Key Account Manager, keine Kompensationsmglich-
keiten fr einen Kundenbetreuer bei Kundenausfllen.
(3) Die Produktgruppenorganisation bietet sich bei stark erklrungsbedrftigen
Produkten an, die in Anwendungen verschiedener Branchen zum Einsatz kom-
men. Das Umsatzpotenzial einer Produktgruppe muss ausreichend gro sein, um
einen Spezialisten zu finanzieren. Wenn bestimmte Produkte nur bei bestimmten
Kundengruppen eingesetzt werden, dann decken sich die Produktgruppen- und
Kundengruppenorganisation. Im Prinzip gelten die gleichen Vor- und Nachteile
einer Spezialisierung wie bei der Kundengruppenorganisation.
Vorteile der Produktgruppenorganisation: Produktspezialisierung des Auen-
dienstes, dadurch besondere Know-how- und Kompetenzbildung, geringerer
Koordinationsaufwand innerhalb der Vertriebsorganisation, Einsparen eines
Produktmanagement.
Nachteile der Produktgruppenorganisation: Gefahr von ber-Spezialisten,
Inflexibilitt (Mitarbeiter schwerer austauschbar), hohe Abhngigkeit des
Mitarbeitererfolgs vom Lebenszyklus bzw. vom Erfolg eines Produktes, Ab-
kehr vom One-face-to-the-Customer-Prinzip. Ein Kunde wird mglicherwei-
VOR- UND NACHTEILE VON GRUNDFORMEN DER VERKAUFSORGANISATION
Keine Spezialisierung: Vorteile des Regionalvertriebs
Spezialisierung: Vorteile von Produktgruppen-
und Kundengruppenorganisation
Vertrauen durch One-face-to-the Customer
Eingehen auf regionale Besonderheiten
Hohe regionale Identifikation der Mitarbeiter
Kurze Entscheidungswege innerhalb des Teams
Mitarbeiter flexibel einsetzbar
Ausgleich von Arbeitsbelastungen
Ausgleich von Umsatzausfllen
Ausschpfen von Cross-Selling-Potenzialen
Besondere Kompetenzbildung
Evtl. Imagevorteile bei den Kunden
Expertenstolz: Motivation der Mitarbeiter
Klare Konzentration auf Zielgruppen
Bei KAM besonders hohe Kundennhe
Schnelle Reaktion auf frhe Marktsignale
Produktsteuerung erleichtert
Gezieltere Produktsteuerung mglich
Evtl. Verzicht auf Produktmanagement
Nachteile des Regionalvertriebs
Nachteile von Produktgruppen-
und Kundengruppenorganisation
Hohe Vertriebskosten der Regionalteams
Hoher Ausbildungsaufwand
Einheitliche Vertriebsfhrung d. Zentrale erschwert
Hoher Koordinationsaufwand VKB mit Zentrale
Gefahr von Regionalegoismus
Konflikte an Gebietsgrenzen
Verkufer forcieren Lieblingsprodukte
Weniger Synergien zwischen Mitarbeitern
Hohe Firmenabhngigkeit von Spezialisten
Fhrungsprobleme durch Elitedenken
Geringere Flexibilitt beim Mitarbeitereinsatz
Bei Produktspezialisierung evtl. berschneidungen
Verkufer stirbt mit seinem Produkt / Kunden
d.h. Ausgleich fr Misserfolge eingeschrnkt
Lngere Anfahrtwege zum Kunden
Abb.6-17

298
se von mehreren Auendienstmitarbeitern des gleichen Lieferanten betreut,
woraus leicht Abstimmungsprobleme resultieren knnen.

Im Kern geht es um die Frage: Generalist oder Spezialist im Vertrieb. So verlo-
ckend die Heranbildung hochkompetenter Fachleute auch scheinen mag, nicht selten
nehmen Organisationsumstellungen einen kritischen Verlauf:
Die Henkel Ecolab Hygiene ist in den Bereichen Chemikalien, Engineering und Servi-
ce ttig. Frher hatte man in den Verkaufsgebieten D-Nord, -Sd und -West einen ty-
pischen Regionalvertrieb betrieben, ausgerichtet auf die Branchen Brauereien, Mol-
kereien, Feinkost, Fleisch- und Wurstwaren sowie Grokunde Coca Cola. Im Zuge ei-
ner Reorganisation wurden die Verkaufsniederlassungen und die Lager aufgelst und
auf eine deutschlandweite Kundengruppen-Organisation umgestellt. Drei Verkaufs-
gruppen konzentrieren sich auf (1) die Getrnkeindustrie, (2) die Molkereien und (3)
Food Processing. ber Jahre gewachsene Strukturen wurden zerschlagen. Wegen der
greren Entfernungen wurden mehr Auendienstmitarbeiter notwendig. Die Rendite
ging zurck. Jetzt versucht man, beide Organisationsformen zu kombinieren.

In der Praxis sind Mischformen gngig, die hier nicht im einzelnen dargestellt wer-
den.
649
Im Konsumgtergeschft dominiert der regionale Flchenvertrieb in Ver-
bindung mit Merchandising-Untersttzung (Regalpflege und Promotion) und einem
parallel geschalteten Key Accounting zur Betreuung der Einkaufszentralen. Im Ma-
schinenbau dominiert der Regionalvertrieb, im Anlagenbau das Key Accounting als
Kombination von Kundengruppen- und Produktgruppenvertrieb. Das Auslandsge-
schft ist i.d.R. mehrstufig organisiert, wobei oft auf erster Ebene nach Lndern
(Verkaufsregionen) und nachgeordnet nach Kundengruppen differenziert wird.

Generalisten und Spezialisten wirken oft zusammen. Generalisten bernehmen die
allgemeine Kundenbetreuung. Spezialisten lsen in der Zentrale Spezialprobleme.

c.) Ablauforganisation im Vertrieb
Zustndigkeiten, Ablufe, Formulare etc. sind so festzulegen, dass die Arbeitsablufe
im Hinblick auf Schnelligkeit, Ressourceneinsatz und Kosten optimiert werden. Im
Mittelpunkt werden die Vorgnge der Auftragsentgegennahme und abwicklung
(Order Processing), die kundenbezogene Produktanpassung und entwicklung sowie
die Beschwerdeabwicklung stehen. Der Erfolg einer kundenbezogenen Auftragsab-
wicklung wird stets davon abhngen, wie die Abstimmungen mit Schnittstellen, z.B.
mit Fertigung, Lager und Transportwesen, geregelt sind. In den Vertriebsablufen
muss sich letztlich auch die Strukturorganisation bewhren. Von schnellen und fle-
xiblen Abwicklungsprozessen hngt in starkem Mae die Kundenzufriedenheit ab.
Kritische und daher besonders behutsam zu regelnde Vorgnge sind vor allem:
Bearbeitung von Kundenanfragen,
Angebotserstellungen,
Lieferzeitprognosen,
nachtrgliche nderungen von Angeboten,
Entscheidungen ber Sonderpreise,
Auftragsbesttigungen,
nachtrgliche nderungen bei Angebotspositionen in Art (andere, leicht vernderte
Produkte) und Menge,
Terminauslieferungen,
Rechnungserstellungen (Fakturierung),
Regelungen bezglich besonderer Versandmodalitten,
Entgegennahme und Abwicklung von Beanstandungen (Beschwerdemanagement),
Entgegennahme von und Reaktionen auf Kundenanregungen.

649
vgl. z.B. das Beispiel bei Winkelmann, (Verkaufspolitik), 1999, S. 224

299
Computergesttzte Abwicklungssysteme ermglichen und optimieren die Ablufe:
(1) Das Warenwirtschaftssystem fr Beschaffungs-, Materialwesen und Fertigung
stellt dem Verkauf alle Produktbestands- und Produktflussinformationen zur Ver-
fgung. Lagerbestnde und Lieferzeiten stehen im Vordergrund des Interesses.
(2) Das Auftragsabwicklungssystem steuert den Kundenauftrag vom Angebot bis
zur Auslieferung. Alle Vorgnge werden in der Kundenhistorie (bersicht ber
alle offenen und abgeschlossenen Vorgnge mit dem Kunden) dokumentiert.
(3) Das Fakturierungssystem bernimmt Rechnungsstellung und Auslieferung. Es
stellt die Brcke zur Debitorenbuchhaltung dar.

d.) Optimierung der Verkaufsgebiete
Mrkte entwickeln sich stetig weiter. Geographische Informationssysteme (GIS) hel-
fen, die Verkaufsorganisation an vernderte Bedingungen anzupassen:
(1) Verkaufsgebietsanalyse: GIS visualisieren Markt- und Kundendaten auf Land-
karten und analysieren die Strken und Schwchen von Vertriebsregionen anhand
der in Abschnitt 2.6.4. dargestellten Auendienst- und Ergebniszahlen. Zu er-
whnen sind etablierte Programme wie RegioGraph von GfK GeoMarketing,
map&market der PTV AG oder map&sales von der map&guide GmbH.
(2) Gebietsoptimierung: Der Verkaufsgebietsanalyse folgt die Gebietsoptimierung.
Hinweise zur Funktionsweise wurden bereits im Rahmen des Arbeitslastverfah-
rens gegeben. Ein fhrendes System ist z.B. District von GfK GeoMarketing. In-
teressant ist auch der Ansatz von VisiTour von FLS, bei dem eine Tourenplanung
fr die Auendienstmitarbeiter mit integriert ist.
Darstellungen der Verfahren erfolgen an anderer Stelle.
650
Die Idee ist nun nahelie-
gend, alle Verkaufsvorgnge softwaremig zu integrieren und den gesamten Ver-
trieb mit modernen IT-Systemen zu steuern.

6.3.3. Vertriebssteuerung mit Systemen (CRM, CAS)
a.) berblick ber die Systemrichtungen
Bei der Aufgabe, die Arbeitsablufe von Auendienst, Innendienst, Key Account-
und Produktmanagement, Anwendungstechnik (Kundendienst), Call-Center und
Marketing-Service sowie die Vertriebsleitung mit Tausenden von Kunden und Arti-
keln zu vernetzen und dabei schnell und effizient das Tagesgeschft zu bewltigen,
kommt die Unternehmung an einer Vertriebsfhrung mit System nicht vorbei.
Marktorientierung kann nicht herbei gepredigt werden. Sie muss durch EDV-
Systeme untersttzt werden. Folgende Systemanstze werden heute unterschieden:

(1) Systeme mit Fokus Informationsbereitstellung
Vertriebssteuerung geht nicht ohne IT-Systeme. Hat der Vertrieb keine eigene
Datenbank, dann liegen die Kundendaten (im Minimum Adress-, Telefon- und
Auftragsdaten) in Finanzbuchhaltung und Warenwirtschaft. Erhlt der Vertrieb
ein eigenes Datenmanagement, dann werden die Daten im Vertriebsinforma-
tionssystem (VIS) separiert. Viele Vertriebe betrachten nur den Kunden und -
berlassen die Fakturierungsdaten dem Rechnungswesen. Sie begngen sich dann
mit einem Kundeninformationssystem (KIS). Die Marketingfachleute mchten
die Kundendaten fr gezielte Aktionen nutzen. Marketingmanahmen sollen mit
spitzem Degen auf die weichen Stellen (Nutzenbedrfnisse, Eigenheiten) der
Kunden zielen. Insbesondere Versand- und Direktmarketing-Unternehmen schaf-
fen sich ihre Database und praktizieren Database-Marketing.

650
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 359-375
Vertrieb:
Das bedeutet
bei BMW
tglich
weltweit
250.000
Kundenkon-
takte. Auf
Zuruf oder
mit Zetteln
lsst sich
dieser Ar-
beitsanfall
nicht bewl-
tigen.

300
(2) Systeme mit Fokus Auendienststeuerung
Die Art, wie Daten gehalten werden, sagt noch nichts darber aus, wie die Unter-
nehmen ihre Kunden betreuen. Sales Force Automation (SFA) ist der aus USA
stammende Ursprungsbegriff fr die Computerisierung der Verkaufsarbeit. In
Deutschland ist hierfr der Begriff Computer Aided Selling (CAS) gngig. Im
einfachen Fall verwalten Innen- und Auendienst nur Adressen, Vorgnge und
Termine. Hierfr sind Begriffe wie Kunden-Kontaktmanagement (KKM) oder
Kunden-Kontaktsoftware blich. Computer Aided Selling (CAS) geht weiter.
Bei CAS werden alle Vorgnge der Kundengewinnung und Kundensicherung,
incl. Auftragsbearbeitung, ber Laptop und PC abgewickelt.

(3) Systeme mit Fokus Kundenorientierung
Seit Beginn der 90er Jahre bt das Marketing auf den Verkauf einen immer str-
keren Druck in Richtung systematischer Aufbau und Pflege von Beziehungen
aus. Weg vom Verteilungsdenken und hin zur kundenorientierten Integrati-
on aller kundenbezogenen Prozesse lautet die Devise. Die im folgenden Ab-
schnitt b. dargestellten Begriffe Relationship-Marketing, Customer Relations-
hip Marketing oder Customer Relationship Management (CRM) stehen fr
diesen Trend. Am weitesten gehen Anstze, die den Kunden mit Hilfe von EDV-
Systemen in die eigene Wertschpfungskette integrieren (z.B. integrierte Bestell-
abwicklung). Man spricht dann von Customer Integration Management (CIM)
und zuweilen auch von Customer Integration (Interaction) Systems (CIS).
Heute ist es blich, von CRM zu sprechen; unabhngig davon, wie stark die be-
reichsbergreifende Integration der Kundenprozesse in einer Unternehmung tat-
schlich fortgeschritten ist. Viele Unternehmen sprechen von ihrem CRM-
System und meinen damit nicht mehr als eine nicht vernetzte CAS-Verkaufs-
untersttzung fr Innen- und Auendienst.

(4) Systeme mit Fokus Gesamtvernetzung der Unternehmung
Enterprise Resource(s) Planning (ERP) ist der Fachbegriff fr die vertikale Da-
tenvernetzung der Gesamtunternehmung (ber alle Wertschpfungsstufen). Alle
Mengen- und Wertstrme der Unternehmung werden mit Hilfe von Datenban-
ken sowie von Reporting- und Steuerungssoftware erfasst und gelenkt; vom
Wareneingang, ber die Produktion bis hin zu Verkauf, Fakturierung und Logis-
tik. Fachlich aufgehngt ist eine ERP-Software blicherweise im Ressort Rech-
nungswesen und Controlling. Fhrende Anbieter sind z.B. SAP mit SAP/R3, Na-
vision, I2, Oracle mit PeopleSoft und JD Edwards, SAGE, KKH etc. Da bei den
ERP-Programmen die Gesamtvernetzung der Unternehmung im Vordergrund
steht, haben diese vertikalen Gesamtsysteme zuweilen Schwchen auf der Ebene
der Fachabteilungen mit deren ressortspezifischen Bedrfnissen und Aufgaben.
Deshalb klinken sich spezialisierte Abteilungsprogramme (z.B. CRM, CAS) mit-
tels Schnittstellen, sozusagen horizontal, in die ERP-Programme ein.

b.) Von der klassischen Vertriebssteuerung (CAS) zu CRM
Der Trend von der CAS-Vertriebsautomatisierung zu CRM betrifft vor allem die
Vertriebssoftware zur Kundenansprache und zur Kundenbetreuung. Die Plattform,
das Database-Marketing, ermglicht die Analyse und Ansprache von Zielgruppen
auf der Grundlage systematisch angelegter Datenbanken mit dem Ziel individuali-
sierter Kundenstrategien. CAS (Computer Aided Selling) untersttzt, wie oben be-
reits betont, die Auendienstttigkeit. CRM unternimmt darber hinaus einen groen
Schritt in Richtung marktorientierte Unternehmensfhrung durch Integration aller
Abteilungen mit Kundenkontakt.

Kundenori-
entierung
kann nicht
herbeigepre-
digt werden.
Die Kun-
denarbeit im
Vertrieb
sollte durch
Methoden
und Systeme
untersttzt
werden.
ERP = der
Mengen-
und Werte-
fahrstuhl
durch die
Unterneh-
mung.
CRM = Die
Ausgestal-
tung der
Kundeneta-
ge, damit
sich der
Kunde wohl-
fhlt.

301
4 Computer Aided Selling (CAS; in USA: Sales Force Automation (SFA))
umfasst jede Art von Computeruntersttzung im Verkauf von der Neukun-
dengewinnung ber die Kundenbetreuung bis hin zu strategischen Aufgaben
wie Kundenqualifizierung, Wettbewerbsbeobachtung, Vertriebsplanung.
4 Customer Relationship Management (CRM) geht ber die Verkaufs-
steuerung hinaus. Nach einer Definition des CRM-Expertenrates im CRM-
Jahresgutachten 2004 integriert CRM alle Prozesse zum und vom Kunden
mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu
erreichen.
4 Eine frhere, merkmalsbezogene Definition des DDV lautet wie folgt:
"CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensfhrung (kunden-
zentrierte Geschftsphilosophie). Er integriert und optimiert auf der Grund-
lage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines defi-
nierten Verkaufsprozesses abteilungsbergreifend alle kundenbezogenen Pro-
zesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E u.a. Zielsetzung von CRM ist
die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite
ber die Lebenszyklen von Geschftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass
CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kun-
denprozesse und fr ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten."
(Zum Folgeschritt zur marktorientierte Unternehmensfhrung s. Abb.8-5)
4 Electronic Customer Relationship Management (eCRM) liegt vor, wenn
ein Systemanbieter ausschlielich Internet-Hardware, -Software oder -Service
vertreibt (anbieterorientierte eCRM-Definition) oder wenn ein Anwender seine
Marktbearbeitung ausschlielich online vornimmt (anwenderorientierte
eCRM-Definition).
4 Fr BtoB-Unternehmen bedeutet CRM oft "nur" eine Ausweitung der CAS-
Auendienststeuerung auf andere kundennahe Abteilungen wie Marketing
Service und Anwendungstechnik. Consumer-Unternehmen richten sich unter
der CRM-Flagge oft erstmalig ein Kampagnenmanagement ein und / oder
bauen sich Internet-Verkaufskanle zu den Kunden auf.
4 Ein Schwche liegt darin, dass CRM oft zu softwarelastig verstanden wird.
CRM fngt jedoch im Kopf an. CRM baut auf einer Kundenstrategie auf.
4 Ein weiteres Problem: CRM suggeriert, dass Kunden Beziehungen ausdrck-
lich wnschen und dass eine direkt beeinflussbare Beziehungsrelation
zwischen Hersteller und Kunde besteht. In vielen Mrkten des indirekten
Vertriebs ist das nicht der Fall. CRM gestaltet hier Beziehungen zwischen
Herstellern und Vertriebspartnern (Partner Relationship Management).
4 Auf den Punkt gebracht: CRM = kundenzentrierte Geschftsphilosophie.
Alternativ formuliert: CRM bedeutet integriertes Kundenmanagement.

KERNELEMENTE VON CRM
Zentrale Wesenselemente Zentrale Funktionalitten
ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensfhrung
Mehrwerte in Geschftsbeziehungen (Win-Win)
Integration aller Kundendaten und Applikationen
Prozessbeschreibungen und -integration, dabei
permanente Prozessverbesserungen (Closed Loop)
mit Hilfe von Datenbank und Steuerungssoftware
Basis: Standard-Verkaufsprozesse (SalesCycle)
mit Optimierung der Customer Touchpoints
Integration aller Vertriebskanle (Multikanalvertrieb)
Lebenslange Begleitung des Kunden mit
Kundenbindung ber Lebens-, Geschftszyklen
integrierte Effizienzmessung (Business Intelligence)
Kundenkommunikation und Kundenhistorie
Kundenqualifizierung, Kundenprofil-Erstellung
Individuelle Angebotserstellung, Produktkonfigurator
Opportunity-Management, Angebotsverfolgung
Auendienst-, Kundendienststeuerung, Bes.-Berichte
Closed Loop, Kampagnenmanagement
Call-Center-Einsatz, Customer Care
E-Business-Anbindung, E-Commerce-Shop
Markt-, Wettbewerbsanalyse
Beschwerdemanagement
(GIS), Gebietsanalyse und -optimierung
Benchmarking, Frhwarnung
Abb.6-18

302
Abb.6-18 enthlt wesentliche Elemente
und Funktionalitten von CRM. Abb.6-
19 stellt die wichtigsten in einem House
of CRM dar.

Link und Hildebrand hatten in ihrem
richtungsweisenden Buch den Software-
Systemen fr Marketing und Vertrieb
eine rasche Marktdurchsetzung voraus-
gesagt.
651
Es waren jedoch technische
Unzulnglichkeiten, mangelnde Akzep-
tanz bei den Anwendern (Mitarbeitern)
und im Management sowie das Fehlen
von Internet-Mglichkeiten, die der
computergesttzten Vertriebssteuerung
sogar bis heute - aller CRM-Euphorie
zum Trotz - den groen Durchbruch versagt haben.
652
Die enorme Leistungsexplo-
sion bei Hardware und Software bringt allerdings neuen Schwung in den Markt der
Unternehmenssteuerungssysteme.
653
1997 erzielten die rund 1.000 CRM/CAS-
Anbieter weltweit einen Umsatz von 1,6 Mrd. US-Dollar. Bis zum Jahr 2008 wird
ein Umsatz von weit ca. 35,7 Mrd. US-Dollar vorausgesagt.
654
Der Druck zur Ver-
triebsautomatisierung kommt aber nicht von Seiten der Technik. Nachdem die Ratio-
nalisierungspotenziale in den Fertigungsbereichen der Industrie mittlerweile weitge-
hend ausgeschpft sind, erhlt jetzt der Vertrieb verstrkt Kosten- und Effizienzvor-
gaben. Der Vertrieb soll schneller, kostengnstiger und bei Marktaktionen punkt-
genauer (weniger Streuverluste) werden, so lauten die Zielsetzungen.

c.) Vorteile von CRM/CAS-Systemen
CRM/CAS-Systeme sind prdestiniert, diese Vorgaben zu erfllen. Sie ermglichen
auf Knopfdruck die papierlose Verarbeitung tausender von Kunden- und Produktda-
ten, den schnellen Datenaustausch und eine effektive Koordination mit der Zentrale
sowie eine rasche Anpassung der Ablauforganisation an sich ndernde Kunden- und
Marktbedingungen. Link und Hildebrand hoben in ihrer klassischen bersicht sechs
Vorteilspotenziale von CAS hervor, die gleichermaen fr CRM gelten:
655

(1) Individualisierungsvorteil: Aufbauend auf den Optionen des Database-Marke-
ting ermglicht CRM/CAS eine individuelle Kundenansprache, ein besseres
Eingehen auf Kundenwnsche, hhere Beratungskompetenz, professionelle Pr-
sentationen und mageschneiderte Produkte und Dienstleistungen.
(2) Schnelligkeitsvorteil: Durch die Computertechnologie lassen sich alle Ver-
triebsprozesse durch CRM/CAS signifikant beschleunigen. Verkaufschancen
werden frh erkannt und genutzt, Angebote rasch erstellt. Auf Marktsituationen
kann schnell reagiert werden.
(3) Lernvorteil: Durch CRM/CAS kann sich der Vertrieb systematisch weiterentwi-
ckeln und neue Verkaufsmethoden anwenden. Ein Lernanschub kommt durch die
Programme selbst.

651
vgl. Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993
652
vgl. Winkelmann, (Durchbruch), in: ASW, 3/1998, S. 70-73
653
abzugrenzen von den vertikalen ERP-Systemen (= Enterprise Ressource Planning) von SAP, BaaN
oder PeopleSoft, die unternehmensbergreifend alle Waren- und Geldstrme der Unternehmung erfas-
sen.
654
Laut Frost & Sullivan Statistik, vgl. Computerwoche, 29/2002, S. 29
655
die Zusammenstellung verbindet die Ausfhrungen bei Link; Hildebrand, (Database Marketing),
1993, S. 141-147 mit denen von ebenfalls Link; Hildebrand, (Grundlagen), 1997, S. 31-32
"Ohne Ver-
triebssteue-
rung zu
arbeiten
bedeutet, mit
einer stump-
fen Axt einen
Wald abzu-
holzen.
(Michael
Wentzke,
ALD Auto-
leasing)
Abb.6-19

303
(4) Wiederholungskaufvorteil: CRM/CAS analysiert Bedarfsstrukturen und Be-
stellverhalten der Kunden. Ersatzbedarf wird aufgesprt, der Kunde individuell
darauf hin akquiriert. Gezielter After-Sales-Service wird ermglicht.
(5) Cross-Selling Vorteil: CRM/CAS sprt Verkaufschancen programm-
bergreifend auf. Das betrifft auch Verkaufschancen fr Dienstleistungen in Ver-
bindung mit Sachgterbedarf des Kunden.
(6) Rationalisierungsvorteil: Laut Link und Hildebrand lassen sich durch CRM/
CAS in vielen Branchen ber 30%ige Kostensenkungen in Verwaltung und Ver-
trieb erreichen.
656
Kunden mit geringerem Kundenwert (niedrigerer Prioritt)
werden aufgesprt und der Vertriebsaufwand entsprechend gedrosselt. Geringere
Streuverluste fallen an. Der Vorgangsdurchsatz pro Mitarbeiter wird durch die
Computerisierung erhht und beschleunigt. Massenvorgnge und daten lassen
sich papierlos und stets aktuell verarbeiten.

CRM-Konzeptionen knnen weiterfhrend die folgenden Vorteile bringen:
(1) Entlastung der Mitarbeiter von Routinettigkeiten,
(2) alle relevanten Kundeninformationen stehen (a) schnell, (b) stets aktuell und
(c) fr alle Unternehmensbereiche transparent zur Verfgung,
(3) dabei insbesondere auch gleicher Informationsstand in allen Vertriebskanlen
(Vorausssetzung fr Multikanalvertrieb),
(4) schnelle Kundenqualifizierung mit nachvollziehbarer Ableitung von Kunden-
prioritten,
(5) abgestimmte Aktionssteuerung (Kampagnensteuerung) in allen Bereichen,
(6) gezielte Marketing- und Vertriebsmanahmen im Laufe der Kundenlebenszyk-
len (Lebenszyklen von Geschftsbeziehungen),
(7) Einbindung der Kunden in die Prozesse (Interactive CRM),
(8) automatisches Anstossen von Vorgngen durch Ereignisse,
(9) papierlose Verarbeitung, d.h. hohe Effizienz,
(10) Kostensenkung und Rationalisierung; vor allem als Folge von Prozessintegrati-
on und Prozessoptimierung.

d.) Operatives, analytisches und kooperatives CRM
CRM-Systeme werden grob in drei Arbeitsbereiche mit Anwendungen, speziellen
Datenbanken und Software-Funktionalitten unterteilt:

4 "Das operative CRM umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit
dem Kunden stehen (Frontoffice). Lsungen zur Marketing-, Sales- und
Service-Automation untersttzen den Dialog zwischen Kunden und
Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschftsprozesse."
657

4 Das analytische CRM ist oft im Marketing (Marktforschung) angesiedelt und
umfasst alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur
Ableitung von Zielgruppen und Kaufprofilen. Im Mittelpunkt stehen Data
Warehouse und Datamining (s. Abschnitt 3.5.). Wir ordnen ganz bewusst
auch die Arbeitsgebiete Marktplanung und -controlling dem analytischen
Bereich zu. Es ist wichtig, die Erkenntnisse des analytischen CRM wieder an
die Frontoffice-Bereiche zurckzuspielen (Closed Loop; s. Abschnitt e). Ziel
des analytischen CRM ist eine Individualisierung von Kundenansprache und
Angeboten im Backoffice und im Rahmen von Marketingkampagnen (da der
Auendienst seine Kunden ohnehin individuell anspricht).

656
vgl. Link; Hildebrand, (Database Marketing), 1993, S. 147
657
Hettich; Hippner; Wilde, (CRM), in: WISU, 10/2000, S. 1346-1366
Auf der
Basis eines
neuen CRM-
Systems
konnte die
DiBa von
August 2001
bis Juni
2002
750.000
neue Kun-
den gewin-
nen.

304
4 Das kooperative CRM (im Schrifttum oft kollaboratives oder auch kommu-
nikatives CRM) umfasst alle Anwendungen zur Steuerung und Abstimmung
der Vertriebskanle und damit zur Harmonisierung der Zusammenarbeit mit
Vertriebspartnern (auch: Relationware).
4 Partner Relationship Management geht ber den Systemansatz hinaus und
umfasst auch Schulung, Finanzierung u.a. Parterschaftskonzepte.

Abb.6-20 zeigt die CRM-Subbereiche im Zusammenhang. Es bleibt festzustellen,
dass in der Praxis die Anstze fr das operative CRM bei weitem berwiegen.
Der zweite Blick hinter die Unternehmenskulissen verrt dann, dass die CRM-Pro-
zessintegration bei den meisten Unternehmen noch in den Anfngen steht. Den An-
wendern bleibt noch viel zu tun, um erst einmal ihre Datenbanken und ihre Ver-
kaufsautomatisierung (CAS) auf ein akzeptables Niveau zu bringen.
658

e.) Multikanalfhiges CRM mit Closed Loop
Die Ausfhrungen werden in Abb.6-21 durch ein Systembeispiel verdeutlicht. Ohne
Wertung wird der ClientCentralyzer der Viveon AG dargestellt.

658
vgl. Winkelmann, (Vertriebsaufgaben), in: ASW, 2/2001, S. 56
analytisches
CRM
Regionalanalyse
Datamining
Marktpotenziale
Kundenzufrieden-
heitsanalysen
Kundenprofile
Zielgruppen-
potenziale
operatives
CRM
Auendienst-
steuerung
Kundenservice
E-Commerce
Call-Center
Kampagnen-
steuerung
Distributions-
logistik
Beschwerdewesen
kooperatives
CRM
Hndler-/
Handwerksbetreuung
Fhrung
Handelsvertreter
Franchising
kollaborative
Plattformen
Fhrung
Niederlassungen
Kontakte
Meinungsfhrer
Referenzmarketing
DIE DREI CRM-KOMPETENZBEREICHE
Vertriebsplanung
Kundenwert-
analysen
Auftrags-
bearbeitung
Angebotswesen
Abb.6-20
Abb.6-21
Die ClientCentralyzer
TM
Architektur
Integration heterogener
Front- und Backoffice-Systeme
Eventbasierte und /
oder zeitlich gesteuerte
CRM-Prozesse
Anreicherung der Kundenprofile mit
internen / externen Daten
Subscription-Portal / eigene
Personalisierung des Kunden
Kampagnendefinition / -ausfhrung /
-archivierung / -budgetierung
Response-Analyse
Multichannelling
Die ClientCentralyzer
TM
Architektur
Integration heterogener
Front- und Backoffice-Systeme
Eventbasierte und /
oder zeitlich gesteuerte
CRM-Prozesse
Anreicherung der Kundenprofile mit
internen / externen Daten
Subscription-Portal / eigene
Personalisierung des Kunden
Kampagnendefinition / -ausfhrung /
-archivierung / -budgetierung
Response-Analyse
Multichannelling

305
Die Viveon AG entstand durch Zusammenschluss erfahrener Mitarbeiter eines be-
kannten Beratungshauses zu einem Start-up. Die Erfahrungen im integrierten Kun-
denmanagement wurden in einem eigenen System umgesetzt. Der Ansatz wird hier
ausgewhlt:
weil die drei Kernbereiche des CRM perfekt miteinander verbunden sind,
weil der Ansatz durchgngig mehrkanalfhig ist, ausgerichtet auf Call-Center,
Internet, SMS, E-Mail und klassisches Direktmarketing (Kampagnen),
weil der Kunde konsequent in das Zentrum des Systems gerckt und dort in ei-
nen Closed-Loop-gesttzten Dialog (interaktives CRM) betreut wird.
Hinsichtlich der Closed-Loop-Rckkopplungsschleife kann noch einmal auf die
Abb.3-47 zurckgeschaut werden.

Die Arbeitsweise des Systems wird anhand einer Kundenbeschwerde deutlich:
(1) Im Data Warehouse (ClientWarehouse) laufen die Kundeninformationen aus
allen Vertriebskanlen aus Backoffice und Frontoffice zusammen. In unserem
Beispiel geht ein Beschwerde-E-Mail des Kunden im Innendienst ein und wird
mit den anderen aktuellen Kundenvorgngen integriert.
(2) Im Bereich des analytischen CRM, hier ClientProfilingMining (Datamining),
wird der Vorgang gegen das bestehende Kundenprofil gespiegelt. Ein Beschwer-
devorgang ist z.B. unterschiedlich zu bewerten; je nachdem, ob der Kunde sich
zum ersten Mal beschwert, oder ob er ein notorischer Nrgler ist oder ob er
gem Kundenqualifizierung als Gelegenheitskunde oder als loyaler Stammkun-
de einzustufen ist. Interessanterweise wird in dem Konzept des ClientCentralyzer
auch von ClientKnowledge gesprochen. Es gilt hier, bestehendes Kundenwissen
zu verfeinern und die Zielgruppenzuordnung der Kunden stndig zu berprfen.
Nehmen wir jetzt an, ein guter Kunde wrde sich zum ersten Mal beschweren.
Dann gibt das analytische CRM besondere Warnsignale.
(3) Diese werden im Bereich des interaktiven CRM (ClientInteraction) anhand
festgelegter Entscheidungsregeln beurteilt. Eine Rule Execution Engine gibt Mel-
dung, welche Reaktion in einem solchen Fall ber welchen Kanal ausgebt wer-
den soll. Der Closed Loop spielt die Aktionsempfehlung dann wieder einem ope-
rativen Ressort zu. Dort wird die Aktion ausgefhrt, z.B. ein Angebot zur Waren-
rcknahme und Zahlung eines Kulanzbetrages, und die Aktions- und Reaktions-
daten flieen erneut in den CRM-Kreislauf ein.

Als wichtige Aufgaben von CRM werden sichtbar:
die Verbindung von Innendienst, Auendienst und Kundenservice,
das Generieren von Kundenwissen und Ableiten von Kaufprofilen,
die Personalisierung der Kundenansprache und Individualisierung der Angebote,
das automatische Anstossen von Aktionen bzw. Kampagnen,
die Response-Analyse,
die systematische Zuweisung von Kunden(gruppen) zu Kampagnen
und die Closed-Loop-Rckfhrung von Kundeninformationen an die Verkaufs-
mannschaft (permanent vom Kunden lernen).

Betrachten wir einen Tante-Emma-Laden. Dort wei der Einzelhndler durch den
jahrelangen Kundenumgang sofort, in welcher Weise angemessen auf eine Be-
schwerde zu reagieren ist. Doch wie kann man sich behelfen, wenn Millionen von
Kundenvorgngen tglich zu bewerten sind und der Kunde in der Masse der Vorgn-
ge fr einen einzelnen Sachbearbeiter oder einen Call-Center-Agenten anonym
bleibt? Hier schaffen integrierte CRM-Systeme Abhilfe. Auf Knopfdruck, papierlos,
wird eine Kundenhistorie transparent. Der Kundenbetreuer kann gem Kundenpri-
oritt und in Kenntnis kaufmnnischer Konsequenzen reagieren.

306
Mit der Darstellung struktureller, eigentlich strategischer Bereiche von CRM ist es
nicht getan. Die Unternehmen wnschen konkrete Lsungen fr ihre Alltagsaufga-
ben in Marketing, Verkauf und Kundendienst. So kommt CRM wieder auf das Fun-
dament von Datenbanken und Software-Funktionalitten zurck.

f.) Komponenten eines CRM-Systems (Funktionalitten)
Abb.6-22 gibt einen berblick ber die Module eines CRM/CAS-Systems. Aus-
gangspunkt ist das Kernmodul mit Auftragsbearbeitung, Adressenmanagement
(Database, Kundenhistorie), Beschwerdemanagement und Chancenmanage-
ment (Opportunity-Management). Die Database ist EDV-technisch eine relationale
Datenbank. Sie speichert in systematischer Form alle Kundeninformationen mit dem
Ziel, Verkaufschancen frhzeitig aufzuspren und durch mageschneiderte Kontakt-
strategien auszuschpfen. Eine fr die Kundenbetreuung wichtige Datei ist in diesem
Kontext die Kundenhistorie. Sie bietet Einsicht in und Zugriff auf alle bisher statt-
gefundenen Vorgnge mit den Kunden (Vorgangs-, Kontaktdokumentation). Ein
ganz entscheidender Vorteil ist die papierlose Suche und Verarbeitung. Mit dem
Grundbaustein verknpft sind die Arbeitsbereiche Angebotswesen, Auftragsabwick-
lung und Fakturierung. Es ist sinnvoll, dem zentralen Kundenspeicher auch alle Vor-
gnge betreffend Dokumentation und Abwicklung von Kundenbeschwerden und
Reklamationen zuzuordnen. Dem Kernmodul bergeordnet ist ein Manahmen-
Abb.6-22

Auftrags-
bearbeitung,
Fakturierung

Beschwerde-
Management

Kontakt-
berichte
Projektplanung,
Workflows
Opportunity-
Management,
Folgebedarfs-
Management
Direktmarketing
Aktionen,
Call-Center
Kundenbesuche,
persnlicher
Verkauf
Kontinuierlicher
Verbesserungs-
prozess (KVP)
Marktanalysen,
Wettbewerbs-
beobachtung
Geo-System,
Tourenplanung,
Routenplanung
Strategische und
operative
Absatzplanung
Kunden-
Qualifizierung,
Kundenanalyse
Budgetierung,
Vertriebs-
controlling
Zeitplanung,
Spesen-
abrechnung
GRUNDBAUSTEINE EINES CRM/CAS-SYSTEMS
4
3
2a
1
Vertriebssteuerung FH Landshut - Prof. Dr. Winkelmann
Adressenpflege,
Kundenhistorie
- Database -
CRM:
Kundendienst
und Hndler-
integration
CRM:
ECommerce und
Web-Integration
2b
2c

307
modul fr die direkte Kundenansprache. Mit Hilfe der hier enthaltenen Dateien und
Werkzeuge knnen Auendienst, Online-Vertrieb, Call-Center (Interaction-Center),
Vertriebspartner (kooperatives CRM) und Marketing ihre Kontakte, Aktionen und
Kampagnen planen und durchfhren. Verbindende Bausteine sind die Kun-
denqualifizierung und das Besuchsberichtswesen. Ein Marktforschungs-, Pla-
nungs- und Controllingmodul (analytisches CRM) ist, eventuell in Verbindung mit
Datamining, fr die strategische Wettbewerbsbeobachtung, die gesamte Vertriebs-
planung und fr das Vertriebscontrolling zustndig. Letztlich runden praktische
Hilfsmittel wie Touren- und Routenplanung, Betriebsmittelplanung, Projektsteue-
rung oder kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) auf der Grundlage von
Strken- und Schwchenauswertungen (Grundlage hierzu: Besuchsberichte, Auen-
dienstinformationen) das Spektrum einer CRM-Lsung ab. Auch Terminplanung,
Reisekosten- und KFZ-Abrechnungen gehren in diesen Werkzeugkasten.

Abb.6-23 zeigt eine typische CRM-Maske fr einen Firmenkunden. Die Personenda-
ten werden unabhngig hiervon in einer Kontaktpersonen-Datei gefhrt. Die Intelli-
genz steckt in diesen Details der Arbeitsmasken und damit in den Funktionalitten,
die die Mitarbeiter bei der Kundenbetreuung untersttzen.

In der Praxis knnen sich die Systeme daher sehr stark unterscheiden; durch
Basisfunktionalitten ("Maskenkultur" der Software-Anbieter),
Branchenlsungen (Templates) und
unternehmensindividuelle Anpassungen (Customizing).
Damit ist die Frage der Vorgehensweise beim Aufbau eines CRM-Systems berhrt.
Abb.6-23

Quelle: Ausgewhlte CRM-Maske / System ADITO-colum-
bus; ADITO Software GmbH
Plandaten, Abweichungs-
analyse und Kunden-
qualifizierung bilden den
quantitativen Teil
Typischer Adressteil mit wichtigen Firmen- und Konzern-
daten. Achtung: Firmenblatt ist mit gesonderten Masken
fr alle Personen im Buying Center verknpft
Mgliche und tatschliche
Produktanwendungen
bleiben stets im Blick
Wichtige
Steuerungs-
grssen fr
den Vertriebs-
chef

308
g.) CRM-Aufbau: Aufgaben- und Prozessintegration
Wie kann sich eine Unternehmung ihren Werkzeugkasten der notwendigen CRM-
Funktionalitten zusammenstellen? Der Weg zu CRM ist immer auch ein Weg der
Prozessstrukturierung und Prozessoptimierung. Also mssen Strukturen und Prozes-
se der Kundenakquise und Kundenbetreuung abgebildet werden. Drei Vorgehens-
weisen haben sich bewhrt:
(1) Netzplanartige Darstellung der Verkaufs- (SalesCycle) und Serviceprozesse
(ServiceCycle) mit Lokalisierung und Optimierung aller Berhrungspunkte mit
Interessenten und Kunden (Customer Touchpoints, auch: Moments of Truth),
(2) Zusammenfhren von Abteilungen (Verantwortungsbereiche) und SalesCycle
(Phasen des Kundenprozesses) in einer CRM-Integrationsmatrix,
(3) Zusammenfhren von Abteilungen (Verantwortungsbereichen) und Kunden-
kontaktformen (Telefon, Mail, Brief, Fax, Besuch) in einer CRM-Kanalintegra-
tionsmatrix.
Die Prozeduren sind ausfhrlich in einem Fachbuch beschrieben.
659
Abb.6.24 be-
schrnkt sich hier auf die Darstellung einer CRM-Integrationsmatrix.

Fr alle Felder der Integrationsmatrix sind Aufgaben, verbindende Informationsfls-
se und Leistungsgren (Benchmarks) zur permanenten Verbesserung der Marktbe-
arbeitung festzulegen. Erst auf dieser Basis sollten Software-Tools (Module und
Funktionalitten) anforderungsgerecht ausgewhlt und an die spezifischen Unter-
nehmensbedrfnisse angepasst werden. Dazu gibt es drei Vorgehensweisen:
(1) Kauf eines sog. Standardprogrammes und Aktivierung der bentigten CRM-
Funktionen (Bsp.: Siebel),
(2) Kauf eines flexiblen Systems und Anpassen von Prozessen und Funktionalitten
an die speziellen Bedingungen einer Unternehmung bzw. einer Branche (Custo-
mizing von Branchen-Templates),
(3) vollstndige Programmierung einer individuellen Softwarelsung (abzuraten).

Wichtig sind gut funktionierende Schnittstellen zum ERP-System, also zur Auftrags-
abwicklung, zur Fakturierung und zur Warenwirtschaft.

659
vgl. die Beispiele bei: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 178 ff.
Abb.6-24
DIE ORGANISATION DES SALES-CYCLE (VERKAUFSPROZESS)
Funktionen =
MARKETING VERKAUF SERVICE
Kunden-
identifi-
zierung
Call-Center,
Mailingkampagnen
Neukundenge-
winnungsprogramm,
Referenzmarketing
Opportunity-
Management im
Rahmen von Reparatur
und Service
Kunden-
qualifizierung
Klassifikationsschema,
Kundengruppen-
analysen
Qualifizierungs-
Workshop

Kunden-
gewinnung
Direktmarketing-
Aktionen, Kampagnen
Besuchsstrategie
Vertriebsuntersttzung
durch Promotion
Order
Processing
--- Innendienst
Abwicklung
Wartungsauftrge
Kunden-
nach-
betreuung
Telemarketing,
Call-Center, Hotline
Kundensicherungs-
besuche gem
Kundenqualifizierung
Wartung und Service,
technische Hotline
P
h
a
s
e
n

d
e
s

V
e
r
k
a
u
f
s
p
r
o
z
e
s
s
e
s

Spezielle
Kunden-
bindungen
Kundenzeitung,
Kundeneinladungen zu
Messen und Events
Pflege persnlicher
Beziehungen,
Betriebsbesichtigungen
Wartungsvertrge,
Verfolgung von
Kundenanregungen


309
h.) Empfehlungen zur Auswahl von CRM-Anbietern
Es ist kaum mglich, auf die Frage nach den besten Anbietern bzw. nach den besten
CRM/CAS-Systemen eine verbindliche Auskunft zu geben. Auch den in Fachzeit-
schriften zuweilen vorgestellten Programm-Rankings sollte man kritisch gegenber-
stehen:
(1) Es gibt nicht das "ber-System", das alle Anforderungen, insbesondere auch die
branchenbezogenen, erfllen kann.
(2) Wir gehen davon aus, dass es in Deutschland (nur noch) 50 kompetente Anbieter
kleinerer und mittlerer Lsungen im Kontaktmanagement- und CAS-Bereich, ca.
10 Full-Range-Anbieter im Bereich mittelgroer CRM-Lsungen und ca. 5 High-
End-Anbieter fr groe CRM-Lsungen im internationalen Mastab gibt. Hinzu
kommen die Spezialanbieter fr Datenbanken, E-Business (z.B. eShop-Anbieter)
und analytisches CRM (Data Warehouse, Datamining, Business- und Sales-
Intelligence). Auch ERP-Programme nehmen fr sich in Anspruch, CRM-
Funktionalitten zu enthalten (z.B. SAP, Oracle), oder sie agieren im Package mit
einer aufgesetzten CRM-Lsung (SAP/R3 + SAP CRM).
(3) Umfang, Leistungsfhigkeit und Flexibilitt eines CRM-Systems ist von Qualitt
und Integrationsgrad der zentralen Kundendatenbank und von der Anbindung an
Warenwirtschaft und Finanz- und Rechnungswesen abhngig (ERP-Anbindung).
Jedes noch so hervorragende CRM-System bleibt eine isolierte Insellsung, wenn
der Datentransfer mit der Betriebswirtschaft nicht klappt.
(4) Viele CRM-Lsungen beruhen auf kundenindividuellen Anpassungen, die nicht
in den offiziellen Kataloge und Demos der Softwarehersteller zu finden sind.
Was CRM-Anbieter wirklich leisten, bleibt unter der Oberflche der Werbung
verborgen (auch um Ideenklau vorzubeugen).
(5) Die Fachkompetenz der bekannten CRM- und BI-Anbieter ist wohl unbestritten.
Aber jeder Softwareanbieter ist nur so gut wie seine Kunden. Verlangt der Kunde
kein Beschwerdewesen, dann bekommt er auch keines. Wir bewerten die Kom-
petenz eines Softwareanbieters daher in Abhngigkeit von der Qualitt des
Pflichtenheftes mit den kundenseitigen Anforderungen.
(6) Bei der Anfertigung des Pflichtenheftes sollten sich die Anwender fachkundig
beraten lassen. Hier jedoch steckt ein Engpass fr die Softwareindustrie. Gute
Berater und Projektmanager sind knapp. Die Leistungen etablierter Beratungs-
huser (Accenture, ADL, Bearingpoint, CMG, CSC Ploenske, Debis, EDS,
Ernst&Young, Gedas, IBM Global Services, KPMG, Mummert + Partner, PWC,
SerCon, Siemens Business Services, SHS u.v.a.m.) sind kostspielig. Jedoch: Ohne
Berateruntersttzung bleiben Projekte schnell im internen Kompetenzgerangel
stecken.
(7) Jede Softwarelsung hat nur einen kurzen Lebenszyklus. Der Markt entwickelt
sich rasend schnell. Auf den Frhjahrs- und Herbstmessen (CeBIT, CRM-expo,
CRM-World, systems) jagen sich die Updates.

Zu den fhrenden CRM-Anbietern zhlen u.a. ADITO, B&R, CAS, CAS Software,
Cursor, Frontrange, Merkarion, Microsoft, Oracle/PeopleSoft/Siebel, Pisa, Salesfor-
ce.com, SAP, SAGE, Saratoga, Selligent, Superoffice, Update. Auf Leistungsverglei-
che von CRM- bzw. Vertriebssteuerungssoftware wird hier verwiesen.
660
Es ist an-
zuraten, die Leistungen der Softwareangebote nicht anhand der in den Prospekten
ausgewiesenen Funktionalitten zu beurteilen, sondern daran, wie effizient sie vor-
gegebene Marketing- und Vertriebsaufgaben in der Praxis lsen (Pflichtenheft!).
661

660
vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, diverse Kapitel
661
das ist die Vorgehensweise meines Buches im Vahlen Verlag: (Vertriebskonzeption), 2005
Lt. Markt-
analyse von
Schwetz
Consulting /
Trovarit gab
es Ende
2006 in
Deutschland
160 defi-
nierbare
CRM-
Lsungen.

310
i.) Empfehlungen zur Einfhrung von CRM-Systemen
Abb.6-25 enthlt wichtige Einfhrungsempfehlungen. Immer wieder wird behauptet,
ber 50 Prozent aller CRM-Einfhrungen wrden scheitern.
662
Dagegen ist anzumer-
ken, dass der Erfolg einer CRM-Konzeption abhngt
(1) von der Qualitt des Pflichtenheftes (Artikulation der Anforderungen),
(2) von den technischen Voraussetzungen beim Anwender,
(3) dabei insbesondere von der Qualitt der vorhandenen Datenbanken,
(4) von der EDV-Erfahrung der Anwender,
(5) von der Konsequenz (Investitionsbereitschaft) des Managements,
(6) insofern von den zur Verfgung stehenden Budgets (groes Problem: sog. hand-
gestrickte, halbherzige Sparlsungen),
(7) von der Vorbildfunktion der Fhrungskrfte (Noch immer gibt es Vertriebsleiter,
die keinen PC auf dem Schreibtisch haben und bentigte Daten umstndlich vom
Controlling oder von den Niederlassungen abrufen),
(8) von der Akzeptanz der Anwender (User).

Deshalb gilt fr eine erfolgreiche CRM/CAS-Einfhrung die Devise, dass das
Pflichtenheft von Anfang an im Team aller betroffenen Abteilungen zu erarbeiten ist.
Die Einfhrung von CRM wird scheitern bzw. wird mit groen Problemen verbun-
den sein, wenn sie vom Management den Mitarbeitern ohne Vorbereitung und ohne
gemeinsam vereinbarte Marktzielsetzungen oktroyiert wird. Zu warnen ist auch vor
hektischen Systemeinfhrungen. Nach einem halben Jahr sollten Grundfunktionen
eingefhrt sein und problemlos laufen. ber ein weiteres Jahr sind Ausbaustufen
vorzubereiten und Erfahrungen zu sammeln. Erst nach zwei Jahren sollte man auf
eine erfolgreiche CRM-Einfhrung zurckblicken knnen.

662
vgl. z.B. Studie der GartnerGroup, zit. in Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 242
Abb.6-25
15 GRUNDVORAUSSETZUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ZUR EINFHRUNG VON CRM

1.) Ordnung in den Datenbanken schaffen; Datenbankintegration sichern (= das Fundament).
2.) Das Gleiche gilt fr die Warenwirtschaft, falls Warenwirtschaft auerhalb des Kern-CRM-Systems liegt (ist
die Regel).
3.) Einigkeit im Vorfeld ber ein kundenorientierte Geschftsphilosophie herstellen. Das System selbst ist nur
Werkzeug. Die entsprechende Firmenkultur muss im Vorfeld gestaltet werden.
4.) Vertriebschef als Werkzeugmacher. Nicht die IT-Abteilung sollte treibende Kraft sein, sondern die Fh-
rungskrfte, die auch letztlich fr den Markterfolg verantwortlich sind.
5.) Ein CRM-System lst keine Teamprobleme. Menschliche Probleme in oder zwischen den Abteilungen im
Vorfeld klren.
6.) Task-Force aller von Kundenprozessen beteiligten Abteilungen bilden. Interne Verbndete sollten die trei-
benden Krfte sein, Projektmitarbeiter des Softwarehauses fungieren nur als Coaches.
7.) Wer hat Spass und Ambitionen, den Vernderungsprozess zu begleiten? Diese KollegInnen sollten vorher
als sog. Administratoren berufen sein.
8.) Teams und Administratoren entwerfen Grundzge des Pflichtenheftes: Mit welchen Vorgngen, CRM-
Bausteinen und -funktionalitten, Schlsselkennzahlen wollen wir knftig unser Kundenmanagement steu-
ern?
9.) Mindestens drei Softwarehuser gemss Anforderungen im Pflichtenheft prsentieren lassen.
10.) Bei den Kostenbetrachtungen "Nachholinvestitionen" (Fehler der Vergangenheit, Versumnisse, z.B. in
EDV-Ausrstung und -schulung) aus der Rechnung heraushalten. Sonst rechnet man sich selbst aus dem
Projekt!
11.) Nicht den billigsten Anbieter whlen, sondern den, mit dem die eigene Organisation am besten lernen
kann. Je besser das Pflichtenheft, desto gezielter kann das Softwarehaus arbeiten.
12.) Konkurrenzorientiertes und branchenbezogenes Customizing ist wichtig. Man stelle sich vor, alle Unter-
nehmen wrden mit einem Siebel-System steuern. CRM muss auf Wettbewerbsvorteile abzielen.
13.) Umstellung mit Pilotprojekt schrittweise beginnen - erst einmal eine Abteilung, eine Region, eine Kunden-
gruppe etc.
14.) Auch Funktionalitten schrittweise einfhren: Kundendatenbank - Historie - Auendienststeuerung - Be-
schwerdewesen - Opportunity-Management usw.
15.) Den Mitarbeitern die Vernderungsangst nehmen. Ausreichend Ressourcen fr Schulung bereitstellen.

(Quelle: Winkelmann, in: C-business NEWS - www.CRM-portal.de
Christoph Busch busch@c-business.com / Ausgabe 2/2001)

311
Die Weiterentwicklungen von CRM/CAS gehen in folgende Richtungen:
(1) Integration von Marktforschung und Controlling (Business Intelligence),
(2) verstrkte Bercksichtigung weicher Beziehungsfaktoren und Einbezug neuer
"Metriken" zur Bewertung weicher Faktoren (z.B. Messung der Kundenbindung),
(3) mehr interaktive Elemente im Kundendialog mit integrierter Responsemessung,
(4) dazu Integration von Call-Centern in die Vertriebssteuerung und Weiterfhrung
der Call-Center zu integrierten Customer-Care-Centern (s. Abschnitt 7.8.6.),
(5) sowie eine enge Verknpfung der Vertriebssteuerung mit E-Commerce
663
und
anderen Kanlen zum Multikanalvertrieb (Multi Channel Marketing),
(6) Ausbau des mobilen Verkaufens (M-Commerce) mit Hilfe von GPRS/UMTS,
(7) Workflows und andere, spezielle Prozeduren zur Messung und Steigerung des
Zeit- und Ressourceneinsatzes im Vertrieb (Ziel: Senkung der Vertriebskosten).

Ohne CRM ist eine qualifizierte Marktbearbeitung heute kaum mehr denkbar. Jedoch
arbeiten erst 20 30% der Unternehmen mit CRM/CAS-Systemen. Mehr Aufklrung
tut Not, um die noch oft auf Geschftsfhrungsebene existierenden Vorbehalte gegen
CRM abzuschwchen und der Vertriebsfhrung mit System zum endgltigen Durch-
bruch zu verhelfen.
664
Entscheidend wird dabei eine Vorbildrolle der Marketing- und
Vertriebsleiter im Sinne von Werkzeugmachern und als Coaches ihrer Mitarbei-
ter zur Milderung von Vernderungsngsten sein.

6.4. Verkaufspolitik (im engeren Sinne)
6.4.1. Kunde und Kundenorientierung
"Wie man ein gutes Bier braut, das wissen wir alle - nur das Verkaufen ist ein Pro-
blem." (Brauereibesitzer Herbert Ztler in einem Interview)
665

4 Als Verkauf wollen wir den Vorgang des Kaufvertragsabschlusses ein-
schlielich der zuvor erfolgten Anbahnung in Form der Gterdarbietung, der
Kaufberatung und der Kaufverhandlung bezeichnen.
666

Im Mittelpunkt des Verkaufs steht Knig Kunde. Wer aber ist unser Kunde? Wer
seinen Kunden verstehen will, muss ihn aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.
Zunchst ist zu fragen:
(1) Direkter / indirekter Kunde: Geht es um einen Interessenten oder Kunden, der
bei mir kauft oder geht es um einen Absatzmittler, Meinungsfhrer, Sachverstn-
digen, der indirekt meine Verkaufsbemhungen untersttzt.
(2) Firmenkunde / Geschftskunde / Privatkunde: Wer leistet die Kaufunter-
schrift: eine Firma, eine Geschftsmann/-frau mit beruflichem Hintergrund oder
ein privater Endkunde mit persnlichen Bedfnissen? Es geht hier um die
Rechtsdimension des Kunden (s. Punkt (2) der folgenden Auflistung).

Nach Klrung dieser vertriebspolitischen Frage (auch: BtoB, BtoC) sollte ein Interes-
sent oder Kunde in einem 360Grad-Rundumblick durchleuchtet werden (Abb.6-26):
(1) Abrechnungsdimension: Der Kunde muss zunchst als Kundennummer erfasst
sein, damit sich die Transaktionsvorgnge verbuchen lassen.
(2) Rechtsdimension: Der Kunden als Rechtspersnlichkeit (Person und/oder Fir-

663
Quelle: Vortrag von Winkelmann auf dem Vertriebsingenieurtag 1999 in Darmstadt
664
vgl. Winkelmann, (Durchbruch), in: ASW, 3/1998, S. 70 und 72
665
mit dieser Bemerkung wrde er mittelstndischen Brauern aus der Seele sprechen: vgl. die Mel-
dung "Mit Liebe zum Bier am Markt bestehen" in der Landshuter Zeitung v. 12.10.2000
666
Ahlert, (Distributionspolitik), 2005, S. 27
Marktanteile
von CRM:
40-50% der
Grounter-
nehmen und
10-20% im
Mittelstand.
Nach einer
EMNID-
Umfrage
2002 bei 500
Unterneh-
men be-
trachten die
Unterneh-
men den
persnlichen
Verkauf als
das wich-
tigste Markt-
instrument,
vor den
Messen und
Ausstellun-
gen.

312
ma) ist fr die Rechtsverbindlichkeit der Geschfte relevant.
(3) Branchendimension: Den Kunden als Element eines bestimmten Marktes oder
Marktsegmentes zu begreifen, ist bedeutsam im Hinblick auf Wettbewerbsver-
hltnisse, Zukunftseinschtzungen fr den Absatzmarkt und damit fr die Preis-
politik (Der Kunde als Teil einer Preis-Absatzfunktion).
(4) Potenzialdimension: Die Kunden-Unternehmung ist im Hinblick auf Einkaufs-
potenziale, bestehende und erreichbare Lieferanteile wie auch im Hinblick auf
den Gewinnbeitrag zu betrachten.
(5) Zeitdimension: Den Kunden auf einem Entwicklungspfad vom Interessenten
zum Neukundnen bis zum Stammkunden zu sehen, ist wichtig fr einen lebens-
zyklusadquaten Einsatz von Verkaufsmanahmen.
(6) Netzwerkdimension: Die Rolle des Kunden mit seinen Aufgaben und Interes-
sen im Buying-Center-Netzwerk steht im Mittelpunkt der Verkaufstaktik.
(7) Partnerdimension (Dimension der Firmenkultur): Hierbei geht es um die Be-
urteilung der geschftlichen Beziehung; unabhngig von persnlichen Emotio-
nen. Den Kunden und die Kundenfirma als Wertschpfungspartner zu gewin-
nen, sollte Ziel jeder Marketingphilosophie sein. Partnerschaften knnen nur
durch eine Kundenorientierung der Gesamtorganisation verwirklicht werden. Die
(Firmen)Kundenbindung muss halten, auch wenn Einkufer wechseln.
(8) Persnlichkeitsdimension (die Chemie): Hier geht es um persnliche, gegen-
seitige Wertschtzungen und Emotionen. Diese sind letztlich Enklave jedes ein-
zelnen Kundenbetreuers, der mit "seinem Kunden" seine persnliche Geschichte
hat. Diese kann von der Haltung der Gesamtorganisation abweichen. Ein Kunde
kann z.B. ein treuer Freund des ihn betreuenden Verkufers sein. Er kommt aber
vielleicht mit seinem Ansprechpartner im Innendienst nicht zurecht.

6.4.2. Lead-Generierung und Verkaufstrichter-Management
Diese 360Grad-Kundenbetrachtungen stehen am Anfang einer Neukundensuche.
Eine systematische Neukundensuche wird auch als Lead-Managment bezeichnet. Ein
Lead ist ein aussichtsreicher und daher verfolgungswrdiger Kontakt. Lead-
Qualifizierung bedeutet fr den Verkufer, aus der Flle seiner mglichen Kontakte
(Visitenkarten) die erfolgversprechenden herauszufiltern. Das Lead-Management
gibt hierzu und zur Vorgehensweise der daraus folgenden Akquisition die Richtung
vor:
(1) Es muss Klarheit darber bestehen, wie die Verkaufsverantwortlichen zu neuen
Kontaktmglichkeiten, d.h. zu neuen Interessenten kommen. Unabhngig von der
Emsigkeit und dem Akquisitionsgeschick des einzelnen Verkufers ist eine Kon-
taktstrategie fr die gesamte Verkaufsorganisation zu erarbeiten.
Die Top-5
Unternehmen
mit den meis-
ten Kunden:
Ebay 14,9
Mio., Amazon
8,2 Mio.,
Tchibo 4,4
Mio., Otto 3,1
Mio., Welt-
bild 2,8 Mio.
(Acta 20005)
Abb.6-26


313
(2) Aus Ressourcen- bzw. Kostengrnden muss geregelt werden, welche potenziel-
len Interessenten weiterverfolgt werden sollen und welche nicht. Eine Kunden-
Vorqualifizierung (Vorbeurteilung) bernimmt diese Aufgabe der Lead-Gene-
rierung. Spter, nach Kontaktaufnahme mit den Leads, wird die eigentliche
Kundenbewertung folgen. Sie entscheidet ber zuknftige Kundenbesuche, Tele-
fonkontakte oder Mailing-Aktionen - gem Kundenwertigkeiten.
(3) Die Steuerung der Akquisitionsbemhungen erfolgt im sog. Verkaufstrichter,
auch Sales Pipeline oder Sales Funnel genannt. Dieser Trichter, in den Ver-
kaufschancen quasi hinein- und hoffentlich viele Auftrge hinausflieen, ist zu
organisieren. An ihm lsst sich die Leistungsfhigkeit einer Vertriebsorganisation
messen. Wir bezeichnen ihn deshalb als Krftespeicher.

Wie finden die Kundenbetreuer neue Interessenten? bliche Quellen sind:
667

Visitenkarten, Interessenten-Kartei (-Datei),
Adressbcher, Verbandsadressen, Adressverlage,
Existenzgrnder-Datei,
Hinweise und Empfehlungen seitens Stammkunden und Lieferanten,
Rckgewinnung von verlorenen oder inaktiven Kunden,
Ansprache von bekannten, wechselbereiten Kunden des Wettbewerbs (Zielkun-
den aus der RMP-Gruppe),
Kontaktsuche via Telemarketing (Call-Center-Aktionen),
Kontaktsuche durch Direct Mails (Werbebriefe mit Antwortcoupon),
Kontaktsuche ber das Internet, wobei Spamming (unerlaubte Mailings) zu
vermeiden ist,
Kontakte auf Fachmessen und Ausstellungen,
Kontaktsuche auf Fachtagungen, Workshops und Konferenzen,
Hinweise auf mgliche Kunden aus Fachzeitschriften oder aus der Werbung.

Abb.6-27 verdeutlicht das Dilemma des Verkaufstrichters, des wahren Krftespei-
chers der Unternehmung. Viele Unternehmen geben sich damit zufrieden, wenn
aus den Angeboten fr 100 Leads im Durchschnitt 10 Auftrge mit durchschnitt-
lichen Umsatzerlsen resultieren. Drohen Umsatzausflle und werden dann hektisch
25 Neukunden zu deren Kompensation gefordert, dann mssen halt 250 neue Leads
akquiriert werden. Doch niemand fragt danach, ob es berhaupt so viele potenzielle
Neukunden gibt, was deren Gewinnung "kostet" (Preiszugestndnisse!) und vor allen
Dingen, was mit den 225 verlorenen Auftragschancen geschieht. Wer gewinnt aus
welchen Grnden diese Geschfte? Und mit welchem Aufwand htte man das ver-

667
Der Ver-
kaufstrichter
ist der wahre
Krftespei-
cher der
Unterneh-
mung.
Abb.6-27
Auf trge
VERKAUFSTRICHTER NACH DEM
MASSENMARKETING-MODELL
konsequente Angebots- /
Leadqualif izierung
Auf trge
VERKAUFSTRICHTER NACH DEM
TOTAL SALES QUALITY MODELL
Angebotsverluste
f r Mehrumsatz viele
Kontakte notwendig
konzen-
trierte
Kunden-
bearbeitung
uuuunduuuu
-bindung

314
hindern knnen? Diese Gedanken fhren zu einer neuen Strategie fr den Verkaufs-
trichter gem Total Sales Quality:
Es kann nicht Ziel sein, den Verkaufstrichter mit mglichst vielen Leads zu fl-
len. Es ist besser, wenigen, dafr aber besser vorqualifizierte Leads konsequent
nachzugehen. Ein Verkaufstrichter muss eng, nicht weit gehalten werden.
Aus diesem Grund darf der Trichter nicht als einfaches Input-Output-Modell
gesehen werden. Er ist als mehrstufiger Prozess zu organisieren.
Auf jeder Stufe sind Leads nach festgelegten Regeln zu qualifizieren. Die Kun-
dengewinnung stellt sich dann als eine Folge von Go-No-Entscheidungen dar.
Auf allen Prozessstufen im Trichter sind die Auftragserfolge (Hit-Rates) perma-
nent zu kontrollieren (Controlling des Verkaufstrichters).

Abb.6-28 zeigt die Analyse eines mehrstufigen Verkaufstrichters. Von der Vertriebs-
leitung sind 3 Angebots-Priorittsstufen mit unterschiedlich komplexen Bearbei-
tungsschritten, Ressourcenzuteilungen und Kostenrahmen definiert. Eingehende An-
fragen sind zunchst im Innendienst Angebotskontakte. Erhalten sie mehr Prioritt,
dann werden sie zu Nachfasskontakten hochgestuft. Die Top-Angebote gelangen
schliesslich auf die Ebene der Intensivkontakt, wo dann sogar Chefbesuche erlaubt
sind.
668
Ein Unternehmen in der Praxis differenziert z.B. in Contacts, Prospects und
Hot Prospects. Ein Verkufer sollte schauen, dass er seinem Trichter immer frische
Leads zufhrt. Der Trichter darf nicht austrocknen. Aufgabe des Verkaufstrich-
ters- und des Pipeline-Managements ist es, diese regelmige Befllung der Trichter-
stufen und die Verweildauern, Kosten und Erfolgsquoten der Stufen zu berwachen.

6.4.3. Verkaufsprozess: Der SalesCycle
Durch die Lead-Generierung wird ein Prozess angestossen. Man spricht auch vom
Akquisitions- oder Verkaufszyklus (SalesCycle).
669
Zu klren ist, welche Abteilung
bzw. welcher Vertriebsmitarbeiter welche Arbeiten im Kundengewinnungs- und
sicherungsprozess zu bernehmen haben. Wer seine Prozesse nicht organisiert, dem
drohen Zeit- und Ressourcenverschwendung mit erhhten Vertriebskosten. Abb.6-29
zeigt ein Grundmodell des SalesCycle. Neben dem Grundprozess der Kundenge-
winnung sind zahlreiche andere vertriebliche Ablufe zu organisieren (z.B. Be-
schwerdeprozess, Einfhrungsprozess fr ein neues Produkt, Kunden-Entwicklungs-
prozess, Hndler-Gewinnungsprozess etc.).
670

4 Ein SalesCycle (Verkaufszyklus) unterteilt die Kernprozesse des Verkaufs
von der Kundenansprache bis zur Umsatzgenerierung und Nachbetreuung in
kaufrelevante Phasen und definiert fr diese organisatorische Zustndigkeiten.
Ein SalesCycle ist als Organigramm des Verkaufsprozesses zu verstehen.
Zuweilen wird auch vom CRM-Cycle gesprochen.

668
das Verfahren wird ausfhrlich dargestellt in: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 598
669
vgl. Hofbauer; Hellwig, (Vertriebsmanagement), 2005, S. 53 mit dem 11-Stufen SellingCycle
670
vgl. mit alternativen Prozesskonzepten Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 178-190
Nicht weite
Verkaufs-
trichter mit
geringen
Hit-Rates
(Auftragser-
folgsquoten)
sind sinn-
voll, sondern
enge Trich-
ter mit ho-
hen Hit-
Rates.
Abb.6-28
CONTROLLING
VERKAUFS-
TRICHTER Prof.
Winkelmann
Trichterbestand
Monatsanfang
Leads-
Zugang lfd.
Monat
in
Bearbeitung
im Trichter
Angebote
nicht mehr
akut
Absagen -
Angebote
verloren
Auftrge
gewonnen
Hit-Rate auf
Trichterstufe
bergang auf
nchste Stufe
noch offen,
Bestand
Monatsende
Vernderung
Trichter-
bestand
Angebotskontakt 110 60 170 10 20 10 25% 40 90 -18%
Nachfasskontakt 40 40 80 5 10 20 57% 20 25 -38%
Intensivkontakt 20 20 40 2 5 14 67% 19 -5%
neue Leads 60 17 35 44 46% Trichter neu: 134
Monat 04/2004 Trichter alt: 170
Vernd.Trichter -21%

315

6.4.4. Kundenbewertung (Kundenqualifizierung)
a.) Ist jeder Kunde Knig?
Aus einer systematischen Neukundensuche bzw. dem Lead-Management gehen po-
tenzielle Kunden (Interessenten), Gelegenheitskunden oder sogar Stammkunden her-
vor. Die Frage ist, ob nun jeder Kunde Knig ist. Wollen wir wirklich jeden Kunden
zum Knig krnen?

Diese lapidare Forderung vieler Marketing-Propheten birgt erhebliche Risiken:
(1) Eine derart verstandene Kundenzufriedenheit (Das hiee im Extremfall, dem
Kunden jeden Wunsch zum Preis von 0 zu erfllen) kann einen Lieferanten in
den Ruin treiben. Kundenzufriedenheit muss sich rechnen. Die Verkaufsan-
strengungen mssen dem Potenzialbeitrag des Kunden angemessen sein.
(2) Auerdem fhrt die Forderung, alle Kunden zu Knigen zu machen, zu einer
Zersplitterung der Krfte. Erfllen Unternehmen alle Wnsche ihrer Kunden,
dann ufern Leistungsangebote schnell aus und der Anbieter erleidet Kostennach-
teile. Gute Kunden mssen die schlechten subventionieren. Belz u.a. sprechen bei
Gleichbehandlung aller Kunden vom Passantenmarketing, das sich allenfalls als
Laufkunden-Philosophie eines Kiosks rechtfertigen lsst.
671

So ist Backhaus zuzustimmen, wenn er sagt: Kundenorientierung heit
nicht, Wnsche zu erfllen, sondern Zahlungsbereitschaften abzugrei-
fen.
672
Um diese Zahlungsbereitschaften abzuschtzen, mssen Kunden
qualifiziert werden. Kundenqualifizierung bedeutet, die "Auswahl der
Knige" nach festen Regeln vorzunehmen. Welche Argumente sprechen
fr eine Ungleichbehandlung der Kunden?

(1) Die Vertriebsressourcen reichen i.d.R. nicht (nie) aus, um alle Kunden mit glei-
cher Intensitt zu betreuen. Das wre zu kostspielig.
(2) Viele Kunden rechnen sich nicht. Eine Kundenerfolgsrechnung wrde fr sie
negative Kostendeckungsbeitrge aufzeigen. Geringe Auftragsmengen, nicht kos-
tendeckende Preise und ein unvertretbar hoher Betreuungsaufwand (Nrgelkun-
de); diesem Kundentyp gebhrt bestimmt nicht die Betreuungsprioritt.

671
vgl. Belz u.a., (Geschftsbeziehungen), 1998, S. 50
672
Backhaus, (Kunden), in: MM, 6/1998, S. 141
Pension
Gartenheim,
Schenna,
Tirol
Abb.6-29
Kontakte qualifizieren,
mgliche Kunden
(Leads) identifizieren
den Kunden verstehen,
Chancen bewerten
anbieten, ber-
zeugen, gewinnen
den Kunden be-
liefern (Processing)
den Kunden nachbetreuen
und binden
den Kunden
weiterentwickeln (Up-
und Cross Selling)
den Kunden evtl.
zurckgewinnen
Interessenten (Leads)
ansprechen
(Kontaktmanagement)
Der
CRM-
SalesCycle

316
(3) Kunden stellen unterschiedliche Anforderungen:
673

Natrlich will ein Grokunde anders behandelt werden als ein Kunde aus dem Mit-
telstand. Fr Grokunden sind zum Beispiel betriebswirtschaftliche und technische
Konzepte gefordert, fr einen kleineren Kunden ist es wichtig, sein Problem ganzheit-
lich mit einem Partner aus einer Hand zu lsen.
674

(4) Diese knnen nicht alle gleich gut erfllt werden. Blanchard und Bowles meinen:
Wer sich um einen guten Kundenservice bemht, meint aber immer noch, er muss es
jedem und in jeder Beziehung recht machen. Und das funktioniert nicht.
675

Die Betreuungskrfte sollten daher verstrkt dorthin gelenkt werden, wo die ei-
genen Fhigkeiten die Kundenwnsche besonders gut befriedigen.
(5) Stammkundenpflege und Neukundengewinnung mssen in eine Balance gebracht
werden. Auf einer Seite ist immer ein Kompromiss zu finden.

4 Aufgabe der Kundenbewertung (Kundenqualifizierung) ist somit die
Aufteilung des Interessenten- und Kundenstammes in wichtige und unwichtige
Kunden. Dazu sind die Kunden aus verschiedenen Blickwinkeln heraus im
Hinblick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung zu bewerten und zu
klassifizieren. Die Kunden erhalten Prioritten, nach denen die Besuchsres-
sourcen und andere Betreuungsmanahmen ausgerichtet werden.

Eine Kundenbewertung bestimmt Kundenprioritten. Das bringt folgende Vorteile:
(1) Mehr Aussagefhigkeit ber den Wert des Kundenstamms eine Informations-
pflicht im Rahmen der Basel-II-Unternehmensbewertung.
(2) Bewusste, nachvollziehbare Zuteilung der Unternehmensressourcen auf Interes-
senten, Kunden und Kundengruppen (Zielgruppen),
(3) mehr Effizienz und Kostenbewusstsein im Vertrieb,
(4) erfolgsorientierte Zielgruppenbildung fr Marketingkampagnen,
(5) besseres Eingehen auf Kundenwnsche und dadurch
(6) mehr Souvernitt in der Kundenbetreuung,
(7) mehr Agieren, weniger Reagieren im Markt und dadurch Wettbewerbsvorteile,
(8) mehr Zeit fr die richtigen (wichtigen) Kunden,
676

(9) kontinuierlicher Lernprozess fr die Mitarbeiter.

Verschiedene Betroffene sehen die Notwendigkeit zu einer Kundenbewertung:
(1) Das Management fragt nach den Wichtigkeiten bzw. Wertigkeiten von Markt-
segmenten. Frage: Sind wir berhaupt in einem interessanten Markt?
(2) Das Marketing interessiert sich fr Prioritten fr unterschiedlich gefilterte
Kampagnen-Zielgruppen: Sollen erst die Kunden in der Altergruppe 35+ das
Mailing bekommen oder die Gruppe der Jugendlichen oder soll man auf eine
Kampagnen-Zielgruppe ganz verzichten?
(3) Die Vertriebsleitung fragt nach den Prioritten fr Grokunden. Soll im nchs-
ten Monat eher BMW oder eher DaimlerChrysler mit Prioritt besucht werden?
(4) Ein Auendienstmitarbeiter betrachtet z.B. die Adressen mglicher Neukunden
und fragt danach, in welcher Priorittsreihenfolge er bei einer Neukundenaktion
die potenziellen Interessenten angehen soll.
(5) Der Innendienst fragt nach Prioritten (Wichtigkeiten) der zur Zeit offenen An-
gebote, bei denen nachgefasst werden muss.
Die Literatur geht berwiegend auf die Stammkundenbewertung ein; mit dem
Problem, dass (wie bei der ABC-Analyse) potente Neukunden bersehen werden.

673
so gibt es Kunden, die von sich aus gar nicht Knig sein wollen; die z.B. im Einzelhandelsgeschft
nicht angesprochen und nicht beraten werden wollen. Und auch Knige wollen nicht belstigt werden.
674
Drosten, (SAP), in: ASW, 3/1998, S. 16
675
Blanchard; Bowles, (Kundenbegeisterung), 1994, S. 52
676
vgl. Winkelmann, (Marktsegmentierung), 1999, S. 112-129
Gutes Mar-
keting be-
deutet, einen
Kunden
nicht spren
zu lassen,
dass er nicht
zu den K-
nigen zhlt.
Wir knnen
nur die
Kunden zu
Knigen
machen, die
das verdie-
nen.

317
Abb.6-30

DIE ANALYSE VON KUNDENWERTIGKEITEN UND KUNDENPRIORITTEN IM VERTRIEB
konomischer Wert:
Frage von Vertriebsleitung und Marketing: Was ist eine Kampagnen-Kundengruppe wert? Operative Prioritt?
Frage fr die Vertriebssteuerung: Was ist ein einzelner Kunde wert? Welche Prioritt erhlt der einzelne Kunde?
Informationswert strategischer Wert
Referenzwert
Frage von Management und Marketing: Was ist eine strategische Zielgruppe wert? Strategische Prioritten?
Lead-Qualifizierung / Bewertung von Interessenten nach Erstkontakt
Frage: Welche Leads soll der Kundenbetreuer mit welchem Aufwand weiterverfolgen?

Wenn sich aus den Lead-Kontakten Angebote ergeben:
Angebots-Qualifizierung / Bewertung von Anfragen und Angeboten
Frage: Welche Angebote soll der Vertrieb mit welchen Zugestndnissen und mit welchem Aufwand
weiterverfolgen?
Adressenqualifizierung / Lead-Vorqualifizierung von potenziellen Interessenten
Frage: Welche Kontaktmglichkeiten soll der Kundenbetreuer mit welchem Aufwand wahrnehmen?
Kundenqualifizierung i.e.S. / regelmige Bewertung im Laufe einer Geschftsbeziehung
Frage: Welche Kunden soll der Vertrieb mit welchem Aufwand betreuen und binden?

ABC-Analyse nach Umsatz
ABC-Analyse nach Ergebnis (Kundendeckungsbeitrag)
kombinierte ABC-Analyse nach Umsatz und Ergebnis (Kundendeckungsbeitrag)
multifaktorielle Kundenbewertung = Scoring-Modelle
strategische Kundenportfolios (Visualisierung von Prioritten mit strategischen Beurteilungsgren)
operative Kundenportfolios (Visualisierung von Prioritten mit Parametern aus der Vertriebssteuerung)
Kundenkapitalwert (der idealtypische konomische Kundenwert - finanzwirtschaftlicher Kundenwert)
Customer Liftetime Value (im Prinzip nichts anderes - Bewertung ber den Lebenszyklus)
Customer Value Potenzialwert (Bewertung des auf Kundenseite generierbaren Wertepotenzials)
Zusammenfassende (integrierende) Kundenprioritt
Frage: Welche Prioritt erhlt der Kunde in der Gesamtschau aller Teilbeurteilungen?
Dynamische Kundenprioritt
Frage: Wo steht der Kunde auf dem Weg vom Interessenten zum Stammkunden?
V
a
l
u
e

f
r
o
m

t
h
e

C
u
s
t
o
m
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r

V
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t
o

t
h
e

C
u
s
t
o
m
e
r

Customer
Equity
Customer
Value

318
Es wre von Vorteil, wenn sich als Nachweis einer Kundenwichtigkeit (Kundenprio-
ritt) ein monetrer Kundenwert (in Euro) berechnen liesse. Branchen wie Banken,
Versicherungen oder Leasinggesellschaften knnen so vorgehen. Das Problem ist
nur, dass es verschiedene Kundenwerte gibt:
677

(1) Der konomische Kundenwert bewertet Kunden monetr, nach Umsatz oder
Deckungsbeitrag. Er fragt letztlich danach, welchen Beitrag ein Kunde zur Ei-
genkapitalstrkung erbringt. Man nennt diesen klassischen Kundenwert auch
Customer Equity (CE).
678

(2) Der strategische Kundenwert fragt nach der Kundenwichtigkeit fr die eigene
Marktstrategie. Auch ein Kleinkunde kann eine hohe strategische Bedeutung ha-
ben, wenn er dem Lieferanten z.B. Zugang zu einer neuen Technologie erffnet.
(3) Der Informationswert bewertet Kunden nach ihren Beitrgen zur Strkung des
eigenen Wissens und der eigenen Kompetenz.
(4) Der Referenzwert bewertet Kunden danach, wie stark sie den eigenen Markter-
folg durch Referenzen, Mund-zu-Mund-Werbung oder eigene Akquisitionsaktivi-
tten untersttzen (Kunden werben Kunden).

b.) bersicht ber die Verfahren zur Kundenbewertung
Folgende Verfahren bieten sich fr eine Kundenbewertung an:
680

(1) Klassische ABC-Analyse nach Umsatz (98%),
(2) ABC-Analyse nach Deckungsbeitrgen (Kunden-Deckungsbeitrge) (65%),
(3) Kundenwertanalyse (Kundenkapitalwertrechnung),
(4) Kundenlebenszyklus-Analyse (Customer Lifetime Value) (5%),
(5) Multifaktorenanalyse: Punktbewertungen (Scoring-Modelle), z.B. die RFMR-
Methode (14%),
(6) Kundenbewertung in strategischen und operativen Kundenportfolios (23%),
(7) Kundenprioritten gem Kundenstatus-Analysen (Kunden-Loyalittsleiter),
(8) ganzheitliche, strategische Bildung von Kundenprioritten.

Abb.6-30 gibt eine bersicht ber die gngigen Verfahren zur Kundenqualifizierung.
Die Zusammenstellung geht auch auf die Problematik ein, dass der Begriff Kunden-
wert derzeit doppelt belegt ist:
(1) als Customer Equity (CE) = Wert des Kunden aus Lieferantensicht,
(2) als Customer Value (CV) = Wert des Lieferanten aus Kundensicht.

Man kann auch von Value from the Customer und Value to the Customer spre-
chen. Bei Wertschpfungsparterschaften (bzw. bei Win-Win) halten sich CE und CV
die Waage. Ein Kunde sollte also auch danach bewertet werden, welche Wertepoten-
ziale ein Lieferant bei ihm zuknftig generieren kann. Ein Kleinkunde muss folglich
nicht ewig Kleinkunde bleiben. Durch Value Production kann man ihn eventuell
zum mittelgroen Kunden oder sogar zum Top-Kunden entwickeln. Kundenbewer-
tung sollte deshalb nicht auf den Vergangenheitsblick beschrnkt bleiben.

Die bekanntesten Verfahren werden im folgenden vorgestellt. Weitergehende Dar-
stellungen finden sich in ergnzenden Quellen.
681

677
vgl. die Zusammenfassung bei Meyer; Dullinger, ( Leistungsprogramme), 1998, S. 772-774 nach
einer Einteilung der Wertbeitrge von Schleuning 1994.
678
vgl. Winkelmann, (Kundenstamm), in: IT-Business, 3/2005, S. 2-3
679
gem einer Untersuchung von VDI und der CEO AG in Krefeld: vgl. Deppermann; Marzian,
(Win-Win), in: ASW, Sondernummer Oktober 1998, S. 142
680
in Klammern die Anzahl der Unternehmen, die in einer Studie des Instituts fr Marketing und
Handel der Universitt St. Gallen angaben, das Bewertungsverfahren regelmig einzusetzen: s. hier-
zu Hassmann, (Kunden), in: salesBusiness, 3/2005, S. 26
681
insbesondere bei Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 282-334
Praxisbefra-
gungen er-
geben leider:
Nur etwa
jeder sechste
Investitions-
gterherstel-
ler beurteilt
permanent
und syste-
matisch den
Wert seiner
Kunden.
679

Die ABC-
Struktur der
Deutschen
Bahn AG:
4% der Kun-
den vereinen
85% vom
Umsatz, die
nchsten 7%
10% vom
Umsatz, und
89% aller
Kunden
tragen ledig-
lich 5% zum
Umsatz bei.
(Aussage
von Bahn-
chef Meh-
dorn in
einem TV-
Interview
11/2000).

319

c.) Konventionelle ABC-Analysen
In der Praxis gilt der Umsatz als Hauptbewertungsmastab fr die Bildung von Kun-
denprioritten. Abb.6-31 zeigt den Aufbau einer konventionellen ABC-Analyse am
einfachen Beispiel von zehn Unternehmen. Die grundstzliche Fragestellung lautet:
= Wieviel Prozent der Kunden erbringen wieviel Prozent vom Umsatz?

Ausgangspunkt ist eine Rangordnung aller Kunden nach Umsatz bzw. Umsatzantei-
len. In der Praxis erbringen oft ca. 20% der Kunden ca. 80% des Umsatzes. Dieser
Sachverhalt ist als 20/80-Regel oder Pareto-Regel bekannt. Aufgrund zunehmender
Unternehmenskonzentrationen tendiert diese Erfahrungsregel immer strker in Rich-
tung 10/90.
682
Dass die zunehmende Kundenkonzentration als Gefahr gesehen wird
(zunehmende Abhngigkeit der Unternehmung von wenigen Kunden), spricht fr die
Relevanz des Verfahrens. Die ABC-Analyse gibt Aufschluss ber
(1) den Grad der Abhngigkeit von Grokunden einerseits, bzw.
(2) ber den Grad einer oft kostentreibenden Verzettelung im Kleinkundenge-
schft andererseits.

Wie werden nun die Grenzen fr die Kundenklassen bestimmt?
(1) Methode der 20/80-Regel: A-Kunden sind die Kunden, die nach Gre geordnet
kumuliert 80% vom Umsatz erbringen. C-Kunden erbringen die letzten 10%.
B-Kunden sind die im Mittelbereich verbleibenden Kunden. Alternativ werden in
der Praxis auch oft die 20% grten Kunden als A-Kunden bezeichnet.
(2) Methode der 60/90-Regel: Ansatz-1 bewhrt sich dann nicht, wenn der Umsatz
nur von 1 bis 3 Grokunden dominiert wird und mit Abstand zahlreiche mittel-
groe Kunden folgen. Dann erreichen die Top-Kunden oft zusammen nicht die
80%. Der Ansatz nach Abb.6-31 geht nach einer 60/90-Regel vor: bis 60% Um-
satzkumulation A-Kunden, 60-90% B-Kunden und 90-100% C-Kunden. Bei die-
ser Vorgehensweise wird der mittlere Umsatzbereich gestreckt.
(3) Top-X-Methode: Es werden automatisch z.B. die Top-10-Kunden als Top-
Kunden festgelegt oder die umsatzschwchsten 200 als Kleinkunden.
(4) Umsatzanteil-Methode: Alle Kunden mit mindestens y %-Umsatzanteil werden
als A-Kunden eingestuft. Alternativ: Nicht Prozent sondern y Mio. Euro Umsatz.
(5) Plausibilittsmethode: Natrlich entscheiden nicht willkrliche Zahlengrenzen
ber Kundenprioritten. Diese bieten lediglich eine Ausgangslsung. Die Fh-
rungskrfte werden die Umsatzrangfolge in Augenschein nehmen und nach Er-

682
vgl. o.V., (Kunden klassifizieren), in: acquisa, 7/1997, S. 55
Nach
Amtseintritt
von Klein-
feld bei
Siemens gab
es im Kon-
zern keine
Auflistung
der 100
grten
Kunden
(Hinweis in
MM,
2/2006, S.
59)
Die 20/80-
Regel wird
auch als
Methode des
Pareto-
Prinzips
genannt.
Rang Firma
Kundenzahl
in %
kumuliert
Umsatz
in T EUR
Umsatz-
anteile
Umsatz-
anteile
kumuliert
1 Wilke 10% 1.488 37% 37%
2 HGM 20% 943 24% 61%
3 Arcom 30% 523 13% 74%
4 H&T 40% 438 11% 85%
5 Bosch 50% 312 8% 93%
6 Decker 60% 166 4% 97%
7 SZ 70% 56 1% 98%
8 Fabermann 80% 43 1% 99%
9 Ligo 90% 18 0% 100%
10 Derting 100% 9 0% 100%
Umsatz gesamt 3.996 100%
FIRMENRANKING GEMSS ABC-ANALYSE
UMSATZKONZENTRATION NACH ABC-ANALYSE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
wieviel Prozent aller Kunden
b
r
i
n
g
e
n

w
i
e
v
i
e
l

P
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o
z
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o
m

U
m
s
a
t
z
B-Kunden-
Bereich
C-Kunden-
Bereich
A-Kunden-
Bereich
Linie der Gleichverteilung
Abb.6-31

320
fahrung und Plausibilitt ihre Kundengruppen bestimmen. In Abb.6-31 knnte
man z.B. die Unternehmen 1 + 2 als Top-Kunden bezeichnen, 3 + 4 als grere
mittelgroe sowie 5 + 6 als kleinere mittelgroe Kunden und letztlich 7 10 als
Kleinkunden. Die Unternehmen sind auch keineswegs an die klassische ABC-
Einstufung gebunden. Nach Plausibilitt werden sie sich ihre eigenen, sinnvollen
Kategorien schaffen.

Eine Umsatzrangfolge der Kunden ist zweifelsohne das Herzstck jeder Vertriebs-
analyse. Ein Gefhl fr die eigene Abhngigkeitssituation (Welche Kunden sichern
momentan unser Geschft, unsere Auslastung?) zu entwickeln, hat fr ein Unter-
nehmen eine existenzielle Bedeutung. Dennoch drohen Gefahren, wenn allein der
Umsatz zur Bestimmung der Kundenprioritten herangezogen wird:
683

(1) Neben dem Umsatz gibt es andere, betriebswirtschaftlich sogar wichtigere Beur-
teilungsgren, z.B. Kundendeckungsbeitrge. Was besagt ein hoher Umsatz,
wenn ein Grokunde die Unternehmung in die roten Zahlen fhrt?
(2) Die Umsatzbetrachtung vernachlssigt die Einkaufspotenziale der Kunden.
(3) Die klassische ABC-Analyse bezieht nur Vergangenheitswerte in das Kalkl
ein. Was bedeutet ein hoher Umsatz, wenn ein Grokunde morgen Konkurs an-
meldet und heute schon Vorinformationen ber seine monetre Lage vorliegen?
(4) Jeder Grokunde startet als Kleinkunde (C-Kunde). Die ABC-Analyse bersieht
den Kundenstatus, d.h. den Weg eines Kunden vom Erstkufer zum Stammkun-
den mit stabiler Orderttigkeit.
(5) In diesem Sinne unterdrckt die ABC-Analyse strategische Elemente.
(6) Ein weiterer Nachteil: In der ABC-Graphik geht der einzelne Kunde unter, so
dass keine Akquisitionsmanahmen auf ihn ausgerichtet werden knnen (wohl
aber beim Blick auf die Ranking-Liste der Kunden).

Bezglich Punkt (1), die fehlende Gewinnbercksichtigung, kann leicht Abhilfe ge-
schaffen werden, indem die Ergebniskonzentration zusammen mit dem Umsatzran-
king in der Grafik ausgewiesen wird. Ebenso kann eine isolierte Ergebnis-ABC-Ana-
lyse in gleicher Form wie die Umsatzanalyse aufgebaut werden (Voraussetzung:
Kundenerfolgsrechnung). ber Ranking und Konzentrationskurve hinaus kann dann
ein Portfolio erstellt werden, in dem die Kunden einzeln mit ihren Anteilen am Ge-
samtumsatz und am Gesamtergebnis positioniert sind. Es fllt sofort auf, welche
Kunden berdurchschnittliche Umstze und welche eher berdurchschnittliche Er-
gebnisbeitrge erbringen.
684

d.) Kundenlebenszyklus-Analysen (Customer Lifetime Value)
Die Fast-Food-Kette Pizza Hut hat berechnet, dass ein Stammkunde im Laufe seines
Lebens fr rund 7.500 Dollar in den Restaurants der Kette konsumiert.
685

Die Kundenlebenszyklus-Analyse greift die Kritik der statischen Wertrechnung auf.
Nicht die Umsatzerlse zu einem Beurteilungszeitpunkt sind fr die Wichtigkeit ei-
nes Kunden ausschlaggebend, sondern die (abdiskontierten) Gesamtumstze oder
Gesamtdeckungsbeitrge, die ein Kunde im Laufe seines Lebenszyklus der Ge-
schftsbeziehung dem Anbieter bringt. Man macht nichts anderes, als das Verfahren
der klassischen Investitionsrechnung (hier: Discounted Cash-Flow) auf die durch

683
vgl. Winkelmann, (Kundenportfolios), in: acquisa, 7/1997, unter Bezug auf meine Ausfhrungen
auf S. 55, abgedruckt unter o.V., (Kunden klassifizieren).
684
Zu dem Einbezug der Ergebnisanalyse vgl. die Beispiele bei Winkelmann, (Auendienst-
Management), 1999, S. 97; sowie Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 290-294
685
vgl. den Hinweis in Homburg; Werner, (Kundenorientierung), 1998, S. 140
Am Anfang
jeder Ver-
triebsanalyse
sollte ein
Umsatz- und
Ergebnis-
ranking der
Kunden
stehen.

321
einen Kunden induzierten Ein- und Auszahlungen anzuwenden.
686
Abb.6-32 erlutert
die Auswirkungen von Kundenlebenszyklen in verschiedenen Konsumbranchen.
687

Grundlagen sind Erfahrungen und Annahmen ber die durchschnittliche Anzahl der
Jahre einer Markentreue. Eine Kunde kann nun ber einen Kaufzyklus wie ein Inves-
titionsobjekt gesehen werden; mit prognostizierten Einnahmen und Ausgaben (Kun-
denkapitalwert-Rechnung). Weitergehend soll die Kundenlebenszyklus-Analyse
hier nicht behandelt werden.
688
Wenn auch die Vorteilsbeitrge der Kunden jetzt
dynamisch in die Zukunft projeziert werden, es bleibt der Nachteil der monofakto-
riellen Betrachtung von Umsatz oder Ergebnis. Wie aber knnen gleichzeitig mehre-
re Beurteilungskriterien bercksichtig werden?

e.) Multifaktoren-Analysen (Scoring-Modelle)
Neben dem Umsatz sollten also weitere Gren zur Ableitung von Kundenbetreu-
ungsprioritten bewertet werden. Immer wieder gerne zitiert wird die RFMR-
Methode.
689
Der Kunde erhlt nach feststehenden Skalen Punktwerte; je nach (1)
dem zeitlichen Abstand zum letzten Kauf (Recency), (2) der Kaufhufigkeit (Fre-
quency) und (3) dem zu erwartenden Kaufwert, d.h. dem Umsatz (Monetary-
Ratio). Aus der Summe der Punkte ergibt sich der Kundenwert. Diese Form eines
Scoring-Modells ist nur in BtoC-Marktbereichen sinnvoll anwendbar, in denen die
Kaufzyklen einigermaen vernderbar und stark von persnlichen Prferenzen der
Kunden geprgt sind. Neben dem Einkaufsvolumen sind noch andere Faktoren
(Kennziffern) zur konomischen Beurteilung von Konsumenten und im Besonderen
zur Bewertung von Kufersegmenten gngig:
Einkommen,
Kaufkraftkennziffern,
Besitzkennziffern (z.B. Eigenheim),
Stornobereitschaft (insbes. im Versicherungsgeschft).

Umfassende Betrachtungen in den BtoB-Mrkten trennen nach kaufmnnischen und
technischen Beurteilungsgren. Abb.6-33 bewertet drei Kunden anhand relevanter
Erfolgsfaktoren. Von besonderer Bedeutung sind in kaufmnnischer Hinsicht:
die im Rahmen der ABC-Analyse berechneten Umsatzanteile der Kunden, ge-
genwrtig und zuknftig,
derzeitige Einkaufsbudgets und Potenziale der Kunden im relevanten Markt,
die eigenen Lieferanteile (Shares of Wallet) bei den Kunden (Potenzialaus-
schpfungen heute und geschtzt zuknftig),
die Kundendeckungsbeitrge, in denen die in dem relevanten Markt bestehen-

686
vgl. die ausfhrliche Darstellung bei Homburg; Werner, (Kundenorientierung), 1998, S. 140-144;
vgl. ferner: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 319-321
687
vgl. das Beispiel von Meyer, abgedruckt in acquisa, 3/1999, S. 17. Vgl. auch den der klassischen
Cash-Flow-Rechnung (Investitionsrechnung) nachempfundenen Ansatz bei Ackerschott, (Vertriebs-
steuerung), 2001, S. 55-57
688
vgl. die Kunden-Cash-Flow-Rechnung in Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 320
689
vgl. Link; Hildebrand, (Database-Marketing), 1993, S. 48-49
Abb.6-32
PKW
SB-Waren-
haus
Super-
markt
Stromver-
sorger
Tages-
zeitung
Bier
Gesamtumsatz ber den Kunden-
Lebenszyklus
210.000 290.000 148.000 66.700 72.800 20.000
durchschnittliche Dauer einer
Geschftsbeziehung
20 12 12 58 17 4
durchschnittlich realisierbarer
Umsatz fr einen Anbieter
67.000 63.000 32.000 63.400 22.100 2.000
Quelle: Prof. Dr. A. Meyer; zit. in acquisa, Nr. 3/1999, S. 17
KUNDEN-UMSATZWERTE IN VERSCHIEDENEN BRANCHEN

322
den Preisspielrume implizit enthalten sind,
690

sowie eine Reihe weicher Faktoren, wie z.B. Betreuungsaufwand fr den
Kunden oder dessen absehbares Kooperationsverhalten.
Analog hierzu knnen Kundenbewertungen nach technischen Kriterien vorge-
nommen werden, z.B. nach Technologiebedeutung (fr das eigene Geschft),
Zukunftspotenzial der Technologie, Zulieferrisiken (sofern das Geschft mit
dem Kunden von bestimmten Kaufteilen oder Rohstoffen abhngt), Fertigungs-
sicherheit (in Bezug auf die fr den Kunden gefertigten Produkte; besonders
kritisch bei kundenbezogenen Problemlsungen) und nach bestehenden und zu-
knftigen Markteintrittsbarrieren bzw. nach der Sicherheit der eigenen Liefe-
rantenposition (in nicht-kaufmnnischer Hinsicht).

Eine besondere Schwierigkeit liegt darin, fr die verschiedenen Beurteilungskriterien
sinnvolle Abstufungen (Graduierungen) zu finden, denen feste Skalen-Punktwerte
zugeordnet werden knnen (= die Skalenkonstruktion). Beim gewichteten Rangrei-
henverfahren sind die Beurteilungskriterien zustzlich in Relation zueinander mit
Gewichten zu versehen. Sind die Beurteilungsskalen auf diese Weise erstellt, kann
jeder Kunde nach den Bewertungskriterien bewertet werden.
691
Nach dem gewichte-
ten oder ungewichteten Rangreihenverfahren werden die Kunden abschlieend in
eine Rangfolge der Attraktivitten (Attraktivitts-Kundenwerte) gebracht. In Abb.6-
33 liegt Kunde-C sowohl bei den kaufmnnischen wie auch bei den technischen Ra-
tings vorne trotz der vergleichsweise geringeren Umsatzerlse. Beide Rangfolgen
knnen auch zu einem Kundenwert (Gesamt-Score) vereinigt werden.
692

Die Praxis verwendet das Verfahren nur in Einzelfllen. Es gilt als umstndlich; be-
sonders wegen der bekannten groen und der vielen, z.T. weniger bekannten kleinen
Kunden, bei denen die Kundenprioritten auf der Hand liegen. Interessanter erscheint
es deshalb, sich auf wenige, besonders kritische Beurteilungsfaktoren zu konzentrie-
ren und diese so auszuwerten, dass sich unmittelbar Empfehlungen fr eine priorit-
tengerechte Kundenbetreuung ergeben. Dies leisten Kundenportfolios.

690
Beratungsunternehmen bewerten oft preisliche Situation und Kalkulationssituation parallel. Wegen
der Interkorrelation beider Faktoren messen sie dann den Ergebnisfaktor eigentlich doppelt.
691
Dabei sind die Bewertungsrichtungen genau zu prfen: Je hher/mehr ..., desto mehr Punkte; bzw.
je niedriger/weniger ..., desto mehr Punkte.
692
Vgl. auch die Beispiele zur Bildung von Kunden-Klassifikationsschlsseln bei: Verlag Norbert
Mller, 1990, S. 27-31. Diese konventionellen Beispiele trennen allerdings nicht nach kaufmnni-
schen und technischen Qualifizierungsparametern.
Abb.6-33
C KAUFMNNISCHE PARAMETER (Gewichtung = 100 )
Gewich-
tungen
Bewer-
tung
Scores
Bewer-
tung
Scores
Bewer-
tung
Scores
C
Kundenumsatz (heute und zuknftig) 10 7 70 10 100 3 30
C
Einkaufsbudget des Kunden fr das Produkt (Verkaufspotenzial) 10 6 60 5 50 6 60
C erreichbarer eigener Lieferanteil am Potenzial des Kunden 20 8 160 5 100 5 100
C
Rohgewinnspanne des Kunden (heute, zuknftig) 25 7 175 3 75 10 250
C
finanzielle Situation des Kunden / Prognose 15 4 60 2 30 9 135
C Effizienz der Kundenbetreuung = wenig Betreuungsaufwand 8 3 24 2 16 10 80
C
gezeigte Treue des Kunden ( Kundenbindung / Kundenloyalitt) 10 2 20 2 20 10 100
C
Referenzwert des Kunden zur Strkung des eigenen Images 2 9 18 4 8 10 20
C TECHNISCHE PARAMETER (Gewichtung = 100 ) 100 58,7% 587 39,9% 399 77,5% 775
C
Bedeutung der Technologie fr das eigene Geschft 20 9 180 3 60 10 200
C
Zukunft der Technologie (Stand im Technologie-Lebenszyklus) 30 10 300 2 60 9 270
C Sicherheit der Rohstoff- / Teileversorgung (zuknftig) 15 2 30 4 60 9 135
C
eigene Fertigungssicherheit (effizienter Herstellungsprozess) 20 7 140 5 100 9 180
C
Technische, rechtliche Absicherung der Liefersituation (Patent, USP) 15 7 105 3 45 7 105
(max. erreichbar sind je 1000 Punkte sind je 1000 Punkte. 1000 Punkte entsprechen 100%) 100 75,5% 755 32,5% 325 89,0% 890
450 890 230
BEISPIEL FR EINE KUNDENQUALIFIZIERUNG NACH DER SCORING-METHODE
Ist-Umsatzerlse 2005 in 1000 Euro
Kunde-A Kunde-B Kunde-C

323
f.) Strategische und operative Kundenportfolios
Unter Rckgriff auf die
Methoden der strate-
gischen Geschftsfeld-
planung (s. 2. Kapitel)
helfen Kundenportfolios,
die Grenze eindi-
mensionaler Para-
meterbetrachtungen
zu berwinden,
Marktverhltnisse
anschaulich darzu-
stellen,
Kundenbetreuungs-
strategien sachlich
begrndet abzuleiten.

Strategische Kundenportfolios knnen die Beurteilungskriterien der bekannten 4-
Felder- oder 9-Felder-Portfolios bernehmen. Logischerweise ist der Begriff Markt
(z.B. bei Marktattraktivitt) durch Kunde (Kundenattraktivitt) zu ersetzen.
693

Abb.6-34 liefert die Struktur gem der 4-Felder BCG-Matrix. Gegenbergestellt
werden Lieferanteile bei den Kunden und Umsatzwachstum der Kunden. So ergeben
sich wieder die 4 charakteristischen Klassifizierungsfelder; hier als Felder fr Star-
Kunden, Fragezeichen-Kunden, Melk-Kunden und Abbaukunden bezeichnet.
Nach dem 4-Felder-Schema (Kundenattraktivitt und eigene Strke) hat beispielswei-
se die Firma Flender ESAT erfolgreich Akquisitionsprioritten fr die Einfhrung ei-
nes neuen Dienstleistungsproduktes erarbeitet.
694

9-Felder-Portfolios ermglichen feinere Abstufungen fr Kundenprioritten und
Betreuungsstrategien. Die Achsenbezeichnungen des Portfolios der Abb.6-35 ent-
sprechen sinngem denen der McKinsey-Matrix fr die Geschftsfeldplanung.
695

693
vgl. Freter, (Kunden-Portfolio-Analyse), 1992, Bing; Barzen, (Kunden-Portfolios), in: ASW,
2/1992, S. 88; 3/1992, S. 102-107
694
vgl. Deppermann; Marzian, (Win-Win), in: ASW, Sondernummer 10/1998, S. 142-146
695
auer, dass Marktattraktivitt durch Kundenattraktivitt ersetzt ist: Quelle: Link; Hildebrand, (Da-
tabase Marketing), 1993, S. 52
Ni edri g mittel hoch
WETTBEWERBSPOSITION
n
i
e
d
r
i
g
m
i
t
t
e
l
h
o
c
h
K
U
N
D
E
N
A
T
T
R
A
K
T
I
V
I
T
T
Starkunden
Ent-
wicklungs-
kunden
Starkunden
Perspektiv-
kunden
Mitnahme-
kunden
Ab-
schpf ungs-
kunden
Ab-
schpf ungs-
kunden
Verzichts-
kunden
Mitnahme-
kunden
9-Felder-Kundenportfolio
Abb.6-35
Quelle: Freter, 1992, S. 7
Grundstruktur fr das Kundenwachstum-Lieferanteil-Portfolio
relativer Lieferanteil
K
u
n
d
e
n
-
U
m
s
a
t
z
w
a
c
h
s
t
u
m
hoch
h
o
c
h
niedrig
n
i
e
d
r
i
g
Fragezeichen-Kunde:
investieren oder
zurckziehen
Star-Kunde:
investieren
Abbau-Kunde:
desinvestieren
Melk-Kunde:
abschpf en
Abb.6-34

324
Strategische Portfolios werden nur ein- oder zweimal im Jahr erstellt, blicherweise
im Rahmen der Marketing- und Vertriebsplanung. Eine andere Kategorie von Kun-
denportfolios beruht dagegen auf Daten des operativen Vertriebsgeschftes. Diese
zahlen- und nicht einschtzungsgesttzten Portfolios knnen sozusagen im Alltags-
geschft mit Hilfe von CRM/CAS- oder Business Intelligence-Systemen (BI) abgeru-
fen werden. Es geht dann weniger um die strategische Beurteilung von Kundenstruk-
turen und um den langfristigen Einsatz von Verkaufsressourcen. Vielmehr sollen
aktuelle Betreuungsmanahmen durch den Auendienst oder Direktmarketing-
Kampagnen fr einzelne Kunden oder fr Kundenzielgruppen bestimmt werden.
Plakative Bezeichnungen fr die einzelnen Matrixfelder sind deshalb nur von unter-
geordneter Bedeutung. Vor allem Kunden-Umsatzanteile gem ABC-Analyse, Ein-
kaufspotenziale (Kundenpotenziale) im relevanten Markt, die eigenen Potenzialaus-
schpfungen (eigene Lieferanteile bei den Kunden), Kunden-Deckungsbeitrge so-
wie technische und kaufmnnische Kunden-Attraktivitten haben sich als Qualifizie-
rungsparameter gut bewhrt.

Kombinationen dieser Parameter fhren zu den operativen Kundenportfolios:
696

= Macht-Portfolio:
eigene Umsatzanteile der Kunden (%) versus eigene Lieferanteile bei den Kun-
den (Shares of wallet) = mehr Prioritt fr umsatzmig wichtige Kunden,
= Chancenpotenzial-Portfolio:
eigene Lieferanteile bei den Kunden (%) versus Einkaufspotenziale der Kunden
= mehr Prioritt fr potenzialmig wichtige Kunden, und das
= Kundenrendite-Portfolio:
eigene Umsatzanteile der Kunden (%) versus Kunden-Umsatzrenditen (Dek-
kungsbeitrge der Kunden in % vom Kundenumsatz) = mehr Prioritt fr er-
gebnismig wichtige Kunden.
Abb.6-36 beschrnkt sich auf das Beispiel eines Macht-Portfolios.

Was ist anders als bei der konventionellen ABC-Analyse? Jetzt sind die Kunden
nicht mehr nur nach Umsatzprozenten bewertet. Sie werden vielmehr in Relationen
zueinander in einer Marktlandkarte positioniert. Kundensegmente mit gegenseitigen
Abhngigkeiten werden deutlich. Im Beispiel-Portfolio sollten vor allem mittelgroe
Kunden wie Harder, Binder, Loda und Bosch verstrkt akquiriert werden. Die
durchgestrichenen Firmen fallen aufgrund zustzlicher Analysen, die hier nicht dar-
gestellt werden knnen, aus der Prioritt.
697
Die Graphik belegt den praktischen Nut-
zen der Portfoliotechnik fr die Verkaufspolitik. Die Marktbilder bieten eine fakten-
gesttzte Grundlage zur Entscheidung ber Kundenbetreuungsstrategien. Sie erset-
zen eine Vertriebsfhrung aus dem Bauch heraus.

g.) Kundenstatus (Kundenbindungs- oder Loyalittsleiter)
Ein Kunde legt oft einen langwierigen Weg vom potenziellen Interessenten (der das
Produkt noch nicht kennt) bis zum regelmig kaufenden Stammkunden zurck.
Nach gngiger Meinung nehmen Kundentreue (Loyalitt) und Kundenbindung von
Stufe zu Stufe zu. Kreutzer spricht von der Kunden-Loyalittsleiter.
698
Die vergan-
genheitsorientierten Werte der Portfolios knnen auf diese Weise durch einen dyna-
mischen Kundenstatus ergnzt werden.

696
vgl. Winkelmann, (Kundenportfolios), in: acquisa, 7/1997, S. 58-62; sowie Winkelmann, (Markt-
segmentierung), 1999, S. 120-123
697
vgl. Winkelmann, (Marktsegmentierung), 1999, S. 120-123; vgl. auch das umfassende Beispiel in
Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 104-113
698
vgl. Kreutzer, (Dialog), in: ASW, 4/1990, S. 106
6. Kapitel: Die Vertriebspolitik 325
Abb.6-36

326
Abb.6-37 beschreibt den Entwick-
lungspfad eines Kunden vom Inte-
ressenten zum Stammkunden. Je
nach Branche und Produkt sind un-
terschiedliche Stufen der Kunden-
leiter sinnvoll.

Die AZ Direct unterscheidet z.B.
mit Anonymus, Interessent, Kunde,
Stammkunde und Helfer fnf Ent-
wicklungsschritte der Kundenge-
winnung. Mauch differenziert in
seinem SalesCycle sogar 23 Loyali-
ttsstufen.
699

Ziel der Verkaufspolitik sollte es
sein, den Kunden durch statusge-
rechte Betreuungsmanahmen zum
Stammkunden zu entwickeln so-
fern nicht Fakten aus der Kunden-
qualifizierung (z.B. fehlende Boni-
tt oder zu geringes Einkaufs-
potenzial) dagegen sprechen. Die
Abbildung enthlt Manahmen, die
die Weiterentwicklung eines Kun-
den jeweils zur nchsten Stufe des
Kundenstatus untersttzen. Dabei
gilt mit dem Ziel einer Effizienzoptimierung im Vertrieb die folgende Leitlinie:
Es reicht aus, dem Kunden nur die Betreuungsmanahmen zukommen zu las-
sen, die ihn auf die nchste Stufe der Kundenleiter fhren!

h.) Strategische (integrierende) Setzung von Kundenprioritten
Die strategische Priorittensetzung geht von folgenden Erkenntnissen aus:
Es gibt keinen allgemeingltigen und optimalen Bewertungsmastab zur Bil-
dung von Betreuungsprioritten. Wichtig ist allein, dass sich die Unterneh-
mung zum Zwecke einer marktorientierten Unternehmensfhrung eine sinnvol-
le und einfache Klassifikation schafft, nach dem der Vertrieb wichtige von un-
wichtigen Kunden trennen kann.
Es knnen und sollten quantitative und qualitative Bewertungskriterien heran-
gezogen werden. Die Vertriebsmannschaft sollte den Mut zu subjektiven Wert-
urteilen aufbringen. Weiche Daten, wie Kooperationsverhalten, Kundenzufrie-
denheit, Lieferantentreue etc. lassen sich auf der Grundlage jahrelanger Aus-
sendiensterfahrungen durchaus valide bewerten. Lieber subjektiv bewerten, als
berhaupt nicht bewerten; selbst wenn der nchste Besuch, z.B. als Konse-
quenz einer Reklamation, ein Beurteilungsbild stark verndern kann.

Unter Wrdigung der Beurteilungen der Kundenqualifizierung sind abschlieend
vom Vertrieb zusammenfassende Prioritten zumindest fr die groen und mittel-
groen Kunden zu vergeben. Dies kann in Workshops im Rahmen der Jahrespla-
nung, geschehen. Externe (Branchenfachleute, Beirte, Berater, Marketingprofesso-
ren) und interne (Auen- und Innendienst, Key Account Manager, Produktmanager

699
vgl. Mauch, (Sales Cycle), 1990, S. 16
Jahresvertrge
regelm. Besuche
Entwicklungs-Meeting
Chefbesuche
Rahmenangebote
Servicevertrge
Maili ngs
Folgebesuche
Rahmenangebote
Chefbesuch
Einladung Stammhaus
Rabattangebote
techn. Untersttzung
Telefon-Follow ups
Preisdi skussion
Kundenbesuch
technische Daten
Prsentation
Anschrei ben
Kundenbesuch
Angebot
Katalog zuschicken
Maili ng-Bri ef
Referenzl iste
Stammkunde
regelmig
Stammkunde
unregelmig
Wiederho-
lungskuf er
Erstkuf er
Testkuf er
Angebots-
kunde
Interessent
potentieller
Interessent
KUNDEN-STATUS UND VERKAUFSMASSNAHMEN
Abb.6-37

327
etc.) Experten sollten fr die Prozedur zusammenkommen. Vorgeschlagen wird ein
Schema mit sieben strategischen Kundenprioritten:
(1) A-Kunde = Top-Kunde: ist von hoher kaufmnnischer oder technischer Bedeu-
tung fr das Geschft; strategische Storichtung: 4 Geschft sichern. Es sollte
zustzlich unterschieden werden in Top-Kunde mit ausgeschpftem (A1) und
mit noch freiem (erreichbarem) Potenzial (A2).
(2) B-Kunde = Mittelgroer Kunde mit ausgeschpftem (B1) und Entwick-
lungskunde (B2) mit noch freiem Potenzial: liegt in der Wichtigkeit (heute)
unterhalb des Top-Kunden; sein Potenzial wird oftmals unterschtzt; strategische
Storichtungen: 4 Potenzial klren; falls mglich (bei B2-Kunden) Lieferanteil
ausbauen. Falls das realistisch erscheint, ihm als Entwicklungskunden eine be-
sonders hohe Prioritt zuweisen.
(3) C-Kunde = Kleinkunde: ist priorittsmig nach den Entwicklungskunden zu
positionieren, die Geschftsbeziehung wird aber nicht in Frage gestellt; strategi-
sche Storichtungen: 4 hohe Effizienz bei der Auftragsabwicklung, Absiche-
rung eines profitablen Preisniveaus.
(4) D-Kunde = Verzichtskunde: sollte nicht mehr mit Prioritt betreut werden;
strategische Storichtungen: 4 prohibitive (abschreckende) Preiserhhungen
oder an Handelspartner bertragen.
(5) Neukunde = neue Kunden knnen, solange bis die endgltigen, erreichbaren
Potenziale geklrt sind (max. 1 2 Jahre), als gesonderte Kundengruppe gefhrt
werden; strategische Storichtung: 4 mit Prioritt aufbauen, Potenziale klren;
absehbare Kleinkunden gleich der C-Kundengruppe zuweisen.
(6) Zielkunde = zum Rest-Marktpotenzial gehren ernsthafte Interessenten und
Wettbewerbskunden mit Wechselinteresse; strategische Storichtungen: 4 unter
Beobachtung halten, auf gnstigen Zeitpunkt fr Akquisitionsbemhungen war-
ten, weil sonst ein Einstieg, wenn berhaupt, nur ber den Preis erfolgen kann.
(7) Hndler und Wiederverkufer = sollten ratsamerweise als eigenstndige Um-
satzgruppe gefhrt werden. Wichtig: In ihrer Funktion als verlngerter Arm
(Partner) des eigenen Vertriebs sollten sie nicht nach den Beurteilungsmastben
fr die normalen Kunden qualifiziert werden. Fr sie ist eine gesonderte Leis-
tungsbewertung (Partner-Evaluierung) zu empfehlen.

i.) Neue Kundenwertsicht nach der Customer Value Theorie
Bei den klassischen Anstzen zur Kundenbewertung ergibt sich der Kundenwert aus
monetren und auch nichtmonetren Vorteilen, die der Kunde dem Anbieter bietet.
Diese Sichtweise des Value from the Customer ist um den Blickwinkel des Value
to the Customer zu ergnzen. Ein Anbieter muss erst in einen Kunden investieren,
ehe er Kundenbindung vorausgesetzt von den Rckflssen seitens des Kunden
durch Folge-, Zusatz- oder werthaltigere Geschfte profitiert. Nach der neuen Kun-
denwertsicht gehren Customer Equity (CE) und Customer Value (CV) zusammen
und formen das Customer Value and Equity Management (CVE).

4 Customer Equity: Der konventionelle Kundenwert fragt: Welchen Wert hat
der Kunde fr uns? Er resultiert aus einer Kundenqualifizierung (Kundenwert-
Analyse), bei der ein Anbieter jeden Kunden nach ausgewhlten, ihm fr das
Geschft wichtig erscheinenden Parametern bewertet (Value from the
Customer Prinzip).
4 Customer Value: Der neue Kundenwert nach dem Customer Value Prin-
zip vertritt die Value to the Customer-Sicht: Welchen Wert haben wir bzw.
hat unser Angebot fr den Kunden? Dieser entspricht dem monetr bewerteten
Kundennutzen. Der Wert eines Kunden bemisst sich nach den Nutzenbeitr-
gen, die der Kunde dem Angebot des Anbieters zurechnet.
Ohne Kun-
denwerte
sind Mar-
kenwerte
wertlos.

328
4 Value Marketing mchte dem Kunden mit seinen Aktionen und Angeboten
gezielt Nutzenvorteile bieten. Fr Verkaufsverhandlungen bedeutet das, dem
Kunden keine Produkteigenschaften, sondern Wertsteigerungen zu vermitteln.
Dazu muss man aber die Nutzenerwartungen seiner Kunden gut kennen.
4 Das Customer Value and Equity Management zielt auf eine Balance der
Wertegenerierung beim Kunden (Kundeninvestitionen) mit den Rckflssen
aus der Kundenbeziehung. Es entstehen Win-Win-Partnerschaften.

Bei berragenden Lieferantenleistungen und Kundenloyalitt folgt aus dem Value to
the Customer eine Strkung des Value from the Customer. Gute Anbieter entwi-
ckeln also gute Kunden. Der Kundenstamm wird zu einer vernderbaren Gre.
Abb.6-38 zeigt noch einmal den Zusammenhang. Das Konzept fhrt dann zwangs-
lufig zum Value Marketing, bei dem der Verkauf von Produkteigenschaften durch
das Individualisieren und Vermitteln von Nutzeninhalten abgelst wird. Value Mar-
keting ist konsequent bestrebt, die eigene Wichtigkeit (des Lieferanten) beim Kunden
auszubauen. Der DaimlerChrysler Konzern bekennt sich z.B. zu diesem Ansatz:
"Die Zukunft beginnt bei DaimlerChrysler mit einem Abschied vom Kundschaftsma-
nagement. Im Kern basiert dieser Ansatz auf einer simultanen Segmentierung (Simul-
taneous Segmentation - SimSon) der Nachfragerschaft, auf den von ihr geuerten
Nutzenerwartungen. In Abhngigkeit von den Kundenerwartungen steht dann die
segmentspezifische Gestaltung der Vertriebsprozesse im Mittelpunkt. Eine adquate
Vertriebsleistung stiftet fr die einzelnen Nachfragergruppen einen Wert (Value-to-
the-Customer). Deren Wertschtzung kommt dann in einem loyalen Verhalten zum
Ausdruck. Die gewonnenen Segmente werden zudem hinsichtlich ihrer zuknftigen Er-
tragskraft bewertet (Value from the Customer).
700

Als sinnvolle Einteilung der Werte fr den Kunden bietet sich an: (1) allgemeine
Mehrwerte und Arbeitserleichterungen, (2) Produktverbesserungen beim Kunden, (3)
Prozessverbesserungen beim Kunden und (4) Vorteile fr Kundeskunden.

Als Ergebnis der aufgezeigten, mehrstufigen Kundenqualifizierung liegt eine Rang-
folge aller Kunden nach Wichtigkeiten vor. Diese ist Ausgangspunkt fr die Akqui-
sitionsstrategie aus Sicht des Marketing und die Kontaktplanungen von Innen- und
Auendienst.

700
vgl. Smidt; Marzian, (Kundenwert), 2001; Marzian; Smidt, (Market-Ing.), 2002
Kundenwer-
te schaffen
Unterneh-
menswerte
(Shareholder
Value).
Ein gutes
Beispiel fr
Kundenent-
wicklung
nach Custo-
mer Value:
Bosch und
Siemens
Hausgerte
(BSH).
Die alte
Sicht: "Mein
Gewinn ist
Dein Ver-
lust."
Die neue
Win-Win-
Sicht nach
Customer-
Value: "Dein
Vorteil ist
Vorausset-
zung fr
meinen
Vorteil."
(Stefan
Brohs, Con-
tinental AG)
Abb.6-38
DIE ZWEI SICHTWEISEN DER KUNDENBEWERTUNG
VALUE FROM THE CUSTOMER
= CUSTOMER EQUITY
= Umsatzerlse
= Deckungsbeitrge
= Ref erenzen
= Ansehen, Image
= Marktmacht
= strategische Vorteile
Kunde
Erstklassige
Anbieter f ormen
erstklassige
Kunden
Ein Anbieter hat
letztlich die
Kunden, die er
verdient
VALUE TO THE CUSTOMER
= CUSTOMER VALUE
= Problemlsung
= One-to-one-Solution
= Mehrwerte (Added-Values)
= Win-Win-Partnerschaf t
= gemeinsame Wertsteigerung
Anbieter

329
6.4.5. Kundenwertsteigernde Verkaufsstrategien
Fr das Marketing bleiben Kundenwerte also nicht unverrckbar fest. ber die Zeit-
rume der Geschftsbeziehungen hinweg knnen Kundenwerte durch abgestimmte
Manahmen von persnlichem Verkauf und Direktmarketing kontinuierlich ausge-
baut werden. Abb.6-39 zeigt die Strategien der Kundenentwicklung auf:
(1) Der Basiswert eines Kunden ist der transaktionale Kundenwert - der Discoun-
ted Cash-Flow von dessen Umsatzerlsen bzw. aus den Kundendeckungsbeitr-
gen aus dem laufenden Geschft.
(2) Durch konzentrierte Kundenbetreuung lassen sich in der nchsten Stufe die
Cross-Selling-Potenziale ausschpfen. Diese Verkaufschancen in angrenzenden
Produktbereichen aufzudecken, ist Aufgabe von Auen- und Innendienst.
(3) Vielleicht wird es auch mglich sein, den Kunden in hhere Preissegmente hin-
ein zu entwickeln (vom Audi A3- zum A6-Fahrer). Dieser Schritt der Kundenent-
wicklung wird als Up-Selling bezeichnet.
(4) Ferner ist der Kunde langfristig ber den Bedarfslebenszyklus zu begleiten: vom
Gameboy ber den ersten PC bis zum spter beruflich genutzten Notebook.
(5) Mit steigendem Einkommen wird der Kunde auch bereit sein, sein Produkt (z.B.
seinen PKW) schneller zu ersetzen. Die Marketing- und Vertriebsstrategie zielt
dann darauf ab, die Kauffrequenzen der Kunden zu erhhen.
(6) Sind Geschftsbeziehungen ber Jahre eingefahren, dann steigen die Kundenwer-
te auch durch Kosteneffekte. Gebundene Kunden brauchen z.B. nicht mehr
durch kostspielige Image-Mailings angesprochen werden.
(7) Letztlich knnen im Rahmen der strategischen Planung ganze Kunden-
Zielgruppen umgeschichtet werden. Es kommt zu Kundenwertsteigerungen durch
Portfolio-Effekte.

Durch die Strategien der Kundenentwicklung erhalten Kundenbesuche einen kun-
denwertbezogenen Sinn. Jetzt stellt sich die Frage nach den Betreuungskonzeptionen.

6.4.6. Betreuungskonzeptionen und Beziehungskonsequenzen
Wer seine Kunden besucht, baut Beziehungen auf. Wer seine Kundenbesuche im
Rahmen einer Betreuungskonzeption (oder Vertriebskonzeption) plant, der darf da-
von ausgehen, dass sich auch seine Kundenbeziehungen in eine bestimmte Richtung
entwickeln und festigen. Chaotische Besuchsplanungen fhren andererseits zu einem
KUNDENWERTSTEIGERUNGEN DURCH KUNDEN-BINDUNGSEFFEKTE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7
Basis-
wert
+
Cross-
Selling
+
Up-
Selling
+
Kunden-
L-Zyklus-
Effekte
+
Fre-
quenz-
Effekte
+
Kosten-
effekte
+
Portfolio
Effekte
Abb.6-39

330
chaotischen Beziehungsgefge, das allein vom Denken und Handeln der Verkufer
abhngig ist. Und von dem Kunden, der am lautesten ruft. Auf der Suche nach
einer optimalen Betreuungskonzeption sind folgende Punkte zu beachten:
Betreuungskonzeptionen werden in starkem Mae von den Marktspielregeln
einer Branche vorbestimmt (s. Abschnitt 1.4.).
Betreuungskonzeptionen beeinflussen Verkaufsformen - und umgekehrt (s.
Abschnitt 6.3.1.).
Betreuungskonzeptionen erfordern entsprechende Verkaufsorganisationen (s.
Abschnitt 6.3.2.). Nicht selten sind organisatorische Rahmenbedingungen vor-
gegeben und die Betreuungskonzeptionen sind dahingehend zu optimieren.

Grundstzlich sind folgende Betreuungskonzeptionen mit ihren Beziehungskonse-
quenzen und vertrieblichen Organisationsformen zu unterscheiden:
(1) Regionalvertrieb: Ein regionaler Kundenstamm wird intensiv und generalistisch
betreut; entweder verkuferisch oder beratend (z.B. rtzebesucher). Wichtig sind
die im Abschnitt 6.4.4. dargestellten Kundenprioritten. Es entstehen starke regi-
onale Beziehungsgefge.
(2) Besuchstourenverkauf / Bezirksreisendenverkauf: Bezirksreisende der Mar-
kenartikelhersteller besuchen regelmig einen festen Kreis von Outlets - in Ab-
stimmung mit Logistik- und Merchandising-Diensten und den auf Key-Account-
Ebene getroffenen Listungsvereinbarungen folgend.
(3) Ad-hoc Verkauf: Beim Ad-hoc Verkauf geht der Verkufer dorthin, wo gerade
Bedarf ist. Auch die Verkaufsform des Haustrverkaufs ist hierzu zu zhlen.
I.d.R. sind Verkaufsabschlsse wichtiger als langfristige Kundenbindung.
(4) Key Account Verkauf: Definierte Kundenbetreuer sind definierten wichtigen
Schlsselkunden zugeordnet. Sie besuchen diese nach Bedarf und in Absprache.
Abschnitt 6.4.10.a. wird auf diese intensivste Konzeption weiter eingehen.
(5) Key Account Verkauf Konsumgterindustrie: Bei dieser besonderen KAM-
Spielart betreuen hochqualifizierte Marketiers den begrenzten Kreis der Ein-
kaufszentralen des Konsumgterhandels (z.B. Metro, Rewe, Aldi). Es geht um
Listungen und Regalplatz-Verteilungen. Nachgeschaltet sorgen dann die Bezirks-
reisenden und die Logistik-Dienste fr die Betreuung der Oulets in der Flche.
(6) Projektverkauf: Ist Beratungsgeschft in Teams von Technikern und Kaufleu-
ten. ber die Zeitspanne der Projektakquisition und -durchfhrung entwickeln
sich sehr enge menschliche Beziehungen, wobei es nicht um Verkaufen geht.
(7) Strukturvertriebsverkauf: Bedeutet stndige Neukundensuche im Bekannten-
kreis oder im regionalen Umfeld. Es geht weniger darum, Produkte zu verkaufen,
als vielmehr darum, dass die Abnehmer bereit sind, ihrerseits wieder Kunden zu
suchen und sich Kundenstmme zu schaffen (Folge: Provisionsbume).

Bei diesen aktiven Betreuungskonzeptionen muss der Anbieter auf seine Kunden
zugehen. Ausgeklammert wurden hier die passiven Verkaufsformen des stationren
Verkaufs (Ladenverkaufs). Diese Betreuungskonzeptionen mssen nun in operative
Besuchsaktionen transformiert werden. Was gehrt zur praktischen Verkaufsarbeit?

6.4.7. Besuchsziele (Kontaktziele) und Besuchsanlsse
Die strategische und operative Planung, die Kundenqualifizierung und die Kunden-
wertstrategie geben dem Auendienst eine Storichtung fr die Kundenbetreuung
vor. Fnf dominierende Zielsetzungen knnen verfolgt werden:
(1) Neukundengewinnung: gerichtet auf (a) neue Kundensegmente, (b) neue An-
wendungen (Neuprodukte) oder (c) als regionale Akquisitionsausweitung.
(2) Potenzialdurchdringung: Keine Prioritt fr Neukundengewinnung, dafr Aus-
Vorteil
persnlicher
Verkauf:
Wenn wir
nicht mehr
vor Ort sind,
bestellt der
Kunde nur
noch nach
Bedarf.
(Robert
Friedmann,
Sprecher der
Wrth-
Konzern-
gruppe)

331
schpfen von bestehenden Kundenpotenzialen oder Preiserhhungen bei be-
stimmten Kundengruppen (Umsatz-/Ergebnisverbesserungen bei Stammkunden).
(3) Beziehungspflege: verstrkte und intensivere Betreuung von Stammkunden, um
deren Lieferantentreue (Loyalitt) zu steigern.
(4) Effizienzsteigerung / Kostensenkung: z.B. durch Outsourcing von Vertriebstei-
len, Geschftsverlagerung auf Handelspartner oder Verlagerung von Teilen des
Verkaufs auf E-Commerce, gezielter Ausstieg bei Kleinkunden.
(5) Vertriebspartner-Management: Suche nach und Gewinnung von Vertriebspart-
nern sowie deren Frderung (Kontaktaufnahme, Vertragsgesprche, Schulungen,
gemeinsame Kundenbesuche, Hndler-, Handwerksbetreuung etc.).

Zustzlich zur strategischen Ausrichtung bestimmen Sachzwnge den operativen
Vertriebsalltag. Viele Besuchsanlsse werden von Kunden vorgegeben:
Der Kunden wnscht einen Sachstand ber die laufenden Vorgnge.
Der Kunde ist (endlich) zum Preisgesprch und zur Auftragserteilung bereit.
Der Kunde ldt zum Jahresgesprch mit Prsentation ein.
Der Kunde will im greren Rahmen Preise neu verhandeln; oft in Zusammen-
hang mit einem Jahresgesprch.
Der Kunde mchte ber ein neues Projekt bzw. neuen Bedarf sprechen.
Der Kunde bittet um Produktprsentation und Klrung des Leistungsangebotes.
Der Kunde mchte das Produkt wechseln oder wnscht Produktverbesserung.
Der Kunde wnscht Reklamationsgesprch bzw. -klrung.
Der Kunde bittet um persnliche Klrung von Differenzen in einer Auftragsbe-
sttigung oder bei Lieferverzgerungen.
Der Kunde mchte neue Mitarbeiter oder neue Arbeitsablufe vorstellen.
Der Kunde signalisiert Interesse an Beziehungspflege oder wrde einen Chef-
besuch und einen Gedankenaustausch auf hherer Ebene schtzen.

Diesen kundenseitigen Besuchsaufforderungen kann sich der Auendienstmitarbeiter
kaum entziehen. Die Herausforderung fr den Verkauf liegt darin, die Alltagsnot-
wendigkeiten mit den strategischen Storichtungen in Einklang zu bringen. Dazu
wird der Auendienstmitarbeiter einen routinemigen Besuchsrhythmus anstre-
ben. Folgende grundstzliche Aufgabenstellungen sind zu erfllen:
(1) Kundenbesuche sind nach Hufigkeit, Reihenfolge und Zeitpunkten so einzu-
planen, dass sie den erarbeiteten Kundenprioritten entsprechen.
(2) Besuchstouren sind so zu bestimmen, dass einerseits entsprechend der Kunden-
prioritt die geforderten Soll-Besuchshufigkeiten erreicht werden, andererseits
aber genug Raum fr die immer wieder auftretenden, ungeplanten Besuchsanfor-
derungen bleibt.
(3) Besuchsrhythmen und -zeiten sind mit den Kundenvorstellungen abzugleichen -
im Vergleich (Benchmark) zu Konkurrenzbemhungen.
(4) Besuchstouren sind zeit- und kostenoptimal in Tages- und Wochenplne umzu-
setzen.
(5) Grokunden- und Kleinkundenbesuche sind sinnvoll zu kombinieren.
(6) Stammkundenbesuche sind mit Neukundengewinnung sinnvoll zu verbinden.
(7) Feste Besuchstermine (fixed dates) sind durch sog. Cold Calls (Ich bin in der
Nhe und wrde bei Ihnen gerne einmal vorbeischauen...) anzureichern.
(8) Die persnlichen Besuchsaktivitten sind sinnvoll mit Direktmarketing-Kontak-
ten abzustimmen (Schulterschluss zwischen Vertrieb und Marketing).

