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Politische Strategien
Peter Schrder

2. Auage, 2011

Friedrich-Naumann-Stiftung fr die Freiheit


Herausgeber
Friedrich-Naumann-Stiftung fr die Freiheit
Bereich Internationale Politik
Truman-Haus
Karl-Marx-Strae 2
14482 Potsdam
Tel.: 03 31.70 19-231/232
Fax: 03 31.70 19-132/133
politikanalyse@freiheit.org
www.freiheit.org
2. Auage
2011

Politische Strategien
Peter Schrder



0OLITISCHE3TRATEGIEN

)NHALT

)NHALTVorwort
1
Vorwort
2

Dr. Wolfgang Gerhardt

15


3
1

Einleitung
Vorwort (1. Auflage, 2000)
Strategische
Planung Warum berhaupt?
Dr.
Otto Graf Lambsdorff
Vorwort

19
17
22


3.1
Kampf um Macht und Einfluss
Einleitung

22
19
24
29
22
30
31
24
22
32
27
24
29
32
30
31
36
32

3.1.1
Politische Strategien
3.1.2
Wahlkampfstrategien
Strategische
Planung Warum berhaupt?
3.1.3
Karrierestrategien
3.2
Taktikplanung

3.1
Kampf
um Macht und Einfluss
3.2.1
Abgrenzung
der Taktikplanung von der Strategieplanung

3.1.1
Politische
Strategien
3.3
Einfluss verschiedener Kulturkreise auf die Gestaltung
3.1.2
Wahlkampfstrategien
von Strategien
3.1.3
Karrierestrategien
3.2
Taktikplanung
Methoden
des strategischen Planens
3.2.1
Abgrenzung der Taktikplanung von der Strategieplanung
4.1
Der methodische
Ansatz:
3.3
Einfluss
verschiedener
Kulturkreise auf die Gestaltung
militrisch,
marktorientiert, politisch
von
Strategien
4.2
Militrische Modelle
Methoden
strategischen
4.2.1
Diedes
Natur
des Krieges Planens
4.2.2
des KriegesAnsatz:
4.1
Der Ort
methodische
militrisch,
marktorientiert,
politisch
4.2.3
Das Timing des
Krieges
4.2.4
Das Gewicht des
Schwerpunktes
4.2
Militrische
Modelle
4.3
Unternehmensplanungsmodelle
4.2.1
Die
Natur des Krieges
4.4
Politische
4.2.2
Der
Ort desPlanungsmodelle
Krieges
4.4.1
Der strategische
Planungsprozess bei SWOT
4.2.3
Das
Timing des Krieges
4.4.2
Vision,
Auftrag,
Schlsselbereiche und Leistungsindikatoren
4.2.4
Das
Gewicht
desZiele,
Schwerpunktes
4.4.3
Faktoren der Umfeldanalyse
4.3
Unternehmensplanungsmodelle
4.4.4
Interne Beurteilung
(Einschtzung)
4.4
Politische
Planungsmodelle
4.4.5
SWOT
Analyse Planungsprozess bei SWOT
4.4.1
Der
strategische
4.4.6
AuswahlAuftrag,
der Strategie
und Implementierung
4.4.2
Vision,
Ziele, Schlsselbereiche
und Leistungsindikatoren
4.4.7
Die Methode
des konzeptionellen Planens
4.4.3
Faktoren
der Umfeldanalyse
4.4.4
Interne Beurteilung (Einschtzung)
4.4.5
SWOT Analyse
4.4.6
Auswahl der Strategie und Implementierung
4.4.7
Die Methode des konzeptionellen Planens

0OLITISCHE3TRATEGIEN

36
32
37
36
37
40
36
41
41
37
42
37
43
40
43
41
44
41
46
42
47
43
49
43
49
44
50
46
47
49
49
50


5.

6.

Konzeptionelles Planen

51

5.1
5.2
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11

51
53
53
53
54
55
56
57
58
58
60
60
60
61
61
63
63
64

Der Auftrag Was soll geplant werden?

65

6.1
6.2

66

6.3

7.

Beispiele mit Kommentaren


Der Auftrag zwischen Realismus, Optimismus und
Pessimismus
Die Probleme bei der Beschreibung der strategischen
Oberziele

67
68

Die Faktensammlung

79

7.1
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.2
7.3

81
82
83
84
86

7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5


Die Planungsschritte
Die Auftragsformulierung
Die Situationsanalyse und -bewertung
Die Faktensammlung
Strken- und Schwchenbildung
Analyse der Strken und Schwchen
Rckkoppelung zum Auftrag
Formulierung von Teilstrategien
Die Aufgabenstellung
Strategieformulierung
Evaluierung der Strategien
Die Zielformulierung
Das Zielimage
Die Zielgruppen
Die Zielgruppen-Botschaft
Die Hauptinstrumente
Implementierung der Strategien
Strategiesicherung

Bilder machen
Fall 1: ffnung eines Whlermarktes in Sdafrika
Fall 2: Formel fr die Bekmpfung von Korruption
Fall 3: Regulatoren fr den Kampf gegen Terrorismus
Faktensammlung eigene Faktoren
Das Produkt Prol, Personen, Programme,
Kompetenz, Leistung
Prol
Personen
Programme
Kompetenz
Leistung

86
89
90
92
93
96
0OLITISCHE3TRATEGIEN

7.3.6
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4.
7.6
7.7
7.8

8.

9.

Das Problem der Kongruenz


Multiplikatoren, Allianzen
Motivation/Interesse
Effektivitt
Kosten
Ressourcen
Personal
Finanzielle Ressourcen
Struktur
Netzwerke
Fhrung
Kommunikation
Ziele

97
97
99
99
100
101
101
107
109
112
114
117
117

Die Faktensammlung Faktoren der Wettbewerber

117

8.1
8.2

119
121

Faktoren der politischen Wettbewerber


Beschaffung von Informationen vom Gegner/Aufklrung

Die Faktensammlung Umfeldfaktoren

123

9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4
9.2.5
9.3
9.4
9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4

123
123
124
125
125
126
127
128
129
129
130
131
132
132
133
134
135

Gesellschaftsstruktur
Bevlkerung/Whler
Verhalten
Bedrfnisse
Gesellschaftswandel
Wertewandel
Strukturwandel
Verhaltenswandel
Bedrfniswandel
Technologiewandel
Politische Trends
Kommunikation
Rahmenbedingungen
Gesetze
Bedrohungen
Interventionen
Fixe Termine

0OLITISCHE3TRATEGIEN

10.

Strken- und Schwchenbildung

136

10.1
10.2
10.3
10.4

136
137
138

10.5
10.6
10.7
10.7.1

11.

12.

138
139
141
146
146

Die Rckkopplung zum Auftrag Kritische Phase


in der Planung

149

11.1

149

Die Rolle des Strategieplaners in diesem Prozess

Auswahl der Strategie und Formulierung der


strategischen Aufgaben
12.1
12.1.1
12.1.2
12.1.3
12.2
12.3
12.4
12.4.1
12.4.2
12.5
12.5.1
12.5.2
12.5.3
12.5.4
12.6



Strken
Schwchen
Fakten, die weder Strken noch Schwchen sind.
Schwchen, die entweder nicht relevant
fr den Auftrag sind oder nicht zu verndern sind.
Strken- und Schwchenmatrix
Analyse der Matrizen
Die Relativitt des strategischen Vorteils bei den Strken
Die Analyse der Strken auf Brauchbarkeit in der Strategie

151

Formulierung von Aufgaben (Teilstrategien)


Beispiele fr die Aufgabenformulierung fr Schwchen in
offener Konkurrenz.
Beispiele fr die Aufgabenformulierung
fr Schwchen ohne offene Konkurrenz
Die zeitliche Abfolge bei der Aufgabenformulierung
Grundstze der Strategieformulierung
Strategietypen
Offensivstrategien
Die Strategie zur Erweiterung des Marktes
Die Strategie zur Durchdringung des Marktes
Defensivstrategien
Die Strategie zum Halten des Marktes
Die Strategie zum Aufgeben des Marktes
berblick ber das Verhalten bei verschiedenen Strategien
Mischung von Defensiv- und Offensivstrategien
Das Arbeiten mit Pull- und Pushfaktoren
(Positive and negative campaigning)

151
153
158
159
160
161
161
162
164
164
164
165
166
167
168

0OLITISCHE3TRATEGIEN

13.

14

Spezielle Strategiemuster

172

13.1
13.2
13.2.1
13.2.2
13.2.3
13.2.4
13.2.5
13.2.6
13.2.7
13.2.8
13.2.9

172
173
173
175
178
182
182
185
185
186

Strategien fr Fhrende und Verfolger


Strategien, die vom zeitlichen Ablauf bestimmt werden
Strategische Entscheidungen mit sequentiellen Zgen
Strategische Entscheidungen bei simultanen Zgen
Strategien aus dem Gefangenendilemma
Strategische Zge
Der bedingungslose Zug
Strategie Verbrannte Erde
Die Strategie der kleinen Schritte
Das Spiel mit dem Abgrund Brinkmanship
Strategien bei Nullsummenspielen und
Nicht- Nullsummenspielen
13.2.10 Die Strategie der Unberechenbarkeit
13.2.11 Die Strategie der Desinformation
13.2.12 Die Strategie des Zugebens Der Befreiungsschlag
13.3
Prioritten bei Teilstrategien
13.3.1 Die Strategie des Gegners angreifen.
13.3.2 Die Allianzen der Gegner zerstren.
13.3.3 Den Gegner angreifen.
13.3.4 Die Hochburgen des Gegners belagern.
13.4
Die Formulierung der Strategien
13.4.1 Auswahl der Themen
13.4.2 Charakteristika der Schlachtfelder
13.4.3 Konzentration der Krfte
13.4.4 Angriffspolitik
13.4.5 Nischenpolitik
13.4.6 Wechsel zwischen direkten und indirekten Krften
13.5
Die Evaluierung der Strategieformulierung
13.5.1 Subjektive Bewertung der Auftragserreichung
13.5.2 Objektive Bewertung

188
188
189
191
192
193
194
196
200
201
201
204
213
215
217
217
218
219
220

Zieldenition

222

14.1
14.2
14.3

222
225
226

Zielformulierung
Die Ziele als bergang von der Strategie zur Taktik
Evaluierung der Zielformulierung

0OLITISCHE3TRATEGIEN

15

16.

Zielimage

227

15.1
15.2
15.3
15.3.1
15.4
15.5
15.5.1
15.5.2
15.5.3
15.5.4
15.6
15.7
15.8
15.9
15.10
15.11
15.12
15.12.1
15.12.2
15.12.3
15.12.4
15.12.5
15.12.6

227
228
229
229
233
235
235
236
241
243
246
249
250
252
253
254
255
255
259
262
265
267
268

Zielgruppen

274

16.1
16.2
16.3

274
276

16.3.1
16.3.2
16.4
16.5
16.6
16.7
16.8



Die Funktion des Zielimages


Die Positionierung im Umfeld
Die Entscheidungsndung: rational oder emotional
Wahlentscheidungen
Untersttzung der Entscheidungsgrnde
Das Bedrfnisbefriedigungsargument
Maslowsche Bedrfnispyramide
Konzentration auf drei politische Bedrfnisebenen
Das Problem der heterogenen Gesellschaft
Auswahl der richtigen Themen
Das Kompetenz- und Vertrauensargument
Das funktionale Argument
Das personelle Argument
Imageanpassung an das Idealimage der Bevlkerung
Das interne Zielimage
Die Evaluierung des Zielimages
Beispiele
Beispiel: Zielimage fr die NW-Partei
Beispiel: Zielimage fr eine Brgermeisterwahl in Herwald.
Beispiel: Zielimage fr die Stadt Santa Mar
Beispiel: Zielimage fr eine Regierung.
Beispiel: Wie man ein Zielimage nicht schreiben sollte.
Diskussion

Soziale Zielgruppen
Lebensstil-Zielgruppen
Ableitung von Zielgruppen aus dem Zielimage
und aus den Zielen
Beispiel fr die Ableitung von Zielgruppen
aus dem Zielimage
Beispiel fr die Ableitung von Zielgruppen aus Zielen
Formaler Zugang zu Zielgruppen
Informeller Zugang zu Zielgruppen
Medialer Zugang zu Zielgruppen
Soziale Netzwerke und Web 2.0
Multiplikatoren und Opinionleader

280
280
281
281
284
284
285
286

0OLITISCHE3TRATEGIEN

16.9
16.9.1
16.10
16.11
16.12
16.13

17.

289
291
292
292
293
293

Zielgruppen-Botschaft

294

17.1
17.2
17.3

294
295

17.4

18.

Bestimmung der Wertehaltungsnhe


von Zielgruppen
Schnittmengenproblematik
Erreichbarkeit von Zielgruppen
Evaluierung der Zielgruppenauswahl aus dem Zielimage
Rckkopplung zu den Zielen
Rckkopplung zum Auftrag

Die denierte Botschaft fr die einzelne Zielgruppe


Zielgruppenbotschaften fr Zielgruppen aus Zielen
Das Problem des zustzlichen Incentives und
des berlappenden Informationsmarktes
Evaluierung der Zielgruppen-Zielimages

296
297

Hauptinstrumente

298

18.1
18.1.1
18.1.2
18.1.3
18.2
18.2.1
18.2.2
18.2.3
18.3
18.3.1
18.3.2
18.3.3
18.3.4
18.3.5
18.4
18.4.1
18.4.2
18.4.3
18.4.4
18.4.5
18.4.6
18.5
18.6

298
299
300
300
301
302
302
302
303
303
311
314
317
320
323
324
326
326
328
328
330
331
332

Kommunikationsverhalten politischer Gruppen


Propaganda
Werbung
Public Relations
Kommunikationsmedien
Gesteuerte Medien
Ungesteuerte Medien
Mischformen
Kommunikationsinstrumente
Direkter Kontakt mit Brgern
Veranstaltungen
Print-Medien
Medien fr Auenwerbung
Elektronische Medien
Gewaltlose Aktionen
Methoden des Protest und Drucks
Methoden der Nichtkooperation
Methoden konomischer Nichtkooperation: Boykott
Methoden konomischer Nichtkooperation: Streik
Die Methoden der politischen Nichtkooperation
Die Methoden des nicht gewaltttigen Eingriffs
Gewaltttige Aktionen
Evaluierung der Festlegung der Hauptinstrumente

0OLITISCHE3TRATEGIEN

19.

20.

21.



Implementierung der Strategien

333

19.1
19.1.1
19.1.2
19.1.3
19.1.4
19.2
19.2.1
19.2.2
19.2.3

333
334
335
336
338
341
342
343
344

Menschliche Faktoren
Die politische Fhrung
Wahlkampf- oder Kampagnenleitung
Die Aktiven
Motivation der Freiwilligen
Operative Faktoren
Das Prinzip der Zeitabhngigkeit
Das Prinzip der exiblen Anpassung
Das Prinzip der Tuschung

Strategiecontrolling

345

20.1
20.1.1
20.1.2
20.1.3
20.1.4
20.1.5
20.1.6
20.2
20.2.1
20.2.2
20.2.3
20.3
20.3.1
20.3.2
20.3.3
20.3.4

345
346
351
351
352
352
354
355
356
358
360
360
361
361
362
362

Aufklrung und Informationsbeschaffung


Die reprsentative Befragung (quantitative Feldbefragung)
Die Delphi-Befragung und die Focus-Group-Befragung
Die Omnibusbefragung
Auswertung der Medien
Spionage
Aufklrung bei den Alliierten der Gegner
Controlling
Controllinginstrumente
Balanced Score Card
Controllingbericht
Sicherheit und Informationsschutz
Geheimhaltung von strategischen Plnen
Scharfe Sicherheitsmanahmen
Abschreckende Strafen
Schaffung von Tuschung und Unvorhersehbarkeit

Ableitung von Manahmen aus Zielen

363

21.1
21.2
21.2.1
21.2.2
21.3
21.3.1
21.3.2

363
364
364
367
368
369
372

Manahmen, Ziele, Strategien, Auftrag eine Einheit


Die Checkliste fr die Manahmen
Kreativer Ideenndungsprozess
Evaluierung der Ideen
Zeit- und Manahmenplanung
Die Zusammenfassung der Manahmen in einem Plan
Die Evaluierung der Zeit- und Manahmenplanes

0OLITISCHE3TRATEGIEN

22.

Organisation von Parteien, Kampagnen und Wahlkmpfen


22.1
22.1.1
22.1.2
22.2
22.3
22.4
22.4.1
22.4.2
22.4.3
22.5

23.

24.

Die Organisation der Aufgaben, die eine Partei stndig


durchfhren muss.
Beschreibung der Ttigkeiten, die eine nationale Partei
mindestens erledigen muss.
Zu den Aufgaben im einzelnen
Nichtstndige oder auergewhnliche Aufgaben
bertragung der Ttigkeitsfelder in
eine Linienorganisation
Die Projektorganisation
Projektdenition
Installation des Projektes
Formulierung eines Auftrages des Vorstandes
der Partei an die Projektgruppe.
Ttigkeiten im Wahlkampf auf regionaler Ebene

374
374
374
376
381
383
384
385
386
387
388

Fund-Raising und Parteiennanzierung

390

23.1
23.1.1
23.1.2
23.1.3
23.1.4
23.1.5
23.2
23.2.1
23.2.2
23.2.3
23.2.4
23.2.5
23.2.6

390
391
392
393
396
396
406
407
408
408
410
411
416

Finanzierung von Kampagnen


ffentliche Finanzierung durch den Staat
Sponsoring
Spendenwerbung durch Fundraising
Die Beteiligten
Die Fundraisinginstrumente
Finanzierung von Parteien
Mitgliedsbeitrge
Aufnahmegebhren
Spenden
Sachzuwendungen
Staatliche Finanzierung
Finanzierung aus wirtschaftlicher Bettigung

Regierungssysteme

415

24.1
24.1.1
24.1.2
24.1.3
24.1.4
24.2

415
416
417
417
418
419

Beschreibungen
Totalitre Regime
Autoritre Systeme
Demokratische Systeme
Mischformen
Auswirkungen auf die Strategie

0OLITISCHE3TRATEGIEN



25.

26.

Parteien und Parteiensysteme

420

25.1
25.1.1
25.1.2
25.1.3
25.1.4
25.1.5
25.2

421
421
421
422
422
422
424

Wahlsysteme und Wahlen

426

26.1
26.1.1
26.1.2
26.1.3
26.1.4
26.1.5
26.2
26.2.1
26.2.2
26.2.3
26.2.4
26.2.5
26.2.6
26.2.7

426
426
426
427
428
428
430
431
432
434
434
437
438

26.2.8
26.2.9
26.3
26.3.1
26.3.2
26.3.3
26.4

27.

Auswirkungen von Wahlsystemen auf die Strategie


Aufbau und Grundtypen von Wahlsystemen
Wahlkreiseinteilung
Wahlbewerbung
Stimmgebung
Stimmverrechnungsverfahren
Typen von Wahlsystemen
Mehrheitswahlsysteme (First-past-the-post)
Direktwahl in Einerwahlkreisen
Direktwahl in Mehrpersonenwahlkreisen
Verhltniswahl nach Listen, regional oder national
Mischformen
Ley de Lemas
System der bertragbaren Einzelstimme
(Single transferable vote, STV)
Vorzugsstimmensysteme (Supplementary vote, SV)
Wahlsysteme mit Quoten
Wahlberechtigung
Wahlregister
Schneidung der Wahlkreise
Kandidaturen
Monitoring

439
441
443
448
449
449
450
450

Anhang
1.
1.1.
1.2
1.2.1
1.2.2.
1.3



Typologisierung von Parteien


Typologie nach der Struktur der Anhnger
Typologie nach der Organisationsstruktur
Typologie nach den politischen und strategischen Zielen
Typologie nach dem Grad der Institutionalisierung
Typologie nach der Funktionsweise in der Gesellschaft
Entwicklung von unterschiedlichen Systemen

453
Strategien gegen Fundamentalismus
Fundamentalismus Was ist das?
Historische Entwicklung
Geschichte
Erklrungsanstze fr den Fundamentalismus
Was ist die Kritik der Fundamentalisten an vielen Staaten?

453
453
454
454
456
457

0OLITISCHE3TRATEGIEN

1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.6
1.6.1.
1.7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.8
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.3
3.3.1
3.4

Was kritisieren die Fundamentalisten an der Wirtschaft?


Was wollen die politisch aktiven Fundamentalisten?
Auszug
Einheit
Zwang
Entwicklungsstadien und Erscheinungsformen von
fundamentalistischen Bewegungen
Entwicklungsstadien
Die Strategien der Fundamentalisten
Die Welt-Entsager-Strategie
Die Welt-Schaffer-Strategie
Die Welt-Vernderer-Strategie
Die Welt-Eroberer-Strategie
Gegenstrategien
Strategien gegen Korruption
Versuch einer Denition
Es gibt Faktoren, die Korruption frdern.
Felder, in denen korruptes Verhalten mglich wird
Ursachen fr korruptes Verhalten
Die Wirkung von Korruption
Strategische Anstze zur Bekmpfung von Korruption
Checks and Balances: Mechanismen fr die
Sicherstellung von Verantwortlichkeit
Begrenzung und Dezentralisierung der zentralen Macht
Externe Aufsichtsmechanismen
Strategien zum Koniktmanagement
Denition Konikte
Koniktbewltigung
Zwischenmenschliche Kommunikation und Koniktbewltigung
Rollenkonikte
Konikte zwischen Gruppen
Gesellschaftliche Konikte
Internationale Konikte
Strategien zur Verringerung von Gewalt bei
internationalen Konikten
Grundstze fr Koniktlsungen
Diskussion des Schemas
Post-Konikt-Situationen und Koniktprvention

Literatur
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458
449
449
460
461
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465
468
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467
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488
488
489
490
491
495




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6ORWORT
$R7OLFGANG'ERHARDT
Vorsitzender des Vorstandes der Friedrich-Naumann-Stiftung fr die Freiheit
Die Beratung von politischen Parteien in Entwicklungs- und Transformationslndern gehrt zum Kerngeschft der Friedrich-Naumann-Stiftung fr die Freiheit.
Peter Schrder hatte als externer Experte schon frh wesentlichen Anteil daran,
wie sich die Beratungsarbeit unserer Stiftung in Theorie und Praxis entfaltete.
Und bereits im Jahr 2000 brachten wir mit Politische Strategien Peter Schrders
Erfahrungen und Reektionen zur Strategieplanung in der Politik einem greren
Kreis von Lesern nahe. Seither haben sich die methodischen Anstze zur Planung
von Strategien nicht wesentlich verndert. Betrchtlich gewandelt haben sich aber
die Gesellschaften, in denen die Strategien wirken sollen. Mit der nun vorliegenden
zweiten Auage wird dieser Wandel aufgegriffen.
Ein Bereich, der in den letzten Jahren von gravierenden nderungen betroffen
war, ist die politische Kommunikation. Zwei Entwicklungen haben dazu beigetragen.
Einmal ist die Verfgbarkeit von Informationen ber das Internet deutlich gestiegen,
allerdings verbunden mit einer erheblichen Vergrerung der Unsicherheit, die mit
der steigenden Datenut und unterschiedlichen Bewertungen der Daten einhergeht.
In ihrer Konsequenz kann eine Flut von Daten auch zur Desinformation beitragen
und bei der berprfung des Wahrheitsgehalts von Informationen verwirren. Einen
zweiten Trend bildet das Auftreten des Web 2.0, das die Macht der Kommunikation von den klassischen Sendern zu den Brgern so verlagert hat, dass jedermann
sein eigenes soziales Netzwerk aufbauen und pegen kann. Die ofzielle Kommunikation der politischen und gesellschaftlichen Institutionen wird damit in Frage
gestellt, und das fhrt zu notwendigen Vernderungen in den Strategien gerade
jener Institutionen, die bisher die politische Kommunikation beherrschten und nun
feststellen, dass die Verhltnisse demokratischer geworden sind.
Neben diesen wichtigen Vernderungen haben die Vernetzung der Politik, die
Globalisierung und die Vermischung von Kompetenzen deutlich zugenommen.
Politische Entscheidungsndung und das Verstndnis fr die Entscheidungen ist
komplizierter geworden und diese Komplexitt erhht die Unsicherheit, sowohl fr
Entscheider, als auch fr Betroffene und Beobachter der Prozesse.
In Wahlkmpfen ebenso wie bei der Implementierung von Politik, ist Vertrauensbildung zur unabdingbaren Voraussetzung dafr geworden, dass stabile politische
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und gesellschaftliche berzeugungen entstehen. Strategische Entscheidungen und


Emotionen rcken dieserart zusammen und machen aus Beratern und Fachleuten
Vertraute. Und gerade hier liegt die groe Herausforderung fr die Wirksamkeit,
insbesondere fr langfristig ausgelegte Strategien. Das scheue Gut Vertrauen lsst
sich nicht so schnell hervor locken und muss dann permanent gepegt werden,
damit es sich nicht wieder verchtigt. Genau dazu aber fehlen in einer Zeit, wo
schnelle Gewinne zhlen und kurzfristige Orientierungen vorherrschen die Einsicht,
manchmal auch der Wille, sowie Kenntnisse und Fhigkeiten, um zum lngerfristigen, nachhaltigen Erfolg zu gelangen. Schritte dahin zeigen wir mit dieser zweiten,
berarbeiteten Auage von Peter Schrders Arbeit ber Politische Strategien auf.
Experten, aber auch interessierte Laien knnen sich auf eine beraus ertragreiche
Lektre freuen.



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6ORWORT!UAGE
$R/TTO'RAF,AMBSDORFF
Vorsitzender des Vorstandes der Friedrich-Naumann-Stiftung (19952006)
Strategisches Denken und Handeln ist im wirtschaftlichen und militrischen Bereich eine Selbstverstndlichkeit. In der Politik ist es immer noch die Ausnahme.
Hier stehen taktisches Verhalten und kurzfristiges Handeln im Vordergrund. Bei
langfristigen Konzepten, bei der Implementierung von Politiken und natrlich auch
bei der Durchfhrung von Kampagnen ist strategisches Planen Voraussetzung fr
Erfolg und nachhaltige Entwicklung.
Die Friedrich-Naumann-Stiftung beschftigt sich in ihren Kernarbeitsbereichen
der politischen Bildung, des Politikdialogs und besonders der Politikberatung
mit der Vermittlung von strategischen Kenntnissen und will Politik und Verwaltung
auf allen Ebenen motivieren, sich der strategischen Instrumente zu bedienen, um
politische Prozesse erfolgreicher zu gestalten.
In ihrer praktischen Arbeit in Deutschland steht die Vermittlung der Techniken
im Vordergrund. Hier sprt die Stiftung die zunehmende Nachfrage von Brgern,
mit Strategien umzugehen, sie zu nutzen und vor allem im politischen Prozess auch
die strategischen Elemente durchschauen, beurteilen und bewerten zu knnen.
Bei der Arbeit der Stiftung im Ausland steht im Bereich der Politikberatung
die konkrete Beratung von Exekutive, Legislative, Parteien und Nichtregierungsorganisationen im Zentrum. Hier geht es nicht nur um die Vermittlung von strategischen Kenntnissen, sondern vielmehr um die Entwicklung von strategisch geplanten Konzepten, die auch die taktischen und operativen Schritte einschlieen.
Die Arbeit der Stiftung mit ihren Partnern in diesem Bereich zeigt, wie durch die
Anwendung des Instrumentariums Politik und Verwaltung erfolgreicher gestaltet
werden knnen.
Die Friedrich-Naumann-Stiftung will die praktischen Erfahrung des Autors
und die theoretischen Grundlagen der Strategieplanung in der Politik, die in diesem
Buch vermittelt werden, mit der Verffentlichung einem greren Kreis von Lesern
zugnglich machen. Sie will damit die Motivation von Politikern strken, sowohl
ihre Kampagnen als auch ihre politischen Entscheidungen auf eine strategische
Grundlage zu stellen. Sie will die Verwaltung anstoen, ihre Manahmen ausgehend von strategischen Zielen und nicht lnger von den Zwngen der Tagespolitik
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entwickeln zu lassen. Und sie mchte der Politikwissenschaft zeigen, dass es neben
der Ex-post-Betrachtung von Politik Gestaltungstechniken gibt, denen sich die Politikwissenschaft mehr als bisher zuwenden knnte. Aber die Friedrich-NaumannStiftung will mit diesem Buch auch einen Beitrag dazu leisten, dass die strategischen
Prozesse in der Politikplanung transparenter und damit verstndlicher werden.



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%INLEITUNG

Nach vielen Jahren Beratung im politischen Umfeld, bei Wahlkmpfen oder Einfhrung von neuen Politiken, bei der Karriereplanung einzelner Persnlichkeiten hufen
sich die Fragen, ob man nicht endlich einmal die Erfahrungen aufgeschrieben und
ein Buch zur Strategieplanung herausgegeben habe. Das lst zunchst beim Planer
ein Erschrecken aus, weil womglich jemand auf die Idee kommen knne, in einem
solchen Buch steckten Modell-Lsungen fr alle mglichen und unmglichen Flle
der Politikentwicklung und -durchsetzung. Das ist nicht mglich, denn jeder Fall
ist anders und braucht andere Lsungen.
Was also kann ein Buch ber strategische und taktische Planung von Politikprozessen leisten? Eigentlich nicht viel mehr, als die Erkenntnis zu vermitteln, dass
Strategie notwendig ist und nicht irgendeine gttliche Eingebung eines Politikers
oder Beraters zur Durchsetzung von Politik ausreicht. Wer Interesse an langfristiger
Wirkung hat, darf nicht nur den nchsten Augenblick planen, um sein kurzfristiges
Machtinteresse zu befriedigen, sondern muss an Kontinuitt und Berechenbarkeit
denken. Politische Vernderungen sind wenn man einmal von Revolutionen und
Staatsstreichen absieht nur mit den Menschen, die davon betroffen sind, durchfhrbar. Sie sind langwierig und schwierig. Die Vernderung von gesellschaftlichen
Bedingungen ist wie das Waten durch einen zhen Leim oder um mit Max Weber
zu sprechen wie das Bohren harter, dicker Bretter.
Das Buch will die Leser, besonders aber die Politiker davon berzeugen, dass
sich ihr Erfolg von gut geplanten Strategien und einer konsequenten Implementierung der Strategien ableitet und es mchte die Leser vertraut machen mit der
wunderbaren Vielfalt strategischer Lsungen.
Um dem Leser eine Orientierung im Umgang mit den Buch zu geben, werden
hier die wesentlichen Abschnitte des Buches vorgestellt. In den verschiedenen Kapitel gibt es eine Vielzahl von Querverweisen, so dass auch das selektive Lesen von
Einzelkapiteln mglich wird.
In den Kapiteln 3 und 4 geht es um die Fragestellung, wie sich strategisches
Denken entwickelt hat, wie es heute eingesetzt wird und welche Anstze und Methoden fr strategisches Planen vorhanden sind.
Im Kapitel 5 wird ein zusammengefasster berblick ber die Methode des
Konzeptionellen Planens vorgestellt, die im Mittelpunkt der Darstellungen dieses Buches steht.
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Die Kapitel 6 bis 11 dienen der Darstellung der ersten methodischen Schritte
und konzentrieren sich auf die sogenannte Situationsanalyse, also den Ausgangspunkt fr alle strategischen berlegungen.
Im Kapitel 12 und 13 wird der eigentliche Strategiendungsprozess vorgestellt,
wobei das Kapitel 13 sich vornehmlich auf spezielle mgliche Strategiemuster
konzentriert. Hier ist die Fundgrube fr alle diejenigen, die einen berblick ber
denkbare strategische Anstze erhalten wollen.
Die Kapitel 14 bis 19 dienen der Darstellung der Instrumente zur Vorbereitung
der Implementierung der Strategien und damit der Festlegung von taktischen Rahmenbedingungen, die durch die Strategie gesetzt werden. Das Kapitel 19 konzentriert sich dann ganz auf die Implementierung.
Im Kapitel 20 werden Instrumente des Strategiekontrolle und der Datenbeschaffung vorgestellt, mit denen sich dann der Kreis der Strategieplanung schliet
und wieder in die Situationsanalyse bergeht.
Die Kapitel 21 bis 23 sind der Manahmenplanung aus der Strategie und den
organisatorischen Voraussetzungen fr die Durchfhrung der Manahmen und
deren Finanzierung gewidmet.
Die Kapitel 24 bis 26 beschftigen sich mit einigen speziellen Grundlagen und
Ausrichtungsfaktoren der Strategieplanung. Dazu gehren die Verfassungssysteme,
die Parteisysteme und die Wahlsysteme und ihre speziellen Auswirkungen auf die
zu planenden Strategien.
In dem Kapitel 27 werden als Anhang letztendlich komplexe strategische Problemlsungen vorgestellt, die einen Eindruck verschaffen sollen, wie wichtig das
strategische Herangehen an Probleme wie Fundamentalismus, Korruption und
Koniktmanagement ist.
Trotz aller Beispiele und Detailschilderungen von konkreten Fllen, die aufgefhrt werden, kann dieses Buch eigentlich auch nicht mehr, als eine Methode zu
vermitteln, mit denen politische Prozesse geplant werden knnen. Die Methode zeigt
die Wege zum Ziel. Die Ziele aber sind berall auf der Welt auf unterschiedlichen
Wegen zu erreichen. Der Weg ist manchmal sehr verschlungen und die Mittel, um
zum Ziel zu kommen, hngen von kulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen
ab, die so unterschiedlich sind, dass selbst die Methodik dann und wann adaptiert
werden muss.


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Es kommt darauf an, auch wenn alle Bedingungen verschieden sind, einfache
und verstndliche Strategien zu entwickeln. Denn nur diese werden verstanden
und knnen durchgefhrt und in ihrer Wirkung kontrolliert werden. Gerade in der
Einfachheit, in der Reduktion der Probleme auf das Wesentliche und in der Konzentration auf das strategische Ziel liegt der Reiz aber auch der Erfolg strategischer
Planung. Dazu will dieses Buch beitragen.

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 3TRATEGISCHE0LANUNG7ARUM~BERHAUPT
Der Begriff Strategie kommt aus dem militrischen Bereich. Das Wort selbst kommt
aus dem Griechischen1. Strategische berlegungen waren immer dann notwendig,
wenn groe Ansammlungen von Menschen gefhrt werden mussten und dafr eine
Orientierung notwendig war. Das war in frheren Zeiten vorwiegend dann der Fall,
wenn Kriege gefhrt werden sollten oder gefhrt werden mussten.
Bis zum Beginn der Industrialisierung behielt der Begriff Strategie eine fast
ausschlielich militrische Bedeutung. Erst danach wurde es notwendig auch im
wirtschaftlichen Bereich groe Ansammlungen von Menschen zu fhren. Der Begriff erfuhr eine Erweiterung. Die Unternehmensstrategie zur geplanten Fhrung
von Menschen in einem Unternehmen war geboren. Nach und nach wurde der
Begriff auf immer weitere Teile der Gesellschaft ausgeweitet. Natrlich auch auf
den Bereich der Politik, denn auch hier galt es, entweder groe Menschenmassen
in der Gesellschaft oder Mitglieder von Parteien und Organisationen ausgerichtet
auf ein Ziel zu fhren.
Mit der Herleitung des Begriffes aus dem Griechischen soll nicht der Eindruck
erweckt werden, davor habe es keine Strategien gegeben. Jede zielgerichtete
berlegung und Planung, die nachdrcklich umgesetzt wird, ist eine strategische
Planung. Und eines der Standardwerke der Strategieplanung, Sun Tzus Die Kunst
des Krieges2, das vor mehr als 2000 Jahren in China entstand, ist vielleicht heute
noch das einussreichste Buch ber Strategie. Fr Politiker und Manager in Asien
gehrt das Buch zur Standardlektre.
Der Begriff Strategie wurde im Laufe der Zeit immer mehr verfeinert und den
militrischen, spter aber auch den unternehmerischen und politischen Notwendigkeiten angepasst. So wurde die Unterscheidung von Strategie und Taktik eingefhrt. Whrend bis zum 18. Jahrhundert die Heere im wesentlichen whrend
der Schlachten eine Einheit bildeten (taktische Einheit) und der Heerfhrer auch
gleichzeitig oberster taktischer Fhrer im Gefecht war, wurden danach die Heere in
mehr und mehr selbstndig operierende Teile zerlegt. Hier wurde es nun notwendig zwischen der gesamtstrategischen, der militrstrategischen und der taktischen
Seite zu differenzieren.

1
2


griech. strategia Heerfhrung, Feldherrnkunst


Sun Tzu: Die dreizehn Gebote der Kriegskunst (a.d.Chinesischen 1972),
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Carl von Clausewitz3 hat die heute noch gltige Denition in seiner philosophischen Abhandlung ber das Wesen des Krieges herausgearbeitet. Danach ist
Taktik die Lehre vom Gebrauch der Streitkrfte im Gefecht. Die Strategie ist die
Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zwecke des Krieges. In den Streitkrften
sieht er das Mittel, den Zweck des Krieges, nmlich den Sieg, zu erringen. Aber
dieser Sieg ist nur ein Mittel um den endgltigen Zweck der Strategie, nmlich den
Frieden, zu erreichen. Die hhere Strategie nhert sich also immer mehr der Politik,
um schlielich in sie berzugehen.
Von Clausewitz beschreibt hier also, dass das Ziel der Strategie nicht der vordergrndige Sieg, sondern der dahinterliegende Frieden ist. Diese Erkenntnis ist
fr die politische Strategieplanung auerordentlich wichtig. Es geht also darum zu
erkennen, was hinter dem Ziel des Wahlsiegs steht, oder was mit der Einfhrung
eines Gesetzes wirklich geplant ist. Hier werden manche Strategien im politischen
Bereich als das entlarvt, was sie oftmals wirklich sind: Der Kampf um eigene Bereicherung, der Kampf um persnliche Macht oder der Kampf um andere als die
vorgegebenen Ziele. Beispiele dafr gibt es genug.
Da gab es Wahlkampfstrategien fr Prsidentschaftskandidaten, die kein Regierungsprogramm hatten. Hier stand Macht oder Berreicherung hinter dem vordergrndigen Wahlsieg.
Da gab es Parteigrndungsstrategien in ehemals sozialistischen Staaten, die
nicht den Einzug ins Parlament zum Ziel hatten, sondern ausschlielich die Entgegennahme von staatlichen Zuschssen fr die Grndung neuer Parteien.
Da gab es Strategien zur Einfhrung von Umweltschutzgesetzen, die niemals das
Ziel hatten Umweltschutzgesetze einzufhren, sondern sich bestechen zu lassen.
Da gab es Strategien zur Bedrohung des Drogenhandels, die niemals das Ziel
hatten, den Drogenhandel zu beseitigen, sondern sich von internationalem Druck
zu befreien und gemeinsame Sache mit dem Drogenhandel zu machen.
Da gab es Strategien, die internationale Gegner aufzeigten, um von internen
Problemen abzulenken und gemeinsame Feindbilder zu kreieren.

Preu. General und Miltrschriftsteller, 17801831; hinterlassene Werke ber Krieg und Kriegsfhrung, 10 Bnde (hg. 1832-37), Bd 1-3: Vom Kriege

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Beispiele genug, um die Notwendigkeit zu beweisen, dass die politische Absicht


hinter der Strategie deutlich werden muss, bevor eine Strategie geplant wird.
Eine ganz ehrliche Antwort bekam der Autor von einer Fhrungsgruppe einer
Partei in Afrika. Als er sie fragte, warum sie denn die Regierung bernehmen wollten,
antworteteten sie: Now we want to eat. Was soviel bedeutete wie: Nun wollen
wir auch einmal an die Tpfe, um uns selbst zu bedienen.
Die Strategie selbst hat immer das Ziel Sieg. Ob sich das in Mandaten ausdrckt
oder im Zugewinn oder im Wahlsieg fr den Kandidaten oder in der Mehrheit fr
ein Gesetz, es handelt sich immer um den Sieg. Was mit dem Sieg gemacht wird,
ist dann der politische, hinter dem vordergrndigen Sieg liegende Zweck.
Eine weitere Bedingung fr die Notwendigkeit strategisch zu planen, ist die
Knappheit der angestrebten Ressource. Ob es sich jetzt um einen Arbeitsplatz handelt, den man mit einer strategischen Planung erreichen will, oder um mehr Marktanteile, sowohl in der Wirtschaft wie auch in der Politik, solange die Ressource
nicht knapp ist, bedarf es keiner Strategie. Ist die Ressource aber knapp und damit
umkmpft, ist strategische Planung notwendig.
Im Zusammenhang mit dieser Bedingung ergibt sich dann auch eine Denition
fr eine Strategie. Diese lautet:
Eine Strategie ist eine Abfolge von zumeist arbeitsteiligen Schritten mit der
Absicht, Ressourcen schonend ein deniertes Ziel zu erreichen, das in den allermeisten Fllen zu einem Nachteil fr einen oder mehrere andere fhrt.
3.1

Kampf um Macht und Einuss

Politik und Strategie wie vertrgt sich das? Eine Frage, die immer wieder von Politikern und Parteien, ja manchmal sogar von Regierungen gestellt wird. Da heit es
dann: Wir sind doch nicht im Krieg. oder Unser politischer Konkurrent ist doch
nicht unser Feind. oder Unsere Absichten und Ideen sind so gut, sie werden sich
auch ohne Strategie durchsetzen.
Sicherlich sind wir nicht im Krieg, wenn wir politische Ziele verfolgen oder im
Wahlkampf stehen. Aber jede politische Idee, die ein einzelner oder eine Gruppe
vortrgt, spaltet in dem Moment die Gesellschaft, in dem sie bekannt wird. Denn
jede politische Idee ist auf Vernderung eines Zustandes aus. Und jeder Zustand
hat auch Nutznieer und Menschen, die unter dem Zustand leiden. Das wusste


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auch der Mann, dessen Buch ber die Macht weltberhmt wurde: Machiavelli4.
Jede Vernderung schafft Gewinner und Verlierer. Das ist fast immer so, denn in
der Politik berwiegen die Nullsummenspiele5. Deswegen wird jede Idee Befrworter und Gegner haben.
Gesellschaft

Gegner

Befrworter

Strategischer Merksatz: Man kann nicht jedermanns Liebling sein.


Wer sich fr mehr Umweltschutz einsetzt, wird diejenigen als Befrworter nden, die unter der Verschmutzung der Umwelt leiden oder die sich der Gefahr einer
zu starken Verschmutzung bewusst sind und deswegen fr Umweltschutz eintreten,
4
5

Machiavelli sagt dazu in Der Frst im 6. Kapitel: Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden,
die von der alten Ordnung Vorteile hatten und er hat an denen nur laue Verteidiger, die sich
von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen.
Hinweise auf Nullsummenspiel und danach: Siehe dazu das Kapitel 13.2.8.

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obwohl gar nicht direkt betroffen. Wer sich fr mehr Umweltschutz einsetzt, wird
aber auch Gegner haben. Zum Beispiel diejenigen, die von der bisherigen Situation
protiert haben. Das sind nicht immer nur die bsen Unternehmer oder Kapitaleigner.
Viele Politiker waren sehr berrascht, auch die Arbeiter von Betrieben als Gegner
ihrer Ideen zu nden, da hier deren eigene Arbeitspltze in Gefahr kamen.
Befrworter und Gegner eines Vorschlages sind oftmals schwer zu identizieren, weil sich die Gegner versteckt halten, dafr aber um so mehr verdeckte Arbeit
gegen die Planungen leisten und dadurch nur schwer erkennbar sind. Das gilt besonders dann, wenn eine allgemeine verbale Zustimmung vorliegt.
Wer sich fr den Abbau von Korruption stark macht, ndet breite Zustimmung
besonders bei denjenigen, die ganz allgemein Korruption als etwas Negatives einstufen. Er wird Ablehnung bei denjenigen nden, die bisher von der Korruption
protiert haben. Dennoch haben sich manche Politiker verrechnet, wenn sie auf
Antikorruptionskurs gingen, je nachdem, welche Art der Korruption in ihrem Land
vorhanden war. Handelt es sich um die Grokorruption an der Spitze des Staates
und der Verwaltung, ndet sich die Masse der Bevlkerung bei den Untersttzern.
Handelt es sich aber um die Kleinkorruption auf unterer Ebene, so fllt die Zustimmung durchaus nicht so breit aus, weil sich hier die Bevlkerung fragt, wie sie
denn ohne die kleine Bestechung zuknftig berhaupt zu ihrem Recht kommen
kann. Hier kann es also Allianzen zwischen den Bestechenden und den Bestechlichen geben. In einem solchen Fall ist Korruption zum natrliche Bestandteil der
gesellschaftlichen Kultur geworden. Der strategische Kampf gegen Korruption ist
ein Kampf, bei dem es um viel Geld und Einuss geht. Daher wird dieser Kampf
auch besonders hart gefhrt.
Macchiavelli sagt dazu: Daher kommt es, dass alle bewaffneten Propheten gesiegt haben, die unbewaffneten zugrunde gegangen sind. Zu allem, was ich angefhrt habe, kommt noch der Wankelmut der Menge; es ist leicht, sie zu einer Sache
zu berreden, aber schwer sie bei der Stange zu halten.
Das bedeutet, dass jede politische Idee, so gut sie auch gemeint ist, nur im Kampf
gegen die Gegner der Idee durchgesetzt werden kann. Die Durchsetzung einer Idee
hat wenig mit Vernunft und Einsicht zu tun, sondern nur mit Macht und Einuss.
Das gilt genauso fr die Planung von Wahlkampfstrategien. Hier sagt ja schon
das deutsche Wort Wahlkampf, dass hier um Macht und Einuss gekmpft wird.
Denn es geht immer um die Erhaltung oder die Erringung von Macht.


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3.1.1 Politische Strategien


Politische Strategien sind solche zur Durchsetzung von politischen Vorstellungen.
Zum Beispiel die Einfhrung neuer Gesetze oder den Aufbau einer neuen Struktur
in der staatlichen Verwaltung oder die Durchfhrung von Manahmen der Deregulierung, Privatisierung oder Dezentralisierung. Die Erfahrung zeigt, dass solche
Manahmen weder von den politischen Parteien noch von den Regierungen ausreichend strategisch geplant werden. Sonst wrden nicht so viele Projekte scheitern. In der Praxis ist das Ergebnis solcher Manahmen und Planungen sehr oft,
dass sich die Betroffenen zunchst einmal wehren, dass sie dann versuchen, die
Gesetze zu unterlaufen oder dass sie sie berhaupt nicht zur Kenntnis nehmen,
weil sie glauben der Staat sei zu schwach, um sie durchzusetzen.
Ein Indiz fr den Mangel an strategischer Planung in Regierungen und Verwaltung ist die Abwesenheit von strategischen Controllinginstanzen. Whrend ein nanzielles Controlling in vielen Lndern existent ist und in einigen auch funktioniert,
glnzt das strategische Controlling durch Abwesenheit. Das hat vor allem damit zu
tun, dass die Politiker sich scheuen, messbare strategische und taktische Ziele zu
denieren, weil sie Angst davor haben, spter daran gemessen zu werden.
Die Notwendigkeit der politischen Strategien zeigt sich nicht nur bei Parteien,
Politikern und Regierungen, sie ist auch bei anderen im politischen Raum wirkenden Nichtregierungsorganisationen (NRO) vorhanden. Ob es sich nun um Gewerkschaften, Umweltgruppen, Menschenrechtsorganisationen usw. handelt, alle
bentigen Strategien zur langfristigen Durchsetzung ihrer Ziele.
Ohne politische Strategien sind langfristige Vernderungen oder groe Projekte berhaupt nicht durchsetzbar. Zum Beispiel muss bei Dezentralisierungsmanahmen, also der Einfhrung einer weiteren politischen, wie einer kommunalpolitischen Ebene, eine ausfhrliche Planung erfolgen, die gleichzeitig mehrere Aspekte
umfasst. So die Zustndigkeit der kommunalen Ebene, die Organisationsform, die
Finanzierung, die Wahl der Mandatstrger, die Wahl der politischen Verwaltung usw.
Nur bei einer umfassenden Planung mit einer langfristigen Strategie sind Fehler zu
vermeiden, wie sie in vielen Lndern immer wieder aufgetreten sind.
Da wurden
wurden schon
schonKommunalvertreter
Kommunalvertretergewhlt,
gewhlt, ohne
ohne dass
dassihre
ihreZustndigkeiten
Zustndigkeiten
geregelt
waren.Da
Dawurden
wurdenZustndigkeiten
Zustndigkeitennicht
nichtbertragen,
bertragen, weil
weildie
dieBrokratie
Brokratie
geregelt waren.
sich weigerte,
weigerte, diese
dieseZustndigkeiten
Zustndigkeiten aus der Hand
Hand zu
zu geben.
geben.Da
Dawurden
wurdenZustnZustndigkeiten bertragen,
bertragen, aber
aberdie
dieFinanzierung
Finanzierung war
war nicht
nicht gesichert. Da wurden Kommunalpolitiker gew
hlt, aber
Aufgabe
nicht
vorbereitet.
gewhlt,
abersiesiewaren
warenauf
aufihre
ihre
Aufgabe
nicht
vorbereitet.
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Solche Beispiele gibt es gerade bei der Einfhrung neuer Politiken immer wieder. Mehr Brgerbeteiligung ohne mehr Informationen fr Brger funktioniert eben
nicht. Umweltschutz kann man nicht einfhren, wenn man die Brger nicht darauf
vorbereitet hat. Privatisierung verliert ihre Wirkung und bedroht die Existenz vieler
Arbeitspltze, wenn sie gegen und nicht mit der Bevlkerung umgesetzt wird. Die
Einfhrung von Marktwirtschaft ist eben nicht nur die Abschaffung der Planwirtschaft, sondern der Aufbau vieler Mrkte (Warenmarkt, Dienstleistungsmarkt, Arbeitsmarkt, Geldmarkt, Wohnungsmarkt usw.), die miteinander agieren. Da reicht
es eben nicht, nur einige Betriebe zu privatisieren und dann abzuwarten.
Hier ist nun die Frage zu stellen, warum gibt es so wenige geplante Strategien im politischen Raum? Eine der Hauptursachen ist die malose berschtzung
derjenigen, die sich an der Macht benden gegenber denjenigen, die von ihnen
regiert werden oder die sie als Gegner einstufen. Daniel Kahneman und Jonathan
Renson6 beschreiben das sehr anschaulich in ihrem Artikel7: Why hawks win? Sie
schreiben dort unter anderem: bertriebener Optimismus ist einer der wichtigsten
Fehler, den die Psychologen identiziert haben. Die Forschung hat gezeigt, dass eine
groe Mehrheit der Menschen und besonders Politiker glauben, dass sie intelligenter,
attraktiver und talentierter als der Durchschnitt sind, und sie berschtzen hug
ihren zuknftigen Erfolg. Sie bertreiben konsequent das Ausma der Kontrolle, die
sie ber Ergebnisse haben.
Strategische Planung von politischen Prozessen und Vernderungen bedeutet
eine schonungslose Analyse der jetzigen Situation, klare Vorstellungen von Gegnern und Freunden, eine klare Analyse der Machtverhltnisse, eine klare Zielvorstellung von dem, was man erreichen will, und die Konzentration aller Krfte auf
die Erreichung des Zieles. Aber wenn schon den gewhlten Politikern nicht klar ist,
was Marktwirtschaft oder Demokratie eigentlich ist, wie kann dann erwartet
werden, dass die unklaren Ziele mit voller Intensitt berhaupt angestrebt werden. Wenn die Legislative die Exekutive in der Implementierung von strategischer
Politik nicht untersttzt, sondern die Ziele stndig wieder in Frage stellt, darf man
sich nicht wundern, dass so viele Projekte scheitern.

6
7


Daniel Kahneman ist Nobelpreistrger fr konomie an der Princeton Universitt Woodrow


Wilson School fr ffentliche und internationale Angelegenheiten; Jonathan Renshon ist Doktorand in der Abteilung der Regierung an der Harvard University.
Why Hawks win? in Foreign Policy Jan/Feb 2007, Washington
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Besonders die sogenannten guten Politiker, die versuchen ehrgeizige Plne


ohne Strategie umzusetzen, sind in vielen Fllen die Schuldigen an den gesellschaftlichen Verhltnissen, unter denen Millionen von Menschen zu leiden haben.
3.1.2 Wahlkampfstrategien
Eine besondere Form der politischen Strategie ist die Wahlkampfstrategie. Hier
geht es darum, durch gute Ergebnisse bei den Wahlen so viel Macht und Einuss
zu gewinnen, dass Politik durchgesetzt werden kann und Vernderungen in der
Gesellschaft erreicht werden.
In demokratischen Gesellschaften ist vor der bernahme von Macht und vor
der Mglichkeit, Einuss zu nehmen, die demokratische Wahl in ihren sehr unterschiedlichen Formen und Mglichkeiten gesetzt. Dabei geht es darum, auf dem
Whlermarkt denjenigen Marktanteil zu erreichen, der bentigt wird, um nach der
Verfassung Einuss auf die Exekutive nehmen zu knnen. Das ist in den verschiedenen Systemen8, den parlamentarischen, den prsidentiellen und den vielfltigen
Mischformen sehr unterschiedlich. Der Kampf um die Whlerstimmen, die ja fr
Parteien auch eine begrenzte Ressource darstellen, muss also sorgfltig geplant
werden und bentigt daher eine Strategie.
Wahlkampfstrategien um Macht werden oftmals selbst bei Parteien als etwas
Schlechtes angesehen. Aber ohne diese Macht fr die eigenen Kandidaten oder die
eigene Partei werden andere politische Konzepte durchgesetzt, die nicht die eigenen
sind. Und die anderen Konzepte sind aus der Sicht der Politiker einer bestimmten
Partei doch meist schlechter, als die eigenen.
Die kritische Einstellung zur Macht wird besonders bei denjenigen gepegt,
die oft an die Grenzen der Machtausbung anderer stoen, die Freirume fr ihre
Arbeit brauchen, die Machtmissbrauch bekmpfen, die darber aufklren, wie andere ihre Macht benutzen. Hier handelt es sich vorwiegend um kritische Gruppen,
die bei Journalisten, Intellektuellengruppen usw. vorherrschen. Dabei ist die Kritik
am Machtmissbrauch durchaus berechtigt, aber leider wird hier oft jede Form der
Machtausbung, besonders in der Form der Machtballung, bekmpft, was nicht zu
besserer Politik fhrt, sondern zu schdlichen Kompromissen und wankelmtigem
Machtvollzug.

Siehe dazu auch Kapitel 25 Regierungssysteme

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Der Kampf um die Macht wird erst dann schdlich und schadet der politischen
Kultur, wenn er ohne Konzept, ohne Plan fr die Vernderung der Gesellschaft und
der politischen Rahmenbedingungen fr die Entwicklung gefhrt wird. Wenn es also
um die bloe Aneignung von Macht fr die Erfllung eigener Interessen geht.
Macht wird in der Demokratie auf eine bestimmte Zeit (Legislaturperiode) vergeben. Der Whler erwartet von den Politikern, dass sie die ihnen verliehene Macht
einsetzen, um das zu erreichen, was sie vorher versprochen haben. Sollte sich diese
Politik als falsch erweisen, besteht bei der nchsten Wahl die Mglichkeit, Macht
wieder zu entziehen.
3.1.3 Karrierestrategien
Einen noch negativeren Beigeschmack haben Karrierestrategien. Doch auch hier
muss differenziert werden. Wenn es nur um das Ausschalten von unliebsamen
Konkurrenten mit welchen Methoden auch immer geht, ist ein Vorwurf sicherlich
berechtigt. Wenn es aber um den konzentrierten Einsatz aller Krfte zur Erreichung
eines Zieles geht, sind diese Strategien hilfreich und notwendig.
Hier gibt es Strategien fr beruiche Karrieren. Was ist daran schon schlecht?
Unbewusst fllt jeder tglich strategische Entscheidungen fr seine Karriere. Doch
solange diese Entscheidungen zufllig fallen und nicht langfristig strategisch geplant sind, werden viele falsche taktische Teilentscheidungen getroffen.
Strategien fr politische Karrieren sind besonders in demokratischen Massenparteien, aber auch in kleineren Parteien mit Herrschaftseliten Voraussetzung, um
seine politischen Vorstellungen hrbar zu machen und die Mglichkeit zu erhalten, diese Vorstellungen in der Praxis umzusetzen. Der Hinweis auf demokratische
Strukturen in den Parteien spielt dabei eine besondere Rolle. Das in nichtdemokratischen Parteien Strategien ntig sind, um die Machthaber von der Macht abzulsen, erscheint logisch. Aber auch in demokratisch strukturierten Parteien ist
strategische Planung Vorbedingung fr erfolgreiches Handeln.
Eine besondere Form der Karrierestrategie ist die Strategie fr kleine Pressure Groups, die oftmals neue Anstze in die Politik einbringen wollen, die ohne
sie unterdrckt wrden. So haben viele Umweltschutzinitiativen nur deswegen
Bedeutung erlangt, weil eine kleine Pressure Group durch geschickte Strategien
Einuss in Parteien oder anderen Organisationen genommen hat. Dabei spielt die
Karriereplanung der Gesamtgruppe sehr oft die entscheidende Bedeutung, weil das
politische Thema eng mit den Persnlichkeiten verbunden ist, die sich dafr ein

0OLITISCHE3TRATEGIEN

setzen. Beispiele knnen dafr auch in Pressure Groups fr Gleichberechtigung


von Frauen, fr Jugendpolitik, fr Menschenrechte usw. gefunden werden, wobei
es darauf ankommt, dass die Vertreter der Gruppe persnlich eng mit dem Thema
verbunden sind und eine hohe Themen-Personen-Kongruenz9 aufweisen.
3.2

Taktikplanung

Voraussetzung fr eine Taktikplanung ist eine vorhandene Strategieplanung. Nur


wenn eine Strategie sorgfltig geplant ist, machen taktische Entscheidungen und
Manahmenplne einen Sinn. Die Taktikplanung gibt also Antworten auf die Fragen,
wer tut wann, wo, was, wie und warum. Mit diesen Entscheidungen der taktischen
Planung sollen die taktischen Einzelziele erreicht werden, die in der Summe dann
zum Erreichen des strategischen Oberzieles fhren. Diese Entscheidungen sind
von einer genauen Kenntnis des Umfeldes, der Rahmenbedingungen und der eigenen Fhigkeiten abhngig. Deswegen sind die taktischen Planungen nicht von der
strategischen Ebene, sondern von den jeweiligen Fhrungen der taktischen Ebenen
vorzunehmen, weil nur bei diesen die bentigte Kenntnis vorliegt.
Wenn zum Beispiel die Regierung eines Landes die strategische Entscheidung
getroffen hat, auslndische Investitionen anzuziehen, so knnen jeweils nach den
Rahmenbedingungen dafr unterschiedliche Taktiken angewandt werden. Die einen
werden mehr auf niedrige Lhne und Produktionskosten (Standortfaktoren) setzen,
die anderen dagegen mehr auf vorhandene Rohstoffe und andere wiederum auf
die gute Infrastruktur. Aber es kann auch Taktiken gegen, die auf die Nhe der Absatzmrkte oder auf exible Regeln und Gesetze setzen. Alle diese Taktiken wollen
auslndische Investitionen anlocken. Ihre taktische Ausrichtung kann dabei sehr
unterschiedlich sein.
Die Taktikplanung mit ihren grundstzlichen Entscheidungen, die von der
Strategie vorgegeben wurden, und mit ihren Zeit- und Manahmenplanungen
sind Instrumente zur Implementierung der Strategie. Ohne Taktikplanung und der
Erarbeitung von operativen Plnen wrde eine Strategie zwar bestehen, aber sie
knnte nicht wirksam werden, weil sie nicht implementiert ist. Daher kommt der
Implementierung der Strategie und damit der Taktikplanung eine entscheidende
Bedeutung zu.

Siehe auch Kapitel 7.3.6. Das Problem der Kongruenz

0OLITISCHE3TRATEGIEN



3.2.1 Abgrenzung der Taktikplanung von der Strategieplanung


Umgangssprachlich werden Taktiker oftmals als diejenigen diffamiert, die nur
kurzfristige Entscheidungen treffen, die nicht in ein strategisches Gesamtgebude
eingebaut sind. Ist das der Fall, dann sind die Entscheidungen ziel- und orientierungslos und damit auch keine taktischen Entscheidungen, sondern spiegeln das
Verhalten von bereifrigen Aktivisten wieder.
Der eigentliche Taktiker geht im Rahmen der strategischen Vorgaben planmig
vor und versucht aufgrund genauer Kenntnisse der Rahmenbedingungen und des
Umfeldes, die Situation im Sinne der Strategie geschickt auszunutzen.

Strategisches
Oberziel

Taktisches
Ziel

Taktisches
Ziel

Taktisches
Ziel

Taktisches
Ziel

Taktisches
Ziel

Taktisches
Ziel

Damit ist Taktikplanung und Strategieplanung untrennbar miteinander verbunden. Whrend Strategieplanung die Situation insgesamt beurteilt und Entscheidungen fr das Gesamtunternehmen, fr die Gesamtpartei oder fr den Gesamtstaat fllt, beruht die Taktikplanung auf den Zielen der Strategie und versucht diese
unter den jeweiligen besonderen Bedingungen fr eine Teilaufgabe operational zu
machen.
3.3

Einuss verschiedener Kulturkreise auf die Gestaltung von Strategien

Die strategischen Entscheidungsmechanismen und das strategische Denken sind


zunchst einmal unabhngig von geographischen, kulturellen und sonstigen Unterschieden. Die Strategie ist ausgerichtet auf ein Oberziel. Dieses Ziel gilt es zu
erreichen und dafr werden die Voraussetzungen durch Planung geschaffen. Das
ist berall auf der Welt so.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Dennoch beeinussen Kulturen als Rahmenbedingungen des Umfeldes die Art


der Strategie aber vielmehr noch die taktischen Entscheidungen. Die Strategie wird
zum Beispiel beeinusst, wenn man in einem Kulturkreis fr eine Opposition eine
Strategie plant, in dem das Konzept der Opposition in der Politik nicht akzeptiert
ist. Das ist in weiten Teilen Afrikas und Asiens der Fall. Ob es sich um einen Kulturkreis mit Offenheit fr koniktives Verhalten oder um einen Kulturkreis handelt,
der auf einer Konsensvorstellung basiert, spielt letztendlich nur fr die taktischen
Entscheidungen eine Rolle. Sonst gbe es in bestimmten Teilen der Welt, wie in
Afrika, Sdost- und Ostasien, mit Konsensverhalten keine Kriege oder ausgetragene
Konikte. Aber gerade dort spielen kriegerische Auseinandersetzungen und heftige
Gewaltausbrche immer wieder eine groe Rolle.
Das bedeutet, Elemente von Kulturen mit bestimmten religisen Orientierungen, gesellschaftlichen und historischen Erfahrungen, speziellen Kommunikationsformen usw. mssen zwar bei der Erarbeitung von Strategien und Taktiken als
Bedingungs- und Rahmenfaktoren bercksichtigt werden, sind aber nicht strker
zu bercksichtigen als Bedrfnisstrukturen, gesetzliche Rahmenbedingungen oder
Organisationsstrukturen, die ja auch wiederum durch kulturelle Bedingungen beeinusst worden sind.
Fr den Strategieplaner gilt also, dass er die Rahmenbedingungen unter Einschluss der kulturellen Bedingungen bei der Planung bercksichtigen muss, aber
nicht vor Ehrfurcht erstarren darf, sondern die kulturellen Bedingungen nur als das
werten darf, was sie sind: Fakten, die bei der Planung zu bercksichtigen sind.

0OLITISCHE3TRATEGIEN





-ETHODENDESSTRATEGISCHEN0LANENS

Strategieplanung ist das vorausschauende und systematische Durchdenken und


Formulieren von Verhaltensweisen, Zielen und Handlungsalternativen, deren optimale Auswahl sowie die Festlegung von Anweisungen zu ihrer rationellen Realisierung.10
Es erscheint vllig klar, dass sich in einer Planungskunst, die so alt ist, wie
das strategische Planen, unterschiedliche Methoden entwickelt haben, die jeweils
fr ihren Zweck als optimal empfunden werden. Es soll in diesem Buch nicht versucht werden, die am besten geeignete Methode fr politische Planungsprozesse
herauszunden, obwohl eine gewisse Prferenz im Buch sichtbar wird. Der Autor
ist sich darber im Klaren, dass der Planungsprozess und das Planungsumfeld so
unterschiedlich sein kann, dass eine Festlegung auf die alles erfllende Methode
schon ein wesentlicher Planungsfehler wre.
Die Methoden mssen sich unterscheiden, wenn auch dann und wann nur marginal, weil unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt werden, unterschiedliche Aufgaben zu erfllen sind, die Planungsprozesse und Kommunikation unterschiedlich
verlaufen, der Grad der Partizipation variieren und die Befehls- und Gehorsamsstruktur sich stark unterscheiden kann.
Mintzberg11 liefert eine Beschreibung von zehn verschiedenen Denkschulen
zur Strategiebildung. Drei von ihnen sind dabei vorschreibend. Sie versuchen, den
richtigen Weg zum Machen einer Strategie zu beschreiben.
Eine davon ist die sogenannte Design-Schule, die die Strategieplanung als
einen informellen konzeptionellen Prozess betrachtet, typisch fr die selbstbewusste Art von gleichberechtigten Fhrungskrften. Das Modell der Design-Schule
wird auch SWOT12 genannt. Das bedeutet Strengths, Weaknesses, Oportunities,
Threats.
Dieses Modell wird von der Planungs-Schule aufgenommen. Diese bringt ein,
dass der Prozess informell ist, aber der Vorsitzende der Fhrung spielt die Schlssel-

10
11
12

Brockhaus Enzyklopdie, 19. Auage


Henry Mintzberg: The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994, S. 2ff, Maxwell Macmillan
Canada, Toronto 1994
SWOT siehe auch Kapitel 4.4.1.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

rolle. Diese Unterschiede erscheinen zwar geringfgig, aber sie sind im praktischen
Planungsprozess bedeutsam.
Die dritte Denkschule ist die Positions-Schule. Sie achtet mehr auf den Inhalt
(Differenzierung, Diversizierung usw.) der Strategie und weniger auf den Prozess,
in dem die Strategie entsteht. Dabei bernimmt sie wesentliche Teile der PlanungsSchule und extrapoliert einfach die Methoden der Planungs-Schule in das Gebiet
des aktuellen Strategieinhaltes. Diese Methode ist nahe verwandt mit der spter
vorzustellenden Methode des Konzeptionellen Planens, die im Mittelpunkt dieses
Buches steht.
Die brigen sieben Schulen sind eher beschreibend und nicht vorschreibend.
Die Cognitive-School betrachtet, was in einem menschlichen Kopf vor sich geht,
wenn er sich mit einer Strategie beschftigt. Diese Schule sieht den Prozess als
einen mentalen Prozess an.
Die Entrepreneurial-School beschreibt Strategieplanung als einen visionren
Prozess einer starken Fhrungspersnlichkeit.
Die Learning-School geht davon aus, dass die Strategie aus einem kollektiven
Lernprozess hervorgeht.
Die Political-School konzentriert sich auf den Konikt und die Ausbeutung
von Macht im Prozess.
Die Cultural-School betrachtet die kollektive, kooperative Dimension des
Prozesses.
Dagegen sieht die Environmental-School die Strategiendung als eine passive Antwort auf externe Krfte.
Die Congurational-School versucht alle anderen Schulen in den Kontext
verschiedener Episoden innerhalb des Prozesses zu packen.
Es gibt also eine groe Vielfalt von unterschiedlichen Methoden, eine Strategie zu planen. Whrend sich Mintzberg sehr stark auf die Planungsmethoden und
Schulen fr Unternehmensstrategien konzentriert hat, gibt es natrlich auch militrische Planungsmodelle. Dazu gehren unter vielen anderen die militrischen
Funktionen der Strategieplanung nach Peacock (1984) und Sun Tzus umfassendes
Strategiemodell. Dieses ber 2000 Jahre alte, militrische Modell ist in der Kom0OLITISCHE3TRATEGIEN



bination mit den Planungsmethoden SWOT oder Konzeptionelles Planen heute


wichtige Grundlage auch fr politische Strategieplanungsprozesse.
Whrend sich zum Beispiel SWOT hauptschlich auf die Situationsbewertung
und die Formulierung der Strategien beschrnkt, geht das Konzeptionelle Planen
weiter in der Evaluierung der Strategien und vor allem in der Implementierung und
kommt danach mit Hilfe von Taktikplanung zu Zeit- und Manahmenplnen. Beim
Konzeptionellen Planen wird ein besonderes Gewicht auf die Implementierung
ber die Planung von ffentlichkeitsarbeit gelegt. Dadurch ist diese Methode besonders fr gesellschaftliche politische Prozesse geeignet. Wie bei Sun Tzus Modell
legt das Konzeptionelle Planen starken Wert auf die Evaluierung der Strategien,
die Implementierung der Strategien und das strategische Controlling.

Strategieauftrag

Situationsanalyse

Strategieformulierung

Strategiecontrolling

Strategieimplementierung

Ablauf einer Strategieplanung

4.1

Der methodische Ansatz: militrisch, marktorientiert, politisch

Im folgenden soll ein berblick gegeben werden, ber die teilweise unterschiedlichen anderseits aber auch hnlichen Anstze von Strategieplanungen, die im
militrischen, im unternehmerisch-marktorientierten und im politischen Bereich
angewandt werden. Diese Anstze berschneiden sich nicht nur in der Methodik
der Erarbeitung, sondern sind manchmal auch Bestandteile der jeweils anderen
Strategie. So kann oder sollte eine militrische Strategie immer ein Teil einer



0OLITISCHE3TRATEGIEN

politischen Strategie sein. Der Krieg als Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln13
aber auch umgekehrt. Und eine politische Strategie ist immer auch eine MarktStrategie oder weist zumindest Marktorientierung auf, wenn man an Wahlkmpfe
denkt. Das bedeutet, dass es schwerfllt, scharfe Abgrenzungen vorzunehmen.
4.2

Militrische Modelle

Um eine bessere Wrdigung der Anwendung militrischer Strategien auf andere


Strategien zu erreichen, ist es notwendig, einige grundstzliche Kenntnisse ber die
Konzepte und Prinzipien des Krieges zu haben. Das soll versucht werden durch die
Herstellung von Beziehungen zu den Werken von Admiral J.C. Wylie14 und Colonel
William E. Peacock15. Diese Werke wurden denen von Clausewitz vorgezogen, weil
sie mehr die heutige Denkweise umfassen.
Peacock hat in Vietnam und Okinawa gedient und im Pentagon. Damit hat er
sowohl die Planungsseite der Strategie wie auch ihre Implementierung unmittelbar miterlebt. Bei der Diskussion der Werke dieser beiden Autoren, werden auch
relevante Teile aus Sun Tzus Kunst des Krieges bercksichtigt, um die Bedeutung
seiner Philosophie auf den heutigen militrischen Kontext zu zeigen.
Das erste Ziel eines Strategieplaners bei der Kriegsfhrung ist laut Wylie, dass
er in einem ausgewhlten Umfang Kontrolle ber den Feind hat. Diese Kontrolle
geschieht durch ein ausgedachtes Muster des Krieges in der Art, dass der Schwerpunkt des Krieges sich zugunsten des Planers der Strategie und zu Ungunsten des
Feindes bewegt. Der Schwerpunkt des Krieges entscheidet den Ausgang des Krieges.
Deswegen ist die Vernderung des Schwerpunktes des Krieges zugunsten der eigenen Seite eine zentrale strategische Aufgabe. Das hngt von vier Faktoren ab. Die
Faktoren sind: Die Natur, der Ort und das Timing des Krieges sowie das Gewicht
des Schwerpunkts des Krieges.
4.2.1 Die Natur des Krieges
Die Natur des Krieges hat sich stndig bedeutend verndert. So wie bei der Versenkung der spanischen Armada eine neue strategische Entwicklung, nmlich die
genau schieende Kanone mit hoher Durchschlagskraft, eine vllige Vernderung
13
14
15

v. Clausewitz: Vom Kriege, 19. Auage, Ferd. Dmmler Verlag Bonn, S. 200
Wylie, J.C. (1967) Military Strategy: A General Theory of Power Control. Rutgers University Press
USA
Peacock, W.E. (1984) Corporate Combat. Maple Vail: London

0OLITISCHE3TRATEGIEN



des Seeschlacht mit sich brachte16, sind durch wissenschaftliche Entwicklungen


dem Weg, wie man eine Schlacht fhrt, neue Dimensionen hinzugefgt worden.
Das hat in der Neuzeit zu zwei neuen Kategorien von kriegerischen Konikten
gefhrt, dem Luftkampf (das schliet Nuclearwaffen und Sternenkriege ein) und
dem Guerillakampf17, um die die traditionellen Klassen des Krieges, zu See und zu
Land ergnzt wurden.
Eine ganz neue Diskussion ber die Vernderung in der Kriegsfhrung wurde
durch den Anschlag auf das World Trade Center in New York in 2001 ausgelst.
Das von der amerikanischen Regierung in Umlauf gebrachte Schlagwort vom Krieg
gegen den Terror ist mittlerweile wieder aus dem Verkehr gezogen worden.18, 19 Die
Strategien, die sich mit dem Abwehrkampf gegen terroristische Angriffe beschftigen, sind verschwommen, unklar und wenig erfolgreich. Das besonders deswegen, weil die Strategie des Terrors keine militrische Strategie ist, die nach Raum
greift, sondern eine Kommunikationsstrategie, die das Denken beeinussen soll.
Diese Kommunikationsstrategie wird allerdings von den USA und ihren Partnern
mit militrischen Strategien angegriffen. Das Risiko des Scheiterns der militrischen
Strategie ist damit offenkundig und sollte durch eine Kommunikationsstrategie
zumindest ergnzt, wenn nicht sogar ersetzt werden.
Die Grundzge der vier Typen von Kriegsfhrung (Land-, See-, Luft- und Guerillakrieg) sind sich bis auf den Guerillakampf sehr hnlich. Der Unterschied zwischen klassischer Kriegfhrung und Guerillakampf wird deutlich, wenn man die
Kriegsdenitionen von v. Clausewitz und Mao Tse-tung miteinander vergleicht.
Nach von Clausewitz ist der Krieg ein Akt der Gewalt, um den Gegner zur Erfllung unseres Willens zu zwingen. Mao dagegen deniert den Krieg wie folgt:
Die Wurzel allen Kriegdenkens ist der Grundgedanke, sich selbst zu erhalten und
den Feind zu vernichten. Nach von Clausewitz darf der Gegner nicht vernichtet,
sondern nur besiegt werden, weil man einem vernichteten Gegner seinen Willen
nicht mehr aufzwingen kann.
Im klassischen Seekampf ist die Einrichtung und Nutzung der Kontrolle von
Seerouten und Meeresengen oft entscheidend fr die Errichtung von Macht zu
16
17
18

19


John Knox Laughton, The Defeat of the Spanish Armada 1588. State Papers, Suffolk 1987
Mao Tse-tung Theorie des Guerilla-Krieges, rororo 886, Reinbek
Richard Jackson: Writing the War on Terrorism. Language, Politics and Counter-Terrorism. Manchester United Press, Manchester/New York 2005, ISBN 0-7190-7121-6
Markus Kotzur: Krieg gegen den Terrorismus politische Rhetorik oder neue Konturen des
Kriegsbegriffs im Vlkerrecht? In: Archiv des Vlkerrechts (AVR). 40. Bd., 2002, S. 454-479.
Andrian Kreye: Bushs Kriegsrhetorik hat ausgedient. Sddeutsche Zeitung, 1. April 2009
0OLITISCHE3TRATEGIEN

Lande und in der Luft. Aus diesen Grnden werden groe Flotten im Atlantik und
im Pazik unterhalten. Die berwachung und Kontrolle von Seerouten ist auch
wichtig fr den Schutz und die Bewegung von Nachschub und Truppen und zwar
sowohl in Friedens- wie auch in Kriegszeiten.
hnlich ist die Luftkontrolle bedeutsam fr die Landberwachung. Es gibt keinen anderen praktischen Weg, den Feind davon abzuhalten, die eigenen Streitkrfte
anzugreifen, als die Zerstrung der Luftstreitkrfte, bevor diese zuschlagen knnen.
Die Lufthoheit zu haben, bedeutet in der Position zu sein, den Feind vom Fliegen
abzuhalten, whrend man gleichzeitig die Mglichkeit zum Fliegen hat. Sogar das
Konzept des Sternenkriegsprogramms der USA war darauf ausgerichtet, im Weltraum dominant zu sein, um strategische Vorteile auf dem Boden zu haben.
Im Bodenkampf diktiert das Gelnde den Typ der Schlacht, die geschlagen werden kann, die Typen der Waffen, die benutzt werden knnen, die Truppentypen und
die Art des Aufmarsches. Heute sind mehr und mehr Waffensysteme fr Bodengefechte entwickelt worden. Einige von ihnen helfen dabei, die Beschrnkungen
des Gelndes zu berwinden. Im Endeffekt jedoch muss man sich, um das Ziel zu
erreichen, mit dem Feind auseinandersetzen, ohne Rcksicht darauf, wer und wo
er ist.
Im Guerrilla-Krieg ist das Gewinnen einer Entscheidungsschlacht nicht das
unmittelbare Ziel, denn eine solche Entscheidungsschlacht wrde immer verloren. Es geht vielmehr um die Mglichkeit mit kleinen unabhngigen Einheiten den
feindlichen Truppen die schwersten Schden zuzufgen und die Moral des Feindes
zu dmpfen. Solche Strategien sind hilfreich, wenn der Feind eine grere Streitmacht hat und das ausgesuchte Gelnde es erlaubt, solch einen Kampf zu fhren.
Der chinesisch-japanische Krieg unter Mao Tse-tung war der Beginn dieses Typs,
der Vietnamkrieg war die konsequente Anwendung eines Guerillakampfes mit hoher Effektivitt.
Nach der klassischen Denition von Guerilla handelt es sich um Kampfhandlungen, die in einem vom Feind besetzten Gebiet von Bewaffneten durchgefhrt
werden, die nicht zu einer organisierten Armee gehren. Sie kmpfen verstreut in
beweglichen Einheiten und bevorzugen die Methoden des berraschungsangriffs,
des Hinterhalts und der Sabotage.20

20

Brockhaus, 19.Auage

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Wie nahe militrische und politische Strategien beisammenliegen, zeigt der


Guerrillakampf. Dieses Instrument wurde vielfltig zur Erreichung politischer Ziele,
wie der Entkolonialisierung und dem Klassenkampf angewandt. Mao Tse Tung und
Che Guevara21 nutzten den Guerilla-Krieg in den lndlichen Gebieten als Instrument zur Befreiung von kolonialistischen und neokolonialistischen Regimen. Die
Stadt-Guerilla wurde zuerst in Uruguay (Tupamaros22, 23) eingesetzt, um die Industriegesellschaften in ihren Metropolen zu schwchen.
4.2.2 Der Ort des Krieges
Sun Tzus Prinzipien zur Auswahl des Schlachtfeldes24 besagen, dass eine Schlsselkomponente fr den Sieg ist, dass sichergestellt wird, dass das Schlachtfeld der
eigenen Armee mehr Vorteile bringt als dem Gegner. Das enthlt zwei Elemente die Notwendigkeit spezielle Vorteile zu schaffen, wie zum Beispiel die Besetzung
der Schlsselpunkte und die Notwendigkeit Schlachtfelder auszusuchen, die vom
Feind vernachlssigt werden.
Im Vietnamkrieg griffen die Vietcong die amerikanischen Truppen selten im
offenen Gelnde an. Durch Sabotage und kleine berflle zwangen sie vielmehr
die amerikanischen Truppen ihnen in den Dschungel zu folgen. Das Ergebnis war,
dass die amerikanischen Truppen in den Hinterhalt liefen und bertlpelt wurden
und so schwere Verluste hinnehmen mussten. Dadurch, dass die amerikanischen
Truppen in die Dschungelkmpfe gelockt wurden, griffen die Vietcong sie auf vertrautem Boden an und waren so in der Lage, entscheidende Siege zu sammeln.
Diese wurden errungen, obwohl sie unterlegene Waffen hatten.
4.2.3 Das Timing des Krieges
Das Timing des Krieges bezieht sich auf die Entscheidung, wann welche Ereignisse
stattnden sollen. Die Bedeutung des Timings kann nicht besser als in Kriegssituationen verdeutlicht werden, besonders dann, wenn es um Leben und Tod geht. Die
Wichtigkeit und Bedeutung dieses Elements wird bewiesen durch die Tatsache, dass
Uhrenvergleich eine Muss-bung in jeder militrischen Einweisung ist, bevor ein
Schlachtplan ausgefhrt wird. Jede Bewegung, jeder Aufmarsch von Truppen und
21
22
23
24


Lehrmeister des kleinen Krieges. Von Clausewitz bis Mao tse Tung und Che Guevara, hg. v. W.
Hahlberg 1968
Der Name leitet sich von dem peruanischen Rebellenfhrer Tpac Amaru II. (17381781) ab.
Labrousse, Alain: Die Tupamaros: Stadtguerilla in Uruguay. Mnchen: Hanser 1971. ISBN 3-44611419-X
Fr den politischen Bereich siehe Kapitel 13.4.1.3 Charakteristika der Schlachtfelder
0OLITISCHE3TRATEGIEN

Waffen muss gut geplant sein und entsprechend ausgefhrt werden. Bei der Eroberung eines feindlichen Hgels zum Beispiel muss die Luftwaffe wissen, wann sie
die Bombardierung beginnen muss, die Artillerie muss wissen, wann und wie lange
sie mit dem Beschuss fortfahren muss und die Infanterie muss genau den Moment
kennen, mit dem sie beim Ziel ankommen muss und den Hgel erklimmen kann.
Jedes falsche Timing kann das Leben der eigenen Truppen in Gefahr bringen.
Die Elemente Ort des Kampfes und Timing hngen sehr stark von der subjektiven Einschtzung der Schlachtsituation ab, der relativen Strke der angreifenden Truppen gegenber den verteidigenden Truppen und vielen anderen Faktoren.
Es wird deutlich, dass solche Entscheidungen abhngig sind von der Fhigkeit und
dem militrischen Sprsinn des Strategie- oder hier des Taktikplaners.
4.2.4 Das Gewicht des Schwerpunktes
Wie schon vorher erwhnt ist der Schwerpunkt wie bei Wylie ausgedrckt der
kritische Punkt, der den Ausgang der Schlacht entscheidet. Um das Gewicht des
Schwerpunktes des Krieges zu seinem eigenen Vorteil zu verndern, regt Wylie zwei
Muster der Strategie an, die sequentielle und die kumulative. Sie haben so einen
Synergieeffekt, wenn sie zusammen genutzt werden.
Das sequentielle Muster der Strategie behandelt den Kriegsprozess wie eine
Kette. Jedes Glied ist eine getrennte Aktion, die natrlich wchst und darauf beruht,
was die Aktion erreichte, die vor ihr stattfand. Das kumulative Muster andererseits
sieht den Krieg als eine Sammlung kleinerer Aktionen, die nicht sequentiell abhngig sind. Jede einzelne Aktion ist nur ein Plus oder Minus auf der Anzeigetafel
der Kriegfhrung, die sich aufsummieren zu einem Ergebnis, das ber Sieg oder
Niederlage entscheidet.
Ein huger Fehler ist es zu glauben, dass der einzige Zweck Krieg zu fhren
derjenige ist, den Feind zu vernichten. Dieses Missverstndnis entsteht, weil der
Krieg mit einer Schlacht verwechselt wird. Krieg ist ein militrischer Konikt, an
dem zwei oder mehr Lnder beteiligt sind, whrend Schlachten die aktuellen bewaffneten Kmpfe sind, bei denen militrische Krfte aufeinandertreffen. Obwohl es
viele Schlachten in einem Krieg gibt, garantiert dennoch der Gewinn aller Schlachten noch nicht den Gewinn des Krieges. Sieg in einem Krieg sollte die adquate
und angemessene Kontrolle ber den Feind sein, um sicherzustellen, dass der Feind
seinen Status als angesehenes Mitglied der Weltgesellschaft wiedererlangt. Ist das
nicht das Ziel, so ist damit auch kein endgltiger Sieg verbunden.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Das Beispiel des Golfkrieges I und die sich daran anschlieenden Sanktionen
gegen den Irak haben gezeigt, wohin ein solches Handeln fhrt. Diese Sanktionen
wurden zur Bestrafung Iraks eingesetzt und nicht zur Wiederherstellung des Ansehens Iraks als Mitglied der Weltgesellschaft. Deshalb bleibt der Irak auch solange
immer wieder ein Kriegsgefahrenpunkt, solange nicht die Statusfrage fr den Irak
positiv beantwortet ist. Das hat der Ausbruch des Golfkrieges II in 2003 eindeutig
bewiesen.
Eine hnliche Situation kann es auch bei Wahlkmpfen geben. Wenn es gelingt, dass eine Partei die Aktivitten der anderen vollstndig steuern kann und
sich die konkurrierende Partei bei Themen und Aktionen steuern lsst, so ist die
Wahrscheinlichkeit gro, dass damit auch der Wahlsieg errungen wird.
4.3

Unternehmensplanungsmodelle

Geringer werdende Wachstumsraten, stagnierende Mrkte und zunehmende harte


Konkurrenz fhren fr Unternehmen zu existenzbedrohenden Zustnden. Das fr die
Existenzsicherung erforderliche Wachstum ist nicht mehr allein durch Steigerung
der quantitativen Gren zu erreichen. Das hat Folgen fr die Unternehmenssteuerung und vor allem fr die Unternehmensplanung.
Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Entwicklung und der damit verbundenen Notwendigkeit zu anderen Vorgehensweisen in der Fhrung von Unternehmen gewinnt die Strategie in der Form der strategischen Unternehmensfhrung
mit ihren Wirkungszusammenhngen allergrte Bedeutung. Die Strategie schafft
durch ihre bergeordnete Grundeinstellung und berzeugende Leitidee zustzlich
zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auch die Mobilisierung von Mitarbeitern
und den Zwang zur beharrlichen Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel.
Unternehmensplanung ist das vorausschauende und systematische Durchdenken und Formulieren von Verhaltensweisen, Zielen und Handlungsalternativen, deren optimale Auswahl sowie die Festlegung von Anweisungen zu ihrer rationellen
Realisierung.25
Produkt- und Marktstrategien folgen den klassischen Regeln der strategischen
Planung. Ein berzeugendes Beispiel dafr ist die Entwicklung der Weltmarktstrategien durch die Japaner, die sich in fast allen Punkten an den Grundberlegungen
von Sun Tzu orientierten.
25


Brockhaus Enzyklopdie, 19. Auage


0OLITISCHE3TRATEGIEN

4.4

Politische Planungsmodelle

Im politische Planungsprozess werden vorwiegend zwei Modelle verwandt. Das


eine ist das Planungsmodell nach SWOT, das andere das Konzeptionelle Planen.
Das SWOT-Modell wird auf den folgenden Seiten kurz im berblick dargestellt.
Das Konzeptionelle Planen wird ab Kapitel 5 umfangreich und mit all seinen Facetten vorgestellt.
4.4.1 Der strategische Planungsprozess bei SWOT
Nach SWOT arbeitet gute Strategieplanung in zwei Bereichen. Im ersten Bereich
zeichnet der Strategieplaner ein klares Bild davon, wohin es gehen soll (Vision)
und was die Absicht und die Begrndung fr die Existenz der Organisation ist
(Auftragsdenition oder Mission Statement). Ausgehend von der Vision und dem
Auftrag, entwickelt der Strategieplaner Ziele, die messbare Endresultate sind und
die davon zeugen, ob sich die Organisation der Vision oder dem Hauptziel nhert
oder entfernt. Die Strategien mssen hier denieren, was die erwarteten Schlsselergebnisbereiche (Key result areas) sind, auf die alle Anstrengungen gerichtet
werden und welche spezischen Leistungsindikatoren berwacht und bewertet
werden knnen.
Im zweiten Bereich versucht der Strategieplaner, die Organisation auf der Basis
der Realitten des Umfeldes, in dem sie arbeitet, zu verankern. Da gibt es zwei Umgebungen: Das externe Umfeld, das das Gebiet ist, in dem andere die Organisation
beeinussen oder durch die Organisation beeinusst werden. Und da ist das interne Umfeld, das zusammengesetzt ist aus den Ressourcen, der Kraft, den Mglichkeiten und den Zwngen der eigenen Organisation. Der Strategieplaner muss fhig
sein, die Mglichkeiten und Bedrohungen im externen Umfeld im Verhltnis zu der
Vision, zum Auftrag und den Zielen zu erkennen und zu bewerten. Der Strategieplaner muss auerdem die Strken und Schwchen der Organisation im Verhltnis
zur Vision, zum Auftrag und zu den Zielen herausstellen knnen.
4.4.2 Vision, Auftrag, Ziele, Schlsselbereiche und Leistungsindikatoren
Eine Vision ist ein Idealzustand oder eine Idealbedingung, die eine Organisation
erreichen will. Allerdings sollte sie nicht zu idealisiert sein, um nicht vllig den
Bezug zur Realitt zu verlieren. Eine Vision ist ein Endszenario, das erreicht werden kann, nachdem einige aufeinander folgende Schritte von Zwischen-Szenarien
durchlaufen sind. Dabei ist es notwendig, das Szenario in strahlenden und lebhaften
Begriffen zu beschreiben und zu zeichnen, um Motivation fr diesen Zustand bei
0OLITISCHE3TRATEGIEN



den Beteiligten auszulsen. Eine Beispielsvision fr ein Entwicklungsprojekt kann


folgendermaen klingen:
Das Dorf X ist eine Gemeinschaft, die fhig ist, sich um ihre Basisbedrfnisse
selbst zu kmmern, die notwendigen Ressourcen fr eine kologisch ausgeglichene
und nachhaltige Entwicklung einzusetzen und in Frieden, Glck und Gerechtigkeit
lebt.
Eine Auftragsdenition (Mission-Statement) ist die Hauptstorichtung einer
Organisation, die an der Vision festgemacht ist. Sie ist die ursprngliche Motivation der Organisation, der eigentliche Grund fr die Existenz. Sie muss breit genug
angelegt sein, um jeden in der Organisation zu inspirieren, aber eng genug, sich
auf den Einsatz zu konzentrieren.
Eine einfache Auftragsdenition fr eine Nichtregierungsorganisation knnte
folgendermaen lauten: Die Lebensqualitt der Armen in ... ist zu verbessern.
Ziele sind messbare Endresultate, die aus der Auftragsdenition abgeleitet
werden. Sie knnten zum Beispiel lauten:
1. Das Einkommen der Menschen ist von einem Stand unter dem Existenzminimum
zu einer Hhe angehoben, die es ihnen ermglicht, fr ihre Grundbedrfnisse
selbst zu sorgen.
2. Gute Gesundheitspege fr alle ist eingerichtet.
Die Ziele sollten in Schlsselbereiche (Key Result Areas[KRA]) bertragen
werden. Fr das Ziel 1 knnte der Schlsselerfolgsbereich die Mglichkeit der
Gemeinschaft sein, gengend Geld zu verdienen und Zugang zu ausreichenden
externen Ressourcen zu haben, um die Grundbedrfnisse in den Bereichen
Nahrungsmittel, Wohnung, Bildung, Kleidung, Wasser, Energie usw. zu befriedigen. Spezische Leistungsindikatoren sollten aus dem Schlsselerfolgsbereich
kommen. Ein quantizierter Einkommenslevel muss als Fixpunkt gesetzt werden, der aus dem Warenkorb entwickelt wird, der gerade noch ein anstndiges
menschliches Leben sicherstellt.
Ziel 2 sollte den Schlsselerfolgsbereich in der guten Gesundheit haben, die
durch spezische Gesundheitsergebnisse gemessen werden (wie Lebenserwartung, Sterberate, Krankheitsrate, Verhltnis von Alter und Gewicht, Kindersterblichkeit und Arbeitsschutz), die als Leistungsindikatoren dienen knnen.



