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Politische Strategien
Peter Schrder
2. Auage, 2011
Politische Strategien
Peter Schrder
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
)NHALT
)NHALTVorwort
1
Vorwort
2
15
3
1
Einleitung
Vorwort (1. Auflage, 2000)
Strategische
Planung Warum berhaupt?
Dr.
Otto Graf Lambsdorff
Vorwort
19
17
22
3.1
Kampf um Macht und Einfluss
Einleitung
22
19
24
29
22
30
31
24
22
32
27
24
29
32
30
31
36
32
3.1.1
Politische Strategien
3.1.2
Wahlkampfstrategien
Strategische
Planung Warum berhaupt?
3.1.3
Karrierestrategien
3.2
Taktikplanung
3.1
Kampf
um Macht und Einfluss
3.2.1
Abgrenzung
der Taktikplanung von der Strategieplanung
3.1.1
Politische
Strategien
3.3
Einfluss verschiedener Kulturkreise auf die Gestaltung
3.1.2
Wahlkampfstrategien
von Strategien
3.1.3
Karrierestrategien
3.2
Taktikplanung
Methoden
des strategischen Planens
3.2.1
Abgrenzung der Taktikplanung von der Strategieplanung
4.1
Der methodische
Ansatz:
3.3
Einfluss
verschiedener
Kulturkreise auf die Gestaltung
militrisch,
marktorientiert, politisch
von
Strategien
4.2
Militrische Modelle
Methoden
strategischen
4.2.1
Diedes
Natur
des Krieges Planens
4.2.2
des KriegesAnsatz:
4.1
Der Ort
methodische
militrisch,
marktorientiert,
politisch
4.2.3
Das Timing des
Krieges
4.2.4
Das Gewicht des
Schwerpunktes
4.2
Militrische
Modelle
4.3
Unternehmensplanungsmodelle
4.2.1
Die
Natur des Krieges
4.4
Politische
4.2.2
Der
Ort desPlanungsmodelle
Krieges
4.4.1
Der strategische
Planungsprozess bei SWOT
4.2.3
Das
Timing des Krieges
4.4.2
Vision,
Auftrag,
Schlsselbereiche und Leistungsindikatoren
4.2.4
Das
Gewicht
desZiele,
Schwerpunktes
4.4.3
Faktoren der Umfeldanalyse
4.3
Unternehmensplanungsmodelle
4.4.4
Interne Beurteilung
(Einschtzung)
4.4
Politische
Planungsmodelle
4.4.5
SWOT
Analyse Planungsprozess bei SWOT
4.4.1
Der
strategische
4.4.6
AuswahlAuftrag,
der Strategie
und Implementierung
4.4.2
Vision,
Ziele, Schlsselbereiche
und Leistungsindikatoren
4.4.7
Die Methode
des konzeptionellen Planens
4.4.3
Faktoren
der Umfeldanalyse
4.4.4
Interne Beurteilung (Einschtzung)
4.4.5
SWOT Analyse
4.4.6
Auswahl der Strategie und Implementierung
4.4.7
Die Methode des konzeptionellen Planens
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
36
32
37
36
37
40
36
41
41
37
42
37
43
40
43
41
44
41
46
42
47
43
49
43
49
44
50
46
47
49
49
50
5.
6.
Konzeptionelles Planen
51
5.1
5.2
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
51
53
53
53
54
55
56
57
58
58
60
60
60
61
61
63
63
64
65
6.1
6.2
66
6.3
7.
67
68
Die Faktensammlung
79
7.1
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.2
7.3
81
82
83
84
86
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
Die Planungsschritte
Die Auftragsformulierung
Die Situationsanalyse und -bewertung
Die Faktensammlung
Strken- und Schwchenbildung
Analyse der Strken und Schwchen
Rckkoppelung zum Auftrag
Formulierung von Teilstrategien
Die Aufgabenstellung
Strategieformulierung
Evaluierung der Strategien
Die Zielformulierung
Das Zielimage
Die Zielgruppen
Die Zielgruppen-Botschaft
Die Hauptinstrumente
Implementierung der Strategien
Strategiesicherung
Bilder machen
Fall 1: ffnung eines Whlermarktes in Sdafrika
Fall 2: Formel fr die Bekmpfung von Korruption
Fall 3: Regulatoren fr den Kampf gegen Terrorismus
Faktensammlung eigene Faktoren
Das Produkt Prol, Personen, Programme,
Kompetenz, Leistung
Prol
Personen
Programme
Kompetenz
Leistung
86
89
90
92
93
96
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
7.3.6
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4.
7.6
7.7
7.8
8.
9.
97
97
99
99
100
101
101
107
109
112
114
117
117
117
8.1
8.2
119
121
123
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4
9.2.5
9.3
9.4
9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
123
123
124
125
125
126
127
128
129
129
130
131
132
132
133
134
135
Gesellschaftsstruktur
Bevlkerung/Whler
Verhalten
Bedrfnisse
Gesellschaftswandel
Wertewandel
Strukturwandel
Verhaltenswandel
Bedrfniswandel
Technologiewandel
Politische Trends
Kommunikation
Rahmenbedingungen
Gesetze
Bedrohungen
Interventionen
Fixe Termine
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
10.
136
10.1
10.2
10.3
10.4
136
137
138
10.5
10.6
10.7
10.7.1
11.
12.
138
139
141
146
146
149
11.1
149
Strken
Schwchen
Fakten, die weder Strken noch Schwchen sind.
Schwchen, die entweder nicht relevant
fr den Auftrag sind oder nicht zu verndern sind.
Strken- und Schwchenmatrix
Analyse der Matrizen
Die Relativitt des strategischen Vorteils bei den Strken
Die Analyse der Strken auf Brauchbarkeit in der Strategie
151
151
153
158
159
160
161
161
162
164
164
164
165
166
167
168
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
13.
14
Spezielle Strategiemuster
172
13.1
13.2
13.2.1
13.2.2
13.2.3
13.2.4
13.2.5
13.2.6
13.2.7
13.2.8
13.2.9
172
173
173
175
178
182
182
185
185
186
188
188
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192
193
194
196
200
201
201
204
213
215
217
217
218
219
220
Zieldenition
222
14.1
14.2
14.3
222
225
226
Zielformulierung
Die Ziele als bergang von der Strategie zur Taktik
Evaluierung der Zielformulierung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
15
16.
Zielimage
227
15.1
15.2
15.3
15.3.1
15.4
15.5
15.5.1
15.5.2
15.5.3
15.5.4
15.6
15.7
15.8
15.9
15.10
15.11
15.12
15.12.1
15.12.2
15.12.3
15.12.4
15.12.5
15.12.6
227
228
229
229
233
235
235
236
241
243
246
249
250
252
253
254
255
255
259
262
265
267
268
Zielgruppen
274
16.1
16.2
16.3
274
276
16.3.1
16.3.2
16.4
16.5
16.6
16.7
16.8
Soziale Zielgruppen
Lebensstil-Zielgruppen
Ableitung von Zielgruppen aus dem Zielimage
und aus den Zielen
Beispiel fr die Ableitung von Zielgruppen
aus dem Zielimage
Beispiel fr die Ableitung von Zielgruppen aus Zielen
Formaler Zugang zu Zielgruppen
Informeller Zugang zu Zielgruppen
Medialer Zugang zu Zielgruppen
Soziale Netzwerke und Web 2.0
Multiplikatoren und Opinionleader
280
280
281
281
284
284
285
286
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
16.9
16.9.1
16.10
16.11
16.12
16.13
17.
289
291
292
292
293
293
Zielgruppen-Botschaft
294
17.1
17.2
17.3
294
295
17.4
18.
296
297
Hauptinstrumente
298
18.1
18.1.1
18.1.2
18.1.3
18.2
18.2.1
18.2.2
18.2.3
18.3
18.3.1
18.3.2
18.3.3
18.3.4
18.3.5
18.4
18.4.1
18.4.2
18.4.3
18.4.4
18.4.5
18.4.6
18.5
18.6
298
299
300
300
301
302
302
302
303
303
311
314
317
320
323
324
326
326
328
328
330
331
332
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
19.
20.
21.
333
19.1
19.1.1
19.1.2
19.1.3
19.1.4
19.2
19.2.1
19.2.2
19.2.3
333
334
335
336
338
341
342
343
344
Menschliche Faktoren
Die politische Fhrung
Wahlkampf- oder Kampagnenleitung
Die Aktiven
Motivation der Freiwilligen
Operative Faktoren
Das Prinzip der Zeitabhngigkeit
Das Prinzip der exiblen Anpassung
Das Prinzip der Tuschung
Strategiecontrolling
345
20.1
20.1.1
20.1.2
20.1.3
20.1.4
20.1.5
20.1.6
20.2
20.2.1
20.2.2
20.2.3
20.3
20.3.1
20.3.2
20.3.3
20.3.4
345
346
351
351
352
352
354
355
356
358
360
360
361
361
362
362
363
21.1
21.2
21.2.1
21.2.2
21.3
21.3.1
21.3.2
363
364
364
367
368
369
372
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
22.
23.
24.
374
374
374
376
381
383
384
385
386
387
388
390
23.1
23.1.1
23.1.2
23.1.3
23.1.4
23.1.5
23.2
23.2.1
23.2.2
23.2.3
23.2.4
23.2.5
23.2.6
390
391
392
393
396
396
406
407
408
408
410
411
416
Regierungssysteme
415
24.1
24.1.1
24.1.2
24.1.3
24.1.4
24.2
415
416
417
417
418
419
Beschreibungen
Totalitre Regime
Autoritre Systeme
Demokratische Systeme
Mischformen
Auswirkungen auf die Strategie
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
25.
26.
420
25.1
25.1.1
25.1.2
25.1.3
25.1.4
25.1.5
25.2
421
421
421
422
422
422
424
426
26.1
26.1.1
26.1.2
26.1.3
26.1.4
26.1.5
26.2
26.2.1
26.2.2
26.2.3
26.2.4
26.2.5
26.2.6
26.2.7
426
426
426
427
428
428
430
431
432
434
434
437
438
26.2.8
26.2.9
26.3
26.3.1
26.3.2
26.3.3
26.4
27.
439
441
443
448
449
449
450
450
Anhang
1.
1.1.
1.2
1.2.1
1.2.2.
1.3
453
Strategien gegen Fundamentalismus
Fundamentalismus Was ist das?
Historische Entwicklung
Geschichte
Erklrungsanstze fr den Fundamentalismus
Was ist die Kritik der Fundamentalisten an vielen Staaten?
453
453
454
454
456
457
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.6
1.6.1.
1.7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.8
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.3
3.3.1
3.4
Literatur
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
458
449
449
460
461
461
461
465
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488
489
490
491
495
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
6ORWORT
$R 7OLFGANG 'ERHARDT
Vorsitzender des Vorstandes der Friedrich-Naumann-Stiftung fr die Freiheit
Die Beratung von politischen Parteien in Entwicklungs- und Transformationslndern gehrt zum Kerngeschft der Friedrich-Naumann-Stiftung fr die Freiheit.
Peter Schrder hatte als externer Experte schon frh wesentlichen Anteil daran,
wie sich die Beratungsarbeit unserer Stiftung in Theorie und Praxis entfaltete.
Und bereits im Jahr 2000 brachten wir mit Politische Strategien Peter Schrders
Erfahrungen und Reektionen zur Strategieplanung in der Politik einem greren
Kreis von Lesern nahe. Seither haben sich die methodischen Anstze zur Planung
von Strategien nicht wesentlich verndert. Betrchtlich gewandelt haben sich aber
die Gesellschaften, in denen die Strategien wirken sollen. Mit der nun vorliegenden
zweiten Auage wird dieser Wandel aufgegriffen.
Ein Bereich, der in den letzten Jahren von gravierenden nderungen betroffen
war, ist die politische Kommunikation. Zwei Entwicklungen haben dazu beigetragen.
Einmal ist die Verfgbarkeit von Informationen ber das Internet deutlich gestiegen,
allerdings verbunden mit einer erheblichen Vergrerung der Unsicherheit, die mit
der steigenden Datenut und unterschiedlichen Bewertungen der Daten einhergeht.
In ihrer Konsequenz kann eine Flut von Daten auch zur Desinformation beitragen
und bei der berprfung des Wahrheitsgehalts von Informationen verwirren. Einen
zweiten Trend bildet das Auftreten des Web 2.0, das die Macht der Kommunikation von den klassischen Sendern zu den Brgern so verlagert hat, dass jedermann
sein eigenes soziales Netzwerk aufbauen und pegen kann. Die ofzielle Kommunikation der politischen und gesellschaftlichen Institutionen wird damit in Frage
gestellt, und das fhrt zu notwendigen Vernderungen in den Strategien gerade
jener Institutionen, die bisher die politische Kommunikation beherrschten und nun
feststellen, dass die Verhltnisse demokratischer geworden sind.
Neben diesen wichtigen Vernderungen haben die Vernetzung der Politik, die
Globalisierung und die Vermischung von Kompetenzen deutlich zugenommen.
Politische Entscheidungsndung und das Verstndnis fr die Entscheidungen ist
komplizierter geworden und diese Komplexitt erhht die Unsicherheit, sowohl fr
Entscheider, als auch fr Betroffene und Beobachter der Prozesse.
In Wahlkmpfen ebenso wie bei der Implementierung von Politik, ist Vertrauensbildung zur unabdingbaren Voraussetzung dafr geworden, dass stabile politische
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
6ORWORT !UAGE
$R /TTO 'RAF ,AMBSDORFF
Vorsitzender des Vorstandes der Friedrich-Naumann-Stiftung (19952006)
Strategisches Denken und Handeln ist im wirtschaftlichen und militrischen Bereich eine Selbstverstndlichkeit. In der Politik ist es immer noch die Ausnahme.
Hier stehen taktisches Verhalten und kurzfristiges Handeln im Vordergrund. Bei
langfristigen Konzepten, bei der Implementierung von Politiken und natrlich auch
bei der Durchfhrung von Kampagnen ist strategisches Planen Voraussetzung fr
Erfolg und nachhaltige Entwicklung.
Die Friedrich-Naumann-Stiftung beschftigt sich in ihren Kernarbeitsbereichen
der politischen Bildung, des Politikdialogs und besonders der Politikberatung
mit der Vermittlung von strategischen Kenntnissen und will Politik und Verwaltung
auf allen Ebenen motivieren, sich der strategischen Instrumente zu bedienen, um
politische Prozesse erfolgreicher zu gestalten.
In ihrer praktischen Arbeit in Deutschland steht die Vermittlung der Techniken
im Vordergrund. Hier sprt die Stiftung die zunehmende Nachfrage von Brgern,
mit Strategien umzugehen, sie zu nutzen und vor allem im politischen Prozess auch
die strategischen Elemente durchschauen, beurteilen und bewerten zu knnen.
Bei der Arbeit der Stiftung im Ausland steht im Bereich der Politikberatung
die konkrete Beratung von Exekutive, Legislative, Parteien und Nichtregierungsorganisationen im Zentrum. Hier geht es nicht nur um die Vermittlung von strategischen Kenntnissen, sondern vielmehr um die Entwicklung von strategisch geplanten Konzepten, die auch die taktischen und operativen Schritte einschlieen.
Die Arbeit der Stiftung mit ihren Partnern in diesem Bereich zeigt, wie durch die
Anwendung des Instrumentariums Politik und Verwaltung erfolgreicher gestaltet
werden knnen.
Die Friedrich-Naumann-Stiftung will die praktischen Erfahrung des Autors
und die theoretischen Grundlagen der Strategieplanung in der Politik, die in diesem
Buch vermittelt werden, mit der Verffentlichung einem greren Kreis von Lesern
zugnglich machen. Sie will damit die Motivation von Politikern strken, sowohl
ihre Kampagnen als auch ihre politischen Entscheidungen auf eine strategische
Grundlage zu stellen. Sie will die Verwaltung anstoen, ihre Manahmen ausgehend von strategischen Zielen und nicht lnger von den Zwngen der Tagespolitik
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
entwickeln zu lassen. Und sie mchte der Politikwissenschaft zeigen, dass es neben
der Ex-post-Betrachtung von Politik Gestaltungstechniken gibt, denen sich die Politikwissenschaft mehr als bisher zuwenden knnte. Aber die Friedrich-NaumannStiftung will mit diesem Buch auch einen Beitrag dazu leisten, dass die strategischen
Prozesse in der Politikplanung transparenter und damit verstndlicher werden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
%INLEITUNG
Nach vielen Jahren Beratung im politischen Umfeld, bei Wahlkmpfen oder Einfhrung von neuen Politiken, bei der Karriereplanung einzelner Persnlichkeiten hufen
sich die Fragen, ob man nicht endlich einmal die Erfahrungen aufgeschrieben und
ein Buch zur Strategieplanung herausgegeben habe. Das lst zunchst beim Planer
ein Erschrecken aus, weil womglich jemand auf die Idee kommen knne, in einem
solchen Buch steckten Modell-Lsungen fr alle mglichen und unmglichen Flle
der Politikentwicklung und -durchsetzung. Das ist nicht mglich, denn jeder Fall
ist anders und braucht andere Lsungen.
Was also kann ein Buch ber strategische und taktische Planung von Politikprozessen leisten? Eigentlich nicht viel mehr, als die Erkenntnis zu vermitteln, dass
Strategie notwendig ist und nicht irgendeine gttliche Eingebung eines Politikers
oder Beraters zur Durchsetzung von Politik ausreicht. Wer Interesse an langfristiger
Wirkung hat, darf nicht nur den nchsten Augenblick planen, um sein kurzfristiges
Machtinteresse zu befriedigen, sondern muss an Kontinuitt und Berechenbarkeit
denken. Politische Vernderungen sind wenn man einmal von Revolutionen und
Staatsstreichen absieht nur mit den Menschen, die davon betroffen sind, durchfhrbar. Sie sind langwierig und schwierig. Die Vernderung von gesellschaftlichen
Bedingungen ist wie das Waten durch einen zhen Leim oder um mit Max Weber
zu sprechen wie das Bohren harter, dicker Bretter.
Das Buch will die Leser, besonders aber die Politiker davon berzeugen, dass
sich ihr Erfolg von gut geplanten Strategien und einer konsequenten Implementierung der Strategien ableitet und es mchte die Leser vertraut machen mit der
wunderbaren Vielfalt strategischer Lsungen.
Um dem Leser eine Orientierung im Umgang mit den Buch zu geben, werden
hier die wesentlichen Abschnitte des Buches vorgestellt. In den verschiedenen Kapitel gibt es eine Vielzahl von Querverweisen, so dass auch das selektive Lesen von
Einzelkapiteln mglich wird.
In den Kapiteln 3 und 4 geht es um die Fragestellung, wie sich strategisches
Denken entwickelt hat, wie es heute eingesetzt wird und welche Anstze und Methoden fr strategisches Planen vorhanden sind.
Im Kapitel 5 wird ein zusammengefasster berblick ber die Methode des
Konzeptionellen Planens vorgestellt, die im Mittelpunkt der Darstellungen dieses Buches steht.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Kapitel 6 bis 11 dienen der Darstellung der ersten methodischen Schritte
und konzentrieren sich auf die sogenannte Situationsanalyse, also den Ausgangspunkt fr alle strategischen berlegungen.
Im Kapitel 12 und 13 wird der eigentliche Strategiendungsprozess vorgestellt,
wobei das Kapitel 13 sich vornehmlich auf spezielle mgliche Strategiemuster
konzentriert. Hier ist die Fundgrube fr alle diejenigen, die einen berblick ber
denkbare strategische Anstze erhalten wollen.
Die Kapitel 14 bis 19 dienen der Darstellung der Instrumente zur Vorbereitung
der Implementierung der Strategien und damit der Festlegung von taktischen Rahmenbedingungen, die durch die Strategie gesetzt werden. Das Kapitel 19 konzentriert sich dann ganz auf die Implementierung.
Im Kapitel 20 werden Instrumente des Strategiekontrolle und der Datenbeschaffung vorgestellt, mit denen sich dann der Kreis der Strategieplanung schliet
und wieder in die Situationsanalyse bergeht.
Die Kapitel 21 bis 23 sind der Manahmenplanung aus der Strategie und den
organisatorischen Voraussetzungen fr die Durchfhrung der Manahmen und
deren Finanzierung gewidmet.
Die Kapitel 24 bis 26 beschftigen sich mit einigen speziellen Grundlagen und
Ausrichtungsfaktoren der Strategieplanung. Dazu gehren die Verfassungssysteme,
die Parteisysteme und die Wahlsysteme und ihre speziellen Auswirkungen auf die
zu planenden Strategien.
In dem Kapitel 27 werden als Anhang letztendlich komplexe strategische Problemlsungen vorgestellt, die einen Eindruck verschaffen sollen, wie wichtig das
strategische Herangehen an Probleme wie Fundamentalismus, Korruption und
Koniktmanagement ist.
Trotz aller Beispiele und Detailschilderungen von konkreten Fllen, die aufgefhrt werden, kann dieses Buch eigentlich auch nicht mehr, als eine Methode zu
vermitteln, mit denen politische Prozesse geplant werden knnen. Die Methode zeigt
die Wege zum Ziel. Die Ziele aber sind berall auf der Welt auf unterschiedlichen
Wegen zu erreichen. Der Weg ist manchmal sehr verschlungen und die Mittel, um
zum Ziel zu kommen, hngen von kulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen
ab, die so unterschiedlich sind, dass selbst die Methodik dann und wann adaptiert
werden muss.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Es kommt darauf an, auch wenn alle Bedingungen verschieden sind, einfache
und verstndliche Strategien zu entwickeln. Denn nur diese werden verstanden
und knnen durchgefhrt und in ihrer Wirkung kontrolliert werden. Gerade in der
Einfachheit, in der Reduktion der Probleme auf das Wesentliche und in der Konzentration auf das strategische Ziel liegt der Reiz aber auch der Erfolg strategischer
Planung. Dazu will dieses Buch beitragen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
3TRATEGISCHE 0LANUNG 7ARUM ~BERHAUPT
Der Begriff Strategie kommt aus dem militrischen Bereich. Das Wort selbst kommt
aus dem Griechischen1. Strategische berlegungen waren immer dann notwendig,
wenn groe Ansammlungen von Menschen gefhrt werden mussten und dafr eine
Orientierung notwendig war. Das war in frheren Zeiten vorwiegend dann der Fall,
wenn Kriege gefhrt werden sollten oder gefhrt werden mussten.
Bis zum Beginn der Industrialisierung behielt der Begriff Strategie eine fast
ausschlielich militrische Bedeutung. Erst danach wurde es notwendig auch im
wirtschaftlichen Bereich groe Ansammlungen von Menschen zu fhren. Der Begriff erfuhr eine Erweiterung. Die Unternehmensstrategie zur geplanten Fhrung
von Menschen in einem Unternehmen war geboren. Nach und nach wurde der
Begriff auf immer weitere Teile der Gesellschaft ausgeweitet. Natrlich auch auf
den Bereich der Politik, denn auch hier galt es, entweder groe Menschenmassen
in der Gesellschaft oder Mitglieder von Parteien und Organisationen ausgerichtet
auf ein Ziel zu fhren.
Mit der Herleitung des Begriffes aus dem Griechischen soll nicht der Eindruck
erweckt werden, davor habe es keine Strategien gegeben. Jede zielgerichtete
berlegung und Planung, die nachdrcklich umgesetzt wird, ist eine strategische
Planung. Und eines der Standardwerke der Strategieplanung, Sun Tzus Die Kunst
des Krieges2, das vor mehr als 2000 Jahren in China entstand, ist vielleicht heute
noch das einussreichste Buch ber Strategie. Fr Politiker und Manager in Asien
gehrt das Buch zur Standardlektre.
Der Begriff Strategie wurde im Laufe der Zeit immer mehr verfeinert und den
militrischen, spter aber auch den unternehmerischen und politischen Notwendigkeiten angepasst. So wurde die Unterscheidung von Strategie und Taktik eingefhrt. Whrend bis zum 18. Jahrhundert die Heere im wesentlichen whrend
der Schlachten eine Einheit bildeten (taktische Einheit) und der Heerfhrer auch
gleichzeitig oberster taktischer Fhrer im Gefecht war, wurden danach die Heere in
mehr und mehr selbstndig operierende Teile zerlegt. Hier wurde es nun notwendig zwischen der gesamtstrategischen, der militrstrategischen und der taktischen
Seite zu differenzieren.
1
2
Carl von Clausewitz3 hat die heute noch gltige Denition in seiner philosophischen Abhandlung ber das Wesen des Krieges herausgearbeitet. Danach ist
Taktik die Lehre vom Gebrauch der Streitkrfte im Gefecht. Die Strategie ist die
Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zwecke des Krieges. In den Streitkrften
sieht er das Mittel, den Zweck des Krieges, nmlich den Sieg, zu erringen. Aber
dieser Sieg ist nur ein Mittel um den endgltigen Zweck der Strategie, nmlich den
Frieden, zu erreichen. Die hhere Strategie nhert sich also immer mehr der Politik,
um schlielich in sie berzugehen.
Von Clausewitz beschreibt hier also, dass das Ziel der Strategie nicht der vordergrndige Sieg, sondern der dahinterliegende Frieden ist. Diese Erkenntnis ist
fr die politische Strategieplanung auerordentlich wichtig. Es geht also darum zu
erkennen, was hinter dem Ziel des Wahlsiegs steht, oder was mit der Einfhrung
eines Gesetzes wirklich geplant ist. Hier werden manche Strategien im politischen
Bereich als das entlarvt, was sie oftmals wirklich sind: Der Kampf um eigene Bereicherung, der Kampf um persnliche Macht oder der Kampf um andere als die
vorgegebenen Ziele. Beispiele dafr gibt es genug.
Da gab es Wahlkampfstrategien fr Prsidentschaftskandidaten, die kein Regierungsprogramm hatten. Hier stand Macht oder Berreicherung hinter dem vordergrndigen Wahlsieg.
Da gab es Parteigrndungsstrategien in ehemals sozialistischen Staaten, die
nicht den Einzug ins Parlament zum Ziel hatten, sondern ausschlielich die Entgegennahme von staatlichen Zuschssen fr die Grndung neuer Parteien.
Da gab es Strategien zur Einfhrung von Umweltschutzgesetzen, die niemals das
Ziel hatten Umweltschutzgesetze einzufhren, sondern sich bestechen zu lassen.
Da gab es Strategien zur Bedrohung des Drogenhandels, die niemals das Ziel
hatten, den Drogenhandel zu beseitigen, sondern sich von internationalem Druck
zu befreien und gemeinsame Sache mit dem Drogenhandel zu machen.
Da gab es Strategien, die internationale Gegner aufzeigten, um von internen
Problemen abzulenken und gemeinsame Feindbilder zu kreieren.
Preu. General und Miltrschriftsteller, 17801831; hinterlassene Werke ber Krieg und Kriegsfhrung, 10 Bnde (hg. 1832-37), Bd 1-3: Vom Kriege
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Politik und Strategie wie vertrgt sich das? Eine Frage, die immer wieder von Politikern und Parteien, ja manchmal sogar von Regierungen gestellt wird. Da heit es
dann: Wir sind doch nicht im Krieg. oder Unser politischer Konkurrent ist doch
nicht unser Feind. oder Unsere Absichten und Ideen sind so gut, sie werden sich
auch ohne Strategie durchsetzen.
Sicherlich sind wir nicht im Krieg, wenn wir politische Ziele verfolgen oder im
Wahlkampf stehen. Aber jede politische Idee, die ein einzelner oder eine Gruppe
vortrgt, spaltet in dem Moment die Gesellschaft, in dem sie bekannt wird. Denn
jede politische Idee ist auf Vernderung eines Zustandes aus. Und jeder Zustand
hat auch Nutznieer und Menschen, die unter dem Zustand leiden. Das wusste
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
auch der Mann, dessen Buch ber die Macht weltberhmt wurde: Machiavelli4.
Jede Vernderung schafft Gewinner und Verlierer. Das ist fast immer so, denn in
der Politik berwiegen die Nullsummenspiele5. Deswegen wird jede Idee Befrworter und Gegner haben.
Gesellschaft
Gegner
Befrworter
Machiavelli sagt dazu in Der Frst im 6. Kapitel: Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden,
die von der alten Ordnung Vorteile hatten und er hat an denen nur laue Verteidiger, die sich
von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen.
Hinweise auf Nullsummenspiel und danach: Siehe dazu das Kapitel 13.2.8.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
obwohl gar nicht direkt betroffen. Wer sich fr mehr Umweltschutz einsetzt, wird
aber auch Gegner haben. Zum Beispiel diejenigen, die von der bisherigen Situation
protiert haben. Das sind nicht immer nur die bsen Unternehmer oder Kapitaleigner.
Viele Politiker waren sehr berrascht, auch die Arbeiter von Betrieben als Gegner
ihrer Ideen zu nden, da hier deren eigene Arbeitspltze in Gefahr kamen.
Befrworter und Gegner eines Vorschlages sind oftmals schwer zu identizieren, weil sich die Gegner versteckt halten, dafr aber um so mehr verdeckte Arbeit
gegen die Planungen leisten und dadurch nur schwer erkennbar sind. Das gilt besonders dann, wenn eine allgemeine verbale Zustimmung vorliegt.
Wer sich fr den Abbau von Korruption stark macht, ndet breite Zustimmung
besonders bei denjenigen, die ganz allgemein Korruption als etwas Negatives einstufen. Er wird Ablehnung bei denjenigen nden, die bisher von der Korruption
protiert haben. Dennoch haben sich manche Politiker verrechnet, wenn sie auf
Antikorruptionskurs gingen, je nachdem, welche Art der Korruption in ihrem Land
vorhanden war. Handelt es sich um die Grokorruption an der Spitze des Staates
und der Verwaltung, ndet sich die Masse der Bevlkerung bei den Untersttzern.
Handelt es sich aber um die Kleinkorruption auf unterer Ebene, so fllt die Zustimmung durchaus nicht so breit aus, weil sich hier die Bevlkerung fragt, wie sie
denn ohne die kleine Bestechung zuknftig berhaupt zu ihrem Recht kommen
kann. Hier kann es also Allianzen zwischen den Bestechenden und den Bestechlichen geben. In einem solchen Fall ist Korruption zum natrliche Bestandteil der
gesellschaftlichen Kultur geworden. Der strategische Kampf gegen Korruption ist
ein Kampf, bei dem es um viel Geld und Einuss geht. Daher wird dieser Kampf
auch besonders hart gefhrt.
Macchiavelli sagt dazu: Daher kommt es, dass alle bewaffneten Propheten gesiegt haben, die unbewaffneten zugrunde gegangen sind. Zu allem, was ich angefhrt habe, kommt noch der Wankelmut der Menge; es ist leicht, sie zu einer Sache
zu berreden, aber schwer sie bei der Stange zu halten.
Das bedeutet, dass jede politische Idee, so gut sie auch gemeint ist, nur im Kampf
gegen die Gegner der Idee durchgesetzt werden kann. Die Durchsetzung einer Idee
hat wenig mit Vernunft und Einsicht zu tun, sondern nur mit Macht und Einuss.
Das gilt genauso fr die Planung von Wahlkampfstrategien. Hier sagt ja schon
das deutsche Wort Wahlkampf, dass hier um Macht und Einuss gekmpft wird.
Denn es geht immer um die Erhaltung oder die Erringung von Macht.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Solche Beispiele gibt es gerade bei der Einfhrung neuer Politiken immer wieder. Mehr Brgerbeteiligung ohne mehr Informationen fr Brger funktioniert eben
nicht. Umweltschutz kann man nicht einfhren, wenn man die Brger nicht darauf
vorbereitet hat. Privatisierung verliert ihre Wirkung und bedroht die Existenz vieler
Arbeitspltze, wenn sie gegen und nicht mit der Bevlkerung umgesetzt wird. Die
Einfhrung von Marktwirtschaft ist eben nicht nur die Abschaffung der Planwirtschaft, sondern der Aufbau vieler Mrkte (Warenmarkt, Dienstleistungsmarkt, Arbeitsmarkt, Geldmarkt, Wohnungsmarkt usw.), die miteinander agieren. Da reicht
es eben nicht, nur einige Betriebe zu privatisieren und dann abzuwarten.
Hier ist nun die Frage zu stellen, warum gibt es so wenige geplante Strategien im politischen Raum? Eine der Hauptursachen ist die malose berschtzung
derjenigen, die sich an der Macht benden gegenber denjenigen, die von ihnen
regiert werden oder die sie als Gegner einstufen. Daniel Kahneman und Jonathan
Renson6 beschreiben das sehr anschaulich in ihrem Artikel7: Why hawks win? Sie
schreiben dort unter anderem: bertriebener Optimismus ist einer der wichtigsten
Fehler, den die Psychologen identiziert haben. Die Forschung hat gezeigt, dass eine
groe Mehrheit der Menschen und besonders Politiker glauben, dass sie intelligenter,
attraktiver und talentierter als der Durchschnitt sind, und sie berschtzen hug
ihren zuknftigen Erfolg. Sie bertreiben konsequent das Ausma der Kontrolle, die
sie ber Ergebnisse haben.
Strategische Planung von politischen Prozessen und Vernderungen bedeutet
eine schonungslose Analyse der jetzigen Situation, klare Vorstellungen von Gegnern und Freunden, eine klare Analyse der Machtverhltnisse, eine klare Zielvorstellung von dem, was man erreichen will, und die Konzentration aller Krfte auf
die Erreichung des Zieles. Aber wenn schon den gewhlten Politikern nicht klar ist,
was Marktwirtschaft oder Demokratie eigentlich ist, wie kann dann erwartet
werden, dass die unklaren Ziele mit voller Intensitt berhaupt angestrebt werden. Wenn die Legislative die Exekutive in der Implementierung von strategischer
Politik nicht untersttzt, sondern die Ziele stndig wieder in Frage stellt, darf man
sich nicht wundern, dass so viele Projekte scheitern.
6
7
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Der Kampf um die Macht wird erst dann schdlich und schadet der politischen
Kultur, wenn er ohne Konzept, ohne Plan fr die Vernderung der Gesellschaft und
der politischen Rahmenbedingungen fr die Entwicklung gefhrt wird. Wenn es also
um die bloe Aneignung von Macht fr die Erfllung eigener Interessen geht.
Macht wird in der Demokratie auf eine bestimmte Zeit (Legislaturperiode) vergeben. Der Whler erwartet von den Politikern, dass sie die ihnen verliehene Macht
einsetzen, um das zu erreichen, was sie vorher versprochen haben. Sollte sich diese
Politik als falsch erweisen, besteht bei der nchsten Wahl die Mglichkeit, Macht
wieder zu entziehen.
3.1.3 Karrierestrategien
Einen noch negativeren Beigeschmack haben Karrierestrategien. Doch auch hier
muss differenziert werden. Wenn es nur um das Ausschalten von unliebsamen
Konkurrenten mit welchen Methoden auch immer geht, ist ein Vorwurf sicherlich
berechtigt. Wenn es aber um den konzentrierten Einsatz aller Krfte zur Erreichung
eines Zieles geht, sind diese Strategien hilfreich und notwendig.
Hier gibt es Strategien fr beruiche Karrieren. Was ist daran schon schlecht?
Unbewusst fllt jeder tglich strategische Entscheidungen fr seine Karriere. Doch
solange diese Entscheidungen zufllig fallen und nicht langfristig strategisch geplant sind, werden viele falsche taktische Teilentscheidungen getroffen.
Strategien fr politische Karrieren sind besonders in demokratischen Massenparteien, aber auch in kleineren Parteien mit Herrschaftseliten Voraussetzung, um
seine politischen Vorstellungen hrbar zu machen und die Mglichkeit zu erhalten, diese Vorstellungen in der Praxis umzusetzen. Der Hinweis auf demokratische
Strukturen in den Parteien spielt dabei eine besondere Rolle. Das in nichtdemokratischen Parteien Strategien ntig sind, um die Machthaber von der Macht abzulsen, erscheint logisch. Aber auch in demokratisch strukturierten Parteien ist
strategische Planung Vorbedingung fr erfolgreiches Handeln.
Eine besondere Form der Karrierestrategie ist die Strategie fr kleine Pressure Groups, die oftmals neue Anstze in die Politik einbringen wollen, die ohne
sie unterdrckt wrden. So haben viele Umweltschutzinitiativen nur deswegen
Bedeutung erlangt, weil eine kleine Pressure Group durch geschickte Strategien
Einuss in Parteien oder anderen Organisationen genommen hat. Dabei spielt die
Karriereplanung der Gesamtgruppe sehr oft die entscheidende Bedeutung, weil das
politische Thema eng mit den Persnlichkeiten verbunden ist, die sich dafr ein
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Taktikplanung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Strategisches
Oberziel
Taktisches
Ziel
Taktisches
Ziel
Taktisches
Ziel
Taktisches
Ziel
Taktisches
Ziel
Taktisches
Ziel
Damit ist Taktikplanung und Strategieplanung untrennbar miteinander verbunden. Whrend Strategieplanung die Situation insgesamt beurteilt und Entscheidungen fr das Gesamtunternehmen, fr die Gesamtpartei oder fr den Gesamtstaat fllt, beruht die Taktikplanung auf den Zielen der Strategie und versucht diese
unter den jeweiligen besonderen Bedingungen fr eine Teilaufgabe operational zu
machen.
3.3
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
-ETHODEN DES STRATEGISCHEN 0LANENS
10
11
12
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
rolle. Diese Unterschiede erscheinen zwar geringfgig, aber sie sind im praktischen
Planungsprozess bedeutsam.
Die dritte Denkschule ist die Positions-Schule. Sie achtet mehr auf den Inhalt
(Differenzierung, Diversizierung usw.) der Strategie und weniger auf den Prozess,
in dem die Strategie entsteht. Dabei bernimmt sie wesentliche Teile der PlanungsSchule und extrapoliert einfach die Methoden der Planungs-Schule in das Gebiet
des aktuellen Strategieinhaltes. Diese Methode ist nahe verwandt mit der spter
vorzustellenden Methode des Konzeptionellen Planens, die im Mittelpunkt dieses
Buches steht.
Die brigen sieben Schulen sind eher beschreibend und nicht vorschreibend.
Die Cognitive-School betrachtet, was in einem menschlichen Kopf vor sich geht,
wenn er sich mit einer Strategie beschftigt. Diese Schule sieht den Prozess als
einen mentalen Prozess an.
Die Entrepreneurial-School beschreibt Strategieplanung als einen visionren
Prozess einer starken Fhrungspersnlichkeit.
Die Learning-School geht davon aus, dass die Strategie aus einem kollektiven
Lernprozess hervorgeht.
Die Political-School konzentriert sich auf den Konikt und die Ausbeutung
von Macht im Prozess.
Die Cultural-School betrachtet die kollektive, kooperative Dimension des
Prozesses.
Dagegen sieht die Environmental-School die Strategiendung als eine passive Antwort auf externe Krfte.
Die Congurational-School versucht alle anderen Schulen in den Kontext
verschiedener Episoden innerhalb des Prozesses zu packen.
Es gibt also eine groe Vielfalt von unterschiedlichen Methoden, eine Strategie zu planen. Whrend sich Mintzberg sehr stark auf die Planungsmethoden und
Schulen fr Unternehmensstrategien konzentriert hat, gibt es natrlich auch militrische Planungsmodelle. Dazu gehren unter vielen anderen die militrischen
Funktionen der Strategieplanung nach Peacock (1984) und Sun Tzus umfassendes
Strategiemodell. Dieses ber 2000 Jahre alte, militrische Modell ist in der Kom0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Strategieauftrag
Situationsanalyse
Strategieformulierung
Strategiecontrolling
Strategieimplementierung
4.1
Im folgenden soll ein berblick gegeben werden, ber die teilweise unterschiedlichen anderseits aber auch hnlichen Anstze von Strategieplanungen, die im
militrischen, im unternehmerisch-marktorientierten und im politischen Bereich
angewandt werden. Diese Anstze berschneiden sich nicht nur in der Methodik
der Erarbeitung, sondern sind manchmal auch Bestandteile der jeweils anderen
Strategie. So kann oder sollte eine militrische Strategie immer ein Teil einer
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
politischen Strategie sein. Der Krieg als Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln13
aber auch umgekehrt. Und eine politische Strategie ist immer auch eine MarktStrategie oder weist zumindest Marktorientierung auf, wenn man an Wahlkmpfe
denkt. Das bedeutet, dass es schwerfllt, scharfe Abgrenzungen vorzunehmen.
4.2
Militrische Modelle
v. Clausewitz: Vom Kriege, 19. Auage, Ferd. Dmmler Verlag Bonn, S. 200
Wylie, J.C. (1967) Military Strategy: A General Theory of Power Control. Rutgers University Press
USA
Peacock, W.E. (1984) Corporate Combat. Maple Vail: London
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
19
John Knox Laughton, The Defeat of the Spanish Armada 1588. State Papers, Suffolk 1987
Mao Tse-tung Theorie des Guerilla-Krieges, rororo 886, Reinbek
Richard Jackson: Writing the War on Terrorism. Language, Politics and Counter-Terrorism. Manchester United Press, Manchester/New York 2005, ISBN 0-7190-7121-6
Markus Kotzur: Krieg gegen den Terrorismus politische Rhetorik oder neue Konturen des
Kriegsbegriffs im Vlkerrecht? In: Archiv des Vlkerrechts (AVR). 40. Bd., 2002, S. 454-479.
Andrian Kreye: Bushs Kriegsrhetorik hat ausgedient. Sddeutsche Zeitung, 1. April 2009
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Lande und in der Luft. Aus diesen Grnden werden groe Flotten im Atlantik und
im Pazik unterhalten. Die berwachung und Kontrolle von Seerouten ist auch
wichtig fr den Schutz und die Bewegung von Nachschub und Truppen und zwar
sowohl in Friedens- wie auch in Kriegszeiten.
hnlich ist die Luftkontrolle bedeutsam fr die Landberwachung. Es gibt keinen anderen praktischen Weg, den Feind davon abzuhalten, die eigenen Streitkrfte
anzugreifen, als die Zerstrung der Luftstreitkrfte, bevor diese zuschlagen knnen.
Die Lufthoheit zu haben, bedeutet in der Position zu sein, den Feind vom Fliegen
abzuhalten, whrend man gleichzeitig die Mglichkeit zum Fliegen hat. Sogar das
Konzept des Sternenkriegsprogramms der USA war darauf ausgerichtet, im Weltraum dominant zu sein, um strategische Vorteile auf dem Boden zu haben.
Im Bodenkampf diktiert das Gelnde den Typ der Schlacht, die geschlagen werden kann, die Typen der Waffen, die benutzt werden knnen, die Truppentypen und
die Art des Aufmarsches. Heute sind mehr und mehr Waffensysteme fr Bodengefechte entwickelt worden. Einige von ihnen helfen dabei, die Beschrnkungen
des Gelndes zu berwinden. Im Endeffekt jedoch muss man sich, um das Ziel zu
erreichen, mit dem Feind auseinandersetzen, ohne Rcksicht darauf, wer und wo
er ist.
Im Guerrilla-Krieg ist das Gewinnen einer Entscheidungsschlacht nicht das
unmittelbare Ziel, denn eine solche Entscheidungsschlacht wrde immer verloren. Es geht vielmehr um die Mglichkeit mit kleinen unabhngigen Einheiten den
feindlichen Truppen die schwersten Schden zuzufgen und die Moral des Feindes
zu dmpfen. Solche Strategien sind hilfreich, wenn der Feind eine grere Streitmacht hat und das ausgesuchte Gelnde es erlaubt, solch einen Kampf zu fhren.
Der chinesisch-japanische Krieg unter Mao Tse-tung war der Beginn dieses Typs,
der Vietnamkrieg war die konsequente Anwendung eines Guerillakampfes mit hoher Effektivitt.
Nach der klassischen Denition von Guerilla handelt es sich um Kampfhandlungen, die in einem vom Feind besetzten Gebiet von Bewaffneten durchgefhrt
werden, die nicht zu einer organisierten Armee gehren. Sie kmpfen verstreut in
beweglichen Einheiten und bevorzugen die Methoden des berraschungsangriffs,
des Hinterhalts und der Sabotage.20
20
Brockhaus, 19.Auage
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Lehrmeister des kleinen Krieges. Von Clausewitz bis Mao tse Tung und Che Guevara, hg. v. W.
Hahlberg 1968
Der Name leitet sich von dem peruanischen Rebellenfhrer Tpac Amaru II. (17381781) ab.
Labrousse, Alain: Die Tupamaros: Stadtguerilla in Uruguay. Mnchen: Hanser 1971. ISBN 3-44611419-X
Fr den politischen Bereich siehe Kapitel 13.4.1.3 Charakteristika der Schlachtfelder
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Waffen muss gut geplant sein und entsprechend ausgefhrt werden. Bei der Eroberung eines feindlichen Hgels zum Beispiel muss die Luftwaffe wissen, wann sie
die Bombardierung beginnen muss, die Artillerie muss wissen, wann und wie lange
sie mit dem Beschuss fortfahren muss und die Infanterie muss genau den Moment
kennen, mit dem sie beim Ziel ankommen muss und den Hgel erklimmen kann.
Jedes falsche Timing kann das Leben der eigenen Truppen in Gefahr bringen.
Die Elemente Ort des Kampfes und Timing hngen sehr stark von der subjektiven Einschtzung der Schlachtsituation ab, der relativen Strke der angreifenden Truppen gegenber den verteidigenden Truppen und vielen anderen Faktoren.
Es wird deutlich, dass solche Entscheidungen abhngig sind von der Fhigkeit und
dem militrischen Sprsinn des Strategie- oder hier des Taktikplaners.
4.2.4 Das Gewicht des Schwerpunktes
Wie schon vorher erwhnt ist der Schwerpunkt wie bei Wylie ausgedrckt der
kritische Punkt, der den Ausgang der Schlacht entscheidet. Um das Gewicht des
Schwerpunktes des Krieges zu seinem eigenen Vorteil zu verndern, regt Wylie zwei
Muster der Strategie an, die sequentielle und die kumulative. Sie haben so einen
Synergieeffekt, wenn sie zusammen genutzt werden.
Das sequentielle Muster der Strategie behandelt den Kriegsprozess wie eine
Kette. Jedes Glied ist eine getrennte Aktion, die natrlich wchst und darauf beruht,
was die Aktion erreichte, die vor ihr stattfand. Das kumulative Muster andererseits
sieht den Krieg als eine Sammlung kleinerer Aktionen, die nicht sequentiell abhngig sind. Jede einzelne Aktion ist nur ein Plus oder Minus auf der Anzeigetafel
der Kriegfhrung, die sich aufsummieren zu einem Ergebnis, das ber Sieg oder
Niederlage entscheidet.
Ein huger Fehler ist es zu glauben, dass der einzige Zweck Krieg zu fhren
derjenige ist, den Feind zu vernichten. Dieses Missverstndnis entsteht, weil der
Krieg mit einer Schlacht verwechselt wird. Krieg ist ein militrischer Konikt, an
dem zwei oder mehr Lnder beteiligt sind, whrend Schlachten die aktuellen bewaffneten Kmpfe sind, bei denen militrische Krfte aufeinandertreffen. Obwohl es
viele Schlachten in einem Krieg gibt, garantiert dennoch der Gewinn aller Schlachten noch nicht den Gewinn des Krieges. Sieg in einem Krieg sollte die adquate
und angemessene Kontrolle ber den Feind sein, um sicherzustellen, dass der Feind
seinen Status als angesehenes Mitglied der Weltgesellschaft wiedererlangt. Ist das
nicht das Ziel, so ist damit auch kein endgltiger Sieg verbunden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Das Beispiel des Golfkrieges I und die sich daran anschlieenden Sanktionen
gegen den Irak haben gezeigt, wohin ein solches Handeln fhrt. Diese Sanktionen
wurden zur Bestrafung Iraks eingesetzt und nicht zur Wiederherstellung des Ansehens Iraks als Mitglied der Weltgesellschaft. Deshalb bleibt der Irak auch solange
immer wieder ein Kriegsgefahrenpunkt, solange nicht die Statusfrage fr den Irak
positiv beantwortet ist. Das hat der Ausbruch des Golfkrieges II in 2003 eindeutig
bewiesen.
Eine hnliche Situation kann es auch bei Wahlkmpfen geben. Wenn es gelingt, dass eine Partei die Aktivitten der anderen vollstndig steuern kann und
sich die konkurrierende Partei bei Themen und Aktionen steuern lsst, so ist die
Wahrscheinlichkeit gro, dass damit auch der Wahlsieg errungen wird.
4.3
Unternehmensplanungsmodelle
4.4
Politische Planungsmodelle
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
+$
.
)( *$
,
#$%
$$
& ($%
&
$%
-$ $
SWOT-Planung
4.4.3 Faktoren der Umfeldanalyse
Die Umfeldbeurteilung und -analyse sollte vier Hauptbereiche von Interesse bercksichtigen. Das sind die sozialen, die politischen, die konomischen und die
kologischen Faktoren.
Soziale Faktoren schlieen demographische Entwicklungen der Gesellschaft
ein, unter besonderer Bercksichtigung der Alterspyramide, der Sterblichkeit und
geschlechtlicher Parameter. Hier werden Daten erhoben ber den Stand der Erziehung und der Abschlussniveaus der Bevlkerung, ihrer Gesundheit und dem Zustand der physischen und psychischen Sicherheit. Soziale Faktoren bringen notwendigerweise eine Bercksichtigung von religisen Werten wie auch kulturellen
Sitten und Gebruchen mit sich. Sie bercksichtigen die Struktur der Gesellschaft,
die Verhltnisse und Interaktionen der gesellschaftlichen Gruppen untereinander
und die Pickordnung der gesellschaftlichen Hierarchie.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Politische Faktoren haben mit Machtstrukturen und Krften zu tun, die das interne Regierungsumfeld beeinussen und ihre internationalen Verbindungen. Die
Strukturen und Krfte schlieen die existierende Regierungsmachtelite und deren
Gegner, religise Sekten, Anarchisten, Wirtschaftsmagnate, Aktivisten, Reaktionre,
das Militr, Revolutionre, Vermieter, Bauern, Manager, Gewerkschaften, die Whler
usw. ein. Diese Faktoren weben ein Netz von Protagonisten und Antagonisten, ein
Muster von Zusammenarbeit und Konikten26. Sie sind begrndet auf bestimmten
verfassungsmigen oder rechtlichen Rahmen, dem einige folgen, den aber andere
zerstren wollen. Sie haben mit der Kontrolle und dem Management der vitalen
Ressourcen, inklusive Menschen, Natur und Geld zu tun. Politische Krfte versuchen
auerdem, verstrkt Ressourcen von auerhalb des Umfeldes anzuziehen, whrend
sie gleichzeitig versuchen, destruktive Elemente von ihren Grenzen fernzuhalten.
konomische Faktoren beziehen sich auf alle produktiven Krfte, die durch Kapital, Land und Arbeit sowohl in den formalen Sektoren, wie auch im informellen
Sektor der Wirtschaft aktiv sind. Investitionen in unterschiedlichen Formen mit den
dazugehrigen Quellen legen den Grundstein fr die Schaffung von wirtschaftlichem
Reichtum und dessen Verteilung. Sie werden gestaltet durch Anwendung von Technologien, Managementwissen, Qualikation, realisierte Gewinne, Konsummuster,
Investitionsniveau, Kapitalbeschaffung und Produktivitt. konomische Faktoren
entscheiden ber die Lebensqualitt der Brger, die im Umfeld leben.
kologische Faktoren beschreiben, wie verschiedene Teile des kosystems
oder das kologische Umfeld sich gegenseitig beeinussen. Sie untersuchen, wie
diese Teile aufbauend oder zerstrend wirken. Sie entscheiden ber die Fhigkeit
der kontinuierlichen Entwicklung und dem Wohlbenden der darin lebenden Bewohner, egal ob es nun Menschen, Tiere oder Panzen sind. kologische Faktoren
denieren die Lebensqualitt, die von der Umwelt produziert wird, abhngig von
der Produktivitt oder von Naturschutzprogrammen. kologische Faktoren diktieren die Bedingungen von natrlichen Ressourcen und den Grad der Nutzung und
Ausbeutung von diesen. Sie begrnden das Niveau der Verschmutzung, die durch
konomische und gesellschaftliche Aktivitten ausgelst werden.
Die gesellschaftlichen, politischen, konomischen und kologischen Faktoren
sind die Parameter, durch die die vergangene, gegenwrtige und zuknftige Leistungsfhigkeit des Umfeldes bewertet werden kann. Diese Faktoren knnen von
unterschiedlichen Perspektiven, die von den eigenen Einstellungen und berzeugungen abhngen, gesehen werden.
26
Siehe auch das Kapitel 16.9. Bestimmung der Wertehaltungsnhe von Zielgruppen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
hungen, die Ethik, der Zusammenhalt, die Kundenorientierung und die Leistung zu
den ergebnisorientierten Kriterien passt.
Siebentens mssen die Einrichtungen der Organisation, das Umfeld und die
Arbeitsbedingungen daraufhin untersucht werden, ob sie den organisatorischen
Ansprchen gengen und zu guter Leistung fhren.
Achtens mssen die externen Beziehungen der Organisation, die Kommunikation, die Verbindungen, Netzwerke und Allianzen daraufhin studiert werden, welche
Rolle sie fr die Effektivitt der Organisation spielen.
Neuntens mssen die Topmanager und Fhrer in ihrer Fhigkeit, aus den Mitarbeitern Untersttzung und Leistung zu locken, in ihrer Entscheidungsfhigkeit,
in ihren Politiken, ihren Anweisungen und ihren allgemeinen Effekt in der Organisation, bewertet werden.
Zehntens muss eine berprfung dahingehend erfolgen, ob es eine Konsistenz
der angewandten Strategien, der Strukturen, der Systeme und der angewandten
Ressourcen und Personal in der Organisation gibt angesichts der Vision, des Auftrags
und der Ziele. Drei Managementprozesse mssen herausgestellt werden.
1. Ist der Motivations- und Bewertungsprozess fr das Personal ermutigend, die
Strategien und Aufgaben leisten zu wollen?
2. Ermglichen die Organisationsstruktur, das System und die Ressourcen der
Planung, die Entscheidungsndung und die Implementierung die Erfllung der
Strategien und Aufgaben?
3. Sorgen die Organisationsstruktur, das System und die Ressourcen fr die richtige
Fhrung, die Auswahl der richtigen Leute, die Verbesserung der Beziehungen
und die Untersttzung der Mitarbeiter?
4.4.5 SWOT Analyse
Nachdem man durch die Bereiche Visionsbildung/Zielbildung und Umfeldanalyse
gegangen ist, muss die Organisation dazu kommen, strategische Optionen oder alternative Wege zu entwickeln, um das Endziel zu erreichen. Die Nebenein- anderstellung von Strken und Schwchen der Organisation mit den Mglichkeiten und
Bedrohungen aus der Umwelt kann dazu dienen, diese Optionen zu entwickeln. Das
nennt sich SWOT-Analyse, bei der vier Kombinationen gemacht werden knnen:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Reaktionen. Zum anderen nimmt das konzeptionelle Planen die Umfeldfaktoren als
vernderbare Gre, weil es ja gerade des Ziel politischer Strategien ist, das Umfeld
die Gesellschaft genauso wie den gesetzlichen Rahmen zu verndern.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
+ONZEPTIONELLES 0LANEN27
5.1
Die Planungsschritte
Das konzeptionelle Planen besteht aus zehn Schritten, die zu durchlaufen sind.
Diese Schritte teilen sich auf in drei Phasen. Das sind die Phasen:
1. Auftrag und Situationsanalyse
2. Strategische Entscheidungen
3. Implementierung der Strategie.
In den zehn Schritten mssen Antworten auf folgende Fragen gegeben werden:
1. Was soll berhaupt geplant werden und mit welchem strategischen Ziel?
(Der Auftrag)
2. Wie ist die Situation zu bewerten, aus der heraus der Auftrag durchgefhrt
werden soll? (Die Situationsanalyse und -bewertung)
3. Welche strategischen Entscheidungen mssen getroffen werden, um in
der gegebenen Situation den Auftrag erfolgreich durchfhren zu knnen?
(Formulierung von Teilstrategien)
4. Welche taktischen Teilziele mssen erreicht werden, um den Auftrag durchzufhren? (Die Zielformulierung)
5. Was soll das interne und externe Umfeld von uns denken? (Das Zielimage)
6. Welche Gruppen (intern und extern) sind fr die Erreichung unserer taktischen
Teilziele wichtig und welche Gruppen entwickeln aufgrund des Zielimages
ein spezisches Interesse an uns? (Die Zielgruppen)
7. Welche spezischen Imagefaktoren sind fr denierte Zielgruppen wichtig?
(Zielgruppen-Botschaft)
8. Wie erreichen wir unsere Ziele bei unseren Zielgruppen? (Hauptinstrumente)
9. Wie berfhren wir die Strategie in die Taktikplanung? (Zeit- und Manahmenplanung)
27
Die Methode wurde zunchst von Bruno Kalusche am damaligen Sitz des Instituts fr Kommunikationsforschung e.V. in Wuppertal entwickelt. Sie ist seit 1978 vom Autor weiterentwickelt
worden, der das Institut fr Kommunikationsforschung e.V. 1987 bernommen hat..
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
WelcheKontrollinstrumente
Kontrollinstrumentebenutzen
benutzenwir
wirfr
frdie
dieberwachung
berwachung der Durch10. Welche
fhrung
der
Strategie
und
fr
die
Erfassung
von
Umfelddatennderungen
fhrung der Strategie und fr die Erfassung
zur
Strategie?
(Strategiecontrolling)
zurAnpassung
Anpassungderder
Strategie?
(Strategiecontrolling)
Mit den Antworten auf diese zehn Fragen werden alle fr die Strategie und
die Taktik wichtigen Elemente festgelegt und somit fr Manahmenplne der taktischen Einheiten28 vorbereitet.
!
Die Auftragsformulierung
Zur Abgrenzung der strategischen von den taktischen Planungsschritten siehe Kapitel 3.2.1.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Situationsanalyse und -bewertung befasst sich mit der Evaluierung der zu
sammelnden Fakten und Einteilung in Strken und Schwchen und der Abschtzung der Erfolgschancen zur Erreichung des Auftrages. Dabei werden die eigenen
Fakten, die Fakten der Mitbewerber, wenn es denn solche gibt, und die Fakten des
Umfeldes, in dem der Auftrag erreicht werden soll, bercksichtigt.
5.3.1 Die Faktensammlung29
Bei der Faktensammlung30 werden interne und externe Fakten gesammelt, die fr
den Auftrag relevant sind. Interne Fakten sind solche, die die eigene Organisation
betreffen. Externe Fakten sind Fakten, die die Mitbewerber oder die das Umfeld
betreffen, in dem der Auftrag erreicht werden soll.
Die Abgrenzung zwischen internen und externen Fakten ist nicht immer ganz
einfach, muss aber vor Beginn der Faktensammlung eindeutig deniert werden,
weil es sonst immer wieder zu Missverstndnissen kommt.
Plant zum Beispiel eine Parteijugendorganisation eine Strategie zur Bekmpfung von Jugendarbeitslosigkeit, so stellt sich die Frage, was ist nun intern und
was ist extern. Wird die Mutterpartei als intern angesehen, so muss angenommen werden, dass die Jugendorganisation einen entscheidenden Einuss auf die
Mutterpartei hat. Ist das aber nicht der Fall, so muss auch auf die Mutterpartei
eingewirkt werden, wobei die Reaktion auf die Einwirkung durch die Mutterpartei
bestimmt wird. Das bedeutet dann, dass die Mutterpartei als externe Organisation
eingestuft werden muss.
29
30
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Plant zum Beispiel eine Regierungskoalitionspartei eine Initiative zur Steuersenkung, so stellt sich die Frage, ob die Regierung als intern oder extern eingestuft wird. Die Empfehlung lautet immer, die Regierung als extern einzustufen,
besonders dann, wenn es zwischen den Koalitionsparteien unterschiedliche Auffassungen gibt.
Plant die Partei einen Wahlkampf, so stellt sich die Frage, ob die Vorfeldorganisationen der Partei (Whlerinitiativen, Allianzpartner, Parteijugendorganisation,
Parteifrauenorganisation, usw.) als intern oder extern gewertet werden. Das muss
danach entschieden werden, inwieweit innerhalb der Partei direkten Einuss auf die
Organisationen unter Umstnden auch mit Zwangsmitteln ausgebt werden kann.
Gibt es eindeutig abhngige Strukturen, dann gelten die Organisationen als intern,
wenn nicht, so mssen sie als extern eingestuft werden.
Fakten der Mitbewerber oder Konkurrenten sind solche, die von Organisationen
stammen, die entweder in direkter Konkurrenz zur eigenen Organisation stehen,
wie zum Beispiel die Konkurrenzparteien in einem Wahlkampf, oder es sind die
Gegenspieler, wie unter Umstnden die Gewerkschaften bei der Implementierung
von Privatisierungsmanahmen. Fakten des Umfeldes sind solche Fakten, die sich
aus der Gesellschaft ergeben, in der man den Auftrag ausfhren will.
5.3.2 Strken- und Schwchenbildung
Sind die Fakten gesammelt, systematisiert und nach Relevanz, Gre, Wichtigkeit
und Dringlichkeit gewichtet, so werden diese Fakten in Verbindung zum Auftrag
gebracht. Dabei wird dann die Frage gestellt, ob das einzelne Faktum frderlich
oder hinderlich fr der Erreichung des Auftrages ist.
Hilft ein Tatbestand, so ergibt sich daraus eine Strke. Ist ein Tatbestand dagegen
hinderlich fr der Erreichung des Auftrages, so handelt es sich um eine Schwche.
Viele gesammelte Fakten werden weder frderlich noch hinderlich sein. Sie sind
dann nur Hintergrundmaterial, das unter Umstnden bei der Manahmenplanung
eine Rolle spielen kann.
Aus der Art, wie Strken und Schwchen deniert werden, ergibt sich, dass eine
Strke des Konkurrenten eine Schwche fr die eigene Organisation ist und dass eine
Schwche des Konkurrenten eine Strke fr die eigene Organisation sein kann.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Eigene
Fakten
Fakten der
Wettbewerber
Nein
UmfeldFakten
Ja
Formulierung der
Teilstrategien
Rckkopplungsschema
5.4
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
die Mglichkeit bestimmte Themen zu nutzen. Wenn das Umfeld an einem Thema nicht interessiert ist, knnen wir mit diesem Thema unsere Gegner auch nicht
angreifen.
Weiterhin muss versucht werden, relative berlegenheit zu gewinnen. Das
kann einmal dadurch geschehen, dass man sein Krfte konzentriert und zu einer
bestimmten Zeit nur ein Thema in den Mittelpunkt aller Angriffe stellt. Das kann
aber auch dadurch geschehen, dass man in den Feldern angreift, die der Gegner
vernachlssigt hat oder dass man den Gegner bei strikter Geheimhaltung des strategischen Plans tuscht, so dass dieser seine Krfte in einem Feld sammelt, das
berhaupt nicht angegriffen wird, um dann um so effektvoller den eigentlichen
Angriff zu starten.
Auf die Notwendigkeit des Angriffs wurde schon hingewiesen. Aber es gengt
nicht allein anzugreifen, sondern es muss vor allem vorteilhaft gewonnen werden.
Das bedeutet, dass nicht sehr viele kleine Angriffe gestartet werden sollten, die keine
wesentlichen Vorteile bringen, auch wenn man sie gewinnt, sondern man sollte sich
auf entscheidende Kampfthemen vorbereiten, die den Gegner deutlich schwchen
oder ihn mit einem Schlage unbeweglich machen. Es geht hier also nicht um den
Sieg auf zehn oder mehr Nebenkriegsschaupltzen, sondern es geht um den Sieg
auf dem Hauptfeld. Und dieses Hauptfeld wird in der Politik nicht unbedingt von
uns oder dem Gegner bestimmt, sondern oftmals durch die Medien oder durch die
Einstellung der Gesellschaft also des Umfeldes.
Ist der Sieg aus widrigen Umstnden nicht erreichbar, sollten mglichst viele
Nischen besetzt werden, um zumindest partielle Siege zu erreichen. Hier kann unter bestimmten Umstnden auch die Guerillastrategie eingesetzt werden, die wir
spter noch intensiver beleuchten werden.
Die gesamte Strategieformulierung sollte auch Mglichkeiten enthalten um
zu variieren und damit unberechenbar zu bleiben. Der geplante Zufall muss den
Gegner berraschen und ihn verunsichern.
Ein gutes Beispiel fr diese Unberechenbarkeit war die Erschlieung des Weltmarktes durch japanische Unternehmen. Die Wettbewerber auf dem Weltmarkt
waren sich nie sicher, wie die Japaner den Markt erschlieen wollten. So verkauften
die Japaner ihre Produkte wie Uhren, Stahl und Personenwagen zunchst in Japan,
dann in Entwicklungslndern und dann in Industrielndern. Ein zweiter Weg wurde
beschritten bei High-Tech-Produkten wie Computer und Halbleiter. Hier versorgten
die Japaner zunchst ihren eigenen Markt, dann den Markt der Industrielnder und
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
danach den der Entwicklungslnder. Aber es gab auch noch einen dritten Weg. In
diesem Fall erschlossen die Japaner zunchst den Markt der Industrielnder, bevor
sie ihren eigenen japanischen Markt erschlossen und erst danach gingen sie in die
Entwicklungslnder.31
5.4.3 Evaluierung der Strategien
Die einzelnen Strategien, die gewhlt werden, um die Aufgaben zu erfllen, mssen
zueinander passen und sie mssen als einzelne Strategie und als Gesamtstrategie zusammenpassen. Deshalb ist nach der Formulierung der Einzelstrategien eine
Evaluierung der gewhlten Strategien notwendig.
5.5
Die Zielformulierung
Mit der Entscheidung ber die Ziele wird die Strategie in den taktischen Einheiten
verankert und durch Auftragserteilung implementiert.
Sind die Strategien und damit die Richtungen fr die Nutzung von Strken
gegenber den Schwchen des Gegners und die Richtungen fr die Lsung von
eigenen Problemen (Schwchen) festgelegt, so mssen die taktischen Detailziele
deniert werden.
Ziele sind die Beschreibungen von Zustnden am Ende eines Prozesses innerhalb
einer gegebenen Zeit. Diese Ziele mssen erreichbar und drfen nicht illusorisch
sein. Sie mssen alle dem Oberziel aus dem Auftrag dienen.
Mit der Zielformulierung werden die Einzelstrategien konkretisiert und operational gemacht. Die Ziele mssen den taktischen Einheiten zugeordnet werden,
die die Einzelziele erreichen sollen. Das bedeutet, dass mit der Zielformulierung
Quantitt, Qualitt, Zeitraum und Verantwortlichkeit festgelegt wird.
5.6
Das Zielimage
Mit der Entscheidung ber das Zielimage wird die Strategie fr die ffentlichkeitsarbeit vorbereitet und somit im PR-Bereich implementiert.
In diesem Bereich liegt die Schwche vieler Implementierungsmanahmen
von Regierungen und exekutiven Einheiten. In der irrigen Annahme ber gengend
31
Kotler et al (1985) The New Competition. Prentice Hall: New Jersey, Englewood Cliffs
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Zielgruppen
Die Zielgruppen beschreiben diejenigen Gruppen der Gesellschaft oder der eigenen
Organisation, die fr die Erreichung des Auftrages wichtig sind und mit denen zu
denierten Zeiten zu kommunizieren ist. Sie werden durch Interpretation der strategischen Entscheidungen, besonders der taktischen Ziele, und durch die Analyse
des Zielimages gefunden.
Mit der Denition der Zielgruppen wird die Grundlage fr die kommunikative
Implementierung der Strategie gelegt, die durch die Zielgruppen-Botschaft und die
Hauptinstrumente ergnzt werden.
5.8
Die Zielgruppen-Botschaft
mulieren, die speziell mit den einzelnen Zielgruppen zu kommunizieren sind und
nicht an alle Zielgruppen gerichtet sind.
Als ein Beispiel mag die Strategie zu einem Wahlkampf dienen. In einem Wahlkampf spielen als Zielgruppen denierte Whlergruppen, potentielle Spender und die
eigene Mitgliedschaft eine Rolle. Diese drei Zielgruppen bentigen unterschiedliche
Informationen, um strategiegerecht zu reagieren.
Die Whler sollen die Partei oder den Kandidaten whlen. Das bedeutet, dass
sie durch die politische Vision oder durch einzelne Protversprechen motiviert werden mssen.
Die Spender sollen Geld an die Partei zahlen. Dazu muss die Partei dieser Zielgruppe andere Prots anbieten als das zum Beispiel bei der allgemeinen Whlerschaft der Fall ist.
Die Mitglieder sollen im Wahlkampf aktiv werden und ihr Umfeld berzeugen.
Dazu bentigen sie bestimmte Informationen und berzeugungen, die weit ber die
berzeugungen der Whlerschaft hinausgehen mssen.
Es ist darauf zu achten, dass die einzelnen Zielgruppen-Botschaften sich nicht
widersprechen. Das bedeutet, dass zwar einzelnen Zielgruppen bestimmte Botschaften zugeordnet werden drfen, dass diese aber untereinander stimmig sein
mssen.
Das Instrument der erweiterten Zielgruppen-Botschaft wird oftmals in der
Endphase von Wahlkmpfen benutzt, um bestimmten Whlergruppen auf geschlossenen Kommunikationskanlen bestimmte Wahlversprechen zu machen, die
andere Whlergruppen nicht erfahren sollen. Von solcher Nutzung des Instruments
der Zielgruppen-Botschaft ist zu warnen, weil die Kommunikationskanle zumeist
nicht geschlossen sind und ein Spill-over-Effekt eintreten kann.
Beispiel fr die Nutzung einer Zielgruppen-Botschaft in der Endphase des Wahlkampfes: Eine Partei verspricht den Lehrern bei einem Wahlsieg deutlich hhere Gehlter zu zahlen. Das ist sicherlich ein attraktives Angebot an die Lehrer. Die Partei
wird versuchen, diese Information in einem geschlossenen Kommunikationskanal
zu verbreiten, um zu verhindern, dass der brige ffentliche Dienst nun auch Gehaltserhhungen erwartet. Wenn das Kommunikationssystem aber nicht geschlossen bleibt, wird die Partei wahrscheinlich Unmut bei den brigen Gruppen auslsen
und so ihre Wahlchancen verringern statt zu erhhen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
5.9
Die Hauptinstrumente
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
$ER !UFTRAG 7AS SOLL GEPLANT WERDEN
Der Auftrag deniert zunchst:
Was soll geplant werden?
Danach muss beschrieben werden:
Welches Oberziel oder was (X) soll erreicht werden?
Bei einem Wahlkampf zum Beispiel: die Mehrheit der Stimmen, eine bestimmte
Anzahl von Sitzen im Parlament, die Wahl von bestimmten Persnlichkeiten, oder,
oder...
Bei einer politischen Strategie zum Beispiel: Die Verabschiedung eines Gesetzes, die Aufklrung ber bestimmte Zusammenhnge, die Durchsetzung eines
politischen Zieles, die Durchfhrung einer Dezentralisierung oder einer Privatisierung, oder, oder....
Bei der politischen Karriereplanung zum Beispiel: Das Erreichen einer bestimmten Position, die Mitwirkung an einer bestimmten Aufgabe, die Wahl zum
Kandidaten usw.
Der Auftrag muss dann etwas darber aussagen, fr wen die Strategie geplant wird.
Wer (P) will das Ziel erreichen?
Geht es um eine Partei oder um eine Regierung oder um eine Pressure-group
oder eine Brgerinitiative oder um eine Einzelperson oder ...
Der Auftrag kann einen Rahmen oder eine Begrenzung setzen und somit etwas
ber das Wie aussagen:
Mit welchen Mitteln oder wie (W) soll das Ziel erreicht werden?
Sollen nur legale Mittel eingesetzt werden, oder darf auch illegal gearbeitet
werden, drfen tribale oder religise Gefhle angesprochen werden oder ist das
verboten, soll die Strategie ohne Anwendung von Gewalt auskommen oder kann
auch anders geplant werden oder ...
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Der Auftrag soll auch etwas ber den Zeitrahmen sagen, bis wann das Oberziel zu erreichen ist:
Bis wann (T) soll das Ziel erreicht werden?
Bis zum nchsten Wahltermin, oder innerhalb der nchsten drei Jahre oder,
oder ...
Der Auftrag muss auch deutlich machen, warum etwas geschehen soll:
Warum (Z) soll das Ziel erreicht werden?
Diese auf von Clausewitz zurckgehende Idee, dass der Sieg nicht das eigentliche Ziel des Krieges ist, sondern der Frieden danach, muss auch bei politischen
Strategien angewandt werden. Es zwingt den Auftraggeber, sich ber seine eigene
Motivation klar zu werden. Das bedeutet, dass beschrieben werden muss, warum
ein Wahlsieg erreicht werden soll oder warum man eine bestimmte Mehrheit erreichen will oder warum ein bestimmtes Gesetz verabschiedet werden soll oder warum die Privatisierung durchgefhrt werden soll oder warum man eine bestimmte
Position anstrebt oder ...
Einen Auftrag formuliert man normalerweise wie folgt:
Es ist eine Strategie fr (K) zu entwickeln,
die (X) erreicht,
unter Bercksichtigung von (W)
innerhalb von (T), um (Z) durchzusetzen.
6.1
Beispiel 1: Es ist eine Strategie zu entwickeln, mit der wir, die AB-Partei, bei der
nchsten Wahl die absolute Mehrheit der X-Partei brechen.
Dieser Auftrag hat keine positive Komponente. Es wird nicht gesagt, was wir
erreichen wollen. Antworten auf das Warum, das Wie fehlen. Der Auftrag
msste lauten:
Es ist eine Strategie zu entwickeln, mit der wir, die AB-Partei, bei der nchsten
Wahl gemeinsam mit den anderen Oppositionsparteien die absolute Mehrheit der
X-Partei brechen, um deren Alleinherrschaft zu brechen und die Regierungspolitik durch unsere Programme zu beeinussen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Genau umgekehrt knnte der Auftrag fr die Strategie der X-Partei lauten:
Es ist eine Strategie zu entwickeln, die bei der nchsten Wahl unsere absolute
Mehrheit verteidigt, um die Ziele unseres Programms ohne Beeinussung durch
andere Parteien zu realisieren.
Beispiel 2: Es ist eine Strategie zu entwickeln, die die Einrichtung einer privat
getragenen Schule in B-Stadt sicherstellt.
Dieser Auftrag sagt nichts ber den Auftraggeber, den Zeitraum und zum Wie
und Warum. Der Auftrag knnte vollstndig lauten:
Es ist eine Strategie fr die Brgerinitiative Pro Privatschule zu entwickeln,
die die Errichtung einer privat getragenen Schule in B-Stadt mit allen legalen
Mitteln innerhalb der nchsten drei Jahre sicherstellt, um das Bildungsangebot
mehr an den Interessen der Schler und Eltern auszurichten.
Nachfolgend noch einige richtig formulierte Strategieauftrge aus der praktischen Arbeit:
Beispiel 3: Wir entwickeln eine Strategie fr den Genossenschaftsverband in ALand, um gemeinsam mit mglichst allen politischen Krften im Land innerhalb der
laufenden Legislaturperiode ein Genossenschaftsgesetz in Kraft treten zu lassen, um
die Entwicklung von Privatgenossenschaften mglich zu machen.
Beispiel 4: Wir entwickeln eine Strategie fr die Regierung C in E-Land, um bis
zum Ende der Legislaturperiode die staatliche Telefongesellschaft zu privatisieren,
um Wettbewerb zu implementieren und die Telekommunikation im Land preiswerter
und besser zu machen.
Beispiel 5: Wir entwickeln eine Strategie fr Frau P, um innerhalb von drei Jahren
Vorsitzende der Partei ABC zu sein, damit unter ihrem Einuss die Partei verjngt
und programmatisch erneuert wird.
6.2
Bei der Formulierung des Auftrages ist darauf zu achten, dass er einerseits nicht
zu optimistisch und jenseits aller Realitt ausfllt, um nicht von vornherein dazu
gezwungen zu werden, den Auftrag auf jeden Fall nach der Situationsanalyse nach
unten korrigieren zu mssen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Andererseits sollte der Auftrag auch nicht zu pessimistisch ausfallen. Langjhrig erfahrene Politiker und Funktionstrger neigen oftmals dazu, das strategische
Oberziel lieber niedriger anzusetzen, weil sie entweder schon so oft von zu hoch
gesetzten Erwartungen enttuscht wurden oder weil sie mit ihrem Pessimismus
Politik machen wollen.
Der Auftrag sollte in seinen Zielvorstellungen immer etwas oberhalb der realistisch zu erwartenden Ergebnisse liegen, die oftmals auch zur Verblffung der
Planer erreichbar sind. Der Auftrag sollte vor allem aber so formuliert werden, dass
von ihm positive Motivationsschbe fr alle diejenigen ausgehen, die mit der Erreichung des Auftrages zu tun haben.
6.3
Bei der Festlegung der Ziele fr eine Strategie kommen auf die Entscheider teilweise groe Schwierigkeiten zu, weil an die Entscheider Anforderungen gestellt
werden, die nur schwer zu erfllen sind. Denn in der Politik, aber auch in der Wirtschaft32 haben wir es mit Problemen zu tun, die durch folgende Kennzeichen charakterisiert sind:
1. Komplexitt und Vernetzung
2. Dynamisches Systemverhalten
3. Intransparenz
Der Entscheider hat darber hinaus mit folgenden zustzlichen Problemen zu
kmpfen:
4. Unzureichende Informationen und fehlendes Strukturwissen
5. Verbreitete falsche Annahmen ber die Wirkungsweise des Systems
6. Unzureichende Zielformulierung
In einer solchen Situation muss der politische Entscheider als Regierungsmitglied, als Abgeordneter in einem Parlament oder als Whler seine Entscheidung
treffen. In vielfltigen Simulationen ist von Seiten der Forschung gezeigt worden,
dass zumeist falsche Entscheidungen getroffen werden, weil man mit dem Geecht
aus Komplexitt, Vernetzung, Dynamik und Unwissenheit nicht zurecht kommt.
32
Fr den strategisch Verantwortlichen ist es deshalb notwendig, sich mit diesen Herausforderungen zu beschftigen und Lsungen zu nden, die Fehlentwicklungen so weit wie mglich vermeiden. Wir wollen uns deshalb mit den einzelnen
Komponenten der Charakteristika des Entscheidungsraumes etwas intensiver beschftigen.
1. Komplexitt und Vernetzung
Komplexitt wird dadurch ausgelst, dass schon in einem gewhlten Ausschnitt
der Realitt viele voneinander abhngige Variablen existieren. Wir verzichten hier
von vornherein auf den Anspruch unser Handeln mit allen mglichen Variablen im
globalen System zu verbinden. Wir whlen daher nur einen bestimmten Ausschnitt
der Realitt, den wir noch einigermaen beherrschen.
Beispiel: Wenn wir Kriterien fr die Qualitt von importierten Spielzeug festlegen, um die Kinder in unserem Land vor bestimmten krebserregenden Weichmachern
zu schtzen, dann blenden wir die Wirkung auf die Wirtschaft des Exportlandes aus
und betrachten nur die Variablen, die in unserem Land beeinusst werden.
Wie gro das Fenster geffnet wird, ist oft schon Streitpunkt zwischen den
politischen Entscheidungstrgern. Wird das Fenster zu weit geffnet, ergeben sich
bei der Informationssammlung derartige Schwierigkeiten, dass zumeist keine Einigung erzielt werden kann. Es ist daher in einigen Fllen durchaus Methode, das
Fenster sehr weit zu ffnen, um Entscheidung ganz zu verhindern.
Beispiel: Bei den Diskussionen auf der Weltklimakonferenz in Kopenhagen, um geeignete und verbindliche Manahmen zur Verhinderung der Erderwrmung und eines
Klimawechsels zu beschlieen, wurden solche strategischen Anstze sichtbar.
Betrachten wir also die Komplexitt eines Problems in einem ausgewhlten
Fenster, so hngt der Grad der Komplexitt von der Anzahl der voneinander abhngigen Merkmale ab.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
V2
V5
V6
V1
V3
V4
V7
Die Abbildung zeigt, dass die Variable V1 mit den Variablen V3, V4 und V5
direkt verbunden sind. Sie zeigt aber auch, dass durch eine Vernderung der Varaiblen V1 die Variablen V2, V6 und V7 beeinusst werden. Diese Vernderungen
knnen positiv aber durchaus auch negativ auf das Gesamtsystem wirken und
damit den Erfolg einer Manahme verstrken oder schwchen. Die Kenntnis dieser Wirkungen ist sehr schwer zu erfassen, was dann manchmal zu unliebsamen
berraschungen fhrt. Das Ausblenden der Kenntnis ber solche Zusammenhnge
ist bei Politikern sehr beliebt, weil sie sich damit von der Last der Langzeit- und
Randwirkungen ihres Handelns befreien. Politiker neigen dazu, alle Variablen auszublenden, die nicht direkt mit der von ihnen angestrebten Lsung eines Problems
verbunden sind und reduzieren in der Argumentation Probleme sehr oft auf monokausale Zusammenhnge.
Beispiel: Steuererhhungen oder Steuersenkungen werden zumeist nur in ihrer
skalischen Wirkung auf den Haushalt interpretiert und nur selten auf die Wirkungen
auf das soziale Gefge in der Gesellschaft und die Wirkung auf die Wirtschaft. In
den politischen Debatten zwischen den Parteien, werden nur einzelne Variable betrachtet um damit Wettbewerbsvorteile in der Debatte bei bestimmten Zielgruppen
zu bekommen.
Ein weiteres Problem mit der Komplexitt bei der Entscheidungsndung ist,
dass der Grad der Komplexitt keine objektive Eigenschaft eines Systems ist, sondern subjektiv interpretiert wird. Die Entscheider haben sich, um nicht in der Flle
der Informationen zu ertrinken, mit zunehmender Erfahrung sogenannte Super-
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Der Mensch ist in der Lage, in seinem Bewusstsein elementare Zeichen zu Superzeichen zusammenzuschlieen. Informationselemente werden durch Bildung von Komplexen, Klassen
oder Relationen zu neuen Einheiten verknpft. Superzeichen knnen wie verdichtete Informationen interpretiert werden, die z.B. in der Gefahrenkognition wirksam werden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
ob sie richtig oder falsch sind, sondern vielmehr nach ihrem eigenen Weltbild, das
bedeutet nach ihrer politische Idee und der Ideologie ihrer Partei. Die Realitt wird
also so lange verbogen, bis sie als nachweislich falsch eingeordnet werden kann.
Aber selbst dann fllt es vielen Entscheidern schwer, sich von erkannten falschen
Modellen zu lsen. Dieses Verhalten ist auch aus der Sozialpsychologie als kognitive Dissonanz34 bekannt.
In den groen Zukunftsdebatten ber Energie, Klima, natrliche Ressourcen usw.
spielen solche Realittsmodelle eine wichtige Rolle. Das IPCC (Intergovernmental
Panel on Climate Change) spielt bei der Entwicklung solcher Berichte eine wichtige
Rolle. Und gerade diese nobelpreisgekrnte Organisation ist im Zusammenhang mit
ihren Sachstandsberichten35 in die Kritik gekommen. Da solche Sachstandsberichte
aber die Grundlage fr strategische Entscheidungen im politischen Bereich sind,
bedeutet ein Streit ber die Qualitt der Systemanalyse eigentlich, dass wiederum
nur intuitiv entschieden werden kann, was sich aber katastrophal auf Lnder und
Menschen auswirken kann. Ob hier nach der sonst in der Strategieplanung vorgesehenen Methode, nmlich der Anwendung des Worst Case Scenarios verfahren
werden kann oder sollte, ist wegen der Auswirkungen auf Volkswirtschaften und
Gesellschaften hchst umstritten.
34
35
In sops Fabel Der Fuchs und die Trauben mchte der Fuchs Trauben fressen, ist jedoch unfhig,
sie zu erreichen. Statt sich sein Versagen einzugestehen, wertet er die Trauben ab als zu sauer
und nicht der Mhe wert.
Die Arbeit des IPCC wird im Rahmen der Kontroverse um die globale Erwrmung kritisch betrachtet, wobei ihm von unterschiedlicher Seite sowohl Verharmlosung als auch bertreibung
vorgeworfen werden. Nachdem ein Fehler im IPCC-Bericht 2007 ber die Geschwindigkeit der
zu erwartenden Gletscherschmelze im Himalaya aufgefallen war, wurden Forderungen nach
einer Reform des Gremiums und dessen Kontrollmechanismen laut. Im Februar 2010 gab das
IPCC bekannt, ein unabhngiges Expertengremium mit der berprfung der Inhalte des vierten
Sachstandsberichts zu betrauen. Zudem soll der Entstehungsprozess der Berichte auf Einhaltung
wissenschaftlicher Standards geprft werden.
