PHINEO Studie Wirkungsorientierung in NPO

wirkungsorientierte steuerung in non-profit-organisationen
Studie
wirkungsorientierte steuerung in non-profitorganisationen
inhaltsverzeichnis
1. VORWORT UND DANKSAGUNG 2. WIRKUNGSORIENTIERUNG ALS NEUES LEITBILD DER 4
STEUERUNG IM FFENTLICHEN UND NON-PROFIT-SEKTOR 3. EXECUTIVE SUMMARY 4. HINTERGRUND UND GEGENSTAND DER STUDIE 5. METHODE UND GEWHLTE STICHPROBE 5.1 Zum Studiendesign 5.2 Beschreibung der Stichprobe
5 6 7 10 10 11 11 12 13 13 15 15 15 17 18 18 20 24 27 28 28 31 32 33 33 34
5.2.1 Ttigkeitsbereiche der Organisationen 5.2.3 Gre der Organisationen
5.2.2 Rechtsform und Konzernstrukturen der Organisationen 5.2.4 Finanzierungsstruktur der Organisationen
6. DIE ERGEBNISSE TEIL I einschtzen
6.1 Wie die NPOs das Thema Wirkungsorientierung 6.1.1 Wirkungsorientierung ein relevantes Thema? 6.1.2 Stand der Wirkungsorientierung Selbsteinschtzung der NPOs
6.2 Wirkungsorientierung im Steuerungskreislauf 6.2.1 Zielsetzung und Strategie 6.2.3 Wirkungsanalyse 6.2.2 Strategieumsetzungen und Steuerungsinstrumente 6.2.4 Lernen und Reporting
7. DIE ERGEBNISSE TEIL II
7.1 Indikatoren wirkungsorientierter Steuerung des Indikatorensets
7.2 Der Stand der Wirkungsorientierung Bewertung anhand 7.3 Strukturelle Einflussfaktoren auf den Stand der Wirkungsorientierung 7.3.1 Einflussfaktor Ttigkeitsbereich
7.3.2 Einflussfaktoren Gre und Konzernstruktur
7.3.3 Einflussfaktoren Mittelherkunft und Rechtsform
PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen
7.4 Hemmende und frdernde Faktoren
7.4.1 Institutionalisierung von Wirkungsanalysen
35 36 36 37 39 42
7.4.2 Interne Haltung: Einstellung der Mitarbeiter und Treiber 7.4.3 Einsatz strategischer Steuerungsinstrumente
8. FAZIT UND AUSBLICK 9. LITERATUR
IMPRESSUM 1. Auflage, Mai 2013 PHINEO gAG Autoren
KONTAKT Institut fr den ffentlichen Sektor e.V. Klingelhferstrae 18 10785 Berlin
Kerstin Albrecht, PHINEO gAG
Tel. +49.30.20 68 20 60
Stefanie Beck, Institut fr den ffentlichen Sektor e.V. Dr. Philipp Hoelscher, PHINEO gAG Michael Plazek, Institut fr den ffentlichen Sektor e.V. Benjamin von der Ahe, PHINEO gAG
Fax +49.18 02.119 91 30 60 www.publicgovernance.de
de-publicgovernance@kpmg.com
KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft Klingelhferstrae 18 10785 Berlin
Fr inhaltliche Fragen zu dieser Studie stehen Ihnen gern zur Verfgung Dr. Philipp Hoelscher, PHINEO gAG (philipp.hoelscher@phineo.org) Dr. Ferdinand Schuster, Institut fr den ffentlichen Sektor e.V. (de-publicgovernance@kpmg.com) Sascha Voigt de Oliveira, KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft (svoigtdeoliveira@kpmg.com) Grafik, Layout
Tel. +49.30.20 68 44 66 Fax +49.30.20 68 11 13 svoigtdeoliveira@kpmg.com www.kpmg.de/stiftungen PHINEO gAG 10178 Berlin
Anna-Louisa-Karsch-Strae 2 Tel. +49.30.52 00 65 400 Fax +49.30.52 00 65 403 info@phineo.org www.phineo.org
Yvonne Dickopf, www.dickopf.org Stefan Schultze, PHINEO gAG Druck
DBM Druckhaus Berlin-Mitte GmbH
1vorwort und danksagung

INSTITUT FR DEN FFENTLICHEN SEKTOR e.V.
Gute Ergebnisse vorweisen knnen, die eigenen Zielgruppen erreichen und ihnen effektiv helfen, gesellschaftlich einen Unterschied machen mit einem Wort: wirksam sein , das ist das Lebenselixier jeder Organisation im Non-Profit-Sektor. Oder vielmehr: sollte es sein, wenn es nach wenn es darum geht, die eigenen Zielsetzungen, die in Mission und der Theorie ginge. Tatschlich stehen hufig Schwierigkeiten im Wege, Aufgabenbeschreibungen oft wohlformuliert festgehalten sind, auch in tgliches Managementhandeln zu bersetzen und die erreichten Wirkungen systematisch festzuhalten. Viel zu oft so der Eindruck Das von KPMG gefrderte Institut fr den ffentlichen Sektor begleitet durch eigeten die Modernisierung des ffentlichen Wissenschaft und Praxis. ne Forschungs- und PublikationsaktivitSektors und baut dabei Brcken zwischen
KPMG ist ein weltweites Netzwerk
KPMG
werden auch die im Bereich der Privatwirtschaft bewhrten kaufmnnischen Messgren herangezogen, wenn es im Non-Profit-Sektor um die berprfung und Dokumentation der eigenen Erfolge geht.
rechtlich selbstndiger Wirtschafts-
prfungs- und Beratungsunternehmen. Fr steuerbegnstigte Organisationen ansatz entwickelt dieser umfasst legung-, Steuer-, Rechts-* und Organisationsfragen. hat KPMG einen integrierten Beratungskompetente Begleitung bei Rechnungs-
Aber trifft diese Annahme wirklich zu? Es existieren bislang nur wenige gemeinntzigen Organisationen in Deutschland. Wir, die Partner dieser Studie das Institut fr den ffentlichen Sektor, KPMG und PHINEO , wollen mit der vorliegenden Studie einen Beitrag zur Schlieung dieser
wissenschaftliche Erkenntnisse zum Stand der Wirkungsorientierung in
Forschungslcke leisten und mit den dokumentierten Erkenntnissen die Diskussion um Wirkungsorientierung in Non-Profit-Organisationen Hinblick auf NPO-Management und Wirkungsorientierung erwies sich dabei als glckliche Kombination. (NPO) voranbringen. Die Verknpfung der Expertisen aller drei Huser in
* Die Rechtsdienstleistungen werden durch KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft erbracht.
PHINEO ist ein gemeinntziges Analyseund Beratungshaus fr wirkungsvolles Ziel, die Zivilgesellschaft zu strken. gesellschaftliches Engagement mit dem
PHINEO gAG
Allen, die sich die Zeit genommen haben, an dieser Studie durch Interviews oder durch Mitwirkung an unseren Roundtables teilzunehmen, mchten wir an dieser Stelle herzlich danken. Besonderen Dank schulProf. Dr. Michael Vilain fr die kritische Begutachtung der Ergebnisse Untersttzung bei der Fragebogenentwicklung.
den wir Prof. Johanna Mair PhD, Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid und sowie Dr. Christian Horak, Dr. Dirk Scheffler und Martina Ziegerer fr die
Wir wnschen Ihnen viel Freude beim Lesen und: Bleiben Sie wirksam!
Dr. Ferdinand Schuster ffentlichen Sektor e.V.

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Geschftsfhrer, Institut fr den
Sascha Voigt de Oliveira Partner, KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft
Dr. Andreas Rickert PHINEO gAG
Vorstandsvorsitzender,
w irkungsorientierung als neues leitbild der steuerung im ffentlichen und non-profit-sektor

Wirkungsorientierte Steuerung ist die konsequente Weiterentwicklung von Management in ffentlichen Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen, die sich ja primr ber ihren gesellschaftlichen Nutzen bzw. ihren Social Impact legitimieren. Fr den Erfolg reicht es heute nicht mehr aus, Ressourcen und Leistungen effizient zu managen. Die zentrale Herausforderung liegt darin, die Aktivitten, Ressourcen Public Value auszurichten. der Zuordnung der Wirkungserfolg ist von vielen externen Faktoren abhngig und die direkten Einwirkungsmglich stellen Fhrungskrfte vor groe Herausforderungen. Wirkungsorientierung impliziert neue Anforderungen an Controllingsysteme, Verhaltensweisen, Fhrungskultur und vor setzenden Umgang mit den Zielgruppen bzw. Stakeholdern. allem auch einen strker dialogischen und auf Transparenz hnlich wie auch die ffentliche Verwaltung bentigen NPOs entsprechende Instrumente, insbesondere aber auch Umum diese neue Form der Steuerung erfolgreich umzusetzen. setzungserfahrung und geeignete Rahmenbedingungen, keiten der Organisation sind zumeist nur schwer feststellbar
und Steuerung auf den Nutzen fr die Gesellschaft bzw. den
Es kommt daher nicht berraschend, dass sich wirkungsorientierte Steuerung in den letzten Jahren zu einem zentralen Reformtrend entwickelt hat. In der Schweiz hat sich der Begriff wirkungsorientierte Verwaltungsfhrung bereits seit fast 20 Jahren fr ein neues Modell der Steuerung im ffentlichen Sektor durchgesetzt. Das aktuelle Regierungsund Verankerung der ergebnis- und wirkungsorientierten
Genau mit diesen Fragen beschftigt sich die vorliegende Studie auf Basis einer empirischen Erhebung bei den Fhrungskrften unterschiedlicher NPOs in Deutschland. Die Studie versucht darber hinaus auch der wichtigen Frage
programm der Bundesregierung hlt die Weiterentwicklung Steuerung als Schwerpunkt fest, und in sterreich ist Wirkungsorientierung seit 2013 in der Bundesverfassung als neuer Grundsatz der Haushaltsfhrung verankert.
des Zusammenspiels von ffentlicher Hand und NPOs bei der Einfhrung und erfolgreichen Umsetzung der Wirkungsorientierung nachzugehen. Sie liefert damit einen interessanten und wichtigen Beitrag zu dem sich gerade in Deutschland in Non-Profit-Organisationen. entwickelnden Forschungsfeld Performance Management
In NPOs haben Sachziele und der Nutzen fr bestimmte hohe Bedeutung und machen den eigentlichen Wesenskern dieses Sektors aus. Gleichzeitig ist der dritte Sektor als
Zielgruppen oder die breitere Gesellschaft traditionell eine
bedeutender und wachsender Wirtschaftszweig gerade in systematische Ausrichtung auf Wirkungsziele und vor allem
Deutschland stark von ffentlichen Mitteln abhngig. Die auch der Nachweis des Wirkungsbeitrages werden in Hinblick auf die Gewhrung ffentlicher Mittel somit zunehmend wichtiger werden.
Die bisherigen Erfahrungen unterstreichen auch, dass es
sich bei der wirkungsorientierten Steuerung um eine be-
sonders anspruchsvolle und schwierig umzusetzende Form einer erfolgreichen Umsetzung gibt. Fragen der Analyse von
der Steuerung handelt und es keine einfachen Blaupausen Wirkungen, das Problem der Langfristigkeit sowie die Frage
Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid Associate Dean und Professor fr Public & Financial Management an der Hertie School of Governance. Wissenschaftlicher Leiter des Instituts fr den ffentlichen Sektor e.V.
3 executive summary
Die strategische Ausrichtung an Sach- und Wirkungszielen ist ein konstituierendes Merkmal von Non-Profit-Organisationen. Dennoch haben diese hufig Schwierigkeiten bei der Integration von Wirkungsdaten in die OrganisationssteueNPO ist u. a. abhngig von ihrem jeweiligen Ttigkeitsbe-
Die Ausprgung der Wirkungsorientierung einer
reich, ihrer Mittelherkunft sowie der organisationsinternen Positionierung des Themas. NPOs im Bildungsbereich sowie Frderstiftungen schneiden besonders gut ab. Lediglich ein Drittel der befragten Organisationen
rung so die Annahme. Die vorliegende Studie hat daher das Ziel, Bedeutung, Entwicklungsstand und Perspektiven der zu berprfen. Dazu fragt sie, welche Relevanz NPO-Verantwortliche der Thematik zuschreiben, ob und wie Wirkungswirkungsorientierten Steuerung von NPOs in Deutschland
kann als stark wirkungsorientiert bezeichnet werden.
orientierung im Steuerungssystem der NPOs etabliert ist, welche Faktoren die Ausprgung der Wirkungsorientierung eine hochwertige wirkungsorientierte Steuerung berhaupt zu erkennen ist. von NPOs beeinflussen und anhand welcher Indikatoren
unabhngige Vorreiter sowie die ffentliche Hand als beWirkungsinformationen sind in der Lage, als Treiber fr mehr Wirkungsorientierung in NPOs zu fungieren.
Insbesondere Frderstiftungen als innovative und
deutendster Geldgeber und potenzieller Nachfrager von
Die Ergebnisse legen nahe, dass die Wirkungsorientierung deutscher NPOs in Zukunft weiter gestrkt werden muss. Dabei knnen verschiedene Aspekte hilfreich sein: Ein Bewusstseinswandel hin zu einer Kultur der Wirkungsoriengefrdert werden. Insbesondere der ffentlichen Hand als le zu, indem sie strker als bisher Wirkungsinformationen tierung bei NPO-Verantwortlichen und Mittelgebern sollte dominantem Finanzier kommt dabei eine bedeutende Rolnachfragt. Die Entwicklung von sektorenspezifischen Stan-
Zur Beantwortung dieser Fragen wurde eine empirische
Erhebung durchgefhrt, bei der 83 leitende Vertreter berwiegend groer NPOs aus Deutschland zur Wirkungsorientierung ihrer eigenen Organisation befragt wurden. Zentrale Ergebnisse der Studie sind: Nach Einschtzung der meisten NPOs wirkt sich
eine strkere Wirkungsorientierung positiv auf die Qualitt tischen Mehrwert.
dards der Wirkungsberichterstattung kann hierbei fr NPOs eine Chance darstellen, die positiven gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit noch transparenter darzusteltreibende Kraft agieren, indem sie selbst die Wirkungsthematik vorantreiben und entsprechende Forschung und Anwendung frdern. Eine strkere Integration und Weiterenterforderlich, wobei verschiedene Elemente wie Wirkungswicklung bereits vorhandener Steuerungsinstrumente sind und Finanzinformationen verbunden und fr eine Organisamssen.
ihrer Arbeit aus (70% der Befragten) und besitzt einen prakTrotz klarer Anerkennung des Mehrwerts von Wir-
len. Aber auch vermgensfinanzierte Stiftungen knnen als
kungsorientierung geben nur 13 Prozent der NPOs an, dass sie Wirkungen ausreichend und ohne Probleme erfassen. Whrend Wirkungsorientierung im Rahmen der
strategischen Planung hufig stark ausgeprgt ist, bereitet die Erfassung von Wirkungsdaten der Mehrzahl der NPOs Schwierigkeiten. Auch bei deren Nutzung fr Lern- und Steugrten Untersttzungsbedarf. erungsprozesse bestehen Defizite. Hier haben NPOs den
tionssteuerung im Sinne der Wirkungsziele genutzt werden
hintergrund und gegenstand der studie