Die Besuchsanlsse bestimmen i.d.R. weitere, spezielle Besuchsziele:
(1) den Kunden vom eigenen Angebot und von der persnlichen Beratungskompe-
tenz berzeugen,

332
(2) einen neuen Kunden gewinnen, einen Erstauftrag erhalten,
(3) neue Preise und / oder Konditionennderungen durchsetzen,
(4) Kundenpotenzial sichern, Wettbewerbsangebote abwehren,
(5) einen Auftrag zu bestmglichen Konditionen gewinnen (Umsatzgenerierung),
(6) Bedarfsklrung, nicht ausgeschpfte Verkaufschancen nutzen,
(7) Grundstein fr zuknftigen Umsatz legen (neue Projekte besprechen),
(8) Auftragsprognosen und Umsatzvorschau einholen,
(9) Meinungsverschiedenheiten ausrumen, Kompromisse finden (Win-Win),
(10) Marktforschung beim Kunden betreiben (z.B. Hinterfragen von Lieferanteilen
des Wettbewerbs, Informationen zu Wettbewerbern einholen),
(11) Kundenzufriedenheit und Kundenbindung vorsichtig (indirekt) erfragen und
strken,
(12) allgemeine Beziehungspflege, Vertrauen schaffen.

6.4.8. Kundenbesuche Planung und Durchfhrung
a.) Touren- und Routenplanung
Besuchsstrategie, Besuchsanlsse und ziele sind nun derart in ein Touren- und Rou-
tenprogramm (Besuchsprogramm) umzusetzen, dass die Erfolgsparameter der
Abb.6-40, d.h.
= die Kontakthufigkeit (auch Kontaktfrequenz: Wie oft besuchen?),
= die Kontaktdauer (Welche Besuchszeiten sind angemessen?) und
= die Kontaktqualitt (Kundenbesuch wie vorbereiten, wie anmelden, welche Be-
suchsinstrumente zum Einsatz bringen?)
marktgerecht bercksichtigt werden.

Der Auendienstbesuch ist nach Abb.6-41
unbestritten die teuerste Kontaktform. Eine
Besuchsplanung ist deshalb unabdingbar.
701

Grundstzlich gelten fr die Vorbereitung
der Kundenbesuche folgende Leitlinien:
Muss-Besuche (z.B. bei Reklamationen)
vor Kann-Besuchen,
wichtige Kunden vor weniger wichtigen
besuchen,
Umsatzkontakte vor Beziehungskontakten,
Kundensicherungsbesuche vor Kundenrckgewin-
nungsbesuchen vor Neukundenbesuchen,
Reservebesuche (Fllbesuche) zur Kostenverteilung
bei langen Anfahrten und als Puffer fr Be-
suchsausflle in der Rckhand halten,
pro 4 5 Stammkundenbesuche einen Neukunden-
besuch einplanen.

Fr die zeit- und kostenoptimale Besuchsplanung gibt es
einige Grundregeln:
(1) Bei der 5-Tage-Methode wird das Verkaufsgebiet in 5 Teilregionen aufgeteilt.
Die Tagesabschnitte werden gegenberliegend angeordnet, um am Folgetag noch
einmal auf kurzem Wege zurckspringen zu knnen.

701
Man beachte auch die Erfahrung der ALLIANZ, dass eine Kundenbindung stark von der Kontakt-
frequenz abhngt. Bei Kunden, die lnger als 2 Jahre nicht besucht werden, besteht eine hohe Ab-
sprunggefahr: vgl. die Meldung in ASW, 11/1997, S. 26
Hans Knrr
(Knrr AG):
Hat 70%
seiner Zeit
fr die Kun-
denpflege
verwendet
(vgl. sales-
Business
3/2003, S. 9)
KUNDENKONTAKTKOSTEN

Rundfunk-Spot 0,002
ganzseit. Anzeige 0,006
TV-Spot 0,008
Anzeige Fachzeit. 0,025
Mailing 1,50
Telemarketing 5,00
individueller Brief 38,00
Messekontakt 150,00
Kundenbesuch 130,00

(Quelle: Dannenberg, 1997, S.
23 und Deutsche Post 2003)
Abb.6-41
Abb.6-40
Die Qualitt von
Kundenbesuchen
Kontakt-
hufigkeit
Kontakt-
qualitt
Kontakt-
dauer

333
(2) Bei der Schwerpunkt-Methode erfolgen Anfahrten in Kundenzentren und von
dort aus (evtl. mit bernachtung) kurze Anfahrten zu den einzelnen Kunden des
Schwerpunktes.
(3) Bei der Efeu-Methode wird der Reiseweg kreisfrmig, wie am Rand eines Blat-
tes zurckgelegt.
702

(4) Fr die tglichen Routen gilt: Bei einfachen Fahrverhltnissen mit kurzen Etap-
pen frh starten und abends den langen Weg zurckfahren.
(5) Bei schwierigen Fahrverhltnissen den Weg zum am weitesten entfernten Kun-
den sehr frh zurcklegen und nach der Tagesarbeit zurckhangeln.

Bei groem Kundenstamm helfen Systeme. Um die umfangreichen Besuchsaktivit-
ten in Bezug auf auf die vorgegebenen Soll-Planungen (s. noch einmal Abb.6-15)
und Kostenvorgaben zu optimieren, kommen Geographische Informationssysteme
(GIS) zum Einsatz.
703
Sie platzieren Kunden exakt auf Landkarten, zeigen geografi-
sche Unterschiede bei den Kunden- und Absatzschwerpunkten auf (Mapping und
Routing), visualisieren unausgeschpfte Potenziale, decken Wettbewerbskunden und
Handelssttzpunkte auf und verbinden alle Anlaufpunkte priorittengerecht im Rah-
men von Mehrfrequenz-Tourenplanungen (Tages-, Wochen- Monatstouren).

Auch bei der Routenplanung (optimale Anfahrts- und Zeitplanung fr festgelegte
Besuchsorte) bewhren sich Computerprogramme als Handwerkszeug des Auen-
dienstes. GPS-Systeme bieten heute
Adressdaten (einschlielich Standorte, optimale Anfahrten zu Hotels, Gaststt-
ten, Werksttten etc.),
Routenoptimierung (krzeste, schnellste, kostenoptimale, angenehmste Route),
GPS-Navigation (online ber Satellit) mit Zielfhrung (jederzeit przise Stand-
ortbestimmung) und Stauumgehung,
aktuelle Verkehrsinformationen und
Reisekostenabrechnung.
Nur die Fahrt selbst bernehmen, das knnen die modernen GIS-Hilfsmittel zur Au-
endienststeuerung noch nicht.

b.) Gesprchsvorbereitung
Schlecht vorbereitete Auendienstmitarbeiter
sind fr die Einkufer ein Greuel. Eine gute Ge-
sprchsvorbereitung ist dagegen der halbe Auf-
tragserfolg. Gem Abb.6-42 werden stets gene-
rell gltige sowie spezielle Besuchsvorbereitun-
gen zu treffen sein. Zu einer professionellen Be-
suchsvorbereitung gehren:
(1) Abklrung von Termin, Ort und Teilneh-
mern des Gesprches sowie von deren Kompetenzen,
(2) Rckblick auf die Besprechungspunkte des letzten Besuches (laut letztem Be-
suchsbericht),
(3) Informationen ber Verhandlungsziele des Kunden sowie Kundenerwartungen
(in Abstimmung mit Innendienst und Vertriebsleitung),
(4) Informationen ber die Geschftsentwicklung mit dem Kunden, d.h. ber den
Stand von Auftragseingang, Umsatz, Preisabsprachen und anderen Zielgren
sowie ber Soll-Ist-Abweichungen gegenber der Jahresplanung,
(5) Kenntnis ber die noch nicht ausgeschpften Potenziale beim Kunden (Wo

702
vgl. z.B. hnliche idealtypischen Tourenmuster bei Wolter, (Steuerung), 1972, S. 63-72
703
vgl. die Praxisbeispiele bei Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 359-375
GIS-Anbieter
z.B.:
FLS,
GfK GeoMar-
keting,
Map&Guide,
PTV.

Abb.6-42
spezielle
Ausrstung
spezielle
Vorbereitungen
BESUCHS-
ANLASS
generelle
Vorbereitungen
und Ausrstung

334
bestehen weitere Angebotsmglichkeiten Cross-Selling?),
(6) Kenntnis ber Kundenbeziehungen zur Konkurrenz,
(7) Sachstand ber laufende, offene Vorgnge,
(8) insbesondere Sachstand ber Termine der nchsten Auslieferungen und ber
mgliche Lieferverzgerungen,
(9) sowie Sachstand ber laufende Beanstandungen und Reklamationen,
(10) Informationen ber besondere geschftspolitische Vorgnge beim Kunden,
soweit vorher bekannt (z.B. aus der Wirtschaftspresse), evtl. Bonittsauskunft.

Besonders wichtig ist die Einstimmung auf Kundenerwartungen. Entsprechend
der bereits dargestellten Abb.6-12 erwartet der Kunde,
(1) dass der Auendienstmitarbeiter ihm eine Problemlsungskompetenz bietet,
(2) dass er sich auf dessen Mittlerfunktion (Koordinatorenfunktion) im Stammhaus
verlassen kann,
(3) dass er ihm ein verlsslicher und vertrauenswrdiger Partner ist.
Nicht immer sind diese Erwartungen im Vorfeld eines Besuches bekannt. Nicht im-
mer wissen die Kunden berhaupt, was sie wollen. Trotzdem gilt:

Ein Besuchserfolg hngt entscheidend von dem Wissen ber die produktbezo-
genen und betreuungsbezognen Kundenerwartungen ab. Die Erforschung dieser
Kundenerwartungen beginnt im Innendienst!

Ein guter Auendienstmitarbeiter wird sich seine persnlichen Besuchsziele setzen. Fr
wichtige Verhandlungspunkte sollten optimistische, pessimistische und realistische Ein-
zelziele bestehen. Die Ziele zu erreichen, wird nicht zuletzt von einer geschickten Be-
suchsdurchfhrung abhngen.

c.) Besuchsdurchfhrung und Verkaufsverhandlungen
Machtkonstellation als Ausgangspunkt einer Verkaufsverhandlung
Beim Kunden ist der Auendienstmitarbeiter auf sich gestellt. Jetzt zhlen neben
Produkt und Preis seine Umgangsformen, Vertrauenswrdigkeit und fachliche
Kompetenz. Die Vielzahl der von den Verkaufsgurus proklamierten (mehr oder we-
niger serisen) Erfolgsgeheimnisse hier darzustellen, wrde den Rahmen sprengen.
Vor allem fnf Fragen bestimmen Ablauf und Erfolg von Verkaufsverhandlungen:
(1) In welchen Machtpositionen stehen sich Einkufer und Verkufer gegenber?
(2) In welche Kategorien Kuferrolle und -typ ist der Einkufer einzuordnen?
(3) Was fr ein Gesprchsklima und welcher Gesprchsstil sind zu erwarten?
(4) In welchen Phasen wird das Verkaufsgesprch vermutlich ablaufen, bzw. in
welcher Phase befindet sich ein Gesprch, und was ist verkuferseitig zu tun, um
in die Phase zu kommen, die zum Verkaufsabschluss fhrt?
(5) Welche Verkaufspsychologie ist angebracht, um den Einkufer bzw. die Mit-
glieder des Buying Center fr das eigene Leistungsangebot zu gewinnen?

Von groer Bedeutung fr das Gesprchsklima
und fr den Erfolg des Kundenbesuchs ist zu-
nchst die Machtverteilung zwischen den Ge-
sprchspartnern. Je nachdem, ob starke oder
schwache Einkufer starken oder schwachen
Verkufern gegenberstehen, ergeben sich im
Verkaufsgesprch unterschiedliche Qualitten
der Interessensdurchsetzung. Jain und Laric
zeigen hierzu ein Szenario mglicher Situatio-
Man kann
nicht alles
kaufen, aber
alles verkau-
fen.

schwacher
Verkufer
starker
Verkufer
starker
Einkufer
defensive
Strategie
des Verku-
fers
qualifizierte
Verhandlung
schwacher
Einkufer
Versteck-
spiel
diktatorische
Strategie
des
Verkufers
Abb.6-43

335
nen gem Abb.6-43 auf.
704

Die Quintessenz: Mit einem starken Einkufer (Kunden) zu verhandeln, schafft kla-
rere Verhltnisse und Abschlusschancen als ein Gesprch mit einem unsicheren, la-
vierenden Kunden. Aus Positionen der Strke heraus kann ein beiderseitig faires
Verhandlungsergebnis erwartet werden.
705
Deshalb sollte man schon im Stadium der
Besuchsvorbereitung Klarheit ber die Hierarchiestellung und die Kompetenzen des
Gesprchspartners schaffen.

Verhandlungsklima beeinflusst durch Verkufer- und Kufertyp
Nach dem Grid-Ansatz von Blake und Mouton beeinflussen die Motivationen von
Verkufer und Kufer das Verhandlungsklima.
706
Nach Blake und Mouton agieren
Verkufer wie auch Kunde im Verkaufsgesprch in einem Spannungsfeld von
4 Aufgabenorientierung (die Literatur spricht von Sachorientierung) und
4 Beziehungsorientierung (Menschenorientierung).
In Gitter-Matrizen (den Grids) lassen sich die handelnden Personen zwischen ver-
schieden starken Ausprgungen dieser Orientierungen einordnen. Als Spannungspole
stehen sich in Abb.6-44 gegenber:
(1) Aus Kundensicht der Verkufer im Verkaufsgitter: Geringes oder starkes En-
gagement des Verkufers fr den Verkaufsabschluss (Aufgabenorientierung) ei-
nerseits und geringes oder starkes Bemhen um den Kunden (Beziehungsorien-
tierung) andererseits.
(2) Aus Verkufersicht der Kunde im Kundengitter: Geringes oder starkes Interes-
se am Kauf einerseits (Aufgabenorientierung) und niedriges oder starkes Interes-
se am Verkufer (Beziehungsorientierung) andererseits.

Blake und Mouton schlagen vor, die Strke der Orientierungen auf 9-stufigen Skalen
zu bewerten, so dass sich Matrizen mit 81 Feldern ergeben. Nur die Bedeutungen der
Extrempositionen sind in Abb.6-44 plakativ skizziert. Das Grid-Verkaufsgitter ver-
deutlicht fnf charakteristische Verkaufsstrategien:
707

(1) Das Hard Selling bzw. die Verkaufsdruck-Strategie will den Kunden ber-
fahren und schnell den Kaufabschluss erreichen. Dies ist z.B. die Taktik bei be-
stimmten Haustrgeschften und die unseriser Abschleppunternehmen, die ge-

704
Quelle: Godefroid, (BtoB), 2003, S. 209 unter Bezug auf Jain und Laric 1979 und zit. nach Reeder;
Brierty; Reeder 1991
705
vgl. Godefroid, (BtoB), 2003, S. 209
706
vgl. Blake; Mouton, (Grid), 1979. Die Originalquellen sowie weitere Literatur zu dem Thema ist
bersichtlich dargestellt bei: Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 828-829. Vgl.
ferner Witt, (Verkaufsmanagement), 1996, S. 119-120
707
unter Abnderung der Begriffe von Blake und Mouton; zu den Strategien einer prinzipienbe-
stimmten Verhandlungsfhrung vgl. auch Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007,
S. 836-837 sowie die dort angegebene Literatur
Abb.6-44
1 2 3 4 5 6 7 8 9
B
E
M
H
E
N

U
M

D
E
N

K
U
N
D
E
N
BEMHEN UM DEN VERKAUFSABSCHLUSS
1

2

3
4

5

6
7

8

9
Top-
Verkuf er
Kunden-
f reund
Verkaufs-
prof i
Hard Seller
Druck-
Verkufer
demotivierter
Verkufer
DAS VERKAUFSGITTER
1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
N
T
E
R
E
S
S
E

A
M

V
E
R
K
U
F
E
R
INTERESSE AM KAUF
1

2

3
4

5

6
7

8

9
entschlos-
sener Kunde
personen-
fixierter
Kunde
ausge-
wogener
Kunde
emotions-
loser Kunde
gleichglti-
ger Kunde
DAS KUNDENGITTER

336
zielt eine Notlage des Kunden ausnutzen. Bei Produkten mit zu erwartenden Fol-
gekufen ist diese Taktik gefhrlich.
(2) Im anderen Extrem, der Kundenfreund-Strategie, dominiert die Beziehungs-
pflege ber die geschftliche Seite. Auf Dauer sind Kaufentscheidungen als per-
snliche Geflligkeiten fr beide Seiten unbefriedigend.
(3) Die Laissez-faire Strategie ist Ausdruck eines unmotivierten (desinteressierten)
Auendienstmitarbeiters, der nur darauf hofft, dass Preis, Lieferzeit und Produkt-
qualitt fr eine Kaufentscheidung des Kunden ausreichen.
(4) Die Profi-Strategie zeichnet sich durch eine kalkulierte Balance von professio-
neller Verkaufstechnik und menschlichen Zuwendungen aus.
(5) Die Begeisterungsstrategie kennzeichnet den Top-Verkufer, der sich in sachli-
cher und persnlicher Hinsicht 100%ig in das Verkaufsgesprch einbringt. Fr
den Auendienstmitarbeiter knnen sich aber Loyalittskonflikte ergeben, wenn
er nicht Geschftliches und Privates ausreichend trennen kann.
708

Ebenso lsst sich ein Kundengitter mit typischen Einkuferstrategien erstellen.

Verkaufsgesprchsphasen
Wie jedes Gesprch, so luft auch eine Verkaufsverhandlung in typischen Phasen
ab. Diese zu kennen, ihren schrittweisen Ablauf positiv zu beeinflussen und dabei
auch die Gesprchszeit (das Timing) im Griff zu haben, ist hohe Verkaufskunst.
Typischerweise sind folgende Verkaufsgesprchsphasen zu erfhlen:

4 Kontaktphase 4 Gesprchserffnungsphase 4 Argumentationsphase 4 Ab-
schlussphase 4 Nachabschlussphase.

Grundstzlich gilt fr Kaufverhandlungen:
Die Kontaktphase prgt entscheidend die Atmosphre der folgenden Stufen. Ist
der Kunde emotional verschlossen (ablehnend), so wird er auch sachlichen Ver-
kaufsargumenten gegenber nicht zugnglich sein.
Die Gesprchserffnungsphase sollte kurz gehalten werden.
In der Argumentationsphase sollte der Kunde gleichgewichtig zu Wort kommen.
Ein Rcksprung auf frhere Gesprchspunkte (Wiederaufwrmen) kann die ge-
samte Verhandlung aus dem Gleis bringen.
In der Abschlussphase ist jedes Wort zuviel gefhrlich.

Fr den Ablauf des Verkaufsprozesses sind verkaufspsychologische Phasenmodel-
le entwickelt worden. Sie beziehen Elemente ein, die sich beim Kunden auf mentaler
Ebene abspielen und letztlich den Verkaufsabschluss beeinflussen. Eine berragende
Bedeutung hat hierbei die AIDA-Verkaufsformel nach Abb.6-45 von Lewis er-
langt.
709

708
vgl. zu den Gefahren der Kundennhe: MacDonald, (Kundennhe), in: HBM, 2/1996, S. 95-103
709
vgl. Weis, (Verkaufsgesprchsfhrung), 2003, S. 54
Die AIDA-Verkaufsformel
A
Attention
I
Interest
D
Desire
A
Action
Ende
Abb.6-45

337
Bei der Gesprchserffnung muss die Aufmerksamkeit des Kunden gewonnen wer-
den. Diese Phase ist kritisch bei potenziellen Kufern oder bei berlasteten Einku-
fern. Format und Vorgehensweise des Auendienstmitarbeiters sind fr den Erfolg
entscheidend. Die Phase ist weniger relevant bei programmierten Kaufanlssen, z.B.
beim notwendigen Ersatzkauf fr technische Gter.
In der Phase der Interessenweckung werden gezielt Produktmuster, Kataloge oder
Vorfhrungen eingesetzt. Beim Verkaufsgesprch im Facheinzelhandel gilt z.B. die
Faustregel: Nach lngstens zwei Minuten muss das Interesse geweckt sein.
Es gehrt mehr dazu, beim Kunden ber das Interesse hinaus echtes Kaufbegehren
auszulsen. Voraussetzung ist, sofern der Kunde nicht ohnehin unter Kaufdruck
steht, dass in der Argumentationsphase etwaige Kaufwiderstnde ausgerumt werden
knnen. Der qualifizierte Verkufer wird den Kunden auf einem Spannungsbogen
fhren, der zum Kaufabschluss fhrt.
Der durch Handschlag oder Unterschrift besiegelte Kaufabschluss beendet den Pro-
zess. Action steht hier fr die sensiblen Vorgnge kurz vor dem Abschluss (Fachbe-
griff: Closing-Phase). Wie beim Fuball beim Elfmeterschieen beschleichen vie-
le Auendienstmitarbeiter kurz vor dem Erfolg Abschlussngste.
710
Fehlt umgekehrt
dem Kunden nur ein geringes Ma an Entscheidungsfreude oder bleiben ihm Rest-
zweifel, ob er jetzt auch wirklich die gewnschte Ware zum richtigen Zeitpunkt zu
einem gnstigen Preis erhlt, dann wird er es sich im letzten Moment doch noch an-
ders berlegen. Diese Rckschlge gehren zum Verkaufsalltag.

Bekannt ist auch die DIBABA-Formel von
Goldmann.
711
Goldmann unterscheidet sechs
Phasen fr ein Verkaufsgesprch: Angebot defi-
nieren Bedarf identifizieren Vorteile be-
weisen Angebot akzeptieren Angebot be-
gehren - Abschluss. Von besonderer Bedeutung
ist im Verkaufsgesprch die Beweisstufe. Der
Verkufer sollte eine Gesprchsphase gezielt
zum Beweis seiner Produktbehauptungen nutzen.
Das berzeugt den Kunden. Neben diesen beiden
Verkaufsformeln gibt es noch weitere Prozess-
schemata, die sich aber nicht allgemein durchset-
zen konnten.
712
Ausgewhlte Verhaltensregeln
zur Besuchsdurchfhrung enthlt die Abb.6-46.

Verkaufspsychologie
Da viele Verkaufsbcher von Beratern und Trainern geschrieben werden
713
, nehmen
verkaufspsychologische Empfehlungen fr die Verkaufsverhandlung in der Literatur
einen breiten Raum ein. Nur wenige Schriften zeigen auch die theoretischen Hinter-
grnde auf.
714
An den Anfang stellen wir die Theorie der offenen und versteckten
Gesprchsbotschaften. Zwei Beispiele deuten die Problematik an:
Sie zu ihm: Schatz pass auf, die Ampel wird gelb.
Er zu ihr: Fahr ich oder fhrst Du?

Einkufer zum Verkufer: Sehen Sie zu, dass Sie das nchste Mal pnktlich liefern.
Verkufer zum Einkufer: Ich tue doch schon mein Bestes.

710
vgl. Scheitlin, (verkaufen), 1992, S. 314-315
711
vgl. Goldmann, (Kunden), 1997, S. 245-256
712
vgl. die Zusammenstellung von 7 Anstzen bei Weis, (Verkaufsgesprchsfhrung), 2003, S. 53
713
so dass immer wieder die strategische Seite des Vertriebs zu kurz kommt
714
z.B. Bnsch, (Verkaufspsychologie), 2006; aber auch ber weite Strecken die entsprechenden
Gliederungsabschnitte bei Weis, (Verkaufsgesprchsfhrung), 2003
A
I
D
A
EMPFEHLUNGEN FR
KUNDENBESUCHE
Kurz vor dem Besuch noch einmal

Termin berprfen
Den Kunden nicht warten lassen
ber laufende Vorgnge bestens

informiert sein
Mindestens eine positive Nachricht

mitbringen
I
Fehler sofort zugeben
Nie mit dem Kunden streiten

I
Den Kunden reden lassen
I
Namen von Wettbewerbern sind
tabu
^
Den Kunden nicht zum Abschluss
drngen
T
Nicht ohne Verhandlungsergebnis
und Folgeaufgabe verabschieden
Die DIBA-
BA-Stufen:
Definitions-
stufe / Iden-
tifikations-
stufe / Be-
weissstufe /
Annahme-
stufe / Be-
gierdestufe /
Abschluss-
stufe

Abb.6-46

338
Das quadratische Modell der Kommunikation hilft, diesen Vorgang besser zu
verstehen. Abb.6-47 veranschaulicht den Ansatz.
715
Jede Kommunikation spielt sich
nach dieser verhaltenswissenschaftlichen Theorie auf vier Ebenen ab:
716

(1) Auf der Es-Ebene
wird emotionslos die
Sachbotschaft vermit-
telt (Es gab bereits
Lieferverzgerungen).
(2) Auf der Ich-Ebene
gibt der Einkufer et-
was von sich preis
(Bei weiteren Liefer-
verzgerungen folgen
Konsequenzen).
(3) Auf der Du-Ebene
ergeht eine Aufforde-
rung (Kmmern Sie
sich bitte persnlich
um die Angelegen-
heit).
(4) Auf der Wir-Ebene wird etwas ber die Beziehung ausgesagt (Ich als Einkufer
habe hier das Sagen).

Pychologische Kenntnisse und Erfahrungen helfen dem Kundenbetreuer, in kriti-
schen Situationen die sublimen Botschaften des Gesprchspartners richtig zu deuten,
klaren Kopf zu behalten und stets den Weg auf die Sachebene zurckzufinden.

hnlich wichtige Bausteine fr ein angemessenes Verhalten in Verkaufsgesprchen
und zur Versachlichung kritischer Verhandlungssituationen sind:
(1) die Transaktionsmethode von Berne, die nach den Ebenen Eltern-Ich, Kind-
heits-Ich und Erwachsenen-Ich unterscheidet
717

(2) das Modell der psychologischen Spiele mit den manipulativen Rollen Verfolger,
Retter und Opfer im Karpmann-Dreieck
718
oder
(3) das aus der Sozialpsychologie stammende Johari-Fenster von Luft und Ingham,
durch das der Auendienstmitarbeiter Konfliktfelder in Gruppenverhandlungen
aufspren und diplomatisch abmildern kann.
Die Konsequenzen dieser Anstze fr den persnlichen Verkauf wird an anderer
Stelle aufgezeigt.
719
Wichtig ist der Sprsinn des Verkufers, manipulative Spiele zu
vermeiden oder sie schon im Ansatz zu unterbrechen.

Verhandlungsstile
Verhandlungsanlass, Machtverhltnisse, Erfahrung und vor allem umwelt- und er-
ziehungsbedingte Faktoren der Persnlichkeit prgen einen Verhandlungsstil. Grund-
stzlich werden vier Verhandlungshauptstile unterschieden:
720

(1) Beim ethischen Verhandlungsstil wird die Kaufverhandlung auf eine dialekti-
sche Ebene gehoben. Es geht um Greres. Werte, Vertrauen, der Glaube an ge-

715
vgl. zu dieser Theorie Schulz von Thun, (Reden), 1993, S. 45
716
zu den Ebenen und den mit ihnen verbundenen Interaktionsmglichkeiten vgl. Jeschke; Schulze,
(Beschwerdemanagement), in: Jahrbuch der Absatz und Verbrauchsforschung, 4/1999, S. 405-407
717
vgl. Harris, (o.k.), 1993; schn kompakt auch: Schulze, (Dienstleistungsqualitt), 2000, S. 266-272
718
vgl. Schulze, (Dienstleistungsqualitt), 2000, S. 272-274
719
720
vgl. Mastenbroek, (Verhandeln), 1992, S. 229
S
e
l
b
s
t
-
o
f
f
e
n
b
a
r
u
n
g
A
p
p
e
l
l
Sachinhalt
Beziehung
Empfnger Sender
Ich
Es
Du
Wir
DAS QUADRATISCHE MODELL
DER ZWISCHENMENSCHLICHEN KOMMUNIKATION
Nachricht
Abb.6-47

339
meinsame Werte stehen im Vordergrund des Verkaufsgesprches. Eigentlich
impliziert die CRM-Philosophie mit dem Ziel der gemeinsamen Werteschaffung
diese Art von Verhandlungsfhrung.
(2) Beim analytisch-aggressiven Stil wird mit Argumenten, Analysen, Fakten um
jeden Zentimeter gefeilscht. Die Verhandlungstaktik fhrt leicht zu verhrteten
Fronten.
(3) Der flexibel-aggressive Stil ist ist auf Ausgleich angelegt. Auch hier wird hart
verhandelt, doch haben beide Parteien ein Interesse an einer Einigung.
(4) Beim jovialen Stil stehen Harmonie und Kompromissbereitschaft im Vorder-
grund. Meist kennen sich die Verhandlungspartner bereits. Selbst seine hrtesten
Forderungen verpackt der Kunde in Watte. Unerfahrene Kundenbetreuer unter-
schtzen oft ihre Verhandlungspartner.

Spezielle Verhandlungstechniken
Neben den allgemeinen, der Psychologie und der Sozialpsychologie entnommenen
Gesetzmigkeiten fr Art und Ablauf von Verkaufsverhandlungen gibt es spezielle
Regelwerke fr Verkaufsituationen. Sie werden typischerweise in Verkaufssemina-
ren trainiert. Im Vordergrund stehen
(1) die Fragetechnik generell (vgl. noch einmal Abschnitt 3.2.7.d.) mit den offenen,
geschlossenen, direkten und indirekten Fragen als grundstzliche Formen,
(2) die Preisargumentation und mit ihr in engem Zusammenhang stehend
(3) die Einwandbehandlung und letztlich, wie bereits erwhnt,
(4) die Abschlusstechnik (Closing).

Wir wollen uns hier auf Empfehlungen zum Verhalten in der Endphase des Ver-
kaufsgesprches, d.h. auf die Abschlusstechnik (Closing), beschrnken.
722

= Bei der Alternativtechnik wird unterstellt, dass der Kunde nicht mehr nein sagt.
Das Gesprch wird auf Wie-Fragen bezglich der Kaufabwicklung gelenkt (Sol-
len wir diese Woche noch liefern oder reicht es Ihnen Dienstag nchste Wo-
che...).
= Bei der Teilentscheidungstechnik wird eine (gravierende) Kaufentscheidung in
viele (harmlose) Teilentscheidungen zerlegt, und dann wird der Kunde
= mittels der Ja-Folge-Technik in eine positive Antwortfolge gebracht, aus der er
nicht mehr umkehren kann.
= Bei der bertreibungstechnik wird ein schreckhaftes Nein des Kunden provo-
ziert, z.B. durch Ansatz einer berhhten Bestellmenge, um ihn dann mit einer
mavollen Bestellorder einzufangen (Gut, dann sollten wir wenigstens mit 5
Stck Lieferorder beginnen...).
= Die Technik des letzten Trumpfes berrumpelt den Kunden durch einen Kauf-
vorteil im letzten Moment (Wenn Sie jetzt unterschreiben, dann kann ich Ihnen
noch als Vorteil bieten ...).
= Die Zeitdruck-Technik nutzt Termindruck des Kunden aus (Wenn Sie jetzt or-
dern, dann schaffen wir es noch, bis zum .... zu liefern) und die
= Panik-Technik weist auf das berhmte letzte Stck Ware hin, das angeblich
schon fr einen anderen Interessenten reserviert ist.

721
Scheitlin, (Verkaufen), 1995, S. 314
722
vgl., auch zu den anderen, vorgenannten Techniken, die entsprechenden Abschnitte in den letztge-
nannten Literaturquellen, wie auch die umfassenden Darstellungen in Behle; vom Hofe (Hrsg.), (Au-
endienst), 2006, dort speziell auch die S. 216-231; vgl. ferner die zahlreichen Verkaufstipps bei
Scheitlin, (Verkaufen), 1995, S. 314-318 sowie Bnsch, (Verkaufspsychologie), 2006, S. 90 Auf-
merksam machen mchten wir auch auf Empfehlungen zu einer nutzenorientierten Verkaufsargumen-
tation, dargestellt in Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 186-189
Der Ab-
schluss ist
die Krnung
des Ver-
kaufsge-
sprchs.
721


340
Vorsicht bei einer routinemigen (angelernten) Anwendung derartiger Rezepte ist
angebracht! wird. Auch der Einsatz von unbewussten Signalen und die Krperspra-
che erweisen sich immer wieder als gefhrliche Waffen in einer Verhandlung. Ganz
besonders ist hier die Neurolingustische Programmierung (NLP) zu erwhnen, wo
der Kunde durch die Stufen Spiegeln, Fhren und Ankern (krperliches Fixieren ei-
nes guten Gefhls) regelrecht programmiert wird.

Ein Verkaufsabschluss wird schnell Illusion, wenn beim Kunden nur eine Vor-
ahnung von Misstrauen entsteht. Wer lsst sich schon gerne manipulieren? So soll-
ten serise Verkaufsgesprche immer wieder auf drei Punkte hinauslaufen:
Beide Seiten, Kunde wie auch Verkufer, sollten ein Verkaufsgesprch als Sie-
ger beenden knnen (die Win-Win-Situation),
Fr den Kunden ist das abschlieende Gefhl beruhigend, dass sich eine so
gnstige Einkaufssituation so schnell nicht wieder einstellen wird.
723

Die Partner sollten sich schon beim Auseinandergehen auf den nchsten Kontakt
freuen.

Ein (1) Dank des Auendienstmitarbeiters an den Kunden evtl. mit Gratulation zur
getroffenen Kaufentscheidung, eine (2) Verabschiedung mit Ausblick auf einen Fol-
gebesuch und (3) Hausarbeiten am besten fr alle Partner sollten am Abschluss des
Kundenbesuches stehen. Dann hinterlsst ein Besuch beim Kunden auch menschli-
che Spuren.

d.) Besuchsnachbereitung / Besuchsberichte (Kontaktberichte)
Mit der Verabschiedung vom Kunden ist die Arbeit des Kundenbetreuers keineswegs
abgeschlossen. Zur marktorientierten Unternehmensfhrung gehrt ein obligato-
risches Besuchsberichtswesen (Reporting). Des einen Freud, des anderen Leid
wre hierzu ein passendes Statement aus Sicht des Verkufers.
724
In der Praxis gibt
es leider noch immer Vorbehalte gegen Besuchsberichte; in kleinen und mittleren
Unternehmen oft sogar offene Widerstnde. Die Verkufer verweisen auf Zeitmangel
und berlastung. Sie frchten Kontrolle und Reglementierung ihrer Arbeit. Dennoch
belegt die zitierte Marktstudie: 94% der befragten Unternehmen arbeiten mit Be-
suchsberichten, 28% bereits computergesttzt (aktuelle Schtzung 2005: 60%).

Als wichtige Grundfunktionen von Besuchs- bzw. Kontaktberichten gelten:
(1) Besuchsberichte dienen vor allem der Kommunikation mit dem Kunden und
der zielgruppengerechten Betreuung.
(2) Besuchsberichte haben eine wichtige Dokumentationsfunktion. Geschehnisse
und Absprachen werden dokumentiert und dem Gesamt-Informationssystem
(CRN-System) zur Verfgung gestellt. Man spricht auch von Kundenhistorie.
(3) Besuchsberichte haben groen Einfluss auf die Intensitt und die Qualitt der
Zusammenarbeit zwischen Auendienst und Innendienst. Allerdings knnen
Besuchsberichte, auch wenn sie computergesttzt sind, Probleme im Vertriebs-
team nicht lsen; d.h. sie knnen keine Zusammenarbeit und kein partnerschaftli-
ches Teilen von Wissen erzwingen. Hierzu bedarf es offener Interessensklrun-
gen und entsprechender ablauforganisatorischer Regelungen. Vor Einsatz des
Reporting muss folglich Einigkeit im Verkaufsteam herrschen (Klrung der
Spielregeln der Zusammenarbeit). Erst danach sind Berichtssysteme einzufhren.

723
was wiederum als Abschlusstechnik der verscherzenden Gelegenheit ausgenutzt werden kann:
vgl. Bnsch, (Verkaufspsychologie), 2006, S. 92
724
vgl. hierzu und im folgenden die Ergebnisse einer Markterhebung bei 68 Unternehmen ber com-
putergesttzte Besuchsberichte von Winkelmann, (Besuchsberichte), in: ASW, 2/1998, S. 82
Beim Phar-
mahersteller
Merck neh-
men ca. 300
Pharmarefe-
renten jhr-
lich ca.
1.500 Arzt-
besuche vor.
Das sind
jhrlich
450.000
Besuche.
Vorwerk
meldet ca.
160.000
Kundenbe-
suche p.a.

341
Die groen Nachteile beim Verzicht auf Besuchsberichte:
Das Markt-Know-how wird zum Herrschaftswissen einiger weniger.
Kundenentscheidungen werden berwiegend aus dem Bauch heraus gefllt und
nicht auf der Grundlage von Marktfakten.
Das Marktwissen gert schnell in Vergessenheit.
Der Kundenbetreuer nimmt beim Arbeitgeberwechsel sein Marktwissen mit.
Dringend bentigte Kundeninformationen abzufragen (z.B. Fax-Anfragen an
Regionalbros oder Vertriebsbros) ist umstndlich und dauert zu lange.
Ohne Strukturierung des Berichtswesens ist es kaum mglich, die Flut der tgli-
chen Informationen zu strategischem Wissen zu verdichten.

Die Besuchsnacharbeiten des Kundenbetreuers lassen sich wie folgt gliedern:
(1) Aktualisierung der Kundenhistorie. Nach einem Besuch oder Kontakt sind die
wichtigsten Ereignisse und Absprachen mit dem Kunden aus dem Bericht des
Kundenbetreuers herauszufiltern. Im Rahmen von CRM/CAS-Systemen ge-
schieht das automatisch. Gem Verteiler sind die Informationen zu streuen. Be-
stimmte Ereignisse (z.B. Reklamationen) stoen Workflows an.
(2) Die Nachbereitungs-Manahmen (Follow-up) erfolgen in Abstimmung und in
Arbeitsteilung mit Innendienst, Produktmanagement und Vertriebsleitung. Es
sind Angebote zu erstellen, Bestellungen abzuwickeln, Preisvorstellungen zu -
berprfen, Lieferzeiten zu klren und / oder zu beschleunigen, Produkt-
nderungen in die Wege zu leiten oder Beanstandungen zu bereinigen.
(3) Die strategischen Beitrge (Mithilfe bei Planung und Strategie) des Auen-
dienstmitarbeiters nach den Besuchen erstrecken sich auf Wettbewerbsinformati-
onen, Bemerkungen ber Strken und Schwchen von Produkten, Kundenzu-
friedenheit, Hinweise auf neue Projekte des Kunden etc. Befreit vom Papierkrieg
ist es wichtige Auendienstaufgabe, den betroffenen Betriebsabteilungen die re-
levanten Marktinformationen zukommen zu lassen und aktiv am Prozess der stra-
tegischen berprfung und Planung teilzunehmen. Es ist dann aber auch Ver-
pflichtung des Vertriebsleiters, die Auendiensthinweise ernst zu nehmen und in
persnlichen Gesprchen mit den Verkaufsmitarbeitern weiter zu verfolgen.
725

725
dass gerade hier noch groe Versumnisse auf Vertriebsleiter-Seite liegen, hat die Studie gezeigt:
vgl. auch Winkelmann, (Durchblick), in: acquisa, 2/1998, S. 39
Besuchs-
berichte
sind Teil
der Markt-
for-
schungs-
aufgabe
des
Auen-
dienstes.
Abb.6-48
Besuchshistorie Prozessinformationen Wettbewerbsinformationen
= Ort, Datum, Zeit des Gesprchs = Stand Auftragseingang = Wettbewerbsprodukte
= Gesprchspersonen = Stand Umsatz = Lieferanteile Wettbewerber
= Besuchsanlass = Preisabsprachen = neue Wettbewerber
= Besuchsergebnis / Absprachen = offene Angebote = Preisstellungen Wettbewerb
= nchster Schritt / Folgebesuch = laufende Auftrge = Strken / Schwchen Wettb.
= Beanstandungen = Personen des Wettbewerbs
Gesprchspartner-Information = Lieferverzgerungen = Groabnehmer des Kunden
= Rolle in der Kundenorganisation = Kundenanregungen = Hauptwettbewerber d. Kunden
= Vorlieben, Eigenarten, Hobbys = Hochrechnung Jahresumsatz
= Einflu im Buying Center = Umsatzausblick nchstes Jahr Gesamtbewertungen
= Aufgaben und Kompetenzen = Lieferanteil beim Kunden = Gesamtbewertung Besuch
= Spielregeln Verkauf / Technik = Gesamtbewertung Klima
= Spielregeln Innend. /Auendienst = Gesamtbewertung kaufmnnisch
= Verhandlungstaktiken Technische Informationen = Gesamtbewertung technisch
= Sekretrin = neue Produkte des Kunden = Gesamtb. Kundenzufriedenheit
Firmeninformationen = neue Projekte des Kunden = Gesamtb. Kundenbindung
= Lage der Branche = Folgeauftrge = Abschtzung Einkaufspotential
= Situation des Kunden = Preisvorstellungen
= Bonitt = Terminvorstellungen
= besondere Firmenereignisse = Substitutionswettbewerb?
= Einkaufspotentiale
AUSWAHLKATALOG FR BESUCHSBERICHTS-INFORMATIONEN

342
Denn in Aktennotizen, schriftlichen Be-
suchsberichten bzw. strukturierten CRM /
CAS-Berichten kann dieses Hintergrund-
wissen nur angerissen werden.

Das Spektrum mglicher Besuchsberichtsin-
formationen ist weit gefasst. Abb.6-48 spannt
den Rahmen. Unterschieden werden als Infor-
mationsbereiche die Besuchshistorie (Ge-
schehnisse und Absprachen), Gesprchspart-
nerinformationen, Unternehmensinformatio-
nen, Prozessinformationen, technische Infor-
mationen, Wettbewerbsinformationen sowie
marktstrategische Gesamtbeurteilungen.

Besuchsberichte sind Bestandteil des sog.
Markt- oder Kundenmonitoring. Abb.6-49
listet wichtige Quellen auf, die erst in der Gesamtschau ein vollstndiges Marktbild
ergeben. Dabei bleibt der Informationsspeicher des Vertriebs nicht auf Kundenaus-
sagen beschrnkt. Es ist wichtig, auch Marktinformationen ber die Kunden des
Kunden und deren Branchenentwicklung regelmig zu sammeln und auszuwerten.
Auch zu Verbandsfhrern und Branchenexperten sollte Kontakt gehalten werden, um
das aus den Besuchsberichten gewonnene Marktbild abzurunden.

DIE BEOBACHTUNGSBEREICHE
DES MARKTMONITORING
Besuchsberichte des Auendienstes
Kontaktberichte des Innendienstes
Hndlerberichte
Kundenbeanstandungen, Reklamationen
I
Kundenzufriedenheitsbefragungen
Lieferantenbewertungen
I
Berichte von Verbandstagungen
I
Kundenzeitungen
^
Gerchtekche guter Kunden
T
Wirtschaftsnachrichten, Fachpresse
Abb.6-49
Abb.6-50

343
Dass zu einer vollstndigen Marktbeobachtung auch das Auswerten der Wirtschafts-
presse gehrt, versteht sich von selbst. Auch die Teilnahme des Vertriebsleiters an
Fachtagungen und Konferenzen trgt zur Kompetenzbildung bei. Keinesfalls knnen
Aussagen der folgenden Art akzeptiert werden: Ja soll ich nun verkaufen oder an
der CRM-expo teilnehmen?

Besuchsberichte sollten sich auf die fr eine Unternehmung bzw. Branche wichtigs-
ten Informationen beschrnken und im Rahmen eines CRM/CAS-Systems automati-
siert werden. In sog. Drill-down-Mens sind mglichst viele Antwortvorgaben vor-
zustrukturieren, die dann vom Kundenbetreuer nur noch am Bildschirm markiert
werden brauchen. In das CRM-System flieen dann auch die marktbezogenen (kun-
denunabhngigen) Informationen des Markt- und Kundenmonitoring ein.

Abb.6-50 zeigt beispielhaft Masken eines computergesttzten Besuchsberichtes. Die
Besuchshistorie ist im Beispielfall mit speziellen Auswertungsmodulen zur Wettbe-
werbsanalyse verknpft.
726
Dabei werden allgemeine Informationen ber den Wett-
bewerber und seine Marktstrategie von den Informationen ber dessen Produkte mit
Preisstellungen sowie Strken und Schwchen getrennt. So lassen sich unabhngig
voneinander Wettbewerber- und Produktvergleiche (in die dann auch die eigenen
Produkte einzubeziehen sind) anstellen.

6.4.9. Spezielle Konzepte fr das Marketing
a.) Philosophie des Relationship-Marketing
"Netzwerkexperten schtzen, dass jeder Erwachsene mit 500 bis 1.000 Personen sozi-
ale Kontakte pflegt. Jeder dieser Bekannten verfgt ebenfalls ber 500 bis 1.000 Kon-
takte. Rein theoretisch stehen jedem also ber die Netzwerke der Kunden und Bekann-
ten rund 1 Mio. Kontakte zur Verfgung, die dazu genutzt werden knnen, die eigenen
Ziele zu erreichen." (Kippes, 1999
727
)

Die Art, wie Kunden heute von den Unternehmen angesprochen und betreut werden
und wie Akquisitionsstrategien in eine langfristige Unternehmensplanung eingepasst
werden, hat sich im Laufe der vergangenen zehn Jahre enorm gewandelt. Es sind vor
allem neue Denkweisen und Methoden des Marketing, die das Verkaufen zur
Kunst werden lassen. Die Marketingphilosophie beseelt den Vertrieb. Wichtige,
grundlegende Konzeptionen werden im folgenden dargestellt.

Nehmen wir Deal-based-Selling als Ausgangsbegriff. Er gilt als Merkmal des In-
vestment Banking und charakterisiert den klassischen Transaktionsansatz des Ver-
kaufs.
728
Das Verkuferinteresse richtet sich auf eine einmalige Ausfhrung des Ge-
schfts, ohne perspektivischen Blick auf eine langfristige Kundenbeziehung. In ge-
sttigten Mrkten hat dieses traditionelle Verteilungsmodell des Verkaufs
729
keine
Erfolgschance mehr. Grundlage erfolgreicher Geschftsabschlsse sind gute persn-
liche Beziehungen zwischen Kufer und Verkufer. Diese werden zur notwendigen,
aber nicht hinreichenden Voraussetzung fr Kundenzufriedenheit und dauerhafte
Kundenbindung. Abb.6-51 stellt die Merkmale des konventionellen, transaktionalen
Verkaufsansatzes denen eines Relationship-Marketing gegenber.
730

726
Die EDV-Masken entstammen dem CRM-Programm adito-columbus der ADITO Software GmbH
727
Kippes, (Beziehungsmarketing), in: Immobilien Praxis & Recht, 11/1999, S. 6
728
Doerig, (Universalbank), 1996, S. 61
729
von Kotler als Philosophie der Verkaufskonzeption beschrieben: vgl. noch einmal Kotler; Keller;
Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 20-21
730
Quelle: in Anlehnung an Wehrli; Wirtz: (Relationship Marketing), , in: ASW, Sondernummer
Oktober 1996, S. 26. Heute wird von Customer Relationship Management gesprochen. Man geht
davon aus, Beziehungen steuern zu knnen. Diese Haltung ist in der Praxis zuweilen umstritten.
Transakti-
onsmarke-
ting kann als
Stop-and-
go-Verkau-
fen verstan-
den werden:
Den Kunden
anhauen,
umhauen,
abhauen!

344
Das Relationship-Marketing nach Berry (1983) basiert auf folgenden berlegungen:
(1) Im Konsumgterbereich sind derart starke Vernderungen (u.a. durch die europ-
ische Marktffnung) im Fluss, dass Markenartikelhersteller und Handel ihre Zie-
le im Endkundengeschft noch strker gemeinsam anstreben mssen. Gefragt
sind Philosophien fr eine vertrauensschaffende und gleichzeitig betriebswirt-
schaftlich erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Kunde.
(2) Der Direktvertrieb unter Geschftsleuten (BtoB-Marketing) sieht im Relation-
ship-Ansatz mehr als nur alten Wein in neuen Schluchen. Whrend frher Ge-
schfte strker auf wining and dining beruhten, mssen heute hochqualifizierte,
immer strker akademisch ausgebildete Einkufer und Verkufer ihre persnli-
chen Interessen mit den betrieblichen Zielvorgaben in Einklang bringen. Die Ge-
schftsbeziehungen sind schlichtweg anspruchsvoller geworden. Die Zusammen-
arbeit mit guten Kunden kann sich derart eng vertiefen, dass der Kunde mit sei-
nen Fertigungsressourcen Teil des eigenen Wertschpfungsprozesses wird, die
Wertschpfungsprozesse von Anbieter und Kunde sozusagen verschmelzen.
Customer Integration von der Kundenorientierung zur Kundenintegration
lautet die Schlagrichtung.
731

(3) Im stationren Verkaufsgeschft (Ladengeschft) ist es Gebot der Stunde, den
Verkufer davon zu berzeugen, dass der Kunde lieber wiederkommt und dort
bevorzugt Folgekufe vornimmt, wo sich eine Beziehung mit dem Einzelhan-
delsverkufer entwickelt hat. Die Beziehungsbildung ist in weiten Bereichen des
Einzelhandels mglich, z.B. bei Elektrogerten, Film und Foto, Getrnke-Shops,
Computer und natrlich bei Kleidung, Schuhen und Geschenkartikeln. Hier lautet
das Motto: Laufkundschaft zu Beziehungskundschaft zu entwickeln.

Das, was in das Marketing, in zugegeben kopflastiger Form, hineinstrahlt, steht in
enger Beziehung mit persnlichen Werten, wie die folgende Definitionskette zeigt:

4 Geschftskontakt: Unter einem Kontakt verstehen wir eine persnliche oder
unpersnliche Berhrung von mindestens zwei Personen, bei denen eine Kom-
munikation erfolgt.
4 Geschftsbeziehung: Die Personen sind sich bewusst, dass Sie durch
berufliche Ziele, Interessen oder Aufgaben verbunden sind.

731
vgl. Kleinaltenkamp, (Customer Integration), 1996, S. 13 ff. sowie zum Zitat S. 5
732
Stahl, (Kundenbeziehung), in: IO, 9/1997, S. 30
Die Marke-
tingdisziplin
muss sich den
Vorwurf ge-
fallen lassen,
die Kundenbe-
ziehung weitge-
hend ignoriert
zu haben. Wenn
der Kunde
berhaupt eine
Rolle spielt und
nicht ohnehin in
aggregierten
Gren wie
Mrkten oder
Marktsegmenten
verschwindet,
dann als mani-
pulierbares
Objekt, das auf
gewisse Stimuli
die erwnschten
Reaktionen
zeigt.
732

Transaktionsorientiertes
Marketing
Relationship Marketing

Ziel

Verkaufsabschluss und Umsatz-
generierung, Kurzfristziele
Wert der einzelnen Transaktion
zhlt (Case to case)
Etablierung langfristiger Geschfts-
beziehungen (Langfristziele)
Langfristige Wertgenerierung durch
Kundenintegration zhlt

Paradigma

Mass Production, Economies of
Scale: Fertigung lenkt Kunden
Standardisierte Leistungen sind
wichtig
Customized Production, Economies
of Scope: Kunden lenken Fertigung
Individualisierte Leistungen sind
wichtig
Kunden-
verstndnis

Bild des anonymen Kunden
Bild der Laufkundschaft: Verku-
fer ist vom Kunden unabhngig
Bild des individuellen Kunden, des
glsernen Kunden
Verkufer und Kunde stehen in
wechselseitiger Abhngigkeit

Marktsicht

Geschfte erhalten ihre Wertig-
keit durch Produkte und Profite
Prioritt fr Neukundengewin-
nung
Geschfte erhalten ihre Wertigkeit
durch Problemlsungskompetenz
Prioritt fr Wertsteigerungen von
bestehenden Beziehungen
Marketing-
verstndnis

Produkt im Mittelpunkt
Kundenkontakt als Episode
Standardisierte Verkaufsargu-
mentationen reichen aus
Service im Mittelpunkt
Kundenkontakt als kontinuierlicher
Prozess
Individualisierter Dialog mit Kunden
Abb.6-51

345
4 Relationship Marketing "is marketing based on interaction between
networks of relationships."
733

4 Beziehungsmanagement ist die "konsequente, aktive Analyse und Gestaltung
von Geschftsbeziehungen zwischen zwei Geschftspartnern, ... eine auf
spezifische Beziehungsziele des Unternehmens ausgerichtete "Auenpolitik",
... die geeignet ist, Kompetenzen fr das Unternehmen aufzubauen, die
Wettbewerbsvorteile begrnden knnen."
734

4 Partnerschaftsmanagement bedeutet behutsame und dauerhafte Beziehungs-
pflege in der Weise, dass sich beiden Partnern (in der Regel unausgesprochen)
Vorteile aber auch Nachteile der Beziehung bewusst sind und dass den
Partnern daran gelegen ist, die Vorteile auszubauen.
4 Geschftsfreundschaft entsteht, wenn sich eine geschftliche Beziehung
noch weiter von den Arbeitsgeberinteressen lst. Die Beziehung wird
vorrangig in die Privatsphre verlegt. Frage: Welche Ihrer geschftlichen
Beziehungen bleiben Ihnen nach der Pensionierung?
4 Geschftsliebe: Starverkufer heiratet Chefeinkuferin!

Die zwischenmenschlichen Beziehungen beeinflussen private wie auch geschftliche
Netzwerke.
735
Hinter jedem Geschftsfreund knnen 1000 weitere, interessante und
nutzbare Kontakte stehen. Von "Netzwerkpartnern" erhlt man Informationen. Man
wird gezielt weiterempfohlen und kann sich bei eigenen Geschften auf seine Bezie-
hungen berufen. Gute Beziehungen schaffen Vertrauen und bieten Sicherheit. Aus
diesen Grnden werden Geschftsbeziehungen verstrkt langfristig bewertet, ver-
zichtet der Anbieter sogar zuweilen auf kurzfristige Preisvorteile, um seinen Kunden
lngerfristig zufrieden zu stellen. Die Beachtung von vier Prinzipien bewirkt ein
erfolgreiches Relationship-Marketing:
736

(1) Nach dem Integrationsprinzip wchst Partnerschaft aus Problemlsungen (z.B.
Produkt + Dienstleistungskonzept aus einer Hand), die wirklich Kundennutzen
schaffen. Es geht daher darum, Vertrauen in Kompetenzen aufzubauen!
(2) Das Fhrungsprinzip verlangt eine einvernehmliche Atmosphre der Zusam-
menarbeit, bei der der Anbieter durchaus die Fden der Geschftsbeziehung in
der Hand behalten kann. Die Partnerschaft leidet, wenn sie zum Machtspiel wird.
(3) Das Verrechnungsprinzip fordert von guten Partnern eine angemessene und
gerechte Abgeltung aller Teilleistungen. Beziehungen bewhren sich beim Geld.
(4) Das Adaptionsprinzip legt den Geschftspartnern einen Mittelweg zwischen
flexiblen Vernderungen einerseits und einer Kontinuitt in den die Geschftsbe-
ziehung prgenden Elementen andererseits nahe. Im Gegensatz zum Beziehungs-
ansatz drngt der Transaktionsansatz beide Partner stets zum kurzfristigen
Durchsetzen eigener Interessen. Transaktionsmarketing kann insofern als ein
Wechselspiel einseitiger Vorteilsgewinnungen verstanden werden, bei denen am
Ende niemand gewinnt.

Eine Beziehungspflege lsst sich nicht dauerhaft mechanisieren oder gar automatisie-
ren. "Wird eine Beziehung gemntscht, dann ist sie auch schon tot."
737
Wo liegen
die Soft Skills, die eine Beziehung wirklich erfolgreich machen? Belz formuliert
hierzu sechs persnlichkeitsbezogene Kriterien fr eine Beziehungsqualitt:

733
Gummesson, (Relationship Marketing), 2006, S. 3
734
735
zum Aufbau von Beziehungsnetzwerken vgl. Kippes, (Beziehungsmarketing), in: Input, 3/1999, S.
38-41
736
vgl. Tomczak, (Relationship-Marketing), 1994, S. 200-205
737
Ausspruch eines Managers auf der CRM-expo 2001

346

DIE SECHS KRITERIEN FR DIE QUALITT EINER (GESCHFTS)BEZIEHUNG
Sympathie
Affinitt, persnliche Nhe, Freundlichkeit, bereinstimmende "Chemie" der Partner,
Individualitt der Beziehung
Anerkennung Persnliche Akzeptanz, Besttigung, Anerkennung des Partners
Vertrauen
Kontinuitt und Verlsslichkeit, Stimmigkeit, Fairness und Sicherheit, Transparenz, Of-
fenheit und Ehrlichkeit
Gegenseitigkeit
Gemeinsame Interessen, Kooperation, Absichtslosigkeit und Gewicht des Partnerinte-
resses, Engagement beider Partner, Dialog und Lebendigkeit, Flexibilitt, Grozgigkeit,
Abhngigkeit und Unabhngigkeit (in einzelnen Beziehungen und Beziehungen zu Grup-
pen), "Geben" und "Nehmen"
Intensitt Interaktionshufigkeit und Kontinuitt. Beziehungen drfen nicht "einschlafen".
Kompetenz
Sachliche Sttzung, Realittsbezug, Erfahrungen und herausragende Ereignisse und
frhere Sonderleistungen, positive und negative "Critical Incidents" in Beziehungen
(Quelle: Belz, (Geschftsbeziehungen), 2000, S. 250)

Wenn CRM heute als Managementansatz zur "Optimierung" von Geschftsbezie-
hungen proklamiert wird, dann werden leider die Vorleistungen negiert, die das klas-
sische Marketing fr die Relationship-Idee geleistet hat. Es ist bedauerlich, dass es
die Marketing-Wissenschaft zugelassen hat, dass aus dem R-Marketing mittlerweile
ein R-Management geworden ist. Aber es ist dem konventionellen Marketing leider
nicht gelungen, die faszinierende Idee des Relationship Marketing in Massenpro-
zesse zu bertragen. Das Marketing hat bis dato die Kraft der Systeme (welcher
Student kennt schon Siebel?), die Kraft der Automatisierung (Standardisierung)
und die Kraft des Internet unterschtzt. Ein Kundenkarten-System, wie die Pay-
back Karte, muss 100 Mio. Kundentransaktionen p.a. bewltigen. Das Relationship-
Marketing blieb darauf beschrnkt, Kundenorientierung herbeizupredigen. CRM
dagegen liefert jetzt die Instrumente, um "Marketing im groen Stil" zu verwirkli-
chen. Das ist der Unterschied (vgl. zu CRM den Abschnitt 6.3.3.).

b.) Konzepte der Kundennhe
Der Kunde hat zwei Telefone auf dem Schreibtisch: eines mit einer Leitung zu Ihnen
und eines mit einem direkten Draht zur Konkurrenz. Zu welchem Telefon wird er grei-
fen? Kundennhe bedeutet: Schon in der Leitung zu sein, wenn der Kunde bestellen
mchte. (P.W.)

Kundennhe wurde in Abb.1-35
als ein Grundbaustein der Kun-
denorientierung vorgestellt. Be-
ziehungen und Bindungen ent-
wickeln sich aus einer Nhe
heraus. Dabei muss Nhe kei-
nesfalls immer krperliche Nhe
bedeuten. Es reicht, dass ein
Lieferant dem Kunden dauerhaft
positiv in den Gedanken prsent
ist. Nach Abb.6-53 bestimmen
vier Faktoren den Grad der ef-
fektiven bzw. vom Kunden emp-
fundenen Nhe:
(1) Ein Direktkontakt ist der
Knigsweg der Kundennhe.
Dann sieht der Auen-
dienstmitarbeiter jedes Stirn-
runzeln des Kunden. Das
Kundennhe
ist Marke-
tingziel
Nr.1: In den
persnlichen
Verkauf, in
Prospekte
und Katalo-
ge und in
den Kunden-
service
wollen die
Marketiers
vorrangig
investieren
(s. den Hin-
weis in:
ASW,
1/2004, S.
48).
FAKTOR
DIREKTKONTAKT:
Auendienstbesuche
Chefbesuche
Innendienstbesuche
integrierte
Auftragsabwicklung
FAKTOR
VERFLECHTUNG:
gemeinsame Patente
gemeinsame Joint
Ventures
gemeinsame
Verbandsarbeit
EDI, EDIFACT
FAKTOR PROMOTION:
Messeeinladungen
Event beim Kunden
Werbegeschenke
Kundenzeitung
Spezialkatalog fr
Kunden
FAKTOR GEMEINSAME
AUFGABEN:
Musterberlassung
gemeinsame
Produktentwicklung
Kundenschulung
FAKTOREN DER KUNDENNHE
Abb.6-52
Abb.6-53

347
Prinzip der Kundennhe sollte auch auf die Mitarbeiter des Verkaufsteams (In-
nendienst) und auf die Technik bertragen werden. Das Selling Center sucht die
Nhe zum Buying Center.
(2) Die promotion-beeinflusste Kundennhe schafft Nhe und Erinnerung durch
besondere und idealerweise einzigartige Ereignisse, die dem Kunden positiv im
Gedchtnis bleiben. Die geheime Sorge eines Einkaufschefs, nchstes Jahr nicht
zum Oktoberfest eingeladen zu werden oder nicht die nchste Folge des Kristall-
glser-Sortiments als Weihnachtsgeschenk zu erhalten, bindet ihn bis zu einem
gewissen Grad treu an den Stammlieferanten.
(3) Gemeinsame Aufgaben und Erfolge ben sehr starke bindende Krfte aus.
Hierzu zhlen z.B. gemeinsame Produktentwicklungen, Messeauftritte oder
Schulungen (z.B. das Microsoftpartner-Konzept).
(4) Im Falle von Verflechtungen werden gemeinsame Aufgabenerfllungen institu-
tionalisiert bzw. sanktioniert (Lets work together). Es ist dies der Schritt von
der Verlobung zur Heirat. Stehen Kunde und Lieferant erst mit einer gemeinsa-
men Firma im Handelsregister, ist diese engste Form der Kundennhe vollzogen.

Erst durch Kundennhe lsst sich die Kundenzufriedenheit beobachten und regeln.

c.) Konzepte der Kundenzufriedenheit
Zufriedene Kunden sind (meist) treue Kunden. Die daraus resultierende Forde-
rung nach Kundenzufriedenheit beruht auf Hypothesen und Erfahrungen:
738

Zufriedenen Kunden ist es lstig, nach immer neuen Einkaufsquellen zu suchen.
Wegen 5% Preisunterschied lsen Kunden eine langjhrige Geschftsbeziehung
nicht, wenn sie ansonsten zufrieden sind.
Ein zufriedener Kunde teilt durchschnittlich 3 Personen seine positiven Erfah-
rungen mit. Ein unzufriedener Kunde gibt seine negative Mund-zu-Mund-
Propaganda an durchschnittlich 11 Personen weiter.
739

Nur 30% der unzufriedenen Kunden beschweren sich wirklich.
740

Die Zahlen schwanken zwar betrchtlich, aber es wird behauptet, dass es 8 mal
so teuer sei, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen Stammkunden zu hal-
ten (Achtung: Das gilt nur fr kurzfristige Neukundengewinnungskampagnen).
Zufriedene Kunden bleiben ihrem Lieferanten treu. Bringt ein Neukunde in der
Akquisitionsphase noch Verluste, so stellen sich positive Deckungsbeitrge erst
mit den Jahren ein. Es ergibt daher keinen Sinn, einen Autokufer nach seinen
einmaligen Jahresausgaben fr einen Neuwagenkauf zu bemessen.Vielmehr
stellt sich sein Potenzial als Kundenlebenszyklus-Potenzial dar.
741

Zufriedene Kunden sprechen Empfehlungen (Referenzen) fr ihre Lieferanten
aus (Referenzmarketing).
Aber Achtung: Ein Anlass zur Unzufriedenheit kann langjhrige positive Bem-
hungen um Kundenzufriedenheit auf einen Schlag zunichte machen. Verrgerte
Kunden erzhlen ihre Erlebnisse im Bekanntenkreis weiter. Vor allem aber wer-
den Kunden schlagartig misstrauisch.

738
Diverse, z.T. auch widersprchliche Quellen in ASW, MM, HBR, PM-Beratungsbrief, acquisa und
anderen Quellen, die sich jeweils auf andere Studien berufen. Vgl. z.B. die Darstellung der Auswir-
kungen von Kundenzufriedenheit auf den langfristigen Geschftserfolg in: o.V., (Erfolg), in: PM-
Beratungsbrief, v. 28.5.1996, S. 5
739
vgl. Meister; Meister, (Kundenzufriedenheit), 1998, S. 14 unter Bezug auf eine Studie des Techni-
cal Assistance Programs
740
ein Ergebnis der GfK-Zufriedenheitsforschung: vgl. o.V., (Servicewste), in: Landshuter Zeitung
v. 7.9.1998
741
vgl. Meister; Meister, (Kundenzufriedenheit), 1998, S. 9 mit Bezug auf den Wartungs- und Repara-
turbereich eines Autohauses: Der Gewinn eines ber vier Jahre treuen Kunden ist mehr als dreimal so
hoch wie im ersten Jahr.
Kundenori-
entierung
am Bahnhof
Aulendorf,
Bodensee-
kreis :
"Toiletten
haben wir
nicht mehr.
Die sind
jetzt in den
Zgen."
Aussage des
Bahnhofslei-
ters der
Bahn AG.

348
Ein mglicher Nachteil der Kundenzufriedenheit (um jeden Preis) sollte aber nicht
bersehen werden:
Zufriedene Kunden sind teuer. Der Kunde wnscht noch dieses und jenes, er erwar-
tet zahlreiche persnliche Gesprche mit dem Verkufer und fordert dann als lang-
jhriger Stammkunde einen betrchtlichen Rabatt. Ergebnis: Der Kunde ist glcklich,
aber das Unternehmen hat nur Geld gewechselt und keinen Pfennig am Auftrag ver-
dient.
742

Wann ist ein Kunde zufrieden? Zwei Zufriedenheitsformen sind zu unterscheiden:

4 Kaufzufriedenheit / transaktionale Kundenzufriedenheit: Kundenzufrie-
denheit ist als Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses zu
verstehen. Der Kunde vergleicht seine wahrgenommenen Erfahrungen nach
dem Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung, die so genannte Ist-
Leistung, mit den Erwartungen, Wnschen, individuellen Normen oder einem
anderen Vergleichsstandard vor der Nutzung.
743
Die transaktionale Zufrie-
denheit bezieht sich auf einen Kaufakt.
4 Die Beziehungszufriedenheit / dynamische Zufriedenheit fragt dagegen
nach der Zufriedenheit eines Kunden mit seinem Lieferanten ber den Zeit-
raum einer Geschftsbeziehung. Es ist Zeichen hoher Kundenloyalitt, wenn
(gelegentliche) Unzufriedenheiten eine Beziehung als Ganzes nicht gefhrden.

Folgende Abgleiche nimmt der Kunde beim Kauf eines Sachgutes bzw. bei Inan-
spruchnahme einer Dienstleistung vor (Expectation-Disconfirmation-Paradigma):

Zunchst entwickelt der Kunde Kauferwartungen, abhngig von
744

4 seinem persnlichen Anspruchsniveau,
4 dem Image des Anbieters bzw. des Leistungsangebotes,
4 dem Leistungsversprechen des Anbieters,
4 seiner Kenntnis ber Kaufalternativen.
Diese Erwartungen wird er nach dem Kauf abgleichen mit
4 seinen aktuellen Erfahrungen mit dem Produkt,
4 seiner Wahrnehmung des Problemlsungspotenzials des Produktes (Wie
weit ist das Produkt grundstzlich zur Problemlsung geeignet?),
4 der fr ihn relevanten, individuellen Problemlsung.

Dieser Abgleich zwischen Erwartungen und Erfahrungen bestimmt sein Zufrie-
denheitsniveau. Wie lsst sich dieses messen? Die Frage Sind Sie mit uns, bzw. mit
unserem Produkt, zufrieden ist zweifelsohne naiv. Es kann von keinem Kufer
(Konsumenten) verlangt werden, sich auf eine direkte Frage nach der Zufriedenheit
euphorisch zu uern. Welcher Einkufer gibt z.B. freiwillig zu, dass er mit einem
Preis zufrieden ist. Die Kundenantworten wren nicht valide. Das Niveau der Kun-
denzufriedenheit muss also indirekt messbar gemacht werden. Das geschieht in der
Praxis durch umfassende Kundenbefragungen mit mehreren indirekten Fragen.

Die Messung der Kundenzufriedenheit ist in der Praxis kompliziert. Zum einen ist
Kundenzufriedenheit ein sehr individuell wirkendes und hchst instabiles Phnomen.
Zum anderen haben Menschen oft Probleme, ihre eigene Zufriedenheit zu bewerten
und sich diesbezglich zu artikulieren. Ein spezieller Umstand gilt in BtoB, wo ein
Einkufer seinem Lieferanten gegenber seine Zufriedenheit nicht gerne zugibt.

742
Betz, (Kundenmanagement), in: acquisa, 3/1998, S. 76
743
Homburg; Rudolph, (Perspektiven), 1997, S. 33; eine sehr tiefgehende Auseinandersetzung mit der
Worthlse Kundenzufriedenheit findet sich bei Brendl, (Wandel), 1997, S. 139-140
744
vgl. zu diesem Pardigma Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 1172-1173

349
In der Praxis werden folgende Methoden eingesetzt.
(1) Objektivierbare Verfahren (faktengesttzte Verfahren) setzen deshalb auch
gar nicht an der Zufriedenheit an. Sie leiten eine Kundenzufriedenheit aus (a)
kritischen Ereignissen ab (z.B. Kundenbeschwerden, Rcksenden) oder (b) aus
Erfolgsgren der Geschftsentwicklung (z.B. Stammkunden-Quote, Wieder-
kaufraten.
(2) Subjektive Verfahren (urteilsgesttzte Verfahren) grnden sich auf Erhebun-
gen. (a) Bei den indirekten Erhebungen wird der Begriff Zufriedenheit nicht
explizit in den Vordergrund gestellt. Man untersucht die Erfllungsgrade von
Kundenerwartungen oder nimmt Rckschlsse aus Lieferantenbewertungen vor.
(b) Die direkten Befragungen fragen dann ganz gezielt die Zufriedenheiten von
Kunden anhand definierter Schlsselfragen ab (Deutscher Kundenmonitor).

Oft arbeitet die Praxis bezglich (2b) mit handgestrickten Fragebgen, in denen der
Befrager nach eigenem Gutdnken Zufriedenheitsfaktoren vorgibt, von denen er
glaubt, dass sie signifikant die Kundenzufriedenheit bestimmen. Weder wei er, wie
wichtig dem Kunden diese Leistungsmerkmale sind, noch kennt er die Wirkungs-
strke dieser Attribute auf die Zufriedenheit seines Kunden.
745
Homburg gebhrt der
Verdienst, in einer varianzanalytischen Praxisstudie den Einfluss allgemeiner Zufrie-
denheitskriterien auf statistische Signifikanz geprft zu haben.
746
Seine Untersu-
chung geht speziell auf die dynamische Kundenzufriedenheit ein.

Die dynamische Zufriedenheit des Kunden mit einer Geschftsbeziehung wird
nach Homburg bestimmt
(1) auf oberster Ebene von 2 (ursprnglich 3) Kundenzufriedenheits-Dimensionen;
die sich gut durch die berschriften Leistungsangebot und Interaktionsverhal-
ten mit dem Kunden beschreiben lassen; weiter unterteilt durch
(2) 7 Kundenzufriedenheits-Faktoren
747
; und zwar
4 Produkt- und Leistungsqualitt,
4 Qualitt der kundenbezogenen Prozesse (z.B. Auftragsabwicklung),
4 Flexibilitt im Umgang mit dem Kunden (z.B. nderung von Lieferzeiten),
4 Qualitt der Beratung durch Verkufer (Verkuferkompetenz),
4 Offenheit im Informationsverhalten gegenber dem Kunden,
4 Offenheit fr Kundenanregungen und fr die Zusammenarbeit mit dem Kun-
den (Kundenvorschlge und beanstandungen Ernstnehmen und Umsetzen),
4 Kundenkontakte durch Nicht-Vertriebsleute (auch Geschftsleitung),
(3) die sich wiederum in 29 Kundenzufriedenheits-Indikatoren aufspalten, von
denen 26 in der Abb.6-54 enthalten sind.

Der Befragungs-Auswertungsbogen der Abb.6-54 beruht auf einem leicht modifizier-
ten Schema von Homburg. Dieses hat sich bei Befragungen mittelstndischer Unter-
nehmen bewhrt. Die Abbildung gibt die Zufriedenheitsurteile eines einzelnen Kun-
den wieder. Das aus der Meinung des befragten Kunden resultierende Zufrieden-
heitsurteil (Einzelurteil) liegt mit einem gewichteten Zufriedenheitsindex von 65%
im oberen Mittelfeld. Zufriedenheitswerte sagen im brigen nur in der Relation zu-
einander und im Vergleich zur Konkurrenz wirklich etwas aus. Was bringt eine hohe
Kundenzufriedenheit, wenn der Kunde mit einem Hauptwettbewerber noch zufriede-
ner ist. Die Urteile mehrerer Kunden mssen rechnerisch zusammengefasst werden.
blicherweise geschieht dies durch Mittelwertbildung.

745
diese merkmalsorientierte Vorgehensweise wird z.B. kritisiert bei Meister, Meister, (Kundenzu-
friedenheit), 1998, S. 63-72: Merkmalsorientierung vernachlssigt die Kundensicht: s. S. 67
746
vgl. hierzu und im folgenden: Homburg, (Kundennhe), 2000, S. 99 ff.
747
vgl. Homburg, (Kundennhe), 2000, S. 116

350
Abb.6-54
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351
Entscheidend fr den Erfolg der Befragung ist es, die 26 Zufriedenheits-Indikatoren
dem Kunden auf einem Fragebogen in der richtigen Frageform nahezubringen. Der
Kunde sieht nur den Fragebogen; nicht aber den Auswertungsbogen der Abb.6-54.

Eine andere Einteilung von
Zufriedenheitsfaktoren geht
auf Kano zurck.
748
Kano un-
terscheidet Basis-, Leistungs-
und Begeisterungsanforde-
rungen zur Erreichung von
Kundenzufriedenheit. Abb. 6-
55 verdeutlicht die Faktoren
bzw. die Anforderungen an
Anbieterleistungen:
(1) Basis-/Hygienefaktoren
werden als selbstverstnd-
lich vorausgesetzt. Ihre
Nichterfllung bewirkt Un-
zufriedenheit. bererfl-
lung kann die Zufrieden-
heit nicht weiter steigern.
(2) Leistungsfaktoren werden ausdrcklich erwartet. Ihre bererfllung kann die
Kundenzufriedenheit nur bis zu einer Sttigungsgrenze steigern.
(3) Begeisterungsfaktoren werden eigentlich nicht erwartet. Ihre Nichterfllung
bewirkt keine Unzufriedenheit. Werden sie angeboten, dann knnen sie die Zu-
friedenheit in Richtung Kundenbegeisterung steigern (Vorsicht: Gewhnungsge-
fahr). Die Leistung wird fr den Kunden besonders wertvoll.

Die Zufriedenheit der Kunden mit wichtigen Leistungsfaktoren sollte regelmig
erfragt werden. Folgende Vorgehensweisen sind blich:
749

(1) Mitarbeit bei Lieferantenbewertungen, wie sie z.B. in der Automobilindustrie
gngig sind (Audits); Nachteil: Die Kunden bestimmen das Procedere.
(2) Dokumentieren von Kundenzufriedenheits-Aussagen und Einschtzungen
durch den Auendienst als Pflichtaufgabe nach jedem Kundenbesuch (einzuge-
ben in ein CRM-System); Nachteil: Manchmal langwieriger Prozess der Harmo-
nisierung der Einschtzungen unterschiedlicher Auendienstmitarbeiter.
(3) Periodische Kundenbefragungen durch ein neutrales Institut, z.B. durch eine
Hochschule. Nachteile: Hier sparen die Unternehmen oft am falschen Ende durch
halbherzige Budgets und zu knappe Zeitvorgaben fr die Erhebungen. Auerdem
ermden die Kunden leicht bei wiederholten Abfragen gleicher Sachverhalte.
(4) Indirekte Ableitung: Rckschlsse auf Kundenzufriedenheiten durch Erreichen
vereinbarter Benchmark-Zielvorgaben. Ein Beispiel: Unser Kunde ist zufrieden,
wenn wir nachweislich die gemeinsam abgestimmte Zielvorgabe von max. 4
Stunden fr Lieferzeitausknfte einhalten.
(5) Kombination dieser Methoden im Rahmen dauerhafter Zufriedenheitsprogram-
me. Dies drfte der beste Weg fr die Zufriedenheitsmessung sein.

Viele Firmen unternehmen groe Anstrengungen, um (a) die Messung der Kunden-
zufriedenheiten und (b) die Verwertung der Ergebnisse in Richtung systematische
Kundenbindungsprogramme zu vollziehen. Beispiele sind das Customer-Focus-

748
vgl. Kano, (Attractive Quality), 1984, S. 39-48
749
Zum wissenschaftlichen Methodenberblick vgl. Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 121
Abb.6-55
Kundenzuf riedenheit
Kundenunzuf riedenheit
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Begeisterungs-
anf orderungen
Basis-
anf orderungen
Leistungs-
anf orderungen
DAS KANO-MODELL

352
Programm von ABB, das Premier-Customer-Care-Programm von BMW oder das
Total-Customer-Care-Programm von Schott.
750
Der Softwareanbieter Oracle setzt
einen Customer Satisfaction Manager als Mittler zwischen Kunde und Vertrieb
ein. Die Mitarbeiter der Marriott-Hotels bitten ihre Gste instndig, sich am Guest
Satisfaction Survey (GSS) zu beteiligen. Der GSS-Index entscheidet mit ber die
Investitionsmittelzuweisung fr die einzelnen Hotels. Stets wird es darauf ankom-
men, die Befragungsprogramme fr die Kunden attraktiv zu gestalten, um deren Inte-
resse und das der eigenen Verkaufsmannschaft an den Zufriedenheitsergebnissen
wach zu halten. Sonst sind Ermdungserscheinungen zu befrchten.

Wie zufrieden sind Konsumenten mit ihren An-
bietern? Seit 1992 befragt der Kundenmonitor
Deutschland (ServiceBarometer AG / Datenerhe-
bung TNS Emnid) regelmig die Zufriedenheit
von ca. 22.000 privaten Verbrauchern mit den
Dienstleistungen in 23 Kernbranchen. Pro Bran-
che werden telefonisch zwischen 500 und 11.000
Kundenurteile erhoben. Das Ergebnis schlgt
sich im Deutschen Kundenbarometer gem der
Skala der Abb.3-20 nieder.
751
Abb.6-56 zeigt die
Rangliste der zehn 2007 am besten beurteilten
Branchen. Die Spitzenbranchen liegen im Be-
reich der "sehr zufrieden"-Urteile. Die Globalzu-
friedenheit der Konsumenten insgesamt ist z.B.
im Zeitraum 1995 bis 1999 von 61,0% auf 62,3% leicht angestiegen (bezogen auf
"vollkommen zufrieden" = 100%).
752
Die Globalzufriedenheit wird auch als GCSI,
German Customer Satisfaction Index, bezeichnet.

Und wer spricht von Lieferantenzufriedenheit? Einige Automobilzulieferer messen
mit dem SSI (Supplier Satisfaction Index) ihre Zufriedenheit mit ihren Automobil-
kunden. In Bezug auf technische und kaufmnnische Fachkompetenz, lange Ver-
tragslaufzeiten und fristgerechte Rechnungsbegleichung werden Porsche und BMW
am besten bewertet. Audi, Opel und VW bewegen sich im Mittelfeld. Keine Frage,
dass eine Zufriedenheit der Mitarbeiter des Lieferanten diese anspornt, sich bei vie-
len Alltagsproblemen strker fr die beliebten Kunden einzusetzen. Von diesem oft
unaufflligen Engagement leben Kunden-Lieferantenbeziehungen.

Aufschlussreich bei Zufriedenheitsuntersuchungen ist ein Vergleich des Fremdbil-
des (der Zufriedenheitsurteile der Kunden) mit dem Eigenbild (der Selbstein-
schtzung der Verkaufsmitarbeiter). Homburg kommt zu dem erstaunlichen Befund,
dass Eigenbewertungen regelmig schlechter als Kundenurteile ausfallen.
753

Abhngig von Branche, Produkt und firmenindividuellen Besonderheiten sind nicht
alle Zufriedenheitsfaktoren gleich wichtig. Die einzelnen Zufriedenheitsindikatoren
sollten daher nach Durchfhrung einer Kundenbefragung in einem Spannungsfeld
zwischen Zufriedenheitswertungen und Wichtigkeiten der einzelnen Erfolgsfaktoren
eingeordnet werden. Abb.6-57 zeigt die typische Struktur einer derartigen Positionie-
rung von Zufriedenheitsfaktoren. Je nach Position eines Zufriedenheitsfaktors in der

750
vgl. die entsprechenden Beitrge in: Simon; Homburg (Hrsg.): (Kundenzufriedenheit), 1997
751
vgl. dort auch noch einmal die Quellenangabe zum Deutschen Kundenbarometer; vgl. zu den aktu-
ellen Werten Dornach, (Kundenmonitor), in: DIMA Jahrbuch, 2001, S. 42-54
752
vgl. Kundenmonitor Deutschland; auch abgedruckt in ASW, 1-2/2000, S. 67 sowie 12/2000, S. 74
753
vgl. die unter dem Titel Groe Kluft dargestellten Vergleiche von Selbsteinschtzungen und
Kundenbeurteilungen von Homburg in: Blick durch die Wirtschaft vom 17.6.1996, S. 9
Beste Glo-
balurteile in
ihren Bran-
chen 2006:
Toyota
(1,75), Ama-
zon
(1,83),Gmn
dener Er-
satzkasse
(1,91), De-
beka (1,93),
Fielmann
(1,96), dm
(2,04), tegut
(2,06), Glo-
bus (2,1),
Aldi (2,24),
Yello (2,24)
und Schw-
bisch-Hall.
Abb.6-56
KUNDENMONITOR DEUTSCHLAND
Ranking der Globalzufriedenheit 2007

Optiker = 1,96
Buchversand und Clubs = 1,99
Reiseveranstalter = 2,12
Hrgerteakustiker = 2,14
I Elektrohaushaltsgerte = 2,18
Kaffeefachgeschfte = 2,19
I Drogeriemrkte = 2,23
I Krankenkassen, -versich. = 2,25
^ Banken/SpaKa, Schuhge. = 2,29
T Lebensmittelmrkte = 2,33

bezogen auf die Zufriedenheitsskala der
Abb.3-20. (Quelle: Kundenmonitor Deutsch-
land 2007; ServiceBarometer AG

353
4-Felder-Matrix sind bestimmte Konse-
quenzen fr die Verkaufspolitik rat-
sam.
754
Nach diesem Schema wurden in
diesem Buch bereits Qualitten von
Dienstleistungen untersucht (Abb.4-46).

Zufriedene Kunden engagieren sich oft
bei einem Referenzmarketing (Drei-
ecksverkauf) (s. den 7. Punkt der o.a.
Aufzhlung). Sie sind auf Anfrage gerne
geneigt, ihre positiven Erfahrungen mit
dem Lieferanten an Dritte weiterzugeben
und knnen deshalb als Referenzgeber
in die eigenen Akquisitionsbemhungen
eingespannt werden. Referenzmarketing
gibt es in vier Varianten:
755

1. Variante: Der zufriedene Kunde gibt an einen Interessenten eine Empfehlung mit
der Anregung, sich bei Kaufinteresse an den Lieferanten zu wenden.
2. Variante: Der zufriedene Kunde empfiehlt einen Lieferanten und gibt diesem den
Namen des Interessenten. Nach einer Wartezeitt fasst der Lieferant selbst nach.
3. Variante: Der Interessent wird vom Lieferanten direkt angesprochen (Kaltakqui-
se) mit dem Hinweis, sich bei dem zufriedenen Kunden gerne eine Referenz ein-
holen zu knnen. Die Mglichkeit dieser Referenzgebung sollte zwischen Liefe-
rant und zufriedenem Kunden vorher abgestimmt sein.
4. Variante: Bei Stukturvertrieben ist z.B. die Variante blich, dass ein zufriedener
Kunde gegen Erfolgsprmie oder Provision selbst Interessenten ansprechen und
Abschlsse ttigen kann.

Nach dem in Abb.1-35 im 1. Kapitel dargestellten Konzept steht die Kundenzufrie-
denheit zwischen Kundennhe und Kundenbindung.
756
Es ist keinesfalls sicher, dass
zufriedene Kunden automatisch wieder bei ihrem Lieferanten kaufen. Kundennhe,
Kundenzufriedenheit und die letztlich fr Folgekufe entscheidende Kundenbin-
dung (mit Kundenloyalitt als Form einer freiwilligen Bindung) mssen ineinander
greifen. Man spricht von der Erfolgskette der Kundenbindung. Anzustreben ist
eine Kundenzufriedenheit, bei der sich Kunden freiwillig und gerne binden (lassen).

d.) Konzepte der Kundenbindung
Aber Vorsicht! Zufriedene Kunden mssen noch lange nicht treu sein, auch wenn
dies auf den ersten Blick noch so logisch erscheinen mag. In der Realitt ist das an-
ders.
757

4 Kundenbindung umfasst alle Manahmen, um die Wahlmglichkeiten eines
Interessenten oder Kunden einzuengen, (Folge)Kufe bei Wettbewerbern zu
ttigen.

754
Homburg und Daum sprechen hier von einem Idealbereich der Konsistenz bzw. von einer Kon-
sistenzstrategie: vgl. Homburg; Daum, (Kostenmanagement), 1997, S. 48 ff.
755
vgl. zu den Varianten 1 3 Belz u.a., (Geschftsbeziehungen), 1998, S. 140-141
756
vgl. die bahnbrechenden Ausfhrungen von Peters; Waterman, (Spitzenleistungen), 2006, S. 255ff.
757
Meister; Meister, (Kundenzufriedenheit), 1998, S. 8. Untersuchungen zeigen, dass zwischen 65
und 95 Prozent von Wechselkunden mit ihren frheren Lieferanten durchaus zufrieden oder sogar sehr
zufrieden gewesen waren: vgl. dort S. 8
KUNDENZUFRIEDENHEITSPROFIL
strategische
Vorteile
ausbauen
irrelevante
Vorteile,
abbauen
strategische
Nachteile mit
Prioritt
beseitigen
"akzeptable"
Nachteile
niedrig hoch
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Ideal-
bereich
KUNDENZUFRIEDENHEITSPROFIL
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Kundenzufriedenhei t
Ideal-
bereich
Abb.6-57

354
4 Kundenbindung drckt sich in (1) psychologischen (moralischen), (2) prfe-
renzmigen, (3) technischen (d.h. systembedingten), (4) vertraglich-
rechtlichen und (4) konomischen Abwanderungs-/Wechselbarrieren aus.
4 Kundenloyalitt ist eine spezielle Form einer "weichen" Bindung, bei der
sich ein Kunde freiwillig an (1) einen Lieferanten, (2) einen Verkufer, (3)
eine Marke/ein Produkt oder an (4) eine Einkaufssttte bindet. In diesem Sinne
werden Lieferantentreue, Verkufertreue, Marken-/Produkttreue und
Einkaufstttentreue unterschieden.

Leider stellt die Kundenzufriedenheit nur eine notwendige, nicht aber hinreichende
Bedingung fr Folgekufe dar. Der Kunde ist durch zustzliche Instrumente an das
Lieferunternehmen zu binden. Binden bedeutet Einengen von Handlungs-, in diesem
Fall von Beschaffungsalternativen. Zielsetzung ist die Absicherung eines Lieferantei-
les durch Verbundenheit und Gebundenheit.
759

Drei Bindungsformen sind zu unterscheiden:
(1) "Sehr weiche" Moralappellbindungen: Der Kunde soll bei Lieferantenwechsel
oder bei Nichtkauf eines Produktes ein schlechtes Gewissen bekommen.
(2) Weiche" Bindungen, Prferenzbindungen durch berzeugende Anbieterleis-
tungen: Ein Produkt, ein Werbespot oder ein Verkufer sind so berragend, dass
sich der Kunde freiwillig bindet (Bsp.: die Markentreue von PKW-Kufern).
(3) Harte" Bindungen durch Vertrge, technische Systeme, Allianzen oder Bin-
dungsinstrumente wie Kundenkarten mit finanziellen Vergnstigungen. Abb.6-58
liefert eine bersicht ber mgliche harte Bin-
dungen.
760
Bei den Systembindungen sind z.B.
EDI, EDIFACT und ECR zu nennen. Unter die
Vertragsbindungen fallen z.B. Teilzahlungs-
kredite an Kunden (z.B. Autofinanzierung) o-
der Kundenclubs mit Kaufzwang.

Am schwchsten wirken Bindungen durch Wer-
bung oder Preisvorteile. Auf weiche Bindungen ist
wenig Verlass. Aber auch harte Bindungen greifen
bei unzufriedenen Kunden nicht auf Dauer. Jeder
Vertrag kann gekndigt werden. Zulieferer der
Automobilindustrie haben Lehrgeld zahlen ms-
sen, weil ihre Rahmenvertrge den Grokunden
immer wieder Schlupflcher bieten. Und auch an
Updates gefesselte Softwarekufer denken stndig
ber Auswege aus der Softwarefalle nach. Was
bleibt, ist die Erkenntnis, dass man langfristig kei-
nen Kunden zum Kauf zwingen (binden) kann.
berzeugende Produkte, Markenwerte und Kun-
denzufriedenheit mit den Betreuungs- und Service-
leistungen bleiben letztlich die Erfolgsfaktoren der
marktorientierten Unternehmensfhrung - und kei-
ne Knebelkonstrukte.

758
vgl. o.V., (Kundenbindung), in: PM-Beratungsbrief v. 23.11.1998, S. 5. Fast 30% aller Firmen
unternehmen keine besonderen Anstrengungen, um ihre Kunden an sich zu binden.
759
vgl. Bruhn, (Relationship Marketing), 2001, S. 118. Verbundenheiten schaffen beim Lieferanten
Verhaltensabsichten, Gebundenheiten beeinflussen das faktische Verhalten des Kufers.
760
vgl. die Tabelle von Godefroid, (BtoB), 2003, S. 96, in Anlehnung an eine Analyse von Rieker.
Dort sind die Marketing-Bindungen nicht aufgenommen.
Eine Unter-
suchung in
der Auto-
mobilindust-
rie ergab:
90% der
Kufer ga-
ben an,
zufrieden zu
sein. Die
tatschliche
Markentreue
lag aber nur
bei 40%.
758

Moralappell:
"Der Ge-
sundheit und
der Familie
zuliebe:
Nimm Sa-
nostol!"
Nach einer
Befragung
von 30.000
Konsumen-
ten sank der
Treuewert
fr Stamm-
marken von
1993 bis
2001 von 78
auf 69%.
(Landshuter
Zeitung v.
6.9.2001)
Abb.6-58
HARTE INSTRUMENTE DER
KUNDENBINDUNG
Institutionelle Bindungen
= Kapitalbeteiligungen
= gemeinsame Joint Ventures
= Mandate in Aufsichtsgremien
= Sitze in Beirten
= Ttigkeit in gemeinsamen Verbnden
Technologische Bindungen
= Alleinstellungen
= Systembindungen
= gemeinsame Technologien
= Just-in-Time Belieferung
= Computerized Buying
Vertragliche Bindungen
= Monopolbindungen (TV, Bahn etc.)
= Langfristige Liefervertrge
= Exklusivvertrge
= F&E-Kooperationen
= Lizenz- und Know-how-Vertrge
= Wartungs- und Reparaturvertrge
Marketing-Bindungen
= Rabatt- / Bonuszusagen
= Kundenclubs
= Kundenkarten
in Anlehnung an Godefroid, 2003, S. 96

355
6.4.10. Spezielle Konzepte fr das Vertriebsmanagement
a.) Key Account Management

4 Key Account Management (KAM) bedeutet, ausgewhlte, strategisch
wichtige Schlsselkunden konzentriert durch hochqualifizierte Verkaufsmit-
arbeiter zu betreuen. Im Vordergrund des KAM stehen Kundenberatung und
Projekte mit den Zielen, eine langfristige Partnerschaft aufzubauen und ge-
meinsame Markterfolge zu realisieren (Wertschpfungspartnerschaft)

KAM tritt in der Praxis in den Spielarten der Abb.6-59 auf. Zu den Key Accounts
zhlen die wichtigsten Kunden, die hohe Anteile am Umsatz, am Ergebnis und am
strategischen Zukunftpotenzial eines Lieferanten auf sich vereinen.

Key Accounts sind die Kunden,
die zu verlieren Sie sich nicht leisten knnen.... und solche, die das Potenzial haben,
diese Bedeutung fr Sie zu erlangen.
761

Im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels sind nach ACNielsen Tengelmann, Met-
ro EH, Edeka, Rewe, Spar, Markant, ALDI und eine Gruppe restlicher Unternehmen
mit insgesamt 55.250 Outlets (2005) als Key Accounts definiert. BtoB-Key Accounts
werden im Rahmen der Kundenqualifizierung meist nach den Schlsselgren Um-
satz und Ergebnis vorselektiert und dann ergnzend strategisch beurteilt. Es zhlt
also wie mehrfach betont nicht nur der Umsatz.
762
Schaut man jedoch nur auf

761
Miller; Heiman, (Schlsselkunden-Management), 1992, S. 27
762
vgl. die zahlreichen Bestimmungskriterien bei Sidow, (KAM), 2000, S. 28-31
FORMEN DES KEY ACCOUNT MANAGEMENT
Konsumgter-KAM BtoB-KAM Service-KAM Pseudo-KAM

Key Accounts sind die
groen Handelskon-
zerne und Handels-
ketten, definiert durch
ACNielsen).
Hochqualifizierte Key
Account Manager
betreuen ausschlie-
lich die Einkaufszent-
ralen dieser Handels-
konzerne (die Inlets).
Die Key Account
Manager tragen die
volle Umsatz- und Er-
gebnisverantwortung.
Parallel dazu betreut
ein Flchenvertrieb
die Outlets, berprft
die Einhaltung der Lis-
tungsvertrge, sorgt
fr Regalpflege etc.
KAM in der Konsum-
gterindustrie erfor-
dert also eine Zan-
genstrategie.

Key Accounts sind zu
bestimmen
Hochspezialisierte
Key Account Manager
betreuen ausschlie-
lich und mit voller Um-
satz- und Ergebnis-
verantwortung die
Grokunden.
Sie koordinieren
Teams von Kaufleuten
und Technikern.
Oft gibt es keinen
Flchenvertrieb wie in
der Konsumgterin-
dustrie, sondern nur
Betreuung der Werke
durch Servicetechni-
ker und Betreuung
kleinerer Kunden vom
Backoffice aus.
In stark fragmentierten
Mrkten kann es sein,
dass ein Lieferant -
ber keine Klein-
kunden verfgt. Der
gesamte Kunden-
stamm wird dann nach
den Regeln des Key
Accounting betreut.

Der Verkauf wird
durch ein KAM im
Sinne einer Marketing-
Serviceabteilung un-
tersttzt.
Die Key Account
Manager beobachten
den Markt, koordi-
nieren Einzelakti-
vitten und schneiden
individuelle Service-
programme auf die
Bedrfnisse der gro-
en Schlsselkunden
zu.
Demzufolge haben die
Key Account Manager
dann keine Umsatz-
und Ergebnisverant-
wortung.

Um Kunden oder
Mitarbeiter aufzu-
werten, erhalten eini-
ge oder alle Verkufer
den Titel eines Key
Account Managers;
die Kunden werden
als Key Accounts an-
gesprochen und auf-
gewertet.
Die Verkufer km-
mern sich daher nicht
ausschlielich um die
wichtigsten Kunden
sondern teilen KAM-
Aktivitten mit der
Betreuung der ande-
ren Kunden. (Teilzeit-
KAM).
Die Kunden leiten aus
dem Titel Key Account
oft Forderungen nach
Sonderkonditionen
und hherwertigen
Serviceleistungen ab.
Man kann auch von
einem "unechten
KAM" sprechen.

(vgl. auch: Winkelmann, (Vertriebskonzeption), 2005, S. 506)
ABB hat ca.
800 Gro-
kunden
definiert, die
im Rahmen
individueller
Betreuungs-
programme
gepflegt
werden.
Abb.6-59

356
DIE KEY-ACCOUNT AUSWAHL DER FESTO AG

Definition der interessantesten Branchen (nach Potenzial)
Suche nach den weltweit grten Unternehmen in diesen Branchen,
gemessen am Umsatz
Erstellung einer Top200-Liste (grte u. potenzialstrkste Unternehmen)
Technische und kaufmnnische Analyse der Top200
Attraktivitt: Umsatz, Potenzial, Wettbewerbssituation, Preissensibilitt,
Kundenimage, Meinungsbildnerfunktion)
Aquisitionschanchen bei jedem der 200 Potenziale: u.a. Beziehungs-
qualitt, Leistungserwartungen
Segmentierungen: produktbezogen, logistisch, nach Auftragsabwick-
lungskompetenz, nach Branche.
I Selektion und Clustering der Kunden (mit Portfoliotechnik)
Definition der interessantesten Kunden als Key Accounts
Umsatzerlse, dann orientiert sich die Praxis immer wieder an bestimmten Umsatzre-
lationen, um die Gruppe der Key Accounts einzugrenzen:
Die Gruppe der Schlsselkunden erbringt 50 - 60 Prozent vom Umsatz.
Schlsselkunden sind die ca. 20 Prozent grten Kunden, die nach der Pareto-
Erfahrungsregel ca. 80 Prozent des Umsatzes auf sich vereinen.
Schlsselkunden sind automatisch die Top 10-Kunden.

BtoB-Schlsselkunden
sollten nicht allein an-
hand quantitativer
Zahlengren be-
stimmt werden (analog
Kundenqualifizierung;
s. Abschnitt 6.4.4.e).
Strategische Beurtei-
lungsgren mssen
hinzutreten. Grounter-
nehmen gehen oft stan-
dardisiert vor, um po-
tenzielle Schlssel-
kunden zu lokalisieren und dann innerhalb von wenigen Jahren planmig auf-
zubauen. Abb.6-60 zeigt die Methodik der Festo AG.
763
Festo verbindet die Schls-
selkundenselektion mit einer Globalisierungsstrategie.

Die Aufgaben eines Key Account Managers, der neben den Kollegen vom Flchen-
vertrieb steht, wurden bereits in der Abbildung 6.11. dargestellt. Im Vertriebsmana-
gement ist dafr Sorge zu tragen, dass sich die Schlsselkundenbetreuer und der Fl-
chenvertrieb (Field Service) synergiehaft ergnzen. Whrend der Flchenvertrieb
eine mglichst hohe Marktdurchdringung erreichen soll, zielt KAM darauf ab,
(1) durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden Kompetenzen beider Seiten
zu nutzen, um berlegene Produkte in oft kritische Mrkte (z.B. Automobilzulie-
ferung) zu bringen,
(2) gemeinsame Markterfolge sicher zu stellen,
(3) durch eine intensive Betreuung eine hohe Kundenbindung zu erreichen,
764

(4) durch die konzentrierte Bearbeitung (dem Kunden genau das geben, was er wirk-
lich wnscht) Streukosten zu vermeiden (Problem des Flchenvertriebs),
(5) durch Lieferanten-Kunden-Arbeitsgruppen Synergiepotenziale zu erschlieen.

Die Vorteile einer KAM-Beziehung stellen sich fr den Lieferanten allerdings erst
ber Jahre in Abstufungen gem Abb.6-61 ein.
765
Zunchst sollte die Geschfts-
beziehung mit einem Grokunden den Nutzen gegenseitiger Frhwarnungen brin-
gen.

Besteht dann eine gefestigte Vertrauensbasis, wird man die Chancen der Erhhung
von Lieferanteilen durch Cross-Selling besser nutzen knnen. Weitere Vertrauens-
bildung durch bewhrte persnliche Kontakte und bewiesene Win-Win-Transakti-
onen knnen im Endstadium zu gemeinsamer Zusammenarbeit (z.B. Marktfor-
schung) und strategischen Allianzen fhren.

763
vgl. Klebert, (Schlsselkunden), in: ASW, 4/1999, S. 44-46
764
obwohl eine wissenschaftliche Studie aufzeigt, dass sich KAM-Beziehungen gar nicht so von den
Beziehungen zu "gewhnlichen" Kunden unterscheiden: vgl. Ivens, (Key), in: ASW, 2/2003, S. 46
765
nach Belz und Senn, dargestellt in Belz u.a., (Geschftsbeziehungen), 1998, S. 101
Abb.6-60

357
Abb.6-62 zeigt die
Schritte zum Auf-
bau eines Key
Account Mana-
gement. Den vier
Hauptschritten
Zielfindung, Stra-
tegiebestimmung,
Erarbeitung eines
Organisationskon-
zeptes und Imple-
mentierung / Um-
setzung sind in
Abb.6-62 jeweils
die wichtigsten
Einzelaufgaben zugeordnet.

In vielen Marktsegmenten gibt es
derzeit einen Trend zum KAM.
Wegen der hohen Vertriebskos-
ten wird das Standardgeschft
zunehmend auf effiziente Ver-
kaufskanle, wie Innendienst,
Call-Center oder E-Commerce,
verlagert. Der persnliche Ver-
kauf bernimmt dagegen Ele-
mente des KAM. Der Trend
geht zur konzentrierten Kun-
denbetreuung und damit zum
Aufbau wertsteigernder Bezie-
hungen in allen Marktbereichen.
Ein gutes KAM steigert den Sha-
reholder Value. Jedoch sollten
Kleinkunden nicht vernachlssigt
werden.

b.) Kleinkunden-Management
Nicht nur Grokunden verdienen eine
besondere Aufmerksamkeit, sondern
auch Kleinkunden. Wegen der hohen
Besuchskosten sind sie effizient und
ressoucensparend zu beraten, zu
betreuen und zu binden. Abb.6-63 ent-
hlt dahingehend ausgewhlte Betreu-
ungsvorschlge.
Eine besondere Beachtung verdienen:
(1) Kleinkunden, die nach Kunden-
status erst am Anfang der Kun-
denleiter stehen, jedoch ber ein
groes Einkaufspotenzial verfgen,
(2) Kleinkunden mit erheblicher stra-
tegischer Bedeutung; z.B. weil sie
EMPFEHLUNGEN ZUR KLEINKUNDENBETREUUNG
Auendienstbesuche nur in Ausnahmefllen
berwiegend Telefonbetreuung und E-Commerce
Angebotsabgabe per Hand gleich auf Anfragefax
Mindestpackungsgren - Standardisierung
I
Mindestbestellmengen und Mindermengenzu-
schlge auf den Grundpreis
Bndelung von Auftrgen Sonderrabatt fr

Jahresauftrag
I
Nebenleistungen in Rechnung stellen
I
Bestellmengen-Pooling mit anderen Kleinkunden
^
Kleinmengengeschft an den Handel bertragen
T
Kleinkunden fr Referenzmarketing einspannen
Abb.6-63
Abb.6-62
Abb.6-61
verstrkter Infor-
mationsaustausch
Ausschpfen von
Cross Selling Chancen
sehr intensive
Beziehungen
Partnerschaf t,
Zusammenarbeit
Allianzen,
Verf lechtungen
berwiegend
Beziehungsleistungen
INTENSITTSSTUFEN FR DAS KEY ACOUNT MANAGEMENT
in Anlehnung an Belz u.a.: Management von Geschftsbeziehungen, 1996, S. 101
Zeitablauf der Grokundenbeziehung
S
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berwiegend
Sachleistungen
AUFBAU EINES KEY ACCOUNT MANAGEMENTS
Ziele des KAM
KAM-Philosophie f estlegen
Umsatz-, Ergebnisziele
Ziele Marktanteile, Marktmacht
Ziele Kompetenz, Kundenbindung
KAM-Strategie
KAM-Organisation
KAM-Umsetzung
Qualif izierung von Key Accounts
Intensitt der Zusammenarbeit
Individuelle Problemlsungen
Dienst- und Serviceleistungen
Def inition der Mehrwerte
Echtes KAM, Pseudo-KAM?
KAM-Personalstellen
Abstimmung mit Flchenvertrieb
Stellung in der Organisation
Integration in das CRM-System
Internetuntersttzung
Mitarbeiter-Anf orderungsprof il
Rekrutierung KA-Manager
Verantwortungen, Kompetenzen
Erf olgs-, Leistungsplanung
KAM-Erf olgsmessung

358
ihren Lieferanten mit einer neuen Technologie in Berhrung bringen,
(3) Kleinkunden mit hoher Referenzkraft, z.B. weil sie ihrerseits Lieferanten von
Marktfhrern sind.

In diesen Fllen knnen Kleinkunden dann durchaus Betreuungsprioritten erhalten,
wie man sie sonst nur den groen Key Accounts gewhrt.

c.) Beschwerdemanagement (Complaint Management)
Wo gehobelt wird, fallen Spne. Eine beanstandungsfreie Geschftsabwicklung ist
Illusion. Beanstandungen oder Beschwerden sind Ausdruck von Unzufriedenheiten
der Kunden. Sie sind ebenso ernst zu nehmen wie Reklamationen, bei denen der
Kunde seine Unzufriedenheit mit einer kaufrechtlichen Forderung verbindet. Man
beachte, dass der Kunde neben einer Beschwerdeuerung
(1) stillhalten und Unzufriedenheiten aufstauen kann,
(2) unbemerkt einen Lieferantenwechsel vorbereiten und durchfhren kann,
(3) imageschdigende Mund-zu-Mund-Propaganda betreiben kann.

Dann ist es schon besser, der Kunde meldet sich zu Wort und gibt dem Vertrieb die
Chance, die Beanstandung dauerhaft zu bereinigen. Empirische Untersuchungen be-
legen:
766

96% der unzufriedenen Kunden melden sich nicht. Hinter jeder Reklamation ste-
hen also 24 schweigende, unzufriedene Kunden.
Unzufriedene Kunden informieren im Schnitt 9 10 Personen ber ihre schlech-
ten Erfahrungen auch wenn diese unberechtigt sind.
70% der Kunden, die sich beschwert haben, fhlen sich gebunden und wechseln
den Lieferanten nicht. Das gilt insbesondere dann, wenn sie eine schnelle Ant-
wort auf ihre Beanstandung erhalten.
767

Bei exzellenter Beschwerdeabwicklung steigt die Wiederkaufrate auf 95%.

Beschwerden bieten also wichtige Ansatzpunkte fr mehr Kundennhe, Verbesse-
rung der Kundenzufriedenheit und zur Erhhung der Kundenbindung. Deshalb soll
es sogar Unternehmen geben, die bis zu einem gewissen Grad Beanstandungen pro-
vozieren, um nach professioneller Abwicklung Treuebeweise von begeisterten
Kunden zu erhalten.
768
Generell ist von dieser Vorgehensweise natrlich abzuraten.
Zu gro erscheint die Gefahr, eine negative Entwicklung anzuschieben, die spter
nicht mehr beherrschbar ist. Und auch bei zufriedenstellender Reklama-
tionsbereinigung hat der Verkufer hchstens eine zweite Chance. Geht wieder etwas
schief, ist das Kundenvertrauen nachhaltig verletzt.

Um trotz Reklamationen die Kunden zu halten, sollten Marketing und Vertrieb die
Reklamationsaufnahme, -auswertung und -bereinigung kundenorientiert organi-
sieren. Einzurichten ist ein Beschwerdemanagement mit den Funktionen:
769

(1) Reparaturfunktion (Problembeseitigung) zur Lsung des faktischen Problems
und dadurch zur Bereinigung eines u.U. auch rechtlich kritischen Vorgangs; bzw.
(2) Kundenbindungsfunktion
770
zur Sicherung der durch den kritischen Vorgang
gefhrdeten Kundenbeziehung (selbst bei materiell kleinem Schaden!),

766
vgl. Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 83-84 sowie die dort angegebenen Studien
767
vgl. Bandorf, (Kunde), 1998, S. 150
768
vgl. das Beispiel bei Bandorf, (Kunde), 1998, S. 81
769
zu den Funktionen 1 bis 3 vgl. Gnter, (Beschwerdemanagement), 1997, S. 280-295
770
auf diesen wichtigen Punkt weisen Jeschke und Schulze hin: vgl. Jeschke; Schulze, (Beschwerde-
management), 1999, S. 404-405
Reklamatio-
nen bergen
groe Risi-
ken - vor
allem auf
Beziehungs-
ebene.

359
(3) Lernfunktion, um die
Beschwerden zur Beseiti-
gung des Reklamations-
grundes und zur stndigen
betrieblichen Leistungs-
verbesserung zu nutzen,
(4) Anreizfunktion, um Mit-
arbeiter und Abteilungen
fr einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess zu
motivieren und die
(5) Imagefunktion, um die
aufgrund der Beschwer-
den eingeleiteten Verbes-
serungen positiv in den
Markt zu verknden. Wie
wichtig gerade diese letzte
Funktion ist, zeigen die Strflle in der deutschen Chemieindustrie oder die
Rckrufaktionen der Automobilhersteller. Bei dieser Funktion geht es dann we-
niger um die einvernehmlichen Lsungen mit einzelnen Kunden, als vielmehr um
die Sicherung eines positiven Unternehmensbildes (des Corporate Image) in der
ffentlichkeit. Abb.6-64 zeigt die Elemente eines Beschwerdesystems.
771
Unter-
nehmen, wie z.B. Rank Xerox, haben ihr Beschwerdemanagement EDV-gesttzt
optimiert. Werden Kundenbeschwerden nicht beantwortet oder bestimmte Bear-
beitungsfristen berschritten, wird das System selbst aktiv und gibt z.B. Meldun-
gen an die nchst hhere Vorgesetztenebene (Eskalationsprinzip).
772
Abb.6-65
schlgt ausgewhlte Empfehlungen fr die Beschwerdestimulierung, Be-
schwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und -nachbearbeitung vor.

Fr Kulanzregelungen mit den Kunden knnen folgende Anhaltspunkte gelten:
Alltagsbeschwerden ohne groe Schden auf beiden Seiten sollten rasch im We-
ge standardisierter Reaktionen bereinigt werden, die den Kunden keine Anlsse
zu weiteren Diskussionen bieten.

771
vgl. Gabler Online Wirtschaftslexikon: www.gabler-online.de/wilex/daten/54.htm v. 1.5.99
EMPFEHLUNGEN FR EIN BESCHWERDEMANAGEMENT

Kunden solten aktiv zu Beschwerden ermutigt werden.

Fr die Beschwerdeannahme sollten Mglichkeiten, Anlaufstellen und Zustndigkeiten festgelegt und
bekannt gemacht sein (Hotline, Kummerkasten, Kundentelefon, Kundendienst etc.).

Jeder Mitarbeiter sollte sich als Beschwerdemanager begreifen. Es gilt das Prinzip der complaint owners-
hip: Der Ansprechpartner, der die Beschwerde entgegennimmt, ist zustndig. Kunden mit Beanstandun-
gen werden nicht weitergereicht.

Beanstandungen und Reklamationen sollten standardisiert erfasst werden (in einem CRM-System).
I
Fr die effiziente Abwicklung sollten Zeitlimits gelten: Ist eine Beschwerde nicht innerhalb von x Tagen
bereinigt, ist der Vorgang automatisch der nchst hheren Verantwortungsebene zu melden.

Der Stand der Bearbeitung sollte nach dem Workflow-Verfahren fr alle betroffenen Abteilungen sichtbar
bzw. verfolgbar sein.
I
Die Schden auf Kundenseite sollten nach einem System bewertet werden (s. Text). Fr die Schadens-
bereinigungen mit den Kunden sollten klare Regeln gelten.
I
Bei greren Reklamationen, insbes. bei Reklamationen seitens Grokunden, sollten gemeinsame L-
sungsvorschlge erarbeitet werden. Nach einem festgelegten Zeitraum nach Bereinigung ist nachzufas-
sen und die Kundenzufriedenheit erneut zu berprfen.
^
Kleine Reklamationen sollten unbrokratisch und vor allem schnell bereinigt werden. Man komme dem
Kunden ein wenig mehr entgegen, als er erwartet.
T
Es gilt der eherne Marketinggrundsatz: Ein Kunde reklamiert nie zu Unrecht!
Beschwerde-
annahme
Beschwerde-
stimulierung
Beschwerde-
bearbeitung
Beschwerde-
nachbearbeitung
B
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BESCHWERDEMANAGEMENT-PROZESS
Abb.6-64
Abb.6-65

360
Ist grerer emotionaler Schaden entstanden, dann sollten zu einer kalkulierten
Kulanz noch persnliche Gesten durch Geschftsfhrung oder Vertriebslei-
tung hinzutreten.
Nicht zu unterschtzen ist diese persnliche Geste auch im Falle eines geringen
materiellen Schadens.
Sind grere materielle Schden zu verzeichnen, dann ist nach dem Prinzip der
kalkulierten Kulanz vorzugehen. Trgt der Kunde eine Mitschuld, knnen
durchaus Kompromisslsungen verhandelt werden.
Schden, die die ffentlichkeit berhren, sollten nicht hinter dem Berg gehalten
werden. Es gilt das Primat der Imagesicherung. Zu gro ist bereits das Miss-
trauen der ffentlichkeit bezglich Umweltschden, Fahrlssigkeiten, Korrupti-
on etc. Entscheidend sind Beweise fr Kunden und ffentlichkeit, dass die Ur-
sachen der Probleme dauerhaft abgestellt sind.
Nach der Kulanzregelung sollten die "Beschwerdekunden" im Rahmen eines
speziellen Kampagnenmanagments nachbetreut werden.

Zusammenfassend kommt es also darauf an, Kundenbeschwerden positiv zu akzep-
tieren und fr kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu nutzen (KVP). In jeder
Beschwerde oder gar Reklamation kann auch eine Verkaufschance stecken. Schwie-
riger zu vermeiden sind Umsatzverluste bei schweigenden Kunden.

d.) Churn-Management (Verhinderung von Kundenverlusten)
Gro ist die Enttuschung, wenn ein
Kunde seinem Zulieferer berraschend
erffnet, dass er in Zukunft beim Wett-
bewerber einkaufen wird. Sofort
kommt im Verkaufsteam ein schlech-
tes Gewissen und die Frage auf: Ht-
ten wir das nicht frher schon irgend-
wie bemerken knnen? Lieferanten-
wechsel passieren, besonders bei er-
klrungsbedrftigen Produkten, nicht
ber Nacht. Sie kndigen sich durch
frhe, stille Signale an. Diese aufzu-
spren und damit umzugehen, ist Sa-
che des Churn-Management.
773
Der
Begriff Churn ist eine Kombination
von Change und Turn. Kunden, die
abspringen mchten, sollen "wieder umgedreht" werden. Insbesondere fr Banken
und Versicherungen ist diese Aufgabenstellung von herausragender Bedeutung.
Abb.6-66 enthlt eine Auswahl frher Signale fr einen Kundenverlust, auf die Mar-
keting und Vertrieb achten sollten. Auf die Anwendung von Datamining, Data-
Visualisation und Data-Warehousing im Rahmen des Churn-Management wird
verwiesen.
774
Seinen Kunden gut zu kennen, ist eine Grundvoraussetzung zur proak-
tiven Verhinderung von Kundenabgngen.

e.) Kundenrckgewinnungs-Management
Ist der schlimmste Fall eingetreten, d.h. bleiben Folgeauftrge eines Kunden aus,

772
vgl. Bandorf, (Kunde), 1998, S. 153-154
773
vgl. z.B. die Ausfhrungen bei Winkelmann, (Auendienst-Management), 1999, S. 208-209
774
vgl. Improved Customer Control through Churn-Management: www.sgi.com/software/mineset/
tech_info/churn.html
FRHE SIGNALE DES KUNDENWECHSELS
Nachlassender Druck des Kunden
Nachlassende Freundlichkeit des Kunden
Kunde fasst sich zusehends krzer
Kunde lsst sich nicht mehr zum Essen einladen

I
Auendienstmitarbeiter wird nicht mehr an den
Messestand oder zum Event eingeladen
Verndertes Bestellverhalten des Kunden. Auf-

trge werden immer kurzfristiger vergeben
I
Kunde reklamiert zunehmend Kleinigkeiten
I
Neue Spezifikationen enthalten Referenzwerte
der Konkurrenz
^
Nachlassendes Interesse des Kunden an Rah-
menauftrgen
T
Kunde ist nicht mehr zur Referenzabgabe bereit
Die Deut-
sche Tele-
kom hat
2006 inner-
halb weniger
Monate 2,1
Mio. Kun-
den verlo-
ren.
(Hinweis in:
MM,
1/2007, S.
69)
Abb.6-66

361
dann scheut der Auendienst oftmals beharrliche Rckgewinnungsaktionen. Folgen-
de Grnde werden angefhrt:
(1) Es ist den Auendienstmitarbeitern peinlich, Fehler einzugestehen und bei den
verlorenen Kunden wie Bittsteller aufzutreten.
(2) Man frchtet die vernichtende Kundenaussage: Ja, wenn ich gewusst htte, wie
gut die Konkurrenz arbeitet, htte ich schon viel eher beim Wettbewerb gekauft.
(3) Man befrchtet, dass verlorene Kunden nur unter erheblichen Preiszugestndnis-
sen zurckgewonnen werden knnen.

Aktuelle Untersuchungen lassen zumindest zweifeln, ob die letzte These Allgemein-
gltigkeit beanspruchen darf. Erhebungen in unterschiedlichen Branchen belegen fr
systematische Rckgewinnungsprogramme Erfolgsquoten bei den Zielkunden von
11 bis 40 Prozent. Die Renditen betragen zwischen bemerkenswerten 40 und 80 Pro-
zent.
775
Auf Grund einer empirischen Erhebung formulieren Sauerbrey und Henning
folgende Thesen zum Kunden-Rckgewinnungs-Management:
776

(1) Die Kndigungsquoten (besonders in den Dienstleistungsbranchen) werden
nicht sinken.
(2) Ein professionelles Rckgewinnungsmanagement verspricht hohe Erfolgsquoten.
(3) Die wichtigsten Erfolgsfaktoren fr die Kundenrckgewinnung sind: (a) starke
Motivation und hohe fachliche und kommunikative Fhigkeiten der Mitarbeiter,
(b) ausgereifte Database-/EDV-Untersttzung, (c) richtiges Timing der Rckge-
winnnungsmanahmen, (d) Schaffung von kundenindividuellen Anreizen zur
Rckkehr sowie (e) exakte Zielkunden-Selektion.
(4) Die Bindungsdauer zurckgewonnener Kunden ist im Durchschnitt nicht
schlechter als die von Stammkunden.
(5) Die Kostenrelationen zwischen Neukunden-Akquisitionen, Kunden-Rckgewin-
nung und Kundenbindung liegen bei 6 zu 3 zu 1.
(6) Bei Rckgewinnungsaktionen sind ROI von 20% und (weit) mehr erzielbar.

Das Erfolgsgeheimnis liegt in einer systematischen Vorgehensweise:
777

Zunchst sollten die Ursachen des Kundenverlustes schonungslos analysiert und
beseitigt werden. Eine "second Chance" gibt der Kunde noch, aber dann ....
Im zweiten Schritt sind die Attraktivitten (Kundenwertigkeiten) der verlorenen
Kunden zu untersuchen.
und gegen die Chancen und Kosten eines mglichen Rckgewinnungserfolges
abzugleichen.
Die einzelnen Rckgewinnungsmanahmen sind in einem Kontaktprogramm
festzuschreiben (Planung einer Rckgewinnungs-Kampagne),
wobei mgliche Zugestndnisse und vor allem die Argumente fr eine neuerli-
che Aufnahme der Geschftsbeziehung im voraus festzulegen sind (gut durch-
dachte Vorbereitung der Argumente notwendig).
Dass eine behutsame und langfristig angelegte Vorgehensweise ins Auge zu
fassen ist, wenn ein frherer Kunde bereits einen lngerfristigen Liefervertrag
mit einem Konkurrenten abgeschlossen hat, bedarf keiner weiteren Erluterung.
Generell gilt: Nicht der Schnee von gestern sollte im Vordergrund der
Gesprche mit dem Kunden stehen, sondern die konkreten Vorteile, die ein
Wiedereinstieg bei dem frheren Lieferanten bringt.
Zurckgewonnene Kunden sind eine Zeitlang mit hoher Prioritt zu betreuen!

775
vgl. Homburg; Schfer, (Ehemalige Kunden), in: FAZ v. 15.2.99, S. 29 sowie die Ergebnisse einer
Studie von Sauerbrey; Henning, (Kunden-Rckgewinnung), 2000, S. 13-39
776
Sauerbrey; Henning, (Kunden-Rckgewinnung), 2000, S. 19-20
777
vgl. auch die Handlungsempfehlungen bei Winkelmann, (Auendienst-Management),1999, S. 231

362
Wir mchten allerdings darauf hinweisen, dass der Kostenvergleich Neukundenge-
winnung versus Kundenrckgewinnung nicht relevant ist. Denn eigentlich msste
man fr zurckgewonnene Kunden doppelte Kosten in Ansatz bringen: Sie waren ja
frher schon einmal Neukunden und haben entsprechende Akquisitionskosten verur-
sacht.

Entscheidender ist vielmehr die Erfahrung, dass eine Kundenrckgewinnung
allemal kostenintensiver ist, als Kundensicherung (Customer Retention). Kun-
denverluste lassen sich allerdings erfahrungsgem nicht vermeiden. Von besonderer
Praxisrelevanz sind daher die strategischen Alternativen:
kontinuierliche Neukundensuche, um den Verkaufstrichter nicht austrocknen
zu lassen; allerdings mit der Folge entsprechender Einschrnkungen bei der
Stammkundenpflege, versus
diskontinuierliche Rckgewinnungsaktionen im Rahmen von Kampagnen, oft
in Zusammenarbeit mit Call-Center und Direktmarketing-Agenturen.

Bislang stand der persnliche Verkauf durch eigene Auendienstmitarbeiter im Mit-
telpunkt. Der Direktvertrieb in den Formen Business-to-Business oder Business-to-
Consumer ist aber nur eine von mehreren Straen zum Endkunden. Zunehmend
entwickelt sich der Internet-Verkauf von einer Landstrae zu einer Autobahn.

6.5. Exkurs: Verkaufen im Internet (E-Commerce)
6.5.1. Der Entwicklungspfad des E-Business
Was 1969 als Arpanet des Pentagon zur Sicherung der Computerdatenbanken dieser
Welt gegen einen globalen Atomschlag begann, hat sich mittlerweile zur "grten
Innovation seit Erfindung der Dampfmaschine" entwickelt. Das Internet verndert
unsere beruflichen und privaten Welten.
778

Das Einkaufen und Verkaufen im Internet kennt viele Spielarten. E-Business ist der
gemeinsame Begriff fr alle Anwendungen, wobei zum E-Business auch noch die
entsprechende Hardware und Internet-Serviceleistungen zu zhlen sind. Abb.6-67
verdeutlicht die Nutzungsfelder des World Wide Web fr alle Wirtschaftsbereiche.
779

Allen Mrkten bietet das Internet die Vorteile einer zeitlich und rumlich unbegrenz-

778
vgl. fr einen umfassenden berblick: Hermanns; Sauter, (Electronic Commerce), 1999.
Im Internet
ist die Welt
24 Stunden
am Tag
geffnet.
E-BUSINESS IN VERSCHIEDENEN MARKTBEREICHEN
Consumer Business Administration
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Consumer-to-Consumer:
z.B. Internet-
Kleinanzeigenmarkt
Consumer-to-Business:
z.B. Jobbrsen mit Anzeigen
von Arbeitssuchenden
Consumer-to-
Administration:
z.B. Steuerabwicklung von
Privatpersonen (Einkom-
menssteuer etc.)
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Business-to-Consumer:
z.B. Bestellung eines Kunden in
einer Internet-Shopping Mall
Business-to-Business:
z.B. Bestellung eines Unter-
nehmens bei einem Zulieferun-
ternehmen per Web-EDI
Business-to-Administration:
z.B. Steuerabwicklung von
Unternehmen (z.B. Umsatz-
steuer)
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Administration-to-Consumer:
z.B. Abwicklung von Unterstt-
zungsleistungen (Sozialhilfe,
Arbeitslosenhilfe)
Administration-to-Business:
z.B. Beschaffungsmanahmen
ffentlicher Institutionen im
Internet
Administration-to-
Administration:
z.B. Transaktionen zwischen
ffentlichen Institutionen im In-
und Ausland
Laut Direkt
Marketing
Monitor sind
71% aller
Unterneh-
men im
Internet
vertreten.
Abb.6-67

363
ten und beraus kostengnstigen Kommunikation; mit niedrigen Eintrittbarrieren und
der Vision, dass in der virtuellen Welt kleine wie groe Unternehmen die gleichen
Chancen haben. Das Internet ist der Schlssel zur Globalisierung!

Der Zusammenbruch der sog. New Economy brachte nur eine Atempause. Das In-
ternet und die traditionelle Wirtschaftswelt tun sich zu einer neuen Real Economy
zusammen. Nach eMarketer betrug der BtoB-Umsatz im Internet in Deutschland im
Jahr 2003 bereits 103 Mrd. Euro. Fr das zgerlichere Consumer-Geschft wurden
2006 22,9 und fr 2011 62,3 Mrd. Euro Umsatz geschtzt.
780
2006 waren bereits
mehr als 61 Prozent der 14 bis 64-jhrigen online. 27,7 Prozent der Deutschen surfen
jeden Tag im Internet (2004: 25,7 %). Statistisch gesehen kauft bereits jeder Dritte
im Internet ein. 31 Prozent von ihnen fhlen sich sicherer als im Jahr zuvor.
781

Das Einkaufen im Internet wird Realitt. Fr die historische Entwicklung des Busi-
ness im Internet knnen folgende Phasen unterschieden werden:
(1) bis 1995: Brochureware: bernahme von Katalogen ins Web,
(2) bis 1997: E-Commerce: Online-Verkauf, Shops, digitaler Versandhandel,
(3) bis 1999: Ausweitung auf virtuelle Portale und Marktpltze in BtoC und vor
allem BtoB,
(4) bis 2001: eCRM, d.h. bernahme des Beziehungsmanagment in das Internet,
(5) bis 2010: E-Enterprise, E-Supply Chain Management, Web 2.0-Konzepte
d.h. bertragung smtlicher Geschftsprozesse in das Web.

Abb.6-68 skizziert hiernach einen Entwicklungspfad fr das E-Business.
782
Zu-
nchst haben die Unternehmen gelernt und sich durch E-Mail-Marketing und Home-
pages die Grundlagen fr das digitale Zeitalter gelegt. Diese Aktivitten wurden in
Einkaufs- (E-Procurement) und Verkaufskanlen (E-Commerce) institutionalisiert.
Die Einkaufs- und Verkaufs-Shops bieten enorme Kostensenkungspotenziale und
erleichtern eine schnelle und kostengnstige Suche nach neuen Lieferanten- und

779
vgl. Hermanns; Sauter, (Electronic Commerce), 1999, S. 23
780
Quelle: Forrester Research, zit. in Horizont 49/2006, S. 27
781
vgl. die Hinweise auf weltweite Internet-Studien in: ASW, 4/2005, S. 94-95
782
vgl. auch zu den folgenden Ausfhrungen Winkelmann; Heck, (Trends), 2002, S. 4-28
Bezogen auf
einen Ge-
samtwaren-
konsum in
Deutschland
von 1.488
Mrd. Euro
ist das aber
nur ein
geringer
Anteil.
Lernstufe Kanalstufe Integrationsstufe
totale Vernetzung
Private Exchanges:
geschlossene
Integrations-
plattformen
Net Markets:
kollaborative Han-
delsplattformen,
integrierte
Marktpltze
ENTWICKLUNGSRICHTUNGEN DES E-BUSINESS
Kooperationsstufe
Kundenorientierung Kostenorientierung
Informations-
integration
Beherrschung von
Komplexitt
Prozessintegration
und Synergien
eCommerce
eProcurement
Wertschpfungs-
netzwerke,
Supply Chain
Management
(eSCM),
Enterprise
Information Portals
(EIP),
Unternehmens-
portale
Net Markets:
offene Handels-
plattformen,
"echte" Marktpltze
Prof. Dr. Winkelmann unter Mitarbeit von Lars Henze, Head of eCommerce / Competence Center Europe der BASF AG
Fachportale,
spezielle Dienste
Web-Marketing,
eMail-Marketing,
Homepage
Abb.6-68

364
Kundenkontakten. Diese Kanalformen entwickeln sich zu Internet-Portalen (EIPs =
Enterprise Information Portals) weiter und emanzipieren sich zu virtuellen Werks-
toren. Die Portale werden dann weiterfhrend durch kollaborative Funktionen ange-
reichert. So entstehen Transaktions- (Ziel: kostengnstiger Einkauf und Verkauf im
globalen Mastab) und Kooperationsplattformen (Ziel: Prozessintegration mit de-
finierten Partnern). Die Unternehmen verknpfen ihre Wertschpfungsketten. Der
Weg zu einem internetgesttzten Supply Chain Management (E-SCM) ist vorge-
zeichnet. Nicht mehr nur Wertschpfungsketten werden ber bilaterale Lieferstufen
hinweg horizontal oder vertikal verknpft, sondern ganze Wertschpfungsnetzwerke
von Unter- und Systemlieferanten mit den Herstellern. Die folgenden Abschnitte
gehen auf die fr Marketing und Vertrieb relevanten Bereiche ein.

6.5.2. E-Commerce
4 Unter E-Commerce wird der digitale (Versand)Handel im Internet verstanden.
Kriterium fr E-Commerce sind Transaktionen (Verkauf), nicht Werbung.

Das Verkaufen im In-
ternet befindet sich
nach einer Krise wieder
in einem strmischen
Aufschwung.
783
Nach
dem ersten Abklingen
der Euphorie ber die
BtoC-Internet-Start-
ups werden heute die
grten Wachstums-
chancen fr die BtoB-
Mrkte prophezeit.
Abb.6-69 liefert eine
Zeitreihe des E-
Commerce-Umsatzes mit einer Umsatzprognose bis 2010.
784
Es gibt allerdings zahl-
reiche Studien mit z.T. erheblich voneinander abweichenden Prognosewerten. Die
Entwicklung vorauszusagen, gleicht einem Blick in den Kaffeesatz. Eines aber ist
gewiss: Erhebliche Vorteile des Internet machen den Kanal gleichermaen fr Lie-
feranten, Anbieter und Kufer attraktiv. Den Strken stehen allerdings aber auch
Nachteile gegenber. Abb.6-70 vergleicht wesentliche Vor- und Nachteile von E-
Commerce im Vergleich zum persnlichen Verkauf.

Fr die Hersteller wie auch fr Absatzmittler (Handelspartner) kann das Verkaufen
im Web auf folgenden Strategien und daraus folgenden Geschftsmodellen beruhen:
(1) E-Commerce ist als Markterschlieungsstrategie fr kleine Firmen und Exis-
tenzgrnder interessant, die hinsichtlich Verkaufskraft und Flchendistribution
beschrnkt sind. Sie knnen mit Hilfe des Intenet eine weltweite Kundengewin-
nung und Betreuung ohne kostspieligen Auendienst und ohne Absatzmittler an-
streben. Bei Sachgtern gehrt zur Web-Strategie eine leistungsfhige Logistik.
(2) E-Commerce ist auch fr Unternehmen eine Alternative, die unter Verzicht auf
Handelspartner konsequent auf Direktvertrieb (BtoC) setzen. Bei dieser han-
delsausgrenzenden Vertriebsstrategie sind Fernberatung und eine exzellente
Logistik erfolgsentscheidend. Als Aushngeschild wird immer wieder auf Dell
verwiesen (www.dell.de).

