Crashkurs Projektmanagement (5. Auflage, 2011)

Die CD-ROM
CHECKLISTEN
Direkt einsetzbare Checklisten:
MUSTER UND FORMULARE
Erleichtern Sie Ihre Projektarbeit

mit Musterformularen:
Projektziele
Risikoanalyse
Projektauftrag
Projektprsentation
u. v. m.
Projektbewertung
Ablaufplne
TABELLEN
Praktische Tabellen erleichtern

Ihnen die Projektdurchfhrung:
GLOSSAR
Die wichtigsten Begriffe zum Projektmanagement von
Phasenmodelle
Berechnung von Projektkosten

u. v. m.
A wie nderungsmanagement
bis
Z wie Zielkonkurrenz
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
ber http://www.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-648-01270-3
Bestell-Nr. 00743-0005
5., aktualisierte Auflage 2011

2011, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Strae 9, 79111 Freiburg
Redaktionsanschrift: Fraunhoferstrae 5, D-82152 Planegg/Mnchen
Telefon (089) 8 95 17-0
Telefax (089) 8 95 17-290
www.haufe.de,
online@haufe.de
Lektorat: Jasmin Jallad
Idee & Konzeption: Dr. Matthias Nllke, Textbro Nllke Mnchen
Redaktion und DTP: Peter Bke, 10825 Berlin
Buchgestaltung: Barbara Loy, 80689 Mnchen
Umschlaggestaltung: fuchs design, 81671 Mnchen
Druck: Schtzl Druck, 86609 Donauwrth
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen
Wiedergabe (einschlielich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten.
Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbestndiges Papier verwendet.
Sabine Peipe
Crashkurs Projektmanagement
Inhalt
Einfhrung
So whlen Sie die richtigen Projekte aus
Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg?

Auswahl und Bewertung von Projektideen
Erfolgsfaktoren fr Unternehmen und Projekte
Handlungsempfehlungen zur Projektauswahl
Grundlagen des Projektmanagements

Wenn das Projekt nicht luft
Die Firma SoftWare GmbH
Was ist ein Projekt?
Welche Arten von Projekten gibt es?
Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Der Projektleiter Manager auf Zeit
Der Projektcontroller als berwachungsinstanz
Der Projektauftraggeber Initiator des Projekts
Ohne sie geht nichts: die Mitglieder des Projektteams
Fr technische Fragen: das Expertenteam (Fachausschuss)
Das Steuerungsgremium stellt die Weichen
Der Lenkungsausschuss
Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Mglichst konkret: der Projektauftrag
So legen Sie die Rahmenbedingungen fest
Die Projektziele: Was mchten Sie mit dem Projekt erreichen?
So bewerten Sie das Projektumfeld
Risiken und Chancen im Projekt
Wer soll in das Projektteam eingebunden werden?
Wichtig fr das Team: der Projektstart-Workshop
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Inhalt
Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

So erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP)
So planen Sie die Ablufe im Projekt
Dauer und Termine festlegen
Planen Sie Ihre Ressourcen
Sind Ihre Projekte wirtschaftlich?

Statische Bewertungsverfahren
Wie finanzieren Sie Ihr Projekt?
Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie

Ihre Projekte?
Controlling Wozu?
Welche Steuerungsmanahmen kann ich ergreifen?
Wie kann ich mit nderungen umgehen?
So informieren und berichten Sie
So prsentieren Sie Ihr Projekt

Was mchten Sie mit der Prsentation erreichen?
So berzeugen Sie Ihre Geschftsfhrung von Ihrem Projekt
Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen
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Mit Widerstnden umgehen

Konflikte kooperativ regeln
Welche Werkzeuge der Konfliktbewltigung gibt es?
168
168
173
Wie gelingt ein optimaler Projektabschluss?
177
Ein systematischer Abschluss bietet viele Vorteile

Wie Sie Ihre Projekterfahrungen nutzen
178
183
Inhalt
Wenn Sie Projektmanagement-Software einsetzen wollen 185

Welche Anforderungen muss eine Projektmanagement-Software
erfllen?
So fhren Sie Projektmanagement-Software ein
186
188
Gesamtbersicht
190
Glossar
193
Stichwortverzeichnis
197
Die Autorin
200
Einfhrung
Projektmanagement wird fr Unternehmen, aber auch fr Einzelpersonen
immer wichtiger. Viele Aufgaben sind heute so komplex, dass sie nur mit
Untersttzung von Projektmanagement-Methoden gelst werden knnen.
Die Mrkte werden immer dynamischer, schneller und auch weniger kalkulierbar. Dadurch stehen Unternehmen immer mehr unter Druck und
mssen ihre Ressourcen flexibel und effizient einsetzen. Die Entwicklungsund Produktlebenszyklen werden krzer, der Kosten- bzw. Rationalisierungsdruck strker. Auch die Informationstechnologien entwickeln sich rasant. Vor diesem Hintergrund wird immer mehr Verantwortung delegiert
und zentralisiert, z. B. an Projektleiterinnen und -leiter. Dabei wird sehr
groer Wert auf zielorientiertes Arbeiten und messbare Ergebnisse gelegt.
Wirklich gelingen kann das nur mit Projektmanagement-Methoden.
Dieser Ratgeber untersttzt Sie bei
der Projektplanung,
dem Projektcontrolling und
dem Projektabschluss.
Sie erhalten einen berblick ber die Projektpraxis und erfahren, worauf
es bei der Projektarbeit ankommt.
Neu in diesem Buch ist die Referenzierung der Inhalte auf die NCB 3.0.
Dies ist die deutsche bersetzung der ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline), die das Projektmanagement in 46 Kompetenzelemente zusammengefasst und in drei Hauptbereiche (PM-technische ProjektmanagementKompetenzen, PM-Verhaltenskompetenzen und PM-Kontextkompetenzen)
gegliedert hat. Die Competence Baseline bildet die Grundlage fr Projektmanagement-Zertifizierungen durch die Zertifizierungsstellen der Mitgliederorganisationen der IPMA (International Project Management Association) und dient ebenso als Referenzdokument fr das Projektmanagement.
Einfhrung
Durch das ganze Buch hindurch wird Sie ein fiktives Unternehmen, die
SoftWare GmbH, mit zwei Projekten begleiten. Anhand dieser beiden Beispielprojekte knnen Sie leicht nachverfolgen, wie Sie das Gelernte in die
Praxis umsetzen.
Smtliche Checklisten und Formulare dieses Buches finden Sie auch auf
Ihrer CD-ROM, darunter so wichtige Hilfsmittel wie Arbeitspaket-Formulare, Meilensteinplan, Berichtsformulare usw., durch deren Nutzung Sie viel
Zeit und Mhe sparen.
Ich wnsche Ihnen viel Spa beim Lesen dieses Buches und viel Erfolg bei
Ihrer Projektarbeit!
November 2010
Sabine Peipe
9 9
So whlen Sie die richtigen

Projekte aus
Wie knnen Sie sicherstellen, dass Ihre Projekte auch zum Unternehmenserfolg beitragen? Bevor Sie ein neues Projekt auf den Weg bringen, sollten
Sie genau prfen, ob das Projekt einen sinnvollen Beitrag zur Wertschpfung des Unternehmens darstellt.
In diesem Kapitel lesen Sie,
welche Fragen Sie vor Projektbeginn klren sollten,
wie Sie den Prozess der Projektauswahl gestalten und
welche Erfolgsfaktoren die Auswahl des Projektes bestimmen.
Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente
Projektmanagementerfolg (Project Management Success)
PM-Kontextkompetenzelemente
Projektorientierung (Project Orientation)
10

Viele Studien zum Projektmanagement zeigen auf, dass es in Unternehmen oftmals an der Projekt-Effektivitt mangelt, d. h. an der Auswahl der
Projekte die auch dem Unternehmenserfolg dienen.
Deshalb sollten Unternehmen, die eine Vielzahl von Projekten durchfhren
und steuern, folgende drei Kernfragen beantworten:
1
Whlen wir die richtigen Projekte aus, die fr unser Unternehmen

wertvoll bzw. wertschpfend sind?
Ist unser Projektportfolio auf unsere Unternehmensstrategie ausgerichtet?
Ist ein bergreifendes Projektmanagement in unserer Unternehmensstrategie einzubinden bzw. zu bercksichtigen?
Eine strategische unternehmerische Ausrichtung umfasst mehrere Faktoren, die in einem engen Zusammenhang zueinander stehen. Zum Beispiel
orientiert sich ein Unternehmen strategisch nach seinen Wettbewerbskrften, seinen Produkten und Dienstleistungen, seinen Innovationen (Markt-,
Produkt- und Prozessinnovationen) sowie seiner strategischen Ausrichtung bezogen auf Differenzierung, Kostenfhrerschaft oder die Konzentration auf seine Schwerpunkte.
Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwhlen, und findet hier seinen Platz in der Unternehmensstrategie.
Die folgende Abbildung zeigt die vernetzten Zusammenhnge von Unternehmensstrategie und Projektmanagementstrategie auf.
11
UnternehmensStrategie
Branchenumwelt:
Wettbewerber
Kunde
Wettbewerbskrfte
Makroumwelt:
Politisch-rechtlich,
konomisch,
technologisch, kologisch,
gesellschaftlich
Produkt-/DLPortfolio
Unternehmens-Erfolg 5
Marktwachstum
UnternehmensErfolgsfaktoren
Marktanteil
Innovationen
Generelle
Erfolgsfaktoren
Ku
nd
Strategie
Organisation
BranchenErfolgsfaktoren
Spezifische
Erfolgsfaktoren
Branchen -Erfolgsfaktoren
1

ng
ru
ie
nt
Organi sation
rie
O
en
Fhrung
4 Kundenmeinungen
Service
Qualitt
Strategische
Orientierung
Unternehmensziele
Durchschn . Ausprgung

2
3
4
Wesentl. Wettbewerber
Mitarbeiter
Liefer Pnktlichkeit

Unsere Ausprgung
- heute - morgen -
Kriterien
Service
Ausprgung
heute
morgen
4
7
Flexibilitt
Leistung
Strategisch
Projektportfolio
Projektperformance
Wertschpfend
Termine
Kosten
Fhrungsinstrument
Reifegrad der
PM-Prozesse
Projektmanagement-Strategie
Projekterfolg
Projekt-/PM-Erfolgsfaktoren
2
Projekt-/PM-Ziele
Abbildung: House of Projects
Die Aspekte
Unternehmensstrategie (1) mit den Elementen Wettbewerbskrfte,

Produkt- und Dienstleistungs-Portfolio, Innovationen, strategische
Orientierung und Unternehmenserfolgsfaktoren sowie die
Projektmanagementstrategie (2) mit den Elementen Projektportfolio,

Performance der Projekte (Zielerreichungsgrad Leistung, Termine,
Kosten), Projektmanagement als Fhrungsinstrument und Reifegrad
der Projektmanagement-Prozesse im Unternehmen
sind in Form eines House of Project Management dargestellt.
12
Jedes Unternehmen agiert in einem Umfeld externer Einflsse (3):

Wettbewerb, Kunde sowie technologischer, konomischer, kologischer, rechtlicher, politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen.
(4) Aus der Unternehmensstrategie werden die Unternehmensziele

abgeleitet. Fr die Umsetzung dieser Ziele haben die unternehmerischen Erfolgsfaktoren eine groe Bedeutung. Diese beeinflussen im Wesentlichen die Zielerreichung.
(5) Die Unternehmensstrategie, die Unternehmensziele und Erfolgsfaktoren beeinflussen den Unternehmenserfolg.
(6) Aus der Unternehmens- und Projektmanagementstrategie werden

die Projektmanagement- und Projektziele abgeleitet. Fr die Umsetzung dieser Ziele haben die Projekterfolgsfaktoren ebenfalls eine
groe Bedeutung, da sie die Zielerreichung mageblich beeinflussen.
(7) Die Strategie, die Projektziele und die Erfolgsfaktoren beeinflussen

den Projekterfolg.

Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwhlen. Dies kann mit Untersttzung einer Projektbewertung
und eines Projekt-Portfolios erfolgen.
Fr die Auswahl und die Priorisierung der Projekte sind folgende Punkte
zu beachten:
Einfache und klare Prozesse der Projektauswahl und -priorisierung im

Unternehmen, die von allen akzeptiert werden
Untersttzung der Projektauswahl durch das Topmanagement
Verstndliche und realistische Ziele, die durch das Topmanagement

vorgegeben werden; denn Ziele sind Anhaltspunkte fr die Auswahl
und Priorisierung von Projekten
Je besser die Projektauswahl im Unternehmen etabliert ist, desto einfacher

sind die o. a. Punkte zu erfllen. Gerade in einer ProjektportfolioLandschaft bzw. in einem Umfeld des Multi-Projektmanagements treten
einige typische Probleme auf:
Es fehlen im Unternehmen hufig Informationen ber die Projektlandschaft. (Wer macht welche Projekte wann und in welchem
Umfang?)
Synergie-Potenziale werden deshalb kaum ausgeschpft.
Dadurch werden knappe Ressourcen verschwendet bzw. wahllos auf

andere Projekte verteilt.
Die Projektmanagement-Strategie (Vorgehensweise der Auswahl und

Bewertung usw.) ist nicht allen Beteiligten durchgngig transparent.
Prozess der Projektauswahl

Sehr wichtig ist ein klarer und formalisierter Prozess der Projektauswahl:
Projektideen und -antrge werden z. B. an zentraler Stelle (Projektbro, Projektassistenz etc.) gesammelt.
Ein Projektbewertungsprozess steuert die Selektion und Priorisierung

dieser Projektideen.
Anschlieend werden sie mit der Unternehmensstrategie verknpft.
Bereits bei der Ideengenerierung und der Projektantragsstellung sollten die

bergeordneten Zusammenhnge (beispielsweise die strategische Ausrichtung) beachtet werden. Somit knnen schon in der Projektkonzeption
Synergien zur Unternehmensstrategie und zu anderen Projekten geschaffen werden.
13
14
AUSWAHL UND BEWERTUNG VON PROJEKTIDEEN
Herr Kaiser, Geschftsfhrer eines mittelstndischen Unternehmens, mchte,

dass zuknftig smtliche Projektideen und -vorschlge zielgerichteter ausgewhlt werden sollen:
1. Von nun an sollen alle Projektideen, -vorschlge und -antrge zentral im Projektbro gesammelt werden. Die Mitarbeiter im Projektbro berprfen die Vorschlge nach formalen Kriterien und erfassen diese in einer Liste.
2. Eine Projektbewertungsrunde bestehend aus dem Geschftsfhrer, Herrn Kaiser,
den Leitern der Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Personal berprfen einmal monatlich die gesammelten Vorschlge und bewerten diese nach
strategischen, wirtschaftlichen und dringlichen Kriterien (siehe Tabelle).
3. Anschlieend werden die Projekte ausgewhlt, die den Faktoren und Kriterien
am meisten entsprechen, und es erfolgt die Freigabe.
4. Ein Projektportfolio soll die ausgewhlten und durchgefhrten Projekte z. B. anhand der Kriterien Strategie und Wirtschaftlichkeit (Wertschpfung) visualisieren.
NR.
FAKTOREN
KRITERIEN
Wirtschaftlichkeit
Strategie
Dringlichkeit
Realisierbarkeit
Return on Investment (ROI)

Investitions- bzw. Realisierungskosten
Gewinn/Umsatz
weitere
untersttzt die Unternehmensstrategie
Imageverbesserung
Wettbewerbsvorsprung
weitere
gesetzliche Vorgaben bzw. Regelungen mssen erfllt werden
Es ist ein technisches Problem zu lsen
weitere
Ist die Idee/das Vorhaben technologisch
machbar?
Ist die Idee/das Vorhaben finanzierbar?
Stehen fr das Vorhaben Kapazitten zur Verfgung?
weitere
Tabelle: Kriterien zur Projektauswahl und -bewertung
Project Scorecard (PSC)

Um die Unternehmensstrategie mit der Projektmanagement-Strategie zu
verknpfen, bietet sich in Anlehnung an die Balanced Scorecard (BSC) eine Project Scorecard (PSC) fr Projekte an. Gerade bei Projekten, die explizit als strategische Projekte gekennzeichnet sind, fehlt hufig die Ankopplung an die Unternehmensstrategie.
Im Vordergrund steht immer die Frage: Was wollen wir mit diesem Projekt erreichen? Erst wenn sich alle Projektbeteiligten, Auftraggeber und
Stakeholder ber eine einheitliche Antwort einig sind, kann ein Projekt erfolgreich starten und durchgefhrt werden.
Bei strategischen Projekten lassen sich die Ziele nicht sofort am Projektende messen, sondern erst nach einem bestimmten Zeitraum. Sie machen
aber deutlich, dass diese Projekte kein Selbstzweck sind, sondern sich an
den bergeordneten Zielen orientieren.
Die vier Perspektiven der Project Scorecard sind:
1. Perspektive: Unternehmensstrategie (die z. B. in der BSC abgebildet ist)
2. Perspektive: Strategische Projektziele
3. Perspektive: Projektergebnisziele z. B. Umfang, Qualitt, Zeit und Kosten
4. Perspektive: Projektprozesse und potenziale (z. B. die Teammotivation)
15
16
1. Perspektive:
Unternehmensstrategie
2. Perspektive:
Strategische
Projektziele
3. Perspektive:
Projektergebnisziele
4. Perspektive:
Projektprozesse
und -potenziale
Abbildung: Project Scorecard
Wichtig sind die Wirkungsbeziehungen der Projektergebnisziele zu den

strategischen Projektzielen bis hin zu den unternehmensstrategischen Zielen. In der PSC werden alle Ziele mit Kennzahlen belegt. Eine Kennzahl ist
eine Messvorschrift, die festlegt, wie man messen kann, dass das Team das
jeweilige Ziel erreicht hat.
Erfolgsfaktoren der Project Scorecard sind:
Identifikation und Beteiligung aller wichtigen Stakeholder
Konsens ber die Projektziele
Konsequente Anwendung der Methode Project Scorecard
Integration der Project Scorecard in die Projektmanagement-Standards

(z. B. Aufnahme im Projektmanagement-Handbuch)
Die Project Scorecard macht durch ihre Transparenz mgliche Schwierigkeiten frhzeitig sichtbar
Die Projektmanagementstrategie macht ihre Abhngigkeit zur Unternehmensstrategie deutlich. Projektideen oder Kundenanfragen werden bezogen auf die Unternehmensausrichtung berprft. Damit knnen Unternehmen sicherstellen, dass sie die richtigen Projekte machen, also genau
die Projekte, die dem Produkt- und Dienstleistungsportfolio eines Unternehmens entsprechen.
Die Auswahl solcher Projekte kann z. B. durch eine interne Projektbewertungsrunde mit dem Topmanagement und Projektmanagern durchgefhrt
werden. In dieser Runde wird errtert, ob die auszuwhlenden Projekte
zum Unternehmensgewinn beitragen und die strategische Ausrichtung untersttzen. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn allen Beteiligten
die Unternehmens- und Projektmanagementstrategie klar ist.

Um die richtigen Projekte auszuwhlen und die Unternehmens- und Projektziele zu erfllen, mssen die Unternehmen auch ihre Erfolgsfaktoren
kennen.
Die Abbildung auf der folgenden Seite stellt diese Zusammenhnge dar.
17
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Generelle Erfolgsfaktoren (1)

Jedes Unternehmen hat mehr oder weniger stark ausgeprgt generelle Erfolgsfaktoren die branchenunabhngig sind. Diese sind z. B.:
Kunde und Markt: Welche Strategie wende ich an, um Kunden und
den Markt zu gewinnen?
Organisation: Wie muss ich die Unternehmensorganisation einrichten?
Informationssysteme: Welche Informationssysteme untersttzen unsere

Ziele?
Mitarbeiter: Wie nutze ich die Potenziale der Mitarbeiter?
Effizientes Fhrungssystem
Kundennhe und Kundenbindung
Branchenspezifische Erfolgsfaktoren (2)

Fr einzelne Branchen gelten hufig spezifische Faktoren. Ein Unternehmen im Maschinenbau hat andere spezifische Faktoren als ein Unternehmen im Beratungsbereich.
Individuelle und unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren (3)

Unter den spezifischen Erfolgsfaktoren werden diejenigen Faktoren verstanden, die ber den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens oder
einer Organisation, eines Projektteams oder einer Person entscheiden.
Die spezifischen Erfolgsfaktoren knnen auf allen hierarchischen Ebenen
eines Unternehmens (Topmanagement, Bereichs-Ebene, Abteilungs-Ebene,
Team-Ebene) und im persnlichen Bereich eingesetzt werden.
Erfolgsfaktoren aus Kundensicht (4)

Neben den beschriebenen Punkten, die letztlich ein Selbstbild darstellen,
ist es notwendig, das Bild der Kunden zu erfahren. Erst Kunden entscheiden, welche der Erfolgsfaktoren aus ihrer Sicht ausschlaggebend sind.
Sind diese Faktoren nicht zur Zufriedenheit abgedeckt, dann knnen die
angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht mehr im erwarteten
Sinn abgesetzt werden und der Unternehmenserfolg ist gefhrdet. Dieses
Fremdbild rundet das System ab.
Kennzahlen (5)
Beispiele von Kennzahlen knnen sein:
Wettbewerbsvorteile wie z. B. Wiederverwendungsrate von Wissen

und Know-how
Innovationsrate, Alleinstellungsmerkmale
Geschwindigkeit der Lsungserstellung
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Kostenfhrerschaft in Entwicklungs- und Herstellkosten
Erfllungsgrad der gewnschten bzw. beauftragten Kundenanforderungen
Kundenzufriedenheit kann z. B. messbar gemacht werden, in dem man

folgende Kenngren festlegt: Antwortzeit, Beratungsqualitt, Technologie, Liefertreue, Produktqualitt
Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens korrespondieren mit den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements:
Projektperformance (1)
60 % der Projekte scheitern wegen ungeklrten Zielen und Anforderungen.
Die Zieldefinition ist der Gradmesser des Projekterfolgs.
Die Zielfindung ist der erste Schritt zu einer klaren Zieldefinition. Im
zweiten Schritt sollen die Ziele so formuliert werden, dass alle Beteiligten
idealerweise das Gleiche darunter verstehen.
Reifegrad Projektmanagement/Abwicklungserfolg (2)

Sehr hufig scheitern Projekte am missglckten Start, an unzureichendem
Management und an notdrftiger Projektplanung. Fr die Projektmanagement-Prozesse sind Klarheit, Przision und die Nachvollziehbarkeit der
Dokumentation sehr wichtig.
Organisation und Teamarbeit (3)

Erfolgreiche Teamarbeit erfordert den richtigen Einsatz von Mitarbeitern
und die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten. Ein Team wird dann sinnvoll eingesetzt, wenn die Gruppe gegenber dem Einzelkmpfer Vorteile
bringt, z. B. bei komplexen, funktionsbergreifenden oder neuartigen
Aufgabenstellungen wie z. B. in Projekten.
Fhrungssystem (4)
Die Akzeptanz der Projektleitung durch das Team ist wichtig. Hufig wird
die Projektleitung nach fachlicher Qualifikation ausgewhlt. Dies ist aus
Grnden der Akzeptanz wichtig, fr das Gelingen eines Projektes kann
aber auch die soziale Kompetenz ausschlaggebend sein.
Die Projektleitung ist eher Generalist als Spezialist. Die Aufgabe der Projektleitung ist es, ihrem Team die Arbeit zu ermglichen. Die Aufgabe des
Auftraggebers ist es, der Projektleitung die Arbeit zu ermglichen z. B.
durch sichtbare Untersttzung und durch Schaffung einer formalen Kompetenz. Ein Projektleiter ist nur dann ein Projektleiter, wenn er mit den
notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist.
Im Topmanagement sind die Personen anzutreffen, die Entscheidungskompetenz haben. Sie knnen ein Projekt frdern oder blockieren. Der
Projekterfolg hngt auch von zeitnahen Entscheidungen des Managements
21
22
ab. Durch Entscheidungsverzug droht Stillstand. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist, dass die Projektbeteiligten in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden werden und das Topmanagement die Ziele und Entscheidungen transparent macht.
Kennzahlen (5)
Im Projektmanagement ermglichen Kennzahlen Rckschlsse auf die
Qualitt der Projektarbeit. Daraus werden Verbesserungspotenziale abgeleitet. Der Mastab ergibt sich durch den direkten Vergleich zum Wettbewerb und zu den Besten der Branche (Best Practice).
Typische Projektkennzahlen sind u. a.:
PMROI (Projektmanagement Return on Invest) = Verhltnis der

erzielten Gewinnsteigerung durch ein Projekt zum Aufwand fr die
Projektmanagement-Verbesserung.
CPI (Cost Performance Index) = kostenbezogene Leistungskennzahl der

Earned Value Analysis. Sie wird gebildet aus dem Verhltnis von
Earned Value und Actual Cost. Ein Wert von grer als 100 %
bedeutet, dass die Projektergebnisse mit geringeren Kosten als
ursprnglich geplant erbracht wurden, whrend bei einem Wert von
kleiner als 100 % das Projekt das Budget berzieht.
SPI (Schedule Performance Index) = zeitbezogene Leistungskennzahl

der Earned Value Analysis. Er wird gebildet aus dem Verhltnis von
Earned Value und Planned Value. Dies bedeutet, dass bei einem SPI
von grer als 100 % die Projektergebnisse schneller als ursprnglich
geplant erbracht wurden, whrend bei einem Wert von kleiner als
100 % das Projekt zu langsam vorankommt.
Der Einsatz von Kennzahlen hat mehrere Vorteile:
Sie bilden die Grundlage fr einen Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten einer Organisation unabhngig vom Projektinhalt.
Sie ermglichen eine Gesamtbetrachtung des Projektportfolios.
Sie erlauben es, Strken und Schwchen der eigenen Organisation zu

identifizieren und auf dieser Basis das Projektgeschft zu steuern.
Die Kennzahlen werden aus den Erfolgsfaktoren des Unternehmens abgeleitet.

Fr die Projektauswahl haben sich folgende Handlungsempfehlungen bewhrt:
Strategische Unternehmensausrichtung enger mit der Projektauswahl

verknpfen. Die UN-Strategie darf nicht ein Geheimnis des
Topmanagements sein!
Laufende und geplante Projekte mit den UN-Zielen und der Strategie
abgleichen. Gegebenenfalls nicht strategiekonforme Projekte verwerfen!
Projekte auswhlen, in dem die kritischen Projekterfolgsfaktoren

bestimmt werden. Diese Faktoren sind wiederum die Grundlage fr die
spteren Projektziele.
Eine Projektbewertungsmatrix untersttzt die Auswahl und Priorisierung neuer Projekte. Es werden Fragen gestellt nach ROI,
Deckungsbeitrag, Umsatzrendite etc.
Auswahl der Projekte durch folgende Fragestellungen:
Ist die Projektidee mit dem UN-Leitbild vereinbar?

Entspricht die Idee der strategischen UN-Ausrichtung?
Wird dadurch die Wirtschaftlichkeit gesteigert?
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Sind ausreichend Know-how und Kapazitten vorhanden, um das

Projekt zu realisieren?
Darstellung der Projekte (geplante, laufende) mithilfe eines

Projektportfolios. Die Dimensionen des Portfolios knnen u. a. sein:
Wirtschaftlichkeit, strategische Ausrichtung, Kundennutzen
Ermittlung der strategischen Produktivitt durch:
Grad der Strategieankopplung des Projekts

Anteil am Gesamtbudget des Projektportfolios
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Grundlagen des
Projektmanagements
Projektleiter und -mitarbeiter werden oft nicht gengend im Projektmanagement und den entsprechenden Methoden ausgebildet, weil dafr die
notwendigen Mittel fehlen. Die Projektmitarbeiter bentigen aber ausreichendes Wissen, um die Methoden richtig und sinnvoll anzuwenden. Nur
so knnen Sie Projekte erfolgreich durchfhren.
Dazu bietet Ihnen dieses Kapitel
einen berblick ber die wichtigsten Projektmanagement-Begriffe,
eine Zusammenfassung der Projektarten und ihrer Merkmale sowie
Phasenmodelle fr die erfolgreiche Projektplanung.
Projektphasen, Ablauf und Termine (Time & Project Phases)
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Wenn das Projekt nicht luft

Wenn Projektmanagement mangelhaft durchgefhrt wird, entstehen typische Probleme, die man in allen Organisationseinheiten mehr oder weniger
vorfindet:
Projektziele sind oft unklar, nicht konkret beschrieben oder einfach

unrealistisch.
Den Projektbeteiligten ist nicht klar, welche Aufgaben sie im Projekt

umsetzen und wie sie vorgehen sollen.
Die Projektprioritt wird whrend der Projektrealisierung hufig gendert oder ignoriert.
Fr die Projektplanung wird zu wenig Zeit investiert, Risiken werden

nicht erkannt, Aktionismus ist an der Tagesordnung.
Die Kosten steigen und das Budget wird berschritten.
Informationen ber das Projekt fehlen oder werden nicht kommuniziert.
Die Projektdokumentation fehlt vllig.
Aus diesen und anderen Grnden verlaufen Projekte oftmals im Sande,

werden nicht systematisch abgeschlossen und Projekterfahrungen verkmmern in den goldenen Schubladen der Projektleiter, anstatt sie fr
andere Projektmitarbeiter sinnvoll aufzubereiten.
Wenn Sie sich mit Projekten beschftigen, mssen Sie sich zunchst im
Klaren darber sein,
was ein Projekt ist,
wie es in Ihrem Unternehmen definiert wird und
welche Voraussetzungen fr die Durchfhrung des Projektes zu

schaffen sind.
Fr die Definition von Projektzielen und fr die Projektplanung wird mehr

Zeit bentigt, als dem Projektpersonal zugestanden wird. Die Zeit, die in
der Projektplanung gespart wird, bentigt man um ein Vielfaches fr die
Projektumsetzung, weil die Projektziele doch nicht so klar sind und die
Aufgaben und Kompetenzen jetzt erst geklrt werden usw.
Das nachfolgende Kapitel gibt Ihnen zuerst einen berblick ber Projektmanagement-Begriffe, die sich auch in den DIN 69901 ff. fr Projektmanagement wiederfinden. Sie lernen typische Merkmale von Projekten kennen und welche Projektarten es grundstzlich gibt.

Die Themen in diesem Buch werden mit praxisnahen Beispielen eines fiktiven Unternehmens erlutert. Sie sollen dadurch die Gelegenheit haben,
sich mit den unterschiedlichen Problemstellungen des Unternehmens zu
identifizieren und Hilfen fr Ihre persnliche Projektarbeit abzuleiten.
Das Unternehmen SoftWare GmbH ist ein kleines mittelstndisches Unternehmen mit 30 Mitarbeitern. Es entwickelt und produziert Anwendungssoftware fr kleine und mittelstndische Unternehmen (KMU).
Der Markt fr Softwareentwicklungen wird immer kleiner und der Konkurrenzkampf immer strker. Um sich auch in Zukunft im Markt behaupten zu knnen, mchte das Unternehmen SoftWare sich mehr auf seine
Strken besinnen und die Produkte schneller, zuverlssiger und unter dem
Gesichtspunkt der Kundenorientierung entwickeln und produzieren. Um
diese Ziele zu erreichen, will SoftWare zuknftig strker Projektmanagement-Methoden einsetzen.
Bisher haben die Projektmitarbeiter Projektmanagement im Learning-bydoing oder Trial-and-error-Verfahren umgesetzt. Strungen oder Verzgerungen in Projekten werden hufig unter gemeinsamer Kraftanstrengung gemeistert. Die Kommunikation und Information kommt durch die
Hektik des Alltags oftmals zu kurz. Systematische ProjektmanagementMethoden werden viel zu wenig eingesetzt oder mit dem Argument Wir
haben keine Zeit! nicht angewandt.
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Die Geschftsfhrung der SoftWare GmbH hat beschlossen, dass alle Projektleiterinnen und -leiter im Projektmanagement ausgebildet werden sollen. Das Unternehmen verspricht sich dadurch eine effektivere und wirtschaftlichere Durchfhrung der Projekte. Die Projektmanagement-Ausbildung soll als Projekt geplant und realisiert werden. Frau Mller, Leiterin
der Personalabteilung, wird die Projektleiterin fr dieses Projekt.
Parallel zum Projekt PM-Ausbildung steht ein weiteres Projekt an. Es handelt sich um die Neuentwicklung einer mageschneiderten BuchhaltungsSoftware. Das Unternehmen mchte dieses neue Produkt schnell auf den
Markt bringen und so weitere Marktanteile sichern. Herr Maier, Leiter des
Fachbereichs Entwicklung, wird fr dieses Projekt als Projektleiter benannt.
Die Geschftsfhrung mchte die Projektergebnisse und -erfahrungen aus
den beiden Projekten sammeln und auswerten lassen. Die Ergebnisse der
Auswertung sollen in einem bergeordneten Projektmanagement-Handbuch zusammengefasst und fr alle Projekte angewendet werden.
Die Projekte Projektmanagement-Ausbildung und Entwicklung einer
neuen Buchhaltungs-Software werden Sie als Beispielprojekte in diesem
Buch begleiten.