In Folge dieser Gleichstellung auf der operativen Ebene der Dienstleistungserstellung nehmen Wettbewerb und Konkurrenz stetig zu. Die bertragung ffentlicher Aufgaben auf Non-Profit-Organisationen erfolgt dabei hufig auf der Grundlage von Leistungsvereinbarungen statt ber generelle Subventionen bzw. Frderungen.5 Reichte frher der Mittelgebern, haben Effizienz- und Effektivittsnachweise deutlich an Bedeutung dazugewonnen.6 Mit dem von der
Der deutsche Non-Profit-Sektor zeichnet sich durch eine enorme Vielfltigkeit aus. Brgerschaftliches Engagement 580.000 Vereinen (in 2011). Kamen 1960 auf 100.000 EinNon-Profit-Sektor leistet einen bedeutenden Beitrag zur nen Ebenen des politischen Systems in die Politikgestaltung eingebunden. In wirtschaftlicher Hinsicht ist er ein Teil der und Selbstorganisation finden ihren Ausdruck in rund wohner noch 160 Vereine, sind es mittlerweile 700. Der Sozialintegration und ist traditionell auf den verschiede-
Nachweis der ordnungsgemen Verwendung gegenber
Dienstleistungsindustrie, insbesondere in den Bereichen Soziales und Gesundheit. Seine gesamtwirtschaftliche Be1
Politik gewollten Wettbewerbsdruck sollen im Sinne von Public-Management-Konzepten maximale Qualitt und Kosteneffizienz erreicht werden.7
deutung wird nicht selten unterschtzt. So verzeichnete der
deutsche Non-Profit-Sektor im Jahr 2007 Gesamtausgaben Bruttowertschpfung: 4,1%) und etwa 2,3 Millionen sozialversicherungspflichtige Beschftigte (Anteil an Gesamtbeschftigung: 9%).
2
in Hhe von fast 90 Milliarden Euro (Anteil an gesamter
Infolge der zunehmenden konomisierung orientieren sich die NPOs an betriebswirtschaftlichen Konzepten und Instrumenten aus dem For-Profit-Bereich. Dieser Trend ist mit Chancen und Risiken verbunden: Zu den Chancen gehrt, dass der Einsatz von betriebswirtschaftlichen Konzepten und Instrumenten die Effizienz und Effektivitt erhhen kann. Knappe Ressourcen knnen zielgerichteter eingesetzt, die Wettbewerbsfhigkeit gesteigert und die Legitimation verbessert werden. Empirische Studien belegen efsofern sie etwa richtig implementiert werden und situativ fizienzsteigernde Wirkungen von Managementmethoden, passen. Zu den Risiken zhlen insbesondere eine schleichende Zielverschiebung hin zu leicht messbaren und mozur Sozialintegration und Gemeinschaftsbildung sowie eine angesichts der Bedeutung, die dem gemeinntzigen Sektor wird,9 problematisch. netarisierbaren Zielen (Mission Drift), ein sinkender Beitrag sinkende Innovationsfhigkeit des Sektors.8 Dies erscheint fr den Zusammenhalt unserer Gesellschaft zugewiesen
Die traditionell enge Zusammenarbeit des Non-Profit-Sek-
tors mit dem Sozialstaat befindet sich seit den 1990ern in gekennzeichnet durch eine Abschwchung des SubsidiariWohlfahrtsverbnde in den Sozialgesetzen, vernderte FiFrderungen. Insgesamt ist ein Trend hin zur Deregulierung und Privatisierung sozialer Aufgaben zu beobachten.
4 3
einem grundlegenden Wandel. Dieser ist insbesondere ttsprinzips in Form einer abnehmenden Privilegierung der nanzierungsbedingungen sowie zurckgehende ffentliche
Bei der Verhandlung und Festlegung von Leistungsentgelten im Gesundheits- und Sozialbereich spielt es keine Rolle mehr, ob es sich um eine privat-gewinnorientierte, gemeinntzige oder ffentliche Organisationsform handelt.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Vgl. Zimmer/Priller/Anheier (2013). Statistische Angaben: Zimmer/Priller/Anheier (2013): 21ff.; V&M Service GmbH (2011); Rosenski (2012): 213ff.; ZiviZ (2011): 51ff. Zimmer/Priller/Anheier (2013): 17ff.; Greiling (2009): 60ff. Meyer/Simsa (2013a): 513ff. Zimmer/Priller/Anheier (2013): 32ff.; Meyer/Simsa (2013): 511ff. Schober/Rauscher/Millner (2013): 461; Greiling (2009): 79ff.; Bono (2006): 141; Horak/Baumller (2008): 320f. Zimmer/Priller/Anheier (2013): 20f. Vgl. zu den Chancen und Risiken: Meyer/Simsa (2013a): 510ff.; Maier/Leitner/Meyer/Millner (2008); Littich/Schober (2013): 301f.; Helmig et al. (2007) Vgl. z.B. die Arbeiten von Robert Putnam zur Bedeutung von Sozialkapital.
Wirkungsorientierung im Steuerungskreislauf
Abb. 1
LERNEN Kontrolle und Anpassung Externes und internes Berichten
ZIELSETZUNG Vision, Mission, Leitbild Ziele, Zielgruppen
ANALYSE Erhebung und Analyse von Wirkungen Abgleich mit der Strategie und Zielsetzung
STRATEGIE Strategischer Ansatz und Konzept Wirkungslogik Kennzahlen und Indikatoren
Die beschriebenen Vernderungen wie mehr Wettbewerb,
Leistungsvereinbarungen und Ergebnissteuerung gehren New Public Management. Ging es bei der ergebnisorientierten Steuerung zunchst konzeptionell nur um die unmitrcken in der aktuellen Diskussion zunehmend die Wirkungen (Outcome und Impact) als mittelbare Ergebnisse in den Fokus.
10
ihrer Wirkungsziele.11 NPOs existieren, um bestimmte humanitre, kulturelle, gesellschaftliche oder kologische Wirvon NPOs eigentlich primr auf die Erreichung ihrer Wirkungsziele zu erreichen. Daraus folgt, dass die Steuerung kungsziele ausgerichtet sein msste, also auf eine maximale Effektivitt und Wirksamkeit ihrer erbrachten Leistungen. Demgegenber sollten idealtypisch maximale Wirtschaftlichkeit bzw. Effizienz also die Erreichung der Leistungserbringungsziele mit einem moglichst geringen Ressourceneinsatz lediglich als Nebenbedingung angesehen werden. die Frage nach der Effizienz irrelevant.
zu den Kernelementen des in den 1990ern aufgekommenen
telbaren Leistungsergebnisse (Output) einer Organisation,
Wirkungen in diesem Sinne sind Vernderungen bei den Leistungsadressaten, deren Lebensumfeld und der Gesamtgediese zurckgefhrt werden knnen. Whrend Rentabilitt und Gewinn fr Unternehmen den Existenzsinn bilden, ist sellschaft, die infolge der Leistungen erzielt werden bzw. auf
Denn wenn die Wirkungsziele nicht erreicht werden, ist auch
Allerdings beschrnkt sich die Praxis von ffentlichen Institutionen und NPOs bisher immer noch allzu oft auf die Steuerung ber Outputs bzw. Leistungen.12 Ein wesentlicher
dies fr die ffentliche Hand und fr NPOs die Erreichung
10 Vgl. Schedler/Proeller (2011): 40f. und 76ff. 11 Halfar/IGC (2008): 10f.; Bono (2006): 141ff.; Horak/Speckbacher (2013). 12 Vgl. Schedler/Proeller (2011): 77f.; Halfar/IGC (2008): 11; Proeller (2007); Proeller/Siegel (2009).
Grund hierfr ist die vergleichsweise einfache Erfassung und Messbarkeit des Outputs gegenber der Wirkung.
13
Mit der vorliegenden Untersuchung sollen Erkenntnisse zur
Die wesentlichen Schwierigkeiten der Wirkungsevaluation Wirkungsbeziehungen: Es ist teils unmglich oder nur mit
gegenwrtigen Bedeutung, dem Entwicklungsstand und den Perspektiven der wirkungsorientierten Steuerung bei deutschen Non-Profit-Organisationen gewonnen werden. Fragestellungen:
und -analyse bestehen in dem Nachweis gltiger Ursacheauerordentlich hohem Forschungsaufwand zu erreichen, Vernderung dann noch auf eine bestimmte Ursache zurckihre Messung und Erfassung zustzlich erschwert.
14
Die Studie widmet sich dabei insbesondere den folgenden
eine bestimmte Wirkung zu messen und die festgestellte zufhren. Oft sind Wirkungen erst langfristig erkennbar, was
Wirkungsorientierung zu und welche Chancen und Risiken werden mit ihm verbunden? Welche Bedeutung haben Wirkungsziele als
Welche Bedeutung messen NPOs dem Thema
Trotz der enormen Herausforderungen gewinnen Fragen zur Wirkungsorientierung vor dem Hintergrund des stetig wachsenden Wettbewerbs- und Legitimationsdrucks sowie lichen Diskussion und Praxis zunehmend an Bedeutung. knapper werdender finanzieller Mittel in der wissenschaftWirkungsfragen werden u.a. unter den Begriffen Wirkungsmessung, Wirkungsanalyse, wirkungsorientierte EvaluaManagement diskutiert. tion, wirkungsorientiertes Controlling oder Performance
Mastab fr den eigenen Erfolg sowie als Elemente der strategischen Organisationssteuerung? Welche operativen und strategischen Steue-
rungsinstrumente werden zur Implementation der Organisationsstrategie eingesetzt, und inwieweit werden dabei Wirkungsfragen bercksichtigt? Werden die Ergebnisse von Wirkungsanalysen
transparent gemacht und fr Lern- und Qualittsentwicklungsprozesse genutzt? Welches sind die wesentlichen Hindernisse sowie
Im Rahmen der vorliegenden Studie wird der Begriff wirkungsorientierte Steuerung aufgegriffen. Dabei weist wirkungsorientierte Steuerung im Verstndnis der Untersu-
frdernde und hemmende Faktoren in Bezug auf Wirkungsanalysen und Wirkungsorientierung? Welche externe Nachfrage besteht nach Wir-
chung sowohl Schnittmengen zum strategischen als auch
zum operativen Management auf. Betrachtet wird in dieser Studie daher die durchgehende Wirkungsorientierung im vier Schritte Zielsetzung, Strategie, Analyse sowie Lernen gesamten Steuerungszyklus einer Organisation, der in die unterteilt werden kann (vgl. Abb. 1). Insgesamt stehen davon Wirkungen im Fokus, sondern auch deren Integration
kungsbelegen, und welche Rolle spielt dabei insbesondere die ffentliche Hand?
Die vorliegende Untersuchung mchte einen Beitrag zum von NPOs in Deutschland leisten. Mit einem ganzheitlichen
jungen Forschungsfeld der wirkungsorientierten Steuerung Blick auf die Wirkungsorientierung von NPOs hat sie das Ziel, bereits vorhandene Studien, etwa mit dem Untersuchungsfokus auf Wirkungsmessung/-analyse oder Wirkungscontrolling, zu ergnzen.15
mit nicht nur Fragen zur Messung, Analyse und Evaluation in die Strukturen, Prozesse und Managementsysteme von NPOs. Wirkungsorientierung wird demnach als Haltung und Ausrichtung einer NPO und ihrer Teilbereiche verstanden.
13 Vgl. dazu z.B.: Horak/Speckbacher (2013); Greiling (2009): 133ff.; Horak/Baumller (2008): 521ff. 14 Schedler/Proeller (2011): 77f. 15 Relevante Studien sind insbesondere: CI/Contrast (2009); ZEWO (2009); Greiling (2009); Contec (2011); PwC (2012).
methode und gewhlte stichprobe

5.1 ZUM STUDIENDESIGN
heitlichen Fragebogens durch Mitarbeiter von KPMG und des Instituts fr den ffentlichen Sektor gefhrt. Alle Interviewer wurden vorab geschult, zustzlich enthielt der Fragebogen erluternde Anweisungen fr die Interviewer. Bei jedem Interview wurden die im Rahmen der Studie zugrunde gelegten Definitionen der Begriffe Wirkungen, Wirkungsanalysen und -messungen, Organisationsstrategie sowie Risikomanage-
Fr das Studiendesign wurde eine Kombination aus quanti-
tativen und qualitativen Forschungselementen gewhlt. Im Rahmen einer Vorstudie im Frhjahr 2012 wurden zunchst Zugang zur Thematik zu gewinnen. Befragt wurden ausgeneun offene Experteninterviews gefhrt, um einen vertieften whlte Fhrungskrfte mittelgroer und groer Non-ProfitOrganisationen sowie Vertreter der ffentlichen Hand (Bundes-, Landes- und Kommunalebene). Im Vordergrund standen
ment einheitlich vorgetragen. Mit den Interviewten wurde Daten vereinbart.
Fragen zu Definition / Abgrenzung, Entwicklungsstand und zentralen Herausforderungen der wirkungsorientierten SteuHand beleuchteten dabei diese Diskussionspunkte aus ihrer Perspektive als Mittelgeber. erung im Non-Profit-Sektor. Die Vertreter der ffentlichen
eine anonymisierte Auswertung und Verffentlichung der
Der Fragebogen umfasste 44 Fragen mit insgesamt mehr als 200 Angaben/Unterfragen.17 Die Verstndlichkeit des FraFragebogenentwicklung durch drei externe Wissenschaftler begleitet. gebogens wurde in einem Pretest geprft, zudem wurde die
Die Erkenntnisse aus der Vorstudie flossen in die Entwicklung die im Zeitraum Juli bis Dezember 2012 durchgefhrt wurde.
des Fragebogens fr die sich anschlieende Hauptstudie ein, Fr die Teilnahme an der Hauptstudie wurden deutschlandweit 125 NPOs unterschiedlicher Rechtsform und Gre geZufallsstichprobe. Teilnahmevoraussetzung war der Gemeinntzigkeitsstatus der Organisation. Ein Fokus wurde auf Organisationen gelegt, die einen Jahresumsatz von mindestens einer Million Euro haben und soziale Dienstleistungen erbrindie Hlfte der angesprochenen Organisationen hatte sich bereits im Jahr 2006 an der Studie Corporate Governance in fragt. Die Auswahl erfolgte selektiv und nicht in Form einer
Nach einer ersten Prfung der Daten erfolgten bei einzelnen Teilnehmern telefonische Nachfragen zur Validierung und Ergnzung der gemachten Angaben. Zur weiteren Qualitts-
sicherung wurden im Februar 2013 erste Studienergebnisse Expertenworkshops mit auf die Thematik spezialisierten Wis-
und zustzliche Auswertungsmglichkeiten im Rahmen eines senschaftlern errtert. Im Februar 2013 wurden auerdem alle Studienteilnehmer zu drei Teilnehmer-Workshops in Berlin, Mnchen und Frankfurt eingeladen, um die vorlufi-
gen. Regionale Ausgewogenheit wurde angestrebt. Knapp
gen Studienergebnisse zu diskutieren und zu plausibilisieren. Im Rahmen des vorliegenden Studienberichts werden die und eingeordnet werden die Aussagen durch qualitative whlte Studiendesign ermglicht dabei fundierte Aussagen
Non-Profit-Organisationen16 beteiligt. Zwei Drittel aller 125 zu, so dass im Rahmen der Hauptstudie mit 83 Non-Profitden.
angefragten Organisationen sagten ihre Studienteilnahme Organisationen teilstrukturierte Vor-Ort-Interviews stattfan-
zentralen Ergebnisse der Hauptstudie dargestellt. Ergnzt Erkenntnisse aus der Vorstudie und den Workshops. Das gezum Stand der wirkungsorientierten Steuerung im deutschen Non-Profit-Sektor; den Anspruch auf statistische Reprsennicht erheben. tativitt fr alle deutschen NPOs kann die Studie allerdings
Befragt wurden hauptamtliche Geschftsfhrer und Vorstnde der NPOs, in einigen Fllen deren Vertreter. Die Interviews dauerten 90 bis 120 Minuten und wurden anhand eines ein16 17 10
KPMG (2006). Hierbei wurden sowohl Auswahlfragen (inkl. Mehrfachauswahl) und Skalenbewertungen als auch offene Fragen genutzt. Bei zahlreichen Fragen insbesondere zur Abfrage von persnlichen Einschtzungen wurde dabei eine Likert-Skala von 1 (=trifft berhaupt nicht zu) bis 6 (=trifft voll und ganz zu) verwendet. Die 6er-Skala wurde gewhlt, um ein differenziertes Antwortverhalten zu ermglichen. Fr die Auswertung wurden die Werte auf eine 4er-Skala zusammengefasst. Der detaillierte Fragebogen ist unter www.publicgovernance.de und www.phineo.org abrufbar. PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen
Ttigkeitsbereiche der NPOs (Mehrfachantworten in %) | n=83 Bildung1 86 77 46 30 28 24 22 16 7
Abb. 2
Entwicklungszusammenarbeit
Gesundheit
2
Soziales
Kunst und Kultur
Sonstiges Sport
Verbraucherberatung Umwelt3
1 einschl. Erziehung, berufliche Ausbildung und Kinderbetreuung 2 einschl. Katastrophenhilfe und humanitre Hilfe 3 einschl. Naturschutz und Tierschutz
Hauptttigkeitsbereich der NPOs (Einfachauswahl in %) | n=79 Soziales