Interessenkonikte wurden frher wegen des politischen Einusses auf die Endredaktion der
Zusammenfassungen thematisiert. So wurde im Zusammenhang mit dem vierten Sachstandsbericht bekannt, dass einige Regierungen (unter anderem die USA und China) eine deutliche
Abschwchung des von den Wissenschaftlern vorgelegten Berichtsentwurfes durchgesetzt
haben.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
6. Unzureichende Zielformulierung
Bei der Denition der strategischen Oberziele gibt es eine Reihe von Herausforderungen, die berwunden werden mssen. Gerade im politischen Raum neigen
Politiker aber auch politische Aktivisten von NGOs in ihren Programmen dazu, die
Ziele so zu formulieren, dass ihr Erfolg oder Nichterfolg daran nicht gemessen werden kann. Zunchst muss zwischen negativen und positiven Zielen unterschieden
werden. In Falle des positiven Zieles wird klar beschrieben, was erreicht werden
soll. Damit ist klar, was anzustreben ist und die Analyse der Fakten wird ergeben,
an welchen Stellen die Strategie greifen muss, um zum Erfolg zu kommen. Im Falle
des negativen Zieles sieht es jedoch anders aus. Hier geht es zum Beispiel darum,
einen Mangelzustand zu beseitigen. Beseitigung von Hunger und Armut, Verhinderung des Temperaturanstieges beim Klima, Abbau von Arbeitslosigkeit, Abschaffung der Diskriminierung von Frauen usw. Alle diese Ziele werden in ffentlichen
Debatten immer wieder erhoben, sie sind Gegenstand jeder Diskussion in den globalen Institiutionen, wie UNO, OSZE usw. Und sie decken sich mit den Zielen vieler
Nichtregierungsorganisationen, wie sie zum Beispiel auf der Klimakonferenz in
Kopenhagen erhoben wurden.
Georg Christoph Lichtenberg36 hat das Problem der negativen Ziele mit einem
bemerkenswerten Satz aufgegriffen. Er sagte: Ich kann freilich nicht sagen, ob es
besser werden wird, wenn es anders wird; aber soviel kann ich sagen, es muss anders
werden, wenn es gut werden soll. Ein negatives Ziel ist zumeist mit dem moralischen Zeigenger versehen, das eher die Absicht verfolgt, erzieherisch zu wirken
und zu urteilen, als Konkretes zu erreichen.
Die negativen Ziele als Vermeidungsziele sind sehr oft zu global und zu unspezisch, um als Leitlinie fr konkretes Planen und Handeln zu dienen. Sie mssen
daher umgewandelt werden in positive Ziele. Man kann die Zielformulierung in
folgende Kategorien einteilen:
36
Positiv
Negativ
spezisch
allgemein
klar
Unklar
einzeln
Mehrfach
explizit
Implizit
Zu den positiven und negativen Zielen wurde schon einiges gesagt. Sinnvoll ist
es auf jeden Fall fr eine erfolgreiche Strategieentwicklung, wenn man das Vermeidungsziel (negatives Ziel) in ein positives Ziel umwandelt. Bei dieser Umwandlung
wird man feststellen, dass sich hinter einem negativen Ziel eine Flle von positiven
Zielen verbergen. Diese Flle von Zielen muss mit Prioritten versehen werden, um
sie handhabbar zu machen.
Beispiel: Ein klassisches Vermeidungsziel heit: Abbau von Arbeitslosigkeit. Bei
der Umwandlung in positive Ziele wird die Vielfalt der Mglichkeiten deutlich. Positive Ziele (hier als Beispiel unquantiziert) knnten sein: Schaffung neuer Arbeitspltze, Ansiedlung von Unternehmen mit Arbeitspltzen, Erhaltung von gefhrdeten
Arbeitspltzen, Verteilung von Arbeit auf mehrere Personen, Qualizierung von bestimmten Zielgruppen fr Arbeit, Verkrzung der zulssigen Arbeitszeit usw. Hinter
diesen positiven Zielen stehen unterschiedliche politische Konzepte. Deshalb muss
in der Politik entschieden werden mit welchen Prioritten an die Aufgabe herangegangen werden soll.
Meilensteinsystem
Die zweite Gruppe von Zieldenitionen sind die allgemeinen oder globalen und
die spezischen Ziele. Die allgemeinen Ziele mssen konkretisiert werden und so in
ein spezisches Ziel verwandelt werden. Das ist in komplexen Situationen manchmal
nur schwer lsbar. Ein solches Ziel lautet zum Beispiel: Wir, die A-Partei, wollen
innerhalb von zehn Jahren die Regierung in V-Land bernehmen. Die Absicht ist ja
durchaus konkret und auch positiv ausgedrckt. Es handelt sich dabei aber um eine
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Langzeitziel. Ein solches Ziel muss durch das Setzen von Meilensteinen konkretisiert
werden. Rainer Oesterreich37 verweist auf Zwischenschritte, die eine hohe EfzienzDivergenz aufweisen mssen. Das bedeutet, dass mglichst viele verschiedene Optionen mit hoher Efzienzwahrscheinlichkeit geschaffen werden mssen. Wenn im
Rahmen einer Langzeitstrategie die Meilensteine nach dem zeitlich geplanten Ablauf jeweils neu evaluiert werden, ist das globale Oberziel eine Orientierungsmarke,
die auf verschiedenen Wegen erreicht werden kann. Das ist deswegen notwendig,
weil bei der Zielerreichung nicht nur der Strategietrger aktiv ist, sondern sich das
Umfeld und die Aktionen des Strategiegegners stndig verndern.
Die dritte Gruppe von Zieldenitionen zeichnen sich durch klare oder unklare
Ziele aus. Diese Entwicklung gibt es oft dann, wenn das Ziel mit komparativen
Begriffen versehen ist. Brgernhere Verwaltung, Kinderfreundlichere Stadt,
Benutzerfreundlichere Bibliothek, Bessere interne Kommunikation. Bei solchen
Zielen kommt zur Unklarheit noch die Vielzieligkeit (Polytelie) hinzu. Solche Ziele
sind nicht fr eine gute Strategieplanung zu benutzen und mssen deshalb dekomponiert werden. Das fhrt zu einer Menge verschiedener Ziele an verschiedenen
Orten zu verschiedenen Zeiten. Oft sind diese Ziele auch verknpft und man erkennt
diese Verknpfung erst nach der Dekomposition.
Unklares Ziel
Klares Ziel
Klares Ziel
Klares Ziel
Klares Ziel
Klares Ziel
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
werden. Das gilt besonders fr Ziele, die miteinander vernetzt sind. Es ist auch notwendig, die zentralen Ziele zur Problemlsung zu identizieren, denn diese mssen
zuerst beseitigt werden und lsen manchmal viele andere Probleme. Man spricht
hier auch von Zielen, die mit der Flaschenhalsproblematik verbunden sind. Denn in
manchen Fllen hngt die Lsung eines mehrschichtigen und komplexen Problems
ausschlielich an einem zentralen Problem, dem sogenannten Flaschenhals.
Beispiel: Eine Flaschenhalsproblematik liegt zum Beispiel vor, wenn ein Vorstand
einer Organisation sich als handlungsunfhig herausstellt. Dann kann die Organisation nicht handeln und alles wird durch die Unttigkeit des Vorstandes blockiert.
Wenn keine Flaschenhalsproblematiken oder zentralen Probleme auszumachen sind, muss eine Ordnung bei den Zielen nach Wichtigkeit und Dringlichkeit
hergestellt werden.
Die vierte Kategorie von Zieldenitionen ist mit den Begriffen Einzelziel und
Mehrfachziele verbunden. Fr die Mehrfachziele gilt das unter klare und unklare
Ziele Gesagte. Die Mehrfachziele mssen auch in Einzelziele aufgelst werden. In
Programmen von Parteien, aber auch in Regierungserklrungen und Statements von
Politikern wird oftmals die Flucht aus den klaren Einzelzielen in unklare Mehrfachziele angetreten. Es gilt nmlich die Regel, dass wenn man konkrete Einzelziele zu
einem Problembndelziel zusammenschnrt, die Zustimmung meistens gesichert
ist, aber die Handlungsverpichtung beseitigt wird.
Beispiel fr Problembndelziele: Senkung der Kriminalitt, Abbau von Korruption,
Beseitigung der Arbeitslosigkeit. Zu jedem dieser Ziele werden alle politischen Parteien und die Gesellschaft Zustimmung signalisieren. In welche Richtung jetzt aber
gearbeitet wird und welche Einzelziele angegangen werden, wurde nicht deniert
und deswegen werden auch Handeln und Ergebnisse nicht eingeklagt.
Die letzte Kategorie von Zieldenitionen sind implizite und explizite Ziele.
Whrend implizite Ziele nicht sofort offenkundig sind, sind explizite Ziele leicht
erkennbar.
Dafr ein Beispiel: Fr einen gesunden Menschen ist Gesundheit natrlich auch
wichtig, aber sie stellt ein implizites Ziel dar, da das Ziel nicht im Zentrum des aktuellen Interesses liegt. Fr einen Kranken ist Gesundheit dagegen ein explizites
Ziel, weil die Gesundheit fr ihn von entscheidender Bedeutung fr sein weiteres
Leben ist.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Frage von impliziten und expliziten Zielen tritt besonders bei postmateriellen Werten auf. Natrlich sind Freiheit, Frieden, Gerechtigkeit, Transparenz und
Partizipation wichtige Ziele, sie sind aber immer dann nur implizit, wenn ein Mangel
nicht offenkundig ist. Dieses Problem zeigt sich in manchen Wahlkmpfen, wenn
eine Partei hauptschlich implizite Ziele anbietet und damit nicht den Nerv der
Whlerschaft trifft, oder nur von wenigen hoch sensibilisierten Whlern.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
$IE &AKTENSAMMLUNG
Bei der Sammlung von Fakten tritt immer wieder das Problem auf, dass entweder
zu wenig oder zu viele Informationen vorhanden sind und dass diese Informationen oftmals zu wenig aussagefhig sind. Die Faktensammlung dient ja zuallererst
dem Aufnden von Strken und Schwchen bei der Erfllung des vorgegebenen
Auftrags. Deswegen muss die Faktensammlung gezielt angelegt werden und der
Versuch gemacht werden, durch gezieltes Nachfragen auch diejenigen Fakten zu
erfahren, die entweder aus Nachlssigkeit oder teilweise auch mit Bedacht von den
Teilnehmern einer Planungsrunde nicht prsentiert werden.
Fr die Bearbeitung von Informationen eignen sich zwei Methoden:
Die Analyse und
die Synthese.
Professor Eduardo Morato vom Asian Institute of Management hat diese beiden
Methoden etwas nher im Zusammenhang mit der Strategieplanung beschrieben.
Er fhrt aus:
Sich durch einen Haufen von Informationen zu whlen, um herauszunden, was
wichtig fr die Bewertung und Entscheidungsndung ist, kann ohne den Gebrauch
eines Datensiebes schwierig sein. Zwei geistige bungen sind fr diesen Sichtungsprozess notwendig. Die eine bung ist die Analyse, die die Informationen in Teile
zerlegt, die dann entsprechend ihrer Relevanz, Gre, Wichtigkeit und Dringlichkeit
prsentiert werden. Die andere bung ist die Synthese, die Einzelinformationen
verdichtet zu greren und sichtbareren oder bedeutsameren Einheiten, so dass ein
Gesamtbild entsteht oder die Bedeutung der Information sichtbar gemacht wird.
Die letzte bung wird untersttzt durch den Aufbau von Mustern, Verbindungen
und Trends der Daten, um zu entscheiden, wie sie miteinander vernetzt sind und
wie wohl das zuknftige Szenario der Daten aussieht. Beide, Analyse und Synthese, sind ein Beitrag zur Kunst des kritischen Denkens. Einfach gesagt, kritisches
Denken trennt die Spreu vom Weizen. Das erlaubt deutliche Konzentration und die
Entwicklung von Einsichten.
Um mit der Analyse zu beginnen, sollten die Daten zunchst sauber klassiziert werden. Dabei kann jede Ordnung, die zur Sammlung von Umfelddaten vorgeschlagen wird, angewandt werden. Nachdem die Daten sortiert sind, kann man
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
dann das Datensieb mit den Kriterien Relevanz, Gre, Wichtigkeit und Dringlichkeit anwenden.
Relevanz beschreibt, wie sich die Information zum Auftrag, zu der logischen
Erklrung fr ein Thema oder einer Situation aus der Sicht der Institution oder
Organisation verhlt. Zum Beispiel wrde eine Gruppe, die sehr fr den Schutz
natrlicher Wlder eintritt und einen entsprechenden Auftrag hat, Daten fr sehr
relevant halten, die mit der Zerstrung oder der Wiederherstellung von Waldchen
zu tun haben, oder mit der Regierungspolitik, die sich auf die Nutzung der Wlder
bezieht, oder was Waldbewohner mit ihrem Besitz machen oder Daten ber das
kosystem, das von Wldern untersttzt wird. Relevanz zeigen deshalb Daten, die
mit dem Daseinsgrund und der Basisabsicht der Organisation zu tun haben.
Geht es dagegen um einen Wahlkampf, so sind Daten relevant, die sich mit
dem Wahlsystem, der Verteilung von Whlern, den vorherrschenden Wahlentscheidungsgrnden usw. befassen.
Gre beschreibt das quantitative Ausma und den Einussbereich, den bestimmte Faktoren bei einem Thema oder Problem haben. Gre oder Ausbreitung
sind die operativen Messinstrumente. Zum Beispiel wrden bei einer Prfung der
Produktionskapazitt einer bestimmten Region, die Zahl der Menschen, die arbeitsfhig sind und der Arbeit zugefhrt werden knnen, die relevante Gre sein. Oder
fr die Bereitstellung kostenloser Ausbildung auf dem Grundschulniveau wre die
entscheidende Gre die Zahl der Kinder, die eine solche Schulebene besuchen.
Bei einer politischen Kampagne mit Freiwilligen wrde die Zahl der Freiwilligen
und ihre Verbreitung im Kampagnengebiet wichtige Gren darstellen.
Wichtigkeit beschreibt den qualitativen Grad des Einusses, den bestimmte
Faktoren auf eine bestimmte Situation haben. Zum Beispiel kann der religise
Glaube wichtige Beitrge fr das Wertesystem der Menschen haben. Das Niveau
des verfgbaren Einkommens kann sehr wichtig fr die Bestimmung der Kaufkraft
sein. Klimatische Bedingungen knnten sehr wichtig sein fr die Ausbeute an bestimmten landwirtschaftlichen Frchten. Wichtigkeit wird daher gezeigt durch
die signikante Auswirkung oder die Tiefe des Einusses, den ein Umfeldfaktor
auf andere hat.
Geht es um einen Wahlkampf in einer medienorientierten Gesellschaft, so sind
die Faktoren Zugang zu Medien und Geld wichtige Faktoren.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Dringlichkeit beschreibt Daten, die vom zeitlichen Eintreffen abhngig sind oder
die in einer bestimmten Zeit eine Antwort fr ein bestimmtes Problem erwarten.
Zum Beispiel kommen groe Erdbeben nicht sehr oft vor (geringe Hugkeit), sind
keine entscheidende Bedingung fr den Reichtum der Nation (niedriges Niveau
von Wirksamkeit, wenn isoliertes Auftreten), sind nicht die Hauptbeschftigung
fr eine Regierung (geringe Relevanz), aber dem Erdbeben muss die gesamte Aufmerksamkeit und die Regierungsmaschinerie gewidmet werden, wegen der hohen
Dringlichkeit fr die Rettung von Leben und Eigentum.
Bricht zum Beispiel whrend einer laufenden Wahlkampagne ein Krieg aus, so
ist dieser Tatsache eine hohe Dringlichkeit einzurumen und damit handelt es sich
um ein wichtiges Faktum.
Die Synthese bringt Teile zusammen. Ein Instrument dafr ist, die Vergangenheit zu untersuchen, Trendanalysen zu nutzen und Projektionen zu machen oder
Zukunftsansichten zu schaffen. Ausgehend von Datenanalysen kommt man zu
Synthesen, indem man Gesamtszenarien der Vergangenheit, der Gegenwart und
der Zukunft entwickelt. Mit Synthesen schafft man auch Muster von analysierten
Daten, wie ein Mosaik, das uns zu neuen Einsichten fhrt. Man beginnt Ursachen
und Wirkungen zu erkennen, Korrelationen oder den Mangel an Korrelationen,
Abfolgen, Ketten von Ereignissen und Parallelitten. Synthesen knnen erreicht
werden durch rationale Denkprozesse oder durch mehr intuitive Anstze. Das Erste
bedarf der Anwendung von Logik, whrend das Zweite die Anwendung von Sprngen und kreativer Entdeckungen bentigt. Die Instrumente der Synthese umfassen
daher: Vorhersagetechniken, Ursache-Wirkungs-Forschung, Datenintegration durch
Musterbildung, Reihenentwicklung fr Ereignisse durch zeitliche Parameter oder
durch ihren Grad von Einuss oder Wirkung, Korrelationen und kreative Prozesse
inklusive der Entwicklung von neuen Szenarien, innovatives Denken und Intuition
oder psychische Sprnge.
7.1
Bilder machen
Um mit den Daten aus der Analyse wirkungsvoll umgehen zu knnen, empehlt
es sich, die Erkenntnis in Bilder oder Formeln umzuwandeln, um das System zu
verstehen. Nur dann, wenn Ursache und Wirkung erkennbar werden, wenn Abhngigkeiten sichtbar sind, wird an die richtigen Stellschrauben (Regulatoren) fr eine
erfolgreiche Strategie gedreht. Das Aufnden der Regulatoren ist im Strategiendungsprozess eine der wichtigsten Aufgaben. Im Folgenden werden einige Bilder,
die in der praktischen Beratung entstanden sind, gezeigt und die Zusammenhnge
interpretiert.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
eine regelmige Prsenz im Wahlgebiet, durch das Zeigen von Involvement mit
den Problemen der Whler und durch die berzeugung von Opinionleadern in diesem sozialen Quartier.
Durch die Erstellung des Bildes wurde dann deutlich, woran es bisher gemangelt
hatte. Die DA war zuvor nur sporadisch in dasWahlgebiet gegangen und hatte nicht
versucht nachhaltig Vertrauen aufzubauen. Sie verfolgte eine Invaderstrategie,
die nicht zu guten Ergebnissen fhren konnte. Diese Strategie wurde ersetzt durch
eine Residentstrategie, die die Ergebnisse deutlich verbessert haben. Nach der
Prsentation des Bildes im Entscheidergremium war es fr den Berater ein Leichtes,
die Entscheider vom Vorteil der Residentstrategie zu berzeugen.
7.1.2 Fall 2: Formel fr die Bekmpfung von Korruption
In diesem Fall wird statt eines Bildes eine Formel verwendet, die den Wirkungszusammenhang darstellt. Mit Hilfe dieser Formel knnen jetzt die Interventionspunkte (Regulatoren) erkannt werden und die Strategie kann an diesen Regulatoren ansetzen. Diese Formel beschreibt, wie Korruption beeinusst werden kann.
Die Grundlage dafr ist die von Robert Klitgaard38 mageblich entwickelte Formel,
die hier vom Autor leicht verndert wurde.
C = M + (D T) -A
C = Korruption
D = Entscheidungsspielraum
A = Rechenschaft
M = Monopol
T = Transparenz
Variierte Klitgaard-Formel
Danach ist das Ausma der Korruption zunchst abhngig von der Monopolsituation (M), in der sich der Entscheider bendet. Wird das Monopol aufgebrochen, sinkt damit die Wahrscheinlichkeit, dass es zu korruptem Verhalten kommt.
Der Entscheidungsspielraum des Entscheiders (D) erhht auch die Wahrscheinlichkeit fr mehr Korruption, da der Korrumpierende durch den Akt der Korruption im
Entscheidungsspielraum seine Position durchsetzen kann. Das wird umso weniger
38
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
der Fall sein, je mehr Transparenz (T) im Prozess praktiziert wird. Wenn der Prozess
vllig ffentlich und durchschaubar ist, wird Korruption nicht mglich und ntig
sein. Eine wichtige Rolle spielt bei der Korruption die Mglichkeit, nicht entdeckt
und zur Rechenschaft (A) gezogen zu werden. Je grer die Wahrscheinlichkeit
ist, dass Korruption aufgedeckt und wirklich bestraft wird, umso niedriger wird der
Anreiz sein, sich korrupt zu verhalten.
Der Autor hat auf dieser Basis eine Antikorruptionsstrategie fr den Finanzminister in Mazedonien entworfen. Die Bedrohung durch die Strategie erschien den
in Korruption verwickelten Politikern so hoch, dass der Finanzminister deshalb aus
seinem Posten entfernt wurde.
7.1.3 Fall 3: Regulatoren fr den Kampf gegen Terrorismus
Dieses Bild wurde entwickelt und verwandt fr die Beratung von Politikern, die
sich in der Diskussion ber wirksame Instrumente zur Abwehr von Terrorismus informieren wollten und ihre Politik daran ausrichten wollten.
ffentl. Wahrnehmung
Medienecho
Fhrung
Hoffnung, Glaube
Wir
Aktion
Feind
Sie
Vertrauen
Untersttzer
Verzweiung, Zwang
Soziale Bedingungen
Ressourcen
Trennung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
erschtterliche Treue zur Fhrung. Denn ohne diese Elemente sind die notwendigen
Untersttzer der eigentlichen Terroristen (T) verunsichert und kehren dem terroristischen Lager unter Umstnden den Rcken. Die Zahl der Untersttzer hngt
von der gesellschaftlichen Situation fr das soziale Umfeld der Untersttzer ab.
Je mehr Verzweiung, Zwang und schlechte soziale Bedingungen herrschen, umso
grer die Untersttzung aus der Gesellschaft und Abwanderung in das Lager der
Terroristen. Ein weiterer Regulator ist die Menge an Ressourcen, die zur Verfgung
stehen. Ressourcennachschub spielt also eine groe Rolle fr das Funktionieren der
Aktionen. Auf der Seite der Gesellschaft ist die ffentliche Wahrnehmung und das
Medienecho auf terroristische Aktionen unerllicher Erfolgsfaktor fr den Terrorismus. Ohne Medienecho wrde die terroristische Aktion ihre eigentliche Wirkung
verfehlen. Diese Wirkung der Propaganda der Tat hat schon Michail Bakunin mit
folgenden Worten beschrieben: Wir mssen unsere Prinzipien nicht mit Worten,
sondern mit Taten verbreiten, denn dies ist die populrste, strkste und unwiderstehlichste Form der Propaganda.39
Das Bildermachen von der Situation fhrt dazu, dass Zusammenhnge und Abhngigkeiten frhzeitig erkannt werden und so ein Stochern im Nebel vermieden
wird. Man kann so weit gehen, dass ein Strategieplaner, der nicht in der Lage ist,
ein Bild von der Situation zu entwerfen, nur mit Glck eine erfolgreiche Strategie
entwickeln kann, whrend der Entwurf eines Bildes mit den wirklichen Zusammenhngen zu einer deutlich hheren Erfolgsquote fhren wird.
Das Entwerfen solcher Bilder setzt voraus, dass eine umfangreiche Faktensammlung durchgefhrt wurde und dass das System verstanden wird. Gerade beim berschreiten von Kulturkreisgrenzen geistern hier manchmal vllig falsche Bilder durch
die Kpfe der Berater, was dann naturgem zu einem Misslingen fhren muss.
Beispiel: Ein westlicher Berater, der es bisher im Wesentlichen mit programmorientierten Parteien in Mitteleuropa zu tun hatte, wird mit einem solchen Bild
in Lndern mit Stammes- oder Clanorientierung in Afrika oder in der arabischen
Welt scheitern, weil dort die Wahlentscheidungen von anderen Kriterien beeinusst werden als von programmatischen und ideologischen. Die Umstellung auf
das andere Bild kollidiert dann manchmal mit dem eigenen Weltbild. Wer nicht
bereit ist, sein Weltbild aufzugeben und das real wirksame Bild zur Grundlage von
strategischen Entscheidungen zu machen, sollte als Missionar aber nicht als Strategieplaner auftreten.
39
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
7.2
Die Faktensammlung beginnt mit der Binnenanalyse, das heit eine Analyse der
Situation der eigenen Organisation. ber die eigene Organisation liegen zumeist
ausreichende Mengen von Daten vor. Probleme in der Informationsbeschaffung
gibt es zumeist nur in Fragen der Aueneinschtzung (Image) von Parteien und
Personen, wenn es keine ausreichende Anzahl von Umfragen oder mangelhaft
durchgefhrte Umfragen gibt. In einem solchen Fall sollte eine Einschtzung mit
Hilfe von auenstehenden Personen (Multiplikatoren, Opinionleader usw.) vorgenommen werden.
7.3
Zitat: Die ffentlichkeit kauft Namen und Gesichter und keine Parteiprogramme, und
ein Kandidat fr ein ffentliches Amt muss auf fast die gleiche Weise in den Handel
gebracht werden wie irgendein anderes Produkt. (Richard Nixon, 1957)
Auch bei den politischen Strategien sprechen wir von einem Produkt, das es
zu vermarkten gilt und das auf dem Whlermarkt anzubieten ist. Das gilt auch fr
Strategien, die nicht eindeutig wahltagsorientiert sind, sondern sich mehr auf die
Implementierung von politischen Manahmen beziehen.
Das Produkt besteht aus mehreren Komponenten, die je nach Typ der zu planenden Strategie und je nach Kulturkreis unterschiedliches Gewicht haben knnen.
Fr eine Partei, eine politische Gruppe oder eine Person besteht das Produkt, das
mit anderen Produkten konkurriert aus:
Prol
Das Prol entspricht in vielen Fllen dem Image einer Organisation oder Person.
Hier werden bestimmte typische Merkmale beschrieben, die von der ffentlichkeit erkannt werden und als wichtig eingestuft werden. Ist ein klares Prol nicht
entwickelt, ist es fr die ffentlichkeit schwer, merkfhige Elemente zu entdecken
und zu speichern. Deshalb sind Organisationen ohne klares Prol meistens berhaupt nicht bekannt.
Personen
Personen spielen fr die Beschreibung des Produktes eine wichtige Rolle. Allerdings hngt das auch vom jeweiligen Kulturkreis ab oder ist beeinusst durch das
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Prol
Personen
Programm
Produkt
Kompetenz
Leistung
Produktkomponenten
Das Produkt einer politischen Partei, einer Organisation oder eines Kandidaten
besteht also aus fnf Komponenten, die spter im jeweiligen Markt beurteilt und
bewertet werden mssen. Dabei spielt der Vorteil, den die mglichen Whler, Kufer oder Untersttzer aus dem Produkt ziehen knnen, die entscheidende Rolle fr
die Beurteilung des Produktes. Das Produkt lst Zustimmung oder Ablehnung aus,
ermuntert die Whler die Partei oder den Kandidaten zu whlen oder abzulehnen,
produziert Sympathie oder Hass gegenber Regierungen, Brgermeistern, Verwaltungen aber auch Gewerkschaften, Kirchen usw.
An dieser Stelle wird vielleicht schon deutlich, was fr die spteren strategischen
Entscheidungen so bedeutsam ist, dass nmlich ein so deniertes Produkt niemals
im gesamten Markt gleiche Reaktionen auslsen wird, sondern in bestimmten
Marktsegmenten unterschiedlich beurteilt wird.
Mit der Gestaltung des Produktes versucht die Strategie also etwas zu entwickeln, mit dem sie die Verhaltensweise von Zielpersonen steuern kann. Diese
Steuerung erfolgt aber zu einem groen Teil nicht ber rein rationale Argumente,
da die Zielpersonen bei komplexen Situationen in letzter Konsequenz emotional
entscheiden40. Deshalb muss die Entscheidung auch durch emotionale Argumente
untersttzt werden.
40
Zum Thema der intuitiven und emotionalen Entscheidungsndung siehe Kapitel 15.3
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
7.3.1 Prol
Mit dem Prol werden allgemeine Imagewerte einer Organisation beschrieben. Sie
werden meist in Umfragen ermittelt. Diese Imagewerte werden sehr oft paarweise
zusammengefasst, so dass auf einer Skala die Organisation zwischen zwei extremen Positionen angesiedelt wird. Typische Prolpaare sind:
alt, neu; seris, unseris; bekannt, unbekannt; fortschrittlich, rckstndig; sozial, unsozial; zuverlssig, unzuverlssig; ehrlich, korrupt; usw.
+3
alt
+2
+1
-1
x
x
x
unseris
unbekannt
ehrlich
zuverlssig
sozial
-3
neu
seris
bekannt
-2
x
x
korrupt
unzuverlssig
unsozial
Skalenmatrix fr Imagewerte
Ist das Ergebnis der Umfrage, wie in der Tabelle angegeben, so handelt es sich
um eine Organisation, die ein klares Prol hat. Sie gilt als alt, bekannt, unseris,
korrupt und unzuverlssig. Dass bedeutet, die Organisation hat ein ausgeprgtes
Prol, leider berwiegen dabei die negativen Faktoren.
Ausgeprgte Prole sind vor allem dann interessant, wenn sie mit anderen
Prolen von Organisationen, die im selben Markt agieren, verglichen werden knnen. Einen solchen Vergleich zeigt die graphische Darstellung einer Umfrage in der
folgenden Abbildung.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
!"
#!"
$!"
Parteienprole im Vergleich
Hier zeigt sich, dass die Partei C sich deutlich von den Parteien A und B im
Prol unterscheidet. Welche Schlsse im Einzelnen daraus zu ziehen sind, muss
der Strken- und Schwchenanalyse (siehe dort) in Verbindung mit Informationen
aus der Umfeldanalyse berlassen bleiben.
7.3.2 Personen
Ganz klar ist die Rolle der Person bei einer Personenwahl, das heit bei einer Direktwahl im Wahlkreis. Hier ist das personelle Angebot meistens entscheidend. Andere
Komponenten der Produktbildung spielen eine untergeordnete Rolle.
Aber auch bei Listenwahlen sind die Personen, die eine Organisation reprsentieren, ein wichtiger Bestandteil des Produktes. Gerade im politische Prozess und
bei Wahlhandlungen spielen Personen als Vertrauenstrger eine wichtige Rolle. Einer der wesentlichen Wahlentscheidungsgrnde ist das Vertrauen in die Leistungsfhigkeit, die Leistungsbereitschaft und die persnliche Integritt von Personen.
Das ist bei Direktwahlen strker ausgeprgt als bei Listenwahlen. Aber auch bei
Listenwahlen wollen die meisten Whler eine oder mehrere Personen sehen, denen
sie vertrauen knnen.
Im Zuge der Politikverdrossenheit hinter der sich zumeist gar keine Verdrossenheit ber die Politik, sondern mehr eine Verdrossenheit ber das Verhalten von
Politikern zeigt, hat die personelle Komponente des Produktes einer politischen
Organisation eine eher zunehmende Funktion.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
ber die Art des Einbaus von Personen in eine Strategie siehe auch die Kapitel 12 Auswahl der
Strategie und 15 Zielimage.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Medien erscheinen. Sie sind aber zumeist nicht in der deutschen Innenpolitik
involviert und positionieren sich so nicht in den Feldern, die letztlich relevant
fr eine Wahlentscheidung sind. Wenn ein Auenminister das Feld der Innenpolitik betritt, gehen seine Umfragewerte meistens auch drastisch zurck.
Interne Zustimmung
Das organisationsinterne Image der Person ist fr eine nachhaltige Untersttzung aus den eigenen Reihen wichtig und beeinusst auf Dauer auch das Produkt.
Hier sind Fragen zu klren, wie:
Hat die Person die gesamte Untersttzung der Organisation oder sind die
Mitglieder oder die Mitarbeiter gespalten?
Gibt es intern Zweifel an der Zuverlssigkeit?
Gibt es Zweifel am Erfolg mit dieser Person?
Gerade die letzte Frage fhrt oft zu prekren Situationen bei einer Produktbildung, wenn nmlich die eigenen Mitglieder in der ffentlichkeit diskutieren, ob
denn ihr Kandidat eine Chance habe oder ob er ein Loser sei.
7.3.3 Programme
Bei politischen Organisationen wird angenommen, dass das politische Programm
der Partei oder Organisation das Produkt stark prgt. Das ist jedoch nicht immer
der Fall. In Lndern mit einem starken Anteil von Persnlichkeitsorientierung sind
politische Programme nur unwesentlicher Bestandteil des Produktes.
In Lndern mit strkerer Programmorientierung und sogenannten Programmparteien wird das Produkt zunchst durch die Grundsatzprogramme geprgt. Hier
sind dann also sozialistische, sozialdemokratische, liberale, konservative, oder auch
kologische Parteien usw. zu erwarten. Das Produkt ist also stark ideologisch eingefrbt. Entlang der nach den politischen Mustern verlaufenden Generallinien sind
dann auch deren Einzelpolitiken ausgerichtet. Die Personen spielen in solchen Politikprodukten im wesentlichen nur die Rolle des Dienstleisters fr die Erreichung
der politischen Ziele.
Bei der Analyse der Fakten ist zu untersuchen, welche politische Ausrichtung
die jeweilige Organisation hat, welche speziellen Politiken sie vertritt, zu welchen
politischen Problemlagen Programme vorhanden sind.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
42
Siehe dazu auch das Kapital 26 ber Parteien und Parteisysteme, in dem weitere Typologisierungsversuche gemacht werden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
sehr wichtig
wichtig
Sichere Arbeitspltze
78,1
Preisstabilitt
75,8
21,7
Kriminalittsbekmpfung
61,4
20,9
Korruptionsbekmpfung
50,3
10,8
Bildungspolitik
20,9
19,9
Umweltschutz
17,9
24,3
5,9
14,1
Schwangerschaftsabbruch
19,5
Frage: Welche Partei ist aus Ihrer Sicht am besten geeignet, die mit den Themen
verbundenen Probleme zu lsen?
Thema
A-Part
B-Part
C-Part
D-Part
wn
Sichere Arbeitspltze
20,5
47,3
3,6
7,9
8,9
Preisstabilitt
55,1
27,2
1,4
9,8
7,5
Kriminalittsbekmpfung
49,2
23,1
9,9
14,5
3,3
Korruptionsbekmpfung
14,1
13,5
4,6
35,7
32,1
Bildungspolitik
22,2
23,4
5,6
41,2
7,6
Umweltschutz
15,9
31,8
10,7
29,8
11,8
2,8
9,6
80,1
0,4
6,9
Schwangerschaftsabbruch
Im Beispiel 1 wird in der ersten Tabelle gezeigt, welche Themen von der Bevlkerung als sehr wichtig oder wichtig eingestuft werden. Dabei zeigen sich deutliche
Unterschiede in der Einstufung der Bedeutsamkeit. Das Thema Sichere Arbeitsplt
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
ze wird von 97,6 % fr sehr wichtig oder wichtig gehalten, whrend das Thema
Schwangerschaftsabbruch nur von 20 % der Bevlkerung als sehr wichtig oder
wichtig eingestuft wird.
In der zweiten Tabelle wird nun nach der Kompetenz zur Lsung der Probleme
gefragt. Dabei hat die Partei A deutliche Problemlsungskompetenz bei der Herstellung von Preisstabilitt und Kriminalittsbekmpfung. Beide Themen werden auch
als wichtige Themen eingestuft. Die Partei B hat ihre Problemlsungskompetenz bei
der Sicherung von Arbeitspltzen und fhrt zumindest die Kompetenzskala beim
Umweltschutz an. Die Partei C hat in den als sehr wichtig und wichtig bewerteten
Themen so gut wie keine Kompetenz. Ihr wird eine eindeutige Kompetenz nur zum
Thema Schwangerschaftsabbruch zugewiesen. Dieses Thema wird von 20 % der
Bevlkerung als wichtig oder sehr wichtig eingestuft. Die Partei D hat Problemlsungskompetenz in der Bildungspolitik und in der Korruptionsbekmpfung. Im
Umweltschutz sind auch ausbaubare Problemlsungskompetenzen vorhanden.
Fr die Parteien A, B und D sind aufgrund der Umfrage Kompetenzdaten ermittelt, die fr alle, aber besonders fr A und B, gute Ausgangspositionen fr die
Plazierung im Whlermarkt ergeben. Die Partei C hat eine Einzelkompetenz in
einem speziellen Markt. Sie wird daher bei der Plazierung im Whlermarkt eine
Nischenpolitik43 fahren mssen.
Beispiel 2: Kompetenz von Regierung und Opposition
Frage: Wer ist am besten geeignet, das jeweilige Problem zu Ihrer Zufriedenheit zu
lsen, die Regierung, die Opposition, beide oder keiner?
Thema
Regierung
Opposition
beide
keiner
Sichere Arbeitspltze
39,4
27,3
14,6
16,7
Verbrechensbekmpfung
39,1
20,3
23,8
14,9
Wirtschaftsfrderung
50,3
21,2
18,6
8,1
Umweltschutz
27,7
39,8
18,4
12,4
Soziale Sicherung
39,8
26,2
19,8
12,4
Datenschutz
32,6
27,8
23,6
14,2
Inationsbekmpfung
47,6
20,2
20,5
9,7
Abbau Staatsschulden
49,1
18,7
17,1
13
43
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Multiplikatoren, Allianzen
Multiplikatoren im engeren Sinne des Wortes sind Vervielfltiger, d.h. im Zusammenhang mit der politischen Kommunikation Vervielfltiger einer politischen Botschaft.
Allianzen sind Gruppen oder Organisationen, die gemeinsam mit unserer Organisation bestimmte Ziele anstreben und daher mit unserer Organisation zusammenarbeiten. Die Bedeutung der Allianzen darf nicht unterschtzt werden und spielt
eine zunehmend wichtige Rolle. In vielen Fllen werden sogenannte strategische
Allianzen genutzt. Am Bekanntesten sind dabei die Allianzen der internationalen
Fluggesellschaften, wie Star Alliance, One World, Skywards oder Flying blue. Sol0OLITISCHE 3TRATEGIEN
che Allianzen oder Netzwerke werden heute wie Ressourcen eingestuft und sollen
auch dort behandelt werden.44
Multiplikatoren sind Menschen, die durch ihren Beruf, ihre Zugehrigkeit zu
Organisationen, wie Vereinen, Verbnden, Kirchen, Gewerkschaften, Brgerinitiativen, Nachbarschaften, Familien und Kollektiven, durch gemeinsames Arbeiten
im Team usw. viel mit anderen Menschen zusammenkommen und entsprechend
viel kommunizieren.
Muliplikatoren sind auch Vertreter von professionellen Organisationen, die sich
die Verbreitung von Informationen oder Ideen zur Aufgabe gemacht haben, wie z.B.
die Medienvertreter oder die Vertreter von PR- und Werbeagenturen.
Multiplikatoren knnen aber auch Vertreter von Allianzen sein, die gemeinsam
mit unser eigenen Organisation ein bestimmtes Ziel erreichen wollen und deswegen
bereit sind, unsere Botschaft zu verbreiten. Dazu knnen Bndnisparteien gehren,
aber auch Brgerinitiativen und Whlerinitiativen.
Bei der Faktensammlung ist zunchst einmal eine Liste von vorhandenen Multiplikatoren und Allianzpartnern aufzustellen. Dabei wird in vielen Fllen schon
deutlich, dass bei vielen politischen Strategien und auch Wahlkampfstrategien die
Zahl der wirklich verlsslichen Multiplikatoren sehr gering ist.
Um Multiplikatoren qualitativ richtig einzustufen, kann folgendes Frageschema verwandt werden:
1. Sind Name, Anschrift, Telefon (dienstlich und privat) des Multiplikators vorhanden? (Wenn nicht, dann gibt es auch keinen nutzbaren Multiplikator.)
2. Gibt es regelmige Kontakte zum Multiplikator? (Wenn nicht, wie wird er dann
gepegt und auf dem Laufenden fr seine Multiplikatorenaufgabe gehalten?)
3. Ist eine Kontaktperson unserer Organisation fr den Multiplikator zustndig?
4. War der Multiplikator schon fr uns ttig?
5. Gibt es darber Erfahrungsberichte?
6. Waren die Erfahrungen gut?
Knnen die Fragen 1 - 3 mit ja beantwortet werden, handelt es sich um einen
Multiplikator, der in die Multiplikatorenliste aufgenommen werden kann. Knnen
44
weitere Fragen mit ja beantwortet werden, so handelt es sich um aktive und wirkungsvolle Multiplikatoren.
7.4.1 Motivation/Interesse
Im Zusammenhang mit der Bewertung der Multiplikatoren sollte die Frage nach
der Motivation geprft werden. Ist zum Beispiel der Multiplikator ein professioneller Multiplikator, so ist seine Motivation zumeist durch eine nanzielle Abgeltung seiner Ttigkeit eindeutig deniert. Das trifft zu bei Angestellten der Partei,
bei Werbe- und PR-Agenturen usw.
Die Motivation bei anderen Multiplikatoren ist nicht immer sofort erkennbar.
Jedoch sollte die Motivation daraufhin untersucht und erfasst werden, ob unter
Umstnden die Motivation in einem Bereich liegt, der nicht frderlich fr das eigene Ziel ist. Die Motivation sich als Multiplikator anzubieten, knnte z.B. dadurch
ausgelst sein, dass die Konkurrenten an gute Informationen herankommen wollen,
oder dass sie frhzeitig unsere Argumentationsketten erfahren wollen.
Liegt die Motivation in der politischen berzeugung oder darin, dass gleiche
Ziele verfolgt werden, so sind dieses fr die Pege der Multiplikatoren wichtige
Erkenntnisse.
7.4.2 Effektivitt
Die Frage nach der Effektivitt der Multiplikatoren und deren Organisationen ist
berechtigt. Teilweise wird viel Zeit und viel Geld in Multiplikatoren gesteckt, deren
Effektivitt nicht oder nicht mehr vorhanden ist.
Beispiel: In den 70er Jahren gab es zur Untersttzung der Parteien im Wahlkampf
in Deutschland und einigen anderen Lndern sogenannte Whlerinitiativen mit einer
Vielzahl von aktiven Multiplikatoren. Damals waren diese Whlerinitiativen effektiv. Heute dagegen muss viel Aufwand in diese Initiativen gesteckt werden, so dass
deren Effektivitt zur Zeit zumindest in Deutschland nicht gegeben ist.
Manchmal nimmt die Effektivitt von Multiplikatoren auch dadurch ab, dass
ein bestimmtes Thema an Bedeutung verliert und somit der Kontakt zu der jeweiligen Zielgruppe nicht weiter von Interesse ist.
Beispiel: Durch Strukturnderungen ist die Bedeutung der Zielgruppe der Viehzchter in Uruguay stark zurckgegangen. Whrend frher Politik ohne diese Gruppe
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
kaum mglich war, und damit die Multiplikatoren zu den Viehzchtern von groer
Bedeutung war, ist nach dem gesellschaftlichen Strukturwandel zu einer Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft der Viehzchtersektor so unbedeutend
geworden, dass die Multiplikatoren stark an Effektivitt eingebt haben.
7.4.3 Kosten
Im professionellen Bereich sind Kosten der Multiplikatoren schnell verstndlich.
Es sind die Kosten der Agenturen und der Werbungsmittler. Diese Kosten mssen
kritisch berprft werden, ob sie in einem angemessenen Verhltnis zur Multiplikatorenarbeit stehen.
Im medialen Bereich sollten Kosten fr Multiplikatoren (Journalisten) normalerweise nicht anfallen. Es hat sich allerdings in einer Vielzahl von Lndern ergeben,
dass Parteien, Regierungen usw. Zuwendungen an Journalisten machen, um sie zu
einer Multiplikatorenarbeit zu veranlassen. Dieses ist eine Fehlentwicklung, die aber
nach Einfhrung dieses Systems nur schwer wieder abzuschaffen ist. Umso mehr
muss hier die Kostenseite immer wieder deutlich berprft werden.
Jenseits der Kosten, die sich rein materiell in Geldzahlungen ausdrcken, sind
besonders bei den ehrenamtlichen Multiplikatoren Kosten mglich, die erst nach
der Wahl eingeklagt werden. So werden viele Aktivisten nur deshalb aktiv, um nach
der Wahl die Chance auf einen besseren oder berhaupt einen Job zu haben. In
anderen Fllen, und das tritt besonders dann auf, wenn Multiplikatoren aus Organisationen mit eindeutigen Interessen aktiv werden, wird nach einer erfolgreichen
Wahl eine politische Rechnung prsentiert, die darin besteht, bestimmte Politiken
zu forcieren, oder andere nicht zu beginnen, auch wenn das nicht im Interesse der
Partei oder des Politikers liegt.
Beispiel: Die Untersttzung der katholischen Kirche fr eine Partei hat oftmals
danach Forderungen zur Behandlung von bestimmten moralischen oder ethischen
Fragen im Sinne der Kirche zur Folge gehabt. Beispiele dafr sind das Verhalten in
der Frage der Abtreibung usw.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
7.5
Ressourcen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Militantes
Diese Gruppe besteht aus den Parteiaktivisten oder den Parteisoldaten. Diese
Gruppe ist bereit zu jeder Zeit jeden an sie gegebenen Auftrag zu erfllen. Auf sie
kann sich die Organisation vollstndig verlassen.
Die Aliados
Das sind die Mitglieder, die irgendwann einmal einen Aufnahmeantrag unterschrieben haben und ihren Satzungspichten nachkommen, d.h. in vielen Fllen
nichts als den Beitrag zahlen. Aber auch hier gibt es natrlich viele Abstufungen:
Mitglieder, die bereit sind dann und wann etwas fr die Partei zu tun, oder zumindest in ihrem unmittelbaren Umfeld im Parteisinne zu kommunizieren.
Die Coreligionarios
Die Coreligionarios entsprechen grenordnungsmig der aktuellen Whlerschaft der Partei. Dieser Mitgliedertyp kommt sehr stark berall dort vor, wo sich
die Whler in ein Whlerverzeichnis eintragen mssen, um an Vorwahlen der Partei
teilzunehmen. Hier mssen sie bekanntgeben, fr welche Partei sie sich entscheiden. Diese Eintragung in das Whlerverzeichnis wird in einigen Fllen spter mit
dem allgemeinen Wahlregister abgeglichen.
In einigen Fllen, in denen fr die Eintragung in das Hauptwahlregister bestimmte Bedingungen zu erfllen sind, wie z.B. das Vorlegen der Personalpapiere
kann es dazu kommen, dass im Register der Partei mehr Mitglieder aufgefhrt sind
als spter im staatlichen Whlerverzeichnis.
Wenn es um die Mitglieder dieses Typs geht, spielt fr die Faktenerhebung der
Einschreibungsgrad ins Wahlregister eine besondere Bedeutung und muss hier mit
aufgenommen werden. Wenn die Mitglieder der Partei aus irgendeinem Grund nicht
ins Wahlregister eingetragen sind, werden sie spter auch nicht whlen knnen
und senken damit die Wahlchancen der Partei.
Bei der Erhebung von Mitgliederdaten spielen folgende Fakten noch eine Rolle:
Wie ist das Verhltnis zwischen Gesamtwhlerschaft und Parteimitgliedschaft
nach regionaler Auswertung? Oder wo gibt es weie Flecken auf der Landkarte
und warum?
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Wie sind die gesellschaftlichen Gruppen in der Partei reprsentiert? Deckt sich
der Anteil von Jugendlichen, Frauen, usw. mit dem Anteil in der Wahlbevlkerung
und wo gibt es Abweichungen? Gibt es dafr eine Erklrung?
Wie setzt sich die Partei religis und tribal zusammen? Gibt es dabei Aufflligkeiten?
Gibt es eine hohe Mitgliederuktuation?
Funktionstrger
Funktionstrger sind gewhlte oder in Parteien, deren innere Struktur Wahlen nicht fr alle Positionen vorsieht, eingesetzte Persnlichkeiten, die bestimmte
Aufgaben fr die Partei wahrnehmen. Das knnen z.B. sein:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
an die Qualikation ergeben sich zumeist erst nach der Strategieplanung, wenn
feststeht, welche Aufgaben erfllt werden mssen. Danach muss eine Rckkoppelung zur Personal-/Qualikationsliste gemacht werden und mgliche Dezite
ausgeglichen werden.
Beispiel fr eine Personalliste:
Personal
Name
Standort
Abteilung/
Einheit
Regionalvorstand
Pressesprecher
Qualikation
Ausbildung
Training
Journalist
Rundfunkmoderatorenausbildung
Seemann,
Frauke
Ortsvorstand
xy-Stadt
Geschftsstelle
Aller,
Klaus
Ortsvorstand
xy-Stadt
Pressesprecher
Heber,
Hermann
Verfgbarkeit
MT-Monat
Status/
Kosten
Personal-Nr.
ganztgig
verfgbar
hauptamtlich
Parteiangestellter
40.000 `/a
17-003
Sekretariatskenntnisse
4 Std./Woche
ehrenamtlich
5.000 `/a
Lehrer
2,5 Tage
Seminar fr
Pressesprecher
nach Bedarf
ca. 3 Std./Woche
ehrenamtlich
Vorstandsmitglied
ohne Kosten
356001
356002
Parteien leiden in vielen Fllen unter einem betrchtlichen Mangel an professionellem Personal. Das hat mehrere Ursachen. Zum einen wird die Besetzung des
Hauptquartiers und der Geschftsstellen der Partei nicht als permanente Aufgabe gesehen, sondern spielt in den Augen der Fhrung der Partei eigentlich nur zu
Zeiten von Wahlkmpfen eine Rolle. In den brigen Zeiten versucht man die Partei
mit einem Minimum von Personal zu fhren, was zur Folge hat, dass die Partei ihre
permanenten Aufgaben, wie Strkung der regionalen Struktur, Finanzbeschaffung,
Qualizierung von Personal und Personalentwicklung, Mitgliederwerbung, Politikentwicklung und Marktbeobachtung strich vernachlssigt.
Zum anderen kommt es oft vor, dass nach einer Wahl ein groer Teil des qualizierten Personals von der Fraktion oder der zu bildenden Regierung aufgesogen
wird. Das ist immer dann der Fall, wenn auch die Mitarbeiter in der Partei, die Partei
selbst nur als Karrieresprungbrett fr hhere Aufgaben sehen. Ein weiterer Grund
ist die oftmals schlechte Finanzierung von Parteien, was dazu fhrt, dass die Partei
sich auerhalb von Wahlkmpfen keine hauptamtliche Verwaltung leisten kann.
Wenn das der Fall ist, werden die Managementaufgaben der Partei zumeist auf
die Schultern der politischen Parteifhrung gelegt. Dabei handelt es sich dann oft
um qualizierte Politiker aber nicht um qualizierte Manager. Und darunter leidet
dann die Qualitt der exekutiven Parteifhrung.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Motivation
Die Motivation von haupt-, neben- und ehrenamtlichen Mitarbeitern spielt bei
der Implementierung von Strategien eine wichtige Rolle. Deshalb ist bei der Faktensammlung eine Bewertung der Motivation anzugeben. Dabei geht es vorwiegend um die Feststellung von Motivationsstrungen, die spter abgestellt werden
mssen und um den Grad und die Art der Motivation.45
Fluktuation und die Ursachen
Die Fluktuation von Mitgliedern kann ein Indiz fr die Einsatzfhigkeit und
die Motivation von Mitgliedern einer Organisation sein. Hohe Fluktuation sowohl
bei den Mitgliedern wie auch beim Personal deuten zumeist auf Probleme mit der
Fhrung, mit den Zielen oder in der Kommunikation hin.
Eine geringe Fluktuation kann unterschiedliche Ursachen haben. Es kann sich
um eine Organisation handeln, die ohne wirkliches Leben ist und daher weder
Eintritte noch Austritte zu verzeichnen sind. Es kann aber auch eine Organisation
sein, in der alles stimmt. Die Mitglieder sind zufrieden, die Organisationsgre ist
optimiert.
Gemessen werden kann die Fluktuation im haupt- und nebenamtlichen Bereich durch Feststellung von Neueinstellungen und Kndigungen innerhalb der
letzten 12 Monate. Im ehrenamtlichen Bereich, das bedeutet vor allem im Mitgliederbereich wird die Fluktuation auch gemessen durch Neueintritte und Austritte
innerhalb der letzten 12 Monate, allerdings ist hier die Austrittsart besonders zu
analysieren. Kam der Austritt zustande durch a. Umzug, b. Tod oder c. durch erklrten Austritt aus der Organisation. Bei der Fluktuation kann hier eigentlich nur
eine Analyse der Austrittsgrnde eine Aussage ber die Motivation innerhalb der
Organisation geben.
7.5.2 Finanzielle Ressourcen
Der Mangel an nanziellen Ressourcen wird sehr oft bei politischen Strategien als
Begrndung fr ein Scheitern der Absichten genommen. Sicherlich trgt ein Mangel an nanziellen Ressourcen zu einem Scheitern bei, aber es ist durchaus nicht
immer der entscheidende Grund. Es gibt viele politische Strategien, die kein Geld
kosten mssen oder die auch ohne Finanzmittel erfolgreich waren. Dagegen gibt
45
Zur Fhrung von Freiwilligen und zur Motivationsfrderung siehe Kapitel 19.1.4
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
es auch Strategien, die trotz ausreichender Finanzmittel gescheitert sind, weil viele
andere Rahmenbedingungen nicht gestimmt haben.
Viele Wahlkmpfe werden verloren, weil die Partei oder der Kandidat schwach
ist und nicht weil zu wenig Mittel vorhanden sind. Sehr oft gibt es hier allerdings
auch Korrelationen. In einen schwachen Kandidaten oder in eine zerstrittene Partei investiert auch niemand Kapital, weil er sich davon auch keinen Wahlsieg erwartet.
Der Vorteil von ausreichenden nanziellen Ressourcen ist, dass andere Schwchen damit unter Umstnden kompensiert werden knnen. Ist z.B. die Organisation schwach, kann man bei ausreichend Geld Dienstleistungen dazukaufen. Ist die
Motivation in der Mitgliedschaft schwach, kann bei ausreichend Geld ein Manahmenbndel von PR-Manahmen die mangelnde Motivation kompensieren.
Finanzielle Ressourcen sind heute sehr wichtig, aber nicht alles entscheidend.
Und weil sie sehr wichtig sind, mssen sie grndlich untersucht werden. Hierbei
gibt es allerdings sehr oft Widerstnde bei Kandidaten und Parteien, die ihre Karten nicht aufdecken wollen. Weder die Hhe noch die Herkunft der Mittel wird
offengelegt, was es sehr schwer macht, eine gute Strategie zu planen, weil fr die
Implementierung und Durchfhrung der Strategie wesentliche Kenntnisse fehlen.
Bei der Arbeit mit Regierungen, Gouverneuren und Brgermeistern ist das viel
einfacher, weil die zur Verfgung stehenden Mittel Haushaltsmittel sind und damit
zwar nicht immer ausreichend klar, aber dennoch nachprfbar, bestimmte nanzielle Ressourcen von vornherein deniert sind.
Aufbringung
ber die Frage des Fundraisings und der Finanzierung von Kampagnen und
Wahlkmpfen wird im Kapitel 24 ausfhrlich berichtet. Hier soll nur eine knappe
bersicht fr die Faktenerhebung dargestellt werden.
Wie hoch ist das Vermgen der Organisation inkl. Kassen- und Bankbestnde?
Wie hoch ist das nicht ausgeschpfte Kreditvolumen?
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Wie hoch sind die bis zum Schluss der Kampagne erwarteten Einnahmen
aus:
Mitgliedsbeitrgen
Aufnahmegebhren
Spenden
staatlicher Finanzierung
Hier werden also zunchst nur die Fakten gesammelt, die mit dem Aufbringen
von Finanzmitteln zu tun haben. Wie schon vorher angedeutet, kann es bei dieser
Sammlung von Fakten zu Schwierigkeiten kommen, weil die Datenressourcen die
Weitergabe von Fakten verhindern. In einem solchen Fall wird dann nur erhoben,
was satzungsrechtlich abgesichert ist (zum Beispiel Hhe und Ausschpfung von
Mitgliedsbeitrgen, Aufnahmegebhren, Zuwendungen von Mandatstrgern und
Regierungsmitgliedern) oder was durch Parteiennanzierungsgesetze ohnehin offenkundig ist.
Rechtliche Rahmenbedingungen
Bei den rechtlichen Rahmenbedingungen mssen in nanzieller Hinsicht die
Parteien- und Wahlgesetze sauber analysiert werden. Hier gibt es Vorschriften
ber die Finanzierung von Parteien, Mglichkeiten und Einschrnkungen. Whrend
zum Beispiel in einigen Lndern grozgige Finanzierungen der Parteien oder der
Parlamentsgruppen der Parteien durch den Staat vorgenommen werden, gibt es
andere Lnder, die wiederum auf eine staatliche Frderung der Parteien vollstndig verzichten.
Diese Lnder wiederum bieten den Parteien Mglichkeiten der wirtschaftlichen
Bettigung, der Durchfhrung von Lotterien usw. Die Vielfalt der Art der Finanzierung hat natrlich auch Auswirkungen auf das Verhalten der Parteien in der ffentlichkeit und gestaltet damit auch strategische Rahmenbedingungen.
Aber nicht nur die reinen nanziellen Regelungen sind hier zu dokumentieren, sondern auch Ansprche der Parteien auf kostenlose Sendezeit in Radio und
Fernsehen, kostenloser Zugang zu bestimmten Medien, kostenloser Anzeigen- und
Plakatierungsraum usw.
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Akquisition
Haushaltsplanung
Buchhaltung?
7.5.3 Struktur
Welche Struktur hat die Organisation fr die eine Strategie geplant werden soll?
Dabei muss unterschieden werden zwischen der administrativen Struktur und der
politischen Struktur. Mit der Struktur ist die politische Organisation gemeint.
Hier geht es um Fragen, wie der Aufbau der Organisation aussieht, welche
Partizipationsrechte innerhalb der Organisation vorhanden sind, wo die Machtzentren der Organisation liegen und wie Entscheidungs- und Wahlmechanismen
organisiert sind.
Diese Daten geben einen Anhalt fr die Implementierung der Strategie, fr die
Notwendigkeit bestimmte Personen oder Funktionen in den Planungsprozess einzubeziehen oder sie bewusst auszuschlieen.
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Organisation
Mit der Organisation ist die administrative Struktur gemeint. Hier geht es um
das Vorhandensein von Verwaltungseinrichtungen, Geschftsstellen, Abteilungen
und Funktionen und deren Wirkung und Tiefe.
Mit der administrativen Struktur mssen spter die geplanten Manahmen realisiert werden oder die Manahmen mssen vergeben werden, das heit in einem
solchen Fall wird die eigene nicht vorhandene oder nicht funktionsfhige Organisation und Struktur durch Geld kompensiert.
Aufbau
Bei der Untersuchung des Aufbaues der Organisation geht es zunchst um die
Feststellung, welche Tiefe die Organisation hat. Das umfasst folgende Fragen:
Wie viele Hierarchiestufen sind vorhanden?
Wie sind die Stufen miteinander verbunden?
Gibt es klare berordnungen und Unterstellungen?
Wird die Struktur von den verschiedenen Ebenen als Struktur akzeptiert?
Ein besonderes Problem stellen sehr oft sogenannte Dachorganisationen dar.
Bei einer Dachorganisation haben sich unabhngige Organisationseinheiten zusammengefunden und eine entsprechende Dachorganisation zumeist zur Vertretung
ihrer Interessen gegrndet. Eine solche Dachorganisation ist bei der Durchsetzung
von Zielen in den Mitgliedsorganisationen traditionell schwach und die Planungen
der Dachorgansationen werden sehr oft von den Mitgliedsorganisationen konterkariert oder sogar boykottiert. Sind solche Strukturen vorhanden, muss spter um
so mehr interne berzeugungsarbeit geleistet werden.
Bei klassischen Organisationen muss vor allem auch untersucht werden, ob die
Leitungsbreite angemessen ist. Das bedeutet die Analyse, wie viele Mitarbeiter oder
Abteilungen von einer Person gefhrt werden. Geht diese Leitungsbreite ber acht
hinaus, kann angenommen werden, dass die Fhrungsperson oft berfordert ist und
eine vernnftige Delegation und Kontrolle der Delegation nicht stattndet.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
7.5.4 Netzwerke
Netzwerke
7.5.4.
Zu den Ressourcen zhlen neuerdings auch die Netzwerke. Hier sind nicht die
sogenannten social networks gemeint. Diese werden spter im Kapitel 16.7 beschrieben. Die hier beschriebenen Netzwerke bestehen aus einer nichtkonomischen
Kooperation zwischen verschiedenen Organisationen.
Ein strategisches Netzwerk entsteht als Resultat einer die jeweiligen Organisationsgrenzen berschreitenden Differenzierung und Integration von Aktivitten
durch die in ihm organisierten Institutionen. Ihm liegt die Fokussierung dieser Organisationen auf ihre Kernkompetenzen zu Grunde. Alle Aktivitten, die auerhalb der
eigenen Kernkompetenzen liegen, werden durch die Netzwerkpartner bernommen.
Die Hauptmotive der Zusammenarbeit in strategischen Netzwerken liegen in der
Erschlieung nanzieller und funktionaler Synergiepotenziale unter Beibehaltung
starker Flexibilitt, um auf die sich verndernden Wettbewerbsbedingungen schnell
reagieren zu knnen. Ein hohes Ma an formaler Organisation und Abhngigkeiten
innerhalb des Netzwerkes wrden die Flexibilitt einschrnken.
Die beteiligten Organisationen bernehmen unterschiedliche Rollen innerhalb
des Netzwerkes. Es kann eine oder mehrere Organisationen geben, die als so genannte fokale Organisation die strategische Fhrung bernimmt. Diese Organisation nimmt strker Einuss als andere auf
die Art und den Inhalt der gemeinsam vertretenen Visionen und konkreten
Ziele;
Nur wenn eine solche fokale Organisation aktiv ist, kann man wirklich von
einer effektiven Form eines strategischen Netzwerkes sprechen. Die Vielzahl von
Netzwerken im Lager der Nichtregierungsorganisationen, die unter dem Stichwort
networking kooperieren, sind zumeist nichts anderes als ein gemeinsames Netz
von Organisationen, die Informationen untereinander austauschen, die aber nicht
zu einer schlagkrftigen Dachorganisation zusammengefhrt werden knnen.
Zum Aufbau eines Netzwerkes sind insgesamt sieben Schritte zu durchlaufen,
die in der folgenden Grak dargestellt sind:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Wo wollen
wir hin?
Was
brauchen wir
vom Partner?
Wer hat,
was wir
brauchen?
Passt der
Partner zu
uns?
Was wollen
die Partner
voneinander?
Wie wollen
wir zusammen
arbeiten?
Selbstanalyse
Anforderungsprol
Vorauswahl
Partneranalyse
Zielfestlegung
6
Prozessmodelllierung
Umsetzung
und wo die Grenzen der Kooperation liegen, das heit, wann man sich am besten
wieder trennt.
7.6
Fhrung
Die Rolle der Fhrung in der Durchfhrung einer politischen Strategie ist von immenser Bedeutung. Fhrungsschwche fhrt zur zgerlichen Implementierung,
was schwere Folgen fr das Timing haben kann, aber auch fr die Motivation der
Gefhrten. Vertrauensverluste in die Fhrung machen alle strategischen Anstrengungen zunichte und fhren unweigerlich zum Scheitern der geplanten Manahme
oder zum Verlust der Wahl.
Deswegen muss untersucht werden, ob die Fhrung die Managementfhigkeiten
hat, die jeweiligen taktischen Einheiten zu fhren. Und es muss gefragt werden, ob
die taktischen Fhrer die bentigten Fhrungsfhigkeiten, aber auch die fachlichen
Voraussetzungen haben, um akzeptiert zu werden.
Sun Tzu nennt fnf Qualikationen fr Fhrungskrfte und fnf negative Eigenschaften, die schdlich sind. Die berprfung anhand dieser Kriterien kann
hilfreich fr die Bewertung der Fhrung sein.
Als positive Eigenschaften nennt er fnf Tugenden, nmlich Weisheit, Aufrichtigkeit, Gte, Mut und Strenge.
1. Weisheit
Weisheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man nicht nur Kenntnisse
ber die Situation hat, in der man handelt, sondern, dass man darber hinaus
auch in der Lage ist, Dinge zu begreifen und die zuknftige Entwicklung der
Strategie vorauszusehen. Dazu sind einmal die in einem frheren Kapitel
erwhnten Bilder und Szenarien wichtig. Andererseits sind Erkenntnisse und
Erfahrungen die Voraussetzung fr Vertrauen bei den Mitarbeitern. Dazu muss
die Bereitschaft bestehen, mit Gleichgestellten und mit Untergebenen Zeit zu
verbringen und Informationen zu sammeln. Es geht dabei darum zu wissen,
wie sich die Mitarbeiter fhlen und ein Frhwarnsystem zu haben, dass einer
Fhrungskraft ermglicht, proaktiv zu handeln.
2. Aufrichtigkeit
Eine Fhrungskraft sollte versuchen, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre gesetzten Zeile zu erreichen und sie nicht durch Drohungen zu demotivieren. Deshalb
geht es darum, diejenigen, die Bedenken haben oder sogar opponieren, wahr
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
zunehmen und einzubinden und mit mehr Engagement als bei anderen auf die
Linie der Strategie zu bringen. Es geht also um die Sammlung und Verwendung
von Informationen, die die Fhrungskraft aus unterschiedlichen Kanlen erhlt.
Diese sollten immer dazu verwandt werden, die Implementierung der Strategie
zu sichern und nicht dazu, Mitarbeiter zu bedrohen und zu schikanieren. Aufrichtigkeit bedeutet aber auch, dass man sich offen von Mitarbeitern trennt,
die nicht bereit sind, am gemeinsamen Ziel zu arbeiten und es ist kein Indiz
fr Aufrichtigkeit, wenn die Fhrungskraft beginnt Mitarbeiter zu mobben.
3. Gte
Hier geht es um Freundlichkeit und die Art und Weise, wie Mitarbeiter behandelt werden. Das Klima in der Arbeitseinheit, fr die eine Fhrungskraft
verantwortlich ist, soll gut sein. Das bedeutet, dass sich die Fhrungskraft
um die Mitarbeiter kmmern soll, sie soll die Mitarbeiter als Menschen wahrnehmen mit all ihren Sorgen und Nten, aber sie soll sich auch nicht von den
Mitarbeitern ausbeuten lassen. Das beliebte Prinzip der Delegation nach oben
macht aus der Fhrungskraft einen Sachbearbeiter und macht die Mitarbeiter
zu Chefs.
4. Mut
Die Fhigkeit nein zu sagen, erfordert von vielen Fhrungskrften Mut, den
sie nicht immer aufbringen. Aber jede Fhrungskrft, die nicht in der Lage ist
nein zu sagen, wird ber kurz oder lang mit Arbeit berladen und ineffektiv
oder kann ihre Ziele nicht mehr erreichen.
Als Steve Jobs als iCEO47 von Apple 1997 zurck kam, fand er eine Produktpalette vor, die viel zu breit und verspielt angelegt war. Er musste Apple also auf
die Kernkompetenzen zurckfahren. Dazu gehrte unheimlich viel Mut aber
vor allem die Fhigkeit nein zu sagen zu all den Produkten, die eine Schwerpunktbildung verhinderten.48
5. Strenge
Die Mitarbeiter, hauptamtlich oder ehrenamtlich erwarten von der Fhrungskraft
Klarheit und Gradlinigkeit. Wenn die Fhrungskraft stndig Unsicherheit und
wenig Disziplin zeigt, wird auch Disziplinlosigkeit in den unteren Rngen die
Folge sein. Wenn Anweisungen nicht durchgefhrt werden und danach keine
Bestrafung erfolgt, ist das ein Signal dafr, dass man sich nicht an Anweisungen
halten muss. Wenn Regeln stndig durch die Fhrung selbst gebrochen werden,
47
48
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
gehrt der Regelbruch zur Organisation und wird zum Bestandteil des tglichen
Handelns.
Die negativen Eigenschaften sind:
1. Tollkhnheit. (Dadurch gefhrdet die Fhrung die gesamte Strategie und
kann leicht in Fallen gelockt werden.)
2. Feigheit. (Dadurch wird die Fhrung zum Spielball der Gegner, weil sie stndig
versucht, ihren Angriffen auszuweichen.)
3. Leicht aufbrausend. (Dadurch kann die Fhrung leicht provoziert werden und
macht in der Reaktion vermeidbare Fehler.)
4. Empndlichkeit. (Dadurch ist die Fhrung leicht zu beleidigen, ist emotional
gesteuert und macht daher leichter Fehler.)
5. Zu viel Mitgefhl. (Dadurch wird die Fhrung von den wichtigen Dingen
abgelenkt und verliert ihre Funktion als Fhrungskraft.)
Da politische Fhrungen zumeist keine langfristigen Ziele verfolgen, sondern
am kurzfristigen Erfolg orientiert sind, ist der Umgang mit dem human capital
verschwenderisch und nicht auf Pege und Qualizierung ausgerichtet. Das ist
ein weiterer Grund, dass der Politiker nicht die Fhrung in einer Kampagne, einem
Wahlkampf oder bei der Implementierung von Politik bernehmen sollte. Die konsequente Trennung von politischer Fhrung (Knig, Parteivorsitzender, Minister)
und Fhrung bei der Durchfhrung der Strategie (General, Generalsekretr, Beamte
usw.) muss untersucht und durchgesetzt werden.
7.7
Kommunikation
Der Zustand und die Funktionsweise der internen Kommunikation von Organisationen ist entscheidend fr die Weitergabe von Informationen, Befehlen und Rckmeldungen. In der besonderen Situation von Wahlkmpfen oder anderen Kampagnen ist vor allem die vertikale Kommunikation von Bedeutung. Hier sind folgende
Fragen zu stellen:
1. Wie und mit wieviel Kosten kann die nchste Ebene erreicht werden?
2. Wie weit reicht die Kommunikation?
3. Wie sicher ist die Kommunikation?
4. Gibt es geschlossene und abhrsichere Kommunikationswege?
5. Ist die Kommunikation erprobt oder muss sie neu installiert werden?
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
6. Wie direkt kommt das Feedback von den Basiseinheiten zur Spitze? Gibt es hier
womglich Filter, die die negative Botschaft nicht zum Entscheider vordringen
lsst und ihn damit zu Fehlentscheidungen aufgrund von Fehlinformationen
verleitet?
Zur Ausbildung von Netzwerken und in der Arbeit mit Allianzen ist auch die
horizontale Kommunikation notwendig. Hier sind folgende Fragen zu klren:
1. Sind die Kommunikationssysteme zwischen den Beteiligten kompatibel?
2. Sind die Kommunikationsbeteiligten (Sender und Empfnger) deniert?
3. Ist das Kommunikationssystem auch bei den Partnern gesichert?
7.8
Ziele
Die eigentlichen Ziele der Organisation sind schon im Auftrag49 deniert. Dennoch
muss erforscht werden, ob es eine hidden agenda gibt, das heit, ob es verdeckte
Ziele gibt, die offen nicht genannt werden. Sind solche Ziele vorhanden, knnen
sie die gesamte Strategie spter gefhrden. In der Politik aber auch in der Wirtschaft ndet man solche verdeckten Ziele von internen Konkurrenten recht hug.
Diese unterschiedlichen privaten Zielsetzungen von Fhrungspersonen blockieren
den gesamten Strategieplanungsprozess oder fhren bei der Implementierung zu
Blockaden.
Ein Beispiel aus der Praxis war, dass bei einer Reihe aufeinander folgender Wahlen ein verstecktes Ziel darin bestand, dass eine bestimmte Wahl verloren werden
sollte, um die Motivation der Mitglieder und Whler auf die nchste Wahl zu lenken, die dann mit grerem Gewinn fr eine Teilgruppe der Entscheider gewonnen
werden sollte.
Solche verdeckten Ziele sind immer dann zu vermuten, wenn stndig Blockaden
nanzieller und personeller Art durchgefhrt werden, wenn Termine nicht eingehalten werden, wenn immer neue Argumente gegen die konsequente Einfhrung
der strategischen Schritte vorgebracht werden. Aber auch der Verrat der Strategie oder das Durchsickern von Teilen der Strategie zum Wettbewerber oder in die
ffentlichkeit gehren zum Instrumentarium derjenigen, die ihre eigenen Zeile
gegen die Ziele der Strategie verfolgen.
49
Siehe dazu das Kapitel 6.3. Die Probleme bei der Beschreibung der strategischen Oberziele
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Es steht auer Frage, dass sich ein Strategieplaner in einer solchen Situation
entweder zurckziehen oder das Komplott aufdecken sollte. Durch diesen Vorgang
wird aber zumeist so viel interner Spengstoff entzndet, dass eine sinnvolle Fortsetzung der Arbeit nicht mglich ist.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
$IE &AKTENSAMMLUNG &AKTOREN DER 7ETTBEWERBER
8.1
Zunchst einmal stellt sich die Frage, wer eigentlich Wettbewerber ist. Andere
Worte fr Wettbewerber sind zum Beispiel Konkurrent, Gegner oder in Ausnahmefllen sogar Feind. Das hngt jeweils vom politischen Klima ab und kann
im Laufe der Zeit auch wechseln.
Im Falle eines Wahlkampfes ist die Denition des Wettbewerbers recht einfach. In diesem Fall sind es alle Kandidaten oder Gruppen (Parteien, Whlergemeinschaften usw.), die versuchen auf dem Whlermarkt einen Anteil zu erhalten. In
einigen stark durch ethnische oder religise Spannungen geprgten Lndern oder
Regionen knnen auch Kirchenverbnde, Stmme usw. als Gegner auftreten, die
gar nicht direkt auf dem Markt als Wettbewerber erscheinen, aber sich feindlich
verhalten und damit Einuss auf das Ergebnis nehmen knnen.
Im Falle der Einfhrung von bestimmten Politiken knnen die Konkurrenten
oder Gegner sehr vielfltig sein. Sie hngen von Thema und vom Ausma der Wirkung ab.
Beispiel: Korruptionsbekmpfung. Hier sind die Gegner natrlich diejenigen, die
bisher von der Korruption protiert haben, sowohl aktiv wie auch passiv. Es knnen
aber auch konkurrierende Parteien und Kandidaten sein, die nicht wollen, dass die
Manahme der Regierung zu einem Erfolg wird.
Beispiel: Privatisierung. Hier geht es um eine ideologische und richtungsbedingte
Auseinandersetzung. Es ist daher zu erwarten, dass die politischen Parteien, die gegen Privatisierung sind, als Gegner auftreten. Daneben sind auch Gewerkschaften
und die durch Entlassung oder Versetzung bedrohten Mitarbeiter der betroffenen
Betriebe als Gegner zu erfassen und zu bewerten.
Beispiel: Einfhrung von Umweltschutzmanahmen. Natrlich treten auch hier
wieder diejenigen als Gegner auf, die bisher von der unbeschrnkten Nutzung der
Umwelt Vorteile hatten. Soweit hier auch die Bevlkerung direkt betroffen ist, treten hier auch Wettbewerber auf, die mit den Begriffen Apathie und Unkenntnis
beschrieben werden knnen.
Beispiel: Erhhung des ehrenamtlichen sozialen Engagements oder Verbesserung
der Motivation von Parteimitgliedern zum Engagement im Wahlkampf. Hier treten
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
meistens keine direkten Wettbewerber auf. Die eigentlichen Wettbewerber sind hier
die Bequemlichkeit, die Freizeitgestaltung, die familire Bindung usw.
Vor der Untersuchung, welche Faktoren zu sammeln sind, ist also zunchst einmal die Feindlage zu klren. Allein diese berlegung, wer denn fr oder gegen ein
bestimmtes Ziel auftreten wird, ist eine wichtige strategische bung, weil sie davor
schtzt, pltzlich von unvorhergesehenen Gegner angegriffen zu werden.
Die Auistung aller mglichen Wettbewerber, Gegner oder Feinde ist wie
ausgefhrt eine hilfreiche strategische bung, zwingt aber nicht dazu, die Fakten aller dieser Gruppen und Erscheinungen zu sammeln. Einige Gruppen knnen
wegen Bedeutungslosigkeit fr den Ausgang vernachlssigt werden.
Tritt zum Beispiel eine liberale Partei in einem Wahlkampf in einem Land an,
das stark durch programmatische Parteien geprgt ist, knnen die extremen linksund rechtsorientierten Parteien aus der Faktensammlung ausgeschlossen werden,
weil sie sich nicht in den Whlermarktsegmenten bewegen, die der liberalen Partei
zugnglich sind.
Nichtwhler
F
Wir
F
F
W
links
rechts
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Beschaffung von Informationen ber die Wettbewerber ist eine der wichtigsten
Aufgaben fr die Strategieplanungsvorbereitung. Die Unkenntnis und Fehleinschtzungen ber Absichten, Planungen, Strken und Schwchen der Konkurrenten ist
bei den Strategieplanungen im politischen Feld erschreckend hoch. Kein Unter0OLITISCHE 3TRATEGIEN
nehmen wrde es wagen, ohne saubere Marktanalyse und Kenntnisse ber die
Konkurrenten ein Produkt auf den Markt zu bringen. Politische Parteien und Regierungen tun dieses tglich zurckzufhren im wesentlichen auf eine unglaubliche
Selbstberschtzung. Ein solches Verhalten rcht sich natrlich. Das ist besonders
schade, wenn eine Regierung eine als richtig erkannte Politik implementieren will
und wegen mangelnder Aufklrung beim Gegner nicht in der Lage ist, die Implementierung erfolgreich abzuschlieen. Es trifft aber auch eine Vielzahl von Gooddoer-NROs, die berhaupt nicht verstehen knnen, dass man gegen ihre guten
Absichten etwas haben kann.
Sun Tzu sagt dazu: Wenn du die anderen und dich selbst kennst, wirst du auch
in hundert Schlachten nicht in Gefahr schweben; wenn du die anderen nicht kennst,
aber dich selbst kennst, siegst du einmal und verlierst einmal; wenn du die anderen
nicht kennst und dich selbst nicht kennst, dann wirst du in jeder einzelnen Schlacht
in Gefahr sein.
Die wesentlichen Formen der Informationsbeschaffung und Aufklrung50 sind
folgende:
1. Informationen aus dem Lager des Wettbewerbers
2. Spionage
3. Auswertung von Umfragen
4. Auswertung der Medien
5. Aufklrung bei den Alliierten der Wettbewerber.
50
ber die Art der Beschaffung von Informationen informiert ausfhrlich das Kapitel 20 Strategiekontrolle.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
$IE &AKTENSAMMLUNG 5MFELDFAKTOREN
9.1
Gesellschaftsstruktur
Die Kenntnis der Gesellschaft, in der oder mit der gearbeitet werden soll und in der
Ziele erreicht werden sollen, ist fr eine strategische Planung von entscheidender
Bedeutung. Dabei spielen Daten ber die Bevlkerung, deren regionale Verteilung
und deren ethnische, geschlechtliche, religise und altersmige Zusammensetzung, die politische Situation, die Erwartungen, Hoffnungen und Bedrfnisse und
das Verhalten der verschiedenen Bevlkerungsgruppen eine Rolle.
hnlich wie bei der Kenntnis der Konkurrenten kann hier bei der praktischen
Strategieplanung immer wieder festgestellt werden, dass es an Informationen ber
den Zustand der Gesellschaft mangelt.
Deutlich wird der Mangel an Kenntnis ber die Stimmung in der Bevlkerung
sehr oft bei der Implementierung von Auagen des Internationalen Whrungsfonds.
Wenn hier Preise von Grundnahrungsmitteln angehoben werden sollen, stellt die
Regierung oftmals erst nach der Manahme fest, wie explosiv diese Frage von der
Bevlkerung beantwortet wird. Viele Rebellionen und Aufstnde wren zu vermeiden
gewesen, wenn die Lage richtig erkannt und eingeschtzt worden wre.
Wenig bekannt sind auch die Bedrfnisse bestimmter Bevlkerungsgruppen, die
sich in den meisten kumulierten Umfrageergebnissen nicht mehr erkennen lassen.
Das liegt daran, dass die immer kleiner werdenden Stichprobengren bei den Umfragen immer weniger Differenzierung zulassen und die Reduzierung auf nur wenige Fragen bei den Umfragen lsst Verknpfungen und Korrelationen mit anderen
wichtigen Daten nicht zu. Damit liefern die quantitativ orientierten Umfragen nicht
mehr diejenigen Daten, die fr die Beurteilung von Stimmungen in unterschiedlichen Teilmengen der Gesellschaft notwendig sind. Sie mssen deswegen ergnzt
werden um Umfragen (Delphi-Umfragen oder Focus-Group-Befragungen), die die
qualitativen Daten fr bestimmte Bevlkerungsgruppen liefern knnen.51
9.1.1 Bevlkerung/Whler
Zunchst muss hier untersucht werden, wie sich die Bevlkerung im Lande oder
im jeweiligen Aktionsgebiet verteilt. Hier spielt die Frage der Verteilung zwischen
lndlicher und stdtischer Siedlungsform eine wichtige Rolle. Auch die Konzen51
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
tration von Einwohnern in bestimmten Regionen des Landes, die Verteilung verschiedener ethnischer Siedlungsgebiete und die religise Verteilung muss erfat
werden, soweit die Daten fr den Auftrag relevant sind. Besonders wichtig z.B. fr
Wahlkampagnen ist die altersmige Verteilung der Bevlkerung oder der Grad der
Registrierung in den Wahlregistern.
Liegen Daten ber beruiche Ttigkeiten, Schulbildung, Familienstand und Einkommensklassen vor, so sind diese soweit wie mglich darzustellen. Bei der Sammlung dieser Daten sind die Auswahlkriterien des Datensiebes (Kapitel 7) Relevanz,
Gre, Wichtigkeit und Dringlichkeit besonders zu beachten, weil die Datenmengen
sonst zu umfangreich ausfallen knnten.
Fr einige Lnder mit hohem Anteil ihrer Brger im Ausland knnen die Daten
ber die im Ausland wohnenden Brger fr Wahlkmpfe, aber auch fr das Fundraising eine enorme Bedeutung haben und sind daher darzustellen.
9.1.2 Verhalten
Beim Verhalten der Bevlkerung stehen unterschiedliche Verhaltensweisen im
Mittelpunkt.
Bei Wahlen spielt das frhere Wahlverhalten eine Rolle, wie zum Beispiel
1. die Verteilung der Whler auf die Parteien,
2. die Entwicklung der Wahlbeteiligung,
3. das Verhalten der Nichtwhler,
4. die Whlerwanderung,
5. das Stamm- und Wechselwhlerverhalten,
6. die Wahlentscheidungsgrnde.
Bei Politikimplementierungsstrategien sind es
1. Einstellungen zum Politikbereich,
2. Ausma des Mobilisierungspotentials, d.h. die Anzahl derjenigen, die sich fr
oder gegen die geplante Politikvernderung so mobilisieren lassen, so dass sie
zu bestimmten Aktionen (Demonstrationen, Streik, Gewaltanwendung) greifen
knnten.
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Selbstverwirklichung
Wertschtzung
Sicherheit und
physiologische Bedrfnisse.
Die Ermittlung der Bedrfnisse der Menschen ist fr politische Strategien, besonders wenn es um die Planung von Wahlkmpfen geht, notwendig. Die meisten Wahlentscheidungsgrnde hngen zusammen mit der Erwartung von Bedrfnisbefriedigung. Bei anderen Strategien, die mehr mit Politikimplementierung zu tun haben,
geht es darum, frhzeitig zur erkennen, was bei Einfhrung einer bestimmten Politik
im Bedrfnisbereich der Menschen passieren wird, welche Bedrfnisse tangiert und
unter Umstnden gefhrdet und wo neue Bedrfnisse entstehen werden.
9.2
Gesellschaftswandel
Die Gesellschaft bendet sich in den meisten Lndern in einem stndigen Wandlungsprozess. Teilweise verlaufen diese Wandlungen schleppend und kaum bemerkbar. In anderen Fllen, besonders nach Revolutionen, Kriegen, aber auch bei
Dekolonisierungsmanahmen luft der Wandlungsprozess sehr schnell ab, was
zu betrchtlichen Problemen in der Bevlkerung und im politischen System fhren kann. Besondere Wirkung auf den gesellschaftlichen Wandel hat die moderne
52
ber die Anwendung dieser Bedrfnisspyramide und ihre bertragung auf politische Kategorien
berichtet Kapitel 15.4.
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nach neuen Formen des Wirtschaftens suchen oder zumindest die kapitalistische
Wirtschaftsform fundamental ablehnen.
In einigen Gesellschaften durchbrechen soziale Bewegungen alte Strukturen,
schaffen sich Frauen ihren Platz in der Gesellschaft, wird Umweltschutz zur Orientierungsmarke fr wirtschaftliches Handeln.
Gleichzeitig brechen in anderen Lndern nationale Denkgebude zusammen
und es ndet eine Rckkehr zur kleinrumigen und tribalen Orientierung statt. Die
alte Ordnung wird wiederhergestellt.
Der Machtverlust der etablierten Kirchen und der Verlust an Orientierung und
Leitung durch akzeptierte Normen fhrt zur Flucht in Sekten und fundamentalistische
Bewegungen, die wiederum fr ihre Mitglieder klare und auf Hierarchie bedachte
Ordnungen liefern.
Die Kenntnis der in einer Gesellschaft vor sich gehenden Wertewandelprozesse
sind fr die Gestaltung von Politik, aber auch fr die Gestaltung des Wandlungsprozesses auerordentlich wichtig. Die Unfhigkeit der Regierungen mit fundamentalistischen Bewegungen umzugehen und das Problem mit speziellen Sekten
zeigt, wie wenig politische Gruppen strategisch auf den Wertewandel reagieren
und zumeist nur Abwehrstrategien entwickeln, die, wie die Praxis zeigt, nur wenig,
wenn berhaupt wirksam sind.
