Kapitel

".". Entstehungsgeschichte und begriffliche Grundlagen

1.1.1. Entwicklung des Marketing
Stammend aus den USA, hat sich das Marketing in den westeuropischen Lndern erst
in den letzten 30 - 40 Jahren entwickelt. Die allgemeinen Tendenzen seines
Entwicklungsprozesses werden durch den Wandel vom Verkufermarkt zum Kufermarkt
und eine marktorientierte Unternehmensfhrung charakterisiert. Einen berblick auf die
historische Entwicklung des Marketing gibt die nachstehende Abbildung $.
In den `50er Jahren herrschte in der Wirtschaft (mit der Zunahme der
Massenproduktion) eine starke Produktions- und Distributionsorientierung vor. Die
Bevlkerung hungerte in den Nachkriegsjahren nach neuen Produkten und hatte einen
groen Nachholbedarf zu befriedigen. ber den Absatz von Produkten brauchten sich die
Hersteller i. d. R. nur wenig Gedanken zu machen. Der Begriff Marketing stand in dieser Zeit,
sofern er berhaupt verwendet wurde, hauptschlich fr die betriebliche Absatz- und
Distributionsfunktion und war primr auf das Verkaufen von Produkten ausgerichtet.
Absatzmrkte wurden anhand von Waren oder Typen von Handelsvermittler charakterisiert.
Ihr Untersuchungsgenstand zu der Zeit war die Struktur der Kaufkraft und die Aufgabe des
Handels im Vertriebsprozess [Seiffert, R., $95$, S. $ff.; Tietz, B., $960, S. $ff.].
SEMANTISCH-BEGRIFFLICHE
ABGRENZUNG UND POSITIONIERUNG
DES STRATEGISCHEN MARKETING
IM RAHMEN DER STRATEGISCHEN
UNTERNEHMENSFHRUNG
1
Strategisches Marketing
Abb. 1.1: Entwicklungsstufen des Marketing
Quelle: Meffert, H., Marketing-Grundlagen marktorientierter Unternehmensfhrung, 7. Auflage,
Gabler, Wiesbaden, 1998, S. 5
Eine mikro-konomische Betrachtungsweise erfolgte erstmals bei Gutenberg im Jahre
$955, der ansatzweise die Ttigkeiten des Unternehmens zur Einflussnahme auf den Absatz,
in den Blickwinkel seiner berlegungen und Arbeiten rckte [Gutenberg, E., $955, S. $ff.].
Die $960er Jahre, whrend denen sich vor allem in den USA die Verkufer- in
Kufermrkte verwandelten, werden als die Geburtsstunde des eigentlichen Marketing
angesehen. Wegbereitend war hier der Amerikaner Philip Kotler, der die konsequente
Orientierung des Unternehmens an den Verbraucherbedrfnissen forderte. Marketing befand
sich in dieser Zeit in einem dominanten Engpass, was seine Funktion anbelangte, die als
operative Beeinflussungstechnik durch den Einsatz der Instrumente des
Marketing-Mix, gekennzeichnet war [Mercer, D., $993, S. 7ff.; Kotler, Ph., $997, S.
29ff.]. Eine entsprechende Philosophie des Marketing besitzt natrlich nur dann Relevanz,
wenn der Absatzbereich - wie unterstellt - wirklich den Engpass des Unternehmens darstellt
[Becker, J., $998, S. 22f.].
Als Grundeinsicht galt, dass es fr die erfolgreiche Behauptung der Unternehmen auf
dem Markt nicht gengt, Produkte herzustellen und sie irgendwie an irgendwen
abzusetzen. Es wurde als notwendig angesehen, dem Endabnehmer die Produkte
bekanntzumachen, sie gegenber Produkten der Konkurrenz abzugrenzen und ihnen ein
spezifisches Image zu verleihen. Ziel war dabei die Umlenkung der Nachfrage auf das eigene
Produkt [Hil, W./Rieser, I., $993, S. 7ff.].
Beziehungs-
orientierung
Verbraucher
Vertriebs-
orientierung
1950 1960 1970 1980 1990 moderne Anstze
Umwelt
Wettbewerber
Handel
Unternehmung
Inhaltlicher Fokus des
Marketing auf
Umwelt-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Handels-
orientierung
Verbraucher-
orientierung
Zeit
Beziehungs-
rahmen
Kapitel 1
Die $970er Jahre waren durch eine wachsende Bedeutung der Handelsttigkeiten
gekennzeichnet. Das Zunehmen der Handelsmacht usserte sich im Aufkommen eigener
Marken- und Marketingkonzepte und einer fortschreitenden Konzentration der
Marktbearbeitungsttigkeit.
Das aus der Sicht der Produzenten bestehende gatekeeper Handel lenkte die
Diskussion verstrkt auf Aspekte des vertikalen Marketing, insbesondere auf dessen
handelsgerichtete Instrumente [Ansoff, H., I., $990, S. $ff.; hme, W., $993, S. 49; Tietz, B.,
$993, S. $48]. Diese Entwicklung hlt bis in die Gegenwart an, da die Bedeutung von
Handelsmrkten, sowie eine Konzentration der Handelskonzerne auf europischer Ebene -
wie die Praxis zeigt - in jngster Vergangenheit wieder in den Vordergrund gerckt sind.
Ein weiterer wichtiger Aspekt des Marketing in den `70er Jahren war die Entwicklung
von Techniken zur Analyse der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den relevanten
Mrkten (z. B. GAP-Analyse, Strken-Schwchen-Analyse etc.) [Becker, J., $998, S. 2f.].
Diese Orientierung des Marketing hat sich als langfristig offenbart. Die strategische
Unternehmensplanung wurde als permanente betriebswirtschaftliche Managementaufgabe
angesehen. Da sich schrittweise Berhrungspunkte zwischen dem sich etablierenden
Marketing und dem Management aufbauten, entwickelte es sich parallel dazu als
Fhrungsfunktion [Mercer, D., $993, S. 7ff.; Meffert, H., $997, S. 4].
Zu Beginn der $980er Jahre fhrten Aspekte wie Rohstoffverknappung,
lpreisschocks, gesttigte Mrkte und ein zunehmender Verdrngungswettbewerb, zu einer
strkeren kompetitiven Ausrichtung des Marketing, dessen theoretische Grundlagen Porter
[Porter, M. E., $980, S. $ff.] in seinen Arbeiten setzte. Auf diese neuen Herausforderungen
mussten die Unternehmen marktadquate Antworten (Lsungen) finden. Es ergab sich die
Notwendigkeit, das Marketing, als Fhrungskonzeption betrachtet, konsequent auf dem
Handel aufzubauen. Die Diskussion beschftigte sich intensiv mit den Wettbewerbsvorteilen
und der Wettbewerbspositionierung.