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SWOT-Planung
4.4.3 Faktoren der Umfeldanalyse
Die Umfeldbeurteilung und -analyse sollte vier Hauptbereiche von Interesse bercksichtigen. Das sind die sozialen, die politischen, die konomischen und die
kologischen Faktoren.
Soziale Faktoren schlieen demographische Entwicklungen der Gesellschaft
ein, unter besonderer Bercksichtigung der Alterspyramide, der Sterblichkeit und
geschlechtlicher Parameter. Hier werden Daten erhoben ber den Stand der Erziehung und der Abschlussniveaus der Bevlkerung, ihrer Gesundheit und dem Zustand der physischen und psychischen Sicherheit. Soziale Faktoren bringen notwendigerweise eine Bercksichtigung von religisen Werten wie auch kulturellen
Sitten und Gebruchen mit sich. Sie bercksichtigen die Struktur der Gesellschaft,
die Verhltnisse und Interaktionen der gesellschaftlichen Gruppen untereinander
und die Pickordnung der gesellschaftlichen Hierarchie.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Politische Faktoren haben mit Machtstrukturen und Krften zu tun, die das interne Regierungsumfeld beeinussen und ihre internationalen Verbindungen. Die
Strukturen und Krfte schlieen die existierende Regierungsmachtelite und deren
Gegner, religise Sekten, Anarchisten, Wirtschaftsmagnate, Aktivisten, Reaktionre,
das Militr, Revolutionre, Vermieter, Bauern, Manager, Gewerkschaften, die Whler
usw. ein. Diese Faktoren weben ein Netz von Protagonisten und Antagonisten, ein
Muster von Zusammenarbeit und Konikten26. Sie sind begrndet auf bestimmten
verfassungsmigen oder rechtlichen Rahmen, dem einige folgen, den aber andere
zerstren wollen. Sie haben mit der Kontrolle und dem Management der vitalen
Ressourcen, inklusive Menschen, Natur und Geld zu tun. Politische Krfte versuchen
auerdem, verstrkt Ressourcen von auerhalb des Umfeldes anzuziehen, whrend
sie gleichzeitig versuchen, destruktive Elemente von ihren Grenzen fernzuhalten.
konomische Faktoren beziehen sich auf alle produktiven Krfte, die durch Kapital, Land und Arbeit sowohl in den formalen Sektoren, wie auch im informellen
Sektor der Wirtschaft aktiv sind. Investitionen in unterschiedlichen Formen mit den
dazugehrigen Quellen legen den Grundstein fr die Schaffung von wirtschaftlichem
Reichtum und dessen Verteilung. Sie werden gestaltet durch Anwendung von Technologien, Managementwissen, Qualikation, realisierte Gewinne, Konsummuster,
Investitionsniveau, Kapitalbeschaffung und Produktivitt. konomische Faktoren
entscheiden ber die Lebensqualitt der Brger, die im Umfeld leben.
kologische Faktoren beschreiben, wie verschiedene Teile des kosystems
oder das kologische Umfeld sich gegenseitig beeinussen. Sie untersuchen, wie
diese Teile aufbauend oder zerstrend wirken. Sie entscheiden ber die Fhigkeit
der kontinuierlichen Entwicklung und dem Wohlbenden der darin lebenden Bewohner, egal ob es nun Menschen, Tiere oder Panzen sind. kologische Faktoren
denieren die Lebensqualitt, die von der Umwelt produziert wird, abhngig von
der Produktivitt oder von Naturschutzprogrammen. kologische Faktoren diktieren die Bedingungen von natrlichen Ressourcen und den Grad der Nutzung und
Ausbeutung von diesen. Sie begrnden das Niveau der Verschmutzung, die durch
konomische und gesellschaftliche Aktivitten ausgelst werden.
Die gesellschaftlichen, politischen, konomischen und kologischen Faktoren
sind die Parameter, durch die die vergangene, gegenwrtige und zuknftige Leistungsfhigkeit des Umfeldes bewertet werden kann. Diese Faktoren knnen von
unterschiedlichen Perspektiven, die von den eigenen Einstellungen und berzeugungen abhngen, gesehen werden.
26


Siehe auch das Kapitel 16.9. Bestimmung der Wertehaltungsnhe von Zielgruppen
0OLITISCHE3TRATEGIEN

4.4.4 Interne Beurteilung (Einschtzung)


Bei der internen Beurteilung eines Entwicklungsauftrags ist die erste Aufgabe, die
Leistung angesichts des gegebenen oder angenommen Mandats (Vision, Auftrag,
Ziele) zu bestimmen. Das Mandat muss jedoch in ergebnisorientierte Leistungsindikatoren bertragen worden sein, die die Wirkung der Organisation auf den
geplanten Empfnger deniert. Fr eine ergebnisorientierte Leistung ist es nicht
wichtig, wie gut die Organisation bei der Ablieferung irgendwelcher Dienste ist.
Wenn die abgelieferten Dienste nicht zu fhlbaren, messbaren Ergebnissen oder
Vorteilen fhren, sind sie nutzlose Dienstleistungen.
Die erste Aufgabe ist es deswegen, sich auf die Gegenberstellung der aktuellen
zu den geplanten Ergebnissen zu konzentrieren.
Die zweite Aufgabe ist es, die Fhigkeiten der Menschen in der Organisation
zur Ausfhrung der Strategie zu messen. Eine Organisation kann sich entschlossen haben, bessere Ergebnisse zu bringen, aber die Menschen in der Organisation
knnen diesem wegen des Mangels an Kompetenz nicht folgen.
Die dritte Aufgabe ist es zu berprfen, ob gengend Ressourcen zur Verfgung stehen, um die in der Strategie niedergelegten organisatorischen Ziele zu
erreichen. Die Strategien knnen gut sein und die Menschen knnen kompetent
sein, aber die Organisation stellt nicht das Geld an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit zur Verfgung.
Die vierte Aufgabe ist, das System, die Ablufe und Prozeduren, die in der Organisation blich sind, unter dem Aspekt zu bewerten, wie die Strategie zu implementieren ist und die Ziele zu erreichen sind. Das System fr Planung, Organisation, Personal, Fhrung, Controlling, Monitoring und Incentives knnte aktuell
dabei sein, etwas anderes zu tun, als die Erfllung der Strategie und die Erreichung
der Ziele.
Eine fnfte Aufgabe ist es, die verschiedenen operativen Funktionen der Organisation, ihrer verschiedenen Programme und Projekte und die untersttzenden
Dienstleistungen daraufhin zu prfen, dass sie die Strategien untersttzen und
die gewnschten Ziele im Auge haben. Werden die Funktionen, Programme und
Dienstleistungen efzient, schnell und wirksam ausgefhrt?
Sechstens gibt es die Notwendigkeit einzelne Manager und Teams daraufhin
zu berprfen, ob ihr Managementstil, das Verhalten, das Wertesystem, die Bezie0OLITISCHE3TRATEGIEN



hungen, die Ethik, der Zusammenhalt, die Kundenorientierung und die Leistung zu
den ergebnisorientierten Kriterien passt.
Siebentens mssen die Einrichtungen der Organisation, das Umfeld und die
Arbeitsbedingungen daraufhin untersucht werden, ob sie den organisatorischen
Ansprchen gengen und zu guter Leistung fhren.
Achtens mssen die externen Beziehungen der Organisation, die Kommunikation, die Verbindungen, Netzwerke und Allianzen daraufhin studiert werden, welche
Rolle sie fr die Effektivitt der Organisation spielen.
Neuntens mssen die Topmanager und Fhrer in ihrer Fhigkeit, aus den Mitarbeitern Untersttzung und Leistung zu locken, in ihrer Entscheidungsfhigkeit,
in ihren Politiken, ihren Anweisungen und ihren allgemeinen Effekt in der Organisation, bewertet werden.
Zehntens muss eine berprfung dahingehend erfolgen, ob es eine Konsistenz
der angewandten Strategien, der Strukturen, der Systeme und der angewandten
Ressourcen und Personal in der Organisation gibt angesichts der Vision, des Auftrags
und der Ziele. Drei Managementprozesse mssen herausgestellt werden.
1. Ist der Motivations- und Bewertungsprozess fr das Personal ermutigend, die
Strategien und Aufgaben leisten zu wollen?
2. Ermglichen die Organisationsstruktur, das System und die Ressourcen der
Planung, die Entscheidungsndung und die Implementierung die Erfllung der
Strategien und Aufgaben?
3. Sorgen die Organisationsstruktur, das System und die Ressourcen fr die richtige
Fhrung, die Auswahl der richtigen Leute, die Verbesserung der Beziehungen
und die Untersttzung der Mitarbeiter?
4.4.5 SWOT Analyse
Nachdem man durch die Bereiche Visionsbildung/Zielbildung und Umfeldanalyse
gegangen ist, muss die Organisation dazu kommen, strategische Optionen oder alternative Wege zu entwickeln, um das Endziel zu erreichen. Die Nebenein- anderstellung von Strken und Schwchen der Organisation mit den Mglichkeiten und
Bedrohungen aus der Umwelt kann dazu dienen, diese Optionen zu entwickeln. Das
nennt sich SWOT-Analyse, bei der vier Kombinationen gemacht werden knnen:



0OLITISCHE3TRATEGIEN

1. Strken-Mglichkeiten-Strategien: Stelle die Frage: Wie knnen die Strken


genutzt werden, um Vorteile aus den Entwicklungsmglichkeiten zu ziehen?
2. Strken-Bedrohungen-Strategien: Stelle die Frage: Wie knnen Strken genutzt
werden, um gegen Bedrohungen zu wirken, die einen sonst bei der Erreichung
der Ziele und bei der Verfolgung der Mglichkeiten behindern knnten?
3. Schwchen-Mglichkeiten-Strategien: Stelle die Frage: Wie knnen Schwchen berwunden werden, um Vorteile aus den Entwicklungsmglichkeiten zu
ziehen?
4. Schwchen-Bedrohungen-Strategien: Stelle die Frage: Wie knnen Schwchen
berwunden werden, um gegen Bedrohungen zu wirken, die das Erreichen von
Zielen und die Verfolgung von Mglichkeiten behindern knnten?
4.4.6 Auswahl der Strategie und Implementierung
Die strategischen Optionen werden dann entsprechend den von der Organisation
aufgestellten Kriterien evaluiert, die ein Aususs aus der Vision, dem Auftrag, den
Zielen, den Schlsselfeldern und den Leistungsindikatoren sind. Eine Entscheidung
muss getroffen werden. Die getroffene Entscheidung ist der Kritik durch die Fragestellung zu unterziehen, was kann schiefgehen, um auf unvorhergesehene Ereignisse vorbereitet zu sein oder die Entscheidung zu ndern.
Nachdem die strategische Auswahl getroffen wurde und das Unvorhersehbare
geplant wurde, gibt es die Notwendigkeit, die Strategie zu bertragen in eine angemessene Organisationsstruktur, ein System und Prozeduren zur Implementierung.
Aktivitten werden in bestimmten Zeitrahmen aufgelistet und Aufgaben werden
auf spezische Gruppen bertragen oder auf Einzelne mit einer klaren Zeitvorgabe
fr eine Leistungserwartung. Die Strategie muss berwacht und evaluiert werden
entsprechend den Leistungsindikatoren und den Schlsselfeldern, die wegen der
Kontrolle aufgestellt wurden und um Wiederholungen von erfolgreichen Strategien zu ermglichen.
4.4.7 Die Methode des konzeptionellen Planens
Diese Methode steht im Mittelpunkt dieses Buches und ist im Kapitel 5 ff ausfhrlich dargelegt, weil sie aus der Sicht des Autors die ntige Stringenz aber auch
die ntige Flexibilitt aufweist, mit der strategisches Planen auf gesellschaftliche
Vernderungen reagieren muss. Die Methode sorgt dafr, dass nderungen an der
geplanten Strategie nur nach berschreiten von Schwellenwerten vorgenommen
werden. Das fhrt zur Ruhe und vermeidet hektische und damit auch beremotionale
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Reaktionen. Zum anderen nimmt das konzeptionelle Planen die Umfeldfaktoren als
vernderbare Gre, weil es ja gerade des Ziel politischer Strategien ist, das Umfeld
die Gesellschaft genauso wie den gesetzlichen Rahmen zu verndern.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 +ONZEPTIONELLES0LANEN27
5.1

Die Planungsschritte

Das konzeptionelle Planen besteht aus zehn Schritten, die zu durchlaufen sind.
Diese Schritte teilen sich auf in drei Phasen. Das sind die Phasen:
1. Auftrag und Situationsanalyse
2. Strategische Entscheidungen
3. Implementierung der Strategie.
In den zehn Schritten mssen Antworten auf folgende Fragen gegeben werden:
1. Was soll berhaupt geplant werden und mit welchem strategischen Ziel?
(Der Auftrag)
2. Wie ist die Situation zu bewerten, aus der heraus der Auftrag durchgefhrt
werden soll? (Die Situationsanalyse und -bewertung)
3. Welche strategischen Entscheidungen mssen getroffen werden, um in
der gegebenen Situation den Auftrag erfolgreich durchfhren zu knnen?
(Formulierung von Teilstrategien)
4. Welche taktischen Teilziele mssen erreicht werden, um den Auftrag durchzufhren? (Die Zielformulierung)
5. Was soll das interne und externe Umfeld von uns denken? (Das Zielimage)
6. Welche Gruppen (intern und extern) sind fr die Erreichung unserer taktischen
Teilziele wichtig und welche Gruppen entwickeln aufgrund des Zielimages
ein spezisches Interesse an uns? (Die Zielgruppen)
7. Welche spezischen Imagefaktoren sind fr denierte Zielgruppen wichtig?
(Zielgruppen-Botschaft)
8. Wie erreichen wir unsere Ziele bei unseren Zielgruppen? (Hauptinstrumente)
9. Wie berfhren wir die Strategie in die Taktikplanung? (Zeit- und Manahmenplanung)

27

Die Methode wurde zunchst von Bruno Kalusche am damaligen Sitz des Instituts fr Kommunikationsforschung e.V. in Wuppertal entwickelt. Sie ist seit 1978 vom Autor weiterentwickelt
worden, der das Institut fr Kommunikationsforschung e.V. 1987 bernommen hat..

0OLITISCHE3TRATEGIEN



WelcheKontrollinstrumente
Kontrollinstrumentebenutzen
benutzenwir
wirfr
frdie
dieberwachung
berwachung der Durch10. Welche
fhrung
der
Strategie
und
fr
die
Erfassung
von
Umfelddatennderungen
fhrung der Strategie und fr die Erfassung
zur
Strategie?
(Strategiecontrolling)
zurAnpassung
Anpassungderder
Strategie?
(Strategiecontrolling)
Mit den Antworten auf diese zehn Fragen werden alle fr die Strategie und
die Taktik wichtigen Elemente festgelegt und somit fr Manahmenplne der taktischen Einheiten28 vorbereitet.

 







 

 

 






 







!


 

Planungsmethode: Konzeptionelles Planen


5.2

Die Auftragsformulierung

Die Auftragsformulierung dient der Beschreibung dessen, was strategisch geplant


werden soll und muss mindestens drei Elemente umfassen:
1. Das Oberziel, das bedeutet die Beschreibung desjenigen Zustandes, der mit der
strategischen Planung erreicht werden soll.
2. Die Begrndung fr die Notwendigkeit der Erreichung des Oberziels.
28


Zur Abgrenzung der strategischen von den taktischen Planungsschritten siehe Kapitel 3.2.1.
0OLITISCHE3TRATEGIEN

3. Der Zeitrahmen, in dem das Oberziel erreicht werden soll.


Wie schon im Kapitel 3 verdeutlicht, ist die Begrndung fr die Erreichung des
Oberziels sehr wichtig. Fr von Clausewitz ist der Sieg in einem Krieg zwar das
vordergrndige Ziel, dennoch ist das eigentliche Ziel des Krieges und damit die
Begrndung fr die Erreichung des Oberziels der Frieden, der auf dem eigenen Territorium bei einem Verteidigungskrieg und auf erweitertem Territorium bei einem
Angriffskrieg erreicht wird.
5.3

Die Situationsanalyse und -bewertung

Die Situationsanalyse und -bewertung befasst sich mit der Evaluierung der zu
sammelnden Fakten und Einteilung in Strken und Schwchen und der Abschtzung der Erfolgschancen zur Erreichung des Auftrages. Dabei werden die eigenen
Fakten, die Fakten der Mitbewerber, wenn es denn solche gibt, und die Fakten des
Umfeldes, in dem der Auftrag erreicht werden soll, bercksichtigt.
5.3.1 Die Faktensammlung29
Bei der Faktensammlung30 werden interne und externe Fakten gesammelt, die fr
den Auftrag relevant sind. Interne Fakten sind solche, die die eigene Organisation
betreffen. Externe Fakten sind Fakten, die die Mitbewerber oder die das Umfeld
betreffen, in dem der Auftrag erreicht werden soll.
Die Abgrenzung zwischen internen und externen Fakten ist nicht immer ganz
einfach, muss aber vor Beginn der Faktensammlung eindeutig deniert werden,
weil es sonst immer wieder zu Missverstndnissen kommt.
Plant zum Beispiel eine Parteijugendorganisation eine Strategie zur Bekmpfung von Jugendarbeitslosigkeit, so stellt sich die Frage, was ist nun intern und
was ist extern. Wird die Mutterpartei als intern angesehen, so muss angenommen werden, dass die Jugendorganisation einen entscheidenden Einuss auf die
Mutterpartei hat. Ist das aber nicht der Fall, so muss auch auf die Mutterpartei
eingewirkt werden, wobei die Reaktion auf die Einwirkung durch die Mutterpartei
bestimmt wird. Das bedeutet dann, dass die Mutterpartei als externe Organisation
eingestuft werden muss.
29
30

Zu den Einzelheiten der Faktensammlung siehe Kapitel 7. Die Faktensammlung


Zur Beschaffung von Fakten siehe auch das Kapitel 20.1. Aufklrung und Informationsbeschaffung

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Plant zum Beispiel eine Regierungskoalitionspartei eine Initiative zur Steuersenkung, so stellt sich die Frage, ob die Regierung als intern oder extern eingestuft wird. Die Empfehlung lautet immer, die Regierung als extern einzustufen,
besonders dann, wenn es zwischen den Koalitionsparteien unterschiedliche Auffassungen gibt.
Plant die Partei einen Wahlkampf, so stellt sich die Frage, ob die Vorfeldorganisationen der Partei (Whlerinitiativen, Allianzpartner, Parteijugendorganisation,
Parteifrauenorganisation, usw.) als intern oder extern gewertet werden. Das muss
danach entschieden werden, inwieweit innerhalb der Partei direkten Einuss auf die
Organisationen unter Umstnden auch mit Zwangsmitteln ausgebt werden kann.
Gibt es eindeutig abhngige Strukturen, dann gelten die Organisationen als intern,
wenn nicht, so mssen sie als extern eingestuft werden.
Fakten der Mitbewerber oder Konkurrenten sind solche, die von Organisationen
stammen, die entweder in direkter Konkurrenz zur eigenen Organisation stehen,
wie zum Beispiel die Konkurrenzparteien in einem Wahlkampf, oder es sind die
Gegenspieler, wie unter Umstnden die Gewerkschaften bei der Implementierung
von Privatisierungsmanahmen. Fakten des Umfeldes sind solche Fakten, die sich
aus der Gesellschaft ergeben, in der man den Auftrag ausfhren will.
5.3.2 Strken- und Schwchenbildung
Sind die Fakten gesammelt, systematisiert und nach Relevanz, Gre, Wichtigkeit
und Dringlichkeit gewichtet, so werden diese Fakten in Verbindung zum Auftrag
gebracht. Dabei wird dann die Frage gestellt, ob das einzelne Faktum frderlich
oder hinderlich fr der Erreichung des Auftrages ist.
Hilft ein Tatbestand, so ergibt sich daraus eine Strke. Ist ein Tatbestand dagegen
hinderlich fr der Erreichung des Auftrages, so handelt es sich um eine Schwche.
Viele gesammelte Fakten werden weder frderlich noch hinderlich sein. Sie sind
dann nur Hintergrundmaterial, das unter Umstnden bei der Manahmenplanung
eine Rolle spielen kann.
Aus der Art, wie Strken und Schwchen deniert werden, ergibt sich, dass eine
Strke des Konkurrenten eine Schwche fr die eigene Organisation ist und dass eine
Schwche des Konkurrenten eine Strke fr die eigene Organisation sein kann.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

5.3.3 Analyse der Strken und Schwchen


Wenn Strken und Schwchen ermittelt sind, so mssen diese bewertet werden.
Sie knnen zunchst nach Wichtigkeit sortiert werden und danach muss ermittelt
werden, ob wir auf die Schwchen Einuss nehmen knnen, um sie zu beseitigen
oder zu mildern. Auf unsere eigenen Schwchen knnen wir sicherlich mehr Einuss nehmen als auf die Strken unserer Konkurrenten, die ja zu unseren Schwchen geworden sind.
Ob wir die Schwchen unserer Gegner ausnutzen knnen, hngt davon ab, ob
wir geeignete Instrumente (Themen, Personen, Allianzen) also Strken haben,
um sie anzugreifen.
Bei der Analyse und Evaluierung der Strken und Schwchen im Vergleich zum
Konkurrenten oder Opponenten sind bei politischen Strategien immer wieder folgende Fragen zu stellen:
1. Welche Themen sind strker?
2. Wer hat die bessere Fhrung?
3. Wer hat das bessere Human Capital?
4. Wer hat die bessere Disziplin?
5. Wer hat die bessere Motivation?
Bei der Analyse und Evaluierung der Strken und Schwchen, die sich aus der
Umfeldbetrachtung ergeben, sind folgende Fragen zu stellen:
1. Wer liegt mehr im gesellschaftlichen Trend?
2. Wer hat die aktuellen Themenkompetenzen?
3. Wessen Wertekombinationen decken sich mehr mit denen der Gesellschaft oder
mit denen von Teilgesellschaften?
4. Wer kann die Chancen besser nutzen?
Insgesamt treten drei Typen von Schwchen und drei Typen von Strken auf.
Dabei handelt es sich um folgende Schwchen:

0OLITISCHE3TRATEGIEN



1. Eigene Schwche, die uns bei der Auftragserreichung behindern wird.


2. Eine Schwche, die aus einer Strke unseres Konkurrenten resultiert und die
uns bei der Auftragserreichung Schwierigkeiten machen wird.
3. Schwchen, die aus dem Umfeld kommen und die uns die Auftragserfllung
erschweren.
Bei den Strken handelt es sich um:
1. Eigene Strken, die uns bei der Auftragserreichung helfen knnen.
2. Strken, die sich aus den Schwchen unserer Konkurrenten ergeben und die
wir zur Auftragserfllung nutzen knnen.
3. Strken, die aus dem Umfeld kommen und die uns die Auftragserreichung
erleichtern.
5.3.4 Rckkoppelung zum Auftrag
Nach der Analyse der Strken und Schwchen stellt sich die Frage, ob denn der
Auftrag in der vorgegebenen Zeit berhaupt erreichbar ist. Zeigt die Analyse der
Strken und Schwchen, dass es eindeutige strategische Vorteile gibt, dass man sich
des Sieges sicher sein kann, und dass es gengend Verteidigung fr die schwachen
Stellen gibt, so erscheint der Auftrag erreichbar. Es schliet sich an diese Situationsbewertung dann die Formulierung von Aufgaben und Strategien an.
Ergibt jedoch die Analyse ein Bild von schwachen Stellen, die nicht verteidigt
werden knnen, gibt es kaum strategische Vorteile gegenber den Konkurrenten
oder Opponenten und fehlt die berzeugung, dass man gewinnen kann, so ist der
Auftrag mit groer Wahrscheinlichkeit nicht erreichbar. In einem solchen Fall beginnt die Suche nach einem alternativen Auftrag, unter Absenkung des Oberzieles auf
erreichbare Zielgren oder sogar ein Rckzug aus dem politische Feld. Auf jeden
Fall bedarf die Situationsabschtzung immer einer Rckkoppelung zum Auftrag.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Die Rckkoppelung zum Auftrag verluft nach dem nachfolgenden Schema:


Situationsabschtzung

Eigene
Fakten

Fakten der
Wettbewerber

Welche Themen sind strker?


Wer hat die bessere Fhrung?
Wer hat das bessere Humankapital?
Wer hat die bessere Disziplin?
Wer hat die bessere Motivation?
Wer hat die besseren Ressourcen?

Nein

UmfeldFakten

Wer liegt mehr im gesellschaftlichen


Trend?
Wer hat die aktuelleren Themen?
Wessen Werte decken sich mehr mit
denen der Gesellschaft?
Wer kann die Chancen besser nutzen?

Gibt es strategische Vorteile?


Gibt es Siegessicherheit?
Knnen die schwachen Stellen
verteidigt werden?

Suche nach alternativem


Auftrag oder Rckzug

Ja

Formulierung der
Teilstrategien

Rckkopplungsschema
5.4

Formulierung von Teilstrategien

Whrend sich der Schritt der Situationsabschtzung im Wesentlichen mit dem


Ist-Zustand und der Vergangenheit beschftigt, geht es bei der Teilstrategieformulierung um die Orientierung nach vorne. Nach der Situationsabschtzung ist klar,
dass der formulierte oder ein korrigierter Auftrag ausgefhrt werden soll. Daraus
ergeben sich dann die Aufgaben, die durch strategische Entscheidungen gesichert
werden sollen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



5.4.1 Die Aufgabenstellung


Aus der Strken- und Schwchenanalyse ergeben sich die Aufgaben, die es zu lsen gilt. Die Aufgaben lauten:
1. Zunchst untersuchen wir unsere Schwchen. Zeigen sich bei uns Schwchen,
auf die wir Einuss haben, so sind diese Schwchen zu beseitigen.
2. Ist eine vollstndige Beseitigung der Schwchen nicht mglich, so ist dafr
eine Verteidigung (Kaschieren, Ablenken usw.) aufzubauen.
3. Danach untersuchen wir unsere Strken. Wenn es Felder mit strategischen
Vorteilen gibt, so sollte damit der Gegner angegriffen werden.
4. Falls der Gegner zwar bestimmte Schwchen aufweist, diese aber nicht mit
unseren Strken korrespondieren, so mssen entsprechende Strken bei uns
aufgebaut werden.
Werden die Aufgaben in dieser Reihenfolge gelst, so ergibt sich die Bedeutung des Angriffs fr die Strategie. Man kann nmlich nur gewinnen, wenn man
angreift. Wer sich nur verteidigt, kann vielleicht nicht besiegt werden, aber man
kann auf keinen Fall gewinnen.
Sun Tzu sagt dazu: Unbesiegbarkeit in der Verteidigung hngt von den eigenen
Anstrengungen ab, whrend die Mglichkeit des Sieges vom Gegner abhngt. Diejenigen, die gut in der Kriegskunst ausgebildet sind, knnen sich zwar selbst unbesiegbar machen, aber sie knnen den Feind nicht verletzbar machen. Diejenigen,
die nicht gewinnen knnen, mssen verteidigen. Diejenigen, die gewinnen knnen,
mssen angreifen.
5.4.2 Strategieformulierung
Die Strategieformulierung basiert auf folgenden Prinzipien:
Zunchst mssen die Themen ausgewhlt werden, mit denen man sich mit dem
Wettbewerber oder Opponenten auseinandersetzen will. Dieses sollten Themen oder
Argumente sein, die einen ausgeprgten Vorteil mit sich bringen oder Themen, die
vom Gegner vernachlssigt worden sind.
Bei der Auswahl der Themen spielt es jedoch eine groe Rolle, in welchem Zustand sich das Umfeld bendet, in dem der Auftrag zu erledigen ist. Das heit, bei
der Auswahl der Themen bestimmt das Umfeld, in dem wir uns bewegen wollen,


0OLITISCHE3TRATEGIEN

die Mglichkeit bestimmte Themen zu nutzen. Wenn das Umfeld an einem Thema nicht interessiert ist, knnen wir mit diesem Thema unsere Gegner auch nicht
angreifen.
Weiterhin muss versucht werden, relative berlegenheit zu gewinnen. Das
kann einmal dadurch geschehen, dass man sein Krfte konzentriert und zu einer
bestimmten Zeit nur ein Thema in den Mittelpunkt aller Angriffe stellt. Das kann
aber auch dadurch geschehen, dass man in den Feldern angreift, die der Gegner
vernachlssigt hat oder dass man den Gegner bei strikter Geheimhaltung des strategischen Plans tuscht, so dass dieser seine Krfte in einem Feld sammelt, das
berhaupt nicht angegriffen wird, um dann um so effektvoller den eigentlichen
Angriff zu starten.
Auf die Notwendigkeit des Angriffs wurde schon hingewiesen. Aber es gengt
nicht allein anzugreifen, sondern es muss vor allem vorteilhaft gewonnen werden.
Das bedeutet, dass nicht sehr viele kleine Angriffe gestartet werden sollten, die keine
wesentlichen Vorteile bringen, auch wenn man sie gewinnt, sondern man sollte sich
auf entscheidende Kampfthemen vorbereiten, die den Gegner deutlich schwchen
oder ihn mit einem Schlage unbeweglich machen. Es geht hier also nicht um den
Sieg auf zehn oder mehr Nebenkriegsschaupltzen, sondern es geht um den Sieg
auf dem Hauptfeld. Und dieses Hauptfeld wird in der Politik nicht unbedingt von
uns oder dem Gegner bestimmt, sondern oftmals durch die Medien oder durch die
Einstellung der Gesellschaft also des Umfeldes.
Ist der Sieg aus widrigen Umstnden nicht erreichbar, sollten mglichst viele
Nischen besetzt werden, um zumindest partielle Siege zu erreichen. Hier kann unter bestimmten Umstnden auch die Guerillastrategie eingesetzt werden, die wir
spter noch intensiver beleuchten werden.
Die gesamte Strategieformulierung sollte auch Mglichkeiten enthalten um
zu variieren und damit unberechenbar zu bleiben. Der geplante Zufall muss den
Gegner berraschen und ihn verunsichern.
Ein gutes Beispiel fr diese Unberechenbarkeit war die Erschlieung des Weltmarktes durch japanische Unternehmen. Die Wettbewerber auf dem Weltmarkt
waren sich nie sicher, wie die Japaner den Markt erschlieen wollten. So verkauften
die Japaner ihre Produkte wie Uhren, Stahl und Personenwagen zunchst in Japan,
dann in Entwicklungslndern und dann in Industrielndern. Ein zweiter Weg wurde
beschritten bei High-Tech-Produkten wie Computer und Halbleiter. Hier versorgten
die Japaner zunchst ihren eigenen Markt, dann den Markt der Industrielnder und
0OLITISCHE3TRATEGIEN



danach den der Entwicklungslnder. Aber es gab auch noch einen dritten Weg. In
diesem Fall erschlossen die Japaner zunchst den Markt der Industrielnder, bevor
sie ihren eigenen japanischen Markt erschlossen und erst danach gingen sie in die
Entwicklungslnder.31
5.4.3 Evaluierung der Strategien
Die einzelnen Strategien, die gewhlt werden, um die Aufgaben zu erfllen, mssen
zueinander passen und sie mssen als einzelne Strategie und als Gesamtstrategie zusammenpassen. Deshalb ist nach der Formulierung der Einzelstrategien eine
Evaluierung der gewhlten Strategien notwendig.
5.5

Die Zielformulierung

Mit der Entscheidung ber die Ziele wird die Strategie in den taktischen Einheiten
verankert und durch Auftragserteilung implementiert.
Sind die Strategien und damit die Richtungen fr die Nutzung von Strken
gegenber den Schwchen des Gegners und die Richtungen fr die Lsung von
eigenen Problemen (Schwchen) festgelegt, so mssen die taktischen Detailziele
deniert werden.
Ziele sind die Beschreibungen von Zustnden am Ende eines Prozesses innerhalb
einer gegebenen Zeit. Diese Ziele mssen erreichbar und drfen nicht illusorisch
sein. Sie mssen alle dem Oberziel aus dem Auftrag dienen.
Mit der Zielformulierung werden die Einzelstrategien konkretisiert und operational gemacht. Die Ziele mssen den taktischen Einheiten zugeordnet werden,
die die Einzelziele erreichen sollen. Das bedeutet, dass mit der Zielformulierung
Quantitt, Qualitt, Zeitraum und Verantwortlichkeit festgelegt wird.
5.6

Das Zielimage

Mit der Entscheidung ber das Zielimage wird die Strategie fr die ffentlichkeitsarbeit vorbereitet und somit im PR-Bereich implementiert.
In diesem Bereich liegt die Schwche vieler Implementierungsmanahmen
von Regierungen und exekutiven Einheiten. In der irrigen Annahme ber gengend
31


Kotler et al (1985) The New Competition. Prentice Hall: New Jersey, Englewood Cliffs
0OLITISCHE3TRATEGIEN

Macht zu verfgen, werden Manahmen wie Steuererhhungen, Preiserhhungen


fr Lebensmittel, Privatisierung usw. ohne ausreichende Vorbereitung durch ffentlichkeitsarbeit implementiert. Was sehr oft dazu fhrt, dass in der Bevlkerung
ein so groer Gegendruck entsteht, der dann auch von der Opposition und anderen
interessierten Gruppen untersttzt wird, dass das Reformvorhaben wieder zurckgenommen werden muss.
Das Zielimage beschreibt das gewnschte Image, das nach einer Kette von
Manahmen der ffentlichkeitsarbeit in den Zielgruppen erreicht werden soll. Das
Zielimage wird bestimmt durch die strategischen Entscheidungen der Aufgabenund Strategieformulierung zur Auswahl der Themen, zum Stil, zur Art der Auseinandersetzung und zum Angebot von Personen.
Mit dem Zielimage wird die Grundlage fr die ffentlichkeitsarbeit gelegt. Alle
Manahmen der ffentlichkeitsarbeit haben nur dem Ziel zu dienen, das Zielimage
zu verbreiten und in den Gehirnen der Zielpersonen zu verankern.
5.7

Die Zielgruppen

Die Zielgruppen beschreiben diejenigen Gruppen der Gesellschaft oder der eigenen
Organisation, die fr die Erreichung des Auftrages wichtig sind und mit denen zu
denierten Zeiten zu kommunizieren ist. Sie werden durch Interpretation der strategischen Entscheidungen, besonders der taktischen Ziele, und durch die Analyse
des Zielimages gefunden.
Mit der Denition der Zielgruppen wird die Grundlage fr die kommunikative
Implementierung der Strategie gelegt, die durch die Zielgruppen-Botschaft und die
Hauptinstrumente ergnzt werden.
5.8

Die Zielgruppen-Botschaft

Die einzelnen im vorherigen Schritt denierten Zielgruppen bentigen entsprechend


der bisherigen strategischen Entscheidungen besondere Informationen, um so zu
reagieren, wie es die Strategie geplant hat. Dazu muss zunchst klar sein, auf welche
Teile des Zielimages die jeweilige Zielgruppe positiv reagieren wird. Damit werden
alle Argumente, die eine Zielgruppe motivieren knnen, zusammengefasst.
Manchmal ist es mglich, fr die einzelnen Zielgruppen ber das allgemeine
Zielimage hinaus zustzliche Informationen in der Zielgruppen-Botschaft zu for0OLITISCHE3TRATEGIEN



mulieren, die speziell mit den einzelnen Zielgruppen zu kommunizieren sind und
nicht an alle Zielgruppen gerichtet sind.
Als ein Beispiel mag die Strategie zu einem Wahlkampf dienen. In einem Wahlkampf spielen als Zielgruppen denierte Whlergruppen, potentielle Spender und die
eigene Mitgliedschaft eine Rolle. Diese drei Zielgruppen bentigen unterschiedliche
Informationen, um strategiegerecht zu reagieren.
Die Whler sollen die Partei oder den Kandidaten whlen. Das bedeutet, dass
sie durch die politische Vision oder durch einzelne Protversprechen motiviert werden mssen.
Die Spender sollen Geld an die Partei zahlen. Dazu muss die Partei dieser Zielgruppe andere Prots anbieten als das zum Beispiel bei der allgemeinen Whlerschaft der Fall ist.
Die Mitglieder sollen im Wahlkampf aktiv werden und ihr Umfeld berzeugen.
Dazu bentigen sie bestimmte Informationen und berzeugungen, die weit ber die
berzeugungen der Whlerschaft hinausgehen mssen.
Es ist darauf zu achten, dass die einzelnen Zielgruppen-Botschaften sich nicht
widersprechen. Das bedeutet, dass zwar einzelnen Zielgruppen bestimmte Botschaften zugeordnet werden drfen, dass diese aber untereinander stimmig sein
mssen.
Das Instrument der erweiterten Zielgruppen-Botschaft wird oftmals in der
Endphase von Wahlkmpfen benutzt, um bestimmten Whlergruppen auf geschlossenen Kommunikationskanlen bestimmte Wahlversprechen zu machen, die
andere Whlergruppen nicht erfahren sollen. Von solcher Nutzung des Instruments
der Zielgruppen-Botschaft ist zu warnen, weil die Kommunikationskanle zumeist
nicht geschlossen sind und ein Spill-over-Effekt eintreten kann.
Beispiel fr die Nutzung einer Zielgruppen-Botschaft in der Endphase des Wahlkampfes: Eine Partei verspricht den Lehrern bei einem Wahlsieg deutlich hhere Gehlter zu zahlen. Das ist sicherlich ein attraktives Angebot an die Lehrer. Die Partei
wird versuchen, diese Information in einem geschlossenen Kommunikationskanal
zu verbreiten, um zu verhindern, dass der brige ffentliche Dienst nun auch Gehaltserhhungen erwartet. Wenn das Kommunikationssystem aber nicht geschlossen bleibt, wird die Partei wahrscheinlich Unmut bei den brigen Gruppen auslsen
und so ihre Wahlchancen verringern statt zu erhhen.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

5.9

Die Hauptinstrumente

Die Auswahl der Hauptinstrumente beschreibt die vorwiegend zu benutzenden


Kommunikationsinstrumente und Aktionen. Die Instrumente und Aktionen sind
spezisch fr die Zielgruppen.
Ein Beispiel ist die Ansprache von Jugendlichen und von lteren Brgern. Beide
Zielgruppen nutzen verschiedene Medien und sind durch unterschiedliche Arten von
Aktionen positiv anzusprechen.
Dafr ist Voraussetzung, dass die Zielgruppen bekannt sind. Denn jede Zielgruppe
lsst sich ber spezische Aktionen und Kommunikationsmittel erreichen. Mit der
Entscheidung ber die Hauptinstrumente werden wichtige Entscheidungen ber
die Ressourcen fr die Durchfhrung der Strategie wie auch ber die Effektivitt
der Kampagne getroffen. Diese Entscheidung ist gemeinsam mit der Zielgruppenauswahl Voraussetzung fr die erfolgreiche Implementierung der Strategie.
5.10 Implementierung der Strategien
Bei der Implementierung der Strategien ist sowohl die personelle wie auch die
operative Seite zu bercksichtigen. Voraussetzung fr die Implementierung ist
zunchst die Entscheidung ber die taktischen Ziele, die Formulierung des Zielimages, die Ableitung der Zielgruppen und der Zielgruppen-Botschaften und der
Hauptinstrumente.
Danach mssen die Regeln fr die Durchfhrung der Strategie beschlossen
werden. Sie sind ein wichtiger Teil der Implementierung. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten.
1. Wer ist verantwortlich fr die Durchfhrung der Strategie?
2. Welchen Einuss hat die politische Fhrung auf die Strategie?
3. Wer benennt und entlsst die mit der Durchfhrung der Strategie beauftragten
Personen?
4. Welche Qualitten sollte der Fhrer der Durchfhrung der Strategie haben?
Bei der Implementierung von politischen Strategien ist die Kooperation der
Elemente des Personals besonders bedeutsam: Die politische Fhrung, die hauptamtliche Fhrung und die Gruppe der Mitglieder von Parteien oder die freiwillige,
ehrenamtliche Ebene. Das Zusammenspiel dieser Ebenen, die Quantitt, die Qua0OLITISCHE3TRATEGIEN



litt, Ausbildung, Motivation und Moral sind Vorbedingungen fr die erfolgreiche


Umsetzung einer Strategie.
Bei der Implementierung der Strategie im operativen Bereich sind die Prinzipien
der Schnelligkeit, der Flexibilitt und der Tuschung Vorbedingungen fr die erfolgreiche Umsetzung der Strategie.
Eine Gefhrdung eines jeden Planes sind unntze Verzgerungen, weil sie zur
Erschpfung und Enttuschung in der eigenen Organisation fhren. Daher sind
Verzgerungen zu vermeiden.
5.11 Strategiesicherung
Die Strategiesicherung besteht aus zwei Elementen, die beide entscheidend fr
eine erfolgreiche Anwendung einer Strategie sind.
1. Erstes Element ist das Prinzip der Aufklrung und der Informationsbeschaffung.
Darunter wird verstanden, dass es zu jeder Zeit auch bei der Erstimplementierung der Strategie notwendig ist, Aufklrung beim Gegner zu betreiben und
stndige Informationsbeschaffung zu organisieren. Dazu gehrt der stndige
Kontakt zu den Mitgliedern und Sympathisanten der Gegner und seiner Allianzen mit Berichterstattung und Dokumentation. Dazu gehren Umfragen, die
Auswertung der Medien und natrlich auch die Informationsbeschaffung aus
den Hauptquartieren der Gegner. Mit Hilfe der so gewonnenen Informationen
kann der Strategiekontrollprozess regelmig durchgefhrt werden. Das schtzt
vor unliebsamen berraschungen und vor eigenen Fehleinschtzungen und
-entscheidungen.
2. Zweites Element ist das Prinzip der Sicherheit und der eigene Informationsschutz. In der Praxis versteht man darunter die Abwehr von Aushorchmanahmen der gegnerischen Organisationen. Das kann erreicht werden durch einen
zurckhaltenden Umgang mit strategischen Plnen. Gerade in demokratischen
Organisationen neigt man dazu, strategische Plne zu breit zu diskutieren und
zu partizipativ zu entwickeln. Damit ist immer eine Gefhrdung der Geheimhaltung verbunden. Scharfe Sicherheitsmanahmen und abschreckende Strafen
fr diejenigen, die strategische Geheimnisse verraten, sowie der Gebrauch von
Tuschungsmanvern runden den Katalog von Manahmen zur Strategiekontrolle ab.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 $ER!UFTRAG7ASSOLLGEPLANTWERDEN
Der Auftrag deniert zunchst:
Was soll geplant werden?
Danach muss beschrieben werden:
Welches Oberziel oder was (X) soll erreicht werden?
Bei einem Wahlkampf zum Beispiel: die Mehrheit der Stimmen, eine bestimmte
Anzahl von Sitzen im Parlament, die Wahl von bestimmten Persnlichkeiten, oder,
oder...
Bei einer politischen Strategie zum Beispiel: Die Verabschiedung eines Gesetzes, die Aufklrung ber bestimmte Zusammenhnge, die Durchsetzung eines
politischen Zieles, die Durchfhrung einer Dezentralisierung oder einer Privatisierung, oder, oder....
Bei der politischen Karriereplanung zum Beispiel: Das Erreichen einer bestimmten Position, die Mitwirkung an einer bestimmten Aufgabe, die Wahl zum
Kandidaten usw.
Der Auftrag muss dann etwas darber aussagen, fr wen die Strategie geplant wird.
Wer (P) will das Ziel erreichen?
Geht es um eine Partei oder um eine Regierung oder um eine Pressure-group
oder eine Brgerinitiative oder um eine Einzelperson oder ...
Der Auftrag kann einen Rahmen oder eine Begrenzung setzen und somit etwas
ber das Wie aussagen:
Mit welchen Mitteln oder wie (W) soll das Ziel erreicht werden?
Sollen nur legale Mittel eingesetzt werden, oder darf auch illegal gearbeitet
werden, drfen tribale oder religise Gefhle angesprochen werden oder ist das
verboten, soll die Strategie ohne Anwendung von Gewalt auskommen oder kann
auch anders geplant werden oder ...
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Der Auftrag soll auch etwas ber den Zeitrahmen sagen, bis wann das Oberziel zu erreichen ist:
Bis wann (T) soll das Ziel erreicht werden?
Bis zum nchsten Wahltermin, oder innerhalb der nchsten drei Jahre oder,
oder ...
Der Auftrag muss auch deutlich machen, warum etwas geschehen soll:
Warum (Z) soll das Ziel erreicht werden?
Diese auf von Clausewitz zurckgehende Idee, dass der Sieg nicht das eigentliche Ziel des Krieges ist, sondern der Frieden danach, muss auch bei politischen
Strategien angewandt werden. Es zwingt den Auftraggeber, sich ber seine eigene
Motivation klar zu werden. Das bedeutet, dass beschrieben werden muss, warum
ein Wahlsieg erreicht werden soll oder warum man eine bestimmte Mehrheit erreichen will oder warum ein bestimmtes Gesetz verabschiedet werden soll oder warum die Privatisierung durchgefhrt werden soll oder warum man eine bestimmte
Position anstrebt oder ...
Einen Auftrag formuliert man normalerweise wie folgt:
Es ist eine Strategie fr (K) zu entwickeln,
die (X) erreicht,
unter Bercksichtigung von (W)
innerhalb von (T), um (Z) durchzusetzen.
6.1

Beispiele mit Kommentaren

Beispiel 1: Es ist eine Strategie zu entwickeln, mit der wir, die AB-Partei, bei der
nchsten Wahl die absolute Mehrheit der X-Partei brechen.
Dieser Auftrag hat keine positive Komponente. Es wird nicht gesagt, was wir
erreichen wollen. Antworten auf das Warum, das Wie fehlen. Der Auftrag
msste lauten:
Es ist eine Strategie zu entwickeln, mit der wir, die AB-Partei, bei der nchsten
Wahl gemeinsam mit den anderen Oppositionsparteien die absolute Mehrheit der
X-Partei brechen, um deren Alleinherrschaft zu brechen und die Regierungspolitik durch unsere Programme zu beeinussen.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Genau umgekehrt knnte der Auftrag fr die Strategie der X-Partei lauten:
Es ist eine Strategie zu entwickeln, die bei der nchsten Wahl unsere absolute
Mehrheit verteidigt, um die Ziele unseres Programms ohne Beeinussung durch
andere Parteien zu realisieren.
Beispiel 2: Es ist eine Strategie zu entwickeln, die die Einrichtung einer privat
getragenen Schule in B-Stadt sicherstellt.
Dieser Auftrag sagt nichts ber den Auftraggeber, den Zeitraum und zum Wie
und Warum. Der Auftrag knnte vollstndig lauten:
Es ist eine Strategie fr die Brgerinitiative Pro Privatschule zu entwickeln,
die die Errichtung einer privat getragenen Schule in B-Stadt mit allen legalen
Mitteln innerhalb der nchsten drei Jahre sicherstellt, um das Bildungsangebot
mehr an den Interessen der Schler und Eltern auszurichten.
Nachfolgend noch einige richtig formulierte Strategieauftrge aus der praktischen Arbeit:
Beispiel 3: Wir entwickeln eine Strategie fr den Genossenschaftsverband in ALand, um gemeinsam mit mglichst allen politischen Krften im Land innerhalb der
laufenden Legislaturperiode ein Genossenschaftsgesetz in Kraft treten zu lassen, um
die Entwicklung von Privatgenossenschaften mglich zu machen.
Beispiel 4: Wir entwickeln eine Strategie fr die Regierung C in E-Land, um bis
zum Ende der Legislaturperiode die staatliche Telefongesellschaft zu privatisieren,
um Wettbewerb zu implementieren und die Telekommunikation im Land preiswerter
und besser zu machen.
Beispiel 5: Wir entwickeln eine Strategie fr Frau P, um innerhalb von drei Jahren
Vorsitzende der Partei ABC zu sein, damit unter ihrem Einuss die Partei verjngt
und programmatisch erneuert wird.
6.2

Der Auftrag zwischen Realismus, Optimismus und Pessimismus

Bei der Formulierung des Auftrages ist darauf zu achten, dass er einerseits nicht
zu optimistisch und jenseits aller Realitt ausfllt, um nicht von vornherein dazu
gezwungen zu werden, den Auftrag auf jeden Fall nach der Situationsanalyse nach
unten korrigieren zu mssen.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Andererseits sollte der Auftrag auch nicht zu pessimistisch ausfallen. Langjhrig erfahrene Politiker und Funktionstrger neigen oftmals dazu, das strategische
Oberziel lieber niedriger anzusetzen, weil sie entweder schon so oft von zu hoch
gesetzten Erwartungen enttuscht wurden oder weil sie mit ihrem Pessimismus
Politik machen wollen.
Der Auftrag sollte in seinen Zielvorstellungen immer etwas oberhalb der realistisch zu erwartenden Ergebnisse liegen, die oftmals auch zur Verblffung der
Planer erreichbar sind. Der Auftrag sollte vor allem aber so formuliert werden, dass
von ihm positive Motivationsschbe fr alle diejenigen ausgehen, die mit der Erreichung des Auftrages zu tun haben.
6.3

Die Probleme bei der Beschreibung der strategischen Oberziele

Bei der Festlegung der Ziele fr eine Strategie kommen auf die Entscheider teilweise groe Schwierigkeiten zu, weil an die Entscheider Anforderungen gestellt
werden, die nur schwer zu erfllen sind. Denn in der Politik, aber auch in der Wirtschaft32 haben wir es mit Problemen zu tun, die durch folgende Kennzeichen charakterisiert sind:
1. Komplexitt und Vernetzung
2. Dynamisches Systemverhalten
3. Intransparenz
Der Entscheider hat darber hinaus mit folgenden zustzlichen Problemen zu
kmpfen:
4. Unzureichende Informationen und fehlendes Strukturwissen
5. Verbreitete falsche Annahmen ber die Wirkungsweise des Systems
6. Unzureichende Zielformulierung
In einer solchen Situation muss der politische Entscheider als Regierungsmitglied, als Abgeordneter in einem Parlament oder als Whler seine Entscheidung
treffen. In vielfltigen Simulationen ist von Seiten der Forschung gezeigt worden,
dass zumeist falsche Entscheidungen getroffen werden, weil man mit dem Geecht
aus Komplexitt, Vernetzung, Dynamik und Unwissenheit nicht zurecht kommt.

32


IBM: Unternehmensfhrung in einer komplexen Welt: www.ibm.com/ceostudy/de 2010


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Fr den strategisch Verantwortlichen ist es deshalb notwendig, sich mit diesen Herausforderungen zu beschftigen und Lsungen zu nden, die Fehlentwicklungen so weit wie mglich vermeiden. Wir wollen uns deshalb mit den einzelnen
Komponenten der Charakteristika des Entscheidungsraumes etwas intensiver beschftigen.
1. Komplexitt und Vernetzung
Komplexitt wird dadurch ausgelst, dass schon in einem gewhlten Ausschnitt
der Realitt viele voneinander abhngige Variablen existieren. Wir verzichten hier
von vornherein auf den Anspruch unser Handeln mit allen mglichen Variablen im
globalen System zu verbinden. Wir whlen daher nur einen bestimmten Ausschnitt
der Realitt, den wir noch einigermaen beherrschen.
Beispiel: Wenn wir Kriterien fr die Qualitt von importierten Spielzeug festlegen, um die Kinder in unserem Land vor bestimmten krebserregenden Weichmachern
zu schtzen, dann blenden wir die Wirkung auf die Wirtschaft des Exportlandes aus
und betrachten nur die Variablen, die in unserem Land beeinusst werden.
Wie gro das Fenster geffnet wird, ist oft schon Streitpunkt zwischen den
politischen Entscheidungstrgern. Wird das Fenster zu weit geffnet, ergeben sich
bei der Informationssammlung derartige Schwierigkeiten, dass zumeist keine Einigung erzielt werden kann. Es ist daher in einigen Fllen durchaus Methode, das
Fenster sehr weit zu ffnen, um Entscheidung ganz zu verhindern.
Beispiel: Bei den Diskussionen auf der Weltklimakonferenz in Kopenhagen, um geeignete und verbindliche Manahmen zur Verhinderung der Erderwrmung und eines
Klimawechsels zu beschlieen, wurden solche strategischen Anstze sichtbar.
Betrachten wir also die Komplexitt eines Problems in einem ausgewhlten
Fenster, so hngt der Grad der Komplexitt von der Anzahl der voneinander abhngigen Merkmale ab.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



V2

V5

V6

V1
V3
V4

V7

Verknpfung von Variablen

Die Abbildung zeigt, dass die Variable V1 mit den Variablen V3, V4 und V5
direkt verbunden sind. Sie zeigt aber auch, dass durch eine Vernderung der Varaiblen V1 die Variablen V2, V6 und V7 beeinusst werden. Diese Vernderungen
knnen positiv aber durchaus auch negativ auf das Gesamtsystem wirken und
damit den Erfolg einer Manahme verstrken oder schwchen. Die Kenntnis dieser Wirkungen ist sehr schwer zu erfassen, was dann manchmal zu unliebsamen
berraschungen fhrt. Das Ausblenden der Kenntnis ber solche Zusammenhnge
ist bei Politikern sehr beliebt, weil sie sich damit von der Last der Langzeit- und
Randwirkungen ihres Handelns befreien. Politiker neigen dazu, alle Variablen auszublenden, die nicht direkt mit der von ihnen angestrebten Lsung eines Problems
verbunden sind und reduzieren in der Argumentation Probleme sehr oft auf monokausale Zusammenhnge.
Beispiel: Steuererhhungen oder Steuersenkungen werden zumeist nur in ihrer
skalischen Wirkung auf den Haushalt interpretiert und nur selten auf die Wirkungen
auf das soziale Gefge in der Gesellschaft und die Wirkung auf die Wirtschaft. In
den politischen Debatten zwischen den Parteien, werden nur einzelne Variable betrachtet um damit Wettbewerbsvorteile in der Debatte bei bestimmten Zielgruppen
zu bekommen.
Ein weiteres Problem mit der Komplexitt bei der Entscheidungsndung ist,
dass der Grad der Komplexitt keine objektive Eigenschaft eines Systems ist, sondern subjektiv interpretiert wird. Die Entscheider haben sich, um nicht in der Flle
der Informationen zu ertrinken, mit zunehmender Erfahrung sogenannte Super-



0OLITISCHE3TRATEGIEN

zeichen33 entwickelt. Diese Superzeichen fassen Einzelinformationen auf der Basis


von Erfahrungen, die allerdings subjektiv sind und dadurch Interpretationsfehler
enthalten knnen, zusammen.
2. Dynamisches Systemverhalten
Das betrachtete System, in dem durch strategische Entscheidungen gewnschte
Effekte erzielt werden sollen, entwickelt sich stndig ohne Beteiligung des Entscheiders weiter. Bei einer Entscheidung muss also die Entwicklung mit ihren Vektoren der Vernderung bercksichtigt werden, damit die Manahmen nicht immer
zu spt kommen und damit verpuffen, weil das System an dieser Stelle durch die
gewhlte Manahmen nicht mehr vernderbar ist. Dieses Phnomen der Dynamik
erzeugt bei den Entscheidern also Zeitdruck. Und genau dieser Zeitdruck fhrt dazu,
dass die Vektoren der Vernderung nur geschtzt werden knnen, dass die Informationssammlung nicht vollstndig ist und somit Entscheidungen in einem Nebel
von Unkenntnis getroffen werden. Das macht die Entscheidungsndung zu einem
Vabanquespiel mit hohem Risiko und mglichen hohen Verlusten.
Beispiel: Als im Jahr 2010 die berschuldung Griechenlands zu einer Krise fr die
europische Whrung, den Euro wurde, mussten die europischen Finanzminister an
einem Wochenende, also zu Zeiten, an den die Brsen geschlossen waren, Entscheidungen von weitreichender Bedeutung treffen. Hier gab es weder Superzeichen noch
gengend Informationen, die eine Entscheidung strategisch einigermaen sicher
gemacht htten. Der Zeitdruck war ungeheuer, denn die Minister und ihre Regierungschefs mussten sich vor der ffnung der Brsen am Montag geeinigt haben.
Solche Situationen werden auch dadurch ausgelst, dass durchaus bekannte
Informationen so lange zurck gehalten werden und Tatbestnde aus politischen
Grnden verschleiert werden, um nicht durch eine frhzeitige Verffentlichung,
den Stein ins Rolle zu bringen. Sinnvoll wre hier eine proaktive Gefahrenabwehrplanung, die in Ruhe verschiedene Szenarien durchspielt und dann den Stein so
ins Rollen bringt, dass sich die Dynamik des Systems im Sinne der Entscheider entwickelt. Solche eigentlich notwendigen Schritte sind in den politischen Systemen
mit konkurrierenden Parteien und mit omniprsenten Medien kaum noch mglich,
es sei denn, dass der Versuch gemacht wird, Politik grundstzlich strategischer zu
33

Der Mensch ist in der Lage, in seinem Bewusstsein elementare Zeichen zu Superzeichen zusammenzuschlieen. Informationselemente werden durch Bildung von Komplexen, Klassen
oder Relationen zu neuen Einheiten verknpft. Superzeichen knnen wie verdichtete Informationen interpretiert werden, die z.B. in der Gefahrenkognition wirksam werden.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



planen und die damit verbundenen Sicherheitsmanahmen fr den Schutz der


Strategien zu implementieren.
3. Intransparenz
Ein grundstzliches zustzliches Problem bei der Entscheidungsndung ist die
wirkliche oder selbst verschuldete Intransparenz des Systems. Der wirkliche Zustand des Systems ist nur unklar zu erkennen. Das kann einmal daran liegen, dass
bestimmte Informationen nicht oder nur unzureichend gesammelt wurden und die
Verknpfungen der Variablen nicht ausreichend untersucht wurden. Es kann aber
auch daran liegen, dass aus politischen Grnden Daten und Informationen bewusst
geflscht oder unterdrckt werden. Das fhrt natrlich zur Unbestimmtheit der
Planungs- und Entscheidungssituation.
Beispiel: Die Entscheidungen des britischen Unterhauses ber den Einsatz im
Irakkrieg im Jahr 2003 wurden ausgelst durch einen Bericht des Geheimdienstes
und den kommentierenden Worten von Tony Blair: Der Irak besitzt chemische und
biologische Waffen. Seine Raketen sind binnen 45 Minuten einsatzbereit. Heute
wissen die Beteiligten, dass der Bericht falsch war und dass die fffentlichkeit und
die Parlamentarier durch die Fehlimformation zu einer Entscheidung gebracht wurden, die auf der Intransparenz des Situation beruhte.
4. Unzureichende Informationen und fehlendes Strukturwissen
Ein weiteres groes Problem bei der Entscheidungsndung ist fehlendes Strukturwissen bei den Entscheidern. Dabei handelt es sich darum, dass nicht bekannt ist,
wie die Variablen in einem System zusammen hngen. Bei diesen Verknpfungen
geht es ja nicht nur um lineare, sondern auch um Verknpfungen mit komplizierten
mathematischen Funktionen. Diese Funktionen sind nur selten bekannt und beeinussen somit natrlich das Realittsmodell, das als Grundlage fr Entscheidungen
bentigt wird. Wegen der Unsicherheiten in diesem Modell neigen Politiker dazu,
ihr implizites Realittsmodell zu benutzen. Das bedeutet, dass sie nicht wissen
warum sie eine Entscheidung treffen, sondern sie fllen die Entscheidung intuitiv,
nach ihrem Bauchgefhl. Ein explizites Realittsmodell dagegen ist jederzeit nachprfbar, kommunizierbar und dem Entscheider bewusst.
5. Verbreitete falsche Annahmen ber die Wirkungsweise des Systems
Ein solches Realittsmodell kann nun richtig oder falsch sein. In der Politik werden die Realittsmodelle von den Politikern aber nicht so sehr danach bewertet,


0OLITISCHE3TRATEGIEN

ob sie richtig oder falsch sind, sondern vielmehr nach ihrem eigenen Weltbild, das
bedeutet nach ihrer politische Idee und der Ideologie ihrer Partei. Die Realitt wird
also so lange verbogen, bis sie als nachweislich falsch eingeordnet werden kann.
Aber selbst dann fllt es vielen Entscheidern schwer, sich von erkannten falschen
Modellen zu lsen. Dieses Verhalten ist auch aus der Sozialpsychologie als kognitive Dissonanz34 bekannt.
In den groen Zukunftsdebatten ber Energie, Klima, natrliche Ressourcen usw.
spielen solche Realittsmodelle eine wichtige Rolle. Das IPCC (Intergovernmental
Panel on Climate Change) spielt bei der Entwicklung solcher Berichte eine wichtige
Rolle. Und gerade diese nobelpreisgekrnte Organisation ist im Zusammenhang mit
ihren Sachstandsberichten35 in die Kritik gekommen. Da solche Sachstandsberichte
aber die Grundlage fr strategische Entscheidungen im politischen Bereich sind,
bedeutet ein Streit ber die Qualitt der Systemanalyse eigentlich, dass wiederum
nur intuitiv entschieden werden kann, was sich aber katastrophal auf Lnder und
Menschen auswirken kann. Ob hier nach der sonst in der Strategieplanung vorgesehenen Methode, nmlich der Anwendung des Worst Case Scenarios verfahren
werden kann oder sollte, ist wegen der Auswirkungen auf Volkswirtschaften und
Gesellschaften hchst umstritten.

34
35

In sops Fabel Der Fuchs und die Trauben mchte der Fuchs Trauben fressen, ist jedoch unfhig,
sie zu erreichen. Statt sich sein Versagen einzugestehen, wertet er die Trauben ab als zu sauer
und nicht der Mhe wert.
Die Arbeit des IPCC wird im Rahmen der Kontroverse um die globale Erwrmung kritisch betrachtet, wobei ihm von unterschiedlicher Seite sowohl Verharmlosung als auch bertreibung
vorgeworfen werden. Nachdem ein Fehler im IPCC-Bericht 2007 ber die Geschwindigkeit der
zu erwartenden Gletscherschmelze im Himalaya aufgefallen war, wurden Forderungen nach
einer Reform des Gremiums und dessen Kontrollmechanismen laut. Im Februar 2010 gab das
IPCC bekannt, ein unabhngiges Expertengremium mit der berprfung der Inhalte des vierten
Sachstandsberichts zu betrauen. Zudem soll der Entstehungsprozess der Berichte auf Einhaltung
wissenschaftlicher Standards geprft werden.
Interessenkonikte wurden frher wegen des politischen Einusses auf die Endredaktion der
Zusammenfassungen thematisiert. So wurde im Zusammenhang mit dem vierten Sachstandsbericht bekannt, dass einige Regierungen (unter anderem die USA und China) eine deutliche
Abschwchung des von den Wissenschaftlern vorgelegten Berichtsentwurfes durchgesetzt
haben.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



6. Unzureichende Zielformulierung
Bei der Denition der strategischen Oberziele gibt es eine Reihe von Herausforderungen, die berwunden werden mssen. Gerade im politischen Raum neigen
Politiker aber auch politische Aktivisten von NGOs in ihren Programmen dazu, die
Ziele so zu formulieren, dass ihr Erfolg oder Nichterfolg daran nicht gemessen werden kann. Zunchst muss zwischen negativen und positiven Zielen unterschieden
werden. In Falle des positiven Zieles wird klar beschrieben, was erreicht werden
soll. Damit ist klar, was anzustreben ist und die Analyse der Fakten wird ergeben,
an welchen Stellen die Strategie greifen muss, um zum Erfolg zu kommen. Im Falle
des negativen Zieles sieht es jedoch anders aus. Hier geht es zum Beispiel darum,
einen Mangelzustand zu beseitigen. Beseitigung von Hunger und Armut, Verhinderung des Temperaturanstieges beim Klima, Abbau von Arbeitslosigkeit, Abschaffung der Diskriminierung von Frauen usw. Alle diese Ziele werden in ffentlichen
Debatten immer wieder erhoben, sie sind Gegenstand jeder Diskussion in den globalen Institiutionen, wie UNO, OSZE usw. Und sie decken sich mit den Zielen vieler
Nichtregierungsorganisationen, wie sie zum Beispiel auf der Klimakonferenz in
Kopenhagen erhoben wurden.
Georg Christoph Lichtenberg36 hat das Problem der negativen Ziele mit einem
bemerkenswerten Satz aufgegriffen. Er sagte: Ich kann freilich nicht sagen, ob es
besser werden wird, wenn es anders wird; aber soviel kann ich sagen, es muss anders
werden, wenn es gut werden soll. Ein negatives Ziel ist zumeist mit dem moralischen Zeigenger versehen, das eher die Absicht verfolgt, erzieherisch zu wirken
und zu urteilen, als Konkretes zu erreichen.
Die negativen Ziele als Vermeidungsziele sind sehr oft zu global und zu unspezisch, um als Leitlinie fr konkretes Planen und Handeln zu dienen. Sie mssen
daher umgewandelt werden in positive Ziele. Man kann die Zielformulierung in
folgende Kategorien einteilen:

36


Positiv

Negativ

spezisch

allgemein

klar

Unklar

einzeln

Mehrfach

explizit

Implizit

Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Schriftsteller, Kunstkritiker und Physiker, 1742-1791


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Zu den positiven und negativen Zielen wurde schon einiges gesagt. Sinnvoll ist
es auf jeden Fall fr eine erfolgreiche Strategieentwicklung, wenn man das Vermeidungsziel (negatives Ziel) in ein positives Ziel umwandelt. Bei dieser Umwandlung
wird man feststellen, dass sich hinter einem negativen Ziel eine Flle von positiven
Zielen verbergen. Diese Flle von Zielen muss mit Prioritten versehen werden, um
sie handhabbar zu machen.
Beispiel: Ein klassisches Vermeidungsziel heit: Abbau von Arbeitslosigkeit. Bei
der Umwandlung in positive Ziele wird die Vielfalt der Mglichkeiten deutlich. Positive Ziele (hier als Beispiel unquantiziert) knnten sein: Schaffung neuer Arbeitspltze, Ansiedlung von Unternehmen mit Arbeitspltzen, Erhaltung von gefhrdeten
Arbeitspltzen, Verteilung von Arbeit auf mehrere Personen, Qualizierung von bestimmten Zielgruppen fr Arbeit, Verkrzung der zulssigen Arbeitszeit usw. Hinter
diesen positiven Zielen stehen unterschiedliche politische Konzepte. Deshalb muss
in der Politik entschieden werden mit welchen Prioritten an die Aufgabe herangegangen werden soll.

 

Meilensteinsystem
Die zweite Gruppe von Zieldenitionen sind die allgemeinen oder globalen und
die spezischen Ziele. Die allgemeinen Ziele mssen konkretisiert werden und so in
ein spezisches Ziel verwandelt werden. Das ist in komplexen Situationen manchmal
nur schwer lsbar. Ein solches Ziel lautet zum Beispiel: Wir, die A-Partei, wollen
innerhalb von zehn Jahren die Regierung in V-Land bernehmen. Die Absicht ist ja
durchaus konkret und auch positiv ausgedrckt. Es handelt sich dabei aber um eine
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Langzeitziel. Ein solches Ziel muss durch das Setzen von Meilensteinen konkretisiert
werden. Rainer Oesterreich37 verweist auf Zwischenschritte, die eine hohe EfzienzDivergenz aufweisen mssen. Das bedeutet, dass mglichst viele verschiedene Optionen mit hoher Efzienzwahrscheinlichkeit geschaffen werden mssen. Wenn im
Rahmen einer Langzeitstrategie die Meilensteine nach dem zeitlich geplanten Ablauf jeweils neu evaluiert werden, ist das globale Oberziel eine Orientierungsmarke,
die auf verschiedenen Wegen erreicht werden kann. Das ist deswegen notwendig,
weil bei der Zielerreichung nicht nur der Strategietrger aktiv ist, sondern sich das
Umfeld und die Aktionen des Strategiegegners stndig verndern.
Die dritte Gruppe von Zieldenitionen zeichnen sich durch klare oder unklare
Ziele aus. Diese Entwicklung gibt es oft dann, wenn das Ziel mit komparativen
Begriffen versehen ist. Brgernhere Verwaltung, Kinderfreundlichere Stadt,
Benutzerfreundlichere Bibliothek, Bessere interne Kommunikation. Bei solchen
Zielen kommt zur Unklarheit noch die Vielzieligkeit (Polytelie) hinzu. Solche Ziele
sind nicht fr eine gute Strategieplanung zu benutzen und mssen deshalb dekomponiert werden. Das fhrt zu einer Menge verschiedener Ziele an verschiedenen
Orten zu verschiedenen Zeiten. Oft sind diese Ziele auch verknpft und man erkennt
diese Verknpfung erst nach der Dekomposition.
Unklares Ziel

Klares Ziel
Klares Ziel

Klares Ziel
Klares Ziel
Klares Ziel

Dekomposition von unklaren Zielen


Wird die Dekomposition durchgefhrt, muss anschlieend eine Priorittenbildung unter den klaren Einzelzielen durchgefhrt und ein Zeitraster entwickelt
37

Rainer Oesterreich: Handlungsregulation und Kontrolle. Mnchen: Urban & Schwarzenberg


1981.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

werden. Das gilt besonders fr Ziele, die miteinander vernetzt sind. Es ist auch notwendig, die zentralen Ziele zur Problemlsung zu identizieren, denn diese mssen
zuerst beseitigt werden und lsen manchmal viele andere Probleme. Man spricht
hier auch von Zielen, die mit der Flaschenhalsproblematik verbunden sind. Denn in
manchen Fllen hngt die Lsung eines mehrschichtigen und komplexen Problems
ausschlielich an einem zentralen Problem, dem sogenannten Flaschenhals.
Beispiel: Eine Flaschenhalsproblematik liegt zum Beispiel vor, wenn ein Vorstand
einer Organisation sich als handlungsunfhig herausstellt. Dann kann die Organisation nicht handeln und alles wird durch die Unttigkeit des Vorstandes blockiert.
Wenn keine Flaschenhalsproblematiken oder zentralen Probleme auszumachen sind, muss eine Ordnung bei den Zielen nach Wichtigkeit und Dringlichkeit
hergestellt werden.
Die vierte Kategorie von Zieldenitionen ist mit den Begriffen Einzelziel und
Mehrfachziele verbunden. Fr die Mehrfachziele gilt das unter klare und unklare
Ziele Gesagte. Die Mehrfachziele mssen auch in Einzelziele aufgelst werden. In
Programmen von Parteien, aber auch in Regierungserklrungen und Statements von
Politikern wird oftmals die Flucht aus den klaren Einzelzielen in unklare Mehrfachziele angetreten. Es gilt nmlich die Regel, dass wenn man konkrete Einzelziele zu
einem Problembndelziel zusammenschnrt, die Zustimmung meistens gesichert
ist, aber die Handlungsverpichtung beseitigt wird.
Beispiel fr Problembndelziele: Senkung der Kriminalitt, Abbau von Korruption,
Beseitigung der Arbeitslosigkeit. Zu jedem dieser Ziele werden alle politischen Parteien und die Gesellschaft Zustimmung signalisieren. In welche Richtung jetzt aber
gearbeitet wird und welche Einzelziele angegangen werden, wurde nicht deniert
und deswegen werden auch Handeln und Ergebnisse nicht eingeklagt.
Die letzte Kategorie von Zieldenitionen sind implizite und explizite Ziele.
Whrend implizite Ziele nicht sofort offenkundig sind, sind explizite Ziele leicht
erkennbar.
Dafr ein Beispiel: Fr einen gesunden Menschen ist Gesundheit natrlich auch
wichtig, aber sie stellt ein implizites Ziel dar, da das Ziel nicht im Zentrum des aktuellen Interesses liegt. Fr einen Kranken ist Gesundheit dagegen ein explizites
Ziel, weil die Gesundheit fr ihn von entscheidender Bedeutung fr sein weiteres
Leben ist.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Die Frage von impliziten und expliziten Zielen tritt besonders bei postmateriellen Werten auf. Natrlich sind Freiheit, Frieden, Gerechtigkeit, Transparenz und
Partizipation wichtige Ziele, sie sind aber immer dann nur implizit, wenn ein Mangel
nicht offenkundig ist. Dieses Problem zeigt sich in manchen Wahlkmpfen, wenn
eine Partei hauptschlich implizite Ziele anbietet und damit nicht den Nerv der
Whlerschaft trifft, oder nur von wenigen hoch sensibilisierten Whlern.



0OLITISCHE3TRATEGIEN



$IE&AKTENSAMMLUNG

Bei der Sammlung von Fakten tritt immer wieder das Problem auf, dass entweder
zu wenig oder zu viele Informationen vorhanden sind und dass diese Informationen oftmals zu wenig aussagefhig sind. Die Faktensammlung dient ja zuallererst
dem Aufnden von Strken und Schwchen bei der Erfllung des vorgegebenen
Auftrags. Deswegen muss die Faktensammlung gezielt angelegt werden und der
Versuch gemacht werden, durch gezieltes Nachfragen auch diejenigen Fakten zu
erfahren, die entweder aus Nachlssigkeit oder teilweise auch mit Bedacht von den
Teilnehmern einer Planungsrunde nicht prsentiert werden.
Fr die Bearbeitung von Informationen eignen sich zwei Methoden:
Die Analyse und
die Synthese.
Professor Eduardo Morato vom Asian Institute of Management hat diese beiden
Methoden etwas nher im Zusammenhang mit der Strategieplanung beschrieben.
Er fhrt aus:
Sich durch einen Haufen von Informationen zu whlen, um herauszunden, was
wichtig fr die Bewertung und Entscheidungsndung ist, kann ohne den Gebrauch
eines Datensiebes schwierig sein. Zwei geistige bungen sind fr diesen Sichtungsprozess notwendig. Die eine bung ist die Analyse, die die Informationen in Teile
zerlegt, die dann entsprechend ihrer Relevanz, Gre, Wichtigkeit und Dringlichkeit
prsentiert werden. Die andere bung ist die Synthese, die Einzelinformationen
verdichtet zu greren und sichtbareren oder bedeutsameren Einheiten, so dass ein
Gesamtbild entsteht oder die Bedeutung der Information sichtbar gemacht wird.
Die letzte bung wird untersttzt durch den Aufbau von Mustern, Verbindungen
und Trends der Daten, um zu entscheiden, wie sie miteinander vernetzt sind und
wie wohl das zuknftige Szenario der Daten aussieht. Beide, Analyse und Synthese, sind ein Beitrag zur Kunst des kritischen Denkens. Einfach gesagt, kritisches
Denken trennt die Spreu vom Weizen. Das erlaubt deutliche Konzentration und die
Entwicklung von Einsichten.
Um mit der Analyse zu beginnen, sollten die Daten zunchst sauber klassiziert werden. Dabei kann jede Ordnung, die zur Sammlung von Umfelddaten vorgeschlagen wird, angewandt werden. Nachdem die Daten sortiert sind, kann man
0OLITISCHE3TRATEGIEN



dann das Datensieb mit den Kriterien Relevanz, Gre, Wichtigkeit und Dringlichkeit anwenden.
Relevanz beschreibt, wie sich die Information zum Auftrag, zu der logischen
Erklrung fr ein Thema oder einer Situation aus der Sicht der Institution oder
Organisation verhlt. Zum Beispiel wrde eine Gruppe, die sehr fr den Schutz
natrlicher Wlder eintritt und einen entsprechenden Auftrag hat, Daten fr sehr
relevant halten, die mit der Zerstrung oder der Wiederherstellung von Waldchen
zu tun haben, oder mit der Regierungspolitik, die sich auf die Nutzung der Wlder
bezieht, oder was Waldbewohner mit ihrem Besitz machen oder Daten ber das
kosystem, das von Wldern untersttzt wird. Relevanz zeigen deshalb Daten, die
mit dem Daseinsgrund und der Basisabsicht der Organisation zu tun haben.
Geht es dagegen um einen Wahlkampf, so sind Daten relevant, die sich mit
dem Wahlsystem, der Verteilung von Whlern, den vorherrschenden Wahlentscheidungsgrnden usw. befassen.
Gre beschreibt das quantitative Ausma und den Einussbereich, den bestimmte Faktoren bei einem Thema oder Problem haben. Gre oder Ausbreitung
sind die operativen Messinstrumente. Zum Beispiel wrden bei einer Prfung der
Produktionskapazitt einer bestimmten Region, die Zahl der Menschen, die arbeitsfhig sind und der Arbeit zugefhrt werden knnen, die relevante Gre sein. Oder
fr die Bereitstellung kostenloser Ausbildung auf dem Grundschulniveau wre die
entscheidende Gre die Zahl der Kinder, die eine solche Schulebene besuchen.
Bei einer politischen Kampagne mit Freiwilligen wrde die Zahl der Freiwilligen
und ihre Verbreitung im Kampagnengebiet wichtige Gren darstellen.
Wichtigkeit beschreibt den qualitativen Grad des Einusses, den bestimmte
Faktoren auf eine bestimmte Situation haben. Zum Beispiel kann der religise
Glaube wichtige Beitrge fr das Wertesystem der Menschen haben. Das Niveau
des verfgbaren Einkommens kann sehr wichtig fr die Bestimmung der Kaufkraft
sein. Klimatische Bedingungen knnten sehr wichtig sein fr die Ausbeute an bestimmten landwirtschaftlichen Frchten. Wichtigkeit wird daher gezeigt durch
die signikante Auswirkung oder die Tiefe des Einusses, den ein Umfeldfaktor
auf andere hat.
Geht es um einen Wahlkampf in einer medienorientierten Gesellschaft, so sind
die Faktoren Zugang zu Medien und Geld wichtige Faktoren.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Dringlichkeit beschreibt Daten, die vom zeitlichen Eintreffen abhngig sind oder
die in einer bestimmten Zeit eine Antwort fr ein bestimmtes Problem erwarten.
Zum Beispiel kommen groe Erdbeben nicht sehr oft vor (geringe Hugkeit), sind
keine entscheidende Bedingung fr den Reichtum der Nation (niedriges Niveau
von Wirksamkeit, wenn isoliertes Auftreten), sind nicht die Hauptbeschftigung
fr eine Regierung (geringe Relevanz), aber dem Erdbeben muss die gesamte Aufmerksamkeit und die Regierungsmaschinerie gewidmet werden, wegen der hohen
Dringlichkeit fr die Rettung von Leben und Eigentum.
Bricht zum Beispiel whrend einer laufenden Wahlkampagne ein Krieg aus, so
ist dieser Tatsache eine hohe Dringlichkeit einzurumen und damit handelt es sich
um ein wichtiges Faktum.
Die Synthese bringt Teile zusammen. Ein Instrument dafr ist, die Vergangenheit zu untersuchen, Trendanalysen zu nutzen und Projektionen zu machen oder
Zukunftsansichten zu schaffen. Ausgehend von Datenanalysen kommt man zu
Synthesen, indem man Gesamtszenarien der Vergangenheit, der Gegenwart und
der Zukunft entwickelt. Mit Synthesen schafft man auch Muster von analysierten
Daten, wie ein Mosaik, das uns zu neuen Einsichten fhrt. Man beginnt Ursachen
und Wirkungen zu erkennen, Korrelationen oder den Mangel an Korrelationen,
Abfolgen, Ketten von Ereignissen und Parallelitten. Synthesen knnen erreicht
werden durch rationale Denkprozesse oder durch mehr intuitive Anstze. Das Erste
bedarf der Anwendung von Logik, whrend das Zweite die Anwendung von Sprngen und kreativer Entdeckungen bentigt. Die Instrumente der Synthese umfassen
daher: Vorhersagetechniken, Ursache-Wirkungs-Forschung, Datenintegration durch
Musterbildung, Reihenentwicklung fr Ereignisse durch zeitliche Parameter oder
durch ihren Grad von Einuss oder Wirkung, Korrelationen und kreative Prozesse
inklusive der Entwicklung von neuen Szenarien, innovatives Denken und Intuition
oder psychische Sprnge.
7.1

Bilder machen

Um mit den Daten aus der Analyse wirkungsvoll umgehen zu knnen, empehlt
es sich, die Erkenntnis in Bilder oder Formeln umzuwandeln, um das System zu
verstehen. Nur dann, wenn Ursache und Wirkung erkennbar werden, wenn Abhngigkeiten sichtbar sind, wird an die richtigen Stellschrauben (Regulatoren) fr eine
erfolgreiche Strategie gedreht. Das Aufnden der Regulatoren ist im Strategiendungsprozess eine der wichtigsten Aufgaben. Im Folgenden werden einige Bilder,
die in der praktischen Beratung entstanden sind, gezeigt und die Zusammenhnge
interpretiert.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



7.1.1 Fall 1: ffnung eines Whlermarktes in Sdafrika

 


  













 





  
  







 




  



DA-Position im sdafrikanischen Township-Whlermarkt


Das erste Beispiel stammt aus der Beratung der Democratic Alliance (DA) in Sdafrika. Es ging darum zu begreifen, wie es der DA in den Townships mit einer fast
100 % igen schwarzen Bevlkerung gelingen kann, ihr Whlerpotenzial auszubauen.
Der Normalzustand in denTownships war es, dass dort der African National Congress (ANC) dominierte und die DA als eine Partei, die ein weies Image hatte,
magere Ergebnisse bekam. In diesem Bild sieht man zunchst unten die Whlerschaft in einem Township, die stark von dem ANC ausgeschpft wird. Aufgrund
von Enttuschungen ber die ANC-Regierung und eine realtiv schlechte lokale
ANC-Kommunalverwaltung gibt es ein gengend groes Potenzial, das eigentlich
von der DA angesprochen werden knnte. Oben im Bild sehen wir die DA mit ihrem Angebot, das sich zusammensetzt aus dem Image, dem personellen Angebot
und dem Angebot zur Lieferung bestimmter Dienstleistungen. Wir nennen diese
Kombination das Produkt der DA. Wenn dieses Produkt so gestaltet wird, dass es
eine Attraktivitt fr die potenzielle DA-Whlerschaft darstellt, muss die Botschaft
ber das Produkt die Whler erreichen. Das bedeutet, dass kommuniziert werden
muss. Die Kommunikation ist aber nur sinnvoll und wirkungsvoll, wenn sie auf einer Ebene von Vertrauen abluft. Dieses Vertrauen muss aufgebaut werden durch


0OLITISCHE3TRATEGIEN

eine regelmige Prsenz im Wahlgebiet, durch das Zeigen von Involvement mit
den Problemen der Whler und durch die berzeugung von Opinionleadern in diesem sozialen Quartier.
Durch die Erstellung des Bildes wurde dann deutlich, woran es bisher gemangelt
hatte. Die DA war zuvor nur sporadisch in dasWahlgebiet gegangen und hatte nicht
versucht nachhaltig Vertrauen aufzubauen. Sie verfolgte eine Invaderstrategie,
die nicht zu guten Ergebnissen fhren konnte. Diese Strategie wurde ersetzt durch
eine Residentstrategie, die die Ergebnisse deutlich verbessert haben. Nach der
Prsentation des Bildes im Entscheidergremium war es fr den Berater ein Leichtes,
die Entscheider vom Vorteil der Residentstrategie zu berzeugen.
7.1.2 Fall 2: Formel fr die Bekmpfung von Korruption
In diesem Fall wird statt eines Bildes eine Formel verwendet, die den Wirkungszusammenhang darstellt. Mit Hilfe dieser Formel knnen jetzt die Interventionspunkte (Regulatoren) erkannt werden und die Strategie kann an diesen Regulatoren ansetzen. Diese Formel beschreibt, wie Korruption beeinusst werden kann.
Die Grundlage dafr ist die von Robert Klitgaard38 mageblich entwickelte Formel,
die hier vom Autor leicht verndert wurde.

C = M + (D T) -A
C = Korruption
D = Entscheidungsspielraum
A = Rechenschaft

M = Monopol
T = Transparenz

Variierte Klitgaard-Formel
Danach ist das Ausma der Korruption zunchst abhngig von der Monopolsituation (M), in der sich der Entscheider bendet. Wird das Monopol aufgebrochen, sinkt damit die Wahrscheinlichkeit, dass es zu korruptem Verhalten kommt.
Der Entscheidungsspielraum des Entscheiders (D) erhht auch die Wahrscheinlichkeit fr mehr Korruption, da der Korrumpierende durch den Akt der Korruption im
Entscheidungsspielraum seine Position durchsetzen kann. Das wird umso weniger
38

Robert Klitgaard: Controlling Corruption (University of California Press, 1988

0OLITISCHE3TRATEGIEN



der Fall sein, je mehr Transparenz (T) im Prozess praktiziert wird. Wenn der Prozess
vllig ffentlich und durchschaubar ist, wird Korruption nicht mglich und ntig
sein. Eine wichtige Rolle spielt bei der Korruption die Mglichkeit, nicht entdeckt
und zur Rechenschaft (A) gezogen zu werden. Je grer die Wahrscheinlichkeit
ist, dass Korruption aufgedeckt und wirklich bestraft wird, umso niedriger wird der
Anreiz sein, sich korrupt zu verhalten.
Der Autor hat auf dieser Basis eine Antikorruptionsstrategie fr den Finanzminister in Mazedonien entworfen. Die Bedrohung durch die Strategie erschien den
in Korruption verwickelten Politikern so hoch, dass der Finanzminister deshalb aus
seinem Posten entfernt wurde.
7.1.3 Fall 3: Regulatoren fr den Kampf gegen Terrorismus
Dieses Bild wurde entwickelt und verwandt fr die Beratung von Politikern, die
sich in der Diskussion ber wirksame Instrumente zur Abwehr von Terrorismus informieren wollten und ihre Politik daran ausrichten wollten.
ffentl. Wahrnehmung
Medienecho

Fhrung
Hoffnung, Glaube

Wir

Aktion
Feind

Sie

Vertrauen
Untersttzer
Verzweiung, Zwang
Soziale Bedingungen

Ressourcen
Trennung

Bekmpfung von Terrorismus


In diesem Bild werden die Regulatoren fr die Bekmpfung von Terrorismus
gezeigt. Wichtiger Regulator ist die Trennung, d.h. die Mglichkeit der Abgrenzung (Wir-Sie). Wir stellt dabei das terroristische Lager dar, whrend Sie der
Rest der Gesellschaft ist. Wird diese Abgrenzung schwierig oder unmglich, hat
das betrchtliche nachteilige Auswirkungen auf das terroristische Lager. Weitere
Regulatoren sind Hoffnung und Glaube an eine Sache oder eine Lehre und die un

0OLITISCHE3TRATEGIEN

erschtterliche Treue zur Fhrung. Denn ohne diese Elemente sind die notwendigen
Untersttzer der eigentlichen Terroristen (T) verunsichert und kehren dem terroristischen Lager unter Umstnden den Rcken. Die Zahl der Untersttzer hngt
von der gesellschaftlichen Situation fr das soziale Umfeld der Untersttzer ab.
Je mehr Verzweiung, Zwang und schlechte soziale Bedingungen herrschen, umso
grer die Untersttzung aus der Gesellschaft und Abwanderung in das Lager der
Terroristen. Ein weiterer Regulator ist die Menge an Ressourcen, die zur Verfgung
stehen. Ressourcennachschub spielt also eine groe Rolle fr das Funktionieren der
Aktionen. Auf der Seite der Gesellschaft ist die ffentliche Wahrnehmung und das
Medienecho auf terroristische Aktionen unerllicher Erfolgsfaktor fr den Terrorismus. Ohne Medienecho wrde die terroristische Aktion ihre eigentliche Wirkung
verfehlen. Diese Wirkung der Propaganda der Tat hat schon Michail Bakunin mit
folgenden Worten beschrieben: Wir mssen unsere Prinzipien nicht mit Worten,
sondern mit Taten verbreiten, denn dies ist die populrste, strkste und unwiderstehlichste Form der Propaganda.39
Das Bildermachen von der Situation fhrt dazu, dass Zusammenhnge und Abhngigkeiten frhzeitig erkannt werden und so ein Stochern im Nebel vermieden
wird. Man kann so weit gehen, dass ein Strategieplaner, der nicht in der Lage ist,
ein Bild von der Situation zu entwerfen, nur mit Glck eine erfolgreiche Strategie
entwickeln kann, whrend der Entwurf eines Bildes mit den wirklichen Zusammenhngen zu einer deutlich hheren Erfolgsquote fhren wird.
Das Entwerfen solcher Bilder setzt voraus, dass eine umfangreiche Faktensammlung durchgefhrt wurde und dass das System verstanden wird. Gerade beim berschreiten von Kulturkreisgrenzen geistern hier manchmal vllig falsche Bilder durch
die Kpfe der Berater, was dann naturgem zu einem Misslingen fhren muss.
Beispiel: Ein westlicher Berater, der es bisher im Wesentlichen mit programmorientierten Parteien in Mitteleuropa zu tun hatte, wird mit einem solchen Bild
in Lndern mit Stammes- oder Clanorientierung in Afrika oder in der arabischen
Welt scheitern, weil dort die Wahlentscheidungen von anderen Kriterien beeinusst werden als von programmatischen und ideologischen. Die Umstellung auf
das andere Bild kollidiert dann manchmal mit dem eigenen Weltbild. Wer nicht
bereit ist, sein Weltbild aufzugeben und das real wirksame Bild zur Grundlage von
strategischen Entscheidungen zu machen, sollte als Missionar aber nicht als Strategieplaner auftreten.
39

Michael Bakunin, Anachist, 18141876 in Letter to a Frenchman on the Present Crisis,


1870

0OLITISCHE3TRATEGIEN



7.2

Faktensammlung eigene Faktoren

Die Faktensammlung beginnt mit der Binnenanalyse, das heit eine Analyse der
Situation der eigenen Organisation. ber die eigene Organisation liegen zumeist
ausreichende Mengen von Daten vor. Probleme in der Informationsbeschaffung
gibt es zumeist nur in Fragen der Aueneinschtzung (Image) von Parteien und
Personen, wenn es keine ausreichende Anzahl von Umfragen oder mangelhaft
durchgefhrte Umfragen gibt. In einem solchen Fall sollte eine Einschtzung mit
Hilfe von auenstehenden Personen (Multiplikatoren, Opinionleader usw.) vorgenommen werden.
7.3

Das Produkt - Prol, Personen, Programme, Kompetenz, Leistung

Zitat: Die ffentlichkeit kauft Namen und Gesichter und keine Parteiprogramme, und
ein Kandidat fr ein ffentliches Amt muss auf fast die gleiche Weise in den Handel
gebracht werden wie irgendein anderes Produkt. (Richard Nixon, 1957)
Auch bei den politischen Strategien sprechen wir von einem Produkt, das es
zu vermarkten gilt und das auf dem Whlermarkt anzubieten ist. Das gilt auch fr
Strategien, die nicht eindeutig wahltagsorientiert sind, sondern sich mehr auf die
Implementierung von politischen Manahmen beziehen.
Das Produkt besteht aus mehreren Komponenten, die je nach Typ der zu planenden Strategie und je nach Kulturkreis unterschiedliches Gewicht haben knnen.
Fr eine Partei, eine politische Gruppe oder eine Person besteht das Produkt, das
mit anderen Produkten konkurriert aus:
Prol
Das Prol entspricht in vielen Fllen dem Image einer Organisation oder Person.
Hier werden bestimmte typische Merkmale beschrieben, die von der ffentlichkeit erkannt werden und als wichtig eingestuft werden. Ist ein klares Prol nicht
entwickelt, ist es fr die ffentlichkeit schwer, merkfhige Elemente zu entdecken
und zu speichern. Deshalb sind Organisationen ohne klares Prol meistens berhaupt nicht bekannt.
Personen
Personen spielen fr die Beschreibung des Produktes eine wichtige Rolle. Allerdings hngt das auch vom jeweiligen Kulturkreis ab oder ist beeinusst durch das


0OLITISCHE3TRATEGIEN

jeweilige Wahlverfahren. So fhrt beispielsweise die Direktwahl gegenber dem


proportionalen Listenwahlverfahren zu einer strkeren Betonung der Person bei
der Bildung des Produkts. Auch bei Strategien, die nicht auf eine Wahl abzielen,
sondern die Implementierung von Politik zum Ziele haben, sind Leitguren fr die
Vertrauensbildung in die angestrebten Manahmen oftmals entscheidend.
Programm
Das politische Programm (Grundsatzprogramm, Wahlprogramm) einer politischen Organisation oder eines Kandidaten oder das Manahmenprogramm bestimmt das Produkt ganz wesentlich, jedenfalls dort, wo es in der Bevlkerung eine
Programmorientierung gibt.
Kompetenz
Bei der Produktbildung ist der zugewiesenen Kompetenz besondere Aufmerksamkeit zu widmen, weil es eben nicht ausreicht, ein gutes Programm zu haben
und auch gute Kandidaten zu haben, wenn Zweifel daran bestehen, dass die jeweilige politische Gruppe in der Lage ist, die Programme auch in praktische Politik
umzusetzen.
Leistung
Wenn hier von Leistung gesprochen wird, geht es nicht um Leistungen in der
Zukunft, sondern um Leistungen der politischen Gruppe oder des Kandidaten in der
Vergangenheit. Diese frher erbrachte Leistung gehrt auch zum Produkt, wird in
der Wirkung von politischen Organisationen aber oftmals berschtzt. Die Leistung
in der Vergangenheit kann als kompetenzsteigernder, vor allem vertrauensbildender
Imagefaktor genutzt werden.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Prol

Personen

Programm

Produkt

Kompetenz

Leistung

Produktkomponenten
Das Produkt einer politischen Partei, einer Organisation oder eines Kandidaten
besteht also aus fnf Komponenten, die spter im jeweiligen Markt beurteilt und
bewertet werden mssen. Dabei spielt der Vorteil, den die mglichen Whler, Kufer oder Untersttzer aus dem Produkt ziehen knnen, die entscheidende Rolle fr
die Beurteilung des Produktes. Das Produkt lst Zustimmung oder Ablehnung aus,
ermuntert die Whler die Partei oder den Kandidaten zu whlen oder abzulehnen,
produziert Sympathie oder Hass gegenber Regierungen, Brgermeistern, Verwaltungen aber auch Gewerkschaften, Kirchen usw.
An dieser Stelle wird vielleicht schon deutlich, was fr die spteren strategischen
Entscheidungen so bedeutsam ist, dass nmlich ein so deniertes Produkt niemals
im gesamten Markt gleiche Reaktionen auslsen wird, sondern in bestimmten
Marktsegmenten unterschiedlich beurteilt wird.
Mit der Gestaltung des Produktes versucht die Strategie also etwas zu entwickeln, mit dem sie die Verhaltensweise von Zielpersonen steuern kann. Diese
Steuerung erfolgt aber zu einem groen Teil nicht ber rein rationale Argumente,
da die Zielpersonen bei komplexen Situationen in letzter Konsequenz emotional
entscheiden40. Deshalb muss die Entscheidung auch durch emotionale Argumente
untersttzt werden.

40


Zum Thema der intuitiven und emotionalen Entscheidungsndung siehe Kapitel 15.3
0OLITISCHE3TRATEGIEN

7.3.1 Prol
Mit dem Prol werden allgemeine Imagewerte einer Organisation beschrieben. Sie
werden meist in Umfragen ermittelt. Diese Imagewerte werden sehr oft paarweise
zusammengefasst, so dass auf einer Skala die Organisation zwischen zwei extremen Positionen angesiedelt wird. Typische Prolpaare sind:
alt, neu; seris, unseris; bekannt, unbekannt; fortschrittlich, rckstndig; sozial, unsozial; zuverlssig, unzuverlssig; ehrlich, korrupt; usw.
+3
alt

+2

+1

-1

x
x
x

unseris
unbekannt

ehrlich

zuverlssig
sozial

-3
neu

seris
bekannt

-2

x
x

korrupt
unzuverlssig
unsozial

Skalenmatrix fr Imagewerte
Ist das Ergebnis der Umfrage, wie in der Tabelle angegeben, so handelt es sich
um eine Organisation, die ein klares Prol hat. Sie gilt als alt, bekannt, unseris,
korrupt und unzuverlssig. Dass bedeutet, die Organisation hat ein ausgeprgtes
Prol, leider berwiegen dabei die negativen Faktoren.
Ausgeprgte Prole sind vor allem dann interessant, wenn sie mit anderen
Prolen von Organisationen, die im selben Markt agieren, verglichen werden knnen. Einen solchen Vergleich zeigt die graphische Darstellung einer Umfrage in der
folgenden Abbildung.