9.2.2 Strukturwandel
Whrend der Wertewandel auf Vernderungen von gesellschaftlichen Normen und
Regeln basiert, geht der Strukturwandel zumeist auf konomische Vernderungen
zurck. Der Wandel von der Agrar- zur Industriegesellschaft, die Vernderung in
Richtung Dienstleistungsgesellschaft und Informationsgesellschaft sind Verursacher
von betrchtlichen Strukturnderungen, die mit dem massiven Abbau von Arbeitspltzen an bestimmten Standorten und dem Aufbau von neuen Arbeitspltzen an
anderen Standorten verbunden sind.
Strukturwandel kann auch ausgelst werden durch Konkurrenz auf dem Weltmarkt und die Verdrngung der heimischen Produktion aus dem Weltmarkt, wie
dieses bei der Textilproduktion, dem Schiffbau und im Stahlbereich zu bemerken
ist.
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9.2.4 Bedrfniswandel
Der Wandel bei den Bedrfnissen hngt von der psychologischen Entwicklung der
Individuen und in der Summe von gesellschaftlichen Gruppen ab. Diese Entwicklung basiert sehr stark auf Vernderungen der konomischen Basis und der sozialen Sicherungssysteme. Je besser die Basisbedrfnisse, die Sicherheitsbedrfnisse
und die sozialen Bedrfnisse befriedigt werden, umso mehr neigen die Gruppen
zur Forderung von postmateriellen Befriedigungen. Solche Prozesse drfen nicht
verschlafen werden, weil damit Chancen vergeben werden. Dabei sollte nicht verkannt werden, dass Makrodaten nur sehr unzureichend die reale Situation in der
Gesellschaft beschreiben. Eine hohe Nachfrage nach postmateriellen Bedrfnissen
bedeutet noch nicht, dass in dieser Gesellschaft die Basisbedrfnisse weitgehend
befriedigt sind. Das gilt besonders dann, wenn in einer Gesellschaft zum Beispiel der
Mittelstand fehlt. Es gibt in jeder Gesellschaft Menschen, die einen Status haben,
der ihre Orientierung auf einen bestimmten Typ der Bedrfnisbefriedigung bestimmt.
In Entwicklungslndern genauso wie in entwickelten Industrielndern.
Bei einem Wandel in den Bedrfnissen muss genau erforscht werden, woher
dieser Wandel kommt, welche Ursachen er hat und inwieweit er als stabil betrachtet werden kann. Die Stabilitt hngt von den Auslsefaktoren ab. Dieses knnen
aktuelle Ereignisse sein (Katastrophen wie Tschernobyl, besondere Kriminalittsflle
wie der Amoklauf an einer amerikanischen Highschool, Terroranschlge, Klimakatastrophen usw.), die die Bedrfnisse fr kurze oder lngere Zeit beeinussen53.
9.2.5 Technologiewandel
Der Wandel in der Technologie zeigt sich besonders in der Informationstechnologie.
Frher gengte es den Radiosender in einem Land zu besetzen, um das Informationsmonopol in die Hand zu bekommen. Das ist heute Vergangenheit. Es gelingt
nicht mehr, Lnder und Menschen von der Information abzuschneiden. Mobiltelefone, Satelliten und Internet lassen selbst regionale Ereignisse nicht ohne weltweites Interesse.
Ob ein Mnchsaufstand in Burma, die Unterdrckung von Informationen in
China oder der Versuch des Putsches in Moskau mit der Besetzung des weien
Hauses. Dank der Mobiltelefone gelingt es immer wieder die Weltffentlichkeit zu
53
Zum Wandel und der Beeinussbarkeit von Themen und Bedrfnissen siehe Kapitel 15.5.4
Auswahl der richtigen Themen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
informieren. Alles wird zum Weltspektakel und die Weltffentlichkeit wird Zeuge
und Kontrolleur der Vorgnge.
Auch fr die interne Komunikation von Organisationen und Parteien in Lndern,
in denen Post und Festnetz nicht funktioniert, sind die modernen Technologien ein
Mittel, um Informationen nach unten und von unten nach oben zu geben, und damit
sind sie wesentliche Voraussetzung fr die Implementierung von Strategien.
9.3
Politische Trends
Groe politische Trends bestimmen den Ausgang eines Wahlkampfes oder anderer kompetitiver Vorgnge weit mehr, als eine im Rahmen dieses Trends gestaltete
Strategie. Sun Tzu betont in seiner Schrift immer wieder, dass das Timing und der
Schwung fr den Ausgang eine besondere Bedeutung hat.
Zum Timing sagt Sun Tzu: Wenn der Schlag des Falken das Rckgrat seines Beutetieres bricht, dann liegt das an der perfekten zeitlichen Abstimmung.
Zum Schwung sagt Sun Tzu: Wenn reiendes Wasser Felsbrocken bewegen kann,
so liegt das an seinem Schwung.
Gegen den politischen Trend, das korrekte Timing und den Schwung kann eine
auch sehr gute Strategie nichts ausrichten. Deswegen ist es manchmal sinnvoll,
ein bestimmtes Ziel nicht dadurch zu zerstren und unglaubwrdig zu machen,
dass man es zum falschen Zeitpunkt und gegen den Trend zu erreichen versucht.
Deshalb ist die Analyse des Trends fr die Abschtzung, ob man mit einer Strategie
erfolgreich sein kann oder nicht, von entscheidender Bedeutung. Manchmal ist es
eben gut, ein wenig zu warten und die Trendumkehr zu seinem eigenen Vorteil zu
nutzen, statt verzweifelt gegen den Trend zu kmpfen und zu verlieren.
Fr Langfriststrategien kommt es darauf an, bestimmte zu erwartende Trends
vorauszusehen und sie optimal zu nutzen.
Beispiel: Ein kalkulierbarer Trend ist, dass eine Regierungspartei auf nationaler
Ebene in der Mitte der Legislaturperiode normalerweise schlechte Imagewerte hat,
weil viele Erwartungen der frheren Untersttzer nicht erfllt worden sind. Diesen
kalkulierbaren Trend kann die Opposition bei regionalen Wahlen zur Mitte der Legislaturperiode fr sich ausntzen.
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Beispiel: Eine Regierung, die wei, dass sie aufgrund bestimmter Vorkommnisse
und Planungen in absehbarer Zeit in Schwierigkeiten kommen wird und damit die
Untersttzung des Wahlvolkes verlieren wird, muss verhindern, dass dieser Trend
Wirklichkeit wird. Dafr muss sie zum Beispiel rechtzeitig einen ueren Feind
prsentieren oder uere Ereignisse nutzen (Naturkatastrophen, Ereignisse in entfernten Lndern usw)., die vom Trend ablenken und ihn somit fr die Opposition
nicht nutzbar macht.
Die Nutzung dieser Trends wird nur erfolgreich sein, wenn die Trends vorher
erkannt und analysiert worden sind.
9.4
Kommunikation
Die Faktensammlung ber die Kommunikation umfasst die typischen Kommunikationsmglichkeiten mit der Gesellschaft und einzelnen gesellschaftlichen Gruppen.
Im einzelnen sind die mglichen Zugnge zu den Zielgruppen mit ihren Preisen und
der Verfgbarkeit zu bestimmten Zeiten zu analysieren.
Dabei handelt es sich um folgende Zugnge mit Untergruppen:
Medialer Zugang
s 0RINTMEDIEN
elektronische Medien
Auenwerbung
s &ORMELLER :UGANG
Verbandsarbeit
Multiplikatorarbeit
s )NFORMELLER :UGANG
Opinionleaderaktivitten
Face-to-face-Aktivitten
s .ETZWERKZUGANG
Aktivitten im sozialen Netzwerken
Die Kenntnis ber Zugangsmglichkeiten und Preise ist fr die strategischen
und taktischen Entscheidungen sehr wichtig. Gibt es zum Beispiel in bestimmten
Lndern keinen Zutritt fr Oppositionsparteien zu den Zeitungen, TV- und Hr0OLITISCHE 3TRATEGIEN
funkprogrammen, weil sie staatlich kontrolliert werden, mssen alternative Zugangsmglichkeiten herausgearbeitet werden, um im wesentlichen auf informellen
Wegen die Kommunikation zu betreiben.
Die Kenntnis ber Preise und die zeitliche Verfgbarkeit ist fr die Finanzplanung und die Zeit- und Manahmenplanung von entscheidender Bedeutung.
Neben den allgemein bekannten Kommunikationskanlen gibt es in verschiedenen Gesellschaften unterschiedliche informelle Kommunikationssysteme, die mit
einer erstaunlichen Wirkung versehen sind. So ndet die Verbreitung von Gerchten
auf bestimmten Informationskanlen statt, die nicht buchbar und belegbar sind.
Dennoch kann es sehr wichtig sein, innerhalb dieses informellen Systems Nachrichtengeber zu sein, um das formale Kommunikationssystem zu unterlaufen.
9.5
Rahmenbedingungen
9.5.1 Gesetze
Bei den Rahmenbedingungen spielen Gesetze eine entscheidende Rolle. Nahezu
alle Entscheidungen, die von strategischer Bedeutung sind, sind in den meisten
Lndern durch Gesetze beeinusst.
Wenn eine politische Strategie zur Privatisierung geplant und durchgefhrt werden soll, spielen Eigentumsgesetze, Eigentumsbertragungsgesetze, Sozialgesetze
und eine Vielzahl anderer Regelungen und gesetzlicher Vorschriften eine Rolle.
Blickt man auf eine Wahlkampfsituation, so ist die Kenntnis der Wahlgesetzgebung, der Gesetze ber Parteien und ihre Finanzierung, der Gesetze ber die Medien
und die Nutzung von Medien eine entscheidende Rolle. Deshalb ist bei aller kreativen Leistung einer Strategiendung, die zunchst gltige gesetzliche Grundlage zu
prfen, weil sie sehr oft ber Erfolg und Misserfolg einer Strategie entscheidet. Die
Gesetze entsprechen dem Terrain ber das Sun Tzuan vielen Stellen berichtet.
Beispiel: Fr die Strategieplanung ist es von entscheidender Bedeutung, ob man
es mit einem Mehrheitswahlrecht oder einem Proportionalwahlrecht oder einem der
vielen anderen Wahlrechtsalternativen zu tun hat, wie der Stimmzettel aussieht,
wie der Zugang zu den Medien organisiert ist, und wie sich eine Partei nanzieren
kann.
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Fr die politische Arbeit sind es vor allem folgende Gesetze, die eine Rolle
spielen knnen:
1. Verfassung
2. Parteiengesetz
3. Wahlgesetze und -verordnungen
4. Presse- und Mediengesetze
5. sonstige Gesetze, die mit der jeweiligen politischen Strategie zu tun haben.
Bei der Analyse der Gesetze ist darauf zu achten, dass die jeweils letzte gltige
Fassung vorliegt. Wichtig fr die Strategieplanung ist, dass die Gesetze im vollen
Wortlaut vorliegen und nicht nur durch Berichterstattung bekanntgemacht werden. Die volle Ausnutzung der gesetzlichen Formulierungen fr die Strategie liegt
sehr oft im Detail. Zur Analyse der gesetzlichen Lage gehrt auch, dass berprft
wird, ob die Gesetze berhaupt angewandt werden. Daraus knnen sich vielfltige
Probleme ergeben, wie zum Beispiel Wahlfschung, Unterdrckung von oppositionellen Parteien usw.
9.5.2 Bedrohungen
Die Kenntnis von Bedrohungen whrend der Durchfhrung einer politischen Strategie oder einer Wahlkampfstrategie ist bedeutsam fr die Einschtzung mglicher
Untersttzung oder auch Passivitt oder Abwehr durch Angst.
Beispiel: Eine typische Situation ergab sich bei der Behandlung von Abtreibungsgesetzen in den Vereinigten Staaten von Amerika. Hier kam es zu heftigen, persnlichen Bedrohungen nicht nur von Politikern, sondern vor allem auch von Personal in
Abtreibungskliniken und Sympathisanten der Abtreibungsregelung. Solche Bedrohungen mssen mglichst als ein Bestandteil der Faktensammlung in die Strategie
eingehen, um von vornherein auf solche Situationen vorbereitet zu sein.
Bedrohungen kann es bei Wahlkmpfen vielerlei geben. In einigen Lndern werden die Angehrigen von Oppositionsparteien krperlich durch die Regierungskrfte
bedroht, in Gefngnisse gesteckt oder sonstigen Repressalien ausgesetzt. In anderen
Lndern sind unterschiedliche politische Gruppen so militant zueinander, dass es
regelmig zu Morden kommt zum Beispiel zwischen unterschiedlichen Ethnien,
unterschiedlichen Religionen oder auch zwischen Familien der Kandidaten.
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Die Zahl der politischen Morde bei Wahlen in bestimmten Lndern ist ein
eindeutiger Beweis fr solche Bedrohungen. Die Situation fr die Sicherheit von
Wahlkmpfern, Whlern und Kandidaten muss daher frhzeitig geklrt werden,
um entsprechende Gegenmanahmen einzuleiten oder eigene Sicherheitsdienste
aufzubauen.
9.5.3 Interventionen
Whrend Bedrohungen bei politischen Strategien als solche deniert werden, die
von innerhalb des Landes kommen, so kommen Interventionen von auen. Zumeist
sind es Nachbarlnder, sehr oft aber auch Lnder, auf die andere Staaten Einuss
ausben wollen.
Solche Interventionen hat es schon immer gegeben und haben oft genug zu
kriegerischen Auseinandersetzungen gefhrt. Manchmal sind solche Interventionen
offen und die Drohung ist unmittelbar.
Beispiel: Die Japaner nennen einen bermigen amerikanischen Druck zur
ffnung der japanischen Mrkte fr amerikanische Waren die Wiederkehr der
schwarzen Schiffe. Das kommt daher, dass 1853 der Admiral Matthew C. Percy mit
seinen schwarzen Kriegsschiffen das Shonugat berzeugte, den japanischen Markt
fr amerikanische Hndler zu ffnen.
Manchmal sind die Drohungen versteckt oder oftmals berhaupt nicht ffentlich sichtbar. Aber dennoch nehmen Krfte auf das Geschehen Einuss, so dass das
von ihnen gewnschte Resultat erreicht wird. Das gilt bei Wahlen genauso wie bei
der Einfhrung bestimmter Politiken.
Beispiel: Bei einer Prsidentschaftswahl in Guatemala teilten mir die Mitglieder
einer Planungsgruppe mit, dass Prsident von Guatemala nur werden knne, wer die
Untersttzung der amerikanischen Botschaft, des Militrs und des Sector Privado
habe. Ich musste mich im Laufe des Wahlkampfes davon berzeugen lassen.
Beispiel: Als bei der Prsidentschaftswahl 1995 in Taiwan der Kandidat der DPP
(Democratic Progressive Party) eine Politik betrieb, die gegen eine Wiedervereinigung
mit Festlandchina war, entsandte China viele Kriegsschiffe in die Formosa Street und
lste damit so viel Angst in Taiwan aus, dass der Kandidat der Kuomingtang erneut
gewhlt wurde.
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Der Abbau dieser Schwche ist nur dadurch erreichbar, dass man die Strke
des Gegners mindert oder im besten Fall zerstrt.
10.3 Fakten, die weder Strken noch Schwchen sind.
Nun wird es eine Vielzahl von Fakten geben, die weder eine Schwche noch eine
Strke sind. Diese Fakten stellen oftmals Rahmenbedingungen dar, die bei der spteren Formulierung der Taktik und der Zeit- und Manahmenplne wichtig werden
knnen, und sind deswegen nicht nutzlos erhoben worden.
Wenn zum Beispiel ein Wahlkampf whrend der Zeit der olympischen Spiele
stattndet, so ist das sicherlich von vornherein keine Schwche oder Strke fr die Erreichung des Oberzieles im Auftrag. Dennoch mssen die wichtigen Veranstaltungen
der olympischen Spiele bei der Planung bercksichtigt werden, weil das Interesse der
Whler von der politischen Auseinandersetzung abgelenkt sein kann.
10.4 Schwchen, die entweder nicht relevant fr den Auftrag sind oder
nicht zu verndern sind.
Schwchen knnen bedeutsam sein, sie knnen aber auch zu vernachlssigen sein,
weil sie fr unseren Auftrag nicht wichtig sind.
Beispiel: Fr die Neuentwicklung eines Grundsatzprogramms einer Partei ist
Geldmangel keine wesentliche Schwche. Whrend andererseits Geldmangel bei
der Durchfhrung einer Wahlkampagne eine betrchtliche Schwche darstellen
kann.
Andere Schwchen sind relevant, aber sie sind nicht zu verndern. Das bedeutet,
dass der Grad des Einusses auf eine Schwche unterschiedlich sein kann.
Beispiel: Die Absicht die Schwche undemokratische Strukturen im Verband
durch eine demokratische Reform abzuschaffen, liegt in unseren eigenen Zugriffsbereich, wir knnen also verndern.
Die Absicht einer Oppositionspartei das fr sie ungnstige Wahlrecht bis zur
nchsten Wahl zu verndern, liegt nicht im Einussbereich der Partei und kann daher auch nicht verndert werden.
Daher muss bei der Bewertung der Strken und Schwchen zunchst einmal
berprft werden, ob denn die erkannten Strken und Schwchen zur Erreichung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
des Oberzieles berhaupt wichtig sind und ob die Schwchen von uns verndert
werden knnen und ob unsere Strken unter Umstnden von den anderen verndert werden knnen.
10.5 Strken- und Schwchenmatrix
Zur Ermittlung der Situation eignet sich die Einordnung
1. der Strken in einem Raster, bei dem die X-Achse den Einuss beschreibt, den
unsere Konkurrenten auf unsere Strken haben, das heit also den Grad der
Gefhrdung unserer Strke, und die Y-Achse beschreibt die Wichtigkeit der
Strke fr die Erfllung unseres Auftrages,
2. der Schwchen in einem Raster, bei dem die X-Achse den Einuss beschreibt,
den wir zur nderung einer Schwche haben, und die Y-Achse beschreibt die
Wichtigkeit der Schwche fr die Erfllung des Auftrags.
Die Strken werden nun wie folgt den Feldern zugeordnet:
Feld aa: Sehr wichtige Strke, auf die der Gegner keinen Einuss nehmen kann.
(nicht gefhrdet)
Feld ab: Sehr wichtige Strke, auf die der Gegner beschrnkten Einuss hat.
(teilweise gefhrdet)
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Feld ac: Sehr wichtige Strke, die der Gegner voll beeinussen kann. (gefhrdet)
Feld ba: Wichtige Strke, auf die der Gegner keinen Einuss nehmen kann.
(nicht gefhrdet)
Feld bb: Wichtige Strke, auf die der Gegner beschrnkten Einuss hat. (teilweise gefhrdet)
Feld bc: Wichtige Strke, die der Gegner voll beeinussen kann. (gefhrdet)
Feld ca: Unwichtige Strke, auf die der Gegner keinen Einuss nehmen kann.
(nicht gefhrdet)
Feld cb: Unwichtige Strke, auf die der Gegner beschrnkten Einuss hat.
(teilweise gefhrdet)
Feld cc: Unwichtige Strke, die der Gegner voll beeinussen kann. (gefhrdet)
Die Schwchen werden nun wie folgt den Feldern zugeordnet:
Feld AA: Sehr wichtige Schwche mit groen Mglichkeiten Einuss zu nehmen.
Feld AB: Sehr wichtige Schwche mit eingeschrnktem Einuss.
Feld AC: Sehr wichtige Schwche ohne Einuss auf nderung.
Feld BA: Mittelwichtige Schwche mit groem Einuss.
Feld BB: Mittelwichtige Schwche mit mittlerem Einuss.
Feld BC: Mittelwichtige Schwche ohne Einuss auf nderung.
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Diese Grak zeigt die oben erwhnte Situation. Es gibt viele Schwchen, die
nicht im Einussbereich unserer Organisation sind. (Schwchen 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8,
12, 15, 16, 19, 20) Auf der anderen Seite sind diese Schwchen wichtig. Man kann
also bei der Erstanalyse der Schwchen schon feststellen, ob das denierte Oberziel aus dem Auftrag berhaupt erreichbar ist oder nicht. Im Falle der Nichterrei0OLITISCHE 3TRATEGIEN
chbarkeit muss die Diskussion ber dieses Thema offen gefhrt werden, weil sonst
unntz Ressourcen verschleudert werden. Sieht die Situation wie in der Matrix aus,
so muss der Auftrag reduziert werden. Ein Beibehalten des Auftrags in Kenntnis
der Situation, die sich aus der Matrixanalyse ergibt, ist unverantwortlich. Serise
Fhrungskrfte werden daher in einer solchen Situation bereit sein, die Ziele zu
reduzieren, um keine unntigen Niederlagen einzustecken.
Die hier geschilderte Beurteilung gilt allerdings nur dann, wenn sich die Organisation an die Gesetze und vereinbarten Regeln hlt. In einigen Lndern und
unter bestimmten Umstnden sind die Organisationen durchaus bereit, die Regeln und Gesetze zu brechen, um ein strategisches Oberziel zu erreichen. So ist es
durchaus mglich und akzeptierbar, dass in einer Diktatur die dort herrschenden
Regeln gebrochen werden mssen, um die Diktatur zu bekmpfen und im besten
Falle abzuschaffen.
In der Bundesrepublik Deutschland gibt es im Grundgesetz den Artikel 20 Abs. 4,
der das Widerstandsrecht beschreibt. Er lautet: Gegen jeden, der es unternimmt,
diese Ordnung zu beseitigen, haben alle Deutschen das Recht zum Widerstand, wenn
andere Abhilfe nicht mglich ist.
In einer Reihe von Lndern allerdings werden zum Beispiel in Wahlkmpfen
auch Manahmen angewandt, die sich durch Gewaltanwendung auszeichnen wie
zum Beispiel Mord von Kandidaten, Brandstiftung, Anschlge usw., die nicht legitimiert sind. Wie weit eine Partei in einem repressiven System gehen darf, muss
die Parteifhrung nach intensiver Debatte entscheiden.
Stellt man bei dieser Analyse fest, dass die Organisation auf die wichtigen
Schwchen Einuss nehmen kann und nur die unwichtigeren dem Einuss der
Organisation entzogen sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass das im Auftrag denierte Ziel erreicht werden kann, sehr gro. Diese Situation wird in der folgenden
Matrix vorgestellt. Im Fall dieser Matrix sind alle wichtigen Schwchen im Einflussbereich der Organisation. Das bedeutet, dass der Auftrag erfllt werden kann.
Es kann sogar gesagt werden, dass wenn der Auftrag nicht erreicht wird, es ausschlielich Schuld der Organisation selbst war, weil sie offensichtlich nicht in der
Lage oder Willens war, ihre eigenen Schwchen zu beseitigen.
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Sehr oft erhlt man keine so eindeutigen Bilder wie in den oben gezeigten
Matrizes. Vielmehr sind Mischformen vorhanden, die es oftmals dem subjektiven
Eindruck des Strategieplaners berlassen, zu einer Reduzierung oder Beibehaltung
des Auftrages zu raten.
Bei der Beurteilung dieser Matrix ist das Ergebnis zunchst offen. Es gibt einige
wichtige Schwchen, auf die die Organisation keinen Einuss hat. Inwieweit dieses
entscheidend ist, muss der Interpretation der Planer berlassen bleiben. Sicher sein
kann niemand, dass in diesem Fall der Auftrag erreicht werden kann.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Fr die Flle, in denen der Ausgang offen ist, ist es notwendig, die Analyse
der Strkenmatrix vorzunehmen. Liegen hier die Strken im Bereich, in dem der
Gegner keinen oder nur wenig Einuss hat, also unsere wichtigen Strken nicht
gefhrdet sind, steigen die Chancen fr einen Erfolg und die Erreichung des Zieles
des Auftrages. Sind unsere Strken aber zum groen Teil gefhrdet, sinken die Erfolgschancen.
Gute Verteilung der Strken zur Erreichung des Oberziels:
!
!
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
!
Strkenmatrix:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Vorteil?
Die Strke, die aus der Schwche des Gegners kommt, kann nur dann ausgenutzt werden, wenn die eigene Organisation nicht auch eine Schwche, zumindest
aber strategische Vorteile aufweist.
Eigene Strke
Vorteil?
Diese Zusammenstellung zeigt, dass die eigenen Strken nur dann nutzbare
Strken sind, wenn sie auf Schwchen des Gegners treffen. Es ist daher nicht anzuraten, auf eigene Strken zu setzen, die auf Strken des Gegners treffen.
Die eigenen und die Strken der Gegner sind fr die strategische Planung daher
weit weniger wichtig als die eigenen und die Schwchen der Gegner.
Sun Tzu sagt dazu: Unbesiegbarkeit liegt in der eigenen Hand. Diejenigen, die in
der Kriegskunst ausgebildet sind, knnen sich selbst unbesiegbar machen, aber die
Verletzlichkeit des Feindes kann nur der Feind selbst liefern.
Das bedeutet, dass zunchst der Versuch gemacht werden muss, die eigenen
Schwchen zu beseitigen, um sich keinen unntigen Angriffen auszusetzen und
unbesiegbar zu werden. Danach mssen diejenigen Strken genutzt werden, die
dazu geeignet sind, Schwchen des Gegners auszunutzen. Hier zeigt sich, dass die
Aufklrung beim Gegner Voraussetzung fr eine richtige strategische Strkennut0OLITISCHE 3TRATEGIEN
zung ist. Ohne Kenntnis der Schwchen des Gegners knnen Strken nicht sinnvoll
eingesetzt werden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
$IE 2~CKKOPPLUNG ZUM !UFTRAG
+RITISCHE 0HASE IN DER 0LANUNG
Die Rckkoppelung zum Auftrag mit der Bewertung der Situation und der Abschtzung,
1. ob der Auftrag erreicht werden kann oder nicht,
2. wieweit eine Vernderung gehen muss, um Aussicht auf Erfolg zu haben,
3. ob es sinnvoll ist, das ursprngliche Oberziel aus dem Auftrag in eine Langfriststrategie zu bernehmen und die eigentliche Strategie mit einem vernderten
Auftrag zu versehen,
ist eine der schwierigsten Aufgaben eines Strategieplaners. Sicherlich helfen
die Methoden, die im Kapitel 5.3.4. schon geschildert wurden, die Situation besser
zu berblicken. Dennoch bleiben viele Einschtzungen subjektiv, sowohl auf der
Seite des Strategieplaners, wie auch auf der Seite derjenigen fr die eine Strategie
erarbeitet werden soll. Das bedeutet, dass man auch nach sorgfltigen Analysen
nie mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit einen Sieg oder eine Niederlage
voraussagen kann. Es gibt gewisse Indizien fr das eine oder das andere, aber absolute Sicherheit gibt es nicht.
11.1 Die Rolle des Strategieplaners in diesem Prozess
Strategieplanung kann zwar fr mehr Sicherheit sorgen, aber es bleibt immer ein
bisschen Gefhl und Intuition. Diese sehr subjektiven Bewertungsmastbe machen
aus dem mechanischen Strategieplanungstechnokraten einen erfolgreichen, aber
eben auch von Gefhlen und Emotionen geprgten Strategieplaner.
Und so hilft zwar das konzeptionelle Planen logisch einen Schritt nach dem
anderen zu planen. Das gilt fr viele Planungsschritte. Aber in den Phasen der
Evaluierung, der Strategiendung und in diesem Schritt der Rckkoppelung zum
Auftrag nach der Situationsanalyse ist die Nase des Planers von Nten.
Dieser Schritt ist auch deswegen so schwer, weil er vielen Auftraggebern, besonders im engagierten Entwicklungs-NRO-Bereich und bei den sogenannten Gooddoern, die Augen ber ihre eigene Situation ffnet. Bei vielen Organisationen wird
pltzlich deutlich, dass die Arbeit, die seit vielen Jahren geleistet wurde, sinnlos
und vor allem ziellos war. So werden viele Organisationen, die erstmals nicht die
Aktion als Ziel, sondern ein zu erreichendes Ziel mit einer Vernderung des Status
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
quo formuliert haben, von ihrer Wirkungslosigkeit und vor allem von ihrer Ohnmchtigkeit berwltigt sein.
Bei der Rckkoppelung zum Auftrag ist es sinnvoll, dass die Beteiligten zunchst selbst ihre Situation einschtzen und Vorschlge machen, wie sie den Auftrag gegebenenfalls verndern knnen. Ist die Bereitschaft der Beteiligten aber
nicht vorhanden, diesen Reexionsschritt zu durchlaufen, ist es Aufgabe des Strategieplaners, die Illusionen abzubauen, Wunschtrume als solche zu entlarven und
Empfehlungen auszusprechen. Das kann an die Substanz der Organisation gehen,
was dann natrlich auch zu Konikten zwischen dem Strategieplaner und den brigen Beteiligten fhrt. Tritt ein solcher Konikt auf, muss der Planer ber seine
weitere Rolle im Planungsprozess nachdenken und sich mglicherweise aus dem
Prozess verabschieden. Das gilt besonders dann, wenn das Grundvertrauen in den
Planer erschttert ist.
Viele Parteien, Regierungen und andere Organisationen wenden sich ja zumeist
erst dann an einen Strategieplaner, wenn sie festgestellt haben, dass sie bestimmte
Ziele nicht erreichen knnen oder wenn ihre Existenz gefhrdet ist. Es gibt nur
wenige Organisation im politischen Bereich, die vorausschauend und bewusst ihre
Zukunft und bestimmte Ziele fr die Zukunft planen. Daher wird vom Strategieplaner oftmals auch die Rettung aus einer schwierigen Situation erwartet. Der Planer erhlt was viele Kollegen auch genieen ein Guru-Image. Das ist schdlich
und fhrt dazu, dass allein schon von der Zusammenarbeit mit einem erfolgreichen
Planer, Wunder erwartet werden, die doch immer nur durch das eigene Handeln
der Organisation zustande kommen.
Ein anderes Problem, das hier berhrt werden muss, ist die allzu tiefe Identizierung des Planers mit der Planungsabsicht (Auftrag) der Auftraggeber. Wenn hier
nicht die ntige Distanz gewahrt wird, ist der Planer nicht mehr objektiver Begleiter
eines Prozesses, sondern wird zum Protagonisten fr eine Idee, was immer auch
das Urteilsvermgen einschrnkt. Gerade bei der Beurteilung der Chance fr die
Erreichung des Oberzieles aus dem Auftrag ist das besonders gefhrlich.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
!USWAHL DER 3TRATEGIE UND &ORMULIERUNG
DER STRATEGISCHEN !UFGABEN
Die Auswahl der Teilstrategien als Lsung fr die identizierten Schwchen und
die Auswahl der Strken fr den Angriff auf die Schwchen der politischen Wettbewerber ist der wichtigste Schritt bei der Planung von politischen Strategien.
Grundstzlich wird fr jede Schwche eine Teilstrategie entwickelt. Dabei gilt, dass
es fr jede identizierte Schwche mehrere Lsungen gibt und damit gibt es nicht
nur eine strategische Antwort, sondern es gibt Alternativen.
Bei der Auswahl der Strategien geht es vor allem darum, wirkungsvolle und
ressourcenschonende Lsungen zu nden, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit
auch wirklich realisierbar sind und die sich als Teilstrategien zu einer Gesamtstrategie verbinden lassen und keine inneren Widersprche aufweisen.
12.1 Formulierung von Aufgaben (Teilstrategien)
Ausgehend von den von der eigenen Organisation zu verndernden Schwchen,
werden nun Lsungen fr diese Schwchen gesucht, die wenn mglich unter Verwendung von eigenen Strken erreicht werden sollen. Die von uns zu verndernden
Schwchen nden wir in der Schwchenmatrix in den Sektoren AA, AB, BA und
BB54. Die Schwchen in den Sektoren AC und BC sind nicht von uns zu verndern,
weil wir keinen Einuss darauf haben. Wir suchen daher fr diese Schwchen auch
keine Lsungen. Die Schwchen in den Sektoren CA, CB und CC sind unbedeutend
und mssen nicht vordringlich einer Lsung zugefhrt werden.
54
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Formulierung Teilstrategie
Bei der Formulierung der Aufgabenstellung beschreiben wir, in welcher Richtung wir den Zustand A der Schwche m mit Hilfe der Strken y und z in den Zustand B bewegen wollen.
Wenn z. B. die Schwche lautet: zu wenig nanzielle Ressourcen, so sind mehrere Mglichkeiten fr die Aufgabenstellung vorhanden. Die Grundaufgabe kann
heien: ausreichende nanzielle Ressourcen. Diese Aufgabe kann unterschiedlich
gelst werden. Zum Beispiel:
1. Wir beschaffen ausreichend nanzielle Ressourcen mit Hilfe unserer Kontakte
zur Wirtschaft (Fremdnanzierungsstrategie).
2. Wir beschaffen ausreichend nanzielle Ressourcen durch Umlagen und Spenden
unserer Mitglieder (Eigennanzierungsstrategie).
3. Wir schichten unsere bisherigen Ausgaben um und schaffen damit verfgbare
Ressourcen (Restrukturierungsstrategie).
4. Wir lassen uns durch staatliche Subventionierung nanzieren (Staatssubventionsstrategie).
5. Wir diskreditieren die Mitbewerber durch Fragen nach der Herkunft von deren
nanziellen Ressourcen mit Hilfe der Medien (Diskreditierungsstrategie).
Bei diesen Lsungen handelt es sich um legale Anstze. Die Erfahrung zeigt,
dass bestimmte Parteien und politische Organisationen weitere Mglichkeiten der
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
strategischen Lsung des nanziellen Problems gefunden haben. Solche Mglichkeiten lauten:
1. Wir verwenden als Regierungspartei staatliche Mittel, um ausreichende nanzielle Ressourcen zu haben.
2. Wir beteiligen uns an kriminellen Aktionen zur Beschaffung von nanziellen
Ressourcen.
3. Wir lassen uns durch Drogen- und Maa-Geld nanzieren.
An diesem Beispiel wird deutlich, dass es fr die Lsung von Schwchen also
auch illegale Formen gibt. Inwieweit in der politischen Praxis solche Formen angewandt werden, liegt jeweils in der Entscheidung der planenden Gruppe, hat mit
deren Selbstverstndnis zu tun und wird beeinusst durch die politische Kultur im
jeweiligen Land.
12.1.1 Beispiele
Beispielefr
frdie
dieAufgabenformulierung
Aufgabenformulierungfr
frSchwchen
Schwchenininoffener
offener
Konkurrenz.
Konkurrenz.
Bei der strategischen Arbeit mit Parteien, NROs und Regierungen treten immer
wieder vergleichbare Schwchen auf, fr die Standardlsungen entwickelt wurden.
Dabei wurden zunchst alle illegalen Lsungen eliminiert und nur solche Lsungen
angeboten, die die politische Kultur nicht nachhaltig schdigen. Das bedeutet auch,
dass fr bestimmte Situationen andere Lsungen sinnvoller und besser sein knnen.
Darber hinaus gibt es auch noch weitere legale Lsungen, die aber nicht so weit
verbreitet sind, so dass sie hier nicht erwhnt werden. Bei der laufenden Nummer
bezeichnet I eine interne Schwche, K eine Schwche, die sich aus der Strke der
Konkurrenten entwickelt und E eine Schwche, die aus dem Umfeld kommt.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
lfd.
Nr.
I-001
Dezite im Programmbereich
I-002
I-003
Keine Motivation
I-004
I-005
I-006
I-007
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
lfd.
Nr.
I-008
I-009
Interne Machtkmpfe
in der Fhrung
I-010
I-011
Mangel an innerverbandlicher
Demokratie
I-012
K-001
lfd.
Nr.
K-002
K-003
K-004
K-005
E-001
Schlechte Performance
in Umfragen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
lfd.
Nr.
E-002
E-003
E-004
Kein Potential
E-005
Keine Stammwhler
E-006
Einschrnkende gesetzliche
Regelungen (Parteiengesetz,
Wahlgesetz)
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
12.1.2 Beispiele
Beispielefr
frdie
dieAufgabenformulierung
Aufgabenformulierungfr
frSchwchen
Schwchen
ohneoffene
offeneKonkurrenz
Konkurrenz
ohne
lfd.
Nr.
A-001
A-002
A-003
A-004
A-005
A-006
Keine Disziplin
A-007
A-008
Keine funktionierende
Organisation
lfd.
Nr.
A-009
A-010
A-011
Mangelnde Flexibilitt
A-012
12.1.3 Die
Diezeitliche
zeitlicheAbfolge
Abfolgebei
beider
derAufgabenformulierung
Aufgabenformulierung
Da es nicht immer mglich ist, fr jede Schwchenbeseitigung sofort eine Strke
zur Verfgung zu haben, ist es manchmal sinnvoll mehrere Zwischenschritte einzulegen. Fr die Durchfhrung der Konzepte, die sich aus der Aufgabenstellung ergeben, sollte man sich Zeitrume reservieren. Dabei ist es notwendig, eine sinnvolle
zeitliche Ordnung festzulegen. So ist es nicht sinnvoll, eine Aufgabe zu starten, die
das Image positiv verndert, wenn der Bekanntheitsgrad noch zu niedrig ist. Hier
bedeutet sinnvolle Zeitplanung also:
1. Erhhung des Bekanntheitsgrades und
2. Verbesserung des Imagefaktors Z.
Mit der Formulierung bestimmen wir also die Art der Lsung der vorhandenen
Probleme. Wie schon vorher erwhnt, sind dafr mindestens immer zwei Mglichkeiten, sehr oft jedoch noch mehr vorhanden. Die Beratung bei der Auswahl der
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die schlechteste aller Mglichkeiten ist die Belagerung von Hochburgen der
Gegner. So sollte man niemals ein Themenfeld angreifen, von dem man wei, dass
der Gegner hier ausgesprochen stark ist.
12.3 Strategietypen
Bei der Auswahl der Strategien ist es ntig, das Grundmuster der bentigten Strategie zu erkennen, um die richtige Auswahl zu treffen. Fr jedes Grundmuster gibt
es dann eine Reihe von Einzelstrategien, deren spezielle Auswahl von den Rahmenbedingungen, dem gewnschten Image und den Zielen der Organisation abhngen. Grundstzlich unterscheidet man Offensiv- und Defensivstrategien, wobei
die Offensivstrategien sich unterteilen in Strategien zur Erweiterung des Marktes
und Strategien zur Durchdringung des Marktes. Bei den Defensivstrategien handelt es sich um Strategien zum Halten des Marktes und Strategien zur Aufgabe
des Marktes.
Offensivstrategien
Defensivstrategien
Strategiematrix
12.4 Offensivstrategien
Offensivstrategien sind immer dann notwendig, wenn zum Beispiel eine Partei
ihren Whleranteil erhhen will oder eine Exekutive ein Projekt implementieren
will. In beiden Fllen mssen mehr Menschen als vorher eine positive Einstellung
gegenber der Partei oder gegenber dem Projekt entwickeln, um die Kampagne
erfolgreich abzuschlieen.
Als Offensivstrategien stehen die sogenannte Markterweiterungsstrategie und
die Marktdurchdringungsstrategie zur Verfgung. Grundstzlich gilt fr alle Offensivstrategien bei Wahlkmpfen, dass der Unterschied zu den Parteien, von denen
man Whler haben will, deutlich und attraktiv gezeigt wird. Bei Offensivstrategien, die der Implementierung von Politik dienen, muss der Unterschied zum augenblicklich herrschenden Zustand verkauft und die zu erwartenden Vorteile herausgestellt werden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
12.4.1 Die
DieStrategie
Strategiezur
zurErweiterung
Erweiterungdes
desMarktes
Marktes
1. Im Wahlkampf
Die offensive Markterweiterungsstrategie hat im Falle des Wahlkampfes das Ziel,
ber die bisherigen Whler hinaus neue Whlergruppen zu erschlieen. Dazu muss
ein neues oder besseres Angebot fr bisherige Konkurrenzwhler angeboten werden.
Es handelt sich hier also um eine eindeutige Konkurrenzstrategie, in der verschiedene Parteien in den Wettbewerb um Whlerschichten eintreten.
Eine solche Strategie muss zunchst durch eine Einfhrungskampagne vorbereitet werden, um der ffentlichkeit deutlich zu machen, welche neuen und besseren
Angebote (im Verhltnis zu den anderen Parteien) die Partei macht. Dabei ist es
sinnvoll den Wertewandel oder Strukturnderungen der Gesellschaft fr das neue
Angebot zu nutzen. Mit Ladenhterthemen ist Markterweiterung nicht mglich.
Fr die Partei selbst sind folgende Voraussetzungen zu schaffen und Konsequenzen zu bedenken:
1. Es bedarf neuer ergnzender programmatischer Aussagen.
2. Mit der Prsentation der neuen Programme verndert sich das Prol der Partei.
Dabei ist auf die Vertrglichkeit des neuen Prols mit den alten Whlern zu
achten, damit nicht der Whlerzuwachs durch Whlerverluste kompensiert
oder womglich sogar berschritten wird.
3. Zu den Programmen mssen Personen gestellt werden, die eine ProgrammPersonen-Kongruenz aufweisen.
4. Das neue Programm oder Thema kann nicht pltzlich erscheinen, sondern die
Funktions- und Mandatstrger mssen durch Personalentwicklungsmanahmen
vorbereitet sein.
Beispiel: In einem konkreten Fall trug der Generalsekretr einer Partei eine neue
Programmidee in der ffentlichkeit vor. Die Idee wurde von den wesentlichen Medien mit groen Interesse aufgenommen und verbreitet. Leider waren die Mitglieder
und Funktionstrger der Partei nicht vorbereitet. Deshalb gab es einmal Widersstand
von Seiten der Funktionstrger, weil sie nicht eingeweiht waren. Zweitens waren
die Mitglieder nicht in der Lage in ihrem sozialen Umfeld fr eine Untersttzung zu
sorgen, weil sie nicht ausreichende Informationen hatten. So verlief die Aktion im
Sande und war danach nicht wieder zu beleben.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
In Sri Lanka wurde in den 90er Jahren das verbrannte Wort privatisation durch peoplelisation
erfolgreich ersetzt.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
gebote auf die Zielpersonen wirken. Insgesamt ist feststellbar, dass die Qualitt der
Programme der politischen Akteure zu wnschen brig lassen. Gerade bei Markterweiterungen sollte das Augenmerk auf Qualittsmanagement gelegt werden.
12.4.2 Die
DieStrategie
Strategiezur
zurDurchdringung
Durchdringungdes
desMarktes
Marktes
Bei der Marktdurchdringungsstrategie geht es nicht um die Erschlieung von Konkurrenzwhlern oder bisher nicht aktiven Brgern durch neue oder bessere Angebote,
sondern um eine bessere Ausschpfung des bisher schon vorhandenen Potentials
oder durch eine bessere Ausschpfung der Anteile in Zielgruppen, in denen man
bisher schon erfolgreich war. Ziel kann es zum Beispiel sein, in einer Zielgruppe,
die bisher zu 30 % ausgeschpft wurde, nunmehr 50 % zu erreichen. Daher geht
es um eine bessere Vermarktung bisheriger Programme und die Intensivierung von
Programm-Personen-Kongruenz, sowie die Erhhung des Drucks auf die Zielgruppe.
Das bedeutet fr die Organisation:
1. Steigerung der Motivation von Multiplikatoren und Funktionstrgern durch
bessere Vermarktung der Vorteile.
2. Nutzung neuer Kommunikationskanle.
3. Verbesserung der Argumentation durch Schulung.
4. Emotionalisierung der Zielgruppen durch Ausnutzung eines besonderen Klimas
oder durch Aufbau von Feindbildern.
5. Investitionen sind besonders im PR-Bereich und fr die Schulung vorzunehmen.
12.5 Defensivstrategien
Defensivstrategien treten dann auf, wenn zum Beispiel eine Regierungspartei oder
eine Regierungskoalition aus mehreren Parteien ihre Mehrheit verteidigen will oder
wenn Marktanteile gehalten werden sollen, oder wenn im Falle der Aufgabe eines
Marktes der Rckzug aus dem Markt mglichst viel Gewinn abwerfen soll.
12.5.1 Die
DieStrategie
Strategiezum
zumHalten
Haltendes
desMarktes
Marktes
Diese Strategie ist typisch fr die Verteidigung der Mehrheiten von Regierungen.
In diesem Fall werden die Parteien die Stammwhler pegen und frhere Situationswhler in ihrer Auffassung der Situationsbeurteilung bestrken. Gegenber
den angreifenden Oppositionsparteien werden die Regierungsparteien versuchen,
die Unterschiede zu verwischen und Unterschiede nicht erkennbar zu machen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Dazu benutzen sie verschiedene Detailstrategien, wie zum Beispiel die Desinformationstrategie56. Die Parteien, die den Markt halten wollen, verhalten sich also
genau umgekehrt, wie die Parteien mit Offensivstrategien. Whrend die einen die
Unterschiede herausstellen, um so ein attraktives Angebot zu unterbreiten, sind
die Parteien mit defensiver Strategie darauf aus, gerade den Unterschied nicht erkennbar werden zu lassen.
Im Umgang mit Multiplikatoren und Allianzen, werden die Defensivstrategieparteien eine intensive Multiplikatorenpege betreiben und Incentives anbieten.
Im Umfeld werden Erfolgsdaten verbreitet. Investitionen werden vorwiegend im
PR-Bereich vorgenommen. In der Organisation werden Ablufe vereinfacht, Routinen entwickelt und dadurch Kosten gesenkt.
12.5.2 Die Strategie zum Aufgeben des Marktes
Die Strategie zum Aufgeben des Marktes kann zweierlei bedeuten. Im ersten Fall
will eine Partei wirklich aufgeben und unter Umstnden mit einer anderen Partei
verschmelzen. Das kommt nicht allzu oft vor. Viel huger ist der zweite Fall. Bei
Wahlen mit Ballotage, das heit mit einem zweiten Wahlgang, an dem dann nur
noch die stimmstrksten Bewerber des ersten Wahlganges teilnehmen, ist die vorbergehende Aufgabe des Marktes ein sehr hug vorkommendes Ereignis.
Wenn zum Beispiel nach dem ersten Wahlgang innerhalb von zwei Wochen ein
zweiter Wahlgang stattndet und nur die beiden Kandidaten an dem zweiten Wahlgang teilnehmen drfen, die im ersten Wahlgang die meisten Stimmen bekommen
haben, stellt sich fr die anderen Kandidaten die Frage, welche Strategie sie in den
14 Tagen anwenden sollen. Hier ist kein Markt zu halten und auch keine offensive
Strategie zu benutzen. Wenn die Kandidaten nun aber gezwungen sind, den Markt
aufzugeben, dann mssen sie zunchst ihre Nichtteilnahme verdeutlichen und begrnden und eine andere Wahl empfehlen. Und gerade in dieser Wahlempfehlung
liegt ein Hebel, der strategisch genutzt werden kann. Denn es knnen natrlich
Bedingungen fr eine Wahlempfehlung mit den anderen Kandidaten ausgehandelt werden. Das kann von politischen Zugestndnissen bis zur Beteiligung an der
Macht gehen. Das muss begleitet werden durch eine Informationskampagne fr
Multiplikatoren. Geht es um die totale Aufgabe und das Verschmelzen, sind Mitgliederberleitung, Vermarktung der Restressourcen und Abbau der Organisation
oder berleitung der Organisation strategisch zu planen.
56
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Eine Aufgabe des Marktes ndet auch dann statt, wenn sich der Staat, auf
welcher Ebene auch immer, aus einer bisher vom Staat betriebenen Ttigkeit herauszieht. Hier handelt es sich zum Beispiel um typische Privatisierungen. Die Abwesenheit von Strategien bei diesen Manahmen wird allein schon dadurch verdeutlicht, dass das Ausma an Korruption bei diesen Aktionen gewaltige Ausmae
annimmt, was in vielen Fllen schon den ganzen Prozess diskreditiert hat.
Privatisierung ist also nicht nur ein Verkauf oder die Aufgabe eine Ttigkeit,
sondern es ist eine Aufgabe eines Marktes oder Marktanteils, der strategisch nach
bestimmten Regeln geplant werden muss.
12.5.3 berblick ber das Verhalten bei verschiedenen Strategien
Faktoren des
Ausrichtungsverhaltens
Offensivstrategie
Markt erweitern
Whler
Neue Whlergruppen
erschlieen
Konkurrenzparteien
besseres (neues)
Angebot fr
bisherige Konkurrenzwhler
Multiplikatoren,
Werber/Berater
Umfeld
Produkt/Prol
Personen
Offensivstrategie
Markt durchdringen
Potential strker
ausschpfen
Defensivstrategie
Markt halten
Defensivstrategie
Markt aufgeben
Stammwhler
pegen, Situationswhler
bestrken
Unterschiede
verwischen
Nichtteilnahme
begrnden, andere Wahl
empfehlen
Konditionen fr
Wahlempfehlung
aushandeln
Einfhrungskam- Zielvorgaben
pagne realisieren fr Stimmen,
Leistungsanreize
Incentives,
Multiplikatoren
pegen
Infokampagne
fr Multiplikatoren
Wertewandel
nutzen
Strukturnderungen nutzen,
neue Kommunikationstechnologien
Daten zur
Stammwhlerbindung nutzen,
Erfolgsdaten
nutzen
neue ergnzende
Programme,
Vernderung
im Prol, Programm-Personen
Kongruenz
herstellen
Vermarktung
bestehender
Programme,
ProgrammPersonen-Kongruenz intensivieren
Vermarktung
bestehender Programme
ProgrammPersonen
Kongruenz
zeigen
Konkurrenzpartei- whler
erschlieen
Rckzugsstufen
terminieren oder
Rckzug zeitlich
begrenzen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Mitglieder/
Funktionstrger
Mitgliederwerbung/
Personalentwicklung
Schulung durchfhren,
Motivation
steigern
Finanzen
Investitionen im
Entwicklungsund PR-Bereich
Investitionen im
PR-Bereich
Investitionen im
PR-Bereich
Investitionen
einstellen, optimale Vermarktung der Restressourcen
Organisation
Organisation auf
neue Zielgruppen
vorbereiten, Partizipation neuer
Zielgruppen
sichern,
Neumitgliederpege
Ablufe optimieren,
EDV-Einsatz
ausbauen
Organisation in
Stufen abbauen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
be Position, zum Beispiel den Prsidenten, aufstellen. Nach der Wahl wird zunchst
ermittelt, wieviel Stimmen eine Partei in der Summe aller ihrer Kandidaten erhalten hat. Aus dieser Zhlung ergibt sich dann, welche Partei den Prsidenten stellt.
Danach stellt man fest, wer innerhalb der Partei die meisten Stimmen erhalten hat.
Dieser Kandidat ist damit Psident. Hier muss also sowohl nach auen, als auch nach
innen gekmpft werden, wobei im Auenkampf die Regierungspartei jeweils defensiv ist und die Oppositionspartei offensiv. Darber hinaus wird aber auch nach innen
gekmpft. Und hier kmpfen allen Kandidaten bis auf den bisherigen Prsidenten
(wenn Wiederwahl zugelassen ist) offensiv gegeneinander.
12.6 Das Arbeiten mit Pull- und Pushfaktoren (Positive and negative
campaigning)
Die Frage der offensiven Strategien ist eng verbunden mit der Frage, wie es gelingen kann, Whler oder Untersttzer von anderen Parteien oder Organisationen
abzuwerben. Wie in diesem Kapitel schon dargestellt, geht es dabei vor allem um
attraktive Angebote an die Whler, die durch Markterweiterungs oder Marktdurchdringungsmanahmen zustande kommen. Diese Strategie basiert also auf sogenannten Pullfaktoren, die die Whler anziehen. Besonders bei Personalwahlen geht
es oftmals gar nicht darum, mglichst viele Stimmen auf sich zu ziehen, sondern es
kann auch darum gehen, dafr zu sorgen, dass der Gegenkandidat oder die Partei
weniger Stimmen erhlt als man selbst. Das wird teilweise dadurch bewirkt, dass
man Scheinkandidaten aufstellt, die etwa das gleiche Angebot haben, wie der Kandidat, den man besiegen will. In einem solchen Fall wird der Scheinkandidat einige
Stimmen vom anderen Kandidaten abziehen und ihn dadurch schwchen. Ist die
Schwchung erfolgreich, kann man also auch mit einem schwcheren Ergebnis
relativ strker werden als der Konkurrent.
Eine sehr viel huger angewandte Methode ist allerdings das sogenannte
Negative campaigning, auch als Schmutzkampagne bekannt. In diesem Fall wird
ber den Konkurrenzkandidaten Wahres und Unwahres behauptet. Die Hauptsache
ist, dass die Behauptung das Image des Kandidaten beschdigt und damit Whler
vom Kandidaten fernhlt oder abspaltet. Die Wirkung der Negativkampagnen liegt
darin, dass die Medien, aber auch die Whler ein weitaus greres Interesse an negativen Meldungen haben als an positiven. Der Journalistenspruch: Bad news are
good news zeigt hier seine Wirkung. Fr die Parteien, die eine solche Kampagne
fahren wollen, bedeutet das, dass sie zunchst ihre Gegenkandidaten berwachen
und ausspionieren und dabei gehen sie auch weit in die Vergangenheit. Ein Joint
in der Schulzeit hat schon so manche politische Karriere beendet.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Das passiert in der Politik dann, wenn eine Partei mit einer Negativkampagne
einer anderen Partei angegriffen wird. Mitglieder und Whler schlieen sich sofort
zusammen und verteidigen ihre Partei auch wenn vorher schon viele Whler mit
den Leistungen ihrer Partei unzufrieden waren und eigentlich auf dem Abmarsch zu
anderen Parteien waren. Fr die Indianer genauso wie fr die angreifende Partei
wre es viel besser, wenn man seine Attraktionen zeigen wrde (Im Falle der Indianer: Frischeisch, frisches Wasser und andere Produkte, die fr die Treckfahrer
attraktiv waren.) und damit Whler wie auch Treckfahrer anlocken wrde.
Wenn man also eine Negativkampagne, die durchaus erfolgreich sein kann, wie
einige Wahlkmpfe der letzten Zeit bewiesen haben, fhren will, sollte die Partei selbst nicht offen darin verwickelt sein. Bei der Partei sollte so etwas wie eine
special task force gebildet werden, die die Gerchte und negativen Informationen
sammelt und die Verteilung steuert. Die Parteifhrung selbst muss jederzeit in der
Lage sein, sich von solchen Aktivitten zu distanzieren.
Was kann man gegen Negativkampagnen machen, wenn man selbst betroffen ist?
Die Normalreaktion von Parteien und Kandidaten ist zu dementieren. Das ist
mit Sicherheit der falsche Weg, weil dabei die negative Information noch einmal
wiederholt wird und aus der Defensive keine Vorteile gewonnen werden knnen.
Da die meisten Brger eine negative Grundeinstellung zu Politikern haben, ist die
Glaubwrdigkeit des Dementis schwcher als das negative Gercht. Es ist also
oftmals besser zu schweigen, als zu dementieren. Bei bestimmten Vorwrfen ist
es manchmal sogar besser einfach zuzugeben. Siehe dazu auch unter 13.2.11 Die
Strategie des Zugebens Der Befreiungsschlag.
Auch wenn es sich nicht gut anhrt, so wei man als Strategieplaner, dass die
beste Strategie gegen eine Negativkampagne die ist, dass man eine bessere Negativkampagne hat. Das bedeutet, dass man zur Sicherheit frhzeitig Daten ber die
Gegenkandidaten sammelt, um sie fr den Fall, dass man von einer Negativkampagne berzogen wird, selbst einzusetzen.
gegen
Negativkampagnen
ist:
Strategischer Merksatz:
Merksatz:Die
Diebeste
besteStrategie
Strategie
gegen
Negativkampagnen
Besser
seinsein
bei Negativkampagnen.
ist:
Besser
bei Negativkampagnen.
Die Methode der Bekmpfung von Negativkampagnen mit Negativkampagnen
hat durchaus hnlichkeit mit der Methode Feuer mit Feuer zu bekmpfen. Durch
das Legen von Gegenfeuern wird dem zu bekmpfenden Feuer das Material fr
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
das Entammen geraubt. Die Methode ist zwar gefhrlich, aber dennoch die einzig wirksame.
Grundstzlich ist zu Negativkampagnen aber zu sagen, dass sie die politische
Kultur in einem Land nachhaltig schdigt und soweit mglich vermieden werden
sollte. Auf der anderen Seiten drfen sich diejenigen, die normalerweise keine Negativkampagne anzetteln wrden, nicht dem Anwender einer solchen Kampagne
unterwerfen und damit auf Wahlerfolge verzichten. Das eigentliche Problem liegt
hier bei den Whlern, die ein weit greres emotionales Interesse an Gerchten
und schmutzigen Geschichten haben als an der Abwgung von Programmen und
rationalen Argumentationsketten.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
3PEZIELLE 3TRATEGIEMUSTER
Fr bestimmte Situationen gibt es bestimmte mgliche Strategiemuster, die sich
aus unterschiedlichen strategischen berlegungen ergeben. Dabei spielt die Spieltheorie58 eine besondere Rolle.
13.1 Strategien fr Fhrende und Verfolger
Bei Siegstrategien fr Fhrende und Verfolger lsst sich die Strategiebildung bei
zwei Konkurrenten auf folgende Regeln beschrnken:
Strategischer Merksatz:
hrende sollte
denden
Verfolger
kopieren
undund
der
Strategischer
Merksatz:Der
DerFFhrende
sollte
Verfolger
kopieren
Verfolger
solltesollte
etwasetwas
anderes
tun alstun
derals
F hrende.
der
Verfolger
anderes
der Fhrende.
Beispiel: Ein fhrender Kandidat sollte seinem Verfolger nicht die Chance geben,
einen Unterschied zu zeigen, weil er nur durch den Unterschied gefhrdet werden
knnte. Er sollte soweit wie irgend mglich behaupten, dass er die Angebote seines
Konkurrenten auch abdecke.
Ein verfolgender Kandidat muss der Whlerschaft gegenber dem Fhrenden
attraktive Unterschiede zeigen, sonst wrde der Fhrende ja auch weiterhin bis
zum Wahltag fhren. Versucht der Fhrende den Verfolger zu kopieren, so muss
der Verfolger immer neue Felder suchen, um den Unterschied zu zeigen, vielleicht
muss er sogar extreme Positionen vertreten, um es dem Fhrenden unmglich zu
machen, ihn zu kopieren, ohne dessen eigene Whlerschaft in Zweifel zu strzen.
In der Wirklichkeit nden wir immer wieder, dass der Verfolger sich dem Verhalten und den Themen des Fhrenden oft anpasst, weil er hofft dadurch whlbarer
zu werden. Gerade das Gegenteil wrde ihm aber den Erfolg bescheren.
Diese Stze gelten allerdings nur, wenn zwei Konkurrenten von Bedeutung am
Start sind. Handelt es sich um mehr als zwei in etwa gleichwertige Konkurrenten,
dann ist ein Kopieren der Verfolger oftmals nicht mglich, weil die beiden Verfolger
sich fr unterschiedliche Wege entscheiden knnen.
58
Beispiel: Ein liberaler Kandidat fhrt das Feld der Kandidaten an. Seine Verfolger
sind ein konservativer Politiker und ein sozialistischer Politiker, die beide versuchen
in ihrem Lieblingsfeldern Unterschiede zu zeigen. Und so knnte Marktwirtschaft
gegen Planwirtschaft und Privatwirtschaft gegen Staatswirtschaft stehen. In einem
solchen Fall ist es fr den Fhrenden schwierig, beide Verfolger zu kopieren.
In einem solchen Fall ist es besser eine andere Strategie einzuschlagen und
das ist die Strategie der Desinformation59.
Beispiel: Desinformation kann in diesem Fall das sein, was Ludwig Ehrhardt in
Deutschland machte, als er als PR-Titel die sogenannte soziale Marktwirtschaft
erfand, und damit ein neues Wort in die Diskussion brachte unter dem jeder das verstehen konnte, was er darunter verstehen wollte.
13.2 Strategien, die vom zeitlichen Ablauf bestimmt werden
Es gibt Situationen, bei denen die Beteiligten ihre Schritte nacheinander vornehmen und dabei die Chance haben, den Zug des vorher Ziehenden zu evaluieren
und ihre eigene Entscheidung davon beeinussen zu lassen. Dann handelt es sich
um Entscheidungen mit sequentiellen Zgen. Werden jedoch die Zge gleichzeitig
vorgenommen, ohne dass die andere Seite davon wei, dann handelt es sich um
strategische Entscheidungen mit simultanen Zgen.
13.2.1 Strategische Entscheidungen mit sequentiellen Zgen
Generell gilt bei strategischen Entscheidungen mit sequentiellen Ereignissen, dass
jeder Beteiligte versuchen sollte, die Antworten seines Gegenspielers herauszunden. Auf dieser Grundlage kann er dann den Zug ermitteln, der in der bestehenden
Situation fr ihn am besten ist.
Die Grundregel
Vorausschauen
undund
aufauf
dasdas
eigene
Verhalten
Grundregellautet
lautetalso:
also:
Vorausschauen
eigene
Verhalten
zurckschlieen
zurckschlieen
Das bedeutet, dass man seine eigene Aktion besser planen kann, wenn man
wei, wie der Gegenspieler in einer bestimmten Situation reagieren wird.
59
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Entscheidungsbaum
Die Grak zeigt die Ablufe der Entscheidungen. Bei E1 hat die Partei A zu entscheiden, ob sie der Partei B zur Mehrheit verhilft. Dabei sollte sie berlegen, was
passiert, wenn das geschehen ist. Denn dann muss die Partei B bei E2 entscheiden,
ob sie nun im Gegenzug auch der Partei A hilft. Wenn keine weiteren Kooperationen geplant sind und keine weiteren Wahlen anstehen, auf die sich die Absprache
bezieht, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Partei B sich nicht an die
Absprache hlt, weil sie ihr Ziel, nmlich ihren Kandidaten whlen zu lassen, schon
erreicht hat. Die Wahrscheinlichkeit, dass auch die Partei A unter diesen Umstnden ihren Kandidaten durchbringt, ist sehr gering. Deshalb sollte die Partei A bei
der Entscheidung E1 entweder nicht der Partei B helfen oder andere Vorkehrungen
treffen, damit die Partei B bei E2 gezwungen wird, die Kandidaten der Partei A zu
whlen. Das kann zum Beispiel dadurch erfolgen, dass eine weitere Absprache fr
sptere Zeiten gemacht wird, von der dann wieder die Partei B protiert.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
B schweigt
B gesteht
A schweigt
(-2, -2)
(-5, 0)
A gesteht
(0, -5)
(-4, -4)
Die Tabelle zeigt die Payoff-Marix fr die im Text beschriebene Situation. Die
im Gefngnis zu verbringende Zeit ist jeweils in negativen Zahlen ausgedrckt.
Wenn man sich einmal in die Rolle der Gefangenen versetzt, versteht man, warum
die durch die Spieltheorie vorausgesagten Ergebnisse eintreten.
Gefangener A wei, dass Hftling B entweder gesteht oder sein Schweigen
durchhlt. Falls B gesteht, wird A zu fnf Jahren verurteilt, wenn A selbst durchhlt. Aber er erhlt nur vier Jahre, wenn er auch gesteht. Es ist also in jedem Fall
besser fr ihn zu gestehen. Falls B jedoch schweigt, erhlt A zwei Jahre, wenn A
auch schweigt. Er bekommt aber einen Freispruch, wenn er gesteht. Es wre also
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
60
Variante 1:
Es kann Kommunikation zugelassen werden. Bei Kommunikation unter den
Spielern ist es wahrscheinlich, dass sich die Gefangenen darauf einigen werden
beide zu leugnen. Es ist aber auch sehr wahrscheinlich, dass einer von beiden oder
sogar beide die Absprache brechen werden.
In der Geschichte der OPEC gibt es eine Reihe von Vereinbarungen zur Begrenzung
der lmengen, um den lpreis zu stabilisieren oder anzuheben. Die meisten dieser
Abkommen sind immer wieder von einzelnen Mitgliedsstaaten gebrochen worden,
um sich selbst einen Vorteil zu verschaffen.
Nach Rapoport61 ist es deshalb ntig, Vereinbarungen erzwingbar und einklagbar zu machen. Dabei muss die Strafe die Auszahlungsmatrix (Payoff-Matrix) so
verndern, dass der Bruch der Vereinbarung die Auszahlung fr denjenigen, der die
Vereinbarung bricht, so senkt, dass das Ergebnis beim Einhalten der Vereinbarung
besser ist als beim Bruch der Vereinbarung.
Variante 2:
Hebt man die Begrenzung der Zahl der Spiele auf, so ermglichst das eine indirekte Absprache, denn jeder Beteiligte hat die Mglichkeit aus dem Verhalten der
anderen beim vorangegangenen Spiel Schlsse zu ziehen. Bei diesem sich wiederholenden Gefangenendilemma (iteratives Gefangenendilemma) werden die Reaktionen der einzelnen Spieler abgeschtzt und gleichzeitig mssen auch zuknftige
Spielsituationen bercksichtigt werden.
Das klassische Beispiel fr ein iteratives Mehrpersonen-Gefangenen-Dilemma
ist die Nutzung freier Gter. In einem Artikel in der Zeitschrift Sciene schrieb der
Biologe Garrett Hardin62: Stellen Sie sich eine Weide vor, die fr alle offen ist (Allmende). Es ist zu erwarten, dass jeder Hirte versuchen wird, soviel Vieh wie mglich
auf dieser Gemeinschaftsweide zu halten. ... Hierin liegt die Tragik. Jeder einzelne
ist gefangen in einem System, das ihn zwingt seine Herde grenzenlos zu vergrern;
und zwar in einer Welt, die sehr wohl Grenzen hat. In einer Gesellschaft, die an den
freien Zugang zur gemeinsamen Weide glaubt, werden die Menschen auf den Ruin
zustrzen und dabei doch alle nur ihr bestes Eigeninteresse verfolgen.
61
62
Rapoport, Anatol and Chamnah, Albert M.: Prisoners Dilemma, Michigan 1963, S. 25 und 26.
Hardin, Garrett. (1968) The tragedy of the commons. Science, 162, 1243-1248.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Diese Situation nennt man kologisch soziales Dilemma. Es tritt vielfach auf
und ist besonders in den folgenden Bereichen zu nden: Umweltverschmutzung,
berbevlkerung, berschung, Ausbeutung erschpfbarer Ressourcen.
Da die Entscheidungen der Wirtschaftssubjekte in diesen Bereichen stndig
erfolgen, kann man von einem iterativen Gefangenendilemma ausgehen. Hier sind
also stndig neue strategische Entscheidungen zu treffen, die das Verhalten der
anderen Spieler mit bercksichtigen. Rapoport und andere63 haben Standardstrategien gesammelt und kommentiert.
Variante 3:
Die Restriktion auf zwei Handlungsmglichkeiten dient ausschlielich der Vereinfachung des Denkprozesses, an der Methodik ndert sich auch bei der Erhhung
der Handlungsalternativen nichts.
Variante 4:
Die Restriktion, die die Zahl der Akteure auf zwei setzt, ist die Kernrestriktion,
wenn man das Gefangenenmodell auf die Wirklichkeit bertragen will. Bei greren Kollektiven tritt das Problem der Trittbrettfahrer auf. Das ist immer dann der
Fall, wenn der Nutzen jedes einzelnen durch eine Handlung des Kollektivs vergrert werden knnte. In diesem Fall wird sich jedes Individuum in diesem Kollektiv
berlegen, ob es den freiwilligen Beitrag zur kollektiven Aktion leisten solle, weil
es auch ohne diesen Beitrag in den Genuss der Leistung kommen wird. Verhlt sich
jeder so, wird also niemand seinen Beitrag leisten.
Beispiel: In einer Nachbarschaft, die von einer Ungezieferplage befallen ist, einigen sich die Nachbarn darauf, die Plage gemeinsam bekmpfen zu lassen. Dazu
muss jeder Beteiligte einen bestimmten Betrag in einen Fond einzahlen. Nun gibt
es einen Nachbarn, der sich weigert den Betrag zu zahlen. Da mit einer einzigen
Ablehnung nun aber das Gesamtprojekt nicht scheitern soll, werden die anderen
weiter kooperieren und nehmen das Defektieren des einen Nachbarn hin. In der Realitt ergibt sich danach das Problem der Trittbrettfahrer, was dazu fhren kann,
dass niemand mehr einzahlt.
63
Robert Axelrod 1988, Die Evolution der Kooperation, Mnchen: Oldenbourg.; Mathieu,P.;/
Delahaye, J.P. Our meeting with gradual: A good strategy for the iterated prisoners dilemma.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Strategische
bei simultanen Zgen
13.2.3 Strategien
aus Entscheidungen
dem Gefangenendilemma
Die Auswege aus dem Gefangenendilemma bestehen in folgenden strategischen
Schritten:
1. Kooperation erreichen
2. Aufdecken von Betrug
3. Bestrafung der Betrger
4. Tit-for-tat64
Eine Kooperationsvereinbarung wird zumeist ber Verhandlungen erreicht. Typisch dafr sind internationale Abkommen ber den Schutz bestimmter Arten, ber
die Nichtverwendung bestimmter Stoffe, ber Embargos, ber Zlle usw. Das grte
Problem besteht nun darin diejenigen zu erwischen, die gegen die Vorschriften der
vertraglichen Vereinbarungen verstoen.
Beispiel: Jedes Embargo, besonders bei Waffenlieferungsverboten, ist gebrochen
worden. Da gibt es zwar dann nicht mehr den direkten Transport von Waffen, aber
ganze Waffenfabriken werden exportiert, natrlich unter anderer Bezeichnung.
Beispiel: Jede Vereinbarung zum Abbau von Protektionismus durch Senkung von
Zllen wird unterlaufen. Die Kontrolle ist hier oftmals sehr schwer. Dabei gibt es keinen sichtbaren Versto gegen die jeweilige Zollvorschrift, aber es werden auf Druck
bestimmter Lobbies andere Handelshemmnisse aufgebaut: Technische Restriktionen,
Standards, brokratische Verfahren, Quotenregelungen usw.
Vereinbarungen, Vertrge, Gesetze und Verordnungen, die zur Kooperation fhren sollen, sind immer dadurch bedroht, dass die Neigung zum Schummeln sehr
gro ist und stndig der Versuch gemacht wird, das Gesetz oder die Vereinbarung
zu brechen. Nach der im Gefangenendilemma sehr blichen Strategie des Tit-fortat und unter Bercksichtigung von Trittbrettfahrern brechen viele Vereinbarungen
zusammen oder es werden Gesetze zwar beschlossen, aber nicht exekutiert. Auch
die Probleme der Massenkorruptionsbekmpfung sind in diesem Bereich angesiedelt.
Der massenhafte Versto gegen die Vorschrift wird dann zumeist als Kavaliersdelikt
angesehen. Generell gilt, dass es keine Lsung gibt fr die Flle, in denen einmalig
Kooperation sichergestellt werden soll. Nur in fortdauernden Beziehungen gibt es
64
Tit for Tat (engl. Redewendung, auf deutsch wie du mir, so ich dir)
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
die Mglichkeit, die Stranstrumente einzusetzen oder die Hoffnung auf weitere
Kooperation zu wecken.
Voraussetzung fr eine langfristige Kooperation ist also der Aufbau des Vertrauens unter den Teilnehmern und das konsequente Bestrafen von Umgehungen
und Versten. Ein Zusammenbruch der Kooperation bringt automatisch den Verlust von knftigen Gewinnen (Kosten). Wenn diese Kosten gro genug sind und
schmerzen, wird die Betrugsabsicht zurckgesteckt und die Kooperation aufrechterhalten. Das funktioniert aber nur, wenn der Verlust der Kooperation mit sehr hohen Kosten verbunden ist.
Beispiel: Daimler Benz stimmte einer Strafzahlung von 185 Millionen US $ zu,
mit der die US-Justizbehrden den Konzern wegen Korruption in 22 Lndern belegten, um die Brsennotierung an der Wallstreet zu behalten. Diese Notierung ist
fr den Konzern ausgesprochen wichtig und so Gewinn bringend, dass das Volumen
der Strafzahlung gedeckt werden kann.
Bei der Nutzung von freien Gtern ist das eben zum groen Teil nicht der Fall,
so dass die hier aufgestellten Regeln dafr nicht gelten. Aber auch das allgemeine
Prinzip ist schon mit zwei Einschrnkungen versehen:
1. Wenn die Beziehungen ein vorgesehenes Ende haben, bespielsweise der Ablauf
einer Legislaturperiode. In diesem Fall ist die Zahl der Interaktionen endlich.
Es gibt also einen Zeitpunkt, bei dem es keine Bestrafung mehr geben kann.65
Zumindest hier kann jetzt defektiert werden. Der Ausgang des letzten Spieles
bedeutet also keine Kooperation. Wenn der Ausgang des letzten Spieles nicht
zu beeinussen ist, wird automatisch das vorletzte Spiel zum letzten Spiel. Und
jetzt wird hier geschummelt oder defektiert und so weiter, und so weiter.
2. Wenn die Vorteile des Betrugs vor dem Zusammenbruch der Kooperation entstehen, das heit vor den Kosten. Das eine ist Gegenwart, das andere Zukunft.
In der Politik ist die Abwgung zwischen Gegenwart und Zukunft subjektiv. In
den meisten Fllen mchte man den gegenwrtigen Vorteil speziell bei Wahlen
nutzen und ist nicht so sehr auf zuknftige Vorteile nach dem Wahltermin
ausgerichtet. Kooperation ist unter diesen Umstnden schwer zu erreichen.
Koalitionsregierungen knnen davon viele Lieder singen.
In dem Fall, dass es um die Allmende geht, also um Gter, die der Allgemeinheit zur Verfgung stehen, wie Luft, Wasser, Fischbestnde, zugngliche Rohstoffe
65
usw. ist die Kooperation auch noch dadurch erschwert, dass der Zusammenbruch
der Kooperation nicht mit Kosten verbunden ist, sondern dass bei den kologisch
sozialen Dilemmata der Prot fr den einzelnen gerade im Bruch der Kooperation
liegt. Allerdings nur so lange bis die Ressource erschpft ist.
kologisch soziale Dilemmata besitzen zwei eng zusammenhngende Seiten.
Zum einen nutzen die Beteiligten meist eine natrliche, sich selbst regenerierende
Ressource. Die Ressource vermehrt sich nach Gesetzmigkeiten, die den Beteiligten
nicht von vornherein bekannt sind. Der Ausbeutung sind durch die Wachstumsfhigkeit der Ressource Grenzen gesetzt. Sie kann durch zu hohe Nutzung schwerwiegend, sogar irreparabel geschdigt werden. Dazu kommt, dass der Gewinn der
Nutzung sofort entsteht, whrend Verluste durch Schdigung der Regenerationsfhigkeit der Ressource erst mit zum Teil erheblicher Zeitverzgerung eintreten.
Allein schon diese zeitverzgerten Rckmeldungen auf eigenen Handlungen machen die Situationen fr den Menschen schwer durchschaubar und provozieren
unangemessenes Verhalten.
Dazu kommt der zweite Aspekt: Der Gewinn aus der Nutzung der Ressource
kommt jedem Individuum selbst zugute, wohingegen ein Schaden durch bernutzung alle am Geschehen Beteiligten gleichermaen trifft. In der Regel bersteigt
zumindest kurzfristig der Nutzen, den der Einzelne erhlt, den auf ihn zurckfallenden Anteil des Schadens, so dass gewisse fr die Umwelt und die Gemeinschaft
problematische Handlungen dem Individuum gerade in einer Konkurrenzsituation
attraktiv erscheinen knnen.66 67
Hardin kommt zu dem Schluss, dass die einzige Strategie dagegen die Einsicht
in die Notwendigkeit ist, die Freiheit individueller Entscheidungen einzuschrnken
und statt dessen gemeinschaftlichen Zwang, auf den man sich gemeinsam geeinigt hat, zu akzeptieren.
Die Lieblingslsung der konomen ist es, Eigentumsrechte zu schaffen. Andere Lsungen sind die Internalisierung externer Kosten, wie zum Beispiel bei der
marktwirtschaftlichen kologie68. Allerdings sind zunchst auch Hardinsche Vereinbarungen ntig.
66
67
68
Ernst, Andreas M. und Spada, Hans: kologisches Handeln im Konikt. Die Allmende-Klemme
in P.Day, U.Fuhrer & U.Laucken (Hrsg.) Umwelt und Handeln (S. 63-85) Tbingen.Attempto.
Spada, H. & Ernst A.M. : Wissen, Motivation und Verhalten in einem kologisch-sozialen Dilemma.
In K. Pawlik & K.-H. Stapf (Hrsg.), Umwelt und Verhalten. Bern: Huber, 1991.
Knppel, Hartmut: Umweltpolitische Instrumente: Analyse der Bewertungskriterien und Aspekte
einer Bewertung, Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden.
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13.2.4 Strategische
StrategischeZge
Zge
Strategische Zge dienen dazu, die Einschtzungen und Aktionen der anderen so
zu verndern, dass man selbst dadurch einen Vorteil erlangt. Das Typische an einem
solchen strategischen Zug ist, dass man seine eigene Handlungsfhigkeit durch den
strategischen Zug selbst beschrnkt.
Es gibt dabei drei verschiedene Formen von strategischen Zgen:
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zeigt. Der Kandidat A hat sich durch seinen bedingungslosen Zug in eine bessere
Position gebracht.
Das Problem der bedingungslosen Zge in einer solchen Situation besteht in der
mangelnden Glaubwrdigkeit von Politikern. Obwohl der Politiker die Aussage ohne
jede Bedingungen gemacht hat, kann seine Zusage die Steuern zu senken, nach der
Wahl jederzeit zurckgenommen werden. Um die strategischen Zge glaubwrdiger
zu machen, mssen untersttzende Schritte unternommen werden. Zum Beispiel die
Berufung von Sachverstndigen in einen Beratungsausschuss fr Steuerentlastung,
um zumindest den Anschein zu erwecken, der Kandidat meine es ernst.
Ein anderes Beispiel stammt aus dem Bundestagswahlkampf 2002 in Deutschland. Damals startete der Bundeskanzler Schrder in einem fr ihn schwierigen
Wahlkampf die Initiative, dass er vllig ungefragt einen Eintritt der Bundesrepublik
Deutschland in den Irak-Krieg kategorisch ausschloss. Damit brachte er seinen Herausforderer Stoiber in eine schwierige strategische Lage, da dieser einen Unterschied
zum Bundeskanzler htte zeigen mssen. Das htte eine Teilnahme am Krieg bedeutet, was aber von ber 80 % der Whler abgelehnt wurde.
Drohungen und Versprechen
Drohungen und Versprechungen kommen dann ins Spiel, wenn man selbst den
zweiten Zug machen will, dem Gegner aber schon seine Antwortregel mitteilt. (Ich
werden das Folgende tun, wenn du Folgendes tust.) Diese Form der strategischen
Zge, sowohl in der Drohungs- wie auch in der Versprechensform, kennen wir alle
aus unserer Kindheit und setzen sie genauso bei unseren Kindern ein. Wenn du
deine Suppe jetzt ausst, gehen wir anschlieend ins Schwimmbad. Oder Wenn
du deinen Spinat nicht isst, bekommst du auch keinen Nachtisch. Das bedeutet,
dass hier die Antwortregel festliegt, bevor der Gegner seine Entscheidung fllt und
ausfhrt. Wenn der andere seinen Zug macht, reagiert man selbst in der Form der
angekndigten Regel.
Zur Zeit des kalten Krieges drohte die USA der Sowjetunion mit dem Einsatz von
Atombomben, wenn die Sowjetunion ein NATO-Land angreifen wrde.
Mit dieser Drohung, die gleichzeitig auch von der Sowjetunion ausgesprochen
wurde, konnte ber viele Jahre vermieden werden, dass es zu kriegerischen Auseinandersetzungen kam. (Abschreckungsstrategie und Gleichgewicht des Schreckens)
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
ten haben und die aus dem Gefhl der Gerechtigkeit den Subventionsabbau auch
fr die anderen Gruppen haben wollen.
hnlich kann man vorgehen bei einer Steuererhhung. Solange die Erhhung
in kleinen Schritten vorgenommen wird, ist das Protestpotential nicht gro genug
und nicht emotionalisiert genug, um wirkliche Gegenwehr leisten zu knnen. Fr
10 ` mehr Steuern pro Monat geht man noch nicht auf die Strae. Wenn aber
100 ` mehr Steuern pro Monat zu zahlen sind, knnen viel mehr Menschen motiviert werden, an Aktionen gegen Steuererhhungen teilzunehmen.
Steigt der Preis fr Nahrungsmittel monatlich um 2 %, wird hchstwahrscheinlich kein Aufstand ausbrechen. Die Erhhung gibt in 12 Monaten mehr als
26 %. Eine solche einmalige Erhhung liee sich ohne Proteste und Aufruhr nicht
durchsetzen.
Beispiel: Erfahrungen mit der radikalen Erhhung von Preisen fr Grundnahrungsmittel auf Druck des IWF oder der Weltbank haben viele Lnder, wie Tunesien,
Indonesien, Thailand usw. gemacht. Eine Strategie der kleinen Schritte htte die
Ausschreitungen und Kmpfe vermeiden knnen.
13.2.7 Das Spiel mit dem Abgrund Brinkmanship
Das berhmteste Beispiel fr Brinkmanship ist die Kuba-Krise von 1962. Hier verkndete John F. Kennedy eine Seeblockade gegen Kuba, nachdem seine Aufklrung
festgestellt hatte, dass die Sowjetunion auf Kuba Atomraketen stationieren wollte
und die Raketensilos schon gebaut wurden.
Htte die Sowjetunion mit Nikita Chruschtschow die Herausforderung angenommen, dann htte die Krise bis zum totalen Atomkrieg eskalieren knnen. Fr
beide Seiten gab es mehrere Optionen zum Handeln. Einige Optionen fhrten zu
einer sicheren Lage, wie zum Beispiel das Nichtstun der Amerikaner oder der Abbau
der Raketen in Kuba. Andere Optionen dagegen waren abgestuft gefhrlich, wie das
Stoppen der Raketentransporter im Atlantik, das Durchbrechen der Seeblockade
oder der Prventivschlag gegen die USA. Wo genau der kritische Punkt bei diesen
Aktionen liegen wrde, konnte niemand voraussehen.
Die Idee der Strategie des Brinkmanship ist es, den Gegner an den Rand einer
Katastrophe zu fhren, um ihn zu zwingen sich zurckzuziehen. Der Schlssel zum
Verstndnis von Brinkmanship besteht darin zu erkennen, dass der Abgrund in den
man den Gegner fhrt keine scharfe Kante hat. Es handelt sich um eine abschssige
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Bahn, die immer steiler abfllt. Das heit, dass man ins Rutschen kommen kann
und dann mit dem Gegner in den Abgrund fllt.
Der Kern des Brinkmanship besteht also darin, ein Risiko absichtlich herbeizufhren. Das Risiko sollte fr den Gegner hinreichend unertrglich sein, um ihn
dazu zu bewegen, der Gefahr auszuweichen und sein Verhalten zu ndern. Eine
reine Drohung kann nicht die Wirkung des Brinkmanship haben, weil beim Brinkmanship das unkalkulierbare Risiko des menschlichen Versagens oder der Handlung
aus einer Emotion heraus die Gefahr real macht.
Wenn man Brinkmanship anwendet, kommt es dann und wann wirklich zur
Katastrophe, d.h. zum Absturz in den Abgrund.
Ein Beispiel ist das Massaker an den chinesischen Studenten 1989 auf dem
Tiannanmen-Platz in Peking. Hier befanden sich die Studenten mit den Hardlinern
in der Regierung auf Konfrontationskurs. Entweder wrden die Hardliner ihre Macht
verlieren oder die Studenten mussten bei ihren Forderungen Kompromisse machen.
Der Ausgang ist bekannt.
Anders verliefen hnliche Aktionen in der DDR und in der Tschechoslowakei, wo
es auch zu demokratischen Protesten kam. Hier entschieden sich die politische Fhrer fr ein Nachgeben. Aber wie nachtrglich bekannt wurde, hingen die Entscheidungen ber den Umgang mit den Demonstrationen in Leipzig immer am seidenen
Faden und htten durchaus mit einem Sturz in den Abgrund enden knnen.
Ein weiteres Beispiel fr erfolgreiches Brinkmanship war das Pokern der Franzosen in der Europischen Union um den Posten des Prsidenten der Europischen
Zentralbank. Hier setzten die Franzosen in letzter Sekunde das Entstehen des Euro
aufs Spiel, um die Amtszeit von W. Duisenberg abzukrzen.
Von diesen Brinkmanships gibt es viele, auch wenn davon nicht immer ein
Weltuntergang oder die Existenz einer europischen Whrung abhngt. Beispiele
dafr sind:
Starrsinnige Eheleute wollen sich nicht einigen und riskieren die Scheidung.
Ein Parlament blockiert und riskiert damit die Zahlungsunfhigkeit einer Regierung.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
In allen diesen Fllen schaffen und manipulieren die Beteiligten absichtlich das
Risiko, das zu einem fr beide Parteien ungnstigen Ergebnis kommen kann. Damit
versuchen sie die andere Seite zum Einlenken zu bringen.
13.2.8 Strategien bei Nullsummenspielen und Nicht- Nullsummenspielen
Viele politische Situationen stellen sich als Nullsummenspiele dar. Das bedeutet:
Was der eine gewinnt, verliert der andere. Wenn der eine die Macht gewinnt, muss
der andere die Macht abgeben. Wenn der eine weniger Steuern zahlen soll, muss
ein anderer mehr Steuern zahlen (jedenfalls, wenn der Haushalt ausgeglichen sein
soll). Wenn der eine ein neues Projekt durchsetzt, muss an anderer Stelle dafr
gespart werden oder ein anderer zahlt mehr oder man verschuldet sich, was wiederum bedeutet, dass die nachfolgende Generation zahlt.