783
vgl. als Bestandsaufnahme zum E-Business: Wilde; Hippner, (eCRM), 2002
784
Quelle: Studie von EITO im Auftrag des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommuni-
kation und neue Medien (BITKOM), vgl. salesBusiness 1/2 2007, S. 6
Auf der CC
Hubwoo
Plattform
(CC-Mar-
kets +Chem-
plorer +
Avisium) ist
weltweit die
l-, Gas-
und Chemie-
industrie
vernetzt.
"E-Com-
merce ist die
moderne
Form des
Versand-
handels."
(Michael
Otto, in:
MM,
6/2003, S.
80)
Umstze 2006
im Internet in
Mrd. :
Kleidung 2,8;
Bcher CDs 1,8;
Elektronik 1,4;
Hobby/Freizeit
0,7;
Mbel 0,5;
Drogerie 0,4;
Haushaltsgerte
0,4; Computer
0,4; Auto und
Motorrad 0,4.
(Quelle: TNS
Infratest)
Umsatzprognose fr E-Commerce in Deutschland
(in Mrd. Euro)
636
145,0
46,0
32,0
22,0
180
392
289
0,0
100,0
200,0
300,0
400,0
500,0
600,0
700,0
800,0
2004 2005 2006 2010
BtoC BtoB
202
321
438
781
Abb.6-69

365
(3) Bei einer handelsintegrierenden Vertriebsstrategie baut der Hersteller zwar
ebenfalls einen direkten Kontaktkanal zum Kunden auf, leitet dann aber die Kun-
denkontakte an die Handelspartner zurck, die fr die jeweilige Kundenregion
verantwortlich sind (Bsp.: Miele, Philips, Loewe Opta oder die Automobilherstel-
ler). Die Hersteller beschaffen sich gezielt eigenes Markt-Know-how, um ihre
Leistungsangebote besser auf die Kundenwnsche hin ausrichten zu knnen und
um vertrieblich mehr Druck auf den Handel auszuben. Sie integrieren den Han-
del in ihre Verkaufsstrategie.
(4) Groe Handelskonzerne reagieren mit eigenen Webstrategien, indem sie den
Herstellern Unterschlupf in virtuellen Einkaufswelten bieten: den virtuellen
Malls (Bsp.: die frhere www.karstadt.de von Karstadt oder shopping24 vom Ot-
to Versand). Fr die Hersteller wie auch fr die websurfenden Kunden sind diese
Cyber-Malls besonders spannend, da attraktive Sortimente gebndelt werden.
Die Konsumenten wollen auch nicht immer sofort kaufen. Mehr und mehr su-
chen sie Vorabinformationen ber aktuelle Angebote im Internet, um dann in
krzerer Shoppingzeit gezielt auf Web-beworbene Produkte zuzugreifen.
(5) Die bisherigen Beispiele betrafen BtoC-Operationen. Noch grer sind die BtoB-
Potenziale. Hersteller knnen Handwerk und Fachhandel optimal versorgen.
Dem Blaupunkt Extra@net waren bis Mitte 2001 bereits 2.000 von 2.500 Fachhnd-
lern angeschlossen. Man verzeichnet 100.000 Log-Ins und 40.000 Auftrge mit
200.000 Auftragspositionen. 1/3 der Umstze mit dem Fachhandel luft bereits ber
das Web (1/3 Brief/Fax, 1/3 Auftrge an den Auendienst). Ziel bis 2002: 50%.
(6) Auendienstorientierte Unternehmen knnen den Verkauf von standardisierten
Artikeln, Ersatzteilen, spezifizierten OEM-Komponenten oder auch von Informa-
tionsdienstleistungen auf E-Commerce-Shops verlagern. Bei der Form der sog.
Extranets sind die Zugriffe fr die Kunden durch Passwort gesichert. So kann
jeder Kunde seine individuelle Web-Seite mit den fr ihn gltigen Konditionen
und Produktinformationen abrufen. Abgesehen von den enormen Rationalisie-
rungs- und Kostenvorteilen werden in Auendienst und Innendienst Krfte fr
die Beratung erklrungsbedrftiger Produkte und fr die Neukundengewinnung
frei. Notwendig ist es jedoch, Auendienststeuerung (CRM) und E-Commerce
(sowie ERP) intelligent zu verknpfen.
785
Isoliert neben dem Vertrieb stehende
Internet-Shops verursachen erhebliche firmeninterne Reibungsverluste.
(7) Letztlich bietet E-Commerce auch dem Handel neue Verkaufschancen. Das klas-
sische Ladengeschft wird durch einen Internet-Versandshop ergnzt oder er-
setzt. (Click-and-Mortar-Unternehmen). Derartige Online-Shops funktionieren

785
vgl. Winkelmann, (E-Commerce), Vortrag auf dem VDI-Jahrestag VIT99 am 10.6.99 in Darm-
stadt. Noch immer sind 60% aller Shops nicht integriert!
VOR- UND NACHTEILE VON E-COMMERCE IM VERGLEICH ZUM AUSSENDIENST
Vorteile und Chancen gegenber
konventionellem Auendiensteinsatz
Nachteile und Risiken gegenber
konventionellem Auendiensteinsatz
Einsparung von Auendienstkosten
Entlastung von Innen- und Auendienst
Kunde bernimmt Teil der Auftragsabwicklung
Schnelle Aktualisierung von Preisen u. techn. Daten
Kunde kann Infos zeitlich unbegrenzt abrufen
Kunde kann Infos standortunabhngig abrufen
Kunde kann Infos bei Bedarf abrufen
Kunde kann Infos wiederholt abrufen
Antwortstandardisierung fr ca. 60% aller Fragen
Kunde hat auch privat Zugang zu den Daten
Przisere Steuerung von Produktprsentationen
Flexible Erfassung von Beanstandungen, Reklamat.
Flexible Terminabsprachen ber E-Mail und www
Surfen regt evtl. zu Spontankufen an
Manche Kunden bestehen auf persnl. Gesprch
Wettbewerbssituationen undurchschaubar
Buying Center des Kunden schwerer durchschaubar
Kundenerwartungen weniger transparent
AD ist nicht mehr alleiniger Hter des Kunden
Kunde kann nicht persnlich gecoached werden
Individueller Dienst am Kunden erschwert
Klassische Preisverhandlung nicht mglich
Preisdifferenzierung (insbes. regional) erschwert
Evtl. wird Provisionssystem des AD unterlaufen
Markenfhrung wird wichtiger als Kundenbetreuung
Gefahr einer Corporate Identity Verwsserung
Auendienst muss Web-Inhalt gut kennen
Innendienst verliert Betreuungskompetenz
Die 6 gr-
ten deut-
schen Onli-
ne-Shops
2006: Ebay,
Amazon,
Tchibo,
Otto, Quelle,
Necker-
mann.
Abb.6-70

366
als komplexe Software-Module (z.B.: www.intershop.de). Der E-Shop erreicht
jetzt 24 Stunden die Privatsphre des Kunden. Der Kunde bestellt vom PC und
vom TV im Wohnzimmer aus ohne Parktplatznot und Einkaufsgedrnge.

Auch die groen Versandhandelshuser sind in dieses Geschft eingestiegen und machen den
lokalen Online-Bringdiensten Konkurrenz. Der Otto-Supermarkt liefert bundesweit: "In 48
Stunden bis zur letzten Wohnungstr." (www.otto-supermarkt.de). Die Huser Karstadt
(www.karstadt.de) und Kaufhof (www.kaufhof.de) beschrnken sich mit ihrem Internet-Lebens-
mittelangebot dagegen nur auf Ballungsrume.
Die Drogeriekette SCHLECKER warb Anfang 2001 mit folgender Anzeige: "Unter
www.schlecker.com kann man bequem von zu Hause aus bestellen. SCHLECKER liefert inner-
halb von 2 Werktagen Ihre Bestellung kostenlos ab 15 Euro Warenkorb an Ihre Wunschadres-
se aus. Sie zahlen mit Ihrem guten Namen per Rechnung, Karte oder Lastschrift. Bereits heute
ist SCHLECKER als Online-Drogeriemarkt Marktfhrer im Internet.
Die Neckermann-Site verzeichnet jhrlich 160 bis 180 Mio. User-Clicks. 14.000 Artikel wer-
den bei www.neckermann.de angeboten. Der Jahresumsatz liegt bei knapp 300 Mio. Euro.

Was nicht bersehen werden darf: Die Initiative, einen E-Shop anzusurfen, geht vom
Kunden aus. Internet-Hndler mit einem langweiligen, ereignisleeren Web-Auftritt
haben es schwer, Online-Kufer zu gewinnen. Dagegen kommen die Vorteile von E-
Commerce bei einem lebendigen und mehrwertebertragenden Kundendialog voll
zum Tragen (Paradebeispiel: Amazon). Die Vorteile liegen
(1) in den Mglichkeiten zum automatisierten, reaktionsschnellen Kundendialog,
(2) ohne zeitliche oder rumliche Begrenzungen,
(3) in der Schaffung einer Transparenz im Kuferverhalten,
(4) den damit verbundenen vielfltigen Mglichkeiten zur Individualisierung der
Angebote (Personalisierung und Individualisierung)
(5) mit erheblichen Rationalisierungpotenzialen in den Arbeitsablufen.
(6) Auerdem gilt: Im Web sind alle gleich. Ein Newcomer kann die gleichen Ziel-
gruppen erreichen und auch marketingmig ein gleich imposantes Bild abgeben,
wie ein im traditionellen Geschft dominierender, groer Marktfhrer.

Um den Online-Dialog mit Interessenten und Kunden lebendig zu gestalten, bieten
sich zahlreiche Werkzeuge an:
(1) In den Webauftritt integrierte Bestell- und Frage-/Antwortfelder,
(2) automatisches Erstellen von E-Mail-Nachrichten an den Anbieter,
(3) Text-Chats, d.h. Felder, in die der Kunde Meinungen, Nachrichten, Fragen etc.
eingeben und mit anderen Kunden in einen Informationsaustausch treten kann,
(4) Call-Back-Routinen, durch die der Kunde auf Knopfdruck (Call-Back-Button)
einen Rckruf des Anbieters, auch zu einer bestimmten Zeit, erbitten kann (oft in
Kombination mit einem Call-Center),
(5) Freecall-Routinen, durch die der Kunde bei entsprechenden technischen Vor-
aussetzungen umgehend eine kostenfreie Internet-Telefonverbindung (durch
Drcken eines Freecall-Buttons) zum Hersteller oder Hndler aufbauen kann (oft
900er Nummern ausgehend von einem Call-Center),
(6) Communities, mittels derer ein Anbieter seine Fan-Gemeinde pflegen kann, wo-
bei allerdings bei einer echten Community alle Initiativen von den Internet-Usern
(und nicht vom Anbieter) ausgehen mssen.
(7) Hinzu kommen kommunikationsfhige knstliche Wesen: Avatare, die sich auch
figrlich prsentieren, Bots (Roboter) als krperlose Gesprchspartner der Surfer
und Agenten, die fr die Surfer routinemige Arbeiten bernehmen.

Diese Werkzeuge sind intelligent in Online-Kundenentwicklungsprozesse einzu-
betten. Die Online-Kundenentwicklung luft in folgenden Schritten ab:
786

786
vgl. Grf, (Website), in: ASW, 6/2000, S. 52 mit dem Hinweis auf Kierzkowski u.a. 1997
"Wir liefern
von der
Hallig bis
zur Alm."
Helmuth
Lchau,
Otto Ver-
sand
Der Rekord
von Amazon
an einem
Tag im
Dezember
2006:
600.000 Be-
stellungen =
7 Artikel pro
Sekunde.

367
(1) Attract: Interesse des Surfers wecken,
(2) Engage: den Surfer zum Web-Angebot bewegen,
(3) Retain: den Kunden an das Web-Angebot binden,
(4) Learn: aus den Kundeneingaben lernen und
(5) Relate: mit diesen Erkenntnissen weitere Kundenkontakte individualisieren.
Dabei sollte auf Qualitt in folgenden Anforderungsbereichen geachtet werden: (1)
sichere Technologie, (2) attraktives Erscheinungsbild und Funktionalitten des ei-
gentlichen Shops, (3) reibungslose Logistik, (4) sicheres Inkasso und (5) umfassen-
der Kundenservice. Gerade ein guter Service wird beim Online-Einkauf immer
wichtiger. Als die fnf wichtigsten Merkmale eines guten E-Shops gelten:
787

(1) keine Preiserhhungen zwischen Bestellung und Lieferung,
(2) Umtausch bei Nichtgefallen,
(3) keine Datenweitergabe ohne Kundenzustimmung,
(4) Eingabe persnlicher Daten ber einen Sicherheits-Server,
(5) schnelle Auftragsbesttigung per E-Mail.
(6) Beim E-Mail-Marketing (Kundenansprache) kein Spamming (s. 7. Kapitel).

Dabei sind neue rechtliche Vor-
schriften zu beachten. Der E-Mail-
Kodex wird im 7. Kapitel im Zu-
sammenhang mit dem E-Mail-
Marketing aufgezeigt. Neuartige
Kennzahlensysteme messen den Er-
folg von Verkaufskampagnen im
Internet. Sie profitieren davon, dass
im Internet das Kundenverhalten
sofort transparent wird und automa-
tisiert ausgewertet werden kann.
Abb.6-72 liefert ein Beispiel.

787
Internet-Shopping Report 2001, 10.809 Befragte; vgl. den Hinweis in salesBusiness, 5/2001, S. 50
KENNZAHLENSYSTEME ZUM ONLINE-KUNDENENTWICKLUNGSPROZESS
Stufe Kennzahl / Beschreibung Aufbau
(0)
Zielgruppenzugang:
Bekanntmachungseffekt
Anzahl der Personen, denen das Online-Angebot bekannt ist
: Gre der anvisierten Zielgruppe
(1) Surfer: Kontakteffizienz
Anzahl der Personen mit einem ersten Kontakt zur Web-Site
(2) Consumer: Interaktionseffizienz
Anzahl der Personen, die technische Interaktionsprozesse
ausben (= Dialog) : Gre der anvisierten Zielgruppe
oder Dto. : Anzahl der Online-Surfer
(3) Prosumer: Dialogeffektivitt
Anzahl der Personen, die personelle Interaktionsprozesse
ausben (= zielgerichteter Dialog)
(4) Buyer: Kaufauslsung Anzahl Erstkufer : Anzahl der Online-Surfer
(5) Kundenbindung:
Systembindung
Identifizierte User, die mehrfach technische Interaktionsprozes-
se ausben : Gre der anvisierten Zielgruppe

Communitybindung
Identifizierte User, die mehrfach eigene Beitrge leisten
: Anzahl der anvisierten Zielgruppe

Kommerziell
Identifizierte User, die mehrfach gekauft haben
: Anzahl Erstkufer (oder Anzahl der Online-Kufer)
(Quelle: ASW, 11/2000, S. 53)
ECKPUNKTE DES FERNABSATZGESETZES
Im Internet deutlicher Hinweis auf AGB
Direkte und unentgeltliche Abrufbarkeit der AGB
bersichtlichkeit der AGB
Zumutbare Lnge der AGB
Einverstndnis des Kunden bei Vertragsabschluss
Umfassende Informationspflichten vor Abschluss
Widerrufsrecht innerhalb von 2 Wochen ab Erhalt der
Ware bzw. bei Dienstleistungen ab Vertragsabschluss
Bei Bestellungen bis 40 EURO trgt der Verbraucher
die Kosten der Rcksendung, darber der Verkufer
Gltig fr Vertrge ab 30. Juni 2000
(EU-Fernabsatzrichtlinie)
Abb.6-72
Abb.6-71

368
Die Rationalisierungpoten-
ziale durch E-Commerce
werden in Abb.6-73 deutlich.
Alle Arbeitsschritte zum Auf-
nehmen und Bearbeiten einer
Bestellung erfolgen compu-
tergesttzt. Mitarbeiter wer-
den nur noch fr die be-
ratenden Ttigkeiten und fr
das logistische Backup be-
ntigt. Es darf aber nicht
bersehen werden, dass die
Menge der Internet-
Anfragen entsprechende
Backoffice-Ressourcen er-
fordert. Unter dieser Voraus-
setzung ermglicht das Internet eine transparente und kostengnstige Auftragsab-
wicklung. Wie eingangs erwhnt, stellt E-Commerce fr die Konsumgterherstel-
ler deshalb eine groe Verlockung zum Direktvertrieb unter Umgehung des Handels
dar (vertikaler Wettbewerb). Hierauf wird im Rahmen des Abschnitts zum vertika-
len Marketing noch einmal eingegangen.

Auf Seiten des Handels forcieren Internet-Geschftsmodelle zustzlich einen hori-
zontalen Wettbewerb. Wenn es E-Commerce-Unternehmen wie Amazon oder Dell
gelingt, das Flair von Einkaufsbummel und persnlichen Kontakten am Computer zu
simulieren, dann werden traditionelle Handelsbereiche stark bedrngt. So sind
Marktanteilsverluste z.B. im stationren Buchhandel und im CD- und Softwarehan-
del zu befrchten. Der traditionelle stationre Handel wird mit werbewirksamen
Web-Konzepten aufwarten mssen, um fr die Hersteller ntzlich und fr Endkun-
den attraktiv zu bleiben.

Im technischen Vertrieb ist E-Commerce schon wegen der Effizienz- und Kosten-
vorteile nicht aufzuhalten. In einem ersten Schritt kann das Internet dem Auen-
dienst und der Anwendungstechnik Verkaufsuntersttzung bieten, wie das Beispiel
DMG zeigt:
Beispielsweise 70% der DMG Deckel Maho Gildemeister Kunden sind an das Internet
angeschlossen. 85% aller Konstruktionszeichnungen sind in einem Intranet erfasst,
auf das der Auendienst Zugriff hat. Die Akzeptanz dieses Mediums hngt mageb-
lich von den Kunden ab. Will der Kunde diesen Vertriebsweg und hat er einen er-
kennbaren Nutzen davon, knnen Unternehmen in einem transparenten Markt alles
ber das Internet verkaufen.
788

Im zweiten Schritt wird der Verkauf von Ersatzteilen und standardisierten Artikeln
(MRO = Maintenance, Repair, Operations) ber einen gesonderten Online-Kanal
geleitet. Dieser ergnzt die Arbeit des Verkaufsauendienstes.
Nach einer Studie der Beratungsgesllschaft Mercer Management Consulting, Mn-
chen, stieg der Direktvertrieb per Auendienst bei den befragten Unternehmen um -
ber 37 Prozent, wenn das Internet als zustzlicher Vertriebskanal genutzt wurde. ber
das Internet laufen die Vorinformationen und alle standardisierbaren Vorgnge. Die
eigentliche berzeugungsarbeit wird nach wie vor vom Auendienst und von der
Technik geleistet.
789

788
Prof. Kleinaltenkamp vom Weiterbildungs-Studium Vertriebsingenieur der FU-Berlin: o.V., (Kon-
kurrenz Internet), in: ASW, 6/1998, S. 108
789
vgl. o.V., (Web), in: PM-Beratungsbrief v. 23.10.2000, S. 6
"Ich glaube
noch immer,
dass E-
Commerce
den Handel
revolutionie-
ren wird.
...Ich halte
einen Anteil
von 10 bis
20 Prozent
fr realis-
tisch."
(Bertels-
mann-
Vorstand
Klaus Ei-
erhoff zum
Internet-
Buchhandel,
in: Focus
22/2001, S.
136)
ABLAUF VON E-COMMERCE
Kundenbetreuung EDV-System Backup
Kundenbestellung geht
ei n
Prfung
Warenverfgbarkei t
Kundenberatung Li eferzeitprfung
Abfrage Zahlungsart
Kreditkartenprfung
Auftragsbesttigung Kontierung
Fakturierung
Ausl ieferung
Abb.6-73

369
Erklrungsbedrftige Produkte, deren Mehrwerte nicht automatisiert vermittelt
werden knnen und die mit hohen Einkaufsrisiken behaftet sind, lassen sich bislang
nur schwer durch E-Commerce (allein) vermarkten.
790
In diesem Bereich setzen sich
jedoch immer mehr verkaufsuntersttzende Internet-Services durch.

6.5.3. E-Commerce untersttzende Internet-Dienste
INTERNET-LEISTUNGEN ZUR UNTERSTTZUNG DES VERKAUFSPOZESSES
Pre-Sales-Phase
Kundenforen fr Produktvorschlge
Internet als Wegweiser zu Handelsfilialen
Online-Infos ber neue Verkaufsstellen
Newsletter-Infos ber Schlussverkaufsangebote
Kiosksysteme fr die Kaufberatung
Echtzeit-Beratungsplattform fr CRM-Systeme
Kaufberatungen
Gemeinsames Shopping (Shopping with a friend)
berregionale Suche nach speziellen Produktvarianten
Deutsche Telekom
www.clinique.com
www.ikea.com
Eddie Bauer (USA)
US-Einzelhandelsketten Lands End, W.H.Smith
www.sol-on.de
Karstadt-Kaufhuser
www.landsend.com
www.mercedes-benz.de
Closing-Phase
Terminvereinbarung fr Auendienstbesuche
Rckrufe bei Kaufentscheidung
Bonittsprfungen in Echtzeit
Abholung von E-Commerce-Bestellungen beim Handel
Ortsunabhngige Eingabe von Bestelldaten
Technische Beratung zur Kaufoptimierung
Kostenfreie Bestellung nicht im Laden vorrtiger Ware
www.axa-colonia.de
www.autohaus.ford.de
verschiedene Banken
www.circuitcity.com, Quelle
VW-Auendienst, Victoria-Lebensversicherung
www.dell.de
Bekleidungshersteller The Gap, USA
After-Sales-Phase

Internet-Abruf von Gebrauchsanleitungen
Internet-Abruf von Kundendienstbesuchen
Download neuester Produktvarianten
Warenrckgabeavisierung an Ladengeschfte
Anlaufstellen fr Warenumtausch
Verfolgung von Warenlieferungen im Web
www.hermes-tk.de, www.conrad.de
www.hermes-tk.de
www.hp-deskjet.com, www.netscape.com
Einzelhandelsketten Lands End, Eddie Bauer
www.quelle.de
www.ups.com

Der Verkauf kann durch mannigfaltige Web-Leistungen untersttzt werden. Internet-
Services begleiten den Verkaufsprozess ber die Phasen des sog. SalesCycle. Sie
schaffen fr die Interessenten und Kunden Mehrwerte. Vor allem wollen sich viele
Surfer ber das Web erst einmal ber Kaufangebote informieren bevor sie ordern.
Abb.6-74 liefert ausgewhlte Beispiele fr die Dienste im Web-SalesCycle.

So wird sich E-Commerce in Industrie, Handel und Handwerk zu einem macht-
vollen Instrument entwickeln, das den persnlichen Verkauf ergnzt und neue
Zielgruppen anspricht. Ein weiterer Schub bei den Web-Applikationen ist zu er-
warten, wenn sich erst die Idee des mobilen Kaufens durchsetzt.

6.5.4. M-Commerce (mobiles Verkaufen)
Gar nicht mehr lange wird es dauern, und Konsumenten wie Geschftsleute knnen
ihre Geschfte permanent im Internet ttigen.

4 M-Commerce bedeutet, dass die Kunden zu jeder Zeit und an jedem Ort auf
das Internet zugreifen, um Informationen abzurufen und Einkaufs- wie Ver-
kaufstransaktionen vorzunehmen (standortunabhngiger Ein-/Verkauf).
4 Fr BtoC ist M-Commerce die mobile Variante des Online-Shopping.
4 Fr BtoB steht M-Commerce fr den PDA-gesteuerten Auendienst.

790
vgl. zu dieser Meinung des VDMA: o.V., (Konkurrenz Internet), in: ASW, 6/1998, S. 108,
M-Com-
merce ist
Teil des
bergeord-
neten M-
Business;
und M-
Business
wiederum
Teil einer
M-Econo-
my.
Abb.6-74

370
Die beherrschenden Erfolgsfaktoren fr M-Commerce sind Ubiquitt, Convenience,
Lokalisierbarkeit, jederzeitige Erreichbarkeit, Sofort-Einwahl (Instant Connecti-
vity), Personalisierung und Sicherheit (insbes. auch fr die Bezahlung per Handy).
Die Idee ist faszinierend, jedem Handy-Nutzer seine individuelle Werbung und exakt
auf seine Bedrfnisse zugeschnittene Angebote zuspielen zu knnen. Personalisierte
Werbung ohne Streuverluste. M-Commerce ist jedoch ohne eine entsprechende
Technik (Standards) nicht mglich. Erforderlich sind schnelle, flexible und sichere
Datenkanle. Abb.6-75 erlutert die neuen Standards.

Ein Boom fr das mobile Kaufen und Verkaufen ist vorgezeichnet. Es gab Schtzun-
gen (z.B. durch das Frankfurter Forit Institut), nach denen allein in Deutschland bis
zum Jahr 2010 20 Mrd. Euro mobil gehandelt werden; nach ca. 25 Mio. Euro im Jahr
2000. Bereits im Jahr 2002 haben mehr Menschen mit mobilen Gerten auf das In-
ternet zugegriffen als mit dem PC.
791
Wenn die technischen und kaufmnnischen
Voraussetzungen gegeben sind, ist mit einem Aufschwung bei den folgenden An-
wendungen zu rechnen:
Mobile Banking und Mobile Broking (Finanzdienstleistungen),
Mobile Shopping (Blumen, Musik, Bcher, Kleidung),
Mobile Ticketing (mobile Reservierungen; auch Reisen, Hotelzimmer etc.),
Mobile Auktionen (z.B. www.12snap.de),
Location Based Services (Navigationsdienste, z.B. Verfolgung gestohlener
Autos, Suche nach dem nchstgelegenen Restaurant, Parkhilfen, Stadtfhrun-
gen),
Mobile Nachrichtendienste (Regionalnachrichten bei wechselnden Standorten)
Netzbasierte Spiele fr Mobilgerte.

Trotz der Flle der noch offenen Fragen (bertragungsstandards, Betriebssysteme,
Sicherheit, Virenabwehr, hohe Anforderungen an das Backoffice) ist damit zu rech-
nen: Handys und PDAs werden zum Einkaufsassistenten des Konsumenten und zum
Verkaufsratgeber des Auendienstmitarbeiters.

791
vgl. Garbe, (mobile Zielgruppen), in: ASW, 11/2000, S. 110
DIE WICHTIGSTEN STANDARDS FR M-COMMERCE

3G = Third Generation: Nach analogen Systemen (A-, B-, C-Netz) und danach digitalen Systemen
(D- und E-Netz) die dritte Generation von Mobilfunknetzen. Ein Kennzeichen: Breitband-
Applikationen (z.B. Videobertragung).
UM = Unified Messaging: Integration aller Kommunikationskanle auf einer Plattform. Kein Standard
im engeren Sinne sonder vielmehr im Markt erhltliche Systemlsungen
Bluetooth = Offener Standard zum schnurlosen Verbinden aller mobilen Gerte.
WAP = Wireless Application Protocol: Dieser Softwarestandard regelt die Datenbermittlung im mobi-
len Internet. WAP ist nicht an ein bestimmtes Mobilfunksystem gebunden. WAP funktioniert in
GSM wie auch in den zuknftigen GPRS-Netzen.
2G / GSM = Global System fr Mobile Communication: Derzeit eingesetztes Mobilfunksystem. Fr M-
Commerce schlecht geeignet, da kleine bertragungsraten, fehleranflliger Einwahlvorgang
und teuer. Deshalb High Speed Circuit Switched Data (HSCSD): Kanalbndelung
GPRS = General Packet Radio System: Das System startete 2001. Es bentigt keine neuen Funknetze.
Allerdings sind bertragungsraten geringer als bei UMTS. Hauptvorteil: Das Einwhlen entfllt.
Bei Einschalten des Handy befindet man sich automatisch im Internet.
UMTS = Universal Mobile Telecommunication System: Lst GPRS ab. Soll dem mobilen Internet zum
Durchbruch verhelfen. Hauptvorteil: Schnelle bertragung groer Datenmengen (Bilder).
I-Mode = Von NTT Docomo entwickelter japanischer bertragungsstandard fr M-Commerce. Vorteile
analog GPRS: kein Einwahlvorgang, permanent online, Gebhren nicht fr Prsenszeit sondern
nur fr die bertragenen Daten. Weltweite Expansion vorgesehen.
VDSL = Very High Speed Digital Subscriber Line: Lst DSL ab. Ermglicht Bandbreiten von mehr als 25
Megabit und wird somit zur Grundlage von Triple Play (Breitband-Internetanschluss).

(diverse Quellen: z.B. MM, Nr. 1/2001, S. 90; ASW, 11/2000, S. 111)
Abb.6-75

371
6.5.5. Virtuelle Marktpltze / Internet-Plattformen
Neben die birelationalen E-Commerce-Verkaufskanle treten zunehmend multirela-
tionale Internet-Marktpltze. Ausgangspunkt ist das Internet Portal. Der Portal-
Begriff geht auf die Einstiegsseite von Yahoo vor einigen Jahren zurck.
792

4 Ein Internet-Portal stellt Interessenten, Lieferanten, Kunden, der ffentlich-
keit und auch Mitarbeitern das unternehmensweite Know-how und oft perso-
nalisierbare Dienstleistungen auf einer einheitlichen Web-Oberflche zur Ver-
fgung. Von einem einzigen Zugang aus kann ein offener oder geschlossener
Benutzerkreis weitgehend intuitiv auf alle Informationen zugreifen und
Prozesse anstoen. Portale bieten i.d.R. Zugang zu E-Commerce-Funktionen.
4 Mehrere Anbieter und / oder Nachfrager oder neutrale Internet-Dienstleister
knnen sich auf sog. Internet-Plattformen zu virtuellen Marktpltzen / On-
line-Marktpltzen zusammentun. Online-Marktpltze schaffen ohne Zeit-
verzgerung Kontakte zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Interessen-
ten und ermglichen weltweite geschftliche Transaktionen im Internet.
793

4 Portale und Plattformen bedeuten: Computer to People / Gateways
bedeuten: Computer to Computer (bzw. Silent Marketing).

Den virtuellen Markt-
pltzen wird analog
dem E-Commerce ein
enormes Wachstum
vorausgesagt; mit ein-
deutigem Fokus auf
BtoB-Plattformen.
Abb.6-76 zeigt eine
nicht mehr aktuelle
Voraussage von For-
rester Research.
794
Die
Federal Trade Com-
mission (FTC) erwartet
weltweit 600 BtoB-
Marktpltze.
795

Folgende Vorteile frdern dieses Wachstum:
(1) Portale wie Online-Marktpltze sind zunehmend hardware- und betriebssyste-
munabhngig und bauen auf standardisierten ERP-Schnittstellen auf.
(2) Sie "simulieren" die Bedingungen vollkommener Mrkte, d.h. keine rumli-
chen und zeitlichen Begrenzungen, vollstndige Markttransparenz, hohe Reakti-
onsgeschwindigkeit.
(3) Sie profitieren von standardisierten Bedienungen und multimedialer Attrak-
tivitt.
(4) Sie sind im Vergleich zu realen Brsen, Medien o.. kostengnstig.
(5) Neue Angebote knnen schnell weltweit bekannt gemacht werden.
(6) Und vor allen Dingen: Die Teilnehmer der Einkufer-Plattformen verspre-
chen sich hohe Rationalsierungseffekte und Kostensenkungen in Beschaf-
fungsprozessen.

792
vgl. Kappe, (Portale), in: Client/Server, 4/2000, S. 23-24
793
vgl. zu den Begriffen Schneider; Schnetkamp, (E-Markets), 2000, S. 100 ff.; Winkelmann, (Ver-
triebskonzeption), 2005, S. 453-477
794
zit. in: Hirn, (Sammelbesteller), in: MM, 10/2000, S. 162
795
vgl. Hirn, (Sammelbesteller), in: MM, 10/2000, S. 160
UMSATZPROGNOSE FR B2B-PLATTFORMEN
(in Milliarden US-Dollar)
1417,00
886,90
465,50
146,00
54,70
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1000,00
1200,00
1400,00
1600,00
2000 2001 2002 2003 2004
Abb.6-76

372
Wenn wir es aus Anbietersicht sehen, dann bieten Online-Marktpltze gerade mittel-
stndischen und nicht so ressourcenstarken Anbietern die Chance, ihre Angebote zu
bndeln und weltweit schnell an neue Zielgruppen heranzutreten. Unterschieden
werden Portale und Marktpltze:
nach Trgern: eigengefhrte oder neutral gefhrte Plattformen,
nach Marktseite: einkufer- und verkufergetriebene Plattformen; auch: Ein-
kaufs-, Kunden-, Partner- oder Service-Plattformen,
nach Mrkten: BtoB- oder BtoC-Plattformen,
nach Branchenzahl: vertikale Plattformen dienen einer Branche ber alle
Wertschpfungsstufen, horizontale Plattformen agieren branchenbergreifend
(Automobilkonzerne tun sich zusammen, um aus allen Zulieferbranchen stan-
dardisierte MRO-Produkte (Maintenance, Repair, Operations) in greren
Stckzahlen einzukaufen),
nach Zugangsbeschrnkung: offene Plattformen, die sich ber Transaktions-
gebhren finanzieren, und geschlossene (private) Plattformen, die nur per Pass-
wort ausgewhlten Teilnehmern zugnglich sind (Extranet-Plattform).

Mit Blick auf die Marktseite lassen sich
die vier Geschftsmodelle der Abb.6-77
skizzieren.
796
Die zitierten Autoren be-
werten in einer interessanten Klassifizie-
rung bekannte Handelsunternehmen nach:
(1) Transaktionseffizienz, die um so h-
her ist, je mehr regelmige Bestellun-
gen bei um so weniger Lieferanten
aufgegeben werden; und einer
(2) Markteffizienz, die umso hher ist, je weniger komplexe Produkte an um so
schwchere Abnehmer vertrieben werden.

Bei hoher Markt- und Transaktionseffizienz (ALDI, Lidl) sind bilaterale Systeme
von Vorteil. Bei hoher Markteffizienz und niedriger Transaktionseffizienz (Metro,
Wal-Mart) kann die exklusive Einkaufsplattform (Hndlerplattform) empfohlen
werden. Bei niedriger Markt- und hoher Transaktionseffizienz (Swatch, Har-
man&Kardon) kann eine exklusive Herstellerplattform (zur Versorgung des Han-
dels) gewagt werden. Ein Marktplatz bietet sich als Universallsung an, wenn so-
wohl die Markt- wie auch die Transaktionseffizienz niedrig sind (Karstadt, Kaufhof).
In der Praxis entwickeln sich unterschiedliche Transaktionsmodelle und Services fr
virtuelle Marktpltze (s. auch Abschnitt 5.3.2.):
797

virtuelle Kaufhuser (primus-online),
virtuelle Shopping-Malls (shopping24.de),
Co Shopping, Power Shopping (www.primus-online.de),
Live-Auktionen (www.marktplaats.nl, www.intec2000.de),
Board-Auktionen (www.ebay.de),
Lieferanten-Suchmaschine (www.wlw.de),
schwarze Bretter (www.resale.de fr BtoB),
Katalogdienste (www.giswiki.org/wiki/katalogdienste),
virtuelle Brsen (z.B. die Holzbrse: www.ihb.de).

Online-Marktpltze sollten mindestens fnf Funktionen bieten:
798

796
vgl. auch im folgenden: Behrenbeck; Menges; Roth; Warschun, (B2B-Geschftsmodelle), in:
ASW, 11/2000, S. 42
797
Prof. Schildhauer auf einem Vortrag in Aschaffenburg am 6.2.2001
798
vgl. Schneider; Schnetkamp, (E-Markets), 2000, S. 100-112

ein Einkufer
viele
Einkufer
ein
Anbieter
Klassisches E-
Commerce
Exklusive Her-
stellerplattform
viele
Anbieter
Exklusive Ein-
kaufsplattform
Marktplatz
Abb.6-77

373
(1) Die E-Commerce-Funktion ermglicht die wirtschaftlichen Kontakte, Transak-
tionen und Vertragsabschlsse.
(2) Die Content-Funktion beinhaltet die Zugriffsmglichkeit aller Marktplatz-
Teilnehmer auf alle Arten von Daten, Datenbanken und Prozessen.
(3) Die Customization-Funktion ermglicht eine Individualisierung von Web-
Informationen und Angeboten fr die unterschiedlichen Marktteilnehmer (1to1-
Angebote).
(4) Die Collaboration-Funktion ermglicht den Marktteilnehmern eine enge Zu-
sammenarbeit in einzelnen Aufgabenbereichen (Integrationsoptionen: z.B. ge-
meinsame Forschung und Entwicklung, gemeinsame Kataloge).
(5) Die Connectivity-Funktion vernetzt einen Marktplatz mit anderen Plattformen,
Wirtschaftsverbnden, Dienstleistern und auch mit anderen Mrkten.

Um einen Eindruck von den Grenordnungen von Internet-Plattformen zu vermit-
teln: Bei GlobalNetXchange (GNX) und WorldWideRetailExchange kooperieren
Handelskonzerne, um mit ber 100.000 Lieferanten weltweit Geschfte zu ttigen.
799

Die Chemie-Handelsplattform CC Hubwoo wickelt wchentlich 15.000 Bestellungen
ab, wobei 60 Konzerne von 1.250 registrierten Lieferanten ordern. Die Marktpltze
werden aber nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn es gelingt,
den Mitarbeitern im Rahmen der Systeme die erforderlichen Freiheiten zu ge-
whren (Online-Marktpltze funktionieren nicht, wenn unverndert fnf Unter-
schriften aus einer Vorgesetztenhierarchie vorgeschrieben sind),
800

die Prozesse entsprechend anzupassen und zu optimieren (z.B. Lieferantenkon-
trolle, Wareneingangs-, Rechnungsprfung),
bei jedem Teilnehmer die Internet-Plattform mit dem ERP-System zu verknp-
fen (die Warenwirtschaft bleibt im Zentrum),
dem Marktplatz einen gewissen "Kultcharakter" zu geben, denn auf einem lee-
ren Markt lassen sich keine Geschfte machen
und vor allen Dingen das Vertrauen aller Marktplatzbesucher zu gewinnen.

So beeindruckend diese Fakten auch sein mgen, die wertschpfenden Funktionen
Marketing und Vertrieb knnten durch (Integrations)Plattformen zuknftig an Ge-
wicht verlieren,
wenn der Einkauf nicht mehr einkauft, sondern nur die Beschaffungskonzep-
tionen und die Lieferantenlistungen vorgibt und die Einkaufsvorgnge dann in
den operativen Abteilungen nach standardisierten Regeln ablaufen,
wenn der Verkauf nicht mehr verkauft, sondern die Grokunden ber die
kollaborativen Plattformen direkt in die ERP-Systeme der Zulieferer greifen und
dort Bestellvorgnge abrufen. Der Kunde wird selbst zum Verkufer.

Es wre keine gute Vision, wenn die aktive Verkaufarbeit zuknftig den logistischen
Erfordernissen der Supply Chains zum Opfer fallen wrde und wir die Kundenorien-
tierung der Effizienz opfern mssten.

Und noch jemand knnte langfristig als Verlierer dastehen: Wenn sich in den BtoB-
oder auch eines Tages in den Consumermrkten Anbieter und Nachfrager berwie-
gend auf virtuellen Plattformen bzw. Marktpltzen begegnen: Bleibt da noch Platz
fr den Handel?

799
vgl. Behrenbeck; Menges; Roth; Warschun, (B2B-Geschftsmodelle), in: ASW, 11/2000, S. 38
800
vgl. Hattwig, (B2B-Marktpltze), in: eCRMprofi, 2/2001, S. 13

374
6.6. Vertriebskanalpolitik - Vertriebspartnerpolitik
6.6.1. Systematik von Absatzwegen und Vertriebspartnern
a.) Absatzwege-Typologie
In der Praxis erfolgt der Vertrieb in vielen Branchen in Zusammenarbeit mit Ver-
triebspartnern ber verschiedene Absatzstufen. Wir verwenden im folgenden die
Begriffe Absatzweg, Vertriebsweg und Distributionsweg bzw. -kanal synonym.

4 Die Vertriebskanal- bzw. Absatzwegepolitik inklusive der Vertriebspart-
nerpolitik umfasst als klassische Aufgaben
803

(1) die Entscheidung ber die Stufen eines Absatzweges,
(2) die Sichtung, Auswahl und Gewinnung geeigneter Vertriebspartner
(Vertriebspartner-Qualifizierung),
(3) die optimale Ausgestaltung der Vertriebskanalprozesse,
(4) die Koordination und Fhrung der Vertriebspartner in den Kanlen.
4 Vertriebskanalstufen sind vertikal zu planen und zu steuern. Eine Kanal-
stufe liegt immer dann vor, wenn eine Instanz auerhalb des Backoffice Kun-
denkontakte hat.
804
Ein Auendienst-Vertrieb ber Grohndler mit von die-
sem betreuten freien Einzhelhndlern stellt z.B. drei Absatzwegestufen dar.
Wird der Grohandel ausgeschaltet, spricht die Praxis vom zweistufigen Ver-
trieb.
4 Ein Trend geht zum Mehrkanalvertrieb. Mehrkanalvertrieb (Multi Channel
Marketing) ist die abgestimmte Steuerung paralleler Vertriebswege (oft im
Rahmen eines kooperativen CRM). Dabei ist strikt zwischen organistorischen
Einheiten, die die Verantwortung fr den Markterfolg in einem Kanal tragen,
und den Kommunikationsmitteln, die in einem Kanal zum Einsatz kommen,
zu unterscheiden. Mehrkanal-Management bedeutet, dass eine definierte Ka-
naleinheit (z.B. ein Call-Center) mit Hilfe bestimmter Kommunikationsmittel
(z.B. Telefon und Fax) bestimmte Aufgaben (z.B. Verkauf von Flugkarten)
bernimmt. Beim Multi Channel Marketing sind die Partner in die eigene
Vertriebssteuerung mit einbezogen (wichtig: Integration der Kundendaten).

Abb.6-78 skizziert typische Absatzwege fr Konsum- und Industriegter. Auf die
Definitionen des direkten und indirekten Vertriebs im Abschnitt 1.1.4. kann Bezug
genommen werden. Die brisanten, mit den indirekten Vertriebswegen zusammen-
hngenden Fragen kommen in der Marketingliteratur (und auch in der CRM-
Diskussion) zu kurz. Zunchst einmal sind die fr einen Absatzmarkt am besten
geeigneten Vertriebspartner zu finden, falls der Hersteller, wie in Massenmrkten
angebracht, den Verkauf nicht mit eigenen Verkaufsorganen durchfhren will.

Ein Absatzweg umfasst die Art und Zahl von Institutionen, die ein Produkt vom
Hersteller bis zum Endabnehmer durchluft ... .
801
Es mssen aber nicht immer
Institutionen sein oder, wie Kotler es ausdrckt, ineinandergreifende Organisatio-
nen.
802
Sehr oft sind es Einzelpersonen mit besonderem Branchen-Know-how, die
in den eigenen Verkauf eingeschaltet sind (z.B. Handelsvertreter oder Makler). Wir
wollen deshalb synonym von Vertriebspartnerpolitik sprechen.

801
Weis, (Marketing), 2004, S. 382
802
Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 849 unter Bezug auf eine Definition
von Stern und El-Ansary
803
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 849 ff.
804
Wir haben uns damit der Praxisterminologie angeschlossen. Bislang hatten wir den Auendienst
nicht als Vertriebsstufe betrachtet.

375

b.) Vertriebspartner-Typologie und die Aufgaben des Handels
Welche Arten von Vertriebspartner kommen in Betracht?

Handelsvertreter
In Deutschland arbeiten ber 60.000
Handelsvertretungen (Handelsvermitt-
lungsbetriebe), die fr 175 Mrd. Euro
Umsatz vermitteln sowie 5 Mrd. Euro
Eigenumsatz erzielen. Sie sind selbstn-
dige Gewerbetreibende (Istkaufleute i.S.
des 1 HGB), die in fremdem Namen
und auf fremde Rechnung Geschfte
abschlieen (deshalb: Absatzhelfer). Als
traditionsreiche Kaufmannsform genie-
en sie Rechtsschutz im Rahmen der
84-92 HGB. 91 HGB trifft die wich-
tige Unterscheidung zwischen Vermitt-
lungs- und Abschlussvertreter. Der
Handelsvertreter hat die Interessen seines Auftraggebers und Geschftsgeheimnisse
zu wahren. Fr die vermittelten Geschfte erhlt er eine Provision bei relativ gerin-
gen Fixbezgen.
Im Durch-
schnitt vertrat
eine Handels-
vertretung
2006 in
Deutschland
5,2 Firmen.
(www.cdh.de)
Abb.6-78
KOSTENVERGLEICH HANDELSVERTRETER
VERSUS AUSSENDIENSTMITARBEITER
Umsatz
F
I
X
-
E
I
N
K
O
M
M
E
N

U
N
D

P
R
O
V
I
S
I
O
N
U
krit
ADM
Vertreter
Abb.6-79
Konsum-
gter-
hersteller,
Marken-
artikel-
hersteller
Werksverkauf
Versandhandel
Grohandel
TYPISCHE ABSATZWEGE IN PRIVAT- UND GESCHFTSMRKTEN
eCommerce
stationrer Einzelhandel
direkt,
nullstufig
direkt,
einstuf ig
indirekt,
dreistufig
stationrer Einzelhandel
Auendienst
techn.Handel
Industrie-
gter-
hersteller
eCommerce
Auendienst, KAM
Vertreter, Kommissionr
direkt,
einstufig
Direkt-
verkauf,
Business to
Business
(BtoB)
Direkt-
verkauf,
Business to
Consumer
(BtoC)
indirekt,
dreistufig
techn. Fachhandel
technischer
Grohandel
indirekt,
dreistuf ig
techn. Fachhandel
Handels-
vertreter
gewerb-
licher Kunde
(Firmen-
kunde,
Geschf ts-
kunde),
OEM,
f fent-
liche
Hand
Konsument,
privater
Endkunde
indirekt,
einstuf ig
indirekt,
zweistuf ig
Auendienst,
KAM
indirekt,
zweistuf ig
Handels-
vertreter
Handels-
vertreter
direkt,
nullstufig
Verkaufs-
gesellschaft
indirekt,
zweistufig
indirekt,
zweistufig
Auendienst

376
Deshalb bieten sich Handelsvertreter besonders dann an, wenn beim Umsatz die kri-
tische Masse fehlt (der Umsatz also links von U
krit
der Abb.6-79 liegt), um einen ei-
genen Auendienst zu finanzieren. Abb.6-79 veranschaulicht das umsatzabhngige
Entscheidungsproblem der Wahl zwischen Reisenden und Handelsvertretern. Die
Entscheidung fr oder gegen den Handelsvertreterverkauf hngt aber nicht nur vom
Umsatz ab. Handelsvertreter bieten Branchenkontakte als Know-how und Mg-
lichkeiten zur Sortimentsbndelung. Je qualifizierter das Know-how ist, desto kriti-
scher muss sich ein Hersteller fragen:
(1) Soll ein Handelsvertreter nur fr das eigene Unternehmen ttig sein oder als
Mehrfirmenvertreter auch fr andere (Konkurrenten ausgeschlossen)?
(2) In welchem Mae soll ein Handelsvertreter Gebietsschutz erhalten?

Zu beachten ist, dass Handelsvertreter nur selten an Endverbraucher verkaufen. I.d.R.
betreuen sie im Auftrag der Hersteller Fachhandel und Fachhandwerk. Je enger ein
Handelsvertreter dabei vertraglich gebunden wird, desto strker ist seine Verhand-
lungsposition in Bezug auf einen Ausgleichsanspruch im Falle einer Trennung. Eine
Vertretungsform mit besonders starker Lieferantenbindung ist der Agenturvertrieb
(z.B. Quelle-Agenturen, Tankstellen). Agenturen sind in ein einheitliches Prsentati-
onskonzept eingebunden und erhalten i.d.R. Gebietsschutz. Ihre Rumlichkeiten (die
Agentur) haben die Agenturen weitgehend selbst zu finanzieren. Eingelagerte Ware
brauchen sie nicht vorzufinanzieren.

Kommissionre
Auch Kommissionre sind Absatzhelfer, bernehmen also kein Eigentum an der Wa-
re, handeln allerdings in eigenem Namen ( 383ff. HGB). Gegen Kommission bzw.
Provision bernehmen sie fr ihre Auftraggeber gewerbsmig die Warengeschfte.
Im Gegensatz zum Handelsvertreter braucht ein Kommissionr den Namen seines
Auftraggebers nicht preiszugeben. I.d.R. genieen sie keinen Gebietsschutz. Beispie-
le sind die Depotsysteme von Tchibo oder die der Kosmetikhersteller in Apotheken.

Makler
Auch Handelsmakler ( 93ff HGB) gehren zu dieser Kategorie der Absatzhelfer.
Ihre Aufgabe beschrnkt sich darauf, vertragswillige Partner zusammenzufhren
(Vermittlung von Vertrgen). Sie haben die Interessen beider Seiten zu wahren. Die
Maklergebhr (Courtage) wird bei Nachweis eines Geschftsabschlusses fllig. Ver-
triebliche Praxisbedeutung haben sie vor allem im Zusammenhang mit Bank-, Versi-
cherungs- und Immobiliengeschften.

Grohandel und Einzelhandel sowie Fachhandwerk als Absatzmittler
Handels- und Handwerksbetriebe kaufen in eigenem Namen und auf eigene Rech-
nung. Sie bernehmen Eigentum an der Ware und sind damit Absatzmittler. Der
Handel steht im Mittelpunkt des indirekten Vertriebs (BtoBtoC). Im funktionalen
Sinne umfasst der Handel den gesamten Warenaustausch einer Volkswirtschaft. Der
Handel verbindet folglich Gtererstellung und Konsum. Nach dieser traditionellen
Abgrenzung wrde auch der direkte Verkauf der Hersteller eine Handelsttigkeit
sein. Die Praxis geht daher vom institutionellen Handelsbegriff aus, der im Gesetz
ber die Berufsausbildung im Einzelhandel verankert ist. Einzelhandel betreibt,
(1) wer Waren anschafft (Eigentum!) und sie unverndert oder nach blicher Be-
oder Verarbeitung in offenen Verkaufsstellen an Endverbraucher in konsumad-
quaten Mengen anbietet,

805
S. z.B. die Vertriebsorganisation von Grohe: vgl. Clef, (Wasser), in: ASW, Sondernummer Okto-
ber 1998, S. 40. Viele Hersteller sprechen hier auch vom dreistufigen Betrieb (z.B. Vaillant).
Fr viele
Marktberei-
che typisch
ist der drei-
stufige Ver-
trieb: Her-
steller
Fachgro-
handel
Installa-
teur.
805


377
(2) wer Muster oder Proben zur Entgegennahme von Bestellungen zeigt
(3) oder Waren versendet, die nach Katalog, Proben oder Mustern bestellt wurden
(Versandhandel).

In Massenmrkten sind dem Einzelhandel fr die Vordistribution Grohandelsbe-
triebe vorgeschaltet. Diese verkaufen regaladquate Mengen zu gnstigeren Gro-
handelspreisen an Wiederverkufer und Wiederverarbeiter. In manchen Branchen
wird der Grohandel nur noch wegen einer Vorfinanzierungsfunktion geschtzt.
Beim Streckengeschft liefert der Hersteller direkt an. Im grenzberschreitenden
Warenverkehr werden noch Ein- und Ausfuhrhandel unterschieden.
806

Der Handel vertritt eine historische Kaufmannstradition (Urform: Tauschhandel).
Heute bestimmen groe Handelskonzerne unsere Konsumwelt.
807
Fr den Konsum-
gterhandel kann auf die Abb.6-83 und 6-84 mit den grten Handelskonzernen
verwiesen werden. Beim technischen Handel sind z.B. Konzerne wie Stinnes, Haniel,
Raab Karcher, Thyssen Schulte, Cordes&Graefe, Richter&Frenzel aufzuzhlen.
Der Handel begrndet seine Bedeutung mit wichtigen Funktionen, die er in volks-
wirtschaftlicher und in einzelwirtschaftlicher Sicht erfllt. Das historische Funktio-
nenmodell des Handels der Abb.6-80 geht auf Oberparleiter zurck.
808

806
sowie Auen- und Binnenhandel, vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 18
807
zur Stellung des Handels in der Volkswirtschaft vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 25-27
808
vgl. Oberparleiter, (Warenhandel), 1930; vgl. ferner die historischen Schriften von Schr, (Han-
delsbetriebslehre), 1911 sowie in einer spteren Ausgabe Seyffert, (Wirtschaftslehre), 1972
Abb.6-80
I. BERBRCKUNGSFUNKTIONEN
1. Raumberbrckungsfunktion Handel berbrckt fr Hersteller rumliche
/ Transportfunktion Entfernungen zu den Kunden; Handel bernimmt
Transportaufgaben (Ausnahme: Streckengeschfte)
2. Zeitberbrckungsfunktion
a.) Lagerfunktion Lagerhaltung des Handels gleicht Bedarfsschwan-
kungen des Marktes aus.
b.) Vorausdispositionsfunktion Lagerhaltung des Handels wirkt als Puffer fr die
Produktionsplanungen der Hersteller
c.) Kreditfunktion I.d.R. bernimmt der Grohandel durch die
Vorfinanzierung der Ware das Delkredererisiko fr
die Hersteller
3. Preisausgleichsfunktion Preispolitik des Handels hlt Preis-/Leistungsniveaus
der Sortimente in marktgerechten Relationen
und korrigiert Mengenungleichgewichte durch
Sonderangebots-Aktionen und Zweitplatzierungen
II. WARENFUNKTIONEN
1. Quantittsfunktion Handel kauft in herstellergerechten Mengen und
/ Mengenumwandlungsfunktion verkauft in abnehmergerechten Mengen (Sammeln und
Teilen)
2. Qualittsfunktion Handel sortiert, mischt, veredelt oder verpackt Ware
/ Manipulationsfunktion gem Kundenwnsche
3. Sortimentsfunktion Handel stellt aus Vielfalt des Warenangebotes eine
attraktive und betriebstypenentsprechende Auswahl
zusammen
III. MARKETINGFUNKTIONEN
1. Markterschlieungsfunktion Handel erschliet und betreut lokale und regionale
/ Marktbetreuungsfunktion Mrkte zum Vorteil der Hersteller
2. Interessenwahrungsfunktion Handel ist Koordinator und Berater im Interesse von
/ Informations- und Beratungsfunktion Herstellern und Endkunden
AUFGABEN DES HANDELS NACH DEM FUNKTIONENMODELL

378

Abb.6-81
Einkaufs-
zentralen
Key Account
Management
Outlets des
Einzelhandels
Flchenvertrieb
Frischwarenreisende
Konsum-
gter-
hersteller
Konsument
indirekt,
dreistufiger
Vertrieb fr
Marken-
artikel in
der KGI
Beispiel:
DOB-Textil-
hersteller
Handelsvertreter
indirekt,
zweistufiger
Vertrieb
ber
Handels-
vertreter
Modemessen - Order
der Konzerne, Ketten
und auch des FEH
Textilfach-
handel
Konsument
techn.Handel
gewerb-
liche
Kunden,
Industrie-
kunden
Auendienst,
Handelsvertreter
Industrie-
gter-
hersteller
Direkt-
verkauf,
Business to
Business
OEM,
ff ent-
liche
Hand
Key Account
Management
typische
Formen des
BtoB-
Vertriebs,
direkt und
indirekt
Grohandel
Auendienst
KAM
Auendienst
Beispiel:
Gebrauchs-
gter-
hersteller -
Heizungs-
bauer
Konsument
drei- und
zweistufiger
Vertrieb fr
Gebrauchs-
gter ber
das
Handwerk Fach-
handwerk
AUSGEWHLTE GESCHFTSMODELLE FR
ABSATZWEGE IN VERSCHIEDENEN BRANCHEN
Pharmaberater
indirekter
zweistufiger
Pharma-
Beratungs-
verkauf
Apotheken
rzte und
Krankenhuser
Patient
Pharma-
grohandel
Beispiel:
Pharma-
Hersteller
Verkaufs-
gesellschaf t mit
Auendienst

379
Durch ihre breite Marktabdeckung und Kundennhe knnen die Hersteller von fnf
Verstrkungsfunktionen des Handels profitieren:
809

(1) Zum einen nutzen die Hersteller den Handel als Distributionsverstrker. Dazu
werden sie (a) entweder keine Hndler ausschlieen (intensive Distribution) o-
der (b) Hndler gezielt nach bestimmten Kriterien auswhlen (selektive Distri-
bution) oder (c) sich nur mit wenigen Top-Hndlern verbnden (exklusive Dis-
tribution). Diese Auswahl betrifft die Vertriebspartnerstrategie.
(2) Indem Handelspartner den werblichen Marktauftritt eines Herstellers unterstt-
zen, wirken sie als Imageverstrker.
(3) Als Platzierungsverstrker bringt der Handel die Herstellerprodukte auf die
Regalpltze (Gate-Keeper-Funktion des Handels durch Listung und Auslistung).
(4) Mit seiner Fachkompetenz und den persnlichen Beziehungen zu den Kunden
vor Ort untersttzt der Fachhandel die Hersteller als Beratungsverstrker.
(5) Letztlich bernehmen die Handelspartner fr die Hersteller eine Serviceverstr-
kungsfunktion durch ihre Reparatur- und Wartungsdienste.

Was die Hersteller in diesem Zusammenhang beklagen: Der Handel vernachlssige
eine Bindungsfunktion fr die Herstellermarken. Vor allem durch die Profilierung
von Handelsmarken wrde der Handel in Richtung Einkaufsstttentreue und weniger
in Richtung Lieferantentreue (Markentreue) arbeiten.

c.) Branchentypische Vertriebswege
Im Zusammenspiel von eigenen und fremden Vertriebsorganen ergeben sich in der
Praxis branchentypische Geschftsmodelle fr die Vertriebswege. Abb.6-81 skiz-
ziert ausgewhlte Vertriebswegestrukturen. Nicht bercksichtigt sind die zunehmend
wichtigeren Internet-Kontakt- und -Verkaufskanle. Sie lassen sich unschwer in die
Teilgrafiken eintragen und verbinden dann Hersteller und Endabnehmer, Hersteller
und Handel, Grohandel mit Einzelhandel und den Handel mit den Endabnehmern.
So entstehen Multikanal-Netzwerke, die im Rahmen eines Multi Channel Mar-
keting zu steuern sind.

Fr die konsumnahen Verbrauchs- und Gebrauchsgtermrkte ist eine historisch
gewachsene Arbeitsteilung in den Vertriebswegen zwischen Hersteller und Ab-
satzmittler typisch. Aus Sicht der Hersteller erfllt der Handel gem Abb.6-80 Un-
tersttzungs- und Koordinierungsaufgaben. Der Handel seinerseits verfolgt u.a. fol-
gende Ziele:
(1) hohe regionale Potenzialausschpfung,
(2) Gewinnung neuer Kunden,
(3) Erhhung der Einkaufshufigkeiten (Kauffrequenzen),
(4) Erhhung des durchschnittlichen Einkaufsbetrages,
(5) Einkaufsstttentreue des Kunden statt Markentreue (siehe oben).

Wegen der Ziele (1) bis (4) sollte der Handel an starken Herstellern zur Bildung at-
traktiver Sortimente interessiert sein. Ziel (5) aber deutet den systemimmanenten
Konflikt zwischen Hersteller und Handel an.
810

809
vgl. hierzu Irrgang, (vertikales Marketing), 1989, S. 3-7 sowie die dort angegebene Literatur
810
vgl. Irrgang, (vertikales Marketing), 1989, S. 7

380
d.) Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel
Trotz aller Sonntagsreden von der Partnerschaft: Hersteller und Handel verfolgen
sehr hufig unterschiedliche Ziele.
811

Abb.6-82 stellt die divergierenden Interessen von Hersteller und Handel gegen-
ber.
812
Sieht man von weichen strategischen Zielsetzungen wie Image- und Markt-
macht ab, dann lassen sich alle Absatzkanalprobleme auf eine betriebswirtschaftliche
Problematik zurckfhren: Werden von relativ unbeweglichen Marktpreisen auf ge-
sttigten Mrkten die variablen Kosten aller Vertriebspartner abgezogen, dann bleibt
ein Kanal-Deckungsbeitrag. Und dieser kann nur einmal verteilt werden. Was unter-
nehmen nun Hersteller und Handel, um den eigenen Kostendruck zu mildern, um
Druck auf Handelsspannen bzw. Herstellerpreise auszuben und vor allem um Ku-
fern attraktive Einkaufsalternativen zu bieten?

6.6.2. Strategien des Handels
a.) Konzentration im Handel
Der Einzelhandel schliet sich zu Gruppen und Konzernen zusammen. Seit etwa
1970 ist ein beschleunigter Konzentrationsprozess im Handel sichtbar.
813
Kosten-,
Synergievorteile und vor allem mehr Marktmacht gegenber Wettbewerbern und
Lieferanten sind die zentralen Zielsetzungen. In den Massenmrkten der Lebensmit-
tel, Textilien oder der braunen Ware (Radio, TV, Hifi) geht der Trend hin zu Zu-
sammenschlssen zu Filialunternehmen (nach statistischem Bundesamt mindestens
5 Filialen erforderlich: z.B. Metro, Tengelmann, ALDI), zu Verbundgruppen (d.h.
Einkaufsverbnde und freiwillige Ketten) unabhngiger Hndler auf der Grundlage
vertraglicher Regelungen (z.B. Markant) sowie zu Mischformen (z.B. Rewe, Ede-

811
Irrgang, (vertikales Marketing), 1989, S. 7
812
vgl. in hnlicher Weise Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 316 in Verbindung mit Sohm;
Kurz, (Boss-Philosophie), in: ASW, 5/1994, S. 54; vgl. ferner Meffert, (Marketing), 2000, S. 612 in
Anlehnung an Steffenhagen
813
vgl. hierzu die umfangreichen statistischen Daten bei Oehme, (Handels-Marketing), 2001, S. 32-
40; S. 316-322; Jensen, (Gro und schwach), in: MM, 12/1995, S. 110-119
ZIELKONFLIKTE ZWISCHEN HERSTELLER UND HANDEL
Herstellerinteressen Handelsinteressen
Handel soll alle neuen Produkte abnehmen
Dominanz fr das Herstellermarken-Image
Distribution des Gesamtprogramms
Mglichst viele Vororder durch den Handel
Kontinuierlicher Abverkauf an den Handel
Fertigungsoptimale Bestellmengen
Mindestbestellmengen fr den Handel
Preisprobleme zu Lasten der Handelsspanne
Keine Warenrcknahme (Remissionen)
Abverkaufrisiken beim Handel
Bevorzugte Regalplatzierung fr eigene Produkte
Handel wirbt berregional fr den Hersteller
Hersteller gestaltet POS-Marktauftritt mit
Listung nur fr Renner-Produkte
Dominanz fr Handels- und Handelsmarkenimage
Zielgruppenbezogene Sortimentsauswahl
Mglichst wenig Vororder bei den Herstellern
Bestellmengen entsprechend der Nachfrage
Nur regalfllende Bestellmengen
Flexible Nachbestellmglichkeit
Preisprobleme zu Lasten der Einkaufspreise
Rckgaberecht fr Lagerware
Abverkaufsrisiken beim Hersteller
Sortimentsgerechte Warenplatzierungen
Regionale und lokale Standortwerbung
Eigenstndige Gestaltung des Marktauftritts
Speziell in Industriegtermrkten
Hohe Servicekompetenz im Handel
Respektierung von Verkaufsgebietsgrenzen
Handel integriert sich in die Vertriebssteuerung
Gemeinsame strategische Marktplanung
Preisflexibilitt bei Kampfangeboten
Mitarbeit des Handels am Vertriebscontrolling
Serviceverantwortung beim Hersteller
Keine Gebietsgrenzen fr den Handel
Kampfpreise gehen zu Lasten der Hersteller
Planungsautonomie
ECR-Fhrerschaft beim Handel
Hersteller soll auf vertikales Marketing verzichten
Das grte
Problem fr
den Handel:
Der Anteil
der Einzel-
handelsum-
stze am
Privatkon-
sum sank
von 41,1%
(1991) ber
35% (1996)
auf 31,7%
(2000) und
auf 27,8%
(2005).
(Quelle:
Stat. BA und
KPMG-
Prognose).
Abb.6-82

381
ka).
814
Die Abb.6-83 und 6-84 enthalten die groen Handelsgruppen, die sich mittler-
weile international und national formiert haben.

Eine Folge dieser Entwicklung ist das Sterben des kleinen Einzelhandelsgeschftes
um die Ecke (Tante Emma), wie die Abb.6-85 verdeutlicht. Jetzt gert auch das
Fachgeschft fr gehobene Sortimente in der Innenstadt unter starken Ertragsdruck.
Der Einzelkmpfer in der Handelslandschaft kann nur durch Service und erstklassige
Beratung berleben. Dieses Phnomen ist Ausdruck einer Betriebstypendynamik, mit
der der Handel auf den Wandel wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, auf ein vern-
dertes Verbraucherverhalten und auf neue Strategien der Hersteller reagiert.

b.) Differenzierung von Betriebstypen
Im Wandel der Zeit entstehen und vergehen neue Betriebstypen des Handels. Von
einer Dynamik der Betriebsformen ist die Rede. Mit dem Lebenszyklus der Herstel-
lerprodukte ist ein Betriebstypen-Lebenszyklus auf Handelsebene vergleichbar.
815

Grundstzlich lassen sich die Betriebsformen des stationren Handels nach (1)
Qualittsniveau des Sortiments, (2) Sortimentsbreite und -tiefe, (3) Preislage, (4)
Standort, (5) Rechtsform, (6) Herstellerbindung und vor allem nach (6) Ladengre
einteilen. Bezogen auf das Kriterium Geschftsgre ergibt sich in etwa die folgende
Rangordnung fr die Outlets des Einzelhandels:
816

Fachgeschft
Das Fachgeschft ist eine Betriebsform des Non-Food-Sektors mit breitem und tie-
fem Sortiment innerhalb einer Branche, mit Verkaufsflchen zwischen 200 und 600
qm, angesiedelt in Wohn- und Citylagen, mit qualifizierter Beratung und Serviceleis-
tungen auf gehobenem Preisniveau.

Lebensmittel-SB-Laden (klein: < 100 qm, gro 200-399 qm)
Angeboten werden Grundlebensmittel des tglichen Bedarfs auf ca. 200 qm Ver-
kaufsflche in Selbstbedienung; meist ohne Frischwaren.

Supermarkt
Der Supermarkt gilt als Fachgeschft des Lebensmitteleinzelhandels, mit Verkaufs-
flchen zwischen 400 und 799 qm und einem Sortiment von 5.000 8.000 Artikeln

814
zur Struktur des Einzelhandels vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 39-49
815
vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 53
Die Top-3
der Nicht-
discounter:
Edeka, Real,
Karstadt.
Die 3 Top-
Discounter:
ALDI, Lidl,
Plus.
TANTE EMMA STIRBT

Bedienungslden im Ein-
zelhandel in Westdeutsch-
land:
1961: 138.700
1966: 91.200
1971: 31.100
1976: 13.950
1981: 8.650
1986: 7.650
1991: 6.800
1996: 6.450

(Quelle: GLOBUS-Grafik
Nr. 3827; gem EHI)
DIE GRSSTEN HANDELSKONZERNE
DER WELT NACH UMSATZ 2003

Wal-Markt (US) = 256,3 Mrd. USD
Carrefour (F) = 79,8 Mrd. USD
Home Depot (US)= 64,8 Mrd. USD
Metro (D) = 60,5 Mrd. USD
I Kroger (US) = 53,8 Mrd. USD
Tesco (GB) = 51,5 Mrd. USD
I Target (US) = 46,8 Mrd. USD
I Ahold (NL) = 44,6 Mrd. USD
^ Costco (US) = 41,7 Mrd. USD
T Aldi (D) = 40,1 Mrd. USD

Nr. 11 ist Rewe mit 38,9 Mrd. USD
(www.stores.org, Stand 1/2005)

RANGLISTE DER DEUTSCHEN
HANDELSUNTERNEHMEN NACH
UMSATZ 2005 (Food und Nonfood)

Edeka-Gruppe = 35,7 Mrd. EUR
Metro-Gruppe = 32,1 Mrd. EUR
Rewe-Gruppe = 30,9 Mrd. EUR
Schwarz-Gruppe = 22,7 Mrd. EUR
I Aldi-Gruppe = 21,7 Mrd. EUR
KarstadtQuelle = 15,9 Mrd. EUR
I Tengelmann = 14,1 Mrd. EUR
I Lekkerland = 6,4 Mrd. EUR
^ Schlecker = 5,5 Mrd. EUR
T Globus = 3,5 Mrd. EUR
(Quelle: M+M EUROdATA; Mediainformatio-
ne 2007; Analyse der LZ-Empfngerdatei
2006)
Abb.6-83,
84, 85
Es erfolgt Internet-Aktuali-
sierung ber meine
Homepage

382
mittlerer Qualitts- und Preislagen. Oft ist ein Frischebereich integriert (Wurst, K-
se). Wichtig ist die Nachbarschaftslage. ) 9 Mio. Kunden besuchen tglich Edeka.

Discounter
Der Discounter liegt in hnlicher Grenordnung und darber. Sie bieten ein be-
grenztes Sortiment (ALDI Sd z.B. ca. 600 Artikel) mit hoher Umschlagsgeschwin-
digkeit an, bei einfacher Ladenausstattung und unter Verzicht auf Service. Geworben
wird mit Dauertiefstpreisen. Beispiele sind Netto, Plus, Norma, ALDI, Lidl oder
Penny. Laut einer Studie von McKinsey haben die Discounter im Jahr 2005 40,8 Pro-
zent Marktanteil am Lebensmitteleinzelhandel erreicht.

(Kleiner) Verbrauchermarkt
Der Verbrauchermarkt ist eine neue, dynamische Betriebsform, mit Verkaufsflchen
zwischen 800 und 1.499 qm und einem relativ preisgnstigen Sortiment von Food-
und Non-Food-Artikeln. Die Standorte liegen auerhalb des Innenstadtbereiches,
ausreichend Parkpltze sind obligatorisch. Es herrscht Selbstbedienung.

Kaufhaus
Das Kaufhaus ist ein grerer Einzelhandelsbetrieb fr die Innenstadt. Geboten wer-
den gestraffte Sortimente spezieller Warengruppen. In mindestens einer Branche
wird ein tiefes Sortiment gefhrt. Auf einen Food-Bereich (auer Swaren, Spiritu-
osen) wird zunehmend verzichtet. I.d.R. ist keine Selbstbedienung mglich.

Warenhaus
Das Warenhaus liegt grenordnungsmig darber, mit Mindestverkaufsflchen ab
3.000 qm. Vermarktet werden sowohl breite als auch tiefe Sortimente. Alles unter
einem Dach lautet die traditionelle Devise. Es mischen sich Bereiche mit Bedienung
und Selbstbedienung. Fehlende Sortimentsbereiche (z. B. Food) werden als Mietfl-
chen vergeben (Store in the Shop).

Groverbrauchermrkte und SB-Warenhuser (ab 1500 qm)
Stadtrandlagen, groe Parkpltze, umfassende Sortimente und Selbstbedienung
kennzeichnen diese groe und preisaggressive Betriebsform. Oft sind Dienstleister
angegliedert. Der Groverbrauchermarkt geht nach internationalen Vereinbarungen
bei etwa 4.999 qm Verkaufsflche in die Betriebsform des SB-Warenhauses ber.
Massa, Toom, Wal-Mart, Allkauf, Real sind Beispiele hierfr.

Mega-Store und Shopping-Center (ab 10.000 qm)
Der Trend geht zu immer greren Einkaufszentren. Im Jahr 2004 waren in Deutsch-
land 13 Projekte mit jeweils ber 10.000 qm Verkaufsflche in der Planung. In
Dortmund entstand zur Fuball-Weltmeisterschaft 2006 ein Mega-Markt mit 57.000
qm. Das grte Mega-Shopping-Center ist das centro in Oberhausen mit 70.000 qm.
Die Zahl der Grozentren in Deutschland wird auf 350 geschtzt.

Handelskonzerne versuchen, unterschiedliche Betriebstypen zu einem schlagkrfti-
gen Mix zu bndeln. Beim Mix ihrer Verkaufsstellen unternehmen sie:
(1) Grendifferenzierungen (optimale Mischung von Gro- und Kleinbetriebs-
formen),
(2) Regionaldifferenzierungen (optimale Mischung der Outlets in Ballungsgebieten
und in lndlichen Gebieten) und
(3) Sortimentsdifferenzierungen (optimale Mischungen von Food- / Non-Food-

816
vgl. auch die Definitionen in AC Nielsen, (Universen), 2005, S. 71-78
Was die
Discounter
gefhrlich
macht: Sie
rcken ab
vom Billig-
image:
ALDI als
Anwalt des
kleinen
Mannes,
IKEA als
Shopping-
Center fr
Cocooning,
Ryanair als
Unruhe-
stifter im
Dienste des
Verbrau-
chers.
(vgl. ASW
4/2003, S.
14)

383
Sortimenten sowie Discount-, Fach- und Spe-
zialsortimenten).

Der Branchenriese Metro (mit Metro/Makro
C&C, Real, Extra, Media Markt, Saturn, Prakti-
ker, Galerie Kaufhof) operiert weltweit in 26
Lndern mit 235.283 Mitarbeitern. 1.744 Mrkte
werden in Deutschland unterhalten. Mit unter-
schiedlichen Strategien bearbeiten die Gebrder
Theodor und Karl Albrecht den deutschen Markt.
(ALDI Nord und ALDI Sd). Zusammen kommen
Sie auf einen Umsatz von 21 Mrd. Euro in 4.077
Filialen mit 2,9 Mio. qm Verkaufsflche.
817
AL-
DI Nord fhrt ca. 750 Artikel im Sortiment und
listet mehr originre Markenartikel und regionale
Produkte. ALDI Sd suchte frhzeitig Standorte
auf der grnen Wiese oder an Stadtrndern. Das
Sortiment ist mit 600 Artikeln etwas kleiner. Die
Lden sind strker technisiert (Scannerkassen).
Die Auslandsmrkte haben sich die Gebrder
ALDI aufgeteilt. ALDI Sd unterhlt ca. 600 Out-
lets in den USA.

Von unverndert groer wirtschaftlicher Bedeu-
tung ist der Versandhandel. Unterschieden wer-
den Groversender und Spezialversender. Abb.6-
87 listet die umsatzmig grten Versandhan-
delsunternehmen des Jahres 2004 auf.
818

Als Sonderformen des stationren Einzelhandels
sind Tankstellen-Shops, Kiosk zu nennen. Von untergeordneter Bedeutung ist beim
nicht-stationren Einzelhandel der reisende Handel, traditionell auch als ambulanter
Handel bezeichnet ist.

Der Grohandel ist mit seiner Verteiler- und Warenbndelungsfunktion dem Ein-
zelhandel vorgelagert. Dort werden als Betriebsformen der Sortimentsgrohandel,
Spezialhandel, Streckengrohandel, Zustellgrohandel, Cash&Carry-Grohandel und
der Regal-Grohandel (Rack-Jobber) unterschieden.
819
Mit wachsenden Betriebsgr-
en und zunehmendem Leistungsvermgen des Einzelhandels wird der Grohandel
in Frage gestellt. In manchen Marktbereichen, z.B. im Pressewesen (Pressegrosso-
System), ist die Funktion der Vordistribution dagegen unverzichtbar.

Neue Trends beschleunigen einen Strukturwandel der Betriebsformen. Die
Handelskonzerne mssen auf Marktsttigung in konventionellen Marktsegmenten,
Zunahme von Single-Haushalten, Alterung der Bevlkerung, zunehmendes Schnpp-
chenjger-Verhalten der Verbraucher (Smart-Shopper), hybride Verbrauchergruppen
und vor allem auf Angriffe von internationalen Wettbewerbern reagieren. Die Prob-
leme von KarstadtQuelle sind hier deutlicher Beleg. Neue, aggressive Betriebsfor-
men kommen auf, die mit wachsender Gre selbst wieder in die Gefahr geraten, zu
erodieren. Store Erosion ist der Begriff fr den Betriebstypenverschleiss.
820

817
vgl. Schlitt, (Familientrennung), in: MM, 11/2001, S. 186-194; neuere Daten M+M Eurodata 2005
818
Quelle: Fachverlag fr Informationsdienste
819
vgl. Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 302-305
820
vgl. zur Store Erosion: Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 53
Marktanteile
im deutschen
Einzelhandel
2005:
Edeka 18,1%,
Metro 16,2%,
Rewe 15,5%,
ALDI 10,4%,
Tengelmann
6,5%, sonstige
22,5%
(Quelle:
Planet Retail,
in: MM
2/2006, S. 34)
Etwa 27%
aller knapp
40 Mio.
Haushalte in
Deutschland
sind bereits
Single-
Haushalte.
DIE HANDELSUNTERNEHMEN MIT
DEN MEISTEN OUTLETS 2004

Lekkerland-Tobaccoland = 70.000
Schlecker = 10.806
Ringel = 6.000
Tengelmann = 5.477
I Rewe = 5.179
Edeka = 4.393
I Aldi = 4.077
I EGV = 3.700
^ Kreyenhop = 3.500
T Jomo = 3.500
(Quelle: LebensmittelZeitung, (Handelsunter-
nehmen), 2005, S. 7, div. Quellen aus 2006)
Abb.6-86
DIE GRSSTEN
VERSANDHANDELSUNTERNEHMEN
NACH UMSATZ 2004

Quelle Gruppe = 3.37 Mrd. Euro
Otto = 2.01 Mrd. Euro
Neckermann = 1.18 Mrd. Euro
Klingel = 0,78 Mrd. Euro
I Baur = 0,67 Mrd. Euro
Weltbild = 0,60 Mrd. Euro
I Heine = 0,56 Mrd. Euro
I bonprix = 0,56 Mrd. Euro
^ Conrad Electronic = 0,56 Mrd. Euro
T Office Depot Int. = 0,55 Mrd. Euro

Abb.6-87

384

Als Beweis fr diesen Retail Life Cycle bzw. das Wheel of Retailing
821
wird das
enorme Marktwachstum der Verbrauchermrkte und SB-Warenhuser betont. Der
Trend geht unverndert hin zu greren, integrierten Flcheneinheiten. Die
zuknftigen Stufen der Betriebstypenevolution im Handel werden Mega-Stores und
Malls nach US-amerikanischem Vorbild sein. Aber auch Techno-Discount und Au-
tomatenshops, in Kombination mit Cyber-Stations, werden zum Kauf einladen. 24
Stunden einkaufen, frei werden von der Rigiditt des deutschen Ladenschlussgeset-
zes: In diese Nischen strmt eine Bugwelle neuer Betriebsformen.

Abb.6-88 belegt den Strukturwandel und den dramatischen Trend zu den greren
Betriebsformen. Man beachte das starke Wachstum der Verbraucher- und Discount-
mrkte und speziell das von ALDI. Sie drngen die kleineren Betriebstypen zurck.

c.) Praxisbeispiele fr Betriebstypen im Wandel:
Themenwarenhuser und Supermrkte der Zukunft
Um gegen Discounter und Konsumsttigung berleben, entwickeln die Handelskon-
zerne neue Konzepte; z.B. das Themenwarenhaus. Wurden Sortimente in der Ver-
gangenheit nach Warengruppen prsentiert, so schafft man heute Lebensfelder in
Szenen und Bildern. Eine Verkaufsraumdramaturgie soll Reize vermitteln, Neu-
gier wecken und Erlebniswerte beim Einkauf steigern. Zunchst werden Warenleit-
bilder definiert. Diese entsprechen meist Lebensstil-Bereichen, wie z.B. die Segmen-
te Mode, Persnlichkeit, Genuss / Geselligkeit, Wohnen, Sport / Freizeit, Multimedia
und Business. Im nchsten Schritt werden alle Produkte zu Warenbildern gebn-
delt, die zu einem Lebensstilthema passen. Auch die Warenprsentation selbst soll
Spannungsbgen erzeugen, Dramaturgien aufbauen. Dazu werden sog. Attraktoren
definiert und mit ihnen Lifestyle-Points, Faszinations-Points oder Image-Points ge-
schaffen (Karstadt-Konzeption).

Karstadt hat durch Kundenforen 6 Themenbereiche (Konsumfelder) bestimmt:
(1) Living: Wohnen, Gemtlichkeit, Bad und Wellness,
(2) Genuss und Geselligkeit: Kche, Essen und Trinken,
(3) Personality: u.a. Lederwaren, Brillen, Uhren/Schmuck, Kosmetik,
(4) Sport und Freizeit: Fitness, Sauna,
(5) Multimedia und
(6) Fashion: Casual, Classics, Dress In, My Line, Cocktail, Landhaus, Pelze.
Jeder Themenbereich wird von einem Themenmanagement-Team geleitet, dem ein
Branchenmanagement vorgeschaltet ist.

821
vgl. zu diesen Begriffen: Specht; Fritz, (Distributionsmanagement), 2005, S. 98 und 99
Struktur-
wandel:
Vernde-
rungen
LEH seit
1997:
Anzahl der
kleineren
Mrkte
-37,1%
und Um-
satz
-41,8%.
Dagegen
ALDI:
Mrkte
+37,4%
und Um-
satz
+32,0%.
Man be-
achte auch
die Ent-
wicklung
der rest-
lichen
Discounter.
Geiz ist
geil:
Wir ge-
hen in eine
Schnpp-
chen- und
Geizkultur,
weil Kon-
sum eigent-
lich nicht
mehr span-
nend ist."
(Matthias
Horx,
Zukunfts-
institut
Kelkheim,
www.zu-
kunftsinsti-
tut.de)
Abb.6-88
.06/97 .06/97
SB-Warenhuser 635 1,1% 705 1,2% 11,0% 15.083 13,2% 16.880 13,5% 11,9%
grosse Verbrauchermrkte 1.814 3,2% 2.438 4,3% 34,4% 15.339 13,5% 19.475 15,6% 27,0%
kleine Verbrauchermrkte 4.298 7,5% 4.528 7,9% 5,4% 16.668 14,6% 17.065 13,7% 2,4%
Verbrauchermrkte 6.747 9,2% 7.671 13,4% 13,7% 47.090 41,4% 53.420 42,8% 13,4%
Discountmrkte 9.813 17,2% 10.660 18,6% 8,6% 18.816 16,5% 28.650 23,0% 52,3%
Supermrkte 4.750 8,3% 3.860 6,8% -18,7% 13.242 11,6% 10.710 8,6% -19,1%
restl. Mrkte 200 - 399 qm 5.530 9,7% 3.360 5,9% -39,2% 7.235 6,4% 3.990 3,2% -44,9%
restl. Mrkte 100 - 199 qm 10.930 19,1% 7.330 12,8% -32,9% 5.890 5,2% 4.020 3,2% -31,7%
restl. Mrkte < 100 qm 32.630 57,1% 20.169 35,3% -38,2% 5.640 5,0% 2.910 2,3% -48,4%
restl. Mrkte < 400 qm 49.090 66,9% 30.859 54,0% -37,1% 18.765 16,5% 10.920 8,8% -41,8%
Summe ohne Aldi 70.400 123,1% 53.050 92,8% -24,6% 97.913 86,0% 103.700 83,1% 5,9%
Aldi 3.002 5,3% 4.125 7,2% 37,4% 15.952 14,0% 21.050 16,9% 32,0%
Alle Mrkte 73.402 100,0% 57.175 100,0% -22,1% 113.865 100,0% 124.750 100,0% 9,6%
(Quelle: ACNielsen - Universen 2006) - Die schwarzen Felder kennzeichnen die Dramatik der Vernderungen
ENTWICKLUNG DER BETRIEBSTYPEN DES EINZELHANDELS
1997 .1.1.2006
ANZAHL DER OUTLETS UMSATZ IN MIO. EURO
1997 .1.1.2006

385
Der Kaufhof setzt auf Lust-Themenhuser (Lust for Life), die sich in der Marke
Galaria manifestieren. Im Februar 2004 wurde das neue Konzept fr die Galeria-
Warenhuser prsentiert:
(1) Kernzielgruppe sind die aktive Mitte-Kunden in der Altersgruppe 35+,
(2) Prsentation der Sortimente in Lifestyle- und Bedarfszusammenhngen, um mehr
Inspiration und Cross-Shopping zu bieten (Mission: Lifestyle fr alle),
(3) Demonstration einer hohen Markenkompetenz durch Fokus auf Premium-Marken
(Niemand verkauft so viele Diamanten in Deutschland wie der Kaufhof),
(4) groflchige Huser in teuren Innenstadtlagen,
(5) weitgehender Verzicht auf Rabattauszeichnungen,
(6) Style-Guides fr die Filialen sollen ein durchgngiges Visual Merchandising
sicherstellen,
(7) neue Konzepte fr eine verkaufsfrdernde Warenprsentation, die aus einem Sto-
re Design Wettbewerb hervorgingen.
Zum 22.2.2004 wurden alle 114 deutschen Kaufhof-Warenhuser auf das Galeria-
Konzept umgestellt.

Und wie werden wir zuknftig einkaufen? Procter&Gamble und A&P treiben im
Rahmen eines Co-Marketing-Ansatzes das One-Stop-Shopping voran. Die Waren-
gruppen Hschenwindeln, Babynahrung oder BabyShampoo werden als Komple-
mentrsortiment im Regal positioniert.
822
In Zeiten rckgngiger Nachfrage sollen
Impulskufe forciert werden. Die Metro testet in Rheinberg bei Dsseldorf einen
Future-Store (Metro Extra), um gegen die Discounter zu konkurrieren. Im "Super-
markt der Zukunft" ist der Einkaufswagen ein fahrbares Informationsterminal. Kas-
siert wird durch eine vollautomatische Selbstzahlerkasse. Per Funksignal lesbare
Etiketten lenken Kunden und Merchandiser direkt zum richtigen Warenregalplatz.
Die Regaloptimierung erfolgt durch Radio Frequency Identification (RFID). Effi-
zienz domiert ber menschliche Zuwendung. Von Tante Emma rcken wir immer
weiter ab.

Auch neue Betriebstypen kommen auf. Die frher als "Tankstellenlieferant" bekann-
te Lekkerland-Tobacco-Gruppe (2004 8,35 Mrd. Euro Umsatz mit 6.211 Mitarbei-
tern, Distribution an 70.000 Tankstellen und Outlets) ist dabei, 250 sog. U-Stores im
Rahmen eines Franchise-Konzeptes installieren. Ein U-Store ist die moderne Form
eines Kiosks. Er bietet das kompakte Convenience-Sortiment (Swaren, Getrnke,
Tabakwaren) und darber hinaus Consumer-Dienstleistungen wie Ticket- und Abon-
nementdienste, bei Ladenffnungszeiten von 5 bis 22 Uhr.
823
Aral hat 2006 den ers-
ten C-Store erffnet: Eine Tankstelle ohne Zapfhahn sozusagen.

Die Bahn installiert mit den DB ServiceStores ein bundesweites Franchise-System
(ausgezeichnet als Franchisesystem des Jahres 2004). Bahnhfe sollen einen Flair
von Einkaufswelten erhalten. Man mchte die Idee der Tankstellen-Shops adaptie-
ren: Convenience-Shops mit breitem Angebot und langen ffenungszeiten. Bis Ende
2005 sind 175 und bis zum Jahr 2008 500 DB ServiceStores geplant. Wenn man so
will, offenbaren sich hier clevere Wieder-Auflebungen des Tante-Emma- oder On-
kel-Mehmet-Ladens zur Sicherung einer Grundversorgung.

Auch bei den Discountern tut sich etwas. Zunehmend wird der Ladentyp der Hard-
Discounter durch Aufnahme von Markenartikeln und einer aufwndigeren Laden-
gestaltung zum Soft-Discount-Format aufgewertet (Plus, Rewe).

822
vgl. den Hinweis in ASW, 6/2001, S. 53
823
vgl. Hassmann, (Convenience), in: salesBusiness 10/2003, S. 8-10
Die Gegen-
meinung:
Die Geiz-
ist geil-
Haltung
macht den
Verbrau-
chern lang-
fristig keinen
Spa es
entwickelt
sich ein
Gegenpol.
(Jrg Blum-
tritt, Com-
munity
Marketing
Burda)
Erlebnis-
kauf: They
may not
forget what
you say, but
they will
never forget
how you
made them
feel.
(Carl W.
Bchner)
Im Discoun-
ter-Bereich
wird hier
von Aldi-
nativen
gesprochen.

386
d.) Standortdynamik
Die Vernderung der Erlebniswerte beim Kauf beeinflusst auch die Standortpolitik
des Handels. Wie im 1. Kapitel aufgezeigt wurde, ist die Verkaufssttte (Outlet) fr
die Imageprofilierung von so groer Bedeutung, dass der Handelsstandort als 5.
Marketingmix-Instrument bezeichnet werden kann.
825

Zu unterscheiden sind 6 Standorttypen: (1) Innenstadt 1a-Lage, (2) Innenstadt 1b-
Lage, (3) Innenstadt Randlage, (4) Nahversorger im Wohngebiet, (5) Einkaufszent-
rum in der Vorstadt und (6) die grne Wiese. Aktuelle Bedeutung haben Standort-
strategien zur besseren Plazierung von Outlets. Die Handelsunternehmen verfolgen
die Zielsetzungen, ihre Outlets (Verkaufsstandorte)
noch nher an Kundenpotenzialen,
noch nher an Verkehrsknotenpunkten,
noch nher an Passantenstrmen,
noch nher am Angebot von ergnzenden Sortimenten,
noch nher an Pltzen mit Event-Charakter,
noch nher an kostengnstigen Verkaufsflchen anzusiedeln.

Negative Folge der letztgenannten Zielsetzung ist das Innenstadt-Sterben. Viele
Innenstadtstandorte sind fr unabhngige Fachgeschfte mittlerweile unbezahlbar
geworden. Hinzu tritt das Phnomen einer allgemeinen Stadtflucht
827
und die rck-
lufige Zahl von Brobeschftigten in den Innenstdten. Der Facheinzelhandel
weicht auf 1b-Lagen aus. Ketten und Schaufensterhhlen erobern die Stadtbilder.

Stattdessen etablieren sich virtuelle Einkaufswelten im Internet (Cyber Shops). Das
stationre Ladengeschft ist nur noch der Mglichkeit nach vorhanden. Shop-
ping24 vom Otto-Versand gilt als gutes Beispiel. Bislang sind Karstadt, Metro u.a.
offenbar wenig erfolgreich gewesen, Kauferlebnisse im Internet zu simulieren. Den-
noch: Alle sprechen davon, dass im Web knftig Milliardenbetrge umgesetzt wer-
den. Aber niemand kann sagen, wie der Point of Sale online aussehen kann. Oder ob
es ihn berhaupt noch geben wird.
828

e.) Profilierung von Handelsmarken (Private Labels)
Eine weitere strategische Chance fr die Auseinandersetzung mit den Markenartikel-
herstellern einerseits und fr den Kampf um die Kunden andererseits liegt in der Pro-
filierung von Handelsmarken. Handelsmarken gehren zu den Gewinnern bei den
Markenstrategien.
829
Diese greifen zunehmend die etablierten Herstellermarken an,
die sich ihrerseits in punkto Qualitt, Preis und Image in das Premium-Markenseg-
ment abzusetzen versuchen (s. Abb.7-84). Aktuelle Zahlen von GfK Panel Services
Consumer Research belegen: Im Bereich der Fast Moving Consumer Goods
(FMCG = Lebensmittel, Getrnke, Drogeriewaren, Kosmetika) stieg der Umsatzan-
teil der Handelsmarken laut GfK von 1998 bis 2006 von 18,4 auf 35%. Verlierer sind
die Hersteller-me-too-Marken mit einem Rckgang von 37,4 auf 30,5%.Dennoch
knnen laut TNS Infratest 40% der Verbraucher spontan kein Private Label nennen.

Besonders gefhrlich fr die klassischen Herstellermarken sind die Gattungsmarken

824
Berekoven, (Einzelhandelsmarketing), 1996, S. 342
825
vgl. generell zu den Standortfaktoren z.B. Mller-Hagedorn, (Handelsmarketing), 1993, S. 111
826
o.V., (Wandel), in: IHK, 7/1999, S. 314; ferner Hinweis in Landshuter Zeitung v. 14.1.2004, S. 9
827
So verloren im Jahr 1997 Berlin 33.000, Mnchen 22.000 und Leipzig 10.000 Bewohner.
828
Boulle; Sperlich, (Mehrwert), in: Global Online, 6/1998, S. 28
829
Preissner, (Marketing-Praxis), 1997, S. 93
Drei Dinge
sind ... fr
den Erfolg
im Einzel-
handel wich-
tig, nmlich
erstens der
Standort,
zweitens der
Standort und
drittens noch
einmal der
Standort.
824

Zum Thema
Ladenster-
ben: Die
Innenstadt
von Passau
beklagt
bereits 45
leerstehende
Lden
(9%).
826

ALDI macht
bereits 2/3
seines Um-
satzes von
25 Mrd.
Euro mit No
Name Han-
delsmarken.

387
im Billigsegment. A&P (Tengelmann), Tip (Metro), Die Weien (Leibbrand), Ja
(Rewe), Biobio (Plus) sind Beispiele. Vermarktet werden problemlose Produkte des
tglichen Bedarfs mit schnellem Umschlag. Aus dem Blickwinkel der Markenarti-
kelhersteller werden die Verbraucher dahingehend verdorben, dass die blicher-
weise von renommierten Herstellern gebotenen Markenmehrwerte nun auch fr na-
menlose Produkte gelten sollen; und dies zu 30 40% niedrigeren Preisen. Die gr-
ten Preisdifferenzen der Handels- zu den Herstellermarken gibt es noch bei gekhlten
Lebensmitteln (ca. 45%), tiefgekhlten Lebensmitteln (ca. 43%) und Kosmetika
(knapp 40%). Dramatisch erodiert sind die Markenaufschlge bei Tiernahrung und
Gesundheitsprodukten (ca. 20%) und bei Krperpflegeartikeln (ca. 17%).
830

Das Phnomen Aldisierung wurde bereits angesprochen. Der Verbraucher lst sich
von der Vorstellung, dass die klassischen Markenartikel automatisch eine bessere
Qualitt bieten. Geiz ist geil - und Gutes muss nicht teuer sein. Der preisagressive
Handel verankert seine Store Brands mit Markenkraft im Verbraucherbewusstsein.

f.) Category Management (CM)
4 Unter Category Management (CM) versteht man die dauerhafte Ausrichtung
der Warengruppen auf die Wnsche der Kunden unter Einsatz von Software,
in Zusammenarbeit mit kompetenten Industriepartnern und als Ausdruck einer
Gesamt-Marketing-Strategie. (Definition des ECR Council Europa, Best
Practice Report)

Beim Category Management werden ganze Warengruppen wie Profit Center ge-
steuert. Die klassische funktionale Organisation im Handel mit der Trennung von
Einkauf und Verkauf wird aufgegeben. Ein Warengruppen-Management (mit Wa-
rengruppen-Managern) ist integrierend fr Einkauf, Preisgestaltung, Sortimentsstruk-
tur, POS-Warenreprsentation, Werbung und Logistik verantwortlich. Der Erfolg
wird am Category-Deckungsbeitrag, am Marktanteil der Warengruppen und an der
Kundenzufriedenheit gemessen. Ein warengruppenbezogener Erfolgsdruck baut sich
auf, den die Hersteller, die sich dem CM unterordnen mssen, zu spren bekommen.
Category Management luft in fnf Phasen ab:
(1) Warengruppen-Analyse mit Bestimmung von Abverkauf-Erfolgsfaktoren,
(2) Zielgruppenbestimmung und Analyse der Kundenpotenziale,
(3) Strategieplanung bis zur Regaloptimierung,
(4) Strategieumsetzung und
(5) Ergebnisbewertung.
831

Eine besondere Wettbewerbsbrisanz entsteht, wenn der Handel die Category-
Fhrerschaft fr ein bestimmtes Sortiment einem Markenartikler, dem Category
Captain, bertrgt und dieser dadurch Einfluss auf die Placements seiner Konkur-
renten bekommt. Ein namhafter Category Captain fr viele Handelsketten ist z.B.
Tobacco Lekkerland fr das Convenience Sortiment.

g.) Efficient Customer Response (ECR)
ECR hat sich als ganzheitliches Konzept zur Steuerung des gesamten Vertriebs-
weges aus dem Category Management heraus entwickelt.
832
Einen groen Schub
bekommt die vom Marktgeschen ausgehende, computergesttzte Logistiksteuerung
durch die RFID-Chips.

830
vgl. die Auswertung von A.C.Nielsen Global Services in ASW, 5/2004, S. 55
831
vgl. Haller, (Handels-Marketing), 2001, S. 161-162
832
vgl. als Standardwerk: von der Heydt, (ECR), 1998; s. auch www.ccg.de
Die Dis-
counter
gewinnen an
Image: 76%
der Kufer
verbinden
die Produkte
von ALDI,
Lidl u.a.
nicht mehr
mit minderer
Qualitt.

388
4 Zielsetzung von Efficient Customer Response ist die computergesttzte
Steuerung und Optimierung der gesamten Wertschpfungskette vom
Hersteller bis zum Kunden. Diese Prozessoptimierung erfolgt wie beim
KANBAN-Prinzip vom Markt aus. Der Kunde steuert durch sein Nach-
frageverhalten den Prozess. Man spricht auch von Reverse Economy.

Ein Mantelverkauf bei Marks & Spencer wird simultan von der Scannerkasse erfasst.
Umgehend erfolgt ber das Distributionszentrum in der Nhe von London Meldung
an den Lieferanten. Am nchsten Tag hngt der Nachschub wieder im Klner Textil-
geschft.
833

Die Wertschpfungskette wird fr Hersteller und Handel zum Boot, das der Kunde
rudert: Die neue Methode verknpft beide Lager, sie produzieren und verkaufen im
Idealfall wie ein einstufiges Unternehmen. Von den Einsparungen profitieren im bes-
ten Fall alle Beteiligten. Vor allem der Kunde...
834
Eine Partnerschaft zwischen
Hersteller und Handel ist unabdingbare Voraussetzung fr den Erfolg.

Die Zielsetzungen von ECR lauten:
wirkungsvolle Reaktion auf Kundenwnsche
und damit Optimierung der Kundenzufriedenheit,
bessere Durchleuchtung des Verbrauchers
und damit Erschlieung neuer Umsatzpotenziale,
ein prziser, papierloser Informationsfluss,
schnelle Reaktion der gesamten Wertschpfungskette auf die Nachfrage,
Minimierung der Kapitalbindung in der Kette,
Kooperation statt Konfrontation zwischen Hersteller und Handel.

Abb.6-89 verdeutlicht die vier Sulen von ECR:
(1) Efficient Replenishment: im Logistikbereich den von der Nachfrage aus ge-
steuerten Warennachschub (NOS-Konzeption: Never out of Stock),
(2) Category Management: die kunden- und renditeorientierte Sortimentsgestal-
tung,
(3) Efficient Promotion: im Marketingbereich die systemoptimierte Handels- und
Konsumentenpromotion und speziell
(4) Efficient Product Introductions: die Optimierung der Markteinfhrung neuer
Produkte.
835

Trotz einiger Bedenken gilt ECR als zukunftsweisendes Konzept fr die Vertriebs-
partnerpolitik, gefrdert von einer starken Lobby.
836
Studien in USA weisen allein
fr die Lebensmittelmrkte Rationalisierungspotenziale von 30 Mrd. US-$ nach.
837

Die Durchlaufzeit eines Produktes von der Fertigung bis zum Regal lsst sich von
104 auf 61 Tage reduzieren. ECR funktioniert aber nur bei durchgngiger Standar-
disierung der Datenstrme mit Hilfe von EDI = Electronic Data Interchange oder
EDIFACT = Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and
Transport. Karstadt wickelte bereits 1998 380.000 Auftrge an 577 Lieferanten mit-
tels EDI-Warensteuerung ab. Das entsprach 50% aller Auftrge.
838

833
vgl. Becker, (Kundenschiene), in: MM, 6/1997, S. 121; mit dem Beispiel von TESCO
834
Becker, (Kundenschiene), in: MM, 6/1997, S. 120-121
835
vgl. zu den Einzelinstrumenten die Quelle bei Heinemann, (Dynamisierung), in: ASW, Sonder-
nummer Oktober 1997, S. 189 sowie die entsprechenden Ausfhrungen bei v.d. Heydt, (ECR), 1999
836
die Top 5 des Handels und die Top 10 der Konsumgterhersteller haben sich zu einer losen Inte-
ressengemeinschaft mit Namen ECR-Board zusammengeschlossen
837
vgl. von der Heydt, (ECR), 1997, S. 41
838
vgl. zum ECR-Einsatz auch den Beitrag von Mller, (Kunden), in: Textilwirtschaft v. 27.5.1999, S.
40-43
Beispiels-
weise steuert
die zweit-
grte deut-
sche Droge-
riemarktket-
te, die DM
Drogerie
Markt
GmbH in
Karlsruhe,
650 deutsche
Filialen und
17 Lieferan-
ten durch ein
ECR-
System.

389
Derzeit befinden sich die bertragungstechnologien im Umbruch. EDI und EDI-
FACT sind kostspielig und inflexibel. Gleiche Standards sind oft nur innerhalb einer
Branche zu finden. Integrationsserver und stndige Updates bei Einbindung neuer
Lieferanten mindern die Effizienz. Mit Hilfe des Internet und des XML-Standards
lassen sich wesentlich effizientere und kostengnstigere Datenautobahnen aufbauen.
Der Trend bei der bersendung von Geschftsdaten und -dokumenten geht zum
Web-EDI. Web-EDI-Lsungen bedienen sich der Internet-Protokolle und lassen
flexible Datensuche mittels Browsertechnologien zu. Web-EDI ist multimedial und
interaktiv. Die Exklusivitt der klassischen EDI-Lsungen entfllt, dafr steigen aber
auch die Sicherheitsrisiken. Fachleuten zufolge haben bereits 2001 Web-EDI-
Anwendungen das klassische EDI abgelst.
839

ECR schafft hohe Transparenz fr die Sortimentsentwicklung. Die Hersteller geraten
innerhalb der Wertschpfungskette in neuartige, computerkontrollierte Wettbewerbs-
situationen. Auerdem droht ihnen die Verpflichtung zur Just-in-Time-Belieferung.
Konzeptionell wird die Entwicklung nicht bei ECR stehen bleiben, sondern sich zu
webbasierten Supply Chain Konzepten weiterentwickeln (s. Abschnitt 8.8.).

h.) RFID-Chips fr das Marketing
Die Radio Frequency Identification wird in Verbindung mit dem Electronic
Product Code (EPC) - zur Schlsseltechnologie fr die Steuerung lckenloser Ver-
kaufs- und Logistikketten.
840
RFID-Systeme verdrngen die Barcodes. Ein RFID-
Tag besteht aus einem winzigen Speicherchip (dem Transponder) mit einem ebenso
kleinen Antennenmodul. Aktive RFID-Chips (Autoschlssel mit Funkbedienung)
agieren selbstndig, wirken ber groe Reichweite, haben aber nur eine kurze Le-
bensdauer. Passive RFID-Tags sind kleiner, kostengnstiger und langlebiger. Sie
mssen allerdings ber ein RFID-Lesegert angesteuert werden. Ein RFID-Lesegert
kann 200 Transponder auf einmal bedienen.

Fr das Marketing wird die RFID-Technologie folgende Konsequenzen haben:
RFID forciert den Trend zum Pervasive Computing: Die menschliche Kom-
munikation wird partiell durch Computer-Maschinen-Kommunikation abgelst.
Eine Barbie-Puppe berprft via Chip ihre Kinderspielzimmerumgebung und
sorgt dafr, dass die Mutter automatisch ein Angebots-E-Mail mit dem Hinweis
auf fehlendes Zubehr erhlt.
Artikel berprfen ihren Bestand im Regal selbst und lsen bei Unterschreiten

839
vgl. die Hinweise und Statistiken bei Weber, (Electronic-Commerce), 2000, S. 22
840
vgl. Garber, (RFID-Technologie), in: ASW, 2/2005, S. 30-33; o.V., (Chip), in: isReport, 1+2/2005,
S. 34-37
Barcodes
gibt es etwa
seit 1993
(IBM). An-
geblich war
Wrigleys
Kaugummi
das erste
scannerge-
steuerte
Produkt.
Efficient Replenishment
nachfragegesteuerter
Warennachschub
= automatische Disposition = kontinuierliche Waren- = volle Warenverfgbarkeit = bessere Testmglichkeit
= synchronisierte Produktion gruppenverbesserung = Reduzierung des = schnelle Reaktion auf
= Just-in-Time Belieferung = bedarfsorientierte Handlingaufwands Verbraucherverhalten
= Cross Docking Warengruppeneinteilung = Verbessertes Aktions- = Absenkung der Floprate
= Bestandsreduktion = Denken in geschlossenen Know-how
Geschftseinheiten = schnelle Reaktion auf
= funktionsbergreifende Verbraucherverhalten
Organisation
Quelle: Dr. G. Heinemann - Absatzwirtschaft Sondernummer Oktober 1997, S. 189
DIE BASISELEMENTE VON EFFICIENT CONSUMER / CUSTOMER RESPONSE (ECR)
Efficient Store Assortments
kunden- und renditeorientierte
Sortimentsgestaltung und
Category Management
Efficient Promotion
systemoptimierte Handels- und
Konsumenten-Promotion
Efficient Product Introductions
Optimierung der
Produkteinfhrung
Abb.6-89

390
bestimmter Sicherheitsmengen selbst Bestellprozesse aus (Bezug zu ECR).
Durch den auf der Produktverpackung aufgeklebten Tag kann das Verbraucher-
verhalten ausspioniert werden (Vorwurf an Gillette in USA).
Die Artikelsuche im Supermarkt entfllt. Produkte knnen direkt angesteuert
werden.
Einkaufswagen werden zum Computer. RFID beschleunigt das Kassieren oder
Reklamationsvorgnge.
ber den Chip und einen Bildschirm lassen sich whrend des Kaufs direkt In-
formationen an die Kufer vermitteln.
Markenprodukte knnen eindeutig gekennzeichnet und besser gegen Piraterie
geschtzt werden.

Ohne Zweifel wird sich RFID als starke Kraft fr den Trend zum glsernen Kon-
sumenten erweisen. Kein Wunder, dass diese Technologie von Verbraucherscht-
zern argwhnisch beobachtet wird. Daneben gibt es weitere, bedeutsame Trends.

i.) Trends im Handel
Das Handelsinstitut der Universitt des Saarlandes fhrt seit einigen Jahren ein Han-
dels-Szenario (Handelsmonitor) durch und wagt einen Ausblick in die Zukunft:
841

(1) Ein zunehmendes Bahnhof- und Airport-Shopping ist Ausdruck einer wach-
senden Erlebnis- und Freizeitgesellschaft.
(2) Mit groen Verkaufsflchen und umfassenden Produktangeboten werden interna-
tionale Freizeitkonzerne sog. Urban Entertainment Center schaffen. Ein Signal
hierfr sind die Multiplex-Kinos.
(3) Die Club-/Event-/Fun-/Fan-Bewegung wird zwei Schwerpunkte bilden: Das
Kult-Shopping mit neuartigen Outlets und Standorten (Szene-Lokale, Wellness-
Clubs, Formel1-Pisten, Stadion-Shops, Mercedes-Benz Shops etc.) und das Tou-
rist-Shopping (auch per Internet), bei dem mit der Reisebuchung auch Kleidung
und Reiseausrstung gekauft werden knnen.
(4) Fr den Bereich Convenience-Shopping werden sich Tankstellen, Nice-Price-
Geschfte, Bckereien, Drogerien und Kioske weiter profilieren. Jhrliche Um-
satzzuwchse von 5% werden vorausgesagt.
(5) Factory Outlet Center (als Betriebstypen der Hersteller; s.u.) werden trotz aller
Widerstnde auf regionaler Ebene in Ballungsgebieten nicht aufzuhalten sein.
(6) Electronic Shopping, TV-Shopping, kurz Home-Shopping in Verbindung mit
Service-Providern, Clearing-Stellen und Finanz- und Logistikdienstleistern wer-
den sich zu einer machtvollen Distributionsschiene entwickeln.
(7) Wochenmrkte, Bauernmrkte und landwirtschaftliche Direktvermarktung
werden ber die Stellung einer Marktnische herauswachsen und insbesondere die
Distribution von ko-Produkten bernehmen.
(8) Die Schnppchenjger-Mentalitt wird vor den Second Hand Geschften nicht
haltmachen. Auch hhere Einkommensschichten werden sich vor dem Kauf von
Designer-Ware aus zweiter Hand nicht mehr scheuen.
(9) Die Betriebstypengrenzen verwischen. Der Handel drngt in Herstellerdomnen.
ALDI ist bereits siebtgrter Textilanbieter in Deutschland. Bei Tchibo und Edu-
scho macht das Kaffeegeschft nur noch rund die Hlfte des Umsatzes aus. Mit
dem Tchibo-Bestellmagazin dringt Tchibo in Richtung Home-Shopping.

In der Folge werden sich bis zu 40% der Einzelhandelsumstze auf innovative An-
bieter, andere Orte und neuartige Handelsformen verlagern. Auch die Hersteller sind
von den Umwlzungen betroffen und mssen reagieren.

841
vgl Zentes; Swoboda, (Totalrelaunch), in: ASW, Sonderausgabe 10/1998, S. 24-30
Der Metro-
Futurestore
Duisburg
bekam 2003
vom
Verbrau-
cherschutz
den Big
Brother-
Award fr
die Kufer-
ber-
wachung.

391
6.6.3. Strategien der Hersteller vertikales Marketing
a.) Absatzmittlergerichtete Basisstrategien
Wie reagieren die Hersteller auf die Strategien der Handelsriesen? Auf welche Weise
versuchen sie, selbst Regie im Absatzkanal zu
bernehmen? Grundstzlich knnen Hersteller
(1) Bei einer Marktfhrung des Handels eher
reaktiv oder eher aktiv operieren
(2) oder eher defensiv oder eher aggressiv
selbst die Regie im Absatzkanal berneh-
men. Die Kombination der Mglichkeiten
fhrt zu den vier absatzmittlergerichteten
Basisstrategien der Abb.6-90.
842

Von besonderer Brisanz sind alle Manahmen der Hersteller, selbst die Regie im
Absatzkanal zu bernehmen. Sie verfolgen dann ein vertikales Marketing:

4 Unter einem vertikalen Marketing versteht man die Strategien der Hersteller
oder auch des Handels, Macht oder sogar Dominanz im Absatzkanal zu
erreichen, indem man Hersteller- und Distributionsfunktionen selbst
bernimmt. Vertikales Hersteller-Marketing kann mit oder ohne Einbindung
von Vertragspartnern (Absatzmittlern) erfolgen.

Dabei muss nicht immer um die Fhrerschaft im Absatzkanal gehen. Abb.6-91 bietet
eine bersicht ber die mannigfaltigen Formen des vertikalen Herstellermarketing.

Vier Strategien des vertikalen Marketing werden unterschieden:
843

(1) Motivationsstrategien respektieren die Machtverhltnisse im Absatzkanal und
lassen sie unangetastet. Sie vertrauen auf monetre Anreize und Leistungsverg-
tungen, um rechtlich unabhngige Vertriebspartner motivierend in die vertikale
Strategie einzubinden. Auf leistungsorientierte Konditionensysteme wurde be-
reits im Rahmen der Preispolitik im 5. Kapitel eingegangen.
(2) Kontraktstrategien streben nach einer strkeren Bindung von Hndlern auf ver-
traglicher Basis. Sie umfassen alle vertraglichen Vereinbarungen zur lngerfristi-

842
vgl. in Anlehnung an Meffert, (Marketing), 2000, S. 604
843
zu den Punkten 2 bis 4 vgl. Irrgang, (Vertikales Marketing), 1989, S. 14. Die immer strker auf-
kommende Strategie 4 (Totalausschaltung des Handels) ist in der Literatur kaum zu finden.
Verhalten
der Herstel-
ler
Handels-
dominanz
akzeptieren
Hersteller-
dominanz
anstreben
eher reakti-
ve Strate-
gien
Klassische
Push-/Pull-
Strategien
Soweit
mglich
Abkoppeln
vom Handel
Eher aktive
Strategien
Situations-
verbesse-
rung durch
Kooperatio-
nen
Vertikales
Marketing,
z.B. eigene
Shops
Abb.6-90
BESONDERE BETRIEBSFORMEN DES VERTIKALEN MARKETING
Konsument
Handel
Hersteller
Store in the Store
Shop in
the
Shop
Her-
steller
Shop
FOC
eCommerce
Vertragshndler-
Systeme
Franchise-
Systeme
Hersteller
Werks-
verkauf
Abb.6-91

392
gen Kooperation sowie fallweise Regelungen fr die Zusammenarbeit mit den
ausgewhlten Vertriebspartnern.
(3) Selektionsstrategien setzen auf ausgewhlte Partner. Es werden nur Handels-
partner eingebunden, die bestimmte Voraussetzungen erfllen. Die Vertriebs-
partner werden nach Leistungsbereitschaft und Leistungsergebnis selektiert.
(4) Emanzipationsstrategien schalten den Handel vollstndig aus. Der Hersteller
wird mit eigenen Geschften und eigenem Personal am Point of Sale aktiv.

b.) Profilierung durch Premium-Marken
Handelsmarken und No-Name-Produkte setzen die klassischen Herstellermarken
unter Druck. Die Hersteller reagieren auf die vordringenden Handelsmarken, indem
sie auf qualitativ, preislich und imagemig hher positionierte Segmente auswei-
chen und Premiummarken aufbauen. Im Abschnitt 6.6.2.e. wurden Marken-
Marktanteile genannt. In den geeigneten Warengruppen profitieren sie von einem
Trend zur Konsumpolarisierung. (Verlust der Mittelpreislagen: s. noch einmal
Abb.5-9 im 5. Kapitel und Abb.7-84 im 7. Kapitel). Zwischen den Schichten der
Prestige- und Billigpreis-Kufern dnnen die mittleren Kundensegmente aus.

Neben der verstrkten Markenprofilierung und einvernehmlichen, meist vertragli-
chen Einflussmanahmen auf den Handel (den Stimulierungsstrategien), entwickeln
die Hersteller spezielle Betriebstypen und Partnerkonzepte (Partner Relationship
Marketing), um nher an die Interessenten und Kunden heranzurcken (auch: Stra-
tegien der Vorwrts-Integration).

c.) Werksverkauf
In beschrnktem Umfang ist fr 1b-Ware, berproduktionen und Auslaufmodelle in
mittleren Preissegmenten ein Werksverkauf mglich und wird durch den Handel
dann geduldet.
844
Die Verkaufsmengen sind vergleichsweise gering. Die Hersteller,
z.B. im hherwertigen DOB-Bereich, verschaffen sich jedoch Markt-Know-how, das
sie dann in eigenen Outlet-Konzepten nutzen knnen. Wegen dieser Gefahr fhrt
Werksverkauf immer wieder zu Konflikten mit dem Handel.

d.) Shop-Konzepte
Ein Beispiel hierfr ist das Shop in the Shop Konzept. Ein Hersteller wird danach
selbst am POS aktiv, indem er auf untervermieteten Geschftsflchen seine Marken
in eigener Regie kompakt prsentiert und verkauft. Er bekommt direkten Kontakt mit
den Kunden, kann sich knappen Regalplatz in bevorzugten Lagen sichern und sein
Corporate Design wahren. Die Kassenfhrung kann eigenstndig sein, luft aber b-
licherweise ber die Zentralkasse des Handelsgeschftes. Dem Kufer gegenber
wird das Bild einer integrierten Betriebsform vermittelt. Fr den Handel ist diese
Spielart des vertikalen Marketing ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite
kann das Handelsgeschft von der starken Herstellermarke profitieren und die La-
denprsentation auflockern. Auf der anderen Seite werden die Spielrume einer eige-
nen Imageprofilierung des Handels zumindest eingeschrnkt. In jedem Fall mssen
die beiden Images und werblichen Auftritte kompatibel sein. Eine Designer-Marke
wie Escada wird keinen Shop bei einem DOB-Discounter unterhalten.

Das Store in the Store Konzept geht darber hinaus. Ein Hersteller mietet sich fest
abgegrenzte Etagen. Der Charakter einer integrierten Betriebsform wird aufgegeben.

844
eine Zusammenstellung von 1250 Firmen mit Werksverkauf bietet der Zeppelin Verlag unter dem
Titel Fabrikverkauf in Deutschland an
Shops soll-
ten im Ideal-
fall 12.500
Euro Umsatz
pro Qua-
dratmeter
bringen. Die
Praxis liegt
bei 4.000
bis 5.000
Euro.
Flagship-
Stores: Die
Aushnge-
schilder der
Hersteller,
z.B. Nivea,
Hamburg,
Nike, Berlin,
ADIDAS,
Berlin, New
York, Paris.

393
Die berlassene Flche wird CI-mig als eigenstndiges Geschft gefhrt. Beispiele
sind auch die Edeka- oder Spar-Lden in groen Warenhusern.

Starke Herstellermarken, besonders im DOB-Bereich, haben diesen letzten Schritt
vollzogen und machen dem Handel in unmittelbarer Nachbarschaft mit eigenen L-
den Konkurrenz. Der Begriff Shopperitis bringt es auf den Punkt: Argwhnisch
sieht der Handel zu, wie Jil Sander, Bogner, Escada, Zara u.a. aus Partnerschaften
Wettbewerb werden lassen. Und Schadenfreude kommt auf, wenn sich Hersteller-
Outlets nicht halten knnen und die Vermutung aufkommt, dass Hersteller und Han-
del wohl doch ber unterschiedliche Kernkompetenzen verfgen.

e.) Factory Outlet Center (Fabrikladen)
Politischen Zndstoff bringen die Factory Outlet Center (FOC) mit sich. FOC sind
mittel- bis groflchige Betriebsformen, in denen mehrere Hersteller berkapazit-
ten, Chargen 2. Wahl, Retouren oder Sonder-Labels im hochwertigen Markenartikel-
bereich zu gnstigen Preisen direkt an die Endverbraucher vertreiben. Vom Handel
besonders gefrchtet sind die in den USA erfolgreich eingefhrten Factory Outlet
Malls, in denen mehrere starke Markenartikelhersteller an verkehrsgnstigen Kno-
tenpunkten ihre Sortimente, auch aktuelle Ware, in geballter Form anbieten. Wird die
FO-Mall noch als Erlebniswelt ausgestaltet, dann entstehen hochattraktive Einkaufs-
zentren. Verunsichert melden sich Kommunalpolitiker zu Wort.
845
Sie tragen Sorgen
vor, dass die Verbraucher den Innenstadt-Fachgeschften den Rcken kehren. Aber
auch die Markenhersteller gehen Risiken ein. Die mglichen negativen Auswirkun-
gen auf ihr klassisches, ber den Handel betriebenes Markengeschft, sind noch nicht
untersucht (Gefahr einer Markenerosion).

f.) E-Commerce im Rahmen des vertikalen Marketing
Die Web-Strategien der Konsumgterhersteller ndern die Machtverhltnisse in den
Absatzkanlen. Hintergrnde wurden bereits in Abschnitt 6.6.2. beschrieben. Das in
Abb.1-44 skizzierte Konsumgter-Marktspiel gert ins Wanken. Im Rahmen des
vertikalen Marketing etablieren die Hersteller direkte, zeitlich nicht begrenzte
(keine Ladenffnungszeiten), weltweite und vor allem dialogorientierte Online-
Vertriebskanle zum Endverbraucher. Dadurch umgehen sie den Handel. Ein
gutes Beispiel ist der bereits vorne erwhnte Computerhersteller Dell, der konse-
quent auf den Direktvertrieb an den Verbraucher setzt (www.dell.de).
846

g.) Vertragshndler-Systeme in der Automobilindustrie
Automobilhersteller und groe Serienteileproduzenten im Maschinenbau steuern
dichte Netze eng gebundener Vertragshndler. Diese Vertragshndler-Systeme
847
be-
ruhen auf dem Konzept des selektiven Vertriebs. Ein Hersteller legt Auswahlkrite-
rien fr seine Vertriebspartner (qualitative Selektion) sowie die Ausweitung und
Dichte seines Netzes (quantitative Selektion) fest. Er bindet nur die ihm am besten

845
So lauteten Pressestimmen: Factory-Outlet-Center als Bedrohung fr die Region. In der ffentli-
chen Diskussion sind Projekte mit 23.000 qm Verkaufsflche in Ingolstadt und 18.000 qm in Schr-
ding. Der Einzugsbereich reicht ber 100 km hinaus. Es heit, die gewachsenen Einzelhandelsstruktu-
ren der Region Landshut werden somit von beiden Seiten buchstblich in die Zange genommen ;
vgl. o.V., Landshuter Zeitung, April 1998
846
Die Vorteile dieses Direktvertriebs am Handel vorbei werden am Beispiel von Dell aufgezeigt in:
Clement; Peters; Preiss, (Electronic Commerce), 1998, S. 58
847
daneben gibt es noch, allerdings mit untergeordneter Bedeutung, das Alleinvertriebssystem. Im
Gegensatz zum Vertragshndlersystem kann der Handelspartner hier auch an Wiederverkufer ver-
kaufen, was beim Vertragshndlersystem untersagt ist.
In Deutsch-
land gibt es
mehr als
2000 Mo-
nomarken-
Shops.
Im Mai 2006
waren in
Deutschland
4 FOC in
Betrieb und
16 in Pla-
nung. Spit-
zenreiter ist
GB mit 36
aktiven
FOC.

394
geeignet erscheinenden Vertriebspartner an sich. Der Hersteller kann die Gewhrung
eines Hndlervertrages mit Verkaufs- und Leistungsauflagen koppeln und offenkun-
dig gleich geeignete Kandidaten ausschlieen. Im einzelnen beruhte das deutsche
KFZ-Vertragshndlersystem auf vier Sulen, die bis Ende 2002 durch die EU-Grup-
penfreistellungsverordnungen 123/85 und 1475/95 gedeckt waren:
848

(1) Markenexklusivitt: Dem Hndler ist nur das Fhren einer Marke erlaubt.
(2) Quantitative Exklusivitt: Der Hersteller hat das Recht, in einem Verkaufsge-
biet nur einen Hndler zu beliefern.
(3) Qualitative Exklusivitt: Der Hersteller braucht nur an Hndler zu verkaufen,
die seine (willkrlichen) Voraussetzungskriterien erfllen.
(4) Gebietsexklusivitt: Der Vertragshndler kann auf ein Verkaufsgebiet be-
schrnkt werden.

Diese wettbewerbsbeschrnkenden Vorgehensweisen standen nicht im Einklang mit
Artikel 81 Abs.1 des EU-Vertrages, der jede Art von Wettbewerbseinschrnkung
untersagt. Die historische Machtstellung der Hersteller wurden daher durch die neue
GVO 1400/2002 ab 1.10.2002 mit einer bergangsfrist von einem Jahr und einer
Laufzeit bis zum 31.5.2010 eingeschrnkt. Die Automobilhndler erhalten nun mehr
Freiheiten gegenber den Herstellern. Der Wettbewerb im Service- und Ersatzteilge-
schft soll intensiviert werden. Im Mittelpunkt stehen folgende nderungen:
849

Erhlt ein Hndler ein Exklusivrecht (exklusiver Vertrieb), dann kann ihm im Ver-
kaufsgebiet der Verkauf an Wiederverkufer nicht untersagt werden.
Im selektiven Vertrieb kann ein Hersteller einem Vertragshndler nicht mehr unter-
sagen, im europischen Wirtschaftsraum eigene Verkaufsniederlassungen oder Aus-
lieferungslager einzurichten und dort anderen Hndlern Konkurrenz zu machen.
Ab Oktober 2003 darf ein Hndler in seinem Schauraum - optisch separiert - mehre-
re Marken anbieten. Mindestens 30% Bezug vom Hersteller ist vorgeschrieben.
Wettbewerbsbeschrnkende Herstellervorgaben fr die Hndler sind nicht zulssig.
Herstellerunabhngige Leasinggesellschaften sind zum Schutz der Vertragshndler
bei den Rabattgewhrungen Endverbrauchern gleichzustellen.
Ab Oktober 2003 darf ein Hndler den Service an eine andere autorisierte Werkstatt
delegieren. Eine Werkstttenselektion ist nicht mehr zulssig. Jede Werkstatt, die
die Servicestandards erfllt, muss als Vertragswerkstatt zugelassen werden.
Das Herstellermonopol fr den Vertrieb von Originalersatzteilen entfllt (ca. 16
Mrd. Euro Umsatz). Teilehersteller, die im Erstausrstungsgeschft Hersteller belie-
fern, drfen selbst Ersatzteile mit Garantieanspruch vertreiben.

Als Folge wird sich die dramatische Konsolidierung der Hndlernetze fortsetzen.
1996 gab es 25.600 Markenhndlersttzpunkte, 2002 ca. 17.000, und 2010 werden es
voraussichtlich nur noch 8.000 sein. VW hatte bereits seine Hndlerzahl deutlich re-
duziert und diese 2003 noch einmal von 2.000 auf 1.500 abgebaut. Der Trend geht zu
additiven Netzen mit groen Vertragshndlern, die sich als beratungsintensive Er-
lebnishuser in verkehrsgnstiger Lage prsentieren. Am Stadtrand siedeln sich
Mehrmarken-Servicehndler an. Die erheblichen Preisdifferenzen in Europa von 20
bis 40 Prozent werden sich angleichen. Die Autokufer mssen dabei allerdings laut
Dietz mit Mehrkosten pro Fahrzeug in Hhe von ca. 350 Euro rechnen. Wer als Ver-
tragshndler im Spiel bleibt, hat zwar mehr Macht gegenber seinem Hersteller,
muss sich allerdings in deren Multi Channel Marketing einfgen. Inhaltlich werden
sich die Vertragshndlersysteme in Richtung Franchising bewegen.

848
vgl. hierzu und im folgenden Dudenhffer, (Beziehungsnetze), in: ASW, Sondernummer Oktober
1995, S. 122-130
849
vgl. Dietz, (Automobilvertrieb), in: ASW, 9/2002, S. 52-55
Gravierende
Marktunter-
schiede: In
Deutschland
verkauft ein
Autohaus
jhrlich ca.
135 Neuwa-
gen. In Eng-
land sind es
395 und in
den USA gar
780.

395
h.) Franchise-Systeme
Franchising ist die engste Form der Vertriebspartnerbindung im Rahmen des vertika-
len Marketing. Die oben geschilderte Problematik der Strategieabstimmung wird
verhindert: Der Vertriebspartner (Franchise-Nehmer) bernimmt das Vertriebskon-
zept und den CI-gemen Marktauftritt des Franchise-Gebers. Dafr geniet er den
Schutz eines starken Markendaches.
850
Franchising wird wie folgt definiert:

4 Beim Franchising handelt es sich um eine dauerhaft angelegte,
vertragliche Kooperation, bei der ein Franchise-Geber einem
Franchise-Nehmer ein definiertes Management- und Marketing-Know-
how zur Verfgung stellt und diesem gegen Entgelt das Recht
einrumt, Leistungen unter Nutzung seines Namens und seiner
Konzeption anzubieten. Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich,
vorgegebene Qualitts- und Leistungsstandards einzuhalten und in
vollem Umfang das Corporate Identity des Lieferanten zu
bernehmen.

Franchise-Systeme wie die von McDonalds (30.000 Betriebe weltweit!),
Benetton, Holiday Inn, Hertz oder Sixt ermglichen eine weltweite Durchset-
zung standardisierter Leistungsprogramme und globalisierter Marktauftritte
im Rahmen vertraglich geregelter Partnerschaften. Sie stehen mehr und mehr
in Konkurrenz zu eigenen Vertriebsnetzen. In Deutschland erwirtschafteten
2005 935 Franchisesysteme in 94.000 Betrieben ca. 28 Mrd. Euro Umsatz.
Abb.6-92 zhlt Vor- und Nachteile eines Franchise-Systems aus Hersteller-
und aus Partnersicht auf.
851

Abb.6-93 bringt die Formen des vertikalen Marketing aus Herstellersicht in
eine Rangfolge der Emanzipation. Die schwchste Form liegt vor, wenn
der Hersteller nur durch Anreize oder durch besonders starke Marken seinen
Einfluss auf den Handel zu verstrken sucht. Die strkste Emanzipation ist
erreicht, wenn der Hersteller dem Handel durch E-Commerce oder durch
eigene Shops in Nachbarschaft zu den Kaufhusern Konkurrenz macht.

850
vgl. zu den Daten und einem Ranking der 20 grten deutschen Franchise-Systeme: TUI/First
(1420 Betriebe), Photo Quelle (1311), McDonalds (1262), Studienkreis (1010), Kamps Bakeries
(963), Schlerhilfe (932), Ihr Platz (824): End, (Frischer Wind), in salesBusiness, 1/2 2006, S. 10-13
851
in Anlehnung an bersichten von Weis, (Marketing), 2004, S. 393 sowie Scharf; Schubert, (Mar-
keting), 2001, S. 321
VOR- UND NACHTEILE EINES FRANCHISE-SYSTEMS
Vorteile fr den Franchise-Geber
im Vergleich zum eigenen Niederlassungsnetz
Vorteile fr den Franchise-Nehmer
im Vergleich zum eigenen Handelsgeschft
Schnellere Expansion bei dynamischen Partnern
Fixkostenaufbau auf Seiten der Franchise-Nehmer
Konkursrisiken auf Vertriebspartner verlagert
Keine Haftung fr Fremdkapital der Partner
Umsatzabhngige Einnahmen
Schnellerer Weg in die Selbstndigkeit
Geringeres Geschftsrisiko
Profitieren vom Image des Franchise-Gebers
bernahme einer bewhrten Marketingkonzeption
Untersttzung und Beratung
Laufende Schulung
Finanzierungshilfen
Franchisegebhren sind variable Kosten
Wesentliche Nachteile fr den Franchise-Geber Wesentliche Nachteile fr den Franchise-Nehmer
Geringere Durchgriffsrechte auf Verkaufspersonal
Aufwndige Kontrolle der Vertriebspartner
Erfolg hngt von Partnerqualitt ab
Schlechte Partner schaden dem eigenen Image
Hufig Mitbestimmung der Partner
Geringere Flexibilitt bei starken Partnern
Bildung von eigenem Markt-Know-how begrenzt
Nachteile bei einem schwachen Hersteller-Image
Hohe Abhngigkeit vom Franchise-Geber
Keine strategischen Entscheidungsfreiheiten
Geringere Flexibilitt in der Preispolitik
Zwang zur Standardisierung
Abhngigkeit vom Erfolg des Herstellers
Oft hohe Einstiegskosten / Gebhren
McDonalds
2003: 800
der 1.200
deutschen
Restaurants
sind Fran-
chise-
Betriebe.
(Grndung
brigens
1954 durch
Ray Kroc)
Abb.6-92
Abb.6-93

396
6.6.4. Praxiskonzepte fhrender Handelskonzerne
a.) C&A
Abschlieend sollen erfolgreiche Marketingkonzepte fhrender Handelsunternehmen
vorgestellt werden. Die 1861 gegrndete Textilkette C&A gilt als ein Bollwerk des
Handels. In Europa verfgt C&A ber 1.100 Filialen und Kid-Stores. Mit 32.000
Mitarbeitern wird ein Umsatz von 5,2 Mrd. Euro erwirtschaftet, davon etwa die Hlf-
te in Deutschland.
852
Mitte der 90er Jahre geriet C&A in eine tiefe Krise. Modebe-
wusste Kunden wandten sich Boss und Joop zu. Junge Kufer entdeckten die Verti-
kalen H&M und Zara. C&A reagierte mit bersteigerten Werbeauftritten, die bei den
Kunden nicht auf Glaubwrdigkeit stieen.

Erst eine Neupositionierung der Marke und ein Zurck zur Glaubwrdigkeit brachten
ab 2000 den Umschwung. Das Marketing wurde auf Schlichtheit und Direktheit aus-
gerichtet. Vor allem legte man sich auf den Preis als imagebildenden Faktor fest. Im
Sinne der neuen Strategie gibt es keine Preisschwellen, sondern nur noch runde
Preisauszeichnungen. Beispiel: Ein nicht allzu modischer Blazer fr 25 Euro. Auf
Rabattaktionen wird verzichtet. Fnf strategische Leitlinien stehen im Vordergrund:
1. Werbekampagnen: In den Werbebotschaften werden alle Items weggelassen, die nicht un-
mittelbar verkaufsfrdernd sind. Der Preis steht als Werbeargument im Vordergrund.
2. Preispolitik: Mit dem Ziel eines Discount-Brandings eine langfristig ausgerichtete, aggressi-
ve Angebotspolitik. Schnrkellose Preisauszeichnungen keine Schwellenpreise.
3. Rabattpolitik: Keine Beteiligung an stndig wechselnden und zeitlich begrenzten Rabattakti-
onen.
4. Verkaufsfrderung: Pfiffiges, ganzjhriges Aktionsmarketing.
5. Ergebnisziel: Fokus auf Rendite statt auf Umsatz um jeden Preis.

