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Kapitel

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SEMANTISCH-BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG UND POSITIONIERUNG DES STRATEGISCHEN MARKETING IM RAHMEN DER STRATEGISCHEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG

1. 1.

Entstehungsgeschichte und begriffliche Grundlagen

1.1.1. Entwicklung des Marketing

Stammend aus den USA, hat sich das Marketing in den westeuropäischen Ländern erst in den letzten 30 - 40 Jahren entwickelt. Die allgemeinen Tendenzen seines Entwicklungsprozesses werden durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt und eine marktorientierte Unternehmensführung charakterisiert. Einen Überblick auf die historische Entwicklung des Marketing gibt die nachstehende Abbildung 1 . In den `50er Jahren herrschte in der Wirtschaft (mit der Zunahme der Massenproduktion) eine starke Produktions- und Distributionsorientierung vor. Die Bevölkerung „hungerte“ in den Nachkriegsjahren nach neuen Produkten und hatte einen großen Nachholbedarf zu befriedigen. Über den Absatz von Produkten brauchten sich die Hersteller i. d. R. nur wenig Gedanken zu machen. Der Begriff Marketing stand in dieser Zeit, sofern er überhaupt verwendet wurde, hauptsächlich für die betriebliche Absatz- und Distributionsfunktion und war primär auf das Verkaufen von Produkten ausgerichtet. Absatzmärkte wurden anhand von Waren oder Typen von Handelsvermittler charakterisiert. Ihr Untersuchungsgenstand zu der Zeit war die Struktur der Kaufkraft und die Aufgabe des Handels im Vertriebsprozess [Seiffert, R., 1 95 1 , S. 1 ff.; Tietz, B., 1 960, S. 1 ff.].

Strategisches Marketing

Inhaltlicher Fokus des Marketing auf … Beziehungs- Beziehungs- orientierung rahmen Umwelt- orientierung Umwelt
Inhaltlicher Fokus des
Marketing auf …
Beziehungs-
Beziehungs-
orientierung
rahmen
Umwelt-
orientierung
Umwelt
Wettbewerbs-
Wettbewerber
orientierung
Handels-
Handel
orientierung
Verbraucher-
Verbraucher
orientierung
Vertriebs-
orientierung
Unternehmung
1950
1960
1970
1980
1990 moderne Ansätze
Zeit

Abb. 1.1: Entwicklungsstufen des Marketing

Quelle: Meffert, H., Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 7. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998, S. 5

Eine mikro-ökonomische Betrachtungsweise erfolgte erstmals bei Gutenberg im Jahre

1 955, der ansatzweise die Tätigkeiten des Unternehmens zur Einflussnahme auf den Absatz,

in den Blickwinkel seiner Überlegungen und Arbeiten rückte [Gutenberg, E., 1 955, S. 1 ff.]. Die 1 960er Jahre, während denen sich vor allem in den USA die Verkäufer- in Käufermärkte verwandelten, werden als die Geburtsstunde des eigentlichen Marketing angesehen. Wegbereitend war hier der Amerikaner Philip Kotler, der die konsequente Orientierung des Unternehmens an den Verbraucherbedürfnissen forderte. Marketing befand sich in dieser Zeit in einem dominanten Engpass, was seine Funktion anbelangte, die als operative Beeinflussungstechnik durch den Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix, gekennzeichnet war [Mercer, D., 1 993, S. 7ff.; Kotler, Ph., 1 997, S. 29ff.]. Eine entsprechende Philosophie des Marketing besitzt natürlich nur dann Relevanz, wenn der Absatzbereich - wie unterstellt - wirklich den Engpass des Unternehmens darstellt [Becker, J., 1 998, S. 22f.]. Als Grundeinsicht galt, dass es für die erfolgreiche Behauptung der Unternehmen auf dem Markt nicht genügt, Produkte herzustellen und sie „irgendwie“ an „irgendwen“ abzusetzen. Es wurde als notwendig angesehen, dem Endabnehmer die Produkte bekanntzumachen, sie gegenüber Produkten der Konkurrenz abzugrenzen und ihnen ein spezifisches Image zu verleihen. Ziel war dabei die Umlenkung der Nachfrage auf das eigene Produkt [Hil, W./Rieser, I., 1 993, S. 7ff.].

Kapitel 1

Die 1 970er Jahre waren durch eine wachsende Bedeutung der Handelstätigkeiten gekennzeichnet. Das Zunehmen der Handelsmacht äusserte sich im Aufkommen eigener Marken- und Marketingkonzepte und einer fortschreitenden Konzentration der Marktbearbeitungstätigkeit. Das aus der Sicht der Produzenten bestehende „gatekeeper“ Handel lenkte die

Diskussion verstärkt auf Aspekte des vertikalen Marketing, insbesondere auf dessen handelsgerichtete Instrumente [Ansoff, H., I., 1990, S. 1 ff.; Öhme, W., 1 993, S. 49; Tietz, B.,

1 993, S. 1 48]. Diese Entwicklung hält bis in die Gegenwart an, da die Bedeutung von