Bei Wahlkmpfen ist das unbestritten. Bei Politiken kann das auch anders gesehen werden. Bei sektoralem Denken in der Politik sind viele Politikvorgnge Nullsummenspiele. Bei ganzheitlichem Denken wird unter Hinzuziehung der Umwelt oder
des Sozialgefges manches Nullsummenspiel zu einem Nichtnullsummenspiel, wie
das deutlich bei dem Problem der kologisch sozialen Dilemmas gezeigt wurde.
Die Strategien beim Nullsummenspiel sind einfacher als die in anderen Fllen.
Im Nullsummenspiel geht es darum zu gewinnen. Das bedeutet, dem Gegner etwas
abzunehmen (Whlerstimmen, Macht, Einuss, Geld, usw.). Beim Nichtnullsummenspiel geht es darum, aus einer Situation das optimale Ergebnis fr alle Beteiligten
herauszuholen. Das bedeutet Kooperation, Verhandlungen und Konsensbildung. Hier
stehen Verhandlungstrategien mit Win-win-Strategiecharakter an erster Stelle.
13.2.9 Die Strategie der Unberechenbarkeit
Der Erfolg der Strategie der Unberechenbarkeit liegt darin, dass der Gegner dadurch berrascht wird, weil etwas geschieht, was er nicht erwartet hat. Daher ist
die Strategie der Unberechenbarkeit eine Strategie gegen die Strategie der Entscheidungen in sequentiellen Zgen und damit auch gegen die Strategie des Vorausschauens und Zurckschlieens.
Beispiel: Nehmen wir an, eine Regierung plant grere Privatisierungsmanahmen. Hier kann allgemein angenommen werden, dass sich daraus ein Konikt
mit den Gewerkschaften entwickelt, der sicherlich von den Oppositionsparteien
ausgenutzt werden wird. Das bedeutet, dass die Opposition vorausschaut und einen
Konikt erwartet und dann zurckschliet und sich auf diesen Konikt einstellt.
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Strategisch wre es fr die Regierung richtig, ein Bndnis fr Arbeit mit den
Gewerkschaften einzugehen und diese soweit einzubinden, dass sie sich nur schwer
aus dem Bndnis lsen knnen, wenn es zu den Privatisierungen kommt. Mit dieser
Entwicklung kann die Opposition nicht rechnen und wird daher mit einer gewissen
Wahrscheinlichkeit die falschen strategischen Entscheidungen treffen.
Andere Beispiele zeigen, dass bei einer Unberechenbarkeit die Reaktion der
Betroffenen so spt kommt, dass man das Ergebnis schon erreicht hat, bevor sich
Widerstand regen kann. Das entspricht im militrischen Bereich den berraschungsangriffen.
Beispiel: Als Tony Blair Regierungschef wurde, erhhte er die Studiengebhren.
Gerade dieses war von ihm nicht zu erwarten gewesen, weil das als unfreundlicher
Akt gegenber dem Labour-Potential galt. Keine konservative Regierung htte dieses
ohne gewaltige Proteste schaffen knnen. Tony Blair erledigte das mit links.
13.2.10 Die Strategie der Desinformation
Die Strategie der Desinformation kann offensiv und defensiv eingesetzt werden. Im
defensiven Einsatz hat die Strategie zwei Anstze: Einmal den Ansatz der Lieferung
von falschen Informationen (Tuschung) und zweitens den Ansatz der Lieferung
von zu viel Informationen, die niemand mehr auf wahr und unwahr berprfen
kann (Informationsberschwemmung).
Offensiver Ansatz Lieferung von falschen Informationen
Bei dieser Strategie werden bewusst falsche Informationen ausgestreut, die
von der Bevlkerung oder der gegnerischen Seite fehlinterpretiert werden sollen
und so falsche Schwerpunkte oder Themen besetzt werden.
Berhmt ist diese Strategie durch die Geheimdiensttechniken geworden, die
zum Beispiel durch geflschte Dokumente, Briefe, Photos, durch Gerchte und
Falschmeldungen innenpolitische Spannungen in bestimmten Lndern verschrfen
sollten, um damit ungeliebte Regierungen zu beseitigen oder revolutionre Tendenzen in Gang zu setzen. Ausgezeichnet haben sich damit sowohl der KGB, wie
auch das FBI und der CIA und viele andere Geheimdienste.
In der parteipolitischen Praxis werden solche Falschmeldungen auch sehr gerne eingesetzt. Sie laufen in bestimmten Lndern als stndiges Begleitwerk in den
Wahlkmpfen und werden als schwarze Kampagnen bezeichnet.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
didat eine Debatte ber technische Details, ber Erfolge und Misserfolge, ber Mglichkeiten und Unmglichkeiten der Durchfhrung, ber die notwendigen Erlasse
und personellen Besetzungen usw. beginnen muss, so dass unter dieser Informationsdecke fr den Whler der strategische Vorteil nicht mehr erkennbar ist.
13.2.11 Die
Die Strategie
Strategie des
des Zugebens
Zugebens Der
Der Befreiungsschlag
Befreiungsschlag
Die Strategie des Zugebens oder des Befreiungsschlages ist eine defensive Strategieform. Sie dient dazu, unangenehme Debatten zu beenden. Im Rahmen der
schwarzen Kampagnen werden oftmals Vorwrfe gemacht, die nur auerordentlich schwer zu widerlegen sind.
Ein beliebter Vorwurf ist zum Beispiel, dass der Kandidat uneheliche Kinder habe
oder mehrere auereheliche Verhltnisse.
Diese Vorwrfe sind zumeist auch diffus gehalten, so dass es schwerfllt, etwas
dagegen zu sagen oder einen schlssigen Beweis anzutreten. Wenn die Zielgruppe
des Kandidaten nicht allzusehr geschockt ist, ist es in diesem Falle gut, die Sache
einfach zuzugeben, weil damit die Debatte beendet wird. Zumindest in Lateinamerika ist ein Vorwurf dieser Art fr den Kandidaten durchaus nicht schdigend.
Im mehr prden Nordamerika hat man sich nach Clinton an solche Vorwrfe auch
gewhnt. Man muss aber genau abwgen, ob der Vorwurf in der Zielgruppe vertrglich ist oder nicht. So wird zum Beispiel der Vorwurf, ein Kandidat sei homosexuell
in vielen Lndern so negativ bewertet, dass die Strategie des Zugebens hier vllig
falsch wre. Whrend in Deutschland das Outing der Homosexualitt fr Politiker
eher positive Entwicklungen mit sich bringt.
Eine andere Situation liegt dann vor, wenn sich zum Beispiel eine Regierungspartei Fehler in der Politik vorhalten lassen muss. Hier gilt die Strategie des Zugebens als Befreiungsschlag. In einem solchen Fall ist es sinnvoll, eine Liste aller
einzugestehenden Fehler aufzustellen und diese der ffentlichkeit als Fehler zu
prsentieren mit dem Hinweis darauf, dass man diese Fehler erkannt habe und nicht
wieder machen werde. Damit nimmt man der Opposition die Mglichkeit stndig
die Fehler herauszuarbeiten und in der ffentlichkeit zu diskutieren.
Da die Whler immer mehr an der Zukunft orientiert sind als an der Vergangenheit, kommt dieses Verfahren auch der Whlererwartung entgegen. Leider sind
Politiker nur schwer davon zu berzeugen, dass sie diese Strategie einschlagen
sollten.
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In der Wirtschaft gibt es mehr und mehr Kampagnen, die dieses Zugeben als
ein Instrument der Vertrauensbildung nutzen. Typisch ist zum Beispiel die Kampagne einer Autorma: Wir haben verstanden.
13.3 Prioritten bei Teilstrategien
Die Prioritten bei Teilstrategien orientieren sich an dem formulierten Auftrag. Es
gilt dabei alle Krfte so zu bndeln, dass der Auftrag ohne groe Verluste, das heit
mit mglichst minimalem Einsatz von Ressourcen erfllt werden kann. Es geht also
darum zu gewinnen und das mglichst protabel.
Sun Tzu sagt dazu: Dein Ziel muss sein, alle Staaten in einem intakten Zustand
zu bernehmen.
Fr die politischen Strategien bedeutet das, dass im einem Wahlkampf zum
Beispiel die politische Kultur nicht zerstrt werden darf, so dass es anschlieend unmglich wird, das Land demokratisch zu regieren. Es gilt also immer diejenige Strategie zu whlen, die die politische Kultur mglichst wenig negativ beeinusst.
Sun Tzu sagt auch: Unterwerfe die Armee des Feindes ohne direkten Kampf,
nehme die Stdte der Feinde ein, ohne groen Aufwand.
Hier geht es also um den Einsatz von Ressourcen. Das Ziel muss erreicht werden unter mglichst geringem Einsatz von Ressourcen, was bedeutet, dass man
nur dort aktiv werden soll, wo man reale kurzfristige Erfolge erzielen kann. Das
bedeutet auch, dass man nicht alles machen sollte, was mglich ist, sondern nur
dasjenige was den einfachsten Gewinn verspricht.
Deshalb mssen die Teilstrategien, also die zur Bekmpfung der Schwchen eingesetzten Lsungsanstze und die zum Angriff genutzten Felder nach bestimmten
Prioritten geordnet und beurteilt werden. Die mit den Strategien verbundenen Ziele
mssen wirklich erreichbar sein und die Strategien mssen jede fr sich Gewinne
oder Erfolge abwerfen, die wichtig fr die Erreichung des Auftrags sind.
Wie sieht nun eine solche Priorittensetzung aus?
Sun Tzu sagt dazu: Die beste Form ist es, die Strategie des Gegners anzugreifen.
Das Nchstbeste ist es, die Allianzen der Gegner zu zerstren. Das Nchstbeste ist, den
Gegner wirklich anzugreifen. Und das Schlechteste ist, die befestigten Hochburgen
der Gegner zu belagern. Das tue nur, wenn dir nichts anderes brigbleibt.
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69
70
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Um die Strategie des Gegners anzugreifen, bedarf es eines guten Beobachtungssystems. Und das bedeutet, dass die Organisation oder die Partei proaktiv handeln
muss. Da das bei den meisten Parteien nicht der Fall ist und daher meistens reaktiv gehandelt wird, bekommt das proaktive Handeln eine besonders starke Durchschlagskraft, ist aber nur schwer in der Politik durchzusetzen.
DieAllianzen
Allianzender
derGegner
Gegnerzerstren.
zerstren.
13.3.2 Die
Im politischen Leben gibt es vielfltige Allianzen71, die von der verdeckten Zusammenarbeit zwischen einussreichen Persnlichkeiten bis hin zur offenen Untersttzung bestimmter Parteien oder Kandidaten durch Kirchen, Gewerkschaften,
Vorstnden wichtiger Organisationen usw. reicht.
Die Untersttzung von Kirchen fr bestimmte Kandidaten hat groen Einuss
auf die Wahlergebnisse. Dabei handelt es sich nicht immer nur um die groen Kirchen, sondern manchmal um sehr effektive kleine Sekten und Gruppen von Sekten.
Bei der Wahl eines Prsidenten in Guatemala gelang es dem in Umfragen zunchst nicht sehr hoch gehandelten Kandidaten Serrano, nachdem er die Untersttzung evangelischer Sekten in Guatemala erhielt, Prsident zu werden.
Der Einuss der Gewerkschaften auf den Ausgang einer Wahl kann in vielen
Lndern verfolgt werden.
So haben die Gewerkschaften in Deutschland bei der Wahl 1998 eindeutig fr
den sozialdemokratischen Kanzlerkandidaten Stellung bezogen, ffentliche Veranstaltungen durchgefhrt und so ihren Beitrag zum Wahlerfolg der Sozialdemokraten geleistet.
Aber auch der Einuss der Gewerkschaften zur Verhinderung der Implementierung von Politik, wie zum Beispiel der Privatisierung ffentlicher Unternehmen in
Uruguay unter dem Prsidenten Lacalle ist bekannt.
Ein weiteres Beispiel fr politische Allianzen ist die OPEC. Diese Allianz ist aber
immer wieder dadurch geschwcht worden, dass es gelungen ist, einzelne Mitglieder
gegeneinander auszuspielen oder einzelnen Mitgliedern so groe Zusagen zu ma-
71
chen, dass sie den Rest der Allianz verraten haben. Bei der OPEC spielten im brigen
Probleme des Gefangenendilemmas eine Rolle72.
Allianzen spielen sehr oft eine entscheidende Bedeutung bei der Finanzierung
von Kampagnen. Dabei knnen sie sich spter aber sehr negativ auf die Fhigkeit
auswirken, Politik im gewnschten Sinne zu machen.
Ein typischer Fall ist die Verbindung der National Rie Association73 mit bestimmten Politikern in den USA. Beim Versuch, das Tragen und den Erwerb von Waffen einzuschrnken, stoen alle Regierungen immer wieder auf den hartnckigen
Widerstand der Rie Association, die wiederum ber ihre Allianz mit bestimmten
Politikern in den politischen Entscheidungsgremien ihre Wirkung haben.
Hier ist als Gegenstrategie nur der Aufbau einer noch mchtigeren Allianz von
Waffengegnern mglich, die die Bindung an die Rie-Association durch neue Finanz- und Whlerstme auockern kann.
Die Strategien, die in Bezug auf Allianzen eingeschlagen werden knnen,
sind:
1. Die Verhinderung der Bildung von strategischen Allianzen durch Strmanver,
durch Diskreditierung und Prsentation besserer oder attraktiverer Angebote
an den ins Auge gefassten Allianzpartner. Das kann so weit gehen, dass man
versucht, den geplanten Allianzpartner ber die Frage der Allianz zu spalten
und damit so zu schwchen, dass er von einer Allianz absieht.
2. Die Strung des Einvernehmens innerhalb der Allianz. Das kann durch Einschleusen von Strern, durch Gerchte, durch Diskreditierung der Fhrer des
Allianzpartners geschehen, aber auch durch lukrative Angebote an Fhrer des
Allianzpartners. Als Gegenmittel gegen die Strung von Allianzen benutzte
man in frheren Zeiten das Instrument der Heirat. So wurden die Allianzpartner
nicht nur vertraglich gebunden, sondern auch durch familire Bindungen. Tu
felix Austria nube74 ist wohl der bekannteste Ausspruch zur Untermauerung
dieses Prinzips.
72
73
74
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3. Die Bildung einer eigenen Allianz, um die Wirkung der anderen Allianz zu
unterlaufen.
Eine der neueren Entwicklungen bei den strategischen Allianzen nden wir im
Bereich der Luftfahrt. Hier wurden neben der Star-Alliance aus Lufthansa, United
Airlines und anderen auch von Air France oder KLM strategische Allianzen aufgebaut. Auch hier sind Strungen und Versuche zur Verhinderung solcher Allianzen
an der Tagesordnung.
13.3.3 Den Gegner angreifen.
Den Gegner angreifen, bedeutet bei politischen Strategien,
1. dem Gegner seine Ressourcen wegzunehmen,
2. dem Gegner durch bessere Angebote seine Whler abzuwerben,
3. die Moral der Untersttzer des Gegners zu zerstren.
Das Wegnehmen der Ressourcen kann darin bestehen,
dass man wichtige Mitarbeiter und Experten des Gegners abwirbt. Dazu
werden Headhunting-Firmen eingesetzt. Oftmals setzt man dazu auch
Allianzpartner ein, weil der direkte bergang zum Gegner sehr oft zu viel
verlangt ist. Aber schon allein das Abwerben von wichtigen Pressesprechern,
von Strategen, Logistikern aber auch von Schlsselpersonen in politischen
Fachbereichen kann den Gegner schwchen. Auch das Abwerben von Abgeordneten in Parlamenten ist eine beliebte Methode,
dass man den Mittelzuuss strt. Das kann dadurch geschehen, dass man
Druck auf Banken oder andere Geldgeber auslst, dass man Missmanagement
und Finanzskandale beim Gegner aufdeckt, dass man die Kreditfhigkeit des
Gegners negativ beeinusst und dass man die Wahrscheinlichkeit des Sieges
in Frage stellt.
Einen Einbruch bei den Ressourcen musste das Clinton-Team bei ihrer ersten
Prsidentschaftskampagne erleben, als durch das Auftreten des Kandidaten
Ross Perot, die Siegeschancen deutlich zurckgingen. Erstmals in der Geschichte der Wahlkmpfe in den USA musste Clinton Bankkredite aufnehmen,
um die Kampagne weiterfhren zu knnen.
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0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Medianwhlermodell76
Das Medianwhlermodell wird dann besonders problematisch fr Politiker, wenn
sie durch eine Vorwahl gehen mssen.
Beispiel: Ein Kandidat der Demokraten in den USA muss bei der Vorwahl sich
deutlich linker darstellen, als bei der Hauptwahl. Das liegt daran, dass der Median
der Demokratenmitglieder- und anhnger gegenber den Republikanern weiter
links stehen. Ist der Kandidat dann in der Vorwahl gewhlt, muss er einen Schwenk
nach rechts machen, um nun wieder den Medianwhler der Gesamtgesellschaft
anzusprechen. Dieser Median ist durch die Republikanischen Whler nach rechts
verschoben.
Bei der Frage nach der Strategie des Populismus kommt man schnell zur Kommunikation und zu den Inhalten. Wichtig ist bei der populistischen Strategie die
Emotionalitt und die Vereinfachung von komplexen Problemen. Mit diesem Problem werden wir uns im Kapitel 15.3 ausfhrlich beschftigen, wenn es um die
Darstellung der Wahlentscheidungsndung beim Menschen geht. Hier liegt auch
die Antwort auf die Erfolge der populistischen Strategie. In komplexen Situationen
und besonders wenn Angst eine Rolle spielt, wird die Entscheidung immer emotional und nicht rational gesteuert. Daher gibt es eigentlich keine erfolgreiche Strategie im laufenden Wahlkampf um populistische Politiker und Parteien zu brem75
76
Roger Congleton: The Median Voter Model . In: Rowley, R. K.; Schneider, F. (Hrsg.): The Encyclopedia of Public Choice. 2002.
aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Median_voter_model.png#le
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sen. Verheerend wirkt sich dabei das mediale Interesse an populistischen Politikern
und Parteien aus, die diesen einen unver-hltnismig breiten Aufmerksamkeitswert schenken.77 Gegen populistische Parteien und Politiker hilft nur eine Langzeitstrategie der Aufklrung und der politischen Bildung, die zum Inhalt hat, dass
Politik nicht monokausal gesehen werden darf und die die Menschen in die Lage
versetzt,werden, komplexe Systeme zu verstehen. Davon sind zurzeit weltweit mehr
als 95 % der Whler weit entfernt. Allerdings muss aber auch an die nichtpopulistischen Parteien der Anspruch gerichtet werden, ihre politische Kommunikation
auf Verstndlichkeit hin zu berprfen.
Die Erfahrungen mit populistischen Strategien zeigen, dass der Populist zumeist
gewinnt. Das fhrt dazu, dass auch Parteien und Kandidaten, die diese Strategie
nicht verfolgen wollen, oft gezwungen sind, mehr zu versprechen, als sie eigentlich halten knnen.
Die Moral der Untersttzer des Gegners zerstren.
Das kann dann ein wichtiges Instrument sein, wenn sich der Gegner gerade
auf seine Mitglieder und Untersttzer verlassen muss. Wir nden diese Form der
Aktion sehr oft in Lndern, in denen die Medien durch die Regierungspartei kontrolliert werden. Hier versuchen dann oppositionelle Parteien unter Nutzung ihrer
Mitgliedschaft einen Wahlkampf zu betreiben, der die ffentlichen Medien unterluft und dabei gleichzeitig auch noch preisgnstig ist.
In solchen Situationen greifen dann wiederum die Regierungsparteien zu
Manahmen, um die Untersttzer zu verngstigen und die Untersttzung zu zerstren.
Beispiel: In Kenia versuchte die Regierungspartei KANU des Prsidenten arab
Moi, die Untersttzer der Oppositionskandidaten dadurch einzuschchtern, dass er
androhte, dass die Wahlkreise, in denen Kandidaten der Opposition gewhlt wrden, keinerlei Untersttzung durch die Regierung erhalten wrden und so ihr Schul-,
Gesundheits- und Sozialsystem zusammenbrechen wrde.
In anderen Lndern zum Beispiel auch in der Slowakei unter Meciar wurden die
Untersttzer der Opposition durch Angriffe so stark bedroht, dass es schwer wurde,
ffentlich fr die Opposition aufzutreten.
77
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Ortsnahe Verwaltung
Schnellere Entscheidungswege
Kostensenkung
usw.
Bei einem Privatisierungsprojekt kann das zum Beispiel sein:
Rckzug des Staates aus Bereichen, die nicht seine originre Aufgabe darstellen
Kostengnstigere Angebote
Nach der Sammlung von Themen mssen vier Filter durchlaufen werden.
Diese Filter sind:
1. Filter: Interesse: Ist das Thema fr die Gesamtheit oder eine spezische Zielgruppe interessant oder ist das Thema nur fr den Planer wichtig? Bei der
Auswahl der Themen muss das Interesse, die Betroffenheit oder die Bedrfnisse
der Bevlkerung bercksichtigt werden. Hier gilt der Merksatz: Der Kder muss
dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.
2. Filter: Strategischer Vorteil: Da es nicht sinnvoll ist, in Feldern ohne strategischen Vorteil zu kmpfen, sollten Themen ausgeschlossen werden, die keinen
Erfolg versprechen, weil man selbst in diesem Feld zu schwach ist. Dieser Vorteil
ist dann vorhanden, wenn das Thema selbst einen eindeutigen Vorteil hat oder
wenn das Thema von den Wettbewerbern vernachlssigt wird oder wenn das
Gelnde, in dem gekmpft wird, der eigenen Organisation Vorteile gewhrt.
3. Filter: Abgrenzung: Bei offensiven Strategien bei Wahlen kommt es auf die
Mglichkeit an, den Unterschied zum Wettbewerber zu zeigen. Ist das Aufzeigen
von Unterschieden nicht mglich, muss ein anderes Thema gewhlt werden
oder die Darstellung des Themas so verndert werden, dass ein Unterschied
erkennbar wird.
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Ja/Nein
Prot 1:
Prot 2:
Wettbewerber:
Ja/Nein
man das Thema als erster besetzt hat und dadurch Meinungsfhrerschaft und
Kompetenz gewonnen hat oder
man die Bedrfnisstruktur der Bevlkerung mit den Thema abdeckt oder
man anerkannte Experten hat, die an dem Thema kompetent arbeiten und Fachgruppen, die in der Lage sind, das Thema ffentlichkeitswirksam umzusetzen
oder
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man mit den Thema nanzielle und personelle Ressourcen anlocken kann
oder
wenn das Thema zumeist aus aktuellem Anlass von den Medien gefrdert
wird.
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Neue Politikbereiche und neue Problemlsungen fr politische Probleme mssen zunchst entweder regional oder zielgruppenspezisch getestet werden. Das ist
einmal durch punktuelle lokale Anstrengungen mglich, die nahezu unbeobachtet
von der nationalen Ebene bleiben, um hier lokal einen Brckenkopf zu bilden. Das
geht aber auch ber eine zielgruppenspezische Ansprache, die auch zunchst in
ausgewhlten Gebieten versucht werden kann. Ist der Brckenkopf gebildet, stt
die Gesamtpartei oder die jeweilige Regierung nach und forciert die Besetzung des
Gebietes mit der gleichzeitigen Nutzung der vorbereiteten Kommunikationskanle
und Kontaktstellen.
Ein Beispiel dafr kann eine neue politische Lsung fr ein Umweltproblem
darstellen oder die Abschaffung alter Sozialtransferstrukturen zugunsten neuer,
wie z.B. die negative Einkommensteuer. Dabei lassen sich bei drei oder vier lokalen
Ansatzpunkten auch unterschiedliche Problemlsungsdarstellungen testen.
Wichtig bei dieser Art der politischen Strategie ist, dass erstens das Produkt
(die neue politische Idee) fertig und nicht erst im Entwicklungsstadium ist und
zweitens, die Gesamtorganisation darauf vorbereitet ist, im entscheidenden Moment nachzustoen und den Brckenkopf schnell zu erweitern. Wichtig ist auch,
dass die Partei geschlossen handelt, nicht zgert und sich nicht wegen der neuen
Forderung spaltet.
Gelnde mit Fallen
Sun Tzu sagt dazu: Wenn Du nicht sofort siegst, wirst du nur schwer wieder
zurckkehren knnen.
Auf der Makro-Ebene sind einige Wohlfahrtsprogramme der Regierungen Fallen,
die sie daran hindern wieder zurckkehren zu knnen. Europische und nordamerikanische Gesellschaften sind angefllt mit einer Anzahl solcher Beispiele, speziell
im Zusammenhang mit sozialen Wohlfahrtsprogrammen. Zum Beispiel haben die
Vereinigten Staaten trotz der zhen Versuche Reagans zur Reduzierung der Staatsausgaben die Schwierigkeit gehabt, Wohlfahrtsausgaben zu reduzieren, speziell bei
den lteren und den Arbeitslosen. In Grobritannien brauchte Premierministerin
Margret Thatcher viele Jahre, bevor sie in der Lage war die Wohlfahrtsausgaben zu
beschneiden. In Frankreich ereignete sich ein mehrwchiger Generalstreik, als die
Regierung versuchte, Programme zurckzudrehen. Es ist unstreitig, dass es leicht
ist, Wohlfahrtsprogramme zu starten, aber sehr schwer sie abzuschaffen, ohne
groe politische Untersttzung zu verlieren. Eine hnliche Situation hat sich fr
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Umkmpftes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Im umkmpften Gelnde muss ich der erste sein, der die
sonnigen Hhen besetzt und auf die Ankunft des Feindes warten. Wenn der Feind
zuerst das Gelnde besetzt hat, folge ihm nicht, aber ziehe dich zurck, um ihn herauszulocken. und Greife keinen Feind an, der umkmpftes Gelnde besetzt hat.
Im umkmpften Gebiet rume deine Nachhut und alle sonstigen Teile auf.
Umkmpfte Gelnde sind solche, von denen sich auch die Konkurrenten einen
Vorteil versprechen. Es handelt sich hier zum Beispiel um Themen, die durch Groereignisse pltzlich ffentliches Interesse erlangt haben (Tschernobyl, Umweltkatastrophen, Klimavernderungen usw.) oder die durch Medien hochgespielt wurden und besonders emotional sind. Diese Ereignisse oder Meldungen verndern die
Wertekombinationen der Brger fr eine bestimmte Zeit. In diese Themen drngen
dann zumeist alle Parteien, weil sie sich einen Vorteil von der Erreichung dieses
neuen Marktes versprechen. Sun Tzus Rat besteht nun darin, einen Gegner, der ein
solches Thema schon besetzt hat und damit einen Wettbewerbsvorteil besitzt, nicht
anzugreifen. Handelt es sich hier um ein Schlsselthema fr den Wettbewerber,
wird er den Platz mit allen Mitteln verteidigen, so dass groe Verluste zu erwarten
sind und das Ergebnis nicht vorausgesagt werden kann. Wenn der Gegner das Gelnde besetzt hat also nicht angreifen, sondern sich zurckziehen, um den Gegner
abzulenken und unter Umstnden sogar zu Fehlern herauslocken.
Es ist aber auf jeden Fall wichtig, die untersttzenden Faktoren zu verbessern.
Das bedeutet, das Angebot zu spezizieren, leichter verstndlich zu machen, nher an die Problemlage der Brger heranzubringen und damit das Produkt oder die
Botschaft zu verbessern und fr den Whlermarkt zu optimieren, um so zumindest
Teilmrkte (Nischen) zu besetzen.
Eingekreistes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Befriede die Nachbarstaaten. und Verstrke die Beziehungen zu Alliierten.
Diese Situation ndet man in vielen Lndern mit repressiven Systemen oder
mit Unterdrckungsmechanismen fr konkurrierende Parteien. Besonders in den
Lndern, in denen Regierungsparteien unter dem Druck der Weltffentlichkeit dazu
gezwungen wurden, ein plurales Parteiensystem zuzulassen, sind solche Verhltnisse blich. Die Politiker der Oppositionsparteien und diese selbst werden durch
repressive Manahmen des Staates, durch Interventionen des Militrs und der
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Verdetes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Bleibe nicht im verdeten Gelnde.
Diese Gelndeformen treten dann auf, wenn durch politisches Handeln oder
gesellschaftlichen Wandel Themen an Bedeutung verlieren oder Probleme gelst
sind. Dieser Wandel wird manchmal von Parteien nicht rechtzeitig erkannt oder sie
verweilen aus Nostalgiegrnden bei diesen Themen, obwohl niemand mehr oder nur
kleine Minderheiten (manchmal besonders in der Partei) daran interessiert sind.
Typische Beispiele dafr ist der Wandel von der Agrargesellschaft mit hoher
Bedeutung fr Viehzucht zur Industrie-, zur Dienstleistungs- oder sogar zur Informationsgesellschaft. Wer in einer modernen Gesellschaft noch immer die Kmpfe fr
Viehzchter fhrt, bendet sich auf verdetem Gelnde und wird seine Schlachten
verlieren, weil er fr die Interessen einer Minderheit gegen Mehrheiten kmpft.
Ein hnliches Beispiel gab es in Deutschland mit der sogenannten Wiedervereinigungspolitik oder Deutschlandpolitik. Nach dem Fall der Mauer und der Vereinigung waren die Politiker, die sich auf dieses Feld spezialisiert hatten zunchst
nicht mehr von Bedeutung und mussten sich umorientieren oder aus der Politik
ausscheiden.
Gefhrliches Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Plndere die Ressourcen des Feindes. und Schtze die Versorgungswege, um regelmigen Nachschub sicherzustellen.
Diese Situation tritt dann auf, wenn sich eine politische Kraft sehr stark auf
feindliches Gelnde, also auf fremde Themen, gewagt hat. Hier ist es wichtig, die
Bindung an die Partei (Basis) nicht zu verlieren und gleichzeitig Fachleute, die bisher fr den Gegner gearbeitet haben, abzuwerben und ihm damit das Know-how
zu entziehen.
Wenn sich zum Beispiel eine Partei, die sich bisher fast ausschlielich um
Rechtsstaats- und Menschenrechtsfragen gekmmert hat, weit auf das Feld der
Wirtschaftspolitik wagt, muss diese sicherstellen, dass die eigene Partei diese Aktion versteht und untersttzt (Nachschub sicherstellen) und sie muss dafr sorgen,
dass der Gegner dadurch geschwcht wird, dass man ihm einige Fachleute oder
Aushngeschilder abwirbt (Ressourcen plndern), um als ernstzunehmende Kraft
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in diesem Feld zu erscheinen. Hier darf es sich auch um das berlaufen von Opinionleadern und Multiplikatoren handeln.
Sun Tzu geht noch weiter, wenn er davon spricht, dass ein weiser General seine
Truppen vom Feind fttern lassen soll, weil Nachschub ber lange Entfernungen
zur Verarmung fhrt. In der politischen Praxis bedeutet das, dass beim Betreten
eines neuen Feldes, das weit vom bisherigen entfernt ist, das Know-how, Personal
und andere Ressourcen lokal also aus der direkten Umgebung des Themas besorgt
werden sollte und nicht durch Ausbeutung und Transfers eigener Ressourcen.
Wenn die Partei mit all diesen Aktivitten nicht erfolgreich ist, muss sie wieder
den Rckzug auf ihr ehemaliges Hauptfeld (eigenes Gelnde) antreten, was aber
mit betrchtlichen Imageverlusten verbunden ist. Deshalb handelt es sich um gefhrliches Gelnde.
Entferntes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Vermeide Auseinandersetzung im entfernten Gelnde, die
jeder Seite doch nur kleine Vorteile bringen knnten.
Im entfernten Gelnde sind beide Seiten von der Heimatbasis entfernt. Sun
Tzu empehlt hier, die Auseinandersetzung zu vermeiden. Beispiele hierfr sind
Situationen, bei denen zwei oder mehrere Seiten gegen eine bermchtige Partei
kmpfen. Solche Flle gab es zum Beispiel in der Phase der Ablsung von Pinochet
in Chile. Dort haben die Oppositionsparteien versucht, ihre eigenen Konikte zu
minimieren, um sich in einem Bndnis Commando por el no zusammenzunden und so gemeinsam zu kmpfen. Jede Partei htte zwar eigene kleine Vorteile
erreichen knnen, wenn sie das Bndnis verlassen htte, jedoch wre das groe
Ziel nicht erreicht worden. Ein hnlicher Fall ist bei der Bildung der Oppositionsvereinigung UNO in Nicaragua gegen die Sandinisten zu berichten und bei der
Bildung der SDK aus mehreren Parteien zur Ablsung von Meciar in der Slowakischen Republik.
Tdliches Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Kmpfe. und Mache deutlich, dass es keine andere Chance
gibt zu berleben als zu kmpfen.
Da sich normalerweise eine solche Situation nicht ergibt, weil es fr die Beteiligten immer Mglichkeiten zum berlaufen oder zum Fliehen gibt, sind nur weni
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ge Flle denkbar, in denen ein solches Gelnde auftreten kann. Dieses ist dann der
Fall, wenn der Druck auf die politisch Aktiven so gro wird und eine Mglichkeit
zur Flucht nicht besteht, dass nur noch der direkte Kampf brigbleibt.
Das ist der Fall in repressiven Systemen mit Reisebehinderungen, Diktaturen
und anderen Unterdrckungsformen, in denen das Recht auf Widerstand zum
Zuge kommt und hier auch mit Gewalt zum Sturz des Regimes beigetragen werden muss.
13.4.3 Konzentration der Krfte
Eine der wesentlichen Voraussetzungen bei der Entwicklung wirkungsvoller Angriffstrategien ist die Notwendigkeit seine Krfte zu bndeln und sich auf wenige
wirkungsvolle Themen festzulegen und nicht zu versuchen in allen Feldern gleichzeitig anzugreifen oder zu verteidigen, weil dazu die Ressourcen meist nicht ausreichen. Die Konzentration auf drei bis vier Felder, in denen der oder die Wettbewerber
angegriffen werden, trgt einerseits zu einer fr den Whler berschaubaren und
verstndlichen Menge von Kampffeldern bei. Zum anderen knnen die Ressourcen
dadurch sehr geplant eingesetzt werden.
Das Gewinnen relativer berlegenheit
Nach der Reduktion von Kampfthemen ist das Gewinnen von relativer berlegenheit in den einzelnen Kampffeldern wichtig. Relative berlegenheit kann geplant
werden. Einmal durch das Thema selbst, dann durch die Auswahl der Schlachtfelder
aber auch durch Tuschung.
Werden zum Beispiel Kampffelder gewhlt, in denen der Gegner so festgelegt
ist, dass er keine nderung vornehmen kann oder will, so kann ein solches Thema
gewhlt werden, wenn man selbst in diesem Sektor Vorteile hat.
Ein wichtiges Beispiel dafr ist die Bundestagswahl 1998 in Deutschland, bei
der die Sozialdemokratische Partei mit ihrem Kanzlerkandidaten Schrder gegen
den christdemokratischen Kanzler Kohl antrat. Die deutschen Whler wollten nach
16 Jahren Kanzlerschaft von Kohl einen Wechsel. Nachdem die CDU sich entschieden hatte, erneut mit Kohl anzutreten, konzentrierte die SPD alle ihre Aussagen
auf den neuen und jngeren Kanzler zur Ablsung des alten. Andere Themen
wurden von der SPD kaum noch behandelt. Die SPD hatte die relative berlegenheit in diesem Feld erkannt und nutzte sie konsequent, was letztendlich auch den
Wahlerfolg brachte.
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Solche relative berlegenheit kann auch dadurch erzielt werden, dass man das
richtige Schlachtfeld auswhlt. Also ein Feld, auf dem man zum Beispiel starke Allianzpartner hat oder ein Feld, das man zuerst besetzt hat und in dem man Kompetenzen hat.
Beispiel: Wenn das Kampffeld Bekmpfung der Arbeitslosigkeit betreten werden
soll, schafft man dadurch relative berlegenheit, dass man der natrliche Allianzpartner von Gewerkschaften ist. Zumindest interpretiert der normale Whler das so.
Beispiel: Wenn das Kampffeld Schaffung neuer Arbeitspltze betreten werden
soll, so sind die Allianzpartner Unternehmer hilfreich, um hier relative berlegenheit zu nden.
Beispiel: Wenn das Kampffeld Abschaffung von Atomkraftwerken betreten
werden soll, so kann diejenge Partei relative berlegenheit haben, die sich schon
lngere Zeit kompetent mit Alternativenergien und deren Frderung beschftigt,
whrend andere Parteien in diesem Feld noch kein Know-how haben.
Relative berlegenheit wird auch dadurch erreicht, dass der Wettbewerber im
unklaren gelassen wird, in welchem Feld man angreifen will und vor allem auch
dadurch, dass man den Gegner ber seine Absichten bewusst tuscht.
Sicherheit fr den eigenen Kampfplan79 und Tuschungsmanver
Durch Tuschungsmanver versuchen wir die Verteidigung des Gegners bewusst auf ein Feld zu lenken, das wir berhaupt nicht angreifen wollen. Tuschen
kann man den Gegner natrlich nur dann, wenn er nicht wei, was wir zu tun beabsichtigen.
Sun Tzu sagt dazu: Der Feind darf nicht wissen, wo du angreifen willst. Denn
wenn er das nicht wei, muss er an vielen Stellen verteidigen. Und an je mehr Stellen er sich verteidigt, umso zersplitterter sind seine Truppen und umso schwcher
ist seine Kraft an jedem einzelnen Punkt.
Die Sicherheit fr den eigenen Kampfplan ist ein groes Problem fr demokratische Parteien und Regierungen. Da die Plne oftmals in einem fast demokratischen Prozess zustandekommen oder zumindest durch Beschluss eines Organs
79
legitimiert werden, wissen zu viele Personen von den Absichten. Und damit ist die
Sicherheit nicht mehr gewhrleistet.
Es gibt Beispiele, bei denen man in den Zeitungen die Strategie von Parteien
nachlesen konnte. In einem solchen Fall sind natrlich die Mglichkeiten des Gegners gro, die Strategie im Keime zu ersticken, indem er nicht die Partei, sondern
ihre Strategie angreift und kaputtmacht.80
Ein anderes Problem stellt die sogenannte Ankndigungsstrategie dar, die bei
Politikern und besonders bei Regierungen sehr beliebt ist. Diese besteht darin,
eine Politik nicht zu implementieren, sondern nur anzukndigen, dass man eine
bestimmte Politik mit einer bestimmten Strategie implementieren wolle. Nach der
Ankndigung erfolgt dann meistens nur noch wenig, auf jeden Fall wird der angekndigte strategische Schritt meistens nicht implementiert.
Beispiel: Eine Partei kndigt an, dass sie sich nunmehr von ihrem frheren Koalitionspartner strker abgrenzen will. In Wirklichkeit nimmt sie diese Ankndigung
schon als Tatsache und grenzt sich tatschlich nicht ab. Die Absicht wird als Tat
genommen.
Grundstzlich werden nur die wenigsten Strategien im politischen Bereich
wirklich geheim gehalten. Grnde hierfr sind wie oben schon erwhnt die Art
des Zustandekommens durch Partizipation zu vieler Menschen in einem quasi-demokratischen Prozess. Ein zweiter Grund ist der innere Druck von Politikern, solche
strategischen berlegungen den Medien vorzustellen oder zuzuspielen. Und der
dritte Grund ist, dass es immer auch abweichende Meinungen innerhalb von Parteien
und Regierungen gibt und die Gegner im eigenen Bereich die Strategie verraten,
um sie kaputt zu machen. Die Regeln und die Disziplin reichen meist nicht aus, um
die Verrter so zu bestrafen, dass eine abschreckende Wirkung erreicht wird.
13.4.4 Angriffspolitik
Sun Tzu
nicht
gewinnen
knnen,
mssen
sichsich
verteidigen;
dieTzusagt:
sagt:Diejenigen,
Diejenigen,diedie
nicht
gewinnen
knnen,
mssen
verteidigen;
jenigen
die die
gewinnen
knnen,
mssen
angreifen.
diejenigen
gewinnen
knnen,
mssen
angreifen. Unbesiegbarkeit in der Verteidigung liegt an den eigenen Anstrengungen, whrend die Mglichkeit zum Sieg
vomUnbesiegbarkeit
Gegner abhngt.in der Verteidigung liegt an den eigenen Anstrengungen, whrend die Mglichkeit zum Sieg vom Gegner abhngt.
80
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Hier wird deutlich, dass ohne Angriff auf den Gegner kein Sieg errungen werden kann. Viele gesellschaftliche und politische Krfte glauben immer wieder, sie
knnten Vernderungen in der Gesellschaft vornehmen, ohne sich mit ihren Gegnern auseinanderzusetzen. Das ist besonders bei Nichtregierungsorganisationen
der Fall, die in einem klar denierten Bereich Gutes tun wollen. Das gilt aber
auch fr bestimmte Parteien, die es ablehnen mit Feindbildern zu arbeiten und
glauben, das Gute oder ihr Parteiprogramm werde sich auch ohne Kampf mit
Gegnern durchsetzen.
In den Fllen, in denen so etwas wirklich passiert ist, haben andere den Kampf
gefhrt und die NROs oder die Parteien protieren nun vom Kampf der anderen.
In der Realitt allerdings sind meistens diejenigen die Verlierer, die nicht angreifen wollen.
Ein unpolitisches Beispiel, dass die Notwendigkeit des Angriffs zeigt, ist ein
Fuballspiel. Man kann das Spiel nur gewinnen, wenn man angreift und versucht
den Ball in das gegnerische Tor zu befrdern. Das ist nicht durch Verteidigung des
eigenen Tores zu erreichen.
Die Vernderung von Produktionsverfahren, Produzenten, Handelsbilanzen, Import- oder Exportstrmen verlangt von Regierungen ein offensives Vorgehen, was
allerdings stark unterentwickelt ist und sich zumeist in defensiven Verhaltensweisen mit negativen Auswirkungen auf das Land zeigt.
Sichtbar wird zum Beispiel das defensive Verhalten von Regierungen, wenn sie
zur Abwehr von Importen Handelsbarrieren aufbaut, Zlle und andere Handelshemmnisse etabliert, wie die EU im Agrarbereich oder wenn sie bei Exportschwierigkeiten
Subventionen zur Exportfrderung einfhrt. Hier reagieren die Regierungen defensiv, statt offensiv von den Exportproduzenten neue Produkte mit besserer Wettbewerbsfhigkeit einzuklagen.
Sichtbar wird das auch bei der Entwicklung neuer Politiken durch Parteien, die
zum Beispiel immer wieder Kleinreparaturen am Sozialsystem vornehmen, statt den
Mut zu haben, den Schwierigkeiten durch einen Vorschlag fr grundlegende generelle Reformen offensiv entgegenzutreten.
Nur durch Innovation kommen neue Produkte zustande, die sich fr eine Angriffspolitik eignen. Alte Produkte und Politiklsungen werden automatisch mit der
Zeit in die Defensive gedrngt. Alt und neu beschreibt hier nicht ein Herstellungs- oder Entwicklungsdatum, sondern alt bedeutet schon eingefhrt und nicht
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mehr erfolgreich, whrend neu bedeutet noch nicht eingefhrt und praktiziert.
Dabei kann das Produkt selbst schon alt sein.
Die Notwendigkeit zum Angriff wird in vielen Fllen dahingehend missverstanden, dass man glaubt, man msse den Gegner schlecht machen und eine Negativkampagne starten. Das ist ein groer Fehler. In der Politik ist der Angriff eine
Manahme, um zum Beispiel Whler oder Untersttzer vom Gegner wegzulocken.
Das kann man nicht durch eine Negativkampagne erreichen. Es gelingt vielleicht
sogar, Whler von der Konkurrenzpartei abzuspalten, aber es gelingt noch lange
nicht diese Whler fr sich selbst zu erschlieen. Zumeist ist das Ergebnis einer
Negativkampagne der sogenannte Wagenburg-Effekt. Siehe dazu auch das Kapitel 12.6.
13.4.5 Nischenpolitik
Gegenber der Angriffspolitik, die auf eine direkte Konfrontation mit den politischen Gegnern hinausluft, ist fr kleine Parteien auch eine Politik mglich, die
der direkten Konfrontation aus dem Wege geht. Dieses ist die Mglichkeit der Nischenpolitik. In diesem Fall sucht sich die kleine Partei eine politische Nische, die
fr eine bestimmte auch mengenmig beschrnkte Gruppe der Bevlkerung von
hoher Bedeutung ist, aber nicht das Interesse der groen Parteien erreicht. Eine
solche Nischenpolitik ist zum berleben von bestimmten Parteien bei groen Umwlzungen eine geeignete Form.
Ein Beispiel dafr ist das Verhalten der Democratic Party (DP) in Sdafrika nach
der Abschaffung der Apartheid. Die DP eine vorwiegend weie Partei , die immer fr
die Abschaffung der Apartheid eintrat, musste sich bei den ersten freien Wahlen mit
einem mageren und enttuschenden Ergebnis zufriedengeben, obwohl sie glaubte,
sie knne deutlich gewinnen. Das trat nicht ein, weil die schwarze Bevlkerung ihre
eigenen schwarzen Parteien hatte (ANC und Inkatha) und die weie Bevlkerung
wurde mehr von denjenigen angezogen, die die weie Bevlkerung verteidigen wollte.
Liberale und demokratische Werte waren zu dieser Zeit nicht gefragt, weil sie schon
errungen schienen. So bereitete sich die DP auf eine Nischenpolitik fr exakt diese
Werte vor und konnte so berleben. Bei der Wahl 1999 wurde sie dann zu strksten
Oppositionspartei gegenber dem ANC.
13.4.6 Wechsel zwischen direkten und indirekten Krften
Bei der Planung von Strategien unterscheidet man zwischen direkten und indirekten
Krften. Die direkten Krfte sind die Aktivitten und Handlungen der Partei oder
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der Organisation, die als solche auch zu erkennen sind. Daneben besteht aber auch
die Mglichkeit indirekte Krfte zu benutzen. Dieses sind Aktionen und Handlungen
von Organisationen, die nicht direkt als eigene Aktionen zu erkennen sind.
Beispiel dafr sind Manahmen von sogenannten Vorfeldorganisationen, wie
Whlerinitiativen, Allianzpartnern, Jugendorganisationen und teilweise eigens fr diese Zwecke konstruierte Vereine und Verbnde, die lange vor Wahlkmpfen gegrndet
werden, um im Wahlkampf dann zum Leben erweckt zu werden und zu handeln.
Wie im vorigen Kapitel ausgefhrt wurde, ist es nicht sinnvoll, eine Negativkampagne gegen eine andere Partei direkt von der angreifenden Partei zu fhren.
Es wird aber mglich, wenn die Negativ- oder Schmutzkampagne von einer indirekten Kraft gefhrt wird, die nicht direkt in Verbindung mit der angreifenden
Partei gebracht werden kann.
Beispiele sind Formen wie Verein fr saubere Politik, Verein zur Bekmpfung
der Korruption, Stiftung fr Moral und Ethik in der Politik, Bewegung fr mehr
Demokratie usw.
Diese Organisationen werden insgeheim von Krften in der Partei gefhrt. Sie
bringen bestimmte Themen in Umlauf, sie starten negative Kampagnen gegen Politiker und Parteien, sie knnen fr jede Manahme zur Verfgung stehen, die die
Partei nicht selbst durchfhren will, weil sich das negativ auf die Partei auswirken
wrde.
Teilweise geht die Tuschung so weit, dass die angreifende Partei (direkte Kraft)
den von der Tarnorganisation (indirekte Kraft) in der ffentlichkeit angegriffenen
Politiker ofziell in Schutz nimmt, whrend sie selbst den Angriff gestartet hat und
dafr verantwortlich ist.
Das Zusammenspiel zwischen direkten und indirekten Krften kann vielfltig
sein und stndig ineinander bergehen, ohne dass die Brger erkennen knnen,
dass es sich hier um eine gemeinsame Aktion handelt.
13.5 Die Evaluierung der Strategieformulierung
Nach der Auswahl und Formulierung der Strategien ist eine Evaluierung der Strategien notwendig. So ist zunchst einmal zu bewerten, ob die ausgewhlten Strategien
direkt zu einem Sieg oder zur Erreichung des Auftrages fhren oder ob bestimmte
strategische Schritt nichts mit dem Auftrag zu tun haben.
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Fllen mit Erfolg angewandt hat, aber im konkreten Fall das Gefhl entwickelt wird,
dass es diesmal nicht geht. In anderen Fllen hat er immer vor einer bestimmten
Strategie zurckgeschreckt und sie nicht angewandt, aber in diesem konkreten Fall
ist er von der Machbarkeit berzeugt.
Die Fragen, die bei der subjektiven Bewertung zu beantworten sind, sind die
folgenden:
1. Passen die Einzelstrategien zusammen?
2. Gibt es bei jeder Einzelstrategie einen strategischen Vorteil?
3. Passen die Einzelstrategien zeitlich zueinander und passen sie zeitlich in das
Umfeld?
13.5.2 Objektive Bewertung
Bei der objektiven Bewertung stehen mehr die messbaren Daten im Vordergrund
und knnen fr die Bewertung herangezogen werden. Das subjektive Gefhl des
Strategieplaners spielt hier keine Rolle. Die hier zu stellenden Fragen sind die folgenden:
1. Kennen wir den Bewegungsspielraum, den wir bei den einzelnen gewhlten
Themen haben?
2. Steht der nanzielle Aufwand in einem vernnftigen Verhltnis zum angestrebten Ergebnis?
3. Steht der personelle Aufwand in einem vernnftigen Verhltnis zum angestrebten Ergebnis?
4. Sind die Strkeverhltnisse zwischen den Konkurrenten so verteilt, dass mit
einem Erfolg zu rechnen ist?
5. Kann die gewhlte Strategie auch implementiert werden?
Sind die Fragen der subjektiven Bewertung und der objektiven Bewertung positiv
ausgefallen, so kann man annehmen, dass die gewhlte Strategie wirkungsvoll sein
wird und der Auftrag erreicht werden kann. Wenn die Evaluierung dagegen groe
Zweifel aufkommen lsst und wichtige Fragen unzureichende Antworten erhalten
haben, dann muss die Strategie neu formuliert werden.
Gelingt auch bei einer Neuformulierung keine befriedigende Antwort auf die
Evaluierungsfragen, so zeichnet sich ab, dass der Auftrag nicht erreicht werden
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
kann. In diesem Fall muss also zum Auftrag zurckgekoppelt werden und der Auftrag muss neu formuliert werden.
An dieser Stelle ist es die Aufgabe des Strategieberaters oder -planers, die jeweilige Partei oder Regierung vor einem mit den Kopf durch die Wand oder Augen
zu und durch abzuhalten, weil zu viele personelle, nanzielle und Imageressourcen
gefhrdet werden, wenn eine als falsch erkannte Strategie implementiert wird.
Sun Tzu sagt dazu: Krieg ist ein Fall von groer Bedeutung fr den Staat. Er betrifft das Leben und den Tod von Menschen und beeinusst das berleben oder den
Niedergang des Staates. Deshalb muss der Fall tiefgehend durchdacht werden.
Nach der Auswahl, Formulierung und Evaluierung der Teilstrategien besteht
der nchste wichtige Schritt in der Implementierung der Strategien. Diese Implementierung erfolgt ber zwei Wege. Weg 1 ist die Implementierung ber die Ziele,
die spter zu den Manahmen fhren (siehe nchstes Kapitel). Weg 2 ist die Implementierung ber das Zielimage (siehe bernchstes Kapitel).
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
:IELDENITION
Die Implementierung der Teilstrategien ber Ziele erfolgt durch Zielsetzungen, die
aus den Teilstrategien entwickelt werden. Dabei kann eine Teilstrategie in mehrere
Ziele aufgelst werden. Wichtig ist, dass die angestrebten Ziele der Richtung der
beabsichtigten Teilstrategie wirklich folgen.
14.1 Zielformulierung
Die Formulierung von Zielen fllt manchmal etwas schwer. Dabei ist das Prinzip
sehr einfach. Ein Ziel ist die Beschreibung eines Zustandes, der nach einer Abfolge
von Manahmen erreicht wird. Im Ziel wird jeweils ein quantitatives Element beschrieben, das mit einem Enddatum belegt ist. Dabei kommt es darauf an, dass die
quantitative Gre auch messbar ist. Ziele, die nicht messbar sind, knnen nicht als
Ziele akzeptiert werden. Weiterhin gilt, dass der Planer nur solche Ziele formulieren
kann, fr deren Erreichung auch Verantwortung bernommen werden kann. Deshalb
ist auch die Angabe der verantwortlichen taktischen Einheit anzugeben.
Ziele werden aus den Teilstrategien abgeleitet. Die Teilstrategien wiederum
werden, wie schon vorher gezeigt von den Schwchen oder Strken abgeleitet.
Daraus ergibt sich dann folgendes Schema:
Schwche
Nicht genug Geld.
Teilstrategie
Wir beschaffen Spenden mit
Hilfe unserer Wirtschaftskompetenz bei Unternehmern.
Ziel
Wir haben bis zum 1.10.xx
200.000 US $ als Spenden
eingenommen. (Fund-Raising-Gruppe)
Veraltete programmatische
Aussagen im Bereich Gesundheitswesen.
In diesem Schema sieht man, wie aus der Schwche zunchst eine Teilstrategie entwickelt wird und wie diese Teilstrategie dann in ein taktisches Ziel berfhrt wird. Im gezeigten Fall sind alle Ziele einfach zu messen. In der Realitt gibt
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
es manchmal aber Situationen, die nur schwer oder nur mit groem Aufwand zu
messen sind.
Schwche
Schlechte Prsenz in den
Medien durch schlechte
Pressearbeit.
Teilstrategie
Wir verbessern unsere Pressearbeit.
Ziel
Alternative 1: Ab sofort werden tglich mindestens zwei
Pressemeldungen abgesetzt.
(Presseabteilung)
Alternative 2: Wir erscheinen in den Zeitungen A,B,...E
mindestens dreimal in der
Woche mit einer Meldung,
die wir selbst initiiert haben.
(Presseabteilung)
Alternative 3: Wir erscheinen In den Zeitungen A,B,...E
mindestens dreimal in der
Woche mit einer Meldung.
(Presseabteilung)
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Schwche
Wir haben eine negative
Imagekomponente Streit in
der Partei.
Teilstrategie
Wir verndern das Image in
Richtung Geschlossenheit.
Ziel
Alternative 1: Bis zum 1.9.xx
glauben 40 % der Whler,
das wir eine geschlossene
Partei sind. (PR-Abteilung)
Alternative 2: Bis zum 1.9.xx
glauben 80 % unserer potentiellen Whler, dass wir eine
geschlossene Partei sind.
(PR-Abteilung)
Alternative 3: Bis zum 1.5.xx
haben wir alle Streitigkeiten
in der Partei beigelegt.
(Vorstand der Partei)
Die Alternative 1 zeigt in die richtige Richtung. Die Komponente Geschlossenheit wird von 40 % der Whler akzeptiert. Wenn hier eine Verbesserung gegenber frheren Ergebnissen erreicht wurde, kann das Ziel im Sinne der Teilstrategie
als erreicht gelten.
Die Alternative 2 zeigt ein Ziel, das eine bessere Umsetzung der Teilstrategie
beinhaltet, weil hier die eigentliche potentielle Whlerschaft der Partei, auf die
es letztendlich ankommt, zur Grundlage gemacht wird. Es ist allerdings schwer,
bei einfachen Umfragen ein solches Ergebnis besttigt zu bekommen. Deshalb ist
die Alternative 1 vorzuziehen, wenn man nicht eine sehr umfangreiche Umfrage
geplant hat.
Alternative 3 ist kein Ziel im Sinne der Teilstrategie. Die Teilstrategie verlangt
nur die nderung des Images und nicht der Realitt. Das bedeutet, dass man die
Partei auch als geschlossen darstellen kann, wenn es in Wirklichkeit nicht so ist.
(Es kommt nicht darauf an, was wirklich ist, sondern was die Leute glauben.) Andererseits kann der Abbau von Konikten in der Partei zwar gelingen, aber das Image
muss sich allein durch die Koniktlsung noch nicht verbessern.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Schwche
Wir haben ein zu geringes
Potential.
Teilstrategie
Wir erweitern unser Potential durch Verstrkung der
Arbeit im Feld Sozialpolitik.
Ziel
Alternative 1: Bis zum 1.8.xx
ist unser Potential um 10 %
gewachsen. (PR-Abteilung)
Alternative 2: Bis zum 1.8.xx
haben wir ein Potential
von 60 % der Whler. (PRAbteilung)
Alternative 3: Bis zum 1.8.xx
haben 30 % der Whler
unser Engagement im Feld
Sozialpolitik erkannt und
bewerten dieses positiv fr
ihre Wahlentscheidung.
(PR-Abteilung)
Die Alternative 1 konzentriert sich auf das Wachstum des Potentials. Hier wird
zwar das Potential erweitert, ob dieses aber fr die Strategie ausreichend ist, wird
hier nicht gemessen. Auerdem wird keine Verbindung zum Politikfeld Sozialpolitik hergestellt.
Die Alternative 2 bezeichnet ein bestimmtes zu erreichenden Potential von 60 %.
Dieses ist durch Umfragen zu messen. Das Ziel ist daher im Sinne der Teilstrategie
richtig formuliert, aber es zeigt nicht die Verbindung mit der in der Teilstrategie
geforderten Arbeit im Feld Sozialpolitik.
Die Alternative 3 sagt etwas ber die Erkennbarkeit unserer Arbeit im Bereich
Sozialpolitik aus und ber die Wirkung auf das Potential. Daher ist dieses Ziel im
Sinne der Teilstrategie richtig formuliert.
14.2 Die Ziele als bergang von der Strategie zur Taktik
Die Ziele sind die Nahtstelle zwischen der Strategie und der Taktik. Man spricht auch
von taktischen Zielen. Das bedeutet mit dem Ziel wird gleichzeitig ein Auftrag an
die taktische Einheit81 erteilt. Die taktische Einheit ist diejenige Einheit, die das Ziel
verantwortlich erreichen muss. Ist das in Ausnahmefllen nicht darstellbar, bietet
sich als Organisationsform eine Projektgruppe an. In arbeitsteiligen Organisationen
sind die taktischen Einheiten durch ihren Arbeitsauftrag82 beschrieben. Da gibt es
Verantwortliche fr Logistik, fr Finanzen, fr Pressearbeit, fr PR-Manahmen,
81
82
Siehe dazu auch das Kapitel 3.2.1. Abgrenzung der Taktikplanung von der Strategieplanung.
Siehe dazu auch das Kapitel 23 Organisation von Parteien, Kampagnen und Wahlkmpfen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
83
Siehe dazu auch das Kapitel 22 Ableitung von Manahmen aus Zielen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
:IELIMAGE
Der zweite Weg, die Strategie zu implementieren, ist der Weg ber das Zielimage.
Hier werden vor allem die ausgewhlten Themen und Schlachtfelder, das heit die
Strken, behandelt. Mit dem Zielimage planen wir also unseren Angriff, denn wir
wollen in den Kpfen der Entscheider ein Bild von uns aufbauen, das besser ist als
das der Konkurrenten, mit besseren Themen, mit besseren Lsungen, mit einem
besseren Personalangebot und mit mehr Kompetenz.
15.1 Die Funktion des Zielimages
Jede Organisation, jede Partei, jeder Kandidat hat in seinem Umfeld ein bestimmtes
Image. Das ist das Bild, das sich die Menschen oder die Whler von der Organisation
im Augenblick machen. Manchmal ist dieses Bild noch leer. Dann ist die Organisation oder der Mensch einem anderen Menschen unbekannt. Er kann sich also kein
Bild von jemanden oder von der Organisation machen.
Bekanntheit ist also die Voraussetzung fr den Aufbau eines Images. Ist eine
Organisation oder ein Mensch einer bestimmten Gruppe bekannt, so kann es sein,
dass das Bild, das bisher in der ffentlichkeit erschienen ist, nicht immer von Vorteil ist. Es knnen zu Recht oder zu Unrecht Elemente im Bild eines Menschen
oder einer Organisation auftauchen, die fr den Zweck der zuknftigen Aktivitt
ungnstig sind.
Hat ein Kandidat zum Beispiel ein Image eines rcksichtslosen Karrieristen, dann
wird es schwer sein, ihn als liebevollen und nachdenklichen Politiker in der ffentlichkeit zu verkaufen.
Hat eine Organisation das Image der Nhe zu Skandalen und krimineller Ttigkeit, so wird es schwer sein, diese Organisation als Kmpfer gegen Korruption
darzustellen.
Das Zielimage, auch Wunschimage genannt, ist also das Image, das bei den
Kunden, Whlern oder bei bestimmten Zielgruppen erreicht werden soll. Es unterscheidet sich vom Ist-Image dadurch, dass es keine negativen Imageelemente
mehr enthlt.
Das Zielimage ist also das Bild, das durch eine Vielzahl von Aktivitten der ffentlichkeitsarbeit in den Kpfen der Zielpersonen gezeichnet werden soll. Es soll
positiv im Sinne der Erreichung des Auftrages sein, es darf aber auch nicht illusi0OLITISCHE 3TRATEGIEN
onr weit vom Ist-Image eines Kandidaten oder einer Organisation entfernt sein.
Die Vernderung von Bildern in den Kpfen der Menschen ist eine sehr schwierige
Operation. Nur durch Ausdauer und stndige penetrante Wiederholung derselben
Botschaften sind Vernderungen mglich.
Auch beim Erstaufbau eines Images, das bedeutet der Schaffung eines Bekanntheitsgrades und der Etablierung bestimmter Imagekomponenten, ist daran
zu denken, zunchst kein falsches Bild zu zeichnen, nur um einen hheren Bekanntheitsgrad zu erreichen. Dieser Fehler wird in der Praxis oft gemacht. Zunchst
kommt es Organisationen oder Kandidaten oftmals nur darauf an, in der ffentlichkeit bekannt zu werden. Dazu ist ihnen fast jedes Mittel recht. Dazu whlen
sie zum Beispiel sehr koniktive Themen, mit denen ihre Aussagen sicher in die
Medien transportiert werden. Oder sie starten Aktionen, die mit groer Sicherheit
zu Bildern in den Medien fhren. Die Themen und die Aktionen sind aber oft nicht
in bereinstimmung mit dem fr sptere Zeiten erwnschten Image der Partei
oder des Kandidaten.
Ein Beispiel war das Auftreten einer Partei in der Trkei, die unter Leitung eines
bekannten Unternehmers sehr schnell die Aufmerksamkeit grerer Bevlkerungsteile auf sich zog, nachdem sie Themen wie die Armee, die Kurdenfrage usw. in den
Mittelpunkt ihrer Aussagen gestellt hatten. Das fhrte zu einer klaren Imagebildung,
die allerdings fr das Erreichen von guten Wahlergebnissen schdlich war, weil sie
einerseits ein kurdenfreudliches Image hatten, aber dennoch keine Kurdenpartei und
damit andererseits verdchtig fr die trkischen Bevlkerungsteile waren.
15.2 Die Positionierung im Umfeld
Das Zielimage muss die Organisation oder den Kandidaten deutlich in seinem
Umfeld positionieren. Das bedeutet, dass die zu positionierende Person oder Organisation durch das Zielimage erkennbar wird. Die Positionierung erfolgt in drei
Abschnitten:
1. Die grobe Positionsbeschreibung der Partei oder des Kandidaten. Dazu gehrt
die Zugehrigkeit zu einer wichtigen Organisation, die Wertekombination, die
von dieser verfolgt wird, die Funktion als Regierung oder Opposition oder als
Gruppe auerhalb des politischen Spektrums.
2. Die Vision, beschrnkt auf wenige Schlsselelemente (maximal vier Politikfelder), die sich im offensiven Fall von den Konkurrenten deutlich unterscheiden,
ist eine Beschreibung der Zukunft. In der Vision wird der Zustand beschrieben,
den die Organisation bzw. der Kandidat erreichen will. Diese Vision muss die
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Wahlentscheidung oder die Entscheidung fr eine politische Handlung untersttzen. Dazu muss der Vorteil fr den Entscheider erkennbar werden.
3. Die personelle Vertrauensbildung. Hier geht es um die Darstellung der handelnden Personen, Gruppen oder des einzelnen Kandidaten. Mit dieser Beschreibung
soll Vertrauen in die Kompetenz und fr die Person geschaffen werden.
Alle Elemente des Zielimages mssen im offensiven Fall versuchen, den Unterschied zu den Konkurrenten deutlich werden zu lassen, ohne dass die Konkurrenz
negativ geschildert wird. Es geht hier also immer nur um die eigene positive Positionierung gegenber den Mitkonkurrenten oder den Gegnern.
15.3 Die Entscheidungsndung: rational oder emotional
Mit dem Zielimage wollen wir also die Entscheidung des Entscheiders beeinussen. Dazu mssen wir uns mit der Frage beschftigen, wie Entscheidungen zustande kommen und wie die Entscheidungsvorbereitung abluft und wie die letzliche
Endentscheidung im Gehirn eines Menschen getroffen wird und wie sie in Aktion
umgesetzt wird.
15.3.1 Wahlentscheidungen
In vielfltigen Verffentlichungen ist immer wieder davon die Rede, dass der
Mensch seine Entscheidungen und sein Handeln von Vernunft und Verstand leiten lsst. Nach dieser Lehre auch Rational Choice Theory genannt stellt der
Mensch eine grndliche Kosten-Nutzen-Rechnung an und lsst sich vom Prinzip
der Gewinn-Maximierung leiten. Er versucht ein Maximum an Erfolg, Nutzen oder
Lust zu gewinnen.
Menschliches Handeln geschieht zwar nach einer Kosten-Nutzen-Rechnung,
allerdings unter Abwgung der Nutzens von Rationalitt und Affektivitt. Das bedeutet, dass der Mensch bei seinen Entscheidungen sich teilweise wie ein Homo
oeconomicus84 verhlt, aber die Entscheidung letztendlich dann doch wieder affektiv
unter dem Gesichtspunkt des Besitztumseffekts und der Risikovermeidung gefllt
wird. Damit ist der Entscheider, der sich nur an der Ntzlichkeit orientiert, zwar in
84
Eduard Spranger bezeichnete 1914 in seiner Psychologie der Typenlehre den homo oeconomicus
als eine Lebensform des Homo sapiens und beschrieb ihn wie folgt: Der konomische Mensch
im allgemeinsten Sinne ist also derjenige, der in allen Lebensbeziehungen den Ntzlichkeitswert
voranstellt. Alles wird fr ihn zu Mitteln der Lebenserhaltung, des naturhaften Kampfes ums
Dasein und der angenehmen Lebensgestaltung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
85
Jack L. Knetsch: The Endowment Effect and Evidence of Nonreversible Indifference Curves. In: The
American Economic Review. Bd. 79, Nr. 5 Dez. 1989, S. 12771284
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Neocortex
Hirnrinde
Sitz des
limbischen
Systems
Limbisches System
Hypophyse
Kleinhirn
Stammhirn
verlngertes
Mark
86
87
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Nicht die Optimierung von Kosten-Nutzen-Verhltnissen ist das wichtigste Kriterium menschlichen Entscheidens und Handelns, sondern die Aufrechterhaltung
eines mglichst stabilen und in sich widerspruchsfreien emotionalen Zustandes
der handelnden Person.
bertragen wir diese Erkenntnisse einmal auf das Wahlverhalten und die Formulierung unseres Angebotes in einem Zielimages, so ergeben sich daraus folgende
Konsequenzen:
1. Da ein Kosten-Nutzen-Denken grundstzlich vorhanden ist, muss es konkrete
Angebote geben. Ohne klare Ziele mit Angeboten kommt es noch nicht einmal zu
einer rationalen Abwgung, die aber Voraussetzung fr die emotional-affektive
Bewertung ist.
2. Bei einer geplanten Vernderung des heutigen Zustandes muss ermittelt werden, ob die Whler sich von der Vernderung in ihren Besitztmern bedroht
fhlen. Solche Vernderungen mssen so formuliert werden, dass mglichst
nahe liegende Vorteile, auch wenn sie klein sind, dargestellt werden.
3. Risikofreudigkeit ist bei der berwiegenden Masse der Whler nicht oder nur
gering ausgeprgt. Daher sind Angebote, die mit einem fr einen einfachen
Brger unkalkulierbares Risiko verbunden sind, nicht attraktiv. Falls diese Risiken aber offenkundig sind, muss die Kompetenz der Partei oder des Politikers
zur Lsung des Problems ohne Risiken in den Vordergrund gestellt werden. Der
Whler will, wenn er eine Entscheidung bei der Wahl trifft, sicher geleitet und
gefhrt werden. Dazu braucht er sichere Leuchttrme (also Orientierungspunkte)
und Fhrungspersnlichkeiten, von denen er annehmen kann, dass diese ihn
durch die komplexen Problemlagen einer Gesellschaft, die er nicht mehr versteht, fhren werden. Basierend auf diesen berlegungen nimmt der Wunsch
nach Sicherheitselementen zu. Dazu gehren
a. Vertrauen
b. Verlsslichkeit
c. Glaubwrdigkeit.
Da der Whler unter normalen Umstnden das Gefhl entwickelt, dass er in
komplexen Problemlagen die ntigen Entscheidungsgrundlagen (Informationen,
Zusammenhnge, Kenntnis der Alternativen und Wirkung auf seine soziale Umwelt)
nicht hat, wird er als eine Option seine Entscheidungsalternativen holzschnittartig
so stark begrenzen, dass er sich mit seinen Vorurteilen und Vorerfahrungen so
falsch sie auch immer sein mgen in ein stabiles und widerspruchsfreies Weltbild
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
chten kann. Solche einfachen Lsungen werden von Parteien angeboten, die sich
durch Radikalitt, Auslnder-feindlichkeit und Minderheitenhass auszeichnen. Hier
werden Sndenbcke prsentiert, die fr die Probleme verantwortlich sind und es
werden deterministische monokausale Zusammenhnge hergestellt. Ist der Whler
erst in diesem Zustand, ist er durch eine differenzierte Kommunikation zwischen
Politik und Brgern nur noch schwer erreichbar und der Inhalt unseres Zielimages
wird ihn kaum berzeugen, seine Handlungen neu auszurichten.
Die andere Option ist die Annherung an Opinionleader. Diese Personen untersttzen als Experten den allgemeinen Massenkommunikationsprozess. Siehe
dazu auch das Kapitel 16.8. Diese Opinionleader werden von den orientierungslosen
Whlern in ihrer eigenen sozialen Schichtung gefunden und befragt und ihre Meinung wird als Handlungsempfehlung wahr- oder angenommen. Wenn ein dichtes
Netzwerk von Opinionleadern gepegt wird, gelingt es auch in den Gruppen, die die
Zusammenhnge eines komplexen Systems nicht mehr verstehen, Handlungsorientierung auszulsen. Solche Netzwerke von Opinionleadern spielen auch in Lndern
mit hoher Analphabetenrate oder in Lndern, in denen es keine offene Kommunikation gibt und der Zugang zu Informationen besonders schwer ist, eine sehr wichtige
Rolle. Hier ist es also Aufgabe von Parteien und Politikern, solche Opinionleadernetze
aufzubauen und diese sehr intensiv ber lange Zeiten zu pegen.
15.4 Untersttzung der Entscheidungsgrnde
Jeder Mensch, der sich entschliet, eine bestimmte Handlung auszufhren, wie
zum Beispiel die Untersttzung oder sogar der Beitritt zu einer Organisation oder
die Wahl einer Partei oder eines Kandidaten, hat seine Grnde, die ihn zur Entscheidung veranlassen. Ob dem einzelnen seine Grnde bewusst sind oder nicht,
spielt dabei keine Rolle. Gerade bei Wahlen wird, wie im vorigen Kapitel gezeigt,
sehr hug nicht rational entschieden, sondern vielmehr emotional.
Das Zielimage muss deutlich die Entscheidungsgrnde fr das politische Handeln oder das Whlen untersttzen. Dazu mssen die Entscheidungsgrnde vorher
genau analysiert werden. Dabei sind folgende Fragen vorher zu beantworten:
1. Welches sind die Entscheidungsgrnde des Brgers fr einen Kandidaten, fr
eine Partei oder eine Organisation?
2. Wie knnen die Entscheidungsgrnde untersttzt werden?
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Normalerweise liegen die Entscheidungsgrnde fr politisches Handeln in folgenden Bereichen. Dabei kann fremdbestimmtes und eigenbestimmtes Verhalten
unterschieden werden.
1. Traditionelles Verhalten aufgrund des Verhaltens des sozialen Umfelds. (Familie,
Stamm, usw.)
2. Durch Multiplikatoren oder Leitguren bestimmtes Verhalten.
3. Oppositionelles Verhalten gegenber gesellschaftlichen Strukturen und Leitguren bzw. dem sozialen Umfeld. (Protestwhler)
4. Vertrauen in die Kompetenz eines Menschen oder einer Organisation zur Lsung
von Problemen, durch die sich die Zielperson belastet fhlt.
5. Materieller Prot fr sich oder das engste soziale Umfeld.
6. Imagegewinn im sozialen Umfeld bei einer bestimmten Handlung.
7. Frderung des Selbstwertgefhls durch bereinstimmung von internalisierten
Ge- und Verboten.
8. Zustimmung zum Selbstbild.
9. Anerkennung von Leistungen der Zielperson.
10. Angst vor Pressionen.
Die Entscheidungsgrnde fr eine bestimmte Person, fr eine Partei oder Organisation oder fr ein ein bestimmtes Handeln sind in verschiedenen Kulturen und
Gesellschaften aufgrund von Erziehung, Erfahrungen und gesellschaftlich geprgten
Bindungen sehr unterschiedlich. Daher ist es eine wichtige analytische Arbeit, die
Struktur der Entscheidungsgrnde herauszunden, bevor politische Strategien geplant und umgesetzt werden.
Die Analyse der Entscheidungsgrnde wird sehr oft verdeckt gehalten. Das tritt
besonders bei politischen Vorgngen auf, die sich an einem fremden Politikideal
orientieren und bei denen entfremdete Eliten die kulturellen Sperren beim Zugang
zu diesen Idealen verdecken oder nicht offen diskutieren wollen.
Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn das plurale Parteienangebot durch Entscheidungsgrnde, die in Stammesbindungen liegen, aufgehoben wird, oder wenn
der Stimmenkauf kulturell akzeptiert ja vielleicht sogar kulturell notwendig ist,
oder wenn die Einfhrung der Marktwirtschaft am Fehlen der Protorientierung
scheitert.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Zum Aufspren der in den jeweiligen Gesellschaften vorliegenden Entscheidungsgrnde sind Umfragen und Diskussionen mit in westlichen Metropolen erzogenen Eliten nicht besonders hilfreich, sondern eher schdlich. Hier hilft nur
ein Eintauchen in die Gesellschaft und das offene Gesprch mit Analytikern der
rtlichen Gegebenheiten. Darunter versteht man weniger Soziologen und Politikwissenschaftler, sondern vielmehr Taxifahrer, rzte, Kellner usw.
15.5 Das Bedrfnisbefriedigungsargument
Ein wichtiger Entscheidungsgrund ist das Bedrfnisbefriedigungsargument. Die
Menschen, die zu einem politischen Handeln bewegt werden sollen (Wahl, Engagement, Partizipation usw.), haben unterschiedliche Bedrfnisse. Diese hngen von
der Erziehung, der Ausbildung, der sozialen Situation und vielen anderen Bedingungsfaktoren ab. Grundstzlich kann festgestellt werden, dass alle Menschen als
Individuen unterschiedliche Bedrfnisse mit unterschiedlicher Intensitt haben.
Innerhalb der Gesamtgesellschaft sind Gruppen vorhanden, die hnliche Bedrfnisstrukturen haben und die mit Hilfe von Bedrfnisbefriedigungsargumenten angesprochen werden knnen.
15.5.1 Maslowsche Bedrfnispyramide
Mit den Beziehungen von Bedrfnissen untereinander hat sich der amerikanische
Psychologe, A. H. Maslow88 beschftigt. Maslow entwickelte ein Modell der Bedrfnishierarchie, an deren oberster Stelle des Bedrfnis nach Selbstverwirklichung
steht und an deren unterster Stelle das nackte berleben, das heit das Bedrfnis nach physiologischer Bedrfnisbefriedigung stehen. Sind die Bedrfnisse der
einen Stufe befriedigt, hat das Bedrfnis der nchsthheren Stufe Vorrang. ber
die Struktur der Bedrfnisse gibt es unterschiedliche Auffassungen, die von der
Annahme einer mosaikartigen Zusammensetzung einzelner Bedrfnisse zu einem
individuellen Bedrfnissystem bis zur holistischen Sicht gehen, wonach Bedrfnisse
ausdifferenzierte Glieder einer vorherigen individuellen Bedrfnisausrichtung89 sind.
Maslow geht zunchst von einer Pyramide aus. Mit dieser Pyramide wird die Hierarchie der Bedrfnisse gezeigt.
88
89
Prof. Abraham Harold Maslow, 1908-1970; Hierarchy of the Prepotency of Human Needs, USA;
Motivation and Personality, New York, 1970; Psychologie des Seins, Mnchen, 1973.
Clark Leonhard Hull, amerikanischer Psychologe, 1884-1952.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Selbstverwirklichung
Ich-Bedrfnisse
Anerkennung, Geltung
Soziale Bedrfnisse
Zugehrigkeit, Freundschaft
Sicherheitsbedrfnisse
Eigentum, Leben, Beruf, Wohnung
Grundbedrfnisse
Essen, Trinken, Schlafen
Maslowsche Bedrfnispyramide
Die unterste Ebene besteht aus den physiologischen Bedrfnissen. Hier handelt
es sich um Essen, Trinken, Schlaf, Sex und alles, was mit dem physischen berleben
zu tun hat. Auf der zweiten Ebene handelt es sich um Schutz- und Sicherheitsbedrfnisse. Hier geht es um Obdach, physisches Wohlbenden, Sicherheit. Auf der
dritten Ebene geht es um soziale Bedrfnisse. Das bedeutet, hier geht es um das
Zusammenleben, Freunde, Zugehrigkeit, Akzeptanz. Diese Bedrfnisse sind eng
verbunden mit anderen Bedrfnissen, die zum psychologischen berleben bentigt werden. Auf der vierten Ebene stehen daher Ich-Bedrfnisse. Dazu gehren
Anerkennung, Macht, Geltung und Status. Erst danach treten die sogenannten hheren Ziele des Menschen auf, wie intellektuelle, sthetische und Selbstverwirklichungsbedrfnisse. Hierzu gehren Bedrfnisse wie Wissen, Lernen, Verstehen,
Schnheit, Kreativitt, Selbstverwirklichung und Selbstbestimmung.
15.5.2 Konzentration auf drei politische Bedrfnisebenen
Bei der bertragung auf Bedrfnisse, die durch politische Aktionen und Programme
erfllt werden knnen, ist eine Reduktion der Bedrfnishierarchie auf drei Ebenen
vorzuschlagen. Dadurch wird das Bild einfacher und kann leichter in die Strategieplanungspraxis umgesetzt werden, ohne dass dadurch entscheidende Einbuen
bei der Anwendung hingenommen werden mssen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Einzuteilen sind die Bedrfnisse, wenn man sie unter dem Aspekt der politischen
Erreichbarkeit sieht, in drei Hauptkategorien: Basisbedrfnisse, soziale Bedrfnisse
und postmaterielle Bedrfnisse.
Basisbedrfnisse
Als Basisbedrfnisse werden alle diejenigen vitalen Bedrfnisse bezeichnet, die
entweder unmittelbar oder mittelbar zum berleben der jeweiligen Person beitragen. Dazu gehren zunchst einmal
1. Essen,
2. Trinken,
3. Schlafen.
Zu den Basisbedrfnissen kommen aber in der heutigen arbeitsteiligen Gesellschaft noch folgende Aspekte:
1. Arbeit als ein Mittel zur Schaffung des Lebensunterhaltes und damit zum
berleben der eigenen Person oder der Familie.
2. Wohnung als ein Platz zum Leben und zum Schlafen.
3. Schutz vor Angriffen auf das Leben und das Eigentum, das der Mensch zum
berleben bentigt.
Die politischen Schlagworte im Zusammenhang mit den Basisbedrfnissen
lauten also:
1. Sorge um Nahrungsmittel zu Preisen und an Orten, die jedermann erreichen
kann.
2. Sorge um Wasser in ausreichender Menge und in ausreichender Qualitt zu
Preisen und an Orten, die jedermann erreichen kann.
3. Sorge um Wohnraum in bentigter Menge und Qualitt zu Preisen und an
Orten, die jedermann erreichen kann.
4. Armutsbekmpfung, soweit die Basisbedrfnisbefriedigung ein Problem der
Armut ist.
5. Sorge um Arbeitspltze fr diejenigen, die nach Arbeit nachfragen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
6. Kriminalittsbekmpfung als Schutz des Lebens und des zum berleben notwendigen Eigentums.
Soweit es in einer Gesellschaft oder in wichtigen Teilen von ihr, Basisbedrfnisbefriedigungsprobleme gibt, sind diese vorrangig in die Diskussion aufzunehmen
oder zumindest zu erwhnen.
Soziale Bedrfnisse
Als soziale Bedrfnisse werden alle diejenigen Bedrfnisse bezeichnet, die mit
dem Zusammenleben in einer Gemeinschaft verbunden sind. Das Zusammenleben
in einer Gemeinschaft stellt fr diejenigen Menschen, die nicht in einem der modernen Staaten mit seinen Sozialsicherungssystemen leben, auch ein gewisses Ma
von Sicherheit in besonderen Fllen dar. Deshalb muss es bei der Bedrfnisbefriedigung der sozialen Bedrfnisse Antworten auf folgende Fragen geben:
1. Was geschieht, wenn Menschen alt werden und nicht mehr in Lage sind, fr
sich selbst zu sorgen?
2. Was geschieht, wenn Menschen krank werden oder einen Unfall haben und nicht
mehr oder fr eine bestimmte Zeit nicht mehr fr sich selbst sorgen knnen?
3. Was geschieht, wenn Menschen keine Arbeit haben und so nicht mehr fr sich
selbst sorgen knnen?
4. Was geschieht, wenn Menschen krank sind, zu ihrer Behandlung?
5. Was geschieht, wenn Elternteile mit ihren Kindern allein leben mssen, weil
ein Elternteil verschwunden ist oder sich hat scheiden lassen?
Die Antworten auf diese Fragen fallen in den unterschiedlichen Gesellschaften
vllig unterschiedlich aus. Das hngt zu einem groen Teil damit zusammen, ob
zum Beispiel die Familienstrukur intakt ist. Oder ob es soziale Sicherungssysteme
in den Stmmen oder zunfthnlichen Organisationen gibt. In Gesellschaften mit
intakten sozialen Subsystemen, wie Grofamilien und wirksamen Stammesstrukturen bleibt von den oben erwhnten Fragen zumeist nur das Gesundheitssystem
brig, das durch die Politik sichergestellt werden soll.
Sind solche sozialen Systeme aber weitgehend zerstrt oder durch staatliche
Konkurrenzangebote im Absterben begriffen, werden die oben erwhnten Fragen
zu wichtigen Bedrfnisfaktoren, auf die die Politik Antworten geben muss.
Die politischen Schlagworte im Zusammenhang mit den sozialen Bedrfnissen lauten:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Kette dieser Themen liee sich noch fortsetzen. Bei den postmateriellen
Bedrfnissen gibt es ein Phnomen, dass sie nmlich unter bestimmten Umstnden
ihren Platz wechseln und teilweise sogar zu Basisbedrfnissen werden knnen. In
einigen Fllen ist das ziemlich klar in anderen schwerer durchschaubar.
Zu den offensichtlich klaren Fllen gehrt Frieden. Die Abwesenheit von Frieden,
das bedeutet Kampf und Krieg, wird fr alle Betroffenen dann zu einem ernsten
Problem, wenn ihr Leben direkt gefhrdet ist. In einem solchen Fall entwickelt sich
das postmaterielle Bedrfnis Frieden zu einem Basisbedrfnis. Aber das gilt nicht
fr alle Betroffenen. Sonst knnten die jahrelangen Auseinandersetzungen und die
politische Untersttzung von Kriegsparteien nicht mglich sein.
Ein viel schwierigeres Kapitel stellt der Schutz der natrlichen Lebensgrundlagen, also auch Umweltschutz, dar.
Ist zum Beispiel die Umweltverschmutzung so weit vorangetrieben, dass kein
Trinkwasser mehr gewonnen werden kann, dann wandert das Thema Umweltschutz
in der betroffenen Region auf die Ebene der Basisbedrfnisse, weil ein wichtiges
Lebensgut nicht mehr vorhanden ist.
Anders ist das mit den armen Menschen im Regenwald. Mit ihnen kann nur
schwer ber Umweltschutz diskutiert werden, weil es ihnen ums berleben fr
sich und ihre Familien geht und daher das Basisbedrfnis ihnen nher steht als
der Umweltschutz.
hnliches gilt, wenn zum Beispiel ein Betrieb geschlossen werden muss, weil er
die Umwelt zu sehr schdigt. Die Arbeiter, die nun von Arbeitslosigkeit bedroht sind,
und teilweise auch die Gewerkschaften wehren sich gegen die umweltschtzende
Manahme und verteidigen ihre Basisbedrfnisse oder sozialen Bedrfnisse.