In vielen Seminaren werde ich gefragt: Was ist denn berhaupt ein Projekt? Sind unsere Vorhaben Projekte oder eher als Linienaufgaben zu sehen? Die DIN 69901-5:2009 liefert folgende Definition:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit
der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe,
zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung
gegenber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.
Ein Projekt ist also einmalig und kommt in dieser Form nie wieder
vor.
Es hat ein festgelegtes Ziel, das es zu erreichen gilt, und ist
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zeitlich begrenzt durch einen definierten Start- und Endtermin.
Fr das Projekt werden

(Projektbudget) und
Personen aus den unterschiedlichen Fachabteilungen zugeordnet.
Das Projekt ist von anderen Projekten abgegrenzt und hat
Geldmittel
zur
Verfgung
gestellt
einen Projektleiter,
einen Projektauftraggeber und
Projektteammitglieder, die in einer projektspezifischen Organisation eingebunden sind.
Um zu berprfen, ob Ihre Vorhaben die Merkmale eines Projekts erfllen,
benutzen Sie folgende Checkliste. Sie finden Sie auch auf Ihrer CD-ROM
und knnen sie bequem in Ihre Datenverarbeitung bernehmen.
CHECKLISTE: WELCHE MERKMALE KENNZEICHNEN EIN PROJEKT?
ja
Hat Ihr Vorhaben ein konkretes Projektziel?
nein
Ist Ihr Vorhaben zeitlich begrenzt?
Ist Ihr Vorhaben einmalig?
Wurde Ihrem Vorhaben ein Budget zugewiesen?
Ist Ihr Vorhaben von anderen Vorhaben im Unternehmen eindeutig

abgegrenzt?
Ist Ihrem Vorhaben Projektpersonal zugeordnet: Projektleitung, Pro

jektteam, Spezialisten usw.?

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Die Antwort auf die Frage: Ist Ihr Projekt einmalig? erweist sich in der
Praxis als sehr schwierig. Die tatschliche Einmaligkeit gibt es eigentlich
nicht. Projekte beinhalten hufig Phasen oder Vorgnge, die sich von Projekt zu Projekt immer wiederholen. Der Begriff Einmaligkeit bezieht sich
auf das Projekt als Ganzes. Wenn man davon ausgeht, dass Projekte immer nach unterschiedlichen Bedingungen realisiert werden, kann man
vom Begriff Einmaligkeit sprechen. Unterschiedliche Bedingungen wren beispielsweise:
Kunden/Auftraggeber mit ihren individuellen Wnschen und Anforderungen,
Projektteams, die unterschiedliches Know-how und Erfahrungen

einbringen
unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen,
anderes Budget oder
andere Termine.

Die DIN 69901-5:2009 beschreibt Projektarten als Gattung von Projekten,
die eine hnliche Ausprgung von Kriterien Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand aufweisen. Zum Beispiel:
Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE-Projekte),
Organisationsprojekte und
Investitionsprojekte.
Diese Projekte unterscheiden sich in ihrer Zielsetzung und in ihrer Durchfhrung. Die Ziele von Forschungs- und Entwicklungs-Projekten sind oft
unkonkret und mssen erst in mehreren Planungszyklen herausgearbeitet
werden. Beispiele:
Software-Entwicklung
Forschung und Entwicklung eines Medizinprodukts
Entwicklung eines neuen Haushaltsgerts
Typische Phasen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts sind:
Problemanalyse
Konzepterstellung
Produktdefinition
Produktentwicklung
Produkterstellung
Produktion
Organisationsprojekte beschreiben Projekte, die sich mit der Planung, Umsetzung und Betreuung organisatorischer Prozesse im Unternehmen befassen. Beispiele:
Aufbau einer neuen Produktionslinie
Einfhrung von Qualitts- oder Projektmanagement
Optimierung von Unternehmensprozessen
Planung und Durchfhrung eines Messeauftritts
31
32
Typische Phasen eines Organisationsprojekts sind:
Problemanalyse
Konzepterstellung
Detailplanung
Realisierung
Einfhrung/Installation
Abnahme
Betreuung/Pflege
Das Ziel eines Investitionsprojekts ist die Realisierung technischer Produkte. Beispiele:
Gebude
Staudamm
komplexe Maschinenanlagen
Das Phasenmodell fr ein Investitionsprojekt in der Baubranche orientiert

sich an der HOAI (Honorarordnung fr Architekten und Ingenieure). Typische Phasen eines Investitionsprojekts sind:
Grundlagenermittlung
Vorplanung
Entwurfsplanung
Genehmigungsplanung
Ausfhrungsplanung
33
Ausschreibung und Vergabe
Bauausfhrung
Objektverwaltung
MESSEAUFTRITT
Die Firma SoftWare plant einen Messeauftritt. Fr dieses Projekt bietet sich das
Standard-Phasenmodell eines Organisationsprojekts als Grundlage an. Die Phasen des Messeprojekts lauten: Konzeptphase, Detailplanung, Vorbereitung und
Durchfhrung (Realisierung), Abschluss und Auswertung.
In den einzelnen Phasen werden folgende Aufgaben durchgefhrt:
Phase 1: Konzeptphase: Projektstart-Workshop durchfhren, Aufgaben beschreiben, Zielkatalog festlegen, Phasenplanung, wirtschaftliche Betrachtung,
Konzept erstellen.
Phase 2: Detailplanung: Projektorganisation festlegen, Information und Kommunikation festlegen, Projektplan erstellen, Finanzierung sicherstellen, Risiken- und Chancenanalyse erstellen, Konzept Messeauftritt festlegen
Phase 3: Vorbereitung und Durchfhrung: inhaltliche Vorbereitung der Messethemen, Standpersonal festlegen und einweisen, Werbung, Aufbau Messestand, Bewirtung etc. organisieren, Messe durchfhren, Messestand abbauen.
Phase 4: Abschluss und Auswertung: Auswertung, Nachbetrachtung und

Nachkalkulation, Abschlussbericht erstellen.
Die folgenden beiden Beispiele zeigen Ihnen die Phasenplne unserer Beispielfirma SoftWare GmbH fr ihre beiden Projekte BuchhaltungsSoftware und Projektmanagement-Ausbildung:
Das Projektteam Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software hat sich fr

das Phasenmodell eines Entwicklungsprojekts entschieden.
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NR.
PHASE
Problemanalyse
Meilenstein 1
Pflichtenheft abgeschlossen und verabschiedet
Produkterstellung
Meilenstein 4
Konzept fertiggestellt Entscheidung fr go oder no go
Produktdefinition
Meilenstein 3
Marktanalyse ist erstellt Lastenheft ist abgeschlossen
Konzepterstellung
Meilenstein 2
MEILENSTEIN-ERGEBNISSE
Test erfolgreich abgeschlossen
Produktion
Meilenstein 5
Start Produktion
In der Phase Problemanalyse sollen die Anforderungen der kleinen und

mittelstndischen Unternehmen anhand einer Marktanalyse ermittelt werden, um die neue Buchhaltungs-Software mageschneidert zu entwickeln.
Daraus entsteht ein Anforderungsprofil der bestehenden bzw. zuknftigen
Kunden. Sind die Marktanalyse und das Anforderungsprofil erstellt, ist
diese Phase abgeschlossen. Der erste Meilenstein beendet die Phase Problemanalyse und gibt die nchste Phase Konzepterstellung frei. In dieser
Phase soll ein Konzept fr die neue Software erstellt werden, das smtliche
Anforderungen aus dem Anforderungsprofil abdecken soll. Erst wenn das
Konzept erstellt wurde und die Machbarkeit gewhrleistet ist, trifft die Geschftsfhrung die Entscheidung zur Fortfhrung des Projekts.
In der Phase Produktdefinition werden die Module und Funktionen der
Software beschrieben und in einem Pflichtenheft dokumentiert. Erst wenn
das Pflichtenheft von den Fachbereichen Entwicklung, Vertrieb, Produktion und der Geschftsfhrung unterzeichnet ist, beginnt die Entwicklung
des Produkts. Sind die Tests erfolgreich abgeschlossen, startet die eigentliche Produktion der Software.
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PROJEKTMANAGEMENT AUSBILDUNG
Das Team Projektmanagement-Ausbildung hat sich fr das Phasenmodell eines Organisationsprojekts entschieden.
PHASENPLAN PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Nr.
1
2
3
4
5
Phase
Problemanalyse
Meilenstein 1
Konzepterstellung
Meilenstein 2
Detaillierung
Meilenstein 3
Schulung
Meilenstein 4
Betreuung
Meilenstein 5
Meilenstein-Ergebnisse
Anforderungen/Bedarf sind geklrt
Schulungskonzept ist fertig gestellt
Seminaranbieter ist ausgewhlt Rahmenbedingungen sind geklrt
Schulung durchgefhrt und bewertet
Start Betreuung
Im Projekt Projektmanagement-Ausbildung wird in der ersten Phase ebenfalls eine Analyse der Probleme, Schwachstellen und Anforderungen
erstellt. Diese Analyse umfasst alle Fachbereiche des Unternehmens, in
denen Projekte umgesetzt werden, sowie eine Befragung aller Projektleiterinnen und -leiter.
Daraus wird ein Schulungskonzept abgeleitet, das die Themenschwerpunkte abdecken soll. In der Phase Detaillierung sollen ein externer Seminaranbieter ausgewhlt, die Schulungsunterlagen erstellt und der Seminarort
sowie weitere Rahmenbedingungen geklrt werden.
Im Herbst soll die Schulung der Projektleiterinnen und -leiter beginnen
und im Dezember des Jahres abgeschlossen sein. Anschlieend werden die
Seminare und das gesamte Projekt ausgewertet, um weiterfhrende Manahmen oder Verbesserungen abzuleiten.
36
Ziel ist es, diese Projektmanagement-Ausbildung zuknftig in die Personalentwicklung des Unternehmens einzubinden und weiteres Projektpersonal auszubilden. Nach Durchfhrung der Projektmanagement-Ausbildung soll der Fachbereich Personal die Betreuung bernehmen.
Die beschriebenen Phasenmodelle sind aus langjhrigen Projekterfahrungen abgeleitet und zusammengestellt worden. Sie knnen sie als Vorlage
fr Ihre persnliche Projektarbeit anwenden. Die meisten Unternehmen
haben allerdings individuelle Phasenmodelle, die fr ihre Projekte erstellt
wurden.
Die Phasenmodelle sind Grundlage fr die Projektstrukturierung und Ablaufplanung, d. h. fr die nchsten Planungsschritte. Wie Sie aufbauend
auf diesen Phasenmodellen Ihre Projekte strukturieren und planen knnen,
erfahren Sie im Kapitel: Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt
richtig? ab Seite 89.
Welche Rollen gibt es in einem

Projekt?
In einem Projekt sind zahlreiche unterschiedliche Rollen und Funktionen
zu besetzen. Neben dem Projektleiter und den Teammitgliedern gibt es bei
greren Projekten oft auch ein Expertenteam und ein Steuerungsgremium. Fr den Projekterfolg ist es entscheidend, dass schon zu Beginn des
Projekts alle Rollen und Funktionen klar festgelegt sind.
Dazu lesen Sie in diesem Kapitel,
welche Managementaufgaben der Projektleiter erfllen muss,
wie Sie den Teammitgliedern Aufgaben und Rollen zuteilen und
die Phasen der Teamentwicklung fr den Projekterfolg nutzen knnen.
PM-technische Kompetenzelement
Teamarbeit (Teamwork)
Projektorganisation (Project Organisation)
PM-Verhaltenskompetenz-Elemente
Fhrung (Leadership)
3737
38

In einem Projektteam gibt es unterschiedliche Rollenanforderungen. Hufig sind die Rollen und Funktionen im Team zu Beginn eines Projekts
nicht klar bzw. werden erst festgelegt. Fr eine erfolgreiche Projektdurchfhrung und eine positive Teamentwicklung ist es wichtig, dass die Projektrollen frhzeitig geklrt und beschrieben werden (s. auch Kapitel Wie
gelingt ein optimaler Projektstart? ab Seite 55). Hier einige Rollen, die
man in einem Projekt finden kann:
Projektleiter
Projektcontroller
Projektauftraggeber
Projektteammitglied
Expertenteam (Fachausschuss)
Steuerungsgremium
Lenkungsausschuss
All diese Personen haben im Projekt unterschiedliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Wenn Sie frhzeitig klren, welche Rolle und Aufgaben
der Projektleiter hat und welche die Teammitglieder oder andere Instanzen
im Projekt, z. B. der Lenkungsausschuss oder der Projektcontroller, knnen
Sie Probleme, die sich aus unklaren Hierarchien und Kompetenzen ergeben, bereits im Vorfeld ausrumen.
Projekte werden immer komplexer. Dadurch steigen die Anforderungen an
den Projektleiter. Hier ist nicht nur sein Fachwissen gefragt, sondern er
muss auch die Aufgaben der Fhrung kennen und beherrschen. Ein Projektleiter ist nichts anderes als ein Manager auf Zeit.
Abbildung: Managementaufgaben
Der Projektleiter hat die Aufgabe, Projektziele mit dem

Projektauftraggeber abzustimmen (vereinbaren), sie zu operationalisieren (messbar formulieren) und zu dokumentieren. Er muss
sicherstellen, dass alle Teammitglieder die Projektziele verstanden
haben und umsetzen knnen.
Nach Vorgabe der Projektziele muss er das Projekt planen und die entsprechenden Methoden kennen und anwenden knnen.
Gemeinsam mit dem Projektauftraggeber entscheidet er ber die

Freigabe der Projektplanung.
Er muss die anstehenden Aufgaben an die Teammitglieder verteilen,

die Umsetzung berwachen und bei Projektabweichungen entsprechende Manahmen ergreifen, die die Projektziele gegebenenfalls auch
verndern knnen.
Neben den Managementaufgaben ist die soziale Kompetenz ein Schwerpunkt und wird immer wichtiger fr eine erfolgreiche Projektumsetzung.
39
40
Ein Projektleiter bentigt ein hohes Ma an Kommunikationsfhigkeit,

Empathie und Flexibilitt.
Aus diesen Anforderungen kann beispielsweise folgendes Anforderungsprofil ermittelt werden, das Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden. So knnen
Sie es bequem in Ihre Textverarbeitung bernehmen und entsprechend Ihrem konkreten Projekt anpassen bzw. ergnzen.
CHECKLISTE: PROJEKTLEITER
Anforderungsprofil eines Projektleiters
ja
nein
Fachkompetenz
Technische und kaufmnnische Fachkenntnisse
Kenntnisse ber das Unternehmen/die Organisation
Berufserfahrung
Methodenkompetenz
Projektmanagement-Methoden kennen/anwenden knnen
Organisationsfhigkeit
Improvisationsfhigkeit
Fhrungskompetenz
Erfahrungen in Fhrung
41
Fhigkeit zur Motivation
Fhigkeit zur Kommunikation und Information
Konflikte regeln knnen
Entscheidungsfreudigkeit
Persnliche Kompetenz
Teamfhigkeit
Kontaktfreudigkeit
Flexibilitt
Lernbereitschaft
Interesse am Projekt
Das Anforderungsprofil ist in vier Kompetenzkategorien unterteilt:
Die Fachkompetenz beschreibt die Grundvoraussetzungen, die der Projektleiter erfllen muss. Meist wird erwartet, dass er die entsprechenden fachlichen Kenntnisse besitzt.
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Von einem Projektleiter wird auch erwartet, dass er Projektmanagement-Methoden und -Instrumente kennt und wei, wann er diese
einsetzen muss.
Auerdem muss er die Grundlagen der Fhrung in Projekten kennen.
Er muss teamfhig sein und kommunizieren knnen.
Die folgende Checkliste zeigt auf, welche Aufgaben ein Projektleiter im

Allgemeinen erfllt. Abhngig vom Projekt, dem Unternehmen und abgeleitet aus dem persnlichen Anforderungsprofil eines Projektleiters knnen
sich unterschiedliche Aufgaben ergeben. Darber hinaus hngen die Aufgaben auch von der Projektgre und -art ab. bernehmen Sie die Checkliste einfach von der beiliegenden CD-ROM in Ihre Textverarbeitung und
schneiden Sie sie dann auf Ihr spezielles Projekt zu.
CHECKLISTE: PROJEKTLEITUNG
Welche Aufgaben hat die Projektleitung?

Vereinbart die Projektziele mit dem Projektauftraggeber. Er operationalisiert und dokumentiert die Projektziele.
ja
nein
Plant das Projekt
Ist fr die Projektzielerreichung verantwortlich
Moderiert Meetings
Setzt und koordiniert Teilaufgaben und Arbeitspakete
berwacht die Projektumsetzung
Leitet Korrekturmanahmen ein (ggf. in Abstimmung mit dem Pro

jektauftraggeber oder Lenkungsausschuss)
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Dokumentiert das Projekt

Informiert ber den Projektstatus in Form von Zwischenberichten,
Statusberichten und Prsentationen
Verwaltet die Projektdokumente in einem Projektordner
Gestaltet den Informationsfluss
Untersttzt das Unternehmen bei der Prozessoptimierung
Untersttzt beim Aufbau und Erhalt der Projektorganisation
Als Projektleiter mssen Sie Fhrungsinstrumente kennen und sie anwenden knnen. Der Fhrungskompetenz wird innerhalb von Projekten zunehmend Gewicht beigemessen.
Fhrung bedeutet, die Mitarbeiter oder das Projektteam zielorientiert zu
beeinflussen, um die Unternehmens- oder Projektziele zu erreichen. Das
Ziel ist, Leistung zu erzeugen, zu halten und zu steigern. Um das zu erreichen, werden verschiedene Fhrungsinstrumente eingesetzt:
kommunizieren und informieren
motivieren, frdern und fordern
Konflikte regeln
organisieren und einweisen
kontrollieren, berwachen und steuern
Zu kommunizieren und zu informieren ist im Projekt uerst wichtig. Leider wird Kommunikation oft vernachlssigt. Die Grnde sind vermeintliche Zeitprobleme. Mit einem Kommunikationsplan, der im Kapitel Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte? be-
44
schrieben wird, knnen Sie dem entgegenwirken und Kommunikation in

Ihrem Projekt aktiv planen und gestalten.
In einem Projekt kommt es immer wieder vor, dass Teammitglieder frustriert sind, weil sie im Projekt nicht vorankommen und das Ziel in weite
Ferne gerckt scheint. Oftmals hilft ein Lob oder der Hinweis auf das bisher Erreichte, um die Mitarbeiter wieder zu motivieren. Weitere Mglichkeiten der Motivierung sind:
monetre Anreize gewhren,
in der Projektaufgabe die Mglichkeit einer persnlichen Weiterentwicklung fr den Projektmitarbeiter schaffen,
den Schwierigkeitsgrad einer Projektaufgabe nicht zu hoch, aber auch

nicht zu niedrig ansetzen,
die Voraussetzungen fr den Kontakt und die Kommunikation mit anderen Teammitgliedern schaffen,
die Projektaufgabe mit Verantwortung und Entscheidungskompetenz

verknpfen,
die Projektaufgabe abwechslungsreich gestalten,
am Arbeitsplatz die notwendigen Arbeits- und Hilfsmittel zur Verfgung stellen,
die Projektmitarbeiter mit Projektmanagement und dem Einsatz von

PM-Methoden vertraut machen.
Auch Konflikte zu regeln bzw. mit ihnen umzugehen wird vom Projektleiter erwartet. Im Kapitel: Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen ab
Seite 167 werden Handlungsempfehlungen beschrieben.
Wie verhalte ich mich als Projektleiter in der Teamentwicklung?

Gruppen und Teams unterliegen immer den Mechanismen der Teamentwicklung. Bei den Projektteams kommt erschwerend hinzu, dass sie mg-
lichst schnell eine arbeitsfhige Basis bilden mssen, da das Projekt zeitlich begrenzt ist. Dem Projektleiter kommt hier eine ganz besondere Rolle
zu. Er muss das Projektteam formen, die Verantwortlichkeiten festlegen,
die Ziele und Teamregeln vereinbaren. Seine Rolle ist die eines Moderators
und Managers. Sein Ziel ist, die Projektgruppe so frh wie mglich arbeitsfhig zu machen und alle erforderlichen Hilfsmittel fr die Projektumsetzung sicherzustellen. Der Projektleiter muss wissen, dass beim Prozess der Teamentwicklung bestimmte Phasen zu bercksichtigen sind:
die Phase des Kennenlernens (Forming)
die Konfliktphase (Storming)
die Phase der Stabilisierung (Norming)
die Produktivphase (Performing)
die Phase des Projektausstiegs (Adjourning)
Abbildung: Phasen der Teamentwicklung
45
46
Forming die Phase des Kennenlernens

In dieser Phase sind noch viele Unsicherheiten bezglich der Projektziele,
der Teammitglieder und der eigenen Rolle vorhanden. Die Teammitglieder
lernen sich gegebenenfalls erst kennen. Der Projektleiter muss sich fr die
Gruppe viel Zeit nehmen und deren Erwartungen und Wnsche abfragen.
Er gibt die Richtung vor und untersttzt die Kommunikation innerhalb des
Projektteams. Auerdem stellt er die Projektziele. Probleme kann es geben,
wenn er hier seine Rolle als Projektleiter nicht wahrnimmt, die Zgel
schleifen lsst, auf die Projektziele kaum eingeht oder keine Kommunikation zulsst.
Storming die Konfliktphase

In der Konfliktphase entstehen hufig Unklarheiten bezglich der Aufgabenstellung: Welche Ergebnisse werden von mir erwartet? Welche Rahmenbedingungen muss ich bercksichtigen? Wie muss ich vorgehen? Der
Projektleiter sollte hier durch den Einsatz von PM-Werkzeugen und Regeln die Projektarbeit erleichtern und auch die Arbeit anerkennen.
Hufig sind die Rollen und Verantwortlichkeiten noch unklar oder werden
infrage gestellt. Der Projektleiter steht hier im Fokus und Probleme oder
Behinderungen werden ihm zugeschrieben. So knnen Konflikte entstehen. Sie sind allerdings auch Zeichen einer Teamentwicklung und sollten
zugelassen werden. Der Projektleiter muss nicht sofort alle Konflikte lsen
wollen, sondern sollte nur in Einzelfllen schlichten. Sonst herrscht bei
den Teammitgliedern das Gefhl vor, unsere Probleme werden gedeckelt.
Norming die Stabilisierungsphase

Die Aufgabenstellungen werden klarer und die Projektbeteiligten akzeptieren die Rahmenbedingungen und festgelegten Regeln. Langsam entwickelt
sich das sog. Wir-Gefhl. Die Projektleitung wird akzeptiert und die Rollen
und Aufgaben werden durch die Teammitglieder angenommen. Projektmanagement-Werkzeuge und -Methoden werden angewendet. Die Projektumsetzung luft allerdings noch nicht einwandfrei, Ballast der in der Konfliktphase entstanden ist, muss erst abgeworfen werden. Daraus entstehen
Probleme bei der Einhaltung der Projekttermine und -kosten. Der Projekt-
leiter muss hier sehr genau das Projekt berwachen und immer wieder auf
die Projektzielsetzung hinweisen und den Stellenwert des Projekts verdeutlichen.
Performing die Produktivphase

In der Produktivphase ist die Konzentration auf Aufgabenstellung und erfllung am hchsten. Die Regeln, Rahmenbedingungen, Verantwortlichkeiten und Rollen sind weitestgehend von allen akzeptiert. Die Teammitglieder bearbeiten ihre Aufgaben eigenstndig und ergebnisorientiert. In
dieser Phase kann sich der Projektleiter etwas zurcklehnen und sich mehr
auf das Marketing seines Projekts konzentrieren, indem er den Status prsentiert und die bisher erreichten Ergebnisse und Erfolge darstellt. Aber
Achtung: Der erreichte Erfolg soll nicht nur seine eigene Leistung darstellen, sondern er muss verdeutlichen, dass die erreichten Ergebnisse vom
gesamten Projektteam erarbeitet wurden.
MGLICHST SCHNELL IN DIE PRODUKTIVPHASE
Als Projektleiter sollten Sie dafr sorgen, dass Sie mglichst schnell in die Produktivphase kommen. Umso schneller werden die Projektergebnisse erreicht. Je
grndlicher Sie die Forming-Phase gestalten, desto schneller werden Sie in die
Produktivphase gelangen.
Adjourning der Projektausstieg

In der Projektausstiegsphase werden die Projektziele und die erreichten Ergebnisse reflektiert und bewertet. Das Projekt wird systematisch abgeschlossen und das Projektteam und die Projektleitung werden offiziell entlastet. In dieser Phase sind die Projektmitarbeiter hufig damit beschftigt,
darber nachzudenken, was nach Ende des Projekts passieren wird und
welche neuen Projekte und Aufgaben auf sie zukommen werden. Lassen
Sie als Projektleiter nicht zu, dass sich die Projektmitarbeiter innerlich
schon verabschieden.
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Projektabschluss-Workshop
In einem Projektabschluss-Workshop knnen Sie die Projektergebnisse
bewerten und Ihre Erfahrungen gemeinsam reflektieren. Ein erfolgreicher
Projektabschluss sollte auch gefeiert werden!
Der Projektcontroller als berwachungsinstanz

Wenn die Aufgaben der Projektsteuerung nicht durch den Projektleiter in
Personalunion durchgefhrt werden knnen, sollten Sie die Rolle des Projektcontrollers im Projektteam installieren. Der Projektcontroller untersttzt den Projektleiter.
Die Aufgaben eines Projektcontrollers sind beispielhaft in der folgenden
Checkliste aufgefhrt. Auch sie knnen von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein. Daher auch hier die Empfehlung: bernehmen Sie die
Checkliste von Ihrer CD-ROM in Ihre Datenverarbeitung und passen Sie sie
an Ihre jeweiligen Erfordernisse an.
CHECKLISTE: PROJEKTCONTROLLER
Welche Aufgaben hat der Projektcontroller?
ja
nein
Projekt-Reviews durchfhren
Projektplan aktualisieren
Soll-Ist-Vergleiche durchfhren
Statusbericht erstellen
Projektprognose erstellen
Handlungsempfehlungen ableiten
Der Projektcontroller berwacht das Projekt und ermittelt den Projektstatus. Er aktualisiert den Projektplan, indem er die aktuellen Daten des Projekts erfasst und berprft, ob Abweichungen zur Planung entstanden
sind. Es ist seine Aufgabe, dafr zu sorgen, dass die am Projekt beteiligten
Personen bzw. weitere verantwortliche Stellen regelmig einen Bericht
ber den aktuellen Projektstand erhalten, den er entweder selbst erstellt
oder erstellen lsst. Aus der Analyse der Projektabweichungen kann der
Projektcontroller prognostizieren, wie der weitere Projektverlauf sein wird,
und daraus Handlungsempfehlungen ableiten. Der Projektleiter oder auch
der Projektauftraggeber entscheidet, welche Manahmen bei Projektabweichungen zu ergreifen sind.

Der Auftraggeber ist der Initiator des Projekts. Er bergibt einen Projektauftrag an die Projektleitung und das Projektteam. Der Auftraggeber ist
externer oder interner Kunde. Er sorgt dafr, dass seine Zielsetzung verstanden und umgesetzt wird, und bezahlt das Projekt.
In der Projektstart-Phase muss der Auftraggeber eng mit dem Projektleiter
und dem Projektteam zusammenarbeiten, denn hier kann er noch rechtzeitig bei Abweichungen oder Missverstndnissen bezogen auf die Projektziele eingreifen und gemeinsam mit dem Team die richtigen Weichen legen. Der Auftraggeber wird bei allen wichtigen Entscheidungen eingebunden und erhlt die fr ihn relevanten Projektinformationen.
Der Auftraggeber finanziert das Projekt bzw. gibt das Budget fr das Projekt frei. Wenn das Projekt fertiggestellt ist, ist es seine Aufgabe, es abzunehmen und in seine Verantwortung zu berfhren.
Auch fr den Projektauftraggeber haben wir wieder eine Checkliste mit
typischen Aufgaben zusammengestellt, die Sie ebenfalls auf Ihrer CD-ROM
finden und entsprechend anpassen knnen.
49
50
CHECKLISTE: PROJEKTAUFTRAGGEBER
Welche Aufgaben hat der Projektauftraggeber?

Beauftragt das Projekt
ja
nein
Gibt die Ziele vor oder erarbeitet sie mit dem Projektleiter
Stellt alle projektrelevanten Informationen zur Verfgung
Nimmt das Projekt ab
Finanziert das Projekt
Ohne sie geht nichts: die Mitglieder des

Projektteams
Innerhalb des Projektteams mssen die formellen Rollen der Teammitglieder geklrt sein. Sie mssen wissen welche Erwartungen die Einzelnen an
sie haben bzw. welche Erwartungen an sie herangetragen werden. Diese
Festlegung erfolgt frhzeitig in der Projekt-Klrungsphase, ansonsten sind
Konflikte und Missverstndnisse vorprogrammiert. Auch Teamregeln die
in der Klrungsphase festgelegt werden untersttzen eine erfolgreiche
Teamentwicklung (s. Kapitel: Wie gelingt ein optimaler Projektstart? ab
Seite 55).
Die Projektmitarbeiter sind verantwortlich fr die richtige Durchfhrung
der Teilaufgaben und Arbeitspakete. Sie informieren den Projektleiter ber
den Stand der Aufgaben und weisen ihn rechtzeitig auf Probleme oder
Hindernisse hin. Bei Abweichungen schlagen sie entsprechende Korrekturmanahmen vor und fhren diese in Abstimmung mit dem Projektleiter
durch.
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Fr technische Fragen: das Expertenteam (Fachausschuss)
Die folgende Checkliste, die Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden, bietet Ihnen einen kleinen berblick.
CHECKLISTE: AUFGABEN EINES MITGLIEDS DES PROJEKTTEAMS
Welche Aufgaben hat ein Mitglied des Projektteams?

Fhrt Teilaufgaben und Arbeitspakete durch
ja
nein
Informiert ber den Status seines Arbeitspakets
Erstellt einen Arbeitspaketbericht
Informiert die Projektleitung ber Abweichungen und erstellt ggf.

Empfehlungen zur Korrektur

Fr technische Fragen: das Expertenteam

(Fachausschuss)
Experten werden hufig bei technischen Fragestellungen eingesetzt. Sie
verfgen ber bestimmtes Fachwissen in technischen oder projektspezifischen Bereichen.
Vor allem bei neuen Projekten, bei denen Umfang, Inhalte und Risiken nur
schwer abgeschtzt werden knnen, kann der Bedarf recht hoch sein. Sie
sollten schon in der Projektstartphase ein gewisses Stundenkontingent reservieren und einplanen, damit Sie im Bedarfsfall schnell auf die Experten
zugreifen knnen.
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Das Steuerungsgremium besteht beispielsweise
aus der Geschftsfhrung,
aus Mitgliedern der Managementebene und ggf.
Projektleitern
Hier werden wichtige Weichen gestellt fr den weiteren Projektfortschritt

von Projekten. Das Gremium entscheidet darber, ob ein Projekt gestoppt
oder abgebrochen werden muss, wenn sich eine Gefhrdung von anderen
Projekten, deren Projektzielen oder den Unternehmenszielen abzeichnet.
Das Steuerungsgremium bewertet Projektantrge, whlt Projekte aus und
gibt sie frei. Projektantrge kommen aus unterschiedlichen Fachbereichen
eines Unternehmens. Das Steuerungsgremium bewertet die Projekte beispielsweise nach
den voraussichtlichen Projektkosten,
ihrer Wirtschaftlichkeit,
ihrer Dringlichkeit oder
ihrer strategischen Ausrichtung.
Wenn die Projekte freigegeben werden, wird jeweils ein Projektleiter dafr
benannt. Das Steuerungsgremium gibt fr die Projekte das entsprechende
Budget und das dafr einzusetzende Personal frei.
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In der folgenden Checkliste, die Sie selbstverstndlich ebenfalls auf Ihrer

CD-ROM finden, haben wir fr Sie die wichtigsten Aufgaben des Steuerungsgremiums bersichtlich zusammengestellt.
CHECKLISTE: WELCHE AUFGABEN HAT DAS STEUERUNGSGREMIUM?
Welche Aufgaben hat das Steuerungsgremium?