Handelsmärkten, sowie eine Konzentration der Handelskonzerne auf europäischer Ebene - wie die Praxis zeigt - in jüngster Vergangenheit wieder in den Vordergrund gerückt sind. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Marketing in den `70er Jahren war die Entwicklung von Techniken zur Analyse der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den relevanten Märkten (z. B. GAP-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse etc.) [Becker, J., 1 998, S. 2f.]. Diese Orientierung des Marketing hat sich als langfristig offenbart. Die strategische Unternehmensplanung wurde als permanente betriebswirtschaftliche Managementaufgabe angesehen. Da sich schrittweise Berührungspunkte zwischen dem sich etablierenden Marketing und dem Management aufbauten, entwickelte es sich parallel dazu als Führungsfunktion [Mercer, D., 1 993, S. 7ff.; Meffert, H., 1 997, S. 4]. Zu Beginn der 1 980er Jahre führten Aspekte wie Rohstoffverknappung, Ölpreisschocks, gesättigte Märkte und ein zunehmender Verdrängungswettbewerb, zu einer stärkeren kompetitiven Ausrichtung des Marketing, dessen theoretische Grundlagen Porter [Porter, M. E., 1 980, S. 1 ff.] in seinen Arbeiten setzte. Auf diese neuen Herausforderungen mussten die Unternehmen marktadäquate Antworten (Lösungen) finden. Es ergab sich die Notwendigkeit, das Marketing, als Führungskonzeption betrachtet, konsequent auf dem Handel aufzubauen. Die Diskussion beschäftigte sich intensiv mit den Wettbewerbsvorteilen und der Wettbewerbspositionierung. In den `80er Jahren wurden die sogenannten komparativen Konkurrenzvorteile (kKV) in die Betrachtung einbezogen, gemäß denen der Wettbewerb als Suchprozess darauf gerichtet ist, durch neue Lösungen vorhandene Bedürfnisse besser oder billiger zu befriedigen, um daraus einen ökonomischen Vorteil für das eigene Unternehmen zu ziehen. Ein kKV stellt dabei letztlich einen Vorteil für den Kunden dar, der die entsprechende Profilierung gegenüber Konkurrenzprodukten wahrnimmt [Backhaus, K., 1 997, S. 2 1]. Die Unternehmensressourcen sollen dabei langfristig auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (im Sinne von Differenzierungsvorteilen) ausgerichtet werden. Hierunter wird eine ganzheitlich zielorientierte Ausrichtung der Unternehmung sowohl innerhalb jeder einzelnen Funktion als auch im übergeordneten Organisierungsbereich verstanden [Mercer, D., 1 993, S. 7; Porter, M. E., 1 995, S. 1 5]. Unter dem Einfluss einer stärkeren Internationalisierung und Globalisierung des Wettbewerbs erweckte zudem das international ausgerichtete Marketing besonderes Interesse [Levitt, Th., 1 983, S. 92ff.]. Zu Beginn der 1 990er Jahre war das zunehmende Umweltbewusstsein breiter Kategorien der Bevölkerung - insbesondere in Westeuropa - maßgebend für die Ausdehnung des Anspruchshorizonts des Marketing. Zur Erweiterung des Aspekts der Umweltorientierung, rückte eine ganzheitliche Interpretation des Marketing als führendes marktorientiertes Konzept in den Vordergrund der Diskussion und verdrängte zunehmend die Stellung des Marketing als Führungsfunktion [Meffert H., Kirchgeorg, M., 1 997, S. 1 ff.; Hansen, U., 1 995, S. 1 04ff.; Hopfenbeck, W., 1 994, S. 3 1 ; Umweltbundesamt, 1 990, S. 4ff.]. Als führendes marktorientiertes Konzept umfasst das Marketing insbesondere interne und externe Umweltanalysen, z. B. Konkurrenzanalysen sowie Stärken- und Schwächenprofile („Benchmarking“).

Strategisches Marketing

1.1.2. Herausforderungen an das Marketing an der Schwelle zum dritten Jahrtausend

Heute steht die Unternehmensführung vor besonderen Herausforderungen bezüglich der Marktorientierung, die durch

politisch-wirtschaftliche,

wirtschaftliche

technologische und

ökologische,

Aspekte gekennzeichnet sind.

In politisch-wirtschaftlicher Hinsicht ist die herrschende Tendenz auf multikulturelle Gesellschaften und den Vollzug erheblicher soziodemographischer Veränderungen zur Herausbildung neuer Lebens- und Arbeitsformen, gerichtet. Hiermit verbunden vollzieht sich ein tiefgreifender Wandel des Wertesystems in der Bevölkerung. Eine weitere wichtige gesellschaftliche Tendenz ist die Entwicklung einer sogenannten „Multi-Optionen- Gesellschaft“, die die Konsumenten nicht auf eine Entweder-Oder-Entscheidung zwingt, sondern eine Vielzahl von Alternativen bietet [Opaschowski, H., 1 997, S. 1 3ff.]. Die wirtschaftlichen „Herausforderungen“ ergeben sich aus der fortschreitenden Integration der Länder der Europäischen Union, durch die Schaffung einer Wirtschafts- und Währungsunion, sowie durch die wirtschaftliche Stabilisierung und Integration der mittel- und osteuropäischen Reformstaaten. Die erwähnten Prozesse führen zur Erschließung von Auslandsmärkten. Diesbezüglich stellen die Entscheidungen bezüglich des Produktabsatzes, der Rohstoff- und Materialienbeschaffung, sowie der Produktion, strategische Hauptprobleme im Tätigkeitsbereich der Unternehmungen dar. [Schmengler, H. J., Krause, J., 1 998, S. 8 1 ff.]. Besonderes Augenmerk richtet sich zudem auf die „boomenden“ südostasiatischen Länder. Das Gebiet der ASEAN-Staaten 1 und insbesondere die Gruppe der „kleinen Tiger“ 2 verzeichneten in den letzten Jahren die weltweit höchsten wirtschaftlichen Wachtumsraten (7,7 % im Jahre 1 995). Aufgrund der durch Währungsturbulenzen in einzelnen Staaten ausgelösten Wirtschaftskrisen, wird die Entwicklung in der nachfolgenden Periode abgebremst. Die Gruppe der ASEAN-Staaten bemüht sich durch radikale Reformen und durch die institutionalisierte Schaffung einer Freihandelszone bis zum Jahre 2003 (ursprünglich war 2008 vorgesehen) den Binnenhandel zu intensivieren und die Krisensituation zu überwinden [Spreen, M., 1 998, S. 1 0]. Hinzu kommen Auflagen des Internationalen Währungsfonds durch Vergabe von Kredite zur Stabilisierung der Wirtschaft, die zur Unterstützung der Privatisierungs- und Liberalisierungstendenzen in den einzelnen Ländern, führen. Die zunehmenden Globalisierungs- und Internationalisierungstendenzen in der Weltwirtschaft beschränken die Handlungsfreiheit der Unternehmung zur Überwindung der wirtschaftlichen Herausforderungen [Schmengler, H. J., Krause, J., 1 997, S. 1 6f.]. Im Mittelpunkt der Gesamtheit der strategischehn Entscheidungen die eine Unternehmung treffen muss, steht einerseits die Notwendigkeit der Standardisierung (z.B. aus Kostengesichtspunkten oder um eine „global brand power“ zu bilden), andererseits besteht die Forderung einer Differenzierung von Produkten, sowie der Anpassung der Maßnahmen an