Das aggressive Marketing fr die 10 Exklusivmarken geriet in die Medien, als der
Konzern zur Euro-Einfhrung Ende 2001 den Kufern 20 Prozent Preisnachlass auf
alle EC- und Kreditkartenkufe einrumte. Die folgende Abmahnung zog ein Ord-
nungsgeld von 200.000 Euro nach sich. Doch nach Schtzung des BGH konnte C&A
in der Zeit vom 2. bis 5.1.2002 25 bis 50 Mio. Euro Umsatzsteigerung erzielen. Und
das Markenimage eines aggressiven, erfolgreichen Unternehmens wurde gestrkt.

b.) Zara
Die Vertikalen bedrngen also die klassischen Handelsbetriebstypen sehr aggres-
siv. Als weiteres Beispiel kann der erfolgreichste Newcomer im DOB-Modebereich
angefhrt werden: die spanische Inditex-Gruppe mit 987 Zara-Lden in 63 Lndern
(500 Filialen in Deutschland), einem Umsatzvolumen von ber 4 Mrd. Euro und ber
11.000 Mitarbeitern. Vertikale Unternehmen haben den Vorteil, dass sie sowohl als
Hersteller wie auch als Fachhandel operieren. Dadurch sind sie sehr flexibel und
kontrollieren die Handelsspannen. Der Eigenfertigungsanteil von Zara beispielswei-
se liegt ber 50 Prozent. Den Rest liefern 350 kleine Schneiderbetriebe in Nordpor-
tugal und Galizien, die auf Anweisung von Zara produzieren. Zaras Erfolg wird auf
folgende strategische Erfolgsfaktoren zurckgefhrt:
853

1. Totale vertikale Integration: Ausgehend von der Zentrale in Arteixo/Galizien (mit 18 Pro-
duktionssttten auf einem Gelnde mit 2.000 Mitarbeitern) hat Inditex eine vollstndige, ei-
gene Wertschpfungskette ber alle Stufen realisiert.
2. Machtvolles Produktmanagement: in Form eines 100 Mitarbeiter starken, interdisziplinr
besetzten Teams.
3. Filigrane Planung und exaktes Timing: zugeschnitten auf die spezifischen Situationen am S.
4. Nachfrageorientierte Produktion: Die Produktion erfolgt erst, wenn sich ein Artikel als gut

852
Stippel, (Preis), in: ASW, 5/2005, S. 14-19.
853
vgl. Mller, (Zara), in: TextilWirtschaft v. 18.3.99, S. 42-50; aktuelle Zahlen: Nr. 46 v. 5.6.2003
Bei C&A
braucht kein
Kunde zu
frchten, im
Dickicht
zahlloser
Rabattaktio-
nenden den
richtigen
Kaufzeit-
punkt zu
verpassen.
(Dominic
Brennink-
meyer)

397
verkuflich herausstellt. Nur ein geringer Teil der Ware wird vorproduziert. Das modische
Risiko wird minimiert.
5. Permanente Aktualisierung der Sortimente: Innerhalb von zwei Wochen wechseln rund
70% der in einem Zara-Laden gefhrten Artikel.
6. Flexible Kapazitten: Inditex nimmt bewusst hhere Produktions- und Beschaffungskosten in
Kauf, um sehr schnell auf vernderte Kundenwnsche (Trends) reagieren zu knnen.
7. Rigorose Qualittssicherung
8. Extrem leistungsfhige Logistik: Das System in Arteixo ist in der Lage, bis zu 40.000 Teile
pro Stunde auf bis zu 380 Stores zu verteilen.
9. Kommunikation ausschlielich ber den POS: Dabei ist das Design der Schaufenster eines
der bestgehteten Geheimnisse bei Zara. Auf konventionelle Werbung wird verzichtet.
10. Verkaufsfrdernde Outfitprsentation: Die Lden sind sehr bersichtlich ausgestaltet und
vermitteln eine gepflegte, wertige Atmosphre.
11. Lockerer Umgangston, aber strenge Regeln: So sind private Gesprche whrend der Ar-
beitszeit nicht gestattet. Alle Mitarbeiter sind umsatzbeteiligt. Auerdem gibt es Teampr-
mien.
12. Information und Kommunikation: Die Firmensteuerung ist auf den schnellen Austausch
von Informationen vom und zum POS ausgerichtet. Modernste Computertechnologien kom-
men zum Einsatz.

So kann Zara eine eigenstndige, vom klassischen Fachhandel unabhngige Strategie
realisieren und dabei andere Vertikale (Hennes & Mauritz) zurckdrngen.

c.) Wal-Mart international
Mglicherweise liegt es an Versumnissen des traditionellen Einzelhandels in der
Vergangenheit, dass Wal-Mart die deutsche (europische) Handelslandschaft so be-
drngen konnte. Letztlich aber ist die Wal-Mart-Strategie in Deutschland gescheitert.
Dennoch: Die Erfolgszahlen des Gesamtkonzerns sind beeindruckend. Innerhalb von
40 Jahren brachte der bereits 1992 verstorbene Firmegrnder Sam Walton Wal-Mart
an die Weltspitze aller Handelskonzerne: mit 1,6 Mio. Mitarbeitern, einem Umsatz
von 305 Mrd. US-$ im Jahr 2005 und mit insgesamt 5.500 Mrkten gilt Wal-Mart als
das grte Unternehmen weltweit. Den Erfolg seines Unternehmens fhrt Sam Wal-
ton auf persnliche Werte zurck, die er selbst im Unternehmen vorgelebt hat und
die die Mitarbeiter (in USA) verinnerlicht und zu einer typischen Wal-Mart Firmen-
kultur verfestigt haben.
854
Die Wal-Mart Unternehmenskultur lsst sich durch acht
Erfolgsfaktoren beschreiben:
1. Open-Door-Policy: Fhrungskrfte drfen sich nicht abkapseln sondern mssen Kunden wie
Mitarbeitern jederzeit zur Verfgung stehen. Die Brotren stehen offen. Manager haben
stets ein offenes Ohr fr Vorschlge und Ideen der Mitarbeiter.
2. Wart-Mart-Family: Alle Mitarbeiter sind Partner, kommunizieren aktiv und schaffen so eine
gemeinsame, kooperative Arbeitsatmosphre.
3. Wal-Mart Cheer: Zur Motivation der Mitarbeiter sind Incentives institutionalisiert, z.B. ein
We-care-Programm (Gewinnbeteiligung), Auszeichnungen, Erfolgsgeschichten in der mo-
natlichen Mitarbeiterzeitung etc. Das Streben nach hervorragenden Leistungen und nach
permanenten Verbesserungen wird systematisch gefrdert. Rituale wirken verstrkend. Der
berhmte Wal-Markt-Cheer, von allen Mitarbeitern bei Dienstbeginn zu absolvieren, oder
die Prsentation von realen Mitarbeitern in den Werbekampagnen sollen den Stolz der Mit-
arbeiter strken, der Wal-Mart-Familie anzugehren.
4. Every-Day-Low-Prices (EDLP): Fr mehrere tausend Artikel werden die Gewinnspannen
langfristig so niedrig angesetzt, dass die Preise praktisch auf Sonderangebotsniveau des
Wettbewerbs liegen. Kostenersparnisse werden andererseits durch Verminderung von Wer-
bekampagnen fr Sonderangebote erzielt. Untersttzt wird die EDLP-Preisstrategie durch
eine Roll Back Garantie. Findet der Kunde in einem Umkreis von 50 km einen Anbieter mit
einem noch gnstigeren Preis, dann reduziert Wal-Mart den Angebotspreis umgehend um die
entsprechende Differenz.
5. 10 Foot Rule: In den Stores gilt fr die VerkuferInnen die Devise, den Kunden freundlich
anzusprechen und ihm Hilfe anzubieten, sofern dieser sich auf eine Entfernung von weniger
als drei Metern nhert.

854
vgl. zu Wal-Mart: Ortega, (Wal-Markt), 1999; Hirn, (Einkauf), in: MM, 1/2002, S. 58-66
Weltweit
besuchen
wchent-
lich 150
Mio. Kun-
den die
Stores von
Wal-Mart.

398
6. Sundown Rule: Kundenanfragen und Aufgaben sind "vor Sonnenuntergang", also noch am
gleichen Tag, zu erledigen. Diese Regel soll Respekt vor dem Kunden ausdrcken.
7. Einheitlicher Grundriss in allen Stores: Die Kunden sollen sich in jedem Wal-Mart sofort
auskennen.
8. Aus Kundendaten lernen: Wal-Mart gilt als fhrend hinsichtlich der Auswertung von Kun-
dendaten. Scannerkassen und Studien ber Einkaufsverhalten zhlen zu dem Instrumentari-
um. Hinter diesen Bemhungen steht das Ziel, alles ber den Kunden und sein Verhalten zu
wissen, um ganz gezielt auf die wahren Kundenwnsche eingehen zu knnen.

Wal-Mart ist weltweit gro geworden, weil Konkurrenten einfache Lebensprinzipien,
die doch so selbstverstndlich erscheinen, nicht erkannt und den Mitarbeitern nicht
nahegebracht haben: Respekt fr das Individuum, Kundenservice und ein Streben
nach Perfektion. Diese Prinzipien wurden vom Firmengrnder persnlich gelebt.
Aktuell wird sehr bezweifelt, ob diese Erfolgsprinzipien auch im deutschen Markt
greifen werden.
855
Mittlerweile jedoch lautete das ernchternde Statement: "Wal-
Marts Auftritt in Deutschland - ein Lehrstck fr jedes Business: How not to enter a
foreign Market."
856
Vielleicht ist Wal-Mart als Signal eines amerikanischen Lebens-
gefhls zu verstehen, das zu unserer Zeit gehrt und Europa schleichend erobern
wird. In Deutschland hat die Wal-Mart-Philosophie jedenfalls noch nicht gegriffen.

6.7. Vertriebslogistik (Distributionslogistik)
6.7.1. Zielsetzungen und Aufgaben
Die BWL verwendet den Logistikbegriff nicht einheitlich (alternative Begriffe: Dist-
ribution, physische Distribution, Distributionslogistik, Absatzlogistik, Marketinglo-
gistik, Verkaufslogistik etc.). Im Kern geht es um das Halten von Serviceversprechen
gegenber den Kunden und um eine Optimierung der Wertschpfungskette.

4 Die Vertriebslogistik / Distributionslogistik / physische Distribution
umfasst alle Systeme, Einrichtungen und Manahmen zur Gestaltung eines
kundenorientierten und betriebswirtschaftlich optimierten Material- und Infor-
mationsflusses entlang der Wertschpfungskette vom Hersteller ggf. ber den
Handel (Vertriebspartner) bis hin zum Kunden. Ziel ist eine termin-, mengen-
und qualittsgerechte Auslieferung der Ware.

Aus Kundensicht soll ein logistischer Auftrag folglich
die richtigen Produkte,
zum richtigen Zeitpunkt,
am richtigen Ort,
in der richtigen Menge,
in der vereinbarten Qualitt
und mit den dazugehrigen Informationen
zu minimierten Kosten zur Verfgung stellen.

Zur Erfllung dieser Aufgabe wirken drei Bereiche zusammen:
(1) Lagerwirtschaft,
(2) inner- und auerbetriebliche Transportsysteme sowie
(3) waren- und materialflusssteuernde Informationssysteme.

Wegen der verschrften Wettbewerbsbedingungen darf die Vertriebslogistik nicht

855
vgl. Stippel, (Scott), in: ASW, 12/2000, S. 16-22
856
Hirn, (Einkauf), in: MM, 1/2002, S. 58-59
857
Rupper, (Unternehmenslogistik), 1991, S. 23
Die Metro
hat 50 der
85
deutschen
Wal-Mart-
Mrkte als
Real-
Mrkte
ber-
nommen.
Mit der
Logistik
allein ge-
winnt man
keinen
Krieg, aber
ohne Logis-
tik verliert
man jeden
Krieg.
857

Abb.6-40

399
(nur) als transport- und lagertechnisches Instrument verstanden werden
858
, sondern
vielmehr als Marketingwaffe zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen und zur Si-
cherung von Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit hngt unmittelbar von
der Leistung (performance) des logistischen Prozesses ab, gemeinhin als Lieferser-
vice bezeichnet.
859
Ein Lieferservice verfolgt speziell die logistischen Zielsetzungen:
= aus Sicht der Kunden:
(1) schnelle Lieferzeiten,
(2) hohe Lieferzuverlssigkeit (Termineinhaltung, Versorgungssicherheit),
(3) hohe Transparenz ber den Status einer Lieferung (z.B. Verfolgung von Lie-
ferungen ber das Internet),
(4) Absicherung schadensfreier Lieferungen (keine Schden, kein Schwund) und
(5) hohe Lieferflexibilitt (auch: Befriedigung individueller Kundenwnsche),
= aus Sicht der Betriebswirtschaft:
(1) Prozesssicherheit,
(2) Reduzierung von Durchlaufzeiten,
(3) Reduzierung der Warenbestnde,
(4) Senkung von Materialflusskosten,
(5) Beherrschung der Variantenvielfalt,
(6) Optimierung des Informationsflusses entlang der logistischen Kette.

Oft kommt dabei die Kundenorientierung zu kurz. Die klassische Marketinglite-
ratur negiert, dass die Logistik-Verantwortung in den meisten Unternehmen nicht
beim Vertrieb und schon gar nicht beim Marketing liegt. Vielmehr ist die Verantwor-
tung fr die Logistik blicherweise bei den Ressorts Materialwirtschaft, Fertigung
oder im Einkauf angesiedelt. Aufgrund der sich verschrfenden wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen erwchst die Logistik seit Mitte der 80er Jahre zu einem wich-
tigen Wettbewerbsfaktor fr die marktorientierte Unternehmensfhrung. Der Blick
geht zunehmend ber die Bereiche Lager und Versand hinaus; hin zu ganzheitlichen
Prozessanstzen im Sinne eines Supply Chain Management (SCM). Hierzu erfol-
gen weitere Erluterungen im Abschnitt 8.8.

6.7.2. Lagerwirtschaft
Folgende Entscheidungen sind im Rahmen der Lagerwirtschaft zu fllen:
Fr unterschiedliche Produkte sind Lagerkategorien (vom Rohstofflager bis zur
Endproduktlagerung) vorzusehen.
Lagerstandorte sind mit Straen-, Bahn-, Wasser- oder Luftanbindung einzu-
richten.
Der Warenstrom kann zentralisiert ber Zentrallager oder dezentralisiert ber
unabhngige Lager bzw. in Verbundkombinationen gesteuert werden.
ber die Lagermengenpolitik bzw. Sicherheitspolitik ist zu entscheiden. Die
besondere Problematik dieses Punktes wird z.B. deutlich, wenn der Endkunde
Just-in-time Belieferung fordert.
In den Lgern sind Ablaufsysteme einzurichten (z.B. personalgebundene vs.
automatisierte Lagerung; chaotische vs. systematische Lagerung).

6.7.3. Transportwirtschaft
Auch die Transportwirtschaft leistet einen erheblichen Beitrag zum Vertriebserfolg
und fr die Kundenzufriedenheit. Zum Aufbau der inner- und auerbetrieblichen

858
wie es im Begriff der physischen Distribution zum Ausdruck kommt
859
Logistik-
Desaster:
Zu Weih-
nachten
2001 trm-
ten sich im
Frankfurter
Flughafen
18.000 nicht
oder falsch
umgeladene
Gepchstk-
ke. Zum
Verzweifeln:
Die zentrale
Service-
Nummer der
Lufthansa.
Lhmende
Warteschlei-
fen, fr die
die Kunden
auch noch
zahlen ms-
sen.

400
Transportsysteme sind festzulegen:
860

(1) die Transportmittel mit den Alternativen LKW, Bahn, Binnenschiff, Seeschiff
und Flugzeug,
(2) die Transportwege, z.B. Gterverkehr, Eisenbahngterverkehr, Binnenschif-
fahrtsverkehr, berseeschiffahrtsverkehr oder Luftverkehr,
(3) multimodale Verkehrskonzepte als Kombination verschiedener Transporttrger
und / oder Transportketten. Anzufhren wren hier z.B. der Huckepackverkehr
(Verladung von Last- und Sattelzgen auf Bahn oder Schiff) oder auf Container.

Ein Blick in logistische Fachzeitschriften lohnt. Die Vielfalt der in der Praxis mgli-
chen Logistikkonzepte ist enorm. Hierzu ein Beispiel:
Die Bahn AG befrdert in Zusammenarbeit mit Mercedes Benz Motoren sowie Vor-
der- und Hinterachsen im kombinierten Verkehr zwischen den im Produktionsverbund
stehenden Werken Untertrkheim und Bremen. Die Motoren und Achsen werden di-
rekt an den Montagelinien des Werkes in Untertrkheim in Wechselbrcken von Spe-
diteuren verladen und wiederum im kombinierten Verkehr zum Umschlagshafen Stutt-
gart-Hafen befrdert. Dort findet ein direkter Umschlag auf Tragwagen der Bahn AG
statt.
861

6.7.4. Logistische Informationssysteme
Auch der Erfolg der Vertriebslogistik hngt zunehmend strker von Software (In-
formationen, Steuerung) als von einer Hardware (den technischen Transportmitteln)
ab. Im Mittelpunkt stehen die logistischen Informationssysteme, die das Bestell-,
Lager- und Transportwesen im Hinblick auf die Kundenbedrfnisse koordinieren und
optimieren. Diese Unternehmensbereiche forcieren einen Trend zur Real Time Un-
ternehmung.

UPS Tracking: ber UPS Tracking online werden tglich 14,8 Mio. Warensendun-
gen verfolgt. Schon wenige Minuten nach der Zustellung knnen die UPS Kunden die
mittels UPS DIAD gespeicherten Daten abrufen und Zustellzeit und Name des Emp-
fngers erfahren. Sogar die Bildschirmunterschrift des Empfngers wird bermittelt.
(vgl. www.ups.com oder die Servicenummer 0800/8826630)

Die Ausfhrungen zur Logistik und speziell die kritischen Anmerkungen zur inner-
betrieblichen Zuordnung des Logistikbereiches sollten zeigen, dass die marktorien-
tierte Unternehmensfhrung ber die Wirkungshorizonte von Marketing(Service)
und Vertrieb hinausgehen muss. Alle Unternehmensbereiche leben vom Kunden und
sind daher in die kundenbezogenen berlegungen und Manahmen einzubeziehen.
Jedes betriebliche Ressort ist gefordert, das Geschft des Kunden und das des Kun-
den des Kunden zu verstehen. Hierauf wird das 8. Kapitel weiter eingehen.

Es macht nun keinen Sinn, alle Interessenten und Kunden persnlich anzusprechen
und zu besuchen. Vielmehr mssen werbliche Manahmen auf Werbetrgern einge-
setzt werden, um potenzielle Kunden fr ein Produkt bzw. eine Marke zu interessie-
ren, die Erinnerung an ein Produkt wachzuhalten und Kaufanreize auszulsen
und zu verstrken. Dies ist Aufgabe der Kommunikationspolitik.

860
vgl. zu diesem Themenbereich z.B. Jaeger; Laudel, (Transportmanagement), 1994
861
vgl. o.V., (Vertrauen), in: DB Cargo aktuell, 1/1996, S. 18-21

401

Vertiefende Darstellung von Vertriebsproblemen:

Dieses Buch behandelt die Grundlagen von Marketing und Vertrieb. Deshalb wird das
Ttigkeitsgebiet Vertrieb/Verkauf als Instrument des Marketing-Mix gleichgewichtig ne-
ben die anderen absatzwirtschaftlichen Instrumente gestellt. Wichtige Markt-, Kunden-
und Wettbewerbsfragen konnten deshalb nur angerissen werden. Beispielsweise wer-
den folgende Themenstellungen in einem weiterfhrenden Buch vertieft und dort mit
Praxisbeispielen behandelt:
= Auendienstplanung , -einsatz und -vergtung
= Rekrutierung von Fachkrften fr den Vertrieb
= Leistungsplanung fr den Auendienst
= Team-Selling
= Der Verkufer als Marktmanager
= Die Integration von Service und Kundendienst in den Vertrieb
= Verkaufsgebietsoptimierung
= Potenzialorientierte Verkaufsplanung
= Geographische Informationssysteme
= Data Warehouse und Datamining
= Systematische Neukundengewinnung
= Kundenwertmanagement (Customer Value and Equity Management)
= Kampagnenmanagement
= Systematische Kundenbindung
= Systematisches Beschwerdemanagement
= Systematische Kundenrckgewinnung
= Kundengesprche und Verhandlungsfhrung
= Einkufertypen und deren Verhandlungstricks
= Abwehr unseriser Wettbewerbspraktiken
= Opportunity Management - Angebotscontrolling
= berwachung von Schlsselangeboten
= Steuerung des Verkaufstrichters
= Analyse verlorener Angebote
= Referenzmarketing
= Spezielle Kundenstrategien
= Customer Relationship Management (CRM-Systeme)
= Beschreibung und Marktbersicht von CRM-Systemen
= ROI, Kosten- und Nutzenanalysen von CRM-Systemen
= Einfhrung von CRM/CAS-Systemen
= Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategie
= Mitarbeit des Auendienstes an der Strategischen Planung
= Planung und Controlling im Vertrieb
= Schlagzahlmanagement im Vertrieb
= Frhwarnung und Benchmarking
= Business Intelligence / Sales Intelligence im Vertrieb
= Cockpits / Dashboards als Analyseinstrumente im Vertrieb
= Business Performance Management im Vertrieb

Vgl. hierzu die entsprechenden Kapitel vom gleichen Autor in:
- Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Die Instrumente des integrierten
Kundenmanagements, 4. Auflage, Vahlen Verlag, Mnchen 2008,
(sieh e www.amazon.de)
7. DIE KOMMUNIKATIONSPOLITIK
7.1. Grundlagen der Kommunikationstheorie
7.1.1. Grundbegriffe und Grundzusammenhnge
nformationen sind die Schmierstoffe unserer Wirtschaftswelt. Kommunikation
ist der Austausch von Informationen. Informationen sind Botschaften, die dem
Empfnger etwas bieten und dadurch etwas bewirken sollen. Wie im Eingangskapi-
tel dargelegt wurde, zielt die Kommunikationspolitik auf die optimale Gestaltung
und Verbreitung von Botschaften. Fnf Fragen und daraus folgende Ziele und Auf-
gaben stehen fr das Marketing im Vordergrund:
(1) Wie kann die Unternehmung durch (Image- oder Werbe-)Botschaften Inte-
resse wecken? Aufgabe: Aufmerksamkeitswerte schaffen.
(2) Wie kann die Unternehmung mit ihren Botschaften in Erinnerung bleiben?
Aufgabe: Erinnerungswerte schaffen.
(3) Wie kann die Unternehmung durch Botschaften Kaufprferenzen schaffen,
so dass der Kunde bei freier Wahl das Produkt dieses Unternehmens vor-
zieht? Aufgabe: Prferenzwerte schaffen.
(4) Wie lassen sich ber die Prferenzen hinaus Kaufimpulse auslsen?
(5) Wie knnen Botschaften Unternehmen und Produkten eine unverwechselbare
Identitt geben, mit der sich Kunden, Mitarbeiter und externe Partner gerne
identifizieren, von der sie motiviert werden und durch die sie einem Lieferan-
ten gerne treu bleiben? Aufgabe: Identitt schafft Kundenbindung.

Damit sind die Themengebiete der Kommunikationspolitik umrissen.

4 "Unter Kommunikation wird die bermittlung von Informationen und
Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen,
Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gem spezifischer
Zielsetzungen verstanden."
862

4 Die Kommunikationspolitik umfasst alle Manahmen zur Gestaltung und
zur Verbreitung von Botschaften mit den Zielen, Aufmerksamkeiten, Erinne-
rungen, Kaufprferenzen,
863
Kaufimpulse und unverwechselbare Identitten zu
schaffen. Marktkommunikation wre ein alternativer Begriff.
4 Die Kommunikationspolitik untersttzt die Verkaufspolitik.

Die Herausforderung der Kommunikationspolitik steckt in 3 fundamentalen Stzen:
(1) Es ist nicht mglich, nicht zu kommunizieren! Auch wenn man nicht mitein-
ander spricht, hat dies eine kommunikative Bedeutung!
(2) Kommunikation ist Trger des sozialen Geschehens
864
; und die marktorientier-
te Unternehmensfhrung prgt in ihrer Qualitt die Gte der sozialen Interaktio-
nen mit dem Unternehmensumfeld. Schlechte Kommunikation zerstrt Bezie-
hungen, selbst wenn die sachliche Basis stimmt.
(3) Es ist nicht wichtig, welche Botschaft vom Sender ausgeht. Entscheidend ist, was
beim Empfnger der Botschaft ankommt, bzw. wie er die Botschaft interpretiert.

Viele Werbemillionen verpuffen wirkungslos, weil insbesondere die dritte Aussage
zu wenig Beachtung findet. Wenn es nach der ersten Aussage nicht mglich ist, nicht

862
Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 1
863
Gutenberg sprach in diesem Sinne von Prferenzpolitik, vgl. Gutenberg, (Absatz), 1984, S. 243
864
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 456 unter Bezug auf eine Studie von Hartley und
Hartley
I
O Die Informations-
theorie unter-
scheidet einen
Sender,
O eine Botschaft,
O einen Trger der
Botschaft (z.B.
Brief, Fax, Anzei-
ge, TV-Spot),
O einen Empfnger
O und die Wirkung
der Botschaft.
7. Kapitel: Die Kommunikationspolitik 403
zu kommunizieren, dann prgen alle Marketing- und Vertriebsinstrumente zusam-
men die Unternehmenskommunikation, denn sie tragen Botschaften in den Markt.
Abb.7-1 zeigt die Kommunikationsinhalte der Marketingmix-Instrumente auf.
865
Es
bringt allerdings wenig, jetzt alle Marketing- und Vertriebsinstrumente der Kommu-
nikationspolitik unterzuordnen. Diese Vorgehensweise entsprche zwar dem vorhin
geuerten Satz (1) alles ist Kommunikation. Das gesamte Marketing wrde sich
dann aber leerformelartig auf die Kommunikationspolitik reduzieren. Viel sinnvoller
ist es deshalb, die Kommunikationspolitik als ein Instrument im Rahmen des Marke-
tingmix zu definieren. Die Kommunikationspolitik hat sich dann als ein Instrument
unter mehreren bewhren. Sie soll den wertschpfenden Verkauf vorbereiten, unter-
sttzen und kundenbindend begleiten. Aufgabe dieses Kapitels wird es folglich sein,
(1) den Rahmen einer eigenstndigen Kommunikationspolitik fr die marktorientier-
te Unternehmensfhrung aufzuzeigen
(2) und dabei die kommunikativen Einzelinstrumente herauszuarbeiten, die der Ge-
staltung und bertragung von Werbebotschaften dienen.
Ausgangspunkt aller berlegungen bilden die Grundmodelle der Kommunikation.

7.1.2. Grundmodelle der Kommunikation
a.) Das klassische, dialogfreie Modell (Einweg-Marketing)
Abb.7-2 skizziert das Modell der klassischen Werbung. Ein Anbieter (Sender) co-
diert und sendet seine Botschaft (z.B. Anzeige als Werbemittel) ber einen Kanal
(z.B.: Zeitschrift als Werbetrger) an den Kunden (Empfnger). Dieser interpretiert
(decodiert) die Botschaft aus seiner persnlichen Sicht und reagiert auf eine be-
stimmte Weise. Ein Kommunikationsvorgang lsst sich dabei nach der Lasswell-
Formel in folgende Elemente zerlegen:
866

Wer (Kommunikator),
sagt was (Kommunikationsinhalt),
unter welchen Kommunikationsbedingungen,
ber welchen Kommunikationskanal (Brief, Mail, Fax, Internet, SMS, TV),
zu wem (Kommunikant),
mit welcher Wirkung (Kommunikationseffekt, z.B. Kaufentscheidung).

Als Voraussetzungen fr eine erfolgreiche Kommunikation gelten:
867

(1) Sender und Empfnger verfgen ber den gleichen Code (Sprache) zur Identifi-
kation und Entschlsselung der Signale.
(2) Die Partner verfgen ber ein ausreichend groes, gemeinsames Zeichenreper-
toire (Sprachschatz).

865
dabei ist hier die Standortpolitik des Handels gesondert mit bercksichtigt
866
vgl. Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 499 sowie die dort angegebene
Originalquelle.
867
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 25-26
BOTSCHAFTENBERMITTLUNG DURCH WEITERE MARKETING- UND VERTRIEBSINSTRUMENTE

LEISTUNGSPROGRAMMPOLITIK = Botschaften durch Qualitt und Image eines Produktes
KONDITIONENPOLITIK = Botschaften durch Preislage, Preisauszeichnung, Preisaktionen
VERTRIEBSPOLITIK = Botschaften durch Auendienst, Innendienst und Vertriebsleitung
INFRASTRUKTURPOLITIK = Botschaften durch Lage und Gestaltung einer Verkaufsstelle (Laden)

Abb.7-1
Abb.7-2
Werbetrger
(Zeitung)
Botschaft
(Anzeige)
Sender
(Anbieter)
Empfnger
(Kunde)
(3) ber Bedeutung und Verwendung der Zeichen muss Einigkeit herrschen.
(4) Dem Empfnger muss aufgrund von Informationsrahmen und Erfahrungshinter-
grund eine Interpretation mglich sein.
(5) Die Information muss sich gegen konkurrierende Signale durchsetzen (berwin-
dung der selektiven Wahrnehmung).
(6) Die Informationsinhalte mssen so gestaltet sein, dass sie gelernt werden knnen.
(7) Die Informationen mssen die Einstellungs- und Motivationsstruktur des Emp-
fngers ansprechen, um die vom Sender gewnschten Reaktionen auszulsen (al-
so ber eine Schwelle der Fhlbarkeit kommen).
Die Informationen wirken sich dann beim Empfnger auf kognitiver (denken, wis-
sen, lernen), affektiver (fhlen, wnschen, anstreben, bedrfen) und konativer Be-
wusstseinsebene (whlen, entscheiden, handeln) aus.

Der Kommunikationsprozess der Abb.7-2 ist eine Einbahnstrae. Der Botschaf-
tentrger bietet keine automatisierte Response-Mglichkeit. Man spricht deshalb von
einstufiger, besser einseitiger Kommunikation. Eine Rckmeldung des Empfngers
an den Absender der Anzeige ist zwar durch Telefonat oder Brief mglich, bedarf
dann aber seiner besonderen Initiative (Anstrengung). Das aufgezeigte Grundmodell
ist kennzeichnend fr die klassische Print- (Zeitungen, Zeitschriften) und FFF-
Werbung (Film, Funk, Fernsehen).

b.) Das neue, interaktive Modell (Zweiweg-, Dialog-Marketing)
Moderne Kommunikation zielt dagegen auf Reaktion (Response) und Dialog. Not-
wendig sind kommunikative Prozesse, die dem Empfnger einen Automatismus fr
eine Reaktion (eine offene Tr) gegenber dem Sender bieten. Das Dialog-
Marketing und hier speziell der Internetkanal verfgen ber diese Fhigkeit und
haben deshalb seit einigen Jahren ein neues Kommunikationszeitalter eingelutet.

Ein Beispiel ist die Internet-Werbung. Der Anbieter speist seine Botschaft in das
Web ein. Der Kunde kann im Web raum- und zeitlos kommunizieren. Neben die
Kommunikation durch den Botschaftentrger (das Medium) tritt eine Kommunikati-
on mit dem Medium (s. Abb.7-3). Es entsteht eine Lernschleife. Der Sender (Anbie-
ter) lernt durch die Reaktion seinen Kunden besser kennen und kann die nchste Bot-
schaft gezielter auf den Interessenten oder Kunden ausrichten.
Eine Einschrnkung ist jedoch vorzunehmen. Bei einer natrlichen Kommunikation
gibt es keine Verstndigungsschwierigkeiten (Decodierungsschwierigkeiten). Spra-
che, Musik, Gesten vereinen Menschen auf natrlichem Wege; selbst wenn sie aus
unterschiedlichen Kulturkreisen stammen. Moderne Kommunikationsmedien dage-
gen transformieren das, was Menschen zum Ausdruck bringen, in komplizierte Co-
dierungsstandards (z.B. in den HTML-Standard der Internet-Kommunikation). Es
stehen sich nicht nur zwei Personen, sondern auch zwei Computer gegenber. Zu-
nehmend hngt es von der Technik (Codierungs- und Decodierungsprotokolle) ab, ob
zwischen diesen berhaupt eine Kommunikation zustande kommt. Wir werden von
der Technik abhngig.
Die Zahl der
Unterneh-
men, die in
ihrer Wer-
bung Res-
ponse-
elemente
einbauen ist
lt. Marktfor-
schung der
Deutschen
Post von
260.000 im
Jahr 2002
auf 530.000
im Jahr 2003
gestiegen.
Botschaft Anbieter Kunde
Internet
Interaktion
Abb.7-3
7.1.3. Das kommunikationspolitische Instrumentarium
Zunchst kann nach der Art von Botschaften gefragt werden. Grundstzlich sind
verbale und nicht-verbale Informationsinhalte zu unterscheiden. Zu den verbalen
Ausdrucksformen gehren Text-, Sprach- und Musikbotschaften. Als nicht-verbale
Botschaftsformen sind stehende oder bewegte Bilder, Gerusche, Tne, Mimik, Ges-
tik, Musik, Geschmack, Gerche oder Anfhlbarkeiten (Haptik) aufzuzhlen. Der
Kommunikationspolitik steht eine Flle von Medien und Gestaltungsformen zur Ver-
fgung. Die Vielfalt der Instrumente ist auch notwendig, denn "der klassische
Produktwettbewerb wird zunehmend durch den Kommunikationswettbewerb er-
setzt."
868
Abb.7-4 enthlt als wichtige Haupt- und Unter-Instrumente:

868
Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, im Vorwort S. V
BERSICHT BER DIE INSTRUMENTE DER KOMMUNIKATIONSPOLITIK

Die alle Instrumente umspannende Imagepolitik
Corporate Identity (CI): 4 bergeordnete Instrumente der Imagepolitik
Corporate Design Corporate Behavior
Corporate Communi-
cation
Corporate Culture

Instrumente, die vorrangig das
Gesamtimage einer Unterneh-
mung strken
Instrumente, die vorrangig Un-
ternehmensleistungen, Produkt-
gruppen oder Einzelprodukte
bewerben
Instrumente, die vorrangig den
Verkauf untersttzen, Kunden
direkt ansprechen und binden
Public Relations (PR) Klassische Printwerbung Klassische Direktwerbung

Corporate Publishing (CP)
Tages-, Wochenzeitungen
Publikumszeitschriften
Fachzeitschriften
Branchen-Werbebcher
unechte Direktwerbung, Beilagen
Print, Plakat mit Responsetrger
Schriftliche Direktansprache
Tele(fon)Marketing
E-Mail-Marketing, Newsletter
Geschftsbericht
Flyer, Imagebroschre
Kundenzeitschrift
Mitarbeiter- und Partnerzeitschrift
allgemeiner Newsletter
FFFC-Medien
Verkaufsfrderung
Sales Promotion
Sponsoring
Event-Marketing
Fernsehen
Hrfunk
Filmwerbung
Werbung im Internet, Banner
Lobbying
klassische Promotion am POS
Messen und Ausstellungen
Produktschulungen
Betriebsbesichtigungen
Tag der offenen Tr
Preisausschreiben
Auenwerbung
Verkaufsunterlagen
Plakatwerbung
Verkehrsmittelwerbung
Bandenwerbung
Trikotwerbung
Lichtwerbung
Kataloge
Prospekte
CD-Rom
Preislisten
Branchen-Adressbcher
Product Placement
Spezielle Bindungsinstrumente
Co Branding
Kundenkarten
Kunden-Clubs
Couponing, Rabattmarken
Ingredient Branding Werbegeschenke (Give Aways)

Product Licencing
Co-Marketing
(gemeinsamer Verkaufsauftritt)
Abb.7-4
WERBEMARKT DEUTSCHLAND AUF EINEN BLICK 2006
(75,1 Mrd. Euro)
"Reines"
Direktmarketing
36,5%
Sonstige Werbe-
instrumente
23,0%
Klassik-
Werbung
34,4%
Klassik mit
Response
6,1%
(Quelle: Studie Direkt Marketing Monitor Deutschland 2007, Deutsche Post)
25,8 Mrd. EUR
17,3 Mrd. EUR
27,4 Mrd. EUR
4,6 Mrd. EUR
(1) Instrumente wie die Corporate-Identity-Politik, die ffentlichkeitsarbeit (PR),
das Corporate Publishing, Sponsoring und Event-Marketing sollen, losgelst von
einem speziellen Produkt, ein positives Bild der Unternehmung in der ffent-
lichkeit prgen.
(2) Andere Instrumente, wie die klassische Mediawerbung in Print- oder Funkme-
dien, die Auenwerbung, der groe Bereich der Verkaufsfrderungsmanahmen,
Messen und Ausstellungen sowie eine Reihe von Spezialinstrumenten sollen Er-
innerungs- und Prferenzwerte fr bestimmte Angebotsleistungen (Produkte)
schaffen. In ihrer hchsten Vollendung schaffen sie Markenwerte, d.h. Kufer-
prferenzen fr Markenprodukte.
(3) Instrumente wie die Direktwerbung, Kataloge und Prospekte, die Werbung in den
neuen Medien oder auch Werbegeschenke dienen speziell der Untersttzung des
persnlichen Verkaufs.
(4) Alle Kommunikationsinstrumente gehen von der Imagepolitik aus und flieen in
ihr wieder zusammen.

Es ist hier kaum mglich, hier alle denkbaren Kommunikationsmanahmen aufzu-
zhlen und zu erlutern. Welche Instrumente bevorzugt im Einzelfall zum Einsatz
kommen, ist nicht zuletzt eine Frage der strategischen Storichtungen, die eine Un-
ternehmung im Rahmen der strategischen Planung verfolgt.

7.2.1. Zielsetzungen und Strategietypen
Werbung ohne Ziel und Strategie wird zum finanziellen Fass ohne Boden! Zunchst
stellt sich die grundstzliche Frage, ob Kommunikationsmanahmen vorrangig das
positive Bild der Unternehmung als Ganzes in der ffentlichkeit strken sollen oder
ob den Abnehmern eher Produktprogramme oder einzelne Produkte nahegebracht
werden sollen. Der erstgenannte Ansatz fhrt zu imagebildenden Corporate Identity
Strategien. Im zweiten Fall sind Werbekampagnen zu entwickeln.

Bezglich Zielgruppen ist zu entscheiden, ob die allgemeine ffentlichkeit (Stake-
holder), bestehende Kunden oder Interessenten in das Fadenkreuz der Kommunikati-
onsstrategie rcken. Wie knnen Streuverluste durch Werbung minimiert werden?
Bei der klassischen Mediawerbung beispielsweise knnen bestimmte Zielgruppen
nur ber Einschaltzeiten (Fernsehzeiten) oder ber die Auswahl der Printmedien
(Fach-, Zielgruppenzeitschriften) erreicht werden. Beim 1to1-Marketing will der
Anbieter kundenindividuelle Kontaktstrategien verwirklichen.
869

Aktive Kommunikationsstrategien verrcken gem der bereits behandelten aktiven
Positionierung die Bilder in den Kpfen der Kunden. Passive Kommunikationsstra-
tegien passen sich dagegen an vernderte Kundengewohnheiten an. Auch fr die
Wettbewerbsauseinandersetzung ist die Frage nach Aktion oder Reaktion wichtig.
Will man sich durch eine aggressive Werbung deutlich vom Wettbewerb abheben
(Differenzierungskommunikation) oder mchte man eher mit den Werbeaktivitten
der Konkurrenz mithalten (Anpassungskommunikation)?
Eine vernderte Rechtslage schafft neue Voraussetzungen fr eine aggressivere
Kommunikationspolitik. Nach neuem EU-Recht ist vergleichende Werbung jetzt
grundstzlich zulssig, (1) wenn der Vergleich nicht irrefhrend ist, (2) nachprfbare
und typische Eigenschaften miteinander verglichen werden und (3) der Mitbewerber
nicht herabgesetzt oder verunglimpft wird.
870

869
vgl. zu diesem neuen Ansatz des Marketing Boldt, (Mastab), in: MM, 4/1998, S. 139-150
870
vgl. Aktenzeichen I ZR 211/05 und I ZR 2/96 Urteile vom 5.2. und 23.4.1998
Ganz wich-
tig: Eine
Werbestra-
tegie ist mit
einer CRM-
Konzeption
in Einklang
zu bringen.
Hinsichtlich der regionalen Reichweite sind regionale, nationale, internationale und
globale Kommunikationsstrategien zu unterscheiden. Soll eine Werbemanahme im
weltweiten Mastab durchgefhrt werden oder geht es eher darum, eine abgegrenzte,
regionale Zielgruppe in einem speziellen Kulturkreis zu erreichen?

Betreffend Umfang und Intensitt einer Werbestrategie ist als quantitative Kompo-
nente festzulegen, ob das Niveau der Kommunikationsmanahmen (Intensitt, An-
zahl der sog. Impressions) verstrkt, zurckgenommen und / oder qualitativ vern-
dert werden soll. Qualitativ gelten als strategische Alternativen:
kontinuierliche Kommunikationsstrategien, die bewusst an bestehenden bildli-
chen oder sprachlichen Kommunikationsaussagen festhalten und
diskontinuierliche Kommunikationsstrategien, die den Kunden berraschen
und / oder bestehende Bilder verrcken sollen (Benetton, Bluna).

Im Rahmen der dynamischen Kommunikationspolitik ist zu regeln, wie eine
Kommunikationsstrategie ein Produkt im Zeitablauf des Lebenszyklus frdern soll.
In der Praxis schwanken Kommunikationsbudgets im Zeitablauf. Empirische Unter-
suchungen stellen immer wieder fest, dass die Unternehmen mehrheitlich der Kom-
munikation in guten Zeiten grere und in schlechten Zeiten geringere Budgets zur
Verfgung stellen. Nur wenige Unternehmen verfolgen bewusst gegenstzliche Stra-
tegien. In Relation zur Konjunkturlage bzw. zur wirtschaftlichen Verfassung einer
Unternehmung sind folglich prozyklische, antizyklische und konjunkturindif-
ferente Strategien zu unterscheiden.

Isolierte Kommunikationsstrategien laufen in eigener Regie einer Planungseinheit.
Kooperative Kommunikationsstrategien erfordern ein Abstimmen unter Ver-
triebspartnern. Von wachsender Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Ver-
bindung von Herstellerkommunikation und Hndlerkommunikation in der Medien-
werbung oder auf gemeinsamen Veranstaltungen.

Nach den 8 Ws ist bei Kommunikationsstrategien/Aktionen zu entscheiden ber:
(1) Werbeobjekte (die beworbenen Produkte, Unternehmen, Personen),
(2) Werbezielgruppen (die umworbenen Einzelpersonen und Gruppen),
(3) Werbeziele betreffend Werbeobjekte und definierte Werbezielgruppen,
(4) Werbebudgets,
(5) Werbemittel (d.h. Instrumente wie Anzeige, TV-Spot, Plakat, etc.),
(6) Werbegestaltung / Kreativdimension eines Werbemittels,
871

(7) Werbetrger /-medien (welches TV-Programm, welche Zeitschrift, etc.)
(8) Werbeverteilung, zeitliche Schaltungen.

7.2.2. Anstze zur Budgetbestimmung
Kommunikationsstrategien erfordern eine rationale Budgetplanung? Der Werbedruck
scheint unbegrenzt die finanziellen Spielrume sind aber stets zu eng. Mit einem
Patentrezept fr ein optimales Werbebudget wre wohl ein letztes Geheimnis der
Marketingtheorie gelftet. Kurzum: Die vob der der wissenschaftlichen Forschung
erarbeiteten Modelle erweisen sich fr die praktische Unternehmensfhrung zumeist
als nicht umsetzbar.
872
Die Budgetrahmen sind in der Praxis meist durch Erfahrungs-
regeln (empirische Normen), Branchengepflogenheiten und aktuelle finanzielle Mg-
lichkeiten bestimmt.
873
blich sind folgende Budgetplanungen:

871
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 709. Meffert spricht von Dimensionen
872
vgl. die angesprochenen Anstze bei: Meffert, (Marketing), 2000, S. 789-799
873
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 149-173
Das Werbe-
budet von
Daimler-
Chysler im
Jahr 2005:
1,6 Mrd.
US-$. Nr. 1
der Werbe-
spender
2006 war
P&G mit 8,2
Mrd. US-$
vor Unilever
mit 4,3 Mrd.
US-$.
(1) Im Idealfall bilden die strategischen Unternehmensziele die Richtschnur fr Um-
fang und Qualitt der Kommunikationsmanahmen. Plastisch ist hierfr der Beg-
riff Ziel- und Aufgaben-Methode (Objective-and-Task-Method).
874
Sie drfte
fr die marktorientierte Unternehmensfhrung die sinnvollste Methode sein; ori-
entiert an Erfahrungen der Vergangenheit und Gegebenheiten der Branche und
unabhngig von Konjunktur - lediglich ausgerichtet auf die strategischen Ziele.
(2) Die verfgbaren finanziellen Mittel sind stets begrenzt. So geht die ausgabenori-
entierte Methode (All-we-can-afford-Method) von dem aus, was man sich leis-
ten kann; betriebswirtschaftlich z.B. vom erwirtschafteten Cash Flow. Ganz da-
von abgesehen, dass diese Budgetierungsmethode die strategischen Zielsetzun-
gen und die Wechselwirkungen im Marketing-Mix auer Acht lsst: Die Vorge-
hensweise verfhrt zu einem prozyklischen Verhalten. In wirtschaftlich guten
Zeiten wird viel, in schlechten Zeiten zu wenig fr das Unternehmensimage und
fr die Produktwerbung getan. Bei einem antizyklischen Verhalten wrde man
dann also in wirtschaftlich schwachen Zeiten gezielt die Kommunikationsan-
strengungen erhhen so weit es sich die Unternehmung leisten kann.
(3) Die Problematik eines prozyklischen Verhaltens wird besonders bei der Pro-
zentsatzmethode (Percentage-of-Method) deutlich. Nach ihr werden die Werbe-
budgets als (a) prozentuale Anteile vom Umsatz (Percentage-of-Sales-Method)
oder vom (b) Gewinn (Percentage-of-Profit-Method) festgelegt. Trotz der ge-
schilderten Nachteile wird die Prozentsatzmethode in der Praxis am hufigsten
verwendet. Fr Kommunikationsbudgets gngig sind in der Konsumgterindust-
rie Werbequoten von 6 12% und bei Industriegtern von 2 6% vom Umsatz.
Die Prozentanteile gelten als Richtschnur und werden bei der Unternehmenspla-
nung jhrlich an die laufende Strategie und an die Wirtschaftslage angepasst.
(4) Bei der Benchmark-Methode orientiert man die Werbeanstrengungen oder gar
die Werbequoten am Branchenschnitt bzw. am Trend der Branche. Der Werbe-
druck kann gemessen werder als Share of Advertising, d.h. die eigenen Werbe-
aufwendungen in Relation zu den Werbeaufwendungen der Branche.
(5) Benchmarken kann man natrlich auch an starken Konkurrenten. Die konkur-
renzorientierte Methode (Competitive-Method) gibt es in zwei Varianten:
(a) Bei der Wettbewerbs-Paritts-Methode (Competitive-Parity-Method) orien-
tieren sich die Kommunikationsanstrengungen an den Budgets der wichtigsten
Wettbewerber. Die entsprechende Kennziffer hierzu ist der Share-of-Voice, d.h.
die eigenen Werbeaufwendungen in Relation zu den Werbeaufwendungen der
oder des Branchenfhrers. Eine Unternehmung verfolgt dann Anpassungswer-
bung bzw. Anpassungskommunikation.
(b) Nach der Wettbewerbsanteils-Marktanteils-Methode (Competitive-
Market-Share-Method) korrelieren Werbebudgets mit Marktanteilen. Die Vorge-
hensweise wrde aber dem Denkansatz der Portfoliotheorie widersprechen. Ge-
rade wachstumsstarke und innovative Produkte mssen am Anfang ihres Lebens-
zyklus mit Hilfe der Kommunikationspolitik in hohe Marktanteile gepusht
werden. Es ist hier allerdings zwischen dem Unternehmensgesamtbudget und den
geschftsfeldbezogenen Teilbudgets zu unterscheiden. Der Vollstndigkeit halber
knnen im Rahmen der Wettbewerbsorientierung noch eine Kommunikations-
Marktfhrer- und eine Kommunikations-Nischenstrategie unterschieden werden.

Diese Budgetierungsanstze schlieen sich in der Praxis nicht aus. Die Unternehmen
versuchen, alle Aspekte auf einen Nenner zu bringen. Die strategischen Zielsetzun-
gen und die verfgbaren Finanzmittel bestimmen den Rahmen. Keinesfalls aber
hngt der Erfolg der Kommunikation vom Budget ab. Man wei: Werbedruck

874
vgl. z.B. Weis, (Marketing), 2004, S. 464-465
allein bewegt wenig. So gilt z.B. fr Markenprodukte die Regel: 100% mehr Wer-
bedruck (Werbeausgaben) bringt nur ca. 3,5% mehr Marktanteil.
875
Aber viel
zu oft erfllen Werbeausgaben leider nur eine Legitimationsfunktion:
Mein Hauptkonkurrent hat ein Werbebudget von ca. 8 Mio. Euro. Wir geben sogar 9
Mio. Euro aus. Damit haben wir doch alles Notwendige getan?

Wenn auch eine hohe Korrelation zwischen der Hhe eines Kommunikationsbudgets
und der Bekanntheit eines Produktes bestimmt nicht zu leugnen ist: Die Qualitt
muss stimmen. Und es ist dann die Kraft der Bilder, die ber die Qualitt der Kom-
munikation und damit letztlich ber die Kaufprferenzen der Kunden entscheidet.

7.2.3. Strategieausrichtungen von Werbekampagnen
a.) Kampagnenausrichtung nach der Produktpositionierung
Stehen Kommunikationsstrategie und budget fest, dann kann ein Rahmen fr die
Werbekampagnen abgesteckt werden. Grundstzlich sind statische und dynamische
(zeitraumbezogene) Aspekte zu beachten. Alle berlegungen starten mit einem
marktforscherischen Blick auf die derzeitigen und die in der Zukunft angestrebten
Positionierungen der bestehenden und neuen Produkte in der Erinnerung der Interes-
senten und Kunden und im Vergleich zum Wettbewerb.

Abschnitt 4.2.3. hat das Verfahren der Produktpositionierung bereits vorgestellt. De-
sign, Qualitt und Funktionalitt eines Produktes werden auf eine angestrebte Positi-
on im Raum der Nutzenempfindungen der Konsumenten hin entwickelt. Diese Posi-
tionierungsstrategie muss nun durch adquate Kommunikationsmanahmen umge-
setzt werden. Nicht immer halten die Produkteigenschaften im Sinne des neuen
Verbraucherschutzrechtes das, was aggressive Positionierungskampagnen im Fern-
sehen oder in den groen Publikumszeitschriften versprechen. Oft hat der Verbrau-
cher sogar das Gefhl, ein Produkt bleibe technisch unverndert, und es werde ei-
gentlich nur die Werbetrommel gerhrt. Pepels spricht demgem von einer Uni-
que Communication Proposition; ... eine erlebte Alleinstellung in der Meinung
der Nachfrager ... unabhngig davon, ob ein Produkt nun faktisch unique ist oder
nicht.
876

b.) Kampagnenausrichtung auf Erwartungen von Zielgruppen
Im Visier der Werbung stehen immer auch Zielgruppen. Jngere Zielgruppen sind
offenbar fters und intensiver, auf jeden Fall anders zu bewerben als ltere. Abb.1-20
hatte ein theoretisches Modell von Einzeldeterminanten zur Erklrung des Kufer-
verhaltens aufgezeigt. Diese Determinanten lassen sich zu Motivationsfeldern fr
Kaufentscheidungen bndeln.
877
Sie bergen das eigentliche Geheimnis, warum Ku-
fer ein Produkt einem anderen vorziehen. Es sind:
(1) Nutzenerwartungen: In diesem Fall erwartet der Kufer, dass ihm ein Produkt
eine berlegene Problemlsung bzw. einen signifikant hheren Nutzen bietet.
(2) Identitten: Bei vielen Produktarten kann sich der Kunde durch eine bestimmte
Kaufwahl selbst verwirklichen. Das gewhlte Produkt ist dann Ausdruck seines
persnlichen Lebensstils. Das gilt insbesondere fr Designerprodukte, Mode, Au-
tos, Wohneinrichtungen etc.
(3) Programmierungen: Viele Kaufentscheidungen sind bereits im Elternhaus oder
in der Schule angelernt. Von diesen frhen Programmen werden die Kaufent-

875
vgl. Hoffmann, (Profit), in: Welt am Sonntag v. 4.7.1999, S. 54
876
Pepels, (Marketing), 2004, S. 103. S. noch einmal Abschnitt 4.2.3.
877
vgl. Buchholz; Wrdemann, (Markenwachstum), in: ASW, Sondernummer 10/1997, S. 166
scheidungen fr viele Gter des tglichen Bedarfs bestimmt (z.B. fr Strmpfe,
Unterwsche, Hemden, Biersorten).
(4) Normen: Normen wirken noch strker als Programmierungen. Mit seiner Kauf-
entscheidung lst der Konsument nicht selten einen inneren Konflikt. Beispiele:
umweltschonende Produkte, alkoholfreies Bier, Zigarettenfilter.
(5) Emotionen: Die kaufbeeinflussende Wirkung von Emotionen wurde bereits im
1. Kapitel erlutert.

c.) Kampagnenausrichtung auf Produktlebenszyklen
Bei den dynamischen Aspekten stehen Kampagnen im Vordergrund, die die Produk-
te ber deren Markt- bzw. technologische Lebenszyklen begleiten (s. noch einmal
Abschnitt 4.2.1.). Grob zu unterscheiden sind Kampagnen zur (1) Marktvorberei-
tung (z.B. fr neue Intel-Prozessoren), zur (2) Markteinfhrung, zur (3) Bewer-
bung von Produktverbesserungen (Produktvariationen) oder zur (4) Bewerbung
von Produktdifferenzierungen (z.B. fr PKW-Sondermodelle). Die Herausforde-
rung liegt darin, bereits in dieser Phase der strategischen Kampagnenfestlegung den
richtigen Mix fr das gesamte Leistungsprogramm zu bestimmen.

d.) Kampagnenausrichtung auf Kundenlebenszyklen
Werbekampagnen werden sich auch an dynamischen Kundenentwicklungen orien-
tieren. Zwei Konzepte sind zu unterscheiden:
(1) Kundenstatus-bezogene Kampagnen (s. noch einmal Abb.6-37) umfassen vor
allem Werbe"feldzge" zur Neukundengewinnung, zur Erreichung einer greren
Kundenloyalitt von Stammkunden oder speziell zur Kundenrckgewinnung. Um
Streuverluste im Gesamtmarkt zu vermeiden, werden fr derartige Kampagnen
meist Instrumente des Direktmarketing eingesetzt (s. Abschnitt 7.8.).
(2) Bei einer anderen Form der Lebenszyklus-Betrachtung geht es darum, Kunden
werblich durch Alterszyklen (Customer Lifetime Cycle) hindurch zu begleiten.
Gehrte Schler X als 14-jhriger noch zur Zielgruppen von Sony-Playstations,
so kann Herr X zehn Jahre spter wegen eines Vario-Notebooks oder einer digita-
len Kamera von Sony akquiriert werden. Man spricht von Up-Selling-Strategie.

e.) Customer Relationship Communication (CRC): Kampagnenaus-
richtung auf die CRM-Strategie
Im Abschnitt 6.3.3. wurde eine wesentliche Schwachstelle von CRM nicht genannt:
In der Praxis beschrnkt sich CRM zumeist auf die Vertriebsautomatisierung (insbes.
Auendienststeuerung). Der Schulterschluss mit der Kommunikationspolitik (Wer-
bung, Kundendialog, Corporate Publishing) wird nicht gewagt. Das CRM-Spiel wird
auf Top-Management-Ebene und in der IT-Abteilung gespielt. Werbung und Dia-
logmarketing bleiben auf der Ebene des Marketingleiters "hngen". Insofern erken-
nen wir zwei Sulen von CRM:
878

(1) die herkmmliche (beziehungsorientierte) Vertriebssteuerung als Customer Re-
lationship Sales (CRS; konventionelle Verkaufssteuerung) und
(2) die auf den Aufbau werthaltiger Kundenbeziehungen ausgerichtete Kommunika-
tionspolitik: Customer Relationship Communication (CRC).

Abb.7-5 verdeutlicht den Zusammenhang. CRC stellt die Kundenkommunikation
unter die Fhrung einer CRM-Strategie. Damit soll verhindert werden, dass Vertrieb
(die operativen Geschftsbereiche) und Marketing wie Inseln nebeneinander stehen.

878
vgl. Winkelmann, (Communication), in: acquisa, 12/2001, S. 8

Aufbauend auf der bekannten CRM-Definition lsst sich CRC wie folgt definieren:

4 CRM besteht aus den beiden Sulen Customer Relationship Sales (CRS =
integrierte Vertriebssteuerung) und Customer Relationship Communication
(CRC).
4 CRC ist eine wesentliche Sule einer CRM-Philosophie. CRC integriert und
optimiert auf der Grundlage einer Kunden-Datenbank und einer
Unternehmens-/Produktpositionierung medienbergreifend alle Prozesse der
Unternehmenskommunikation.
Zielsetzung ist die Harmonisierung aller Kundenbotschaften, ausgerichtet auf
Kunden-Lebenszyklen und mit dem Ziel, Kundenbindungen zu strken. Das
setzt voraus, dass CRC-Konzepte Vorkehrungen fr eine permanente
Verbesserung des Kundenkontaktes und fr eine Mitgestaltung des Kunden
beinhalten.
879

4 CRM ist nur dann wirklich integriertes Kundenmanagement, wenn gilt:
CRM = CRS + CRC.

Die Kunst liegt darin, die Erfolgselemente von CRM geschickt in die Kundenkom-
munikation zu bernehmen. Erste Praxiserfolge liegen vor.
880
Da bei CRC den Kun-
denzeitschriften eine zentrale Bedeutung zukommt, wird diese Thematik im Ab-
schnitt 7.12.6 im Zusammenhang mit dem Corporate Publishing vertieft.
Werbekampagnen knnen nun nach diesen Vorgaben ausgestaltet werden. Aber auch
bei perfekter Planung werden die Strategien nur dann erfolgreich sein, wenn sie in
den Gedanken der Konsumenten erinnerungskrftige Bilder entstehen lassen.

7.3. IMAGERY: Die Kraft der Bilder
7.3.1. Grundlagen der Bildkommunikation
"Denn nicht die Sandburg ist das wichtigste im Sandkasten des Kindes. Das wichtigste
ist das Bild einer Sandburg, die das Kind im Sinn hatte, ehe es mit dem Bauen anfing.
Warum meinst du, dass das Kind sonst die Burg einhaut, sobald sie fertig ist? .... Ist
es dir nie passiert, dass du etwas zeichnen oder basteln wolltest, dass du einfach nicht
richtig hinbekommen hast? Du versuchst es immer wieder, aber es klappt nie. Und
das liegt daran, dass dein inneres Bild immer vollkommener ist als die Kopien, die du
mit den Hnden zu formen versuchst." (Gaarder, (Kartengeheimnis), 2000, S. 242)
881

879
vgl. Winkelmann, (Communication), in: acquisa, 12/2001, S. 8
880
vgl. Campillo, (Dialog-Dirigenten), in: acquisa, 5/2003, S. 34-37
881
Gaarder, (Kartengeheimnis), 2000, S. 242
Wollen wir
ernsthaft die
Qualitt des
Vertriebs
verbessern,
dann muss
die Kunden-
kommunika-
tion indivi-
dualisiert
werden."
(Marzian;
Smidt, 2002,
S. 148)
Abb.7-5
CRS
Customer
Relationship
Sales
CRC
Customer
Relationship
Communication
Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Bilder besitzen fr das Ansehen und die Mar-
kenkraft einer Unternehmung eine derart fundamentale Bedeutung, dass ihnen hier
ein gesonderer theoretischer Abschnitt gewidmet wird.
Bilder sind Schnellschsse ins Gehirn.
883
Kroeber-Riel definiert: Ein Bild ist die
Aufzeichnung eines realen oder fiktiven Gegenstandes, die dem Gegenstand hnlich
ist und deswegen wie der Gegenstand wahrgenommen werden kann.
884
Bilder wir-
ken wie Wirklichkeiten.
885
Tatschlich besitzen Bild und abgebildeter Gegenstand
die gleiche Wahrnehmungsqualitt. Bilder ben folglich die gleichen Reize aus, wie
reale Gegenstnde und knnen Menschen, in unserem Fall Interessenten und Kun-
den, zum Kauf bewegen. Zwischen der Realitt und bildlichen Scheinwirklichkeiten
besteht eine magische Verwandtschaft. Manchmal sind Scheinwirklichkeiten sogar
schner als die Realitt, wie das Eingangszitat andeutet. Abb.7-6 fasst Fakten zur
tglichen Reizberflutung durch werbliche Bilder zusammen.
Eingngige Werbebilder sprechen alle Sinne an:
(1) Visuelle Bilder: Sie beinhalten Bildmotive, Bildgre, -form, -farbe, Detailreich-
tum, Platzierung (Darstellung im Kontext) des Bildes als Ganzes, rumliche Or-
ganisation der Bildinhalte sowie die mglichen Verknpfungen der Bilder mit
Text, Sprache, Musik, Geruschen etc.
(2) Akustische Bilder: Diese werden in der Kommunikation neben Sprache und
visuellen Bildern regelmig eingesetzt. Sie umfassen Musik, Gerusche oder
vokale Sprechmuster. Bekannte akustische Werbebilder sind z.B. der Marsch fr
das Reinigungsmittel der General, die Hymne von Underberg, das akustische
Signal von Meister Propper oder die Sequenz nichts ist unmglich, ....
886

(3) Geruchsbilder (Duftbilder): Beispiel: die Parfmierung von Kosmetikanzeigen
in Brigitte, Elle oder im Manager-Magazin oder der Zitrusduft von Reinigungs-
mitteln. Jetzt wird sogar versucht, ber das Internet Geruchsimpulse an Zusatzge-
rte am POS zu geben. In Mnchen gibt es ein Duftkino (www.duftkino.de).
(4) Haptische Bilder: Hierbei geht es um den Tastsinn. Ein Beispiel ist die rauhe
Verpackung der Underberg-Flasche, das Wellenmuster der Coca Cola-Flasche,
die typischen Anfhlbarkeiten von Automobillenkrdern oder Armaturenbrettern.

882
Wippermann, P.: (Starke Marken), in: ASW, 12/1996, S. 36
883
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 53
884
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 35, s. auch im folgenden zu den Definitionen
885
Die Sprache ist dagegen ein verschlsseltes und wirklichkeitsfernes Zeichensystem: Kroeber-
Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 36
886
Wenn Sie gerade an Toyota denken, dann ist das ein Beweis fr die die Kraft dieses musikalischen,
aber auch sprachlich eingngigen Erinnerungsbildes.
Was zhlt,
ist die Kraft
der Erinne-
rungswerte
ausdrucks-
starker Bil-
der in den
Kpfen der
Konsumen-
ten.
882

Scratchn
Sniffing ist
eine Son-
derwerbe-
form, bei der
eine Werbe-
flche mit
Duftstoffen
behandelt
wird, die
sich durch
Reibung
freisetzen.
FAKTEN ZUR BILDKOMMUNIKATION

Der Mensch kann in 1,5 2 Sekunden ein Bild mittlerer Komplexitt, in der gleichen Zeit aber nur 7 10
Wrter aufnehmen.
Das Gehirn kann bis zu 200 visuelle Bildinformationen pro Sekunde verarbeiten.
Ein Bildthema wird in 1/100 Sekunde erfasst. 1-2 Sekunden Aufmerksamkeit sind zur Erinnerung fr ein Bild
mittlerer Komplexitt notwendig.
Im Durchschnitt bleiben einer Anzeige nur 2 Sekunden, um die Aufmerksamkeit eines Lesers zu gewinnen.
In den 2 Sekungen kann der Mensch nur max. 7 Informationen sinnvoll verarbeiten (= die magical number
7 des Psychologen Miller (s. ASW, 12/2003, S. 47).
I Ein Kunde verwendet durchschnittlich nur 3,44 Sekunden, um ein Angebot im Regal zu registrieren und
auszuwhlen.
Der Mensch ist pro Tag rund 1.600 konkreten und 5.200 unkonkreten Werbereizimpulsen (Impressions)
ausgesetzt. Nur 2% der Impressions bleiben in Erinnerung (Problem der Reizberflutung).
I Reale Objekte werden besser erinnert als ihre Bilder Bilder werden besser erinnert als konkrete Wrter
konkrete Wrter werden besser erinnert als abstrakte Wrter.
I Insofern gilt: Der Mensch behlt 10% von dem, was er liest, 20% von dem was er hrt, 30% von dem, was
er sieht, 70% von dem, was er sieht und hrt und 90% von dem, was er selbst tut (vgl. Focus (2002), S. 72).

Abb.7-6
Bilder entfalten ihre Kraft auf zweistufige Weise:
(1) als Wahrnehmungsbilder: Diese mssen beim Empfnger eine Wahrnehmungs-
schwelle berschreiten und werden dann subjektiv interpretiert und weitergehend
(2) als Gedchtnisbilder (Memory Images, Mental Images): Gedchtnisbilder wer-
den fr lngere Zeit gespeichert und sind aus dem Gedchtnis abrufbar.

Gedchtnisbilder gelten als die entscheidenden inneren Bilder. Sie werden mit dem
inneren Auge betrachtet. Lt. Kroeber-Riel werden sie gespeicherte Emotionen.
887

Sie steuern das Verhalten und sind deshalb fr die Werbung von herausragender Be-
deutung. Die Gehirnforschung sieht die Verarbeitung dieser inneren Bilder (wie auch
die kreativen Vorgnge) in der rechten Gehirnhlfte angesiedelt. Die linke Ge-
hirnhlfte ist mit den kognitiven Prozessen (sprachlich-analytische Vorgnge) des
Intellekts befasst. Anfang der 70er Jahre nahm in der Psychologie die Lehre von den
inneren Bildern, die Imagery-Forschung, ihren Aufschwung:

4 Unter Imagery versteht man die Entstehung, Verarbeitung, Speicherung und
Verhaltenswirkung innerer Bilder. Diese Vorgnge finden in einem
eigenstndigen Gedchtnissystem statt.
888
Imagery ist die Wirkung von
informativen und emotionalen Bildern auf das menschliche Verhalten.

Vor allem Kroeber-Riel hat die Imagery-Forschung in die betriebswirtschaftliche
Forschung, und hier speziell in die Kommunikationspolitik, eingebracht. Die Wer-
bung setzt gezielt Imagerytechniken zur Ansprache und Beeinflussung ihrer Ziel-
gruppen ein. Grundlage sind gesetzmige Zusammenhnge von Bildwirkungen.
Warum bleiben manche Bilder lange in Erinnerung, andere nicht?

7.3.2. Theorie der Bildgestaltung
a.) Die Aktivierung
Die Aktivierung des Betrachters, d.h. die Erregung von Aufmerksamkeit, stellt die
erste Stufe eines Bilderfolges dar. Im Mittelpunkt von Aktivierungstechniken stehen
(1) physisch intensive, (2) emotional intensive und (3) berraschende Reize. Phy-
sisch intensive Reize gehen vor allem von der Bildgre und von Farben aus.
Bei einer Auswertung von 600 Anzeigen wurde festgestellt, dass die durchschnittli-
chen Betrachtungsdauern 2,8 Sek. bei einer zweiseitigen, 2 Sek. bei einer 3 bis einsei-
tigen und 0,6 Sek. bei einer Anzeige von einer halben Seite betragen.
889

Vierfarbige Anzeigen erreichen fast dreifache Recallwerte (Erinnerungswerte) wie
schwarz-weie Bilder. Die Farbwirkung geht jedoch fast noch strker in Richtung
Sympathie / Antipathie als in Richtung Aktivierung.

Emotionale Bildelemente sind die klassischen Reize der Werbung. Die Werbe-
wirtschaft geht davon aus, dass sich wirksame Schlsselreize, die biologisch vorpro-
grammierte Reize auslsen, im Zeitablauf kaum abnutzen. Bsp.: Der Marlboro Cow-
boy oder die heile Familienwelt von Jacobs Krnung. Nach der Aktivierung ist der
Kunde bereit, Werbeinformationen anzunehmen.

b.) Die Informationsvermittlung
Nach der werblichen Aktivierung folgt die bildliche Umsetzung von Produktvortei-
len und von Anwendungsbeweisen. Eine besondere Bedeutung hat in diesem Zu-
sammenhang der dritte Effekt von Bildern, d.h. die Kombination eines beworbe-
nen Produktes mit einer inhaltlich unabhngigen Symbolik, die mit dem Gegenstand

887
vgl. Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 42
888
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 25.
889
vgl. Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 104 ff.
nicht unmittelbar in Beziehung steht, aber markante Eigenschaften aufweist. Diese
Bildanalogie lst beim Betrachter eine sog. freie Bildassoziation aus. Er bertrgt
die Eigenschaften der ergnzenden Symbolik auf den beworbenen Gegenstand: ein
Auto, so wendig wie ein Rennpferd.
890

c.) Das Auslsen von Emotionen
Die Werbebotschaften sollen emotionalisieren. Zu unterscheiden sind (1) Klima-
und (2) Erlebniswirkungen (z.B. Lifestyle). Klimawirkungen sind kurzfristiger Na-
tur. Sie sollen den Bildbetrachter fr den Moment in eine positive Stimmung verset-
zen. Erlebniswirkungen haben dagegen dauerhafte Kraft. Sie lsen innere Filme aus
(Abenteuererlebnisse, Produktanwendungen, z.B. Autofahrten, Einkauf als Erlebnis,
Ausleben eines Lebensstils etc.), die der Konsument vor seinem inneren Auge wie-
derholt abrufen kann. Ziel ist die emotionale Konditionierung. Ein Gegenstand
wird immer wieder stereotyp mit einem emotionalen Bild verknpft, so dass dem
Produkt (langsam) ein emotionaler Erlebniswert zuwchst. So ist die Becks-
Werbung (viele Grntne) zu einem Symbol fr das Erlebnis von seemnnischer
Freiheit und Abenteuer geworden. Das Verkaufsprodukt Bier tritt in den Hinter-
grund. Drei Voraussetzungen sollten fr die Emotionalisierung erfllt sein:
891

(1) Vorliegen eines starken emotionalen Reizschemas (z.B. Mutter und Kind, Wald
und Natur, Sonne und Speiseeis, Meer und Umwelt, Schwiegermutter),
(2) Einsatz einer Dramaturgie, die diesem Schema wirksam entspricht und eine
(3) lebendige Umsetzung des Bildmotivs bzw. der Dramaturgie.

d.) Die Sprachergnzung
Werbung bindet meist Sprachinformationen ein. Vor allem Slogans sollen Bildele-
mente verstrken und absichern. Die sprachlichen Zustze helfen, die inneren Bilder
des Betrachters zu stabilisieren. Denn Bilder sind oft mehrdeutig interpretierbar. Der
Text soll das Bild nicht dominieren, sondern gewissermassen nur einen Rahmen bie-
ten. Entscheidend ist die emotionale Verbindung von Bild und Textbotschaft. Die
Sequenz Wir machen den Weg frei der Volks- und Raiffeisenbanken soll hier ex-
emplarisch angefhrt werden. Der Konsument soll die komplexe Werbebotschaft
(das komplizierte Produkt Finanzdienstleistungen) sprachlich einfach auf einen
Punkt bringen. Es gibt zahlreiche Kombinationsmglichkeiten von Bild- und Text-
botschaften.
892
Unter Bezug auf Wember weist Kroeber-Riel auf das Problem der
Bild-Text-Schere hin: Werden z.B. eingngige Bilder durch abstrakte Produktinfor-
mationen begleitet, wie es oft bei Messeprsentationen geschieht, dann werden die
Textinformationen einfach nicht wahrgenommen.
893
Praktische Hinweise zur Aus-
gestaltung von Slogans erfolgen im Abschnitt 7.7.4.d.

e.) Der Aufbau von Gedchtniskraft
Fotos vergilben. Werbebilder sollen bleiben. Die Gedchtnisleistung eines Informa-
tionsempfngers (Werbeempfngers) hngt vor allem von seiner persnlichen Akti-
vierung, einer einprgsamen Gestaltung und Vermittlung der Botschaft und von den
Bedingungen ab, unter denen eine Botschaft aufgenommen und verarbeitet wird.

Eine Bilderinnerung baut sich gleichmig bei einer Darbietungszeit von 2 4 Se-
kunden auf. Fernsehbilder sollten daher mindestens 2 Sekunden lang sichtbar sein.

890
891
892
893
vgl. Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 185-186
Zur reinen Wiedererkennung reichen krzere Schaltzeiten. Damit sich aber Einstel-
lungsnderungen bei Kunden ergeben, sind zahlreiche Wiederholungen notwendig.
Kampagnen laufen daher mit wiederkehrenden, sehr hnlichen Bildern im gleichen
Werbemittel ber einen lngeren Zeitraum. Eine bekannte Technik zur Steigerung
der Gedchtniskraft ist die Reminder-Technik: Ein Werbespot blicher Lnge wird
mit einem verkrzten Ausschnitt einige Minuten spter im gleichen Werbeblock
kombiniert. Der Kurzspot greift dann nur noch die Schlsselszene, den Slogan und
die Kernmelodie auf. Wichtig fr den Aufbau von Gedchtniskraft sind Schlssel-
bilder. Diese sind Bildmotive, die den Kern einer Botschaft visualisieren:

4 Ein Schlsselbild ist ein bildliches Grundmotiv fr den langfristigen Auftritt
der Firma oder Marke, das dazu dient, sachliche oder emotionale
Angebotsvorteile im Gedchtnis zu verankern.
894

Man denke z.B. an das grne Schiff von Becks Bier oder an die Balken und weien
Blasen von O
2
. Fr Schlsselbilder gilt:
895

(1) Die Kernelemente eines Schlsselbildes mssen eindeutig erkennbar sein.
(2) Das Schlsselbild muss einprgsam und lebendig gestaltet sein.
(3) Das Schlsselbild muss in Bezug auf eine Umsetzung in verschiedenen Medien -
mglichst mit berraschungsmomenten - variationsfhig sein.
(4) Das Schlsselbild muss sowohl kontinuierlich durchhaltbar wie auch im Zeit-
ablauf anpassungsfhig (fr eine Trendanpassung) sein.

f.) Abschluss: Die Beeinflussung des Kaufverhaltens

In Kenntnis der Wirkungskette der Abb.7-7 kommt es im Endeffekt darauf an, dass
eine Botschaft Kufer-Verhaltensweisen (Kaufentscheidungen und Wiederholungs-
kufe) dauerhaft konditioniert; also im Konsumentenkopf programmiert. Eine ein-
prgsame, lebendige Bildgestaltung und langfristig konsistente Bildwiderholungen
stehen im Vordergrund, um Kaufimpluse auszulsen.
896
Die Werbung verwendet
sozusagen eigene Closing-Techniken.

7.3.3. Imagerystrategien Zusammenhang der Bilder mit Imagepoli-
tik und Werbung
Werbekampagnen vermitteln Botschaften. Die Bild-, Ton- und Sprachbotschaften
sollten im Einklang mit einer Imagery-Strategie stehen. Imagery-Strategien erhhen
nachweisbar die Durchsetzungkraft eines Anbieters auf dem Markt.
897
Fnf Wir-
kungszusammenhnge fr Botschaften und Bilder sind zu beachten:
Der formale Marktauftritt der Unternehmung wie auch der aller ihrer Produkte
ist zu vereinheitlichen (4 einheitliches Erscheinungsbild = Corporate Design).
In allen Werbebotschaften wie auch auf allen schriftlichen Firmenunterlagen
sollte eine gleiche, unverwechselbare Handschrift erkennbar sein.

894
895
vgl. Esch; Andresen, (Botschaften), in: ASW, 8/2000, S. 53
896
897
Kroeber-Riel, (Bildkommunikation), 1996, S. 239, S. 247
Bild Gedchtnisbild Einstellung Verhalten
Abb.7-7
Alle Botschaften sind aufeinander abzustimmen. Von zentraler Bedeutung sind,
wie aufgezeigt, durchhaltbare Schlsselbilder (die visuellen Leitmotive).
Die Botschaften sollten zur Unternehmenskultur passen.
Die Botschaften sollten auf eventuelle interkulturelle Unterschiede in der Akzep-
tanz bestimmter Schlsselbilder bei den Zielgruppen hin abgestimmt werden
(z.B. ist das Motiv Schwein im Kulturkreis des Islam nicht tragbar).
Der Zeitrahmen fr eine Werbekampagne ist so zu bemessen, dass sich die Wer-
bebilder zur Schaffung langfristiger Kaufprferenzen auch festigen knnen.
Und letztlich sollten im Sinne von Customer Relationship Communication
(CRC) die Botschaften und Bilder, die der Vertrieb den Interessenten und Kun-
den vermittelt, mit denen der Kommunikationspolitik im Einklang stehen. Jede
Kommunikation prgt innere Bilder im Markt. Die Kernbotschaften des Ver-
kaufs drfen von denen der Werbung nicht abweichen.
Auf der Grundlage dieser strategischen Weichenstellungen sind nun die einzelnen
Instrumente der Kommunikationspolitik zu planen.

7.4. Entscheidungen auf Geschftsfhrungsebene:
Imagepolitik und Corporate Identity
7.4.1. Begriff - Bedeutung - Aufgaben
Wendlin Wedekind, VW/Porsche,
wird gerne mit folgendem Satz
zitiert: Ich arbeite fr das gro-
artigste Unternehmen der Welt.
Wir stellen etwas her, was nie-
mand wirklich braucht. Kein
Mensch braucht einen Porsche,
und trotzdem will ihn jeder ha-
ben. Dieser Satz kennzeichnet
die Magie der Image-Kraft. Mana-
ger wie Politiker sind deshalb
sorgsam darauf bedacht:
(1) ein sympathisches Bild in der
ffentlichkeit abzugeben und
zu sichern (Schdlich sind
Image-Pannen: z.B. Shell mit
der Bohrinsel-Affre Brent Spa oder Benetton mit einer zwar aufmerksamstar-
ken, aber vom Verbraucher berwiegend als unangenehm empfundenen Werbe-
kampagne),
(2) dabei in der Gesamtschau aller persnlichen und unternehmensbezogenen Akti-
vitten mit einem einheitlichen Erscheinungsbild aufzutreten,
(3) welches sie zudem wohltuend und prgnant von Wettbewerbern abhebt
(4) und das voraussichtlich ber einen lngeren Zeitraum stabil ist.

Abb.7-8 zeigt das Meinungsbild von 2.500 reprsentativ ausgewhlten deutschen
Fhrungskrften (Imageprofile 2006).
898
Unverndert ben Automobilmarken eine
hohe Faszination aus. Die wichtigsten imageprgenden Faktoren sind: (1) Kun-
denorientierung, (2) Produktqualitt, (3) Managementqualitt, (4) Innovationskraft
und (Preis-/Leistungsverhltnis). Wenn es gelingt, diese Gren zu bewerten und zu
steuern, dann kann das Management durchaus ein Image im Markt steuern.

898
vgl. zu der Erhebung der Imageprofile die verschiedenen Beitrge im Manager-Magazin, z.B. fr
2004: MM, 2/2004, S. 46-57 - auch mit speziellen Branchenauswertungen.
DIE 15 IMAGE-FHRER 2006
Rang 2006 Rang 2004 Unternehmen Rufpunkte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
1.
2.
3.
12.
16.
14.
5.
13.
32.
22.
21.
8.
6.
14.
36.
Porsche
BMW
Audi
Adidas-Salomon
Puma
Google
Coca-Cola
SAP
Toyota
Hugo Boss
Tchibo
Sony
Nokia
Dr. Oetker
EBay
910
872
841
813
811
802
794
784
775
773
773
771
770
768
766
(Quelle: MM, 2/2004, S. 56; www.manager-magazin.de)
Oh, I have
lost my repu-
tation. I have
lost the
immortal
part of my-
self, and
what re-
mains is
bestial."
(William
Shakespeare,
Othello, 2.
Akt)
Abb.7-8
4 Unter einem Image wird das ganzheitliche und gleichzeitig auch differenzierte
Bild verstanden, das eine Person von einem Beurteilungsgegenstand hat.
899

4 Die Imagepolitik umfasst dann alle Manahmen, um bei Interessenten,
Kunden und in der ffentlichkeit ein bestimmtes Bild ber eine Unter-
nehmung, eine Person oder ber ein Produkt (eine Marke) zu formen oder zu
verndern oder um deren Einstellungen in einer bewussten Weise zu be-
einflussen (verndern).
4 Das Problem fr die Wirtschaft: Die Imagepolitik wird leicht vernachlssigt,
weil das Image nach deutschem Bilanzrecht keine Bercksichtigung in der
Bilanz findet (Thema immaterieller Firmenwert).

Ein Image entspricht einer persnlichen Einstellung des Betrachters zu dem Gegens-
tand.
900
Die Imagepolitik einer Unternehmung versucht in die "Black Box" des Kun-
den zu stossen und diese inneren Bilder zu beeinflussen. Die bereits angefhrten
Punkte (1) Anstreben eines positiven Bildes, (2) eines einheitlichen Erscheinungsbil-
des und (3) einer Wettbewerbsdifferenzierung umreissen die Ziele der Imagepoli-
tik. Grundlage von Images sind die behandelten inneren Bilder (Schlsselbilder).

Die Bedeutung der Imagepolitik fr die marktorientierte Unternehmensfhrung
lsst sich wie folgt belegen:
901

(1) Images beeinflussen den strategischen Unternehmenserfolg und Marktanteile.
902

(2) Images sind daher wesentliche Erfolgsfaktoren fr den Shareholder Value.
(3) Positive Unternehmensimages ummanteln "liebevoll" die Marken-Images.
(4) Positive Images motivieren auch die eigenen Mitarbeiter stark.
(5) Images sind hochsensibel und knnen nur bedingt "erzwungen" werden.
(6) Images besitzen wegen eines langen Zeitbedarfs zum Imageaufbau und bei
gleichzeitig groer Gefahr schneller Imageverluste hohe strategische Brisanz.
(7) Alle unternehmerischen Teilbereiche tragen zum Unternehmensimage bei.
(8) Images im Markt, die nicht mit der Unternehmensvision und der Mission in Ein-
klang stehen, sind schdlich! Eine derartige Situation erfordert eine komplette
Neuausrichtung der Kommunikationspolitik.

Erfolgreiche, starke Images zeichnen sich durch folgende Qualitten aus:
(1) Prgnanz: Prgnante Images sind durch Klarheit, Richtigkeit und eindeutige
Zurechenbarkeit gekennzeichnet. Problematisch sind diffuse Images.
(2) Konstanz: Stndig wechselnde Imagebotschaften knnen sich beim Kunden
nicht zu einem positiven Bild verfestigen. Dem Management ist deshalb Kontinu-
itt in der Imagepolitik bzw. Konstanz bei den Botschaften zu empfehlen.
(3) Differenzierung: Anzustreben sind Unverwechselbarkeiten gegenber der Kon-
kurrenz. Ein Image sollte auf Distanz zu Wettbewerbsimages gehen.
(4) Originalitt: Gute Imagebotschaften sind originell, verblffen den Empfnger,
hinterlassen oft ein Schmunzeln, ohne platt oder anstig zu wirken. Gute Ideen
werden in der Konsumwelt vom Verbraucher honoriert (z.B.: die Alpenbilder
von Lila Pause oder das Deutschland-Image der BMW-Werbung).
(5) Keine Markenspannungen, d.h. keine signifikanten Abweichungen zwischen
Markenversprechen an und Produkterfahrungen der Kufer.
903

899
vgl. z.B. die Definitionen bei Trommsdorff, (Konsumentenverhalten), 2004, S. 158 ff.; Andritzky,
(Operationalisierbarkeit), 1976, S. 215
900
Image als mehrdimensionales Einstellungskonstrukt: vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 118
901
vgl. zu einigen Punkten: Huber, (Imageplanung), 1993, S. 76, wobei wir aber wegen der Uner-
reichbarkeit der inneren Bilder keinesfalls mit Huber bereinstimmen, dass Images vom Management
direkt beeinflussbar sind.
902
vgl. o.V., (Sekt), in: MM, 2/1998, S. 56
903
vgl. Dudenhffer, (Markenspannung), in: ASW, 3/2003, S. 36-38
In Deutsch-
land misst
der ADAC-
AutoMarxx
das Image
von 33 Au-
tomarken
durch Befra-
gung von
4000 zufllig
ausgewhl-
ten Autofah-
rern. Ran-
king 2006:
Audi vor
Mercedes
und VW.
(6) Kongruenz: Bei starken Images decken sich Selbst- und Fremdbild. Leider sieht
einen die Umwelt nicht immer so, wie man das gerne htte. Hauptziel der Image-
politik ist folglich eine mglichst hohe Kongruenz zwischen Selbstimage und
dem im Markt gewachsenen Fremdimage.

Verfgt die Imagepolitik ber eigene Instrumente? Zunchst gilt:
Alle Aktionen eines Unternehmens, alle Botschaften seiner Mitarbeiter sowie
seiner Produkte und Dienstleistungen haben imagebildende Wirkung. So stehen
auch alle Marketing- und Vertriebsinstrumente in einer Beziehung zur Imagepo-
litik. Es macht aber keinen Sinn, sie alle in die Imagepolitik zu packen.

Es gilt also, bestimmte Aktionsbereiche zu finden, mit denen Images in der ffent-
lichkeit positiv beeinflusst werden knnen. In den letzten Jahren hat sich der Zweig
der Corporate Identity Politik dazu aufgeschwungen, auf der Grundlage eines kon-
trollierten ueren Erscheinungsbildes das Ansehen und die Bilder von Unternehmen
und Produkten in der ffentlichkeit und damit auch bei den Kunden zu prgen.

7.4.2. Corporate Identity (CI)
a.) Beziehung zur Imagepolitik
Noch Anfang der 70er Jahre wurden die Begriffe Image und Corporate Identity nicht
voneinander abgegrenzt. Birkigt und Stadler treffen fr Ihre Begriffsabgrenzung eine
Unterscheidung in Eigen- und Fremdimag: Corporate Identity bezeichnet das
Selbstbild des Unternehmens, Corporate Image dagegen sein Fremdbild. Image ist
also die Projektion der Identity im sozialen Feld.
904
Diese Definition stellt eine in-
terne Firmenpersnlichkeit neben ein externes Firmenimage. Wir wollen dem nicht
folgen und die Corporate Identity in eine umfassende Imagepolitik einbetten:

4 Die Corporate Identity ist das sichtbare Erscheinungsbild, der sichtbare
Marktauftritt einer Unternehmung nach auen und gegenber den Mitarbeitern.
CI ist somit ein bewusst angestrebtes Erscheinungsbild.
4 Das Image einer Unternehmung ist das tatschliche Bild ber eine Unterneh-
mung und deren Leistungsprogramm in den Kpfen der Verbraucher
(Fremdbild).
4 Die Coporate Identity Politik umfasst alle Manahmen zur gezielten Gestal-
tung und hierbei gemeinhin zur bewussten Vereinheitlichung von Firmenbild
und Marktauftritt. "Corporate Identity ist Unternehmenskommunikation mit dem
Ziel, die Einstellungen meinungsbildender Gruppen zu einem Unternehmen zu
formen oder zu verndern."
905

4 Dabei ist Corporate Identity nicht als eigenstndiges Instrument im Rahmen der
Kommunikationspolitik zu verstehen sondern als eine Gesamtheit von
Gestaltungs- und Ausfhrungsanweisungen fr andere Instrumente.
4 Die sog. Corporate Identity Politik wird i.d.R. in einem CI-Handbuch be-
schrieben. ber die Einhaltung wacht blicherweise das Marketing oder eine an
die Geschftsfhrung berichtende Stabsstelle.
4 Die Corporate Identity Politik ist der tragende Kern der Imagepolitik. Die
Imagepolitik geht ber die Corporate Identity Politik hinaus. Sie umfasst
ergnzend die Flle von imagebildenden Handlungen und Ereignissen in der
Praxis, die oft nicht in die gezielte Steuerung des Erscheinungsbildes

904
Birkigt; Stadler; Funck, (Corporate Identity), 2002, S. 23
905
Demuth, (Erfolgsfaktor Image), 1994, S. 27. Diese Definition kann aber ebenso gut auf den Be-
reich Public Relations angewandt werden.
eingebracht werden (z.B. Auftragsabwicklung, Reklamationswesen) oder nicht
eingebracht werden knnen. Bsp.: Mit Handelspartnern werden gemeinsame
imagebildende Manahmen abgestimmt. Die Handelspartner wollen sich der
Corporate Identity des Lieferanten aber nicht unterordnen. Oder: Ein neue
Verpackung soll ein Hochpreis-Image frdern, ist aber nicht Angelegenheit von
Corporate Identity).
Abb.7-9 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen dem Unternehmensimage
und der Corporate Identity.
906
Corporate Identity Regelungen sollen also das Unter-
nehmensimage verbessern, indem beeinflussbare Imagekomponenten vereinheit-
licht werden. Vier unterschiedlich weit gefasste Anstze fr eine gewnschte CI-
Standardisierung werden vorgeschlagen:
907

(1) Corporate Design: Der designorientierte Ansatz beschrnkt sich auf die Ver-
einheitlichung optischer Erkennungselemente (z.B. Porsche Design, Braun-
Design, Bang&Olufsen).
(2) Corporate Behavior: Der fhrungsorientierte Ansatz will das Selbstverstnd-
nis der Unternehmung mit dem Verhalten der Mitarbeiter in Einklang bringen.
(3) Corporate Communication: Der kommunikationspolitische Ansatz be-
schrnkt CI auf Manahmen von Werbung und PR.
(4) Corporate Culture: Die drei Aspekte verschmelzen langfristig zu einer Unter-
nehmenskultur. Diese ist als Resultierende zu verstehen und weniger ein als ge-
staltbares Instrument der Imagepolitik.
Am einfachsten steuerbar ist das Corporate Design.

b.) Corporate Design
Corporate Design zielt auf Standardisierung visueller Elemente des Auftritts der Un-
ternehmung in der ffentlichkeit. Das Logo von Unternehmen und Produkten, Pro-
duktgestaltungselemente (z.B. der stilisierte blau-weie BMW-Propeller), Gebude-
fassaden (z.B. alle Markentankstellen, Einzelhandelsketten), Briefpapier, Visitenkar-
ten, Lastwagenplanen, Verpackungen, kurz: Alle denkbaren Imagetrger werden mit
den gleichen bzw. aufeinander abgestimmten, sichtbaren Identifikationsmerkmalen
ausgestattet. Das Corporate Design legt die Handschrift des Unternehmens fest.

906
Herrn Obitayo danke ich fr diese Grafik
907
vgl. in Anlehnung an Meffert, (Marketing-Management), 1994, S. 85-86 sowie die dort angegebe-
ne Literatur
Abb.7-9
Ein Paradebeispiel fr ein konsequentes Corporate Design ist die Marke Coca Cola.
Das Firmenlogo der markante, weie Schriftzug auf rotem Hintergrund wird
weltweit auf Fahrzeugen, Verpackungen, Arbeitskleidung, Briefbgen etc. umgesetzt.

c.) Corporate Behavior
Corporate Behavior bildet die in sich schlssige und widerspruchsfreie Ausrichtung
aller Verhaltensweisen der Unternehmensmitarbeiter im Innen- und Auenverhlt-
nis.
908
Wichtig ist, dass Firmeninhaber und Fhrungskrfte wie Gallionsfiguren
die Unternehmenswerte vorleben. Der Mann von Mannesmann oder Wolfgang Grupp
von Trigema sind hierfr treffende Beispiele. Auch beinhalten Corporate Identity-
Handbcher Regeln und Empfehlungen, wie die Mitarbeiter Schriftwechsel und ver-
bale Kommunikation (z.B. die Anrufannahme am Telefon: Guten Tag, hier ist die
Deutsche Telekom, mein Name ist xxx, was kann ich fr Sie tun?) mit Kunden, Liefe-
ranten und der ffentlichkeit zu fhren haben. Die Grenze zur Corporate Communi-
cation ist hier flieend.
Fuballstars z.B. verletzen die Grundregeln des Corporate Behavior, wenn sie sich in
Funk und Fernsehen in einer Weise zu vereinsinternen Vorgngen uern, die im Wi-
derspruch zu den Botschaften von Prsidium und Trainer stehen.

d.) Corporate Communication
Corporate Communication umfasst Standardisierungsregeln, nach denen smtliche
Kommunikationsbotschaften in der ffentlichkeitsarbeit, in der Werbung, im Mes-
sewesen, in der Verkaufsfrderung, beim Sponsoring etc. auf die gewnschte Unter-
nehmens- oder Produktidentitten hin abzustimmen sind. Auch die Botschaften im
Schriftverkehr und auf Anrufbeantwortern etc. werden vereinheitlicht.

e.) Corporate Culture
Bei einer CI aus einem Guss fgen sich alle Elemente zu einer "fhlbaren" Fir-
menkultur zusammen. Eine Unternehmenskultur lsst sich nicht herbeireden. In
einer Firma mit ausgeprgter Kultur werden sich nur Mitarbeiter dauerhaft wohl-
fhlen, die sich nach eigenem Selbstverstndnis mit der Firmenkultur identifizieren.
So wird zur Corporate Culture von DaimlerChrysler gesagt:
Wer etwas ist oder sein mchte bei Daimler-Benz, der achtet auf die Kleiderord-
nung; man trgt blau im Schwabenkonzern, hell am Flieband, dunkel auf der Fh-
rungsebene.
909

Alle Einstellungen, Normen und das Selbstverstndnis der Unternehmung gegenber
ihrer Umwelt sind berhrt. Auch der Begriff Corporate Philosophy versucht das
Phnomen konturierter Imageprofile von Unternehmen zu erfassen.

7.4.3. Imagepositionierung und Imagestrategie
Die Imagepolitik sollte ber die operativ gefassten CI-Regelungen und CI-
Handbcher hinausgehen. Sie ist als ein umfassender Prozess zur Analyse und Fest-
legung von Ist- und Soll-Images (Image-Positionierung), zur Auswahl und zum Ein-
satz imagebildender Instrumente sowie zur Imagekontrolle auszugestalten.
910

908
909
o.V., (Windsor-Syndrom), in: MM, 3/1998, S. 14
910
vgl. Htty, (Markentransfer), 1989, S. 93
Ein interessantes Mo-
dell liefert die GfK im
Rahmen des Brand &
Communication Re-
search. Als wichtig-
ste Imagefaktoren
werden Sympathie
und Kompetenz i-
dentifziert. Unter-
nehmen lassen sich
nach diesen Faktoren
in einem Reputati-
onsportfolio map-
pen.
911
Abb.7-10 lie-
fert eine Auswertung.
Ein Zwei-Faktoren-Portfolio ist jedoch zu grob, um differenzierte Imagekampagnen
zu fahren. Deshalb durchleuchten hher qualifizierte Imageanalysen die semanti-
schen Potenziale der Unternehmensbilder.

Abb.7-11 zeigt hierzu das Brand Personality Gameboard der GfK Marktfor-
schung.
912
Die GfK Marktforschung und McKinsey haben sich zusammengetan und
auf dem Ansatz zur Messung von Markenpersnlichkeiten von Aaker (1977) ein ei-
genes Verfahren kreiert. Nach dem im 3. Kapitel beschriebenen Verfahren der multi-
dimensionalen Skalierung werden Marken bzw. Unternehmen in einem Spannungs-
feld von 13 Persnlichkeitsmerkmalen in Beziehungen zueinander gesetzt. Kraft ver-
sus Geist und Vernunft versus Lust sind die gegenstzlichen Pole.

911
vgl. Schwaiger; Hgl; Hupp, (Uternehmensmarke), in: ASW, 12/2003, S. 35
912
vgl. Hlscher; Hupp, (Persnlichkeiten), in: ASW, Sonderausgabe Marken, 3/2003, S. 122; ferner
Manuskript von Dr. Hupp: ( Markenpersnlichkeit). Vgl. zur Imagepositionierung alternativ auch den
CAPO-Ansatz: Krger; Buri, (CAPO), in: ASW, Sonderausgabe Marken, 3/2002, S. 92-95
Abb.7-10
REPUTATIONS- / IMAGEPORTFOLIO
EOn
Luf thansa
BMW
40
50
60
70
80
90
100
30 40 50 60 70 80
Sympathie in Prozent
K
o
m
p
e
t
e
n
z

i
n

P
r
o
z
e
n
t
Allianz
(Quelle: Schwaiger; Hgl; Hupp, (Unternehmensmarke), in: ASW, 12/2003, S. 35)

( )
Kraft Kraft
Lust Lust Geist Geist
Vernunft Vernunft
Freiheitsliebend
Temperamentvoll
Leidenschaftlich
Frhlich
Charmant
Vornehm
Ehrlich
Wohlerzogen
Zuverlssig
Authentisch
Intelligent
Robust
Mutig
Gnther
Jauch
Gandhi
Richard von
Weizscker
Alfred
Biolek
Robbie
Williams
Rocky
Evita
Julia Roberts
Bruce
Willis
Goethe
James Bond
Nelson Mandela
Robin Hood
Alice
Schwarzer
Thomas
Gottschalk
Lance
Armstrong
Mick Jagger
Quelle: GfK Marktforschung, n = 900, McKinsey
DAS BRAND PERSONALITY GAMEBOARD DER GfK MARKTFORSCHUNG
(Quelle: mit frdl. Genehmigung von Dr. Oliver Hupp, GfK Marktforschung)
Abb.7-11
Der Abstand zwischen den Imagepositionen spiegelt den Grad der hnlichkeit wider.
Die Biermarke Becks (Sail away) ist prgnant in Richtung Freiheitsliebe aufgestellt.
Bruce Willis entspricht dieser Persnlichkeitsposition. LOreal reprsentiert franzsi-
schen Charme. Einem internationalen Image wird am ehesten Julia Roberts gerecht.

Die sich aus der Imagepositionierung ergebenden Fragen lauten:
in welchem Imagefeld kaufrelevanter Eigenschaften eine Unternehmung, eine
Marke oder eine Person aufgestellt ist,
ob das Image dort auf ein ausreichend groes Kundensegment trifft,
welche Positionierungen die relevanten Wettbewerber einnehmen,
ob eine Position glaubwrdig ist.

Lassen sich diese Fragen eindeutig und positiv beantworten, dann kann nach Hupp
von einer Idealpositionierung gesprochen werden. Das GfK-Gameboard besttigt
erneut die groe Bedeutung der emotionalen Ladung einer Imagepositionierung. Wer
mit den falschen Personen oder Begriffen wirbt, hat keine Chance. Ein konsistenter
Imageaufbau ist Grundstein fr den fr den Markterfolg wichtigen Vertrauensaufbau.
Krombacher gilt als Positivbeispiel: Seit dem Kampagnenstart mit Gnther Jauch
stieg der Umsatz um 3 Prozent.
913

7.5. ffentlichkeitsarbeit (Public Relations)

4 Public Relations (PR) umfasst alle Manahmen, um (1) die ffentlichkeit
ber Vorgnge der Unternehmung zu informieren, (2) ein positives Bild im
Unternehmensumfeld zu prgen und (3) um dadurch Vertrauen bei den sog.
Stakeholdern und in der ffentlichkeit aufzubauen.
4 Eine besonders erfolgreiche PR bewirkt, dass Medien und ffentlichkeit frei-
willig positiv ber die eigene Unternehmung oder Institution berichten.

Gegenber der Werbung gibt es zwei wesentliche Abgrenzungen:
(1) Werbung zielt auf Kaufprferenzen und letztlich auf Marktanteile von bestimm-
ten Produkten oder Geschftsfeldern ab. PR will dagegen mit Hilfe vertrauens-
bildender Manahmen ein positives Image fr die Gesamtorganisation (sachli-
cher Unterschied) erreichen.
(2) Werbung kauft Medien und ist in vollem Umfang fr den Inhalt der Werbebot-
schaften selbst verantwortlich. PR muss die Medien (ffentlichkeit) durch Wich-
tigkeit und Inhalt der Themen und Aussagen berzeugen, um dann (im Idealfall
ohne Nachdruck) in der Berichterstattung bercksichtigt zu werden. Das gilt na-
trlich nicht fr eigene PR-Medien, wie z.B. eine Hausmesse oder eine Firmen-
zeitschrift.

Der Begriff Public Relations (PR) hat eine lange Tradition; lnger als das Marketing.
Der Begriff passt deshalb gut in die bergeordnete Hemisphre der marktorientierten
Unternehmensfhrung. Der PR-Begriff wurde in der heutigen Bedeutung erst-
mals1897 in einem amerikanischen Yearbook of Railway Literature erwhnt.
914
Als
Vater der modernen Public Relations gilt Ivy Lee (1877 1934) mit den Erfahrun-
gen, die er als Berater und Verteidiger der Familie Rockefeller sammeln konnte. Er
brachte PR in seiner Declaration of Principles wie folgt auf den Punkt:

913
vgl. Manuskript zum Brand Personlity Gameboard von Dr. Hupp, GfK, 2002, S. 8
914
Vgl. Kalt, (ffentlichkeitsarbeit und Werbung), 1994, S. 17. Zuvor: Dorman Eaton, 1982
"Tue Gutes
und lass
darber
reden."
(Oeckel)
Unser Plan ist kurz und offen, die Presse und die Bevlkerung schnell und genau -
ber die Tatsachen zu unterrichten, die fr sie von Wert und Interesse sind.

Carl Hundhausen bertrug den PR-Begriff 1937/38 nach Deutschland; u.a. durch
seinen Beitrag Public Relations in der ZfB. 1950 bersetzte der damalige PR-Chef
der BASF, Albert Oeckl, Public Relations mit ffentlichkeitsarbeit.
915
Seither wer-
den die Begriffe synonym verwendet. Der Umsatz der registrierten ca. 3.500 PR-
Agenturen in Deutschland liegt wohl in einer Spannweite zwischen. 3,8 bis 5 Mrd.
Euro.
916
Mehr als 50.000 Menschen arbeiten hauptberuflich in der PR-Branche.

7.5.2. Aufgabenbereiche
Sechs Aufgabenbereiche fallen in das PR-Ressort:
(1) Informationsaufgaben: Im Rahmen der Informationsaufgaben sind relevante
Zielgruppen und die ffentlichkeit ber die Unternehmenssituation, Ereignisse
und umfeldrelevante Meinungen des Managements zu informieren. Wie man es
nicht machen sollte, zeigte vor einigen Jahren der Streit um die Versenkung der
lverlade- und Lagereinrichtung Brent Spa der Shell AG. Shell verwies auf recht-
liche Positionen und auf Fakten. Greenpeace agierte auf der emotionalen Ebene.
Shell beging den Fehler, sich nicht mit Greenpeace zusammenzuschlieen. Auf
der anderen Seite bewies der Vorgang um das "Elch-Debakel" der A-Klasse von
DaimlerChrysler, wie man durch eine abgestimmte Vorgehensweise von PR und
Werbung eine Niederlage in einen Sieg verwandeln kann.
(2) Investors-Relations: PR hat speziell die Kapitaleigner und Aktionre wie auch
alle anderen Stakeholder ber wertbeeinflussende Vorgnge im Unternehmen zu
informieren.
(3) Imagebildende Aufgaben: Um ber die Informationgebung hinaus in der f-
fentlichkeit ein positives und stabiles Bild von der Unternehmung zu prgen,
sind gute Kontakte zu den Medien zu pflegen,
ist die ffentlichkeit durch Geschftsberichte, Pressekonferenzen u.a. regel-
mig mit Informationen zu versorgen,
ist das Unternehmen fr die ffentlichkeit zu ffnen (Werksbesichtigungen,
Kontakte mit Hochschulen, Tag der offenen Tr etc.),
sind ffentliche Anliegen finanziell zu untersttzen (Sponsoring).
(4) Dialog-/Kommunikationsaufgaben: PR sollte alle Gelegenheiten nutzen, um
einen nutzenbringenden Dialog (Interaktionen) zwischen dem Unternehmen mit
den relevanten Zielgruppen zu erreichen und zu pflegen.
(5) Motivations- und Bindungsaufgaben: PR kann auf diese Weise bewirken, dass
Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten stolz auf ihre Unternehmung bzw. ihren
Geschftspartner sind und sich loyal (freiwillig) an die Unternehmung binden.
(6) Lobbying: Eine gute PR kann der Unternehmung weltweit Tren ffnen und hel-
fen, Verbndete zu gewinnen. PR ist ein unverzichtbarer Katalysator fr die Mei-
nungsbildung auf politischer Ebene.

In diesem Sinne hat PR die ffentliche Meinung zu analysieren und vorauszusagen
und die Unternehmung auf allen Ebenen der Organisation im Hinblick auf
Grundsatzentscheidungen, Aktivitten und Kommunikation, unter Bercksichtigung
aller ffentlichen Aspekte und der gesellschaftlichen und staatsbrgerlichen Verant-
wortung der eigenen Organisation
917
zu beraten.

915
vgl. Haedrich, (ffentlichkeitsarbeit), 1982, S. 5
916
vgl. zum PR-Markt in Deutschland: www.neues-prportal.de; www.pr-journal.de
917
Kalt, (ffentlichkeitsarbeit und Werbung), 1994, S. 45
Die PR-
Agenturen:
Ca. 25 PR-
Marktfhrer
mit ber 50
Mitarbeitern,
ca. 100
mittlere
Agenturen
mit 20 50
MA, 350
kleine Agen-
turen mit 5
20 MA,
1.000 PR-
Bros mit
bis zu 5 MA
und ca.
2.000 Ein-
zelberater.

Die grten
PR-Agen-
turen 2006:
PLEON,
Media Con-
sulta, He-
ring Schup-
pener, Fi-
scher-
Appelt,
Scholz&
Friends,
A&B, Borg-
meier, Oli-
ver Schrott,
Atkon, AM
(Quelle:
Gerhard A.
Pfeffer, PR
Journal;
Horizont,
14/2007, S.
8).
Wenn sich die Medienwirtschaft gut informiert fhlt, dann wird sie von sich aus po-
sitive Meldungen ber die Unternehmung verbreiten. Das ist dann die beste PR und
gleichzeitig die kostengnstigste Werbung!

7.5.3. Gestaltung der ffentlichkeitsarbeit
Folgende Themeninhalte bieten sich fr Unternehmensverffentlichungen an:
(1) Vernderungen im Management und bei den Kapitalverhltnissen,
(2) Informationen ber Geschftsbericht, Bilanzergebnis, Unternehmensleitlinien,
(3) Mitteilungen ber Strategienderungen oder neue, innovative Produkte,
(4) Informationen ber wesentliche geschftliche Vernderungen, wie Erweiterun-
gen, Aufstockung von Mitarbeitern, Auslandsengagements, Umzug oder Umbau,
(5) Informationen ber Mitarbeiter, Auszubildende, Jubilen, neue Mitarbeiter,
(6) ko-Engagement und andere sozialpolitische Engagements,
(7) Spenden-Aktionen und Sponsoring-Manahmen,
(8) Beteiligung an Messen und Ausstellungen und Events,,
(9) erhaltene Auszeichnungen, wie ISO-Zertifizierung, Gtesiegel, Quality- oder
Design-Awards,
(10) Empfnge fr Politiker, Verbandsfhrer und Meinungsfhrer im Haus.

Abb.7-12 enthlt 15 Emp-
fehlungen von Oeckl zur
Planung einer erfolgrei-
chen ffentlichkeitsarbeit.
PR ist eine dauerhafte
Aufgabe der marktorien-
tierten Unternehmensfh-
rung. PR-Arbeit ist dabei
hchst sensibel. Ein ber
Jahre aufgebautes Firmen-
image kann ber Nacht,
z.B. durch eine Umweltaf-
fre, zerstrt werden. Des-
halb liegt die Verantwor-
tung fr die ffentlich-
keitsarbeit auch in den
Hnden der Unter-
nehmensleitung oder zu-
mindest in denen einer
starken Marketingabtei-
lung.
918

7.6. Spezialinstrument: Sponsoring
4 Sponsoring ist unternehmerisches Mzenatentum. Um in der ffentlichkeit
zum Vorteil eines Gefrderten ein positives Image zu bekommen, stellt ein
Sponsor dem Gefrderten Geld- oder Sachmittel zur Verfgung.

In den vergangenen Jahren wurden vor allem nichtkommerzielle Einrichtungen d.h.
Organsationen aus Sport, Kunst und Kultur gefrdert. Derzeit ist ein Trend zum

918
Nach einer empirischen Untersuchung ist PR bei 61% der Unternehmen organisatorisch der Ge-
schftsfhrung und bei 30% der Unternehmen dem Marketing zugeordnet: vgl. Haedrich, (ffentlich-
keitsarbeit), 1982, S. 33
EMPFEHLUNGEN FR DIE FFENTLICHKEITSARBEIT
4
Agieren, nicht Reagieren bei der Verffentlichung von Firmen-
nachrichten
4
Kein Tuschen, Vernebeln oder Verschweigen
4
Sichern der Glaubwrdigkeit
4
PR muss kontinuierlich betrieben werden
4
Plne, Leistungen, Ergebnisse sind transparent darzustellen
4
Keine anonymen Aussagen keine Schleichwerbung
4
Wahrheit, Klarheit und Einheit von Wort und Tat
4
PR muss sich auf Tatsachen grnden
4
PR ist eine Dienstleistungsaufgabe; kein Selbstzweck
4
Die Beratungsfunktion von PR ist ernst zu nehmen
4
PR muss Zielgruppen motivieren knnen
4
PR muss "mit einer Zunge" reden
4
PR muss beide Seiten zufriedenstellen: Auftraggeber und ffent-
lichkeit
4
PR erstreckt sich auf das ganze ffentliche Leben
4
PR ist Dialog keine Kommunikationseinbahnstrae
Abb.7-12
Sponsoring von Medien, speziell von TV-Sendungen, augen-
fllig. Das Sponsoring-Volumen in Deutschland betrug im
Jahr 2006 auf ca. 4,0 Mrd. Euro geschtzt.
919
Abb.7-13 zeigt
die Rangliste der zehn grten Sportsponsoren nach dem Be-
kanntheitsgrad ihrer Frderungsmanahmen. Drei Besonder-
heiten des Sponsoring sind hervorzuheben:
(1) Sponsoring ist kein offen ausgesprochener Deal. Eine
Frderung ist offiziell nicht mit einer Gegenleistung ver-
bunden, vor allem nicht mit Kaufverpflichtungen seitens
des Gefrderten. Jedoch stellt der Gefrderte den Namen,
Logo und Leistungen des Sponsors positiv heraus, um da-
durch dessen Imagebildung in der ffentlichkeit zu untersttzen.
(2) Beim Sponsoring geht es nicht unmittelbar um Verkaufsfrderung, sondern um
um Imagebildung und Wertetransfer. Doch bringt das Sponsoring den Frderer in
Kontakt mit bestimmten Zielgruppen, die ebenfalls fr diese Werte einstehen.
Beispielsweise bekommt der Frderer einer Greenpeace-Veranstaltung Zugang
zu umweltsensiblen Zielgruppen. Geschftschancen ergeben sich indirekt.
(3) Im Gegensatz zum spter zu behandelnden Event-Marketing bleibt der Sponsor
Auenstehenden gegenber nicht selten in einer passiven Rolle. Ein guter Spon-
sor hlt sich zurck. Gewisse Einflussnahmen (Abstimmungen) sind im Vorfeld
mglich und beziehen sich z.B. auf das Motto der Veranstaltung oder auf Ort,
Zeit, Wahrung bestimmter CI-Wnsche und Einsatz bestimmter Werbemittel
(z.B. Trikotwerbung, Aufkleber, Fahnen, Bandenwerbung).

Alle Akteure im Sponsoringbe-
reich sind im Fachverband fr
Sponsoring & Sonderwerbefor-
men e.V. (FASPO; mittlerweile
auch Mitglied im ZAW) zusam-
mengeschlossen. Abb.7-14 ver-
deutlicht die Aufteilung der Spon-
sorengelder auf die vier dominie-
renden Frderbereiche. Ca. 63%
flieen in die Sportfrderung.
Neue Sponsoringformen entwi-
ckeln sich im Bereich des Medien-
Sponsoring wobei eine zu-
nehmende Kommerzialisierung zu
beklagen ist. Von zunehmender
Bedeutung ist auch der Bereich
des Public-Sponsoring. ber 50 Prozent der deutschen Unternehmen bettigen sich
bereits als Corporate Citizen, wobei auch hier zwischen Spendenwesen und kom-
merziellem Sponsoring noch eine erhebliche Grauzone herrscht.
920

Zwei Umstnde erschweren die Erfolgskontrolle fr das Sponsoring:
(1) Die Sponsoring-Beitrge enthalten i.d.R. keine Produktbotschaften (keine Wer-
bung), fr die Responses gemessen werden knnen.
(2) Der Sponsor bleibt im Hintergrund. Ihm schenken die Zielgruppen oft nur indi-
rekt Aufmerksamkeit.
921
Allerdings weichen die Sponsoren aus der Wirtschaft
von diesem Grundsatz immer mehr ab und kommerzialisieren ihre Engagements.

919
vgl. die Daten vom Fachverband Sponsoring: www.faspo.de; zaw, (Werbung), 2007, S. 389
920
zaw, (Werbung), 2005, S. 358
921
Fuball
WM 2006:
15 internati-
onale und 6
deutsche
Sponsoren-
gruppen
investierten
700 Mio.
Euro in das
Sport-
Sponsoring.
Die meisten
Sponsoren
hatten
schlechte
Wiederer-
kennungsra-
ten. (Quelle:
ASW,
7/2006, S.
40)
Abb.7-14
RANGLISTE DER
SPORTSPONSOREN
2002

1. Adidas
2. Nike
3. DaimlerChrysler
4. Telekom
5. Opel
6. Marlboro
7. E.ON
8. Puma
9. Ferrari
10. Hasserder
Abb.7-13
Kultur-Sponsoring
(0,3 Mrd.)
Public-Sponsoring
(0,3 Mrd.)
Sportsponsoring
(2,5 Mrd.)
Medien-Sponsoring
(0,9 Mrd.)
SPONSORING
4,0 Mrd. Euro
Schule
Wissenschaft
Sozio
ko
Die eingeschrnkte Erfolgskontrolle ist zu aktzeptieren. Denn von der Ethik her soll-
te es den Sponsoren um die Frderung ideeller Werte gehen. Sie frdern regionale
Vereine und Aktivitten und engagieren sich dort, wo auch ihre persnlichen Nei-
gungen und Interessen liegen. Ginge es nur um Umsatz, Ergebnis und Marktanteil,
dann gibt es wirkungsvollere Kommunikationsinstrumente.

7.7. Unpersnliche Medienwerbung (Klassikwerbung)
Die klassische Medienwerbung spricht die Konsumenten
nicht persnlich an. Die Werbeaufwendungen fr die
Massenwerbung sind mittlerweile hinter das Direktmar-
keting zurckgefallen. Im Mittelpunkt stehen die Printme-
dien (Zeitungen, Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften,
Anzeigenbltter, Adressbcher etc.), die FFFC-Medien
(ffentlich-rechtliches und privates Fernsehen, Film und
Hrfunk, Kino und mit starkem Aufwind die Computer-
Online-Medien im Internet) sowie das weite Spektrum der
Auen- und Innenwerbung durch Plakate und Aufschrif-
ten. Dabei bewirbt die klassische Medienwerbung vor allem Markenprodukte. Mar-
kensicherung ohne permanente Medienwerbung ist schlichtweg nicht mglich.
Abb.7-15 liefert Ergebnisse einer Analyse der Markentreue von Konsumenten.
922
Die
hohen Wiederkaufraten sprechen fr die hohen Werbeausgaben der Wirtschaft.

Die gesamten Erlse aus dem Werbegeschft 2006 wurden vom Zentralverband der
Werbewirtschaft e.V. (ZAW) auf 20,4 Mrd. Euro geschtzt.
923
Nach Jahren herber
Rckgnge war 2005 auf 2006 ein Wachstum

um +2,6% und 2004 auf 2005 von
+1% zu verzeichnen. Abb.7-16 zeigt die Verteilung der Werbeausgaben 2006 auf die
einzelnen Mediengruppen. Mit 4,5 Mrd. Euro fhrt unverndert dominierend die
Werbung in den Tageszeitungen. Hinzu kommen 1,86 Mrd. Euro in Publikumszeit-
schriften, 0,96 Mrd. Euro in Fachzeitschriften und 0,26 Mrd. Euro in Wochen- und
Sonntagszeitschriften. Werbespots fr rund 4,1 Mrd. Euro rieselten auf das Fernseh-
publikum nieder. Ca. 350.000 Beschftige arbeiten in der Werbung.

922
vgl. o.V., (Markenbildung), in: PM-Beratungsbrief v. 16.6.1997, S. 4
923
Quelle: Zentralverband der Dtsch. Werbewirtschaft, (Werbung), 2007, www.zaw.de
Allerdings
gibt es
Klassik-
medien mit
Response.
2006:
Werbeanteil
6,1%.
Die gesam-
ten Aufwen-
dungen fr
kommerziel-
le Kommu-
nikation
lagen 2006
bei 75,1
Mrd. Euro.
(Quelle:
Deutsche
Post)
Weltweite
Werbeausga-
ben in 2005:
404 Mrd.
Euro, davon
ca. 70% in
USA und
Europa
(Schtzung
ZenithOpti-
media).
Abb.7-16
Abb.7-15
MARKENTREUE BEI
MARKENARTIKELN

Von den Konsumenten
kaufen immer die gleiche
Marke:
- 87% Zigaretten
- 75% Waschmittel
- 71% Bier
- 71% Rstkaffee
- 70% Zahncreme
NETTO-WERBEEINNAHMEN ERFASSBARER WERBETRGER 2006 (20.350 Mio. Euro)
Filmtheater
0,6%
Zeitungs-
supplemente
0,4%
Werbung per Post
16,3%
Online-Werbung
2,4%
Wochen-
/Sonntagszeitungen
1,3%
Verzeichnismedien
5,9%
Anzeigenbltter
9,5%
Auenwerbung
3,9%
Hrfunk
3,3%
Tageszeitungen
22,3%
Fachzeitschriften
4,7%
Publikumszeit-
schriften
9,1%
Fernsehen
20,2%
Die unpersnliche Medienwerbung erhlt ihre gesamtwirtschaftliche Bedeutung
durch das in Abb.1-44 im 1. Kapitel dargestellte Marktspiel der Konsumgtermrkte:
Die Hersteller schaffen am Handel vorbei beim Konsumenten Erinnerungswerte
(Markenwerte) und Kaufprferenzen, die diesen veranlassen, die beworbenen Gter
aus den Regalen zu nehmen (Pull-Effekt). Aber auch im Industriegeschft ist die
anonyme Massenansprache von Kunden und ffentlichkeit mittlerweile etabliert -
man schaue nur in Fach- und Wirtschaftszeitschriften. Ebenso unverzichtbar ist die
Werbung heute fr den Dienstleistungssektor, fr Verbnde, politische Parteien etc.

Fr alle Werbetrger liegen die Zielsetzungen der Massenwerbung darin,
(1) die Umworbenen ber die Existenz eines Angebotes zu informieren,
(2) Leistungsvorteile gegenber vergleichbaren Angeboten herauszustellen,
(3) Bedrfnisse und Gefhle des Wohlbefindens zu wecken,
(4) dadurch Kaufanreize zu stimulieren
(5) und Vorteile / Belohnungen durch eine Kaufentscheidung herauszustellen.

Fr die klassische Medienwerbung gelten allerdings gravierende Begrenzungen:
(1) Dem Interessenten oder Kunden kann die Botschaft lediglich angeboten werden.
(2) Der Beworbene wird nicht persnlich (namentlich) angesprochen. Es fehlen die
persnlichen Beziehungselemente der Kommunikation.
(3) Der Werbetreibende kann nur mit zustzlichem Aufwand berprfen, (a) ob und
in welchem Umfang die Botschaft die gewnschte Zielgruppe erreicht, (b) wie
der Beworbene die Botschaft versteht und empfindet (wertet) und (c) wie er sich
schlussendlich bei der Kaufwahl entscheidet.

Diese Beschrnkungen lenken den Blick auf das Direktmarketing, das im folgenden
Abschnitt beschrieben wird. In beiden Bereichen, der Mediawerbung wie auch der
Direktwerbung, werden Planung und Umsetzung einer Werbekampagne blicherwei-
se in die Hnde kompetenter Dienstleister gelegt.

7.7.2. Mediakonzeption und Mediaplanung
a.) Ablauf einer Werbekampagne
Eine Werbekampagne beruht auf einer Mediakonzeption und daraus folgend der
Werbeplanung. Abb.7-17 zhlt die Schritte auf, nach denen eine Werbeplanung typi-
scherweise abluft:

(1) Welche Werbeobjekte (Angebotsleistungen) sollen
(2) bei welchen Werbe-Zielgruppen,
(3) mit welchen Marketingzielen (Marktzielen) beworben werden?
(4) Welches Budget ist fr die Kampagne notwendig bzw. steht zur Verfgung?
(5) Welche Aufgaben sollen in der eigenen Werbeabteilung erledigt werden bzw.
(6) welche Agenturen und sonstigen Dienstleister sollen eingeschaltet werden?
(7) Welche Kampagnenziele und -instrumente werden eingesetzt?
(8) Welche Werbemittel (z.B. Anzeige, Fernseh-Spot, Plakat)
(9) sollen in welcher Form kreativ umgesetzt (Copy Strategy) und auf
(10) welchen Werbetrgern / Medien (Werbetrgerauswahl, Mediaselektion) an die
Werbe-Zielgruppe herangetragen werden?
(11) Wie sieht das Werbe-Timing (Anzahl Schaltungen, Schaltplne) aus?
(12) Wie soll der Erfolg der Werbekampagne berprft werden?

Werbe-
kampag-
nen: 2003
gab es ins-
gesamt
4.933 Kam-
pagnen,
davon 30
mit Budgets
von 25-30
Mio. Euro
und 12
Kampagnen
mit Budgets
ber 50 Mio.
Euro.

b.) Die Aufgaben der Agenturen
Nur in Sonderfllen erfolgt Werbearbeit vollstndig inhouse. Werbewirtschaft ist
Agenturgeschft. Nach dem Prinzip der Arbeitsteilung (s. Abb.7-18) bernehmen
Marketingagenturen, auch Kommunikationsagenturen genannt, die Werbestrate-
gie (Copy-Strategie). Die kreative Umsetzung (z.B. Umsetzung eines Scribbles in
ein Plakat) betreiben Werbe- bzw. Kreativagenturen. Diese sind oft Teil der Mar-
ketingagenturen. Ca. 3.500 Agenturen leisten in Deutschland Konzeptberatung, die
Vermittlung von Unterleistungen und eventuell die Durchfhrung der Kampagnen
(als Full-Service-Agentur). Die 200 grten Agenturen erwirtschaften einen Umsatz
von knapp 2,5 Mrd. Euro. Ca. 17.000 Mitarbeiter sind in der Werbewirtschaft ttig.
Abb.7-19 liefert eine Rangfolge der grten inhabergefhrten deutschen Agenturen.

Werbung ist
keine Spiel-
wiese fr
Knstler.
Werbung ist
das Metier
der Verku-
fer. Denn nur
im Verkaufen
liegt der Sinn
der Werbung,
und nur hier-
in findet
Werbung ihre
Existenzbe-
rechtigung.
(Quelle:
Imageflyer
W&P, Strau-
bing)
Die drei
Mitarbeiter-
funktionen
in Agentu-
ren: Contac-
ter, Strate-
gen und
Kreative.
Abb.7-17
Marketingagentur,
(Kommunikationsagentur):
Copy-Strategie
Werbeagentur
(Kreativagentur):
Werbemittel
Sonstige Dienst-
leister: z.B.
Druckerei

Mediaagentur:
Werbetrger
Full-Service-
Agentur
PLANUNG UND DURCHFHRUNG EINER WERBEKAMPAGNE
Marketingziele
Werbeobjekte
Werbe-Zielgruppe
Werbebudget
Werbe-Timing:
Schalt-, Streuplne
Werbetrgerauswahl
Auftraggeber Agentur-Pitching
Auf trag an
Marketingagentur
Strategie-Brief ing:
Wettbewerbsumf eld,
Positionierung.
Kampagnenziele
Copy-Strategy:
Werbemittel, Claims,
Benf its, Reason Why,
Tonality
Werbeagentur:
kreative Umsetzung,
Werbemittelgestaltung
Werbedienstleister:
technische Umsetzung
Mediaagentur:
Umsetzung der
Kampagne in Medien
MaFo-Institut:
Werbeerf olgs-
messung
Kampagnenablauf
Abb.7-18

Nach den Platzierungen
deutscher Werbeagenturen
bei den 15 wichtigsten
Kreativwettbewerben (fh-
rend: Internationales Wer-
befestival Cannes) ermit-
telt das Manager-Magazin
jhrlich einen Manager-
Magazin-Kreativ-Index.
Abb.7-21 zeigt das Agen-
turranking bis Platz 10 fr
das Jahr 2006.

Fr die Zusammenarbeit
zwischen Auftraggeber,
Werbe- und Medienagen-
tur gelten branchenspezifi-
sche Spielregeln
924
und ein
spezielles Vokabular. Abb.
7-22 bietet hierzu ein
Glossar.

924
Der Beitrag von Hoeppe lsst wohl keine Wnsche offen, was einen tiefgehenden Einblick in
Freud und Leid der Agenturarbeit betrifft: vgl. Hoeppe, (Texter), in: MM, 6/1999, S. 242-262
DER MANAGER-MAGAZIN-KREATIV-INDEX 2006
Agentur Punkte Wichtigste Klienten bzw. Kampagnen
1.) Scholz & Friends
2.) DBB
3.) Jung von Matt
4.) Ogilvy-Gruppe
5.) Nordpol
6.) BBDO
7.) TBWA
8.) Heimat
9.) Grabarz & Partner
10.) Grey
1387
1231
1174
655
641
519
340
334
279
118
= Tchibo, FAZ, Land Baden-Wrttemberg
= VW, Henkel, Premiere, Nike
= BMW, Deutsche Post, Bild, Sixt
= Dove, Dresdner Bank, Milka
= Renault, Asics
= Allianz, Deutsche Post, BMW
= Adidas, Apple, Sony Playstation
= Hornbach
= VW, DEVK, IKEA, Edeka
= Hugo Boss, Eon, O2
(Quelle: www.manager-magazin.de/it/kreativindex)
Aufgrund
des Sarba-
nes Oxley
Acts verf-
fentlichen
viele inter-
nationale
Netzwerk-
agenturen
seit 2002
keine Um-
satzzahlen
mehr.
Das Mana-
ger-Magazin
spricht im
Web von
Meisterver-
fhrern und
Reklame-
schmieden.
BEGRIFFE IM AGENTURGESCHFT

Art Director = verantwortlich fr die kreative Arbeit
Berater = verantwortlich fr die Konzeptionen fr die Klienten
Billings = Umstze der Werbeagenturen
Booklet = kleines Handbuch zur Dokumentation der Strategie
Copy = Anzeigentext (s.u. den speziellen Gliederungspunkt)
Copy Strategy = Briefing der Agentur mit den Eckpunkten der Kampagne
Etat Director = verantwortlich fr die Kundenetats (Budgets)
Flyer = kleines Faltblatt; meist zur Imagedarstellung
Kampagne = Werbefeldzug
Key Idea = zndende Kernidee
Key Visual = bildliches Leitmotiv einer Anzeige / eines Spots
Layout = Gestaltung und grafischer Aufbau von Seiten
Pappen = praktische Hilfsmittel fr Kundenprsentationen
Pitch, Pitching = Prsentation im Wettbewerb mit anderen Agenturen
Scribble = Skizze eines Kreativentwurfes, meist auf Pappen
Spendings = Werbeausgaben des Klienten
Spot = Einzelelement der TV- oder Rundfunkwerbung
Storyboard = Drehbuch eines Werbe-Spots
Take = die einzelne Foto- oder TV-Aufnahme

ETAT-VOLUMEN DER 10 GRSSTEN
MEDIAAGENTUREN 2006

Mediacom = 3,2 Mrd. Euro
Carat = 2,5 Mrd. Euro
OMGG Germany = 2,1 Mrd. Euro
Zenith Optimedia = 1,7 Mrd. Euro
I Mediaedge = 1,3 Mrd. Euro
Mindshare = 1,1 Mrd. Euro
I Mediaplus = 0,8 Mrd. Euro
I Universal McCann = 0,7 Mrd. Euro
^ Initiative = 0,7 Mrd. Euro
T Vizeum = 0,5 Mrd. Euro

Top 10 = 62 % des Gesamtmarktes

(Quelle: Recma Report, Stand 6/2007, in:
Horizont 29/2007, S. 6)
GROSS-INCOME-ANGABEN
TOP 10 DER INHABERGEFHRTEN
KOMMUNIKATIONSAGENTUREN 2006

Serviceplan = 83,7 Mio. Euro
Jung von Matt = 46,9 Mio. Euro
Media Consult = 38,3 Mio. Euro
Select Communi. = 33,3 Mio. Euro
I Pact = 24,6 Mio. Euro
Schaffhausen = 24,4 Mio. Euro
I GKK Dialog = 21,6 Mio. Euro
I Fischer Appelt = 18,2 Mio. Euro
^ TMS Trademark. = 16,2 Mio. Euro
T GVK = 16,2 Mio. Euro

(Arbeitsgemeinschaft Rankingliste, siehe
Horizont 11/2007, S. 27)

Abb.7-19
Abb.7-20
Abb.7-22
Abb.7-21
Die Ergebnisse der kreativen Arbeit, also die Anzeigen, Spots etc., werden auf be-
zahlten Werbetrgern (den Werbemedien) platziert und auf einer Zeitschiene ge-
schaltet. Auf die Verteilung der Werbebudgets durch Platzierung von Anzeigen und
Spots in den Medien (Mediaselektion, Werbestreuplanung) haben sich die Media-
agenturen spezialisiert. Diese drehen mit 23,5 Mrd. Euro Medienetats in Deutsch-
land im Jahr 2006, 3,2 Mrd. Euro davon beim Branchenfhrer MediaCom (vor Carat
und OMGG), ein beeindruckendes Umsatzrad. Abb. 7-20 bietet eine Agenturauflis-
tung. Ergnzend werden im Rahmen der Mediaplanung zahlreiche Spezial-
dienstleister, insbes. mit medientechnischen Aufgaben, ttig.

7.7.3. Werbemittelauswahl (Werbeinstrumente)
a.) bersicht ber die Werbemittel
Grundstzlich sind also Werbemittel (die kreative Dimension: z.B. Anzeige) und
Werbetrger (die kaufmnnische Dimension: z.B. Welt am Sonntag) zu unter-
scheiden.
925
Werbemittel drcken die Werbebotschaft in einer visuellen (Foto, Film,
Zeichnung), akustischen (Musik, Sprache, Gerusche), haptischer (Anfhlbarkeit)
oder geschmacklichen Form aus. Vier Anforderungen werden an Werbemittel
gestellt:
926

(1) Auf ihnen mssen sich die Werbebotschaften sinnvoll "aufbringen" lassen.
(2) Der Kontakt mit dem Medium soll dem Beworbenen Nutzen bieten, um dadurch
zumindest seine Aufmerksamkeit zu erregen.
(3) Ideale Werbemittel bieten die Mglichkeit zur zweistufigen Kommunikation,
also zu einem Dialog zwischen Werber und Umworbenem.
(4) Fr ein Werbemittel (z.B. eine Anzeige) sollten reichweitenstarke Werbetrger
vorhanden sein (z.B. ein breites Angebot von Fachzeitschriften).

Fr die kreative Darstellung einer Werbebotschaft bieten sich als Werbemittel an:
(1) Anzeigen (Inserate) in Zeitungen, Zeitschriften oder Adressbchern,
(2) Beilagen in Zeitungen und Zeitschriften (Supplemente),
(3) Banner auf Web-Seiten im Internet,
(4) Fernseh-Spots und Video-Clips, Handy-Clips (Podcast-Werbung),
(5) Kinowerbung,
(6) Hrfunk-Spots,
(7) Lautsprecherwerbung, z.B. bei Sportveranstaltungen,
(8) Erkennungsmelodien als Bestandteile von TV- oder Funkspots (Jingles),
(9) Werbedias, Werbe-CDs,
(10) Werbeplakate, Werbeposter, auch Werbeplakate auf Litfasssulen,
(11) Aufkleber jeglicher Art, Stickermotive,
(12) Aufdrucke (Imprints) auf Kleidung (z.B. das Lacoste-Krokodil), Einkaufstten,
Telefonkarten, Regenschirmen etc.,
(13) Werbeschriften und Bemalungen auf Bahnen, Bussen, Taxen, Flugzeugen
(Verkehrsmittelwerbung),
(14) Werbetafeln, Poster an Husern oder an ffentlichen Pltzen (City-Lights),
(15) Bannerwerbung in Sportstadien, auf ffentlichen Pltzen, in U-Bahnen,
(16) Schaufensterdekorationen, Aufsteller (Displays).

925
Diese Trennung geht auf Nieschlag, Dichtl und Hrschgen zurck. Der Begriff Werbetrger klingt
altmodisch. Er wird auch den neuen Medien nicht mehr gerecht. Immer strker wird deshalb von
Werbemedien statt Werbetrgern gesprochen. Eine Trennung zwischen Werbemittel und Werbetrger
wird in Theorie und Praxis nicht immer eingehalten. Auf Abgrenzungsprobleme macht Weis auf-
merksam: vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 469. Im brigen vertauscht Weis dann Werbetrger und
Werbemittel: Alle Werbemittel dienen als Medium....; er meint wohl Werbetrger: vgl. dort S. 469
926
vgl. zu den Anforderungen Nieschlag; Dichtl; Hrschgen, (Marketing), 2002, S. 1075 ff.
Werbemit-
tel stellen
die Verkr-
perung der
gedankli-
chen Werbe-
botschaft
dar.
(Weis,
(Marketing),
2004, S.
468). Wer-
betrger
dagegen
tragen die
Botschaften
an die Um-
worbenen.
Jedes dieser Basismedien besitzt fr die Werbung besondere Vor- und Nachteile. Oft
stehen Werbemittel mit ihren mglichen Trgern in einer engen Beziehung.
927

b.) Print-Anzeigen (Klassische Print-Werbung)
Die groen Tageszeitungen (z.B. FAZ, Sddeutsche, WAZ) und Publikumszeit-
schriften (z.B. Stern, Bunte, Focus) wie auch die Wochen- und Sonntagszeitungen
(Welt am Sonntag) erreichen heute alle Bevlkerungsschichten. Sie sind von regiona-
ler oder berregionaler Bedeutung. Groe Zielgruppen sind tglich oder zumindest
wchentlich zu erreichen. Laut Auswertung der Mediaanalyse (MA) lesen acht von
zehn Bundesbrgern lter als vierzehn Jahre tglich Zeitung. Die Printmedien dienen
vor allem dazu, eine Unternehmung, eine Marke oder ein neues Produkt bekannt zu
machen. Sie sind weniger dazu geeignet, detailliert Produktvorteile darzustellen. Der
Printmedienmarkt ist heute straff nach Streugebieten organisiert. Kontaktzahlen und
andere Mediaselektionskriterien werden im Rahmen qualifizierter Erfolgsmessungen
stndig aktualisiert. So ist fr das werbende Unternehmen eine relativ kostengnstige
Mediennutzung mglich.
928
Ca. 6,6 Mrd. Euro hat die werbende Wirtschaft 2006
insgesamt in diesem Sektor der breiten Zeitungswerbung investiert. Die dominieren-
den Werbemittel sind Anzeigen und Beilagen.