Auswahl der Projektantrge
ja
nein
Projekte bewerten
Projekte priorisieren
Freigabe der einzelnen Projekte
Ernennung der Projektleitung
Ressourcen zuteilen
Budget freigeben
Budget zuweisen
Einzelne Projektphasen freigeben
Projekt ggf. stoppen oder unterbrechen
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Der Lenkungsausschuss
Im Rahmen eines einzelnen Projektes wird bei Bedarf ein Lenkungsausschuss installiert. Der Projektleiter berichtet dem Lenkungsausschuss und
kann von ihm bezogen auf sein Projekt Entscheidungen einfordern. Der
Lenkungsausschuss ernennt die Projektleitung und genehmigt den Projektplan. Er gibt die einzelnen Projektphasen frei oder kann veranlassen,
dass die Projektfortsetzung gestoppt oder unterbrochen wird. Er genehmigt
den Projektabschlussbericht und entlastet den Projektleiter bei Projektabschluss.
CHECKLISTE: WELCHE AUFGABEN HAT DER LENKUNGSAUSSCHUSS?
Welche Aufgaben hat der Lenkungsausschuss?
ja
nein
Ernennung der Projektleitung
Genehmigung des Projektplans (Termine, Ressourcen, Kosten)
Freigabe von einzelnen Projektphasen
Gegebenenfalls: Unterbrechen oder Stoppen des Projektes
Genehmigung des Projektabschlussberichts bzw. Phasenabschlussbe

richts
Entlastung der Projektleitung
55
Wie gelingt ein optimaler

Projektstart?
Zeige mir, wie dein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet! Ein
guter oder schlechter Projektstart ist durchaus ein Indiz dafr, ob die Projektdurchfhrung ebenfalls gut oder schlecht verlaufen wird.
Sie erfahren in diesem Kapitel, wie Sie
einen Projektauftrag verfassen,
die Startphase eines Projektes professionell gestalten und
die Rahmenbedingungen und Ziele des Projekts festlegen.
Projektanforderungen und Projektziele (Project Requirements & Objectives)
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Interessierte Parteien (Interested Parties)
Risiken und Chancen (Risk & Opportunity)
Projektstart (Start-up)
Teamarbeit (Teamwork)
Ergebnisorientierung (Results Orientation)

Erfahrene Projektleiter wissen, dass der Projektstart die Weichen stellt fr
eine erfolgreiche oder weniger erfolgreiche Projektdurchfhrung. Sie wissen, dass ein optimaler Projektstart Zeit bentigt, um alle Rahmenbedingungen abzustimmen, die Ziele zu vereinbaren und das Projektteam auf
die neue Aufgabenstellung einzustimmen.
In der Projektstartphase werden
der Projektauftrag konkretisiert und vervollstndigt,
die Ziele geklrt und
alle Rahmenbedingungen so weit festgelegt, dass darauf die Projektstrukturierung und -planung aufbauen kann.
Die Projekte der SoftWare GmbH sollen uns im Folgenden begleiten:
PROJEKTSTART BEI DER SOFTWARE GMBH
Das Unternehmen SoftWare GmbH hat beschlossen, strker als bisher Projektmanagement-Methoden anzuwenden, und will deshalb die Projektleiterinnen
und -leiter im Projektmanagement ausbilden. Das Projekt ProjektmanagementAusbildung wird in Form eines Organisationsprojekts umgesetzt. Die Ausbildung soll zum Jahresende abgeschlossen sein.
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Parallel dazu wird das Projekt Entwicklung einer Buchhaltungs-Software fr

kleine und mittelstndische Unternehmen durchgefhrt.
Beide Projekte befinden sich momentan in der Projektstart-Phase. Die Projektleiter mssen folgende Aufgaben umsetzen: Projektauftrag erstellen und genehmigen lassen, die Rahmenbindungen und die Projektprioritt klren, die Projektziele ausarbeiten und festlegen, das Projektumfeld analysieren, die Chancen
und Risiken ermitteln und bewerten, das Projektteam zusammenstellen und einen Projektstart-Workshop durchfhren.
In den meisten Fllen werden Sie als Projektleiter von der Geschftsfhrung oder Ihrem Kunden beauftragt, ein Projekt durchzufhren. Achten
sie darauf, dass die Projektbeauftragung schriftlich erfolgt. Im Projektauftrag werden alle relevanten Projektinformationen festgehalten. Sie sind die
vertragliche Basis zwischen Auftraggeber und Projektleiter.
Achten Sie auf Verstndlichkeit
In der Praxis sind Projektauftrge oft nicht konkret genug beschrieben.
Wenn Sie einen Projektauftrag erhalten, nehmen Sie sich Zeit, ihn zu
verstehen. Listen Sie offene Punkte und Unklarheiten auf und besprechen Sie diese mit Ihrem Auftraggeber. Achten Sie darauf, dass Ihr Auftraggeber und Sie dieselbe Sprache sprechen. Nichts ist frustrierender als
die Aussage Ihres Auftraggebers: Aber so habe ich das doch gar nicht
gewollt!, nachdem Sie das Projekt beendet haben.
PROJEKTAUFTRAG
Projektbezeichnung:
Projektinhalt:
Projektumfeld:
Geplante Termine
Projektbeginn:
Zwischentermine:
Geplanter Kapazittsaufwand:
Projektende:
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PROJEKTAUFTRAG
Geplantes Budget:
Projektbeteiligte:
Lenkungsausschuss:
Expertenteam:
Datum:
Unterschrift Auftraggeber:
Datum:
Unterschrift Projektleitung:
Achten Sie beim Ausfllen des Projektauftrags darauf, mglichst viele Daten zu erfassen.
In der Zeile Projektbezeichnung tragen Sie einen mglichst einprgsamen Projektnamen ein.
In der Zeile Projektinhalte legen Sie eine kurze Projektbeschreibung

und die Projektziele fest.
Im Projektumfeld beschreiben Sie die Bereiche (Abteilungen, Standorte usw.), die in diesem Projekt involviert oder von Ihrem Projekt betroffen sind.
Anschlieend legen Sie die Projekteckdaten fest:
Projektanfang und -ende sowie feste Zwischentermine, beispielsweise

einen Prsentationstermin oder einen festgelegten Abnahmetermin
beim Kunden,
Projektaufwand (grob geschtzt) und
das geplante Budget, das fr dieses Projekt freigestellt wird.
In der Zeile Projektbeteiligte fhren Sie die Projektteammitglieder auf.
Falls ein Lenkungsausschuss oder ein Experte fr technische Fragen

benannt werden, tragen Sie diese in die entsprechenden Felder ein.
Beachten Sie, dass der Auftrag von Ihnen als dem zustndigen
Projektleiter und von Ihrem Auftraggeber unterschrieben werden
muss. Damit signalisieren Sie das gemeinsame Einverstndnis zum
Projekt und haben die Projektdaten vertraglich vereinbart.
PROJEKTAUFTRAG PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Die Geschftsfhrung der SoftWare GmbH hat Frau Mller, Leiterin der Personalabteilung, als Projektleiterin fr das Projekt PM-Ausbildung ausgewhlt.
Geschult werden sollen alle Projektleiter und leiterinnen aus den Abteilungen
Vertrieb, Entwicklung und Produktion. Die Projektziele sind die Erstellung eines
Ausbildungskonzepts, die Auswahl eines externen Projektmanagement-Trainers
sowie die Durchfhrung und anschlieende Bewertung der ProjektmanagementAusbildung.
Das Projekt beginnt Anfang Mrz und soll im Dezember abgeschlossen sein. Das
Konzept und die Auswahl des Seminaranbieters sollen bis Juni abgeschlossen
sein, sodass nach der Sommerpause im Herbst die Ausbildung beginnen kann.
Nachdem Frau Mller die Ressourcen grob eingeplant hat, schtzt sie einen Kapazittsaufwand von ca. 3.560 Stunden. Die Anzahl der Stunden multipliziert
mit dem durchschnittlichen Stundensatz und die geschtzten Kosten fr den
externen Projektmanagement-Trainer ergeben ca. 430.000 EUR Projektkosten.
Ihr Projektteam besteht aus den Abteilungsleitern Vertrieb, Entwicklung und Produktion sowie dem externen Projektmanagement-Trainer, der spter nach der
Auswahl des Seminaranbieters in das Projektteam eingebunden werden soll.
Da dieses Projekt strategisch sehr hoch bewertet wird, mchte die Geschftsfhrung regelmig ber den Projektstatus informiert und bei allen Entscheidungen eingebunden werden.
59
60
Der Projektauftrag sieht wie folgt aus:

PROJEKTAUFTRAG
Projektbezeichnung:
Projektmanagement-Ausbildung
Projektinhalt:
Projektmanagement-Ausbildung fr
Projektleiter/innen
Ausbildungskonzept entwickeln, Auswahl externer
Seminaranbieter, Planung, Durchfhrung und Bewertung der Ausbildung
Projektumfeld:
Projektleiter/innen und Mitarbeiter aus den Fachabteilungen Entwicklung, Vertrieb und Produktion
Geplante Termine
Projektbeginn:
Projektende:
Zwischentermine:
Konzept prsentieren:
Auswahl Seminaranbieter
abgeschlossen:
Start der Ausbildung:
03. Mrz
Mitte Dezember
Ende Mai
Ende Juni
Mitte September
Geplanter
Kapazittsaufwand:
ca. 3.560 Std. (s. Ressourcenplan)
Geplantes Budget:
430.000 EUR (s. Kostenplan)
Projektbeteiligte:
PL-Frau Mller (Personalabt.), Herr Maier (Leiter

der Entwicklung), Herr Franz (Leiter Vertrieb), Herr
berall (Leiter Produktion), Externe Trainer
Lenkungsausschuss:
Geschftsfhrung
Expertenteam:
evtl. externe Berater
Datum: 07.01.
Unterschrift Auftraggeber: GF
Datum: 07.01.
Unterschrift Projektleitung: Fr. Mller
PROJEKTAUFTRAG BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Herr Maier ist verantwortlich fr das Projekt Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software. Das Ziel ist es, eine mageschneiderte Buchhaltungs-Software
fr kleine und mittelstndische Unternehmen zu entwickeln und zu produzieren.
Das Projekt soll Mitte Januar beginnen und Mitte Juni abgeschlossen sein. Ende
Juni beginnt die Produktion in grerer Stckzahl. Bei der ersten Ressourcenplanung schtzt er ungefhr 2.200 Stunden ein. Daraus ergeben sich Projektkosten in Hhe von 202.000 EUR. Sein Projektteam besteht aus den beiden Programmierern Herrn Kunz und Frau Zoltau sowie Herrn Franz aus der Abteilung
Vertrieb. Auch hier soll die Geschftsfhrung aktiv eingebunden werden.
PROJEKTAUFTRAG
Projektbezeichnung:
Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software
Projektinhalt:
Entwicklung einer mageschneiderten Buchhaltungssoftware fr kleine und mittelstndische Unternehmen (KMU), Konzepterstellung, Entwicklung
und Produktion der Software
Projektumfeld:
Zielgruppe: kleine und mittelstndische Unternehmen
Geplante Termine
Projektbeginn:
Projektende:
Zwischentermine:
Start Produktion:
15. Januar
13. Juni
Ende Juni
Geplanter
Kapazittsaufwand:
ca. 2.200 Std. (s. Ressourcenplan)
Geplantes Budget:
202.000 EUR (s. Kostenplan)
Projektbeteiligte:
PL Herr Maier (Ltr. Entwicklung), Herr Kunz, Frau

Zoltau (Programmierer), Herr Franz (Vertrieb)
61
62
Lenkungsausschuss:
Geschftsfhrung
Expertenteam:
keine
Datum: 07.01.
Unterschrift Auftraggeber: GF
Datum: 07.01.
Unterschrift Projektleitung: Hr. Maier
Nachdem die Projektauftrge erstellt sind, mssen im nchsten Schritt die

Rahmenbedingungen des Projekts geklrt werden. Die Projektprioritt ist
zu definieren und mgliche Konflikte mit anderen Projekten sind zu erkennen. Im nachfolgenden Abschnitt werden die einzelnen Schritte beschrieben.

Welche Prioritt hat Ihr Projekt?
Da ein Unternehmen nicht nur ein Projekt, sondern mehrere realisiert,
mssen Sie wissen, wo Ihr Projekt im Unternehmen positioniert ist, also
welche Prioritt es hat. Je hher die Projektprioritt, desto eher werden
Ihnen die notwendigen Einsatzmittel zur Verfgung gestellt, desto hher
ist aber auch der Informationsbedarf des Auftraggebers.
Um die Prioritt ihrer Projekte zu ermitteln, setzen manche Unternehmen
Projektbewertungstabellen ein. Darin wird festgelegt, welche Kriterien fr
ein Unternehmen Erfolg versprechend sind. Diese Kriterien werden prozentual gewichtet. Die beantragten Projekte durchlaufen diese Bewertungsmatrix. Durch die Zuordnung hoch, mittel oder niedrig werden
Punkte vergeben, die anschlieend mit der Gewichtung multipliziert werden. Das Projekt mit der hchsten Punktzahl erhlt die hchste Prioritt.
PROJEKTBEWERTUNGSMATRIX
Auf Ihrer CD-ROM finden Sie eine Projektbewertungsmatrix, die Sie fr Ihre
jeweiligen Projekte ausfllen knnen.
63
Die SoftWare GmbH hat beispielsweise fr die Bewertung ihrer Projekte

festgelegt, dass alle Projekte nach den Kriterien strategisch, dringlich, innovativ und nach dem Return on Investment (ROI) bewertet werden sollen.
Ziel ist es, ein Projektportfolio zu erstellen, in dem strategische und wirtschaftliche Projekte in einem ausgewogenen Verhltnis zueinander stehen.
Projektbewertungsmatrix
KRITERIUM
Strategisch
Dringlich
Innovativ
ROI
Summe
GEWICHTUNG
WERTUNG
WERTUNG MIT-
WERTUNG
HOCH (6 P.)
TEL (3 P.)
NIEDRIG (1 P.)
25 %
20 %
25 %
30 %
100 %
PROJEKTBEWERTUNG BEI DER SOFTWARE GMBH
Gemeinsam mit ihrem jeweiligen Projektteam und der Geschftsfhrung haben

die Projektleiter, Herr Maier und Frau Mller, ihre Projekte bewertet.
Die Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software wird mit einer hohen
Dringlichkeit bewertet, da sich das Unternehmen mehr Marktanteile verspricht,
wenn es die Software frhzeitig auf den Markt bringt. Auerdem verspricht sich
die Geschftsfhrung einen ROI (Return on Investment) innerhalb der nchsten
zwei Jahre. Die Gesamtsumme 3,1 ergibt sich aus der Summe der Bewertung in
den Spalten hoch, mittel und niedrig.
Das Projekt Projektmanagement-Ausbildung wurde strategisch sehr hoch bewertet. Da das Kriterium Strategie auch sehr hoch gewichtet wird, ergibt sich
fr dieses Projekt eine hhere Prioritt, nmlich 3,75.
64
PROJEKTBEWERTUNG BEI DER SOFTWARE GMBH
Projektbezeichnung: Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software

Kriterium
Gewicht
Hoch 6 P.
Gew.
Bew.
Mittel 3 P.
Gew.
Bew.
Niedr. 1 P.
Gew.
Bew.
Mittel 3 P.
Gew.
Bew.
Niedr. 1 P.
Gew.
Bew.
Strategisch 25 %
Dringlich
20 %
Innovativ
25 %
ROI
30 %
Summe
100 %
Projektbezeichnung: Projektmanagement-Ausbildung
Kriterium
Gewicht
Strategisch
Dringlich
Innovativ
ROI
Summe
25 %
20 %
25 %
30 %
100 %
Hoch 6 P.
Gew.
Bew.
0,75
1,20
0,25
0,90
3,10
1,50
1,20
0,75
0,30
3,75
Aus der Projektbewertung kann nun eine Projektrangfolge abgeleitet werden, in der die Prioritten bersichtlich dargestellt werden. In diesem Beispiel wurden die Spalten Start, Ende und Plankosten mit aufgenommen.
Die Festlegung der Prioritten dient nicht dazu, die Projekte nach ihrer
Rangfolge abzuarbeiten. Wenn gengend Ressourcen oder Geldmittel vorhanden sind, werden die Projekte ohne Rcksicht auf die Prioritten abgearbeitet. Erst wenn Konflikte entstehen, beispielsweise Engpsse beim Personal oder dem Projektbudget, wird aufgrund der Prioritt entschieden,
welches Projekt zuerst Personal oder Geldmittel erhlt.
65
PROJEKT
PRIORITT
PM3,75
Ausbildung
Buchhaltungs- 3,1
Software
NN
START
ENDE
PLANKOSTEN
3. Mrz
11. Dezember
430.000 EUR
15. Januar
13. Juni
202.000 EUR
Die Prioritt kann sich whrend des Projektverlaufs auch wieder ndern,
beispielsweise dann, wenn andere, dringlichere Projekte durchzufhren
sind, Kunden vorrangig behandelt werden mssen oder wenn die Geschftsfhrung sich dafr entscheidet, Projekte zu verschieben, weil momentan keine weiteren Geldmittel zur Verfgung stehen. Wenn ein Unternehmen seine Zielsetzung und strategische Ausrichtung berprft, knnen
auch strategische Projekte gestoppt werden, weil sie die Zielsetzung nicht
mehr erfllen.
Alle Beteiligten mit einbeziehen
Die Erstellung einer Projektbewertungsmatrix erscheint in der Praxis oft
als zu aufwendig oder auch zu umstndlich in der Handhabung. Dennoch
sollten Sie prfen, welchen Stellenwert Ihr Projekt im Unternehmen hat.
Aber Achtung: Projektbewertungen sind meist subjektiv. Aus diesem
Grund ist es wichtig, dass alle Projektbeteiligten bei der Bewertung eingebunden werden. Auch wenn ein Projekt eine hohe Punktzahl erreicht hat,
mssen Ausschlusskriterien bercksichtigt werden, zum Beispiel: Haben
wir das notwendige Budget? Sind die Ressourcen verfgbar? Ist das notwendige Know-how fr die Projektrealisierung vorhanden?
Mit welchen weiteren Projekten ist Ihr Projekt vernetzt?

Da ein Unternehmen meist nicht nur ein Projekt durchfhrt, sondern ein
ganzes Portfolio von Projekten, ist zu prfen, ob diese Projekte Ihr Projekt
beeinflussen.
66
Beispielsweise kann es sein, dass
dasselbe Personal bentigt wird oder
dieselben Arbeitsmittel eingesetzt werden mssen.
Bei einer hohen Anzahl von Projekten besteht die Gefahr, diese Einflsse
nicht oder zu spt zu erkennen. Eine gute Mglichkeit, dies zu verhindern,
ist, anhand einer vernetzten Matrix die gegenseitigen Einwirkungen darzustellen. Anschlieend knnen Sie dann berlegen, welche Manahmen
zu ergreifen sind.
Ein Blanko-Formular einer solchen Vernetzungsmatrix finden Sie auf Ihrer CD-ROM.
AUF PROJEKT A
PROJEKT B
PROJEKT C
PROJEKT D
neutral
neutral
neutral
neutral
neutral
neutral
VON
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Projekt D
mittel
hoch
neutral
mittel
neutral
neutral
Listen Sie alle Projekte auf, die in Ihrem Unternehmen zurzeit umgesetzt
werden. Prfen Sie anschlieend, ob sich diese Projekte gegenseitig beeinflussen. Beispielsweise hat Projekt A keinen Einfluss auf das Projekt B.
Projekt B aber beeinflusst Projekt A. Dies kann dann der Fall sein, wenn
beispielsweise Projekt B von Projekt A Ressourcen bentigt und diese aus
dem Projekt A abzieht.
Projekt-Vernetzungsmatrix
Die Projekt-Vernetzungsmatrix der Firma SoftWare mit den beiden Projekten sieht folgendermaen aus:
AUF BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
PM-AUSBILDUNG
VON
BuchhaltungsSoftware
PMAusbildung
Ggf. Ressourcenkonflikte
Erfahrungsaustausch notw.
Ggf. Ressourcenkonflikte
Erfahrungsaustausch notw.
Das Unternehmen befrchtet Probleme bei der Ressourcenauslastung, da

Mitarbeiter aus der Entwicklung und dem Vertrieb in beiden Projekte eingesetzt werden sollen. Auerdem mssen Erfahrungen aus beiden Projekten untereinander ausgetauscht werden und entsprechend in die Projekte
einflieen.
Die Projektziele: Was mchten Sie mit dem

Projekt erreichen?
Ein Projekt besteht immer aus mehreren Zielen. Das spiegelt sich auch im
so genannten dynamischen Projektdreieck wider.
Leistung
Termine
Kosten
Wenn an der Kostenschraube gedreht wird, verndern sich gegebenenfalls Qualitt oder Funktionalitt des Produkts.
Wenn der Termin eingehalten werden muss und aus diesem Grund
mehr Mitarbeiter eingesetzt werden sollen, steigen die Kosten im
Projekt.
67
68
Das dynamische Projektdreieck stellt also die Beziehungen der Ziele Leistung, Termine und Kosten dar. Diese Ziele beeinflussen sich gegenseitig
und mssen bei Projektentscheidungen immer bercksichtigt werden.
Um die Projektziele mglichst vollstndig zu erfassen, empfiehlt es sich,
einen Projektzielkatalog zu erstellen. In diesem Katalog werden alle Ziele,
die zur Erfllung des Projekts notwendig sind, aufgefhrt und beschrieben. Die Ziele mssen klar, nachvollziehbar und messbar sein. Oder anders
ausgedrckt:
Die Ziele mssen SMART beschrieben sein. SMART steht fr
spezifisch,
messbar,
aktuell,
realistisch und
terminiert.
Rangfolge der Ziele festlegen

Machen Sie sich bewusst, dass sich Ziele whrend der Projektrealisierung
verndern knnen. Um stndige Diskussionen zu vermeiden, legen Sie im
Projektauftrag die Rangfolge Ihrer Ziele fest. Beispiel: Die Kosten (Budget)
mssen auf alle Flle eingehalten, der Projektendtermin kann notfalls um
einen Monat verschoben werden.
Fr den Zielfindungsprozess werden zwei unterschiedliche Verfahren angewandt:
das intuitive Verfahren oder
das diskursive Verfahren.
Im intuitiven Verfahren erarbeiten Sie mittels Kreativittstechniken wie beispielsweise Brainstorming oder Mindmap eine Vielzahl von Projektziel-Ideen.
Je kreativer, desto besser. Anschlieend werden die Ziele strukturiert und
bewertet.
69
Im diskursiven Verfahren werden alle Informationen gesammelt und in eine vorgegebene Struktur eingebunden. Die Informationen werden miteinander kombiniert, bewertet und die sinnvollsten werden als Projektziele
herausgefiltert. Nachdem Sie alle Ziele fr Ihr Projekt festgelegt haben,
prfen Sie, ob die Ziele sich gegenseitig beeinflussen, miteinander konkurrieren oder sich sogar gegenseitig ausschlieen.
Mit der nachfolgenden Checkliste knnen Sie anschlieend berprfen, ob
Sie bei der Definition Ihrer Projektziele nichts vergessen haben. Selbstverstndlich finden Sie auch diese Checkliste wieder auf Ihrer CD-ROM, direkt
zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.
CHECKLISTE: PROJEKTZIELE
Worauf Sie achten mssen

Stimmen die Ziele mit dem Projektauftrag berein?
ja
nein
Sind die Ziele messbar?
Sind die Ziele aktuell?
Sind die Ziele realistisch?
Sind die Ziele terminiert?
Schlieen sich einige Ziele gegenseitig aus?
Sind die Ziele voneinander unabhngig?
Beeintrchtigt ein Ziel die Erfllung eines anderen?
Frdert die Verfolgung eines Ziels gleichzeitig das Erreichen eines

anderen?
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Sind die Ziele nach Muss-, Soll- und Kann-Kriterien aufgeteilt?
Gibt es Ober- und Unterziele?
Sind die Ziele allen Projektbeteiligten bekannt und fr alle verstnd

lich?

In der Projektpraxis nehmen sich die wenigsten gengend Zeit Projektziele

zu erstellen, zu dokumentieren und zu berprfen. Die Checkliste Projektziele soll Sie dabei untersttzen, die Mindestanforderungen an die
Projektzielerstellung zu erfllen.
Die Projektmanagement-Ausbildung soll in einem Zeitraum von vier Monaten durchgefhrt werden. Die Dauer der eigentlichen Seminare kann im
Vorfeld noch nicht geklrt werden, dies wird erst in Abstimmung mit dem
externen Trainer mglich sein. Die Ausbildung hat Pilotcharakter. Das bedeutet, dass erst die Projektleiterinnen und -leiter ausgebildet werden sollen. Wenn die Ausbildung positiv war und mgliche Verbesserungsmanahmen durchgefhrt wurden, sollen die Projektmitarbeiter ebenfalls im
Projektmanagement ausgebildet werden. Die Bewertung der Ausbildungsmanahme ist demnach ein wichtiges Ziel.
Die Ausbildung soll nach Abschluss der Pilotschulung in die Personalentwicklung eingebunden werden und somit die persnliche Entwicklung des
Personals untersttzen. Durch die Ausbildung verspricht sich die Geschftsfhrung eine hhere Projektmanagement-Kompetenz seiner Mitarbeiter und dadurch eine Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit.
Im Projektvorgehen werden alle Fachbereiche eingebunden, Kommunikation
und Berichtswesen sollen in diesem Projekt verstrkt eingesetzt werden. Die
Geschftsfhrung mchte, dass alle Projektbeteiligten ProjektmanagementMethoden anwenden und vor allem den Projektstart und -abschluss systematisch durchfhren.
PROJEKTZIELE PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Ergebnisziele
PM-Ausbildung fr alle Projektleiter
Pilotschulung
Dauer der Ausbildung: 4 Monate
Bewertung der Ausbildung
Sptere Einbindung in das Personalentwicklungskonzept

Verbesserung der PM-Kompetenz des
Unternehmens
Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit
durch qualifizierte Projektmitarbeiter
Vorgehensziele (Ablaufziele)
Alle Fachbereiche einbinden
PM-Methoden anwenden
Kommunikation und Berichtswesen
verstrkt einsetzen
Informationen aus dem Projekt Entwicklung einer neuen BuchhaltungsSoftware integrieren
Systematischer Projektstart und
-abschluss
Ausfhrliche Projektdokumentation
Buchhaltungs-Software
Die neue Buchhaltungs-Software soll mageschneiderte Funktionen fr
kleine und mittelstndische Unternehmen integrieren. Die Software soll zu
einem gnstigen Preis an die Kunden verkauft werden. Pro Monat sollen
500 Stck verkauft werden, sodass sich ein jhrlicher Gewinn vor Steuern
von 200.000 EUR ergibt. Die Geschftsfhrung erhofft sich durch dieses
neue Produkt eine Erhhung der Marktanteile um fnf Prozent. Die bisherige Software soll abgelst werden. Auch in diesem Projekt erwartet die
Geschftsfhrung den Einsatz von Projektmanagement-Methoden und die
Durchfhrung eines systematischen Projektstarts und -abschlusses. Alle
Projektergebnisse sollen ausfhrlich dokumentiert werden.
71
72
PROJEKTZIELE BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Ergebnisziele
Vorgehensziele (Ablaufziele)
Mageschneiderte Software fr kleine

und mittelstndische Unternehmen
Preis/Stck: 50 EUR
Einsatz der PM-Methoden
Erwartete verkaufte Stckzahl/Monat:

500 Stck
Erwarteter jhrlicher Gewinn innerhalb
drei Jahren vor Steuern: 200.000 EUR
(Abzug aller Fixkosten)
Erweiterung der Marktanteile um 5 %
Ablsung der bisherigen Software
PM-relevante Informationen an das

Projekt PM melden
Monatlicher Statusbericht an die GF
Systematischer Projektstart und
-abschluss
Ausfhrliche Projektdokumentation
Die Projektziele werden in ergebnis- und vorgehensorientierte Ziele aufgeteilt.
Die Ergebnisziele beschreiben das Produkt (Ergebnis) nach Abschluss

des Projekts.
Die Vorgehensziele, auch Ablauf- oder Prozessziele genannt, beschreiben die Projektvorgehensweise.
Ziele prfen
Um sicherzustellen, dass Sie alle Projektziele ermittelt haben, sollten Sie
die Ziele gemeinsam mit Ihrem Auftraggeber, dem Projektteam und bei
Bedarf mit den betroffenen Fachabteilungen prfen.
73
UMFELD- UND STAKEHOLDER-ANALYSE
In der Vergangenheit wurden bei der SoftWare GmbH die Einflsse aus dem
Projektumfeld selten betrachtet. Beispielsweise mssen bei der Entwicklung von
Buchhaltungs-Software steuerrechtliche nderungen bercksichtigt werden. Ein
Nichtbeachten kann sich fatal auf die Projekte auswirken: Software-Module
mssen neu erstellt werden, dadurch ergeben sich Terminverzug und hhere
Kosten. Um das zu verhindern, will das Unternehmen zuknftig eine Umfeldund Stakeholder-Analyse durchfhren.
Das Projektumfeld wird unterteilt in
direkte und indirekte Personen bzw. Personengruppen und
direkte und indirekte sachliche Faktoren
Im direkten Umfeld stehen die Personen oder Personengruppen bzw. die

sachlichen Faktoren, die unmittelbar in Verbindung mit den Projektzielen
und der Projektorganisation stehen, z. B. Auftraggeber, Lieferanten, interne Regeln. Sie sind im Projekt involviert bzw. beeinflussen das Projekt direkt und sind somit wesentlich an der Definition und der Projektzielerreichung beteiligt.
Im indirekten Umfeld stehen die Personen oder Personengruppen bzw. die
sachlichen Faktoren, die nur mittelbar vom Projekt betroffen sind bzw. das
Projekt beeinflussen, z. B. Brger, Behrden, Politiker, Interessenverbnde,
gesetzliche Rahmenbedingungen. Sie haben keinen direkten Einfluss auf
die Ziele und die Zielerreichung eines Projekts.
Je nach Grad ihrer Betroffenheit, reagieren die Personen oder Personengruppen auf das Projekt. Ihre Macht kann so gro sein, dass sie das Projekt gefhrden oder sogar stoppen knnen.
74
BAU EINES KRAFTWERKS
Denken Sie an den Bau eines Kraftwerks: Umweltverbnde oder Brgerinitiativen knnen ein starkes Interesse daran haben, dass das Kraftwerk nicht gebaut
wird, und entsprechende Manahmen ergreifen, um den Bau zu verhindern.
Zur Bewertung des Projektumfelds empfiehlt es sich, eine StakeholderAnalyse zu erstellen. Stakeholder sind Personen oder Personengruppen,
die ein Interesse am Erfolg oder Misserfolg des Projekts haben oder vom
Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind. Bei der Stakeholder-Analyse
werden alle Personen oder Personengruppen aufgelistet, die aus dem direkten oder indirekten Projektumfeld abgeleitet werden knnen. Anschlieend werden der Grad (hoch, mittel oder niedrig) und die Art (positiv, negativ, neutral) der Betroffenheit ermittelt. Gerade bei Personen oder Personengruppen, die kein Interesse am Gelingen Ihres Projekts haben, sollten
Sie sich gengend Manahmen berlegen, wie Sie diese umstimmen knnen, beispielsweise indem Sie die Betroffenen frhzeitig durch Informationsveranstaltungen einbinden oder aktives Projektmarketing betreiben.
STAKEHOLDER-ANALYSE
Die Geschftsfhrung eines mittelstndischen Unternehmens mchte neue

Software in ihren Fachabteilungen einfhren. Der Projektleiter fhrt eine Analyse durch, um zu ermitteln, wer von diesem Projekt betroffen sein knnte:
STAKEHOLDER
BETROFFENHEIT
ART
ARGUMENTE
MANAHMEN
Auftraggeber
hoch
positiv
Projektteam
hoch
positiv
erwartet effizientere Arbeit

mit neuer
Software
wollen erfolgreiches Projekt
durchfhren
gute Projektdurchfhrung,
regelmiger
Projektbericht
motivieren, zu
Leistung anspornen
75
Betroffene
Fachabteilungen
mittel
negativ
mssen schon
wieder mit
neuer Software arbeiten
Anforderungen
und Wnsche
der Fachabteilungen
abfragen, frhzeitig ber das
Projekt
informieren
Ein Blanko-Formular einer solchen Stakeholder-Analyse finden Sie brigens auf Ihrer CD-ROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.
PM-AUSBILDUNG
Nachdem das Projektteam PM-Ausbildung seine Projektziele erstellt hat, ermittelt es anschlieend das Projektumfeld. Das Ergebnis der Umfeldanalyse wird
grafisch oder tabellarisch dargestellt. Das Projektumfeld wird aufgeteilt in personelle und sachliche sowie direkte und indirekte Faktoren. Das Projektteam
PM-Ausbildung hat die Personengruppen Kunde, Wettbewerb, Lieferanten,
Fachabteilungen und Betriebsrat sowie die sachlichen Faktoren Unternehmensstrategie, aktuelle Projektmanagement-Normen und Projektvorgaben von Kunden ermittelt:
Personell/Direkt
Personell/Indirekt
Fachabteilungen
Betriebsrat
Kunden
Wettbewerb
Lieferanten
Sachlich/Direkt
Sachlich/Indirekt
Unternehmensstrategie
Aktuelle Projektmanagement-Normen
Projektvorgaben von Kunden
Die Personen bzw. Personengruppen werden in einer Stakeholderanalyse

detailliert bewertet:
76
STAKEHOLDER
BETROFFENHEIT
ART
Kunden
hoch
positiv
Wettbewerb
hoch
Lieferanten
niedrig
Fachabteilungen
hoch
Betriebsrat
hoch
ARGUMENTE
bessere Produkte
und schneller auf
dem Markt durch
Projektmanagement
negativ Wir verbessern
unsere Wettbewerbsfhigkeit.
neutral Die bisherigen
Ablufe mit den
Lieferanten
knnten sich ggf.
verndern.
neutral Abwarten: Was
kommt auf uns zu?
neutral
Mitarbeiterausbildung ist
mitbestimmungspflichtig.
MANAHMEN
Werbung,
Marketing
Wettbewerb
beobachten,
Marktanalyse
frhzeitig
informieren
frhzeitig informieren und

einbinden
frhzeitig informieren, ggf.
als Ratgeber in
das Projekt
einbinden
BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Das Projektteam Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software hat als Stakeholder die Personengruppen ausfhrende Fachabteilungen, Kunden, Wettbewerb und Lieferanten und die sachlichen Faktoren gesetzliche Regelungen/Vorgaben ermittelt.
77
Personell/Direkt
Personell/Indirekt
Ausfhrende Fachabteilungen
Sachlich/Direkt
Kunden
Wettbewerb
Lieferanten
Sachlich/Indirekt
Gesetzliche Regelungen und Vorgaben
STAKEHOLDER
BETROFFENHEIT
ART
ARGUMENTE
MANAHMEN
Fachabteilungen
Hoch
Positiv
Frhzeitige
Einbindung
Kunden
hoch
positiv
Wettbewerb
hoch
negativ
Lieferanten
mittel
neutral
Wollen gutes
Produkt entwickeln
Mageschneidertes Produkt
Kampf um
Marktanteile,
Preiskampf
Liefert die Datentrger fr die
Software.
Werbung,
Marketing
Wettbewerb
beobachten,
Marktanalyse
frhzeitig bestellen, bei Lieferverzug
Sanktionen
androhen
Manahmen bei Vernderungen berlegen

Die Stakeholder-Analyse ist nicht statisch, sondern wird whrend des gesamten Projekts immer wieder geprft und ggf. korrigiert. Auch Stakeholder, die zu Projektbeginn dem Projekt positiv gegenberstehen, knnen im
Projektverlauf ihre Meinung ndern. berlegen Sie sich vorher, welche
Manahmen Sie in einem solchen Fall ergreifen knnen. Die sachlichen
Faktoren als Ergebnis aus der Umfeldanalyse stellen Informationen fr die
Risiken- und Chancenanalyse zur Verfgung.
78

In jedem Projekt stecken Risiken, die negative Auswirkungen haben knnen. Ob sie eintreten, ist nicht sicher, aber Sie sollten sich wappnen und
schon frhzeitig berlegen, welche vorbeugenden oder korrigierenden
Manahmen Sie ergreifen knnen. Listen Sie alle mglichen Risiken auf
ihre Ursachen auf. Anschlieend schtzen Sie ein, wann sie eintreten knnen und wie wahrscheinlich sie sind. Das folgende Formular zur Risikoanalyse finden Sie auch auf Ihrer CD-ROM.
RISIKO
EINTRITTS-
MGLICHER
VORBEUGENDE
KORRIGIEREN-
WAHRSCHEIN-
SCHADEN
MANAHMEN
DE MANAH-
LICHKEIT
MEN
Es ist wichtig, das Eintreten von Risiken nicht tatenlos abzuwarten, sondern durch Planung, Auswahl und Vorbereitung von Manahmen Risiken
rechtzeitig zu erkennen und sie zu beseitigen durch:
prventive, d. h. schadensverhindernde Manahmen und/oder
korrektive, d. h. schadensmindernde Manahmen.
Die folgende Checkliste, mit deren Hilfe Sie Risiken ableiten knnen, finden Sie selbstverstndlich auch wieder auf Ihrer CD-ROM.
79
CHECKLISTE: RISIKOANALYSE
Auf welche Faktoren sollten Sie achten?