In den `80er Jahren wurden die sogenannten komparativen Konkurrenzvorteile (kKV)
in die Betrachtung einbezogen, gem denen der Wettbewerb als Suchprozess darauf
gerichtet ist, durch neue Lsungen vorhandene Bedrfnisse besser oder billiger zu
befriedigen, um daraus einen konomischen Vorteil fr das eigene Unternehmen zu ziehen.
Ein kKV stellt dabei letztlich einen Vorteil fr den Kunden dar, der die entsprechende
Profilierung gegenber Konkurrenzprodukten wahrnimmt [Backhaus, K., $997, S. 2$]. Die
Unternehmensressourcen sollen dabei langfristig auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
(im Sinne von Differenzierungsvorteilen) ausgerichtet werden. Hierunter wird eine
ganzheitlich zielorientierte Ausrichtung der Unternehmung sowohl innerhalb jeder einzelnen
Funktion als auch im bergeordneten Organisierungsbereich verstanden [Mercer, D., $993, S.
7; Porter, M. E., $995, S. $5]. Unter dem Einfluss einer strkeren Internationalisierung und
Globalisierung des Wettbewerbs erweckte zudem das international ausgerichtete Marketing
besonderes Interesse [Levitt, Th., $983, S. 92ff.].
Zu Beginn der $990er Jahre war das zunehmende Umweltbewusstsein breiter
Kategorien der Bevlkerung - insbesondere in Westeuropa - magebend fr die Ausdehnung
des Anspruchshorizonts des Marketing. Zur Erweiterung des Aspekts der
Umweltorientierung, rckte eine ganzheitliche Interpretation des Marketing als fhrendes
marktorientiertes Konzept in den Vordergrund der Diskussion und verdrngte zunehmend die
Stellung des Marketing als Fhrungsfunktion [Meffert H., Kirchgeorg, M., $997, S. $ff.;
Hansen, U., $995, S. $04ff.; Hopfenbeck, W., $994, S. 3$; Umweltbundesamt, $990, S. 4ff.].
Als fhrendes marktorientiertes Konzept umfasst das Marketing insbesondere interne und
externe Umweltanalysen, z. B. Konkurrenzanalysen sowie Strken- und Schwchenprofile
(Benchmarking).
Strategisches Marketing
1.1.2. Herausforderungen an das Marketing an der Schwelle zum dritten
Jahrtausend
Heute steht die Unternehmensfhrung vor besonderen Herausforderungen bezglich
der Marktorientierung, die durch
politisch-wirtschaftliche,
wirtschaftliche
technologische und
kologische,
Aspekte gekennzeichnet sind.
In politisch-wirtschaftlicher Hinsicht ist die herrschende Tendenz auf multikulturelle
Gesellschaften und den Vollzug erheblicher soziodemographischer Vernderungen zur
Herausbildung neuer Lebens- und Arbeitsformen, gerichtet. Hiermit verbunden vollzieht sich
ein tiefgreifender Wandel des Wertesystems in der Bevlkerung. Eine weitere wichtige
gesellschaftliche Tendenz ist die Entwicklung einer sogenannten Multi-Optionen-
Gesellschaft, die die Konsumenten nicht auf eine Entweder-Oder-Entscheidung zwingt,
sondern eine Vielzahl von Alternativen bietet [Opaschowski, H., $997, S. $3ff.].
Die wirtschaftlichen Herausforderungen ergeben sich aus der fortschreitenden
Integration der Lnder der Europischen Union, durch die Schaffung einer Wirtschafts- und
Whrungsunion, sowie durch die wirtschaftliche Stabilisierung und Integration der mittel-
und osteuropischen Reformstaaten. Die erwhnten Prozesse fhren zur Erschlieung von
Auslandsmrkten. Diesbezglich stellen die Entscheidungen bezglich des Produktabsatzes,
der Rohstoff- und Materialienbeschaffung, sowie der Produktion, strategische Hauptprobleme
im Ttigkeitsbereich der Unternehmungen dar. [Schmengler, H. J., Krause, J., $998, S. 8$ff.].
Besonderes Augenmerk richtet sich zudem auf die boomenden sdostasiatischen
Lnder. Das Gebiet der ASEAN-Staaten
$
und insbesondere die Gruppe der kleinen Tiger
2
verzeichneten in den letzten Jahren die weltweit hchsten wirtschaftlichen Wachtumsraten
(7,7 % im Jahre $995). Aufgrund der durch Whrungsturbulenzen in einzelnen Staaten
ausgelsten Wirtschaftskrisen, wird die Entwicklung in der nachfolgenden Periode
abgebremst. Die Gruppe der ASEAN-Staaten bemht sich durch radikale Reformen und
durch die institutionalisierte Schaffung einer Freihandelszone bis zum Jahre 2003
(ursprnglich war 2008 vorgesehen) den Binnenhandel zu intensivieren und die
Krisensituation zu berwinden [Spreen, M., $998, S. $0]. Hinzu kommen Auflagen des
Internationalen Whrungsfonds durch Vergabe von Kredite zur Stabilisierung der Wirtschaft,
die zur Untersttzung der Privatisierungs- und Liberalisierungstendenzen in den einzelnen
Lndern, fhren.
Die zunehmenden Globalisierungs- und Internationalisierungstendenzen in der
Weltwirtschaft beschrnken die Handlungsfreiheit der Unternehmung zur berwindung der
wirtschaftlichen Herausforderungen [Schmengler, H. J., Krause, J., $997, S. $6f.]. Im
Mittelpunkt der Gesamtheit der strategischehn Entscheidungen die eine Unternehmung treffen
muss, steht einerseits die Notwendigkeit der Standardisierung (z.B. aus
Kostengesichtspunkten oder um eine global brand power zu bilden), andererseits besteht die
Forderung einer Differenzierung von Produkten, sowie der Anpassung der Manahmen an

$
Mitglieder [Stand: 4. Quartal $998]: Brunei, Indonesien, Malaysia, Philippinen, Singapur, Thailand, Laos,
Myanmar (ehem. Birma), Vietnam.
2
Hong Kong, Singapur, Sdkorea, Taiwan.