0OLITISCHE3TRATEGIEN





!"
 



#!"
 



$!"
 










 
  


 


  

Parteienprole im Vergleich
Hier zeigt sich, dass die Partei C sich deutlich von den Parteien A und B im
Prol unterscheidet. Welche Schlsse im Einzelnen daraus zu ziehen sind, muss
der Strken- und Schwchenanalyse (siehe dort) in Verbindung mit Informationen
aus der Umfeldanalyse berlassen bleiben.
7.3.2 Personen
Ganz klar ist die Rolle der Person bei einer Personenwahl, das heit bei einer Direktwahl im Wahlkreis. Hier ist das personelle Angebot meistens entscheidend. Andere
Komponenten der Produktbildung spielen eine untergeordnete Rolle.
Aber auch bei Listenwahlen sind die Personen, die eine Organisation reprsentieren, ein wichtiger Bestandteil des Produktes. Gerade im politische Prozess und
bei Wahlhandlungen spielen Personen als Vertrauenstrger eine wichtige Rolle. Einer der wesentlichen Wahlentscheidungsgrnde ist das Vertrauen in die Leistungsfhigkeit, die Leistungsbereitschaft und die persnliche Integritt von Personen.
Das ist bei Direktwahlen strker ausgeprgt als bei Listenwahlen. Aber auch bei
Listenwahlen wollen die meisten Whler eine oder mehrere Personen sehen, denen
sie vertrauen knnen.
Im Zuge der Politikverdrossenheit hinter der sich zumeist gar keine Verdrossenheit ber die Politik, sondern mehr eine Verdrossenheit ber das Verhalten von
Politikern zeigt, hat die personelle Komponente des Produktes einer politischen
Organisation eine eher zunehmende Funktion.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Da die Auswahl von Personen in demokratisch strukturierten Organisationen


und Parteien zumeist einer internen Wahlhandlung unterliegt, ist ein Einuss unter
strategischen Kriterien auf die Personenauswahl meistens sehr gering. Das bedeutet,
dass mit den im demokratischen Prozess gewhlten Personen oder Personengruppen gearbeitet werden muss, unabhngig davon, ob diese die Produktchancen auf
dem Markt verbessern oder nicht41.
Fr die Beurteilung der Personen sind folgende Informationen notwendig:
Bekanntheitsgrad
Hier ist zu unterscheiden zwischen dem Bekanntheitsgrad in der Gesamtbevlkerung des jeweiligen fr die Entscheidung wichtigen Bereiches und dem
Bekanntheitsgrad in einem bestimmten Marktsegment in diesem Bereich.
Image
Das Image macht Aussagen ber von der ffentlichkeit wahrgenommene Eigenschaften einer Person. Wobei zu bercksichtigen ist, dass der Bekanntheitsgrad auf die Imageausbildung groen Einuss hat und dass in verschiedenen
Marktsegmenten das Image sehr unterschiedlich sein kann.
Ein Kandidat, der auf einer Popularittsskala von -5 (Ablehnung) bis +5 (Zustimmung) Werte um 0 hat, kann in seinem Marksegment hohe positive Werte
haben und im gegnerischen Marktsegment hohe negative Werte. Das bedeutet,
dass der Kandidat bei seiner eigenen Whlerschaft hohes Ansehen genieen
kann. Der Wert um 0 kann aber auch signalisieren, dass der Kandidat kein ausgeprgtes Prol hat und relativ unbekannt ist. Deshalb ist es nicht ausreichend,
Imagefaktoren nur in der Grundgesamtheit (siehe dazu auch das Kapitel ber
Umfragen) zu messen, sondern die Analyse ist auf die verschiedenen Marktsegmente auszudehnen.
Ein Kandidat, der hoher Sympathietrger bei einer groen Mehrheit der Bevlkerung ist, ist oftmals sogar ein schlechter Kandidat, weil er nicht gengend
Kraft besitzt, aus hohen diffusen Sympathiewerten auch Wahlentscheidungen
zu machen.
Typische Beispiele dafr sind viele deutsche Auenminister. Sie haben zumeist
einen hohen Bekanntheitsgrad, da sie oft in Fernsehen und in den anderen
41

ber die Art des Einbaus von Personen in eine Strategie siehe auch die Kapitel 12 Auswahl der
Strategie und 15 Zielimage.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Medien erscheinen. Sie sind aber zumeist nicht in der deutschen Innenpolitik
involviert und positionieren sich so nicht in den Feldern, die letztlich relevant
fr eine Wahlentscheidung sind. Wenn ein Auenminister das Feld der Innenpolitik betritt, gehen seine Umfragewerte meistens auch drastisch zurck.
Interne Zustimmung
Das organisationsinterne Image der Person ist fr eine nachhaltige Untersttzung aus den eigenen Reihen wichtig und beeinusst auf Dauer auch das Produkt.
Hier sind Fragen zu klren, wie:
Hat die Person die gesamte Untersttzung der Organisation oder sind die
Mitglieder oder die Mitarbeiter gespalten?
Gibt es intern Zweifel an der Zuverlssigkeit?
Gibt es Zweifel am Erfolg mit dieser Person?
Gerade die letzte Frage fhrt oft zu prekren Situationen bei einer Produktbildung, wenn nmlich die eigenen Mitglieder in der ffentlichkeit diskutieren, ob
denn ihr Kandidat eine Chance habe oder ob er ein Loser sei.
7.3.3 Programme
Bei politischen Organisationen wird angenommen, dass das politische Programm
der Partei oder Organisation das Produkt stark prgt. Das ist jedoch nicht immer
der Fall. In Lndern mit einem starken Anteil von Persnlichkeitsorientierung sind
politische Programme nur unwesentlicher Bestandteil des Produktes.
In Lndern mit strkerer Programmorientierung und sogenannten Programmparteien wird das Produkt zunchst durch die Grundsatzprogramme geprgt. Hier
sind dann also sozialistische, sozialdemokratische, liberale, konservative, oder auch
kologische Parteien usw. zu erwarten. Das Produkt ist also stark ideologisch eingefrbt. Entlang der nach den politischen Mustern verlaufenden Generallinien sind
dann auch deren Einzelpolitiken ausgerichtet. Die Personen spielen in solchen Politikprodukten im wesentlichen nur die Rolle des Dienstleisters fr die Erreichung
der politischen Ziele.
Bei der Analyse der Fakten ist zu untersuchen, welche politische Ausrichtung
die jeweilige Organisation hat, welche speziellen Politiken sie vertritt, zu welchen
politischen Problemlagen Programme vorhanden sind.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Die Grundsatzprogramme der Parteien bestimmen dabei ihren Charakter. Danach


knnen die meisten Parteien in folgendes Schema eingeordnet werden:
Faschistische Parteien
Rechtsradikale Parteien
Konservative Parteien
Liberale Parteien
Sozialdemokratische Parteien
Sozialistische Parteien
Kommunistische Parteien
kologische Parteien
Religis orientierte Parteien
Ethnisch orientierte Parteien
Zwischen den Parteien gibt es zumeist ieende bergnge, so dass klare Grenzen nur schwer auszumachen sind42.
7.3.4 Kompetenz
Die Kompetenz zur Lsung von Problemen, die die Brger als wichtig ansehen,
ist fr die Beurteilung einer Partei oder eines Kandidaten auerordentlich wichtig, weil die Problemlsungskompetenz Grundlage der Vertrauensbildung und der
Grad des Vertrauens in Organisationen und Personen ein wichtiger Wahlentscheidungsgrund ist.
Die Kompetenz zur Lsung von Problemen spielt auch bei der Frage der Untersttzung von Initiativen und bei der Spendenakquisition eine groe Rolle. Ermittelt werden die Problemlsungskompetenzen zumeist durch reprsentative
Umfragen.
Werden einer Partei oder einem Kandidaten in einem politischen Feld keine
Kompetenzen eingerumt, so ist es nicht sinnvoll sich in diesem Feld in einem Wahlkampf zu bewegen. Gibt es einen Mangel an Problemlsungskompetenz, so kann

42

Siehe dazu auch das Kapital 26 ber Parteien und Parteisysteme, in dem weitere Typologisierungsversuche gemacht werden.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



diese Kompetenz durch intensive ffentlichkeitsarbeit aufgebaut werden, aber das


gelingt nur allmhlich und muss daher frh genug begonnen werden.
Problemlsungskompetenzen werden meistens anhand einer Liste von Themen
abgefragt. Dabei wird den Interviewten die Frage gestellt: Welche Partei ist am besten geeignet, das jeweilige Problem zu ihrer Zufriedenheit zu lsen? oder Welcher
Politiker ist am besten geeignet, das jeweilige Problem zu ihrer Zufriedenheit zu
lsen? Zumeist konzentrieren sich die Umfrageinstitute dabei auf die Frage nach
den von der Mehrheit als am wichtigsten eingestuften Problemen.
Beispiel 1: Umfrageergebnisse zu den wichtigen Themen:
Frage: Welche der nachfolgend genannten Themen halten Sie fr sehr wichtig oder
wichtig?
Thema

sehr wichtig

wichtig

Sichere Arbeitspltze

78,1

Preisstabilitt

75,8

21,7

Kriminalittsbekmpfung

61,4

20,9

Korruptionsbekmpfung

50,3

10,8

Bildungspolitik

20,9

19,9

Umweltschutz

17,9

24,3

5,9

14,1

Schwangerschaftsabbruch

19,5

Frage: Welche Partei ist aus Ihrer Sicht am besten geeignet, die mit den Themen
verbundenen Probleme zu lsen?
Thema

A-Part

B-Part

C-Part

D-Part

wn

Sichere Arbeitspltze

20,5

47,3

3,6

7,9

8,9

Preisstabilitt

55,1

27,2

1,4

9,8

7,5

Kriminalittsbekmpfung

49,2

23,1

9,9

14,5

3,3

Korruptionsbekmpfung

14,1

13,5

4,6

35,7

32,1

Bildungspolitik

22,2

23,4

5,6

41,2

7,6

Umweltschutz

15,9

31,8

10,7

29,8

11,8

2,8

9,6

80,1

0,4

6,9

Schwangerschaftsabbruch

Im Beispiel 1 wird in der ersten Tabelle gezeigt, welche Themen von der Bevlkerung als sehr wichtig oder wichtig eingestuft werden. Dabei zeigen sich deutliche
Unterschiede in der Einstufung der Bedeutsamkeit. Das Thema Sichere Arbeitsplt

0OLITISCHE3TRATEGIEN

ze wird von 97,6 % fr sehr wichtig oder wichtig gehalten, whrend das Thema
Schwangerschaftsabbruch nur von 20 % der Bevlkerung als sehr wichtig oder
wichtig eingestuft wird.
In der zweiten Tabelle wird nun nach der Kompetenz zur Lsung der Probleme
gefragt. Dabei hat die Partei A deutliche Problemlsungskompetenz bei der Herstellung von Preisstabilitt und Kriminalittsbekmpfung. Beide Themen werden auch
als wichtige Themen eingestuft. Die Partei B hat ihre Problemlsungskompetenz bei
der Sicherung von Arbeitspltzen und fhrt zumindest die Kompetenzskala beim
Umweltschutz an. Die Partei C hat in den als sehr wichtig und wichtig bewerteten
Themen so gut wie keine Kompetenz. Ihr wird eine eindeutige Kompetenz nur zum
Thema Schwangerschaftsabbruch zugewiesen. Dieses Thema wird von 20 % der
Bevlkerung als wichtig oder sehr wichtig eingestuft. Die Partei D hat Problemlsungskompetenz in der Bildungspolitik und in der Korruptionsbekmpfung. Im
Umweltschutz sind auch ausbaubare Problemlsungskompetenzen vorhanden.
Fr die Parteien A, B und D sind aufgrund der Umfrage Kompetenzdaten ermittelt, die fr alle, aber besonders fr A und B, gute Ausgangspositionen fr die
Plazierung im Whlermarkt ergeben. Die Partei C hat eine Einzelkompetenz in
einem speziellen Markt. Sie wird daher bei der Plazierung im Whlermarkt eine
Nischenpolitik43 fahren mssen.
Beispiel 2: Kompetenz von Regierung und Opposition
Frage: Wer ist am besten geeignet, das jeweilige Problem zu Ihrer Zufriedenheit zu
lsen, die Regierung, die Opposition, beide oder keiner?
Thema

Regierung

Opposition

beide

keiner

Sichere Arbeitspltze

39,4

27,3

14,6

16,7

Verbrechensbekmpfung

39,1

20,3

23,8

14,9

Wirtschaftsfrderung

50,3

21,2

18,6

8,1

Umweltschutz

27,7

39,8

18,4

12,4

Soziale Sicherung

39,8

26,2

19,8

12,4

Datenschutz

32,6

27,8

23,6

14,2

Inationsbekmpfung

47,6

20,2

20,5

9,7

Abbau Staatsschulden

49,1

18,7

17,1

13

43

Siehe dazu das Kapitel 13.4.4.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Bei Zweiparteiensystemen, aber auch in Fllen von Regierungskoalitionen und


gemeinsamen Oppositionsparteien, wird die Kompetenz zwischen Regierung und
Opposition aufgeteilt. Im Beispiel 2 wird sichtbar, dass die Regierung bis auf das
Thema Umweltschutz bei der Kompetenzzuweisung immer fhrt. Teilweise hat sie
gegenber der Opposition dramatische Kompetenzvorteile. Dieses Ergebnis ist sehr
oft vor Wahlen messbar, weil in vielen Fllen die Opposition im Laufe der Legislaturperiode ihre Kompetenz nur selten ausspielen kann, whrend die Regierung
zu den verschiedenen Themen stndig in den Medien auftritt und sich damit eine
hohe Kompetenzzuweisung erarbeiten kann.
7.3.5 Leistung
Die Leistung als Bestandteil des Produktes ist zuallererst ein Nachweis fr die Fhigkeit Dinge realisieren zu knnen und durchzusetzen. Nicht die Leistung selbst
also das Erbrachte ist als spterer Wahlentscheidungsgrund anzusehen, sondern die Leistung wird als ein Indiz fr Kompetenz gewrdigt und schafft damit
Vertrauen.
Beispiel: Eine Regierungspartei hat in der vergangenen Legislaturperiode eine
Steuerreform mit betrchtlichen und sprbaren Steuersenkungen fr die Brger
durchgesetzt. Sie will diese Leistung in den Mittelpunkt ihres Wahlkampfes stellen.
Es wre falsch, diese Leistung als Steuersenkungsleistung zu verkaufen, um
bei der nchsten Wahl mehr Stimmen zu sammeln. Die Whler sind nmlich nicht
an dem interessiert, was sie schon haben, sondern nur an dem, was sie zuknftig
bekommen knnen. Die Leistung kann nur zur Steigerung der Kompetenzwerte und
der Vertrauenswerte eingesetzt werden.
Strategischer Merksatz: Whler sind nicht dankbar.
Das Zusammentragen von Leistungen bei der Faktensammlung ist also nicht
unter dem Aspekt zu sehen, dass die Einzelleistung mit ihrem inhaltlichen Wert
vom Whler positiv gesehen wird, sondern nur unter dem Aspekt der Kompetenz
und der Vertrauensbildung. Leistungsbilanzen mssen deswegen auch nur auf diese
Zielsetzung hin konzipiert werden. Zumeist sind sie vllig berssig, leider aber
meist nicht auszumerzen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

7.3.6 Das Problem der Kongruenz


Zwischen einzelnen Bestandteilen des Produkts (Personen, Prol, Kompetenz, Programme und Leistung) sollte eine weitgehende Kongruenz bestehen. Der Zustand
dieser Kongruenz muss bei der Faktensammlung beschrieben werden. Dabei sind
folgende Fragen zu stellen:
1. Stimmt das Prol der Personen (Kandidaten) mit dem prsentierten Programm
berein? Kann z.B. die Person das Programm glaubwrdig vertreten oder gibt
es bei der Darstellung Probleme. Wenn z.B. das Thema Korruptionsbekmpfung
eine Rolle spielen soll, der Kandidat aber das Image eines korrupten Politikers
hat, ist die Glaubwrdigkeit der Aussage schwer geschdigt. Oder wenn das
Thema Umweltschutz gefahren werden soll, der Kandidat aber dafr bekannt
ist, dass seine Fabriken die Umwelt betrchtlich schdigen, treten hnliche
Probleme auf.
2. Stimmt das zu prsentierende Programm der Partei mit der zugewiesenen Kompetenz und Leistung berein? Wenn die Partei bisher ein stark wirtschaftspolitisch orientiertes Image durch hohe marktwirtschaftliche Kompetenzzuweisung
und Leistung hatte und als unternehmerfreundlich gilt, wird sie Schwierigkeiten
haben sich als soziale Schutzpartei fr sozial Schwache darzustellen.
3. Haben die Kandidaten ausreichende Kompetenz zur Besetzung der gewnschten
Programmfelder?
Treten hier Probleme bei der Kongruenz auf, so hat das betrchtliche Auswirkungen auf die Glaubwrdigkeit im jeweiligen Programmfeld und gibt dem politischen Gegner die Mglichkeit zum Angriff.
7.4

Multiplikatoren, Allianzen

Multiplikatoren im engeren Sinne des Wortes sind Vervielfltiger, d.h. im Zusammenhang mit der politischen Kommunikation Vervielfltiger einer politischen Botschaft.
Allianzen sind Gruppen oder Organisationen, die gemeinsam mit unserer Organisation bestimmte Ziele anstreben und daher mit unserer Organisation zusammenarbeiten. Die Bedeutung der Allianzen darf nicht unterschtzt werden und spielt
eine zunehmend wichtige Rolle. In vielen Fllen werden sogenannte strategische
Allianzen genutzt. Am Bekanntesten sind dabei die Allianzen der internationalen
Fluggesellschaften, wie Star Alliance, One World, Skywards oder Flying blue. Sol0OLITISCHE3TRATEGIEN



che Allianzen oder Netzwerke werden heute wie Ressourcen eingestuft und sollen
auch dort behandelt werden.44
Multiplikatoren sind Menschen, die durch ihren Beruf, ihre Zugehrigkeit zu
Organisationen, wie Vereinen, Verbnden, Kirchen, Gewerkschaften, Brgerinitiativen, Nachbarschaften, Familien und Kollektiven, durch gemeinsames Arbeiten
im Team usw. viel mit anderen Menschen zusammenkommen und entsprechend
viel kommunizieren.
Muliplikatoren sind auch Vertreter von professionellen Organisationen, die sich
die Verbreitung von Informationen oder Ideen zur Aufgabe gemacht haben, wie z.B.
die Medienvertreter oder die Vertreter von PR- und Werbeagenturen.
Multiplikatoren knnen aber auch Vertreter von Allianzen sein, die gemeinsam
mit unser eigenen Organisation ein bestimmtes Ziel erreichen wollen und deswegen
bereit sind, unsere Botschaft zu verbreiten. Dazu knnen Bndnisparteien gehren,
aber auch Brgerinitiativen und Whlerinitiativen.
Bei der Faktensammlung ist zunchst einmal eine Liste von vorhandenen Multiplikatoren und Allianzpartnern aufzustellen. Dabei wird in vielen Fllen schon
deutlich, dass bei vielen politischen Strategien und auch Wahlkampfstrategien die
Zahl der wirklich verlsslichen Multiplikatoren sehr gering ist.
Um Multiplikatoren qualitativ richtig einzustufen, kann folgendes Frageschema verwandt werden:
1. Sind Name, Anschrift, Telefon (dienstlich und privat) des Multiplikators vorhanden? (Wenn nicht, dann gibt es auch keinen nutzbaren Multiplikator.)
2. Gibt es regelmige Kontakte zum Multiplikator? (Wenn nicht, wie wird er dann
gepegt und auf dem Laufenden fr seine Multiplikatorenaufgabe gehalten?)
3. Ist eine Kontaktperson unserer Organisation fr den Multiplikator zustndig?
4. War der Multiplikator schon fr uns ttig?
5. Gibt es darber Erfahrungsberichte?
6. Waren die Erfahrungen gut?
Knnen die Fragen 1 - 3 mit ja beantwortet werden, handelt es sich um einen
Multiplikator, der in die Multiplikatorenliste aufgenommen werden kann. Knnen
44


Siehe Kapitel 7.5.4


0OLITISCHE3TRATEGIEN

weitere Fragen mit ja beantwortet werden, so handelt es sich um aktive und wirkungsvolle Multiplikatoren.
7.4.1 Motivation/Interesse
Im Zusammenhang mit der Bewertung der Multiplikatoren sollte die Frage nach
der Motivation geprft werden. Ist zum Beispiel der Multiplikator ein professioneller Multiplikator, so ist seine Motivation zumeist durch eine nanzielle Abgeltung seiner Ttigkeit eindeutig deniert. Das trifft zu bei Angestellten der Partei,
bei Werbe- und PR-Agenturen usw.
Die Motivation bei anderen Multiplikatoren ist nicht immer sofort erkennbar.
Jedoch sollte die Motivation daraufhin untersucht und erfasst werden, ob unter
Umstnden die Motivation in einem Bereich liegt, der nicht frderlich fr das eigene Ziel ist. Die Motivation sich als Multiplikator anzubieten, knnte z.B. dadurch
ausgelst sein, dass die Konkurrenten an gute Informationen herankommen wollen,
oder dass sie frhzeitig unsere Argumentationsketten erfahren wollen.
Liegt die Motivation in der politischen berzeugung oder darin, dass gleiche
Ziele verfolgt werden, so sind dieses fr die Pege der Multiplikatoren wichtige
Erkenntnisse.
7.4.2 Effektivitt
Die Frage nach der Effektivitt der Multiplikatoren und deren Organisationen ist
berechtigt. Teilweise wird viel Zeit und viel Geld in Multiplikatoren gesteckt, deren
Effektivitt nicht oder nicht mehr vorhanden ist.
Beispiel: In den 70er Jahren gab es zur Untersttzung der Parteien im Wahlkampf
in Deutschland und einigen anderen Lndern sogenannte Whlerinitiativen mit einer
Vielzahl von aktiven Multiplikatoren. Damals waren diese Whlerinitiativen effektiv. Heute dagegen muss viel Aufwand in diese Initiativen gesteckt werden, so dass
deren Effektivitt zur Zeit zumindest in Deutschland nicht gegeben ist.
Manchmal nimmt die Effektivitt von Multiplikatoren auch dadurch ab, dass
ein bestimmtes Thema an Bedeutung verliert und somit der Kontakt zu der jeweiligen Zielgruppe nicht weiter von Interesse ist.
Beispiel: Durch Strukturnderungen ist die Bedeutung der Zielgruppe der Viehzchter in Uruguay stark zurckgegangen. Whrend frher Politik ohne diese Gruppe
0OLITISCHE3TRATEGIEN



kaum mglich war, und damit die Multiplikatoren zu den Viehzchtern von groer
Bedeutung war, ist nach dem gesellschaftlichen Strukturwandel zu einer Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft der Viehzchtersektor so unbedeutend
geworden, dass die Multiplikatoren stark an Effektivitt eingebt haben.
7.4.3 Kosten
Im professionellen Bereich sind Kosten der Multiplikatoren schnell verstndlich.
Es sind die Kosten der Agenturen und der Werbungsmittler. Diese Kosten mssen
kritisch berprft werden, ob sie in einem angemessenen Verhltnis zur Multiplikatorenarbeit stehen.
Im medialen Bereich sollten Kosten fr Multiplikatoren (Journalisten) normalerweise nicht anfallen. Es hat sich allerdings in einer Vielzahl von Lndern ergeben,
dass Parteien, Regierungen usw. Zuwendungen an Journalisten machen, um sie zu
einer Multiplikatorenarbeit zu veranlassen. Dieses ist eine Fehlentwicklung, die aber
nach Einfhrung dieses Systems nur schwer wieder abzuschaffen ist. Umso mehr
muss hier die Kostenseite immer wieder deutlich berprft werden.
Jenseits der Kosten, die sich rein materiell in Geldzahlungen ausdrcken, sind
besonders bei den ehrenamtlichen Multiplikatoren Kosten mglich, die erst nach
der Wahl eingeklagt werden. So werden viele Aktivisten nur deshalb aktiv, um nach
der Wahl die Chance auf einen besseren oder berhaupt einen Job zu haben. In
anderen Fllen, und das tritt besonders dann auf, wenn Multiplikatoren aus Organisationen mit eindeutigen Interessen aktiv werden, wird nach einer erfolgreichen
Wahl eine politische Rechnung prsentiert, die darin besteht, bestimmte Politiken
zu forcieren, oder andere nicht zu beginnen, auch wenn das nicht im Interesse der
Partei oder des Politikers liegt.
Beispiel: Die Untersttzung der katholischen Kirche fr eine Partei hat oftmals
danach Forderungen zur Behandlung von bestimmten moralischen oder ethischen
Fragen im Sinne der Kirche zur Folge gehabt. Beispiele dafr sind das Verhalten in
der Frage der Abtreibung usw.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

7.5

Ressourcen

Unter Ressourcen wird hier verstanden:


1. Personelle Ressourcen
2. Finanzielle Ressourcen
3. Organisatorische Ressourcen
4. Netzwerke
Ressourcen bestimmen bei vielen politischen Aktivitten und in vielen Strategien
die Chancen zu gewinnen. Allerdings sind oftmals mangelnde nanzielle Ressourcen
auch nur die Ausrede fr sonstige Schwchen der politischen Organisation. Geld ist
zwar wichtig, bestimmt aber nicht immer ber Wahlsieg oder Niederlage. Und vor
allem ist Mangel an Geld kein Hemmschuh Politik zu implementieren.
7.5.1 Personal
Personelle Ressourcen bestehen aus Mitgliedern der Organisation, den Funktionstrgern, haupt-, ehren- und nebenamtlichem Personal. Bei der Beurteilung spielt
dabei auch der Ausbildungsstand und die Motivation eine entscheidende Rolle.
Was kann man schon mit einer Vielzahl von Mitgliedern machen, die nicht motiviert sind. Oder was hilft umfangreiches Personal, wenn dieses seine Aufgaben
nicht erfllen kann.
Mitglieder
Bei den Faktensammlungen wird sowohl beim Geld, wie auch bei den Mitgliederzahlen unglaublich gelogen. Deshalb ist es erforderlich, diese beiden Ressourcen
ausfhrlich zu diskutieren und realistisch einzuschtzen. In vielen Fllen werden
als Mitgliederzahlen schlicht die Whlerzahlen angegeben, manchmal sogar noch
mehr.
In vielen Diskussionen mit Parteifunktionren haben wir ein System von unterschiedlichen Parteimitgliedschaften entwickelt, die sich am besten mit den lateinamerikanischen Bezeichnungen beschreiben lassen. Dort gibt es drei Gruppen
von Mitgliedern: Die Militantes, die Aliados und die Coreligionarios

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Die Militantes
Diese Gruppe besteht aus den Parteiaktivisten oder den Parteisoldaten. Diese
Gruppe ist bereit zu jeder Zeit jeden an sie gegebenen Auftrag zu erfllen. Auf sie
kann sich die Organisation vollstndig verlassen.
Die Aliados
Das sind die Mitglieder, die irgendwann einmal einen Aufnahmeantrag unterschrieben haben und ihren Satzungspichten nachkommen, d.h. in vielen Fllen
nichts als den Beitrag zahlen. Aber auch hier gibt es natrlich viele Abstufungen:
Mitglieder, die bereit sind dann und wann etwas fr die Partei zu tun, oder zumindest in ihrem unmittelbaren Umfeld im Parteisinne zu kommunizieren.
Die Coreligionarios
Die Coreligionarios entsprechen grenordnungsmig der aktuellen Whlerschaft der Partei. Dieser Mitgliedertyp kommt sehr stark berall dort vor, wo sich
die Whler in ein Whlerverzeichnis eintragen mssen, um an Vorwahlen der Partei
teilzunehmen. Hier mssen sie bekanntgeben, fr welche Partei sie sich entscheiden. Diese Eintragung in das Whlerverzeichnis wird in einigen Fllen spter mit
dem allgemeinen Wahlregister abgeglichen.
In einigen Fllen, in denen fr die Eintragung in das Hauptwahlregister bestimmte Bedingungen zu erfllen sind, wie z.B. das Vorlegen der Personalpapiere
kann es dazu kommen, dass im Register der Partei mehr Mitglieder aufgefhrt sind
als spter im staatlichen Whlerverzeichnis.
Wenn es um die Mitglieder dieses Typs geht, spielt fr die Faktenerhebung der
Einschreibungsgrad ins Wahlregister eine besondere Bedeutung und muss hier mit
aufgenommen werden. Wenn die Mitglieder der Partei aus irgendeinem Grund nicht
ins Wahlregister eingetragen sind, werden sie spter auch nicht whlen knnen
und senken damit die Wahlchancen der Partei.
Bei der Erhebung von Mitgliederdaten spielen folgende Fakten noch eine Rolle:
Wie ist das Verhltnis zwischen Gesamtwhlerschaft und Parteimitgliedschaft
nach regionaler Auswertung? Oder wo gibt es weie Flecken auf der Landkarte
und warum?


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Wie sind die gesellschaftlichen Gruppen in der Partei reprsentiert? Deckt sich
der Anteil von Jugendlichen, Frauen, usw. mit dem Anteil in der Wahlbevlkerung
und wo gibt es Abweichungen? Gibt es dafr eine Erklrung?
Wie setzt sich die Partei religis und tribal zusammen? Gibt es dabei Aufflligkeiten?
Gibt es eine hohe Mitgliederuktuation?
Funktionstrger
Funktionstrger sind gewhlte oder in Parteien, deren innere Struktur Wahlen nicht fr alle Positionen vorsieht, eingesetzte Persnlichkeiten, die bestimmte
Aufgaben fr die Partei wahrnehmen. Das knnen z.B. sein:

Vorsitzende von regionalen Verbnden

Vorstandsmitglieder auf den verschiedenen Ebenen

Delegierte bei Parteien mit Delegiertensystemen

Die Funktionstrger nehmen zumeist ehrenamtlich Funktionen in der Partei


wahr. Deswegen spielen bei der Beurteilung der Funktionstrger folgende Faktoren
eine wichtige Rolle:
1. Sind alle Funktionen mit Funktionstrgern besetzt oder gibt es viele vakante
Positionen? Wenn ja warum?
2. Sind die Funktionstrger aufgrund einer Wahl ttig oder sind sie von der
nchsthheren Ebene eingesetzt worden?
3. Wie hoch ist der Aktivittsgrad der Funktionstrger?
4. Ist auch innerparteiliche Opposition an den Vorstnden beteiligt, oder unterhlt die Partei entsprechend ihren jeweiligen Flgeln unterschiedliche Strukturen?
5. Wie hoch ist der Grad der mterhufung in den wichtigen Positionen?
Bei der Bestandsaufnahme ber den inneren Zustand der Organisation wird
von der nationalen Ebene oft darauf hingewiesen, dass es eine schwache Fhrung
auf der mittleren und unteren Ebene gibt. Dieser uerung muss intensiv nachgegangen werden. Es gibt einige typische Grnde fr diese Fhrungsschwche und
diese folgen zumeist dem Sprichwort: Der Fisch stinkt immer von Kopf zuerst.
Das bedeutet, dass Verwerfungen in der Qualitt der mittleren und unteren Fh0OLITISCHE3TRATEGIEN



rungsebene fast immer auf Managementfehler der hheren Ebene zurckzufhren


sind. Sehr oft ist eine zu schwache Fhrung auf hchster Ebene vorhanden oder
die interne Kommunikation funktioniert nicht, oder die mittlere und untere Fhrungsebene fhlt sich von der Top-Ebene allein gelassen.
Eine besondere Rolle bei den Funktionstrgern spielen die Mandatstrger, d.h.
die Mitglieder in den Parlamenten und Regierungen auf den unterschiedlichen
Ebenen. Hier sind folgende Daten zu erheben:
1. Wie stark ist die Partei auf den verschiedenen Ebenen mit Mandatstrgern
vertreten?
2. Gibt es eine enge Kooperation von Mandatstrgern und der Partei?
3. Sind die Mandatstrger jeweils in Fraktionen organisiert und funktionieren
diese bei der Entscheidungsndung?
Die Funktions- und Mandatstrger der Partei auf den verschiedenen Ebenen
sind fr die strategische Beurteilung auerordentlich wichtig, weil diese das Image
der Partei stark beeinussen knnen und in den Nichtwahlkampfzeiten, diejenigen
sind, die fast ein Monopol zur Auendarstellung der Partei haben.
Haupt-, ehren- und nebenamtliches Personal
Wieviel haupt-, ehren- und nebenamtliches Personal steht berhaupt zur Verfgung? Wo ist das Personal angesiedelt? Ist das Personal direkt unter Vertrag genommen, oder wird das Personal von anderen Organisationen zur Verfgung gestellt.
Wieviel Personaltage pro Tag oder pro Woche stehen insgesamt zu Verfgung.
Hier stellt sich also die Frage, wo welches Personal mit wieviel Kosten unterhalten wird. Diese Fakten werden spter bentigt, um zu berprfen, ob den Aufgaben
entsprechend ausreichend Personal an den jeweiligen Stellen vorhanden ist.
Ausbildungsstand
Da es nicht ausreicht, nur einfach personelle Ressourcen zur Verfgung haben,
spielt der Stand der Ausbildung oder die fachliche Qualikation eine wichtige Rolle.
Das gilt besonders fr nebenamtliches und ehrenamtliches Personal. Es kann aber
auch beim hauptamtlichen Personal eine Rolle spielen.
An dieser Stelle der Faktensammlung muss also eine Personalliste mit den Qualikationen an den verschiedenen Standorten aufgestellt werden. Die Ansprche


0OLITISCHE3TRATEGIEN

an die Qualikation ergeben sich zumeist erst nach der Strategieplanung, wenn
feststeht, welche Aufgaben erfllt werden mssen. Danach muss eine Rckkoppelung zur Personal-/Qualikationsliste gemacht werden und mgliche Dezite
ausgeglichen werden.
Beispiel fr eine Personalliste:
Personal
Name

Standort
Abteilung/
Einheit
Regionalvorstand
Pressesprecher

Qualikation
Ausbildung
Training
Journalist
Rundfunkmoderatorenausbildung

Seemann,
Frauke

Ortsvorstand
xy-Stadt
Geschftsstelle

Aller,
Klaus

Ortsvorstand
xy-Stadt
Pressesprecher

Heber,
Hermann

Verfgbarkeit
MT-Monat

Status/
Kosten

Personal-Nr.

ganztgig
verfgbar

hauptamtlich
Parteiangestellter
40.000 `/a

17-003

Sekretariatskenntnisse

4 Std./Woche

ehrenamtlich
5.000 `/a

Lehrer
2,5 Tage
Seminar fr
Pressesprecher

nach Bedarf
ca. 3 Std./Woche

ehrenamtlich
Vorstandsmitglied
ohne Kosten

356001
356002

Parteien leiden in vielen Fllen unter einem betrchtlichen Mangel an professionellem Personal. Das hat mehrere Ursachen. Zum einen wird die Besetzung des
Hauptquartiers und der Geschftsstellen der Partei nicht als permanente Aufgabe gesehen, sondern spielt in den Augen der Fhrung der Partei eigentlich nur zu
Zeiten von Wahlkmpfen eine Rolle. In den brigen Zeiten versucht man die Partei
mit einem Minimum von Personal zu fhren, was zur Folge hat, dass die Partei ihre
permanenten Aufgaben, wie Strkung der regionalen Struktur, Finanzbeschaffung,
Qualizierung von Personal und Personalentwicklung, Mitgliederwerbung, Politikentwicklung und Marktbeobachtung strich vernachlssigt.
Zum anderen kommt es oft vor, dass nach einer Wahl ein groer Teil des qualizierten Personals von der Fraktion oder der zu bildenden Regierung aufgesogen
wird. Das ist immer dann der Fall, wenn auch die Mitarbeiter in der Partei, die Partei
selbst nur als Karrieresprungbrett fr hhere Aufgaben sehen. Ein weiterer Grund
ist die oftmals schlechte Finanzierung von Parteien, was dazu fhrt, dass die Partei
sich auerhalb von Wahlkmpfen keine hauptamtliche Verwaltung leisten kann.
Wenn das der Fall ist, werden die Managementaufgaben der Partei zumeist auf
die Schultern der politischen Parteifhrung gelegt. Dabei handelt es sich dann oft
um qualizierte Politiker aber nicht um qualizierte Manager. Und darunter leidet
dann die Qualitt der exekutiven Parteifhrung.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Motivation
Die Motivation von haupt-, neben- und ehrenamtlichen Mitarbeitern spielt bei
der Implementierung von Strategien eine wichtige Rolle. Deshalb ist bei der Faktensammlung eine Bewertung der Motivation anzugeben. Dabei geht es vorwiegend um die Feststellung von Motivationsstrungen, die spter abgestellt werden
mssen und um den Grad und die Art der Motivation.45
Fluktuation und die Ursachen
Die Fluktuation von Mitgliedern kann ein Indiz fr die Einsatzfhigkeit und
die Motivation von Mitgliedern einer Organisation sein. Hohe Fluktuation sowohl
bei den Mitgliedern wie auch beim Personal deuten zumeist auf Probleme mit der
Fhrung, mit den Zielen oder in der Kommunikation hin.
Eine geringe Fluktuation kann unterschiedliche Ursachen haben. Es kann sich
um eine Organisation handeln, die ohne wirkliches Leben ist und daher weder
Eintritte noch Austritte zu verzeichnen sind. Es kann aber auch eine Organisation
sein, in der alles stimmt. Die Mitglieder sind zufrieden, die Organisationsgre ist
optimiert.
Gemessen werden kann die Fluktuation im haupt- und nebenamtlichen Bereich durch Feststellung von Neueinstellungen und Kndigungen innerhalb der
letzten 12 Monate. Im ehrenamtlichen Bereich, das bedeutet vor allem im Mitgliederbereich wird die Fluktuation auch gemessen durch Neueintritte und Austritte
innerhalb der letzten 12 Monate, allerdings ist hier die Austrittsart besonders zu
analysieren. Kam der Austritt zustande durch a. Umzug, b. Tod oder c. durch erklrten Austritt aus der Organisation. Bei der Fluktuation kann hier eigentlich nur
eine Analyse der Austrittsgrnde eine Aussage ber die Motivation innerhalb der
Organisation geben.
7.5.2 Finanzielle Ressourcen
Der Mangel an nanziellen Ressourcen wird sehr oft bei politischen Strategien als
Begrndung fr ein Scheitern der Absichten genommen. Sicherlich trgt ein Mangel an nanziellen Ressourcen zu einem Scheitern bei, aber es ist durchaus nicht
immer der entscheidende Grund. Es gibt viele politische Strategien, die kein Geld
kosten mssen oder die auch ohne Finanzmittel erfolgreich waren. Dagegen gibt
45


Zur Fhrung von Freiwilligen und zur Motivationsfrderung siehe Kapitel 19.1.4
0OLITISCHE3TRATEGIEN

es auch Strategien, die trotz ausreichender Finanzmittel gescheitert sind, weil viele
andere Rahmenbedingungen nicht gestimmt haben.
Viele Wahlkmpfe werden verloren, weil die Partei oder der Kandidat schwach
ist und nicht weil zu wenig Mittel vorhanden sind. Sehr oft gibt es hier allerdings
auch Korrelationen. In einen schwachen Kandidaten oder in eine zerstrittene Partei investiert auch niemand Kapital, weil er sich davon auch keinen Wahlsieg erwartet.
Der Vorteil von ausreichenden nanziellen Ressourcen ist, dass andere Schwchen damit unter Umstnden kompensiert werden knnen. Ist z.B. die Organisation schwach, kann man bei ausreichend Geld Dienstleistungen dazukaufen. Ist die
Motivation in der Mitgliedschaft schwach, kann bei ausreichend Geld ein Manahmenbndel von PR-Manahmen die mangelnde Motivation kompensieren.
Finanzielle Ressourcen sind heute sehr wichtig, aber nicht alles entscheidend.
Und weil sie sehr wichtig sind, mssen sie grndlich untersucht werden. Hierbei
gibt es allerdings sehr oft Widerstnde bei Kandidaten und Parteien, die ihre Karten nicht aufdecken wollen. Weder die Hhe noch die Herkunft der Mittel wird
offengelegt, was es sehr schwer macht, eine gute Strategie zu planen, weil fr die
Implementierung und Durchfhrung der Strategie wesentliche Kenntnisse fehlen.
Bei der Arbeit mit Regierungen, Gouverneuren und Brgermeistern ist das viel
einfacher, weil die zur Verfgung stehenden Mittel Haushaltsmittel sind und damit
zwar nicht immer ausreichend klar, aber dennoch nachprfbar, bestimmte nanzielle Ressourcen von vornherein deniert sind.
Aufbringung
ber die Frage des Fundraisings und der Finanzierung von Kampagnen und
Wahlkmpfen wird im Kapitel 24 ausfhrlich berichtet. Hier soll nur eine knappe
bersicht fr die Faktenerhebung dargestellt werden.
Wie hoch ist das Vermgen der Organisation inkl. Kassen- und Bankbestnde?
Wie hoch ist das nicht ausgeschpfte Kreditvolumen?

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Wie hoch sind die bis zum Schluss der Kampagne erwarteten Einnahmen
aus:
Mitgliedsbeitrgen

Aufnahmegebhren

Spenden

staatlicher Finanzierung

eigene wirtschaftlicher Bettigung?


Welche Art von Sachzuwendungen und Personalbereitstellung gibt es?

Hier werden also zunchst nur die Fakten gesammelt, die mit dem Aufbringen
von Finanzmitteln zu tun haben. Wie schon vorher angedeutet, kann es bei dieser
Sammlung von Fakten zu Schwierigkeiten kommen, weil die Datenressourcen die
Weitergabe von Fakten verhindern. In einem solchen Fall wird dann nur erhoben,
was satzungsrechtlich abgesichert ist (zum Beispiel Hhe und Ausschpfung von
Mitgliedsbeitrgen, Aufnahmegebhren, Zuwendungen von Mandatstrgern und
Regierungsmitgliedern) oder was durch Parteiennanzierungsgesetze ohnehin offenkundig ist.
Rechtliche Rahmenbedingungen
Bei den rechtlichen Rahmenbedingungen mssen in nanzieller Hinsicht die
Parteien- und Wahlgesetze sauber analysiert werden. Hier gibt es Vorschriften
ber die Finanzierung von Parteien, Mglichkeiten und Einschrnkungen. Whrend
zum Beispiel in einigen Lndern grozgige Finanzierungen der Parteien oder der
Parlamentsgruppen der Parteien durch den Staat vorgenommen werden, gibt es
andere Lnder, die wiederum auf eine staatliche Frderung der Parteien vollstndig verzichten.
Diese Lnder wiederum bieten den Parteien Mglichkeiten der wirtschaftlichen
Bettigung, der Durchfhrung von Lotterien usw. Die Vielfalt der Art der Finanzierung hat natrlich auch Auswirkungen auf das Verhalten der Parteien in der ffentlichkeit und gestaltet damit auch strategische Rahmenbedingungen.
Aber nicht nur die reinen nanziellen Regelungen sind hier zu dokumentieren, sondern auch Ansprche der Parteien auf kostenlose Sendezeit in Radio und
Fernsehen, kostenloser Zugang zu bestimmten Medien, kostenloser Anzeigen- und
Plakatierungsraum usw.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Einsatz der Mittel


Der Einsatz der Mittel ist der dritte Aspekt, der unter strategischen Gesichtspunkten untersucht werden muss. Wofr gibt die jeweilige Organisation ihr Geld
aus. Fliet es berwiegend in die Fixkosten, d.h. in Personal-, Verwaltungs- und
sonstige Kosten (wie z.B. Zinsen und Tilgung usw.) oder werden darber hinaus auch
Mittel fr Kampagnen aufgewandt. Wie hoch waren die letzten Kampagnenkosten,
wie hoch die Veranstaltungs-, Aktions- und Druckkosten.
Bei der berprfung des Mitteleinsatzes sollte vor allem auch geprft werden,
ob die ermittelte Kostenkombination berhaupt vernderbar ist oder nicht.
Organisation der Finanzverwaltung
Der vierte Aspekt, der zu untersuchen ist, ist die Frage, wie die Finanzverwaltung organisiert ist. Gibt es eine zentrale oder dezentrale Finanzverwaltung mit
welchen Kompetenzen auf den unterschiedlichen Ebenen.
Hat die Finanzverwaltung die Komponenten

Akquisition

Haushaltsplanung

Buchhaltung?

7.5.3 Struktur
Welche Struktur hat die Organisation fr die eine Strategie geplant werden soll?
Dabei muss unterschieden werden zwischen der administrativen Struktur und der
politischen Struktur. Mit der Struktur ist die politische Organisation gemeint.
Hier geht es um Fragen, wie der Aufbau der Organisation aussieht, welche
Partizipationsrechte innerhalb der Organisation vorhanden sind, wo die Machtzentren der Organisation liegen und wie Entscheidungs- und Wahlmechanismen
organisiert sind.
Diese Daten geben einen Anhalt fr die Implementierung der Strategie, fr die
Notwendigkeit bestimmte Personen oder Funktionen in den Planungsprozess einzubeziehen oder sie bewusst auszuschlieen.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Organisation
Mit der Organisation ist die administrative Struktur gemeint. Hier geht es um
das Vorhandensein von Verwaltungseinrichtungen, Geschftsstellen, Abteilungen
und Funktionen und deren Wirkung und Tiefe.
Mit der administrativen Struktur mssen spter die geplanten Manahmen realisiert werden oder die Manahmen mssen vergeben werden, das heit in einem
solchen Fall wird die eigene nicht vorhandene oder nicht funktionsfhige Organisation und Struktur durch Geld kompensiert.
Aufbau
Bei der Untersuchung des Aufbaues der Organisation geht es zunchst um die
Feststellung, welche Tiefe die Organisation hat. Das umfasst folgende Fragen:
Wie viele Hierarchiestufen sind vorhanden?
Wie sind die Stufen miteinander verbunden?
Gibt es klare berordnungen und Unterstellungen?
Wird die Struktur von den verschiedenen Ebenen als Struktur akzeptiert?
Ein besonderes Problem stellen sehr oft sogenannte Dachorganisationen dar.
Bei einer Dachorganisation haben sich unabhngige Organisationseinheiten zusammengefunden und eine entsprechende Dachorganisation zumeist zur Vertretung
ihrer Interessen gegrndet. Eine solche Dachorganisation ist bei der Durchsetzung
von Zielen in den Mitgliedsorganisationen traditionell schwach und die Planungen
der Dachorgansationen werden sehr oft von den Mitgliedsorganisationen konterkariert oder sogar boykottiert. Sind solche Strukturen vorhanden, muss spter um
so mehr interne berzeugungsarbeit geleistet werden.
Bei klassischen Organisationen muss vor allem auch untersucht werden, ob die
Leitungsbreite angemessen ist. Das bedeutet die Analyse, wie viele Mitarbeiter oder
Abteilungen von einer Person gefhrt werden. Geht diese Leitungsbreite ber acht
hinaus, kann angenommen werden, dass die Fhrungsperson oft berfordert ist und
eine vernnftige Delegation und Kontrolle der Delegation nicht stattndet.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

In politischen Parteien tritt in der Organisation ein besonderes Problem auf,


das mit der inneren Demokratie in der Organisation verbunden ist. Autoritr gefhrte Parteien haben mit der Fhrung deutlich weniger Probleme als Parteien,
die eine wirksame interne Demokratie haben. Hat eine Organisation eine solche
innere Demokratie, so werden zum Beispiel die Vorstnde einer Ebene von der Mitgliederversammlung dieser Ebene gewhlt. Bei hheren Ebenen tritt ein Parteitag
zusammen, der aus Delegierten der nachgeordneten Verbnde besteht. Auch diese Delegierten haben das Recht die Vorstnde zu whlen, politische Prioritten
zu setzen, Kandidaten fr Wahlen aufzustellen usw. Es handelt sich also um eine
Organisation, deren Macht sich von unten nach oben entwickelt. Solche Organisationen sind nur schwer zu fhren, weil zu bestimmten Zeiten in der Kampagne
oder beim Wahlkampf das Prinzip Befehl (von oben) und Gehorsam (von unten)
gelten muss und strategische und taktische Zielvorgaben gemacht werden, die die
jeweils nchste Ebene zu erreichen hat. ber solche Ziele kann keine breite Diskussion gefhrt werden und vor allem nicht demokratisch entschieden werden,
sondern es muss alles daran gesetzt werden, die Ziele zu erreichen. (Wer hat denn
schon einen demokratischen Feuerwehreinsatz gesehen, bei dem die Feuerwehrmnner zunchst diskutieren und dann demokratisch entscheiden, wie das Feuer zu
lschen ist?) Bei der Implementierung einer Strategie ist daher auch kein Raum fr
Diskussion und Mehrheitsentscheidung, sondern es muss das Prinzip gelten, dass
die Fhrung entscheidet und nach Abschluss der Strategie die Verantwortung fr
die Entscheidungen bernehmen muss. Der in demokratischen Parteien vorhandene
Widerspruch zwischen Phasen der demokratischen Willensbildung und Phasen der
Unterordnung lhmt die Aktionsfhigkeit vieler Parteien.
Ablufe
Die Ablauforganisation, das heit die Verteilung der Aufgaben, die Verteilung
der Weisungsbefugnis und die Arbeits- und Kommunikationsvorgnge spielen fr
die erfolgreiche Implementierung einer Strategie ein wichtige Rolle. Gerade bei
Kampagnen, Implementierungen und Wahlkmpfen sind besondere Anforderungen
an die Arbeitsorganisation zu richten. Und hier versagen zumeist die klassischen
Strukturen der Organisation, weil sie auf Routinen ausgerichtet sind. Die Manahmen, die sich aus politischen Strategien ergeben, stellen jedoch in der Regel keine
Routine dar. Es wird dadurch oft notwendig sein, mit Projektorganisation46 zu arbeiten. Um optimale und strungsfreie Ablufe zu sichern, ist die Bestandsaufnahme von Ablufen wichtig. Bei Strungen kann es zu empndlichen Verzgerungen
und Informationsverlusten kommen.
46

Siehe dazu das Kapitel 23.4

0OLITISCHE3TRATEGIEN



7.5.4 Netzwerke
Netzwerke
7.5.4.
Zu den Ressourcen zhlen neuerdings auch die Netzwerke. Hier sind nicht die
sogenannten social networks gemeint. Diese werden spter im Kapitel 16.7 beschrieben. Die hier beschriebenen Netzwerke bestehen aus einer nichtkonomischen
Kooperation zwischen verschiedenen Organisationen.
Ein strategisches Netzwerk entsteht als Resultat einer die jeweiligen Organisationsgrenzen berschreitenden Differenzierung und Integration von Aktivitten
durch die in ihm organisierten Institutionen. Ihm liegt die Fokussierung dieser Organisationen auf ihre Kernkompetenzen zu Grunde. Alle Aktivitten, die auerhalb der
eigenen Kernkompetenzen liegen, werden durch die Netzwerkpartner bernommen.
Die Hauptmotive der Zusammenarbeit in strategischen Netzwerken liegen in der
Erschlieung nanzieller und funktionaler Synergiepotenziale unter Beibehaltung
starker Flexibilitt, um auf die sich verndernden Wettbewerbsbedingungen schnell
reagieren zu knnen. Ein hohes Ma an formaler Organisation und Abhngigkeiten
innerhalb des Netzwerkes wrden die Flexibilitt einschrnken.
Die beteiligten Organisationen bernehmen unterschiedliche Rollen innerhalb
des Netzwerkes. Es kann eine oder mehrere Organisationen geben, die als so genannte fokale Organisation die strategische Fhrung bernimmt. Diese Organisation nimmt strker Einuss als andere auf

den Markt, auf dem das Netzwerk agiert;

die Art und den Inhalt der gemeinsam vertretenen Visionen und konkreten
Ziele;

die Marktbearbeitungsstrategien sowie

die Form und den Inhalt der interorganisatorischen Beziehungen.

Nur wenn eine solche fokale Organisation aktiv ist, kann man wirklich von
einer effektiven Form eines strategischen Netzwerkes sprechen. Die Vielzahl von
Netzwerken im Lager der Nichtregierungsorganisationen, die unter dem Stichwort
networking kooperieren, sind zumeist nichts anderes als ein gemeinsames Netz
von Organisationen, die Informationen untereinander austauschen, die aber nicht
zu einer schlagkrftigen Dachorganisation zusammengefhrt werden knnen.
Zum Aufbau eines Netzwerkes sind insgesamt sieben Schritte zu durchlaufen,
die in der folgenden Grak dargestellt sind:


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Wo wollen
wir hin?

Was
brauchen wir
vom Partner?

Wer hat,
was wir
brauchen?

Passt der
Partner zu
uns?

Was wollen
die Partner
voneinander?

Wie wollen
wir zusammen
arbeiten?

Selbstanalyse

Anforderungsprol

Vorauswahl

Partneranalyse

Zielfestlegung

6
Prozessmodelllierung

Umsetzung

Schritte zum Aufbau eines Netzwerkes


Zunchst ist das fr die fokale Organisation zu erreichende Ziel klar zu denieren. Das ergibt sich zumeist schon aus dem strategischen Oberziel. Danach sind die
in der eigenen Organisation vorhandenen Dezite zu beschreiben, um sich darber
klar zu werden, welches Anforderungsprol die Organisation hat. Das sind in den
meisten Fllen die Bereiche, die auerhalb der Kernkompetenz der Organisation
liegen. Das knnen Think-tanks, Dienstleister unterschiedlichen Typs, Verbnde,
Vereine, Vorfeldorganisationen, Bildungseinrichtungen usw. sein. Danach werden
die Organisationen identiziert, die ein entsprechendes Angebot haben, wobei es
hier nicht darauf ankommt, ein Angebot anzunehmen und dann zu bezahlen. Es
geht vielmehr darum andere Organisationen zu nden, die im Zuge einer gegenseitigen Vorteilnahme auch davon protieren, dass sie mit dem fokalen Unternehmen zusammen arbeiten. Wrde die Leistung, die die kooperierende Organisation
bernimmt durch Geldleistungen abgegolten, htten wir eine klare Marktbeziehung
zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Beim Aufbau eines Netzwerkes geht es
darum, stndig ber gegenseitig Vorteilverschaffung nachzudenken.
Nach der Identikation muss der potenzielle Partner analysiert werden, um zu
ermitteln, ob der Partner in seiner von ihm selbst denierten Art und Weise, seinem
Auftritt und seinen Zielen auch wirklich zu uns passt. Danach muss in einer umfangreichen Form ermittelt werden, welche immateriellen und welche materiellen
Vorteile der Partner von einer Kooperation im Netzwerk hat. Auch hier gilt wieder
der Leitsatz aus dem generischen Marketing: Niemand tut etwas, ohne etwas dafr zu bekommen. Gerade bei den Netzwerken ist die Suche nach immateriellen
Prots und Synergieeffekten, die sich fr beide Seiten auszahlen von besonderer
Bedeutung, weil nur im Ausnahmefall eine direkte konomische Verbindung zum
Partner aufrechterhalten wird.
Sind alle Vorfragen geklrt geht es um die Art der Kooperation, das bedeutet
um die Modellierung des Netzwerkes mit seinen Prozeduren und Regeln. Hier muss
klar werden, wie man zusammen arbeiten will, wie nahe man sich dabei kommt
0OLITISCHE3TRATEGIEN



und wo die Grenzen der Kooperation liegen, das heit, wann man sich am besten
wieder trennt.
7.6

Fhrung

Die Rolle der Fhrung in der Durchfhrung einer politischen Strategie ist von immenser Bedeutung. Fhrungsschwche fhrt zur zgerlichen Implementierung,
was schwere Folgen fr das Timing haben kann, aber auch fr die Motivation der
Gefhrten. Vertrauensverluste in die Fhrung machen alle strategischen Anstrengungen zunichte und fhren unweigerlich zum Scheitern der geplanten Manahme
oder zum Verlust der Wahl.
Deswegen muss untersucht werden, ob die Fhrung die Managementfhigkeiten
hat, die jeweiligen taktischen Einheiten zu fhren. Und es muss gefragt werden, ob
die taktischen Fhrer die bentigten Fhrungsfhigkeiten, aber auch die fachlichen
Voraussetzungen haben, um akzeptiert zu werden.
Sun Tzu nennt fnf Qualikationen fr Fhrungskrfte und fnf negative Eigenschaften, die schdlich sind. Die berprfung anhand dieser Kriterien kann
hilfreich fr die Bewertung der Fhrung sein.
Als positive Eigenschaften nennt er fnf Tugenden, nmlich Weisheit, Aufrichtigkeit, Gte, Mut und Strenge.
1. Weisheit
Weisheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man nicht nur Kenntnisse
ber die Situation hat, in der man handelt, sondern, dass man darber hinaus
auch in der Lage ist, Dinge zu begreifen und die zuknftige Entwicklung der
Strategie vorauszusehen. Dazu sind einmal die in einem frheren Kapitel
erwhnten Bilder und Szenarien wichtig. Andererseits sind Erkenntnisse und
Erfahrungen die Voraussetzung fr Vertrauen bei den Mitarbeitern. Dazu muss
die Bereitschaft bestehen, mit Gleichgestellten und mit Untergebenen Zeit zu
verbringen und Informationen zu sammeln. Es geht dabei darum zu wissen,
wie sich die Mitarbeiter fhlen und ein Frhwarnsystem zu haben, dass einer
Fhrungskraft ermglicht, proaktiv zu handeln.
2. Aufrichtigkeit
Eine Fhrungskraft sollte versuchen, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre gesetzten Zeile zu erreichen und sie nicht durch Drohungen zu demotivieren. Deshalb
geht es darum, diejenigen, die Bedenken haben oder sogar opponieren, wahr

0OLITISCHE3TRATEGIEN

zunehmen und einzubinden und mit mehr Engagement als bei anderen auf die
Linie der Strategie zu bringen. Es geht also um die Sammlung und Verwendung
von Informationen, die die Fhrungskraft aus unterschiedlichen Kanlen erhlt.
Diese sollten immer dazu verwandt werden, die Implementierung der Strategie
zu sichern und nicht dazu, Mitarbeiter zu bedrohen und zu schikanieren. Aufrichtigkeit bedeutet aber auch, dass man sich offen von Mitarbeitern trennt,
die nicht bereit sind, am gemeinsamen Ziel zu arbeiten und es ist kein Indiz
fr Aufrichtigkeit, wenn die Fhrungskraft beginnt Mitarbeiter zu mobben.
3. Gte
Hier geht es um Freundlichkeit und die Art und Weise, wie Mitarbeiter behandelt werden. Das Klima in der Arbeitseinheit, fr die eine Fhrungskraft
verantwortlich ist, soll gut sein. Das bedeutet, dass sich die Fhrungskraft
um die Mitarbeiter kmmern soll, sie soll die Mitarbeiter als Menschen wahrnehmen mit all ihren Sorgen und Nten, aber sie soll sich auch nicht von den
Mitarbeitern ausbeuten lassen. Das beliebte Prinzip der Delegation nach oben
macht aus der Fhrungskraft einen Sachbearbeiter und macht die Mitarbeiter
zu Chefs.
4. Mut
Die Fhigkeit nein zu sagen, erfordert von vielen Fhrungskrften Mut, den
sie nicht immer aufbringen. Aber jede Fhrungskrft, die nicht in der Lage ist
nein zu sagen, wird ber kurz oder lang mit Arbeit berladen und ineffektiv
oder kann ihre Ziele nicht mehr erreichen.
Als Steve Jobs als iCEO47 von Apple 1997 zurck kam, fand er eine Produktpalette vor, die viel zu breit und verspielt angelegt war. Er musste Apple also auf
die Kernkompetenzen zurckfahren. Dazu gehrte unheimlich viel Mut aber
vor allem die Fhigkeit nein zu sagen zu all den Produkten, die eine Schwerpunktbildung verhinderten.48
5. Strenge
Die Mitarbeiter, hauptamtlich oder ehrenamtlich erwarten von der Fhrungskraft
Klarheit und Gradlinigkeit. Wenn die Fhrungskraft stndig Unsicherheit und
wenig Disziplin zeigt, wird auch Disziplinlosigkeit in den unteren Rngen die
Folge sein. Wenn Anweisungen nicht durchgefhrt werden und danach keine
Bestrafung erfolgt, ist das ein Signal dafr, dass man sich nicht an Anweisungen
halten muss. Wenn Regeln stndig durch die Fhrung selbst gebrochen werden,
47
48

iCEO = Interims CEO


Leander Kahney Steve Jobs kleines Weibuch, 2008, Finanzbuchverlag Mnchen, ISBN 9783-89879-351-3 im Original als Insid Steves Brain bei Portfolio erschienen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



gehrt der Regelbruch zur Organisation und wird zum Bestandteil des tglichen
Handelns.
Die negativen Eigenschaften sind:
1. Tollkhnheit. (Dadurch gefhrdet die Fhrung die gesamte Strategie und
kann leicht in Fallen gelockt werden.)
2. Feigheit. (Dadurch wird die Fhrung zum Spielball der Gegner, weil sie stndig
versucht, ihren Angriffen auszuweichen.)
3. Leicht aufbrausend. (Dadurch kann die Fhrung leicht provoziert werden und
macht in der Reaktion vermeidbare Fehler.)
4. Empndlichkeit. (Dadurch ist die Fhrung leicht zu beleidigen, ist emotional
gesteuert und macht daher leichter Fehler.)
5. Zu viel Mitgefhl. (Dadurch wird die Fhrung von den wichtigen Dingen
abgelenkt und verliert ihre Funktion als Fhrungskraft.)
Da politische Fhrungen zumeist keine langfristigen Ziele verfolgen, sondern
am kurzfristigen Erfolg orientiert sind, ist der Umgang mit dem human capital
verschwenderisch und nicht auf Pege und Qualizierung ausgerichtet. Das ist
ein weiterer Grund, dass der Politiker nicht die Fhrung in einer Kampagne, einem
Wahlkampf oder bei der Implementierung von Politik bernehmen sollte. Die konsequente Trennung von politischer Fhrung (Knig, Parteivorsitzender, Minister)
und Fhrung bei der Durchfhrung der Strategie (General, Generalsekretr, Beamte
usw.) muss untersucht und durchgesetzt werden.
7.7

Kommunikation

Der Zustand und die Funktionsweise der internen Kommunikation von Organisationen ist entscheidend fr die Weitergabe von Informationen, Befehlen und Rckmeldungen. In der besonderen Situation von Wahlkmpfen oder anderen Kampagnen ist vor allem die vertikale Kommunikation von Bedeutung. Hier sind folgende
Fragen zu stellen:
1. Wie und mit wieviel Kosten kann die nchste Ebene erreicht werden?
2. Wie weit reicht die Kommunikation?
3. Wie sicher ist die Kommunikation?
4. Gibt es geschlossene und abhrsichere Kommunikationswege?
5. Ist die Kommunikation erprobt oder muss sie neu installiert werden?


0OLITISCHE3TRATEGIEN

6. Wie direkt kommt das Feedback von den Basiseinheiten zur Spitze? Gibt es hier
womglich Filter, die die negative Botschaft nicht zum Entscheider vordringen
lsst und ihn damit zu Fehlentscheidungen aufgrund von Fehlinformationen
verleitet?
Zur Ausbildung von Netzwerken und in der Arbeit mit Allianzen ist auch die
horizontale Kommunikation notwendig. Hier sind folgende Fragen zu klren:
1. Sind die Kommunikationssysteme zwischen den Beteiligten kompatibel?
2. Sind die Kommunikationsbeteiligten (Sender und Empfnger) deniert?
3. Ist das Kommunikationssystem auch bei den Partnern gesichert?
7.8

Ziele

Die eigentlichen Ziele der Organisation sind schon im Auftrag49 deniert. Dennoch
muss erforscht werden, ob es eine hidden agenda gibt, das heit, ob es verdeckte
Ziele gibt, die offen nicht genannt werden. Sind solche Ziele vorhanden, knnen
sie die gesamte Strategie spter gefhrden. In der Politik aber auch in der Wirtschaft ndet man solche verdeckten Ziele von internen Konkurrenten recht hug.
Diese unterschiedlichen privaten Zielsetzungen von Fhrungspersonen blockieren
den gesamten Strategieplanungsprozess oder fhren bei der Implementierung zu
Blockaden.
Ein Beispiel aus der Praxis war, dass bei einer Reihe aufeinander folgender Wahlen ein verstecktes Ziel darin bestand, dass eine bestimmte Wahl verloren werden
sollte, um die Motivation der Mitglieder und Whler auf die nchste Wahl zu lenken, die dann mit grerem Gewinn fr eine Teilgruppe der Entscheider gewonnen
werden sollte.
Solche verdeckten Ziele sind immer dann zu vermuten, wenn stndig Blockaden
nanzieller und personeller Art durchgefhrt werden, wenn Termine nicht eingehalten werden, wenn immer neue Argumente gegen die konsequente Einfhrung
der strategischen Schritte vorgebracht werden. Aber auch der Verrat der Strategie oder das Durchsickern von Teilen der Strategie zum Wettbewerber oder in die
ffentlichkeit gehren zum Instrumentarium derjenigen, die ihre eigenen Zeile
gegen die Ziele der Strategie verfolgen.

49

Siehe dazu das Kapitel 6.3. Die Probleme bei der Beschreibung der strategischen Oberziele

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Es steht auer Frage, dass sich ein Strategieplaner in einer solchen Situation
entweder zurckziehen oder das Komplott aufdecken sollte. Durch diesen Vorgang
wird aber zumeist so viel interner Spengstoff entzndet, dass eine sinnvolle Fortsetzung der Arbeit nicht mglich ist.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 $IE&AKTENSAMMLUNG&AKTORENDER7ETTBEWERBER
8.1

Faktoren der politischen Wettbewerber

Zunchst einmal stellt sich die Frage, wer eigentlich Wettbewerber ist. Andere
Worte fr Wettbewerber sind zum Beispiel Konkurrent, Gegner oder in Ausnahmefllen sogar Feind. Das hngt jeweils vom politischen Klima ab und kann
im Laufe der Zeit auch wechseln.
Im Falle eines Wahlkampfes ist die Denition des Wettbewerbers recht einfach. In diesem Fall sind es alle Kandidaten oder Gruppen (Parteien, Whlergemeinschaften usw.), die versuchen auf dem Whlermarkt einen Anteil zu erhalten. In
einigen stark durch ethnische oder religise Spannungen geprgten Lndern oder
Regionen knnen auch Kirchenverbnde, Stmme usw. als Gegner auftreten, die
gar nicht direkt auf dem Markt als Wettbewerber erscheinen, aber sich feindlich
verhalten und damit Einuss auf das Ergebnis nehmen knnen.
Im Falle der Einfhrung von bestimmten Politiken knnen die Konkurrenten
oder Gegner sehr vielfltig sein. Sie hngen von Thema und vom Ausma der Wirkung ab.
Beispiel: Korruptionsbekmpfung. Hier sind die Gegner natrlich diejenigen, die
bisher von der Korruption protiert haben, sowohl aktiv wie auch passiv. Es knnen
aber auch konkurrierende Parteien und Kandidaten sein, die nicht wollen, dass die
Manahme der Regierung zu einem Erfolg wird.
Beispiel: Privatisierung. Hier geht es um eine ideologische und richtungsbedingte
Auseinandersetzung. Es ist daher zu erwarten, dass die politischen Parteien, die gegen Privatisierung sind, als Gegner auftreten. Daneben sind auch Gewerkschaften
und die durch Entlassung oder Versetzung bedrohten Mitarbeiter der betroffenen
Betriebe als Gegner zu erfassen und zu bewerten.
Beispiel: Einfhrung von Umweltschutzmanahmen. Natrlich treten auch hier
wieder diejenigen als Gegner auf, die bisher von der unbeschrnkten Nutzung der
Umwelt Vorteile hatten. Soweit hier auch die Bevlkerung direkt betroffen ist, treten hier auch Wettbewerber auf, die mit den Begriffen Apathie und Unkenntnis
beschrieben werden knnen.
Beispiel: Erhhung des ehrenamtlichen sozialen Engagements oder Verbesserung
der Motivation von Parteimitgliedern zum Engagement im Wahlkampf. Hier treten
0OLITISCHE3TRATEGIEN



meistens keine direkten Wettbewerber auf. Die eigentlichen Wettbewerber sind hier
die Bequemlichkeit, die Freizeitgestaltung, die familire Bindung usw.
Vor der Untersuchung, welche Faktoren zu sammeln sind, ist also zunchst einmal die Feindlage zu klren. Allein diese berlegung, wer denn fr oder gegen ein
bestimmtes Ziel auftreten wird, ist eine wichtige strategische bung, weil sie davor
schtzt, pltzlich von unvorhergesehenen Gegner angegriffen zu werden.
Die Auistung aller mglichen Wettbewerber, Gegner oder Feinde ist wie
ausgefhrt eine hilfreiche strategische bung, zwingt aber nicht dazu, die Fakten aller dieser Gruppen und Erscheinungen zu sammeln. Einige Gruppen knnen
wegen Bedeutungslosigkeit fr den Ausgang vernachlssigt werden.
Tritt zum Beispiel eine liberale Partei in einem Wahlkampf in einem Land an,
das stark durch programmatische Parteien geprgt ist, knnen die extremen linksund rechtsorientierten Parteien aus der Faktensammlung ausgeschlossen werden,
weil sie sich nicht in den Whlermarktsegmenten bewegen, die der liberalen Partei
zugnglich sind.
Nichtwhler
F
Wir
F

F
W

links

rechts

Wettbewerber und Feinde


Zur Einschtzung, welche Parteien besonders gefhrlich fr die eigene Position
und den Ausgang einer Wahl sind, ist es notwendig darber nachzudenken, welche
Partei hnliche Angebote macht, wie die eigene Partei. Generell gilt die Regel, dass
die Parteien und Gruppen, die sich inhaltlich sehr nahe stehen, die intensivsten
Wettbewerber (W) sind. Das liegt daran, dass es fr den Whler keinen groen
Unterschied macht, zwischen zwei Parteien zu whlen, die sich sehr nahe stehen.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Deshalb gibt es zwischen richtigen Wettbewerbern auch zumeist einen groen


Whleraustausch. Je weiter eine Partei sich jedoch inhaltlich von einer anderen
entfernt, desto geringer wird der Whleraustausch. Fr die Positionierung bedeutet
dass, dass man sich nicht mit den Feinden (F) auseinander setzt, um ihnen nicht
noch zustzliche Publizitt zu geben, sondern dass man darauf achtet, dass man
fr die avisierte Whlergruppe attraktive Unterschiede zu den nahen Parteien
zeigt. Wird kein attraktiver Unterschied zwischen zwei sich nahestehenden Parteien gezeigt, neigt der Whler dazu, die jeweils grere Partei zu whlen, weil er
sich von ihr mehr Durchsetzungsvermgen erwartet.
Treten in einem Wahlkampf viele kleine Splitterparteien auf, so knnen diese
vernachlssigt werden, soweit sie nicht ausdrcklich gegen die Partei, fr die die
Strategie entwickelt wird, antreten.
Treten bei der Implementierung einer bestimmten Politik eine Vielzahl von NROs
oder Brgerinitiativen gegen die Politik auf, so sollten nicht die Fakten aller einzelnen Organisationen erfasst werden, sondern es sollte der Versuch gemacht werden,
die Gruppe dieser Gegner als Einheit zu sehen und deren bereinstimmenden Fakten zu sammeln.
Die Gliederung fr die Sammlung von Fakten ber die Wettbewerber entspricht
der Sammlung der Fakten ber die eigene Organisation oder den eigenen Kandidaten. Es handelt sich dabei also um die folgenden Faktengruppen:
1. Produkt
2. Multiplikatoren, Allianzen
3. Ressourcen
4. Struktur
5. Fhrung
6. Kommunikation
7. Ziele
8.2

Beschaffung von Informationen vom Gegner/Aufklrung

Die Beschaffung von Informationen ber die Wettbewerber ist eine der wichtigsten
Aufgaben fr die Strategieplanungsvorbereitung. Die Unkenntnis und Fehleinschtzungen ber Absichten, Planungen, Strken und Schwchen der Konkurrenten ist
bei den Strategieplanungen im politischen Feld erschreckend hoch. Kein Unter0OLITISCHE3TRATEGIEN



nehmen wrde es wagen, ohne saubere Marktanalyse und Kenntnisse ber die
Konkurrenten ein Produkt auf den Markt zu bringen. Politische Parteien und Regierungen tun dieses tglich zurckzufhren im wesentlichen auf eine unglaubliche
Selbstberschtzung. Ein solches Verhalten rcht sich natrlich. Das ist besonders
schade, wenn eine Regierung eine als richtig erkannte Politik implementieren will
und wegen mangelnder Aufklrung beim Gegner nicht in der Lage ist, die Implementierung erfolgreich abzuschlieen. Es trifft aber auch eine Vielzahl von Gooddoer-NROs, die berhaupt nicht verstehen knnen, dass man gegen ihre guten
Absichten etwas haben kann.
Sun Tzu sagt dazu: Wenn du die anderen und dich selbst kennst, wirst du auch
in hundert Schlachten nicht in Gefahr schweben; wenn du die anderen nicht kennst,
aber dich selbst kennst, siegst du einmal und verlierst einmal; wenn du die anderen
nicht kennst und dich selbst nicht kennst, dann wirst du in jeder einzelnen Schlacht
in Gefahr sein.
Die wesentlichen Formen der Informationsbeschaffung und Aufklrung50 sind
folgende:
1. Informationen aus dem Lager des Wettbewerbers
2. Spionage
3. Auswertung von Umfragen
4. Auswertung der Medien
5. Aufklrung bei den Alliierten der Wettbewerber.

50


ber die Art der Beschaffung von Informationen informiert ausfhrlich das Kapitel 20 Strategiekontrolle.
0OLITISCHE3TRATEGIEN

 $IE&AKTENSAMMLUNG5MFELDFAKTOREN
9.1

Gesellschaftsstruktur

Die Kenntnis der Gesellschaft, in der oder mit der gearbeitet werden soll und in der
Ziele erreicht werden sollen, ist fr eine strategische Planung von entscheidender
Bedeutung. Dabei spielen Daten ber die Bevlkerung, deren regionale Verteilung
und deren ethnische, geschlechtliche, religise und altersmige Zusammensetzung, die politische Situation, die Erwartungen, Hoffnungen und Bedrfnisse und
das Verhalten der verschiedenen Bevlkerungsgruppen eine Rolle.
hnlich wie bei der Kenntnis der Konkurrenten kann hier bei der praktischen
Strategieplanung immer wieder festgestellt werden, dass es an Informationen ber
den Zustand der Gesellschaft mangelt.
Deutlich wird der Mangel an Kenntnis ber die Stimmung in der Bevlkerung
sehr oft bei der Implementierung von Auagen des Internationalen Whrungsfonds.
Wenn hier Preise von Grundnahrungsmitteln angehoben werden sollen, stellt die
Regierung oftmals erst nach der Manahme fest, wie explosiv diese Frage von der
Bevlkerung beantwortet wird. Viele Rebellionen und Aufstnde wren zu vermeiden
gewesen, wenn die Lage richtig erkannt und eingeschtzt worden wre.
Wenig bekannt sind auch die Bedrfnisse bestimmter Bevlkerungsgruppen, die
sich in den meisten kumulierten Umfrageergebnissen nicht mehr erkennen lassen.
Das liegt daran, dass die immer kleiner werdenden Stichprobengren bei den Umfragen immer weniger Differenzierung zulassen und die Reduzierung auf nur wenige Fragen bei den Umfragen lsst Verknpfungen und Korrelationen mit anderen
wichtigen Daten nicht zu. Damit liefern die quantitativ orientierten Umfragen nicht
mehr diejenigen Daten, die fr die Beurteilung von Stimmungen in unterschiedlichen Teilmengen der Gesellschaft notwendig sind. Sie mssen deswegen ergnzt
werden um Umfragen (Delphi-Umfragen oder Focus-Group-Befragungen), die die
qualitativen Daten fr bestimmte Bevlkerungsgruppen liefern knnen.51
9.1.1 Bevlkerung/Whler
Zunchst muss hier untersucht werden, wie sich die Bevlkerung im Lande oder
im jeweiligen Aktionsgebiet verteilt. Hier spielt die Frage der Verteilung zwischen
lndlicher und stdtischer Siedlungsform eine wichtige Rolle. Auch die Konzen51

Zu Umfragen siehe das Kapitel 20.1.1 f

0OLITISCHE3TRATEGIEN



tration von Einwohnern in bestimmten Regionen des Landes, die Verteilung verschiedener ethnischer Siedlungsgebiete und die religise Verteilung muss erfat
werden, soweit die Daten fr den Auftrag relevant sind. Besonders wichtig z.B. fr
Wahlkampagnen ist die altersmige Verteilung der Bevlkerung oder der Grad der
Registrierung in den Wahlregistern.
Liegen Daten ber beruiche Ttigkeiten, Schulbildung, Familienstand und Einkommensklassen vor, so sind diese soweit wie mglich darzustellen. Bei der Sammlung dieser Daten sind die Auswahlkriterien des Datensiebes (Kapitel 7) Relevanz,
Gre, Wichtigkeit und Dringlichkeit besonders zu beachten, weil die Datenmengen
sonst zu umfangreich ausfallen knnten.
Fr einige Lnder mit hohem Anteil ihrer Brger im Ausland knnen die Daten
ber die im Ausland wohnenden Brger fr Wahlkmpfe, aber auch fr das Fundraising eine enorme Bedeutung haben und sind daher darzustellen.
9.1.2 Verhalten
Beim Verhalten der Bevlkerung stehen unterschiedliche Verhaltensweisen im
Mittelpunkt.
Bei Wahlen spielt das frhere Wahlverhalten eine Rolle, wie zum Beispiel
1. die Verteilung der Whler auf die Parteien,
2. die Entwicklung der Wahlbeteiligung,
3. das Verhalten der Nichtwhler,
4. die Whlerwanderung,
5. das Stamm- und Wechselwhlerverhalten,
6. die Wahlentscheidungsgrnde.
Bei Politikimplementierungsstrategien sind es
1. Einstellungen zum Politikbereich,
2. Ausma des Mobilisierungspotentials, d.h. die Anzahl derjenigen, die sich fr
oder gegen die geplante Politikvernderung so mobilisieren lassen, so dass sie
zu bestimmten Aktionen (Demonstrationen, Streik, Gewaltanwendung) greifen
knnten.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

3. Verhalten bei Konikten, ethnischen und religisen Spannungen aber auch um


das Verhalten in bestimmten politischen und sozialen Situationen.
9.1.3 Bedrfnisse
Ein Bedrfnis ist ein als Mangel empfundener Erlebniszustand, der mit einem Streben nach Behebung (Befriedigung) verbunden ist. Es ist ein Begriff aus dem Bereich
der Motivationspsychologie und spielt daher beim Wahlverhalten oder Verhalten
in der Gesellschaft eine wichtige Rolle. Von den Triebtheorien werden der Nahrungstrieb, der Selbsterhaltungstrieb usw. als primre oder angeborene Bedrfnisse
unterschieden von den sekundren (Geltung, soziale, religise Interessen) oder
erworbenen Bedrfnissen. Maslow entwickelte ein Modell einer Bedrfnishierarchie52 mit den Stufen

Selbstverwirklichung

Wertschtzung

Geborgenheit und Liebe

Sicherheit und

physiologische Bedrfnisse.

Die Ermittlung der Bedrfnisse der Menschen ist fr politische Strategien, besonders wenn es um die Planung von Wahlkmpfen geht, notwendig. Die meisten Wahlentscheidungsgrnde hngen zusammen mit der Erwartung von Bedrfnisbefriedigung. Bei anderen Strategien, die mehr mit Politikimplementierung zu tun haben,
geht es darum, frhzeitig zur erkennen, was bei Einfhrung einer bestimmten Politik
im Bedrfnisbereich der Menschen passieren wird, welche Bedrfnisse tangiert und
unter Umstnden gefhrdet und wo neue Bedrfnisse entstehen werden.
9.2

Gesellschaftswandel

Die Gesellschaft bendet sich in den meisten Lndern in einem stndigen Wandlungsprozess. Teilweise verlaufen diese Wandlungen schleppend und kaum bemerkbar. In anderen Fllen, besonders nach Revolutionen, Kriegen, aber auch bei
Dekolonisierungsmanahmen luft der Wandlungsprozess sehr schnell ab, was
zu betrchtlichen Problemen in der Bevlkerung und im politischen System fhren kann. Besondere Wirkung auf den gesellschaftlichen Wandel hat die moderne
52

ber die Anwendung dieser Bedrfnisspyramide und ihre bertragung auf politische Kategorien
berichtet Kapitel 15.4.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Kommunikationstechnologie, die es mglich macht, in kurzer Zeit Informationen


aus allen Teilen der Welt zur Verfgung zu stellen und damit Bedrfnisse und
Emotionen zu wecken. Nicht umsonst versuchen einige Lnder den Zugang zum
Internet und zu sozialen Netzwerken im Internet zu unterbinden oder zumindest
zu stren. Solche Wandlungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen frhzeitig
zu erkennen, sie zu nutzen, sie zu beschleunigen oder abzubremsen ist Aufgabe
einer aktiven Gesellschaftspolitik und damit auch eine Aufgabe, die von der Strategieplanung zu lsen ist.
Trends im Gesellschaftswandel sind aber auch Grundlage fr die Positionierung
von Parteien je nach mehr oder weniger konservativer oder fortschrittlicher Ausprgung. Denn jede Vernderung oder wie verbreitet behauptet wird, jede sogenannte
Modernisierung bringt Modernisierungsgewinner und Modernisierungsverlierer
hervor. Im Informationszeitalter mit Globalisierungstendenzen, hoher Migration
und Vermischung von Religionen und Wertesystemen ist im Bereich des Gesellschaftswandels ein riesiges Feld fr Pro- und Contrastrategien entstanden, die von
verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen fr ihre eigenen Interessen genutzt werden. Beispiele dafr sind die Erscheinungen von Fundamentalismus, ethnischer und
religiser Kriege, Gewaltanwendung, Werteverfall, Isolierung und Verwahrlosung.
9.2.1 Wertewandel
Wertewandel bedeutet Vernderung von gesellschaftlich gesetzten Normen und
Regeln und religis und ethnisch beeinussten Geboten sowie von individuellen
Werteorientierungen und -vorstellungen.
Zum Beispiel werden in einigen Gesellschaften traditionelle Autorittsverhltnisse der Leistungsgesellschaft, wie Leistungsprinzip und quantitatives Wirtschaftswachstum, in Frage gestellt. Dagegen setzen sich als sozial gerecht und kologisch
angepasst geltende Lebensformen durch.
In anderen Gesellschaften bricht das sozialistische System mit geplanter Wirtschaft, seiner Idee des Internationalismus und der staatlich angeordneten Solidaritt zusammen und wird nur teilweise ersetzt durch kapitalistische Formen der
Wirtschaft und Frderung des Individualismus. In anderen Lndern kommt es zu
einer Renaissance des Sozialismus.
Nach der globalen Finanzkrise wird der Kapitalismus mit seinen prgenden Elementen in Zweifel gezogen und es bilden sich groe gesellschaftliche Gruppen, die


0OLITISCHE3TRATEGIEN

nach neuen Formen des Wirtschaftens suchen oder zumindest die kapitalistische
Wirtschaftsform fundamental ablehnen.
In einigen Gesellschaften durchbrechen soziale Bewegungen alte Strukturen,
schaffen sich Frauen ihren Platz in der Gesellschaft, wird Umweltschutz zur Orientierungsmarke fr wirtschaftliches Handeln.
Gleichzeitig brechen in anderen Lndern nationale Denkgebude zusammen
und es ndet eine Rckkehr zur kleinrumigen und tribalen Orientierung statt. Die
alte Ordnung wird wiederhergestellt.
Der Machtverlust der etablierten Kirchen und der Verlust an Orientierung und
Leitung durch akzeptierte Normen fhrt zur Flucht in Sekten und fundamentalistische
Bewegungen, die wiederum fr ihre Mitglieder klare und auf Hierarchie bedachte
Ordnungen liefern.
Die Kenntnis der in einer Gesellschaft vor sich gehenden Wertewandelprozesse
sind fr die Gestaltung von Politik, aber auch fr die Gestaltung des Wandlungsprozesses auerordentlich wichtig. Die Unfhigkeit der Regierungen mit fundamentalistischen Bewegungen umzugehen und das Problem mit speziellen Sekten
zeigt, wie wenig politische Gruppen strategisch auf den Wertewandel reagieren
und zumeist nur Abwehrstrategien entwickeln, die, wie die Praxis zeigt, nur wenig,
wenn berhaupt wirksam sind.
9.2.2 Strukturwandel
Whrend der Wertewandel auf Vernderungen von gesellschaftlichen Normen und
Regeln basiert, geht der Strukturwandel zumeist auf konomische Vernderungen
zurck. Der Wandel von der Agrar- zur Industriegesellschaft, die Vernderung in
Richtung Dienstleistungsgesellschaft und Informationsgesellschaft sind Verursacher
von betrchtlichen Strukturnderungen, die mit dem massiven Abbau von Arbeitspltzen an bestimmten Standorten und dem Aufbau von neuen Arbeitspltzen an
anderen Standorten verbunden sind.
Strukturwandel kann auch ausgelst werden durch Konkurrenz auf dem Weltmarkt und die Verdrngung der heimischen Produktion aus dem Weltmarkt, wie
dieses bei der Textilproduktion, dem Schiffbau und im Stahlbereich zu bemerken
ist.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Auf solche Strukturwandlungsprozesse muss strategisch reagiert werden. Aber


vielmehr gilt es in den Verliererregionen alternative Produktionen anzusiedeln oder
zumindest sich als Partei oder Kandidat in diesem Strukturwandlungsprozess richtig zu positionieren.
Ein massiver Strukturwandel in der Demographie zeichnet sich in vielen Gesellschaften durch beralterung ab. Teilweise ist das bedingt durch die Ein-Kind-Politik
wie z. B. in China oder durch die Mglichkeiten der Geburtenkontrolle. Betrchtliche
Verwerfungen in der gesellschaftlichen Komposition werden durch das Wegsterben
der mittleren Generation in HIV durchseuchten Gebieten ausgelst, was dann zu
Folgeproblemen z.B. durch zu Zunahme der sogenannten AIDS-Waisen fhrt.
9.2.3 Verhaltenswandel
Vernderungen im Wahlverhalten haben ihre Ursachen. Entweder werden nicht die
richtigen Bedrfnisbefriedigungsstrukturen angeboten oder die Angebote fr Bedrfnisbefriedigung werden von anderen Gruppen und Parteien kompetenter und
vertrauenswrdiger angeboten. Wahlverhaltensverschiebungen bei bestimmten
Gruppen, wie z.B. bei Jugendlichen, bestimmten Berufsgruppen oder Lebensstilzielgruppen knnen alarmierende positive oder negative Signale sein, die sauber
interpretiert werden mssen, um die ntigen Entscheidungen treffen zu knnen.
Beispiele: Das Auftreten von aggressiven Verhaltensweisen in einigen Gesellschaften gegenber Auslndern und Asylbewerbern zu Zeiten, in denen die Unsicherheit ber Arbeitspltze und die Zukunft zunimmt, ist ein ernstzunehmendes
Faktum fr die strategische Planung.
Ein weiteres wichtiges Phnomen in Gesellschaften, die schon lngere Demokratieerfahrungen haben, ist die Aufweichung von Whlerbindungen und das
Auftreten von groen volatilen Whlerschichten, die durch kleinste Ereignisse dazu
bewegt werden, Parteien uchtartig zu verlassen und sich dann in Parteien ohne
klares Prol, wie zum Beispiel die Piratenpartei bei der Wahl zum europischen
Parlament im Jahr 2009 zusammennden.
Verhaltensnderungen im Bereich Kriminalitt und Gewaltanwendung sind
ein Signal fr Vernderungen in der Gesellschaft, die von Gruppen oder Parteien
genutzt werden knnen, die aber auch Anlass fr Aktionen von Regierungen und
anderen exekutiven Machttrgern sein knnen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

9.2.4 Bedrfniswandel
Der Wandel bei den Bedrfnissen hngt von der psychologischen Entwicklung der
Individuen und in der Summe von gesellschaftlichen Gruppen ab. Diese Entwicklung basiert sehr stark auf Vernderungen der konomischen Basis und der sozialen Sicherungssysteme. Je besser die Basisbedrfnisse, die Sicherheitsbedrfnisse
und die sozialen Bedrfnisse befriedigt werden, umso mehr neigen die Gruppen
zur Forderung von postmateriellen Befriedigungen. Solche Prozesse drfen nicht
verschlafen werden, weil damit Chancen vergeben werden. Dabei sollte nicht verkannt werden, dass Makrodaten nur sehr unzureichend die reale Situation in der
Gesellschaft beschreiben. Eine hohe Nachfrage nach postmateriellen Bedrfnissen
bedeutet noch nicht, dass in dieser Gesellschaft die Basisbedrfnisse weitgehend
befriedigt sind. Das gilt besonders dann, wenn in einer Gesellschaft zum Beispiel der
Mittelstand fehlt. Es gibt in jeder Gesellschaft Menschen, die einen Status haben,
der ihre Orientierung auf einen bestimmten Typ der Bedrfnisbefriedigung bestimmt.
In Entwicklungslndern genauso wie in entwickelten Industrielndern.
Bei einem Wandel in den Bedrfnissen muss genau erforscht werden, woher
dieser Wandel kommt, welche Ursachen er hat und inwieweit er als stabil betrachtet werden kann. Die Stabilitt hngt von den Auslsefaktoren ab. Dieses knnen
aktuelle Ereignisse sein (Katastrophen wie Tschernobyl, besondere Kriminalittsflle
wie der Amoklauf an einer amerikanischen Highschool, Terroranschlge, Klimakatastrophen usw.), die die Bedrfnisse fr kurze oder lngere Zeit beeinussen53.
9.2.5 Technologiewandel
Der Wandel in der Technologie zeigt sich besonders in der Informationstechnologie.
Frher gengte es den Radiosender in einem Land zu besetzen, um das Informationsmonopol in die Hand zu bekommen. Das ist heute Vergangenheit. Es gelingt
nicht mehr, Lnder und Menschen von der Information abzuschneiden. Mobiltelefone, Satelliten und Internet lassen selbst regionale Ereignisse nicht ohne weltweites Interesse.
Ob ein Mnchsaufstand in Burma, die Unterdrckung von Informationen in
China oder der Versuch des Putsches in Moskau mit der Besetzung des weien
Hauses. Dank der Mobiltelefone gelingt es immer wieder die Weltffentlichkeit zu

53

Zum Wandel und der Beeinussbarkeit von Themen und Bedrfnissen siehe Kapitel 15.5.4
Auswahl der richtigen Themen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



informieren. Alles wird zum Weltspektakel und die Weltffentlichkeit wird Zeuge
und Kontrolleur der Vorgnge.
Auch fr die interne Komunikation von Organisationen und Parteien in Lndern,
in denen Post und Festnetz nicht funktioniert, sind die modernen Technologien ein
Mittel, um Informationen nach unten und von unten nach oben zu geben, und damit
sind sie wesentliche Voraussetzung fr die Implementierung von Strategien.
9.3

Politische Trends

Groe politische Trends bestimmen den Ausgang eines Wahlkampfes oder anderer kompetitiver Vorgnge weit mehr, als eine im Rahmen dieses Trends gestaltete
Strategie. Sun Tzu betont in seiner Schrift immer wieder, dass das Timing und der
Schwung fr den Ausgang eine besondere Bedeutung hat.
Zum Timing sagt Sun Tzu: Wenn der Schlag des Falken das Rckgrat seines Beutetieres bricht, dann liegt das an der perfekten zeitlichen Abstimmung.
Zum Schwung sagt Sun Tzu: Wenn reiendes Wasser Felsbrocken bewegen kann,
so liegt das an seinem Schwung.
Gegen den politischen Trend, das korrekte Timing und den Schwung kann eine
auch sehr gute Strategie nichts ausrichten. Deswegen ist es manchmal sinnvoll,
ein bestimmtes Ziel nicht dadurch zu zerstren und unglaubwrdig zu machen,
dass man es zum falschen Zeitpunkt und gegen den Trend zu erreichen versucht.
Deshalb ist die Analyse des Trends fr die Abschtzung, ob man mit einer Strategie
erfolgreich sein kann oder nicht, von entscheidender Bedeutung. Manchmal ist es
eben gut, ein wenig zu warten und die Trendumkehr zu seinem eigenen Vorteil zu
nutzen, statt verzweifelt gegen den Trend zu kmpfen und zu verlieren.
Fr Langfriststrategien kommt es darauf an, bestimmte zu erwartende Trends
vorauszusehen und sie optimal zu nutzen.
Beispiel: Ein kalkulierbarer Trend ist, dass eine Regierungspartei auf nationaler
Ebene in der Mitte der Legislaturperiode normalerweise schlechte Imagewerte hat,
weil viele Erwartungen der frheren Untersttzer nicht erfllt worden sind. Diesen
kalkulierbaren Trend kann die Opposition bei regionalen Wahlen zur Mitte der Legislaturperiode fr sich ausntzen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Beispiel: Eine Regierung, die wei, dass sie aufgrund bestimmter Vorkommnisse
und Planungen in absehbarer Zeit in Schwierigkeiten kommen wird und damit die
Untersttzung des Wahlvolkes verlieren wird, muss verhindern, dass dieser Trend
Wirklichkeit wird. Dafr muss sie zum Beispiel rechtzeitig einen ueren Feind
prsentieren oder uere Ereignisse nutzen (Naturkatastrophen, Ereignisse in entfernten Lndern usw)., die vom Trend ablenken und ihn somit fr die Opposition
nicht nutzbar macht.
Die Nutzung dieser Trends wird nur erfolgreich sein, wenn die Trends vorher
erkannt und analysiert worden sind.
9.4

Kommunikation

Die Faktensammlung ber die Kommunikation umfasst die typischen Kommunikationsmglichkeiten mit der Gesellschaft und einzelnen gesellschaftlichen Gruppen.
Im einzelnen sind die mglichen Zugnge zu den Zielgruppen mit ihren Preisen und
der Verfgbarkeit zu bestimmten Zeiten zu analysieren.
Dabei handelt es sich um folgende Zugnge mit Untergruppen:
Medialer Zugang
s 0RINTMEDIEN
elektronische Medien
Auenwerbung
s &ORMELLER:UGANG
Verbandsarbeit
Multiplikatorarbeit
s )NFORMELLER:UGANG
Opinionleaderaktivitten
Face-to-face-Aktivitten
s .ETZWERKZUGANG
Aktivitten im sozialen Netzwerken
Die Kenntnis ber Zugangsmglichkeiten und Preise ist fr die strategischen
und taktischen Entscheidungen sehr wichtig. Gibt es zum Beispiel in bestimmten
Lndern keinen Zutritt fr Oppositionsparteien zu den Zeitungen, TV- und Hr0OLITISCHE3TRATEGIEN



funkprogrammen, weil sie staatlich kontrolliert werden, mssen alternative Zugangsmglichkeiten herausgearbeitet werden, um im wesentlichen auf informellen
Wegen die Kommunikation zu betreiben.
Die Kenntnis ber Preise und die zeitliche Verfgbarkeit ist fr die Finanzplanung und die Zeit- und Manahmenplanung von entscheidender Bedeutung.
Neben den allgemein bekannten Kommunikationskanlen gibt es in verschiedenen Gesellschaften unterschiedliche informelle Kommunikationssysteme, die mit
einer erstaunlichen Wirkung versehen sind. So ndet die Verbreitung von Gerchten
auf bestimmten Informationskanlen statt, die nicht buchbar und belegbar sind.
Dennoch kann es sehr wichtig sein, innerhalb dieses informellen Systems Nachrichtengeber zu sein, um das formale Kommunikationssystem zu unterlaufen.
9.5

Rahmenbedingungen

9.5.1 Gesetze
Bei den Rahmenbedingungen spielen Gesetze eine entscheidende Rolle. Nahezu
alle Entscheidungen, die von strategischer Bedeutung sind, sind in den meisten
Lndern durch Gesetze beeinusst.
Wenn eine politische Strategie zur Privatisierung geplant und durchgefhrt werden soll, spielen Eigentumsgesetze, Eigentumsbertragungsgesetze, Sozialgesetze
und eine Vielzahl anderer Regelungen und gesetzlicher Vorschriften eine Rolle.
Blickt man auf eine Wahlkampfsituation, so ist die Kenntnis der Wahlgesetzgebung, der Gesetze ber Parteien und ihre Finanzierung, der Gesetze ber die Medien
und die Nutzung von Medien eine entscheidende Rolle. Deshalb ist bei aller kreativen Leistung einer Strategiendung, die zunchst gltige gesetzliche Grundlage zu
prfen, weil sie sehr oft ber Erfolg und Misserfolg einer Strategie entscheidet. Die
Gesetze entsprechen dem Terrain ber das Sun Tzuan vielen Stellen berichtet.
Beispiel: Fr die Strategieplanung ist es von entscheidender Bedeutung, ob man
es mit einem Mehrheitswahlrecht oder einem Proportionalwahlrecht oder einem der
vielen anderen Wahlrechtsalternativen zu tun hat, wie der Stimmzettel aussieht,
wie der Zugang zu den Medien organisiert ist, und wie sich eine Partei nanzieren
kann.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Fr die politische Arbeit sind es vor allem folgende Gesetze, die eine Rolle
spielen knnen:
1. Verfassung
2. Parteiengesetz
3. Wahlgesetze und -verordnungen
4. Presse- und Mediengesetze
5. sonstige Gesetze, die mit der jeweiligen politischen Strategie zu tun haben.
Bei der Analyse der Gesetze ist darauf zu achten, dass die jeweils letzte gltige
Fassung vorliegt. Wichtig fr die Strategieplanung ist, dass die Gesetze im vollen
Wortlaut vorliegen und nicht nur durch Berichterstattung bekanntgemacht werden. Die volle Ausnutzung der gesetzlichen Formulierungen fr die Strategie liegt
sehr oft im Detail. Zur Analyse der gesetzlichen Lage gehrt auch, dass berprft
wird, ob die Gesetze berhaupt angewandt werden. Daraus knnen sich vielfltige
Probleme ergeben, wie zum Beispiel Wahlfschung, Unterdrckung von oppositionellen Parteien usw.
9.5.2 Bedrohungen
Die Kenntnis von Bedrohungen whrend der Durchfhrung einer politischen Strategie oder einer Wahlkampfstrategie ist bedeutsam fr die Einschtzung mglicher
Untersttzung oder auch Passivitt oder Abwehr durch Angst.
Beispiel: Eine typische Situation ergab sich bei der Behandlung von Abtreibungsgesetzen in den Vereinigten Staaten von Amerika. Hier kam es zu heftigen, persnlichen Bedrohungen nicht nur von Politikern, sondern vor allem auch von Personal in
Abtreibungskliniken und Sympathisanten der Abtreibungsregelung. Solche Bedrohungen mssen mglichst als ein Bestandteil der Faktensammlung in die Strategie
eingehen, um von vornherein auf solche Situationen vorbereitet zu sein.
Bedrohungen kann es bei Wahlkmpfen vielerlei geben. In einigen Lndern werden die Angehrigen von Oppositionsparteien krperlich durch die Regierungskrfte
bedroht, in Gefngnisse gesteckt oder sonstigen Repressalien ausgesetzt. In anderen
Lndern sind unterschiedliche politische Gruppen so militant zueinander, dass es
regelmig zu Morden kommt zum Beispiel zwischen unterschiedlichen Ethnien,
unterschiedlichen Religionen oder auch zwischen Familien der Kandidaten.