1
Abb. 3
Gesundheit Sonstiges Umwelt3 Sport
Bildung
38 24 10 9 5 5 4 3 3
1 einschl. Erziehung, berufliche Ausbildung und Kinderbetreuung 2 einschl. Katastrophenhilfe und humanitre Hilfe 3 einschl. Naturschutz und Tierschutz
Entwicklungszusammenarbeit2 Kunst und Kultur
Verbraucherberatung
Die Gesamteinnahmen aller in der Stichprobe vertretenen NPOs umfassen summarisch rund 9 Milliarden Euro. Insgesamt beschftigen sie knapp 160.000 hauptamtliche und beiter. Der Anteil der Stichprobe hinsichtlich des Budgets mit knapp 90 Milliarden Euro Gesamtausgaben (2007).
18
5.2 BESCHREIBUNG DER STICHPROBE
5.2.1 TTIGKEITSBERICHTE DER ORGANISATIONEN
Typisch fr den Sektor und daher wenig berraschend ist, ttig sind (vgl. Abb. 2).
knapp 600.000 ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarumfasst damit rund 10 Prozent des gesamten NPO-Sektors
dass die meisten befragten NPOs in mehreren Bereichen
Die Entscheidung fr einen Hauptttigkeitsbereich fiel insbesondere Organisationen aus dem Gesundheits- und Sozialbereich schwer, da sie hufiger beide Bereiche annhernd gleich gewichten. Es dominieren die Ttigkeitsbereiche Soziales,
18 Zimmer/Priller/Anheier (2013): 21ff.; Rosenski (2012): 213ff.; ZiviZ (2011): 51ff. 11
Gesundheit und Bildung, was tendenziell ihrer Bedeutung im

19
gesamten deutschen Non-Profit-Sektor entspricht. Insgesamt geben fast 50 Prozent der befragten NPOs als Hauptttigkeitsbereich Soziales oder Gesundheit an (vgl. Abb. 3).
gewinnen. Denn hufig steuern Mutterorganisationen mit vergleichsweise geringem Budget millionenschwere NonProfit-Konzerne. Der Konzernbegriff wird hier in Anlehnung
an das deutsche Konzernrecht (insb. 18, 308 AktG), als
Rechtsform der NPOs | n=83 2% 53% 39%
Abb. 4
Zugehrigkeit der NPOs zu einer Konzernstruktur | n=83 22%
Abb. 5
51%
5%
Verein gGmbH Stiftung Sonstige
14%

keine Zugehrigkeit Tochterorganisation Mutterorganisation Mutterorganisation Mutterorganisation

ab 10 Tchter 49 Tchter 13 Tchter
8%
5%
5.2.2 RECHTSFORM UND KONZERNSTRUKTUREN DER ORGANISATIONEN
Zusammenfassung mehrerer verbundener Organisationen unter einer einheitlichen Leitung definiert.21
Hinsichtlich der Rechtsform setzt sich die Stichprobe im Wesentlichen aus Vereinen und Stiftungen zusammen (vgl. Abb. 4). Beide Rechtsformen sind auch im gesamten Nonnach Rechtsform deutlich von der des gesamten Sektors mit
20
Rund die Hlfte der NPOs geben an, in diesem Sinne Teil einer Mutterorganisation (vgl. Abb. 5). Diese wiederum sind etwa zur Hlfte als Verein und zur Hlfte als Stiftung verfasst. Bei
Profit-Sektor die hufigsten. Allerdings weicht die Verteilung rund 580.000 Vereinen (2011), 19.000 Stiftungen und 9.300 gGmbHs ab. Der hohe Anteil an Stiftungen sowie der geringe Anteil an gGmbHs erklrt sich hauptschlich durch das und Finanzierung der teilnehmenden Organisationen. selektive Auswahlverfahren, aber auch durch die Strukturen
Konzernstruktur zu sein, die meisten davon als herrschende
den Mutterorganisationen wurden fr den gesamten Konzern konsolidierte Angaben zu den Finanzen sowie zur Beschfvon ihnen finanzieren sich demnach berwiegend durch Leistungsentgelte oder ffentliche Zuwendungen, verzeichnen tigten- und Mitgliederanzahl abgefragt. Rund 90 Prozent
Die Organisationen wurden fr die Untersuchung befragt,
Gesamteinnahmen von ber 25 Mio. Euro und sind zu rund zwei Dritteln im Bereich Gesundheit und Soziales ttig. Etwa 45 Prozent entsprechen von ihrer Gre her groen Kapitalgesellschaften. Diese NPOs werden nachfolgend auch als soziale Dienstleistungskonzerne bezeichnet.
ob sie Teil einer Konzernstruktur sind. Diese Betrachtung
stellt eine Neuerung im Vergleich zu frheren Studien dar und ist erforderlich, um ein realistisches Bild des Samples zu
19 20 21
Zimmer/Priller/Anheier (2013): 21ff.; ZiviZ (2011): 51ff.; Rosenski (2012): 213ff. Zimmer/Priller/Anheier (2013): 21ff.; V&M Service GmbH (2011); Rosenski (2012): 213ff.; ZiviZ (2011): 51ff.; Bundesverband Deutscher Stiftungen (2013). Hufig sind in diesem Sinne Mitgliedsorganisationen oder fderale Gebietsverbnde in der Rechtsform des Vereins nicht als beherrschte Tochterorganisationen einzuordnen.
12
Die Stichprobe bildet demnach schwerpunktmig die herrschenden Mutterorganisationen von Dienstleistungskonzernen ab und weniger deren Tochterorganisationen, die meistens als gGmbH verfasst sind. Zudem zeigt sich,
Die Hlfte der NPOs verzeichnet jhrliche Gesamteinnahmen von ber 21 Millionen Euro (=Median), wobei die kleinste NPO Gesamteinnahmen in Hhe von 150.000 Euro und die grte von rund 1,4 Milliarden Euro ausweist (vgl. Abb. 7).
Anzahl der hauptamtlichen Mitarbeiter
(konsolidierte Werte bei Konzernen) | n=81 11% 22%
Abb. 6
Gesamteinnahmen der NPOs in Mio. EUR
(konsolidierte Werte bei Konzernen) | n=81 12% 12%
Abb. 7
24%
22%
17%
26%
120 21100 1011.000 1.0015.000 5.000
27%
27%
2 > 210 > 1050 > 50250 > 250
dass es sich bei dem hohen Anteil an Stiftungen in der Stichprobe lediglich zu knapp 40 Prozent um klassische Stiftungen handelt, die sich berwiegend aus VermgensRund 50 Prozent hingegen reprsentieren Dienstleistungskonzerne, die sich berwiegend durch Leistungsentgelte finanzieren.
Bezglich ihres Vermgens gibt die Hlfte der befragten Or-
ganisationen eine Bilanzsumme von ber 47 Millionen Euro Euro bis zu rund 2,6 Milliarden Euro.23
ertrgen finanzieren und vorwiegend frdernd ttig sind.
an (= Median), die Spannweite reicht dabei von 200.000
Aus der analogen Anwendung der Grenklassen fr Kapirund 45 Prozent NPOs, welche in ihrer Gre groen Kapitalgesellschaften zugeordnet werden knnen.24
talgesellschaften nach dem HGB ergibt sich ein Anteil von
Die Hlfte der befragten NPOs beschftigt mehr als 140
5.2.3 GRSSE DER ORGANISATIONEN
hauptamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (= Median), wobei die grte NPO ber 25.000 Mitarbeiter hat (vgl. Abb. 6). Fast 60 Prozent der befragten NPOs geben zudem arbeiter an. Davon sind bei der Hlfte der NPOs mehr als 350 bis zu einer Anzahl von 250.000 Ehrenamtlichen.
22 23 24 25
22
5.2.4 FINANZIERUNGSSTRUKTUR DER ORGANISATIONEN
die Anzahl ihrer ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und MitEhrenamtliche (=Median) engagiert, die Spannweite reicht
Fast 90 Prozent der befragten NPOs finanzieren sich berwiegend (also zu ber 50%) durch eine einzige der im Fragebogen angegebenen Finanzierungsquellen (vgl. Abb. 8).25 Bei mehr als der Hlfte der Organisationen (53%) dominiert eine Finanzierungsquelle sogar mit einem Anteil von ber
Das arithmetische Mittel liegt bei gut 1.900 hauptamtlichen und rund 12.000 ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das arithmetische Mittel liegt bei rund 118 Mio. Euro jhrlichen Gesamteinnahmen und einer Bilanzsumme von 212 Mio. Euro. Die Zuordnung ist nicht exakt, da die NPOs nach ihren Gesamteinnahmen gefragt wurden und diese hher sein knnen als der Gesamtumsatz im Sinne des HGB. Abgefragt wurden die Einnahmearten Zuwendungen und Zuschsse der ffentlichen Hand, Leistungsentgelte der ffentlichen Hand inkl. der Sozialversicherungstrger, Zuwendungen/Frderungen von anderen gemeinntzigen Organisationen, Spenden und Mitgliedsbeitrge sowie Zuwendungen von privaten Personen und Unternehmen, private Leistungsentgelte von Kunden/Selbstzahlern, Vermgensertrge, Sonstige (offen).
13
NPOs nach dominierender Finanzierungsquelle | n=83 (Eine Finanzierungsquelle berwiegt mit ber 50%) 23% 11% 13%
Abb. 8
22% 16%
15%
Private Leistungsentgelte
Keine Finanzierungsquelle berwiegt ffentliche Zuwendungen und Zuschsse Vermgensertrge Private Spenden und Mitgliedsbeitrge ffentliche Leistungsentgelte
(einschl. Sozialversicherungstrger)
Durchschnittliche Finanzierungsanteile der NPOs | n=79 5% 22% 18% 21%
Abb. 9
17%
Private Leistungsentgelte
17%
ffentliche Zuwendungen und Zuschsse Vermgensertrge Private Spenden und Mitgliedsbeitrge ffentliche Leistungsentgelte
(einschl. Sozialversicherungstrger)
Sonstige (einschl. Frderungen durch gemeinntzige Organisationen
75 Prozent. Rund 22 Prozent knnen als Spendenorganisation und 16 Prozent als vermgensertragsfinanzierte Stiftung charakterisiert werden. Darber hinaus ergibt sich ein Anteil von 38 Prozent berwiegend ffentlich finanzierter NPOs.
che Gelder (Zuwendungen und Leistungsentgelte). Es zeigt
sich hier die Bedeutung der ffentlichen Hand als Mittelgeber. Da, wie in Abb. 8 gezeigt, hufig einzelne Finanzierungsquellen bei den NPOs dominieren, ist die Bedeutung der ffentlichen Finanzierung unter den betrachteten NPOs allerdings unterschiedlich. Ihr Anteil an den Gesamteinnahmen liegt bei rund zwei Drittel. Das lsst sich auch daran erkennen, dass der Anteil ffentlicher Finanzierung an den Einnahmen des Gesamtsamples bei rund zwei Dritteln liegt.
Die Zusammenfassung der privaten und ffentlichen Leistungsentgelte ergibt einen Anteil von rund 36 Prozent berwiegend entgeltfinanzierter Organisationen.
Die Betrachtung der durchschnittlichen Finanzierungsanteile ergibt ein hnliches Bild (vgl. Abb. 9): Im Durchschnitt finanzieren sich die NPOs zu etwa 40 Prozent durch ffentli14
6 die ergebnisse teil i

Die folgenden Kapitel widmen sich den Studienergebnissen. Teil I (Kapitel 6) untersucht dabei die generelle Einschtzung der Thematik Wirkungsorientierung bei den NPO-Vertretern
6.1.1 WIRKUNGSORIENTIERUNG EIN RELEVANTES THEMA?
(Kapitel 6.1) sowie das Ausma, in dem Elemente von Wirkungsorientierung in die verschiedenen Aspekte von Organisationssteuerung einbezogen werden (Kapitel 6.2). Teil II (Kapitel 7) nimmt anhand eines Indikatorensets eine
Die Antwort auf die erste Frage ist deutlich: Rund 94 Prozent
der befragten Organisationen glauben, dass die Bedeutung der wirkungsorientierten Steuerung im gemeinntzigen Sektor langfristig zunehmen wird. 78 Prozent sind der Ansicht, dass diese Entwicklung auch zu einem Qualittszuwachs fhren wird (vgl. Abb. 10).
Eingruppierung der befragten NPOs nach Ausprgung ihrer Wirkungsorientierung vor und prft, welche Faktoren fr diese Ausprgung verantwortlich sein knnten.
Lediglich 10 Prozent der NPOs geben an, dass Wirkungs-
6.1 WIE DIE NPOs DAS THEMA WIRKUNGSORIENTIERUNG EINSCHTZEN

