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Die CD-ROM

CHECKLISTEN

Direkt einsetzbare Checklisten:

MUSTER UND FORMULARE

Erleichtern Sie Ihre Projektarbeit


mit Musterformularen:

Projektziele

Risikoanalyse

Projektauftrag

Projektprsentation
u. v. m.

Projektbewertung

Ablaufplne

TABELLEN

Praktische Tabellen erleichtern


Ihnen die Projektdurchfhrung:

GLOSSAR

Die wichtigsten Begriffe zum Projektmanagement von

Phasenmodelle

Berechnung von Projektkosten


u. v. m.

A wie nderungsmanagement
bis

Z wie Zielkonkurrenz

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek


Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
ber http://www.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-648-01270-3

Bestell-Nr. 00743-0005

5., aktualisierte Auflage 2011


2011, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Strae 9, 79111 Freiburg
Redaktionsanschrift: Fraunhoferstrae 5, D-82152 Planegg/Mnchen
Telefon (089) 8 95 17-0
Telefax (089) 8 95 17-290
www.haufe.de,
online@haufe.de
Lektorat: Jasmin Jallad
Idee & Konzeption: Dr. Matthias Nllke, Textbro Nllke Mnchen
Redaktion und DTP: Peter Bke, 10825 Berlin
Buchgestaltung: Barbara Loy, 80689 Mnchen
Umschlaggestaltung: fuchs design, 81671 Mnchen
Druck: Schtzl Druck, 86609 Donauwrth
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen
Wiedergabe (einschlielich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten.
Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbestndiges Papier verwendet.

Sabine Peipe

Crashkurs Projektmanagement

Inhalt
Einfhrung

So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg?


Auswahl und Bewertung von Projektideen
Erfolgsfaktoren fr Unternehmen und Projekte
Handlungsempfehlungen zur Projektauswahl

Grundlagen des Projektmanagements


Wenn das Projekt nicht luft
Die Firma SoftWare GmbH
Was ist ein Projekt?
Welche Arten von Projekten gibt es?

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?


Der Projektleiter Manager auf Zeit
Der Projektcontroller als berwachungsinstanz
Der Projektauftraggeber Initiator des Projekts
Ohne sie geht nichts: die Mitglieder des Projektteams
Fr technische Fragen: das Expertenteam (Fachausschuss)
Das Steuerungsgremium stellt die Weichen
Der Lenkungsausschuss

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?


Mglichst konkret: der Projektauftrag
So legen Sie die Rahmenbedingungen fest
Die Projektziele: Was mchten Sie mit dem Projekt erreichen?
So bewerten Sie das Projektumfeld
Risiken und Chancen im Projekt
Wer soll in das Projektteam eingebunden werden?
Wichtig fr das Team: der Projektstart-Workshop

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Inhalt

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?


So erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP)
So planen Sie die Ablufe im Projekt
Dauer und Termine festlegen
Planen Sie Ihre Ressourcen

Sind Ihre Projekte wirtschaftlich?


Statische Bewertungsverfahren
Wie finanzieren Sie Ihr Projekt?

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie


Ihre Projekte?
Controlling Wozu?
Welche Steuerungsmanahmen kann ich ergreifen?
Wie kann ich mit nderungen umgehen?
So informieren und berichten Sie

So prsentieren Sie Ihr Projekt


Was mchten Sie mit der Prsentation erreichen?
So berzeugen Sie Ihre Geschftsfhrung von Ihrem Projekt

Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen

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Mit Widerstnden umgehen


Konflikte kooperativ regeln
Welche Werkzeuge der Konfliktbewltigung gibt es?

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168
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Wie gelingt ein optimaler Projektabschluss?

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Ein systematischer Abschluss bietet viele Vorteile


Wie Sie Ihre Projekterfahrungen nutzen

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Inhalt

Wenn Sie Projektmanagement-Software einsetzen wollen 185


Welche Anforderungen muss eine Projektmanagement-Software
erfllen?
So fhren Sie Projektmanagement-Software ein

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Gesamtbersicht

190

Glossar

193

Stichwortverzeichnis

197

Die Autorin

200

Einfhrung
Projektmanagement wird fr Unternehmen, aber auch fr Einzelpersonen
immer wichtiger. Viele Aufgaben sind heute so komplex, dass sie nur mit
Untersttzung von Projektmanagement-Methoden gelst werden knnen.
Die Mrkte werden immer dynamischer, schneller und auch weniger kalkulierbar. Dadurch stehen Unternehmen immer mehr unter Druck und
mssen ihre Ressourcen flexibel und effizient einsetzen. Die Entwicklungsund Produktlebenszyklen werden krzer, der Kosten- bzw. Rationalisierungsdruck strker. Auch die Informationstechnologien entwickeln sich rasant. Vor diesem Hintergrund wird immer mehr Verantwortung delegiert
und zentralisiert, z. B. an Projektleiterinnen und -leiter. Dabei wird sehr
groer Wert auf zielorientiertes Arbeiten und messbare Ergebnisse gelegt.
Wirklich gelingen kann das nur mit Projektmanagement-Methoden.
Dieser Ratgeber untersttzt Sie bei

der Projektplanung,

dem Projektcontrolling und

dem Projektabschluss.

Sie erhalten einen berblick ber die Projektpraxis und erfahren, worauf
es bei der Projektarbeit ankommt.
Neu in diesem Buch ist die Referenzierung der Inhalte auf die NCB 3.0.
Dies ist die deutsche bersetzung der ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline), die das Projektmanagement in 46 Kompetenzelemente zusammengefasst und in drei Hauptbereiche (PM-technische ProjektmanagementKompetenzen, PM-Verhaltenskompetenzen und PM-Kontextkompetenzen)
gegliedert hat. Die Competence Baseline bildet die Grundlage fr Projektmanagement-Zertifizierungen durch die Zertifizierungsstellen der Mitgliederorganisationen der IPMA (International Project Management Association) und dient ebenso als Referenzdokument fr das Projektmanagement.

Einfhrung

Durch das ganze Buch hindurch wird Sie ein fiktives Unternehmen, die
SoftWare GmbH, mit zwei Projekten begleiten. Anhand dieser beiden Beispielprojekte knnen Sie leicht nachverfolgen, wie Sie das Gelernte in die
Praxis umsetzen.
Smtliche Checklisten und Formulare dieses Buches finden Sie auch auf
Ihrer CD-ROM, darunter so wichtige Hilfsmittel wie Arbeitspaket-Formulare, Meilensteinplan, Berichtsformulare usw., durch deren Nutzung Sie viel
Zeit und Mhe sparen.
Ich wnsche Ihnen viel Spa beim Lesen dieses Buches und viel Erfolg bei
Ihrer Projektarbeit!
November 2010

Sabine Peipe

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So whlen Sie die richtigen


Projekte aus

Wie knnen Sie sicherstellen, dass Ihre Projekte auch zum Unternehmenserfolg beitragen? Bevor Sie ein neues Projekt auf den Weg bringen, sollten
Sie genau prfen, ob das Projekt einen sinnvollen Beitrag zur Wertschpfung des Unternehmens darstellt.
In diesem Kapitel lesen Sie,

welche Fragen Sie vor Projektbeginn klren sollten,

wie Sie den Prozess der Projektauswahl gestalten und

welche Erfolgsfaktoren die Auswahl des Projektes bestimmen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

Projektmanagementerfolg (Project Management Success)

PM-Kontextkompetenzelemente

Projektorientierung (Project Orientation)

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg?


Viele Studien zum Projektmanagement zeigen auf, dass es in Unternehmen oftmals an der Projekt-Effektivitt mangelt, d. h. an der Auswahl der
Projekte die auch dem Unternehmenserfolg dienen.
Deshalb sollten Unternehmen, die eine Vielzahl von Projekten durchfhren
und steuern, folgende drei Kernfragen beantworten:
1

Whlen wir die richtigen Projekte aus, die fr unser Unternehmen


wertvoll bzw. wertschpfend sind?

Ist unser Projektportfolio auf unsere Unternehmensstrategie ausgerichtet?

Ist ein bergreifendes Projektmanagement in unserer Unternehmensstrategie einzubinden bzw. zu bercksichtigen?

Eine strategische unternehmerische Ausrichtung umfasst mehrere Faktoren, die in einem engen Zusammenhang zueinander stehen. Zum Beispiel
orientiert sich ein Unternehmen strategisch nach seinen Wettbewerbskrften, seinen Produkten und Dienstleistungen, seinen Innovationen (Markt-,
Produkt- und Prozessinnovationen) sowie seiner strategischen Ausrichtung bezogen auf Differenzierung, Kostenfhrerschaft oder die Konzentration auf seine Schwerpunkte.
Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwhlen, und findet hier seinen Platz in der Unternehmensstrategie.
Die folgende Abbildung zeigt die vernetzten Zusammenhnge von Unternehmensstrategie und Projektmanagementstrategie auf.

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Welche Projekte dienen dem Unternehmenserfolg?

UnternehmensStrategie

Branchenumwelt:
Wettbewerber
Kunde

Wettbewerbskrfte

Makroumwelt:
Politisch-rechtlich,
konomisch,
technologisch, kologisch,
gesellschaftlich

Produkt-/DLPortfolio

Unternehmens-Erfolg 5

Marktwachstum

UnternehmensErfolgsfaktoren

Marktanteil

Innovationen
Generelle
Erfolgsfaktoren

Ku
nd

Strategie

Organisation

BranchenErfolgsfaktoren

Spezifische
Erfolgsfaktoren

Branchen -Erfolgsfaktoren
1

  
  
  

ng
ru
ie
nt

Organi sation

rie
O

en

Fhrung

4 Kundenmeinungen

Service

Qualitt

Strategische
Orientierung

Unternehmensziele

Durchschn . Ausprgung
  
  
  

2
3
4

Wesentl. Wettbewerber
Mitarbeiter

Liefer Pnktlichkeit

  
  
  

Unsere Ausprgung
- heute - morgen -

Kriterien
Service

Ausprgung
heute
morgen
4
7

Flexibilitt

Leistung

Strategisch

Projektportfolio

Projektperformance

Wertschpfend

Termine

Kosten

Fhrungsinstrument
Reifegrad der
PM-Prozesse

Projektmanagement-Strategie

Projekterfolg

Projekt-/PM-Erfolgsfaktoren

2
Projekt-/PM-Ziele

Abbildung: House of Projects

Die Aspekte

Unternehmensstrategie (1) mit den Elementen Wettbewerbskrfte,


Produkt- und Dienstleistungs-Portfolio, Innovationen, strategische
Orientierung und Unternehmenserfolgsfaktoren sowie die

Projektmanagementstrategie (2) mit den Elementen Projektportfolio,


Performance der Projekte (Zielerreichungsgrad Leistung, Termine,
Kosten), Projektmanagement als Fhrungsinstrument und Reifegrad
der Projektmanagement-Prozesse im Unternehmen

sind in Form eines House of Project Management dargestellt.

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Jedes Unternehmen agiert in einem Umfeld externer Einflsse (3):


Wettbewerb, Kunde sowie technologischer, konomischer, kologischer, rechtlicher, politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen.

(4) Aus der Unternehmensstrategie werden die Unternehmensziele


abgeleitet. Fr die Umsetzung dieser Ziele haben die unternehmerischen Erfolgsfaktoren eine groe Bedeutung. Diese beeinflussen im Wesentlichen die Zielerreichung.

(5) Die Unternehmensstrategie, die Unternehmensziele und Erfolgsfaktoren beeinflussen den Unternehmenserfolg.

(6) Aus der Unternehmens- und Projektmanagementstrategie werden


die Projektmanagement- und Projektziele abgeleitet. Fr die Umsetzung dieser Ziele haben die Projekterfolgsfaktoren ebenfalls eine
groe Bedeutung, da sie die Zielerreichung mageblich beeinflussen.

(7) Die Strategie, die Projektziele und die Erfolgsfaktoren beeinflussen


den Projekterfolg.

Auswahl und Bewertung von Projektideen


Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Projekte auszuwhlen. Dies kann mit Untersttzung einer Projektbewertung
und eines Projekt-Portfolios erfolgen.
Fr die Auswahl und die Priorisierung der Projekte sind folgende Punkte
zu beachten:

Einfache und klare Prozesse der Projektauswahl und -priorisierung im


Unternehmen, die von allen akzeptiert werden

Untersttzung der Projektauswahl durch das Topmanagement

Verstndliche und realistische Ziele, die durch das Topmanagement


vorgegeben werden; denn Ziele sind Anhaltspunkte fr die Auswahl
und Priorisierung von Projekten

Auswahl und Bewertung von Projektideen

Je besser die Projektauswahl im Unternehmen etabliert ist, desto einfacher


sind die o. a. Punkte zu erfllen. Gerade in einer ProjektportfolioLandschaft bzw. in einem Umfeld des Multi-Projektmanagements treten
einige typische Probleme auf:

Es fehlen im Unternehmen hufig Informationen ber die Projektlandschaft. (Wer macht welche Projekte wann und in welchem
Umfang?)

Synergie-Potenziale werden deshalb kaum ausgeschpft.

Dadurch werden knappe Ressourcen verschwendet bzw. wahllos auf


andere Projekte verteilt.

Die Projektmanagement-Strategie (Vorgehensweise der Auswahl und


Bewertung usw.) ist nicht allen Beteiligten durchgngig transparent.

Prozess der Projektauswahl


Sehr wichtig ist ein klarer und formalisierter Prozess der Projektauswahl:

Projektideen und -antrge werden z. B. an zentraler Stelle (Projektbro, Projektassistenz etc.) gesammelt.

Ein Projektbewertungsprozess steuert die Selektion und Priorisierung


dieser Projektideen.

Anschlieend werden sie mit der Unternehmensstrategie verknpft.

Bereits bei der Ideengenerierung und der Projektantragsstellung sollten die


bergeordneten Zusammenhnge (beispielsweise die strategische Ausrichtung) beachtet werden. Somit knnen schon in der Projektkonzeption
Synergien zur Unternehmensstrategie und zu anderen Projekten geschaffen werden.

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

AUSWAHL UND BEWERTUNG VON PROJEKTIDEEN

Herr Kaiser, Geschftsfhrer eines mittelstndischen Unternehmens, mchte,


dass zuknftig smtliche Projektideen und -vorschlge zielgerichteter ausgewhlt werden sollen:
1. Von nun an sollen alle Projektideen, -vorschlge und -antrge zentral im Projektbro gesammelt werden. Die Mitarbeiter im Projektbro berprfen die Vorschlge nach formalen Kriterien und erfassen diese in einer Liste.
2. Eine Projektbewertungsrunde bestehend aus dem Geschftsfhrer, Herrn Kaiser,
den Leitern der Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Personal berprfen einmal monatlich die gesammelten Vorschlge und bewerten diese nach
strategischen, wirtschaftlichen und dringlichen Kriterien (siehe Tabelle).
3. Anschlieend werden die Projekte ausgewhlt, die den Faktoren und Kriterien
am meisten entsprechen, und es erfolgt die Freigabe.
4. Ein Projektportfolio soll die ausgewhlten und durchgefhrten Projekte z. B. anhand der Kriterien Strategie und Wirtschaftlichkeit (Wertschpfung) visualisieren.
NR.

FAKTOREN

KRITERIEN

Wirtschaftlichkeit

Strategie

Dringlichkeit

Realisierbarkeit

Return on Investment (ROI)


Investitions- bzw. Realisierungskosten
Gewinn/Umsatz
weitere
untersttzt die Unternehmensstrategie
Imageverbesserung
Wettbewerbsvorsprung
weitere
gesetzliche Vorgaben bzw. Regelungen mssen erfllt werden
Es ist ein technisches Problem zu lsen
weitere
Ist die Idee/das Vorhaben technologisch
machbar?
Ist die Idee/das Vorhaben finanzierbar?
Stehen fr das Vorhaben Kapazitten zur Verfgung?
weitere

Tabelle: Kriterien zur Projektauswahl und -bewertung

Auswahl und Bewertung von Projektideen

Project Scorecard (PSC)


Um die Unternehmensstrategie mit der Projektmanagement-Strategie zu
verknpfen, bietet sich in Anlehnung an die Balanced Scorecard (BSC) eine Project Scorecard (PSC) fr Projekte an. Gerade bei Projekten, die explizit als strategische Projekte gekennzeichnet sind, fehlt hufig die Ankopplung an die Unternehmensstrategie.
Im Vordergrund steht immer die Frage: Was wollen wir mit diesem Projekt erreichen? Erst wenn sich alle Projektbeteiligten, Auftraggeber und
Stakeholder ber eine einheitliche Antwort einig sind, kann ein Projekt erfolgreich starten und durchgefhrt werden.
Bei strategischen Projekten lassen sich die Ziele nicht sofort am Projektende messen, sondern erst nach einem bestimmten Zeitraum. Sie machen
aber deutlich, dass diese Projekte kein Selbstzweck sind, sondern sich an
den bergeordneten Zielen orientieren.
Die vier Perspektiven der Project Scorecard sind:
1. Perspektive: Unternehmensstrategie (die z. B. in der BSC abgebildet ist)
2. Perspektive: Strategische Projektziele
3. Perspektive: Projektergebnisziele z. B. Umfang, Qualitt, Zeit und Kosten
4. Perspektive: Projektprozesse und potenziale (z. B. die Teammotivation)

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

1. Perspektive:
Unternehmensstrategie

2. Perspektive:
Strategische
Projektziele

3. Perspektive:
Projektergebnisziele

4. Perspektive:
Projektprozesse
und -potenziale

Abbildung: Project Scorecard

Wichtig sind die Wirkungsbeziehungen der Projektergebnisziele zu den


strategischen Projektzielen bis hin zu den unternehmensstrategischen Zielen. In der PSC werden alle Ziele mit Kennzahlen belegt. Eine Kennzahl ist
eine Messvorschrift, die festlegt, wie man messen kann, dass das Team das
jeweilige Ziel erreicht hat.
Erfolgsfaktoren der Project Scorecard sind:

Identifikation und Beteiligung aller wichtigen Stakeholder

Konsens ber die Projektziele

Konsequente Anwendung der Methode Project Scorecard

Integration der Project Scorecard in die Projektmanagement-Standards


(z. B. Aufnahme im Projektmanagement-Handbuch)

Die Project Scorecard macht durch ihre Transparenz mgliche Schwierigkeiten frhzeitig sichtbar

Erfolgsfaktoren fr Unternehmen und Projekte

Die Projektmanagementstrategie macht ihre Abhngigkeit zur Unternehmensstrategie deutlich. Projektideen oder Kundenanfragen werden bezogen auf die Unternehmensausrichtung berprft. Damit knnen Unternehmen sicherstellen, dass sie die richtigen Projekte machen, also genau
die Projekte, die dem Produkt- und Dienstleistungsportfolio eines Unternehmens entsprechen.
Die Auswahl solcher Projekte kann z. B. durch eine interne Projektbewertungsrunde mit dem Topmanagement und Projektmanagern durchgefhrt
werden. In dieser Runde wird errtert, ob die auszuwhlenden Projekte
zum Unternehmensgewinn beitragen und die strategische Ausrichtung untersttzen. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn allen Beteiligten
die Unternehmens- und Projektmanagementstrategie klar ist.

Erfolgsfaktoren fr Unternehmen und Projekte


Um die richtigen Projekte auszuwhlen und die Unternehmens- und Projektziele zu erfllen, mssen die Unternehmen auch ihre Erfolgsfaktoren
kennen.
Die Abbildung auf der folgenden Seite stellt diese Zusammenhnge dar.

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Generelle Erfolgsfaktoren (1)


Jedes Unternehmen hat mehr oder weniger stark ausgeprgt generelle Erfolgsfaktoren die branchenunabhngig sind. Diese sind z. B.:

Kunde und Markt: Welche Strategie wende ich an, um Kunden und
den Markt zu gewinnen?

Organisation: Wie muss ich die Unternehmensorganisation einrichten?

Informationssysteme: Welche Informationssysteme untersttzen unsere


Ziele?

Erfolgsfaktoren fr Unternehmen und Projekte

Mitarbeiter: Wie nutze ich die Potenziale der Mitarbeiter?

Effizientes Fhrungssystem

Kundennhe und Kundenbindung

Branchenspezifische Erfolgsfaktoren (2)


Fr einzelne Branchen gelten hufig spezifische Faktoren. Ein Unternehmen im Maschinenbau hat andere spezifische Faktoren als ein Unternehmen im Beratungsbereich.

Individuelle und unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren (3)


Unter den spezifischen Erfolgsfaktoren werden diejenigen Faktoren verstanden, die ber den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens oder
einer Organisation, eines Projektteams oder einer Person entscheiden.
Die spezifischen Erfolgsfaktoren knnen auf allen hierarchischen Ebenen
eines Unternehmens (Topmanagement, Bereichs-Ebene, Abteilungs-Ebene,
Team-Ebene) und im persnlichen Bereich eingesetzt werden.

Erfolgsfaktoren aus Kundensicht (4)


Neben den beschriebenen Punkten, die letztlich ein Selbstbild darstellen,
ist es notwendig, das Bild der Kunden zu erfahren. Erst Kunden entscheiden, welche der Erfolgsfaktoren aus ihrer Sicht ausschlaggebend sind.
Sind diese Faktoren nicht zur Zufriedenheit abgedeckt, dann knnen die
angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht mehr im erwarteten
Sinn abgesetzt werden und der Unternehmenserfolg ist gefhrdet. Dieses
Fremdbild rundet das System ab.

Kennzahlen (5)
Beispiele von Kennzahlen knnen sein:

Wettbewerbsvorteile wie z. B. Wiederverwendungsrate von Wissen


und Know-how

Innovationsrate, Alleinstellungsmerkmale

Geschwindigkeit der Lsungserstellung

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Kostenfhrerschaft in Entwicklungs- und Herstellkosten

Erfllungsgrad der gewnschten bzw. beauftragten Kundenanforderungen

Kundenzufriedenheit kann z. B. messbar gemacht werden, in dem man


folgende Kenngren festlegt: Antwortzeit, Beratungsqualitt, Technologie, Liefertreue, Produktqualitt

Erfolgsfaktoren des Projektmanagements


Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens korrespondieren mit den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements:

Erfolgsfaktoren fr Unternehmen und Projekte

Projektperformance (1)
60 % der Projekte scheitern wegen ungeklrten Zielen und Anforderungen.
Die Zieldefinition ist der Gradmesser des Projekterfolgs.
Die Zielfindung ist der erste Schritt zu einer klaren Zieldefinition. Im
zweiten Schritt sollen die Ziele so formuliert werden, dass alle Beteiligten
idealerweise das Gleiche darunter verstehen.

Reifegrad Projektmanagement/Abwicklungserfolg (2)


Sehr hufig scheitern Projekte am missglckten Start, an unzureichendem
Management und an notdrftiger Projektplanung. Fr die Projektmanagement-Prozesse sind Klarheit, Przision und die Nachvollziehbarkeit der
Dokumentation sehr wichtig.

Organisation und Teamarbeit (3)


Erfolgreiche Teamarbeit erfordert den richtigen Einsatz von Mitarbeitern
und die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten. Ein Team wird dann sinnvoll eingesetzt, wenn die Gruppe gegenber dem Einzelkmpfer Vorteile
bringt, z. B. bei komplexen, funktionsbergreifenden oder neuartigen
Aufgabenstellungen wie z. B. in Projekten.

Fhrungssystem (4)
Die Akzeptanz der Projektleitung durch das Team ist wichtig. Hufig wird
die Projektleitung nach fachlicher Qualifikation ausgewhlt. Dies ist aus
Grnden der Akzeptanz wichtig, fr das Gelingen eines Projektes kann
aber auch die soziale Kompetenz ausschlaggebend sein.
Die Projektleitung ist eher Generalist als Spezialist. Die Aufgabe der Projektleitung ist es, ihrem Team die Arbeit zu ermglichen. Die Aufgabe des
Auftraggebers ist es, der Projektleitung die Arbeit zu ermglichen z. B.
durch sichtbare Untersttzung und durch Schaffung einer formalen Kompetenz. Ein Projektleiter ist nur dann ein Projektleiter, wenn er mit den
notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist.
Im Topmanagement sind die Personen anzutreffen, die Entscheidungskompetenz haben. Sie knnen ein Projekt frdern oder blockieren. Der
Projekterfolg hngt auch von zeitnahen Entscheidungen des Managements

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

ab. Durch Entscheidungsverzug droht Stillstand. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist, dass die Projektbeteiligten in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden werden und das Topmanagement die Ziele und Entscheidungen transparent macht.

Kennzahlen (5)
Im Projektmanagement ermglichen Kennzahlen Rckschlsse auf die
Qualitt der Projektarbeit. Daraus werden Verbesserungspotenziale abgeleitet. Der Mastab ergibt sich durch den direkten Vergleich zum Wettbewerb und zu den Besten der Branche (Best Practice).
Typische Projektkennzahlen sind u. a.:

PMROI (Projektmanagement Return on Invest) = Verhltnis der


erzielten Gewinnsteigerung durch ein Projekt zum Aufwand fr die
Projektmanagement-Verbesserung.

CPI (Cost Performance Index) = kostenbezogene Leistungskennzahl der


Earned Value Analysis. Sie wird gebildet aus dem Verhltnis von
Earned Value und Actual Cost. Ein Wert von grer als 100 %
bedeutet, dass die Projektergebnisse mit geringeren Kosten als
ursprnglich geplant erbracht wurden, whrend bei einem Wert von
kleiner als 100 % das Projekt das Budget berzieht.

SPI (Schedule Performance Index) = zeitbezogene Leistungskennzahl


der Earned Value Analysis. Er wird gebildet aus dem Verhltnis von
Earned Value und Planned Value. Dies bedeutet, dass bei einem SPI
von grer als 100 % die Projektergebnisse schneller als ursprnglich
geplant erbracht wurden, whrend bei einem Wert von kleiner als
100 % das Projekt zu langsam vorankommt.

Der Einsatz von Kennzahlen hat mehrere Vorteile:

Sie bilden die Grundlage fr einen Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten einer Organisation unabhngig vom Projektinhalt.

Handlungsempfehlungen zur Projektauswahl

Sie ermglichen eine Gesamtbetrachtung des Projektportfolios.

Sie erlauben es, Strken und Schwchen der eigenen Organisation zu


identifizieren und auf dieser Basis das Projektgeschft zu steuern.

Die Kennzahlen werden aus den Erfolgsfaktoren des Unternehmens abgeleitet.

Handlungsempfehlungen zur Projektauswahl


Fr die Projektauswahl haben sich folgende Handlungsempfehlungen bewhrt:

Strategische Unternehmensausrichtung enger mit der Projektauswahl


verknpfen. Die UN-Strategie darf nicht ein Geheimnis des
Topmanagements sein!

Laufende und geplante Projekte mit den UN-Zielen und der Strategie
abgleichen. Gegebenenfalls nicht strategiekonforme Projekte verwerfen!

Projekte auswhlen, in dem die kritischen Projekterfolgsfaktoren


bestimmt werden. Diese Faktoren sind wiederum die Grundlage fr die
spteren Projektziele.

Eine Projektbewertungsmatrix untersttzt die Auswahl und Priorisierung neuer Projekte. Es werden Fragen gestellt nach ROI,
Deckungsbeitrag, Umsatzrendite etc.

Auswahl der Projekte durch folgende Fragestellungen:

Ist die Projektidee mit dem UN-Leitbild vereinbar?


Entspricht die Idee der strategischen UN-Ausrichtung?
Wird dadurch die Wirtschaftlichkeit gesteigert?

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So whlen Sie die richtigen Projekte aus

Sind ausreichend Know-how und Kapazitten vorhanden, um das


Projekt zu realisieren?

Darstellung der Projekte (geplante, laufende) mithilfe eines


Projektportfolios. Die Dimensionen des Portfolios knnen u. a. sein:
Wirtschaftlichkeit, strategische Ausrichtung, Kundennutzen

Ermittlung der strategischen Produktivitt durch:

Grad der Strategieankopplung des Projekts


Anteil am Gesamtbudget des Projektportfolios

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Grundlagen des
Projektmanagements

Projektleiter und -mitarbeiter werden oft nicht gengend im Projektmanagement und den entsprechenden Methoden ausgebildet, weil dafr die
notwendigen Mittel fehlen. Die Projektmitarbeiter bentigen aber ausreichendes Wissen, um die Methoden richtig und sinnvoll anzuwenden. Nur
so knnen Sie Projekte erfolgreich durchfhren.
Dazu bietet Ihnen dieses Kapitel

einen berblick ber die wichtigsten Projektmanagement-Begriffe,

eine Zusammenfassung der Projektarten und ihrer Merkmale sowie

Phasenmodelle fr die erfolgreiche Projektplanung.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

Projektphasen, Ablauf und Termine (Time & Project Phases)

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Grundlagen des Projektmanagements

Wenn das Projekt nicht luft


Wenn Projektmanagement mangelhaft durchgefhrt wird, entstehen typische Probleme, die man in allen Organisationseinheiten mehr oder weniger
vorfindet:

Projektziele sind oft unklar, nicht konkret beschrieben oder einfach


unrealistisch.

Den Projektbeteiligten ist nicht klar, welche Aufgaben sie im Projekt


umsetzen und wie sie vorgehen sollen.

Die Projektprioritt wird whrend der Projektrealisierung hufig gendert oder ignoriert.

Fr die Projektplanung wird zu wenig Zeit investiert, Risiken werden


nicht erkannt, Aktionismus ist an der Tagesordnung.

Die Kosten steigen und das Budget wird berschritten.

Informationen ber das Projekt fehlen oder werden nicht kommuniziert.

Die Projektdokumentation fehlt vllig.

Aus diesen und anderen Grnden verlaufen Projekte oftmals im Sande,


werden nicht systematisch abgeschlossen und Projekterfahrungen verkmmern in den goldenen Schubladen der Projektleiter, anstatt sie fr
andere Projektmitarbeiter sinnvoll aufzubereiten.
Wenn Sie sich mit Projekten beschftigen, mssen Sie sich zunchst im
Klaren darber sein,

was ein Projekt ist,

wie es in Ihrem Unternehmen definiert wird und

welche Voraussetzungen fr die Durchfhrung des Projektes zu


schaffen sind.

Die Firma SoftWare GmbH

Fr die Definition von Projektzielen und fr die Projektplanung wird mehr


Zeit bentigt, als dem Projektpersonal zugestanden wird. Die Zeit, die in
der Projektplanung gespart wird, bentigt man um ein Vielfaches fr die
Projektumsetzung, weil die Projektziele doch nicht so klar sind und die
Aufgaben und Kompetenzen jetzt erst geklrt werden usw.
Das nachfolgende Kapitel gibt Ihnen zuerst einen berblick ber Projektmanagement-Begriffe, die sich auch in den DIN 69901 ff. fr Projektmanagement wiederfinden. Sie lernen typische Merkmale von Projekten kennen und welche Projektarten es grundstzlich gibt.

Die Firma SoftWare GmbH


Die Themen in diesem Buch werden mit praxisnahen Beispielen eines fiktiven Unternehmens erlutert. Sie sollen dadurch die Gelegenheit haben,
sich mit den unterschiedlichen Problemstellungen des Unternehmens zu
identifizieren und Hilfen fr Ihre persnliche Projektarbeit abzuleiten.
Das Unternehmen SoftWare GmbH ist ein kleines mittelstndisches Unternehmen mit 30 Mitarbeitern. Es entwickelt und produziert Anwendungssoftware fr kleine und mittelstndische Unternehmen (KMU).
Der Markt fr Softwareentwicklungen wird immer kleiner und der Konkurrenzkampf immer strker. Um sich auch in Zukunft im Markt behaupten zu knnen, mchte das Unternehmen SoftWare sich mehr auf seine
Strken besinnen und die Produkte schneller, zuverlssiger und unter dem
Gesichtspunkt der Kundenorientierung entwickeln und produzieren. Um
diese Ziele zu erreichen, will SoftWare zuknftig strker Projektmanagement-Methoden einsetzen.
Bisher haben die Projektmitarbeiter Projektmanagement im Learning-bydoing oder Trial-and-error-Verfahren umgesetzt. Strungen oder Verzgerungen in Projekten werden hufig unter gemeinsamer Kraftanstrengung gemeistert. Die Kommunikation und Information kommt durch die
Hektik des Alltags oftmals zu kurz. Systematische ProjektmanagementMethoden werden viel zu wenig eingesetzt oder mit dem Argument Wir
haben keine Zeit! nicht angewandt.

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Grundlagen des Projektmanagements

Die Geschftsfhrung der SoftWare GmbH hat beschlossen, dass alle Projektleiterinnen und -leiter im Projektmanagement ausgebildet werden sollen. Das Unternehmen verspricht sich dadurch eine effektivere und wirtschaftlichere Durchfhrung der Projekte. Die Projektmanagement-Ausbildung soll als Projekt geplant und realisiert werden. Frau Mller, Leiterin
der Personalabteilung, wird die Projektleiterin fr dieses Projekt.
Parallel zum Projekt PM-Ausbildung steht ein weiteres Projekt an. Es handelt sich um die Neuentwicklung einer mageschneiderten BuchhaltungsSoftware. Das Unternehmen mchte dieses neue Produkt schnell auf den
Markt bringen und so weitere Marktanteile sichern. Herr Maier, Leiter des
Fachbereichs Entwicklung, wird fr dieses Projekt als Projektleiter benannt.
Die Geschftsfhrung mchte die Projektergebnisse und -erfahrungen aus
den beiden Projekten sammeln und auswerten lassen. Die Ergebnisse der
Auswertung sollen in einem bergeordneten Projektmanagement-Handbuch zusammengefasst und fr alle Projekte angewendet werden.
Die Projekte Projektmanagement-Ausbildung und Entwicklung einer
neuen Buchhaltungs-Software werden Sie als Beispielprojekte in diesem
Buch begleiten.

Was ist ein Projekt?


In vielen Seminaren werde ich gefragt: Was ist denn berhaupt ein Projekt? Sind unsere Vorhaben Projekte oder eher als Linienaufgaben zu sehen? Die DIN 69901-5:2009 liefert folgende Definition:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit
der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe,
zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung
gegenber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.

Ein Projekt ist also einmalig und kommt in dieser Form nie wieder
vor.

Es hat ein festgelegtes Ziel, das es zu erreichen gilt, und ist

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Was ist ein Projekt?

zeitlich begrenzt durch einen definierten Start- und Endtermin.

Fr das Projekt werden


(Projektbudget) und

Personen aus den unterschiedlichen Fachabteilungen zugeordnet.

Das Projekt ist von anderen Projekten abgegrenzt und hat

Geldmittel

zur

Verfgung

gestellt

einen Projektleiter,
einen Projektauftraggeber und
Projektteammitglieder, die in einer projektspezifischen Organisation eingebunden sind.
Um zu berprfen, ob Ihre Vorhaben die Merkmale eines Projekts erfllen,
benutzen Sie folgende Checkliste. Sie finden Sie auch auf Ihrer CD-ROM
und knnen sie bequem in Ihre Datenverarbeitung bernehmen.