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Die Zahl der politischen Morde bei Wahlen in bestimmten Lndern ist ein
eindeutiger Beweis fr solche Bedrohungen. Die Situation fr die Sicherheit von
Wahlkmpfern, Whlern und Kandidaten muss daher frhzeitig geklrt werden,
um entsprechende Gegenmanahmen einzuleiten oder eigene Sicherheitsdienste
aufzubauen.
9.5.3 Interventionen
Whrend Bedrohungen bei politischen Strategien als solche deniert werden, die
von innerhalb des Landes kommen, so kommen Interventionen von auen. Zumeist
sind es Nachbarlnder, sehr oft aber auch Lnder, auf die andere Staaten Einuss
ausben wollen.
Solche Interventionen hat es schon immer gegeben und haben oft genug zu
kriegerischen Auseinandersetzungen gefhrt. Manchmal sind solche Interventionen
offen und die Drohung ist unmittelbar.
Beispiel: Die Japaner nennen einen bermigen amerikanischen Druck zur
ffnung der japanischen Mrkte fr amerikanische Waren die Wiederkehr der
schwarzen Schiffe. Das kommt daher, dass 1853 der Admiral Matthew C. Percy mit
seinen schwarzen Kriegsschiffen das Shonugat berzeugte, den japanischen Markt
fr amerikanische Hndler zu ffnen.
Manchmal sind die Drohungen versteckt oder oftmals berhaupt nicht ffentlich sichtbar. Aber dennoch nehmen Krfte auf das Geschehen Einuss, so dass das
von ihnen gewnschte Resultat erreicht wird. Das gilt bei Wahlen genauso wie bei
der Einfhrung bestimmter Politiken.
Beispiel: Bei einer Prsidentschaftswahl in Guatemala teilten mir die Mitglieder
einer Planungsgruppe mit, dass Prsident von Guatemala nur werden knne, wer die
Untersttzung der amerikanischen Botschaft, des Militrs und des Sector Privado
habe. Ich musste mich im Laufe des Wahlkampfes davon berzeugen lassen.
Beispiel: Als bei der Prsidentschaftswahl 1995 in Taiwan der Kandidat der DPP
(Democratic Progressive Party) eine Politik betrieb, die gegen eine Wiedervereinigung
mit Festlandchina war, entsandte China viele Kriegsschiffe in die Formosa Street und
lste damit so viel Angst in Taiwan aus, dass der Kandidat der Kuomingtang erneut
gewhlt wurde.



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9.5.4 Fixe Termine


Fixe Termine haben keinen offensichtlichen Einuss auf politische Strategien.
Dennoch sind sie wichtig und knnen natrlich die Prsenz bestimmter politischer
Gruppen frdern oder behindern. Sie bieten in bestimmten Lndern auch die Chance,
Dinge zu tun, die sonst unmglich wren. Solche Termine sind zum Beispiel Ereignisse, bei denen die ganze Welt auf das Land schaut, wie die Olympischen Spiele
oder die Fussballweltmeisterschaft usw.
Das Auftreten von Unruhen in Tibet vor den Olmypischen Sommerspielen im Jahr
2008 ist ein Beispiel dafr. Wenn es die Spiele nicht gegeben htte, wre die Reaktion
der chinesischen Fhrung wahrscheinlich sehr viel hrter ausgefallen und vor allem
htten die Medien darber weniger berichtet als so kurz vor den Spielen.
Fixe Termine sind zunchst einmal Feiertage, die voraussehbar Strategien beeinussen knnen.
Beispiel: Bei einer Anhufung von Feiertagen, z.B. die Weihnachts- und Neujahrszeit werden politische Kampagnen unterbrochen und empndlich gestrt, wenn
man nicht rechtzeitig die Planungen so gestaltet, dass die Kampagne nicht zerstrt
wird. Dieser Fall trat bei einer Bundestagswahl im Januar in Deutschland auf. Hier
mussten Vorkehrungen getroffen werden, um die Dramaturgie der politischen Wahlkampagne im gewnschten Sinne zu beeinussen.
hnliche Situationen gibt es auch in moslemischen Lndern im Ramadan.
Neben diesen xen Terminen, die sich aus Feiertagen oder Ferienzeiten ergeben,
sind zum Beispiel auch Sportereignisse, politische Groereignisse usw. von Bedeutung fr die Planung von politischen Strategien. Diese Termine haben manchmal
Nachteile, weil der politische Gegner sie besser nutzen kann als die eigenen Organisation oder weil groe Bevlkerungsteile abgelenkt sind und sich lieber durch
Fuball, NBA-Playoffs, Cricket-World-Cups oder Basketballmeisterschaften ablenken lassen, als durch Politik. Andererseits bieten solche Ereignisse auch Chancen,
die nicht ungenutzt vergehen drfen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



 3TiRKEN UND3CHWiCHENBILDUNG


Zur Ermittlung der Strken und Schwchen werden die Fakten in ihrer Beziehung
zum Auftrag bewertet. Das bedeutet, man vergleicht jede dokumentierte Tatsache
mit dem Auftrag und stellt dabei die Frage: Ist diese Tatsache frderlich oder nicht
frderlich fr die Erreichung des im Auftrag formulierten Oberziels?
10.1 Strken
Wenn das Faktum frderlich ist, handelt es sich um eine Strke. Wenn das Fakt
dagegen ein Problem darstellt zur Erreichung des Oberziels aus dem Auftrag, handelt es sich um eine Schwche. Wenden wir uns zunchst den Strken zu. Strken
knnen unterschiedlich zu bewerten sein. Dazu einige Beispiele:
Wenn unsere Partei eine sehr gute und funktionierende Organisation hat, ist das
eine Strke fr die eigene Partei.
Eine solche Strke kommt aus der eigenen Organisation selbst. Sie kann uns
nicht genommen werden. Der Opponent kann hier hchstens durch den Ausbau
seiner eigenen Organisation gleichziehen. Insgesamt bleibt unsere Strke aber erhalten.
Haben wir fr eine Wahlkampagne eine aktive Mitgliedschaft und Freiwillige
mit einem sehr hohen Aktivittsgrad, so ist dieses eine Strke, die aus unserer eigenen Organisation kommt.
Diese Strke kann von uns genutzt werden. Allerdings muss die Strke gepegt
werden, da Mitgliedermotivation und Freiwilligengruppen durch Manahmen der
Gegner auch gefhrdet werden knnen. Wenn unsere Strke in diesem Bereich eine
wirkliche Schwche fr unsere Gegner darstellt, mssen wir damit rechnen, dass der
Gegner versuchen wird, durch spezielle Strategien unseren Vorteil zu zerstren.
Haben wir eine bessere und verstndlichere Programmatik in einem eine Zielgruppe interessierenden Themenbereich, so haben wir eine Strke, die sich aus einem
Vergleich mit unserem Gegner ergibt.
Solche Strken sollten in der Auseinandersetzung mit dem politischen Konkurrenten genutzt werden, solange es geht. Denn niemand kann unseren Gegner
daran hindern, seine Programmatik auch attraktiv zu machen.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Wenn die Regierungspartei als unser Opponent schlechte Leistungen gezeigt


hat und in Umfragen schlechte Bewertungen durch die Bevlkerung erhlt, ist das
eine Schwche fr die Regierungspartei und eine Strke fr uns.
Schwchen unser Opponenten sind also Strken fr uns. Wir knnen also Strken durch schwache Gegner erhalten, wir mssen allerdings in der Lage sein, die
Schwche auch auszunutzen. Gerade dieser Bereich ist sehr anfllig fr Fehleinschtzungen. So stellen zum Beispiel Fehler, die von Regierungsparteien gemacht
werden, sicherlich Schwchen dar. Wenn die Oppositionsparteien aber nicht in der
Lage sind, ihre eigenen attraktiveren Lsungen der Wahlbevlkerung prsentieren und damit Hoffnung auf eine bessere Leistung zu wecken, wird die Schwche
nicht genutzt. Die alleinige negative Kritik an einer Politik, die eine Schwche der
Gegenseite auslst, fhrt nicht zu einer Strke unsererseits.
10.2 Schwchen
Wenden wir uns nun unseren Schwchen zu. Die Schwchen knnen genauso wie
die Strken unterschiedlich bewertet werden. Auch hierzu einige Beispiele:
Haben wir keine funktionierende interne Kommunikation, so ist das eine Schwche, die uns bei der Erreichung unserer Ziele behindern wird. Deswegen muss versucht
werden, diese Schwche abzubauen.
Diese Schwche unserer eigenen Organisation kann von uns allein, ohne Einuss unseres Gegners beseitigt werden. Er hat auch keine Mglichkeiten diesen
Prozess aufzuhalten.
Gibt es innerhalb unserer Organisation Konikte ber ein politisches Thema, dann
kann der Gegner diesen Konikt jederzeit gegen uns nutzen und unsere Glaubwrdigkeit in diesem Punkt in der ffentlichkeit erschttern.
Diese Schwche kann dem Gegner eine Strke bescheren, wenn er unsere
Schwche nutzt. Um sicher zu sein, dass der Gegner hier nicht angreift, sind strategische Lsungen fr das Problem zu nden.
Hat unser politischer Gegner eine starke Verbindung zu den Gewerkschaften und
spielt die Untersttzung der Gewerkschaften eine wichtige Rolle, so haben wir eine
Schwche, die sich aus der Strke unseres Konkurrenten ergibt.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Der Abbau dieser Schwche ist nur dadurch erreichbar, dass man die Strke
des Gegners mindert oder im besten Fall zerstrt.
10.3 Fakten, die weder Strken noch Schwchen sind.
Nun wird es eine Vielzahl von Fakten geben, die weder eine Schwche noch eine
Strke sind. Diese Fakten stellen oftmals Rahmenbedingungen dar, die bei der spteren Formulierung der Taktik und der Zeit- und Manahmenplne wichtig werden
knnen, und sind deswegen nicht nutzlos erhoben worden.
Wenn zum Beispiel ein Wahlkampf whrend der Zeit der olympischen Spiele
stattndet, so ist das sicherlich von vornherein keine Schwche oder Strke fr die Erreichung des Oberzieles im Auftrag. Dennoch mssen die wichtigen Veranstaltungen
der olympischen Spiele bei der Planung bercksichtigt werden, weil das Interesse der
Whler von der politischen Auseinandersetzung abgelenkt sein kann.
10.4 Schwchen, die entweder nicht relevant fr den Auftrag sind oder
nicht zu verndern sind.
Schwchen knnen bedeutsam sein, sie knnen aber auch zu vernachlssigen sein,
weil sie fr unseren Auftrag nicht wichtig sind.
Beispiel: Fr die Neuentwicklung eines Grundsatzprogramms einer Partei ist
Geldmangel keine wesentliche Schwche. Whrend andererseits Geldmangel bei
der Durchfhrung einer Wahlkampagne eine betrchtliche Schwche darstellen
kann.
Andere Schwchen sind relevant, aber sie sind nicht zu verndern. Das bedeutet,
dass der Grad des Einusses auf eine Schwche unterschiedlich sein kann.
Beispiel: Die Absicht die Schwche undemokratische Strukturen im Verband
durch eine demokratische Reform abzuschaffen, liegt in unseren eigenen Zugriffsbereich, wir knnen also verndern.
Die Absicht einer Oppositionspartei das fr sie ungnstige Wahlrecht bis zur
nchsten Wahl zu verndern, liegt nicht im Einussbereich der Partei und kann daher auch nicht verndert werden.
Daher muss bei der Bewertung der Strken und Schwchen zunchst einmal
berprft werden, ob denn die erkannten Strken und Schwchen zur Erreichung


0OLITISCHE3TRATEGIEN

des Oberzieles berhaupt wichtig sind und ob die Schwchen von uns verndert
werden knnen und ob unsere Strken unter Umstnden von den anderen verndert werden knnen.
10.5 Strken- und Schwchenmatrix
Zur Ermittlung der Situation eignet sich die Einordnung
1. der Strken in einem Raster, bei dem die X-Achse den Einuss beschreibt, den
unsere Konkurrenten auf unsere Strken haben, das heit also den Grad der
Gefhrdung unserer Strke, und die Y-Achse beschreibt die Wichtigkeit der
Strke fr die Erfllung unseres Auftrages,
2. der Schwchen in einem Raster, bei dem die X-Achse den Einuss beschreibt,
den wir zur nderung einer Schwche haben, und die Y-Achse beschreibt die
Wichtigkeit der Schwche fr die Erfllung des Auftrags.
Die Strken werden nun wie folgt den Feldern zugeordnet:
 






 

 
 

 

Feld aa: Sehr wichtige Strke, auf die der Gegner keinen Einuss nehmen kann.
(nicht gefhrdet)
Feld ab: Sehr wichtige Strke, auf die der Gegner beschrnkten Einuss hat.
(teilweise gefhrdet)
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Feld ac: Sehr wichtige Strke, die der Gegner voll beeinussen kann. (gefhrdet)
Feld ba: Wichtige Strke, auf die der Gegner keinen Einuss nehmen kann.
(nicht gefhrdet)
Feld bb: Wichtige Strke, auf die der Gegner beschrnkten Einuss hat. (teilweise gefhrdet)
Feld bc: Wichtige Strke, die der Gegner voll beeinussen kann. (gefhrdet)
Feld ca: Unwichtige Strke, auf die der Gegner keinen Einuss nehmen kann.
(nicht gefhrdet)
Feld cb: Unwichtige Strke, auf die der Gegner beschrnkten Einuss hat.
(teilweise gefhrdet)
Feld cc: Unwichtige Strke, die der Gegner voll beeinussen kann. (gefhrdet)
Die Schwchen werden nun wie folgt den Feldern zugeordnet:
 






 

  

   

Feld AA: Sehr wichtige Schwche mit groen Mglichkeiten Einuss zu nehmen.
Feld AB: Sehr wichtige Schwche mit eingeschrnktem Einuss.
Feld AC: Sehr wichtige Schwche ohne Einuss auf nderung.
Feld BA: Mittelwichtige Schwche mit groem Einuss.
Feld BB: Mittelwichtige Schwche mit mittlerem Einuss.
Feld BC: Mittelwichtige Schwche ohne Einuss auf nderung.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Feld CA: Unwichtige Schwche mit groem Einuss.


Feld CB: Unwichtige Schwche mit mittlerem Einuss.
Feld CC: Unwichtige Schwche ohne Einuss auf nderung.
Bei der Beurteilung der Strken und Schwchen kann das Raster, das schon bei
der Sammlung von Fakten eine Rolle gespielt hat, gute Hilfe leisten. Danach werden
die Schwchen nach den Kriterien Relevanz, Gre, Dringlichkeit in Bezug auf die
Wichtigkeit bewertet und danach in die Schwchematrix eingebaut.
10.6 Analyse der Matrizen
Stellt man bei dieser Analyse fest, dass die nicht zu verndernden Schwchen
sehr viele sind und auch bedeutsam fr die Erreichung des Auftrages (also in den
Feldern AC und BC), so werden wir das Ziel des Auftrages nicht erreichen knnen.
Dann muss das Oberziel verndert und zumeist reduziert werden. Das hat Auswirkungen auf die Schwchen. Ein Teil der Schwchen wird dadurch wegfallen, andere
Schwchen verndern ihre Bedeutung und werden unbedeutend.

 






 

  

   

Diese Grak zeigt die oben erwhnte Situation. Es gibt viele Schwchen, die
nicht im Einussbereich unserer Organisation sind. (Schwchen 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8,
12, 15, 16, 19, 20) Auf der anderen Seite sind diese Schwchen wichtig. Man kann
also bei der Erstanalyse der Schwchen schon feststellen, ob das denierte Oberziel aus dem Auftrag berhaupt erreichbar ist oder nicht. Im Falle der Nichterrei0OLITISCHE3TRATEGIEN



chbarkeit muss die Diskussion ber dieses Thema offen gefhrt werden, weil sonst
unntz Ressourcen verschleudert werden. Sieht die Situation wie in der Matrix aus,
so muss der Auftrag reduziert werden. Ein Beibehalten des Auftrags in Kenntnis
der Situation, die sich aus der Matrixanalyse ergibt, ist unverantwortlich. Serise
Fhrungskrfte werden daher in einer solchen Situation bereit sein, die Ziele zu
reduzieren, um keine unntigen Niederlagen einzustecken.
Die hier geschilderte Beurteilung gilt allerdings nur dann, wenn sich die Organisation an die Gesetze und vereinbarten Regeln hlt. In einigen Lndern und
unter bestimmten Umstnden sind die Organisationen durchaus bereit, die Regeln und Gesetze zu brechen, um ein strategisches Oberziel zu erreichen. So ist es
durchaus mglich und akzeptierbar, dass in einer Diktatur die dort herrschenden
Regeln gebrochen werden mssen, um die Diktatur zu bekmpfen und im besten
Falle abzuschaffen.
In der Bundesrepublik Deutschland gibt es im Grundgesetz den Artikel 20 Abs. 4,
der das Widerstandsrecht beschreibt. Er lautet: Gegen jeden, der es unternimmt,
diese Ordnung zu beseitigen, haben alle Deutschen das Recht zum Widerstand, wenn
andere Abhilfe nicht mglich ist.
In einer Reihe von Lndern allerdings werden zum Beispiel in Wahlkmpfen
auch Manahmen angewandt, die sich durch Gewaltanwendung auszeichnen wie
zum Beispiel Mord von Kandidaten, Brandstiftung, Anschlge usw., die nicht legitimiert sind. Wie weit eine Partei in einem repressiven System gehen darf, muss
die Parteifhrung nach intensiver Debatte entscheiden.
Stellt man bei dieser Analyse fest, dass die Organisation auf die wichtigen
Schwchen Einuss nehmen kann und nur die unwichtigeren dem Einuss der
Organisation entzogen sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass das im Auftrag denierte Ziel erreicht werden kann, sehr gro. Diese Situation wird in der folgenden
Matrix vorgestellt. Im Fall dieser Matrix sind alle wichtigen Schwchen im Einflussbereich der Organisation. Das bedeutet, dass der Auftrag erfllt werden kann.
Es kann sogar gesagt werden, dass wenn der Auftrag nicht erreicht wird, es ausschlielich Schuld der Organisation selbst war, weil sie offensichtlich nicht in der
Lage oder Willens war, ihre eigenen Schwchen zu beseitigen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 







 

  

   

Sehr oft erhlt man keine so eindeutigen Bilder wie in den oben gezeigten
Matrizes. Vielmehr sind Mischformen vorhanden, die es oftmals dem subjektiven
Eindruck des Strategieplaners berlassen, zu einer Reduzierung oder Beibehaltung
des Auftrages zu raten.
 






 

  

   

Bei der Beurteilung dieser Matrix ist das Ergebnis zunchst offen. Es gibt einige
wichtige Schwchen, auf die die Organisation keinen Einuss hat. Inwieweit dieses
entscheidend ist, muss der Interpretation der Planer berlassen bleiben. Sicher sein
kann niemand, dass in diesem Fall der Auftrag erreicht werden kann.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Fr die Flle, in denen der Ausgang offen ist, ist es notwendig, die Analyse
der Strkenmatrix vorzunehmen. Liegen hier die Strken im Bereich, in dem der
Gegner keinen oder nur wenig Einuss hat, also unsere wichtigen Strken nicht
gefhrdet sind, steigen die Chancen fr einen Erfolg und die Erreichung des Zieles
des Auftrages. Sind unsere Strken aber zum groen Teil gefhrdet, sinken die Erfolgschancen.
Gute Verteilung der Strken zur Erreichung des Oberziels:
 





 

 
!



!

Schlechte Verteilung der Strken zur Erreichung des Oberziels:


 






 

 
 



 

0OLITISCHE3TRATEGIEN

Werden mehrfach erfolgreiche Strategien durchgefhrt, kann es passieren,


dass die Schwchen, auf die wir viel oder mittleren Einuss haben, mit der Zeit
ganz verschwinden. In diesem Fall sind dann alle Schwchen nur noch in dem
Bereich zu nden, auf den wir keinen Einuss haben. Die alleinige Analyse dieser
Schwchenmatrix wrde nun irrigerweise zu der Annahme fhren, dass wir das
Oberziel als nicht erreichbar einstufen. Das Gegenteil ist aber zumeist der Fall, weil
alle Schwchen, auf die wir Einuss hatten, ja nun abgebaut sind. Hier wird ganz
deutlich, dass es notwendig ist, auch die Strkenmatrix mit zur Beurteilung der
Situation heranzuziehen.
Schwchenmatrix:
 







 

 

!  

Strkenmatrix:
 






 

 
 
0OLITISCHE3TRATEGIEN

 



10.7 Die Relativitt des strategischen Vorteils bei den Strken


Eigene Strken geben uns die Mglichkeit den Konkurrenten anzugreifen. Das geht
aber nur dann, wenn wir in Bezug auf unseren Gegner einen strategischen Vorteil
haben, das heit, dass wir ihm in dem Bereich, in dem wir eine Strke haben, berlegen sind. Wenn unser Konkurrent in unserem Strkebereich auch eine Strke oder
zumindest eine gute Verteidigung hat, lohnt sich eine Auseinandersetzung nicht
und unsere Strke ist durch die ausgeglichene Situation mit dem Gegner nicht
einsetzbar und damit fr die Auseinandersetzung nutzlos.
Entstammt unsere Strke einer Schwche unseres Konkurrenten, so sind strategische Vorteile auf jeden Fall vorhanden. Deswegen muss diese Strke mit Intensitt verfolgt werden und darf nicht ungenutzt bleiben.
Beispiel: Ist bekannt, dass unser politischer Konkurrent in einem politischen Feld,
das wir selbst gut besetzt haben, zerstritten ist, so muss hier auf jeden Fall der Angriff
erfolgen. Ein solcher strategischer Vorteil darf nicht vernachlssigt werden.
10.7.1 Die Analyse der Strken auf Brauchbarkeit in der Strategie
Alle von uns identizierten Strken mssen daraufhin geprft werden, ob sie geeignet sind, strategisch gegen die Konkurrenten oder Gegenspieler eingesetzt zu
werden. Dazu muss ermittelt werden, ob es einen strategischen Vorteil gibt und
wo dieser liegt. Dazu sind folgende Fragen abhngig vom Typ der jeweiligen
Strke zu stellen:
Welche Organisation und Fhrung ist besser?
Welche Themen sind strker und wer hat die hhere Themenkompetenz?
Wer hat die stabileren Allianzen?
Wer hat das bessere Team mit der besseren Ausbildung?
Wer hat die bessere Disziplin?
Wer hat die bessere Motivation?
Wer liegt mit welchen Themen mehr im gesellschaftlichen Trend?
Wer nutzt die Chancen besser?
Folgende bersicht soll die Problematik der Strkenanalyse deutlich machen:



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Strke durch Schwche des Gegners

Was knnen wir einsetzen?

Vorteil?

Gegner hat einen schwachen Kandidaten.

Haben wir einen besseren?

Gegner ist in thematischer Frage zerstritten.

Sind wir in dieser Frage geschlossen?

Gegner hat eine Fhrungskrise.

Haben wir eine geschlossene Fhrung?

Gegner hat einen Allianzpartner verloren.

Knnen wir den Partner bernehmen?

Die Strke, die aus der Schwche des Gegners kommt, kann nur dann ausgenutzt werden, wenn die eigene Organisation nicht auch eine Schwche, zumindest
aber strategische Vorteile aufweist.
Eigene Strke

Situation beim Gegner

Vorteil?

Wir haben einen guten Kandidaten.

Hat der Gegner einen schwcheren?

Wir sind in X-Stadt stark.

Ist X-Stadt auch eine Hochburg des


Gegners?

Wir haben ein gutes, neues Programm.

Zeigt der Gegner programmatische


Schwchen?

Wir haben motivierte Wahlkmpfer.

Sind die Wahlkmpfer des Gegners nicht


?
motiviert?

Diese Zusammenstellung zeigt, dass die eigenen Strken nur dann nutzbare
Strken sind, wenn sie auf Schwchen des Gegners treffen. Es ist daher nicht anzuraten, auf eigene Strken zu setzen, die auf Strken des Gegners treffen.
Die eigenen und die Strken der Gegner sind fr die strategische Planung daher
weit weniger wichtig als die eigenen und die Schwchen der Gegner.
Sun Tzu sagt dazu: Unbesiegbarkeit liegt in der eigenen Hand. Diejenigen, die in
der Kriegskunst ausgebildet sind, knnen sich selbst unbesiegbar machen, aber die
Verletzlichkeit des Feindes kann nur der Feind selbst liefern.
Das bedeutet, dass zunchst der Versuch gemacht werden muss, die eigenen
Schwchen zu beseitigen, um sich keinen unntigen Angriffen auszusetzen und
unbesiegbar zu werden. Danach mssen diejenigen Strken genutzt werden, die
dazu geeignet sind, Schwchen des Gegners auszunutzen. Hier zeigt sich, dass die
Aufklrung beim Gegner Voraussetzung fr eine richtige strategische Strkennut0OLITISCHE3TRATEGIEN



zung ist. Ohne Kenntnis der Schwchen des Gegners knnen Strken nicht sinnvoll
eingesetzt werden.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 $IE2~CKKOPPLUNGZUM!UFTRAG
+RITISCHE0HASEINDER0LANUNG
Die Rckkoppelung zum Auftrag mit der Bewertung der Situation und der Abschtzung,
1. ob der Auftrag erreicht werden kann oder nicht,
2. wieweit eine Vernderung gehen muss, um Aussicht auf Erfolg zu haben,
3. ob es sinnvoll ist, das ursprngliche Oberziel aus dem Auftrag in eine Langfriststrategie zu bernehmen und die eigentliche Strategie mit einem vernderten
Auftrag zu versehen,
ist eine der schwierigsten Aufgaben eines Strategieplaners. Sicherlich helfen
die Methoden, die im Kapitel 5.3.4. schon geschildert wurden, die Situation besser
zu berblicken. Dennoch bleiben viele Einschtzungen subjektiv, sowohl auf der
Seite des Strategieplaners, wie auch auf der Seite derjenigen fr die eine Strategie
erarbeitet werden soll. Das bedeutet, dass man auch nach sorgfltigen Analysen
nie mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit einen Sieg oder eine Niederlage
voraussagen kann. Es gibt gewisse Indizien fr das eine oder das andere, aber absolute Sicherheit gibt es nicht.
11.1 Die Rolle des Strategieplaners in diesem Prozess
Strategieplanung kann zwar fr mehr Sicherheit sorgen, aber es bleibt immer ein
bisschen Gefhl und Intuition. Diese sehr subjektiven Bewertungsmastbe machen
aus dem mechanischen Strategieplanungstechnokraten einen erfolgreichen, aber
eben auch von Gefhlen und Emotionen geprgten Strategieplaner.
Und so hilft zwar das konzeptionelle Planen logisch einen Schritt nach dem
anderen zu planen. Das gilt fr viele Planungsschritte. Aber in den Phasen der
Evaluierung, der Strategiendung und in diesem Schritt der Rckkoppelung zum
Auftrag nach der Situationsanalyse ist die Nase des Planers von Nten.
Dieser Schritt ist auch deswegen so schwer, weil er vielen Auftraggebern, besonders im engagierten Entwicklungs-NRO-Bereich und bei den sogenannten Gooddoern, die Augen ber ihre eigene Situation ffnet. Bei vielen Organisationen wird
pltzlich deutlich, dass die Arbeit, die seit vielen Jahren geleistet wurde, sinnlos
und vor allem ziellos war. So werden viele Organisationen, die erstmals nicht die
Aktion als Ziel, sondern ein zu erreichendes Ziel mit einer Vernderung des Status
0OLITISCHE3TRATEGIEN



quo formuliert haben, von ihrer Wirkungslosigkeit und vor allem von ihrer Ohnmchtigkeit berwltigt sein.
Bei der Rckkoppelung zum Auftrag ist es sinnvoll, dass die Beteiligten zunchst selbst ihre Situation einschtzen und Vorschlge machen, wie sie den Auftrag gegebenenfalls verndern knnen. Ist die Bereitschaft der Beteiligten aber
nicht vorhanden, diesen Reexionsschritt zu durchlaufen, ist es Aufgabe des Strategieplaners, die Illusionen abzubauen, Wunschtrume als solche zu entlarven und
Empfehlungen auszusprechen. Das kann an die Substanz der Organisation gehen,
was dann natrlich auch zu Konikten zwischen dem Strategieplaner und den brigen Beteiligten fhrt. Tritt ein solcher Konikt auf, muss der Planer ber seine
weitere Rolle im Planungsprozess nachdenken und sich mglicherweise aus dem
Prozess verabschieden. Das gilt besonders dann, wenn das Grundvertrauen in den
Planer erschttert ist.
Viele Parteien, Regierungen und andere Organisationen wenden sich ja zumeist
erst dann an einen Strategieplaner, wenn sie festgestellt haben, dass sie bestimmte
Ziele nicht erreichen knnen oder wenn ihre Existenz gefhrdet ist. Es gibt nur
wenige Organisation im politischen Bereich, die vorausschauend und bewusst ihre
Zukunft und bestimmte Ziele fr die Zukunft planen. Daher wird vom Strategieplaner oftmals auch die Rettung aus einer schwierigen Situation erwartet. Der Planer erhlt was viele Kollegen auch genieen ein Guru-Image. Das ist schdlich
und fhrt dazu, dass allein schon von der Zusammenarbeit mit einem erfolgreichen
Planer, Wunder erwartet werden, die doch immer nur durch das eigene Handeln
der Organisation zustande kommen.
Ein anderes Problem, das hier berhrt werden muss, ist die allzu tiefe Identizierung des Planers mit der Planungsabsicht (Auftrag) der Auftraggeber. Wenn hier
nicht die ntige Distanz gewahrt wird, ist der Planer nicht mehr objektiver Begleiter
eines Prozesses, sondern wird zum Protagonisten fr eine Idee, was immer auch
das Urteilsvermgen einschrnkt. Gerade bei der Beurteilung der Chance fr die
Erreichung des Oberzieles aus dem Auftrag ist das besonders gefhrlich.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 !USWAHLDER3TRATEGIEUND&ORMULIERUNG
DERSTRATEGISCHEN!UFGABEN
Die Auswahl der Teilstrategien als Lsung fr die identizierten Schwchen und
die Auswahl der Strken fr den Angriff auf die Schwchen der politischen Wettbewerber ist der wichtigste Schritt bei der Planung von politischen Strategien.
Grundstzlich wird fr jede Schwche eine Teilstrategie entwickelt. Dabei gilt, dass
es fr jede identizierte Schwche mehrere Lsungen gibt und damit gibt es nicht
nur eine strategische Antwort, sondern es gibt Alternativen.
Bei der Auswahl der Strategien geht es vor allem darum, wirkungsvolle und
ressourcenschonende Lsungen zu nden, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit
auch wirklich realisierbar sind und die sich als Teilstrategien zu einer Gesamtstrategie verbinden lassen und keine inneren Widersprche aufweisen.
12.1 Formulierung von Aufgaben (Teilstrategien)
Ausgehend von den von der eigenen Organisation zu verndernden Schwchen,
werden nun Lsungen fr diese Schwchen gesucht, die wenn mglich unter Verwendung von eigenen Strken erreicht werden sollen. Die von uns zu verndernden
Schwchen nden wir in der Schwchenmatrix in den Sektoren AA, AB, BA und
BB54. Die Schwchen in den Sektoren AC und BC sind nicht von uns zu verndern,
weil wir keinen Einuss darauf haben. Wir suchen daher fr diese Schwchen auch
keine Lsungen. Die Schwchen in den Sektoren CA, CB und CC sind unbedeutend
und mssen nicht vordringlich einer Lsung zugefhrt werden.

54

Siehe Kapitel 10.5 Strken- und Schwchenmatrix.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Formulierung Teilstrategie
Bei der Formulierung der Aufgabenstellung beschreiben wir, in welcher Richtung wir den Zustand A der Schwche m mit Hilfe der Strken y und z in den Zustand B bewegen wollen.
Wenn z. B. die Schwche lautet: zu wenig nanzielle Ressourcen, so sind mehrere Mglichkeiten fr die Aufgabenstellung vorhanden. Die Grundaufgabe kann
heien: ausreichende nanzielle Ressourcen. Diese Aufgabe kann unterschiedlich
gelst werden. Zum Beispiel:
1. Wir beschaffen ausreichend nanzielle Ressourcen mit Hilfe unserer Kontakte
zur Wirtschaft (Fremdnanzierungsstrategie).
2. Wir beschaffen ausreichend nanzielle Ressourcen durch Umlagen und Spenden
unserer Mitglieder (Eigennanzierungsstrategie).
3. Wir schichten unsere bisherigen Ausgaben um und schaffen damit verfgbare
Ressourcen (Restrukturierungsstrategie).
4. Wir lassen uns durch staatliche Subventionierung nanzieren (Staatssubventionsstrategie).
5. Wir diskreditieren die Mitbewerber durch Fragen nach der Herkunft von deren
nanziellen Ressourcen mit Hilfe der Medien (Diskreditierungsstrategie).
Bei diesen Lsungen handelt es sich um legale Anstze. Die Erfahrung zeigt,
dass bestimmte Parteien und politische Organisationen weitere Mglichkeiten der


0OLITISCHE3TRATEGIEN

strategischen Lsung des nanziellen Problems gefunden haben. Solche Mglichkeiten lauten:
1. Wir verwenden als Regierungspartei staatliche Mittel, um ausreichende nanzielle Ressourcen zu haben.
2. Wir beteiligen uns an kriminellen Aktionen zur Beschaffung von nanziellen
Ressourcen.
3. Wir lassen uns durch Drogen- und Maa-Geld nanzieren.
An diesem Beispiel wird deutlich, dass es fr die Lsung von Schwchen also
auch illegale Formen gibt. Inwieweit in der politischen Praxis solche Formen angewandt werden, liegt jeweils in der Entscheidung der planenden Gruppe, hat mit
deren Selbstverstndnis zu tun und wird beeinusst durch die politische Kultur im
jeweiligen Land.
12.1.1 Beispiele
Beispielefr
frdie
dieAufgabenformulierung
Aufgabenformulierungfr
frSchwchen
Schwchenininoffener
offener
Konkurrenz.
Konkurrenz.
Bei der strategischen Arbeit mit Parteien, NROs und Regierungen treten immer
wieder vergleichbare Schwchen auf, fr die Standardlsungen entwickelt wurden.
Dabei wurden zunchst alle illegalen Lsungen eliminiert und nur solche Lsungen
angeboten, die die politische Kultur nicht nachhaltig schdigen. Das bedeutet auch,
dass fr bestimmte Situationen andere Lsungen sinnvoller und besser sein knnen.
Darber hinaus gibt es auch noch weitere legale Lsungen, die aber nicht so weit
verbreitet sind, so dass sie hier nicht erwhnt werden. Bei der laufenden Nummer
bezeichnet I eine interne Schwche, K eine Schwche, die sich aus der Strke der
Konkurrenten entwickelt und E eine Schwche, die aus dem Umfeld kommt.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



lfd.
Nr.

Beschreibung, alter Zustand

Beschreibung der strategischen Aufgabe

I-001

Dezite im Programmbereich

I-002

Kein klares Image oder negative


Imagekomponenten

I-003

Keine Motivation

I-004

Zu geringe personelle Ressourcen


(Mitglieder)

I-005

Keine Ausbildung der Mitglieder


und Funktionstrger

I-006

Zu geringe nanzielle Ressourcen

I-007

Keine funktionierende Organisation

Wir propagieren nur die Programmbereiche in


der ffentlichkeit, in denen wir stark sind.
Alternative:
Wir gleichen die Dezite durch Programmarbeit aus, wenn unsere Zielgruppen das
erwarten.
Wir schaffen ein besseres Image.
Alternative:
Wir leben mit einem Negativimage, das unserer Zielgruppe gefllt. (Nischenstrategie)
Alternative:
Wir akzeptieren ein diffuses Image, um die
Herausstellung von Unterschieden zu vermeiden. (Defensive Strategie)
Wir schaffen Motivation bei Mitgliedern und
Funktionstrgern.
Alternative:
Wir planen eine Kampagne, die nicht auf der
Motivation von Mitgliedern und Funktionstrgern beruht.
Wir werben neue Mitglieder und erhhen das
ehrenamtliche Engagement.
Alternative:
Wir planen eine Kampagne, die nicht auf
Mitglieder und Funktionstrger setzt.
Wir bilden Mitglieder und Funktionstrger
aus.
Alternative:
Wir planen eine Kampagne, die nicht auf
Mitglieder und Funktionstrger setzt.
Wir schaffen ausreichende nanzielle Ressourcen.
Alternative:
Wir verbessern die Kosten-Nutzen-Relation.
Alternative:
Wir kriminalisieren die Einnahmen der Gegner.
Wir machen die Organisation funktionsfhig.
Alternative:
Wir lagern Organisationsaufgaben aus.
Alternative:
Wir schaffen eine neue Organisationseinheit.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

lfd.
Nr.

Beschreibung, alter Zustand

Beschreibung der strategischen Aufgabe

I-008

Keine oder schwache Fhrung

I-009

Interne Machtkmpfe
in der Fhrung

I-010

Inhomogenitt in der internen


Gefolgschaft.

I-011

Mangel an innerverbandlicher
Demokratie

I-012

Keine funktionierende interne


Kommunikation

K-001

Gegner haben besseres


Programmangebot

Wir wechseln die Fhrung aus.


Alternative:
Wir qualizieren die Fhrung.
Alternative:
Wir verlagern die Entscheidungen auf ein
fhrungswilliges Organ oder Personen.
Wir schaffen ein klares Auenfeindbild.
Alternative:
Wir verlagern die Entscheidungen auf ein
fhrungsfhiges Organ oder Personen.
Alternative:
Wir eliminieren einen Teil der Fhrung.
Wir schaffen ein klares Auenfeindbild.
Alternative:
Wir integrieren die Flgel. (Unter Umstnden
auch durch Beuteverteilung.)
Wir schaffen innerverbandliche Demokratie.
Alternative:
Wir verndern die Strukturen nicht, sondern
schaffen Pseudopartizipation.
Alternative:
Wir prsentieren eine berzeugende, charismatische Fhrungsgur.
Wir bauen ein funktionsfhiges internes Kommunikationsnetz auf.
Alternative:
Wir planen eine Kampagne, die nicht auf
Mitglieder und Funktionstrger setzt.
Wir entwickeln ein neues Programm.
Alternative:
Wir propagieren in der ffentlichkeit nur die
Programmbereiche, in denen wir stark sind.
Alternative:
Wir argumentieren, dass das Programm der
Gegner gegen die Interessen unserer Zielgruppen ist.

lfd.
Nr.

Beschreibung, alter Zustand

Beschreibung der strategischen Aufgabe

K-002

Gegner haben besseres


Personalangebot

K-003

Gegner haben mehr Kompetenz

K-004

Gegner haben besseres Image

K-005

Gegner sind mehr im Trend

E-001

Schlechte Performance
in Umfragen

Wir verndern unser Personalangebot.


Alternative:
Wir verbessern unser Personalimage.
Alternative:
Wir sorgen fr die Demontage des Images des
gegnerischen Personal durch Dritte. (indirekte
Krfte, negative campaigning)
Alternative:
Wir bauen ein Kontra-Image auf, welches von
unser Zielgruppe akzeptiert wird.
Wir bauen Kompetenzimage auf.
Alternative:
Wir ziehen die Kompetenz unseres Gegners in
Zweifel. (am besten durch Dritte)
Alternative:
Wir bauen ein Image als Vertreter des
gesunden Menschenverstandes auf.
Wir bauen besseres Image (im Sinne unser
Zielgruppen) auf.
Alternative:
Wir sorgen fr die Demontage des Images
unseres Gegners durch Dritte. (negative campaigning)
Alternative:
Wir prsentieren positive eigene Imagefaktoren gegen die Imageschwchen des Gegners.
Wir gehen nicht auf die Trendthemen ein
und emotionalisieren Themen auerhalb des
Trendbereiches.
Alternative:
Wir kmmern uns, wie unsere Zielgruppen,
nicht um den Trend.
Alternative:
Wir entwickeln in einem Teilbereich des
Trends hohe Kompetenz.
Wir stellen die Glaubwrdigkeit der Umfragen
in Frage.
Alternative:
Wir intensivieren und konzentrieren unsere
ffentlichkeitsarbeit in den Zielgruppen.
Alternative:
Wir organisieren eigene Umfragen mit besseren Ergebnissen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

lfd.
Nr.

Beschreibung, alter Zustand

Beschreibung der strategischen Aufgabe

E-002

Kein Zugang zu den Medien

E-003

Kein Zugang zu Verbnden und


Organisationen

Wir bauen Kontakte zu den ungesteuerten


Medien auf und nutzen diese.
Alternative:
Wir nutzen gesteuerte Medien.
Alternative:
Wir planen eine Kampagne, die nicht auf dem
Einsatz von Medien beruht.
Alternative:
Wir bauen eigene Medien auf.
Wir bauen Kontakte zu Verbnden und Organisationen auf.
Alternative:
Wir zerstren die gegnerischen Allianzen.
Alternative:
Wir prsentieren unsere Ungebundenheit.

E-004

Kein Potential

E-005

Keine Stammwhler

E-006

Einschrnkende gesetzliche
Regelungen (Parteiengesetz,
Wahlgesetz)

0OLITISCHE3TRATEGIEN

Wir denieren mgliches Potential und bauen


Potential auf.
Alternative:
Wir korrigieren unseren Auftrag und treten
zum Beispiel bei der nchsten Wahl nicht an.
Wir intensivieren unsere Arbeit in unseren
Zielgruppen und bieten starke Bindungsmglichkeiten an.
Alternative:
Wir suchen nach Situationswhlern.
Wir verndern die gesetzlichen Regelungen.
Alternative:
Wir umgehen die gesetzlichen Regelungen.
Alternative:
Wir machen Druck von auen auf die Gesetzgeber.
Alternative:
Wir suchen Nischen im System.



12.1.2 Beispiele
Beispielefr
frdie
dieAufgabenformulierung
Aufgabenformulierungfr
frSchwchen
Schwchen
ohneoffene
offeneKonkurrenz
Konkurrenz
ohne
lfd.
Nr.
A-001

Beschreibung, alter Zustand

Beschreibung der Aufgabe, neuer Zustand

Kein klares Image oder negative


Imagefaktoren

Wir schaffen ein besseres Image.


Alternative:
Wir leben mit einem Negativimage, das unserer Zielgruppe gefllt.
Wir schaffen Motivation bei Mitarbeitern.
Alternative:
Wir ersetzen nicht motivierte Mitarbeiter.
Wir schaffen Motivation in der Fhrung.
Alternative:
Wir korrigieren den Auftrag.
Wir werben neue Mitglieder und erhhen das
ehrenamtliche Engagement.
Alternative:
Wir suchen Kooperation mit anderer Organisation.
Alternative:
Wir lagern Ttigkeiten aus.
Wir bilden Mitglieder und Mitarbeiter aus.
Alternative:
Wir planen eine Kampagne ohne Einsatz von
Mitgliedern und Mitarbeitern.
Wir fhren ein System von Bestrafung und
Belohnung ein.
Alternative:
Wir schaffen hohe Motivation.
Alternative:
Wir fhren ein System von Steuerung und
Kontrolle ein.
Wir erhhen die Einnahmen.
Alternative:
Wir verbessern die Kosten Nutzen-Relation.
Alternative:
Wir konzentrieren den Mitteleinsatz auf die
Kampagne.
Alternative:
Wir korrigieren den Auftrag.

A-002

Keine Motivation bei Mitarbeitern

A-003

Keine Motivation in der Fhrung

A-004

Zu geringe personelle Ressourcen


(Mitglieder, Personal)

A-005

Keine Ausbildung der Mitglieder


und Mitarbeiter

A-006

Keine Disziplin

A-007

Zu geringe nanzielle Ressourcen

A-008

Keine funktionierende
Organisation



Wir machen die Organisation funktionsfhig.


Alternative:
Wir lagern Organisationsaufgaben aus.
Alternative:
Wir schaffen neue Organisationseinheiten.
0OLITISCHE3TRATEGIEN

lfd.
Nr.
A-009

Beschreibung, alter Zustand

Beschreibung der Aufgabe, neuer Zustand

Keine oder schwache Fhrung

Wir wechseln die Fhrung aus.


Alternative:
Wir qualizieren die Fhrung.
Alternative:
Wir verlagern die Entscheidungen auf ein
fhrungswilliges Organ oder Personen.
Wir verlagern die Entscheidung auf ein fhrungswilliges Organ oder Personen.
Alternative:
Wir korrigieren den Auftrag.
Alternative:
Wir sorgen fr eine Entscheidung in der Fhrungsfrage.
Wir implementieren einen Zielkatalog und ein
Controlling.
Alternative:
Wir verzichten auf jegliche Planung.
Alternative:
Wir bauen berregulierung ab.
Wir schaffen Interesse in der Zielgruppe.
Alternative:
Wir wechseln die Zielgruppe.
Alternative:
Wir korrigieren den Auftrag.

A-010

Interne Machtkmpfe in der


Fhrung

A-011

Mangelnde Flexibilitt

A-012

Desinteresse in der Zielgruppe

12.1.3 Die
Diezeitliche
zeitlicheAbfolge
Abfolgebei
beider
derAufgabenformulierung
Aufgabenformulierung
Da es nicht immer mglich ist, fr jede Schwchenbeseitigung sofort eine Strke
zur Verfgung zu haben, ist es manchmal sinnvoll mehrere Zwischenschritte einzulegen. Fr die Durchfhrung der Konzepte, die sich aus der Aufgabenstellung ergeben, sollte man sich Zeitrume reservieren. Dabei ist es notwendig, eine sinnvolle
zeitliche Ordnung festzulegen. So ist es nicht sinnvoll, eine Aufgabe zu starten, die
das Image positiv verndert, wenn der Bekanntheitsgrad noch zu niedrig ist. Hier
bedeutet sinnvolle Zeitplanung also:
1. Erhhung des Bekanntheitsgrades und
2. Verbesserung des Imagefaktors Z.
Mit der Formulierung bestimmen wir also die Art der Lsung der vorhandenen
Probleme. Wie schon vorher erwhnt, sind dafr mindestens immer zwei Mglichkeiten, sehr oft jedoch noch mehr vorhanden. Die Beratung bei der Auswahl der
0OLITISCHE3TRATEGIEN



richtigen Mglichkeiten und die Prsentation vielfltiger Lsungsanstze ist die


eigentliche strategische Leistung des Straegieplaners.
Die angestrebten Lsungen fr unsere Probleme mssen realistisch in Umfang,
Art und Zeit sein. Jeder Fehler und vor allem jede Selbstberschtzung fhrt spter
zu katastrophalen Folgen.
12.2 Grundstze der Strategieformulierung
Sun Tzu weist bei seiner Darlegung der Formulierung von Strategien darauf hin,
dass es bestimmte Prioritten bei der Auswahl von Strategien geben muss.
Sun Tzu: Die beste Form der Kriegfhrung ist es, die Strategie des Feindes
anzugreifen; die nchstbeste ist es, die Allianzen des Gegners zu zerbrechen; die
nchstbeste ist es die Armee anzugreifen; die schlechteste ist es befestigte Stdte
zu belagern.
Um die Strategie des Gegners anzugreifen ist es notwendig, die Strategie zu
kennen. Daher spielt die Aufklrung in den gegnerischen Reihen eine wichtige Rolle,
weil sonst die Strategie nicht bekannt wird. Die Attacke auf die Strategie des Gegners
bedeutet, den Gegner in der Umsetzung der strategischen Schritte so nachhaltig
zu stren, dass er seine Strategie nicht realisieren kann. Beim Fuball nennt man
so etwas frhzeitiges Stren, so dass ein Spielaufbau nicht erfolgen kann.
Sind Informationen ber die Strategie nicht verfgbar oder zu unsicher, sollten
die Allianzen der Gegner zerstrt oder zumindest gestrt werden. Hat der Gegner
wirkungsvolle und gute Verbindungen zu gesellschaftlichen Gruppen (Gewerkschaften, Kirchen, Unternehmerverbnde, Militr, andere Parteien usw.) so mssen
diese Verbindungen gelockert werden. Das kann sowohl durch attraktive Angebote
geschehen wie auch durch Diskreditierung des Gegners oder durch Verunsicherung
der Vertrauens der Allianzpartner zueinander.
Erst wenn weder die Strategie noch die Allianzen bekmpft werden knnen,
sollte man sich auf eine wirkliche Auseinandersetzung auf den politischen Schlachtfeldern (Themen, Personen usw.) einlassen. Dabei sollten Themen ausgewhlt werden, die entweder mit ausgeprgten Vorteilen verbunden sind oder vom Gegner
vernachlssigt wurden.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Die schlechteste aller Mglichkeiten ist die Belagerung von Hochburgen der
Gegner. So sollte man niemals ein Themenfeld angreifen, von dem man wei, dass
der Gegner hier ausgesprochen stark ist.
12.3 Strategietypen
Bei der Auswahl der Strategien ist es ntig, das Grundmuster der bentigten Strategie zu erkennen, um die richtige Auswahl zu treffen. Fr jedes Grundmuster gibt
es dann eine Reihe von Einzelstrategien, deren spezielle Auswahl von den Rahmenbedingungen, dem gewnschten Image und den Zielen der Organisation abhngen. Grundstzlich unterscheidet man Offensiv- und Defensivstrategien, wobei
die Offensivstrategien sich unterteilen in Strategien zur Erweiterung des Marktes
und Strategien zur Durchdringung des Marktes. Bei den Defensivstrategien handelt es sich um Strategien zum Halten des Marktes und Strategien zur Aufgabe
des Marktes.
Offensivstrategien

Defensivstrategien

Strategie zur Erweiterung des Marktes


(Konkurrenzstrategie)

Strategie zum Halten des Marktes


(Kunden-, Multiplikatorenstrategie)

Strategie zur Durchdringung des Marktes


(Kundenstrategie)

Strategie zur Aufgabe des Marktes


(Umfeldstrategie)

Strategiematrix
12.4 Offensivstrategien
Offensivstrategien sind immer dann notwendig, wenn zum Beispiel eine Partei
ihren Whleranteil erhhen will oder eine Exekutive ein Projekt implementieren
will. In beiden Fllen mssen mehr Menschen als vorher eine positive Einstellung
gegenber der Partei oder gegenber dem Projekt entwickeln, um die Kampagne
erfolgreich abzuschlieen.
Als Offensivstrategien stehen die sogenannte Markterweiterungsstrategie und
die Marktdurchdringungsstrategie zur Verfgung. Grundstzlich gilt fr alle Offensivstrategien bei Wahlkmpfen, dass der Unterschied zu den Parteien, von denen
man Whler haben will, deutlich und attraktiv gezeigt wird. Bei Offensivstrategien, die der Implementierung von Politik dienen, muss der Unterschied zum augenblicklich herrschenden Zustand verkauft und die zu erwartenden Vorteile herausgestellt werden.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



12.4.1 Die
DieStrategie
Strategiezur
zurErweiterung
Erweiterungdes
desMarktes
Marktes
1. Im Wahlkampf
Die offensive Markterweiterungsstrategie hat im Falle des Wahlkampfes das Ziel,
ber die bisherigen Whler hinaus neue Whlergruppen zu erschlieen. Dazu muss
ein neues oder besseres Angebot fr bisherige Konkurrenzwhler angeboten werden.
Es handelt sich hier also um eine eindeutige Konkurrenzstrategie, in der verschiedene Parteien in den Wettbewerb um Whlerschichten eintreten.
Eine solche Strategie muss zunchst durch eine Einfhrungskampagne vorbereitet werden, um der ffentlichkeit deutlich zu machen, welche neuen und besseren
Angebote (im Verhltnis zu den anderen Parteien) die Partei macht. Dabei ist es
sinnvoll den Wertewandel oder Strukturnderungen der Gesellschaft fr das neue
Angebot zu nutzen. Mit Ladenhterthemen ist Markterweiterung nicht mglich.
Fr die Partei selbst sind folgende Voraussetzungen zu schaffen und Konsequenzen zu bedenken:
1. Es bedarf neuer ergnzender programmatischer Aussagen.
2. Mit der Prsentation der neuen Programme verndert sich das Prol der Partei.
Dabei ist auf die Vertrglichkeit des neuen Prols mit den alten Whlern zu
achten, damit nicht der Whlerzuwachs durch Whlerverluste kompensiert
oder womglich sogar berschritten wird.
3. Zu den Programmen mssen Personen gestellt werden, die eine ProgrammPersonen-Kongruenz aufweisen.
4. Das neue Programm oder Thema kann nicht pltzlich erscheinen, sondern die
Funktions- und Mandatstrger mssen durch Personalentwicklungsmanahmen
vorbereitet sein.
Beispiel: In einem konkreten Fall trug der Generalsekretr einer Partei eine neue
Programmidee in der ffentlichkeit vor. Die Idee wurde von den wesentlichen Medien mit groen Interesse aufgenommen und verbreitet. Leider waren die Mitglieder
und Funktionstrger der Partei nicht vorbereitet. Deshalb gab es einmal Widersstand
von Seiten der Funktionstrger, weil sie nicht eingeweiht waren. Zweitens waren
die Mitglieder nicht in der Lage in ihrem sozialen Umfeld fr eine Untersttzung zu
sorgen, weil sie nicht ausreichende Informationen hatten. So verlief die Aktion im
Sande und war danach nicht wieder zu beleben.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Eine Kampagne zur Markterweiterung bietet auch immer Mglichkeiten der


Mitgliederwerbung. Daher ist die Organisation auf die neuen Zielgruppen vorzubereiten, die Partizipation und die Pege der neuen Mitglieder ist zu sichern. Investitionen sind im Entwicklungsbereich (Programmatik), im Personalentwicklungsbereich
(Schulung) und im PR-Bereich notwendig.
2. Bei der Implementierung von Politik
In diesem Fall ist Werbung fr das neue Produkt, das heit fr die neue Politik oder
besser fr die Vorteile der neuen Politik zu machen. Dazu muss zunchst einmal die
Politik sauber formuliert sein. Unfertige Politik wird genausowenig gekauft wie unfertige Produkte. Hier treten im Handeln der Exekutive betrchtliche Fehlleistungen
auf, indem das Produkt und dessen Vorteilspalette unklar formuliert ist und deswegen das Verstndnis der Brger nicht erreicht wird. Vor der Implementierung
ist ausreichend ffentlichkeitsarbeit zu machen, weil sonst das Projekt jederzeit
diskriminiert werden kann.
Es gibt eine Vielzahl von gescheiterten Implementierungsversuchen von Politik
durch Regierungen und andere Organisationen. Beispielhaft sollen hier nur die vielfltigen gescheiterten Privatisierungsversuche genannt werden, sowie die gescheiterte
Strategie des IWF, die Armut zu reduzieren oder die gescheiterte Drogenpolitik der
USA. Die Politiken werden unvollstndig prsentiert, unvollstndig implementiert
und mssen wegen des auftretenden Widerstandes in Teilen korrigiert oder ganz
zurckgenommen werden.
Produkte oder Politiken, die schon lngere Zeit auf dem Markt sind und bisher
noch nicht erfolgreich implementiert worden sind oder sogar gescheitert sind, knnen nicht unter dem alten Namen zu einer Markterweiterung fhren. Sie bentigen
einen neuen Namen55, neue Vorteilsbeschreibungen und wenn man so will eine neue
Verpackung, die auch mit neuen Personen verbunden ist. Interne Widerstandsnester
sind soweit wie irgendmglich vor der ffentlichen Kampagne zu beseitigen.
Bei der Erweiterung des Marktes spielt es eine groe Rolle, ob die Zielpersonen
das Angebot verstehen und ihren Vorteil erkennen. Hier gibt es bei den Versuchen
der Markterweiterung sowohl bei Parteien wie auch bei Regierungen groe Qualittsdezite. Oftmals sind die Angebote nicht verstndlich, oftmals werden Angebote
gegen alte Konzepte gesetzt, ohne dass vorher berlegt wird, wie diese neuen An55

In Sri Lanka wurde in den 90er Jahren das verbrannte Wort privatisation durch peoplelisation
erfolgreich ersetzt.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



gebote auf die Zielpersonen wirken. Insgesamt ist feststellbar, dass die Qualitt der
Programme der politischen Akteure zu wnschen brig lassen. Gerade bei Markterweiterungen sollte das Augenmerk auf Qualittsmanagement gelegt werden.
12.4.2 Die
DieStrategie
Strategiezur
zurDurchdringung
Durchdringungdes
desMarktes
Marktes
Bei der Marktdurchdringungsstrategie geht es nicht um die Erschlieung von Konkurrenzwhlern oder bisher nicht aktiven Brgern durch neue oder bessere Angebote,
sondern um eine bessere Ausschpfung des bisher schon vorhandenen Potentials
oder durch eine bessere Ausschpfung der Anteile in Zielgruppen, in denen man
bisher schon erfolgreich war. Ziel kann es zum Beispiel sein, in einer Zielgruppe,
die bisher zu 30 % ausgeschpft wurde, nunmehr 50 % zu erreichen. Daher geht
es um eine bessere Vermarktung bisheriger Programme und die Intensivierung von
Programm-Personen-Kongruenz, sowie die Erhhung des Drucks auf die Zielgruppe.
Das bedeutet fr die Organisation:
1. Steigerung der Motivation von Multiplikatoren und Funktionstrgern durch
bessere Vermarktung der Vorteile.
2. Nutzung neuer Kommunikationskanle.
3. Verbesserung der Argumentation durch Schulung.
4. Emotionalisierung der Zielgruppen durch Ausnutzung eines besonderen Klimas
oder durch Aufbau von Feindbildern.
5. Investitionen sind besonders im PR-Bereich und fr die Schulung vorzunehmen.
12.5 Defensivstrategien
Defensivstrategien treten dann auf, wenn zum Beispiel eine Regierungspartei oder
eine Regierungskoalition aus mehreren Parteien ihre Mehrheit verteidigen will oder
wenn Marktanteile gehalten werden sollen, oder wenn im Falle der Aufgabe eines
Marktes der Rckzug aus dem Markt mglichst viel Gewinn abwerfen soll.
12.5.1 Die
DieStrategie
Strategiezum
zumHalten
Haltendes
desMarktes
Marktes
Diese Strategie ist typisch fr die Verteidigung der Mehrheiten von Regierungen.
In diesem Fall werden die Parteien die Stammwhler pegen und frhere Situationswhler in ihrer Auffassung der Situationsbeurteilung bestrken. Gegenber
den angreifenden Oppositionsparteien werden die Regierungsparteien versuchen,
die Unterschiede zu verwischen und Unterschiede nicht erkennbar zu machen.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Dazu benutzen sie verschiedene Detailstrategien, wie zum Beispiel die Desinformationstrategie56. Die Parteien, die den Markt halten wollen, verhalten sich also
genau umgekehrt, wie die Parteien mit Offensivstrategien. Whrend die einen die
Unterschiede herausstellen, um so ein attraktives Angebot zu unterbreiten, sind
die Parteien mit defensiver Strategie darauf aus, gerade den Unterschied nicht erkennbar werden zu lassen.
Im Umgang mit Multiplikatoren und Allianzen, werden die Defensivstrategieparteien eine intensive Multiplikatorenpege betreiben und Incentives anbieten.
Im Umfeld werden Erfolgsdaten verbreitet. Investitionen werden vorwiegend im
PR-Bereich vorgenommen. In der Organisation werden Ablufe vereinfacht, Routinen entwickelt und dadurch Kosten gesenkt.
12.5.2 Die Strategie zum Aufgeben des Marktes
Die Strategie zum Aufgeben des Marktes kann zweierlei bedeuten. Im ersten Fall
will eine Partei wirklich aufgeben und unter Umstnden mit einer anderen Partei
verschmelzen. Das kommt nicht allzu oft vor. Viel huger ist der zweite Fall. Bei
Wahlen mit Ballotage, das heit mit einem zweiten Wahlgang, an dem dann nur
noch die stimmstrksten Bewerber des ersten Wahlganges teilnehmen, ist die vorbergehende Aufgabe des Marktes ein sehr hug vorkommendes Ereignis.
Wenn zum Beispiel nach dem ersten Wahlgang innerhalb von zwei Wochen ein
zweiter Wahlgang stattndet und nur die beiden Kandidaten an dem zweiten Wahlgang teilnehmen drfen, die im ersten Wahlgang die meisten Stimmen bekommen
haben, stellt sich fr die anderen Kandidaten die Frage, welche Strategie sie in den
14 Tagen anwenden sollen. Hier ist kein Markt zu halten und auch keine offensive
Strategie zu benutzen. Wenn die Kandidaten nun aber gezwungen sind, den Markt
aufzugeben, dann mssen sie zunchst ihre Nichtteilnahme verdeutlichen und begrnden und eine andere Wahl empfehlen. Und gerade in dieser Wahlempfehlung
liegt ein Hebel, der strategisch genutzt werden kann. Denn es knnen natrlich
Bedingungen fr eine Wahlempfehlung mit den anderen Kandidaten ausgehandelt werden. Das kann von politischen Zugestndnissen bis zur Beteiligung an der
Macht gehen. Das muss begleitet werden durch eine Informationskampagne fr
Multiplikatoren. Geht es um die totale Aufgabe und das Verschmelzen, sind Mitgliederberleitung, Vermarktung der Restressourcen und Abbau der Organisation
oder berleitung der Organisation strategisch zu planen.

56

Siehe Kapitel 13.2.10 Strategie der Desinformation.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Eine Aufgabe des Marktes ndet auch dann statt, wenn sich der Staat, auf
welcher Ebene auch immer, aus einer bisher vom Staat betriebenen Ttigkeit herauszieht. Hier handelt es sich zum Beispiel um typische Privatisierungen. Die Abwesenheit von Strategien bei diesen Manahmen wird allein schon dadurch verdeutlicht, dass das Ausma an Korruption bei diesen Aktionen gewaltige Ausmae
annimmt, was in vielen Fllen schon den ganzen Prozess diskreditiert hat.
Privatisierung ist also nicht nur ein Verkauf oder die Aufgabe eine Ttigkeit,
sondern es ist eine Aufgabe eines Marktes oder Marktanteils, der strategisch nach
bestimmten Regeln geplant werden muss.
12.5.3 berblick ber das Verhalten bei verschiedenen Strategien
Faktoren des
Ausrichtungsverhaltens

Offensivstrategie
Markt erweitern

Whler

Neue Whlergruppen
erschlieen

Konkurrenzparteien

besseres (neues)
Angebot fr
bisherige Konkurrenzwhler

Multiplikatoren,
Werber/Berater
Umfeld

Produkt/Prol
Personen



Offensivstrategie
Markt durchdringen
Potential strker
ausschpfen

Defensivstrategie
Markt halten

Defensivstrategie
Markt aufgeben

Stammwhler
pegen, Situationswhler
bestrken
Unterschiede
verwischen

Nichtteilnahme
begrnden, andere Wahl
empfehlen
Konditionen fr
Wahlempfehlung
aushandeln

Einfhrungskam- Zielvorgaben
pagne realisieren fr Stimmen,
Leistungsanreize

Incentives,
Multiplikatoren
pegen

Infokampagne
fr Multiplikatoren

Wertewandel
nutzen
Strukturnderungen nutzen,
neue Kommunikationstechnologien

neue Kommunikationstechnologien anwenden,


Klima nutzen

Daten zur
Stammwhlerbindung nutzen,
Erfolgsdaten
nutzen

neue ergnzende
Programme,
Vernderung
im Prol, Programm-Personen
Kongruenz
herstellen

Vermarktung
bestehender
Programme,
ProgrammPersonen-Kongruenz intensivieren

Vermarktung
bestehender Programme
ProgrammPersonen
Kongruenz
zeigen

Konkurrenzpartei- whler
erschlieen

Rckzugsstufen
terminieren oder
Rckzug zeitlich
begrenzen

0OLITISCHE3TRATEGIEN

Mitglieder/
Funktionstrger

Mitgliederwerbung/
Personalentwicklung

Schulung durchfhren,
Motivation
steigern

Mitgliederabgn- Mitgliederberge kompensieren leitung


sichern oder,
Mitglieder ruhig
halten

Finanzen

Investitionen im
Entwicklungsund PR-Bereich

Investitionen im
PR-Bereich

Investitionen im
PR-Bereich

Investitionen
einstellen, optimale Vermarktung der Restressourcen

Organisation

Organisation auf
neue Zielgruppen
vorbereiten, Partizipation neuer
Zielgruppen
sichern,
Neumitgliederpege

Ablufe optimieren,
EDV-Einsatz
ausbauen

Ablufe vereinfachen, Routinen


entwickeln,
Kosten senken

Organisation in
Stufen abbauen

12.5.4 Mischung von Defensiv- und Offensivstrategien


Unter bestimmten Umstnden kann es passieren, dass eine Partei sowohl eine Offensiv- wie auch eine Defensivstrategie fhrt. Das ist zwar strategisch immer ein
Risiko, aber dennoch manchmal sehr erfolgreich. Wichtige Voraussetzung fr eine
Mischung solcher Strategien ist allerdings, dass das strategische Verhalten gegenber einer jeweils klar denierten anderen Partei eindeutig ist, d.h. entweder
offensiv oder defensiv.
Zu einer Mischung kann es kommen, wenn zum Beispiel eine Regierungskoalitionspartei gegenber den Oppositionsparteien eine defensive Strategie als Regierungspartei fhrt, aber gleichzeitig innerhalb der Koalition eine offensive Strategie gegen den Koalitionspartner. Diese sogenannte Binnenwahlkampfstrategie
in der Koalition, die besonders die jeweils kleineren Koalitionspartner gegenber
dem greren praktizieren, ist zumeist fr den kleineren Partner wirkungsvoll und
erfolgreich. Problematisch kann es unter Umstnden dann werden, wenn durch
die zu intensive Binnenorientierung der Wahlkampf gegenber den angreifenden
Oppositionsparteien vernachlssigt wird.
Ein besonderes Beispiel ist hier beim speziellen Wahlrecht, dem Ley de Lemas57,
festzumachen. Bei diesem Wahlrecht kann eine Partei mehrere Kandidaten fr diesel57

Siehe Kapitel 27.2.6. Ley de Lemas.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



be Position, zum Beispiel den Prsidenten, aufstellen. Nach der Wahl wird zunchst
ermittelt, wieviel Stimmen eine Partei in der Summe aller ihrer Kandidaten erhalten hat. Aus dieser Zhlung ergibt sich dann, welche Partei den Prsidenten stellt.
Danach stellt man fest, wer innerhalb der Partei die meisten Stimmen erhalten hat.
Dieser Kandidat ist damit Psident. Hier muss also sowohl nach auen, als auch nach
innen gekmpft werden, wobei im Auenkampf die Regierungspartei jeweils defensiv ist und die Oppositionspartei offensiv. Darber hinaus wird aber auch nach innen
gekmpft. Und hier kmpfen allen Kandidaten bis auf den bisherigen Prsidenten
(wenn Wiederwahl zugelassen ist) offensiv gegeneinander.
12.6 Das Arbeiten mit Pull- und Pushfaktoren (Positive and negative
campaigning)
Die Frage der offensiven Strategien ist eng verbunden mit der Frage, wie es gelingen kann, Whler oder Untersttzer von anderen Parteien oder Organisationen
abzuwerben. Wie in diesem Kapitel schon dargestellt, geht es dabei vor allem um
attraktive Angebote an die Whler, die durch Markterweiterungs oder Marktdurchdringungsmanahmen zustande kommen. Diese Strategie basiert also auf sogenannten Pullfaktoren, die die Whler anziehen. Besonders bei Personalwahlen geht
es oftmals gar nicht darum, mglichst viele Stimmen auf sich zu ziehen, sondern es
kann auch darum gehen, dafr zu sorgen, dass der Gegenkandidat oder die Partei
weniger Stimmen erhlt als man selbst. Das wird teilweise dadurch bewirkt, dass
man Scheinkandidaten aufstellt, die etwa das gleiche Angebot haben, wie der Kandidat, den man besiegen will. In einem solchen Fall wird der Scheinkandidat einige
Stimmen vom anderen Kandidaten abziehen und ihn dadurch schwchen. Ist die
Schwchung erfolgreich, kann man also auch mit einem schwcheren Ergebnis
relativ strker werden als der Konkurrent.
Eine sehr viel huger angewandte Methode ist allerdings das sogenannte
Negative campaigning, auch als Schmutzkampagne bekannt. In diesem Fall wird
ber den Konkurrenzkandidaten Wahres und Unwahres behauptet. Die Hauptsache
ist, dass die Behauptung das Image des Kandidaten beschdigt und damit Whler
vom Kandidaten fernhlt oder abspaltet. Die Wirkung der Negativkampagnen liegt
darin, dass die Medien, aber auch die Whler ein weitaus greres Interesse an negativen Meldungen haben als an positiven. Der Journalistenspruch: Bad news are
good news zeigt hier seine Wirkung. Fr die Parteien, die eine solche Kampagne
fahren wollen, bedeutet das, dass sie zunchst ihre Gegenkandidaten berwachen
und ausspionieren und dabei gehen sie auch weit in die Vergangenheit. Ein Joint
in der Schulzeit hat schon so manche politische Karriere beendet.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Die Wirkung von Push- und Pullfaktoren


Die Pushfaktoren treiben also Whler von den Konkurrenzparteien oder kandidaten weg, es ist aber nicht klar, wie sich die Whler danach verhalten. Sie knnen zu den Nichtwhlern gehen, weil ihre bisherige Partei durch die Pushfaktoren
an Attraktivitt verloren hat. Sie knnen aber auch eine andere Partei whlen. Sie
ieen nicht automatisch der Partei zu, die die Pushfaktoren eingesetzt hat. Das
bedeutet, dass ohne Pullfaktoren keine Wahl gewonnen werden kann.
Ein weiteres Problem besteht darin, dass der Absender der Pushfaktoren eine
Rolle beim Ergebnis spielen kann. Werden die Pushfaktoren (also die negativen Informationen oder auch nur die Gerchte) von einer konkurrierenden Partei abgegeben
oder vom konkurrierenden Kandidaten kann das durchaus unerwnschte Effekte
haben. Der am meisten bekannte Effekt ist der sogenannte Wagenburg-Effekt.
Zur Erklrung des Wagenburg-Effekts muss man sich an alte Wildwest-Filme
erinnern. Hier wurden die groen Trecks vom Osten nach Westen gefhrt. Innerhalb
des Trecks gab es vielfltige Konikte zwischen den Teilnehmern. Es ging um die
Fhrung, es ging um Diebsthle und um Frauen. Die Teilnehmer am Treck handelten
in vielen Fllen aggressiv gegenber anderen Treckteilnehmern. Wenn nun pltzlich
der Treck von den Indianern angegriffen wurde, bildete der Wagentreck eine Wagenburg und kmpfte geschlossen gegen die Indianer. Pltzlich waren alle internen
Reibereien vergessen, man kmpfte nach auen.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Das passiert in der Politik dann, wenn eine Partei mit einer Negativkampagne
einer anderen Partei angegriffen wird. Mitglieder und Whler schlieen sich sofort
zusammen und verteidigen ihre Partei auch wenn vorher schon viele Whler mit
den Leistungen ihrer Partei unzufrieden waren und eigentlich auf dem Abmarsch zu
anderen Parteien waren. Fr die Indianer genauso wie fr die angreifende Partei
wre es viel besser, wenn man seine Attraktionen zeigen wrde (Im Falle der Indianer: Frischeisch, frisches Wasser und andere Produkte, die fr die Treckfahrer
attraktiv waren.) und damit Whler wie auch Treckfahrer anlocken wrde.
Wenn man also eine Negativkampagne, die durchaus erfolgreich sein kann, wie
einige Wahlkmpfe der letzten Zeit bewiesen haben, fhren will, sollte die Partei selbst nicht offen darin verwickelt sein. Bei der Partei sollte so etwas wie eine
special task force gebildet werden, die die Gerchte und negativen Informationen
sammelt und die Verteilung steuert. Die Parteifhrung selbst muss jederzeit in der
Lage sein, sich von solchen Aktivitten zu distanzieren.
Was kann man gegen Negativkampagnen machen, wenn man selbst betroffen ist?
Die Normalreaktion von Parteien und Kandidaten ist zu dementieren. Das ist
mit Sicherheit der falsche Weg, weil dabei die negative Information noch einmal
wiederholt wird und aus der Defensive keine Vorteile gewonnen werden knnen.
Da die meisten Brger eine negative Grundeinstellung zu Politikern haben, ist die
Glaubwrdigkeit des Dementis schwcher als das negative Gercht. Es ist also
oftmals besser zu schweigen, als zu dementieren. Bei bestimmten Vorwrfen ist
es manchmal sogar besser einfach zuzugeben. Siehe dazu auch unter 13.2.11 Die
Strategie des Zugebens Der Befreiungsschlag.
Auch wenn es sich nicht gut anhrt, so wei man als Strategieplaner, dass die
beste Strategie gegen eine Negativkampagne die ist, dass man eine bessere Negativkampagne hat. Das bedeutet, dass man zur Sicherheit frhzeitig Daten ber die
Gegenkandidaten sammelt, um sie fr den Fall, dass man von einer Negativkampagne berzogen wird, selbst einzusetzen.

gegen
Negativkampagnen
ist:
Strategischer Merksatz:
Merksatz:Die
Diebeste
besteStrategie
Strategie
gegen
Negativkampagnen
Besser
seinsein
bei Negativkampagnen.
ist:
Besser
bei Negativkampagnen.
Die Methode der Bekmpfung von Negativkampagnen mit Negativkampagnen
hat durchaus hnlichkeit mit der Methode Feuer mit Feuer zu bekmpfen. Durch
das Legen von Gegenfeuern wird dem zu bekmpfenden Feuer das Material fr


0OLITISCHE3TRATEGIEN

das Entammen geraubt. Die Methode ist zwar gefhrlich, aber dennoch die einzig wirksame.
Grundstzlich ist zu Negativkampagnen aber zu sagen, dass sie die politische
Kultur in einem Land nachhaltig schdigt und soweit mglich vermieden werden
sollte. Auf der anderen Seiten drfen sich diejenigen, die normalerweise keine Negativkampagne anzetteln wrden, nicht dem Anwender einer solchen Kampagne
unterwerfen und damit auf Wahlerfolge verzichten. Das eigentliche Problem liegt
hier bei den Whlern, die ein weit greres emotionales Interesse an Gerchten
und schmutzigen Geschichten haben als an der Abwgung von Programmen und
rationalen Argumentationsketten.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



 3PEZIELLE3TRATEGIEMUSTER
Fr bestimmte Situationen gibt es bestimmte mgliche Strategiemuster, die sich
aus unterschiedlichen strategischen berlegungen ergeben. Dabei spielt die Spieltheorie58 eine besondere Rolle.
13.1 Strategien fr Fhrende und Verfolger
Bei Siegstrategien fr Fhrende und Verfolger lsst sich die Strategiebildung bei
zwei Konkurrenten auf folgende Regeln beschrnken:

Strategischer Merksatz:
hrende sollte
denden
Verfolger
kopieren
undund
der
Strategischer
Merksatz:Der
DerFFhrende
sollte
Verfolger
kopieren
Verfolger
solltesollte
etwasetwas
anderes
tun alstun
derals
F hrende.
der
Verfolger
anderes
der Fhrende.
Beispiel: Ein fhrender Kandidat sollte seinem Verfolger nicht die Chance geben,
einen Unterschied zu zeigen, weil er nur durch den Unterschied gefhrdet werden
knnte. Er sollte soweit wie irgend mglich behaupten, dass er die Angebote seines
Konkurrenten auch abdecke.
Ein verfolgender Kandidat muss der Whlerschaft gegenber dem Fhrenden
attraktive Unterschiede zeigen, sonst wrde der Fhrende ja auch weiterhin bis
zum Wahltag fhren. Versucht der Fhrende den Verfolger zu kopieren, so muss
der Verfolger immer neue Felder suchen, um den Unterschied zu zeigen, vielleicht
muss er sogar extreme Positionen vertreten, um es dem Fhrenden unmglich zu
machen, ihn zu kopieren, ohne dessen eigene Whlerschaft in Zweifel zu strzen.
In der Wirklichkeit nden wir immer wieder, dass der Verfolger sich dem Verhalten und den Themen des Fhrenden oft anpasst, weil er hofft dadurch whlbarer
zu werden. Gerade das Gegenteil wrde ihm aber den Erfolg bescheren.
Diese Stze gelten allerdings nur, wenn zwei Konkurrenten von Bedeutung am
Start sind. Handelt es sich um mehr als zwei in etwa gleichwertige Konkurrenten,
dann ist ein Kopieren der Verfolger oftmals nicht mglich, weil die beiden Verfolger
sich fr unterschiedliche Wege entscheiden knnen.

58


Leicht verstndliche Literatur zu der ansonsten schwer verstndlichen Spieltheorie: Dixit,


Nalebuff: Spieltheorie fr Einsteiger, Schaeffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart.
0OLITISCHE3TRATEGIEN

Beispiel: Ein liberaler Kandidat fhrt das Feld der Kandidaten an. Seine Verfolger
sind ein konservativer Politiker und ein sozialistischer Politiker, die beide versuchen
in ihrem Lieblingsfeldern Unterschiede zu zeigen. Und so knnte Marktwirtschaft
gegen Planwirtschaft und Privatwirtschaft gegen Staatswirtschaft stehen. In einem
solchen Fall ist es fr den Fhrenden schwierig, beide Verfolger zu kopieren.
In einem solchen Fall ist es besser eine andere Strategie einzuschlagen und
das ist die Strategie der Desinformation59.
Beispiel: Desinformation kann in diesem Fall das sein, was Ludwig Ehrhardt in
Deutschland machte, als er als PR-Titel die sogenannte soziale Marktwirtschaft
erfand, und damit ein neues Wort in die Diskussion brachte unter dem jeder das verstehen konnte, was er darunter verstehen wollte.
13.2 Strategien, die vom zeitlichen Ablauf bestimmt werden
Es gibt Situationen, bei denen die Beteiligten ihre Schritte nacheinander vornehmen und dabei die Chance haben, den Zug des vorher Ziehenden zu evaluieren
und ihre eigene Entscheidung davon beeinussen zu lassen. Dann handelt es sich
um Entscheidungen mit sequentiellen Zgen. Werden jedoch die Zge gleichzeitig
vorgenommen, ohne dass die andere Seite davon wei, dann handelt es sich um
strategische Entscheidungen mit simultanen Zgen.
13.2.1 Strategische Entscheidungen mit sequentiellen Zgen
Generell gilt bei strategischen Entscheidungen mit sequentiellen Ereignissen, dass
jeder Beteiligte versuchen sollte, die Antworten seines Gegenspielers herauszunden. Auf dieser Grundlage kann er dann den Zug ermitteln, der in der bestehenden
Situation fr ihn am besten ist.

Die Grundregel
Vorausschauen
undund
aufauf
dasdas
eigene
Verhalten
Grundregellautet
lautetalso:
also:
Vorausschauen
eigene
Verhalten
zurckschlieen
zurckschlieen
Das bedeutet, dass man seine eigene Aktion besser planen kann, wenn man
wei, wie der Gegenspieler in einer bestimmten Situation reagieren wird.

59

Siehe Kapitel: 13.2.10 Strategie der Desinformation

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Man verdeutlicht solche sequentiellen Entscheidungen zumeist mit Hilfe von


Entscheidungsbumen, in denen die einzelnen Entscheidungspunkte mit den mglichen Entscheidungen (manchmal auch mit Wahrscheinlichkeiten) dargestellt
werden.
Ein typisches Beispiel sind Wahlabsprachen zwischen Fraktionen in einem Parlament. Bei aufeinanderfolgenden Wahlen versprechen sich zwei Partner eines vorbergehenden Zweckbndnisses, dass sie sich gegenseitig bei den Wahlen im Parlament zu Mehrheiten verhelfen werden.

 
 



    

 
 
  

Entscheidungsbaum
Die Grak zeigt die Ablufe der Entscheidungen. Bei E1 hat die Partei A zu entscheiden, ob sie der Partei B zur Mehrheit verhilft. Dabei sollte sie berlegen, was
passiert, wenn das geschehen ist. Denn dann muss die Partei B bei E2 entscheiden,
ob sie nun im Gegenzug auch der Partei A hilft. Wenn keine weiteren Kooperationen geplant sind und keine weiteren Wahlen anstehen, auf die sich die Absprache
bezieht, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Partei B sich nicht an die
Absprache hlt, weil sie ihr Ziel, nmlich ihren Kandidaten whlen zu lassen, schon
erreicht hat. Die Wahrscheinlichkeit, dass auch die Partei A unter diesen Umstnden ihren Kandidaten durchbringt, ist sehr gering. Deshalb sollte die Partei A bei
der Entscheidung E1 entweder nicht der Partei B helfen oder andere Vorkehrungen
treffen, damit die Partei B bei E2 gezwungen wird, die Kandidaten der Partei A zu
whlen. Das kann zum Beispiel dadurch erfolgen, dass eine weitere Absprache fr
sptere Zeiten gemacht wird, von der dann wieder die Partei B protiert.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

13.2.2 Strategische Entscheidungen bei simultanen Zgen


Die bekannteste Situation mit simultanen Zgen ist das sogenannte Gefangenendilemma. Diese Situation zeichnet sich dadurch aus, dass bei rationalem Handeln
jedes Individuums mit dem Ziele der individuellen Nutzenmaximierung das insgesamt schlechteste aller mglichen Ergebnisse erreicht wird.
Das Modell der Situation ist wie folgt gestaltet: Zwei Gefangene werden verdchtigt, gemeinsam eine Straftat begangen zu haben. Die Hchststrafe fr das
Verbrechen betrgt fnf Jahre. Der Richter macht jedem der beiden das folgende
Angebot: Wenn du auspackst und somit deinen Partner belastest, kommst du ohne
Strafe davon und er muss die vollen fnf Jahre absitzen. Wenn ihr beide schweigt,
haben wir gengend Indizienbeweise, um Euch fr zwei Jahre einzusperren. Wenn
ihr beide gesteht, msst ihr vier Jahre Eures Lebens hinter Gittern verbringen.
Die beiden Gefangenen haben keine Mglichkeit miteinander zu kommunizieren
und ihr Vorgehen abzustimmen. Wie werden Sie sich entscheiden?
Jeder der Gefangenen hat zwei Mglichkeiten: Zu schweigen oder zu gestehen oder aus der Sicht des jeweils anderen Gefangenen zu kooperieren, also zu
schweigen, oder zu defektieren, also zu gestehen. Die Situation der Gefangenen
kann zur Verdeutlichung in eine in der Spieltheorie bliche Payoff-Matrix bertragen werden.
A/B

B schweigt

B gesteht

A schweigt

(-2, -2)

(-5, 0)

A gesteht

(0, -5)

(-4, -4)

Die Tabelle zeigt die Payoff-Marix fr die im Text beschriebene Situation. Die
im Gefngnis zu verbringende Zeit ist jeweils in negativen Zahlen ausgedrckt.
Wenn man sich einmal in die Rolle der Gefangenen versetzt, versteht man, warum
die durch die Spieltheorie vorausgesagten Ergebnisse eintreten.
Gefangener A wei, dass Hftling B entweder gesteht oder sein Schweigen
durchhlt. Falls B gesteht, wird A zu fnf Jahren verurteilt, wenn A selbst durchhlt. Aber er erhlt nur vier Jahre, wenn er auch gesteht. Es ist also in jedem Fall
besser fr ihn zu gestehen. Falls B jedoch schweigt, erhlt A zwei Jahre, wenn A
auch schweigt. Er bekommt aber einen Freispruch, wenn er gesteht. Es wre also
0OLITISCHE3TRATEGIEN



erneut besser fr A zu gestehen. Fr A ist die dominante Strategie zu gestehen.


Dominante Strategien stellen den Spieler in jeder Entscheidung besser.
In der anderen Zelle stellt B hnliche berlegungen an und gelangt zu demselben
Schluss. Das Ergebnis wird also sein, dass beide gestehen und damit nicht das beste
fr sie erreichbare Ergebnis (nmlich beide zwei Jahre) erreicht wird. Sie erhalten
beide das zweitschlechteste Ergebnis, nmlich vier Jahre Haft. In der Summe der
gesamten Haftjahre fr beide ist es sogar das schlechteste Ergebnis.
Ein typisches Beispiel tritt bei Abrstungsverhandlungen auf. Jeder Seite wre
es natrlich am liebsten, wenn die andere Seite abrsten wrde und man selbst die
Waffen aus Sicherheitsgrnden behalten knnte. Das Schlimmste fr eine Seite
wre, dass man selbst abrstet und die andere Seite die Waffen behielte. Deswegen
wird zumeist nicht die Abrstung, sondern die Beibehaltung der Waffensysteme
oder manchmal sogar ein Wettrsten der Erfolg solcher Abrstungsverhandlungen
sein. Es gelingt den beiden Seiten zumeist nicht, die fr sie jeweils zweitgnstigste
Strategie zu whlen.
Die nukleare Abrstung, die zwischen der NATO und der damaligen Sowjetunion vereinbart wurde, ist deswegen auch nicht auf Verhandlungen mit simultanen
Zgen zurckzufhren, sondern vorbereitet durch die Nachrstungsoffensive des
Westens durch die Unfhigkeit der Sowjetunion der Nachrstung wirtschaftlich
folgen zu knnen. Hier wurde die Entscheidung mit simultanen Zgen in eine Entscheidung mit sequentiellen Zgen umgewandelt.60
Das klassische Gefangenendilemma zeichnet sich durch vier Restriktionen
aus:
1. Keine Kommunikation unter den Beteiligten
2. Keine Wiederholung des Spiels
3. Nur zwei Handlungsalternativen (Kooperieren oder Defektieren)
4. Zwei Beteiligte
Diese Restriktionen knnen in der Wirklichkeit verndert werden.

60


Siehe Kapitel 13.2.4. Strategische Zge.


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Variante 1:
Es kann Kommunikation zugelassen werden. Bei Kommunikation unter den
Spielern ist es wahrscheinlich, dass sich die Gefangenen darauf einigen werden
beide zu leugnen. Es ist aber auch sehr wahrscheinlich, dass einer von beiden oder
sogar beide die Absprache brechen werden.
In der Geschichte der OPEC gibt es eine Reihe von Vereinbarungen zur Begrenzung
der lmengen, um den lpreis zu stabilisieren oder anzuheben. Die meisten dieser
Abkommen sind immer wieder von einzelnen Mitgliedsstaaten gebrochen worden,
um sich selbst einen Vorteil zu verschaffen.
Nach Rapoport61 ist es deshalb ntig, Vereinbarungen erzwingbar und einklagbar zu machen. Dabei muss die Strafe die Auszahlungsmatrix (Payoff-Matrix) so
verndern, dass der Bruch der Vereinbarung die Auszahlung fr denjenigen, der die
Vereinbarung bricht, so senkt, dass das Ergebnis beim Einhalten der Vereinbarung
besser ist als beim Bruch der Vereinbarung.
Variante 2:
Hebt man die Begrenzung der Zahl der Spiele auf, so ermglichst das eine indirekte Absprache, denn jeder Beteiligte hat die Mglichkeit aus dem Verhalten der
anderen beim vorangegangenen Spiel Schlsse zu ziehen. Bei diesem sich wiederholenden Gefangenendilemma (iteratives Gefangenendilemma) werden die Reaktionen der einzelnen Spieler abgeschtzt und gleichzeitig mssen auch zuknftige
Spielsituationen bercksichtigt werden.
Das klassische Beispiel fr ein iteratives Mehrpersonen-Gefangenen-Dilemma
ist die Nutzung freier Gter. In einem Artikel in der Zeitschrift Sciene schrieb der
Biologe Garrett Hardin62: Stellen Sie sich eine Weide vor, die fr alle offen ist (Allmende). Es ist zu erwarten, dass jeder Hirte versuchen wird, soviel Vieh wie mglich
auf dieser Gemeinschaftsweide zu halten. ... Hierin liegt die Tragik. Jeder einzelne
ist gefangen in einem System, das ihn zwingt seine Herde grenzenlos zu vergrern;
und zwar in einer Welt, die sehr wohl Grenzen hat. In einer Gesellschaft, die an den
freien Zugang zur gemeinsamen Weide glaubt, werden die Menschen auf den Ruin
zustrzen und dabei doch alle nur ihr bestes Eigeninteresse verfolgen.