Auch der Kampf fr Freiheit und Demokratie in der Bekmpfung von Diktaturen
zeigt einige Aufflligkeiten bei der Bedrfnisbefriedigung. Soweit Menschen sich
an der Bekmpfung von Diktaturen beteiligen, haben sie oftmals ein sehr persnliches und mit dem Schutz von Leib und Leben verbundenes Argument. So scheint
ihr Kampf fr Freiheit und Demokratie vordergrndig ein Kampf fr postmaterielle
Bedrfnisse. In Wirklichkeit liegen hinter den vordergrndigen Bedrfnissen zumeist
andere materielle oder soziale Bedrfnisse. Ist die Diktatur dann abgeschafft, ndert sich das Bild sofort. Demokratie und Freiheit rcken wieder auf den Platz der
postmateriellen Bedrfnisse und der Kampf um die Basis- und sozialen Bedrfnisse
gewinnt wieder an Bedeutung.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Beispiel 3:
Ehemals sozialistisches Land im Transitionsprozess.
In einer solchen Gesellschaft werden folgende Bedrfsnisstrukturen vorhanden sein:
1. Starke Orientierung auf Basisbedrfnisse, wegen hoher Arbeitslosigkeit und
Zusammenbruch der sozialen Sicherungssysteme.
2. Starke Orientierung auf Befriedigung sozialer Bedrfnisse, wegen des Zusammenbruchs aller betrieblichen sozialen Sicherungssysteme und der nicht intakten Familienstrukturen, die im Sozialismus bewusst aufgespalten wurden.
3. Nur geringe Orientierung auf postmaterielle Bedrfnisse, meist nur von einer
kleinen politischen, administrativen und sich bildenden wirtschaftlichen Elite.
Beispiel 4:
Unterenwickeltes Land mit starker Urbanisierung und vielen Slums, die durch
Wanderungsbewegungen entstanden sind, berbevlkerung, hohe Arbeitslosigkeit.
1. Stark entwickelte Basisbedrfnisse, besonders in den Slumgebieten der Stdte
und in den lndlichen Regionen.
2. Stark entwickelte soziale Bedrfnisse wegen des Verlustes natrlicher sozialer
Sicherungssysteme wie zum Beispiel die Familie usw. in den Slumgebieten der
Stdte.
3. Kaum entwickelte postmaterielle Bedrfnisorientierung, abgesehen von einigen
Minieliten.
15.5.4 Auswahl der richtigen Themen
a. Brgerthemen
Die Auswahl der Themen fr das Zielimage hngt von unterschiedlichen Kriterien ab. Einmal bestimmt natrlich die Bedrfnisorientierung der Bevlkerung
die Themen. Wobei wegen der unterschiedlichen Orientierung verschiedener
Bevlkerungsgruppen die Auswahl der Themen auch immer eine Auswirkung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
auf die Auswahl der Zielgruppen und deren Erreichbarkeit hat. Die Fhigkeit die
anvisierten Themen in der Zielgruppe vertrauensvoll zu kommunizieren ist fr
die berzeugungfhigkeit in diesen Gruppen von groer Wichtigkeit. Es handelt
sich hier um die Brgerthemen oder zumindest um Brgergruppenthemen.
Beispiel: Wenn eine Partei das Thema Steuersenkung zu einem wichtigen Thema
macht, muss sie wissen, dass damit natrlich nur Steuerzahler angesprochen werden. Die brigen Brger sind daher eher nicht interessiert oder teilweise sogar von
vornherein dagegen, da sie um die Finanzierung der Leistungen des Staates fr sie
bangen. Um die Dimension deutlich zu machen. In Deutschland zahlen von 84 Mio.
Brgern nur etwa ein Viertel Lohn- und Einkommensteuern.
b. Medienthemen
Die zweite Gruppe von mglichen Themen werden durch die Medien bestimmt.
Diese Themen haben oftmals nichts mit den realen Bedrfnissen der Brger zu
tun, werden aber durch stndigen Druck ber die Medien als wichtiges Thema
eingestuft und fhren zu Verhaltensvernderungen bei den Brgern. Empirische
Untersuchungen aus den USA91 zeigen, dass dauerhafte Krisen (Afghanistan,
Irak, Rassenkonikte), symbolische Krisen (Watergate, Drogen, Umweltverschmutzung und Armut), stark auf Betroffenheit abzielende Probleme (Ination,
Arbeitslosigkeit) und anhaltend abweichendes Verhalten (Kriminalitt) das
strkste ffentliche Interesse erregen und daher zu anhaltenden Spitzenreitern
der ffentlichen Agenda zhlen92.
Themen durchlaufen im Prozess ffentlicher Aufmerksamkeitszuwendungen
eine Karriere, die in der amerikanischen Literatur als issue attention cycle93 bezeichnet wird. Nach diesem Modell erlebt das Thema fnf Phasen:
1. eine Vorphase der Thematisierung,
2. eine Entdeckungsphase,
3. einen Hhepunkt,
4. eine Abschwungphase und
5. eine Nachproblemphase.
91
92
93
W. Russell Neumann, The Threshold of Public Attention, Public Opinion Quarterly, 54 (1990).
Barbara Pfertsch: Themenkarrieren und politische Kommunikation, Aus Politik und Zeitgeschichte
B39/94, 30.9.94.
Anthony Downs, Up and Down with Ecology: The Issue Attention Cycle, in: The Public Interest
28 (1972).
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Franz Ronneberger, Die Rolle von Public Relations im politischen Entscheidungsprozess, in Frank
E. Bckelmann (Hrsg.), Medienmacht und Politik, Berlin 1989, S. 151.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Kenntnis der Bedrfnisse muss kombiniert werden mit einer zugewiesenen Kompetenz zur Lsung der Probleme. Das bedeutet, dass das Image einer Partei oder
eines Kandidaten auch Problemlsungskompetenzen ausweisen muss.
Einer bisher kommunistischen oder sozialistischen Partei wird man kaum Kompetenzen bei der Einfhrung der Marktwirtschaft unterstellen. Einer Partei, deren
Politiker in handfeste Korruptionsskandale verwickelt waren, wird man keine Kompetenz bei der Bekmpfung der Korruption zuweisen. Einem Kandidaten, dessen
Fima gerade pleite gegangen wird, wird keine wirtschaftspolitische Kompetenz
zugewiesen. Und einem Unternehmer, der sich durch unsoziale Verhaltensweisen einen Namen gemacht hat, wird nicht die Kompetenz fr eine menschliche
Sozialpolitik zugewiesen.
Das Kompetenzargument hngt also ganz stark mit dem bisher erworbenen
Image zusammen. Dieses Image kann teilweise berechtigt sein, aber es nden sich
auch ungerechte Bewertungen der Kompetenz. Hier fragt man sich, ob es nicht
doch mglich sein kann, dass ein Lehrer Wirtschaftsminister oder dass ein Landwirt
Minister fr Technologie und Forschung sein kann. Da die Erfahrungen der Brger
mit den Regierungsmitgliedern zumeist schlecht sind, sind ihre Vermutungen ber
die Kompetenz von Politikern auch negativ. Das bedeutet also, dass der Aufbau von
Kompetenz fr Parteien und Politiker in unterschiedlichen Politikfeldern wichtig
ist, weil sonst das ntige Vertrauen der Bevlkerung in die Leistungsfhigkeit und
-willigkeit der Kandidaten fehlt.
Weltweit ist ein Trend sprbar, der sich durch Vertrauensverlust zu Parteien
und Politikern auszeichnet. Die Whler sind enttuscht von ihren Politikern, in die
sie die Hoffnung gesetzt hatten, dass diese ihre Probleme beseitigen wrden. Die
Performance der Politik nimmt aber stetig ab. Das liegt einmal an den immer komplexer und schwieriger werdenden Problemen, die eben nicht mehr allein national
oder lokal zu lsen sind, sondern mehr und mehr miteinander vernetzt und durch
internationale Ereignisse beeinusst werden, wie die weltweite Finanzkrise, ausgelst durch eine Immobilienblase in den USA, gezeigt hat. Die Whler bekommen
den Eindruck, dass ihre Politiker unfhig sind oder, wenn es ganz schlimm kommt,
auch unwillig sind, sich mit den Problemen der Menschen zu beschftigen.
Hinzu kommt, dass einige Politiker auch wirklich weniger an Problemlsungen
und Gestaltung interessiert sind, sondern vielmehr an der unkontrollierten Ausbung von Macht, an Korruption und Bereicherung.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Oliver Diehl, Wolfgang Muno (Hg.): Venezuela unter Chvez Aufbruch oder Niedergang?
Vervuert 2005.
Minha Kim: Cyberculture of Postmaterialism and political participation, Review of Korean
Studies, Volume 10 Number 4 (December 2007)
Dalton, Russell J.: The Decline of Party Identications In Parties without Partisans: Political
Change in Advanced Industrial Democracies, Oxford University Press, 2000
Niklas Luhmann: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexitt. UTN, Stuttgart
2000, ISBN 3825221857, S. 27
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Politikern sein, Vertrauen zu schaffen und zu bewahren. Zum Vertrauen gehrt Verllichkeit und Glaubwrdigkeit. Man muss sich auf das Handeln verlassen knnen.
Dazu muss man wissen oder zumindest fhlen, wie die Person oder Partei in einer
bestimmten Situation handeln wird. Ist das Handeln in Wirklichkeit nicht offenkundig und einfach zu durchschauen, ist es Picht desjengen, dem die Menschen
vertrauen, sein Handeln transparent zu machen und zu erklren.
15.7 Das funktionale Argument
Ein weiteres Entscheidungskriterium fr Whler kann die Funktion der Partei in der
zuknftigen politischen Landschaft sein. Besonders in parlamentarischen Systemen
spielen Koalitionsberlegungen eine entscheidende Rolle. Hier wird in bestimmten
Whlerschichten sehr taktisch gewhlt. Das bedeutet, dass die Wahl davon abhngig gemacht wird, welche Rolle die zu whlende Partei in der Zukunft spielen
will und ob diese Partei die eigentlich prferierte Partei bei der Erreichung oder
Stabilisierung von Macht untersttzen wird. Solche sogenannten Koalitions- und
Situationswhler setzen ihre Stimmen nicht nach ihrer politischen berzeugung
ein, sondern nach koalitionsarithmetischen berlegungen.
Solche berlegungen knnen im einzelnen sein:
1. Ich helfe mit meiner Stimme der Partei X ber eine Sperrklausel, weil diese
Partei meine Lieblingspartei untersttzen wird.
2. Ich whle die Partei X, weil diese in der Koalition mit meiner Lieblingspartei
deren Alleinherrschaft und damit mglichen Machtmissbrauch meiner Partei
verhindert.
3. Ich whle die Partei X, weil diese in einer geplanten Koalition mit der Partei Y,
deren Ziele ich hasse, das Schlimmste verhindern kann. Ich mache dieses, weil
ich wei, dass meine Lieblingspartei nicht die Mehrheit erhlt.
Solche funktionalen Argumente zeigen nie eine Bindung an die zu whlende
Partei. Sie sind unter anderen Bedingungen, die bei einer spteren Wahl jederzeit
eintreten knnen, sehr oft nicht mehr wirkungsvoll und fhren zu schweren Verlusten. Das bedeutet, dass das funktionale Argument in besonderen Situationen ein
groe Rolle spielen kann, dass aber die Bindung von stabilen Whlern an die Partei
im wesentlichen ber das Bedrfnis- und Kompetenzargument und ber Vertrauen
in die personellen Angebote erreicht werden muss und nicht ber das Funktionsargument. Dennoch kann das Funktionsargument besonders in der Endphase von
Wahlkmpfen eine wichtige Rolle bei der Optimierung von Ergebnissen spielen.
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Kompetenz
Ehrlichkeit
Verbundenheit
persnliche Eigenschaften
besondere Fhigkeiten
Bei der Kompetenz muss entschieden werden, welche Kompetenz herausgestellt werden soll. Es kann sich um Fachkompetenz, Managementkompetenz, Kompetenz im Umgang mit Menschen, kommunikative Kompetenz oder Kompetenz des
gesunden Menschenverstandes handeln. Ob der Kandidat die Kompetenz wirklich
hat oder nicht, spielt dabei keine so groe Rolle, weil man Kompetenzmerkmale in
der ffentlichkeitsarbeit relativ leicht herstellen kann.
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Bei der Frage der Ehrlichkeit treten schon wesentlich mehr Probleme auf. Das
liegt vor allem daran, dass Politiker in den Augen der ffentlichkeit vorwiegend
als unehrlich, korrupt und nur auf ihren eigenen Vorteil bedacht angesehen werden. Das generelle Image der Politiker ist bei den meisten Whler schlecht. Das ist
auch einer der Grnde warum Antikorruptionsargumente im Wahlkampf von Parteien und Politikern meistens nicht ernst genommen werden und damit auch als
berzeugendes wahlentscheidendes Argument entfallen. Natrlich wnscht sich
der Whler ehrliche und nicht korrupte Politiker. Deshalb ist eine Aussage ber die
Ehrlichkeit auch notwendig. Dennoch glauben die Whler nicht an diese Aussagen.
Es ist daher auch nicht anzuraten, das Thema Korruption und Unehrlichkeit gegen
die Gegenkandidaten einzusetzen.
Es hat zum Beispiel mehrfach Prsidentschaftswahlkmpfe wie in Venezuela
gegeben, bei denen vllig klar und bewiesen war, dass einer der Kandidaten das
Land ausgeraubt und viel Geld durch Korruption verdient hatte. Dennoch wurde
dieser Kandidat wiedergewhlt.
Dagegen spielt die Verbundenheit mit einer bestimmten Gruppe der Bevlkerung oder dem Wahlkreis eine sehr wichtige Rolle. Viele Whler wollen einen
Kandidaten, der einer von ihnen ist. Er soll die Probleme der Gruppe oder der Region kennen, er soll so fhlen, wie die Whler. Deshalb ist es immer von Nachteil,
wenn in Direktwahlkreisen Kandidaten aufgestellt werden, die nicht im Wahlkreis
wohnen. Ist das trotzdem notwendig, muss versucht werden, eine Beziehung zum
Wahlkreis herzustellen (frherer Wohnort, Arbeitsstelle, Verwandtschaft, Vereinsttigkeit usw.).
Bei den weiteren persnlichen Eigenschaften muss entschieden werden, welche Zielgruppen angesprochen werden sollen und welche Vorstellungen diese von
einem idealen Kandidaten haben. Hier knnen Elemente, wie Familienvater (Wer
kennt nicht die Bilder vom Kandidaten mit Frau und Kindern.), sportlich (Wer kennt
nicht die Bilder vom joggenden Clinton.), heimatverbunden (Wer kennt nicht die
Bilder vom bayrischen Kandidaten in Tracht oder mit Lederhose.) oder mutig, erfahren, erfolgreich, immer gut angezogen usw. verwandt werden.
Darber hinaus kann es noch besondere Eigenschaften oder Fhigkeiten geben,
die fr Whler ohne besonderes politisches Interesse und besonders dann, wenn die
Angebote der Kandidaten sich stark hneln, wahlentscheidend sein knnen.
Dazu gehrt entweder eine gewisse Berhmtheit zum Beispiel als Snger (Ruben
Blades als Kandidat in Panama), als Schauspieler (Ronald Reagan in den USA), als
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Imageumfrageergebnisse
15.10 Das interne Zielimage
Neben dem externen Zielimage sollte auch ein internes Zielimage entwickelt werden, das sich besonders den Bedrfnissen und Erwartungen der Mitgliedschaft und
der Funktionstrger der Partei oder den Bedrfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter von Organisationen und Regierungen widmet.
Dabei ist klar, dass sich das externe Zielimage nicht von dem internen so unterscheiden darf, dass Widersprche auftreten. Das interne Zielimage ist ein Zusatz zum externen Zielimage, der im Rahmen einer internen Kampagne verwandt
werden soll, und beschreibt, wie das Ziel der Organisation, das Klima in der Organisation, die Zusammenarbeit mit der Fhrung oder dem Kandidaten und der
Managementstil aussieht. Beim internen Zielimage geht es also um Bereiche wie
Klima, Stil, Partizipation, Disziplin, Ent- und Belohnungen, Siegeszuversicht, Strkung des Selbstwertgefhls usw.
Das interne Zielimage, wird hnlich wie die interne Motivationskampagne im
politischen Raum zumeist strich vernachlssigt. Besonders bei Parteien, die ffentliche interne Wahlen bestreiten wollen oder mssen, ist das Zusammenfhren
der verschiedenen Flgel nach den internen Wahlen eine sehr wichtige Aufgabe, die
nur mit Hilfe eines internen Zielimages erfolgreich durchgefhrt werden kann.
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4. Ist das Zielimage emotional aufgeladen? Das Zielimage darf nicht kalt, rational und technokratisch wirken, sondern muss soweit es irgend mglich ist,
emotionale Elemente aufnehmen. Die meisten Entscheidungen des Menschen
und besonders Wahlentscheidungen fallen nicht nach einem rationalen Abwgungsprozess, sondern hoch emotional. Um diese Entscheidungsebene mglichst
einfach zu erreichen, muss auch die Emotionalitt im Zielimage sprbar sein.
5. Benutzt das Zielimage die richtigen Bezeichnungen und Titel und vermeidet
diskriminierende Begriffe oder Begriffe, die unangenehme Konnotationen100
haben? Hier geht es um die Evaluierung der einzelnen Worte. Werden Titel
verwandt, sind diese richtig? Sind die Organisationsbezeichnungen und mgliche
Abkrzungen richtig? Wird irgendjemand durch die Wortwahl unabsichtlich
diskriminiert? Gibt es bei bestimmten Worten Konnotationen, die im jeweiligen
kulturellen Umfeld zu negativen Reaktionen fhren knnen.
Bei der Evaluierung des Zielimages darf es keine Kompromisse geben. Da das
Zielimage spter die Grundlage fr alle Manahmen der ffentlichkeitsarbeit ist,
kann durch ein fehlerhaftes Zielimage die gesamte Kampagne zerstrt werden.
15.12 Beispiele
In den folgenden Beispielen werden zunchst vier Zielimages vorgestellt, die aus
der praktischen Arbeit des Beraters kommen. Sie sind soweit Personen, Orte und
Organisationen betroffen sind, verfremdet. Die einzelnen Abschnitte der vorgestellten Zielimages werden kommentiert und im einzelnen begrndet.
15.12.1 Beispiel: Zielimage fr die NW-Partei
Die Neue Weg Partei (NWP) ist eine fhrende Partei in der Koalitionsregierung und
Faktor der Stabilitt in Nordland. Die NWP bernahm in allen Regierungen seit der
Unabhngigkeit Verantwortung fr Freiheit, Fortschritt und eine erfolgreiche berleitung aus der kommunistischen Herrschaft. Die NWP ist eine kraftvolle Partei,
die sich krzlich mit einer jungen und dynamischen Fhrung und kreativen Ideen
selbst aufgefrischt hat.
Die NWP will Nordland in eine Zukunft mit Wohlstand fhren. Deshalb wird
die NWP in allen denjenigen Gebieten investieren, die bessere Lebensbedingungen
100 Konnotation bedeutet in der Semantik Nebenbedeutung. Hund und Kter sind ein Beispiel,
wobei Kter eine negative Konnotation hat. Auf diese Konnotationen muss besonders bei der
Arbeit in unterschiedlichen Kulturkreisen geachtet werden.
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drohte unter die Sperrklausel von 5 % abzusinken. Das Wahlrecht ist ein reines Verhltniswahlrecht.
Die Neue Weg Partei (NWP) ist eine fhrende Partei in der Koalitionsregierung
und Faktor der Stabilitt in Nordland. Die NWP bernahm in allen Regierungen seit
der Unabhngigkeit Verantwortung fr Freiheit, Fortschritt und eine erfolgreiche
berleitung aus der kommunistischen Herrschaft. Die NWP ist eine kraftvolle Partei,
die sich krzlich mit einer jungen und dynamischen Fhrung und kreativen Ideen
selbst aufgefrischt hat.
Im ersten Absatz wird zunchst die Partei beschrieben. Sie ist Regierungspartei
und war in allen Regierungen seit der Unabhngigkeit. Deshalb wird die Partei mit
den Imagekomponenten Faktor der Stabilitt belegt. Gleichzeitig wird das Wort
Verantwortung mit der Partei verbunden.
Die stndige Regierungsbeteiligung hat in der Partei natrlich zu gewissen Abnutzungserscheinungen gefhrt. Gleichzeitig brachen interne Konikte auf. Deshalb
musste gegen diese negativen Imagefaktoren gegengesteuert werden. Deshalb wird
von der Auffrischung mit einer jungen und dynamischen Fhrung und von kreativen Ideen gesprochen.
Die NWP will Nordland in eine Zukunft mit Wohlstand fhren. Deshalb wird die
NWP in allen denjenigen Gebieten investieren, die bessere Lebensbedingungen fr
die Menschen in Nordland schaffen: Bessere Bildung mit besseren Chancen einen
attraktiven Arbeitsplatz zu bekommen. Bessere Mglichkeiten fr die Menschen
fr sich selbst und ihre Familien zu sorgen. Bessere Infrastruktur und Investitionen,
um die Lcke zwischen dem Verdienst und den Lebenshaltungskosten zu schlieen.
Um diese Zukunftschancen zu erffnen, ist die NWP auch bereit, Haushaltsdezite
hinzunehmen.
Die zentrale Botschaft hier ist die Bereitschaft Haushaltsdezite hinzunehmen
wenn dadurch bessere Lebensbedingungen fr die Menschen in Nordland erreicht
werden. Hier stellt sich die Partei gegen Konkurrenzparteien, die das Diktat des IWF
und der EU zur Vermeidung von Haushaltdeziten hinnehmen. Hier wird also eine
Position eingenommen, die sich deutlich von anderen Parteien unterscheidet. Um
das attraktiv zu machen, wird dieser Vorschlag mit einigen Vorteilen (Zukunftschancen) fr die Brger verbunden, wie unter anderem Bessere Erziehung, um
attraktivere Arbeitspltze zu bekommen, Lcke zwischen Verdienst und Lebenshaltungskosten schlieen.
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Die NWP ist die einzige Partei, die die Integration in die Europische Union
will. Sie will den Nordlndern die Chance zu geben, die Sicherheit und den Schutz
Europas zu genieen, und einen greren Markt mit mehr Mglchkeiten, neue und
bessere Arbeitspltze zu schaffen.
In diesem Absatz wird ein weiteres Alleinstellungsmerkmal zur Abgrenzung zu
anderen Parteien vorgestellt. Die EU-Integration, die hier mit Vorteilen fr die Bger Sicherheit und Schutz Europas ,neue und bessere Arbeitspltze verbunden
wird. Die EU-Integration ist allein zu schwach, um whlerattraktiv zu sein. Deshalb
mssen die Vorteile hinzugefgt werden.
Die NWP wird ein politisches System mit mehr Durchschaubarkeit, Offenheit
und Beteiligung und ohne Ungerechtigkeit einfhren. Die NWP kmpft gegen unkontrollierte Staatsmonopole, die Wohlstand und Wachstum zerstren.
Mit diesem Absatz versucht die Partei sich von dem aktuellen Koalitionspartner
abzugrenzen, das heit einen Binnenwahlkampf zu starten. Das ist wichtig, weil zur
Zeit der Wahl auch ein Referendum gegen ein Gesetz zur Integration einer fremden
Ethnie luft. Mit dem Bekenntnis zu Beteiligung und gegen Ungerechtigkeit
nimmt die Partei damit Stellung gegen das Referendum, das teilweise von den Koalitionspartnern untersttzt wird.
Mit dem Hinweis auf unkontrollierte Staatsmonopole grenzt sie sich gegen
die schleppende Privatisierungspolitik eines Koalitionspartners ab und weist diesem
damit die Schuld an der Zerstrung von Wohlstand und Wachstum zu.
Die NWP ist berzeugt, dass eine Person allein die Hoffnungen der Nordlnder nicht erfllen kann. Die NWP wei, dass alle Brger und die politischen Krfte
zusammen arbeiten mssen, um ein besseres Leben fr die Menschen in Nordland
zu erreichen.
Dieser Absatz dient der Abgrenzung zu einer neu entstandenen Partei, die unter
einem charismatischen Fhrer steht, der dafr bekannt ist, dass er nicht mit anderen
gemeinsam arbeiten kann und sich stndig berschtzt.
Die NWP ist eine offene, dynamische und saubere Partei, mit berechenbaren,
professionellen, erfahrenen und kompetenten Kandidaten. Die NWP hat Experten fr
alle Bereich der Politik und ist darauf vorbereitet, die Regierung zu bernehmen.
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Dieser Absatz dient der Frderung der Kompetenz und der Anmeldung auf den
Fhrungsanspruch in einer Koalition. Ist darauf vorbereitet, die Regierung zu bernehmen. Dieser Anspruch kann nur deswegen realistisch gestellt werden, weil die
Partei zur Zeit an der Regierung ist, sie aber nicht leitet. Der Anspruch auf Fhrung
wird bei steigenden Umfragedaten dann immer realistischer.
Mit dem Team von Harald Haraldsen als Kandidat fr den Ministerprsidenten,
mit Knut Knudsen als Parteivorsitzenden und Christa Christensen als Kandidatin fr
die Parlamentsprsidentin hat die NWP ein junges, kreatives und erfahrenes Team
mit neuen Ideen, um die Probleme der Menschen in Nordland zu lsen. Dieses Team
wird die NWP zu einer erfolgreichen Wahl fhren.
Mit der Prsentation eines Trios (alles Leute, die sich frher nicht ausstehen
konnten und sich intern bekmpft haben) wird gegen das Negativimage der zerstrittenen Partei vorgegangen und das Team als jung, kreativ und erfahren vorgestellt. Den besten Ausdruck fand dieser Absatz in einem gemeinsamen Plakat der
drei Kandidaten.
Alle Brger von Nordland, die eine bessere Zukunft mit besserer Lebensqualitt
haben wollen, mssen deshalb die NWP und ihre Kandidaten whlen.
Mit der Wahlaufforderung, in der noch einmal der qualitative Teil des Auftrages
der Strategie wiederholt wird, schliet das Zielimage. Eine solche Wahlaufforderung
muss bei Wahlkampf-Zielimages immer formuliert werden, weil sie ein wichtiger
Teil der Botschaft ist.
15.12.2 Beispiel: Zielimage fr eine Brgermeisterwahl in Herwald.
Die Freie Whlergemeinschaft Herwald (FWG) ist die fr alle Brger offene, parteifreie Vertretung der Brger im Rat der Stadt Herwald. Die FWG tritt mit ihrem
Fraktionsvorsitzenden Heinz Roser als Brgermeisterkandidat bei der nchsten
Kommunalwahl an, um im Herwalder Filz endlich aufzurumen und die Stadt mit
ihren Stadtteilen t fr die Zukunft zu machen.
Heinz Roser und die FWG werden die Brger der Stadt von brokratischen Fesseln und unntzen Regulierungen befreien, damit die Brger so frei handeln knnen, dass es ihnen und der gesamten Stadt ntzt. Damit wollen Heinz Roser und
die FWG die Verwaltung so modernisieren, dass sie endlich brgerfreundlich und
sparsam wird, um auch Steuern und Gebhren senken zu knnen.
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Heinz Roser und die FWG werden Schluss machen mit der kodiktatur, um
den Verkehr wieder zum Flieen zu bringen und den Handel und die Wirtschaft
zum Blhen, damit man in Herwald wieder arbeiten, einkaufen und attraktiv leben
kann. Dazu werden Heinz Roser und die FWG auch den Kampf aufnehmen fr mehr
Sauberkeit und Sicherheit fr die Brger.
Heinz Roser und die FWG werden der Jugend bessere Zukunftschancen geben,
durch weniger Unterrichtsausfall, mehr Angebote in Sport, Kultur und Freizeit und
durch mehr Ausbildungs- und Arbeitspltze.
Der in Herwald geborene Brgermeisterkandidat Heinz Roser ist ein erfolgreicher
Geschftsmann, der mit seinen juristischen Kenntnissen und seinen Managementfhigkeiten alle Kompetenzen als Verwaltungschef mitbringt. Er engagiert sich seit
langem im sozialen und ehrenamtlichen Bereich und geniet das Vertrauen all
derjenigen, die professionelle Hilfe erwarten.
Die Kandidaten der FWG sind kompetente und engagierte Vertreter ihrer Stadtteile. Deshalb mssen alle Brger, die fr eine bessere Zukunft fr Herwald und
seine Brger sind, die Kandidaten der FWG in den Rat und den Brgermeisterkandidaten Heinz Roser whlen.
Diskussion
Vorbemerkungen: Es handelt sich hier um eine Brgermeisterwahl im Direktwahlverfahren. Es gewinnt derjenige, der im ersten Wahlgang ber 50 % der Stimmen
erhalten hat oder derjenige, der im zweiten Wahlgang mit den beiden stimmstrksten Kandidaten mehr als 50 % erhlt.
Die Freie Whlergemeinschaft ist keine etablierte Partei, sondern eine kommunale
parteihnliche Vereinigung, die zur Zeit schon im Rat der Stadt vertreten ist und
sich dort in der Opposition bendet.
Die Freie Whlergemeinschaft Herwald (FWG) ist die fr alle Brger offene,
parteifreie Vertretung der Brger im Rat der Stadt Herwald. Die FWG tritt mit ihrem Fraktionsvorsitzenden Heinz Roser als Brgermeisterkandidat bei der nchsten
Kommunalwahl an, um im Herwalder Filz endlich aufzurumen und die Stadt mit
ihren Stadtteilen t fr die Zukunft zu machen.
Im ersten Absatz wird zunchst der Kandidat mit seinem aus dem Strategieauftrag entwickelten qualitativen Oberziel im Filz aufrumen und die Stadt
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mit den Stadtteilen t machen vorgestellt. Hier wird zunchst ein Thema (Filz)
aufgegriffen, das normalerweise den Parteien zugeordnet wird. Eine Whlervereinigung grenzt sich damit deutlich von etablierten Parteien ab. Das zweite Thema
(Stadtteile) zeigt die Orientierung der Vereinigung. Es geht um die Vertretung von
Brgerinteressen in den Stadtteilen und nicht um parteiorientierte Politik. Auch
hier eine deutliche Abgrenzung.
Heinz Roser und die FWG werden die Brger der Stadt von brokratischen Fesseln und unntzen Regulierungen befreien, damit die Brger so frei handeln knnen, dass es ihnen und der gesamten Stadt ntzt. Damit wollen Heinz Roser und
die FWG die Verwaltung so modernisieren, dass sie endlich brgerfreundlich und
sparsam wird, um auch Steuern und Gebhren senken zu knnen.
In diesem Absatz wird das Thema Deregulierung angepackt, das sich in den Begriffen Befreiung der Brger von brokratischen Fesseln und unntzen Regulierungen zeigt und damit direkt die Brger anspricht. Um den Vorteil noch deutlicher
zu machen, wird eine Verwaltungsreform angekndigt, die aber nicht allein steht,
sondern die Vorteile brgerfreundlich und noch mehr wirksam Steuern und Gebhren senken an die Reform koppelt. Mit diesem Thema kann sich die Vereinigung
gegen die herrschenden Parteien im Rat deutlich abgrenzen, weil diese natrlich die
Verantwortung fr Brokratie und zu hohe Steuern und Gebhren haben.
Heinz Roser und die FWG werden Schluss machen mit der kodiktatur, um
den Verkehr wieder zum Flieen zu bringen und den Handel und die Wirtschaft
zum Blhen, damit man in Herwald wieder arbeiten, einkaufen und attraktiv leben
kann. Dazu werden Heinz Roser und die FWG auch den Kampf aufnehmen fr mehr
Sauberkeit und Sicherheit fr die Brger.
Das Wort kodiktatur ist ein wenig benutztes Wort. Damit wird zunchst Aufmerksamkeit erzeugt. Dieser Absatz wendet sich gegen eine Koalition aus zwei Parteien, bei denen die kologische Partei eine Vielzahl von Vorschriften durchgesetzt
hat, die zu einem Zusammenbruch des Autoverkehrs gefhrt haben, aber auch zu
Problemen bei Handel und Wirtschaft. Um in der Stadt wieder attraktiv zu leben
und um einkaufen und arbeiten zu knnen, muss die kodiktatur abgeschafft
werden. Damit ist eine sehr emotionale Abgrenzung zu den beiden verantwortlichen
Parteien erreicht.
Heinz Roser und die FWG werden der Jugend bessere Zukunftschancen geben,
durch weniger Unterrichtsausfall, mehr Angebote in Sport, Kultur und Freizeit und
durch mehr Ausbildungs- und Arbeitspltze.
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Die Stadtverwaltung von Santa Mar ist eine korruptionsfreie Zone. Sie hilft
Investoren und Firmen ihren Weg durch den Dschungel von brokratischen Widerstnden der Zentralregierung zu nden. Das Investionsfrderungsbro ist wirkungsvoll und gut informiert. Alle Fragen und Zweifel ber Projekte knnen dort
sofort beantwortet und ausgerumt werden.
Der Brgermeister von Santa Mar und sein Team sind offen, kreativ und modern. Ihre pragmatische Sicht in die Zukunft macht den Weg frei fr leichte, unbrokratische und schnelle Entscheidungen.
Es ist immer eine gute Idee einen Blick auf die Angebote der Stadtverwaltung
von Santa Mar zu werfen und sich daran zu beteiligen, weil sie immer gute Resultate bringen und sich fr private Investoren lohnen.
Diskussion
Vorbemerkung: Dieses Zielimage ist fr eine Stadt entwickelt worden und in diesem Zusammenhang fr eine spezielle Zielgruppe. Dabei handelt es sich um potentielle Investoren. Das Ziel der Stadt ist es, bei nationalen und internationalen Prsentationen Investoren anzulocken. Dazu wurde eine offensive Strategie entwickelt.
Santa Mar ist die Hauptstadt von Surland. In Surland, dem Herz des Mercosur nden wir die offenste und am wenigsten regulierte Wirtschaft, unbegrenzte
Mglichkeiten fr Unternehmer mit umfangreichen nanziellen Hilfen und mit
niedrigen Steuern. Surland bietet niedrige Kosten fr Arbeit und soziale Sicherheit
und die niedrigsten Energiepreise.
Hier wird zunchst die Stadt und ihre Lage vorgestellt. Es handelt sich um eine
Stadt in einem Land in Lateinamerika, das zum Mercosur gehrt. Zugleich werden
hier schon wesentliche Attraktionen fr die Zielgruppe gezeigt, wie Hauptstadt,am
wenigsten regulierte Wirtschaft, niedrige Kosten und Energiepreise. Damit werden
schon deutliche Unterschiede zu anderen Wettbewerbern gezeigt.
Santa Mar ist eine sichere Stadt ohne jegliche ethnische Unruhen, aber mit
gut ausgebautem Kommunikationsnetz, einem sehr guten Schulsystem und guten
Transporteinrichtungen.
In diesem Absatz wird die Stadt abgegrenzt zu anderen Stdten mit dem Hinweis
auf Sicherheit und keine ethnischen Unruhen. Positive Attraktionen werden geboten ber das Schulsystem, das Kommmunikationsnetz und das Transportsystem.
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wurde, um die bisherige Machtclique abzulsen. Die Regierung zeigt unter dem Druck
und den Drohungen der bisher Mchtigen Ausungserscheinungen.
Die Regierung Alberto Rubin (RAR) ist die demokratisch gewhlte, rechtmige
Regierung von Mittelland. Die von der Aufbaupartei gefhrte Regierung der nationalen Allianz will nationale Einheit und Vershnung. Die RAR ldt jeden, der beim
Wiederaufbau des Landes mithelfen will, ein und weist niemanden zurck.
In diesem Absatz geht es darum deutlich zu machen, das die Regierung die legitime demokratisch gewhlte Regierung ist. Hier wird auch deutlich gemacht, dass
niemand ausgegrenzt wird und somit die Arme der Regierung fr jedermann offen
sind. Das ist gegenber dem frheren Regime anders, weil damals eine Ausgrenzung
und Verfolgung stattfand.
Die RAR setzt auf Freiheit und Toleranz, auf Eigeninitiative und Gerechtigkeitssinn bei der friedlichen Entwicklung dieses von Ausbeutung und Eigennutz, von
Verfolgung und Gngelung geschundenen Landes.
Hier geht es um die bernahme einer Reihe von Stichworten, die bei einer Umfrage als besonders wichtig fr die Bevlkerung herausgearbeitet wurden. Freiheit,
Toleranz, Gerechtigkeit, Frieden. Als besonders negativ fr die Vergangenheit
erwiesen sich die Begriffe Ausbeutung, Eigennutz, Verfolgung und Gngelung. Mit dieser Gegenberstellung wird die neue Regierung deutlich von der alten
abgegrenzt.
Die RAR bekmpft Korruption und schtzt privates Eigentum in Mittelland. Sie
fhrt Recht und Gesetz nach langen Jahren der Ungerechtigkeit und Tatenlosigkeit
in Mittelland wieder ein und bringt so den Menschen in diesem Land Sicherheit
und Gerechtigkeit.
Auch hier werden weitere Vorteile fr den Brger dargestellt. Im wesentlichen
wird der Begriff Sicherheit eingefhrt, der fr viele Brger im Land ein wichtiges
Ziel ist.
Die RAR nutzt wirtschaftlichen Fortschritt und Ausbau der sozialen Leistungen
dazu, um den Familien in Mittelland mehr Sicherheit in ihrem tglichen Kampf ums
berleben zu bringen und die Lebensqualitt der Menschen zu verbessern.
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In diesem Absatz zeigt die Regierung, wie sie die Basisbedrfnisse der Brger
befriedigen will. Durch die Formulierung in ihrem tglichen Kampf ums berleben
wird eine Dramatik eingebracht, die stark emotionalisiert.
Die RAR wei, dass ihre Manahmen von den Machthabern der Vergangenheit
mit allen Mitteln bekmpft werden. Diese wollen ihre eigenen Privilegien schtzen und die Menschen in Mittelland weiter ausbeuten und fr ihre persnlichen
Zwecke missbrauchen.
In diesem Absatz wird das Feindbild aufgebaut. Es geht hier darum, die Regierung mit dem Brger in ein Boot zu bringen und den alten Krften die Schuld fr
alle Aggressionen zuzuweisen.
Die RAR ist mutig. Sie lsst sich nicht durch Gewalt, Drohungen und Manipulation bei ihrem Kampf zum Abbau von Privilegien, Ausung von ausbeuterischen
Monopolen und Schaffung von Sicherheit und Gerechtigkeit einschchtern.
In diesem Absatz wird die Antwort auf die Aggression gegeben. Die Regierung
ist mutig, sie lsst sich nicht einschchtern. Die Botschaft fr die Brger ist, dass
niemand Angst haben muss. Die Regierung kmpft und wird alle Angriffe zurckschlagen.
Die RAR hat mit Arturo Rubin einen Prsidenten, der trotz aller Anfeindungen
mit seiner Regierung auf der Seite des Volkes steht und mit seinen fhigen und
ehrlichen Ministern Mittelland in eine bessere Zukunft fhren wird. Die RAR verdient die Untersttzung des Volkes in ihrem tglichen Kampf gegen die Vertreter
der Vergangenheit und bei allen Wahlen der Zukunft.
Mit diesem Absatz wird noch einmal deutlich gemacht, dass das Volk und die
Regierung zusammengehren. Und dass eine bessere Zukunft vor dem Volk liegt.
Dazu muss das Volk allerdings die Regierung untersttzen.
15.12.5 Beispiel: Wie man ein Zielimage nicht schreiben sollte.
Die LFP ist eine Partei in Mlldorf. Sie ist eine Partei, die im verschlafenen Mlldorf
den Brgern Dampf machen will, um den Anschluss an die Entwicklung anderer
Stdte endlich zu schaffen. Die LFP tritt mit Ronald Mayer als Kandidat an.
Mit ihm prsentiert die LFP einen selbstndigen Unternehmensberater, der
wei was man mit Mlldorf machen muss, um die Gemeinde zu sanieren. Mit sei0OLITISCHE 3TRATEGIEN
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Im zweiten Satz wird versucht die Partei klarer zu beschreiben. Allerdings geschieht das mit einem Angriff auf die Brger und die Stadt mit den Begriffen verschlafen und den Brgern Dampf machen. Dadurch wird das Selbstwertgefhl
vieler Brger verletzt, was negative Reaktionen zur Folge hat.
Auch der Hinweis auf die Entwicklung anderer Stdte, an die man endlich anschlieen soll, frdert nicht das Selbstwertgefhl.
Im letzten Satz wird Ronald Mayer als Kandidat vorgestellt. Aber fr welche
Funktion?
Mit ihm prsentiert die LFP einen selbstndigen Unternehmensberater, der
wei was man mit Mlldorf machen muss, um die Gemeinde zu sanieren. Mit seiner Managementerfahrungen als Sanierer von maroden Betrieben hat er bewiesen,
dass er sich durchsetzen kann.
In diesem Absatz wird nun der Kandidat nher beschrieben. Seine Kompetenz
wird allerdings eher als Bedrohung fr den Brger gezeigt. Er wei, was man machen muss. Was ist hier nicht gesagt, so dass die Zukunft im Dunkeln liegt. Gleichzeitig kann er sich durchsetzen. Hier stellt sich die Frage: Gegen wen, womglich
gegen die Brger?
Ronald Mayer kennt die Sorgen und Nte der Stadt und wei, wie wichtig die
heutigen Entscheidungen fr die Zukunft der Stadt sind. Mit Ronald Mayer wird
Mlldorf Aufsehen erregen im gesamten Kreis und im Land.
Im Mittelpunkt dieses Absatzes steht die Zukunft der Stadt und nicht die der
Brger. Es geht ihm auch nicht um das Wohl der Brger, sondern um das Aufsehen,
das erregt wird.
Ronald Mayer und die LFP wollen Schluss machen mit dem Firlefanz der Natur- und Denkmalschtzer, die den Prozess der Umgestaltung der Stadt doch nur
aufhalten.
Hier wird ein direkter Angriff in negativer Form auf bestimmte Brgergruppen
gemacht. Dabei wird nicht positiv beschrieben, was denn danach wirklich passiert.
Wo liegt hier der Vorteil fr die Brger? Der Begriff Umgestaltung der Stadt hat
keine qualitative Note und ist auch in der Formulierung zu kalt.
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Ronald Mayer und die LFP wollen den Haushalt wieder ausgleichen. Sie werden
dazu die Mittel aus dem Ausgleichsfonds des Landes benutzen und gleichzeitig eine
konsequente Sparpolitik fr Mlldorf einleiten. Dazu mssen Steuern und Gebhren
erhht werden. Vor allem mssen die ehrgeizigen Plne der bisherigen Koalition
aus SWP und ARD zum Ausbau eines umfangreichen Sportstttenkomplexes, mit
Schwimmbad, Turn- und Sporthallen gestoppt werden.
In diesem Absatz versteckt sich ein oft zu ndender Fehler. Eigentlich ist die
Haushaltssanierung sicherlich positiv. Sie lsst sich aber mit der Erhhung von
Steuern und Gebhren und dem Stop des Sportstttenkomplexes nicht positiv
verkaufen. Trotz aller Ehrlichkeit, die in diesem Absatz steckt, wird hier nur negativ
abgegrenzt, was zur Folge hat, dass der Whler diejenige Partei nicht whlt, die ihm
Steuererhhungen und Nichterfllung von Bedrfnissen verspricht.
Ein weiterer Fehler ist die Benutzung von Worten, mit denen der Brger nichts
anfangen kann, wie den Ausgleichsfonds des Landes.
Grundstzlich gilt, dass man mglichst die konkurrienden Parteien nicht im
eigenen Zielimage nennt. In diesem Fall wird das besonders schlimm, weil die Parteien im Zusammenhang mit einem von den Brgern offensichtlich gewnschten
Sportkomplex genannt werden.
Wir wollen den Brgern zeigen, dass sie auch fr sich selbst sorgen knnen
und nicht stndig am Tropf der Gesellschaft hngen mssen.
Hier nden wir zwei klasssische
Fehler. Erstens
Erstens wird
wird der
der Blick
Blick durch die Augen
klassische Fehler.
der Brger
verlassen.
Das
Wir
muss
ersetzt
werden
durch
Ronald
Mayer
undund
die
Brger verlassen. Das Wir muss ersetzt werden durch Ronald
Mayer
LFP.LFP.
Zweitens
gelingt
es ines
diesem
Absatz,
die Brger
durchdurch
zum Beispiel
am Tropf
die
Zweitens
gelingt
in diesem
Absatz,
die Brger
zum Beispiel
am
der Gesellschaft
hngen
so negativ
zu positionieren,
dass die
Wahrscheinlichkeit
Tropf
der Gesellschaft
hngen
so negativ
zu positionieren,
dass
die Wahrscheinder Wahlder
betrchtlich
abnimmt.
lichkeit
Wahl betrchtlich
abnimmt.
Die Kandidaten der LFP sind kompetente und engagierte Vertreter einer Idee
des Zurckschraubens von Ansprchen der Brger gegenber der Stadt. Deshalb
mssen alle Brger, die fr eine realistische Zukunft fr Mlldorf und seine Brger
sind, die Kandidaten der LFP und Ronald Mayer als Brgermeister whlen.
In diesem Absatz wird noch einmal die negative Einstellung der Kandidaten gegenber den Brgern ausgedrckt. Sie sind kompetent im Zurckschrauben von
Ansprchen der Brger.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Im allerletzten Satz wird erst deutlich, dass Ronald Mayer Kandidat fr das
Brgermeisteramt ist.
Wie knnte dieses Zielimage richtig und positiv formuliert aussehen?
Die Liberale Freiheitspartei (LFP) ist die Partei der unabhngigen Brger in
Mlldorf. Sie ist die Partei, die Mlldorf das Ansehen verschaffen will, das die
Stadt verdient. Dazu will sie gemeinsam mit den Brgern initiativ werden, um die
Fhrung unter den Stdten in der Region zu bernehmen. Die LFP tritt mit Ronald
Mayer als Kandidat fr das Brgermeisteramt an.
Mit ihm prsentiert die LFP einen selbstndigen Unternehmensberater, der
wei, wie Arbeitspltze geschaffen werden, wie Einnahmen erhht werden und
wie durch eine Reform der Verwaltung die Gemeinde saniert werden kann. Mit
seinen Managementerfahrungen als erfolgreicher Sanierer von gefhrdeten Betrieben hat er bewiesen, dass man Sanierung auch menschlich und sozial vertrglich
durchfhren kann.
Ronald Mayer kennt die Sorgen und Nte der Stadt und wei, wie wichtig die
heutigen Entscheidungen fr die Zukunft der Stadt, seiner Brger und vor allem der
Jugend sind. Mit Ronald Mayer als Brgermeister wird Mlldorf Ansehen erringen,
so dass die Menschen in Mlldorf stolz auf ihre Stadt sein knnen.
Ronald Mayer und die LFP wollen Schluss machen mit berssigen Regulierungen, die die Brger und die Stadt daran hindern, die Stadt so umzugestalten,
dass der Verkehr wieder ieen kann, die Wirtschaft und der Handel wieder blhen
und die Menschen in Mlldorf arbeiten, einkaufen und attraktiv leben knnen.
Ronald Mayer und die LFP wollen den Haushalt sanieren durch hhere Einnahmen vom Land, durch mehr Steuereinnahmen von einer orierenden Wirtschaft und
durch angemessene Preise fr die effektiv erbrachten und qualitativ guten Dienstleistungen der Stadt. Sie wollen gleichzeitig Abstand nehmen von Prestigeobjekten,
die nur dem Ansehen von Politikern dienen und nicht der bergroen Mehrheit der
Brger in Mlldorf. So gewinnt Mlldorf nanziellen Spielraum fr die Aufgaben,
die die Stadt wirklich leisten muss.
Ronald Mayer und die LFP wollen die Brger befreien von der Bevormundung
durch die Verwaltung und Brokratie. Sie werden ihnen die Freiheit geben, die sie
brauchen, um ihre Eigeninitiative entfalten zu knnen, fr sich selbst und in ihren
Stadtteilen und Nachbarschaften.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Kandidaten der LFP sind kompetente und engagierte Vertreter der Brger,
die Verantwortung bernehmen wollen, fr eine dynamische Entwicklung der Stadt.
Deshalb mssen alle Brger, die eine bessere Zukunft fr Mlldorf und seine Brger
wollen, die Kandidaten der LFP und Ronald Mayer als Brgermeister whlen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
:IELGRUPPEN
Zielgruppen beschreiben Teilgruppen der Gesamtffentlichkeit. Sie dienen dazu
den Kommunikationsprozess so zu steuern, dass mglichst hohe Reichweiten bei
mglichst geringen Streuverlusten erzielt werden.
Der umgangssprachlich oft verwendete Begriff die ffentlichkeit ist zu weit
gefasst, denn fr die Botschaft einer Partei (Zielimage) interessieren sich nie alle
Menschen und darber hinaus ist es sinnlos zu versuchen, alle Menschen anzusprechen.
Nicht wahlberechtigte Kinder und Jugendliche oder nicht wahlberechtigte
Auslnder sind keine geeignete Zielgruppe fr eine Partei, die eine Wahlkampfstrategie entwickelt. Wohl knnen Themen dieser Gruppen eine Rolle spielen, aber
Zielgruppen knnen sie sinnvollerweise nicht sein.
Auch mssen sich politische Organisationen und Kandidaten darber klar sein,
dass jeder ihrer Vorschlge auf Zustimmung, aber auch auf heftige Ablehnung stoen wird.101 Gruppen, die den politischen Ideen ablehnend gegenberstehen, knnen in einem Wahlkampf nicht Zielgruppen sein. Anders ist das bei langfristigen
Strategien und Kampagnen, bei denen berzeugungsarbeit geleistet werden soll.
Hier knnen auch ablehnende Gruppen zu Zielgruppen werden, um ihre Meinung
langfristig durch Bildung zu beeinussen.
Zielgruppenansprache bedeutet also, die Energie und Kraft erfolgsversprechend
zu bndeln und damit Ressourcen zu schonen.
Wie ndet man nun die Zielgruppen? Wer interessiert sich besonders fr die
Aussagen, die die Organisation verbreiten mchte? Wer interessiert sich fr das
Produkt, das die Partei, der Kandidat, die Regierung oder eine andere Organisation
anbietet.
Das geschieht einmal dadurch, dass untersucht wird, welche sozialen Gruppen
in der Gesellschaft von einer Aussage im Zielimage besonders angezogen wird. Das
herauszunden ist stndige Aufgabe der Marktforschung102.
Bei den Zielgruppen handelt es sich zunchst immer um Gruppen von Menschen mit bestimmten klar denierten Eigenschaften. Wir nennen sie die sozialen
oder auch die Lebensstil-Zielgruppen. Diese Zielgruppen knnen im wesentlichen
erreicht werden ber vier Zugnge. Dabei handelt es sich um den
1. formalen Zugang (Organisationen, Verbnde, Vereine, usw.),
2. informellen Zugang (Aufenthaltsorte)
3. medialen Zugang (Medien) und
4. elektronischen Netzzugang (Internet, Web 2.0, Soziale Netze).
Dabei knnen diejenigen, die den jeweiligen Zugang verwalten, selbst zu Zielgruppen werden. Im formalen Zugang zeigt sich das dann in einer konsequenten
Vereins- und Verbandsarbeit, bei informellen Zugang zeigt sich das in der ffentlichkeitsarbeit vor Ort und beim medialen in der Kontaktpege zu Medienvertretern.
Beim elektronischen Netzzugang geht es um den direkten Kontakt zu gesellschaftlichen Netzwerken mit Hilfe von Internet, E-Mail, SMS und den bekannten Netzen
wie Facebook, twitter, Xing usw.
Soziale
Zielgruppen
Formaler
Zugang
Informeller
Zugang
Lebensstilzielgruppen
Medialer
Zugang
Elektronischer
Netzzugang
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Altersmige Unterscheidung: Menschen in bestimmten Altersklassen wie 1120jhrige, 21-30jhrige, usw. oder Jugendliche, Alte, Kinder
Berufsmige Unterscheidung: Berufsgruppen, arbeitslose Menschen, Unterbeschftigte, Teilzeitarbeiter, Arbeiter, Angestellte, Beamte, Selbstndige,
mithelfende Familienangehrige
Glaubensmige Unterscheidung: Christen, Muslime, Buddhisten usw., evangelisch, katholisch usw., Angehrige von Sekten, kein Mitglied
andererseits kann man auch spezielle Freiberuer aneinander koppeln, wenn sie
hnliche Bedrfnisse haben. Das gilt zum Beispiel fr die Gruppe Rechtsanwlte,
rzte, Architekten, die zum Beispiel in Steuerfragen hnliche Probleme haben, die
aber nicht in der Gesamtgruppe der Freiberuer zusammenzufassen sind, weil bestimmte Freiberuergruppen, zum Beispiel Knstler, andere Bedrfnisse haben.
Es kann angenommen werden, dass eindeutig denierte Zielgruppen hnliche
oder sogar identische Bedrfnisstrukturen haben oder bestimmte gemeinsame Erwartungen an die Zukunft oder an das Handeln von Politikern oder Regierungen.
Die Bedrfnis- und Erwartungsstrukturen in einer denierten Zielgruppe gehen
immer weiter auseinander je grer die Zielgruppe wird. Deswegen sind groe
soziale Zielgruppen als Instrument zur Vermittlung von Botschaften, die sich auf
Bedrfnisbefriedung oder Erwartungserfllung beziehen, nicht geeignet.
Beispiel: Die Gesamtgruppe der Frauen ist in ihrer Bedrfnisorientierung und bei
den Erwartungen sehr unterschiedlich. Es gibt groe Unterschiede in der Wertehaltung, die von ihrem sozialen Umfeld geprgt wurde. So werden Frauen an den Universitten ganz anders auf die Frage der Gleichberechtigung reagieren, als Frauen in
lndlicher Umgebung mit traditioneller Gesellschaftsform. Was bei der einen Gruppe
unproblematisch ist und Zustimmung ndet, lst in der anderen Gruppe Angst aus
und wird abgelehnt.
Auch bei der Gruppe der Jugendlichen gibt es solche Probleme. Hier spielen Faktoren wie soziales Niveau, Ausbildung, Arbeit. soziales Umfeld, usw. eine entscheidende Rolle fr die Einschtzung von Politik und bei der politischen Entscheidung.
Wegen der groen Unterschiede in diesen Zielgruppen, die auch um die Gruppe
der Alten erweitert werden kann, sind umfassende Kampagnen, wie zum Beispiel
eine Frauenkampagne oder eine Jugendkampagne von Parteien oder Regierungen
immer ein Reinfall gewesen. Die erwarteten Ergebnisse konnten nicht erzielt werden, weil die Ansprache zu unspezisch war und die Bedrfnisstrukturen nur immer
eine Teilgruppe der Hauptzielgruppe wirklich positiv erreichte.
16.2 Lebensstil-Zielgruppen
Das bei den groen sozialen Zielgruppen auftretende Problem der unterschiedlichen
Wertehaltungen innerhalb einer Gruppe wird durch das Konzept der Lebensstilzielgruppen gelst.
Die Untersuchung von Lebensstilen und Milieus ist ein relativ neuer Forschungsansatz, der sich fr Fragen einer sich ausdifferenzierenden und pluralisiernden
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Konservatives
gehobenes M.
Obere
Mittelschicht
Mittlere
Mittelschicht
Aufstiegsorientiertes Milieu
Kleinbrgerliches
Milieu
Alternatives
Milieu
Neues
ArbeitnehmerMilieu
Untere
Mittelschicht
Hedonistisches
Milieu
Traditionsloses
Arbeitermilieu
Traditionelles
Arbeitermilieu
Unterschicht
Traditionelle
Orientierung
Bewahren
Materielle
Orientierung
Haben
Hedonismus
Genieen
Postmaterialismus
Sein
Postmodernismus
Haben, Sein,
Genieen
Milieubeschreibung
103 Andreas Klocke: Sozialer Wandel, Sozialstruktur und Lebenstile in der Bundesrepublik Deutschland, 1993.
104 Quelle: Sinus Heidelberg 1994.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Mit Hilfe dieser Milieus gelingt es besser, politische Themen an die richtigen
Zielgruppen zu vermitteln. Die hier vorgestellten Lebensstilkategorien sind nur ein
Beispiel. Es gibt von anderen Institutionen auch andere Formen von Lebenstilbeschreibungen. So beschreibt Thomas Gensicke105 folgende Lebensstile:
Engagierter Idealist. Dieser ist motiviert zu verstrkter politischer und kultureller Aktivitt. Damit wird die Verschlechterung der eigenen Lebenssituation
kompensiert und versucht, die gesellschaftlichen Bedingungen menschlicher
und lebenswerter zu gestalten.
Perspektivlos Resignierter. Hier liegt ein Rckzug aus dem ffentlichen und
beruichen Bereich vor und ein Absenken der Ansprche. Ausgenommen sind
die Erwartungen auf Transferzahlungen.
Aktiver Realist. Dieser zeigt auf allen Gebieten erhhte Aktivitt. Beruiches,
kulturelles, politisches und Freizeitengagement gehen Hand in Hand. Eigenverantwortung und Selbstentfaltung sind dabei die Hauptbedrfnisse.
Gehobene Konservative
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Eine vom RISC Sozialforschungsinstitut in Deutschland durchgefhrte Untersuchung106 ber Lebensstilgruppen, denen sich mit Hilfe von Marktforschungsumfragen bestimmte Vorlieben zuordnen lassen, zeigt folgende Lebensstile:
Die Genieer: individualistisch-hedonistisch: berwiegend Selbstndige, Einkommen eher hoch, 3,2 % der Bevlkerung.
Die neuen Brgerlichen: Konventionell, zugnglich, brgerlich, leitende Angestellte, Beamte, Selbstndige, Einkommen mittel bis hoch, 13,2 % der Bevlkerung
Wie man an den aufgefhrten Beispielen aus Deutschland sehen kann, ist
die Einteilung in Lebenstilgruppen auch von Seiten der Sozialwissenschaft immer
recht willkrlich und subjektiv. Eine standardisierte Einteilung von Lebensstilen
liegt nicht vor.
106
Quelle: Typologie der Wnsche, Intermedia 96/97 II, verffentlicht in Focus 50/1996.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Zielgruppen
Brger, die mit der berregulierung schlechte
Erfahrungen gemacht haben. Dazu gehren
vor allem: Bauwillige, Bauherren, Selbststndige und Unternehmer, Grundstckseigentmer, Besucher oder Nutzer ffentlicher
Einrichtungen, Gebhrenzahler
Nutzer ffentlicher Einichtungen, Steuerzahler, Gebhrenzahler, Unternehmer und
Selbstndige
Autofahrer, Anlieger an Straen, die von
Staus betroffen sind, Gewerbetreibende,
Unternehmer, Geschftsinhaber, Arbeitslose,
Kufer
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Zielgruppen
Anlieger an Parks und Straen, in denen sich
Obdachlose herumtreiben, Hauseigentmer
Zielgruppen
Unternehmer, frhere Spender
Bis zum 1.7.xx haben sich 40 % unserer Mitglieder zum freiwilligen Wahlkampfeinsatz
gemeldet. (Abteilung interne Kommunikation)
Bis zum 1.3.xx ist ein modernes Gesundheitsprogramm entwickelt und genehmigt. (Abteilung Programmatik))
Nach der Ableitung der Zielgruppen muss jetzt entschieden werden, auf welche
Weise man die Zielgruppen erreichen will. Dafr gibt es vier Zugnge:
ist. So kann der Kandidat in seinem Wahlkreis genauso gut formale Zielgruppen
nden und ansprechen, wie die nationale Partei auf nationaler oder vielleicht internationaler Ebene.
Das Aufspren der formalen Zugnge erfolgt in der Weise, dass man die denierten sozialen oder Lebensstil-Zielgruppen daraufhin berprft, in welchen Organisationen die Zielgruppen vertreten sind:
Soziale oder Lebensstil-Zielgruppe
Steuerzahler, Gebhrenzahler
formaler Zugang
Bund der Steuerzahler, Hauseigentmerverband, Mieterverband, Unternehmerverband,
Industrie- und Handelskammer, Verbraucherorganisationen, usw.
Unternehmer, Selbstndige
Autofahrer
Lehrer
Militrische Organisationen
Botschaften
Nicht-Regierungsorganisationen (NROs)
Gewerkschaften
Berufsorganisationen
Arbeitgeberverbnde
Beamtenverbnde
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Verbraucherorganisationen
Frauenorganisationen
Jugendorganisationen
Ethnische Organisationen
Soziale Organisationen
Jede politische Organisation und jeder Kandidat sollte sich von solchen formalen Zielgruppen eine Datei anlegen, die den Namen, Ansprechpartner, Adressen,
E-Mailzugnge und Telefonnummern enthlt. Bei diesen Zielgruppen ist zumeist
eine lngerfristige Vertrauensarbeit erforderlich, bevor Vorteile aus den Kontakten
gezogen werden knnen. Regelmige Informationen und regelmige Kontakte
sind Voraussetzung dafr, diese Zielgruppen optimal nutzen zu knnen.
Die Ergebnisse und Vorteile einer effektiven Zielgruppenarbeit bei den formalen
Zielgruppen liegen in folgenden Bereichen:
1. Aufspren von Opinion-Leadern und Multiplikatoren, die die an sie gerichtete
Botschaft in einem weiteren Schritt weitergeben.
2. Zugang zu Veranstaltungen der Verbnde und Organisationen, um direkt Kontakt
mit den Mitgliedern der Organisation aufzunehmen.
3. Zugang zu den Medien der Organisationen und Verbnde, um die Botschaft
darber zu verbreiten.
4. Nutzung von Kommunikationswegen und Logistik solcher Einrichtungen.
In einigen Fllen sind solche Kontakte auch aus ganz anderen Grnden erforderlich. Zum Beispiel in Lndern, in denen das Militr eine besonders dominante
Rolle spielt, sind Kontakte zu militrischen Organisationen schon deswegen wichtig, um zum Beispiel zu wissen, wo die Schmerzgrenze des herrschenden Militrs
beginnt und wie weit Forderungen erhoben werden knnen, ohne dass gleich ein
Militrputsch bei der bernahme von Macht in Gang gesetzt wird.
In anderen Fllen ist es notwendig die politische Arbeit auch international zu
dokumentieren, weil dadurch sowohl internationales Renommee gewonnen werden, wie in Krisensituationen auch fr die eigenen Politiker ein internationales
Schutznetzwerk aufgebaut werden kann. Das kann einmal durch Kontakte zu den
internationalen Parteiorganisationen, aber auch ber die im Lande ttigen Botschaften geschehen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
informeller Zugang
Steuerzahler, Gebhrenzahler
Unternehmer, Selbstndige
Autofahrer
Lehrer
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
steuert dann, wenn man seine Botschaft in Form von gekaufter Zeit oder gekauftem Raum verbreitet.
Auch hier sollen als Beispiel die sozialen Zielgruppen medial erreicht werden,
die schon in den frheren Darstellungen benutzt wurden.
soziale oder Lebensstil-Zielgruppe
medialer Zugang
Steuerzahler, Gebhrenzahler
Unternehmer, Selbstndige
Autofahrer
Lehrer
Elektonischer Netzzugang
Steuerzahler, Gebhrenzahler
Unternehmer, Selbstndige
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Elektonischer Netzzugang
Autofahrer
Lehrer
Massenmedien
Meinungsfhrer
Wenig
aktive
Rezipienten
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Einstuger
Informationsuss
Zweistuge
Beeinussung
Experten,
prof. Vermittler
Informationsdezit,
Kontaktsuche
Aussage der
Massenkommunikation
1. Stufe
Meinungsfhrer
Kontaktsuche
bernommen von
Rosenstiehl und Ewald 1979
Marktpsychologie, Kohlhammer
Beeinussung
Beeinussung
2. Stufe
Angehrige
der
Gefolgschaft
Die These vom einseitigen Informationsuss im Zweistufenprozess der Kommunikation muss eingeschrnkt werden (Meinungsfhrer = Opinionleader). Der Meinungsfhrer kann nicht einseitig als Multiplikator verstanden werden, weil er fast
in gleicher Weise Informationsvermittler wie auch Informationssucher ist. Dieser
sehr wichtige Zusammenhang ist in der Graphik dargestellt aus der hervorgeht,
dass der Meinungsfhrer wiederum beeinusst wird durch Experten oder professionelle Vermittler von Sachverhalten. Will eine Organisation also nachhaltig
im Kommunikationsprozess auf eine breite Zielgruppe wirken, so ist ihr anzuraten,
Meinungsbildner fr die Zielgruppe zu identizieren und diese Meinungsfhrer an
ihre Experten zu binden und so zu fhren. Dabei ist es nicht sinnvoll, die Meinungsbildner zu Parteimitgliedern zu machen, da sie damit ihren neutralen und glaubwrdigen Charakter verlieren und in der Gefolgschaft Wirkung einben. Gleichzeitig
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
%
+
+
+
+
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
16.9.1 Schnittmengenproblematik
Im Zusammenhang mit der Stakeholderanalyse tritt noch ein weiteres Phnomen
auf, das ist die Unvertrglichkeit von Themen und/oder Zielgruppen.
Beispiel: Eine Partei mchte das Thema Minderheitenschutz als ein Wahlkampfthema behandeln. Solange sie dabei keine konkreten Festlegungen auf bestimmte
Themen und Gruppen macht, ist das nicht besonders problematisch. Aber das Thema
verfhrt dazu, konkret zu werden. Wenn diese Partei nun drei zentrale Themen im
Bereich Minderheiten aufgreift, wie Schutz von Homosexuellen, Verbesserung des
Strafvollzuges und Freigabe von Drogenkonsum, tritt das sogenannte Schnittmengenproblem auf.
Da nicht alle Homosexuellen Drogenkonsum akzeptieren, nicht alle Strafgefangenen Homosexualitt, und nicht alle Drogenkonsumenten besondere Freiheiten
im Strafvollzug befrworten usw., sind Minderheiten eben nicht unter einen Hut
zu bringen. Hier wird das Problem deutlich, dass immer nur eine Untermenge der
Minderheit auch die Interessen der anderen Minderheit akzeptiert. Graphisch kann
das wie folgt dargestellt werden:
$ %
&
!
"
#
"
'
"
('
"
)'
"
*'
Schnittmengenproblem
Das Problem fr die Partei besteht darin, dass die Zustimmung bei den drei
Minderheiten durch die und-Verknpfung auf die Schnittmenge 4 reduziert wird
und damit viel kleiner ist als die Summe der Einzelminderheiten.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Brger sind, die Kandidaten der FWG in den Rat und den Brgermeisterkandidaten
Heinz Roser whlen.
Diese Abstze sind allgemeine Abstze ber die FWG und Heinz Roser. Speziell
interessant fr Unternehmer sind nun noch folgende Abstze. Die Analyse wurde
im Kapitel 16.3.1. vorgenommen.
Absatz 2:
Heinz Roser und die FWG werden die Brger der Stadt von brokratischen Fesseln
und unntzen Regulierungen befreien, damit die Brger so frei handeln knnen, dass
es ihnen und der gesamten Stadt ntzt. Damit wollen Heinz Roser und die FWG die
Verwaltung so modernisieren, dass sie endlich brgerfreundlich und sparsam wird,
um auch Steuern und Gebhren senken zu knnen.
Absatz 3, Satz 1:
Fr die Zielgruppe der Autofahrer sind wieder die Abstze 1, 5 und 6 als allgemeine Abstze und Absatz 3, Satz 1 als spezieller Absatz relevant.
Fr die Zielgruppe Eltern sind auch die Abstze 1, 5 und 6 als allgemeine
Abstze und der spezielle Absatz 4 Heinz Roser und die FWG werden der Jugend
bessere Zukunftschancen geben, durch weniger Unterrichtsausfall, mehr Angebote
in Sport, Kultur und Freizeit und durch mehr Ausbildungs- und Arbeitspltze. von
Bedeutung.
17.2 Zielgruppenbotschaften fr Zielgruppen aus Zielen
Auch fr die Zielgruppen aus Zielen mssen wir Zielimages entwickeln. Dieses knnen Teile aus dem Zielimage sein. Sie knnen aber fr einzelne Zielgruppen noch
konkreter gefasst werden.
Wenn wir bei der Zielgruppe Unternehmer bleiben, so haben wir diese einmal
als Zielgruppe fr Whler. Die Zielgruppe ist aber auch bei der Ableitung aus Zielen
zu nden, nmlich dann, wenn es um die Beschaffung von Geld geht108.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
nur innerhalb der Gruppe davon Kenntnis genommen wrde und sich die Botschaft
verbreiten liee, ohne dass sich die berwiegend heterosexuelle Bevlkerung dadurch gestrt fhlte. Wenige Tage vor der Wahl erschien in einer weit verbreiteten
Boulevardzeitung die Headline mit der Information ber diese versteckte Kampagne.
Ein aufgebrachter Pfarrer hatte den Stein zum Rollen gebracht.
Dieses Beispiel zeigt, dass man nicht mit geschlossenen Kommunikationskanlen und -bereichen rechnen kann. Der Zugang zu den Informationen wird immer mglich sein, auch wenn man in den Zeiten der Computer ausnahmsweise als
Hacker ttig werden muss. Aber normalerweise ist immer mit einem spill-overEffekt zu rechnen.
17.4 Evaluierung der Zielgruppen-Zielimages
Die Evaluierung der Zielgruppen-Botschaften ist relativ einfach. Es sind folgende
Fragen zu stellen:
1. Sind die Botschaften vollstndig?
2. Unterscheiden sich die Botschaften fr die einzelnen Zielgruppen? Wenn nicht,
braucht kein getrennter Zielgruppenwahlkampf gefhrt werden. Die Zielgruppen
knnen mit einer Oder-Verknfung zusammengefhrt werden.
3. Sind zustzliche Incentives nur dann aufgenommen, wenn es keinen anderen
Weg zu Verbesserung der Attraktivitt gibt?
4. Ist die Summe der Incentives und Botschaften vertrglich mit dem Zielimage?
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
(AUPTINSTRUMENTE
In diesem Schritt in der Planung legen wir die Instrumente fest, mit denen wir vorwiegend umgehen wollen, um unser Ziel zu erreichen. Hier wird festgelegt, wie hoch
der Grad der Aggression sein wird, welche typischen Aktionen wir planen, wie die
Kommunikation verlaufen wird und welche Kommunikationsmittel wir verwenden
wollen. Instrumente sind also Handlungen und Mittel.
Die Bandbreite verluft vom Verteilen von Informationsmaterial und der Nutzung von Medien zur bertragung von Information, ber das persnliche Gesprch,
bis hin zu Demonstrationen, Streiks und Hausbesetzungen und zu militanten Aktionen und Brgerkriegen.
Wir wollen hier unterscheiden zwischen
1. Kommunikationsinstrumenten
2. gewaltlosen Aktionen
3. gewaltttigen Aktionen
18.1 Kommunikationsverhalten politischer Gruppen
Die Kommunikation110 zwischen politischen Gruppen (Parteien, Legislative, Exekutive, auf den verschiedenen Ebenen, Brgerinitiativen, Nichtregierungsorganisationen usw.) auf der einen Seite und den Brgern und Whlern auf der anderen,
aber auch die Kommunikation zwischen den politischen Gruppen und den Brgern
und Whlern untereinander verluft nach unterschiedlichen Modellen, teilweise
geplant, aber sehr oft auch ungeplant. In der politischen Kommunikation knnen
hauptschlich drei verschieden Formen festgestellt werden.
1. Die Propaganda
2. Die Werbung
3. Die Public Relations
110 Zur Theorie der Kommunikation gibt es eine umfangreiche Literatur. Zu empfehlen ist: J. Habermas. Theorie des kommunikativen Handelns 2 Bde. 1982.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
18.1.1 Propaganda
Der Name Propaganda stammt aus Congregatio de propaganda de111 und ist laut
Brockhaus eine Form der Werbung fr bestimmte geistliche Ziele und politische
und religise Ideen. Politische Relevanz bekam der zunchst positiv besetzte Begriff
Propaganda im Zuge der franzsischen Revolution, als die negativen Begriffsinhalte zunahmen. Nach 1848 wurde Propaganda zu einem Schlagwort des politischen Anarchismus. Im ersten Weltkrieg wurde die sogenannte Kriegspropaganda
(Greuelpropaganda) zu einem zentralen Instrument der Kriegfhrung. Whrend des
Nationalsozialismus wurde nach der Gleichschaltung der ffentlichen Kommunikationsmittel die Propaganda zu einem Indoktrinationsmittel zur Gleichschaltung
der Brger.
18.1.2 Werbung
Bei der Werbung deniert sich die Organisation wie bei der Propaganda als auerhalb des Systems stehend. Auch hier ist im Augenblick keine Diskussion ber
das Produkt mglich. Feedback ndet zwar statt, wird aber in der Phase der Werbung nicht mehr bercksichtigt. In der Werbung werden allerdings anders als in
der Propaganda nicht die gesamte ffentlichkeit, sondern nur ausgewhlte Zielgruppen in der Weise manipuliert, dass sie ihre Kauf- oder Wahlentscheidung, ihre
Entscheidung ber ihr Engagement oder die nanzielle Zuwendung im Sinne der
Organisation fllen. Diese Form der Kommunikation wird in der Endphase eines
jeden Wahlkampfes angewandt. Hier geht es nur noch um die Ausschpfung des
vorher angelegten Potentials.
18.1.2
Relations
18.1.3 Public Relation
Bei den Public Relations Manahmen deniert sich die Organisation als ein Teil des
Systems. Sie gibt Informationen nach auen ab, ist aber auch offen fr Feedback
von auen und verndert sich damit stndig im Kommunikationsprozess. Dieses
Kommunikationsverhalten ist zum Beispiel in der Vorwahlkampfphase sinnvoll, aber
nicht in der heien Phase, weil ein sich stndig ndernden Produkt nicht verkauft
werden kann.
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0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
weiter. Somit entsteht ein virushnlicher (viraler) Effekt113. Doch die Kampagne
muss einen gewissen Unterhaltungsfaktor bieten, so dass die Nutzer einen Anlass
haben sie weiterzuverbreiten114.
Die epidemische Verbreitung der Nachricht hnelt der Mundpropaganda, ist
aber mit dem Prinzip des viralen Marketings nicht zu vergleichen. Bei der Mundpropaganda geht die Initiierung fr gewhnlich von neutralen Teilnehmern aus.
Beim viralen Marketiung steckt aber die Strategie einer Organisation dahinter. Die
Information bei viralen Marketing wird innerhalb krzester Zeit gleich einem biologischen Virus von Mensch zu Mensch bertragen. Die Verbreitung der Information beginnt mit den Seeding. Das ist das strategische und zielgruppengereichtete
Platzieren und Verbreiten viraler Botschaften in einem relevanten Online- oder
Interessenumfeld. Die Platzierung der Botschaft erfolgt ber Videosharing- oder
Picture-sharing-Portale, wie YouTube, Flickr sowie themenrelevanten Blogs, Foren
und Internetseiten. Die am meisten genutzten Formen fr den Vertrieb sind die
schnellen Medien,wie Chats, Instant Messenger und E-Mails.
18.3 Kommunikationsinstrumente
Im folgenden werden einzelne Kommunikationsinstrumente aufgezhlt. Die Aufzhlung ist keine Priorittenliste.
18.3.1 Direkter Kontakt mit Brgern
Der direkte Kontakt mit dem persnlichen Gesprch zwischen Vertretern einer Partei (Kandidat, Funktionstrger, einfaches Mitglied) und den Brgern oder Whlern
ist qualitativ die beste Form der Kommunikation. Dazu gibt es eine Vielzahl von
Anlssen und Methoden.
Ein Weg, die Kommunikation zu verbessern und das gilt unabhngig davon, ob
die Medien positiv oder negativ gestimmt sind, ist die Einbeziehung der Mitglieder
in die Kommunikation zu den Whlern. Die Mitglieder einer Partei benden sich,
113 In seinem Buch: The Tipping Point: How little things can make a big difference. von Macolm
Gladwell untersucht der Autor die Wirkung von epidemisch verbreiteten Nachricht, noch ohne
die elektronische Komponente. Verlag Little, Brown and Company, Boston, New York, London.
114 ber den Unterhaltungswert der von T-Mobile erfundenen Werbegur Chad Kroski konnte die
Telekom Deutschland nicht mehr lachen, als die User im Netz die Figur verselbstndigten und
ihr teils unangenehme Eigenschaften andichteten.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
wenn die Partei das zulsst, in der Rolle der Verkufer. Sie haben in ihrem sozialen
Umfeld eine Vielzahl von Kontakten. Das tgliche Gesprch mit den Nachbarn, der
Kontakt zum Friseur oder zum Bcker, das Gesprch mit den Arbeitskollegen oder
mit Kunden, und der abendliche Kontakt zu Freunden und Verwandten. Durchschnittlich hat jeder Mensch zwischen 20 und 30 soziale Kontakte pro Tag. Nun ist
es sicherlich nicht mglich, alle diese Kontakte auch fr ein politisches Gesprch
zu nutzen. Aber dennoch gibt es viele Mglichkeiten, einen Satz ber die Partei
fallen zu lassen und je nher man sich dem Wahltag nhert, um so eher wird man
auch ber politische Themen sprechen.
Dann stellt sich jedoch die Frage, worber redet das Mitglied. Hier gibt es
bei vielen Mitgliedern Hemmungen ein bestimmtes Thema anzusprechen. Andere
wiederum leiden nicht unter Themenmangel, sondern plaudern frhlich drauf los,
allerdings nicht immer im Sinne derjenigen, die die Strategie gemacht haben. Um
die Mitglieder in einem Wahlkampf strategisch auszurichten, hilft ein kleines Instrument, das die Fnf-Grnde-Karte genannt wird. Dabei handelt es sich um ein
visitenkartengroes Papier, auf dem auf der einen Seite fnf kurz gefasste Grnde
fr die eigene Partei stehen und auf der anderen Seite stehen fnf Grnde gegen
die anderen Parteien oder zumindest gegen den Hauptwettbewerber. Eine solche
Karte knnte folgendermaen aussehen:
Ich untersttze und whle die A-Partei, weil sie
s -ISSWIRTSCHAFT UND &EHLINVESTITIONEN ZU VERantworten hat und uns X-Stdter fahrlssig in
eine Schuldenkrise fhrt,
s STNDIG 3TEUERN UND 'EBHREN ERHHT UND UNS
auf die mglichen Arten abzockt,
s UNFHIG IST )NVESTOREN MIT NEUEN !RBEITSPLTZEN
anzuwerben und stattdessen die Ausweisung
von Bauland und Ansiedlung von Discountern
und mehr Sicherheit zu geben,
s LIEBER IN 0RESTIGEOBJEKTE MIT IMMER NEUEN
Schulden investiert, statt unseren Kindern
und Jugendlichen bessere Chancen und mehr
Sicherheit zu geben,
s UNSERE :UKUNFT ALS 8
3TDTER GEFHRDET
Auf der linken Seite sind Argumente fr die eigene Partei aufgefhrt, die mit
der geplanten Strategie korrespondieren. Hier werden die positiven Angebote der
Partei aufgezeigt. Auf der rechten Seite sind die passenden Argumente gegen die
anderen Parteien aufgelistet. Die Fnf-Grnde-Karte wirkt also wie die beiden
Seiten einer Mnze.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Haus-zu-Haus-Canvassing
Auch das Haus-zu-Haus-Canvassing kann in unterschiedlichen Formen durchgefhrt werden. Dabei kommt es darauf an, welchen Zweck man damit verfolgt.
Klassisch
Das klassische Haus-zu-Haus-Canvassing dient dazu, einen Kandidaten bekannt
zu machen und einen direkten Kontakt zu den Whlern herzustellen. Das Verfahren
ist relativ einfach. Zunchst identiziert man das Gebiet, in dem man den Kontakt
zu seinen Whlern aufnehmen will. Sinnvoll sind dabei Gebiete, die schon bisher
gute Ergebnisse fr die Partei gebracht haben oder die von der Sozialstruktur typisch fr die eigene Whlerschaft sind. Hat man das Gebiet identiziert, geht es
darum eine Botschaft vorzubereiten. Man muss sich die Frage stellen, was sollen
die Menschen, die ich getroffen habe, anschlieend von mir denken und was sollen sie behalten.
Fr die meisten Kandidaten ist es der Erstkontakt mit den Whlern. Deshalb
steht das Anheben des Bekanntheitsgrades im Vordergrund. Deshalb ist die Vorstellung mit Namen und Funktion die erste Botschaft, die transportiert werden muss.
Um diese Botschaft zu verstrken, ist das berreichen einer Visitenkarte mit Bild
oder ohne dringend notwendig. Vielleicht hat der Kandidat auch ein Faltblatt
mit seinen politischen Zielen. Dann kann bei fortgeschrittenem Wahlkampf auch
dieses Blatt abgegeben werden. Die Visitenkarte ist deswegen besonders wichtig,
weil der Kandidat den Brgern das Angebot machen sollte, ihn bei Problemen zu
kontaktieren. Dazu bentigen die Brger Kontaktdaten, wie Telefonnummer, E-Mail
und natrlich auch die Postanschrift. Vorsicht! Ein solches Angebot kann man nur
machen, wenn man anschlieend auch wirklich zur Verfgung steht.
Handelt es sich bei den Kandidaten um jemanden, der schon einen erhhten
Bekanntheitsgrad hat, gewinnt eine inhaltliche Botschaft fr den Stadtteil oder
vielleicht die Strae an Bedeutung. Das bedeutet: Der Kandidat sollte ein wenig
ber das Umfeld seines Canvassing-Gebietes Bescheid wissen und nicht vllig unvorbereitet in das Gebiet gehen.
Das wichtigste am Canvassing ist neben der Kontaktaufnahme die Gewinnung
von Vertrauen. Das bedeutet, dass der Kandidat vom ueren Auftritt her, von
seiner Krpersprache oder seiner Rede in der Lage sein muss, dieses Vertrauen zu
schaffen. Dabei spielt besonders die Fhigkeit zuzuhren eine wichtige Rolle. Der
Kandidat muss den Brgern das Gefhl geben, dass er sich um jeden Einzelnen in
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gleicher Art und Weise kmmern wird, dass der Brger ihm wichtig ist und dass
im Mittelpunkt die Probleme der Brger stehen. Auf keinen Fall sollte der Kandidat
dazu bergehen, die Rolle eines Missionars oder Teppichhndlers einzunehmen und
etwas verkaufen zu wollen, was die Menschen nicht haben wollen.
Als nchstes muss der Zeitpunkt des Canvassings festgelegt werden. Das sollte
davon abhngen, wie der Lebensrhythmus der Menschen im ausgesuchten Gebiet
aussieht. Manchmal bietet sich ein Samstag morgen an, weil dann schon viele
Menschen vielleicht im Vorgarten arbeiten. Manchmal ist gerade der Samstag Vormittag schlecht, weil die Menschen ausschlafen mchten. Grundstzlich sollten
folgende Regeln zumindest im mitteleuropischen Raum eingehalten werden. In
anderen Kulturkreisen sind gnzlich andere Regeln zu beachten.
1. Canvassing immer nur am hellen Tag machen und nicht in der dunklen Zeit,
wenn die Sonne schon untergegangen ist.
2. Die beste Zeit ist abends zwischen 17.00 und 20.00 Uhr. Nicht in die Abendnachrichten gehen. Da fhlen sich die Brger betrchtlich gestrt.
3. Am Wochenende Konzentration auf den Samstag und nicht auf Sonntag.
4. Mglichst nicht bei sehr schlechtem Wetter auf Tour gehen, weil man sonst
Einladungen in die Wohnung kaum ablehnen kann.
Aus dieser Aufzhlung wird deutlich, dass man nicht allzu viel Zeitrume hat,
in denen Canvassing mglich ist. Das bedeutet, dass man die Zeit optimal nutzen
muss. Das wiederum hat zur Folge, dass man vermeiden sollte, die Wohnung oder
das Haus, das man besucht, zu betreten. Es dauert zu lange, die Besuchten haben
das Hausrecht und bestimmen damit viel zu sehr den Ablauf. Darber hinaus gibt
es Menschen, die unter einem Mangel an Sozialkontakten leiden. Und diese werden
versuchen, den Kandidaten zu vereinnahmen und ihm mglichst viel Zeit abzunehmen. Um das alles in Griff zu behalten, gilt die Regel, dass man mit den Brgern
an der Haustr spricht und das Gesprch nicht ber Gebhr ausdehnt, das heit
einen Zeitraum von 45 Minuten pro Gesprch einhlt.
Canvassing als Stadtteilreprsentant
Da der Stadtteilreprsentant (auch Stadtteilbeauftragter oder Stimmbezirksbetreuer genannt) eine Dauerfunktion ist, kann dieser das Canvassing ber einen
lngeren Zeitraum durchfhren und steht viel weniger unter Zeitdruck als der Kandidat. Der Stadteilreprsentant sollte beim Canvassing seine Servicefunktion fr die
Brger in den Vordergrund stellen. Hier geht es um die Funktion als Ansprechpartner
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in dem Stadtgebiet, das je nach der Anzahl der Reprsentanten grer oder kleiner
sein kann. Ziel ist es, am Ende einer denierten Periode den Stadtreprsentanten
so in der Brger- und Whlerschaft bekannt gemacht zu haben, dass er als Kandidat auftreten kann und einen in seinem Stadtteil hohen Bekanntheitsgrad hat,
der mit Vertrauen verbunden ist.