Sind die Projektziele genau definiert?
ja
nein
Ist das Projekt realistisch?
Ist die Machbarkeit gewhrleistet?
Werden Vorgehensweisen und Hilfsmittel wie geplant wirken?
Werden sie zur fraglichen Zeit verfgbar sein?
Kann es Zahlungsausflle geben?
Ist das Personal zur geplanten Zeit verfgbar?
Hat das Personal das erforderliche Know-how?
Gibt es Widersacher?
Werden die gesetzten Termine gehalten?

Ist der Lieferant zuverlssig?
Die meisten Risiken lassen sich aus einer ungenauen oder unrealistischen
Zielsetzung ableiten oder wenn die Machbarkeit des Projekts nicht gewhrleistet ist. Hufig finden sich Engpsse auch in der Verfgbarkeit
bzw. Nichtverfgbarkeit von Projektpersonal und bei extrem straffen Terminplnen.
Chancen im Projekt sind positive Ereignisse, die das Projektergebnis und
den Projektverlauf wesentlich verbessern. Sie sollten die Chancen im Pro-
80
jekt erkennen und Manahmen ergreifen, um tatschlich Verbesserungen

zu erreichen.
Aufgrund bisheriger Erfahrungen ist es wahrscheinlich, dass ein Programmierer wegen Krankheit etc. ausfllt. Deshalb ist es wichtig, einen
geeigneten Ersatzprogrammierer einzuweisen, der im Bedarfsfall einspringen kann. Zudem gab es in der Vergangenheit Probleme mit Zulieferern:
Ein Alternativlieferant muss bereitstehen.
Chancen sieht das Unternehmen fr das Projekt durch eine Erhhung der
Marktanteile, wodurch eine Gewinnsteigerung mglich wird. Auerdem
gibt es einen hohen Bedarf der Produkte, da die Software mageschneidert fr kleine und mittelstndische Unternehmen entwickelt wurde.
PROJEKTBEZEICHNUNG: ENTWICKLUNG BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Risiko
Eintritts-
Mglicher
Vorbeugende
Korrigierende
wahrschein-
Schaden
Manahmen
Manahmen
lichkeit
Programmierer
fllt aus
mittel
mittel
Termin kann
nicht eingehalten
werden
Lieferant kann
hoch
nicht liefern
Gesetzliche Vorgaben werden
nicht rechtzeitig
bercksichtigt
mittel
Terminverzug Ersatzprogrammierer
einweisen
GewinnProjektschmlerung controlling
Externen
Programmierer
einkaufen
Terminverzug Sanktionen
vertraglich
vereinbaren
Recherche
Kostenerhhung we- Gesetzesvorlagen
gen Korrekturen
Alternativlieferant
auswhlen
81
Auch im Projekt Projektmanagement-Ausbildung sind Risiken zu sehen,
denen gegengesteuert werden muss. Das Projekt hat zwar eine hohe Prioritt, da es als strategisch wichtig betrachtet wird, aber dennoch knnen
andere Projekte, die unter einem hohen Termindruck stehen, dieses Projekt
verzgern.
Chancen fr das Projekt sieht das Unternehmen in der zuknftig effektiveren Projektumsetzung und nachvollziehbaren Projektdokumentation (bessere Erfahrungswerte).
PROJEKTBEZEICHNUNG: PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Risiko
Eintritts-
Mglicher
Vorbeugende
Korrigierende
wahrschein-
Schaden
Manahmen
Manahmen
lichkeit
Dringlichere
Projekte
mittel
Terminverzug Projekt zur

Chefsache
Abzug von
machen
Ressourcen
MANAHMEN BERPRFEN
Prfen Sie im Projektverlauf, ob die geplanten Manahmen zur Risikovermeidung erfolgreich waren, und steuern Sie gegebenenfalls nach.

Verschaffen Sie sich frhzeitig einen berblick ber die Kompetenzen und
Persnlichkeiten Ihrer zuknftigen Teamkollegen. Der Projektstart-Workshop ist eine geeignete Methode, die Projektmitarbeiter kennen zu lernen
und ihre persnlichen Erwartungen und Ziele zu hinterfragen. Auch mgliche Konfliktpotenziale knnen frhzeitig erkannt und ausgerumt wer-
82
den, beispielsweise bei der Frage nach Projektkompetenzen, Aufgaben und

Rollenverhalten.
Wenn Ihre Aufgabe auch die Zusammensetzung des Projektteams umfasst,
kann folgende Checkliste Sie dabei untersttzen. Auch diese Checkliste
finden Sie selbstverstndlich wieder auf Ihrer CD-ROM.
CHECKLISTE: PROJEKTTEAM
Worauf sollten Sie achten?

Wer ist wo fachlich fit?
Wer hat die entsprechende Berufserfahrung?
Wer hat die entsprechende Ausbildung?
Wer kennt die Projektmanagement-Methoden
und wei, wie sie eingesetzt werden?
Wer ist konfliktfhig?
Wer ist teamfhig?
Wer hat die Fhigkeit zum Fhren?
Wer verfgt ber Entscheidungskompetenzen?
Bemerkungen
83
PROJEKTSTART-WORKSHOP
Vielleicht kennen Sie nicht alle Ihrer zuknftigen Teamkollegen. Trotzdem sollten
Sie sich ein Bild von Ihrem Team machen und es einschtzen knnen. Nutzen Sie
auch die Erfahrungen alter Projekthasen, die Ihnen mit Tipps weiterhelfen.
Zu Beginn eines jeden Projekts muss sich das Projektteam neu formieren.
Vieles ist noch unklar, Unsicherheiten sind zu spren: Was wird passieren? Welche Aufgaben kommen auf mich zu? Was wird von mir erwartet?
Es ist wichtig, dass sich das Projektteam und die Projektleitung beim Start
eines Projekts Zeit nehmen und sich mit dem Projekt bewusst auseinander
setzen. Der Projektstart-Workshop untersttzt die Teamentwicklung, klrt
Fragen, Unsicherheiten und Probleme und bereitet den Boden fr die Projektstrukturierung und -planung. Fr die Entwicklung eines positiven WirGefhls knnen gemeinsam vereinbarte Teamregeln wertvolle Schtzenhilfe leisten.
Jeder vertritt seine Aussagen, indem er per ich spricht und nicht per
man oder wir.
Jeder erkennt den anderen als gleichwertig an.
Persnliche Ansichten aussprechen und Interpretationen ber andere

vermeiden.
In der Sache und nicht in der Person kritisieren.
Hinhren ist genauso wichtig wie Reden.
Informationen stehen allen Projektmitgliedern zur Verfgung und

werden nicht zurckgehalten.
Konflikte werden offen angesprochen und nicht gedeckelt.
Belassen Sie es nicht dabei, Teamregeln nur zu formulieren, sondern halten Sie sich ebenfalls daran und seien Sie Vorbild.
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PROJEKTSTART-WORKSHOP BEI DER SOFTWARE GMBH
Die Projektleiter Frau Mller und Herr Maier haben nun die wesentlichen
Projektdaten mit ihren Teams ausgearbeitet. In einem Projektstart-Workshop
mchten sie ihre Ergebnisse mit dem Projektteam und der Geschftsfhrung
berprfen und gegebenenfalls berarbeiten und verabschieden. Durch den
Workshop mchten sie sicherstellen, dass wesentliche Projektinformationen
nicht vergessen werden oder verloren gehen. Vor allem wollen sie ihre Projektteams auf die Aufgaben der Projektplanung vorbereiten und die Projektorganisation mit ihnen abstimmen.
In einem Projektstart-Workshop werden nicht nur Projektinhalte besprochen, sondern auch die Weichen fr eine erfolgreiche Teamentwicklung
gestellt. Der Projektleitung kommt hier eine ganz besondere Rolle auch als
Moderatorin zu. Sie hat die Aufgabe, das Team zu formen, die Kommunikation und den Kontakt zu frdern und eindeutige Verantwortlichkeiten,
Rollen und Informationsstrukturen festzulegen.
Anhand der folgenden Checkliste, die Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden,
knnen Sie berprfen, ob Sie an alles gedacht haben.
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CHECKLISTE: PROJEKTSTART-WORKSHOP
Worauf sollten Sie achten?

Sind die Projektziele klar und verstndlich?
Sind die Rahmenbedingungen festgelegt (Prioritt, wichtige Termine
usw.)?
Wurde die Projektorganisation festgelegt? Wurden Rollen und Aufgaben verteilt?
Sind die Kommunikations- und Berichtswege festgelegt?
ja
nein
Sind die Stakeholder bekannt (Stakeholder-Analyse)?
Sind die Risiken und Chancen bekannt und dokumentiert?
Sind Teamregeln festgelegt (Pnktlichkeit usw.)?
Sind die betroffenen Fachabteilungen informiert?
Mssen Experten einbezogen werden?
Werden Hilfsmittel fr Projektplanung und -controlling eingesetzt?

Wenn ja, welche?

Inhaltlich werden im Projektstart-Workshop Informationen ber die Aufgabenstellung vorgestellt. Die Projektziele knnen gemeinsam erarbeitet
werden. Hier wird auch der Grundstein fr die nachfolgende Planung und
Detaillierung des Projekts gelegt, indem das Projekt strukturiert und die
ersten Termine, Kosten und Einsatzmittel festgelegt werden.
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AGENDA FR DEN WORKSHOP
Frau Mller hat fr ihren Workshop eine Agenda erstellt, die sie ihren Teammitgliedern und der Geschftsfhrung als Lenkungsausschuss zukommen lsst. Der
Workshop soll wie folgt durchgefhrt werden:
1. Begrung und Warm-up
2. Organisatorisches (heutiger Ablauf, Pausenzeiten usw.)
3. Vorstellung des Projekts
a. Bisher erarbeitete Projektplanungsergebnisse besprechen
b. Offene Punkte klren
4. Projektorganisation Verantwortungen und Kompetenzen festlegen
5. Grobe Projektplanung
a. Auswahl des Phasenmodells
b. Projekt strukturieren
c. Arbeitspakete beschreiben
d. Den Projektablauf und die ersten Termine planen
6. Berichts- und Kommunikationsplan erstellen, Teamregeln vereinbaren
7. Die weitere Vorgehensweise festlegen
8. Feedback der Teilnehmer abfragen
9. Workshop-Ende
Fr diesen Workshop hat Frau Mller einen Tag eingeplant. Als ersten Tagesordnungspunkt mchte sie die bisherigen Ergebnisse zum Projekt besprechen und
das Projektteam mit den wichtigsten Projektdaten vertraut machen. Anschlieend wird die Projektorganisation festgelegt bzw. abgestimmt: Welche Aufgabenbereiche und Kompetenzen haben die Projektleiterin Frau Mller, die einzelnen Teammitglieder und der Lenkungsausschuss? Als fnfter Tagesordnungspunkt werden die ersten Planungsschritte festgelegt und die Arbeitspakete werden ermittelt, strukturiert und beschrieben.
Als Nchstes legt das Team fest, wie die Projektinformationen verteilt werden
und wer welche Informationen wann in welcher Form erhlt. Dies wird in einem
Berichtsplan festgeschrieben. Fr die gemeinsame Zusammenarbeit werden
Teamregeln festgelegt. Der Workshop endet mit der Besprechung der weiteren
Vorgehensweise, einer Feedback-Runde und der Klrung offener Punkte.
Im Projektstart-Workshop knnen Sie verschiedene Kreativittstechniken

einsetzen. Eine etwas ungewhnliche Methode ist das Destruktiv-Konstruktiv-Brainstorming.
In der Destruktiv-Phase sollen die Teilnehmer mglichst viele negative

Ideen uern, die eine Projektlsung verhindern.
In der Konstruktiv-Phase sollen dann mglichst viele konstruktive

Vorschlge erarbeitet werden.
Ziel ist es, dass auf diese Weise eine Vielzahl origineller Vorschlge zusammengestellt wird. Die Fragestellung in der Destruktiv-Phase knnte
sein: Was knnen wir alles tun, um unser Projekt in den Sand zu setzen? Umgekehrt fragen Sie in der Konstruktiv-Phase: Welche Chancen
sehen wir nun fr unser Projekt?
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88
89
Wie strukturieren und planen Sie

Ihr Projekt richtig?
Projektplanung ist eine wesentliche Voraussetzung fr erfolgreiche Projektarbeit. Eine klare Projektstruktur strkt das Wir-Gefhl der Teammitglieder, weil sie ein gemeinsames Verstndnis fr den Zusammenhang der
Teilaufgaben frdert.
Lesen Sie hier, wie Sie
einen Projektstrukturplan aufstellen,
Arbeitsablufe effizient gestalten und
Termine und Meilensteine festlegen.
Projektstrukturen (Project Structures)
Projektphasen, Ablauf und Termine (Time & Project Phases)
Ressourcen (Resources)
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Um es kurz zu machen: Ohne Projektplanung geht es nicht. Nachdem Sie
das Phasenmodell erstellt bzw. ausgewhlt haben, ist Ihre nchste Aufgabe, Ihr Projekt berschaubar zu strukturieren, die einzelnen Aufgaben
voneinander abzugrenzen, Abhngigkeiten zu ermitteln, Termine und
Dauern festzulegen. Nur so behalten Sie den berblick ber das Projekt
und dessen Fortschritt. Die Aufgaben der Projektplanung im Einzelnen:
Aufgaben der Projektplanung
Projekt strukturieren und in Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegen
Ablauf planen und Abhngigkeiten festlegen
Dauer und Termine bestimmen
Personal und Sachmittel zuordnen
Personal- und Sachkosten ermitteln
Finanzierung des Projekts sicherstellen
Die Zielsetzung der Projektstrukturierung ist es, ein gemeinsames Verstndnis aller Projektbeteiligten ber die Komplexitt, die Arbeitspakete,
deren Zeitbedarf sowie deren Aufgabenverantwortlichen zu erreichen.
Die Erstellung eines Projektstrukturplans hat zum Ziel,
das Projekt gesamtheitlich darzustellen,
Unklarheiten festzustellen,
die Aufgaben (Teilaufgaben und Arbeitspakete) voneinander abzugrenzen,
das Projekt bersichtlich darzustellen,
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ein gemeinsames Verstndnis aller Projektbeteiligten zu erreichen und

die
Basis fr alle nachfolgenden Planungsschritte zu gewhrleisten.
Der Projektstrukturplan wird meist grafisch dargestellt. Die DIN 699015:2009 beschreibt den Projektstrukturplan (PSP) als die vollstndige, hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste. Das Arbeitspaket ist das kleinste Element und wird im Projektstrukturplan nicht mehr weiter aufgegliedert.
Projekt
Teilaufgabe
Teilaufgabe
Arbeitspaket
Teilaufgabe
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
MAXIMAL VIER EBENEN
Achten Sie darauf, dass Sie Ihre Projektstrukturplne nicht zu detailliert gliedern. Hier gilt die Maxime: So viel wie ntig, so wenig wie mglich. In der Praxis hat sich die Detaillierung in maximal vier Ebenen bewhrt. Wenn sich in Ihrem Projekt herausstellt, dass Sie mehr Ebenen bentigen, sollten Sie Ihr Projekt
in Teilprojekte aufgliedern.
Sie knnen Ihre Projektstrukturplne nach verschiedenen Gesichtspunkten

aufbauen. Hufig gibt es in Unternehmen standardisierte Projektstrukturplne, auf die Sie zurckgreifen knnen. In der Praxis haben sich vier unterschiedliche Projektstrukturplne durchgesetzt:
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der objektorientierte,
der funktionsorientierte,
der phasenorientierte und
der gemischtorientierte Projektstrukturplan.
Der objektorientierte Projektstrukturplan ist ein ergebnis- bzw. erzeugnisorientierter Strukturplan. Hier werden Objekte, Komponenten, Bauteile
usw. dargestellt.
Der funktionsorientierte Projektstrukturplan ist nach Ttigkeiten bzw. Verrichtungen strukturiert wie z. B. Planen, Entscheiden, Kontrollieren, Entwerfen, Konstruieren, Fertigen usw.
Der phasenorientierte Projektstrukturplan orientiert sich an dem ausgewhlten Phasenmodell. Damit wird indirekt ein zeitlicher Verlauf des Projekts dargestellt.
Der gemischtorientierte Projektstrukturplan vereinigt mehrere Gliederungsprinzipien, beispielsweise Phasen und Objekte, in seiner Struktur.
PROJEKTSTRUKTURPLNE DER SOFTWARE GMBH
Die Projektteams haben sich jeweils fr einen phasenorientierten Projektstrukturplan entschieden und ihn um die Aufgabe Projektmanagement ergnzt.
Beide Teams bernehmen die Struktur ihres Phasenmodells. Das Projekt Projektmanagement-Ausbildung enthlt in der ersten Ebene die Phasen gem ihrem Phasenmodell sowie das Arbeitspaket Projektmanagement. Alle Elemente
(Teilaufgaben und Arbeitspakete) in dem Projektstrukturplan haben einen Projektstrukturplan-Code. Dieser Code stellt die Zuordnung und die Hierarchie der
Elemente dar. Der Code kann numerisch, alphanumerisch oder alphabetisch sein.
Im Projekt Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software sind auf der ersten Ebene ebenfalls die Phasen und das Arbeitspaket Projektmanagement aufgefhrt. Letzteres enthlt die Vorgnge Planen, berwachen, Berichten, Informieren und Auswerten.
Bei Bedarf kann Projektmanagement noch weiter unterteilt werden. Die Teilaufgabe Problemanalyse unterteilt sich in die Teilaufgabe Marktanalyse und
das Arbeitspaket Anforderungen. Die Teilaufgabe Marktanalyse wiederum
unterteilt sich in die beiden Arbeitspakete Zielgruppe und Wettbewerb. Die
Teilaufgabe Produkterstellung enthlt die Arbeitspakete Programmierung
und Test. Der Projektstrukturplan kann im Verlauf der Projektplanung und umsetzung noch feiner detailliert werden.
Auf der folgenden Seite finden Sie die beiden Projektstrukturplne grafisch dargestellt.
93
1. PM
1. PM
4.1 Pflichtenheft
erstellen
3.1 Konzept
erstellen
2.2 Anforderungen
2.1.2 Wettbewerb
2.1.1 Zielgruppe
2.1. Marktanalyse
4. Produkt
definition
3. Konzept
erstellung
SWBU2005
4.2 Seminarort
3.2 Konzept
prsentieren
2.2 Anforderungen
5.2 Schulung
auswerten
5.1 Schulung
durchfhren
5.2 Test
5.1 Programmierung
5. Schulung
5. Produkt
erstellung
4.3 Teilnehmer
4.1 Seminaran
bieter auswhlen
3.1 Schulungs
konzept
4. Detaillierung
2.1. Bedarf
klren
3. Konzept
erstellung
6.1 Start
Produktion
6. Produktion
6. Betreuung
PMAusbildung
2. Problem
analyse
2. Problem
analyse
PM2005
94
BuchhaltungsSoftware
Brainstorming
Mithilfe eines Brainstormings knnen Sie die Teilaufgaben und Arbeitspakete sammeln und anschlieend grafisch strukturieren. So stellen Sie sicher, dass Sie keine Arbeitspakete vergessen haben.
Arbeitspakete beschreiben
Beschreiben Sie Ihre Arbeitspakete so genau wie mglich. Denn sie sind
die Arbeitsauftrge fr die ausfhrenden Projektteammitglieder. Legen Sie
fest, welches Ergebnis Sie erwarten und welche Aktivitten durchzufhren
sind. Das Arbeitspaket ist in sich abgeschlossen und muss gegenber anderen Arbeitspaketen klar abgegrenzt sein.
Ein Arbeitspaket sollte folgende Informationen enthalten:
kurze Beschreibung der Aufgabenstellung
Ergebnisse, die nach Abschluss des Arbeitspakets zu erwarten sind,
Arbeitspaketverantwortliche
Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen oder Projekten
Aktivitten und Termine
Aufwand in Stunden oder Tagen, die fr die Umsetzung des Arbeitspakets bentigt werden
Kosten fr Personal, Maschinen oder Sachmittel, die fr dieses Arbeitspaket bentigt werden
Unterschrift des verantwortlichen Projektleiters und des ArbeitspaketVerantwortlichen
Damit Sie Ihre Arbeitspakete identifizieren und zuordnen knnen, sollten

Sie diese mit einer Nummer codieren. So knnen Sie Arbeitsergebnisse,
Protokolle, Zeichnungen usw. richtig zuordnen und sicherstellen, dass
nichts vergessen wurde.
95
96
ARBEITSPAKET 3.1 SCHULUNGSKONZEPT DER SOFTWARE GMBH
Die Projektleiterin Frau Mller ist fr das Arbeitspaket 3.1 Schulungskonzept

verantwortlich. Das Arbeitspaket startet am 21. April und soll am 16. Mai abgeschlossen sein. Als Ergebnis wird ein vollstndiges Konzept mit Angabe der
Schulungsinhalte und -dauer erwartet. Die Arbeitspakete 2.1 Bedarf klren,
2.2 Anforderungen und 3.2 Konzept prsentieren stehen in direkter Verbindung zum Paket 3.1 Schulungskonzept. Der geschtzte Aufwand fr die Umsetzung beluft sich auf ungefhr 84 Stunden. 60 Stunden fallen bei Frau Mller an, die restlichen jeweils acht Stunden verteilen sich auf die Teammitglieder
Herrn Maier, Herrn Franz und Herrn berall.
PROJEKTNAME:
Projekt-Nr.: 001
Datum: 05.03.
PM-Ausbildung
ARBEITSPAKET-TITEL:
PSP-Nr.: 3.1
Schulungskonzept
ARBEITSPAKETBESCHREIBUNG:
Schulungskonzept fr PM-Seminar fr Projektleiter ausarbeiten

ZIELE:
VERANTWORTLICH:
(Welche Leistungen sollen erbracht werden?)

s. o.
Frau Mller
Start: 21.04.
Ende: 16.05.
ERGEBNISERWARTUNG:
Konzept mit Schulungsinhalten, Schulungsdauer, gesamter Zeitrahmen, Hinweise

zur Seminarauswertung
SCHNITTSTELLEN ZU ANDEREN ARBEITSPAKETEN/PROJEKTEN/ORGANISATIONSEINHEITEN:
Arbeitspakete: 2.1 Bedarf klren, 2.2 Anforderungen, 3.2 Konzept prsentieren
97
AKTIVITTEN/TERMINE:
Konzept erstellen
VORAUSSETZUNGEN FR DAS ARBEITSPAKET:
84 Std.
8.400 EUR
AUFWAND:
KOSTEN:
SONSTIGES:
keine
ANLAGEN:
keine
Unterschrift AP-Verantwortlicher:
Nicht gleich zu Anfang alle Details

Seien Sie bei der Beschreibung von Arbeitspaketen nicht zu akademisch.
Bei Planungsbeginn ist es normal, wenn Sie nicht alle Arbeitspakete beschreiben knnen, vor allem bei Aufgaben, die noch in weiter Ferne liegen. Bercksichtigen Sie deshalb in der Planungsphase Zeitpunkte, in denen Sie die nchsten Arbeitspakete detaillieren.
Nachfolgend finden Sie eine Checkliste, anhand derer Sie prfen knnen,
ob Sie alle Aufgaben fr die Projektstrukturierung bercksichtigt haben.
Natrlich finden Sie auch diese Checkliste auf Ihrer CD-ROM, sodass Sie
sie bequem in Ihre Textverarbeitung bernehmen und ausdrucken knnen.
CHECKLISTE: EIN PROJEKT STRUKTURIEREN
Haben Sie an alles gedacht?

Projekt in Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegt?
ja
nein
Gliederungsstruktur festgelegt (objekt-, funktions-, phasen- oder

gemischtorientiert)?
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Teilaufgaben und Arbeitspakete im PSP zugeordnet?

Teilaufgaben und Arbeitspakete codiert?
Vollstndigkeit berprft?
Projektstrukturplan genehmigt und verabschiedet?
TEAM EINBINDEN
Nutzen Sie den Projektstart-Workshop, um Ihr Projekt gemeinsam mit dem Projektteam zu strukturieren. Damit erreichen Sie die Akzeptanz aller Projektbeteiligten und gleichzeitig fhlen sich die Projektteammitglieder fr ihre Aufgaben verantwortlich.
Standard-Projektstrukturplne
Wenn Sie auf Standard-Projektstrukturplne zurckgreifen knnen, setzen
Sie diese als Checkliste ein: Streichen Sie die Aufgaben, die Sie nicht bentigen, oder ergnzen Sie den Projektstrukturplan mit Ihren Angaben.
Dadurch reduziert sich der Aufwand fr die Erstellung eines Projektstrukturplans.

Die Projektstrukturplne liefern noch keine Informationen darber, in welcher Reihenfolge die Aufgaben abzuarbeiten sind und wie der genaue zeitliche Ablauf sein soll. Die Aufgabe des Projektteams besteht jetzt darin,
die Aufgaben in eine logische Reihenfolge zu bringen und die Dauern und
Termine festzulegen.
99
Legen Sie fest, welche Aufgaben voneinander abhngig sind oder

parallel durchgefhrt werden knnen.
Anschlieend berechnen Sie die einzelnen Termine oder legen fixe

Termine (z. B. Meilensteintermine wie Abnahmen usw.) fest.
In welcher Beziehung stehen die Aufgaben zueinander?

Die einzelnen Aufgaben knnen in folgenden Beziehungen zueinander
stehen:
Normalfolge oder Ende-Anfang-Beziehung: Vorgang B kann erst

beginnen, wenn Vorgang A abgeschlossen ist.
Vorgang A
Vorgang B
Anfangsfolge oder Anfang-Anfang-Beziehung: Vorgang B beginnt,

wenn Vorgang A begonnen hat.
Vorgang A
Vorgang B
100
Endfolge oder Ende-Ende-Beziehung: Vorgang B endet, wenn

Vorgang A beendet ist.
Vorgang A
Vorgang B
Sprungfolge oder Anfang-Ende-Beziehung: Vorgang B endet, wenn

Vorgang A begonnen hat.
Vorgang A
Vorgang B
Die Festlegung der Beziehungen zwischen den Vorgngen sollte, wenn

mglich, im Projektteam erfolgen, z. B. in einem Projektplanungs-Workshop. Schreiben Sie die Vorgnge auf Karten und ordnen Sie diese entsprechend der Beziehungen an. Diese visuelle Darstellung hilft Ihnen, eventuelle
Fehler zu erkennen. Den Ablaufplan knnen Sie anschlieend in eine Projektmanagement-Software bertragen, z. B. MS-Project von Microsoft.
nderungen knnen Sie dann relativ leicht erfassen.
101
Wie Sie einen Ablaufplan grafisch darstellen

Der Ablaufplan wird grafisch als Netz- oder als Balkenplan dargestellt. In
der Praxis findet sich der Balkenplan am hufigsten.
Das folgende Beispiel soll Ihnen die beiden grafischen Mglichkeiten vor
Augen fhren:
ABLAUFPLAN
Den beiden folgenden grafischen Darstellungen Netzplan und Balkenplan

liegt diese Vorgangsliste zugrunde:
NR.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
VORGANG
Projektorganisation
festlegen
ProjektstartWorkshop vorbereiten
ProjektstartWorkshop
Projekt strukturieren
Arbeitspakete erstellen
Ablaufplanung
Dauer festlegen
Planoptimierung
Projekttermine festlegen
Projektplan freigeben
TAGE
MIT-
NACH-
ANORDNUNGS-
ARBEITER
FOLGER
BEZIEHUNG
Maier
Nr. 3
Maier
Nr. 3
Normalfolge
(NF)
NF
Mller
Nr. 4
NF
Mller
NF
Maier
Nr. 5, Nr.
6, Nr. 7
Nr. 8
6
9
7
1
Max
Maier
Mller
Maier
Nr. 8
Nr. 9
Nr. 10
Nr. 10
NF
NF
NF
NF
Maier
NF
Maier
Maier
vorbereiten
Nr. 2
Projektorganisation
festlegen
Nr. 1
Mller
Projektstart
Workshop
Nr. 3
Mller
Projekt
strukturieren
Nr. 4
Maier
Max
Maier
Dauer festlegen
Nr. 7
Ablaufplanung
Nr. 6
Arbeitspakete
erstellen
Nr. 5
Mller
Maier
Projekttermine
festlegen
Nr. 9
Planoptimierung
Nr. 8
Projektplan
freigeben
Nr. 10 Maier
102
Vorgang
Projektorganisation festlegen
ProjektstartWorkshop vorbereiten
Arbeitspakete erstellen
Ablaufplanung
Dauer festlegen
Planoptimierung
Projekttermine festlegen
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4
5
1
2
8
6
9
7
1
1
Tage
Maier
Maier
Mller
Mller
Maier
Max
Maier
Mller
Maier
Maier
Mitarbeiter
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
103
104

Nun kennen Sie die Beziehungen der Vorgnge untereinander und haben
festgelegt, welche parallel oder sequenziell erfolgen sollen. Jetzt schtzen
Sie die Dauer und legen die Termine fest. Eine grobe Schtzung der Dauer
haben Sie schon bei der Projektstrukturierung vorgenommen, nun geht es
darum, die Dauer der einzelnen Vorgnge abzuschtzen und auf Basis des
Ablaufplans eine Terminplanung vorzunehmen. Folgende Punkte mssen
Sie bei der Terminplanung bercksichtigen:
Urlaubstage, Gleitzeiten und sonstige freie Tage (Sonn- und Feiertage)
Winterpause (z. B. im Baugewerbe)
Verfgbarkeit der Mitarbeiter
Projektmanagement-Software
Sptestens bei der Terminplanung kommt hufig ProjektmanagementSoftware zum Einsatz. Mit ihrer Untersttzung knnen Sie Terminberechnungen und Was-wre-wenn-Simulationen durchfhren und einen Projektkalender als Grundlage fr die Terminberechnung festlegen. Projektmanagement-Software hat jedoch immer nur untersttzenden Charakter,
sie kann auf keinen Fall die Planung und Steuerung ersetzen.
Meilensteine planen
Ein wichtiges Planungsinstrument ist der Meilensteinplan. Ein Meilenstein
ist ein Schlsselereignis, d. h. ein Ereignis besonderer Bedeutung. (DIN
69900:2009).
Ein Ereignis hat grundstzlich die Dauer null! Im Meilensteinplan dokumentieren Sie die wichtigsten Ereignisse, deren Abweichung sich auf Ihren
Projektplan negativ auswirken kann. Gleichzeitig legen Sie fest, welche
Ergebnisse (bestimmter Zustand) Sie bei Eintreten des Ereignisses erwar-
105
ten. Meilensteine knnen auch von Ihrem Auftraggeber vorgegeben sein,

z. B. der Projekt-Abschlusstermin. Weitere wichtige Meilensteine sind beispielsweise:
Abschluss/Start einer Projekt-Phase
Abnahmedaten und sonstige Kunden-/Auftraggeber-Termine
Kontroll-/berwachungstermine
Entscheidungen
Projektstart
Projektbergabe
Zur berwachung der Meilensteine ist ein Meilensteinplan sehr hilfreich.