(Nicht-Publikums)Zeitschriften sind dagegen auf spezielle Zielgruppen fokussiert.
Es gibt sie als Special-Interest-Zeitschriften (z.B. Eltern, Schner Wohnen, Kicker
Sportmagazin) oder als Fachzeitschriften fr bestimmte Berufsgruppen oder An-
wendungsgebiete (Manager Magazin, NWB). Das Werbeaufkommen betrgt ca. 0,96
Mrd. Euro. Fr ca. 1.000 Berufs- und Fachgruppen existieren derzeit 1.095 Titel mit
einer Auflage von 22,7 Mio. Exemplaren. Allein im PC-Bereich konkurrieren 70
Zeitschriften. Der Nachteil der gegenber den Publikumsmedien geringeren Auflage
wird durch geringere Streuverluste wettgemacht. Fachbltter bieten bessere Respon-
se-Mglichkeiten. Auf Adressbcher (Verzeichnismedien) und Anzeigenbltter
wird hier nur verwiesen.
929
Deren Werbeaufkommen betrug 2006 ca. 3,1 Mrd. Euro.

c.) TV-Werbung
Die Fernsehwerbung liegt bei den Werbeausgaben mit 4,1 Mrd. Euro hinter denen
der Printmedien. Die Privatsender werden immer mchtiger. Grund sind vor allem
einige Restriktionen, die den ffentlich-rechtlichen Sendern durch den Staatsvertrag
ber den Rundfunk im vereinten Deutschland vom 31.8.1991 noch immer aufer-
legt sind. Allerdings werden die Regeln im Rahmen der EU immer mehr gelockert.
Gesamt-Werbedauer bei ARD und ZDF werktglich max. 20 Minuten.
Abstandsregel: Im Fernsehen darf die Dauer der Spotwerbung innerhalb von
einer Stunde 20 Prozent der Filmdauer nicht berschreiten.
TV-Sendungen von mehr als 45 Minuten drfen einmal durch Werbeeinschal-
tungen unterbrochen werden. Bei Sportereignissen ist Pausenwerbung erlaubt.
Spielfilme drfen bei einer Spielzeit von mehr als 45 Minuten unterbrochen
werden.
Rundfunkwerbung werktglich im Jahresdurchschnitt max. 90 Minuten.
Keine Werbung oder Teleshopping-Spots bei Gottesdiensten oder Kindersen-
dungen.

Der Vorteil der Fernsehwerbung liegt in der Kraft der bewegten Bilder und in der
multisensorischen Zuschaueransprache. Durch die Kombination von Bild, Musik

927
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 179
928
929
vgl. zu den aktuellen Zahlen www.zaw.de
Ad-
Skipping =
das ber-
springen von
Werbung im
Fernsehen
und Sprache berhrt die Werbung alle Sinne der Interessenten und Kunden. Im Se-
kundenbereich knnen Produktvorteile dynamisiert werden, was beim statischen
Printbild natrlich unmglich ist. Die Vielfalt der Werbemittelgestaltung, von kurzen
Spots ber Doppel-Spots (Reminder-Technik), Werbesendungen, Programmspon-
soring bis hin zu speziellen Werbekanlen prdestinieren die Fernsehwerbung be-
sonders fr die Produkteinfhrung und fr die Erhaltungswerbung. Der Nachteil liegt
in der fehlenden Speicherung. Whrend sich Die Zeit und damit auch die darin ent-
haltenen Anzeigen und Beilagen beim Autor manchmal ber 2 3 Wochen stapeln,
ist ein 20 - 30 Sekunden Spot schnell vorbei. Ein weiterer Nachteil liegt in den hohen
Streuverlusten infolge eingeschrnkter Zielgruppendifferenzierung. Und es klingt
schon widersinnig, wenn die Kulmbacher Aktienbrauerei Sendezeit fr die Kulmba-
cher Filmnacht kauft, um die Zuschauer von Werbeunterbrechungen zu verschonen.
Trotz dieser Einschrnkungen gilt die verkaufsfrdernde Wirkung als erwiesen. So
stieg im MediaScan-Panel der MGM die Kaufwahrscheinlichkeit fr die beworbenen
Produkte kurzfristig deutlich an, wenn die Panel-Haushalte Werbekontakte hatten.
Ohne Werbekontakt lag die Kaufwahrscheinlichkeit der Produkte im Durchschnitt
nur bei 1,03 Prozent je Haushalt und Woche, mit Werbung bei 1,31 Prozent. Unter-
sucht wurden 1995 62 Marken mit Fernsehwerbung. 74 Prozent der Produkte konn-
ten von diesem Effekt profitieren.
930

Die TV-Spot-Preise schwanken betrchtlich, je nach Zuschauerattraktivitt eines
Senders, Sendezeit und laufendem Programm. Spitzenreiter ist die ARD mit der
sonnabendlichen Sportschau. 20 Sekunden Werbezeit whrend eines deutschen Halb-
finalspiels 2006 kostete bei RTL bis zu 430.000 Euro.
931

d.) Hrfunk-Werbung
Dem Hrfunk fehlt die visuelle Attraktivitt von Printmedien, Fernsehen und Kino-
werbung. Der Marktanteil ist mit 3,3% (680 Mio. Euro in 2006) relativ gering. Zu-
weilen hrt man den Begriff vergessenes Medium. Doch die Mglichkeiten der
Radiowerbung sind noch lngst nicht ausgereizt. Denn die Vorteile sind:

Das Radio ist nach Media Analyse Radio das beliebteste Medium. 81,2% aller
Deutschen hren tglich durchschnittlich mehr als 4 Stunden Radio. 340 Hr-
funkprogramme bieten sich als Werbetrger an.
Alle Botschaften lassen sich akustisch umsetzen.
Auch akustische Botschaften bauen innere Bilder auf.
Das Radio begleitet die Konsumenten durch den Tag in vielen Bros berie-
selt ein Henkelmann die Mitarbeiter.
Nichts ist unmglich, Toyota hat wohl jeder im Ohr aber ehrlich, sieht der
Leser dabei auch gleich ein Bild dieses Autos vor seinem geistigen Auge?

Zuweilen wird dem Hrfunk der Nachteil einer geringeren Aufmerksamkeitswirkung
zugesprochen, mit dem Argument, der Konsument hre Radio nur als Nebenbeschf-
tigung. Die Fernsehforschung hat das Gegenteil bewiesen. Die Erinnerungsleistung
der Werbung steigt mit der Zahl der erreichten Werbekontakte an, selbst wenn die
Konzentration nicht ausschlielich auf das Medium gerichtet ist.
932
Der Verlauf der
Aufmerksamkeiten fr Personen mit und ohne Nebenbeschftigung ist praktisch

930
vgl. die Hinweise auf den Werbewirkungskompa IPA-plus 1994 und MediaScann MGM/GfK
Testmarktforschung 1995, in: MGM MediaGruppe, (Fakten), 1996, ohne Seitenzahl
931
Vgl. zu anderen Werten auch Rogge, (Werbung), 2004, S. 204. Beispiel: 1 Sek. ZDF am Samstag
19.18 Uhr: 1.112,50 Euro lt. ZDF-Programm-Werbeblockschema 2004.
932
vgl. MGM Media Gruppe, (Fakten), 1996, ohne Seitenzahlen
gleich. Es ist also ohne weiteres mglich, einem Fernseh- oder auch Hrfunkpro-
gramm zu folgen, wenn dabei beispielsweise gegessen oder gebgelt wird. Werbe-
spots sind so aufgebaut, dass sie auch die passive Aufmerksamkeit auf sich ziehen
und dass man sie problemlos versteht.
933

Die Hrfunkwerbung ist daher fr den Aufbau einer Produktbekanntheit gut geeig-
net. Da sie nur einen Bruchteil der Fernsehwerbung kostet, sind mehrfache Schaltun-
gen kostengnstig mglich. Ihr Nachteil liegt allerdings in der regionalen Aufteilung
der Sendegebiete. Das Werbemanagement wird dadurch komplizierter. Bei regiona-
len Produkten knnte dieser Effekt aber auch gerade erwnscht sein.

e.) Sonderwerbeformen
Klassische Fernseh-Werbeblcke geraten durch sog. Sonderwerbeformen zuneh-
mend unter Druck. Man spricht auch von Special Ads. Infolge der Kreativitt der
Privatsender machen klassische Spots nur noch 24 Prozent der Werbezeit aus. 73
Prozent ist bereits Programmsponsoring.
934
Pragmatisch betrachtet ist alles Sonder-
werbeform, was nicht klassischer Spot ist. Dabei wird oft das Product-Placement (im
Zusammenhang mit einer Promotion) im Fernsehen mit dazu gezhlt. Im Werbe- und
Marketingplaner 2005 sind u.a. genannt:
Advertiser-Founded Programming (AFP): Bereitstellung von sendefhigem
Material, das in passende Themenfelder eingebaut werden kann (bis zu ganzen
Sendungen: Pampers TV, Lego-Show),
Informercials/Telepromotions: Dauerwerbesendung mit einer rechlich vorge-
schriebenen Mindestlnge (90 Sekunden), die auerhalb von Werbeblcken
platziert werden.
Product-Placements (s. auch 7.11.1.): Gezielte, oft unterschwellige Einbindung
von Produkten in Film- und TV-Produktionen.
Splitscreen-Spots: Werbung und Programm werden zeitgleich in getrennten
Fenstern ausgestrahlt. Dabei gibt es Unterformen:
(a) Der Diary ist ein 5-, 7- oder 10-Sek.-Splitscreen-Spot im direkten Anschluss
an das Programm, der noch vor Werbetrenner und Werbeblock platziert wird.
(b) Beim Cut-in wird der Spot in die laufende Sendung eingebunden, als
(c) vertikale Banderole oder als Rahmen um das Programm, und beim
(d) Splitbreak laufen Werbeinsel und Programm parallel zueinander.
Win Ad: Gewinnspiel im Werbeblock im unteren Bildrand.
TV-Sponsoring: Der Werbetreibende wird zu Beginn und am Ende der gespon-
serten Sendung bis zu 7 Sekunden in Wort und Bild als Sponsor der Werbung
genannt.

f.) Kino-Werbung
Die Wirkung von Kino-Spots ist nicht zu unterschtzen. Der Zuschauer kann ihnen
nicht ausweichen. Nach einer Untersuchung von Media Research ist die Kinower-
bung dem Fernsehen sowohl in der qualitativen Beurteilung wie auch in der Erinne-
rungsleistung der Zuschauer deutlich berlegen.
935
Ein Zuschauer merkt sich durch-
schnittlich sieben Spots. Pro Film werden durchschnittlich zehn bis fnfzehn Spots
geschaltet, so dass die Werbeerinnerung bei fnfzig Prozent liegt. Publikumstrchti-
gen Filmen vorgeschaltet, bietet die Kinowerbung so ein effizientes Werbeumfeld.
117 Mio. Euro betrug das Werbeaufkommen fr die Kino-Werbung in 2006.

933
Die Fernsehzuschauer bleiben auch nicht gebannt vor der Bildrhre sitzen, wenn der Werbeblock
kommt.
934
vgl. auch zu den folgenden Ausfhrungen o.V., (Sonderwerbeformen), in: ASW, 3/2005, S. 92-94
935
vgl. o.V., (Kinowerbung), in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 6
g.) Werbung im Internet
"Das Web ist ein globales Medium, das schnell und einfach ein Massenpublikum er-
reicht. Die Unternehmen knnen mit den Kunden interaktiv in Kontakt treten, und sie
knnen genau messen, wie viele Konsumenten die Werbebotschaften gesehen haben.
Ich glaube, dass die Aufwendungen fr Werbung im Internet noch gewaltig wachsen
werden." (Tim Koogle, CEO von Yahoo, in einem Interview mit MM)
936

Von stark wachsender Bedeutung fr die Unternehmenskommunikation sind die
Neuen Medien, speziell das E-Mail zur Direktansprache und das World Wide Web
(Internet) als Datenautobahn zum Austausch kreativer Botschaften. Die Erfolgsge-
heimnisse liegen in der dem Werbetrger innewohnenden Dialogmglichkeit (s.
noch einmal Abb.7-3) sowie in den Chancen, unabhngig von Raum (weltweit) und
Zeit (rund um die Uhr) zu kommunizieren. Abb.7-23 veranschaulicht diese medialen
Vorteile. Die Werbeeinnahmen der Online-Werbetrger betrugen im Jahr 2006
495 Mio. Euro. 1998 waren es erst 23 Mio. Euro. Die Internet-Werbung weist im
Vergleich zu den klassischen Werbemedien ein dramatisches Wachstum auf (+20 bis
30 Prozent p.a.). Der Internet-Anteil am Werbebudget von DaimlerChrysler macht
z.B. bereits 20 Prozent vom gesamten Wertebudget aus (d.h. 320 Mio. US-$).

Bei der Internet-Werbung sind zunchst einige gundlegende Fragen zu beantworten
und Punkte zu beachten, die in Abb.7-24 aufgefhrt sind.
937

Angetrieben wird das Internt-Wachstum vor allem durch Internet-Agenturen, die der
werbetreibenden Wirtschaft neuartige Dienste anbieten:
938

(1) Die Bannerwerbung (Platzierung an Kopf oder Fu einer Seite) war bislang das
wichtigste Kommunikationsinstrument. Ein Banner ist eine Werbeflche und ent-
spricht damit einer Printanzeige. Ein Banner wird blicherweise so lange zum
Festpreis vermietet, bis eine festgelegte Nutzerzahl das Banner gesehen hat. Die
Bedeutung von Bannern sinkt. Frher klickte jeder zwlfte Surfer einen Banner

936
Schwarzer, (Werbung), in: MM, 3/2001, S. 52
937
vgl. Zu der Checkliste Rickens, (Website-Story), in: MM, 12/2000, S. 290
938
vgl. Rickens, (Geschenke), in: MM, 11/2000, S. 314
Die neuesten
Zahlen ber
Internetnut-
zer: Alter
14-64 Jahre:
61%; beruf-
lich: 27,6%;
Schule,
Ausbildung:
11,2%
(Quelle:
Allensba-
cher Compu-
ter- und
Technikana-
lysen ATA
1998-2005).
CHECKLISTE FR ERFOLGREICHE INTERNET-WERBUNG

Welche Zielgruppe soll mit dem Online-Auftritt erreicht werden, und welche Inhalte sind fr diese User-
Gruppe sinnvoll.

Welche besonderen, webbezogenen Nutzergewohnheiten hat die Zielgruppe?

Verfgt die Web-Agentur ber genug Erfahrung im Internetgeschft?

Keine Schnellschsse. Wie bei Print ist eine umfassende Copy-Strategie zu erstellen.
I
Ein Internet-Auftritt ist systematisch auf inhaltliche und technische Fehler zu berprfen.

Internet-Auftritte sind regelmig zu aktualisieren. Sind die Zustndigkeiten fr die Pflege geregelt?
I
Vorsicht, wenn Web-Auftritte dezentral in die Geschftsbereiche verlagert werden. Ist ein Corporate-
Design festgelegt? (angeblich unterhalten Siemens-Mitarbeiter 1,1 Mio. Webseiten!)
I
Der eigene Web-Auftritt sollte regelmig mit der Konkurrenz auf Strken und Schwchen hin verglichen
werden.
Stand 2007:
Es gibt 2
Mrd. Web-
Seiten welt-
weit.
Abb.7-23
Interaktion
24 STUNDEN
MULTIMEDIAL
WELTWEIT
EXTREM SCHNELL
Vorteile
des
Internet
Abb.7-24
an; heute nur noch jeder Vierhundertste.
939
Deshalb wird die Banner-Technik
weiterentwickelt. Skyscraper nehmen die gesamte Hhe einer Seite ein, Cadil-
lac-Banner die volle Breite. Nanosites verbergen hinter einem Banner weitere
Mini-Websites, die den Surfer nicht aus dem bergeordneten Banner entlassen.
(2) Weblogs (Blogs) sind die derzeit flexibelsten Instrumente fr den Internet-
Dialog. Auf einer Site ffnet sich ein Dialogfeld. Der Nutzer erhlt direkten Kon-
takt zum Anbieter bzw. kann direkt das Internet beschreiben. Sog. Blogger ver-
wirklichen sich in Online-Tagebchern in verschiedenen Themenbereichen.
(3) Abonnement: Internetseiten sind gegen Bezugspreis dauerhaft zugnglich (Auf-
ruf durch Passwort).
(4) Pay-per-View: Zu zahlen ist nur fr einzelne Seiten, Texte oder Musiktitel.
(5) Internet-Provisionsgeschfte: Es wird auf Angebote von Partnern verwiesen.
Bestellt ein Kunde, erhlt der Verweiser eine Provision.
(6) Beim Content-Syndication werden Werbeseiten (oder andere Inhalte) an andere
Unternehmen zur freien Verfgung weitergegeben.
(7) Beim Web-Sponsoring werden Sites durch Sponsoren finanziert oder teilfinan-
ziert. Buttons (powered by) oder Textlinks geben Hinweise auf den Sponsor.
(8) E-Mercials gehen noch einen Schritt weiter. Das Surf-Programm wird komplett
fr einen Werbefilm unterbrochen, der nicht ausgeblendet werden kann.

.

939
vgl. o.V. (Banner), in: PM-Beratungsbrief v. 16.6.2001
2006: Be-
reits 12,8
Mio. Nutzer.
Tglich
werden ca.
1,2 Mio.
Tagebuch-
eintrge ins
Web ge-
stellt.
ONLINE-SONDERWERBEFORMEN

Billboard = Groe Werbeflche in der rechten Navigationsleiste.
Expanding Ad = Kombination aus Banner und Layer Ad. Fhrt die Maus darber, vergrert sich
das Ad in den Content des Werbemittels.
Floating Ad = Schwebt ber die Website und wird individuell gestaltet.
Footer Ad = Taucht von unten im Browserfenster auf und wird nach wenigen Sekunden
wieder ausgeblendet.
Halfpage Ad = Nimmt die Hlfte des Bildschirms ein, liegt aber nicht ber dem Content.
Interstitial = Wenn der User eine Webseite aufruft, sieht er zunchst statt der Zielseite eine
Bildschirm fllende Werbung (Wie Werbeunterbrechung bei TV).
Leaderboard = Extrem breites Banner, das an oberster Stelle platziert wird und sich sich ber
die gesamte Seitenbreite erstreckt.
Logo-Cursor/Logo-Icon = Eine unterhalb des Mauszeigers angehngte Grafik, die die Cursorbewegungen
mitmacht.
Microsite = Wird ein Banner angeklickt, ffnet sich eine eigene Mini-Website mit weiterfh-
renden Infos zu den beworbenen Produkten.
Power Curtain = Beim ffnen der Seite vergrert sich das das Werbemittel und schiebt den
Content nach unten. Der Content schliet selbstndig und kann durch Mouse-
over wieder geffnet werden.
Power Diary = TV-Werbespots werden ins Internet verlngert. Nach TV-Ausstrahlung werden
sie 10 Minuten online geschaltet.
Power Layer = Grflchiges Werbeformat beliebiger Form. Die Animation verdeckt den Con-
tent fr eine bestimmte Werbesequenz.
Power Shop = Animierte Banner; max. 12 Produkte knnen untereinander platziert und separa-
te verlinkt werden.
Screensaver Ad = Wie bei einem Bildschirmschoner verschwindet die Anzeige und das gesamte
Fenster wird kurz als Werbeflche genutzt.
Stick Ad = Kleine Werbeflche, die beim Scrollen immer sichtbar bleibt. Wird neben dem
Content platziert, um ihn nicht zu verdecken.
Split Screen Ad = Groflchige Werbeflche, die zumeist von rechts einfhrt und bis zu einem
Drittel des Bildschirms abdeckt.
Stopper = Banner, das im oberen Drittel der Seite platziert wird.
Superstitial = hnlich einem Pop-up, jedoch Flash-fhig. Ldt im Hintergrund und ffnet sich in
einem neuen Fenster, wenn die Werbebotschaft geladen ist.
Tandem Ad = Die Flash-Werbung endet als Banner und bleibt nach Animation erhalten.

(Quelle: Zunke, (Werbeunterhaltung), in: ASW, 4/2006, S. 26)
Abb.7-25
Neben diesen acht konzeptionellen Anstzen, die als Web-Geschftsmodelle zu
verstehen sind, operiert die Werbewirtschaft mit neuartigen Sonderwerbeformen
(Web-Werbemittel). Diese sind in Abb.7-25 zusammengestellt.

h.) Web 2.0 Eine neue ra der Internet-Kommunikation
Eine rein werbende, statische Homepage macht als Werbetrger wenig Sinn. Sie reizt
Surfer kaum mehr zum Ansteuern der Web-Adresse, es sei denn, man sucht gezielt
nach Informationen. Die Bedeutung des Internets als Werbetrger steigt aber enorm,
wenn der Kunden zum Dialog mit dem Anbieter animiert wird. Die werbende Ho-
mepage muss mehrwertige Zusatzinformationen und den Surfer zum Mitmachen
aktivieren.
940
So entwickelt sich das Internet weiter zum multimedialen Werbetr-
ger mit Responsemglichkeit, der alle Vorteile von Print- und Filmwerbung ver-
bindet.

Hhepunkt der Entwicklung sind Web-Sites, die ausschlielich oder weitgehend aus
Inhalten von Internet-Usern bestehen (User generated Advertising). Der Computer-
experte Tim OReilly prgte 2004 den Begriff Web 2.0 auf der Basis einer open
Source Software. Aus Konsumenten werden Akteure. Werbegestaltung wird in
Communities transferiert. Die Verbraucher gestalten Contents bzw. ihre Werbung
selbst. Als Beispiele sind zu nennen:
das Lexikon Wikipdia mit bald 1 Mio. Eintrgen,
MySpace mit 500.000 wchentlichen Registrierungen,
YouTube mit ber 70 Mio. Besuchern weltweit pro Tag,
Flickr als grte Foto-Community,
MyVideo in enger Verzahnung mit TV-Sendern (Pro 7 Sat 1),
Clipfish als analoger Ansatz von RTL,
Secondlife.com in der sich Surfer ihre Markenwelten kreieren.

Technisch handelt es sich um die Weiterentwicklung des Internets auf der Basis von
Read-and-Write-Technologien. Hinzu kommen aktivierende Gadgets, wie Blogs,
Podcasts ode Tags. Dass sich aber aus diesen Kommunikationsoptionen ein Wisdom
of the Crowds-Hype entwickelt, liegt nach Meinung des Trendforschers Wipper-
mann an einer Schwarmintelligenz: Die Community ist schlauer als jedes ihrer Mit-
glieder. Menschen schlieen sich wie Fischschwrme zusammen. Die Frage ist nur,
wohin der Reaktionsdruck der Konsumenten fhren wird. Web 2.0 kann zum Bume-
rang werden, wenn die Werbewirtschaft die Kontrolle ber die Kanle verliert.

7.7.4. Gestaltung von Werbemitteln (Anzeigen, Spots)
a.) Copy-Strategie
Zumeist werden die Werbemittel nicht im Vorfeld der Mediakonzeption bestimmt,
sondern erst spter bei der Konkretisierung der sog. Copy-Strategie.

4 Eine Copy-Strategie stellt das "Pflichtenheft" fr eine Werbekampagne dar.
Sie dokumentiert alle kreativen Anforderungen an die Kampagne. Sie entsteht
im Rahmen von Briefingsitzungen von Auftraggeber und Agentur. Eine Copy-
Strategie (1) lenkt die kreative Arbeit, (2) dient als Honorargrundlage fr die
Agenturleistungen und (3) schafft den Leitfaden fr die sptere Kampagnen-
durchfhrung.
941

940
vgl. Roll, (Internet), 1996, S. 73 sowie die dort angegebenen Homepage-Beispiele
941
Sie ist die "schriftliche Fisierung der inhaltlichen Grundkonzeption, die es zu kommunizieren gilt.":
Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 354. Zu den Aufgaben vgl. a.a.O. S. 383-384
Die Web
2.0-Devise:
Ich bin
Internet.
Die Basis
fr kommer-
zielle Sys-
teme bilden
Social Net-
working
Plattfor-
men. Fh-
rend in
Deutschland
ist Xing,
frher Open
BC, mit 1,5
Mio. Nut-
zern und
einem Po-
tenzial von
200 Mio.
Mitgliedern
weltweit.
Das Strategiebriefing der Abb.7-17 (strategisches Umfeld, zu bewerbende Leistun-
gen, Werbe-Zielgruppe, Werbeziele, Budgets) gibt den Rahmen vor. In der Copy-
Strategie stimmen Klient und Agentur daraus folgend die kreativen Elemente ab:
942

(1) die gewnschte Positionierung des beworbenen Produktes im Nutzenraum im
Vergleich zu den Positionierungen von Wettbewerbern,
(2) das Nutzenversprechen (Product Claim, Consumer Benefit),
(3) der Nutzenbeweis (Reason why) zur Steigerung des Erinnerungswertes,
(4) das Aufhngerbild oder generelle Reizbilder (Teaser, Teasing Visual),
(5) das Kern-Ideenmotiv fr die Visualisierung der Problemlsung (Key Visual),
(6) der entsprechende verbale Schlsselreiz, der Leitspruch (Key Slogan),
(7) die atmosphrische Aufmachung, d.h. die Tonalitt (Tonality) als Grundstim-
mung des Werbemotivs.

Abb.7-26 listet beispielhaft die Elemente einer Copy-Strategie fr die Grohtherm
2000 Armatur der Firma Grohe auf. Aufgabe der "Kreativschmieden" ist nun die
kreative Ausgestaltung der Werbebotschaft entsprechend den Vorgaben des Auftrag-
gebers - limitiert durch Budgets und die technischen Spielrume der Werbemittel.

b.) Grundtechniken zur Werbemittelgestaltung
ber den Werbeerfolg entscheiden (neben der Zielgruppenprsenz des Werbetrgers)
visuelle, auditive, haptische oder geschmackliche Ausdrucksformen der Werbung.
943

Die Grundregeln zur Werbemittelgestaltung errtert Rogge umfassend.
944
Bei Anzei-
gen oder Spots geht es grundstzlich zunchst um Formen, Farben, Umrandungen,
Schriftzeichen (Fonts), Symbole, aber auch um Anordnungen, Grenordnungen und
Platzierungen. Fr die Auslsung von Erinnerungen, Prferenzen und letztlich
Kaufanreizen entscheidet der Wirkungsverbund. Eine optimale Werbemittelgestal-
tung gibt es nicht. Jedoch sind grundlegende Stile und Techniken fr die Wirkungs-
verbnde in Anzeigen, Plakate oder Fernsehspots bekannt.
945
So lassen sich fr eine
Headline-Gestaltung sieben Grundstile unterscheiden:
(1) der Nachrichtenstil (Ford-Nachrichten),
(2) der Fragestil (Haben Sie heute schon geschweppt?),
(3) der Erzhlstil (Ka-Werbung),
(4) der Aufforderungsstil (Ruf doch mal an),
(5) der Drohstil (Wer jetzt nicht kauft, wird folgende Nachteile haben...),
(6) der Aufrttel-Stil (damit Sie im Alter nicht unter der Brcke sitzen),
(7) der 1-2-3-Stil (99 Tricks fr Mailing-Briefe"),
(8) der Wissensvermittlungs-Stil (Wie Sie mehr aus Ihrer Rente machen).

942
vgl. in Anlehnung an Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 235-237
943
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 305 ff.
944
vgl. die umfassenden Aufstellungen bei Rogge, (Werbung), 2004, S. 332-343
945
vgl. Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 716
Ein erfolg-
reicher
Claim:
Krombacher
- Die Perle
der Natur.
Ein hervor-
ragendes
Teasing- und
Key Visual:
Der Bauch-
nabel von
Schfferho-
fer Weizen.
COPY-STRATEGIEELEMENTE FR
Grotherm 2000 DER FIRMA GROHE

Zielsetzung = Produkteinfhrung
Zielgruppe = gehobene Kuferschichten / Akademiker
Positionierung = umweltfreundliche High-tech Wasserspar-Problemlsung
Consumer Benefit = Einspareffekte beim Wasserverbrauch bis zu 700 Euro
I Reason why = schnell wirkende Dosier- und Temperaturelektronik
Key Visual = spannend aufgemachter Klapptext mit Motivvariationen
I Key Slogan = Wenn Ihr Geld baden geht
I Tonality = gehobenes Genre, kompetente Wassertechnologie
Abb.7-26
Folgende Techniken kreieren die atmosphrische Aufmachung (Tonality):
946

(1) Die Slice-of-life-Technik zeigt zufriedene Produktverwender in Situationen
des tglichen Lebens (Jacobs Krnung).
(2) Die Lifestyle-Technik bringt das beworbene Produkt mit einem bestimmten
Lebensstil in Zusammenhang (Gauloises, Diesel-Jeans).
(3) Die Traumwelt-Technik lockt durch Sehnschte und unerfllbare Wnsche
(Bacardi-Rum, Becks Bier).
(4) Die Symbolfigur-Technik stellt eine knstliche Person (Meister Propper), ein
Tier (Trigema-Affe) oder eine natrliche Person (Beckenbauer fr O
2
, Gnther
Jauch fr Kromwalder) in den Vordergrund.
(5) Die Symbol-Technik symbolisiert Mythen und archaische Bilder (Marlboro).
(6) Die Musical-Technik baut auf Klangbilder (sog. Jingles: Toyota).
(7) Die Nonsense-Technik nimmt sich selbst nicht ernst (Bluna, Media Markt).
(8) Die Kompetenz-Technik stellt die Erfahrungen und technischen Vorteile eines
Anbieters heraus (Audi: Vorsprung durch Technik).
(9) Die Testimonial-Technik (Zeugen-Technik) lsst Produktvorteile durch einen
Fachmann bzw. einen VIP besttigen (Adidas, Dr. Best) oder bezieht sich auf
Ergebnisse der Stiftung Warentest oder die anderer Institute.
(10) Die Technik des wissenschaftlichen Nachweises (Problemtechnik) geht ei-
nen Schritt weiter und inszeniert eine Beweisfhrung fr die proklamierten
Produktvorteile (Blend-a-med, Dr. Best, Intel).

c.) Gestaltung von Bildbotschaften
Der theoretische Rahmen fr die Bildgestaltung (s. Imagery, Abschnitt 7.3.) soll hier
durch wichtige Erkenntnisse aus der Praxis abgerundet werden. Die Kraft der Bilder
liegt darin, dass sie

(1) informieren (einfache Bilder fr sprachlich schwer vermittelbare Sachverhalte),
(2) unterhalten (durch Abwechslung),
(3) Erlebnisse vermitteln (Spannung aufbauen, Story telling),
(4) emotionalisieren (Gefhle auslsen),
(5) Interpretationen ermglichen (Engagement beim Betrachter auslsen).

Ein markenbildender Einsatz von Bildern verlangt nach
(1) Originalitt (eine Bebilderung sollte innovativ sein),
(2) Exklusivitt (gute Bildmotive sind "einzigartig"),
(3) Authentizitt (ein Bild sollte glaubwrdig sein).
947

Professionelle Bildagenturen sind darauf spezialisiert, Bilder nach diesen Kriterien
zur Verfgung zu stellen (z.B. www.ememories.de, www.akg.de, www.corbisimages.
de, www.mauritius-images.de, www.strikingimages.de, www.symbolfotos.de,
www.vividia.de, www.gosee.de, www.photodisc.de).

Werbebilder haben sich ehtischen Mastben zu unterwerfen. Das im Stern von Be-
netton verffentlichte menschliche Ges mit dem Stempelaufdruck "H.I.V.-Positiv"
verletze die Menschenwrde, so die Begrndung des BGH fr ein Verbot der Anzei-
ge im Jahr 2001.

946
vgl. mit Erweiterungen: Kotler; Keller; Bliemel, (Marketing-Management), 2007, S. 713-714; vgl.
auch die umfassenden Zusammenstellungen bei Hnerberg, (Marketing), 1984, S. 249-252
947
vgl. Schmidt, (Ausdruckskraft), in: ASW, 9/2000, S. 151
90% aller
Zeitungsle-
ser betrach-
ten zuerst
die Bilder,
nur 40 bis
70% lesen
die ber-
schriften der
Artikel.
d.) Gestaltung von Sprachbotschaften (insbes. Slogans)
Die einfhrenden Anmerkungen zur Imagery betonten bereits die Notwendigkeit zu
einer Abstimmung der bildlichen mit den sprachlichen Botschaften. Innere Bilder
entstehen durch das Zusammenspiel von visuellen und sprachlichen Effekten. Aber
auch isoliert betrachtet ist die Generierung einer Sprachbotschaft, eines Slogans,
eine Kunst. Die Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners hat bekannte Slo-
gans auf werberelevante Kriterien hin untersucht und daraufhin folgende Grundst-
ze fr die Gestaltung von Slogans formuliert:
948

(1) Inhalt: Ein Slogan muss das Thema und die Inhalte, die kommuniziert werden
sollen, prgnant treffen.
(2) Assoziation: Ein Slogan soll eine direkte Assoziation mit dem werbenden Unter-
nehmen hervorrufen.
(3) Differenzierung: Ein Slogan sollte im Vergleich zur Konkurrenzwerbung aus-
reichend differenziert sein.
(4) Klang: Ein Slogan soll gut klingen und dadurch einprgsam sein.
(5) Verstndlichkeit: Ein Slogan sollte sprachlich verstndlich sein.
(6) Identifikation: Ein Slogan sollte nicht nur der Kommunikation nach auen die-
nen, sondern auch der betriebsinternen Kommunikation und Identifikation.
(7) Internationalitt: Wegen der zunehmenden Globalisierung sollte ein Slogan
diese Anforderungen auch in fremdsprachlichen bersetzungen erfllen.

Abb.7-27 zeigt Ergebnisse der Auswertung von Simon, Kucher & Partners. Beson-
ders wirkungsvoll sind Slogans, die sich auf vorstellbare (gegenstndliche, konkrete)
Eigenschaften eines beworbenen Produktes beziehen.
e.) Gestaltung von Lebensstil-und Erlebnisbotschaften
ber die Ausstrahlungskraft der Werbebotschaft der Marlboro besteht wohl Einig-
keit. Marlboro verkrpert den Mythos des freien Cowboys und der Weite des ameri-
kanischen Westens. Die Zigarettenmarke stand noch in den 50er Jahren vor dem
Aus.
949
Doch eine Hinwendung zum Mythos Freiheit hat die Marke gerettet und

948
vgl. o.V., (Slogan), in: ASW, 11/1999, S. 34
949
und war brigens zu jener Zeit eine Frauenzigarette.
Der Slogan
des Jahres
2003:
"Im loving
it" / Ich liebe
es", von der
Agentur
Heye&Part-
ner fr den
weltweiten
Relaunch
von McDo-
nalds.
VERGLEICH VON WERBE-SLOGANS
Firma Slogan Inhalt
Asso-
ziation
Diffe-
ren-
zierung
Klang
Ver-
stnd-
lichkeit
Identi-
fikation
BMW Freude am Fahren
SMART Reduce to the Max
Audi Vorsprung durch Technik
Nissan Er kann, sie kann, Nissan
Die Bahn Die Bahn kommt
Otelo For a better understanding
Nokia Connecting people
AEG Aus Erfahrung gut
Otto Otto - find ich gut
Ellen Betrix The care company
Neckermann Neckermann machts mglich
Dresdner Bank Mit dem grnen Band ...
Dresdner Bank Die Beraterbank
Tetra Pack Irgendwie clever
Quelle: eigene Bewertungen von Simon, Kucher & Partners nach 5-Punkte-Skala; zit. aus ASW, 11/1999, S. 34
Abb.7-27
das heute weltweit starke Image
geprgt. Es ist die Macht einer
Erlebnisimagination, genauer
eines Lebensstils, durch die ein
Produkt seinen hohen Erin-
nerungswert erhlt. Daher will
die Lebensstil-Werbung alle pro-
duktgestalterischen und auch
kommunikativen Elemente eines
Produktes in positive, lebensstil-
fhige Bilder (Imagerys) trans-
ferieren. Dazu muss sich die
Werbung dem Wandel der Le-
bensstile und -gewohnheiten
anpassen. Rationale Werbebot-
schaften sind in Lebensgefhlwelten einzubetten. Alle Sinne sind anzusprechen. Pro-
dukt-Management und Werbeagentur mssen gut zusammenarbeiten. Abb.7-28 zhlt
bekannte Produkte mit ihren charakteristischen Lebensstilen und Erlebnisinhalten
auf.

f.) Die Integration von Produkt, Bild und Sprache
Die einzelnen werblichen Elemente drfen (und knnen) nicht isoliert voneinander
gestaltet werden. Markenwerbung zielt auf Integration aller werblichen Elemen-
te. Gute Chancen zur Verwirklichung von integrativen Markenbildern haben Produk-
te mit nachweisbaren Vorteilseigenschaften. Wenn die Key Visuals mit der Zeit an
Eindruckskraft verlieren, so sind doch sachlich begrndete Produktvorteile vom
Verbraucher nicht so leicht zu unterdrcken.

Integrationsprobleme sind auch im Zeitablauf (bei der Kampagnensteuerung) und
beim Zusammenwirken verschiedener Werbetrger (Parallelschaltungen, z.B. von
Anzeige und Spot) zu lsen. Esch und Andresen kritisieren eine Zersplitterung der
meisten Kommunikationsauftritte und vertreten deshalb ein Konzept einer Integ-
rierten Kommunikation.
950
Vor allem im Rahmen von Kampagnen sind Werbebot-
schaften formal und inhaltlich zu integrieren, d.h. ganzheitlich aufeinander abzu-
stimmen. Dies geschieht durch sog. Klammern:
(1) Formale Klammern sind die typischen Elemente des Corporate Identity, wie
Farben, Formen, Typographien oder Prsenzsignale (Deutsche Telekom, Sixt,
McDonalds).
(2) Eine inhaltliche Integration durch Sprache kann durch (2a) identische Aussa-
gen erfolgen (Volksbanken Raiffeisenbanken: Wir machen den Weg frei; Schw-
bisch Hall: Auf diese Steine knnen Sie bauen; auch mit stets gleichem Jingle)
oder durch (2b) semantisch gleiche Aussagen (BMW: Vorsprung durch Technik).
(3) Eine inhaltliche Integration durch Bilder erfolgt, indem (3a) immer wieder der
gleiche Bildinhalt nur jeweils mit anderen Texten eingesetzt wird (Becks Bier)
oder (3b) indem die einzelnen Bildelemente zwar verndert werden, die Schls-
selbilder aber unverndert bleiben (die kologische AEG-Werbung, O
2
).

Doch auch eine integrierte Kommunikation fhrt nicht kurzfristig zum Markenbilder-
folg. Mit 1,5 Jahren sollte man rechnen und dabei so systematisch vorgehen, wie

950
vgl. Esch; Andresen, (Botschaften), in: ASW, 8/2000, S. 52-56; Esch, (integrierte Kommunikati-
on), 1999; aufbauend auf Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, S. 81 ff.
ERLEBNISINHALTE
BEKANNTER MARKENARTIKEL

Jacobs Krnung = totaler Familienfrieden
BMW = Freude am Fahren
Rowenta Toaster = Toasten als Frhstckserlebnis
Diesel Jeans = totale Bewunderung erleben
I Ford Ka = andere aus der Fassung bringen
Krombacher Pils = Sport als Erlebnis
Volks- u. Raiffeisenbk. = den Weg freimachen
I Becks Bier = Segeln und Abenteuer
I Revlon = Schnheit erleben
I AdvoCard = Manfred Krug holt Sie raus
Abb.7-28
beim F&E-Prozess fr ein neues
Produkt.
951
Abb.7-29 enthlt wei-
tere Empfehlungen zur Gestaltung
einer Anzeige.

Auf die Werbemittelgestaltung
folgt die Mediaselektion, d.h. die
Auswahl der geeigneten Trger
fr die Werbebotschaft.

7.7.5. Werbetrger / Werbemedien
Das als Anzeige, Filmspot oder Plakat gestaltete
Werbemittel sucht jetzt einen Werbetrger, der die
Werbebotschaft an die Umworbenen herantrgt. Ad-
diert man zu den offiziellen Werbetrgern laut ZAW
noch alle Taxen, Straenbahnen, Anschlagtafeln, Te-
lefonkarten oder auch Internet-Banner, dann ber-
hufen mehr als 1 Million Werbetrger tglich die
Konsumenten mit Werbeeindrcken (Impressions).
Es ist nicht mglich, hier alle Werbetrger aufzulis-
ten, die als berbringer einer Werbebotschaft in Fra-
ge kommen. Abb.7-30 zeigt die wichtigsten. Fr eine
erarbeitete Anzeigenserie sind nun die zielgruppen-
adquaten Trger auszuwhlen und im Kampagnen-
plan geschickt zu kombinieren.

4 Die Mediaselektion whlt den oder die geeigneten Trger fr die Werbemittel
aus. Sie soll z.B. entscheiden, ob eine Anzeige in der Wirtschaftswoche oder
im Manager Magazin geschaltet wird. Die Medien stehen in harter
Konkurrenz zueinander und werben in Leserschaftsprofilen mit ihren
Erfolgskennziffern. Abb.7-31 zeigt als Beispiel das des Magazins Mercedes.
952

4 Dominierende Zielsetzung der Mediaselektion ist die Minimierung der
Streuverluste einer Werbebotschaft. Ein Streuverlust entsteht, wenn eine
Botschaft eine umworbene Person der Zielgruppe nicht erreicht oder, trotz
Ansprache, von ihr nicht zur Kenntnis genommen wird.

Die Praxis spricht vom Mediastreuplan und weniger vom Werbetrger-Plan. Zu den
wichtigsten Mediaselektionskriterien zhlen:
953

(1) Die generelle Attraktivitt des Mediums (z.B. Spiegel im Vergleich zu Focus),
(2) Eindrucksqualitt und Image des Mediums (Bsp.: Bild versus Die Zeit),
(3) zeitliche Verfgbarkeit des Mediums (Tages-, Wochen- oder Monatszeitung),
(4) rumliche Reichweite (Bsp.: Landshuter Zeitung versus FAZ),
(5) quantitative Reichweite (durch die Botschaft erreichte Personenzahl),

951
vgl. Esch; Andresen, (Botschaften), in: ASW, 8/2000, S. 53
952
erhoben nach der AWA Teilstichprobe im Frhjahr 1997 auf Basis 6.534 Befragte und 3 Belegun-
gen. Quelle: ASW, 4/1998, S. 26
953
vgl. die historischen Ausfhrungen von Freter, (Mediaselektion), 1974, S. 77 ff.; die umfassende
Darstellung bei Rogge, (Werbung), 2004, S. 255 ff. sowie die dort angegebene Literatur und die Aus-
fhrungen zum Medienprofil und zur Kontaktqualitt bei Pepels, (Marketing), 2004, S. 687-700
CHECKLISTE FR
ERFOLGREICHE ANZEIGEN
Hat die Anzeige informativen Wert. Stellt sie einen

Produktvorteil oder etwas Neues heraus?
Vermittelt das Bild die Schlsselbotschaft?
Ist die Headline konkret, klar und direkt?
Stehen Bild und Headline in enger Beziehung zueinan-

der?
I
Wird der Produkt- oder Firmenname hervorgehoben?
Enthlt die Anzeige Elemente, die ablenken oder zuviel

geistige Arbeit verursachen?
I
Wie steht es um die Integration bei einer doppelseitigen
Anzeige?
I
Ist die Anzeige insgesamt gesehen einfach, direkt,
aussagekrftig und anschaulich?
Deutsch-
lands strk-
ste Medien-
marke ist die
BILD-
Zeitung. Die
Markenfa-
milie er-
reicht 27
Mio. Kun-
den tglich
und erhielt
den Deut-
schen Mar-
ketingpreis
2003.
WERBETRGER IN
DEUTSCHLAND 2006

= 377 Tageszeitungen
= 27 Wochenzeitungen
= 1.374 Anzeigenbltter
= 899 Publikumszeitschriften
= 1.095 Fachzeitschriften
= 3.500 Kundenzeitschriften
= 243 Telekomm.-Verzeichnisse
= 193 TV-Programme
= 340 Hrfunkprogramme
= 4.848 Kino (Leinwnde)
= 358.562 Werbeflchen
(Quelle: ZAW, Werbung in
Deutschland, 2007, S. 200)
Abb.7-30
Abb.7-29
(6) in Verbindung mit Kontaktfrequenzen (Kontaktsummen und verteilungen),
(7) qualitative Reichweite oder Zielgruppeneffizienz (Messung der Streuverluste)
(8) und letztlich der Kontaktpreis (1.000er Kontaktpreis).

Zu unterscheiden ist die ex ante Analyse von Kontaktchancen bei der Medi-
astreuplanung von der ex post Erfolgsanalyse eines Werbemediums im Rahmen der
Werbetrgerforschung. Durch das Leserschaftsprofil aus der Abb.7-31 empfiehlt
sich z.B. Mercedes bei den Werbetreibenden bzw. Mediaagenturen, die die Vertei-
lung der Etatmittel auf die Werbetrger vornehmen.
Fr die Messung der Mediaselektionskriterien haben sich Kennziffern bewhrt. Die
Medienwirtschaft hat sich auf Kennzifferndefinitionen der Informationsgemeinschaft
zur Feststellung der Verbreitung von Werbetrgern (IVW) verstndigt. Von beson-
ders groer Bedeutung ist der Kontaktpreis. Er wird blicherweise in Kosten pro
1.000 Werbekontakte ausgedrckt. In ungewichteter Form werden die Gesamtkos-
ten einer Werbeschaltung durch alle Werbekontakte (in 1.000) dividiert. Diese
Kennziffer lsst jedoch den Zielgruppenanteil unter den Lesern, Hrern oder Fernse-
hern unbercksichtigt. Deshalb geht man zum gewichteten Tausenderpreis ber.
Die Insertionskosten werden dann nur auf die Zielpersonen (Multiplikation der Brut-
tokontakte mit dem Zielgruppenanteil des Werbetrgers) bezogen. Aber auch die
gewichteten 1.000er Kontaktpreise lassen die Qualitt der Werbeschaltung und
differenzierte Werbekontaktchancen auer Acht.

Deshalb wird der in Abb.7-31 herausgestellte Affinitts-Index zu einem wichtigen
Erfolgsmastab fr das Erreichen der Zielgruppe. Betrgt der Zielgruppenanteil der
Angler in der Gesamtbevlkerung z.B. 2% und sind in der Leserschaft eines Frei-
zeitmagazins 8% Angler, dann betrgt der Affinitts-Index 400. Ein Affinittswert
von 100 bedeutet, dass das gewhlte Medium berhaupt keinen Zielgruppenvorteil
gebracht hat. Je hher der Affinitts-Index ausfllt, desto hufiger (prziser) wird die
Zielgruppe im Vergleich zur Trefferquote in der Gesamtbevlkerung getroffen. 43
Gross-Rating-Points wrde bedeuten, dass man bei einer Kampagne pro 100 Brutto-
kontakte 43-mal auf Personen der umworbenen Zielgruppe trifft. 57 Kontakte wren
Streuverluste.

Abb.7-32 bietet noch einmal ein Beispiel aus der BAC-Burda Advertising For-
schung.
954
Gem IVW-Definitionen bedeuten die Kennziffern:

954
vgl. hierzu und im folgenden Burda Advertising Center, (Megren), 1997
Abb.7-31
Die Bruttoreichweite zhlt alle Leser mit mindestens einem Kontakt (Kontakt-
chance bzw. erreichte Kontakte gem Wertetrgerforschung) in Mio.
Die Nettoreichweite gibt alle erreichbaren oder erreichten Zielpersonen mit
mindestens einem Kontakt in Mio. an (also ohne Mehrfachkontakte).
Die prozentuale Nettoreichweite errechnet den Anteil der erreichten Zielper-
sonen an den maximal erreichbaren Zielpersonen (Zielgruppenausschpfung).
Die Bruttokontakte in Mio. ergeben sich als Summe aller erzielbaren oder er-
zielten Kontakte (Treffer) in der Zielgruppe.
Die Gross Rating Points (GRPs) rechnen die erzielbaren oder erzielten Brut-
tokontakte auf 100 Zielpersonen um (Kontakte pro 100 Zielpersonen).
Die Zielgruppen-Affinitt gibt den prozentualen Anteil der mindestens einmal
durch das Medium erreichten Zielpersonen an allen von diesem Medium er-
reichten Personen an (Effizienz der Zielgruppe).
Der Affinitts-Index teilt den Anteil der vom Medium erreichbaren Zielperso-
nen durch den Zielgruppenanteil in der Gesamtbevlkerung (x 100).

7.7.6. Messung der Werbewirkungen und des Werbeerfolgs
a.) Werbemittel-, Kampagnenerfolge (Werbemittelforschung)
I know half the money I spend on advertising is wasted. I just dont know which
half.
955

Die Messung des Werbeerfolgs kann dreistufig angelegt werden:
(1) Werbemittelerfolg: Welche Wirkungen erreicht eine Anzeige, ein Plakate etc.
aus welchen Grnden durch die kreativen Elemente bei den Umworbenen?
(2) Werbetrgererfolg: Wurden in punkto 1000er-Kontaktpreis, Reichweite, Affini-
tt sowie anderer konomischer Parameter die richtigen Medien ausgewhlt?
(3) Gesamterfolg: In welchem Ausma sind die Werbeziele einer Kampagne insge-
samt erreicht worden (mehr Bekanntheit, neue Leads, Umsatzgenerierung)?

955
Bruhn zitiert diesen berhmten Ausspruch des Hndlers John Wanamaker (1837-1922) in seiner 1.
Auflage: Bruhn, (Kommunikationspolitik), 1997, S. 359
Abb.7-32
KENNZIFFERN FR INTERMEDIAVERGLEICHE
1. Werbeimpulse abgegebene Schsse 8
2. Bruttoreichweite alle getroffenen Objekte 5
3. Zielpersonen Fledermuse 8
4. Bruttokontakte Treffer auf Fledermuse 6
5. Nettoreichweite getroffene Fledermuse 4
6. Nettoreichweite in % Anteil getroffener Fledermuse 50%
7. K/L = durchschnittliche Kontaktchance durchschnittl. Treffer pro Fledermaus 1,5
8. Affinitt in % Nettoreichweite zu Bruttoreichweite 80%
9. GRP = Gross Rating Points Treffer pro 100 Fledermuse 75
MEDIASELEKTIONSKENNZIFFERN
Die Werbeerfolgs-
kontrolle betrachtet
zunchst die Qualitt
eines Werbemittels,
also die kreative Wir-
kung z.B. einer An-
zeige oder eines TV-
Spots. Trifft die An-
zeige nicht in das Herz
des Kunden, dann
bleibt selbst eine Positionierung im reichweitenstrksten Hochglanzmagazin wir-
kungslos. Abb.7-33 zeigt die Messgren fr die Werbeerfolgsmessung.

In der Praxis liegt der Schwerpunkt im kognitiven Messbereich.
956
Um den Erfolg
einer Anzeige, eines TV-Spots oder eines Plakates festzustellen, werden Kufer nach
Wiedererkennung (Recognition) und der inhaltlichen Erinnerung an die TV-
Spots und deren Borschaften (Recall) befragt:
(1) Recognition-Tests: Am bekanntesten ist der Starch-Test mit ca. 150 - 200 Test-
personen. Die Tests befragen Leser nach den Kategorien noted (Anzeige gese-
hen), seen/associated (Anzeige global wahrgenommen) und read most (An-
zeige zu mehr als 50% gelesen). Die Wiedererkennungstests gelten als recht
zuverlssig.
957
Speziell knnen Ereigniskenntnisse, Werbekenntnisse, Namens-
kenntnisse und Eigenschaftskenntnisse abgefragt werden.
(2) Recall-Tests prfen weitergehend den Erinnerungsumfang der Umworbenen ab.
Bei der ungesttzten Erinnerung (Unaided Recall) sollen die Befragten Details
einer Anzeige ohne jede Hilfestellung beschreiben.
958
Bei der gesttzten Erin-
nerung (Aided Recall) werden Hilfestellungen gegeben, z.B. Nennung eines
Markennamens, ein kurzer Blick auf das Logo oder Hinweise zum Produkt. Be-
kanntester Vertreter dieser Kategorie ist der Impact-Test, bei dem die Befragten
eine bereits gelesene Zeitung und Krtchen mit den Namen der beworbenen Fir-
men bzw. Produkte vorgelegt bekommen. Wir blicken mit diesen Analysen auf
Inhalte des 3. Kapitels zurck: auf die professionelle Marktforschung mit dem
Methodenarsenal der Konsumentenbefragungen, Panels und Store-Tests.

Seit 1992 erfasst der Werbewirkungskompass der IP Deutsch-
land quartalsweise die Kommunikationsleistungen von rund
150 Marken aus 9 Branchen. Ca. 14.000 Interviews werden
durchgefhrt, um den Werbedruck in Pfennig pro Person zu
berechnen. Abb.7-34 liefert Untersuchungsergebnisse. Die
zentrale Kennziffer ist die globale Werbeerinnerung (globale
Werbeerinnerung in Relation zu Pro-Kopf-Werbeausgaben).
Der Werbedruck von 10 Pfennig erhlt den Indexwert 100.
Die Erhebungen belegen, dass das Erinnerungsvermgen
stark branchenabhngig ist. So liegt der Indexwert fr Marga-
rine bei 145, der fr PKW dagegen nur bei 55. Fr PKW ms-
sen daher wesentlich mehr Werbeaufwendungen aufgebracht
werden, um dieselben Erinnerungswerte wie fr Margarine zu
erzielen.
959
(Daten in Euro liegen noch nicht vor)

956
d.h., es werden keine Einstellungen erfragt, sondern Sachverhalte, vgl. Abschnitt 3.3.5 mit einer
Darstellung der etablierten Media-Analysen
957
vgl. Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, S. 497
958
vgl. Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2005, S. 499
959
Werbewirkungskompass IP Deutschland, zitiert in o.V., (Werbeerinnerung), in: PM-Beratungs-
brief v. 25.5.1998, S. 1
MESSGRSSEN FR DEN WERBEMITTELERFOLG
Kognitive Erfolgsgren
- bewerten / erinnern -
Affektive Erfolgsgren
- fhlen -
Konative Erfolgsgren
- handeln (berprfbar)

Werbekontakte
Wiedererkennung
(Recognition)
Erinnerung (Recall),
gesttzt oder nicht-
gesttzt

Einstellungen
Assoziationen
Vergleiche

Kaufabsicht
Effektiver Kauf
Kaufempfehlung
Wiederholungskauf
DAR-Test
(Day after
Recall):
Telefonin-
terviews
einen Tag
nach Aus-
strahlung
eines TV-
Spots.
Werbewir-
kung der
E.On-
Kampagnen:
gesttzte
Bekanntheit:
93%; unge-
sttzte Be-
kanntheit:
66%
(s. Hinweis
in: MM,
6/2004, S.
84).
Abb.7-34
Abb.7-33
WERBEDRUCK-INDEX FR
GLOBALE WERBERINNERUNG

+ Margarine = 145
+ Kaffee = 135
+ Waschmittel = 111
+ Milchprodukte = 105
- Speisele = 90
- Banken = 85
- Versicherungen = 75
- PKW = 55

(100 = 10 Cent)
Die Werbewirkungsmessung im Gefhlsbereich wurde bereits bei der Skalierungs-
technik (Abschnitt 3.2.7.f) beschrieben. Einstellungen (Wie gefllt Ihnen die Anzei-
ge ...?), Assoziationen (Wenn Sie den Markennamen Lacoste hren, woran denken
Sie dann?) oder Vergleiche (Suchen Sie sich aus den Anzeigen jeweils zwei aus, die
sich sehr hnlich sind, sowie zwei, die Sie als grundverschieden empfinden) stehen
im Vordergrund. Als Werbeauswirkungen auf das Kaufverhalten knnen im Markt
erfragt werden: (1) Kaufabsichten, (2) konkrete Kaufakte und (3) Weiterempfeh-
lungen.

Die Werbeerfolgsmessung wird durch zwei Phnomene erschwert:
(1) durch einen zeitlichen bertragungseffekt: Eine Anzeige oder ein TV-Spot
wirkt nicht unverzglich. Die Wirkung tritt vielmehr mit einer zeitlichen Ver-
schiebung in Proportionen auf; sie bertrgt sich stckweise in die Zukunft.
960

(2) durch einen Carry-over-Effekt: Dieser verhindert eine isolierte Wirkungserfas-
sung einer Werbemanahme. Bereits beim Anblick einer Anzeige beeinflussen
das Produktuere (Produktdesign), das empfundene Hersteller-Image wie auch
die Kenntnis um den Produktpreis die Wahrnehmung (als Folge des Phnomens
der selektiven Wahrnehmung) und die Wirkung des Werbemittels.

Deshalb wurden Scoring-Modelle entwickelt. Sie messen die Wirksamkeit von An-
zeigen nicht durch Erhebung isolierter Erfolgsparameter, sondern mit Hilfe von mul-
tivariablen Bewertungen. Z.B. analysiert der TachEswa-Index Werbung anhand der
Kriterien Geschwindigkeit (einer Werbeaufnahme), Einstellung und Gedchtnis-
wirkung sowie der Subdimensionen Aufmerksamkeit, Informationsinhalt, Anzei-
generinnerung, Markenerinnerung, Akzeptanz und Persuasion (berzeugungs-
kraft).
961
Jedes Werbemittel wird anhand von 160 Kriterien berprft. Fr erfolgrei-
che Anzeigen oder Spots gilt ein Benchmark (Overall-Score) von 100 und mehr
Punkten. Bei einer Analyse der Anzeigen im Spiegel und im Focus im Oktober 2000
haben vier Anzeigen diese Spitzenwerte erreicht: Hannoversche Leben, Die Bahn,
Fuji und jusline.de. Alle vier Spitzenanzeigen zeichnen sich aus durch:
eine stark bildorientierte Kommunikation,
keine "Kopflastigkeit",
hohe, zielgerichtete Kreativitt,
Fokus auf Dienstleistungen.

Die Erfolgsmessung fr Dialogmarketing-Kampagnen wird im folgenden Abschnitt
dargestellt (s. auch Abb.7-45, 7-46).

b.) Werbetrgererfolge (Werbetrgerforschung)
Ein Werbetreibender mchte seine kreativen Werbemittel auf erfolgversprechenden
Werbetrgern platzieren. Die Mediaagenturen greifen hierzu bei ihren Media-
Streuplnen auf die systematisch erhobenen Daten der Werbetrgerforschung zurck.
Renommierte Marktforschungsinstitute haben Erhebungsprogramme zur Messung
der Werbekraft von Werbetrgern laufen. Abb.7-30 hat bereits den Ansatz der
Burda-Leserschaftsanalyse bei Printmedien dargestellt. Die bedeutendsten Reichwei-
ten-Studien sind daneben die
(1) Media-Analyse (MA) der Arbeitsgemeinschaft Media-Analyse: Unabhngige
Marktforschungsinstitute liefern zweimal jhrlich Leserschaftsdaten (Der Befrag-
te muss mindestens eine der letzten 12 Ausgaben genutzt haben) von 25.000 nach
dem Random-Route-Verfahren ausgewhlten Befragten ab 14 Jahren und die

960
vgl. Rogge, (Werbung), 2004, S. 238
961
vgl. Meyer-Hentschel, (berdurchschnittlich kreativ), in: ASW, 2/2001, S. 92-93
(2) Allensbacher Werbetrgeranalyse (AWA): Das private Institut fr Demoskopie
in Allensbach befragt nach dem Quotenverfahren 21.000 Leser (Der Befragte
muss eine Zeitschrift mindestens sehr selten nutzen), analysiert spezielle Zeit-
schriftenreichweiten und bietet zahlreiche qualitative Zielgruppeninformationen.

Aufgabe der Anzeigenmarktforschung ist es, den Weg einer Zeitschrift von der
Druckauflage zu den Leserkontakten und weiter zu den gewnschten Zielgruppen-
kontakten nachzuverfolgen. Im Mittelpunkt steht die verkaufte Auflage, differenziert
nach Einzelverkauf, Abo-Verkauf und sonstigem Verkauf (im wesentlichen Lesezir-
kel). Das Erfolgskriterium ist die Anzahl der Leser pro Nummer (LpN). Die IVW
definiert:

Im Leser pro Nummer werden alle Personen erfasst, die von der durchschnittlichen
belegbaren kleinsten Einheit eines Werbetrgers, d.h. bei einmaliger Insertion er-
reicht werden. In der Praxis der Werbetrgerforschung ist das die Zusammenfassung
aller Personen, die im jeweiligen Erscheinungsintervall Kontakt mit irgendeiner Ein-
heit des Werbetrgers hatten. (Broschre der IVW)

Der Ansatz beruht auf der Gesetzmigkeit, dass die Anzahl der Leser einer be-
stimmten Ausgabe einer Zeitschrift innerhalb eines beliebigen Zeitraums gleich ist
der Leserschaft einer beliebigen Ausgabe in einem bestimmten Zeitraum. Beispiel:
Die Leser von Heft 10 im Zeitraum Woche 10 bis 16 entsprechen den Lesern der
verschiedenen Ausgaben (Hefte 10 bis 16) in der Woche 16. Man kann also die Iden-
titt von Leser pro Nummer und Leser im Erscheinungsintervall unterstellen, so dass
es nicht notwendig ist, wiederholte Befragungen nach der Nutzung einer bestimmten
Nummer durchzufhren. Eine Leserbefragung in Woche 16 ist ausreichend. Durch
Bercksichtigung von individuellen Nutzungswahrscheinlichkeiten wird die Analyse
weiter verfeinert und der LpN-Wert in einen LpA-Wert berfhrt.
962

Nicht minder ausgefeilt ist die Fernsehzuschauerforschung. Werbewirtschaft und
TV-Sender wollen in Erfahrung bringen, welche Zielgruppen zu welchen bevorzug-
ten Zeiten welche TV-Kanle nutzen. Sie greifen hierzu vor allem auf das Panel der
GfK Fernsehforschung zurck. Die Daten werden in 5.640 Panel-Haushalten mit ca.
13.000 Personen erhoben. Hochrechnungsgrundlage fr die Grundgesamtheit von 35
Mio. deutschen Haushalten mit 73 Mio. Personen ist die ma (Media-Analyse) bzw.
der Mikrozensus fr die EU-Haushalte.
963
Elektronische Messgerte (GfK-Meter)
mit Datenfernbertragung erfassen (1) wieviele Haushalte und (2) wieviele Personen
mit (3) welchen soziodemographischen Merkmalen (4) welche Sendungen (5) wie
lange sehen. Eine Kontrollfunktion bt in diesem Zusammenhang die Kommission
zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK) aus.

Ein spannender Bereich ist die Plakatforschung. Sie wird vom Fachverband fr
Auenwerbung (FAW) betreut. Folgende Messverfahren kommen zum Einsatz:
(1) die Media-Analyse Plakat (MA) zur Grobplanung von Plakatkampagnen mit
Abfrage individueller Wahrnehmungen von 10.000 Personen lter als 14 Jahre,
(2) das Plakatbarometer mit regelmiger Erhebung von Werbe- und Motiv-
erinnerungen mit Markenzuordnungen auf Ortsebene (1.800 Flle pro Ort),
(3) der Plakatmonitor, eine regelmige Erhebung (2.500 Flle pro Welle) von Re-
cognition und Medialeistung mit Berechnung von Reichweiten, Kontakthufig-
keiten/GRP (dient weniger der Standortbewertung),

962
Dazu werden folgende Lesergruppen mit ihren Lesewahrscheinlichkeiten unterschieden: ganz
seltene Leser (1 - 24%), seltene Leser (25 40%), gelegentliche Leser (41 58%), hufige Leser (59
82%), Kernleser (83 100%). Kernleser lesen praktisch jede Ausgabe.
963
vgl. GfK (Hrsg.), Fernsehzuschauerforschung, akt. Ausgabe, und interne Infos GfK
Die GfK
fhrt welt-
weit das
grte Fern-
sehfor-
schungspa-
nel. Die
Zuschauer-
daten gelten
als Wh-
rung der
Mediapla-
nung.
Man spricht
auch von
Out-of-
Home-
Medien.
(4) der Niko-Index, eine kontinuierliche Abfrage von Bekanntheit, Werbe-
erinnerung, Kaufbereitschaft, Image, Medienleistung mit ca. 64.000 Fllen p.a.
(5) und die G-Wert-Messung der GfK fr die Feinplanung von Plakatstandorten.
964

Der G-Wert der GfK ist ein Ma fr die Plakatleistung. Grundlage ist eine Pas-
santenzhlung (Passantenfrequenzen) nach verschiedenen Kategorien (z.B. Fugn-
ger, Autofahrer u.a.). Bei zufllig ausgewhlten Passanten in den Kategorien werden
dann die erinnerten Plakatkontakte pro Stunde erfragt (Erinnerungs-Anteile fr die
Plakatflchen). 2005/06 wurde erstmalig ein stdtischer Frequenzatlas auf der
Grundlage eines erweiterten G-Wertes-2 berechnet.

4 G-Wert = Passantenfrequenz pro Stunde multipliziert mit Erinnerungs-Anteil.
4 Der Frequenzatlas gibt fr einzelne Straenabschnitte die Anzahl der
Passanten als Durchschnittswert pro Stunde an, eingeteilt nach Fugnger,
Autofahrer und Nutzer des ffentlichen Nachverkehrs.

Bislang erfasst
der Frequenz-
atlas der GfK
alle Stdte mit
mehr als
100.000 Ein-
wohnern.
Abb.7-35 lie-
fert Eckdaten
aus der Media-
Analyse Plakat
2005.

c.) Probleme der klassischen Medienwerbung
Aller kreativen Perfektion zum Trotz: Die Wirkung von Print- und TV-Werbekam-
pagnen wird zunehmend angezweifelt:
Frher, erinnert sich Peter Wippermann, Trendforscher und Professor fr Kom-
munikationsdesign, wussten Unternehmen: Da ist unsere Zielgruppe, da machen wir
einen Kringel drum und hauen die Werbung drauf. Das ist jetzt vorbei. Kein Unter-
nehmen knne mehr vorausberechnen, wo es wen erreicht.
965

Die klassischen Zielgruppen verlieren ihre festen Konturen. Ein Symbol hierfr
ist der Audi A6 Fahrer, der bei ALDI vorfhrt. Es gibt keinen typischen Audi-Fahrer
mehr. Nichts scheint mehr vorhersehbar. Es reicht, bld zu sein, um Bluna zu trin-
ken.
966
Die klassische Mediaselektion verliert an Durchschlagskraft. Der Verbrau-
cher verhlt sich zusehends hybrider, als ungreif- und unbegreifbares Mischwesen,
als Konsument ohne echte Eigenschaften, geschlagen mit einem dsteren Hang zur
Individualitt.
967
Ein Szene-Marketing bricht traditionelle Zielgruppen auseinander
(s. Abschnitt 1.1.7.e). In einem interessanten Beitrag brachten Esch und Andresen
das Dilemma von klassischer Markenpositionierung (Markenfhrung) und Wer-
bung auf den Punkt:
968

Werbung orientiert sich zu stark vergangenheitsorientiert an vorhandenen und

964
vgl. zum Kurzberblick o.V., (Budgetplanung), in: ASW, 7/1998, S. 90
965
Boldt, (wahres Leben), in: MM, 10/1997, S. 228
966
Boldt, (wahres Leben), in: MM, 10/1997, S. 236; s. auch die Ka-Werbung von Ford
967
Boldt, (Mastab), in: MM, 4/1998, S. 143
968
z.T. in Anlehnung an Esch; Andresen: (Barrieren), in: Tomczak; Rudolph; Roosdorp (Hrsg.): Posi-
tionierung, 1996, S. 78-94
Mit 403.454
Werbefl-
chen wurde
im Jahr 2004
in Deutsch-
land 720
Mio. Euro
Werbe-
umsatz
erzielt.
ANALYSE DER AUSSENWERBETRGER
Stadt
Stellenbestand
2004 und *2006
Durchschnittspreis
pro Tag je Flche
Durchschn.
Reichweite
1. Allgemeinstelle
2. Ganzsule
3. Groflche Strae
4. Grofl. Einkaufzentrum
5. Grofl. U-/S-Bahn
6. Beleuchtete Vitrinen 18/1
7. Riesenposter
8. Citylight-Poster Strae
9. Cityl.-Poster EK-Zentrum
10. Citylight-Sulen
*42.854
*16.837
*180.159
21.404
5.965
12.419
*1.121
*88.138
2.244
-
0,97
14,74
10,47
8,95
11,20
43,55
12,75
11,51
16,42
28,67
-
47,2
85,8
85,8
85,8
55,2
50,0
85,8
55,2
-
(Quelle: Media-Analyse Plakat 2005 zit. in: ASW 5/2005, S.108; Horizont 40/2006, 62)
Citylight-
Poster kos-
ten im Mi-
nimum ca.
20.000 Euro
pro Monat.
Bundesweite
Kampagnen
in Stdten
ber
500.000
Einwohner:
ca. 350.000
Euro.
Der hybri-
de Konsu-
ment, der
heute Hum-
mer speist
und morgen
Fischbulette
er wird im
Jahr 2020
zum neuen
Otto Nor-
malverbrau-
cher.
(Christian
Rickens, in:
MM 2/2006,
S. 91)
Abb.7-35
gesttigten Bedrfnissen. (Positivbeispiele: z.B. die Kampagnen fr den Ka oder
den Twingo.
Die Werbung hlt zu stark an Sachbotschaften fest.
Die etablierten Marktforschungsinstitute konservieren berkommene Erfolgsfak-
toren. Als Folge laufen die Wettbewerbsprofile (Produkteinschtzungsprofile)
heute weitgehend parallel. Alle Hersteller werben mit den gleichen Prferenzkri-
terien.
Zu viele Marken werden zu defensiv positioniert. Es macht z.B. keinen Sinn,
Citroen als sicheres Auto zu bewerben.
Positionierungsentscheidungen werden vom Top-Management gefllt, sondern
von Produktmanagern mit einer relativ hohen Personalfluktuation.
Die strategische Werbung kommt zu kurz. Wegen der kurzfristig angelegten
Entlohnungs- und Anreizsysteme sind die Manager auch nicht daran interessiert,
den Erfolg vergangener Kampagnen zu messen.
Noch immer finden die Gesetze des Imagery zu wenig Beachtung. Beispiel: Vie-
le Marken besetzen den Begriff Frische. Cliff hat diese durch die Dimensionen
Abenteuer und Mnnlichkeit konsequent umgesetzt. Fa dagegen, mit stndig
wechselnden Farben und Motiven, hat seine Marke nicht unverwechselbar posi-
tionieren knnen.
Die eingesetzten Werbebilder passen nicht zur Markenhistorie und zur Realitt
(Bsp.: Die Pnktlichkeits-Werbung der Bahn AG).
Mangelnde Kontinuitt der Werbebotschaften gefhrdet den Erfolg. Der Citroen
Xantia wurde 1995 mit neun unterschiedlichen Auftritten beworben, die bis auf
das Logo keine inhaltlichen und formal integrierenden Elemente aufwiesen. Das
Markenbild war zersplittert. Als Gegenbeispiel gilt der Renault Clio. ber einen
lngeren Zeitraum wurde die Szenerie der Paradieslandschaft mit der Zeichen-
trickschlange in unterschiedlichen Spots durchgehalten. Die gesttzte Recall-
Analyse erbrachte dann auch ein fr Citroen vernichtendes Ergebnis.
969

Aktuelle Befragungen erhrten die Kritik an der Werbung und deuten auf eine zu-
nehmende Werbemdigkeit der Verbraucher hin. So wrden einer GfK-Befragung
zufolge 45,1% von 2.500 Konsumenten die Werbung gerne einschrnken. 22,4%
sprechen sich sogar fr ein Abschaffen jeglicher Werbung aus.
970
Neuere Untersu-
chungen decken 56 Prozent sog. "Fernsehverweigerer" in der Gruppe der 14- bis
29-Jhrigen auf; mit Abitur oder weiterfhrendem Schulabschluss. Die durchschnitt-
liche Sehdauer der 14- bis 49-Jhrigen betrgt nur noch 23 Minuten. Gerade die We-
nig-Seher sind besonders einkommensstark und gebildet.
971
Nicht anders sieht das
Bild bei den Pressemedien aus. Ein Leserschwund ist bei den Tageszeitungen unver-
kennbar. Das Wort von den "Zeitungsmuffeln" macht die Runde.
972
Die werbenden
Hersteller suchen die Ursachen bei den Agenturen und werfen diesen mangelnde
Kreativitt und Budget-Opportunismus vor. Die Kreativen wiederum verweisen auf
konservative und risikofeindliche Produktmanager.
973
Eine Studie der MGM Media
Gruppe Mnchen kommt zu dem Schluss:
974

Die meisten Briefings der Kunden sind falsch. Sie sind unklar, begeistern nicht, sondern
blockieren die Agenturen. Ein gutes Briefing ist jedoch Grundvoraussetzung fr gute Ideen.

969
vgl. die Grafiken 3, 4 und 5 des Aufsatzes von Esch und Andresen: Esch; Andresen, (Barrieren),
in: ASW, 10/1996, S. 97 und 99
970
vgl. o.V., (Einschrnkung), in: PM-Beratungsbrief v. 5.5.1997, S. 1
971
vgl. AC Nielsen Single Source, zit. in: o.V., (Werber), in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 1
972
Allensbacher Markt- und Werbetrger-Analyse AWA 1991-2000; zit. in: o.V., (Zeitungsmuffel),
in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 6
973
zu diesen Argumenten vgl. Kotler; Bliemel, (Marketing-Management), 2001, S. 970 ff.
974
o.V., (kreativste Werber), in: PM-Beratungsbrief v. 25.8.1997, S. 6
Consumer
Resistance
bezeichnet
das Phno-
men, dass
sich Ver-
braucher der
Werbung
entziehen
oder sich
durch Mar-
ketingaktivi-
tten gestrt
fhlen.
Es ist also ratsam, Werbeetats nicht aus Alibigrnden aufzustellen und Ziele und
Strategien mit den Agenturen detailliert zu vereinbaren. Nichts ist schlimmer fr eine
Agentur als ein Auftraggeber, der nicht wei, was er will. Denn der Werbeetat gilt
als Hebel fr die Markenpolitik. Doch die Krfte der klassischen Medienwerbung
drfen auch nicht berbewertet werden. Ein Trend in der Kundenkommunikation
geht zur werblichen Direktansprache.

7.8. Direktwerbung / Direktmarketing
Wir werden in der Zukunft weniger mit der groen Giekanne die Kommunikation
betreiben. Fr uns sind Database-Management, Clienting die Stichworte. Wir werden
versuchen, die Kundenbeziehungen direkter und mit grerer Erfolgschance aufzu-
bauen und nicht nur ber die Fernsehwerbung zu gehen.
975

Die unpersnliche Medienwerbung macht Marken. Sie hat aber auch Grenzen:
hohe Streuverluste und damit hohe Kosten pro Zielgruppenkontakt,
Zielgruppendifferenzierung ist nur durch Auswahl zielgruppenbezogener Wer-
betrger mglich (z.B. Essen & Trinken versus Dit),
Anonyme Werbung schafft keine persnlichen Beziehungen,
i.d.R. keine Nachfassmglichkeiten fr den Werbenden, da kein Dialog mit dem
Kunden erfolgt (gilt nicht fr Anzeige mit Responsetrger, Coupon),
976

daher im Regelfall kein kundenangepasstes Kontaktprogramm mglich,
alle Werbeadressaten werden gleich angesprochen, keine Bercksichtigung des
Kundenstatus auf dem Weg vom Interessenten zum Stammkunden (s. noch ein-
mal die Kunden-Loyalittsleiter in der Abb.6-37),
Werbebotschaften werden immer gleichfrmiger, Verbraucher sind bersttigt.

Deshalb haben Versandhuser in den 60er Jahren groe Anstrengungen unternom-
men, neue Instrumente fr eine direkte Ansprache der Konsumenten zu entwickeln.
Heute bernehmen spezielle Direktmarketing-Dienstleister fr die werbetreibende
Wirtschaft die Aufgaben,
(1) Adressen von Interessenten zu suchen (Wer kommt als Kunde in Betracht?),
(2) Adressen zu qualifizieren (Was kauft der Kunde?),
(3) diese Adressen an Anbieter mit besonderen Zielgruppenwnschen zu verleihen
oder zu verkaufen (Wer knnte aus einer Adresse Nutzen ziehen?)
(4) bzw. selbst, im Auftrag eines Anbieters, diese Interessenten anzusprechen,
(5) um Werbebotschaften zu bermitteln
(6) und Kaufabschlsse zu generieren.

Diese Adressenanbieter prgen den Begriff Direktmarketing-Unternehmen, obgleich
der ursprnglichen Intention gem der Name Direktwerbe-Unternehmen angemes-
sener wre. Im Zeitraum 1988 bis 2006 entwickelte sich ein Wirtschaftsbereich mit
einem Auftragsvolumen, das von 6,4 auf 32,0 Mrd. Euro anstieg.
977
2006 wurden fr
adressierte Werbesendungen 11,5, fr Response-Anzeigen 3,4, fr das Telefon-
marketing 5,2 und fr teil- und unadressierte Direktsendungen 2,8 Mrd. Euro Auf-
wendungen erfasst. Mittlerweile erreicht die Internet-Direktansprache inkl. Banner-
und E-Mail-Werbung mit 7,9 Mrd. Euro einen Marktanteil von 24,7 Prozent.

975
Interview mit dem frheren DaimlerChrysler Vertriebsvorstand Dr. Zetsche: Zetsche, (Mercedes),
in: ASW, 5/1996, S. 14-18. Interview durch Peter Sippel
976
hier ist allerdings eine wichtige Anmerkung des Deutschen Direktmarketing Verbandes hinzuwei-
sen: Danach enthalten ber 30% aller Anzeigen und Beilagen Responseelemente.
977
vgl. Studien der Deutsche Post AG, (Direkt Marketing Monitor Deutschland ) sowie www.ddv.de

Abb.7-36 zeigt die Verteilung der DM-Werbeausgaben 2006. Ca. 36% aller Kom-
munikationsaufwendungen entfallen heute auf die reine Direktwerbung.
978
Dabei
nimmt Deutschland mit 39% DM-Werbeanteil die fhrende Position im europischen
Direktmarketing ein. Laut Schtzung der Deutschen Post stieg die Zahl der direkt-
marketingaktiven Unternehmen weiter deutlich von 836.000 (2002) auf 995.000
(2006). Definieren wollen wir Direktmarketing wie folgt:

4 Das Direktmarketing umfasst alle Manahmen zur persnlichen und kosten-
gnstigen Ansprache einer groen Anzahl von Interessenten und Kunden;
mittels Brief, Telefon, Fax, Mail, SMS, Coupon oder anderer Response-
trger
979
(kommunikationsorientierte Definition).
4 Echtes Direktmarketing ist werbende Einzelansprache mit dem Ziel, einen
personalisierten und individualisierten Kundendialog zu erreichen.

Diese Definitionen
980
bieten zwei Vorteile:
Sie stellt das Direktmarketing als Direktwerbung neben den Verkauf und ver-
hindert dadurch, dass der persnliche Verkauf seine Bedeutung als eigenstndi-
ges Marketinginstrument verliert und im Direktmarketing untergeht
981

und verhindert in gleicher Weise die Vereinnahmung von Verkaufsfrderung
und Public Relations durch das Direktmarketing, wie sie Meffert vornimmt,
wenn er von Direktkommunikation spricht.
982

Andererseits ist nicht von der Hand zu weisen, dass z.B. ein Werbebrief mit beilie-
gender Rckantwortkarte unmittelbar zum Kauf einldt. Call-Center sollen zuneh-
mend verkaufen. Die Grenze des Direktmarketing zur Verkaufspolitik ist flieend.
4 Direktmarketing umfasst alle Manahmen, bei denen auf der Grundlage
einer brieflichen, fax-migen, telefonischen, computergesttzten oder
sonstigen Kommunikation unmittelbar Kaufabschlsse erzielt werden sollen.

978
Gem den Angaben im Direkt Marketing Monitor 2007 der Deutsche Post AG
979
in Anlehnung an Godefroid, (BtoB), 2003, S. 231
980
vgl. zu der Flle mglicher Begriffsauslegungen Holland, (Direktmarketing), 2004, S. 5-9
981
Dallmer spricht sogar von Direktbelieferung mit Hilfe von Reisenden bzw. Handelsvertretern
sowie Verkaufsbros bzw. Katalog-Show-rooms. Diese Begriffsauslegung geht zu weit: vgl. dort S.
480. Die Vereinnahmung des Verkaufs bzw. die Schaffung einer alle Marketinginstrumente integrie-
renden, bergeordneten Direktmarketing-Ebene ist verstndlicherweise fr die Autoren reizvoll, die
sich speziell mit dieser Thematik befassen: vgl. Holland, (Direktmarketing), 2004, S. 6
982
Germany is
also the
World-
champion
Mail Order
Country. ...
Germany
sets the
Trends in
Direct Mar-
keting.
(Quelle:
DDV-
Meldung)
Abb.7-36
WERBEAUSGABEN FR DIREKTMARKETING-MEDIEN 2006 (32,0 Mrd. Euro)
Internet (5,0)
15,6%
Plakat/Auenwer-
bung mit Resp. (0,1)
1,0%
Bannerwerbung (1,4)
4,4%
Unadressierte
Werbesendungen
(2,3)
7,2%
Anzeigen/Beilagen mit
Resp. (3,4)
10,6%
TV/Funkwerbung mit
Response (1,1)
3,4%
volladressierte
Sendungen (11,5)
35,9%
Teiladressierte
Werbesendungen
(0,5)
1,6%
E-Mail Marketing (1,5)
4,7%
Telemarketing (5,2)
16,3%
(Quelle: Studie Direkt Marketing Monitor Deutschland 2007, Deutsche Post)
Klassik-
medien mit
Response:
15,0%
4 Direktmarketing bietet somit Ansatzpunkte, kostspielige Auendienstbesuche
zu ersetzen (verkaufsorientierte Definition). Kurz: Direktmarketing ist Di-
rektverkauf ohne Auendienstverkauf.

Im Grundsatz soll die Direktansprache sowohl in BtoC wie auch in BtoB
(1) Streuverluste durch korrekte Adressenqualifizierung minimieren,
(2) verstrkt Erinnerungswerte, Produktprferenzen und Kaufimpulse durch Indivi-
dualisierung des Angebotes (individuelle Bedrfnisansprache) schaffen
(3) und dies kostengnstig ohne kostspielige Auendienstkontakte.

Als spezielle Instrumente des Direktmarketing kommen zum Einsatz:
(1) Direktmailing-Verfahren (Direct Mails) als personalisierte, zumeist grozahli-
ge schriftliche Kundenansprache (schriftliches Dialogmarketing),
(2) Teil- und unadressierte Werbesendungen, zwar ohne vollstndige Direktan-
sprache, aber nicht Teil der klassischen Werbemedien,
(3) Telefonmarketing (Telemarketing) als telefonische Direktansprache; i.d.R. in-
stitutionalisiert in einem internen oder externen Call-Center (Solution-Center),
(4) E-Mailings, Internet-Kontaktprogramme und auch Bannerwerbung zur Kun-
denansprache durch dasInternet; frher als interaktive Dienste bezeichnet,
(5) Klassik-Medien mit Response (Direct-Response-Marketing), bei denen Print-
anzeigen ein Responsetrger (Rckantwortkarte) beigelegt wird, Zeitschriften
durch Umhefter oder TV-Spots mit Responsegenerierung angereichert sind.

Mit diesen Instrumenten sollen vorrangig folgende Aufgaben erledigt werden:
Marktforschung, Zielgruppenbestimmung, Kundenqualifizierung,
Erhebung von speziellen Kundenmeinungen (Responses), z.B. zu technischen
Eigenschaften von Produkten,
Kundenbedarfsanalysen mit Hinweisen an den Auendienst, wo sich Besuche
lohnen und evtl. Vereinbarung von Auendienstbesuchen (Terminplanung),
Suche nach Leads, d.h. Herausfiltern echter Interessenten aus einer Menge von
Kontaktadressen zur Untersttzung des Verkaufs,
Kundenansprache zur Untersttzung von Handelspartnern (Z.B. bieten Hei-
zungshersteller wie Wolf und Buderus ihren Handwerkern Marketingpakete an,
mittels derer diese neue Kunden ausfindig machen und gewinnen knnen),
Hotlines und Servicedienste fr Interessenten und Kunden,
gezielte Einladung von Interessenten und Kunden zu Veranstaltungen,
983

Auftragsannahme (Verkauf), z.B. im Versandhandel und Ticket-Service.

Die groe Vision des Direktmarketing ist das Dialogmarketing, d.h. die mediale
Interaktion mit dem Kunden. Die obigen Anstze (2) und (5) und auch (4) knnen

983
Das Direktmarketing deckt sich mit Verkaufsfrderung, wenn z.B. per Mailings zu Produkt-
Promotion Veranstaltungen eingeladen wird.
Oberstes
Ziel des DM
ist die Stei-
gerung von
Kundenzu-
friedenheit
und Kun-
denbindung.
Der direkte
Abverkauf
liegt nur auf
Platz 8 der
DM-Ziele
(vgl. Mef-
fert; Schnei-
der; Krum-
menerl, in:
ASW,
11/2004, S.
53)
PRIORITTEN
DER MARKETINGLEITER FR
DAS DIREKTMARKETING

Telefonmarketing = 38%
Call-Center = 31%
Dialogmarketing = 28%
Kunden-Hotlines = 28%
I Database-Marketing = 24%
Direct Response = 21%
(Quelle: ASW, 9/1998, S. 118 zur Planung
1999)
UMSATZRANKING DIALOG-AGENTUREN 2006

1. Defacto, Erlangen 46,0 Mio. Euro
2. Schaffhausen Comm. Group, Elmshorn 24,4 Mio. Euro
3. GKK, Frankfurt 21,8 Mio. Euro
4. WOB, Viernheim 11,9 Mio. Euro
5. Arsmedium, Nrnberg 8,9 Mio. Euro
6. Kochan + Partner, Mnchen 5,0 Mio. Euro
7. Skadialog, Frankfurt 4,9 Mio. Euro
8. Brggemann & Freunde, Borken 3,1 Mio. Euro
9. MSB+K, Stuttgart 2,2 Mio. Euro
10. Jahns and Friends, Dsseldorf 1,9 Mio. Euro
(Quelle: HORIZONT und w&v, in: HORIZONT 29/2007, S. 18)
Abb.7-37
Abb.7-38
nur bedingt als Dialoginstrumente betrachtet werden, weil die Initiative doch wieder
auf den Kunden bergeht. Auch das zuknftige Digital-Fernsehen bietet ohne PC-
Vernetzung nicht die Mglichkeit der Direktansprache durch die Hersteller.
984

Abb.7-37 zeigt, wie wichtig die einzelnen Direktmarketinginstrumente fr die Mar-
ketingleiter sind. Die nachrangige Position des Database-Marketing berrascht. Jede
DM-Aktion sollte doch auf einer Database beruhen. Abb.7-38 listet die grten Dia-
logmarketing-Agenturen nach HORIZONT und W&V auf (Horizont 29/2007, S.18).

7.8.2. Adressen fr das Database-Marketing
Jede Direktansprache kann nur so gut sein wie die Qualitt der Adressen. Eine Data-
base, bzw. eine computergesttzte CRM-Kundendatenbank, geht weit ber das Er-
fassen und Selektieren soziodemographischer (z.B. Alter, Ausbildung, Wohnver-
hltnisse und Kinderzahl) und soziokonomischer (z.B. Beruf, verfgbares Haus-
haltseinkommen, nachweisbare Produktinteressen und Ausgabeverhalten) und kauf-
psychologischer Daten hinaus. Der glserne Konsument gibt auch seine Hobbys
und Neigungen, sein Freizeit- und Arbeitsverhalten etc., preis. Anforderungen des
Datenschutzes sind dabei allerdings zu beachten. Das Database-Marketing erarbeitet
dann kundenindividuelle Marketingstrategien auf der Grundlage der oft ber Jahre
gesammelten Kundendaten. Auf die Ausfhrungen im 3. und 6. Kapitel wird Bezug
genommen.
985
Der Adressenmarkt in Deutschland ist mit mehr als 2000 Datenbanken
sehr gut erschlossen und sehr vielfltig. Abb.7-39 zeigt verfgbare Adressquellen.

DER ADRESSENMARKT IN DEUTSCHLAND
Consumer Adressen Business Adressen
Privatadressen, Privathaushalte
Firmen, selbstndige Berufsgruppen,
Behrden, Vereine

Postkufer- / Postkaufinteressenten Postkufer- / Postkaufinteressenten

Personen, die gerne im Versandhandel kaufen und /
oder auf schriftliche Angebote reagieren

Firmen, die eine positive Einstellung zur Bedarfsde-
ckung aus Katalogen und Mailings haben

Haushalts-/Privatadressen Datenbanken
Firmenadressen,
Datenbanken von Adressverlagen

Fr regionale, flchendeckende Aktionen bzw. unter
Nutzung von microgeographischen Informationen
zur Ansprache spezifischer Zielgruppen

Hohe Marktabdeckung in allen Segmenten, beste
Branchentiefenselektion

Haushalts-/Privatadressen,
spezifische Zielgruppen

Firmenadressen, Datenbanken,
spezifische Zielgruppen

Zur Erreichung von Zielgruppen in bestimmten Le-
bensphasen (z.B. junge Mtter) mit spezifischen
Interessen (z.B. Golfer) oder mit Besitzmerkmalen
(z.B. KFZ-Halter)

Hohe Marktabdeckung von spezifischen Segmenten
(z.B. EDV-Anwender) und / oder spezifische Infor-
mationen

Befragungs- / Lifestyle-Adressen Befragungsadressen

Durch die Verknpfung vieler Informationen auer-
gewhnlich gute Zielgruppendefinition bei kleinen
Mengen

Firmen mit aktuell recherchierten Informationen zu
Bedarf, Ausstattung, Ansprechpartnern, etc.

(Quelle: DDV (Hrsg.): Direkt zum Kunden, 2002, S. 19)

984
Die Vertreter des Digitalfernsehens dagegen argumentieren, dass die Zuschauer von TV-Shopping
Kanlen klar definierte Zielgruppen darstellen. Es sei also (unpersnliche) Werbung mit wesentlich
geringeren Streuverlusten mglich. So ist der Wunsch zu verstehen, unter das Dach des Direktmarke-
ting zu kommen: vgl. o.V., (Direkt-Response), in: PM-Beratungsbrief v. 8.1.1996, S. 4
985
vgl. hierzu auch das Grundlagenwerk von Link; Hildebrand, (Database-Marketing), 1993
Die Data-
base ist die
Schatztruhe
des Direkt-
marketing.
Abb.7-39
Der Branchenfhrer AZ Direct GmbH schpft aus einem Fundus von
mehr als 37 Mio. qualifizierten Adressen der AZ Haushaltsdatenbank, durch AZ
DIAS mit mehreren 100 Mio. Konsumentenverhaltensdaten angereichert,
ca. 1.900 qualittsberprften BtoC-Listbroking-Adressendateien von Versand-
husern, Verlagen etc., die Waren ber die Post vertreiben,
ca. 4 Mio. qualifizierten Branchenadressen der AZ Business World Deutschland,
weit ber 1 Mio. Handelsregister-Adressen mit vielen Suchmglichkeiten,
Informationen ber die 120.000 grten deutschen Unternehmen mit den Daten
von 500.000 Top-Entscheidern nach Funktion und Hierarchie,
weit ber 4,0 Mio. Fhrungskrfteinformationen aus allen Unternehmen,
Business Listbroking mit der Vermittlung von Adressen aus mehr als 250 Kun-
dendatenbanken mit Business-Portalen.
986

Von besonders hohem Wert sind die Privat- oder Firmen-Postkuferlisten. In die-
sen sind Privatpersonen oder Firmen vermerkt, die nachgewiesenermaen bei Ver-
sendern bereits Kaufinteresse gezeigt oder schon einmal auf dem Postweg gekauft
haben.

Die Anonymitt der Konsumenten wird heute immer strker aufgehoben. Davon pro-
fitieren auf der einen Seite die sog. Fund-Raiser, die ihre Zielgruppen relativ grob
qualifiziert ber unadressierte Mailings zu erreichen suchen. Auf der anderen Seite
arbeiten Agenturen, die die Zielpersonen fr die Direktansprache bis auf Haus- und
Haushaltstyp identifizieren knnen. Dazu nutzen sie mikrogeographische Systeme.
Als Beispiel sei microm erwhnt.
987
In der MOSAIC-Datenbank wird bundesweit bis
auf Hausebene qualifiziert. Die unterste Ebene sind Zellen mit mindestens fnf
Haushalten. MOSAIC erlaubt eine Suche nach (sozio)demographischen, (sozio) ko-
nomischen und geographischen Daten, nach Sinus-Milieus, nach Paneldaten der GfK
und nach Kaufkraft und Zahlungsausfallrisiko.

7.8.3. Direct Mail Marketing (schriftliche Direktansprache)
Direct Mails umfassen alle Formen der schriftlichen Direktansprache. Mit ber 5
Mrd. Werbebriefen (pro Haushalt zwischen 1,5 und 2 Briefe pro Woche) und ca. 10
Mrd. Streuprospekten (ca. 5 6 pro Haushalt und Woche) sind sie noch immer das
dominierende DM-Instrument. Die Kehrseite fr die Werbewirtschaft: Immer wieder
Klagen der Konsumenten ber berquellende Postksten und als Reaktion ihre Ein-
tragungen in die Robinson-Liste, um von einer Direktansprache verschont zu blei-
ben.
988
Der Deutsche Direktmarketing Verband DDV e.V. mchte deshalb die Ver-
braucherakzeptanz fr das Direktmarketing strken. Er ruft seine Mitglieder im Sinne
eines Ehrenkodex auf, die Wnsche der in der Liste gefhrten Konsumenten zu res-
pektieren.
989
Hinzu kommen der Konsumentenschutz durch das Bundesdatenschutz-
gesetz (BDSG) bzw. die EU-Datenschutzrichtlinie vom 31.7.02, die Kontrolle des

986
vgl. www.az-direct.com, www.bertelsmann.de, www.bedirect.de; s. ferner das jhrlich erscheinen-
de Zielgruppen-Handbuch der AZ Direct GmbH. Sehr zu empfehlen: die CD-ROM von AZ Direct:
Business- und Consumer-Zielgruppen, verschiedene Jahrgnge.
987
Von Micromarketing-Systeme und Consult GmbH; www.microm-online.de
988
Eintrag unter info@idi.de. Stand 11/2006 gibt es 440.000 Eintrge in der Brief-Robinsonliste des
DDV, 320.000 Eintrge in den Schutzlisten eMail/Mobil/Telefon und 100.000 in der Fax-Robinson-
liste von BITKOM. Insgesamt 1,4 Mio. Verbraucher. Ein Eintrag ist auf 5 Jahre befristet. Die Robin-
son-Liste wird viermal jhrlich aktualisiert. Auf Seiten des DDV haben sich 940 Unternehmen zu
einer freiwilligen Respektierung der Liste verpflichtet (Stand 2000). 60% der Adress-Hndler in
Deutschland gehren nicht dem DDV an und brauchen die Robinson-Liste nicht zu beachten (siehe
auch www.robinsonliste.de).
989
vgl. www.ddv.de: der Verband hat ber 700 Mitglieder. Eckpunkte des Ehrenkodex sind der DDV-
Broschre Auf direktem Weg zu entnehmen; Wiesbaden 1995, insbes. S. 8
AZ Direct
ist ein Me-
dienhaus
von Ber-
telsmann
und dort
dem arvato-
Bereich
zugehrig.
Adressgeschftes durch die Datenschutzbeauftragten und eine Beaufsichtigung durch
die Regierungsprsidenten. Grundstzlich gilt:
990

Eine Datenspeicherung ist nur zulssig bei einem berechtigten Interesse der
speichernden Stelle, wobei Werbung als berechtigtes Interesse gelten kann.
Nach 34 BDSG kann jeder Brger eine Auskunft ber Daten fordern, die zu
seiner Person gespeichert sind.
Schliet ein Konsument die Weitergabe seiner Adresse aus, so darf diese im
Adressenmarkt nicht gehandelt werden.
Im Normalfall werden Adressen vermietet, d.h. der Adressenverwender be-
kommt diese nicht in seine Verfgungsgewalt. Der Datenbestand bleibt bei der
DM-Gesellschaft (dem neutralen Dritten), die diese vermittelt (List-Broking)
oder selbst im Bestand fhrt.
Der Verkauf seiner Adresse muss dem Kunden mitgeteilt werden.
Das gilt nicht fr ffentliche Daten, die allgemein zugnglich sind, wie z.B. Te-
lefonbcher, Branchenverzeichnisse, Handelsregister oder Messekataloge.
Abb.7-40 enthlt die Erfolgsbausteine fr das Direkt-Mail-Marketing gem DDV.
991

Die Marketingfunktionen sind hier um Verkaufs- und Abwicklungsaufgaben erwei-
tert. Der Erfolg eines Mailings hngt von zwei wichtigen Parametern ab:
Personalisierung (Stammdaten): Kundenadressen sind exakt zu erfassen.
Individualisierung (zumeist weiche Daten): Auf das Kaufprofil bzw. auf die
Bedrfnissstruktur des Kunden ist individuell einzugehen. Ziel ist eine bedrfnis-
gerechte Angebotserstellung (Individualisierung des Angebotes).

In Bezug auf die Personalisierung und damit hinsichtlich der Qualitt der persn-
lichen Ansprache sind sechs Qualittsabstufungen zu unterscheiden:
(1) Echte Personalisierung: Die Ansprache erfolgt mit korrektem Namen und Ad-
resse sowie mit persnlicher Unterschrift des Absenders. Im Briefinhalt wird das
Bemhen um eine individuelle Kontaktaufnahme und einen Dialog deutlich.

990
vgl. hierzu den Anhang zum 9 des Datenschutzgesetzes
991
Quelle: DDV e.V. (Hrsg.): Direkt zum Kunden, 2002, S. 11
Feststellung
des Daten-
schutzbeauf-
tragten:
Jeder Deut-
sche ber 18
Jahre ist
52mal in
Unterneh-
mensdaten-
banken
gespeichert
ohne den
ffentlichen
Bereich.
90% dieser
Informatio-
nen sind
ungenutzt.
Zur Proble-
matik der
Personalisie-
rung: Fast
50% der
Pekinger
Stadtbevl-
kerung trgt
die Famili-
ennamen
Wang,
Zhang, Li,
Liu oder
Zhao.
Abb.7-40
DATABASE
Entwicklung
- Konzeption
- Standard- / Individuallsung
- Hardware / Software
Datenbasis / Adressen
- Adressenbearbeitung / -pflege
- Analyse, Aktualisierung, Pflege
- Adressenqualifizierung
- Kundenstrukturanalyse
Verwaltung / Management
- Datensicherheit
- Schulung
- Finanzierung
DIRECT MAIL
- Konzeption
- Inhalte, Text/Struktur
- Beschaffung, Produktion
- Verarbeitung
- Optimierung der Zustellkosten
- Befrderung (Post, Zustelldienste)
RESPONSE
- Responseoptimierung
- Entgegennahme
(Brief, Telefon, Fax, Mail)
- Datenerfassung
- Statistik / Analyse
- Erfolgskontrolle
FULFILLMENT
- Kundenservice / Hotline
- Auftragsabwicklung
- Lagerhaltung
- Warenwirtschaft
- Versandwesen
- Fakturierung, Rechnungswesen
- Retourenbearbeitung
- Controlling
ADRESSE
- Zielgruppen/-auswahl
- Lieferung von Adressen
- Adressenbearbeitung/-pflege
- Adressen identifizieren
- Adressen mieten/kaufen
- Adressen qualifizieren
- Adressen optimieren
- Adressen interpretieren
- Adressen integrieren
DIE
ERFOLGS-
BAUSTEINE DES
DIRECT MAIL
MARKETING
(2) Pseudo-Personalisierung: i.d.R. erkennbar durch eine Computer-Anrede, z.B.
Sehr geehrte Damen und Herren; und dies oft ohne Rcksicht auf Single-
Haushalte; wenig Sorgfalt bei Unterzeichnung (z.B. Stempel-Unterschrift oder,
noch schlimmer, Unterschrift als Fotokopie).
(3) System Postwurf-Spezial der Deutsche Post AG: Das Verfahren ist eine Vorstu-
fe der Adressierung: Lieber Bewohner des Hauses Am Lurzenhof 1 (Quasi-
Direktansprache = teilpersonalisierte Mailings). Das Angebot besteht seit 1993
und soll Streuverluste mindern, indem Zielgruppen auf Hausebene (nach Alter,
Gebudetyp, Gartenart, Bauweise, Zustand, Wohn-, Ortslage u.a.) selektiert wer-
den. Mindestauflage: 100.000 Stck. Hypothese: Merkmale von Husern korre-
lieren mit Lifestyle-Kriterien.
(4) Briefkastenwerbung, Postwurfsendungen mit Tagespost (unechte Direktan-
sprache, da Qualifizierung nur auf Haushaltsniveau):
Die Post AG unterscheidet bei der unadressierten Haushaltswerbung drei
Leistungs- bzw. Tarifgruppen: (1) an alle Haushalte, (2) an alle Haushalte mit
Tagespost, (3) an alle Postfachinhaber. Die Distribution lsst sich auf Basis der
Zustellgebiete sehr fein steuern.
992

(5) Klassische Werbetrger mit Responsecharakter: Immer mehr Anzeigen, Pla-
kate, Beilagen enthalten auf- oder eingedruckte Responsetrger. Auch die offene
Antwortkarte hat noch nicht ausgedient. Eine persnliche Kundenansprache er-
folgt i.d.R. (Ausnahme Abonnements) nicht. Deshalb handelt es sich ebenfalls
um eine unechte Direktansprache.
(6) Zeitungsbeilage: Sie kommt mit der Tageszeitung auf den Frhstckstisch des
Konsumenten, ohne ihm Guten Morgen zu sagen (keine Direktansprache).

Fr eine Mailingkampagne sind folgende Schritte zu planen:
993

(1) Zielsetzung der Kampagne,
(2) Eingrenzung der Zielgruppe,
(3) Anmietung oder Kauf des Adressmaterials (List Research),
(4) Adressenberprfung und Abgleich gegen eigene Datenbestnde (Adressen-
bereinigung, Matching, List Compiling),
(5) Adressenanreicherung (Einkauf zustzlicher Profildaten von Adressanbie-
tern, um die Kundenbedrfnisse noch besser qualifizieren zu knnen),
(6) Potenzialergnzung (Miete oder Kauf zustzlicher Zielgruppen-Adressen),
(7) Festlegung von Umfang, Text und Layout des Mailing-Package,
(8) Anfertigung und Druck des Mailing-Package,
(9) Durchfhrung der Mailingaktion,
(10) Response-Erfassung, d.h. Erfassung und Auswertung der Rcklufe,
(11) evtl. Folgemailing Nachfassaktion, zumindest bei einer Teilstichprobe,
(12) Follow-up bei den Adressaten, die geantwortet haben
(13) und letztlich die abschlieende Erfolgskontrolle (Responsekontrolle).
(14) Zuknftig: Adresspflege und nderungsdienst fr Folgekampagnen.

Fr die Adressenselektion und Nutzung der Adressen (Schritte 3 bis 6) gibt es
mehrere Mglichkeiten:
(1) berprfung (Updating, Abgleich) eines bestehenden Datenbestandes, meist zu-
gleich durchgefhrt mit einer
(2) Daten-Anreicherung: Ergnzung und Vervollstndigung eigener Adress-Daten-
banken durch Fremddaten,
(3) Grundform fr die Neukundensuche: einfache Datenbank-Selektionen (Preis-

992
vgl. zu diesen Informationen ber Postwurfsendungen: o.V., (Postweg), in: ASW, 10/1996, S.
110-111
993
vgl. zu den Phasen auch: Randlkofer; Zehetbauer, (Phasenmodell), in: ASW, 3/1997, S. 50-54
Andrea
kauft selten
neue Schu-
he, denn sie
geht nicht
gerne ein-
kaufen. Und
wenn, dann
kauft sie
Reitstiefel.
Am liebsten
bestellt sie
per Katalog.
Und sie liebt
ihr Handy,
um ihren
Freundinnen
von den
neuesten
Reiterlebnis-
sen zu er-
zhlen.
Hinter jeder
Adresse
steht eine
Geschichte.
(Quelle:
Werbepros-
pekt von AZ
Direct)
beispiel: 200 Euro Mindestauftragswert),
(4) Mietpreis zur einmaligen Nutzung ohne Zusatzinformationen (Beispiel: 0,30
Euro pro Adresse bei 1.000 - 5.000 Adressen; 0,40 Euro mit Regionalzuschlag),
(5) Adressen-Leasing: z.B. zum doppelten Mietpreis Zielgruppen im Laufe eines
Jahres beliebig oft ansprechbar; inklusiv zwei Adressen-Aktualisierungen,
(6) Dauernutzung von Adressen Adressenkauf (Preisbeispiel: 3 bis 4-facher Miet-
preis),
(7) Daten-Abonnement: Adressenkauf plus regelmige Aktualisierung.

Ein typisches Mailing-Package enthlt:
(1) das Anschreiben,
(2) die darauf abgestimmte Versandhlle (Briefumschlag = das Kuvert),
(3) einen Prospekt, Katalog, Flyer mit ergnzenden Informationen,
(4) oft ein Preisausschreiben, eine Produktprobe (z.B. Yves Rocher), ein Gadget
(aufgeklebter oder beigefgter Gegenstand), ein Hinweis auf ein Geschenk bei
Rcksendung des Coupons (z.B. Time Life Bcher), Rubbelpunkte etc.,
(5) einen Responsetrger (z.B. Coupon, Bestellschein), evtl. auch als Rckseite,
(6) einen frankierten oder mit dem Hinweis Porto zahlt Empfnger versehenen
Rckumschlag.

Oft werden kunstvolle Mailing-Kreationen geschaffen, um die Rcklaufquoten zu
erhhen. Diese liegen in Deutschland erfahrungsgem bei 0,5 bis 3%.
994
Abb.7-41
enthlt typische Werbemittel zur Steigerung der Attraktivitt eines Mailings. Prakti-
sche Empfehlungen zur Ausgestaltung von Direktmarketing-Werbemitteln werden
auch von Vgele gegeben.
995

Wenn man sich vorstellt, dass bei deutschlandweiten Mailing-Kampagnen Millionen
von Interessenten richtig personalisiert und gem Bedrfnissstruktur individualisiert
angesprochen werden sollen, dann geht das nicht ohne entsprechende Technik. Ganz
eindeutig wird ein Trend zur 1to1-Individualansprache derzeit von den neuen Mg-
lichkeiten des Hochleistungs-Digitaldrucks getragen. Mit Hilfe von Kundenschls-

994
z.B. den reply-o-letter Fensterbrief. Der Brief dient gleich wieder als Rckumschlag. Ein weiteres
Beispiel ist die InfoCard der Deutschen Post (Info Package: Postfach 630763, 22317 Hamburg)
995
vgl. Vgele, (Blickverlauf), 1991, S. 184
Nach einer
Untersu-
chung an der
Uni Nrn-
berg (Lehr-
stuhl Prof.
Diller) wer-
den 25%
aller Mai-
lings ungele-
sen wegge-
worfen
(Trash
Rate), 44%
werden nach
dem ffnen
ungelesen
weggewor-
fen und nur
31% werden
gelesen.
ATTRAKTIVITTSTEIGERNDE MAILING-WERBEMITTEL

Beilagen = liegen lose bei, zum Hausnehmen und Aufheben
Teilbelegung Beilagen = z.B. Beilagen nur fr Frauen
3-D-Beilagen = stellen sich auf
Individualbeilage = persnlicher Gru an den Leser nur bei Abo-Auflage
Beihefter = fest eingebundene Faltbltter oder Prospekte
Postkarten Beihefter = Postkarte durch Perforation mit Zeitschrift verbunden
Print Promotion = das Heft im Heft, positioniert in der Heftmitte
Flyer = auch: Titelumhefter; Karte oder Heft umschliet Zeitung
Tip-on-Card = Postkarte aufgeklebt auf Basisanzeige, klass. Responseelement
Briefumschlag = beigeklebt, auch: Beihefter genannt
Booklet = auf Basisanzeige aufgeklebter, kleiner Prospekt
Warenproben = auf Basisanzeige aufgeklebtes Produktmuster
CD/Diskette = Datentrger auf Titelseite oder Basisanzeige aufgeklebt
Ausschlagbare Seiten = gehrt zur Gruppe der Anzeigen-Specials, Nachschlageanzeige
Geschlossene Anzeige = berraschungsei: Leser muss Perforation einreissen
Duftfarben = Duft wird wie Farbe aufgedruckt oder aufgesprht

(Quelle: s. Beilagen, Beihefter, Beikleber / Arbeitshilfe der Deutsche Post AG)
Abb.7-41
seln steuert eine Software die Zuordnung von Namen, Textbausteinen und Bildern
und sorgt letztlich auch dafr, dass der richtige Inhalt in den richtigen Umschlag
kommt. Nach Abb.7-42 knnen 12 Stufen der Peronalisierung und Individualisierung
und der statischen und dynamischen Zuordnung von Inhalten unterschieden werden.

Bei der Kampagnendurchfhrung sind einige Faustregeln zu beachten: Privatleute
sollten ein Mailing Freitag, Samstag oder vor Feiertagen erhalten. Bei Geschftsleu-
ten hat sich der Empfang zwischen Dienstag und Donnerstag bewhrt. An die gleiche
Zielgruppe sollten mindestens vier und durchschnittlich sechs Mailingkontakte ge-
hen. Bei Nicht-Reagierern empfiehlt sich ein regelmiges Nachfassen ber einen
Zeitraum von ein bis zwei Jahren.
996
Abb.7-44 enthlt abschlieend ausgewhlte
Kontrollfragen fr eine erfolgreiche Mailingaktion.

Mailingkosten variieren erheblich; je nach Auflage und Aufmachung. Im BtoB-
Bereich gestaltet sich die Adressenselektion oft aufwndiger als in BtoC, die Ziel-
gruppen sind kleiner, und die Materialien sind edler aufgemacht. Abb.7-43 bietet
Kostenvergleiche aus der Praxis.
997

996
zu diesen Empfehlungen vgl. ohne Artikel: acquisa, 2/1999, S. 54
997
vgl. DDV e.V. (Hrsg.), (Direkt zum Kunden), 2002, S. 26
Durch-
schnittliche
Response-
Raten: 0,5
3,0%. Die
Top-
Kampagne
2006: Kun-
denrckge-
winnung fr
Handelshof-
Gromrkte;
16.000 Mai-
lings, Res-
ponse 34%.
(Quelle:
mailingstage
new, 12/
2006, S. 5)
(Kosten pro 1000) Auflage 10.000 Auflage 100.000 Auflage 3.000 Auflage 25.000
Druck und Weiterverarbeitung 155 75 210 80
Personalisierung, schneiden,
falzen, kuvertieren, frankieren,
postaufliefern
135 60 150 110
EDV-Arbeiten 70 35 80 60
Anmietung Fremdadressen fr
einmalige Nutzung
150 150 260 220
Porto Infopost Standard 20gr 240 240 240 240
Gesamtkosten pro 1000 750 560 940 710
Gesamtkosten pro Stck 0,75 0,56 0,94 0,71
(Quelle: DDV (Hrsg.): Direkt zum Kunden, 2002, S. 26)
Business-to-Consumer Business-to-Business
BEISPIELRECHNUNGEN FR DIRECT MAILS
statisches Layout
dynamisches Layout
Individualisierung Personalisierung
1TO1-MARKETING DURCH DIGITALEN HOCHLEISTUNGS-OFFSETDRUCK
(Quelle: Broschre der Bosch-Druck GmbH, Ergolding, 2003, www.bosch-druck.de - die Anregungen verdanke ich Herrn Dr. Schmidt)
(12) jeder Pixel des Druckbogen kann nach Regeln gesteuert werden
(11) dynamisches Layout nach festen Regeln mit Inhalten einer Datenbank
(10) Verknpfen beliebiger Inhalte (Bilder) einer Datenbank
(9) Kombination personalisierter und statischer Seiten
(8) Verknpfen beliebiger Inhalte (Texte) einer Datenbank
(7) Zusammenfhren Name/Adresse/Anrede mit vorgefertigenTextblcken
(6) Zusammenfhren vorgefertigter Textblcke
(5) Name / Adresse und korrekte Anrede im Anschreiben
(4) Name / Adresse auf Umschlag und auf Anschreiben
(3) Name / Adresse auf Umschlag
(2) Sortierung der Druckbgen nach Postleitzahlen, Kaufkraftgebieten
(1) Jeder Druckbogen gleich
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Abb.7-42
Abb.7-43
Mailing-Erfolgsmessung: Das Direktmarketing gilt als das einzige Marketinginstru-
ment, bei dem der Erfolg einer Aktion zeitnah durch Fakten gemessen werden
kann.
998
Spannend ist die Erfolgsprognose einer Mailingaktion whrend der Durch-
fhrung. Tglich sind Rcklufe und Rcklaufquoten zu erfssen. Mglichst frhzei-
tig mchte man den Erfolg der Aussendung abschtzen knnen, um evtl. noch ein
Folgemailing nachzuschieben. Der sog. Halbwertzeitpunkt (HWZ) ist erreicht,
wenn die Rcklaufkurve den hchsten Punkt drei bis vier Tage berschritten hat.
Erfahrungsgem ist dann die Hlfte der Rcklufe eingegangen. Nach der Hypothe-
se eines sich abflachenden Kurvenverlaufs schtzen Programme (wie z.B. VALyou)
Zeitpunkte und Hufigkeiten der noch zu erwartenden, weiteren 50% der Antworten
ein. Abb.7-45 liefert hierzu ein praktisches Beispiel. Gem HWZ-Analyse wird die
Rcklaufquote (Response-Quote) 10,4% ber Plan liegen.
999

998
o.V., (Formeln), in: PM-Beratungsbrief v. 11.10.1999, S. 2
999
Quelle: VALyou Direkt-Marketing Software der Deutsche Post AG; entnommen aus der Broschre:
Kundenbeziehungen enger knpfen, 1998, S. 7
CHECKLISTE FR ERFOLGREICHE MAILINGS
4
Sind die Adressen ausreichend qualifiziert?
4
Sind alle Absender- und Kontaktdaten vollstndig und korrekt?
4
Hebt sich der Umschlag von der normalen Post ab? Enthlt er alle wichtigen Daten?
4
Wird der Empfnger namentlich und korrekt angeschrieben und auch in der Anrede angesprochen?
4
Farbiger Blickfang? Genaues Datum? Zndende Betreff-Zeile?
4
Wird das Thema konkret und lebendig vorgestellt?
4
und durch Bildmotive und ein attraktives Layout untersttzt? Unterstreichungen, Farbe!
4
Verlaufen die Seitenschwerpunkte von links oben nach rechts unten?
4
Besteht der Text aus kurzen, prgnanten Stzen? Kein Satz mehr als 15 Worte!
4
Wird der Text durch Zwischenberschriften, anregende Aufzhlungen (Plus-/Minus; Vor-/Nachteile, etc.)
aufgelockert?
4
Ist die Sprache auf die Zielgruppe hin abgestimmt? Passen die Bildmotive zur Zielgruppe?
4
Stehen Layout und Grafiken mit dem Werbeauftritt bzw. mit der Corporate Identity in Einklang?
4
Ist Unterschriftenteil persnlich gehalten und gut lesbar? Namenswiederholung in Druckschrift!
4
Gibt es ein erinnerungsstarkes Postskriptum? (PS: Wird auf jeden Fall gelesen)
4
Ist die Response-Aktivierung stark genug? Sind Rckantwort-Coupon oder Hotline sinnvoll. Motivation
durch Preisausschreiben? Rckseite als Faxantwort einrichten?
(Nach eigenen Erfahrungen und gem Empfehlungen des DDV, zit. in: DDV (Hrsg.): Direkt zum Kunden, 2002,
S. 20-23)
Abb.7-44
Abb.7-45
So werden Kampagnen zeitnah gesteuert. Fr die Erfolgsmessung nach Mailingab-
schluss bieten sich folgende Kennziffern an:
(1) Kosten pro Aussendung (Cost per Package), Umsatz und DB pro Aussendung,
(2) Anzahl der Rcklufe und die wichtige Rcklaufquote (RQ = Rcklufer zu
Angeschriebene), die in der Praxis im einstelligen Prozent-Bereich liegt,
(3) Kosten pro Rckantwort (CPR = Cost per Response) sowie die
(4) Kosten pro Euro Umsatz (CPO = Cost per Order), bei dem die Mailingkosten
auf das aus der Aussendung resultierende Auftragsvolumen (Grundlage: Bestel-
lungen auf Response-Trger) bezogen werden. Der Kehrwert dieses Quotienten
(Umsatz pro Kosteneinheit Aussendung) beantwortet die Frage: Wieviel Euro
Umsatz bringt 1 Euro Mailingkosten?
(5) Break-even-Rcklauf: Notwendiger Rcklauf (Anzahl Auftrge), um die Kos-
ten der Aussendung und Auftragsbearbeitungen zu decken.
(6) Return on Investment (ROI): Verzinsung der Mailingaktion.

Abb.7-46 vergleicht zwei Mailings. Auf einfache Weise knnen Erfolgsparameter fr
die Aktionen errechnet werden.
1000
Der Erfolg einer Mailingaktion hngt nicht vom
Rcklauf ab, sondern vor allem von der Deckungsbeitragsstruktur der eingegangenen
Bestellungen. Besonders aufwndig erstellte Mailing-Packages (z.B. der staatlichen
Klassenlotterien) lassen hohe Gewinnaussichten der Anbieter vermuten.

7.8.4. E-Mail-Marketing / Permission Marketing
"Mailings via E-Mail werden immer noch hufig gleichgesetzt mit klassischen Mai-
lings per Briefpost. Dabei bringt es berhaupt nichts, 250.000 E-Mail-Adressen fr 99
Dollar zu kaufen. Denn jeder dieser 250.000 Empfnger in solchen Listen ist abge-
stumpft durch Tausende Werbe-E-Mails und somit wertlos."
1001

Laut IDC gehen tglich 60 Mrd. E-Mails weltweit durch das Internet. Ca. 40% aller
Kundenanfragen kommen bereits als E-Mail (GartnerGroup). E-Mail-Marketing
erweist sich als das "effektivste integrierte und anpassbare Marketinginstrument.
1002

Groe Konzerne verarbeiten mehr als 6 Mio. E-Mails monatlich.

1000
vgl. in Anlehnung an ein Beispiel: o.V., (ROI), in: VLS-Brief v. 22.1.2000, S. 2
1001
Schwarz, (Permission-Marketing), in: acquisa, 8/2000, S. 44
1002
Seth Godin, der Begrnder des Permission Marketing, zit. in: Schwarz, (Permission-Marketing),
in: acquisa, 8/2000, S. 44
ERFOLGSKONTROLLE VON MAILINGAKTIONEN
Ein Versandunternehmen fhrt zwei Mailings durch, bei dem unterschiedlichen Zielgruppen Sonderangebote fr
bestimmte Sportgerte unterbreitet werden. Als Erfolg gelten nur Auftrge gem Rcklauf
Kennzahl / Beschreibung Mailing-1 Mailing-2
(1) Zahl der Aussendungen + Bearbeitungen 100.000 Stck. 80.000 Stck.
(2) Gesamtkosten des Mailing (Fixkosten = Investition) 120.000 Euro 140.000 Euro
(3) Kosten pro Aussendung 1,20 Euro 1,75 Euro
(4) Rcklauf - hier: Zahl der Auftrge 2.800 1.600
(5) Rcklaufquote / Response-Quote / Erfolgsquote: (4) : (1) x 100 2,8 % 2 %
(6) Auftragswert / Umsatz gem Rcklufer 560.000 Euro 360.000 Euro
(7) Durchschnittlicher Auftragswert: (6) : (4) x 100 200 Euro 225 Euro
(8) Umsatz pro EUR-Aussendung: (6) : (2) 4,68 Euro 2,57 Euro
(9) Kosten pro Rcklauf / Auftrag: (2) : (4) x 100 oder (3) : (5) x 100 42,86 Euro 87,50 Euro
(10) Deckungsbeitrag pro Auftrag ohne Bearbeitungskosten 40 Euro 100 Euro
(11) Deckungsbeitrag insgesamt ohne Bearbeitungskosten: (4) x (9) 112.000 Euro 160.000 Euro
(12) Kosten pro abgewickeltem Auftrag 10 Euro 10 Euro
(13) Gesamtkosten der Auftragsabwicklung 28.000 Euro 16.000 Euro
(14) Ergebnis: (11) - (12) - (2) -36.000 Euro 4.000 Euro
(15) Return on Investment: (14) : (2) x 100 - 30 % + 2,9 %
(16) Break-Even-Rcklauf: ((2) : ((10) - (12) - (3))) : (1) 4,2 % 1,98 %

(Quelle: in Anlehnung an VLS-Brief Nr. 684 v. 22.1.2001, S. 2)
Das Kon-
taktpotenzial
ist mittler-
weile enorm:
2007 sind
80% aller
Haushalte
am Netz.
(Quelle:
Stat. Bun-
desamt)
Abb.7-46

4 Konsumenten unterscheiden zwischen erwnschten Mails und sog. Spam-
Mails, d.h. unerwnschten Mails, die Verrgerung hervorrufen.
1003

4 Unter E-Mail-Marketing versteht man die systematische Kundenansprache im
Internet zum Zwecke von Werbung und / oder Verkauf.
4 Gutes E-Mail-Marketing beruht auf Permission (= Marketing gem
Kundenerlaubnis). Der Kunde gestattet als Opt-in; confirmed Opt-in oder
Double-Opt-in, dass ihm E-Mails und Newsletter zu vereinbarten Themen
zugesandt werden. Die Erlaubnis kann er jederzeit durch Klick zurckziehen
(durch einfaches Opt-out).
4 Permission Marketing beruht auf der Hypothese: Durch sein persnliches
Engagement nimmt der Kunde die Anbieterkontakte positiv wahr und fhlt
sich an den Mail-Absender gebunden.
4 Automatisierte Personalisierung und Individualisierung eines Mail-Kontaktes
sind als Hauptvorteile des E-Mail-Marketing anzusehen.

Gegenber Brief und Fax bieten E-Mails folgende Vorteile:
(1) Schnelligkeit: Die Zusendung eines E-Mails dauert nur Sekunden.
(2) Flexibilitt: E-Mail-Verteiler knnen schnell und flexibel gebildet werden.
(3) Anlagen: Anlagen lassen sich auf Knopfdruck anfgen.
(4) Empfangskontrolle: Empfang / Durchlauf kann zeitnah kontrolliert werden.
(5) Messbarkeit: Eine besondere Rolle spielt dabei das Link-Tracking, d.h. die
Verfolgung der weiteren Reaktionen des Mail-Empfngers.
(6) Kopierbarkeit: Infolge ihrer Digitalitt knnen E-Mails ohne Qualittsverlust
beliebig oft reproduziert werden.
(7) Digitale Weiterverarbeitbarkeit: Durch Einspielen in Softwareanwendungen
lassen sie sich einfach weiterverarbeiten.
(8) Kostengnstigkeit: E-Mails sind digital und sparen deshalb die Kosten fr
Papier, Druck und Versendung (Sendekosten: 0,5 bis 5 Cent).
(9) Multimedialitt: Im HTML-Format knnen E-Mails wie Briefe und mit Ani-
mationen formatiert und multimedial aufbereitet werden.
(10) Personalisierbarkeit: Durch Abgleich mit der Kundendatenbank (Database,
Data Warehouse, CRM-System) knnen E-Mails automatisch personalisiert
(Zuspielen von Personendaten) .....
(11) Individualisierbarkeit: ... und individualisiert werden (durch Entscheidungs-
regeln gesteuertes Zuspielen individueller Texte, Bilder, Angebote etc.).
(12) Rcklaufstrke: E-Mail Aktionen bringen hhere Rcklaufquoten als klassi-
sche Mailings.
(13) Rcklaufgeschwindigkeit: Dabei gehen erfahrungsgem 80 Prozent der
Kundenreaktionen innerhalb von 72 Stunden ein.
(14) Automatisierte Reaktionsprofile: Die Kundenreaktionen lassen sich automa-
tisiert messen und Kundenprofile ableiten (Profiling).
(15) Kampagneneignung: E-Mailings lassen sich schnell und im Rahmen standar-
disierter Kampagnen abwickeln.

Wegen dieser Vorteile werden E-Mailings die brieflichen Direktmarketing-Aktionen
zurckdrngen. Allerdings sind bei E-Mailaktionen gravierende Unterschiede zwi-
schen individualisierten Briefen, fr die sich der Leser mehr Zeit nimmt, und dem
nervsen E-Mail-Handling zu beachten. Aus diesen Unterschieden resultieren Emp-
fehlungen fr erfolgreiche E-Mails gem Abb.7-47.
1004

1003
Das Landgericht Kiel (AZ.: 8S 263/99) hat das unaufgeforderte Zusenden von Werbe-E-Mails an
private Internet-Nutzer als generell unzulssig eingestuft. Ausdrcklich erlaubt sind allerdings E-
Mails, die ein verbindliches Angebot zum Abschluss eines Vertrages enthalten.
1004
vgl. Schwarz, (Permission), 2001, S. 170-193
SPAM =
Spiced Pok
and Ham.
Lt. Forrester
Research
gehen 2005
tglich 2,3
Mrd. Spam-
E-Mails
durch das
Web.
(Hinweis in:
isReport ,
5/2005, S.
36)

Ihre besondere Wirkung entfalten E-
Mails im Rahmen von E-Mail-
Kampagnen. Abb.7-48 zeigt den
Ablauf einer E-Mail-Kampagne. Die
Praxisbewhrung wird immer wieder
dadurch begrndet, dass der Kunde
durch seine Einwilligung (Nicht-Ab-
bestellung von E-Mail-Verteilern,
Newslettern etc.) ein starkes Interesse
offenbart. Diese Form des Permissi-
on-Marketing strkt die Kunden-
bindung. Drei wichtige Punkte sind
beim Permission-Marketing aller-
dings zu beachten:
(1) Erfolgsfaktor fr Permission-
Marketing ist die Freiwilligkeit.
Wei der Kunde um die Mglich-
keit, ein Abonnement einfach per
Mausklick abzubestellen, wird er
(vielleicht) doch noch die nchste
Ausgabe abwarten.
(2) Der wichtigste Unterschied zwi-
schen E-Mailings und brieflichen Mailings liegt in den Hyperlinks. Gibt man
dem Kunden die Mglichkeit, von dem Mail aus zu alternativen Adressen zu ver-
zweigen (z.B. zu Fleischgerichten einerseits und vegetarischen Gerichten ande-
rerseits), dann kann man Marktforschung betreiben und das Kaufverhalten com-
putergesttzt analysieren. Die Erkenntnisse knnen im nchsten Mail bzw. in in-
dividualisierten Produktangeboten bercksichtigt werden.
(3) Aus Datenschutzgrnden mssen die E-Mail-Adressen getrennt von den Infor-
mationen ber das Klickverhalten (Verhaltensdaten) gespeichert werden.

Auch kaufmnnische Argumente sprechen fr das E-Mail-Marketing. Hiel weist in
seiner Betrachtung deutlich niedrigere Kosten von E-Mails im Vergleich zu Direct
EMPFEHLUNGEN FR EIN ERFOLGREICHES E-MAIL-MARKETING
C
E-Mails und Newsletter knnen jederzeit abbestellt werden. Deshalb mssen die Inhalte besonders
relevant, interessant und nutzenbringend sein.
C
E-Mails werden schneller gelesen. Deshalb kurze, prgnante Stze verwenden.
C
Im Gegensatz zu klassischen Mailings bestehen nur geringe Gestaltungsmglichkeiten. Deshalb ist
besonders intelligentes Texten angesagt.
C
Die Betreffzeile von E-Mails ist der Trffner. Deshalb ist hier der Kundennutzen przise herauszustel-
len und positiv zu texten.
C
Bei E-Mails sind Segmentierungen und Individualisierungen blitzschnell durch Datenbank-Abgleich
mglich. Kunden erwarten auch eine korrekte Anrede und Bedrfnisansprache.

Die Sprache ist lockerer, schneller, weniger formell als in klassischen Direct Mails.
C
Beim klassischen Mailing werden Fehler auch einmal verziehen. Beim E-Mail-Newsletter heit es jedes
Mal: alles oder nichts. Denn via Opt-out kann eine elektronisches Mail sofort abbestellt werden.

Bei E-Mails kostet es nicht viel mehr, einen ganzen Katalog als Attachment mitzuschicken. Doch Datei-
anhnge sind bei Serien-E-Mails verpnt. Es ist besser, wenn die Kunden selbst per Hyperlink die ge-
wnschten Daten anfordern.
(Quelle: Schwarz, (Permission Marketing), 2001, S. 180)
Abb.7-48
AUFBAU VON E-MAIL-KAMPAGNEN
Ziel der Kampagne
Adressen
anreichern
Adressen sammeln
Datenbank einrichten
Kundenprofile erstellen
personalisierte E-Mails
versenden
Response empf angen
Response auswerten
Kundenprof ile
ergnzen
individualisierte E-Mails
versenden
Abb.7-47
Mails nach.
1005
Allerdings drfen die Konzeptionskosten nicht bersehen werden, die
bei erstmaliger Einrichtung eines E-Mail-Systems anfallen. Per E-Mail kann ein An-
bieter auch keine Produktproben versenden. Was letztlich zhlt, ist der Mailinger-
folg. Diesbezglich gibt es erste Hinweise, dass Kunden ca. 15 mal hufiger antwor-
ten (Response-Rate) als beim traditionellen Printversand.
1006
Der Erfolg einer E-
Mail-Kampagne sollte sich dann in folgenden Kennziffern niederschlagen:
1007

(1) Opening Rate: Anteil der Empfnger, die ein E-Mail ffnen,
(2) Click through Rate: Anteil der Empfnger, die auf einen Hyperlink klicken,
(3) Conversion Rate: Anteil der Empfnger, die eine gewnschte Aktion durchfhren
(z.B. eine Registrierung),
(4) Churn Rate: Verhltnis von Ab- zu Anmeldungen fr einen Newsletter
(5) Cost per Click: Gesamtkosten fr die E-Mail-Aktion dividiert durch die gene-
rierten Klicks,
(6) Cost per Mill: Gesamtkosten der Aktion dividiert durch die Anzahl der Empfn-
ger mal 1000,
(7) Cost per Sale: Kosten fr die E-Mail-Kampagne pro verkaufte Einheit oder im
Verhltnis zum generierten Umsatz,
(8) Bounces: Anzahl (Anteil) der nicht zustellbaren E-Mails (z.B. weil die Mailbox
voll ist).

Werden regelmige E-Mails an einen definierten Adressatenstamm zu E-Mail-
Newslettern ausgebaut, so sind folgende Erfolgsfaktoren zu beachten. Sie werden
als die 6 P des E-Mail-Marketing bezeichnet:
1008

(1) Place: die Integration des Newsletters in die Web-Site,
(2) Process: die An- und Abmeldeprozesse,
(3) Permission: der Datenschutz (s.o.),
(4) Periodicity: sinnvolle Versandzyklen,
(5) Personalisation: korrekte Adresse und Ansprache,
(6) Presentation: eine attraktive uere Form des Newsletters.

1005
bei einem 12-maligen Mailing bei 10.000 Kunden 86 TEUR im Vergleich zu 106 TEUR: vgl.
Hiel, (bessere Mailing), in: acquisa, 11/2000, S. 54-56
1006
vgl. Hiel, (bessere Mailing), in: acquisa, 11/2000, S. 56
1007
vgl. Vergossen, (Marketing-Kommunikation), 2004, S. 318
1008
vgl. Anweiler, (Newsletter), in: ASW, 4/2003, S. 96
DER ECO-EHRENKODEX FR DAS ONLINE-MARKETING
C
Die Unternehmen verpflichten sich zu einer klaren, unmissverstndlichen Sprache.
C
Interessenten erhalten nur Informationen, die sie vorher explizit angefordert haben. Die Anforderung
regelmiger elektronischer Dienste muss ausdrcklich noch einmal besttigt werden (confirmed double
Opt-In). Der Empfnger muss stets erkennen, von wem er Informationen erhlt.
C
Die Verwendung einer vom Interessenten angegebenen Adresse geschieht ausdrcklich nur zu dem
Zweck, der dem Interessenten vorab mitgeteilt oder von ihm genehmigt wurde.
C
Ein Empfnger kann sich bequem und ohne Hemmschwelle selbst vom Verteiler streichen. Eventuell kann
eine Kndigung noch einmal besttigt werden.
C
Jede Nachricht enthlt einen Hinweis auf Kndigungsmglichkeit. Dies kann durch einfache Blank-Mails
oder durch OK-Abfrage geschehen.