CHECKLISTE: WELCHE MERKMALE KENNZEICHNEN EIN PROJEKT?

ja
Hat Ihr Vorhaben ein konkretes Projektziel?

nein

Ist Ihr Vorhaben zeitlich begrenzt?

Ist Ihr Vorhaben einmalig?

Wurde Ihrem Vorhaben ein Budget zugewiesen?

Ist Ihr Vorhaben von anderen Vorhaben im Unternehmen eindeutig


abgegrenzt?

Ist Ihrem Vorhaben Projektpersonal zugeordnet: Projektleitung, Pro


jektteam, Spezialisten usw.?

30

Grundlagen des Projektmanagements

Die Antwort auf die Frage: Ist Ihr Projekt einmalig? erweist sich in der
Praxis als sehr schwierig. Die tatschliche Einmaligkeit gibt es eigentlich
nicht. Projekte beinhalten hufig Phasen oder Vorgnge, die sich von Projekt zu Projekt immer wiederholen. Der Begriff Einmaligkeit bezieht sich
auf das Projekt als Ganzes. Wenn man davon ausgeht, dass Projekte immer nach unterschiedlichen Bedingungen realisiert werden, kann man
vom Begriff Einmaligkeit sprechen. Unterschiedliche Bedingungen wren beispielsweise:

Kunden/Auftraggeber mit ihren individuellen Wnschen und Anforderungen,

Projektteams, die unterschiedliches Know-how und Erfahrungen


einbringen

unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen,

anderes Budget oder

andere Termine.

Welche Arten von Projekten gibt es?


Die DIN 69901-5:2009 beschreibt Projektarten als Gattung von Projekten,
die eine hnliche Ausprgung von Kriterien Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand aufweisen. Zum Beispiel:

Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE-Projekte),

Organisationsprojekte und

Investitionsprojekte.

Welche Arten von Projekten gibt es?

Diese Projekte unterscheiden sich in ihrer Zielsetzung und in ihrer Durchfhrung. Die Ziele von Forschungs- und Entwicklungs-Projekten sind oft
unkonkret und mssen erst in mehreren Planungszyklen herausgearbeitet
werden. Beispiele:

Software-Entwicklung

Forschung und Entwicklung eines Medizinprodukts

Entwicklung eines neuen Haushaltsgerts

Typische Phasen eines Forschungs- und Entwicklungsprojekts sind:

Problemanalyse

Konzepterstellung

Produktdefinition

Produktentwicklung

Produkterstellung

Produktion

Organisationsprojekte beschreiben Projekte, die sich mit der Planung, Umsetzung und Betreuung organisatorischer Prozesse im Unternehmen befassen. Beispiele:

Aufbau einer neuen Produktionslinie

Einfhrung von Qualitts- oder Projektmanagement

Optimierung von Unternehmensprozessen

Planung und Durchfhrung eines Messeauftritts

31

32

Grundlagen des Projektmanagements

Typische Phasen eines Organisationsprojekts sind:

Problemanalyse

Konzepterstellung

Detailplanung

Realisierung

Einfhrung/Installation

Abnahme

Betreuung/Pflege

Das Ziel eines Investitionsprojekts ist die Realisierung technischer Produkte. Beispiele:

Gebude

Staudamm

komplexe Maschinenanlagen

Das Phasenmodell fr ein Investitionsprojekt in der Baubranche orientiert


sich an der HOAI (Honorarordnung fr Architekten und Ingenieure). Typische Phasen eines Investitionsprojekts sind:

Grundlagenermittlung

Vorplanung

Entwurfsplanung

Genehmigungsplanung

Ausfhrungsplanung

33

Welche Arten von Projekten gibt es?

Ausschreibung und Vergabe

Bauausfhrung

Objektverwaltung

MESSEAUFTRITT

Die Firma SoftWare plant einen Messeauftritt. Fr dieses Projekt bietet sich das
Standard-Phasenmodell eines Organisationsprojekts als Grundlage an. Die Phasen des Messeprojekts lauten: Konzeptphase, Detailplanung, Vorbereitung und
Durchfhrung (Realisierung), Abschluss und Auswertung.
In den einzelnen Phasen werden folgende Aufgaben durchgefhrt:

Phase 1: Konzeptphase: Projektstart-Workshop durchfhren, Aufgaben beschreiben, Zielkatalog festlegen, Phasenplanung, wirtschaftliche Betrachtung,
Konzept erstellen.

Phase 2: Detailplanung: Projektorganisation festlegen, Information und Kommunikation festlegen, Projektplan erstellen, Finanzierung sicherstellen, Risiken- und Chancenanalyse erstellen, Konzept Messeauftritt festlegen

Phase 3: Vorbereitung und Durchfhrung: inhaltliche Vorbereitung der Messethemen, Standpersonal festlegen und einweisen, Werbung, Aufbau Messestand, Bewirtung etc. organisieren, Messe durchfhren, Messestand abbauen.

Phase 4: Abschluss und Auswertung: Auswertung, Nachbetrachtung und


Nachkalkulation, Abschlussbericht erstellen.

Die folgenden beiden Beispiele zeigen Ihnen die Phasenplne unserer Beispielfirma SoftWare GmbH fr ihre beiden Projekte BuchhaltungsSoftware und Projektmanagement-Ausbildung:

Das Projektteam Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software hat sich fr


das Phasenmodell eines Entwicklungsprojekts entschieden.

34

Grundlagen des Projektmanagements

NR.

PHASE

Problemanalyse
Meilenstein 1

Pflichtenheft abgeschlossen und verabschiedet

Produkterstellung
Meilenstein 4

Konzept fertiggestellt Entscheidung fr go oder no go

Produktdefinition
Meilenstein 3

Marktanalyse ist erstellt Lastenheft ist abgeschlossen

Konzepterstellung
Meilenstein 2

MEILENSTEIN-ERGEBNISSE

Test erfolgreich abgeschlossen

Produktion
Meilenstein 5

Start Produktion

In der Phase Problemanalyse sollen die Anforderungen der kleinen und


mittelstndischen Unternehmen anhand einer Marktanalyse ermittelt werden, um die neue Buchhaltungs-Software mageschneidert zu entwickeln.
Daraus entsteht ein Anforderungsprofil der bestehenden bzw. zuknftigen
Kunden. Sind die Marktanalyse und das Anforderungsprofil erstellt, ist
diese Phase abgeschlossen. Der erste Meilenstein beendet die Phase Problemanalyse und gibt die nchste Phase Konzepterstellung frei. In dieser
Phase soll ein Konzept fr die neue Software erstellt werden, das smtliche
Anforderungen aus dem Anforderungsprofil abdecken soll. Erst wenn das
Konzept erstellt wurde und die Machbarkeit gewhrleistet ist, trifft die Geschftsfhrung die Entscheidung zur Fortfhrung des Projekts.
In der Phase Produktdefinition werden die Module und Funktionen der
Software beschrieben und in einem Pflichtenheft dokumentiert. Erst wenn
das Pflichtenheft von den Fachbereichen Entwicklung, Vertrieb, Produktion und der Geschftsfhrung unterzeichnet ist, beginnt die Entwicklung
des Produkts. Sind die Tests erfolgreich abgeschlossen, startet die eigentliche Produktion der Software.

35

Welche Arten von Projekten gibt es?

PROJEKTMANAGEMENT AUSBILDUNG

Das Team Projektmanagement-Ausbildung hat sich fr das Phasenmodell eines Organisationsprojekts entschieden.

PHASENPLAN PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG

Nr.
1
2
3

4
5

Phase
Problemanalyse
Meilenstein 1
Konzepterstellung
Meilenstein 2
Detaillierung
Meilenstein 3
Schulung
Meilenstein 4
Betreuung
Meilenstein 5

Meilenstein-Ergebnisse
Anforderungen/Bedarf sind geklrt
Schulungskonzept ist fertig gestellt
Seminaranbieter ist ausgewhlt Rahmenbedingungen sind geklrt
Schulung durchgefhrt und bewertet
Start Betreuung

Im Projekt Projektmanagement-Ausbildung wird in der ersten Phase ebenfalls eine Analyse der Probleme, Schwachstellen und Anforderungen
erstellt. Diese Analyse umfasst alle Fachbereiche des Unternehmens, in
denen Projekte umgesetzt werden, sowie eine Befragung aller Projektleiterinnen und -leiter.
Daraus wird ein Schulungskonzept abgeleitet, das die Themenschwerpunkte abdecken soll. In der Phase Detaillierung sollen ein externer Seminaranbieter ausgewhlt, die Schulungsunterlagen erstellt und der Seminarort
sowie weitere Rahmenbedingungen geklrt werden.
Im Herbst soll die Schulung der Projektleiterinnen und -leiter beginnen
und im Dezember des Jahres abgeschlossen sein. Anschlieend werden die
Seminare und das gesamte Projekt ausgewertet, um weiterfhrende Manahmen oder Verbesserungen abzuleiten.

36

Grundlagen des Projektmanagements

Ziel ist es, diese Projektmanagement-Ausbildung zuknftig in die Personalentwicklung des Unternehmens einzubinden und weiteres Projektpersonal auszubilden. Nach Durchfhrung der Projektmanagement-Ausbildung soll der Fachbereich Personal die Betreuung bernehmen.
Die beschriebenen Phasenmodelle sind aus langjhrigen Projekterfahrungen abgeleitet und zusammengestellt worden. Sie knnen sie als Vorlage
fr Ihre persnliche Projektarbeit anwenden. Die meisten Unternehmen
haben allerdings individuelle Phasenmodelle, die fr ihre Projekte erstellt
wurden.
Die Phasenmodelle sind Grundlage fr die Projektstrukturierung und Ablaufplanung, d. h. fr die nchsten Planungsschritte. Wie Sie aufbauend
auf diesen Phasenmodellen Ihre Projekte strukturieren und planen knnen,
erfahren Sie im Kapitel: Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt
richtig? ab Seite 89.

Welche Arten von Projekten gibt es?

Welche Rollen gibt es in einem


Projekt?
In einem Projekt sind zahlreiche unterschiedliche Rollen und Funktionen
zu besetzen. Neben dem Projektleiter und den Teammitgliedern gibt es bei
greren Projekten oft auch ein Expertenteam und ein Steuerungsgremium. Fr den Projekterfolg ist es entscheidend, dass schon zu Beginn des
Projekts alle Rollen und Funktionen klar festgelegt sind.
Dazu lesen Sie in diesem Kapitel,

welche Managementaufgaben der Projektleiter erfllen muss,

wie Sie den Teammitgliedern Aufgaben und Rollen zuteilen und

die Phasen der Teamentwicklung fr den Projekterfolg nutzen knnen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelement

Teamarbeit (Teamwork)

Projektorganisation (Project Organisation)

PM-Verhaltenskompetenz-Elemente

Fhrung (Leadership)

3737

38

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Der Projektleiter Manager auf Zeit


In einem Projektteam gibt es unterschiedliche Rollenanforderungen. Hufig sind die Rollen und Funktionen im Team zu Beginn eines Projekts
nicht klar bzw. werden erst festgelegt. Fr eine erfolgreiche Projektdurchfhrung und eine positive Teamentwicklung ist es wichtig, dass die Projektrollen frhzeitig geklrt und beschrieben werden (s. auch Kapitel Wie
gelingt ein optimaler Projektstart? ab Seite 55). Hier einige Rollen, die
man in einem Projekt finden kann:

Projektleiter

Projektcontroller

Projektauftraggeber

Projektteammitglied

Expertenteam (Fachausschuss)

Steuerungsgremium

Lenkungsausschuss

All diese Personen haben im Projekt unterschiedliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Wenn Sie frhzeitig klren, welche Rolle und Aufgaben
der Projektleiter hat und welche die Teammitglieder oder andere Instanzen
im Projekt, z. B. der Lenkungsausschuss oder der Projektcontroller, knnen
Sie Probleme, die sich aus unklaren Hierarchien und Kompetenzen ergeben, bereits im Vorfeld ausrumen.
Projekte werden immer komplexer. Dadurch steigen die Anforderungen an
den Projektleiter. Hier ist nicht nur sein Fachwissen gefragt, sondern er
muss auch die Aufgaben der Fhrung kennen und beherrschen. Ein Projektleiter ist nichts anderes als ein Manager auf Zeit.

Der Projektleiter Manager auf Zeit

Abbildung: Managementaufgaben

Der Projektleiter hat die Aufgabe, Projektziele mit dem


Projektauftraggeber abzustimmen (vereinbaren), sie zu operationalisieren (messbar formulieren) und zu dokumentieren. Er muss
sicherstellen, dass alle Teammitglieder die Projektziele verstanden
haben und umsetzen knnen.

Nach Vorgabe der Projektziele muss er das Projekt planen und die entsprechenden Methoden kennen und anwenden knnen.

Gemeinsam mit dem Projektauftraggeber entscheidet er ber die


Freigabe der Projektplanung.

Er muss die anstehenden Aufgaben an die Teammitglieder verteilen,


die Umsetzung berwachen und bei Projektabweichungen entsprechende Manahmen ergreifen, die die Projektziele gegebenenfalls auch
verndern knnen.

Neben den Managementaufgaben ist die soziale Kompetenz ein Schwerpunkt und wird immer wichtiger fr eine erfolgreiche Projektumsetzung.

39

40

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Ein Projektleiter bentigt ein hohes Ma an Kommunikationsfhigkeit,


Empathie und Flexibilitt.
Aus diesen Anforderungen kann beispielsweise folgendes Anforderungsprofil ermittelt werden, das Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden. So knnen
Sie es bequem in Ihre Textverarbeitung bernehmen und entsprechend Ihrem konkreten Projekt anpassen bzw. ergnzen.

CHECKLISTE: PROJEKTLEITER

Anforderungsprofil eines Projektleiters

ja

nein

Fachkompetenz

Technische und kaufmnnische Fachkenntnisse

Kenntnisse ber das Unternehmen/die Organisation

Berufserfahrung

Methodenkompetenz

Projektmanagement-Methoden kennen/anwenden knnen

Organisationsfhigkeit

Improvisationsfhigkeit

Fhrungskompetenz

Erfahrungen in Fhrung

41

Der Projektleiter Manager auf Zeit

Fhigkeit zur Motivation

Fhigkeit zur Kommunikation und Information

Konflikte regeln knnen

Entscheidungsfreudigkeit

Persnliche Kompetenz

Teamfhigkeit

Kontaktfreudigkeit

Flexibilitt

Lernbereitschaft

Interesse am Projekt

Das Anforderungsprofil ist in vier Kompetenzkategorien unterteilt:

Die Fachkompetenz beschreibt die Grundvoraussetzungen, die der Projektleiter erfllen muss. Meist wird erwartet, dass er die entsprechenden fachlichen Kenntnisse besitzt.

42

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Von einem Projektleiter wird auch erwartet, dass er Projektmanagement-Methoden und -Instrumente kennt und wei, wann er diese
einsetzen muss.

Auerdem muss er die Grundlagen der Fhrung in Projekten kennen.

Er muss teamfhig sein und kommunizieren knnen.

Die folgende Checkliste zeigt auf, welche Aufgaben ein Projektleiter im


Allgemeinen erfllt. Abhngig vom Projekt, dem Unternehmen und abgeleitet aus dem persnlichen Anforderungsprofil eines Projektleiters knnen
sich unterschiedliche Aufgaben ergeben. Darber hinaus hngen die Aufgaben auch von der Projektgre und -art ab. bernehmen Sie die Checkliste einfach von der beiliegenden CD-ROM in Ihre Textverarbeitung und
schneiden Sie sie dann auf Ihr spezielles Projekt zu.

CHECKLISTE: PROJEKTLEITUNG

Welche Aufgaben hat die Projektleitung?


Vereinbart die Projektziele mit dem Projektauftraggeber. Er operationalisiert und dokumentiert die Projektziele.

ja

nein

Plant das Projekt

Ist fr die Projektzielerreichung verantwortlich

Moderiert Meetings

Setzt und koordiniert Teilaufgaben und Arbeitspakete

berwacht die Projektumsetzung

Leitet Korrekturmanahmen ein (ggf. in Abstimmung mit dem Pro


jektauftraggeber oder Lenkungsausschuss)

43

Der Projektleiter Manager auf Zeit

Dokumentiert das Projekt


Informiert ber den Projektstatus in Form von Zwischenberichten,
Statusberichten und Prsentationen

Verwaltet die Projektdokumente in einem Projektordner

Gestaltet den Informationsfluss

Untersttzt das Unternehmen bei der Prozessoptimierung

Untersttzt beim Aufbau und Erhalt der Projektorganisation

Als Projektleiter mssen Sie Fhrungsinstrumente kennen und sie anwenden knnen. Der Fhrungskompetenz wird innerhalb von Projekten zunehmend Gewicht beigemessen.
Fhrung bedeutet, die Mitarbeiter oder das Projektteam zielorientiert zu
beeinflussen, um die Unternehmens- oder Projektziele zu erreichen. Das
Ziel ist, Leistung zu erzeugen, zu halten und zu steigern. Um das zu erreichen, werden verschiedene Fhrungsinstrumente eingesetzt:

kommunizieren und informieren

motivieren, frdern und fordern

Konflikte regeln

organisieren und einweisen

kontrollieren, berwachen und steuern

Zu kommunizieren und zu informieren ist im Projekt uerst wichtig. Leider wird Kommunikation oft vernachlssigt. Die Grnde sind vermeintliche Zeitprobleme. Mit einem Kommunikationsplan, der im Kapitel Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte? be-

44

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

schrieben wird, knnen Sie dem entgegenwirken und Kommunikation in


Ihrem Projekt aktiv planen und gestalten.
In einem Projekt kommt es immer wieder vor, dass Teammitglieder frustriert sind, weil sie im Projekt nicht vorankommen und das Ziel in weite
Ferne gerckt scheint. Oftmals hilft ein Lob oder der Hinweis auf das bisher Erreichte, um die Mitarbeiter wieder zu motivieren. Weitere Mglichkeiten der Motivierung sind:

monetre Anreize gewhren,

in der Projektaufgabe die Mglichkeit einer persnlichen Weiterentwicklung fr den Projektmitarbeiter schaffen,

den Schwierigkeitsgrad einer Projektaufgabe nicht zu hoch, aber auch


nicht zu niedrig ansetzen,

die Voraussetzungen fr den Kontakt und die Kommunikation mit anderen Teammitgliedern schaffen,

die Projektaufgabe mit Verantwortung und Entscheidungskompetenz


verknpfen,

die Projektaufgabe abwechslungsreich gestalten,

am Arbeitsplatz die notwendigen Arbeits- und Hilfsmittel zur Verfgung stellen,

die Projektmitarbeiter mit Projektmanagement und dem Einsatz von


PM-Methoden vertraut machen.

Auch Konflikte zu regeln bzw. mit ihnen umzugehen wird vom Projektleiter erwartet. Im Kapitel: Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen ab
Seite 167 werden Handlungsempfehlungen beschrieben.

Wie verhalte ich mich als Projektleiter in der Teamentwicklung?


Gruppen und Teams unterliegen immer den Mechanismen der Teamentwicklung. Bei den Projektteams kommt erschwerend hinzu, dass sie mg-

Der Projektleiter Manager auf Zeit

lichst schnell eine arbeitsfhige Basis bilden mssen, da das Projekt zeitlich begrenzt ist. Dem Projektleiter kommt hier eine ganz besondere Rolle
zu. Er muss das Projektteam formen, die Verantwortlichkeiten festlegen,
die Ziele und Teamregeln vereinbaren. Seine Rolle ist die eines Moderators
und Managers. Sein Ziel ist, die Projektgruppe so frh wie mglich arbeitsfhig zu machen und alle erforderlichen Hilfsmittel fr die Projektumsetzung sicherzustellen. Der Projektleiter muss wissen, dass beim Prozess der Teamentwicklung bestimmte Phasen zu bercksichtigen sind:

die Phase des Kennenlernens (Forming)

die Konfliktphase (Storming)

die Phase der Stabilisierung (Norming)

die Produktivphase (Performing)

die Phase des Projektausstiegs (Adjourning)

Abbildung: Phasen der Teamentwicklung

45

46

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Forming die Phase des Kennenlernens


In dieser Phase sind noch viele Unsicherheiten bezglich der Projektziele,
der Teammitglieder und der eigenen Rolle vorhanden. Die Teammitglieder
lernen sich gegebenenfalls erst kennen. Der Projektleiter muss sich fr die
Gruppe viel Zeit nehmen und deren Erwartungen und Wnsche abfragen.
Er gibt die Richtung vor und untersttzt die Kommunikation innerhalb des
Projektteams. Auerdem stellt er die Projektziele. Probleme kann es geben,
wenn er hier seine Rolle als Projektleiter nicht wahrnimmt, die Zgel
schleifen lsst, auf die Projektziele kaum eingeht oder keine Kommunikation zulsst.

Storming die Konfliktphase


In der Konfliktphase entstehen hufig Unklarheiten bezglich der Aufgabenstellung: Welche Ergebnisse werden von mir erwartet? Welche Rahmenbedingungen muss ich bercksichtigen? Wie muss ich vorgehen? Der
Projektleiter sollte hier durch den Einsatz von PM-Werkzeugen und Regeln die Projektarbeit erleichtern und auch die Arbeit anerkennen.
Hufig sind die Rollen und Verantwortlichkeiten noch unklar oder werden
infrage gestellt. Der Projektleiter steht hier im Fokus und Probleme oder
Behinderungen werden ihm zugeschrieben. So knnen Konflikte entstehen. Sie sind allerdings auch Zeichen einer Teamentwicklung und sollten
zugelassen werden. Der Projektleiter muss nicht sofort alle Konflikte lsen
wollen, sondern sollte nur in Einzelfllen schlichten. Sonst herrscht bei
den Teammitgliedern das Gefhl vor, unsere Probleme werden gedeckelt.

Norming die Stabilisierungsphase


Die Aufgabenstellungen werden klarer und die Projektbeteiligten akzeptieren die Rahmenbedingungen und festgelegten Regeln. Langsam entwickelt
sich das sog. Wir-Gefhl. Die Projektleitung wird akzeptiert und die Rollen
und Aufgaben werden durch die Teammitglieder angenommen. Projektmanagement-Werkzeuge und -Methoden werden angewendet. Die Projektumsetzung luft allerdings noch nicht einwandfrei, Ballast der in der Konfliktphase entstanden ist, muss erst abgeworfen werden. Daraus entstehen
Probleme bei der Einhaltung der Projekttermine und -kosten. Der Projekt-

Der Projektleiter Manager auf Zeit

leiter muss hier sehr genau das Projekt berwachen und immer wieder auf
die Projektzielsetzung hinweisen und den Stellenwert des Projekts verdeutlichen.

Performing die Produktivphase


In der Produktivphase ist die Konzentration auf Aufgabenstellung und erfllung am hchsten. Die Regeln, Rahmenbedingungen, Verantwortlichkeiten und Rollen sind weitestgehend von allen akzeptiert. Die Teammitglieder bearbeiten ihre Aufgaben eigenstndig und ergebnisorientiert. In
dieser Phase kann sich der Projektleiter etwas zurcklehnen und sich mehr
auf das Marketing seines Projekts konzentrieren, indem er den Status prsentiert und die bisher erreichten Ergebnisse und Erfolge darstellt. Aber
Achtung: Der erreichte Erfolg soll nicht nur seine eigene Leistung darstellen, sondern er muss verdeutlichen, dass die erreichten Ergebnisse vom
gesamten Projektteam erarbeitet wurden.

MGLICHST SCHNELL IN DIE PRODUKTIVPHASE

Als Projektleiter sollten Sie dafr sorgen, dass Sie mglichst schnell in die Produktivphase kommen. Umso schneller werden die Projektergebnisse erreicht. Je
grndlicher Sie die Forming-Phase gestalten, desto schneller werden Sie in die
Produktivphase gelangen.

Adjourning der Projektausstieg


In der Projektausstiegsphase werden die Projektziele und die erreichten Ergebnisse reflektiert und bewertet. Das Projekt wird systematisch abgeschlossen und das Projektteam und die Projektleitung werden offiziell entlastet. In dieser Phase sind die Projektmitarbeiter hufig damit beschftigt,
darber nachzudenken, was nach Ende des Projekts passieren wird und
welche neuen Projekte und Aufgaben auf sie zukommen werden. Lassen
Sie als Projektleiter nicht zu, dass sich die Projektmitarbeiter innerlich
schon verabschieden.

47

48

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Projektabschluss-Workshop
In einem Projektabschluss-Workshop knnen Sie die Projektergebnisse
bewerten und Ihre Erfahrungen gemeinsam reflektieren. Ein erfolgreicher
Projektabschluss sollte auch gefeiert werden!

Der Projektcontroller als berwachungsinstanz


Wenn die Aufgaben der Projektsteuerung nicht durch den Projektleiter in
Personalunion durchgefhrt werden knnen, sollten Sie die Rolle des Projektcontrollers im Projektteam installieren. Der Projektcontroller untersttzt den Projektleiter.
Die Aufgaben eines Projektcontrollers sind beispielhaft in der folgenden
Checkliste aufgefhrt. Auch sie knnen von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein. Daher auch hier die Empfehlung: bernehmen Sie die
Checkliste von Ihrer CD-ROM in Ihre Datenverarbeitung und passen Sie sie
an Ihre jeweiligen Erfordernisse an.

CHECKLISTE: PROJEKTCONTROLLER

Welche Aufgaben hat der Projektcontroller?

ja

nein

Projekt-Reviews durchfhren

Projektplan aktualisieren

Soll-Ist-Vergleiche durchfhren

Statusbericht erstellen

Projektprognose erstellen

Handlungsempfehlungen ableiten

Der Projektauftraggeber Initiator des Projekts

Der Projektcontroller berwacht das Projekt und ermittelt den Projektstatus. Er aktualisiert den Projektplan, indem er die aktuellen Daten des Projekts erfasst und berprft, ob Abweichungen zur Planung entstanden
sind. Es ist seine Aufgabe, dafr zu sorgen, dass die am Projekt beteiligten
Personen bzw. weitere verantwortliche Stellen regelmig einen Bericht
ber den aktuellen Projektstand erhalten, den er entweder selbst erstellt
oder erstellen lsst. Aus der Analyse der Projektabweichungen kann der
Projektcontroller prognostizieren, wie der weitere Projektverlauf sein wird,
und daraus Handlungsempfehlungen ableiten. Der Projektleiter oder auch
der Projektauftraggeber entscheidet, welche Manahmen bei Projektabweichungen zu ergreifen sind.

Der Projektauftraggeber Initiator des Projekts


Der Auftraggeber ist der Initiator des Projekts. Er bergibt einen Projektauftrag an die Projektleitung und das Projektteam. Der Auftraggeber ist
externer oder interner Kunde. Er sorgt dafr, dass seine Zielsetzung verstanden und umgesetzt wird, und bezahlt das Projekt.
In der Projektstart-Phase muss der Auftraggeber eng mit dem Projektleiter
und dem Projektteam zusammenarbeiten, denn hier kann er noch rechtzeitig bei Abweichungen oder Missverstndnissen bezogen auf die Projektziele eingreifen und gemeinsam mit dem Team die richtigen Weichen legen. Der Auftraggeber wird bei allen wichtigen Entscheidungen eingebunden und erhlt die fr ihn relevanten Projektinformationen.
Der Auftraggeber finanziert das Projekt bzw. gibt das Budget fr das Projekt frei. Wenn das Projekt fertiggestellt ist, ist es seine Aufgabe, es abzunehmen und in seine Verantwortung zu berfhren.
Auch fr den Projektauftraggeber haben wir wieder eine Checkliste mit
typischen Aufgaben zusammengestellt, die Sie ebenfalls auf Ihrer CD-ROM
finden und entsprechend anpassen knnen.

49

50

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

CHECKLISTE: PROJEKTAUFTRAGGEBER

Welche Aufgaben hat der Projektauftraggeber?


Beauftragt das Projekt

ja

nein

Gibt die Ziele vor oder erarbeitet sie mit dem Projektleiter

Stellt alle projektrelevanten Informationen zur Verfgung

Nimmt das Projekt ab

Finanziert das Projekt

Ohne sie geht nichts: die Mitglieder des


Projektteams
Innerhalb des Projektteams mssen die formellen Rollen der Teammitglieder geklrt sein. Sie mssen wissen welche Erwartungen die Einzelnen an
sie haben bzw. welche Erwartungen an sie herangetragen werden. Diese
Festlegung erfolgt frhzeitig in der Projekt-Klrungsphase, ansonsten sind
Konflikte und Missverstndnisse vorprogrammiert. Auch Teamregeln die
in der Klrungsphase festgelegt werden untersttzen eine erfolgreiche
Teamentwicklung (s. Kapitel: Wie gelingt ein optimaler Projektstart? ab
Seite 55).
Die Projektmitarbeiter sind verantwortlich fr die richtige Durchfhrung
der Teilaufgaben und Arbeitspakete. Sie informieren den Projektleiter ber
den Stand der Aufgaben und weisen ihn rechtzeitig auf Probleme oder
Hindernisse hin. Bei Abweichungen schlagen sie entsprechende Korrekturmanahmen vor und fhren diese in Abstimmung mit dem Projektleiter
durch.

51

Fr technische Fragen: das Expertenteam (Fachausschuss)

Die folgende Checkliste, die Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden, bietet Ihnen einen kleinen berblick.

CHECKLISTE: AUFGABEN EINES MITGLIEDS DES PROJEKTTEAMS

Welche Aufgaben hat ein Mitglied des Projektteams?


Fhrt Teilaufgaben und Arbeitspakete durch

ja

nein

Informiert ber den Status seines Arbeitspakets

Erstellt einen Arbeitspaketbericht

Informiert die Projektleitung ber Abweichungen und erstellt ggf.



Empfehlungen zur Korrektur

Fr technische Fragen: das Expertenteam


(Fachausschuss)
Experten werden hufig bei technischen Fragestellungen eingesetzt. Sie
verfgen ber bestimmtes Fachwissen in technischen oder projektspezifischen Bereichen.
Vor allem bei neuen Projekten, bei denen Umfang, Inhalte und Risiken nur
schwer abgeschtzt werden knnen, kann der Bedarf recht hoch sein. Sie
sollten schon in der Projektstartphase ein gewisses Stundenkontingent reservieren und einplanen, damit Sie im Bedarfsfall schnell auf die Experten
zugreifen knnen.

52

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Das Steuerungsgremium stellt die Weichen


Das Steuerungsgremium besteht beispielsweise

aus der Geschftsfhrung,

aus Mitgliedern der Managementebene und ggf.

Projektleitern

Hier werden wichtige Weichen gestellt fr den weiteren Projektfortschritt


von Projekten. Das Gremium entscheidet darber, ob ein Projekt gestoppt
oder abgebrochen werden muss, wenn sich eine Gefhrdung von anderen
Projekten, deren Projektzielen oder den Unternehmenszielen abzeichnet.
Das Steuerungsgremium bewertet Projektantrge, whlt Projekte aus und
gibt sie frei. Projektantrge kommen aus unterschiedlichen Fachbereichen
eines Unternehmens. Das Steuerungsgremium bewertet die Projekte beispielsweise nach

den voraussichtlichen Projektkosten,

ihrer Wirtschaftlichkeit,

ihrer Dringlichkeit oder

ihrer strategischen Ausrichtung.

Wenn die Projekte freigegeben werden, wird jeweils ein Projektleiter dafr
benannt. Das Steuerungsgremium gibt fr die Projekte das entsprechende
Budget und das dafr einzusetzende Personal frei.

53

Das Steuerungsgremium stellt die Weichen

In der folgenden Checkliste, die Sie selbstverstndlich ebenfalls auf Ihrer


CD-ROM finden, haben wir fr Sie die wichtigsten Aufgaben des Steuerungsgremiums bersichtlich zusammengestellt.

CHECKLISTE: WELCHE AUFGABEN HAT DAS STEUERUNGSGREMIUM?

Welche Aufgaben hat das Steuerungsgremium?


Auswahl der Projektantrge

ja

nein

Projekte bewerten

Projekte priorisieren

Freigabe der einzelnen Projekte

Ernennung der Projektleitung

Ressourcen zuteilen

Budget freigeben

Budget zuweisen

Einzelne Projektphasen freigeben

Projekt ggf. stoppen oder unterbrechen

54

Welche Rollen gibt es in einem Projekt?

Der Lenkungsausschuss
Im Rahmen eines einzelnen Projektes wird bei Bedarf ein Lenkungsausschuss installiert. Der Projektleiter berichtet dem Lenkungsausschuss und
kann von ihm bezogen auf sein Projekt Entscheidungen einfordern. Der
Lenkungsausschuss ernennt die Projektleitung und genehmigt den Projektplan. Er gibt die einzelnen Projektphasen frei oder kann veranlassen,
dass die Projektfortsetzung gestoppt oder unterbrochen wird. Er genehmigt
den Projektabschlussbericht und entlastet den Projektleiter bei Projektabschluss.

CHECKLISTE: WELCHE AUFGABEN HAT DER LENKUNGSAUSSCHUSS?

Welche Aufgaben hat der Lenkungsausschuss?

ja

nein

Ernennung der Projektleitung

Genehmigung des Projektplans (Termine, Ressourcen, Kosten)

Freigabe von einzelnen Projektphasen

Gegebenenfalls: Unterbrechen oder Stoppen des Projektes

Genehmigung des Projektabschlussberichts bzw. Phasenabschlussbe


richts
Entlastung der Projektleitung

55

Wie gelingt ein optimaler


Projektstart?

Zeige mir, wie dein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet! Ein
guter oder schlechter Projektstart ist durchaus ein Indiz dafr, ob die Projektdurchfhrung ebenfalls gut oder schlecht verlaufen wird.
Sie erfahren in diesem Kapitel, wie Sie

einen Projektauftrag verfassen,

die Startphase eines Projektes professionell gestalten und

die Rahmenbedingungen und Ziele des Projekts festlegen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

Projektanforderungen und Projektziele (Project Requirements & Objectives)

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Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Interessierte Parteien (Interested Parties)

Risiken und Chancen (Risk & Opportunity)

Projektstart (Start-up)

Teamarbeit (Teamwork)

PM-Verhaltenskompetenz-Elemente

Ergebnisorientierung (Results Orientation)

Mglichst konkret: der Projektauftrag


Erfahrene Projektleiter wissen, dass der Projektstart die Weichen stellt fr
eine erfolgreiche oder weniger erfolgreiche Projektdurchfhrung. Sie wissen, dass ein optimaler Projektstart Zeit bentigt, um alle Rahmenbedingungen abzustimmen, die Ziele zu vereinbaren und das Projektteam auf
die neue Aufgabenstellung einzustimmen.
In der Projektstartphase werden

der Projektauftrag konkretisiert und vervollstndigt,

die Ziele geklrt und

alle Rahmenbedingungen so weit festgelegt, dass darauf die Projektstrukturierung und -planung aufbauen kann.