Bevor sich die Studie der Einbettung von Wirkungsorientierung in die konkrete NPO-Steuerung widmet, stellt sich die Frage: Ist das Thema in den Augen der NPO-Verantwortlichen berhaupt relevant? Zudem soll berprft werden, inwieweit die Organisationen Nutzen aus der Wirkungsoriender eigenen Organisation einschtzen. tierung ziehen knnen und wie sie die Wirkungsorientierung
messung bisher bei ihnen noch berhaupt kein Thema sei (vgl. Abb. 11). Gefragt nach den Vor- und Nachteilen von Wirkungsmessung, sehen die meisten Befragten zudem vor
allem Vorteile (vgl. Abb. 12): Lediglich 15 Prozent glauben, habe. Rund 92 Prozent meinen hingegen, dass eine strkere Arbeit auswirken wird.
dass Wirkungsmessung wenig mit der NPO-Praxis zu tun Wirkungsorientierung sich eher positiv auf die Qualitt ihrer
Tendenziell meinen knapp 75 Prozent der Organisationen, dass Wirkungsmessung ihnen langfristig Vorteile im Wettbewerb um Frdergelder bringen wird (vgl. Abb. 12). Zudem
Zuknftige Bedeutung des Themas wirkungsorientierte Steuerung im gemeinntzigen Sektor (in %) | n=83 6% 16% 78%
wird sich langfristig nicht in der Praxis etablieren
Abb. 10
Bedeutung wird langfristig zunehmen, aber nicht zu einem Qualittszuwachs fhren
Bedeutung wird langfristig zunehmen
und zu einem Qualittszuwachs fhren
15
Wirkungsmessung ist bei uns bisher berhaupt kein Thema (in %) | n=83 10% 65%
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu
Abb. 11
6%
19%
Vor- und Nachteile von Wirkungsmessung und Wirkungsorientierung (in %)

trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu
Abb. 12
trifft zu
Wirkungsmessung ist ein Thema der Wissenschaft und hat wenig mit unserer Praxis zu tun. (n=81) Eine strkere Wirkungsorientierung wird sich vor allem positiv auf die Qualitt unserer Arbeit auswirken. (n=83) Wirkungsmessung wird uns langfristig Vorteile im Wettbewerb um Frdergelder bringen. (n=75) Ein strkerer Fokus auf die Wirkungen unserer Arbeit hilft uns, die vorhandenen finanziellen Mittel effektiver einzusetzen. (n=83)
70
15
5 10
1 7 22
70
13
12
13
61
10
25
58
geben die NPOs mehrheitlich an, dass seitens ihrer externen
Mittelgeber eine Nachfrage nach Wirkungsbelegen besteht (vgl. Abb. 13). Die grte Nachfrage scheint seitens der ffentlichen Hand im Rahmen der Zuwendungsfinanzierung Spendern. Im Rahmen der Vorstudie und insbesondere der
Output-Angaben und detaillierte Mittelverwendungsnachweise verlangt. Insbesondere im Bereich der ffentlichen demnach zunehmend lediglich das Preiskriterium. Leistungsentgeltfinanzierung zhle im Vergabeverfahren
zu bestehen, die geringste von privaten Spenderinnen und Teilnehmer-Workshops wurde allerdings zum Ausdruck gebracht, dass die ffentliche Hand meist keine Wirkungsinformationen im engeren Sinne (also konkrete Vernderungen bei den Leistungsempfngern) nachfrage. Vielmehr wrden
16
Insgesamt wird dennoch das Thema Wirkungsorientierung von der groen Mehrheit der befragten NPOs als bedeutend nisqualitt verbunden. Andererseits ist ein hoher Anteil (42 %) nicht vllig davon berzeugt, dass eine strkere eingeschtzt und mit positiven Potenzialen fr ihre Ergeb-
Wirkungsorientierung hilft, ihre Ressourcen effektiver einheute bestehende externe Nachfrage nach Wirkungsbelegen durch ihre Mittelgeber.
zusetzen. berraschend ist die aus Sicht der NPOs bereits
Neben finanziellen und personellen Herausforderungen Aussage zu, dass es ihnen an entsprechendem Know-how
stimmt gut ein Drittel der Organisationen tendenziell der fehle. Rund der Hlfte fllt es zudem eher schwer, messbadie erhobenen Daten eindeutig zu interpretieren, sprich: sie kausal mit der eigenen Leistung in Verbindung zu bringen.
6.1.2 STAND DER WIRKUNGSORIENTIERUNG SELBSTEINSCHTZUNG DER NPOs
re und inhaltlich sinnvolle Indikatoren zu entwickeln sowie
Obwohl Wirkungsorientierung fr die NPOs also ein wichtiges Thema zu sein scheint, schtzen sich die wenigsten der
Auch in den Teilnehmer-Workshops wurde wiederholt dar-
auf hingewiesen, dass NPOs gerade an diesen Stellen mit
Externe Nachfrage nach Wirkungsinformationen (in %)

Abb. 13
trifft zu
In der Regel fragt niemand nach den Wirkungen unserer Dienstleistungen, Programme oder Projekte. (n=83) Private Spender/innen interessieren sich nicht fr Wirkungsbelege. (n=72)
65
14
12
40
21
13
26
Die ffentliche Hand oder die Sozialversicherungstrger interessieren sich im Rahmen der Entgeltfinanzierung nicht fr Wirkungsnachweise. (n=60) 65 Private Frderer, wie Stiftungen, Unternehmen etc., interessieren sich nicht fr Wirkungsbelege. (n=76) Die ffentliche Hand interessiert sich im Rahmen der Zuwendungsfinanzierung nicht fr Wirkungsnachweise. (n=72)
5 23
58
18
5 18
74
11
10
befragten NPOs selbst als so wirkungsorientiert ein, dass sie das Thema nicht vor erhebliche Herausforderungen stellen Wirkungen in ihrer Organisation ausreichend erfasst werden wrde. Nur 13 Prozent knnen der Aussage zustimmen, dass und ihnen keine Probleme bereiten. Die Mehrzahl der Ordurchaus selbstkritisch (vgl. Abb. 14).
die grten Probleme htten. Die Organisationen wnschen
sich hier mehr externe Untersttzung von Seiten der ffentKnow-how und angemessenen Instrumenten.
lichen Hand sowie der Verbnde bei der Entwicklung von
ganisationen sieht ihre eigene Wirkungsorientierung somit
17
Herausforderungen einer systematischen Wirkungserfassung (in %)

Abb. 14
trifft zu
Wirkungen werden in unserer Organisation ausreichend erfasst und bereiten uns keine Probleme. (n=83) Fr eine systematische Erfassung von Wirkungen fehlt es an ausreichend personellen Ressourcen. (n=83) Fr eine systematische Erfassung von Wirkungen fehlt es an ausreichend finanziellen Ressourcen. (n=83) Fr eine systematische Erfassung von Wirkungen fehlt es an entsprechendem Know-how. (n=83) Uns fllt es schwer, messbare und inhaltlich sinnvolle Indikatoren/Kennzahlen fr die Erfassung von Wirkungen zu entwickeln. (n=83) Die ermittelten Wirkungen knnen hufig nicht eindeutig interpretiert (kausal mit den eigenen Leistungen in Verbindung gebracht) werden. (n=82)
24
35
28
13
23
16
28
34
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15
24
36
40
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29
22
21
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22
23
24
30
6.2 WIRKUNGSORIENTIERUNG IM STEUERUNGSKREISLAUF
NPOs konstatieren also eine hohe Relevanz von Wirkungsfragen bei gleichzeitig kritischer Selbsteinschtzung zum eigenen Stand der Wirkungserfassung. Wie schlgt sich dies in der eigenen Organisationssteuerung konkret nieder? Zur Beantwortung dieser Frage wurden einzelne Elemente des Steuerungskreislaufs im Detail auf die Bedeutung von Wirkungsorientierung hin untersucht. Dabei betrachtet Kapitel
Wirkungsorientierte Steuerung erfordert strategische Planung. Die bergeordneten Ziele mssen klar definiert und die Organisation muss auf diese ausgerichtet sein sprich: Erforderlich sind langfristige Ziele in Form einer Vision bzw. Mission sowie eine Strategie, die angibt, wie diese bergeordneten Ziele erreicht werden sollen. Dies ist die Grundlage, um Wirkungen am Ende auch berprfen zu knnen.
6.2.1 ZIELSETZUNG UND STRATEGIE
6.2.1 die Zielsetzung und Strategie, whrend Kapitel 6.2.2 sich der Wirkungsanalyse, und abschlieend werden in Kapitel 6.2.4 das Lernen und Reporting nher untersucht.
die Strategieumsetzung fokussiert. Kapitel 6.2.3 widmet
Die berwiegende Mehrheit der befragten NPOs (86%) gibt an, sowohl ber eine Vision26 der eigenen Arbeit als auch ber klare Wirkungsziele (79%) zu verfgen. Ebenfalls drei Viertel der NPOs sind der Meinung, eine bergeordnete Strategie27 zu besitzen (vgl. Abb. 15). Befragt nach einzelnen Bestand-
26 27 18
Eine Vision ist die Vorstellung darber, welche gesellschaftlichen Vernderungen langfristig erreicht werden sollen. Sie beschreibt also einen Zustand in der Zukunft. Die Strategie beinhaltet die mittel- bis langfristigen Planungen, wie die Organisation ihre bergeordneten Zielsetzungen (z.B. Vision oder Mission) verwirklichen mchte. PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen
Strategieformulierung (in %) | n=83

Abb. 15
trifft zu
Wir verfgen ber eine klare Strategie darber, wie wir die mittel- und langfristigen Zielsetzungen erreichen wollen. Unsere Strategie ist schriftlich dokumentiert.
2 4 20
73
10
14
12
64
Unsere Strategie ist den Mitarbeitern bekannt.
4 8
31
57
Hufigkeiten von Erfolgskriterien der NPOs (Mehrfachantworten in %) | n=83 Zufriedenheit der Zielgruppe 76 74 71 70 64 64 60 59 55 49 48 46 35 32 31 29 43
Abb. 16
Qualitt der Dienstleistungen
Imageentwicklung Zufriedenheit der Mitarbeiter
Bekanntheitsgrad
Auslastungsquote
Erreichte Vernderungen bei den Zielgruppen
Entwicklung der Jahresergebnisse Fluktuation der Mitarbeiter Entwicklung des Umsatzes
Verbesserung gesellschaftlicher Problemlagen
Entwicklung des Eigenkapitals Entwicklung des Spendenaufkommens Marktanteil Entwicklung der Rcklagen
Entwicklung der staatlichen Zuwendungen
Entwicklung der Mitgliederzahl
wie Leistungs- und Wettbewerbsindikatoren
Wirkungsindikatoren Finanzkennzahlen Sonstige Indikatoren
19
teilen der Organisationsstrategie, stimmen 74 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass ihre Organisationsstrategie finanzielle Zielsetzungen umfasst. Hingegen kann nur gut die Hlfte (52%) bejahen, dass die Organisationsstrategie auch quantifizierte nichtfinanzielle Zielsetzungen enthlt.
knapp der Hlfte der Organisationen als Erfolgsindikator schwer operationalisierbaren Indikator.
angefhrt hier handelt es sich jedoch auch um einen nur
Auerdem gibt nur gut die Hlfte (57%) der Organisationen
Die Ergebnisse lassen somit darauf schlieen, dass fr die Mehrheit der NPOs die Erreichung von Qualitts- und Wireine wirkungsorientierte Zielsetzung verfgen. Allerdings kungszielen eine entscheidende Rolle spielt, sie also ber bewertet ein erstaunlich hoher Anteil den Organisationser-
an, dass die Strategie ihren Mitarbeitern bekannt ist (vgl. davon ausgegangen werden, dass sie auch von den Mitarbeitern gelebt wird laut Horak/Baumller ein wesentlicher Erfolgsfaktor der wirkungsorientierten Steuerung.
28
Abb. 15). Ist die Strategie jedoch nicht bekannt, kann kaum
folg nicht anhand von Wirkungsindikatoren im Sinne eines Outcomes, sondern zieht vor allem Qualittsaspekte heran. Nicht besttigt wurde die Erwartung, dass Finanzkennzahlen die am hufigsten genannten Erfolgsparameter sein wrden.
Da Wirkungsorientierung bedeutet, strategisch auf die Erreiihren Gesamterfolg auch anhand von Wirkungsindikatoren festmachen. Abb. 16 zeigt die prozentualen Hufigkeiten der NPOs, die angeben, am jeweiligen Indikator ihren Erfolg zu
chung von Wirkungszielen ausgerichtet zu sein, sollten NPOs
Sie werden sogar seltener genannt als die meisten anderen beteiligten NPOs betonten diese jedoch, dass erfolgreiche
Indikatoren. In der Diskussion dieses Ergebnisses mit den Finanzergebnisse eine zentrale Basis fr den Organisationserfolg darstellen, also keineswegs vernachlssigt werden eigentlichen Organisationszwecks, der Vision. drfen. Sie sind jedoch eher Mittel zur Verwirklichung des
bewerten. Sie unterscheidet in drei Gruppen von Erfolgsparametern: Wirkungsindikatoren (dunkelgrn), Finanzkennzahlen (blau) sowie sonstige Indikatoren wie Leistungs- und Wettbewerbsindikatoren (hellgrn). Die Befragten konnten beliebig viele Erfolgskriterien bewerten.29
Es zeigt sich, dass Wettbewerbsindikatoren wie Image oder Bekanntheit eine zentrale Rolle spielen. Am bedeutendsten sind jedoch qualittsorientierte Indikatoren wie Zufriedenheit der Zielgruppe und Qualitt der Dienstleistungen (Output), die von immerhin rund 75 Prozent der NPOs zur
6.2.2 STRATEGIEUMSETZUNGEN UND STEUERUNGSINSTRUMENTE
Wirkungsorientierte Steuerung erfordert, dass sich die Umsetzung konkreter Manahmen an den strategischen Zielsetzungen orientiert und eine berprfung tatschlich
erreichter Erfolge stattfindet. Rund 80 Prozent der Organisationen geben an, dass dies der Fall ist. Immerhin 65 Proeinzelne Manahme fest. Eine schrittweise berprfung der zent legen konkrete Budgets, Ziele und Zielvorgaben fr jede ursprnglichen Finanzplanung nehmen zwar 86 Prozent der jedoch nur 54 Prozent quantitative und qualitative Erhe-
Bewertung des Erfolgs herangezogen werden (vgl. Abb. 16). Bemerkenswert: Der Wirkungsindikator Erreichte Vernderungen bei den Zielgruppen (Outcome) wird von den Organisationen hufiger angegeben (60%) als etwa das Jahvon gesellschaftlichen Vernderungen (Impact) wird von nur
28 29
resergebnis und weitere Finanzkennzahlen. Die Erreichung
NPOs vor, fr eine berprfung erreichter Erfolge nutzen bungen. Knapp der Hlfte der Organisationen fehlen damit
Horak/Baumller (2008). Einige Erfolgsindikatoren sind nicht auf alle NPOs anwendbar (z.B. die Entwicklung der Mitgliederzahl, der staatlichen Zuwendungen oder das Spendenaufkommen). Sie werden deshalb tendenziell seltener genannt, selbst wenn sie fr einige NPOs einen zentralen Erfolgsfaktor darstellen.
20
Anwendungsumfang verschiedener Steuerungsinstrumente (Mehrfachantworten in %)