1 Mitglieder [Stand: 4. Quartal 1 998]: Brunei, Indonesien, Malaysia, Philippinen, Myanmar (ehem. Birma), Vietnam. 2 Hong Kong, Singapur, Südkorea, Taiwan.

Singapur, Thailand, Laos,

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den jeweiligen Marketingtätigkeiten, um verschiedene Märkte oder Marktsegmente entsprechend bedienen zu können [Kotler, Ph., 1 997(a), S. 41 4]. Darüber hinaus zwingt der Wettbewerbsdruck die Unternehmen zur Internationalisierung, da ansonsten eindeutige Wettbewerbsnachteile und eine Niederlage im Kampf mit den Konkurrenten drohen. Dies zeigt sich u. a. in der Tendenz zu sog. „Mega-Fusionen“, z. B. zwischen Daimler-Benz und Chrysler, bei denen Skalen- und Synergieeffekte im Mittelpunkt der Fusionsüberlegungen stehen. Dies führt wiederum zu einer Wettbewerbs- bzw. Machtkonzentration und einer tendenziellen Entwicklung oligopolistischer Marktstrukturen. In letzter Zeit haben sich aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicher „Herausforderungen“ verschiedene zusätzliche Marketingtätigkeiten herausgebildet, denen folgende Konzepte zugrunde stehen:

Das Konzept des „Lean Marketing“ stellt eine Konzentration der Marketing- Aktivitäten auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, in Form eines optimalen und fokussierten Einsatzes knapper Ressourcen zur Entwicklung eindeutiger komparativer Konkurrenzvorteile und damit der Differzenzierung gegenüber Wettbewerbern, dar. Alle anderen Leistungen (Service u.a.) werden auf andere Anbieter übertragen (das sog. „outsourcing“). Das „Relationship-Marketing“ hat die Aufgabe, den Aufbau, die Aufrechterhaltung und Verstärkung der Beziehungen zu Kunden, anderen Partnern (sog. „stakeholder“) und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu gestalten. Zur Befriedigung der Bedürfnisse der beteiligten Gruppen muss die Erreichung der Unternehmensziele gesichert werden [Grönroos, C., 1 996, S. 3 1 3]. In diesem Rahmen gilt es im Bereich der Kundenzufriedenheit durch Marketingmaßnahmen eine über die bloße Zufriedenheit hinausgehende Begeisterung zu

erzeugen, um eine möglichst langfristige Markenbindung zu erreichen [Bodenstein, G., 1 997,

S. 7ff., Quartapelle, A., Larsen, G., 1 996, S. 72].

Eine ähnliche „Anziehungsfunktion“ zum Relationship-Marketing kommt der einem Kauf anschließenden Phase zu: im Rahmen des After-Sales-Marketing werden Instrumente und Maßnahmen darauf ausgerichtet, den gesamten Produktlebenszyklus zu begleiten, um die Beziehungen zum Kunden zu intensivieren. Ziel ist eine möglichst langerfristige Kundenbindung, wobei eine „Betreuungskette“ aufgebaut wird, bei der Pre-Sales-, Kauf- bzw. Wiederkauf- und After-Sales-Maßnahmen nahtlos ineinander übergehen [Schmengler,

H. J., 1 997, S. 36ff., Schütze, R., 1 992, S.8 1 ; Töpfer, A., 1 996, S. 69].

Eine weitere wichtige Triebfeder für Veränderungen innerhalb des Marketing sind die technologischen „Herausforderungen“. Hier besteht einerseits die Tendenz einer anwendungsorientierten Weiterentwicklung und Nutzung bereits bestehender Schlüsseltechnologien und andererseits die Entwicklung neuer Technologien, vor allem in den Bereichen Informatik, Umweltschutz, sowie in der Bio-, Gen- und Lasertechnik. Entsprechende Entwicklungen ergeben sich auch in den jeweiligen Prozesstechnologien

[Meffert, H., 1 997, S. 1 0]. Insbesondere im Bereich der Kommunikationstechnologien (Database, Internet) ergeben sich konkrete Handlungsmöglichkeiten für Marketing. Die neuen Techniken bieten substantielle Unterstützung für das Relationship-Marketing bzw. den Aufbau einer One-to-One-Beziehung. Für jeden einzelnen Anbieter ergeben sich ökologische „Herausforderungen“ durch höhere Umweltrisiken neuer oder weiterentwickelter Technologien und durch eine größere Sensibilität weiter Kreise der Abnehmer gegenüber Belangen des Umwelt- und Naturschutzes. Die Beachtung ökologischer Risiken stellt dabei zugleich auch immer die Möglichkeit zur Nutzung umweltorientierter Marktchancen dar. Dieser Bereich wird als der wichtigste (Zukunfts-)Markt in den kommenden Jahren angesehen. Insbesondere der Produktionsprozess rückt in das Blickfeld kritischer Verbraucher. Daher werden

Strategisches Marketing

Unternehmen stärker als im bisherigen Rahmen gezwungen sein, ihre Produkte und Dienstleistungen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg an ökologischen Erfordernissen auszurichten und in entsprechende Ver- und Entsorgungsnetzwerke einzubinden [Meffert, H., 1 998, S. 1 0f.]. Bereits heute ist das Erreichen eines komparativen Konkurrenzvorteils durch die Hervorhebung der ökologischen Aspekte eines Produktes kaum noch möglich, da die Umweltverträglichkeit in den Augen der Verbraucher mittlerweile eine Selbstverständlichkeit darstellt.