Kapitel 1
den jeweiligen Marketingttigkeiten, um verschiedene Mrkte oder Marktsegmente
entsprechend bedienen zu knnen [Kotler, Ph., $997(a), S. 4$4]. Darber hinaus zwingt der
Wettbewerbsdruck die Unternehmen zur Internationalisierung, da ansonsten eindeutige
Wettbewerbsnachteile und eine Niederlage im Kampf mit den Konkurrenten drohen. Dies
zeigt sich u. a. in der Tendenz zu sog. Mega-Fusionen, z. B. zwischen Daimler-Benz und
Chrysler, bei denen Skalen- und Synergieeffekte im Mittelpunkt der Fusionsberlegungen
stehen. Dies fhrt wiederum zu einer Wettbewerbs- bzw. Machtkonzentration und einer
tendenziellen Entwicklung oligopolistischer Marktstrukturen.
In letzter Zeit haben sich aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicher
Herausforderungen verschiedene zustzliche Marketingttigkeiten herausgebildet, denen
folgende Konzepte zugrunde stehen:
Das Konzept des Lean Marketing stellt eine Konzentration der Marketing-
Aktivitten auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, in Form eines optimalen und
fokussierten Einsatzes knapper Ressourcen zur Entwicklung eindeutiger komparativer
Konkurrenzvorteile und damit der Differzenzierung gegenber Wettbewerbern, dar. Alle
anderen Leistungen (Service u.a.) werden auf andere Anbieter bertragen (das sog.
outsourcing).
Das Relationship-Marketing hat die Aufgabe, den Aufbau, die Aufrechterhaltung
und Verstrkung der Beziehungen zu Kunden, anderen Partnern (sog. stakeholder) und
gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu gestalten. Zur Befriedigung der Bedrfnisse der
beteiligten Gruppen muss die Erreichung der Unternehmensziele gesichert werden [Grnroos,
C., $996, S. 3$3]. In diesem Rahmen gilt es im Bereich der Kundenzufriedenheit durch
Marketingmanahmen eine ber die bloe Zufriedenheit hinausgehende Begeisterung zu
erzeugen, um eine mglichst langfristige Markenbindung zu erreichen [Bodenstein, G., $997,
S. 7ff., Quartapelle, A., Larsen, G., $996, S. 72].
Eine hnliche Anziehungsfunktion zum Relationship-Marketing kommt der einem
Kauf anschlieenden Phase zu: im Rahmen des After-Sales-Marketing werden Instrumente
und Manahmen darauf ausgerichtet, den gesamten Produktlebenszyklus zu begleiten, um die
Beziehungen zum Kunden zu intensivieren. Ziel ist eine mglichst langerfristige
Kundenbindung, wobei eine Betreuungskette aufgebaut wird, bei der Pre-Sales-, Kauf-
bzw. Wiederkauf- und After-Sales-Manahmen nahtlos ineinander bergehen [Schmengler,
H. J., $997, S. 36ff., Schtze, R., $992, S.8$; Tpfer, A., $996, S. 69].
Eine weitere wichtige Triebfeder fr Vernderungen innerhalb des Marketing sind die
technologischen Herausforderungen. Hier besteht einerseits die Tendenz einer
anwendungsorientierten Weiterentwicklung und Nutzung bereits bestehender
Schlsseltechnologien und andererseits die Entwicklung neuer Technologien, vor allem in den
Bereichen Informatik, Umweltschutz, sowie in der Bio-, Gen- und Lasertechnik.
Entsprechende Entwicklungen ergeben sich auch in den jeweiligen Prozesstechnologien
[Meffert, H., $997, S. $0]. Insbesondere im Bereich der Kommunikationstechnologien
(Database, Internet) ergeben sich konkrete Handlungsmglichkeiten fr Marketing. Die neuen
Techniken bieten substantielle Untersttzung fr das Relationship-Marketing bzw. den
Aufbau einer One-to-One-Beziehung.
Fr jeden einzelnen Anbieter ergeben sich kologische Herausforderungen durch
hhere Umweltrisiken neuer oder weiterentwickelter Technologien und durch eine grere
Sensibilitt weiter Kreise der Abnehmer gegenber Belangen des Umwelt- und
Naturschutzes. Die Beachtung kologischer Risiken stellt dabei zugleich auch immer die
Mglichkeit zur Nutzung umweltorientierter Marktchancen dar. Dieser Bereich wird als der
wichtigste (Zukunfts-)Markt in den kommenden Jahren angesehen. Insbesondere der
Produktionsprozess rckt in das Blickfeld kritischer Verbraucher. Daher werden
Strategisches Marketing
Unternehmen strker als im bisherigen Rahmen gezwungen sein, ihre Produkte und
Dienstleistungen ber den gesamten Produktlebenszyklus hinweg an kologischen
Erfordernissen auszurichten und in entsprechende Ver- und Entsorgungsnetzwerke
einzubinden [Meffert, H., $998, S. $0f.].
Bereits heute ist das Erreichen eines komparativen Konkurrenzvorteils durch die
Hervorhebung der kologischen Aspekte eines Produktes kaum noch mglich, da die
Umweltvertrglichkeit in den Augen der Verbraucher mittlerweile eine Selbstverstndlichkeit
darstellt.
1.1.3. Abgrenzung des Marketingbegriffs
Mit dem Problem der Erfassung und Abgrenzung des Marketingbegriffes hat sich die
Betriebswirtschaftslehre im allgemeinen und die Marketingtheorie im besonderen beschftigt.
Die Anschneidung der Grundlagen des Marketing wird in der Literatur durchaus
unterschiedlich diskutiert.