alle Bereiche Teilbereiche punktuell
Abb. 17
nicht vorhanden
Budgetierung Kosten- und Leistungsrechnung Jhrliche Teilbudgetplanung (z.B. fr Leistungen) Internes berwachungssystem Finanzielle Kennzahlen(systeme) Zielvereinbarungen Personalentwicklungsinstrumente Qualittsmanagementsystem Nichtmonetre Kennzahlen(systeme) Risikomanagementsystem Balanced Scorecard
92 82 69 63 61 57 57 52 42 39 10 5 6 80 25 19 5 37 24 5 28 16 14 17 19 8 10 18 1 19 5 14 19 19 5 19 10
26 26 2 11
Umfang von Risiko- und Compliance-Management (Mehrfachantworten in %) Wesentliche Risiken fr die Organisation werden regelmig in den Sitzungen der Leitungs- und Aufsichtsorgane besprochen. (n=82) Es erfolgt eine systematische, umfassende und regelmige Identifizierung der finanziellen und nichtfinanzielle Risiken fr die Organisation. (n=82) Zur Identifikation und berwachung der Risiken werden Frhwarnindikatoren verwendet. (n=82) Auch Compliance-Risiken (d.h. Risiken, dass externe oder interne Regelungen bzw. Vorgaben nicht eingehalten werden) werden regelmig und systematisch identifiziert. (n=82) Das Risikomanagement ist durch die Verknpfung mit anderen Steuerungsinstrumenten in die bergreifende Organisationssteuerung voll integriert. (n=82) Es erfolgt eine quantifizierte Bewertung der identifizierten Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit (in %) und Schadensausma (z.B. in EUR). (n=82) Die Compliance-Risiken werden im Rahmen einer separaten ComplianceRisikoanalyse identifiziert. (n=81) 83
Abb. 18
59
41
41
38
28
9
21
notwendige Verfahren, um Wirkungen ausreichend zu erfassen und zu analysieren (vgl. dazu auch Kapitel 6.2.3).
Da sich Qualittsmanagementsysteme und die Balanced
Scorecard als bergreifende Steuerungsinstrumente beson-
Gefragt wurden die NPOs zudem nach der Anwendung verschiedener Steuerungsinstrumente in der Strategieumsetzung (vgl. Abb. 17). Erwartungsgem setzen die meisten Organisationen in allen Bereichen oder Teilbereichen eine
ders fr eine wirkungsorientierte Steuerung eignen, wurde
zustzlich gefragt, inwieweit Wirkungsziele und -analysen
in diese integriert sind. Diese Frage bejahten rund 15 Prozent Prozent hinsichtlich des Qualittsmanagementsystems. Der geringe Verbreitungsgrad der Balanced Scorecard bei NPOs
der NPOs in Bezug auf die Balanced Scorecard und rund 59
Kosten- und Leistungsrechnung (92 %) sowie Budgetplafinanzielle, bei immerhin rund 67 Prozent nichtmonetre Kennzahlen(systeme) zur Anwendung.
nung (94 %) ein. Bei rund 80 Prozent der NPOs kommen
wurde bereits in anderen Studien festgestellt.30 Offenbar konnte sich dieses fr eine sach- und wirkungszielorientierPraxis nicht durchsetzen. te Steuerung besonders geeignete Instrument bisher in der
Finanzielle Kennzahlen, die von immerhin 61 Prozent aller einfacher zu definieren und einsetzbar zu sein als nichtfinanzielle Kennzahlen, die nur von 42 Prozent flchendeckend
NPOS flchendeckend eingesetzt werden, scheinen demnach
Insgesamt kann gesagt werden, dass die befragten Organisationen ber ein breites Repertoire an Steuerungsinstrumenten verfgen. Daraus lassen sich jedoch nur ansatz-
Einschtzungen des Bedarfs der NPOs an (in %)

niedrig mittel hoch sehr hoch
Abb. 19
einer besseren Verknpfung und Integration bereits vorhandener Steuerungsinstrumente? (n=83) zustzlichen strategischen Steuerungsinstrumenten? (n=82)
34
39
22
34
46
17
eingesetzt werden. Auch ein Qualittsmanagementsystem wird von der Mehrheit der NPOs (76%) fr alle Bereiche oder Teilbereiche genutzt. Hingegen setzen lediglich 15 Prozent der Organisationen die Balanced Scorecard fr alle Bereiche oder Teilbereiche ein.
30 Vgl. KPMG (2006).
weise Rckschlsse auf eine tatschlich wirkungsorientierte Steuerung ziehen. Zwar eignen sich Qualittsmanagementsysteme, nichtmonetre Kennzahlensysteme oder die Balanced Scorecard besonders zur Steuerung von Wirkungszielen und mindestens eines dieser drei Systeme wird von
22
87 Prozent der befragten NPOs auch eingesetzt. Damit ist
ihr Verbreitungsgrad fast so hoch wie der der Kosten- und Leistungsrechnung (92%). Allerdings weisen die Ergebnisse von Greiling (2009) darauf hin, dass Wirkungsdimensionen hufig nicht genutzt werden. Untersttzt wird diese Annahme durch die Erkenntnis, dass trotz der angewandten Instrumente im Reporting hufig keine Wirkungsinformationen aufgegriffen werden (vgl. Kapitel 6.2.4).
wren: Nur gut 41 Prozent geben an, Frhwarnindikatoren zu verwenden, deren Beobachtung eine rechtzeitige Steuerung relevanter Risiken untersttzen kann. Bei 38 Prozent ist das Risikomanagement in die bergreifende Organisationssteuerung integriert. Bei gerade einmal 28 Prozent erfolgt nach Schadensausma und Eintrittswahrscheinlichkeit. eine quantifizierte Bewertung der identifizierten Risiken
auch in besonders geeigneten Steuerungsinstrumenten
41 Prozent der befragten Organisationen geben an, auch
Knapp 40 Prozent der befragten NPOs geben darber hinaus an, ein Risikomanagementsystem fr alle Bereiche
31
Compliance-Risiken32 regelmig zu identifizieren, wobei weniger als 9 Prozent ber eine separate Compliance-Risikoanalyse verfgen (vgl. Abb. 18).
einzusetzen. Befragt nach den drei bedeutendsten Risiken fr ihre Organisation, konstatierten die Teilnehmer ein deutliches bergewicht von finanziellen Risiken beispielsweise
Mehr als zwei Drittel der befragten NPOs sehen generell einen mittleren bis sehr hohen Bedarf ihrer Organisation an zustzlichen strategischen Steuerungsinstrumenten. Fast ebenso stark wird der Bedarf an einer besseren Verknpfung und Integration der bereits vorhandenen Steuerungsinstru-
ein Wegfall der finanziellen Frderung, die Steigerung von Personalkosten oder Liquidittsengpsse. Nur in uerst wenigen Fllen wurden hingegen sachzielbezogene Risiken wie schlechte Dienstleistungsqualitt, Unzufriedenheit der oder Programmziele aufgefhrt.
Leistungsempfnger und das Nichterreichen der Projekt-
mente eingeschtzt (vgl. Abb. 19). So merkten zahlreiche Compliance-Management der Organisation umstellen bzw. ein entsprechender Ausbau geplant ist. Eine Verknpfung mit anderen strategischen Instrumenten im Steuerungsund Leistungsziele mit hherer Wahrscheinlichkeit zu er-
Interviewpartner an, dass sie derzeit das Risiko- und/oder
Im Rahmen der Befragung gaben knapp 83 Prozent der NPOs an, wesentliche Risiken fr die Organisation regelmig in den Sitzungen der Leitungs- und Aufsichtsorgane zu besprechen. Eine Mehrheit von knapp 59 Prozent stimmt auerregelmig, systematisch und umfassend zu identifizieren (vgl. Abb. 18).
kreislauf kann hier dabei helfen, die gesetzten Wirkungsreichen (z. B. durch eine systematische Identifikation von Chancen und Risiken fr die Organisationsentwicklung im Rahmen der Strategieentwicklung oder durch die Identifikation und Steuerung von operativen Risiken fr die Erfllung nagementsystems). definierter Qualittsstandards im Rahmen des Qualittsma-
dem der Aussage zu, finanzielle und nichtfinanzielle Risiken
Diese Aussage relativiert sich allerdings bei der Frage nach typischen Bestandteilen eines umfassenderen Risikomanagements, die fr eine systematische Anwendung erforderlich
31 32
Unter Risikomanagement wird ein umfassender Prozess der Identifikation, Bewertung, Aggregation und gezielten Steuerung aller Risiken verstanden, welche Abweichungen von den gesetzten Organisationszielen auslsen knnen. Compliance-Management umfasst die Gesamtheit der organisatorischen Manahmen, die der Sicherstellung einer mglichst weitgehenden Einhaltung von externen und internen Regeln und Vorgaben dienen. 23
Ein weiterer Schritt in der Umsetzung der Strategie ist die
6.2.3 WIRKUNGSANALYSE
wenn es sich um schwer erfassbare Aspekte handelt, wie reichen quantitative Daten nicht aus, um den Erfolg einer -messungen sollten deshalb neben quantitativen auch inhalten.
kontinuierliche berprfung der Zielerreichung, um stetig neue Erkenntnisse darber zu gewinnen, wie die Ziele optimal erreicht werden knnen um zu lernen und ggf. Kurskorrekturen vornehmen zu knnen.
33
z. B. die Verbesserung der Lebenslage von Migrantinnen, Manahme berprfen zu knnen. Wirkungsanalysen und qualitative Verfahren zur Erfassung von Vernderungen be-
Wirkungen (Outcome) treten infolge von Leistungen (OutIm Gegensatz zu Leistungen lassen sich Wirkungen hufig
put) auf und sind somit nicht mit diesen gleichzusetzen. schlecht beziffern. Stattdessen mssen sie oft anhand un-
Mehr als die Hlfte der Befragten gibt auch an, dass in ihrer
Organisation im Rahmen der strategischen Steuerung eine quantitative und qualitative Erhebung zur berprfung der tatschlich erreichten Erfolge stattfindet. Diese Erhebungen
terschiedlicher Indikatoren ermittelt werden. Insbesondere
Bedeutung der Analyse und Messung von Wirkungen (in %) | n=83

Abb. 20
trifft zu
Es findet eine quantitative und qualitative Erhebung zur berprfung der tatschlich erreichten Erfolge statt. Wir verfgen ber ein klares Konzept darber, welche Wirkungen wir wie erheben. Wir erfassen zielgerichtet Wirkungen von ausgewhlten Projekten oder Programmen. Wir erfassen und analysieren umfassend alle Wirkungen von allen Projekten und Programmen. Wir erfassen systematisch die Wirkungen der Organisation insgesamt. Die Ergebnisse der Wirkungsmessung werden ausgewertet und analysiert. Die Ergebnisse geben uns wichtige Hinweise dafr, wie wir unsere Ziele besser erreichen knnen.
33
54
35
19
24
22
11
12
17
60
39
27
19
16
33
12
31
24
17
17
58
17
12
64
33 Wirkungen sind Vernderungen wie Erwerb neuen Wissens, vernderte Einstellungen und Handlungsweisen oder verbesserte soziale und finanzielle Lebenslagen , die infolge von Leistungen einer Organisation bei ihren Zielgruppen, in deren Lebensumfeld oder der Gesellschaft insgesamt erreicht werden. 24 PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen
Eingesetzte Verfahren zur Analyse und Messung von Wirkungen (Mehrfachantworten in %) | n=83 Analyse der Beschwerden von Zielgruppen/Leistungsempfngern Selbstevaluation mittels Befragungsverfahren Externe Evaluation Qualitative Inhaltsanalyse von Texten Beobachtungsverfahren Wirkungsanalysen im Rahmen eines Qualittsmanagementsystems Kosten-Wirksamkeits-Analysen Benchmarkingverfahren Integration von erwarteten Wirkungszielen und Wirkungsanalysen in eine Balanced Scorecard
Abb. 21
Anwendungsumfang von Evaluationen und Zufriedenheitsbefragungen (in %) | n=83