Die Projekte der SoftWare GmbH sollen uns im Folgenden begleiten:

PROJEKTSTART BEI DER SOFTWARE GMBH

Das Unternehmen SoftWare GmbH hat beschlossen, strker als bisher Projektmanagement-Methoden anzuwenden, und will deshalb die Projektleiterinnen
und -leiter im Projektmanagement ausbilden. Das Projekt ProjektmanagementAusbildung wird in Form eines Organisationsprojekts umgesetzt. Die Ausbildung soll zum Jahresende abgeschlossen sein.

57

Mglichst konkret: der Projektauftrag

Parallel dazu wird das Projekt Entwicklung einer Buchhaltungs-Software fr


kleine und mittelstndische Unternehmen durchgefhrt.
Beide Projekte befinden sich momentan in der Projektstart-Phase. Die Projektleiter mssen folgende Aufgaben umsetzen: Projektauftrag erstellen und genehmigen lassen, die Rahmenbindungen und die Projektprioritt klren, die Projektziele ausarbeiten und festlegen, das Projektumfeld analysieren, die Chancen
und Risiken ermitteln und bewerten, das Projektteam zusammenstellen und einen Projektstart-Workshop durchfhren.

In den meisten Fllen werden Sie als Projektleiter von der Geschftsfhrung oder Ihrem Kunden beauftragt, ein Projekt durchzufhren. Achten
sie darauf, dass die Projektbeauftragung schriftlich erfolgt. Im Projektauftrag werden alle relevanten Projektinformationen festgehalten. Sie sind die
vertragliche Basis zwischen Auftraggeber und Projektleiter.
Achten Sie auf Verstndlichkeit
In der Praxis sind Projektauftrge oft nicht konkret genug beschrieben.
Wenn Sie einen Projektauftrag erhalten, nehmen Sie sich Zeit, ihn zu
verstehen. Listen Sie offene Punkte und Unklarheiten auf und besprechen Sie diese mit Ihrem Auftraggeber. Achten Sie darauf, dass Ihr Auftraggeber und Sie dieselbe Sprache sprechen. Nichts ist frustrierender als
die Aussage Ihres Auftraggebers: Aber so habe ich das doch gar nicht
gewollt!, nachdem Sie das Projekt beendet haben.
PROJEKTAUFTRAG

Projektbezeichnung:
Projektinhalt:
Projektumfeld:
Geplante Termine
Projektbeginn:
Zwischentermine:
Geplanter Kapazittsaufwand:

Projektende:

58

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

PROJEKTAUFTRAG

Geplantes Budget:
Projektbeteiligte:
Lenkungsausschuss:

Expertenteam:

Datum:

Unterschrift Auftraggeber:

Datum:

Unterschrift Projektleitung:

Achten Sie beim Ausfllen des Projektauftrags darauf, mglichst viele Daten zu erfassen.

In der Zeile Projektbezeichnung tragen Sie einen mglichst einprgsamen Projektnamen ein.

In der Zeile Projektinhalte legen Sie eine kurze Projektbeschreibung


und die Projektziele fest.

Im Projektumfeld beschreiben Sie die Bereiche (Abteilungen, Standorte usw.), die in diesem Projekt involviert oder von Ihrem Projekt betroffen sind.

Anschlieend legen Sie die Projekteckdaten fest:

Projektanfang und -ende sowie feste Zwischentermine, beispielsweise


einen Prsentationstermin oder einen festgelegten Abnahmetermin
beim Kunden,

Projektaufwand (grob geschtzt) und

das geplante Budget, das fr dieses Projekt freigestellt wird.

Mglichst konkret: der Projektauftrag

In der Zeile Projektbeteiligte fhren Sie die Projektteammitglieder auf.

Falls ein Lenkungsausschuss oder ein Experte fr technische Fragen


benannt werden, tragen Sie diese in die entsprechenden Felder ein.

Beachten Sie, dass der Auftrag von Ihnen als dem zustndigen
Projektleiter und von Ihrem Auftraggeber unterschrieben werden
muss. Damit signalisieren Sie das gemeinsame Einverstndnis zum
Projekt und haben die Projektdaten vertraglich vereinbart.

PROJEKTAUFTRAG PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG

Die Geschftsfhrung der SoftWare GmbH hat Frau Mller, Leiterin der Personalabteilung, als Projektleiterin fr das Projekt PM-Ausbildung ausgewhlt.
Geschult werden sollen alle Projektleiter und leiterinnen aus den Abteilungen
Vertrieb, Entwicklung und Produktion. Die Projektziele sind die Erstellung eines
Ausbildungskonzepts, die Auswahl eines externen Projektmanagement-Trainers
sowie die Durchfhrung und anschlieende Bewertung der ProjektmanagementAusbildung.
Das Projekt beginnt Anfang Mrz und soll im Dezember abgeschlossen sein. Das
Konzept und die Auswahl des Seminaranbieters sollen bis Juni abgeschlossen
sein, sodass nach der Sommerpause im Herbst die Ausbildung beginnen kann.
Nachdem Frau Mller die Ressourcen grob eingeplant hat, schtzt sie einen Kapazittsaufwand von ca. 3.560 Stunden. Die Anzahl der Stunden multipliziert
mit dem durchschnittlichen Stundensatz und die geschtzten Kosten fr den
externen Projektmanagement-Trainer ergeben ca. 430.000 EUR Projektkosten.
Ihr Projektteam besteht aus den Abteilungsleitern Vertrieb, Entwicklung und Produktion sowie dem externen Projektmanagement-Trainer, der spter nach der
Auswahl des Seminaranbieters in das Projektteam eingebunden werden soll.
Da dieses Projekt strategisch sehr hoch bewertet wird, mchte die Geschftsfhrung regelmig ber den Projektstatus informiert und bei allen Entscheidungen eingebunden werden.

59

60

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Der Projektauftrag sieht wie folgt aus:


PROJEKTAUFTRAG

Projektbezeichnung:

Projektmanagement-Ausbildung

Projektinhalt:

Projektmanagement-Ausbildung fr
Projektleiter/innen
Ausbildungskonzept entwickeln, Auswahl externer
Seminaranbieter, Planung, Durchfhrung und Bewertung der Ausbildung

Projektumfeld:

Projektleiter/innen und Mitarbeiter aus den Fachabteilungen Entwicklung, Vertrieb und Produktion

Geplante Termine
Projektbeginn:
Projektende:
Zwischentermine:
Konzept prsentieren:
Auswahl Seminaranbieter
abgeschlossen:
Start der Ausbildung:

03. Mrz
Mitte Dezember
Ende Mai
Ende Juni
Mitte September

Geplanter
Kapazittsaufwand:

ca. 3.560 Std. (s. Ressourcenplan)

Geplantes Budget:

430.000 EUR (s. Kostenplan)

Projektbeteiligte:

PL-Frau Mller (Personalabt.), Herr Maier (Leiter


der Entwicklung), Herr Franz (Leiter Vertrieb), Herr
berall (Leiter Produktion), Externe Trainer

Lenkungsausschuss:
Geschftsfhrung

Expertenteam:
evtl. externe Berater

Datum: 07.01.

Unterschrift Auftraggeber: GF

Datum: 07.01.

Unterschrift Projektleitung: Fr. Mller

Mglichst konkret: der Projektauftrag

PROJEKTAUFTRAG BUCHHALTUNGS-SOFTWARE

Herr Maier ist verantwortlich fr das Projekt Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software. Das Ziel ist es, eine mageschneiderte Buchhaltungs-Software
fr kleine und mittelstndische Unternehmen zu entwickeln und zu produzieren.
Das Projekt soll Mitte Januar beginnen und Mitte Juni abgeschlossen sein. Ende
Juni beginnt die Produktion in grerer Stckzahl. Bei der ersten Ressourcenplanung schtzt er ungefhr 2.200 Stunden ein. Daraus ergeben sich Projektkosten in Hhe von 202.000 EUR. Sein Projektteam besteht aus den beiden Programmierern Herrn Kunz und Frau Zoltau sowie Herrn Franz aus der Abteilung
Vertrieb. Auch hier soll die Geschftsfhrung aktiv eingebunden werden.

PROJEKTAUFTRAG

Projektbezeichnung:

Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software

Projektinhalt:

Entwicklung einer mageschneiderten Buchhaltungssoftware fr kleine und mittelstndische Unternehmen (KMU), Konzepterstellung, Entwicklung
und Produktion der Software

Projektumfeld:

Zielgruppe: kleine und mittelstndische Unternehmen

Geplante Termine
Projektbeginn:
Projektende:
Zwischentermine:
Start Produktion:

15. Januar
13. Juni
Ende Juni

Geplanter
Kapazittsaufwand:

ca. 2.200 Std. (s. Ressourcenplan)

Geplantes Budget:

202.000 EUR (s. Kostenplan)

Projektbeteiligte:

PL Herr Maier (Ltr. Entwicklung), Herr Kunz, Frau


Zoltau (Programmierer), Herr Franz (Vertrieb)

61

62

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Lenkungsausschuss:
Geschftsfhrung

Expertenteam:
keine

Datum: 07.01.

Unterschrift Auftraggeber: GF

Datum: 07.01.

Unterschrift Projektleitung: Hr. Maier

Nachdem die Projektauftrge erstellt sind, mssen im nchsten Schritt die


Rahmenbedingungen des Projekts geklrt werden. Die Projektprioritt ist
zu definieren und mgliche Konflikte mit anderen Projekten sind zu erkennen. Im nachfolgenden Abschnitt werden die einzelnen Schritte beschrieben.

So legen Sie die Rahmenbedingungen fest


Welche Prioritt hat Ihr Projekt?
Da ein Unternehmen nicht nur ein Projekt, sondern mehrere realisiert,
mssen Sie wissen, wo Ihr Projekt im Unternehmen positioniert ist, also
welche Prioritt es hat. Je hher die Projektprioritt, desto eher werden
Ihnen die notwendigen Einsatzmittel zur Verfgung gestellt, desto hher
ist aber auch der Informationsbedarf des Auftraggebers.
Um die Prioritt ihrer Projekte zu ermitteln, setzen manche Unternehmen
Projektbewertungstabellen ein. Darin wird festgelegt, welche Kriterien fr
ein Unternehmen Erfolg versprechend sind. Diese Kriterien werden prozentual gewichtet. Die beantragten Projekte durchlaufen diese Bewertungsmatrix. Durch die Zuordnung hoch, mittel oder niedrig werden
Punkte vergeben, die anschlieend mit der Gewichtung multipliziert werden. Das Projekt mit der hchsten Punktzahl erhlt die hchste Prioritt.
PROJEKTBEWERTUNGSMATRIX

Auf Ihrer CD-ROM finden Sie eine Projektbewertungsmatrix, die Sie fr Ihre
jeweiligen Projekte ausfllen knnen.

63

So legen Sie die Rahmenbedingungen fest

Die SoftWare GmbH hat beispielsweise fr die Bewertung ihrer Projekte


festgelegt, dass alle Projekte nach den Kriterien strategisch, dringlich, innovativ und nach dem Return on Investment (ROI) bewertet werden sollen.
Ziel ist es, ein Projektportfolio zu erstellen, in dem strategische und wirtschaftliche Projekte in einem ausgewogenen Verhltnis zueinander stehen.
Projektbewertungsmatrix
KRITERIUM

Strategisch
Dringlich
Innovativ
ROI
Summe

GEWICHTUNG

WERTUNG

WERTUNG MIT-

WERTUNG

HOCH (6 P.)

TEL (3 P.)

NIEDRIG (1 P.)

25 %
20 %
25 %
30 %
100 %

PROJEKTBEWERTUNG BEI DER SOFTWARE GMBH

Gemeinsam mit ihrem jeweiligen Projektteam und der Geschftsfhrung haben


die Projektleiter, Herr Maier und Frau Mller, ihre Projekte bewertet.
Die Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software wird mit einer hohen
Dringlichkeit bewertet, da sich das Unternehmen mehr Marktanteile verspricht,
wenn es die Software frhzeitig auf den Markt bringt. Auerdem verspricht sich
die Geschftsfhrung einen ROI (Return on Investment) innerhalb der nchsten
zwei Jahre. Die Gesamtsumme 3,1 ergibt sich aus der Summe der Bewertung in
den Spalten hoch, mittel und niedrig.
Das Projekt Projektmanagement-Ausbildung wurde strategisch sehr hoch bewertet. Da das Kriterium Strategie auch sehr hoch gewichtet wird, ergibt sich
fr dieses Projekt eine hhere Prioritt, nmlich 3,75.

64

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

PROJEKTBEWERTUNG BEI DER SOFTWARE GMBH

Projektbezeichnung: Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software


Kriterium

Gewicht

Hoch 6 P.
Gew.
Bew.

Mittel 3 P.
Gew.
Bew.

Niedr. 1 P.
Gew.
Bew.

Mittel 3 P.
Gew.
Bew.

Niedr. 1 P.
Gew.
Bew.

Strategisch 25 %
Dringlich
20 %

Innovativ
25 %

ROI
30 %

Summe
100 %
Projektbezeichnung: Projektmanagement-Ausbildung
Kriterium

Gewicht

Strategisch
Dringlich
Innovativ
ROI
Summe

25 %
20 %
25 %
30 %
100 %

Hoch 6 P.
Gew.
Bew.

0,75
1,20
0,25
0,90
3,10

1,50
1,20
0,75
0,30
3,75

Aus der Projektbewertung kann nun eine Projektrangfolge abgeleitet werden, in der die Prioritten bersichtlich dargestellt werden. In diesem Beispiel wurden die Spalten Start, Ende und Plankosten mit aufgenommen.
Die Festlegung der Prioritten dient nicht dazu, die Projekte nach ihrer
Rangfolge abzuarbeiten. Wenn gengend Ressourcen oder Geldmittel vorhanden sind, werden die Projekte ohne Rcksicht auf die Prioritten abgearbeitet. Erst wenn Konflikte entstehen, beispielsweise Engpsse beim Personal oder dem Projektbudget, wird aufgrund der Prioritt entschieden,
welches Projekt zuerst Personal oder Geldmittel erhlt.

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So legen Sie die Rahmenbedingungen fest

PROJEKT

PRIORITT

PM3,75
Ausbildung
Buchhaltungs- 3,1
Software
NN

START

ENDE

PLANKOSTEN

3. Mrz

11. Dezember

430.000 EUR

15. Januar

13. Juni

202.000 EUR

Die Prioritt kann sich whrend des Projektverlaufs auch wieder ndern,
beispielsweise dann, wenn andere, dringlichere Projekte durchzufhren
sind, Kunden vorrangig behandelt werden mssen oder wenn die Geschftsfhrung sich dafr entscheidet, Projekte zu verschieben, weil momentan keine weiteren Geldmittel zur Verfgung stehen. Wenn ein Unternehmen seine Zielsetzung und strategische Ausrichtung berprft, knnen
auch strategische Projekte gestoppt werden, weil sie die Zielsetzung nicht
mehr erfllen.
Alle Beteiligten mit einbeziehen
Die Erstellung einer Projektbewertungsmatrix erscheint in der Praxis oft
als zu aufwendig oder auch zu umstndlich in der Handhabung. Dennoch
sollten Sie prfen, welchen Stellenwert Ihr Projekt im Unternehmen hat.
Aber Achtung: Projektbewertungen sind meist subjektiv. Aus diesem
Grund ist es wichtig, dass alle Projektbeteiligten bei der Bewertung eingebunden werden. Auch wenn ein Projekt eine hohe Punktzahl erreicht hat,
mssen Ausschlusskriterien bercksichtigt werden, zum Beispiel: Haben
wir das notwendige Budget? Sind die Ressourcen verfgbar? Ist das notwendige Know-how fr die Projektrealisierung vorhanden?

Mit welchen weiteren Projekten ist Ihr Projekt vernetzt?


Da ein Unternehmen meist nicht nur ein Projekt durchfhrt, sondern ein
ganzes Portfolio von Projekten, ist zu prfen, ob diese Projekte Ihr Projekt
beeinflussen.

66

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Beispielsweise kann es sein, dass

dasselbe Personal bentigt wird oder

dieselben Arbeitsmittel eingesetzt werden mssen.

Bei einer hohen Anzahl von Projekten besteht die Gefahr, diese Einflsse
nicht oder zu spt zu erkennen. Eine gute Mglichkeit, dies zu verhindern,
ist, anhand einer vernetzten Matrix die gegenseitigen Einwirkungen darzustellen. Anschlieend knnen Sie dann berlegen, welche Manahmen
zu ergreifen sind.
Ein Blanko-Formular einer solchen Vernetzungsmatrix finden Sie auf Ihrer CD-ROM.
AUF PROJEKT A

PROJEKT B

PROJEKT C

PROJEKT D

neutral

neutral
neutral

neutral
neutral
neutral

VON

Projekt A
Projekt B
Projekt C
Projekt D

mittel
hoch
neutral

mittel
neutral

neutral

Listen Sie alle Projekte auf, die in Ihrem Unternehmen zurzeit umgesetzt
werden. Prfen Sie anschlieend, ob sich diese Projekte gegenseitig beeinflussen. Beispielsweise hat Projekt A keinen Einfluss auf das Projekt B.
Projekt B aber beeinflusst Projekt A. Dies kann dann der Fall sein, wenn
beispielsweise Projekt B von Projekt A Ressourcen bentigt und diese aus
dem Projekt A abzieht.
Projekt-Vernetzungsmatrix
Die Projekt-Vernetzungsmatrix der Firma SoftWare mit den beiden Projekten sieht folgendermaen aus:

Die Projektziele: Was mchten Sie mit dem Projekt erreichen?

AUF BUCHHALTUNGS-SOFTWARE

PM-AUSBILDUNG

VON

BuchhaltungsSoftware
PMAusbildung

Ggf. Ressourcenkonflikte
Erfahrungsaustausch notw.
Ggf. Ressourcenkonflikte
Erfahrungsaustausch notw.

Das Unternehmen befrchtet Probleme bei der Ressourcenauslastung, da


Mitarbeiter aus der Entwicklung und dem Vertrieb in beiden Projekte eingesetzt werden sollen. Auerdem mssen Erfahrungen aus beiden Projekten untereinander ausgetauscht werden und entsprechend in die Projekte
einflieen.

Die Projektziele: Was mchten Sie mit dem


Projekt erreichen?
Ein Projekt besteht immer aus mehreren Zielen. Das spiegelt sich auch im
so genannten dynamischen Projektdreieck wider.
Leistung

Termine

Kosten

Wenn an der Kostenschraube gedreht wird, verndern sich gegebenenfalls Qualitt oder Funktionalitt des Produkts.

Wenn der Termin eingehalten werden muss und aus diesem Grund
mehr Mitarbeiter eingesetzt werden sollen, steigen die Kosten im
Projekt.

67

68

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Das dynamische Projektdreieck stellt also die Beziehungen der Ziele Leistung, Termine und Kosten dar. Diese Ziele beeinflussen sich gegenseitig
und mssen bei Projektentscheidungen immer bercksichtigt werden.
Um die Projektziele mglichst vollstndig zu erfassen, empfiehlt es sich,
einen Projektzielkatalog zu erstellen. In diesem Katalog werden alle Ziele,
die zur Erfllung des Projekts notwendig sind, aufgefhrt und beschrieben. Die Ziele mssen klar, nachvollziehbar und messbar sein. Oder anders
ausgedrckt:
Die Ziele mssen SMART beschrieben sein. SMART steht fr

spezifisch,

messbar,

aktuell,

realistisch und

terminiert.

Rangfolge der Ziele festlegen


Machen Sie sich bewusst, dass sich Ziele whrend der Projektrealisierung
verndern knnen. Um stndige Diskussionen zu vermeiden, legen Sie im
Projektauftrag die Rangfolge Ihrer Ziele fest. Beispiel: Die Kosten (Budget)
mssen auf alle Flle eingehalten, der Projektendtermin kann notfalls um
einen Monat verschoben werden.
Fr den Zielfindungsprozess werden zwei unterschiedliche Verfahren angewandt:

das intuitive Verfahren oder

das diskursive Verfahren.

Im intuitiven Verfahren erarbeiten Sie mittels Kreativittstechniken wie beispielsweise Brainstorming oder Mindmap eine Vielzahl von Projektziel-Ideen.
Je kreativer, desto besser. Anschlieend werden die Ziele strukturiert und
bewertet.

69

Die Projektziele: Was mchten Sie mit dem Projekt erreichen?

Im diskursiven Verfahren werden alle Informationen gesammelt und in eine vorgegebene Struktur eingebunden. Die Informationen werden miteinander kombiniert, bewertet und die sinnvollsten werden als Projektziele
herausgefiltert. Nachdem Sie alle Ziele fr Ihr Projekt festgelegt haben,
prfen Sie, ob die Ziele sich gegenseitig beeinflussen, miteinander konkurrieren oder sich sogar gegenseitig ausschlieen.
Mit der nachfolgenden Checkliste knnen Sie anschlieend berprfen, ob
Sie bei der Definition Ihrer Projektziele nichts vergessen haben. Selbstverstndlich finden Sie auch diese Checkliste wieder auf Ihrer CD-ROM, direkt
zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.

CHECKLISTE: PROJEKTZIELE

Worauf Sie achten mssen


Stimmen die Ziele mit dem Projektauftrag berein?

ja

nein

Sind die Ziele messbar?

Sind die Ziele aktuell?

Sind die Ziele realistisch?

Sind die Ziele terminiert?

Schlieen sich einige Ziele gegenseitig aus?

Sind die Ziele voneinander unabhngig?

Beeintrchtigt ein Ziel die Erfllung eines anderen?

Frdert die Verfolgung eines Ziels gleichzeitig das Erreichen eines



anderen?

70

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Sind die Ziele nach Muss-, Soll- und Kann-Kriterien aufgeteilt?

Gibt es Ober- und Unterziele?

Sind die Ziele allen Projektbeteiligten bekannt und fr alle verstnd


lich?

In der Projektpraxis nehmen sich die wenigsten gengend Zeit Projektziele


zu erstellen, zu dokumentieren und zu berprfen. Die Checkliste Projektziele soll Sie dabei untersttzen, die Mindestanforderungen an die
Projektzielerstellung zu erfllen.
Projektmanagement-Ausbildung
Die Projektmanagement-Ausbildung soll in einem Zeitraum von vier Monaten durchgefhrt werden. Die Dauer der eigentlichen Seminare kann im
Vorfeld noch nicht geklrt werden, dies wird erst in Abstimmung mit dem
externen Trainer mglich sein. Die Ausbildung hat Pilotcharakter. Das bedeutet, dass erst die Projektleiterinnen und -leiter ausgebildet werden sollen. Wenn die Ausbildung positiv war und mgliche Verbesserungsmanahmen durchgefhrt wurden, sollen die Projektmitarbeiter ebenfalls im
Projektmanagement ausgebildet werden. Die Bewertung der Ausbildungsmanahme ist demnach ein wichtiges Ziel.
Die Ausbildung soll nach Abschluss der Pilotschulung in die Personalentwicklung eingebunden werden und somit die persnliche Entwicklung des
Personals untersttzen. Durch die Ausbildung verspricht sich die Geschftsfhrung eine hhere Projektmanagement-Kompetenz seiner Mitarbeiter und dadurch eine Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit.
Im Projektvorgehen werden alle Fachbereiche eingebunden, Kommunikation
und Berichtswesen sollen in diesem Projekt verstrkt eingesetzt werden. Die
Geschftsfhrung mchte, dass alle Projektbeteiligten ProjektmanagementMethoden anwenden und vor allem den Projektstart und -abschluss systematisch durchfhren.

Die Projektziele: Was mchten Sie mit dem Projekt erreichen?

PROJEKTZIELE PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG

Ergebnisziele
PM-Ausbildung fr alle Projektleiter
Pilotschulung
Dauer der Ausbildung: 4 Monate
Bewertung der Ausbildung

Sptere Einbindung in das Personalentwicklungskonzept


Verbesserung der PM-Kompetenz des
Unternehmens
Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit
durch qualifizierte Projektmitarbeiter

Vorgehensziele (Ablaufziele)
Alle Fachbereiche einbinden
PM-Methoden anwenden
Kommunikation und Berichtswesen
verstrkt einsetzen
Informationen aus dem Projekt Entwicklung einer neuen BuchhaltungsSoftware integrieren
Systematischer Projektstart und
-abschluss
Ausfhrliche Projektdokumentation

Buchhaltungs-Software
Die neue Buchhaltungs-Software soll mageschneiderte Funktionen fr
kleine und mittelstndische Unternehmen integrieren. Die Software soll zu
einem gnstigen Preis an die Kunden verkauft werden. Pro Monat sollen
500 Stck verkauft werden, sodass sich ein jhrlicher Gewinn vor Steuern
von 200.000 EUR ergibt. Die Geschftsfhrung erhofft sich durch dieses
neue Produkt eine Erhhung der Marktanteile um fnf Prozent. Die bisherige Software soll abgelst werden. Auch in diesem Projekt erwartet die
Geschftsfhrung den Einsatz von Projektmanagement-Methoden und die
Durchfhrung eines systematischen Projektstarts und -abschlusses. Alle
Projektergebnisse sollen ausfhrlich dokumentiert werden.

71

72

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

PROJEKTZIELE BUCHHALTUNGS-SOFTWARE

Ergebnisziele

Vorgehensziele (Ablaufziele)

Mageschneiderte Software fr kleine


und mittelstndische Unternehmen
Preis/Stck: 50 EUR

Einsatz der PM-Methoden

Erwartete verkaufte Stckzahl/Monat:


500 Stck
Erwarteter jhrlicher Gewinn innerhalb
drei Jahren vor Steuern: 200.000 EUR
(Abzug aller Fixkosten)
Erweiterung der Marktanteile um 5 %
Ablsung der bisherigen Software

PM-relevante Informationen an das


Projekt PM melden
Monatlicher Statusbericht an die GF
Systematischer Projektstart und
-abschluss
Ausfhrliche Projektdokumentation

Die Projektziele werden in ergebnis- und vorgehensorientierte Ziele aufgeteilt.

Die Ergebnisziele beschreiben das Produkt (Ergebnis) nach Abschluss


des Projekts.

Die Vorgehensziele, auch Ablauf- oder Prozessziele genannt, beschreiben die Projektvorgehensweise.

Ziele prfen
Um sicherzustellen, dass Sie alle Projektziele ermittelt haben, sollten Sie
die Ziele gemeinsam mit Ihrem Auftraggeber, dem Projektteam und bei
Bedarf mit den betroffenen Fachabteilungen prfen.

73

So bewerten Sie das Projektumfeld

So bewerten Sie das Projektumfeld

UMFELD- UND STAKEHOLDER-ANALYSE

In der Vergangenheit wurden bei der SoftWare GmbH die Einflsse aus dem
Projektumfeld selten betrachtet. Beispielsweise mssen bei der Entwicklung von
Buchhaltungs-Software steuerrechtliche nderungen bercksichtigt werden. Ein
Nichtbeachten kann sich fatal auf die Projekte auswirken: Software-Module
mssen neu erstellt werden, dadurch ergeben sich Terminverzug und hhere
Kosten. Um das zu verhindern, will das Unternehmen zuknftig eine Umfeldund Stakeholder-Analyse durchfhren.

Das Projektumfeld wird unterteilt in

direkte und indirekte Personen bzw. Personengruppen und

direkte und indirekte sachliche Faktoren

Im direkten Umfeld stehen die Personen oder Personengruppen bzw. die


sachlichen Faktoren, die unmittelbar in Verbindung mit den Projektzielen
und der Projektorganisation stehen, z. B. Auftraggeber, Lieferanten, interne Regeln. Sie sind im Projekt involviert bzw. beeinflussen das Projekt direkt und sind somit wesentlich an der Definition und der Projektzielerreichung beteiligt.
Im indirekten Umfeld stehen die Personen oder Personengruppen bzw. die
sachlichen Faktoren, die nur mittelbar vom Projekt betroffen sind bzw. das
Projekt beeinflussen, z. B. Brger, Behrden, Politiker, Interessenverbnde,
gesetzliche Rahmenbedingungen. Sie haben keinen direkten Einfluss auf
die Ziele und die Zielerreichung eines Projekts.
Je nach Grad ihrer Betroffenheit, reagieren die Personen oder Personengruppen auf das Projekt. Ihre Macht kann so gro sein, dass sie das Projekt gefhrden oder sogar stoppen knnen.

74

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

BAU EINES KRAFTWERKS

Denken Sie an den Bau eines Kraftwerks: Umweltverbnde oder Brgerinitiativen knnen ein starkes Interesse daran haben, dass das Kraftwerk nicht gebaut
wird, und entsprechende Manahmen ergreifen, um den Bau zu verhindern.

Zur Bewertung des Projektumfelds empfiehlt es sich, eine StakeholderAnalyse zu erstellen. Stakeholder sind Personen oder Personengruppen,
die ein Interesse am Erfolg oder Misserfolg des Projekts haben oder vom
Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind. Bei der Stakeholder-Analyse
werden alle Personen oder Personengruppen aufgelistet, die aus dem direkten oder indirekten Projektumfeld abgeleitet werden knnen. Anschlieend werden der Grad (hoch, mittel oder niedrig) und die Art (positiv, negativ, neutral) der Betroffenheit ermittelt. Gerade bei Personen oder Personengruppen, die kein Interesse am Gelingen Ihres Projekts haben, sollten
Sie sich gengend Manahmen berlegen, wie Sie diese umstimmen knnen, beispielsweise indem Sie die Betroffenen frhzeitig durch Informationsveranstaltungen einbinden oder aktives Projektmarketing betreiben.

STAKEHOLDER-ANALYSE

Die Geschftsfhrung eines mittelstndischen Unternehmens mchte neue


Software in ihren Fachabteilungen einfhren. Der Projektleiter fhrt eine Analyse durch, um zu ermitteln, wer von diesem Projekt betroffen sein knnte:
STAKEHOLDER

BETROFFENHEIT

ART

ARGUMENTE

MANAHMEN

Auftraggeber

hoch

positiv

Projektteam

hoch

positiv

erwartet effizientere Arbeit


mit neuer
Software
wollen erfolgreiches Projekt
durchfhren

gute Projektdurchfhrung,
regelmiger
Projektbericht
motivieren, zu
Leistung anspornen

75

So bewerten Sie das Projektumfeld

Betroffene
Fachabteilungen

mittel

negativ

mssen schon
wieder mit
neuer Software arbeiten

Anforderungen
und Wnsche
der Fachabteilungen
abfragen, frhzeitig ber das
Projekt
informieren

Ein Blanko-Formular einer solchen Stakeholder-Analyse finden Sie brigens auf Ihrer CD-ROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.

PM-AUSBILDUNG

Nachdem das Projektteam PM-Ausbildung seine Projektziele erstellt hat, ermittelt es anschlieend das Projektumfeld. Das Ergebnis der Umfeldanalyse wird
grafisch oder tabellarisch dargestellt. Das Projektumfeld wird aufgeteilt in personelle und sachliche sowie direkte und indirekte Faktoren. Das Projektteam
PM-Ausbildung hat die Personengruppen Kunde, Wettbewerb, Lieferanten,
Fachabteilungen und Betriebsrat sowie die sachlichen Faktoren Unternehmensstrategie, aktuelle Projektmanagement-Normen und Projektvorgaben von Kunden ermittelt:

Personell/Direkt

Personell/Indirekt

Fachabteilungen
Betriebsrat

Kunden
Wettbewerb
Lieferanten

Sachlich/Direkt

Sachlich/Indirekt

Unternehmensstrategie
Aktuelle Projektmanagement-Normen

Projektvorgaben von Kunden

Die Personen bzw. Personengruppen werden in einer Stakeholderanalyse


detailliert bewertet:

76

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

STAKEHOLDER

BETROFFENHEIT

ART

Kunden

hoch

positiv

Wettbewerb

hoch

Lieferanten

niedrig

Fachabteilungen

hoch

Betriebsrat

hoch

ARGUMENTE

bessere Produkte
und schneller auf
dem Markt durch
Projektmanagement
negativ Wir verbessern
unsere Wettbewerbsfhigkeit.
neutral Die bisherigen
Ablufe mit den
Lieferanten
knnten sich ggf.
verndern.
neutral Abwarten: Was
kommt auf uns zu?
neutral

Mitarbeiterausbildung ist
mitbestimmungspflichtig.

MANAHMEN

Werbung,
Marketing

Wettbewerb
beobachten,
Marktanalyse
frhzeitig
informieren

frhzeitig informieren und


einbinden
frhzeitig informieren, ggf.
als Ratgeber in
das Projekt
einbinden

BUCHHALTUNGS-SOFTWARE

Das Projektteam Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software hat als Stakeholder die Personengruppen ausfhrende Fachabteilungen, Kunden, Wettbewerb und Lieferanten und die sachlichen Faktoren gesetzliche Regelungen/Vorgaben ermittelt.

77

So bewerten Sie das Projektumfeld

Personell/Direkt

Personell/Indirekt

Ausfhrende Fachabteilungen

Sachlich/Direkt

Kunden
Wettbewerb
Lieferanten

Sachlich/Indirekt

Gesetzliche Regelungen und Vorgaben

STAKEHOLDER

BETROFFENHEIT

ART

ARGUMENTE

MANAHMEN

Fachabteilungen

Hoch

Positiv

Frhzeitige
Einbindung

Kunden

hoch

positiv

Wettbewerb

hoch

negativ

Lieferanten

mittel

neutral

Wollen gutes
Produkt entwickeln
Mageschneidertes Produkt
Kampf um
Marktanteile,
Preiskampf
Liefert die Datentrger fr die
Software.

Werbung,
Marketing
Wettbewerb
beobachten,
Marktanalyse
frhzeitig bestellen, bei Lieferverzug
Sanktionen
androhen

Manahmen bei Vernderungen berlegen


Die Stakeholder-Analyse ist nicht statisch, sondern wird whrend des gesamten Projekts immer wieder geprft und ggf. korrigiert. Auch Stakeholder, die zu Projektbeginn dem Projekt positiv gegenberstehen, knnen im
Projektverlauf ihre Meinung ndern. berlegen Sie sich vorher, welche
Manahmen Sie in einem solchen Fall ergreifen knnen. Die sachlichen
Faktoren als Ergebnis aus der Umfeldanalyse stellen Informationen fr die
Risiken- und Chancenanalyse zur Verfgung.