61
62

Rapoport, Anatol and Chamnah, Albert M.: Prisoners Dilemma, Michigan 1963, S. 25 und 26.
Hardin, Garrett. (1968) The tragedy of the commons. Science, 162, 1243-1248.

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Diese Situation nennt man kologisch soziales Dilemma. Es tritt vielfach auf
und ist besonders in den folgenden Bereichen zu nden: Umweltverschmutzung,
berbevlkerung, berschung, Ausbeutung erschpfbarer Ressourcen.
Da die Entscheidungen der Wirtschaftssubjekte in diesen Bereichen stndig
erfolgen, kann man von einem iterativen Gefangenendilemma ausgehen. Hier sind
also stndig neue strategische Entscheidungen zu treffen, die das Verhalten der
anderen Spieler mit bercksichtigen. Rapoport und andere63 haben Standardstrategien gesammelt und kommentiert.
Variante 3:
Die Restriktion auf zwei Handlungsmglichkeiten dient ausschlielich der Vereinfachung des Denkprozesses, an der Methodik ndert sich auch bei der Erhhung
der Handlungsalternativen nichts.
Variante 4:
Die Restriktion, die die Zahl der Akteure auf zwei setzt, ist die Kernrestriktion,
wenn man das Gefangenenmodell auf die Wirklichkeit bertragen will. Bei greren Kollektiven tritt das Problem der Trittbrettfahrer auf. Das ist immer dann der
Fall, wenn der Nutzen jedes einzelnen durch eine Handlung des Kollektivs vergrert werden knnte. In diesem Fall wird sich jedes Individuum in diesem Kollektiv
berlegen, ob es den freiwilligen Beitrag zur kollektiven Aktion leisten solle, weil
es auch ohne diesen Beitrag in den Genuss der Leistung kommen wird. Verhlt sich
jeder so, wird also niemand seinen Beitrag leisten.
Beispiel: In einer Nachbarschaft, die von einer Ungezieferplage befallen ist, einigen sich die Nachbarn darauf, die Plage gemeinsam bekmpfen zu lassen. Dazu
muss jeder Beteiligte einen bestimmten Betrag in einen Fond einzahlen. Nun gibt
es einen Nachbarn, der sich weigert den Betrag zu zahlen. Da mit einer einzigen
Ablehnung nun aber das Gesamtprojekt nicht scheitern soll, werden die anderen
weiter kooperieren und nehmen das Defektieren des einen Nachbarn hin. In der Realitt ergibt sich danach das Problem der Trittbrettfahrer, was dazu fhren kann,
dass niemand mehr einzahlt.

63


Robert Axelrod 1988, Die Evolution der Kooperation, Mnchen: Oldenbourg.; Mathieu,P.;/
Delahaye, J.P. Our meeting with gradual: A good strategy for the iterated prisoners dilemma.
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Strategische
bei simultanen Zgen
13.2.3 Strategien
aus Entscheidungen
dem Gefangenendilemma
Die Auswege aus dem Gefangenendilemma bestehen in folgenden strategischen
Schritten:
1. Kooperation erreichen
2. Aufdecken von Betrug
3. Bestrafung der Betrger
4. Tit-for-tat64
Eine Kooperationsvereinbarung wird zumeist ber Verhandlungen erreicht. Typisch dafr sind internationale Abkommen ber den Schutz bestimmter Arten, ber
die Nichtverwendung bestimmter Stoffe, ber Embargos, ber Zlle usw. Das grte
Problem besteht nun darin diejenigen zu erwischen, die gegen die Vorschriften der
vertraglichen Vereinbarungen verstoen.
Beispiel: Jedes Embargo, besonders bei Waffenlieferungsverboten, ist gebrochen
worden. Da gibt es zwar dann nicht mehr den direkten Transport von Waffen, aber
ganze Waffenfabriken werden exportiert, natrlich unter anderer Bezeichnung.
Beispiel: Jede Vereinbarung zum Abbau von Protektionismus durch Senkung von
Zllen wird unterlaufen. Die Kontrolle ist hier oftmals sehr schwer. Dabei gibt es keinen sichtbaren Versto gegen die jeweilige Zollvorschrift, aber es werden auf Druck
bestimmter Lobbies andere Handelshemmnisse aufgebaut: Technische Restriktionen,
Standards, brokratische Verfahren, Quotenregelungen usw.
Vereinbarungen, Vertrge, Gesetze und Verordnungen, die zur Kooperation fhren sollen, sind immer dadurch bedroht, dass die Neigung zum Schummeln sehr
gro ist und stndig der Versuch gemacht wird, das Gesetz oder die Vereinbarung
zu brechen. Nach der im Gefangenendilemma sehr blichen Strategie des Tit-fortat und unter Bercksichtigung von Trittbrettfahrern brechen viele Vereinbarungen
zusammen oder es werden Gesetze zwar beschlossen, aber nicht exekutiert. Auch
die Probleme der Massenkorruptionsbekmpfung sind in diesem Bereich angesiedelt.
Der massenhafte Versto gegen die Vorschrift wird dann zumeist als Kavaliersdelikt
angesehen. Generell gilt, dass es keine Lsung gibt fr die Flle, in denen einmalig
Kooperation sichergestellt werden soll. Nur in fortdauernden Beziehungen gibt es

64

Tit for Tat (engl. Redewendung, auf deutsch wie du mir, so ich dir)

0OLITISCHE3TRATEGIEN



die Mglichkeit, die Stranstrumente einzusetzen oder die Hoffnung auf weitere
Kooperation zu wecken.
Voraussetzung fr eine langfristige Kooperation ist also der Aufbau des Vertrauens unter den Teilnehmern und das konsequente Bestrafen von Umgehungen
und Versten. Ein Zusammenbruch der Kooperation bringt automatisch den Verlust von knftigen Gewinnen (Kosten). Wenn diese Kosten gro genug sind und
schmerzen, wird die Betrugsabsicht zurckgesteckt und die Kooperation aufrechterhalten. Das funktioniert aber nur, wenn der Verlust der Kooperation mit sehr hohen Kosten verbunden ist.
Beispiel: Daimler Benz stimmte einer Strafzahlung von 185 Millionen US $ zu,
mit der die US-Justizbehrden den Konzern wegen Korruption in 22 Lndern belegten, um die Brsennotierung an der Wallstreet zu behalten. Diese Notierung ist
fr den Konzern ausgesprochen wichtig und so Gewinn bringend, dass das Volumen
der Strafzahlung gedeckt werden kann.
Bei der Nutzung von freien Gtern ist das eben zum groen Teil nicht der Fall,
so dass die hier aufgestellten Regeln dafr nicht gelten. Aber auch das allgemeine
Prinzip ist schon mit zwei Einschrnkungen versehen:
1. Wenn die Beziehungen ein vorgesehenes Ende haben, bespielsweise der Ablauf
einer Legislaturperiode. In diesem Fall ist die Zahl der Interaktionen endlich.
Es gibt also einen Zeitpunkt, bei dem es keine Bestrafung mehr geben kann.65
Zumindest hier kann jetzt defektiert werden. Der Ausgang des letzten Spieles
bedeutet also keine Kooperation. Wenn der Ausgang des letzten Spieles nicht
zu beeinussen ist, wird automatisch das vorletzte Spiel zum letzten Spiel. Und
jetzt wird hier geschummelt oder defektiert und so weiter, und so weiter.
2. Wenn die Vorteile des Betrugs vor dem Zusammenbruch der Kooperation entstehen, das heit vor den Kosten. Das eine ist Gegenwart, das andere Zukunft.
In der Politik ist die Abwgung zwischen Gegenwart und Zukunft subjektiv. In
den meisten Fllen mchte man den gegenwrtigen Vorteil speziell bei Wahlen
nutzen und ist nicht so sehr auf zuknftige Vorteile nach dem Wahltermin
ausgerichtet. Kooperation ist unter diesen Umstnden schwer zu erreichen.
Koalitionsregierungen knnen davon viele Lieder singen.
In dem Fall, dass es um die Allmende geht, also um Gter, die der Allgemeinheit zur Verfgung stehen, wie Luft, Wasser, Fischbestnde, zugngliche Rohstoffe
65


Siehe Beispiel in Kapitel 13.2.1. Strategische Entscheidungen bei sequentiellen Zgen.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

usw. ist die Kooperation auch noch dadurch erschwert, dass der Zusammenbruch
der Kooperation nicht mit Kosten verbunden ist, sondern dass bei den kologisch
sozialen Dilemmata der Prot fr den einzelnen gerade im Bruch der Kooperation
liegt. Allerdings nur so lange bis die Ressource erschpft ist.
kologisch soziale Dilemmata besitzen zwei eng zusammenhngende Seiten.
Zum einen nutzen die Beteiligten meist eine natrliche, sich selbst regenerierende
Ressource. Die Ressource vermehrt sich nach Gesetzmigkeiten, die den Beteiligten
nicht von vornherein bekannt sind. Der Ausbeutung sind durch die Wachstumsfhigkeit der Ressource Grenzen gesetzt. Sie kann durch zu hohe Nutzung schwerwiegend, sogar irreparabel geschdigt werden. Dazu kommt, dass der Gewinn der
Nutzung sofort entsteht, whrend Verluste durch Schdigung der Regenerationsfhigkeit der Ressource erst mit zum Teil erheblicher Zeitverzgerung eintreten.
Allein schon diese zeitverzgerten Rckmeldungen auf eigenen Handlungen machen die Situationen fr den Menschen schwer durchschaubar und provozieren
unangemessenes Verhalten.
Dazu kommt der zweite Aspekt: Der Gewinn aus der Nutzung der Ressource
kommt jedem Individuum selbst zugute, wohingegen ein Schaden durch bernutzung alle am Geschehen Beteiligten gleichermaen trifft. In der Regel bersteigt
zumindest kurzfristig der Nutzen, den der Einzelne erhlt, den auf ihn zurckfallenden Anteil des Schadens, so dass gewisse fr die Umwelt und die Gemeinschaft
problematische Handlungen dem Individuum gerade in einer Konkurrenzsituation
attraktiv erscheinen knnen.66 67
Hardin kommt zu dem Schluss, dass die einzige Strategie dagegen die Einsicht
in die Notwendigkeit ist, die Freiheit individueller Entscheidungen einzuschrnken
und statt dessen gemeinschaftlichen Zwang, auf den man sich gemeinsam geeinigt hat, zu akzeptieren.
Die Lieblingslsung der konomen ist es, Eigentumsrechte zu schaffen. Andere Lsungen sind die Internalisierung externer Kosten, wie zum Beispiel bei der
marktwirtschaftlichen kologie68. Allerdings sind zunchst auch Hardinsche Vereinbarungen ntig.
66
67
68

Ernst, Andreas M. und Spada, Hans: kologisches Handeln im Konikt. Die Allmende-Klemme
in P.Day, U.Fuhrer & U.Laucken (Hrsg.) Umwelt und Handeln (S. 63-85) Tbingen.Attempto.
Spada, H. & Ernst A.M. : Wissen, Motivation und Verhalten in einem kologisch-sozialen Dilemma.
In K. Pawlik & K.-H. Stapf (Hrsg.), Umwelt und Verhalten. Bern: Huber, 1991.
Knppel, Hartmut: Umweltpolitische Instrumente: Analyse der Bewertungskriterien und Aspekte
einer Bewertung, Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden.

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13.2.4 Strategische
StrategischeZge
Zge
Strategische Zge dienen dazu, die Einschtzungen und Aktionen der anderen so
zu verndern, dass man selbst dadurch einen Vorteil erlangt. Das Typische an einem
solchen strategischen Zug ist, dass man seine eigene Handlungsfhigkeit durch den
strategischen Zug selbst beschrnkt.
Es gibt dabei drei verschiedene Formen von strategischen Zgen:

 
 








Schema fr strategische Zge


13.2.5 Der bedingungslose Zug
Ein bedingungsloser Zug ist eine Antwortregel (Was werde ich tun, wenn....), bei der
man selbst den ersten Zug macht. Wir nennen diesen Zug deswegen auch Initiative.
Bei diesem Zug verwandelt man die simultane Situation, in der die Kontrahenden
zeitgleich Aktionen starten knnen in eine sequentielle Situation, bei der man selbst
die Initiative ergreift, um die andere Seite darauf reagieren zu lassen.
Beim bedingungslosen Zug verpichtet sich zum Beispiel der Prsidentschaftskandidat A die Steuern nicht zu erhhen, sondern zu senken, wenn er gewhlt wird.
Diese uerung wird ohne jede Bedingung gemacht. Damit wird sie zum Anlass einer
breiten Diskussion, bei er es darauf ankommt, wie sich der gegnerische Kandidat verhlt. Auf jeden Fall bringt der bedingungslose Zug des Prsidentschaftskandidaten
A den Kandidaten B in einen Zugzwang. Spielt das Thema Steuern im Wahlkampf
eine Rolle und fhrt Kandidat A, wird Kandidat B nichts anderes brigbleiben, als
auch Steuersenkung zu versprechen. Damit aber macht er den strategischen Fehler,
dass er sich nicht abgrenzt, sondern dass er kopiert. Damit sinken die Siegeschancen des Kandidaten B, weil er ja keinen attraktiven Unterschied zum Kandidaten A


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zeigt. Der Kandidat A hat sich durch seinen bedingungslosen Zug in eine bessere
Position gebracht.
Das Problem der bedingungslosen Zge in einer solchen Situation besteht in der
mangelnden Glaubwrdigkeit von Politikern. Obwohl der Politiker die Aussage ohne
jede Bedingungen gemacht hat, kann seine Zusage die Steuern zu senken, nach der
Wahl jederzeit zurckgenommen werden. Um die strategischen Zge glaubwrdiger
zu machen, mssen untersttzende Schritte unternommen werden. Zum Beispiel die
Berufung von Sachverstndigen in einen Beratungsausschuss fr Steuerentlastung,
um zumindest den Anschein zu erwecken, der Kandidat meine es ernst.
Ein anderes Beispiel stammt aus dem Bundestagswahlkampf 2002 in Deutschland. Damals startete der Bundeskanzler Schrder in einem fr ihn schwierigen
Wahlkampf die Initiative, dass er vllig ungefragt einen Eintritt der Bundesrepublik
Deutschland in den Irak-Krieg kategorisch ausschloss. Damit brachte er seinen Herausforderer Stoiber in eine schwierige strategische Lage, da dieser einen Unterschied
zum Bundeskanzler htte zeigen mssen. Das htte eine Teilnahme am Krieg bedeutet, was aber von ber 80 % der Whler abgelehnt wurde.
Drohungen und Versprechen
Drohungen und Versprechungen kommen dann ins Spiel, wenn man selbst den
zweiten Zug machen will, dem Gegner aber schon seine Antwortregel mitteilt. (Ich
werden das Folgende tun, wenn du Folgendes tust.) Diese Form der strategischen
Zge, sowohl in der Drohungs- wie auch in der Versprechensform, kennen wir alle
aus unserer Kindheit und setzen sie genauso bei unseren Kindern ein. Wenn du
deine Suppe jetzt ausst, gehen wir anschlieend ins Schwimmbad. Oder Wenn
du deinen Spinat nicht isst, bekommst du auch keinen Nachtisch. Das bedeutet,
dass hier die Antwortregel festliegt, bevor der Gegner seine Entscheidung fllt und
ausfhrt. Wenn der andere seinen Zug macht, reagiert man selbst in der Form der
angekndigten Regel.
Zur Zeit des kalten Krieges drohte die USA der Sowjetunion mit dem Einsatz von
Atombomben, wenn die Sowjetunion ein NATO-Land angreifen wrde.
Mit dieser Drohung, die gleichzeitig auch von der Sowjetunion ausgesprochen
wurde, konnte ber viele Jahre vermieden werden, dass es zu kriegerischen Auseinandersetzungen kam. (Abschreckungsstrategie und Gleichgewicht des Schreckens)
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Beispiel: Terroristen benutzen bei Geiselnahmen zumeist das Instrument der


Drohung. Wenn nicht bis zu einem bestimmten Zeitpunkt eine bestimmte Aktion im
Sinne der Geiselnehmer erfolgt ist, drohen die Geiselnehmer, die Passagiere eines
gekaperten Flugzeuges zu erschieen.
Diese Strategie der Drohung kann durch eine andere Strategie aufgehoben oder
sogar unterbunden werden. In diesem Fall erklrt der jeweils betroffene Staat, dass
er unabhngig von mglichen Verlusten die Geiselnehmer angreifen und vernichten
werde. Hier setzt der Staat also eine strkere Drohung gegenber einer schwcheren
ein. Das kann aber nur dann funktionieren, wenn die Geiselnehmer die Glaubwrdigkeit der staatlichen Drohung anerkennen. Dazu muss es also schon Przedenzflle
gegeben haben, die die Ernsthaftigkeit der Drohung unterstreichen.
Die andere Kategorie der Antwortregeln sind die Versprechen. Hier teilt man
seinem Gegenspieler mit, was man ihm geben wird, wenn er sich in bestimmter
Art und Weise verhlt.
Beispiel: Mit der Kronzeugenregelung wird eine solche Strategie angewandt.
Wenn ein Beschuldigter zur Aufklrung eines bestimmten Falles durch seine Aussage
beitrgt, kann er straffrei ausgehen oder erhlt eine Strafminderung.
Auch die Kronzeugenregelung braucht eine Glaubwrdigkeit. Deswegen wird
sie meistens sogar gesetzlich abgesichert. Strategische Zge enthalten also immer
zwei Elemente: Einen Aktionsplan und die Selbstbindung.
In einigen Fllen werden Drohungen und Versprechen gemeinsam ausgesprochen, ohne dass wirklich klar ist, was zum Einsatz kommt.
Ein typisches Beispiel dafr ist die sogenannte Schutzgelderpressung. Hier teilt
die eine Seite der anderen mit, dass sie bereit ist, bei regelmiger Zahlung einer
bestimmten Summe Geldes, das Eigentum, zum Beispiel ein Restaurant, vor den Angriffen einer unbestimmten Gruppe zu schtzen.
In diesem Fall verschwimmen die Konturen der Drohung und des Versprechens,
weil beides in der Antwortregel enthalten ist.



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13.2.5 Strategie Verbrannte Erde


Die Strategie der verbrannten Erde ist ein berhmtes Beispiel fr sogenannte strategische Zge.
Wir mssen eine gnadenlosen Kampf organisieren. Dem Feind darf nicht ein
einziger Laib Brot , nicht ein einziger Liter Benzin in die Hnde fallen. Die Bauernkollektive mssen ihr Vieh wegtreiben und ihr Getreide fortschaffen. Was nicht fortgebracht werden kann, muss zerstrt werden. Brcken und Straen mssen gesprengt
werden. Wlder und Lger mssen niedergebrannt werden. Fr den Feind mssen
unertrgliche Bedingungen geschaffen werden. Josef Stalin am 3.7.1941 bei der
Verkndung seiner Strategie der verbrannten Erde.
Der strategischen Selbstbindung von Josef Stalin, den deutschen Truppen nur
verbrannte Erde zu berlassen, wurde dadurch Glaubwrdigkeit verliehen, dass die
Felder wirklich abgebrannt wurden.
Auch im konomischen Bereich gibt es eine Reihe von Versuchen, verbrannte
Erde zu hinterlassen. Das gilt besonders fr die feindlichen Firmenbernahmen.
Hier wehren sich Firmenleitungen gegen die bernahme, indem sie versuchen, die
Attraktionen des Unternehmens (zum Beispiel Vertrge mit Autoren bei Verlagen)
zu zerstren, so dass diejenigen, die die bernahme planen, nichts mehr davon
haben.
13.2.6 Die Strategie der kleinen Schritte
Bei der Strategie der kleinen Schritte handelt es sich darum, die Manahmen so zu
planen, dass die Zahl der Gegner beherrschbar bleibt und nacheinander die bentigten Manahmen durchzufhren, ohne dass es zu groem Widerstand kommt.
Beispiel: Eine Regierung plant den massiven Abbau von Subventionen. Wrde
sie das in einem Schritt tun, wrde nahezu jeder Brger irgendwie betroffen sein
und deshalb lsst sich diese Manahme so nicht durchfhren.
Die Strategie der kleinen Schritte sieht nun vor, dass der Abbau in einem Stufenplan vor sich geht. Zunchst werden einige kleinere Subventionen abgebaut, die
Gruppen betreffen, die keine gemeinsamen Interessen haben und sich daher nicht
zusammenschlieen knnen. Danach kommt eine zweite Welle des Subventionsabbaus, usw. Je nher man nun an die greren Subventionen mit starker Lobby
kommt, umso mehr Untersttzung ndet man bei denjenigen, die nun schon gelit0OLITISCHE3TRATEGIEN



ten haben und die aus dem Gefhl der Gerechtigkeit den Subventionsabbau auch
fr die anderen Gruppen haben wollen.
hnlich kann man vorgehen bei einer Steuererhhung. Solange die Erhhung
in kleinen Schritten vorgenommen wird, ist das Protestpotential nicht gro genug
und nicht emotionalisiert genug, um wirkliche Gegenwehr leisten zu knnen. Fr
10 ` mehr Steuern pro Monat geht man noch nicht auf die Strae. Wenn aber
100 ` mehr Steuern pro Monat zu zahlen sind, knnen viel mehr Menschen motiviert werden, an Aktionen gegen Steuererhhungen teilzunehmen.
Steigt der Preis fr Nahrungsmittel monatlich um 2 %, wird hchstwahrscheinlich kein Aufstand ausbrechen. Die Erhhung gibt in 12 Monaten mehr als
26 %. Eine solche einmalige Erhhung liee sich ohne Proteste und Aufruhr nicht
durchsetzen.
Beispiel: Erfahrungen mit der radikalen Erhhung von Preisen fr Grundnahrungsmittel auf Druck des IWF oder der Weltbank haben viele Lnder, wie Tunesien,
Indonesien, Thailand usw. gemacht. Eine Strategie der kleinen Schritte htte die
Ausschreitungen und Kmpfe vermeiden knnen.
13.2.7 Das Spiel mit dem Abgrund Brinkmanship
Das berhmteste Beispiel fr Brinkmanship ist die Kuba-Krise von 1962. Hier verkndete John F. Kennedy eine Seeblockade gegen Kuba, nachdem seine Aufklrung
festgestellt hatte, dass die Sowjetunion auf Kuba Atomraketen stationieren wollte
und die Raketensilos schon gebaut wurden.
Htte die Sowjetunion mit Nikita Chruschtschow die Herausforderung angenommen, dann htte die Krise bis zum totalen Atomkrieg eskalieren knnen. Fr
beide Seiten gab es mehrere Optionen zum Handeln. Einige Optionen fhrten zu
einer sicheren Lage, wie zum Beispiel das Nichtstun der Amerikaner oder der Abbau
der Raketen in Kuba. Andere Optionen dagegen waren abgestuft gefhrlich, wie das
Stoppen der Raketentransporter im Atlantik, das Durchbrechen der Seeblockade
oder der Prventivschlag gegen die USA. Wo genau der kritische Punkt bei diesen
Aktionen liegen wrde, konnte niemand voraussehen.
Die Idee der Strategie des Brinkmanship ist es, den Gegner an den Rand einer
Katastrophe zu fhren, um ihn zu zwingen sich zurckzuziehen. Der Schlssel zum
Verstndnis von Brinkmanship besteht darin zu erkennen, dass der Abgrund in den
man den Gegner fhrt keine scharfe Kante hat. Es handelt sich um eine abschssige


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Bahn, die immer steiler abfllt. Das heit, dass man ins Rutschen kommen kann
und dann mit dem Gegner in den Abgrund fllt.
Der Kern des Brinkmanship besteht also darin, ein Risiko absichtlich herbeizufhren. Das Risiko sollte fr den Gegner hinreichend unertrglich sein, um ihn
dazu zu bewegen, der Gefahr auszuweichen und sein Verhalten zu ndern. Eine
reine Drohung kann nicht die Wirkung des Brinkmanship haben, weil beim Brinkmanship das unkalkulierbare Risiko des menschlichen Versagens oder der Handlung
aus einer Emotion heraus die Gefahr real macht.
Wenn man Brinkmanship anwendet, kommt es dann und wann wirklich zur
Katastrophe, d.h. zum Absturz in den Abgrund.
Ein Beispiel ist das Massaker an den chinesischen Studenten 1989 auf dem
Tiannanmen-Platz in Peking. Hier befanden sich die Studenten mit den Hardlinern
in der Regierung auf Konfrontationskurs. Entweder wrden die Hardliner ihre Macht
verlieren oder die Studenten mussten bei ihren Forderungen Kompromisse machen.
Der Ausgang ist bekannt.
Anders verliefen hnliche Aktionen in der DDR und in der Tschechoslowakei, wo
es auch zu demokratischen Protesten kam. Hier entschieden sich die politische Fhrer fr ein Nachgeben. Aber wie nachtrglich bekannt wurde, hingen die Entscheidungen ber den Umgang mit den Demonstrationen in Leipzig immer am seidenen
Faden und htten durchaus mit einem Sturz in den Abgrund enden knnen.
Ein weiteres Beispiel fr erfolgreiches Brinkmanship war das Pokern der Franzosen in der Europischen Union um den Posten des Prsidenten der Europischen
Zentralbank. Hier setzten die Franzosen in letzter Sekunde das Entstehen des Euro
aufs Spiel, um die Amtszeit von W. Duisenberg abzukrzen.
Von diesen Brinkmanships gibt es viele, auch wenn davon nicht immer ein
Weltuntergang oder die Existenz einer europischen Whrung abhngt. Beispiele
dafr sind:

Arbeitgeber und Gewerkschaften stehen vor einem Streik mit verheerenden


Folgen fr beide Seiten.

Starrsinnige Eheleute wollen sich nicht einigen und riskieren die Scheidung.

Ein Parlament blockiert und riskiert damit die Zahlungsunfhigkeit einer Regierung.

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In allen diesen Fllen schaffen und manipulieren die Beteiligten absichtlich das
Risiko, das zu einem fr beide Parteien ungnstigen Ergebnis kommen kann. Damit
versuchen sie die andere Seite zum Einlenken zu bringen.
13.2.8 Strategien bei Nullsummenspielen und Nicht- Nullsummenspielen
Viele politische Situationen stellen sich als Nullsummenspiele dar. Das bedeutet:
Was der eine gewinnt, verliert der andere. Wenn der eine die Macht gewinnt, muss
der andere die Macht abgeben. Wenn der eine weniger Steuern zahlen soll, muss
ein anderer mehr Steuern zahlen (jedenfalls, wenn der Haushalt ausgeglichen sein
soll). Wenn der eine ein neues Projekt durchsetzt, muss an anderer Stelle dafr
gespart werden oder ein anderer zahlt mehr oder man verschuldet sich, was wiederum bedeutet, dass die nachfolgende Generation zahlt.
Bei Wahlkmpfen ist das unbestritten. Bei Politiken kann das auch anders gesehen werden. Bei sektoralem Denken in der Politik sind viele Politikvorgnge Nullsummenspiele. Bei ganzheitlichem Denken wird unter Hinzuziehung der Umwelt oder
des Sozialgefges manches Nullsummenspiel zu einem Nichtnullsummenspiel, wie
das deutlich bei dem Problem der kologisch sozialen Dilemmas gezeigt wurde.
Die Strategien beim Nullsummenspiel sind einfacher als die in anderen Fllen.
Im Nullsummenspiel geht es darum zu gewinnen. Das bedeutet, dem Gegner etwas
abzunehmen (Whlerstimmen, Macht, Einuss, Geld, usw.). Beim Nichtnullsummenspiel geht es darum, aus einer Situation das optimale Ergebnis fr alle Beteiligten
herauszuholen. Das bedeutet Kooperation, Verhandlungen und Konsensbildung. Hier
stehen Verhandlungstrategien mit Win-win-Strategiecharakter an erster Stelle.
13.2.9 Die Strategie der Unberechenbarkeit
Der Erfolg der Strategie der Unberechenbarkeit liegt darin, dass der Gegner dadurch berrascht wird, weil etwas geschieht, was er nicht erwartet hat. Daher ist
die Strategie der Unberechenbarkeit eine Strategie gegen die Strategie der Entscheidungen in sequentiellen Zgen und damit auch gegen die Strategie des Vorausschauens und Zurckschlieens.
Beispiel: Nehmen wir an, eine Regierung plant grere Privatisierungsmanahmen. Hier kann allgemein angenommen werden, dass sich daraus ein Konikt
mit den Gewerkschaften entwickelt, der sicherlich von den Oppositionsparteien
ausgenutzt werden wird. Das bedeutet, dass die Opposition vorausschaut und einen
Konikt erwartet und dann zurckschliet und sich auf diesen Konikt einstellt.


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Strategisch wre es fr die Regierung richtig, ein Bndnis fr Arbeit mit den
Gewerkschaften einzugehen und diese soweit einzubinden, dass sie sich nur schwer
aus dem Bndnis lsen knnen, wenn es zu den Privatisierungen kommt. Mit dieser
Entwicklung kann die Opposition nicht rechnen und wird daher mit einer gewissen
Wahrscheinlichkeit die falschen strategischen Entscheidungen treffen.
Andere Beispiele zeigen, dass bei einer Unberechenbarkeit die Reaktion der
Betroffenen so spt kommt, dass man das Ergebnis schon erreicht hat, bevor sich
Widerstand regen kann. Das entspricht im militrischen Bereich den berraschungsangriffen.
Beispiel: Als Tony Blair Regierungschef wurde, erhhte er die Studiengebhren.
Gerade dieses war von ihm nicht zu erwarten gewesen, weil das als unfreundlicher
Akt gegenber dem Labour-Potential galt. Keine konservative Regierung htte dieses
ohne gewaltige Proteste schaffen knnen. Tony Blair erledigte das mit links.
13.2.10 Die Strategie der Desinformation
Die Strategie der Desinformation kann offensiv und defensiv eingesetzt werden. Im
defensiven Einsatz hat die Strategie zwei Anstze: Einmal den Ansatz der Lieferung
von falschen Informationen (Tuschung) und zweitens den Ansatz der Lieferung
von zu viel Informationen, die niemand mehr auf wahr und unwahr berprfen
kann (Informationsberschwemmung).
Offensiver Ansatz Lieferung von falschen Informationen
Bei dieser Strategie werden bewusst falsche Informationen ausgestreut, die
von der Bevlkerung oder der gegnerischen Seite fehlinterpretiert werden sollen
und so falsche Schwerpunkte oder Themen besetzt werden.
Berhmt ist diese Strategie durch die Geheimdiensttechniken geworden, die
zum Beispiel durch geflschte Dokumente, Briefe, Photos, durch Gerchte und
Falschmeldungen innenpolitische Spannungen in bestimmten Lndern verschrfen
sollten, um damit ungeliebte Regierungen zu beseitigen oder revolutionre Tendenzen in Gang zu setzen. Ausgezeichnet haben sich damit sowohl der KGB, wie
auch das FBI und der CIA und viele andere Geheimdienste.
In der parteipolitischen Praxis werden solche Falschmeldungen auch sehr gerne eingesetzt. Sie laufen in bestimmten Lndern als stndiges Begleitwerk in den
Wahlkmpfen und werden als schwarze Kampagnen bezeichnet.
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Defensiver Ansatz Lieferung von falschen Informationen


Diese Strategie kann dazu dienen, unangenehme Informationen zu verdecken
und und strategische Nachteile zu beseitigen. In diesen Fall ist die Desinformationsstrategie eine defensive Strategie. Sie wird also gegen den Angriff des Gegners
eingesetzt.
Beispiel: Ein Politiker ist im Laufe seiner politischen Karriere in eine Situation
gekommen, in der er Geld fr eine Gegenleistung als Politiker genommen hat. Nun
hat der Gegner Informationen darber erhalten und will diese in der ffentlichkeit
ausspielen.
Dieser Tatbestand wird allgemein als Korruption bezeichnet. Zeichnet sich ab,
dass dieser einmalige Vorgang unglcklicherweise an die ffentlichkeit kommen
wird, muss eine Desinformationskampagne vorbereitet werden. Dazu werden einige
Korruptionsflle konstruiert, die alle nicht stattgefunden haben. Nun werden diese
an die ffentlichkeit lanciert. Fr alle diese Flle gibt es vorbereitetes Material,
das nachweisen kann, dass der Vorwurf der Korruption unbegrndet ist. In diesem
Wust von Informationen geht die einzige wahre Information unter.
In dem Film Wag the dog mit Dustin Hoffmann und Robert de Niro wird eine
sehr erfolgreiche Desinformationsstrategie vorgestellt. Nach der Drohung eines
Schulmdchen darber zu berichten, dass der Prsident der Vereinigten Staaten
ihr bei einem Besuch im Weien Haus zu nahe gekommen sei, wird ein Krieg mit
Albanien, den es in Wirklichkeit nicht gibt, medienmig inszeniert. Er fhrt dazu,
dass der Kandidat seine Wahl gewinnt. Die in den heien Tagen der Lewinsky-Affre
angeordnete Bombardierung Iraks durch amerikanische Truppen, wurden zum Teil
von Journalisten mit dem Hinweis auf Wag the dog kommentiert.
Defensiver Ansatz Lieferung von zu viel Informationen
Im Falle des Angriffs mit einem Thema, das einen strategischen Vorteil beinhaltet, lsst sich auch die Desinformation einsetzen.
Beispiel: Ein Kandidat hat im Wahlkampf einen strategischen Vorteil durch das
Aufgreifen eines wichtigen Themas. Es ist absehbar, dass dieser strategische Vorteil
so stark sein kann, dass er die Wahl entscheidet.
In diesem Fall muss der strategische Vorteil durch eine sogenannte technische
Debatte egalisiert werden. Das bedeutet, dass die gegnerische Partei oder der Kan

0OLITISCHE3TRATEGIEN

didat eine Debatte ber technische Details, ber Erfolge und Misserfolge, ber Mglichkeiten und Unmglichkeiten der Durchfhrung, ber die notwendigen Erlasse
und personellen Besetzungen usw. beginnen muss, so dass unter dieser Informationsdecke fr den Whler der strategische Vorteil nicht mehr erkennbar ist.
13.2.11 Die
Die Strategie
Strategie des
des Zugebens
Zugebens Der
Der Befreiungsschlag
Befreiungsschlag
Die Strategie des Zugebens oder des Befreiungsschlages ist eine defensive Strategieform. Sie dient dazu, unangenehme Debatten zu beenden. Im Rahmen der
schwarzen Kampagnen werden oftmals Vorwrfe gemacht, die nur auerordentlich schwer zu widerlegen sind.
Ein beliebter Vorwurf ist zum Beispiel, dass der Kandidat uneheliche Kinder habe
oder mehrere auereheliche Verhltnisse.
Diese Vorwrfe sind zumeist auch diffus gehalten, so dass es schwerfllt, etwas
dagegen zu sagen oder einen schlssigen Beweis anzutreten. Wenn die Zielgruppe
des Kandidaten nicht allzusehr geschockt ist, ist es in diesem Falle gut, die Sache
einfach zuzugeben, weil damit die Debatte beendet wird. Zumindest in Lateinamerika ist ein Vorwurf dieser Art fr den Kandidaten durchaus nicht schdigend.
Im mehr prden Nordamerika hat man sich nach Clinton an solche Vorwrfe auch
gewhnt. Man muss aber genau abwgen, ob der Vorwurf in der Zielgruppe vertrglich ist oder nicht. So wird zum Beispiel der Vorwurf, ein Kandidat sei homosexuell
in vielen Lndern so negativ bewertet, dass die Strategie des Zugebens hier vllig
falsch wre. Whrend in Deutschland das Outing der Homosexualitt fr Politiker
eher positive Entwicklungen mit sich bringt.
Eine andere Situation liegt dann vor, wenn sich zum Beispiel eine Regierungspartei Fehler in der Politik vorhalten lassen muss. Hier gilt die Strategie des Zugebens als Befreiungsschlag. In einem solchen Fall ist es sinnvoll, eine Liste aller
einzugestehenden Fehler aufzustellen und diese der ffentlichkeit als Fehler zu
prsentieren mit dem Hinweis darauf, dass man diese Fehler erkannt habe und nicht
wieder machen werde. Damit nimmt man der Opposition die Mglichkeit stndig
die Fehler herauszuarbeiten und in der ffentlichkeit zu diskutieren.
Da die Whler immer mehr an der Zukunft orientiert sind als an der Vergangenheit, kommt dieses Verfahren auch der Whlererwartung entgegen. Leider sind
Politiker nur schwer davon zu berzeugen, dass sie diese Strategie einschlagen
sollten.
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In der Wirtschaft gibt es mehr und mehr Kampagnen, die dieses Zugeben als
ein Instrument der Vertrauensbildung nutzen. Typisch ist zum Beispiel die Kampagne einer Autorma: Wir haben verstanden.
13.3 Prioritten bei Teilstrategien
Die Prioritten bei Teilstrategien orientieren sich an dem formulierten Auftrag. Es
gilt dabei alle Krfte so zu bndeln, dass der Auftrag ohne groe Verluste, das heit
mit mglichst minimalem Einsatz von Ressourcen erfllt werden kann. Es geht also
darum zu gewinnen und das mglichst protabel.
Sun Tzu sagt dazu: Dein Ziel muss sein, alle Staaten in einem intakten Zustand
zu bernehmen.
Fr die politischen Strategien bedeutet das, dass im einem Wahlkampf zum
Beispiel die politische Kultur nicht zerstrt werden darf, so dass es anschlieend unmglich wird, das Land demokratisch zu regieren. Es gilt also immer diejenige Strategie zu whlen, die die politische Kultur mglichst wenig negativ beeinusst.
Sun Tzu sagt auch: Unterwerfe die Armee des Feindes ohne direkten Kampf,
nehme die Stdte der Feinde ein, ohne groen Aufwand.
Hier geht es also um den Einsatz von Ressourcen. Das Ziel muss erreicht werden unter mglichst geringem Einsatz von Ressourcen, was bedeutet, dass man
nur dort aktiv werden soll, wo man reale kurzfristige Erfolge erzielen kann. Das
bedeutet auch, dass man nicht alles machen sollte, was mglich ist, sondern nur
dasjenige was den einfachsten Gewinn verspricht.
Deshalb mssen die Teilstrategien, also die zur Bekmpfung der Schwchen eingesetzten Lsungsanstze und die zum Angriff genutzten Felder nach bestimmten
Prioritten geordnet und beurteilt werden. Die mit den Strategien verbundenen Ziele
mssen wirklich erreichbar sein und die Strategien mssen jede fr sich Gewinne
oder Erfolge abwerfen, die wichtig fr die Erreichung des Auftrags sind.
Wie sieht nun eine solche Priorittensetzung aus?
Sun Tzu sagt dazu: Die beste Form ist es, die Strategie des Gegners anzugreifen.
Das Nchstbeste ist es, die Allianzen der Gegner zu zerstren. Das Nchstbeste ist, den
Gegner wirklich anzugreifen. Und das Schlechteste ist, die befestigten Hochburgen
der Gegner zu belagern. Das tue nur, wenn dir nichts anderes brigbleibt.


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13.3.1 Die Strategie des Gegners angreifen.


Was bedeutet das fr die praktische Strategieplanung? Zunchst geht es um die
Frage, wie man die Strategie des Gegners angreifen kann. Dazu ist Voraussetzung,
dass man die Strategie des Gegners kennt. Das kann einmal durch Beobachtung
des Gegners aber auch durch Spionage69 geschehen, ist aber auch vielfach durch
Vorausdenken und Zurckschlieen70 mglich. Ist die Strategie des Gegners bekannt
oder kann sicher vermutet werden, welche Strategie der Gegner whlen wird, wird
es einfach die Strategie anzugreifen. Die Idee dabei ist, den Gegner schon im Ansatz
zu stren, so dass er nicht dazu kommt, seine Strken auszuspielen.
1. Beispiel: Will der Gegner entsprechend seiner Strategie seine Produktpalette
ndern und ein neues attraktives Produkt auf den Markt bringen, so sollte man
selbst mit demselben oder einem sehr hnlichen Produkt zehn Tage vor dem vom
Gegner geplanten Termin auf dem Markt erscheinen. Dem Gegner bleibt dann
nur noch die Kopie oder die Entscheidung nicht mit dem Produkt auf dem Markt
zu erscheinen.
Achtung: Hier besteht immer die Gefahr, dass der Gegner das alles als Tuschung
geplant hat. Man muss also sicherstellen, dass es sich um die wirkliche Strategie
handelt und nicht um eine Tuschungsstrategie, um uns zu den falschen Manahmen zu verfhren.
2. Beispiel: Will der Gegner zum Beispiel eine neue Zielgruppe erschlieen, so sollte
man dieses Marktsegment frher betreten als der Gegner. Je frher man in dieses
Marktsegment eintritt, um so schwerer fllt es spter dem Gegner sich auch dort
zu plazieren.
Sun Tzu sagt dazu: Generell gilt, dass diejenigen, die das Schlachtfeld zuerst erreichen und besetzen, ausruhen knnen und auf den Gegner warten. Diejenigen,
die zu spt auf dem Schlachtfeld erscheinen, mssen sofort in Aktion kommen
und sind gleichzeitig schon erschpft und mde.
3. Beispiel: Will der Gegner uns an einer bestimmten Stelle angreifen, so knnen wir
dort unsere Verteidigung verbessern oder vielleicht sogar ein nicht so wichtiges
Schlachtfeld aufgeben und den Gegner ins Leere laufen lassen.

69
70

Siehe dazu Kapitel 20.1.5 Spionage.


Siehe dazu Kapitel 13.2.1. Strategische Entscheidungen mit sequentiellen Zgen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Um die Strategie des Gegners anzugreifen, bedarf es eines guten Beobachtungssystems. Und das bedeutet, dass die Organisation oder die Partei proaktiv handeln
muss. Da das bei den meisten Parteien nicht der Fall ist und daher meistens reaktiv gehandelt wird, bekommt das proaktive Handeln eine besonders starke Durchschlagskraft, ist aber nur schwer in der Politik durchzusetzen.
DieAllianzen
Allianzender
derGegner
Gegnerzerstren.
zerstren.
13.3.2 Die
Im politischen Leben gibt es vielfltige Allianzen71, die von der verdeckten Zusammenarbeit zwischen einussreichen Persnlichkeiten bis hin zur offenen Untersttzung bestimmter Parteien oder Kandidaten durch Kirchen, Gewerkschaften,
Vorstnden wichtiger Organisationen usw. reicht.
Die Untersttzung von Kirchen fr bestimmte Kandidaten hat groen Einuss
auf die Wahlergebnisse. Dabei handelt es sich nicht immer nur um die groen Kirchen, sondern manchmal um sehr effektive kleine Sekten und Gruppen von Sekten.
Bei der Wahl eines Prsidenten in Guatemala gelang es dem in Umfragen zunchst nicht sehr hoch gehandelten Kandidaten Serrano, nachdem er die Untersttzung evangelischer Sekten in Guatemala erhielt, Prsident zu werden.
Der Einuss der Gewerkschaften auf den Ausgang einer Wahl kann in vielen
Lndern verfolgt werden.
So haben die Gewerkschaften in Deutschland bei der Wahl 1998 eindeutig fr
den sozialdemokratischen Kanzlerkandidaten Stellung bezogen, ffentliche Veranstaltungen durchgefhrt und so ihren Beitrag zum Wahlerfolg der Sozialdemokraten geleistet.
Aber auch der Einuss der Gewerkschaften zur Verhinderung der Implementierung von Politik, wie zum Beispiel der Privatisierung ffentlicher Unternehmen in
Uruguay unter dem Prsidenten Lacalle ist bekannt.
Ein weiteres Beispiel fr politische Allianzen ist die OPEC. Diese Allianz ist aber
immer wieder dadurch geschwcht worden, dass es gelungen ist, einzelne Mitglieder
gegeneinander auszuspielen oder einzelnen Mitgliedern so groe Zusagen zu ma-

71


Siehe dazu das Kapitel 7.4. Multiplikatoren, Allianzen


0OLITISCHE3TRATEGIEN

chen, dass sie den Rest der Allianz verraten haben. Bei der OPEC spielten im brigen
Probleme des Gefangenendilemmas eine Rolle72.
Allianzen spielen sehr oft eine entscheidende Bedeutung bei der Finanzierung
von Kampagnen. Dabei knnen sie sich spter aber sehr negativ auf die Fhigkeit
auswirken, Politik im gewnschten Sinne zu machen.
Ein typischer Fall ist die Verbindung der National Rie Association73 mit bestimmten Politikern in den USA. Beim Versuch, das Tragen und den Erwerb von Waffen einzuschrnken, stoen alle Regierungen immer wieder auf den hartnckigen
Widerstand der Rie Association, die wiederum ber ihre Allianz mit bestimmten
Politikern in den politischen Entscheidungsgremien ihre Wirkung haben.
Hier ist als Gegenstrategie nur der Aufbau einer noch mchtigeren Allianz von
Waffengegnern mglich, die die Bindung an die Rie-Association durch neue Finanz- und Whlerstme auockern kann.
Die Strategien, die in Bezug auf Allianzen eingeschlagen werden knnen,
sind:
1. Die Verhinderung der Bildung von strategischen Allianzen durch Strmanver,
durch Diskreditierung und Prsentation besserer oder attraktiverer Angebote
an den ins Auge gefassten Allianzpartner. Das kann so weit gehen, dass man
versucht, den geplanten Allianzpartner ber die Frage der Allianz zu spalten
und damit so zu schwchen, dass er von einer Allianz absieht.
2. Die Strung des Einvernehmens innerhalb der Allianz. Das kann durch Einschleusen von Strern, durch Gerchte, durch Diskreditierung der Fhrer des
Allianzpartners geschehen, aber auch durch lukrative Angebote an Fhrer des
Allianzpartners. Als Gegenmittel gegen die Strung von Allianzen benutzte
man in frheren Zeiten das Instrument der Heirat. So wurden die Allianzpartner
nicht nur vertraglich gebunden, sondern auch durch familire Bindungen. Tu
felix Austria nube74 ist wohl der bekannteste Ausspruch zur Untermauerung
dieses Prinzips.
72
73

74

Siehe dazu Kapitel 13.2.2. Entscheidungen mit simultanen Zgen.


Am 19. Oktober 2005 trat im Bundesstaat Alaska ein Waffengesetz in Kraft, das sowohl den
Waffenbesitz von Handfeuerwaffen, als auch ihr Mitfhren im PKW liberalisiert. Das Gesetz
war auf Betreiben der National Rie Association verabschiedet worden, um den restriktiveren
lokalen Grundstzen der Kommunen und Countys zuvorzukommen. Alaska soll nach dem Willen
der NRA Vorbild fr die anderen Bundesstaaten werden
Du glckliches sterreich heirate.

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3. Die Bildung einer eigenen Allianz, um die Wirkung der anderen Allianz zu
unterlaufen.
Eine der neueren Entwicklungen bei den strategischen Allianzen nden wir im
Bereich der Luftfahrt. Hier wurden neben der Star-Alliance aus Lufthansa, United
Airlines und anderen auch von Air France oder KLM strategische Allianzen aufgebaut. Auch hier sind Strungen und Versuche zur Verhinderung solcher Allianzen
an der Tagesordnung.
13.3.3 Den Gegner angreifen.
Den Gegner angreifen, bedeutet bei politischen Strategien,
1. dem Gegner seine Ressourcen wegzunehmen,
2. dem Gegner durch bessere Angebote seine Whler abzuwerben,
3. die Moral der Untersttzer des Gegners zu zerstren.
Das Wegnehmen der Ressourcen kann darin bestehen,
dass man wichtige Mitarbeiter und Experten des Gegners abwirbt. Dazu
werden Headhunting-Firmen eingesetzt. Oftmals setzt man dazu auch
Allianzpartner ein, weil der direkte bergang zum Gegner sehr oft zu viel
verlangt ist. Aber schon allein das Abwerben von wichtigen Pressesprechern,
von Strategen, Logistikern aber auch von Schlsselpersonen in politischen
Fachbereichen kann den Gegner schwchen. Auch das Abwerben von Abgeordneten in Parlamenten ist eine beliebte Methode,
dass man den Mittelzuuss strt. Das kann dadurch geschehen, dass man
Druck auf Banken oder andere Geldgeber auslst, dass man Missmanagement
und Finanzskandale beim Gegner aufdeckt, dass man die Kreditfhigkeit des
Gegners negativ beeinusst und dass man die Wahrscheinlichkeit des Sieges
in Frage stellt.
Einen Einbruch bei den Ressourcen musste das Clinton-Team bei ihrer ersten
Prsidentschaftskampagne erleben, als durch das Auftreten des Kandidaten
Ross Perot, die Siegeschancen deutlich zurckgingen. Erstmals in der Geschichte der Wahlkmpfe in den USA musste Clinton Bankkredite aufnehmen,
um die Kampagne weiterfhren zu knnen.



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Das bessere Angebot


Das Angreifen mit besseren Angeboten, um Whler abzuwerben, ist normalerweise die ehrlichste Form des Kampfes. Hier konkurrieren unterschiedliche Produkte
auf den Whlermarkt gegeneinander. Die Whler haben die Auswahl. Und es gewinnt
derjenige, der das attraktivere Angebot fr die richtigen Zielgruppen liefert.
Aber auch hier kann es zu einem Verhalten kommen, dass Kandidaten unter
Ausnutzung des Angebotes von besseren und attraktiveren Angeboten die Realitt nicht bercksichtigen und alles versprechen, obwohl sie wissen, dass man die
Versprechen nicht halten kann.
Wir sprechen hier von der Strategie des populistischen Verhaltens.
Was ist Populismus? Der Begriff ist unter Politikwissenschaftlern umstritten
und wird daher oft wegen seiner Unbestimmtheit gegen unliebsame politische
Konkurrenten als Diffamierung benutzt. Der Begriff des Populisten wird dabei auf
Politiker angewandt, die sich gerade nicht populistisch verhalten, aber unangenehm
fr die gegnerischen Parteien sind. Hier wird das Wort Populist zu einem Diskriminierungsversuch benutzt.
Unabhngig von der Denitionsschwierigkeit kann eine bestimmte Verhaltensweise in der politischen Kommunikation entdeckt werden, die wir hier als Populismus bezeichnen wollen.
Populismus bezeichnet danach eine um Nhe zum Volk bemhte Politik, die
Unzufriedenheit, ngste und aktuelle Konikte fr ihre Zwecke instrumentalisiert.
Dabei spricht er Gefhle an, stellt einfache Lsungen vor und arbeitet mit klaren
Feindbildern. Realisierbarkeit bleibt dabei weitgehend auer Acht. Mit dieser Strategie ist der Populismus in Gesellschaften mit einer schnellen Entwicklung, mit
komplexen Problemlagen und in Kombination mit einer charismatischen Fhrung
sehr erfolgreich. Zielgruppe des Populismus sind in der Regel soziale Schichten und
gesellschaftliche Gruppen, die sich durch die bestehende gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Ordnung oder ihre Entwicklung benachteiligt sehen.
In der Neuen Politischen konomie wird Populismus als Tendenz von Parteien
und Politikern zur gesellschaftlichen Mitte beschrieben. Diese Tendenz entsteht
durch die Reduktion von Problemlsungen auf einfache Alternativen, so dass die

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Kontrahenten nur durch die ideale Mittelposition Mehrheiten erreichen knnen.


(Medianwhlermodell)75

Medianwhlermodell76
Das Medianwhlermodell wird dann besonders problematisch fr Politiker, wenn
sie durch eine Vorwahl gehen mssen.
Beispiel: Ein Kandidat der Demokraten in den USA muss bei der Vorwahl sich
deutlich linker darstellen, als bei der Hauptwahl. Das liegt daran, dass der Median
der Demokratenmitglieder- und anhnger gegenber den Republikanern weiter
links stehen. Ist der Kandidat dann in der Vorwahl gewhlt, muss er einen Schwenk
nach rechts machen, um nun wieder den Medianwhler der Gesamtgesellschaft
anzusprechen. Dieser Median ist durch die Republikanischen Whler nach rechts
verschoben.
Bei der Frage nach der Strategie des Populismus kommt man schnell zur Kommunikation und zu den Inhalten. Wichtig ist bei der populistischen Strategie die
Emotionalitt und die Vereinfachung von komplexen Problemen. Mit diesem Problem werden wir uns im Kapitel 15.3 ausfhrlich beschftigen, wenn es um die
Darstellung der Wahlentscheidungsndung beim Menschen geht. Hier liegt auch
die Antwort auf die Erfolge der populistischen Strategie. In komplexen Situationen
und besonders wenn Angst eine Rolle spielt, wird die Entscheidung immer emotional und nicht rational gesteuert. Daher gibt es eigentlich keine erfolgreiche Strategie im laufenden Wahlkampf um populistische Politiker und Parteien zu brem75
76


Roger Congleton: The Median Voter Model . In: Rowley, R. K.; Schneider, F. (Hrsg.): The Encyclopedia of Public Choice. 2002.
aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Median_voter_model.png#le
0OLITISCHE3TRATEGIEN

sen. Verheerend wirkt sich dabei das mediale Interesse an populistischen Politikern
und Parteien aus, die diesen einen unver-hltnismig breiten Aufmerksamkeitswert schenken.77 Gegen populistische Parteien und Politiker hilft nur eine Langzeitstrategie der Aufklrung und der politischen Bildung, die zum Inhalt hat, dass
Politik nicht monokausal gesehen werden darf und die die Menschen in die Lage
versetzt,werden, komplexe Systeme zu verstehen. Davon sind zurzeit weltweit mehr
als 95 % der Whler weit entfernt. Allerdings muss aber auch an die nichtpopulistischen Parteien der Anspruch gerichtet werden, ihre politische Kommunikation
auf Verstndlichkeit hin zu berprfen.
Die Erfahrungen mit populistischen Strategien zeigen, dass der Populist zumeist
gewinnt. Das fhrt dazu, dass auch Parteien und Kandidaten, die diese Strategie
nicht verfolgen wollen, oft gezwungen sind, mehr zu versprechen, als sie eigentlich halten knnen.
Die Moral der Untersttzer des Gegners zerstren.
Das kann dann ein wichtiges Instrument sein, wenn sich der Gegner gerade
auf seine Mitglieder und Untersttzer verlassen muss. Wir nden diese Form der
Aktion sehr oft in Lndern, in denen die Medien durch die Regierungspartei kontrolliert werden. Hier versuchen dann oppositionelle Parteien unter Nutzung ihrer
Mitgliedschaft einen Wahlkampf zu betreiben, der die ffentlichen Medien unterluft und dabei gleichzeitig auch noch preisgnstig ist.
In solchen Situationen greifen dann wiederum die Regierungsparteien zu
Manahmen, um die Untersttzer zu verngstigen und die Untersttzung zu zerstren.
Beispiel: In Kenia versuchte die Regierungspartei KANU des Prsidenten arab
Moi, die Untersttzer der Oppositionskandidaten dadurch einzuschchtern, dass er
androhte, dass die Wahlkreise, in denen Kandidaten der Opposition gewhlt wrden, keinerlei Untersttzung durch die Regierung erhalten wrden und so ihr Schul-,
Gesundheits- und Sozialsystem zusammenbrechen wrde.
In anderen Lndern zum Beispiel auch in der Slowakei unter Meciar wurden die
Untersttzer der Opposition durch Angriffe so stark bedroht, dass es schwer wurde,
ffentlich fr die Opposition aufzutreten.

77

Thomas Meyer (2006): Populismus und Medien. VS-Verlag Wiesbaden

0OLITISCHE3TRATEGIEN



In Kambodscha werden Huser der sich bekennenden Mitglieder abgebrannt


oder die Mitglieder werden gleich umgebracht.
In einigen Lndern werden deshalb nicht-partei-gesttzte Kampagnen zur
Durchfhrung von freien und fairen Wahlen durchgefhrt, die mit anderen Manahmen den ntigen Erfolg der Opposition trotz aller Bedrohungen nicht immer,
aber immer fter sicherstellen.
Eine andere Form der Zerstrung der Moral der Untersttzer ist die Diskreditierung der Fhrung der Partei. Hier werden vielfltige Kampagnen entwickelt, um dieses sicherzustellen. Zumeist handelt es sich dabei um schwarze
Kampagnen78.
13.3.4 Die Hochburgen des Gegners belagern.
Sun Tzu nennt diese Strategie die schlechteste Form. Sie sollte vermieden werden,
es sei denn, es gibt keine Alternative.
Hochburgen sind zum Beispiel politische Themen, bei denen der Gegner eine
hohe Lsungskompetenz hat, bei denen er strategische Vorteile hat und die er daher
auf jeden Fall mit allen Mitteln verteidigen wird. Hochburgen knnen auch spezielle Zielgruppen sein, bei denen der Gegner ein besonderes Vertrauen geniet und
in denen er gut organisiert ist. Auch diese Zielgruppen wird er mit allen Mitteln
verteidigen und er hat dabei strategische Vorteile.
Werden solche Hochburgen dennoch angegriffen, muss immer mit einem hohen
Einsatz von Ressourcen gearbeitet werden und man muss sich darauf einrichten,
dass viel Zeit vergehen wird, bevor die ersten Erfolge zu sehen sind. Fr solche langen Zeitrume haben politische Organisationen zumeist nicht die Ausdauer und das
Schleifen von Hochburgen ist daher kein Instrument fr einen Wahlkampf, sondern
gehrt zu den Zielen eine Langzeitstrategie.
Ist es trotz aller Bedenken notwendig, in das Thema oder in die Zielgruppe
einzubrechen, sollte nicht der offene Kampf gesucht werden, weil man diesen nur
verlieren kann. Hier geht es um das Anwenden von Strategien zur Unterwanderung und die Anwendung von Guerrilla-Taktiken. Weiterhin lassen sich bestimmte
Personen fr eine lngere Zeit in das System des Gegners (Hochburg) einschleusen
und betreiben dort Sabotage, Spionage, Desinformation und Zerstrung.
78


Siehe dazu Kapitel 13.2.10. Die Strategie der Desinformation.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

13.4 Die Formulierung der Strategien


Bei der Formulierung der Strategien sind vier Prinzipien wichtig.
1. Das Prinzip der Auswahl des Schlachtfeldes oder der Auswahl der Themen, mit
denen man sich mit dem Gegner auseinandersetzen will. Hier geht es um die
Ermittlung von Gebieten, in denen man denitive strategische Vorteile hat, oder
um Gebiete, die vom Gegner vernachlssigt wurden. Und es geht dabei um das
Erkennen der Charakteristika des Schlachtfeldes.
2. Das Prinzip der Konzentration der Krfte. Hier geht es darum, durch die Konzentration von Krften relative berlegenheit zu gewinnen, es geht um Tuschungsmanver, um die Krfte des Gegners an die falschen Stellen zu locken
und es geht um die Sicherheit fr den eigenen wirklichen Kampfplan.
3. Das Prinzip des Angriffs. Hier geht es darum, im Falle der Notwendigkeit einer
Auseinandersetzung, das heit, dass andere Mglichkeiten, wie zum Beispiel
der Angriff auf die Strategie des anderen oder die Zerstrung der Allianzen der
anderen, gescheitert oder nicht mglich sind, die Notwendigkeit und die Art des
Angriffs festzulegen. Hier geht es auch um die Mglichkeit der Nischenpolitik,
um zu berleben.
4. Das Prinzip der Nutzung von direkten und indirekten Krften. Das bedeutet,
dass auerhalb der sichtbaren Krfte der Partei oder Organisation noch andere
nicht sichtbare Krfte mitwirken knnen und mssen, die nicht zur Partei oder
Organisation gerechnet werden. Sie knnen dennoch in den Prozess des Kampfes
eingreifen und Schwerpunkte verschieben, Angriffe verlagern und Entlastungen
bei der Verteidigung schaffen.
13.4.1 Auswahl der Themen
Die strategische Auswahl von Themen erfolgt in mehreren Schritten. Zunchst wird
eine Sammlung von Themen durchgefhrt, die von der Partei im Wahlkampf angeboten werden knnten und mit den Grundprinzipien der Partei bereinstimmen.
Grundlage dafr kann auch das Programm der Partei sein. Im Falle der Implementierung von Politik durch eine exekutive Einheit wie Regierung oder Brgermeister
wird eine Sammlung von Themen, die mit dem Hauptthema zusammenhngen,
angelegt.
Bei einem Dezentralisierungsprojekt kann das zum Beispiel sein:

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Ortsnahe Verwaltung

Schnellere Entscheidungswege

Kostensenkung

Mehr Partizipation und Einuss der Brger

usw.
Bei einem Privatisierungsprojekt kann das zum Beispiel sein:

Ausgleich des Haushaltes durch Verkauf von staatlichen Einrichtungen

Mehr Effektivitt bei der Erstellung von Leistungen durch Private

Rckzug des Staates aus Bereichen, die nicht seine originre Aufgabe darstellen

Kostengnstigere Angebote

Mehr Flexibilitt im Angebot und Herstellung von Wettbewerb

Strkung des Mittelstandes oder der Privatwirtschaft

Strkung der Zukunftsfhigkeit des Sektors

Nach der Sammlung von Themen mssen vier Filter durchlaufen werden.
Diese Filter sind:
1. Filter: Interesse: Ist das Thema fr die Gesamtheit oder eine spezische Zielgruppe interessant oder ist das Thema nur fr den Planer wichtig? Bei der
Auswahl der Themen muss das Interesse, die Betroffenheit oder die Bedrfnisse
der Bevlkerung bercksichtigt werden. Hier gilt der Merksatz: Der Kder muss
dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.
2. Filter: Strategischer Vorteil: Da es nicht sinnvoll ist, in Feldern ohne strategischen Vorteil zu kmpfen, sollten Themen ausgeschlossen werden, die keinen
Erfolg versprechen, weil man selbst in diesem Feld zu schwach ist. Dieser Vorteil
ist dann vorhanden, wenn das Thema selbst einen eindeutigen Vorteil hat oder
wenn das Thema von den Wettbewerbern vernachlssigt wird oder wenn das
Gelnde, in dem gekmpft wird, der eigenen Organisation Vorteile gewhrt.
3. Filter: Abgrenzung: Bei offensiven Strategien bei Wahlen kommt es auf die
Mglichkeit an, den Unterschied zum Wettbewerber zu zeigen. Ist das Aufzeigen
von Unterschieden nicht mglich, muss ein anderes Thema gewhlt werden
oder die Darstellung des Themas so verndert werden, dass ein Unterschied
erkennbar wird.


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4. Filter: Verstndlichkeit: Ein wichtiges Kriterium fr die Auswahl von Themen


ist die Verstndlichkeit der Argumentation. Das bedeutet, dass der Brger, den
die Botschaft erreichen soll, in der Lage ist, das Argument oder den Inhalt des
Themas zu verstehen. Lsst sich das Thema nicht verstndlich darlegen, ist es
fr die Nutzung nicht geeignet. Die Verstndlichkeit kann allerdings durch
Emotionalisierung ersetzt werden. Hier wird dann also nicht an den Homo
sapiens appelliert, sondern an den Hormo sapiens. Zur Emotionalisierung
der Argumentation siehe das ausfhrliche Kapitel 15.3.
In der folgenden Tabelle ist der Ablauf der Prfung eines Themas auf Verwertbarkeit dargestellt.
Thema (x)
Ist das Thema konkret und
interessant fr bestimmte
Brgergruppen?

Ja/Nein

Brgergruppen, pro und contra:

Was ist der Prot fr die


Brger?
Wie und von wem setzt uns
das Thema oder die Lsung
ab.
Ist unser Thema glaubwrdig,
emotional und verstndlich
darstellbar?

Prot 1:

Prot 2:

Wettbewerber:

Ja/Nein

Themen mit eindeutigen strategischen Vorteilen


Themen mit eindeutigen strategischen Vorteilen liegen dann vor, wenn

man das Thema als erster besetzt hat und dadurch Meinungsfhrerschaft und
Kompetenz gewonnen hat oder

man die Bedrfnisstruktur der Bevlkerung mit den Thema abdeckt oder

man spezielle und stabile Allianzen mit gesellschaftlichen Gruppen aufweisen


kann und dadurch fest in der Gesellschaft verankert ist oder

man anerkannte Experten hat, die an dem Thema kompetent arbeiten und Fachgruppen, die in der Lage sind, das Thema ffentlichkeitswirksam umzusetzen
oder

0OLITISCHE3TRATEGIEN



man mit den Thema nanzielle und personelle Ressourcen anlocken kann
oder

wenn das Thema zumeist aus aktuellem Anlass von den Medien gefrdert
wird.

Themen, die vom Gegner vernachlssigt werden


Die Themen, die vom Gegner vernachlssigt werden, sind anders als die Themen
mit einem strategischen Vorteil. Bei den Themen mit einem strategischen Vorteil
muss damit gerechnet werden, dass es auf jeden Fall zu einer Auseinandersetzung
mit den Wettbewerbern kommen wird, weil sie das Feld auch besetzen wollen. Mit
einer solchen Auseinandersetzung ist bei den Themen, die vom Gegner vernachlssigt werden, zunchst nicht zu rechnen. Es handelt sich hier also um Themen, die
fr bestimmte Zielgruppen interessant sind, die aber aus welchen Grnden auch
immer bisher nicht aufgegriffen wurden. Hier bedarf es keiner groen Anstrengungen um Erfolge zu erzielen, weil man mit relativ kleinem Aufwand das Feld
allein beackern kann.
Sun Tzu sagt in diesem Zusammenhang: Die Strke der Armee hngt nicht von
der groen Zahl der Streitkrfte ab. Es kommt mehr darauf an, dort anzugreifen,
wo der Feind nicht verteidigt.
13.4.2 Charakteristika der Schlachtfelder
Bei der Auswahl der Felder der Auseinandersetzung mit den politischen Gegnern
kommt es auf ein klares Verstndnis des Gelndes an. Das Wort Gelnde steht
hier als Synonym fr das politische Aktionsfeld. Die Beschaffenheit des Gelndes
kann die Strategie stark beeinussen. Hier sind deutlich Strken und Schwchen
erkennbar, die durch eigene Entscheidungen beeinusst werden knnen. Hier wird
entschieden, ob defensiv oder offensiv vorgegangen werden kann, ob man allein
oder nur mit Hilfe anderer gewinnen kann und ob es berhaupt sinnvoll ist, in
einem solchen Gelnde den Kampf aufzunehmen. Deshalb gehrt die Prfung des
Gelndes zu den wesentlichen Aufgaben einer politischen Strategie.
Sun Tzu deniert in seinem Buch Art of War eine ganze Reihe von Gelndetypen,
die sowohl auf wirtschaftliche Marktprozesse wie auch auf politische Auseinandersetzungen zu bertragen sind.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Zersplittertes eigenes Gelnde


Sun Tzu sagt dazu: Im eigenen zersplitterten Gelnde kmpfe nicht. und Im
zersplitterten Gelnde vereinige die Zielsetzungen der Armee.
Die Lehren von Sun Tzu besagen zunchst einmal, dass man versuchen sollte,
nicht auf eigenem Gelnde zu kmpfen, sondern den Kampf auf feindliches Gelnde zu verlagern, dass also vor allem eine offensive Strategie eingeschlagen werden
sollte und keine defensive. In der Praxis bedeutet das, dass der Versuch gemacht
werden muss, neue Whlerschichten zu erreichen oder die bisherigen Zielgruppen
tiefer zu durchdringen. Das bedeutet, dass der Kampf nicht im eigenen Gelnde
stattndet.
Das ist natrlich nicht immer mglich, besonders wenn man als Regierungspartei automatisch eine defensive Rolle zugewiesen bekommt.
Die Verlagerung auf das fremde Gelnde ist besonders wichtig, wenn das eigene Gelnde zersplittert ist, d.h. wenn zum Beispiel in der Partei das Thema umstritten ist. Das ist in der praktischen Politik sehr oft der Fall. Es gibt immer wieder
Beispiele dafr.
Ein typisches Beispiel war 1994 der Streit in der liberalen Partei in Deutschland
ber das Abhren von Wohnungen zur Verfolgung von Kriminalitt. In dieser Frage
hatte sich die Partei nicht geeinigt und verlor so im Wahlkampf die Mglichkeit das
gesamte Thema Rechtsstaat, das eines ihrer klassischen Themen war (eigenes Gelnde), glaubwrdig zu vertreten. Sun Tzu sagt dazu, dass in einem solchen Fall die
Zielvorstellungen der Armee auf jeden Fall geeint werden mssen.
Ein anderer Fall ist der Versuch einer Regierung ein Antikorruptionsprogramm
durchzusetzen. Dieses gelingt meistens nicht, wenn eine Regierung schon lnger
im Amt ist, weil erstens der Kampf auf eigenem Gelnde stattndet und zweitens
die Organisation zersplittert ist, weil viele Vorteilnehmer der Korruption in den eigenen Reihen sind und nicht durch ein gemeinsames Ziel verbunden sind.
Der Kampf auf eigenem zersplitterten Gelnde ist typisch fr Wahlkmpfe in
parlamentarischen Systemen, in Koalitionsregierungen und neuerdings zunehmend
auch in prsidentiellen Systemen mit Koalitionen oder hnlichen Konstruktionen.
Deswegen gibt es auch Koalitionswahlkmpfe, bei denen in der Zeit des Wahlkampfes das Hauptziel die Fortsetzung der Koalition ist, aber innerhalb der Koalition
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Alleinstellungsmerkmale gesucht werden, was teilweise zu schweren Erosionen bei


einzelnen Koalitionspartnern fhrt.
Leichtes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Erlaube nicht, dass deine Glieder getrennt werden. Achte
strikt auf die Verteidigung. Sei der Erste, der die hheren und sonnigeren Positionen
besetzt, die angenehm fr Deine Nachschubwege sind, um so Vorteile in der Schlacht
zu bekommen.
Im Gelnde, das jeder leicht betreten kann und das jeder auch leicht wieder
verlassen kann, nden wir die gngigen, sich an die Bedrfnisse der Mehrheit der
Bevlkerung richtenden Themen, wie die Befriedigung der Basisbedrfnisse, soziale
Sicherheit usw. Diese Themen werden von allen Parteien versprochen. Besonders die
Sozialpolitik spielt hier eine entscheidende Rolle. Die Angebote unterscheiden sich
kaum, der Wettbewerb ist stark und fhrt auch zu Verdrngungen vom Markt.
Was bedeutet nun die Besetzung der hheren und sonnigen Positionen? Hiermit ist gemeint, dass derjenige, dem es gelingt sich mit groen gesellschaftlichen
Gruppen zu vereinen, wie zum Beispiel den Gewerkschaften, den Kirchen oder anderen bedeutsamen Gruppen, eine gnstige Ausgangsposition erhlt, um erfolgreich zu sein. Die Nachschubwege (Multiplikatoren) und die Verteidigung erhalten
eine besondere Bedeutung.
Fr eine offensive Strategie bedeutet das, dass versucht werden muss, die Bindungen der gegnerischen Parteien zu ihren Multiplikatoren und Allianzpartnern zu
lockern und aufzubrechen und damit unter Umstnden auch die Parteien zu spalten. Fr die defensive Strategie bedeutet das, dass diese Bindungen gepegt und
verteidigt werden mssen.
Beispiele zu diesem Komplex sind auch im Bereich der Religionsbindung, des
Nationalismus und im Bereich der Traditionspege zu suchen, bei denen sich besonders die konservativen Parteien hervortun. Auch sie sichern ihre Aktivitten ber
enge Beziehungen zu gesellschaftlichen Gruppen ab.
Grenzgelnde
Sun Tzu sagt dazu: Halte nicht auf leichtem Gelnde im Feindesland. Halte die
Truppen eng beisammen.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Neue Politikbereiche und neue Problemlsungen fr politische Probleme mssen zunchst entweder regional oder zielgruppenspezisch getestet werden. Das ist
einmal durch punktuelle lokale Anstrengungen mglich, die nahezu unbeobachtet
von der nationalen Ebene bleiben, um hier lokal einen Brckenkopf zu bilden. Das
geht aber auch ber eine zielgruppenspezische Ansprache, die auch zunchst in
ausgewhlten Gebieten versucht werden kann. Ist der Brckenkopf gebildet, stt
die Gesamtpartei oder die jeweilige Regierung nach und forciert die Besetzung des
Gebietes mit der gleichzeitigen Nutzung der vorbereiteten Kommunikationskanle
und Kontaktstellen.
Ein Beispiel dafr kann eine neue politische Lsung fr ein Umweltproblem
darstellen oder die Abschaffung alter Sozialtransferstrukturen zugunsten neuer,
wie z.B. die negative Einkommensteuer. Dabei lassen sich bei drei oder vier lokalen
Ansatzpunkten auch unterschiedliche Problemlsungsdarstellungen testen.
Wichtig bei dieser Art der politischen Strategie ist, dass erstens das Produkt
(die neue politische Idee) fertig und nicht erst im Entwicklungsstadium ist und
zweitens, die Gesamtorganisation darauf vorbereitet ist, im entscheidenden Moment nachzustoen und den Brckenkopf schnell zu erweitern. Wichtig ist auch,
dass die Partei geschlossen handelt, nicht zgert und sich nicht wegen der neuen
Forderung spaltet.
Gelnde mit Fallen
Sun Tzu sagt dazu: Wenn Du nicht sofort siegst, wirst du nur schwer wieder
zurckkehren knnen.
Auf der Makro-Ebene sind einige Wohlfahrtsprogramme der Regierungen Fallen,
die sie daran hindern wieder zurckkehren zu knnen. Europische und nordamerikanische Gesellschaften sind angefllt mit einer Anzahl solcher Beispiele, speziell
im Zusammenhang mit sozialen Wohlfahrtsprogrammen. Zum Beispiel haben die
Vereinigten Staaten trotz der zhen Versuche Reagans zur Reduzierung der Staatsausgaben die Schwierigkeit gehabt, Wohlfahrtsausgaben zu reduzieren, speziell bei
den lteren und den Arbeitslosen. In Grobritannien brauchte Premierministerin
Margret Thatcher viele Jahre, bevor sie in der Lage war die Wohlfahrtsausgaben zu
beschneiden. In Frankreich ereignete sich ein mehrwchiger Generalstreik, als die
Regierung versuchte, Programme zurckzudrehen. Es ist unstreitig, dass es leicht
ist, Wohlfahrtsprogramme zu starten, aber sehr schwer sie abzuschaffen, ohne
groe politische Untersttzung zu verlieren. Eine hnliche Situation hat sich fr
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Griechenland ergeben, das in der Bedrohung durch einen Staatsbankrott versuchte,


die Staatsausgaben im Bereich von Wohlfahrtsprogrammen zu reduzieren.
Enges Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: berlege eine Kriegslist. Sei der erste, der die strategischen
Punkte besetzt und warte auf den Feind. Greife ihn nicht an, wenn die wichtigen
Punkte vom Feind besetzt sind. Greife nur an, wenn die Verteidigung des Feindes an
den besetzten Punkten schwach ist. Sperre die Eingangs- und Ausgangspunkte.
Enges Gelnde zeichnet sich dadurch aus, dass man schwer hineinkommt, aber
auch sich nur schwer aus dem Gelnde herausziehen kann. Das ist immer dann der
Fall, wenn zum Beispiel ein politisches Feld erst neu erschlossen werden muss und
die Lsungen fr die Probleme ganz neu erarbeitet werden mssen. Hier investieren
Parteien gewaltige personelle und teilweise auch nanzielle Mittel, um sich spezielle
Problemlsungen zu erarbeiten, die noch neu und noch nicht getestet sind. Dazu
gehren zurzeit die Vorschlge zum Umgang mit solchen Themen wie Genmanipulation, Gefhrdung durch einen offenen Informationsmarkt, Klimavernderung
usw. Hier gibt es keine Vorerfahrungen, das technische Know-how und die wissenschaftliche Einarbeitung erfordern groen Aufwand. Deshalb ist es schwer in das
Gelnde einzudringen. Aber wegen der hohen Investitionen fllt es den Parteien
danach auch wieder schwer, diesen Markt zu verlassen. Gleichzeitig besteht die
Gefahr, dass kleine Einheiten (Expertengruppen, Fachausschsse) zu vllig neuen
und besseren Lsungen kommen und damit den Wettbewerbsvorteil der bisherigen
Lsung und die Investition in die bisherige Lsung schlagartig eliminieren.
Um in einem solchen Gelnde zu berleben, braucht es stndig neue kreative
Lsungen, die in Form von Zuarbeit durch kleine Arbeitseinheiten erreicht werden kann (Think-tanks). Sun Tzu empehlt hier Kriegslisten. Das bedeutet auch
das Aussphen von Lsungen des Gegners und deren Verffentlichung vor diesem.
Also spielt Aufklrung im feindlichen Lager und bei befreundeten Organisationen
eine wichtige Rolle.
Weiter wird vorgeschlagen, den Gegner nicht anzugreifen, wenn er einen
Wettbewerbsvorteil hat, der nicht durch eine bessere und berzeugendere Lsung
abgebaut werden kann. Daher nur den Gegner angreifen, wenn seine Verteidigung
schwach ist. Das bedeutet, dass seine Lsung abgenutzt und weniger effektiv als
die eigene ist.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Umkmpftes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Im umkmpften Gelnde muss ich der erste sein, der die
sonnigen Hhen besetzt und auf die Ankunft des Feindes warten. Wenn der Feind
zuerst das Gelnde besetzt hat, folge ihm nicht, aber ziehe dich zurck, um ihn herauszulocken. und Greife keinen Feind an, der umkmpftes Gelnde besetzt hat.
Im umkmpften Gebiet rume deine Nachhut und alle sonstigen Teile auf.
Umkmpfte Gelnde sind solche, von denen sich auch die Konkurrenten einen
Vorteil versprechen. Es handelt sich hier zum Beispiel um Themen, die durch Groereignisse pltzlich ffentliches Interesse erlangt haben (Tschernobyl, Umweltkatastrophen, Klimavernderungen usw.) oder die durch Medien hochgespielt wurden und besonders emotional sind. Diese Ereignisse oder Meldungen verndern die
Wertekombinationen der Brger fr eine bestimmte Zeit. In diese Themen drngen
dann zumeist alle Parteien, weil sie sich einen Vorteil von der Erreichung dieses
neuen Marktes versprechen. Sun Tzus Rat besteht nun darin, einen Gegner, der ein
solches Thema schon besetzt hat und damit einen Wettbewerbsvorteil besitzt, nicht
anzugreifen. Handelt es sich hier um ein Schlsselthema fr den Wettbewerber,
wird er den Platz mit allen Mitteln verteidigen, so dass groe Verluste zu erwarten
sind und das Ergebnis nicht vorausgesagt werden kann. Wenn der Gegner das Gelnde besetzt hat also nicht angreifen, sondern sich zurckziehen, um den Gegner
abzulenken und unter Umstnden sogar zu Fehlern herauslocken.
Es ist aber auf jeden Fall wichtig, die untersttzenden Faktoren zu verbessern.
Das bedeutet, das Angebot zu spezizieren, leichter verstndlich zu machen, nher an die Problemlage der Brger heranzubringen und damit das Produkt oder die
Botschaft zu verbessern und fr den Whlermarkt zu optimieren, um so zumindest
Teilmrkte (Nischen) zu besetzen.
Eingekreistes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Befriede die Nachbarstaaten. und Verstrke die Beziehungen zu Alliierten.
Diese Situation ndet man in vielen Lndern mit repressiven Systemen oder
mit Unterdrckungsmechanismen fr konkurrierende Parteien. Besonders in den
Lndern, in denen Regierungsparteien unter dem Druck der Weltffentlichkeit dazu
gezwungen wurden, ein plurales Parteiensystem zuzulassen, sind solche Verhltnisse blich. Die Politiker der Oppositionsparteien und diese selbst werden durch
repressive Manahmen des Staates, durch Interventionen des Militrs und der
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Exekutive am Handeln gehindert. Sie werden eingekreist, um sie so handlungsunfhig zu machen.


In einer solchen Situation ist es zunchst notwendig, gesellschaftliche Gruppen
(Nachbarstaaten) zu befrieden, das heit sie von aggressiven Manahmen gegen die
Partei abzuhalten und zumindest ein Stillhalteabkommen zu erreichen. Wichtiger
ist es Alliierte zu nden. Dies knnen internationale Organisationen sein, wie zum
Beispiel amnesty international, die Weltbank, UNO-Organisationen, Botschafter
von Lndern mit Distanz zum Regime, Exilgruppen usw. Dazu gehren aber auch
Kontakte zur internationalen Presse, Funk und Fernsehen. Gewinnt man diese Organisationen fr das eigene Anliegen, lsst der Einkreisungsdruck nach. Gleichzeitig
kann auch Zugang zu bentigten Ressourcen erreicht werden.
Unwegsames Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Bewege dich geschwind. Schlage kein Lager auf. Treibe vorwrts ber die Straen.
Ein unwegsames Gelnde ist dadurch gekennzeichnet, dass die Gefahren, die
sich hier ergeben, nicht bekannt sind und dass die Partei diesen Gefahren ausgeliefert ist. In eine solche Situation kommt man nicht mit Bedacht wie beim engen
Gelnde, sondern dieses Gelnde erreicht man durch Zufall, durch Bewegungen,
die einen pltzlich in dieses Gelnde verschlagen.
Das bedeutet, dass die Gefahr, die sich aus diesem Gelnde ergibt, pltzlich
erkannt wird, ohne dass man sich darauf vorbereiten konnte. So etwas kann zum
Beispiel bei Diskussionen unter Politikern stattnden, bei denen man pltzlich erkennt, dass man in dem angesprochenen Thema nicht t ist, keine Informationen
hat, jederzeit in Fallen laufen kann und so pltzlich angreifbar ist.
Das kann auch dadurch geschehen, dass ein Thema pltzlich in der ffentlichkeit eine bedeutende Rolle spielt, aber die Partei das vorher nicht erkannt und
verfolgt hat. In einem solchen Moment geht es nur noch darum, mglichst schnell
das Thema zu wechseln. Kein Lager aufschlagen (also nicht beim Thema verweilen)
und schnell ber die Straen treiben, sind die Ratschlge von Sun Tzu.
Ein unwegsames Gelnde sollte nicht unbedingt gemieden werden. Es sollte
vielmehr durch Aufklrung und Beobachtung erschlossen werden, um so eine Vernderung der Ausgangsbedingungen zu erreichen.


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Verdetes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Bleibe nicht im verdeten Gelnde.
Diese Gelndeformen treten dann auf, wenn durch politisches Handeln oder
gesellschaftlichen Wandel Themen an Bedeutung verlieren oder Probleme gelst
sind. Dieser Wandel wird manchmal von Parteien nicht rechtzeitig erkannt oder sie
verweilen aus Nostalgiegrnden bei diesen Themen, obwohl niemand mehr oder nur
kleine Minderheiten (manchmal besonders in der Partei) daran interessiert sind.
Typische Beispiele dafr ist der Wandel von der Agrargesellschaft mit hoher
Bedeutung fr Viehzucht zur Industrie-, zur Dienstleistungs- oder sogar zur Informationsgesellschaft. Wer in einer modernen Gesellschaft noch immer die Kmpfe fr
Viehzchter fhrt, bendet sich auf verdetem Gelnde und wird seine Schlachten
verlieren, weil er fr die Interessen einer Minderheit gegen Mehrheiten kmpft.
Ein hnliches Beispiel gab es in Deutschland mit der sogenannten Wiedervereinigungspolitik oder Deutschlandpolitik. Nach dem Fall der Mauer und der Vereinigung waren die Politiker, die sich auf dieses Feld spezialisiert hatten zunchst
nicht mehr von Bedeutung und mussten sich umorientieren oder aus der Politik
ausscheiden.
Gefhrliches Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Plndere die Ressourcen des Feindes. und Schtze die Versorgungswege, um regelmigen Nachschub sicherzustellen.
Diese Situation tritt dann auf, wenn sich eine politische Kraft sehr stark auf
feindliches Gelnde, also auf fremde Themen, gewagt hat. Hier ist es wichtig, die
Bindung an die Partei (Basis) nicht zu verlieren und gleichzeitig Fachleute, die bisher fr den Gegner gearbeitet haben, abzuwerben und ihm damit das Know-how
zu entziehen.
Wenn sich zum Beispiel eine Partei, die sich bisher fast ausschlielich um
Rechtsstaats- und Menschenrechtsfragen gekmmert hat, weit auf das Feld der
Wirtschaftspolitik wagt, muss diese sicherstellen, dass die eigene Partei diese Aktion versteht und untersttzt (Nachschub sicherstellen) und sie muss dafr sorgen,
dass der Gegner dadurch geschwcht wird, dass man ihm einige Fachleute oder
Aushngeschilder abwirbt (Ressourcen plndern), um als ernstzunehmende Kraft
0OLITISCHE3TRATEGIEN



in diesem Feld zu erscheinen. Hier darf es sich auch um das berlaufen von Opinionleadern und Multiplikatoren handeln.
Sun Tzu geht noch weiter, wenn er davon spricht, dass ein weiser General seine
Truppen vom Feind fttern lassen soll, weil Nachschub ber lange Entfernungen
zur Verarmung fhrt. In der politischen Praxis bedeutet das, dass beim Betreten
eines neuen Feldes, das weit vom bisherigen entfernt ist, das Know-how, Personal
und andere Ressourcen lokal also aus der direkten Umgebung des Themas besorgt
werden sollte und nicht durch Ausbeutung und Transfers eigener Ressourcen.
Wenn die Partei mit all diesen Aktivitten nicht erfolgreich ist, muss sie wieder
den Rckzug auf ihr ehemaliges Hauptfeld (eigenes Gelnde) antreten, was aber
mit betrchtlichen Imageverlusten verbunden ist. Deshalb handelt es sich um gefhrliches Gelnde.
Entferntes Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Vermeide Auseinandersetzung im entfernten Gelnde, die
jeder Seite doch nur kleine Vorteile bringen knnten.
Im entfernten Gelnde sind beide Seiten von der Heimatbasis entfernt. Sun
Tzu empehlt hier, die Auseinandersetzung zu vermeiden. Beispiele hierfr sind
Situationen, bei denen zwei oder mehrere Seiten gegen eine bermchtige Partei
kmpfen. Solche Flle gab es zum Beispiel in der Phase der Ablsung von Pinochet
in Chile. Dort haben die Oppositionsparteien versucht, ihre eigenen Konikte zu
minimieren, um sich in einem Bndnis Commando por el no zusammenzunden und so gemeinsam zu kmpfen. Jede Partei htte zwar eigene kleine Vorteile
erreichen knnen, wenn sie das Bndnis verlassen htte, jedoch wre das groe
Ziel nicht erreicht worden. Ein hnlicher Fall ist bei der Bildung der Oppositionsvereinigung UNO in Nicaragua gegen die Sandinisten zu berichten und bei der
Bildung der SDK aus mehreren Parteien zur Ablsung von Meciar in der Slowakischen Republik.
Tdliches Gelnde
Sun Tzu sagt dazu: Kmpfe. und Mache deutlich, dass es keine andere Chance
gibt zu berleben als zu kmpfen.
Da sich normalerweise eine solche Situation nicht ergibt, weil es fr die Beteiligten immer Mglichkeiten zum berlaufen oder zum Fliehen gibt, sind nur weni

0OLITISCHE3TRATEGIEN

ge Flle denkbar, in denen ein solches Gelnde auftreten kann. Dieses ist dann der
Fall, wenn der Druck auf die politisch Aktiven so gro wird und eine Mglichkeit
zur Flucht nicht besteht, dass nur noch der direkte Kampf brigbleibt.
Das ist der Fall in repressiven Systemen mit Reisebehinderungen, Diktaturen
und anderen Unterdrckungsformen, in denen das Recht auf Widerstand zum
Zuge kommt und hier auch mit Gewalt zum Sturz des Regimes beigetragen werden muss.
13.4.3 Konzentration der Krfte
Eine der wesentlichen Voraussetzungen bei der Entwicklung wirkungsvoller Angriffstrategien ist die Notwendigkeit seine Krfte zu bndeln und sich auf wenige
wirkungsvolle Themen festzulegen und nicht zu versuchen in allen Feldern gleichzeitig anzugreifen oder zu verteidigen, weil dazu die Ressourcen meist nicht ausreichen. Die Konzentration auf drei bis vier Felder, in denen der oder die Wettbewerber
angegriffen werden, trgt einerseits zu einer fr den Whler berschaubaren und
verstndlichen Menge von Kampffeldern bei. Zum anderen knnen die Ressourcen
dadurch sehr geplant eingesetzt werden.
Das Gewinnen relativer berlegenheit
Nach der Reduktion von Kampfthemen ist das Gewinnen von relativer berlegenheit in den einzelnen Kampffeldern wichtig. Relative berlegenheit kann geplant
werden. Einmal durch das Thema selbst, dann durch die Auswahl der Schlachtfelder
aber auch durch Tuschung.
Werden zum Beispiel Kampffelder gewhlt, in denen der Gegner so festgelegt
ist, dass er keine nderung vornehmen kann oder will, so kann ein solches Thema
gewhlt werden, wenn man selbst in diesem Sektor Vorteile hat.
Ein wichtiges Beispiel dafr ist die Bundestagswahl 1998 in Deutschland, bei
der die Sozialdemokratische Partei mit ihrem Kanzlerkandidaten Schrder gegen
den christdemokratischen Kanzler Kohl antrat. Die deutschen Whler wollten nach
16 Jahren Kanzlerschaft von Kohl einen Wechsel. Nachdem die CDU sich entschieden hatte, erneut mit Kohl anzutreten, konzentrierte die SPD alle ihre Aussagen
auf den neuen und jngeren Kanzler zur Ablsung des alten. Andere Themen
wurden von der SPD kaum noch behandelt. Die SPD hatte die relative berlegenheit in diesem Feld erkannt und nutzte sie konsequent, was letztendlich auch den
Wahlerfolg brachte.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Solche relative berlegenheit kann auch dadurch erzielt werden, dass man das
richtige Schlachtfeld auswhlt. Also ein Feld, auf dem man zum Beispiel starke Allianzpartner hat oder ein Feld, das man zuerst besetzt hat und in dem man Kompetenzen hat.
Beispiel: Wenn das Kampffeld Bekmpfung der Arbeitslosigkeit betreten werden
soll, schafft man dadurch relative berlegenheit, dass man der natrliche Allianzpartner von Gewerkschaften ist. Zumindest interpretiert der normale Whler das so.
Beispiel: Wenn das Kampffeld Schaffung neuer Arbeitspltze betreten werden
soll, so sind die Allianzpartner Unternehmer hilfreich, um hier relative berlegenheit zu nden.
Beispiel: Wenn das Kampffeld Abschaffung von Atomkraftwerken betreten
werden soll, so kann diejenge Partei relative berlegenheit haben, die sich schon
lngere Zeit kompetent mit Alternativenergien und deren Frderung beschftigt,
whrend andere Parteien in diesem Feld noch kein Know-how haben.
Relative berlegenheit wird auch dadurch erreicht, dass der Wettbewerber im
unklaren gelassen wird, in welchem Feld man angreifen will und vor allem auch
dadurch, dass man den Gegner ber seine Absichten bewusst tuscht.
Sicherheit fr den eigenen Kampfplan79 und Tuschungsmanver
Durch Tuschungsmanver versuchen wir die Verteidigung des Gegners bewusst auf ein Feld zu lenken, das wir berhaupt nicht angreifen wollen. Tuschen
kann man den Gegner natrlich nur dann, wenn er nicht wei, was wir zu tun beabsichtigen.
Sun Tzu sagt dazu: Der Feind darf nicht wissen, wo du angreifen willst. Denn
wenn er das nicht wei, muss er an vielen Stellen verteidigen. Und an je mehr Stellen er sich verteidigt, umso zersplitterter sind seine Truppen und umso schwcher
ist seine Kraft an jedem einzelnen Punkt.
Die Sicherheit fr den eigenen Kampfplan ist ein groes Problem fr demokratische Parteien und Regierungen. Da die Plne oftmals in einem fast demokratischen Prozess zustandekommen oder zumindest durch Beschluss eines Organs

79


Siehe Kapitel 21.4. Sicherheit und Informationsschutz.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

legitimiert werden, wissen zu viele Personen von den Absichten. Und damit ist die
Sicherheit nicht mehr gewhrleistet.
Es gibt Beispiele, bei denen man in den Zeitungen die Strategie von Parteien
nachlesen konnte. In einem solchen Fall sind natrlich die Mglichkeiten des Gegners gro, die Strategie im Keime zu ersticken, indem er nicht die Partei, sondern
ihre Strategie angreift und kaputtmacht.80
Ein anderes Problem stellt die sogenannte Ankndigungsstrategie dar, die bei
Politikern und besonders bei Regierungen sehr beliebt ist. Diese besteht darin,
eine Politik nicht zu implementieren, sondern nur anzukndigen, dass man eine
bestimmte Politik mit einer bestimmten Strategie implementieren wolle. Nach der
Ankndigung erfolgt dann meistens nur noch wenig, auf jeden Fall wird der angekndigte strategische Schritt meistens nicht implementiert.
Beispiel: Eine Partei kndigt an, dass sie sich nunmehr von ihrem frheren Koalitionspartner strker abgrenzen will. In Wirklichkeit nimmt sie diese Ankndigung
schon als Tatsache und grenzt sich tatschlich nicht ab. Die Absicht wird als Tat
genommen.
Grundstzlich werden nur die wenigsten Strategien im politischen Bereich
wirklich geheim gehalten. Grnde hierfr sind wie oben schon erwhnt die Art
des Zustandekommens durch Partizipation zu vieler Menschen in einem quasi-demokratischen Prozess. Ein zweiter Grund ist der innere Druck von Politikern, solche
strategischen berlegungen den Medien vorzustellen oder zuzuspielen. Und der
dritte Grund ist, dass es immer auch abweichende Meinungen innerhalb von Parteien
und Regierungen gibt und die Gegner im eigenen Bereich die Strategie verraten,
um sie kaputt zu machen. Die Regeln und die Disziplin reichen meist nicht aus, um
die Verrter so zu bestrafen, dass eine abschreckende Wirkung erreicht wird.
13.4.4 Angriffspolitik
Sun Tzu
nicht
gewinnen
knnen,
mssen
sichsich
verteidigen;
dieTzusagt:
sagt:Diejenigen,
Diejenigen,diedie
nicht
gewinnen
knnen,
mssen
verteidigen;
jenigen
die die
gewinnen
knnen,
mssen
angreifen.
diejenigen
gewinnen
knnen,
mssen
angreifen. Unbesiegbarkeit in der Verteidigung liegt an den eigenen Anstrengungen, whrend die Mglichkeit zum Sieg
vomUnbesiegbarkeit
Gegner abhngt.in der Verteidigung liegt an den eigenen Anstrengungen, whrend die Mglichkeit zum Sieg vom Gegner abhngt.