alle Bereiche Teilbereiche punktuell
Abb. 22
nicht vorhanden
Zufriedenheitsbefragungen der Leistungsempfnger Evaluation der Vernderungen bei den Leistungsempfngern
35 29 35
30
8 11
27 25
werden jedoch nur selten konzeptionell gesteuert: Weniger ber, welche Wirkungen wie erhoben werden sollen.
als ein Viertel der NPOs verfgt ber ein klares Konzept dar-
Wirkungsanalysen finden demnach mehrheitlich statt, sind aber bisher oft wenig systematisch. Dies spiegelt sich auch in den internen Zustndigkeiten fr Wirkungsanalysen wider:
30 Prozent der NPOs verfgen ber einen eigenstndigen
25
Bereich also eine Personalstelle oder eine Abteilung , der
sich berwiegend mit Wirkungsfragen beschftigt. Immerhin weitere 41 Prozent verfgt ber einen zugeordneten Bereich, der sich neben anderen Aufgaben auch mit Wirkungsfragen beschftigt. In 18 Prozent der NPOs sind allein die jeweiligen (fachlichen) Projektverantwortlichen dezentral fr Wirkungsfragen zustndig. Eine zentrale Steuerung von Wirkungsfragen ist also nicht bei allen Organisationen anZustndigkeiten in Finanzangelegenheiten die Vermutung liegt nahe, dass diese mehrheitlich einem eigenen Bereich rung unterliegen.
Auffllig ist, dass wie bei den Steuerungsinstrumenten auch bei der Erhebung von Wirkungen kaum umfassende Verfahren verwendet werden. Obwohl Evaluationen von ber zwei
Drittel der Befragten durchgefhrt werden, finden diese mehrheitlich nur in Teilbereichen oder gar punktuell statt, d.h. sie beschrnken sich meist auf einzelne Projekte oder fast alle Organisationen ber mindestens drei unterschiedliche Instrumente der Wirkungserhebung verfgen. Nur die
Programme (vgl. Abb. 22). Die Erhebung zeigt zwar, dass
zutreffen. Interessant wre an dieser Stelle ein Vergleich mit
wenigsten Organisationen besitzen jedoch Instrumente, mit anderen relevanten Steuerungsinformationen erlauben. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Wirkungsanalysen hufig als isolierte Manahmen genutzt, jedoch wenieinbezogen werden.
zugeordnet sind und somit einer starken zentralen Steue-
die ihnen eine gute Integration von Wirkungsinformationen
Die eingesetzten Instrumente zur Analyse und Messung von Wirkungen zeigt Abb. 21. Die Spitze bilden Beschwerdeanalysen und Selbstevaluationen mittels Befragungsverfahren.
ger systematisch in eine integrierte Organisationssteuerung
Hufigkeit internes Reporting fr Fhrungskrfte (Mehrfachantworten in %) | n=83
Aufwendungen und Ertrge Liquidittsentwicklung Vermgen und Schulden Wesentliche Risiken Kostenstellenauswertungen Kostentrgerauswertungen Leistungsmengen Qualitt der Dienstleistungen Vernderungen bei Leistungsempfngern Auslastungsquote Zufriedenheit Mitarbeiter/innen Mitgliederzahl Zufriedenheit Zielgruppe/Leistungsempfnger
2 12 4 6 7 12 22 22 30 31 32 42 29 52 40 30 46
25
60 60 23 34 12 12 18 4 25 7 22 14 24 8 13 40 1 25 22 17 13 23 23 17 43 43 43 23 20 36 5 5 8 7 17 16 31 24
1 22
26
Damit Wirkungsinformationen fr die Steuerung nutzbar gemacht werden knnen, mssen sie nicht nur erhoben, sondern auch an Fhrungskrfte kommuniziert werden, die auf dieser Basis steuerungsrelevante Entscheidungen treffen. Abb. 23 zeigt, dass NPOs intern durchaus ber Wirkungsan, dass die erhobenen Ergebnisse wichtige Hinweise dafr informationen berichten. Der Groteil (64 %) gibt zudem liefern, wie die Organisationsziele besser erreicht werden knnen. Der Mehrwert dieser Aussage relativiert sich jedoch vor dem Hintergrund, dass vor allem fr Wirkungsfragen relevante Informationen von jeweils einem Viertel der NPOs gar nicht erhoben bzw. berichtet werden. Teilweise knnen
6.2.4 LERNEN UND REPORTING
die befragten Fhrungskrfte schlicht nicht angeben, ob hierzu regelmig ein internes Reporting erfolgt.
Vor diesem Hintergrund drngt sich die Vermutung auf, dass
die von den NPOs angegebenen Erfolgsparameter zwar deren grundstzliche Orientierung reprsentieren, in der Praxis jedoch andere Parameter zur Steuerung herangezogen werden. Denn: Damit wirkungsorientiert gesteuert werden kann, sollten den Fhrungskrften zumindest jhrlich wiroder die Zufriedenheit der Zielgruppen zur Verfgung stehen. Obwohl 76 Prozent der NPOs angeben, genau an diesen Indikatoren ihren Erfolg zu erkennen (und die Zufriedenheit kungsrelevante Informationen wie Vernderungen bei den
der Zielgruppen damit der meistgenannte Erfolgsindikator ist; vgl. Abb. 16), berichten nur 46 Prozent der Organisationen mindestens einmal pro Jahr darber. 39 Prozent erheben
Abb. 23
erst gar keine Daten, berichten nicht, oder wissen nicht, wie oft berichtet wird.
keine Angabe / wird nicht erhoben / nie seltener als jhrlich jhrlich halbjhrlich / quartalsweise monatlich oder hufiger
Die Diskussion dieses Ergebnisses in den Teilnehmer-Workshops besttigt diese Annahme. Die Organisationen betonten, aus folgenden Grnden vorrangig Finanz- und LeistungsFinanzkennzahlen dank entsprechender IT-untersttzter Systeme einfacher zu generieren; zum anderen bestehe im kennzahlen zu reporten: Zum einen seien Informationen zu
Rahmen diverser Rechnungslegungsvorschriften vor allem seitens der Finanzmter eine verpflichtende externe Nachfrage nach Finanzinformationen. Demgegenber seien wirkungsorientierte Informationen zumeist eher freiwillig.
Diesen Aussagen entsprechen auch die Ergebnisse der externen Berichterstattung: Whrend nur ein Drittel systematische Darstellungen zu erreichten Vernderungen bei stellen zwei Drittel der NPOs ihren Jahresabschluss oder alternativ eine Einnahmen- und Ausgabenrechnung auf ihre Website. Im Sinne von Wirkungstransparenz und organisaEntwicklungspotenzial.34
34 Zu Schwierigkeiten im externen Reporting ber Wirkungen von NPOs vgl. auch PHINEO (2012).
den Zielgruppen oder externe Evaluationen verffentlicht,
tionsbergreifender Lernkultur besteht hier also durchaus
27
7 die ergebnisse teil ii

Die bisherigen Studienergebnisse zeigen, dass sich NPOs grundstzlich mit Wirkungsfragen auseinandersetzen. Die befragten NPOs richten ihre Arbeit mehrheitlich nach bergeordneten Wirkungszielen aus, und Wirkungsorientierung Steuerung. In Kapitel 7.4 werden dann Einflsse von Faktoren getestet, die Anhand der Ergebnisse aus Kapitel 6.1 und 6.2 als potenziell hemmend oder frdernd identifiziert wurden. besitzt fr sie einen klaren praktischen Mehrwert in Bezug Anspruch und Wirklichkeit fallen hufig auseinander: Whauf Ergebnisqualitt, Effizienz und Mittelbeschaffung. Doch rend die strategische Planung eher gut funktioniert, erfolgt die Umsetzung von Wirkungsanalysen in den meisten NPOs weniger systematisch.
7.1 INDIKATOREN WIRKUNGSORIENTIERTER STEUERUNG

Das Indikatorenset definiert wirkungsorientierte Steuerung anhand von vier Kategorien, die auf dem Steuerungskreislauf basieren:36 Zielsetzung, Strategie, Analyse und Lernen. Die vier Kategorien werden jeweils anhand von drei Indikatoren reprsentiert. Alle zwlf Indikatoren sind in Abb. 24 erlutert.
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie die 83 befragten NPOs in Bezug auf die Ausprgung der Wirkungsorientierung ihrer Organisationssteuerung eingeordnet wersteuern diese NPOs? Und: Sind Faktoren identifizierbar, welche die Ausprgung der Wirkungsorientierung einer Organisation mageblich beeinflussen? Zur Beantwortung dieser tur35 ein Indikatorenset entwickelt. Es bestimmt anhand von Fragen wurde unter Hinzuziehung einschlgiger Fachliteraausgewhlten Indikatoren den Grad der wirkungsorientierten Steuerung durch Zuordnung in drei Gruppen (stark wirkungsorientiert ansatzweise wirkungsorientiert wenig wirkungsorientiert). Die so vorgenommene Gruppierung erden knnen. Mit anderen Worten: Wie wirkungsorientiert
mglicht eine Untersuchung verschiedener Einflussgren, z. B. Gre, Ttigkeiten oder Finanzierungsart einer NPO, auf die Ausprgung der Wirkungsorientierung. Gleichzeitig
verdeutlicht das Indikatorenset nochmals auf bersichtliche NPO-Steuerung bercksichtigt werden sollten.
Weise wesentliche Aspekte, die fr eine wirkungsorientierte
Im Folgenden wird zunchst das Indikatorenset vorgestellt (Kapitel 7.1). Es folgen die Ergebnisse, die auf Basis dieses Sets gewonnen wurden: Kapitel 7.2 zeigt Auswirkungen von Strukturvariablen (z.B. Ttigkeitsgebiet, Gre, Finanzierungsstruktur) auf den Stand der wirkungsorientierten
35 Insb. Bono (2010), Proeller (2007), Horak/Speckbacher (2013). 36 Vgl. Kapitel 4.
Abb. 24 Wirkungsorientierung im Steuerungskreislauf
28
LERNEN 12
Die Organisation ist in der Lage, steuerungsrelevante Rckschlsse im Sinne der Zielerreichung aus den lernen. Daten zu gewinnen und so dauerhaft aus ihnen zu Nutzung der Wirkungsinformationen
ZIELSETZUNG 1
Die Organisation hat eine Vorstellung darber, welche gesellschaftlichen Vernderungen sie langfristig erreichen mchte. Gesellschaftliche Wirkungsziele (Impact)
11
Um Aussagen ber die Effektivitt der Organisation treffen zu knnen, werden Wirkungsinformationen integrierten Reporting verknpft. mit Leistungs- und/oder Finanzkennzahlen in einem
Integriertes Wirkungsreporting
Outcome-Ziele, die sich am Bedarf der Zielgruppen orientieren, sind klar formuliert.
Zielgruppenbezogene Wirkungsziele (Outcome)
Ausrichtung auf Wirkungsziele
Wirkungsorientierte NPOs setzen ihre Ziele entsprechend der bearbeiteten gesellschaftlichen Problem-
10
Der Informationsbedarf der Berichtsempfnger wurde systematisch erhoben, denn: Informationen, die Relevanz haben,
Bedarfsorientiertes Reporting
stellung. Erfolg wird anhand der erreichten Wirkungen bestimmt.
werden auch genutzt.
Wirkungsorientierung
ANALYSE 9
Ergebnissen Analyse von
STRATEGIE
formulierung
Strategie-
Daten werden analysiert und
interpretiert. Diese Arbeitsschritte erfolgen bewusst und geplant.
Um Wirkungen zu analysieren, verfgt die
berprfung der Zielerreichung
tet eine kausale Verknpfung von Teilschritten
erreicht werden sollen. Diese beinhal-
darber, wie die gesetzten Ziele
ber eine klare Strategie
Die Organisation verfgt
und damit die Wirkungslogik der Organisation.
Organisation neben quantitativen auch ber qualitative Verfahren der Datenerhebung.
Neben finanziellen Kennzahlen sind auch
Quantifizierung von Sachzielen
Die Organisation verfgt ber ein klares Konzept, erheben lassen.
Systematik der Wirkungserhebung
quantifizierte nichtfinanzielle Kennzahlen in der strategischen Zielsetzung enthalten, um eine Steuerung nach Sachzielen zu ermglichen.
welche Wirkungen sich mit vertretbarem Aufwand
Die Mitarbeiter kennen die Strategie und sind in der Lage, erhobene Daten im Blick auf die strategische Zielsetzung zu interpretieren und Handlungen im Sinne der Strategie zu planen.
Interne Strategietransparenz
29
Variablen wirkungsorientierter Steuerung
Abb. 25
Kategorie
Variablen aus dem Fragebogen
1 ZIELSETZUNG 2
schaftlichen Vernderungen wir langfristig erreichen wollen.
Unsere Organisation verfgt ber eine klare Vorstellung darber, welche gesell-
gen wir bei unseren Zielgruppen/Leistungsempfngern mittel- bis langfristig erreichen wollen.
Unsere Organisation verfgt ber klare Zielsetzungen, welche konkreten Vernderun-
3 STRATEGIE 4 5 6 ANALYSE 7 8 9 LERNEN
Leistungsempfngern.
Erfolg erkennen wir an den erreichten Vernderungen bei den Zielgruppen/
Zielsetzungen erreichen wollen.
Wir verfgen ber eine klare Strategie darber, wie wir mittel- und langfristige
Die Strategie umfasst quantifizierte nichtfinanzielle Zielsetzungen. Die Strategie ist den Mitarbeitern bekannt. Wir verfgen ber ein klares Konzept darber, welche Wirkungen wir wie erheben. Es findet eine quantitative und qualitative Erhebung zur berprfung der
tatschlich erreichten Erfolge statt.
Die Ergebnisse der Wirkungsmessungen werden ausgewertet und analysiert. Der Informationsbedarf der Berichtsempfnger wird systematisch erhoben. Die Berichte ber Wirkungen sind in das interne Reporting eingebunden. Die Ergebnisse von Wirkungsmessungen und -analysen geben uns wichtige
10 11 12
Hinweise dafr, wie wir unsere Ziele besser erreichen knnen.
30
Ausprgung der Wirkungsorientierung | n=83
Abb. 26
29
63
45
31
27
27 27 23 11 9 15 Strategie Analyse
15 37
22 34
stark wirkungsorientiert ansatzweise wirkungsorientiert wenig wirkungsorientiert
Insgesamt
Zielsetzung
Lernen
Jedem der zwlf Indikatoren wurde eine Variable aus dem Fragebogen zugeordnet (vgl. Abb. 25).
37
Alle zwlf Variablen wurden in der Befragung anhand der gleichen Skala abgefragt (vgl. Kapitel 5). Somit ist es mglich, den vier Antwortmglichkeiten einen einheitlich aufsteigenden Punktwert zuzuordnen (trifft nicht zu=1; trifft eher nicht zu = 2; trifft eher zu = 3; trifft zu = 4). Entspreanhand dieser Punktwerte das arithmetische Mittel fr die geln die Selbsteinschtzungen der befragten NPOs wider.
7.2 DER STAND DER WIRKUNGSORIENTIERUNG BEWERTUNG ANHAND DES INDIKATORENSETS
Die Auswertung der Angaben zu den jeweiligen Indikatoren sich fast zu gleichen Teilen auf die drei Ausprgungen von
zeigt: Die im Rahmen der Studie befragten NPOs verteilen Wirkungsorientierung: Jeweils 27 NPOs knnen als wenig wirkungsorientiert bzw. ansatzweise wirkungsorientiert eingestuft werden; mit 29 NPOs kann lediglich ein werden.
chend den von den NPOs gegebenen Antworten lsst sich vier bergeordneten Indikatoren berechnen. Die Werte spie-
gutes Drittel als stark wirkungsorientiert bezeichnet
Zur Bewertung der so errechneten Mittelwerte wurden drei Gruppen festgelegt, die je eine Ausprgung von wirkungsunter 3 liegen, also nicht einmal der Aussage trifft eher orientierter Steuerung definieren: Alle Mittelwerte, die zu entsprechen, bilden die Gruppe wenig wirkungsorientiert. Werte von 3 bis 3,5 wurden als ansatzweise wirin die Gruppe stark wirkungsorientiert eingeordnet. kungsorientiert und alle Aussagen ber 3,5 bis 4 (trifft zu)
Abb. 26 zeigt auerdem, wie hufig welche Mittelwerte fr die vier bergeordneten Kategorien wirkungsorientierter Steuerung erreicht wurden. Dabei zeigen sich starke Unterschiede: Bei der Zielsetzung erreichen ber zwei Drittel der Organisationen Hchstwerte zwei Drittel sind also in ihrer Zielsetzung stark wirkungsorientiert. Die Anzahl der NPOs mit einer stark wirkungsorientierten Strategie sinkt auf etwas mehr als die Hlfte der Befragten ab; der Grad der Wirkungsorientierung sinkt weiter bei den Indikatoren Analyse und Lernen. Gleichzeitig steigt die Anzahl der NPOs, die schwache Werte erreichen, auf ber ein Drittel an.
37 Die Entscheidung darber, welche Variable den Indikator am besten reprsentiert, wurde anhand von Plausibilittschecks und Faktorenanalysen getroffen. Zudem wurde Feedback der Interviewer darber, welche Fragen gut funktionierten und an welchen Stellen Probleme auftraten, bei der Auswahl bercksichtigt. 31
Die Gesamtmittelwerte aller NPOs fr die vier Kategorien
zeigen deutlich, wo Strken und Schwchen im Stand der
xis nutzbar zu machen, was den niedrigen Mittelwert der Kategorie Lernen erklrt. Whrend einzelne Bestandteile wirkungsorientierter Steuerung also durchaus stark wir-
Wirkungsorientierung liegen: Fast alle Organisationen verfgen nach eigenen Angaben ber klare Wirkungsziele (Mitdie quantifizierte nichtfinanzielle Kennzahlen enthlt und telwert: 3,6). Ansatzweise ist auch eine Strategie vorhanden, den Mitarbeitern weitgehend bekannt ist (Mittelwert: 3,4). Die Mittelwerte der Kategorien Analyse (2,9) und Lernen (2,9) liegen hingegen weit unterhalb der Werte der beiden
kungsorientiert in den Organisationen ausgerichtet sind, bereiten die Analyse wirkungsrelevanter Informationen und die Ableitung von Verbesserungen den NPOs Schwierigkeiten.
anderen Kategorien. Dies zeigt, dass die Organisationen in
der Zielsetzung und Strategie weiter fortgeschritten sind als in der Erhebung von Wirkungen und der Nutzbarmachung von Wirkungsinformationen fr die Steuerung.
7.3 STRUKTURELLE EINFLUSSFAKTOREN AUF DEN STAND DER WIRKUNGSORIENTIERUNG
Wirkungsorientierte Steuerung drfte je nach Themenfeld,
in dem sich eine Organisation bewegt, je nach Finanzierung, Gre oder Rechtsform unterschiedlichen Herausforderungen gegenberstehen. Unterschiedliche Konkurrenzverlegen dies nahe.38 Aus diesem Grund wurde berprft, ob
Innerhalb der Analyse ist es vor allem die fehlende Systema-
tik, die sich negativ auf den Mittelwert auswirkt: Nur wenige NPOs besitzen ein klares Konzept dafr, welche Wirkungen sie wie erheben wollen. Weiter fehlt es an einer Erhebung des internen Informationsbedarfs sowie daran, relevante Rckschlsse aus den erhobenen Informationen fr die Pra-
hltnisse, Finanzierungsformalitten oder Zielsetzungen und wie sich die Faktoren Ttigkeitsgebiet, Gre nach Umsatz, Rechts- und Finanzierungsform sowie KonzernstrukNPO auswirken. turen auf die Ausprgung der Wirkungsorientierung einer
Stand der Wirkungsorientierung nach Hauptttigkeitsbereich