Kundenadressen drfen nur auf ausdrcklichen Wunsch des Interessenten weitergegeben werden.
C
Der Umgang mit persnlichen Daten wird in einer Datenschutzrichtlinie erlutert. Der Nutzer ist umfas-
send ber die Verarbeitung von Bestands- und Nutzungsdaten zu unterrichten.

Der Link zu den AGB ist problemlos und in unmittelbarer Nhe zu der Opt -In einzustellen. Der Empfnger
muss die Kenntnisnahme der AGB ausdrcklich besttigen.
(Konzeption Arbeitskreis Recht des ECO: Electronic Commerce Forum)
Abb.7-49
Zusammenfassend gesagt: Das E-Mail-Marketing wird sich im Rahmen der Kom-
munikationsinstrumente weiter etablieren. Jedoch ist ein Kernproblem zu lsen. Die
Kunden sind infolge von Spamming und unseriser Internet-Praktiken zunehmend
verrgert. Eigentlich ist die Verwendung von automatischen Anrufsystemen nach
13 Abs. 1 der EU-Datenschutzrichtlinie nur bei vorheriger Einwilligung des Teil-
nehmers gestattet.
1009
Ein Electronic Commerce Forum im Rahmen des DDV hat
sich deshalb einen Ehrenkodex fr das Internet-Marketing auf die Fahne geschrieben.
Abb.7-49 enthlt die ECO-Leitlinien.

7.8.5. Telemarketing / Call-Center
Das Telefonmarketing verzeichnet hohe Wachstumsraten. In 5.600 Call-Centern ste-
hen lt. DDV und Call Center Forum deutschlandweit tglich 380.000 AgentInnen auf
196.000 Arbeitspltzen im Dialog mit Interessenten und Kunden. Dieser hat zwar
nicht die persnliche Nhe eines Auendienstbesuches, wohl aber dessen situative
Interaktivitt. Nr. 1 der deutschen Call-Center-Dienstleister ist die arvato direct ser-
vices mit 5.270 Arbeitspltzen und 501,7 Mio. Euro Umsatz in 2006; vor der SNT
Deutschland (157,7 Mio. Euro) und der Quelle Contact Gruppe (146,8 Mio. Euro);
beide mit ca. 3.500 Arbeitspltzen.
1010
Unternehmen nutzen Telemarketing fr
(1) Marketingkampagnen (Direktansprache-Kampagnen),
(2) interaktive Bearbeitung von Kundenrckmeldungen (Responses) nach Mailings,
Anzeigenkampagnen oder TV- oder Hrfunk-Spots,
(3) Entlastung von Innendienst- und Auendienstmitarbeitern,
(4) Weiterleitung von Serviceanfragen an externe Dienstleister,
(5) Verkaufsfrderungsmanahmen (VKF) zur Vertriebsuntersttzung,
(6) Betreuung von C-Kunden oder anderen definierten Kundensegmenten,
(7) Forderungsmanagement und Inkasso-Dienstleistungen.
(8) Neben den (1) Marketingaufgaben und der (2) Vertriebsuntersttzung gibt es
noch den (3) aktiven Telefonverkauf fr Institutionen ohne Auendienst (Verkauf
von Theaterkarten, Strom- oder Handytarifen, Versandhandelsverkauf etc.).

4 Telemarketing bedeutet schnelle und dialogorientierte telefonische Kontakt-
aufnahme mit Interessenten und Kunden und whrend des Telefonats ein
flexibles Eingehen auf deren Reaktionen und Anliegen.
4 Telemarketing ist die Hauptsule des Dialogmarketing.

Die Einschrnkungen des UWG sind zu beachten. In BtoC drfen Privatleute bei
Werbetelefonaten nicht ohne deren Einwilligung angerufen werden. In BtoB mu
von einer mutmaliche Einwilligung ausgegangen werden.

Professionelles Telefonmarketing wird heute zu 51% von externen (betriebsfremden)
Telemarketing-Dienstleistern erbracht. Nach Untersuchungen des DDV arbeiten
bereits 30,9% der 5.000 grten deutschen Unternehmen mit Call-Centern. Die
Hauptziele sind strkere Kundenbindung und Neukundengewinnung. Abb.7-50 stellt
die Aufgaben eines Call-Centers gem einer Umfrage der Wirtschaftsfrderungsge-
sellschaft Bremen (WfG) bei 200 Unternehmen zusammen.
1011

Die technischen Voraussetzungen zum Betreiben eines Call-Centers sind hoch. Er-
forderlich ist eine ACD-Anlage (Automatic Call Distribution) mit computerge-
sttzter Durchstellsteuerung, Routing (zwecks Optimierung der Telefonkosten) und
elektronischer Protokollierung.

1009
vgl. zu den Problemen der E-Mails Schwarz, (E-Mail-Adressen), in: acquisa, 12/2002, S. 24-27
1010
vgl. die Top 30 Auflistung in Extrabeilage des CallCenterProfis, Extra Ranking 2006
1011
vgl. o.V., (Call Center), in: PM-Beratungsbrief v. 27.1.1997, S. 6
65% der
Weltbevl-
kerung hat
noch nie
einen Tele-
fonanruf
erhalten.
Ein typi-
sches Call-
Center hat
laut DDV 72
Seats und
beschftigt
115 Agen-
ten, davon
80% Frauen.
Call-Center-
Einsatz:
49% Inhou-
se, 18%
reine Dienst-
leister, 33%
Mischfor-
men.
(Quelle:
Bench-
markstudie
2004 Profi-
Tel Consul-
ting)
Besonders leistungsfhig sind CTI-Anlagen als Integration von Computer und Tele-
fonanlage (Computer Telephony Integration). Mittels Rufnummernerkennung ha-
ben die Telefonagenten ohne Zeitverzug die gesamte Kontakthistorie ihrer Telefon-
partner auf Monitor. Bei IVR-Systemen (Interactive Voice Response) unterhlt
sich der Computer sogar mit dem Anrufer. Speziell im Outbound-Bereich (s.u.) be-
whren sich Power-Dialer-Systeme. Diese arbeiten umfangreiche Telefonlisten au-
tomatisch ab und stellen nur dann zum Agenten durch, wenn sich der Angerufene
meldet. Erfolglose Kontaktversuche werden in automatische Wiedervorlageroutinen
gespeichert. Aktuelle Trends bei Call-Centern gehen in Richtung individuelle
Sprachcomputerabfrage (IVR),
1012
Integration von Telefon/Handy und Internet
sowie Telefonverkauf per Videokonferenz.

Zwei Grundformen des Telemarketing sind zu unterscheiden (Abb.7-51):
(1) Beim Inbound-Marketing (passives Telefonmarketing) ruft der Kunde an. Die
Call-Center stehen den Anfragenden mit Hotlines, Info-Diensten, Beschwerde-
management oder Tele-Shopping zur Verfgung. Im strengen Sinne handelt es
sich nicht um eine Direktansprache sondern um eine Direkt-Antwort und damit
nicht um Direktmarketing. In der Praxis spielt das allerdings keine Rolle.
(2) Das Outbound-Marketing (aktives Telefonmarketing) verwirklicht die Philoso-
phie der individualisierten Ansprache. Die Initiative geht vom werbenden Unter-
nehmen aus. Das Outbound-Marketing verbindet in der Praxis meist eine kom-
munikative (Werbung) mit einer akquisitorischen Komponente (Telefonverkauf).

Die Deutsche Teleko, wie auch Provider wie Tele2 stellen fr das Direktmarketing
spezielle Service-Nummern und Dienste zur Verfgung.
1013
Beim TMM-Dienst
knnen z.B. mehrere Anrufer gleichzeitig einen Ansagedienst in Anspruch nehmen.
Die kostenpflichtigen Servicenummern erregen zunehmend den rger von Stamm-
kunden. Diese sind nicht bereit, sich musikalisch den Tag vertreiben zu lassen und
Gebhren wie die Standardkundschaft zu zahlen. Der Ausweg liegt in Sondernum-
mern mit Passwort-Charakter oder in speziellen Extranets, auf die der Kunde nur mit
Passwort Zugang bekommt. Als besonderer Service sind Free-Call-Buttons im In-
ternet zu erwhnen. Beim Aktivieren des Buttons stellt der PC selbstndig eine kos-
tenfreie PC-Serviceleitung zum Werbenden her (Internet-Telefonie).

1012
Fragt z.B. ein Kunde bei der British Airways nach dem aktuellen Meilenstand, dann wird ihm ber
eine Sprachanwendung geantwortet: vgl. zu den Trends o.V., (Call Center), in: PM-Beratungsbrief v.
25.5.1998, S. 3. Heute normal: Kontostandabfrage via Handy.
1013
Die Telekom spricht von intelligenten Netzen: vgl. z.B. das Telekom-Buch, 1993/94, S. 108
Die Zukunft
liegt in der
Verbindung
von Call-
Center,
Auen-
dienststeue-
rung und E-
Commerce
Alle Service-
Nummern
zuknftig
unter einem
Portal:
0900-DSL-
Sprachportale:
0900-1 =
Information,
0900-3 =
Unterhaltung,
0900-5 = z.B.
Erotik,
0900-9 =
Internetein-
wahl.
Auswahldia-
log-Zugang
von Tele2 fr
DSL-Kunden:
0900-1-
605040.
Firmeneigene
Servicenum-
mern: 0180-x,
z.B. 180-5 mit
12 Cents pro
Minute. 0800:
fr Anrufer
kostenfrei.
24,0
26,0
26,0
32,0
38,0
38,5
48,0
58,5
60,0
63,0
78,0
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0
Angaben in Prozent
Hotline/ Kundenservice
Auftragsannahme
Beschwerdemanagement
Kundenbindung
Informationssystem
Adrequalifikation
Auftragsabwicklung
Kundenakquisition
Terminvereinbarungen
Business-to-Business-Kontakte
Buchungssysteme
AUFGABEN EINES CALL-CENTERS Abb.7-50
Telemarketing-Kampagnen sind in folgenden Schritten zu planen:
(1) Entscheidung ber die Zielsetzung einer Kampagne,
(2) Definition der Zielgruppe,
(3) Anmietung (i.d.R. nicht Kauf) des Adressmaterials,
(4) Selektion und berprfung der Adressen (Adressenqualifizierung),
(5) Klrung der Hardware (Telefonanlage und Peripherie),
(6) Erstellen eines Telefon-Scripts (Telefonat-Drehbuch),
1014

(7) Telefontraining und Einsprechen der Mitarbeiter (Fachjargon: Agenten),
1015

(8) Durchfhrung der Calls und dabei begleitend die
(9) Call-Protokollierung (Telefonprotokolle),
(10) nach Durchfhrung der Kampagne Erfolgsauswertung
(11) und Follow-up-Aktionen fr die gewonnenen Leads (= verfolgungswrdige,
neue Kontakte).

Bei der Beurteilung und Erfolgsmessung fr Call-Center und Telemarketing-Kam-
pagnen stehen drei zentrale Performance-Gren im Vordergrund: (1) die Erreich-
barkeit der Agenten, (2) die Art, d.h. Schnelligkeit und Flexibilitt der Bearbei-
tung und (3) die Kompetenz, drngende Kundenprobleme zu lsen. Gngige Kenn-
ziffern fr die Erfolgsmessung sind:
(1) Durchschnitt fr Inbound-Center: das x/y/z-Service-Level. Ein Service-Level
von 80/20/3 bedeutet z.B., dass 80% der Anrufer innerhalb von 20 Sekunden mit
einem Agenten verbunden sind; bei maximal zulssiger Abbrecherquote von 3%,
(2) Kosten pro Anrufminute,
(3) Anzahl Kontakte pro Stunde,
(4) Kosten pro Call,
(5) Erfolgsquote (Erfolge sind z.B.: qualifizierte Adresse, vereinbarter Besuchster-
min, erreichter Kaufabschluss, protokollierte Kundenmeinung),
(6) Auftrge pro Stunde,
(7) Auftrge pro Kontakt,
(8) Kosten pro Kontakt und
(9) Kosten pro Auftrag.
1016

1014
s. das Beispiel bei Weis, (Verkaufsmanagement), 2005, S. 243-244
1015
Grundtips z.B.: Rechtshnder halten Hrer links, um rechte Gehirnhlfte anzusteuern, Spiegel auf
den Tisch und Anlcheln vor dem Telefonat es gibt da recht abenteuerliche Empfehlungen, die in
Spezialbereichen des Telemarketing von besonderer Bedeutung sind.
1016
als Beispiel s. o.V., (Aktionen), in: PM-Beratungsbrief v. 16.9.1996, S. 4
Studie Deut-
sche Post
2007 - Wer-
beausgaben
2006: Out-
bound 2,8
Mrd. Euro,
Inbound 2,4
Mrd. Euro.
AUFGABEN VON INBOUND- UND OUTBOUND-TELEMARKETING
Inbound Outbound
Telefonempfangsservice, Abwesenheitsservice;
auch im 24-Stunden-Betrieb
Auskunftsservice, Brsenhotline mit Auskunftsser-
vice
bernahme telefonischer berlaufverkehr fr
Zentrale oder Verkaufsabteilung
Betreiben von Hotlines und Servicenummern,
Strdienste (z.B. 0800-IhrFirmenname.de)
bernahme von Helpdesks, PC Hotline, First- oder
Second-Level-Support
Aufnahme von E-Mails, Voice-over-IP-Service
Abwicklung von Paging-, Textnachrichtendiensten
Informationsdrehscheibe fr den Auendienst
Nachfassen bei Angeboten, Kundenaktivierung
Marktbefragungen, Umfragedienste
Kundenzufriedenheits-Befragungen
Adressensuche, Adressenverifizierung, berpr-
fung von Datenbanken
Beantwortung von E-Mails
Bedarfsklrung, Lead-Qualifizierung
Besuchsvereinbarungen fr den Auendienst
Hndlerbetreuung
Begleitung von Produkteinfhrungen
Begleitung von Promotionaktionen, Kampagnen
Veranstaltungsservice, Messe-, Event-Einladungen
Produktverkauf, Kartenservice
Aktive C-Kundenbetreuung
(Quelle: Jnger, (Dienstleister), in: salesBusiness, 9/2003, S. 41)
Benchmark
TNT Ex-
press:
90/10/1;
90% Bear-
beitung nach
10 Sekunden
bei Abbre-
cherquote
von 1%.
Abb.7-51
Gemini Consulting stellte in einer Marktbefragung bei 160 deutschen Call-Center-
Betreibern durchschnittliche Gesprchszeiten von 168 Sekunden pro Call und eine
Nachbearbeitungszeit von 60 Sekunden fest. Bei Durchschnittskosten von 0,90 Euro
pro Anrufminute kostet dann ein Telefonat ca. 3,40 Euro.
1017
400 500 Anrufe tg-
lich gelten als Untergrenze fr den sinnvollen Betrieb eines externen Call-Centers.

Aber es mssen nicht immer externe Call-Center zum Einsatz kommen, um die
Marktschlagkraft zu strken. Die Mglichkeiten zur internen Untersttzung des Ver-
triebs durch das Telefon sind noch lngst nicht genutzt. Hierzu sollten die Unter-
nehmen mehr Mitarbeiter aus dem Backoffice zu einem Telefontraining entsenden.

Im Vergleich zum Kundenbesuch gilt die telefonische Ansprache bei anspruchsvol-
len Kunden nur als zweite Wahl. In der Praxis deutet sich jedoch an, dass durch
ausgefeilte Fragentechnik und vertrauensfrdernde Gesprchsfhrung auch durch
einen Telefonkontakt eine hohe Kundenbindung erreicht werden kann.

7.8.6. Vom Call-Center zum Customer-Care-Center
Allerdings werden auf klassische Telefonfunktionen beschrnkte Call-Center zuknf-
tig nicht mehr wettbewerbsfhig sein. Die Kunden legen verstrkt Wert darauf, dass
ihnen am Telefon, per Fax oder Mail drngende Probleme gelst werden. Auf an-
heimelnde Telefonstimmen im Sinne von "Guten Tag, hier ist die Inkompetenz, was
kann ich fr Sie tun..." knnen die Kufer verzichten. Ferner sorgt auch in diesem
Bereich des Direktmarketing das Internet fr eine Ausweitung von Aufgaben und
Kontaktformen. So zeichnet Abb.7-52 den Weg auf, den das Call-Center von einer
organisatorisch allein stehenden Untersttzungsfunktion bis hin zu einem alle Unter-
nehmensbereiche umfassenden und weltweit operierenden Kundenzentrum auf Basis
CRM nehmen kann.

1017
vgl. zu diesen Werten Thieme; Ceyp, (Call-Center), in: ASW, 5/1998, S. 94
Im Customer
Assistance
Center von
Mercedes-
Benz in
Maastrich
gehen pro
Tag ca.
11.000 An-
rufe ein.
Abb.7-52
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DIE EVOLUTION DES CALL-CENTER
Zeitstrahl
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Die folgenden Begriffe sind in der Praxis stark flieend. Dennoch sollen hier rich-
tungsweisende Evolutionsstufen voneinander abgegrenzt werden:
Ein Call-Center soll nicht nur Telefonkontakte "managen" sondern alle Kun-
denkontaktformen (Call, Mail, Brief, Fax) beherrschen. Dies kennzeichnet den
Schritt zum (Multimedia) Communication-Center. Hinzu kommen zunehmend
operative Erfolgsverantwortungen fr die Call-Center-Agenten.
Ein Call-Center soll den Kunden interaktiv betreuen, mit ihm einen aktiven
Dialog fhren. So entsteht die Nuance des Interaction-Center.
Solution-Center zielen auf vorgangsabschlieende Bearbeitung. Mglichst vie-
le Vorgnge (80 Prozent) sollen bereits im 1st-Level-Support zu einem Ab-
schluss gebracht werden (s. noch einmal Abb.4-43). Dadurch werden die Spe-
zialisten der zweiten Beratungsstufe entlastet.
Werden noch mehr Ttigkeitsfelder bernommen, dann entsteht praktisch ein
kompletter Innendienst. Das frhere Call-Center umschliet nun alle Backof-
fice-Funktionen. Fr diese Customer-Care-Zentren sind schnelle und flexible
Informationsbergaben an und Vorgangsvernetzungen mit allen Unternehmens-
ressorts (im Sinne von CRM) erfolgsentscheidend. Die Frage ist, ob Customer-
Care-Centren zuknftig eher interne Unternehmensorgane sind, whrend ja das
klassische Call-Center eine outgesourcte Dienstleistung darstellt.
Durch Verzicht auf Standortgebundenheit entstehen virtuelle Zentren. Kun-
denprozesse werden jetzt weltweit, fr den Kunden unsichtbar, vernetzt.

Communication-Center bilden das Herzstck von Mehrkanal-Vertriebssystemen
(Multi Channel Marketing). Kunden lassen sich einen Kontaktkanal heute nicht
mehr aufzwingen. Sie entscheiden selbst, auf welchem Weg sie einen Anbieter an-
sprechen mchten. Und sie wechseln die Kontaktkanle stndig. Im Communication-
Center flieen die Marktinformationen aller Kanle gem Abb.7-53 zusammen und
gehen von dort aus in die Kundendatenbank (Database).

Aktuellen Erhebungen zufolge unterhalten 62,4 Prozent aller Unternehmen eine ei-
genstndige Abteilung fr den Kundenservice. 49 Prozent bewerten den Erfolg durch
die Steigerung der Kundenzufriedenheit. 55,7 Prozent setzen spezielle CC-Software
ein, die alle Vorgnge kanalbergreifend steuern. 23,9 Prozent nutzen ein E-Mail-
response-Management.
1018
Ein Beispiel fr einen "Service bis ins letzte Level dank
virtueller Vernetzung" bietet die Deutsche Angestellten Krankenkasse:

1018
vgl. End, (Kunden-Service-Center), in: salesBusiness 5/2005, S. 23
Abb.7-53
Calls
Innendienst-
Calls
Briefe
Faxe
E-Mails
E-Commerce
Kontakte
Besuchs-
Informationen
Hndler-
Informationen
Messe-
Informationen
Info-Drehscheibe
Communication
Center SMS
24 Call-Center-Geschftsstellen werden durch ein zentrales Call-Center-Management
(CCM) bundesweit von Hamburg aus gesteuert. Grundlage ist ein Data Warehouse.
Die Kunden sehen von auen nur ein DAK Call-Center, das bundesweit unter einer
Servicenummer erreichbar ist. Tatschlich aber kann jeder Mitarbeiter mit Erfahrun-
gen im Kundenkontakt von dem System angesteuert werden. Einlaufende Gesprche
werden in das nchste freie der 24 Kundenzentren weitergeleitet.
1019

7.8.7. Kampagnenmanagement im Zeitablauf
und Realtime-Marketing
Ein Mailingbrief, ein Kontakt-Call, wie auch im Printbereich eine Zeitungsanzeige
sind schnell vergessen. Ein Recall bei den Kufern baut sich erst durch die richtige
Verteilung von Werbeimpulsen im Zeitablauf auf und, im Fall von Response, durch
eine schnelle Umsetzung der Kundenreaktionen in Marketingaktionen. Diese
Aufgabe verfolgt das Werbetiming im Rahmen eines Kampagnenmanagements.

4 "Kampagnenmanagement hat die Aufgabe, den richtigen Kunden zum richti-
gen Zeitpunkt die richtige Botschaft ber den idealen Kommunikationskanal
bei optimalen Kosten zu senden."
1020

4 Realtime-Marketing zielt darauf ab, nach Kundenreaktionen sofort Marke-
tingaktionen anzustoen (z.B. ein in dem Moment genau passendes Angebot).
4 Beim eventgetriggerten Kampagnenmanagement werden diese "kritischen
Ereignisse" (z.B. Heirat eines Bankkunden) von EDV-Systemen automatisch
herausgefiltert und Manahmen via Innen- oder Auendienst umgehend
empfohlen oder eingeleitet.

Bei der Planung einer Werbekampagne ist zu entscheiden ber
(1) die Zielsetzung,
(2) die Zielgruppe(n) und
(3) das Budget der Kampagne,
(4) den optimalen Startzeitpunkt,
(5) die Dauer der Kampagne,
(6) die Anzahl (Hufigkeit) von Teilaktionen/Schaltungen,
(7) die zeitlichen Abstnde zwischen den Schaltungen,
(8) die Erfolgsmessung fr die Kampagne.

Hinsichtlich Punkt (5) arbeitet die Werbepraxis oft mit einer intermittierenden
Werbestrategie. Dabei werden kurze, intensive Kampagnen in unregelmigen
Zeitabstnden durchgefhrt. Dies kann bei saisonbezogenen Produkten prozyklisch
(prosaisonal) oder antizyklisch (antisaisonal) erfolgen.
1021

Immer wieder gern zitiert wird eine Untersuchung von Zielske aus dem Jahr 1959.
Beim Vergleich einer Diskontinuittsstrategie (Aktion mit 1 Kontakt pro Woche
ber 3 Monate) mit einer Kontinuittsstrategie (1 monatlicher Kontakt ber 12
Monate) wurden folgende Ergebnisse deutlich:
= Mit zunehmender Kontakthufigkeit steigt das Recall-Niveau (Niveau der Wie-
dererkennung).
= Der Lernerfolg (Erinnerungszuwachs) nimmt allerdings mit zunehmender Kon-
takthufigkeit ab.

1019
vgl. Simon, (Call-Center), in: acquisa, 9/2000, S. 59-60
1020
diese umfassende Definition ist zu finden im Glossar zum Beitrag: o.V., (Angebot); in: acquisa,
8/2000, S. 2000
1021
vgl. Weis, (Marketing), 2004, S. 494-497
ANLSSE VON AUTOHUSERN FR
INDIVIDUALANSPRACHEN

Zeit nach Kauf = 79,1%
Geburtstage = 73,3%
Serviceintervalle = 68,9%
Jahresereignisse = 68,4%
I neue Modelle = 12,6%
Events = 6,3%
(Quelle: samaxis/IfA 2000; 206 Automobil-
hndler; zit. in acquisa, 2/2001, S. 7)
= Dem Lernvorgang wirkt ein Vergessens-
vorgang entgegen (Decay).
= Die Ergebnisse insgesamt sprechen fr
einen gleichmigen Werbemitteleinsatz
(gleichmige Streuung von Kampagnen)
im Zeitablauf.
1022

Die Werbeerfolgsforschung belegt, dass ein-
mal gelernte Werbebotschaften zwar nicht
mehr vergessen, jedoch in starkem Mae von
anderen Botschaften berlagert (interferiert) werden.
1023
So sind die sich scheinbar
hochschaukelnden Werbebudgets in der Praxis Ausdruck von Marketinganstrengun-
gen, interferierende Botschaften zu berlagern und dadurch zu neutralisieren.
1024

Gerade im Direktmarketing kommt es darauf an, aus der Flle der Massendaten
bzw. aus den Kundendatenbanken besondere (kritische) Kundenereignisse auto-
matisiert herauszufiltern und daraus unmittelbar Betreuungsaktivitten, z.B. einen
Glckwunsch, ein neues Angebot, Zusenden eines Testproduktes etc., anzustoen.
Sog. Event-Trigger prfen z.B. bei einem Bankkunden regelmig die Finanzdaten
ber alle Konten und unterbreiten dem Kunden bei Erreichen bestimmter Schwel-
lenwerte automatisch Angebote fr Kapitalanlagen oder Kredite. Der Begriff Real-
time-Marketing beschreibt diese Vorgehensweise.
1025
Ereignisauslser fr das
Realtime-Marketing knnen z.B. sein:
(1) persnliche Lebensvernderungen,
(2) berufliche Vernderungen,
(3) bestimmte Kaufentscheidungen,
(4) Gesetzesnderungen, von denen ein Kunde betroffen ist,
(5) nderungen in wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Zinsen, Immobilienpreise,
neue Technologien),
(6) Aktionen von Wettbewerbern. Abb.7-54 zeigt, welche Ereignisse Autohuser
zum Anlass fr individuelle Kundenansprachen nehmen.
1026
Viel Kreativitt bei
den Kampagnenanlssen ist hier nicht zu entdecken.

Angebote sind erst dann erfolgreich individualisiert, wenn der Interessent oder Kun-
de "mitmacht". Procter&Gamble hat diesbezglich einen richtungsweisenden Weg
eingeschlagen (damalige Web-Site: www.reflect.com). Jede Konsumentin konnte
sich im Internet eine persnliche, an ihren Hauttyp angepasste Kosmetikserie kreie-
ren. Eine Million Bestellungen pro Tag besttigten das Konzept. Das Konzept von
P&G gilt als bislang erfolgreichste E-Commerce-Kampagne.
Eine derart starke Kundenbindung mit Hilfe von klassischen, anonymen Werbeme-
dien zu erreichen, ist kaum mglich. Die strategische Zukunft der Kommunikations-
politik liegt deshalb im Direktmarketing. Dieses Kapitel hat aber auch die Heraus-
forderungen aufgezeigt, die mit einer werblichen Direktansprache verbunden sind.
Abb.7-55 stellt den Entwicklungspfad des Direktmarketing mit seinen Elementen
noch einmal in einem Zusammenhang dar. Am Ende steht die 1to1-
Individualansprache, organisiert im Multi Channel Marketing, bei dem Vertrieb
und Marketingkommunikation ber alle Kanle hinweg eng verknpft sind.

1022
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 821-822 mit dem Hinweis auf die Studie von Zielske (1959)
1023
vgl. zur Interferenztheorie Kroeber-Riel; Weinberg, (Konsumentenverhalten), 2003, S. 365-367
1024
vgl. Schmalen, (Kommunikationspolitik), 1992, S. 45
1025
Hinweis auf das Buch Realtime-Marketing von Regis McKenna in: o.V., (Angebot), in: acquisa,
8/2000, S. 50
1026
vgl. die Info in acquisa, 2/2001, S. 7
Marketing-
aktionen
haben be-
sondere
Erfolgs-
chancen,
wenn sie
sich an
persnlichen
Ereignissen
beim Kun-
den orientie-
ren.
Ein neuer
Trend:
Kampagnen-
Websites.
Bsp.:
www.sag-
uns-deine-
meinung.de;
www.eine-
klasse-
sportli-
cher.de;
www.glueck-
lich-mit-
peugot.de.
Abb.7-54

7.9. Verkaufsfrderung (VKF Sales Promotion)
7.9.1. Begriff - Aufgaben - Trends
Wenn ein Kunde Ihren Prospekt durchblttert, dann ist das, als ob er Ihren Laden
betritt. Es kommt darauf an, das Prospekt zu einem Ort zu machen, an den der Kunde
gerne zurckkehrt. Gute Prospekte strahlen eine besondere Persnlichkeit Ihre Per-
snlichkeit aus.
1027

4 Verkaufsfrderung (VKF, Sales Promotion) umfasst die Planung, Organisa-
tion, Durchfhrung und Kontrolle zeitlich begrenzter und neben der
konventionellen Werbung stehender Aktionen, bei denen in direktem
Kontakt mit Kunden oder Vertriebspartnern Kommunikations- und / oder
Verkaufsziele untersttzt werden. Hinzu kommen Verkaufsunterlagen sowie
sonstige Hilfsmittel zur Frderung der Verkaufsarbeit.
4 VKF untersttzt den Verkauf. Es geht nicht um unmittelbare Umsatzge-
nerierung.Verkaufsfrderung soll vor allem informieren und in der Pre-Sales-
Phase Verkaufsanreize schaffen. In der After-Sales-Phase (Nachkaufphase)
soll VKF vor allem die Kundenbindung erhhen.

Auch die Verkaufsfrderung fr Produkte durch Verkaufsunterlagen und Aktionen
am Point of Sale zielt auf Kundenaktivierung. Zur Mindestausstattung von Auen-,
Innendienst und Service zhlen Flyer, Kataloge, Datenbltter und Preislisten. Diese
Medien sollen Interessenten und Kunden ansprechen, interessieren, informieren und
zum Kauf motivieren. Sie untersttzen die Verkaufsarbeit. Sie frdern den Ver-
kauf. Sie transportieren Botschaften, die den Nachfrager lebensnaher berhren als
prferenzbildende Werbeanzeigen. Marketingorientierte Unternehmen erkennen dies,
stimmen ihre verkaufsfrdernden Unterlagen mit den CI-Vorgaben ab und betrachten
die Verkaufsfrderungsunterlagen als vollwertige Instrumente der Kommunikations-
politik.

Neben die Sachmittel zur Verkaufsfrderung treten gezielt auf Produkte oder Pro-
duktgruppen hin abgestimmte VKF-Aktionen, bei denen zu bestimmten Zeiten an
bestimmten Orten Marktteilnehmer ber die Vorzge von Produkten informiert und
zum Kauf bewegt werden sollen. Schtzungen zufolge investieren deutsche Unter-
nehmen mehr als 2 Mio. Euro jhrlich fr ca. 3.000 VKF-Aktionen mit dem Handel

1027
Geller, (Response), 1997
Das Marke-
ting-Budget
der OTTO
Group fr
Katalogver-
sand betrgt
1,3 Mio.
Euro.

Abb.7-55
korrekte
Personalisierung:
Name, Adresse,
Anrede
Einhaltung des
Datenschutzes
Vermittlung von
Wertschtzung: man
nimmt mich ernst
Vermittlung von
Vertrauen:
Versprechen werden
gehalten
individuelle Beratung
Angebot von 1to1-
Problemlsungen /
massgeschneiderte
Produkte
Multi Channel
Koordination im Sinne
von CRM
DER ENTWICKLUNGSPFAD FR DAS 1to1-MARKETING
(in Anlehnung an Peppers / Rogers)
Individualisierung:
Ansprechen
persnlicher Bedrf-
nisse und Wnsche
ENTWICKLUNGSPHASEN DER
VERKAUFSFRDERUNG

50er Jahre = unsystematische, sporadische
VKF-Aktionen
60er Jahre = distributionsgebundene VKF
70er Jahre = VKF als Marketinginstrument
80er Jahre = Loslsung der VKF vom Vertrieb
I 90er Jahre = integrierte, strategische VKF
am POS.
1028
Verkaufsfrderungsaktio-
nen kamen noch in den 50er Jahren nur
sporadisch zum Einsatz. Heute sind sie
im Sinne der marktorientierten Unter-
nehmensfhrung als Teil der Unter-
nehmensstrategie zu verstehen. Abb.7-
56 bringt die historische Entwicklung
der VKF zum Ausdruck.
1029

Die Verkaufsfrderung erfllt im ein-
zelnen folgende Aufgaben und Ziele:
(1) Steigerung des Bekanntheitsgrades und Imageprofilierung fr ein Produkt
(Produkt-/Markenpromotion), fr ein gesamtes Leistungsprogramm (Pro-
grammpromotion) oder (seltener) fr eine Unternehmung als Ganzes (Image-
/CI-Promotion), jeweils in Verbindung mit Abverkaufs-Zielsetzungen,
(2) Information, Schulung,
(3) dadurch Kaufmotivation und unmittelbare Umsatzgenerierung (POS-Promotion)
(4) sowie Kundenbindung (allerdings nur im Zusammenhang mit weiterfhrenden
Bindungsinstrumenten).

Im Visier stehen drei Zielgruppen:
(1) die eigene Verkaufsmannschaft (innengerichtete Promotion),
(2) die Vertriebspartner (partner- oder handelsgerichtete Promotion),
(3) Interessenten und Kunden (kundengerichte Promotion).
Verkaufsfrderungsmanahmen lassen sich als Kombinationen von Zielgruppen und
VKF-Zielen wie in Abb.7-57 ordnen. Die Palette mglicher VKF-Manahmen ist
weit gespannt. Die Grenze zum Event-Marketing ist flieend. Abb.7-58 zeigt die
Bedeutung der einzelnen VKF-Manahmen in der Praxis.
1030
Nicht aufgefhrt sind
hier Aktionspreise, die wir abweichend von einigen Literaturmeinungen nicht als
Kommunikationsinstrument betrachten sondern der Konditionenpolitik zuordnen.

Zuweilen wird behauptet, dass in der Verkaufsfrderung Innovationen fehlen. Die in
Abb.7-58 wiedergegebene, frhere Befragung von 103 Unternehmen unterschiedli-
cher Branchen besttigt ein konservatives Bild. Verkaufsunterlagen und Firmenbro-
schren, Messen und Ausstellungen, Hndlerseminare, Merchandising, Promotion-
Material fr den POS, Events und Manahmen auf Basis der Neuen Medien sind die
bevorzugten VKF-Instrumente. Der wichtige Bereich der Produktdemonstrationen
und Verkstigungen fehlt. Events gehen heute ber die bloe VKF hinaus.

1028
gem einer Studie der UGW AG, Wiesbaden, zit. in: acquisa 5/2003, S. 32 (www.ugw.de)
1029
vgl. Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 386-388
1030
vgl. o.V., (Trends), in: PM-Beratungsbrief v. 2.2.1998, S. 1 unter Hinweis auf eine Untersuchung
der Business-to-Business-Agentur Frey Beaumont-Bennett (n = 103 Unternehmen aller Branchen).
80% aller
Produkte
prsentieren
sich ohne
Werbung im
Handelsre-
gal.
(zit. in
ASW,
4/2005, S.
112)

Abb.7-57
+ Zielgruppen / Hauptziele
Steigerung von Bekannt-
heitsgrad und Image
Information und Schulung
Verkaufsanreiz,
Umsatzgenerierung
innengerichtete Promotion: = Verkaufshandbuch = Verkuferwettbewerb
fr eigene Verkaufsmannschaft = Schulungstage = Incentives
handelsgerichtete Promotion: = Info-Tage f.d. Handel = Hndlerkataloge = Regalpflege
fr Vertriebspartner = Hndler-Events = Hndlerschulungen = Hndlerwettbewerbe
abnehmergerichtete Promotion: = Kunden-Clubs = Hotline / Beratung = Gewinnspiele
fr Interessenten und Kunden = Tag der offenen Tr = Service-Informationen = Verkostungen
AUSGEWHLTE MASSNAHMEN FR VERKAUFSFRDERUNGSAKTIONEN
Abb.7-56
Durch die direkte Kundenansprache bei VKF-Aktionen knnen Streuverluste der
Mediawerbung eingedmmt und zu kaufrelevanten Fragen unmittelbar Kundenreak-
tionen erhoben werden. Dieser Vorteil gegenber der konventionellen Werbung wird
durch den Nachteil relativ hoher Kosten pro Kontakt und die unregelmige Durch-
fhrung vieler Promotion-Aktionen erkauft. Deshalb geht ein Trend in Richtung kon-
tinuierlich ablaufender Kundenbindungsprogramme. VKF-Sachmittel sind rasch ver-
altet. Die jhrliche Aktualisierung von Artikelkatalogen und Preislisten bedeutet ge-
rade fr mittlere Unternehmen einen erheblichen Kostenfaktor. Deshalb kommen
zunehmend Internet-Kataloge bzw. Downloads von VKF-Materialien zum Einsatz.

Als Schlsseltrends in der VKF sind weiterhin zu nennen:
1031

(1) Die Motive der klassischen Werbung mssen sich in der POS-Kommunikation
wiederfinden.
(2) Als tailormade Promotions werden VKF-Manahmen im Rahmen der Jahres-
gesprche mit dem Handel vereinbart.
(3) Nach der Idee des Co-Marketing vereinbaren mehrere Hersteller gemeinsame,
aufeinander abgestimmte Manahmen.
(4) Promotion-Displays und Produktauftritt (Design, Verpackung) mssen als Ein-
heit wahrgenommen werden (Homogenitt des Erscheinungsbildes).
(5) Promotion-Aktionen dringen in neue Kanle ein (z.B. in Tankstellen).
(6) Die Promotion am POS ist als Marken-Erlebniswelt zu inszenieren - und zwar
als Erlebnis fr alle Sinne (Licht, Farben, Musik, Dfte, bewegte Objekte).
(7) Im Trend liegen Verkostungsaktionen, die die Verweildauer der Konsumenten
im Outlet verlngern.
(8) POS-Promotion soll den Dialog mit den Kunden frdern. Die Kundenreaktionen
sind im Sinne von Database-Marketing und CRM zu speichern und auszuwerten.

7.9.2. Produkt-Promotion
a.) Kundengerichtete Verkaufsfrderung
Promotion-Material - Verkaufsunterlagen Kataloge und Preislisten
Nach der Rangordnung der Abb.7-58 werden die schriftlichen Verkaufsunterlagen
und Informationsbroschren fr Kunden, den eigenen Auendienst und fr Ver-
triebspartner auch zuknftig im Vordergrund des Interesses stehen. Das Promotion-
Material frdert in erster Linie die Bekanntheit von Produkten und deren Vorteile.

1031
Vgl. Rivinius, (Verkaufsfrderung), in: ASW, 6/2001, S. 80-81
EINSATZ VON VKF-INSTRUMENTEN
-2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5
Personality Promotions
Gewinnspiele
Hndlerwettbewerbe
Elektronische Medien
Events
POS-Dekomaterial
Merchandising
Hndlerseminare
Messen u. Ausstellungen
Broschren
Verkaufsunterlagen
Einschtzungen waren mglich von -2 bis +2
zuknftig
heute
Abb.7-58
Kundenschulungen
Auch Kundenschulungen oder Hotline-Tage gehren zu den Informations- und Schu-
lungsaufgaben der Verkaufsfrderung.

POS-Promotion: Verkostungen - Produktvorfhrungen
Verkostungen (Degustationen) im Food-Bereich sowie Probefahrten oder Versuchs-
berlassungen bei technischen Gtern dienen der unmittelbaren Umsatzgenerierung.
Aktionen dieser Art sind, gem der engen Begriffsauslegung der Verkaufsfrde-
rung, zeitlich begrenzt und werden meist von unternehmensfremden Promotion-
Firmen durchgefhrt. Die Veranstaltungen erhalten zunehmend Event-Charakter.

Allgemeine Strkung der Kaufanreize und der Prferenzbildung
Preisausschreiben, Incentive-Reisen, Rubbelpunkte, Rabattmarken oder Gimmicks
(kleine Beigaben, Geschenke) am POS dienen der werbeuntersttzenden, allgemei-
nen Kundenmotivation. Mit diesen Instrumenten will das Marketing der Reizab-
stumpfung durch starre Anzeigen und Zeitungsbeilagen beikommen. Jedoch gibt es
wohl mittlerweile so viele Preisausschreiben mit so vielen windigen Gewinnen,
dass die Verbraucher zunehmend misstrauischer werden und die prferenzschaffen-
den Werbeeffekte dieser Art von Verkaufsfrderung schwinden.

b.) Vertriebspartnergerichtete Verkaufsfrderung
In vielen Punkten decken sich die auf Interessenten und Kunden ausgerichteten
VKF-Manahmen mit denen, die Vertriebspartner untersttzen und motivieren.

Motivation und Frderung des Push-Hineinverkaufs in den Handel
Hierzu dienen Incentive-Aktionen, Hndler-Verkaufswettbewerbe, Platzierungs-
oder Schauraum- / Schaufensterwettbewerbe. Auch Ausschreibungen, wie z.B. Ver-
triebspartner des Monats,
1032
sind unter diesem Punkt anzufhren.

Information und Ausbildung
Durch Informations- und Schulungsunterlagen und -manahmen versuchen Lieferan-
ten indirekt verkaufssteigernde Krfte bei den Vertriebspartnern freizusetzen. Auch
spezielle Ausbildungsprogramme fr den Handel, Hndlertreffen, -tagungen und -
zeitschriften sind hier zu nennen.

Betriebswirtschaftliche Beratung
Die Bandbreite reicht von Existenzgrndungshilfen bis hin zu ausgefeilten Unter-
nehmensberatungen fr erfolgsorientierte Partner.
1033
Die etablierten Fenster- und
Heizungshersteller beispielsweise bieten ihren Handwerkspartnern umfassende
Dienstleistungspakete an; mit Organisations- und Finanzierungshilfen, Kalkulations-
empfehlungen, Beratungen bei Lager und Logistik sowie werksseitig gesteuerten
Adressensuch- und Mailingprogrammen.

Outlet- bzw. POS-Untersttzung
Wichtigster Bereich ist die Regalpflege (Merchandising).
1034
Der Lieferant nimmt
seinem Handelspartner die berwachung, Auffllung und Optimierung der Regal-
einheiten ab (Spacements). Die Waren sollen am POS wirksam und gnstig platziert

1032
VKF-Aktionen dieser Art sind z.B. typisch fr Franchise-Systeme
1033
Die Idee ist, den Partnern die Gelegenheit zu geben, sich am besten Kollegen auszurichten (ohne
Gebietsschutz an den strksten Konkurrenten).
1034
Der Begriff Merchandising wird daneben auch fr den Fanartikel-Verkauf von Popgruppen und
Sportvereinen verwendet.
werden. Oft werden diese Dienste von selbstndigen Spezialunternehmen (Rack Job-
ber) im Auftrag der Hersteller wahrgenommen. Ebenfalls am POS spielt sich die
Beratung bei der Ausgestaltung der Verkaufsrume ab. Die Palette der VKF-
Manahmen am POS umfasst z.B.
Gestaltung von Schauraum (Verkaufsraum), Schaufenster und Verkaufsflche,
Beratung fr attraktivere Platzierung von Warengruppen und Artikeln,
Verbesserung der Auszeichnung der Ware,
Aufstellen von Displays und anderen Verkaufshilfen (z.B. von Musterstcken).

7.9.3. Programm-Promotion: Messen und Ausstellungen
a.) Begriff - Bedeutung - Aufgaben
Das Messewesen ist heute ein weltweites Geschft. Am Anfang der historischen
Entwicklung steht die Weltausstellung 1851 in London mit 6 Mio. Besuchern und
bereits 14.000 Ausstellern. Die Weltausstellung in Paris 1931 zhlte 32 Mio. Besu-
cher auf 2 Mio. qm Flche. Messehallen werden aufgebaut und wieder abgerissen.
Stdte verndern ihr Stadtbild fr die internationalen Besuchermagnete. Messen sind
Statussymbole fr die austragenden Lnder, Stdte und Gemeinden.

Im Jahr 2005 fanden in Deutschland 141 internationale und berregionale Messen
statt. 158.060 Aussteller und 9,6 Mio. Besucher (Auslandnderanteile 53% bzw.
20%) belegen: Im Rahmen der Verkaufsfrderung sind Messen und Ausstellungen
von herausragender Bedeutung.
1036
Sie sind die Nabelschauen der Konsum- und
Industriegterwelt. Ihre Aufgabe ist es, ber das gesamte Leistungsangebot einer
Unternehmung (einer Branche) zu informieren und durch Messekontakte die Ge-
schftsbeziehungen mit Interessenten und Kunden zu frdern. Abb.7-59 bietet einen
berblick ber die grten deutschen Messen Stand Ende 2006.
1037
Nach 64 und
65 der Gewerbeordnung und den Richtlinien des ZAW wird definiert:

1035
vgl. Oehring, (Architektur), 1992, S. 35
1036
vgl. www.auma.de und www.auma-messen.de. Die Branche beschftigt ca. 100.000 Personen.
1037
Ich danke Herrn Ktter von der AUMA fr die bermittlung der aktuellen Daten.
"Wo die
Augen kei-
nen Halt
finden, ge-
hen auch die
Fe vor-
bei." (Clau-
dia Rivinus,
ASW
6/2001, S.
80)
Mit den
Worten ite
missa est
erffneten
die Priester
mittelalterli-
che Mrkte.
Mglicher-
weise liegt
hier der
Ursprung
des Messe-
begriffs.
1035

Rund 67%
aller welt-
weit fhren-
den Messen
(Leitmessen)
finden in
Deutschland
statt.
Abb.7-59
Buchmesse, Frankfurt 2006 1 7.272 8 286.621
Int. Tourismus-Brse, Berlin 2006 2 7.053
CeBIT, Hannover 2006 3 6.167 2 433.965 2 291.580
ANUGA, Kln 2005 4 5.930
Hannover Messe, Hannover 2006 5 4.964
Ambiente, Frankfurt 2006 6 4.598 3 190.665
Automechanica, Frankfurt 2006 7 4.583 4 169.536
MEDICA, Dsseldorf 2006 8 4.573
ACHEMA, Frankfurt 2006 9 3.880
Eisenwarenmesse, Kln 2006 10 3.262
IAA-PKW, Frankfurt 2005 1 941.000
bauma + mining, Mnchen 2004 3 416.051 1 348.832
Grne Woche, Berlin 2006 4 407.436
Essen Motor Show, Essen 2006 5 394.700
drupa, Dsseldorf 2004 6 394.478 9 161.332
boot, Dsseldorf 2006 7 291.733
AMI AUTO MOBIL, Leipzig 2006 9 285.484
IAA-Nutzfahrzeuge, Hannover 2006 10 265.500 5 169.382
Int. MBELMESSE, Kln 2006 6 164.842
Interpack Dsseldorf, 2005 7 163.405
EMO, Hannover 2005 8 161.647
K, Dsseldorf 2004 10 160.308
(Quelle: Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. (AUMA) / Stand 7/2007)
DIE 10 GRSSTEN MESSEN IN DEUTSCHLAND 2006 UND FRHER
Besucher Standflche qm Aussteller

4 Eine Messe ist eine zeitlich begrenzte, im allgemeinen regelmig am
gleichen Ort wiederkehrende Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von
Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige
darstellt und berwiegend nach Mustern an gewerbliche Wiederverkufer,
gewerbliche Verbraucher oder Groabnehmer vertreibt. Der Veranstalter kann
in beschrnktem Umfang an einzelnen Tagen whrend bestimmter
ffnungszeiten Letztverbraucher zum Kauf zulassen ( 64 Abs. 1, GO).
4 Eine Ausstellung ist eine zeitlich begrenzte Veranstaltung, auf der eine
Vielzahl von Ausstellern ein reprsentatives Angebot eines oder mehrerer
Wirtschaftszweige oder Wirtschaftsgebiete ausstellt und vertreibt oder ber
dieses Angebot zum Zwecke der Absatzfrderung informiert.
1038

4 Auf einen kurzen Nenner gebracht: Messen sind Abschlussmrkte fr
Einkufer
1039
, Ausstellungen sind Informations- und Kaufmrkte fr Endver-
braucher.

Der Einfachheit halber wird im folgenden nur von Messen gesprochen. Es gibt:
(1) nach dem Einzugsgebiet: regionale, nationale, internationale Messen,
(2) nach den Mrkten: Konsumgter-, Industriegter-, Dienstleistungsmessen,
(3) nach der Anbieterstruktur: Gewerbe-, Berufsstnde-, Handwerk-, Industrie-,
Dienstleistungsmessen u.v.a.m.,
(4) nach der Angebotsbreite: Universalmessen, Fachmessen, Einbranchen-, Mehr-
branchenmessen,
(5) nach der Funktion: Verkaufsveranstaltung, Informationsveranstaltung; s.o.,
(6) nach dem Standort: fester Messeplatz, Wandermesse,
(7) nach der Dauer: Dauermessen, periodische Messen.

Je nach Zielsetzung verfolgen Aussteller wie auch die Besucher bestimmte Strate-
gien bei ihrer Messeteilnahme. Sie nehmen teil, um
1040

(1) sich ber Anbieter, Kunden, Produkte und Trends zu informieren (Informati-
onsstrategie),
(2) gezielt Preis-Leistungsverhltnisse einer Branche zu eruieren, Wettbewerbsver-
gleiche vorzunehmen, neue Techniken zu sichten (Marktforschungsstrategie),
(3) intensiv bestehende Kunden zu treffen (Stammkundenpflege),
(4) neue Zielgruppen anzusprechen (Zielgruppenerschlieungsstrategie),
(5) Geschfte anzubahnen, Verkaufsabschlsse zu ttigen (Verkaufsstrategie),
(6) neue Produkte zu bewerben und einzufhren (Markteinfhrungsstrategie),
(7) bekannter zu werden, Image und CI zu strken (Imageprofilierungsstrategie),
(8) Beziehungen zu pflegen (sowohl Aussteller untereinander, als auch Besucher
untereinander, z.B. im Rahmen von Einkufer-Erfahrungskreisen, als natrlich
auch Aussteller mit Kunden) (Beziehungspflegestrategie),
(9) neue Vertriebspartner zu finden, z.B. auslndische Handelsvertreter oder Expor-
teure, Importeure (Vertriebspartnerstrategie),
(10) oder um ganz einfach (oft traditionsgem) prsent zu sein (Prsenzstrategie).

Wie fr VKF-Manahmen charakteristisch, spielen werbliche Ausrstungs- und Ge-
staltungselemente eine groe Rolle fr den Erfolg.

1038
Die Weltausstellung ist z.B. eine Ausstellung i.e.S., d.h. eine reine Informationsveranstaltung.
1039
Hierzu zhlen auch: Brsen, Auktionen, Submissionen, Mrkte, Einschreibungen, Lizitationen:
vgl. die Aufstellung bei Pepels, (Marketing), 2004, S. 541-546.
1040
vgl. zu den Zielsetzungen auch Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 145-146
Nach 50
Jahren Aus-
richtung darf
sich die
IHM, Mn-
chen, Inter-
nationale
Handwerks-
messe nen-
nen, obwohl
sie eigenlich
eine Ausstel-
lung fr
Konsumen-
ten ist.
Nach einer
EMNID-
Befragung
2002 bei 500
Unterneh-
men sind
Messen und
Ausstellun-
gen die
zweitwich-
tigsten Mar-
keting-
instrumente.
b.) Messestand-Gestaltung
Mit Messegesellschaft und Messeagentur sind folgende Punkte zu verhandeln:
Standplatzierung auf dem Messegelnde,
Standgre (ab 12 qm, ab 20 qm Raumgefhl),
Art des Standes, Standkonzeption und Standbauweise (z.B. Office, Bistro, Frei-
flche etc.),
1041

Grafik und Beschriftung,
Farbe und Licht,
Vorrichtungen fr Exponate (z.B. Wasseranschluss, Extra-Stromanschluss etc.),
Bewirtung (Catering),
sonstige, von der Messegesellschaft in Anspruch zu nehmende Dienstleistungen
(z.B.: Telefon, Fax-Anschluss, PC-Netzintegration, Aufnahme in Pressevertei-
ler, Aussteller-Verzeichnis, Katalogservice, Versicherungen etc.).

Messestnde sollten mindestens 12 qm Flche aufweisen. Ab 20 qm stellt sich
Raumgefhl ein. 40 qm erlauben bereits eine kleine Koje mit Besprechungsrumen.
Folgende Standtypen sind zu unterscheiden:
(1) Der Reihenstand (nur zum Gang offen) ist die hufigste und preiswerteste Form.
Kostenbeispiel der Elektrotechnik-Messe IHM 2004: 140 Euro/qm.
1042

(2) Der Eckstand hat zwei freie Seiten und bietet daher eine bessere Sicht und eine
grere Gestaltungsfreiheit. Die besten Pltze liegen in der Nhe zum Hauptein-
gang oder bei einem wichtigen Durchgang.
1043
Kostenbeispiel: 156 Euro/qm.
(3) Der Kopfstand ist mit seinen drei offenen Fronten zu empfehlen, wenn die Ex-
ponate oder Firmeninformation wenig Wandflche beanspruchen. Er bietet guten
Freiraum fr die flchenmige Platzierung der Exponate oder fr Besucher-
Sitzgruppen. Kopfstnde ziehen i.d.R. viele Besucher an. Kostenbeispiel fr die
Internationale Handwerksmesse IHM 2004: 160 Euro/qm.
(4) Der Insel- oder Blockstand ist nach allen Seiten zugnglich. Er verlangt erfah-
rungsgem eine Mindestgre von ca. 500 qm und gute Messeerfahrungen des
Standpersonals. Durch Kabinen, Displaywnde und Besucher-Sitzgruppen ist ei-
ne hochflexible Gestaltung einer Messestand-Landschaft mglich. Kostenbei-
spiel: 165 Euro/qm.
(5) Das Freigelnde ist sinnvoll bei groen Exponaten, z.B. aus dem Industriebe-
reich (Krne, Lastwagen etc.) oder fr besondere Aktionsstnde (Wasserspiele,
Exponate mit hoher Geruschentwicklung etc.). Kostenbeispiel: 70 Euro/qm.

c.) Messe-Durchfhrung
Messebeteiligungen sind kostspielig, vor allem angesichts bei wiederholten Teilnah-
men.
1044
Damit eine Messe ein Erfolg wird, sind folgende Punkte sorgfltig zu
durchdenken und vorzubereiten:
die Messe-Zielsetzung im Einklang mit der laufenden Unternehmensstrate-
gie,
1045

die besonders zu frdernden Produkte (auch: Markteinfhrungen),

1041
eine anschauliche bersicht von Standalternativen findet sich bei: Clausen, (Messe), in: acquisa,
1/1998, S. 53
1042
zu den Kostenbeispielen vgl. die Anmeldeunterlagen der GHM zur Internationalen Handwerks-
messe (IHM) 2004
1043
vgl. zu den Vor- und Nachteilen der Standtypen: Leicher, (Messen), 1990, S. 12 ff.
1044
Wir empfehlen eine mindestens dreimalige Teilnahme.
1045
vgl. Amon, (Messe-Ziele), in: Marketing-Journal, 1/1991, S. 56. Fr viele Unternehmen ist die
Neukundengewinnung vorrangiges Ziel einer Messebeteiligung. Studien haben jedoch ergeben, dass 7
von 10 Fachbesuchern nicht ausreichend kontaktiert werden und dass nur 2 von 10 mit der Ge-
sprchsqualitt auf der Messe zufrieden sind: vgl. Clausen, (Messe), in: acquisa, 1/1998, S. 50
Messekosten
CRM-expo
2005:
Platin-Paket
mit 100qm:
25 TEUR,
Gold-Paket
mit 60qm:
14 TEUR,
Silber-Paket
mit 15qm:
2,9 TEUR.
Zustzliche
Flche: 180
Euro/qm.
die verstrkt anzusprechenden Besucherzielgruppen,
eine die Zielgruppen zum Messebesuch animierende Einladungsaktion,
ein Standkonzept, abgestimmt auf die Ziele der Messeteilnahme und in Har-
monie mit der CI-Strategie, mit fr die Besucher attraktiven Beleuchtungen,
Farben, Beschriftungen sowie einem einheitlichen Erscheinungsbild der Stand-
besatzung,
interessante und anregende Exponate (Ausstellungsstcke),
Auswahl und Messetraining der Standbesetzung (Messe-Spielregeln),
ein Aktionsprogramm fr den Stand mit Event-Charakter,
Verhaltensregeln fr die Phasen vor, whrend eines Messegesprchs und nach
dem Kundenkontakt,
ein Konzept zur Presse- und VIP-Betreuung (wichtig: Pressemappe),
sinnvolle Messekontakt-Berichte (fr die Nachverfolgung),
eine effiziente und kostengnstige Auf- und Abbauorganisation,
eine Konzeption fr die Auswertung des Messeerfolgs
und fr die Nachverfolgung (Follow-up) der Messekontakte (Leads).
Abb.7-60 gibt weiterfhrende Empfehlungen fr das Messemanagement.

Folgende Besuchertypen sind am Stand interessengerecht zu betreuen:
(1) Der qualifizierte Messebesucher nutzt seine Fachmesse regelmig, ist gut
vorbereitet, fhrt effiziente Gesprche, will sich umfassend informieren und ttigt
auch Kaufabschlsse. Hierzu zhlen auch bestehende Kunden.
(2) Der sporadische Messebesucher hat ein aktuelles Problem, sucht hierzu eine
Lsung, bentigt Beratung, vertritt oft nur ein begrenztes Potenzial.
(3) Der beziehungsorientierte Messebesucher besucht Fachkollegen, erhofft sich
Anregungen fr seine Arbeit und Signale fr neue Trends. Aktuelle Projekte oder
Auftrge stehen nicht an. Der Kontakt ist aber wichtig fr die Beziehungspflege.
(4) Der Messebummler ist nur oberflchlich informiert, sucht Abwechslung, Wer-
begeschenke, liebt Kekse und stiehlt Standzeit.
1046

(5) Der Vertretungssuchende nutzt die Messe, um an einem Ort viele Aussteller zu
sichten und sich dann gezielt bei ausgewhlten Ausstellern um neue Vertriebs-
partnerschaften zu bemhen. Auslndische Handelsorganisationen gehen i.d.R.
so vor, um in kurzer Zeit mglichst viele Kontakte zu knpfen.
CHECKLISTE FR EINEN ERFOLGREICHEN MESSEAUFTRITT

Klare Zielsetzungen fr die Messebeteiligung, die mit dem Standteam abgesprochen sind. Nach der
Messe Erfolgsauswertung und Manverkritik.

Homogenes Erscheinungsbild des Messestandes im Einklang mit Corporate Identity.

Aktionen am Stand: Exponate, die anregen, in Bewegung sind, etwas anschaulich beweisen.

Extraraum und / oder Sitzgruppe fr vertrauliche Gesprche. Angemessene Standverpflegung.
I
Motivierte Standbesetzung - soll sich als Top-Team begreifen.

Mitarbeiter erarbeiten auf Workshop Standspielregeln:
Besondere Serviceregeln fr VIPs, auslndische Gste und auch fr Wettbewerber am Stand.
Besondere Vorkehrungen, damit fr Stammkunden am Stand ausreichend Zeit bleibt.
Limitierte Sprechzeiten, falls Besucherandrang Zeitkapazitt der Standbesatzung berfordert.
I
Differenzierte Messegeschenke (give-aways) fr gute Kunden und Laufkundschaft.
I
Keine Katalogherausgabe ohne Visitenkarte!
^
Messe-Besuchsbericht ist Pflicht nach jedem Kontakt!
T
Nach der Messe innerhalb von 14 Tagen Follow-up Aktion.
Abb.7-60
(6) Der VIP-Besucher (z.B. Politiker) und Pressevertreter geht gerne gezielt an
Messestnde, die gut zu seinem Image passen oder wo besonders frderungswr-
dige Produkte (z.B. Umwelttechnik, Biotechnologie) ausgestellt werden. Fr die-
se Besuchergruppe sind Betreuungs- und Pressekonzepte vorzubereiten.

Immer wieder stellt sich die Frage, wie Wettbewer-
ber am Stand empfangen werden sollten. Mehr Ab-
geklrtheit und Offenheit ist angesagt. Das betrifft
insbesondere den Katalogaustausch. Geht der Aus-
steller auf einer Messe nicht nach dem do ut des-
Prinzip vor, wird sich ein Konkurrent den aktuellen
Katalog halt ber einen Schlsselkunden besorgen.
Messekontakte bieten auch gute Mglichkeiten, rein
zufllig etwas ber die Preisentwicklung zu erfahren
und ein Auge auf die besten Mitarbeiter der Konkur-
renz zu werfen. Personalrekrutierung auf Messen ist
kostengnstiger als ber Anzeigen oder Personalver-
mittlungen.

d.) Messe-Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle fr eine Messe oder fr eine Ausstellung kann aus zwei
Blickwinkeln heraus erfolgen:
Die Messegesellschaft fragt nach dem Erfolg der gesamten Messe.
Einen Aussteller interessiert vor allem der Erfolg der eigenen Messebeteili-
gung; evtl. unabhngig vom Erfolg der Gesamtveranstaltung.

Die Messegesellschaften aber auch die Aussteller analysieren den Gesamterfolg der
Veranstaltung anhand von Parametern, bei denen die Besucherdichte eine besondere
Rolle spielt. Mit diesen Erfolgsdaten akquiriert sie dann neue Aussteller:
(1) Anzahl der Aussteller; Anteil auslndischer Aussteller, Anteil neuer Aussteller,
(2) Gesamt-Standflche der Veranstaltung und Vernderung gegenber Vormesse,
(3) durchschnittliche Netto-Standflche pro Aussteller,
(4) Anzahl der Besucher; Anteil Fachbesucher, Anteil auslndischer Besucher,
(5) Relation Fachbesucher zu Nettoflche als spezielle Effizienzkennziffer.
1047

Ergnzend hierzu erfolgen Besucherbefragungen, wie sie z.B. neutral von der Ge-
sellschaft zur freiwilligen Selbstkontrolle von Messe- und Ausstellungszahlen (FKM)
durchgefhrt werden. Diese Besucherstrukturtests erheben Herkunft, Wirtschafts-
zweig, Hierarchieebene, berufliche Stellung, Aufgabenbereich des Besuchers und
sein Verhalten auf der Messe (Hufigkeit von Messebesuchen, Aufenthaltsdauer,
Anzahl der besuchten Aussteller).

Aus Sicht der Aussteller ist der Nutzen einer Messeinvestition nur schwer messbar,
wenn es sich um keine Ordermesse handelt. Im Anlagengeschft oder bei Software
kann es ein bis zwei Jahre dauern, bis aus einem Messekontakt ein Geschft gewor-
den ist. Viele Unternehmen betrachten Messen daher strategisch als Hygienefakto-
ren
1048
. Denn schon zwei Jahre Messeabstinenz knnen zu erheblichen Rckschl-

1046
vgl. zu den Typen 1 4 in Anlehnung an Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 742-743 auf
der Grundlage einer Untersuchung von Strothmann
1047
vgl. Rominski, (Effizienz-Mastbe), in: ASW, 6/1994, S. 104; Dietrich, (Messezahlen), in:
ASW, 8/1995, S. 106-108
1048
Hygienefaktoren: Die Vorteile fallen nicht auf. Doch deutliche Nachteile hat man, wenn sie feh-
len.
MICROSOFT-MESSEPHILOSOPHIE
1. Wir machen die Messe nicht fr uns
selbst, sondern fr unsere Kunden.
2. Der Kunde hat keine Zeit zu ver-
schenken, er will neue Erkenntnisse
gewinnen.
3. Wir wollen nicht langweilen, son-
dern so interessant sein wie unsere
Produkte.
4. Messeerfolg heit: Positive Bot-
schaften mitgeben.
5. Nirgendwo haben wir die Hand so
nahe am Puls unserer Kunden wie
auf Messen.
(Quelle: Auma Messeforum 1998)
Abb.7-61
gen beim Leistungsprofil und beim Image fhren. Ein Aussteller versucht den Erfolg
daher zunchst einmal in den standbezogenen Messedaten nachzuweisen:
(1) Besucher pro Tag pro Netto-Standflche,
(2) Besucher pro Tag pro Teammitglied Standbesetzung,
(3) durchschnittliche Gesprchszeit pro Besucher je Teammitglied,
(4) Gesamtkosten des Messestandes incl. laufende Kosten,
(5) Anzahl der generierten Leads (verfolgungswrdige Messekontakte), gesamt, pro
Tag, pro qm Netto-Standflche, pro Teammitglied Standbesetzung,
(6) Kosten pro verfolgungswrdigem Kontakt,
(7) Messe-ROI (durch Messe generierte Deckungsbeitrge / Messekosten).

Fr die Messekosten nennt die AUMA einen Erfahrungswert von 600 Euro pro qm-
Netto-Standflche. Andere Hinweise nennen die Faustformel Standmiete mal Fak-
tor 5 bis 12.
1049
Es gibt allerdings erhebliche strukturelle Unterschiede bei den Er-
folgsmastben; je nachdem, ob es sich um eine Konsumgter- oder um eine Investi-
tionsgterveranstaltung handelt und ob bei Messen nur Fachbesucher (insbes. Ein-
kufer) oder auch (an bestimmten Tagen) Schaulustige Zugangsberechtigung er-
halten. Die AUMA hat eine Kostenstrukturanalyse fr deutsche Messebeteilungen
erstellt und kommt auf folgende Werte:
1050
(1) Standbau/Ausstattung/ Gestaltung:
39%, (2) Personal- und Reisekosten: 21%, (3) Grundkosten (Standmiete u.a.): 20%,
(4) Standservice und Kommunikation: 12%, (5) Transport und Entsorgung: 3%.

Messebesucher werden immer anspruchsvoller, so dass auch die Kundenbetreuung
zum Kostenfaktor wird. Auerdem erhalten Messeveranstaltungen immer mehr E-
vent-Charakter. Um Kosten zu senken, etablieren sich Internet-Messen mit virtuellen
Standbegehungen (www.acquisa-crm-expo.de).

7.10. Event-Marketing
Das Event-Marketing hat frischen Schwung in die oft als eintnig empfundene Akti-
onslandschaft gebracht. Ein Happening-Charakter und das Flair ganz besonderer
Lebensstile sollen die an einer Aktion teilnehmenden Personen begeistern und da-
durch Erinnerungswerte und Kundenbindung strken. Das Event wird zur Plattform
zur Unternehmenskommunikation.
1051
Es "bndelt die Faszination einer Marke zu
einem Zeitpunkt, an einem Ort."
1052
In diesem Sinne

4 wird unter Event-Marketing die Inszenierung von Ereignissen mit deren
Planung, Organisation, Inszenierung und Kontrolle im Rahmen der
Unternehmenskommunikation verstanden. Durch erlebnisorientierte firmen-
oder produktbezogene Veranstaltungen werden emotionale Reize sowie starke
Aktivierungsprozesse ausgelst.
1053

In Anlehnung an Meffert lassen sich die in der Abb.7-62 aufgezeigten Formen des
Event-Marketing unterscheiden.
1054
Gem den internen und externen Ausrichtun-
gen dienen Events der Motivation und Bindung firmeninterner Zielgruppen (Aktio-
nre, Hndler, Mitarbeiter) wie auch der Ansprache von Interessenten und Kunden.

1049
Harbecke, (Messeerfolg), 1996, S. 30 unter Hinweis auf eine AUMA-Auswertung und Roth,
(Messen), 1981, S. 168
1050
vgl. die Grafik der AUMA in ASW, 10/2004, S. 101. Unter www.auma-messen.de bietet die AU-
MA auch einen kostenlosen Download fr einen Messe-Nutzen-Check an.
1051
Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 328
1052
Zitat aus der Event-Wissensseite ASW, 2/2003, S. 43
1053
Meffert, (Marketing), 2000, S. 737-741 in Anlehnung an eine Definition von Auer und Diederichs.
1054
Quelle: in Anlehnung an Meffert, (Marketing), 2000, S. 740
Deutsche Unternehmen meldeten in einer Reprsentativbefragung als Ziele:
1055
(1)
62% Kundenbindung, (2) 45% Imageverbesserung, 24% Aufmerksamkeit fr die
Marke steigern, (3) 13% Umsatzziele und (4) 11% Motivation.

Nicht jedes Fest ist auch immer gleich ein
Event. Ein Event sollte hinsichtlich Erlebnis-
wert und Kaufstimulanz eine herkmmliche
VKF-Manahme bertreffen. Sechs Anforde-
rungen gelten hierfr, auf die sich speziali-
sierte Event-Agenturen (Abb.7-63) ausrich-
ten:
(1) Ein Event soll in der Gefhls- und Er-
fahrungswelt des Teilnehmers verankert
werden und bei ihm eine starke positive
Emotionalisierung erreichen.
(2) Ein Event soll wie ein besonderes und idealerweise unwiederholbares Ereignis
empfunden werden.
(3) Ein Event soll Authentizitt und Exklusivitt vermitteln.
(4) Im Gegensatz zur konventionellen Produkt-Promotion sind Events auf die Be-
drfnisse eines ausgewhlten Publikums zuzuschneiden.
(5) Events sollen den Teilnehmern die Mglichkeit zum persnlichen Dialog bie-
ten.
1056
Teilnehmerreaktionen sind fr die Erfolgsberprfung wichtig.
(6) Events sollen auf die Teilnehmer keinen sprbaren Kaufdruck ausben.

Die Grenze zwischen Event-Marketing und Sponsoring ist flieend. Fast alle kultu-
rellen Events werden heute durch die Wirtschaft gesponsert.
1057
Das Sponsoring ist
jedoch eher dauerhaft ausgelegt, und der Sponsor verhlt sich passiv. Events sind
lebendiges Marketing, und sie vertreten ausdrcklich kommerzielle Interessen.
Events sind Ausdruck eines gehobenen Marketing. Das Event-Marketing lebt von der
multisensualen Ansprache der Teilnehmer. Es verlangt nach Kombination neuer Pr-
sentations- und Unterhaltungstechniken mit qualifizierten Inhalten. Abb.7-64 enthlt
Empfehlungen der TU Chemnitz fr erfolgreiche Event-Veranstaltungen.
1058

1055
vgl. die Auswertung in: ASW, 2/2003, S. 43. Mitgliederbefragung des Forum Marketing Eventa-
genturen (FME).
1056
vgl. zu den vorgenannten Punkten Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 328-329
1057
vgl. Pracht, (emotional), in: acquisa, 5/2003, S. 52-54
1058
o.V., (Event-Erfolg), in: PM-Beratungsbrief v. 28.9.1998, S. 2
Event im
Trend: 43
bzw. 53 fh-
rende Eventa-
genturen
melden 1999
2.952 und
2003 3.494
Events
(Forum Mar-
keting Event-
agenturen).
Die Top 30
Event-
Agenturen
erwirtschafte-
ten 2006 160
Mio. Euro
Honorarum-
satz.
Abb.7-58
EVENT-AGENTUREN 2006

1. Vok Dams Gruppe 21,9 Mio. Euro
2. Kogag Bremshey & Domning 12,7 Mio. Euro
3. Avantgarde 8,1 Mio. Euro
4. Pleon Event +Sponsoring 6,6 Mio. Euro
5. Milla & Partner 6,0 Mio. Euro
6. Roth & Lorenz 5,8 Mio. Euro
7. Scholz & Friends 5,6 Mio. Euro
8. Quasar Communications 5,2 Mio. Euro
9. CB.Clausecker/Bingel/Ereig. 5,1 Mio. Euro
10. KFP 4,9 Mio. Euro
(Quelle: Horizont 15/2007, S. 26 nur Agenturen
mit Umsatzangabe bercksichtigt)
Abb.7-63
Abb.7-62
Art des Events Zielgruppe Veranstaltungen
Firmeninterne Fhrungskrfte = Aktionrsversammlungen
Events Mitarbeiter aller = Auendienstkonferenzen
Hierarchieebenen = Hndlerprsentationen
Vertriebspartner = Festakte, Jubilen
sehr gute Kunden = Weihnachtsfeier
= Auendienstkonferenzen
Firmenexterne Events = Pressekonferenzen
= Kongresse
= Sportveranstaltungen
= Musikveranstaltungen
Schlsselkunden = kulturelle Veranstaltungen
auch spezielle Interessenten = Starauftritte
Handels-Events Kunden = Prominenten-Talkshows
ffentlichkeit = Kleinkunst regionaler Knstler
= Gewinnspiele
= Kinderbelustigungen
= Mitmachaktionen
= Web-Events, z.B. Web-Promi-Chats
FORMEN DES EVENT-MARKETINGS
Fr die Erfolgsmessung des
kostspieligen Event-Marketing
zeigt Brickau Wege auf.
1059
Zu-
meist versucht man den Erfolg
eines Events mit Hilfe der Sco-
ring-Methode zu messen. Die
erfolgsrelevanten Faktoren wer-
den in ihrer Bedeutung zueinan-
der gewichtet und die Kriterien
dann nach Punkten bewertet.
Bewertet werden Erfolgs-
kriterien (z.B. neue Kontakte)
und Performance-Kriterien zur
Event-Qualitt.

7.11. Produktfrdernde Sonderinstrumente
7.11.1. Product-Placement
Bei den Kommunikationsinstrumenten haben sich in den letzten Jahren neue Formen
entwickelt, die Elemente der bewhrten Manahmen verbinden. Eine Form ist das
Product-Placement, das durch den Auftritt des BMW Z3 im James Bond Film Gol-
den Eye besondere Aufmerksamkeit erfahren hat. Das deutsche Volumen des Pro-
duct-Placement-Geschftes wurde 2000 auf 125 Mio. Euro jhrlich geschtzt.

4 Das Product-Placement verfolgt eine werbewirksame Platzierung von
Produkten und / oder Dienstleistungen in FFFC-Medien, vorzugsweise in
Kino- und Fernsehfilmen.

Gegen eine Drehkostenbeteiligung erhlt der Werbende das Recht,
(1) sein Produkt handlungsneutral im Film zu prsentieren (On-Set-Placement),
(2) oder das Produkt in die Handlung einzubeziehen (Creative-Placement)
(3) oder auch das Produkt gnzlich zum Filmthema zu machen (Image-Placement).

Product-Placement besitzt folgende Vorteile:
(1) Das Produkt gewinnt unterschwellig an Aufmerksamkeit, ohne dass die kaufbe-
einflussende Absicht sichtbar wird. Im Vordergrund bleibt die Filmhandlung.
(2) Dadurch treten bei den Konsumenten evtl. weniger Kaufwiderstnde auf.
(3) Der Schauspieler, der Film oder das Filmumfeld knnen durch positiven Image-
Transfer die Werbewirkung verstrken.
(4) Mehrfaches Einblenden des Produktes ber einen lngeren Zeitraum (im Ver-
gleich zum TV-Spot) ist mglich (Vorteile: Lern- und Konditionierungseffekte).
(5) Die Werbewirkung steigt durch emotionale Berhrtheit des Zuschauers mit dem
Filmgeschehen.
(6) Gegenber der konventionellen Werbung erhlt das Produkt eine hhere Glaub-
wrdigkeit; vor allem, wenn das Produkt mit sichtbaren Produktvorteilen oder
besonderen Nutzenbeitrgen in die Filmhandlung integriert ist.
(7) Das Produkt bleibt im Film. Beim normalen TV-Spot dagegen besteht die Gefahr
der Nichtbeachtung durch Zappen (Kanalwechsel in Werbepausen).

1059
vgl. Brickau; von Ettingshausen, (Effizienzmessung), in: ASW, 11/1999, S. 100-107
EMPFEHLUNGEN FR ERFOLGREICHE
EVENT-VERANSTALTUNGEN
Ein Event sollte strategisch vorbereitet werden und im

Einklang mit den Zielen der Kommunikationspolitik stehen.
Die Zielgruppe sollte klar definiert sein.
Ein interessantes Motto und eine kreative Umsetzung

sollten auf die Zielgruppen abgestimmt sein.
Wichtig ist Professionalitt (u.a. Mitarbeit von Fachleuten)

bei der operativen Planung und Vorbereitung.
Professionalitt ist ebenso bei der Umsetzung gefordert;

z.B. in Bezug auf Medientechnik, Pressebetreuung, Enter-
tainment, Catering etc.
I
Ein gutes Event aktiviert die Teilnehmer. Diese werden z.B.
in Aktionen mit eingespannt oder knnen mit dem Veran-
stalter direkt in Kontakt treten.
Ein Event soll einen Beitrag zur strategischen Zielerrei-

chung leisten. Es muss deshalb alles getan werden, damit
die Veranstaltung in positiver Erinnerung bleibt. Wichtig ist
deshalb eine mglichst breite Medienberichterstattung.
Product-
Placement in
Kinofilmen
wird von
75% der
Konsumen-
ten als st-
rend emp-
funden (vgl.
Hinweis in:
ASW,
3/2004, S.
84)
Abb.7-64
7.11.2. Co-Branding (Markenkombination)
4 Beim Co-Branding kombinieren Anbieter ihre Marken in Werbekampagnen,
um Synergien im Marktauftritt zu nutzen.

Bekannt sind die gemeinsamen Marktauftritte der Star Alliance, Philips und Alessi
sowie das Dreier-Branding des Fahrradherstellers Giant mit Gore Bike Wear und
dem Rucksackspezialisten Deuter Sport und Leder. Als Voraussetzungen fr ein
Zusammenbinden der Marketing-Aktivitten verschiedener Partner gelten:
(1) Die Partner sollten annhernd gleich imagestark sein,
(2) sich auf identische Zielgruppen ausrichten,
(3) sortimentsergnzende Produkte fhren,
(4) in der Ausrichtung der Preispolitik hnlich sein,
(5) ihre Zusammenarbeit langfristig anlegen.

Ein Co-Branding bietet sich dann in folgenden Formen an:
(1) Gemeinsame Prsentationen und Messebeteiligungen,
(2) gemeinsame Werbung,
(3) Sponsoring derselben Veranstaltungen,
(4) gemeinsame Schaufenster- und andere Point of Sale-Layouts fr den Fachhandel,
(5) koordinierte Schulungsmanahmen fr den Handel und fr Promotion-Teams.
So steigern die Co-Branding Partner ihren Einfluss gegenber dem Handel.

7.11.3. Ingredient Branding (Markenintegration)
Co-Branding wird i.d.R. im Rahmen zeitlich begrenzter Aktionen betrieben. Ingre-
dient Branding geht darberhinaus und zielt auf dauerhafte Markenkombination.

4 Das Ingredient Branding ist ein Konzept fr eine dauerhafte Zusammen-
fhrung von Marken. Dabei brauchen sich die Produkte (Marken) nicht
gleichberechtigt zu ergnzen. Vielmehr kann eine Marke mit ihren Botschaften
wie eine Beigabe unter das Dach einer bergeordneten Marke schlpfen.

Dadurch erhlt die bergeordnete Marke einen Mehrwert. In der Regel sind es Her-
stellermarken (Allseits bekannt sind Wollsiegel reine Schurwolle oder Intel-inside),
die die Markenkraft von Endabnehmer-Marken strken sollen. Auf eine interessante
Praxisbefragung von Freter, Baumgarth und Schmidt (Trevira, Kevlar, Sachs, Tetra
Pack) wird hier verwiesen.
1060
Als besondere Vorteile haben sich eine leichtere Ein-
fhrung neuer Produkte und die Mglichkeit zur Stablisierung der Lieferbeziehungen
der Partner untereinander erwiesen. Ansonsten schtzt die Praxis nach der Studie die
Vorteile des Ingredient Branding Konzeptes eher zurckhaltend ein. Die grten
Probleme liegen darin,
(1) ausgehend von der Herstellermarke ber die gesamte Wertschpfungskette und
verzweigt auf verschiedene Endprodukte den gleichen Qualittsmastab zu ga-
rantieren,
(2) den einzelnen Marken gerechte Erfolgsbeteiligungen fr die Partner zuzurechnen
(3) und letztlich hnlich gelagert den relativ hohen finanziellen Aufwand fr das
Ingredient Branding leistungsgerecht auf die Partner zu verteilen.

Auerdem entsteht ein besonderes Konfliktpotenzial, wenn etablierte Markenartikler
ihre Markenpolitik aufeinander abstimmen mssen.

1060
Quelle: vgl. o.V., (Ingredient Branding), in: ASW, 12/1997, S. 92 unter Hinweis auf das Arbeits-
papier von Baumgarth, Freter und Schmidt.
7.11.4. Brand-Licencing (Markenlizensierung)
Von stndig wachsender Bedeutung ist dagegen das Geschft mit Lizenzen. Das In-
stitut fr Handel und Marketing, Universitt Hamburg, ermittelte fr den Zeitraum
2001 - 2004 eine 8-prozentige Umsatzsteigerung mit lizensierten Produkten auf ca.
26,4 Mrd. Euro.
1061
Allein die Lizenzgeber Boss, Gerry Weber, Joop, Marco Polo,
Bogner, Escada, Davidoff, Bumler, Ahlers, Tom Tailor, Jil Sander, Betty Barclay
und Ravensburger TV kommen auf Lizenzeinnahmen von 1,6 Mrd. Euro.

4 Unter Brand-Licencing versteht man die gezielte Aufwertung (Veredelung)
markenloser Produkte durch eine vertragliche Nutzung von Namen (Brand-
Names), Logos oder Warenzeichen starker Markenartikler.

Die bedeutendsten Markenobjekte sind Film-/TV-Figuren (Fernseh-Maus, Janoschs
Tigerente), Markenartikel (Milka), Designer/Mode (Bogner, Boss), Kunst/Kultur
(Harry Potter), Persnlichkeiten (u.a.). Durch die Lizenzvergabe an einen wrdi-
gen Lizenznehmer weitet ein Lizenzgeber seine Marktdurchdringung und Marken-
kraft aus und verdient an den Lizenzgebhren. Lizenznehmer knnen ihre Produkte
aufwerten, neue Zielgruppen erschlieen und neue Vertriebswege aufbauen. Deshalb
(1) achten Lizenzgeber auf Qualitt, Seriositt und Synergiepotenzial der Produkte,
die mit ihren Markennamen verbunden sein wollen,
(2) beurteilen potenzielle Lizenznehmer die Marken danach, wie gut sie zu ihren
Produkten passen und sie an neue Zielgruppen und Vertriebswege (z.B. Handels-
schienen) heranbringen.

Die Parteien haben folgende Punkte zu verhandeln:
1062

(1) die Lizenzgebhr, die blicherweise in einem Rahmen zwischen 4 (Lebensmit-
tel) und 12 Prozent (Verlagswesen) des Handelsabgabepreises liegt,
(2) eine Garantiesumme; i.d.R. als Vorauszahlung auf der Grundlage einer Um-
satzprognose zu leisten,
(3) die Laufzeit (nicht unter 5 Jahren sinnvoll),
(4) das Vertragsgebiet (Vorsicht vor evtl. Kollisionen),
(5) eventuelle Ausschlussklauseln fr bestimmte Regionen oder Vertriebswege,
(6) Beginn der Vertragslaufzeit
(7) und Gerichtsstand.

Auerdem ist zu klren, wie der Lizenz-
nehmer die Markensymbole des Lizenz-
gebers nutzen darf. Das Brand-
Licensing liegt im Trend. Abb.7-65
zhlt bekannte und erfolgreiche Beispie-
le auf. Die Markenlizensierung als Form
der markenuntersttzten Produktfrde-
rung ist Ausdruck eines ungebrochenen
Markenglaubens und einer Lebensstil-
sehnsucht der Verbraucher. Gewarnt sei
allerdings vor modischen Trends. Ist das
lizensierte Objekt nicht mehr "in", dann
gehen Lizenzerwartungen nicht auf
(Harry Potter Lizenzen).

1061
Im Auftrag des europischen Lizenzverbandes ELMA: Vgl. Reinstrom, Ch.; Sattler, H.; Lou, M.,
(Lizenzmarkt), in: ASW, 3/2006, S. 51-52
1062
Vgl. die Empfehlungen des Junghans-Chefs Bublath in: Fischer, (Ruhm), in: MM, 8/1999, S. 121.
Dem Beitrag sind auch einige der folgenden Beispiele entnommen.
Schtzung
des Lizenz-
umsatzes in
USA: 177,4
Mrd. US-$.
Der Beginn
des Lizenz-
geschftes:
1929 eine
300 Dollar
Lizenz fr
Mickey
Mouse zum
Bedrucken
einer
Schreibtafel.
BEISPIELE FR BRAND-LICENCING

Dunhill = auf Brillen, Taschen
Delta-Air = auf Reisetaschen
Haribo-Br = auf Brenflakons
Jeep = auf Hi-Fi-Recordern
I Mickey Mouse = auf Parfumflaschen
Star Wars = auf Raketenmodellen
I Monopoly = Hasbro-Restaurant
I Coca Cola = auf Hemden, Schuhen
^ Camel = auf Salamander-Schuhen
T Joop = auf Junghans-Uhren
Abb.7-65
7.12. Spezielle Kundenbindungsinstrumente
7.12.1. Strategische Bedeutung
Bislang wurden Einzelinstrumente beschrieben, die den Vertrieb untersttzen oder
Markenkrfte strken sollen. Viele dieser Manahmen (VKF, Events, Messen)
kommen nur sporadisch zum Einsatz. Es stellt sich nun die Aufgabe, Marketingin-
strumente programmatisch so zu verbinden, dass sie Kunden koninuierlich analy-
sieren (mehr Transparenz) und mehr Kundenbindungen aufbauen. Der Erfolgsfak-
tor hierfr sind wettbewerbsdifferenzierende Mehrwertleistungen. Im Gegenzug gibt
der Kunde etwas von seinem Kaufverhalten preis. Lernende Kunden-
/Anbieterbeziehungen entstehen. Kundenbindungsprogramme schaffen dann die
Grundlage fr individualiserte Angebote.

4 Kundenbindungsprogramme umfassen alle regelmigen Manahmen, um
Kunden lngerfristig zu begleiten und in der Wahl ihrer Kaufalternativen
einzuengen. Durch Mehrwertleistungen sollen Kundentransparenz geschaffen,
Folgekufe auf Partnerprogramm-Anbieter konzentriert und Zusatz-
Abverkufe durch Up- und Cross-Selling gesteuert werden.
1063

Bindungsprogramme sind also lngerfristig angelegt. Sie erfordern Investitionen.
Ihre Ausfhrung wird vom Anbieter oft an spezialisierte Dienstleister vergeben.
Vorher ist abzuschtzen, ob ein (aufwndiges) Bindungsprogramm im Endeffekt
tatschlich die kalkulierten Mehr- und Zusatzkufe beim Verbraucher auslst.

7.12.2. Kundenkarten - Kreditkarten
Die Kundenkarte kann als Basisinstrument der Kundenbindung bezeichnet werden.
Laut TNS Emnid besitzen 90 Prozent aller Deutschen eine Kundenkarte.
1064

4 Kundenkarten sind "Personal-
ausweise" fr Konsumenten. Sie
identifizieren Kunden, schaffen
dadurch mehr Transparenz im
Kaufverhalten und bieten den
Kunden Mehrwerte, die sie strker
an den Anbieter binden; insbes.
durch die Zahlungsfunktion.

Eine Kundenkarte erfllt folgende Funk-
tionen:
(1) Die Ausweisfunktion dient der Iden-
tifikation und Personalisierung des
Kunden.
(2) Die Treuefunktion kommt in Ver-
bindung mit einem Bonus- oder Rabattsystem zum Tragen.
(3) Die Servicefunktion bietet spezielle, nicht-monetre Mehrwerte.
(4) Die Zahlungsfunktion ermglicht den bargeldlosen Einkauf. Es gibt aber auch
Kundenkarten ohne Zahlungsfunktion (z.B. Steigenberger Award Card).
(5) Bei der Cobranding-Funktion beteiligen sich mehrere Partner am Kartensys-
tem, um Zusatzumstze und Cross-Selling zu generieren.

1063
vgl. mit vielen Beispielen das Buch von Bruhn; Homburg, (Kundenbindungsmanagement), 2005
1064
vgl. den Hinweis in MM 6/2007, S. 28
Cross- und
Up-Selling:
Kein Kunde
ist so gut, dass
er nicht noch
besser werden
knnte.
Es begann
1950 in einem
New Yorker
Restaurent.
Als Frank
McNamara
mangels Bar-
geld sein
Dinner nicht
begleichen
konnte, zahlte
er mit seinem
"guten Na-
men". Hieraus
kam ihm die
Idee, am
28.2.1950 mit
Partnern den
Diners Club
zu grnden.
Das war der
Geburtstag der
Kreditkarte.
Gutscheine
Zahlungs-
ziel
Kontostand
Kreditkarte
Bargeld-
funktion
Bonus-
punkte
Sonder-
angebote
Kunden-
zeitschrift
Newsletter
Info-Drehscheibe
Communication
Center

Kundenkarte von
Klaus Mustermann
Abb.7-66
Abb.7-66 zeigt die Angebote einer Kundenkarte in Kombination mit Mehrwert-
Leistungen (Newsletter, Kundenmagazin; oft auch noch Club-Mitgliedschaft).

Abb.7-67 listet die grten Kundenkarten mit Zah-
lungsfunktion auf.
1065
Mit einer Kundenkarte soll
die Vision des "glsernen Konsumenten" ver-
wirklicht werden. Der im klassischen Consumer-
Geschft anonyme Kunde wird durch Name und
Adresse und seine Kaufverhaltensdaten kalkulier-
bar. Durch die Zahlungs- und Kreditfunktion der
Karte wird seine Bedrfnisstruktur transparent.
Der Kunde wird zum Zielobjekt des Direktmarke-
ting.

Zwei nderungen der Rabatt- und Zulagenver-
ordnung begrnden den Boom zu Kundenkarten
und zum Couponing:
Jetzt sind Rabatte von ber 3 Prozent an besonders gute Kunden zulssig.
Sonderaktionen drfen auf Karteninhaber beschrnkt werden.

Nur noch 10 Prozent der Endverbraucher haben keine Kundenkarte. 25 Prozent ha-
ben nur eine, und 6 Prozent mehr als drei.
1066
Mittlerweile haben sich allein die bei-
den fhrenden Systemkarten eine Machtbasis von 100 Mio. Kundenkarten aufgebaut.
Die Payback-Karte von Metro/Miles&More/Berger wartet mit 28 Mio. Kartenkun-
den auf. Der durch Karten generierte Partnerumsatz wurde im Jahr 2004 mit 15 Mrd.
Euro angegeben. Happy Digits von Quelle/Telekom/Karstadt erreicht ungefhr 20
Mio. Konsumenten.
1067
Als kundenstrkste Einzelkarte gilt die von Karstadt mit 7
Mio. Nutzern. Bis zum Jahr 2007 wird in Deutschland mit 85 - 100 Mio. Kundenkar-
ten gerechnet.
1068
Es gibt noch Reserven. Derzeit werden nach einer Roland Berger
Studie erst 12 Prozent der Marketingbudgets fr Bindungsprogramme eingesetzt.

Die gesamte Kundenkarten-Konzeption basiert auf der Hypothese: "Das Geheimnis
nachhaltiger Kundenbindung liegt im kundentyp- und bedarfsgerechten Beziehungs-
management."
1069
Gezielte Aktionen fr qualifizierte Zielgruppen gelten als erfolg-
reicher als pauschal gewhrte Rabatte. Die Wege hierzu werden durch CRM vorge-
zeichnet. Kundenkarten, spezielle Payback-Karten, Coupons oder Clubprogramme
sind nur die Instrumente hierzu. Und diese Bindungsinstrumente sind keine Wun-
dermittel. Systemkarten bergen die Gefahr, dass ein Treue-Bonus (Zusatzumsatz von
Kunden aufgrund von Bonuspunkten) nicht in die eigene Kasse zurckfliet. Das
Verhalten einzelner Systemteilnehmer kann das Image des ganzen Partneransatzes
schdigen. Was ist dann der entscheidende Punkt? Wenn es gelingt, durch die mittels
Kundenkarten geschaffene Transparenz die werthaltigsten Kunden herauszufiltern,
dann lassen sich weiterfhrende Bindungsprogramme und Cross-Selling-
Kampagnen auf kaufstarke Zielgruppen ausrichten. Kundenkarten helfen, seine bes-
ten Kunden kennenzulernen und zu binden.

1065
vgl. Calabretti, (Kundenbindung), 1998, S. 565
1066
vgl. Hinweis in ASW, 10/2003, S. 53; auf der Basis einer Unternsuchung von Solon.
1067
vgl. Frielinghaus, (Kundenbindung), in: ASW, 3/2003, S. 86; aktuell: Berdi, (Vorteilsbringer),
ASW, Sonderheft Marken 2005, S. 88-90
1068
Im Jahr 2002 waren es erst 62 Mio. Karten: vgl. Kreutzer, (Erfolgsfaktor), 2004, S. 26.
1069
Freilinghaus, (Kundenbindung), ASW, 3/2003, S. 87
DIE GRSSTEN KUNDENKARTEN
MIT ZAHLUNGSFUNKTION
(Stand 2005)

Payback = 28 Mio.
Happy Digits = 16 Mio.
Miles&More = 8 Mio.
BahnCard = 4 Mio.
I Webmiles = 2 Mio.

Quelle: Emnid, zit. in: ASW, Sonderheft
Marken 2005, S. 90. Die Kartenauf-
zhlung ist nicht vollstndig.

Abb.7-67
7.12.3. Die Payback-Karte als spezielle Co-Branding-Kundenkarte
4 Bei den Kundenkarten stehen Transparenzschaffung, Kreditfunktion, Mehr-
wertbietung, Cross-Selling und Kundenbindung im Vordergrund.
4 Payback-Karten schaffen speziell ein Rabattmarkensystem. Einer oder
mehrere zusammengeschlossene Anbieter offererien den Konsumenten auf der
Basis einer Partnerkarte eine bestimmte Anzahl Bonuspunkte pro Euro-Ein-
kaufswert. Die Bonuspunkte verbriefen dann monetre Rckzahlungs- oder
produktbezogene
1070
Bezugsansprche.

Beispiel: branchenbergreifende Payback-Karte des Betreibers Loyality Partner: Die
Galeria Kaufhof beispielsweise schreibt dem Karteninhaber pro Euro 1 Punkt gut.
Fr jeden gesammelten Punkt wird ein Cent zurckberwiesen; abzurufen beim Pay-
back Service Center, sofern 500 Punkte erreicht sind. Das bedeutet: Ab 500 Euro Ein-
kaufswert erhlt der Kunde 5 Euro (1%) zurck. Aber nicht alle der Payback-Karte
angeschlossenen Partner vergten auf gleichem Niveau. Bei der DEA muss der Kar-
tennutzer 2 Liter DEA Kraftstoff (4 Euro) tanken, um sich Hoffnung auf 2 Cent ma-
chen zu drfen. Hier liegt der Bonussatz also bei 0,5%. Kaufhof, Sportarena und A-
pollo-Optik haben ihre Stze von 2 bis 3 auf 1% zurckgenommen.Fr eine ca. 20 cm
groe Pfanne bentigt man bei Karstadt digits im Warenwert von 1490 Euro. (Zur In-
formation: www.payback.de)

Welche Schlussfolgerungen ergeben sich fr das Marketing?
Es entsteht ein Dienstleistungsbereich, der strkere Kundenbindung durch Ra-
battvorteile und Cross-Selling zu erkaufen sucht.
Der Kunde wird glsern. In der Beitrittserklrung gibt er seine Zustimmung,
dass alle Partner und auch alle "in diesem Zusammenhang beauftragten Dienst-
leistungsunternehmen" die Personen- und Einkaufsdaten im Rahmen des Daten-
schutzes fr das Programm und zu Werbe- und Marktforschungszwecken (unter
Wahrung der Datenschutzgesetze) nutzen drfen.
Die Kundenbindung begrndet sich augenscheinlich verstrkt auf monetre Vor-
teile. Werbeslogan: "Auf jeden Fall sammle ich Punkte!"
Jedoch: Die Karteninhaber gehen kein Commitment ein. Die Karte ist kostenlos.
Es gibt keine Exklusivverpflichtungen. Wenn neben Kaufhof auch Karstadt im
Rahmen der Kundenkarte einen Umsatzrabatt vergtet, dann ist es egal, wo der
Verbraucher kauft. Ein Kundenbindungsziel wird nicht erreicht.
Fr die Partner des Loyality-Konzeptes gibt es folgende Nachteile: Der durch
Kufe bei einem bestimmten Anbieter erhaltene "Treuebonus" fliet nicht auto-
matisch zu diesem zurck, und der Marktauftritt oder das Verhalten einzelner
Systemteilnehmer knnen das Image und die Glaubwrdigkeit aller gefhrden.
Die Anbieter mssen die Rckvergtungen und ihre Kosten fr den Payback-
Dienstleister kalkulatorisch bercksichtigen. Was bedeutet das fr die Vielzahl
der Kufer, die ihre Einkufe ganz normal, ohne Karte, vornehmen? Sie sind im
Endeffekt "die Dummen".

Dem Verbraucher kann nur geraten werden, sich an den mit Geldvorteilen verbunde-
nen Programmen zu beteiligen, dabei aber die Herausgabe privater Zusatzinformati-
onen zu verweigern. Den Anbietern sei geraten, Abschied von Bindungsvisionen zu
nehmen, wenn Leistungen (Rabattierungen) und Services geboten werden, die auch
bei Konkurrenten erhltlich sind. Man generiert nur Scheinbindung.

1070
bei der Miles&More-Karte der Lufthansa kann man sich jetzt z.B. bis zu 10.000 Meilen dazu
kaufen, um dann wiederum mit Hilfe einer Meilengutschrift bestimmte Produkte zu beziehen.
1071
Interviewaussage des Vorstandssprechers der Metro: Kaden, (Allein), in: MM, 3/2001, S. 84
1072
vgl. Bunk, (Rabattgesetz), in: ASW, 3/2001, S. 32
Die Payback-
Karte von
Loyality
Partners
verzeichnete
2004 100
Mio. Trans-
aktionen. Es
wurden Punk-
te im Kauf-
wert von
ebenfalls ca.
100 Mio.
Euro einge-
reicht.
"Payback
hilft uns,
mehr ber
den Kunden
und sein
Kaufverhal-
ten zu erfah-
ren."
1071

Gut 50 Pro-
zent der Kun-
den nennen
freiwillig
Privatda-
ten.
1072

7.12.4. Couponing
Fr die Amerikaner ist die Nutzung von Coupons so selbstverstndlich wie das Fah-
ren von Autos. 85,3% der Frauen und 68,8% der Mnner in den USA setzen Coupons
regelmig ein."
(Coupon Trend Report 2000, zit. in Ploss; Berger, (Couponing), 2003, S. 31)

Im Gegensatz zu den Kartenvorteilen profitiert beim Couponing nur der Konsument,
der mitmacht: durch Schneiden, Falzen, Kleben und vor allem durch Einlsen der
Coupons. Im Jahr 2003 wurden in den USA 280 Mrd. Coupons distribuiert. Das
deutsche Verteilungsvolumen drfte 2003 bei ber 6,5 Mrd. Coupons liegen. Die
Einlsungsquote liegt jedoch deutlich niedriger, da sich erfahrungsgem nicht alle
Konsumenten der Mhe des Einlsevorgangs unterziehen.
1073
Nach den nderungen
von Rabattgesetz und Zugabeverordnung im EU-Rahmen wird das Couponing auch
in Deutschland einen Aufschwung nehmen.
4 "Couponing bezeichnet den geplanten und gezielten Einsatz von
Bezugsscheinen im Rahmen von Promotion-Aktivitten eines Unternehmens
zur Absatzsteuerung."
1074
Coupons sind moderne Rabattmarken.
4 Die Bezugsscheine berechtigen zu Preisnachlass, Kauf eines Produktes oder
zu einer Serviceleistung.

Abb.7-68 zeigt die Couponing-Prozesskette. Voraussetzung fr den Couponing-
Prozess ist eine Clearing-Funktion: das Prfen, Sammeln, Zhlen und zeitgeme
elektronische Abrechnen der eingelsten Coupons (Clearing-Spezialisten z.B.: NCH,
Acardo AG). Coupons gibt es in folgenden Formen:
(1) Der Informations-Coupon berechtigt zum Bezug von Katalogen und Brosch-
ren.
(2) Der Cash-Coupon bietet einen Bar-Rabatt. Es gibt ihn artikel-, mengen- und
aktionsbezogen (Bsp. Aktions-Coupon: Kaufen Sie fr 100 , Sie sparen 20 ).
(3) Beim Instant-Benefit-Coupon wird ein Vorteil bei Einlsung, unabhngig vom
Kauf, gewhrt. Beim Deffered-Benefit-Coupon zahlt der Kufer zunchst den
Preis. Der Rabatt erfolgt ber nachtrgliche Gutschrift.
(4) Der Bundling-Coupon (Sampling-Coupon) gewhrt eine Zugabe (BOGOF-
Coupon: Buy one, get one free).
(5) Der Pre-Sales-Coupon wird z.B. bei Produkt-Einfhrungskampagnen versandt.
(6) Der After-Sales-Coupon liegt einer Quittung bei und zielt auf Kundenbindung

1073
whrend das Vorlegen der Payback-Karte an der Kasse wohl kein Akt darstellt.
2001/2002
gab Aral im
Rahmen einer
Promotionak-
tion 60 Mio.
anonyme
Coupons aus.
Bis Ende
Oktober 2002
wurden da-
von rund 6,3
Mio. Dankes-
noten einge-
lst.
Markenartikel
hersteller
Einlser: Kunde
Akzeptor: i.d.R.
der Handel
DIE COUPONING-PROZESSKETTE
Analyse der
Daten: Datamining
Personalisierte
Coupons
Individualisierung
der Coupons
Clearing-Stelle
Distributor
(of t der Handel)
Abb.7-68
bei Folgekufen (Sparen Sie 10 Euro bei Ihrem nchsten Einkauf).
(7) Der Treue-Coupon: Treuepunkte sammeln und einreichen durch Folgekufe.
(8) Mail-In-Coupons sind Treuepunkte zum Sammeln, die der Kunde einsenden
muss.

Distribuiert werden Coupons auf sechs Wegen: (1) durch Massenmedien (in Print-
medien, auf Beilagen), (2) im Rahmen von Direktmarketing-Kampagnen, (3) in
Kundenzeitschriften, (4) am POS durch den Handel, (5) mit dem Produkt fest ver-
bunden und (6) via Internet, spez. durch Coupon-Portale oder Internet-Newsletter.
Der Trend geht zum personalisierten Coupon, weil dort die Einlsungsquoten deut-
lich besser als beim anonymen Coupon liegen (deutlich ber 10 Prozent).

Couponing bringt fr die Kunden folgende Vorteile:
sofort wirksame Preisersparnis beim Kauf,
emotionaler Vorteil durch das Gefhl, bevorzugt zu werden,
Prestigevorteil (man gehrt zur clever einkaufenden Kundenschicht),
Mglichkeiten des Zieleinkaufs bzw. des Zielsparens.

Auf der anderen Seite steht der Nutzen fr den Handel:
Abverkaufssteigerung und dadurch Steigerung der Flchenrentabilitt,
ohne Einbue bei der Handelsspanne. Der Handel kann attraktive Preise bieten,
ohne die Preise reduzieren zu mssen. Durch das Clearing wird der Coupon-
Wert (der Face Value) von dem Anbieter erstattet.
Zudem Erstattung einer Handling-Pauschale. In den USA haben sich 0,08 US-
$ pro Coupon eingebrgert. Die deutsche Tochter des US-Unternehmens Niel-
sen Clearing House (NCH) lancierte in den deutschen Markt eine Handlingpau-
schale in Hhe von 0,08 Euro.
1075
Diese drfte ber den Kosten eines elektroni-
schen Clearings liegen.
Chance auf Neukundengewinnung bei attraktiven Marken.
Hhere Durchschnittspreise im Vergleich zu einer Preisaktion. Erfahrungsge-
m lsen nicht alle Kunden ihre Coupons ein (bei Payback: 20%).

Die Interessen der Anbieter sind:
gezielte Absatzfrderung fr bestimmte Produkte oder Produktgruppen,
mehr Markttransparenz (Kundenwissen) durch personalisierte Coupons,
Strkung der Markenbindung (Coupons klingen nach),
Preissttzung, da der Normalpreis nicht gendert wird (Coupon wird als Bonus
empfunden - Marke wird nicht "verramscht"),
Vorteile durch Einbindung des Handels.

Auf der anderen Seite ist es der Industrie allerdings noch nicht gelungen, dass sich
der Handel an den Couponkosten beteiligt. So kostet ein Coupon mit einem Face
Value von 0,50 Euro der Industrie ca. 1,50 Euro.
1076
Falls Distributoren eingeschaltet
sind (z.B. Tageszeitung), so knnen diese mit steigenden Anzeigenerlsen von Seiten
Hersteller und Handel und mit steigenden Auflagenzahlen rechnen. Hinsichtlich der
Steigerung der Zeitungsauflagen sind Zweifel angebracht.

Ein Trend geht zu Abverkaufsaktionen. Die Praxisbeispiele fr Coupon-Promotions
sind beeindruckend. In Bild der Frau und in der Bild am Sonntag liegen im Jahr
2003 rund 750 Mio. Coupons bei. Die Spar AG legt ihren 1,3 Mio. wchentlichen

1074
Ploss; Berger, (Couponing), 2003, S. 45. Die Quelle enthlt auch die genannten statistischen Da-
ten.
1075
vgl. Ploss; Berger, (Couponing), 2003, S. 90-91
1076
vgl. Hassmann, (Kundenfang), in: salesBusiness, 10/2003, S. 17
Einlsequo-
ten fr Cou-
pons in %:
Beilagen: 0,3
Handzettel:
0,06
Zeitung: 0,83
POS: 26,7
Mailing: 13,4
(Quelle: NCH
Promo View
2002)
Handzetteln ca. 4 Coupons bei. Coupon-Portale (rabatt.de, coupon-web.de,
123coupons.de) erobern das Internet. Alle greren Handelsunternehmen verfolgen
Couponing-Projekte. Furore machte z.B. die Coupon-Aktion von Procter&Gamble
mit 30 Mio. Coupons fr 2 Mio. Haushalte. Procter&Gamble wartet auch mit der er-
folgreichsten Web-Aktion fr Putz-, Wasch- und Reinigungsmittel auf: www.ariel.de
registriert pro Woche 50.000 Visits mit 5.000 Coupon-Abrufen.
1077
Der Konsument
wird Jger und Sammler. Doch frdern Coupons eher den Verkauf als dass sie Kun-
denbindung bewirken. Zum Zwecke der Kundenbindung spielt Couponing zuneh-
mend fr die Kundenclubs eine wichtige Rolle.

7.12.5. Kundenclubs
Mehr Bindung durch Zugehrigkeit! Kundenclubs frdern die Gemeinschaftsgefhle
der Mitglieder. Wegen der sozialbezogenen und oft prestigeorientierten Kaufmotiva-
tionen gelten Clubs als "Knigsweg der Kundenbindung".
1078
Allerdings, ganz wie es
einem Knig gebhrt, erfordern Kundenclubs die hchsten Investitionen aller Kun-
denbindungskonzepte.

4 Kundenclubs sind organisierte Einrichtungen fr bestehende, meist gute
Kunden. Sie beruhen auf freiwilligen und i.d.R. kostenlosen Mitgliedschaften.
Es ist aber mglich, die Mitgliedschaften von bestimmten Abnahmemengen
bzw. Kaufhufigkeiten abhngig zu machen. Kundenclubs sollen den
Mitgliedern ein Gefhl von Exklusivitt und konkrete Mehrwerte vermitteln.
4 Kundenclubs sind u.U. mit versteckten Einkaufsverpflichtungen verbunden.
4 Das Ende von Rabattgesetz und Zugabeverordnung wird zu einem
Aufschwung der Clubprogramme fhren.
1079
Ihre wichtigsten Inhalte werden
dann Bonussysteme sein. Zielsetzung: Preisnachlsse ohne Margenerosion.
4 Die Gesamtheit der materiellen und immateriellen Vorteile der Mitglieder
bilden das Clubprogramm.

Kundenclubs knnen allen interessierten Kunden offenstehen (offene Clubs) oder
mit Aufnahmebedingungen verbunden sein (geschlossene Clubs). Die Mitglieds-
ausweise knnen ber die reine Legitimationsfunktion hinaus auch die Kreditkarten-
funktion erfllen. Im Kleingedruckten knnen sich Kaufverpflichtungen verbergen:
Der Club Bertelsmann wirbt im Direktmarketing u.a. mit den Vorteilen: kein Club-
Beitrag, Mitgliedschaft zum Testen nur 1 Jahr (statt 2 Jahre), 4 mal im Jahr den gro-
en Club-Katalog gratis und "Sie behalten nichts, was Ihnen nicht gefllt". Aber Ach-
tung: Im Kleingedruckten heit es dann: "Viermal im Jahr erhalte ich gratis den Ka-
talog mit exklusiven Angeboten ..., aus dem ich jeweils einen Artikel kaufe, unabhn-
gig von Artikel und Preis. Sollte ich mich bis zum im Katalog angegebenen Termin
einmal nicht fr einen Artikel entscheiden, erhalte ich den aktuellen Club-Vorschlag
automatisch nach Hause." Gefllt dem Club-Mitglied das "Zwangsbuch" nicht, dann
bleibt lediglich ein Umtauschrecht: "Wenn Ihnen Ihre Bestellungen nicht zusagen,
bieten wir Ihnen die 14 Tage Umtauschgarantie."

Die praxisfremde deutsche Gesetzgebung hat es lange nicht zugelassen, dass Sonder-
preise nur Club-Mitgliedern zugute kommen. Deshalb entwickelten deutsche Unter-
nehmen Programme, die berwiegend nicht-monetre Vorteile bringen. In den
USA dagegen bieten die Clubs vor allem "harte", d.h. finanzielle Vorteile (z.B. 15
Prozent Preisnachlass auf einen regulren Verkaufspreis). Das Ende von Rabattge-
setz und Zugabeverordnung bewegt auch deutsche Clubprogramme in diese Rich-
tung. Mit Hilfe der Kundenqualifizierung wird es mglich, kalkulierbare Rabatte an

1077
vgl. die Meldung in salesBusiness 5/2003, S. 32
1078
Kreutzer, (Learning), in: Direkt Marketing, 10/2004, S. 31
1079
vgl. Bunk, (Rabattgesetz), in: ASW, 3/2001, S. 32-38
bestimmte Kundengruppen zu gewhren (z.B. an Vielkufer, Stammkunden), ohne
die Marge fr das Mengengeschft zu gefhrden. Jedenfalls so lange, wie die mate-
riellen Vorteile nur Clubmitgliedern vorbehalten bleiben. Das fordert vom Handel
strenge Verhandlungsdisziplin am POS (was eigentlich bezweifelt werden darf). Ein
sehr treffendes Beispiel fr ein Clubprogramm mit einem ausgewogenen Mix von
materiellen und immateriellen Vorteilsleistungen gibt der Volkswagen Club ab. 93
Prozent der 2.800 Volkswagenhndler sind ihm angeschlossen.
1080

Kreutzer und Holland unterscheiden nach Abb.7-69 anhand ausgewhlter Merkmale
die folgenden Kundenclubs:
1081

Kundenclubs operieren im Verbund mit Kundenkarten. So schaffen sie eine beson-
ders hohe Transparenz im Marktgeschehen. Der Nutzen derartiger Bindungspro-
gramme darf aber nicht isoliert gesehen werden. Kundenbindung ergibt sich erst im
Verbund mit anderen Marketingmix-Instrumenten.
1082
Nach unserer Meinung ent-
steht die Hauptbindung durch Mitmachen. Hier liegen noch groe Chancen fr die
Unternehmenspublikationen. Dies ist der Bereich des Corporate Publishing.

1080
vgl. die interessante Darstellung der Clubvorteile bei Walka, (Rundum-Service), in; Service To-
day, 1/2001, S. 10-13
1081
vgl. Kreutzer, (Erfolgsfaktor), 2004, S. 29; Holland, (Direktmarketing), 2004, S. 275
1082
vgl. Homburg; Werner, (Kundenorientierung), 1998, S. 160
TYPOLOGIE DER KUNDENCLUBS
Club Marketingziel Zielgruppe Leistungen / Merkmale
VIP-Club
Club Best Hotels
Airport-Club-Frankfurt
Forum Gelb
Jaguar Finest Club
Travelclub
Feste Bindung umsatz-
starker Zielgruppen und
VIPs
Gute Stamm-
kunden, qualifi-
ziert nach Um-
satzhhe oder
Kundendauer
Meinungsfhrer
Exklusivitt (insbes. auch bei
Zusatz- und Serviceleistungen)
Geldwerte oder ideelle Vorteile
Prestige-Mehrwerte
Fan-Club
Bayern Mnchen
Barbie Fan-Club
RTL-Club
Pro 7 Club
DAB Club
Erdinger Weibier Club
Harley Owners Group
Sttzung und Verbes-
serung des Marken-
images
Markenpflege
Produktvorteile durch
Club initiieren
Alle Kunden
Loyale Stamm-
kunden
Meetings, Veranstaltungen
Einladungen
Prsente, berraschungen
Fanclubpost
Sonderangebote
Product-Interest-Club
Pampers Eltern Service
Volkswagen Club
Maggi Kochstudio
Dr. Oetker Back-Club
IBM Help Club
Microsoft Club
Bindung und Schaffung
von Heavy Usern,
Stammkunden
Abbau von Akzeptanz-
schwellen bei erkl-
rungsbedrftigen Pro-
dukten
Entwicklung erfahrender
Kunden (Power-User)
Gesamtes Kun-
denpotenzial
Auch Nicht-
Kunden
Dialog ber produktbezogene
Themen
Hot-Line
Clubzeitschrift und Newsletter
Gnstige Sonderangebote
Exklusive Vorinfos ber Neu-
heiten
Kundenvorteils-Club
IKEA-Family
Payback
Happy Digits
Tengelmann-Club
Effektivere Kundenbin-
dung und findung
Mehr Kundennhe
Verbesserter Kunden-
dialog
Steigerung von Kauffre-
quenzen
Alle Kunden
Liefer-, Bestellservice
Prmien, Bonussystem
Exklusive Sonderangebote
Travel- und Entertainment-
Leistungen
Lifestyle-Club
Davidoff-Club
R6-Club
Ferrari Club
Bindung und Gewinnung
von Kunden mit genau
auf diese Gruppen zuge-
schnittenen Service-
leistungen
Kundensegmen-
te mit spezifi-
schem Lebens-
stil
Besondere Serviceleistungen
Prestigebringende Produkte
Exklusive Travel- und Enter-
tainment Leistungen
(Quelle: Holland, (Direktmarketing), 2004, S. 275; Kreutzer, (Erfolgsfaktor), 2004, S. 29)
Abb.7-69
7.12.6. Corporate Publishing (CP) - Kundenmedien
"Kundenmedien werden in Zeiten des One-to-one-Marketings zu einem zentralen Ma-
nagement-Werkzeug fr Kundenbindung, Markenbildung und Neukundengeschft.
ber 3500 Magazine und ein boomender Corporate Publishing Markt demonstrieren
die wachsende Bedeutuung dieser Mediengattung."
(Manfred Hasenbeck - Prsident des Forums Corporate Publishing (FCP))

4 Aufgabe des Corporate Publishing ist die Erstellung und Distribution von
Unternehmensverffentlichungen (CP) (z.B. Kundenzeitschriften, Magazine,
Newsletter). Diese werden von Herstellern, Handels- und Dienstleistungsunter-
nehmen sowie von staatlichen Institutionen regelmig und i.d.R. kostenlos an
Interessenten und Kunden verschickt.
4 Neben den Kundenmedien stehen Mitarbeiter- und Partnermedien.
4 Ein unregelmg erscheinendes Kundenmagazin kann aber nur ein Appetit-
anreger sein (Appetizer). Das Kundenmagazin sollte im Mittelpunkt eines
integrierten Kommunikationskonzeptes (gem CRC) stehen und dann mit
Newsletter und E-Mail-Marketing zusammenwirken.

ber 3.500 Kunden-, Hndler- und
Mitarbeitermagazine mit einer Auf-
lage von 400 Mio. Exemplaren pro
Erscheinungsintervall sprechen fr
sich. Der Trend zum Kundendialog
beflgelt das CP. Kundenmagazine
sind ganz nahe beim Kunden. Sie
besitzen die "Lizenz zum Kontak-
ten". Sie werden zunehmend als
Teil der ffentlichkeitsarbeit einer
Unternehmung geschtzt und auch
verstrkt in Mediaplne einbezo-
gen. Abb.7-70 zeigt das Spektrum
der Unternehmenspublikationen,
deren Inhalte von einer Content-
Plattform gespeist werden.

Kundenmedien haben folgende Aufgaben und Funktionen:
(1) Positive Berichterstattung ber die eigene Unternehmung,
(2) zielgruppengerechte Information ber neue Produkte und Angebote,
(3) "Vermenschlichung" des Anbieters (Smiling-Faces-Effekt) und dadurch Inten-
sivierung guter Kundenbeziehungen,
(4) Responsegenerierung durch Responseelemente,
(5) dadurch Aufbau von Wissen ber Bedrfnisse und Wnsche der Kunden,
(6) Motivation fr die eigenen Mitarbeiter (Kundenzeitschriften sind bedeuten-
de Instrumente fr das interne Marketing) oder Vertriebspartner (Hndler),
(7) Unterhaltung und Lernen - oft bewusst auerhalb der Unternehmensthemen,
(8) Erhhung der Kaufanreize,
(9) Strkung der Kundenzufriedenheit
(10) und zusammen genommen Strkung der Kundenbindung (Loyalitt).

In Bezug auf das Ziel der Kundenbindungsstrkung knnte man skeptisch sein. Denn
welche Bindungskraft hat wohl die vierte Zeitschrift, die ein Konsument in dieser
Woche im Briefkasten vorfindet? Eine Pilotuntersuchung des Instituts fr Demosko-
1614: Die
erste Kun-
denzeitung,
wurde durch
die Fugger
per reisen-
dem Boten
an Knigs-
und Han-
delshuser
auf den Weg
gebracht.
Response-
elemente:
Gewinnspie-
le, Antwort-
karten, Cou-
pons, Hotli-
ne, Fax-
dienste,
Leserbrief,
Leserbefra-
gung, Be-
stellmg-
lichkeit,
Mitmach-
Aktion,
Dialog mit
einem VIP,
Call-Back-
Button.
Mitarbeiter-
magazine
Kunden-
zeitschriften
Hndler-
zeitschriften
Newsletter,
eMailings
Presse-Infos
Investor-
Relations
Geschfts-
berichte
Firmen-
broschren
Messe-
berichte
CONTENT-
PLATTFORM
Abb.7-70
pie Allensbach lsst jedoch aufhor-
chen:
1083

80 Prozent der Bevlkerung ber
14 Jahre kennen eine oder mehre-
re Kundenzeitschriften und lesen
sie auch; allerdings unregelmig,
etwa jeder Dritte kennt Titel, de-
ren Lektre er sehr unterhaltsam
findet,
fast jeder Dritte kann sich daran
erinnern, durch eine Kundenzeit-
schrift schon einmal zu einem
Kauf angeregt worden zu sein.

Abb.7-71 enthlt Vorschlge zur Ge-
staltung eines erfolgreichen Kunden-
magazins. Selbstverstndlich entschei-
den Aufmachung und journalistische
Qualitt darber, wie eine Zeitschrift im Markt angenommen und ob sie gelesen
wird. Doch bedarf es heute mehr als Reiseberichte und bunte Bildchen, damit sich
ein Magazin in den Kpfen der Kunden durchsetzt. Es gilt, Beziehungsbotschaften
an wichtige Zielgruppen zu transportieren und diese ein Kundenleben lang zu beglei-
ten. Dazu darf ein Kundenmagazin nicht das Dasein einer Marketing-Insellsung, im
schlimmsten Fall noch als Hobby des Verkaufsleiters, fristen. Die integrierte
Kommunikation verlangt, die Inhalte und Botschaften aller Medien der Abb.7-69
und aller Marketing- und Vertriebsinstrumente aufeinander abzustimmen.
1084

Diese Forderungen fhren zum Ansatz der Customer Relationship Communicati-
on (CRC), der in Abschnitt 7.13.1. weiter vertieft wird. Kurz gesagt: Eine Kunden-
zeitungskonzeption sollte in eine CRM-Strategie eingebettet sein. Kundenmedien
sollten mit Responseelementen ausgestattet und durch Online-Medien wie News-
letter und Websites flankiert werden. Die mittels CRC gewonnenen Daten flieen
zurck in die Kundendatenbank und erlauben wieder neue, zielgerichtete Dialogakti-
onen (Closed Loop).
1085
Das Corporate Publishing wird zum aktiven Element fr die
Kundensuche und -bindung. Kundenmedien erfllen dann in idealer Weise die Auf-
gaben des Dialogmarketing:
(1) den Kunden zu Reaktionen (Responses) aktivieren,
(2) dadurch Kundenwissen generieren,
(3) daraus vom Kunden lernen, d.h. Kaufprofile ableiten,
(4) um Ansprachen und Angebote zu individualisieren
(5) und so verstrkt Kaufanreize zu bieten.
(6) Es geht um Kundenbindung durch Mitmachen (Aktivierung der Kunden).

Seit 2003 tut sich die Fachwelt zu einer Award-Verleihung zusammen: dem BCP
(Best of Corporate Publishing). In 26 Kategorien werden aus ber 500 Meldungen
die Sieger bestimmt. Das BMW Magazin, McK Wissen von McKinsey oder HVB Va-
lues von der HypoVereinsbank erhielten zahlreiche Auszeichnungen. Mit dem CRC-
Award wurden u.a. die Kundenmagazine von Microsoft, for me von P&G, Sdseiten
der Brse Mnchen und 2006 die Bleibgesund-Familie der AOK ausgezeichnet.

1083
Quelle: ARMADA Pilotstudie 1999/2000, Institut fr Demoskopie Allensbach; zit. in: o.V.,
(Kundenzeitschriften), in: PM-Beratungsbrief v. 13.1.2001, S. 1
1084
vgl. zur integrierten Kommunikation Bruhn, (Kommunikationspolitik), 2003, S. 75-98
1085
Campillo, (Dialogdirigenten), in: acquisa, 5/2003, S. 34
CHECKLISTE FR EINE
ERFOLGREICHE KUNDENZEITSCHRIFT
Die Kundenzeitschrift ist auf die Zielgruppe, nicht

auf die Wnsche der Geschftsfhrung auszu-
richten.
Es darf nicht am falschen Ende gespart werden.

Die Aufmachung darf nicht billig wirken.
Die Aufmachung muss aber den Bedrfnissen

und Lesegewohnheiten der Zielgruppe entspre-
chen.
Gut recherchierte Beitrge, leichtgngig ge-

schrieben!
I
Tipps und Ideen, die schnell umsetzbar sind!
Bilder sagen mehr als Worte!

I
Die Zeitschrift darf nicht wie eine Werbeschrift
wirken. Auch neutrale Beitrge!
I
Mitarbeiter des Unternehmens mit Bild und Fach-
gebiet vorstellen!
^
Zeitschrift durch Aktionen beleben, z.B. Preisaus-
schreiben.
T
Interaktiven Charakter schaffen; Responsekarte,
Hotline, Mailadresse fr Rckmeldungen!
"Bringen Sie
Ihr Corpora-
te Publis-
hing mit den
Kundenbin-
dungspro-
grammen
und dem
Absatzmar-
keting zu-
sammen. Es
lohnt sich."
(Armin
Cremerius;
CRC-Preis-
gewinner
Microsoft
Kundenma-
gazin, zit.
aus acquisa
5/2003, S.
37)
Abb.7-71
7.12.7. Werbegeschenke
Mehr als 3,1 Mrd. Euro werden in Deutschland jhrlich fr Werbegeschenke ausge-
geben; d.h. jeder zehnte Werbe-Euro. Hinter den Printmedien und der Fernsehwer-
bung nehmen Werbemittel damit den dritten Rangplatz innerhalb der Werbeausgaben
ein. Geschenkaktionen, z.B. um die Weihnachtszeit, verursachen immer wieder Hek-
tik im Vertrieb und stellen die Idee der Kundengeschenke in Frage. Besser an ge-
meinntzige Organisationen spenden? Dabei gilt die Erinnerungskraft von Werbege-
schenken als erwiesen. Untersuchungen der Universitt Bochum und TCP-
Marktforschung auf der IAA und auf einem Bankentag ergaben: 98% der IAA-
Besucher und 78% der Bankkunden konnten sich zwei Monate spter noch an die
Geschenke (Give-aways) erinnern.

Die Spannweite mglicher Geschenkideen ist gro. Auf der einen Seite stehen Wer-
beartikel mit hohem Kontakt- aber nur geringem Erinnerungswert (Kugelschreiber,
Zndhlzer, Kalender). Auf der anderen Seite stehen erlesene Produkte fr ausge-
whlte Zielgruppen, die Kultcharakter annehmen (z.B. die Microsoft Kaffeetas-
se).
1086
Gesucht wird der "nutzbare Artikel mit Charisma."
1087
Zuweilen verzichten
Firmen auf Weihnachtsgeschenke und stiften stattdessen einen greren Betrag fr
gemeinntzige Zwecke. Nicht alle Einkufer, die frher alljhrlich in den Genuss
von Weinflaschen und persnlichen Prsenten kamen, sind davon begeistert.

Gegen Werbegeschenke werden oft Vorbehalte ins Feld gefhrt:
1088

Die Kunden fhlen sich verpflichtet oder in ihrer Privatsphre bedrngt.
Sie werten ein Geschenk als Bestechungsversuch.
Gefhrlich sind Geschenke, wenn interkulturelle Spielregeln verletzt werden
(Bsp.: Schweinefleisch an Moslems verschenken).
Ein Problem sind Gewhnungseffekte bei den Kunden oder ein
Anspruchswettlauf (Jedes Jahr erwartet der Kunde ein wenig mehr).
Oft fhren Ungleichbehandlungen zu Ressentiments. Schenkt man dem Abtei-
lungsleiter mehr, fhlen sich dessen Mitarbeiter zurckgesetzt.
berflssige Werbegeschenke sind lstig (der Kalender-Mllberg).
Werbegeschenke knnen eine Kostenspirale auslsen.

Insgesamt aber berwiegen aber die Vorteile der Geschenke:
Fr den Kunden bedeuten sie eine nette Geste.
Sie entkrampfen Beziehungen,
bringen eine spielerische Note in den Alltag und
knnen Anregungen bieten (z.B. Software-Geschenke eines Computerhauses).
Sie drcken eine besondere Wertschtzung fr den Kunden aus,
stimmen Gate-Keeper (z.B. die Sekretrin) positiv,
bieten dem Auendienst immer einen Anlass fr einen Kontakt,
sind als Vorinvestitionen fr zuknftige Geschfte zu verstehen.
Sie ben Werbeeffekte aus und strken
die Kundenbindung (Motto: Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft).

Werbegeschenke (Weihnachtsgeschenke) sind die Visitenkarte einer Firma und
daher als Marketinginstrument systematisch zu planen. ber Werbegeschenke sollte
nicht hektisch von Jahr zu Jahr entschieden werden. Sinnvoll sind Geschenke, die im

1086
vgl. die Geschenkauswahl bei Penning-Lother, (Ideen), 1998, S. 24-27
1087
eine Aussage des Bundesverbandes der Werbemittel-Berater: o.V., (Werbeartikelbranche), in:
Landshuter Zeitung v. 11.1.2001, o.S.
1088
vgl. Belz u.a., (Geschftsbeziehungen), 1998, S. 101-104
Fakten des
Gesamtver-
bandes der
Werbearti-
kel-Wirt-
schaft
(GWW):
42% aller
Unterneh-
men ver-
schenken
Werbearti-
kel. 33%
aller Artikel
werden fr
wichtige
Kunden
sonder-
gefertigt.
Rahmen eines Programmes gleich mehrere Jahre abdecken. Anonyme Firmenkarten
sind zu vermeiden! Alle Weihnachtskarten sollten mit persnlicher Unterschrift und
mit einem Motto fr das kommende Jahr versehen werden.

7.12.8. Kauffinanzierung Absatzkredite
Nur auf den ersten Blick erscheinen finanzielle Untersttzungen fr Konsumenten
oder Industriekunden als Instrumente der Preispolitik. Sie dienen zur unmittelbaren
Verkaufsfrderung und zur harten Kundenbindung. Durch schnelle Kreditverga-
be und gnstige Konditionen (z.B. Autofinanzierung zu 1,9% Jahreszins; bei Mbeln
sehr oft 0%-Finanzierung) verfolgt der Anbieter folgende Ziele:
(1) Trotz fehlender finanzieller Mittel soll der Kunde seinen Kauf bereits heute
ttigen. Er wird dann nicht auf ein preiswerteres Konkurrenzprodukt ausweichen.
(2) Dabei soll der Kunde nicht zu seiner Hausbank gehen, sondern durch den Kredit
an den Lieferanten bzw. an ein dem Lieferanten nahestehendes Finanzierungsin-
stitut (z.B. Fiat-Kreditbank) gebunden werden.
(3) Der Hersteller erhlt tiefen Einblick in die finanzielle Situation des Kunden.
(4) Dadurch werden Cross-Selling-Mglichkeiten geschaffen.
(5) Der Hersteller erhlt eine Informationsgrundlage, um den Kunden ber den
"Kredit-Lebenszyklus" individuell zu betreuen und rechtzeitig ein Folgebedarfs-
angebot vorzulegen.

Diese Zielsetzungen bringen den Verkaufsfrderungscharakter der Absatzfinanzie-
rung gut zum Ausdruck. In BtoB sind Instrumente wie Lieferantenkredite, Factoring
oder Leasing gngig. Im Konsumentengeschft dominieren Teilzahlungskredite als
direkte Kundenfinanzierung (A-Geschfte) ohne Verkufer-Mithaftung, bei der
der Kunde auf Vermittlung des Lieferanten direkt bei dem Finanzierungsinstitut
seinen Kredit beantragt,
indirekte Kundenfinanzierung (B-Geschfte), bei der der Lieferant im Rahmen
von Kreditkontingenten ber Restkaufsummen-Betrge verfgen kann und in
eine Mithaftung fr einen Teilzahlungskredit tritt,
indirekte Kundenfinanzierung (C-Geschfte), in gleicher Form, aber auf Wech-
selbasis, was zu gnstigeren Kreditkosten fhrt.
1089

Groe Versandhuser, Handelskonzerne und Automobilhersteller unterhalten eigene
Teilzahlungsinstitute. Besonders im Autogeschft ist der Ratenkredit eine Alltglich-
keit. Die oftmals verlockend niedrigen Zinsen drfen nicht tuschen: Nimmt ein
Kunde die Teilzahlungsmglichkeit in Anspruch, dann sind seine Verhandlungsmg-
lichkeiten hinsichtlich Rabattgewhrung (z.B. im Autogeschft bis zu 20%) stark
eingeschrnkt bzw. verwehrt. Bei voller Rabattgewhrung kann sich fr den Kufer
dann schon eine Kreditanfrage bei der eigenen Hausbank lohnen.

7.13. Die optimale Kombination
der Kommunikationsinstrumente
7.13.1. Crossmediale und integrierte Kommunikation (CRC)
"Die crossmediale Kompetenz eines Unternehmens zeigt sich darin, die Dialogmarke-
ting-Instrumente so zu kombinieren, dass der Kunde an jedem Ort und zum gewnsch-
ten Zeitpunkt die mageschneiderte Unternehmens-, Produkt- oder Markenbotschaft
erhlt - ob am PC, am Telefon, in der Zeitung, im Briefkasten, im Fernsehen, zu Hau-
se, am Arbeitsplatz oder unterwegs." (Bernd Kracke, frherer DDV-Prsident,
(Crossmedia), in: Marketingjournal, 2/2002, S.39)

1089
vgl. zu den Instrumenten der Absatzfinanzierung z.B. Weis, (Marketing), 2004, S. 367-376
Wie knnen die einzelnen Kommunikationsinstrumente geschickt kombiniert und zu
einer Werbung und einem Kundendialog aus einem Guss verschmolzen werden?
Hier greift der Begriff der integrierten Kommunikation.

4 Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Durch-
fhrung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten
Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine
Einheit herzustellen, um ein fr die Zielgruppen der Kommunikation
konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes des
Unternehmens zu vermitteln.
1090

4 Customer Relationship Communication (CRC) bringt den Marketingaspekt
der integrierten Kommunikation in eine CRM-Strategie ein. Nur koordiniert re-
alisieren Vertrieb und Marketing ein integriertes Kundenmanagement.