1.1.3. Abgrenzung des Marketingbegriffs

Mit dem Problem der Erfassung und Abgrenzung des Marketingbegriffes hat sich die Betriebswirtschaftslehre im allgemeinen und die Marketingtheorie im besonderen beschäftigt. Die Anschneidung der Grundlagen des Marketing wird in der Literatur durchaus unterschiedlich diskutiert. Zusammenfassend, kann Marketing jedoch als Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten definiert werden. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmungsziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden [Meffert, H., 1 998, S. 7]. Hierbei treten sieben typische Merkmale auf, die das Marketing kennzeichnen:

a) Bewusste Kundenorientierung: Nicht das abzusetzende Produkt, sondern die Wünsche, Bedürfnisse und Probleme der aktuellen und potentiellen Kunden stehen im Mittelpunkt der Überlegungen aller Unternehmensbereiche. Sie umfassen das gesamte Leben eines Produktes von der Beschaffung der Materialien bis zur späteren Entsorgung.

b) Erfassung und Beobachtung der Unternehmensumwelt zur Analyse des Verhaltensmusters: Eine solche Orientierung des Marketing bedingt eine interdisziplinäre Behandlung (insbes. Sozial- und Verhaltenswissenschaften).

c) Systematische Marktsuche und Markterschließung: Planmäßige Erforschung des Marktes als Voraussetzung für kundengerechtes Verhalten des Unternehmens.

d) Festlegung von marketingorientierten Unternehmenszielen und Marketingstrategien: Entwurf eines langfristigen, auf die Marktteilnehmer ausgerichteten Verhaltensplans (Konsumenten, Handel, Konkurrenten, usw.), unter Berücksichtigung der Unternehmensumwelt, als auch die Gewichtlegung auf die Auswahl der Märkte und auf die Bearbeitung der marktbezogenen Instrumente.

e) Planmäßige Gestaltung des Marktes durch Einsatz der Instrumente des Marketing- Mix: Zielgemäßer und harmonischer Einsatz aller Instrumente des Marketing-Mix; Abstimmung der Elemente zur Ergebnisverbesserung (Qualitätssprung).

f) Marktsegmentierung zur differenzierten Bearbeitung: Der Gesamtmarkt des Unternehmens wird nach bestimmten Kriterien in Teilmärkte (= Segmente) zerlegt, welche die Grundlage für eine bewusste, abgestufte Marktbearbeitung bilden. Eine solche Segmentierung erfolgt häufig nicht mehr länderorientiert, sondern es werden internationale Gruppen, je nach Ziel, gebildet.

g) Koordination aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten: Organisatorische Implementierung des Marketingkonzepts innerhalb des Unternehmens [Meffert, H., 1 998, S. 3 1 f.].

Kapitel 1

Der Begriff „strategisches Marketing“ kennzeichnet die langfristige Dimension des Marketing als Führungskonzeption. Dabei werden die langfristigen Unternehmens- und Marketingziele sowie die Strategien zu ihrer Durchsetzung festgelegt [Meffert, 1 998, S. 30; Raffée, H., Wiedmann, K. P., 1 985, S. 2 1 4]. Im Mittelpunkt stehen die Marktabgrenzung und die Wahl der Marktsegmente, ausserdem wird auf die Programmgestaltung, den Einsatz der Marketinginstrumente, sowie auf die grundlegenden Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern und die notwendigen Handelaustäusche Gewicht gelegt. In diesem Rahmen wird auch die allgemeine Konzeption bezüglich des Handlungsplans der Unternehmung auf dem Markt, gefördert, wobei es gilt, die Langzeitbedürfnisse des Marktes zu identifizieren, einen Überblick auf die Strategien der Konkurrenz zu erhalten und daraus eine entsprechende eigene Strategie zu entwickeln. Strategisches Marketing bedeutet die Gestaltung der zukünftigen Handlungen [Sowter, C., 1 996, S. 32]. Das strategische Marketing bildet weiterhin den Rahmen für die operative Marketingplanung, d.h. für die kurzfristigen und taktischen Marketingentscheidungen. Im Gegensatz zum operativen Marketing kennzeichnet sich das strategische Marketing dadurch, dass unternehmerische Entscheidungen bzw. der Mitteleinsatz durch das Aufgeben bestimmter Handlungswege kanalisiert werden. Es ist

dadurch charakterisiert, dass eine bestimmte „Route“ (Kanal) auf der die zur Zielerreichung notwendigen Instrumente eingesetzt werden, in der Durchführung des Plans vorgezogen (als Priorität gestetzt) wird. Bestimmte Lösungswege werden vorberechtigt, um die angestrebten Ziele möglichst ohne gravierende Umwege zu erreichen (vgl. hierzu auch Abb. 2 im Abschnitt 1 .2). In diesem Sinne sind mittel- und längerfristige Strategien Grundsatzregeln [Becker, J., 1 998, S. 111 ff.]. Strategien müssen dabei nicht immer explizit formuliert werden, z B. wird die unsystematische Strategieentwicklung als „Gestaltung“ bezeichnet [Kirsch, W.,

1 997, S. 1 45]. Die Strategieentwicklung kann instrumental, „by flux“ (ohne klar erkennbare Richtung) oder strategisch erfolgen. Oft wird auch der Begriff „implizite Strategien“ verwendet [Mintzberg, H., 1 995, S. 203].