80

Siehe dazu Kapitel 13.3. Prioritten bei Teilstrategien.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Hier wird deutlich, dass ohne Angriff auf den Gegner kein Sieg errungen werden kann. Viele gesellschaftliche und politische Krfte glauben immer wieder, sie
knnten Vernderungen in der Gesellschaft vornehmen, ohne sich mit ihren Gegnern auseinanderzusetzen. Das ist besonders bei Nichtregierungsorganisationen
der Fall, die in einem klar denierten Bereich Gutes tun wollen. Das gilt aber
auch fr bestimmte Parteien, die es ablehnen mit Feindbildern zu arbeiten und
glauben, das Gute oder ihr Parteiprogramm werde sich auch ohne Kampf mit
Gegnern durchsetzen.
In den Fllen, in denen so etwas wirklich passiert ist, haben andere den Kampf
gefhrt und die NROs oder die Parteien protieren nun vom Kampf der anderen.
In der Realitt allerdings sind meistens diejenigen die Verlierer, die nicht angreifen wollen.
Ein unpolitisches Beispiel, dass die Notwendigkeit des Angriffs zeigt, ist ein
Fuballspiel. Man kann das Spiel nur gewinnen, wenn man angreift und versucht
den Ball in das gegnerische Tor zu befrdern. Das ist nicht durch Verteidigung des
eigenen Tores zu erreichen.
Die Vernderung von Produktionsverfahren, Produzenten, Handelsbilanzen, Import- oder Exportstrmen verlangt von Regierungen ein offensives Vorgehen, was
allerdings stark unterentwickelt ist und sich zumeist in defensiven Verhaltensweisen mit negativen Auswirkungen auf das Land zeigt.
Sichtbar wird zum Beispiel das defensive Verhalten von Regierungen, wenn sie
zur Abwehr von Importen Handelsbarrieren aufbaut, Zlle und andere Handelshemmnisse etabliert, wie die EU im Agrarbereich oder wenn sie bei Exportschwierigkeiten
Subventionen zur Exportfrderung einfhrt. Hier reagieren die Regierungen defensiv, statt offensiv von den Exportproduzenten neue Produkte mit besserer Wettbewerbsfhigkeit einzuklagen.
Sichtbar wird das auch bei der Entwicklung neuer Politiken durch Parteien, die
zum Beispiel immer wieder Kleinreparaturen am Sozialsystem vornehmen, statt den
Mut zu haben, den Schwierigkeiten durch einen Vorschlag fr grundlegende generelle Reformen offensiv entgegenzutreten.
Nur durch Innovation kommen neue Produkte zustande, die sich fr eine Angriffspolitik eignen. Alte Produkte und Politiklsungen werden automatisch mit der
Zeit in die Defensive gedrngt. Alt und neu beschreibt hier nicht ein Herstellungs- oder Entwicklungsdatum, sondern alt bedeutet schon eingefhrt und nicht


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mehr erfolgreich, whrend neu bedeutet noch nicht eingefhrt und praktiziert.
Dabei kann das Produkt selbst schon alt sein.
Die Notwendigkeit zum Angriff wird in vielen Fllen dahingehend missverstanden, dass man glaubt, man msse den Gegner schlecht machen und eine Negativkampagne starten. Das ist ein groer Fehler. In der Politik ist der Angriff eine
Manahme, um zum Beispiel Whler oder Untersttzer vom Gegner wegzulocken.
Das kann man nicht durch eine Negativkampagne erreichen. Es gelingt vielleicht
sogar, Whler von der Konkurrenzpartei abzuspalten, aber es gelingt noch lange
nicht diese Whler fr sich selbst zu erschlieen. Zumeist ist das Ergebnis einer
Negativkampagne der sogenannte Wagenburg-Effekt. Siehe dazu auch das Kapitel 12.6.
13.4.5 Nischenpolitik
Gegenber der Angriffspolitik, die auf eine direkte Konfrontation mit den politischen Gegnern hinausluft, ist fr kleine Parteien auch eine Politik mglich, die
der direkten Konfrontation aus dem Wege geht. Dieses ist die Mglichkeit der Nischenpolitik. In diesem Fall sucht sich die kleine Partei eine politische Nische, die
fr eine bestimmte auch mengenmig beschrnkte Gruppe der Bevlkerung von
hoher Bedeutung ist, aber nicht das Interesse der groen Parteien erreicht. Eine
solche Nischenpolitik ist zum berleben von bestimmten Parteien bei groen Umwlzungen eine geeignete Form.
Ein Beispiel dafr ist das Verhalten der Democratic Party (DP) in Sdafrika nach
der Abschaffung der Apartheid. Die DP eine vorwiegend weie Partei , die immer fr
die Abschaffung der Apartheid eintrat, musste sich bei den ersten freien Wahlen mit
einem mageren und enttuschenden Ergebnis zufriedengeben, obwohl sie glaubte,
sie knne deutlich gewinnen. Das trat nicht ein, weil die schwarze Bevlkerung ihre
eigenen schwarzen Parteien hatte (ANC und Inkatha) und die weie Bevlkerung
wurde mehr von denjenigen angezogen, die die weie Bevlkerung verteidigen wollte.
Liberale und demokratische Werte waren zu dieser Zeit nicht gefragt, weil sie schon
errungen schienen. So bereitete sich die DP auf eine Nischenpolitik fr exakt diese
Werte vor und konnte so berleben. Bei der Wahl 1999 wurde sie dann zu strksten
Oppositionspartei gegenber dem ANC.
13.4.6 Wechsel zwischen direkten und indirekten Krften
Bei der Planung von Strategien unterscheidet man zwischen direkten und indirekten
Krften. Die direkten Krfte sind die Aktivitten und Handlungen der Partei oder
0OLITISCHE3TRATEGIEN



der Organisation, die als solche auch zu erkennen sind. Daneben besteht aber auch
die Mglichkeit indirekte Krfte zu benutzen. Dieses sind Aktionen und Handlungen
von Organisationen, die nicht direkt als eigene Aktionen zu erkennen sind.
Beispiel dafr sind Manahmen von sogenannten Vorfeldorganisationen, wie
Whlerinitiativen, Allianzpartnern, Jugendorganisationen und teilweise eigens fr diese Zwecke konstruierte Vereine und Verbnde, die lange vor Wahlkmpfen gegrndet
werden, um im Wahlkampf dann zum Leben erweckt zu werden und zu handeln.
Wie im vorigen Kapitel ausgefhrt wurde, ist es nicht sinnvoll, eine Negativkampagne gegen eine andere Partei direkt von der angreifenden Partei zu fhren.
Es wird aber mglich, wenn die Negativ- oder Schmutzkampagne von einer indirekten Kraft gefhrt wird, die nicht direkt in Verbindung mit der angreifenden
Partei gebracht werden kann.
Beispiele sind Formen wie Verein fr saubere Politik, Verein zur Bekmpfung
der Korruption, Stiftung fr Moral und Ethik in der Politik, Bewegung fr mehr
Demokratie usw.
Diese Organisationen werden insgeheim von Krften in der Partei gefhrt. Sie
bringen bestimmte Themen in Umlauf, sie starten negative Kampagnen gegen Politiker und Parteien, sie knnen fr jede Manahme zur Verfgung stehen, die die
Partei nicht selbst durchfhren will, weil sich das negativ auf die Partei auswirken
wrde.
Teilweise geht die Tuschung so weit, dass die angreifende Partei (direkte Kraft)
den von der Tarnorganisation (indirekte Kraft) in der ffentlichkeit angegriffenen
Politiker ofziell in Schutz nimmt, whrend sie selbst den Angriff gestartet hat und
dafr verantwortlich ist.
Das Zusammenspiel zwischen direkten und indirekten Krften kann vielfltig
sein und stndig ineinander bergehen, ohne dass die Brger erkennen knnen,
dass es sich hier um eine gemeinsame Aktion handelt.
13.5 Die Evaluierung der Strategieformulierung
Nach der Auswahl und Formulierung der Strategien ist eine Evaluierung der Strategien notwendig. So ist zunchst einmal zu bewerten, ob die ausgewhlten Strategien
direkt zu einem Sieg oder zur Erreichung des Auftrages fhren oder ob bestimmte
strategische Schritt nichts mit dem Auftrag zu tun haben.


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Es passiert immer wieder, dass sich im Laufe der Strategieentwicklung und


Formulierung Strategien einstellen, die nicht auf dem Hauptfeld wirken, sondern
sich auf Nebenkriegsschaupltzen oder den Spielwiesen bestimmter Planungsteilnehmer bewegen.
Beispiel: Es wird immer wieder versucht, im Rahmen einer Wahlkampagne gleichzeitig eine Reorganisation der Partei durchzufhren. Das eine hat mit dem andern
wenig zu tun und sollte in einer getrennten Strategie zu anderen als Wahlkampfzeiten durchgefhrt werden.
Beispiel: Es wird immer wieder versucht, allgemeine Bildungsprogramme fr
Brger mit Wahlkmpfen zu verbinden. Das ist in den meisten Fllen sogar kontraproduktiv, weil die Whler in der Zeit der Wahl (Das ist die Zeit, in der sie das Gefhl
von Macht gegenber Politikern haben.) nicht von denjenigen, ber die sie zu entscheiden haben, erzogen werden wollen. Hier gilt es, die Konzentration der Krfte
auf das Ziel im Auftrag zu lenken.
Beispiel: Es wird auch immer wieder versucht, Lsungen fr Probleme als Wahlkampf zu inszenieren. Beispiel: Partei X baut einen Kinderspielplatz. In Wirklichkeit
geht es jedoch nur darum geht, Hoffnung auf die Lsung zu erwecken und den Whler mit der Hoffnung und nicht mit der Tat zu locken.
Deswegen ist zunchst zu berprfen: Verfolgen alle gewhlten Einzelstrategien das Oberziel der Gesamtstrategie oder wird versucht, auch andere nicht denierte Ziele zu erreichen?
13.5.1 Subjektive Bewertung der Auftragserreichung
Bei der subjektiven Bewertung der Auftragserreichung geht es um das subjektive
Empnden des Strategieplaners, ob die Einzelstrategien zusammenpassen, ob strategische Vorteile vorhanden sind und ob das Timing stimmt. Diese Bewertung kann
nicht wissenschaftlich durchgefhrt werden. Hier kommen viele Faktoren zusammen, die dem Strategieplaner helfen, eine Bewertung abzugeben. Dabei handelt es
sich um Erfahrungen, um Gefhle, um den Riecher oder das Bauchgefhl fr die
richtige Einzelstrategie und fr die Mglichkeit die Strategie wirklich durchzufhren
und das Gefhl fr die Reaktion der Gegenseite und aller Beteiligten.
Die subjektive Bewertung kann deshalb in diesem Buch nicht detailliert beschrieben werden, weil sie von der jeweiligen Situation und dem jeweiligen Gefhl
des Strategieplaners abhngt. So gibt es Strategien, die der Planer schon in anderen
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Fllen mit Erfolg angewandt hat, aber im konkreten Fall das Gefhl entwickelt wird,
dass es diesmal nicht geht. In anderen Fllen hat er immer vor einer bestimmten
Strategie zurckgeschreckt und sie nicht angewandt, aber in diesem konkreten Fall
ist er von der Machbarkeit berzeugt.
Die Fragen, die bei der subjektiven Bewertung zu beantworten sind, sind die
folgenden:
1. Passen die Einzelstrategien zusammen?
2. Gibt es bei jeder Einzelstrategie einen strategischen Vorteil?
3. Passen die Einzelstrategien zeitlich zueinander und passen sie zeitlich in das
Umfeld?
13.5.2 Objektive Bewertung
Bei der objektiven Bewertung stehen mehr die messbaren Daten im Vordergrund
und knnen fr die Bewertung herangezogen werden. Das subjektive Gefhl des
Strategieplaners spielt hier keine Rolle. Die hier zu stellenden Fragen sind die folgenden:
1. Kennen wir den Bewegungsspielraum, den wir bei den einzelnen gewhlten
Themen haben?
2. Steht der nanzielle Aufwand in einem vernnftigen Verhltnis zum angestrebten Ergebnis?
3. Steht der personelle Aufwand in einem vernnftigen Verhltnis zum angestrebten Ergebnis?
4. Sind die Strkeverhltnisse zwischen den Konkurrenten so verteilt, dass mit
einem Erfolg zu rechnen ist?
5. Kann die gewhlte Strategie auch implementiert werden?
Sind die Fragen der subjektiven Bewertung und der objektiven Bewertung positiv
ausgefallen, so kann man annehmen, dass die gewhlte Strategie wirkungsvoll sein
wird und der Auftrag erreicht werden kann. Wenn die Evaluierung dagegen groe
Zweifel aufkommen lsst und wichtige Fragen unzureichende Antworten erhalten
haben, dann muss die Strategie neu formuliert werden.
Gelingt auch bei einer Neuformulierung keine befriedigende Antwort auf die
Evaluierungsfragen, so zeichnet sich ab, dass der Auftrag nicht erreicht werden


0OLITISCHE3TRATEGIEN

kann. In diesem Fall muss also zum Auftrag zurckgekoppelt werden und der Auftrag muss neu formuliert werden.
An dieser Stelle ist es die Aufgabe des Strategieberaters oder -planers, die jeweilige Partei oder Regierung vor einem mit den Kopf durch die Wand oder Augen
zu und durch abzuhalten, weil zu viele personelle, nanzielle und Imageressourcen
gefhrdet werden, wenn eine als falsch erkannte Strategie implementiert wird.
Sun Tzu sagt dazu: Krieg ist ein Fall von groer Bedeutung fr den Staat. Er betrifft das Leben und den Tod von Menschen und beeinusst das berleben oder den
Niedergang des Staates. Deshalb muss der Fall tiefgehend durchdacht werden.
Nach der Auswahl, Formulierung und Evaluierung der Teilstrategien besteht
der nchste wichtige Schritt in der Implementierung der Strategien. Diese Implementierung erfolgt ber zwei Wege. Weg 1 ist die Implementierung ber die Ziele,
die spter zu den Manahmen fhren (siehe nchstes Kapitel). Weg 2 ist die Implementierung ber das Zielimage (siehe bernchstes Kapitel).

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 :IELDENITION
Die Implementierung der Teilstrategien ber Ziele erfolgt durch Zielsetzungen, die
aus den Teilstrategien entwickelt werden. Dabei kann eine Teilstrategie in mehrere
Ziele aufgelst werden. Wichtig ist, dass die angestrebten Ziele der Richtung der
beabsichtigten Teilstrategie wirklich folgen.
14.1 Zielformulierung
Die Formulierung von Zielen fllt manchmal etwas schwer. Dabei ist das Prinzip
sehr einfach. Ein Ziel ist die Beschreibung eines Zustandes, der nach einer Abfolge
von Manahmen erreicht wird. Im Ziel wird jeweils ein quantitatives Element beschrieben, das mit einem Enddatum belegt ist. Dabei kommt es darauf an, dass die
quantitative Gre auch messbar ist. Ziele, die nicht messbar sind, knnen nicht als
Ziele akzeptiert werden. Weiterhin gilt, dass der Planer nur solche Ziele formulieren
kann, fr deren Erreichung auch Verantwortung bernommen werden kann. Deshalb
ist auch die Angabe der verantwortlichen taktischen Einheit anzugeben.
Ziele werden aus den Teilstrategien abgeleitet. Die Teilstrategien wiederum
werden, wie schon vorher gezeigt von den Schwchen oder Strken abgeleitet.
Daraus ergibt sich dann folgendes Schema:
Schwche
Nicht genug Geld.

Teilstrategie
Wir beschaffen Spenden mit
Hilfe unserer Wirtschaftskompetenz bei Unternehmern.

Ziel
Wir haben bis zum 1.10.xx
200.000 US $ als Spenden
eingenommen. (Fund-Raising-Gruppe)

Zu wenig Motivation in der


Mitgliedschaft.

Wir schaffen Motivation bei


unseren Mitgliedern.

Bis zum 1.7.xx haben sich


40 % unserer Mitglieder zum
freiwilligen Wahlkampfeinsatz gemeldet. (Abteilung
interne Kommunikation)

Veraltete programmatische
Aussagen im Bereich Gesundheitswesen.

Wir entwickeln ein modernes


Gesundheitsprogramm.

Bis zum 1.3.xx ist ein


modernes Gesundheitsprogramm entwickelt und
genehmigt. (Abteilung Programmatik)

In diesem Schema sieht man, wie aus der Schwche zunchst eine Teilstrategie entwickelt wird und wie diese Teilstrategie dann in ein taktisches Ziel berfhrt wird. Im gezeigten Fall sind alle Ziele einfach zu messen. In der Realitt gibt


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es manchmal aber Situationen, die nur schwer oder nur mit groem Aufwand zu
messen sind.
Schwche
Schlechte Prsenz in den
Medien durch schlechte
Pressearbeit.

Teilstrategie
Wir verbessern unsere Pressearbeit.

Ziel
Alternative 1: Ab sofort werden tglich mindestens zwei
Pressemeldungen abgesetzt.
(Presseabteilung)
Alternative 2: Wir erscheinen in den Zeitungen A,B,...E
mindestens dreimal in der
Woche mit einer Meldung,
die wir selbst initiiert haben.
(Presseabteilung)
Alternative 3: Wir erscheinen In den Zeitungen A,B,...E
mindestens dreimal in der
Woche mit einer Meldung.
(Presseabteilung)

Diskussion der Alternativen:


Die Alternative 1 setzt ein Ziel fr unsere Arbeit. Wir knnen also messen, ob
die Verantwortlichen fr Pressearbeit tglich zwei Meldungen abgegeben haben.
Das sagt aber nichts ber die Qualitt und den Erfolg aus. Es knnte ja auch sein,
dass keine dieser abgegebenen Meldung jemals gedruckt wird.
Die Alternative 2 orientiert sich am Erfolg. Hier wird sowohl die Menge der
gedruckten Meldungen in bestimmten Zeitungen in Verbindung mit dem Urheber
gemessen. Dieses Ziel ist richtig formuliert und gibt bei Erreichen Aufschluss ber
die Beseitigung der Schwche.
Die Alternative 3 orientiert sich an der Zahl der Meldungen ohne auf den Urheber abzustellen. Das bedeutet, dass eine Partei, die sich durch interne Machtkmpfe
auszeichnet und deshalb tglich negativ in den Medien vertreten ist, dieses Ziel
erreicht, aber nicht im Sinne der Schwchenbeseitigung und der Teilstrategie. Man
sieht hier auch, dass die taktische Einheit Presseabteilung darauf nur beschrnkt
Einuss nehmen kann und daher nicht verantwortlich sein kann.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Schwche
Wir haben eine negative
Imagekomponente Streit in
der Partei.

Teilstrategie
Wir verndern das Image in
Richtung Geschlossenheit.

Ziel
Alternative 1: Bis zum 1.9.xx
glauben 40 % der Whler,
das wir eine geschlossene
Partei sind. (PR-Abteilung)
Alternative 2: Bis zum 1.9.xx
glauben 80 % unserer potentiellen Whler, dass wir eine
geschlossene Partei sind.
(PR-Abteilung)
Alternative 3: Bis zum 1.5.xx
haben wir alle Streitigkeiten
in der Partei beigelegt.
(Vorstand der Partei)

Die Alternative 1 zeigt in die richtige Richtung. Die Komponente Geschlossenheit wird von 40 % der Whler akzeptiert. Wenn hier eine Verbesserung gegenber frheren Ergebnissen erreicht wurde, kann das Ziel im Sinne der Teilstrategie
als erreicht gelten.
Die Alternative 2 zeigt ein Ziel, das eine bessere Umsetzung der Teilstrategie
beinhaltet, weil hier die eigentliche potentielle Whlerschaft der Partei, auf die
es letztendlich ankommt, zur Grundlage gemacht wird. Es ist allerdings schwer,
bei einfachen Umfragen ein solches Ergebnis besttigt zu bekommen. Deshalb ist
die Alternative 1 vorzuziehen, wenn man nicht eine sehr umfangreiche Umfrage
geplant hat.
Alternative 3 ist kein Ziel im Sinne der Teilstrategie. Die Teilstrategie verlangt
nur die nderung des Images und nicht der Realitt. Das bedeutet, dass man die
Partei auch als geschlossen darstellen kann, wenn es in Wirklichkeit nicht so ist.
(Es kommt nicht darauf an, was wirklich ist, sondern was die Leute glauben.) Andererseits kann der Abbau von Konikten in der Partei zwar gelingen, aber das Image
muss sich allein durch die Koniktlsung noch nicht verbessern.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Schwche
Wir haben ein zu geringes
Potential.

Teilstrategie
Wir erweitern unser Potential durch Verstrkung der
Arbeit im Feld Sozialpolitik.

Ziel
Alternative 1: Bis zum 1.8.xx
ist unser Potential um 10 %
gewachsen. (PR-Abteilung)
Alternative 2: Bis zum 1.8.xx
haben wir ein Potential
von 60 % der Whler. (PRAbteilung)
Alternative 3: Bis zum 1.8.xx
haben 30 % der Whler
unser Engagement im Feld
Sozialpolitik erkannt und
bewerten dieses positiv fr
ihre Wahlentscheidung.
(PR-Abteilung)

Die Alternative 1 konzentriert sich auf das Wachstum des Potentials. Hier wird
zwar das Potential erweitert, ob dieses aber fr die Strategie ausreichend ist, wird
hier nicht gemessen. Auerdem wird keine Verbindung zum Politikfeld Sozialpolitik hergestellt.
Die Alternative 2 bezeichnet ein bestimmtes zu erreichenden Potential von 60 %.
Dieses ist durch Umfragen zu messen. Das Ziel ist daher im Sinne der Teilstrategie
richtig formuliert, aber es zeigt nicht die Verbindung mit der in der Teilstrategie
geforderten Arbeit im Feld Sozialpolitik.
Die Alternative 3 sagt etwas ber die Erkennbarkeit unserer Arbeit im Bereich
Sozialpolitik aus und ber die Wirkung auf das Potential. Daher ist dieses Ziel im
Sinne der Teilstrategie richtig formuliert.
14.2 Die Ziele als bergang von der Strategie zur Taktik
Die Ziele sind die Nahtstelle zwischen der Strategie und der Taktik. Man spricht auch
von taktischen Zielen. Das bedeutet mit dem Ziel wird gleichzeitig ein Auftrag an
die taktische Einheit81 erteilt. Die taktische Einheit ist diejenige Einheit, die das Ziel
verantwortlich erreichen muss. Ist das in Ausnahmefllen nicht darstellbar, bietet
sich als Organisationsform eine Projektgruppe an. In arbeitsteiligen Organisationen
sind die taktischen Einheiten durch ihren Arbeitsauftrag82 beschrieben. Da gibt es
Verantwortliche fr Logistik, fr Finanzen, fr Pressearbeit, fr PR-Manahmen,
81
82

Siehe dazu auch das Kapitel 3.2.1. Abgrenzung der Taktikplanung von der Strategieplanung.
Siehe dazu auch das Kapitel 23 Organisation von Parteien, Kampagnen und Wahlkmpfen.

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fr Programmarbeit, fr Materialwirtschaft usw. Alle diese Einheiten erhalten ihre


Auftrge ber die taktischen Ziele. Das bedeutet fr die Planer, dass die Ziele so
geschnitten werden mssen, dass sie von einer taktischen Einheit allein erfllt
werden knnen. Zustndigkeiten mehrerer taktischer Einheiten fr ein Ziel mssen entzerrt werden und die Verantwortlichkeit muss eindeutig sein. Bei kleineren
Organisationen kann es geschehen, dass mehrere taktische Einheiten zusammengelegt werden und unter der Leitung einer Person stehen.
Aus den Zielen werden spter unter Heranziehung von weiteren Vorgaben, wie
zum Beispiel Zielgruppen, Haupt- und Kommunikationsinstrumente, Manahmen
und Aktionen abgeleitet, die zu einem geschlossenen Zeit- und Manahmenplan
(Masterplan) fhren83.
14.3 Evaluierung der Zielformulierung
Die Zielformulierungen mssen wie auch die Teilstrategien evaluiert werden. Hier
geht es besonders um den notwendigen Realismus.
Folgende Fragen mssen dazu beantwortet werden:
1. Ist das Ziel richtig formuliert? Gibt es einen Endtermin, eine messbare quantitative Gre und eine verantwortliche taktische Einheit?
2. Kann das Ziel realistisch in der dafr vorgesehenen Zeit erreicht werden?
3. Kann die quantitative Seite des Ziels erreicht werden?
4. Kann das Ziel allein und ohne Hilfe anderer von der taktischen Einheit erreicht
werden?
5. Ist das Ziel von der Terminseite realistisch in andere Zielplanungen eingebettet?
6. Ist das Ziel der richtigen taktischen Einheit zugeordnet?

83


Siehe dazu auch das Kapitel 22 Ableitung von Manahmen aus Zielen.
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 :IELIMAGE
Der zweite Weg, die Strategie zu implementieren, ist der Weg ber das Zielimage.
Hier werden vor allem die ausgewhlten Themen und Schlachtfelder, das heit die
Strken, behandelt. Mit dem Zielimage planen wir also unseren Angriff, denn wir
wollen in den Kpfen der Entscheider ein Bild von uns aufbauen, das besser ist als
das der Konkurrenten, mit besseren Themen, mit besseren Lsungen, mit einem
besseren Personalangebot und mit mehr Kompetenz.
15.1 Die Funktion des Zielimages
Jede Organisation, jede Partei, jeder Kandidat hat in seinem Umfeld ein bestimmtes
Image. Das ist das Bild, das sich die Menschen oder die Whler von der Organisation
im Augenblick machen. Manchmal ist dieses Bild noch leer. Dann ist die Organisation oder der Mensch einem anderen Menschen unbekannt. Er kann sich also kein
Bild von jemanden oder von der Organisation machen.
Bekanntheit ist also die Voraussetzung fr den Aufbau eines Images. Ist eine
Organisation oder ein Mensch einer bestimmten Gruppe bekannt, so kann es sein,
dass das Bild, das bisher in der ffentlichkeit erschienen ist, nicht immer von Vorteil ist. Es knnen zu Recht oder zu Unrecht Elemente im Bild eines Menschen
oder einer Organisation auftauchen, die fr den Zweck der zuknftigen Aktivitt
ungnstig sind.
Hat ein Kandidat zum Beispiel ein Image eines rcksichtslosen Karrieristen, dann
wird es schwer sein, ihn als liebevollen und nachdenklichen Politiker in der ffentlichkeit zu verkaufen.
Hat eine Organisation das Image der Nhe zu Skandalen und krimineller Ttigkeit, so wird es schwer sein, diese Organisation als Kmpfer gegen Korruption
darzustellen.
Das Zielimage, auch Wunschimage genannt, ist also das Image, das bei den
Kunden, Whlern oder bei bestimmten Zielgruppen erreicht werden soll. Es unterscheidet sich vom Ist-Image dadurch, dass es keine negativen Imageelemente
mehr enthlt.
Das Zielimage ist also das Bild, das durch eine Vielzahl von Aktivitten der ffentlichkeitsarbeit in den Kpfen der Zielpersonen gezeichnet werden soll. Es soll
positiv im Sinne der Erreichung des Auftrages sein, es darf aber auch nicht illusi0OLITISCHE3TRATEGIEN



onr weit vom Ist-Image eines Kandidaten oder einer Organisation entfernt sein.
Die Vernderung von Bildern in den Kpfen der Menschen ist eine sehr schwierige
Operation. Nur durch Ausdauer und stndige penetrante Wiederholung derselben
Botschaften sind Vernderungen mglich.
Auch beim Erstaufbau eines Images, das bedeutet der Schaffung eines Bekanntheitsgrades und der Etablierung bestimmter Imagekomponenten, ist daran
zu denken, zunchst kein falsches Bild zu zeichnen, nur um einen hheren Bekanntheitsgrad zu erreichen. Dieser Fehler wird in der Praxis oft gemacht. Zunchst
kommt es Organisationen oder Kandidaten oftmals nur darauf an, in der ffentlichkeit bekannt zu werden. Dazu ist ihnen fast jedes Mittel recht. Dazu whlen
sie zum Beispiel sehr koniktive Themen, mit denen ihre Aussagen sicher in die
Medien transportiert werden. Oder sie starten Aktionen, die mit groer Sicherheit
zu Bildern in den Medien fhren. Die Themen und die Aktionen sind aber oft nicht
in bereinstimmung mit dem fr sptere Zeiten erwnschten Image der Partei
oder des Kandidaten.
Ein Beispiel war das Auftreten einer Partei in der Trkei, die unter Leitung eines
bekannten Unternehmers sehr schnell die Aufmerksamkeit grerer Bevlkerungsteile auf sich zog, nachdem sie Themen wie die Armee, die Kurdenfrage usw. in den
Mittelpunkt ihrer Aussagen gestellt hatten. Das fhrte zu einer klaren Imagebildung,
die allerdings fr das Erreichen von guten Wahlergebnissen schdlich war, weil sie
einerseits ein kurdenfreudliches Image hatten, aber dennoch keine Kurdenpartei und
damit andererseits verdchtig fr die trkischen Bevlkerungsteile waren.
15.2 Die Positionierung im Umfeld
Das Zielimage muss die Organisation oder den Kandidaten deutlich in seinem
Umfeld positionieren. Das bedeutet, dass die zu positionierende Person oder Organisation durch das Zielimage erkennbar wird. Die Positionierung erfolgt in drei
Abschnitten:
1. Die grobe Positionsbeschreibung der Partei oder des Kandidaten. Dazu gehrt
die Zugehrigkeit zu einer wichtigen Organisation, die Wertekombination, die
von dieser verfolgt wird, die Funktion als Regierung oder Opposition oder als
Gruppe auerhalb des politischen Spektrums.
2. Die Vision, beschrnkt auf wenige Schlsselelemente (maximal vier Politikfelder), die sich im offensiven Fall von den Konkurrenten deutlich unterscheiden,
ist eine Beschreibung der Zukunft. In der Vision wird der Zustand beschrieben,
den die Organisation bzw. der Kandidat erreichen will. Diese Vision muss die


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Wahlentscheidung oder die Entscheidung fr eine politische Handlung untersttzen. Dazu muss der Vorteil fr den Entscheider erkennbar werden.
3. Die personelle Vertrauensbildung. Hier geht es um die Darstellung der handelnden Personen, Gruppen oder des einzelnen Kandidaten. Mit dieser Beschreibung
soll Vertrauen in die Kompetenz und fr die Person geschaffen werden.
Alle Elemente des Zielimages mssen im offensiven Fall versuchen, den Unterschied zu den Konkurrenten deutlich werden zu lassen, ohne dass die Konkurrenz
negativ geschildert wird. Es geht hier also immer nur um die eigene positive Positionierung gegenber den Mitkonkurrenten oder den Gegnern.
15.3 Die Entscheidungsndung: rational oder emotional
Mit dem Zielimage wollen wir also die Entscheidung des Entscheiders beeinussen. Dazu mssen wir uns mit der Frage beschftigen, wie Entscheidungen zustande kommen und wie die Entscheidungsvorbereitung abluft und wie die letzliche
Endentscheidung im Gehirn eines Menschen getroffen wird und wie sie in Aktion
umgesetzt wird.
15.3.1 Wahlentscheidungen
In vielfltigen Verffentlichungen ist immer wieder davon die Rede, dass der
Mensch seine Entscheidungen und sein Handeln von Vernunft und Verstand leiten lsst. Nach dieser Lehre auch Rational Choice Theory genannt stellt der
Mensch eine grndliche Kosten-Nutzen-Rechnung an und lsst sich vom Prinzip
der Gewinn-Maximierung leiten. Er versucht ein Maximum an Erfolg, Nutzen oder
Lust zu gewinnen.
Menschliches Handeln geschieht zwar nach einer Kosten-Nutzen-Rechnung,
allerdings unter Abwgung der Nutzens von Rationalitt und Affektivitt. Das bedeutet, dass der Mensch bei seinen Entscheidungen sich teilweise wie ein Homo
oeconomicus84 verhlt, aber die Entscheidung letztendlich dann doch wieder affektiv
unter dem Gesichtspunkt des Besitztumseffekts und der Risikovermeidung gefllt
wird. Damit ist der Entscheider, der sich nur an der Ntzlichkeit orientiert, zwar in

84

Eduard Spranger bezeichnete 1914 in seiner Psychologie der Typenlehre den homo oeconomicus
als eine Lebensform des Homo sapiens und beschrieb ihn wie folgt: Der konomische Mensch
im allgemeinsten Sinne ist also derjenige, der in allen Lebensbeziehungen den Ntzlichkeitswert
voranstellt. Alles wird fr ihn zu Mitteln der Lebenserhaltung, des naturhaften Kampfes ums
Dasein und der angenehmen Lebensgestaltung

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der reinen Lehre nicht mehr vorhanden, dennoch spielen Ntzlichkeitsberlegungen


aber nach wie vor eine wichtige Rolle., aber eben nicht allein.
Bei dem Besitztumseffekt85 auch Endowmenteffekt genannt geht es darum, dass der wahrgenommene Wert eines Gutes, das man besitzt, hher ist, als
der Wert des Gutes, das man nicht besitzt, obwohl der Wert des Gutes objektiv
gleich ist. Das fhrt dazu, dass der Besitzende seinen Besitz stark verteidigt und in
politischen Situationen, in denen es darum geht, zugestandene Subventionen zu
krzen oder Steuern anzuheben, berproportionale, emotionale Abwehrreaktionen
zeigt, die mit den wirklichen Wert der Sache nicht zusammen passen.
Hinzu kommt ein zweiter Faktor, nmlich die Furcht vor dem Risiko. Das bedeutet, dass Menschen ihr Verhalten auch bei deutlich steigenden Kosten fortsetzen,
wenn sie im Zusammenhang mit ihrem Verhalten ein unkalkulierbares Risiko sehen.
Bekannt ist in diesem Zusammenhang die Kurzsichtigkeit des menschlichen Verhaltens, das zum Weitermachen wie bisher fhrt. Auch hier haben nherliegende
Ereignisse ein viel hheres Gewicht als ferner liegende. Deswegen werden nher
liegende Ziele eher verfolgt als weiter entfernt liegende, welche berzeugenden
Argumente auch immer fr die ferner liegenden vorgebracht werden. Ebenso wiegen
zeitlich naheliegende Belohnungen oder Versprechen viel strker als zeitlich fern
liegende, auch wenn diese viel grer sind. Volkstmlich ausgedrckt ndet man
das im den Satz: Lieber einen Spatz in der Hand als eine Taube auf dem Dach.
Eine dramatische Dimension bekommt dieses Verhalten, wenn es in der Politik um groe Reformen mit langwierigen Apassungsprozessen geht. Diese sind
im Regelfall in einer partizipativen Gesellschaft mit regelmigen Wahlen kaum
durchsetzbar, es sei denn alle Parteien einigen sich darauf, am Brger vorbei eine
notwendige Reform zu machen. Das ist aber wohl der absolute Ausnahmefall, weil
auch die Parteien nach dem kurzfristigen Wahlerfolg schielen und dabei die langfristigen gesellschaftlichen Ziele aus den Augen verlieren.
Beispiel: Die Fhgkeit der Menschen Zukunftsvisionen zu entwickeln, die grundlegende nderungen mit sich bringen ist sehr wenig entwickelt. So klagte schon Henry
Ford, als er sagte, dass wenn er die Menschen gefragt htte, was sie haben wollten,
htten sie gesagt: Schnellere Pferde aber niemals ein Auto.

85


Jack L. Knetsch: The Endowment Effect and Evidence of Nonreversible Indifference Curves. In: The
American Economic Review. Bd. 79, Nr. 5 Dez. 1989, S. 12771284
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Um den fundamentalen Unterschied zwischen Autos und Pferden zu verstehen,


mussten die Kunden aufhren, die beiden miteinander zu vergleichen. Erst dann
waren sie in der Lage, die Vorteile von beiden wirklich zu verstehen Dass Pferde
bislang nicht ausgestorben sind, beweist, dass Autos nicht die besseren Pferde,
sondern eben einfach Autos sind86.
hnlich geht es zum Beispiel heute Politikern, die ein hochkompliziertes und
schwerflliges Steuersystem mit vielen Sozialtransfers ablsen wollen durch ein
System der negativen Einkommensteuer. Das ist deswegen fr die Brger nicht
denkbar, weil sie zunchst immer an ihren Besitz, nmlich alle mglichen Sozialtransfers denken und diese beschtzen wollen. Das System der negativen Einkommensteuer ist eben nicht vergleichbar mit dem komplizierten Steuersystem und
den Sozialtransfers, sondern hat eine neue Qualitt. Aber solange die Brger (und
auch die Politiker) nicht bereit sind, auf einen Vergleich zu verzichten, ist aus den
vorher genannten Grnden eine Umsetzung nicht mglich.
Der Verhaltenspsychologe Prof. Gerhard Roth hat in seinem Buch Aus der Sicht
des Gehirns87 Folgendes ausgefhrt: Rationalitt ist eingebettet in die affektivemotionale Grundstruktur des Verhaltens; das Limbische System, entscheidet, in
welchem Mae Verstand und Vernunft zum Einsatz kommen.
Balken
(corpus callosum)

Neocortex
Hirnrinde

Sitz des
limbischen
Systems

Limbisches System

Hypophyse

Kleinhirn

Stammhirn
verlngertes
Mark

86
87

Jrg Gerschlauer in http://www.boersenblatt.net/350172/template/bb_tpl_blog_libreka/


(2009) Gerhard: Roth: Aus Sicht des Gehirns. Suhrkamp, Frankfurt ISBN 978-3-518-29515-1

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Nicht die Optimierung von Kosten-Nutzen-Verhltnissen ist das wichtigste Kriterium menschlichen Entscheidens und Handelns, sondern die Aufrechterhaltung
eines mglichst stabilen und in sich widerspruchsfreien emotionalen Zustandes
der handelnden Person.
bertragen wir diese Erkenntnisse einmal auf das Wahlverhalten und die Formulierung unseres Angebotes in einem Zielimages, so ergeben sich daraus folgende
Konsequenzen:
1. Da ein Kosten-Nutzen-Denken grundstzlich vorhanden ist, muss es konkrete
Angebote geben. Ohne klare Ziele mit Angeboten kommt es noch nicht einmal zu
einer rationalen Abwgung, die aber Voraussetzung fr die emotional-affektive
Bewertung ist.
2. Bei einer geplanten Vernderung des heutigen Zustandes muss ermittelt werden, ob die Whler sich von der Vernderung in ihren Besitztmern bedroht
fhlen. Solche Vernderungen mssen so formuliert werden, dass mglichst
nahe liegende Vorteile, auch wenn sie klein sind, dargestellt werden.
3. Risikofreudigkeit ist bei der berwiegenden Masse der Whler nicht oder nur
gering ausgeprgt. Daher sind Angebote, die mit einem fr einen einfachen
Brger unkalkulierbares Risiko verbunden sind, nicht attraktiv. Falls diese Risiken aber offenkundig sind, muss die Kompetenz der Partei oder des Politikers
zur Lsung des Problems ohne Risiken in den Vordergrund gestellt werden. Der
Whler will, wenn er eine Entscheidung bei der Wahl trifft, sicher geleitet und
gefhrt werden. Dazu braucht er sichere Leuchttrme (also Orientierungspunkte)
und Fhrungspersnlichkeiten, von denen er annehmen kann, dass diese ihn
durch die komplexen Problemlagen einer Gesellschaft, die er nicht mehr versteht, fhren werden. Basierend auf diesen berlegungen nimmt der Wunsch
nach Sicherheitselementen zu. Dazu gehren
a. Vertrauen
b. Verlsslichkeit
c. Glaubwrdigkeit.
Da der Whler unter normalen Umstnden das Gefhl entwickelt, dass er in
komplexen Problemlagen die ntigen Entscheidungsgrundlagen (Informationen,
Zusammenhnge, Kenntnis der Alternativen und Wirkung auf seine soziale Umwelt)
nicht hat, wird er als eine Option seine Entscheidungsalternativen holzschnittartig
so stark begrenzen, dass er sich mit seinen Vorurteilen und Vorerfahrungen so
falsch sie auch immer sein mgen in ein stabiles und widerspruchsfreies Weltbild


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chten kann. Solche einfachen Lsungen werden von Parteien angeboten, die sich
durch Radikalitt, Auslnder-feindlichkeit und Minderheitenhass auszeichnen. Hier
werden Sndenbcke prsentiert, die fr die Probleme verantwortlich sind und es
werden deterministische monokausale Zusammenhnge hergestellt. Ist der Whler
erst in diesem Zustand, ist er durch eine differenzierte Kommunikation zwischen
Politik und Brgern nur noch schwer erreichbar und der Inhalt unseres Zielimages
wird ihn kaum berzeugen, seine Handlungen neu auszurichten.
Die andere Option ist die Annherung an Opinionleader. Diese Personen untersttzen als Experten den allgemeinen Massenkommunikationsprozess. Siehe
dazu auch das Kapitel 16.8. Diese Opinionleader werden von den orientierungslosen
Whlern in ihrer eigenen sozialen Schichtung gefunden und befragt und ihre Meinung wird als Handlungsempfehlung wahr- oder angenommen. Wenn ein dichtes
Netzwerk von Opinionleadern gepegt wird, gelingt es auch in den Gruppen, die die
Zusammenhnge eines komplexen Systems nicht mehr verstehen, Handlungsorientierung auszulsen. Solche Netzwerke von Opinionleadern spielen auch in Lndern
mit hoher Analphabetenrate oder in Lndern, in denen es keine offene Kommunikation gibt und der Zugang zu Informationen besonders schwer ist, eine sehr wichtige
Rolle. Hier ist es also Aufgabe von Parteien und Politikern, solche Opinionleadernetze
aufzubauen und diese sehr intensiv ber lange Zeiten zu pegen.
15.4 Untersttzung der Entscheidungsgrnde
Jeder Mensch, der sich entschliet, eine bestimmte Handlung auszufhren, wie
zum Beispiel die Untersttzung oder sogar der Beitritt zu einer Organisation oder
die Wahl einer Partei oder eines Kandidaten, hat seine Grnde, die ihn zur Entscheidung veranlassen. Ob dem einzelnen seine Grnde bewusst sind oder nicht,
spielt dabei keine Rolle. Gerade bei Wahlen wird, wie im vorigen Kapitel gezeigt,
sehr hug nicht rational entschieden, sondern vielmehr emotional.
Das Zielimage muss deutlich die Entscheidungsgrnde fr das politische Handeln oder das Whlen untersttzen. Dazu mssen die Entscheidungsgrnde vorher
genau analysiert werden. Dabei sind folgende Fragen vorher zu beantworten:
1. Welches sind die Entscheidungsgrnde des Brgers fr einen Kandidaten, fr
eine Partei oder eine Organisation?
2. Wie knnen die Entscheidungsgrnde untersttzt werden?

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Normalerweise liegen die Entscheidungsgrnde fr politisches Handeln in folgenden Bereichen. Dabei kann fremdbestimmtes und eigenbestimmtes Verhalten
unterschieden werden.
1. Traditionelles Verhalten aufgrund des Verhaltens des sozialen Umfelds. (Familie,
Stamm, usw.)
2. Durch Multiplikatoren oder Leitguren bestimmtes Verhalten.
3. Oppositionelles Verhalten gegenber gesellschaftlichen Strukturen und Leitguren bzw. dem sozialen Umfeld. (Protestwhler)
4. Vertrauen in die Kompetenz eines Menschen oder einer Organisation zur Lsung
von Problemen, durch die sich die Zielperson belastet fhlt.
5. Materieller Prot fr sich oder das engste soziale Umfeld.
6. Imagegewinn im sozialen Umfeld bei einer bestimmten Handlung.
7. Frderung des Selbstwertgefhls durch bereinstimmung von internalisierten
Ge- und Verboten.
8. Zustimmung zum Selbstbild.
9. Anerkennung von Leistungen der Zielperson.
10. Angst vor Pressionen.
Die Entscheidungsgrnde fr eine bestimmte Person, fr eine Partei oder Organisation oder fr ein ein bestimmtes Handeln sind in verschiedenen Kulturen und
Gesellschaften aufgrund von Erziehung, Erfahrungen und gesellschaftlich geprgten
Bindungen sehr unterschiedlich. Daher ist es eine wichtige analytische Arbeit, die
Struktur der Entscheidungsgrnde herauszunden, bevor politische Strategien geplant und umgesetzt werden.
Die Analyse der Entscheidungsgrnde wird sehr oft verdeckt gehalten. Das tritt
besonders bei politischen Vorgngen auf, die sich an einem fremden Politikideal
orientieren und bei denen entfremdete Eliten die kulturellen Sperren beim Zugang
zu diesen Idealen verdecken oder nicht offen diskutieren wollen.
Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn das plurale Parteienangebot durch Entscheidungsgrnde, die in Stammesbindungen liegen, aufgehoben wird, oder wenn
der Stimmenkauf kulturell akzeptiert ja vielleicht sogar kulturell notwendig ist,
oder wenn die Einfhrung der Marktwirtschaft am Fehlen der Protorientierung
scheitert.


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Zum Aufspren der in den jeweiligen Gesellschaften vorliegenden Entscheidungsgrnde sind Umfragen und Diskussionen mit in westlichen Metropolen erzogenen Eliten nicht besonders hilfreich, sondern eher schdlich. Hier hilft nur
ein Eintauchen in die Gesellschaft und das offene Gesprch mit Analytikern der
rtlichen Gegebenheiten. Darunter versteht man weniger Soziologen und Politikwissenschaftler, sondern vielmehr Taxifahrer, rzte, Kellner usw.
15.5 Das Bedrfnisbefriedigungsargument
Ein wichtiger Entscheidungsgrund ist das Bedrfnisbefriedigungsargument. Die
Menschen, die zu einem politischen Handeln bewegt werden sollen (Wahl, Engagement, Partizipation usw.), haben unterschiedliche Bedrfnisse. Diese hngen von
der Erziehung, der Ausbildung, der sozialen Situation und vielen anderen Bedingungsfaktoren ab. Grundstzlich kann festgestellt werden, dass alle Menschen als
Individuen unterschiedliche Bedrfnisse mit unterschiedlicher Intensitt haben.
Innerhalb der Gesamtgesellschaft sind Gruppen vorhanden, die hnliche Bedrfnisstrukturen haben und die mit Hilfe von Bedrfnisbefriedigungsargumenten angesprochen werden knnen.
15.5.1 Maslowsche Bedrfnispyramide
Mit den Beziehungen von Bedrfnissen untereinander hat sich der amerikanische
Psychologe, A. H. Maslow88 beschftigt. Maslow entwickelte ein Modell der Bedrfnishierarchie, an deren oberster Stelle des Bedrfnis nach Selbstverwirklichung
steht und an deren unterster Stelle das nackte berleben, das heit das Bedrfnis nach physiologischer Bedrfnisbefriedigung stehen. Sind die Bedrfnisse der
einen Stufe befriedigt, hat das Bedrfnis der nchsthheren Stufe Vorrang. ber
die Struktur der Bedrfnisse gibt es unterschiedliche Auffassungen, die von der
Annahme einer mosaikartigen Zusammensetzung einzelner Bedrfnisse zu einem
individuellen Bedrfnissystem bis zur holistischen Sicht gehen, wonach Bedrfnisse
ausdifferenzierte Glieder einer vorherigen individuellen Bedrfnisausrichtung89 sind.
Maslow geht zunchst von einer Pyramide aus. Mit dieser Pyramide wird die Hierarchie der Bedrfnisse gezeigt.

88
89

Prof. Abraham Harold Maslow, 1908-1970; Hierarchy of the Prepotency of Human Needs, USA;
Motivation and Personality, New York, 1970; Psychologie des Seins, Mnchen, 1973.
Clark Leonhard Hull, amerikanischer Psychologe, 1884-1952.

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Selbstverwirklichung
Ich-Bedrfnisse
Anerkennung, Geltung
Soziale Bedrfnisse
Zugehrigkeit, Freundschaft
Sicherheitsbedrfnisse
Eigentum, Leben, Beruf, Wohnung
Grundbedrfnisse
Essen, Trinken, Schlafen

Maslowsche Bedrfnispyramide
Die unterste Ebene besteht aus den physiologischen Bedrfnissen. Hier handelt
es sich um Essen, Trinken, Schlaf, Sex und alles, was mit dem physischen berleben
zu tun hat. Auf der zweiten Ebene handelt es sich um Schutz- und Sicherheitsbedrfnisse. Hier geht es um Obdach, physisches Wohlbenden, Sicherheit. Auf der
dritten Ebene geht es um soziale Bedrfnisse. Das bedeutet, hier geht es um das
Zusammenleben, Freunde, Zugehrigkeit, Akzeptanz. Diese Bedrfnisse sind eng
verbunden mit anderen Bedrfnissen, die zum psychologischen berleben bentigt werden. Auf der vierten Ebene stehen daher Ich-Bedrfnisse. Dazu gehren
Anerkennung, Macht, Geltung und Status. Erst danach treten die sogenannten hheren Ziele des Menschen auf, wie intellektuelle, sthetische und Selbstverwirklichungsbedrfnisse. Hierzu gehren Bedrfnisse wie Wissen, Lernen, Verstehen,
Schnheit, Kreativitt, Selbstverwirklichung und Selbstbestimmung.
15.5.2 Konzentration auf drei politische Bedrfnisebenen
Bei der bertragung auf Bedrfnisse, die durch politische Aktionen und Programme
erfllt werden knnen, ist eine Reduktion der Bedrfnishierarchie auf drei Ebenen
vorzuschlagen. Dadurch wird das Bild einfacher und kann leichter in die Strategieplanungspraxis umgesetzt werden, ohne dass dadurch entscheidende Einbuen
bei der Anwendung hingenommen werden mssen.



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Einzuteilen sind die Bedrfnisse, wenn man sie unter dem Aspekt der politischen
Erreichbarkeit sieht, in drei Hauptkategorien: Basisbedrfnisse, soziale Bedrfnisse
und postmaterielle Bedrfnisse.
Basisbedrfnisse
Als Basisbedrfnisse werden alle diejenigen vitalen Bedrfnisse bezeichnet, die
entweder unmittelbar oder mittelbar zum berleben der jeweiligen Person beitragen. Dazu gehren zunchst einmal
1. Essen,
2. Trinken,
3. Schlafen.
Zu den Basisbedrfnissen kommen aber in der heutigen arbeitsteiligen Gesellschaft noch folgende Aspekte:
1. Arbeit als ein Mittel zur Schaffung des Lebensunterhaltes und damit zum
berleben der eigenen Person oder der Familie.
2. Wohnung als ein Platz zum Leben und zum Schlafen.
3. Schutz vor Angriffen auf das Leben und das Eigentum, das der Mensch zum
berleben bentigt.
Die politischen Schlagworte im Zusammenhang mit den Basisbedrfnissen
lauten also:
1. Sorge um Nahrungsmittel zu Preisen und an Orten, die jedermann erreichen
kann.
2. Sorge um Wasser in ausreichender Menge und in ausreichender Qualitt zu
Preisen und an Orten, die jedermann erreichen kann.
3. Sorge um Wohnraum in bentigter Menge und Qualitt zu Preisen und an
Orten, die jedermann erreichen kann.
4. Armutsbekmpfung, soweit die Basisbedrfnisbefriedigung ein Problem der
Armut ist.
5. Sorge um Arbeitspltze fr diejenigen, die nach Arbeit nachfragen.

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6. Kriminalittsbekmpfung als Schutz des Lebens und des zum berleben notwendigen Eigentums.
Soweit es in einer Gesellschaft oder in wichtigen Teilen von ihr, Basisbedrfnisbefriedigungsprobleme gibt, sind diese vorrangig in die Diskussion aufzunehmen
oder zumindest zu erwhnen.
Soziale Bedrfnisse
Als soziale Bedrfnisse werden alle diejenigen Bedrfnisse bezeichnet, die mit
dem Zusammenleben in einer Gemeinschaft verbunden sind. Das Zusammenleben
in einer Gemeinschaft stellt fr diejenigen Menschen, die nicht in einem der modernen Staaten mit seinen Sozialsicherungssystemen leben, auch ein gewisses Ma
von Sicherheit in besonderen Fllen dar. Deshalb muss es bei der Bedrfnisbefriedigung der sozialen Bedrfnisse Antworten auf folgende Fragen geben:
1. Was geschieht, wenn Menschen alt werden und nicht mehr in Lage sind, fr
sich selbst zu sorgen?
2. Was geschieht, wenn Menschen krank werden oder einen Unfall haben und nicht
mehr oder fr eine bestimmte Zeit nicht mehr fr sich selbst sorgen knnen?
3. Was geschieht, wenn Menschen keine Arbeit haben und so nicht mehr fr sich
selbst sorgen knnen?
4. Was geschieht, wenn Menschen krank sind, zu ihrer Behandlung?
5. Was geschieht, wenn Elternteile mit ihren Kindern allein leben mssen, weil
ein Elternteil verschwunden ist oder sich hat scheiden lassen?
Die Antworten auf diese Fragen fallen in den unterschiedlichen Gesellschaften
vllig unterschiedlich aus. Das hngt zu einem groen Teil damit zusammen, ob
zum Beispiel die Familienstrukur intakt ist. Oder ob es soziale Sicherungssysteme
in den Stmmen oder zunfthnlichen Organisationen gibt. In Gesellschaften mit
intakten sozialen Subsystemen, wie Grofamilien und wirksamen Stammesstrukturen bleibt von den oben erwhnten Fragen zumeist nur das Gesundheitssystem
brig, das durch die Politik sichergestellt werden soll.
Sind solche sozialen Systeme aber weitgehend zerstrt oder durch staatliche
Konkurrenzangebote im Absterben begriffen, werden die oben erwhnten Fragen
zu wichtigen Bedrfnisfaktoren, auf die die Politik Antworten geben muss.
Die politischen Schlagworte im Zusammenhang mit den sozialen Bedrfnissen lauten:


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1. Altersversorgung, Renten und Alterspege


2. Krankenversicherung, Unfallversicherung oder Pegesysteme
3. Arbeitslosenversicherung, Sozialhilfe, Arbeitsbeschaffungsmanahmen
4. Staatliche Gesundheitssysteme, staatliche Krankenhuser
5. Hilfe fr Alleinerziehende, rechtliche Absicherung
Trotz der Bedeutung der sozialen Bedrfnisse in vielen Gesellschaften sind vor
deren Befriedigung die Basisbedrfnisse angesiedelt. Das bedeutet, dass in Gesellschaften mit groen Problemen bei der Basisbedrfnissicherung, die sozialen
Bedrfnisse im Bewusstsein der Menschen an zweiter Stelle stehen, soweit nicht
das Sozialsystem (ob nun staatlich oder privat) die Basisbedrfnisse befriedigen
kann.
Das kann an folgendem Beispiel deutlich gemacht werden. Fr einen Hungernden,
der erwarten kann, dass er innerhalb krzester Zeit stirbt, wenn er nicht bald etwas
zu essen bekommt, ist das Funktionieren eines Gesundheitssystems absolut zweitrangig, weil ihm das bei der fr ihn notwendigen Befriedigung seiner Basisbedrfnisse nicht hilft.
Postmaterielle Bedrfnisse
Als postmaterielle Bedrfnisse werden diejenigen Bedrfnisse bezeichnet, die
nach der physiologischen und psychologischen berlebenssicherung eintreten.
Dazu gehren viele Themen, die vor allem von liberalen Parteien immer wieder in
den Mittelpunkt ihrer berlegungen gestellt werden:
1. Rechtsstaat
2. Verfassung
3. Frieden
4. Freiheit
5. Gerechtigkeit
6. Schutz der natrlichen Lebensgrundlagen
7. Partizipation
8. Bildung
9. Selbstverwirklichung
10. Demokratie
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Die Kette dieser Themen liee sich noch fortsetzen. Bei den postmateriellen
Bedrfnissen gibt es ein Phnomen, dass sie nmlich unter bestimmten Umstnden
ihren Platz wechseln und teilweise sogar zu Basisbedrfnissen werden knnen. In
einigen Fllen ist das ziemlich klar in anderen schwerer durchschaubar.
Zu den offensichtlich klaren Fllen gehrt Frieden. Die Abwesenheit von Frieden,
das bedeutet Kampf und Krieg, wird fr alle Betroffenen dann zu einem ernsten
Problem, wenn ihr Leben direkt gefhrdet ist. In einem solchen Fall entwickelt sich
das postmaterielle Bedrfnis Frieden zu einem Basisbedrfnis. Aber das gilt nicht
fr alle Betroffenen. Sonst knnten die jahrelangen Auseinandersetzungen und die
politische Untersttzung von Kriegsparteien nicht mglich sein.
Ein viel schwierigeres Kapitel stellt der Schutz der natrlichen Lebensgrundlagen, also auch Umweltschutz, dar.
Ist zum Beispiel die Umweltverschmutzung so weit vorangetrieben, dass kein
Trinkwasser mehr gewonnen werden kann, dann wandert das Thema Umweltschutz
in der betroffenen Region auf die Ebene der Basisbedrfnisse, weil ein wichtiges
Lebensgut nicht mehr vorhanden ist.
Anders ist das mit den armen Menschen im Regenwald. Mit ihnen kann nur
schwer ber Umweltschutz diskutiert werden, weil es ihnen ums berleben fr
sich und ihre Familien geht und daher das Basisbedrfnis ihnen nher steht als
der Umweltschutz.
hnliches gilt, wenn zum Beispiel ein Betrieb geschlossen werden muss, weil er
die Umwelt zu sehr schdigt. Die Arbeiter, die nun von Arbeitslosigkeit bedroht sind,
und teilweise auch die Gewerkschaften wehren sich gegen die umweltschtzende
Manahme und verteidigen ihre Basisbedrfnisse oder sozialen Bedrfnisse.
Auch der Kampf fr Freiheit und Demokratie in der Bekmpfung von Diktaturen
zeigt einige Aufflligkeiten bei der Bedrfnisbefriedigung. Soweit Menschen sich
an der Bekmpfung von Diktaturen beteiligen, haben sie oftmals ein sehr persnliches und mit dem Schutz von Leib und Leben verbundenes Argument. So scheint
ihr Kampf fr Freiheit und Demokratie vordergrndig ein Kampf fr postmaterielle
Bedrfnisse. In Wirklichkeit liegen hinter den vordergrndigen Bedrfnissen zumeist
andere materielle oder soziale Bedrfnisse. Ist die Diktatur dann abgeschafft, ndert sich das Bild sofort. Demokratie und Freiheit rcken wieder auf den Platz der
postmateriellen Bedrfnisse und der Kampf um die Basis- und sozialen Bedrfnisse
gewinnt wieder an Bedeutung.


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Kommunikation und Bedrfnisse


Die Bedrfnisstrukturen haben fr die politische Kommunikation eine wichtige
Bedeutung. Vera F. Birkenbihl stellt die Auswirkungen in mehreren ihrer Bcher90
ausfhrlich dar. Solange die Bedrfnisse einer unteren Ebene nicht erfllt sind, ist
Kommunikation ber eine der hheren Ebenen gestrt oder sogar unmglich. Das
bedeutet, dass jemand, der hungert, nur schwer zu veranlassen sein wird, ber
Demokratie und Wahlrecht zu kommunizieren, weil es fr ihn wichtigere Dinge
zum berleben gibt.
Um im politischen Prozess, in der politischen Diskussion und in Wahlkmpfen
nun berhaupt eine kommunikative Chance zu haben, muss die Planung der Ansprache der Whler entsprechend ihrer Bedrfnisstruktur und in bereinstimmung
mit dem eigenen Wollen (Programmatik oder Kandidatenorientierung) erfolgen.
15.5.3 Das Problem der heterogenen Gesellschaft
Da, wie schon weiter oben erlutert, sich die Bedrfnisse im Laufe der Jahre entsprechend der Vernderung von gesellschaftlichen Strukturen verndern und da
diese Bedrfnisvernderungen nicht immer alle Bevlkerungsgruppen gleichmig erfassen, ergibt sich, ergnzt um kulturelle Unterschiede in den verschiedenen
Gesellschaften, eine Vielzahl von Kombinationen von Bedrfnissen in den verschiedenen Lndern. Das bedeutet, dass es in jeder Gesellschaft Gruppen gibt, die
mehr basisbedrfnisorientiert sind, andere Gruppen sind mehr interessiert an der
Befriedigung sozialer Bedrfnisse und andere wollen, dass ihre postmateriellen
Bedrfnisse befriedigt werden. Das bedeutet fr die Planung von Strategien und
Kampagnen, dass grundstzlich damit zu rechnen ist, dass in jeder Gesellschaft die
unterschiedlichen Bedrfnisorientierungen nebeneinander existieren. Allerdings ist
die mengenmige Ausprgung unterschiedlich. Dafr sollen einige typische Beispiele fr unterschiedliche Gesellschaften vorgestellt werden.
Beispiel 1:
Stark unterentwickeltes Land mit klassischer und intakter Grofamilien- und
Stammesstruktur, stark lndlich und agrarisch geprgt, geringer Urbanisierungsgrad, in stdtischen Regionen Dienstleistungen und Gewerbe sowie Administration.
Zuwanderung zu den stdtischen Zentren nimmt wegen starken Bevlkerungszuwachs in der lndlichen Region zu.
90

Vera F.Birkenbihl, Kommunikationstraining, moderne verlagsgesellschaft mbH.

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In einer solchen Gesellschaft werden folgende Bedrfnisstrukturen vorhanden


sein:
1. Zunehmende Basisbedrfnisorientierung in lndlichen Regionen und in den
stdtischen Gebieten, in denen Zuwanderung erfolgt.
2. Geringe soziale Bedrfnisorientierung (bis auf das Gesundheitssystem) in den
lndlichen Regionen, weil die Grofamilienstrukturen und die Stammesstrukturen soziale Dezite sprbar nicht auftreten lassen. Deutlich zunehmende
soziale Bedrfnisorientierung in den stdtischen Regionen mit Zuwanderung
wegen hoher Arbeitslosigkeit und fehlender sozialer Systeme, soweit die Kontakte zu den Stmmen nicht aufrechterhalten bleiben knnen.
3. Postmaterielle Orientierung in den administrativen und wirtschaftlichen Eliten
der Stdte und sehr geringe, beginnende postmaterielle Bedrfnisorientierung
in den lndlichen Regionen, ausgelst durch Kritik von NROs am Bildungs- und
Infrastruktursystem.
Beispiel 2:
Hoch industrialisiertes Land mit wirkungsvollem sozialen Sicherungssystem, aber
zunehmend drckender werdenden Arbeitslosigkeit, hohem Sozialtransfer, starker
Abgabenbelastung und Gefhrdung der Sozialsicherungssysteme durch berbelastung. Stark urbanisiert, aber ohne regionale soziale Brennpunkte. Kleinfamilien
und Single-Haushalte dominieren.
1. In einer solchen Gesellschaft werden folgende Bedrfnisstrukturen vorhanden
sein:
2. Gering ausgeprgte Basisbedrfnisorientierung, vorwiegend bei sozialen
Randgruppen und Arbeitslosen, die sich besonders in der Wohnungssituation
zeigt.
3. Hohe ausgeprgte soziale Bedrfnisorientierung, die zu einer existentiellen
Frage wird, weil das Sozialsicherungssystem gefhrdet ist und damit auch eine
Bedrohung auf der Basisbedrfnisebene droht. Durch das Problem der Gefhrdung der Alterssicherung und der hohen Abgabenbelastung ist ein groer Teil
der Gesellschaft davon betroffen.
Stark ausgeprgte postmaterielle Orientierung in den Gruppen, die nicht von
sozialen Randgruppenproblemen und von Arbeitslosigkeit bedroht bzw. tangiert
sind. Das ist der Teil der im ffentlichen Dienst Beschftigten und der Teil der Gesellschaft, der unabhngig beschftigt ist, sowie groe Teile Jugendlicher.


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Beispiel 3:
Ehemals sozialistisches Land im Transitionsprozess.
In einer solchen Gesellschaft werden folgende Bedrfsnisstrukturen vorhanden sein:
1. Starke Orientierung auf Basisbedrfnisse, wegen hoher Arbeitslosigkeit und
Zusammenbruch der sozialen Sicherungssysteme.
2. Starke Orientierung auf Befriedigung sozialer Bedrfnisse, wegen des Zusammenbruchs aller betrieblichen sozialen Sicherungssysteme und der nicht intakten Familienstrukturen, die im Sozialismus bewusst aufgespalten wurden.
3. Nur geringe Orientierung auf postmaterielle Bedrfnisse, meist nur von einer
kleinen politischen, administrativen und sich bildenden wirtschaftlichen Elite.
Beispiel 4:
Unterenwickeltes Land mit starker Urbanisierung und vielen Slums, die durch
Wanderungsbewegungen entstanden sind, berbevlkerung, hohe Arbeitslosigkeit.
1. Stark entwickelte Basisbedrfnisse, besonders in den Slumgebieten der Stdte
und in den lndlichen Regionen.
2. Stark entwickelte soziale Bedrfnisse wegen des Verlustes natrlicher sozialer
Sicherungssysteme wie zum Beispiel die Familie usw. in den Slumgebieten der
Stdte.
3. Kaum entwickelte postmaterielle Bedrfnisorientierung, abgesehen von einigen
Minieliten.
15.5.4 Auswahl der richtigen Themen
a. Brgerthemen
Die Auswahl der Themen fr das Zielimage hngt von unterschiedlichen Kriterien ab. Einmal bestimmt natrlich die Bedrfnisorientierung der Bevlkerung
die Themen. Wobei wegen der unterschiedlichen Orientierung verschiedener
Bevlkerungsgruppen die Auswahl der Themen auch immer eine Auswirkung
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auf die Auswahl der Zielgruppen und deren Erreichbarkeit hat. Die Fhigkeit die
anvisierten Themen in der Zielgruppe vertrauensvoll zu kommunizieren ist fr
die berzeugungfhigkeit in diesen Gruppen von groer Wichtigkeit. Es handelt
sich hier um die Brgerthemen oder zumindest um Brgergruppenthemen.
Beispiel: Wenn eine Partei das Thema Steuersenkung zu einem wichtigen Thema
macht, muss sie wissen, dass damit natrlich nur Steuerzahler angesprochen werden. Die brigen Brger sind daher eher nicht interessiert oder teilweise sogar von
vornherein dagegen, da sie um die Finanzierung der Leistungen des Staates fr sie
bangen. Um die Dimension deutlich zu machen. In Deutschland zahlen von 84 Mio.
Brgern nur etwa ein Viertel Lohn- und Einkommensteuern.
b. Medienthemen
Die zweite Gruppe von mglichen Themen werden durch die Medien bestimmt.
Diese Themen haben oftmals nichts mit den realen Bedrfnissen der Brger zu
tun, werden aber durch stndigen Druck ber die Medien als wichtiges Thema
eingestuft und fhren zu Verhaltensvernderungen bei den Brgern. Empirische
Untersuchungen aus den USA91 zeigen, dass dauerhafte Krisen (Afghanistan,
Irak, Rassenkonikte), symbolische Krisen (Watergate, Drogen, Umweltverschmutzung und Armut), stark auf Betroffenheit abzielende Probleme (Ination,
Arbeitslosigkeit) und anhaltend abweichendes Verhalten (Kriminalitt) das
strkste ffentliche Interesse erregen und daher zu anhaltenden Spitzenreitern
der ffentlichen Agenda zhlen92.
Themen durchlaufen im Prozess ffentlicher Aufmerksamkeitszuwendungen
eine Karriere, die in der amerikanischen Literatur als issue attention cycle93 bezeichnet wird. Nach diesem Modell erlebt das Thema fnf Phasen:
1. eine Vorphase der Thematisierung,
2. eine Entdeckungsphase,
3. einen Hhepunkt,
4. eine Abschwungphase und
5. eine Nachproblemphase.
91
92
93


W. Russell Neumann, The Threshold of Public Attention, Public Opinion Quarterly, 54 (1990).
Barbara Pfertsch: Themenkarrieren und politische Kommunikation, Aus Politik und Zeitgeschichte
B39/94, 30.9.94.
Anthony Downs, Up and Down with Ecology: The Issue Attention Cycle, in: The Public Interest
28 (1972).
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Phasen der Aufmerksamkeit


Die Aufgabe der Strategieplanung ist es, solche durch die Medien produzierten Themenkarrieren mglichst frhzeitig aufzuspren und zu besetzen. Wer
die Themen beherrscht, ber die politisch gesprochen wird, der ist den politischen
Konkurrenten einen Schritt voraus; der hat eine grere Chance, seine Bewertung
des debattierten Themas zur Meinung der Mehrheit zu machen.94 Die Rolle der
politischen Akteure lsst hier meistens zu wnschen brig. Viele Politiker schalten
sich in das Thema ein, wenn es schon von anderen besetzt ist und wenn es seinen
Hhepunkt in der Aufmerksamkeit schon berschritten hat. In einem solchen Fall
ist es strategisch wichtiger das neue Thema aufzuspren, als einem abschwingenden Thema nachzuhngen.
Wenn es einer Partei, einem Kandidaten oder einer Gruppe gelingt, die Themen,
die in der ffentlichkeit diskutiert werden, durch eigenes strategische Verhalten in
den Medien zu platzieren und die Debatte in der ffentlichkeit zu bestimmen, dann
nennt man diesen Prozess Agenda Setting. Das Agenda Setting wird zumeist den
Medien zugeschrieben. Es knnte aber auch gelingen als Partei oder Kandidat das
Agenda Setting der Medien im eigenen Sinne zu beinussen.
c. Parteithemen
Die dritte Gruppe von Themen wird durch Regierung und Opposition oder durch
die aktiven Parteien gesetzt. Diese dritte Gruppe hat wiederum sehr oft nichts
mit den Bedrfnisthemen der Brger (Brgerthemen) noch mit den durch die
94

Wolfgang Bergsdorf, Probleme der Regierungskommunikation, in: Communications, 12 (1986)


3.

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Medien gesetzten Themen (Medienthemen) zu tun, sondern sind Themen, von


denen sich die politischen Akteure (Parteithemen) strategische Vorteile versprechen. Manchmal sind es sogar Themen, die nur deswegen installiert werden,
um von anderen Themen abzulenken.
Bei der Installierung neuer Themen haben die Regierungsparteien und deren
Regierungen nicht nur eine passive Rolle. Bei ihren Bestrebungen die politische
Agenda zu bestimmen, haben sie in der Regel sogar strategische Vorteile. Im
Vergleich zu konkurrierenden Parteien verfgen sie ber die greren materiellen Ressourcen und damit in Kombination mit ihrer Entscheidungskompetenz
auch ber eine berlegenheit bei der Themenfestsetzung.95 Allerdings ist hierfr
Voraussetzung, dass die politische Agenda der Regierung strategisch geplant
wird. Oppositionsparteien haben offensichtlich strategische Nachteile bei der
Thematisierung, weil ihre Themen keine verbindlichen Entscheidungen, sondern
allenfalls Politikalternativen reprsentieren. Diese Situation ndert sich aber
dann, wenn die Opposition zum Beispiel in prsidentiellen Systemen die Mehrheit im Parlament oder einer sonstigen Kammer hat oder wenn sie in fderativen
parlamentarischen Systemen ber Mehrheiten in Provinzen verfgt.
Themen, die von der Bevlkerung nicht nachgefragt werden, fr die es also
kein Bedrfnis gibt oder fr die kein Bedrfnis geweckt wurde, sind fr die
Ansprache der Bevlkerung ungeeignet. Soweit das oberste Ziel der Strategie
nicht die Aus- und Fortbildung von politischen Wesen (Whlern) ist, sind die
strategischen Entscheidungen auf der Basis der vorhandenen Einstellungen zu
treffen. Optimale Ergebnisse sind nur dann erzielbar, wenn die strategische
Planung die handelnden Menschen so nimmt, wie sie aktuell sind und nicht
versucht, zunchst den Menschen umzuerziehen, bevor dieser das Angebot
der Partei oder des Kandidaten wrdigen kann. Die Enttuschung der Parteien
und Kandidaten bei der Feststellung, dass ihr geliebtes Produkt (Demokratie,
Marktwirtschaft, usw.) bei den Whlern keine Nachfrage auslst, ist immer
wieder verblffend. Wie wenig so muss man sich hier fragen kennen diese
Politiker ihre Brger, wie gro ist die Distanz zwischen dem Angebot und der
Nachfrage.
15.6 Das Kompetenz- und Vertrauensargument
Trifft eine Partei oder ein Kandidat nach dem Studium der Bedrfnisstrukturen in
einer Gesellschaft die richtigen Bedrfnisse, um damit in Kommunikation mit den
Whlern zu treten, ist das noch nicht ausreichend fr eine erfolgreiche Strategie.
95


Franz Ronneberger, Die Rolle von Public Relations im politischen Entscheidungsprozess, in Frank
E. Bckelmann (Hrsg.), Medienmacht und Politik, Berlin 1989, S. 151.
0OLITISCHE3TRATEGIEN

Die Kenntnis der Bedrfnisse muss kombiniert werden mit einer zugewiesenen Kompetenz zur Lsung der Probleme. Das bedeutet, dass das Image einer Partei oder
eines Kandidaten auch Problemlsungskompetenzen ausweisen muss.
Einer bisher kommunistischen oder sozialistischen Partei wird man kaum Kompetenzen bei der Einfhrung der Marktwirtschaft unterstellen. Einer Partei, deren
Politiker in handfeste Korruptionsskandale verwickelt waren, wird man keine Kompetenz bei der Bekmpfung der Korruption zuweisen. Einem Kandidaten, dessen
Fima gerade pleite gegangen wird, wird keine wirtschaftspolitische Kompetenz
zugewiesen. Und einem Unternehmer, der sich durch unsoziale Verhaltensweisen einen Namen gemacht hat, wird nicht die Kompetenz fr eine menschliche
Sozialpolitik zugewiesen.
Das Kompetenzargument hngt also ganz stark mit dem bisher erworbenen
Image zusammen. Dieses Image kann teilweise berechtigt sein, aber es nden sich
auch ungerechte Bewertungen der Kompetenz. Hier fragt man sich, ob es nicht
doch mglich sein kann, dass ein Lehrer Wirtschaftsminister oder dass ein Landwirt
Minister fr Technologie und Forschung sein kann. Da die Erfahrungen der Brger
mit den Regierungsmitgliedern zumeist schlecht sind, sind ihre Vermutungen ber
die Kompetenz von Politikern auch negativ. Das bedeutet also, dass der Aufbau von
Kompetenz fr Parteien und Politiker in unterschiedlichen Politikfeldern wichtig
ist, weil sonst das ntige Vertrauen der Bevlkerung in die Leistungsfhigkeit und
-willigkeit der Kandidaten fehlt.
Weltweit ist ein Trend sprbar, der sich durch Vertrauensverlust zu Parteien
und Politikern auszeichnet. Die Whler sind enttuscht von ihren Politikern, in die
sie die Hoffnung gesetzt hatten, dass diese ihre Probleme beseitigen wrden. Die
Performance der Politik nimmt aber stetig ab. Das liegt einmal an den immer komplexer und schwieriger werdenden Problemen, die eben nicht mehr allein national
oder lokal zu lsen sind, sondern mehr und mehr miteinander vernetzt und durch
internationale Ereignisse beeinusst werden, wie die weltweite Finanzkrise, ausgelst durch eine Immobilienblase in den USA, gezeigt hat. Die Whler bekommen
den Eindruck, dass ihre Politiker unfhig sind oder, wenn es ganz schlimm kommt,
auch unwillig sind, sich mit den Problemen der Menschen zu beschftigen.
Hinzu kommt, dass einige Politiker auch wirklich weniger an Problemlsungen
und Gestaltung interessiert sind, sondern vielmehr an der unkontrollierten Ausbung von Macht, an Korruption und Bereicherung.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Insgesamt ergibt sich damit gerade auch fr reprsentative Demokratien eine


hohe Gefhrdung, denn wenn Whler sich enttuscht von Parteien und Politikern
abwenden, ist eine reprsentative Demokratie nicht lnger funktionsfhig. Die
Politik lst sich von den Institutionen, deren Zusammenspiel in den jeweiligen
Verfassungen beschrieben ist, und besetzt Rume, die durch die Verfassung nicht
strukturiert und geregelt sind. Beispiele sind dafr das Auftreten von Verfassungsbrechern als Diktatoren oder Prsidenten mit lebenslangen Machtgelsten96 aber
auch der bergang zur Cyberdiktatur, das heit der Machtergreifung durch Massenbewegungen im Web 2.097, 98.
Es kommt also darauf an, dass zur Sicherstellung einer funktionierenden
Kommunikation zwischen Politik und Whlern Vertrauen geschaffen wird, weil
jede Kommunikation zur Vermittlung eines Zielimages scheitern muss, wenn die
Zielperson der Botschaft von vornherein die Botschaft als unglaubwrdig und als
Lge einstuft.
Der Soziologe Niklas Luhmann fhrt aus, dass Vertrauen ein Mechanismus
zur Reduktion sozialer Komplexitt und zudem eine riskante Vorleistung sei.99
Immer dann, wenn eine rationale Abwgung von Informationen, wegen hoher
Komplexitt, wegen Zeitmangels oder wenn Informationen berhaupt nicht vorhanden sind, nicht mglich ist, befhigt Vertrauen eine Person dennoch zu einer
Entscheidung, die dann allerdings auf Intuition und Emotion basiert. Die vertrauende
Person erwartet von demjenigen, dem sie vertraut, dass der andere seine Freiheit,
sein Potenzial seiner Handlungsmglichkeiten in dem Sinne handhabt, wie er es
angekndigt hat. Das bedeutet, dass die vertrauende Person sich nicht mit eigenen Abwgungen beschftigen muss, sondern dieses einer anderen Person berlsst. Und hier liegt nach Luhmann eine riskante Vorleistung vor, da es ja durchaus
vorkommen kann, dass die Vertrauensperson das Vertrauen ausnutzt und anders
handelt, als angekndigt.
Vertrauen ist aber Grundlage fr das reprsentative demokratische System, wie
vorher schon ausgefhrt. Deshalb muss es ein wesentliches Ziel von Parteien und
96
97
98
99


Oliver Diehl, Wolfgang Muno (Hg.): Venezuela unter Chvez Aufbruch oder Niedergang?
Vervuert 2005.
Minha Kim: Cyberculture of Postmaterialism and political participation, Review of Korean
Studies, Volume 10 Number 4 (December 2007)
Dalton, Russell J.: The Decline of Party Identications In Parties without Partisans: Political
Change in Advanced Industrial Democracies, Oxford University Press, 2000
Niklas Luhmann: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexitt. UTN, Stuttgart
2000, ISBN 3825221857, S. 27
0OLITISCHE3TRATEGIEN

Politikern sein, Vertrauen zu schaffen und zu bewahren. Zum Vertrauen gehrt Verllichkeit und Glaubwrdigkeit. Man muss sich auf das Handeln verlassen knnen.
Dazu muss man wissen oder zumindest fhlen, wie die Person oder Partei in einer
bestimmten Situation handeln wird. Ist das Handeln in Wirklichkeit nicht offenkundig und einfach zu durchschauen, ist es Picht desjengen, dem die Menschen
vertrauen, sein Handeln transparent zu machen und zu erklren.
15.7 Das funktionale Argument
Ein weiteres Entscheidungskriterium fr Whler kann die Funktion der Partei in der
zuknftigen politischen Landschaft sein. Besonders in parlamentarischen Systemen
spielen Koalitionsberlegungen eine entscheidende Rolle. Hier wird in bestimmten
Whlerschichten sehr taktisch gewhlt. Das bedeutet, dass die Wahl davon abhngig gemacht wird, welche Rolle die zu whlende Partei in der Zukunft spielen
will und ob diese Partei die eigentlich prferierte Partei bei der Erreichung oder
Stabilisierung von Macht untersttzen wird. Solche sogenannten Koalitions- und
Situationswhler setzen ihre Stimmen nicht nach ihrer politischen berzeugung
ein, sondern nach koalitionsarithmetischen berlegungen.
Solche berlegungen knnen im einzelnen sein:
1. Ich helfe mit meiner Stimme der Partei X ber eine Sperrklausel, weil diese
Partei meine Lieblingspartei untersttzen wird.
2. Ich whle die Partei X, weil diese in der Koalition mit meiner Lieblingspartei
deren Alleinherrschaft und damit mglichen Machtmissbrauch meiner Partei
verhindert.
3. Ich whle die Partei X, weil diese in einer geplanten Koalition mit der Partei Y,
deren Ziele ich hasse, das Schlimmste verhindern kann. Ich mache dieses, weil
ich wei, dass meine Lieblingspartei nicht die Mehrheit erhlt.
Solche funktionalen Argumente zeigen nie eine Bindung an die zu whlende
Partei. Sie sind unter anderen Bedingungen, die bei einer spteren Wahl jederzeit
eintreten knnen, sehr oft nicht mehr wirkungsvoll und fhren zu schweren Verlusten. Das bedeutet, dass das funktionale Argument in besonderen Situationen ein
groe Rolle spielen kann, dass aber die Bindung von stabilen Whlern an die Partei
im wesentlichen ber das Bedrfnis- und Kompetenzargument und ber Vertrauen
in die personellen Angebote erreicht werden muss und nicht ber das Funktionsargument. Dennoch kann das Funktionsargument besonders in der Endphase von
Wahlkmpfen eine wichtige Rolle bei der Optimierung von Ergebnissen spielen.
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15.8 Das personelle Argument


Ein oftmals entscheidendes Argument fr die Wahlentscheidung ist das personelle
Argument. Das trifft vor allem in den Gesellschaften zu, in denen Politik im wesentlichen als ein Produkt von verschiedenen Persnlichkeiten gesehen wird.
In diesen Lndern, in denen die Person vor Programm und Partei kommt, und
das sind fast alle Lnder mit prsidentiellen Systemen, aber auch viele Lnder mit
hohen Persnlichkeitsanteilen auf der regionalen und lokalen Ebene, kommt es vor
allem darauf an, die Kandidaten positiv zu positionieren. Hier entfllt zum groen
Teil das Bedrfnisbefriedigungsargument und auf jeden Fall das Funktionsargument. Eine wichtige Rolle spielt aber das Kompetenzargument, allerdings nicht in
der Schrfe, die es in der Kombination mit Programmelementen hat. Hier geht es
mehr um eine allgemeine Kompetenz, die dazu fhren soll, dass der Politiker fr
fhig gehalten wird, das Land zu regieren und damit um Vertrauen.
Beim Einsatz des personellen Arguments spielt vor allem die Vertrauenswrdigkeit des Kandidaten eine Rolle. Im Zielimage sind daher alle Komponenten, die
fr die Vertrauensbildung notwendig sind, darzulegen.
Mit dem personellen Argument im Zielimage positioniert man den Kandidaten
gegenber den Konkurrenzkandidaten. Hier gelten auch die strategischen Regeln
fr offensive und defensive Verhaltensweisen. Im offensiven Fall muss deutlich ein
Unterschied zu anderen Kandidaten gezeigt werden. Im defensiven Fall muss versucht werden, die Eigenschaften des gegnerischen Kandidaten weitgehend zu kopieren. Im personellen Bereich geht es hauptschlich um folgende Eigenschaften:

Kompetenz

Ehrlichkeit

Verbundenheit

persnliche Eigenschaften

besondere Fhigkeiten

Bei der Kompetenz muss entschieden werden, welche Kompetenz herausgestellt werden soll. Es kann sich um Fachkompetenz, Managementkompetenz, Kompetenz im Umgang mit Menschen, kommunikative Kompetenz oder Kompetenz des
gesunden Menschenverstandes handeln. Ob der Kandidat die Kompetenz wirklich
hat oder nicht, spielt dabei keine so groe Rolle, weil man Kompetenzmerkmale in
der ffentlichkeitsarbeit relativ leicht herstellen kann.


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Bei der Frage der Ehrlichkeit treten schon wesentlich mehr Probleme auf. Das
liegt vor allem daran, dass Politiker in den Augen der ffentlichkeit vorwiegend
als unehrlich, korrupt und nur auf ihren eigenen Vorteil bedacht angesehen werden. Das generelle Image der Politiker ist bei den meisten Whler schlecht. Das ist
auch einer der Grnde warum Antikorruptionsargumente im Wahlkampf von Parteien und Politikern meistens nicht ernst genommen werden und damit auch als
berzeugendes wahlentscheidendes Argument entfallen. Natrlich wnscht sich
der Whler ehrliche und nicht korrupte Politiker. Deshalb ist eine Aussage ber die
Ehrlichkeit auch notwendig. Dennoch glauben die Whler nicht an diese Aussagen.
Es ist daher auch nicht anzuraten, das Thema Korruption und Unehrlichkeit gegen
die Gegenkandidaten einzusetzen.
Es hat zum Beispiel mehrfach Prsidentschaftswahlkmpfe wie in Venezuela
gegeben, bei denen vllig klar und bewiesen war, dass einer der Kandidaten das
Land ausgeraubt und viel Geld durch Korruption verdient hatte. Dennoch wurde
dieser Kandidat wiedergewhlt.
Dagegen spielt die Verbundenheit mit einer bestimmten Gruppe der Bevlkerung oder dem Wahlkreis eine sehr wichtige Rolle. Viele Whler wollen einen
Kandidaten, der einer von ihnen ist. Er soll die Probleme der Gruppe oder der Region kennen, er soll so fhlen, wie die Whler. Deshalb ist es immer von Nachteil,
wenn in Direktwahlkreisen Kandidaten aufgestellt werden, die nicht im Wahlkreis
wohnen. Ist das trotzdem notwendig, muss versucht werden, eine Beziehung zum
Wahlkreis herzustellen (frherer Wohnort, Arbeitsstelle, Verwandtschaft, Vereinsttigkeit usw.).
Bei den weiteren persnlichen Eigenschaften muss entschieden werden, welche Zielgruppen angesprochen werden sollen und welche Vorstellungen diese von
einem idealen Kandidaten haben. Hier knnen Elemente, wie Familienvater (Wer
kennt nicht die Bilder vom Kandidaten mit Frau und Kindern.), sportlich (Wer kennt
nicht die Bilder vom joggenden Clinton.), heimatverbunden (Wer kennt nicht die
Bilder vom bayrischen Kandidaten in Tracht oder mit Lederhose.) oder mutig, erfahren, erfolgreich, immer gut angezogen usw. verwandt werden.
Darber hinaus kann es noch besondere Eigenschaften oder Fhigkeiten geben,
die fr Whler ohne besonderes politisches Interesse und besonders dann, wenn die
Angebote der Kandidaten sich stark hneln, wahlentscheidend sein knnen.
Dazu gehrt entweder eine gewisse Berhmtheit zum Beispiel als Snger (Ruben
Blades als Kandidat in Panama), als Schauspieler (Ronald Reagan in den USA), als
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Formel 1 Fahrer (Reuttemann in Argentinien) oder als Astronaut, als Tennisspieler


usw. oder es gengt die Zugehrigkeit zu einer Familie.
Der Familienname wird oft zum Markenzeichen, besonders in bestimmten Lndern, in denen Politikerfamilien vorherrschend sind.
Beispiele sind hier die Gandhi-Familie in Indien, die Bandaranaike-Familie in
Sri Lanka, die Zavala-Familie in der Provinz Santiago de Estero in Argentinien, die
Bhutto-Familie in Pakistan usw.
In einigen Lndern sind es Familiennamen, die zwar nicht so bekannt sind, die
aber allein schon ausreichen, um in einem Wahlkreis zu gewinnen, wie in Sd-Korea
oder den Philippinen, oder die Zugehrigkeit zu einem Stamm. Nicht nur in Afrika
und in arabischen Lndern, sondern auch in anderen stark durch Ethnien geprgten
Lndern ist die Zugehrigkeit zu einem Stamm oder zu einer Ethnie ausreichend,
um gewhlt zu werden oder im umgekehrten Fall, wenn der Stamm zu klein ist, um
nie die Chance zu haben, gewhlt zu werden. Die ethnische Bindung dominiert in
vielen Gesellschaften und lsst politische Unterschiede verblassen. So ist es trotz
massiver Untersttzung von multiethnischen Parteien durch das Ausland in Bosnien
Herzegowina nicht gelungen, eine solche Partei mit Erfolg zu etablieren.
15.9 Imageanpassung an das Idealimage der Bevlkerung
Um ber die personellen Imageanforderungen der Bevlkerung und die Imagefaktoren der Kandidaten nhere Informationen zu erhalten, knnen Umfragen durchgefhrt werden, die zumeist befriedigende Ergebnisse zeigen, wenn der Bekanntheitsgrad der Kandidaten gro genug ist.
Die in der nachfolgenden Grak dargestellte Situation ist das Ergebnis einer
Umfrage bei einem Prsidentschaftswahlkampf. Wie man sehen kann, ist der Kandidat 1nur im Bereich der Kompetenz von der Idealgur, wie die Bevlkerung sich
einen Prsidenten wnscht, entfernt. Es wird also Aufgabe der Imagekorrektur sein,
diese Kompetenzwerte anzuheben. Die anderen Kandidaten sind in allen Bereichen
weit von der Idealform entfernt. Es ist daher strategisch anzuraten, sich intensiv
im Wahlkampf dem personellen Image zu widmen.



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Imageumfrageergebnisse
15.10 Das interne Zielimage
Neben dem externen Zielimage sollte auch ein internes Zielimage entwickelt werden, das sich besonders den Bedrfnissen und Erwartungen der Mitgliedschaft und
der Funktionstrger der Partei oder den Bedrfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter von Organisationen und Regierungen widmet.
Dabei ist klar, dass sich das externe Zielimage nicht von dem internen so unterscheiden darf, dass Widersprche auftreten. Das interne Zielimage ist ein Zusatz zum externen Zielimage, der im Rahmen einer internen Kampagne verwandt
werden soll, und beschreibt, wie das Ziel der Organisation, das Klima in der Organisation, die Zusammenarbeit mit der Fhrung oder dem Kandidaten und der
Managementstil aussieht. Beim internen Zielimage geht es also um Bereiche wie
Klima, Stil, Partizipation, Disziplin, Ent- und Belohnungen, Siegeszuversicht, Strkung des Selbstwertgefhls usw.
Das interne Zielimage, wird hnlich wie die interne Motivationskampagne im
politischen Raum zumeist strich vernachlssigt. Besonders bei Parteien, die ffentliche interne Wahlen bestreiten wollen oder mssen, ist das Zusammenfhren
der verschiedenen Flgel nach den internen Wahlen eine sehr wichtige Aufgabe, die
nur mit Hilfe eines internen Zielimages erfolgreich durchgefhrt werden kann.