Zusammenfassend, kann Marketing jedoch als Planung, Koordination und Kontrolle
aller auf die aktuellen und potentiellen Mrkte ausgerichteten Unternehmensaktivitten
definiert werden. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedrfnisse sollen die
Unternehmungsziele im gesamtwirtschaftlichen Gterversorgungsprozess verwirklicht
werden [Meffert, H., $998, S. 7]. Hierbei treten sieben typische Merkmale auf, die das
Marketing kennzeichnen:
a) Bewusste Kundenorientierung: Nicht das abzusetzende Produkt, sondern die
Wnsche, Bedrfnisse und Probleme der aktuellen und potentiellen Kunden stehen
im Mittelpunkt der berlegungen aller Unternehmensbereiche. Sie umfassen das
gesamte Leben eines Produktes von der Beschaffung der Materialien bis zur
spteren Entsorgung.
b) Erfassung und Beobachtung der Unternehmensumwelt zur Analyse des
Verhaltensmusters: Eine solche Orientierung des Marketing bedingt eine
interdisziplinre Behandlung (insbes. Sozial- und Verhaltenswissenschaften).
c) Systematische Marktsuche und Markterschlieung: Planmige Erforschung des
Marktes als Voraussetzung fr kundengerechtes Verhalten des Unternehmens.
d) Festlegung von marketingorientierten Unternehmenszielen und
Marketingstrategien: Entwurf eines langfristigen, auf die Marktteilnehmer
ausgerichteten Verhaltensplans (Konsumenten, Handel, Konkurrenten, usw.), unter
Bercksichtigung der Unternehmensumwelt, als auch die Gewichtlegung auf die
Auswahl der Mrkte und auf die Bearbeitung der marktbezogenen Instrumente.
e) Planmige Gestaltung des Marktes durch Einsatz der Instrumente des Marketing-
Mix: Zielgemer und harmonischer Einsatz aller Instrumente des Marketing-Mix;
Abstimmung der Elemente zur Ergebnisverbesserung (Qualittssprung).
f) Marktsegmentierung zur differenzierten Bearbeitung: Der Gesamtmarkt des
Unternehmens wird nach bestimmten Kriterien in Teilmrkte (= Segmente)
zerlegt, welche die Grundlage fr eine bewusste, abgestufte Marktbearbeitung
bilden. Eine solche Segmentierung erfolgt hufig nicht mehr lnderorientiert,
sondern es werden internationale Gruppen, je nach Ziel, gebildet.
g) Koordination aller marktgerichteten Unternehmensaktivitten: Organisatorische
Implementierung des Marketingkonzepts innerhalb des Unternehmens [Meffert,
H., $998, S. 3$f.].
Kapitel 1
Der Begriff strategisches Marketing kennzeichnet die langfristige Dimension des
Marketing als Fhrungskonzeption. Dabei werden die langfristigen Unternehmens- und
Marketingziele sowie die Strategien zu ihrer Durchsetzung festgelegt [Meffert, $998, S. 30;
Raffe, H., Wiedmann, K. P., $985, S. 2$4]. Im Mittelpunkt stehen die Marktabgrenzung und
die Wahl der Marktsegmente, ausserdem wird auf die Programmgestaltung, den Einsatz der
Marketinginstrumente, sowie auf die grundlegenden Verhaltensweisen gegenber
Wettbewerbern und die notwendigen Handelaustusche Gewicht gelegt. In diesem Rahmen
wird auch die allgemeine Konzeption bezglich des Handlungsplans der Unternehmung auf
dem Markt, gefrdert, wobei es gilt, die Langzeitbedrfnisse des Marktes zu identifizieren,
einen berblick auf die Strategien der Konkurrenz zu erhalten und daraus eine entsprechende
eigene Strategie zu entwickeln. Strategisches Marketing bedeutet die Gestaltung der
zuknftigen Handlungen [Sowter, C., $996, S. 32]. Das strategische Marketing bildet
weiterhin den Rahmen fr die operative Marketingplanung, d.h. fr die kurzfristigen und
taktischen Marketingentscheidungen. Im Gegensatz zum operativen Marketing kennzeichnet
sich das strategische Marketing dadurch, dass unternehmerische Entscheidungen bzw. der
Mitteleinsatz durch das Aufgeben bestimmter Handlungswege kanalisiert werden. Es ist
dadurch charakterisiert, dass eine bestimmte Route (Kanal) auf der die zur Zielerreichung
notwendigen Instrumente eingesetzt werden, in der Durchfhrung des Plans vorgezogen (als
Prioritt gestetzt) wird. Bestimmte Lsungswege werden vorberechtigt, um die angestrebten
Ziele mglichst ohne gravierende Umwege zu erreichen (vgl. hierzu auch Abb. 2 im
Abschnitt $.2). In diesem Sinne sind mittel- und lngerfristige Strategien Grundsatzregeln
[Becker, J., $998, S. $$$ff.]. Strategien mssen dabei nicht immer explizit formuliert werden,
z B. wird die unsystematische Strategieentwicklung als Gestaltung bezeichnet [Kirsch, W.,
$997, S. $45]. Die Strategieentwicklung kann instrumental, by flux (ohne klar erkennbare
Richtung) oder strategisch erfolgen. Oft wird auch der Begriff implizite Strategien
verwendet [Mintzberg, H., $995, S. 203].
Zusammenfassend lassen sich strategisches und operatives Marketing abschlieend
durch folgende formale Merkmale voneinander abgrenzen:
Tabelle 1.1. Abgrenzung strategisches/operatives Marketing
Strategisches Marketing Operatives Marketing
Grundregeln
Bestimmung der Struktur (konstitutiv)
Zielhorizont: mittel- und langfristig
Handlungen (Verhandlungen)
Bestimmung der Routen (situativ)
Zielhorizont: kurzfristig
Quelle: Becker, J., 1998, S. 116
".2. Ablauf des marktorientierten Entscheidungsprozesses
Marktentscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie in unvollkommenen
Informationssituationen ber Prozesse getroffen werden mssen, die sich hufig wenig
berechenbar (dynamisch, nicht-linear, verzgert usw.) vollziehen oder sich gegenseitig
beeinflussen. Wie bei nahezu allen unternehmerischen Entscheidungen wird der
Entscheidungstrger auch bei Marketingentscheidungen vor dem Problem gestellt, von den
vielen Alternativen diejenige zu whlen, die das vermeintlich grte Erfolgspotential birgt.
Strategisches Marketing
Dies macht eine klare Strukturierung des Entscheidungsproblems fr dessen Lsung
unabdingbar [Meffert, H., $986, S. 55ff.].
Marketingentscheidungen sind in diesem Zusammenhang von zwei Komponenten
gekennzeichnet: die Entscheidung muss einerseits der spezifischen Situation des
Unternehmens gerecht werden, andererseits muss sie marktbezogen ausgerichtet sein. Bei der
Ermittlung der Marktreaktion mssen u. a.:
substitutive und komplementre Beziehungen einzelner Marketinginstrumente,
Vorhersagen der Konkurrenzeffekte und
Entscheidungen von Absatzmittlern und helfern
bercksichtigt werden.
Die Markt- bzw. Marketingentscheidung darf nicht isoliert, sondern immer nur in
enger Abstimmung mit anderen unternehmenspolitischen Entscheidungen getroffen werden.