Zusammenfassend lassen sich strategisches und operatives Marketing abschließend durch folgende formale Merkmale voneinander abgrenzen:

Tabelle 1.1. Abgrenzung strategisches/operatives Marketing

Strategisches Marketing

Operatives Marketing

Grundregeln

Handlungen (Verhandlungen)

Bestimmung der Struktur (konstitutiv)

Bestimmung der Routen (situativ)

Zielhorizont: mittel- und langfristig

Zielhorizont: kurzfristig

Quelle: Becker, J., 1998, S. 116

1.2. Ablauf des marktorientierten Entscheidungsprozesses

Marktentscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie in unvollkommenen Informationssituationen über Prozesse getroffen werden müssen, die sich häufig wenig berechenbar (dynamisch, nicht-linear, verzögert usw.) vollziehen oder sich gegenseitig beeinflussen. Wie bei nahezu allen unternehmerischen Entscheidungen wird der Entscheidungsträger auch bei Marketingentscheidungen vor dem Problem gestellt, von den vielen Alternativen diejenige zu wählen, die das vermeintlich größte Erfolgspotential birgt.

Strategisches Marketing

Dies macht eine klare Strukturierung des Entscheidungsproblems für dessen Lösung unabdingbar [Meffert, H., 1 986, S. 55ff.].

Marketingentscheidungen sind in diesem Zusammenhang von zwei Komponenten gekennzeichnet: die Entscheidung muss einerseits der spezifischen Situation des Unternehmens gerecht werden, andererseits muss sie marktbezogen ausgerichtet sein. Bei der Ermittlung der Marktreaktion müssen u. a.:

substitutive und komplementäre Beziehungen einzelner Marketinginstrumente,

Vorhersagen der Konkurrenzeffekte und

Entscheidungen von Absatzmittlern und –helfern

berücksichtigt werden.

Die Markt- bzw. Marketingentscheidung darf nicht isoliert, sondern immer nur in enger Abstimmung mit anderen unternehmenspolitischen Entscheidungen getroffen werden. Der Marketinggedanke im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung lässt sich nur dann konsequent verwirklichen, wenn das Handeln des Unternehmers oder Marketingverantwortlichen durch eine unternehmensindividülle Marketingkonzeption untermauert wird [Meffert, H., 1 998, S. 55ff.].

Die Formulierung eines klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems ist wesentlicher Bestandteil der Marketingkonzeption. Ohne eine solche Ausrichtung droht die Gefahr eines „Durchwurstelns“ (sog. „Muddling Through“), d.h. Auftauchen eines Engpasses und einer reaktiven Anpassung der Unternehmens- und auch Marketingplanung anstatt eines zielgerichteten aktiven Agierens [Becker, J., 1 998, S. 11 4, 606; Lindblom, C. E., 1 959, S. 79 - 88; Raffée, H., 1 984, S. 6 1 - 81 ] (vgl. Abb. 1 .2.).

Kapitel 1

Ziel
Ziel

Strategische Entscheidung

Ziel „Muddling Throgh“
Ziel
„Muddling Throgh“

Abb. 1.2. Strategisches Vorgehen und „Muddling Through“

Quelle: Becker, 1998, S. 114

In der Konzeption der strategischen Unternehmensführung kommt zum Ausdruck, dass die Festlegung von Zielen in einer engen Beziehung zur Formulierung von Strategien steht. Strategien dienen einerseits der Erreichung von gesetzten Zielen. Im Ablauf des marktorientierten Entscheidungsprozesses ergibt sich die Reihenfolge:

a. Ziele

b. Strategien

c. Marketing-Mix

als Struktur der Vorgehensweise des Unternehmens.

Andererseits kann eine Zielfestlegung erst nach einer Analyse der:

Umweltbedingungen und Konjunkturtrends, einschließlich der Wettbewerbssituation;

Stärken und Schwächen der Unternehmung;

Beziehungen zwischen Chancen und Unternehmensressourcen;

kulturellen Wertmaßstäbe und Ideale der Unternehmensführung und der

gesellschaftlichen Verpflichtungen des Unternehmenserfolgen [Hinterhuber, 1 995, S.

11 9ff.; Kotler, Ph., 1 997(a), S. 79].

Strategisches Marketing

Abbildung 1 .3. verdeutlicht den Zusammenhang dieser einzelnen Komponenten im Rahmen des Zielfestlegungsprozesses.

Umweltanalyse, Konkurrenzanalyse, Prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren) Analyse und Prognose
Umweltanalyse, Konkurrenzanalyse, Prognose
(Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)
Analyse und Prognose der Unternehmungsentwicklung
(relative Stärken / Schwächen der Unternehmung)
Kulturelle Wert- und Idealemaßstäbe der Unternehmungsführung
(Welche sind die erstrebenswerten Ziele?)
Günstige Marketingnischen
(Übereinstimmung kritischer Erfolgsfaktoren mit dem Unternehmungspotential: Was soll man
machen?)
Strategischer Überblick und Leitbild der Unternehmung
(Welche sind sinnvolle Ziele?)
Soziale Pflichten der Unternehmung
(Was sollte gemacht werden?)

Abb. 1.3. Prozess der Festlegung strategischer Ziele

Quelle: verarbeitet nach Meffert, H., 1998, S. 68

Im Rahmen der Zielplanung müssen die Zielbegriffe differenziert betrachtet werden. Übergeordnete Ziele dienen dabei zur Festlegung der Voraussetzungen bzw. der Leitlinien für den Prozess der Gestaltung und Auswahl von Strategien. Konkrete Handlungsziele (also auch die operationalen) lassen sich erst im Anschluss an die Wahl einer bestimmten Strategie festlegen. Diese unterschiedlichen Zielebenen werden in Form einer einer Zielpyramide dargestellt – siehe Abb. 1 .4. Der Verwirklichungsgrad der Ziele nimmt von der Spitze zur Basis jeweils zu [Becker, 1 998, S. 27]. Die Spitze einer solchen Zielpyramide bildet den eigentlichen Unternehmensziel („business mission“), der bestimmt, welche Arten von Leistungen die Unternehmung als Teil der Gesamtwirtschaft erbringen soll. Durch Beantwortung der Fragen nach dem gegenwärtigen und dem evtl. geplanten Geschäftsgegenstand, wie z.B. „Was ist unser Geschäft?“, „Was sollte unser Geschäft sein?“, gibt die „business mission“ dem Unternehmen eine klare Grundrichtung.