Canvassing im Team
Dieses ist die aufwndigste Version, aber sie hat auch nachhaltigste Wirkung.
In dieser Version geht man mit drei Personen, dem Klingler, dem Kandidaten und
dem Schreiber.
Zunchst geht der Klingler allein und versucht den Kontakt herzustellen. Er ist
also der Trffner, der klingelt und den Kandidaten ankndigt. Nachdem er die Tr
geffnet hat, erscheint der Kandidat, stellt sich kurz vor und fragt die Bewohner
der Wohnung nach Problemlagen, nach positiven oder negativen Entwicklungen
im Wohngebiet. Der Klingler hat dabei schon wieder den Hauseingang verlassen
und es erscheint der Schreiber. Dieser notiert mgliche Beschwerden, Wnsche
und Anregungen der Brger.
Nach kurzer Zeit des Zuhrens verabschiedet sich der Kandidat und weist darauf hin, dass die Brger beim Schreiber ja in guten Hnden seien, weil er ihre
Beschwerden notiere. Er werde sich um die notierten Sorgen und Nte der Brger
kmmern. Die Erfahrung zeigt, dass nachdem der Kandidat den Platz verlassen hat,
der Redeuss der Brger schnell versiegt, so dass der Schreiber dem Kandidaten
zur nchsten geffneten Tr folgen kann.
Nachdem ein ausgesuchtes Gebiet in dieser Form behandelt wurde, setzen sich
Klingler, Kandidat und Schreiber zusammen und beraten, was sie mit den erhaltenen
Informationen anfangen knnen. Dabei gibt es folgende Mglichkeiten:
Die Brger haben Wnsche nach mehr Informationen zum Beispiel nach dem
Programm der Partei geuert. Dann erhalten die Brger das Programm mit einem
kurzen Brief des Kandidaten, der sich fr die geopferte Zeit bedankt und das Programm oder ein anderes gewnschtes Dokument versendet.
Falls die Brger Beschwerden geuert haben, schreiben die Canvasser einen
Brief an die zustndige Stelle und leiten damit die Beschwerde kompetent weiter.
In dem Brief kndigen sie an, dass sie sich ber den Fortgang der Sache weiterhin
unterrichten werden. Eine Kopie dieses Briefes mit einem Brief des Kandidaten an
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die betroffenen Brger, in dem er sich fr die geopferte Zeit bedankt und auf seine
Initiative verweist, wird an die Brger verschickt.
Falls die Brger Anregungen gegeben haben, erhalten sie auch einen Brief,
in dem angekndigt wird, wie der Kandidat mit den Anregungen umgehen wird.
In allen Fllen wird also ein Brief geschrieben und am nchsten Tag im Canvassinggebiet verteilt. Dieser Abschluss macht das Canvassing zu einem Erfolg, weil hier
beim Brger die Zuverlssigkeit des Kandidaten demonstriert und damit Vertrauen
aufgebaut wird. Sollte der Kandidat zum zweiten Teil dieses Typs von Canvassing
also dem arbeitsintensiveren Typ nicht bereit sein, dann ist es sinnvoller, dass
Canvassing nach der klassischen Methode durchzufhren.
Brgersprechstunden
Wenn die Partei ein Bro oder eine Geschftsstelle unterhlt oder wenn die
Fraktion Rume hat, dann ist es zu empfehlen, den Brgern feste Sprechstunden
anzubieten, damit diese ihre Sorgen und Nte vortragen knnen. Dazu ist es nur
notwendig auf den geeigneten Wegen der Kommunikation der Partei, die Brgerspechstunde anzukndigen. Ob hierfr nun die lokale Zeitung, die Website oder
sogar eine Plakatierung genutzt wird, hngt von den rtlichen Bedingungen ab.
Fr Abgeordnete sind solche Sprechstunden ein geeignetes Instrument, um nicht
den Kontakt zu den Brgern zu verlieren und Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren.
Straendiskussionen
Bei diesen Straendiskussionen handelt es sich darum, dass Politiker oder Parteien sich an die Stellen begeben, an denen sie ihre Whler vermuten. Ob das nun
ein Wochenmarkt ist, auf dem ein Kandidat oder der Ortsverband versucht mit den
Brgern in Kontakt zu kommen, oder nur ein ffentlicher Platz, auf dem man viele
Menschen vermutet. Genauso knnte man sich am Wochenende in einen gut frequentierten Park stellen und dort versuchen Kontakt aufzubauen.
Informationsstnde auf der Strae und bei Messen, Events und Ausstellungen
Der Info-Stand ist ein ideales Instrument, wenn man mit dem Brger zu einem
bestimmten Thema aber auch ganz allgemein ins Gesprch kommen will. Aber dann
muss man dorthin gehen, wo dem Brger der Schuh drckt. Zum Beispiel bei Verkehrslrmbelstigung, dort wo der Verkehrslrm ist, oder bei stndigen Staus, dort
wo die Staus stattnden, bei Problemen in einer Schule, vor der Schule und nicht
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auf dem Bahnhofsvorplatz oder auf dem Markt. Oftmals geht man an den falschen
Ort, weil die Ordnungsbehrde die Genehmigung fr einen Infostand an diesem Ort
gegeben hat und nicht fr den Schauplatz des Geschehens. Dabei fllt immer wieder
das Argument, dass man fr andere Pltze keine Genehmigung erhalte. Das mag ja
richtig sein, aber muss denn ein Infostand so aussehen, wie er normalerweise aussieht: Tisch, Sonnenschirm und Material, oder ist es nicht vllig ausreichend, mit
ein paar Mitgliedern vor einem Auto zu stehen, an dem einige Plakate angebracht
sind. Das ist mit Sicherheit kein Info-Stand, der genehmigungspichtig ist.
Eine andere Form des Informationsstandes ist die Prsentation einer Partei bei
Messen, Ausstellungen und anderen Events. In einem solchen Fall mietet sich die
Partei einen Standplatz und mischt sich damit unter die Aussteller oder die Anbieter. Diese Art der Informationsstnde bentigen einen gewissen Vorlauf, weil sowohl das optische Erscheingsbild wie auch die dort verbreiteten Botschaften und
Materialien qualitativ anspruchsvoller sind.
Nachbarschaftsparties
Nachbarschaftspartys gibt es in zwei Versionen. Einmal in der Form, dass ohnehin vorhandene Feierlichkeiten (Geburtstage, Jubilen usw.) konsequent dafr
genutzt werden, den oder die Kandidaten der Partei dazu einzuladen oder einladen
zu lassen und im Rahmen dieser Party dafr zu sorgen, dass sich der Kandidat bekannt machen kann. Das geschieht ohne ofzielle Rede, vielleicht untersttzt durch
einen dezenten Hinweis auf die Anwesenheit des Kandidaten durch den Hausherrn,
aber ansonsten muss sich der Kandidat in Form von Smalltalk und hier und dort
vielleicht auch einem politische Gesprch in dieser Party selbst bewegen.
Die zweite Version ist die inszenierte Version. Hier ldt die Partei, aus welchem
Grunde auch immer, die Nachbarschaft zu einer Party ein und versucht dabei die
Kandidaten und ihr Programm zu vermarkten. Unter dem Gesichtspunkt der Efzienz und der typischen Ressourcenknappheit bei Parteien, scheint die erste Version
die attraktivere zu sein.
Stammtische
Ein Stammtisch ist sowohl eine Gruppe von mehreren Personen, die sich regelmig in einem Lokal trifft, als auch der (meist grere und oft runde) Tisch,
um den sich diese Gruppe versammelt. Stammtische sind nicht organisierte Treffen und daher nur ein freiwilliger, aber doch verbindlicher Zusammenschluss von
Teilnehmern. Der Tisch wird traditionell durch ein mehr oder weniger aufwendig
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der auf diese Art und Weise eine Vielzahl von Veranstaltungen an einem Tag absolvieren kann und dessen Auftritt bei dem jeweiligen rtlichen Ereignis dann der
Hhepunkt ist.
Zielgruppenveranstaltungen
Sind in der Planung des Wahlkampfes die Zielgruppen sauber deniert worden,
dann werden Veranstaltungen zu einem, die Zielgruppen interessierenden Thema
auch erfolgreich verlaufen. Fr die Besucher aus der Zielgruppe wird es aber darauf
ankommen, neue und interessante Informationen zu erhalten. Darauf sollte schon
bei der Einladung hingewiesen werden.
Podiumsdiskussionen
Bei einer Podiumsdiskussion oder einem Podiumsgesprch kommen Fachleute oder Vertreter von Interessengruppen zum Gesprch vor einer greren Zuhrerschaft zusammen, um ihre Auffassungen darzustellen und zu vergleichen. Bei
solchen Veranstaltungen haben die Besucher oftmals falsche Erwartungen und
werden enttuscht. Das liegt daran, dass die Besucher erwarten, dass die Diskussionen zu einem Ergebnis fhren und damit bestimmte Probleme gelst werden
knnen. Das kann hchsten dann erreicht werden, wenn Fachlaute auf dem Podium
sitzen und das gemeinsame Ziel haben, ein Problem gemeinschaftlich anzugehen.
Bei Vertretern von Interessengruppen und von Parteien wird allerdings ein anderes
Ziel verfolgt, nmlich die Darstellung der Absichten der entsendenden Organisation
und bei Wahlkmpfen die Abgrenzung zu den anderen Posiumsteilnehmer. Hier gilt
der Satz: Man setzt sich zusammen, um sich auseinander zu setzen. Strategisch
ist die Teilnahme an einer Podiumsdiskussion nur dann fr eine Partei sinnvoll,
wenn sie ihr eigenes Image schrfen kann und bei einem Teil der Zuhrer positiv
wahrgenommen wird.
Podiumsdiskussion sollten deshalb nicht von der Partei mit nahestehenden Vertretern verschiedener Organisationen selbst veranstaltet werden, weil diese eigentlich immer langweilig sind, berwiegend schlecht moderiert werden und von den
Diskussionsveranstaltungen im Fernsehen deutlich abfallen. Veranstaltet aber eine
Zeitung oder eine Volkshochschule oder eine sonstige eher neutrale Organisation
eine solche Podiumsdiskussion, so kann man sich dieser kaum entziehen. Hier gilt
die Regel, dass man hnlich wie im Wahlkampf die Zuhrer spalten muss. Man muss
auffallen, damit die Zuhrer auch anschlieend ber den geleisteten Beitrag reden.
Das kann dadurch geschehen, dass man eine sehr deutlich abweichende Meinung
zu anderen Podiumsteilnehmern einnimmt, oder dass man ein Thema fr wenig
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bedeutsam erklrt und ber ein anderes fr die Partei wichtiges Thema redet, auch
wenn der Moderator dabei unzufrieden wird. Denn es kommt nicht darauf an, den
Moderator glcklich zu machen, sondern das eigene Image zu schrfen.
Kongresse
Die Veranstaltung von Fachkongressen zu einem bestimmten Thema ist dann
eine sinnvolle Veranstaltung, wenn es gelingt, Fachpublikum und Medienverterter
von der eigenen Kompetenz in einer Sachfrage zu berzeugen. Bei solchen Kongressen kommt es sehr stark auf die Qualitt der Referenten an, deren Anwesenheit
auf dem Kongress dann auch Fachkompetenz auf die Partei bertrgt.
Besichtigungen
Interessante Objekte zu besichtigen und Brger auch hinter die Kulissen schauen
zu lassen, ist gerade auf lokaler Ebene eine Attraktion, weil viele Brger das Gefhl
haben, dass sie in der Nhe eines solchen Objektes wohnen aber davon ausgeschlossen sind. Wenn eine Partei, sich solche Besichtigungen fr bestimmte Gruppen oder
fr bestimmte Themen zu eigen macht, knnen sowohl positive wie auch negative
Erfahrungen weiter gegeben werden. Warum nicht einmal die Kultursttten einer
Stadt gemeinsam anschauen und anschlieend ber die Finanzierung der Kultur
reden? Warum nicht einmal die schlimmsten Grafttipltze der Gemeinde besuchen
und ber Abhilfe mit den Verantwortlichen diskutieren? Warum nicht einmal die
Abwasseranlagen einer Gemeinde besichtigen und dabei den Benchmarkvergleich
zu anderen Stdten bei den Gebhren prsentieren? Diese Art der Besichtigungen
fhren die Brger an die Problemzonen heran und knnen die Themenschwerpunkte
der Partei sehr gut verdeutlichen.
Eine andere Form der Besichtigung ist die Besichtigung mit einem Politiker
oder einem Prominenten. Auch solche Besichtigung von Einrichtungen, Firmen oder
anderen Pltzen, an denen positive oder negative Statements ermglicht werden,
ist immer auch ein Ereignis fr die Presse. Das eigentliche Ziel ist hier jedoch ein
Ereignis fr die Presse zu schaffen, um eine Berichterstattung auszulsen.
Unterschriftensammlungen
Die Unterschriftensammlung ist immer eine Aktionsform des Protestes fr oder
gegen etwas. Fr Parteien sind sie besonders dann eine adquate Aktionsform, wenn
die Partei in der Opposition ist oder sehr klein ist. Sie ist ein Mittel um Brger zu
motivieren sich mit einem Thema und einer Partei auseinander zu setzen. Fr re0OLITISCHE 3TRATEGIEN
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Todesanzeigen oder Feuilleton wird nicht wahrgenommen, weil es an der Sensibilisierung fehlt. Im politischen Teil der Zeitung kann eine solche Anzeige aber durchaus Wirkung haben, wird aber zumeist durch die redaktionelle Berichterstattung
erschlagen, da sie eine deutlich hhere Glaubwrdgkeit hat.
Falt- und Flugbltter
Falt- und Flugbltter sind gesteuerte Instrumente, mit denen die Partei oder der
Kandidat ganz gezielt bestimmte Themen aufgreifen kann und auch die Verteilung
zielgruppengerecht steuern kann. Damit sind diese Medien, die heute sehr schnell
und grasch gut an jedem PC entworfen werden knnen, eines der exibelsten
Medien, die im Wahlkampf und auch in Nichtwahlkampfzeiten zur Optionsbildung
eingesetzt werden knnen.
Die Erfahrungen mit dem Einsatz dieser Medien zeigt, dass die Konzentration
auf ein Thema wichtig ist. Nur so weckt des Falt- oder Flugblatt gengend Interesse und wird von der Zielgruppe wirklich wahrgenommen. Allgemeine Flug- und
Faltbltter mit vielen Themen verlieren ihren Wert als Transporteur eines Themas
und dienen dann hnlich wie die allgemeine Anzeige nur der Erinnerung, dass die
Partei existiert und sich an Wahlen beteiligt.
Broschren und Bcher
Die Produktion von Bchern und Broschren ist zumeist sehr aufwendig. Der
Kostenfaktor ist gro und bei einer breiten Verteilung sind die Streuverluste zu
hoch. Wenn es wirklich gengend Stoff fr eine Broschre oder ein Buch gibt,
sollte das Medium nicht einfach verteilt werden, sondern als Medium beworben
und anschlieend ein kostendeckender Preis im Verkauf erzielt werden. Es gelingt
durchaus bei guten Bchern mit namhaften Autoren diese Bcher in den allgemeinen Buchhandel zu bringen. Damit spricht man zwar in der Regel keine groe
Zielgruppe an, sondern zumeist nur wenige Intellektuelle oder Medienvertreter,
die aber wiederum als wichtige Opinionleader wirken. Daher eignen sich Bcher
besonders dann, wenn in einem Wahlkampf zu einem bestimmten Zeitpunkt, nmlich dem Wahltag, Gruppen mit unterschiedlichem Bildungsniveau gleichzeitig angesprochen und berzeugt werden mssen. Das Flugblatt, dass sich an die breite
ffentlichkeit wendet, ist fr ein hohes Bildungsniveau zumeist nicht ausreichend
und wirkt eher abschreckend. Wenn ergnzend und als Vorlauf zu den Themen ein
Buch oder eine Broschre entwickelt wird, das die Anforderungen an Informnation und Problemlsungskompetenz erfllt, kann die gleichzeitige Ansprache der
Niveaus erfolgreich werden.
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Zeitungsbeilagen
Zeitungsbeilagen in Form von Flug- oder Faltblttern verlieren ihre Wirkung in
einem Umfeld von vielen schnen Beilagen von Mbelhusern, Kaufhusern und
anderen Anbietern. Zumeist kann eine Partei nicht mit den aufwndig gemachten
Publikationen mithalten und verliert hier im Aufmerksamkeitswettbewerb. Andererseits unterliegt sie den Verlusten, die alle Zeitungsbeilagen zu beklagen haben,
dass nmlich der potenzielle Leser zunchst alle Zeitungsbeilagen entfernt und
wegwirft und damit von vornherein eine Wahrnehmung ausgeschlossen ist.
Direktwerbung
Hier handelt es sich um persnlich adressierte Anschreiben an bestimmte ausgewhlte Personen. Also zumeist um Briefe, neuerdings gehren aber auch persnlich
adressierte E-Mails und SMS dazu. Diese werden aber noch einmal unter elektronischen Medien behandelt. Hier geht es um Briefe. Ein persnlich adressierter Brief
ist nach dem persnlichen Gesprch eine weitere sehr efziente Form der Ansprache. Dabei ist natrlich klar, dass bei einem solchen Brief der Werbungscharakter
nicht zu sehr im Vordergrund stehen darf. Zunchst einmal muss hier die Frage
gestellt werden: Wem sende ich einen Brief? Die Direktwerbung ist eine Form der
Zielgruppenwerbung und wendet sich damit immer an eine denierte Zielgruppe.
Vor allen berlegungen, ob ein solches Medium zum Einsatz kommen soll, muss
daher die Frage nach der Botschaft stehen. Gibt es eine attraktive Botschaft fr
eine bestimmte Zielgruppe? Wenn nein, dann sollte man dieser Zielgruppe auch
keinen Brief schreiben. Wenn ja, dann sollte man versuchen, an mglichst gutes
Adressmaterial zu kommen. Solches Adressmaterial kann man von Adressverlagen
beziehen oder man kann seine eigenen Verteiler aufbauen. Fr Politiker zum Beispiel
ist es eine gute Investition von allen Personen, mit denen man in der Legislaturperiode zusammengearbeitet hat oder fr die man etwas gemacht hat, eine Datei
anzulegen, die man dann kurz vor der Wahl fr einen persnlichen Brief nutzt.
In anderen Fllen zum Beispiel bei gekauften oder berlassenen Adressen
hngt die Wirkung sehr stark von dem Grad der persnliche Ansprache ab. Anschreiben mit Etiketten auf dem Briefumschlag und auf dem Brief keine Adresse und keine Anrede, sondern Liebe Jungwhler oder Sehr geehrte Damen und
Herren haben eine deutlich geringere Wirkung als ein Fensterbriefumschlag mit
der richtigen Adresse und der persnlichen Anrede: Liebe Frau Mustermann. Die
richtige Wirkung entfaltet die Direktwerbung dann, wenn die Person ein zweites
Mal kurz vor dem Wahltag angeschrieben wird.
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116 Asta ev, S.V./Shulman, G. L./Stanley, C.M./Snyder, A.Z./Van Essen, D.C./Corbetta, M.: Functional
Organization of Human Intraparietal and Frontal Cortex for Attending, Looking, and Pointing.
Journal of Neuroscience, June 1, 2003; 23(11), S. 4689469
117 Barber, P. J./Cooper, S.: Poster Visibility. Technical Report for POSTAR UK Ltd., 1996
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Kognition
Plakate mssen die kurze Betrachtungsdauer, die ihnen zur Verfgung steht,
efzient nutzen. Zentrale Informationen mssen schnell und einfach transportiert
werden, damit die Botschaft verstanden werden kann.
Emotion
Emotionale Bilderwelten haben einen positiven Einuss auf die Aufmerksamkeit und die Erinnerung der Marke. Somit spielt auch bei Outdoor-Werbemitteln
die Emotion eine wichtige Rolle.
Branding
Plakate mssen schneller als jedes andere Medium die werbende Marke klar
und przise transportieren. Und das, ohne die anderen Inhalte in der Krze der Zeit
zu kannibalisieren.
Handlung
Die durch Plakate geschaffene Aufmerksamkeit muss letztlich immer der Attraktivitt des beworbenen politischen Produkts dienen. Daher ist zu prfen, ob
das Werbemittel eine Aktivierung der Zielgruppe leisten kann.
Eine optimale Wirkung zeigen Plakate, wenn ihre Dichte circa 800 Plakate pro
100.000 Einwohner, oder 100 Plakate pro 10.000 Einwohner oder 15 Plakate pro
1.000 Einwohner betrgt. In lndlichen Gebieten mit auseinander liegenden Ortsteilen muss die Zahl der Plakat noch etwas nach oben korrigiert werden.
Transparente
Transparente, das heisst also Spannbnder quer ber die Strae sind heute
nicht mehr sehr kostenaufwendig, da die Herstellung einfach geworden ist und
das Bedrucken zu niedrigen Preisen vorgenommen wird. Allerdings ist die Genehmigung zum Aufhngen dieser Transparente relativ aufwndig. Deshalb haben sich
die Werbetrger bisher nicht durchgesetzt. Sie sind aber wirkungsvoller als Plakate
und eine Kombination von Plakaten und Transparenten knnte einen optimalen
Auenwerbungseffekt erzielen.
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dazu das Kapitel 16.2. Nachdem, die Zielgruppen zunehmend schwerer ber die
Standardkanle zu erreichen waren, ndet Ambient Media den Weg in den direkten
Lebensraum. Das umfasst ffentliche Verkehrsmittel genauso wie den Supermarkt
oder den Delikatessenladen, das Gourmetrestaurant genauso wie die Jugendkneipe.
Die Zuordnung zum Out-of Home-Bereich grenzt diese Medienform von Telefoncanvassing, Haustrgeschften und New Media ab. Als Medien sind bekannt Gratispostkarten in Gastronomiebetreiben oder Bierdeckel in Kneipen, Werbung auf
Pizzakartons, Zapfpistolen an Tankstellen, Toilettenplakate in Sanitrrumen von
Kneipen und Diskotheken, Spind- und Duschplakate in Fitnessstudios.
18.3.5 Elektronische Medien
Elektronische Kommunikation hat in den letzten Jahren einen gewaltigen Aufschwung genommen. Wer konnte sich vor 20 Jahre vorstellen, mit einem Mobiltelefon Freunde anzurufen und damit auch SMS zu verschicken, wer hatte mit der
Mglichkeit gerechnet, dass man Briefe ber das Internet verschicken kann und
wer konnte vor 20 Jahren das Internet als allgemein zugngliches Informationssystem nutzen. Die Kommunikation hat sich in diesen Jahren dramatisch verndert
und sie verndert sich weiter, ber Hrbcher, Podcasts und Blogs. Aber nicht nur
neue Instrumente sind vorhanden, sondern auch seit lngerer Zeit bekannte elektronische Medien knnen heute wegen der Preisstrukturen und wegen des erhhten
Wettbewerbs im Wahlkampf genutzt werden.
Fernsehwerbung und -redaktion
In der politischen Kommunikation spielt die redaktionelle Berichterstattung im
Fernsehen heute fr nationale und internationale Politik eine entscheidende Rolle. Je weiter man auf die lokale Ebene kommt, um so schwieriger wird der Zugang
zu diesen Medien. Das liegt einmal daran, dass regionale oder lokale Fenster beim
Fernsehen wenig vorhanden sind und dadurch die lokale Berichterstattung nur
schwer Akzeptanz ndet. Wenn sie jedoch vorhanden sind, gilt es hier permanente
Prsenz in der Berichterstattung zu zeigen. Sind regionale und lokale Sender nicht
vorhanden, ist und bleibt Fernsehen ein Medium fr die nationale Parteiebene. Bei
der reaktionellen Prsenz einer Partei spielen die Nachrichten die entscheidende
Rolle. Auch wenn heute Talkshows und hnlich Events zunehmend mehr gesendet
werden, gilt die Nachrichtensendung als Vermittlung der Wahrheit.
Die Fernsehwerbung kann sehr unterschiedlich genutzt werden. In einigen
Lndern gibt es sehr restriktive Regeln der Nutzung, in anderen Lndern sind die
Regeln zwar grozgig, aber die Preise sind sehr hoch. Dennoch haben viele Kam
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In den Internetforen gibt es eine Vielzahl von politischen Themen. Will eine
Partei die Diskussion beeinussen, mssen Vertreter der Partei oder Sympathisanten
in den Foren massenhaft auftreten und ihre Meinung verbreiten. Ein Beispiel dafr war die Art, wie das Team von Obama die Internetforen in den USA fr Wahlkampfzwecke benutzt hat.
E-Mail
E-Mail ist ein sehr efzientes und vor allem kostengnstiges Mittel der Kommunikation. Allerdings haben die Spam-Produzenten das Medium in Misskredit
gebracht. Gelingt es jedoch die E-Mail-Nutzer zu motivieren die Partei mit der EMail-Adresse in ihr Adressbuch aufzunehmen, dann kommt man normalerweise an
dem Spamlter vorbei. E-Newsletter oder E-Informationen zu bestimmten Themen
sind so schnell und kostengnstig zu verschicken.
18.4 Gewaltlose Aktionen
Gewaltlose Formen der Aktionen richten sich zumeist gegen Gegner, die bereit
sind, Gewalt anzuwenden oder das staatliche Gewaltmonopol gegen Brger und
Brgergruppen auszuspielen. Sie sind daher Hilfsmittel fr alle diejenigen, die gewaltfreie Aktion der gewaltttigen vorziehen und die gleichzeitig erkannt haben,
dass normale Formen der Kommunikation nicht ausreichen, um die gesetzten Ziele
zu erreichen.
Gewaltlose Aktionen spielen auch eine Rolle zwischen verschiedenen Staaten,
werden also auch international eingesetzt. Sie haben eine Bedeutung fr unterdrckte Gruppen in einem System und sind Mittel autoritre Herrschaften zu beseitigen. Und sie sind letztlich auch Ausdruck der normalen Auseinandersetzungen in
Machtfragen, die nicht gewaltttig geklrt werden sollen. Dieses kann dann auch
fr beide Seiten gelten.
Man ndet drei Gruppen von gewaltlosen Aktionen:
Protest und berzeugung
Nichtkooperation
Gewaltlose Interventionen
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ffentliche Reden
Offene Briefe
Unterschriftensammlungen
ffentliche Anklageerhebung
Petitionen
Gruppenaktionen
Abordnungen, Delegationen
Interessenvertretung/Lobbying
Mahnwachen
Flash-Mobs (Der Begriff Flashmob bezeichnet einen kurzen, scheinbar spontanen Menschenauauf auf ffentlichen Pltzen, bei denen sich die Teilnehmer blicherweise persnlich nicht kennen und ungewhnliche Dinge tun.
Flashmobs werden ber Online-Communities, Weblogs, Newsgroups, E-MailKettenbriefe oder per Mobiltelefon organisiert. Flashmobs gelten als spezielle
Ausprgungsformen der virtuellen Gesellschaft, die neue Medien wie Mobiltelefone und Internet benutzt, um kollektive direkte Aktionen zu organisieren.)
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Schweigeminuten
Inszenierte Beerdigungen
Straentheater
Umzge
Aufmrsche
Paraden
Religise Prozessionen
Wallfahrten
Auto-, Fahrradrallyes
Versammlungen
Protestversammlungen
Getarnte Protesttreffen
Teach-ins
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Kontaktverbot
Zu Hause bleiben
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Verbraucheraktionen
Nationaler Boykott, Waren bestimmter Lnder zu kaufen (zur Zeit der Apartheid
gegen Sdafrika gerichtet oder Weinboykott gegen Frankreich nach Zndung
eines Atomversuches)
Kreditkndigung
Embargo
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Proteststreik
Blitzstreik
Warnstreik
Sympathiestreik
Schwerpunktstreik
massenhafte Krankmeldung
Generalstreik
Studentenstreik
Lehrerstreik
Gefangenenstreik
Boykott mit der Regierung zusammen zu arbeiten auf allen Ebenen der Verwaltung, der Parlamente und bei Wahlen
Sit-in
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Massenhafte Selbstanzeigen
Falsche Informationsweitergaben
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Die hier dargestellten Methoden sind hrter und direkter als die bisher vorgestellten. Sie sind schwieriger in der Durchfhrung und vor allem beim Durchhalten
der Aktion.
Hungerstreik
Tribunal
Gewaltlose Ntigung
Gewaltloser berfall
Gewaltlose Invasion
Gewaltlose Besetzungen
Guerilla-Spiele
Gewaltlose Landbesetzung
Straen blockieren
Schwarzmrkte aufbauen
Administration lahmlegen
Exilregierung aufbauen
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berflle
Erpressungen
Bombenanschlge
politische Morde
Vertreibungen
Brgerkrieg
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)MPLEMENTIERUNG DER 3TRATEGIEN
Die Implementierung der Strategie erfolgt unter planerischen Gesichtspunkten
ber die Denition der taktischen Ziele und durch die Festlegung des Zielimages.
Darber hinaus geschieht die Implementierung aber durch aktives Handeln bei der
Durchfhrung von Manahmen und Aktionen. Deshalb hngt der Erfolg der Implementierung der Strategien von der Art und Weise des Handelns der Menschen
ab, die diese Aufgaben zu erfllen haben. Dabei spielen menschliche Faktoren und
operative Faktoren eine wichtige Rolle.
Es ist immer wieder passiert, dass sehr gute Strategien in der Durchfhrung in
Hnde gelegt wurden, die nicht in der Lage waren, die Aufgabe der Implementierung zu bernehmen oder bei der Implementierung vermeidbare Fehler gemacht
haben, was dann zum Scheitern der gesamtstrategischen Absichten fhrte.
19.1 Menschliche Faktoren
Bei den menschlichen Faktoren spielen die Handelnden in der politischen Fhrung,
in der Kampagnenleitung und bei den Aktiven vor Ort eine wichtige Rolle. Die Konstruktion von Parteien mit ihren innerparteilichen demokratischen Strukturen fhrt
hier oft zu einer Konfusion. Wer ist hier eigentlich die politische Fhrung? Sind das
die demokratischen Organe wie Parteitag oder Parteikongress, die in ffentlicher
Debatte wichtige strategische Entscheidungen fr die Partei treffen? Oder ist das
der Parteiprsident oder der Kandidat mit einer kleinen Gruppe von ausgewhlten
Funktionstrgern? Wer bernimmt hier eigentlich die Rolle des Generalstabs? Ist
das der Generalsekretr mit einem hauptamtlichen Team oder sind das vom Kandidaten oder von der Parteifhrung politisch benannte Personen, die auch in der
politischen Fhrung eine Rolle spielen und ihre eigenen Hausmachten haben? Und
wer sind die Aktiven? Sind das die lokalen Fhrer und Mitglieder, die wiederum als
Entscheider auch im Parteitag sitzen und ber die politische Fhrung entscheiden?
Wer ist oben und kann Weisungen und Befehle erteilen, wer ist unten und hat Weisungen auszufhren? Das alles ist bei Parteien unklar. Und das ist auch der Grund
dafr, dass die Kampagnenfhrung zumeist so schlecht funktioniert.
Dieses Kapitel will einige grundstzliche berlegungen anstellen fr die Organisation einer Kampagne und einige zu beachtende Prinzipien darstellen.
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Ein zweites Problem stellt sich immer bei der Berufung der Kampagnenfhrung.
Hier werden zu oft politische Berufungen vorgenommen, die nicht die Fhigkeit
des Berufenen zur Kampagnenfhrung bercksichtigen, sondern andere Kriterien
bei der Auswahl bercksichtigen, wie zum Beispiel bedingungslose Unterwerfung,
absolute Loyalitt, Familienzugehrigkeit, Freundschaft usw. Werden solche Berufungen ausgesprochen, ist die Kampagnenfhigkeit von vornherein eingeschrnkt.
Der Autor hat mehrere Kampagnen begleitet, bei denen der Kandidat in alle Funktionen der Kampagnenfhrung Familienmitglieder berufen hatte. Trotz erkennbar
schlechter Leistung dieser Mitarbeiter gelingt es im Regelfall nicht, auch nur einen von ihnen auszutauschen, weil der Kandidat zustzlich zu seiner allgemeinen
Belastung nicht noch einen Familienkrach riskieren will. Das gilt genauso, wenn
gute Freunde oder gute Bekannte diese Funktionen bernehmen.
Die Berufung von professionellen Mitarbeitern ins Team hat viele Vorteile. Der
wichtigste ist, dass man sich auch trennen kann, wenn die Leistung nicht den Erwartungen entspricht oder wenn die Chemie nicht stimmt. Natrlich sollten solche
Schritte immer gut berlegt werden, denn ein rausgeworfener Kampagnenleiter
kann natrlich auch gefhrlich werden, weil er die Strategie ja kennt.
Deshalb gilt das folgende Prinzip fr die politische Fhrung:
Die politische Fhrung muss die Kampagnenleitung sorgfltig auswhlen und
hohe Qualittsanforderungen stellen. Sie muss auf jeden Fall vermeiden, politisch oder persnlich motivierte Berufungen vorzunehmen.
Wahlkampf-oder
oderKampagnenleitung
Kampagnenleitung
19.1.2 WahlkampfWelche Qualikationen sollte ein Kampagnenleiter haben?
1. Ein Kampagnenleiter sollte in der Lage sein, strategisch und politisch zu denken
und zu entscheiden. Ein Kampagnenleiter hat sowohl Planungsaufgaben, aber
vor allem auch Entscheidungsaufgaben. Deswegen sind Entscheidungswille,
Umsichtigkeit und Klarheit notwendige Bedingungen. Zgerliche und unklare
Entscheidungen knnen das gesamte Projekt gefhrden. Das Hinausschieben
von Entscheidungen und das endlose Datensammeln vor der Entscheidung sind
Verhaltensweisen, die nicht zu einem Kampagnenleiter passen.
2. Ein Kampagnenleiter sollte fhig sein, geplante Manahmen umzusetzen. Die
entschiedenen Plne mssen effektiv umgesetzt werden. Das bedeutet, mit den
richtigen Leuten in geordneten Ablufen zu kooperieren und klare Vorgaben
zu setzen. Zgerliches und halbherziges Implementieren von Manahmen und
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
unklare Weitergabe von Auftrgen vertragen sich nicht mit den Eigenschaften
eines Kampagnenleiters.
3. Ein Kampagnenleiter sollte fhig sein, seine Organisation und die ihm nachgeordneten Organisationsteile zu motivieren und zu managen. Dazu gehrt die
Fhigkeit zu delegieren und gleichzeitig zu controllen. Dazu gehrt auch die
Fhigkeit gerecht zu urteilen und mit Lob und Tadel umgehen zu knnen.
Diese drei Kriterien knnen am besten dadurch berprft werden, wenn man
analysiert, was der Bewerber bisher gemacht hat. Strategisches und politisches
Denken, Umsetzungswillen und Managementfhigkeiten kann man sich nicht theoretisch aneignen. Hier mssen praktische Erfahrungen vorliegen. Das bedeutet,
dass berprft werden muss, was der Bewerber bisher gemacht hat und welche
Ergebnisse er dabei erreicht hat.
Um die oben erwhnten Bedingungen zu erfllen, braucht der Kampagnenleiter bestimmte Charaktereigenschaften, die ihn erst in die Lage versetzen, so zu
handeln, wie es von ihm verlangt werden kann. Die berprfung, ob er diese mitbringt, ist ungleich schwerer als die berprfung seiner praktischen Erfahrungen.
Siehe dazu auch das Kapitel 7.6 ber die Fhrung.
19.1.3 Die Aktiven
Die Aktiven, das bedeutet die Mitglieder als Wahlkmpfer, die Freiwilligeneinheiten,
die eine Kampagne untersttzen, die Funktionstrger auf den unteren Ebenen, diejenigen, die vor Ort oder direkt bei den Zielgruppen Arbeit leisten, sind das Rckgrat einer jeden Kampagne, die auf Breitenwirkung angelegt ist und mehr als nur
gesteuerte Kommunikationsmedien nutzt.
Fr die Beurteilung der Wirkung der Aktiven ist zunchst einmal die Quantitt heranzuziehen. Die Menge der Mitglieder oder Helfer kann eine entscheidende
Bedeutung fr die wirkungsvolle Implementierung haben. Wird zum Beispiel eine
Kampagne geplant, die die Mediendominanz der Regierung unterlaufen soll, hngt
der Erfolg der Massenkommunikation von der Zahl der Mitglieder oder Freiwilligen
ab, die die Face-to-face-Kommunikation bernehmen sollen.
Neben der Quantitt spielt aber auch die Qualitt eine Rolle. So kann eine
Face-to-face-Kommunikation dann nicht wirkungsvoll sein, wenn die Helfer nicht
trainiert und auf ihren Auftrag vorbereitet sind. Das ist eine Erfahrung, die bei politischen Kampagnen oft gemacht wird, dass erwartet wird, dass bestimmte Personen
ab einem bestimmten Zeitpunkt an beginnen, mit ihren Nachbarn, Verwandten
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
oder Kollegen zu kommunizieren, dieses aber ausbleibt, weil die Mitglieder nicht
vorbereitet sind.
Deswegen ist der Organisation dieser Aktiven besondere Aufmerksamkeit zu
widmen. Zunchst geht es dabei um die Steuerung dieser Einheiten. Die Steuerung
kann nur erfolgreich sein, wenn die Einheiten in Disziplin gefhrt werden oder durch
motivierende Zielvorgaben und klare Feindbilder so motiviert werden, dass sich
Disziplin ohne Drohung ergibt. Dabei kommt es auch darauf an, die Aktiven nicht
ruhen zu lassen, weil das automatisch zur Disziplinlosigkeit und Trgheit fhrt.
Es gibt in einem Wahlkampf keinen schlimmeren Fehler als Mitglieder oder
Freiwillige zur Arbeit aufzurufen und dann nichts zu tun zu haben. Hier gilt, dass
immer Arbeit anzubieten ist, zur Not auch Arbeit, die eigentlich nicht ntig ist, die
aber die angebotene Arbeitskraft der Freiwilligen bindet.
Eine weitere wichtige Bedingung fr eine gute Fhrung der Aktiven ist die Kommunikation. Hier geht es um die interne Kommunikation, die sicherstellen muss, dass
die Informationen von oben nach unten gelangen, die aber auch die Mglichkeit
erffnen muss, dass Feedback von unten nach oben gelangt. Fr die Fhrung der
Aktiven ist es notwendig, dass sie jederzeit die fr sie notwendigen Informationen
erhalten oder zumindest wissen, wo sie diese Informationen erhalten knnen. Eine
schlecht informierte Einheit vor Ort kann keine erfolgreiche Arbeit leisten.
Bei der Implementierung von politische Strategien kann bei unangenehmen
Situationen immer wieder beobachtet werden, dass die Fhrung wegtaucht, das
heit sich aus der Kommunikation ausklinkt und keine oder falsche Informationen
weitergibt. Das fhrt natrlich automatisch zu falschem Verhalten der Einheiten,
die auf die Informationen angewiesen sind. Das bereitet den Weg zur Entwicklung
von vielfltigen Gerchten, die die Motivation der Aktiven stark behindert.
Eine weitere Komponente zur Fhrung der Aktiven ist die berzeugung, die
Siegeszuversicht oder die Moral der Truppe. Das Setzen und das erfolgreiche
Erreichen von Teilzielen ist daher eine wichtige Fhrungsaufgabe. Das strategische
Gesamtziel ist meistens so gro und unerreichbar fr das normale aktive Mitglied,
dass die Ziele sowieso berschaubar gemacht werden, auf Kleinrume bertragen
werden und mit zeitlichen Unterzielen versehen werden mssen, so dass es viele
Anlsse gibt, den Erfolg zu feiern und motiviert die nchste Etappe anzustreben.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
sind die Fhrungskrfte doch froh, wenn sie wissen, wie die Leute heien, wo sie
wohnen und manchmal wissen sie sogar, welchen Beruf sie wo ausben. Hier tritt
das Eisbergmodell in Erscheinung. Wir kennen nur die Spitze des Eisberges, wir
wissen kaum etwas darber, wie es unter der Oberche aussieht. Aber genau da
sind die Grnde fr Mitarbeit oder Abstinenz zu suchen.
Sie kennen viele Mitglieder nur von der Papierform des Aufnahmeantrages und
dann manchmal noch von einer Versammlung. Kaum jemand macht sich wirklich
die Mhe, den Menschen hinter dem Freiwilligen ausndig zu machen. Und solange das nicht geschieht, wird es nicht gelingen, den Menschen zu motivieren
und dazu beizutragen, dass der richtige Mensch am richtigen Platz arbeitet.
Zur berwindung dieser Schwche mssen die Fhrungskrfte des Verbandes
mit ihren Mitgliedern direkt kommunizieren. Sie mssen versuchen, ber ihren eigenen Kreis hinber zu schauen in den Kreis der Persnlichkeit des anderen. Und
dann mssen sie auf der Basis dieser Erkenntnisse versuchen, einen gemeinsamen
Plan der Integration und der mglichen Karriere im Verband zu vereinbaren.
Machtspiele
Teilweise versuchen Fhrungskrfte die Mitglieder fr ihre Machtspiele zu
nutzen. Mehrheitsbeschaffung auf Mitgliederversammlungen, Aushorchen anderer Fhrungskrfte usw. In solchen Spielen verlieren die Mitglieder, die ja eigentlich Probleme der Gesellschaft lsen mchten, ihre eigentlichen Anliegen und
werden sich nach einiger Zeit aus diesen Machtspielen durch Rckzug herauslsen. Wer andere fr seine eigenen persnlichen Ziele missbraucht, wird deren
Untersttzung verlieren.
Lsung: Wie schaffen wir es, die Mitglieder aus den Rnkespielen um Macht
und Karriere herauszuhalten?
Das ist eine der schwersten Aufgaben, weil es eben in jeden Verband menschelt und Macht und Wirkung zu einem Grundbedrfnis eines jeden Menschen
gehrt, beim einen mehr, beim anderen weniger. Das beste Mittel ist, die Zugehrigkeit zum Verband ber Inhalte und Aktionen zur Problemlsung herzustellen, so dass die Mitglieder eine Nhe zum Verband aufweisen und nicht nur eine
Bindung ber Fhrungspersonen erfolgt.
Missachtung der Kompetenzen von Freiwilligen
Ein wesentlicher Unterschied zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
besteht darin, dass der Hauptamtliche zunchst die Zielerreichung im Sinne hat.
Er ist also zielorientiert und das im Sinne der strategischen oder taktischen Ziele
der Organisation. Der ehrenamtlich Ttige ist problemorientiert. Er mchte ein
Problem lsen oder dazu beitragen, dass es gelst wird. In diese Problemlsung
tritt er als ganzheitliches Wesen ein, das heit mit allen seinen Kompetenzen und
Fhigkeiten. Und er will ein gutes Gefhl bei der Problemlsung behalten. Deswegen ist sein Interesse nicht nur auf das Ziel gerichtet, sondern auf den gesamten Prozess. Er ist prozessorientiert. Wer andere wie Unmndige behandelt, muss
sich nicht wundern, wenn sie wie Unmndige handeln.
Lsung: Wie schaffen wir es, freiwillig ehrenamtlich Ttige so zu fhren, dass
sie ihre Kompetenzen nutzen knnen?
Gerade die Orientierung auf den Prozess verlangt von der Fhrung ein Managementverhalten, das darauf gerichtet ist, Aufgaben verantwortlich zu delegieren. Das bedeutet, dass die ehrenamtlich Ttigen nicht als Handlanger genutzt
werden, sondern den Prozess selbst steuern knnen mssen. Diese Methode der
Fhrung durch Ziele verlangt allerdings ein Instrument, das in der Politik unterentwickelt ist. Und dieses Instrument heit Controlling. Ein Controlling macht
aber auch die Arbeit des Vorstandes und des Verbandes insgesamt efzienter.
Und das ist etwas, was ein motiviertes Mitglied auch will. Es mchte, dass seine
eingesetzte Arbeitszeit optimal genutzt wird und Ergebnisse bringt.
Desinteresse der Fhrung
Oftmals hat die Fhrung kein wirkliches Interesse an einer wirklich motivierten Mitgliedschaft. Denn motivierte Mitglieder verstehen sich als Teil des
Systems und nehmen sich deshalb auch das Recht heraus, nicht nur zu arbeiten,
sondern auch kritisch zu untersuchen, welche Ergebnisse ihre Arbeit bringt. Und
weiterhin kann man Motivation nicht an- und abschalten, sondern Motivation
ist, wenn sie erst einmal geweckt ist, ein Zustand, der auch gefordert werden
will. Das bedeutet, dass die Fhrung nicht erwarten kann, dass die Mitglieder auf
Zuruf motiviert sind und nach Erledigung der Aufgabe, dann wieder in Lethargie
verfallen. Sehr hug ist das Klagen der Fhrung ber zu wenig Motivation bei
den Mitgliedern unbegrndet und nur als Ausrede zu verstehen.
19.2
Operative Faktoren
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
werden, wo die Entscheidung am besten getroffen werden kann und das ist dann
jeweils vor Ort.
19.2.3 Das Prinzip der Tuschung
Die Nutzung von Tuschungsmanvern dient dazu, strategische Vorteile zu erlangen. Die Tuschung dient zur Ablenkung von bestimmten Feldern, die nicht gnstig
fr uns sind. Die Tuschung dient auch dazu, den Gegner zu veranlassen an Stellen eine Verteidigung aufzubauen, die wir gar nicht angreifen wollen, um so seine
Verteidigung an anderen Stellen zu schwchen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
3TRATEGIECONTROLLING
Der Abschluss der strategischen Planung und der Beginn der berprfung der alten und der Entwicklung neuer strategischer Plne ist die Strategiekontrolle. Nach
jeder Implementierung von Strategien ist es notwendig, erneut Datenmaterial zu
sammeln, um verfolgen zu knnen, wie sich die Manahmen auf die taktischen
und strategischen Ziele auswirken. Dabei werden Nachsteuerungen nicht auszuschlieen sein.
Das bedeutet, dass nur eine kontrollierte Strategie Sicherheit ber den richtigen
Weg geben kann. Vernderungen in der Gesellschaft werden durch die Kontrolle
erfasst und dokumentiert. Werden dadurch wesentliche Strken oder Schwchen,
die der Strategieplanung zugrunde lagen, verndert, muss auch die Strategie verndert werden. Sind die Vernderungen aber unbedeutend oder nicht strategierelevant, darf die Strategie nicht willkrlich verndert werden.
20.1 Aufklrung und Informationsbeschaffung
Informationsbeschaffung und Aufklrung sind wichtige Voraussetzungen fr eine
erfolgreiche Strategie. Ohne Kenntnis der eigenen Fakten, ohne Kenntnis von Fakten
des Gegners und ohne Kenntnis ber die Gesellschaft, in der die Strategie greifen
soll, sind Strategien nicht zu planen.
Sun Tzu sagt dazu: Kenne Deine Gegner, kenne Dich selbst und Dein Sieg wird
nicht bedroht sein. Kenne das Gelnde, kenne die Witterung und Dein Sieg wird
vollstndig sein.
Es gibt mehrere Mglichkeiten sich die Informationen, die man bentigt, zu
beschaffen. Folgende Methoden werden dabei angewandt:
1. Die reprsentative Befragung (quanitative Feldbefragung)
2. Die Delphi-Befragung oder Focus group Befragung (qualitative Zielgruppenbefragung)
3. Die Omnibus-Befragung
4. Auswertung der Medien
5. Spionage
6. Aufklrung bei den Allianzen der Gegner
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
lungen abgelesen werden. Fehler aufgrund von schlecht gestellten Fragen knnen
vermieden werden.
man
ein Umfrageergebnisse
Umfrageergebnisse
Welche Bedingungen
Bedingungen mssen
mssenerfllt
erflltsein,
sein,damit
damit
man
berhaupt nutzen kann?
1. Die Umfrage muss reprsentative Ergebnisse liefern.
Da eine Befragung aller Zielpersonen in abgegrenzten geographischen Gebieten im Sinne einer Vollerhebung aus zeitlichen, organisatorischen und nanziellen
Grnden meist nicht mglich ist, wird in der Markt- und Meinungsforschung das
Instrument der Stichprobenerhebung eingesetzt. Dabei stellt sich zunchst die Frage,
ob das berhaupt mglich ist und ob man von einer Stichprobe auf die Grundgesamtheit schlieen kann. Diese Frage muss mit ja beantwortet werden, da nach
dem Gesetz der groen Zahl123 dieses jeweils mit einem hohen Wahrscheinlichkeitsfaktor mglich ist. Die Gre der Stichprobe ist der Faktor fr die Genauigkeit.
Es kommt dabei nicht auf das Verhltnis zwischen Stichprobe und Grundgesamtheit an, sondern nur auf die Gre der Stichprobe. Dabei wird eine Strukturgleichheit zwischen Stichprobe und Grundgesamtheit angestrebt, was bedeutet, dass
die Verteilung der untersuchungsrelevanten Merkmale in Grundgesamtheit und
Stichprobe identisch sein sollte. Wenn nun die Stichprobe ein verkleinertes, aber
ansonsten wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit darstellt, kann von
Ergebnissen der Stichprobe auf die wahren Werte in der Grundgesamtheit zurck
geschlossen werden, oder anders ausgedrckt: die Stichprobe ist reprsentativ fr
die Grundgesamtheit.
2. Die Stichprobe muss gro genug sein, um den Stichprobenfehler klein zu halten.
Der Stichprobenfehler und damit der Fehler des gemessenen Merkmals hngt
nur von zwei Gren ab: Von der Ausprgung des Merkmals (p) und von der Gre
der Stichprobe (n). Generell kann man sagen, dass Stichproben mit einer Gre von
2.000 Interviews eine recht hohe Wahrscheinlichkeit haben. Auch 1.000 Interviews
reichen zumeist aus, um fr das Gesamtwahlgebiet Aussagen zu machen. Hier treten
aber schon oft Probleme auf, wenn die Ergebnisse regionalisiert werden. Stichproben mit unter 1.000 Interviews sind deutlich weniger aussagefhig. Einen berblick
ber die Genauigkeit der Ergebnisse von Umfragen gibt die folgende Tabelle.
123 Auch Bernoullisches Theorem genannt. Danach nhert sich die Wahrscheinlichkeit P dafr, dass
bei einer gengend groen Anzahl n von Versuchen die Hugkeit m eines Ereignisses ungefhr
gleich der Wahrscheinlichkeit p seines Eintreffens, beliebig nahe der Eins.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Ergebnis (p)
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
1,9
2,3
2,5
2,7
2,9
3,0
3,1
3,1
Stichprobe (n)
1000
3,2
900
2,0
2,4
2,7
2,9
3,1
3,2
3,3
3,3
3,3
800
2,1
2,5
2,8
3,1
3,2
3,4
3,5
3,5
3,5
700
2,3
2,7
3,0
3,3
3,5
3,6
3,7
3,8
3,8
600
2,5
2,9
3,3
3,5
3,7
3,9
4,0
4,1
4,1
500
2,7
3,2
3,6
3,9
4,1
4,3
4,4
4,4
4,5
400
3,0
3,6
4,0
4,3
4,6
4,8
4,9
5,0
5,0
300
3,5
4,1
4,6
5,0
5,3
5,5
5,7
5,7
5,8
200
4,3
5,1
5,7
6,1
6,5
6,7
6,9
7,0
7,1
100
6,0
7,1
8,0
8,7
9,2
9,5
9,8
9,9
10
Auf der linken Seite der Tabelle sind mgliche Stichprobengren angegeben,
die waagerechte Einteilung enthlt die mglichen Merkmalsausprgungen von
10 bis 50 %. Diese Tabelle ist auf einem 95,5-%igen Signifkanzniveau erstellt.
Die erste Zahl der Tabelle besagt beispielsweise, dass bei einer Stichprobengre
von 1.000 Fllen und einer Merkmalsausprgung von 10 % beziehungweise 90 %
die doppelte Standardabweichung 1,9 % betrgt. Das Ergebnis liegt also mit einer
95,5-%igen Sicherheit in einem Bereich von 88,1 % und 91,9 %. Die Tabelle zeigt
auch deutlich, dass bei der Interpretation unbedingt die Zahl der Flle, auf die sich
Prozentwerte beziehen, bercksichtigt werden muss, weil die Schwankungsbreite
bei abnehmenden Fallzahlen zunimmt.
3. Die Stichprobe darf nicht verzerrt sein.
Verzerrungen treten auf, wenn zufllig oder aus Unachtsamkeit die Stichprobenzusammensetzung nicht der Bevlkerungsstruktur entspricht. Wenn zum Beispiel
die Umfrage zu viele Mnner und zu wenig Frauen aufweist oder eine Altersgruppe
zufllig zu gro ist oder die Umfrage nur in der Hauptstadt gemacht wurde und
damit die lndlichen Gebiete nicht bercksichtigt wurden, sind Rckschlsse auf
das Ergebnis nicht zulssig. Besondere Probleme treten in den Lndern auf, die ber
keine statistischen Daten ber ihre Bevlkerung verfgen. In einem solchen Fall kann
nicht einmal festgestellt werden, ob eine Stichprobe verzerrt ist oder nicht. Damit
ist das Risiko einer Verzerrung bei der Bewertung der Umfragedaten sehr gro.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
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Bei der Beurteilung von Umfragen sollte man also sehr vorsichtig sein. Auf der
anderen Seite knnen gut gemachte Umfragen fr den Strategieplaner ein ausgezeichnetes Instrument sein.
Der hier dargestellte Typ der Befragung zielt zum grten Teil auf die Darstellung von quantitativen Zusammenhngen ab. So werden zumeist geschlossene
Fragen gestellt, die entweder mit ja oder nein zu beantworten sind, oder es werden
mehrere Antwortmglichkeiten vorgegeben, fr die man sich entscheiden muss124.
Hier gibt es die Mglichkeiten
eine Auswahl von Karten zu whlen und diese in eine Reihenfolge zu bringen
In allen Fllen ist hier die Antwort vorfabriziert. Ist keine der vorgegebenen
Antworten im Sinne des Befragten, kann er auch mit wei nicht oder keine
Antwort antworten.
Bei diesem Typ von Umfragen gibt es aber auch die Mglichkeit der offenen
Frage. Das bedeutet, dass die Befragten frei sind, selbst Antworten zu nden. Offene Fragen verteuern die Umfrage sehr. Gleichzeitig mssen die offenen Antworten
im Befragungsinstitut codiert werden, um die Ergebnisse quantitativ darstellen zu
knnen. Von der Qualitt dieser Codierung, die nur schwer berprft werden kann,
hngt spter die Aussagefhigkeit der offenen Frage und der Antworten ab.
Mit der Umstellung der Befragung von der Face-to-Face-Methode zur telefonischen Befragung sind neue Herausforderungen fr die Bewertung von Umfragen
entstanden.
124 Andreas von Kirschhofer-Bozenhardt, Gabriele Kaplitza Der Fragebogen in Kurt Holm; Die
Befragung 1, UTB 1975-1982.
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schleust oder er ist in der Lage, intern auch ber den eigenen Bereich hinausgehende
Informationen zu beschaffen. Der wirklich aktive Agent unterscheidet sich vom
schlafenden Agenten darin, dass dieser keine aktuelle Berichterstattung betreibt.
Er wird geweckt, wenn Informationsbedarf vorhanden ist. In der brigen Zeit verrichtet er seinen normalen Dienst beim Gegner, baut Vertrauen auf und versucht im
Rahmen von Aufstieg in die strategisch wichtigen Bereiche vorzustoen.
Der unbewusste Agent
Hier handelt es sich um Personen, die beim Gegner beschftigt sind, und ber
Informationen oder zumindest ber Zugang zu Informationen verfgen. Auf diese
Personen werden nunmehr Informationsmittler angesetzt, die versuchen von der
Person Informationen abzuziehen. Die Informationsweitergabe erfolgt zumeist
unbewusst. Hier sind berhmte Beispiele bekannt, die fast alle davon protierten,
dass es im Bett keinen Geheimnisschutz mehr gibt.
Der Feuermelder
Eine andere Form solcher Aufklrung besteht darin, dass man gar keine feindlichen Absichten verfolgt, sondern nur bessere Informationen zum Beispiel ber
das Verhalten einer Zielgruppe haben mchte.
So ist es zu empfehlen, wenn man mit einer Zielgruppe arbeiten will, die man
nicht kennt, zum Beispiel Bewohner eines Slumgebietes, dort Kontaktpersonen
anzuwerben, die ber die Vorkommnisse in diesem Gebiet oder in dieser Gruppe
regelmig informieren.
Solche Feuermelder in bestimmten Stadtgebieten knnen wichtige Informationsinstrumente fr Brgermeisterkandidaten sein. Der Ruf dieser Personen hat durch
Nutzung als Informant und Denunziant in autoritren Regimen gelitten. Der Begriff
Blockwart steht dafr als Synonym. Unabhngig vom Ruf ist das Instrument aber
auerordentlich wirkungsvoll und kann bei der Erschlieung neuer Zielgruppen und unter Umstnden auch als Opinionleader in der Gruppe sehr wertvoll sein.
20.1.6 Aufklrung bei den Alliierten der Gegner
Eine andere Form der Informationsbeschaffung ber die gegnerische Organisation ist die Aufklrung bei den Allianzpartnern. Bei den Partnern gibt es meistens
gute Informationen ber die jeweilige Organisation, die ausgespht werden soll.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
So kann man auf diese Art und Weise Informationen erhalten, ohne in die andere
Organisation vordringen zu mssen.
20.2 Controlling
Controlling ist eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Durchfhrung einer Strategie. Controlling ist deniert als eine Teilaufgabe der Unternehmensfhrung, die
zur Steuerung bentigt wird. Das Controlling kann sich auf die ganze Organisation
oder auf bestimmte Funktionsbereiche beziehen. Man unterscheidet strategisches
und operatives Controlling. Fr das strategische Controlling ist normalerweise ein
Mitglied der Fhrung oder eine Stabsstelle vorgesehen. Fr das operative oder Bereichscontrolling ein Mitglied des mittleren oder unteren Funktionsbereiches oder
ein diesem Bereich zugeordneter Controller.
Die Aufgabe des Controllings ist es, die Zielerreichung auf den unterschiedlichen Ebenen zu beobachten und Vorschlge fr die Steuerung der Organisation
zu machen, wenn Zielabweichungen zu erwarten sind. Diese Vorschlge werden
in Controllingberichten erfasst und den jeweilig zustndigen Leitungsebenen zur
Entscheidung vorgelegt.
In diesem Buch werden wir uns bei der Darstellung des Controllings im wesentlichen auf die Bereiche strategisches Controlling mit dem Image-Controlling
konzentrieren. Das operative Controlling und das Finanzcontrolling werden hier
nur eine untergeordnete Rolle spielen. Zu diesen Bereichen gibt es gengend weiterfhrende Literatur.125
Im strategischen Controlling ist zu berwachen, ob die in den Teilstrategien
festgelegten Zielrichtungen und die aus ihnen abgeleiteten Ziele erreicht werden.
Hier geht es also nicht um die berwachung der durchgefhrten Manahmen,
sondern um die berwachung, ob diese Manahmen auch wirklich dazu beitragen,
das gesetzte Ziel zu erreichen.(taktisches Controlling)
Nehmen wir als Beispiel ein Ziel, das wie folgt lautet: Bis zum 1.10.xx haben
wir 100.000 US als Spenden aus der Wirtschaft eingenommen. Beim Controlling kommt es nun darauf an zu berprfen, ob es mit den geplanten oder schon
durchgefhrten Manahmen wirklich gelingt, das Ziel zu erreichen. Wenn zum
125 Jrgen Weber, Einfhrung in das Controlling, Schffer Verlag Stuttgart 1998; Peter Horvath,
Controlling, Vahlen, Mnchen, 1998; Robert S. Kaplan; David P. Norton: Balanced scorecard.
Strategie erfolgreich umsetzen.; Schffer Verlag Stuttgart, 1997.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Beispiel schon Manahmen durchgefhrt wurden, aber keine Reaktion der Spender
erkennbar ist, so muss berprft werden, woran dieser Mangel liegt und was gendert werden muss. Dazu muss ein Vorschlag erarbeitet werden. Das ist Aufgabe
des Controllings in Zusammenarbeit mit der jeweiligen Fachabteilung.
Das Controlling wird nur bei Abweichungen von den geplanten Zielsetzungen
proaktiv ttig. Wenn alle Daten im Zielkorridor liegen, ist ein Handeln des Controllings nicht ntig.
Eine besondere Herausforderung fr das Controlling bei politischen Aktionen
ist die berwachung der Vernderungen im Image und die Feststellung von Abweichungen vom Zielimage.
20.2.1 Controllinginstrumente
Controllinginstrumente
Fr das strategische und das Imagecontrolling stehen mehrere Instrumente zur
Verfgung. Im strategischen Controlling handelt es sich um
1. die Berichte des dezentralen operativen Controllings, das heit um die Berichte
der Fachabteilungen oder der lokalen Organisationen ber die Durchfhrung
von Manahmen und den Erfolg oder Misserfolg dieser Manahmen,
2. die Auswertung von Presse und der elektronischen Medien,
3. die Berichte von Informanten aus den gegnerischen Organisationen,
4. die Berichte ber die Allianzen der Gegner,
5. die zur Verfgung stehenden Umfragen und Ergebnisse weiterer Befragungsaktionen, wie Delphi-Befragungen und Focus-Group-Befragungen,
6. die Berichte von Feuermeldern aus Regionen oder Zielgruppen.
Fr das Imagecontrolling und die Beobachtung der anderen Partner oder Wettbewerber eignet sich ein besonderes Strategiecontrollinginstrument. Dieses ist die
sogenannte Controllingmatrix. Die Controllingmatrix sammelt Informationen aus
der Auswertung der Medien und macht auf Vernderungen aufmerksam.
Die Controllingmatrix
Aussagen
der der
verschiedenen
Beteiligten
Controllingmatrixdokumentiert
dokumentiertdiedie
Aussagen
verschiedenen
Beteiim Laufe
In dem In
obigen
handeltBild
es sich
um eine
Kampagne,
ligten
im einer
LaufeKampagne.
einer Kampagne.
dem Bild
folgenden
handelt
es sich
um eine
die zwischendie
vier
Parteienvier
abluft
und inabluft
der dieund
Kirche
unddie
dieKirche
Gewerkschaft
Kampagne,
zwischen
Parteien
in der
und die eine
Gewichtige Rolle
Allianzpartner
spielen.
werkschaft
einealswichtige
Rolle als
Allianzpartner spielen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Controllingmatrix
Auf der Diagonalen von oben links nach unten rechts sind jeweils die Aussagen der Organisationen ber sich selbst zu nden. Nehmen wir an, wir wren die
Partei A. Dann mssten wir im Feld A/A unser Zielimage nden. Im Feld A/B nden
wir alles, was die Partei A, also wir, ber die Partei B sagen. Im Feld D/K nden wir,
was die Partei D ber die Kirche verbreitet und im Feld G/A nden wir, was die Gewerkschaft ber unsere Partei sagt.
An einem bestimmten Stichtag beginnt man mit der Sammlung. Dabei sind
die auszuwertenden Medien eindeutig deniert und ndern sich im Laufe der
Datenerfassung auch nicht. Nun werden die Daten nur insoweit erfasst, wie sich
Vernderungen ergeben. Nur neue und von der alten Darstellung abweichende Informationen werden in die Matrix aufgenommen.
Was kann nun aus der Matrix abgelesen werden?
1. Es kann berprft werden, ob durch die ffentlichkeitsarbeit der eigenen Organisation das Zielimage angestrebt wird oder nicht und wer fr Abweichungen
vom Zielimage verantwortlich ist.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
126 Robert S. Kaplan und David P. Norton: The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review. 1992, January-February S. 71-79. Und Robert S. Kaplan und
David P. Norton: Putting the Balanced Scorecard to work. In: Harvard Business Review. 1993,
September-October S. 134-147.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Whlerperspektive
Personenperspektive
Programmperspektive
Partei
Prozessperspektive
Whler
Ziele
Kennzahlen
Soll
Initiativen
Ziele
Kennzahlen
Soll
Initiativen
Strategie/Vision
Ressourcen
Prozesse
Ziele
Kennzahlen
Soll
Initiativen
Ziele
Kennzahlen
Soll
Initiativen
20.2.3 Controllingbericht
Die Controllinginstrumente mssen regelmig ausgewertet werden und die Abweichungen von Zielvorgaben, aber auch Vernderungen in der Datenlage mssen
dokumentiert und zur Evaluierung der Strategien genutzt werden. Mit diesen Berichten schliesst sich der Strategieplanungsprozess127.
Die Berichte werden zum einen dafr genutzt, um die Abweichungen gegenber
den frheren Szenarien, die zur Strategieplanung dienten, zu dokumentieren und
Schlsse daraus zu ziehen. Wenn sich dabei gravierende Abweichungen ergeben,
die Auswirkungen auf die Strken oder Schwchen haben, muss strategisch nachgesteuert werden. Der einmal verabschiedete Strategieplan ist also nicht auf alle
Zeiten festgeschrieben, sondern er hat sich exibel den sich wandelnden Bedingungen anzupassen. Das darf aber nur geschehen, wenn sich wirklich gravierende
und fr die Strategie bedeutsame Bedingungen gendert haben. Bei nicht fr die
Strategie relevanten nderungen soll auch keine nderung der Strategie erfolgen.
Hier ist also ein sorgsamer Abwgungsprozess erforderlich.
Der Controllingbericht dient zweitens dazu, zu erwartende Zielabweichungen
frhzeitig festzustellen und Vorschlge fr nderungen zu machen. Dieses hat
zumeist direkte Auswirkungen auf die taktischen oder dezentralen Einheiten und
muss mit diesen kooperativ abgestimmt werden.
20.3 Sicherheit und Informationsschutz
Zur Strategiekontrolle gehrt neben der Aufklrung, also der Beschaffung von Informationen und dem Controlling, auch die Sicherung der eigenen Strategie. Whrend
die Aufklrung der offensive Arm der Strategiekontrolle ist, ist die Sicherung der
Strategie die defensive Seite der Strategiekontrolle. Denn genauso wie wir werden
auch die Konkurrenten versuchen Aufklrung zu betreiben und versuchen unsere
strategischen Plne zu entdecken und fr sich zu nutzen.
Deshalb ist es wichtig mit strategischen Plnen vorsichtig umzugehen und sie
vor einem Leck in der eigenen Organisation zu schtzen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
des Computersystems, auf dem die Strategie entwickelt wird, von den brigen genutzten Netzwerken. Dazu gehrt auch die Unterbindung der Mobiltelefonie, besonders wenn damit auch soziale Netzwerke erreicht werden knnen. Twitter, SMS
und andere Informatoinsquellen haben in einem Raum, in dem Strategien entwickelt
werden, nichts zu suchen. Insgesamt ist der Informationsuss von drinnen nach
drauen und auch von drauen nach drinnen so anzulegen, dass jeder Informationsuss, der die Grenze passiert, nachvollziehbar dokumentiert wird.
Mit der Beauftragung dieser Gruppe fr die Entwicklung einer Strategie mssen Vertrge gemacht und Verhaltensregeln vereinbart werden, die die Sicherheit
der Strategie gewhrleisten. Dazu gehrt das absolute Verbot, Dokumente aus dem
Sicherheitsbereich zu entfernen.
20.3.3 Abschreckende Strafen
Bei militrischen Aktionen wird der Geheimnisverrat zumeist mit der Todesstrafe
belegt. Das muss bei politischen Planungen durch andere Strafen ersetzt werden.
Hohe nanzielle Vertragsstrafen sind neben dem sofortigen Verlust des Arbeitsplatzes zwar Drohungen, die vielleicht bei einigen Wirkung zeigen knnten. In vielen
Lndern wird aber der Verrat von der Gegenseite so hoch belohnt, dass es immer
noch lukrativ ist, den Verrat zu begehen.
Die Strafandrohung unterscheidet sich in unterschiedlichen Kulturrumen sehr
stark. Deshalb wird hier kein konkreter Vorschlag fr die richtige Wahl der Strafe
gemacht. Allerdings muss die Strafe in jedem Fall abschreckend wirken.
20.3.4 Schaffung von Tuschung und Unvorhersehbarkeit
Zur Erhhung der Sicherheit fr die Strategie gibt es auch noch die Mglichkeit
die Vorhersehbarkeit fr strategische Schritte dadurch zu erschweren, dass mehrere Alternativen ausgearbeitet werden und nur die Leitung zu bestimmten Zeiten
entscheidet, welche der Alternativen gewhlt wird.
Dazu gehrt natrlich auch das Streuen von Informationen ber die Strategie,
die bewusst geflscht wurden oder die Entwicklung von falschen Strategien, die
bewusst ber Lecks in der Organisation den Gegnern zugespielt werden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
!BLEITUNG VON -ANAHMEN AUS :IELEN
21.1 Manahmen, Ziele, Strategien, Auftrag eine Einheit
Im Rahmen der strategischen Planung haben wir aus dem Auftrag im Angesicht
unserer Strken und Schwchen die Teilstrategien entwickelt, aus denen dann
wiederum die Ziele abgeleitet wurden. Zielgruppen und die Festlegung der Hauptinstrumente sind wiederum aus den Zielen, dem Zielimage und den allgemein gesetzten Rahmenbedingungen durch den Auftrag abgeleitet worden.
Damit sind die sogenannten taktischen Vorgaben deniert, in deren Rahmen
nunmehr die Manahmen geplant werden knnen. Die Manahmen und Aktionen
knnen also nicht wahllos geplant werden, sondern nden ihre Begrenzungen in
den taktischen Vorgaben.
Beispiele fr solche taktischen Vorgaben sind:
1. Beispiel:
Taktische Einheit: Abteilung fr ffentlichkeitsarbeit einer Partei
Zielimagekomponente: XY ist eine innovative und dynamische Partei.
Ziel: 60 % der Erstwhler kennen am Wahltag die Imagekomponente innovativ.
Zielgruppe: Erstwhler
Hauptinstrument: elektronische Medien
2. Beispiel:
Taktische Einheit: Abteilung ffentlichkeitsarbeit des Finanzministeriums der
Regierung ABC
Ziel: 70 % der Zielgruppe sind innerhalb von 2 Monaten davon berzeugt, dass
die Steuerreform sie wirkungsvoll entlasten wird.
Zielgruppe: Eltern mit Kindern
Hauptinstrumente: Printmedien, elektronische Medien
3. Beispiel:
Taktische Einheit: Fundraising-Gruppe einer Umweltinitiative
Ziel: Innerhalb von drei Monaten haben wir 30.000 ` aus Spenden eingenommen.
Zielgruppe: Firmen mit Produkten mit dem blauen Umweltengel
Hauptinstrumente: Direktkontakte
Diese taktischen Vorgaben mssen vom Manahmenplaner, der normalerweise Leiter der taktischen Einheit ist, bercksichtigt werden. So ist es im Beispiel 1
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
benutzen.
Im Beispiel
2 muss
die Vorgabe
zwei
nicht erlaubt
erlaubtauch
auchPrintmedien
Printmedienzuzu
benutzen.
Im Beispiel
2 muss
die Vorgabe
Monate
eingehalten
werdenwerden
und dieund
Zielgruppe
darf nicht
werden.
Im
zwei
Monate
eingehalten
die Zielgruppe
darf verndert
nicht verndert
werBeispiel
3 darf die3 taktische
Einheit nicht
bei Organisationen,
wie Bankenwie
undBander
den.
Im Beispiel
darf die taktische
Einheit
nicht bei Organisationen,
ffentlichen
Verwaltung fr
Spenden fr
werben.
Solche
Vorgaben
muss
die Kampaken
und der ffentlichen
Verwaltung
Spenden
werben.
Solche
Vorgaben
muss
gnenleitung
fr die taktischen
Einheiten Einheiten
erarbeiten,erarbeiten,
um die Einheit
derEinheit
Strategie
die
Kampagnenleitung
fr die taktischen
um die
der
zu sichern.zu sichern.
Strategie
21.2 Die Checkliste fr die Manahmen
Fr die Ableitung von Manahmen aus den taktischen Vorgaben ist eine Checkliste
erarbeitet worden, die folgendes Format hat:
#
!
" !
" $$ !
,$
2 $
!
&$
!
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Tony Buzan129 hat die Methode des Mindmappings entwickelt, um dem Anwender die Mglichkeit zu geben, gehirngerecht zu arbeiten.
Um ein Mindmap zu machen, beginnt man in der Mitte einer Flche (Papierseite, Flip-Chart usw.) mit dem Ziel und sucht nach unterschiedlichen Aktionen und
Manahmen. Von der Mitte aus arbeitet man in alle Richtungen und produziert
eine wachsende und organisierte Struktur, die aus Schlsselworten und Schlsselbildern besteht.
Outdoorwerbung
Events
Ziel A 27
Internet
Kinowerbung
Fernsehspots
Radiospots
Elektronische Medien
Printmedien
Leuchtwerbung
Verkehrsmittelwerbung
Plakatierung
Straentransparente
Autoaufkleber
Broschren
Anzeigen
Flugbltter
Mindmap
Dieses Beispiel fr ein Mind-Map zeigt die Ideensammlung fr die Erreichung
des angenommenen Zieles A 27, geordnet nach Auenwerbungsmanahmen, PrintMedien, elektronische Medien und PR-Aktionen.
21.2.2 Evaluierung der Ideen
Nach diesem kreativen Sammlungsprozess wird ein Ausleseprozess durchgefhrt, der die taktischen Rahmenbedingungen als Evaluierunginstrument nutzt und
dabei folgende Fragen stellt:
1. Ist die Zielgruppenvorgabe eingehalten?
2. Ist die Zeitvorgabe eingehalten?
3. Ist die Planung realistisch, das bedeutet, ist die Planung im Zusammenhang
mit unseren nanziellen und personellen Ressourcen machbar?
129 Tony Buzan, Barry Buzan: Das Mind Map Buch; Die Methode zur Steigerung des geistigen
Potentials, moderne Verlagsgesellschaft Mnchen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
4. Ist die Planung ressourcenschonend, das heit kann die Manahmenkombination zur Zielerreichung auch anders aussehen und dabei Ressourcen sparen?
5. Ist die Manahmenplanung wirkungsvoll zur Erreichung des Ziels und wird das
Ziel mit dem geplanten Umfang der Manahmen erreicht oder sind zu viele
Manahmen geplant, so dass das Ziel bererfllt wird?
6. Passt die Manahmenplanung zum Stil unserer Organisation und ist Imagekongruenz auch durch die Manahmen gewhrleistet?
21.3 Zeit- und Manahmenplanung
Mit Hilfe der verschiedenen Checklisten (Einzelmanahmenplne), die fr alle aufgestellten Ziele ausgefllt werden, erfolgt in den verschiedenen taktischen Einheiten,
die eigentliche Zeit-und Manahmenplanung. Diese Einzelplne mssen nun zu
einem Gesamtplan zusammengefasst werden. Dieser Gesamtplan ist einmal der
Masterplan, der geordnet nach der Zeit alle Manahmen umfasst, die von allen
verschiedenen Einheiten geplant werden. Zum Masterplan werden aber immer nur
diejenigen Manahmen und Aktionen zusammengefasst, die auf einer Ebene, zum
Beispiel vom Hauptquartier mit seinen angeschlossenen Einheiten durchgefhrt
werden. Die Planungen der regionalen Ebene werden von den regionalen Ebenen
zusammengefasst und sind dann regionale Masterplne.
Die Verantwortlichkeit
Fr die einzelnen Aktivitten und Manahmen mssen Verantwortlichkeiten
festgelegt werden. Generell ist immer eine taktische Einheit und dort die jeweilige
Leitung fr die Erreichung eines Zieles verantwortlich. Innerhalb der taktischen Einheit kann es untergeordnete Verantwortlichkeiten geben. Grundstzlich gilt hier:
Verantwortlich kann immer nur eine Person sein. Einer Gruppe oder einem Kollektiv
darf bei der Manahmenplanung keine Verantwortung bertragen werden. Wenn
eine Gruppe eine Manahme durchzufhren hat, dann ist der Leiter der Gruppe fr
die Manahme verantwortlich. Der Versuch den Teamgedanken so weit zu treiben,
dem Gesamtteam eine Verantwortung zu bertragen, fhrt regelmig dazu, dass
Manahmen nicht fristgerecht und unvollstndig durchgefhrt werden.
Die Codierung
Alle Manahmen mssen codiert werden. Nur dann ist erkennbar, welche taktische Einheit auf welcher Ebene welches Ziel mit welchen Manahmen verfolgt.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Beispiel: Hat die taktische Einheit die Bezeichnung HQ01 und werden von dieser
die Manahmen 001 bis 003 geplant, die das Ziel Nummer 29 erreichen sollen, so
heien die codierten Manahmen: HQ001-29-001, HQ001-29-002 und HQ00129-003.
Die Codierung wird in den verschiedenen Organisationen immer etwas unterschiedlich ausfallen. Das hngt mit der Struktur der Organisation zusammen,
mit der Zuordnung von Aufgaben zu taktischen Einheiten und einer Reihe anderer
Faktoren. Nicht zuletzt ist das auch eine Frage der Verarbeitung der Datenmengen
mit EDV-Programmen.
Als Prinzip muss allerdings in jedem Fall gelten, dass jede Codierung einer Manahme eindeutig einem Ziel und einer Arbeitseinheit zugeordnet werden kann und
einen Aufschluss darber gibt, welcher Schritt diese Manahme in einer Abfolge
von mehreren Schritten ist.
Ein solcher Manahmenplan fr ein Ziel knnte dabei folgendermaen aussehen:
Taktische Einheit: Abteilung Politikentwicklung
Ziel: Bis 30.5.xx ist ein Programm fr die Altersheilkunde entwickelt.
Manahmen
Datum
Code
20.04.xx
HQ001-14-001
Verantwortl.
G. Meister
10.05.xx
HQ001-14-002
A. Becker
15.05.xx
HQ001-14-003
G. Meister
Abstimmung im Vorstand
25.05.xx
HQ001-14-004
M. August
30.05.xx
HQ001-14-005
F. Herbert
ok
21.3.1 Die
DieZusammenfassung
Zusammenfassungder
derManahmen
Manahmeninineinem
einemPlan
Plan
Die Vielzahl der verschiedenen Checklisten mit den Manahmenplnen mssen nun
in einer bersicht zusammengefasst werden. Hier knnen die einzelnen codierten
Manahmen auch zu sogenannten Manahmenketten zusammengefasst werden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Zeiteinheit
Kosten
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Manahmen, die auch von indirekten Krften bernommen werden knnen. Die
letzte Manahmenkette ist das Fundraising, die die Manahmen zur Geldbeschaffung unfassen.
Neben den Manahmenketten fr die externe Arbeit gibt es natrlich auch
Manahmenketten fr die interne Arbeit. Diese Manahmen sind besonders wichtig,
da drauen nicht wirken kann, was drinnen nicht vorbereitet ist. Die erste Manahmenkette ist Interne Veranstaltungen. Hier geht um alle internen Sitzungen, von
der Vorstandssitzung ber Arbeitsgruppen bis hin zu internen Koordinierungstreffen
verschiedener taktischer Einheiten. In der Manahmenkette Kreation Text/Graphik werden die Manahmen zusammengefasst, die zum Beispiel mit der Zusammenarbeit mit Agenturen zu tun haben. Hier sind alle Text- und Graphikentwrfe
zeitlich bestimmt. In der Manahmenkette Programmarbeit sind alle Manahmen zur Vorbereitung, nderung und Vorbereitung der Vermarktung von Programmen zu nden. In den Manahmenkette Logistik, Sicherheit und Organisation
sind die Manahmen geplant, die organisatorisch geleistet werden mssen. Dazu
gehrt auch der gesamte Bereich der Materialwirtschaft. In der Manahmenkette
Schulung sind die Manahmen zur Qualizierung von Mitgliedern der Organisation, von Funktionstrgern und Experten geplant. Die Manahmenkette Interne
Kommunikation deckt alle Manahmen ab, die fr die Sammlung und Weitergabe
von internen Informationen geplant sind. In der Manahmenkette Controlling
schlielich sind alle Manahmen der externen Informationsbeschaffung, der Strategiesicherheit und der berprfung der Strategie versammelt.
In dem oben vorgestellten Zeit- und Manahmenplan werden je nach Zugehrigkeit der Manahmen zu Manahmenketten diese in codierter Form in das
Schema auf der Zeitskala eingetragen. Die Zeitskala, die auf diesem Blatt von 1 bis
7 luft kann als Zeiteinheit Tage, Wochen oder Monate haben, je nach der Manahmendichte.
Sind die Manahmen nun so verteilt, knnen mit diesem Plan weitere Berechnungen angestellt werden. Es handelt sich dabei um die Personal- und Finanzplanung.
Die Personalplanung
Aus den Personalplanungsdaten der einzelnen Checklisten fr die Entwicklung
der Manahmen knnen Informationen auf den Zeit- und Manahmenplan bertragen werden. Diese Informationen knnen im Zeit- und Manahmenplan in den
Zeiteinheiten addiert werden, so dass erkennbar wird, wieviel Personal-Tage (PT) als
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Arbeitstage insgesamt in einer Zeiteinheit bentigt werden. Bei groen Schwankungen kann dann versucht werden, besondere Belastungen durch mgliche Verschiebungen (zeitlich aber auch von Arbeitseinheit zu Arbeitseinheit) auszugleichen. Wenn das nicht mglich ist, muss entsprechend Fremdpersonal in Form von
bezahltem Personal oder Freiwilligen beschafft werden.
Der Cash-Flow-Plan
Aus den Finanzplanungsdaten der einzelnen Checklisten knnen im Zeit- und
Manahmenplan Erkenntnisse
Erkenntnisseber
berden
denMittelabuss
Mittelabuss
in den
Zeiteinheiten
gein den
Zeiteinheiten
gewonwonnen
werden.
(Cash-ow-Plan)
Plan der
dientFinanzverwaltung
der Finanzverwaltung
zur
nen werden.
(Cash-ow-Plan)
DieserDieser
Plan dient
zur rechtrechtzeitigen
Bereitstellung
der ntigen
undzu
auch
zur generellen
Finanzzeitigen Bereitstellung
der ntigen
MittelMittel
und auch
generellen
Finanzplanung.
planung.
Gleichzeitig
knnen
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auchdarber
Daten darber
Gleichzeitig
knnen im
Zeit- und
Manahmenplan
auch Daten
erreicht
erreicht
sich die Kapitalnutzung
ber die verschiedenen
Manahwerden, werden,
wie sich wie
die Kapitalnutzung
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Manahmenketten
menketten
verteilt.
Man wei
Geld intern ausgegeben
wird Geld
und wieviel
verteilt. Man
wei wieviel
Geldwieviel
intern ausgegeben
wird und wieviel
extern.
Geld
extern.
Aus der
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internen
und externen Mittelverwendung
Aus der
Verteilung
der internen
undder
externen
Mittelverwendung
knnen wertvolle
knnen
wertvolle
Rckschlsse
aufder
dieKampagne
Wirksamkeit
der Kampagne
Rckschlsse
auf die
Wirksamkeit
gezogen
werden. gezogen werden.
Zum Beispiel sollten ca. 10 % der externen Kampagnenkosten fr interne MoZum und
Beispiel
solltenausgegeben
ca. 10 % derwerden.
externen
Kampagnenkosten
fr interne
tivation
Schulung
Hier
kommt es bei Parteien
undMoRetivation
und
Schulung
werden. Hier
es bei Parteien
undSeite
Regierungen
immer
wiederausgegeben
zu Missverhltnissen,
beikommt
denen zumeist
die interne
gierungen
immer wieder zu Missverhltnissen, bei denen zumeist die interne Seite
leidet.
leidet.
21.3.2 Die Evaluierung der Zeit- und Manahmenplanes
21.3.2 Die Evaluierung des Zeit- und Manahmenplanes
Ist ein vollstndiger Zeit- und Manahmenplan erstellt muss er auf Wirksamkeit,
aufein
dasvollstndiger
richtige Zusammenspiel
der verschiedenen
taktischen
und auf
Ist
Zeit- und Manahmenplan
erstellt,
muss erEinheiten
auf Wirksamkeit,
Ressourcenplanung
hin evaluiert der
werden.
auf
das richtige Zusammenspiel
verschiedenen taktischen Einheiten und auf
Ressourcenplanung hin evaluiert werden.
Ein Auszug aus einem ktiven Zeit- und Manahmenplan knnte wie folgt
aussehen:
Ein Auszug aus einem ktiven Zeit- und Manahmenplan knnte wie folgt
aussehen:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Zeiteinheit
Personal pro
Zeiteinheit
10 PT
30 PT
100 PT
200 PT
400 PT
500 PT
500 PT
Kosten pro
Zeiteinheit
2.000
6.000
10.000
10.000
15.000
60.000
45.000
150.000
Fundraising
51
56
61
88,89
12.000
1.000
andere Aktionen
PR-Aktionen
55
Veranstaltungen
60
Multiplikatorenarbeit
Medienarbeit
65
80
87
5.000
71
78,79
86
20.000
64
69,7
74,75,
76,77
83,84, 85
100.000
59
Werbung
Kosten
53,54
58
63
68
73
50
52
57
62
66,67
72
2,3
2.000
81,82
10.000
Externe ManahManahmenketten
Interne ManahManahmenketten
Interne Veranstaltungen
Kreation/Text/
Graphik
Programmarbeit
Interne Kommunikation
Controlling
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
21
14.000
200
10
Schulung
Personal pro
Zeiteinheit
13, 14
5,6,7
Logistik/Sicherheit/
Organis.