Der Marketinggedanke im Sinne einer marktorientierten Unternehmensfhrung lsst sich nur
dann konsequent verwirklichen, wenn das Handeln des Unternehmers oder
Marketingverantwortlichen durch eine unternehmensindividlle Marketingkonzeption
untermauert wird [Meffert, H., $998, S. 55ff.].
Die Formulierung eines klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems ist wesentlicher
Bestandteil der Marketingkonzeption. Ohne eine solche Ausrichtung droht die Gefahr eines
Durchwurstelns (sog. Muddling Through), d.h. Auftauchen eines Engpasses und einer
reaktiven Anpassung der Unternehmens- und auch Marketingplanung anstatt eines
zielgerichteten aktiven Agierens [Becker, J., $998, S. $$4, 606; Lindblom, C. E., $959, S. 79 -
88; Raffe, H., $984, S. 6$ - 8$] (vgl. Abb. $.2.).
Kapitel 1
Abb. 1.2. Strategisches Vorgehen und Muddling Through
Quelle: Becker, 1998, S. 114
In der Konzeption der strategischen Unternehmensfhrung kommt zum Ausdruck,
dass die Festlegung von Zielen in einer engen Beziehung zur Formulierung von Strategien
steht. Strategien dienen einerseits der Erreichung von gesetzten Zielen. Im Ablauf des
marktorientierten Entscheidungsprozesses ergibt sich die Reihenfolge:
a. Ziele
b. Strategien
c. Marketing-Mix
als Struktur der Vorgehensweise des Unternehmens.
Andererseits kann eine Zielfestlegung erst nach einer Analyse der:
Umweltbedingungen und Konjunkturtrends, einschlielich der Wettbewerbssituation;
Strken und Schwchen der Unternehmung;
Beziehungen zwischen Chancen und Unternehmensressourcen;
kulturellen Wertmastbe und Ideale der Unternehmensfhrung und der
gesellschaftlichen Verpflichtungen des Unternehmenserfolgen [Hinterhuber, $995, S.
$$9ff.; Kotler, Ph., $997(a), S. 79].
Strategische Entscheidung Muddling Throgh
Ziel
Ziel
Strategisches Marketing
Abbildung $.3. verdeutlicht den Zusammenhang dieser einzelnen Komponenten im
Rahmen des Zielfestlegungsprozesses.
Abb. 1.3. Prozess der Festlegung strategischer Ziele
Quelle: verarbeitet nach Meffert, H., 1998, S. 68
Im Rahmen der Zielplanung mssen die Zielbegriffe differenziert betrachtet werden.
bergeordnete Ziele dienen dabei zur Festlegung der Voraussetzungen bzw. der Leitlinien fr
den Prozess der Gestaltung und Auswahl von Strategien. Konkrete Handlungsziele (also auch
die operationalen) lassen sich erst im Anschluss an die Wahl einer bestimmten Strategie
festlegen. Diese unterschiedlichen Zielebenen werden in Form einer einer Zielpyramide
dargestellt siehe Abb. $.4. Der Verwirklichungsgrad der Ziele nimmt von der Spitze zur
Basis jeweils zu [Becker, $998, S. 27].
Die Spitze einer solchen Zielpyramide bildet den eigentlichen Unternehmensziel
(business mission), der bestimmt, welche Arten von Leistungen die Unternehmung als Teil
der Gesamtwirtschaft erbringen soll. Durch Beantwortung der Fragen nach dem
gegenwrtigen und dem evtl. geplanten Geschftsgegenstand, wie z.B. Was ist unser
Geschft?, Was sollte unser Geschft sein?, gibt die business mission dem Unternehmen
eine klare Grundrichtung.
Umweltanalyse, Konkurrenzanalyse, Prognose
(Mglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren)
Analyse und Prognose der Unternehmungsentwicklung
(relative Strken / Schwchen der Unternehmung)
Kulturelle Wert- und Idealemastbe der Unternehmungsfhrung
(Welche sind die erstrebenswerten Ziele?)
Gnstige Marketingnischen
(bereinstimmung kritischer Erfolgsfaktoren mit dem Unternehmungspotential: Was soll man
machen?)
Strategischer berblick und Leitbild der Unternehmung
(Welche sind sinnvolle Ziele?)
Soziale Pflichten der Unternehmung
(Was sollte gemacht werden?)
Kapitel 1
Abb. 1.4. Hierarchie der Zielebenen (Zielpyramide)
Quelle: verarbeitet nach Meffert, H., 1998, S. 76
Whrend in der Vergangenheit das Unternehmensziel fast immer in Bezug auf ein
bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe bzw. auf einen technologischen Bereich
umrissen wurde, whlen die Unternehmen verstrkt eine kunden- und marktbezogene
Formulierung, z. B. Wir helfen Unternehmen bei der Bewltigung ihrer
Kommunikationsprobleme fr einen Anbieter von Telefonanlagen. Das Unternehmensziel
darf nicht zu eng formuliert sein, da er gegenber Marktvernderungen ansonsten nicht
sensibel genug reagieren kann.
Unter Corporate Identity wird im weitesten Sinne die Unternehmenspersnlichkeit
verstanden, die
im Verhalten,
der Kommunikation und
dem Erscheinungsbild der Unternehmung Ausdruck findet.
Sie beschreibt die drei Komponenten:
der gegenwrtige Zustand der Unternehmung,
die gepflegten Traditionen, die Einstellung der Mitarbeiter und der Unternehmungsleitung
sowie
die bisherige Unternehmenspolitik.
Haupt-
ziel der
Unternehmung
Business Mission
Unternehmungs-
identitt
Corporate Identity
Unternehmungsgrundstze
Policies
Primre Ziele der Unternehmung
Goals
Funktionale Ziele
Marketing
Zwischenziele
Geschftsfelder
Unterziele
Marketing-Mix-Bereiche
bergeordnete Ziele
Konkrete Ziele
Strategisches Marketing
Die Corporate Identity strahlt nach innen auf die Mitarbeiter und nach auen auf die
Unternehmungsumwelt ab. Sie erzeugt ein spezifisches Image, das sich als Abbild der
Corporate Identity ausdrckt. Der Unternehmungsleitung obliegt in diesem Bereich eine
detaillierte Analyse der Strken und Schwchen des Unternehmens und deren Wirkungen auf
die Corporate Identity [Birkigt, K., Stadler, M., Funck, H. J., $995, S. $9ff., $63ff.].