Ein solcher Meilensteinplan kann wie folgt aussehen. Ein entsprechendes
Blanko-Formular finden Sie auf Ihrer CD-ROM.
MEILEN-
ERWARTETES
PLAN-
STEIN
ERGEBNIS
TERMIN
Planung
genehmigt
Termin-,
Ein- 25.01.
satzmittel und
Kostenplan
100 %
30.10.
funktionsfhig
Abnahme
der Anlage
IST-TERMIN
GRNDE FR DIE
ABWEICHUNG
25.01.
11.11.
Ausfall von
Personal in der
Entwicklung
In der ersten Spalte werden alle geplanten Meilensteine aufgelistet und in

der zweiten Spalte die Ergebnisse, die beim Erreichen des Meilensteins erwartet werden. Die Spalten Plan- und Ist-Termin enthalten die geplanten
bzw. die tatschlich eingetretenen Termine. Wenn die Ist-Termine von den
geplanten abweichen, werden die Grnde dafr in die entsprechende Spalte eingetragen.
106
Fr ihre Terminplanung hat das Projektteam einen Balkenplan sowie einen
Meilensteinplan erarbeitet.
PROJEKT PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Meilensteine
Ergebnisse
Plan-Termin
Ist-Termin
Grnde der
Abweichung
Meilenstein 1
Meilenstein 2
Meilenstein 3
Meilenstein 4
Meilenstein 5
Anforderungen/Bedarf
sind geklrt
Schulungskonzept ist fertig
gestellt
Seminaranbieter ist
ausgewhlt
Rahmenbedingungen
sind geklrt
Schulung
durchgefhrt
und bewertet
Betreuung
startet
25.04.
29.05.
26.06.
11.12.
11.12.
Die Terminplne wurden mit MS-Project von Microsoft erstellt. Die Teilaufgaben im Projekt PM-Ausbildung sind fett gedruckt. Die Arbeitspakete sind rechts eingerckt. Die Dauer der Teilaufgaben und Arbeitspakete
ist festgelegt und die Aufgaben miteinander verknpft. Dies ist an den
Verbindungspfeilen im Balkenplan erkennbar. Durch die Festlegung der
Dauer und die Verknpfung der Teilaufgaben und Arbeitspakete errechnet
sich die Projektgesamtdauer. Sie betrgt in diesem Projekt 207 Tage. Das
Projekt beginnt am 3. Mrz und endet am 11. Dezember. Die Meilensteine
werden im Balkenplan in Rautenform dargestellt.
107
Balkenplan
Nr.
0
Vorgangsname
PM2005
Dauer
Anfang
207 Tage
03. Mrz
Ende
PM
207 Tage
03. Mrz
16. Dez
Problemanalyse
35 Tage
10. Mrz
25. Apr
Bedarf klren
20 Tage
10. Mrz
04. Apr
Anforderungen festlegen
15 Tage
07. Apr
25. Apr
Meilenstein1-Problemanalyse
0 Tage
25. Apr
25. Apr
Konzept erstellen
24 Tage
28. Apr
29. Mai
Schulungskonzept
23 Tage
28. Apr
28. Mai
Konzept prsentieren
1 Tag
29. Mai
29. Mai
Meilenstein2-Konzepterstellung
0 Tage
29. Mai
29. Mai
10
Detaillierung
20 Tage
30. Mai
26. Jun
17 Tage
30. Mai
23. Jun
1 Tag
24. Jun
24. Jun
11
Seminaranbieter auswhlen
12
Entscheid. S-Anbieter
13
Seminarort whlen
2 Tage
25. Jun
26. Jun
14
Teilnehmer auswhlen
2 Tage
25. Jun
26. Jun
0 Tage
26. Jun
26. Jun
72 Tage
03. Sep
11. Dez
14 Wochen
03. Sep
09. Dez
2 Tage
10. Dez
11. Dez
15
Meilenstein3-Detaillierung
16
Schulung
17
Schulung durchfhren
18
Schulung auswerten
Feb
19
Meilenstein4-Schulung
0 Tage
11. Dez
11. Dez
20
Betreuung
0 Tage
11. Dez
11. Dez
0 Tage
11. Dez
11. Dez
Nov Dez
Q1
Q2
Jan Feb Mrz Apr
21
Meilenstein5-Betreuung starten
Mrz
Q2
Apr
Mai
Jun
Q3
Jul
Aug
Sep
Q4
Okt
Nov
Dez
Q1
Jan
Feb
Mrz
Q2
Apr
16. Dez
25.04.
29.05.
26.06.
11.12.
11.12.
Meilensteinplan
Nr.
0
Vorgangsname
Jun
Q3
Q4
Q1
Q2
Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr
PM2005
15
19
20
Betreuung
21
Mai
25.04.
29.05.
26.06.
11.12.
11.12.
Um einen grafischen Meilensteinplan zu erhalten, werden alle Meilensteine aus dem Terminplan herausgefiltert und gesondert dargestellt. Dadurch kann die Projektleitung ganz gezielt eventuelle Projektabweichungen erkennen und rechtzeitig gegensteuern.
Mai
108
Frau Mller hat den grafischen Meilensteinplan um eine Meilenstein-Liste ergnzt. Die erwarteten Ergebnisse pro Meilenstein hat sie aus ihrem Phasenmodell abgeleitet. Die Plan-Termine wurden in der Projektmanagement-Software
MS-Project ermittelt und anschlieend in die Liste bernommen.
Das Projekt Entwicklung einer neuer Buchhaltungs-Software dauert insgesamt
108 Tage. Im Balkenplan sind die eingesetzten Projektmitarbeiter aufgefhrt
sowie deren prozentuale Verteilung. Das Projekt beginnt am 15. Januar und endet am 13. Juni. Die Produktion der Software soll Mitte Juni starten.
PROJEKT: BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Meilensteine
Ergebnisse
Plan-Termin
Ist-Termin
Grnde der
Abweichung
Meilenstein 1
Meilenstein 2
Meilenstein 3
Meilenstein 4
Meilenstein 5
Marktanalyse
ist erstellt
Lastenheft ist
abgeschlossen
Konzept
fertiggestellt
Pflichtenheft
abgeschlossen
und
verabschiedet
Test
erfolgreich
abgeschlossen
Start
Produktion
18.02.
04.03.
27.03.
13.06.
16.06.
Auch im Projekt Buchhaltungs-Software werden die ermittelten Daten

aus der Terminplanung in die Meilensteinliste bertragen.
109
BALKENPLAN:
Nr.
0
Name
SWBuchhaltung
Dauer
108 Tage
Anfang
Ende
15. Jan
16. Jun
PM
108 Tage
15. Jan
13. Jun
Problemanalyse
25 Tage
15. Jan
18. Feb
20 Tage
15. Jan
11. Feb
Marktanalyse
Zielgruppe
20 Tage
15. Jan
11. Feb
Wettbewerb
20 Tage
15. Jan
11. Feb
18. Feb
Lastenheft erstellen
5 Tage
12. Feb
0 Tage
18. Feb
18. Feb
Konzepterstellung
10 Tage
19. Feb
04. Mrz
04. Mrz
Konzept erstellen
10 Tage
19. Feb
10
Meilenstein2-Konzept
0 Tage
04. Mrz
04. Mrz
11
Produktdefinition
17 Tage
05. Mrz
27. Mrz
27. Mrz
12
Pflichtenheft erstellen
17 Tage
05. Mrz
13
Meilenstein3-Produktdefinition
0 Tage
27. Mrz
27. Mrz
14
Produkterstellung
56 Tage
28. Mrz
13. Jun
51 Tage
28. Mrz
06. Jun
5 Tage
09. Jun
13. Jun
15
Programmierung
16
Test
17
Meilenstein4-Produkterstellung
0 Tage
13. Jun
13. Jun
18
Produktion
0 Tage
16. Jun
16. Jun
0 Tage
16. Jun
16. Jun
19
Meilenstein5-Start Produktion
Februar
Mrz
April
Mai
Juni
27. 03. 10. 17. 24. 03. 10. 17. 24. 31. 07. 14. 21. 28. 05. 12. 19. 26. 02. 09.
18.02.
04.03.
27.03.
MEILENSTEINPLAN:
Nr. Vorgangsname
0 SWBuchhaltung
7
10
13
17
18
Produktion
19
uar
Februar
Mrz
April
Mai
Juni
Juli
06. 13. 20. 27. 03. 10. 17. 24. 03. 10. 17. 24. 31. 07. 14. 21. 28. 05. 12. 19. 26. 02. 09. 16. 23. 30. 07. 14.

Nachdem die Ablufe und Termine festgelegt sind, bentigen die Geschftsfhrung und die Projektleiter Informationen ber die Verteilung
und Auslastung der eingesetzten Mitarbeiter. Diese Informationen sind
notwendig fr die Planung der Personalkosten sowie sonstiger Kosten, die
im Projekt anfallen knnen.
Fr die Umsetzung der Vorgnge werden verschiedene Arten von Ressourcen eingesetzt. Die Ressourcenarten werden aufgeteilt in:
Personen (Mitarbeiter, Team, externe Berater usw.) und
Sachmittel (Maschinen, Materialien, Hilfsmittel).
110
Die Grundlage fr die Ressourcenplanung ist der Projektstrukturplan, der

die Teilaufgaben und Arbeitspakete bersichtlich darstellt.
So ermitteln Sie Ihren Ressourcenbedarf

Um die erforderlichen Ressourcen pro Arbeitspaket zu ermitteln, mssen
Sie die folgenden Fragen beantworten.
Welche Qualifikation/Ausbildung mssen die Mitarbeiter oder das

Projektteam fr diese Aufgabe haben?
Gibt es bereits ein festes Team oder muss die Gruppe fr das Arbeitspaket erst zusammengestellt werden?
Welche Sachmittel (Maschinen, Material, Hilfsmittel) sind fr die

Durchfhrung erforderlich?
Gibt es Sachmittel, die nicht verfgbar oder beschaffbar sind?
Sind die Mitarbeiter oder das Projektteam zum Zeitpunkt verfgbar?
Beachten Sie, dass Arbeitskrfte, Maschinen oder sonstige Betriebsmittel

auch zum geplanten Termin zur Verfgung stehen mssen, und bercksichtigen Sie, dass die Mitarbeiter nicht 52 Wochen mit fnf Arbeitstagen
zu acht Stunden zur Verfgung stehen, sondern persnliche Verteil-, Fehlund Ausfallzeiten abgezogen werden mssen. Wenn man davon ausgeht,
dass die Mitarbeiter nicht nur an einem Projekt, sondern an zwei oder
mehreren Projekten arbeiten, kann sich die Nettoarbeitszeit fr ein Projekt
nochmals reduzieren.
Prfen Sie auch, ob Ihr Projektteam fr die Umsetzung der Arbeitspakete
die entsprechende Qualifikation hat. Bei der Zusammensetzung des Projektteams sollte mglichst viel Spezialwissen integriert werden. Nicht nur
technisches Wissen, sondern auch Berufserfahrungen und die Kenntnis
von Projektmanagement-Methoden sind gefragt. Nicht zuletzt ist die
Schlsselqualifikation Teamfhigkeit ein wichtiger Faktor.
111
Wie Sie den Aufwand schtzen

Fr die Aufwandsschtzung knnen Sie mehrere Methoden anwenden.
Hier einige Beispiele:
Vergleichsmethoden: Sie basieren auf Erfahrungsdaten aus abgeschlossenen Projekten. Durch den Vergleich der Ausgangsdaten des zu
planenden Projekts mit abgeschlossenen Projekten erhlt man die IstDaten (z. B. Dauer, Stunden, Kosten) hnlich gelagerter Projekte aus
der Datenbank. Voraussetzung ist allerdings, dass ausreichend
zuverlssige Daten zur Verfgung stehen.
Kennzahlenmethoden: Sie erfordern ebenfalls das systematische Sammeln projektspezifischer Informationen aus abgeschlossenen
Vorhaben. Aus diesen Daten werden dann aussagekrftige und vergleichsfhige Kennzahlen abgeleitet, z. B. Aufwand (Std.)/Flche (qm)
fr einen Estrichleger oder Zeichnungen (Stck)/ Zeiteinheit (Monat)
eines Ingenieurs.
Expertenbefragung: Bei einer Mehrfachbefragung wird fr die Aufwandsschtzung eine Gruppe von Experten befragt. Mithilfe der
Durchschnittsbildung der abgebenen Schtzwerte gelangt man zu
reprsentativen Schtzwerten, die gesicherter sind als Einzelschtzungen.
Drei-Punkt-Schtzmethode: Der erwartete Wert wird durch die

Angabe eines optimistischen, wahrscheinlichen und pessimistischen
Werts ermittelt:
Erwarteter Wert =
AUFGABE
Aufgabe 1
Aufgabe 2
Aufgabe 3
Aufgabe 4
Summe
optimist. Wert + wahrscheinl. Wert + pessimist. Wert

3
OPTIMISTI-
WAHRSCHEIN-
PESSIMISTI-
ERWARTETER
SCHER WERT
LICHER WERT
SCHER WERT
WERT
20
10
15
5
50
30
20
20
10
80
80
30
30
25
165
43 Std.
20 Std.
22 Std.
13 Std.
98 Std.
112
Zergliederung der Arbeitspakete: Um bessere Schtzergebnisse, gerade

bei umfangreichen Arbeitspaketen zu erreichen, ist es sinnvoll, diese
Arbeitspakete in kleine Einheiten zu zergliedern. Diese Einheiten
werden dann getrennt geschtzt und anschlieend addiert. Bei der
Aufwandsschtzung sollten Sie also die Gre und die Komplexitt
des Arbeitspakets bercksichtigen.
PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Fr das Projekt PM-Ausbildung ergibt sich folgende Kapazittsverteilung und auslastung:

Nr.
Ressource
Krzel
Gruppe
Standardsatz fllig am
Name
1
2
3
4
5
Basiskalender
Fr. Mller
PL
Personal
100 EUR/Std. anteilig
SoftWare
Hr. Maier
P-MA
SoftWare
Hr. Franz
P-MA
Entwicklung
Vertrieb
SoftWare
Hr. berall
P-MA
Produktion 100 EUR/Std. anteilig
SoftWare
externer
Trainer
Trainer
Firma XY
SoftWare
0 EUR/Std.
Ende
Die Namen der Projektteammitglieder werden in eine Liste eingetragen und den
Fachabteilungen zugeordnet. Pro Stunde wird ein Stundensatz von 100 EUR veranschlagt. Die Kosten verteilen sich anteilig bzw. proportional zu den anfallenden Stunden. Der externe Trainer soll nach Abschluss der Seminardurchfhrung honoriert werden. Um eine termingenaue Planung zu ermglichen, wurde
ein firmenspezifischer Betriebskalender fr die Firma SoftWare angelegt. Dieser
enthlt Brckentage, Urlaubszeiten und sonstige freie Tage.
Die Teammitglieder werden den einzelnen Arbeitspaketen zugeordnet. Anschlieend werden die Stunden ermittelt und eine prozentuale Verteilung durchgefhrt. Frau Mller bentigt als Projektleiterin ungefhr zehn Prozent ihrer Zeit
fr das Projektmanagement und die Leitung ihres Projekts.
113
Die Kapazittsverteilung von Frau Mller zeigt eine berlastung im zweiten

Quartal auf. Gegebenenfalls lsst sich diese berlastung ausgleichen, wenn sie
einige Aufgaben an andere Teammitglieder delegiert oder prft, ob sich Aufgaben terminlich verschieben lassen. Das wre dann mglich, wenn ihr Projektplan
Pufferzeiten enthlt, die eine terminliche Verschiebung auffangen, ohne dass
der Projekt-Endtermin gefhrdet wird.
Mrz
Q2
Apr
Q3
Q4
Mai
Jun
Jul
116,8h
123,2h
18,4h
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
16,8h
17,6h
17,6h
16h
20,8h
Q1
Jan
Feb
Mrz
Q2
Apr
300h
250h
200h
150h
100h
50h
Arbeit:
233,6h
266,4h
Fr. Mller
berlastet:
Zugeteilt:
Bei begrenztem Ressourcenbestand

Eine Ressourcenplanung ist immer dann sinnvoll, wenn Sie nur einen begrenzten Ressourcenbestand haben. Die Kapazittsverteilung zeigt berlastungen oder freie Zeiten auf und untersttzt Sie bei der optimalen
Planung und Steuerung Ihrer Ressourcen. Darber hinaus knnen Sie zustzlich bentigtes Personal ermitteln und entsprechend anfordern.
Mai
Jun
114
So planen Sie Ihre Kosten

Nachdem Sie nun Ihre Arbeitspakete in einem Projektstrukturplan erstellt,
die Aufgaben terminiert und den Aufwand ermittelt haben, planen Sie im
nchsten Schritt die Kosten der Arbeitspakete, um die Projekt-Gesamtkosten zu ermitteln. Durch die Kostenplanung stellen Sie fest, in welcher Hhe Ihr Projekt finanziert werden muss und wann im zeitlichen Projektverlauf die Kosten anfallen werden.
Die Grundlage fr die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan. Auf der
Ebene der Arbeitspakete planen Sie die Kosten, die wiederum auf die
nchsthhere Ebene addiert werden. Daraus ergeben sich dann die Projekt-Gesamtkosten.
Projekt
221.000
Teilaufgabe1
210.000
Arbeitspaket1
PK100.000
MK 50.000
Teilaufgabe2
7.000
Arbeitspaket2
PK 60.000
Arbeitspaket3
PK 6.000
Arbeitspaket5
MK 4.000
Arbeitspaket4
PK 1.000
In diesem Beispiel (siehe Grafik) fallen im Arbeitspaket 1 100.000 EUR

Personalkosten und 50.000 EUR Materialkosten an. Im Arbeitspaket 2 fallen 60.000 EUR Personalkosten an. Das ergibt fr die Teilaufgabe 1 in
Summe 210.000 EUR. Die gesamten Projektkosten belaufen sich auf
221.000 EUR.
n Ihrem Projekt bentigen Sie Personal und Sachmittel. Demzufolge mssen Sie Personalkosten und evtl. Kosten fr Maschinenleistungen, Materialbedarfe sowie Fremdleistungen z. B. von externen Beratern einplanen.
Die Personalkosten ergeben sich aus dem geplanten Aufwand multipliziert
mit dem Stundensatz. Die Fremdleistungen ergeben sich aus vertraglichen
Vereinbarungen.
Ermitteln Sie also je Arbeitspaket, welche Personalkosten, Maschinen- und
Materialkosten und Fremdleistungen anfallen und dokumentieren Sie diese in den Arbeitspaketen. Anschlieend addieren Sie alle Kosten und ermitteln so Ihre Projekt-Gesamtkosten.
115
Die Basis fr die zeitliche Verteilung der Kosten ist der Terminplan. Daraus leiten Sie ab, wann die Vorgnge starten und enden und wann in diesem Zeitraum die Kosten anfallen werden. Sie fallen entweder proportional (anteilig), zu Beginn oder am Ende eines Vorgangs an. Dies ist wichtig
fr die Darstellung der Kostenverteilung und damit fr die Finanzierung
der Kosten.
TABELLARISCHE KOSTENVERTEILUNG
VORG.
DAUER
ANF.
ENDE
VERT.
6.000
Gleich
2.000
2.000
2.000
4.000
Anfang
3.000
Ende
Summe
4.000
3.000
2.000
6.000
5.000
Diese Tabelle zeigt die Kostenverteilung eines Projekts in einem Zeitraum

von drei Wochen an. Vorgang A verbraucht 6.000 EUR. Diese Kosten verteilen sich gleichmig ber den Zeitraum von drei Wochen mit jeweils
2.000 EUR pro Woche. Bei Vorgang B fallen 4.000 EUR zu Beginn des
Vorgangs und bei Vorgang C 3.000 EUR am Ende des Vorgangs an. Das
bedeutet, in der ersten Woche mssen 2.000 EUR, in der zweiten Woche
6.000 EUR und in der dritten Woche 5.000 EUR zur Verfgung gestellt
werden, um die Liquiditt im Projekt sicherzustellen.
116
PM-AUSBILDUNG
Fr das Projekt PM-Ausbildung sieht die Kostenaufstellung wie folgt aus:

Nr. Vorgangsname
0 PM2005
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Personalkoste Externe Koste Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai
421.000,00 65.000,00
PM
157.600,00
0,00
Problemanalyse
94.720,00
0,00
Bedarf klren
59.200,00
0,00
Anforderungen festlegen
35.520,00
0,00
Konzept erstellen
Schulungskonzept
Konzept prsentieren
10
Detaillierung
0,00
0,00
59.200,00
0,00
59.200,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
38.560,00
0,00
30.240,00
0,00
800,00
0,00
11
Seminaranbieter auswhlen
12
Entscheid. S-Anbieter
13
Seminarort whlen
1.120,00
0,00
14
Teilnehmer auswhlen
6.400,00
0,00
15
16
Schulung
0,00
0,00
70.920,00
65.000,00
17
Schulung durchfhren
60.000,00
60.000,00
18
Schulung auswerten
10.920,00
5.000,00
19
0,00
0,00
20
Betreuung
0,00
0,00
0,00
0,00
21
25.04.
29.05.
26.06.
11.12.
11.12.
Durch die Zuteilung der Ressourcen zu den Arbeitspaketen und den daraus ermittelten Aufwand multipliziert mit den Stundenstzen ergeben sich die Personalkosten fr dieses Projekt. Die Kosten der Schulung und der Schulungsauswertung belaufen sich auf 65.000 EUR und werden vom externen Trainer im Anschluss an die Schulungsmanahme in Rechnung gestellt. Die ProjektGesamtkosten summieren sich auf 421.000 EUR (Personalkosten und externe
Kosten). Die Personalkosten verteilen sich proportional (anteilig).
Diese Kostenganglinie zeigt die Verteilung der Personalkosten von Frau Mller
pro Quartal an. Im zweiten Quartal fallen mehr Kosten an als in den nachfolgenden Quartalen.
117
Q2
Q3
Q4
Q1
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
23.360,00
26.640,00
11.680,00
12.320,00
1.840,00
1.680,00
1.760,00
1.760,00
1.600,00
2.080,00
30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
Kosten:
Fr. Mller
Kosten:
Jan
118
119
Zur Projektplanung gehrt selbstverstndlich auch die Beurteilung der

Wirtschaftlichkeit des Projekts. Soll es im eigenen Unternehmen umgesetzt
werden oder ist es wirtschaftlicher, wenn es an einen externen Partner
vergeben wird? Um die Wirtschaftlichkeit eines Projekts zu prfen, lernen
Sie in diesem Kapitel hilfreiche Bewertungsmethoden kennen.
Dieses Kapitel bietet Informationen zu
statischen und dynamischen Bewertungsverfahren sowie
Finanzierungsmglichkeiten von Projekten.
Kosten und Finanzmittel (Cost & Finance)
120
Projekte werden nicht nur unter strategischen, sondern natrlich auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet. Es stellt sich also die Frage,
ob die Projekte wirtschaftlich sind und wie sie finanziert werden knnen.
Externe Kunden finanzieren das Projekt, indem sie eine Zahlung

(Anzahlung, Teilzahlung, Gesamtzahlung) leisten.
Interne Auftraggeber (Geschftsfhrung, Fachabteilungen usw.)

mssen prfen, mit welchem Budget sie ihre Projekte finanzieren
wollen. Ihre Aufgabe ist,
Projektalternativen abzuwgen,
Investitionen miteinander zu vergleichen und
die Wirtschaftlichkeit der Projekte zu prfen.
Aus der Betriebswirtschaft kennen wir statische und dynamische Bewertungsverfahren, die eingesetzt werden, um die Wirtschaftlichkeit von Investitionen zu betrachten. Diese Methoden knnen ebenso fr Projekte
angewendet werden. Sie sollen als Entscheidungsgrundlage fr Projektinvestitionen dienen und bei der Auswahl von Projektalternativen untersttzen.
Als statische Bewertungsverfahren knnen die folgenden Methoden eingesetzt werden:
Kostenvergleichsrechnung
Gewinnvergleichsrechnung
Rentabilittsrechnung
Amortisationsrechnung
121
Die Kostenvergleichsrechnung
Bei der Kostenvergleichsrechnung werden als Entscheidungskriterium die
Kosten zweier oder mehrerer Projektalternativen verglichen.
KOSTENVERGLEICHSRECHNUNG
Im folgenden Beispiel betragen die Projektkosten fr Alternative 1 100.000 EUR

uns fr Alternative 2 180.000 EUR. Von den Projektkosten her ist also Alternative 1 deutlich gnstiger als Alternative 2. Betrachtet man allerdings die laufenden Kosten, so ergibt sich ein anderes Bild:
PROJEKTALTERNATIVE 1
21.500 EUR
Fixkosten
(Abschreibungen, Zinsen,
sonstige Fixkosten)
165.000 EUR
Variable Kosten
(Lhne, Material, sonstige
variable Kosten)
Gesamtkosten
186.500 EUR
28.000 EUR
125.000 EUR
153.000 EUR
Betrachtet man die Kosten, die nach der Investition jhrlich anfallen, ist
die Alternative 2 im Vergleich zur Alternative 1 um 33.500 EUR pro Jahr
gnstiger.
Eine Blanko-Tabelle der Kostenvergleichsrechnung finden Sie auf Ihrer
CD-ROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.
Die Gewinnvergleichsrechnung
Ergnzend zur Kostenvergleichsrechnung werden bei der Gewinnvergleichsrechnung auch die Erlse, die zuknftig erwartet werden, einbezogen.
Betrachten wir nun das obige Beispiel unter dem Aspekt der Gewinnvergleichsrechnung.
122
Gesamtkosten/Jahr
186.500 EUR
153.000 EUR
Erlse/Jahr
385.000 EUR
345.000 EUR
Gewinn/Jahr
198.500 EUR
193.000 EUR
Jetzt ist wieder die Alternative 1 gnstiger, da bei dieser Alternative jhrlich mehr Gewinn erwartet wird als bei Alternative 2.
Eine Blanko-Tabelle der Gewinnvergleichsrechnung finden Sie auf Ihrer
CD-ROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.
Die Rentabilittsrechnung
Bei der Rentabilittsrechnung wird die Rentabilitt der Projektinvestition
ermittelt. Beim Vergleich mehrerer Alternativen ist die Alternative mit der
hchsten Rentabilitt vorzuziehen.
Gewinn
Rentabilitt =
100
Kapitaleinsatz
Beim Vergleich von zwei geplanten Entwicklungsprojekten ermittelt sich

die Rentabilitt wie folgt:
ENTWICKLUNGSPROJEKT 1 ENTWICKLUNGSPROJEKT 2
Kapitaleinsatz
(Entwicklungs- bzw.
Projektkosten)
Gewinn/Jahr
75.000 EUR
25.000 EUR
3.500 EUR
1.500 EUR
Rentabilitt
4,66 %
6%
123
In diesem Beispiel ist das Entwicklungsprojekt 2 zu whlen, da es die

hchste Rentabilitt verspricht.
Eine Blanko-Tabelle der Rentabilittsrechnung finden Sie auf Ihrer CDROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.
Die Amortisationsrechnung
Mit der Amortisationsrechnung wird ermittelt, in welchem Zeitraum das
eingesetzte Kapital zurckfliet. Hier gilt, je krzer die Amortisationszeit,
desto vorteilhafter ist die gettigte Investition.
eingesetztes Kapital
Amortisationsdauer =
Gewinn (pro Periode) + kalkulatorische Abschreibung
Auch zur Amortisationsrechnung wieder obiges Beispiel:
ENTWICKLUNGSPROJEKT 1 ENTWICKLUNGSPROJEKT 2
75.000 EUR
Kapitaleinsatz
(Entwicklungskosten bzw.
Projektkosten)
Gewinn / Jahr
3.500 EUR
25.000 EUR
Kalk. Abschreibung
7.500 EUR
2.500 EUR
Amortisationsdauer
6,8 Jahre
6,25 Jahre
1.500 EUR
Eine Blanko-Tabelle der Amortisationsrechnung finden Sie auf Ihrer CDROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.
124

Anschaffungskosten, Entwicklungskosten und sonstige Zahlungen, die
whrend des Projekts zu leisten sind, mssen finanziert werden. Es stellt
sich also die Frage, ob und wie Sie Ihre Projekte finanzieren knnen. Folgende Finanzierungsalternativen stehen zur Verfgung:
Auenfinanzierung: Die Projekte werden durch Kredite (Darlehen,

Kontokorrent usw.) oder durch Einlagen und Beteiligungen finanziert.
Innenfinanzierung: Die Projekte werden durch Rckstellungen, aus

Abschreibungen oder durch Vermgensumschichtungen finanziert.
Whrend der Projektlaufzeit mssen Sie die Liquiditt Ihres Projekts sicherstellen, um Ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. In der Betriebswirtschaft gibt es drei Liquidittskennzahlen, die fr die Projektleitung wichtig sind:
Liquiditt 1. Grades =
Zahlungsmittel
100
kurzfristige Verbindlichkeiten
Zielgre: 510 %
Zahlungsmittel + Kundenforderungen
100
Zielgre: 1020 %
Zahlungsmittel + Kundenanforderungen +
Vorrte
Zielgre: 120150 %
100
Zahlungsmittel sind beispielsweise:
Kasse,
Bankguthaben oder
Postscheckguthaben.
Kurzfristige Verbindlichkeiten sind beispielsweise solche
aus Lieferungen oder
kurzfristigen Rckstellungen.
Durch konsequentes Projektcontrolling stellen Sie die Liquiditt Ihres Projekts sicher. berwachen Sie stndig die Zahlungsein- und -ausgnge, um
bei Liquidittsengpssen rechtzeitig eingreifen und entsprechende Manahmen durchfhren zu knnen, beispielsweise indem Sie nach Finanzierungsalternativen suchen oder Finanzierungsmittel zur Verfgung stellen.
125
126
127
Projektcontrolling Wie berwachen

und steuern Sie Ihre Projekte?
Eine wichtige Voraussetzung fr den Erfolg eines Projektes ist die berwachung und Steuerung von Terminen sowie der Kosten- und Qualittsentwicklung. Abweichungen in diesen Bereichen mssen frhzeitig erkannt
werden, um den Projektablauf anzupassen und den Erfolg sicherzustellen.
Lesen Sie hier,
welche Aufgaben zum Projektcontrolling gehren,
wie Sie den Projektverlauf bersichtlich darstellen knnen und
welche Manahmen Ihnen bei Abweichungen vom Projektplan zur

Verfgung stehen.
berwachung und Steuerung, Berichtswesen (Control & Reports)
128
Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?
Information und Dokumentation (Information & Documentation)
nderungen (Changes)
Kommunikation (Communication)
Controlling Wozu?
Sie haben mit Ihrem Projektteam die Projektplanung abgeschlossen und
sie mit der Geschftsfhrung bzw. Ihrem Auftraggeber verabschiedet. Nun
geht es darum, die Projektumsetzung vorzubereiten und die Arbeitspakete
an das Projektteam zu verteilen. Vor allem ist es wichtig festzulegen,
wann welche Projektinformationen flieen und wie das Projektberichtswesen aussehen soll. Fr eine effektive Projektsteuerung sind Methoden und
Hilfsmittel notwendig. Auf Basis der Planungsdaten wird das Projekt realisiert. Dabei ist es wichtig, Projektabweichungen (Termine, Kosten, Leistung, Qualitt) frhzeitig zu erkennen, zu analysieren und Gegenmanahmen zu ergreifen. Projektsteuerung bedeutet:
Planung, berwachung und Steuerung,
die Projektzielgren Termine, Kosten und Leistung integriert betrachten,
Fachbereiche informieren und einbeziehen,
gutes Informationsmanagement.
Die Aufgaben der Projektsteuerung sind:
Projektplan freigeben,
Ist-Daten erfassen (Ist-Termine, -Stunden, -Kosten),
Projekt durch Plan-Ist-Vergleiche berwachen,
Abweichungen analysieren,
Controlling Wozu?
Steuerungsmanahmen festlegen und einleiten,
Projektplan anpassen,
informieren und berichten,
aktualisierten Projektplan verabschieden.
Die Grundlage der Projektsteuerung sind die geplanten Projektdaten, die

sich aus den Vorgaben und den Projektzielen ergeben. Wenn die Projektplanung abgeschlossen ist, werden die Plandaten verabschiedet. Das bedeutet, die Projektleitung entscheidet sich fr den Abschluss der Planungsphase und den Start der Umsetzung, die Projektplanung wird freigegeben. Stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder ab diesem Zeitpunkt
mit den aktuellsten Projektdaten arbeiten.
Nach der Entscheidung der Planungsfreigabe werden die Arbeitspakete an
die ausfhrenden Teammitglieder verteilt (organisiert). Die Arbeitspakete
werden umgesetzt und die ersten Ist-Daten (Ist-Anfang, -Ende, -Stunden
und -Kosten) werden ermittelt und erfasst. Die Erfassung kann beispielsweise in einer Tabellenkalkulations-Software durchgefhrt werden.
Um den Projektstatus zu ermitteln, werden Plan- und Ist-Vergleiche
durchgefhrt. Daraus werden die Abweichungen dargestellt, die mglicherweise entstanden sind. Projektabweichungen beeinflussen das Projekt
hinsichtlich der Termine, Kosten und Stunden. Das bedeutet, dass das Projekt in der Planung angepasst und genehmigt werden muss. Dieser permanente Steuerungsprozess wird so lange durchgefhrt, bis das Projekt abgeschlossen ist. Whrend der Projektsteuerung werden Projektinformationen
aufbereitet und unterschiedlichen Berichtsempfngern zur Verfgung gestellt.
129
130
Vorgaben
Projektziele
Informieren/
Berichten
Planung
Abweichungen
analysieren
Entscheiden
Plan-/IstVergleiche
Mittels welcher Techniken Sie Ihr Projekt

darstellen
knnen Durchfhren
Ist ermitteln und
Organisieren
erfassen
Fr die Projektsteuerung knnen Sie vielfltige Techniken anwenden, beispielsweise
Balkendiagramme: Sie stellen die Unterschiede von Plan und Ist

grafisch dar;
Kostengang- und -summenlinien zur Darstellung von Plan und Ist;
Einsatzmittelgang- und -summenlinien zur Darstellung von Plan und

Ist;
Meilenstein-Trendanalysen (MTA): Sie stellen die Meilensteintrends

dar und knnen als Frhwarnsystem eingesetzt werden;
Kosten-Trendanalysen.
Um festzustellen, wie weit Ihr Projekt vorangeschritten ist, helfen Ihnen

auch der Fertigstellungsgrad und der Fertigstellungswert.
Wie Sie den Fertigstellungsgrad Ihres Projekts ermitteln

Eine integrierte Projektsteuerung betrachtet auer den Kosten und Terminen auch den Fertigstellungsgrad eines Projekts. Das bedeutet, sie ber-
Mittels welcher Techniken Sie Ihr Projekt darstellen knnen
wacht und bewertet das Projektergebnis inhaltlich, aber untersucht auch,

wie weit das Projekt fortgeschritten ist.
Nach DIN 69903 wird der Fertigstellungsgrad wie folgt definiert: Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhltnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts.
Zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads (FGR) eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts werden in der Praxis mehrere Messtechniken eingesetzt.
Bei der Status-Schritte-Technik werden innerhalb des Vorgangs bestimmte Statuspunkte festgelegt und anhand dieser geprft, wie weit
der Vorgang fortgeschritten ist.
Mit der 50-50-Technik werden hufig die Vorgnge gemessen, die

schon zu Beginn umfangreiche Arbeiten erfordert haben. Bei Beginn
dieses Vorgangs werden 50 Prozent als fertiggestellt angenommen, die
brigen 50 Prozent fallen am Ende des Vorgangs an.
Bei der 0-100-Technik werden Vorgnge mit sehr kurzer Dauer, beispielsweise Abnahmetermine, Prsentationstermine oder Meetings, mit
100 Prozent fertig gemeldet.
Bei der Mengen- und Zeitproportionalitt werden die angefallenen