Bereits bei der Beschreibung der Kundenzeitschrift wurde die Wichtigkeit herausge-
stellt, Kundenmedien durch Response-Elemente anzureichern und die Botschaften
von Printwerbung, Direktmarketing und Vertrieb kundennutzen-orientiert aufeinan-
der abzustimmen. Das Corporate Publishing (s. Abschnitt. 7.12.6.) bietet sich als
praktische Drehscheibe fr die integrierte Kommunikation an. Dies fhrt zur kom-
munikativen Sule von CRM; sprich Customer Relationship Communication
(CRC) (s. zur Begriffserklrung Abschnitt 7.2.3.e.). CRC bringt die Kommunikati-
onspolitik in eine CRM-Konzeption ein. Vertrieb und Marketing werden vernetzt.
CRC kombiniert hierzu drei bewhrte Konzepte des Marketing:
(1) Das Relationship Marketing: Im Mittelpunkt und strategisch den Produktbot-
schaften bergeordnet, sind Beziehungsbotschaften zu kreieren. Frage: Welche
Beziehungen mchte ich zu welchen Kundengruppen aufbauen; und wie kann ich
meine Kunden priorittengerecht mit Sachinformationen und emotional ber den
Kunden-Lebenszyklus (Geschftszyklus) hinweg begleiten?
(2) Das Permission Marketing: Der Kunde sollte die ihn treffenden Kommunikati-
onsbotschaften und -wege bestimmen drfen. Er gibt seine Erlaubnis fr die Art
und die Intensitt der auf ihn gerichteteten Marketingmanahmen. Mitgestaltende
Kunden sind loyal-gebundene Kunden. Und - ohne dass die Kunden das merken -

1090
Bruhn, (Unternehmenskommunikation), 2006, S. 17
Gute Bei-
spiele fr
integrierte
mediale
Konzepte:
Kellogs
(www.kellog
s-pops.de),
Procter&
Gamble,
Volvo
(www.con-
cept-lab-
volvo.com)
(vgl. Spies,
(Kunden),
in: acquisa
9/2001, S. 9-
12).
Abb.7-72
helfen sie mit, das Marketing des Anbieters zielgruppengerecht zu optimieren.
(3) Crossmedialitt: Eine Beschrnkung auf ein einzelnes und unregelmig er-
scheinendes Medium wie die Kundenzeitschrift ist nicht mehr zeitgem. News-
letter und andere Medien mit hherer Kontaktfrequenz sind ergnzend einzubin-
den.
1091

Es ist Aufgabe aller an einer CRC-Kommunikation beteiligten Medienpartner, die
gewonnenen Kundendaten in eine zentrale Kundendatenbank einzuspeisen. CRC
bentigt also eine integrierte IT-Kommunikationsplattform. Ein medialer Closed
Loop muss dann dafr sorgen, dass Responsedaten stets aktuell ausgewertet werden
(vom Kunden lernen) und neue Kampagnen und Dialoge personalisiert und individu-
alisiert angestossen werden. Abb.7-72 verdeutlicht diesen Vorschlag zur optimalen
Abstimmung des Kommunikations-Mix - mit dem Corporate Publishing als zentra-
lem Trger.

Dies ist der Weg der integrierten Kommunikation, der durch intensive Zielgrup-
pen- und Aktionsabstimmung mit den operativen Bereichen (Vertrieb) zum wirklich
integrierten Kundenmanagement fhrt. Die grten Hindernisse auf dem Weg
dorthin sind unternehmenspolitischer Natur. Noch sind nur wenige CP-Agenturen
(WDV, BurdaYukom Publishing, ABW, abb marketing ) interessiert und in der Lage,
die notwendige Beratungskompetenz einzubringen und mit anderen Marketing-
Dienstleistern (vor allem mit den Lead-Agenturen) zu kooperieren.

7.13.2. Kommunikations-Mix nach dem Value-Spectrum Modell
Thedens verteilt Kommunikationsinstrumente in einer Matrix nach einem Grad der
Kundenbindung und nach Kundenwerten. Abb.7-73 zeigt sein Value-Spectrum Port-
folio.
1092
Das Value-Spectrum-Modell beruht auf folgenden berlegungen:
(1) Die Eignung eines Kommunikationsinstrumentes hngt zum einen von dem Grad
der Kundenbindung (Loyality) ab. Je hher eine Kundenbindung ist, desto eher
sind individuellere, aber auch kostspieligere Werbemanahmen anzuraten.
(2) Zum anderen hngt die Eignung eines Kommunikationsinstrumentes vom Kun-
denwert ab (Fr wieviel Umsatz ist der Kunde gut?). Je mehr Umsatz- oder Er-
gebnisvolumen ein Kunde reprsentiert, desto eher sind kundenindividuelle und
damit tendenziell kostspieligere Werbemanahmen gerechtfertigt.

1091
vgl. Kracke, (Crossmedia-Strategien), Wiesbaden 2001
1092
vgl. hierzu Thedens, (Integrierte Kommunikation), 1991, S. 28
Abb.7-73
n
i
e
d
r
i
g

K
U
N
D
E
N
W
E
R
T

h
o
c
h
hoch KUNDENBINDUNG ni edr ig
KOMMUNIKATIONSINSTRUMENT E IM VALUE- SPECT RUM-MODELL
Pr intmedien
Sponsoring
T V
F unk
Beil agen
klass.VKF
Fir menzeitschr.
Special Offers
Katal oge
Pr ospekte
Kundenkar ten
Telefon
VIP- Serv ice
Mailings
Als Extreme stehen sich gegenber: Auf der einen Seite das Sponsoring, bei dem
Interessenten oder Kunden kaum in ein Bindungsverhltnis gebracht werden knnen,
und auf der anderen Seite der VIP-Service als hchste Stufe einer bindenden Kun-
denansprache. Wegen der hohen Kosten ist der VIP-Service nur fr ausgesuchte,
wichtige Kunden ratsam. Drei Vorteile kann der Ansatz von Thedens bringen:
(1) Umverteilung der Kommunikationsbudgets nach Dauerwerten der Kunden,
(2) mehr Relevanz in den Botschaften durch Kunden-Zielsegmente,
(3) aufgabengerechte Koordination der Kommunikationsinstrumente.

7.13.3. Branchentypischer Best Practice Kommunikations-Mix
Prof. Homburg und Partner haben den Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsin-
strumente in der im Wandel befindlichen Branche der Stromversorger (EVU) unter-
sucht.
1093
Bewertet wurde nach der Einsatzhufigkeit der Werbemittel bzw. Kommu-
nikationsinstrumente und nach deren Wichtigkeiten. Abb.7-74 zeigt ein Befund der
Studie. Alle Instrumente liegen unterhalb der Diagonalen. Das unangefochten fh-
rende Instrument ist traditionell die Massenwerbung in Printmedien. Die schwache
Position der TV-Werbung berrascht. Leider ist das Corporate Publishing nicht be-
rcksichtigt. Denn die Kundenzeitung ist ein beliebtes Medium der Stromversorger.
Letztlich ist dem Werbetreibenden jeder Kommunikations-Mix recht, der die Marke
strkt.

1093
vgl. Prof. Homburg & Partner, (Energiemarkt), www.homburg-und-
partner.de/knowhow/evu_pk180202.pdf
Einsatzbeurteilung der Kommunikationsinstrumente
0 100
50
Einsatzhufigkeit in %
niedrig
hoch
W
i
c
h
t
i
g
k
e
i
t

d
e
r

I
n
s
t
r
u
m
e
n
t
e
TV-Werbung
Kundenforen
Radiowerbung
Printmedien-
Werbung
Call-Center
Umweltsponsoring
Sozial-Sponsoring
Maillings
Direct Maillings
Beschwerde-
management
Sportsponsoring
Kultursponsoring
(Quelle: Prof. Homburg & Partner, 2002, S. 12; Grafik Robert Hahn)
Einsatzbeurteilung der Kommunikationsinstrumente
0 100
50
Einsatzhufigkeit in %
niedrig
hoch
W
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TV-Werbung
Kundenforen
Radiowerbung
Printmedien-
Werbung
Call-Center
Umweltsponsoring
Sozial-Sponsoring
Maillings
Direct Maillings
Beschwerde-
management
Sportsponsoring
Kultursponsoring
(Quelle: Prof. Homburg & Partner, 2002, S. 12; Grafik Robert Hahn)
Abb.7-74
7.14. Markenpolitik (Branding)
7.14.1. Marke und Markenfaszination
Eine Marke ist: "the Consumers idea of a product" (Ogilvy)

"Ein Unternehmen muss zunchst eine grundstzliche Entscheidung darber treffen,
ob es ein Produkt anonym anbieten oder als Markenartikel fhren will".
1094
Das klas-
sische Marketing ist auf die Konsumgter fokussiert. Demzufolge werden die Belan-
ge einer Marke hauptschlich auf den klassischen Markenartikel der Konsum- bzw.
Gebrauchsgterindustrie bezogen. Mit dem Phnomen Marke und der Markenfaszi-
nation haben sich aber heute alle Wirtschaftsbereiche auseinanderzusetzen. Nie-
mand, der im Wettbewerb steht, will noch seinem Produkt eine anonyme Maske ver-
leihen. Deshalb mchten wir lieber Pepels folgen, der ausfhrt:
"Ohne Markenartikel gibt es kein Marketing, man kann sogar sagen: Marketing heit,
Marken machen. Zentrales Anliegen der Markenstrategie ist es, aus einem mehr oder
minder austauschbaren Angebot eine Marke zu formen."
1095

In diesem Sinne lsst das Markengesetz die "Markierung" eines Gutes in alle Rich-
tungen zu. Eine Marke ist in unserer Gesellschaft etwas Schtzenswertes. Die Marke
stellt ein Bekenntnis der Wirtschaft zum freien Wettbewerb dar.

4 Rechtliche, merkmalsorientierte Definition der Marke: Hiernach knnen
als Marken "alle Zeichen, insbesondere Wrter einschlielich Personennamen,
Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hrzeichen, dreidimensionale Gestal-
tungen einschlielich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie
sonstiger Aufmachungen einschlielich Farben und Farbzusammenstellungen
geschtzt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines
Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden." (3
Abs. 1 Markengesetz (MarkenG)).
4 Nach der wirkungsorientierten Definition sind Marken "Vorstellungsbilder
in den Kpfen der Konsumenten (Kunden!), die eine Identifikations- und
Differenzierungsfunktion bernehmen und das Wahlverhalten prgen."
1096

4 Der funktionsorientierte Ansatz definiert Marken ber die Mglichkeit, sich
von Konkurrenzangeboten zu unterscheiden und dadurch von den Kufern als
besonders (einzigartig) wahrgenommen zu werden (Produktpositionierung!).
4 Wichtigste Claims einer Marke sind: (1) Persnlichkeit (Markenidentitt),
(2) Anspruch auf gleichbleibende Qualitt und (3) auf ein konstantes Preis-/-
Leistungsverhltnis, (4) Kontinuitt im werblichen Auftritt und (5) eine ver-
triebliche Prsenz (Ubiquitt) in zielgruppenadquaten Vertriebskanlen.
4 Zur Markenfhrung (Markenpolitik) gehren alle Instrumente und Ma-
nahmen, um Markenbilder zu schaffen (zu profilieren), im Zeitablauf zu
sichern und zu strken und ggf. aufzufrischen (Marken-Relaunch). Dazu
stellen sich alle Instrumente des Marketing-Mix in den Dienst der Marke.

Welchen Platz nimmt die Markenpolitik im Marketing-Mix ein? Es wre durchaus
angemessen, der "umgreifenden" Markenpolitik ein eigenes Kapitel neben den vier
klassischen Marketinginstrumenten zu widmen. Doch die Markenpolitik ist nicht
isoliert zu sehen. Produktgestaltung, Preissetzung und Verkauf schaffen eine Mar-
kenbasis. Das entscheidende Aufwerten eines Gutes in die Sphre einer Marke ist
dann ein Erfolg von werblichen Botschaften. Branding ist die "edelste" Aufgabe von

1094
Scharf; Schubert, (Marketing), 2001, S. 124; unter Bezug auf Herrmann 1998
1095
Pepels, (Marketing), 2004, S. 65
1096
nach Meffert; Burmann, zit. in Esch; Wicke; Rempel, (Markenmanagement), 2005, S. 11
Beim deut-
schen Pa-
tentamt in
Mnchen
waren Ende
2005
731.039
nationale
Marken
registriert.
Ihr Umsatz
2005 lt.
McKinsey:
361 Mrd.
Euro.
Nach neuem
Recht reicht
fr eine
Markenan-
meldung
bereits eine
nur geringe
Unterschei-
dungskraft
aus.
Produktmanagement und Kommunikationspolitik. Salopp gesagt: Werbung schafft
das Markenvertrauen und verankert Marken in den Kpfen der Abnehmer!

Auf folgende Ausfhrungen dieses Buches kann Bezug genommen werden:
Abb.1-7 hatte bereits die typischen Eigenschaften aufgezhlt, die ein Sachgut
oder eine Dienstleistung zur Marke machen.
Abb.4-9 hat die Prozedur der Produktpositionierung erlutert. Marken streben
unverwechselbare Positionen (CBPs) in Positionierungsrumen an.
Abschnitt 4.4.3. hat im Rahmen der Produktpolitik enge Zusammenhnge zwi-
schen Namens- und Logofindung und Markenprofilierung herausgeargbeitet.

Das klassische Marketing ist auf den Markenartikel der Konsumgterhersteller ge-
richtet. Die Markenartikel geraten jedoch unter Druck. Die Smart-Shopper-Bewe-
gung zieht die Markenprodukte immer weiter in einen Preissumpf. Hewlett Packard
betreibt eine kannibalisierende Produkt- und Preispolitik. Der Begriff Aldisierung
kommt auf. 76 % der Konsumenten bringen niedrige Preise nicht mehr mit schlechter
Qualitt in Verbindung.
1097
Der deutsche Markenverband ist sehr daran interessiert,
den guten Ruf des Markenproduktes und die Hherwertigkeit zu wahren.

7.14.2. Der Markenverband: Heimat der Markenartikel
"Markenfhrung ist eine hchst individuelle Kunst, muss Chefsache in jedem Marken-
artikelunternehmen sein, und dies in permanenter Anpassung an neue Verbraucher-
wnsche. Erfolgreiche Absatzpolitik wird so zusammengehalten durch die Kraft der
Marke, die Mrkte prgt und entwickelt. Die Rahmenbedingungen dieser Mrkte, in
denen die Mitglieder des Markenverbandes Herstellermarken produzieren oder ver-
treiben, werden vom Verband mitbestimmt.
Im groen Puzzle Tausender von Marken bernimmt er (der Markenverband) die Auf-
gabe, den politischen Rahmen abzustecken, klare Linien zu formulieren, innerhalb de-
rer jedes Unternehmen mit hchstmglichem Freiheitsgrad agieren kann."
(Markenverband - Anwalt der guten Namen - 1999, S. 5)

Der 1903 gegrndete Deutsche Markenverband ist einer der ltesten Industriever-
bnde. ber 360 Markenartikler sind dem Verband angeschlossen. Sie erwirtschafte-
ten 2005 361 Mrd. Euro Umsatz und vertraten 1,6 Mio. Arbeitspltze.
1098
80 Pro-
zent aller Konsumgter sind Markenprodukte. 95 der fhrenden 100 deutschen Dach-
und Einzelmarken sind im Verband vertreten. Noch dominieren eindeutig die Her-
stellermarken. Bei Nahrungsmitteln beispielsweise lag deren Marktanteil 2005 bei 65
Prozent (Handelsmarken, die sog. Private Labels 35 Prozent mit leicht steigender
Tendenz). Der Markenverband kmmert sich um den "Schutz der Marke als dem
erfolgreichsten Marketing- und Distributionsinstrument einer Volkswirtschaft" und
fhrt im Sinne der Mitglieder den Dialog mit Handel, Medien, Agenturen, Verwal-
tung und Politik. Dabei orientiert sich der Verband am EU-Leitbild des durch-
schnittlich informierten Verbrauchers.
1099

Im Jahr 2005 hat der Verband zehn Kernbotschaften zur Faszination Marke ver-
ffentlicht:
1100

(1) Die Marke ist Kreativitt Marken faszinieren.
(2) Die Marke ist Verbrauchervertrauen.
(3) Marken sind Innovationsfhrer Kreativitt hat ihren Preis.
(4) Die Marke ist ein Garant fr Produktvielfalt.

1097
Befund einer Allensbach-Umfage: vgl. Campillo, (Rabattfalle), in: acquisa, 4/2003, S. 19
1098
vgl. www.markenverband.de
1099
ein Thema aus dem Jahresbericht 1999/2000
1100
vgl. www.markenverband.de die entsprechende Unterseite ; Stand 06/2005
Bei Hygie-
nepapier
liegt der
Marktanteil
der Discoun-
ter bereits
bei 70%.
(5) Die Marke ist ein Garant fr Medienvielfalt.
(6) Die Marke ist das Original. Das Original schlgt die Kopie (Statement gegen die
bedrohliche Markenpiraterie).
(7) Die Marke ist ein starker Wirtschafts- und Wertschpfungsfaktor fr den Stand-
ort Deutschland.
(8) Die Marke ist Impulsgeber fr Wirtschaft und Gesellschaft.
(9) Die Marke ist ein Baustein der Wissensgesellschaft.
(10) Marken bentigen faire Rahmenbedingungen.

An sieben Punkten macht der Markenverband seine Philosophie weiter fest:
1101

(1) Der Markenartikel gibt dem Verbraucher Sicherheit beim Einkaufen.
(2) Der Markenartikel ist langfristig konzipiert. Durch Leistung und kontinuierlichen
Marktauftritt schafft er Vertrauen bei den Verwendern.
(3) Produktion und Forschung der Markenartikel liegen auf hchstem Niveau.
(4) Fr Markenartikel werden Versorgung, bequemer Einkauf und Service garantiert.
(5) Markenartikel frdern den Wettbewerb und dadurch Produktinnovation.
(6) Die Hersteller informieren durch Markenwerbung und Verkaufsfrderung. Der
Markenartikel verhindert auf diese Weise Produktenttuschungen.
(7) Markenartikel setzen Mastbe fr wirtschaftlichen und technischen Fortschritt.

Kunden und die Marken in den Kpfen dieser Kunden sind die wesentlichen Ele-
mente unserer Wirtschaftswelt. Booz Allen Hamilton und Wolff Olins identifizieren
in einer Studie zehn Merkmale von markengeleiteten Unternehmen.
1102
Diese
Faktoren knnen allerdings ebenso fr kundengetriebene Unternehmen im Lichte
von CRM gelten.

7.14.3. Die Markenpersnlichkeit
und weitere Erfolgsfaktoren starker Marken

Durch Gestaltung der beeinflussbaren Elemente der Markenpolitik der Abb.7-75
ist die Markenartikel-Philosophie zu verwirklichen. Doch eine additive Optimierung
dieser Elemente reicht nicht, um einem Produkt den Mythos einer Marke zu verlei-

1101
vgl. www.markenverband.de/verband/markenartikel.html (6/2003)
1102
vgl. die Ergebnisse in Garber, (Marken), in: ASW Sonderheft Marken 2005, S. 26
10 MERKMALE VON MARKENGELEITETEN UNTERNEHMEN

Sie erreichen mit ihrer Marke berdurchschnittlich ihre strategischen Ziele.

Ihre Marke dient als zentrale Plattform, um Strategien, Kunden und Mitarbeiter zu verbinden.

Ihre Markenbildung (Branding) ist nicht von den anderen Management-Prozessen getrennt.

Ihre Mitarbeiter glauben an die Marke.
I
Ihre Chefetage bernimmt die Verantwortung fr die Marke.

Ihre Anreize, Erfolgsmessung, Entlohnung fr die Mitarbeiter sind gekoppelt daran, wieviel sie zu Wert,
Bildung und Strke der Marke beigetragen.
I
Ihre Marketingabteilung kann den voraussichtlichen Mehrwert jeder Marketinginvestition bestimmen.
I
Mit ihren Informationssystemen durchleuchten sie ihre Kunden und schaffen eine Plattform, um ROI-
Methoden effektiv einzusetzen.
^
Sie messen regelmig zentrale Leistungsindikatoren wie die Gewinnspanne und die Shares-of-Wallet
(Anteil des verkauften Produktes an den gesamten Ausgaben des Kunden).
T
Sie verstehen, welche Faktoren den Wert der Marke erhhen und wie sie diese beeinflussen.

(Quelle: Booz Allen Hamilton und Wolff Olins Europische Studie unter Marketing- und Vertriebs-Chefs
2004) Zusammenfassung durch Thorsten Garber
Abb.7-75
hen. Was Marken aber wirklich ausmacht, liegt auf einer anderen, strker emotiona-
len Dimension. Starke Marken zeichen sich durch Markenpersnlichkeit und Mar-
kenfaszination aus.
1103
Markenkufer bertragen ihre Persnlichkeitsmerkmale auf
die Marke.
1104
Sie identifizieren sich durch "ihre" Marke.

4 "Die Markenpersnlichkeit wird hier als Gesamtheit menschlicher
Eigenschaften bezeichnet, die mit einer Marke verbunden sind."
1105

4 Eine Markenpersnlichkeit motiviert den Kufer zum Kauf durch individuell
empfundenen Zusatznutzenfunktionen.

Eine Markenpersnlichkeit ist folg-
lich ein Abbild des typischen Ku-
fers. Diese Gesetzmigkeit ber-
rascht nicht. Sie ist Konsequenz der
in Abb.4-9 dargestellten Produktpo-
sitionierung. Markenpersnlichkei-
ten sind als Markenimages bei Ku-
fern und Nichtkufern im Markt ab-
fragbar. Esch und Wicke weisen auf
die bedeutende Rolle von Assoziati-
onen hin, mit deren Hilfe Marken-
images Verankerungen im Denken
und Fhlen der Kufer finden.
1106

Der VW-Konzern verfolgt seit Jahren eine Markenstrategie, die auf eindeutigen Posi-
tionierungen und aufeinander abgestimmten Markenerlebniswelten von zehn selb-
stndigen PKW-Marken beruht. Diese Strategie erlaubt es, ber die Massenmrkte
hinaus zu kommen und angrenzende Marktnischen zu besetzen. Noch vor zehn Jahren
gab es nur rund neun strategische Automobilsegmente. Heute findet die Wettbewerbs-
auseinandersetzung um fast dreimal so viele Marktsegmente statt. Abb.7-71 zeigt die
Identitten der PKW-Marken des VW-Konzerns. Fr ihre Markenpolitik bekam der
Volkswagen-Konzern 1999 den deutschen Marketing-Preis zugesprochen.
1107

Um diese Persnlichkeiten bzw. Identitten zu schaffen, bedarf es zunchst eines
tiefen Verstndnisses fr das Phnomen Markenpersnlichkeit. Aaker hat hierzu
1997 mit seinen Big Five ein persnlichkeitspsychologisches Konzept vorgelegt:
1108

(1) Sincerity (Aufrichtigkeit); typische Attribute: bodenstndig, ehrlich, gesund,
heiter,
(2) Excitement (Spannung); typische Attribute: gewagt, temperamentvoll, phanta-
sievoll, modern,

1103
vgl. zu den strksten Markenfaszinationen: www.manager-magazin.de/unternehmen/markenstrke
1104
vgl. Aaker, (Markenpersnlichkeit), 2000, S. 95
1105
Aaker, (Markenpersnlichkeit), 2000, S. 94
1106
vgl. Esch; Wicke; Rempel, (Markenmanagement), 2005, S. 51
1107
vgl. Clef, (Mehrmarkenstrategie), in: ASW, Sondernummer 10/1999, S. 78
Traditions-
reiche Mar-
kenpersn-
lichkeiten:
Heinz Ket-
chup seit
1876, Coca
Cola seit
1886, Odol
seit 1893,
Kellogs seit
1906, Persil
seit 1907.
DIE PERSNLICHKEITEN / IDENTITTEN DER PKW-MARKEN DES VW-KONZERNS
Audi: Die Herausforderung des Konventionellen Rolls Royce: Ikone des Luxus
Bentley: The Gentlemens Sporting Tourer Seat: Automobile Lebensfreude
Bugatti: Das Meisterstck der automobilen Ingenieur-
kunst
Skoda: Kreative Lsungen fr smarte Kunden
Lamborghini: Der kompromisslose Sportwagen VW: Mastab fr automobile Werte
(vgl. Clef, (Mehrmarkenstrategie), in: ASW, Sondernummer Oktober 1999, S. 72-80)
Vertriebs-
weg
Verpackung
Marken-
geschichte
Marken-
Logo, Symbol
Marken-
name
Produkt-
attribute
Starke Asso-
ziationen mit
Produkt
Stil der Wer-
bung
Konstante
Preispolitik
Elemente der
Markenpolitik
Abb.7-76
Abb.7-77
(3) Competence (Kompetenz); typische Attribute: zuverlssig, intelligent, erfolg-
reich,
(4) Sophistication (Kultiviertheit); typische Attribute: vornehm, edel, charmant,
(5) Ruggedness (Robustheit); typische Attribute: zh, stark, berlegen, natrlich.

Das Erfolgsfaktoren-Konzept wirkt etwas griffiger. Hiernach weisen starke Marken
folgende Eigenschaften auf:
1109

(1) Vom Kunden wahrgenommene verlliche Qualitt,
(2) Einzigartigkeit (Uniqueness, zumindest hohe Differenzierung),
(3) Vividness (Lebendigkeit, zeitlose Aktualitt),
(4) Langlebigkeit (Marken haben ihre Geschichte),
(5) Anspruch einer anerkannt starken Marktstellung,
(6) starke gefhlsmige Metapher (Marke lst starke Emotionen aus),
(7) konsistenter Werbeauftritt (Stimmigkeit im Werbeauftritt ber die Zeit).

Nach der Theorie der Markenrelevanz sind Marken erfolgreich, wenn sie fr Ku-
fer und Anbieter grundlegende Nutzen nach Abb. 7-78 bieten.
1110
Starke Marken
bieten eine hohe Nutzenerfllung durch diese Faktoren fr ihre Zielgruppen.

Laut einer Studie der GfK und des Gesamtverbandes Werbeagenturen (GWA) geh-
ren noch hohe Innovationsbereitschaft und die Konzentration auf definierte Zielse-
gemente dazu.
1111
Starke Marken verfgen dann ber eine hohe Relevanz im tgli-
chen Leben der Kufer.
1112
Alle Erfolgsfaktoren steigern aber nur dann die Marken-

1108
vgl. Aaker, (Brand Personality), Journal of Marketing Research, 8/1997, S. 347-356
1109
vgl. Biel, (Markenwertaufbau), 2000, S. 88
1110
Spalte 1 u. 3: vgl. Meffert; Burmann; Koers, (Markenmanagement), 2005, S. 10-11; Spalte 2: vgl.
Meffert; Schrder; Perrey, (B2C-Mrkte), in: ASW, 10/2002, S. 28-33; nach MCM und McKinsey
1111
vgl. den Hinweis auf die Befunde der GfK-Studie in ASW, 9/2001, S. 34
MARKENNUTZEN FR KUFER MARKENNUTZEN FR ANBIETER

Orientierungshilfe
Entlastungsfunktion
Qualittssicherungsfunktion
Identifikationsfunktion
Prestigefunktion
Vertrauensfunktion

Ideeller Nutzen
(Bsp.: Designerbrillen, PKW)
Informationseffizienz
(Bsp.: Waschmittel, Zigaretten)
Risikoreduktion
(Bsp.: Pauschalreisen, Arzneien)

Wertsteigerung d. Unternehmung
Preispolitischer Spielraum
Plattform fr neue Produkte
Basis fr Marktsegmentierung
Strkung der Kundenbindung
Wettbewerbsdifferenzierung
Prferenzbildung
VORTEILE VON STARKEN MARKEN AUS HERSTELLER- UND KUFERSICHT
aus Herstellersicht aus Kufersicht
Starke Marken bewirken Kundenloyalitt
Starke Marken bieten Plattformen fr Markener-
weiterungen (fr neue, starke Produkte)
Starke Marken sind Ausdruck besonderer Her-
stellerkompetenzen
Starke Herstellermarken festigen die Macht beim
Handel (s. z.B. Haribo Colo Rado bei ALDI)
Starken Marken werden (wegen des Markengut-
habens) Fehler leichter verziehen (z.B. Elchtest
bei der A-Klasse)
Starke Marken erholen sich relativ schnell von
Preisangriffen des Wettbewerbs
Starke Marken bieten relativ sichere Kalkulati-
onsgrundlagen
Starke Marken knnen eine lange Lebensdauer
haben
Starke Marken frdern ein positives Image der
Gesamtunternehmung

Zu starken Marken haben die Kunden Vertrauen
Starke Marken erleichtern dem Kunden die Pro-
duktauswahl
Starke Marken reduzieren das Qualittsrisiko
Starke Marken reduzieren fr den Kunden das
Kaufrisiko
Starke technische Marken geben dem Kunden
mehr Sicherheit bezglich Ersatzteilbeschaffung
und Nachkaufmglichkeit
Starke Marken knnen dem Kunden bei der Str-
kung seines Selbstwertgefhls helfen (Prestigeef-
fekte, Distinktionskonsum)
Starke Konsumgtermarken knnen die Lebens-
freude des Kunden steigern (Bsp.: der Porsche-
Fahrer)
Starke Marken machen einem Kunden das "Preis-
opfer" leicht

(vgl. in Anlehnung an Biel, (Markenwertaufbau), 2000, S. 68-69)
Abb.7-79
Abb.7-78
kraft, wenn ein Produkt die gefhls- und verstandesmige Wertschtzung der Kon-
sumenten auch erhlt und zudem Kaufimpulse auslst. Nur dann wird die Marke
Bestandteil des kaufentscheidenden Evoked-Sets im Kopf des Kufers. Der Toyota-
Slogan "Nichts ist unmglich" ist zum geflgelten Wort geworden. Nur kaufen viele
Autofahrer deshalb die Marke Toyota noch lange nicht.

Starke Marken bieten Herstellern wie Kufern Vorteile gem Abb.7-79. Ein Haupt-
vorteil einer Marke liegt darin, dass sie den Unternehmenswert (den Sharholder Va-
lue) strkt.

7.14.4. Markenpotenziale und Markenstrategien
a.) Strategische Potenziale einer Marke
Eine Markenentwicklung erfolgt zweistufig. Zunchst ist ein Produkt berhaupt mit
Markenanspruch (Markennutzen) auszustatten. Im zweiten Schritt ist das Produkt
dann zu einer starken Marke auszubauen. Denn erst starke Marken sichern durch
Kundenbindung langfristig realisierbare Umsatz- und Ergebnispotenziale. Insbeson-
dere fr Konsumgter gilt: Bei einer guten Markenfhrung kann der Marktwert einer
Marke den Bilanzwert deutlich bersteigen:
1113

Die Brse bewertet den Kosmetikhersteller Beiersdorf mit ca. 3,5 Mrd. Euro. Doch al-
lein der Wert der Spitzenmarke Nivea wird auf 3,8 Mrd. Euro geschtzt. Bei Coca Co-
la macht der Markenwert rund 66% des Unternehmenswertes aus..

Diese Kalkulation von Markenwerten hat in
der EU ab 2005 eine groe Bedeutung bekom-
men. Zuvor ging der immaterielle Markenwert
bei Unternehmensaufkufen in der Restgre
des sog. Goodwills auf. Jetzt muss ein kaufen-
des Unternehmen gem US-GAAP Rech-
nungslegungsvorschriften neben den erworbe-
nen Sachvermgenswerten und Schulden auch
die zugegangenen Marken einzeln identifizieren
und bewerten. Im Rahmen dieser Purchase Pri-
ce Allocation sind die Marken nach einer Fair-
Value-Bewertung im Zugangszeitpunkt zu ak-
tivieren.
1114

Abb.7-80 zeigt die Rangliste fhrender interna-
tionaler Marken im Jahr 2006.
1115
75 Marken
liegen ber der Wertschwelle von 1 Mrd. US $.
Unter diesen sind deutsche Marken nur einmal
vertreten: durch Mercedes (nicht DaimlerChrys-
ler als Gesamtmarke) auf Platz 10. Abb.7-81
bietet ein deutsches Markenwertranking nach
dem Stand 2006.

Markenstrategien sollen Strategische Markenpo-
tenziale aufbauen. Ausgangspunkt ist die aktuelle Bekanntheit einer Marke:

1112
vgl. Joachimsthaler, (kleiner), in: ASW, 8/2002, S. 12
1113
vgl. hierzu Schlote, (Markenmacht), in: MM, 2/1998, S. 59
1114
vgl. Hanser, (Kapitalanlage), in: ASW, 2/2004, S. 27-28
1115
Quelle: Business Week, 4.8.2003, S. 48ff.
Nach Satt-
ler/Price-
waterhouse
Coopers
reprsentie-
ren BtC-
Marken ca.
56% des
Unterneh-
menswertes,
BtoB-Mar-
ken dagegen
nur 18%.
(Hinweis in
ASW
2/2004, S.
27)
Google
(Platz 21)
verzeichnete
2006 eine
Wertsteige-
rung des
Markenwer-
tes um 46%.
Abb.7-81
Abb.7-80
MARKENWERTE DEUTSCHER
UNTERNEHMEN 2006

(1) Deutsche Telekom 23,4 Mrd. Euro
(2) Allianz 21,5 Mrd. Euro
(3) DaimlerChrysler 21,1 Mrd. Euro
(4) Deutsche Bank 17,4 Mrd. Euro
(5) BMW 16,5 Mrd. Euro
(6) Siemens 13,9 Mrd. Euro
(7) E.ON 13,5 Mrd. Euro
(8) RWE 12,3 Mrd. Euro
(9) Deutsche Post 12,0 Mrd. Euro
(10) Volkswagen 11.9 Mrd. Euro
(Quelle: BBDO nach BBDO-BEES, in:
ASW, 8/2006, S. 46)
MARKENWERTE INTERNATIONALER
UNTERNEHMEN 2007

(1) Coca Cola 47,3 Mrd. Euro
(2) Microsoft 42,6 Mrd. Euro
(3) IBM 41,5 Mrd. Euro
(4) GE 37,4 Mrd. Euro
(5) Nokia 24,5 Mrd. Euro
(6) Toyota 23,3 Mrd. Euro
(7) Intel 22,5 Mrd. Euro
(8) McDonalds 21,3 Mrd. Euro
(9) Disney 21,2 Mrd. Euro
(10) Mercedes 17,1 Mrd. Euro

(Quelle: Interbrand, in: ASW 9/2007,
S. 52; www.interbrand.com; w&v 21/2007
mit Angabe in Mrd. Euro)
(1) Wie hoch ist der Bekanntheitsgrad
der Marke (Share of Mind), und wo
soll sie hin entwickelt werden? Die
hchste Stufe der Markenbekannt-
heitspyramide von Aaker wird auch
als Exclusive Top of Mind bezeich-
net (Abb.7-81).
1116

(2) Wie positiv und wie stark wird die
Marke von den Kufern und den
Nicht-Kufern beurteilt?
(3) In welchem Mae wirkt die Marke
wettbewerbsdifferenzierend?
(4) Werden die mit der Marke verbunde-
nen Assoziationen vom Zeitgeist be-
einflusst? Zeichnen sich im Zeitab-
lauf fr die Markenidentitt und die Markenbotschaften Gefahren ab?
(5) Welche Markenverbundwirkungen sind von der Unternehmung zu beachten?

Das strategische Potenzial einer Marke kann in einem Trichter-Modell (Branding
Funnel) differenziert analysiert werden.
1117
Abb.7-83 deckt erhebliche Imagepro-
bleme bei der beispielhaft untersuchten Marke auf.

b.) Hersteller- versus Handelsmarkenstrategien

4 Markentrgerstrategien zielen auf eine Positionsstrkung im vertikalen Wett-
bewerb in den Absatzkanlen. Hersteller, Handelsunternehmen, Zweit-Label-
Fabrikanten forcieren eigene Marken (s. Abb.7-83).

Herstellermarkenstrategien erschaffen die kaum zhlbaren Konsumprodukte
bekannter Nahrungs- und Genussmittelhersteller (z.B. Jacobs-Suchard: Milka
Lila Pause; Becks: Becks Bier; Ferrero: Raffaelo), Arzneimittel- und Reini-
gungsmittelhersteller, der Gebrauchsgterhersteller (Krcher-Reinigungsgerte,
Viessmann-Heizungen, Bosch-Siemens Hausgerte, Loewe-Fernseher) oder der
Industriegterhersteller (Linde-Klimatechnik, Uhde-Anlagentechnik, Thys-
senKrupp mit Nirosta-Edelstahl),

1116
vgl. Aaker, (Markenwert), 1992, S. 84
1117
vgl. Pietralla; Bachem, (Budgets), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 74
Marke ist unbekannt
passive Markenbekanntheit
(Wiedererkennung nur gesttzt)
aktive Markenbekanntheit
(Erinnerung an die Marke)
intensive Markenbekanntheit
(Top of Mind)
dominierende Marke
(exklusive Erinnerung)
DIE MARKENBEKANNTHEITSPYRAMIDE
NACH AAKER (1992)
Abb.7-82
Branding-
Dimensionen
Kernfrage Ergebnis Marke X
Branding-Leistungs-Indikatoren
(KPIs)
Abschmelz-
verluste
Grundgesamtheit
Was ist die Zielgruppe bzw. der
relevante Markt der Marke?
100%
Bekanntheit Wie bekannt ist die Marke? 99% Bekanntheit / Grundgesamtheit -1%
Image
Ist die Marke mit positiven
Assoziationen besetzt?
69% Image / Bekanntheit -30%
Kaufabsicht
Wird die Marke als tatschlich
zuknftige Kaufalternative
betrachtet?
53% Kaufabsicht / Image -16%
Kauf
Wird die Marke tatschlich
gekauft?
27% Kauf / Kaufabsicht -16%
Loyalitt
Wird die Marke wieder gekauft,
bzw. handelt es sich um
Stammkunden?
16% Loyaliltt / Kauf -11%
BEISPIEL FR EINEN BRANDING-FUNNEL
(Quelle: McKinsey Marketing Practice; vgl. Pietralla; Bachem, (Budgets), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 74)
Abb.7-83
Durch Handelsmarkenstrategien versuchen die Handelskonzerne, sich gegen-
ber den Herstellermarken mit preisgnstigen Eigenmarken (Private Labels)
zu profilieren. So fhren ALDI (Medion), Lidl oder Penny eigene Discountmar-
ken. Rewe forciert Eigenmarken im gehobenen Segment oder Quelle, als groes
Versandhaus, deckt mit der Marke Privileg den gesamten technischen Ge-
brauchsgtermarkt ab. Produziert werden die Handelsmarken zum einen von
klassischen Markenartiklern, die den Handel mit Sonderprodukten und berka-
pazitten beliefern oder von Produzenten, denen es selbst nicht gelingt, eigene
starke Labels aufzubauen. Sie erreichen dies nun indirekt, unter Verzicht auf ei-
nen eigenen Markenauftritt, mit Hilfe von Handelsunternehmen.
Gattungsmarkenstrategien sind Handelsmarken fr die Cheap-price-Segmen-
te; auch bekannt als No Names, generische Marken oder weie Ware (Bsp.: die
Weien von Rewe, A&P von Tengelmann).
1118
Manchmal erfllen sie nur quali-
tative Mindestvoraussetzungen. Im Zuge der "Aldisierung" festigt sich jedoch
bei den Konsumenten das Bild vllig ausreichender Produktqualitten.
Herkunftsmarken beziehen den Markenbegriff auf ihre Herkunft, Bsp.: Parma
Schinken, der interessanterweise teilweise vom Schlachthof Bayreuth stammt.

Der Markentrger-Wettbewerb verschrft sich zunehmend
(1) durch die Eigenmarkenstrategien der durch den Konzentrationsprozess immer
mchtiger werdenden Handelskonzerne,
(2) durch ein verndertes Verbraucherverhalten, das als Verlust der Mitte be-
zeichnet wird.
1119

Die Kuferschichten polarisieren sich. Entweder man gnnt sich Luxus ohne auf den
Preis zu schauen oder die ALDI-Tte wird zum Kultobjekt. Der Verbraucher erwar-
tet gute Qualitt zum Schnppchenpreis. Abb.7-84 deutete diesen dramatischen Pro-
zess der Markenerosion in einem Spannungsfeld zwischen Qualittsanspruch und
Niedrigpreis an (Mittlere Segmente: 1973: 49%, 2010 geschtzt: 10-20%).

1118
vgl. zu diesen Ausfhrungen auch Meffert, (Marketing), 2000, S. 872 sowie die Grafik auf S. 875
1119
vgl. zur Ausdnnung der mittleren Preissegmente Becker, (Marketing-Konzeption), 2006, S. 359
Lt. GfK Con-
sumerScan ist
der Eigen-
markenum-
satz-Anteil
des Handels
von 14,5%
(1980) auf
25,8% (2000)
und 33,6%
(2005) gestie-
gen (Quelle:
WuV,
12/2007, S.
29).
JA von RE-
WE ist die
bekannteste
Eigenmarke.
Die Top-10
der Luxus-
marken:
(1) Louis
Vuitton,
(2) Gucci,
(3) Chanel,
(4) Rolex,
(5) Herms,
(6) Tiffany,
(7) Hennessy
(8) Cartier,
(9) Moet&
Chandon,
(10) Bulgari.
Ein Bericht der GfK im
Juli 2003:
ALDI macht 2/3
seines Umsatzes mit
no name Handels-
marken.
Lidl gewinnt dort,
wo er auf Marken
setzt und sich so ge-
gen ALDI differen-
ziert.
Marktanteil der
Discounter ALDI,
Lidl, Penny und
Plus am LEH 2006:
knapp ber 40%.
Abb.7-84
MARKENTYPEN
IM PREIS- / QUALITTSSPEKTRUM
niedriges Preisniveau hohes Preisniveau
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Gattungsmarken
no names
Klassische
Herstellermarken
Eigenmarken des
Handels
Preisdimension
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Premium-
Handelsmarken
Premium-
Herstellermarken
Markenerosion: mittle-
re Preis- und Quali-
ttssegmente
unter Druck
Luxus-
Herstellermarken
Brandtner formuliert es so:
Markenfhrung ist Krieg. Es gibt heute zu viele Marken, die auf meist stagnierenden
Mrkten ums berleben kmpfen. Markenfhrung ist Krieg um Kunden, um Marktan-
teile, um Umstze, um Gewinn. Krieg um den vielzitierten Shareholder Value und
folglich auch Krieg um die Zukunft von Unternehmen, die diese Marken besitzen.
1120

So stehen die Markentrgerstrategien heute im Zeichen von zunehmendem Wettbe-
werb und Marktsttigung. Hinzu tritt die Frage, ob und in welchem Mae eine Kon-
kurrenz zwischen eigenen Marken verhindert oder gar gefrdert werden soll.

c.) Einzelmarken- versus Mehrmarkenstrategien
1121

4 Bei einer Einzelmarkenstrategie (Mono-Marken-Strategie) wird in jedem
relevanten Markt nur eine Marke vermarktet.
4 Bei einer Mehrmarkenstrategie werden die Marktsegmente jeweils durch
mindestens zwei Marken besetzt. Die Marken bleiben eigenstndige Markenper-
snlichkeiten. Ziel ist eine intensivere Abschpfung der Kuferschichten.
4 Eine Familienmarkenstrategie (Produktgruppen- oder Range-Marketing-
kenstrategie) fasst mehrere Produkte unter einer Marke zusammen. Von einem
Unternehmen knnen mehrere Markenfamilien parallel gefhrt werden. Oft of-
fenbaren die Marken keinen Bezug zum Unternehmen (Bsp.: Nivea Produkt-
familie von Beiersdorf, Vileda-Produkte von Freudenberg).
4 Eine Dachmarkenstrategie (Company-Markenstrategie) vermarktet smt-
liche Produkte eines Unternehmens unter einer Marke. I.d.R. sind auch die
Subbrands unterhalb der Dachmarke starke Familien- oder Einzelmarken
(Beispiel: TUI, Dr. Oetker, BMW-Produktrange).

Einzelmarken im Rahmen einer Einzelmarkenstrategie: Der Hersteller fhrt
in einem Marktsegment ein einzelnes, starkes Produkt. Der Firmenname tritt oft
in den Hintergrund (Bsp.: Nutella, Scotch Tapes, Tempo, Persil, Underberg).
Einzelmarken im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie: Hier lsst der Her-
steller Konkurrenz im eigenen Hause zu. Mindestens zwei gleichartige Marken
werden in einem Marktsegment positioniert. Preislich unterschiedliche Konsu-
menten-Zielgruppen sollen abgeschpft werden (Bsp.: VW mit Golf und Polo;
Henkell mit Henkell trocken, Carstens SC und Rttgers).
1123
Das Beispiel Golf
zeigt auch, wie die Produkte sich wandeln (Golf-Modellgenerationen), die Mar-
ke (Golf-Generation als Markenbegriff) jedoch bleibt. Die Gefahr der Mehrmar-
kenstrategie liegt in einer Kannibalisierung der Marktsegmente. Je hnlicher
sich die Konsumentenschichten verhalten, desto strker werden sich die Marken
untereinander die Zielgruppen streitig machen. Das Preisniveau verfllt.
Familienmarken (Produktgruppenmarke) im Rahmen einer Familienmar-
kenstrategie: Unter einem Markenbegriff werden Einzelprodukte ohne Her-
stellerbezug gefhrt (Bsp.: Nivea von Beiersdorf mit einem umfassenden Sorti-
ment von Krperpflegemitteln, wie Hautcreme, Sonnencreme, Seife, Shampoo).
Dachmarken im Rahmen einer Dachmarkenstrategie: Die Dachmarkenstra-
tegie vereint alle Unternehmensleistungen unter einem Markennamen. Oft ist
dies der Firmenname (Bsp.: Boss, Sony, Kodak, Siemens). Der Trend geht zur
Dachmarkenstrategie: "Vorbei ist es mit der Zeit, als wir glaubten, mit jedem
neuen Produkt eine neue Marke etablieren zu mssen."
1124

1120
1121
vgl. z.B. Meffert, (Marketing), 2000, S. 856-865; Becker, (Marketing-Konz.) 2006, S. 195-205
1122
BMW Group, Geschftsbericht 2000, Kurzfassung, S. 12
1123
1124
J.C. Lindenberg , Geschftsfhrer von Unilever Deutschland, im Interview mit Kerstin Plewe;
Berdi, (aufrumen), in: ASW, Supplement Marken, 2001, S. 6
Einzelmarken-
strategie: Ein
Produkt eine
Marke ein
Versprechen.
(Prof. Esch,
2003)

"Die BMW
Group ist
das einzige
Mehrmar-
ken-Auto-
mobilunter-
nehmen
weltweit, das
eine reine
Premium-
Mehrmar-
kenstrategie
verfolgt. Das
ist die Basis
fr den
geschft-
lichen Er-
folg."
1122

Dramatische Ausmae nimmt die Dachmarkenstrategie von TUI im Zuge des Um-
baus des Preussag Konzerns an.
1125
200 Unternehmen werden unter dem neuen Mar-
kendach TUI zu drei Kategorien formiert: Fhrende Aligned Brands (z.B. TUI, Ha-
pag-Lloyd), untersttzende Endorsed Brands (z.B. Robinson, Airtour) und Non-
Endorsed Brands ohne visuellen TUI-Bezug (z.B. Vgele).

d.) Regionale versus globale Markenstrategien
Regionale oder nationale Markenstrategien: Die Regionalmarkenstrategie
beschrnkt die Markenfhrung auf bestimmte Distributionsgebiete (Bsp.: Fein-
kostkette Vinzenz Murr in Sddeutschland).
Internationale Markenstrategien stehen oft unter dem Motto: Standardi-
sierung soviel wie ntig, Differenzierung soviel wie lnderspezifisch mglich.
Meffert spricht von multinationalen Markenstrategien mit charakteristischen Lo-
cal Brands (Bsp.: Nestl mit Sarotti, Alete, Thomy).
1126

Globale Markenstrategien: Die Hersteller tendieren nach weltweiter Standar-
disierung ihres Markenauftritts (Coca-Cola, McDonalds, internationale Hotel-
ketten).

Die aufgezeigten Markenstrategien schlieen sich nicht grundstzlich aus:
"Wir brauchen beide Arten von Marken, die globalen und die regionalen. Globale
Marken geben uns globale Reichweite und globale Economies of Scale. Durch lokale
Marken verfgen wir ber lokale Wurzeln. Die Kombination aus beiden macht das al-
lerbeste Portfolio aus." (A. Burgmans, Unilever)
1127

e.) Eigenmarken- versus Fremdmarkenstrategien
Eigenmarken werden vom Hersteller unter eigenem Namen vermarktet. Fremdmar-
ken lassen den Hersteller nicht deutlich werden. Lizenzmarken nehmen je nach
Standpunkt eine Zwitterstellung ein.

f.) Erst-, Zweit-, Drittmarkenstrategien
Erstmarken sind i.d.R. die Stammmarken im Hochpreissegment. Zweitmarken die-
nen zur Abschpfung niedrigpreis-orientierter Zielgruppen. Drittmarken werden
preisaggressiv gefhrt, z.B. als Dauerniedrigpreismarken. Man spricht bei dieser Ty-
pologie auch von A-/B-/C-Marken.

7.14.5. Kombinative Markenstrategien (Combinative Branding)
In der Praxis werden die Strategierichtungen der Markenfhrung kombiniert.
1128
Es
ergeben sich Markenhierarchie-Systeme. Markenfhrung erfordert also die Kreati-
on von Markenarchitekturen. Im Vordergrund stehen dabei Kombinationen von
Einzel-, Familien- und Dachmarken zu markensynergetischen Verbnden.

Eine Basisstrategie liegt darin, starke Einzelmarken zu profilieren und diese durch
eine kompetente bergeordnete Kompetenz zu strken. Im Fall der Firma Henkel
profitieren die ohnehin berragenden Einzelmarken vom Corporate Image von Hen-
kel als das eines forschungsstarken und kologieorientierten Grokonzerns.

1125
vgl. Thunig, (World of Tui), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 56-68
1126
1127
vgl. o.V., (Marke), in: MM, 1/2001, S. 72
1128
Die drei folgenden Abbildungen sind angelehnt an Becker, (Dachmarken), 2005, S. 393-394.
Nestl un-
terhlt 8.000
Marken.
Unilever
will die Zahl
der Marken
von 1.600
auf 400
senken.
(Quelle:
MM,
5/2001, S.
88)

Ein weiteres Beispiel fr eine zweistufige Kombination bietet Bahlsen durch die Ver-
knpfung von homogenen, markendifferenzierten Produktfamilien unter einem mit
hohem Imagewert ausgestatteten Markendach.

Das Beispiel der Abb.7-87 zeigt die typische dreistufige Markenarchitektur der Au-
tomobilkonzerne am Beispiel von Volkswagen. Unter einem bewhrten Markendach
werden Familienmarken aufgezogen. Beim Golf wird regelrecht von Generationen
gesprochen. Darunter stehen dann einzelne PKW-Programmvarianten, die z.T. Kult-
status haben und fr die eigene Marktauftritte inszeniert werden. Sofort wird deut-
lich, wie kompliziert es ist, diese Markenarchitekturen synergetisch zu fhren.

7.14.6. Phasen der Markenfhrung (Branding Strategy)
a.) Markenaufbau
Marken- (Kult-) Aufbau im Musikgeschft: "Solange wir den Mdchen vermitteln,
dass sie kein Produkt sind, wird es funktionieren".
(Aussage der Manager der frheren Kunstgruppe No-Angels, Spiegel, 14/2001,S. 130)

4 Bei der Markenaufbaustrategie wird aus Sicht der Kufer eine vollstndig
neue Marke entwickelt. Mglich ist, dass bereits ein Produkt existiert, das
jedoch bislang nicht im Sinne einer Marke kommuniziert wurde (z.B. fehlen-
des Leistungsversprechen, fehlende Wettbewerbsdifferenzierung).
4 Die Markenfhrung hat fr die Sicherung und den Aufbau des Markenpro-
gramms ber den Lebenszyklus zu sorgen. Hauptziel der Markenfhrung ist
die Steigerung des (der) Markenwerte(s) (Brand Equity).
Dachmarke:
Branded
House;
Familien-
marken:
House of
Brands.
In Deutsch-
land gibt es
lt. Marken-
verband ca.
500.000
eingetragene
Marken.
Jhrlich
kommen ca.
50.000 neue
hinzu.
Abb.7-85
Abb.7-86
Abb.7-87
Dachmarke
Einzelmarken
Dachmarke
Familienmarken
Dachmarke
Einzelmarken
Familienmarken
4 So wie CRM ein auf Integration aller Kundenprozesse abzielendes Konzept
ist, so fordert der Markenaufbau eine Integration aller Produktbotschaften.
Das beinhaltet auch die Signale (Botschaften), die von den anderen Mar-
ketinginstrumenten ausgehen. Eine erfolgreiche Markenfhrung erfordert
daher eine integrierte Kommunikation ber alle Medienkanle.

Wie kann auf dem Fundament einer soliden Produktpolitik eine neue Marke schaffen
geschaffen bzw. ein Produkt zur Marke gemacht werden? Von zentraler Bedeutung
ist zunchst die Markierung bzw. das Branding Dreieck mit den zentralen Instru-
menten Markenname, Logo und Produktdesign. Hier liegt die Brcke zu Produkt-
politik. Diese drei und die anderen, in Abb.7-75 aufgezhlten markenrelevanten Fak-
toren knnen in sechs Schritten mit Markenkraft versehen werden:
1129

(1) Festlegen der angestrebten Markenidentitt, in der alle charakteristischen
Merkmale der Marke enthalten sind.
(2) Ableiten der Markenpositionierung - wie im Buch geschildert - nach den fr
den Markt wichtigsten Nutzenraum-Kriterien. Dabei ist auch der richtige Weg
zwischen aktiver (Marktbeeinflussung) und passiver (Marktanpassung) Positio-
nierung zu finden.
(3) Um in diesem Zusammenhang auch eine starke Wettbewerbsdifferenzierung zu
finden, sind die Brandings der konkurrierenden Marken zu analysieren.
(4) Entwicklung eines effektiven Markennamens nebst Logo.
(5) Wirkungsvolle Gestaltung der Markenbilder sowie der Produkt- und Verpa-
ckungsdesigns.
(6) Festlegen der Vorgehensweise fr ein Controlling der Markenwirkung. Zuwei-
len treten Probleme auf, wenn Produkt und Marke unabhngig voneinander im
Markt operieren (BtoB-Marken). Dann ist deren Branding isoliert zu testen.

Ein Markenaufbau darf aber nicht alleinige Angelegenheit der Marketingabteilung
bleiben. Nach Abb.7-88 ist eine abgestimmte Vorgehensweise aller Marketingin-
strumente erforderlich.
1131
Alle Marktaktivitten haben sich in den Dienst der Marke
zu stellen. Inkonsistenzen im Marketing-Mix gefhrden den Markenaufbau.

1129
vgl. Langner, Esch, (Branding), in: ASW, 7/2003, S. 48-51; Homburg; Krohmer, (Marketingma-
nagement), 2006, S. 634 ff.
1130
vgl. o.V., (Marke), in: MM, 1/2001, S. 72
Ca. 150
Mio. US-$
kostet der
Aufbau einer
globalen
Marke im 1.
Jahr. Nach 2
bis 3 Jahren
sollte der
Break-even-
Punkt einer
Markenin-
vestition
erreicht
sein.
1130

Abb.7-88
Sind wir eine
Marke?
Produkte suchen Kunden Kunden suchen Marken
Leistungsprogrammpolitik
Konditionenpolitik
Vertriebspolitik
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Vertriebspolitik
Produkte und Dienstleistungen mit
Persnlichkeit und
Dif f erenzierungskraf t
berechenbare Preispolitik und
positive Preis- / Wertrelation
Produktverf gbarkeit in markenimage-
entsprechenden Vertriebskanlen
konstante Kommunikation von emotionaler
Auf ladung, Markenleitbild, Faszination
und Mythos, hohe Bekanntheit
VOM PRODUKT ZUR MARKE:
Die Beitrge der Marketingmix-Instrumente zur Markenpolitik
Die Krrnerarbeit der Umsetzung ist Sache der Kommunikationspolitik. Dabei kann
eine umfassende Unternehmensberatung notwendig sein. Abb.7-89 zeigt den vierstu-
figen Beratungsansatz zum Markenaufbau von BBDO Consulting.
1132

Die kreative Umsetzung folgt nach eigenen Gesetzen. Bei erfolgreichen Marken-
botschaften sind es immer wieder bestimmte Marken-Codes, die aus Produkten
Marken machen. Sie ergnzen die bereits genannten Marken-Erfolgsfaktoren:
1133

(1) Nutzen und Vorteile: Bei einer erfolgreichen Markenfhrung sind Produktvor-
teile stereotyp, aber nicht eintnig an die Zielgruppen zu kommunizieren.
(2) Normen und Werte: Appelle an Stolz und Ehre, an Familiensinn und Innovati-
onsfreude, an Eitelkeit und Umweltbewusstsein, motivieren die Kufer zum Griff
zur Marke.
(3) Wahrnehmung und Programmierung: Bei Schnupfen greife man zum Tempo;
die Schwiegereltern sind am Weihnachtsfest durch Jacobs Krnung zu besnfti-
gen. Diese Beispiele sprechen fr sich.
(4) Identitt und Selbstdarstellung: Sage mir, welche Marke zu kaufst, und ich
sage Dir, zu welcher Gesellschaftsschicht Du gehrst - wie bereits beschrieben:
Markenkufer bertragen ihre persnlichen Eigenschaften auf die Marke.
(5) Emotion und Liebe: Es gilt, die Emotionen von Verbrauchern zu wecken und
Sehnschte zu beleben. Greife lieber zur HB.

Fr die Biermarke Becks bilden die Schlsselbildstrategie, der Fokus auf Musik mit
der Einbindung der Kultfigur Joe Cocker, Musik-Events und Musik-Sponsoring die
entscheidenden Elemente fr den Markenerfolg.
1134
Whrend der Aufbau der Marke
Becks im Sinne des klassischen Marketing auf erheblichen Werbedruck beruht, geht
Howard Schultz mit der Kaffee-Shop-Reihe Starbucks einen anderen Weg.
1135
Er
setzt auf Public Relations, Meinungsfhrer-Marketing und Mund-zu-Mund-Propa-
ganda. "Marketingprofessoren schtteln ratlos die Kpfe. So etwas gab es noch nie

1131
Ergebnis einer Themenbearbeitung mit den AbsolventInnen des Marketing- und Vertriebsschwer-
punktes im SS 2001. Die beiden plakativen Aussagen betreffend Produkte und Kunden stammen von
Herrn Schachtl.
1132
Vortragsunterlage von B. Sander, 1. Deutscher Kundenwerttag, Mai 2003
1133
vgl. Buchholz; Wrdemann, (Wachstums-Code); zit. in: Hassmann, ( Versprechen), in: salesBusi-
ness, 4/2001, S. 52
1134
Zu diesem Beispiel eines vorbildlichen Markenaufbaus vgl. Andresen; Meermann, (Musik), in:
ASW, 9/1998, S. 50-57
1135
vgl. Hirn, (Rastlos), in: MM, 5/2001, S. 130-138
Die deutsche
Sprache
kennt ber
300 Wrter,
um Emotio-
nen zu be-
schreiben.
Abb.7-89
BRAND-ANALYSIS
Identif ikation von High-Potential-Kunden
Segmentierung und Zielgruppenportf olio
Ist-Anaylse der Markenstrke
Zerlegung der Markenperf ormance entlang
des Kundenentwicklungspf ades
Identif ikation von Strken, Schwchen und
Optimierungshebeln
Erhebung der Prf erenztreiber
M
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2
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MARKENPOSITIONIERUNG
Benef it: Das zentrale Nutzenversprechen
Fokus: Zentrales Kernelement des Benef it?
Reason to Believe: f unktionale und
emotionale Markenattribute
Brand Character: Markenattribute, die die
Markenpersnlichkeit charakterisieren
HOLISTISCHE IMPLEMENTIERUNG
Leadership: Fhrung des Wandels
Commitment: Interner Wandel
Impact: Externer Wandel
Navigation: Steuerung des Wandels

BRAND-CONTROLLING
Brand Screen Tracking
Strategischer Dialog
Zentrale Budgetallokation
Brand Screen Tracking Wettbewerber
Ef f izienz Controlling
Key Learnings / Best Practices
im Land der Werbeglubigen. Aufbau einer Marke ohne teure Kampagnen."
1136
Kaf-
fee wird zum Kultprodukt stilisiert; Kaffee-Shops zu Oasen der Ruhe. Markenver-
sprechen, die die Verbraucher in einer hektischen Zeit verinnerlichen, ohne dass es
ausgefallener Werbeslogans bedarf.

Erfolgreiche Markenschaffungen sind aber nicht nur den groen Markenartiklern und
Handelskonzernen vorbehalten. Das Beispiel Red Zac zeigt, wie auch eine kleine
Verbundgruppe (Interfunk) innerhalb kurzer Zeit gegen starke Filialisten (Media
Markt, ProMarkt, Saturn) eine Dachmarke fr die angeschlossenen 533 Red Zac-
Fachhndler etablieren kann.
1137
Die Aufgabe war nicht zuletzt wegen der schwer zu
gewinnenden Kernzielgruppe der 19- bis 29-Jhrigen eine Herausforderung. Grund-
stein des Erfolgs ist ein unverwechselbares neues Logo und ein hybrides, magenta-
farbenes Fabelwesen namens Red Zac. Die Figur wurde Kern aller Botschaften. Um
sie rankt sich ein Konzept zur Modernisierung des ffentlichkeitsauftritts aller Fach-
hndler. Durch den neuen Markenauftritt hat Red Zac eine Werbeerinnung geschaf-
fen, an die selbst Wettbewerber mit hheren Budgets nicht herankommen.

So ist auch dem Mittelstand Mut zur Markenpolitik anzuraten. Laut Joachimsthaler
haben gerade kleinere und mittlere Unternehmen wegen ihrer regionalen Konzentra-
tion und der starken Kundenbindung gute Chancen, sich rasch und kostengnstig
Markenbilder zu schaffen.
1138
Abb.7-90 gibt hierzu Empfehlungen.
Frische Markenwerte bleiben nicht ewig jung. Durch die Wirren der Zeit und im
Fluss neuer eigener und wettbewerblicher Produkte mssen Marken vom Produkt-
bzw. Markenmanagement sorgfltig gepflegt werden.

b.) Markenpflege - Markensicherung
"Markenwerte sind akkumulierte, also gespeicherte Leistungsgeschichte."
(J. Plss, Marketingleiter von Miele)
1139

Fr eine vorbildliche Markenfhrung erhielt die Firma Miele & Cie. den Deutschen
Marketing-Preis 2000. Miele besetzt seit mehr als 100 Jahren "fast monopolistisch"
das Top-Preis- und Top-Qualittssegment fr Haushaltsgerte. Als Sttzpfeiler der
langfristigen Markenfhrung nennt Miele:

1136
Hirn, (Rastlos), in: MM, 5/2001, S. 132
1137
vgl. Hessler, (Verbundgruppe), in: ASW, 1/2001, S. 44-46
1138
vgl. Joachimsthaler, (kleiner), in: ASW, 8/2002, S. 12-13
1139
Plike, (Leistungsgeschichte), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 37
EINE PRFLISTE FR DEN AUFBAU VON MITTELSTANDS-MARKEN

Die Marke baut Relevanz im Konsumentenalltag auf. Deshalb gilt es vor allem den Verwendungsprozess
zu verstehen.

Die Marke verfgt ber eine starke, klare und dauerhafte Identitt, die zentral von der Unternehmenslei-
tung gesteuert wird.

Die Marke wird nicht durch die kreative Idee einer Agentur geprgt, sondern durch eine klare Ableitung
der Markenstrategie aus der Unternehmensstrategie.

Die Marke whlt keine Me-too-Positionierung. Sie erffnet durch neue Sichtweisen des Marktes zuknfti-
ge Wachstumspotenziale.
I
Die Marke wird nicht nur als Produkt, sondern als integriertes Geschftsmodell - vom Vertriebskonzept bis
zur Gestaltung von Kundenbindungsmanahmen - betrachtet.

Die Marke hat ihre Kundenbeziehungen vor allem ber nicht-klassische Markenbildungsprogramme (z.B.
Events) aufgebaut, steht dadurch in intensiver Interaktion mit den Anspruchsgruppen und besitzt eine
hohe Individualitt.
I
Die Strrke und Rolle der Marke wird auch anhand neuer, individueler Methoden untersucht; wie Beo-
bachtung, Video Sampling, Life Szenarien Analysen oder Markencollagen.
I
Marken sollten leicht (unmittelbar) mit den Assoziationen verknpft sein.
(vgl. Joachimsthaler, (kleiner), in: ASW, 8/2002, S. 12)
Die Marke-
ting-Preise seit
1995:
95: OBI
96: GROHE
97: Krcher
98: SmithKline
99: VW
00: Miele
01: Red Bull
02: Loewe
03: BILD
04: Porsche
05: Tchibo
06: Hugo Boss
07: Bosch
Power Tools

Abb.7-90
Mono-Markenstrategie zur Bndelung aller Innovationspotenziale und Strate-
gien auf einen Absender und eine Botschaft,
dominierende Besetzung des Premium-Qualittssegmentes (mit Preisabstnden
zur Konkurrenz bis zu 75 Prozent),
Kontinuitt bei den elementaren Motivwerten Langlebigkeit, Zuverlssigkeit
und Sicherheit,
breite Distribution in den Fachhandel mit Just-in-time-Belieferung,
globale, wettbewerbsunabhngige Preisstrategie,
konsequente Preispolitik fr alle Handelspartner,
Verzicht auf modische Farben und berflssige Dekorationen,
weitgehend unvernderter Werbeauftritt seit rund zehn Jahren,
behutsames emotionales Aufladen der Markenwerte,
Unternehmensmission: "Lebensqualitt schaffen", Positionierung: "immer bes-
ser", Claim: "Miele - die Entscheidung frs Leben" konsequent kommunizieren,
konservative Auswahl der Werbetrger, Hauptmedium Print, wenig TV-Einsatz,
Partneranzeigen gemeinsam mit dem Handel,
hochwertige Markenkulisse am POS.

Markenpflege ist nicht allein eine Marketingaufgabe. Das Marketing kann Marken-
versprechen nur kommunizieren. Gehalten werden kann es nur aus der Leistungspro-
grammpolitik heraus. "Groe Marken verndern ihre Kernwerte auch ber Jahr-
zehnte nicht."
1140
Semper idem gilt als Geheimnis von Underberg. So sind es vorran-
gig stndige Leistungsverbesserungen und Kontinuitt im Werbeauftritt, die
eine erfolgreiche Markenpflege auszeichnen. Verliert eine Marke dennoch einmal
trotz guter Pflege an Ausstrahlung, kann ein Relaunch sie wiederbeleben.

c.) Markenerweiterung (Line Extension) durch Markentransfer
4 Eine Linienausweitung (Line Extension) liegt vor, wenn eine bestehende
Marke auf ein neues Produkt bzw. Produktvariante einer bereits am Markt
etablierten Produktgruppe ausgeweitet wird.
4 Beim Markentransfer (Brand Extension) wird eine bestehende Marke auf
Produkte einer anderen Produktgruppe bertragen.
1141

ber 90 Prozent der neu eingefhrten Produkte erhalten ihr Gesicht durch einen
Marken(kraft)transfer seitens einer Dachmarke. Der Anbieter verspricht sich eine
intensivere Produktnutzung bei den bisherigen Kunden und eine Erschlieung neuer
Kundensegmente. Die Marktkraft des Angebotsprogramms soll synergetisch gestrkt
werden. Die Dachmarke Nivea wurde so von Beiersdorf zu einer erfolgreichen Mar-
kenfamilie ausgebaut. Ausgehend von Kaffeefiltertten hat sich Melitta auf vielflti-
ge Produktkategorien von Lebensmittelfolien ber Kaffee bis hin zu Luftbefeuchtern
ausgedehnt. Becks war Anwrter auf den Marken Award 2004. Denn es ist Becks
gelungen, die Marktanteilsbegrenzung fr die geschmacklich herbe Basismarke
durch die Einfhrung des milden Becks Gold zu berwinden. Der Vorteil in allen
Praxisbeispielen: Eine neue Marke erhlt in der Aura der Dachmarke schnell eine
starke Markenidentitt. Aber auch die Muttermarke kann profitieren. Tesa ist es bei-
spielsweise gelungen, sein Image durch die Tesa-Power-Strips in Richtung Innovati-
on zu strken. Allerdings birgt die Markenerweiterung durch Markentransfer
auch Risiken. Ein zu breites Produktportfolio oder inkonsistente Markenerweiterun-
gen knnen die Verbraucher irritieren. Die Dachmarke wird kannibalisiert und ver-
liert auf jeden Fall an Markenwert. Eine Untersuchung von 130 Praxisfllen von

1140
und "Vergessen Sie das Thema Repositionierung": Simon, (Gefasel), in: MM, 6/2001, S. 126
1141
Beide Zitate vgl. Homburg; Krohmer, (Marketingmanagement), 2006, S. 643
14 von 18
Marktfhrern
des Jahres 1973
liegen 2006
immer noch
vorne: z.B.
Persil, Tempo,
Odol, Dr. Best,
Lenor, Weier
Riese.

Markentransfers mit Rckwirkungen auf die Dachmarke ergab folgende Vorausset-
zungen fr eine erfolgreiche Markenerweiterung:
1142

Markenbreite: Nischenmarken knnen durch Line Extensions eher gestrkt
werden als breite Dachmarken.
Markenstrke: Die Dachmarke sollte im Bewusstsein der Zielgruppe verankert,
aber noch nicht erstarrt sein.
Marken-Fit: Die hnlichkeit zwischen Marke und Markenerweiterung sollte
mglichst hoch sein.
Markenaffinitt: Bei zu geringer Imageaffinitt sind negative Ausstrahlungsef-
fekte zu erwarten (Phaeton von VW).
Markenprestige: Marken mit einem prestigestarken Image knnen eher positi-
ve Auswirkungen einer Extension verbuchen als funktionsorientierte Marken.
Ein neuer Zweitname: Sub-Branding kann positive Effekte verstrken und ne-
gative abfedern. Gleichzeitig kann ein spter zu verselbstndiger Markenname
unter dem Schutz der Dachmarke eingefhrt werden.
Stimmiges Markenkonzept: Nur bei konsistentem Konzept und Image knnen
Extensions die Marke untersttzen.
Kann sich eine Line Extension dann am Markt durchsetzen, so wird der Gesamtwert
der Markenfamilie gestrkt.

d.) Markenrelaunch
DaimlerChrysler mit dem Maybach, die Sprudelmarken Bluna, Sinalco und Afri Co-
la, die Traditionsmarken DUAL und Wega, die Zigarettenmarke Nil, der New Beetle
als Nachfolger des Kult-Kfers von VW oder der BMW MINI knnen hier als gute
Beispiele fr ein Zusammenwirken von Produktmanagement und Markenkommuni-
kation mit dem Ziel eines Relaunchs angefhrt werden.
1143

Die Revitalisierung einer Marke (Relaunch-Strategien) sollte alle Schalen des
Produkt-Zwiebelkonzeptes nach Abb.4-3 erfassen. Die Produkt-Zwiebelschalen und
die Werbebotschaften mssen zusammenpassen.
1. Fr den Relaunch von DUAL wurde den Elektronikgerten ein futuristisches De-
sign, gemischt mit den traditionellen Designelementen verpasst. In dem De-
signmix haben die Verbraucher dann die alte Traditionsmarke nicht mehr wie-
dererkannt.
2. Der Kfer wurde als Massenauto gerade durch seine Unzulnglichkeiten zum
Kultobjekt. Die hochgelifteten technischen Ausstattungen des New Beetle knnen
nur die Zielgruppe der Lifestyle-Generation ansprechen. Das erweiterte Produkt
deckt sich daher nicht mit dem erwarteten Produkt, so dass der Kfer-Nachfolger
neu positioniert werden muss.

Beispielhaft ging die Loewe AG bei ihrem Relaunch im beraus schwierigen Markt
der Unterhaltungselektronik vor. Fr den Erfolg erhielt Loewe den Marketing-Preis
2002.
1144
Loewe verfolgt eine Premium-Strategie und nicht zuletzt eine Wettbe-
werbsdifferenzierung durch Design. Als Haupt-Erfolgsfaktor wird jedoch die strin-
gente Markenarchitektur angefhrt: von den Kernkompetenzen (sthetik, De-
sign, Intelligenz/Technologie, Wertigkeit/Qualitt) ber die Markenpersnlichkeit
(persnlich, inspirierend, konsequent) zur Markenkompetenz (Loewe macht die
multimediale Welt zu einem Erlebnis) und schlielich zum Markenanspruch ("ein-
fach erleben"). Alle Kommunikationsinstrumente sind aufeinander abgestimmt. Je-
der Kundenkontakt unterliegt einer Wiedererkennung. Die Devise "Erlebnis mit allen
Sinnen" durchzieht als Claim den Kommunikations-Mix.

1142
vgl. Sattler; Kaufmann, (Imagepflege), in: acquisa, 5/2005, S. 24-26
1143
vgl. zu einigen Beispielen Fischer, (Nostalgie), in: MM, 6/1999, S. 176-183
1144
vgl. Bunk, (Loewe), in: ASW, Sonderausgabe Marken 2002, S. 22-28
BP altes Logo

BP neues Logo


Abb.7-91
1999
Abb.7-92 enthlt Schlsselfragen, die bei
der Revitalisierung eines Markenproduk-
tes zu beantworten sind.
1145

Abb.7-91 betrachtet ehrfrchtig Marken-
namen, Markendesigns und Logos aus-
gewhlter groe Marken im Ablauf der
Jahrzehnte. Viele groe Marken sind ge-
storben (AEG, Hoechst). Starke Marken
passen sich behutsam dem Zeitgeist an.
Die Abbildung legt Zeugnis ab fr Mar-
ken, die Geschichte schreiben.

Fr die marktorientierte Unternehmens-
fhrung ist es berlebenswichtig, die ei-
gene Strke im Markenwettbewerb zu
kennen. Doch wie kann der Wert bzw.
die Kraft einer Marke gemessen werden?

7.14.7. Die Messung des Markenwertes (Brand Equity)
a.) Eine Systematik bekannter Verfahren
"Markenimage ist taktischer Natur - ein Element, mit dem kurzfristig Ergebnisse zu
erzielen sind und das gut und gerne den Fachleuten fr Werbung und Promotion -
berlassen werden kann. Der Markenwert dagegen ist strategischer Natur - ein Ver-
mgenswert, der die Grundlage fr Wettbewerbsvorteile und langfristige Rentabilitt
sein kann und daher von den Spitzenkrften eines Unternehmens gesteuert oder genau
berwacht werden sollte. Das Ziel der Markenfhrerschaft besteht im Aufbau von
Markenwerten und nicht in der einfachen Verwaltung des Markenimages."
1146

4 "Der Markenwert (Brand Equity) ist die Gesamtheit aller positiven und
negativen Vorstellungen, die im Konsumenten ganz oder teilweise aktiviert
werden, wenn er das Markenzeichen wahrnimmt und die sich in konomischen
Daten des Markenwettbewerbs spiegeln."
1147

Der Wert einer Marke spiegelt sich gleichsam "in den Kpfen der Konsumenten wi-
der."
1148
Daher ist dem ersten der folgenden drei Anstze der Markenwertmessung
der Vorzug zu geben:
(1) Die konsumentenbezoge (marktbezogene) Bewertung von Marken orientiert
sich an den Erfolgsfaktoren Kundenzufriedenheit, Wiederkaufabsicht, Referenz-
nennung, Einstellung zur Marke.
(2) Die herstellerbezogene (finanzwirtschaftliche) Markenbewertung misst Sub-
stanzwerte, Ertragswerte, auf Markenkraft zurckzufhrende Cash-Flows und
Marktanteile.
(3) Analogieverfahren orientieren sich an Markenverkufen oder nehmen Rck-
schlsse aus realisierten Markenlizenzen vor.

Drees (FH Erfurt) hat in einer Studie 190 Markenartikelexperten danach befragt, wie
sie die Qualitt der Markenbewertungsverfahren fhrender Marktforschungsinstitute
und Beratungsunternehmen einschtzen und wie bekannt ihnen diese Verfahren sind.

1145
vgl. Fischer, (Nostalgie), in: MM, 6/1999, S. 183
1146
Aaker; Joachimsthaler, (Top-Strategien), in: ASW, 6/2000, S. 30
1147
Schulz; Brandmeyer, (Marken-Bilanz), in: Markenartikel, 7/1989, S. 364-370
1148
Esch; Wicke; Rempel, (Markenmanagement), 2005, S. 11
SCHLSSELFRAGEN ZUM
RELAUNCH VON MARKEN
Was ist der Produktkern? An welche Kompo-

nenten erinnern sich die Kufer?
Wie mssen die Produkte beschaffen sein, um

die frheren Werte zu transportieren und
gleichzeitig mit modernen Produkten konkurrie-
ren zu knnen?
Welche Einstiegs- und Wachstumsmglichkei-

ten bietet der Markt?
Mit welchen Botschaften lsst sich das Produkt

/ die Marke revitalisieren?
I
Welche Vertriebswege stehen zur Verfgung?
Sind alle Markenrechte gesichert?

I
Bercksichtigt das Vermarktungskonzept den
langen Vorlauf fr die Listung im Handel und
die Kreation einer Werbekampagne?
I
Enthlt das Budget alle Kosten fr Produktion,
Marketing und Vertrieb?
^
Was soll geschehen, wenn die Relaunch-
Strategie nicht erfolgreich ist? Gibt es einen
Notfallplan?
Abb.7-92

Abb.7-93 zeigt die Rangfolgen der Bekanntheitsgrade und Qualittsurteile.
1149

Nur vier Verfahren erzielten neben der keinem Institut zuzuordnenden generischen
Markenkernanalyse einen Bekanntheitsgrad von mehr als 30 Prozent: das Marken-
steuerrad/Eisbergmodell von icon, die Marken&Monopole von Konzept&Analyse,
die Markenbilanz von ACNielsen und der BrandCharacter von Grey. Verwendet
haben allerdings nur 15% das Modell von icon, 8% den BrandCharacter, 4% die
MarkenMonopole und niemand die Markenbilanz. Viel Analyseaufwand der Institute
und nur wenig Akzeptanz auf Seiten der Markenindustrie, so scheint es. Nach den
Qualittseinschtzungen der Praxis hat sich offenbar die konsequente Marketingar-
beit von icon ausgezahlt. Ausgewhlte Verfahren werden im folgenden erlutert.

b.) Brand navigator - Markensteuerrad und Eisbergmodell von icon
Abschnitt 3.3.2. stellt bereits die icon vor. icon hat sich durch ein achtstufiges Ver-
fahren zur Markenwertanalyse und zur Markenstrategie einen Namen gemacht:
(1) Die Definition der Markenidentitt: Am Anfang steht ein Brand Workshop, in
dem das Fundament der Marke, der Markenkern, analysiert wird. Der Marken-
kern reprsentiert die originre Identitt der Marke. Sie muss bei allen Werbe-
botschaften fr den Verbraucher sprbar sein. Sie kann mit Hilfe eines Marken-
steuerrades nach Abb.7-94 systematisch erarbeitet werden.
1150
Die Markenkern-
elemente fr ein Waschmittel sind z.B.:
= Markenkompetenz: rosa Perlen mit hoher Weikraft,
= Tonalitt: selbstbewusst, innovativ,
= Markenbild: Farbgebung, Packung, Werbebotschaft des Waschmittels,
= Benefit / Reason why: Belohnung durch die Familie fr die weie Wsche,
(2) Die Marke aus Verbrauchersicht: Im zweiten Schritt diagnostiziert ein Brand
Status mit Hilfe von Marktdaten den Markenerfolg aus Verbrauchersicht. Die ge-
suchte Prsenz einer Marke in den Kpfen der Verbraucher stellt sich wie ein
Eisberg dar; mit einem Markenbild als sichtbarem und einem langfristig, strate-
gischen Markenguthaben als unsichtbarem Teil. Diese beiden zentralen Erfolgs-
faktoren bestehen im einzelnen aus
= Markenbild: Bekanntheit der Marke, Klarheit des inneren Markenbildes, Ein-
zigartigkeit der Marke, Attraktivitt des Markenbildes und Markenprsenz,

1149
vgl. Drees, (Markenbewertung), in: ASW, 10/1999, S. 96-97 sowie ausfhrlich Heft 6 der Erfurter
Hefte zum angewandten Marketing, Erfurt 1999
1150
vgl. Esch; Andresen, (Barrieren), in: ASW, 10/1996, S. 96
Abb.7-93

Einschtzung der Qualitt
26
28
25
12
12
25
42
50
41
31
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
r
Bekanntheit
33
32
18
17
17
40
40
50
26
23
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Markenkern-Analyse (generisch)
Eisbergmodell (ICON)
Marken&Monopole (Konzept&Analyse)
Markenbilanz (Nielsen)
Brand Character (Grey)
Brand Status (ICON)
Marken-Potenzial-Ausschpfung (Grey)
Brand Potential Analysis (BBDO)
Brand Asset Valuator (Y & R)
Markensimulator
Quelle: Prof. Dr. Norbert Drees, FH Erfurt
VERFAHREN ZUR MARKENBEWERTUNG
= Markenguthaben: Markensympathie, -vertrauen und Loyalitt zur Marke.
Abb.7-93 veranschaulicht die Markenanalyse. Das Markenguthaben der unter-
suchten Marke ist recht stark. Beim Markenbild im Bereich der Werbeaktivit-
ten werden dagegen Schwchen sichtbar.
(3) Produktpositionierung im Markt: Matrix stellt dem externen Markenstatus
eine interne strategische Bewertung gegenber. Matrix betrachtet dazu Mrkte,
d.h. Wettbewerber mit deren Marken im Spannungsfeld gemessener Nutzenemp-
findungen der Konsumenten. Matrix besteht aus 5 Bausteinen:
= Marktstrukturierung: Die theoretischen Grundlagen hierzu wurden im Ab-
schnitt 4.2.3. nher beschrieben.
= Positionierungsmodell: (s. analog Abb.4-9).
= Segmentation: Die Segmentation ordnet gem Clusteranalyse Kundenseg-
mente im Nutzenraum an. Marken und Konsumenten werden wie blich in
einem System erfasst (s. ebenfalls Abb.4-9).
= Simulation: Mit Hilfe der Simulation knnen alternative Marken-
Positionierungsszenarien durchgespielt werden.
= Dynamische Datenbank: Mit der dynamischen Datenbank knnen die alter-
nativen Manahmen (What-if-Manahmen) auf Wirksamkeit berprft wer-
den.
(4) Die Entwicklung von Markenbildern: Mit Brand Screen steht ein mehrstufiges
System zur Entwicklung innerer Markenbilder zur Verfgung. Brand Screen ori-
entiert sich dabei an den psychologischen Erkenntnissen der Gehirnhlftenfor-
schung (linke Gehirnhlfte Begriffe und rechte Gehirnhlfte Bilder; Prinzip der
dualen Codierung nach Paivio).
(5) Die berprfung von Konzepten: Brand plus ermglicht eine frhzeitige ber-
prfung geplanter Werbeauftritte mit Hilfe der Datenbank des Eisberg-Ansatzes.
Ein Markenstatus wird vor und nach Werbemittelkontakt geschtzt. Durch Erfas-
sung der Abweichungen zwischen Pre- und Postmessung werden Auswirkungen
auf die Markenwahrnehmung der Konsumenten prognostiziert.
(6) Werbemittelforschung: Der Baustein Ad plus ermglicht die empirische Analy-
se von Werbemitteln. Kleine Stichproben von 150 oder 100 Konsumenten wer-
den Face to Face so befragt, dass Aussagen ber die Beziehungen zwischen
Werbemittel, Produkt und Marke mglich sind. Auch Tests mit Augenkameras
sind in diesem Leistungspaket von icon verfgbar.
(7) Werbetracking: Ad Trek ist ein Instrument zur kampagnenbegleitenden Werbe-
Wer
bin ich?
Was
biete ich?
Wie
bin ich?
Wie trete
ich auf ?
Tonality
Kompetenz
der Marke
Benefit &
Reason why
Markenbild
DAS MARKENSTEUERRAD
NACH ICON
Abb.7-94
erfolgskontrolle. Bei mehrfach geschichteten Zufallsstichproben von 100 Befrag-
ten werden wchentlich Telefoninterviews (CATI) gefhrt. Gemessen werden:
= Erinnerungsleistung: Wie viele und welche Personen erinnern sich an eine
Werbung?
= Kommunikationsleistung: Welche Werbebotschaften werden erinnert und
richtig verstanden?
= Besitzstnde: Welche Besitzstnde werden kommuniziert und der Marke
zugeordnet?
(8) Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: CURS (Customer Retention Sys-
tem) berprft die Leistungsfhigkeit der Kontaktprozesse einer Vertriebsorgani-
sation mit bestehenden Kunden im Wettbewerbsumfeld. CURS lst drei Kern-
aufgaben:
= Benchmarking: Standortbestimmung im Wettbewerbsvergleich,
= Monitoring: Definition und Installation von Customer Care Monitoring Sys-
temen zur Beurteilung und Steuerung der Vertriebsttigkeiten,
= Kundenzufriedenheit: Ableitung von Manahmen zur Weiterentwicklung
von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

c.) Markenbilanz und Brand Performancer von ACNielsen
ACNielsen hat Scoring-Modelle zur Markenbewertung entwickelt. Sie beruhen auf
Panel-Daten. Dadurch kann ACNielsen die eigenen Datenbasen nutzen. Die Mar-
kenbilanz ist das Grundmodell. Maximal sind auf den 19 Einschtzungsskalen der
Abb.7-95 500 Punkte erreichbar. Anschlieend werden die zuknftigen Ertrge der
Marke geschtzt und mit einem Diskontierungsfaktor abgezinst. Der Faktor ergibt
sich aus der Hhe der mit dem Scoring-Modell ermittelten Gesamtpunktzahl.

Der Brand Performancer baut auf der Markenbilanz auf und erweitert und verbes-
sert das Verfahren. Im Mittelpunkt steht ein Brand Monitor System, mit den Modu-
MARKENWERTMODELLE VON ACNIELSEN UND INTERBRAND
ACNielsen Markenbilanz ACNielsen Brand Performancer Interbrand Multiplikatormethode
I. Was gibt der Markt her?
1. Marktgre
2. Marktentwicklung
3. Gewinnpotenzial
II. Welchen Anteil holt sich die Marke
aus dem Markt?
4. Wertmiger Marktanteil
5. Relativer Marktanteil
6. Marktanteilsentwicklung
7. Gewinn-Marktanteil
III. Wie bewertet der Handel die Marke?
8. Gewichtete Distribution
9. Handelsattraktivitt der Marke
IV. Was tut das Unternehmen fr die
Marke?
10. Produktqualitt
11. Preisverhalten d. Marke
12. Share of Voice (Werbeaufwand)
V. Wie stark sind die Konsumenten der
Marke verbunden?
13. Markentreue
14. Vertrauenskapital
15. Share of Mind (ungesttzte Bekannt-
heit)
16. Werbeerinnerung
17. Markenidentitt
VI. Wie gro ist der Geltungsbereich?
18. Internationalitt d. Marke
19. Internationaler Markenschutz

1. Marktvolumen
2. Markttanteil
3. Marktanteilswachstum
4. Marktwachstum
5. Relativer Marktanteil
6. Gewichtete Distribution
7. Markenbekanntheit
8. Markentreue
9. Marken im relevanten Set

1. Markenfhrerschaft (25 P.)
2. Markenstabilitt (15 P.)
3. Markt (10 P.)
4. Internationalitt d. Marke
(25 P.)
5. Trend der Marke (10 P.)
6. Marketing-Untersttzung
(10 P.)
7. Markenschutz (5 P.)
Summe: 100 Gewichtungspunkte

Abb.7-95
len Brand Steering System, Brand Value System und Brand Control System. Eine
ideale Marke kann maximal 1000 Scores erreichen.
1151

d.) Multiplikatormethode von Interbrand
Whrend die ACNielsen-Analysen auf Paneldaten beruhen, analysiert und plant In-
terbrand neue Marken ganzheitlich mit Hilfe von subjektiven Einschtzungen. Inter-
brand arbeitet dazu mit einem Scoringmodell mit 7 Dimensionen und 80 bis 100
Subkriterien. Diese variieren je nach Branche. Eine bersicht ber die Markendi-
mensionen nach Interbrand ist rechts in der Abb.7-95 enthalten.

Die einzelnen Messwerte werden zu einem Gesamtwert der Markenstrke addiert.
ber eine s-frmige Kurve wird dieser in einen Multiplikator transformiert. Im drit-
ten und letzten Schritt wird der Multiplikator mit einem Ertragswert (Durchschnitts-
gewinn der letzten drei Jahre nach Zinsen und Steuern) zu einem Markenwert ver-
knpft.
1152

e.) Brand-Synergy 130 von Grey

Nach Grey dient die Kommunikation dazu, einer Marke dauerhaft Persnlichkeit.
Einzigartikeit und Meinungsqualitt zu verleihen. Zahlreiche Werkzeuge zur Um-
setzung dieser Faktoren fasst Grey unter Brand Synergy 130 zusammen.
1153
Im Mit-
telpunkt steht die Markenkern-Analyse der Abb.7-96. Wie in einem Rntgenschirm
wird die Marke aus sechs internen und externen Blickwinkeln heraus durchleuchtet.
Das Brand Character Modell soll fr die Marke speziell Nutzenwerte schaffen und
ihr einen Mythos verleihen. Die Grey Kompetenz Pyramide dient der Absicherung.
Sie berprft die Marke im Hinblick auf ihre zentrale Kompetenz. Eine typische, von
Grey kreierte Marke ist Odol: vom Mundwasser zur Mundhygiene. Der Brand Signal
Check berprft, welche Werbesignale gut zur Marke passen und welche sich ein-
deutig kommunizieren lassen. Die Dr. Best Zahnbrste ist hier das Referenzbeispiel.
Das Beweissymbol fr die Sanftheit der Brste ist die Tomate. Brand Protect letzt-
lich ist ein Markenschutz-Tool, bestehend aus fnf Modulen. Grey deckt als
Dienstleister alle Aspekte der Schutzdefinition sowie Prfung und Umsetzung der
Schutzfhigkeit ab. Von den ersten Markenberlegungen bis hin zum Patentschutz
bieten die etablierten Markenberatungen heute Dienstleistungspakete aus einer Hand.

1151
vgl. Dreefs, (Markenbewertung), 1999, S. 18-19
1152
vgl. hierzu und auch zu der Kritik der Verfahren Esch; Geus, (Markenwertmessungen), in: ASW,
Supplement Marken, 2001, S. 24-27
1153
vgl. Ptzmann; Lehner, (Markenfhrungstools), in: MARKEting, 3/2002/2003, S. 29-35
DIE MARKENKERN-ANALYSE NACH GREY
Das uere Prof il der Kuf er:
Wie prsentiert sich der
Markenverwender?
Das Fremd-Image der Marke:
Wie sehen Nicht-Verwender
die Marke?
Das uere Prof il der Marke:
Wie prsentiert sich die Marke
Das innere Prof il der Kuf er:
Wie ist die Persnlichkeit des
Markenverwenders?
Das Eigen-Image der Marke:
Wie sehen Verwender die
Marke?
Das innere Prof il der Marke:
Was ist die Marke?
DER
MARKENKERN
Abb.7-96
f.) VALMATRIX von CONSOR
In den 80er Jahren war General Motors gezwungen, jhrlich ber 3 Mio. US-$ fr
Prozesse zur Verhinderung von Markenverletzungen auszugeben. Heute verwaltet
GM ber 1.200 Lizenzvereinbarungen, die einen Zusatzumsatz von 1,1 Mrd. US-$
generieren. Aus gleichem Grund unterhalten 65 Prozent der Fortune 500-Firmen
Lizenzvertrge. Was liegt nun nher, als die Lizenzertrge einer Marke zum Aus-
gangspunkt fr die Messung der Markenkraft heranzuziehen.
1154
In der VAL-
MATRIX-Methode von CONSOR wird die Markenstrke zuvor in bewhrter Form
anhand eines Scoring-Modells taxiert. Zwanzig Schlsselfaktoren werden dazu von
dem US-Markenspezialisten herangezogen; z.B. Profitmargen, Entwicklungskurve,
Lebenszyklusposition der Marke, Wiedererkennung, Ausweitungspotenzial, Eignung
zur bertragung, internationaler Schutz etc. Danach fhrt die VALMATRIX-Methode
eine finanzwirtschaftliche Markenbewertung gem Beispiel aus Abb.7-97 durch.
Bekannte Unternehmen, wie Procter&Gamble, Ford, Exxon, General Electric, NCR
arbeiten nach dem Verfahren.

g.) Weitere Markenbewertungsmodelle
Die mehrseitige Abb.7-98 bietet eine Gesamtbersicht ber gngige Verfahren zur
Markenbewertung und Markenfhrung.
1155
Daneben sind weitere finanzorientierte
Anstze zu nennen, z.B. die Markenwertformel von Kern, das Marktwertmodell
von Herp oder auch das Brsenwertmodell von Simon&Sullivan.
1156
Vermutlich
wird die Diskussion um eine objektivierbare Markenbewertung nie zu Ende gefhrt.
Stets stt man an eine Grenze: "Harte" Finanz- oder Paneldaten sind zwar berprf-
bar. Durch sie kann man aber der "weichen" Faszinationskraft einer Marke, dem
wahren Markenkern, nicht auf die Spur kommen. Andererseits werden sich weiche
Einschtzungen und Konsumentenurteile immer dem Zweifel der Subjektivitt und
der Manipulierbarkeit zu stellen haben. Aber dieses Dilemma ist fr das Marketing
Alltag. In dem es immer um Menschen und um deren Gefhle geht.

Die Mehrzahl der Marketinglehrbcher endet hier ....

1154
vgl. Lou; Anson, (Brand Valuation), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 164-168
1155
vgl. eine frhere Auswertung bei Drees, (Markenbewertung), 1999, S. 17-24; spez. S. 23; vgl. die
aktuelle Zusammenstellung in: o.V.: (Marken-Macher), Sonderheft Marken der Absatzwirtschaft
2005, S. 148-52
1156
vgl. die Hinweise bei Drees, (Markenbewertung), 1999, S. 17; vgl. auch die kompakte Zusammen-
fassung von Esch; Geus, (Markenwertmessungen), in: ASW, Supplement Marken, 2001, S. 24-27
BEISPIEL ZUR VALMATRIX-METHODE

Bandbreite vergleichbarer Lizenzgebhren 1 - 4%
VALMATRIX-Rating z.B. 59%
hieraus resultierende Lizenzgebhr 1,5 - 2,0%
verbleibende Lebensdauer der Marke 12 Jahre
jhrliche Wachstumsrate 2%
Diskontierungsrate fr den Cash-Flow 15%
aktueller Umsatz 406 Mio. US-$
Cash-Flow der Marke
1,5-2% x 12 Jahre x 2% Wachstum x 406 Mio US-$ zu 15%
abdiskontiert = Net Present Value (NPV) 35,5 - 47,5 Mio.$

(Quelle: Lou; Anson, (Brand Evaluation), ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 166)
Abb.7-97

WEITERE MARKENWERT- UND MARKENFHRUNGKONZEPTE
Name des Modells Anbieter Kurzbeschreibung
Absolut Ifam
Absolut ist ein System zum Markenaufbau mit geringem Marke-
tingbudget. Es besteht aus einem Tool-Kit, bei dem Varianten
von Marketingaktivitten zur Zielerreichung kombiniert werden.
Absolut basiert auf einer Mischung von Marketingeffizienzstra-
tegien und Werbewirkungsmodellen und legt jedem Instrumen-
tarium eine spezifische Wirkungselastizitt zu Grunde.
ABV Advanced
Brand Valuation
Pricewaterhouse
Coopers
ABV ist ein integriertes Marken-Wertmodell auf Basis betriebs-
wirtschaftlicher und verhaltenswissenschaftlicher Daten. Das
Instrument ermittelt die markenspezifischen Ergebnisbeitrge
und Risiken unter Anwendung eines kapitalmarktorientierten
Ansatzes. ABV eignet sich fr smtliche Bewertungsanlsse, fr
die Markenfhrung und fr das Ermitteln von Kaufpreisen und
Lizenzraten.
ACNielsen Brand
Performance System
ACNielsen / Kon-
zept&Markt
Im Text erlutert
Apia Analyse projek-
tiver Interaktionen
&Equity
Qualitativer gruppendynamischer Forschungsansatz, der mit
projektiven und expressiven Techniken arbeitet. Apia untersucht
die rationalen und emotionalen Assets von Marken im Wettbe-
werbskontext. Der Ansatz analysiert vor allem die unbewussten
Gedankenbilder einer Marke im Kopf des Verbrauchers. Das
Ziel ist die Optimierung der Marken-Positionierung.
BBDO Consulting
Brand Equity Valuation
for Accounting (BEVA)
BBDO Consulting
Ein gemeinsam mit Ernst&Young entwickeltes und in mehreren
europischen Lndern eingesetztes Marken-
bewertungsverfahren. Es integriert eine strategisch-
marketingorientierte sowie eine bilanziell-finanzwirtschaftliche
Perspektive. Die Bndelung beider Expertisen wird als besonde-
re Strke gesehen. BEVA kann auch fr den bilanziellen Aus-
weis von Marken herangezogen werden.
Brand Assessment
System (BASS)
GfK Marktfor-
schung
BASS untersttzt das Marken-Controlling durch eine tiefgehen-
de Analyse der Entwicklung von Markenerfolg, Marken-
Attraktivitt, Markenpositionierung sowie der Wahrnehmung al-
ler Marketingaktivitten einer Marke. Auf Basis dieser Daten
knnen Aussagen ber die Effektivitt und Effizienz des gesam-
ten Marketing-Mix abgeleitet werden.
Brand Asset Valuator Y&R
Der Brand Asset Valuator durchbricht die konventionelle Kate-
gorieperspektive und betrachtet die Markenlandschaft umfas-
send. Denn der Wert einer Marke liegt im Bewusstsein der
Menschen. Diese Beziehung macht das Markenfhrungstool
Brand Asset Valuator transparent. In der weltweit grten Da-
tenbank sind mehr als 20.000 Marken erfasst.
Brand Efficiency
Framework
Boston Consulting
Group
Das Brand Efficiency Framework bewertet Branding-Aktivitten
mit dem Ziel, die Wirksamkeit des Budgeteinsatzes zu steigern.
Auf der Basis von Absatz-, Marktanteils- und Brand-Equity-
Zielen werden die Kosten und Inhalte der Marketingaktivitten
analysiert und ihre Einflsse entlang des Kaufentscheidungs-
prozesses optimiert. Dabei werden neben Kommunikations-
manahmen auch andere Brand Driver bercksichtigt.
Brand Manager
ISM Global Dyna-
mics
Brand Manager ist ein neues Verfahren zur Bestimmung wei-
cher Faktoren des Markenwertes. Bei diesen oft fr den mone-
tren Wert einer Marke entscheidenden Faktoren geht es um
den Markenwert im Kopf der Verbraucher. Brand Manager findet
heraus, welche emotionalen und rationalen Komponenten im
Markenimage den Wert der Marke ausmachen. Damit lassen
sich Preiserhhungen und Wachstumsstrategien empirisch ab-
sichern.
Brand Rating B.R. Brand Rating
Brand Rating ermittelt den monetren Wert der Marke sowie
das Markenwertpotenzial aus Zielgruppen- und Marktsicht. Die
Bewertung basiert auf finanzorientierten und verhaltens-
wissenschaftlichen Aspekten. Das Werkzeug untersttzt die er-
tragsorientierte Markenfhrung., die Markensteuerung, die Be-
stimmung bilanzfester Markenwerte sowie die Verwertung von
Markenrechten bei Kaufpreisermittlung und Lizensierung.
Brand Status / Eis-
bergmodel / Icon
Brand Navigator
Icon Brand Navi-
gator
Im Text erlutert
(Quelle: o.V., (Marken-Macher), Sonderheft Marken der Absatzwirtschaft 2005, S. 148-153)
Abb.7-98

Brand Value Creation
Framework
Boston Consulting
Group
Die 4 konzeptionellen Stufen Brand Strategy, Brand Drivers,
Brand Equity und Brand Value werden in einen logischen Zu-
sammenhang gebracht und messbar gemacht. Auf dieser Basis
werden partielle und ganzheitliche Entscheidungen der Marken-
Positionierung, -Fhrung, -Organisation und -Bewertung fundiert
und neu auf die Steigerung des Markenwertes ausgerichtet.
Brand Value Tracking
System
GIM argo
Brand Value Tracking bietet ein kontinuierliches Monitoring von
Markenwerten und Wertesets unterschiedlicher Zielgruppen fr
eine synchronisierte Markenfhrung. Das frhzeitige Erkennen
von Vernderungen in Wertekonstellationen dient als Frhwarn-
system.
Das Taillierte Viereck
Schmid Preissler
International Stra-
tegy
Das Taillierte Viereck ist eine bildhafte Darstellung des Marktes,
die als Positionierungsmodell fr Marken dient. Die Struktur er-
gibt sich aus 3 Marktfeldern: dem Luxus- und Premiummarkt,
dem Economy-Markt der Durchschnittsansprchen gerecht
werdenden Massenprodukte und dem Premium-Economy-
Segment mit den darin platzierten Premium-Economy-
Produkten.
Equity Builder Ipsos
Als Fundament einer strategisch ausgerichteten Markenfor-
schung ermglicht der Equity Builder die umfassende Beurtei-
lung der Wettbewerbsstrke einer Marke. Gemessen werden
die Einstellungen der Konsumenten zur Marke, das kategorie-
und markenspezifische Involvement und das wahrgenommene
Preis-Leistungs-Verhltnis. Als Zielgre des Markenwertes
kann z.B. der Brand Health Score berechnet werden.
GAP-Analyse
Konzept und Ana-
lyse
GAP ist ein Testansatz, der die Vorteile einer Markenstatus-
sowie einer Imageanalyse, einer Marktsegmentierung, eines
Konzepttests und einer klassischen Marktlckenanalyse sub-
summiert. Dabei geht GAP ber die klassische Imageanalyse
hinaus, weil auch gezeigt wird, mit welcher Zielrichtung eine be-
stehende Marke erfolgreich weiterentwickelt werden sollte.
Grey Future Brand
Character
Grey Global Group
Der Grey Future Brand Character ist ein Arbeitsmodell zur
Ermittlung der zuknftigen Charaktermerkmale einer Marke, die
sie unverwechselbar, begehrenswert und dauerhaft wiederer-
kennbar machen. Das Modell definiert die strategischen Mar-
kenbausteine Produkt, Positionierung und Personality als Basis
fr den bergreifenden Charakter der gesamten Leistungspalet-
te und schafft damit die Grundlage fr starke, unverwechselbare
Brand Value Signals.
Grey The Whole Brain Grey Global Group
Grey the Whole Brain ist ein Arbeitssystem zur Steigerung der
Wertschpfung einer Marke in einem starken Verdrngungs-
wettbewerb. Auf Basis moderner Erkenntnisse der Neuronomics
sichert das Arbeitsmodell eine optimale Balance zwischen ratio-
nalen und emotionalen Markenwerten und legt damit die Grund-
lage fr die Entwicklung eines starken und dauerhaften Brand
Characters, insbesondere fr Produkte ohne signifikante Vortei-
le.
Income Approach KPMG
Im Mittelpunkt der bilanziellen Markenbewertung steht der
Income Approach mit dem Incremental Cash Flow und der Re-
lief-from-Royalty-Methode. Die Incremental-Cash-Flow-Methode
stellt gedanklich den Cash-flow aus einem Unternehmen mit der
zu bewertenden Marke dem Cash-Flow aus einem fiktiven Un-
ternehmen ohne Marke gegenber. Der Wert der Marke ent-
spricht dabei dem Barwert der auf dem Wege einer Differenzbe-
trachtung abgeleiteten markenbedingten Einzahlungsber-
schsse. Nach der Relief-from-Royalty-Methode ergibt sich der
bilanzielle Wert der Marke aus der Summe der Barwerte zuknf-
tiger Lizenzzahlungen, die ein Unternehmen aufwenden msste,
wenn es die Marke von einem Dritten lizensieren wrde.
Interbrand Brand Cyle
Interbrand Zintz-
meyer & Lux
Integriertes Modell der Markenfhrung in 3 Phasen mit dem
Ziel, durch integrierte Prozesse Marken-Identitten zu schaffen,
Profile von Marken zu strken und werte von Marken zu stei-
gern. Brand Creation ermittelt Persnlichkeitsmerkmale, defi-
niert Strategien und gestaltet das visuelle Erscheinungsbild ei-
ner Marke. Brand Management etabliert die Marke, dokumen-
tiert und pflegt sie. Brand Evaluation analysiert die Marke, findet
Wege, sie zu schtzen und bestimmt den Markenwert.

Markenbilanz ACNielsen Im Text erlutert
Marken-Matrik
McKinsey & Com-
pany
Das Instrument hilft, Markenentscheidungen zu treffen und
Markenerfolg systematisch zu managen. Das Herzstck des
Ansatzes sind die Kaufprozessanalyse und deren Anwendung
zum Aufbau und zur Steuerung von Marken entlang des voll-
stndigen Marketingsinstrumentariums. Qualitative Marken-
elemente knnen so mit konomischen Steuerungsgren
verknpft werden. Auf diese Weise lassen sich auch alternati-
ve Wertversprechen entlang aller Kundenkontaktpunkte pr-
zisieren.
Multiplikatormethode Interbrand Im Text erlutert
Qualitative Marken-
kern-Analyse (QMA)
Rheingold Institut fr
quaitative Markt- und
Medienanalysen
Die Qualitative Markenkern-Analyse ist ein qualitativ-
psychologischer Ansatz auf der wissenschaftlichen Grundlage
der morphologischen Psychologie. Er dient der tiefenpsycho-
logischen Durchdringung der Marken-Persnlichkeit, der spe-
zifischen Funktion der Marke fr den Verbraucher und des
Kompetenzbereiches bzw. Marken-Territoriums.
RB B2B Profiler
Poland Berger Stra-
tegy Consultants
Der RB B2B Profiler ist ein ganzheitliches Instrument zur
wertebasierten Analyse und Positionierung von BtoB-Marken.
Es ist speziell auf strker rational beeinflusste organisatori-
sche Kaufentscheidungen ausgerichtet und eignet sich zur
systematischen Entwicklung und Umsetzung von BtoB-
Markenstrategien.
RB B2C Profiler
Poland Berger Stra-
tegy Consultants
Der RB B2C Profiler ist ein Instrument zur psychografischen
Analyse und Positionierung von Marken. Auf der Basis eines
ganzheitlichen Systems von Grundwerten, das quantitativ hin-
terlegt und verknpft ist, analysiert und visualisiert das Tool
gleichermaen kommunizierte und wahrgenommene Mar-
kenbilder sowie die Wertesysteme der Verbraucher. Es eignet
sich zur systematischen Entwicklung und Umsetzung von
Markenstrategien.
Schmid Preissler
Brand Equity + Per-
formance Program
Schmid Preissler
International Strategy
Consultants
Das Programm erffnet Denkmodelle fr die Berechnung von
Markenwerten. Sie reichen von einem neuen Marken-
Marketing bis hin zu zukunftsorientierten Vermgensstruktu-
ren von Unternehmen, in denen die Markenwerte ausgeglie-
dert werden und selbstndig Geld verdienen. Das Programm
zeigt, was die Marke zum Unternehmenserfolg beitrgt und
schafft damit die Rahmenbedingungen dafr, dass ein Unter-
nehmen fr seinen Markenwert eine angemessene Verzin-
sung erwirtschaftet.
Semion Brand Valua-
tion
Semion Brand-
Broker
Das Tool dient der monetren Markenbewertung. Das Verfah-
ren bezieht bei der Berechnung wertbestimmende Faktoren
wie den Finanzwert, den Markenschutz, die Markenstrke
und das Markenimage mit ein.
Six(SIGMA)Modell
Semion Brand-
Broker
Das Werkzeug ist ein wissenschaftlich fundiertes Modell zur
Analyse von Imagepositionen von Marken. Die Imagekarto-
grafie im Six(SIGMA)Modell ist eine sichere Methode, die Ak-
zeptanz, Influenz und Kompetenz eines Marken- oder Fir-
mennamens zu prognostizieren.
Target Positioning GfK Marktforschung In diesem Buch erlutert.
8. DIE INTEGRATION ANDERER
UNTERNEHMENSBEREICHE
8.1. Zusammenfassung grundlegender Erfolgsfaktoren fr
die marktorientierte Unternehmensfhrung
8.1.1. Marktorientierte Erfolgsfaktoren
ie Mehrzahl der Marketinglehrbcher endet hier. Die Theorie geht nmlich still-
schweigend von den Annahmen aus:
Alle Unternehmensbereiche folgen dem Primat des Marketing.
Die Kundenzufriedenheit gilt als Mastab allen betrieblichen Handelns.

In erfolgreichen Unternehmen, wie sie Peters und
Waterman in ihrer wegweisenden Studie ber un-
ternehmerische Spitzenleistungen beschreiben,
mag das auch so sein. Abb.8-1 listet die Grundtu-
genden von Top-Unternehmen nach Peters und
Waterman auf.
1157
Jedoch erreichen nicht alle
Wirtschaftsunternehmen eine bestmgliche Erfl-
lung dieser acht Erfolgsfaktoren. In der zitierten
Untersuchung drfen nur 14 von 75 Unternehmen
den Begriff most excellent Company beanspru-
chen. Was darber hinaus problematisch erscheint:
Die zentralen Marketing-Postulate Kundennhe
und Kundenzufriedenheit erwiesen sich als zwar
notwendige, aber allein noch nicht hinreichende
Bedingungen fr unternehmerische Spitzenleistungen.

Denn zu einer unternehmerischen Spitzenleistung gehrt es, Kundenzufriedenheit
mit betriebswirtschaftlichem Erfolg in Einklang zu bringen. Die betriebswirtschaftli-
chen Erfolgsgren Betriebsergebnis, investitionensichernde Liquiditt (Cash Flow)
und Unternehmenswert (Shareholder Value) drfen vom Marketing nicht vernachls-
sigt werden. Diejenigen Unternehmen sind die wahren Champions, die in der Abb.8-
2 im Feld rechts oben positioniert sind.

Vertretbar ist allerdings die Hypothese,
dass Markt- und Kundenorientierung
gute Voraussetzungen fr einen nach-
haltigen betriebswirtschaftlichen Erfolg
schaffen. Eine Marktorientierung kann
in unterschiedlichen Intensitten ausge-
prgt sein:
(1) Das Minimalniveau einer Marktori-
entierung liegt darin, zuknftige
Kundenbedrfnisse vorauszusagen
und Produktentwicklung und Pro-
duktionsanlagen auf diese Kunden-
wnsche hin auszurichten (reaktive
Marktorientierung).

1157
vgl. die Zusammenfassung bei Peters; Waterman, (Spitzenleistungen), 2006, S. 57-60
D
DIE ERFOLGSFAKTOREN VON
SPITZENUNTERNEHMEN
Primat des Handelns: do it, try it,

fix it
Nhe zum Kunden mit hoher

Servicequalitt
Freiraum fr Unternehmertum
Produktivitt durch Menschen

I
sichtbar gelebtes Wertesystem
Bindung an das angestammte

Geschft (Kernkompetenzen)
I
einfacher, flexibler Aufbau
I
straff-lockere Fhrung
Abb.8-1
Abb.8-2
MARKTPARTNER-ZUFRIEDENHEITSPROFIL
ni edrig hoch
K
u
n
d
e
n
z
u
f
r
i
e
d
e
n
h
e
i
t
n
i
e
d
r
i
g
h
o
c
h
Unternehmensgewi nne
der Kunde ist
Sieger
beide sind
Verlierer
Top-
Unternehmen
Vorsicht
Kundenverlust
8. Kapitel: Die Integration anderer Unternehmensbereiche

525
IM MARKT GESCHEITERTE INNOVATIONEN

elektromechanischer Digitalcomputer = Zuse
Video 2000 = Grundig
Flssigkristalle = Merck
Compact Disc = Grundig/Philips
I Wankelmotor = NSU
(2) Auf einem hheren Niveau der Marktorientierung arbeiten Unternehmen gezielt
darauf hin, Trends bei den Kundenbedrfnissen und beim Kuferverhalten
schneller aufzunehmen als Konkurrenten und systematisch in Wettbewerbsvortei-
le umzusetzen (differenzierende Marktorientierung).
(3) Die hchste Stufe der Marktorientierung erreichen Unternehmen, die aggressive
Akzente setzen, indem sie selbst Produkt- und Bedrfnistrends bestimmen (akti-
ve Marktorientierung). Diese Unternehmen verndern Marktspielregeln und
formen Mrkte. Sie "erziehen" ihre Kunden. Wie sagte es Stephan Kletschke von
Freudenberg Process Seals auf dem 1. Kundenwertkongress 2003: "90 Prozent
aller Win-Win-Beziehungen sind lieferantengetrieben."

Top-Unternehmen schaffen dies bei einer gleichzeitigen betriebswirtschaftlichen
Steuerung und Optimierung von Kosten, Ertrgen, Ergebnis, Rendite und Cash Flow.
Dazu haben sie sich tagtglich Konflikten zwischen kundenbezogenen und betriebs-
bezogene Zielen zu stellen. Beispiel: Die Produktion strebt nach fertigungsoptimalen
Losgren, der Vertrieb wnscht kundenindividuelle Fertigung und Lieferung. Top-
Unternehmen verwirklichen einen Konsens fr eine Marktorientierung, die sich
rechnet. Das geht nur, wenn auch die KollegInnen auerhalb von Marketing und
Vertrieb marktorientiertes Denken verinnerlicht haben.

8.1.2. Marktorientierte Denkhaltungen
Es wird immer wieder
behauptet, dass Schw-
chen im marktorientier-
ten Denken den Erfolg
von Innovationen ver-
hindern.
1158
Abb. 8-3
fhrt Beispiele auf. Des-
halb sei es notwendig,
auch Ingenieure und
Naturwissenschaftler auf fnf Denkkategorien der Marktorientierung einzu-
schwren:
(1) Geschftsdenken: Marktdenken ist unternehmerisches Denken und erfordert
eine nchterne, kaufmnnische berprfung aller noch so berzeugend wirken-
den technischen Ideen. Ingenieure sind oft einseitig auf die technische Problem-
lsung fixiert. Ihre Schwachpunkte sind Kosten- und Finanzdenken.
(2) Internationales Denken: Marktorientierung lenkt den Blick auf die Weltmrkte.
Ingenieure und Naturwissenschaftler sollten ein Interesse an weltweiter Prsenz
haben und ein Verstndnis fr interkulturelle Unterschiede entwickeln, wie es
eher den Kaufleuten zugesprochen wird.
(3) Kundennutzen-Denken: Technikern fllt es oft nicht leicht, von technischen
Lsungen Abstand zu nehmen, die vom Kunden nicht bemerkt, nicht verstanden
oder nicht honoriert werden. Marktorientierung erfordert aber die strenge Diszip-
lin, dem Kunden gerade die Produktlsungen oder Services anzubieten, die er fr
eine Bedrfniserfllung wnscht und preislich abzugelten bereit ist.
(4) Funktionsbergreifendes Denken: Marktorientierung verlangt danach, interdis-
ziplinre Arbeitsteams zu bilden und die traditionellen Grben zwischen Techni-
kern, Kaufleuten und Verkufern zu berwinden.

1158
vgl. Baur, (Kundenorientierung), in: Handelsblatt v. 9./10.4.99. Baur spricht unter Punkt 5 nicht
vom Differenzierungsdenken, sondern vom Grenzdenken. Er empfiehlt, diese Denkhaltungen obliga-
torisch im ingenieur- und naturwissenschaftlichen Studium zu vermitteln. Es handelt sich also auch
um einen Ansatz zur Modernisierung der technischen Hochschulausbildung in Deutschland.
1159
Jones, (Zuhren), in: MM, 11/1996, S. 238
Auch FAX-
Gert, MP3
3D-Monitor:
In Deutsch-
land entwi-
ckelt, von
Japanern
weiter ent-
wickelt und
vermarktet.

Deutsche
Produkte
befriedigen
oft Vorlieben
der Ingeni-
eure und
nicht die
Wnsche der
Kunden."
1159

Abb.8-3
(5) Differenzierungs-Denken: Marktorientierung fordert, realistisch die Schwchen
eigener Produkte und Prozesse im Vergleich zu Wettbewerbern zu erkennen. Ei-
ne ehrliche Bestandsaufnahme setzt Krfte und Ideen frei, im Konkurrenzkampf
vorne mitzuspielen.

Diese Forderungen regen zu einem berdenken der ingenieurwissenschaftlichen
Ausbildung in Deutschland an. Niederschlag derartiger berlegungen ist z.B. das
Anforderungsprofil fr Vertriebsingenieure des VDI.
1160

8.1.3. Marktorientierung in der Ingenieurausbildung an deutschen
Hochschulen
Den Ingenieuren im Vertrieb kommt ... eine stndig wachsende, ja sogar zentrale
Bedeutung in der Industrie und in anderen Sektoren zu ...... Vom Wissen und von den
Fhigkeiten der Vertriebsingenieure wird es abhngen, ob Marktchancen erkannt,
Lsungen fr den Bedarf der Zielgruppen entwickelt werden und ob der Abnehmer
/Anwender erkennen kann, durch welche Eigenschaften und Angebotsmerkmale sich
Produkte und andere Anbieterleistungen vom Wettbewerb abheben. Ingenieure ver-
mitteln dem Kunden nicht nur Technik, sondern berzeugen ihn davon, dass der wirt-
schaftliche Nutzen der angebotenen Leistung entscheidend ist.
1161

Deshalb ist es Anliegen des VDI, dass sich die Ingenieure neben dem Fachwissen in
den technischen Disziplinen auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse und speziell
Wissen und Fertigkeiten in Marketing- und Vertriebsmethoden aneignen. Einige
Schwierigkeiten stehen diesem Ansinnen entgegen:
(1) Das Berufsbild des Vertriebsingenieurs ist zu wenig bekannt. Techniker im Ver-
trieb geben ferner zu wenig Impulse fr eine Kundenorientierung in Richtung
klassische Technikbereiche, wie F&E, Konstruktion, Fertigung.
(2) Junge Ingenieure erkennen diese wichtigen Berufsfeldanforderungen erst nach
ihrem Studium in der Praxis (Thema Praxisschock).
(3) Das ingenieurwissenschaftliche Studium vermittelt zu viel Kopf- und zu wenig
Bauchwissen Die Vermittlung sozialer Kompetenzen wird vernachlssigt.
(4) Ingenieure leben gern in einer Welt der Optimallsungen, die die eher wei-
chen Sozialwissenschaften nicht kennen. Technisch oder naturwissenschaftlich
ausgebildete Kollegen halten das Marketing daher oft fr suspekt.
(5) Das Marketing wird leider immer noch oft in die Richtung exotisch und der
Vertrieb/Verkauf mit dem Prdikat hemdsrmelig abgestempelt.
(6) Der Trend aber geht zum intelligenten technischen Vertrieb. Der Vertriebsinge-
nieur sollte sich zum Market-Ing. weiterentwickeln.
1162

Nur wenige Ausbildungseinrichtungen stehen zur Verfgung, um diesen Hemmnis-
sen durch qualifizierende Ausbildungsabschlsse entgegen zu wirken; z.B.
Product Engineering der FH Furtwangen als Beispiel fr einen integrierten
Studiengang mit der Vertiefungsrichtung Technischer Vertrieb,
Studiengang Vertriebsingenieur an der Ruhr Universitt Bochum,
weiterbildendes Studium Technischer Vertrieb der Freien Universitt Ber-
lin; Aufbaustudium im Anschluss an ein ingenieurwissenschaftliches Studium,
MBA-Studiengang Industriemarketing und Technischer Vertrieb an der FH
Landshut.

Nach Studienabschluss sollen marktorientierte Techniker in der Lage sein,

1160
vgl. hierzu und im folgenden: VDI, (Anforderungsprofil), 1994
1161
VDI, (Anforderungen), 1994, S. 1
1162
vgl. zu diesem Konzept Marzian; Smidt, (Marketing-Ing.), 1999

527
(1) gegenber den Kunden als Reprsentanten ihres Unternehmens,
(2) als Verkufer von Problemlsungen und
(3) nach innen als Botschafter der Kunden und deren Bedrfnisse aufzutreten.

So ist eine Hherqualifizierung der Techniker und eine Aufwertung des Vertriebs
auch Hauptanliegen dieses Buches. Im gleichen Tenor geht es der Standesvereini-
gung der Ingenieure darum, die Ttigkeit des Vertriebsingenieurs durch eine allge-
meine Anerkennung als ingenieurmige Disziplin aufzuwerten.
1163
Die Technik
lst sich vom alten Traum, dass allein Spitzenleistungen der Ingenieure den langfris-
tigen Unternehmenserfolg garantieren.

8.1.4. Marktorientierte Wettbewerbsdimensionen
Die Zeiten sind also vorbei, in denen der Wettbewerb allein durch Produktleistungen,
Qualitten und Lebensdauern ausgefochten wird. Gerade der internationale Preis-
kampf belegt diese Problematik. Ist eine Unternehmung unentrinnbar auf einen
Preiskampf fixiert, wird sie nur als kostenfhrender Massenanbieter berleben kn-
nen. Ist man dann zu Fusionen und Aufkufen gezwungen (Zwang zur Gre), dann
gehen Firmenname, Kultur und Tradition unter (AEG, BBC, NSU, DUAL, MAN).

Neue Qualitten und Aspekte der Wettbewerbsauseinandersetzung treten hinzu,
zwingen die Unternehmen zum Umdenken und zum Heranbilden neuer Kulturen der

1163
VDI, (Anforderungsprofil), 1994, S. 1

Kernaussagen Manahmen
Methoden-
wettbewerb
Gewinner ist die
Unternehmung, die
mit der besseren
bersicht und der
hheren Anwen-
dungskompetenz mit
der Methoden- und
Systemvielfalt fertig
wird
Gute Ideen sollten durch Systeme abgesttzt werden
Technik, Marketing und Vertrieb sollten sich auf be-
reichsbergreifende Methoden einigen
Vertriebsfhrung mit System (CRM/CAS/VIS); (s. die
entsprechenden Ausfhrungen im Buch)
ERP/PPS-Systeme zur Steuerung der Gesamtunter-
nehmung
Zeitwett-
bewerb
Nicht der Bessere,
der Schnellere ge-
winnt
Alle Unternehmensbereiche sind zu vernetzen (Info-
systeme)
Data Warehouse-Philosophie: Informationen werden zur
Holschuld (und nicht mehr Bringschuld)
Workflow-Programme schaffen Transparenz fr alle
kundenorientierten Prozesse
Benchmarking (s.u.)
Qualitts-
wettbewerb
Es geht darum, eine
sichtbare und vom
Kunden honorierte
Ecke besser zu sein
als der Wettbewerb
Marketing, Vertrieb und Technik fhren regelmig
gemeinsame Wettbewerbsanalysen durch
Ein Produktmanagement fungiert als Mittler zwischen
Kunde, Verkauf und Fertigung (Produktmarketing)
Einfhrung von TQM und QS-Systemen; dabei Verbin-
dung von Technik und Vertrieb
Job-Rotation zwischen Fertigung, F&E und Marke-
ting/Vertrieb. Innen- und Auenwelt durch die Augen an-
derer Bereiche verstehen

Effizienz-
wettbewerb

Schneller werden
Kosten senken
permanent nach
Bestleistungen stre-
ben!
Einfhrung einer Technik und Vertrieb umspannenden
Prozessorganisation
Einfhrung eines bereichsbergreifenden Benchmarking
Honorierung von betrieblichen Spitzenleistungen
Motivati-
ons-
wettbewerb

Bauch treibt Kopf
an: Energien, Identi-
fikation und Einsatz-
freude der Mitarbeiter
setzen die Krfte und
das Durchhaltever-
mgen fr Siegerfir-
men frei
Prioritt fr Mitarbeiterentwicklung. Dabei sitzen Techni-
ker, Kauf- und Marktleute an den gleichen Schulungsti-
schen
Regelmige Leistungsgesprche und Prmiensysteme
(statt Umsatzprovisionen)
Einfhrung prozessorientierter Vergtungssysteme in
der Technik und kundenzufriedenheitsorientierter Verg-
tungen im Vertrieb
Individualismus und Querdenker ja aber nicht zu Las-
ten anderer und nicht zum Aufbau von Frstentmern
Abb.8-4
Unternehmensfhrung. Die Grenzen zwischen Technikern und Kaufleuten, zwischen
Marketing und Vertrieb, verschwimmen. Das Marketing beseelt Vertrieb und
Technik. Die Technik reicht ihre Visionen ber Mglichkeiten und Grenzen der
Produktgestaltung zum Kunden weiter. Abb.8-4 zeigt die Ebenen, auf denen sich
heute Wettbewerbsauseinandersetzungen abspielen. Wer die Wettbewerbsdimensio-
nen im Griff hat, kann Mrkte beherschen.

8.2. Vom Marketing zu CRM - der Zwischenschritt zur
marktorientierten Unternehmensfhrung
Die Notwendigkeit, Abteilungsgrenzen immer dann zu berwinden, wenn dies im
Markt Vorteile gegenber dem Wettbewerb bringt, sind bereits besprochen worden.
Abschnitt 6.3.3.g. hatte aufgezeigt, wie die Arbeitsprozesse kundennaher Abteilun-
gen im Sinne von Customer Relationship Management (CRM) integriert werden
knnen. Dieser Integrationsgedanke von CRM kommt gut in dem folgenden Zitat des
Klassisches Marketing
Customer Relationship
Management (CRM, eCRM)
Marktorientierte
Unternehmensfhrung

Ablsung des historischen
Transaktionsdenkens: Der Kun-
de rckt in den Mittelpunkt des
Marktgeschehens.
Beziehungsdenken vor Ver-
kaufsabschluss-Denken. Ziel:
Win-Win-Beziehungen.
Prferenzen, nicht Preise sollten
ber Kaufwahl der Konsumen-
ten entscheiden.
Nutzeninhalte von Produkten
stehen im Mittelpunkt, nicht
technische Eigenschaften.
Als Vermittler fr den Kunden
zwischen Technik und Verkauf
sollte ein Produktmanagement
agieren.
Die eigenen Leistungsangebote
mssen den Produktlebenszyk-
len Rechnung tragen.
Erst Marktforschung (Analyse
des Kuferverhaltens) schafft
solide Grundlagen fr Marktak-
tionen (Kampagnen).
Aktionen sind auf Zielgruppen
auszurichten, keine Massen-
distribution. Wichtig also: tiefge-
hendes Wissen ber den Kun-
den und sein Verhalten.
Bilder, nicht Worte prgen
Markenwerte (Kufer-
prferenzen). Werbung und
Verkaufsfrderunge bereiten
den Verkauf vor.

In das Zentrum rckt eine integ-
rierte Kundendatenbank.
Enterprise Application Integrati-
on (EAI) vernetzt alle kundenre-
levanten Anwendungen.
Der Kundendienst wird an Mar-
keting und Vertrieb angeschlos-
sen.
Marketing und Vertrieb definie-
ren Standard-Verkaufsprozesse
(SalesCycle).
Gemeinsame Prozessoptimie-
rung auf Kunden- und Lieferan-
tenseite mit Hilfe von modulartig
zusammengesetzten Software-
Bausteinen. Gutes Beispiel:
Produktkonfiguratoren.
Das Internet schafft Vernetzung
mit Kunden, Lieferanten und
Vertriebspartnern (eCRM).
So ergeben sich Multikanalkon-
zepte: abgestimmte Kundenan-
sprachen ber alle Vertriebska-
nle hinweg.
Fehlende interne Ressourcen
zur Kundenbetreuung werden
extern beschafft (Call-Center,
Letter Shops, Adressbroker).
Customer Value Management:
Kundenprioritten ergeben sich
aus den Werten, die die Ange-
bote beim Kunden schaffen.
Customer Lifetime Value (CLV):
Das klassische Konzept des
Produktlebenszyklus ist um eine
Wertrechnung fr die Lebens-
zyklen von Geschftsbeziehun-
gen zu ergnzen (nicht fr alle
Branchen relevant).
Vertriebscontrolling muss stra-
tegischem CLV-Denken Rech-
nung tragen (Erfassung qualita-
tiver Erfolgsgren, Verzicht auf
kurzfristige Gewinnmaximierung
etc.).

Alle Unternehmensressorts
mssen sich in den Dienst der
Kunden stellen.
Die Unternehmenspolitik sollte
auf einer strategischen Planung
beruhen.
Der Vertrieb (Kunde) erhlt
Prioritt im Spannungsfeld der
betrieblichen Abteilungen.
Marktforschung wird Dienst-
leister fr alle Abteilungen.
Wettbewerbsvorteile ergeben
sich durch optimal abgestimmte
Service- und Dienstleistungen.
Hierzu gehrt auch der Erfolgs-
faktor Logistik.
Das Vertriebscontrolling wird
zum internen Kompass fr
Marktentscheidungen.
Forschung und Entwicklung
haben frhe Signale fr nde-
rungen bei Kundenbedrfnissen
und beim Kundenverhalten zu
beachten.
Produktionsprozesse sind vom
Markt her, vom Kunden, anzu-
stossen (Kanban-Prinzip, Prin-
zip der Reverse Economy).
Vorlieferanten und Hersteller
integrieren ihre Wertschp-
fungsketten, um alle Mglichkei-
ten von Rationalisierung und
Preissenkung auszuschpfen
(Supply Chain Management).
Systematische Schaffung von
Mitarbeiterwissen und dessen
berfhrung in ein Unterneh-
menswissen werden zum stra-
tegischen Erfolgsfaktor (Know-
ledge Management).
(Vgl. Winkelmann, (Tante Emma), in: acquisa, Sonderheft zur CRM-expo, 12/2000, S. 24-25)
Abb.8-5

529
Versicherungskonzerns Axa Colonia zum Ausdruck:
"Zum ersten Mal werden nicht einzelne Bestandteile betrachtet, sondern die gesamte
Wertschpfungskette - von der Produktentwicklung bis zum After-Sales-Service. Diese
Kette wird ganzheitlich auf die Bedrfnisse des Kunden ausgerichtet."
1164

CRM ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur marktorientierten Unternehmensfh-
rung. Abb.8-5 zeigt Kriterien auf, die diese Evolution vom Marketing ber CRM
zur marktorientierten Unternehmensfhrung beschreiben.
1165
Die Inhalte der
ersten beiden Spalten wurden im 1. und 6. Kapitel behandelt.

Dieses Buch mchte nun weitere Integrationsschritte tun und ber CRM hinaus die
Marketing, Vertrieb und Kundendienst vor- und nachgelagerten Unternehmensfunk-
tionen auf den Kunden einschwren. Es gilt, Kundeninteressen praktisch automa-
tisiert und dabei auch spielerisch in den Betrieb einflieen zu lassen. Marktori-
entierung mit System, so lautet die Vision. Ausgewhlte marktorientierte Konzep-
te fr die Ressorts Entwicklung, Beschaffung, Qualittssicherung, Fertigung und
Logistik werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt.

8.3. Marktorientierte Entwicklung
8.3.1. Kundenorientierte Qualittsplanung
Was fehlt, ist die Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Es mangelt an Partnerschaften
zwischen Herstellern und ihren Zulieferern, da die Firmen aus Angst vor der Preisga-
be ihres Know-hows wenig Neigung zeigen, sich bereits in der Phase von Forschung
und Entwicklung miteinander abzustimmen.
1166

Die Automobilindustrie geht sehr weit, um die Forderungen der DIN EN ISO 9001
und 9004-1 in einem QM-Systemaudit zu verankern.
1167
Ein Lieferant hat hohe
Kompetenzen hinsichtlich Qualitt und Fhigkeiten in der Qualittsplanung nachzu-
weisen, bevor er sich an Entwicklungszeichnungen fr ein neues Produkt eines Au-
tomobilkonzerns heranwagen darf. Die Qualittsplanung umrahmt die Produkt-
entwicklung. Die Qualittspolitik bildet ein Element der Unternehmenspolitik und
ist durch die Leitung genehmigt.
1168
Am Anfang einer Produktentwicklung sind
(1) Kundenanforderungen,
(2) Wettbewerbssituation und Branchenstandards,
(3) gesetzliches Umfeld,
(4) interne Vorgaben und Notwendigkeiten sowie
(5) die Bedingungen zur Einhaltung einer Null-Fehler-Strategie festzulegen. Hier-
aus ergeben sich im Sinne von Qualittszielen Vorgaben fr Produkte und Pro-
zesse, Ablufe und Dienstleistungen fr alle Unternehmensebenen.

Bei der Produktentwicklung mssen die vom Kunden festgelegten Aufgaben und
Termine bercksichtigt sowie speziell fr die Qualittsplanung festgelegte Methoden
angewandt werden. Diese Methoden beziehen sich auf die folgenden Phasen bzw.
Elemente der Produktentwicklung:

1164
Schimmel-Schloo, (Schritt), in: acquisa, 10/2000, S. 8
1165
vgl. Winkelmann, (Tante Emma), in: acquisa, Sonderheft zur CRM-expo, 12/2000, S. 24-25
1166
Preissner; Schwarzer, (Alarmstufe), in: MM, 2/1996, S. 126
1167
vgl. Verband der Automobilindustrie e.V., (QM-Systemaudit), Nr. 6, Teil 1, 1996, S. 35 ff.; vgl.
auch Abschnitt 8.6., der auf die Weiterentwicklung der ISO 9000er Normenwelt (Revision 2000)
eingeht.
1168
Verband der Automobilindustrie e.V., (QM-Systemaudit), Nr. 6, Teil 1, 1996, S. 34
(1) Planung und Festlegung der Bedrfnisse und Erwartungen des Kunden,
(2) Produkt-Design und Produkt-Entwicklung einschlielich Verifizierung,
(3) Prozess-Design und Prozess-Entwicklung (Prozess zur Realisierung des
Produktes) einschlielich Verifizierung,
(4) Prozess- und Produkt-Validierung durch Organisation, Durchfhrung und
statistische Auswertung von Versuchsserien,
(5) Rckmeldung, Beurteilung und Korrekturmanahmen aufgrund der Ergebnisse
der Versuchsserie. Damit soll sichergestellt werden, dass die Produkte die Forde-
rungen des Kunden erfllen; nach Abschluss der Produktentwicklung wie auch
im Verlauf der Serienfertigung.