Unternehmensziel und Corporate Identity haben einen bestimmten Einfluss auf die
Mission der Unternehmung und auf die Unternehmensgrundstze. Das Unternehmen nimmt
hierbei in wichtigen Fragestellungen einen konsistenten Standpunkt ein. Darber hinaus
nehmen die vorgenommenen Ziele erheblichen Einfluss auf die Unternehmungsgrundstze.
Auf der nchsten Zielplanungsebene steht das Management vor der Aufgabe, das
Unternehmensziel unter Bercksichtigung der Corporate Identity und der
Unternehmensgrundtze in konkrete Handlungsziele (Funktionsbereichsziele) umzusetzen.
Diese Unternehmensziele (goals) stellen die Orientierungs- und Richtgren fr das
unternehmerische Handeln dar. Sie stellen Schlufolgerungen dar ber die angestrebten
Zustnde, die durch die Manahmen des Unternehmens erreicht werden sollen [idem].
Innerhalb der Funktionsbereichsziele unterstreichen die Marketingziele die
Problematik des Marketingbereichs und die Ergebnisse, die durch den Einsatz
absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen [Meffert, H., $998, S. 8$]. Hierbei
bestehen Probleme bei der Entwicklung eines marktorientierten Zielsystems und bei der
Operationalisierung der Dimensionen der Marketingziele. Abbildung $.5. verdeutlicht die
Stellung, die die Marketingziele innerhalb der Zielebenen eines Unternehmens haben.
Ein marktorientiertes Zielsystem bedeutet, dass die verschiedenen Etappen der
vorgesetzten Ziele, die es zu erreichen gilt, in eine gewisse Ordnung gebracht werden mssen.
Hierbei muss der Gesamtzusammenhang der Unternehmensziele (Zielbeziehungen) beachtet
werden. Insbesondere bei Zielkonflikten mssen Prioritten gesetzt werden [Backhaus, K.,
$997, S. 4$ff.].
Die Operationalitt der Ziele verlangt eindeutige Manahmenvorschriften, anhand
derer die Zielerreichung kontrolliert werden kann. Die Festlegung der Zieldimension macht
eine Przisierung der Marketingziele nach Inhalt, Ausma und
Zeitbezug sowie hinsichtlich der Segmentierung erforderlich. Bei der Festlegung des
Zielinhaltes wird entscheiden was als Marketingelement streng abgegrenzt wird. Dabei wird
grundstzlich zwischen konomischen und psychographischen Marketingzielen unterschieden
[Becker, J., $998, S. 20ff., 80ff.].
Die konomischen Marketingziele hngen eng mit den generellen Unternehmenszielen
(Gewinn, Rentabilitt, Sicherheit) zusammen. Sie erlauben die Messung der
Markttransaktionen (Verkaufsentwicklung). Es besteht jedoch das generelle Problem der
Zuordnung von Ursache und Wirkung bei der Beurteilung der Mglichkeiten zur
Zielerreichung. Die Hauptelemente konomischer Marketingziele sind Deckungsbeitrag und
Marktanteil [Becker,J., $998, S. 48ff.].
Kapitel 1
Abb. 1.5. Zielebenen im Marketingbereich
Quelle: Meffert, H., 1998, S. 73 (modifiziert)
Da absatzpolitische Manahmen eine Beeinflussung bzw. %nderung des
Kaufverhaltens bewirken sollen, knpfen psychographische Marketingziele deshalb an die
mentalen Prozesse bei den Kufern an. Ausgangspunkt bildet die Hypothese, dass Motive und
Einstellungen die Kaufbereitschaft und somit die Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen
[Nieschlag, R., Dichtl, E., Hrschgen, H., $997, S. $65ff., 456].
Konkrete psychographische Marketingziele sind dabei (u. a.) die
Erhhung des Bekanntheitsgrades des Produktes (der Leistung)
Stimulierung der Reaktionen des Kufers gegenber Informationen,
Vernderung bzw. Verstrkung des Produkt-, Leistungs- und
Unternehmungsimage,
Erhhung von Prferenzen und die
Beeinflussung der Kaufabsicht durch Intensivierung.
Ein Kernproblem besteht dabei in der Messung dieser vom Kufer nicht unmittelbar
bemerkbaren Variablen [Meffert, H., $997, S. 83].
Zielprogramm der Unternehmung
Oberziele
Bereichsziele
(Funktions-bereiche)
Zwischenziele
(Geschfts-
einheiten)
Unterziele
(Bereiche des
Marketing-Mix)
Beschaffungs-
ziele
Marketingziele Produktions-
ziele
Finanzierungs-
ziele
Ziele Geschfts-
einheit Nr. 1
Ziele Geschfts-
einheit Nr. 2
Ziele Geschfts-
einheit Nr. 3
Teilziele der
Preispolitik
Teilziele der
Produktpolitik
Teilziele der Dis-
tributionspolitik
Teilziele der Kom-
munikations-politik
Strategisches Marketing
".3. Strategisches Marketing als Komponente
der Unternehmensfhrung
Nach Festlegung der Philosophie und Oberziele der Unternehmung, sind im Rahmen
der Unternehmensfhrung zahlreiche interdependente Teilprobleme zu lsen. Dabei kommen
der strategischen Unternehmensfhrung, dem strategischen Marketing sowie dem
nachgelagerten operativen Marketing unterschiedliche Teilaspekte zu. Einige Autoren fhren
darber hinaus noch andere Ebenen an, Ansoff spricht z. B. von einer administrativen Ebene
[Ansoff, H. I., $990, S. $ff.].

Solche erweiterten Konzepte haben sich jedoch nicht
durchgesetzt.
Die strategische Unternehmensfhrung befasst sich mit der Entwicklung von
Unternehmensstrategien, whrend dem strategischen Marketing (u. a.) der Gestaltungsprozess
von Strategien, strategischen Geschftsfelder und Marktteilnehmerstrategien zukommt
[Becker, J., $998, S. $2$].
Der Ausgangspunkt strategischen Handelns, also die Planung und Ableitung von Zielen
und Strategien bzw. Manahmen, umfasst fr den Bereich der strategischen
Unternehmensfhrung folgende Probleme:
Festlegung der Unternehmensmission,
Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschftsfelder,
Allokation der Ressourcen fr die strategischen Geschftsfelder [Meffert, H.,
$997, S. 25].
Andererseits gibt es geschftsfeldspezifische Probleme die Gegenstand des strategischen
Marketings sind [Meffert, H.,$997, S. 25]
Festlegung der Geschftsfeldziele,
Bestimmung der Geschftsfeldstrategien,
Konkretisierung der Marktteilnehmerstrategien;
Ableitung des Budgets zur Verwirklichung der Strategie. [idem]
Die nachstehende Abbildung $.6. verdeutlicht die entsprechenden Beziehungen
zwischen den einzelnen Problemen und die Zuordnung zu den Bereichen.