Mengen- und Zeiteinheiten mit den geplanten Mengen- und
Zeiteinheiten verglichen und daraus der Fortschritt der Vorgnge
ermittelt.
Die Sekundrproportionalitt wird bei Vorgngen angewandt, die als

begleitende (sekundre) Aufgaben gefhrt werden, beispielsweise
Controlling, Qualittssicherung oder Prfarbeiten. Diese Vorgnge begleiten fhrende Aufgaben wie beispielsweise Montage oder Produktion. Ihr Fertigstellungsgrad richtet sich nach dem Stand der
fhrenden Aufgaben. Wenn die Montage zu 30 Prozent abgeschlossen
ist, geht man davon aus, dass die Qualittssicherung ebenfalls zu 30
Prozent fertig ist.
131
132
Die Schtzung des Fertigstellungsgrads ist eher subjektiv und wird in

der Praxis zur Anwendung nicht empfohlen bzw. nur dann, wenn
andere Methoden nicht mehr mglich sind.
In der folgenden Tabelle finden Sie die einzelnen Messtechniken noch einmal bersichtlich dargestellt:
NR.
TECHNIK
FGR = X (%)
BEISPIELE
StatusSchritte
x = 0, x1, x2, x3, 100
50-50
x = 0, 50, 100
0-100
x = 0, 100
Mengenproportionalitt
x = fertige Menge/PlanMenge
Sekundrpro- x = FGR der fhrenden

portionalitt Betrachtungseinheit
Schtzung
x = subjektive geschtzte
Maangabe
Entwicklung/Konstruktion
Fertigung/Montage
Bausausfhrung
Aktivitten mit umfangreichen
Vorarbeiten
Aktivitten von kurzer Dauer,
z. B. Abnahmen
Zeichnungserstellung,
technische Berechnungen,
Materiallieferungen
Qualittssicherung,
bau-begleitende Prfarbeiten
Nicht empfohlen! berall
einsetzbar, wenn andere
Methoden nicht mglich sind
Projektleitung, Projektmanagement, Bauleitung,
Gerteeinsatz
Zeitproportionalitt
x = abgelaufene Zeit
/geplante Zeit
Quelle: ProjektmanagementFachmann, RKW/GPM, Seite 700
So berechnen Sie den Fertigstellungswert

Jedes Arbeitspaket verursacht Kosten und Zeit zur Fertigstellung. Der Fertigstellungswert soll den Wert von geleisteten Arbeiten zu einem bestimmten Stichtag ermitteln.
Mittels welcher Techniken Sie Ihr Projekt darstellen knnen
Der Fertigstellungswert bezeichnet nach DIN 69903 die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts. Die dazugehrige Formel lautet:
Fertigstellungswert = geplante Kosten FGRIst
Dabei bezeichnet FGRIst den aktuellen Fertigstellungsgrad.
Trendanalysen
Um Trends in Ihrem Projekt zu erkennen, knnen Sie sich, je nachdem, ob
Sie die Zeit oder die Kosten beobachten wollen, entweder
der Meilenstein-Trendanalyse oder
der Kosten-Trendanalyse
bedienen.
Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) ist eine einfache und bersichtliche
Methode, um Terminabweichungen auf einen Blick zu erkennen.
So gehen Sie bei der Meilenstein-Trendanalyse vor
Meilensteintermine und ergebnisse definieren
Periodische berprfung der Meilensteintermine
Genderte Meilensteintermine abschtzen
Meilensteintermine in ein Trendchart eintragen
Abweichungen kommentieren
Auswirkungen und mgliche Korrekturmanahmen angeben
133
134
01.03.
01.04.
01.05.
01.06.
01.07.
01.02.
Meilensteintermine
01.04. 01.05.
Berichtszeitpunkte
01.01. 01.02.
Legende:
Meilenstein 1
Meilenstein 2
Meilenstein 3
Aus den Kurvenverlufen knnen Sie diese Termintrends ableiten:
Waagerechte Linien bedeuten, dass der Termin noch im Plan ist (siehe
Meilenstein 1).
Abfallende Linien bedeuten, dass der Meilenstein voraussichtlich

frher als geplant endet (siehe Meilenstein 2).
Aufsteigende Linien bedeuten, dass der Meilenstein spter als geplant

endet (siehe Meilenstein 3).
Mit der Kosten-Trendanalyse knnen Sie Schtzwerte ber die Gesamtkosten eines Projekts zum voraussichtlichen Projekt-Endtermin ermitteln. Aus
den Plan-Gesamtkosten, den Ist-Gesamtkosten und dem aktuellen Fertigstellungswert errechnen Sie den Schtzwert der Gesamtkosten:
SGK =
PGK AIK
AFW
Dabei bedeutet SKG = Schtzwert der Gesamtkosten (Soll-Gesamtkosten),

PGK = Plan-Gesamtkosten, AIK = aktuelle Ist-Gesamtkosten, AFW = aktueller Fertigstellungswert.
Beispielberechnung der SGK

In einem Projekt wurden 100.000 EUR Kosten geplant. Bisher sind
30.000 EUR an tatschlichen Kosten angefallen. Das Projekt hat einen
Fortschrittsgrad von 25 %. Um die Soll-Gesamtkosten zu ermitteln, muss
zuerst der Fertigstellungswert ermittelt werden:
FW = Plankosten FGRIst = 100.000 EUR 25 % = 25.000 EUR
Zu diesem Zeitpunkt der Fertigstellung htten also nur 25.000 EUR statt
der wirklich angefallenen 30.000 EUR verbraucht worden sein drfen.
Anschlieend werden die Soll-Gesamtkosten (Schtzkosten zum Projektende) folgendermaen ermittelt:
SGK =
PGK AIK
AFW
100.000 30.000
120.000
25.000
Das bedeutet, dass aus heutiger Sicht das Projekt zum Projektende voraussichtlich 120.000 EUR statt der ursprnglich geplanten 100.000 EUR kosten wird.
Welche Steuerungsmanahmen kann ich

ergreifen?
Bei Projektabweichungen ist es wichtig, diese rechtzeitig zu erkennen und
einzugreifen. Folgender Ablauf beschreibt die Durchfhrung von Manahmen, nachdem eine Abweichung erkannt wurde:
Wie Sie bei einer Abweichung vorgehen
Sie erkennen die Abweichung.
Sie analysieren die Abweichung und stellen ihre Ursache fest.
135
136
Sie erarbeiten Steuerungsmanahmen.
Sie entscheiden ber diese Manahmen.
Sie setzen die Manahmen um.
Sie berprfen die Wirkung der Manahmen.
Folgende Beispiele geben Ihnen eine Hilfestellung, welche Steuerungsmanahmen infrage kommen.
STEUERUNGSMANAHMEN
HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN
Manahmen zur Einsatzmittel und Kapazittsvernderung

Einstellung zustzlicher Mitarbeiter
Personalbudget ist festgelegt

Einarbeitung erforderlich
Erhhter Kommunikationsaufwand
Umverteilung der Kapazitt im Projekt
Verschiebt den Engpass
Zukauf externer Kapazitten
Geeignetes Know-how oft schwer zu

finden
Lieferantenwechsel
Sind Alternativen verfgbar?
Fremdvergabe von Arbeitspaketen
Steuerungsaufwand bercksichtigen
Manahmen zur Leistungsvernderung

Leistungsreduzierung
Kompromisslosigkeit des Auftraggebers

Konkurrenzdruck
Einschrnkung der geforderten Qualitt
Erhhung des Gesamtaufwands ber die

Produktlebenszeit
Versteckte Terminverschiebung
Ablehnung von nderungswnschen
Geringere Akzeptanz der Projektergebnisse
Manahmen zur Aufwandsreduzierung

Suche nach technischen Alternativen
Kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis
STEUERUNGSMANAHMEN
HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN
Lizenzen und Know-how kaufen
Abhngigkeit
Zukauf von Teilprodukten
Steht ein geeigneter Lieferant zur Verfgung?

Aufwand fr Definition und Abnahme
Alternative Lieferanten
Aufwand, Zeit fr Auswahl

Lieferrisiko
Anpassung der Prozesse
Umstellungsaufwand mit unsicherem

Ergebnis
Nicht zwingend notwendige Arbeitspakete streichen
Erhhtes Risiko
Qualittsreduzierung
Manahmen zur Produktivittserhhung

Ausbildung der Mitarbeiter
Wirkt erst mittelfristig
Austausch einzelner Mitarbeiter
Keine Alternativen
Einarbeitung
Einstellung besonders qualifizierter Mit- Spezialisten schwer zu finden

arbeiter
Einarbeitung
Erhhung Information und Kommunikation Zeitaufwand
Erhhung Motivation durch persnliche
Anerkennung, Teamgeist, persnliche
Verantwortung, Prmien, Transparenz
fr die Mitarbeiter etc.
Mitwirken aller Beteiligten erforderlich

Aufnahmebereitschaft der Beteiligten
Einsatz des Know-hows an der richtigen Feststellen der Zuordnung

Stelle
Umorganisation
Macht bestehender Organisation
Aufgabenverschiebung
Keine Alternativen
Abschirmen der Mitarbeiter
Strke der Fremdeinflsse
Team rumlich zusammenlegen
Raum-/Ausstattungsprobleme
Quelle: ProjektmanagementFachmann, RKW/GPM, Seite 764 ff.
137
138
Oben aufgefhrte Steuerungsmanahmen sind Beispiele fr das Eingreifen

in Projekte, wenn negative Projektabweichungen drohen. Bei Personalengpssen oder -vernderungen knnen beispielsweise neue Mitarbeiter
eingesetzt, externe Kapazitten zugekauft oder Arbeitspakete an externe
Firmen vergeben werden. Diese Eingriffe haben allerdings auch Nebenwirkungen, die Sie bei jeder Entscheidung bedenken sollten. Beispielsweise
bentigen neue Mitarbeiter immer Zeit fr die Einarbeitung in die Aufgaben. Und das wirkt sich in den meisten Fllen auf die Projekttermine aus.
Auch Eingriffe in die Qualitt oder die Funktionalitt (Leistung) des Produkts sind nicht ohne weiteres mglich. Der Auftraggeber akzeptiert Qualittseinbuen oder Einschrnkungen in der Funktionalitt des Produkts
meist nicht.
PERSONALAUSSTATTUNG BEI DER SOFTWARE-GMBH
In den Projekten Projektmanagement-Ausbildung und Neue BuchhaltungsSoftware sind Probleme in der Personalauslastung mglich, da Projektteammitglieder teilweise in beide Projekte eingebunden sind.
Es wre mglich, einen weiteren Mitarbeiter aus dem Personalbereich einzubinden. Dieser msste in die Aufgaben eingearbeitet werden, was unter Umstnden
zur Folge hat, dass sich das Projekt terminlich verschiebt.
Eine andere Steuerungsmanahme wre die Leistungsreduzierung. Im Falle des
Projekts Neue Buchhaltungs-Software wre dies jedoch nicht mglich, da die
Software individuell entwickelt wird und daher Qualittseinbuen nicht zu akzeptieren sind.

Die Abwicklung von Projekten unterliegt stndig Strungen und Abweichungen. Teilweise knnen nderungen positiv bewertet werden, da sie
z. B. Produktverbesserungen initiieren knnen. Sorgfltige Projektvorbereitung und Projektplanung knnen das nderungsvolumen reduzieren,
aber nie ganz ausschalten. Eine Analyse der Auswirkungen von nderungen auf die Qualitt, Kosten oder Termine eines Projektes kann die Folgen
minimieren und steuerbar machen.
Das nderungsmanagement beschreibt die Steuerung von nderungen,
d. h. das Erkennen, Beschreiben, Bewerten, Genehmigen, Einfhren und
Verifizieren von nderungen.
Grob zusammengefasst beinhaltet der Ablauf eines nderungsverfahrens
folgende Schritte:
nderungsansto z. B. in Form eines nderungsantrags
Bewertung des nderungsantrags (Welche Auswirkung hat dieser

Antrag?)
Genehmigung oder Ablehnung des Antrags (ggf. auf Wiedervorlage

setzen)
Einfhrung und berwachung dieser nderung
139
140
Ein nderungsantrag beinhaltet folgende Punkte:

PROJEKT:
DATUM:
Kurzbezeichnung der nderung:
Betroffener Teil des Projektes (TP, AP usw.)
PSP-Code:
Beschreibung der nderung:

Begrndung der nderung (Notwendigkeit):
Auswirkungen auf das Projekt (Termine, Kosten, Leistung):
Zu ndernde Unterlagen:
Welche Manahmen sind zu treffen?
Geplanter nderungstermin:
Sonstiges:
Antragsteller:
Datum, Unterschrift:
Freigabe durch PL, Projektauftraggeber:
Datum, Unterschrift:
Der Antragsteller beschreibt kurz den nderungswunsch und welcher Teil

des Projektes dadurch betroffen ist (z. B. Teilprojekt, Arbeitspaket, Phase
usw.). Durch die Nennung des PSP-Codes kann die nderung dem entsprechenden Element zugeordnet werden. Insbesondere ist es wichtig die
Notwendigkeit der nderung sowie die Auswirkungen auf das Projekt klar
darzustellen. Dies erfolgt in Abstimmung mit der Projektleitung und/oder
mit Fachexperten. Die entsprechenden Manahmen mssen in den jeweiligen Planungsdokumenten aktualisiert werden. Nach positiver Prfung des
nderungsantrages erfolgt die Freigabe durch die Projektleitung oder den
Projektauftraggeber.

Um Projekte zielgerichtet zu steuern, mssen die Entscheidungstrger regelmig mit den fr sie wichtigen Informationen versorgt werden.
Information bedeutet zweckorientiertes Wissen. Eine Information muss fr
den Empfnger einen Neuigkeitswert haben. Alle Daten, die das Nichtwissen in Wissen umwandeln, sind Informationen. Daten haben dauerhaften,
Informationen oft nur temporren Charakter.
Projektinformationen liefern Projektdaten in angemessener Weise an eine
bestimmte Empfngergruppe. Nicht alle Empfnger erhalten dieselben Projektinformationen in demselben Detaillierungs- oder Verdichtungsgrad.
Die Projektinformationen mssen bedarfsgerecht zusammengestellt werden.
Der Projektmitarbeiter erhlt Informationen ber die Aufgabe, die er

innerhalb des Projekts umsetzen soll, und informiert den ArbeitspaketVerantwortlichen ber den Stand und die mglichen Probleme in der
Aufgabenstellung.
Der Arbeitspaket-Verantwortliche sammelt die Informationen seiner

Projekt-Mitarbeiter und bereitet sie entsprechend fr den Projektleiter
auf.
Der Projektleiter erfasst alle Informationen der Arbeitspakete, bewertet

sie und berwacht den Projektstatus.
Informationen ber das Gesamtprojekt gehen an den Lenkungsausschuss, den Auftraggeber oder sonstige Instanzen.
141
142
Der Lenkungsausschuss trifft Entscheidungen ber Projektnderungen

gemeinsam mit dem Projektleiter.
Der Projektleiter ist dafr verantwortlich, die Projektnderungen an

die Arbeitspaket-Verantwortlichen weiterzuleiten, und diese wiederum
leiten sie an die Projektmitarbeiter weiter.
Entscheidungen/
Informationen
Lenkungsausschuss
Informationen/
Empfehlungen
Projektleiter
Arbeitspaketverantwortlicher
Projekt-Mitarbeiter
Informationen verdichten
Je weiter nach oben Sie die Projektinformationen verteilen, desto verdichteter mssen diese sein. Dem Lenkungsausschuss oder der Geschftsfhrung reichen Informationen ber den aktuellen Projektstatus, eventuelle
Abweichungen und eingesetzte Steuerungsmanahmen meist vllig aus.
Erst wenn ein Projekt aus dem Ruder luft, sind detaillierte Berichte angebracht.
Projektinformationen und -berichte knnen Sie systematisch aufbereiten
und empfngergerecht verteilen.
In einem Berichtsplan beispielsweise legen Sie fest, welche Berichte in Ihrem Projekt von wem erstellt werden und wer der Empfngerkreis sein
wird. Anschlieend legen Sie fest, zu welchen Zeitpunkten und in welcher
Form (Papier, per E-Mail etc.) die Informationen bermittelt werden sollen.
143
Berichtsplan
Es empfiehlt sich, den Berichtsplan, den Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden, in der EDV beispielsweise als Word-Dokument zu erfassen und mit
entsprechenden Links auf die einzelnen Vorlagendokumente zu verweisen.
Damit stellen Sie sicher, dass die richtigen Vorlagen zum Einsatz kommen.
Und so kann ein Berichtsplan aussehen:
DOKUMENT
VON WEM?
AN WEN?
WANN?
FORM
Statusbericht
Projektleiter
monatlich
Papier
Prsentation
Situationsbericht
Arbeitspaketbericht
Projektleiter
Lenkungsauschuss
Kunde
Lenkungsausschuss
Projektleiter
vierteljhrlich
Papier
Prsentation
Papier
Meilensteinbericht
ArbeitspaketVerantwortlicher
Projektleiter
Lenkungsausschuss
Projektteam
Kunde
nach AP-Ende
nach Ende
Meilenstein
Papier
Der Kommunikationsplan legt fest, wann welche Meetings, Workshops oder sonstigen Projektbesprechungen stattfinden und wer diese moderiert.
Gleichzeitig wird festgelegt, wer an diesen Besprechungen teilnimmt.
In der Statussitzung prsentiert der Projektleiter den aktuellen Projektstatus. Hier werden auch Entscheidungen ber Steuerungsmanahmen
oder Projektnderungen getroffen. Statussitzungen werden meist monatlich oder vierteljhrlich durchgefhrt. Das hngt von der Dauer
eines Projekts ab.
Projektsitzungen finden regelmig beispielsweise wchentlich statt

und geben den Projektteams die Gelegenheit, Informationen auszutauschen, Arbeitsergebnisse zu besprechen und Ideen sowie
Lsungsvorschlge zu diskutieren.
144
Hier ein Beispiel fr einen Kommunikationsplan:

KOMMUNIKATION WER?
Statussitzung
Projektsitzung
Projekt-StartWorkshop
ProjektabschlussWorkshop
BETEILIGTE
WANN?
FORM
monatlich
Moderation
Prsentation
Gesprch
Moderation
Prsentation
Gesprch
Moderation
Workshop
Prsentation
Moderation
Workshop
Prsentation
Projektleiter Lenkungsausschuss
Kunde
Projektleiter Projektteam
Teammitglied
ggf. Kunde
wchentlich
monatlich
gem. Bedarf
beim
Projektstart
ggf. Kunde
beim Projektabschluss
Den Berichts- und den Kommunikationsplan finden Sie auch auf Ihrer CDROM.
Kommunikation in der Projektarbeit

Bei der Kommunikation kommt es nicht nur darauf an, was Sie sagen,
sondern auch wie Sie die Informationen bermitteln. Dazu zhlt auch die
nonverbale Kommunikation wie Mimik, Gestik und Krpersprache. Kommunikation ist immer mehrdeutig und daher interpretationsbedrftig.
MISSVERSTNDNISSE
Ein Projektleiter fragt seinen Projektmitarbeiter: Haben Sie den Projektstatusbericht erstellt? Der Projektmitarbeiter reagiert darauf recht heftig: Ich habe
die Statusberichte bis jetzt immer pnktlich abgeliefert, warum sollte ich das
diesmal nicht genauso tun?
In diesem Beispiel hat der Projektleiter auf seine Frage hin vermutlich nur
ein kurzes Ja oder Nein erwartet und wollte dem Projektmitarbeiter si-
145
cherlich nicht unterstellen, dass er unzuverlssig sei. Der Projektmitarbeiter aber hat dem Projektleiter genau das unterstellt und deshalb so reagiert. Die Frage kam beim Projektmitarbeiter auf der emotionalen Ebene
an. Sollte der Projektleiter wiederum auf diese Antwort heftig reagieren,
kann das Gesprch schnell eskalieren und der Konflikt ist da. Solche Kommunikationsprobleme lassen sich kaum vermeiden. Sie knnen aber den
Kommunikationsablauf in Ihrer Projektarbeit etwas reibungsloser gestalten, wenn Sie und Ihr Projektteam einige Kommunikationsregeln beherzigen.
Regeln in der Kommunikation
Rechtzeitig Feedback geben (Habe ich das so richtig verstanden? Hast

du das so gemeint?).
Fragen zum Sachverhalt stellen bzw. nachhaken.
Aktiv zuhren, indem Sie sich in die Lage des Gesprchspartners versetzen, dem Gesprchspartner Interesse entgegenbringen.
Aussagen mit eigenen Worten wiederholen.
Aussagen des Gesprchspartners zusammenfassen.
Fr Projektbesprechungen knnen Sie folgende Methoden einsetzen:

SITUATION
WAS TUN?
Einer Ihrer Teamkollegen bettigt sich Redezeit begrenzen, rote Karte zeigen,
als Vielredner.
unterbrechen.
Ein Besserwisser sitzt am Tisch.
Durch Fragen fordern, aktiv als Experten
einbinden (Was ist Ihre Meinung zu
diesem Thema?).
Ein Teamkollege hlt sich zurck.
Direkt ansprechen, seine Meinung zum
Thema erfragen.
Ein Streithammel sitzt in Ihrem Team. Nicht auf Provokationen einlassen,
Gegenfragen stellen, auf die fachliche
Ebene zurckbringen.
146
BERICHTS- UND KOMMUNIKATIONSPLAN IN DER STARTPHASE
Erstellen Sie schon in der Projektstart-Phase den Berichts- und Kommunikationsplan. Damit steuern Sie den Informations- und Kommunikationsfluss frhzeitig und laufen nicht Gefahr, wichtige Entscheidungstrger zu vergessen.
Fr die Statussitzung knnen Sie als Vorlage einen Projektstatusbericht

erstellen. In diesem Bericht dokumentieren Sie den aktuellsten Projektstatus hinsichtlich
der Qualitt,
der Termin- und
der Kostensituation.
Er zeigt Abweichungen innerhalb des Berichtszeitraums auf und beschreibt, welche Manahmen und Entscheidungen zur Projektsteuerung
getroffen wurden. Ein Projektstatusbericht knnte wie folgt aussehen:
Statusbericht
Projektleiter:
Datum:
Projekt:
Seite von
Berichtszeitraum:
Trend
Leistung
Termine
Kosten
Verbesserung
gleich bleibend
Status Leistung/Qualitt:
Manahmen bei Abweichung:
Status Termine:
Status Kosten:
Verschlechterung
Aktivitten im nchsten Berichtszeitraum:
Der Projektleiter bentigt zur Erstellung seines Statusberichts sowie fr die

berwachung seines Projekts regelmig Informationen von seinen Projektmitarbeitern.
Im Berichtsplan ist festgelegt, dass er einen Arbeitspaketbericht erhlt, sobald das Arbeitspaket abgeschlossen ist. Das reicht hufig nicht aus, bentigt er doch rechtzeitig Informationen, wenn Probleme auftreten. Daher ist
es sinnvoll, den Arbeitspaketbericht auch fr die regelmige Berichterstattung einzusetzen, indem der Arbeitspaket-Verantwortliche beispielsweise wchentlich ber den Status seiner Arbeitspakete berichtet allerdings nur dann, wenn das Arbeitspaket lnger dauert.
Der Arbeitspaketbericht enthlt Informationen ber
den zu berichtenden Zeitraum,
die Vorgnge, die umzusetzen sind,
die geplanten Termine,
die aktuellen Termine.
den Fertigstellungsgrad,
eventuelle Abweichungen und
Manahmen, die umgesetzt wurden.
147
148
Ein Arbeitspaketbericht knnte wie folgt aussehen:

Arbeitspaketbericht Datum:
Projektleiter:
Projekt:
Seite von
Berichtszeitraum:
AP-
Arbeits-
Beginn:
Verantwortlicher:
paket:
Ende:
Vor-
Tatsch-
Tatsch-
Fertigstel-
gang
licher Start liches Ende lungsgrad

(%)
PSP-Code:
Voraus-
Manahmen bei
sichtliches
Abweichungen
Ende
Besondere Probleme/Schwierigkeiten:
Datum:
Muster fr den Projektstatus- und Arbeitspaketbericht finden Sie auch auf

Ihrer CD-ROM.
Legen Sie einen Projektordner an

Der Projektordner ist ein wichtiges Instrument fr die Projektarbeit. Im
Ordner werden alle projektrelevanten Informationen zusammengefasst und
archiviert. Er enthlt Informationen aus der Projektstart-Phase wie beispielsweise Projektauftrag, Projektziele und Stakeholder-Analyse. Die Verantwortlichkeiten und deren Aufgaben sowie ein Berichts- und Kommunikationsplan sind dort ebenso enthalten wie alle Daten aus der Projektplanung, dem Controlling und dem Projektabschluss.
Das Inhaltsverzeichnis des Projektordners knnen Sie nach folgenden Kriterien aufbauen.
149
REGISTER
THEMA
DETAILS
Projektstart
Projektorganisation
Projektplanung
Projektcontrolling
Projektabschluss
Projektergebnisse
Projektauftrag
Projektziele
Stakeholder- und Risikoanalyse
Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Berichts- und Kommunikationsplan
Projektstrukturplan
Arbeitspaketbeschreibung
Ablauf- und Terminplan
Ressourcen- und Kostenplan
Termin-, Ressourcen- und Kostenplne
Aktivittenliste
Meilenstein-bersicht
Arbeitspaketberichte
Projektstatusberichte
Protokolle
Projektabschlussbericht
Projektauswertung (Mitarbeiterbefragung,
Kundenbefragung usw.)
Konzept
Pflichtenheft
Zeichnungen usw.
Allgemeiner
Schriftverkehr
Das Inhaltsverzeichnis fr Ihren Projektordner finden Sie auch auf der CDROM.
Das Projektmanagement-Handbuch
Mittlerweile verwenden viele Unternehmen ein Projektmanagement-Handbuch, um das Projektmanagement in den einzelnen Fachbereichen zu vereinheitlichen.
150
Das Projektmanagement-Handbuch ist als Unternehmensrichtlinie zu betrachten und beinhaltet alle firmenindividuellen Projektmanagement-Anforderungen:
die Begriffsbestimmungen und Bezeichnungen, die im Unternehmen

gefhrt werden,
die Projektorganisation,
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Projektleiter und -mitarbeiter sowie anderer Instanzen,
PM-Methoden, die fr die Projektarbeit eingesetzt und angewendet

werden. PM-Methoden sind beispielsweise
die Projektstrukturplanung,
die Ablaufplanung (Netzplantechnik),
die Chancen- und Risikoanalyse usw.,
Informations- und Berichtswesen sowie
die Kommunikationsablufe im Unternehmen.
Meist enthlt das PM-Handbuch in der Anlage Vorlagen, Muster und

Formbltter, die fr die Projektarbeit angewendet werden. Das nachfolgende Beispiel listet das Inhaltsverzeichnis eines ProjektmanagementHandbuchs auf.
BEISPIEL: INHALTSVERZEICHNIS FR EIN PROJEKTMANAGEMENT-HANDBUCH
Gliederung
Allgemeines
PM-Grundlagen
Inhalte
Vorwort
Erklrung der Geschftsfhrung
Begriffsbestimmungen
Projektorganisation
Verantwortlichkeiten (Projekt-Auftraggeber, Projektleiter,
151
BEISPIEL: INHALTSVERZEICHNIS FR EIN PROJEKTMANAGEMENT-HANDBUCH
Gliederung
PM-Methoden
PM-Hilfsmittel
Berichtswesen/
Dokumentation
Anlagen
Inhalte
Projektmitarbeiter)
Projektablauf (Phasenmodell)
Projektantrag/Lastenheft
Risikoanalyse
Projektstrukturplan
Vorgangsliste
Projektstart-Workshop
Teamsitzungen
Entscheidungen
Formular Projektantrag
Vorgangsliste
Terminplan
Kapazittsplan
Investitionen
Kostenplan
Einsatz von Projektmanagement-Software
Berichtsarten
Berichtsplan
Projektdokumentation
Einordnung in die Organisation des Unternehmens
Verantwortlichkeit fr die Pflege des Handbuchs
Verbindlichkeitserklrung der Geschftsleitung
Formbltter, Vorlagen, Muster, Kurzanleitung PM-Software
Quelle: ProjektmanagementFachmann (RKW/GPM) 7. Auflage
In unseren beiden Beispielprojekten wurden die ersten Arbeitspakete umgesetzt. Die tatschlichen Termine wurden im Terminplan von MS-Project
erfasst. Die Projektleiter haben nun die Aufgabe zu prfen, ob die Termine
bislang eingehalten wurden oder ob sich Abweichungen ergeben haben.
Sie vergleichen die ursprnglichen mit den aktuellen Terminen. Die Geschftsfhrung mchte zum Monatsende einen Statusbericht, der den aktuellen Projektstatus aufzeigt.
152
Beispiel: Buchhaltungs-Software
Herr Maier, Projektleiter fr die Entwicklung einer neuen BuchhaltungsSoftware hat die ersten Informationen ber die Arbeitspakete zusammengestellt. Das Arbeitspaket Marktanalyse mit den Vorgngen Zielgruppe
und Wettbewerb hat versptet am 20.1. begonnen, fnf Tage spter als
ursprnglich geplant, und wurde erst am 20.2. fertiggestellt. Das Arbeitspaket hat also versptet begonnen und lnger gedauert. Als Ursache war
festzustellen, dass die Analyse aufwendiger war als zuvor angenommen.
Diese Verzgerung im Arbeitspaket Marktanalyse wirkt sich auf alle
nachfolgenden Arbeitspakete aus, die sich ebenfalls verschieben.
Das Projekt ist in seinem Endtermin gefhrdet.
ARBEITSPAKETBERICHT
DATUM: 28.2.
SEITE 1 VON 1
Projektleiter:
H. Maier
Projekt:
Entwicklung Buchhaltungs-Software
Arbeitspaket:
Marktanalyse
TatschliFertigstelches Ende
lungsgrad
(%)
Berichtszeitraum:
JanuarFebruar
AP-Verantwortlicher:
H. Maier
Vorgang
Tatschlicher Start
Zielgruppe
20.1.
20.2.
100 %
Wettbewerb 24.1.
20.2.
100 %
Beginn: 15.1.
Ende: 11.2.
Voraussichtliches
Ende
PSP-Code:
2.1.1
Manahmen bei
Abweichungen
Besondere Probleme/Schwierigkeiten: Analyse aufwendiger als erwartet

Datum: 28.2.
H. Maier
Die Verzgerung im Arbeitspaket Marktanalyse wirkt sich auf den unten

aufgefhrten Balken-Terminplan aus. Die ursprnglich geplanten Termine
sind in den Spalten Geplanter Anfang und Geplantes Ende aufgefhrt.
153
Die Plan-Termine werden im Balkenplan grafisch als erste Balken dargestellt. Die tatschlichen Termine sind in den Spalten Ist-Anfang und
Ist-Ende erfasst und grafisch unter den Plantermin-Balken dargestellt.
Der Fertigstellungsgrad wird neben dem Balken aufgezeigt. Zum Stichtag
28. Februar kann der Projektleiter, Herr Maier, erkennen, dass das Projekt
sich voraussichtlich bis Ende Juni verschieben wird. Die neu ermittelten
Termine sind in den Spalten Anfang und Ende aufgefhrt und werden
von dem PM-Software-Tool MS-Project berechnet. Herr Maier erkennt,
dass die Produktion erst Ende Juni beginnen kann. Damit ist das Projektziel, die Produkte frhzeitig auf den Markt zu bringen, um knapp zwei
Wochen gefhrdet.
Nr.
0
Vorgangsname
Neues Ende
Geplanter Anfang
Geplantes Ende
Q1
Q2
Jan Feb Mrz Apr
Istanfang
27. Jun
27. Jun
15. Jan
16. Jun
NV
PM
15. Jan
13. Jun
15. Jan
13. Jun
15. Jan
Problemanalyse
21. Feb
27. Feb
15. Jan
18. Feb
21. Feb
24. Jan
20. Feb
15. Jan
11. Feb
24. Jan
20. Jan
20. Feb
15. Jan
11. Feb
20. Jan
100%
100%
SWBuchhaltung
Neuer Anfang
Marktanalyse
Zielgruppe
0%
100%
Wettbewerb
24. Jan
20. Feb
15. Jan
11. Feb
24. Jan
Lastenheft erstellen
21. Feb
27. Feb
12. Feb
18. Feb
21. Feb
100%
27. Feb
27. Feb
18. Feb
18. Feb
27. Feb
100%
Konzepterstellung
28. Feb
14. Mrz
19. Feb
04. Mrz
28. Feb
28. Feb
14. Mrz
19. Feb
04. Mrz
28. Feb
Konzept erstellen
10
14. Mrz
14. Mrz
04. Mrz
04. Mrz
NV
11
Produktdefinition
17. Mrz
08. Apr
05. Mrz
27. Mrz
NV
17. Mrz
08. Apr
05. Mrz
27. Mrz
NV
12
Pflichtenheft erstellen
13
08. Apr
08. Apr
27. Mrz
27. Mrz
NV
14
Produkterstellung
09. Apr
27. Jun
28. Mrz
13. Jun
NV
Programmierung
09. Apr
20. Jun
28. Mrz
06. Jun
NV
Test
15
16
Q3
Jul
100%
Mai Jun
0%
0%
14.03.
0%
0%
08.04.
0%
0%
23. Jun
27. Jun
09. Jun
13. Jun
NV
17
27. Jun
27. Jun
13. Jun
13. Jun
NV
27.0
18
Produktion
27. Jun
27. Jun
16. Jun
16. Jun
NV
27.0
27. Jun
27. Jun
16. Jun
16. Jun
NV
27.0
19
Herr Maier muss also berlegen, welche Steuerungsmanahmen er ergreifen muss, um den voraussichtlichen Terminverzug zu beheben. Eine mgliche Manahme wre der Einsatz eines zustzlichen Programmierers fr
die Software-Entwicklung, um die Dauer zu reduzieren. Dieser msste aber
wiederum eingearbeitet werden und es stellt sich die Frage, ob dann der
Termin eingehalten werden kann. Auch muss Herr Maier prfen, ob berhaupt weitere Programmierer im Unternehmen zur Verfgung stehen oder
0%
154
ob er externe, freiberufliche Programmierer einsetzen muss, die gegebenenfalls mehr Kosten verursachen. Herr Maier erstellt nach der Analyse
seines Projekts einen Projektstatusbericht und stellt diesen der Geschftsfhrung vor.
STATUSBERICHT
DATUM: 28.2.
SEITE 1 VON 1
Projektleiter: H. Maier
Projekt: Entwicklung neue
Berichtszeitraum:
Januar-Februar
Verbesserung
gleich bleibend
Verschlechterung
Trend
Leistung
Termine
Kosten
Status Leistung/Qualitt:
Die Phase Problemanalyse mit der Teilaufgabe Marktanalyse und dem Arbeitspaket Lastenheft erstellen ist fertig gestellt.
Status Termine:
Tatschlicher Start 5 Tage spter, die
Phase Problemanalyse hat lnger gedauert; die Phase Konzepterstellung hat
tatschlich erst am 28.2. statt am 19.2.
beginnen knnen.