Bildung (n=19) Gesundheit & Soziales (n=38) Sonstiges (n=22) Alle Bereiche (n=83)
Abb. 27
3,9 3,6 3,2 3,3 3,4 3,2 3,7 3,5 3,0 3,0 2,8 2,8 2,9 2,9 3,6 3,4 stark wirkungsorientiert ansatzweise wirkungsorientiert wenig wirkungsorientiert
3,0
Zielsetzung
Strategie
Analyse
Lernen
38 Vgl. Horak/Speckbacher 2013
32
Stand der Wirkungsorientierung nach Gesamteinnahmen in Euro | n=81

2Mio. (n=10) > 2Mio. 10Mio. (n=18) 3,8 3,3 3,0 2,9 2,9 3,5 3,2 3,2 2,9 2,9 > 10Mio. 50Mio. (n=21) 3,8 3,5 3,3 3,3 3,5 3,0 2,7 2,7 2,9 > 50Mio. 250Mio. (n=22) > 250Mio. (n=10)
Abb. 28
3,7
3,1
Zielsetzung
Strategie
Analyse
Lernen
7.3.1 EINFLUSSFAKTOR TTIGKEITSBEREICH
Bei der Betrachtung nach Hauptttigkeitsfeldern (vgl. Abb. bereich aktiv sind, berdurchschnittlich hohe Mittelwerte erreichen im Unterschied zu Organisationen im Bereich
7.3.2 EINFLUSSFAKTOREN GRSSE UND KONZERNSTRUKTUR
27) fllt auf, dass Organisationen, die vorrangig im Bildungs-
Auch hinsichtlich der Hhe der Gesamteinnahmen zeigen
sich Unterschiede im Stand der wirkungsorientierten Steu-
erung bei den NPOs. Da diese jedoch keiner auf den ersten die Differenzen der Grenklassen nicht ohne weiteres interpretiert werden.
Gesundheit und Soziales. Anscheinend gelingt es Organisationen im Bildungsbereich besser, Wirkungsanalysen umWeiterentwicklung der Organisation abzuleiten. zusetzen und aus diesen relevante Informationen fr eine
Blick erkennbaren Systematik folgen (vgl. Abb. 28), knnen
Es fllt jedoch auf, dass insbesondere die NPOs mit GesamtAnalyse und im Lernen erzielen als der Rest. Diese Organisationen befinden sich interessanterweise mehrheitlich nicht in einer Konzernstruktur, wohingegen sich die OrganisatioKonzernstruktur mit ber vier Tchtern befinden. Gleichzeitig zeigt eine nhere Betrachtung der Konzerne, dass dieSteuerung aufweisen ihre Mittelwerte liegen bei allen vier
Eine Ursache fr dieses Ergebnis knnte sein, dass sich zum
einnahmen zwischen 2 und 10 Mio. Euro hhere Werte in der
einen innerhalb eines fest institutionalisierten Rahmens wie
dem Bildungssystem leichter Erfolgsfaktoren festlegen und berprfen lassen (z.B. Prozentzahl derjenigen, die durch eine Manahme einen bestimmten Bildungsabschluss erreicht haben). Zum anderen ist das Thema Wirkungsevavertreten, und es besteht sowohl von Seiten der Politik als Bildungsprogrammen.
39
nen mit Gesamteinnahmen ber 250 Mio. Euro alle in einer
luation im Bildungsbereich bereits seit den 1970er Jahren auch der Wirtschaft eine Nachfrage nach der Effektivitt von
se einen leicht niedrigeren Stand der wirkungsorientierten Indikatoren um 0,1 bis 0,3 Punkte niedriger als die der Or-
ganisationen ohne Konzernstrukturen. Es erscheint mithin plausibel, dass Konzernstrukturen mit einem gewissen Grad jedoch gering ausfallen, wre die Haltbarkeit dieser Aussage weiter zu prfen. an Steuerungsverlust einhergehen. Da die Abweichungen
39 Vgl. Hense (2006).
33
Stand der Wirkungsorientierung nach Mittelherkunft | n=79

Zuwendungen der ffentlichen Hand 50% (n=12) Leistungsentgelte der ffentlichen Hand 50% (n=18) Vermgensertrge 50% (n=13) Spendengelder 50% (n=17) private Leistungsentgelte 50% (n=10) keine dominante Finanzierungsquelle (n=9)
Abb. 29
3,0
Zielsetzung
Strategie
Analyse
Lernen
Stand der Wirkungsorientierung von Stiftungen nach Gesamteinnahmen in Euro | n=31

2Mio. (n=3) > 2Mio. 10Mio. (n=5) > 10Mio. 50Mio. (n=6) > 50Mio. 250Mio. (n=12) > 250Mio. (n=5)
Abb. 30
3,0
Zielsetzung
Strategie
Analyse
Lernen
7.3.3 EINFLUSSFAKTOREN MITTELHERKUNFT UND RECHTSFORM
ffentlich finanzierten als auch die durch private Leistungsund im Lernen auf (vgl. Abb. 29).
Durchgehend hohe Werte erzielen Organisationen, die sich vorwiegend ber Vermgensertrge finanzieren. Whrend sich die spendenfinanzierten NPOs nur marginal von der Gesamtheit der Befragten unterscheiden, weisen sowohl die
34
entgelte finanzierten NPOs niedrigere Werte in der Analyse
Eine mgliche Interpretation fr die hheren Werte der zuwendungsfinanzierten NPOs in der Zielsetzung wre, dass
Stand der Wirkungsorientierung nach Grad der Institutionalisierung von Wirkungsanalysen

Eigenstndiger Bereich fr Wirkungsfragen vorhanden (n=25)
Abb. 31
Zugeordneter Bereich fr Wirkungsfragen vorhanden (n=34)
Projektverantwortliche kmmern sich um Wirkungsfragen (n=14)
Alle Befragten (n=83)
3,0
Zielsetzung
Strategie
Analyse
Lernen
sie ihre strategischen Ziele eher selber setzen knnen, wohingegen durch Leistungsentgelte finanzierte NPOs ihre Ziele oft vorgegeben bekommen.
Stiftungen mit ber 250 Mio. Euro Gesamteinnahmen sind gar keine vermgensfinanzierten Stiftungen mehr enthalStiftungen sind, welche die hheren Mittelwerte verursattig. Die Untersuchungsergebnisse weisen sie deutlich als Vorreiter wirkungsorientierter Steuerung aus. ten. Damit wird deutlich, dass es die vermgensfinanzierten chen. Diese sind berwiegend auch als Frderstiftungen
Die Rechtsform spielt hingegen kaum eine Rolle. Im Ver-
gleich der Mittelwerte von Vereinen und Stiftungen ergibt sich nur ein marginaler Unterschied. Aussagekrftiger sind Abb. 30). Hier zeigt sich deutlich eine abfallende Tendenz von kleinen hin zu greren Stiftungen. die Mittelwerte der Stiftungen nach Gesamteinnahmen (vgl.
7.4 HEMMENDE UND FRDERNDE FAKTOREN
Die abfallenden Werte lassen sich wiederum durch die Finanzierungsherkunft erklren. Whrend die Stiftungen mit Einnahmen bis 10 Mio. Euro vorwiegend ber Vermgensertrge finanziert sind, nimmt der Anteil der Vermgensfinanzierten in den anderen Grenklassen ab. In der Gruppe der
Neben den Strukturvariablen wie Gre und Ttigkeitsgebiet konnten weitere Faktoren identifiziert werden, die starken Einfluss auf den Stand der wirkungsorientierten Steuerung haben. Im Unterschied zu den Strukturvariablen kontrolliert werden knnen.
handelt es sich hier um Faktoren, die einfacher von den NPOs
35
7.4.1 INSTITUTIONALISIERUNG VON WIRKUNGSANALYSEN
daraus gesicherte Aussagen abzuleiten. Die Interpretation,
Frderlich fr wirkungsorientierte Steuerung ist eine organisationsinterne Institutionalisierung von Wirkungsanalysen. Organisationen, bei denen ein eigener Arbeitsbereich fr Wirkungsfragen etabliert ist, erzielen berdurchschnittlich hohe Mittelwerte in der Analyse und im Lernen (vgl. Abb. 31). Auch Organisationen, bei denen Wirkungsfragen einem fragen jedoch auch anderen Aufgaben widmet, lassen noch
dass fehlende Ressourcen ein hemmender Faktor von Wirkungsorientierung sind, erscheint jedoch dadurch plausiihnen fr eine systematische Erfassung von Wirkungen an finanziellen Ressourcen fehlt. bel, dass 60 Prozent (eher) der Aussage zustimmen, dass es
festen Bereich zugeordnet sind, der sich neben Wirkungspositive Effekte erkennen. Liegt die Verantwortung fr Wirkungsangelegenheiten allein bei den ProjektverantwortliGrad der Institutionalisierung hat somit eine positive Auswirkung auf den Stand der wirkungsorientierten Steuerung. chen, fallen die Werte deutlich unter den Durchschnitt. Der
7.4.2 INTERNE HALTUNG: EINSTELLUNG DER MITARBEITER UND TREIBER
Die Ausprgung der wirkungsorientierten Steuerung einer
Organisation wird ebenfalls durch die Einstellung der Mitgegenber einer systematischen Erfassung von Wirkungen zu kmpfen haben, erzielen niedrigere Werte.
arbeiter beeinflusst. NPOs, die mit internen Widerstnden
Stand der Wirkungsorientierung nach vorhandenen Treibern

Leitungsorgane (n=67) Mitarbeiter (n=31) Institutionelle Geldgeber (n=20) ffentliche Hand (n=27) Alle Befragten (n=83)
Abb. 32
3,0
Zielsetzung
Strategie
Analyse
Lernen
Des Weiteren lassen sich Zusammenhnge zwischen der Liquiditt der Organisationen und dem Grad der wirkungsorientierten Steuerung erkennen. Organisationen, die mit finanziellen Schwierigkeiten zu kmpfen haben, erreichen erung. Die Anzahl solcher NPOs ist allerdings zu klein, um
36
Die Bedeutung der organisationsinternen Haltung zum Thema Wirkungsorientierung zeigt sich auch darin, dass Organisationen, die einen internen Treiber fr das Thema identifizieren, berdurchschnittliche Werte erzielen (vgl. Abb. 32). Sowohl Leitungsorgane, die bei fast allen Organisationen als Treiber benannt werden, als auch Mitarbei-
niedrigere Werte im Stand der wirkungsorientierten Steu-
Stand der Wirkungsorientierung nach in allen Bereichen eingesetzten Instrumenten

Finanzielle Kennzahlen (-systeme) (n=51) Nichtmonetre Kennzahlen (-systeme) (n=35) Qualittsmanagementsystem (n=43) Risikomanagementsystem (n=32) Balanced Scorecard (n=8) Alle Befragten (n=83)
Abb. 33
3,0
Zielsetzung
Strategie
Analyse
Lernen
ter spielen eine groe Rolle. Fast keine Unterschiede finden sich hingegen bei Organisationen, die auch die ffentliche Hand als Treiber des Themas benennen, wohingegen bei der Treiber des Themas positive Effekte erkennbar sind.
Vorhandene Instrumente helfen den NPOs auch dabei, strker wirkungsorientiert zu steuern, und haben somit eine beaus keine der Gruppen erreicht eine starke Wirkungsorientierung in der Analyse und im Lernen. Auch dies kann als Anzeichen dafr gewertet werden, dass es fr wirkungsoribestehender Instrumente bedarf. sondere Relevanz. Doch diese reichen offenbar noch nicht
Identifikation von anderen institutionellen Geldgebern als
7.4.3 EINSATZ STRATEGISCHER STEUERUNGSINSTRUMENTE
entierte Steuerung vor allem einer besseren Verknpfung
Der Einsatz verschiedener Steuerungsinstrumente wirkt sich
positiv auf die wirkungsorientierten Steuerung aus.40 Abb. Bereichen diese Instrumente einsetzten. Fr alle fnf ergeben sich in der Analyse und im Lernen positive Abweichungen zum Gesamtdurchschnitt.
33 zeigt die Mittelwerte der Organisationen, die in allen
40 Ausgewhlt wurden Instrumente, die nicht von allen Organisationen umgesetzt werden, damit Abweichungen zu den Gesamtmittelwerten berhaupt entstehen knnen.
37
38
8 fazit und ausblick