Kosten pro
Zeiteinheit
1.000
11
17
15
18
16
19
12
22
24
26
3.300
1.000
23
20
2.000
25
27
500
22.000
4.000
500
10.000
2.000
2.000
2.000
1.500
8 PT
12 PT
10 PT
14 PT
16 PT
8 PT
15 PMT
/RGANISATION VON 0ARTEIEN
+AMPAGNEN UND 7AHLKiMPFEN
22.1 Die Organisation der Aufgaben, die eine Partei stndig durchfhren
muss.
Es gibt eine Reihe von Ttigkeiten, die eine Partei, soweit sie auf der nationalen
Ebene ttig ist, erfllen muss. Dazu gehrt einmal der gesamte Bereich der zentralen ffentlichkeitsarbeit, der Planung und Steuerung von Politik, der zentralen
Verwaltung und der Pege und Untersttzung der regionalen und lokalen Parteieinheiten.
Daneben gibt es Aufgaben, die nur zu besonderen Anlssen anfallen oder aus
bestimmten im Lande liegende Grnde zu suchen sind. Dazu gehrt vor allem die
Gewhrleistung von Sicherheit, die Arbeit am Wahlregister und die Besetzung von
Wahllokalen oder Wahltischen.
22.1.1 Beschreibung
Beschreibungder
derTtigkeiten,
Ttigkeiten,die
dieeine
einenationale
nationalePartei
Parteimindestens
mindestens
erledigen
muss.
erledigen muss.
Im Detail ergeben sich folgende Aufgaben:
0.
Leitung
0.1.
0.2.
Stab Gremien
0.3.
Stab Controlling
1.
Wahlregister
1.1.
Whlerregistrierung
1.2.
Wahlgericht
1.3.
Juristische Vertretung
2.
2.1.
Marktbeobachtung
2.2.
Programmentwicklung
2.3.
Politische Koordination
2.4.
Vorfeldorganisationen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
3.
ffentlichkeitsarbeit
3.1.
Medienauswertung
3.2.
Medienarbeit print
3.3.
Medienarbeit elektronisch
3.4.
Medienarbeit Internet
3.5.
4.
4.1.
Interne Kommunikation
4.2.
4.3.
4.4.
Service fr Parteigliederungen
4.5.
Schulung
5.
Verwaltung
5.1.
Personal
5.2.
EDV/Datenverarbeitung
5.3.
Logistik/Sicherheit
5.4.
Materialwirtschaft
5.5.
Hausverwaltung/interne Dienste
6.
Finanzen
6.1.
6.2.
Buchhaltung
6.3.
Zahlungsverkehr
6.4.
Finanzbeschaffung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
die Sicherstellung, dass die Sympathisanten einer Partei sich wirklich registrieren
lassen von wahlentscheidender Bedeutung.
1.1 Whlerregistrierung
Diese Arbeitseinheit ist dafr verantwortlich, dass sich mglichst viele Whler fr
die Wahl registrieren lassen und dass die Wahlregister auf einem aktuellen Stand
sind. Dazu mssen die Gliederungen der Partei in die Lage versetzt werden, solche
Registrierungskampagnen auszufhren und die Registrierung zu begleiten. Sie mssen auch Registerfehler und -flschungen aufdecken und mit Hilfe der juristischen
Vertretung der Partei (Siehe 1.3.) fr ein gut gefhrtes Wahlregister sorgen. (Siehe
dazu auch das folgende Kapitel)
1.2 Wahlgericht
Die Vertreung der Partei beim Wahlgericht ist in den meisten Lndern von groer Bedeutung, weil hier Manipulationen aufgedeckt werden knnen und fr einen fairen Wahlkampf gesorgt werden kann. Das ist in vielen Lndern eben nicht
selbstverstndlich. Deswegen muss diese Arbeitseinheit mit qualiziertem Personal
besetzt sein.
1.3 Juristische Vertretung
In vielen Lndern ist der Ablauf einer Wahlkampagne durch stndige illegale bergriffe der Regierung und anderer Gruppen auf die Parteien geprgt. Das geht von
Manipulationen am Wahlregister ber Flschungen der Whlerliste bis zur Bedrohung von Wahlkmpfern, Bombenanschlge und Mord. In einem solchen Umfeld
ist eine permanente juristische Beratung notwendig. Diese Aufgabe bernimmt
diese Arbeitseinheit.
2. Planung und Steuerung von Politik
Der Arbeitsbereich Planung und Steuerung von Politik ist die politische Grundsatzabteilung der Partei. Hier wird Politik koordiniert, programmatische Weiterentwicklung geplant und durchgefhrt und der Politikmarkt beobachtet.
2.1. Marktbeobachtung
Diese Aufgabe umfasst die Beobachtung der konkurrierenden Parteien, der politischen Agenda von Legislative, Exekutive und des Whlermarktes.
2.2. Programmentwicklung
Diese Aufgabe umfasst die programmatische Weiterentwicklung und die berarbeitung bestehender Programme. Dabei bleibt die Art der Programmentwicklung
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
3.3 Medienarbeit-elektronisch
leistet die gesamte operative Arbeit fr den Pressesprecher, die sich auf elektronische Medien bezieht. Dabei geht es vor allem auch um die Vermittlung von Politikern der Partei fr Talk-shows, Diskussionen im Fernsehen und Radio, aber auch
um die Organisation von Ereignissen, die fr die elektronischen Medien attraktiv
sind. Dazu gehrt auch Location fr TV-Aufnahmen sowie die Entwicklung von
Kurzstatements fr das Radio.
3.4 Medienarbeit-Internet
Die Medienarbeit Internet ist ein relativ neue Aufgabe der ffentlichkeitsarbeit.
Hier geht es um den Aufbau und die Pege der Web-Site, aber viel mehr um die
berwachung der in den Social communities ablaufenden Diskussionen und die
berwachung der Diskussionen in den politischen Chatrume und den Foren. Hier
muss entschieden werden, wo Eingriffe durch eigene Beitrge notwendig sind und
welche Themen in diesen Rumen und Foren beeinusst werden sollen.
3.5. Aktionen und Events
Aktionen und Events mit PR-Charakter werden in dieser Aufgabe zusammengefasst.
Hier geht es um Planung, Entwicklung von Medien aller Art und Durchfhrung von
Aktionen und Veranstaltungen.
4. Interne Kommunikation
Dieser Arbeitsbereich umfasst alle vorbereitenden Manahmen fr eine funktionierende interne Kommunikation sowie Service und Qualizierungsmanahmen
fr die Partei.
4.1. Interne Kommunikation
In dieser Aufgabe wird die gesamte interne Kommunikation zusammengefasst.
Auerhalb dieser Arbeitseinheit sind interne Kommunikationsmanahmen weder
zu planen noch durchzufhren. Dabei bedeutet Kommunikation Sicherstellung des
Informationsusses von unten nach oben und von oben nach unten, sowie auf nationaler Ebene auch horizontal.
4.2. Stammdatenpege Mitglieder, Funktions- und Mandatstrger
Die Stammdatenpege ist nicht zu verwechseln mit den Betrieb der EDV. Es geht
hier ausschlielich um die Pege der Daten, die die Grundlage fr interne Kommunikation sind. Zur Stammdatenpege gehrt auch das aktive Beschaffen der
bentigten Daten.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
1. Sicherheit
Zu den nichtstndigen oder auergewhnlichen Aufgaben gehrt zunchst die Sicherstellung von Sicherheit. Diese Aufgabe hat in unterschiedlichen Lndern vllig
unterschiedliche Ausprgungen. Es gibt Lnder, in denen die Parteien und deren
Kandidaten und Personal ausreichend durch staatliche Organe (Polizei, Spezialeinheiten, Militr) geschtzt werden, whrend in anderen Lndern oftmals gerade die
Oppositionsparteien eher Opfer dieser Organe sind, als dass sie durch diese Einheiten geschtzt wrden.
Aus diesen Grnden haben verschiedene Parteien Spezialeinheiten gebildet,
die fr den Schutz der Personen aber auch der Parteiobjekte zu sorgen haben. Das
knnen dann auch bewaffnete Krfte sein.
2. Arbeit am Wahlregister
In den Lndern, in denen keine automatische Whlerregistrierung durch Meldesysteme existiert, mssen die Parteien zur Sicherung der eigenen Ergebnisse dafr sorgen, dass das Wahlregister ordnungsgem gefhrt wird und dass sich ihre
Sympathisanten und besonders die Erstwhler in die Whlerregister einschreiben.
Das ist in vielen Lndern sehr problematisch, weil hohe brokratische Hindernisse
aufgebaut werden, die die weniger gebildeten oder marginalisierten Schichten
der Bevlkerung von der Einschreibung ausschlieen. Wenn nun aber gerade diese
Schichten wichtige Zielgruppen fr eine Partei sind, dann hngt der Wahlerfolg
von der Fhigkeit der Partei ab, durch intensive Beratungs- und Betreuungsarbeit
die ngste der Schichten abzubauen und sie durch die brokratischen Hindernisse
zu fhren. Dazu bedarf es umfangreicher personeller und nanzieller Ressourcen,
die aber immer nur vor Wahlen gebraucht werden.
3. Besetzung der Wahltische oder Wahllokale
Um auch nur einigermaen vor Wahlbetrug und -manipulationen am Wahltag geschtzt zu sein, mssen die Wahllokale oder Wahltische mit ausgebildeten Agenten
der Parteien besetzt werden. Die Organisation dieser Aufgabe umfasst in einer Reihe von Lndern umfangreiche Schulungs- und Organisationsmanahmen, fr die
spezielle Organisationseinheiten in der Verwaltung der Partei aufgebaut werden
mssen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
4. Wirtschaftliche Aktivitten
Wegen der besonderen Vorschriften zur Finanzierung von Parteien kann es vorkommen, dass die Parteien eigene wirtschaftliche Unternehmen unterhalten, die
gefhrt und koordiniert werden mssen. Teilweise gibt es eigene Hotels, eigene
Ferienheime, eigene Fabriken und Handelshuser.
Aber es treten auch Flle auf, in denen die Parteien regelmige Lotterien veranstalten, die von speziellen Fachkrften und mit ihren Mitarbeitern durchgefhrt
werden.
22.3 bertragung der Ttigkeitsfelder in eine Linienorganisation
Die oben beschriebenen stndigen Ttigkeiten, die nicht als ein Stellenplan zu verstehen sind, sondern als Aufgaben, die zu erledigen sind, werden in eine Linienorganisation gebracht. Innerhalb dieser Linienorganisation, die klare Zustndigkeiten und
ber- und Unterordnungen erkennen lsst, werden die Funktionen je nach Umfang
einer oder mehreren Personen zugeordnet. Mehrere Funktionen knnen auch einer
Person zugeordnet werden, aber nicht aus verschiedenen Ttigkeitsbereichen.
Zustzlich zu den Funktionen in der Linienorgansation weist der Plan auch
Stabsstellen aus. Stbe sollen Fhrungsinstanzen, d.h. die Leitung entlasten, indem
sie ihr Expertenwissen bereit stellen und beratend ttig sind. Theoretisch ermglicht ihre Unabhngigkeit eine konzeptionelle, strategische Arbeit ohne Rcksicht
auf eingefahrene Organisationsablufe und -strukturen. Idealtypisch sollten Stbe
keine Weisungsbefugnisse haben, also nur beratend ttig sein, aber selbst nicht
entscheiden drfen.
Organisationsplan entsprechend der Aufgabenbeschreibung in einer Linienorganisation mit Stabsstellen:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Leitung
Stab
Controlling
Stab Presse
Stab Gremien
Wahlregister
Planung und
Steuerung
ffentlichkeitsarbeit
Interne
Kommunikation
Service
Verwaltung
Finanzen
Whlerregistrierung
Marktbeobachtung
Medienauswertung
Interne
Kommunikation
Personal
Budgetplanung
und -kontrolle
Wahlgericht
Programmentwicklung
Medienarbeit
print
Stammdatenpege
EDV/Datenverarbeitung
Buchhaltung
Juristische
Vertretung
Politische
Koordination
Medienarbeit
elektr.
Mitgliederbetreuung
Logistik/
Sicherheit
Zahlungsverkehr
Vorfeldorganisationen
Medienarbeit
Internet
Service
Materialwirtschaft
Finanzbeschaffung
Aktionen,
Events
Schulung
Hausverwaltung
Int. Dienste
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
22.4.1 Projektdenition
Projekte sind als zeitlich begrenzte, innovative Aufgabenkomplexe deniert. Das
bedeutet:
1. Das Ziel ist im voraus festgelegt.
Das Projektziel wird im Strategiebeschluss durch den Vorstand festgelegt. Das
Projekt ist stets auf die Realisierung von speziellen vorher exakt denierten, den
Gesamtzielen untergeordneten Zielen ausgerichtet. Darber hinaus muss ein
Projekt einen sachlich denierten und abgrenzbaren Aktivittsumfang haben.
2. Die Frist fr die Zielerreichung ist bestimmt.
Das Projekt muss einen zeitlich denierten Anfang und ein zeitlich deniertes
Ende haben. Es beginnt normalerweise mit einer angemessenen Vorbereitungszeit, geht ber die Durchfhrungszeit und endet nach der Abrechnung ca. 1
Monat nach dem Ende (Wahltag oder Schluss der Kampagne).
2. Die Zielerreichung ist mit Unsicherheit und Risiko verbunden.
Das Projekt darf nicht nur Routinearbeiten umfassen, weil diese besser und
effektiver in einer bestehenden Linienorganisation erledigt werden knnten.
Fr die Routine lohnt sich nicht der Aufbau eines Projektes.
3. Mehrere verschiedenartige Stellen sind beteiligt.
Aufgrund der Komplexitt eines Projektes sind zu Zwecken der Planung und
Abwicklung von Manahmen mehrere interne und externe Stellen beteiligt,
die innerhalb einer festgelegten Organisation miteinander arbeiten. Zum Beispiel geht es auch um die Beteiligung einer Agentur und anderer Berater am
Planungsprozess.
4. Das Vorhaben besitzt eine gewisse Einmaligkeit.
Das Projekt muss innovative Aufgaben erledigen, die auch Routineaufgaben
sein knnen, aber in der jeweiligen Situation einmalig oder erstmalig sind.
Jeder Wahlkampf ist einmalig, weil Bedingungen unterschiedlich sind, und die
Abstnde der Wahltage zu gro fr eine stndige Aufgabenentwicklung sind.
5. Die Mittel sind begrenzt.
6. Das Projekt muss stets ber einen bestimmten, denierten Wert liegen, um den
Aufwand zu rechtfertigen, der mit der Abwicklung eines Projektes zwangslug
verbunden ist. Ein jedes Projekt bentigt einen festen nanziellen Rahmen, in
dessen Grenzen die Mitglieder des Projektes frei entscheiden knnen.
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das Projektziel,
der Projektumfang,
die Projektleitung.
Der Projektleiter nimmt als solcher nur koordinierende Aufgaben wahr. Die
Kompetenz der einzelnen Projektgruppenmitglieder bleibt bei der bernahme einer
Aufgabe voll erhalten. Das PG-Mitglied fhrt seinen Teil also eigenverantwortlich
aus. Es hat nach Abschluss der Durchfhrung der Projektgruppenleitung nur den
jeweiligen Vollzug zu melden oder rechtzeitig auf Vollzugsschwierigkeiten hinzuweisen.
Der Projektleiter der Projektgruppe kann ein mit Kompetenzen versehenes Mitglied der Projektgruppe sein.
Politik
Externe
Kommunikation
Logistik
Materialwirt.
Veranstaltungen
Aktionen
Projektleitung
Interne
Kommunikation
Koordination
Vorstand
ffentlichkeitsarbeit PR
Finanzen
Projektorganisation
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e. Finanzen
f. ffentlichkeitsarbeit/PR
g. Veranstaltungen/Aktionen
h. Koordination Vorstand
Zum Leiter der Projektgruppe beruft der Vorstand ........., der innerhalb einer Woche eine Liste der restlichen Mitglieder der Projektgruppe erstellt und diese nach
Genehmigung durch den Vorstand beruft.
22.5 Ttigkeiten im Wahlkampf auf regionaler Ebene
Die auf nationaler Ebene beschlossene Strategie mit den daraus folgenden Zielvorgaben fr die Gliederungen der Partei und den Zeit- und Manahmenplnen sind
auch fr die regionale und lokale Ebene der Partei Richtschnur und verbindlich.
Im Wahlkampf geht es also darum, die vorgegebenen Ziele so weit wie mglich
zu erreichen. Je nher der Wahlkampf kommt, um so intensiver verlagert sich die
Arbeit von der nationalen Ebene nach unten an die Basis.
Folgende Ttigkeiten mssen bei ehrenamtlicher Struktur von der lokalen und
regionalen Ebene durchgefhrt werden:
1. Aufbau von lokalen Wahlkampfteams
2. Motivation der Mitglieder zur Mithilfe
3. Schaffung materieller Ressourcen und der lokalen und regionalen Logistik
4. Sicherstellung der Auenwerbung der Partei (Plakate usw.)
5. Sicherung der lokalen Berichterstattung (Medienarbeit)
6. Verteilung von Material, Prsenzwerbung
7. Organisation von lokalen Veranstaltungen
8. Durchfhrung von Aktionen (Hausbesuche usw.)
9. Zusammenarbeit mit der nationalen Wahlkampfsteuerung.
Auf regionaler Ebene bietet sich dafr die Matrixorganisation an, die sicherstellt, dass die lokalen Einheiten bei der Planung und Durchfhrung beteiligt sind
und der Informationsuss gesichert ist. Dazu werden die notwendigen Ttigkeiten
mit den lokalen Wahlkampeitern gekreuzt. Dabei erhlt dann jeder lokale Wahlkampeiter eine regionale Kompetenz und fhrt diese in Kooperation mit dem lo
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kalen Wahlkampfteam durch. Der regionale und lokale Vorstand der Partei fhrt die
laufenden Geschfte der Partei, wie z.B. Mitgliederbetreuung, Mitgliederaufnahme,
politische Debatte und Entscheidungen usw.
Reg.
Wahlkampeiter
Aufg.
1
Aufg.
2
Aufg.
3
Aufg.
4
Aufg.
5
Aufg.
6
Wahlkampfleiter A
Wahlkampfleiter B
Wahlkampfleiter C
Wahlkampfleiter D
Wahlkampfleiter E
Wahlkampfleiter F
Matrixorganisation
Die lokalen Wahlkampfteams knnen Ortsteams oder Stadtteilteams sein, je
nach Gre des Ortes. Ein iegendes Wahlkampfteam fr die Regionen, in denen
die Partei nicht organisiert ist, ist anzuraten.
Die oben vorgestellte Grak stellt folgendes Organisationsschema vor: Der
Wahlkampeiter des Ortes C nimmt die Aufgabe 1 (Materialwirtschaft) fr die
gesamte Region wahr. Der Wahlkampeiter des Ortes F nimmt die Aufgabe 6
(Rednerplanung) fr die gesamte Region wahr. Sind mehr Wahlkampeiter als
Aufgaben zu vergeben, knnen Aufgaben weiter unterteilt werden. Sind weniger
Wahlkampeiter als Aufgaben vorhanden, mssen einige Wahlkampeiter mehr
als eine Aufgabe wahrnehmen.
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Soweit Haushaltsmittel zur Frderung bestimmter Projekte veranschlagt worden sind, ist nicht immer sichergestellt, dass man auch in den Genuss dieser Mittel
kommt, weil der Ansatz so geplant ist, dass andere Organisationen davon protieren und neue Organisationen noch nicht bercksichtigt werden knnen. In einem
solchen Fall mssen dennoch Antrge gestellt werden, um zumindest die Chance
zu haben, in die Frderung des nchsten Haushaltes aufgenommen zu werden. Hier
ist intensive Lobbyarbeit sowohl bei den Fachmtern oder Ministerien, wie auch
bei den Politikern ntig.
23.1.2 Sponsoring
Das Sponsoring unterscheidet sich von Spenden. Sponsoring ist aus der Sicht des
Sponsors ein Geschft und eine Werbeform. Ziel ist die Kommunikation mit der ffentlichkeit im Rahmen der Sponsoringmanahme. Die Sponsoren erbringen dabei
Leistungen in Form von Geld, Sachleistungen oder Dienstleistungen. Die Gesponserten tragen durch ihre Manahme dazu bei, dass das Unternehmen bekannt wird
oder das Image positiv beeinusst wird.
Die Manahmen, die von Gesponserten fr den Erhalt der Leistung vorzunehmen sind, sind zu verhandeln und fallen je nach Bedarf des Sponsors unterschiedlich aus. Das kann zum Beispiel sein:
Erwhnung der Sponsoren bei der Pressearbeit
Nennung des Namens des Sponsors auf der Veranstaltung
Erwhnung des Sponsors auf Tickets, Einladungen, Schriftwechsel usw. zum
Beispiel durch Aufnahme des Logos oder des Firmennamens
Anzeigenplatz in Programmheften oder anderen Medien
Sichtwerbung im Veranstaltungsraum
Sichtwerbung an Personen
Erwhnung des Sponsorings in der PR-Arbeit des Unternehmens
Durchfhrung von Manahmen im Unternehmen.
Gesponsert werden knnen Personen, Vereine, einzelne Veranstaltungen, Projekte von unterschiedlichen Organisationen, auch aus dem staatlich ffentlichen
Bereich, besonders im Umwelt-, Sozial- und Kulturbereich.
Zwischen Spenden und Sponsoring besteht fr die Unternehmen steuerlich ein
groer Unterschied. Whrend die Spendenttigkeit normalerweise steuerlich nur
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begrenzt zu bercksichtigen ist und bei Organisationen, die steuerlich keinen besonderen Status (wie zum Beispiel die Gemeinntzigkeit) haben, berhaupt nicht
zu bercksichtigen sind, sind die Sponsoringmanahmen unbegrenzt als Betriebsausgaben zu verbuchen. Fr den Gesponserten sind dagegen die Einnahmen aus
Sponsoringmanahmen Einknfte aus Gewerbettigkeit und entsprechend steuerlich zu behandeln.
23.1.3 Spendenwerbung durch Fundraising
Soll die Organisation sich zu besonderen Anlssen aus Spenden nanzieren, ist es
ntig eine genaue Planung der Fundraising-Aktivitten vorzunehmen. In einem
solchen Fundraising-Plan wird zunchst festgelegt, welcher Spendertyp besonders
angesprochen werden soll.
Sollen vor allem Grospenden erzielt werden?
Sollen Klein- und Mittelspender angesprochen werden?
Welche Motivation knnten Spender haben, der Organisation Geld zu geben?
Was kann die Organisation ihnen bieten?
Wie soll die Ansprache erfolgen?
Welche Instrumente sollen eingesetzt werden?
Ganz grundstzlich gilt, dass niemand Geld gibt, ohne gefragt zu werden. Das
bedeutet, dass das Fundraising eine intensive und teilweise auch unangenehme
Arbeit ist oder zumindest sein kann.
Kim Klein130, eine erfolgreiche feministische Fundraiserin sagt dazu: Fundraising
ist das Prinzip, zu fragen, wieder zu fragen und um mehr zu fragen.
Weil das Fundraising ein Projekt, eine Kampagne oder den Wahlkampf nanziert, kann der Fundraising-Plan nicht im Vakuum entstehen. Er muss in bereinstimmung mit den strategischen und taktischen Elementen der Planung stehen. Er
ist eine Strategie in der Strategie. Ein Fundraising-Plan muss also genauso wie die
Strategie geschrieben sein.
In vielen Fundraisingmanuals wird der Eindruck vermittelt, dass es das Ziel des
Fundraisingplans ist, mglichst viele Menschen zu mglichst vielen Anlssen auf
130 Kim Klein: Fundraising for Social Change, Inverness, CA, 1988.
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mglichst viele verschiedene Wege anzusprechen. Das wre richtig, wenn man
ausreichend Zeit und Geld htte. Das ist aber in der Realitt nicht so. Deswegen
muss Fundraising auch strategisch geplant werden und die potentiellen Spender
nach Wahrscheinlichkeit des Spendens und der Spendensumme sortiert und mit
Prioritten versehen werden.
23.1.4 Die Beteiligten
Um den Fundraising-Plan in eine erfolgreiche Aktion umzusetzen, braucht man zwei
wesentliche Dinge: Fhige Leute und ein gutes Managementsystem.
Die Fundraiser
Die Finanzwerbungsanstrengungen und Erfolge hngen sehr stark vom Talent
und der berzeugungskraft der Mitstreiter (Fundraiser) ab. Viele Fundraisingplne
scheitern, weil die falschen Leute zur falschen Zeit die falschen Spender ansprechen.
Um erfolgreich Spendenwerbung zu betreiben, muss zwischen dem Spendenwerber
und dem Spender eine stndige Kommunikation herrschen und ein Vertrauensverhltnis muss aufgebaut werden. Die Fundraiser mssen auf der Hhe sein mit den
Projektplanungen oder dem Parteiprogramm, mit dem, was die Organisation in der
nchsten Zeit tun wird, welche Ausgaben zu ttigen sind und wie, wo und warum
Geld ausgegeben wird.
Und sie mssen das Ziel, das Zielimage und das reale Image der Organisation,
die sie vertreten, genau kennen, mssen die Vorteile fr die Spender herausarbeiten knnen.
Die Spender
Bevor der Fundraising-Plan in die Tat umgesetzt wird, muss man die Menschen
verstehen, die man um Geld angeht. Die Motive, Geld zu geben, lassen sich in folgende Kategorien einteilen:
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schaffen, die quasi wie ein Motor das Finanzkomitee antreibt und die Aktivitten
koordiniert. Ein solches Investment lohnt sich meistens.
Das Managementsystem
Das Spendenwerbungs-Management-System erfllt zwei miteinander verbundene Aufgaben. Die Unterhaltung und Aktualisierung der Spenderlisten und die
Entwicklung der notwendigen Berichte, sowohl nanzieller Art wie auch fr die
Erfllung der gesetzlichen Vorschriften.
Die Art, wie die Spenderdatei unterhalten wird, bestimmt die Geschwindigkeit
und den Erfolg, mit dem wichtige Berichte entstehen knnen. Ein gut funktionierendes System ermglicht es, schnell und zuverlssig den Erfolg oder Misserfolg
bestimmter Aktionen zu ermitteln. Deswegen macht ein gutes Programm das Fundraising effektiver.
23.1.5 Die Fundraisinginstrumente
Es gibt sechs Instrumente fr das Fundraising. Diese sind:
Persnliche Ansprache
Ereignisse, wie Benezveranstaltungen
Telefonische Ansprache
Mailings
Spendenaufrufe in den Medien
Wiederansprache
Wiederansprache
Die persnliche Ansprache wird meistens fr Grospender angewandt. Mittlere
und kleine Spender werden gewhnlicherweise mit Ereignissen, telefonischer Ansprache, Spendenaufrufen in Medien und Mailings angesprochen. Wiederansprache
erfolgt nach positiven Abschluss einer der fnf ersten Instrumente.
Persnliche Ansprache
Das Spendenwerbung mit persnlicher Ansprache muss in zwei Kategorien
eingeteilt werden. Auf der einen Seite die Grospenderwerbung und auf der anderen Seite die Klein- und Mittelspenderwerbung. Whrend die Ziele fr beide Kategorien zwar gleich sind, ist der Grad der Vorbereitung, die Arbeit, die in die Vor
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bereitung investiert wird und die Menge des Geldes, das akquiriert werden kann,
unterschiedlich.
Fr jeden Grospender muss ein eigener Spendenwerbungsplan entwickelt
werden. Der umfasst die Forschung, Auswahl des Bittstellers, Entwicklung von
berzeugenden Argumenten, Erstkontakt usw.
Forschung
Neben der Kenntnis des Namens von Grospendern, der Adresse und TelefonNummer sollte ein ausfhrliches Spenderprol entwickelt werden. Beruf, Einkommen, Hobbys, interessierende Themen, Freunde, Informationen ber die Familie,
frheres Spenderverhalten und alle weiteren Informationen, die dazu beitragen
knnen, herauszubekommen, was den Spender motivieren knnte, zu bezahlen.
Wenn es sich bei den Spendern um Organisationen oder Firmen handelt, muss
vorher eruiert werden, wer in der Organisation ber Spenden entscheidet. Ist die
Person bekannt, wird das Spenderprol genauso ermittelt wie bei Einzelspendern.
Denn man muss sich immer darber im klaren sein, dass nicht eine Organisation
sondern immer eine Person oder eine Gruppe von Personen entscheidet.
Alle diese Daten werden in einer Spenderproldatei abgespeichert. Diese Daten
sind sehr empndlich und mssen daher vor dem Zugriff Unberechtigter geschtzt
werden. Wenn die Datenschutzgesetze solche Datenspeicherungen verbieten, muss
man solche Daten eben in anderen Formen von Dokumentationen sammeln.
Auswahl der Bittsteller
Wenn die Forschung abgeschlossen ist, sollte ein Bittsteller ausgewhlt werden.
Das kann ein Freund, ein Familienmitglied, der Kandidat einer Partei, ein Finanzkomiteemitglied oder der Kampagnenmanager sein. Das geschieht entweder aufgrund
der persnlichen Kenntnisse oder den Beziehungen zum Spender. Je weniger im
Zusammenhang mit Wahlkmpfen auf den Vorsitzenden der Partei oder auf den
Kandidaten abgeschoben wird, um so besser ist das. Allerdings wird es dennoch
notwendig sein, dass der Vorsitzende oder der Kandidat im Spendenwerbungsprozess dann und wann eine wichtige Rolle bernehmen.
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werden, bevor sie bezahlt sind. Es werden also nur Einladungen mit einem Anforderungsformular verschickt.
Wenn der Kartenverkauf begonnen hat, sollte auch eine Pressemitteilung erfolgen, die im wesentlichen folgende Fragen beantwortet:
Was ist das Einzigartige an der Veranstaltung?
Wer wird anwesend sein (Sprecher, Prominente, Politiker, Kandidat)?
Wo knnen Karten erworben werden?
Schritt 9: berwachung des Kartenverkaufs
Der Marketingplan wird eine Reihe von internen Deadlines gesetzt haben, die
sich auch auf den Verkauf von Karten beziehen. Diese mssen natrlich berwacht
werden. Dazu sind auch Treffen mit den Kartenverkufern ntig, besonders dann,
wenn der Verkauf schleppend luft. In einem solchen Fall muss unter Umstnden
das Argumentationsmuster fr den Kartenverkauf verndert werden.
Schritt 10: berwachung der Veranstaltungsvorbereitung
Hier geht es vor allem um die Kostenberwachung und die Kontrolle ob die
Veranstaltung nach Plan vorbereitet wird.
Schritt 11: Kurz vor der Veranstaltung
Jetzt mssen die Check-in Modalitten berprft werden. Hier muss gengend
Personal vorhanden sein, damit die potentiellen Spender sich nicht gleich zu Beginn
der Veranstaltung rgern (Sitzplatzreservierung). Vor allem muss die Technik der
Spendenwerbung (Spendenbescheinigungen, Stifte usw.) sichergestellt sein.
Schritt 12: Sofort nach der Veranstaltung
Sehr schnell muss sichergestellt werden, dass die Spender ihre Spendenbescheinigungen und ihre Dankesbriefe bekommen. Auch die Abrechnung und die
Gewinnermittlung ist schnellstens vorzunehmen. Wenn die Veranstaltung erfolgreich war, sollte man planen, solche Veranstaltung jhrlich zu wiederholen.
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Telefonfundraising
Telefonische Ansprache kann eine effektive und vergleichsweise billige Methode
sein, um eine groe Zahl von Klein- und Mittelspendern anzusprechen. Die Methode wird zumeist in vier verschiedenen Varianten benutzt: Telefonisches Follow-up
einer brieichen Ansprache, Ansprache von ausgewhlten Kleinspendern oder Wiederansprache von Spendern und Anmahnung von Spendenzusagen.
1. Telefonisches Follow-up einer brieichen Ansprache
Eine direkte und persnliche Ansprache nach der Einladung zu einer Veranstaltung oder nach durchgefhrten Veranstaltungen ist durch die Benutzung von
Telefondatenbanken mglich. Hier knnen zum Beispiel bei der Nichtteilnahme
an der Veranstaltung Versuche gemacht werden, dennoch eine Spende oder
eine sonstige Zuwendung zu erhalten.
2. Ansprache von ausgewhlten Kleinspendern
Es ist mglich, ehemalige Kleinspender telefonisch anzusprechen. Die brieiche
oder telefonische Ansprache oder die Kombination beider wird oftmals benutzt,
um die Kleinspender zu erinnern.
3. Wiederansprache von frheren Mittel- und Grospendern
Hier geht es im wesentlichen um die Vereinbarung eines persnlichen Termins.
Am Telefon wird man kaum Grospenden erhalten.
4. Erinnerung an zugesagte Spenden
Die Nutzung des Telefons fr die Erinnerung an die zugesagten Spenden ist der
normale Weg. Dieser Weg ist besser als das Erinnern per Brief, weil er deutlich
weniger formalen Charakter hat. Hier wird man dann oft hren: Der Scheck
ist schon unterwegs., obwohl er gerade in diesem Moment ausgeschrieben
wird.
5. Professionelles Telefonmarketing
Eine weitere Mglichkeit besteht auch darin, mit professionellen Telefonmarketingrmen zu arbeiten. In einem solchen Fall wird ein spezielles Programm fr
die Partei oder Organisation erarbeitet, das mit dieser abgestimmt wird. Dabei
ist zu empfehlen, dass dieses Programm zunchst nur fr einen Testmarkt
vorbereitet wird. Wenn sich zeigen sollte, dass die Erfolge nur gering sind, oder
sogar negative Reaktionen auslsen, sollte Abstand von der Methode genommen
werden. (Achtung: In einigen Lndern ist Telefonfundraising genauso wie Telefonmarketing verboten, soweit nicht der Anzurufende eine Kontaktaufnahme
gewnscht hat.)
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Direct-Mail-Fundraising
Directmail ist der Begriff, der zwei verschiedene Formen von Spendenwerbung beschreibt. Die erfolgreichere Version ist das Direct-Mail-Fundraising mit der
Wiederansprache von Spendern aus der Spenderliste. Tatschlich ist diese Form der
Nutzung des Directmailings die effektivste in Bezug auf den Nettogewinn.
Auf der anderen Seite kann Directmail auch zur Ermittlung neuer Spender genutzt werden. Eine Aktion, die schon dann erfolgreich ist, wenn der Break-evenpoint erreicht wird, weil dadurch die Spenderliste erweitert werden kann. Voraussetzung dafr ist natrlich ein Angebot von Listen mit den geeigneten Zielgruppen.
Neuerschlieung von Spendern ist eine hochtechnische und hochentwickelte
Form des Directmailings. Sie umfasst Listenselektion und Akquisition, Gestaltung
des Packages, Druck und Produktion, Testmailings, Evaluierung von Testergebnissen
und dann den Vollzug des ganzen Mailings in den Listen, die erfolgreich waren.
Weil das Directmailing im Bereich der Spendenwerbung mit hohen Risiken
versehen ist, sind vor Beginn zwei Fragen zu beantworten:
1. Haben wir genug Know-how im eigenen Haus, um eine Neuerschlieung
durchzufhren oder knnen wir uns leisten einen Direct-mail-Berater zu
konsultieren?
2. Gibt es genug Potential von potentiellen Spendern, die Interesse fr unser
Programm zeigen und die sich ber Direct-Mail ansprechen lassen?
Ob der Direct-Mail-Erschlieungsplan nun gro oder klein ist, die Ziele sind
immer dieselben: Ausweitung der Spenderliste und die Erreichung des Breakeven-Points. Die Schlssel zum Erfolg sind eine gute Auswahl der Zielgruppen
und Testlufe. Insgesamt sollte man die Aufgabe nach drauen vergeben. Allerdings sollte ein Monitoring durch die Organisation erfolgen.
Design des Briefes und des Packages
Man sollte verhindern, wenn der Brief in der eigenen Organisation geschrieben
wird, dass er entweder von einer internen Gruppe oder womglich von einem Redenschreiber geschrieben wird. Beide sind nicht geeignet, einen solchen Brief zu
schreiben. Am besten fragt man einen Freiwilligen mit Erfahrungen in der Werbung
oder einen Pro, ob er nicht einen solchen Brief entwickeln kann.
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Wenn man folgenden Regeln folgt, kann eigentlich nichts mehr ganz schiefgehen:
1. Schreibe den Brief so, als ob er eine bekannte Person erreichen soll. Das macht
es einfacher, einen natrlichen, menschlichen Ton anzuschlagen.
2. Konzentration auf die Motivation. Einige Leute werden spenden, weil sie
zufllig gefragt worden sind. Um die potentiellen Kunden besser anzusprechen, appelliere an die grundlegenden menschlichen Motivationen wie Stolz,
Idealismus, Altruismus, Verpichtung und Mitleid und von der anderen dunklen Seite als Bedrohung mit Angst und Selbstsucht.
3. Beschreibe das Projekt, die Planungen der Organisation oder das Parteiprogramm. Schreibe, dass die Organisation die Untersttzung von Spenden
braucht, um die Ziele zu erreichen.
4. Zeige die weite Zustimmung. Der Empfnger muss das Gefhl bekommen,
dass es gesellschaftlich akzeptiert und eigentlich ein Muss ist, an die Organisation zu spenden.
5. Sei konkret. Der potentielle Spender muss wissen, wofr das Geld verwandt
werden soll.
6. Lse ein Gefhl der Dringlichkeit aus. Das muss sowohl auf dem Briefumschlag,
wie auch im Brief deutlich werden. Es ist keine Zeit zu verlieren. Man sollte sofort reagieren. Man darf dem Empfnger nicht die Chance lassen, das
Schriftstck zunchst zur Seite zu legen.
7. Frage mehrfach nach dem Beitrag. Im Brief muss an allen mglichen Stellen
nach der Spende gefragt werden. Die Botschaft des Spendens muss deutlich
sein.
8. Halte die Abstze kurz und unterstreiche die Schlsselworte.
9. Benutze ein Postskriptum. Das ist der Teil eines Briefes, der am meisten gelesen wird.
Alle anderen technischen Elemente sollte man einem professionellen Lettershop berlassen.
Spendenaufrufe in den Medien
Spendenaufrufe im Hrfunk oder Fernsehen gewinnen bei der Spendenwerbung eine immer grere Bedeutung, aber auch in den Printmedien zeigen sich
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groe Erfolge, besonders dann, wenn die Aktion durch redaktionelle Beitrge untersttzt wird. Grundstzlich gilt, dass die Nutzung der Medien fr die Spendeneinwerbung kleinerer und mittlerer Spendenbetrge geeignet ist. Grospenden
wird man dadurch nicht erhalten.
23.2
Die Finanzierung von Parteien hat neben den vorher dargestellten grundstzlichen
Bedingungen fr das Fundraising einige besondere Komponenten. Diese sind darin begrndet, dass es eine Reihe von Parteiengesetzen, Parteiennanzierungsgesetzen und Wahlgesetzen gibt, die sehr unterschiedliche Mglichkeiten und
Begrenzungen fr die Finanzierung von politischen Parteien aufzeigen.
Grundstzlich gibt es folgende legale Mglichkeiten eine Partei zu nanzieren:
1. Mitgliedsbeitrge
2. Aufnahmegebhren
3. Spenden
4. Sachzuwendungen
5. Staatliche Finanzierung
6. Finanzierung durch eigene wirtschaftliche Bettigung
23.2.1 Mitgliedsbeitrge
Hier handelt es sich um Beitrge die regelmig (monatlich, viertel-, halb- oder
jhrlich) von den Mitgliedern kassiert werden. Die Hhe der Beitrge richtet sich im
Regelfall nach dem Einkommen der Mitglieder. Die Rechtsgrundlage zur Erhebung
solcher Beitrge sollte die Satzung mit einer entsprechenden Finanzordnung sein,
die vor allem klrt, wie die Einnahmen aus Mitgliedsbeitrgen auf die verschiedenen Ebenen der Partei verteilt werden.
Grundstzlich sollte jede Partei Mitgliedsbeitrge von ihren Mitgliedern erheben. Das ist sowohl fr die Finanzierung wie auch fr das innerparteiliche Zusammenleben wichtig. Hngt eine Partei ausschlielich von Spenden oder von der
Finanzierung einiger weniger Mitglieder, manchmal sogar nur von einem wichtigen
Mitglied ab, erschwert das die innerparteiliche Demokratie und vor allem ist die
Partei stndig erpressbar.
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Die Eintreibung der Beitrge kann entweder durch die Schatzmeister in den
Vorstnden vollzogen werden oder durch Beauftragte geschehen, die an den Beitrgen in einem bestimmten Prozentsatz beteiligt sind. Diese Geldsammler knnen eine wichtige Rolle in der innerparteilichen Kommunikation spielen, weil sie
stndig Kontakt zu den Mitgliedern haben und damit wie ein Seismograph wirken
knnen, der jede kleine Erschtterung bei der Mitgliedschaft aufnehmen und zur
Parteifhrung weiterleiten kann.
In Gesellschaften mit einem berwiegend bargeldlosen Geldverkehr wird die
Sammlung der Beitrge von Banken wahrgenommen, die das Geld von den jeweiligen Konten abbuchen. Das ist zwar ein einfaches System hat aber den Nachteil,
dass der Direktkontakt zu den Mitgliedern fehlt und dass Vernderungen im Lebensstandard der Mitglieder ohne Auswirkung auf die Hhe der Beitrge ist. So gibt es
viele Flle, bei denen ein Mitglied whrend seiner Studienzeit ohne Einkommen zu
einem geringen Beitragssatz Mitglied wurde, jetzt aber gut verdienender Manager
eines Unternehmens ist und immer noch den niedrigsten Beitragssatz zahlt.
Das Ausma der Mitgliedsbeitrge ist in den unterschiedlichen Parteien und
Lndern sehr unterschiedlich und bewegt sich zwischen einen monatlichen Anerkennungsbeitrag von wenigen Cent bis zu Grenordnungen von bis zu drei bis
fnf Prozent des Einkommens.
23.2.2 Aufnahmegebhren
Bei vielen Parteien wird zu Beginn der Mitgliedschaft eine Aufnahmegebhr erhoben.
Diese Gebhr deckt vor allem die Kosten der Aufnahme, dient aber nicht zur regelmigen Finanzierung der Partei und ist daher von untergeordneter Bedeutung.
23.2.3 Spenden
Der Umfang und die Form der Spendenwerbung wird zumeist in den einschlgigen
Partei- oder Wahlgesetzen geregelt. Dabei gibt eine Reihe von Restriktionen, die
die Quelle und die Hhe von Spenden limitieren.
1. Spenden aus dem Ausland
In den meisten Lndern ist die Annahme von Spenden aus dem Ausland verboten. Erreicht werden soll damit, dass Parteien nicht aus dem Ausland gesteuert werden oder in Abhngigkeit von auslndischen Gruppierungen geraten,
wenn sie nationale Entscheidungen zu treffen haben. Diese Vorschrift wird
teilweise dadurch unterlaufen, dass zunchst Transfers von Geld ins Inland
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ber andere Kanle laufen und dann ein inlndischer Spender auftritt. Ein
weiteres Unterlaufen geschieht durch Dienstleistungen oder Sachzuwendungen, die durch internationalen Vereinigungen der Parteien vorgenommen
werden oder durch Finanzierung der Dienstleistung im Ausland und Erbringung dieser Dienstleistung durch auslndische Dienstleister im Inland. Das
geschieht sehr oft im Beratungs- aber auch im Agenturgeschft, was bei
Agenturen mit internationaler Verbreitung kein Problem darstellt.
2. Verbot der Finanzierung von Parteien durch ffentliche Unternehmen
Im Unterschied zur staatlichen Finanzierung von Parteien, die in vielen Lndern
blich ist, sind Zuwendungen aus ffentlichen Unternehmen an Parteien in
vielen Lndern verboten. Das vor allem deswegen, weil durch ungleichmige
Verteilung von ffentlichen Mitteln einseitige Bevorzugungen von Parteien und
dabei meistens Regierungsparteien stattnden knnen, die zu einer Chancenungleichheit fhren knnten. Allerdings zeigt die Realitt, dass der Griff der
Parteien in ffentliche Kassen teilweise unglaubliche Ausmae angenommen
hat. So gibt es Beispiele, wo Parteien ihren Wahlkampf aus dem Rentenfonds nanziert haben, der anschlieend so angeschlagen war, dass die Renten nicht mehr ausgezahlt werden konnten. In diesem Zusammenhang spielt
auch die Diskussion eine Rolle, inwieweit Regierungsparteien von der ofziellen Regierungsffentlichkeitsarbeit protieren und inwieweit sie solche
dort produzierten Materialien fr Wahlkampfzwecke einsetzen drfen. In der
Bundesrepublik Deutschland hat es dazu eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichtes131 gegeben, die enge Grenzen setzt.
3. Limitierung der Hchstbetrge oder Verbot von Spenden aus Firmen und Offenlegungsgebot von Spenden.
In einer Reihe von Lndern ist das Annehmen von Spenden von juristischen
Personen, also auch Firmen verboten, dagegen die Annahme von Spenden
von natrlichen Personen gestattet. In den meisten Lndern allerdings drfen
auch Spenden von juristischen Personen angenommen werden. Damit stellt
sich die Frage der Einussnahme von Wirtschaft und Industrie auf die Politik.
Soweit Limitierungen der Grenordnung vorgesehen sind, kann durch diese
Limitierung ein unzulssiger Einuss ausgeschlossen werden. Soweit keine
Limitierungen vorhanden sind, kann das dazu fhren, dass einzelne Firmen
Parteien fest in der Hand haben, weil ihre wesentliche Einnahmequelle aus
dieser Firma stammt. Um diese Einussnahme zu verhindern, sind einige Lnder dazu bergegangen ein Offenlegungsgebot von Grospenden vorzusehen.
Danach mssen Spenden in einem ffentlichen Anzeiger bekanntgemacht
131 Urteil des Bundesverfassungsrichts der Bundesrepublik Deutschland vom 2.3.1977 zur ffentlichkeitsarbeit von Staatsorganen.
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ben. Teilweise verbleiben sie aus Tarnungsgrnden sogar in einer Firma und arbeiten von dort aber als Abteilung der Partei.
Das Problem der versteckten Sachzuwendungen wird besonders dann relevant, wenn in einigen Lndern Limitierungen bei den Ausgaben fr einen Wahlkampf vorgesehen sind. Solche Limitierungen, die zumeist dadurch kontrolliert
werden, dass der Zahlungsverkehr und der Geldtransfer geprft werden, werden
durch die Bereitstellung von Sach- und Personalzuwendungen unterlaufen. Hieran zeigt sich, dass der Versuch die gesamten Wahlkampfkosten durch solche Vorschriften begrenzen zu wollen, schon in den Anstzen scheitert.
23.2.5 Staatliche Finanzierung
Die staatliche Finanzierung von Parteien ist ein weit verbreitetes Instrument, das
allerdings sehr unterschiedlich ausgeprgt ist und sehr unterschiedliche Erscheinungsformen hat. Es soll hier nicht der Versuch gemacht werden, alle Systeme zu
erfassen oder einzelne Systeme als besonders gut oder schlecht herauszustellen,
sondern vielmehr einen berblick ber die verschiedenen Mglichkeiten geben,
die die staatliche Finanzierung bereithlt.
Grundlage fr die berlegungen, die Parteien berhaupt aus Steuermitteln
zu nanzieren, ist die Idee, dass die Parteien in der Durchfhrung der Demokratie
unverzichtbare Einrichtungen sind, die bei der Vorbereitung und Durchfhrung
von Wahlen, aber auch in der Willensbildung des Volkes eine entscheidende Rolle
spielen. Ohne Parteien, ohne die Vorbereitung der Kandidaten und der Kandidaturen, ohne die Erarbeitung und Bereitstellung von alternativen Entwrfen fr
die Lsung von gesellschaftlichen Problemen ist Demokratie in greren Gesellschaften nicht denkbar. Das gilt trotz aller Kritik an den existierenden Erscheinungsformen von Parteien und Politikern.
Die wesentlichen Formen der staatlichen Finanzierung von Parteien und hnlichen auf Parteien zurckgehenden Einrichtungen sind:
Finanzierung der Verwaltungskosten der Parteien durch pauschale Zuweisungen oder an der Mitgliederzahl orientiert
Zahlung von Betrgen entsprechend den Wahlergebnissen
Kostenerstattung von nachgewiesenen Ausgaben
Zurverfgungstellung von ffentlichen Leistungen fr Zwecke der Partei
Zurverfgungstellung von Rumen, Technik und Personal
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ben erstattet. Das kann sowohl Wahlkampfausgaben umfassen, wie auch bezogen sein auf die stndigen Verwaltungsausgaben.
Zurverfgungstellung von ffentlichen Leistungen fr Zwecke der Partei
Bei der Zurverfgungstellung von ffentlichen Leistungen oder Einrichtungen fr
Zwecke der Partei handelt es sich zum Beispiel um die kostenlose Zuverfgungstellung von Hrfunk- oder Fernsehsendezeit, soweit die Sender ffentlich-rechtlichen
Charakter haben oder um die Zurverfgungsstellung von Plakatierungschen
oder Auenseiten von ffentlichen Gebuden, Brcken u.. fr Werbung.
Zurverfgungstellung von Rumen, Technik und Personal
Fr die Parteien oder die Fraktionen auf den unterschiedlichen Ebenen werden in
einigen Lndern Rume, Huser, Lagereinrichtungen, technische Einrichtungen und
teilweise sogar Personal der staatlichen Einrichtungen zur Verfgung gestellt.
Finanzierung von Aufwendungen von Fraktionen
Fr die Organisationen der Parteien im Parlament gibt es sehr unterschiedliche Regelungen. In einigen Lndern werden die Einheiten sehr grozgig ausgestattet, mit nanziellen Zuschssen fr Personal und technische Einrichtungen,
mit Rumen und Material, teilweise sogar mit der Mglichkeit eigene wissenschaftliche Dienst aufzubauen. In solchen Fllen ist die Finanzkraft der Fraktionen teilweise viel grer als die der Parteien. In anderen Fllen gibt es so gut wie
keine Frderung, nicht einmal Versammlungsrume stehen in Parlamentsnhe fr
die Fraktionen zur Verfgung.
Wie stark die jeweiligen Fraktionen und dabei besonders die Oppositionsfraktionen gefrdert werden, hngt zu einem groen Teil von der politischen
Kultur und der Stabilitt der Demokratie und von der Ausprgung der parlamentarischen Einsse auf die Exekutive ab. So sind in prsidentiellen Verfassungssystemen die Ausstattungen der Fraktionen zumeist deutlich schlechter als in
parlamentarischen Demokratien.
Frderung durch Steuerbefreiung von Spenden und Mitgliedsbeitrgen
Ein Teil der Frderung der Parteien durch den Staat kommt dadurch zustande, dass der Staat eine Steuerbefreiung oder eine spezielle Steuererstattung von
Ausgaben fr Parteispenden und fr Mitgliedsbeitrge vorsieht. Durch diese Be0OLITISCHE 3TRATEGIEN
freiungen fallen die Spenden deutlich hher aus, was dann aus dem ffentlichen
Haushalt nanziert werden muss.
Frderung von Vorfeldorganisationen wie Jugendorganisationen, Frauenorganisationen, Stiftungen usw.
Zustzlich zu der direkten Frderung der Parteien durch den Staat werden in
einigen Lndern spezielle Institutionen, die der Partei oder zumindest der politischen Richtung zugeordnet werden knnen, gefrdert. Dazu gehren Jugendorganisationen, die teilweise auf den unterschiedlichen politischen Ebenen direkt
Zuschsse fr ihre Arbeit erhalten, oder Studentenorganisationen der Partei, die
fr ihre Arbeit an den Hochschulen gefrdert werden. Das gilt auch fr die Frauenorganisationen einiger Parteien.
Eine spezielle Form der Frderung ist die Frderung von parteinahen Stiftungen, die besonders in der Bildung und in der Vorfeldarbeit, das heit in der Aufklrung ber die politische Grundstrmung der Partei direkten Einuss auf den
Willensbildungsprozess bei den Brgern nimmt.
Finanzierung der Ausgaben von Abgeordneten
Die Alimentierung der Abgeordneten gekoppelt mit der Zuweisung von nanziellen Mitteln fr Wahlkreismitarbeiter und andere, mit der bernahme von
Fahrtkosten und technischen Kosten ist eine weitere Form der indirekten Parteiennanzierung durch den Staat. Aber auch diese Form fllt in den verschiedenen
Lndern vllig unterschiedlich aus. Hier gibt es auch Lnder, die ihre Abgeordneten zwingen, ihren jeweils ausgebten Beruf fr die Verweilzeit im Parlament
aufzugeben und gleichzeitig nur eine geringe Aufwandspauschale zahlen, was zu
groen nanziellen Ausfllen bei den gewhlten Abgeordneten fhren kann.
23.2.6 Finanzierung aus wirtschaftlicher Bettigung
Eine vllig andere Form der Finanzierung von Parteien ist die Erlaubnis in den
Partei- oder Wahlgesetzen, dass die jeweilige Partei wirtschaftlich aktiv werden
kann, eigene Firmen grnden kann, Lotterien veranstalten und voll am wirtschaftlichen Leben und Wettbewerb teilnehmen darf. Diese Form der Finanzierung der
Parteien kann zu betrchtlichen Umleitungen von ffentlichen Mitteln durch die
Kanalisierung von ffentlichen Auftrgen an die Parteirmen fhren, was Korruption und Vetternwirtschaft nachhaltig frdert.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
2EGIERUNGSSYSTEME
24.1 Beschreibungen
Bei der Diskussion um Verfassungstypen und Regierungssystemen auf der Welt
wird sehr oft das Vorhandensein eines Parlaments als Indiz dafr genommen, dass
es sich um ein demokratisches System handelt. Das fhrt aber zu Fehlschlssen,
da der Parlamentarismusbegriff unterschiedlich interpretiert wird. Mit einem sehr
weit gefassten Parlamentarismusbegriff knnte man smtliche Systeme zusammenfassen, in denen ein Parlament existiert. Das sagt aber noch nichts ber die
Aufgaben und die Kompetenzen der Parlamente aus. Der Nationalsozialismus erfllte die Bedingungen dieses Begriffes ebenso wie das Beispiel der Sowjetunion
whrend der Stalin-ra, Franco-Spanien und das Rumnien Ceaucescus. Westliche
Demokratien fallen genauso unter diesen Begriff wie autoritre Systeme in weiten
Teilen der Welt.
Es ist notwendig zunchst die Systeme in demokratische und nicht demokratische einzuteilen und zu trennen. Die Versuche solche Typologien zu entwickeln sind
sehr alt. Schon in der Antike haben Aristoteles und Herdodot versucht, Typologien
zu entwickeln. Damals zunchst nach dem Kriterium: Zahl der Herrschenden.
Daraus ergab sich die klassische Dreiteilung:
Monarchie als Staatsform, in der einer herrscht.
Aristokratie als Staatsform, in der eine Oberschicht herrscht.
Demokratie als Staatsform, in der das Volk herrscht.
Bei Aristoteles trat zustzlich zur quantitativen Beschreibung noch eine qualitative Beschreibung, die dann mehr Formen der Herrschaft beschrieb. Denn es gab
zu jeder guten Staats- und Herrschaftsform auch eine schlechte.
Die guten Formen waren:
Basilie, die Herrschaft eines guten Herrschers, dem Basileus.
Aristokratie, die Herrschaft einer am Gemeinwohl orientierten Oberschicht.
Politie, die Herrschaft des Volkes.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Es existiert eine einzige Partei, die ihre Legitimation nicht aus Wahlen herleitet
und den Volkswillen nicht als Schranke der Macht akzeptiert. Sie betrachtet es
umgekehrt als ihre Aufgabe, den Volkswillen gem ihren eigenen Vorstellungen
zu prgen.
Grundlage dafr ist eine religionshnliche Weltanschauung. Diese Weltanschauung nimmt fr sich in Anspruch, dass sie wahr ist und den idealen
Endzustand der Gesellschaft nicht nur kennt, sondern ihn auch in absehbarer
Zeit herbeifhren wird.
Die Akzeptierung der herrschenden Weltanschauung ist fr die Brger in totalitren Systemen verpichtend. Ihnen wird nicht gestattet, sich abseits zu
halten und in private Freirume zurckzukehren.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
AutoritreSysteme
Systeme
24.1.2 Autoritre
Autoritre Systeme sind und das haben sie mit den totalitren gemein nichtdemokratische Systeme. Der Begriff autoritre Systeme ist nicht ganz eindeutig. Er umfasst eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Regime. Unter die autoritren
Systeme sind zum Beispiel die linken und rechten Militrdiktaturen zu rechnen,
genauso wie das Franco-Spanien und Chile unter Pinochet.
Wahlen sind in solchen Systemen oft manipuliert. Im Gegensatz zu den totalitren Systemen spielt aber nicht die Weltanschauung, sondern die Herrschaftssicherung die zentrale Rolle. Ein eingeschrnkter Pluralismus wird deshalb auch aus
Tarngrnden geduldet. Aber natrlich nur so lange bis er das System gefhrdet. Da
es keine allgemein verbindliche Weltanschauung gibt, spielt auch die Staatspartei
vielfach keine entscheidende Rolle und wird deshalb oft durch Herrschaftscliquen
abgelst, die auf persnlichen Beziehungen beruhen.
24.1.3 Demokratische
DemokratischeSysteme
Systeme
In demokratischen Reprsentativsystemen wie den parlamentarischen und prsidialen Regierungssystemen bt das Volk seine Herrschaft nicht direkt aus, sondern bertrgt sie auf Organe, die im Namen des Volkes die Regierungsgeschfte
wahrnehmen. Grobritannien gilt als Ursprungsland des parlamentarischen Regierungssystems. Die Vereinigten Staaten von Amerika sind der Prototyp des prsidialen Regierungssystems. Die Verteilung der Systeme ist nach Regionen der Erde
unterschiedlich ausgeprgt. Whrend in Europa die parlamentarischen Systeme
vorherrschen, ist in Amerika und Afrika das prsidiale System weiter verbreitet.133
Stellt man das prsidiale und das parlamentarische Regierungssystem einander
gegenber, so ergeben sich folgende formale Unterschiede:
Die Frage der Ausung der Parlamentes ist auch unterschiedlich geregelt.
Im Normalfall kann der Prsident das Parlament nicht ausen, whrend der
britische Premierminister dazu durchaus in der Lage ist. Da es aber viele Mischformen des prsidialen mit dem parlamentarischen System gibt, sind hier die
bergnge in der Praxis ieend geworden.
In parlamentarischen Systemen besteht eine geteilte Exekutive. Die reprsentativen Staatsaufgaben liegen in den Hnden eines Prsidenten oder eines
Monarchen; die eigentliche Regierungsmacht bleibt aber in den Hnden des
Regierungschefs Premierminister, Kanzler oder Ministerprsident. In den
prsidialen Systemen sind diese beiden Funktionen in einer Hand.
24.1.4 Mischformen
Zwischen den Urtypen der prsidialen und parlamentarischen Systeme hat sich
eine Vielzahl von Mischformen entwickelt, die mal mehr zum prsidialen System,
wie in Frankreich und mal mehr zum parlamentarischen System wie in der Schweiz
tendieren.
Verteilung der Systeme auf der Erde
In den verschiedenen Regionen der Erde haben sich verschiedene Regierungsformen, teilweise unterschiedlich von Land zu Land, teilweise aber typisch fr
Regionen entwickelt. Die Bandbreite der Regierungssysteme reicht von absoluten
Herrschaftssystemen ber sozialistische Diktaturen und pseudodemokratischen zu
demokratischen Systemen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0ARTEIEN UND 0ARTEIENSYSTEME
Der Begriff politische Partei in seiner heutigen Bedeutung entstand im 19. Jahrhundert mit der Herausbildung der westlichen Demokratien und der Durchsetzung
des allgemeinen Wahlrechts in Europa und den USA. Aber nicht erst seit dieser Zeit
gibt es solche Phnomene. Zur Zeit der antiken Stadtstaaten bis hinein ins Mittelalter kmpften oligarchische und stndische Vertretungen um Macht und Einuss.
Parteien sind Gruppen von Gleichgesinnten, die auf staatlicher Ebene nach Einuss und Macht streben, um die Willensbildung zu beeinussen und gemeinsame
politische Vorstellungen zu verwirklichen. Die Denition von Parteien wird stark
beeinusst vom Gesellschaftsverstndnis. Im Zeichen des Pluralismus, vor allem in
parlamentarisch orientierten Verfassungen, ist die Vielfalt von Interessen die Basis fr die Bildung von Parteien. Der Marxismus-Leninismus deniert die Parteien
als politische Organisationen, in denen sich Klassen zusammenschlieen, um ihre
gruppenspezischen Interessen durchsetzen zu knnen. Nach Max Weber134 sind in
einer modernen Gesellschaft politische Fhrung und politische Willensbildung ohne
Parteien nicht mglich. Die Parteien bernehmen die bertragung (Transmission)
von Entscheidungsprozessen zwischen der Gesellschaft und dem Staat.
In parlamentarisch-demokratischen System gilt der Grundsatz der freien Parteibildung. Je nach den historischen und gesellschaftlichen Bedingungen haben sich
unterschiedliche Parteiensysteme entwickelt. So stehen sich oftmals zwei groe
Parteien wie in den USA oder Grobritannien aber auch in einer Vielzahl von lateinamerikanischen Lndern gegenber. Daneben gibt es zwar auch kleine Parteien,
aber die Situation wird dominiert von den beiden groen Parteien.
Im Gegensatz zum Vielparteiensystem ist in einem Mehrparteiensystem die Zahl
derjenigen Parteien, die wirklich Einuss auf die Regierungsbildung haben, begrenzt.
Die Ausprgung solcher Parteiensysteme wird durch das Wahlrecht stark beeinusst.
Whrend das Mehrheitswahlrecht das Zweiparteiensystem frdert, frdert andererseits das Verhltniswahlrecht das Aufkommen vieler kleiner Parteien, soweit nicht
durch Sperrklauseln die Frderung eines Mehrparteiensystems gelingt.
In Diktaturen und in sozialistischen Systemen mit dem Machtmonopol in der
kommunistischen Partei herrscht der Typ des Einparteiensystems vor.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Interessenparteien: Interessenparteien vertreten die typischen Interessen verschiedener soziologischer Gruppen, wie Beamte, Frauen, Alte, Flchtlinge usw.
Ihr Ziel ist es, fr diese spezischen Gruppe spezielle Vorteile zu erlangen.
Volksparteien: Die Volkspartei sieht sich vor allem als Gegenpol zu Klassenparteien. Sie will unterschiedliche Interessen zu einem gemeinsamen politischen
Willen bndeln. Ziel ist es, Konikte schon innerhalb der Partei harmonisch zu
lsen und vereint groe Whlergruppen hinter sich zu versammeln.
Ethnische Parteien: Die ethnischen Parteien gewinnen zunehmend an Bedeutung, je mehr die Interessen einzelner Ethnien gegenber anderen durchgesetzt
werden sollen.
25.1.2 Typologie
Typologienach
nachder
derOrganisationsstruktur
Organisationsstruktur
Honoratiorenparteien: Das sind lockere Zusammenschlsse, die zumeist dezentral
und unprofessionell gefhrt werden und die aus Anlass von Parlamentswahlen bestimmte Kandidaten fr ein Mandat untersttzen.
Massenparteien: Als Ergebnis der sozialen Frage in der Industriegesellschaft
bildeten sich groe Parteien mit vielen Mitgliedern zum Beispiel als Arbeiterparteien, um mit einer mglichst groen Durchschlagskraft Einuss auf Staat und
Gesellschaft zu nehmen und die Machtfrage zu stellen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Kaderparteien: Diese Parteien kamen als Partei neuen Typs unter Berufung
auf Lenin zustande. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie straff organisierte, personell begrenzte kleine Kader umfassen, auf eine Ideologie gesttzt sind und sich
durch stndige Suberung stetig erneuern.
25.1.3 Typologie
Typologienach
nachden
denpolitischen
politischenund
undstrategischen
strategischenZielen
Zielen
Wie schon in dem Kapitel ber die politischen Programme der Parteien135 dargestellt, lassen sich die Parteien auch nach ihren politischen und strategischen Zielen
einordnen. Eine solche Gliederung sieht wie folgt aus:
Faschistische Parteien
Rechtsradikale Parteien
Konservative Parteien
Liberale Parteien
Sozialdemokratische Parteien
Sozialistische Parteien
Kommunistische Parteien
kologische Parteien
etablierte Parteien
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
ber voraussichtliche Verhaltensweisen in Krisensituationen machen und ist daher fr den Strategieplaner von besonderer Bedeutung. Wir unterscheiden hier:
Dieser Typ trat besonders als Blockpartei in sozialistischen System auf, in dem
sie kaum politisch wirken konnte, aber die Leiden fr ihre Mitglieder und Whler
durch Vermittlung von Vorteilen senken konnte.
Es gibt diesen Parteityp auch in Lndern, in denen zum Beispiel das soziale
System sehr wenig ausgeprgt ist. Hier bietet die Partei soziale Dienstleistungen,
aber auch Vermittlung von rztlichen Leistungen bis hin zum Parteikrankenhaus.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
tiert und kann die Medienprsenz durch ihre Regierungsmitglieder sicherstellen. Das Verhltnis zum Whler besteht darin, ihm Vertrauen fr die Bewltigung von Krisen und Problemen zu vermitteln. Der Whler gibt seine
Stimme fr die Mglichkeit der Delegation der eigenen Verantwortung auf
diese Partei. Die Organisation ist stark zentralistisch orientiert. Es werden
schnelle Entscheidungen getroffen, die dann spter von der Parteibasis abgesegnet werden mssen.
Programmpartei oder Prinzipienpartei. Das Parteiziel besteht in der Prsentation von wertorientierten, umfassenden und komplexen Lsungen und der
Erarbeitung von Alternativen. Die Partei gilt als konsequent, wertorientiert,
zuverlssig und programmatisch. Die Partei legt viele Programme vor und
zielt auf die Wert-Identikation mit bestimmten Gruppen von Whlern. Tritt
diese Identikation ein, fhrt das zur Abgabe der Stimme fr die Partei. Solche Parteien zeichnen sich durch starke innerparteiliche Demokratie aus, es
gibt so gut wie keine abgehobenen Herrschaftscliquen. Sie ist sehr schwerfllig in der Entscheidungsndung.
25.2
In den einzelnen Erdteilen haben sich entsprechend der politischen und kulturellen
Entwicklung unterschiedliche Parteitypen herausgebildet, die entsprechend den Regierungs- und Wahlsystemen charakteristische Ausprgungen haben. Die Kenntnis
von der Funktion und des Selbstverstndnisses der Parteien sind fr strategische
berlegungen von groer Bedeutung.
In Europa dominieren die Parteien mit einem ideologischen Hintergrund. Sie
grenzen sich zumeist politisch von ihren Konkurrenten ab. Das Programm steht
oftmals im Mittelpunkt des Wahlkampfes. Eine Ausnahme stellt das prsidentielle
System von Frankreich aber neuerdings auch in Russland dar. Hier haben sich
eher politische Bewegungen gebildet, die klare politische Prole vermissen las
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
sen. Insgesamt kann man in Europa feststellen, dass die Bedeutung der Person
gegenber dem Programm zunimmt.
In Lateinamerika hat die Parteientwicklung einen anderen Weg genommen.
Nach der Trennung der politischen Bewegungen in Serviles und Liberales haben sich hier in bereinstimmung mit der prsidentiellen Ausrichtung der Regierungssysteme Parteien gebildet, die weniger programmorientiert sind als in
Europa, mehr Bewegungscharakter haben, oftmals von einem Caudillo gefhrt
werden und die Person in den Mittelpunkt der Auseinandersetzungen stellen.
Hier kommt es daher auch zu populistischen Ausprgungen. Als Tendenz kann
allerdings festgestellt werden, dass das Programm gegenber der Person an Bedeutung zunimmt.
In Nordamerika haben sich in den USA und in Canada unterschiedliche Systeme
gebildet. In dem Zweiparteiensystem USA mit dem prsidentiellen Regierungssystem
handelt es sich um Massenparteien, die sich kaum programmatisch unterscheiden
und im wesentlichen durch ihre Kandidaten geprgt werden. Eine ausgeprgte, bis
auf die lokale Ebene vorhandene Struktur gibt es nicht. In Canada dagegen sind
Parteien auf der Basis ideologischer und vor allem sprachlicher Unterschiede entstanden, die auch als Interessenparteien gedeutet werden knnen.
In Afrika sind in den meisten Lndern Parteien entstanden, die als Interessenparteien mit Stammeshintergrund bezeichnet werden knnen. Hier ist es in der
Vergangenheit zu Einparteiensystemen sozialistischer Ausprgung gekommen,
ohne allerdings inhaltlich den Sozialismus wirklich anzustreben. Nach der Ausung der Einparteiensysteme sind tribale Parteien an der Tagesordnung.
In Sdostasien und Sdasien spielen regionale und Familienparteien eine besondere Bedeutung. Ideologische Parteien entstehen nur von der linken Seite.
Eine Zunahmen an religis orientierten Parteien ist feststellbar.
Soweit im arabisch islamischen Bereich berhaupt plurale Parteiensysteme
entstanden sind, sind diese oftmals religis orientiert, aber in vielen Fllen auch
mit einem Familien-/Stammeshintergrund.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
7AHLSYSTEME UND 7AHLEN
So wie es keine einheitliche und optimale Regierungsform gibt, sind auch die Wahlsysteme nicht einheitlich. Sie sind teilweise historisch gewachsen und bercksichtigen den kulturellen Hintergrund der jeweiligen Gesellschaft oder sie sind nach der
Kolonialzeit mit Zwang eingefhrt worden, um ganz bestimmte Effekte zu erreichen.
Ob das nun der Wunsch nach Demokratie oder zumindest Scheindemokratie, der
Wunsch nach Stabilitt oder nach Bercksichtigung von Minderheitsmeinungen
war, spielt bei der Analyse nun keine Rolle mehr. Entscheidend ist, dass manche
Wahlsysteme mit den Mentalitten des Volkes gut bereinstimmen, andere wiederum als fremd betrachtet und abgelehnt werden.
26.1 Auswirkungen von Wahlsystemen auf die Strategie
26.1.1 Aufbau und Grundtypen von Wahlsystemen
Wahlsysteme bestimmen den Modus, nach welchem die Whler ihre Partei- und/
oder Kandidatenprferenz in Stimmen ausdrcken und diese in Mandate bertragen werden. Die technischen Regelungen, die ein Wahlsystem trifft, umfassen den
gesamten Wahlprozess von der wahlgesetzlich geregelten Wahlbewerbung bis zur
Ermittlung des Wahlergebnisses.
Wahlsysteme sind hochgradig politisch. Sie beeinussen vor allem
Die unterschiedlichen Wahlverfahren es wurden mehr als 300 gezhlt lassen sich auf zwei Grundtypen zurckfhren: Mehrheitswahl und Verhltniswahl.
Bei der reinen Verhltniswahl erhlt jede Partei so viele Mandate, wie dies ihrem
prozentualen Anteil an den Whlerstimmen entspricht. Bei der reinen Mehrheitswahl erhlt der Kandidat das Mandat, der in einem Wahlkreis die meisten Stimmen
(entweder relativ oder absolut) erzielt hat. Die fr unterlegene Kandidaten abgegebenen Stimmen nden keine Bercksichtigung.
Bei den Wahlsystemen wird im wesentlichen in vier Bereichen differenziert:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Wahlkreiseinteilung
Wahlbewerbung
Stimmgebung
Stimmverrechnungsverfahren
Starre Liste bedeutet, der Whler kann nur die Liste unverndert whlen. Dabei
kommt der Partei oder Gruppe, die die Liste aufstellt und einreicht, groe Macht
zu, weil sie die Reihenfolge festlegt. Strategisch bedeutet das fr die Kandidaten,
dass sie sich sehr viel mehr der Parteifhrung verpichtet fhlen mssen als dem
Whler. Denn nur die Partei bestimmt, ob jemand einen aussichtsreichen Platz auf
der Liste bekommt oder nicht.
Lose gebundene Liste bedeutet, der Whler kann die Reihenfolge der Kandidaten ndern, Prferenzstimmen vergeben oder auch Kandidaten aus der Liste
streichen. Hier hat der Whler einen beschrnkten Einuss auf die Auswahl der
Kandidaten, der Einuss der Parteien und Gruppen geht zurck, der Einuss der
Whler nimmt zu.
Freie Liste bedeutet, der Whler kann mehrere Stimmen fr einen Kandidaten
vergeben (Kumulieren) und Kandidaten verschiedener Listen whlen (Panaschieren). Das ist die grte Einussmglichkeit fr den Whler, die noch von der Zahl
der abzugebenden Stimmen abhngen kann.
Weiterhin gibt es verschiedene Formen der Listenverbindung, unter anderen
wahlkreisgebundene und wahlkreisfreie Listenverbindungen. Dabei geht es zumeist
um die Verwendung der fr ein Mandat nicht bentigten Reststimmen. Durch die
Verbindungen werden so die Reststimmen auf solche Wahlkreise transferiert, die
fr ein weiteres Mandat noch Stimmen bentigen.
26.1.4 Stimmgebung
Stimmgebung
Hier wird festgelegt, wieviel Stimmen der Whler hat (Einzelstimmgebung, Mehrstimmgebung). Bei der Mehrstimmgebung kann die Zahl der Stimmen der Zahl
der im Wahlkreis zu whlenden Abgeordneten entsprechen oder geringer sein
(beschrnkte Stimmgebung). In Verbindung mit Regelungen zur Wahlbewerbung
kann der Whler ber Prferenz- oder Alternativstimmgebung verfgen, er kann
kumulieren oder panaschieren. Wahlbewerbung und Stimmgebung strukturieren
die Stimmabgabe des Whler. Sie haben groe strategische Bedeutung fr die Aufstellung von Kandidaten und fr die Wahlkampffhrung.
26.1.5 Stimmverrechnungsverfahren
Stimmverrechnungsverfahren
Das Stimmverrechnungsverfahren, dessen Regelung teilweise durch die Ausgestaltung der Wahlkreiseinteilung, der Wahlbewerbung und der Stimmgebung bestimmt
wird, enthlt die fr die Auswirkung des Wahlsystems wichtigsten Variablen:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
&
Teiler
Partei A
Rang
Partei B
Rang
Partei C
Rang
Partei D
36.324
30.972
24.048
7.200
18.162
15.468
12.024
12.108
10.324
8.016
10
9.081
7.743
11
6.012
7.265
12
6.194
6.054
Mandate
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Eine Variante des Wahlzahlverfahrens stellt das von dem Mathematiker Niemeyer wieder aufgegriffene System mathematischer Proportionen dar. Die fr die
Parteien abgegebenen gltigen Stimmen werden jeweils mit der Zahl der zu vergebenden Mandate multipliziert und das Ergebnis durch die Gesamtzahl der abgegebenen gltigen Stimmen dividiert. Die Parteien erhalten so viele Mandate, wie
ganze Zahlen entstehen. Die Restmandate werden nach der Hhe der resultierenden
Zahlenbruchteile hinter dem Komma vergeben.
Partei
Stimmen
Ergebnis nach
Formel
Basis-Sitze
Zustzliche
Sitze
Gesamtsitze
36.324
4,42
30.972
3,77
24.048
2,93
7.200
0,88
Total
98.544
12
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
dass ein zweiter Wahlgang137 notwendig wird, in dem dann nur noch die beiden
stimmstrksten Kandidaten kandidieren drfen. Dieser zweite Wahlgang ndet
dann meistens eine Woche oder 14 Tage nach der Hauptwahl statt und nur noch
in den Wahlkreisen, bei denen im ersten Wahlgang keiner der Kandidaten die absolute Mehrheit erreicht hat.
Hier ist folgende Strategie anzuwenden:
Bei dieser Form der Wahl mssen die Chancen genau geprft werden, ob man
im ersten Wahlgang schon gewinnen kann oder ob man sich auf einen zweiten
Wahlgang einstellen muss. Wenn die Wahrscheinlichkeit gro ist, dass man die
ntigen Stimmen schon im ersten Wahlgang erreicht, ist eine deutliche Abgrenzung zu den anderen Kandidaten erforderlich. Das bedeutet dann natrlich auch,
dass man sich so weit von den anderen Kandidaten abgegrenzt hat, dass man in
einem mglichen zweiten Wahlgang kaum mehr die Untersttzung der Whler
eines anderen Kandidaten gewinnen kann. Deswegen sollte man schon sehr sicher
sein, dass man im ersten Wahlgang gewinnt.
Ist dagegen die Wahrscheinlichkeit gro, dass man in den zweiten Wahlgang
muss, muss auch die Abgrenzung zu anderen Kandidaten behutsamer geschehen,
weil durch eine zu starke Konfrontation im ersten Wahlgang mgliche Whler fr
den zweiten Wahlgang verschreckt werden. Hier ist es sinnvoll von vornherein zu
berlegen, von welcher Partei oder von welchem Kandidaten, der voraussichtlich
ausscheiden wird, man spter die Stimmen haben will, um nicht unntige Spannungen zu dieser Gruppe aufzubauen.
26.2.3 Direktwahl
DirektwahlininMehrpersonenwahlkreisen
Mehrpersonenwahlkreisen
Bei der Direktwahl in Mehrpersonenwahlkreisen sind die Wahlkreise grer geschnitten. Es werden hier mehr als ein Kandidat gewhlt. Das bedeutet, dass auch
die einzelnen Parteien mehr als einen Kandidaten aufstellen. Die Kandidaten bleiben
allerdings Einzelkandidaten und werden nicht in einer Liste verbunden.
Es gibt Wahlkreise in denen 3, 4, 5 oder noch mehr Kandidaten gewhlt werden. In diesem Fall kandidieren alle Kandidaten gegeneinander und es gewinnen
diejenigen Kandidaten, die die meisten Stimmen auf sich versammeln knnen.
137 Man nennt diesen Vorgang in der Wahltheorie auch eine Ballotage, abgeleitet von dem
Verfahren, dass mit schwarzen (nein-Stimmen) und weien (ja-Stimmen) Steinen abgestimmt
wurde.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Strategischer Hinweis:
Bei diesen Kandidaturen besteht die Gefahr des Kannibalismus.
Kannibalismus. Das
Das bedeutet,
bedeutet,
untereinander grer
grer ist
ist als
als der
der Kampf
Kampf
dass der Kampf der Kandidaten einer Partei untereinander
die Kandidaten
Kandidatender
deranderen
anderenParteien,
Parteien,
mehr
Stimmen
zu erhalten
als
gegen die
umum
mehr
Stimmen
zu erhalten
als der
der Kandidat
eigenen
Partei.
Damit
nehmen
Kandidaten
derselKandidat
aus aus
der der
eigenen
Partei.
Damit
nehmen
sichsich
die die
Kandidaten
derselben
ben Partei
gegenseitig
die Stimmen
weg reduzieren
und reduzieren
die Chancen
aller
Partei
gegenseitig
die Stimmen
weg und
dabeidabei
die Chancen
aller KanKandidaten
dieser
Partei.
In extremen
daszusogar
zu Mordanschlgen
didaten
dieser
Partei.
In extremen
Fllen Fllen
hat dashat
sogar
Mordanschlgen
gefhrt,
gefhrt,
wenn
man feststellte,
dass derKandidat
andere Kandidat
unter Umstnden
mehr
wenn
man
feststellte,
dass der andere
unter Umstnden
mehr Stimmen
Stimmen
als man
selbst bekommen
knnte.
Hier
es genaue
Absprachen
geals
man selbst
bekommen
knnte. Hier
sollte
es sollte
genaue
Absprachen
geben, wie
ben, die
wieKandidaten
sich die Kandidaten
im Kandidatenfeld
damit esmglichst
gelingt, mgsich
im Kandidatenfeld
placieren,placieren,
damit es gelingt,
viele
lichst viele Kandidaten
eigenen
Partei durchzusetzen.
Kandidaten
der eigenender
Partei
durchzusetzen.
Es tritt hier auch die Gefahr eines Gefangenendilemmas138 auf. Wenn einer der
Kandidaten die Absprache verlt, werden zumeist auch die anderen dieses tun,
was dann immer zu einem schlechten Ergebnis fhrt.
Vorteile des Mehrheitswahlsystems
Die Vorteile des Mehrheitswahlsystems liegen in folgenden Bereichen:
1. Der Kandidat ist direkt seinen Whlern gegenber verantwortlich. Es besteht
ein viel direkteres Verhltnis zwischen den Whlern und den Abgeordneten.
2. Der Kandidat ist unabhngiger von der Parteifhrung und kann daher auch
freier entscheiden, weil er nicht darauf angewiesen ist, ber eine Parteiliste
abgesichert zu werden.
3. Fr die Whler ist das personelle Angebot im Wahlkreis leichter zu berblicken
und vor allem zu beurteilen. Auch die auf den Wahlkreis bezogenen Themen
knnen vom Whler viel leichter beurteilt werden.
4. Als Vorteil wird oft auch gewertet, dass es nicht zu Aufsplitterungen im Parlament kommt und sich kleine Parteien zum entscheidenden Gewicht entwickeln139
knnen und damit eine Minderheit entscheidet, welche der groen Parteien die
Regierung stellen kann oder welche Politik betrieben wird.
138 Siehe dazu Kapitel 13.2.2. Strategische Entscheidungen mit simultanen Zgen und Kapitel 13.2.3
Strategien aus dem Gefangenendilemma.
139 Hier wird oftmals auch vom Znglein an der Waage gesprochen, was allerdings ein falsches Bild
ist, weil das Znglein nur anzeigt, auf welcher Seite das grere Gewicht ist und nicht selbst
das Gewicht verndert.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
darunter zum Beispiel dasjenige mit starren Listen. Hier bestimmt ausschlielich
die Partei die Reihenfolge der Kandidaten. Die Whler knnen dabei nur die Partei
in einem Mehr-Personen-Wahlkreis whlen und keine Vernderungen an den vorgeschlagenen Listen vornehmen. Fr die Kandidaten ergeben sich hier besondere
Abhngigkeiten von der Partei und von dessen Fhrung oder im Falle von Vorwahlen
von den Fhrungen der jeweiligen Parteigel.
In einem System mit offenen Listen kann der Whler entweder fr die Partei
abstimmen oder einen einzelnen Kandidaten mit einer Stimme versehen. Mit dieser Methode besteht die Mglichkeit die Reihenfolge der Kandidaten auf der Liste
zu verndern.
Vorteile des proportionalen Systems
1. Die Strke dieses Systems liegt darin, dass es absolute Proportionalitt der
Parteien erreicht. Wenn die Partei 27 % der Stimmen bekommt, hat sie auch
im Parlament 27 % der Sitze. Jede Stimme hat damit das gleiche Gewicht.
2. Das System ist auch sehr einfach fr die Whler, die nur eine Auswahl aus einer
kleinen Gruppe von Parteien machen mssen.
Nachteile des proportionalen Systems
1. Die Whler haben keinen oder nur sehr geringen Einuss aus die Auswahl der
Kandidaten. Sie haben also keinen Einuss darauf, wer sie vertritt, sondern nur
darauf, welche Partei im Parlament ist und die Regierung bilden kann.
2. Parteilisten sichern nicht die Reprsentanz von traditionell unterreprsentierten
Gruppen der Gesellschaft. Zumeist tritt sogar das Gegenteil ein, wenn zum
Beispiel die Parteien versuchen, soziodemographisch homogene Listen aufzustellen.
3. Parteien knnen unabhngige und Minderheitsmeinungen in ihren Reihen
unterdrcken. Durch die besonders groen Wahlkreise ist wenig Platz fr Verantwortlichkeit gegenber den Whlern und es gibt keine direkte Verbindung
zwischen den Whlern und den Mitgliedern in den Parlamenten.
Hier gelten folgende strategische Elemente:
Um in das Parlament einziehen zu knnen, ist zunchst nur die Plazierung auf
der Liste interessant. Damit wird die Reihenfolge auf der Liste bedeutend. ber
diese Reihenfolge entscheidet nur die Partei oder deren Fhrung. Damit ist strategisch wichtig, dass man die Rckendeckung der Parteifhrung hat. Eine direkte
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Verbindung zu den Whlern muss nicht gesucht werden. Damit entfallen Dinge wie
Wahlkreisarbeit und Whlerkontakt. Um so wichtiger werden Disziplin, intensive
Arbeit in der Fraktion und Koniktminimierung mit der Parteifhrung.
Kumulieren
Eine besondere Form stellt im Rahmen des proportionalen Systems mit Listen
die Mglichkeit dar, mehrere Stimmen auf einen Kandidaten zu hufeln. In diesem
Fall gilt als Voraussetzung, dass das Wahlsystem vorsieht, dass der Whler mehr
als eine Stimme hat. In einigen Fllen hat er so viele Stimmen, wie Kandidaten zu
whlen sind, in anderen Fllen kann das eine beschrnkte Anzahl von Stimmen
sein, die unterhalb der Menge der zu whlenden Kandidaten liegt. Beim Kumulieren
besteht nun die Mglichkeit einem Kandidaten aus der Liste mehr als eine Stimme
zu geben. Meistens ist die Zahl auf drei Stimmen pro Kandidat begrenzt. Mit dieser
Methode knnen die aufgestellten Parteilisten in der Reihenfolge verndert werden.