Kapitel 1

Haupt- ziel der Unternehmung „Business Mission“ Unternehmungs- identität „Corporate Identity“
Haupt-
ziel der
Unternehmung
„Business Mission“
Unternehmungs-
identität
„Corporate Identity“
Unternehmungsgrundsätze
„Policies“
Primäre Ziele der Unternehmung
„Goals“
Funktionale Ziele
Marketing
Zwischenziele
Geschäftsfelder
Unterziele
Marketing-Mix-Bereiche
Konkrete Ziele
Konkrete Ziele

Übergeordnete Ziele

Abb. 1.4. Hierarchie der Zielebenen („Zielpyramide“)

Quelle: verarbeitet nach Meffert, H., 1998, S. 76

Während in der Vergangenheit das Unternehmensziel fast immer in Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe bzw. auf einen technologischen Bereich umrissen wurde, wählen die Unternehmen verstärkt eine kunden- und marktbezogene Formulierung, z. B. „Wir helfen Unternehmen bei der Bewältigung ihrer Kommunikationsprobleme“ für einen Anbieter von Telefonanlagen. Das Unternehmensziel darf nicht zu eng formuliert sein, da er gegenüber Marktveränderungen ansonsten nicht sensibel genug reagieren kann.

Unter „Corporate Identity“ wird im weitesten Sinne die „Unternehmenspersönlichkeit“ verstanden, die

im Verhalten,

der Kommunikation und

dem Erscheinungsbild der Unternehmung Ausdruck findet.

Sie beschreibt die drei Komponenten:

der gegenwärtige Zustand der Unternehmung,

die gepflegten Traditionen, die Einstellung der Mitarbeiter und der Unternehmungsleitung sowie

die bisherige Unternehmenspolitik.

Strategisches Marketing

Die Corporate Identity strahlt nach innen auf die Mitarbeiter und nach außen auf die Unternehmungsumwelt ab. Sie erzeugt ein spezifisches Image, das sich als Abbild der Corporate Identity ausdrückt. Der Unternehmungsleitung obliegt in diesem Bereich eine detaillierte Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und deren Wirkungen auf die Corporate Identity [Birkigt, K., Stadler, M., Funck, H. J., 1 995, S. 1 9ff., 1 63ff.]. Unternehmensziel und Corporate Identity haben einen bestimmten Einfluss auf die Mission der Unternehmung und auf die Unternehmensgrundsätze. Das Unternehmen nimmt hierbei in wichtigen Fragestellungen einen konsistenten Standpunkt ein. Darüber hinaus nehmen die vorgenommenen Ziele erheblichen Einfluss auf die Unternehmungsgrundsätze. Auf der nächsten Zielplanungsebene steht das Management vor der Aufgabe, das Unternehmensziel unter Berücksichtigung der Corporate Identity und der Unternehmensgrundätze in konkrete Handlungsziele (Funktionsbereichsziele) umzusetzen. Diese Unternehmensziele („goals“) stellen die Orientierungs- und Richtgrößen für das unternehmerische Handeln dar. Sie stellen Schlußfolgerungen dar über die angestrebten Zustände, die durch die Maßnahmen des Unternehmens erreicht werden sollen [idem]. Innerhalb der Funktionsbereichsziele unterstreichen die Marketingziele die Problematik des Marketingbereichs und die Ergebnisse, die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen [Meffert, H., 1 998, S. 8 1 ]. Hierbei bestehen Probleme bei der Entwicklung eines marktorientierten Zielsystems und bei der Operationalisierung der Dimensionen der Marketingziele. Abbildung 1 .5. verdeutlicht die Stellung, die die Marketingziele innerhalb der Zielebenen eines Unternehmens haben. Ein marktorientiertes Zielsystem bedeutet, dass die verschiedenen Etappen der

vorgesetzten Ziele, die es zu erreichen gilt, in eine gewisse Ordnung gebracht werden müssen. Hierbei muss der Gesamtzusammenhang der Unternehmensziele (Zielbeziehungen) beachtet werden. Insbesondere bei Zielkonflikten müssen Prioritäten gesetzt werden [Backhaus, K.,

1 997, S. 4 1 ff.]. Die Operationalität der Ziele verlangt eindeutige Maßnahmenvorschriften, anhand derer die Zielerreichung kontrolliert werden kann. Die Festlegung der Zieldimension macht eine Präzisierung der Marketingziele nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug sowie hinsichtlich der Segmentierung erforderlich. Bei der Festlegung des Zielinhaltes wird entscheiden was als Marketingelement streng abgegrenzt wird. Dabei wird grundsätzlich zwischen ökonomischen und psychographischen Marketingzielen unterschieden [Becker, J., 1 998, S. 20ff., 80ff.]. Die ökonomischen Marketingziele hängen eng mit den generellen Unternehmenszielen (Gewinn, Rentabilität, Sicherheit) zusammen. Sie erlauben die Messung der Markttransaktionen (Verkaufsentwicklung). Es besteht jedoch das generelle Problem der Zuordnung von Ursache und Wirkung bei der Beurteilung der Möglichkeiten zur Zielerreichung. Die Hauptelemente ökonomischer Marketingziele sind Deckungsbeitrag und Marktanteil [Becker,J., 1 998, S. 48ff.].