78

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Risiken und Chancen im Projekt


In jedem Projekt stecken Risiken, die negative Auswirkungen haben knnen. Ob sie eintreten, ist nicht sicher, aber Sie sollten sich wappnen und
schon frhzeitig berlegen, welche vorbeugenden oder korrigierenden
Manahmen Sie ergreifen knnen. Listen Sie alle mglichen Risiken auf
ihre Ursachen auf. Anschlieend schtzen Sie ein, wann sie eintreten knnen und wie wahrscheinlich sie sind. Das folgende Formular zur Risikoanalyse finden Sie auch auf Ihrer CD-ROM.
RISIKO

EINTRITTS-

MGLICHER

VORBEUGENDE

KORRIGIEREN-

WAHRSCHEIN-

SCHADEN

MANAHMEN

DE MANAH-

LICHKEIT

MEN

Es ist wichtig, das Eintreten von Risiken nicht tatenlos abzuwarten, sondern durch Planung, Auswahl und Vorbereitung von Manahmen Risiken
rechtzeitig zu erkennen und sie zu beseitigen durch:

prventive, d. h. schadensverhindernde Manahmen und/oder

korrektive, d. h. schadensmindernde Manahmen.

Die folgende Checkliste, mit deren Hilfe Sie Risiken ableiten knnen, finden Sie selbstverstndlich auch wieder auf Ihrer CD-ROM.

79

Risiken und Chancen im Projekt

CHECKLISTE: RISIKOANALYSE

Auf welche Faktoren sollten Sie achten?


Sind die Projektziele genau definiert?

ja

nein

Ist das Projekt realistisch?

Ist die Machbarkeit gewhrleistet?

Werden Vorgehensweisen und Hilfsmittel wie geplant wirken?

Werden sie zur fraglichen Zeit verfgbar sein?

Kann es Zahlungsausflle geben?

Ist das Personal zur geplanten Zeit verfgbar?

Hat das Personal das erforderliche Know-how?

Gibt es Widersacher?

Werden die gesetzten Termine gehalten?


Ist der Lieferant zuverlssig?

Die meisten Risiken lassen sich aus einer ungenauen oder unrealistischen
Zielsetzung ableiten oder wenn die Machbarkeit des Projekts nicht gewhrleistet ist. Hufig finden sich Engpsse auch in der Verfgbarkeit
bzw. Nichtverfgbarkeit von Projektpersonal und bei extrem straffen Terminplnen.
Chancen im Projekt sind positive Ereignisse, die das Projektergebnis und
den Projektverlauf wesentlich verbessern. Sie sollten die Chancen im Pro-

80

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

jekt erkennen und Manahmen ergreifen, um tatschlich Verbesserungen


zu erreichen.
Buchhaltungs-Software
Aufgrund bisheriger Erfahrungen ist es wahrscheinlich, dass ein Programmierer wegen Krankheit etc. ausfllt. Deshalb ist es wichtig, einen
geeigneten Ersatzprogrammierer einzuweisen, der im Bedarfsfall einspringen kann. Zudem gab es in der Vergangenheit Probleme mit Zulieferern:
Ein Alternativlieferant muss bereitstehen.
Chancen sieht das Unternehmen fr das Projekt durch eine Erhhung der
Marktanteile, wodurch eine Gewinnsteigerung mglich wird. Auerdem
gibt es einen hohen Bedarf der Produkte, da die Software mageschneidert fr kleine und mittelstndische Unternehmen entwickelt wurde.
PROJEKTBEZEICHNUNG: ENTWICKLUNG BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Risiko

Eintritts-

Mglicher

Vorbeugende

Korrigierende

wahrschein-

Schaden

Manahmen

Manahmen

lichkeit

Programmierer
fllt aus

mittel

mittel
Termin kann
nicht eingehalten
werden
Lieferant kann
hoch
nicht liefern
Gesetzliche Vorgaben werden
nicht rechtzeitig
bercksichtigt

mittel

Terminverzug Ersatzprogrammierer
einweisen
GewinnProjektschmlerung controlling

Externen
Programmierer
einkaufen

Terminverzug Sanktionen
vertraglich
vereinbaren
Recherche
Kostenerhhung we- Gesetzesvorlagen
gen Korrekturen

Alternativlieferant
auswhlen

81

Wer soll in das Projektteam eingebunden werden?

Projektmanagement-Ausbildung
Auch im Projekt Projektmanagement-Ausbildung sind Risiken zu sehen,
denen gegengesteuert werden muss. Das Projekt hat zwar eine hohe Prioritt, da es als strategisch wichtig betrachtet wird, aber dennoch knnen
andere Projekte, die unter einem hohen Termindruck stehen, dieses Projekt
verzgern.
Chancen fr das Projekt sieht das Unternehmen in der zuknftig effektiveren Projektumsetzung und nachvollziehbaren Projektdokumentation (bessere Erfahrungswerte).
PROJEKTBEZEICHNUNG: PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Risiko

Eintritts-

Mglicher

Vorbeugende

Korrigierende

wahrschein-

Schaden

Manahmen

Manahmen

lichkeit

Dringlichere
Projekte

mittel

Terminverzug Projekt zur


Chefsache
Abzug von
machen
Ressourcen

MANAHMEN BERPRFEN

Prfen Sie im Projektverlauf, ob die geplanten Manahmen zur Risikovermeidung erfolgreich waren, und steuern Sie gegebenenfalls nach.

Wer soll in das Projektteam eingebunden werden?


Verschaffen Sie sich frhzeitig einen berblick ber die Kompetenzen und
Persnlichkeiten Ihrer zuknftigen Teamkollegen. Der Projektstart-Workshop ist eine geeignete Methode, die Projektmitarbeiter kennen zu lernen
und ihre persnlichen Erwartungen und Ziele zu hinterfragen. Auch mgliche Konfliktpotenziale knnen frhzeitig erkannt und ausgerumt wer-

82

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

den, beispielsweise bei der Frage nach Projektkompetenzen, Aufgaben und


Rollenverhalten.
Wenn Ihre Aufgabe auch die Zusammensetzung des Projektteams umfasst,
kann folgende Checkliste Sie dabei untersttzen. Auch diese Checkliste
finden Sie selbstverstndlich wieder auf Ihrer CD-ROM.

CHECKLISTE: PROJEKTTEAM

Worauf sollten Sie achten?


Wer ist wo fachlich fit?
Wer hat die entsprechende Berufserfahrung?
Wer hat die entsprechende Ausbildung?
Wer kennt die Projektmanagement-Methoden
und wei, wie sie eingesetzt werden?
Wer ist konfliktfhig?
Wer ist teamfhig?
Wer hat die Fhigkeit zum Fhren?
Wer verfgt ber Entscheidungskompetenzen?

Bemerkungen

83

Wer soll in das Projektteam eingebunden werden?

PROJEKTSTART-WORKSHOP

Vielleicht kennen Sie nicht alle Ihrer zuknftigen Teamkollegen. Trotzdem sollten
Sie sich ein Bild von Ihrem Team machen und es einschtzen knnen. Nutzen Sie
auch die Erfahrungen alter Projekthasen, die Ihnen mit Tipps weiterhelfen.

Zu Beginn eines jeden Projekts muss sich das Projektteam neu formieren.
Vieles ist noch unklar, Unsicherheiten sind zu spren: Was wird passieren? Welche Aufgaben kommen auf mich zu? Was wird von mir erwartet?
Es ist wichtig, dass sich das Projektteam und die Projektleitung beim Start
eines Projekts Zeit nehmen und sich mit dem Projekt bewusst auseinander
setzen. Der Projektstart-Workshop untersttzt die Teamentwicklung, klrt
Fragen, Unsicherheiten und Probleme und bereitet den Boden fr die Projektstrukturierung und -planung. Fr die Entwicklung eines positiven WirGefhls knnen gemeinsam vereinbarte Teamregeln wertvolle Schtzenhilfe leisten.

Jeder vertritt seine Aussagen, indem er per ich spricht und nicht per
man oder wir.

Jeder erkennt den anderen als gleichwertig an.

Persnliche Ansichten aussprechen und Interpretationen ber andere


vermeiden.

In der Sache und nicht in der Person kritisieren.

Hinhren ist genauso wichtig wie Reden.

Informationen stehen allen Projektmitgliedern zur Verfgung und


werden nicht zurckgehalten.

Konflikte werden offen angesprochen und nicht gedeckelt.

Belassen Sie es nicht dabei, Teamregeln nur zu formulieren, sondern halten Sie sich ebenfalls daran und seien Sie Vorbild.

84

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

Wichtig fr das Team: der Projektstart-Workshop

PROJEKTSTART-WORKSHOP BEI DER SOFTWARE GMBH

Die Projektleiter Frau Mller und Herr Maier haben nun die wesentlichen
Projektdaten mit ihren Teams ausgearbeitet. In einem Projektstart-Workshop
mchten sie ihre Ergebnisse mit dem Projektteam und der Geschftsfhrung
berprfen und gegebenenfalls berarbeiten und verabschieden. Durch den
Workshop mchten sie sicherstellen, dass wesentliche Projektinformationen
nicht vergessen werden oder verloren gehen. Vor allem wollen sie ihre Projektteams auf die Aufgaben der Projektplanung vorbereiten und die Projektorganisation mit ihnen abstimmen.

In einem Projektstart-Workshop werden nicht nur Projektinhalte besprochen, sondern auch die Weichen fr eine erfolgreiche Teamentwicklung
gestellt. Der Projektleitung kommt hier eine ganz besondere Rolle auch als
Moderatorin zu. Sie hat die Aufgabe, das Team zu formen, die Kommunikation und den Kontakt zu frdern und eindeutige Verantwortlichkeiten,
Rollen und Informationsstrukturen festzulegen.
Anhand der folgenden Checkliste, die Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden,
knnen Sie berprfen, ob Sie an alles gedacht haben.

85

Wichtig fr das Team: der Projektstart-Workshop

CHECKLISTE: PROJEKTSTART-WORKSHOP

Worauf sollten Sie achten?


Sind die Projektziele klar und verstndlich?
Sind die Rahmenbedingungen festgelegt (Prioritt, wichtige Termine
usw.)?
Wurde die Projektorganisation festgelegt? Wurden Rollen und Aufgaben verteilt?
Sind die Kommunikations- und Berichtswege festgelegt?

ja

nein

Sind die Stakeholder bekannt (Stakeholder-Analyse)?

Sind die Risiken und Chancen bekannt und dokumentiert?

Sind Teamregeln festgelegt (Pnktlichkeit usw.)?

Sind die betroffenen Fachabteilungen informiert?

Mssen Experten einbezogen werden?

Werden Hilfsmittel fr Projektplanung und -controlling eingesetzt?



Wenn ja, welche?

Inhaltlich werden im Projektstart-Workshop Informationen ber die Aufgabenstellung vorgestellt. Die Projektziele knnen gemeinsam erarbeitet
werden. Hier wird auch der Grundstein fr die nachfolgende Planung und
Detaillierung des Projekts gelegt, indem das Projekt strukturiert und die
ersten Termine, Kosten und Einsatzmittel festgelegt werden.

86

Wie gelingt ein optimaler Projektstart?

AGENDA FR DEN WORKSHOP

Frau Mller hat fr ihren Workshop eine Agenda erstellt, die sie ihren Teammitgliedern und der Geschftsfhrung als Lenkungsausschuss zukommen lsst. Der
Workshop soll wie folgt durchgefhrt werden:
1. Begrung und Warm-up
2. Organisatorisches (heutiger Ablauf, Pausenzeiten usw.)
3. Vorstellung des Projekts
a. Bisher erarbeitete Projektplanungsergebnisse besprechen
b. Offene Punkte klren
4. Projektorganisation Verantwortungen und Kompetenzen festlegen
5. Grobe Projektplanung
a. Auswahl des Phasenmodells
b. Projekt strukturieren
c. Arbeitspakete beschreiben
d. Den Projektablauf und die ersten Termine planen
6. Berichts- und Kommunikationsplan erstellen, Teamregeln vereinbaren
7. Die weitere Vorgehensweise festlegen
8. Feedback der Teilnehmer abfragen
9. Workshop-Ende
Fr diesen Workshop hat Frau Mller einen Tag eingeplant. Als ersten Tagesordnungspunkt mchte sie die bisherigen Ergebnisse zum Projekt besprechen und
das Projektteam mit den wichtigsten Projektdaten vertraut machen. Anschlieend wird die Projektorganisation festgelegt bzw. abgestimmt: Welche Aufgabenbereiche und Kompetenzen haben die Projektleiterin Frau Mller, die einzelnen Teammitglieder und der Lenkungsausschuss? Als fnfter Tagesordnungspunkt werden die ersten Planungsschritte festgelegt und die Arbeitspakete werden ermittelt, strukturiert und beschrieben.
Als Nchstes legt das Team fest, wie die Projektinformationen verteilt werden
und wer welche Informationen wann in welcher Form erhlt. Dies wird in einem
Berichtsplan festgeschrieben. Fr die gemeinsame Zusammenarbeit werden
Teamregeln festgelegt. Der Workshop endet mit der Besprechung der weiteren
Vorgehensweise, einer Feedback-Runde und der Klrung offener Punkte.

Wichtig fr das Team: der Projektstart-Workshop

Im Projektstart-Workshop knnen Sie verschiedene Kreativittstechniken


einsetzen. Eine etwas ungewhnliche Methode ist das Destruktiv-Konstruktiv-Brainstorming.

In der Destruktiv-Phase sollen die Teilnehmer mglichst viele negative


Ideen uern, die eine Projektlsung verhindern.

In der Konstruktiv-Phase sollen dann mglichst viele konstruktive


Vorschlge erarbeitet werden.

Ziel ist es, dass auf diese Weise eine Vielzahl origineller Vorschlge zusammengestellt wird. Die Fragestellung in der Destruktiv-Phase knnte
sein: Was knnen wir alles tun, um unser Projekt in den Sand zu setzen? Umgekehrt fragen Sie in der Konstruktiv-Phase: Welche Chancen
sehen wir nun fr unser Projekt?

87

88

89

Wie strukturieren und planen Sie


Ihr Projekt richtig?

Projektplanung ist eine wesentliche Voraussetzung fr erfolgreiche Projektarbeit. Eine klare Projektstruktur strkt das Wir-Gefhl der Teammitglieder, weil sie ein gemeinsames Verstndnis fr den Zusammenhang der
Teilaufgaben frdert.
Lesen Sie hier, wie Sie

einen Projektstrukturplan aufstellen,

Arbeitsablufe effizient gestalten und

Termine und Meilensteine festlegen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

Projektstrukturen (Project Structures)

Projektphasen, Ablauf und Termine (Time & Project Phases)

Ressourcen (Resources)

90

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

So erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP)


Um es kurz zu machen: Ohne Projektplanung geht es nicht. Nachdem Sie
das Phasenmodell erstellt bzw. ausgewhlt haben, ist Ihre nchste Aufgabe, Ihr Projekt berschaubar zu strukturieren, die einzelnen Aufgaben
voneinander abzugrenzen, Abhngigkeiten zu ermitteln, Termine und
Dauern festzulegen. Nur so behalten Sie den berblick ber das Projekt
und dessen Fortschritt. Die Aufgaben der Projektplanung im Einzelnen:
Aufgaben der Projektplanung

Projekt strukturieren und in Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegen

Ablauf planen und Abhngigkeiten festlegen

Dauer und Termine bestimmen

Personal und Sachmittel zuordnen

Personal- und Sachkosten ermitteln

Finanzierung des Projekts sicherstellen

Die Zielsetzung der Projektstrukturierung ist es, ein gemeinsames Verstndnis aller Projektbeteiligten ber die Komplexitt, die Arbeitspakete,
deren Zeitbedarf sowie deren Aufgabenverantwortlichen zu erreichen.
Die Erstellung eines Projektstrukturplans hat zum Ziel,

das Projekt gesamtheitlich darzustellen,

Unklarheiten festzustellen,

die Aufgaben (Teilaufgaben und Arbeitspakete) voneinander abzugrenzen,

das Projekt bersichtlich darzustellen,

91

So erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP)

ein gemeinsames Verstndnis aller Projektbeteiligten zu erreichen und


die

Basis fr alle nachfolgenden Planungsschritte zu gewhrleisten.

Der Projektstrukturplan wird meist grafisch dargestellt. Die DIN 699015:2009 beschreibt den Projektstrukturplan (PSP) als die vollstndige, hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste. Das Arbeitspaket ist das kleinste Element und wird im Projektstrukturplan nicht mehr weiter aufgegliedert.

Projekt

Teilaufgabe

Teilaufgabe

Arbeitspaket

Teilaufgabe

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Arbeitspaket

Arbeitspaket

MAXIMAL VIER EBENEN

Achten Sie darauf, dass Sie Ihre Projektstrukturplne nicht zu detailliert gliedern. Hier gilt die Maxime: So viel wie ntig, so wenig wie mglich. In der Praxis hat sich die Detaillierung in maximal vier Ebenen bewhrt. Wenn sich in Ihrem Projekt herausstellt, dass Sie mehr Ebenen bentigen, sollten Sie Ihr Projekt
in Teilprojekte aufgliedern.

Sie knnen Ihre Projektstrukturplne nach verschiedenen Gesichtspunkten


aufbauen. Hufig gibt es in Unternehmen standardisierte Projektstrukturplne, auf die Sie zurckgreifen knnen. In der Praxis haben sich vier unterschiedliche Projektstrukturplne durchgesetzt:

92

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

der objektorientierte,

der funktionsorientierte,

der phasenorientierte und

der gemischtorientierte Projektstrukturplan.

Der objektorientierte Projektstrukturplan ist ein ergebnis- bzw. erzeugnisorientierter Strukturplan. Hier werden Objekte, Komponenten, Bauteile
usw. dargestellt.
Der funktionsorientierte Projektstrukturplan ist nach Ttigkeiten bzw. Verrichtungen strukturiert wie z. B. Planen, Entscheiden, Kontrollieren, Entwerfen, Konstruieren, Fertigen usw.
Der phasenorientierte Projektstrukturplan orientiert sich an dem ausgewhlten Phasenmodell. Damit wird indirekt ein zeitlicher Verlauf des Projekts dargestellt.
Der gemischtorientierte Projektstrukturplan vereinigt mehrere Gliederungsprinzipien, beispielsweise Phasen und Objekte, in seiner Struktur.

PROJEKTSTRUKTURPLNE DER SOFTWARE GMBH

Die Projektteams haben sich jeweils fr einen phasenorientierten Projektstrukturplan entschieden und ihn um die Aufgabe Projektmanagement ergnzt.
Beide Teams bernehmen die Struktur ihres Phasenmodells. Das Projekt Projektmanagement-Ausbildung enthlt in der ersten Ebene die Phasen gem ihrem Phasenmodell sowie das Arbeitspaket Projektmanagement. Alle Elemente
(Teilaufgaben und Arbeitspakete) in dem Projektstrukturplan haben einen Projektstrukturplan-Code. Dieser Code stellt die Zuordnung und die Hierarchie der
Elemente dar. Der Code kann numerisch, alphanumerisch oder alphabetisch sein.
Im Projekt Entwicklung einer neuen Buchhaltungs-Software sind auf der ersten Ebene ebenfalls die Phasen und das Arbeitspaket Projektmanagement aufgefhrt. Letzteres enthlt die Vorgnge Planen, berwachen, Berichten, Informieren und Auswerten.

So erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP)

Bei Bedarf kann Projektmanagement noch weiter unterteilt werden. Die Teilaufgabe Problemanalyse unterteilt sich in die Teilaufgabe Marktanalyse und
das Arbeitspaket Anforderungen. Die Teilaufgabe Marktanalyse wiederum
unterteilt sich in die beiden Arbeitspakete Zielgruppe und Wettbewerb. Die
Teilaufgabe Produkterstellung enthlt die Arbeitspakete Programmierung
und Test. Der Projektstrukturplan kann im Verlauf der Projektplanung und umsetzung noch feiner detailliert werden.

Auf der folgenden Seite finden Sie die beiden Projektstrukturplne grafisch dargestellt.

93

1. PM

1. PM

4.1 Pflichtenheft
erstellen

3.1 Konzept
erstellen

2.2 Anforderungen

2.1.2 Wettbewerb

2.1.1 Zielgruppe

2.1. Marktanalyse

4. Produkt
definition

3. Konzept
erstellung

SWBU2005

4.2 Seminarort

3.2 Konzept
prsentieren

2.2 Anforderungen

5.2 Schulung
auswerten

5.1 Schulung
durchfhren

5.2 Test

5.1 Programmierung

5. Schulung

5. Produkt
erstellung

4.3 Teilnehmer

4.1 Seminaran
bieter auswhlen

3.1 Schulungs
konzept

4. Detaillierung

2.1. Bedarf
klren

3. Konzept
erstellung

6.1 Start
Produktion

6. Produktion

6. Betreuung

PMAusbildung

2. Problem
analyse

2. Problem
analyse

PM2005

94
Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

BuchhaltungsSoftware

So erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP)

Brainstorming
Mithilfe eines Brainstormings knnen Sie die Teilaufgaben und Arbeitspakete sammeln und anschlieend grafisch strukturieren. So stellen Sie sicher, dass Sie keine Arbeitspakete vergessen haben.

Arbeitspakete beschreiben
Beschreiben Sie Ihre Arbeitspakete so genau wie mglich. Denn sie sind
die Arbeitsauftrge fr die ausfhrenden Projektteammitglieder. Legen Sie
fest, welches Ergebnis Sie erwarten und welche Aktivitten durchzufhren
sind. Das Arbeitspaket ist in sich abgeschlossen und muss gegenber anderen Arbeitspaketen klar abgegrenzt sein.
Ein Arbeitspaket sollte folgende Informationen enthalten:

kurze Beschreibung der Aufgabenstellung

Ergebnisse, die nach Abschluss des Arbeitspakets zu erwarten sind,

Arbeitspaketverantwortliche

Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen oder Projekten

Aktivitten und Termine

Aufwand in Stunden oder Tagen, die fr die Umsetzung des Arbeitspakets bentigt werden

Kosten fr Personal, Maschinen oder Sachmittel, die fr dieses Arbeitspaket bentigt werden

Unterschrift des verantwortlichen Projektleiters und des ArbeitspaketVerantwortlichen

Damit Sie Ihre Arbeitspakete identifizieren und zuordnen knnen, sollten


Sie diese mit einer Nummer codieren. So knnen Sie Arbeitsergebnisse,
Protokolle, Zeichnungen usw. richtig zuordnen und sicherstellen, dass
nichts vergessen wurde.

95

96

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

ARBEITSPAKET 3.1 SCHULUNGSKONZEPT DER SOFTWARE GMBH

Die Projektleiterin Frau Mller ist fr das Arbeitspaket 3.1 Schulungskonzept


verantwortlich. Das Arbeitspaket startet am 21. April und soll am 16. Mai abgeschlossen sein. Als Ergebnis wird ein vollstndiges Konzept mit Angabe der
Schulungsinhalte und -dauer erwartet. Die Arbeitspakete 2.1 Bedarf klren,
2.2 Anforderungen und 3.2 Konzept prsentieren stehen in direkter Verbindung zum Paket 3.1 Schulungskonzept. Der geschtzte Aufwand fr die Umsetzung beluft sich auf ungefhr 84 Stunden. 60 Stunden fallen bei Frau Mller an, die restlichen jeweils acht Stunden verteilen sich auf die Teammitglieder
Herrn Maier, Herrn Franz und Herrn berall.

PROJEKTNAME:

Projekt-Nr.: 001

Datum: 05.03.

PM-Ausbildung
ARBEITSPAKET-TITEL:

PSP-Nr.: 3.1

Schulungskonzept
ARBEITSPAKETBESCHREIBUNG:

Schulungskonzept fr PM-Seminar fr Projektleiter ausarbeiten


ZIELE:

VERANTWORTLICH:

(Welche Leistungen sollen erbracht werden?)


s. o.

Frau Mller
Start: 21.04.
Ende: 16.05.

ERGEBNISERWARTUNG:

Konzept mit Schulungsinhalten, Schulungsdauer, gesamter Zeitrahmen, Hinweise


zur Seminarauswertung
SCHNITTSTELLEN ZU ANDEREN ARBEITSPAKETEN/PROJEKTEN/ORGANISATIONSEINHEITEN:

Arbeitspakete: 2.1 Bedarf klren, 2.2 Anforderungen, 3.2 Konzept prsentieren

97

So erstellen Sie einen Projektstrukturplan (PSP)

AKTIVITTEN/TERMINE:

Konzept erstellen
VORAUSSETZUNGEN FR DAS ARBEITSPAKET:

84 Std.
8.400 EUR

AUFWAND:
KOSTEN:
SONSTIGES:

keine
ANLAGEN:

keine

Unterschrift Projektleitung:

Unterschrift AP-Verantwortlicher:

Nicht gleich zu Anfang alle Details


Seien Sie bei der Beschreibung von Arbeitspaketen nicht zu akademisch.
Bei Planungsbeginn ist es normal, wenn Sie nicht alle Arbeitspakete beschreiben knnen, vor allem bei Aufgaben, die noch in weiter Ferne liegen. Bercksichtigen Sie deshalb in der Planungsphase Zeitpunkte, in denen Sie die nchsten Arbeitspakete detaillieren.
Nachfolgend finden Sie eine Checkliste, anhand derer Sie prfen knnen,
ob Sie alle Aufgaben fr die Projektstrukturierung bercksichtigt haben.
Natrlich finden Sie auch diese Checkliste auf Ihrer CD-ROM, sodass Sie
sie bequem in Ihre Textverarbeitung bernehmen und ausdrucken knnen.

CHECKLISTE: EIN PROJEKT STRUKTURIEREN

Haben Sie an alles gedacht?


Projekt in Teilaufgaben und Arbeitspakete zerlegt?

ja

nein

Gliederungsstruktur festgelegt (objekt-, funktions-, phasen- oder



gemischtorientiert)?

98

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Teilaufgaben und Arbeitspakete im PSP zugeordnet?


Teilaufgaben und Arbeitspakete codiert?
Vollstndigkeit berprft?
Projektstrukturplan genehmigt und verabschiedet?

TEAM EINBINDEN

Nutzen Sie den Projektstart-Workshop, um Ihr Projekt gemeinsam mit dem Projektteam zu strukturieren. Damit erreichen Sie die Akzeptanz aller Projektbeteiligten und gleichzeitig fhlen sich die Projektteammitglieder fr ihre Aufgaben verantwortlich.

Standard-Projektstrukturplne
Wenn Sie auf Standard-Projektstrukturplne zurckgreifen knnen, setzen
Sie diese als Checkliste ein: Streichen Sie die Aufgaben, die Sie nicht bentigen, oder ergnzen Sie den Projektstrukturplan mit Ihren Angaben.
Dadurch reduziert sich der Aufwand fr die Erstellung eines Projektstrukturplans.

So planen Sie die Ablufe im Projekt


Die Projektstrukturplne liefern noch keine Informationen darber, in welcher Reihenfolge die Aufgaben abzuarbeiten sind und wie der genaue zeitliche Ablauf sein soll. Die Aufgabe des Projektteams besteht jetzt darin,
die Aufgaben in eine logische Reihenfolge zu bringen und die Dauern und
Termine festzulegen.

99

So planen Sie die Ablufe im Projekt

Legen Sie fest, welche Aufgaben voneinander abhngig sind oder


parallel durchgefhrt werden knnen.

Anschlieend berechnen Sie die einzelnen Termine oder legen fixe


Termine (z. B. Meilensteintermine wie Abnahmen usw.) fest.

In welcher Beziehung stehen die Aufgaben zueinander?


Die einzelnen Aufgaben knnen in folgenden Beziehungen zueinander
stehen:

Normalfolge oder Ende-Anfang-Beziehung: Vorgang B kann erst


beginnen, wenn Vorgang A abgeschlossen ist.

Vorgang A

Vorgang B

Anfangsfolge oder Anfang-Anfang-Beziehung: Vorgang B beginnt,


wenn Vorgang A begonnen hat.

Vorgang A

Vorgang B

100

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Endfolge oder Ende-Ende-Beziehung: Vorgang B endet, wenn


Vorgang A beendet ist.

Vorgang A

Vorgang B

Sprungfolge oder Anfang-Ende-Beziehung: Vorgang B endet, wenn


Vorgang A begonnen hat.

Vorgang A

Vorgang B

Die Festlegung der Beziehungen zwischen den Vorgngen sollte, wenn


mglich, im Projektteam erfolgen, z. B. in einem Projektplanungs-Workshop. Schreiben Sie die Vorgnge auf Karten und ordnen Sie diese entsprechend der Beziehungen an. Diese visuelle Darstellung hilft Ihnen, eventuelle
Fehler zu erkennen. Den Ablaufplan knnen Sie anschlieend in eine Projektmanagement-Software bertragen, z. B. MS-Project von Microsoft.
nderungen knnen Sie dann relativ leicht erfassen.

101

So planen Sie die Ablufe im Projekt

Wie Sie einen Ablaufplan grafisch darstellen


Der Ablaufplan wird grafisch als Netz- oder als Balkenplan dargestellt. In
der Praxis findet sich der Balkenplan am hufigsten.
Das folgende Beispiel soll Ihnen die beiden grafischen Mglichkeiten vor
Augen fhren:

ABLAUFPLAN

Den beiden folgenden grafischen Darstellungen Netzplan und Balkenplan


liegt diese Vorgangsliste zugrunde:

NR.

1
2

3
4
5
6
7
8
9
10

VORGANG

Projektorganisation
festlegen
ProjektstartWorkshop vorbereiten
ProjektstartWorkshop
Projekt strukturieren
Arbeitspakete erstellen
Ablaufplanung
Dauer festlegen
Planoptimierung
Projekttermine festlegen
Projektplan freigeben

TAGE

MIT-

NACH-

ANORDNUNGS-

ARBEITER

FOLGER

BEZIEHUNG

Maier

Nr. 3

Maier

Nr. 3

Normalfolge
(NF)
NF

Mller

Nr. 4

NF

Mller

NF

Maier

Nr. 5, Nr.
6, Nr. 7
Nr. 8

6
9
7
1

Max
Maier
Mller
Maier

Nr. 8
Nr. 9
Nr. 10
Nr. 10

NF
NF
NF
NF

Maier

NF

Maier

Maier

ProjektstartWorkshop
vorbereiten

Nr. 2

Projektorganisation
festlegen

Nr. 1

Mller

Projektstart
Workshop

Nr. 3

Mller

Projekt
strukturieren

Nr. 4

Maier

Max

Maier

Dauer festlegen

Nr. 7

Ablaufplanung

Nr. 6

Arbeitspakete
erstellen

Nr. 5

Mller

Maier
Projekttermine
festlegen

Nr. 9

Planoptimierung

Nr. 8

Projektplan
freigeben

Nr. 10 Maier

102
Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Vorgang

Projektorganisation festlegen
ProjektstartWorkshop vorbereiten
ProjektstartWorkshop
Projekt strukturieren
Arbeitspakete erstellen
Ablaufplanung
Dauer festlegen
Planoptimierung
Projekttermine festlegen
Projektplan freigeben

Nr.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

4
5
1
2
8
6
9
7
1
1

Tage
Maier
Maier
Mller
Mller
Maier
Max
Maier
Mller
Maier
Maier

Mitarbeiter

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

So planen Sie die Ablufe im Projekt

103

104

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Dauer und Termine festlegen


Nun kennen Sie die Beziehungen der Vorgnge untereinander und haben
festgelegt, welche parallel oder sequenziell erfolgen sollen. Jetzt schtzen
Sie die Dauer und legen die Termine fest. Eine grobe Schtzung der Dauer
haben Sie schon bei der Projektstrukturierung vorgenommen, nun geht es
darum, die Dauer der einzelnen Vorgnge abzuschtzen und auf Basis des
Ablaufplans eine Terminplanung vorzunehmen. Folgende Punkte mssen
Sie bei der Terminplanung bercksichtigen:

Urlaubstage, Gleitzeiten und sonstige freie Tage (Sonn- und Feiertage)

Winterpause (z. B. im Baugewerbe)

Verfgbarkeit der Mitarbeiter

Projektmanagement-Software
Sptestens bei der Terminplanung kommt hufig ProjektmanagementSoftware zum Einsatz. Mit ihrer Untersttzung knnen Sie Terminberechnungen und Was-wre-wenn-Simulationen durchfhren und einen Projektkalender als Grundlage fr die Terminberechnung festlegen. Projektmanagement-Software hat jedoch immer nur untersttzenden Charakter,
sie kann auf keinen Fall die Planung und Steuerung ersetzen.

Meilensteine planen
Ein wichtiges Planungsinstrument ist der Meilensteinplan. Ein Meilenstein
ist ein Schlsselereignis, d. h. ein Ereignis besonderer Bedeutung. (DIN
69900:2009).
Ein Ereignis hat grundstzlich die Dauer null! Im Meilensteinplan dokumentieren Sie die wichtigsten Ereignisse, deren Abweichung sich auf Ihren
Projektplan negativ auswirken kann. Gleichzeitig legen Sie fest, welche
Ergebnisse (bestimmter Zustand) Sie bei Eintreten des Ereignisses erwar-

105

Dauer und Termine festlegen

ten. Meilensteine knnen auch von Ihrem Auftraggeber vorgegeben sein,


z. B. der Projekt-Abschlusstermin. Weitere wichtige Meilensteine sind beispielsweise:

Abschluss/Start einer Projekt-Phase

Abnahmedaten und sonstige Kunden-/Auftraggeber-Termine

Kontroll-/berwachungstermine

Entscheidungen

Projektstart

Projektbergabe

Zur berwachung der Meilensteine ist ein Meilensteinplan sehr hilfreich.


Ein solcher Meilensteinplan kann wie folgt aussehen. Ein entsprechendes
Blanko-Formular finden Sie auf Ihrer CD-ROM.
MEILEN-

ERWARTETES

PLAN-

STEIN

ERGEBNIS

TERMIN

Planung
genehmigt

Termin-,
Ein- 25.01.
satzmittel und
Kostenplan
100 %
30.10.
funktionsfhig

Abnahme
der Anlage

IST-TERMIN

GRNDE FR DIE
ABWEICHUNG

25.01.

11.11.

Ausfall von
Personal in der
Entwicklung

In der ersten Spalte werden alle geplanten Meilensteine aufgelistet und in


der zweiten Spalte die Ergebnisse, die beim Erreichen des Meilensteins erwartet werden. Die Spalten Plan- und Ist-Termin enthalten die geplanten
bzw. die tatschlich eingetretenen Termine. Wenn die Ist-Termine von den
geplanten abweichen, werden die Grnde dafr in die entsprechende Spalte eingetragen.

106

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Projektmanagement-Ausbildung
Fr ihre Terminplanung hat das Projektteam einen Balkenplan sowie einen
Meilensteinplan erarbeitet.
PROJEKT PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG
Meilensteine

Ergebnisse

Plan-Termin

Ist-Termin

Grnde der
Abweichung

Meilenstein 1

Meilenstein 2

Meilenstein 3

Meilenstein 4

Meilenstein 5

Anforderungen/Bedarf
sind geklrt
Schulungskonzept ist fertig
gestellt
Seminaranbieter ist
ausgewhlt
Rahmenbedingungen
sind geklrt
Schulung
durchgefhrt
und bewertet
Betreuung
startet

25.04.