Die strategische Unternehmungsfhrung, das strategische Marketing, als auch das
operative Marketing werden weiterhin noch anhand der Dimensionen:
Entscheidungstrger,
Entscheidungsobjekt,
Entscheidungsprozess
voneinander abgegrenzt.
Entscheidungstrger bei der strategischen Unternehmensfhrung ist die
Unternehmensleitung. Beim strategischen Marketing werden die Entscheidungsprozesse der
Geschftsfeldleitung berlassen. Entscheidungstrger des operativen Marketing ist in der
Regel die Produktmanagementabteilung.
Hinsichtlich des Entscheidungsobjektes kann man von Entscheidungen von uerster
Bedeutung sprechen, die die ganze Unternehmung betrffen. Im Rahmen des strategischen
Kapitel 1
Marketing werden bestimmte Geschftsfelder behandelt. Die Ausrichtung der strategischen
Unternehmensfhrung und die des strategischen Marketing ist hingegen eher langfristig und
bringt dadurch eine hhere Komplexitt der Entscheidungsstrukturen mit sich.
Beim Entscheidungsprozess lsst sich die Aussage treffen, dass sowohl
Entscheidungen der strategischen Unternehmensfhrung als auch des strategischen Marketing
dem Entscheidungstrger ein strkeres Ma an Kreativitt und innovativem Denken
abverlangen als operative Marketingentscheidungen. Strategische Entscheidungen besitzen
i.d.R. weniger gut strukturierte Problemstellungen und einen geringeren Detaillierungsgrad
[Meffert, H., $997, S. 26].
Abb. 1.6. Beziehung zwischen strategischer Unternehmensfhrung, strategischem
Marketing und operativem Marketing
Quelle: Meffert, H., 1997, S. 28
Strategische Strategisches Operatives
Unternehmungsfhrung Marketing Marketing
Bestimmung der
Business Mission
Definition der Markt-
und Geschftsfelder
Bestimmung der
strategischen
Storichtung
Definition der
Marktteilnehmer-strategien
Bestimmung der
Geschftsfeldziele und -
strategien
Budgetierung
Auswahl des
Marktes
Bestimmung der
instrumentalen Ziele
Bestimmung der
Mastabe fr die
einzelnen Instrumente
Budgetierung der
einzelnen Instrumente
Strategisches Marketing
Durch die Interdependenzen zwischen strategischer Unternehmensfhrung und
strategischem Marketing sowie operativem Marketing ergibt sich die Notwendigkeit, die
einzelnen Komponenten systematisch zu verknpfen [Khler, R., $993, S. 9$ff.].
Als primre Aufgaben des strategischen Marketing knnen also Entscheidungen
getroffen werden mit Bezug auf:
welche Produkte
auf welchen Mrkten
mit welchen Strategien und
zu welchem Zeitpunkt
von der Unternehmung, die Gegenstand der Analayse ist, geliefert werden sollen. Generell ist
dabei zu beachten, dass auch einzelne Elemente des Marketing-Mix durchaus erhebliches
strategisches Potential besitzen. Es wird aber dennoch deutlich, dass das strategische
Marketing nicht nur funktional, sondern vielmehr als das Kernstck der strategischen
Unternehmensfhrung anzusehen ist. Folglich hngt der langfristige Erfolg eines
Unternehmens letztendlich von der Existenz des Produktes auf den Absatzmrkten am
richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt, ab [Khler, R., $993, S. 9$ff.].
Das strategische Marketing berhrt auch Aspekte der strategischen
Unternehmensfhrung, insbesondere wenn die Ttigkeiten auf den Absatzmrkten im
Einklang mit den anderen Funktionsbereichen der Unternehmung stattfinden. Ausgangspunkt
des in die Unternehmensfhrung eingebetteten strategischen Marketing ist die Planung
anhand einer strategischen Analyse und Prognose. Ihre Aufgabe ist es, entscheidungsrelevante
Informationen fr eine Problem- und Situationsanalyse und Alternativenbewertung
bereitzustellen [Schreygg, G., $995, S. 80ff.].
Die verschiedenen inhaltlichen Ebenen des strategischen Marketing machen einen
umfassenden iterativen und dynamischen Planungs- und Umsetzungsprozess erforderlich, da
ein entsprechender strategischer Marketingplan nicht in einem Schritt entwickelt werden
kann. Dabei werden folgende Phasen des Planungs- und Umsetzungsprozesses unterschieden:
Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt (intern und extern),
Festlegung der Geschftsfeldziele,
Entwicklung von Geschftsfeldstrategien,
Ausgestaltung der Marktteilnehmerstrategien,
Strategienauswahl und -bewertung,
Ermittlung des zur Realisierung der ausgewhlten Strategien erforderlichen
Budgets,
Implementierung der Strategien und Durchfhren von Kontrollmanahmen
[Meffert, H., $997, S. 29].
Eine auf dauerhaften Erfolg ausgerichtete strategische Unternehmensfhrung erfordert
durchdachtes betriebswirtschaftliches Handeln und planvolles Wirtschaften. An Stelle
spontaner, improvisierter und teilweise irrationaler Entscheidungen muss ein rationales
Vorausdenken fr die knftig ablaufenden Betriebsprozesse treten. Gestaltendes Denken fr
die Zukunft kann unternehmerische Fehlentscheidungen, die auf nicht vorhersehbaren
Entwicklungen beruhen, zwar nicht ausschlieen, bietet jedoch einen vergleichsweise groen
Schutz vor wirtschaftlichem Misserfolg [Glweiler, A., $990, S. 56].
Kapitel 1
Das strategische Marketing innerhalb der strategischen Unternehmensfhrung bietet
durch ein abgestimmtes Handlungs- und Planungsgerst hierbei den notwendigen Rahmen.