Dabei werden die auf die verschiedenen Parteilisten entfallenen Stimmen addiert
und die Mandate nach einem festgelegten Auszhl- und Verteilungsverfahren auf
die Parteien verteilt. Die Kandidaten mit den meisten Stimmen auf der Liste ziehen
dann in das jeweilige Parlament ein.
Panaschieren
Das Panaschieren141 erffnet nun dem Whler eine weitere Mglichkeit. Danach
kann der Whler mit seinen Stimmen (zumeist in der Anzahl der zu whlenden
Kandidaten) nicht nur auf einzelne Kandidaten Stimmen hufeln (Kumulieren) sondern er kann seine Stimmen auch ber die Listen verschiedener Parteien verteilen.
Damit kann er seine prferierten Kandidaten ganz gezielt aus allen Parteienlisten
auswhlen und damit natrlich auch die Reihenfolge der Kandidaten auf den einzelnen Listen verschieben. Danach werden dann wieder alle Stimmen, die fr die
einzelnen Listen abgegeben worden sind, ermittelt, die Mandate auf die Parteien
verteilt und die gewhlten Kandidaten, die die meisten Stimmen auf den Listen
haben, festgestellt.
141 Panaschieren ist abgeleitet von Panasch (bunter Helm- oder Federbusch). An den Farben des
Federbusches am Helm konnte man feststellen zu welcher Truppe der jeweilige Ritter gehrte.
Panaschieren bedeutet heute bunt whlen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
26.2.5 Mischformen
Bei den Mischformen geht es um eine Verbindung von Mehrheitswahlen
Mehrheitswahlen in
in DirektDirektwahlkreisen und Parteilistenwahlen
Parteilistenwahlenentsprechend
entsprechenddem
demProportionalwahl-systemen.
Proportionalwahlsystemen.
wahlkreisen
In dem in Deutschland angewandten System mit einer Erststimme fr den Kandidaten im Wahlkreis und einer Zweistimme fr die Parteiliste ist das System der
Proportionalwahl dominant und eingehalten. Denn die Zweitstimme bestimmt die
Zusammensetzung des Parlaments. Das Verfahren funktioniert so, dass zunchst
anhand der Zweitstimmen ermittelt wird, wieviel Mandate die Parteien im Parlament erhalten werden (Proportionalverfahren nach Hare-Niemeyer). Danach wird
festgestellt, wer in welchem Wahlkreis142 gewonnen hat. Diese Mandate werden nun
zunchst an die Parteien gegeben. Die noch fehlenden Mandate werden danach von
den Parteilisten (Reservelisten) aufgefllt. In dem manchmal auftretenden Fall, dass
eine Partei mehr Direktwahlkreise gewonnen hat als ihr nach der Proportionalverteilung zustehen, werden die Direktmandate dennoch verteilt und das Parlament
wchst um diese Anzahl von Sitzen (berhangmandate). Diese Form der Sitzverteilung kann das Ergebnis der Wahl verflschen, weil durch die berhangmandate
eine Partei mehr Sitze erhlt als ihr zustehen. Um diesen Fehler wiederum auszugleichen, wird in einigen Wahlgesetzen die Mglichkeit von Ausgleichsmandaten
geschaffen, die dazu dienen, das Stimmenverhltnis im Parlament dem Stimmenverhltnis aus der Wahl wieder anzupassen.
Fr die Strategie bedeutet das, dass sich eine Partei, die eine Mehrheit im Parlament erringen will, auf die Zweitstimme konzentriert. Dabei stehen das Image
und das Produkt der Gesamtpartei im Vordergrund. Die Kandidaten in den Wahlkreisen knnen dieses Image noch zustzlich untersttzen, sie knnen aber nicht
die Zusammensetzung des Parlaments beeinussen.
Ein anderes System der Mischung von Mehrheits- und Proportionalverfahren
ist das gemischte System oder auch Grabenwahlsystem genannt. In diesem System
werden eigentlich zwei verschiedene Wahlen gleichgewichtig miteinander durchgefhrt. Wiederum gibt es eine Mehrheitswahl in Wahlkreisen, mit der die Hlfte des
Parlaments besetzt wird. Gleichzeitig ndet eine Proportionalwahl mit Parteilisten
statt. Die Stimmen, die auf die Parteien entfallen, werden proportional auf die Hlfte der Sitze im Parlament in Form von Mandaten vergeben. Dieses Wahlverfahren
schafft im Parlament kein reprsentatives Bild, weil das Proportionalsystem durch
die Direktwahlkreisvertreter wiederum verzerrt wird.
142 Die Zahl der Wahlkreise entspricht der Hlfte der gesamten Sitze im Parlament.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
ter zu massiven Enttuschungen der Whler und kann auf Dauer das politische
System zerstren.
Eine Reihe von Parteien schtzt das Instrument von Ley de Lemas, weil sie damit
die zereischenden internen Wahlkmpfe vor der eigentlichen Hauptwahl vermeiden knnen und es nicht ntig haben, nach der Vorwahl die verschiedenen Flgel
der Partei wieder zu gemeinsamen Handeln zu verpichten und zu motivieren.
26.2.7 System
Systemder
derbertragbaren
bertragbarenEinzelstimme
Einzelstimme(Single
(Singletransferable
transferablevote,
vote,STV)
STV)
Bei dem System der bertragbaren Einzelstimme gibt der Whler seine Stimme
fr einen Kandidaten ab und legt zustzlich eine Reihenfolge der Kandidaten fest,
denen seine Stimme zufallen soll, falls der zuerst bezeichnete Kandidat bereits
die fr eine Wahl erforderliche Stimmenzahl erreicht hat oder wegen zu geringer
Stimmenzahl ausgeschieden ist.
Ofcial Ballot
Municipal Elections
(Three to be elected.)
Douglas Campbell
Dem.
Martha Dains
Rep.
Terry Graybeal
Reform
Robert Gomez
Dem.
Cynthia Daniels
Indep.
Rep.
Write In
Write In
Write In
Robert Higgins
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
First Choice
Candidate
Second Choice
Frank Dobson
(Labour)
Susan Kramer
(Liberal Democrat)
Ken Livingstone
(Independent)
Steve Norris
(Conservative)
In the rst column place an X to indicate your rst choice for Mayor,
in the second column place an X to indicate your second choice for
Mayor.
In Einmann-Wahlkreisen funktioniert das alternative Stimmsystem folgendermaen: Der Whler drckt seine erste Prioritt dadurch aus, dass er eine 1 vor
den Kandidaten setzt. Seine zweite Prioritt wird durch eine 2 vor einem anderen
Kandidatennamen ausgedrckt usw.
Hat nun bei der Auszhlung der Erstwahl-Stimmen keiner der Kandidaten die
absolute Mehrheit erreicht, wird der Kandidat mit den wenigsten Erstwahl-Stimmen
eliminiert. Die bei diesem Kandidaten enthaltenen Zweitwahl-Stimmen werden nun
den verbleibenden Kandidaten zugesprochen. Ergibt sich auch jetzt noch keine absolute Mehrheit, wird der nchste Kandidat mit den wenigsten Stimmen eliminiert
und seine Zweitwahlstimmen werden den verbleibenden Kandidaten zugesprochen.
Das geht so lange bis einer der Kandidaten die absolute Mehrheit erreicht hat.
Beispiel: Im Wahlkreis werden 5.000 Stimmen abgegeben. Die absolute Mehrheit betrgt also 2.501 Stimmen. Bei der Auszhlung der Erstwahlstimme ergibt
sich folgendes Bild:
Kandidat 1
1980
Kandidat 2
1720
Kandidat 3
1004
Kandidat 4
296
Nun wird Kandidat vier mit seinen 296 Stimmen aus dem Rennen genommen
und die Zweitwahlstimmen von ihm den anderen Kandidaten zugeschlagen.
Kandidat 1
1980
176
das ergibt:
2082
Kandidat 2
1720
8
Kandidat 3
1004
1896
1112
Kandidat 4
296
102
Noch hat kein Kandidat die absolute Mehrheit. Deswegen wird jetzt Kandidat 3
aus dem Rennen gezogen und seine Zweitwahlstimmen auf die anderen Kandidaten
verteilt. Fr die acht von Kandidaten 4 erhaltenen Stimmen geht es jetzt um die
Drittwahlstimmen.
Kandidat 1
2.082
212
das ergibt:
2.294
Kandidat 2
1.896
900
Kandidat 3
1.112
2.796
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Damit hat Kandidat 2 die erforderliche Stimmenzahl erreicht und ist gewhlt.
Der zweite Wahlgang ist eigentlich ein hnliches Instrument. Es hat auf jeden Fall auch den Effekt, dass der Kandidat mit absoluter Mehrheit gewhlt wird,
nachdem sich die Whler der nicht erfolgreichen Kandidaten fr die ersten beiden
Pltze neu orientieren knnen.
Die wichtigste strategische Komponente bei diesem Wahlrecht besteht darin,
dass kleinere Parteien oder deren Kandidaten sich zusammen schlieen knnen und
sich gegenseitig die Prferenzstimmen (preference swapping) geben. Damit protieren sie von Ausschluss einzelner Partner zunchst allein von den Prferenzstimmen und knnen so die Kandidaten von groen Parteien gefhrden. Als Kandidat
der greren Parteien muss es gelingen zwischen den Allianzpartnern Zwietracht
zu sen, so dass der Austausch von Prferenzen gefhrdet wird.
26.2.9 Wahlsysteme mit Quoten
Die reinen Wahlsysteme ohne Quoten fr bestimmte Gruppen bilden im Parlament
meist die politische Meinung der Whler ab. Dazu ist es allerdings ntig, dass Parteien kandidieren, die eine politische Programmorientierung erkennen lassen, wie
z.B. konservative, liberale, sozialdemokratische, sozialistische oder kologische Orientierungen. Solche Parteien sind berwiegend in den Lndern zu nden, die eine
relativ homogene Bevlkerung haben. In solchen Lndern werden nur Versuche
gemacht, durch Quoten die Prsenz von Frauen zu erhhen, da diese traditionell
schwach reprsentiert sind.
Vllig anders sieht das in den Lndern aus, die eine heterogen zusammengesetzte Bevlkerung haben. Diese Heterogenitt kann ethnisch, religis, linguistisch,
durch Kasten, Stmme oder Clans bedingt sein. In solchen Lndern bilden sich
vielfach Parteien, die sich an diesen gesellschaftlichen Strukturen orientieren, das
heit einen Stammes- oder Clanhintergrund, andere ethnische, linguistische oder
religise Motivationen reprsentieren. Hier geht es in vielen Fllen darum, durch
eine politische Prsenz Zugriff auf staatliche Ressourcen fr den Stamm, den Clan
oder die religise Gruppen, die man reprsentiert, zu erhalten.
Wenn es diesen zumeist kleinen Parteien gelingt, durch Koalitionsbildung an
der Exekutive beteiligt zu werden, knnen ihre Ziele fr die von ihnen vertretene
Nische erfllt werden. Gelingt dieses aber nicht oder werden bestimmte Gruppen
bewusst stndig von der Teilhabe an der Macht ausgeschlossen, so entwickeln sich
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Auch in Indien wird durch die Vergabe von Quoten der Versuch gemacht, Nationbuilding zu betreiben und die zentrifugalen Krfte in einer heterogenen Gesellschaft auszuhebeln. In Indien geht die Diskussion vor allem um Quoten fr die
unterschiedlichen Kastenebenen.
Das Ziel, das mit der Parlaments- oder Regierungszusammensetzung erreicht
werden soll, muss klar sein, bevor man ber die Konstruktion von Quotensystemen
nachdenkt und taktische Strukturen in den politischen Einheiten schafft.
Grundstzlich muss bei den Wahlsystemen gefragt werden, welcher Typ von
Demokratie erreicht werden soll, nmlich Mehrheitsdemokratie oder Konsensdemokratie. Dabei meint Mehrheitsdemokratie nicht Mehrheitswahlsystem, sondern
Entscheidungen einer Mehrheit ber eine Minderheit im Parlament. Dabei kann die
Mehrheit aus den Abgeordneten einer Partei oder aber einer Koalition aus mehreren
Parteien bestehen. Diese Mehrheit ist dann fr die Legislaturperiode eine permanente Mehrheit im Parlament und berstimmt die anderen im Parlament bendlichen Parteien regelmig. Damit ergibt sich hier das typische Regierung-versusOpposition Muster, das im Westen ein akzeptiertes Modell der Politikentscheidung
ist, in vielen anderen Teilen der Welt, besonders in Asien und Afrika aber nicht akzeptiert erscheint. Aber auch im Westen wird zunehmend Kritik daran gebt, man
spricht mittlerweile von der sogenannten Guillotine-Demokratie. Dafr werden
zum Beispiel in Deutschland auf kommunaler Ebene die Methoden der sogenannten Planungszelle143 und des mehrdialogischen Verfahrens eingesetzt.
Bei der Konsensdemokratie, die oftmals flschlicherweise mit der Verhltniswahl in Verbindung gebracht wird, geht es darum, mglichst viele unterschiedliche
Gruppen in den Diskussionsprozess einzubinden und so quasi einen runden Tisch
zu schaffen. Es geht bei der Konsendemokratie viel mehr um Kompromisse und
ausgeprgte Minderheitsrechte. Lijphart144 beschreibt in seinem Konkordanzmodell,
wie das funktionieren kann. Das Konkordanzmodell lsst die Vertreter aller wichtigen Gruppierungen an der politischen Entscheidungsndung teilhaben. Anstelle
von Mehrheitsentscheidungen werden in diesem Modell die zentralen Fragen nach
Mglichkeit einvernehmlich und durch Kompromisse zwischen den fr den Staat
als wichtig angesehenen Gemeinschaften und Parteien geregelt. Das Modell kann
sehr unterschiedlich ausgestaltet werden, zum Beispiel
143 Dienel, Peter C.: Die Planungszelle Eine Alternative zur Establishment-Demokratie, 199,
Westdeutscher Verlag, Opladen
144 Lijphart, Arend, 2002: The Wave of Power-Sharing Democracy, in: Andrew Reynolds (Hg.), The
Architecture of Democracy. Constitutional Design, Conict Management and Democracy. New
York, S. 37-54.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
als groes Koalitionskabinett aus ethnischen Parteien in Rahmen des malaysischen oder sdafrikanischen parlamentarischen Systems
Den Thesen von Lijphart wird von einigen anderen Politikwissenschaftlern, wie
Norris145 und Ghai146 widersprochen. Bei den Konsens- oder Konkordanzmodellen
handelt es sich um einen ordnungspolitischen Rahmen mit vier Kernelementen:
Exekutivgewaltenteilung entsprechend der Zusammensetzung der Bevlkerung,
Proporzprinzip bei der Vergabe ffentlicher mter und Sitze in Parlamenten, Autonomie der Bevlkerungsgruppen und Gleichberechtigung in Kulturfragen, sowie
schlielich aufschiebende Vetorechte fr Minderheiten.
Welche Methoden gibt es, die Quoten im Wahlprozess zu sichern und welche
strategischen Herausforderungen sind damit verbunden?
Die am meisten verbreitete ist die Frauenquote. Viele Lnder haben in ihren
Wahlgesetzen Vorschriften fr die Verstrkung der Reprsentanz von Frauen in
den Parlamenten erlassen. Diese Sitze kommen auf ganz unterschiedliche Weise
zustande. Von den 16 Lndern, die eine Frauenquote in der Verfassung vorgesehen
haben, kommt nur Frankreich aus dem europischen Raum. Zumeist handelt es sich
um Lndern, aus einer Koniktlage kommen und stark von internationalen Krften
beeinusst wurden. So zum Beispiel Afghanistan, der Irak, der allerdings die Frauenquote fr die nchste Wahl schon wieder ausgesetzt hat, und Serbien.
145 Norris, Pippa, 2002: Ballots Not Bullets. Testing Consociational Theories of Ethnic Conicts,
Electoral Systems, and Democratization, in: Andrew Reynolds (Hg.), The Architecture of Democracy. Constitutional Design Conict Management, and Democracy. New York, S. 206-247.
146 Ghai, Yash Pal, 2002: Constitutional Asymmetries. Communal Representation, Federalism, and
Cultural Autonomy, in: Andrew Reynolds (Hg.), The Architecture of Democracy. Constitutional
Design, Conict Management, and Democracy. New York. S. 141-170.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Grundstzlich gibt es hier drei Modelle, die hier im Folgenden auf Frauenquoten angewandt werden. Es gibt darber hinaus aber auch Quoten fr Jugendliche,
fr sozial Schwache, fr Behinderte usw. Diese Quoten dienen der Sicherstellung
einer gewissen Reprsentanz einer Minderheit oder diskriminierten gesellschaftlichen Schicht:
Reservierte Sitze: Bei den reservierten Sitzen kommen folgende Techniken zum
Einsatz:
- Abstimmung auf zwei getrennten Wahlzetteln, eine fr Frauen und eine offene fr Mnner und Frauen, wie zum Beispiel in Afghanistan und Ruanda
- Entsprechend dem allgemeinen Wahlergebnis werden den Parteien weitere
Frauensitze zugesprochen, die von ihnen besetzt werden, wie zum Beispiel
in Tansania, Bangladesch und Pakistan
- Benennung der Frauen fr die reservierten Sitze durch den Prsidenten, wie
zum Beispiel in Kenia
Freiwillige Parteiquoten
- In den meisten Fllen und gerade in Europa gibt es bei vielen Parteien Satzungsvorschriften, die eine Frauenfrderung und Quoten fr Kandidatenlisten
147 Baldez, Lisa (2007), Primaries vs. Quotas: Gender and Candidate Nominations in Mexico,
2003, Latin American Politics and Society, Vol. 49, No 3, pp. 69-96
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
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Gerrymandering eignet sich vor allem in Einmann-Wahlkreisen mit Mehrheitswahl. Bei Systemen mit bertragbarer Einzelstimme sind solche Manipulationen
sehr viel schwerer durchzufhren.
26.3.3 Kandidaturen
Eine bekannte Form der Manipulation ber Kandidaturen ist die Aufstellung von
Pseudokandidaten, die nur dazu dienen, dem Gegenkandidaten Stimmen wegzunehmen.
Beispiel: In einem Einmannwahlkreise ist erwarten, dass die Stimmverteilung
zwischen den Kandidaten A und B so aussieht, dass A 10.000 Stimmen erhalten wird
und B 7.000 Stimmen. Wenn nun B dafr sorgt, dass ein Kandidat A1 auftritt, der mit
sehr hnlichen Angeboten arbeitet, wie A, knnte sich das Ergebnis wie folgt verndern: A erhlt 6.000, A1 erhlt 4.000 Stimmen und B erhlt 7.000 Stimmen. Damit
wre B gewhlt, ohne dass er eine einzige weitere Stimmen gewonnen htte.
Die Aufstellung von Kandidaten und die Bedingungen fr Kandidaturen knnen
also stark das Ergebnis der Wahl beeinussen. Daher gibt es immer wieder Versuche, Restriktionen fr Kandidaturen einzufhren. Die brutalste Form ist dabei das
Verbot einer Partei, um sie von der Wahl auszuschlieen. Andere Formen sind Regelungen, die die Kandidatur an bestimmte Vorschriften binden, zum Beispiel ber
das Geschlecht, das Alter, den Wohnort, Dauer des Aufenthaltes im Wahlkreis, die
Zugehrigkeit zu einer Rasse, Religion oder Nation. Eine weitere Methode besteht
darin, fr eine Kandidatur eine groe Summe Geldes als Deposit zu verlangen, die
von vielen Kandidaten oder Parteien nicht aufgebracht werden kann.
26.4 Monitoring
Es ist notwendig, dass jeder Schritt in der Vorbereitung und Durchfhrung der
Wahlen genauestens berprft wird. Dazu muss vor allem die Opposition Zugang
zu den Gremien haben, die ber wichtige Wahlvorbereitungsschritte entscheiden
und sie mssen die Mglichkeit haben, alle Prozesse nachzuvollziehen.
Viel zu oft glaubt man, dass das berwachen des Wahlprozesses nur in den letzten Tagen vor der Wahl wichtig ist. Das ist ein Irrtum. Wie schon oben gezeigt kann
durch Manipulationen am Wahlregister, am Wahlrecht, bei der Wahlkreisschneidung
usw. die Grundlage fr einen Wahlsieg oder eine Niederlage gelegt werden.
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Ein erfolgreiches Monitoring muss in der Lage sein, folgende Fragen schlssig
zu beantworten:
1. Wie ist das Wahlrecht zustande gekommen?
2. Gibt es Diskriminierungen im Wahlrecht?
3. Wie sicher ist das Wahlregister?
4. Gab es Zwischenflle bei der Registrierung als Whler?
5. Gab es Diskriminierungen bei der Aufstellung von Kandidaten und Parteien?
6. Welche Parteien sind verboten und aus welchen Grnden?
7. Welche Parteien sind nicht zur Wahl zugelassen und aus welchen Grnden?
8. Ist das Wahlsystem und das Wahlrecht fr die Bevlkerung verstndlich?
9. Gibt es Auagen fr die Durchfhrung des Wahlkampfes, welche sind es und
wie ist die Chancengleichheit dadurch gefhrdet?
10. Wieviel Zeit steht fr die Vorbereitung von Kandidaturen zur Verfgung?
11. Wieviel Zeit steht fr den Wahlkampf zur Verfgung?
12. Gibt es den Zugang zu den Medien oder ist hier die Chancengleichheit nicht
gewahrt?
13. Knnen sich Kandidaten freizgig im Wahlgebiet bewegen?
14. Wer organisiert die Gestaltung, den Druck, die Herstellung und den Vertrieb
von Wahlzetteln?
15. Ist die Leitung der Wahllokale geregelt?
16. Sind die Wahlboxen versiegelt und leer?
17. Ist der Ablauf in den Wahllokalen repressionsfrei, ist die geheime Stimmabgabe
gewhrleistet?
18. Gibt es in den Wahllokalen oder an den Wahltischen Agenten der verschiedenen
teilnehmenden Parteien?
19. Mssen sich die Whler identizieren, bevor sie ihre Wahlunterlagen bekommen?
20. Gibt es Gewaltandrohungen oder Erpressungen gegenber den Wahlvorstnden?
21. Findet das Auszhlen der Stimmen ffentlich statt?
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
!NHANG
1.
1.1.
Begriff Fundamentalismus
Fundamentalismusgewinnt
hat ber
seiner
religisen und
Der Begriff
erstdie
seitGrenzlinien
kurzem ber
die Grenzlinien
seiseiner
nichtreligisen
Deutung
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dabei
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Strukturbegriff
verwendet,
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willkrliche
Selbstdeutung
wird
dabei
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verwendet,
eine willkrliche
abschlieung von Denkund Handlungssystemen
gegen
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und und
Alternativen
Selbstabschlieung
von Denkund Handlungssystemen
gegen
Alternabezeichnet.
Mittlerweise
steht
Fundamentalismus
fr
theoretische
Orientierung
tiven bezeichnet. Mittlerweise steht Fundamentalismus fr theoretische Orienund praktische
Organisationsformen
eines umfassenden
kulturellen
und politierung
und praktische
Organisationsformen
eines umfassenden
kulturellen
und
tischen Antimodernismus.
Dabei
gibt
es esStreit
politischen
Antimodernismus.
Dabei
gibt
Streitdarber,
darber,obobder
der Begriff
Begriff auf
auf die
religisen Ausprgungen des Antimodernismus beschrnkt bleiben oder auch auf
Bereiche ausgedehnt
ausgedehnt werden
werden soll.
soll.
andere Bereiche
Im klassischen Sinne ist Fundamentalismus eine Gegenbewegung gegen die
Aufklrung und die pluralistische Gesellschaft, gegen die Zumutung des Selberdenkens, der Eigenverantwortung, der Begrndungspicht, der Unsicherheit und
der Offenheit. Statt dessen bietet er die Sicherheit und Geschlossenheit absoluter
Fundamente. Vor ihnen soll alles andere inklusive der Menschenrechte relativ
werden, damit die Fundamente selbst der Relativierung entzogen bleiben. Wer sich
nicht auf ihren Boden stellen will, verdient keine Rcksicht fr seine abweichenden
Argumente, Zweifel, Interessen und Rechte.
Der Fundamentalismus wird zumeist festgemacht an seiner religisen Orientierung. Es wird unterschieden nach islamischem, christlichem, buddhistischem, Sikh,
jdischem, hinduistischem und schintoistischem Fundamentalismus.
Aber nicht nur diese Formen des Fundamentalismus existieren, in Wirklichkeit
gibt es viel weitergehende Formen, die eben in bestimmten Kulturen auch einen
rein ethnischen Hintergrund haben knnen.
In der heutigen Diskussion liegt die Konzentration meist auf dem islamischen
Fundamentalismus, was allerdings aus zweierlei Grnden falsch ist. Erstens weil
damit viele andere Arten des Fundamentalismus anderer Religionen und Ethnien
148 Grundlegende Informationen ber den Fundamentalismus liefert das fnfbndige Werk The
fundamentalism project herausgegeben von Martin E. Marty und R. Scott Appleby erschienen
bei The University of Chicago Press, Ltd., London.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
unerwhnt bleiben, obwohl sie fr die Region hnliche Auswirkungen haben und
weil zweitens der islamische Fundamentalismus nicht nur in einer Form auftritt,
sondern vielfltige Facetten hat, die sich teilweise gegenseitig bekmpfen.
1.2
Historische Entwicklung
1.2.1 Geschichte
Das Wort Fundamentalismus tritt zuerst im Zusammenhang mit einer religisen
Schriftenreihe in Erscheinung, die in den Jahren 1910-15 unter dem Titel The fundamentals in den USA erschien. Sie trug den Untertitel A testimony to truth(Ein
Zeugnis der Wahrheit). 1919 grndeten die protestantischen Christen, die die Reihe
herausgegeben hatten, eine weltweit ttige Organisation, die Worlds Christian
Fundamentals Association. Damit war die Bezeichnung fr diese Art christlicher
Glubigkeit geboren und hat sich sowohl im allgemeinen wie im wissenschaftlichen
Sprachgebrauch rasch durchgesetzt. Erst in jngerer Zeit wurde sie dann auf vergleichbare Erscheinungen in anderen Religionen und schlielich auch auf gleichartige Organisations- und Orientierungsformen nichtreligiser Art bertragen, die
ihrerseits auf Ingere Traditionen zurckblicken.
Es sind vor allem vier unverrckbare Grundwahrheiten (fundamentals), die
diese Bewegungen charakterisierten:
1. die buchstbliche Unfehlbarkeit einer wahren Botschaft wie Bibel, Koran,
Veden, Adi Granth usw. und die unbeirrbare Gewissheit, dass die wahre Botschaft keinen Irrtum enthalten knne,
2. die Nichtigkeit aller modernen Theologie und Wissenschaft, soweit sie der
wahren Botschaft widersprechen,
3. die berzeugung, dass niemand, der vom fundamentalistischen Standpunkt
abweicht, ein wahrer Glubiger sein knne, und
4. in der Praxis der Bewegung schrfer als in ihren Schriften die berzeugung,
dass die moderne Trennung von Kirche und Staat immer dann zugunsten einer
religisen Bestimmung des Politischen aufgehoben werden muss, wenn politische Regelungen mit fundamentalen religisen berzeugungen kollidieren.
In der Sache hat es den Fundamentalismus, lange vor der Prgung des Begriffs,
schon seit dem frhen 19. Jh. gegeben. Er entstand in Europa als Gegenbewegung
gegen den von I. Kant in der Philosophie eingeleiteten Modernismus in Religion
und Theologie. Die modernistischen Positionen, gegen die sich der protestantische
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
und alsbald auch der katholische Fundamentalismus wandten, verkrpern das Eindringen des Geistes der Aufklrung in Theologie und Religion und die Begrenzung
der Religion auf die Rolle des Garanten moralischer Motive.
Der Prozess der Modernisierung, der in groen, langsamen Schben schon seit
dem 12. Jh. die Gesamtheit der abendlndischen Kultur zu prgen begann, hatte
seit dem 18. Jh. die Skularisierung vorangetrieben. Der religise Fundamentalismus
stellt den Versuch dar, die generalisierte Ungewissheit aller Erkenntnisansprche
und die generelle Offenheit aller sozialen Systeme fr Alternativen, die der Prozess
der Modernisierung mit sich brachte, mit willkrlichen Dogmatisierungen aus der
Religion fernzuhalten und bestimmte Fundamente knstlich gegen alle Zweifel
und Kritik zu immunisieren.
Die religionshistorischen Studien von H. Kng149 haben gezeigt, dass vergleichbare Prozesse der Modernisierung sptestens seit dem 19. Jh. in allen Weltreligionen
zu beobachten waren. berall hat es als Reaktionsbildung auf diesen ffnungsprozess die Erscheinung eines Fundamentalismus gegeben. Fundamentalismus ist
in dieser historischen Perspektive der Versuch, ein lteres Paradigma der Selbstauslegung einer Religion gegenber allen jngeren absolut verbindlich zu machen.
Jngere wissenschaftliche Studien haben buddhistische, islamische, hinduistische,
konfuzianische, jdische und andere Formen des Fundamentalismus als jeweilige
Reaktionsbildungen auf religionsimmanente ffnungsbestrebungen beschrieben.
Die Erfolge des Fundamentalismus bei der Bekmpfung modernerer Deutungen
der jeweils eigenen religis-kulturellen Traditionen sind in den einzelnen Kulturen
hchst unterschiedlich und historischen Schwankungen unterworfen. Der Kernpunkt ist stets die Trennung von Staat und Religion. Fr den Fundamentalismus
als eine politische oder politisch fungierende Ideologie ist immer ein bestimmter,
unterschiedlich weit gehender Anspruch auf die Einheit von Staat und Religion
kennzeichnend.
149 Schweizer katholischer Priester und Autor. Kng gilt als einer der bekanntesten und umstrittensten katholischen Kirchenkritiker. 1979 wurde ihm wegen kritischer Verffentlichungen die
kirchliche Lehrbefugnis entzogen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
1.2.2
Erklrungsanstzefr
frden
denFundamentalismus
Fundamentalismus
1.2.2. Erklrungsanstze
Erklrungsanstze fr das Aufkommen und die Verbreitungschancen von religisen
und nichtreligisen Fundamentalismus knnen auf unterschiedlichen Ebenen gesucht und gefunden werden.
Auf psychologischer Ebene knnen Motive gefunden werden, wenn Fundamentalismus als die Zuucht zu absoluten Gewissheiten unter den modernen Bedingungen der Ungewissheit gilt. Die Grnde liegen in der Unfhigkeit des Aushaltens
offener und mehrdeutiger Situationen.
Auf sozialer Ebene liegen Motive, wenn es darum geht, soziale Identitt in einer pluralistischen Gesellschaft zu sichern.
Auf politischer Ebene liegen Motive, wenn eine mangelnde Bereitschaft vorliegt,
sich mit dem politischen Relativismus der Demokratie zu arrangieren.
Auf anthropologischer Ebene gibt es Motive, wenn man davon ausgeht, dass
der Mensch ohne einen Grundbestand letzter Gewissheiten nicht existieren kann.
Fundamentalismus stellt kein Problem dar, wenn es um den Versuch einzelner
und von Gruppen geht, selbst Gewissheit zu erlangen. Zum Problem wird Fundamentalismus dann, wenn die Gewissheit fr die Gruppe erst dann als Sicherheit
empfunden wird, wenn sie fr alle gilt und wenn sie zwangsweise aufgentigt
werden kann.
Zur Ausbildung und zum Erfolg kommen fundamentalistische Bewegungen immer nur dann, wenn bestimmte Bedingungen herrschen und bestimmte Ereignisse
eintreten. Das bedeutet, dass die massenhafte Entwicklung von fundamentalistischer
Untersttzung von Rahmenbedingungen und vom Zufall abhngen.
Die Rahmenbedingungen sind:
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Dazu gehrt, die wahre Botschaft (Bibel, Koran, Veden usw.), ein Bote, der
die Wahrheit lebt (Prophet, Guru, Erleuchteter, Lehrer) oder ein charismatischer
Fhrer, eine Gemeinde und die Abgrenzung der Gemeinde nach auen, die Bestimmung, wie Himmel, Dar-ul-Islam, Promised Land, klassenlose Gesellschaft,
Weltherrschaft und das Bse auerhalb der Gemeinde, die Anderen, die
andere Religion, die Kolonialherren, die anderen Ethnien oder Nationen.
1.3
Die zentrale Kritik beginnt an der Trennung zwischen einer privaten und einer
ffentlichen Sphre, wie moderne, westliche Industriestaaten ihre Gesellschaft
organisieren. Gegen diesen westlichen und verderblichen Einuss stellen sich die
religisen Fundamentalisten und verlangen die Aufhebung dieser fr sie knstlichen und willkrlichen Trennung. Die Trennung zwischen ffentlicher und privater
Sphre wird in Rechtsstaaten aufrechterhalten durch das Konzept der Freiheit. In
verfassten Demokratien ist dieses Konzept Teil der Verfassung. Bei der Gewhrung
von Brgerfreiheiten garantiert die Verfassung, dass die Regierung nicht in die privaten Belange der Brger eingreift und dazu gehrt vor allem die Glaubensfreiheit
und das Bestehen von unterschiedlichen Wertvorstellungen nebeneinander, also
die pluralistische Gesellschaft. Das schafft eine saubere Trennung. Religion ist Privatsache, die ffentliche Sphre ist skular.
Die Kombination der Krfte des Marktes und des Nationalstaates fhrt zu einer Organisation von Gesellschaften, die groe Zahlen von Menschen umfasst, die
in einem mehr oder weniger klar denierten Territorium leben. Die Brger einer
solchen Gesellschaft sind zusammengebunden durch konomische Verbindungen
und durch Patriotismus und sie sind in kleineren Gruppen auch zusammengehalten
durch Verbindungen ber Freundschaft, Verwandtschaft und Religion. Je mehr die
intimen Verbindungen ber Freiheitsregeln geschtzt werden, um so mehr ist das
private Leben vom staatlichen getrennt. Diese Form der Gesellschaft, die sich in der
Welt nach der Abschaffung von Kolonialismus und besonders nach dem zweiten
Weltkrieg immer weiter verbreitet hat, ist fr die religisen Fundamentalisten in
einigen Fllen auch fr ethnische Fundamentalisten nicht akzeptabel.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
1.4
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
rierung begrndet ist. Unreligise Regierungen und skulare Erziehung haben den
Egoismus ungezhmt gelassen und die edlen Instinkte entkultiviert.
Fundamentalistische Wirtschaftsvorstellungen fordern die Menschen dazu auf,
das soziale Interesse in ihre wirtschaftlichen berlegungen aufzunehmen, das heit
die Wirtschaft mit einer moralischen Komponente zu versehen.
1.5
Im wesentlichen geht des den politischen Aktivisten um drei Bereiche, die man kurz
mit Auszug, Einheit und Zwang beschreiben kann.
1.5.1 Auszug
Auszug bedeutet, dass die Fundamentalisten verlangen, dass sich ihre Gruppe
wenn gewnscht aus der Gesamtgesellschaft herauslsen kann und sich keinen
gesellschaftlichen Normen unterwerfen muss. Dieser Auszug ist eine attraktive
Option aus mehreren Grnden. Wenn die Fundamentalisten den Einwand gegen ein
soziales System erheben, dass das Leben knstlich in einen privaten und ffentlichen Bereich unterteilt, so ist es fr sie besser, dieses soziale System zu verlassen.
Sie wollen daher lieber in einem kleineren, aber homogeneren System leben. Die
Abkopplung von der Gesellschaft kann in mehreren unterschiedlichen Formen geschehen. Extreme und weniger extreme Formen werden dabei angewandt.
Das Extremste ist die Bildung eines neuen Staates. Das ist z.B. das, was die Sikhs
im Punjab wollen oder die Tamilen in Sri Lanka. Der Lehrer Tara Singh formulierte
es wie folgt: Die Hindus bekamen Hindustan, die Moslems bekamen Pakistan, was
bekommen die Sikhs?
Diese Formen des Auszugs haben letztendlich einen Sezessionsgedanken in sich,
der sich mit der Idee des Nationalstaats nicht vertrgt. Religise Dissidenten knnen heute eben nicht mehr einen neues Staat grnden, wie die Pilgervter, sondern
mssen ihr Land mit sich nehmen, wie die Sikhs den Punjab von Indien wegnehmen
wollen. Dabei ist klar, dass Sezession als eine Lsung religiser Konikte aber auch
so mancher ethnischer Konikte ein Rezept zum Brgerkrieg ist.
Weit weniger radikal ist die Ausbildung einer Enklave innerhalb einer skularen Gesellschaft. Das haben zum Beispiel die Amish in Amerika gemacht und die
Haredim (ultraorthodoxe Juden) in Israel.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Aber auch Enklaven sind unpopulr aus mehreren Grnden. Entwickelte Gesellschaften versorgen ihre Brger mit einer Menge von ffentlichen Gtern, wie
nationale Verteidigung, Straen, Schulen und sogar das Regierungssystem. Ausgezogene wie die Amish oder die Haredim wehren sich dagegen, bestimmte Beitrge
zu leisten, obwohl sie von den Vorteilen der Gesellschaft protieren. So lehnen die
Haredim es ab, in der Israelischen Armee zu dienen, obwohl sie deren Schutz in
Anspruch nehmen. So bezahlen die Amish keine Sozialabgaben und dienen nicht
in ffentlichen mtern. Diese Situation bringt gesellschaftliche Spannungen mit
sich, die politisch nicht immer bewltigt werden knnen. Solche Enklaven knnen
nur in liberalen Demokratien berleben, wo ihnen die Toleranz der Gesellschaft eine
berlebenschance gibt. Und so trgt gerade der Liberalismus oft dazu bei, dass sich
der Feind der pluralistischen Gesellschaft etablieren und entwickeln kann.
Noch weniger radikal ist die einfache geographische Konzentration und Isolation. Das geht zumeist aber nur in groen Staaten, wie den USA, die nach fderalen Grundstzen regiert werden. So werden sehr oft mehr fderale Strukturen
verlangt, die es bestimmten Religionen ermglichen sollen sich zu akklimatisieren,
wie zum Beispiel die Forderung nach mehr Fderalismus in Nigeria zeigt, um den
Moslems mehr Entwicklungsmglichkeiten zu geben. Auch wenn die Gesellschaft
diesem geographischen Isolationismus nicht negativ gegenbersteht, so sind solche
Gebiete doch Hemmnisse auf dem Weg der Entwicklung mit mehr Freiheit in der
Kommunikation und Transporttechnologie. Diese Entwicklungen durchbrechen die
Barrieren und zwangsintegrieren die widerstrebende Gruppe.
1.5.2 Einheit
Die Alternative zum Auszug ist die Einheit, also der Kampf fr die berwindung der
Trennung von privater und ffentlicher Sphre. Die Verfechter der Einheit kmpfen
fr die Aufgabe der nach ihrer Meinung knstlichen und schdlichen Trennung der
persnlichen und ffentlichen Sphre und wollen eher das System verndern als
auszuziehen. Dabei scheinen sie um so mehr zu kmpfen, je mehr sie verlieren, oder
anders ausgedrckt, sie schrauben ihre Forderungen in die Hhe je mehr Pluralitt
sie in der Gesellschaft sehen. So versuchen sie Elemente der Religion in die ffentliche Sphre zurckzubringen. Ein Beispiel dafr ist die Rckkehr des Schulgebetes
in die ffentlichen Schulen Amerikas.
Auch die Haredim sind in Israel immer strker politisch ttig, auch wenn es dabei
nicht so sehr um die Ausbreitung ihrer religisen Vorstellungen geht als vielmehr
um den Erhalt des bisher erreichten, was sie als gefhrdet ansehen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Ganz anders ist die Sache im Iran. Als die Muslime im Iran in der Schah-Zeit
das Gefhl bekamen, dass ihr traditioneller Weg gefhrdet sei, ngen sie an sich zu
wehren. Aber ihr Plan war viel radikaler und gelang bis zu einem bestimmten Grad.
Sie bildeten eine islamische Regierung, die nach den Vorstellungen von Khomeini
durch die Einfhrung des islamischen Rechts geschaffen wurde.
1.5.3 Zwang
Neben der Forderung nach Auszug und Einheit gibt es auch die Forderung nach
Zwang. Das bedeutet, die Abschaffung der religisen Freiheit und die zwangsweise
Integration Andersglubiger oder deren gesellschaftlicher chtung. Dieses ist eigentlich die extremste Forderung. Es ist in einer Gesellschaft mglich eine ofzielle
Religion zu etablieren, die auch Einuss auf ffentliche Angelegenheiten nimmt,
aber trotzdem dem Individuum zu erlauben, sich privat anders zu entscheiden und
einer anderen Glaubensrichtung anzugehren. Aber genau dieses wollen die Fundamentalisten nicht akzeptieren, wenn sie den Zwang fordern. Als Beispiel kann
das Verhalten gegenber den Bahais im Iran gelten. Ihr Glaube wurde zu einer Art
Abfall von der rechten Lehre des Islam erklrt und mit der Todesstrafe belegt. Ein
anderer Fall ist die Kampagne gegenber der Ahmadi Minderheit in Pakistan. Ein
Gesetz aus dem Jahr 1984 verbot ihnen sich Muslime zu nennen oder ihre Religion Islam, islamische Terminologie zu verwenden, den Gebetsruf anzuwenden usw.
Eine Gesetzgebung dieser Art ist die letzte Aufhebung einer Trennung von Religion
und Staat. Sie bringt nicht nur Religion ins ffentliche Leben, sondern eliminiert
die Privatsphre total.
1.6
1.6.1. Entwicklungsstadien
Der Fundamentalismus hat verschiedene Entwicklungsstadien, die jeweils von einer Gruppe von Rahmenbedingungen und internen Bedingungen abhngen.Dazu
gehren die wahrgenommenen Feinde, der strukturelle Zustand der Gesellschaft
und der innere Zustand der Bewegung.
Die wahrgenommenen Feinde
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Religion
Die Natur der Gastreligion, aus der der Fundamentalismus entsteht, ist der
wichtigste Bedingungsfaktor fr die Erklrung von fundamentalistischen Bewegungen. Dabei spielt die Frage, ob es sich um eine hierarchische Religion,
wie die katholische Kirche oder eine semi-hierarchische, wie der schiitische
Islam oder um eine gemeindliche (Kongregation), wie bei den Protestanten
und den Sunni-Muslims oder um eine diffuse wie beim Hinduismus, Sikhismus
und Buddhismus handelt, eine sehr wichtige Rolle. Whrend die hierarchischen
und semihierarchischen kaum Mglichkeiten der Abspaltung von fundamentalistischen Gruppen geben, sind die kongregationalen und die diffusen sehr
viel anflliger dafr.
Erziehung
Das skulare Erziehungssystem und Kommunikationsmedien sind bei ihrer
Verbreitung von Wissen und Information eine stndige Bedrohung der Religion.
Deshalb wird aus Abwehr aber spter auch zur Nutzung dieser Instrumente
Einuss auf Schule und Medien genommen und versucht, die Erziehung und
Information in die Hand zu bekommen.
Kommunikation
Kommunikation (Zeitungen, Massenmedien, Filme, Fernsehen usw.) haben
unterschiedlich Funktionen gegenber fundamentalistischen Bewegungen.
Zunchst fhrt freier Umgang mit Medien zu einer erweiterten Information
und gefhrdet damit moralische Standards und religisen Glaubensinhalte und
Praktiken. In spteren Generationen knnen dann die Fhrer des Fundamentalismus die Medien nutzen (Teleevangelisation), Datenbanknutzung fr Direct
Mail, der Gebrauch von Toncassetten fr die Mission, die Nutzung von Internet
zeigen die genutzten Methoden in mehreren Lndern.
Zivile Gesellschaft
Das Vorhandensein starker ziviler Organisationen wie unabhngige Gewerkschaften, Arbeitgeberorganisationen, Verbnde und Vereine, unabhngige
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Soziale Struktur
Die soziale Struktur der Lnder und deren innere Konikte beeinussen die
Mglichkeit fundamentalistische Gruppen zu bilden und sie militant zu machen. Ein typischer Fall ist die Sephardim-Aschkenazim Trennung in Israel, die
es Kahane mglich machte, eine fundamentalistische Gruppe aufzubauen.
Mobilitt
Migration als Wanderung aus einem Gebiet kann dazu fhren, dass die verbleibende Minderheit sich durch erhhte Abgrenzung nach auen schtzen will
und so fundamentalistische Zge annimmt. Migration in ein Gebiet kann auf
beiden Seiten zu fundamentalistischen Aktionen fhren, weil sich zum Beispiel
die einwandernde Minderheit in einem fr sie fremden Umfeld schtzen und
Einuss nehmen will, whrend die ansssige Bevlkerung sich von den Einwanderern bedroht fhlt und ihre Lebensart gegen berfremdung und neue Werte
durch fundamentalistische bergriffe schtzt.
Ethnisch-linguistisch-regionale Struktur
Der historische Hintergrund der ethnisch-lingustischen und regionalen Komposition einer Gesellschaft hat groe Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen
ethnischen und regionalen Gruppen. Die Unterordnung oder die Ausbeutung
einer ethnischen oder regionalen Gruppe durch die andere und historische
ethnische Spannungen lsen langfristig Groll aus. Gewaltttige Auseinandersetzungen tragen zur allgemeinen Aufmerksamkeit und Aktion bei. Deshalb
tragen militante religise Bewegungen und Auseinandersetzungen in einem
heterogenen Land sehr oft ethnische Anzeichen.
Wirtschaftliche Entwicklung
Fundamentalistische Krfte werden vor allem bei den weniger Entwickelten, den
rmeren, den Lndlicheren, den weniger Gebildeten, den weniger modernen
Schichten der Gesellschaft gesucht und gefunden. Deshalb sind Depressionen,
Rezessionen, Ination, Streiks und Arbeitslosigkeit der geeignete Nhrboden
fr das Aufkommen von fundamentalistischen Potentialen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Internationale Einwirkungen
Die Auswirkungen des realen oder des mutmalichen westlichen Imperialismus
auf die Entstehung von Fundamentalismus kann nicht berschtzt werden.
Internationaler Handel und der skulare Sektor von Wissenschaftsaustausch,
Technologietransfer, moderne Industrie und das Verhalten von IWF und Weltbank
erscheinen in vielen Lndern der Dritten Welt als ausbeuterische, kolonialistische
Aktionen der westlichen Mchte.
Der innere Zustand der Bewegung
Geschichtliche Erfahrungen
Die historischen Erfahrungen, die eine Gruppe gemacht hat, besonders Unterdrckung, Ausbeutung, Verfolgung aber auch und vor allem Einussverlust
durch Entkolonialisierung oder Demokratisierung sind Bestimmungsgren, die
die Ausbildung fundamentalistischer Gruppen frdert.
Entwicklung
Der Grad der Militanz der Gruppen hngt zum groen Teil von ihrer Entwicklung und den dabei gemachten Erfahrungen ab. So werden je nach Erfolg oder
Misserfolg von Strategien andere mit entweder schwcheren oder strkeren
Gewaltbereitschaften gesucht.
Organisation
Interne Organisationsstruktur, die innere Bindung und eine charismatische
Fhrung, Autoritt und Verhalten sind wichtige Bestimmungsgren fr die
Entwicklung von fundamentalistischen Gruppen.
Ideologische Orientierung
Millenarische Orientierung: Das Verhalten der fundamentalistischen Gruppen
wird stark geprgt durch Zeitvorstellungen der Wahrheit. Liegt das letzte Ziel
in messianischer Zeit, so kommt es auf den Zeitpunkt und die Bedingungen fr
den Auftritts des Messias an (Prmillenarisch oder postmillenarisch). Liegt das
Ziel in historischer Zeit, so ist mit mehr Militanz zu rechnen.
Unfehlbarkeit: Dazu bedarf es einer wahren Botschaft, wie der Bibel, des Korans oder Hadit, der Veden oder des Adi Granth usw. und einer angenommenen
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Die Welt-Entsager-Strategie
Welt-Entsager-Strategie
Die Welt-Schaffer-Strategie
Welt-Schaffer-Strategie
Die Welt-Vernderer-Strategie
Welt-Vernderer-Strategie
DieDie
Welt-Eroberer-Strategie
Welt-Eroberer-Strategie
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Gesellschaft her, die ihrer Wahrheit entspricht. Die Durchsetzung solcher WeltEroberer-Strategien ist zumeist militant und nutzt die Schwche des Staates oder
seiner Fhrung aus.
1.8
Gegenstrategien
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Ist die Gruppe jedoch bedeutend fr den gesellschaftlichen Konsens, muss der
Staat die gesellschaftlichen Grundnormen konsequent durchsetzen. Darber hinaus ist es zu empfehlen, die Bedeutung der Gruppe herunter zu spielen und sich
gegenber der Gruppe als offen darzustellen.
Die beginnende Enklavenbildung muss konsequent gestrt werden durch Diskriminierung der Fhrer auf der Basis der Gruppenprinzipen gegenber den Mitgliedern, durch Offenheit gegenber den Mitgliedern also keine Ausgrenzung und
durch Strung der inneren Organisationsstruktur.
Gruppe ist im Welt-Schaffer-Stadium
Hier geht es darum die fortschreitende Enklavenbildung zu verhindern. Prinzip
muss sein: Nichtverfolgung und Gleichbehandlung. Man darf sich auf keinen Fall
in die Rolle des Bsen drngen lassen und damit der Gruppe die Chance auf ein
Sonderimage in der Gesellschaft einzurumen. Alles was die Abgrenzung erschwert
sollte genutzt werden. Dazu gehren vor allem stndige Integrationsangebote und
Unterlaufen der Feindbildentwicklung.
Weitere Strategien sind das Kopieren von Attraktionen, die Unterwanderung
der Gruppen und Strung von innen, Desinformationsstrategien sowie das Kopieren
von Enklaven zu Entwicklung von internem Misstrauen und Unsicherheit.
Gruppe ist im Welt-Vernderer-Stadium
Die beste Verhinderungsstrategie ist der rechtzeitige Abbau von Privilegien gesellschaftlicher Gruppen, wie Kirchen, Verbnden, Vereinen usw. Privilegien stellen
ja grundstzlich Diskriminierungen fr alle diejenigen dar, denen das Privileg nicht
eingerumt ist.
Im Welt-Vernderer-Stadium versuchen die fundamentalistischen Gruppen nun
Anspruch auf Privilegien anderer Gruppen zu erheben, um so mit den Hinweis auf
Gleichberechtigung die Gesellschaft oder ihre Institutionen zu unterwandern. Dabei spielen Schulorganisationen, Einrichtungen des Bildungswesen, Einrichtungen
zur Kontrolle der Medien usw. eine besondere Rolle. Die Gruppen versuchen Einuss auf allen mglichen Kanlen zu nehmen, sie nutzen die Instrumentarien der
Partizipation und die legislativen, exekutiven und judikativen Krfte und werden
dabei oftmals besonders von Pluralisten untersttzt.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Um einen Gesamtangriff auf bestimmte gesellschaftliche Einrichtungen zu verhindern, hilft Dezentralitt mit geringem Regelungsumfang, Bildung von Einheiten
der Brgergesellschaft usw.
Gruppe ist im Welt-Eroberer-Stadium
Bei der Gefhrdung von Verfassungsnormen durch die Gruppen, bei Anwendung von Gewalt muss der Staat die staatlichen Machtmittel zur Zerschlagung der
Bewegung konsequent anwenden. Allerdings sollte vermieden werden, Mrtyrer zu
schaffen, die Anlass fr weitere Aktionen der Fundamentalisten sind.
Eine weitere erfolgversprechende Strategie ist es, frhzeitig durch Integration
und Vernetzung in regionalen und globalen Vereinigungen extreme Vernderungen
zu verhindern, weil im Zuge internationaler Solidaritt aber auch bernationaler
Gerichtsbarkeit der Angriff auf die Verfassung zu Reaktionen anderer Lnder und
regionaler Zusammenschlsse fhrt.
Gruppe hat die Macht ergriffen
Wenn eine fundamentalistische Gruppe an die Macht gekommen ist, wie zum
Beispiel im Iran, Afganistan und anderen Lndern, ist fr diejenigen, die gegen die
Macht der Fundamentalisten kmpfen wollen, die Anwendung der fundamentalistischen Strategien in anderer Richtung zu empfehlen. Sammlung der hnlich
denkenden Menschen, Bildung von Enklaven, Vernetzung der Enklaven und Vorbereitung der Unterwanderung oder der Zerstrung staatlicher Gewalt, bis zur Wiedermachtergreifung.
Im Gegensatz zu den Strategien, die von Fundamentalisten angewandt werden, sind die Strategien der Demokraten fr diese in einem von Fundamentalisten
regierten Land aber wesentlich gefhrlicher und risikoreicher, weil sich die Aktiven
nicht auf Rechtsstaatlichkeit verlassen knnen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
3TRATEGIEN GEGEN +ORRUPTION
2.1
Zunchst muss festgehalten werden, dass es keine allgemein verbindliche Denition von Korruption gibt und auch Gesellschaften mit unterschiedlichen kulturellen Hintergrnden die Korruption unterschiedlich beschreiben. Was in einigen
Gesellschaften schon als klare Korruption gilt, gilt in anderen Gesellschaften als
eine notwendige und gesellschaftlich zwingend erforderliche Zahlung fr eine
Gegenleistung.
In der Politikwissenschaft gilt im wesentlichen folgende Denition:
Korruption ist der auf eigene oder fremde Veranlassung gettigte Missbrauch
einer Funktion in Verwaltung, Wirtschaft oder Politik zur Erlangung persnlicher
Vorteile, der zu einem materiellen oder immateriellen Schaden der Allgemeinheit,
eines Unternehmens oder eines Individuums fhrt.
konomen verwenden eine konkretere Denition:
Korruption ist ein fr die Beteiligten vorteilhafter Tausch (Leistung fr Gegenleistung, materielle oder immaterielle Leistung), der heimlich und freiwillig geschieht,
gegen Normen verstt und bei dem mindestens einer der beteiligten Personen eine
Macht- oder Vertrauensstellung bzw. eine ihm eingerumte Befugnis im ffentlichen
oder privaten Bereich missbraucht.
2.2
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Korruption im politisch administrativen Bereich ndet sich nicht innerhalb der Politik oder Verwaltung, sondern jeweils an der Schnittche zwischen privatem und
wirtschaftlichem Sektor. Diese Schnittchen sind also die Orte, an denen Korruption zu erwarten ist. Deshalb ist es lohnend, die Schnittchen nher zu untersuchen und das Verhalten des ffentlichen Sektors und des privaten/wirtschaftlichen
Sektors an diesen Flchen nher zu beschreiben.
Als ffentlichen Sektor betrachten wir hier zunchst die drei Gewalten der
staatlichen Herrschaft. Diese Gewalten treten gegenber dem privaten Sektor in
unterschiedlichen Formen auf. In jeder dieser Form knnen spezische Formen von
Korruption stattnden.
Untersuchen wir dazu zunchst die Exekutive. Diese hat mit Abstand die vielfltigsten Kontakte zum privaten Sektor.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Exekutive als
Leistungserbringer
Ausprgung
Exekutive als
Arbeitgeber
Vetternwirtschaft
Beteiligte
Person aus der Krankenhausverwaltung
Patient oder Familie
Mllwerker
Gebhrenzahler
Brokrat
Brger
Lehrer
Eltern
Finanzbeamter
Steuerzahler
Einkufer
Verkufer
Einkufer
Verkufer
Einkufer
Verkufer
Dienstleister
Qualitt der Dienstlei- Einkufer
stung oder Spezikati- Verkufer
on von Warenlieferung
wird nicht geprft
Anstellung von
Personalbearbeiter
Verwandten und Beoder -chef
kannten
Familie/Freunde
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Schnittche
Ausprgung
Freiwillige oder
erzwungene Sonderleistungen
Befrderung nach
Zahlung oder Dienstleistung
Anstellung nach
Zahlung oder Dienstleistung
Transfer ffentlicher
Beschftigung von
Mittel auf Private
Geisterarbeitern
Nutzung von Arbeitskrften fr private
Zwecke
Exekutive als OrdErzwungene illegale
Freikauf von ungenungsmacht
Sonderzahlungen
rechtfertigten Androhung von Strafen
durch die Polizei
Prventiver Schutz
vor Nachstellung nach
Zahlung
Freiwillige illegale
Verzicht auf ErmittSonderzahlungen
lungen nach Zahlung
Exekutive als Besitzer Illegale Nutzung
Nutzung von Gtern
von Gtern, Maschinen ffentlichen Eigentums und Maschinen fr
fr private Zwecke
private Zwecke
Illegaler Verkauf von
Vermgenswerten
Exekutive als Genehmigungsbehrde
Illegale Genehmigungsverweigerung
Illegale Erteilung von
Genehmigungen
Bevorzugung bei
Lizenzvergabe oder
Standort
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Beteiligte
Personalbearbeiter
Angestellte
Personalbearbeiter
Job-Sucher
Personalbearbeiter
Empfnger
Vorgesetzter
Mitarbeiter
Polizist
Brger
Schutzgeldzahlung an
Polizei
Polizei, Zoll, Aufsichtspersonen, Brger
Vorgesetzter
Verantwortlicher fr
Maschinen und Gter
Nutznieer
Verfgungsberechtigter
Kufer
Fahrprfer
Fahrlehrer
Fahrschler
Sachbearbeiter
Brger
Marktaufseher
Marktbeschicker
Lizenzgeber
Lizenznehmer
Bei der Legislative treten andere aber auch hnliche Schnittchen zum privaten Sektor auf.
Ausprgung
Beteiligte
Legislative als
Gesetzgeber
Beeinussung durch
Leistungen
Parlamentarier
Lobbyist
siehe Exekutive
Leistungsversprechen
an Whler
Wahlversprechen mit
materiellen Vorteilen
Beeinussung durch
Erpressung
Legislative als
Partner der Exekutive
Legislative als
Arbeitgeber
Legislative als Versammlung von zu
whlenden
Politikern
Beeinussung durch
Exekutive
Stimmenkauf
Legislative als
Budgetgenehmiger
Beeinussung durch
Zahlungen oder andere Leistungen
Beeinussung von
Diskussionen und Abstimmungen mit Auswirkungen auf Einkauf
der Exekutive
Parlamentarier
Erpresser
Interessenten
Parlamentarier
Vertreter der Exekutive
Parlamentarier
Vertreter der Exekutive
jeweils Parlamentarier,
sonst siehe Exekutive
Kandidat
Whler
Kandidat
Whler
Parlamentarier
Lobbyist
Exekutive
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Auch die Judikative hat Schnittchen zum privaten Sektor. Diese Schnittchen sind:
Die Richter als Personen, die benannt oder gewhlt werden mssen.
Ausprgung
Beteiligte
Beeinussung durch
Leistungen
Richter
Geschworene
streitende Parteien
Tter
Richter
Geschworene
streitende Parteien
Tter
Richter
Exekutive
Legislative
streitende Parteien
Beeinussung durch
Drohungen oder Erpressung
Gerichte als Rechtsprechungsorgan in
Steuer-, Verwaltungsund Verfassungsfragen
2.4
Beeinussung durch
Leistungen
Karriereversprechen
fr die Vernderung
von Entscheidungen
Beeinussung durch
Drohungen oder Erpressung
Richter
Exekutive
Legislative
streitende Parteien
Leistungsversprechen
an Whler oder Benenner
Wahlversprechen fr
Karriere
Richter
Whler oder andere
Benennende
Korruption ist nur eine Darstellung des Niedergangs der Institutionen. Der Katalog von korrupten Aktionen geht von der Bestechung, ber Erpressung, Einussverkauf, Vetternwirtschaft, Betrug, schnelles Geld, Veruntreuung und vieles mehr.
Obwohl man normalerweise denkt, dass Korruption ein Vergehen der Regierung
oder der ffentlichen Seite ist, ist natrlich immer auch der private Sektor mit von
der Partie.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
folgt der
der sogenannten
sogenannten Klitgaard
Klitgaardfolgenden
Formel: Formel:
Korruption folgt
C=M+D-A
Das Ausma der Korruption (C) entspricht dem Ausma an Monopolstellung
(M) plus dem Ausma an Diskretion und Entscheidungsspielraum (D) minus der
Verantwortlichkeit (A). Das bedeutet, dass
1. die Grundursachen fr Korruption darin liegen, dass zu viel Monopolstellung
beim Staat vorhanden ist, oder einfacher gesagt, dass der Staat zu viel macht
und
2. zu viel Diskretion vorhanden ist, das heit zu wenig Transparenz und damit
verbunden
3. zu viel Entscheidungs- oder Ermessenspielraum vorhanden ist, das heit, dass
die Entscheidungsablufe nicht klar genug oder berhaupt nicht geregelt sind
oder das das Ermessen nicht berprft werden kann und
4. zu wenig zur Verantwortung gezogen wird, d.h. dass das Risiko nicht hoch
genug ist und im Verhltnis der mgliche Prot berwiegt.
ber diese Grundformel hinaus gelten im wesentlichen die folgenden zwei
Antriebskrfte fr Korruption:
1. Um Wohltaten von der Regierung zu bekommen
2. Um Kosten einzusparen
Bei der Diagnose der realen Korruptionsflle stt man auf folgende Ursachen,
die als berschriften fr viele Detailursachen anzusehen sind:
1. Mangel an Verantwortlichkeit und Transparenz
Wenn jedermann wei, dass er nicht verantwortlich fr korruptes Verhalten
gemacht wird, fhlt sich niemand angehalten, nicht korrupt zu sein. Wenn die
Durchschaubarkeit durch eine effektive Kontrolle zum Beispiel durch Gerichte
oder Rechnungshfe oder durch entsprechende ffentlichkeit nicht hergestellt
wird, werden viele die Undurchschaubarkeit nutzen, um Prot zu machen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Aber alle Formen von Korruption haben die Wirkung der Zerstrung der politischen Kultur, der politischen Institutionen und des Vertrauens des Brgers in die
Fhrung und in den Staat.
2.6
Wenn die Gleichung von Klitgaard richtig ist, dass das Ausma der Korruption dem
Ausma der Monopolstellung plus dem Ausma an Diskretion und Ermessen minus
der Verantwortlichkeit ist, so ist der strategische Zugang zur Lsung des Problems
auch an dieser Formel festzumachen.
Danach muss die Monopolstellung eingeschrnkt werden, die Transparenz hergestellt werden, der Ermessensspielraum eingeschrnkt werden und die Mglichkeit,
politische und rechtliche Verantwortung einzuklagen gestrkt werden.
Nationen unterscheiden sich nicht so sehr in ihrer Haltung gegenber Korruption, jedoch viel mehr in dem Ausma, in dem ffentlich Bedienstete ihre ffentliche Funktion ausfhren. In vielen Lndern ist die Legislative, die Rechtsprechung,
der ffentliche Dienst und das Wahlsystem unterentwickelt oder sogar unentwickelt. Der legislative und judikative Teil der Herrschaft muss gestrkt werden, um
die Unabhngigkeit von der Exekutive zu sichern. Vielfach sind diese Zweige der
Herrschaft mit einer regierenden Partei verbunden, was ihre Glaubwrdigkeit und
Fairness ernsthaft in Frage stellt.
In vielen Lndern gibt es keine richtige Gewaltenteilung und besonders keine
wirkungsvolle zwischen der Legislative und der Exekutive. Besonders bei prsidentiellen Systemen kann festgestellt werden, dass die Macht der Exekutive die Mglichkeiten der Legislative weit bersteigt, so dass eine effektive Kontrolle der Exekutive durch die Legislative nicht erfolgen kann. Das Staatsoberhaupt kontrolliert
sehr oft nahezu alles: Die Armee, die Institutionen der Bildung, den ffentlichen
Dienst, aber auch die Rechtsprechung und manchmal sogar die Medien.
Solch ein System hat keinen Raum fr Verantwortlichkeit von Politikern und
ffentlich Bediensteten. Deswegen mssen zunchst die konstitutionellen Voraussetzungen geschaffen werden, um eine wirkungsvolle Korruptionsbekmpfung in
Gang zu setzen.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
sich die Exekutive bewusst, dass sie unter der tglichen Aufsicht einer Institution mit der Kapazitt und Ausstattung, um genaue Untersuchungen zu machen,
steht und nicht nur unter der periodischen berwachung durch die Whlerschaft,
die das tgliche Handeln der Exekutive nicht berprfen kann. Aber diese Art des
Wettbewerbs fhrt auch dazu, dass nun wiederum auch die Exekutive aufzuklren
versucht, wann Parlamentarier den Pfad der Tugend verlassen und sich der Korruption durch passive Bestechung hingeben.
Ein solcher institutioneller Konikt zwischen der Legislative und der Exekutive, bei dem jedes Organ unter die Aufsicht des anderen gestellt wird, kann nicht
nur durch Vereinbarung existieren. Er muss in der Verfassung abgesichert sein und
beiden Organen feste Aufgaben zuweisen. Dabei darf es generelle Unter- oder
berordnungen nicht geben.
Rechtliche Verantwortlichkeit
In einem Staat mit einer gegebenen Verfassung bestimmt diese das Handeln
der Krperschaften, Institutionen und setzt den rechtlichen Rahmen fr die Gesetze
und das Handeln der Administration. Danach ist es keinem Ofziellen der Regierung
erlaubt, gegen die Regeln der Verfassung zu handeln oder gegen Regeln, die unter
Achtung der Verfassung in anderen Gesetzen niedergeschrieben sind. Das schafft
einen klaren Standard fr Verantwortlichkeit, auch wenn die Durchsetzung des
Standards von der Kapazitt der Rechtsprechung abhngt.
Es gibt drei Faktoren, die die Wirkung dieser rechtlichen Aufsicht hemmen
knnen.
1. Dezite in der Unabhngigkeit der Rechtsprechung. Wenn dieser Bereich nicht
wirklich unabhngig ist, dann wird die rechtliche Verantwortlichkeit besonders
bei den Angehrigen der Exekutive unterhhlt. Die Richter mssen in der Lage
sein, ohne Angst auch gegen die Exekutive Recht zu sprechen. Mechanismen wie
Lebenszeitanstellung, ffentlich festgelegte Gehlter, die nicht abgezogen oder
zurckgehalten werden knnen, sind wichtige Bestandteile der Unabhngigkeit
der Gerichte.
2. Ein zweites Problem stellt die Korruption in der Rechtsprechung und zwischen
der Judikative und der Exekutive dar. Deswegen bedarf es auch der Aufsicht
ber die Gerichte, die zumeist durch mehrzgige Verfahren oder durch interne
Disziplinarkammern gesichert werden kann.
3. Ein drittes Problem kann der mangelnde Respekt gegenber der Rechtspre
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
chung sein, der von der Exekutive oder der Legislative ausgeht, der aber auch
das ganze Volk umfassen kann. Da die Gerichte nicht ber eigene Polizei oder
ber eigenes Militr verfgen, kann die Durchsetzung der Rechtsprechung nur
dann erfolgreich sein, wenn die Exekutive entsprechend der Rechtsprechung
handelt.
2.6.2 Begrenzung und Dezentralisierung der zentralen Macht
Eine wichtige Methode zur Begrenzung der Korruption im Staat ist die Begrenzung
des Handlungsumfangs des Staates. Je mehr die Entscheidung ber die Verteilung
von ffentlichen Gtern konzentriert ist, bei gleichzeitiger Knappheit dieser Gter, umso mehr Korruption wird mglich. Deshalb ist darauf zu achten, dass die
ffentlichen Gter allgemein und allgegenwrtig zur Verfgung stehen. Das wird
vor allem dadurch bewirkt, dass Aufgaben dezentralisiert werden und es klare Trennungen zwischen der Zentralmacht und den dezentralen Aufgabentrgern gibt.
So ist die Existenz von kommunaler Selbstverwaltung mit der Partizipation und
Kontrolle durch die lokalen Parlamente ein wichtiger Schritt zum Abbau staatlich
assistierter Korruption.
2.6.3 Externe Aufsichtsmechanismen
Die erfolgreiche Implementierung von politischer und rechtlicher Verantwortlichkeit
verlangt Untersttzung und Kontrolle durch Menschen auerhalb des Regierungsapparates. Dazu gehrt zunchst die Mglichkeit an Informationen heranzukommen und ffentlich darber zu reden. Transparenz und Redefreiheit ist also eine
wesentliche Voraussetzung zur Bekmpfung von Korruption.
Brgergesellschaft
Herrschaftsmechanismen zur Herstellung von politischer und rechtlicher Verantwortlichkeit verlangen eine aktive Brgergesellschaft mit Einzelpersnlichkeiten,
Verbnden, Vereinen, Gewerkschaften und anderen Gruppen. Dazu muss der Staat
die Mglichkeit des Vereinigungsrechts geben, die Redefreiheit und eine freie Presse
sichern. Der Zustand der zivilen Gesellschaft, der Mut als Wachhunde aufzutreten
und ziviler Ungehorsam entscheiden oftmals mehr als Gesetze ber die Mglichkeit
Korruption zu vermeiden.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
3TRATEGIEN ZUM +ONIKTMANAGEMENT
3.1
Denition Konikte
Ein Konikt ist das Zusammenstoen zweier oder mehrerer unterschiedlicher Positionen innerhalb einer Person (Innerer Widerstreit von Motiven, Wnschen, Bestrebungen und ethischen Werten) oder zwischen mehreren Personen oder zwischen
Gruppen, Staaten und anderen Gemeinschaften.
ber die Entstehung von Konikten bestehen verschiedene Theorien:
1. Die biologisch orientierte Verhaltensforschung (K. Lorenz150) geht von der Annahme nicht variabler, biologischer Grundtriebe beim Menschen aus, nimmt
ein allgemeines Potential von Aggression an, und erhebt den Konikt damit zu
einem natrlichen sozialen Tatbestand.
2. Sozialpsychologische Anstze fhren den Konikt zurck auf Gegenstzlichkeiten zwischen den psychischen Antrieben und Motivationen der Menschen
einerseits und den Normenansprchen der Gesellschaft andererseits.
3. Dahrendorf151 sieht Gesellschaft nicht durch Konsens, sondern durch Zwang
begrndet und zusammengehalten und schliet aus dessen Allgegenwart die
Allgegenwrtigkeit von Konikten, wo immer Menschen sich soziale Verbnde
schaffen.
4. Vom Marxismus werden die Konikte auf die Eigentumsverhltnisse zurckgefhrt.
3.2
Koniktbewltigung
Austragen,
Verarbeiten,
Das Ziel der Koniktbewltigung ist die Verringerung der dem Konikt zugrunde liegenden Differenz. Das bedeutet, die Koniktbewltigung setzt, wann immer
mglich, an den Ursachen der Konikte an.
Fr die Koniktbewltigung gibt es zwei grundlegende Strategien:
Bei der assoziativen Strategie geht es darum, die Koniktpartner dazu zu bewegen aufeinander zuzugehen, sich in ihren Ansprchen zu verstehen und zu
Kompromissen zu kommen. Die dissoziative Strategie geht dagegen davon aus,
die Koniktparteien zu trennen und Berhrungen jeder Art zwischen den Parteien
zu vermeiden.
Als Instrumentarien fr assoziative Strategien stehen zur Verfgung:
Konsensbildung
Win-Win-Strategien
Nichteinmischung
Scheidung
Rumliche Trennung
Kompetenztrennung
Gewaltandrohung
Kampf, Krieg
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Der Ausgang von Konikten kann vier Zustnde haben. Dieses sind:
Chaos
Einigung oder
3.2.1 Zwischenmenschliche
Kommunikation
undund
Koniktbewltigung
Zwischenmenschliche
Kommunikation
Koniktbewltigung
Nach Watzlawick152 ist jedes Verhalten und Handeln eine Mitteilung in einem Kommunikationsprozess. Daher verschrfen oder entspannen sich Konikte im Zuge von
Kommunikationen und knnen auch nur durch Kommunikation bewltigt werden.
In der Kommunikation unterscheidet man die Inhaltsebene und die Beziehungsebene. Beide senden Informationen, die interpretiert werden. Zur Beurteilung der
Kommunikation und der Koniktsituation ist eine Analyse notwendig. (Transaktionsanalyse und Selbstwertgefhlanalyse)
Als typische Konikte treten hier auf:
Partnerkonikt
im Hierarchiekonikt.
Zur Lsung inhaltlicher Konikte eignen sich
Umstrukturierungen und
Nach A. Rapoport153 werden bei diesen Konikten Kmpfe, Spiele und Debatten eingesetzt. Dabei stellen die Kmpfe den Versuch der Unterwerfung oder Zer152 Paul Watzlawick, sterreichischer Psychotherapeut, *1921.
153 Anatol Rapoport, siehe auch Funote zum Gefangenendilemma.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
strung des anderen dar. Spiele sind Versuche des Kooperierens mit Regeln, wobei
aber Tricks zur berwltigung des anderen eingesetzt werden. Debatten stellen
einen Argumenteaustausch dar.
3.2.2 Rollenkonikte
Bei Rollenkonikten unterscheidet man zwischen Intrarollenkonikten (Konikt
innerhalb einer Rolle wegen unterschiedlicher Erwartungen) zum Beispiel die Erwartungen der Brger an den gewhlten Politiker und die Erwartungen der Partei
an denselben Politiker und Interrollenkonikte (Konikte innerhalb verschiedener
Rollen) zum Beispiel zwischen der Familien- und der Berufsrolle.
Koniktbewltigung ist mglich auf der individuellen wie auch auf der gesellschaftlichen Ebene. Auf der individuellen Ebene durch:
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
zu massiven Koniktausbrchen fhrt. Solche Gruppenkonikte sind durch Revierabgrenzungen und andere Regeln (Gesetze) zu entschrfen.
3.2.4 Gesellschaftliche Konikte
Strategien zur gesellschaftlichen Koniktbewltigung hngen weitgehend von sozialphilosophischen Gesellschaftsbildern ab.
Th. Hobbes154 meint dazu, dass der Krieg aller gegen alle der Naturzustand sei.
Er empehlt daher zur Koniktbewltigung,
Fr Karl Marx entstehen die Konikte durch stndig zunehmende Verteilungskmpfe zwischen der besitzenden und herrschenden Klasse auf der einen Seite und
der besitzlosen und unterdrckten Klasse auf der anderen Seite. Karl Marx Lsung
der Konikte besteht daher in der Schaffung einer klassenlosen Gesellschaft.
Hobbes und Marx sehen Konikte negativ und wollen sie beseitigen. Dahrendorf verweist dagegen auf die positiven Seiten der Konikte hin. Nach Dahrendorf
kennzeichnen Zwang und Herrschaft das Zusammenleben. Dieser Zwang und Herrschaft knnen zwar Konikte bewltigen aber schaffen auch stets neue. Dahrendorf hlt die Koniktfhigkeit der Gesellschaft fr ein Zeichen und Mastab fr
die Modernisierungsfhigkeit eines sozialen Systems.
Starre System verlagern die Konikte nach auen (Schaffung von Sndenbcken und Feindbildern bis hin zum Krieg). Offene und mobile Systeme ndern sich
mit den Konikten. Gesellschaftliche Konikte sind meist nicht lsbar, sondern nur
reduzierbar. Dabei werden auch Instrumente wie Koniktverschiebung und Koniktverschleierung angewandt.
Typisch sind zwei Strategien fr politische Prozesse:
die dissoziative Lsung durch Nichtlsung, weil die Gegenstze zu gro sind.
Ausweitung des Einussbereiches (Vielfltige Interventionen der USA in Mittelamerika, wie Dominikanische Republik, Nicaragua, Panama usw.)
Internationale Konikte um Territorien werden zumeist gewaltsam ausgetragen. Dabei sind folgende Tatbestnde entscheidend:
3.3
Grundstze fr Koniktlsungen
Es gibt gute und schlechte Koniktlsungen und nicht selten wird ein und dieselbe Lsung von der einen Partei als gut und von der anderen Partei als schlecht
empfunden. Zwei Hauptkriterien fr die Beurteilung der Brauchbarkeit von Koniktlsungen lauten:
1. Qualitt (das logische Kriterium)
2. Akzeptabilitt (das psychologische Kriterium)
Das bedeutet: Eine Koniktlsung ist um so brauchbarer, je besser sie logisch
rationalen Ansprchen gengt, zum Beispiel hinsichtlich der entstehenden
Kosten, und mit je weniger Vorbehalten sie von allen Beteiligten akzeptiert
wird.
Das ist nur eine von vielen Erkenntnissen, die man aus der Koniktforschung
gewonnen hat. Ein wichtiges Teilgebiet ist das der Koniktausung. Fr die
Beurteilung sind zwei Aspekte der Forschung besonders wichtig:
1. Der Prozess der Koniktlsung in seinen verschiedenen Ablufen
2. Die verschiedenen mglichen Ergebnisse von Koniktlsungen.
Der Prozess der Koniktlsung wird im wesentlichen durch zwei Variable bestimmt: erstens durch das Wertniveau, das ist der materielle oder ideelle Wert
des Gutes, ber das mit der Lsung entschieden werden muss, und zweitens
durch die Mglichkeit des Interessenausgleichs, die entweder gegeben oder
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Einigung
Einigungist
ist
notwendig
notwendig
hhere Instanz (Sieg/
Niederlage)
weiser Richter, Vermittler
Los/Zufall
....gegeben.
Einigungist
istnicht
nicht
Einigung
notwendig
notwendig
Auszug Feld rumen
Kompetenzaufteilung
Fiktion des
Nichtkonikts
gemeinsame
Lsungssuche
aushandeln
(Nimm/Gib)
friedliche Koexistenz
Dieses
Schema
das tatschlich
beobachtete
Verhalten
KoniktparDieses
Schema
zeigtzeigt
das tatschlich
beobachtete
Verhalten
von von
Koniktparteien
teien
bei Lsungsversuchen.
bei
Lsungsversuchen.
3.3.1 Diskussion des Schemas
Der problematischste Fall ist sicherlich der, in dem ber einen Konikt zu entscheiden ist, der fr alle Seiten mit einem hohen Wert eingestuft wird und bei dem ein
Ausgleich, etwa durch einen Kompromiss, nicht mglich ist.
Dieser Konikt fhrt, wenn es keine hhere Instanz gibt, normalerweise zu gewaltttigen Auseinandersetzungen, die entweder mit Sieg oder Niederlage enden,
oder durch Akzeptanz einer hheren Instanz als Vermittler, wenn die Koniktparteien erschpft sind.
Gibt es allerdings eine hhere Instanz, so ist diese aufgerufen, eine Entscheidung zu treffen. Wenn fr beide Seiten das Wertniveau hoch ist, muss eine Entscheidung getroffen werden, die einer Seite einen Sieg und der anderen Seite eine
Niederlage bringt. Die Qualitt der Entscheidung nimmt zu, wenn die unterlegene
Gruppe oder Person die Entscheidung akzeptiert.
Ist der Konikt von mittlerem Wert fr die Koniktparteien, so ist es sinnvoller
den Konikt ber einen Vermittler zu lsen. Die Aufgabe des Vermittlers ist es hier,
die unterschiedlichen Interessen beider Seiten daraufhin zu untersuchen, dass es
mglichst zu einer Entscheidung kommt, die beiden Seiten einen Vorteil gibt (Win
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Win- Strategie). Es kann aber auch die Kurve des geringsten Schmerzes ermittelt
werden und entsprechend dieser verfahren werden.
Ist der Wert in einer Situation, in der eine Einigung notwendig ist und ein Interessenausgleich nicht mglich ist, fr die Koniktparteien gering, knnen Zufallsentscheidungen (Los) gewhlt werden.
Bei der Seitenauswahl
vor Ansto
Fuballspiels
ist eine ZufallsentscheiBeispiel:
Bei der Seitenauswahl
voreines
Ansto
eines Fuballspiels
ist eine Zufallsdung mglich und
auchund
akzeptiert.
Das ist dagegen
nicht der
Fall,
wenn
um
entscheidung
mglich
auch akzeptiert.
Das istaber
dagegen
aber
nicht
deresFall,
einen
Elfmeter
geht.
Hier
ist
der
Wert
fr
beiden
Parteien
zu
hoch.
wenn es um einen Elfmeter geht. Hier ist der Wert fr beiden Parteien zu hoch.
Vllig anders sehen Entscheidungen aus, die getroffen werden, wenn eine Einigung nicht notwendig ist. Hier gibt es eben Ergebnisse bei hohem Wertgehalt, die
darin bestehen, dass das Feld gerumt wird (Flucht) oder dass ein Ausschluss erfolgt
(Kndigung). Oder es gibt bei niedrigen Wertgehalt die Mglichkeit der Fiktion, ein
Konikt sei nicht vorhanden. Diese Lsung fhrt zumeist nicht zu befriedigenden
Ergebnissen und wird ber kurz oder lang wieder ausbrechen oder sich in anderen
Koniktfeldern zeigen.
In allen Fllen, in denen ein Interessenausgleich mglich ist, werden echte Lsungen angestrebt. Dies kann bei hohem Wertgehalt gemeinsam geschehen oder
mit Hilfe eines Mediators. Bei mittlerem Wertgehalt knnen win-win-Strategien
ausgehandelt werden, die auch Bestand haben. Bei niedrigem Wertgehalt kann
man zur friedlichen Koexistenz kommen. Solche friedliche Koexistenz kann aber
auch in Fllen erfolgen, bei denen der Wertgehalt sehr hoch ist und eine Mglichkeit zum Interessenausgleich nicht gegeben ist. Diese Lsung wird aber nur so
lange wirksam sein, bis einer der Koniktpartner sich strker fhlt und einen strategischen Vorteil hat.
3.4
nach dem zweiten Weltkrieg ist nicht mehr das Ziel der koniktiven Auseinandersetzung. Vielmehr wird die Koniktaustragung durch Intervention von auen gestoppt
und fhrt zu einer Situation eines Gleichgewichtes statt zu einer Sieg/Niederlage
Situation. Es gibt also ein ktives Koniktende aber keine Koniktlsung.
Nimmt man diese These als wahr an, so ergibt sich daraus, dass in einer PostKoniktsituation der ursprngliche Zustand, der ja zum Konikt gefhrt hat, wieder
vorhanden ist. Der Satz: Wer Frieden will, muss den Krieg verstehen ffnet den
Zugang zu Post-Konikt-Strategien. Das bedeutet, dass untersucht werden muss,
was der Koniktauslser oder besser der Koniktgrund war. Und an dieser Koniktursache muss gearbeitet und versucht werden, eine sowohl psychologische als
auch logische Koniktlsung zu nden.
KONFLIKTVERMEIDUNG
Einuss
auf
Situation
Wenn sich zum Beispiel der Konikt um Zugang zu Wasser entzndet hat, muss am Thema
Wasser gearbeitet werden und die Situation derart
Verhalten
Einstellung
verndert werden, dass dadurch das Verhalten und
die Einstellung der Koniktparteien sich ndert. Im
diesem Falle also dafr sorgen, dass zustzliches
(Einuss auf)
Wasser zur Verfgung steht oder dass die Entnahme
von Wasser einvernehmlich geregelt wird. Bei der
KONFLIKTPRVENTION
Untersuchung von eigentlichen Kriegs- und Koniktursachen wird deutlich, dass in den meisten Fllen das Problem des Zugangs zu Ressourcen die Koniktursache ist. So wird auch
darber berichtet, dass der Konikt in Jugoslawien ausgelst wurde durch die als
ungerecht wahrgenommene Verteilung von Energie fr die Teilregionen. Fr den
Betrachter von auen, sah es vielmehr nach einem Konikt zwischen Ethnien und
Religionen aus.
Der zweite Ansatz besteht in der Koniktprvention. Bei diesem Ansatz wird
eine Einwirkung auf die Koniktparteien vorgenommen und es wird versucht, ihr
Verhalten und ihre Einstellung zu verndern. Es handelt sich also hier um eine Prozess oder Akteur orientierte Vorbeugung.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
Offener Konikt
Ziele: Koniktmanagement,
Reduktion
oderKonikt
Beendigung
Offener
derKoniktmanagement,
Feindseligkeiten
Ziele:
Instrumente:
Reduktion
oderSanktionen,
Beendigung
politischer
Dialog,
der
Feindseligkeiten
Erzwingung des
Friedens
Instrumente:
Sanktionen,
politischer Dialog,
Erzwingung des Friedens
Zunehmende Spannungen
Ziele: Prvention, Reduktion von
Spannungen
Zunehmende
Spannungen
Instrumente:
politischer
Dialog,
Ziele:
Prvention,
Reduktion
von
Sanktionen, Spannungen
prventive Entwicklung,
sozio-konomische
Stabilisierung
Instrumente: politischer
Dialog,
Sanktionen, prventive Entwicklung,
sozio-konomische Stabilisierung
Ein weiteres Konzept der Prvention ist das von der Europischen Union prferierte Zyklenmodell, das mit vorbeugenden Manahmen auf einem Kontinuum
von Eskalations- und Deeskalationsprozessen ansetzt. Die nachhaltige Wirkung
des Zyklenmodells muss in Zweifel gezogen werden, weil die Prvention zumeist
mit der Nachsorge und dem Wiederaufbau nach dem Ende einer gewaltttigen
Auseinandersetzung beginnt. Operativ nden sich gnstige Bedingungen, jedoch
liegt das im Wesentlichen darin begrndet, dass die Koniktparteien erschpft
sind.
0OLITISCHE 3TRATEGIEN
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