29.05.

26.06.

11.12.

11.12.

Die Terminplne wurden mit MS-Project von Microsoft erstellt. Die Teilaufgaben im Projekt PM-Ausbildung sind fett gedruckt. Die Arbeitspakete sind rechts eingerckt. Die Dauer der Teilaufgaben und Arbeitspakete
ist festgelegt und die Aufgaben miteinander verknpft. Dies ist an den
Verbindungspfeilen im Balkenplan erkennbar. Durch die Festlegung der
Dauer und die Verknpfung der Teilaufgaben und Arbeitspakete errechnet
sich die Projektgesamtdauer. Sie betrgt in diesem Projekt 207 Tage. Das
Projekt beginnt am 3. Mrz und endet am 11. Dezember. Die Meilensteine
werden im Balkenplan in Rautenform dargestellt.

107

Dauer und Termine festlegen

Balkenplan
Nr.
0

Vorgangsname

PM2005

Dauer

Anfang

207 Tage

03. Mrz

Ende

PM

207 Tage

03. Mrz

16. Dez

Problemanalyse

35 Tage

10. Mrz

25. Apr

Bedarf klren

20 Tage

10. Mrz

04. Apr

Anforderungen festlegen

15 Tage

07. Apr

25. Apr

Meilenstein1-Problemanalyse

0 Tage

25. Apr

25. Apr

Konzept erstellen

24 Tage

28. Apr

29. Mai

Schulungskonzept

23 Tage

28. Apr

28. Mai

Konzept prsentieren

1 Tag

29. Mai

29. Mai

Meilenstein2-Konzepterstellung

0 Tage

29. Mai

29. Mai

10

Detaillierung

20 Tage

30. Mai

26. Jun

17 Tage

30. Mai

23. Jun

1 Tag

24. Jun

24. Jun

11

Seminaranbieter auswhlen

12

Entscheid. S-Anbieter

13

Seminarort whlen

2 Tage

25. Jun

26. Jun

14

Teilnehmer auswhlen

2 Tage

25. Jun

26. Jun

0 Tage

26. Jun

26. Jun

72 Tage

03. Sep

11. Dez

14 Wochen

03. Sep

09. Dez

2 Tage

10. Dez

11. Dez

15

Meilenstein3-Detaillierung

16

Schulung

17

Schulung durchfhren

18

Schulung auswerten

Feb

19

Meilenstein4-Schulung

0 Tage

11. Dez

11. Dez

20

Betreuung

0 Tage

11. Dez

11. Dez

0 Tage

11. Dez

11. Dez

Nov Dez

Q1
Q2
Jan Feb Mrz Apr

21

Meilenstein5-Betreuung starten

Mrz

Q2
Apr

Mai

Jun

Q3
Jul

Aug

Sep

Q4
Okt

Nov

Dez

Q1
Jan

Feb

Mrz

Q2
Apr

16. Dez

25.04.

29.05.

26.06.

11.12.

11.12.

Meilensteinplan
Nr.
0

Vorgangsname

Jun

Q3
Q4
Q1
Q2
Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr

PM2005

Meilenstein1-Problemanalyse

Meilenstein2-Konzepterstellung

15

Meilenstein3-Detaillierung

19

Meilenstein4-Schulung

20

Betreuung

21

Mai

Meilenstein5-Betreuung starten

25.04.
29.05.
26.06.
11.12.

11.12.

Um einen grafischen Meilensteinplan zu erhalten, werden alle Meilensteine aus dem Terminplan herausgefiltert und gesondert dargestellt. Dadurch kann die Projektleitung ganz gezielt eventuelle Projektabweichungen erkennen und rechtzeitig gegensteuern.

Mai

108

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

BUCHHALTUNGS-SOFTWARE

Frau Mller hat den grafischen Meilensteinplan um eine Meilenstein-Liste ergnzt. Die erwarteten Ergebnisse pro Meilenstein hat sie aus ihrem Phasenmodell abgeleitet. Die Plan-Termine wurden in der Projektmanagement-Software
MS-Project ermittelt und anschlieend in die Liste bernommen.
Das Projekt Entwicklung einer neuer Buchhaltungs-Software dauert insgesamt
108 Tage. Im Balkenplan sind die eingesetzten Projektmitarbeiter aufgefhrt
sowie deren prozentuale Verteilung. Das Projekt beginnt am 15. Januar und endet am 13. Juni. Die Produktion der Software soll Mitte Juni starten.
PROJEKT: BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Meilensteine

Ergebnisse

Plan-Termin

Ist-Termin

Grnde der
Abweichung

Meilenstein 1

Meilenstein 2
Meilenstein 3

Meilenstein 4

Meilenstein 5

Marktanalyse
ist erstellt
Lastenheft ist
abgeschlossen
Konzept
fertiggestellt
Pflichtenheft
abgeschlossen
und
verabschiedet
Test
erfolgreich
abgeschlossen
Start
Produktion

18.02.

04.03.
27.03.

13.06.

16.06.

Auch im Projekt Buchhaltungs-Software werden die ermittelten Daten


aus der Terminplanung in die Meilensteinliste bertragen.

109

Planen Sie Ihre Ressourcen

BALKENPLAN:
Nr.
0

Name

SWBuchhaltung

Dauer

108 Tage

Anfang

Ende

15. Jan

16. Jun

PM

108 Tage

15. Jan

13. Jun

Problemanalyse

25 Tage

15. Jan

18. Feb

20 Tage

15. Jan

11. Feb

Marktanalyse
Zielgruppe

20 Tage

15. Jan

11. Feb

Wettbewerb

20 Tage

15. Jan

11. Feb
18. Feb

Lastenheft erstellen

5 Tage

12. Feb

Meilenstein1-Problemanalyse

0 Tage

18. Feb

18. Feb

Konzepterstellung

10 Tage

19. Feb

04. Mrz
04. Mrz

Konzept erstellen

10 Tage

19. Feb

10

Meilenstein2-Konzept

0 Tage

04. Mrz

04. Mrz

11

Produktdefinition

17 Tage

05. Mrz

27. Mrz
27. Mrz

12

Pflichtenheft erstellen

17 Tage

05. Mrz

13

Meilenstein3-Produktdefinition

0 Tage

27. Mrz

27. Mrz

14

Produkterstellung

56 Tage

28. Mrz

13. Jun

51 Tage

28. Mrz

06. Jun

5 Tage

09. Jun

13. Jun

15

Programmierung

16

Test

17

Meilenstein4-Produkterstellung

0 Tage

13. Jun

13. Jun

18

Produktion

0 Tage

16. Jun

16. Jun

0 Tage

16. Jun

16. Jun

19

Meilenstein5-Start Produktion

Februar
Mrz
April
Mai
Juni
27. 03. 10. 17. 24. 03. 10. 17. 24. 31. 07. 14. 21. 28. 05. 12. 19. 26. 02. 09.

18.02.

04.03.

27.03.

MEILENSTEINPLAN:
Nr. Vorgangsname
0 SWBuchhaltung
7

Meilenstein1-Problemanalyse

10

Meilenstein2-Konzept

13

Meilenstein3-Produktdefinition

17

Meilenstein4-Produkterstellung

18

Produktion

19

uar
Februar
Mrz
April
Mai
Juni
Juli
06. 13. 20. 27. 03. 10. 17. 24. 03. 10. 17. 24. 31. 07. 14. 21. 28. 05. 12. 19. 26. 02. 09. 16. 23. 30. 07. 14.

Meilenstein5-Start Produktion

Planen Sie Ihre Ressourcen


Nachdem die Ablufe und Termine festgelegt sind, bentigen die Geschftsfhrung und die Projektleiter Informationen ber die Verteilung
und Auslastung der eingesetzten Mitarbeiter. Diese Informationen sind
notwendig fr die Planung der Personalkosten sowie sonstiger Kosten, die
im Projekt anfallen knnen.
Fr die Umsetzung der Vorgnge werden verschiedene Arten von Ressourcen eingesetzt. Die Ressourcenarten werden aufgeteilt in:

Personen (Mitarbeiter, Team, externe Berater usw.) und

Sachmittel (Maschinen, Materialien, Hilfsmittel).

110

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Die Grundlage fr die Ressourcenplanung ist der Projektstrukturplan, der


die Teilaufgaben und Arbeitspakete bersichtlich darstellt.

So ermitteln Sie Ihren Ressourcenbedarf


Um die erforderlichen Ressourcen pro Arbeitspaket zu ermitteln, mssen
Sie die folgenden Fragen beantworten.

Welche Qualifikation/Ausbildung mssen die Mitarbeiter oder das


Projektteam fr diese Aufgabe haben?

Gibt es bereits ein festes Team oder muss die Gruppe fr das Arbeitspaket erst zusammengestellt werden?

Welche Sachmittel (Maschinen, Material, Hilfsmittel) sind fr die


Durchfhrung erforderlich?

Gibt es Sachmittel, die nicht verfgbar oder beschaffbar sind?

Sind die Mitarbeiter oder das Projektteam zum Zeitpunkt verfgbar?

Beachten Sie, dass Arbeitskrfte, Maschinen oder sonstige Betriebsmittel


auch zum geplanten Termin zur Verfgung stehen mssen, und bercksichtigen Sie, dass die Mitarbeiter nicht 52 Wochen mit fnf Arbeitstagen
zu acht Stunden zur Verfgung stehen, sondern persnliche Verteil-, Fehlund Ausfallzeiten abgezogen werden mssen. Wenn man davon ausgeht,
dass die Mitarbeiter nicht nur an einem Projekt, sondern an zwei oder
mehreren Projekten arbeiten, kann sich die Nettoarbeitszeit fr ein Projekt
nochmals reduzieren.
Prfen Sie auch, ob Ihr Projektteam fr die Umsetzung der Arbeitspakete
die entsprechende Qualifikation hat. Bei der Zusammensetzung des Projektteams sollte mglichst viel Spezialwissen integriert werden. Nicht nur
technisches Wissen, sondern auch Berufserfahrungen und die Kenntnis
von Projektmanagement-Methoden sind gefragt. Nicht zuletzt ist die
Schlsselqualifikation Teamfhigkeit ein wichtiger Faktor.

111

Planen Sie Ihre Ressourcen

Wie Sie den Aufwand schtzen


Fr die Aufwandsschtzung knnen Sie mehrere Methoden anwenden.
Hier einige Beispiele:

Vergleichsmethoden: Sie basieren auf Erfahrungsdaten aus abgeschlossenen Projekten. Durch den Vergleich der Ausgangsdaten des zu
planenden Projekts mit abgeschlossenen Projekten erhlt man die IstDaten (z. B. Dauer, Stunden, Kosten) hnlich gelagerter Projekte aus
der Datenbank. Voraussetzung ist allerdings, dass ausreichend
zuverlssige Daten zur Verfgung stehen.

Kennzahlenmethoden: Sie erfordern ebenfalls das systematische Sammeln projektspezifischer Informationen aus abgeschlossenen
Vorhaben. Aus diesen Daten werden dann aussagekrftige und vergleichsfhige Kennzahlen abgeleitet, z. B. Aufwand (Std.)/Flche (qm)
fr einen Estrichleger oder Zeichnungen (Stck)/ Zeiteinheit (Monat)
eines Ingenieurs.

Expertenbefragung: Bei einer Mehrfachbefragung wird fr die Aufwandsschtzung eine Gruppe von Experten befragt. Mithilfe der
Durchschnittsbildung der abgebenen Schtzwerte gelangt man zu
reprsentativen Schtzwerten, die gesicherter sind als Einzelschtzungen.

Drei-Punkt-Schtzmethode: Der erwartete Wert wird durch die


Angabe eines optimistischen, wahrscheinlichen und pessimistischen
Werts ermittelt:

Erwarteter Wert =

AUFGABE

Aufgabe 1
Aufgabe 2
Aufgabe 3
Aufgabe 4
Summe

optimist. Wert + wahrscheinl. Wert + pessimist. Wert


3

OPTIMISTI-

WAHRSCHEIN-

PESSIMISTI-

ERWARTETER

SCHER WERT

LICHER WERT

SCHER WERT

WERT

20
10
15
5
50

30
20
20
10
80

80
30
30
25
165

43 Std.
20 Std.
22 Std.
13 Std.
98 Std.

112

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

Zergliederung der Arbeitspakete: Um bessere Schtzergebnisse, gerade


bei umfangreichen Arbeitspaketen zu erreichen, ist es sinnvoll, diese
Arbeitspakete in kleine Einheiten zu zergliedern. Diese Einheiten
werden dann getrennt geschtzt und anschlieend addiert. Bei der
Aufwandsschtzung sollten Sie also die Gre und die Komplexitt
des Arbeitspakets bercksichtigen.
PROJEKTMANAGEMENT-AUSBILDUNG

Fr das Projekt PM-Ausbildung ergibt sich folgende Kapazittsverteilung und auslastung:


Nr.

Ressource

Krzel

Gruppe

Standardsatz fllig am

Name

1
2
3
4
5

Basiskalender

Fr. Mller

PL

Personal

100 EUR/Std. anteilig

SoftWare

Hr. Maier

P-MA

100 EUR/Std. anteilig

SoftWare

Hr. Franz

P-MA

Entwicklung
Vertrieb

100 EUR/Std. anteilig

SoftWare

Hr. berall

P-MA

Produktion 100 EUR/Std. anteilig

SoftWare

externer
Trainer

Trainer

Firma XY

SoftWare

0 EUR/Std.

Ende

Die Namen der Projektteammitglieder werden in eine Liste eingetragen und den
Fachabteilungen zugeordnet. Pro Stunde wird ein Stundensatz von 100 EUR veranschlagt. Die Kosten verteilen sich anteilig bzw. proportional zu den anfallenden Stunden. Der externe Trainer soll nach Abschluss der Seminardurchfhrung honoriert werden. Um eine termingenaue Planung zu ermglichen, wurde
ein firmenspezifischer Betriebskalender fr die Firma SoftWare angelegt. Dieser
enthlt Brckentage, Urlaubszeiten und sonstige freie Tage.
Die Teammitglieder werden den einzelnen Arbeitspaketen zugeordnet. Anschlieend werden die Stunden ermittelt und eine prozentuale Verteilung durchgefhrt. Frau Mller bentigt als Projektleiterin ungefhr zehn Prozent ihrer Zeit
fr das Projektmanagement und die Leitung ihres Projekts.

113

Planen Sie Ihre Ressourcen

Die Kapazittsverteilung von Frau Mller zeigt eine berlastung im zweiten


Quartal auf. Gegebenenfalls lsst sich diese berlastung ausgleichen, wenn sie
einige Aufgaben an andere Teammitglieder delegiert oder prft, ob sich Aufgaben terminlich verschieben lassen. Das wre dann mglich, wenn ihr Projektplan
Pufferzeiten enthlt, die eine terminliche Verschiebung auffangen, ohne dass
der Projekt-Endtermin gefhrdet wird.

Mrz

Q2
Apr

Q3

Q4

Mai

Jun

Jul

116,8h

123,2h

18,4h

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

16,8h

17,6h

17,6h

16h

20,8h

Q1
Jan

Feb

Mrz

Q2
Apr

300h

250h

200h

150h

100h

50h

Arbeit:

233,6h

266,4h

Fr. Mller

berlastet:

Zugeteilt:

Bei begrenztem Ressourcenbestand


Eine Ressourcenplanung ist immer dann sinnvoll, wenn Sie nur einen begrenzten Ressourcenbestand haben. Die Kapazittsverteilung zeigt berlastungen oder freie Zeiten auf und untersttzt Sie bei der optimalen
Planung und Steuerung Ihrer Ressourcen. Darber hinaus knnen Sie zustzlich bentigtes Personal ermitteln und entsprechend anfordern.

Mai

Jun

114

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

So planen Sie Ihre Kosten


Nachdem Sie nun Ihre Arbeitspakete in einem Projektstrukturplan erstellt,
die Aufgaben terminiert und den Aufwand ermittelt haben, planen Sie im
nchsten Schritt die Kosten der Arbeitspakete, um die Projekt-Gesamtkosten zu ermitteln. Durch die Kostenplanung stellen Sie fest, in welcher Hhe Ihr Projekt finanziert werden muss und wann im zeitlichen Projektverlauf die Kosten anfallen werden.
Die Grundlage fr die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan. Auf der
Ebene der Arbeitspakete planen Sie die Kosten, die wiederum auf die
nchsthhere Ebene addiert werden. Daraus ergeben sich dann die Projekt-Gesamtkosten.
Projekt
221.000

Teilaufgabe1
210.000

Arbeitspaket1
PK100.000
MK 50.000

Teilaufgabe2
7.000

Arbeitspaket2
PK 60.000

Arbeitspaket3
PK 6.000

Arbeitspaket5
MK 4.000

Arbeitspaket4
PK 1.000

In diesem Beispiel (siehe Grafik) fallen im Arbeitspaket 1 100.000 EUR


Personalkosten und 50.000 EUR Materialkosten an. Im Arbeitspaket 2 fallen 60.000 EUR Personalkosten an. Das ergibt fr die Teilaufgabe 1 in
Summe 210.000 EUR. Die gesamten Projektkosten belaufen sich auf
221.000 EUR.
n Ihrem Projekt bentigen Sie Personal und Sachmittel. Demzufolge mssen Sie Personalkosten und evtl. Kosten fr Maschinenleistungen, Materialbedarfe sowie Fremdleistungen z. B. von externen Beratern einplanen.
Die Personalkosten ergeben sich aus dem geplanten Aufwand multipliziert
mit dem Stundensatz. Die Fremdleistungen ergeben sich aus vertraglichen
Vereinbarungen.
Ermitteln Sie also je Arbeitspaket, welche Personalkosten, Maschinen- und
Materialkosten und Fremdleistungen anfallen und dokumentieren Sie diese in den Arbeitspaketen. Anschlieend addieren Sie alle Kosten und ermitteln so Ihre Projekt-Gesamtkosten.

115

Planen Sie Ihre Ressourcen

Die Basis fr die zeitliche Verteilung der Kosten ist der Terminplan. Daraus leiten Sie ab, wann die Vorgnge starten und enden und wann in diesem Zeitraum die Kosten anfallen werden. Sie fallen entweder proportional (anteilig), zu Beginn oder am Ende eines Vorgangs an. Dies ist wichtig
fr die Darstellung der Kostenverteilung und damit fr die Finanzierung
der Kosten.

TABELLARISCHE KOSTENVERTEILUNG
VORG.

DAUER

ANF.

ENDE

VERT.

6.000

Gleich

2.000

2.000

2.000

4.000

Anfang

3.000

Ende

Summe

4.000
3.000
2.000

6.000

5.000

Diese Tabelle zeigt die Kostenverteilung eines Projekts in einem Zeitraum


von drei Wochen an. Vorgang A verbraucht 6.000 EUR. Diese Kosten verteilen sich gleichmig ber den Zeitraum von drei Wochen mit jeweils
2.000 EUR pro Woche. Bei Vorgang B fallen 4.000 EUR zu Beginn des
Vorgangs und bei Vorgang C 3.000 EUR am Ende des Vorgangs an. Das
bedeutet, in der ersten Woche mssen 2.000 EUR, in der zweiten Woche
6.000 EUR und in der dritten Woche 5.000 EUR zur Verfgung gestellt
werden, um die Liquiditt im Projekt sicherzustellen.

116

Wie strukturieren und planen Sie Ihr Projekt richtig?

PM-AUSBILDUNG

Fr das Projekt PM-Ausbildung sieht die Kostenaufstellung wie folgt aus:


Nr. Vorgangsname
0 PM2005

Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Personalkoste Externe Koste Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai

421.000,00 65.000,00

PM

157.600,00

0,00

Problemanalyse

94.720,00

0,00

Bedarf klren

59.200,00

0,00

Anforderungen festlegen

35.520,00

0,00

Meilenstein1-Problemanalyse

Konzept erstellen

Schulungskonzept

Konzept prsentieren

Meilenstein2-Konzepterstellung

10

Detaillierung

0,00

0,00

59.200,00

0,00

59.200,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

38.560,00

0,00

30.240,00

0,00

800,00

0,00

11

Seminaranbieter auswhlen

12

Entscheid. S-Anbieter

13

Seminarort whlen

1.120,00

0,00

14

Teilnehmer auswhlen

6.400,00

0,00

15

Meilenstein3-Detaillierung

16

Schulung

0,00

0,00

70.920,00

65.000,00

17

Schulung durchfhren

60.000,00

60.000,00

18

Schulung auswerten

10.920,00

5.000,00

19

Meilenstein4-Schulung

0,00

0,00

20

Betreuung

0,00

0,00

0,00

0,00

21

Meilenstein5-Betreuung starten

25.04.

29.05.

26.06.

11.12.

11.12.

Durch die Zuteilung der Ressourcen zu den Arbeitspaketen und den daraus ermittelten Aufwand multipliziert mit den Stundenstzen ergeben sich die Personalkosten fr dieses Projekt. Die Kosten der Schulung und der Schulungsauswertung belaufen sich auf 65.000 EUR und werden vom externen Trainer im Anschluss an die Schulungsmanahme in Rechnung gestellt. Die ProjektGesamtkosten summieren sich auf 421.000 EUR (Personalkosten und externe
Kosten). Die Personalkosten verteilen sich proportional (anteilig).
Diese Kostenganglinie zeigt die Verteilung der Personalkosten von Frau Mller
pro Quartal an. Im zweiten Quartal fallen mehr Kosten an als in den nachfolgenden Quartalen.

117

Planen Sie Ihre Ressourcen

Q2

Q3

Q4

Q1

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

23.360,00

26.640,00

11.680,00

12.320,00

1.840,00

1.680,00

1.760,00

1.760,00

1.600,00

2.080,00

30.000,00

25.000,00

20.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

Kosten:

Fr. Mller

Kosten:

Jan

118

119

Sind Ihre Projekte wirtschaftlich?

Zur Projektplanung gehrt selbstverstndlich auch die Beurteilung der


Wirtschaftlichkeit des Projekts. Soll es im eigenen Unternehmen umgesetzt
werden oder ist es wirtschaftlicher, wenn es an einen externen Partner
vergeben wird? Um die Wirtschaftlichkeit eines Projekts zu prfen, lernen
Sie in diesem Kapitel hilfreiche Bewertungsmethoden kennen.
Dieses Kapitel bietet Informationen zu

statischen und dynamischen Bewertungsverfahren sowie

Finanzierungsmglichkeiten von Projekten.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

Kosten und Finanzmittel (Cost & Finance)

120

Sind Ihre Projekte wirtschaftlich?

Statische Bewertungsverfahren
Projekte werden nicht nur unter strategischen, sondern natrlich auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet. Es stellt sich also die Frage,
ob die Projekte wirtschaftlich sind und wie sie finanziert werden knnen.

Externe Kunden finanzieren das Projekt, indem sie eine Zahlung


(Anzahlung, Teilzahlung, Gesamtzahlung) leisten.

Interne Auftraggeber (Geschftsfhrung, Fachabteilungen usw.)


mssen prfen, mit welchem Budget sie ihre Projekte finanzieren
wollen. Ihre Aufgabe ist,
Projektalternativen abzuwgen,
Investitionen miteinander zu vergleichen und
die Wirtschaftlichkeit der Projekte zu prfen.

Aus der Betriebswirtschaft kennen wir statische und dynamische Bewertungsverfahren, die eingesetzt werden, um die Wirtschaftlichkeit von Investitionen zu betrachten. Diese Methoden knnen ebenso fr Projekte
angewendet werden. Sie sollen als Entscheidungsgrundlage fr Projektinvestitionen dienen und bei der Auswahl von Projektalternativen untersttzen.
Als statische Bewertungsverfahren knnen die folgenden Methoden eingesetzt werden:

Kostenvergleichsrechnung

Gewinnvergleichsrechnung

Rentabilittsrechnung

Amortisationsrechnung

121

Statische Bewertungsverfahren

Die Kostenvergleichsrechnung
Bei der Kostenvergleichsrechnung werden als Entscheidungskriterium die
Kosten zweier oder mehrerer Projektalternativen verglichen.

KOSTENVERGLEICHSRECHNUNG

Im folgenden Beispiel betragen die Projektkosten fr Alternative 1 100.000 EUR


uns fr Alternative 2 180.000 EUR. Von den Projektkosten her ist also Alternative 1 deutlich gnstiger als Alternative 2. Betrachtet man allerdings die laufenden Kosten, so ergibt sich ein anderes Bild:

PROJEKTALTERNATIVE 1

21.500 EUR
Fixkosten
(Abschreibungen, Zinsen,
sonstige Fixkosten)
165.000 EUR
Variable Kosten
(Lhne, Material, sonstige
variable Kosten)
Gesamtkosten
186.500 EUR

PROJEKTALTERNATIVE 2

28.000 EUR

125.000 EUR

153.000 EUR

Betrachtet man die Kosten, die nach der Investition jhrlich anfallen, ist
die Alternative 2 im Vergleich zur Alternative 1 um 33.500 EUR pro Jahr
gnstiger.
Eine Blanko-Tabelle der Kostenvergleichsrechnung finden Sie auf Ihrer
CD-ROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.

Die Gewinnvergleichsrechnung
Ergnzend zur Kostenvergleichsrechnung werden bei der Gewinnvergleichsrechnung auch die Erlse, die zuknftig erwartet werden, einbezogen.
Betrachten wir nun das obige Beispiel unter dem Aspekt der Gewinnvergleichsrechnung.

122

Sind Ihre Projekte wirtschaftlich?

PROJEKTALTERNATIVE 1

PROJEKTALTERNATIVE 2

Gesamtkosten/Jahr

186.500 EUR

153.000 EUR

Erlse/Jahr

385.000 EUR

345.000 EUR

Gewinn/Jahr

198.500 EUR

193.000 EUR

Jetzt ist wieder die Alternative 1 gnstiger, da bei dieser Alternative jhrlich mehr Gewinn erwartet wird als bei Alternative 2.
Eine Blanko-Tabelle der Gewinnvergleichsrechnung finden Sie auf Ihrer
CD-ROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.

Die Rentabilittsrechnung
Bei der Rentabilittsrechnung wird die Rentabilitt der Projektinvestition
ermittelt. Beim Vergleich mehrerer Alternativen ist die Alternative mit der
hchsten Rentabilitt vorzuziehen.
Gewinn
Rentabilitt =

100
Kapitaleinsatz

Beim Vergleich von zwei geplanten Entwicklungsprojekten ermittelt sich


die Rentabilitt wie folgt:

ENTWICKLUNGSPROJEKT 1 ENTWICKLUNGSPROJEKT 2

Kapitaleinsatz
(Entwicklungs- bzw.
Projektkosten)
Gewinn/Jahr

75.000 EUR

25.000 EUR

3.500 EUR

1.500 EUR

Rentabilitt

4,66 %

6%

123

Statische Bewertungsverfahren

In diesem Beispiel ist das Entwicklungsprojekt 2 zu whlen, da es die


hchste Rentabilitt verspricht.
Eine Blanko-Tabelle der Rentabilittsrechnung finden Sie auf Ihrer CDROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.

Die Amortisationsrechnung
Mit der Amortisationsrechnung wird ermittelt, in welchem Zeitraum das
eingesetzte Kapital zurckfliet. Hier gilt, je krzer die Amortisationszeit,
desto vorteilhafter ist die gettigte Investition.
eingesetztes Kapital
Amortisationsdauer =
Gewinn (pro Periode) + kalkulatorische Abschreibung

Auch zur Amortisationsrechnung wieder obiges Beispiel:

ENTWICKLUNGSPROJEKT 1 ENTWICKLUNGSPROJEKT 2

75.000 EUR
Kapitaleinsatz
(Entwicklungskosten bzw.
Projektkosten)
Gewinn / Jahr
3.500 EUR

25.000 EUR

Kalk. Abschreibung

7.500 EUR

2.500 EUR

Amortisationsdauer

6,8 Jahre

6,25 Jahre

1.500 EUR

Eine Blanko-Tabelle der Amortisationsrechnung finden Sie auf Ihrer CDROM, direkt zum bernehmen in Ihre Textverarbeitung.

124

Sind Ihre Projekte wirtschaftlich?

Wie finanzieren Sie Ihr Projekt?


Anschaffungskosten, Entwicklungskosten und sonstige Zahlungen, die
whrend des Projekts zu leisten sind, mssen finanziert werden. Es stellt
sich also die Frage, ob und wie Sie Ihre Projekte finanzieren knnen. Folgende Finanzierungsalternativen stehen zur Verfgung:

Auenfinanzierung: Die Projekte werden durch Kredite (Darlehen,


Kontokorrent usw.) oder durch Einlagen und Beteiligungen finanziert.

Innenfinanzierung: Die Projekte werden durch Rckstellungen, aus


Abschreibungen oder durch Vermgensumschichtungen finanziert.

Whrend der Projektlaufzeit mssen Sie die Liquiditt Ihres Projekts sicherstellen, um Ihren Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. In der Betriebswirtschaft gibt es drei Liquidittskennzahlen, die fr die Projektleitung wichtig sind:
Liquiditt 1. Grades =

Zahlungsmittel
100
kurzfristige Verbindlichkeiten

Zielgre: 510 %

Liquiditt 2. Grades =

Zahlungsmittel + Kundenforderungen
100
kurzfristige Verbindlichkeiten

Zielgre: 1020 %

Liquiditt 3. Grades =

Zahlungsmittel + Kundenanforderungen +
Vorrte
kurzfristige Verbindlichkeiten

Zielgre: 120150 %

100

Wie finanzieren Sie Ihr Projekt?

Zahlungsmittel sind beispielsweise:

Kasse,

Bankguthaben oder

Postscheckguthaben.

Kurzfristige Verbindlichkeiten sind beispielsweise solche

aus Lieferungen oder

kurzfristigen Rckstellungen.

Durch konsequentes Projektcontrolling stellen Sie die Liquiditt Ihres Projekts sicher. berwachen Sie stndig die Zahlungsein- und -ausgnge, um
bei Liquidittsengpssen rechtzeitig eingreifen und entsprechende Manahmen durchfhren zu knnen, beispielsweise indem Sie nach Finanzierungsalternativen suchen oder Finanzierungsmittel zur Verfgung stellen.

125

126

127

Projektcontrolling Wie berwachen


und steuern Sie Ihre Projekte?

Eine wichtige Voraussetzung fr den Erfolg eines Projektes ist die berwachung und Steuerung von Terminen sowie der Kosten- und Qualittsentwicklung. Abweichungen in diesen Bereichen mssen frhzeitig erkannt
werden, um den Projektablauf anzupassen und den Erfolg sicherzustellen.
Lesen Sie hier,

welche Aufgaben zum Projektcontrolling gehren,

wie Sie den Projektverlauf bersichtlich darstellen knnen und

welche Manahmen Ihnen bei Abweichungen vom Projektplan zur


Verfgung stehen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

berwachung und Steuerung, Berichtswesen (Control & Reports)

128

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Information und Dokumentation (Information & Documentation)

nderungen (Changes)

Kommunikation (Communication)

Controlling Wozu?
Sie haben mit Ihrem Projektteam die Projektplanung abgeschlossen und
sie mit der Geschftsfhrung bzw. Ihrem Auftraggeber verabschiedet. Nun
geht es darum, die Projektumsetzung vorzubereiten und die Arbeitspakete
an das Projektteam zu verteilen. Vor allem ist es wichtig festzulegen,
wann welche Projektinformationen flieen und wie das Projektberichtswesen aussehen soll. Fr eine effektive Projektsteuerung sind Methoden und
Hilfsmittel notwendig. Auf Basis der Planungsdaten wird das Projekt realisiert. Dabei ist es wichtig, Projektabweichungen (Termine, Kosten, Leistung, Qualitt) frhzeitig zu erkennen, zu analysieren und Gegenmanahmen zu ergreifen. Projektsteuerung bedeutet:

Planung, berwachung und Steuerung,

die Projektzielgren Termine, Kosten und Leistung integriert betrachten,

Fachbereiche informieren und einbeziehen,

gutes Informationsmanagement.

Die Aufgaben der Projektsteuerung sind:

Projektplan freigeben,

Ist-Daten erfassen (Ist-Termine, -Stunden, -Kosten),

Projekt durch Plan-Ist-Vergleiche berwachen,

Abweichungen analysieren,

Controlling Wozu?

Steuerungsmanahmen festlegen und einleiten,

Projektplan anpassen,

informieren und berichten,

aktualisierten Projektplan verabschieden.

Die Grundlage der Projektsteuerung sind die geplanten Projektdaten, die


sich aus den Vorgaben und den Projektzielen ergeben. Wenn die Projektplanung abgeschlossen ist, werden die Plandaten verabschiedet. Das bedeutet, die Projektleitung entscheidet sich fr den Abschluss der Planungsphase und den Start der Umsetzung, die Projektplanung wird freigegeben. Stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder ab diesem Zeitpunkt
mit den aktuellsten Projektdaten arbeiten.
Nach der Entscheidung der Planungsfreigabe werden die Arbeitspakete an
die ausfhrenden Teammitglieder verteilt (organisiert). Die Arbeitspakete
werden umgesetzt und die ersten Ist-Daten (Ist-Anfang, -Ende, -Stunden
und -Kosten) werden ermittelt und erfasst. Die Erfassung kann beispielsweise in einer Tabellenkalkulations-Software durchgefhrt werden.
Um den Projektstatus zu ermitteln, werden Plan- und Ist-Vergleiche
durchgefhrt. Daraus werden die Abweichungen dargestellt, die mglicherweise entstanden sind. Projektabweichungen beeinflussen das Projekt
hinsichtlich der Termine, Kosten und Stunden. Das bedeutet, dass das Projekt in der Planung angepasst und genehmigt werden muss. Dieser permanente Steuerungsprozess wird so lange durchgefhrt, bis das Projekt abgeschlossen ist. Whrend der Projektsteuerung werden Projektinformationen
aufbereitet und unterschiedlichen Berichtsempfngern zur Verfgung gestellt.

129

130

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Vorgaben
Projektziele

Informieren/
Berichten

Planung

Abweichungen
analysieren

Entscheiden

Plan-/IstVergleiche

Mittels welcher Techniken Sie Ihr Projekt


darstellen
knnen Durchfhren
Ist ermitteln und
Organisieren
erfassen

Fr die Projektsteuerung knnen Sie vielfltige Techniken anwenden, beispielsweise

Balkendiagramme: Sie stellen die Unterschiede von Plan und Ist


grafisch dar;

Kostengang- und -summenlinien zur Darstellung von Plan und Ist;

Einsatzmittelgang- und -summenlinien zur Darstellung von Plan und


Ist;

Meilenstein-Trendanalysen (MTA): Sie stellen die Meilensteintrends


dar und knnen als Frhwarnsystem eingesetzt werden;

Kosten-Trendanalysen.