Kapitel 1

Oberziele

Bereichsziele

(Funktions-bereiche)

Zwischenziele

(Geschäfts-

einheiten)

Unterziele

(Bereiche des

Marketing-Mix)

einheiten) Unterziele (Bereiche des Marketing-Mix) Zielprogramm der Unternehmung Beschaffungs-
einheiten) Unterziele (Bereiche des Marketing-Mix) Zielprogramm der Unternehmung Beschaffungs-
einheiten) Unterziele (Bereiche des Marketing-Mix) Zielprogramm der Unternehmung Beschaffungs-

Zielprogramm der Unternehmung

Zielprogramm der Unternehmung Beschaffungs- Marketingziele Produktions- Finanzierungs- ziele ziele

Beschaffungs-

Marketingziele

Produktions-

Finanzierungs-

ziele

ziele

ziele

Produktions- Finanzierungs- ziele ziele ziele Ziele Geschäfts- einheit Nr. 1 Ziele Geschäfts- einheit

Ziele Geschäfts- einheit Nr. 1

Ziele Geschäfts- einheit Nr. 2

Ziele Geschäfts- einheit Nr. 3

ziele ziele Ziele Geschäfts- einheit Nr. 1 Ziele Geschäfts- einheit Nr. 2 Ziele Geschäfts- einheit Nr.

Teilziele der

Teilziele der

Teilziele der Dis-

Teilziele der Kom-

Preispolitik

Produktpolitik

tributionspolitik

munikations-politik

Teilziele der Dis- Teilziele der Kom- Preispolitik Produktpolitik tributionspolitik munikations-politik

Abb. 1.5. Zielebenen im Marketingbereich

Quelle: Meffert, H., 1998, S. 73 (modifiziert)

Da absatzpolitische Maßnahmen eine Beeinflussung bzw. Änderung des Kaufverhaltens bewirken sollen, knüpfen psychographische Marketingziele deshalb an die mentalen Prozesse bei den Käufern an. Ausgangspunkt bildet die Hypothese, dass Motive und Einstellungen die Kaufbereitschaft und somit die Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen [Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., 1 997, S. 1 65ff., 456].

Konkrete psychographische Marketingziele sind dabei (u. a.) die

Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Produktes (der Leistung)

Stimulierung der Reaktionen des Käufers gegenüber Informationen,

Veränderung bzw. Verstärkung des Produkt-, Leistungs- und Unternehmungsimage,

Erhöhung von Präferenzen und die

Beeinflussung der Kaufabsicht durch Intensivierung.

Ein Kernproblem besteht dabei in der Messung dieser vom Käufer nicht unmittelbar bemerkbaren Variablen [Meffert, H., 1 997, S. 83].

Strategisches Marketing

1.3. Strategisches Marketing als Komponente der Unternehmensführung

Nach Festlegung der Philosophie und Oberziele der Unternehmung, sind im Rahmen der Unternehmensführung zahlreiche interdependente Teilprobleme zu lösen. Dabei kommen der strategischen Unternehmensführung, dem strategischen Marketing sowie dem nachgelagerten operativen Marketing unterschiedliche Teilaspekte zu. Einige Autoren führen darüber hinaus noch andere Ebenen an, Ansoff spricht z. B. von einer administrativen Ebene [Ansoff, H. I., 1 990, S. 1 ff.]. Solche erweiterten Konzepte haben sich jedoch nicht durchgesetzt. Die strategische Unternehmensführung befasst sich mit der Entwicklung von Unternehmensstrategien, während dem strategischen Marketing (u. a.) der Gestaltungsprozess von Strategien, strategischen Geschäftsfelder und Marktteilnehmerstrategien zukommt [Becker, J., 1 998, S. 1 2 1 ]. Der Ausgangspunkt strategischen Handelns, also die Planung und Ableitung von Zielen und Strategien bzw. Maßnahmen, umfasst für den Bereich der strategischen Unternehmensführung folgende Probleme:

Festlegung der Unternehmensmission,

Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschäftsfelder,

Allokation der Ressourcen für die strategischen Geschäftsfelder [Meffert, H.,

1 997, S. 25].

Andererseits gibt es geschäftsfeldspezifische Probleme die Gegenstand des strategischen Marketings sind [Meffert, H.,1 997, S. 25]

Festlegung der Geschäftsfeldziele,

Bestimmung der Geschäftsfeldstrategien,

Konkretisierung der Marktteilnehmerstrategien;

Ableitung des Budgets zur Verwirklichung der Strategie. [idem]

Die nachstehende Abbildung 1 .6. verdeutlicht die entsprechenden Beziehungen zwischen den einzelnen Problemen und die Zuordnung zu den Bereichen. Die strategische Unternehmungsführung, das strategische Marketing, als auch das operative Marketing werden weiterhin noch anhand der Dimensionen:

Entscheidungsträger,

Entscheidungsobjekt,

Entscheidungsprozess

voneinander abgegrenzt.

Entscheidungsträger bei der strategischen Unternehmensführung ist die Unternehmensleitung. Beim strategischen Marketing werden die Entscheidungsprozesse der Geschäftsfeldleitung überlassen. Entscheidungsträger des operativen Marketing ist in der Regel die Produktmanagementabteilung.

Hinsichtlich des Entscheidungsobjektes kann man von Entscheidungen von äußerster Bedeutung sprechen, die die ganze Unternehmung betrffen. Im Rahmen des strategischen

Kapitel 1

Marketing werden bestimmte Geschäftsfelder behandelt. Die Ausrichtung der strategischen Unternehmensführung und die des strategischen Marketing ist hingegen eher langfristig und bringt dadurch eine höhere Komplexität der Entscheidungsstrukturen mit sich.

Beim Entscheidungsprozess lässt sich die Aussage treffen, dass sowohl Entscheidungen der strategischen Unternehmensführung als auch des strategischen Marketing dem Entscheidungsträger ein stärkeres Maß an Kreativität und innovativem Denken abverlangen als operative Marketingentscheidungen. Strategische Entscheidungen besitzen i.d.R. weniger gut strukturierte Problemstellungen und einen geringeren Detaillierungsgrad [Meffert, H., 1 997, S. 26].