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15.11 Die Evaluierung des Zielimages


hnlich wie bei den Teilstrategien und den Zielen muss auch das Zielimage evaluiert werden. Dabei gibt es eine Form der Evaluierung, die sich damit beschftigt,
wie das Zielimage in die Gesamtstrategie passt. Dabei sind folgende berprfungen
durchzufhren:
1. Verfolgt das Zielimage den Auftrag der Strategie?
2. Sind die in den Teilstrategien festgelegten Angriffsfelder im Zielimage verankert?
3. Sind die Angriffsfelder mit den strategischen Vorteilen verbunden und konzentrieren sich die Argumente auf die Bedrfnisbefriedigung, auf die Kompetenz,
auf die Funktionalitt oder auf die Person?
4. Ist das Zielimage in der geplanten Kampagnenzeit realisierbar? Hier geht es
um die berprfung, wie weit das Zielimage vom realen Image der Organisation oder der Person entfernt ist. Ist der Abstand unrealistisch gro, lsst sich
das angestrebte Image durch die geplante Kampagne nicht erreichen. Unter
solchen Umstnden wre es besser, das Zielimage nher an das reale Image
heranzubringen.
Die zweite Evaluierung des Zielimages befasst sich mehr mit formalen Fragen.
Hier sind folgende berprfungen vorzunehmen:
1. Ist das Zielimage zu kurz oder zu lang? Ein Zielimage sollte etwa eine Schreibmaschinenseite lang sein. Wenn ein internes Zielimage angehngt ist, sollte es
eineinviertel Seite mglichst nicht berschreiten. Zu lange Zielimages beinhalten
zu viele Informationen, die im Rahmen einer Kampagne kaum in die Kpfe der
Bevlkerung oder der Whler transferiert werden knnen. Ist das Zielimage zu
kurz (weniger als eine halbe Seite) kann vermutet werden, dass die Prsentation
der Argumente unzureichend ist.
2. Ist das Zielimage so abgefasst, dass es durch die Augen der Empfnger gesehen
wird? Das Zielimage muss so formuliert sein, als wrde ein Brger die Partei,
die Regierung oder den Kandidaten beschreiben.
3. Ist die Sprache des Zielimages verstndlich? Entspricht die Sprache dem
Sprachverhalten der Brger oder ist hier eine typische Politikersprache, Brokratensprache oder Parteisprache gewhlt worden. Es ist zu berprfen, ob jeder
einzelne Begriff von allen verstanden werden kann, oder ob sich Fachchinesisch
eingeschlichen hat.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

4. Ist das Zielimage emotional aufgeladen? Das Zielimage darf nicht kalt, rational und technokratisch wirken, sondern muss soweit es irgend mglich ist,
emotionale Elemente aufnehmen. Die meisten Entscheidungen des Menschen
und besonders Wahlentscheidungen fallen nicht nach einem rationalen Abwgungsprozess, sondern hoch emotional. Um diese Entscheidungsebene mglichst
einfach zu erreichen, muss auch die Emotionalitt im Zielimage sprbar sein.
5. Benutzt das Zielimage die richtigen Bezeichnungen und Titel und vermeidet
diskriminierende Begriffe oder Begriffe, die unangenehme Konnotationen100
haben? Hier geht es um die Evaluierung der einzelnen Worte. Werden Titel
verwandt, sind diese richtig? Sind die Organisationsbezeichnungen und mgliche
Abkrzungen richtig? Wird irgendjemand durch die Wortwahl unabsichtlich
diskriminiert? Gibt es bei bestimmten Worten Konnotationen, die im jeweiligen
kulturellen Umfeld zu negativen Reaktionen fhren knnen.
Bei der Evaluierung des Zielimages darf es keine Kompromisse geben. Da das
Zielimage spter die Grundlage fr alle Manahmen der ffentlichkeitsarbeit ist,
kann durch ein fehlerhaftes Zielimage die gesamte Kampagne zerstrt werden.
15.12 Beispiele
In den folgenden Beispielen werden zunchst vier Zielimages vorgestellt, die aus
der praktischen Arbeit des Beraters kommen. Sie sind soweit Personen, Orte und
Organisationen betroffen sind, verfremdet. Die einzelnen Abschnitte der vorgestellten Zielimages werden kommentiert und im einzelnen begrndet.
15.12.1 Beispiel: Zielimage fr die NW-Partei
Die Neue Weg Partei (NWP) ist eine fhrende Partei in der Koalitionsregierung und
Faktor der Stabilitt in Nordland. Die NWP bernahm in allen Regierungen seit der
Unabhngigkeit Verantwortung fr Freiheit, Fortschritt und eine erfolgreiche berleitung aus der kommunistischen Herrschaft. Die NWP ist eine kraftvolle Partei,
die sich krzlich mit einer jungen und dynamischen Fhrung und kreativen Ideen
selbst aufgefrischt hat.
Die NWP will Nordland in eine Zukunft mit Wohlstand fhren. Deshalb wird
die NWP in allen denjenigen Gebieten investieren, die bessere Lebensbedingungen
100 Konnotation bedeutet in der Semantik Nebenbedeutung. Hund und Kter sind ein Beispiel,
wobei Kter eine negative Konnotation hat. Auf diese Konnotationen muss besonders bei der
Arbeit in unterschiedlichen Kulturkreisen geachtet werden.
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fr die Menschen in Nordland schaffen: Bessere Erziehung mit besseren Chancen


einen attraktiven Arbeitsplatz zu bekommen. Bessere Mglichkeiten fr die Menschen fr sich selbst und ihre Familien zu sorgen. Bessere Infrastruktur und Investitionen, um die Lcke zwischen dem Verdienst und den Lebenshaltungskosten zu
schlieen. Um diese Zukunftschancen zu erffnen, ist die NWP auch bereit, Haushaltsdezite hinzunehmen.
Die NWP ist die einzige Partei, die die Integration in die Europische Union
will. Sie will den Nordlndern die Chance zu geben, die Sicherheit und den Schutz
Europas zu genieen, und einen greren Markt mit mehr Mglchkeiten, neue und
bessere Arbeitspltze zu schaffen.
Die NWP wird ein politisches System mit mehr Durchschaubarkeit, Offenheit
und Beteiligung und ohne Ungerechtigkeit einfhren. Die NWP kmpft gegen unkontrollierte Staatsmonopole, die Wohlstand und Wachstum zerstren.
Die NWP ist berzeugt, dass eine Person allein die Hoffnungen der Nordlnder nicht erfllen kann. Die NWP wei, dass alle Brger und die politischen Krfte
zusammen arbeiten mssen, um ein besseres Leben fr die Menschen in Nordland
zu erreichen.
Die NWP ist eine offene, dynamische und saubere Partei, mit berechenbaren,
professionellen, erfahrenen und kompetenten Kandidaten. Die NWP hat Experten fr
alle Bereich der Politik und ist darauf vorbereitet, die Regierung zu bernehmen.
Mit dem Team von Harald Haraldsen als Kandidat fr den Ministerprsidenten,
mit Knut Knudsen als Parteivorsitzenden und Christa Christensen als Kandidatin fr
die Parlamentsprsidentin hat die NWP ein junges, kreatives und erfahrenes Team
mit neuen Ideen, um die Probleme der Menschen in Nordland zu lsen. Dieses Team
wird die NWP zu einer erfolgreichen Wahl fhren.
Alle Brger von Nordland, die eine bessere Zukunft mit besserer Lebensqualitt
haben wollen, mssen deshalb die NWP und ihre Kandidaten whlen.
Diskussion
Vorbemerkungen: Es handelt sich in diesem Zielimage um eine Partei, die sich
gerade in einer schweren Krise befand. Es gab interne Konikte in der Fhrung, die
Bereitschaft der Whler die Partei zu whlen, ging dramatisch zurck. Die Partei


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drohte unter die Sperrklausel von 5 % abzusinken. Das Wahlrecht ist ein reines Verhltniswahlrecht.
Die Neue Weg Partei (NWP) ist eine fhrende Partei in der Koalitionsregierung
und Faktor der Stabilitt in Nordland. Die NWP bernahm in allen Regierungen seit
der Unabhngigkeit Verantwortung fr Freiheit, Fortschritt und eine erfolgreiche
berleitung aus der kommunistischen Herrschaft. Die NWP ist eine kraftvolle Partei,
die sich krzlich mit einer jungen und dynamischen Fhrung und kreativen Ideen
selbst aufgefrischt hat.
Im ersten Absatz wird zunchst die Partei beschrieben. Sie ist Regierungspartei
und war in allen Regierungen seit der Unabhngigkeit. Deshalb wird die Partei mit
den Imagekomponenten Faktor der Stabilitt belegt. Gleichzeitig wird das Wort
Verantwortung mit der Partei verbunden.
Die stndige Regierungsbeteiligung hat in der Partei natrlich zu gewissen Abnutzungserscheinungen gefhrt. Gleichzeitig brachen interne Konikte auf. Deshalb
musste gegen diese negativen Imagefaktoren gegengesteuert werden. Deshalb wird
von der Auffrischung mit einer jungen und dynamischen Fhrung und von kreativen Ideen gesprochen.
Die NWP will Nordland in eine Zukunft mit Wohlstand fhren. Deshalb wird die
NWP in allen denjenigen Gebieten investieren, die bessere Lebensbedingungen fr
die Menschen in Nordland schaffen: Bessere Bildung mit besseren Chancen einen
attraktiven Arbeitsplatz zu bekommen. Bessere Mglichkeiten fr die Menschen
fr sich selbst und ihre Familien zu sorgen. Bessere Infrastruktur und Investitionen,
um die Lcke zwischen dem Verdienst und den Lebenshaltungskosten zu schlieen.
Um diese Zukunftschancen zu erffnen, ist die NWP auch bereit, Haushaltsdezite
hinzunehmen.
Die zentrale Botschaft hier ist die Bereitschaft Haushaltsdezite hinzunehmen
wenn dadurch bessere Lebensbedingungen fr die Menschen in Nordland erreicht
werden. Hier stellt sich die Partei gegen Konkurrenzparteien, die das Diktat des IWF
und der EU zur Vermeidung von Haushaltdeziten hinnehmen. Hier wird also eine
Position eingenommen, die sich deutlich von anderen Parteien unterscheidet. Um
das attraktiv zu machen, wird dieser Vorschlag mit einigen Vorteilen (Zukunftschancen) fr die Brger verbunden, wie unter anderem Bessere Erziehung, um
attraktivere Arbeitspltze zu bekommen, Lcke zwischen Verdienst und Lebenshaltungskosten schlieen.
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Die NWP ist die einzige Partei, die die Integration in die Europische Union
will. Sie will den Nordlndern die Chance zu geben, die Sicherheit und den Schutz
Europas zu genieen, und einen greren Markt mit mehr Mglchkeiten, neue und
bessere Arbeitspltze zu schaffen.
In diesem Absatz wird ein weiteres Alleinstellungsmerkmal zur Abgrenzung zu
anderen Parteien vorgestellt. Die EU-Integration, die hier mit Vorteilen fr die Bger Sicherheit und Schutz Europas ,neue und bessere Arbeitspltze verbunden
wird. Die EU-Integration ist allein zu schwach, um whlerattraktiv zu sein. Deshalb
mssen die Vorteile hinzugefgt werden.
Die NWP wird ein politisches System mit mehr Durchschaubarkeit, Offenheit
und Beteiligung und ohne Ungerechtigkeit einfhren. Die NWP kmpft gegen unkontrollierte Staatsmonopole, die Wohlstand und Wachstum zerstren.
Mit diesem Absatz versucht die Partei sich von dem aktuellen Koalitionspartner
abzugrenzen, das heit einen Binnenwahlkampf zu starten. Das ist wichtig, weil zur
Zeit der Wahl auch ein Referendum gegen ein Gesetz zur Integration einer fremden
Ethnie luft. Mit dem Bekenntnis zu Beteiligung und gegen Ungerechtigkeit
nimmt die Partei damit Stellung gegen das Referendum, das teilweise von den Koalitionspartnern untersttzt wird.
Mit dem Hinweis auf unkontrollierte Staatsmonopole grenzt sie sich gegen
die schleppende Privatisierungspolitik eines Koalitionspartners ab und weist diesem
damit die Schuld an der Zerstrung von Wohlstand und Wachstum zu.
Die NWP ist berzeugt, dass eine Person allein die Hoffnungen der Nordlnder nicht erfllen kann. Die NWP wei, dass alle Brger und die politischen Krfte
zusammen arbeiten mssen, um ein besseres Leben fr die Menschen in Nordland
zu erreichen.
Dieser Absatz dient der Abgrenzung zu einer neu entstandenen Partei, die unter
einem charismatischen Fhrer steht, der dafr bekannt ist, dass er nicht mit anderen
gemeinsam arbeiten kann und sich stndig berschtzt.
Die NWP ist eine offene, dynamische und saubere Partei, mit berechenbaren,
professionellen, erfahrenen und kompetenten Kandidaten. Die NWP hat Experten fr
alle Bereich der Politik und ist darauf vorbereitet, die Regierung zu bernehmen.



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Dieser Absatz dient der Frderung der Kompetenz und der Anmeldung auf den
Fhrungsanspruch in einer Koalition. Ist darauf vorbereitet, die Regierung zu bernehmen. Dieser Anspruch kann nur deswegen realistisch gestellt werden, weil die
Partei zur Zeit an der Regierung ist, sie aber nicht leitet. Der Anspruch auf Fhrung
wird bei steigenden Umfragedaten dann immer realistischer.
Mit dem Team von Harald Haraldsen als Kandidat fr den Ministerprsidenten,
mit Knut Knudsen als Parteivorsitzenden und Christa Christensen als Kandidatin fr
die Parlamentsprsidentin hat die NWP ein junges, kreatives und erfahrenes Team
mit neuen Ideen, um die Probleme der Menschen in Nordland zu lsen. Dieses Team
wird die NWP zu einer erfolgreichen Wahl fhren.
Mit der Prsentation eines Trios (alles Leute, die sich frher nicht ausstehen
konnten und sich intern bekmpft haben) wird gegen das Negativimage der zerstrittenen Partei vorgegangen und das Team als jung, kreativ und erfahren vorgestellt. Den besten Ausdruck fand dieser Absatz in einem gemeinsamen Plakat der
drei Kandidaten.
Alle Brger von Nordland, die eine bessere Zukunft mit besserer Lebensqualitt
haben wollen, mssen deshalb die NWP und ihre Kandidaten whlen.
Mit der Wahlaufforderung, in der noch einmal der qualitative Teil des Auftrages
der Strategie wiederholt wird, schliet das Zielimage. Eine solche Wahlaufforderung
muss bei Wahlkampf-Zielimages immer formuliert werden, weil sie ein wichtiger
Teil der Botschaft ist.
15.12.2 Beispiel: Zielimage fr eine Brgermeisterwahl in Herwald.
Die Freie Whlergemeinschaft Herwald (FWG) ist die fr alle Brger offene, parteifreie Vertretung der Brger im Rat der Stadt Herwald. Die FWG tritt mit ihrem
Fraktionsvorsitzenden Heinz Roser als Brgermeisterkandidat bei der nchsten
Kommunalwahl an, um im Herwalder Filz endlich aufzurumen und die Stadt mit
ihren Stadtteilen t fr die Zukunft zu machen.
Heinz Roser und die FWG werden die Brger der Stadt von brokratischen Fesseln und unntzen Regulierungen befreien, damit die Brger so frei handeln knnen, dass es ihnen und der gesamten Stadt ntzt. Damit wollen Heinz Roser und
die FWG die Verwaltung so modernisieren, dass sie endlich brgerfreundlich und
sparsam wird, um auch Steuern und Gebhren senken zu knnen.
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Heinz Roser und die FWG werden Schluss machen mit der kodiktatur, um
den Verkehr wieder zum Flieen zu bringen und den Handel und die Wirtschaft
zum Blhen, damit man in Herwald wieder arbeiten, einkaufen und attraktiv leben
kann. Dazu werden Heinz Roser und die FWG auch den Kampf aufnehmen fr mehr
Sauberkeit und Sicherheit fr die Brger.
Heinz Roser und die FWG werden der Jugend bessere Zukunftschancen geben,
durch weniger Unterrichtsausfall, mehr Angebote in Sport, Kultur und Freizeit und
durch mehr Ausbildungs- und Arbeitspltze.
Der in Herwald geborene Brgermeisterkandidat Heinz Roser ist ein erfolgreicher
Geschftsmann, der mit seinen juristischen Kenntnissen und seinen Managementfhigkeiten alle Kompetenzen als Verwaltungschef mitbringt. Er engagiert sich seit
langem im sozialen und ehrenamtlichen Bereich und geniet das Vertrauen all
derjenigen, die professionelle Hilfe erwarten.
Die Kandidaten der FWG sind kompetente und engagierte Vertreter ihrer Stadtteile. Deshalb mssen alle Brger, die fr eine bessere Zukunft fr Herwald und
seine Brger sind, die Kandidaten der FWG in den Rat und den Brgermeisterkandidaten Heinz Roser whlen.
Diskussion
Vorbemerkungen: Es handelt sich hier um eine Brgermeisterwahl im Direktwahlverfahren. Es gewinnt derjenige, der im ersten Wahlgang ber 50 % der Stimmen
erhalten hat oder derjenige, der im zweiten Wahlgang mit den beiden stimmstrksten Kandidaten mehr als 50 % erhlt.
Die Freie Whlergemeinschaft ist keine etablierte Partei, sondern eine kommunale
parteihnliche Vereinigung, die zur Zeit schon im Rat der Stadt vertreten ist und
sich dort in der Opposition bendet.
Die Freie Whlergemeinschaft Herwald (FWG) ist die fr alle Brger offene,
parteifreie Vertretung der Brger im Rat der Stadt Herwald. Die FWG tritt mit ihrem Fraktionsvorsitzenden Heinz Roser als Brgermeisterkandidat bei der nchsten
Kommunalwahl an, um im Herwalder Filz endlich aufzurumen und die Stadt mit
ihren Stadtteilen t fr die Zukunft zu machen.
Im ersten Absatz wird zunchst der Kandidat mit seinem aus dem Strategieauftrag entwickelten qualitativen Oberziel im Filz aufrumen und die Stadt


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mit den Stadtteilen t machen vorgestellt. Hier wird zunchst ein Thema (Filz)
aufgegriffen, das normalerweise den Parteien zugeordnet wird. Eine Whlervereinigung grenzt sich damit deutlich von etablierten Parteien ab. Das zweite Thema
(Stadtteile) zeigt die Orientierung der Vereinigung. Es geht um die Vertretung von
Brgerinteressen in den Stadtteilen und nicht um parteiorientierte Politik. Auch
hier eine deutliche Abgrenzung.
Heinz Roser und die FWG werden die Brger der Stadt von brokratischen Fesseln und unntzen Regulierungen befreien, damit die Brger so frei handeln knnen, dass es ihnen und der gesamten Stadt ntzt. Damit wollen Heinz Roser und
die FWG die Verwaltung so modernisieren, dass sie endlich brgerfreundlich und
sparsam wird, um auch Steuern und Gebhren senken zu knnen.
In diesem Absatz wird das Thema Deregulierung angepackt, das sich in den Begriffen Befreiung der Brger von brokratischen Fesseln und unntzen Regulierungen zeigt und damit direkt die Brger anspricht. Um den Vorteil noch deutlicher
zu machen, wird eine Verwaltungsreform angekndigt, die aber nicht allein steht,
sondern die Vorteile brgerfreundlich und noch mehr wirksam Steuern und Gebhren senken an die Reform koppelt. Mit diesem Thema kann sich die Vereinigung
gegen die herrschenden Parteien im Rat deutlich abgrenzen, weil diese natrlich die
Verantwortung fr Brokratie und zu hohe Steuern und Gebhren haben.
Heinz Roser und die FWG werden Schluss machen mit der kodiktatur, um
den Verkehr wieder zum Flieen zu bringen und den Handel und die Wirtschaft
zum Blhen, damit man in Herwald wieder arbeiten, einkaufen und attraktiv leben
kann. Dazu werden Heinz Roser und die FWG auch den Kampf aufnehmen fr mehr
Sauberkeit und Sicherheit fr die Brger.
Das Wort kodiktatur ist ein wenig benutztes Wort. Damit wird zunchst Aufmerksamkeit erzeugt. Dieser Absatz wendet sich gegen eine Koalition aus zwei Parteien, bei denen die kologische Partei eine Vielzahl von Vorschriften durchgesetzt
hat, die zu einem Zusammenbruch des Autoverkehrs gefhrt haben, aber auch zu
Problemen bei Handel und Wirtschaft. Um in der Stadt wieder attraktiv zu leben
und um einkaufen und arbeiten zu knnen, muss die kodiktatur abgeschafft
werden. Damit ist eine sehr emotionale Abgrenzung zu den beiden verantwortlichen
Parteien erreicht.
Heinz Roser und die FWG werden der Jugend bessere Zukunftschancen geben,
durch weniger Unterrichtsausfall, mehr Angebote in Sport, Kultur und Freizeit und
durch mehr Ausbildungs- und Arbeitspltze.
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Das wesentliche Stichwort heit in diesem Absatz Unterrichtsausfall. Das Wort


wirkt auf Eltern sehr emotional, weil sie die Erziehung ihrer Kinder und damit deren Zukunft gefhrdet sehen. Gleichzeitig sind alle Gegenkandidaten Lehrer und
werden damit beschuldigt, den Unterrichtsausfall teilweise zu verursachen.
Der in Herwald geborene Brgermeisterkandidat Heinz Roser ist ein erfolgreicher
Geschftsmann, der mit seinen juristischen Kenntnissen und seinen Managementfhigkeiten alle Kompetenzen als Verwaltungschef mitbringt. Er engagiert sich seit
langem im sozialen und ehrenamtlichen Bereich und geniet das Vertrauen all derjenigen, die professionelle Hilfe erwarten.
In diesem Absatz wird zunchst einmal mit in Herwald geboren Verbundenheit
mit der Stadt demonstriert. Im brigen wird die Kompetenz des Kandidaten und die
Vertrauensbildung gefrdert.
Die Kandidaten der FWG sind kompetente und engagierte Vertreter ihrer Stadtteile. Deshalb mssen alle Brger, die fr eine bessere Zukunft fr Herwald und
seine Brger sind, die Kandidaten der FWG in den Rat und den Brgermeisterkandidaten Heinz Roser whlen.
In diesem Absatz erfolgt wiederum die notwendige Wahlaufforderung und die
Einbeziehung der Stadtteilkandidaten in den Wahlkampf des Brgermeisters.
15.12.3 Beispiel: Zielimage fr die Stadt Santa Mar
Santa Mar ist die Hauptstadt von Surland. In Surland, dem Herz des Mercosur nden
wir die offenste und am wenigsten regulierte Wirtschaft, unbegrenzte Mglichkeiten fr Unternehmer mit umfangreichen nanziellen Hilfen und mit niedrigen
Steuern. Surland bietet niedrige Kosten fr Arbeit und soziale Sicherheit und die
niedrigsten Energiepreise.
Santa Mar ist eine sichere Stadt ohne jegliche ethnische Unruhen, aber mit
gut ausgebautem Kommunikationsnetz, einem sehr guten Schulsystem und guten
Transporteinrichtungen.
Die Stadtverwaltung von Santa Mar hat interessante Projekte fr Kapitaleigner,
Firmen und Nichtregierungsorganisationen aus allen Teilen der Welt und aus Surland.
Diese Projekte konzentrieren sich auf die Schaffung einer besseren Infrastruktur
und die Anhebung der Lebensbedingungen fr die Brger von Santa Mar.


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Die Stadtverwaltung von Santa Mar ist eine korruptionsfreie Zone. Sie hilft
Investoren und Firmen ihren Weg durch den Dschungel von brokratischen Widerstnden der Zentralregierung zu nden. Das Investionsfrderungsbro ist wirkungsvoll und gut informiert. Alle Fragen und Zweifel ber Projekte knnen dort
sofort beantwortet und ausgerumt werden.
Der Brgermeister von Santa Mar und sein Team sind offen, kreativ und modern. Ihre pragmatische Sicht in die Zukunft macht den Weg frei fr leichte, unbrokratische und schnelle Entscheidungen.
Es ist immer eine gute Idee einen Blick auf die Angebote der Stadtverwaltung
von Santa Mar zu werfen und sich daran zu beteiligen, weil sie immer gute Resultate bringen und sich fr private Investoren lohnen.
Diskussion
Vorbemerkung: Dieses Zielimage ist fr eine Stadt entwickelt worden und in diesem Zusammenhang fr eine spezielle Zielgruppe. Dabei handelt es sich um potentielle Investoren. Das Ziel der Stadt ist es, bei nationalen und internationalen Prsentationen Investoren anzulocken. Dazu wurde eine offensive Strategie entwickelt.
Santa Mar ist die Hauptstadt von Surland. In Surland, dem Herz des Mercosur nden wir die offenste und am wenigsten regulierte Wirtschaft, unbegrenzte
Mglichkeiten fr Unternehmer mit umfangreichen nanziellen Hilfen und mit
niedrigen Steuern. Surland bietet niedrige Kosten fr Arbeit und soziale Sicherheit
und die niedrigsten Energiepreise.
Hier wird zunchst die Stadt und ihre Lage vorgestellt. Es handelt sich um eine
Stadt in einem Land in Lateinamerika, das zum Mercosur gehrt. Zugleich werden
hier schon wesentliche Attraktionen fr die Zielgruppe gezeigt, wie Hauptstadt,am
wenigsten regulierte Wirtschaft, niedrige Kosten und Energiepreise. Damit werden
schon deutliche Unterschiede zu anderen Wettbewerbern gezeigt.
Santa Mar ist eine sichere Stadt ohne jegliche ethnische Unruhen, aber mit
gut ausgebautem Kommunikationsnetz, einem sehr guten Schulsystem und guten
Transporteinrichtungen.
In diesem Absatz wird die Stadt abgegrenzt zu anderen Stdten mit dem Hinweis
auf Sicherheit und keine ethnischen Unruhen. Positive Attraktionen werden geboten ber das Schulsystem, das Kommmunikationsnetz und das Transportsystem.
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Die Stadtverwaltung von Santa Mar hat interessante Projekte fr Kapitaleigner,


Firmen und Nichtregierungsorganisationen aus allen Teilen der Welt und aus Surland.
Diese Projekte konzentrieren sich auf die Schaffung einer besseren Infrastruktur
und die Anhebung der Lebensbedingungen fr die Brger von Santa Mar.
In diesem Absatz werden die Investoren direkt mit den Projekten in Verbindung
gebracht, die eine positive Wirkung fr die Menschen im Lande haben. Damit wird
das Bedrfnis vieler Kapitaleigner angesprochen, die ihr Geld zwar in protable
Geschfte stecken wollen, dabei aber gleichzeitig das Image des Gutes tun mitnehmen wollen.
Die Stadtverwaltung von Santa Mar ist eine korruptionsfreie Zone. Sie hilft
Investoren und Firmen ihren Weg durch den Dschungel von brokratischen Widerstnden der Zentralregierung zu nden. Das Investionsfrderungsbro ist wirkungsvoll und gut informiert. Alle Fragen und Zweifel ber Projekte knnen dort
sofort beantwortet und ausgerumt werden.
Hier werden wichtige Bedrfnisse von Investoren angesprochen, wie korruptionsfreie Zone, Fhrung durch die Brokratie und kompetente Partner.
Der Brgermeister von Santa Mar und sein Team sind offen, kreativ und modern. Ihre pragmatische Sicht in die Zukunft macht den Weg frei fr leichte, unbrokratische und schnelle Entscheidungen.
Die Bedrfnisbefriedigung der Investoren wird hier ergnzt um die personelle
Komponente. Der Brgermeister und sein Team sind pragmatisch und machen
den Weg frei.
Es ist immer eine gute Idee einen Blick auf die Angebote der Stadtverwaltung
von Santa Mar zu werfen und sich daran zu beteiligen, weil sie immer gute Resultate bringen und sich fr private Investoren lohnen.
In diesem Absatz wird, hnlich wie bei einer Wahlaufforderung eine Aufforderung zum Handeln ausgesprochen. Das ist ein wesentlicher Aspekt. Denn es gengt
nicht ein gutes Image zu verbreiten, solange die Zielgruppe nicht konkret wei, was
sie tun soll.



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15.12.4 Beispiel: Zielimage fr eine Regierung.


Die Regierung Alberto Rubin (RAR) ist die demokratisch gewhlte, rechtmige
Regierung von Mittelland. Die von der Aufbaupartei gefhrte Regierung der nationalen Allianz will nationale Einheit und Vershnung. Die RAR ldt jeden, der beim
Wiederaufbau des Landes mithelfen will, ein und weist niemanden zurck.
Die RAR setzt auf Freiheit und Toleranz, auf Eigeninitiative und Gerechtigkeitssinn bei der friedlichen Entwicklung dieses von Ausbeutung und Eigennutz, von
Verfolgung und Gngelung geschundenen Landes.
Die RAR bekmpft Korruption und schtzt privates Eigentum in Mittelland. Sie
fhrt Recht und Gesetz nach langen Jahren der Ungerechtigkeit und Tatenlosigkeit
in Mittelland wieder ein und bringt so den Menschen in diesem Land Sicherheit
und Gerechtigkeit.
Die RAR nutzt wirtschaftlichen Fortschritt und Ausbau der sozialen Leistungen
dazu, um den Familien in Mittelland mehr Sicherheit in ihrem tglichen Kampf ums
berleben zu bringen und die Lebensqualitt der Menschen zu verbessern.
Die RAR wei, dass ihre Manahmen von den Machthabern der Vergangenheit
mit allen Mitteln bekmpft werden. Diese wollen ihre eigenen Privilegien schtzen und die Menschen in Mittelland weiter ausbeuten und fr ihre persnlichen
Zwecke missbrauchen.
Die RAR ist mutig. Sie lsst sich nicht durch Gewalt, Drohungen und Manipulation bei ihrem Kampf zum Abbau von Privilegien, Ausung von ausbeuterischen
Monopolen und Schaffung von Sicherheit und Gerechtigkeit einschchtern.
Die RAR hat mit Arturo Rubin einen Prsidenten, der trotz aller Anfeindungen
mit seiner Regierung auf der Seite des Volkes steht und mit seinen fhigen und
ehrlichen Ministern Mittelland in eine bessere Zukunft fhren wird. Die RAR verdient die Untersttzung des Volkes in ihrem tglichen Kampf gegen die Vertreter
der Vergangenheit und bei allen Wahlen der Zukunft.
Diskussion
Vorbemerkung: Bei diesem Zielimage geht es um eine Regierung, die unter
starkem Druck der ehemaligen Machthaber steht. Es handelt sich dabei um eine prsidentielle Demokratie, deren Prsident in einem Bndnis mehrerer Parteien gewhlt
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wurde, um die bisherige Machtclique abzulsen. Die Regierung zeigt unter dem Druck
und den Drohungen der bisher Mchtigen Ausungserscheinungen.
Die Regierung Alberto Rubin (RAR) ist die demokratisch gewhlte, rechtmige
Regierung von Mittelland. Die von der Aufbaupartei gefhrte Regierung der nationalen Allianz will nationale Einheit und Vershnung. Die RAR ldt jeden, der beim
Wiederaufbau des Landes mithelfen will, ein und weist niemanden zurck.
In diesem Absatz geht es darum deutlich zu machen, das die Regierung die legitime demokratisch gewhlte Regierung ist. Hier wird auch deutlich gemacht, dass
niemand ausgegrenzt wird und somit die Arme der Regierung fr jedermann offen
sind. Das ist gegenber dem frheren Regime anders, weil damals eine Ausgrenzung
und Verfolgung stattfand.
Die RAR setzt auf Freiheit und Toleranz, auf Eigeninitiative und Gerechtigkeitssinn bei der friedlichen Entwicklung dieses von Ausbeutung und Eigennutz, von
Verfolgung und Gngelung geschundenen Landes.
Hier geht es um die bernahme einer Reihe von Stichworten, die bei einer Umfrage als besonders wichtig fr die Bevlkerung herausgearbeitet wurden. Freiheit,
Toleranz, Gerechtigkeit, Frieden. Als besonders negativ fr die Vergangenheit
erwiesen sich die Begriffe Ausbeutung, Eigennutz, Verfolgung und Gngelung. Mit dieser Gegenberstellung wird die neue Regierung deutlich von der alten
abgegrenzt.
Die RAR bekmpft Korruption und schtzt privates Eigentum in Mittelland. Sie
fhrt Recht und Gesetz nach langen Jahren der Ungerechtigkeit und Tatenlosigkeit
in Mittelland wieder ein und bringt so den Menschen in diesem Land Sicherheit
und Gerechtigkeit.
Auch hier werden weitere Vorteile fr den Brger dargestellt. Im wesentlichen
wird der Begriff Sicherheit eingefhrt, der fr viele Brger im Land ein wichtiges
Ziel ist.
Die RAR nutzt wirtschaftlichen Fortschritt und Ausbau der sozialen Leistungen
dazu, um den Familien in Mittelland mehr Sicherheit in ihrem tglichen Kampf ums
berleben zu bringen und die Lebensqualitt der Menschen zu verbessern.



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In diesem Absatz zeigt die Regierung, wie sie die Basisbedrfnisse der Brger
befriedigen will. Durch die Formulierung in ihrem tglichen Kampf ums berleben
wird eine Dramatik eingebracht, die stark emotionalisiert.
Die RAR wei, dass ihre Manahmen von den Machthabern der Vergangenheit
mit allen Mitteln bekmpft werden. Diese wollen ihre eigenen Privilegien schtzen und die Menschen in Mittelland weiter ausbeuten und fr ihre persnlichen
Zwecke missbrauchen.
In diesem Absatz wird das Feindbild aufgebaut. Es geht hier darum, die Regierung mit dem Brger in ein Boot zu bringen und den alten Krften die Schuld fr
alle Aggressionen zuzuweisen.
Die RAR ist mutig. Sie lsst sich nicht durch Gewalt, Drohungen und Manipulation bei ihrem Kampf zum Abbau von Privilegien, Ausung von ausbeuterischen
Monopolen und Schaffung von Sicherheit und Gerechtigkeit einschchtern.
In diesem Absatz wird die Antwort auf die Aggression gegeben. Die Regierung
ist mutig, sie lsst sich nicht einschchtern. Die Botschaft fr die Brger ist, dass
niemand Angst haben muss. Die Regierung kmpft und wird alle Angriffe zurckschlagen.
Die RAR hat mit Arturo Rubin einen Prsidenten, der trotz aller Anfeindungen
mit seiner Regierung auf der Seite des Volkes steht und mit seinen fhigen und
ehrlichen Ministern Mittelland in eine bessere Zukunft fhren wird. Die RAR verdient die Untersttzung des Volkes in ihrem tglichen Kampf gegen die Vertreter
der Vergangenheit und bei allen Wahlen der Zukunft.
Mit diesem Absatz wird noch einmal deutlich gemacht, dass das Volk und die
Regierung zusammengehren. Und dass eine bessere Zukunft vor dem Volk liegt.
Dazu muss das Volk allerdings die Regierung untersttzen.
15.12.5 Beispiel: Wie man ein Zielimage nicht schreiben sollte.
Die LFP ist eine Partei in Mlldorf. Sie ist eine Partei, die im verschlafenen Mlldorf
den Brgern Dampf machen will, um den Anschluss an die Entwicklung anderer
Stdte endlich zu schaffen. Die LFP tritt mit Ronald Mayer als Kandidat an.
Mit ihm prsentiert die LFP einen selbstndigen Unternehmensberater, der
wei was man mit Mlldorf machen muss, um die Gemeinde zu sanieren. Mit sei0OLITISCHE3TRATEGIEN



ner Managementerfahrungen als Sanierer von maroden Betrieben hat er bewiesen,


dass er sich durchsetzen kann.
Ronald Mayer kennt die Sorgen und Nte der Stadt und wei, wie wichtig die
heutigen Entscheidungen fr die Zukunft der Stadt sind. Mit Ronald Mayer wird
Mlldorf Aufsehen erregen im gesamten Kreis und im Land.
Ronald Mayer und die LFP wollen Schluss machen mit dem Firlefanz der Natur- und Denkmalschtzer, die den Prozess der Umgestaltung der Stadt doch nur
aufhalten.
Ronald Mayer und die LFP wollen den Haushalt wieder ausgleichen. Sie werden
dazu die Mittel aus dem Ausgleichsfonds des Landes benutzen und gleichzeitig eine
konsequente Sparpolitik fr Mlldorf einleiten. Dazu mssen Steuern und Gebhren
erhht werden. Vor allem mssen die ehrgeizigen Plne der bisherigen Koalition
aus SWP und ARD zum Ausbau eines umfangreichen Sportstttenkomplexes, mit
Schwimmbad, Turn- und Sporthallen gestoppt werden.
Wir wollen den Brgern zeigen, dass sie auch fr sich selbst sorgen knnen
und nicht stndig am Tropf der Gesellschaft hngen mssen.
Die Kandidaten der LFP sind kompetente und engagierte Vertreter einer Idee
des Zurckschraubens von Ansprchen der Brger gegenber der Stadt. Deshalb
mssen alle Brger, die fr eine realistische Zukunft fr Mlldorf und seine Brger
sind, die Kandidaten der LFP und Ronald Mayer als Brgermeister whlen.
15.12.6 Diskussion
Das hier gezeigte Beispiel ist ein ktives Zielimage, dass in dieser Form bisher noch
nicht existiert hat. Es dient ausschlielich dazu, Fehler bei der Zielimageformulierung zu zeigen.
Die LFP ist eine Partei in Mlldorf. Sie ist eine Partei, die im verschlafenen Mlldorf den Brgern Dampf machen will, um den Anschluss an die Entwicklung anderer
Stdte endlich zu schaffen. Die LFP tritt mit Ronald Mayer als Kandidat an.
Die Positionierung der LFP in Mlldorf gelingt mit dem ersten Satz nicht. Eine
Partei ist zu unscharf und grenzt nicht ab.



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Im zweiten Satz wird versucht die Partei klarer zu beschreiben. Allerdings geschieht das mit einem Angriff auf die Brger und die Stadt mit den Begriffen verschlafen und den Brgern Dampf machen. Dadurch wird das Selbstwertgefhl
vieler Brger verletzt, was negative Reaktionen zur Folge hat.
Auch der Hinweis auf die Entwicklung anderer Stdte, an die man endlich anschlieen soll, frdert nicht das Selbstwertgefhl.
Im letzten Satz wird Ronald Mayer als Kandidat vorgestellt. Aber fr welche
Funktion?
Mit ihm prsentiert die LFP einen selbstndigen Unternehmensberater, der
wei was man mit Mlldorf machen muss, um die Gemeinde zu sanieren. Mit seiner Managementerfahrungen als Sanierer von maroden Betrieben hat er bewiesen,
dass er sich durchsetzen kann.
In diesem Absatz wird nun der Kandidat nher beschrieben. Seine Kompetenz
wird allerdings eher als Bedrohung fr den Brger gezeigt. Er wei, was man machen muss. Was ist hier nicht gesagt, so dass die Zukunft im Dunkeln liegt. Gleichzeitig kann er sich durchsetzen. Hier stellt sich die Frage: Gegen wen, womglich
gegen die Brger?
Ronald Mayer kennt die Sorgen und Nte der Stadt und wei, wie wichtig die
heutigen Entscheidungen fr die Zukunft der Stadt sind. Mit Ronald Mayer wird
Mlldorf Aufsehen erregen im gesamten Kreis und im Land.
Im Mittelpunkt dieses Absatzes steht die Zukunft der Stadt und nicht die der
Brger. Es geht ihm auch nicht um das Wohl der Brger, sondern um das Aufsehen,
das erregt wird.
Ronald Mayer und die LFP wollen Schluss machen mit dem Firlefanz der Natur- und Denkmalschtzer, die den Prozess der Umgestaltung der Stadt doch nur
aufhalten.
Hier wird ein direkter Angriff in negativer Form auf bestimmte Brgergruppen
gemacht. Dabei wird nicht positiv beschrieben, was denn danach wirklich passiert.
Wo liegt hier der Vorteil fr die Brger? Der Begriff Umgestaltung der Stadt hat
keine qualitative Note und ist auch in der Formulierung zu kalt.

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Ronald Mayer und die LFP wollen den Haushalt wieder ausgleichen. Sie werden
dazu die Mittel aus dem Ausgleichsfonds des Landes benutzen und gleichzeitig eine
konsequente Sparpolitik fr Mlldorf einleiten. Dazu mssen Steuern und Gebhren
erhht werden. Vor allem mssen die ehrgeizigen Plne der bisherigen Koalition
aus SWP und ARD zum Ausbau eines umfangreichen Sportstttenkomplexes, mit
Schwimmbad, Turn- und Sporthallen gestoppt werden.
In diesem Absatz versteckt sich ein oft zu ndender Fehler. Eigentlich ist die
Haushaltssanierung sicherlich positiv. Sie lsst sich aber mit der Erhhung von
Steuern und Gebhren und dem Stop des Sportstttenkomplexes nicht positiv
verkaufen. Trotz aller Ehrlichkeit, die in diesem Absatz steckt, wird hier nur negativ
abgegrenzt, was zur Folge hat, dass der Whler diejenige Partei nicht whlt, die ihm
Steuererhhungen und Nichterfllung von Bedrfnissen verspricht.
Ein weiterer Fehler ist die Benutzung von Worten, mit denen der Brger nichts
anfangen kann, wie den Ausgleichsfonds des Landes.
Grundstzlich gilt, dass man mglichst die konkurrienden Parteien nicht im
eigenen Zielimage nennt. In diesem Fall wird das besonders schlimm, weil die Parteien im Zusammenhang mit einem von den Brgern offensichtlich gewnschten
Sportkomplex genannt werden.
Wir wollen den Brgern zeigen, dass sie auch fr sich selbst sorgen knnen
und nicht stndig am Tropf der Gesellschaft hngen mssen.
Hier nden wir zwei klasssische
Fehler. Erstens
Erstens wird
wird der
der Blick
Blick durch die Augen
klassische Fehler.
der Brger
verlassen.
Das
Wir
muss
ersetzt
werden
durch
Ronald
Mayer
undund
die
Brger verlassen. Das Wir muss ersetzt werden durch Ronald
Mayer
LFP.LFP.
Zweitens
gelingt
es ines
diesem
Absatz,
die Brger
durchdurch
zum Beispiel
am Tropf
die
Zweitens
gelingt
in diesem
Absatz,
die Brger
zum Beispiel
am
der Gesellschaft
hngen
so negativ
zu positionieren,
dass die
Wahrscheinlichkeit
Tropf
der Gesellschaft
hngen
so negativ
zu positionieren,
dass
die Wahrscheinder Wahlder
betrchtlich
abnimmt.
lichkeit
Wahl betrchtlich
abnimmt.
Die Kandidaten der LFP sind kompetente und engagierte Vertreter einer Idee
des Zurckschraubens von Ansprchen der Brger gegenber der Stadt. Deshalb
mssen alle Brger, die fr eine realistische Zukunft fr Mlldorf und seine Brger
sind, die Kandidaten der LFP und Ronald Mayer als Brgermeister whlen.
In diesem Absatz wird noch einmal die negative Einstellung der Kandidaten gegenber den Brgern ausgedrckt. Sie sind kompetent im Zurckschrauben von
Ansprchen der Brger.


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Im allerletzten Satz wird erst deutlich, dass Ronald Mayer Kandidat fr das
Brgermeisteramt ist.
Wie knnte dieses Zielimage richtig und positiv formuliert aussehen?
Die Liberale Freiheitspartei (LFP) ist die Partei der unabhngigen Brger in
Mlldorf. Sie ist die Partei, die Mlldorf das Ansehen verschaffen will, das die
Stadt verdient. Dazu will sie gemeinsam mit den Brgern initiativ werden, um die
Fhrung unter den Stdten in der Region zu bernehmen. Die LFP tritt mit Ronald
Mayer als Kandidat fr das Brgermeisteramt an.
Mit ihm prsentiert die LFP einen selbstndigen Unternehmensberater, der
wei, wie Arbeitspltze geschaffen werden, wie Einnahmen erhht werden und
wie durch eine Reform der Verwaltung die Gemeinde saniert werden kann. Mit
seinen Managementerfahrungen als erfolgreicher Sanierer von gefhrdeten Betrieben hat er bewiesen, dass man Sanierung auch menschlich und sozial vertrglich
durchfhren kann.
Ronald Mayer kennt die Sorgen und Nte der Stadt und wei, wie wichtig die
heutigen Entscheidungen fr die Zukunft der Stadt, seiner Brger und vor allem der
Jugend sind. Mit Ronald Mayer als Brgermeister wird Mlldorf Ansehen erringen,
so dass die Menschen in Mlldorf stolz auf ihre Stadt sein knnen.
Ronald Mayer und die LFP wollen Schluss machen mit berssigen Regulierungen, die die Brger und die Stadt daran hindern, die Stadt so umzugestalten,
dass der Verkehr wieder ieen kann, die Wirtschaft und der Handel wieder blhen
und die Menschen in Mlldorf arbeiten, einkaufen und attraktiv leben knnen.
Ronald Mayer und die LFP wollen den Haushalt sanieren durch hhere Einnahmen vom Land, durch mehr Steuereinnahmen von einer orierenden Wirtschaft und
durch angemessene Preise fr die effektiv erbrachten und qualitativ guten Dienstleistungen der Stadt. Sie wollen gleichzeitig Abstand nehmen von Prestigeobjekten,
die nur dem Ansehen von Politikern dienen und nicht der bergroen Mehrheit der
Brger in Mlldorf. So gewinnt Mlldorf nanziellen Spielraum fr die Aufgaben,
die die Stadt wirklich leisten muss.
Ronald Mayer und die LFP wollen die Brger befreien von der Bevormundung
durch die Verwaltung und Brokratie. Sie werden ihnen die Freiheit geben, die sie
brauchen, um ihre Eigeninitiative entfalten zu knnen, fr sich selbst und in ihren
Stadtteilen und Nachbarschaften.
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Die Kandidaten der LFP sind kompetente und engagierte Vertreter der Brger,
die Verantwortung bernehmen wollen, fr eine dynamische Entwicklung der Stadt.
Deshalb mssen alle Brger, die eine bessere Zukunft fr Mlldorf und seine Brger
wollen, die Kandidaten der LFP und Ronald Mayer als Brgermeister whlen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 :IELGRUPPEN
Zielgruppen beschreiben Teilgruppen der Gesamtffentlichkeit. Sie dienen dazu
den Kommunikationsprozess so zu steuern, dass mglichst hohe Reichweiten bei
mglichst geringen Streuverlusten erzielt werden.
Der umgangssprachlich oft verwendete Begriff die ffentlichkeit ist zu weit
gefasst, denn fr die Botschaft einer Partei (Zielimage) interessieren sich nie alle
Menschen und darber hinaus ist es sinnlos zu versuchen, alle Menschen anzusprechen.
Nicht wahlberechtigte Kinder und Jugendliche oder nicht wahlberechtigte
Auslnder sind keine geeignete Zielgruppe fr eine Partei, die eine Wahlkampfstrategie entwickelt. Wohl knnen Themen dieser Gruppen eine Rolle spielen, aber
Zielgruppen knnen sie sinnvollerweise nicht sein.
Auch mssen sich politische Organisationen und Kandidaten darber klar sein,
dass jeder ihrer Vorschlge auf Zustimmung, aber auch auf heftige Ablehnung stoen wird.101 Gruppen, die den politischen Ideen ablehnend gegenberstehen, knnen in einem Wahlkampf nicht Zielgruppen sein. Anders ist das bei langfristigen
Strategien und Kampagnen, bei denen berzeugungsarbeit geleistet werden soll.
Hier knnen auch ablehnende Gruppen zu Zielgruppen werden, um ihre Meinung
langfristig durch Bildung zu beeinussen.
Zielgruppenansprache bedeutet also, die Energie und Kraft erfolgsversprechend
zu bndeln und damit Ressourcen zu schonen.
Wie ndet man nun die Zielgruppen? Wer interessiert sich besonders fr die
Aussagen, die die Organisation verbreiten mchte? Wer interessiert sich fr das
Produkt, das die Partei, der Kandidat, die Regierung oder eine andere Organisation
anbietet.
Das geschieht einmal dadurch, dass untersucht wird, welche sozialen Gruppen
in der Gesellschaft von einer Aussage im Zielimage besonders angezogen wird. Das
herauszunden ist stndige Aufgabe der Marktforschung102.

101 Siehe Kapitel 3.1 Kampf um Macht und Einuss.


102 Die Marktforschungsinstrumente sind im Kapitel 20.1 Aufklrung und Informationsbeschaffung
ausfhrlich dargestellt.
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Bei den Zielgruppen handelt es sich zunchst immer um Gruppen von Menschen mit bestimmten klar denierten Eigenschaften. Wir nennen sie die sozialen
oder auch die Lebensstil-Zielgruppen. Diese Zielgruppen knnen im wesentlichen
erreicht werden ber vier Zugnge. Dabei handelt es sich um den
1. formalen Zugang (Organisationen, Verbnde, Vereine, usw.),
2. informellen Zugang (Aufenthaltsorte)
3. medialen Zugang (Medien) und
4. elektronischen Netzzugang (Internet, Web 2.0, Soziale Netze).
Dabei knnen diejenigen, die den jeweiligen Zugang verwalten, selbst zu Zielgruppen werden. Im formalen Zugang zeigt sich das dann in einer konsequenten
Vereins- und Verbandsarbeit, bei informellen Zugang zeigt sich das in der ffentlichkeitsarbeit vor Ort und beim medialen in der Kontaktpege zu Medienvertretern.
Beim elektronischen Netzzugang geht es um den direkten Kontakt zu gesellschaftlichen Netzwerken mit Hilfe von Internet, E-Mail, SMS und den bekannten Netzen
wie Facebook, twitter, Xing usw.

Soziale
Zielgruppen

Formaler
Zugang

Informeller
Zugang

Lebensstilzielgruppen

Medialer
Zugang

Elektronischer
Netzzugang

Zielgruppentypen und Zielgruppenzugang


16.1 Soziale Zielgruppen
Soziodemographen teilen die Gesellschaft in soziodemographische Sektoren auf.
Diese Sektoren stellen soziale Zielgruppen dar. Sie knnen gro und klein geschnitten sein. Kriterien fr solche Sektoren sind:



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Geschlechtsspezische Unterscheidung: Mnner, Frauen

Altersmige Unterscheidung: Menschen in bestimmten Altersklassen wie 1120jhrige, 21-30jhrige, usw. oder Jugendliche, Alte, Kinder

Wohnorttypische Unterscheidung: Menschen auf dem Lande, Grostdter,


Kleinstdter, Menschen in Stadtrandsiedlungen

Berufsmige Unterscheidung: Berufsgruppen, arbeitslose Menschen, Unterbeschftigte, Teilzeitarbeiter, Arbeiter, Angestellte, Beamte, Selbstndige,
mithelfende Familienangehrige

Einkommensmige Unterscheidung: nach Einkommensklassen

Glaubensmige Unterscheidung: Christen, Muslime, Buddhisten usw., evangelisch, katholisch usw., Angehrige von Sekten, kein Mitglied

Standesmige Unterscheidung: verheiratet, ledig, geschieden, verwitwet, mit


Kindern, ohne Kinder

Unterscheidung nach Mitgliedschaften: Gewerkschaftsmitglied, Parteimitglied,


Mitglieder von Verbnden und Vereinen

Unterscheidung nach Bildungsniveau: Schulabschlsse, Ausbildung, Studium

Durch und-Kombinationen der Sektoren knnen die Gruppen verkleinert und


weiter speziziert werden. Ein Ablauf einer solchen Spezizierung knnte wie folgt
aussehen:
1. Stufe: Frau
2. Stufe: Frau, geschieden
3. Stufe: Frau, geschieden, mit 1 Kind
4. Stufe: Frau, geschieden, mit 1 Kind, teilzeitbeschftigte Beamtin
5. Stufe: Frau, geschieden, mit 1 Kind, teilzeitbeschftigte Beamtin, Grostdterin
So knnen sehr spezische Zielgruppen entwickelt werden, deren Bedrfnisse
auch entsprechend spezisch sind. Wenn es gelingt, solche Zielgruppen auch spezisch erreichen zu knnen, wird es mglich auf die Zielgruppe ausgerichtete Botschaften ohne Streuverlust an diese zu schicken.
Durch oder-Kombinationen knnen Zielgruppen mit vergleichbaren Bedrfnissen auch miteinander verbunden werden. So haben zum Beispiel rzte, Apotheker und andere Heilberufe manchmal gemeinsame Interessen und Bedrfnisse,
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andererseits kann man auch spezielle Freiberuer aneinander koppeln, wenn sie
hnliche Bedrfnisse haben. Das gilt zum Beispiel fr die Gruppe Rechtsanwlte,
rzte, Architekten, die zum Beispiel in Steuerfragen hnliche Probleme haben, die
aber nicht in der Gesamtgruppe der Freiberuer zusammenzufassen sind, weil bestimmte Freiberuergruppen, zum Beispiel Knstler, andere Bedrfnisse haben.
Es kann angenommen werden, dass eindeutig denierte Zielgruppen hnliche
oder sogar identische Bedrfnisstrukturen haben oder bestimmte gemeinsame Erwartungen an die Zukunft oder an das Handeln von Politikern oder Regierungen.
Die Bedrfnis- und Erwartungsstrukturen in einer denierten Zielgruppe gehen
immer weiter auseinander je grer die Zielgruppe wird. Deswegen sind groe
soziale Zielgruppen als Instrument zur Vermittlung von Botschaften, die sich auf
Bedrfnisbefriedung oder Erwartungserfllung beziehen, nicht geeignet.
Beispiel: Die Gesamtgruppe der Frauen ist in ihrer Bedrfnisorientierung und bei
den Erwartungen sehr unterschiedlich. Es gibt groe Unterschiede in der Wertehaltung, die von ihrem sozialen Umfeld geprgt wurde. So werden Frauen an den Universitten ganz anders auf die Frage der Gleichberechtigung reagieren, als Frauen in
lndlicher Umgebung mit traditioneller Gesellschaftsform. Was bei der einen Gruppe
unproblematisch ist und Zustimmung ndet, lst in der anderen Gruppe Angst aus
und wird abgelehnt.
Auch bei der Gruppe der Jugendlichen gibt es solche Probleme. Hier spielen Faktoren wie soziales Niveau, Ausbildung, Arbeit. soziales Umfeld, usw. eine entscheidende Rolle fr die Einschtzung von Politik und bei der politischen Entscheidung.
Wegen der groen Unterschiede in diesen Zielgruppen, die auch um die Gruppe
der Alten erweitert werden kann, sind umfassende Kampagnen, wie zum Beispiel
eine Frauenkampagne oder eine Jugendkampagne von Parteien oder Regierungen
immer ein Reinfall gewesen. Die erwarteten Ergebnisse konnten nicht erzielt werden, weil die Ansprache zu unspezisch war und die Bedrfnisstrukturen nur immer
eine Teilgruppe der Hauptzielgruppe wirklich positiv erreichte.
16.2 Lebensstil-Zielgruppen
Das bei den groen sozialen Zielgruppen auftretende Problem der unterschiedlichen
Wertehaltungen innerhalb einer Gruppe wird durch das Konzept der Lebensstilzielgruppen gelst.
Die Untersuchung von Lebensstilen und Milieus ist ein relativ neuer Forschungsansatz, der sich fr Fragen einer sich ausdifferenzierenden und pluralisiernden


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Gesellschaft eignet. Er erweitert Untersuchungen zu Schichten und Klassen um


Orientierungen. Der Begriff des Lebensstils103 geht zurck auf Max Weber. Die moderne Denition der Lebensstile nach Sefan Hradil geht davon aus, dass sich Milieus
durch Lebenstile differenzieren lassen.
So werden die sozialen Milieus Unterschicht, untere Mittelschicht, mittlere Mittelschicht, obere Mittelschicht und Oberschicht kombiniert mit Wertorientierungen
wie traditionelle Grundorientierung Bewahren, materielle Grundorientierung
Haben, Hedonismus Genieen, Postmaterialismus Sein und Postmodernismus
Haben, Sein und Genieen104.
Dieses Modell fhrt zu folgenden Milieubeschreibungen:
Oberschicht

Konservatives
gehobenes M.

Technokratisch liberales Milieu

Obere
Mittelschicht

Mittlere
Mittelschicht

Aufstiegsorientiertes Milieu
Kleinbrgerliches
Milieu

Alternatives
Milieu

Neues
ArbeitnehmerMilieu

Untere
Mittelschicht

Hedonistisches
Milieu

Traditionsloses
Arbeitermilieu

Traditionelles
Arbeitermilieu
Unterschicht
Traditionelle
Orientierung
Bewahren

Materielle
Orientierung
Haben

Hedonismus
Genieen

Postmaterialismus
Sein

Postmodernismus
Haben, Sein,
Genieen

Milieubeschreibung

103 Andreas Klocke: Sozialer Wandel, Sozialstruktur und Lebenstile in der Bundesrepublik Deutschland, 1993.
104 Quelle: Sinus Heidelberg 1994.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Mit Hilfe dieser Milieus gelingt es besser, politische Themen an die richtigen
Zielgruppen zu vermitteln. Die hier vorgestellten Lebensstilkategorien sind nur ein
Beispiel. Es gibt von anderen Institutionen auch andere Formen von Lebenstilbeschreibungen. So beschreibt Thomas Gensicke105 folgende Lebensstile:

Berufsorientierter Materialist. Dieser konzentriert sich voll auf den beruichen


Erfolg. Dieser soll durch den Gang in die Selbstndigkeit und beruichen Aufstieg
erreicht werden. Hoher Verdienst soll den Lebensabend sichern. Selbstentfaltung,
Hedonismus, Familienleben und Kinder werden dahinter zurckgestellt.

Engagierter Idealist. Dieser ist motiviert zu verstrkter politischer und kultureller Aktivitt. Damit wird die Verschlechterung der eigenen Lebenssituation
kompensiert und versucht, die gesellschaftlichen Bedingungen menschlicher
und lebenswerter zu gestalten.

Individualistischer Hedonist. Er ist bereit zur territorialen und beruichen


Mobilitt. Dabei wird jedoch weniger ein sozialer Aufstieg und eine berdurchschnittliche Einkommenserhhung angestrebt. Vielmehr handelt es sich
um eine Strategie des Ausweichens vor Problemen ohne grere Steigerung
der beruichen Anstrengungen und Ansprche. Freirume des Privaten und
hedonistische Entfaltung werden verteidigt.

Perspektivlos Resignierter. Hier liegt ein Rckzug aus dem ffentlichen und
beruichen Bereich vor und ein Absenken der Ansprche. Ausgenommen sind
die Erwartungen auf Transferzahlungen.

Aktiver Realist. Dieser zeigt auf allen Gebieten erhhte Aktivitt. Beruiches,
kulturelles, politisches und Freizeitengagement gehen Hand in Hand. Eigenverantwortung und Selbstentfaltung sind dabei die Hauptbedrfnisse.

Eine andere Beschreibung von Lebensstilzielgruppen richtet sich ein wenig


mehr an den Altersgruppen in der Gesellschaft aus. Diese Beschreibung kommt zu
folgenden Typen:

Aufstiegsorientierte jngere Menschen

Linksliberale integrierte Postmaterialisten

Unauffllige eher passive Arbeitnehmer

Aufgeschlossene und anpassungsfhige Normalbrger

Gehobene Konservative

105 Thomas Gensicke: Lebenskonzepte im Osten Deutschlands, BISS public, Wissenschaftliche


Mitteilungen aus dem Berliner Institut fr sozialwissenschaftliche Studien, 9/92.


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Integrierte ltere Menschen

Postmateriell-linksalternativ eingestellte jngere Menschen

Pichtorientierte konventionsbestimmte Arbeitnehmer

Isolierte ltere Menschen.

Eine vom RISC Sozialforschungsinstitut in Deutschland durchgefhrte Untersuchung106 ber Lebensstilgruppen, denen sich mit Hilfe von Marktforschungsumfragen bestimmte Vorlieben zuordnen lassen, zeigt folgende Lebensstile:

Die Kulturfreudigen: ausgeglichen-autonom, ethisch-engagiert, berwiegend


Selbstndige, leitende Angestellte und hhere Beamte, Einkommen eher hoch,
6,2 % der Bevlkerung

Die Bodenstndigen: ethisch-verwurzelt, berwiegend Selbstndige, leitende


Angestellte und hhere Beamte, Einkommen mittel bis hoch, 8,7 % der Bevlkerung

Die Genieer: individualistisch-hedonistisch: berwiegend Selbstndige, Einkommen eher hoch, 3,2 % der Bevlkerung.

Die neuen Brgerlichen: Konventionell, zugnglich, brgerlich, leitende Angestellte, Beamte, Selbstndige, Einkommen mittel bis hoch, 13,2 % der Bevlkerung

Die Trendies: impulsiv-hedonistisch, Schler, Studenten, kleinere und mittlere


Selbstndige, mittleres Einkommen, 5,4 % der Bevlkerung

Die Suchenden: anomisch (gesetzlos)-entwurzelt, kein klarer Schwerpunkt bei


Berufen, mittleres Einkommen, 16 % der Bevlkerung

Die Rechtschaffenden: rigide-traditionell, berwiegend kleine Angestellte und


Arbeiter, Einkommen eher niedrig, 14,9 % der Bevlkerung

Die Bescheidenen: isoliert-sicherheitsbedrftig, berwiegend Arbeiter oder


Rentner, Einkommen niedrig bis mittel, 32,4 % der Bevlkerung

Wie man an den aufgefhrten Beispielen aus Deutschland sehen kann, ist
die Einteilung in Lebenstilgruppen auch von Seiten der Sozialwissenschaft immer
recht willkrlich und subjektiv. Eine standardisierte Einteilung von Lebensstilen
liegt nicht vor.

106

Quelle: Typologie der Wnsche, Intermedia 96/97 II, verffentlicht in Focus 50/1996.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



In einigen Lndern gibt es Lebensstilzielgruppenanalysen. Die meisten Lnder


haben eine solche Untersuchung jedoch nicht. Das ist aber kein besonderes Problem, wenn man mit solchen Lebensstilkonzepten arbeiten will. Intensives Nachdenken ber unterschiedliche Lebensstile in der Gesellschaft und die Zuordnung
von Basis-, sozialen und Sicherheitsbedrfnissen zu diesen Lebensstilen ist relativ
leicht, wenn man sich in seiner Gesellschaft ein wenig auskennt. Schwieriger wird
das aber bei den Verhaltensweisen dieser Zielgruppen und den postmateriellen
Bedrfnisstrukturen.
16.3 Ableitung von Zielgruppen aus dem Zielimage und aus den Zielen
Die Zielgruppen werden nicht wahllos ausgewhlt, sondern werden konsequent aus
dem Zielimage und den Zielen abgeleitet. Die Ableitung aus dem Zielimage erfolgt
dadurch, dass man jeden Satz des Zielimages daraufhin untersucht, welche Gruppe
der Bevlkerung diesen Satz wohl attraktiv nden wird. Bei der Ableitung aus den
Zielen wird jedes Ziel daraufhin untersucht, wer bei der Zielerreichung eine Rolle
spielen wird. Daraus ergeben sich dann die Zielgruppen.
16.3.1 Beispiel fr die Ableitung von Zielgruppen aus dem Zielimage
Als Beispiel werden hier einige Stze aus dem Zielimage fr den Brgermeisterkandidaten in Herwald gewhlt.
Satz aus dem Zielimage
Heinz Roser und die FWG werden die Brger
der Stadt von brokratischen Fesseln und
unntzen Regulierungen befreien, damit die
Brger so frei handeln knnen, dass es ihnen
und der gesamten Stadt ntzt.
Damit wollen Heinz Roser und die FWG die
Verwaltung so modernisieren, dass sie endlich
brgerfreundlich und sparsam wird, um auch
Steuern und Gebhren senken zu knnen.
Heinz Roser und die FWG werden Schluss
machen mit der kodiktatur, um den Verkehr
wieder zum Flieen zu bringen und den Handel und die Wirtschaft zum Blhen, damit
man in Herwald wieder arbeiten, einkaufen
und attraktiv leben kann.



Zielgruppen
Brger, die mit der berregulierung schlechte
Erfahrungen gemacht haben. Dazu gehren
vor allem: Bauwillige, Bauherren, Selbststndige und Unternehmer, Grundstckseigentmer, Besucher oder Nutzer ffentlicher
Einrichtungen, Gebhrenzahler
Nutzer ffentlicher Einichtungen, Steuerzahler, Gebhrenzahler, Unternehmer und
Selbstndige
Autofahrer, Anlieger an Straen, die von
Staus betroffen sind, Gewerbetreibende,
Unternehmer, Geschftsinhaber, Arbeitslose,
Kufer

0OLITISCHE3TRATEGIEN

Satz aus dem Zielimage


Dazu werden Heinz Roser und die FWG auch
den Kampf aufnehmen fr mehr Sauberkeit
und Sicherheit fr die Brger.

Zielgruppen
Anlieger an Parks und Straen, in denen sich
Obdachlose herumtreiben, Hauseigentmer

Heinz Roser und die FWG werden der Jugend


bessere Zukunftschancen geben, durch weniger Unterrichtsausfall, mehr Angebote in
Sport, Kultur und Freizeit und durch mehr
Ausbildungs- und Arbeitspltze.

zukunftsorientierte Jugendliche, Schler in


Abgangsklassen, Eltern, Lehrer, Mitglieder
von Sportvereinen, Kultur- und Freizeiteinrichtungen

16.3.2 Beispiel fr die Ableitung von Zielgruppen aus Zielen


Als Beispiel werden hier die in Kapitel 13.1 denierten Ziele genommen.
Ziele
Wir haben bis zum 1.10.xx 200.000 US$
als Spenden eingenommen. (Fund-RaisingGruppe)

Zielgruppen
Unternehmer, frhere Spender

Bis zum 1.7.xx haben sich 40 % unserer Mitglieder zum freiwilligen Wahlkampfeinsatz
gemeldet. (Abteilung interne Kommunikation)

Interne Zielgruppe: nicht aktive Mitglieder

Bis zum 1.3.xx ist ein modernes Gesundheitsprogramm entwickelt und genehmigt. (Abteilung Programmatik))

Fachleute fr Gesundheitspolitik, Mitglieder,


die am Thema Gesundheitspolitik arbeiten
mchten.

Nach der Ableitung der Zielgruppen muss jetzt entschieden werden, auf welche
Weise man die Zielgruppen erreichen will. Dafr gibt es vier Zugnge:

Der formale Zugang

Der informelle Zugang

Der mediale Zugang

Der elektronische Netzzugang

16.4 Formaler Zugang zu Zielgruppen


Der formale Zugang zu den denierten Zielgruppen erfolgt ber Organisationen,
Institutionen, Verbnde, Firmen, usw., die zum Beispiel eine Satzung, eine klare
Struktur, eine Anlaufadresse oder denierte Zustndigkeiten haben. Diese formalen
Zielgruppen nden sich auf allen Ebenen, d.h. auf nationaler, regionaler und oft
auch auf lokaler Ebene, manchmal auch auf internationaler Ebene. Das bedeutet,
dass der Umgang mit diesen Zielgruppen bestimmten Ebenen nicht verschlossen
0OLITISCHE3TRATEGIEN



ist. So kann der Kandidat in seinem Wahlkreis genauso gut formale Zielgruppen
nden und ansprechen, wie die nationale Partei auf nationaler oder vielleicht internationaler Ebene.
Das Aufspren der formalen Zugnge erfolgt in der Weise, dass man die denierten sozialen oder Lebensstil-Zielgruppen daraufhin berprft, in welchen Organisationen die Zielgruppen vertreten sind:
Soziale oder Lebensstil-Zielgruppe
Steuerzahler, Gebhrenzahler

formaler Zugang
Bund der Steuerzahler, Hauseigentmerverband, Mieterverband, Unternehmerverband,
Industrie- und Handelskammer, Verbraucherorganisationen, usw.

Unternehmer, Selbstndige

Industrie- und Handelskammer, Handwerkskammer, Verein der Gewerbetreibenden, usw.


Automobilclubs, Taxifahrerinnung, usw.
Lehrerverband, Gewerkschaft Erziehung und
Wissenschaft usw.

Autofahrer
Lehrer

Klassische formale Zielgruppen sind zum Beispiel:

Regierung, Parlamente, Verwaltungen

Militrische Organisationen

Botschaften

Parteien, politische Bewegungen

Internationale Organisationen (Amnesty International, Green Peace, UNO,


usw.)

Nicht-Regierungsorganisationen (NROs)

Kirchen und andere religise Organisationen

Organisationen von Wissenschaft und Forschung

Organisationen von Bildung und Erziehung

Organisationen von Kunst und Kultur

Gewerkschaften

Berufsorganisationen

Arbeitgeberverbnde

Beamtenverbnde



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Verbraucherorganisationen

Frauenorganisationen

Jugendorganisationen

Ethnische Organisationen

Soziale Organisationen

Jede politische Organisation und jeder Kandidat sollte sich von solchen formalen Zielgruppen eine Datei anlegen, die den Namen, Ansprechpartner, Adressen,
E-Mailzugnge und Telefonnummern enthlt. Bei diesen Zielgruppen ist zumeist
eine lngerfristige Vertrauensarbeit erforderlich, bevor Vorteile aus den Kontakten
gezogen werden knnen. Regelmige Informationen und regelmige Kontakte
sind Voraussetzung dafr, diese Zielgruppen optimal nutzen zu knnen.
Die Ergebnisse und Vorteile einer effektiven Zielgruppenarbeit bei den formalen
Zielgruppen liegen in folgenden Bereichen:
1. Aufspren von Opinion-Leadern und Multiplikatoren, die die an sie gerichtete
Botschaft in einem weiteren Schritt weitergeben.
2. Zugang zu Veranstaltungen der Verbnde und Organisationen, um direkt Kontakt
mit den Mitgliedern der Organisation aufzunehmen.
3. Zugang zu den Medien der Organisationen und Verbnde, um die Botschaft
darber zu verbreiten.
4. Nutzung von Kommunikationswegen und Logistik solcher Einrichtungen.
In einigen Fllen sind solche Kontakte auch aus ganz anderen Grnden erforderlich. Zum Beispiel in Lndern, in denen das Militr eine besonders dominante
Rolle spielt, sind Kontakte zu militrischen Organisationen schon deswegen wichtig, um zum Beispiel zu wissen, wo die Schmerzgrenze des herrschenden Militrs
beginnt und wie weit Forderungen erhoben werden knnen, ohne dass gleich ein
Militrputsch bei der bernahme von Macht in Gang gesetzt wird.
In anderen Fllen ist es notwendig die politische Arbeit auch international zu
dokumentieren, weil dadurch sowohl internationales Renommee gewonnen werden, wie in Krisensituationen auch fr die eigenen Politiker ein internationales
Schutznetzwerk aufgebaut werden kann. Das kann einmal durch Kontakte zu den
internationalen Parteiorganisationen, aber auch ber die im Lande ttigen Botschaften geschehen.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Fr die Durchfhrung von Kampagnen, die ressourcenschonend sein sollen,


eignen sich formale Zielgruppenzugnge sehr gut, weil es oft ausreicht, den Multiplikator in der Organisation zu informieren, der dann wiederum die Mitglieder
der Organisation informiert.
16.5 Informeller Zugang zu Zielgruppen
Informeller Zugang zu Zielgruppen ist die Konzentration auf Orte und Gruppen,
die ein gemeinsames Interesse zusammenfhrt und zwar zur gleichen Zeit am gleichen Ort. Sie sind auerhalb des Zusammentreffens nur sehr schwer zu erreichen.
Deshalb mssen sie am Versammlungsort angesprochen werden.
Die informellen Zielgruppen sind fast immer Zielgruppen, die einen lokalen oder
regionalen Bezug haben und eben auch nur lokal erreicht werden knnen. Deshalb
werden solche informellen Zielgruppen zumeist auch von den rtlichen Organisationseinheiten angesprochen.
Informelle Zielgruppen sind zum Beispiel die Besucher einer Sportveranstaltung. Sie sind alle zur gleichen Zeit am gleichen Ort und haben vergleichbare Interessen.
Am Beispiel, das fr den formalen Zugang schon praktiziert wurde, werden hier
nun die informellen Zugnge aus den sozialen Zielgruppen abgeleitet.
soziale oder Lebensstil-Zielgruppe

informeller Zugang

Steuerzahler, Gebhrenzahler

Besucher des Finanzamtes, Protestveranstaltungen von Gebhrenzahlern,


Mieterversammlungen usw.
Versammlungen von Verbnden, Rotarier
usw.
Staus, Tankstellen, Taxistandpltze,
Kfz-Handel usw.
Schulen, Lehrerversammlungen, Lehrerfortbildungen usw.

Unternehmer, Selbstndige
Autofahrer
Lehrer

16.6 Medialer Zugang zu Zielgruppen


Der Zugang zu Zielgruppen ber Medien ist eine weitverbreitete Form. Hierbei kann
das Medium sowohl gesteuert als auch ungesteuert genutzt werden. Ungesteuert
dann, wenn man die redaktionellen Beitrge der Medien beeinussen kann. Ge

0OLITISCHE3TRATEGIEN

steuert dann, wenn man seine Botschaft in Form von gekaufter Zeit oder gekauftem Raum verbreitet.
Auch hier sollen als Beispiel die sozialen Zielgruppen medial erreicht werden,
die schon in den frheren Darstellungen benutzt wurden.
soziale oder Lebensstil-Zielgruppe

medialer Zugang

Steuerzahler, Gebhrenzahler

Haus- und Grundeigentmerzeitungen, Bausparkassenzeitungen, Verbraucherschutzzeitungen, Sendungen im Fernsehen und


Radio, die sich mit Steuern und Gebhren
beschftigen, usw.
Wirtschaftszeitungen, Zeitungen mit groem
Wirtschaftsteil, branchenbezogene Zeitungen, Wirtschaftsendungen im Radio und
Fernsehen, IHK- und HK-Zeitungen
Automobilclub-Zeitungen, autospezische
Zeitungen, Radio- und Fernsehsendungen mit
Autobezug, usw.
Zeitungen mit erziehungswissenschaftlichen
Informationen, Schulzeitungen, Zeitungen
der Verbnde, usw.

Unternehmer, Selbstndige

Autofahrer

Lehrer

16.7 Soziale Netzwerke und Web 2.0


Ein sich in den letzten Jahren immer mehr entwickelnder Zugangsweg zu Zielgruppen ist die im elektronischen Kommunikationsbereich liegende Mglichkeit,
in direkten Kontakt mit sozialen Netzwerken zu treten. Solche sozialen Netzwerke
sind zum Beispiel: Es existieren weit ber 150 groe Netzwerke, die bekanntesten
heien Facebook, wer-kennt-wen, myspace, StudiVZ, SchuelerVZ, Xing, Stayfriends
und Twitter. Innnerhalb der groen sozialen Netzwerke gibt es Untergruppen, die
bestimmten Zielgruppen zugeordnet sein knnen. In kleineren, isoliert agierenen
Netzwerken besteht das Netzwerk von vornherein aus der zu erreichenden Zielgruppe.
soziale oder Lebensstil-Zielgruppe

Elektonischer Netzzugang

Steuerzahler, Gebhrenzahler

Untergruppen auf den groen Netzwerken


wie Facebook, Xing, aber auch Steuerzahler.
de, steuerbar.de, regionale Mieternetzwerke
usw.
Xing.de, powerbusiness.us, Kompetenznetzwerk, Freiberuernetzwerk.com, viele regionale Unternehmernetzwerke etc.

Unternehmer, Selbstndige

0OLITISCHE3TRATEGIEN



soziale oder Lebensstil-Zielgruppe

Elektonischer Netzzugang

Autofahrer

Autofahrerblog. Autossportnetzwerk, Verkehrssicherheit.de usw.


Untergruppen auf den groen Netzwerken
wie Facebook, Linkedin, studiVZ, aber auch
Netzwerke wie Barinboom, teachernetwork,
Musiklehrernetz, Lehrerforum usw.

Lehrer

16.8 Multiplikatoren und Opinionleader


Bei der Einussnahme auf Zielgruppen spielen sowohl bei den formalen Zugngen
wie auch bei den informellen Zugngen Multiplikatoren und Opinionleader eine
wichtige Rolle.
Angefangen hat die Diskussion ber das Konzept der Meinungsfhrerschaft mit
einer Untersuchung ber den Einuss von Presse und Rundfunk auf die Whlermeinung der amerikanischen Prsidentschaftswahl 1940. Im Gegensatz zu der blichen
Auffassung erwies sich der Effekt der Massenmedien auf die Meinungen der Whler
als wesentlich geringer als der von Freunden, Bekannten und Arbeitskollegen. Dabei
hatten die Meinungen, Ratschlge und Verhaltensweisen bestimmter Personen einen besonders groen Einuss auf die Meinungsbildung ihrer Mitmenschen. Solche
Personen wurden von Lazarsfeld107 als Opinionleader (Meinungsfhrer) bezeichnet.
Diese Befunde fhrten dann zur Zwei-Stufen-Prozess-Hypothese. Danach werden Informationen aus Massenmedien auf der ersten Stufe von Meinungsfhrern
aufgegriffen und ber persnliche Kommunikation in Primrgruppen den weniger
aktiven Mitgliedern vermittelt.

Massenmedien

Meinungsfhrer

Wenig
aktive
Rezipienten

Stufenprozess der Kommunikation


Das Konzept der Meinungsfhrerschaft bercksichtigt erstmals, dass das Individuum als Mitglied von Primrgruppen in ein Netz von Sozialinteraktionen eingebunden ist, die die Wirkung von Massenmedien entscheidend mit beeinussen.
Mit dem Begriff Meinungsfhrer (Opinionleader) werden andere Begriffe synonym verwandt, die das Ausma dieser Kommunikation beleuchten. So zum Beispiel
107 Lazarsfeld et al. ,The peoples choice, New York 1948.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Meinungsbildner, opinion givers, advisors, Multiplikatoren, inuentials, Personen


mit groer Persnlichkeitsstrke, gate keepers, Innovatoren, Trendsetter, fashion
leaders, tastemakers, Induktoren und Austauscher.
Die Forschung ber dieses Kommunikationsverhalten in der ffentlichkeit hat
zusammengefasst zu folgenden Ergebnissen gefhrt:
1. Es besteht kein eindeutiger Zusammenhang zwischen demographischen und
psychologischen Merkmalen und Meinungsfhrerschaft. Meinungsfhrer unterscheiden sich nach Produktbereichen und haben nicht generell einen hheren
Sozialstatus oder sind jnger als Meinungsfolger.
2. Jeder Produkt- und Dienstleistungsbereich hat seine eigene Struktur von Meinungsfhrern.
3. Meinungsfhrer spielen bei solchen Produktbereichen eine Rolle, die mit einem
relativ hohem Kaufrisiko verbunden sind oder wertexpressive Produkte sind.
Dazu gehrt auch die Mitgliedschaft in einer werteorientierten Organisation
(Partei) oder die Wahl einer Partei. Dabei spielen unterschiedliche Arten von
Kompetenzen eine Rolle, die dem Meinungsfhrer zugeordnet werden: Die
sachliche (technisch-funktionale) bzw. soziale (normen- und wertebezogene)
Kompetenz.
4. Der Informationsvermittlungsprozess/Beeinussungsprozess ist nicht von oben
nach unten gerichtet. Flschlicherweise wird immer noch angenommen, dass
Personen mit hherem sozialen Status, Einuss auf Personen ausben, die einen
geringeren sozialen Status haben. Die soziale Distanz zwischen Meinungsfhrern und Meinungsfolgern ist gering, d.h. dass interpersonelle Kommunikation
hauptschlich zwischen Personen stattndet, die einen hnlichen sozialen
Status haben.
5. Meinungsfhrer sind innerhalb aller demographischen Segmente einer Population in fast gleichem Umfang anzutreffen.
6. Meinungsfhrer sind nicht identisch mit Innovatoren, d.h. mit Personen, die
innerhalb einer Gemeinschaft eine neue Idee als erste bernehmen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Einstuger
Informationsuss

Zweistuge
Beeinussung
Experten,
prof. Vermittler

Informationsdezit,
Kontaktsuche
Aussage der
Massenkommunikation

1. Stufe

Meinungsfhrer

Kontaktsuche

bernommen von
Rosenstiehl und Ewald 1979
Marktpsychologie, Kohlhammer

Beeinussung

Beeinussung

2. Stufe

Angehrige
der
Gefolgschaft

Stufenprozess der Kommunikation 2

Die These vom einseitigen Informationsuss im Zweistufenprozess der Kommunikation muss eingeschrnkt werden (Meinungsfhrer = Opinionleader). Der Meinungsfhrer kann nicht einseitig als Multiplikator verstanden werden, weil er fast
in gleicher Weise Informationsvermittler wie auch Informationssucher ist. Dieser
sehr wichtige Zusammenhang ist in der Graphik dargestellt aus der hervorgeht,
dass der Meinungsfhrer wiederum beeinusst wird durch Experten oder professionelle Vermittler von Sachverhalten. Will eine Organisation also nachhaltig
im Kommunikationsprozess auf eine breite Zielgruppe wirken, so ist ihr anzuraten,
Meinungsbildner fr die Zielgruppe zu identizieren und diese Meinungsfhrer an
ihre Experten zu binden und so zu fhren. Dabei ist es nicht sinnvoll, die Meinungsbildner zu Parteimitgliedern zu machen, da sie damit ihren neutralen und glaubwrdigen Charakter verlieren und in der Gefolgschaft Wirkung einben. Gleichzeitig


0OLITISCHE3TRATEGIEN

muss bercksichtigt werden, dass der Meinungsbildner in seiner Gefolgschaft bei


fehlerhaften Empfehlungen seine Glaubwrdigwrdigkeit und damit seine Wirkung verliert. Deshalb sollte eine Partei von den identizierten Meinungsfhrern
nie verlangen, etwas zu vertreten, was sich spter als Fehlinformation erweist.
Meinungsfhrer sind eben nicht Multiplikatoren, die eine Botschaft kommerziell
weitertragen, sondern sie mssen von ihrer Botschaft berzeugt sein.
16.9 Bestimmung der Wertehaltungsnhe von Zielgruppen
Politik als Parteipolitik, aber auch als Politik von Regierungen, hat immer etwas zu
tun mit Werteorientierungen und Erwartungshaltungen. Daher kann es vorkommen, dass bestimmte spezische Politiken oder Vorteile, die geboten werden, zwar
einer Zielgruppe gefallen mssten, aber dennoch diese Zielgruppe auszuschlieen
ist, weil sie von ihrer Gesamtwerteorientierung nicht zur Partei passt.
Beispiel: Eine sozialistische Partei mit den klassischen orthodoxen und ordnungspolitischen Vorstellungen vertritt in einem bestimmten Zusammenhang eine liberale
Position (z.B. in Frage gleichgeschlechtlicher Ehen). Obwohl diese Position in einer
bestimmten liberalen Zielgruppe positiv beurteilt wird, wird diese Zielgruppe fr die
sozialistische Partei dennoch nicht ansprechbar sein, weil sie in wesentlichen anderen
Politikfeldern (zum Beispiel Wirtschaftspolitik) zu weit von der Werteorientierung
der liberalen Zielgruppe entfernt ist.
Aus diesen Grnden kann es sinnvoll sein, die nach dem vorher beschriebenen
Verfahren ausgewhlten Zielgruppen einer weiteren berprfung zu unterziehen.
Und dieses ist die Bestimmung der Wertehaltungsnhe oder auch StakeholderAnalyse genannt.
Bei dieser Analyse wird die Entfernung der Zielgruppe von der Werteorientierung
der Regierung oder der Partei abgeschtzt und damit ermittelt, ob die Zielgruppe
angesprochen werden kann, oder ob die Zielgruppe starke Abneigungen gegen die
Organisation mit ihrem Gesamtangebot hat.
Eine weitere Form der Darstellung besteht in der Mglichkeit Zustimmung und
Ablehnung durch Balkendiagramme zu beschreiben.
Zeigt sich bei der Bestimmung der Wertehaltungsnhe, dass eine Zielgruppe
im wesentlichen ablehnend ist, aber mit einem Teilangebot sympathisiert, muss
der Versuch, die Zielgruppe in den Kommunikationsprozess einzubeziehen, abgewogen werden.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



  
 
  
  
 

  




  


 

  
 



  



 

  






  
 
 

  




  
 
 
  
 

Wertehaltungsnhebestimmung mit Hilfe konzentrischer Kreise






 
 

%        
        
      
       
   
   +
    
 +
    
  +
    
 +
    

 
  

Wertehaltungsnhe mit Balkendiagramm


Die Methode der Feststellung von Gruppen, die einem speziellen Projekt zustimmen oder nicht (Stakeholders-Analyse) eignet sich auch als Methode zur Beschreibung der Situation und kann Bestandteil der Situationsanalyse werden.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

16.9.1 Schnittmengenproblematik
Im Zusammenhang mit der Stakeholderanalyse tritt noch ein weiteres Phnomen
auf, das ist die Unvertrglichkeit von Themen und/oder Zielgruppen.
Beispiel: Eine Partei mchte das Thema Minderheitenschutz als ein Wahlkampfthema behandeln. Solange sie dabei keine konkreten Festlegungen auf bestimmte
Themen und Gruppen macht, ist das nicht besonders problematisch. Aber das Thema
verfhrt dazu, konkret zu werden. Wenn diese Partei nun drei zentrale Themen im
Bereich Minderheiten aufgreift, wie Schutz von Homosexuellen, Verbesserung des
Strafvollzuges und Freigabe von Drogenkonsum, tritt das sogenannte Schnittmengenproblem auf.
Da nicht alle Homosexuellen Drogenkonsum akzeptieren, nicht alle Strafgefangenen Homosexualitt, und nicht alle Drogenkonsumenten besondere Freiheiten
im Strafvollzug befrworten usw., sind Minderheiten eben nicht unter einen Hut
zu bringen. Hier wird das Problem deutlich, dass immer nur eine Untermenge der
Minderheit auch die Interessen der anderen Minderheit akzeptiert. Graphisch kann
das wie folgt dargestellt werden:

      



      
 $   %   & 

       !
  "   #

"
   ' 
    
   


 

 
"
   ('
 
 


   
"
   )'
 
   
  

 
"
   *'
 
   
 
 
 


Schnittmengenproblem
Das Problem fr die Partei besteht darin, dass die Zustimmung bei den drei
Minderheiten durch die und-Verknpfung auf die Schnittmenge 4 reduziert wird
und damit viel kleiner ist als die Summe der Einzelminderheiten.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



16.10 Erreichbarkeit von Zielgruppen


Ein besonderes Problem stellt manchmal auch die Erreichbarkeit von Zielgruppen
dar. Viele Zielgruppen, die aus der Zielimageanalyse heraus deniert werden, stellen
sich als nicht identizierbar und damit als nicht erreichbar heraus.
Beispiel: In einem Fall, in dem die Sicherheit in einer Stadt thematisiert werden
soll, wird nach Zielgruppen gesucht. Die Zielgruppe Menschen, die Angst haben
ist zwar eine geeignete Zielgruppe aber als Zielgruppenbeschreibung nicht ausreichend, weil die Zielgruppe keine gemeinsamen sichtbaren Merkmale aufweist. Sie
ist weder ber formale, informelle noch ber mediale oder elektronische Netzzugnge erreichbar.
Zielgruppen mssen so deniert und ausgewhlt werden, dass sie erreichbar
werden. In dem angebenen Beispiel knnten das alte Menschen sein, die besonders leicht verunsichert werden oder Hauseigentmer, die Angst vor Einbrchen
haben usw. So kommt man zu einer klareren Zielgruppe, die man dann auch erreichen kann.
Grundstzlich gilt die Regel: Eine Zielgruppe, die man nicht erreichen kann,
ist keine Zielgruppe.
aus
dem
Zielimage
16.11 Evaluierung
Evaluierungder
derZielgruppenauswahl
Zielgruppenauswahl
aus
dem
Zielimage
Wie alle anderen strategischen Schritte muss auch die Zielgruppenauswahl evaluiert werden. Dazu mssen folgende Frage beantwortet werden:
1. Gibt es fr die Zielgruppe ausreichend Vorteile?
2. Liegt die Zielgruppe in der Wertehaltung in den Kategorien 1 - 6?
3. Sind die Zielgruppen erreichbar?
4. Sind ausreichend Zugnge zu den Zielgruppen vorhanden oder kann die Zielgruppe nur ber einen Zugang (informell, formal, medial, elektronisch) erreicht
werden und sind die Zugnge fr uns offen?
5. Wie gro sind die Zielgruppen?
6. Wie stark sind die berschneidungen zwischen den Zielgruppen. Gibt es eine
Schnittmengenproblematik bei den Zielgruppen und Themen?



0OLITISCHE3TRATEGIEN

16.12 Rckkopplung zu den Zielen


Werden die Zielgruppen aus den Zielen abgeleitet, so muss auch hier evaluiert
werden, ob die Zielgruppen miteinander vertrglich sind und die auf der Basis des
Zielimages aufgebaute ffentklichkeitsarbeit mit den Zielgruppen aus den Zielen
zusammenpasst.
Beispiel: Wollen wir Geld bei den Unternehmern holen und haben wird im Zielimage eine Passage, dass die Arbeiter von Steuern entlastet werden sollen durch die
Anhebung von Unternehmenssteuern, so wird die Finanzwerbung bei Unternehmern
unmglich gemacht.
Die Aussage im Zielimage ist also nicht vertrglich mit der Zielgruppe Unternehmer.
Bei dieser Evaluierung sind folgende Fragen zu stellen:
1. Vertragen sich die Aussagen im Zielimage mit den Zielgruppen, die aus den
Zielen abgeleitet wurden?
2. Sind die Ziele nach der Zielgruppenfestlegung im Umfang realistisch und zeitlich
zu halten?
16.13 Rckkopplung zum Auftrag
Bei der Rckkoppelung zum Auftrag geht es im wesentlichen um die Abschtzung,
ob die denierten Zielgruppen, die ja das anzustrebende Potential darstellen, bei
der Annahme einer realistischen Ausschpfung ausreichen, um das quantitative
Ziel des Auftrages zu erfllen.
Wenn ein Kandidat nur ein Potential von 40 % der Whler ber die Zielgruppen deniert hat und erreichen kann, wird er wohl kaum 51 % der Whler versammeln knnen, um Prsident zu werden. Hier muss abgeschtzt werden, wie
die Grenordnungen der Zielgruppen mit den Zielvorstellungen aus dem Auftrag
zusammenpassen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



 :IELGRUPPEN "OTSCHAFT


17.1 Die denierte Botschaft fr die einzelne Zielgruppe
Bei der Auswahl der Zielgruppen wurden bestimmte Teile des Zielimages daraufhin
untersucht, welche Teile der Bevlkerung von bestimmten Teilen des Zielimages
besonders angesprochen werden, das heit welche Vorteile von bestimmten Gruppen besonders positiv bewertet werden.
Sortiert man jetzt die Zielimageteile nach Zielgruppen, so erhlt man die Zielimages fr bestimmte Zielgruppen.
Im Kapitel 16.3.1. haben wir aus dem Zielimage fr den Brgermeisterkandidaten der Stadt Herwald die Zielgruppen abgeleitet. Dabei gibt es auch die Zielgruppe Unternehmer. Wir wollen im folgenden einmal zusammenstellen, welches
Zielimage also bei den Unternehmern ausgelst werden soll.
Dazu gehren zunchst die allgemeinen Abstze, das heit die Abstze 1, 5
und 6.
Absatz 1:
Die Freie Whlergemeinschaft Herwald (FWG) ist die fr alle Brger offene,
parteifreie Vertretung der Brger im Rat der Stadt Herwald. Die FWG tritt mit ihrem Fraktionsvorsitzenden Heinz Roser als Brgermeisterkandidat bei der nchsten
Kommunalwahl an, um im Herwalder Filz endlich aufzurumen und die Stadt mit
ihren Stadtteilen t fr die Zukunft zu machen.
Absatz 5:
Der in Herwald geborene Brgermeisterkandidat Heinz Roser ist ein erfolgreicher
Geschftsmann, der mit seinen juristischen Kenntnissen und seinen Managementfhigkeiten alle Kompetenzen als Verwaltungschef mitbringt. Er engagiert sich seit
langem im sozialen und ehrenamtlichen Bereich und geniet das Vertrauen all derjenigen, die professionelle Hilfe erwarten.
Absatz 6:
Die Kandidaten der FWG sind kompetente und engagierte Vertreter ihrer Stadtteile. Deshalb mssen alle Brger, die fr eine bessere Zukunft fr Herwald und seine


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Brger sind, die Kandidaten der FWG in den Rat und den Brgermeisterkandidaten
Heinz Roser whlen.
Diese Abstze sind allgemeine Abstze ber die FWG und Heinz Roser. Speziell
interessant fr Unternehmer sind nun noch folgende Abstze. Die Analyse wurde
im Kapitel 16.3.1. vorgenommen.
Absatz 2:
Heinz Roser und die FWG werden die Brger der Stadt von brokratischen Fesseln
und unntzen Regulierungen befreien, damit die Brger so frei handeln knnen, dass
es ihnen und der gesamten Stadt ntzt. Damit wollen Heinz Roser und die FWG die
Verwaltung so modernisieren, dass sie endlich brgerfreundlich und sparsam wird,
um auch Steuern und Gebhren senken zu knnen.
Absatz 3, Satz 1:
Fr die Zielgruppe der Autofahrer sind wieder die Abstze 1, 5 und 6 als allgemeine Abstze und Absatz 3, Satz 1 als spezieller Absatz relevant.
Fr die Zielgruppe Eltern sind auch die Abstze 1, 5 und 6 als allgemeine
Abstze und der spezielle Absatz 4 Heinz Roser und die FWG werden der Jugend
bessere Zukunftschancen geben, durch weniger Unterrichtsausfall, mehr Angebote
in Sport, Kultur und Freizeit und durch mehr Ausbildungs- und Arbeitspltze. von
Bedeutung.
17.2 Zielgruppenbotschaften fr Zielgruppen aus Zielen
Auch fr die Zielgruppen aus Zielen mssen wir Zielimages entwickeln. Dieses knnen Teile aus dem Zielimage sein. Sie knnen aber fr einzelne Zielgruppen noch
konkreter gefasst werden.
Wenn wir bei der Zielgruppe Unternehmer bleiben, so haben wir diese einmal
als Zielgruppe fr Whler. Die Zielgruppe ist aber auch bei der Ableitung aus Zielen
zu nden, nmlich dann, wenn es um die Beschaffung von Geld geht108.