Um festzustellen, wie weit Ihr Projekt vorangeschritten ist, helfen Ihnen


auch der Fertigstellungsgrad und der Fertigstellungswert.

Wie Sie den Fertigstellungsgrad Ihres Projekts ermitteln


Eine integrierte Projektsteuerung betrachtet auer den Kosten und Terminen auch den Fertigstellungsgrad eines Projekts. Das bedeutet, sie ber-

Mittels welcher Techniken Sie Ihr Projekt darstellen knnen

wacht und bewertet das Projektergebnis inhaltlich, aber untersucht auch,


wie weit das Projekt fortgeschritten ist.
Nach DIN 69903 wird der Fertigstellungsgrad wie folgt definiert: Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhltnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts.
Zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads (FGR) eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts werden in der Praxis mehrere Messtechniken eingesetzt.

Bei der Status-Schritte-Technik werden innerhalb des Vorgangs bestimmte Statuspunkte festgelegt und anhand dieser geprft, wie weit
der Vorgang fortgeschritten ist.

Mit der 50-50-Technik werden hufig die Vorgnge gemessen, die


schon zu Beginn umfangreiche Arbeiten erfordert haben. Bei Beginn
dieses Vorgangs werden 50 Prozent als fertiggestellt angenommen, die
brigen 50 Prozent fallen am Ende des Vorgangs an.

Bei der 0-100-Technik werden Vorgnge mit sehr kurzer Dauer, beispielsweise Abnahmetermine, Prsentationstermine oder Meetings, mit
100 Prozent fertig gemeldet.

Bei der Mengen- und Zeitproportionalitt werden die angefallenen


Mengen- und Zeiteinheiten mit den geplanten Mengen- und
Zeiteinheiten verglichen und daraus der Fortschritt der Vorgnge
ermittelt.

Die Sekundrproportionalitt wird bei Vorgngen angewandt, die als


begleitende (sekundre) Aufgaben gefhrt werden, beispielsweise
Controlling, Qualittssicherung oder Prfarbeiten. Diese Vorgnge begleiten fhrende Aufgaben wie beispielsweise Montage oder Produktion. Ihr Fertigstellungsgrad richtet sich nach dem Stand der
fhrenden Aufgaben. Wenn die Montage zu 30 Prozent abgeschlossen
ist, geht man davon aus, dass die Qualittssicherung ebenfalls zu 30
Prozent fertig ist.

131

132

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Die Schtzung des Fertigstellungsgrads ist eher subjektiv und wird in


der Praxis zur Anwendung nicht empfohlen bzw. nur dann, wenn
andere Methoden nicht mehr mglich sind.

In der folgenden Tabelle finden Sie die einzelnen Messtechniken noch einmal bersichtlich dargestellt:
NR.

TECHNIK

FGR = X (%)

BEISPIELE

StatusSchritte

x = 0, x1, x2, x3, 100

50-50

x = 0, 50, 100

0-100

x = 0, 100

Mengenproportionalitt

x = fertige Menge/PlanMenge

Sekundrpro- x = FGR der fhrenden


portionalitt Betrachtungseinheit
Schtzung
x = subjektive geschtzte
Maangabe

Entwicklung/Konstruktion
Fertigung/Montage
Bausausfhrung
Aktivitten mit umfangreichen
Vorarbeiten
Aktivitten von kurzer Dauer,
z. B. Abnahmen
Zeichnungserstellung,
technische Berechnungen,
Materiallieferungen
Qualittssicherung,
bau-begleitende Prfarbeiten
Nicht empfohlen! berall
einsetzbar, wenn andere
Methoden nicht mglich sind
Projektleitung, Projektmanagement, Bauleitung,
Gerteeinsatz

Zeitproportionalitt

x = abgelaufene Zeit
/geplante Zeit

Quelle: ProjektmanagementFachmann, RKW/GPM, Seite 700

So berechnen Sie den Fertigstellungswert


Jedes Arbeitspaket verursacht Kosten und Zeit zur Fertigstellung. Der Fertigstellungswert soll den Wert von geleisteten Arbeiten zu einem bestimmten Stichtag ermitteln.

Mittels welcher Techniken Sie Ihr Projekt darstellen knnen

Der Fertigstellungswert bezeichnet nach DIN 69903 die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts. Die dazugehrige Formel lautet:
Fertigstellungswert = geplante Kosten FGRIst
Dabei bezeichnet FGRIst den aktuellen Fertigstellungsgrad.

Trendanalysen
Um Trends in Ihrem Projekt zu erkennen, knnen Sie sich, je nachdem, ob
Sie die Zeit oder die Kosten beobachten wollen, entweder

der Meilenstein-Trendanalyse oder

der Kosten-Trendanalyse

bedienen.
Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) ist eine einfache und bersichtliche
Methode, um Terminabweichungen auf einen Blick zu erkennen.

So gehen Sie bei der Meilenstein-Trendanalyse vor

Meilensteintermine und ergebnisse definieren

Periodische berprfung der Meilensteintermine

Genderte Meilensteintermine abschtzen

Meilensteintermine in ein Trendchart eintragen

Abweichungen kommentieren

Auswirkungen und mgliche Korrekturmanahmen angeben

133

134

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

01.03.

01.04.

01.05.

01.06.

01.07.

01.02.

Meilensteintermine

01.04. 01.05.

Berichtszeitpunkte
01.01. 01.02.

Legende:
Meilenstein 1
Meilenstein 2
Meilenstein 3

Aus den Kurvenverlufen knnen Sie diese Termintrends ableiten:

Waagerechte Linien bedeuten, dass der Termin noch im Plan ist (siehe
Meilenstein 1).

Abfallende Linien bedeuten, dass der Meilenstein voraussichtlich


frher als geplant endet (siehe Meilenstein 2).

Aufsteigende Linien bedeuten, dass der Meilenstein spter als geplant


endet (siehe Meilenstein 3).

Mit der Kosten-Trendanalyse knnen Sie Schtzwerte ber die Gesamtkosten eines Projekts zum voraussichtlichen Projekt-Endtermin ermitteln. Aus
den Plan-Gesamtkosten, den Ist-Gesamtkosten und dem aktuellen Fertigstellungswert errechnen Sie den Schtzwert der Gesamtkosten:
SGK =

PGK AIK
AFW

Welche Steuerungsmanahmen kann ich ergreifen?

Dabei bedeutet SKG = Schtzwert der Gesamtkosten (Soll-Gesamtkosten),


PGK = Plan-Gesamtkosten, AIK = aktuelle Ist-Gesamtkosten, AFW = aktueller Fertigstellungswert.

Beispielberechnung der SGK


In einem Projekt wurden 100.000 EUR Kosten geplant. Bisher sind
30.000 EUR an tatschlichen Kosten angefallen. Das Projekt hat einen
Fortschrittsgrad von 25 %. Um die Soll-Gesamtkosten zu ermitteln, muss
zuerst der Fertigstellungswert ermittelt werden:
FW = Plankosten FGRIst = 100.000 EUR 25 % = 25.000 EUR
Zu diesem Zeitpunkt der Fertigstellung htten also nur 25.000 EUR statt
der wirklich angefallenen 30.000 EUR verbraucht worden sein drfen.
Anschlieend werden die Soll-Gesamtkosten (Schtzkosten zum Projektende) folgendermaen ermittelt:
SGK =

PGK AIK
AFW

100.000 30.000

120.000

25.000

Das bedeutet, dass aus heutiger Sicht das Projekt zum Projektende voraussichtlich 120.000 EUR statt der ursprnglich geplanten 100.000 EUR kosten wird.

Welche Steuerungsmanahmen kann ich


ergreifen?
Bei Projektabweichungen ist es wichtig, diese rechtzeitig zu erkennen und
einzugreifen. Folgender Ablauf beschreibt die Durchfhrung von Manahmen, nachdem eine Abweichung erkannt wurde:

Wie Sie bei einer Abweichung vorgehen

Sie erkennen die Abweichung.

Sie analysieren die Abweichung und stellen ihre Ursache fest.

135

136

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Sie erarbeiten Steuerungsmanahmen.

Sie entscheiden ber diese Manahmen.

Sie setzen die Manahmen um.

Sie berprfen die Wirkung der Manahmen.

Folgende Beispiele geben Ihnen eine Hilfestellung, welche Steuerungsmanahmen infrage kommen.
STEUERUNGSMANAHMEN

HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN

Manahmen zur Einsatzmittel und Kapazittsvernderung


Einstellung zustzlicher Mitarbeiter

Personalbudget ist festgelegt


Einarbeitung erforderlich
Erhhter Kommunikationsaufwand

Umverteilung der Kapazitt im Projekt

Verschiebt den Engpass

Zukauf externer Kapazitten

Geeignetes Know-how oft schwer zu


finden

Lieferantenwechsel

Sind Alternativen verfgbar?

Fremdvergabe von Arbeitspaketen

Steuerungsaufwand bercksichtigen

Manahmen zur Leistungsvernderung


Leistungsreduzierung

Kompromisslosigkeit des Auftraggebers


Konkurrenzdruck

Einschrnkung der geforderten Qualitt

Erhhung des Gesamtaufwands ber die


Produktlebenszeit
Versteckte Terminverschiebung

Ablehnung von nderungswnschen

Geringere Akzeptanz der Projektergebnisse

Manahmen zur Aufwandsreduzierung


Suche nach technischen Alternativen

Kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis

Welche Steuerungsmanahmen kann ich ergreifen?

STEUERUNGSMANAHMEN

HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN

Lizenzen und Know-how kaufen

Abhngigkeit

Zukauf von Teilprodukten

Steht ein geeigneter Lieferant zur Verfgung?


Aufwand fr Definition und Abnahme

Alternative Lieferanten

Aufwand, Zeit fr Auswahl


Lieferrisiko

Anpassung der Prozesse

Umstellungsaufwand mit unsicherem


Ergebnis

Nicht zwingend notwendige Arbeitspakete streichen

Erhhtes Risiko
Qualittsreduzierung

Manahmen zur Produktivittserhhung


Ausbildung der Mitarbeiter

Wirkt erst mittelfristig

Austausch einzelner Mitarbeiter

Keine Alternativen
Einarbeitung

Einstellung besonders qualifizierter Mit- Spezialisten schwer zu finden


arbeiter
Einarbeitung
Erhhung Information und Kommunikation Zeitaufwand
Erhhung Motivation durch persnliche
Anerkennung, Teamgeist, persnliche
Verantwortung, Prmien, Transparenz
fr die Mitarbeiter etc.

Mitwirken aller Beteiligten erforderlich


Aufnahmebereitschaft der Beteiligten

Einsatz des Know-hows an der richtigen Feststellen der Zuordnung


Stelle
Umorganisation

Macht bestehender Organisation

Aufgabenverschiebung

Keine Alternativen

Abschirmen der Mitarbeiter

Strke der Fremdeinflsse

Team rumlich zusammenlegen

Raum-/Ausstattungsprobleme

Quelle: ProjektmanagementFachmann, RKW/GPM, Seite 764 ff.

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138

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Oben aufgefhrte Steuerungsmanahmen sind Beispiele fr das Eingreifen


in Projekte, wenn negative Projektabweichungen drohen. Bei Personalengpssen oder -vernderungen knnen beispielsweise neue Mitarbeiter
eingesetzt, externe Kapazitten zugekauft oder Arbeitspakete an externe
Firmen vergeben werden. Diese Eingriffe haben allerdings auch Nebenwirkungen, die Sie bei jeder Entscheidung bedenken sollten. Beispielsweise
bentigen neue Mitarbeiter immer Zeit fr die Einarbeitung in die Aufgaben. Und das wirkt sich in den meisten Fllen auf die Projekttermine aus.
Auch Eingriffe in die Qualitt oder die Funktionalitt (Leistung) des Produkts sind nicht ohne weiteres mglich. Der Auftraggeber akzeptiert Qualittseinbuen oder Einschrnkungen in der Funktionalitt des Produkts
meist nicht.

PERSONALAUSSTATTUNG BEI DER SOFTWARE-GMBH

In den Projekten Projektmanagement-Ausbildung und Neue BuchhaltungsSoftware sind Probleme in der Personalauslastung mglich, da Projektteammitglieder teilweise in beide Projekte eingebunden sind.
Es wre mglich, einen weiteren Mitarbeiter aus dem Personalbereich einzubinden. Dieser msste in die Aufgaben eingearbeitet werden, was unter Umstnden
zur Folge hat, dass sich das Projekt terminlich verschiebt.
Eine andere Steuerungsmanahme wre die Leistungsreduzierung. Im Falle des
Projekts Neue Buchhaltungs-Software wre dies jedoch nicht mglich, da die
Software individuell entwickelt wird und daher Qualittseinbuen nicht zu akzeptieren sind.

Wie kann ich mit nderungen umgehen?


Die Abwicklung von Projekten unterliegt stndig Strungen und Abweichungen. Teilweise knnen nderungen positiv bewertet werden, da sie
z. B. Produktverbesserungen initiieren knnen. Sorgfltige Projektvorbereitung und Projektplanung knnen das nderungsvolumen reduzieren,

Wie kann ich mit nderungen umgehen?

aber nie ganz ausschalten. Eine Analyse der Auswirkungen von nderungen auf die Qualitt, Kosten oder Termine eines Projektes kann die Folgen
minimieren und steuerbar machen.
Das nderungsmanagement beschreibt die Steuerung von nderungen,
d. h. das Erkennen, Beschreiben, Bewerten, Genehmigen, Einfhren und
Verifizieren von nderungen.
Grob zusammengefasst beinhaltet der Ablauf eines nderungsverfahrens
folgende Schritte:

nderungsansto z. B. in Form eines nderungsantrags

Bewertung des nderungsantrags (Welche Auswirkung hat dieser


Antrag?)

Genehmigung oder Ablehnung des Antrags (ggf. auf Wiedervorlage


setzen)

Einfhrung und berwachung dieser nderung

139

140

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Ein nderungsantrag beinhaltet folgende Punkte:


PROJEKT:

DATUM:

Kurzbezeichnung der nderung:

Betroffener Teil des Projektes (TP, AP usw.)

PSP-Code:

Beschreibung der nderung:


Begrndung der nderung (Notwendigkeit):
Auswirkungen auf das Projekt (Termine, Kosten, Leistung):
Zu ndernde Unterlagen:
Welche Manahmen sind zu treffen?
Geplanter nderungstermin:
Sonstiges:
Antragsteller:

Datum, Unterschrift:

Freigabe durch PL, Projektauftraggeber:

Datum, Unterschrift:

Der Antragsteller beschreibt kurz den nderungswunsch und welcher Teil


des Projektes dadurch betroffen ist (z. B. Teilprojekt, Arbeitspaket, Phase
usw.). Durch die Nennung des PSP-Codes kann die nderung dem entsprechenden Element zugeordnet werden. Insbesondere ist es wichtig die
Notwendigkeit der nderung sowie die Auswirkungen auf das Projekt klar
darzustellen. Dies erfolgt in Abstimmung mit der Projektleitung und/oder

So informieren und berichten Sie

mit Fachexperten. Die entsprechenden Manahmen mssen in den jeweiligen Planungsdokumenten aktualisiert werden. Nach positiver Prfung des
nderungsantrages erfolgt die Freigabe durch die Projektleitung oder den
Projektauftraggeber.

So informieren und berichten Sie


Um Projekte zielgerichtet zu steuern, mssen die Entscheidungstrger regelmig mit den fr sie wichtigen Informationen versorgt werden.
Information bedeutet zweckorientiertes Wissen. Eine Information muss fr
den Empfnger einen Neuigkeitswert haben. Alle Daten, die das Nichtwissen in Wissen umwandeln, sind Informationen. Daten haben dauerhaften,
Informationen oft nur temporren Charakter.
Projektinformationen liefern Projektdaten in angemessener Weise an eine
bestimmte Empfngergruppe. Nicht alle Empfnger erhalten dieselben Projektinformationen in demselben Detaillierungs- oder Verdichtungsgrad.
Die Projektinformationen mssen bedarfsgerecht zusammengestellt werden.

Der Projektmitarbeiter erhlt Informationen ber die Aufgabe, die er


innerhalb des Projekts umsetzen soll, und informiert den ArbeitspaketVerantwortlichen ber den Stand und die mglichen Probleme in der
Aufgabenstellung.

Der Arbeitspaket-Verantwortliche sammelt die Informationen seiner


Projekt-Mitarbeiter und bereitet sie entsprechend fr den Projektleiter
auf.

Der Projektleiter erfasst alle Informationen der Arbeitspakete, bewertet


sie und berwacht den Projektstatus.

Informationen ber das Gesamtprojekt gehen an den Lenkungsausschuss, den Auftraggeber oder sonstige Instanzen.

141

142

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Der Lenkungsausschuss trifft Entscheidungen ber Projektnderungen


gemeinsam mit dem Projektleiter.

Der Projektleiter ist dafr verantwortlich, die Projektnderungen an


die Arbeitspaket-Verantwortlichen weiterzuleiten, und diese wiederum
leiten sie an die Projektmitarbeiter weiter.

Entscheidungen/
Informationen

Lenkungsausschuss

Informationen/
Empfehlungen

Projektleiter

Arbeitspaketverantwortlicher

Projekt-Mitarbeiter

Informationen verdichten
Je weiter nach oben Sie die Projektinformationen verteilen, desto verdichteter mssen diese sein. Dem Lenkungsausschuss oder der Geschftsfhrung reichen Informationen ber den aktuellen Projektstatus, eventuelle
Abweichungen und eingesetzte Steuerungsmanahmen meist vllig aus.
Erst wenn ein Projekt aus dem Ruder luft, sind detaillierte Berichte angebracht.
Projektinformationen und -berichte knnen Sie systematisch aufbereiten
und empfngergerecht verteilen.
In einem Berichtsplan beispielsweise legen Sie fest, welche Berichte in Ihrem Projekt von wem erstellt werden und wer der Empfngerkreis sein
wird. Anschlieend legen Sie fest, zu welchen Zeitpunkten und in welcher
Form (Papier, per E-Mail etc.) die Informationen bermittelt werden sollen.

143

So informieren und berichten Sie

Berichtsplan
Es empfiehlt sich, den Berichtsplan, den Sie auch auf Ihrer CD-ROM finden, in der EDV beispielsweise als Word-Dokument zu erfassen und mit
entsprechenden Links auf die einzelnen Vorlagendokumente zu verweisen.
Damit stellen Sie sicher, dass die richtigen Vorlagen zum Einsatz kommen.
Und so kann ein Berichtsplan aussehen:
DOKUMENT

VON WEM?

AN WEN?

WANN?

FORM

Statusbericht

Projektleiter

monatlich

Papier
Prsentation

Situationsbericht
Arbeitspaketbericht

Projektleiter

Lenkungsauschuss
Kunde
Lenkungsausschuss
Projektleiter

vierteljhrlich

Papier
Prsentation
Papier

Meilensteinbericht

ArbeitspaketVerantwortlicher
Projektleiter

Lenkungsausschuss
Projektteam
Kunde

nach AP-Ende

nach Ende
Meilenstein

Papier

Der Kommunikationsplan legt fest, wann welche Meetings, Workshops oder sonstigen Projektbesprechungen stattfinden und wer diese moderiert.
Gleichzeitig wird festgelegt, wer an diesen Besprechungen teilnimmt.

In der Statussitzung prsentiert der Projektleiter den aktuellen Projektstatus. Hier werden auch Entscheidungen ber Steuerungsmanahmen
oder Projektnderungen getroffen. Statussitzungen werden meist monatlich oder vierteljhrlich durchgefhrt. Das hngt von der Dauer
eines Projekts ab.

Projektsitzungen finden regelmig beispielsweise wchentlich statt


und geben den Projektteams die Gelegenheit, Informationen auszutauschen, Arbeitsergebnisse zu besprechen und Ideen sowie
Lsungsvorschlge zu diskutieren.

144

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Hier ein Beispiel fr einen Kommunikationsplan:


KOMMUNIKATION WER?

Statussitzung

Projektsitzung

Projekt-StartWorkshop
ProjektabschlussWorkshop

BETEILIGTE

WANN?

FORM

monatlich

Moderation
Prsentation
Gesprch
Moderation
Prsentation
Gesprch
Moderation
Workshop
Prsentation
Moderation
Workshop
Prsentation

Projektleiter Lenkungsausschuss
Kunde
Projektleiter Projektteam
Teammitglied
Projektleiter Projektteam
ggf. Kunde

wchentlich
monatlich
gem. Bedarf
beim
Projektstart

Projektleiter Projektteam
ggf. Kunde

beim Projektabschluss

Den Berichts- und den Kommunikationsplan finden Sie auch auf Ihrer CDROM.

Kommunikation in der Projektarbeit


Bei der Kommunikation kommt es nicht nur darauf an, was Sie sagen,
sondern auch wie Sie die Informationen bermitteln. Dazu zhlt auch die
nonverbale Kommunikation wie Mimik, Gestik und Krpersprache. Kommunikation ist immer mehrdeutig und daher interpretationsbedrftig.

MISSVERSTNDNISSE

Ein Projektleiter fragt seinen Projektmitarbeiter: Haben Sie den Projektstatusbericht erstellt? Der Projektmitarbeiter reagiert darauf recht heftig: Ich habe
die Statusberichte bis jetzt immer pnktlich abgeliefert, warum sollte ich das
diesmal nicht genauso tun?

In diesem Beispiel hat der Projektleiter auf seine Frage hin vermutlich nur
ein kurzes Ja oder Nein erwartet und wollte dem Projektmitarbeiter si-

145

So informieren und berichten Sie

cherlich nicht unterstellen, dass er unzuverlssig sei. Der Projektmitarbeiter aber hat dem Projektleiter genau das unterstellt und deshalb so reagiert. Die Frage kam beim Projektmitarbeiter auf der emotionalen Ebene
an. Sollte der Projektleiter wiederum auf diese Antwort heftig reagieren,
kann das Gesprch schnell eskalieren und der Konflikt ist da. Solche Kommunikationsprobleme lassen sich kaum vermeiden. Sie knnen aber den
Kommunikationsablauf in Ihrer Projektarbeit etwas reibungsloser gestalten, wenn Sie und Ihr Projektteam einige Kommunikationsregeln beherzigen.

Regeln in der Kommunikation

Rechtzeitig Feedback geben (Habe ich das so richtig verstanden? Hast


du das so gemeint?).

Fragen zum Sachverhalt stellen bzw. nachhaken.

Aktiv zuhren, indem Sie sich in die Lage des Gesprchspartners versetzen, dem Gesprchspartner Interesse entgegenbringen.

Aussagen mit eigenen Worten wiederholen.

Aussagen des Gesprchspartners zusammenfassen.

Fr Projektbesprechungen knnen Sie folgende Methoden einsetzen:


SITUATION

WAS TUN?

Einer Ihrer Teamkollegen bettigt sich Redezeit begrenzen, rote Karte zeigen,
als Vielredner.
unterbrechen.
Ein Besserwisser sitzt am Tisch.
Durch Fragen fordern, aktiv als Experten
einbinden (Was ist Ihre Meinung zu
diesem Thema?).
Ein Teamkollege hlt sich zurck.
Direkt ansprechen, seine Meinung zum
Thema erfragen.
Ein Streithammel sitzt in Ihrem Team. Nicht auf Provokationen einlassen,
Gegenfragen stellen, auf die fachliche
Ebene zurckbringen.

146

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

BERICHTS- UND KOMMUNIKATIONSPLAN IN DER STARTPHASE

Erstellen Sie schon in der Projektstart-Phase den Berichts- und Kommunikationsplan. Damit steuern Sie den Informations- und Kommunikationsfluss frhzeitig und laufen nicht Gefahr, wichtige Entscheidungstrger zu vergessen.

Fr die Statussitzung knnen Sie als Vorlage einen Projektstatusbericht


erstellen. In diesem Bericht dokumentieren Sie den aktuellsten Projektstatus hinsichtlich

der Qualitt,

der Termin- und

der Kostensituation.

Er zeigt Abweichungen innerhalb des Berichtszeitraums auf und beschreibt, welche Manahmen und Entscheidungen zur Projektsteuerung
getroffen wurden. Ein Projektstatusbericht knnte wie folgt aussehen:
Statusbericht
Projektleiter:

Datum:
Projekt:

Seite von
Berichtszeitraum:

Trend
Leistung
Termine
Kosten

Verbesserung
gleich bleibend

Status Leistung/Qualitt:

Manahmen bei Abweichung:

Status Termine:

Manahmen bei Abweichung:

Status Kosten:

Manahmen bei Abweichung:

Verschlechterung

Aktivitten im nchsten Berichtszeitraum:

So informieren und berichten Sie

Der Projektleiter bentigt zur Erstellung seines Statusberichts sowie fr die


berwachung seines Projekts regelmig Informationen von seinen Projektmitarbeitern.
Im Berichtsplan ist festgelegt, dass er einen Arbeitspaketbericht erhlt, sobald das Arbeitspaket abgeschlossen ist. Das reicht hufig nicht aus, bentigt er doch rechtzeitig Informationen, wenn Probleme auftreten. Daher ist
es sinnvoll, den Arbeitspaketbericht auch fr die regelmige Berichterstattung einzusetzen, indem der Arbeitspaket-Verantwortliche beispielsweise wchentlich ber den Status seiner Arbeitspakete berichtet allerdings nur dann, wenn das Arbeitspaket lnger dauert.
Der Arbeitspaketbericht enthlt Informationen ber

den zu berichtenden Zeitraum,

die Vorgnge, die umzusetzen sind,

die geplanten Termine,

die aktuellen Termine.

den Fertigstellungsgrad,

eventuelle Abweichungen und

Manahmen, die umgesetzt wurden.

147

148

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Ein Arbeitspaketbericht knnte wie folgt aussehen:


Arbeitspaketbericht Datum:
Projektleiter:
Projekt:

Seite von
Berichtszeitraum:

AP-

Arbeits-

Beginn:

Verantwortlicher:

paket:

Ende:

Vor-

Tatsch-

Tatsch-

Fertigstel-

gang

licher Start liches Ende lungsgrad


(%)

PSP-Code:
Voraus-

Manahmen bei

sichtliches

Abweichungen

Ende

Besondere Probleme/Schwierigkeiten:
Aktivitten im nchsten Berichtszeitraum:
Datum:

Unterschrift AP-Verantwortlicher:

Muster fr den Projektstatus- und Arbeitspaketbericht finden Sie auch auf


Ihrer CD-ROM.

Legen Sie einen Projektordner an


Der Projektordner ist ein wichtiges Instrument fr die Projektarbeit. Im
Ordner werden alle projektrelevanten Informationen zusammengefasst und
archiviert. Er enthlt Informationen aus der Projektstart-Phase wie beispielsweise Projektauftrag, Projektziele und Stakeholder-Analyse. Die Verantwortlichkeiten und deren Aufgaben sowie ein Berichts- und Kommunikationsplan sind dort ebenso enthalten wie alle Daten aus der Projektplanung, dem Controlling und dem Projektabschluss.
Das Inhaltsverzeichnis des Projektordners knnen Sie nach folgenden Kriterien aufbauen.

149

So informieren und berichten Sie

REGISTER

THEMA

DETAILS

Projektstart

Projektorganisation

Projektplanung

Projektcontrolling

Projektabschluss

Projektergebnisse

Projektauftrag
Projektziele
Stakeholder- und Risikoanalyse
Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Berichts- und Kommunikationsplan
Projektstrukturplan
Arbeitspaketbeschreibung
Ablauf- und Terminplan
Ressourcen- und Kostenplan
Termin-, Ressourcen- und Kostenplne
Aktivittenliste
Meilenstein-bersicht
Arbeitspaketberichte
Projektstatusberichte
Protokolle
Projektabschlussbericht
Projektauswertung (Mitarbeiterbefragung,
Kundenbefragung usw.)
Konzept
Pflichtenheft
Zeichnungen usw.

Allgemeiner
Schriftverkehr

Das Inhaltsverzeichnis fr Ihren Projektordner finden Sie auch auf der CDROM.

Das Projektmanagement-Handbuch
Mittlerweile verwenden viele Unternehmen ein Projektmanagement-Handbuch, um das Projektmanagement in den einzelnen Fachbereichen zu vereinheitlichen.

150

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Das Projektmanagement-Handbuch ist als Unternehmensrichtlinie zu betrachten und beinhaltet alle firmenindividuellen Projektmanagement-Anforderungen:

die Begriffsbestimmungen und Bezeichnungen, die im Unternehmen


gefhrt werden,

die Projektorganisation,

Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Projektleiter und -mitarbeiter sowie anderer Instanzen,

PM-Methoden, die fr die Projektarbeit eingesetzt und angewendet


werden. PM-Methoden sind beispielsweise
die Projektstrukturplanung,
die Ablaufplanung (Netzplantechnik),
die Chancen- und Risikoanalyse usw.,

Informations- und Berichtswesen sowie

die Kommunikationsablufe im Unternehmen.

Meist enthlt das PM-Handbuch in der Anlage Vorlagen, Muster und


Formbltter, die fr die Projektarbeit angewendet werden. Das nachfolgende Beispiel listet das Inhaltsverzeichnis eines ProjektmanagementHandbuchs auf.
BEISPIEL: INHALTSVERZEICHNIS FR EIN PROJEKTMANAGEMENT-HANDBUCH

Gliederung
Allgemeines
PM-Grundlagen

Inhalte
Vorwort
Erklrung der Geschftsfhrung
Begriffsbestimmungen
Projektorganisation
Verantwortlichkeiten (Projekt-Auftraggeber, Projektleiter,

151

So informieren und berichten Sie

BEISPIEL: INHALTSVERZEICHNIS FR EIN PROJEKTMANAGEMENT-HANDBUCH

Gliederung

PM-Methoden

PM-Hilfsmittel

Berichtswesen/
Dokumentation

Anlagen

Inhalte
Projektmitarbeiter)
Projektablauf (Phasenmodell)
Projektantrag/Lastenheft
Risikoanalyse
Projektstrukturplan
Vorgangsliste
Projektstart-Workshop
Teamsitzungen
Entscheidungen
Formular Projektantrag
Vorgangsliste
Terminplan
Kapazittsplan
Investitionen
Kostenplan
Einsatz von Projektmanagement-Software
Berichtsarten
Berichtsplan
Projektdokumentation
Einordnung in die Organisation des Unternehmens
Verantwortlichkeit fr die Pflege des Handbuchs
Verbindlichkeitserklrung der Geschftsleitung
Formbltter, Vorlagen, Muster, Kurzanleitung PM-Software
Quelle: ProjektmanagementFachmann (RKW/GPM) 7. Auflage

In unseren beiden Beispielprojekten wurden die ersten Arbeitspakete umgesetzt. Die tatschlichen Termine wurden im Terminplan von MS-Project
erfasst. Die Projektleiter haben nun die Aufgabe zu prfen, ob die Termine
bislang eingehalten wurden oder ob sich Abweichungen ergeben haben.
Sie vergleichen die ursprnglichen mit den aktuellen Terminen. Die Geschftsfhrung mchte zum Monatsende einen Statusbericht, der den aktuellen Projektstatus aufzeigt.

152

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

Beispiel: Buchhaltungs-Software
Herr Maier, Projektleiter fr die Entwicklung einer neuen BuchhaltungsSoftware hat die ersten Informationen ber die Arbeitspakete zusammengestellt. Das Arbeitspaket Marktanalyse mit den Vorgngen Zielgruppe
und Wettbewerb hat versptet am 20.1. begonnen, fnf Tage spter als
ursprnglich geplant, und wurde erst am 20.2. fertiggestellt. Das Arbeitspaket hat also versptet begonnen und lnger gedauert. Als Ursache war
festzustellen, dass die Analyse aufwendiger war als zuvor angenommen.
Diese Verzgerung im Arbeitspaket Marktanalyse wirkt sich auf alle
nachfolgenden Arbeitspakete aus, die sich ebenfalls verschieben.
Das Projekt ist in seinem Endtermin gefhrdet.
ARBEITSPAKETBERICHT

DATUM: 28.2.

SEITE 1 VON 1

Projektleiter:
H. Maier

Projekt:
Entwicklung Buchhaltungs-Software
Arbeitspaket:
Marktanalyse
TatschliFertigstelches Ende
lungsgrad
(%)

Berichtszeitraum:
JanuarFebruar

AP-Verantwortlicher:
H. Maier
Vorgang
Tatschlicher Start

Zielgruppe

20.1.

20.2.

100 %

Wettbewerb 24.1.

20.2.

100 %

Beginn: 15.1.
Ende: 11.2.
Voraussichtliches
Ende

PSP-Code:
2.1.1
Manahmen bei
Abweichungen

Besondere Probleme/Schwierigkeiten: Analyse aufwendiger als erwartet


Aktivitten im nchsten Berichtszeitraum:
Datum: 28.2.

Unterschrift AP-Verantwortlicher:
H. Maier

Die Verzgerung im Arbeitspaket Marktanalyse wirkt sich auf den unten


aufgefhrten Balken-Terminplan aus. Die ursprnglich geplanten Termine
sind in den Spalten Geplanter Anfang und Geplantes Ende aufgefhrt.