NPOs sehen sich seit einigen Jahren wachsenden Zwngen der Wirtschaftlichkeit und Effektivittssteigerung ausgesetzt, was zu strkerer Orientierung an Effektivitt und Effizienz fhrt. Gleichzeitig sollten Effektivitt und Wirkungsorientierung also die Erreichung eines konkreten Nutzens fr bestimmte Zielgruppen oder die breitere Gesellschaft als oberste Prmisse der Organisationssteuerung fr alle geMerkmal sein. Durch Zielorientierung, Wirkungsanalyse, zeigen sich zahlreiche Hrden und Schwierigkeiten. NPOs im Bildungsbereich sowie Frderstiftungen knnen hier bessere Ergebnisse vorweisen als andere NPOs. Angesichts sachzielorientierte Steuerung in NPOs weiter zu strken. der Gesamtergebnisse erscheint es ntig, die missions- bzw. meinntzigen Organisationen ohnehin ein konstituierendes interne Transparenz und eine gestrkte Lernkultur, so die Zunchst gilt es jedoch, einige Hrden zu nehmen, die sich im Kontext der wirkungsorientierten Steuerung ergeben. Eine besondere Herausforderung besteht auf Organisationsebene darin, die tatschlich geeigneten Daten zu erheben, sie richtig zu interpretieren und fr Entscheidungen zu nutzen. Dabei kann es passieren, dass die geeigneten Daten gleichzeitig die am schwersten zu erhebenden Daten sind. Eine Beschrnkung auf leicht zu erlangende Daten birgt jedoch das Risiko der Fehlsteuerung. Andererseits bedrfen auch die besten Wirkungskennzahlen einer Interpretation und sollten nicht als alleinige Entscheidungsgrundlage herKennzahlensystemen sind fr wirkungsorientierte Entscheiangezogen werden. Auch qualitative Elemente jenseits von dungen notwendig. Hinzu kommt die Problematik, dass viele zentrale Wirkungen erst langfristig auftreten, sehr schwer zu messen sind und sich daher einer zeitnahen Steuerung entziehen. Umso wichtiger ist es deshalb, klare Zwischenschritte zu definieren, die auf die Erfllung der bergeordlsst. neten Ziele einzahlen und deren Erreichen sich berprfen
Erwartung, steigt die Ergebnisqualitt der Organisationen. Wenn NPOs auf diese Weise ihre wichtigen integrativen gesellschaftlichen Funktionen besser erfllen, kommt das wiederum der gesamten Gesellschaft zugute. Darber hinaus ist anzunehmen, dass die gesellschaftliche Legitimierung der durch das Gemeinntzigkeitsrecht steuerbegnstigten Organisationen steigt, wenn diese die positiven gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit in den Fokus der Organisationssteuerung und auch der Berichterstattung Vorteile im zunehmenden Wettbewerb um Spenden und nachweisen und damit klar kommunizieren knnen. stellen. Und letztlich knnen sich wirkungsorientierte NPOs Haushaltsmittel erhoffen, wenn sie die Erfolge ihrer Arbeit
Die Studienergebnisse zeigen: Wirkungsorientierung wird in
groen deutschen NPOs berwiegend als bedeutsam und wichtig eingeschtzt. Sie wird als Chance fr die Organisationssteuerung begriffen und bietet einen praktischen Mehrwert. Im Bereich der Planung und Zielsetzung zeigen sich
41
Unabhngig von Ttigkeitsgebiet oder Organisationsgre
die NPOs bzgl. der Wirkungsorientierung bereits berwiegend als fortgeschritten. Doch deutlich weniger als die Hlfte der Organisationen schtzten sich selbst als insgesamt so wirkungsorientiert ein, dass sie das Thema nicht vor erhebliche Herausforderungen stellen wrde. Insbesondere in der Umsetzung, sprich der Erfassung von Wirkungsdaten und
gilt: Das zentrale Element von wirkungsorientierter NPOEbene sowohl der Gesamtorganisation als auch der einzelhat, was er erreichen mchte, kann zielgerichtete Manahmen planen, die Zielerreichung berprfen und gegebenenfalls Strategiekorrekturen vornehmen. Abgeleitet aus der langfristigen Vision muss also definiert werden, welche
Steuerung ist ein klares und reflektiertes Zielsystem auf der nen Programme bzw. Angebote. Denn nur wer festgelegt
ihrer Nutzung fr weitere Lern- und Steuerungsprozesse,
41 In den Teilnehmer-Workshops wurde hufig die Auffassung zum Ausdruck gebracht, dass der gemeinntzige Sektor eine positive Entwicklung in Richtung Professionalisierung hinter sich habe, durch welche die Struktur- und Prozessqualitt erhht und somit die Effizienz der Arbeit deutlich verbessert wurden. Was nun noch strker in den Vordergrund treten msse, sei die Ergebnisqualitt. 39
Ziele bei welchen Zielgruppen erreicht werden sollen und woran diese Zielerreichung festgemacht wird. Dies ist nicht immer eine einfache Aufgabe, zum Teil kann es dabei erheb-
und Misserfolge erlaubt sind, wenn die dabei gemachten Erfahrungen zur Weiterentwicklung genutzt werden. Erleichtert wrde dies durch organisations- und sektorenbergemachten Erfahrungen.
liche Zielkonflikte geben, die es gegeneinander abzuwgen gilt. Die Ergebnisse der Studie zeigen aber, dass die groe Bedeutung dieses Planungsaspekts bereits von den meisten Organisationen erkannt wird.
greifenden Austausch etwa zu Evaluationsergebnissen oder
Verschiedene Manahmen sind fr solche Entwicklungen
Notwendig ist es allerdings, den gesamten Steuerungskreislauf wirkungsorientiert zu gestalten. Bei der Erhebung und ere Schwierigkeiten auf es fehlen Kapazitten, Wissen Auswertung von Wirkungsdaten treten jedoch offenbar groder geeignete Instrumente. Bevor vor solchen Schwierigetabliert werden, empfiehlt es sich, zunchst bereits vor-
erforderlich: Mehr Forschung und Entwicklung zu Methoden seinswandel bei Verantwortlichen und Mittelgebern hin zu
der Wirkungsanalyse und ihrer Umsetzung; ein Bewussteiner Kultur der Wirkungsorientierung; steigende Investitionen in Evaluationen und andere Aspekte, die Lernerfahrungen und damit Qualittssteigerungen ermglichen.
keiten kapituliert wird oder neue, komplexe Instrumente handene Daten systematisch zu erfassen, auszuwerten und
Stiftungen, die sich berwiegend aus Vermgensertrgen
auf ihre Eignung zur Steuerung zu prfen. Auf dieser Basis knnen Leerstellen einfacher identifiziert und so ein Konzept fr eine systematische Wirkungsanalyse erstellt werden. Mitunter ist es dann auch ausreichend, bestehende Steuerungssysteme in diesem Sinne weiterzuentwickeln. Finanzund Wirkungssteuerung sind dabei effektiv miteinander zu sollten dabei nicht ausgeklammert werden lsst sich deren
finanzieren, nehmen hier wie gezeigt bereits eine Vorreiterrolle ein und haben auf Basis ihrer zumeist hheren frei verder Wirkungsorientierung von NPOs zu sein und verschiedene Analyseverfahren und Messinstrumente zu testen. fgbaren Finanzmittel das Potenzial, Innovationstreiber bei
verknpfen. Besonders schwer zu messende Wirkungsziele Erreichung nicht objektiv feststellen, sollten zumindest subjektive Urteile gebildet werden. Nicht bei jedem Projekt lassen sich dessen Auswirkungen auf die breitere Gesell-
Darber hinaus gilt es insbesondere, die Rolle der ffentlichen Hand als wichtigstem Mittelgeber im Rahmen von Wirkungsorientierung in NPOs zu diskutieren. Die ffentliwesentlicher Treiber des Themas Wirkungsorientierung
che Hand wird bislang nur von einem Drittel der NPOs als wahrgenommen. Insgesamt zeigt sich die Erwartungshaltung, dass die ffentliche Hand in strkerem Mae als bisher als Steuerungsakteur auftreten soll (vgl. Abb. 34). So ist nur eine verschwindende Minderheit von weniger als 8
schaft (Impact) oder auch nur auf die konkrete Zielgruppe anhand von Kennzahlen festmachen. Letztlich sind auch harte Kennzahlen nicht objektiv und eindeutig, sondern nen sie aber einen kontinuierlichen Lernprozess anstoen. mssen sorgfltig interpretiert werden. Genau dadurch kn-
Prozent der NPOs, die ffentliche Finanzmittel erhalten,42 der Auffassung, dass die ffentliche Hand tendenziell ausWirkungen bereitstellt. Mehr als 60 Prozent fordern tendenziell dann auch, dass die ffentliche Hand mehr Gelder fr die Wirkungsmessung und Evaluation zur Verfgung stellen reichend Ressourcen fr eine systematische Erfassung von
Dieser Lernprozess erfordert es, eine Denkhaltung der Wirkungs- und Lernkultur in der gesamten Organisation zu entwickeln und zu verankern. Dazu gehrt auch, dass Fehler
42 62 der befragten 83 NPOs erhalten ffentliche Mittel in Form von Zuwendungen oder ffentlichen Leistungsentgelten. Um eine realistischere Einschtzung zur Rolle der ffentlichen Hand zu erhalten, wurden nur deren Antworten im Rahmen der Auswertungen bercksichtigt. Bezieht man alle 83 NPOs in die Auswertung ein, zeigen sich keine signifikanten Abweichungen im Antwortverhalten.
40
solle. Mit rund 75 Prozent ist darber hinaus eine berraschend groe Mehrheit der NPOs auch berwiegend der Ansicht, dass die Nachfrage der ffentlichen Hand nach Wirkungsnachweisen einheitlicher sein sollte.
der Wirkungsanalyse und -steuerung dabei eher als Chance
denn als Bedrohung begreifen. Wenn solche Standards aus sachgerechter ausfallen, als wenn sie von der ffentlichen Hand oder anderen Stakeholdern vorgegeben werden.
dem Sektor heraus entwickelt werden, drften sie nicht nur
Erwartungen an die ffentliche Hand | n=62

Abb. 34
trifft zu
Die ffentliche Hand stellt ausreichend Ressourcen fr eine systematische Erfassung von Wirkungen bereit. Die ffentliche Hand sollte mehr Gelder fr die Wirkungsmessung und Evaluation zur Verfgung stellen. Die Nachfrage der ffentlichen Hand nach Wirkungsnachweisen sollte einheitlicher sein.
80
12
3 5
28
12
13
48
16
10
16
59
Erluternd wurde im Rahmen der Ergebnisdiskussion allerdings von den NPOs betont, dass eine solche einheitlicheren Nachfragen unbedingt sektorenspezifisch ausgestaltet werden mssten. Nichtsdestotrotz knnten eine Standardisierung von Wirkungsmessung und damit einhergehende Vorgaben auch zu einer berbrokratisierung fhren. Hier gilt es, eine ausgewogene Mischung aus Aufwand und Ertrag zu finden. Den teilweise unterschiedlichen Anforderungen der jeweiligen Sektoren (z.B. Gesundheit, Soziales, Kultur, Sport gemeinntzige Sektor sollte die Entwicklung von Standards
Zu wnschen ist, dass die gemeinsame Orientierung am fhrt, dass sich NPOs und ffentliche Hand partnerschaftlich auf den Weg zu einer noch wirkungsvolleren Steuerung beHinweise, dass dieser Wunsch keine Utopie bleiben muss.
zentralen Aspekt des gesellschaftlichen Mehrwerts dazu
geben. Die Ergebnisse unserer Studie enthalten dabei erste
etc.) muss in diesem Zuge Rechnung getragen werden. Der
41
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Beratungshaus fr wirkungsvolles gesellschaftliches Engagement. Ein breites Bndnis aus gemeinntzige Aktiengesellschaft PHINEO Wirtschaft und Zivilgesellschaft hat 2010 die ins Leben gerufen, um den gemeinntzigen
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wirkungsorientierte steuerung in non-profit-organisationen

wirkungsorientierte steuerung in non-profitorganisationen

5.2.1 Ttigkeitsbereiche der Organisationen 5.2.3 Gre der Organisationen

6. DIE ERGEBNISSE TEIL I einschtzen

7. DIE ERGEBNISSE TEIL II

7.1 Indikatoren wirkungsorientierter Steuerung des Indikatorensets

7.3.2 Einflussfaktoren Gre und Konzernstruktur

7.3.3 Einflussfaktoren Mittelherkunft und Rechtsform

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7.4 Hemmende und frdernde Faktoren

7.4.1 Institutionalisierung von Wirkungsanalysen

8. FAZIT UND AUSBLICK 9. LITERATUR

IMPRESSUM 1. Auflage, Mai 2013 PHINEO gAG Autoren

KONTAKT Institut fr den ffentlichen Sektor e.V. Klingelhferstrae 18 10785 Berlin

Kerstin Albrecht, PHINEO gAG

Fax +49.18 02.119 91 30 60 www.publicgovernance.de

KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft Klingelhferstrae 18 10785 Berlin

Anna-Louisa-Karsch-Strae 2 Tel. +49.30.52 00 65 400 Fax +49.30.52 00 65 403 info@phineo.org www.phineo.org

Yvonne Dickopf, www.dickopf.org Stefan Schultze, PHINEO gAG Druck

DBM Druckhaus Berlin-Mitte GmbH

1vorwort und danksagung

KPMG ist ein weltweites Netzwerk

rechtlich selbstndiger Wirtschafts-

wissenschaftliche Erkenntnisse zum Stand der Wirkungsorientierung in

* Die Rechtsdienstleistungen werden durch KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft erbracht.

Dr. Ferdinand Schuster ffentlichen Sektor e.V.

Geschftsfhrer, Institut fr den

Sascha Voigt de Oliveira Partner, KPMG AG Wirtschaftsprfungsgesellschaft

Dr. Andreas Rickert PHINEO gAG

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w irkungsorientierung als neues leitbild der steuerung im ffentlichen und non-profit-sektor

und Steuerung auf den Nutzen fr die Gesellschaft bzw. den

Zielgruppen oder die breitere Gesellschaft traditionell eine

Die bisherigen Erfahrungen unterstreichen auch, dass es

sich bei der wirkungsorientierten Steuerung um eine be-

Die Ausprgung der Wirkungsorientierung einer

kann als stark wirkungsorientiert bezeichnet werden.

Insbesondere Frderstiftungen als innovative und

deutendster Geldgeber und potenzieller Nachfrager von

Zur Beantwortung dieser Fragen wurde eine empirische

eine strkere Wirkungsorientierung positiv auf die Qualitt tischen Mehrwert.

len. Aber auch vermgensfinanzierte Stiftungen knnen als

tionssteuerung im Sinne der Wirkungsziele genutzt werden

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hintergrund und gegenstand der studie

Nachweis der ordnungsgemen Verwendung gegenber

deutung wird nicht selten unterschtzt. So verzeichnete der

in Hhe von fast 90 Milliarden Euro (Anteil an gesamter

Die traditionell enge Zusammenarbeit des Non-Profit-Sek-

LERNEN Kontrolle und Anpassung Externes und internes Berichten

ZIELSETZUNG Vision, Mission, Leitbild Ziele, Zielgruppen

STRATEGIE Strategischer Ansatz und Konzept Wirkungslogik Kennzahlen und Indikatoren

Die beschriebenen Vernderungen wie mehr Wettbewerb,

zu den Kernelementen des in den 1990ern aufgekommenen

telbaren Leistungsergebnisse (Output) einer Organisation,

Denn wenn die Wirkungsziele nicht erreicht werden, ist auch

dies fr die ffentliche Hand und fr NPOs die Erreichung

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Mit der vorliegenden Untersuchung sollen Erkenntnisse zur

Die Studie widmet sich dabei insbesondere den folgenden

Welche Bedeutung messen NPOs dem Thema

chung sowohl Schnittmengen zum strategischen als auch

methode und gewhlte stichprobe

Fr das Studiendesign wurde eine Kombination aus quanti-