Gegebenfalls einen zustzlichen Programmierer fr die Software-Entwicklung einbinden, um die Zeit wieder aufzuholen: Stehen Programmierer zur Verfgung oder mssen wir auf externe zurckgreifen? Dadurch knnen die Kosten
steigen!
Status Kosten:
Durch Mehraufwand Kosten gestiegen
Konzept fertigstellen, Phase Produktdefinition starten
Herr Maier und die Geschftsfhrung prfen, ob sie einen zustzlichen

Programmierer einbinden, der eventuell Mehrkosten verursacht, oder ob
sie den voraussichtlichen Terminverzug akzeptieren sollen. Wichtig ist
hierbei, dass die Projektziele, die zu Beginn festgelegt wurden, nochmals

berprft werden. Hat das Projektteam festgelegt, dass der Termin unbedingt eingehalten werden muss, oder sollen die Kosten einigermaen im
Rahmen bleiben? Danach kann dann entschieden werden, welche Manahmen zu ergreifen sind.
155
156
Im Laufe eines Projekts wird es immer wieder Gelegenheit geben, Zwischenergebnisse, Informationen oder Vorschlge zu prsentieren. Fr eine
erfolgreiche Prsentation sollten Sie die Erwartungen Ihrer Zuhrer genau
kennen und sich ber Thema und Zielsetzung der Prsentation im Klaren
sein. Darber hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer Aspekte, die Sie
bei der Vorbereitung und Durchfhrung einer Projektprsentation beachten mssen.
Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Sie
eine Projektprsentation vorbereiten,
technische Hilfsmittel professionell einsetzen und
die Geschftsfhrung von Ihrem Projekt berzeugen.
Kommunikation (Communication)
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Whrend Ihrer Projektarbeit werden Sie immer wieder Arbeitsergebnisse,
Informationen und Vorschlge prsentieren:
Ihr Auftraggeber mchte den aktuellen Projektstatus wissen,
Sie wollen Ihr Projekt den Fachabteilungen verkaufen oder
Sie mchten Ihre Geschftsfhrung von einer Projektidee berzeugen.
Sie verfolgen bei einer Prsentation also ein bestimmtes Ziel, das Sie erreichen wollen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie Ihre Projektprsentationen
sorgfltig vorbereiten und die Zielgruppe kennen, um auf deren Belange
eingehen zu knnen.
Die folgende Checkliste soll sie bei Ihrer Vorbereitung untersttzen. Sie
finden sie auch auf Ihrer CD-ROM, sodass Sie sie direkt in Ihre Textverarbeitung bernehmen bzw. ber Ihren Drucker ausdrucken knnen.
CHECKLISTE: SO BEREITEN SIE IHRE PRSENTATION VOR

NOTIZEN
Was soll durch die Prsentation erreicht werden? Entscheidung, Klrung von Problemen usw.
Wer prsentiert?
Wie setzt sich die Teilnehmergruppe (Zielgruppe) zusammen?
Wie sieht der Ablauf (Einstieg, Hauptteil, Schlussteil) aus?
Welche Medien wollen Sie fr die Prsentation einsetzen?
Wann soll die Prsentation sein? Wie lange soll sie dauern?
Wo wird die Prsentation stattfinden? Sind die organisatorischen Voraussetzungen gegeben?
Wenn Sie prsentieren, mssen Sie sich im Klaren ber das Thema und Ihre Zielsetzung sein. Sie mchten beispielsweise die Budgetfreigabe fr die
nchste Projektphase erreichen oder Sie wollen Ihrem Chef eine tolle Projektidee verkaufen.
Prfen Sie also, was aus Sicht Ihrer Zielgruppe wichtig oder unwichtig ist
und welcher Nutzen der Zielgruppe durch Ihre Prsentation entsteht. Erkundigen Sie sich vor der Prsentation, wer die Teilnehmer sind und welche Zielsetzung sie haben. Die Teilnehmer haben oftmals unterschiedliche
Erfahrungen und unterschiedliches Fachwissen und deren Erwartungen
mssen Sie gerecht werden.
Seien Sie immer darauf gefasst, dass Sie fr eine Projektprsentation
pltzlich weniger Zeit haben als ursprnglich geplant: Ihr Kunde oder Ihr
Chef haben nur noch fnf Minuten Zeit! Also mssen Sie sich schon whrend Ihrer Vorbereitung darauf einstellen und wichtige Informationen und
den Nutzen fr die Zielgruppe kurz und prgnant darstellen.
Eine Prsentation teilt sich grundstzlich in drei Abschnitte auf: Einstieg,
Hauptteil und Schluss.
Der Einstieg fhrt in das Thema ein, sollte nicht zu lange dauern und
das Interesse der Teilnehmer wecken, indem Sie beispielsweise
etwas Provokatives ber Ihr Projekt sagen,

eine Erfolgsmeldung aufzeigen oder
eine kleine Anekdote anbringen, die zum Thema berfhrt.
Den Hauptteil sollten Sie so strukturieren, dass Sie den roten Faden
nicht verlieren. Ein kleines Inhaltsverzeichnis untersttzt Sie dabei.
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160
Im Abschluss Ihrer Prsentation fassen Sie das Thema und den Nutzen
nochmals zusammen.
Herr Maier will gemeinsam mit seinen Teamkollegen die ersten Projektergebnisse prsentieren. Er hat einen Projektstatusbericht erstellt und an die Geschftsfhrung weitergeleitet. Zuerst legt er fest, wer die Zielgruppe seiner Prsentation ist. Dabei sein mssen auf alle Flle die Geschftsfhrung sowie Frau Mller,
Projektleiterin fr die Projektmanagement-Ausbildung. Frau Mller mchte die
Erfahrungen von Herrn Maier fr ihr Projekt nutzen. Der Teilnehmerkreis soll
nicht zu gro sein. Die Teilnehmer werden schriftlich eingeladen. Die Einladung
enthlt Thema und Zielsetzung sowie den Termin und Ablaufplan der Prsentation.
EINLADUNG
PRSENTATION DES PROJEKTS

ENTWICKLUNG EINER NEUEN BUCHHALTUNGSSOFTWARE
Ziele der Prsentation:
Termin:
Vorstellung der ersten Projektergebnisse

Erkenntnisse aus Sicht des Projektmanagements ableiten
Erfahrungsaustausch
Vertreter der Geschftsfhrung, Frau Mller,
Projektteammitglieder
05. Mrz, 09.0012.00 Uhr
Ort:
Konferenzraum
Ablauf:
Begrung
Vorstellung Projekt und Projektziele
Prsentation der ersten Projektergebnisse
Abweichungen und Lsungen aufzeigen
Bisherige Erfahrungen und Erkenntnisse
Diskussion und Abschluss der Prsentation
Teilnehmer:
161
Nach der Begrung und Einleitung stellt der Projektleiter, Herr Maier, das
Projekt und die Projektziele nochmals kurz vor. Anschlieend prsentiert
er die ersten Projektergebnisse und erlutert die Inhalte zum Projektstatus
Leistung und Qualitt, Termine und Kosten sowie die Abweichungen und
durchgefhrten Manahmen. Nach einer kurzen Pause fasst Herr Maier die
bisherigen Projekterfahrungen und -erkenntnisse zusammen. Die Prsentation endet mit einer kurzen Diskussion ber die weitere Umsetzung. Im
Anschluss an die Prsentation erhalten die Teilnehmer eine schriftliche
Zusammenfassung der prsentierten Inhalte.
Hier noch einige Checklisten zu den technischen Hilfsmitteln, die Sie bei
Ihrer Prsentation einsetzen knnen. Auch diese Checklisten finden Sie
selbstverstndlich wieder auf Ihrer CD-ROM.
CHECKLISTE: TAGESLICHTPROJEKTOR
Worauf Sie achten sollten

Vorbereitung
ja
nein
Wissen Sie, wie der Tageslichtprojektor funktioniert?
Haben Sie fr Ersatzbirnen gesorgt?
Sind die Lichtverhltnisse im Raum so, dass man die Folien auch sehen kann?
Sind die Folien lesbar (sicherheitshalber testen)?
Prsentation
Lege ich die Folien im fliegenden Wechsel auf?
162
Verdecke ich mit meinem Krper die Sicht der Teilnehmer?
Schaue ich nur auf die Projektionswand, aber nicht zur Teilnehmergruppe?

Ist der Tageslichtprojektor in Dauerbetrieb, obwohl ich ihn im Moment nicht bentige?
Benutze ich einen Zeigestab o. .?
Verliere ich meine Folien, weil sie nicht sauber abgeheftet sind?
Abschluss
Erhalten die Teilnehmer zum Abschluss eine schriftliche Zusammen

fassung (Hand-out)?
CHECKLISTE: BEAMER UND NOTEBOOK
ja
nein
Vorbereitung
Knnen Sie mit dem Notebook/Beamer umgehen?
Haben Sie geklrt, ob Sie Ihr eigenes oder ein fremdes Notebook ein-
setzen? Bei Fremdeinsatz achten Sie auf andere Schriftarten, Farben

o. . und fragen Sie nach dem Passwort!
Haben Sie Beamer und Notebook getestet?
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Planen Sie mindestens 30 Minuten vor der Prsentation fr die Vor-

bereitung ein!
Prsentation
Habe ich eine so kleine Schrift verwendet, dass sie nicht mehr lesbar

ist?
Habe ich zu viele Show-Effekte in meiner Prsentation und die Sache

steht nicht mehr im Vordergrund?
Schaue ich nur noch auf mein Notebook und verliere den Kontakt zu

den Teilnehmern?
Stelle ich fest, dass der Akku leer ist und ich keinen Netzanschluss

dabei habe? (Vorbereitung!)
Abschluss
Erhalten die Teilnehmer zum Abschluss eine schriftliche Zusammen-

fassung (Hand-out)?
Erhalten die Teilnehmer die Unterlagen in Datei-Form?
CHECKLISTE: FLIPCHART
ja
nein
Vorbereitung
Haben Sie geprft, wie viele Flipchart-Stnder Sie bentigen?
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Knnen Sie die Hhe der Flipcharts einstellen? (Wenn Sie klein sind
und Sie sich whrend der Prsentation andauernd strecken mssen,

ist das recht anstrengend, umgekehrt gilt das genauso.)
Haben Sie fr ausreichend Papier gesorgt? (Tipp: kariertes Papier nut-

zen, damit vermeiden Sie das Schief-Schreiben.)
Haben Sie ausreichend Filzstifte zur Hand? (Tipp: Nutzen Sie unter-

schiedliche Farben zur Visualisierung.)
Prsentation
Ich verdecke mit meinem Krper die Sicht der Teilnehmer auf die

Charts.
Ich verheddere mich bei den Charts und bringe sie nicht in einer Rei-

henfolge. (Tipp: Kleben Sie die Charts an die Wand!)
Ich stolpere ber die Flipchart-Stnder.
Ich schaffe mir keine Schlupflcher beim Verwenden von mehreren

Flipchart-Stndern. Ich kann mich nicht zurckziehen, um den Teil
nehmern den Blick auf die Charts freizugeben.
Ich werde immer hektischer und meine Schrift wird immer unleserli-

cher.
Abschluss
Die Teilnehmer erhalten ein Fotoprotokoll von den Flipcharts.

(Tipp: Nutzen Sie die Vorteile einer Digitalkamera.)
So berzeugen Sie Ihre Geschftsfhrung von

Ihrem Projekt
In der Projektumsetzung kommt es immer wieder vor, dass sich Termine
verschieben, die Kosten das geplante Budget berschreiten oder Leistung
und Qualitt nicht den Anforderungen des Auftraggebers entsprechen.
Der Projektleiter muss die Geschftsfhrung von seinem Projekt berzeugen. Er muss gegebenenfalls zustzliches Projektbudget beantragen oder
weiteres Personal fr die Projektumsetzung anfordern.
Hier einige Empfehlungen:
Empfehlung 1: Transparenz im Projekt

Sorgen Sie fr Transparenz in Ihrem Projekt. Termin- oder Kostenabweichungen mssen fr die Geschftsfhrung und auch Ihre Projektmitarbeiter klar und nachvollziehbar sein.
Empfehlung 2: Ermitteln Sie die Ursachen von

Projektabweichungen
Hier geht es nicht darum, einen Schuldigen ausfindig zu machen, sondern
die Grnde der Abweichungen sind so zu ermitteln, dass Sie daraus Handlungsempfehlungen fr nachfolgende Aufgaben oder zuknftige Projekte
ableiten knnen.
Empfehlung 3: Schlagen Sie Verbesserungsmanahmen vor!

Sie sollten sich nicht darauf verlassen, dass Ihre Geschftsfhrung Ihnen
vorschlgt, was Sie bei Problemen oder Projektabweichungen tun sollen.
Beweisen Sie Ihre Handlungsfhigkeit, indem Sie der Geschftsfhrung
Steuerungsmanahmen empfehlen und Entscheidungsvorlagen ausarbeiten.
Empfehlung 4: Dokumentieren
Dokumentieren Sie alle Projektergebnisse sowie alle positiven und negativen Projekterkenntnisse. Stellen Sie sicher, dass Ihre Projektmitarbeiter
ebenfalls die Projektergebnisse dokumentieren. (siehe auch Empfehlung 1:
Transparenz im Projekt).
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Empfehlung 5: Projektmarketing
Betreiben Sie aktiv Werbung fr Ihr Projekt. Sie und Ihr Projektteam mssen vom Projekterfolg berzeugt sein trotz Problemen oder Hindernissen.
Empfehlung 6: Konflikte regeln

Gehen Sie Konflikte in Ihrem Projekt aktiv an und scheuen Sie sich nicht,
sich mit den Konflikten auseinander zu setzen. Damit berzeugen Sie Ihre
Geschftsfhrung, dass Sie auch grere Probleme voraussichtlich in den
Griff bekommen.
Empfehlung 7: berzeugen Sie in Ihrer Rolle als Projektleiter!

Sie knnen viel zu einem positiven Projektgelingen beitragen und Ihre Geschftsfhrung und Projektmitarbeiter berzeugen, wenn Sie die Projektleitung nicht als notwendiges bel betrachten, sondern Ihre Fhrungsrolle
im Projekt ernst nehmen.
Wie Sie Konflikte in Projekten

lsen knnen
Schon wieder rger im Projektteam! Das Projekt geht nicht voran, alle
haben sich heillos zerstritten und keiner wei eigentlich, warum. Als Projektleiter mssen Sie in solchen Krisensituationen die Nerven behalten und
professionelles Konfliktmanagement betreiben.
Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie
mit Widerstnden einzelner Teammitglieder konstruktiv umgehen,
Instrumente zur Konfliktbewltigung sicher einsetzen und
den Konflikt kooperativ lsen.
Konflikte und Krisen (Conflict & Crisis)
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Mit Widerstnden umgehen

Widerstnde sind fr Organisationen und ihre Projekte notwendig. Sie zeigen an, in welchem Zustand sich die Arbeitsgruppe bzw. das Projektteam
befinden. In dieser Indikatorfunktion liegt gleichzeitig der Schlssel zum
Umgang mit Widerstnden:
Voraussetzung zur Identifizierung und Lsung solcher Konflikte ist die

Beteiligung aller Betroffenen.
Frhzeitige und grndliche Information aller Betroffenen wirkt widerstandsvermeidend.
Beziehen Sie Betroffene schon im Stadium der Planung einer Vernderung ein.
Bieten Sie Sicherheit und Perspektiven: Sichern Sie Besitzstnde bzgl.

Lohn, Arbeitsplatzsicherheit und sozialer Zugehrigkeit.
Verbinden Sie betrieblich interessante und gewollte Vernderungen

mit Verbesserungen fr die Arbeitnehmer.

Konflikte sind nicht pltzlich da, sondern melden sich durch Warnzeichen
frhzeitig an. Solche Symptome knnen beispielsweise sein:
ungeduldiger Umgang unter den Mitgliedern des Projektteams
Uneinigkeit in Bezug auf Projektziele, Plne und Vorhaben
Unnachgiebigkeit
Parteienbildung innerhalb des Projektteams
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Behinderung und Attacke kreativer Ideen
von Misstrauen geprgte Teamatmosphre
Hufige Ursache: missglckter Projektstart

Der Ansatz von Konflikten kann schon in der Projektstart-Phase entstehen. Vor allen Dingen dann, wenn der Projektleiter es versumt hat, die
Projektzielsetzung konkret darzustellen, die Funktionen der einzelnen
Teammitglieder zu klren und Teamregeln festzulegen. Machen Sie sich
bewusst, dass Konflikte hufig ihre Ursache in einem missglckten Projektstart haben.
Um Konflikte zu regeln, knnen Sie den naiven Ansatz whlen der Konflikt wird ber das Sammeln von Siegestrophen geregelt; wer die meisten hat, gewinnt. Der andere wird dabei ber den Tisch gezogen, es wird
den anderen gezeigt. Dieser Ansatz mag vielleicht kurzfristig fr Sie erfolgreich sein, aber Sie knnen sich darauf verlassen, dass Ihr Konfliktgegner diese Niederlage nicht vergisst und bei passender Gelegenheit zurckschlagen wird.
Beim kooperativen Ansatz wird versucht, den Interessen der Konfliktpartner mglichst nahe zu kommen. Diese Win-win-Methode ist langfristig
ausgelegt und zeigt die Chance auf, zu einer wirklichen Lsung zu kommen.
IN JEDEM KONFLIKT STECKT EINE CHANCE
In jedem Konflikt steckt auch eine Chance. Wenn Sie und Ihr Projektteam Konflikten offen gegenberstehen, diese nicht deckeln, sondern konstruktiv lsen,
knnen sich daraus positive Vernderungen oder gar Innovationen ergeben.
Die folgende Checkliste gibt Ihnen eine Hilfestellung, wie Sie Konflikte kooperativ regeln knnen. Auch diese Checkliste finden Sie selbstverstndlich auf Ihrer CD-ROM.
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CHECKLISTE: KONFLIKTE KONSTRUKTIV LSEN

AUFGABEN
Konflikt erkennen,
identifizieren und
beschreiben
METHODEN
Nach mglichen
Lsungen suchen und
sie entwickeln
Gefundene Lsungsvorschlge kritisch

bewerten
Entscheidung fr die
beste annehmbare
Lsung
Wege zur Ausfhrung
der Entscheidung ausarbeiten
berprfen, ob und
wie die Lsung
funktioniert
Wo genau liegt das Problem?

Konflikt klar aussprechen
Ich-Aussagen treffen
Kooperation anbieten
Zeit nehmen
Beschuldigungen vermeiden
Welche unterschiedlichen Lsungen sehe ich?
Welche der andere?
Mglichst viele Lsungsvorschlge sammeln
Vorerst nicht bewerten
Alle Beteiligten einbeziehen
Was spricht fr, was gegen die einzelnen Lsungen?
Die fr den Einzelnen nicht annehmbaren Lsungen streichen
Gefhle der Einzelnen bercksichtigen
Wie sieht die beste Lsung aus?
Lsung genau beschreiben
Angst abbauen
Wie wird die Lsung durchgesetzt?
Wer macht was wann und wo?
War die getroffene Entscheidung richtig?
Wurden Absprachen eingehalten?
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PROBLEME IM PROJEKTTEAM VON HERRN MAIER
Im Projektteam von Herrn Maier gibt es einige Probleme. Nachdem im Projektstart-Workshop beschlossen wurde, Projektmanagement-Methoden verstrkt
anzuwenden und das Projektberichtswesen konsequenter zu fhren, sehen die
Projektteammitglieder jetzt Schwierigkeiten in der praktischen Anwendung der
Methoden. Zudem sind sie der Meinung, dass die Erstellung zustzlicher Projektberichte nur Zeit beanspruche und keinen Nutzen bringe. Herr Maier mchte
seine Teammitglieder vom Sinn der Projektmanagement-Methoden und des Projektberichtswesens berzeugen und schlgt ein gemeinsames Gesprch vor.
1. Konflikt erkennen und beschreiben
Projektteam: Wir sehen keinen Sinn darin, Projektmanagement-Methoden einzusetzen und das Projektberichtswesen zu verstrken. Das kostet viel zu viel Zeit
und wir glauben nicht, dass wir dadurch einen hheren Nutzen haben. (Methoden: Problem beschreiben und Konflikt klar aussprechen; Zeit nehmen.)
2. Lsungen suchen und entwickeln
Herr Maier: Welche Vorschlge haben Sie, um dieses Problem zu lsen? oder:
Was wrden Sie gerne tun?
Projektteam: Wir sollten uns nur auf die notwendigsten Methoden und Berichte beschrnken, damit wir mehr Zeit fr unser Projekt haben. Der Projekttermin
ist schon sehr knapp geplant.
Herr Maier: Wir knnten alle notwendigen Projektmanagement-Methoden
auswhlen und das Projektberichtswesen mit dem Einsatz von EDV standardisieren. So sparen wir etwas Zeit und arbeiten dennoch mit den Methoden und dem
Projektberichtswesen.
(Methoden: Welche unterschiedlichen Lsungen sehe ich? Welche Lsungen
sieht der andere? Lsungsvorschlge sammeln, vorerst nicht bewerten; alle Beteiligten einbeziehen.)
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3. Lsungsvorschlge kritisch bewerten

Projektteam: Das Berichtswesen zu standardisieren und per EDV zur Verfgung
zu stellen kostet doch auch viel Zeit!
Herr Maier: Wenn wir unsere Projekte nicht dokumentieren und keine Informationen zur Verfgung stellen, fehlen uns diese Daten irgendwann im Projekt. Die
Suche nach den Daten wird uns genauso viel Zeit kosten. Ich denke, mit einer
Standardisierung ist uns allen geholfen. Das kostet zu Beginn zwar etwas Zeit,
die wir aber in der Projektrealisierung wieder einsparen knnen!
Projektteam: Gut, wenn wir dennoch etwas Zeit sparen und die Standardisierung uns die Arbeit erleichtert, sind wir mit dem Vorschlag einverstanden.
(Methoden: Was spricht fr, was gegen die einzelnen Lsungen? Gefhle der
Einzelnen bercksichtigen.)
4. Entscheidung fr die beste annehmbare Lsung
Herr Maier: In Ordnung! Unsere Lsung sieht also folgendermaen aus: Wir
whlen die wichtigsten Projektmanagement-Methoden und -Hilfsmittel aus und
stellen sie per EDV zur Verfgung. Alle Projektbeteiligten haben schnellen
Zugriff auf die Methoden. Wir bernehmen unseren Berichtsplan, den wir im
Projektstart-Workshop erstellt haben, ebenfalls in die EDV und verknpfen ihn
mit den entsprechenden Berichtsvorlagen. So knnen auch alle Projektbeteiligten schnell auf diese Dokumente zugreifen.
(Methoden: Lsung genau beschreiben; Angst abbauen.)
5. Wege zur Ausfhrung der Entscheidung ausarbeiten
Herr Maier: Ich schlage vor, dass wir die Lsung sofort umsetzen. Ich bernehme die Auswahl der Methoden und stelle fr den Berichtsplan alle erforderlichen Vorlagen zusammen. Herr Kunz, Sie bernehmen die bernahme in die
EDV. Nach einem Monat sollten wir berprfen, ob unsere Entscheidung richtig
war. Ich stehe Ihnen fr Fragen gerne zur Verfgung. Schn, dass wir eine gemeinsame Lsung gefunden haben!
(Methoden: Wie wird die Lsung durchgesetzt? Aktionsplan erstellen: Wer
macht was, wann und wo?)
6. berprfen, ob und wie die Lsung funktioniert

Herr Maier und das Projektteam werden nach einem Monat prfen, ob die Projektmanagement-Methoden und die Berichtsvorlagen genutzt werden und ob
ihre Entscheidung richtig war.
(Methoden: War die getroffene Entscheidung richtig? Wurden die Absprachen
eingehalten?)
Welche Werkzeuge der Konfliktbewltigung gibt

es?
Wenn Sie mitten in einem Konflikt stecken, knnen Sie folgende Werkzeuge der Konfliktbewltigung, die sich in der Praxis bewhrt haben, einsetzen:
aktiv zuhren
Rckmeldung geben
offene Fragen stellen
Ich-Botschaften senden
Absichten und Ziele offen legen
konkrete Vereinbarungen treffen
Aktiv zuhren bedeutet: Ich rede nur,
wenn der andere (sich) ausgesprochen hat und somit zuhren kann,
wenn ich das Gesprch zum Ziel fhren mchte,
wenn ich mich rckversichern muss, ob ich alles verstanden habe,
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wenn der andere mich fragt und die Antwort nicht selbst findet,
wenn ich das in Worte fassen muss, was der andere nicht ausdrcken
kann,
wenn ich Aussagen verstrken muss (Besttigung, Wertschtzung),
wenn ich den anderen ermuntern will weiterzureden.
Richtig rckmelden heit,
sich auf den Partner konzentrieren, versuchen, seinen Standpunkt zu

verstehen,
Augenkontakt aufnehmen, whrend die/der andere spricht,
den anderen ber sich selbst reden lassen, ihn begeistern,
Wahrnehmungen, Vermutungen, Gefhle mitteilen,
Mitgefhl zeigen,
sich auf ein ganz konkretes Verhalten einer bestimmten Situation

beziehen,
in einem freundlichen Ton Zwischenfragen stellen,
sagen, was man denkt, fhlt, sieht und hrt,
ab und zu ein Aha oder Hm einstreuen,
dosiert rckmelden, also nicht zu viel auf einmal,
dafr sorgen, dass der andere zuhren kann.
Offene Fragen wirken befreiend und verbessern das Klima. Sie basieren
auf Partnerschaftlichkeit und Vertrauen. Beispiele:
Was sagen Sie dazu?
Was ist Ihre Meinung dazu?
Ich-Botschaften sind einfhlend, meist weiterfhrend und konfliktlsend.

Sie sollen dem Empfnger helfen, die Lage des Senders mglichst unverflscht wahrzunehmen. Hier einige Beispiele:
Ich meine
Ich halte fr sinnvoll
Ich kann gut verstehen, dass
Ich fhle mich
Ich empfinde
Ich bin enttuscht
Legen Sie Absichten und Ziele, um den Konflikt zu lsen, offen, das bietet
den Konfliktparteien die Chance, darauf einzugehen und auf dieser Basis
eine tragfhige Lsung zu finden.
Zum Schluss entwickeln die Konfliktparteien konkrete Vereinbarungen,
wie sie diesen Konflikt lsen wollen. Versumen Sie nicht, nach einiger
Zeit zu prfen, ob diese Lsung erfolgreich war oder ob Sie nacharbeiten
mssen.
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Wenn aus Konflikten eine Krise wird

Manchmal werden Konflikte in einer Gruppe nicht frhzeitig genug gelst
oder gar nicht erkannt. Entweder brechen sie irgendwann mal aus oder sie
manifestieren sich, werden also zu einer Krise. Eine Krise wird, im Gegensatz zu einem Konflikt, durch einen allgemeinen Lhmungszustand geprgt. Die Projektteammitglieder haben oftmals das Gefhl einer (scheinbaren) Ausweglosigkeit. Anzeichen fr Krisen sind beispielsweise:
Festhalten an starren Hierarchien,
Tabuthemen, die nicht angesprochen werden drfen,
direkte Auseinandersetzungen werden vermieden,
derjenige, der einen Konflikt anspricht, wird zum Schweigen gebracht.
Es ist sehr schwierig, aus solchen Krisen herauszukommen. Dennoch sollten Sie es versuchen. Schalten Sie, wenn es geht, einen neutralen Moderator ein. Dieser kann die Situation wertfrei beurteilen und das Vertrauen
der Gruppe in die Fhigkeit zur Konfliktlsung strken, indem er gemeinsame Erfolge und bestandene Krisen in Erinnerung ruft und gemeinsam
mit dem Team Lsungen und ihre Konsequenzen erarbeitet.
Ihr Ziel sollte sein, eine einigermaen tragfhige Basis fr die Zusammenarbeit zu schaffen.
Wie gelingt ein optimaler

Projektabschluss?
Der systematische Abschluss eines Projekts ist fr den Projekterfolg genauso wichtig wie ein systematischer Projektstart. Bevor das Projektteam
auseinander geht, bietet der Projektabschluss die Chance, die Projektergebnisse, die Projektdurchfhrung und Erfahrungen zu bewerten und die
Ergebnisse als Handlungsempfehlungen neuen Projekten zur Verfgung zu
stellen. Ein offizieller Projektabschluss entlastet den Projektleiter und das
Projektteam und gibt sie fr neue Projektaufgaben frei.
Lesen Sie hier,
welche Fragen auf einer Projektabschlusssitzung behandelt werden,
wie Sie einen Abschlussbericht verfassen und
die Projekterfahrungen fr kommende Projekte nutzen.
Projektabschluss (Close-out)
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177
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In der Projektabschluss-Phase werden offene Aufgaben bzw. Restarbeiten
geklrt und den Verantwortlichen zur Durchfhrung zugeteilt. Die Durchfhrung eines Projektabschluss-Workshops bietet die optimale Gelegenheit, gemeinsam mit dem Projektteam, Projektergebnisse und -erfahrungen
zusammenzustellen und zu bewerten.
In einer Projektabschlusssitzung werden folgende Punkte geklrt (auch
diese Checkliste finden Sie selbstverstndlich auf Ihrer CD-ROM):
CHECKLISTE: PROJEKTABSCHLUSSSITZUNG
Notizen
Welche Fragen Sie klren sollten

Haben wir die gesetzten Ziele erreicht? Wenn nein, was waren
die Grnde?
Ist unser Kunde mit dem Ergebnis zufrieden? Wenn nein, was
sind die Grnde fr seine Unzufriedenheit?
Was ist im Projekt gut, was schlecht gelaufen?
Wie war das Klima im Team?
Wie war die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen und
Externen?
Welche Konsequenzen werden aus den Erfahrungen fr knftige
Projekte gezogen?
Sind diese Erfahrungen dokumentiert?
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Wie werden sie allgemein zugnglich gemacht?