153

So informieren und berichten Sie

Die Plan-Termine werden im Balkenplan grafisch als erste Balken dargestellt. Die tatschlichen Termine sind in den Spalten Ist-Anfang und
Ist-Ende erfasst und grafisch unter den Plantermin-Balken dargestellt.
Der Fertigstellungsgrad wird neben dem Balken aufgezeigt. Zum Stichtag
28. Februar kann der Projektleiter, Herr Maier, erkennen, dass das Projekt
sich voraussichtlich bis Ende Juni verschieben wird. Die neu ermittelten
Termine sind in den Spalten Anfang und Ende aufgefhrt und werden
von dem PM-Software-Tool MS-Project berechnet. Herr Maier erkennt,
dass die Produktion erst Ende Juni beginnen kann. Damit ist das Projektziel, die Produkte frhzeitig auf den Markt zu bringen, um knapp zwei
Wochen gefhrdet.
Nr.
0

Vorgangsname

Neues Ende

Geplanter Anfang

Geplantes Ende

Q1
Q2
Jan Feb Mrz Apr

Istanfang

27. Jun

27. Jun

15. Jan

16. Jun

NV

PM

15. Jan

13. Jun

15. Jan

13. Jun

15. Jan

Problemanalyse

21. Feb

27. Feb

15. Jan

18. Feb

21. Feb

24. Jan

20. Feb

15. Jan

11. Feb

24. Jan

20. Jan

20. Feb

15. Jan

11. Feb

20. Jan

100%
100%

SWBuchhaltung

Neuer Anfang

Marktanalyse

Zielgruppe

0%

100%

Wettbewerb

24. Jan

20. Feb

15. Jan

11. Feb

24. Jan

Lastenheft erstellen

21. Feb

27. Feb

12. Feb

18. Feb

21. Feb

100%

Meilenstein1-Problemanalyse

27. Feb

27. Feb

18. Feb

18. Feb

27. Feb

100%

Konzepterstellung

28. Feb

14. Mrz

19. Feb

04. Mrz

28. Feb

28. Feb

14. Mrz

19. Feb

04. Mrz

28. Feb

Konzept erstellen

10

Meilenstein2-Konzept

14. Mrz

14. Mrz

04. Mrz

04. Mrz

NV

11

Produktdefinition

17. Mrz

08. Apr

05. Mrz

27. Mrz

NV

17. Mrz

08. Apr

05. Mrz

27. Mrz

NV

12

Pflichtenheft erstellen

13

Meilenstein3-Produktdefinition

08. Apr

08. Apr

27. Mrz

27. Mrz

NV

14

Produkterstellung

09. Apr

27. Jun

28. Mrz

13. Jun

NV

Programmierung

09. Apr

20. Jun

28. Mrz

06. Jun

NV

Test

15
16

Q3
Jul

100%

Mai Jun

0%
0%
14.03.
0%
0%
08.04.
0%
0%

23. Jun

27. Jun

09. Jun

13. Jun

NV

17

Meilenstein4-Produkterstellung

27. Jun

27. Jun

13. Jun

13. Jun

NV

27.0

18

Produktion

27. Jun

27. Jun

16. Jun

16. Jun

NV

27.0

27. Jun

27. Jun

16. Jun

16. Jun

NV

27.0

19

Meilenstein5-Start Produktion

Herr Maier muss also berlegen, welche Steuerungsmanahmen er ergreifen muss, um den voraussichtlichen Terminverzug zu beheben. Eine mgliche Manahme wre der Einsatz eines zustzlichen Programmierers fr
die Software-Entwicklung, um die Dauer zu reduzieren. Dieser msste aber
wiederum eingearbeitet werden und es stellt sich die Frage, ob dann der
Termin eingehalten werden kann. Auch muss Herr Maier prfen, ob berhaupt weitere Programmierer im Unternehmen zur Verfgung stehen oder

0%

154

Projektcontrolling Wie berwachen und steuern Sie Ihre Projekte?

ob er externe, freiberufliche Programmierer einsetzen muss, die gegebenenfalls mehr Kosten verursachen. Herr Maier erstellt nach der Analyse
seines Projekts einen Projektstatusbericht und stellt diesen der Geschftsfhrung vor.
STATUSBERICHT

DATUM: 28.2.

SEITE 1 VON 1

Projektleiter: H. Maier

Projekt: Entwicklung neue

Berichtszeitraum:

Buchhaltungs-Software

Januar-Februar

Verbesserung
gleich bleibend
Verschlechterung

Trend
Leistung
Termine
Kosten

Status Leistung/Qualitt:
Die Phase Problemanalyse mit der Teilaufgabe Marktanalyse und dem Arbeitspaket Lastenheft erstellen ist fertig gestellt.
Status Termine:
Tatschlicher Start 5 Tage spter, die
Phase Problemanalyse hat lnger gedauert; die Phase Konzepterstellung hat
tatschlich erst am 28.2. statt am 19.2.
beginnen knnen.

Manahmen bei Abweichung:

Manahmen bei Abweichung:


Gegebenfalls einen zustzlichen Programmierer fr die Software-Entwicklung einbinden, um die Zeit wieder aufzuholen: Stehen Programmierer zur Verfgung oder mssen wir auf externe zurckgreifen? Dadurch knnen die Kosten
steigen!
Manahmen bei Abweichung:

Status Kosten:
Durch Mehraufwand Kosten gestiegen
Aktivitten im nchsten Berichtszeitraum:
Konzept fertigstellen, Phase Produktdefinition starten

Herr Maier und die Geschftsfhrung prfen, ob sie einen zustzlichen


Programmierer einbinden, der eventuell Mehrkosten verursacht, oder ob
sie den voraussichtlichen Terminverzug akzeptieren sollen. Wichtig ist

So informieren und berichten Sie

hierbei, dass die Projektziele, die zu Beginn festgelegt wurden, nochmals


berprft werden. Hat das Projektteam festgelegt, dass der Termin unbedingt eingehalten werden muss, oder sollen die Kosten einigermaen im
Rahmen bleiben? Danach kann dann entschieden werden, welche Manahmen zu ergreifen sind.

155

156

So informieren und berichten Sie

So prsentieren Sie Ihr Projekt

Im Laufe eines Projekts wird es immer wieder Gelegenheit geben, Zwischenergebnisse, Informationen oder Vorschlge zu prsentieren. Fr eine
erfolgreiche Prsentation sollten Sie die Erwartungen Ihrer Zuhrer genau
kennen und sich ber Thema und Zielsetzung der Prsentation im Klaren
sein. Darber hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer Aspekte, die Sie
bei der Vorbereitung und Durchfhrung einer Projektprsentation beachten mssen.
Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Sie

eine Projektprsentation vorbereiten,

technische Hilfsmittel professionell einsetzen und

die Geschftsfhrung von Ihrem Projekt berzeugen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

Kommunikation (Communication)

157
157

158

So prsentieren Sie Ihr Projekt

Was mchten Sie mit der Prsentation erreichen?


Whrend Ihrer Projektarbeit werden Sie immer wieder Arbeitsergebnisse,
Informationen und Vorschlge prsentieren:

Ihr Auftraggeber mchte den aktuellen Projektstatus wissen,

Sie wollen Ihr Projekt den Fachabteilungen verkaufen oder

Sie mchten Ihre Geschftsfhrung von einer Projektidee berzeugen.

Sie verfolgen bei einer Prsentation also ein bestimmtes Ziel, das Sie erreichen wollen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie Ihre Projektprsentationen
sorgfltig vorbereiten und die Zielgruppe kennen, um auf deren Belange
eingehen zu knnen.
Die folgende Checkliste soll sie bei Ihrer Vorbereitung untersttzen. Sie
finden sie auch auf Ihrer CD-ROM, sodass Sie sie direkt in Ihre Textverarbeitung bernehmen bzw. ber Ihren Drucker ausdrucken knnen.

CHECKLISTE: SO BEREITEN SIE IHRE PRSENTATION VOR


NOTIZEN

Was soll durch die Prsentation erreicht werden? Entscheidung, Klrung von Problemen usw.
Wer prsentiert?
Wie setzt sich die Teilnehmergruppe (Zielgruppe) zusammen?
Wie sieht der Ablauf (Einstieg, Hauptteil, Schlussteil) aus?
Welche Medien wollen Sie fr die Prsentation einsetzen?

Was mchten Sie mit der Prsentation erreichen?

Wann soll die Prsentation sein? Wie lange soll sie dauern?
Wo wird die Prsentation stattfinden? Sind die organisatorischen Voraussetzungen gegeben?

Wenn Sie prsentieren, mssen Sie sich im Klaren ber das Thema und Ihre Zielsetzung sein. Sie mchten beispielsweise die Budgetfreigabe fr die
nchste Projektphase erreichen oder Sie wollen Ihrem Chef eine tolle Projektidee verkaufen.
Prfen Sie also, was aus Sicht Ihrer Zielgruppe wichtig oder unwichtig ist
und welcher Nutzen der Zielgruppe durch Ihre Prsentation entsteht. Erkundigen Sie sich vor der Prsentation, wer die Teilnehmer sind und welche Zielsetzung sie haben. Die Teilnehmer haben oftmals unterschiedliche
Erfahrungen und unterschiedliches Fachwissen und deren Erwartungen
mssen Sie gerecht werden.
Seien Sie immer darauf gefasst, dass Sie fr eine Projektprsentation
pltzlich weniger Zeit haben als ursprnglich geplant: Ihr Kunde oder Ihr
Chef haben nur noch fnf Minuten Zeit! Also mssen Sie sich schon whrend Ihrer Vorbereitung darauf einstellen und wichtige Informationen und
den Nutzen fr die Zielgruppe kurz und prgnant darstellen.
Eine Prsentation teilt sich grundstzlich in drei Abschnitte auf: Einstieg,
Hauptteil und Schluss.

Der Einstieg fhrt in das Thema ein, sollte nicht zu lange dauern und
das Interesse der Teilnehmer wecken, indem Sie beispielsweise

etwas Provokatives ber Ihr Projekt sagen,


eine Erfolgsmeldung aufzeigen oder
eine kleine Anekdote anbringen, die zum Thema berfhrt.

Den Hauptteil sollten Sie so strukturieren, dass Sie den roten Faden
nicht verlieren. Ein kleines Inhaltsverzeichnis untersttzt Sie dabei.

159

160

So prsentieren Sie Ihr Projekt

Im Abschluss Ihrer Prsentation fassen Sie das Thema und den Nutzen
nochmals zusammen.

BUCHHALTUNGS-SOFTWARE

Herr Maier will gemeinsam mit seinen Teamkollegen die ersten Projektergebnisse prsentieren. Er hat einen Projektstatusbericht erstellt und an die Geschftsfhrung weitergeleitet. Zuerst legt er fest, wer die Zielgruppe seiner Prsentation ist. Dabei sein mssen auf alle Flle die Geschftsfhrung sowie Frau Mller,
Projektleiterin fr die Projektmanagement-Ausbildung. Frau Mller mchte die
Erfahrungen von Herrn Maier fr ihr Projekt nutzen. Der Teilnehmerkreis soll
nicht zu gro sein. Die Teilnehmer werden schriftlich eingeladen. Die Einladung
enthlt Thema und Zielsetzung sowie den Termin und Ablaufplan der Prsentation.
EINLADUNG

PRSENTATION DES PROJEKTS


ENTWICKLUNG EINER NEUEN BUCHHALTUNGSSOFTWARE

Ziele der Prsentation:

Termin:

Vorstellung der ersten Projektergebnisse


Erkenntnisse aus Sicht des Projektmanagements ableiten
Erfahrungsaustausch
Vertreter der Geschftsfhrung, Frau Mller,
Projektteammitglieder
05. Mrz, 09.0012.00 Uhr

Ort:

Konferenzraum

Ablauf:

Begrung
Vorstellung Projekt und Projektziele
Prsentation der ersten Projektergebnisse
Abweichungen und Lsungen aufzeigen
Bisherige Erfahrungen und Erkenntnisse
Diskussion und Abschluss der Prsentation

Teilnehmer:

161

Was mchten Sie mit der Prsentation erreichen?

Nach der Begrung und Einleitung stellt der Projektleiter, Herr Maier, das
Projekt und die Projektziele nochmals kurz vor. Anschlieend prsentiert
er die ersten Projektergebnisse und erlutert die Inhalte zum Projektstatus
Leistung und Qualitt, Termine und Kosten sowie die Abweichungen und
durchgefhrten Manahmen. Nach einer kurzen Pause fasst Herr Maier die
bisherigen Projekterfahrungen und -erkenntnisse zusammen. Die Prsentation endet mit einer kurzen Diskussion ber die weitere Umsetzung. Im
Anschluss an die Prsentation erhalten die Teilnehmer eine schriftliche
Zusammenfassung der prsentierten Inhalte.
Hier noch einige Checklisten zu den technischen Hilfsmitteln, die Sie bei
Ihrer Prsentation einsetzen knnen. Auch diese Checklisten finden Sie
selbstverstndlich wieder auf Ihrer CD-ROM.

CHECKLISTE: TAGESLICHTPROJEKTOR

Worauf Sie achten sollten


Vorbereitung

ja

nein

Wissen Sie, wie der Tageslichtprojektor funktioniert?

Haben Sie fr Ersatzbirnen gesorgt?

Sind die Lichtverhltnisse im Raum so, dass man die Folien auch sehen kann?

Sind die Folien lesbar (sicherheitshalber testen)?

Prsentation

Lege ich die Folien im fliegenden Wechsel auf?

162

So prsentieren Sie Ihr Projekt

Verdecke ich mit meinem Krper die Sicht der Teilnehmer?

Schaue ich nur auf die Projektionswand, aber nicht zur Teilnehmergruppe?

Ist der Tageslichtprojektor in Dauerbetrieb, obwohl ich ihn im Moment nicht bentige?

Benutze ich einen Zeigestab o. .?

Verliere ich meine Folien, weil sie nicht sauber abgeheftet sind?

Abschluss

Erhalten die Teilnehmer zum Abschluss eine schriftliche Zusammen


fassung (Hand-out)?

CHECKLISTE: BEAMER UND NOTEBOOK

Worauf Sie achten sollten

ja

nein

Vorbereitung

Knnen Sie mit dem Notebook/Beamer umgehen?

Haben Sie geklrt, ob Sie Ihr eigenes oder ein fremdes Notebook ein-
setzen? Bei Fremdeinsatz achten Sie auf andere Schriftarten, Farben

o. . und fragen Sie nach dem Passwort!
Haben Sie Beamer und Notebook getestet?

163

Was mchten Sie mit der Prsentation erreichen?

Planen Sie mindestens 30 Minuten vor der Prsentation fr die Vor-



bereitung ein!

Prsentation

Habe ich eine so kleine Schrift verwendet, dass sie nicht mehr lesbar

ist?
Habe ich zu viele Show-Effekte in meiner Prsentation und die Sache

steht nicht mehr im Vordergrund?
Schaue ich nur noch auf mein Notebook und verliere den Kontakt zu

den Teilnehmern?
Stelle ich fest, dass der Akku leer ist und ich keinen Netzanschluss

dabei habe? (Vorbereitung!)

Abschluss

Erhalten die Teilnehmer zum Abschluss eine schriftliche Zusammen-



fassung (Hand-out)?
Erhalten die Teilnehmer die Unterlagen in Datei-Form?

CHECKLISTE: FLIPCHART

Worauf Sie achten sollten

ja

nein

Vorbereitung

Haben Sie geprft, wie viele Flipchart-Stnder Sie bentigen?

164

So prsentieren Sie Ihr Projekt

Knnen Sie die Hhe der Flipcharts einstellen? (Wenn Sie klein sind
und Sie sich whrend der Prsentation andauernd strecken mssen,

ist das recht anstrengend, umgekehrt gilt das genauso.)
Haben Sie fr ausreichend Papier gesorgt? (Tipp: kariertes Papier nut-

zen, damit vermeiden Sie das Schief-Schreiben.)
Haben Sie ausreichend Filzstifte zur Hand? (Tipp: Nutzen Sie unter-

schiedliche Farben zur Visualisierung.)
Prsentation

Ich verdecke mit meinem Krper die Sicht der Teilnehmer auf die

Charts.
Ich verheddere mich bei den Charts und bringe sie nicht in einer Rei-

henfolge. (Tipp: Kleben Sie die Charts an die Wand!)
Ich stolpere ber die Flipchart-Stnder.

Ich schaffe mir keine Schlupflcher beim Verwenden von mehreren


Flipchart-Stndern. Ich kann mich nicht zurckziehen, um den Teil
nehmern den Blick auf die Charts freizugeben.
Ich werde immer hektischer und meine Schrift wird immer unleserli-

cher.
Abschluss

Die Teilnehmer erhalten ein Fotoprotokoll von den Flipcharts.


(Tipp: Nutzen Sie die Vorteile einer Digitalkamera.)

So berzeugen Sie Ihre Geschftsfhrung von Ihrem Projekt

So berzeugen Sie Ihre Geschftsfhrung von


Ihrem Projekt
In der Projektumsetzung kommt es immer wieder vor, dass sich Termine
verschieben, die Kosten das geplante Budget berschreiten oder Leistung
und Qualitt nicht den Anforderungen des Auftraggebers entsprechen.
Der Projektleiter muss die Geschftsfhrung von seinem Projekt berzeugen. Er muss gegebenenfalls zustzliches Projektbudget beantragen oder
weiteres Personal fr die Projektumsetzung anfordern.
Hier einige Empfehlungen:

Empfehlung 1: Transparenz im Projekt


Sorgen Sie fr Transparenz in Ihrem Projekt. Termin- oder Kostenabweichungen mssen fr die Geschftsfhrung und auch Ihre Projektmitarbeiter klar und nachvollziehbar sein.

Empfehlung 2: Ermitteln Sie die Ursachen von


Projektabweichungen
Hier geht es nicht darum, einen Schuldigen ausfindig zu machen, sondern
die Grnde der Abweichungen sind so zu ermitteln, dass Sie daraus Handlungsempfehlungen fr nachfolgende Aufgaben oder zuknftige Projekte
ableiten knnen.

Empfehlung 3: Schlagen Sie Verbesserungsmanahmen vor!


Sie sollten sich nicht darauf verlassen, dass Ihre Geschftsfhrung Ihnen
vorschlgt, was Sie bei Problemen oder Projektabweichungen tun sollen.
Beweisen Sie Ihre Handlungsfhigkeit, indem Sie der Geschftsfhrung
Steuerungsmanahmen empfehlen und Entscheidungsvorlagen ausarbeiten.

Empfehlung 4: Dokumentieren
Dokumentieren Sie alle Projektergebnisse sowie alle positiven und negativen Projekterkenntnisse. Stellen Sie sicher, dass Ihre Projektmitarbeiter
ebenfalls die Projektergebnisse dokumentieren. (siehe auch Empfehlung 1:
Transparenz im Projekt).

165

166

So prsentieren Sie Ihr Projekt

Empfehlung 5: Projektmarketing
Betreiben Sie aktiv Werbung fr Ihr Projekt. Sie und Ihr Projektteam mssen vom Projekterfolg berzeugt sein trotz Problemen oder Hindernissen.

Empfehlung 6: Konflikte regeln


Gehen Sie Konflikte in Ihrem Projekt aktiv an und scheuen Sie sich nicht,
sich mit den Konflikten auseinander zu setzen. Damit berzeugen Sie Ihre
Geschftsfhrung, dass Sie auch grere Probleme voraussichtlich in den
Griff bekommen.

Empfehlung 7: berzeugen Sie in Ihrer Rolle als Projektleiter!


Sie knnen viel zu einem positiven Projektgelingen beitragen und Ihre Geschftsfhrung und Projektmitarbeiter berzeugen, wenn Sie die Projektleitung nicht als notwendiges bel betrachten, sondern Ihre Fhrungsrolle
im Projekt ernst nehmen.

So berzeugen Sie Ihre Geschftsfhrung von Ihrem Projekt

Wie Sie Konflikte in Projekten


lsen knnen

Schon wieder rger im Projektteam! Das Projekt geht nicht voran, alle
haben sich heillos zerstritten und keiner wei eigentlich, warum. Als Projektleiter mssen Sie in solchen Krisensituationen die Nerven behalten und
professionelles Konfliktmanagement betreiben.

Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie

mit Widerstnden einzelner Teammitglieder konstruktiv umgehen,

Instrumente zur Konfliktbewltigung sicher einsetzen und

den Konflikt kooperativ lsen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-Verhaltenskompetenz-Elemente

Konflikte und Krisen (Conflict & Crisis)

167
167

168

Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen

Mit Widerstnden umgehen


Widerstnde sind fr Organisationen und ihre Projekte notwendig. Sie zeigen an, in welchem Zustand sich die Arbeitsgruppe bzw. das Projektteam
befinden. In dieser Indikatorfunktion liegt gleichzeitig der Schlssel zum
Umgang mit Widerstnden:

Voraussetzung zur Identifizierung und Lsung solcher Konflikte ist die


Beteiligung aller Betroffenen.

Frhzeitige und grndliche Information aller Betroffenen wirkt widerstandsvermeidend.

Beziehen Sie Betroffene schon im Stadium der Planung einer Vernderung ein.

Bieten Sie Sicherheit und Perspektiven: Sichern Sie Besitzstnde bzgl.


Lohn, Arbeitsplatzsicherheit und sozialer Zugehrigkeit.

Verbinden Sie betrieblich interessante und gewollte Vernderungen


mit Verbesserungen fr die Arbeitnehmer.

Konflikte kooperativ regeln


Konflikte sind nicht pltzlich da, sondern melden sich durch Warnzeichen
frhzeitig an. Solche Symptome knnen beispielsweise sein:

ungeduldiger Umgang unter den Mitgliedern des Projektteams

Uneinigkeit in Bezug auf Projektziele, Plne und Vorhaben

Unnachgiebigkeit

Parteienbildung innerhalb des Projektteams

169

Konflikte kooperativ regeln

Behinderung und Attacke kreativer Ideen

von Misstrauen geprgte Teamatmosphre

Hufige Ursache: missglckter Projektstart


Der Ansatz von Konflikten kann schon in der Projektstart-Phase entstehen. Vor allen Dingen dann, wenn der Projektleiter es versumt hat, die
Projektzielsetzung konkret darzustellen, die Funktionen der einzelnen
Teammitglieder zu klren und Teamregeln festzulegen. Machen Sie sich
bewusst, dass Konflikte hufig ihre Ursache in einem missglckten Projektstart haben.
Um Konflikte zu regeln, knnen Sie den naiven Ansatz whlen der Konflikt wird ber das Sammeln von Siegestrophen geregelt; wer die meisten hat, gewinnt. Der andere wird dabei ber den Tisch gezogen, es wird
den anderen gezeigt. Dieser Ansatz mag vielleicht kurzfristig fr Sie erfolgreich sein, aber Sie knnen sich darauf verlassen, dass Ihr Konfliktgegner diese Niederlage nicht vergisst und bei passender Gelegenheit zurckschlagen wird.
Beim kooperativen Ansatz wird versucht, den Interessen der Konfliktpartner mglichst nahe zu kommen. Diese Win-win-Methode ist langfristig
ausgelegt und zeigt die Chance auf, zu einer wirklichen Lsung zu kommen.

IN JEDEM KONFLIKT STECKT EINE CHANCE

In jedem Konflikt steckt auch eine Chance. Wenn Sie und Ihr Projektteam Konflikten offen gegenberstehen, diese nicht deckeln, sondern konstruktiv lsen,
knnen sich daraus positive Vernderungen oder gar Innovationen ergeben.

Die folgende Checkliste gibt Ihnen eine Hilfestellung, wie Sie Konflikte kooperativ regeln knnen. Auch diese Checkliste finden Sie selbstverstndlich auf Ihrer CD-ROM.

170

Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen

CHECKLISTE: KONFLIKTE KONSTRUKTIV LSEN


AUFGABEN

Konflikt erkennen,
identifizieren und
beschreiben

METHODEN

Nach mglichen
Lsungen suchen und
sie entwickeln

Gefundene Lsungsvorschlge kritisch


bewerten

Entscheidung fr die
beste annehmbare
Lsung
Wege zur Ausfhrung
der Entscheidung ausarbeiten
berprfen, ob und
wie die Lsung
funktioniert

Wo genau liegt das Problem?


Konflikt klar aussprechen
Ich-Aussagen treffen
Kooperation anbieten
Zeit nehmen
Beschuldigungen vermeiden
Welche unterschiedlichen Lsungen sehe ich?
Welche der andere?
Mglichst viele Lsungsvorschlge sammeln
Vorerst nicht bewerten
Alle Beteiligten einbeziehen
Was spricht fr, was gegen die einzelnen Lsungen?
Die fr den Einzelnen nicht annehmbaren Lsungen streichen
Gefhle der Einzelnen bercksichtigen
Wie sieht die beste Lsung aus?
Lsung genau beschreiben
Angst abbauen
Wie wird die Lsung durchgesetzt?
Wer macht was wann und wo?
War die getroffene Entscheidung richtig?
Wurden Absprachen eingehalten?

171

Konflikte kooperativ regeln

PROBLEME IM PROJEKTTEAM VON HERRN MAIER

Im Projektteam von Herrn Maier gibt es einige Probleme. Nachdem im Projektstart-Workshop beschlossen wurde, Projektmanagement-Methoden verstrkt
anzuwenden und das Projektberichtswesen konsequenter zu fhren, sehen die
Projektteammitglieder jetzt Schwierigkeiten in der praktischen Anwendung der
Methoden. Zudem sind sie der Meinung, dass die Erstellung zustzlicher Projektberichte nur Zeit beanspruche und keinen Nutzen bringe. Herr Maier mchte
seine Teammitglieder vom Sinn der Projektmanagement-Methoden und des Projektberichtswesens berzeugen und schlgt ein gemeinsames Gesprch vor.
1. Konflikt erkennen und beschreiben
Projektteam: Wir sehen keinen Sinn darin, Projektmanagement-Methoden einzusetzen und das Projektberichtswesen zu verstrken. Das kostet viel zu viel Zeit
und wir glauben nicht, dass wir dadurch einen hheren Nutzen haben. (Methoden: Problem beschreiben und Konflikt klar aussprechen; Zeit nehmen.)
2. Lsungen suchen und entwickeln
Herr Maier: Welche Vorschlge haben Sie, um dieses Problem zu lsen? oder:
Was wrden Sie gerne tun?
Projektteam: Wir sollten uns nur auf die notwendigsten Methoden und Berichte beschrnken, damit wir mehr Zeit fr unser Projekt haben. Der Projekttermin
ist schon sehr knapp geplant.
Herr Maier: Wir knnten alle notwendigen Projektmanagement-Methoden
auswhlen und das Projektberichtswesen mit dem Einsatz von EDV standardisieren. So sparen wir etwas Zeit und arbeiten dennoch mit den Methoden und dem
Projektberichtswesen.
(Methoden: Welche unterschiedlichen Lsungen sehe ich? Welche Lsungen
sieht der andere? Lsungsvorschlge sammeln, vorerst nicht bewerten; alle Beteiligten einbeziehen.)

172

Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen

3. Lsungsvorschlge kritisch bewerten


Projektteam: Das Berichtswesen zu standardisieren und per EDV zur Verfgung
zu stellen kostet doch auch viel Zeit!
Herr Maier: Wenn wir unsere Projekte nicht dokumentieren und keine Informationen zur Verfgung stellen, fehlen uns diese Daten irgendwann im Projekt. Die
Suche nach den Daten wird uns genauso viel Zeit kosten. Ich denke, mit einer
Standardisierung ist uns allen geholfen. Das kostet zu Beginn zwar etwas Zeit,
die wir aber in der Projektrealisierung wieder einsparen knnen!
Projektteam: Gut, wenn wir dennoch etwas Zeit sparen und die Standardisierung uns die Arbeit erleichtert, sind wir mit dem Vorschlag einverstanden.
(Methoden: Was spricht fr, was gegen die einzelnen Lsungen? Gefhle der
Einzelnen bercksichtigen.)
4. Entscheidung fr die beste annehmbare Lsung
Herr Maier: In Ordnung! Unsere Lsung sieht also folgendermaen aus: Wir
whlen die wichtigsten Projektmanagement-Methoden und -Hilfsmittel aus und
stellen sie per EDV zur Verfgung. Alle Projektbeteiligten haben schnellen
Zugriff auf die Methoden. Wir bernehmen unseren Berichtsplan, den wir im
Projektstart-Workshop erstellt haben, ebenfalls in die EDV und verknpfen ihn
mit den entsprechenden Berichtsvorlagen. So knnen auch alle Projektbeteiligten schnell auf diese Dokumente zugreifen.
(Methoden: Lsung genau beschreiben; Angst abbauen.)
5. Wege zur Ausfhrung der Entscheidung ausarbeiten
Herr Maier: Ich schlage vor, dass wir die Lsung sofort umsetzen. Ich bernehme die Auswahl der Methoden und stelle fr den Berichtsplan alle erforderlichen Vorlagen zusammen. Herr Kunz, Sie bernehmen die bernahme in die
EDV. Nach einem Monat sollten wir berprfen, ob unsere Entscheidung richtig
war. Ich stehe Ihnen fr Fragen gerne zur Verfgung. Schn, dass wir eine gemeinsame Lsung gefunden haben!
(Methoden: Wie wird die Lsung durchgesetzt? Aktionsplan erstellen: Wer
macht was, wann und wo?)

Welche Werkzeuge der Konfliktbewltigung gibt es?

6. berprfen, ob und wie die Lsung funktioniert


Herr Maier und das Projektteam werden nach einem Monat prfen, ob die Projektmanagement-Methoden und die Berichtsvorlagen genutzt werden und ob
ihre Entscheidung richtig war.
(Methoden: War die getroffene Entscheidung richtig? Wurden die Absprachen
eingehalten?)

Welche Werkzeuge der Konfliktbewltigung gibt


es?
Wenn Sie mitten in einem Konflikt stecken, knnen Sie folgende Werkzeuge der Konfliktbewltigung, die sich in der Praxis bewhrt haben, einsetzen:

aktiv zuhren

Rckmeldung geben

offene Fragen stellen

Ich-Botschaften senden

Absichten und Ziele offen legen

konkrete Vereinbarungen treffen

Aktiv zuhren bedeutet: Ich rede nur,

wenn der andere (sich) ausgesprochen hat und somit zuhren kann,

wenn ich das Gesprch zum Ziel fhren mchte,

wenn ich mich rckversichern muss, ob ich alles verstanden habe,

173

174

Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen

wenn der andere mich fragt und die Antwort nicht selbst findet,

wenn ich das in Worte fassen muss, was der andere nicht ausdrcken
kann,

wenn ich Aussagen verstrken muss (Besttigung, Wertschtzung),

wenn ich den anderen ermuntern will weiterzureden.

Richtig rckmelden heit,

sich auf den Partner konzentrieren, versuchen, seinen Standpunkt zu


verstehen,

Augenkontakt aufnehmen, whrend die/der andere spricht,

den anderen ber sich selbst reden lassen, ihn begeistern,

Wahrnehmungen, Vermutungen, Gefhle mitteilen,

Mitgefhl zeigen,

sich auf ein ganz konkretes Verhalten einer bestimmten Situation


beziehen,

in einem freundlichen Ton Zwischenfragen stellen,

sagen, was man denkt, fhlt, sieht und hrt,

ab und zu ein Aha oder Hm einstreuen,

dosiert rckmelden, also nicht zu viel auf einmal,

dafr sorgen, dass der andere zuhren kann.

Welche Werkzeuge der Konfliktbewltigung gibt es?

Offene Fragen wirken befreiend und verbessern das Klima. Sie basieren
auf Partnerschaftlichkeit und Vertrauen. Beispiele:

Was sagen Sie dazu?

Was ist Ihre Meinung dazu?

Ich-Botschaften sind einfhlend, meist weiterfhrend und konfliktlsend.


Sie sollen dem Empfnger helfen, die Lage des Senders mglichst unverflscht wahrzunehmen. Hier einige Beispiele:

Ich meine

Ich halte fr sinnvoll

Ich kann gut verstehen, dass

Ich fhle mich

Ich empfinde

Ich bin enttuscht

Legen Sie Absichten und Ziele, um den Konflikt zu lsen, offen, das bietet
den Konfliktparteien die Chance, darauf einzugehen und auf dieser Basis
eine tragfhige Lsung zu finden.
Zum Schluss entwickeln die Konfliktparteien konkrete Vereinbarungen,
wie sie diesen Konflikt lsen wollen. Versumen Sie nicht, nach einiger
Zeit zu prfen, ob diese Lsung erfolgreich war oder ob Sie nacharbeiten
mssen.

175

176

Wie Sie Konflikte in Projekten lsen knnen

Wenn aus Konflikten eine Krise wird


Manchmal werden Konflikte in einer Gruppe nicht frhzeitig genug gelst
oder gar nicht erkannt. Entweder brechen sie irgendwann mal aus oder sie
manifestieren sich, werden also zu einer Krise. Eine Krise wird, im Gegensatz zu einem Konflikt, durch einen allgemeinen Lhmungszustand geprgt. Die Projektteammitglieder haben oftmals das Gefhl einer (scheinbaren) Ausweglosigkeit. Anzeichen fr Krisen sind beispielsweise:

Festhalten an starren Hierarchien,

Tabuthemen, die nicht angesprochen werden drfen,

direkte Auseinandersetzungen werden vermieden,

derjenige, der einen Konflikt anspricht, wird zum Schweigen gebracht.

Es ist sehr schwierig, aus solchen Krisen herauszukommen. Dennoch sollten Sie es versuchen. Schalten Sie, wenn es geht, einen neutralen Moderator ein. Dieser kann die Situation wertfrei beurteilen und das Vertrauen
der Gruppe in die Fhigkeit zur Konfliktlsung strken, indem er gemeinsame Erfolge und bestandene Krisen in Erinnerung ruft und gemeinsam
mit dem Team Lsungen und ihre Konsequenzen erarbeitet.
Ihr Ziel sollte sein, eine einigermaen tragfhige Basis fr die Zusammenarbeit zu schaffen.

Welche Werkzeuge der Konfliktbewltigung gibt es?

Wie gelingt ein optimaler


Projektabschluss?

Der systematische Abschluss eines Projekts ist fr den Projekterfolg genauso wichtig wie ein systematischer Projektstart. Bevor das Projektteam
auseinander geht, bietet der Projektabschluss die Chance, die Projektergebnisse, die Projektdurchfhrung und Erfahrungen zu bewerten und die
Ergebnisse als Handlungsempfehlungen neuen Projekten zur Verfgung zu
stellen. Ein offizieller Projektabschluss entlastet den Projektleiter und das
Projektteam und gibt sie fr neue Projektaufgaben frei.
Lesen Sie hier,
welche Fragen auf einer Projektabschlusssitzung behandelt werden,

wie Sie einen Abschlussbericht verfassen und

die Projekterfahrungen fr kommende Projekte nutzen.

Die Inhalte dieses Kapitels beziehen sich insbesondere auf folgende Elemente der deutschen NCB 3.0:
PM-technische Kompetenzelemente

Projektabschluss (Close-out)

177
177

178

Wie gelingt ein optimaler Projektabschluss?

Ein systematischer Abschluss bietet viele Vorteile


In der Projektabschluss-Phase werden offene Aufgaben bzw. Restarbeiten
geklrt und den Verantwortlichen zur Durchfhrung zugeteilt. Die Durchfhrung eines Projektabschluss-Workshops bietet die optimale Gelegenheit, gemeinsam mit dem Projektteam, Projektergebnisse und -erfahrungen
zusammenzustellen und zu bewerten.
In einer Projektabschlusssitzung werden folgende Punkte geklrt (auch
diese Checkliste finden Sie selbstverstndlich auf Ihrer CD-ROM):

CHECKLISTE: PROJEKTABSCHLUSSSITZUNG

Notizen

Welche Fragen Sie klren sollten


Haben wir die gesetzten Ziele erreicht? Wenn nein, was waren
die Grnde?
Ist unser Kunde mit dem Ergebnis zufrieden? Wenn nein, was
sind die Grnde fr seine Unzufriedenheit?
Was ist im Projekt gut, was schlecht gelaufen?
Wie war das Klima im Team?
Wie war die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen und
Externen?
Welche Konsequenzen werden aus den Erfahrungen fr knftige
Projekte gezogen?
Sind diese Erfahrungen dokumentiert?

179

Ein systematischer Abschluss bietet viele Vorteile

Wie werden sie allgemein zugnglich gemacht?


Sind noch Restarbeiten zu erledigen?
Werden die Projektleitung und das Projektteam entlastet?