Strategische Strategisches Operatives Unternehmungsführung Marketing Marketing Bestimmung der Business Mission
Strategische
Strategisches
Operatives
Unternehmungsführung
Marketing
Marketing
Bestimmung der
Business Mission
Definition der Markt-
Auswahl des
und Geschäftsfelder
Marktes
Bestimmung der
Bestimmung der
strategischen
Geschäftsfeldziele und -
Stoßrichtung
strategien
Definition der
Bestimmung der
Marktteilnehmer-strategien
instrumentalen Ziele
Bestimmung der
Maßstabe für die
Budgetierung
einzelnen Instrumente
Budgetierung der
einzelnen Instrumente

Abb. 1.6. Beziehung zwischen strategischer Unternehmensführung, strategischem Marketing und operativem Marketing

Quelle: Meffert, H., 1997, S. 28

Strategisches Marketing

Durch die Interdependenzen zwischen strategischer Unternehmensführung und strategischem Marketing sowie operativem Marketing ergibt sich die Notwendigkeit, die einzelnen Komponenten systematisch zu verknüpfen [Köhler, R., 1 993, S. 9 1 ff.]. Als primäre Aufgaben des strategischen Marketing können also Entscheidungen getroffen werden mit Bezug auf:

welche Produkte

auf welchen Märkten

mit welchen Strategien und

zu welchem Zeitpunkt

von der Unternehmung, die Gegenstand der Analayse ist, geliefert werden sollen. Generell ist dabei zu beachten, dass auch einzelne Elemente des Marketing-Mix durchaus erhebliches strategisches Potential besitzen. Es wird aber dennoch deutlich, dass das strategische Marketing nicht nur funktional, sondern vielmehr als das Kernstück der strategischen Unternehmensführung anzusehen ist. Folglich hängt der langfristige Erfolg eines Unternehmens letztendlich von der Existenz des Produktes auf den Absatzmärkten am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt, ab [Köhler, R., 1 993, S. 9 1 ff.].

Das strategische Marketing berührt auch Aspekte der strategischen Unternehmensführung, insbesondere wenn die Tätigkeiten auf den Absatzmärkten im Einklang mit den anderen Funktionsbereichen der Unternehmung stattfinden. Ausgangspunkt des in die Unternehmensführung eingebetteten strategischen Marketing ist die Planung anhand einer strategischen Analyse und Prognose. Ihre Aufgabe ist es, entscheidungsrelevante Informationen für eine Problem- und Situationsanalyse und Alternativenbewertung bereitzustellen [Schreyögg, G., 1 995, S. 80ff.].

Die verschiedenen inhaltlichen Ebenen des strategischen Marketing machen einen umfassenden iterativen und dynamischen Planungs- und Umsetzungsprozess erforderlich, da ein entsprechender strategischer Marketingplan nicht in einem Schritt entwickelt werden kann. Dabei werden folgende Phasen des Planungs- und Umsetzungsprozesses unterschieden:

Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt (intern und extern),

Festlegung der Geschäftsfeldziele,

Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien,

Ausgestaltung der Marktteilnehmerstrategien,

Strategienauswahl und -bewertung,

Ermittlung des zur Realisierung der ausgewählten Strategien erforderlichen Budgets, Implementierung der Strategien und Durchführen von Kontrollmaßnahmen [Meffert, H., 1 997, S. 29].

Eine auf dauerhaften Erfolg ausgerichtete strategische Unternehmensführung erfordert durchdachtes betriebswirtschaftliches Handeln und planvolles Wirtschaften. An Stelle spontaner, improvisierter und teilweise irrationaler Entscheidungen muss ein rationales Vorausdenken für die künftig ablaufenden Betriebsprozesse treten. Gestaltendes Denken für die Zukunft kann unternehmerische Fehlentscheidungen, die auf nicht vorhersehbaren Entwicklungen beruhen, zwar nicht ausschließen, bietet jedoch einen vergleichsweise großen Schutz vor wirtschaftlichem Misserfolg [Gälweiler, A., 1 990, S. 56].

Kapitel 1

Das strategische Marketing innerhalb der strategischen Unternehmensführung bietet durch ein abgestimmtes Handlungs- und Planungsgerüst hierbei den notwendigen Rahmen. Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung besteht darin, frühzeitig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für anhaltende und möglichst weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten zu sorgen. Diese als Erfolgspotential bezeichneten Möglichkeiten sind die bei der strategischen Unternehmensführung im Mittelpunkt stehenden Führungs- bzw. Steürgrößen. Die Steuerung des Erfolgspotentials als Kernaufgabe der strategischen Führung stellt eine organisierte und systematische „Vorsteuerung“ der für die operative Führung maßgebenden Größen Erfolg und Liquidität dar. Eine systematische und der späteren direkten Erfolgs- und Liquiditätssteuerung zeitlich vorangehende Steuerung von Erfolgspotentialen macht es notwendig, die für Erfolgspotentiale und ihre langfristigen Liquiditätswirkungen wesentlichen Faktoren strukturieren, identifizieren und beurteilen zu können [Kotler, Ph., 1 997(a), S. 25; Gälweiler, A., 1 990, S. 23]. Anliegen der strategischen Unternehmensführung ist es also, insbesondere die Konkurrenzfähigkeit und damit auch die erfolgreiche Behauptung des Unternehmens bei sich ändernden Rahmenbedingungen und wandelnden Märkten langfristig zu sichern [Eschenbach, R., 1 994, S. 43; Macharzina, K., 1 995, S. 1 99, Freese, E., 1 987, S. 1 43]. Dazu müssen insbesondere sowohl die Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung und die der Konkurrenz als auch externe Umweltentwicklungen Berücksichtigung finden [Hill, W., Rieser, I., 1 993, S. 34].

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