Sind noch Restarbeiten zu erledigen?
Werden die Projektleitung und das Projektteam entlastet?
Der Projektleiter prft mit seinem Team, ob die Projektziele erreicht wurden oder nicht. Bei Zielabweichungen werden die Ursachen ermittelt und
Verbesserungsvorschlge fr zuknftige Projekte abgeleitet. Fr die Projektauswertung sollten auch die Projektmitarbeiter, die Kunden, Lieferanten und sonstige Stakeholder nach folgenden Kriterien befragt werden:
Wie zufrieden sind Sie mit dem Projektergebnis?
Wie zufrieden waren Sie mit der Projektdurchfhrung?
Wurden Sie regelmig ber den Projektstatus informiert?
Gab es Probleme oder sonstige Schwierigkeiten? Wie zufrieden waren

Sie mit der Problemlsung?
Was soll in zuknftigen Projekten anders oder besser gemacht

werden?
Der Projektabschlussbericht fasst die Projektergebnisse, Erfahrungen und

Erkenntnisse schriftlich zusammen.
Die geplanten Termine, Stunden und Kosten werden den tatschlichen

Terminen, Stunden und Kosten gegenbergestellt.
Die Projektziele werden mit den erreichten Projektergebnissen verglichen, Abweichungen werden analysiert und dokumentiert.
180
Hindernisse und Probleme whrend der Projektdurchfhrung werden

ausgewertet und daraus Verbesserungsvorschlge oder Manahmen
fr zuknftige Projekte abgeleitet.
Es empfiehlt sich, die wichtigsten Kernaussagen des Projekts in einer

Erfahrungs-Datenbank zusammenzufassen.
Der Projektabschlussbericht wird vom Projektleiter und dem Auftraggeber unterzeichnet.
Projektleiter:
Termine
Aufwand
Kosten
Geplante Projektziele:
Datum:
Projekt:
Geplant:
Geplant:
Geplant:
Seite bis
Ist:
Ist:
Ist:
Wurden die Projektziele erreicht? Wenn nein, Abweichungen kurz darstellen:

Chancen und Verbesserungen im Projekt:
Hindernisse und Probleme im Projekt:
Wichtige Informationen fr die Projekterfahrungs-Datenbank:
Restarbeiten:
Unterschrift Auftraggeber:
Ein Formular fr den Projektabschlussbericht finden Sie auf Ihrer CDROM.
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Ein ungeregelter Projektabschluss kann fr das Projekt negative Folgen

haben:
Noch ausstehende Aufgaben sind unklar, werden vergessen und damit

verzgert.
Mangelhafte Dokumentation und daraus resultierende Erfahrungen

knnen nicht fr nachfolgende Projekte genutzt werden und tragen
somit zur Unzufriedenheit von Kunden und Projektmitarbeitern bei.
Schlimmstenfalls kann der Kunde einen Teil der Vertragssumme

zurckbehalten.
In Vorbereitung zum Projektabschluss-Workshop hat Herr Maier folgende

Agenda erstellt:
1. Begrung und Warm-up
2. Organisatorisches (Ablauf, Pausenzeiten)
3. Projektbetrachtung
a. Projektergebnisse
b. Zufriedenheit des Auftraggebers und des Projektteams
4. Analyse und Bewertung des Projekts
a. Was war gut oder schlecht und warum?
5. Erfahrungen fr knftige Projekte
6. Offene Aufgaben (Was, wer, bis wann?)
7. Entlastung Projektleiter und -team
8. Gemeinsames Abendessen
182
Datum: 1.7.
Seite 1 bis 1
Projektleiter:
H. Maier
Projekt: Entwicklung
neue BuchhaltungsSoftware
Termine
Geplant: 15.01.13.06. Ist: 15.01.13.06.
Aufwand
Geplant: 2.200 Std.
Ist: 2.500 Std.
Kosten
Geplant: 202.000 EUR
Ist: 205.000 EUR
Geplante Projektziele:
s. Projektzielkatalog
Wurden die Projektziele erreicht? Wenn nein, Abweichungen kurz darstellen:
Kosten und Aufwand hher als geplant: Probleme bei der Markt- und Zielgruppenanalyse
Chancen und Verbesserungen im Projekt:
Fr die Marktanalyse auf Untersuchungen von Instituten und Universitten zurckgreifen.
Hindernisse und Probleme im Projekt:
Schwierigkeiten beim Einsatz und der Anwendung von ProjektmanagementMethoden, da nicht alle zur Verfgung standen. Das Projektberichtswesen wurde
zu Beginn nicht akzeptiert, da es zu aufwendig erschien. In einem gemeinsamen
Gesprch mit dem Projektleiter wurde eine Lsung gefunden.
Wichtige Informationen fr die Projekterfahrungs-Datenbank:
Dauer der Phase Problemanalyse ggf. verlngern
Restarbeiten:
Produktionsstart vorbereiten, Verantwortung: Herr berall (Leiter Produktion)
Unterschrift Projektleitung: Herr Maier Unterschrift Geschftsfhrung

Um das Wissen bzw. Ihre Erfahrungen in Projekten zu erfassen, sollten Sie
sich schon frhzeitig darum kmmern, die Weichen dafr zu stellen und
entsprechende Manahmen zu ergreifen. Es lohnt sich!
Welche Manahmen Sie ergreifen knnen
Planen Sie in der Planungsphase Arbeitspakete fr Wissens- und

Erfahrungssicherung ein (wer ist dafr zustndig, wo wird neues
Wissen erwartet, wie sollen diese Erfahrungen dokumentiert werden
usw.).
Sichern Sie die Phasenergebnisse: Wie ist diese Phase gelaufen? Wo

waren wir gut, was knnen wir in der nchsten Phase besser machen?
Wo waren besondere Schwierigkeiten und wie sind wir sie
angegangen? Welche Erfahrungen knnen wir weitergeben?
Definieren Sie Lessons learned in der Projektnachbetrachtung, indem

Sie die Problemstellung und den gewhlten Lsungsweg detailliert
beschreiben.
Nutzen Sie Projektdokumentationen als Fallstudie fr Schulungszwecke.
Erstellen Sie zum Projektabschluss in Ergnzung zur normalen

Projektdokumentation Projektsteckbriefe. Die Zusammenfassung erfolgt
nur in Stichworten und sollte in einer Datenbank zur Verfgung
stehen.
Erfahrungen, die Sie in Ihren Projekten gemacht haben, sind das Wissenskapital Ihres Unternehmens und sollten nicht in den Schubladen der Projektleiter verkmmern. Sorgen Sie daher fr einen systematischen Projektabschluss, egal wie gut oder schlecht Ihr Projekt gelaufen ist. Denn aus
Erfahrungen kann man lernen und sie gewhrleisten einen Wissensvorsprung gegenber anderen Projektteams oder konkurrierenden Unternehmen.
183
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Wenn Sie ProjektmanagementSoftware einsetzen wollen
Mit der richtigen Software knnen Sie Ihre Projektarbeit wesentlich vereinfachen. Bevor Sie sich jedoch fr eine Projektmanagement-Software
entscheiden, sollten Sie sorgfltig prfen, welche Aufgaben die Software
fr Ihr Projekt erfllen muss.
Lesen Sie in diesem Kapitel,
welche Grundanforderungen eine Projektmanagement-Software erfllen

sollte,
welche Programme auf dem Markt zur Verfgung stehen und
wie Sie die Software in Ihrem Unternehmen einfhren.
185
185
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Wenn Sie Projektmanagement-Software einsetzen wollen
Welche Anforderungen muss eine

Projektmanagement-Software erfllen?
Zur Untersttzung der Projektarbeit wird hufig eine ProjektmanagementSoftware eingesetzt. Damit diese aber wirkungsvoll eingesetzt werden
kann, empfiehlt sich eine konsequente Einfhrung und Schulung. Wenn
Sie sich mit dem Gedanken tragen, eine Projektmanagement-Software einzusetzen, sollten Sie sich im Vorfeld berlegen, welche Anforderungen Sie
an eine solche Software haben.
ANFORDERUNGEN
Projektplanung
DETAILS
Projektcontrolling
Organisation
Projektstrukturplanung
Ablaufplanung, Netzplantechnik
Ressourcenplanung (Erkennen
von Engpssen, Kapazittsabgleichung)
Kostenplanung
Hhere Transparenz bei
Projektablauf
Aktuelle Projektberwachung
Soll-Plan-Ist-Vergleiche
Schnelle Reaktion auf
Projektvernderungen
Zentrale Projektdaten
Schnelle Verfgbarkeit von
Projektdaten
Informations- und Berichtswesen
Verbesserung der Kommunikation
Multiprojektplanung
PRIORITT
ERFLLT
(A,B,C)
(JA/NEIN)
Welche Anforderungen muss eine Projektmanagement-Software erfllen?
SoftwareErgonomie
Schnittstellen zu andern
Softwareprodukten
Bedienerfreundlich
Leicht erlernbar, kurze Einarbeitung
Eine Projektmanagement-Software sollte alle Anforderungen der Projektplanung und des Projektcontrollings erfllen.
Sie sollte Ihr Projekt als Projektstrukturplan darstellen knnen,

entweder tabellarisch oder grafisch (MS-Project kann einen
Projektstrukturplan nicht grafisch darstellen).
Auch die Funktionen der Netzplantechnik mssen in der Software abgedeckt sein.
Eine Ressourcen- und Kostenplanung sowie die Mglichkeiten der Kapazitts- und Kostenoptimierung sind ebenfalls Grundanforderungen
an Projektmanagement-Software.
Die Funktionen des Projektcontrollings sollten einfach anwendbar und

verstndlich sein. Vor allem die Transparenz und Nachvollziehbarkeit
muss gewhrleistet sein. Die Erfassung von tatschlichen Daten und
der Vergleich mit Plandaten gehren ebenfalls zur Grundausstattung.
Die Software sollte zudem mit Funktionen fr das Projektberichtswesen ausgestattet sein. Die Erstellung von Balkenplnen,
Netzplnen sowie Projektberichten muss mglich sein.
Die Software sollte in der Anwendung einfach und bedienerfreundlich

und leicht erlernbar sein.
Schnittstellen zu anderen Programmen wie beispielsweise Tabellenkalkulations- oder Grafikprogrammen werden meist standardmig
bereitgestellt.
187
188
Wenn Sie Projektmanagement-Software einsetzen wollen
PROJEKTMANAGEMENT-SOFTWARE
Auf der Internet-Seite www.pm-software.info sind ber 200 Produkte aus dem
Projektmanagement-Software-Bereich aufgelistet.

Die Einfhrung von PM-Software sollten Sie sorgfltig vorbereiten und
planen. Schlielich soll die Software genutzt werden und nicht als
Schrankware verkmmern. Nachfolgender Phasenablauf zeigt die wichtigsten Schritte fr die Einfhrung einer Projektmanagement-Software
auf.
Die wichtigsten Schritte zur Einfhrung
Vorstudie: In dieser Phase analysieren Sie, ob und welche Software fr

die Projektarbeit eingesetzt wird, und werten bestehende Probleme
und Verbesserungspotenziale aus. Ermitteln Sie auch, ob
Projektmanagement in den einzelnen Fachbereichen eingesetzt wird
und ob sonstige Projektmanagement-Methoden und -Hilfsmittel
angewandt werden
Anforderungsprofil: In dieser Phase ermitteln Sie mit den

Fachabteilungen die Ziele und die Anforderungen fr den Einsatz
einer Projektmanagement-Software.
Definitionsphase: In dieser Phase ermitteln Sie die detaillierten und

konkreten Anforderungen der jeweiligen Fachabteilungen. Wie sehen
die jeweiligen Anwenderprofile aus? Wer sind die Anwender und wie
viele? Welche Hard- und Software-Ausstattung ist notwendig?
Mssen weitere Voraussetzungen geschaffen werden? Das Konzept fr
die Auswahl der PM-Software sollten Sie Ihrem Auftraggeber
vorstellen und genehmigen lassen.
189
Auswahlphase: Hier whlen Sie die Software-Alternativen aus und

vergleichen diese miteinander. Gegebenenfalls sollten Sie eine
Nutzwertanalyse erstellen, um die einzelnen Software-Programme
einander gegenberzustellen. Nach der Auswahl von ein bis drei
Software-Produkten testen Sie, ob diese Produkte die Anforderungen
erfllen oder nicht. Anschlieend treffen Sie vorab die Entscheidung
fr ein bis zwei dieser Programme.
Testphase: In der Testphase werden diese Produkte zur Probe

installiert. Anhand ausgewhlter Pilot-Projekte testen Sie deren
Umsetzung und Handhabung.
Bewertungsphase: Werten Sie die Ergebnisse aus der Testphase aus

und treffen Sie die Entscheidung fr den Einsatz der
Projektmanagement-Software.
Einfhrungsphase: In der Einfhrungsphase mssen alle zuknftigen

Anwender mit dem Programm vertraut gemacht werden. Dies erfolgt
durch Schulungen, Workshops oder Training am Arbeitsplatz. Die
Betreuung der Anwender muss sichergestellt sein und die Software
muss offiziell als Planungs- und Steuerungsprogramm in die
Projektorganisation und in das Projektmanagement-Handbuch
eingebunden werden.
GUT VORBEREITEN
Bereiten Sie die Installation und Einfhrung einer Projektmanagement-Software

gut vor. Achten Sie vor allem darauf, dass sie von den Anwendern akzeptiert
wird, dass sie damit arbeiten knnen. Eine Software mit weniger Funktionen,
die wirklich genutzt werden, ist immer besser als eine, die mit Spielereien berfrachtet ist, deren Funktionalitten kaum genutzt werden und fr die Projektarbeit nichts bringen.
190
Gesamtbersicht
Nachfolgend finden Sie eine Gesamtbersicht ber die Phasen des Projektmanagements, die Aufgaben innerhalb der einzelnen Phasen sowie eine Auflistung der Formulare und Checklisten, die in den einzelnen Phasen
eingesetzt werden knnen.
PHASEN
AUFGABEN
HILFSMITTEL
ProjektInitialisierung
Phase
Projektstart
Projektidee prfen
Wunsch des Kunden
bzw. Auftraggebers
prfen
Projektwirtschaftschaftlichkeit prfen
Projektauftrag erstellen
Projektrahmenbedingungen festlegen (Projektprioritt, Projektvernetzung)
Projektziele festlegen
Projektumfeld- und stakeholderanalyse
durchfhren
Risiko- und Chancenanalyse durchfhren
Rollen und Aufgaben
der Teammitglieder
festlegen
Projektstart-Workshop
durchfhren
Projektmerkmale (CL)
Kostenvergleichsrechnung (FO)
Gewinnvergleichsrechnung (FO)
Rentabilittsrechnung (FO)
Amortisationsrechnung (FO)
Projektauftrag (FO)
Projektbewertung (FO)
Projektbewertungsmatrix (FO)
Projektziele (CL)
Umfeldanalyse (FO)
Stakeholderanalyse (FO)
Risikoanalyse (FO)
Risikoanalyse (CL)
Projektteam (CL)
Anforderungsprofil eines Projektleiters (CL)
Welche Aufgaben hat der Projektleiter? (CL)
191
Gesamtbersicht
PHASEN
AUFGABEN
HILFSMITTEL
Fortsetzung
Phase
Projektstart
Projektordner anlegen
Phase
Projektplanung
Arbeitspakete beschreiben
Projektablauf festlegen
Dauer, Termine, Meilensteine festlegen
Ressourcen festlegen
Ressourcenbedarf ermitteln und Aufwand
abschtzen
Projektkosten planen
Projektwirtschaftlichkeit prfen
Finanzierung sicherstellen
Welche Aufgaben hat der Projektcontroller? (CL)

Welche Aufgaben hat ein Mitglied des Projektteams? (CL)
Welche Aufgaben hat das Steuerungsgremium? (CL)
Welche Aufgaben hat der Lenkungsausschuss? (CL)
Projektstart-Workshop (CL)
Inhaltsverzeichnis Projektordner
(FO)
Ein Projekt strukturieren (CL)
Arbeitspaket (FO)
Meilensteinplan (FO)
Kostenvergleichsrechnung (FO)
Gewinnvergleichsrechnung (FO)
Rentabilittsrechnung (FO)
Amortisationsrechnung (FO)
192
Gesamtbersicht
PHASEN
AUFGABEN
HILFSMITTEL
Phase
Projektrealisierung
Phase
Projektabschluss
Ist-Daten erfassen (Termine, Stunden, Kosten)
berwachung durch
Plan-Ist-Vergleiche
Abweichungen analysieren
Steuerungsmanahmen
festlegen und einleiten
Informieren und berichten
ProjektabschlussSitzung
Projektauswertung
Projektstatusbericht (FO)
Arbeitspaketbericht (FO)
Berichtsplan (FO)
Kommunikationsplan (FO)
nderungsantrag (FO)
Projektabschluss-Sitzung (CL)
Projektabschluss-Bericht (FO)
CL = Checkliste
FO = Formular
LINKS ZU PROJEKTMANAGEMENT-INSTITUTIONEN
GPM e.V. (Gesellschaft fr Projektmanagement), www.gpm-ipma.de

SPM (Swiss Project Management), www.spm.ch
PMA (Project Management Austria), www.p-m-a.at
IPMA (International Project Management Association), www.ipma.ch
Die vollstndige Version der deutschen National Competence Baseline
3.0 (NCB3.0) finden Sie unter
www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung.html
193
Glossar
nderung durch nderungsantrag begrndete, durch nderungsentscheidung in
Kraft gesetzte und durch nderungsmitteilung als vollzogen besttigte nderung bis
dahin gltiger Dokumente (Plne, Vertrge usw.) (DIN 69901-5:2009).
nderungsmanagement Erfassung, Bewertung, Entscheidung, Dokumentation und
Steuerung der Umsetzung von nderungen im Projekt gegenber der bisher gltigen
Planung (DIN 69901-5:2009).
Anfangsfolge Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Anordnungsbeziehung (AOB) quantifizierbare Abhngigkeit zwischen Ereignissen
oder Vorgngen (DIN 69900:2009).
Arbeitsaufwand prognostizierter Aufwand an Arbeitszeit (z. B. in Arbeitsstunden
oder Personentagen) fr Vorgnge, Arbeitspakete usw. (DIN 69901-5:2009).
Arbeitspaket in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb eines Projekts, die bis
zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht
werden kann (DIN 69901-5:2009).
Autonome Projektorganisation
Projektbeteiligte werden aus ihrer Stammorganisation ausgegliedert. Der Projektleiter hat disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnisse.
Berichtsplan bersicht aller Projektinformationen. Wer erstellt die Berichte? An wen
werden sie gesandt? Zu welchem Zeitpunkt und in welcher Form?
Brainstorming Kreative Methode zur Ideen- oder Zielfindung.
Change Agents Agenten der Vernderung. Personen, die den organisationalen
Wandel von Innen heraus frdern.
Claim Management Nachforderungsmanagement. to claim heit: beanspruchen.
Verwaltung von Ansprchen und Gegenansprchen, die sich aus Abweichungen zu
vertraglichen Vereinbarungen (auch Projektvereinbarungen) zwischen den Vertragsparteien ergeben.
Endfolge Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Ereignis Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustands beschreibt
(DIN 69900:2009).
Ergebnisziele Ergebnisziele beschreiben die Ziele des Projektgegenstands.
Fertigstellungsgrad Verhltnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts (DIN 69901-5:2009).
194
Glossar
Fertigstellungswert Wert (z. B. geleistete Arbeit), der sich bei der Abwicklung des
Projekts zu einem bestimmten Stichtag ergibt und fr Vorgnge, Arbeitspakete oder
Projekt ermittelt werden kann (DIN 69901-5:2009).
Freie Pufferzeit (FP) Zeitspanne, um die ein Ereignis bzw. ein Vorgang gegenber
seiner frhesten Lage verschoben werden kann, ohne die frheste Lage anderer Ereignisse bzw. Vorgnge zu beeinflussen (DIN 69900:2009).
Fhrung Steuerung verschiedener Einzelaktivitten in einem Projekt im Hinblick auf
das bergeordnete Projektziel.
Gesamte Pufferzeit (GP) Zeitspanne zwischen frhester und sptester Lage eines Ereignisses bzw. Vorgangs (DIN 69900:2009).
Konflikt Ein Konflikt entsteht, wenn ein Handlungsplan einer Person den Handlungsplan einer anderen Person massiv einschrnkt oder behindert.
Kostenplan Darstellung der voraussichtlich fr das Projekt anfallenden Kosten, welche auch den Kostenverlauf enthalten kann (DIN69901-5:2009).
Kosten-Trend-Analyse Ermittlung von Schtzwerten der Projektgesamtkosten zum
voraussichtlichen Endtermin.
Kritischer Weg Weg in einem Netzplan, der fr die Gesamtdauer des Projekts (bzw.
des Netzplans) magebend ist (DIN 69900:2009).
Magisches Zieldreieck (dynamisches Projektdreieck) Leistung, Kosten und Termine
werden im magischen Dreieck des Projektmanagements abgebildet.
Management by projects statt starrer Hierarchieformen flexible Projektorganisation
mit eigenem Fhrungsdenken und einer entwickelten Projektkultur (s. autonome
Projektorganisation).
Meilenstein Schlsselereignis, Ereignis mit besonderer Bedeutung (DIN 69900:2009).
Netzplan grafische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgngen bzw. Ereignissen und Anordnungsbeziehungen besteht (DIN 69900:2009).
Normalfolge Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Anfang seines
Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Objekt Projektgegenstand
Operationale Ziele Messbare Zielvorgaben.
Phasenmodell (Phasenkonzept, Projektlebenszyklus, Project Life Cycle) Darstellung
des Projektablaufs in Abschnitten, die eindeutig bezeichnet sind.
Planen Gedankliche Vorbereitung zuknftiger, zielgerichteter Handlungen.
Projekt Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist (DIN 69901-5:2009).
Projekterfolg Erfolg ist das Bestimmen von Zielen und das Erreichen dieser Ziele.
Projektmanagement-Handbuch Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb
einer Organisation generell fr die Planung und Durchfhrung von Projekten gelten
(DIN 69901-5:2009).
Glossar
Projekt-Handbuch Zusammenstellung von Informationen, Standards und Regelungen, die fr ein bestimmtes Projekt gelten (DIN 69901-5:2009).
Projektmanagement Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken
und -mitteln fr die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss
von Projekten (DIN 69901-5:2009).
Projektmarketing Beim Projektmarketing werden Idee, Anlass, Ziele und Lsungsweg eines Projekts dem Umfeld prsentiert, dessen Nutzen verkauft.
Projektmerkmale Zielvorgabe; personelle, zeitliche und finanzielle Abgrenzung von
anderen Vorhaben; Einmaligkeit; Komplexitt; rechtliche Zuordnung; Interdisziplinaritt; Arbeitsteilung.
Projektrisiko mgliche negative Abweichung im Projektverlauf (relevante Gefahren)
gegenber der Projektplanung durch Eintreten von ungeplanten oder Nicht-Eintreten
von geplanten Ereignissen oder Umstnden (Risikofaktoren) (DIN 69901-5:2009).
Projektstrukturplan (PSP) vollstndige, hierarchische Darstellung aller Elemente
(Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste (DIN 699015:2009).
Projektumfeld Umfeld, in dem ein Projekt entsteht und durchgefhrt wird (DIN
69901-5:2009)
Projektziel Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden (DIN
69901-5:2009).
Ressource abgrenzbare Gattung bzw. Einheit von Personal, Finanzmitteln, Sachmitteln, Informationen, Naturgegebenheiten, Hilfs- und Untersttzungsmglichkeiten,
die zur Durchfhrung oder Frderung von Vorgngen, Arbeitspaketen oder Projekten
herangezogen werden knnen (DIN 69901-5:2009).
Ressourcenhistogramm bildliche Darstellung des Ressourcenbedarfs (DIN 699015:2009).
Ressourcenbedarf Anzahl oder Menge von Ressourcen einer bestimmten oder mehrerer Ressourcenarten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb eines Zeitraums erforderlich ist (DIN 69901-5:2009).
Ressourcenplan bersicht ber die fr ein oder mehrere Projekte eingeplanten Ressourcen (DIN 69901-5:2009).
Risikoanalyse Projektmanagementprozess, der die Identifikation und Bewertung von
Projektrisiken umfasst (DIN 69901-5:2009).
Risikobewertung Quantifizierung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der mglichen
Schadenshhe fr alle identifizierten Risikoflle sowie Errterung der Risikofaktoren
mit nichtquantifizierbarer Tragweite (DIN 69901-5:2009).
Risikofaktor Einfluss, Geschehen oder Umstand, durch dessen Eintreten ein Risikofall entstehen kann (DIN 69901-5:2009).
195
196
Glossar
Risikoidentifikation Erfassung aller als relevant erkannten Risikofaktoren eines

Projekts, die dieses negativ beeinflussen knnen (DIN 69901-5:2009).
Risikomanagement
systematische Anwendung von Managementgrundstzen, -verfahren und praktiken zwecks Ermittlung des Kontextes sowie Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung/Bewltigung, berwachung und Kommunikation von Risiken (DIN 69901-5:2009).
Risikomanahmenplan Aufstellung von prventiven oder korrektiven Gegenmanahmen, durch die Risiken vermieden, vermindert oder abgewlzt werden (DIN
69901-5:2009).
Sprungfolge Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Ende seines
Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Stakeholder Alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in
irgendeiner Weise betroffen sind.
Stakeholderanalyse Analyse der Projektbeteiligten hinsichtlich deren Einfluss auf
das Projekt und deren Einstellung (positiv oder negativ) zum Projekt (DIN 699015:2009).
Vorgang Ablaufelement zur Beschreibung eines bestimmten Geschehens mit definiertem Anfang und Ende (DIN 69900:2009).
Vorgangsknotennetzplan (VKN) Netzplan, bei dem vorwiegend Vorgnge beschrieben und durch Knoten dargestellt werden (DIN 69900:2009).
Vorgehensziele Ablaufziele in einem Projekt (z. B. Meilensteintermine).
Zielantinomie Ziele schlieen sich gegenseitig aus.
Zieldefinition quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhaltes und der
einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z. B. Kosten und Dauer, in Zielmerkmalen mit meist unterschiedlichen Zielgewichten (z. B. Muss- und Kann-Ziele) (DIN
69901-5:2009).
Zielerreichung Effektivitt und Effizienz der Projektabwicklung hinsichtlich der
Realisierung des Projektzieles (DIN 69901-5:2009).
Zielidentitt Die Ziele sind vollstndig deckungsgleich.
Zielkomplementaritt Die Verfolgung eines Ziels frdert das Erreichen eines anderen Ziels.
Zielkonkurrenz Die Erfllung eines Ziels beeinflusst ein anderes Ziel.
Zielneutralitt Die Ziele sind voneinander unabhngig.
197
0-100-Technik 131
50-50-Technik 131
A
Ablaufplan 101
Ablaufplanung 98, 150
Abweichung 135
Aktives Zuhren 173
Amortisationsrechnung 123
Anfangsfolge 99
Arbeitspaket 95
- Codierung 95
- Verteilung 129
Arbeitspaketbericht 147
Aufwandsschtzung 111
- Drei-Punkt-Schtzmethode 111
- Expertenbefragung 111
- Kennzahlenmethoden 111
- Vergleichsmethoden 111
- Zergliederung der Arbeitspakete 112
B
Balkendiagramm 130
Balkenplan 101
Berichtsplan 142
Bewertungsmatrix 62
Bewertungsverfahren, statische 120
Brainstorming 68
C
Chancen 79
Chancen- und Risikoanalyse 150
D
DIN 69901 91
DIN 69903 131, 133
DIN-Normen 27
Dokumentation 165
Dynamisches Projektdreieck 67
E
Einsatzmittelgang- und summenlinie 130
Empathie 40
Endfolge 100
Ending 47
Engpsse 64
Ergebnisziele 72
Expertenteam 38, 51
F
Fachausschuss 51
Fachkompetenz 41
Fertigstellungsgrad (FGR) 130
Fertigstellungsgrad (FSG)
- Messtechniken 131
Fertigstellungswert 132
Finanzierung 124
- Auenfinanzierung 124
- Innenfinanzierung 124
Flexibilitt 40
Forming 46
Forschungs- und Entwicklungsprojekte
(FuE-Projekte) 30
- Phasen 31
Fremdleistungen 114
Frhwarnsystem 130
Fhrung 38
Fhrungsinstrumente 43
Fhrungskompetenz 43
Funktionalitt 67
Funktionen 38
G
Gewinnvergleichsrechnung 121
I
Informationsstrukturen 84
Investitionen 120
Investitionsprojekte 30
- Phasen 32
K
Kapazittsverteilung 112
Kleine und mittelstndische Unternehmen
(KMU) 27
Kommunikation 44, 144
Kommunikation, nonverbale 144
Kommunikationsfhigkeit 40
198
Kommunikationsplan 143
Kommunikationsprobleme 145
Kommunikationsregeln 145
Kompetenzen 81
Konfliktbewltigung 173
Konflikte 166, 167
- Symptome 168
Konfliktlsung 176
Konfliktparteien 175
Konfliktpotenziale 81
Konfliktregelung 169
Konfliktregelung, kooperative 169
Kostengang- und summenlinie 130
Kostenganglinie 116
Kostenplanung 114
Kosten-Trendanalyse 130, 134
Kostenvergleichsrechnung 121
Kostenverteilung 115
Kreativittstechniken 68
Krise 176
Kundenorientierung 27
L
Lenkungsausschuss
siehe Steuerungsgremium
Lessons learned 183
Liquiditt 115, 124
Liquidittsengpsse 125
Liquidittskennzahlen 124
M
Managementaufgaben 39
Marketing 47
Materialkosten 114
Meilenstein 104
Meilensteinplan 104, 105
Meilensteintermine 99
Meilenstein-Trendanalyse (MTA) 133
Meilenstein-Trendanalyse(MTA) 130
Mengen- und Zeitproportionalitt 131
Mindmap 68
Moderator 45, 176
Motivation 44
MS-Project 106
N
Nettoarbeitszeit 110
Netzplan 101
Netzplantechnik 150
Normalfolge 99
Norming 46
O
Organisationsprojekte 30
- Phasen 32
P
Performing 47
Personalkosten 114
Phasenmodelle 36
Planungsfreigabe 129
Planungszyklen 31
Prsentation
- Abschnitte 159
- Einladung 160
Prioritt 62
Projekt
- Definition 28
Projektabschlussbericht 179
Projektabschlusssitzung 178
Projektabschluss-Workshop 178
Projektarten 27
Projektauftrag 56
Projektauftraggeber 38, 49
Projektberichte 142
Projektbewertung 179
Projektbewertungstabelle 62
Projektbezeichnung 58
Projektcontroller 38, 48
Projekteckdaten 58
Projekterfahrungen 26, 183
Projekt-Gesamtkosten 114
Projektinformationen 141
Projektinhalte 58
Projektleiter 38
- Anforderungsprofil 40
Projektmanagement-Handbuch 149
- Inhaltsverzeichnis 150
Projektmanagement-Methoden 150
Projektmanagement-Software 108, 185
- Einfhrung 188
Projektmarketing 166
Projektmerkmale 27
199
Projektordner 148
- Inhaltsverzeichnis 148
Projektplanung 55, 89
Projektportfolio 63
Projektprioritt 26
Projektrangfolge 64
Projektsitzung 143
Projektstart 55
Projektstart-Workshop 81
Projektstatus 49, 129, 143
Projektstatusbericht 146
Projektsteckbriefe 183
Projektsteuerung siehe Projektcontrolling
Projektsteuerung, integrierte 130
Projektstrukturierung 55, 89
Projektstrukturplan 114
Projektstrukturplan (PSP) 90
Projektstrukturplan, funktionsorientierter
92
Projektstrukturplan, gemischtorientierter
92
Projektstrukturplan, objektorientierter 92
Projektstrukturplan, phasenorientierter 92
Projektstrukturplan, standardisierter 91
Projektstrukturplanung 150
Projektteam 81
Projektteammitglied 38, 50
Projektumfeld 58
Projektumfeld, direktes 73
Projektumfeld, indirektes 73
Projektvernetzung 65
Projektziele 26, 58, 67
Projektzielkatalog 68
Prozesse, organisatorische 31
Prozessziele 72
Pufferzeiten 112
Q
Qualitt 67
R
Rahmenbedingungen 56, 62
Rentabilittsrechnung 122
Ressourcen 109
- Zuteilung 116
Return on Investment (ROI) 63
Risiken 78
Rollenanforderungen 38
S
Schadensmindernde Manahmen 78
Schadensverhindernde Manahmen 78
Schtzung 132
Schlsselqualifikation 110
Sekundrproportionalitt 131
SMART 68
Soziale Kompetenz 39
Sprungfolge 100
Stakeholder 74
Stakeholder-Analyse 74
Statusbericht siehe Projektstatusbericht
Status-Schritte-Technik 131
Statussitzung 143
Steuerungsgremium 38, 52
Steuerungsmanahmen 135
Stichtag 132
Storming 46
T
Teamentwicklung 38, 44, 84
- Konfliktphase 46
- Phase des Kennenlernens 46
- Produktivphase 47
- Projektausstiegsphase 47
- Stabilisierungsphase 46
Teamfhigkeit 110
Teamregeln 83
Terminplanung 104
Termintrend 134
Trendanalyse 133
V
Vorgehensziele 72
W
Widerstnde 168
Win-Win-Methode 169
Wir-Gefhl 46
Wirtschaftlichkeit
- Bewertungsverfahren 120
Z
Zielfindungsprozess 68
200
Die Autorin
Sabine Peipe (MBA Project Management)

ist Betriebswirtin und zertifizierte Senior Projektmanagerin (IPMA Level B).
Sie besitzt langjhrige Erfahrung in der
Implementierung erfolgreicher Projekte
in den Branchen Automobile, Telekommunikation, Medizin, Handel usw.
Sie arbeitet als selbststndige Projektmanagement-Trainerin und Unternehmensberaterin.
Ihre E-Mail-Adresse:
spc-sabine.peipe@t-online.de

Crashkurs Projektmanagement (5. Auflage, 2011)

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MUSTER UND FORMULARE

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Praktische Tabellen erleichtern

Die wichtigsten Begriffe zum Projektmanagement von

Berechnung von Projektkosten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

5., aktualisierte Auflage 2011

So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg?

Grundlagen des Projektmanagements

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Sind Ihre Projekte wirtschaftlich?

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie

So prsentieren Sie Ihr Projekt

Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen

Mit Widerstnden umgehen

Wie gelingt ein optimaler Projektabschluss?

Ein systematischer Abschluss bietet viele Vorteile

Wenn Sie Projektmanagement-Software einsetzen wollen 185

dem Projektcontrolling und

So whlen Sie die richtigen

welche Fragen Sie vor Projektbeginn klren sollten,

wie Sie den Prozess der Projektauswahl gestalten und

welche Erfolgsfaktoren die Auswahl des Projektes bestimmen.

Projektmanagementerfolg (Project Management Success)

Projektorientierung (Project Orientation)

So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg?

Whlen wir die richtigen Projekte aus, die fr unser Unternehmen

Ist unser Projektportfolio auf unsere Unternehmensstrategie ausgerichtet?

Ist ein bergreifendes Projektmanagement in unserer Unternehmensstrategie einzubinden bzw. zu bercksichtigen?

Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg?

Abbildung: House of Projects

Unternehmensstrategie (1) mit den Elementen Wettbewerbskrfte,

Projektmanagementstrategie (2) mit den Elementen Projektportfolio,

sind in Form eines House of Project Management dargestellt.

So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Jedes Unternehmen agiert in einem Umfeld externer Einflsse (3):

(4) Aus der Unternehmensstrategie werden die Unternehmensziele

(6) Aus der Unternehmens- und Projektmanagementstrategie werden

(7) Die Strategie, die Projektziele und die Erfolgsfaktoren beeinflussen

Auswahl und Bewertung von Projektideen

Einfache und klare Prozesse der Projektauswahl und -priorisierung im

Untersttzung der Projektauswahl durch das Topmanagement

Verstndliche und realistische Ziele, die durch das Topmanagement

Auswahl und Bewertung von Projektideen

Je besser die Projektauswahl im Unternehmen etabliert ist, desto einfacher

Synergie-Potenziale werden deshalb kaum ausgeschpft.

Dadurch werden knappe Ressourcen verschwendet bzw. wahllos auf

Die Projektmanagement-Strategie (Vorgehensweise der Auswahl und

Prozess der Projektauswahl

Ein Projektbewertungsprozess steuert die Selektion und Priorisierung

Anschlieend werden sie mit der Unternehmensstrategie verknpft.

Bereits bei der Ideengenerierung und der Projektantragsstellung sollten die

So whlen Sie die richtigen Projekte aus

AUSWAHL UND BEWERTUNG VON PROJEKTIDEEN

Herr Kaiser, Geschftsfhrer eines mittelstndischen Unternehmens, mchte,