Der Projektleiter prft mit seinem Team, ob die Projektziele erreicht wurden oder nicht. Bei Zielabweichungen werden die Ursachen ermittelt und
Verbesserungsvorschlge fr zuknftige Projekte abgeleitet. Fr die Projektauswertung sollten auch die Projektmitarbeiter, die Kunden, Lieferanten und sonstige Stakeholder nach folgenden Kriterien befragt werden:

Wie zufrieden sind Sie mit dem Projektergebnis?

Wie zufrieden waren Sie mit der Projektdurchfhrung?

Wurden Sie regelmig ber den Projektstatus informiert?

Gab es Probleme oder sonstige Schwierigkeiten? Wie zufrieden waren


Sie mit der Problemlsung?

Was soll in zuknftigen Projekten anders oder besser gemacht


werden?

Der Projektabschlussbericht fasst die Projektergebnisse, Erfahrungen und


Erkenntnisse schriftlich zusammen.

Die geplanten Termine, Stunden und Kosten werden den tatschlichen


Terminen, Stunden und Kosten gegenbergestellt.

Die Projektziele werden mit den erreichten Projektergebnissen verglichen, Abweichungen werden analysiert und dokumentiert.

180

Wie gelingt ein optimaler Projektabschluss?

Hindernisse und Probleme whrend der Projektdurchfhrung werden


ausgewertet und daraus Verbesserungsvorschlge oder Manahmen
fr zuknftige Projekte abgeleitet.

Es empfiehlt sich, die wichtigsten Kernaussagen des Projekts in einer


Erfahrungs-Datenbank zusammenzufassen.

Der Projektabschlussbericht wird vom Projektleiter und dem Auftraggeber unterzeichnet.

Projektabschlussbericht
Projektleiter:
Termine
Aufwand
Kosten
Geplante Projektziele:

Datum:
Projekt:
Geplant:
Geplant:
Geplant:

Seite bis
Ist:
Ist:
Ist:

Wurden die Projektziele erreicht? Wenn nein, Abweichungen kurz darstellen:


Chancen und Verbesserungen im Projekt:
Hindernisse und Probleme im Projekt:
Wichtige Informationen fr die Projekterfahrungs-Datenbank:
Restarbeiten:
Unterschrift Projektleitung:

Unterschrift Auftraggeber:

Ein Formular fr den Projektabschlussbericht finden Sie auf Ihrer CDROM.

181

Ein systematischer Abschluss bietet viele Vorteile

Ein ungeregelter Projektabschluss kann fr das Projekt negative Folgen


haben:

Noch ausstehende Aufgaben sind unklar, werden vergessen und damit


verzgert.

Mangelhafte Dokumentation und daraus resultierende Erfahrungen


knnen nicht fr nachfolgende Projekte genutzt werden und tragen
somit zur Unzufriedenheit von Kunden und Projektmitarbeitern bei.

Schlimmstenfalls kann der Kunde einen Teil der Vertragssumme


zurckbehalten.

BUCHHALTUNGS-SOFTWARE

In Vorbereitung zum Projektabschluss-Workshop hat Herr Maier folgende


Agenda erstellt:
1. Begrung und Warm-up
2. Organisatorisches (Ablauf, Pausenzeiten)
3. Projektbetrachtung
a. Projektergebnisse
b. Zufriedenheit des Auftraggebers und des Projektteams
4. Analyse und Bewertung des Projekts
a. Was war gut oder schlecht und warum?
5. Erfahrungen fr knftige Projekte
6. Offene Aufgaben (Was, wer, bis wann?)
7. Entlastung Projektleiter und -team
8. Gemeinsames Abendessen

182

Wie gelingt ein optimaler Projektabschluss?

BUCHHALTUNGS-SOFTWARE
Projektabschlussbericht

Datum: 1.7.

Seite 1 bis 1

Projektleiter:
H. Maier

Projekt: Entwicklung
neue BuchhaltungsSoftware

Termine

Geplant: 15.01.13.06. Ist: 15.01.13.06.

Aufwand

Geplant: 2.200 Std.

Ist: 2.500 Std.

Kosten

Geplant: 202.000 EUR

Ist: 205.000 EUR

Geplante Projektziele:
s. Projektzielkatalog
Wurden die Projektziele erreicht? Wenn nein, Abweichungen kurz darstellen:
Kosten und Aufwand hher als geplant: Probleme bei der Markt- und Zielgruppenanalyse
Chancen und Verbesserungen im Projekt:
Fr die Marktanalyse auf Untersuchungen von Instituten und Universitten zurckgreifen.
Hindernisse und Probleme im Projekt:
Schwierigkeiten beim Einsatz und der Anwendung von ProjektmanagementMethoden, da nicht alle zur Verfgung standen. Das Projektberichtswesen wurde
zu Beginn nicht akzeptiert, da es zu aufwendig erschien. In einem gemeinsamen
Gesprch mit dem Projektleiter wurde eine Lsung gefunden.
Wichtige Informationen fr die Projekterfahrungs-Datenbank:
Dauer der Phase Problemanalyse ggf. verlngern
Restarbeiten:
Produktionsstart vorbereiten, Verantwortung: Herr berall (Leiter Produktion)
Unterschrift Projektleitung: Herr Maier Unterschrift Geschftsfhrung

Wie Sie Ihre Projekterfahrungen nutzen

Wie Sie Ihre Projekterfahrungen nutzen


Um das Wissen bzw. Ihre Erfahrungen in Projekten zu erfassen, sollten Sie
sich schon frhzeitig darum kmmern, die Weichen dafr zu stellen und
entsprechende Manahmen zu ergreifen. Es lohnt sich!

Welche Manahmen Sie ergreifen knnen

Planen Sie in der Planungsphase Arbeitspakete fr Wissens- und


Erfahrungssicherung ein (wer ist dafr zustndig, wo wird neues
Wissen erwartet, wie sollen diese Erfahrungen dokumentiert werden
usw.).

Sichern Sie die Phasenergebnisse: Wie ist diese Phase gelaufen? Wo


waren wir gut, was knnen wir in der nchsten Phase besser machen?
Wo waren besondere Schwierigkeiten und wie sind wir sie
angegangen? Welche Erfahrungen knnen wir weitergeben?

Definieren Sie Lessons learned in der Projektnachbetrachtung, indem


Sie die Problemstellung und den gewhlten Lsungsweg detailliert
beschreiben.

Nutzen Sie Projektdokumentationen als Fallstudie fr Schulungszwecke.

Erstellen Sie zum Projektabschluss in Ergnzung zur normalen


Projektdokumentation Projektsteckbriefe. Die Zusammenfassung erfolgt
nur in Stichworten und sollte in einer Datenbank zur Verfgung
stehen.

Erfahrungen, die Sie in Ihren Projekten gemacht haben, sind das Wissenskapital Ihres Unternehmens und sollten nicht in den Schubladen der Projektleiter verkmmern. Sorgen Sie daher fr einen systematischen Projektabschluss, egal wie gut oder schlecht Ihr Projekt gelaufen ist. Denn aus
Erfahrungen kann man lernen und sie gewhrleisten einen Wissensvorsprung gegenber anderen Projektteams oder konkurrierenden Unternehmen.

183

184

Wie Sie Ihre Projekterfahrungen nutzen

Wenn Sie ProjektmanagementSoftware einsetzen wollen

Mit der richtigen Software knnen Sie Ihre Projektarbeit wesentlich vereinfachen. Bevor Sie sich jedoch fr eine Projektmanagement-Software
entscheiden, sollten Sie sorgfltig prfen, welche Aufgaben die Software
fr Ihr Projekt erfllen muss.
Lesen Sie in diesem Kapitel,

welche Grundanforderungen eine Projektmanagement-Software erfllen


sollte,

welche Programme auf dem Markt zur Verfgung stehen und

wie Sie die Software in Ihrem Unternehmen einfhren.

185
185

186

Wenn Sie Projektmanagement-Software einsetzen wollen

Welche Anforderungen muss eine


Projektmanagement-Software erfllen?
Zur Untersttzung der Projektarbeit wird hufig eine ProjektmanagementSoftware eingesetzt. Damit diese aber wirkungsvoll eingesetzt werden
kann, empfiehlt sich eine konsequente Einfhrung und Schulung. Wenn
Sie sich mit dem Gedanken tragen, eine Projektmanagement-Software einzusetzen, sollten Sie sich im Vorfeld berlegen, welche Anforderungen Sie
an eine solche Software haben.
ANFORDERUNGEN

Projektplanung

DETAILS

Projektcontrolling

Organisation

Projektstrukturplanung
Ablaufplanung, Netzplantechnik
Ressourcenplanung (Erkennen
von Engpssen, Kapazittsabgleichung)
Kostenplanung
Hhere Transparenz bei
Projektablauf
Aktuelle Projektberwachung
Soll-Plan-Ist-Vergleiche
Schnelle Reaktion auf
Projektvernderungen
Zentrale Projektdaten
Schnelle Verfgbarkeit von
Projektdaten
Informations- und Berichtswesen
Verbesserung der Kommunikation
Multiprojektplanung

PRIORITT

ERFLLT

(A,B,C)

(JA/NEIN)

Welche Anforderungen muss eine Projektmanagement-Software erfllen?

SoftwareErgonomie

Schnittstellen zu andern
Softwareprodukten
Bedienerfreundlich
Leicht erlernbar, kurze Einarbeitung

Eine Projektmanagement-Software sollte alle Anforderungen der Projektplanung und des Projektcontrollings erfllen.

Sie sollte Ihr Projekt als Projektstrukturplan darstellen knnen,


entweder tabellarisch oder grafisch (MS-Project kann einen
Projektstrukturplan nicht grafisch darstellen).

Auch die Funktionen der Netzplantechnik mssen in der Software abgedeckt sein.

Eine Ressourcen- und Kostenplanung sowie die Mglichkeiten der Kapazitts- und Kostenoptimierung sind ebenfalls Grundanforderungen
an Projektmanagement-Software.

Die Funktionen des Projektcontrollings sollten einfach anwendbar und


verstndlich sein. Vor allem die Transparenz und Nachvollziehbarkeit
muss gewhrleistet sein. Die Erfassung von tatschlichen Daten und
der Vergleich mit Plandaten gehren ebenfalls zur Grundausstattung.

Die Software sollte zudem mit Funktionen fr das Projektberichtswesen ausgestattet sein. Die Erstellung von Balkenplnen,
Netzplnen sowie Projektberichten muss mglich sein.

Die Software sollte in der Anwendung einfach und bedienerfreundlich


und leicht erlernbar sein.

Schnittstellen zu anderen Programmen wie beispielsweise Tabellenkalkulations- oder Grafikprogrammen werden meist standardmig
bereitgestellt.

187

188

Wenn Sie Projektmanagement-Software einsetzen wollen

PROJEKTMANAGEMENT-SOFTWARE

Auf der Internet-Seite www.pm-software.info sind ber 200 Produkte aus dem
Projektmanagement-Software-Bereich aufgelistet.

So fhren Sie Projektmanagement-Software ein


Die Einfhrung von PM-Software sollten Sie sorgfltig vorbereiten und
planen. Schlielich soll die Software genutzt werden und nicht als
Schrankware verkmmern. Nachfolgender Phasenablauf zeigt die wichtigsten Schritte fr die Einfhrung einer Projektmanagement-Software
auf.

Die wichtigsten Schritte zur Einfhrung

Vorstudie: In dieser Phase analysieren Sie, ob und welche Software fr


die Projektarbeit eingesetzt wird, und werten bestehende Probleme
und Verbesserungspotenziale aus. Ermitteln Sie auch, ob
Projektmanagement in den einzelnen Fachbereichen eingesetzt wird
und ob sonstige Projektmanagement-Methoden und -Hilfsmittel
angewandt werden

Anforderungsprofil: In dieser Phase ermitteln Sie mit den


Fachabteilungen die Ziele und die Anforderungen fr den Einsatz
einer Projektmanagement-Software.

Definitionsphase: In dieser Phase ermitteln Sie die detaillierten und


konkreten Anforderungen der jeweiligen Fachabteilungen. Wie sehen
die jeweiligen Anwenderprofile aus? Wer sind die Anwender und wie
viele? Welche Hard- und Software-Ausstattung ist notwendig?
Mssen weitere Voraussetzungen geschaffen werden? Das Konzept fr
die Auswahl der PM-Software sollten Sie Ihrem Auftraggeber
vorstellen und genehmigen lassen.

189

So fhren Sie Projektmanagement-Software ein

Auswahlphase: Hier whlen Sie die Software-Alternativen aus und


vergleichen diese miteinander. Gegebenenfalls sollten Sie eine
Nutzwertanalyse erstellen, um die einzelnen Software-Programme
einander gegenberzustellen. Nach der Auswahl von ein bis drei
Software-Produkten testen Sie, ob diese Produkte die Anforderungen
erfllen oder nicht. Anschlieend treffen Sie vorab die Entscheidung
fr ein bis zwei dieser Programme.

Testphase: In der Testphase werden diese Produkte zur Probe


installiert. Anhand ausgewhlter Pilot-Projekte testen Sie deren
Umsetzung und Handhabung.

Bewertungsphase: Werten Sie die Ergebnisse aus der Testphase aus


und treffen Sie die Entscheidung fr den Einsatz der
Projektmanagement-Software.

Einfhrungsphase: In der Einfhrungsphase mssen alle zuknftigen


Anwender mit dem Programm vertraut gemacht werden. Dies erfolgt
durch Schulungen, Workshops oder Training am Arbeitsplatz. Die
Betreuung der Anwender muss sichergestellt sein und die Software
muss offiziell als Planungs- und Steuerungsprogramm in die
Projektorganisation und in das Projektmanagement-Handbuch
eingebunden werden.

GUT VORBEREITEN

Bereiten Sie die Installation und Einfhrung einer Projektmanagement-Software


gut vor. Achten Sie vor allem darauf, dass sie von den Anwendern akzeptiert
wird, dass sie damit arbeiten knnen. Eine Software mit weniger Funktionen,
die wirklich genutzt werden, ist immer besser als eine, die mit Spielereien berfrachtet ist, deren Funktionalitten kaum genutzt werden und fr die Projektarbeit nichts bringen.

190

Gesamtbersicht
Nachfolgend finden Sie eine Gesamtbersicht ber die Phasen des Projektmanagements, die Aufgaben innerhalb der einzelnen Phasen sowie eine Auflistung der Formulare und Checklisten, die in den einzelnen Phasen
eingesetzt werden knnen.

PHASEN

AUFGABEN

HILFSMITTEL

ProjektInitialisierung

Phase
Projektstart

Projektidee prfen
Wunsch des Kunden
bzw. Auftraggebers
prfen
Projektwirtschaftschaftlichkeit prfen
Projektauftrag erstellen
Projektrahmenbedingungen festlegen (Projektprioritt, Projektvernetzung)
Projektziele festlegen
Projektumfeld- und stakeholderanalyse
durchfhren
Risiko- und Chancenanalyse durchfhren
Rollen und Aufgaben
der Teammitglieder
festlegen
Projektstart-Workshop
durchfhren

Projektmerkmale (CL)
Kostenvergleichsrechnung (FO)
Gewinnvergleichsrechnung (FO)
Rentabilittsrechnung (FO)
Amortisationsrechnung (FO)
Projektauftrag (FO)
Projektbewertung (FO)
Projektbewertungsmatrix (FO)
Projektziele (CL)
Umfeldanalyse (FO)
Stakeholderanalyse (FO)
Risikoanalyse (FO)
Risikoanalyse (CL)
Projektteam (CL)
Anforderungsprofil eines Projektleiters (CL)
Welche Aufgaben hat der Projektleiter? (CL)

191

Gesamtbersicht

PHASEN

AUFGABEN

HILFSMITTEL

Fortsetzung
Phase
Projektstart

Projektordner anlegen

Phase
Projektplanung

Projekt strukturieren
Arbeitspakete beschreiben
Projektablauf festlegen
Dauer, Termine, Meilensteine festlegen
Ressourcen festlegen
Ressourcenbedarf ermitteln und Aufwand
abschtzen
Projektkosten planen
Projektwirtschaftlichkeit prfen
Finanzierung sicherstellen

Welche Aufgaben hat der Projektcontroller? (CL)


Welche Aufgaben hat ein Mitglied des Projektteams? (CL)
Welche Aufgaben hat das Steuerungsgremium? (CL)
Welche Aufgaben hat der Lenkungsausschuss? (CL)
Projektstart-Workshop (CL)
Inhaltsverzeichnis Projektordner
(FO)
Ein Projekt strukturieren (CL)
Arbeitspaket (FO)
Meilensteinplan (FO)
Kostenvergleichsrechnung (FO)
Gewinnvergleichsrechnung (FO)
Rentabilittsrechnung (FO)
Amortisationsrechnung (FO)

192

Gesamtbersicht

PHASEN

AUFGABEN

HILFSMITTEL

Phase
Projektrealisierung

Phase
Projektabschluss

Projektplan freigeben
Ist-Daten erfassen (Termine, Stunden, Kosten)
berwachung durch
Plan-Ist-Vergleiche
Abweichungen analysieren
Steuerungsmanahmen
festlegen und einleiten
Informieren und berichten
ProjektabschlussSitzung
Projektauswertung
Projektabschlussbericht

Projektstatusbericht (FO)
Arbeitspaketbericht (FO)
Berichtsplan (FO)
Kommunikationsplan (FO)
nderungsantrag (FO)

Projektabschluss-Sitzung (CL)
Projektabschluss-Bericht (FO)

CL = Checkliste
FO = Formular

LINKS ZU PROJEKTMANAGEMENT-INSTITUTIONEN

GPM e.V. (Gesellschaft fr Projektmanagement), www.gpm-ipma.de


SPM (Swiss Project Management), www.spm.ch
PMA (Project Management Austria), www.p-m-a.at
IPMA (International Project Management Association), www.ipma.ch
Die vollstndige Version der deutschen National Competence Baseline
3.0 (NCB3.0) finden Sie unter
www.gpm-ipma.de/qualifizierung_zertifizierung.html

193

Glossar
nderung durch nderungsantrag begrndete, durch nderungsentscheidung in
Kraft gesetzte und durch nderungsmitteilung als vollzogen besttigte nderung bis
dahin gltiger Dokumente (Plne, Vertrge usw.) (DIN 69901-5:2009).
nderungsmanagement Erfassung, Bewertung, Entscheidung, Dokumentation und
Steuerung der Umsetzung von nderungen im Projekt gegenber der bisher gltigen
Planung (DIN 69901-5:2009).
Anfangsfolge Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Anordnungsbeziehung (AOB) quantifizierbare Abhngigkeit zwischen Ereignissen
oder Vorgngen (DIN 69900:2009).
Arbeitsaufwand prognostizierter Aufwand an Arbeitszeit (z. B. in Arbeitsstunden
oder Personentagen) fr Vorgnge, Arbeitspakete usw. (DIN 69901-5:2009).
Arbeitspaket in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb eines Projekts, die bis
zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht
werden kann (DIN 69901-5:2009).
Autonome Projektorganisation
Projektbeteiligte werden aus ihrer Stammorganisation ausgegliedert. Der Projektleiter hat disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnisse.
Berichtsplan bersicht aller Projektinformationen. Wer erstellt die Berichte? An wen
werden sie gesandt? Zu welchem Zeitpunkt und in welcher Form?
Brainstorming Kreative Methode zur Ideen- oder Zielfindung.
Change Agents Agenten der Vernderung. Personen, die den organisationalen
Wandel von Innen heraus frdern.
Claim Management Nachforderungsmanagement. to claim heit: beanspruchen.
Verwaltung von Ansprchen und Gegenansprchen, die sich aus Abweichungen zu
vertraglichen Vereinbarungen (auch Projektvereinbarungen) zwischen den Vertragsparteien ergeben.
Endfolge Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Ereignis Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustands beschreibt
(DIN 69900:2009).
Ergebnisziele Ergebnisziele beschreiben die Ziele des Projektgegenstands.
Fertigstellungsgrad Verhltnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts (DIN 69901-5:2009).

194

Glossar

Fertigstellungswert Wert (z. B. geleistete Arbeit), der sich bei der Abwicklung des
Projekts zu einem bestimmten Stichtag ergibt und fr Vorgnge, Arbeitspakete oder
Projekt ermittelt werden kann (DIN 69901-5:2009).
Freie Pufferzeit (FP) Zeitspanne, um die ein Ereignis bzw. ein Vorgang gegenber
seiner frhesten Lage verschoben werden kann, ohne die frheste Lage anderer Ereignisse bzw. Vorgnge zu beeinflussen (DIN 69900:2009).
Fhrung Steuerung verschiedener Einzelaktivitten in einem Projekt im Hinblick auf
das bergeordnete Projektziel.
Gesamte Pufferzeit (GP) Zeitspanne zwischen frhester und sptester Lage eines Ereignisses bzw. Vorgangs (DIN 69900:2009).
Konflikt Ein Konflikt entsteht, wenn ein Handlungsplan einer Person den Handlungsplan einer anderen Person massiv einschrnkt oder behindert.
Kostenplan Darstellung der voraussichtlich fr das Projekt anfallenden Kosten, welche auch den Kostenverlauf enthalten kann (DIN69901-5:2009).
Kosten-Trend-Analyse Ermittlung von Schtzwerten der Projektgesamtkosten zum
voraussichtlichen Endtermin.
Kritischer Weg Weg in einem Netzplan, der fr die Gesamtdauer des Projekts (bzw.
des Netzplans) magebend ist (DIN 69900:2009).
Magisches Zieldreieck (dynamisches Projektdreieck) Leistung, Kosten und Termine
werden im magischen Dreieck des Projektmanagements abgebildet.
Management by projects statt starrer Hierarchieformen flexible Projektorganisation
mit eigenem Fhrungsdenken und einer entwickelten Projektkultur (s. autonome
Projektorganisation).
Meilenstein Schlsselereignis, Ereignis mit besonderer Bedeutung (DIN 69900:2009).
Netzplan grafische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgngen bzw. Ereignissen und Anordnungsbeziehungen besteht (DIN 69900:2009).
Normalfolge Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Anfang seines
Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Objekt Projektgegenstand
Operationale Ziele Messbare Zielvorgaben.
Phasenmodell (Phasenkonzept, Projektlebenszyklus, Project Life Cycle) Darstellung
des Projektablaufs in Abschnitten, die eindeutig bezeichnet sind.
Planen Gedankliche Vorbereitung zuknftiger, zielgerichteter Handlungen.
Projekt Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist (DIN 69901-5:2009).
Projekterfolg Erfolg ist das Bestimmen von Zielen und das Erreichen dieser Ziele.
Projektmanagement-Handbuch Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb
einer Organisation generell fr die Planung und Durchfhrung von Projekten gelten
(DIN 69901-5:2009).

Glossar

Projekt-Handbuch Zusammenstellung von Informationen, Standards und Regelungen, die fr ein bestimmtes Projekt gelten (DIN 69901-5:2009).
Projektmanagement Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken
und -mitteln fr die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss
von Projekten (DIN 69901-5:2009).
Projektmarketing Beim Projektmarketing werden Idee, Anlass, Ziele und Lsungsweg eines Projekts dem Umfeld prsentiert, dessen Nutzen verkauft.
Projektmerkmale Zielvorgabe; personelle, zeitliche und finanzielle Abgrenzung von
anderen Vorhaben; Einmaligkeit; Komplexitt; rechtliche Zuordnung; Interdisziplinaritt; Arbeitsteilung.
Projektrisiko mgliche negative Abweichung im Projektverlauf (relevante Gefahren)
gegenber der Projektplanung durch Eintreten von ungeplanten oder Nicht-Eintreten
von geplanten Ereignissen oder Umstnden (Risikofaktoren) (DIN 69901-5:2009).
Projektstrukturplan (PSP) vollstndige, hierarchische Darstellung aller Elemente
(Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste (DIN 699015:2009).
Projektumfeld Umfeld, in dem ein Projekt entsteht und durchgefhrt wird (DIN
69901-5:2009)
Projektziel Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden (DIN
69901-5:2009).
Ressource abgrenzbare Gattung bzw. Einheit von Personal, Finanzmitteln, Sachmitteln, Informationen, Naturgegebenheiten, Hilfs- und Untersttzungsmglichkeiten,
die zur Durchfhrung oder Frderung von Vorgngen, Arbeitspaketen oder Projekten
herangezogen werden knnen (DIN 69901-5:2009).
Ressourcenhistogramm bildliche Darstellung des Ressourcenbedarfs (DIN 699015:2009).
Ressourcenbedarf Anzahl oder Menge von Ressourcen einer bestimmten oder mehrerer Ressourcenarten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb eines Zeitraums erforderlich ist (DIN 69901-5:2009).
Ressourcenplan bersicht ber die fr ein oder mehrere Projekte eingeplanten Ressourcen (DIN 69901-5:2009).
Risikoanalyse Projektmanagementprozess, der die Identifikation und Bewertung von
Projektrisiken umfasst (DIN 69901-5:2009).
Risikobewertung Quantifizierung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der mglichen
Schadenshhe fr alle identifizierten Risikoflle sowie Errterung der Risikofaktoren
mit nichtquantifizierbarer Tragweite (DIN 69901-5:2009).
Risikofaktor Einfluss, Geschehen oder Umstand, durch dessen Eintreten ein Risikofall entstehen kann (DIN 69901-5:2009).

195

196

Glossar

Risikoidentifikation Erfassung aller als relevant erkannten Risikofaktoren eines


Projekts, die dieses negativ beeinflussen knnen (DIN 69901-5:2009).
Risikomanagement
systematische Anwendung von Managementgrundstzen, -verfahren und praktiken zwecks Ermittlung des Kontextes sowie Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung/Bewltigung, berwachung und Kommunikation von Risiken (DIN 69901-5:2009).
Risikomanahmenplan Aufstellung von prventiven oder korrektiven Gegenmanahmen, durch die Risiken vermieden, vermindert oder abgewlzt werden (DIN
69901-5:2009).
Sprungfolge Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Ende seines
Nachfolgers (DIN 69900:2009).
Stakeholder Alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in
irgendeiner Weise betroffen sind.
Stakeholderanalyse Analyse der Projektbeteiligten hinsichtlich deren Einfluss auf
das Projekt und deren Einstellung (positiv oder negativ) zum Projekt (DIN 699015:2009).
Vorgang Ablaufelement zur Beschreibung eines bestimmten Geschehens mit definiertem Anfang und Ende (DIN 69900:2009).
Vorgangsknotennetzplan (VKN) Netzplan, bei dem vorwiegend Vorgnge beschrieben und durch Knoten dargestellt werden (DIN 69900:2009).
Vorgehensziele Ablaufziele in einem Projekt (z. B. Meilensteintermine).
Zielantinomie Ziele schlieen sich gegenseitig aus.
Zieldefinition quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhaltes und der
einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z. B. Kosten und Dauer, in Zielmerkmalen mit meist unterschiedlichen Zielgewichten (z. B. Muss- und Kann-Ziele) (DIN
69901-5:2009).
Zielerreichung Effektivitt und Effizienz der Projektabwicklung hinsichtlich der
Realisierung des Projektzieles (DIN 69901-5:2009).
Zielidentitt Die Ziele sind vollstndig deckungsgleich.
Zielkomplementaritt Die Verfolgung eines Ziels frdert das Erreichen eines anderen Ziels.
Zielkonkurrenz Die Erfllung eines Ziels beeinflusst ein anderes Ziel.
Zielneutralitt Die Ziele sind voneinander unabhngig.

197

Stichwortverzeichnis
0-100-Technik 131
50-50-Technik 131
A
Ablaufplan 101
Ablaufplanung 98, 150
Abweichung 135
Aktives Zuhren 173
Amortisationsrechnung 123
Anfangsfolge 99
Arbeitspaket 95
- Codierung 95
- Verteilung 129
Arbeitspaketbericht 147
Aufwandsschtzung 111
- Drei-Punkt-Schtzmethode 111
- Expertenbefragung 111
- Kennzahlenmethoden 111
- Vergleichsmethoden 111
- Zergliederung der Arbeitspakete 112
B
Balkendiagramm 130
Balkenplan 101
Berichtsplan 142
Bewertungsmatrix 62
Bewertungsverfahren, statische 120
Brainstorming 68
C
Chancen 79
Chancen- und Risikoanalyse 150
D
DIN 69901 91
DIN 69903 131, 133
DIN-Normen 27
Dokumentation 165
Dynamisches Projektdreieck 67
E
Einsatzmittelgang- und summenlinie 130
Empathie 40
Endfolge 100

Ending 47
Engpsse 64
Ergebnisziele 72
Expertenteam 38, 51
F
Fachausschuss 51
Fachkompetenz 41
Fertigstellungsgrad (FGR) 130
Fertigstellungsgrad (FSG)
- Messtechniken 131
Fertigstellungswert 132
Finanzierung 124
- Auenfinanzierung 124
- Innenfinanzierung 124
Flexibilitt 40
Forming 46
Forschungs- und Entwicklungsprojekte
(FuE-Projekte) 30
- Phasen 31
Fremdleistungen 114
Frhwarnsystem 130
Fhrung 38
Fhrungsinstrumente 43
Fhrungskompetenz 43
Funktionalitt 67
Funktionen 38
G
Gewinnvergleichsrechnung 121
I
Informationsstrukturen 84
Investitionen 120
Investitionsprojekte 30
- Phasen 32
K
Kapazittsverteilung 112
Kleine und mittelstndische Unternehmen
(KMU) 27
Kommunikation 44, 144
Kommunikation, nonverbale 144
Kommunikationsfhigkeit 40

198

Stichwortverzeichnis

Kommunikationsplan 143
Kommunikationsprobleme 145
Kommunikationsregeln 145
Kompetenzen 81
Konfliktbewltigung 173
Konflikte 166, 167
- Symptome 168
Konfliktlsung 176
Konfliktparteien 175
Konfliktpotenziale 81
Konfliktregelung 169
Konfliktregelung, kooperative 169
Kostengang- und summenlinie 130
Kostenganglinie 116
Kostenplanung 114
Kosten-Trendanalyse 130, 134
Kostenvergleichsrechnung 121
Kostenverteilung 115
Kreativittstechniken 68
Krise 176
Kundenorientierung 27
L
Lenkungsausschuss
siehe Steuerungsgremium
Lessons learned 183
Liquiditt 115, 124
Liquidittsengpsse 125
Liquidittskennzahlen 124
M
Managementaufgaben 39
Marketing 47
Materialkosten 114
Meilenstein 104
Meilensteinplan 104, 105
Meilensteintermine 99
Meilenstein-Trendanalyse (MTA) 133
Meilenstein-Trendanalyse(MTA) 130
Mengen- und Zeitproportionalitt 131
Mindmap 68
Moderator 45, 176
Motivation 44
MS-Project 106
N
Nettoarbeitszeit 110

Netzplan 101
Netzplantechnik 150
Normalfolge 99
Norming 46
O
Organisationsprojekte 30
- Phasen 32
P
Performing 47
Personalkosten 114
Phasenmodelle 36
Planungsfreigabe 129
Planungszyklen 31
Prsentation
- Abschnitte 159
- Einladung 160
Prioritt 62
Projekt
- Definition 28
Projektabschlussbericht 179
Projektabschlusssitzung 178
Projektabschluss-Workshop 178
Projektarten 27
Projektauftrag 56
Projektauftraggeber 38, 49
Projektberichte 142
Projektbewertung 179
Projektbewertungstabelle 62
Projektbezeichnung 58
Projektcontroller 38, 48
Projekteckdaten 58
Projekterfahrungen 26, 183
Projekt-Gesamtkosten 114
Projektinformationen 141
Projektinhalte 58
Projektleiter 38
- Anforderungsprofil 40
Projektmanagement-Handbuch 149
- Inhaltsverzeichnis 150
Projektmanagement-Methoden 150
Projektmanagement-Software 108, 185
- Einfhrung 188
Projektmarketing 166
Projektmerkmale 27

199

Stichwortverzeichnis

Projektordner 148
- Inhaltsverzeichnis 148
Projektplanung 55, 89
Projektportfolio 63
Projektprioritt 26
Projektrangfolge 64
Projektsitzung 143
Projektstart 55
Projektstart-Workshop 81
Projektstatus 49, 129, 143
Projektstatusbericht 146
Projektsteckbriefe 183
Projektsteuerung siehe Projektcontrolling
Projektsteuerung, integrierte 130
Projektstrukturierung 55, 89
Projektstrukturplan 114
Projektstrukturplan (PSP) 90
Projektstrukturplan, funktionsorientierter
92
Projektstrukturplan, gemischtorientierter
92
Projektstrukturplan, objektorientierter 92
Projektstrukturplan, phasenorientierter 92
Projektstrukturplan, standardisierter 91
Projektstrukturplanung 150
Projektteam 81
Projektteammitglied 38, 50
Projektumfeld 58
Projektumfeld, direktes 73
Projektumfeld, indirektes 73
Projektvernetzung 65
Projektziele 26, 58, 67
Projektzielkatalog 68
Prozesse, organisatorische 31
Prozessziele 72
Pufferzeiten 112
Q
Qualitt 67
R
Rahmenbedingungen 56, 62
Rentabilittsrechnung 122
Ressourcen 109
- Zuteilung 116
Return on Investment (ROI) 63

Risiken 78
Rollenanforderungen 38
S
Schadensmindernde Manahmen 78
Schadensverhindernde Manahmen 78
Schtzung 132
Schlsselqualifikation 110
Sekundrproportionalitt 131
SMART 68
Soziale Kompetenz 39
Sprungfolge 100
Stakeholder 74
Stakeholder-Analyse 74
Statusbericht siehe Projektstatusbericht
Status-Schritte-Technik 131
Statussitzung 143
Steuerungsgremium 38, 52
Steuerungsmanahmen 135
Stichtag 132
Storming 46
T
Teamentwicklung 38, 44, 84
- Konfliktphase 46
- Phase des Kennenlernens 46
- Produktivphase 47
- Projektausstiegsphase 47
- Stabilisierungsphase 46
Teamfhigkeit 110
Teamregeln 83
Terminplanung 104
Termintrend 134
Trendanalyse 133
V
Vorgehensziele 72
W
Widerstnde 168
Win-Win-Methode 169
Wir-Gefhl 46
Wirtschaftlichkeit
- Bewertungsverfahren 120
Z
Zielfindungsprozess 68

200

Die Autorin

Sabine Peipe (MBA Project Management)


ist Betriebswirtin und zertifizierte Senior Projektmanagerin (IPMA Level B).
Sie besitzt langjhrige Erfahrung in der
Implementierung erfolgreicher Projekte
in den Branchen Automobile, Telekommunikation, Medizin, Handel usw.
Sie arbeitet als selbststndige Projektmanagement-Trainerin und Unternehmensberaterin.
Ihre E-Mail-Adresse:
spc-sabine.peipe@t-online.de