Die eigentliche Produktentwicklung gliedert sich in die Phasen Prototypenerstel-
lung, Vorserienfertigung und Serienproduktion mit umfassender Dokumentation
der Produkt- und Prozessmerkmale, der Prozess-Lenkungsmanahmen und der Pr-
fungen und Messsysteme, die whrend der Serienfertigung im Einsatz sind. Verifi-
zierungen spielen eine groe Rolle. Alle Messungen, Beurteilungen und daraus fol-
genden Entscheidungen mssen methodisch beschrieben, regelmig durchgefhrt
und fr einen Dritten nachvollziehbar dokumentiert werden.

8.3.2. Quality Function Deployment (QFD) und House of Quality
Auch das von Akao in Japan entwickelte und 1966 vorgestellte Quality Function
Deployment-Konzept (QFD) verankert Kundenorientierung und Kundenzufrieden-
heit bereits in einer frhen Phase der Produktfindung. Das Verfahren eignet sich spe-
ziell fr komplexe Neuentwicklungen.
1169
Zuknftige Qualittsstandards sollen be-
reits in der Innovationsphase konsequent bercksichtigt werden.

4 Quality Function Deployment ist ein Qualittsplanungs- und internes
Kommunikationssystem zur bersetzung der Stimme des Kunden
(Kundenanforderungen) in die Stimme des Ingenieurs (Design-
anforderungen bzw. Qualittsmerkmale). Ziel ist, im Projektteam zur Produkt-
entwicklung die Kundenanforderungen konsequent in Designanforderungen
bzw. Produktspezifikationen umzusetzen. Somit ist QFD eine systematische
Qualittsplanungsmethode, die externe Kundenanforderungen von der
Entwicklungsphase ber die Fertigung bis zum Verkauf und Service in das
Produkt einflieen lsst.
1170

Beschaffung, Entwicklung, Produktion, Qualittswesen und Marketing stimmen auf
ausgefeilten, tabellarischen und grafischen bersichten kundenbezogene und techni-
sche Anforderungen ab. Das Programm besteht aus neun Bausteinen:
(1) Erfassen der Kundenbedrfnisse: Sinnvollerweise sind zwischen 30 und 100
kundenwichtige Merkmale (KM) zu erfassen.
(2) Gewichten der Kundenbedrfnisse: Kundenbefragungen sollen zu einer Priori-
ttsfolge der KM-Merkmale fhren.
(3) Wettbewerbsanalyse: Aus Kundensicht ist festzustellen, mit welcher Gte
Wettbewerbsprodukte die von den Kunden gewnschten Merkmale erfllen.
(4) Ableiten der technischen Konstruktionsmerkmale: Im Giebel des House of
Quality stellen die Entwickler die Konstruktionsmerkmale vor, die wahrschein-
lich eines oder mehrere kundenwichtige Merkmale beeinflussen.
(5) Beziehungsmatrix erstellen: Die Beziehungsmatrix ist das Kernstck der Ana-

1169
vgl. die umfassenden Erluterungen bei Kortus-Schultes, (wertschpfungsorientiertes Marketing),
1998, S. 87 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. auch den Beitrag von Flik; Heering; Kampf;
Stngel, (Entwicklungsprozess), in: ZfbF, 3/1998, S. 289-294
1170
Kortus-Schultes, (wertschpfungsorientiertes Marketing), 1998, S. 87
Im For-
schungs-
und Innova-
tionszentrum
von BMW
(FIZ) sind
5.000 Mitar-
beiter be-
schftigt.

531
lyse. In diesem Ar-
beitsschritt ist auf-
zuzeigen, in welchem
Mae die Konstruk-
tionsmerkmale die
einzelnen Kunden-
wnsche erfllen.
(6) Zusammenhnge
zwischen den techn-
ischen Merkmalen
aufzeigen: Im Dach
des Hauses wird
sichtbar gemacht,
welche technischen
Eigenschaften sich
gegenseitig frdern
und welche in Ziel-
konflikt zueinander
stehen.
(7) Abschtzung der
technischen Anfor-
derungen: Der Fu-
boden stellt sozusa-
gen eine Bewertung
der technischen An-
forderungen bzw.
Schwierigkeiten dar.
(8) Technischer Wett-
bewerbsvergleich:
Auf dieser Stufe ist
ein technischer Ver-
gleich gegen be-
stimmte Sollwerte
vorzunehmen.
(9) Relevanzanalyse: Das House of Quality umschliet auch eine Abstimmung der
Wichtigkeit der einzelnen Konstruktionsmerkmale.

Die 9 Bausteine des QFD-Ablaufs bilden eine haushnliche Struktur. Dies erklrt
den Begriff House of Quality auf anschauliche Weise.
1171
Abb.8-6 beschreibt die
Vorgehensweise anhand eines Beispiels.
1172
Checklistenartig werden technische und
kundennutzenbezogene Merkmale zusammengefhrt. Ein abteilungsbergreifendes
Projektteam muss das House of Quality mit Leben erfllen. Es ist ratsam, den Kun-
den mit in den Produktentwicklungs- bzw. -verbesserungsprozess einzubeziehen.

8.3.3. Target Design
Diesen Weg beschreiten Biermann und Dehr mit ihrem Target Design.
1173
Eine kon-
sequente Ausrichtung der Ideenfindung auf Kundenreaktionen zeichnet das Konzept

1171
vgl. Darstellung und Beispiel bei Kortus-Schultes, (wertschpfungsorientiertes Marketing), 1998,
S. 88-89
1172
Quelle: Hering; Steparsch; Linder: (Zertifizierung), 1997, S. 120 abgedruckt in Kortus-Schultes,
(wertschpfungsorientiertes Marketing), 1998, S. 89
1173
vgl. auch im folgenden Biermann; Dehr, (Innovation), 1997. Zu einem Beispiel zur konkreten
Vorgehensweise vgl. insbes. S. 143.
In einem
Usability
Lab prfen
Mitarbeiter
und Kunden
von Siemens
die neuen
Produkte auf
Benutzer-
freundlich-
keit.
Abb.8-6
aus. Kundenwnsche werden systematisch erfasst. Abb.8-7 zeigt beispielhaft einen
der Arbeitsschritte des komplexen Verfahrens.
1174
Es geht um die Produktvariation
eines Rasenmhers. Kundenbeanstandungen und Anregungen sowie Produktmngel
werden auf Krtchen gesammelt, die Schwachstellen nach Hufigkeiten und Wich-
tigkeiten bewertet und in einer Frequenz-/Relevanzmatrix veranschaulicht.

Das Verfahren erweitert ein bereits vorhandenes Beschwerdemanagement auf sinn-
volle Weise. Die Auswahl einer Kundenfokus-Gruppe fr die Target Design
Workshops sollte mit Bedacht erfolgen. Auf eine ausgewogene Mischung von loya-
len und schwierigen Kunden, qualifizierten Nutzern und weniger Erfahrenen kommt
es dabei an. Das Verfahren sollte nicht einseitig an Beanstandungen und Reklamati-
onen festgemacht werden. Fr Produkte ohne technische und anwendungsbezogene
Probleme ergeben sich sonst nicht genug Ansatzpunkte fr Verbesserungen.

8.4. Marktorientierte Beschaffung (Lieferantenmanagement)
8.4.1. Beschaffungs-Zielkonflikt
Im Einkaufs- oder Beschaffungswesen sollte man ein hohes Ma an Marketingver-
stndnis voraussetzen; bilden doch Einkauf und Verkauf zwei Seiten des Schreibti-
sches.
1175
Der Einkauf sieht sich jedoch einem Konflikt zwischen Marktorientierung
und Kostenorientierung ausgesetzt:
Stellt der Einkauf niedrige Beschaffungspreise ber die Qualitt, entstehen
Marktrisiken durch Beanstandungen und Reklamationen, und es drohen Nachar-
beitungskosten und Imageverluste.
Stellt der Einkauf Qualitt und Versorgungssicherheit ber den Preis, kann der
Vertrieb die aufgrund hherer Einstandspreise mglicherweise notwendigen
Preiserhhungen nicht im Markt durchsetzen.

Dieser Konflikt erfordert eine enge Abstimmung des Einkaufs mit dem Marketing.
Der Einkauf fgt sich in eine Marktstrategie ein. Abb.8-8 macht die weltweite Ab-

1174
Dieser Sachverhalt wurde in diesem Buch im Abschnitt 6.4.10.c angesprochen.
1175
deshalb sollten Themen des Beschaffungswesens auch strker Eingang in die Rahmenprfungs-
ordnung Marketing finden
Ein BMW
besteht aus
ca. 18.000
Teilen.
Davon sind
40% Kauf-
teile.
Die durch-
schnittliche
Wertschp-
fungsquote
in der deut-
schen Au-
tomobilin-
dustrie be-
trgt 35%.
Ziel bis
2010: 30%.
DIE FREQUENZ- / RELEVANZANALYSE
ZUR AUSWERTUNG VON BEANSTANDUNGEN UND KUNDENANREGUNGEN
R
E
L
E
V
A
N
Z
V
O
N
B
E
A
N
S
T
A
N
D
U
N
G
E
N
FREQUENZ VON BEANSTANDUNGEN
Bedienung
nicht
kindersicher
Zu viel
Treibstoff-
verbrauch
Auffangbeutel
zu klein
Einstellung
zu grob
Gert zu
schwer
Kommt schlecht
um Ecken
Bedienungs-
anleitung unklar
Gert zu
laut
Beispiel Rasenmher
Quelle: Biermann; Dehr, Innovation mit System, Mnchen 1997
Abb.8-7

533
DIE 4 REGIONEN DES NUTZFAHRZEUGMARKTES VON MERCEDES-BENZ

Europa = technologisch anspruchsvolle, an den Life-Cycle-Costs
orientierte Fahrzeugkonzepte
Nordamerika = hnlich hohe Kundenanforderungen, aber keine das Fahrzeug integrierende,
sondern auf Komponenten hin ausgerichtete Produktphilosophie
Sdamerika = hohe Kundenansprche an Robustheit, z.B. hinsichtlich berladefhigkeit und
Schlechtwettertauglichkeit
Asien, Teile Afrikas = leichte bis mittelschwere Fahrzeuge, die vor allem an den finanziellen
Mglichkeiten der Kunden in Schwellenlndern ausgerichtet sind.
hngigkeit des Beschaffungswesens von den Verkaufsprodukten und den Zielgrup-
pen bei DaimlerChrysler deutlich. Der Nutzfahrzeugbereich steuert Einkauf und
Vertrieb im Rahmen einer Multi-Domestic-Strategie:
Ziel dieser Multi-Domestic-Strategie ist die Sicherung der Weltmarktfhrerschaft bei
Lastwagen durch die Ausrichtung der Produktkonzepte auf die jeweiligen Marktan-
forderungen....
1176

Der Einkauf agiert unter der Nebenbedingung der Erfllung von Kundenforderun-
gen. Denn der Erfolg des Verkaufs hngt von einer zielgruppenkonformen Beschaf-
fung der bestgeeigneten Rohstoffe, Teile, Komponenten und Systeme ab. Dies be-
deutet eine Abkehr von der einseitigen Devise: Der Gewinn liegt im Einkauf. Die
neue Zielsetzung fr das Beschaffungswesen lautet folglich:
4 Minimierung der Beschaffungskosten bei zielgruppenentsprechener Materialqua-
litt und hohe Versorgungssicherhei durch Supplier Relationship Management..

Die Erfllung dieser Zielsetzung setzt voraus:
(1) Technik, Vertrieb und Marketing (Produktmanagement) spezifizieren die Materi-
alqualitt in Abhngigkeit von den Anforderungen der Zielgruppen.
(2) Verkauf und Fertigung definieren die notwendigen Versorgungssicherheiten.
(3) Eine integrierte Beschaffungs- und Verkaufskonzeption wird erstellt.

8.4.2. Global Sourcing
Das Global Sourcing ist als ein besonderes Konzept einer marktorientierten Beschaf-
fung anzusehen. Dies bringt die folgende Definition zum Ausdruck:

4 Global Sourcing kann ... als die systematische Ausdehnung strategisch
ausgerichteter Beschaffungsaktivitten in einem internationalen, auer-
europischen Handlungsrahmen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
verstanden
1177
werden.

Zwei Besonderheiten kennzeichnen diese Beschaffungskonzeption:
(1) Die Ausrichtung auf internationale Mrkte: Der Einkauf rckt nher an die inter-
nationalen Kunden heran; ja er folgt den Grosskunden geradezu.
(2) Eine marktstrategische Zielsetzung: Durch Zusammenarbeit mit den in einem
Geschftsfeld weltweit besten Lieferanten sollen dauerhafte Wettbewerbsvorteile
erzielt werden (Ziel von DaimlerChrysler: durch weltweit effektivste Lieferan-
tenbeziehungen.)
1178

Global Sourcing bietet folgende, vertriebsuntersttzende Vorteile:
(1) Beschaffung dort, wo Rohmaterialien und Komponenten im Hinblick auf Ein-

1176
Werner, (Global Sourcing), in: Beschaffung aktuell, 1/1991, S. 23. Auch Quelle zur Abb.8-9.
1177
Weihermann, (Ausprgungsformen), in: WISU-Kompakt, 5/1995, S. 419
1178
vgl. Schuster, (Wettbewerb), 1994, S. 195
Marktnhe
wird nicht
nur allein
durch den
Vertrieb
erreicht!
Abb.8-8
kaufspreise und Verfgbarkeiten am gnstigsten sind,
(2) Abmilderung des Wechselkursrisikos,
(3) Einhalten der in gewissen Lndern geforderten Local Content Vorschriften,
(4) Untersttzung der Marktziele.

Die Vorteile der Punkte (2) bis (4) lassen sich wie folgt begrnden:
Der Euro schliet das Wechselkursrisiko im europischen Wirtschaftsverkehr
aus. Das gilt aber nicht fr den auereuropischen Vertrieb. Also kann es nur
von Vorteil sein, Wechselkursrisiken bei Kundenforderungen durch Wechsel-
kursvorteile bei Lieferantenverbindlichkeiten zu kompensieren. So gibt die glo-
bale Beschaffung dem Vertrieb zustzlichen Rckhalt.
Gleiches gilt fr die Problematik der Local Content Vorschriften. Lnder wie
China, Indonesien, Thailand oder Nigeria zwingen einen Hersteller, einen be-
stimmten Anteil seiner Beschaffungsobjekte bei lokalen Zulieferern einzukau-
fen.
1179
Folglich werden auch hier Einkaufsberlegungen in die Vertriebsstrate-
gie integriert.
Mercedes-Benz fordert wegen der Local Content Vorschriften fr das Werk in Tusca-
loosa (USA) von seinen Zulieferern Prsenz vor Ort. 80 - 85% der Wertschpfung
(auer Motoren) sollen durch US-amerikanische Lieferanten abgedeckt werden.
Der dritte Punkt ist wohl der bedeutendste: Die globale Beschaffung wird zur
Speerspitze fr weltweite Marktfhrerschaften. Die Einkaufsorganisation be-
nutzt Zulieferer als Trffner in fremde Absatzmrkte. Markteintrittsbarrieren
werden berwunden oder zumindest abgesenkt.
1180

So ist ein gezielter Einkauf von Zulieferprodukten bei japanischen Handelskonglome-
raten (Sogo Shosha) ratsam, damit diese wiederum deutsche Erzeugnisse in ihr Ab-
satzsortiment aufnehmen.
1181

Die Beschaffung untersttzt Marketing und Vertrieb, hilft Markteinstiegsbarrieren zu
senken, den Bekanntheitsgrad der Unternehmung zu steigern und im Sinne eines
Frhwarnsystems Informationen ber neue technische und marktliche Trends im
Zuliefer- und Absatzland zu sammeln. Doch Produktleistung und Qualitt nur zu
entwickeln und die geeigneten Teile zu beschaffen, reicht nicht. Qualitt muss in
Serienreife produziert werden knnen.

8.5. Marktorientierte Fertigung
8.5.1. Lean Production
Der internationale Vertrieb begnstigt Produktionsverlagerungen in das Ausland und
fhrt zu globalen Produktionsnetzwerken. Die Fertigung folgt Vertrieb und Einkauf:
Die japanischen Hersteller verfolgen schon seit Jahren einen sukzessiven Aufbau neu-
er Produktionssttten im (vor allem amerikanischen und englischen) Ausland. Dabei
bleiben ihnen ihre angestammten Lieferanten meist erhalten. Sie ziehen mit.
1182

Es ist vorteilhaft, dort zu produzieren, wo Absatzchancen und Beschaffungsmglich-
keiten gnstig sind. Teilweise kommt es zu kongruenten Produktions- und Absatz-
strukturen. Mercedes-Benz verkauft 44% seiner Nutzfahrzeuge auerhalb Europas.
40% der Fahrzeuge werden dort auch produziert.
1183

1179
vgl. Piontek, (Global Sourcing), 1997, S. 106
1180
vgl. Gruschwitz, (Global Sourcing-Konzeption), 1993, S. 96
1181
vgl. Bea; Gltenboth, (Global Sourcing), in: Der Betriebswirt, 4/1994, S. 8
1182
vgl. Wildemann, (Zulieferunternehmen), in: ZFB, 4/1992, S. 398
1183
vgl. Werner, (Netz), in: MM, 7/1995, S. 119

535
DIE 7 PRODUKTIONS-
WIRTSCHAFTLICHEN
VERSCHWENDUNGSBEREICHE

Ineffizienzen im Produktionsablauf
Wartezeiten
redundante Bewegungen
unkoordinierter Transport
I berhhte Lagerhaltung
fehlerhafte Produktion
I berproduktion
Dadurch nimmt die Komplexitt der Betriebsfhrung enorm zu. Zielsetzung ist des-
halb eine kundenorientierte Fertigung, die auf alle ingenieurmigen Finessen ver-
zichtet, die nicht dem Kunden dienen. Die Stimme des Ingenieurs muss die Stim-
me des Kunden wiedergeben.
1184
Ein Grundkonzept zur Verwirklichung der kun-
denorientierten Fertigung ist Lean Production.

Die Lean Production Konzeption hat die japanische Industrie wesentlich geprgt.
Deren Ziel ist es, japanische Produkte weltweit wettbewerbsberlegen zu vermark-
ten. Fr eine Nation mit wenig natrlichen Ressourcen ist hierfr eine entschlackte
Produktion Grundvoraussetzung. Mit mglichst geringem technisch-organisato-
rischem Aufwand und mglichst wenigen Mitarbeitern sind marktfhige, qualitativ
hochwertige Produkte zu fertigen. Der Fertigungsprozess wird von allen entbehrli-
chen Personal-, Sach- und Kapitaleinstzen befreit. Just-in-time und Kaizen sind
zwei zentrale Sulen von Lean Production.
1185

Just-in-time
Just-in-time baut gezielt Ineffizienzen in den Haupt-
Verschwendungsbereichen der Fertigung, die in
Abb.8-9 genannt sind, ab. Der Abbau der Ineffi-
zienzen wird kundenorientiert durch das Kanban-
Prinzip ermglicht. Ausgehend vom Kundenauftrag
werden retrograd nur diejenigen Teile produziert, die
zum jeweiligen Zeitpunkt auch bentigt werden. Der
Fertigungsfluss ist folglich nach dem Holprinzip or-
ganisiert: Es wird nur gefertigt, was der Markt
aktuell verlangt. Das Kanban ist die Laufkarte, die
das Material begleitet und bei Verbrauch eine sofor-
tige Nachproduktion auslst.

Die atmende Fabrik
Wie Dudenhffer ausfhrt, spart eine Just-in-time-Fertigung bei der Automobilher-
stellung bis zu 10% der Fahrzeugkosten: Deshalb ist die atmende Fabrik, die ihre
Produktion auf die Nachfrage einstellt, ein hochaktuelles Thema.
1186
Der Erfolg des
Konzeptes hngt von der Einfhrung neuer, flexibler Arbeitszeitmodelle ab.

Kaizen
Der Abbau von Verschwendung sollte mit Anstrengungen zur Produkt- und Prozess-
verbesserung einhergehen. Kaizen ist die Philosophie der schrittweisen Verbesse-
rung. Es richtet das Augenmerk noch strker auf Markt und Kunden. Jeder Mitarbei-
ter ist aufgerufen, bei seinem Tun und bei allen Ressourceneinstzen nach permanen-
ter Steigerung der Leistungsfhigkeit des Unternehmens zu streben. Im Rahmen der
Produktion geschieht dies z.B. durch Prozessinspektion, Autonomisierung,
Bandstop-Prinzip und N-2 Wareneingangskontrolle (nur das erste und letzte Stck
einer Lieferung wird kontrolliert).
1187
Auerhalb der Fertigung sind Quality Circles
(QCs) einberufen, um im Rahmen eines umfassenden Qualittsmanagement (TQM
= Total Quality Management) den Verbesserungsprozess voranzutreiben. Die in-
ternen QCs bestehen aus kleinen Teams von 6 12 Mitarbeitern aus allen betriebli-
chen Bereichen. Der Vertriebsmitarbeiter kann seine Kundenwnsche unmittelbar an
die technischen Kollegen herantragen.

1184
Kortus-Schultes, (wertschpfungsorientiertes Marketing), 1998, S. 87
1185
vgl. hierzu und im folgenden Sekine, (Fertigung), 1995, S. 14 ff.
1186
Dudenhffer, (Massenmarketing), 1998, S. 89
1187
vgl. Masaaki, (Kaizen), 1993, S. 111 ff.
Lean Pro-
duction
und Kan-
ban gehen
auf Taichi
Ohno von
Toyota
zurck
(bereits
1950!)
Der
nchste
Prozess ist
der Kun-
de.
(Masaaki,
(Kaizen),
1993, S.
76)
Abb.8-9
8.5.2. Virtuelle Fabrik
Die virtuelle Fabrik gilt als innovativer Ansatz eines marktorientierten unternehmeri-
schen Gesamtsystems. Virtuell verweist auf etwas, das nur der Mglichkeit nach vor-
handen ist. Eine virtuelle Fabrik ist eine Als-ob-Organisation. Sie prsentiert sich
im Markt als Einheit. Hinter den Kulissen stellt sie jedoch ein Netzwerk kooperie-
render, rechtlich selbstndiger und unabhngiger Unternehmen mit ihren Produkti-
ons- und Vertriebssttten dar. Ein Hchstma an Marktorientierung und Kundenzu-
friedenheit wird vor allem durch folgende Strategien angestrebt:
Alle virtuellen Partner konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und bringen
nur die Unternehmensbereiche in die virtuelle Organisation ein, in denen sie ex-
akt die Kundenwnsche treffen und zudem ihre besten Leistungen erzielen.
1188

Die Zusammenarbeit ist nicht unbedingt auf Dauer angelegt. Die virtuellen Sys-
tempartner halten ihre Kooperation nur solange aufrecht, wie sie sicher sind, dass
sie in diesem Partnerverbund die Kunden optimal bedienen knnen.
Die Zusammenarbeit beruht auf lockerer Basis, um eine hohe marktbezogene
Flexibilitt zu gewhrleisten.
Um die Schlagkraft der Organisation dem Kunden gegenber zu sichern, unter-
werfen sich die Partner in den betroffenen Marktsegmenten dem Primat des Mar-
keting. Eine virtuelle Markenfhrung hat eine einheitliche Imagepolitik, eine
standardisierte Corporate Identity und ein stabiles Produktdesign zu sichern.
Als exemplarisches Beispiel fr eine virtuelle Unternehmung gilt heute die Puma AG.
1993 fast am Ende, konnte Puma dank eines virtuellen Konzeptes den Turn-around
schaffen. Man konzentriert sich konsequent auf seine Kernkompetenzen Entwicklung,
Design und Marketing. Produktion, Logistik und Vertrieb sind nahezu vollstndig in
rund 80 virtuell miteinander verbundenen Partnerfirmen weltweit verteilt.

Die Austauschbarkeit der Kooperationspartner birgt jedoch die Gefahr, dass die Leis-
tungsanforderungen permanent hochgeschraubt werden. Extreme Lieferantenqualifi-
zierung und hohe Anstrengungen zur Kundenbindung zeichnen die virtuelle Fabrik
aus. Das System tendiert auch zur Kundenselektion. Virtuelle Unternehmen sind fest
auf Zielgruppen fokussiert. Der Aufwand fr die Erhaltung des Systems trgt sich
nur fr Kundensegmente, die dieses hohe Ma an individueller Kundenorientierung
schtzen und die Mehrwerte auch preislich abzugelten bereit sind. Wie aber kann ein
bestimmtes Qualittsniveau dauerhaft gesichert werden?

8.6. Marktorientierte Qualittssicherung:
ISO-Vorgaben und Total Quality Management
8.6.1. Das Paradigma der produzierten, nicht geprften Qualitt
"Ein Qualittsmanagement ohne betriebswirtschaftliche Kenntnisse ist heute undenk-
bar, und umgekehrt wird Qualittsorientierung knftig noch verstrkt in kommerzielle
berlegungen einflieen. Der Mitarbeiter und der Kunde wollen sich auf ein kontrol-
liertes Management verlassen, und sie wnschen gleichzeitig, dass die heutigen Un-
ternehmen durch profitables Wirtschaften auch zukunftsfhig sind."
1189

Ein wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandel fhrte nach der Versorgungsepo-
che nach Kriegsende und nach dem Wachstumsboom der 90er Jahre in eine Quali-
ttsepoche. Diese ist durch Umwelt- und Gesellschaftsorientierung, durch weltweite
Kooperationen und globale Vermarktungskonzepte gekennzeichnet.
1190

1188
vgl. Schrder, (virtuelle Unternehmungen), 1996, S. 85
1189
Hans Peter Homberger, CEO der Schweizerischen Normen-Vereinigung SNV
1190
vgl. Kamiske, (Total Quality Management), 1994, S. 3
Die Visi-
on: Jedes
Kunden-
segment
erhlt fr
die Pro-
dukterwar-
tungen
seine ide-
ale Fab-
rik.
Qualitt =
Technologie
+ Kunden-
orientierung.

537
Ein Bekenntnis zur Qualitt ist
fr moderne Unternehmen ein
ausdrckliches Bekenntnis zum
Kunden. Marktorientierte Un-
ternehmensfhrung verlangt
dauerhaft marktgerechte Quali-
tt durch ein effektives und ef-
fizientes Zusammenwirken aller
Unternehmensprozesse. Dabei
geht man davon aus, dass Qua-
litt nicht geprft, sondern pro-
duziert werden muss. Auer-
dem kann es sich nur um Quali-
tten handeln, die von den
Kunden gewnscht und wahr-
genommen werden. Diese mo-
derne Qualittsphilosophie
kommt gut in einem Mission
Statement der Firma ODU
Steckverbindungssysteme zum
Ausdruck (Abb.8-10).

4 Qualitt ist das Verm-
gen einer Gesamtheit in-
hrenter Merkmale eines
Produktes, Systems oder
Prozesses zur dauerhaften
Erfllung von Forderun-
gen der Verwender und
von Seiten anderer inter-
essierter Parteien (Stake-
holder).

Es geht nicht um die Frage, wie qualitativ gut produziert wird. Sondern darum, ob
auf dem Weg zum Endprodukt, von der Entwicklung bis zu Auslieferung und Kun-
dendienst, Bedingungen herrschen, die die von den Kunden erwartete Qualitt si-
cherstellen. Betriebliche Potenziale und Kundenwnsche bestimmen die Unterneh-
menskultur. Die Kundenorientierung ist auf alle internen Stellen und Mitarbeiter zu
bertragen. Hierzu formulieren Tpfer und Mehdorn vier Leitlinien:
1191

(1) Kunde ist jede nachgelagerte Stelle (Phase) in der Wertschpfungskette. Es gilt
das NOAC-Prinzip: Next Operation as Customer! Damit wird praktisch jeder
Kollege zum Kunden. Betrieb und Markt verschwimmen.
(2) Hieraus folgt: Qualitt bestimmt sich aus den eigenen
Anforderungen und den Anforderungen nachgelagerter
Abteilungen.
(3) Jede Wertschpfungsphase optimiert die eigene Leistung
nach den Kriterien Qualitt Zeit Kosten. Dieses klas-
sische Controllerdreieck liefert den Grundstein fr ein
Total Quality Management.
(4) Jeder Einzelne im Unternehmen ist fr die Qualitt seiner
Arbeit selbst verantwortlich.

1191
vgl. Tpfer; Mehdorn, (Total Quality Management), 1995, S. 22-42
Groe
Rckrufak-
tionen
2005/2006 =
Cadburry 1
Mio. Scho-
koladenta-
feln, Sony
340 Mio.
Akkus,
Honda
270.000
PKW, Dell:
4 Mio. No-
tebooks.
Abb.8-11:
Das klassi-
sche Con-
trollerdrei-
eck
Abb.8-10
Kosten
Qualitt Zeit
TQM-Erfolgskriterien
8.6.2. Die DIN EN ISO 9000 Normenreihe
Die DIN EN ISO-Vorgaben sind Regelwerke zur systematischen Praxisumsetzung
dieser Qualittsphilosophie.
1192
In Audits werden die Regeleinhaltungen berprft.
Bei positiver Auditierung durch eine neutrale Prfinstanz (z.B. DQS, DNV) wird die
Unternehmung zertifiziert. In vielen Branchen, z.B. in der Automobilindustrie, ist fr
eine Zulieferschaft unabdingbar eine ISO-Zertifizierung gefordert.

4 DIN EN ISO 9000 beschreibt Grundlagen u. Terminologie fr QM-Systeme.
4 DIN EN ISO 9001 legt Anforderungen an ein Qualittsmanagement-System
fest. Eine Unternehmung muss ihre Fhigkeit nachweisen, dass sie Produkte
herstellen kann, die den Kundenanforderungen und den behrdlichen Anforde-
rungen entsprechen und dass anstrebt, die Kundenzufriedenheit stetig zu er-
hhen.
4 DIN EN ISO 9004 stellt einen Leitfaden bereit, der sowohl die Wirksamkeit
als auch die Effizienz eine QM-Systems betrachtet. Ziele sind eine Leistungs-
verbesserung der Organisation und eine Verbesserung der Zufriedenheit von
Kunden und interessierten Parteien.
4 DIN EN ISO 19011 enthlt einen Leitfaden zur Auditierung von QM-
Systemen.

Durch acht Grundstze will die DIN EN ISO 9000:1994 das Erreichen der Quali-
ttsziele gewhrleisten:
1193

(1) Kundenorientierung: Unternehmen mssen nachweisen, dass sie ihre Kunden
verstehen, Kundenforderungen erfllen und danach streben, die Kundenerwar-
tungen zu bertreffen.
(2) Fhrung: Das Management ist selbst fr eine kundenorientierte Ausrichtung des
Unternehmens verantwortlich. Diese Verantwortung kann nicht delegiert werden.
(3) Mitarbeiter: Die Mitarbeiter sind vollstndig in den TQM-Prozess einzubezie-
hen. Ihre Qualifikationen sind permanent weiter zu entwickeln.
(4) Prozessorientierung: Alle zusammengehrenden Ressourcen und Ttigkeiten
sind als ein Prozess zu definieren und zu lenken.
(5) Systemorientierung: Die miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozesse
sind im Rahmen eines Systems (QS- oder TQM-System) zusammenzufassen. Die
Systemeffizienz ist stndig zu berprfen und zu verbessern.
(6) Stndige Verbesserung: Die stndige Verbesserung der gesamten Unterneh-
mensleistung ist dominierende Zielsetzung.
(7) Rationale Entscheidungsfindung: Unternehmensentscheidungen haben auf ei-
ner Analyse von Daten und Informationen zu beruhen.
(8) Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Lieferanten und Kunden
hngen voneinander ab. Sie haben ihre Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen
zu steigern und gemeinsame Werte zu schaffen.

Diese Vorgaben schufen ein allgemeines Verstndnis. Erst die sich anschlieende
DIN EN ISO 9001:2000 definierte die konkreten Anforderungen an ein Total Qua-
lity System. Und die darauf folgende DIN EN ISO 9004:2000 erlaubte wegen der
konsistenten Struktur eine nahtlose Weiterentwicklung zu einem erfolgmessenden
Qualittsmanagement-System. Durch anhaltende Kundenzufriedenheit soll Nutzen
fr alle Interessenpartner der Unternehmung geschaffen werden.

1192
zustndig fr die Normung in Deutschland ist das DIN (Deutsches Institut fr Normung e.V.). Die
Ergebnisse dieser Normungsarbeit sind die Deutschen Normen (DIN-Normen). ISO: ist die Internati-
onale Organisation fr Standardisation. ISO-Normen sind in Deutschland gltig, wenn sie vom DIN
bernommen werden. Man spricht dann auch von den DIN-ISO-Normen.
1193
vgl. Campbell, (Qualitt), 2000, S. 32

539
8.6.3. TQM-Systeme nach DIN EN ISO 9004:2000 - ISO/TS16949
"Die von Herrn Schrempp konsequent betriebene Verfolgung des Shareholder Value
steht bisweilen dem Qualittsdenken im Wege."
(Aussage von Prof. Dr. Wolfgang Meinig, Automobilforschung Bamberg)
1194

Abb.8-12 zeigt die bergnge zwischen den Anstzen. Ein Total Quality Manage-
ment (TQM) geht ber die systematische Qualittssicherung hinaus und bercksich-
tigt verstrkt die Punkte (5) bis (8) der dargelegten acht Grundstze der ISO-
Vorgaben. Jetzt wird geprft, ob eine Unternehmung nicht nur qualittssicher, son-
dern darber hinaus auch effizient und erfolgreich kundenorientiert arbeitet.

4 TQM ist eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gesttzte
Management Methode einer Organisation, die Qualitt in den Mittelpunkt
stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschftserfolg
sowie auf Nutzen fr die Mitglieder der Organisation und fr die Gesellschaft
zielt.
1195
(Die Vter: W.E. Demings, J.M. Juran, P.B. Crosby)

Abb.8-13 skizziert den TQM-Prozess nach DIN EN ISO 9001/9004. Erforderlich
sind branchenspezifische Anpassungen und Ergnzungen. Fr die Automobilindus-
trie enthalten die QS9000 und die ISO/TS 16949 branchenoptimierte Zertifizie-
rungsregeln. Ziele dieser Modifizierungen sind u.a. ein weltweit standardisierter Zer-
tifizierungsprozess, der von allen Zulieferern akzeptiert wird und eine Kostenreduk-
tion gegenber den alten Kombiaudits VDA 6.1/QS-9000 ermglicht.

1194
vgl. o.V., (DaimlerChrysler), in: Landshuter Zeitung v. 31.1.2001, ohne Seitenzahl
1195
nach DIN EN ISO 8402
DIE ISO 9000er NORMENWELT
Aspekt ISO 9000-1994 ISO 9001-2000 ISO 9004:2000
Fokus Produkt Kunde Interessierte Parteien
Struktur
20 Kapitel Prozessmodell
QM-Grundstze
Prozessmodell
QM-Grundstze
Verantwortung der
Leitung
Qualittspolitik Fokus auf Kunden Fokus auf interessierte
Parteien
Management der
Ressourcen
Schulung Mitarbeiter
Infrastruktur
Arbeitsumfeld
Mitarbeiter
Infrastruktur
Arbeitsumfeld
Informationen
Lieferanten und Partner-
schaften
Natrliche Rohstoffe
Finanzielle Mittel
Produktrealisierung
Beherrschung Prozessmanagement
Kundenbezogene Prozesse
Prozessmanagement
Prozesse bezglich interes-
sierter Parteien
Messung, Analyse
und Verbesserung
Prfung
Fehlerlenkung
Korrektur und
Vorbeugung
berwachung und Messung
von:
Kundenzufriedenheit
Prozesse
Produkte
Internes Audit
Lenkung fehlerhafter Pro-
dukte
Datenanalyse
Stndige Verbesserung
Korrektur und Vorbeugung
berwachung und Messung
von:
Systemleistung
Kundenzufriedenheit
Zufriedenheit der interessier-
ten Parteien
Finanzen
Prozesse
Produkte
Internes Audit
Selbstbewertung
Lenkung von Fehlleistungen
Datenanalyse
Stndige Verbesserung
Korrektur und Vorbeugung
(Quelle: Campbell, (Qualitt), 2000, S. 33)
TQM:
Eine Sache
von Anfang
an richtig
machen.
Abb.8-12

8.6.4. Exzellenz-Systeme nach Macolm Baldridge, EQA und EFQM
Strebt eine Unternehmung nach hchster Vollkommenheit, dann sind weitere Zertifi-
zierungen mglich. Vor allem drei Konzepte haben sich als Fortsetzung der ISO-
Normen durchgesetzt: der (1) Qualittsnachweis nach Malcolm Baldrigde sowie
die europischen Modelle des (2) Euopean Quality Award (EQA) und der (3) Euro-
pean Foundation for Quality Management (EFQM).

Im Hinblick auf eine weltweite Zertifizierung hat der von der US-Regierung verlie-
hene Malcolm Baldrige National Quality Award eine besondere Bedeutung er-
langt.
1196
In dem ganzheitlichen TQM-Auditierungsansatz bekommen Kundenorien-
tierung und Kundenzufriedenheit mit 200 von insgesamt 1000 Bewertungspunkten
ein hohes Gewicht. Das Audit evaluiert nach strengen Mastben:
wie die gegenwrtigen und zuknftigen Kundenerwartungen festgestellt wer-
den und in die Pflichtenhefte fr neue Produkte unter Bercksichtigung von
Technologie, Wettbewerb und sozialem Umfeld eingehen,
das Management der Kundenbeziehung: welche Partnerschaftsprogramme
fr die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden bestehen,
welche Leistungsstandards fr den Kundendienst festgeschrieben sind,
welche Regelungen fr eine Vorgangsabwicklung im Kundenuntersttzungs-
fall getroffen sind,
welche Ausbildungsprogramme fr die Mitarbeiter mit Kundenkontakt ange-
boten werden,
wie Beschwerde- und Kundenfeedback-Daten erfasst und verarbeitet werden,
welche Strategien zur Verbesserung der Kundenbeziehungen bestehen,
welche Produkt- und Servicequalittszusagen das Unternehmen uert und
wie diese stndig verifiziert und verbessert werden,
wie Kundenzufriedenheit ermittelt und die dazugehrige Messgenauigkeit ver-
bessert wird,
wie die bestehende Kundenzufriedenheit zu beurteilen ist und welche Trends zu
beachten sind,
wie die eigene Kundenzufriedenheit im Vergleich zu Wettbewerbern ausfllt.

hnliche Anforderungen gelten fr die von der European Foundation fr Quality
Management (EFQM) verliehenen Auszeichnung bzw. Zertifizierung.
1197
Interessan-

1196
Lang schildert das Malcolm Baldrige Audit fr die IBM-Softwareentwicklung in Bblingen, vgl.
Lang, (Baldridge), 1994, S. 137-167 und speziell S. 162
1197
vgl. www.efqm.org
Abb.8-13
Verantwortung der
Leitung
ISO 9001/9004:
STNDIGE VERBESSERUNG DES QUALITTSMANAGEMENTS
I
N
T
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R
E
S
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E
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G
R
U
P
P
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K
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A
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Messung, Analyse,
Verbesserung
Produktrealisierung
Management der
Mittel
Produkte,
Dienstleistungen
I
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G
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n

Z
u
f
r
i
e
d
e
n
h
e
i
t
e
n
Input
Output
(Quelle: in Anlehnung an ISO/FDIS 9004:2000)

541
terweise werden ber die unternehmerischen Schlsselprozesse hinaus auch Leis-
tungsnachweise hinsichtlich des Aufbaus von Partnerschaften und der Wahrneh-
mung von Verantwortung gegenber der ffentlichkeit (Leistungsmerkmale be-
zogen auf Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft, finanzielle und nicht finanzielle Unter-
nehmensergebnisse) verlangt. Wie hoch die Qualittsanforderungen gesteckt sind,
zeigen die durchschnittlichen Qualifizierungsergebnisse. 1000 Punkte knnen in ei-
ner EFQM-Zertifizierung maximal erreicht werden. Bei 700 Punkten liegt der Schnitt
der Spitzenreiter und Preisgewinner. Typische, nach ISO 9001 zertifizierte Unter-
nehmen kommen gerade auf 300 Punkte.
1198
Spitzenwerte bei Prozessqualitten kann
nur erreichen, wer auch die Logistik in das TQM integriert.

8.6.5. Six Sigma
Ein relativ neues Instrument zur systematischen Qualittsverbesserung zum Vorteil
der Kunden ist das Six Sigma Konzept.
1199
Entwickelt wurde Six Sigma Mitte der
80er Jahre bei Motorola, um Qualittsprobleme zu beheben. Einer der Six Sigma
Pioniere ist ABB. Allerdings geht es bei Six Sigma nicht vorrangig um Produkte,
sondern um Ablufe. Fr spezifizierte Kundenanforderungen werden interne kriti-
sche Qualittskriterien erstellt und regelmig gemessen. Sigma steht fr die Stan-
dardabweichung der Gauschen Normalverteilung. Theoretisches Ziel ist es, bei 1
Mio. Vorgngen nur noch 3,4 Abweichungen von der Norm zuzulassen. Das ent-
spricht einem Perfektionsniveau von 99,99966 Prozent und damit einer Null-Fehler-
Qualitt. Das durchschnittliche Qualittsniveau in industriellen Prozessen liegt heute
in einer Spannweite von 93,3 bis 99,4 Prozent. Seit 2003 hat sich die Zahl der deut-
schen Unternehmen, die mit Hilfe von Six Sigma nach Exzellenz streben, auf fast
200 verdoppelt. Fr sie wird Six Sigma zu einem flchendeckenden Management-
System fr faktenbasierte Entscheidungen. Gerade in diesem Punkt meldet der
Marketier allerdings Vorbehalte. Six Sigma soll in den Unternehmen Bauchentschei-
dungen ausschalten. Die Qualitt bzw. Performance eines Unternehmens aus Sicht
der Kunden ist aber eine wahrgenommene Qualitt.

8.7. Marktorientierte Logistik
Der Abschnitt 6.7. hat bereits die Bedeutung der Logistik fr die Kundenzufrieden-
heit aufgezeigt. Die Thematik wird hier unter gesamtunternehmerischer Sicht noch
einmal aufgegriffen, weil die Logistik (physische Distribution) im Widerspruch zu
gngigen Marketingbchern meist nicht in der organisatorischen Verantwortung von
Marketing und Vertrieb liegt.

Aufgrund der sich ndernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der immer
strkeren weltweiten Vernetzung von Zuliefer-, Produktions- und Kundensys-
temen wird der Material- und Informationsfluss entlang der Wertschpfungskette
zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Kosten der Distribu-
tionslogistik machen bereits im Schnitt 20 bis 45 Prozent der gesamten Logistikkos-
ten aus. "Neue ehrgeizige Kosten- und Leistungsziele sind im Gesprch."
1200
Bei gro-
en internationalen Unternehmen spiegelt sich die strategische Bedeutung der Logis-
tik in integrierten logistischen Gesamtkonzepten wieder. Der Trend geht von der ab-
wickelnden hin zur werteschaffenden Logistik. Diese Problematik kommt in einem
Interview mit Mehdorn gut zum Ausdruck:

1198
vgl. Campbell, (Qualitt), 2000, S. 101
1199
vgl. Kamiske, (Six Sigma), 2003; www.tritz-online.de
1200
vgl. Wildemann, (Gter verteilen), in: HBM, 1/1997, S. 47
Vendor
Managed
Inventory
(VMI): Der
Lieferant hat
IT-Zugriff
auf den
Lagerbe-
stand des
Kunden.
"Die Bahnreform hat der Bahn die Logistikfhigkeit genommen. Sie ist heute ein rei-
ner Bahntransporteur. Den Anschluss zum Kunden haben Speditionen und Logistiker
bernommen. Die Bahn steht heute da und wartet auf Auftrge. Aber so lassen sich
keine Geschfte mehr machen. Wer nicht den Prozess vom Kunden zum Kunden be-
herrscht, nimmt nicht am Markt teil. Das ist einer der zentralen Punkte, an denen wir
arbeiten mssen."
1201

Immer wieder wird beklagt, dass viele kleine und mittelgroe Firmen die Bedeutung
der Logistik als strategischen Wettbewerbsfaktor noch nicht erkannt htten.
1202
Der
Vorwurf betrifft alle drei Teilbereiche der Logistik: (1) die Beschaffungslogistik, (2)
die Produktionslogistik und (3) die im Abschnitt 6.7. betonte Vertriebslogistik.

Welche Trends auf der Marktseite beeinflussen die Logistik besonders stark?
(1) Der Wandel von den Verkufer- zu den Kufermrkten macht auch vor der
Logistik nicht halt! Die gestiegenen Kundenanforderungen gehen in Richtung
kurze Lieferzeiten, hohe Terminsicherheit, Flexibilitt und logistische Zusatzleis-
tungen. In vielen Marktbereichen fordern Kunden minutise Anlieferung der Wa-
re und Abladung direkt an die Fertigungsbnder (Just-in-time).
(2) Die Logistik muss die Internationalisierung von Marketing und Vertrieb absi-
chern. Das bedingt weltweit abgestimmte Transport- und Lagerkonzeptionen so-
wie das Management von Schnittstellen zu unterschiedlichen Logistikpartnern
mit genauer Kenntnis der jeweils in den Lndern geltenden klimatischen, kultu-
rellen, infrastrukturellen, rechtlichen und administrativen Rahmenbedingungen.
(3) Die Beschleunigung von Innovationsgeschwindigkeit und Produktlebenszyklen
fordert von der Logistik eine schnelle Anpassung der Lade- und Verpackungs-
vorrichtungen und der Transportbehltnisse.
(4) Die verschrfte globale Umweltsituation wie auch das gesteigerte Umweltbe-
wusstsein der Kunden fordern neue Konzepte fr umweltfreundlichere Transport-
lsungen, Recycling und Abfallvermeidung.
(5) Informationen sollen den Gtern vorauseilen. Der Gterfluss wird durch einen
Informationsfluss ergnzt.
1203
Die Marktorientierung zwingt die Logistik in das
Internet.
Der Kurier und Expressdienst DHL Worldwide Express bietet z.B. einen Sendungsver-
folgungsservice im Internet an. Der jeweils aktuelle Status von 14,5 Mio. Sendungen
tglich kann online am Bildschirm verfolgt werden.
1204

Wildemann hat in einer Delphi-Studie 121 Unternehmen und 58 Hochschulprofesso-
ren ber Anforderungen an eine moderne Logistik befragt. Folgende Trends wurden
erkennbar:
1205

weitere Verbesserung des Kundenservices, z.B. durch Ausweitung der Wert-
schpfungskette zum Kunden hin und durch produktnahe Dienstleistungen in
der Distribution,
verstrkte Verlagerung von distributionslogistischen Aktivitten auf logisti-
sche Dienstleister (auch Bildung von virtuellen Organisationsformen auf
"Weltklasseniveau"),
Erweiterung des Aufgabenumfangs von Speditionsunternehmen,
Verringerung der Zahl der Distributionsstufen und der Lagernetze,
flussgerechter Einbezug von Auftragsabwicklung, Lagerhaltung und Produktion,

1201
o.V., (fertig), in: MM, 11/2000, S. 83; Interview mit Bahnchef Hartmut Mehdorn
1202
vgl. Krampe; Lucke, (Logistik), 2006, S. 27
1203
vgl. Krampe; Lucke, (Logistik), 2006, S. 38
1204
vgl. o.V., (DHL), in: Gterverkehr, 6/1996, S. 8
1205
vgl. Wildemann, (Gter verteilen), in: HBM, 1/1997, S. 55
BMW will
die Stan-
dardliefer-
zeit von 28
auf 10 Tage
senken.

543
Einbindung des Kunden in die Logistikkette durch den Einsatz neuer Informa-
tions- und Kommunikationstechniken.

Analog zur CRM-Philosophie fhrt der Weg hin zu computergesttzten, integrierten
Gesamtkonzeptionen.

8.8. Supply Chain Management (SCM/eSCM)
Was liegt jetzt nher, als die kundenorientiert optimierte Unternehmung mit den
Wertschpfungsketten der Vorlieferanten und in letzter Konsequenz auch mit dem
Bedarf des Endabnehmers zu koppeln. So entsteht das Supply Chain Manage-
ment.
1206

4 Supply Chain Management (SMC) ist eine computergesttzte Steuerung des
Material-, Informations- und Kapitalflusses ber die gesamte Wert-
schpfungskette; von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden. Es ergibt
sich eine integrierte Einkaufs-, Produktions- und Absatzplanung.
4 Ziel ist die Integration des gesamten Wertschpfungsprozesses.
4 Ebenfalls ein Ziel ist die Erhhung der Kundenwerte (Value to the
Customer) bei Endkunden.

Die Leitlinien von SCM lauten wie folgt:
(1) Die Marktnachfrage steuert unternehmensbergreifend die gesamte Lieferkette.
(2) Informationen flieen ohne Medienbrche zwischen den Wertschpfungsstufen
und stehen allen Geschftspartnern zeitnah zur Verfgung.
(3) Durchlaufzeiten, Prozesskosten und Lagerbestnde werden minimiert.
(4) Problemsituationen werden in Echtzeit gelst.

Drei Integrationsstufen fhren zu SCM:
(1) Integrated Enterprise: Mit Hilfe von PPS / ERP und CRM werden die kunden-
bezogenen Prozesse einer Unternehmung ressortbergreifend optimiert.
(2) Extended Supply Chain: Mit Hilfe kooperierender Systeme und Web-EDI-
Anbindungen werden die wichtigsten Lieferanten und Kunden (Hndler) in das
SCM-Konzept eingebunden. Ab diesem Zeitpunkt werden Produktions- und Ab-
satzdispositionen miteinander geteilt.
(3) Supply Chain Networks: Die elektronischen Vernetzungen werden auf Internet-
Basis weiter ausgebaut. Die Supply Chain Mitglieder knnen wie ein Unterneh-
men im Markt auftreten. Weitere Kunden oder Lieferanten knnen ad-hoc ange-
schlossen werden.

Folgende Vorteile werden fr SCM betont:
Abstimmung und Optimierung von Bestellmengen, Lieferzeiten, Transport und
Bestnden ber die gesamte Wertschpfungskette,
Verkrzung der Lieferzeiten,
Verhinderung von ausverkauften Waren,
frhzeitiges Erkennen von Bedarfsschwankungen,
Reduktion von Sicherheitsbestnden,
Reduzierung von Beschaffungskosten,
Umsatzsteigerungen durch Mehrwerte
und letztlich hhere Kundenzufriedenheit beim Endabnehmer.

1206
vgl. Kortus-Schultes; Mller, (Supply Chain), 2001; Scholz-Reiter; Jakobza, (Supply Chain Ma-
nagement), in: HMD, 6/1999, S. 10
BMW konn-
te im Jahr
2006 ca. 1,3
Mrd. Fahr-
zeuge abset-
zen. Im
Durchschnitt
enthlt ein
BMW
18.000 Tei-
le. Folglich
hat BMW im
Jahr 2006
rund 234
Mrd. Teile
gesteuert.
Die DHL
beziffert die
Kosten-
einsparun-
gen in der
Logistikette
durch den
Einsatz von
SCM auf
25% (zit. in
IT-Director,
10/2006, S.
65).
Wichtige Voraussetzungen fr SCM sind offene Informationssysteme, miteinander
gekoppelte ERP-Systeme und die Bereitschaft zur Kooperation bei den Teilnehmern
der Kette. Dann knnen die Vorteile eintreten, die der Supply Chain Council festge-
stellt hat: Bestandsverringerungen um bis zu 60 Prozent, Senkung von Durch-
laufzeiten um bis zu 50 Prozent, Gewinnsteigerungen bis zu 30 Prozent und Stei-
gerungen bei Umsatzerlsen und Marktanteilen um bis zu 55 Prozent.
1207

SCM kann zu einer optimierten Kombination von Category Management und ECR
fhren (s. Abschnitte 6.6.2.f. und g.). Durch Verbindung von SCM und CRM ent-
steht die Endkunden-gesteuerte Wirtschaft, die sog. Reverse Economy.

8.9. Die abschlieende Generallinie
8.9.1. Die Kraft der Werte: Creating Value / Value Production
Abschlieend wird nach einem Leitfaden gefragt, der alle Aspekte der Marktorien-
tierung von Marketing und Vertrieb, von Beschaffung, Forschung & Entwicklung,
Fertigung, QS und Logistik sowie der administrativen Unternehmensbereiche ver-
knpft. Abb.8-14 fasst zentrale Leitlinien fr eine marktorientierte Ausrichtung einer
Unternehmung zusammen, die in diesem Buch behandelt worden sind.

Die Befolgung dieser Leitlinien wird einer Unternehmung nur dann Markterfolg
bringen, wenn die Handlungen aller Mitarbeiter und damit die gesamte Unterneh-
menspolitik auf die Schaffung von Werten bei den Kunden ausgerichtet sind. "Wert
entsteht durch Marketing an sich ... Unternehmen mssen die Stellhebel fr Wertent-
stehung und -steigerung kennen und proaktiv einsetzen ... alle Werttreiber zielen
darauf ab, nicht nur Kundenorientierung zu haben, sondern kundenorientiert zu
sein."
1208
Abb.8-15 enthlt wichtige Elemente des Creating Value Konzeptes und
zeigt Wertgeneratoren besonders erfolgreicher Unternehmen auf.
1209

Diese berlegungen zu einer werteorientierten Unternehmensfhrung werden
von interessierten Unternehmen auf den Deutschen Kundenwertkongressen vertie-
fend behandelt. Zwei zentrale Sulen schlen sich heraus:
(1) Value Production (Marzian/Smidt): Die Werteschaffung fr einen Kunden, bei-
spielsweise durch eine neue Dienstleistung, hat bereits in einem ganz frhen Sta-
dium des Wertschpfungsprozesses zu erfolgen und sich quasi produktionswirt-
schaftlichen Gestaltungsregeln zu unterwerfen. Normalerweise gibt es erst ein
Produkt und dann bei der Vermarktung wird darber nachgedacht, welchen Nut-
zen es dem Kunden wirklich bringt. Kundenutzen ist aber nicht genug. Die An-
gebotsleistung muss dem Kunden konomisch nachweisbare Werte bieten.
(2) Wertevermarktung (Werteverkauf): Wenn wir so weitermachen, dann gleitet
die CRM-Bewegung einseitig in Richtung Effizienzerhhung ab. Das Marketing
wird blutleer. Wir kommen erst dann weiter, wenn die operativen Geschftsbe-
reiche (Vertrieb) wissen, welche Werte sie beim Kunden vermarkten (= Custo-
mer Value) und welche Werte sie vom Kunden hierfr zurckbekommen (=
Customer Equity). Es entstehen Wertschpfungspartnerschaften.

1207
vgl. www.lis.iao.fhg.de/scm/ (11/2000)
1208
Kricsfalussy; Semlitsch, (Werttreiber), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 22-34. Die
Autoren sind Mitarbeiter von Droege & Comp. Sie fassen die Ergebnisse der Delphi-Studie des Deut-
schen Marketing-Verbandes zusammen. Frage: Welche sind die aus Marketingsicht wertvollen Unter-
nehmen?
1209
vgl. Kricsfalussy; Semlitsch, (Werttreiber), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 26 und 23
Beispiel
Reiseveran-
stalter: Vir-
tuelle Anbie-
ter wie ex-
pedia bu-
chen keine
Kontingente
mehr vor
sondern
produzieren
nur die
Reisen, die
nachgefragt
werden.

545
Die Konzeption einer wertorientierten Unternehmensfhrung steht erst am Anfang.
Die Weiterentwicklung kann sich an folgenden Thesen orientieren, die auf dem 3.
Deutschen Kundenwerttag 2005 erarbeitet worden sind (Auszug):
Kundenwerte sind nicht fest. Sie sind gestaltbar.
Mehrwertgeschfte sind um Kundenwnsche herum zu entwickeln.
Wettbewerbsvorteile ergeben sich durch Integration aller Leistungen entlang der
Supply Chain. Die Vision: Mehrwertangebote aus einer Hand.
Der klassische Kundenservice ist out. Der Trend geht vom pannenorientierten,
reaktiven Service zum agierenden, werteschaffenden Servicevertrieb.
Aus CRM wird CVE (Customer Value and Equity Management).
Neben der markenorientierten steht die kundenwertorientierte Unternehmensfh-
rung.
Bei Wertschpfungspartnerschaften geht es darum, Customer Value (CV) und
Customer Equity (CE) in eine Balance zu bringen.
Leitlinien

Kernidee Manahmen
Marktvision
und strategie
des Top-
Management

Ist Grundelement
der marktorientier-
ten Unternehmens-
fhrung
Vision fr die kommenden 5 10 Jahre entwickeln
Langfristplanung mit Zielen und Manahmen
Top-down und Bottom-up-Abstimmung ist ntig
Marktorientiertes Leitbild von den Mitarbeitern in
Workshops erarbeiten lassen
Management
von Kernkom-
petenzen

Ist der Nhrboden
der Unternehmens-
zukunft
Definition der besonderen Strken und Fertigkeiten der
Unternehmung
Welche Strken knnen bereichs- und produktbergrei-
fend genutzt werden?
Was denken Mitarbeiter und Hauptkunden ber die
eigenen Strken bzw. Kompetenzen?
Extraktion der Kernkompetenzen und Manahmen zur
Sicherung und zum Ausbau der Kernkompetenzen
Integration von
Technik und
Markt

Abbau von Schnitt-
stellenproblemen
sowie berwindung
disziplinrer Denk-
haltungen
Den Kunden in die Fabrik lassen.
Kundenbesuche auch fr die Kollegen aus F&E, Kon-
struktion und Fertigung
Gemeinsame Schlsselentwicklungen mit Top-Kunden
Gemischte Arbeitsteams von Technikern, Kaufleuten
und Marktexperten
Integration von
Vertrieb und
Marketing

Marketing muss
den Verkauf
beseelen
Das Marketing (Marketingphilosophie, Marketingmetho-
den) mssen den Vertrieb/Verkauf beseelen
Job-Rotation zwischen Marketingspezialisten und
Verkaufsgeneralisten
Die strategische Planung geht vom Vertrieb aus
Marketing untersttzt, konsolidiert und verfeinert
Produktmanager mit Verkaufserfahrung
Schlsselkun-
den-
Management

Prioritt fr strate-
gische Kundenpo-
tenziale und lang-
fristige, partner-
schaftliche Bezie-
hungen
Einrichtung eines Key Account Management
Abgestimmte Strategien mit Flchenvertrieb
Zielrichtung auch: Customer Integration
Einfhrung von EDI, EDIFACT
Zukunfts-
szenarien
Vorteile im Zeit-
wettbewerb
erringen
Erstellen von Technologie-, Wettbewerbs- und Umfeld-
prognosen
Erarbeiten von Ziel-Produkt-/Geschftsfeldportfolios
Gute Kontakte zu Marktforschungsinstituten halten
Gezieltes Wissensmanagement
Online-
Steuerung von
Innen-
und
Auenwelt

Einfhrung eines
ERP-Systems in
Verbindung mit
CRM/CAS
Verwirklichung einer Unternehmens- und einer Ver-
triebsfhrung mit System
Steuerungsprogramme an besondere Unternehmens-
verhltnisse anpassen
und mit den Mitarbeitern gemeinsam ausgestalten und
einfhren
Prinzip des kontinuierlichen Lernens im Vertrieb reali-
sieren
Vertriebscontrolling und Benchmarking
Leistungsgesprche mit Mitarbeitern, Einfhrung eines
Prmienlohnsystems
Vertriebspartner (Handel, Handelsvertreter) an der
Marktplanung teilhaben lassen; Festlegung gemeinsa-
mer Spielregeln
Abb.8-14
Kunden- und Lieferantenbeziehungen werden zu Koordinations- und Kommuni-
kationsprozessen fr eine Mehrwertproduktion.
Kundenwertesteuerung muss in den operativen Systemen mglich sein.
Fhrungsaufgabe: Die Mitarbeiter zu Wertemanagern weiterentwickeln.

Wer alle fachlichen Elemente dieses Buches verrwirklichen und alle Werteverspre-
chen wahrmachen kann, der wird seine gesamte Unternehmung als Marke in den
Kpfen von Interessenten und Kunden verankern.

8.9.2. Die Kraft der Marke: Die Unternehmung als Marke
Alle marktorientierten Denkhaltungen knnen sich zu einer Philosophie verdichten,
die die gesamte Unternehmung als Marke sieht bzw. zu einer Marke entwickelt.

In seinem 6-C-Konzept der Markenfhrung verbindet Meffert hierzu sechs Er-
folgsprinzipien. Diese sind in der Abb.8-16 dargestellt:
1210

1210
vgl. Meffert, (Marketing), 2000, S. 880-881 unter Hinweis auf eine Verffentlichung aus dem Jahr
1984; hier etwas abgendert gem Puhlmann; Semlitsch, (Marke), in: ASW, Sondernummer Oktober
1997, S. 30
DAS CREATING VALUE-KONZEPT (AUSZGE)
Wertentstehung im
Unternehmen durch
Creating Value durch Marketing Instrumentaleinsatz
4 Generierung von neuem Wissen
und Umsetzung in neue Produk-
te
4 Kreative Nutzenbndel fr
Verbraucher
4 Vermittlung von Einzigartigkeit
4 Schaffung einer Marke
4 Einsatz des Kunden als positiven
Botschafter des Unternehmens
4 Schaffung eines spirituellen
Mehrwertes ber materielle
Werte hinaus
4 Innovationsorientierte Produkt-
politik
4 Wertstabile Produkte
4 Emotionaler Verbraucherwert
4 Bestndigkeit
4 Markenfhrung und -pflege

4 Alle Kommunikations-, Strate-
gie- und Analyseinstrumente
4 Marketing-Mix und Sub-Mixes
4 Markenwertanalyse, -fhrung,
Markenaufbau und -pflege
4 F&E, Innovationsmanagement
4 CRM, Kundenwertanalyse,
Zielgruppenanalyse
4 Markforschung, Research
4 Wissensmanagement
Marketing-getriebene Unternehmen und ihre Wertgeneratoren
Beiersdorf Nokia Ferrero Unilever Telekom Coca Cola
Konsequente
Wertentwick-
lung und Aus-
bau der Mar-
ken ohne den
Markenkern zu
gefhrden
Sehr hohe
Bedeutung der
Markenfh-
rung
Blue-Harmony-
Konzept -
durchgngiges
internationales
Markenbild

Erfassung von
Kundenwn-
schen und
Schaffung ei-
nes neuen
Lifestyles
Fokussierung
der Value Pro-
position auf
eine Wertkom-
petenz
Konsequente
Markt- und
Kundenorien-
tierung mit ho-
hem Marke-
tingeinsatz
Fokussierung
auf wenige,
eigenstndige
Produkte /
Marken; hohe
Konkurrenz-
barrieren
durch Produk-
tion und Wer-
bung
Hohe Innovati-
onsflexibilitt,
gute Marken-
fhrung, klares
Konditionen-
system
Hoher Werbe-
aufwand
Innovativ
Gute Positio-
nierung
Konsequenter
Imageaufbau
durch syste-
matische
Kommunikati-
on
Macht Kom-
munikation
populr und
massefhig
Marke, Innova-
tionen in Zu-
kunftsbran-
chen, globale
Strategie
Deutliche
Kundenorien-
tierung, ge-
glcktes Re-
engineering
d.h. funda-
mentales,
neues Market-
ing
Vermarktet ein
Lebensgefhl
Ein Parade-
beispiel fr
langjhrige
Markenfhrung
Optimaler
Einsatz der
Kommunika-
tionsinstru-
mente zur
Schaffung ei-
nes spirituellen
Mehrwertes
(Quelle: Kricsfalussy; Semlitsch, (Werttreiber), in: ASW, Sondernummer Oktober 2000, S. 26 und S. 23)
Abb.8-15

547
(1) Customer Orientation: Technische und kundenbezogene Trends sind frhzeitig
zu erkennen, das Leistungsprogramm konsequent auf die Kundenbedrfnisse
auszurichten und ein vorteilhaftes Preis-/Leistungsverhltnis zu realisieren.
(2) Continuity: Kontinuitt im Leistungsanspruch und im Marktauftritt gibt dem
Kunden eine Orientierungshilfe im sich immer schneller verndernden Marktge-
schehen. Aus dieser Kontinuitt erwchst das Vertrauen in den Lieferanten.
(3) Concentration: Empfohlen wird die Konzentration der Unternehmenskrfte auf
wenige Produkte (Geschftsfelder), hinter denen Kernkompetenzen stehen.
(4) Credibility: Eine gleichbleibende Produkt- und Servicequalitt sichert das Ver-
trauen der Kunden. Das impliziert auch, nur Versprechen in den Markt ab-
zugeben, die man halten kann.
(5) Commitment: Im Markt muss transparent gemacht werden, wozu die marktori-
entierte Unternehmung sich verpflichtet fhlt. Im Vordergrund der Unterneh-
mensauftrge sollte ein konsequentes Innovationsstreben
1211
stehen. Auf den
zweiten Blick wird dann klar: Letzten Endes sind es die Commitments von Mit-
arbeitern, die die Unternehmung weiterbringen und moderne Systeme der Un-
ternehmensfhrung, die die Mitarbeiter in ihren Anstrengungen untersttzen.
(6) Cooperation: Wertvorstellungen und Denk- und Verhaltensweisen der Kunden
werden immer instabiler. Um so wichtiger ist eine partnerschaftliche Zusam-
menarbeit zwischen Hersteller und Handel, Hersteller und Zulieferanten, Her-
steller und Grokunden und letztlich auch Mitarbeitern und Vor-Gesetzten.
Wir mssen erkennen, dass die Einzelkmpferzeiten vorbei sind. Heute wchst
das Gemeinschaftwissen schneller als das Wissen des Einzelnen. Folglich ist es
Gebot der Stunde, dass Mitarbeiter ihr Einzelwissen in das Gemeinschaftwissen
einbringen. Eine Unternehmung als Einheit wird von den Kunden nie das Prdi-
kat marktorientiert erhalten, wenn die Bruchstcke individuellen Marktwissens
von Vertriebsleuten und Ingenieuren in privaten Karteiksten gehortet werden
und dadurch die Wissens- und Krftebndelung fehlt.

So prsentieren sich eine Unternehmung mit ihren Geschftsbereichen und ihren
Mitarbeitern als ein einheitliches Qualitts- und Leistungsversprechen.

1211
Marktorien-
tierte Unter-
nehmensfh-
rung bedeu-
tet:
Die Ge-
samtunter-
nehmung
wird zur
Marke.
Abb.8-16
Credibility:
Halten unsere Produkte und
Mitarbeiter das, was sie
versprechen?
Continuity:
Wodurch beweisen wir unsere
gleichbleibende Handschrift
im Markt, d.h. in Technik
und Marketing?
Cooperation:
Haben wir genug Verbndete,
wie stehen wir zu ihnen? Wie
bauen wir sie auf?
Commitment:
Sagen wir ffentlichkeit und
unseren Kunden klar, wozu wir
uns verpflichtet fhlen?
Concentration:
Wo liegen unsere Strken, wie
sichern wir sie ab, wie entwickeln
sich die Kunden weiter, die unsere
Strken brauchen?
Customer Orientation:
Wodurch erkennen unsere
Kunden bei Technik und
Vertrieb, dass wir uns auf ihre
Bedrfnisse ausrichten?
MARKTORIENTIERTE
UNTERNEHMENSFHRUNG:
Die Gesamtunternehmung
als Marke
8.9.3. Die Kraft der Systeme
Die Ideen des Marketing drfen nicht in Schnheit erstarren. Marketing muss sich in
Massenprozessen bewhren. Es ist wichtig, in allen Unternehmensbereichen moder-
ne Systeme zu nutzen, die den Dienst am Kunden sinnvoll automatisieren und da-
durch die Mitarbeiter bei ihren arbeitstglichen Anstrengungen entlasten. CRM, E-
Business und internetgesttztes Supply Chain Management werden bis zum Jahr
2010 die Unternehmen umkrempeln. Marketing und Vertrieb, wie auch die anderen
Unternehmensressorts, gehen mit der IT eine Symbiose ein. Sie formen im Sinne
eines Business Process Management (BPM) neue, integrierte Ablufe und sichern
somit die Qualitt im Kundenmanagement. Es ist nicht auszuschlieen, dass in den
nchsten Jahren die klassischen Funktionalbereiche der Betriebswirtschaft im Zuge
von BPM miteinander verschmelzen. In der systemgesteuerten Welt disponiert der
Kunde selbst seinen Auftrag ber das Web in der Systemwelt des Anbieters quer
ber alle Vertriebskanle und Marketingfunktionen.

Welche Hochschule kann es daher noch verantworten, AbsolventInnen in die Praxis
zu entlassen, die whrend ihres Studiums keinen Einblick in die Funktionsweise von
SAP/R3, SAP CRM, Microsoft CRM Dynamics, ADITO online oder von vergleichba-
ren Systemen erhalten haben? Unternehmen wie Hochschulen werden sich anpassen
mssen und verstrkt Methoden- mit Systemkompetenzen verknpfen.

Fr die Unternehmenspraxis ist der Weg in eine Systemwelt, die Kunden- und Kos-
tenorientierung in eine Balance bringt, noch weit. Den meisten Firmen ist es z.B. bis
heute noch nicht gelungen, sich eine integrierte und ber Adressdaten hinausgehende
Kundendatenbank aufzubauen.
1212
Fragen wir uns ehrlich, wem es gelungen ist, die
Servicetechniker (Kundendienst, Anwendungstechnik) an die Vertriebssteuerung
anzuschlieen.

Change-Management ist bei der Einfhrung von IT-Systemen angesagt. Denn die
Menschen haben Angst vor Systemen. Systeme bringen Vernderungen und drngen
die Arbeit in Richtung Standardisierung. Doch wird die IT immer nur Werkzeug
bleiben. Die Markterfolge werden auch in Zukunft von starken Ideen des Marketing
abhngen - und der Kundenerfolg von den Strategien des Marketing und motivierten
Mitarbeitern in Vertrieb und Service.

So schwer die wirtschaftliche Zeiten auch sein mgen: Es wird immer Sieger in der
Marktauseinandersetzung geben. Die Champions von morgen sind in der Lage,
(1) Angebotsleistungen konsequent auf Kundenutzen hin auszurichten,
(2) innovative Produkte und Dienste zu schaffen, die wirklich Probleme lsen,
(3) Serviceversprechen abzugeben, die von Mitarbeitern auch gelebt werden
(4) und dies auf der Grundlage verstndlicher Visionen und Werte,
(5) Preissysteme so zu kreieren, dass die Angebotsleistungen als preiswert emp-
funden werden,
(6) starke Bilder, Botschaften und dadurch emotionale Markenimages zu kreieren,
(7) Klarheit zu schaffen, dass Erfolge weitgehend auf persnlichen Beziehungen
und nicht allein auf kaufmnnischen und technischen Fakten beruhen,
(8) innovative Instrumente zu schaffen und diese mit Hilfe von Systemen zu steuern
(CRM, E-Commerce, Solution-Center, Kampagnenmanagement etc.),
(9) dabei die Werbe- und Vertriebspartner mit einzueziehen
(10) und mit Hilfe dieser Konzepte die Balancen zwischen Standardisierung und
Individualisierung sowie Kunden- und Kostendenken zu verwirklichen.

1212
vgl. Winkelmann, (Vertriebsaufgaben), in: ASW, 2/2001, S. 56

549
Wir hoffen, dass dieses Buch einen Beitrag zu einem besseren Verstndnis des Mar-
ketingbegriffs in der ffentlichkeit leisten konnte. Marketing wurde dargestellt
(1) Auf Geschftsfhrungsebene ist Marketing eine Denkweise und eine strategische
Haltung, die den Bilanzerfolg aus einem Markterfolg herleitet, bei dem Mitarbei-
ter und Kunden durch Erwartungserfllung und Mehrwerte zufrieden gestellt
werden (mit dem Vertrieb als einem Instrument im Rahmen des Marketing-Mix).
(2) Auf der Ebene der operativen Alltagsarbeit fungiert die Marketingabteilung als
Partner des Vertriebs, mit der Aufgabe, auf dem Weg zu mehr Umsatz, Ergebnis,
Markanteil und Kundenzufriedenheit alle Arbeitsschritte des SalesCycle zu un-
tersttzen.

Marketing ist somit im Sinne von Meffert eine Managementkonzeption fr eine
marktorientierte Unternehmenfhrung:

Fr uns bedeutet Marketing seit jeher eine marktorientierte Unternehmensfhrung
des Unternehmens, ein funktionsbergreifendes Managementkonzept also, und keine
Einzeldisziplin.
1213

Wenn Marketing und Vertrieb treibende unternehmerische Krfte und nicht nur Um-
satzplanerfller und Sklaven des Controllings sind - wenn sie sich mit den anderen
betrieblichen Bereichen zu einer Kultur der marktorientierten Unternehmensfh-
rung zusammenfinden - dann fhrt das - bildlich gesprochen zu einem Auf-
schwingen in die hohen Weihen der Unternehmensfhrung,

... indes die anderen Mwen zur selben Zeit auf dem Boden hockend nichts als Nebel
und Regen kannten.
1214

Dann macht es Spass, in dieser Konsum- und Geschftswelt zu leben.

1213
Heribert Meffert in einem Interview in der Absatzwirtschaft: Berdi, (verzetteln), in: ASW, Son-
derheft Leadership Perspektiven, 2006, S. 31
1214
Bach, (Jonathan), Frankfurt Berlin 1993, S. 30
1. Hat Ihnen die Konzeption dieses Buches zugesagt? Auf ergnzende Praxislite-
ratur zur Vertriebspolitik und Auendienststeuerung ist am Ende des 6. Kapi-
tels hingewiesen worden.
2. ber Ihre Meinung und ber Verbesserungsvorschlge wrde ich mich freuen.
Mailen Sie einfach an pwinkel@fh-landshut.de
3. Ansonsten: Schauen Sie doch bitte einmal herein, bei www.vertriebs-
steuerung.de wie auch bei www.crm-scan.de
Kompetenzfragen mit Internetlsungen
Anhand der folgenden Fragen knnen Sie Ihr Marketing- und Vertriebswissen berprfen. Die Fragen
bilden eine bunte Mischung aus theoretischen Grundlagen und den modernen Strmungen unseres
Faches. Die Neuerungen kommen (und gehen) oftmals so rasch, dass man im Stress der Praxis kaum
selbst in der Lage ist, alle Entwicklungen anhand von Fachbchern, Zeitschriften und Kongressen etc.
zu verfolgen. Die aktuellen Strmungen sind sozusagen fr Sie gesichtet und in der Form von 100
Fragen aufbereitet.
Die Lsungen finden Sie in der Download-Sektion meiner Homepage www.vertriebssteuerung.de.
Zum ffnen brauchen Sie jedoch ein Passwort. Das Passwort ist der Name eines US-
amerikanischen Gitarrenbauers, der durch die Marke Les Paul berhmt geworden ist.

Und nun gehts los! Viel Spass mit den Fragen

Die Kompetenzfragen:

1. Was ist ein Item
2. Bitte ergnzen Sie ein Wort: gesttzte .....
3. Aus welchen drei groen Bereichen besteht CRM
4. Was bedeutet PIMS, und was ist die strategische Bedeutung dieses Ansatzes
5. Was ist ein Starch-Test
6. Was versteht man unter Opportunity-Management
7. Was ist Silent Marketing
8. Ergnzen Sie: .........-Milieu
9. Was ist Permission Marketing
10. Was bedeutet SOR
11. Was besagt die Pareto-Regel, und welche Rolle spielt sie bei der Kundenqualifizierung
12. Welche drei Arten von Kundentreue (Kundenloyalitt) werden unterschieden
13. Erstellen Sie graphisch den theoretischen Verlauf einer Werbewirkungsfunktion
14. Wie errechnet sich ein ROCE
15. Wann bt ein Call-Center Linienfunktion aus
16. Was ist CTI
17. Kundenzeitungen dienen der Kundenbindung. Was meinen Sie
18. Was versteht man unter dem Customer Equity Ansatz
19. Was besagen die idealen Kundenpositionen bei der Produktpositionierung
20. Beschreiben Sie den Markeneisberg von icon zur Messung der Kraft einer Marke
21. Was ist eine Flatrate
22. Was heit Churn genau, und was sind die Aufgaben des Churn-Management
23. Was ist ein G-Wert
24. Was ist ein Cold Call
25. Zeigen Sie den Weg der Vertriebssteuerung auf, von der Zettelwirtschaft zu CRM
26. Effizienz bedeutet ..... und Effektivitt .....
27. Was ist das entscheidende Kennzeichen von Datamining
28. Nennen Sie drei groe ERP-Systemanbieter
29. Beschreiben Sie den Schlsselkunden-Gewinnungsansatz von Miller und Heiman
30. Welche drei Erfolgsfaktoren bestimmen die Qualitt von Kundenbesuchen
31. Welche kritische Anbieterposition zeigt Porter in seinem Modell auf
32. Wie hoch ist die Preiselastizitt der Nachfrage beim Prohibitivpreis und bei der Sttigungsmenge
33. Was ist der Unterschied zwischen einem Data Warehouse und einem Data Mart
34. Was sind die Funktionen einer Kundenkarte
35. Welche drei Arten von Produktanforderungen unterscheidet Kano
36. Beschreiben Sie den Weg vom Call-Center zum virtuellen Customer Care Center
37. Was war bislang der entscheidende Vorteilsunterschied von Kundenclubs in USA und in
Deutschland
38. Was bedeutet Line Extension
39. Was ist der Unterschied zwischen horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung
40. Welche drei Formen der Kundenbindung werden unterschieden
41. Was ist Mystery Shopping
42. Beschreiben Sie die Intensitten einer Zusammenarbeit beim Key Account Management
43. Beschreiben Sie die Grundidee des Value Marketing
44. Wie ist eine Nachfrageelastizitt des Preises aufgebaut und fr welche Kaufform (Handelsform)
knnte sie relevant sein
Wissenstest

551
45. Was ist der entscheidende Vorteil einer Payback-Karte fr die Anbieter
46. Was besagen die folgenden Effekte: Veblen-Effekt, Snob-Effekt, Mitlufer-Effekt
47. Beschreiben Sie jeweils anhand eines Beispiels die Push und Pull Strategien. Nach welchen vier
Feldern unterscheidet die BCG-Matrix
48. Beschreiben Sie die Eskalationsstufen eines Help Desk Systems
49. Welche Faktoren bilden das 6-C-Konzept der Markenfhrung von Meffert
50. Was versteht man unter Brand-Licensing
51. Welche (drei) Dimensionen zur Ziel-Konkretisierung definierte Heinen
52. Was bedeutet Complaint Ownership
53. Welches Unternehmen wurde Marketing-Preistrger 2000 und mit welcher Begrndung
54. Was bedeutet Residenzprinzip
55. Wie lauten die fnf Schalen des Zwiebelschalenmodells eines Produktes
56. Was bedeutet das NOAC-Prinzip
57. Nennen Sie mindestens fnf Anstze zur Messung eines Markenwertes
58. Welche Markentypen werden im Preis-/Qualittsspektrum unterschieden
59. Was bedeutet Power Shopping oder Co Shopping
60. Fr welche Mrkte eignet sich Datamining
61. Wer (was) ist Clementine
62. Was versteht man unter SCM
63. Welche Rolle spielen Marketingmanager bei den unternehmerischen Grundorientierungen ge-
genber Kunden und Wettbewerbern bzw. in den sechs historischen Phasen des Marketing
64. Wie heien die vier Strategien im Ansatz von Ansoff
65. Welche drei Formen der Kundenbindung lassen sich unterscheiden
66. Was bedeutet Voice over IP
67. Was zeichnet eine marketinggetriebene Unternehmung aus. Beantworten Sie die Frage nach dem
Triadenkonzept des Marketing
68. Welche Faktoren bestimmen ber die transaktionale Kundenzufriedenheit
69. Nennen Sie die sieben W-Fragen eines Instrumentaleinsatzes
70. Nennen Sie 5 Informationen, die in einer Kundenhistorie festgehalten werden sollten
71. Was ist ein Affinittsindex
72. Wie lauten die 4 Felder der Porter-Matrix
73. Aus welchen vier Perspektiven (Analysebereichen) ist eine Balanced Scorecard aufgebaut
74. Welche Kundengruppen werden in der Adoptions-/Diffusionstheorie (-kurve) unterschieden
75. Nennen Sie 5 Hauptaufgaben eines Produktmanagers
76. Wieso kann in einer Angebotsbewertung mit Hilfe einer Nutzwertanalyse auch ein teureres An-
gebot den Zuschlag erhalten
77. Preispolitik im elastischen Bereich einer PAF: Preise erhhen oder senken
78. Was ist die Idee des Closed Loop
79. Was ist der Unterschied zwischen aktiver und reaktiver Positionierung
80. Was ist der Unterschied zwischen einem Panel und einem Tracking
81. Was ist ein 1000er-Kontaktpreis
82. Skizzieren Sie die Strategiepyramide (Konzeptionspyramide) von Becker
83. Welche Ebenen der Nutzenpyramide von Maslow gewinnen an Bedeutung, welche verlieren
84. Nennen Sie drei bekannte CRM-Anbieter
85. Worin liegt die wirtschaftspolitische Brisanz eines FOC
86. Was bietet ein CRM-Scan (www.crm-scan.de)
87. Was ist das Besondere des Single-Source-Ansatzes vom ACNielsen Fernsehzuschauerpanel
88. Skizzieren Sie das Dreieck der Kundenorientierung (die TQM-Erfolgskriterien) nach Droege
(Dreieck der Effizienzfaktoren)
89. Welche 4 Arten von Alleinstellungen (einzigartige Angebotspositionen) werden unterschieden
90. Was ist eine Abandon Rate
91. Skizzieren Sie anhand des Grundmodells (Marktspielregeln) der Konsumgtermrkte: Push-
Strategie und Pull-Strategie
92. Beschreiben Sie den Unterschied zwischen BtoB- und Pseudo-KAM
93. Nennen Sie drei groe Marketing- und Vertriebsmessen (fr CRM, CAS und E-Business)
94. Was leistet eine relationale Datenbank
95. Was versteht man unter Gross Rating Points
96. Welche Arten von Kundenclubs lassen sich unterscheiden
97. Wie ist die Markenbekanntheitspyramide nach Aaker aufgebaut
98. Was ist der Unterschied zwischen einer Messe und einer Ausstellung
99. Was ist ein CSI
100. Was besagt der Expansionpfad des Marketing

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www.schlecker.com www.servicebarometer.de www.sgi.com
www.shopping24.de www.starbucks.com www.tns-emnid.de
www.tns-infratest.com www.ups.com www.vertriebs-experts.de
www.vertriebssteuerung.de www.vdm.de www.vgw.de
www.wal-mart.com www.webevent.com www.werbeagentur.de
www.wuv.de www.zara.com www.zaw.de

(Stand September 2007)

icon-brand-navigation.com
.invis-vertriebsoptimierung.de

Stichwortverzeichnis
1
1
st
Level Support 223
1to1-Marketing 24, 25, 406
6
6-C-Konzept der
Markenfhrung 546
A
ABC-Analyse 112, 196, 319,
320, 321, 324
Ablauforganisation 93, 95, 96,
298
Absatzform 282
Absatzhelfer 282, 283, 375,
376
Absatzmittler 25, 282, 283,
376
absatzpolitisches
Instrumentarium 38, 282
Absatzpotentialverfahren 295
Absatzprognose 177
Absatzsegmentrechnung 116
Absatzwegepolitik 41, 281,
362, 374
Abschlusstechnik 339, 340
Adressenanbieter 449
Affinitts-Index 442, 443
Agentur-Briefing 436
Agenturvertrieb 376
AIDA-Verkaufsformel 336
Akquisition 41
Akquisitionsphase 18, 347
akquisitorisches Potenzial 255
Aldisierung 246, 387, 499,
505
Angebotsmonopol 251
Angebotspreis 238, 250, 253,
255, 258, 259, 260, 262,
264
Anlagenbau 48, 56, 205, 298
Anlagengeschft 4
Anwender 11
Arbeitslastverfahren 294, 295
arithmetisches Mittel 161
Attributs-Segmentierung 19,
20, 21, 23
Auftragsabwicklungssystem
299
Auktion 2, 257, 288, 370, 372,
475
Auendienst 10, 60, 64, 76,
95, 103, 106, 112, 115, 122,
177, 199, 230, 271, 283,
284, 286, 289, 290, 292,
293, 294, 296, 324, 330,
340, 341, 351, 368, 376,
451, 470, 472
Auendienstbesuch 332
Auendienst-Management
113, 117, 118, 196, 296,
299, 318, 320, 324, 333,
338, 339, 360, 361
Auendienststeuerung 285,
300, 333, 365, 464
Ausstellungen 28, 424, 471,
474, 475
Autofinanzierung 494
B
Backoffice 103, 293, 303,
305, 355, 368, 370, 374,
466, 467
Balanced Scorecard 118
Barrieretypen 265
BCG-Matrix 78, 84, 86, 323
Beanstandungen 92, 230, 290,
298, 334, 341, 358, 359,
365, 532
Bedarf 1, 2, 46
Bedrfnisse 1, 2, 3, 16, 28,
185, 192, 427, 480
Beeinflusser 11
Befragung 21, 127, 128, 130,
131, 132, 136, 137, 146,
151, 155, 439, 448, 471
Befragungsexperiment 146
Belastungskoeffizient 115
Benchmarking 111, 116, 117,
118, 158, 518, 527, 545
Benchmark-Zielvorgaben 351
Beobachtung 127, 146, 155
Beobachtungsexperiment 146
Beratungsverantwortung 97
Berichtssysteme 340
Beschaffungswesen 399, 532,
533
Beschwerdemanagement 228,
290, 298, 306, 342, 358,
359, 532
Besucherbefragungen 478
Besuchsberichte 293, 307,
340, 341, 343
Besuchshufigkeiten 331
Besuchsplanung 328, 332, 333
Besuchstermine 331, 465
Besuchstouren 331
Betriebstypendynamik 381
Bezugsgruppen 14
Blogs 435
Bonus 108, 249, 271, 273
Boston Consulting Group 27,
78
Botschaften 41, 279, 280, 402,
403, 405, 416, 425, 430,
432, 434, 469, 482, 497
Brainstorming 201, 202
Branchenfhrer 117, 244, 430,
453
Brand Equity 508, 515, 521,
522, 523
Branding 31, 45, 212, 230,
396, 405, 482, 486, 498,
500, 504, 507, 508, 509,
513, 521
Brand-Licencing 483
Break-Even-Analyse 259, 260
Break-Even-Punkt 253
BtoBtoC 8, 283, 376
Budget 39, 44, 53, 65, 136,
427, 448
Business Mission 54, 57
Business Process Management
(BMP) 101, 548
Business-to-Business (BtoB)
283, 362, 471
Business-to-Consumer (BtoC)
45, 283, 362
Buying Center 11, 168, 195,
218, 312, 334, 347, 372,
391
C
Call-Center 287, 299, 311,
357, 366, 451, 459, 463,
464, 466
Carry-over-Effekt 44, 445
CAS 94, 177, 284, 293, 300,
302, 303, 306, 311, 343,
351
Category Management 387
Champions 524
Chancenpotential-Portfolio
324
Change-Management 548
Charisma 106
Chefsekretrin 11
Churn-Management 360, 550
CI 58, 286, 395, 406, 419,
420, 425, 431, 458, 471,
477, 481
Closed Loop 182, 183, 184,
301, 303, 304, 305, 492,
496
Closing 337, 339, 369, 415
Clusteranalyse 140, 166
Co-Branding 482
Cocooning 94
Commitment 547
Communities 366, 436
Computer Aided Selling
(CAS) 284, 301
Conjoint-Measurement 167
Consumer Benefit 437
Controlling 32, 33, 58, 64, 65,
67, 78, 98, 99, 110, 111,
113, 116, 117, 118, 126,
204, 276, 300
Convenience-Goods 288
Copy-Strategie 436, 437
Core Benefit Position 191
Corporate Culture 41, 420
Corporate Design 212, 419
Corporate Identity 41, 55, 58,
395, 406, 416, 418, 419,
536
Corporate Publishing (CP)
405, 406, 410, 411, 490,
491, 492, 495, 496, 497
Couponing 405, 485, 487, 488
Creating Value 544, 546
CRM 108, 118, 286, 299, 300,
310, 311, 527, 545
CRM-Integrationsmatrix 308
Cross-Selling 76, 218, 222,
273, 297, 303, 329, 334,
356, 484, 485, 486, 494
Cross-Selling-Potenzial 297,
329
Customer Care 301, 518, 550,
559, 564
Customer Equity 544, 545
Customer Equity (CE) 318,
327, 544, 545, 550
Customer Lifetime Value 301,
320, 528
Customer Lifetime Value
(CLV) 318, 320, 528
Customer Orientation 547
Communication (CRC)
410, 411, 416, 491, 492,
494, 495, 496
Management 104, 229, 300,
301, 343, 528
Management (CRM) 32,
104, 229, 281, 300, 301,
343, 528
Customer Satisfaction Index
(CSI) 352
Customer Touchpoints 301,
308
Customer Value (CV) 269,
281, 318, 327, 328, 528,
544, 545
Customer-Focus-Programm
352
Customer-Relationship
Marketing 300
Cyber Shops 386
D
Dachmarkenstrategie 506
Data Mart 180, 550
Data Warehouse 72, 180, 182,
184, 303, 305, 309, 340,
460, 468, 527
Database 71, 72, 121, 180,
184, 299, 300, 302, 303,
306, 323, 449, 452
Database-Marketing 452
Datamining 181, 182, 303,
305, 307, 309
Data-Warehousing 360
Datenbank 78, 299, 306, 455
Deckungsbeitrag 112, 116,
196, 244, 253, 258, 260,
261, 263, 380, 387
Delphi-Technik 174
Depotsystem 376
Design 41, 143, 187, 192,
200, 201, 208, 209, 211,
392, 415, 420, 424, 536
Design-Management 211
DIBABA-Formel 337
Dienstleistungen 3, 4, 5, 6, 9,
23, 34, 41, 48, 49, 54, 57,
59, 122, 185, 217, 219, 221,
227, 278, 281, 302, 418,
476, 481
Diffusion 198, 200
Direct Mail Marketing 453
Direktansprache 451, 452,
453, 455, 464
Direktgeschft 65
Direktmarketing 41, 286, 287,
299, 449, 450, 451, 452,
453, 456, 464, 556, 558
Direktvertrieb 283, 285, 344,
362, 393
Direktwerbung 41, 48, 449,
450
Diskontinuitten 63, 173, 177,
190, 195
Diskriminanzanalyse 140, 164
Distinktkonsum 211, 565
Distributionsfilter 379
Distributionskennzahlen 113
Distributionspolitik 41, 277,
278, 280, 282, 311
Distributionsrate 112, 115,
278
Diversifikation 76, 198
Dumping 262
dynamischen Preistheorie 269
E
E-Business 183, 278, 301,
309, 362, 363, 548, 551
E-Commerce 284, 287, 293,
364, 368
ECO-Richtlinien 463
ECR 387, 388
eCRM 300, 301, 310, 363,
364, 528
EDI 388
EDIFACT 354, 388, 545
Effizienz 58, 64, 86, 94, 285,
293, 316, 327, 478
EFQM 540
Einkufer 11, 254, 262, 267,
334, 344, 348, 372, 475,
479
Einkaufsverbnde 380
Einstellungen 2, 16, 19, 21,
58, 70, 132, 140, 143, 180,
417, 420, 444, 445
Einstiegspreise 269
Eintrittsbarrieren 85, 270
Einzelhandel 283, 376, 380,
381, 386
elastische Nachfrage 236
e-Mail 434, 451
E-Mailing 451, 460, 461
Emotionen 2, 15, 16, 413, 414
Enterprise Resources Planning
(ERP) 300, 302, 308, 309,
373, 527, 543, 544, 545
Entscheider 11
Entscheidungsfreudigkeit 51
Entscheidungsmethodik 51
Erfahrungskurve 82, 195
Erfahrungskurveneffekt 82,
195
Erfahrungskurveneffekte 254
Erfahrungsregel 205, 319
Erfolgsfaktoren 36, 71, 74, 77,
78, 83, 84, 85, 86, 87, 116,
212, 275, 291, 352, 354,
387, 396, 417, 448, 524
Erfolgsprinzipien 546
Erfolgsverantwortung 63, 95,
293
Erlebniswelten 384
ERP-Programme 300
Eskalationsprinzip 223, 359
EURO-STYLES 21
EURO-SOCIO-Styles 21
Euro-Umstellung 241, 242
Eventmarketing 406, 425,
479, 480
Expansionspfad 35
Experiment 145, 146, 559
Expertenbefragungen 175
explorative Studie 131
Extranet 365, 464
Exzellenz-Systeme 540
F
Fachgeschft 218, 381
Fachpromotor 88
Factory Outlet Center 393
Faktorenanalyse 140, 166,
167, 191, 193
Fakturierungssystem 299
Familienmarke 506
Feldexperiment 146
Fernsehforschung 432
Fernsehwerbung 431, 432,
433, 449
Fernsehzuschauerforschung
446, 556
Filialunternehmen 380
Firmenkunden 6, 283, 307
Fit 195, 203
Flatrate 268, 269, 550
Folgekufe 41, 344, 353, 354,
445
Follow-up Manahmen 341
Forecast 66, 87, 90, 112, 173
Fragebogen 127, 128, 137,
139, 439
Fragebogenerstellung 137
Fragetechnik 137
Franchising 395
Fremdbild 352, 418
Frontoffice 290, 303, 305
Frequenzatlas 447
Frhwarnsystem 110, 116,
118
Fhrungserfolg 105, 106
Fhrungsgrundsatz 56
Fhrungskraft 51, 105, 107,
109, 199
Fhrungskrfte V, 9, 50, 72,
94, 175, 229, 416
Fhrungsphilosophie 106
Fhrungsstil 106
Fhrungsverhalten 107
funktionale Organisation 97,
387
G
Gap-Analyse 69, 173
Garantieleistungen 222, 227
Gateways 371
Gebietsoptimierung 294, 299
Stichwortverzeichnis 571
Gebietsorganisation 296
Gebietsschutz 376, 473
Gebrauchsgter 4, 8, 12, 48,
208, 224
Gehirnhlftenforschung 517
Geld-zurck-Garantie 227
generisches Produkt 186
Gesamtmarktanteil 67, 112
Geschftsfeldentwicklung 76
Geschftsfelder 99, 422
Geschftsfeldorganisation 97
Geschftsidee 54, 55, 56, 564
geschichtetes Stichproben-
verfahren 136
Gesprchsklima 334
Gesprchsvorbereitung 333
Gewhrleistung 227
Gewinnaufschlag 244, 258
Gewinnmaximierung 250, 266
Gewinnpotenzial 18
Gewinnschwelle 253
gleitende Durchschnitte 176
Global Sourcing 533, 534
Globalisierung 29, 74, 561
Grenznutzen 234, 265
Grid-Ansatz 335
Grohandel 276, 376
Grokunden 29, 45, 47, 77,
78, 196, 233, 245, 292, 316,
319, 331, 354, 547
Grundgesamtheit 128, 130,
131, 132, 133, 134, 135,
136, 147, 168
Guerilla-Strategie 89
Gter 2, 3, 4, 5, 6, 9, 12, 49,
200, 217, 218, 245, 251,
281, 337, 427
GVO 394, 554
G-Wert 445, 447
G-Wert-Messung 447
H
Halbwertszeitpunkt 458
Handel 9, 27, 40, 45, 46, 48,
217, 228, 233, 247, 259,
260, 271, 273, 275, 277,
278, 282, 284, 285, 286,
344, 376, 377, 379, 380,
381, 384, 388, 392, 393,
398, 427, 473, 494, 505
Handelsfunktionen 9
Handelskonzerne 46, 47, 103,
254, 365, 377, 382, 383,
494, 505
Handelsmakler 376
Handelsmarken 49, 271, 386,
392, 505
Handelspanel 113, 153
Handelsvertreter 10, 59, 283,
284, 375, 376
Haushaltspanel 153
Help Desk 223
Herstellermarken 386, 393,
482, 505
Hidden Champions 548
Hochschulen 32, 33, 175, 260,
276, 423, 526
Homepage 436
Hrfunk 426, 432
horizontale Preisdifferen-
zierung 244, 264, 265, 270
Horizontale
Preisdifferenzierung 264
Hotline 208, 221, 222, 223,
286, 359, 458, 465, 473,
491, 492
House of Quality 530, 531
hybrider Verbraucher 23
Hypothesenbearbeitung 123
I
Image 55, 246, 285, 348, 380,
416, 417, 418, 422, 424,
440, 441, 479, 481
Imagepolitik 41, 58, 286, 406,
415, 416, 417, 418, 420,
536
Imagepositionierung 420, 421,
422
Imageprofilierung 386, 392,
471
Imagery 16, 413, 415, 440,
448
Imagerystrategien 415
Imagerytechniken 413
Imagetransfer 420
immaterielle Gter 3
Inbound-Marketing 464
Incentive-Reisen 473
Incoterms 250
Individualisierung 119, 303,
305, 366, 373, 451, 454,
457, 460, 548
Individualmarketing 24, 25
Industriegter 47, 283, 374,
475
Industriegtermarketing 8, 82,
193, 280, 292, 552
Informationsoptimum 121
Informationsberlastung 17,
59
Ingredient Branding 482, 562
Innendienst 10, 94, 95, 103,
284, 290, 293, 326, 333,
334, 340, 341, 419
innere Bilder 16, 413, 432
Innovationen 65, 76, 185, 197,
198, 199, 203, 204, 566
Innovationscontrolling X, 205
Innovationsgeschwindigkeit
542
Innovationspolitik 40, 198
Innovationsrate 205, 206
Interfusionstheorie 23
internationaler Vertrieb 534
Internet 18, 27, 41, 47, 94,
125, 127, 128, 138, 283,
284, 285, 287, 288, 302,
364, 365, 366, 368, 369,
390, 404, 412, 426, 430,
434, 436, 439, 441, 451,
464, 472, 479, 542
Internet-Dienste 369
Internet-Plattform 371, 373
Internet-Portale 364
Internet-Shops 365
Intervallskalen 139, 141
Interviewleitfaden 129, 136
Investitionsgtermrkte 9
Involvement 17, 106, 290
ISO 9004 538, 539
ISO-Zertifizierung 424, 538
J
Johari-Fenster 338
Joint Venture 200
Just-in-Time 399, 535
K
Kaizen 535, 560
Kampagnen 415, 428, 448,
465, 468, 469
Kampagnenausrichtung 409,
410
Kampagnenmanagement 181,
301, 409, 410, 468, 548
Kampfpreise 92, 380
Kampfpreisentscheidung 244
Kampfpreissituationen 260
Kanban-Prinzip 535
KANBAN-Prinzip 388
KANO-Modell 208, 351, 550,
559
Karpmann-Dreieck 338
Katalog 337, 406
Kaufabschlu 41, 337, 465
Kaufabsichten 19, 445
Kaufakteure 11
Kaufdruck 337, 480
Kaufentscheidungen 4, 12, 13,
156, 564
Kufermrkten 27, 28, 45,
233, 542
Kuferschichten 65, 147, 234,
264, 265, 266, 505
Kuferverhalten 11, 12, 13,
15, 16, 17, 26, 70, 128, 139,
141, 143, 162, 164, 172,
525
Kaufhaus 382
Kaufkriterium 208
Kaufprozess 12, 15, 18
Kaufsituation 12, 14
Kaufverhandlungen 247
Kaufwiderstnden 203
Kennzahlensystem 119
Kernkompetenz 76, 195, 203,
219
Kernkompetenzen 54, 57, 76,
83, 194, 195, 316, 393, 536,
547
Key Account Management 29,
45, 49, 103, 233, 284, 285,
290, 292, 297
Kleinkunde 320, 327
Kleinkundengeschft 319
Klumpenverfahren 136
Klumpungseffekt 136
Kommissionr 376
Kommunikationsbudget 407,
408, 409, 497
Kommunikationspolitik 41,
49, 58, 60, 215, 255, 277,
279, 280, 402, 403, 406,
408, 413, 417, 418, 419,
420, 426, 436, 443, 444,
469, 470, 471, 478, 479,
480
Kommunikationsproze 403,
404
Kompetenzen 56, 93, 289,
333, 335
Komponenten 4, 48, 533
Konditionenpolitik 40, 232,
243, 247, 271, 274, 275,
471
Konditionensystem 271, 272,
273, 274
Konditionensysteme 270, 271,
272, 391
Konditionierung 17, 414
Konfidenzintervall 133, 134,
135
Konfliktsituationen 61
Konjunkturbarometer 158
Konkordanzkoeffizient 172
Konsument 11, 12, 28, 29, 45,
46, 127, 186, 414, 447, 452,
454
Konsumentenrente 265
Konsumgter 3, 5, 211, 239,
277, 282, 475, 479
Konsumgtermrkte 8, 11, 45,
427
Konsumnachfrage 8, 47
Konsumpolarisierung 392
Kontaktfrequenz 442
Kontakthufigkeit 468
Kontaktprogramme 451
Kontaktstrategie 306, 406
Kontingenztest 172
Kontinuitt 63, 94
Kontrahierungspolitik 232
Konzentrationsproze im
Handel 380
Konzentrationsverfahren 131,
136
Konzeption 31, 40, 52, 53, 54,
74, 77, 82, 83, 87, 97, 99,
232, 395, 477, 534
Koppelgeschfte 249
Korrelation 83, 140, 163, 164,
168, 172, 409
Korrelationskoeffizient 164
Kostendegressionseffekte 77,
82, 254, 269
Kostenfhrerschaft 77, 244
Kostenorientierung 217, 218
Kostensenkungspotential 269
Kostenstruktur 82
Kostentrger 5, 59
Kostenverlufe 254
Kreativagenturen 428
kreatives Klima 199
Kreativittstechniken 173,
201, 202
Kreuzpreiselastizitt 251
Kulanzleistungen 227, 228
Kulanzzusagen 40, 250
Kundenattraktivitten 90, 322
Kundenbarometer 143, 225,
348, 352, 553
Kundenbetreuung 11, 77, 95,
117, 118, 285, 290, 293,
300, 301, 306, 316, 322,
355, 357, 365
Kundenbeziehung 343, 344,
540
Kundenbindung 17, 36, 41,
48, 85, 115, 152, 222, 255,
284, 324, 332, 343, 353,
354, 356, 358, 463, 466,
494, 495, 496, 518, 536
Kundenclub 264, 354, 487,
489, 490
Kundendienst 40, 60, 219,
221, 222, 228, 284, 299,
359, 540
Kundenerfolgsrechnung 59,
111, 116, 315, 562
Kundenerwartungen 187, 333,
334, 365, 540
Kundengewinnung 41, 300,
326, 364
Kundengitter 335, 336
Kundengruppenorganisation
297
Kundenhistorie 299, 306, 341
Kundenkarte 264, 346, 354,
405, 484, 485, 486, 490
Kundenloyalitt 36, 37, 328,
348, 353, 354, 410, 502
Kunden-Loyalittsleiter 324,
449
Kundenmanagement 32, 286,
301, 305, 348, 411, 495,
496, 548
Kundenmonitor 143, 225, 349
Kundenmonitoring 342, 343
Kundennhe 36, 94, 112, 284,
297, 336, 346, 347, 349,
353, 358, 524
Kundennutzen 34, 35, 56,
191, 228, 239, 245, 291,
345, 525
Kundenorientierung 29, 35,
36, 93, 99, 217, 273, 300,
311, 315, 344, 346, 525,
526, 536, 540
Kundenpflege 41
Kundenportfolios 284, 320,
323, 324
Kundenprioritten 319, 320,
323, 326, 327, 331
Kundenpsychologie 28
Kundenqualifizierung 273,
301, 307, 312, 314, 315,
316, 319, 326, 328, 330,
451
Kundenrendite-Portfolio 324
Kundenrentabilitt 119
Kundenrckgewinnungs 360
Kundenschulungen 473
Kundensicherung 41, 300, 362
Kundenstatus 273, 318, 320,
324, 326, 357
Kundenwechsel 360
Kundenwert (Customer Value)
269, 281, 303, 318, 321,
322, 327, 328, 329, 496,
528
Kundenwnsche 192, 194,
203, 302, 365, 388, 397,
399, 524, 531, 535, 537
Kundenzeitschrift 222, 405,
430, 491, 492, 495, 496
Kundenzeitschriften 411, 488,
491, 492
Kundenzufriedenheit 11, 36,
58, 60, 64, 90, 112, 119,
143, 164, 166, 168, 180,
278, 284, 298, 315, 326,
332, 341, 343, 347, 348,
349, 351, 352, 353, 354,
358, 359, 387, 388, 399,
524, 536, 540
L
Laborexperiment 146
Lagerwirtschaft 398, 399
Landlord-Konzept 99
Lead User 205
Leads 115, 205, 312, 313,
314, 315, 443, 451, 465,
477, 479, 496
Lean-Production 534, 535
Lean-Selling 94
Lebensstil 14, 18, 46, 209,
212, 384, 409, 414, 438,
440
Lebenszyklus 66, 186, 188,
189, 190, 245, 269, 270,
297, 320, 407, 408
Lebenszyklusanalyse 189
Leistungsprogrammpolitik 40,
72, 185, 186, 187, 188, 189,
190, 192, 193, 266
Leitlinien 58, 94, 111
Lernprozesse 119
Lieferantentreue 12, 19, 36,
326, 331, 354, 379
Lieferservice 284, 291, 399
Lieferverzgerungen 140,
331, 334, 338
Lieferzeiten 103, 107, 299,
341, 399, 542
Lifestyle 209, 384, 414, 438,
455, 513, 553
Line Extension 157, 190, 512,
513
Listenpreis 40, 249, 271
Lizenzkauf 76, 200
Local Content Vorschriften
534
Logistik 103, 280, 281, 387,
398, 399, 400, 473, 529,
536, 541, 542, 544, 559
Logo 6, 30, 209, 212, 214,
215, 419, 425, 444, 448
Loyalittskonflikt 336
M
Machtkonstellationen 275
Macht-Portfolio 324
Mailing-Package 455, 456
Marke 6, 46, 60, 156, 189,
267, 392, 415, 417, 420,
431, 439, 448, 471, 482,
503, 505, 546
Markenartikel 271, 546
Markenartikelindustrie 6, 275
Markenbekanntheitspyramide
504
Markenbild 448, 516, 517
Marken-Code 510
Markenerfolge 213
Markenerosion 393, 505
Markenfaszination 498, 501
Markenfhrung 45, 154, 365,
447, 503, 506, 507
Markenguthaben 516, 517
Markenkern 154, 516
Markenkompetenz 385, 513,
516
Markenkraft 248, 440, 482,
483
Markennamen 213, 506
Markenpersnlichkeit 212,
421, 500, 501, 513
Markenpflege 6, 490, 511
Markenpolitik 45, 255
Markenpositionierung 447
Markenprofilierung 215
Markenrelaunch 512, 513
Markensteuerrad 516
Markentransfer 420, 512
Markentreue 12, 13, 164, 354,
379, 426
Markentypen 503, 551
Markenverband 11, 499, 500,
508
Markenwert 354, 406, 427,
503, 504, 512, 515, 519,
521, 522, 523
Market Value Konzept 544
Marketing-Forschung 121
Marketinginformationssystem
180
Marketing-Mix 27, 44, 45,
120, 222, 279, 386, 408,
553
Marketingphilosophie 25, 28,
33, 343, 545
Marketingservice 96, 97, 230,
293, 299
Marketing-Service 34, 95, 96,
97
Markt 2, 9, 26, 31, 40, 48, 55,
63, 74, 75, 81, 82, 83, 86,
87, 99, 110, 112, 122, 126,
154, 173, 180, 184, 185,
191, 199, 204, 214, 232,
236, 242, 250, 251, 253,
254, 266, 276, 292, 316,
321, 323, 324, 368, 383,
392, 403, 415, 417, 418,
438, 454, 536, 547
Marktanalyse 9, 79
Marktanteil 29, 64, 67, 74, 75,
79, 82, 83, 84, 90, 112, 115,
190, 426, 432
Marktanteilsverluste 269
Marktattraktivitt 84, 323
Marktauftritt 379, 380, 395,
415, 418, 465, 505, 547
Marktbeobachtung 26, 127,
564
Marktberichte 92
Marktdurchdringung 76, 103,
112, 113, 115, 269, 534
Markteinfhrung 123, 189,
196, 198, 204, 206, 244,
258, 263, 269, 270, 388
Markteintrittsbarrieren 200,
534
Marktentwicklung 76, 190
Markterkundung 126
Marktexploration 126
Marktfeldstrategie 74
Marktformen 9, 250, 251
Marktforschung 26, 28, 34,
45, 121, 122, 124, 125, 126,
127, 128, 129, 135, 139,
141, 142, 146, 147, 163,
166, 168, 174, 176, 183,
184, 201, 230, 290, 311,
332, 444, 451, 493
Marktforschungsinstitute 122,
132, 148, 149, 155, 445,
448
Marktfhrer 74, 75, 81, 83,
88, 89, 408
marktorientierte Unter-
nehmensfhrung 9, 18, 26,
32, 36, 37, 42, 44, 45, 46,
48, 49, 52, 53, 63, 65, 78,
80, 82, 90, 110, 175, 183,
190, 217, 233, 243, 270,
275, 340, 399, 400, 402,
403, 408, 417, 424, 471
Marktorientierung 59, 94, 97,
99, 101, 102, 525, 532, 536,
542
Marktplatz 27, 372, 373
Marktposition 74, 75, 195
Marktpotential 112, 245
Marktpotenzial 67, 84, 115,
264
Marktsegmentierung 13, 18,
21, 25, 74, 166, 191, 264,
316, 324, 555, 567
Marktspielregeln 45, 47, 49,
282, 285, 525
Marktstrategie 44, 343
Marktwachstum 79, 82, 83,
84, 384
Massenmarketing 18, 24, 535,
555
Matrixorganisation 99
Matrix-Organisation 99, 100,
101
McKinsey 27, 78, 83, 87, 323
M-Commerce 288, 311, 369,
370
Mediaagenturen 430, 442, 445
Mediaselektion 427, 430, 431,
432, 433, 434, 437, 438,
439, 441, 442, 447
Mediaselektionskriterien 431,
441
Mediastreuplan 441
Mediawerbung 48, 406, 426,
472
mehrstufige Auswahl 136
Meinungsfhrer 14, 240, 424
Merchandising 298, 471, 473
Messeagentur 476
Messeauswertung 477
Messebesucher 166, 477, 479
Messebeteiligung 475, 476,
477, 478
Messe-Erfolgskontrolle 478
Messekontakte 474, 478, 479
Messekosten 479
Messen 28, 41, 60, 79, 202,
287, 424, 471, 474, 475,
476, 478, 479
Messestand 360, 476
Messewesen 420, 474
Meta-Plan Methode 202
Metaprozess 50
mikrogeografische Systeme
453
Milieu-Ansatz 21
Mitarbeiterfrderung 108
Mitarbeiterfhrung 53, 105
Monopole 80, 251, 253
Motivation 1, 107, 108, 138,
473, 479
Motive 2, 16
Multi-Domestic-Strategie 533
Multikanalvertrieb 29, 301,
303, 311
multivariate Analysen 159
Mystery-Shopping 227
N
Nachfrage 2, 38, 46, 47, 48,
198, 233, 234, 235, 236,
241, 251, 253, 258, 388
Namensgebung 212, 213
Nettopreise 273
Netzwerke 278, 343, 345, 379
Neue Medien 284, 285, 406,
430
Neueinschtzung 66, 90, 92
Neukundengewinnung 61, 76,
112, 284, 290, 301, 316,
330, 344, 365, 463, 476
Neuproduktentwicklung 76,
189, 190, 197, 198, 202
New Economy 34, 363
Niedrigpreise 274
Nischenanbieter 195
Nischenmarketing 24
NOAC-Prinzip 537
Nominalskalen 139
Normstrategien 78, 80, 86, 87
Null-Fehler-Strategie 529
Nutzwertanalyse 551
O
Oberziele 58, 59, 60
Objektprinzip 95, 99
OEM-Kunden 197
ffentliche Mrkte 9
ffentlichkeitsarbeit 49, 406,
420, 422, 423, 424
ko-Marketing 27
konomisches Prinzip 53
Omnibus-Erhebungen 151
Operationalisierung 54, 87
operative Planung 65, 87, 90,
176
Ordinalskalen 139
Original Equipment
Manufacturer 9
Outbound-Marketing 464
Outlets 46, 115, 386, 390, 393
Outsourcing 59, 228, 284
P
Panel 21, 122, 128, 157, 158,
432, 444, 446
Panelbefragungen 132
Pareto-Regel 319
Patentamt 6, 213, 214
Patentanmeldungen 202
Pauschalpreise 268, 562
Payback Karte 485, 486
Payback-Karte 485, 486, 487
Penetrations-Preisstrategie
269
Permission Marketing 459,
460, 461, 495
Personalentwicklung 108
Personalfhrung 108
Personalisierung 305, 366,
370, 454, 460, 461, 484
Persnlichkeitsfaktoren 18
Pilotphase 130, 138
PIMS-Forschung 75
PIMS-Studie 83
Planung 39, 52, 53, 63, 64, 65,
66, 67, 72, 75, 78, 87, 88,
90, 92, 110, 111, 116, 117,
118, 173, 175, 180, 290,
291, 332, 341, 396, 406,
424, 470, 479, 481, 530,
545
Planungsebenen 59, 90
Planungseinheiten 58, 59, 60,
64, 65, 74, 78, 79, 80, 83,
84, 90, 110
Planungsgrundstze 63
Planungshorizont 66
Planungszeitraum 45, 66, 84,
85, 87, 88, 177, 195
Point of Sale (POS) 19, 28,
46, 94, 147, 222, 233, 275,
278, 282, 286, 287, 380,
386, 387, 392, 396, 397,
412, 471, 473, 474, 482
Polarittenprofil 70, 143
Polypol 253
Portfolio 78, 80, 81, 83, 86,
190, 191, 217, 226, 246,
323, 408
Portfolioplanung 86
Portfolio-Strategie 269
Portfoliotechnik 194, 324
Portfolio-Technik 86
Positionierung 23, 79, 190,
191, 192, 194, 245, 406,
437, 447
Potenzialausschpfung 113,
321, 324
Potenzialverfahren 294
Power Shopping 256, 372
Prferenzraum 191
Prferenzwerte 406
Prmienpreisstrategie 270
Praxisschock 34, 526
Preisbewusstsein 21
Preisbndelung 242, 267
Preisdifferenzierung 232, 244,
264, 265, 266, 270, 365
Preis-Dumping 262
Preisdumping-Strategie 244
Preis-Eisberg 271, 274, 275
Preiselastizitt 234, 235, 236,
254, 258, 264
Preisfhrerschaft 77, 244, 262
Preiskalkulation 258
Preiskrieg 263, 264
Preislage 245
Preislagen 218, 245, 382
Preispolitik 40, 46, 188, 232,
233, 237, 250, 251, 258,
266, 270, 273, 312, 391,
482, 494
Preisschwellen 239, 241, 255,
269, 396
Preisvertrauen 228, 275
Premiummarken 392
Pretest 130, 138
Primat des Absatzes 27
Printmedien 406, 426, 431,
445
Private Labels 499
Privatisierung 9, 228
Privatkunden 8, 224, 249, 283
Product-Placement 481
Produktbegriff 186
Produktdifferenzierung 189
Produkte 3, 5, 6, 8, 16, 18, 23,
29, 46, 48, 55, 64, 69, 73,
74, 76, 80, 147, 159, 167,
185, 186, 188, 189, 190,
191, 194, 196, 197, 198,
205, 215, 222, 228, 230,
231, 242, 245, 249, 258,
265, 266, 270, 290, 291,
292, 296, 297, 298, 302,
322, 343, 344, 354, 369,
387, 388, 392, 398, 408,
415, 418, 424, 427, 431,
440, 470, 475, 476, 482
Produktechnologien 80
Produktentwicklung 76, 168,
191, 199, 202, 205, 230,
271, 291, 292, 524, 529,
530
Produktgeschft 4
Produktgestaltung 40, 191,
206, 207, 209, 211
Produktgruppenorganisation
297
Produktideen 185, 200, 201,
202, 204
Produktionsorientierung 3, 28
Produktionsverlagerungen 534
Produktkern 186
Produktlebenszyklus 80, 188,
230, 245, 297, 381, 494
Produktmanagement 29, 45,
96, 102, 153, 229, 230, 276,
291, 297, 299, 341, 396,
397, 527, 533
Produktmanager 28, 96, 230,
326, 448, 545
Produktmngel 532
Produktmarke 506
Produktnutzen 238
Produktpolitik 6, 9, 40, 80,
185, 188, 189, 190, 191,
192, 193, 195, 196, 202,
204, 206, 207, 208, 212,
214, 216, 219
Produktpositionierung 166,
191, 193, 194, 409, 517
Produktqualitt 206
Produktspezifikationen 208
Produktvariation 189, 190,
191
Profilanalyse 71
Profilanalysen 71
Profit Center 98, 99, 200, 387
Profit-Center 296
Prognose 123, 173, 174, 176
Prognoseverfahren 173, 176
Programmbreite 218
Programmtiefe 218
Prohibitivpreis 234, 235
Projektteam 530
Promotion-Material 471, 472
Provisionssysteme 107
Prozessorganisation 95, 100,
105, 527
Prozessprinzip 95
Public Relations 422, 450
Pull-Effekt 46, 427
Pull-Strategie 233
Push-Strategie 233, 278
Q
QM-Systemaudit 529, 566
Qualittsdimension 207
Qualittsfhrerschaft 61, 77,
270
Qualittsmanagement 135,
535
Qualittsparameter 208
Qualittsplanung 209, 529
Qualittssicherung 397, 529,
536, 537
Qualittsstandard 152, 530
Qualittsziele 529
Quality Circle 535
Quality Function Deployment
(QFD) 530
Quotenverfahren 132, 135
R
Rabatte 249
Rack Jobber 474
Ratingskalen 139, 141, 144
Rationalprinzip 53
Rationalskalen 140
Realtime-Marketing 468, 469
Recall-Analyse 448
Reengineering 95
Referenzmarketing 353, 357
Regalplazierung 146
Regionalvertriebsleiter 96
Regression 140, 162, 163, 164
Regressionsfunktion 162, 177
Reichweite 146, 441, 442
Reklamationen 92, 118, 230,
306, 332, 334, 532
Relationship-Marketing 48,
286, 343
Relationware 304
relativer Marktanteil 67
Relaunch-Strategien 80, 191
relevanter Marktanteil 67
Relevanzanalyse 531
Reliabilitt 128, 130, 131,
137, 439
Reminder-Technik 415, 432
Reprsentanz 125, 128, 131,
158
Reprsentationsschlu 132
Responseelemente 449, 491
Responsetrger 451, 455
Rest-Marktpotential 327
Reverse Economy 388, 528,
544
Revitalisierung 513, 515
revolvierende Planung 66
Rezepturen 205, 208
RFID-Chips 208, 385, 387,
389, 390
Risikofreude 17
Risikomischung 196
Risikoprferenz 17, 21
Robinsonliste 453
Rollenverhalten 11
Routenplanung 307, 332, 333
Rckgewinnungsprogramme
361
Rcklaufquote 128, 138, 139,
439, 456, 458, 459
S
Sachgter 3, 5, 220
SalesCycle 301, 308, 314,
326, 369, 528, 549
SAP 32, 59, 99, 181, 300, 302,
309, 316, 416, 548
Sttigungsmenge 234, 235
SB-Warenhuser 382, 384
Schaufenster 397, 474, 482
Schlsselbilder 415, 416, 417
Schlsselkunden 65, 86, 230,
284, 292, 297, 478
Schlsselreize 16, 413, 437
Scoring Modelle 204
Selling-Center 347
Semantisches Differential 70
Serienreife 205, 534
ServiceCycle 308
Servicequalitt 223, 224, 227,
524, 547
Servicestrategie 220
SERVQUAL 225
Share of Voice 518
Share of Wallet 112, 115, 321
Shop in the Shop Konzept 392
Signifikanzprfung 172
Silent Marketing 371
Simulation 146, 517
situativer Fhrungsstil 108
Six Sigma 541, 559
Skalen 139, 141, 142, 143,
166, 193, 335
Skalentypen 139
Skalierungsverfahren 139
Skimming-Preisstrategie 269
Smart-Shopper 240, 383
Snob-Effekt 240
Sortimentsbreite 218, 381
Sortimentsgestaltung 40, 388
Sortimentspolitik 40
Sortimentstiefe 218
Sozialforschung 126, 128,
132, 137, 139, 140, 141,
143, 148, 154
Sozialkompetenz 105, 230,
291
Sozio-Marketing 27
Special Ads 433
Spielregeln 47, 228, 340
Spitzenleistungen 117, 353,
524, 527
Sponsoring 406, 420, 423,
424, 425, 480, 497
Sportfrderung 425
SPSS 138, 178
Stabsfunktionen 96
Stammkundenpflege 316, 331,
475
Standardabweichung 134,
161, 162
Standbesetzung 477, 479
Standortpolitik 49, 386
Standorttypen 386
Stellenbeschreibungen 93, 289
Stichprobe 130, 131, 132,
133, 134, 135, 147, 151,
168, 172
Stichprobenumfang 135
Store in the Store Konzept
392
Streuverlust 441
Strukturorganisation 93, 294
Strukturvertrieb 283, 287
Strukturwandel 383, 384
Substitutionsgefahr 270
Supermarkt 2, 127, 215, 381
Supply Chain Management
(SCM) 47, 363, 364, 399,
528, 543, 544, 548
SWOT-Analyse 52
Synergieeffekt 44
Systemgeschft 4
Systemlieferanten 47, 254
Szenario-Technik 174, 201
Szene-Marketing 20, 23, 447
T
Taktik 39, 42, 335
Target Costing 111, 259, 260
Target Design 531, 532
Target Positioning 151
Target Pricing 48
Taylorismus 26
Team Selling 94
Team-Selling 293
technischer Handel 7, 48, 284
technischer Kundendienst 293
Teilerhebung 130, 131
Teilnutzen 167
Telefonmarketing 290, 449,
451, 463, 464
Telefonverkauf 287, 464
Teleshopping 288, 431
Teststatistik 168
Testverfahren 139, 159, 161,
172
Themen-Warenhaus 384
Time to Market 285
Tonalitt 437
Top of Mind 120, 504
Top-Kunden 319, 320, 323,
327, 545
Top-Management 29, 50, 54,
55, 448
Top-Unternehmen 524, 525
Top-Verkufer 336
Total Quality Management
(TQM) 527, 535, 539, 540
TQM-Auditierungsansatz 540
Tracking 149, 151, 155, 156,
158, 400, 460, 522
Tradition 56, 58, 422
Transaktionsansatz 343, 345
Transaktionsmethode 338
Transportverpackung 216
Trend 9, 83, 94, 103, 108,
175, 177, 211, 217, 228,
293, 380, 384, 392
Trendextrapolation 176, 177
Trend-Management 205
Triadenkonzept 34
Triadenvertrieb 103
Trffner 11, 534
U
Umsatzrangfolge 196, 320
Umtauschservice 222, 228
Umweltorientierung 3
unelastische Nachfrage 236
Unique Communication
Position 194
Unique Selling Proposition
193
Unternehmensauftrag 54, 56
Unternehmensfhrung 23, 25,
27, 31, 34, 37, 38, 40, 48,
54, 59, 60, 62, 63, 67, 70,
72, 84, 97, 106, 110, 183,
200, 278, 354, 407, 424,
547, 549
Unternehmensgre 97
Unternehmensgrundstze 54,
56
Unternehmenskultur 56, 416,
537
Unternehmensphilosophie 54,
56
Unternehmensplanung 173,
343, 408
Unternehmenspolitik 38, 39,
58, 529
Up-Selling 218, 222, 329,
410, 484
V
Validitt 128, 131, 137
Value based Pricing XI, 269
Value Marketing 328, 550
Varianz 161, 164, 166
Varianzanalyse 140, 164
Variationskoeffizient 161
VDI 26, 285, 286, 318, 365,
526, 527
Veblen-Effekt 240
Verbrauchermarkt 219, 382,
384
Verbraucherschutz 390
Verbraucherverhalten 28, 45,
146, 173, 381, 505
Verbrauchsgter 4
Vergleichsangebote 262
Verhandlungsposition 275,
376
Verhandlungsziel 260, 261
Verkauf 28, 29, 41, 61, 97,
102, 103, 105, 107, 112,
177, 230, 231, 254, 276,
277, 278, 279, 280, 282,
283, 285, 286, 287, 288,
289, 292, 295, 296, 297,
299, 301, 311, 362, 376,
446, 450, 451, 454, 465,
470, 473, 475, 532
Verkufermrkte 28, 278
Verkaufsabschlu 280, 334,
335, 336, 344
Verkaufsfrderung 41, 277,
420, 450, 451, 470, 472,
473, 474, 479, 494
Verkaufsform 286, 288, 292
Verkaufsfhrungskrfte 9
Verkaufsgebiete 74, 115, 290,
295
Verkaufsgebietscontrolling
113, 116
Verkaufsgitter 335
Verkaufshilfen 474
Verkaufskostenanalyse 115
Verkaufsorgane 283
Verkaufsorientierung 28
Verkaufspolitik 41, 233, 255,
276, 278, 279, 280, 281,
311, 324, 326
Verkaufsrume 474
Verkaufstrichter 312, 313
Verkaufsunterlagen 470, 471,
472
Verkaufsverhandlungen 334
Verkostung 471, 473
Verpackung 40, 123, 208,
209, 215, 216, 250, 412,
437
Verrichtungsprinzip 95, 97
Versandhandel 41, 287, 377,
451
vertikale Preisdifferenzierung
244, 266
vertikales Marketing 29, 45,
49, 284, 379, 380, 391, 392,
393, 395
Vertragshndler 228, 393
Vertragshndler-System 393
Vertrieb 27, 28, 34, 37, 38,
40, 41, 58, 59, 60, 94, 95,
97, 102, 105, 106, 110, 111,
112, 113, 121, 123, 146,
184, 189, 191, 231, 258,
276, 277, 279, 280, 282,
283, 284, 285, 289, 290,
293, 294, 298, 299, 302,
316, 343, 374, 399, 400,
532, 533, 536, 541, 549
Vertriebsautomation 117
Vertriebsinformationssystem
299
Vertriebsingenieur 368, 526,
527
Vertriebsingenieure 26, 285,
526, 553, 566
Vertriebskosten 86, 111, 175
Vertriebsleiter 102, 103, 108,
117, 132, 184, 234, 236,
237, 264, 293, 294, 311,
341
Vertriebslogistik 41, 280, 281,
398, 542
Vertriebsorganisation 26, 41,
93, 281, 288, 289, 297
Vertriebspartnerpolitik 41,
281, 374, 388
Vertriebsstatistik 111, 126
Vertriebssteuerung 41, 177,
281, 291, 293, 299, 302
Vertriebssystem 41, 282, 283
Verzichtskunde 327
Videokonferenzen 287
Virtualitt 94
Virtuelle Fabrik 536
virtuelle Markenfhrung 536
Virtuelles Marketing 27
Vision 52, 53, 54, 55, 58, 66
Visionen 55, 58, 65
Vollerhebung 128, 131, 133
vollkommene Konkurrenz 253
Vollkostenkalkulation 258
W
Wahrnehmung 16, 17, 348,
404, 445
Wal-Mart 70, 372, 382, 397
Warenhaus 382
Warenkorb-Analyse 156
Warenwirtschaftssystem 299
Warenzeichen 213
Web 2.0 436
Wechselkursrisiko 534
Werbeagenturen 45, 428, 452
Werbeaufwendungen 444
Werbeausgaben 409, 426,
431, 444
Werbebotschaft 414, 430, 441
Werbebudget 60, 159, 409,
441
Werbedruck 408, 444
Werbeerfolgsforschung 469
Werbegeschenke 406, 477,
493
Werbekampagne 42, 60, 156,
222, 396, 397, 406, 409,
410, 411, 415, 416, 427,
436, 447, 468, 482, 515
Werbemittel 403, 415, 425,
427, 430, 431, 456
Werbemitteleinsatz 469
Werbestrategie 415, 427, 468
Werbetrger 403, 427, 430,
434, 436, 441, 442, 564
Werbewirtschaft 413, 446
Werbeziele 443
Werbung 21, 31, 44, 60, 210,
233, 250, 271, 276, 277,
279, 387, 403, 404, 406,
407, 413, 414, 415, 417,
420, 422, 423, 424, 425,
426, 432, 437, 441, 445,
447, 448, 452, 454, 464,
470, 472, 481
Werksverkauf 45, 392
Werthaltungen 17, 21
Wertschpfung 3, 9, 95, 534
Wertschpfungskette 9, 47,
300, 388, 389, 396, 398,
482, 537, 541
Wertschpfungsstufen 3, 47
Werttreiber 544, 546
Wettbewerbsanalyse 71, 153,
203, 301, 343, 530
Wettbewerbsangriff 67
Wettbewerbsdifferenzierung
417
Wettbewerbsfhigkeit 79, 82,
253
Wettbewerbsinformationen
72, 125, 341, 342
Wettbewerbsorientierung 35,
408
Wettbewerbsprodukte 72,
156, 214, 530
Wettbewerbsstrke 84, 85,
190
Wettbewerbsvergleich 71,
117, 518, 531
Wettbewerbsvorteile 10, 35,
187, 209, 219, 239, 269,
316, 525, 533
Wiedererkennung 415, 444,
468
willkrliche Auswahl 131
Win-Win-Situation 340
Wirtschaftlichkeitsanalysen
111, 204
Wissensmanagement 175,
545, 546
Workflow 95, 311
Z
Zahlungsbedingungen 249,
250
Zeitgeist 18, 194, 214, 515
Ziel 17, 44, 46, 53, 54, 60, 66,
93, 127, 136, 173, 180, 190,
259, 264, 280, 300, 326,
344, 408, 414, 476, 527,
533, 545
Zielgruppen 2, 18, 19, 20, 24,
59, 65, 74, 75, 76, 77, 130,
166, 190, 212, 218, 244,
264, 265, 270, 274, 297,
300, 406, 407, 413, 416,
423, 424, 425, 431, 441,
442, 443, 446, 447, 452,
453, 455, 456, 465, 471,
475, 477, 479, 481, 482,
483, 493, 506, 526, 533,
536
Zielgruppenstrategie 18
Zielgruppenstrategien 74, 266
Zielkonflikt 61, 531, 532
Ziellcken 53, 69
Zielmerkmale 53
Zielpyramide 53, 54, 58, 63
Zufallsprinzip 131, 132, 136
Zufriedenheitsbefragung 225
Zukunftsportfolio 82
Zulieferrisiken 322
Zuschlagskalkulation 258, 260
Zwiebelkonzept 186
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Gibt es hnlich klingende Wettbe-

Wie verbindet sich der Name mit

Die Verpackung muss mit dem

Die Verpackung sollte dem Erzeug-

Die Verpackung soll die Produktvor-

Die Verpackung sollte dem

Die Verpackung sollte einen hohen

Basispreis des Sachgutes deutlich senken

Dienstleistung nicht nebenher kommunizie-

andererseits zustzlich als eigenstndige

Dienstleistung genau auf die Wnsche der

Die erste Ausfhrung kostenlos anbieten;

Erarbeitung von Produktanforde-

Vorbereitung der F&E-Projekt-

berwachung von Beanstandungen

Kurz vor dem Besuch noch einmal

Den Kunden nicht warten lassen

ber laufende Vorgnge bestens

Mindestens eine positive Nachricht

Nie mit dem Kunden streiten

Besuchsberichte des Auendienstes

Kontaktberichte des Innendienstes

Auendienstbesuche nur in Ausnahmefllen

berwiegend Telefonbetreuung und E-Commerce

Angebotsabgabe per Hand gleich auf Anfragefax

Bndelung von Auftrgen Sonderrabatt fr

Nachlassender Druck des Kunden

Nachlassende Freundlichkeit des Kunden

Kunde fasst sich zusehends krzer

Kunde lsst sich nicht mehr zum Essen einladen

Verndertes Bestellverhalten des Kunden. Auf-

Hat die Anzeige informativen Wert. Stellt sie einen

Vermittelt das Bild die Schlsselbotschaft?

Ist die Headline konkret, klar und direkt?

Stehen Bild und Headline in enger Beziehung zueinan-

Enthlt die Anzeige Elemente, die ablenken oder zuviel

Ein Event sollte strategisch vorbereitet werden und im

Ein interessantes Motto und eine kreative Umsetzung

Wichtig ist Professionalitt (u.a. Mitarbeit von Fachleuten)

Professionalitt ist ebenso bei der Umsetzung gefordert;

Ein Event soll einen Beitrag zur strategischen Zielerrei-

Die Kundenzeitschrift ist auf die Zielgruppe, nicht

Es darf nicht am falschen Ende gespart werden.

Die Aufmachung muss aber den Bedrfnissen

Gut recherchierte Beitrge, leichtgngig ge-

Bilder sagen mehr als Worte!

Was ist der Produktkern? An welche Kompo-

Wie mssen die Produkte beschaffen sein, um

Welche Einstiegs- und Wachstumsmglichkei-

Mit welchen Botschaften lsst sich das Produkt

Sind alle Markenrechte gesichert?

Primat des Handelns: do it, try it,

Nhe zum Kunden mit hoher

Produktivitt durch Menschen

Bindung an das angestammte

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