Die Aufgabe der strategischen Unternehmensfhrung besteht darin, frhzeitig fr die
Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen fr anhaltende und mglichst weit in
die Zukunft reichende Erfolgsmglichkeiten zu sorgen. Diese als Erfolgspotential
bezeichneten Mglichkeiten sind die bei der strategischen Unternehmensfhrung im
Mittelpunkt stehenden Fhrungs- bzw. Stergren. Die Steuerung des Erfolgspotentials als
Kernaufgabe der strategischen Fhrung stellt eine organisierte und systematische
Vorsteuerung der fr die operative Fhrung magebenden Gren Erfolg und Liquiditt
dar. Eine systematische und der spteren direkten Erfolgs- und Liquidittssteuerung zeitlich
vorangehende Steuerung von Erfolgspotentialen macht es notwendig, die fr
Erfolgspotentiale und ihre langfristigen Liquidittswirkungen wesentlichen Faktoren
strukturieren, identifizieren und beurteilen zu knnen [Kotler, Ph., $997(a), S. 25; Glweiler,
A., $990, S. 23].
Anliegen der strategischen Unternehmensfhrung ist es also, insbesondere die
Konkurrenzfhigkeit und damit auch die erfolgreiche Behauptung des Unternehmens bei sich
ndernden Rahmenbedingungen und wandelnden Mrkten langfristig zu sichern [Eschenbach,
R.,$994, S. 43; Macharzina, K., $995, S. $99, Freese, E., $987, S. $43]. Dazu mssen
insbesondere sowohl die Strken und Schwchen der eigenen Unternehmung und die der
Konkurrenz als auch externe Umweltentwicklungen Bercksichtigung finden [Hill, W.,
Rieser, I., $993, S. 34].
Literaturhinweise:
$. Ansoff, H. I.: Strategic Management, London, rep. $990
2. Backhaus, K.: Industriegtermarketing, 5. Aufl., Mnchen $997
3. Becker, J.: Marketing-Konzeption, Grundlagen des strategischen Marketing-
Managements, 6. Aufl., Mnchen $998
4. Birkigt, K.; Stadler, M.; Funck, H. J.: Corporate Identity, 8. Aufl., Landsberg/Lech
$995
5. Bodenstein, G.: Relationship-Marketing: Alter Wein in neuen Schluchen?, in:
Bodenstein, G.; Zhlsdorf, A. (Hrsg.), Relationship-Marketing, Diskussionsbeitrge des
FB Wirtschaftswissenschaften der Universitt/GH Duisburg, Nr. 239, Duisburg $997,
S. 7ff.
6. Bodenstein, G; Spiller, A.: Marketing-Strategien, Instrumente und Organisation,
Landsberg/Lech $998
7. Eschenbach, R.: Strategische Konzepte, Stuttgart $994
8. Freese, E.: Unternehmensfhrung, Augsburg $987
9. Glweiler, A.: Strategische Unternehmensfhrung, 2. Aufl., Frankfurt $990
$0. Grnroos, C.: Relationship Marketing, A Structural Revolution in the Corporation, in:
Sheth, J. A.; Sllner, A. (Hrsg.), Development, Management and Government of
Relationships, Berlin $996
$$. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band II, Der Absatz, Berlin
$955
$2. Hansen, U. (Hrsg.): Verbraucher- und umweltorientiertes Marketing, Stuttgart, $995
$3. Hill, W.; Rieser, I.: Marketing-Management, Bern, 2. Aufl., $993
$4. Hopfenbeck, W.: Umweltorientiertes Management und Marketing,3. Aufl.,
Landsberg/Lech $994
$5. Kirsch, W.: Strategisches Management: die geplante Evolution im Unternehmen,
Herrsching $997
$6. Kotler, P.: Marketing Management, Upper Saddle River (USA), 9
th
ed., $997
$7. Kotler, P., Bliemel, F.: Marketing-Management, Stuttgart, 9. Aufl., $999
$8. Levitt, Th.: The Globalization of Markets, in: Harvard Business Review, $983, No. 3,
S. 92ff.
$9. Lindblom, C. E.: The Sience of Muddling Through, in: Public Administration
Review, $959
20. Macharzina, K.: Unternehmensfhrung, Wiesbaden $995
2$. Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensfhrung,
Wiesbaden, 8. Aufl., $998
22. Meffert, H.: Marketing-Management, Analyse - Strategie - Implementierung,
Wiesbaden, 2. Aufl., $997
23. Meffert, H., Kirchgeorg, M.: Marktorientiertes Umweltmanagement, 3. Aufl., Stuttgart
$997
Kapitel 1
24. Mercer, D.: Marketing, Cambridge (USA), $993
25. Mintzberg, H.: Die Strategische Planung, Mnchen $995
26. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hrschgen, H.: Marketing, Berlin, $8. Aufl., $997
27. hme, W.: Handelsmanagement, Mnchen $993
28. Opaschowski, H.: Einfhrung in die Freizeitwissenschaft, 3. Aufl., Opladen $997
29. Porter, M.: Competitive Strategy, New York $980
30. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 8. Aufl., Frankfurt $995,
3$. Raffe, H.: Strategisches Marketing, in: Gaugler, E.; Jacobs, O. H.; Kieser, A. (Hrsg.),
Strategische Unternehmensfhrung und Rechnungslegung, Stuttgart, $984
32. Raffe, H., Wiedmann, K.-P.: Corporate Communication als Aktionsinstrumentarium
des strategischen Marketing, in: Raffe, H.; Wiedmann, K.-P. (Hrsg.), Strategisches
Marketing, Stuttgart, $985
33. Schmengler, H. J.: After-Sales-Marketing: Zur Bedeutung der Nachkaufphase fr die
Kundenbindung, in: Bodenstein, G.; Zhlsdorf, A. (Hrsg.), Relationship-Marketing,
Diskussionsbeitrge des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Universitt/GH
Duisburg, Nr. 239, Duisburg $997, S. 36ff.
34. Schmengler, H. J.; Krause, J.: Vertriebsorganisation des KMUs als
wettbewerbstrategische Profilkomponente in den ASEAN-Staaten, in: Schmengler, H. J.;
Fleischer, A. (Hrsg.), Marketing Praxis Jahrbuch $998, Dsseldorf $998, S. 8$-86.
35. Schmengler, H. J.; Krause, J.: KMU auf internationalem Parkett, in: Marketing &
Kommunikation, Zrich, 25. Jg. ($997), Heft 7/8, S. $6f.
36. Schtze, R.: Kundenzufriedenheit, Wiesbaden $992
37. Seiffert, R.: Wirtschaftslehre des Handels, Kln $95$
38. Sowter, C.: Fit fr Marketing, Planegg, $996
39. Tietz, B.: Der Handelsbetrieb, 2. Aufl., Mnchen $993
40. Tietz, B.:Bildung und Verwendung von Typen in der Betriebswirtschaftslehre, Kln
$960
4$. Tpfer, A. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit messen und steigern, Neuwied $996