108 Siehe dazu das Kapitel 16.3.2.


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Zustzlich zu der Zielgruppenbotschaft fr Unternehmer aus dem letzten Kapitel,


brauchen wir spezische Botschaften, die das Spendenverhalten der Unternehmer
befrdern. Hier msste also eine spezische Botschaft wie folgt ergnzt werden:
Die FWG und Heinz Roser bentigen fr ihren Wahlkampf Geld, damit sie ihre
wichtige Aufgabe fr die Unternehmer dieser Stadt auch wirklich erfllen knnen.
Ohne nanzielle Mittel droht eine Mehrheit der ABC-Partei, die die Unternehmen
der Stadt gefhrden werden. Heinz Roser ist selbst Unternehmer und verdient die
Solidaritt der Unternehmerschaft in Herwald.
17.3 Das Problem des zustzlichen Incentives und des berlappenden
Informationsmarktes
Je mehr Elemente fr eine Zielgruppe relevant sind und Vorteile fr diese Gruppe zeigen, um so strker ist die Regierung, die Partei oder der Kandidat in dieser
Zielgruppe. Deswegen geht es oftmals auch daraum, zustzliche Vorteile zu entwickeln, die man nur einer bestimmten Zielgruppe versprechen will. Wie schon im
Kapitel 5.8 mit dem Beispiel der separaten Gehaltserhhung fr Lehrer gezeigt,
kann das Anbieten von Incentives dieser Art auch gefhrlich werden, wenn zum
Beispiel andere Gruppen aus dem ffentlichen Dienst davon erfahren und nun auch
die Forderung nach Gehaltserhhungen stellen. So luft man schnell Gefahr alles
zu versprechen und anschlieend nichts halten zu knnen.
Die Entwicklung zustzlicher Incentives in der Endphase der Wahl, sogenannte
Wahlgeschenke fr bestimmte Zielgruppen (beliebt sind hier die Rentner, die Beamten und die Mitarbeiter des ffentlichen Dienstes), ist blich, aber fhrt durchaus
nicht immer zum Erfolg, weil die Konkurrenten das Angebot kopieren und damit
wieder Gleichstand erreicht wird.
Deshalb versuchen Parteien und Politiker, bei bestimmten Incentives sogenannte geschlossene Kanle zu benutzen, um Versprechungen zu machen, die andere
Zielgruppen nicht hren sollen oder von denen andere Zielgruppen sich gestrt
fhlen knnten109.
Beispiel: Bei einer Kampagne zur Bundestagswahl 1980 versuchte eine Partei
die Zielgruppe der Homosexuellen (ca. 6-8 Prozent der Whler) dadurch zu gewinnen, dass sie ihnen eine nderung des Strafgesetzbuches versprach. Werbung dafr
wurde nur innerhalb der Homosexuellen-Medien gemacht. So wurde vermutet, dass
109 Siehe dazu das Kapitel 16.8 und 16.8.1 ber die Unvertrglichkeit von Zielgruppen.


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nur innerhalb der Gruppe davon Kenntnis genommen wrde und sich die Botschaft
verbreiten liee, ohne dass sich die berwiegend heterosexuelle Bevlkerung dadurch gestrt fhlte. Wenige Tage vor der Wahl erschien in einer weit verbreiteten
Boulevardzeitung die Headline mit der Information ber diese versteckte Kampagne.
Ein aufgebrachter Pfarrer hatte den Stein zum Rollen gebracht.
Dieses Beispiel zeigt, dass man nicht mit geschlossenen Kommunikationskanlen und -bereichen rechnen kann. Der Zugang zu den Informationen wird immer mglich sein, auch wenn man in den Zeiten der Computer ausnahmsweise als
Hacker ttig werden muss. Aber normalerweise ist immer mit einem spill-overEffekt zu rechnen.
17.4 Evaluierung der Zielgruppen-Zielimages
Die Evaluierung der Zielgruppen-Botschaften ist relativ einfach. Es sind folgende
Fragen zu stellen:
1. Sind die Botschaften vollstndig?
2. Unterscheiden sich die Botschaften fr die einzelnen Zielgruppen? Wenn nicht,
braucht kein getrennter Zielgruppenwahlkampf gefhrt werden. Die Zielgruppen
knnen mit einer Oder-Verknfung zusammengefhrt werden.
3. Sind zustzliche Incentives nur dann aufgenommen, wenn es keinen anderen
Weg zu Verbesserung der Attraktivitt gibt?
4. Ist die Summe der Incentives und Botschaften vertrglich mit dem Zielimage?

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 (AUPTINSTRUMENTE
In diesem Schritt in der Planung legen wir die Instrumente fest, mit denen wir vorwiegend umgehen wollen, um unser Ziel zu erreichen. Hier wird festgelegt, wie hoch
der Grad der Aggression sein wird, welche typischen Aktionen wir planen, wie die
Kommunikation verlaufen wird und welche Kommunikationsmittel wir verwenden
wollen. Instrumente sind also Handlungen und Mittel.
Die Bandbreite verluft vom Verteilen von Informationsmaterial und der Nutzung von Medien zur bertragung von Information, ber das persnliche Gesprch,
bis hin zu Demonstrationen, Streiks und Hausbesetzungen und zu militanten Aktionen und Brgerkriegen.
Wir wollen hier unterscheiden zwischen
1. Kommunikationsinstrumenten
2. gewaltlosen Aktionen
3. gewaltttigen Aktionen
18.1 Kommunikationsverhalten politischer Gruppen
Die Kommunikation110 zwischen politischen Gruppen (Parteien, Legislative, Exekutive, auf den verschiedenen Ebenen, Brgerinitiativen, Nichtregierungsorganisationen usw.) auf der einen Seite und den Brgern und Whlern auf der anderen,
aber auch die Kommunikation zwischen den politischen Gruppen und den Brgern
und Whlern untereinander verluft nach unterschiedlichen Modellen, teilweise
geplant, aber sehr oft auch ungeplant. In der politischen Kommunikation knnen
hauptschlich drei verschieden Formen festgestellt werden.
1. Die Propaganda
2. Die Werbung
3. Die Public Relations

110 Zur Theorie der Kommunikation gibt es eine umfangreiche Literatur. Zu empfehlen ist: J. Habermas. Theorie des kommunikativen Handelns 2 Bde. 1982.


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18.1.1 Propaganda
Der Name Propaganda stammt aus Congregatio de propaganda de111 und ist laut
Brockhaus eine Form der Werbung fr bestimmte geistliche Ziele und politische
und religise Ideen. Politische Relevanz bekam der zunchst positiv besetzte Begriff
Propaganda im Zuge der franzsischen Revolution, als die negativen Begriffsinhalte zunahmen. Nach 1848 wurde Propaganda zu einem Schlagwort des politischen Anarchismus. Im ersten Weltkrieg wurde die sogenannte Kriegspropaganda
(Greuelpropaganda) zu einem zentralen Instrument der Kriegfhrung. Whrend des
Nationalsozialismus wurde nach der Gleichschaltung der ffentlichen Kommunikationsmittel die Propaganda zu einem Indoktrinationsmittel zur Gleichschaltung
der Brger.


    

  
  


Wirkungsweise der Propaganda


Bei der Propaganda deniert sich die Organisation als auerhalb des Systems
stehend und versucht die ffentlichkeit auf seine Denkweise auszurichten. Alle
Informationen, die an das System abgegeben werden, dienen nur diesem Zweck.
Feedback und Diskussion darber ist nicht mglich112.

111 Ppstliche Gesellschaft zur Verbreitung des Glaubens.


112 Siehe dazu auch Kapitel 24.1.1 Totalitre Regime
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18.1.2 Werbung
Bei der Werbung deniert sich die Organisation wie bei der Propaganda als auerhalb des Systems stehend. Auch hier ist im Augenblick keine Diskussion ber
das Produkt mglich. Feedback ndet zwar statt, wird aber in der Phase der Werbung nicht mehr bercksichtigt. In der Werbung werden allerdings anders als in
der Propaganda nicht die gesamte ffentlichkeit, sondern nur ausgewhlte Zielgruppen in der Weise manipuliert, dass sie ihre Kauf- oder Wahlentscheidung, ihre
Entscheidung ber ihr Engagement oder die nanzielle Zuwendung im Sinne der
Organisation fllen. Diese Form der Kommunikation wird in der Endphase eines
jeden Wahlkampfes angewandt. Hier geht es nur noch um die Ausschpfung des
vorher angelegten Potentials.

    
  

  
  


Wirkungsweise der Werbung

18.1.2
Relations
18.1.3 Public Relation
Bei den Public Relations Manahmen deniert sich die Organisation als ein Teil des
Systems. Sie gibt Informationen nach auen ab, ist aber auch offen fr Feedback
von auen und verndert sich damit stndig im Kommunikationsprozess. Dieses
Kommunikationsverhalten ist zum Beispiel in der Vorwahlkampfphase sinnvoll, aber
nicht in der heien Phase, weil ein sich stndig ndernden Produkt nicht verkauft
werden kann.



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Wirkungsweise von Public Relations


18.2 Kommunikationsmedien
Der Umfang von Kommunikationsmedien ist gro. Die Wirksamkeit der Medien
wird durch vielfltige Faktoren beeinusst. Da spielt einmal das Kommunikationsverhalten in verschiedenen kulturellen Rumen eine Rolle. In vielen Lndern
luft die Kommunikation sehr direkt ab. Das heit es werden vor allem persnliche
(Face-to-face) Kontakte durchgefhrt. In anderen Lndern spielen Printmedien eine
grere Rolle. Die Wirksamkeit hngt hier stark vom Grad der Alphabetisierung ab.
In anderen Lndern wiederum spielen elektronische Medien, wie Fernsehen, Radio
und Internet die entscheidende Rolle in der Kommunikation. Dazwischen gibt es
alle bergnge. Weiterhin differieren die Preise fr Kommunikationsmedien und es
ist der Zugang zu den einzelnen Medien lnderspezisch durch Gesetze aber auch
durch Restriktionen sehr unterschiedlich.
Deswegen ist es unmglich grundstzliche und allgemeingltige Aussagen ber
die Wirksamkeit, ber sinnvolle Werbetrger- und Werbemittelselektionen und ber
Kommunikationsmittel- und Aktionsmittelkombinationen zu machen.
Was fr einzelne Medienformen nicht mglich ist, ist dagegen fr bestimmte
Typen von Medien mglich. In der Kommunikation unterscheidet man zwischen
den gesteuerten und den ungesteuerten Medien.

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18.2.1 Gesteuerte Medien


Die gesteuerten Medien geben exakt wieder, was wir als Sender einer Botschaft
gesendet haben. Beispiele dafr sind Anzeigen, Spots in TV, Radio, Plakate, Broschren, die eigene Web-Site, E-Mails, Blogs und alles, bei dem man die Meldung
selbst gestalten kann. Der Vorteil dieser Medien besteht also in der exakten bermittlung der Botschaft. Der Nachteil dieser Medien besteht darin, dass sie teuer
sind und dass ihre Glaubwrdigkeit bei der Zielperson beschrnkt ist.
18.2.2 Ungesteuerte Medien
Die ungesteuerten Medien dagegen sind die redaktionellen Beitrge in den Zeitungen, in den Nachrichten von TV und Radio, es sind die uerungen von Multiplikatoren und Opinionleader und es ist die Kommunikation der Mitglieder einer
Partei in ihrem sozialen Umfeld. Dazu gehren neuerdings auch die vielfltigen
Mglichkeiten der Kommunikation im elektronischen Bereich, da ja die elektronisch erreichbaren Menschen und die Social Communities zum sozialen Umfeld
der Mitglieder gerechnet werden mssen.
Der Vorteil dieser Medien besteht darin, dass sie preiswert sind. Gleichzeitig
haben sie eine deutlich hhere Glaubwrdigkeit. So glaubt der Whler der Anzeige
in einer Zeitung sehr viel weniger, als dem redaktionellen Artikel, der gleich neben
der Anzeige steht. Der Nachteil besteht darin, dass man sich der exakten bertragung der Botschaft nicht sicher sein kann.
Grundstzlich kann gesagt werden, dass der Mediamix umso mehr zugunsten
der ungesteuerten Medien verschoben wird, je weniger Geld die Organisation hat
und je mehr ihr der Zugang zu Medien wie Zeitungen, Fernsehen und Radio versperrt ist.
18.2.3 Mischformen
Durch das Auftreten von vielfltigen Kommunikationsmedien im elektronischen
Bereich wie das Internet, Web 2.0 und hnliche interaktive Formen, haben sich die
gesteuerten und ungesteuerten Medien miteinander vermischt und treten in Hybrid
auf. Dazu gehrt zum Beispiel virales Marketing. Das ist eine Marketingform, die
soziale Netzwerke und Medien nutzt, um mit einer meist ungewhnlichen Nachricht auf eine Marke, ein Produkt oder eine Kampagne hinzuweisen. Das Ziel einer
viralen Marketingkampagne ist es, dass sie durch Ihre Nutzer an deren Freunde
und Bekannte verbreitet wird. Diese wiederum leiten sie an deren Bekanntenkreis


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weiter. Somit entsteht ein virushnlicher (viraler) Effekt113. Doch die Kampagne
muss einen gewissen Unterhaltungsfaktor bieten, so dass die Nutzer einen Anlass
haben sie weiterzuverbreiten114.
Die epidemische Verbreitung der Nachricht hnelt der Mundpropaganda, ist
aber mit dem Prinzip des viralen Marketings nicht zu vergleichen. Bei der Mundpropaganda geht die Initiierung fr gewhnlich von neutralen Teilnehmern aus.
Beim viralen Marketiung steckt aber die Strategie einer Organisation dahinter. Die
Information bei viralen Marketing wird innerhalb krzester Zeit gleich einem biologischen Virus von Mensch zu Mensch bertragen. Die Verbreitung der Information beginnt mit den Seeding. Das ist das strategische und zielgruppengereichtete
Platzieren und Verbreiten viraler Botschaften in einem relevanten Online- oder
Interessenumfeld. Die Platzierung der Botschaft erfolgt ber Videosharing- oder
Picture-sharing-Portale, wie YouTube, Flickr sowie themenrelevanten Blogs, Foren
und Internetseiten. Die am meisten genutzten Formen fr den Vertrieb sind die
schnellen Medien,wie Chats, Instant Messenger und E-Mails.
18.3 Kommunikationsinstrumente
Im folgenden werden einzelne Kommunikationsinstrumente aufgezhlt. Die Aufzhlung ist keine Priorittenliste.
18.3.1 Direkter Kontakt mit Brgern
Der direkte Kontakt mit dem persnlichen Gesprch zwischen Vertretern einer Partei (Kandidat, Funktionstrger, einfaches Mitglied) und den Brgern oder Whlern
ist qualitativ die beste Form der Kommunikation. Dazu gibt es eine Vielzahl von
Anlssen und Methoden.

Nutzung der tglichen sozialen Kontakte

Ein Weg, die Kommunikation zu verbessern und das gilt unabhngig davon, ob
die Medien positiv oder negativ gestimmt sind, ist die Einbeziehung der Mitglieder
in die Kommunikation zu den Whlern. Die Mitglieder einer Partei benden sich,
113 In seinem Buch: The Tipping Point: How little things can make a big difference. von Macolm
Gladwell untersucht der Autor die Wirkung von epidemisch verbreiteten Nachricht, noch ohne
die elektronische Komponente. Verlag Little, Brown and Company, Boston, New York, London.
114 ber den Unterhaltungswert der von T-Mobile erfundenen Werbegur Chad Kroski konnte die
Telekom Deutschland nicht mehr lachen, als die User im Netz die Figur verselbstndigten und
ihr teils unangenehme Eigenschaften andichteten.
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wenn die Partei das zulsst, in der Rolle der Verkufer. Sie haben in ihrem sozialen
Umfeld eine Vielzahl von Kontakten. Das tgliche Gesprch mit den Nachbarn, der
Kontakt zum Friseur oder zum Bcker, das Gesprch mit den Arbeitskollegen oder
mit Kunden, und der abendliche Kontakt zu Freunden und Verwandten. Durchschnittlich hat jeder Mensch zwischen 20 und 30 soziale Kontakte pro Tag. Nun ist
es sicherlich nicht mglich, alle diese Kontakte auch fr ein politisches Gesprch
zu nutzen. Aber dennoch gibt es viele Mglichkeiten, einen Satz ber die Partei
fallen zu lassen und je nher man sich dem Wahltag nhert, um so eher wird man
auch ber politische Themen sprechen.
Dann stellt sich jedoch die Frage, worber redet das Mitglied. Hier gibt es
bei vielen Mitgliedern Hemmungen ein bestimmtes Thema anzusprechen. Andere
wiederum leiden nicht unter Themenmangel, sondern plaudern frhlich drauf los,
allerdings nicht immer im Sinne derjenigen, die die Strategie gemacht haben. Um
die Mitglieder in einem Wahlkampf strategisch auszurichten, hilft ein kleines Instrument, das die Fnf-Grnde-Karte genannt wird. Dabei handelt es sich um ein
visitenkartengroes Papier, auf dem auf der einen Seite fnf kurz gefasste Grnde
fr die eigene Partei stehen und auf der anderen Seite stehen fnf Grnde gegen
die anderen Parteien oder zumindest gegen den Hauptwettbewerber. Eine solche
Karte knnte folgendermaen aussehen:
Ich untersttze und whle die A-Partei, weil sie

Ich untersttze und whle keine Partei, die

s MIT 7ISSENSCHAFT UND &EHLINVESTITION IN DER


Stadt Schluss machen und uns von einer Riesenschuldenlast befreien will,
s 3TEUERNUND'EBHRENIM:AUMEHALTENUND
uns Brger nicht zu hoch belasten will,
s MITNEUEM"AULAND MITBESSEREN%INKAUFSMGlichkeiten in den Stadtteilen und Investitionen
mit neuen Arbeitspltzen wieder mehr Geld
einnehmen will, statt es nur auszugeben,
s )NVESTITIONEN IN +INDER UND *UGENDLICHE DEN
Vorrang gibt vor der Bauwut von Prestigeobjekten,
s UNS8 3TDTERINEINESICHERE:UKUNFTFHREN
will.

s -ISSWIRTSCHAFT UND &EHLINVESTITIONEN ZU VERantworten hat und uns X-Stdter fahrlssig in
eine Schuldenkrise fhrt,
s STNDIG3TEUERNUND'EBHRENERHHTUNDUNS
auf die mglichen Arten abzockt,
s UNFHIGIST)NVESTORENMITNEUEN!RBEITSPLTZEN
anzuwerben und stattdessen die Ausweisung
von Bauland und Ansiedlung von Discountern
und mehr Sicherheit zu geben,
s LIEBER IN 0RESTIGEOBJEKTE MIT IMMER NEUEN
Schulden investiert, statt unseren Kindern
und Jugendlichen bessere Chancen und mehr
Sicherheit zu geben,
s UNSERE:UKUNFTALS8 3TDTERGEFHRDET

Auf der linken Seite sind Argumente fr die eigene Partei aufgefhrt, die mit
der geplanten Strategie korrespondieren. Hier werden die positiven Angebote der
Partei aufgezeigt. Auf der rechten Seite sind die passenden Argumente gegen die
anderen Parteien aufgelistet. Die Fnf-Grnde-Karte wirkt also wie die beiden
Seiten einer Mnze.


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Der Vorteil dieses Werbemittels besteht aus mehreren Elementen. Zunchst


gibt man den Mitgliedern eine Orientierung, welche Themen im Wahlkampf intensiv
von der Partei genutzt werden sollen und wie man sich von den anderen Parteien
abgrenzt. Das zweite attraktive Element ist die Krze. Hier wird nicht auf vielen
Seiten erlutert, sondern man kommt sofort zur Sache. Das ist gerade fr diejenigen, die mehr oder weniger zufllig politische Kommunikation betreiben, besonders
bedeutsam. Das dritte Vorteilselement besteht darin, dass die Mitglieder die Inhalte
der Karte ihrem Kommunikationspartner entsprechend anpassen knnen. So wird
der Professor an der Uni im Gesprch mit seinen Kollegen etwas anders formulieren, als der Friseur im Smalltalk mit seinem Kunden. Aber letztendlich sprechen
alle ber die gleichen Inhalte.
Die Kommunikation der Mitglieder ist deswegen so wichtig und gewichtig,
weil es um das persnliche Gesprch geht, das allemal viel wirkungsvoller ist, als
jedes Plakat und jedes Flugblatt, aber auch als jeder Fernsehspot und jede Anzeige.
Das Austauschen von Informationen Auge in Auge schafft Vertrauen und Glaubwrdigkeit.
Jede Partei sollte, wenn sie ihre Mitglieder als wesentliche Elemente des Wahlkampfes in die Kommunikation einbeziehen will, dafr sorgen, dass die interne
Kommunikation zwischen den Entscheidern ber die Strategie und den Mitgliedern als Verkufer des Produktes funktioniert und dass vor allem die Mitglieder
nicht berfordert werden. Wenn die Themen zu kompliziert werden, mssen sie
entweder erlutert werden, so dass jeder versteht, worum es geht oder man muss
die Themen vereinfachen. Erfolgreich in der Kommunikation ist nicht derjenige, der
die komplizierteste Argumentationskette hat, sondern derjenige der mit wenigen
Worten erklren kann, worum es geht.
Canvassing, Hausbesuche
Zu den traditionellen Methoden des direkten Kontaktes zu den Brgern oder
in Wahlkampfzeiten zu Whlern ist das Canvassing. Canvassing bedeutet eigentlich fr etwas werben oder den Wahlkreis bearbeiten. Man unterscheidet dabei
unterschiedliche Formen, die jeweils nach den Gewohnheiten und Sitten in verschiedenen Kulturkreisen und nach den Tagesrhythmen der Menschen sehr unterschiedliche Ausprgung haben knnen. Die hier dargestellten Formen sind typisch
fr mitteleuropische Regionen. Der Stil des Canvassings kann aber auch von der
Art des Wahlrechts abhngen und muss dann entsprechend angepasst werden.

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Haus-zu-Haus-Canvassing
Auch das Haus-zu-Haus-Canvassing kann in unterschiedlichen Formen durchgefhrt werden. Dabei kommt es darauf an, welchen Zweck man damit verfolgt.
Klassisch
Das klassische Haus-zu-Haus-Canvassing dient dazu, einen Kandidaten bekannt
zu machen und einen direkten Kontakt zu den Whlern herzustellen. Das Verfahren
ist relativ einfach. Zunchst identiziert man das Gebiet, in dem man den Kontakt
zu seinen Whlern aufnehmen will. Sinnvoll sind dabei Gebiete, die schon bisher
gute Ergebnisse fr die Partei gebracht haben oder die von der Sozialstruktur typisch fr die eigene Whlerschaft sind. Hat man das Gebiet identiziert, geht es
darum eine Botschaft vorzubereiten. Man muss sich die Frage stellen, was sollen
die Menschen, die ich getroffen habe, anschlieend von mir denken und was sollen sie behalten.
Fr die meisten Kandidaten ist es der Erstkontakt mit den Whlern. Deshalb
steht das Anheben des Bekanntheitsgrades im Vordergrund. Deshalb ist die Vorstellung mit Namen und Funktion die erste Botschaft, die transportiert werden muss.
Um diese Botschaft zu verstrken, ist das berreichen einer Visitenkarte mit Bild
oder ohne dringend notwendig. Vielleicht hat der Kandidat auch ein Faltblatt
mit seinen politischen Zielen. Dann kann bei fortgeschrittenem Wahlkampf auch
dieses Blatt abgegeben werden. Die Visitenkarte ist deswegen besonders wichtig,
weil der Kandidat den Brgern das Angebot machen sollte, ihn bei Problemen zu
kontaktieren. Dazu bentigen die Brger Kontaktdaten, wie Telefonnummer, E-Mail
und natrlich auch die Postanschrift. Vorsicht! Ein solches Angebot kann man nur
machen, wenn man anschlieend auch wirklich zur Verfgung steht.
Handelt es sich bei den Kandidaten um jemanden, der schon einen erhhten
Bekanntheitsgrad hat, gewinnt eine inhaltliche Botschaft fr den Stadtteil oder
vielleicht die Strae an Bedeutung. Das bedeutet: Der Kandidat sollte ein wenig
ber das Umfeld seines Canvassing-Gebietes Bescheid wissen und nicht vllig unvorbereitet in das Gebiet gehen.
Das wichtigste am Canvassing ist neben der Kontaktaufnahme die Gewinnung
von Vertrauen. Das bedeutet, dass der Kandidat vom ueren Auftritt her, von
seiner Krpersprache oder seiner Rede in der Lage sein muss, dieses Vertrauen zu
schaffen. Dabei spielt besonders die Fhigkeit zuzuhren eine wichtige Rolle. Der
Kandidat muss den Brgern das Gefhl geben, dass er sich um jeden Einzelnen in


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gleicher Art und Weise kmmern wird, dass der Brger ihm wichtig ist und dass
im Mittelpunkt die Probleme der Brger stehen. Auf keinen Fall sollte der Kandidat
dazu bergehen, die Rolle eines Missionars oder Teppichhndlers einzunehmen und
etwas verkaufen zu wollen, was die Menschen nicht haben wollen.
Als nchstes muss der Zeitpunkt des Canvassings festgelegt werden. Das sollte
davon abhngen, wie der Lebensrhythmus der Menschen im ausgesuchten Gebiet
aussieht. Manchmal bietet sich ein Samstag morgen an, weil dann schon viele
Menschen vielleicht im Vorgarten arbeiten. Manchmal ist gerade der Samstag Vormittag schlecht, weil die Menschen ausschlafen mchten. Grundstzlich sollten
folgende Regeln zumindest im mitteleuropischen Raum eingehalten werden. In
anderen Kulturkreisen sind gnzlich andere Regeln zu beachten.
1. Canvassing immer nur am hellen Tag machen und nicht in der dunklen Zeit,
wenn die Sonne schon untergegangen ist.
2. Die beste Zeit ist abends zwischen 17.00 und 20.00 Uhr. Nicht in die Abendnachrichten gehen. Da fhlen sich die Brger betrchtlich gestrt.
3. Am Wochenende Konzentration auf den Samstag und nicht auf Sonntag.
4. Mglichst nicht bei sehr schlechtem Wetter auf Tour gehen, weil man sonst
Einladungen in die Wohnung kaum ablehnen kann.
Aus dieser Aufzhlung wird deutlich, dass man nicht allzu viel Zeitrume hat,
in denen Canvassing mglich ist. Das bedeutet, dass man die Zeit optimal nutzen
muss. Das wiederum hat zur Folge, dass man vermeiden sollte, die Wohnung oder
das Haus, das man besucht, zu betreten. Es dauert zu lange, die Besuchten haben
das Hausrecht und bestimmen damit viel zu sehr den Ablauf. Darber hinaus gibt
es Menschen, die unter einem Mangel an Sozialkontakten leiden. Und diese werden
versuchen, den Kandidaten zu vereinnahmen und ihm mglichst viel Zeit abzunehmen. Um das alles in Griff zu behalten, gilt die Regel, dass man mit den Brgern
an der Haustr spricht und das Gesprch nicht ber Gebhr ausdehnt, das heit
einen Zeitraum von 45 Minuten pro Gesprch einhlt.
Canvassing als Stadtteilreprsentant
Da der Stadtteilreprsentant (auch Stadtteilbeauftragter oder Stimmbezirksbetreuer genannt) eine Dauerfunktion ist, kann dieser das Canvassing ber einen
lngeren Zeitraum durchfhren und steht viel weniger unter Zeitdruck als der Kandidat. Der Stadteilreprsentant sollte beim Canvassing seine Servicefunktion fr die
Brger in den Vordergrund stellen. Hier geht es um die Funktion als Ansprechpartner
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in dem Stadtgebiet, das je nach der Anzahl der Reprsentanten grer oder kleiner
sein kann. Ziel ist es, am Ende einer denierten Periode den Stadtreprsentanten
so in der Brger- und Whlerschaft bekannt gemacht zu haben, dass er als Kandidat auftreten kann und einen in seinem Stadtteil hohen Bekanntheitsgrad hat,
der mit Vertrauen verbunden ist.
Canvassing im Team
Dieses ist die aufwndigste Version, aber sie hat auch nachhaltigste Wirkung.
In dieser Version geht man mit drei Personen, dem Klingler, dem Kandidaten und
dem Schreiber.
Zunchst geht der Klingler allein und versucht den Kontakt herzustellen. Er ist
also der Trffner, der klingelt und den Kandidaten ankndigt. Nachdem er die Tr
geffnet hat, erscheint der Kandidat, stellt sich kurz vor und fragt die Bewohner
der Wohnung nach Problemlagen, nach positiven oder negativen Entwicklungen
im Wohngebiet. Der Klingler hat dabei schon wieder den Hauseingang verlassen
und es erscheint der Schreiber. Dieser notiert mgliche Beschwerden, Wnsche
und Anregungen der Brger.
Nach kurzer Zeit des Zuhrens verabschiedet sich der Kandidat und weist darauf hin, dass die Brger beim Schreiber ja in guten Hnden seien, weil er ihre
Beschwerden notiere. Er werde sich um die notierten Sorgen und Nte der Brger
kmmern. Die Erfahrung zeigt, dass nachdem der Kandidat den Platz verlassen hat,
der Redeuss der Brger schnell versiegt, so dass der Schreiber dem Kandidaten
zur nchsten geffneten Tr folgen kann.
Nachdem ein ausgesuchtes Gebiet in dieser Form behandelt wurde, setzen sich
Klingler, Kandidat und Schreiber zusammen und beraten, was sie mit den erhaltenen
Informationen anfangen knnen. Dabei gibt es folgende Mglichkeiten:
Die Brger haben Wnsche nach mehr Informationen zum Beispiel nach dem
Programm der Partei geuert. Dann erhalten die Brger das Programm mit einem
kurzen Brief des Kandidaten, der sich fr die geopferte Zeit bedankt und das Programm oder ein anderes gewnschtes Dokument versendet.
Falls die Brger Beschwerden geuert haben, schreiben die Canvasser einen
Brief an die zustndige Stelle und leiten damit die Beschwerde kompetent weiter.
In dem Brief kndigen sie an, dass sie sich ber den Fortgang der Sache weiterhin
unterrichten werden. Eine Kopie dieses Briefes mit einem Brief des Kandidaten an


0OLITISCHE3TRATEGIEN

die betroffenen Brger, in dem er sich fr die geopferte Zeit bedankt und auf seine
Initiative verweist, wird an die Brger verschickt.
Falls die Brger Anregungen gegeben haben, erhalten sie auch einen Brief,
in dem angekndigt wird, wie der Kandidat mit den Anregungen umgehen wird.
In allen Fllen wird also ein Brief geschrieben und am nchsten Tag im Canvassinggebiet verteilt. Dieser Abschluss macht das Canvassing zu einem Erfolg, weil hier
beim Brger die Zuverlssigkeit des Kandidaten demonstriert und damit Vertrauen
aufgebaut wird. Sollte der Kandidat zum zweiten Teil dieses Typs von Canvassing
also dem arbeitsintensiveren Typ nicht bereit sein, dann ist es sinnvoller, dass
Canvassing nach der klassischen Methode durchzufhren.
Brgersprechstunden
Wenn die Partei ein Bro oder eine Geschftsstelle unterhlt oder wenn die
Fraktion Rume hat, dann ist es zu empfehlen, den Brgern feste Sprechstunden
anzubieten, damit diese ihre Sorgen und Nte vortragen knnen. Dazu ist es nur
notwendig auf den geeigneten Wegen der Kommunikation der Partei, die Brgerspechstunde anzukndigen. Ob hierfr nun die lokale Zeitung, die Website oder
sogar eine Plakatierung genutzt wird, hngt von den rtlichen Bedingungen ab.
Fr Abgeordnete sind solche Sprechstunden ein geeignetes Instrument, um nicht
den Kontakt zu den Brgern zu verlieren und Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren.
Straendiskussionen
Bei diesen Straendiskussionen handelt es sich darum, dass Politiker oder Parteien sich an die Stellen begeben, an denen sie ihre Whler vermuten. Ob das nun
ein Wochenmarkt ist, auf dem ein Kandidat oder der Ortsverband versucht mit den
Brgern in Kontakt zu kommen, oder nur ein ffentlicher Platz, auf dem man viele
Menschen vermutet. Genauso knnte man sich am Wochenende in einen gut frequentierten Park stellen und dort versuchen Kontakt aufzubauen.
Informationsstnde auf der Strae und bei Messen, Events und Ausstellungen
Der Info-Stand ist ein ideales Instrument, wenn man mit dem Brger zu einem
bestimmten Thema aber auch ganz allgemein ins Gesprch kommen will. Aber dann
muss man dorthin gehen, wo dem Brger der Schuh drckt. Zum Beispiel bei Verkehrslrmbelstigung, dort wo der Verkehrslrm ist, oder bei stndigen Staus, dort
wo die Staus stattnden, bei Problemen in einer Schule, vor der Schule und nicht
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auf dem Bahnhofsvorplatz oder auf dem Markt. Oftmals geht man an den falschen
Ort, weil die Ordnungsbehrde die Genehmigung fr einen Infostand an diesem Ort
gegeben hat und nicht fr den Schauplatz des Geschehens. Dabei fllt immer wieder
das Argument, dass man fr andere Pltze keine Genehmigung erhalte. Das mag ja
richtig sein, aber muss denn ein Infostand so aussehen, wie er normalerweise aussieht: Tisch, Sonnenschirm und Material, oder ist es nicht vllig ausreichend, mit
ein paar Mitgliedern vor einem Auto zu stehen, an dem einige Plakate angebracht
sind. Das ist mit Sicherheit kein Info-Stand, der genehmigungspichtig ist.
Eine andere Form des Informationsstandes ist die Prsentation einer Partei bei
Messen, Ausstellungen und anderen Events. In einem solchen Fall mietet sich die
Partei einen Standplatz und mischt sich damit unter die Aussteller oder die Anbieter. Diese Art der Informationsstnde bentigen einen gewissen Vorlauf, weil sowohl das optische Erscheingsbild wie auch die dort verbreiteten Botschaften und
Materialien qualitativ anspruchsvoller sind.
Nachbarschaftsparties
Nachbarschaftspartys gibt es in zwei Versionen. Einmal in der Form, dass ohnehin vorhandene Feierlichkeiten (Geburtstage, Jubilen usw.) konsequent dafr
genutzt werden, den oder die Kandidaten der Partei dazu einzuladen oder einladen
zu lassen und im Rahmen dieser Party dafr zu sorgen, dass sich der Kandidat bekannt machen kann. Das geschieht ohne ofzielle Rede, vielleicht untersttzt durch
einen dezenten Hinweis auf die Anwesenheit des Kandidaten durch den Hausherrn,
aber ansonsten muss sich der Kandidat in Form von Smalltalk und hier und dort
vielleicht auch einem politische Gesprch in dieser Party selbst bewegen.
Die zweite Version ist die inszenierte Version. Hier ldt die Partei, aus welchem
Grunde auch immer, die Nachbarschaft zu einer Party ein und versucht dabei die
Kandidaten und ihr Programm zu vermarkten. Unter dem Gesichtspunkt der Efzienz und der typischen Ressourcenknappheit bei Parteien, scheint die erste Version
die attraktivere zu sein.
Stammtische
Ein Stammtisch ist sowohl eine Gruppe von mehreren Personen, die sich regelmig in einem Lokal trifft, als auch der (meist grere und oft runde) Tisch,
um den sich diese Gruppe versammelt. Stammtische sind nicht organisierte Treffen und daher nur ein freiwilliger, aber doch verbindlicher Zusammenschluss von
Teilnehmern. Der Tisch wird traditionell durch ein mehr oder weniger aufwendig


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geformtes Schild gekennzeichnet und ist damit fr die Stammtischrunde reserviert,


die sich in regelmigen Abstnden dort trifft.
Vor allem in lndlichen Regionen und kleinen Gemeinden war die Zugehrigkeit zum Stammtisch an einen hheren Sozialstatus gebunden. So setzte sich ein
Dorfstammtisch bis weit in die zweite Hlfte des 20. Jahrhunderts vor allem aus
rtlichen Honoratioren wie dem Brgermeister, Arzt, Apotheker, Lehrer, Frster
oder wohlhabenden Bauern zusammen. Die Einladung an einen Ortsfremden, am
Stammtisch Platz zu nehmen, galt als nicht selbstverstndlicher Wertschtzungsbeweis. Im iberischen Sprachraum (Spanien, Portugal, Lateinamerika und Brasilien)
hat sich dies in den dortigen Tertulias bis heute erhalten.
Wo solche traditionellen Formen mglich sind, sind sie auch fr Parteien geeignet, um Prsenz zu zeigen, aber auch um mit Brgern in Kontakt zu kommen.
Dennoch sind in vielen Lndern die alten Stammtische out. Der Besuch ist schleppend, der Nutzen fr die Partei gering. Aber es knnte eine neue Form von Stammtischen geben, die das Bedrfnis vieler Menschen befriedigen knnten, nach der
Arbeit in einem berschaubaren Rahmen zwanglos miteinander zu kommunizieren.
Dabei handelt es sich um ein Modell After-work-Stammtisch. Gelingt es einige
Parteimitglieder regelmig zu einem solchen AW-Stammtisch zu bewegen, kann
sich daraus nach kurzer Zeit ein interessanter Treffpunkt fr Kandidaten, Brger,
Arbeitskollegen und Freunden etablieren. Die lockere Form der Kommunikation ber
politische und halbpolitische Themen ist eine optimale Ergnzung zu den Informationsveranstaltungen aus Radio, Fernsehen und Internet.
18.3.2 Veranstaltungen
Veranstaltungen
Kundgebungen
Kundgebungen sind nur dann eine sinnvolle Veranstaltung, wenn man mit
wirklich groen Namen aufwarten kann. Eine Kundgebung, bei denen nur wenige Zuhrer anwesend sind, wirkt eher peinlich und sollte vermieden werden. Eine
Kundgebung ist in der klassischen Form eine Ein-Weg-Kommunikations-Veranstaltung. Das bedeutet, dass es nicht zu Diskussionen und einem Dialog zwischen
Zuhrern und Hauptredner kommt. Daher gehrt diese Form der Veranstaltung zu
den Manahmen der Werbung und ndet in der politischen Kommunikation am
Ende des Wahlkampfes statt.
In vielen Lndern wird diese Art der Veranstaltung als ein Teil einer Rallye gesehen. Das ist eine Abfolge von Kundgebungen mit einem bedeutenden Politiker,
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der auf diese Art und Weise eine Vielzahl von Veranstaltungen an einem Tag absolvieren kann und dessen Auftritt bei dem jeweiligen rtlichen Ereignis dann der
Hhepunkt ist.
Zielgruppenveranstaltungen
Sind in der Planung des Wahlkampfes die Zielgruppen sauber deniert worden,
dann werden Veranstaltungen zu einem, die Zielgruppen interessierenden Thema
auch erfolgreich verlaufen. Fr die Besucher aus der Zielgruppe wird es aber darauf
ankommen, neue und interessante Informationen zu erhalten. Darauf sollte schon
bei der Einladung hingewiesen werden.
Podiumsdiskussionen
Bei einer Podiumsdiskussion oder einem Podiumsgesprch kommen Fachleute oder Vertreter von Interessengruppen zum Gesprch vor einer greren Zuhrerschaft zusammen, um ihre Auffassungen darzustellen und zu vergleichen. Bei
solchen Veranstaltungen haben die Besucher oftmals falsche Erwartungen und
werden enttuscht. Das liegt daran, dass die Besucher erwarten, dass die Diskussionen zu einem Ergebnis fhren und damit bestimmte Probleme gelst werden
knnen. Das kann hchsten dann erreicht werden, wenn Fachlaute auf dem Podium
sitzen und das gemeinsame Ziel haben, ein Problem gemeinschaftlich anzugehen.
Bei Vertretern von Interessengruppen und von Parteien wird allerdings ein anderes
Ziel verfolgt, nmlich die Darstellung der Absichten der entsendenden Organisation
und bei Wahlkmpfen die Abgrenzung zu den anderen Posiumsteilnehmer. Hier gilt
der Satz: Man setzt sich zusammen, um sich auseinander zu setzen. Strategisch
ist die Teilnahme an einer Podiumsdiskussion nur dann fr eine Partei sinnvoll,
wenn sie ihr eigenes Image schrfen kann und bei einem Teil der Zuhrer positiv
wahrgenommen wird.
Podiumsdiskussion sollten deshalb nicht von der Partei mit nahestehenden Vertretern verschiedener Organisationen selbst veranstaltet werden, weil diese eigentlich immer langweilig sind, berwiegend schlecht moderiert werden und von den
Diskussionsveranstaltungen im Fernsehen deutlich abfallen. Veranstaltet aber eine
Zeitung oder eine Volkshochschule oder eine sonstige eher neutrale Organisation
eine solche Podiumsdiskussion, so kann man sich dieser kaum entziehen. Hier gilt
die Regel, dass man hnlich wie im Wahlkampf die Zuhrer spalten muss. Man muss
auffallen, damit die Zuhrer auch anschlieend ber den geleisteten Beitrag reden.
Das kann dadurch geschehen, dass man eine sehr deutlich abweichende Meinung
zu anderen Podiumsteilnehmern einnimmt, oder dass man ein Thema fr wenig


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bedeutsam erklrt und ber ein anderes fr die Partei wichtiges Thema redet, auch
wenn der Moderator dabei unzufrieden wird. Denn es kommt nicht darauf an, den
Moderator glcklich zu machen, sondern das eigene Image zu schrfen.
Kongresse
Die Veranstaltung von Fachkongressen zu einem bestimmten Thema ist dann
eine sinnvolle Veranstaltung, wenn es gelingt, Fachpublikum und Medienverterter
von der eigenen Kompetenz in einer Sachfrage zu berzeugen. Bei solchen Kongressen kommt es sehr stark auf die Qualitt der Referenten an, deren Anwesenheit
auf dem Kongress dann auch Fachkompetenz auf die Partei bertrgt.
Besichtigungen
Interessante Objekte zu besichtigen und Brger auch hinter die Kulissen schauen
zu lassen, ist gerade auf lokaler Ebene eine Attraktion, weil viele Brger das Gefhl
haben, dass sie in der Nhe eines solchen Objektes wohnen aber davon ausgeschlossen sind. Wenn eine Partei, sich solche Besichtigungen fr bestimmte Gruppen oder
fr bestimmte Themen zu eigen macht, knnen sowohl positive wie auch negative
Erfahrungen weiter gegeben werden. Warum nicht einmal die Kultursttten einer
Stadt gemeinsam anschauen und anschlieend ber die Finanzierung der Kultur
reden? Warum nicht einmal die schlimmsten Grafttipltze der Gemeinde besuchen
und ber Abhilfe mit den Verantwortlichen diskutieren? Warum nicht einmal die
Abwasseranlagen einer Gemeinde besichtigen und dabei den Benchmarkvergleich
zu anderen Stdten bei den Gebhren prsentieren? Diese Art der Besichtigungen
fhren die Brger an die Problemzonen heran und knnen die Themenschwerpunkte
der Partei sehr gut verdeutlichen.
Eine andere Form der Besichtigung ist die Besichtigung mit einem Politiker
oder einem Prominenten. Auch solche Besichtigung von Einrichtungen, Firmen oder
anderen Pltzen, an denen positive oder negative Statements ermglicht werden,
ist immer auch ein Ereignis fr die Presse. Das eigentliche Ziel ist hier jedoch ein
Ereignis fr die Presse zu schaffen, um eine Berichterstattung auszulsen.
Unterschriftensammlungen
Die Unterschriftensammlung ist immer eine Aktionsform des Protestes fr oder
gegen etwas. Fr Parteien sind sie besonders dann eine adquate Aktionsform, wenn
die Partei in der Opposition ist oder sehr klein ist. Sie ist ein Mittel um Brger zu
motivieren sich mit einem Thema und einer Partei auseinander zu setzen. Fr re0OLITISCHE3TRATEGIEN



gierende Parteien ist eine solche Unterschriftensammlung weniger geeignet, weil


dadurch eher Schwche ausgedrckt wird.
18.3.3 Print-Medien
Hier handelt es sich zu einem Teil um Medien, die ungesteuert sind, wie zum Beispiel redaktionelle Beitrge in Zeitungen oder gesteuert sind, wie zum Beispiel
Flugbltter oder Briefe. Die Wirkung der Printmedien hngt zum groen Teil von
der Alphabetisierungsrate115 ab. Printmedien knnen eben nicht auf Analphabeten
wirken, wobei hier auch in Lndern mit hoher Alphabetisierung die Sekundranalphabetenrate zu bercksichtigen ist.
Redaktionelle Beitrge
Redaktionelle Beitrge sind mit Abstand immer noch eines der wichtigsten
Kommunikationsmittel einer Partei. Deswegen muss die Pressearbeit der Partei gut
organisiert sein. Siehe dazu auch das Kapitel ber die Rolle der Medien. Ein groes
Problem besteht in vielen Lndern in der Konzentration auf den Zeitungsmarkt, so
dass die Vielzahl der lokalen Zeitungen zurckgegangen ist und damit auch die lokale Berichterstattung immer weniger Raum ndet. In diese Lcke dringen nun auch
als Werbetrger lokaler Unternehmen Anzeigenbltter, die einmal oder teilweise
sogar mehrfach in der Woche erscheinen. Diese Bltter haben zumeist eine sehr
kleine Redaktion, so dass sie dankbar fr gut geschriebene und kurze Meldungen
sind. Die Parteien allerdings unterschtzen die Wirkung dieser Medien, genauso
wie die Wirkung der Stadteilzeitungen usw.
Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften
Anzeigen sind ein teures und wenig glaubwrdiges Instrument, das aber einfach zu managen ist. Es sichert die Verbreitung in einem groen Kreis ohne eigene
Verteilungsarbeit. Der Inhalt der Anzeigen wird selten wahrgenommen. Aber es ist
ein Instrument der Erinnerungswerbung, um deutlich zu machen, dass die Partei
existiert und an den Wahlen teilnimmt.
Bei der Frage, ob Anzeigen berhaupt wahrgenommen werden, kommt es auf
die Gestaltung, die wahrnehmbare und merkbare Headline und die Platzierung an.
Eine allgemeine politische Anzeige in einem nichtpolitischen Umfeld, wie Sport,
115 Kress, Gunther R. (2003). Literacy in the new media age. New York: Routledge. ISBN 0-41525356-X.


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Todesanzeigen oder Feuilleton wird nicht wahrgenommen, weil es an der Sensibilisierung fehlt. Im politischen Teil der Zeitung kann eine solche Anzeige aber durchaus Wirkung haben, wird aber zumeist durch die redaktionelle Berichterstattung
erschlagen, da sie eine deutlich hhere Glaubwrdgkeit hat.
Falt- und Flugbltter
Falt- und Flugbltter sind gesteuerte Instrumente, mit denen die Partei oder der
Kandidat ganz gezielt bestimmte Themen aufgreifen kann und auch die Verteilung
zielgruppengerecht steuern kann. Damit sind diese Medien, die heute sehr schnell
und grasch gut an jedem PC entworfen werden knnen, eines der exibelsten
Medien, die im Wahlkampf und auch in Nichtwahlkampfzeiten zur Optionsbildung
eingesetzt werden knnen.
Die Erfahrungen mit dem Einsatz dieser Medien zeigt, dass die Konzentration
auf ein Thema wichtig ist. Nur so weckt des Falt- oder Flugblatt gengend Interesse und wird von der Zielgruppe wirklich wahrgenommen. Allgemeine Flug- und
Faltbltter mit vielen Themen verlieren ihren Wert als Transporteur eines Themas
und dienen dann hnlich wie die allgemeine Anzeige nur der Erinnerung, dass die
Partei existiert und sich an Wahlen beteiligt.
Broschren und Bcher
Die Produktion von Bchern und Broschren ist zumeist sehr aufwendig. Der
Kostenfaktor ist gro und bei einer breiten Verteilung sind die Streuverluste zu
hoch. Wenn es wirklich gengend Stoff fr eine Broschre oder ein Buch gibt,
sollte das Medium nicht einfach verteilt werden, sondern als Medium beworben
und anschlieend ein kostendeckender Preis im Verkauf erzielt werden. Es gelingt
durchaus bei guten Bchern mit namhaften Autoren diese Bcher in den allgemeinen Buchhandel zu bringen. Damit spricht man zwar in der Regel keine groe
Zielgruppe an, sondern zumeist nur wenige Intellektuelle oder Medienvertreter,
die aber wiederum als wichtige Opinionleader wirken. Daher eignen sich Bcher
besonders dann, wenn in einem Wahlkampf zu einem bestimmten Zeitpunkt, nmlich dem Wahltag, Gruppen mit unterschiedlichem Bildungsniveau gleichzeitig angesprochen und berzeugt werden mssen. Das Flugblatt, dass sich an die breite
ffentlichkeit wendet, ist fr ein hohes Bildungsniveau zumeist nicht ausreichend
und wirkt eher abschreckend. Wenn ergnzend und als Vorlauf zu den Themen ein
Buch oder eine Broschre entwickelt wird, das die Anforderungen an Informnation und Problemlsungskompetenz erfllt, kann die gleichzeitige Ansprache der
Niveaus erfolgreich werden.
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Zeitungsbeilagen
Zeitungsbeilagen in Form von Flug- oder Faltblttern verlieren ihre Wirkung in
einem Umfeld von vielen schnen Beilagen von Mbelhusern, Kaufhusern und
anderen Anbietern. Zumeist kann eine Partei nicht mit den aufwndig gemachten
Publikationen mithalten und verliert hier im Aufmerksamkeitswettbewerb. Andererseits unterliegt sie den Verlusten, die alle Zeitungsbeilagen zu beklagen haben,
dass nmlich der potenzielle Leser zunchst alle Zeitungsbeilagen entfernt und
wegwirft und damit von vornherein eine Wahrnehmung ausgeschlossen ist.
Direktwerbung
Hier handelt es sich um persnlich adressierte Anschreiben an bestimmte ausgewhlte Personen. Also zumeist um Briefe, neuerdings gehren aber auch persnlich
adressierte E-Mails und SMS dazu. Diese werden aber noch einmal unter elektronischen Medien behandelt. Hier geht es um Briefe. Ein persnlich adressierter Brief
ist nach dem persnlichen Gesprch eine weitere sehr efziente Form der Ansprache. Dabei ist natrlich klar, dass bei einem solchen Brief der Werbungscharakter
nicht zu sehr im Vordergrund stehen darf. Zunchst einmal muss hier die Frage
gestellt werden: Wem sende ich einen Brief? Die Direktwerbung ist eine Form der
Zielgruppenwerbung und wendet sich damit immer an eine denierte Zielgruppe.
Vor allen berlegungen, ob ein solches Medium zum Einsatz kommen soll, muss
daher die Frage nach der Botschaft stehen. Gibt es eine attraktive Botschaft fr
eine bestimmte Zielgruppe? Wenn nein, dann sollte man dieser Zielgruppe auch
keinen Brief schreiben. Wenn ja, dann sollte man versuchen, an mglichst gutes
Adressmaterial zu kommen. Solches Adressmaterial kann man von Adressverlagen
beziehen oder man kann seine eigenen Verteiler aufbauen. Fr Politiker zum Beispiel
ist es eine gute Investition von allen Personen, mit denen man in der Legislaturperiode zusammengearbeitet hat oder fr die man etwas gemacht hat, eine Datei
anzulegen, die man dann kurz vor der Wahl fr einen persnlichen Brief nutzt.
In anderen Fllen zum Beispiel bei gekauften oder berlassenen Adressen
hngt die Wirkung sehr stark von dem Grad der persnliche Ansprache ab. Anschreiben mit Etiketten auf dem Briefumschlag und auf dem Brief keine Adresse und keine Anrede, sondern Liebe Jungwhler oder Sehr geehrte Damen und
Herren haben eine deutlich geringere Wirkung als ein Fensterbriefumschlag mit
der richtigen Adresse und der persnlichen Anrede: Liebe Frau Mustermann. Die
richtige Wirkung entfaltet die Direktwerbung dann, wenn die Person ein zweites
Mal kurz vor dem Wahltag angeschrieben wird.


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18.3.4 Medien fr Auenwerbung


Sichtbarkeit ist permanent und besonders im Wahlkampf wichtig. In den meisten
Lndern wird diese Sichtbarkeit durch Auenwerbung hergestellt. Dabei dominieren im Wahlkampf Plakate, die auf den Straen in unterschiedlicher Gre aufgestellt werden.
Plakate in verschiedenen Formaten
Plakate sind ein wichtiges Instrument im Wahlkampf. Das allein stehende
Plakat in welcher Gre auch immer , das vom Brger isoliert wahrgenommen
wird, zeigt in Verbindung mit anderen Manahmen seine Wirkung. Im Gegensatz
zur Print- oder TV-Werbung eignet sich das Werbemedium Plakat wenig zur bermittlung komplexer Botschaften und damit auch weniger zum Aufbau von langfristigem Image.116 Die Strke des Plakats liegt in der unmittelbaren Bewerbung
von politischen Produkten und Marken. Plakate mssen die Werbebotschaft innerhalb von 1,5 bis 2 Sekunden kommunizieren.117 Whrend Anzeigen eher noch ein
Lesemedium sind, ist ein Plakat ein Sichtmedium. Plakate werden nicht gelesen,
sondern geschaut.
Folgende Elemente sind bei Plakaten zu beachten:
Durchsetzungskraft
Plakate mssen in Sekundenbruchteilen in einem Outdoor-Umfeld Aufmerksamkeit schaffen, in dem Tausende anderer Reize die Aufmerksamkeit des Konsumenten ablenken.
Wahrnehmung
Damit bei Plakaten die schnelle Botschaft wirkt, muss der Betrachter das Plakat
unmittelbar und in der gewollten Weise erschlieen knnen.

116 Asta ev, S.V./Shulman, G. L./Stanley, C.M./Snyder, A.Z./Van Essen, D.C./Corbetta, M.: Functional
Organization of Human Intraparietal and Frontal Cortex for Attending, Looking, and Pointing.
Journal of Neuroscience, June 1, 2003; 23(11), S. 4689469
117 Barber, P. J./Cooper, S.: Poster Visibility. Technical Report for POSTAR UK Ltd., 1996
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Kognition
Plakate mssen die kurze Betrachtungsdauer, die ihnen zur Verfgung steht,
efzient nutzen. Zentrale Informationen mssen schnell und einfach transportiert
werden, damit die Botschaft verstanden werden kann.
Emotion
Emotionale Bilderwelten haben einen positiven Einuss auf die Aufmerksamkeit und die Erinnerung der Marke. Somit spielt auch bei Outdoor-Werbemitteln
die Emotion eine wichtige Rolle.
Branding
Plakate mssen schneller als jedes andere Medium die werbende Marke klar
und przise transportieren. Und das, ohne die anderen Inhalte in der Krze der Zeit
zu kannibalisieren.
Handlung
Die durch Plakate geschaffene Aufmerksamkeit muss letztlich immer der Attraktivitt des beworbenen politischen Produkts dienen. Daher ist zu prfen, ob
das Werbemittel eine Aktivierung der Zielgruppe leisten kann.
Eine optimale Wirkung zeigen Plakate, wenn ihre Dichte circa 800 Plakate pro
100.000 Einwohner, oder 100 Plakate pro 10.000 Einwohner oder 15 Plakate pro
1.000 Einwohner betrgt. In lndlichen Gebieten mit auseinander liegenden Ortsteilen muss die Zahl der Plakat noch etwas nach oben korrigiert werden.

Transparente
Transparente, das heisst also Spannbnder quer ber die Strae sind heute
nicht mehr sehr kostenaufwendig, da die Herstellung einfach geworden ist und
das Bedrucken zu niedrigen Preisen vorgenommen wird. Allerdings ist die Genehmigung zum Aufhngen dieser Transparente relativ aufwndig. Deshalb haben sich
die Werbetrger bisher nicht durchgesetzt. Sie sind aber wirkungsvoller als Plakate
und eine Kombination von Plakaten und Transparenten knnte einen optimalen
Auenwerbungseffekt erzielen.


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Sichtwerbung auf Verkehrstrgern


Sichtwerbung auf Verkehrstrgern, zum Beispiel auf Bussen, Bahnen und Taxen
sind sehr wirkungsvolle Werbeeinrichtungen. Sie sind nicht ganz billig, haben aber
den Vorteil, dass sie sehr auffllig sind.
Haus-, Wand-, Brckenbeschriftungen
In einer Viezahl von Lndern sind Beschriftungen von Husern, Wnden und
Brcken ein bliches Verfahren fr die Auenwerbung. In einigen Lndern wie z.B.
in Uruguay und Paraguay haben die Huser selbst die Farben der Partei, die von
den Bewohnern prferiert werden. In Mitteleuropa ist das Beschreiben von Wnden und Brcken entweder verboten oder wird nur selten genutzt. Die Wirkung der
Beschriftung ist jedoch unbestritten, da sie wie groe Plakate wirken.
Aufkleber, Merchandisingprodukte
Die Bereitschaft zum ffentlichen Bekenntnis von Sympathisanten oder Mitgliedern zu einer Partei ist in verschiedenen Lndern unterschiedlich ausgeprgt.
Sie ist manchmal mit Gefahren verbunden, wenn ttliche Angriffe auf Personen
oder Eigentum zu erwarten ist. In anderen Lndern wiederum hat sich das Image
von Parteien so weit verschlechtert, dass nur wenig ffentlich bekunden, welche
Partei sie bevorzugen. Dennoch gehrt auch die Bereitschaft, das Auto oder sonstige Besitztmer mit Aufklebern der Partei zu bekleben, die Fahne der Partei in
den Fernstern zu zeigen und vieles mehr zur Auenwerbung. Die Bereitschaft hngt
auch von der Situation ab und davon wie emotional die Botschaft ist. Das gilt auch
fr T-Shirts und andere Waren, die man heute ohne viel Aufwand bedrucken oder
herstellen lassen kann. Merchandising, wie es von vielen Markenartiklern und Sportvereinen betrieben wird, knnte fr Parteien in zweierlei Hinsicht eine Bedeutung
haben. Einmal als Instrument der Verkaufsfrderung und einmal als ein Instrument
der Kampagnennanzierung.
Ambient Media
Ambient Media ist eine besondere Form der Auenwerbung im direkten Lebensumfeld der Zielgruppe. Die Denition, die diese Form des Marketings am besten
trifft, lautet: Ambient Media sind Medienformate, die im Out-of-Home-Bereich
der Zielgruppe planbar konsumiert werden. Dabei beschreibt der Begriff Ambiente die spezischen Lebensbereiche, in denen eine Zielgruppe lebt. Diese Medien
lassen sich besonders gut im Bereich der Lebensstilzielgruppen anwenden. Siehe
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dazu das Kapitel 16.2. Nachdem, die Zielgruppen zunehmend schwerer ber die
Standardkanle zu erreichen waren, ndet Ambient Media den Weg in den direkten
Lebensraum. Das umfasst ffentliche Verkehrsmittel genauso wie den Supermarkt
oder den Delikatessenladen, das Gourmetrestaurant genauso wie die Jugendkneipe.
Die Zuordnung zum Out-of Home-Bereich grenzt diese Medienform von Telefoncanvassing, Haustrgeschften und New Media ab. Als Medien sind bekannt Gratispostkarten in Gastronomiebetreiben oder Bierdeckel in Kneipen, Werbung auf
Pizzakartons, Zapfpistolen an Tankstellen, Toilettenplakate in Sanitrrumen von
Kneipen und Diskotheken, Spind- und Duschplakate in Fitnessstudios.
18.3.5 Elektronische Medien
Elektronische Kommunikation hat in den letzten Jahren einen gewaltigen Aufschwung genommen. Wer konnte sich vor 20 Jahre vorstellen, mit einem Mobiltelefon Freunde anzurufen und damit auch SMS zu verschicken, wer hatte mit der
Mglichkeit gerechnet, dass man Briefe ber das Internet verschicken kann und
wer konnte vor 20 Jahren das Internet als allgemein zugngliches Informationssystem nutzen. Die Kommunikation hat sich in diesen Jahren dramatisch verndert
und sie verndert sich weiter, ber Hrbcher, Podcasts und Blogs. Aber nicht nur
neue Instrumente sind vorhanden, sondern auch seit lngerer Zeit bekannte elektronische Medien knnen heute wegen der Preisstrukturen und wegen des erhhten
Wettbewerbs im Wahlkampf genutzt werden.
Fernsehwerbung und -redaktion
In der politischen Kommunikation spielt die redaktionelle Berichterstattung im
Fernsehen heute fr nationale und internationale Politik eine entscheidende Rolle. Je weiter man auf die lokale Ebene kommt, um so schwieriger wird der Zugang
zu diesen Medien. Das liegt einmal daran, dass regionale oder lokale Fenster beim
Fernsehen wenig vorhanden sind und dadurch die lokale Berichterstattung nur
schwer Akzeptanz ndet. Wenn sie jedoch vorhanden sind, gilt es hier permanente
Prsenz in der Berichterstattung zu zeigen. Sind regionale und lokale Sender nicht
vorhanden, ist und bleibt Fernsehen ein Medium fr die nationale Parteiebene. Bei
der reaktionellen Prsenz einer Partei spielen die Nachrichten die entscheidende
Rolle. Auch wenn heute Talkshows und hnlich Events zunehmend mehr gesendet
werden, gilt die Nachrichtensendung als Vermittlung der Wahrheit.
Die Fernsehwerbung kann sehr unterschiedlich genutzt werden. In einigen
Lndern gibt es sehr restriktive Regeln der Nutzung, in anderen Lndern sind die
Regeln zwar grozgig, aber die Preise sind sehr hoch. Dennoch haben viele Kam

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pagnen ihr Rckgrat in der Fernsehwerbung. Da hier audio-visuelle Informationen


betragen werden, werden auch zwei Kanle benutzt, nmlich das Auge und das
Ohr. Wichtig fr das Verstndnis der Wirkung des Fernsehens ist dabei, dass das
Bild die Audio-Information dominiert. Der Text, der bertragen wird, kann sogar
inkongruent zum Bild sein. Die bildliche Information wird aufgenommen. Daher
muss bei der Produktion von Fernsehwerbung das Bild im Mittelpunkt der Bewertung stehen.
Radiowerbung und -redaktion
Der Hrfunk spielt in all den Lnder eine entscheidende Rolle, die nicht in der
Lage sind, das ganze Land mit Fernsehen abzudecken. Er ist das typische Informationsmittel fr diejenigen Regionen mit hoher Analphabetenrate und dabei dann
auch ein Instrument um sprachliche Besonderheiten zu bercksichtigen. Der Hrfunk ist ein typisches Sekundrmedium. Das bedeutet, dass Radio zumeist neben
einer anderen Ttigkeit gehrt wird. Man lsst sich berieseln.
Im redaktionellen Bereich werden deswegen auch Nachrichten hug wiederholt, so dass eine Penetration entsteht und damit zum Hrer durchgedrungen
wird. Bei der Hrfunkwerbung dagegen, die unregelmig gesendet wird, muss
entweder auch auf eine hohe Sendefrequenz geachtet werden oder durch Signale
(Jingles) die Partei akustisch annonciert werden, bevor die eigentliche Botschaft
gesendet wird.
Internetwerbung und Web-Sites
Websites sind ein weit verbreitetes Werbeinstrument fr die Parteien, allerdings
oftmals in einem sehr schlechten Zustand, was die Aktualitt betrifft. Bei diesem
Instrument muss bercksichtigt werden, dass es ein passives Instrument ist. Die
Website muss immer vom Whler aufgerufen werden, bevor der Kontakt hergestellt wird. Das bedeutet in der Realitt, dass die Website zunchst mit Print- und
anderen Medien beworben werden muss. Dabei muss eine so hohe Attraktivitt
erzeugt werden, dass der Nutzer des Internet auch wirklich motiviert ist, die Website aufzurufen. Eine weitere Anforderung an eine gute Website ist die stndige
Aktualisierung, damit der Nutzer der Website fter oder vielleicht sogar regelmig
auf die Site geht und fr sich einen Nutzen sieht.
Internetwerbung bedeutet, Werbung mit Hilfe von Bannern oder anderen Instrumenten wie Google AdWords auf anderen Internetseiten zu platzieren. Diese
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Werbemedien sind oftmals berraschend preisgnstig und untersttzen den Zugriff


auf die eigene Website oder auf bestimmte Inhalte in der Website.
Podcasts
Die Internetprsenz kann jetzt auch im Podcasts, das sind Mediendateien (Audio oder Video) im Internet, erweitert werden. Ein einzelner Podcast ist somit eine
Serie von Medienbeitrgen (Episoden), die ber einen Feed automatisch bezogen
werden knnen. Man kann Podcasts als Radio- oder Fernsehsendungen auffassen,
die nicht mehr zu einer bestimmten Zeit konsumiert werden mssen.
Seit 2006 verffentlicht die deutsche Bundeskanzlerin Angela Merkel wchentlich am Samstag einen Podcast und auch der amerikanische Prsident Barack Obama
nutzt diese Instrument, auch wenn die Downloads nur einen geringen Prozentsatz
der Internetnutzer ausmachen.
Weblog oder Blog
Eine weitere neue Entwicklung ist das Weblog oder auch Blog genannt. Es ist
so etwas wie ein digitales Tagebuch. Es wird am Computer geschrieben und im
Internet verffentlicht. Es ist also eine Webseite, die periodisch neue Eintrge enthlt. Ein Blog ist ein Medium zur Darstellung des Lebens des Kandidaten und von
Meinungen zu spezischen Themengruppen und Behandlungen von Themen durch
die eigene Partei und durch andere Parteien. Weiter vertieft kann es auch sowohl
dem Austausch von Informationen, Gedanken und Erfahrung als auch der Kommunikation dienen und ist insofern mit dem Internetforum sehr verwandt.
Internetforen
Ein Internetforum, auch Diskussionsforum, ist ein virtueller Platz zum Austausch
und Archivierung von Gedanken, Meinungen und Erfahrungen. Die Kommunikation
ndet dabei asynchron, das heit nicht in Echtzeit, statt.
blicherweise besitzt ein Internetforum ein bestimmtes Oberthema bzw. ist
nach Themen und Unterthemen in einzelne Unterforen unterteilt. Es knnen Diskussionsbeitrge (Postings) hinterlassen werden, welche die Interessierten lesen und
beantworten knnen. Mehrere Beitrge zum selben Thema werden wie im Usenet
zusammenfassend als Thread (Faden) oder Thema (Topic) bezeichnet. Mit dem Erffnen eines neuen Threads kann ein neues Thema zur Diskussion gestellt werden.


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In den Internetforen gibt es eine Vielzahl von politischen Themen. Will eine
Partei die Diskussion beeinussen, mssen Vertreter der Partei oder Sympathisanten
in den Foren massenhaft auftreten und ihre Meinung verbreiten. Ein Beispiel dafr war die Art, wie das Team von Obama die Internetforen in den USA fr Wahlkampfzwecke benutzt hat.
E-Mail
E-Mail ist ein sehr efzientes und vor allem kostengnstiges Mittel der Kommunikation. Allerdings haben die Spam-Produzenten das Medium in Misskredit
gebracht. Gelingt es jedoch die E-Mail-Nutzer zu motivieren die Partei mit der EMail-Adresse in ihr Adressbuch aufzunehmen, dann kommt man normalerweise an
dem Spamlter vorbei. E-Newsletter oder E-Informationen zu bestimmten Themen
sind so schnell und kostengnstig zu verschicken.
18.4 Gewaltlose Aktionen
Gewaltlose Formen der Aktionen richten sich zumeist gegen Gegner, die bereit
sind, Gewalt anzuwenden oder das staatliche Gewaltmonopol gegen Brger und
Brgergruppen auszuspielen. Sie sind daher Hilfsmittel fr alle diejenigen, die gewaltfreie Aktion der gewaltttigen vorziehen und die gleichzeitig erkannt haben,
dass normale Formen der Kommunikation nicht ausreichen, um die gesetzten Ziele
zu erreichen.
Gewaltlose Aktionen spielen auch eine Rolle zwischen verschiedenen Staaten,
werden also auch international eingesetzt. Sie haben eine Bedeutung fr unterdrckte Gruppen in einem System und sind Mittel autoritre Herrschaften zu beseitigen. Und sie sind letztlich auch Ausdruck der normalen Auseinandersetzungen in
Machtfragen, die nicht gewaltttig geklrt werden sollen. Dieses kann dann auch
fr beide Seiten gelten.
Man ndet drei Gruppen von gewaltlosen Aktionen:
Protest und berzeugung
Nichtkooperation
Gewaltlose Interventionen

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18.4.1 Methoden des Protest und Drucks


Bei diesen Methoden geht es zum groen Teil um symbolische Akte, die oftmals
keine direkte Wirkung erzielen, aber in der Hufung dennoch ihre Spuren hinterlassen und teilweise die Opponenten in schwierige Erklrungslagen, besonders auf
internationalem Parkett bringen knnen. Es handelt sich hier um typische PublicRelations-Aktionen, die Aufmerksamkeit erzeugen sollen.
Formale Erklrungen

ffentliche Reden

Offene Briefe

ffentliche Stellungnahmen von Institutionen

Unterschriftensammlungen

ffentliche Anklageerhebung

Petitionen

Gruppenaktionen

Abordnungen, Delegationen

Interessenvertretung/Lobbying

Mahnwachen

Flash-Mobs (Der Begriff Flashmob bezeichnet einen kurzen, scheinbar spontanen Menschenauauf auf ffentlichen Pltzen, bei denen sich die Teilnehmer blicherweise persnlich nicht kennen und ungewhnliche Dinge tun.
Flashmobs werden ber Online-Communities, Weblogs, Newsgroups, E-MailKettenbriefe oder per Mobiltelefon organisiert. Flashmobs gelten als spezielle
Ausprgungsformen der virtuellen Gesellschaft, die neue Medien wie Mobiltelefone und Internet benutzt, um kollektive direkte Aktionen zu organisieren.)

Symbolische ffentliche Akte

Tragen von Buttons und Aufklebern

Zerstrung von eigenem Eigentum, wie Verbrennen von Dokumenten

Tragen von symbolischen Farben z.B. Trauerfarben

Symbolische Lichter zeigen, Tausend Kerzen fr ..., Fackelzge



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Symbolische Land- oder Hausbesetzungen

Symbolische Laute wie Glockenluten, Pfeifkonzerte, Sirenengeheul

Schweigeminuten

Gottesdienste und ffentliche Gebete

Huldigung auf Friedhfen

Inszenierte Beerdigungen

Straentheater

Bemalung von Straen

Gemeinsames Singen (so startete die estnische Befreiung)

Druck auf Persnlichkeiten

Jagd auf Ofzielle durch stndiges Folgen, ffentliches Ansprechen

Verspotten von Ofziellen

Mahnwachen vor den Husern

Telefonterror bei Tag und Nacht

berreichung symbolischer Gaben (Zitrone, Kaktus)

ffentlich den Rcken zukehren oder das Hinterteil

Umzge

Aufmrsche

Paraden

Religise Prozessionen

Wallfahrten

Auto-, Fahrradrallyes

Versammlungen

Protestversammlungen

Getarnte Protesttreffen

Teach-ins

Auszug aus Veranstaltungen

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18.4.2 Methoden der Nichtkooperation


Die Methoden der Nichtkooperation sind deutlich wirkungsvoller als die des ffentlichen Protestes. Sie waren die bevorzugte Methodik von Gandhi und seinen Untersttzern. Man unterscheidet hier die soziale Nichtkooperation und die konomische
Nichtkooperation, die in den Formen von Boykott und Streik erscheinen.
chtung von Personen

Gesellschaftlicher genereller oder selektiver Boykott

Exkommunikation (Ausschluss aus Religionsgemeinschaft)

Sexueller Boykott (Lysistrata als Vorbild)

Kontaktverbot

Ausschluss von Aktivitten (Sport, soziale Ereignisse)

Boykott von Ereignissen

Boykott von Veranstaltungen, Wahlen, gesellschaftlichen Ereignissen

Zurckweisung von Einladungen

Sozialer Ungehorsam wie Befehlsverweigerung, Dienstverweigerung, Steuerrebellion

Rckzug aus gesellschaftlichen Institutionen, Massenaustritte

Rckzug aus der Gesellschaft

Zu Hause bleiben

Totale Verweigerung der Kooperation

Gemeinsames Verlassen von Regionen oder Wohnquartieren

Zuucht in religisen Sttten suchen, Tempel, Kirchenasyl usw.

Protestemigration (Moses Auszug aus gypten)

18.4.3 Methoden konomischer Nichtkooperation: Boykott


Hier geht es um die Weigerung zu kaufen, zu verkaufen, bestimmte Gter zu behandeln oder Dienstleistungen zu erbringen oder anzunehmen.



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Verbraucheraktionen

Verbraucherboykott fr bestimmte Gter oder Firmen

Nichtverzehr bestimmter Produkte

Verweigerung der Mietzahlung

Nationaler Boykott, Waren bestimmter Lnder zu kaufen (zur Zeit der Apartheid
gegen Sdafrika gerichtet oder Weinboykott gegen Frankreich nach Zndung
eines Atomversuches)

Nationaler Boykott, Waren aus dem Ausland zu kaufen (British-rst-Aktion)

Aktionen von Produzenten, Arbeitern, Hndlern usw.

Weigerung von Produzenten ihre Produkte zu verkaufen oder auszuliefern (kann


auf bestimmte Gruppen gerichtet sein, wie Auslnder, bestimmte Ethnien oder
Religionsangehrige)

Weigerung von Arbeitern mit den Produkten bestimmter Firmen zu arbeiten

Weigerung von Arbeitern, bestimmte Produkte zu entladen oder zu verschiffen


(Kaffeeverschiffungsboykott)

Weigerung von Hndlern bestimmte Produkte zu kaufen oder zu verkaufen

Ausschlieung von Arbeitern als Gegenmanahme zu Streiks oder Streikdrohungen

Aktionen von Kapitaleignern

Rckzug von Bankguthaben

Kapitalucht aus einem Land

Weigerung Gebhren und Steuern zu zahlen

Weigerung Schulden und Zinsen zu zahlen

Kreditkndigung

Weigerung der Annahme von staatlicher Untersttzung

Aktionen von Regierungen

Embargo

Hndler auf schwarze Listen setzen

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18.4.4 Methoden konomischer Nichtkooperation: Streik


Beim Streik wird eine Nichtkooperation im Bereich Arbeit angestrebt. Der Begriff
Streik hat sich allerdings auch auf andere Bereiche ausgedehnt:

Proteststreik

Blitzstreik

Warnstreik

Sympathiestreik

Schwerpunktstreik

massenhafte Krankmeldung

Generalstreik

Studentenstreik

Lehrerstreik

Gefangenenstreik

18.4.5 Die Methoden der politischen Nichtkooperation


Hier geht es um die Nichtkooperation von Brgern mit politischen Einrichtungen,
um zivilen Ungehorsam, aber auch um Aktionen der politischen Einrichtungen gegen
die Brger und um Aktionen von politischen Einrichtungen gegen andere politische
Einrichtungen, sowohl auf lokaler, nationaler wie auch auf internationaler Ebene.
Aktionen Brger gegen Staat

Aufgabe von Loyalitt

Verweigerung ffentlicher Untersttzung fr das herrschende Regime und seine


Politiken

Aufruf zum Widerstand durch Literatur und Reden

Boykott mit der Regierung zusammen zu arbeiten auf allen Ebenen der Verwaltung, der Parlamente und bei Wahlen

Dienst nach Vorschrift

Arbeitsniederlegung, wenn keine Aufsicht, Bummeln

Sit-in



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Massenhafte Selbstanzeigen

Fernbleiben von angeordneten Versammlungen

Falsche Informationsweitergaben

Ziviler Ungehorsam bei illegitimen Gesetzen

Aktionen Staat gegen Brger

Entzug von staatlicher Hilfe (generelle Streichung, Nichtzahlung oder Verzgerung)

Abzug von Subventionen

Erhhung des Drucks durch mehr Reglementierung

Aktionen zwischen politischen Einrichtungen

Blockade zwischen legislativen Kammern

Blockade der Legislative gegenber der Verwaltung (Nichtverabschiedung des


Haushaltes)

Blockade der Verwaltung gegenber der Legislative (Nichtauszahlung der Diten)

Aktionen zwischen Staaten

Auswechseln von Diplomaten und anderen Reprsentanten

Keine diplomatische Anerkennung

Rckzug von internationalen Organisationen

Ausschluss aus internationalen Organisationen

Verweigerung der Mitgliedschaft in internationalen Organisationen

Ausladung von internationalen Treffen

18.4.6 Die Methoden des nicht gewaltttigen Eingriffs


Diese Methoden eignen sich um direkten Einuss auf eine Situation zu nehmen.
Negative Interventionen knnen bestimmte Verhaltensweisen verndern und Muster
und Institutionen zerbrechen. Positive Eingriffe knnen neue Muster schaffen.

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Die hier dargestellten Methoden sind hrter und direkter als die bisher vorgestellten. Sie sind schwieriger in der Durchfhrung und vor allem beim Durchhalten
der Aktion.

Sich den Elementen aussetzen

Hungerstreik

Tribunal

Gewaltlose Ntigung

Sit-in, Go-in usw.

Gewaltloser berfall

Gewaltlose Invasion

Gewaltlose Unterbrechung von Energie- oder Wasserversorgung

Gewaltlose Besetzungen

Aufbau neuer gesellschaftlicher Muster

Aufbau neuer sozialer Einrichtungen

Aufbau neuer Kommunikationssysteme

Guerilla-Spiele

Flschungen machen (Geld, Dokumente usw.)

Gewaltlose Landbesetzung

Straen blockieren

Schwarzmrkte aufbauen

Alternative Transportsysteme aufbauen (Rote Punkt Aktion)

Administration lahmlegen

Massenhafte Verhaftungen provozieren

Ziviler Ungehorsam auch bei normalen Gesetzen

Alternative Regierung aufbauen

Exilregierung aufbauen



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18.5 Gewaltttige Aktionen


Clausewitz behauptet der Krieg ist nichts als eine Fortsetzung des politischen Verkehrs mit Einmischung anderer Mittel118. In seinem Brief an Major i.G. von Roeder
vom 22.12.1827 erlutert er die Nhe von Politik und Krieg noch nher. Lenin119 hat
sich besonders mit diesem Kapitel des Buches von Clausewitz beschftigt.
Gewaltanwendung zur Durchsetzung von Politik hat dann Mao Tse-tung mit der
Theorie des Guerillakrieges fortgedacht. Die Weiterentwicklung dieser Kriegsform
zum Stadtguerilla und zu einer Strategie der Dritten Welt gibt Aufschluss ber die
Bedeutung von Gewaltanwendung zur Durchsetzung politischer Ziele.
Der Terrorismus als politisch motivierte Gewaltanwendung von Gruppen oder
Einzelpersonen ist eine moralisch besonders schwer einzuschtzende Form der
Gewaltanwendung. Denn wo beginnt die terroristische Gruppe und wo endet der
Freiheitskmpfer, der gegen die Gewaltanwendung des Staates sein Widerstandsrecht nutzt.
Die regionalen Konikte, die gewaltttigen Explosionen zwischen Ethnien und
Religionen, die Anwendung von Gewalt durch fundamentalistische Gruppen sind
ein weiteres Beispiel dafr, dass Gewaltanwendung zu einem tglichen Mittel zur
Durchsetzung von Machtansprchen und politische Ideologien geworden ist.
Den Hhepunkt dieser Entwicklung stellt die nderung der Strategie der NATO
dar, die sich aus einem defensiven Bndnis mit Beistandsfunktion zu einer offensiven Organisation entwickelt und bereit ist, zur Einhaltung oder Einforderung von
Menschenrechten Gewalt anzuwenden.
Gewaltaktionen sind damit nicht auslaufendes Modell politischer Strategien,
sondern nehmen in letzter Zeit eher zu.
Zu den Aktionsformen gehren:

berflle

Erpressungen

Entfhrungen von Personen oder Transportmitteln

118 v. Clausewitz: Vom Kriege, 6. Kapitel B.


119 W. I. Lenin: Clausewitz Werk Vom Kriege Auszge und Randglossen a.a.O. S. 35 ff.
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Bombenanschlge

politische Morde

Vertreibungen

Brgerkrieg

verdeckter nicht erklrter Krieg oder offener erklrter Krieg

18.6 Evaluierung der Festlegung der Hauptinstrumente


Wie aus der Aufzhlung von Hauptinstrumenten deutlich geworden ist, besteht eine
groe Bandbreite mit gewaltigen Wirkungsunterschieden. Das persnliche Gesprch
mit dem Nachbarn auf der einen Seite und der offene erklrte Krieg auf der anderen
zeigen die Bedeutung der Abwgung des Einsatzes der Instrumente.
Die Evaluierung des Einsatzes von Instrumenten sollte daher folgende Fragen
umfassen:
1. Ist das Instrumentarium verhltnismig zum Auftrag?
2. Ist die Kombination der Instrumente untereinander vertrglich?
3. Ist der Einsatz der Instrumente kulturell akzeptabel?
4. Ist die Kombination der Instrumente mit dem Zielimage vertrglich?
5. Knnen mit den ausgewhlten Instrumenten die Zielgruppen erreicht werden?
6. Ist der Einsatz der Instrumente personal- und ressourcenschonend?



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 )MPLEMENTIERUNGDER3TRATEGIEN
Die Implementierung der Strategie erfolgt unter planerischen Gesichtspunkten
ber die Denition der taktischen Ziele und durch die Festlegung des Zielimages.
Darber hinaus geschieht die Implementierung aber durch aktives Handeln bei der
Durchfhrung von Manahmen und Aktionen. Deshalb hngt der Erfolg der Implementierung der Strategien von der Art und Weise des Handelns der Menschen
ab, die diese Aufgaben zu erfllen haben. Dabei spielen menschliche Faktoren und
operative Faktoren eine wichtige Rolle.
Es ist immer wieder passiert, dass sehr gute Strategien in der Durchfhrung in
Hnde gelegt wurden, die nicht in der Lage waren, die Aufgabe der Implementierung zu bernehmen oder bei der Implementierung vermeidbare Fehler gemacht
haben, was dann zum Scheitern der gesamtstrategischen Absichten fhrte.
19.1 Menschliche Faktoren
Bei den menschlichen Faktoren spielen die Handelnden in der politischen Fhrung,
in der Kampagnenleitung und bei den Aktiven vor Ort eine wichtige Rolle. Die Konstruktion von Parteien mit ihren innerparteilichen demokratischen Strukturen fhrt
hier oft zu einer Konfusion. Wer ist hier eigentlich die politische Fhrung? Sind das
die demokratischen Organe wie Parteitag oder Parteikongress, die in ffentlicher
Debatte wichtige strategische Entscheidungen fr die Partei treffen? Oder ist das
der Parteiprsident oder der Kandidat mit einer kleinen Gruppe von ausgewhlten
Funktionstrgern? Wer bernimmt hier eigentlich die Rolle des Generalstabs? Ist
das der Generalsekretr mit einem hauptamtlichen Team oder sind das vom Kandidaten oder von der Parteifhrung politisch benannte Personen, die auch in der
politischen Fhrung eine Rolle spielen und ihre eigenen Hausmachten haben? Und
wer sind die Aktiven? Sind das die lokalen Fhrer und Mitglieder, die wiederum als
Entscheider auch im Parteitag sitzen und ber die politische Fhrung entscheiden?
Wer ist oben und kann Weisungen und Befehle erteilen, wer ist unten und hat Weisungen auszufhren? Das alles ist bei Parteien unklar. Und das ist auch der Grund
dafr, dass die Kampagnenfhrung zumeist so schlecht funktioniert.
Dieses Kapitel will einige grundstzliche berlegungen anstellen fr die Organisation einer Kampagne und einige zu beachtende Prinzipien darstellen.

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19.1.1 Die politische Fhrung


Die politische Fhrung unabhngig davon, ob nun Regierung, Minister, Parteifhrung, Brgermeister oder Fhrung einer NRO muss die ihr nach der Verfassung,
dem Wahlgesetz, der Satzung oder anderen gesetzlichen Vorschriften bertragenen
Aufgaben wahrnehmen oder fr deren Wahrnehmung sorgen. Die politische Fhrung ist verantwortlich fr das Programm, fr die Auswahl von Kandidaten, fr die
Rahmensetzung des Budgets und fr die Genehmigung der strategischen Linie.
Wenn diese Festsetzungen gemacht sind, sollte die politische Fhrung sich aus
den weiteren Entscheidungen der Kampagnenleitung heraushalten, es sei denn die
Kampagnen-fhrung mchte wegen der Bedeutung einer Entscheidung diese von
der politischen Fhrung abgesichert haben.
Die politische Fhrung soll und muss eine professionelle Kampagnenfhrung
berufen. Aber sie sollte sich nicht anmaen, die notwendigen professionellen Entscheidungen selbst zu treffen. Hier ist eine ernsthafte berschtzung bei vielen
Politikern sprbar, die vom Plakatentwurf ber die Gestaltung von Autoaufklebern,
das Drehbuch fr den Fernsehspot bis hin zum geplanten Mediamix alles entscheiden wollen. Dabei sind sie meistens keine Strategieplaner, keine Kommunikationsfachleute, haben keine Ahnung von Reichweiten, Werbetrends usw.
Sun Tzu sagt dazu, dass es drei Mglichkeiten fr die politische Fhrung gibt, die
Armee in Schwierigkeiten zu bringen, nmlich, wenn man in die militrische Kommandostruktur eingreift, wenn man in die Verwaltung des Militrs eingreift oder
wenn man in die Verantwortlichkeiten der militrischen Fhrer eingreift.
Diese Eingriffe werden allerdings tglich bei Wahlkmpfen, aber auch bei anderen politischen Strategien gemacht. Dadurch wird die Kampagnenleitung demoralisiert und gleichzeitig wird das Vertrauen der Mitarbeiter in die Kampagnenfhrung unterminiert.
Sun Tzu sagt:Derjenige, dessen Generle fhig sind und frei von Eingriffen des
Regenten sind, werden gewinnen. Deshalb denken erleuchtete Regenten intensiv
ber Plne nach, whrend die Generle sie ausfhren.
Deshalb gilt das folgende Prinzip fr die politische Fhrung:
Die politische Fhrung hat ihre Aufgaben rechtzeitig und vollstndig zu erfllen und darf danach nicht im Detail in die Kampagnenfhrung eingreifen.


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Ein zweites Problem stellt sich immer bei der Berufung der Kampagnenfhrung.
Hier werden zu oft politische Berufungen vorgenommen, die nicht die Fhigkeit
des Berufenen zur Kampagnenfhrung bercksichtigen, sondern andere Kriterien
bei der Auswahl bercksichtigen, wie zum Beispiel bedingungslose Unterwerfung,
absolute Loyalitt, Familienzugehrigkeit, Freundschaft usw. Werden solche Berufungen ausgesprochen, ist die Kampagnenfhigkeit von vornherein eingeschrnkt.
Der Autor hat mehrere Kampagnen begleitet, bei denen der Kandidat in alle Funktionen der Kampagnenfhrung Familienmitglieder berufen hatte. Trotz erkennbar
schlechter Leistung dieser Mitarbeiter gelingt es im Regelfall nicht, auch nur einen von ihnen auszutauschen, weil der Kandidat zustzlich zu seiner allgemeinen
Belastung nicht noch einen Familienkrach riskieren will. Das gilt genauso, wenn
gute Freunde oder gute Bekannte diese Funktionen bernehmen.
Die Berufung von professionellen Mitarbeitern ins Team hat viele Vorteile. Der
wichtigste ist, dass man sich auch trennen kann, wenn die Leistung nicht den Erwartungen entspricht oder wenn die Chemie nicht stimmt. Natrlich sollten solche
Schritte immer gut berlegt werden, denn ein rausgeworfener Kampagnenleiter
kann natrlich auch gefhrlich werden, weil er die Strategie ja kennt.
Deshalb gilt das folgende Prinzip fr die politische Fhrung:
Die politische Fhrung muss die Kampagnenleitung sorgfltig auswhlen und
hohe Qualittsanforderungen stellen. Sie muss auf jeden Fall vermeiden, politisch oder persnlich motivierte Berufungen vorzunehmen.
Wahlkampf-oder
oderKampagnenleitung
Kampagnenleitung
19.1.2 WahlkampfWelche Qualikationen sollte ein Kampagnenleiter haben?
1. Ein Kampagnenleiter sollte in der Lage sein, strategisch und politisch zu denken
und zu entscheiden. Ein Kampagnenleiter hat sowohl Planungsaufgaben, aber
vor allem auch Entscheidungsaufgaben. Deswegen sind Entscheidungswille,
Umsichtigkeit und Klarheit notwendige Bedingungen. Zgerliche und unklare
Entscheidungen knnen das gesamte Projekt gefhrden. Das Hinausschieben
von Entscheidungen und das endlose Datensammeln vor der Entscheidung sind
Verhaltensweisen, die nicht zu einem Kampagnenleiter passen.
2. Ein Kampagnenleiter sollte fhig sein, geplante Manahmen umzusetzen. Die
entschiedenen Plne mssen effektiv umgesetzt werden. Das bedeutet, mit den
richtigen Leuten in geordneten Ablufen zu kooperieren und klare Vorgaben
zu setzen. Zgerliches und halbherziges Implementieren von Manahmen und
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unklare Weitergabe von Auftrgen vertragen sich nicht mit den Eigenschaften
eines Kampagnenleiters.
3. Ein Kampagnenleiter sollte fhig sein, seine Organisation und die ihm nachgeordneten Organisationsteile zu motivieren und zu managen. Dazu gehrt die
Fhigkeit zu delegieren und gleichzeitig zu controllen. Dazu gehrt auch die
Fhigkeit gerecht zu urteilen und mit Lob und Tadel umgehen zu knnen.
Diese drei Kriterien knnen am besten dadurch berprft werden, wenn man
analysiert, was der Bewerber bisher gemacht hat. Strategisches und politisches
Denken, Umsetzungswillen und Managementfhigkeiten kann man sich nicht theoretisch aneignen. Hier mssen praktische Erfahrungen vorliegen. Das bedeutet,
dass berprft werden muss, was der Bewerber bisher gemacht hat und welche
Ergebnisse er dabei erreicht hat.
Um die oben erwhnten Bedingungen zu erfllen, braucht der Kampagnenleiter bestimmte Charaktereigenschaften, die ihn erst in die Lage versetzen, so zu
handeln, wie es von ihm verlangt werden kann. Die berprfung, ob er diese mitbringt, ist ungleich schwerer als die berprfung seiner praktischen Erfahrungen.
Siehe dazu auch das Kapitel 7.6 ber die Fhrung.
19.1.3 Die Aktiven
Die Aktiven, das bedeutet die Mitglieder als Wahlkmpfer, die Freiwilligeneinheiten,
die eine Kampagne untersttzen, die Funktionstrger auf den unteren Ebenen, diejenigen, die vor Ort oder direkt bei den Zielgruppen Arbeit leisten, sind das Rckgrat einer jeden Kampagne, die auf Breitenwirkung angelegt ist und mehr als nur
gesteuerte Kommunikationsmedien nutzt.
Fr die Beurteilung der Wirkung der Aktiven ist zunchst einmal die Quantitt heranzuziehen. Die Menge der Mitglieder oder Helfer kann eine entscheidende
Bedeutung fr die wirkungsvolle Implementierung haben. Wird zum Beispiel eine
Kampagne geplant, die die Mediendominanz der Regierung unterlaufen soll, hngt
der Erfolg der Massenkommunikation von der Zahl der Mitglieder oder Freiwilligen
ab, die die Face-to-face-Kommunikation bernehmen sollen.
Neben der Quantitt spielt aber auch die Qualitt eine Rolle. So kann eine
Face-to-face-Kommunikation dann nicht wirkungsvoll sein, wenn die Helfer nicht
trainiert und auf ihren Auftrag vorbereitet sind. Das ist eine Erfahrung, die bei politischen Kampagnen oft gemacht wird, dass erwartet wird, dass bestimmte Personen
ab einem bestimmten Zeitpunkt an beginnen, mit ihren Nachbarn, Verwandten


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oder Kollegen zu kommunizieren, dieses aber ausbleibt, weil die Mitglieder nicht
vorbereitet sind.
Deswegen ist der Organisation dieser Aktiven besondere Aufmerksamkeit zu
widmen. Zunchst geht es dabei um die Steuerung dieser Einheiten. Die Steuerung
kann nur erfolgreich sein, wenn die Einheiten in Disziplin gefhrt werden oder durch
motivierende Zielvorgaben und klare Feindbilder so motiviert werden, dass sich
Disziplin ohne Drohung ergibt. Dabei kommt es auch darauf an, die Aktiven nicht
ruhen zu lassen, weil das automatisch zur Disziplinlosigkeit und Trgheit fhrt.
Es gibt in einem Wahlkampf keinen schlimmeren Fehler als Mitglieder oder
Freiwillige zur Arbeit aufzurufen und dann nichts zu tun zu haben. Hier gilt, dass
immer Arbeit anzubieten ist, zur Not auch Arbeit, die eigentlich nicht ntig ist, die
aber die angebotene Arbeitskraft der Freiwilligen bindet.
Eine weitere wichtige Bedingung fr eine gute Fhrung der Aktiven ist die Kommunikation. Hier geht es um die interne Kommunikation, die sicherstellen muss, dass
die Informationen von oben nach unten gelangen, die aber auch die Mglichkeit
erffnen muss, dass Feedback von unten nach oben gelangt. Fr die Fhrung der
Aktiven ist es notwendig, dass sie jederzeit die fr sie notwendigen Informationen
erhalten oder zumindest wissen, wo sie diese Informationen erhalten knnen. Eine
schlecht informierte Einheit vor Ort kann keine erfolgreiche Arbeit leisten.
Bei der Implementierung von politische Strategien kann bei unangenehmen
Situationen immer wieder beobachtet werden, dass die Fhrung wegtaucht, das
heit sich aus der Kommunikation ausklinkt und keine oder falsche Informationen
weitergibt. Das fhrt natrlich automatisch zu falschem Verhalten der Einheiten,
die auf die Informationen angewiesen sind. Das bereitet den Weg zur Entwicklung
von vielfltigen Gerchten, die die Motivation der Aktiven stark behindert.
Eine weitere Komponente zur Fhrung der Aktiven ist die berzeugung, die
Siegeszuversicht oder die Moral der Truppe. Das Setzen und das erfolgreiche
Erreichen von Teilzielen ist daher eine wichtige Fhrungsaufgabe. Das strategische
Gesamtziel ist meistens so gro und unerreichbar fr das normale aktive Mitglied,
dass die Ziele sowieso berschaubar gemacht werden, auf Kleinrume bertragen
werden und mit zeitlichen Unterzielen versehen werden mssen, so dass es viele
Anlsse gibt, den Erfolg zu feiern und motiviert die nchste Etappe anzustreben.

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19.1.4 Motivation der Freiwilligen


Die mglichen Motivationshemmer durch Fhrungsmngel lauten wie folgt:
Mangel an realistischen Zielen, die sich mit den Zielen der Mitglieder decken
Wenn die Fhrung keine Ziele hat, wird es ihr schwer fallen, jemanden mit auf
die Reise zu nehmen, denn niemand wei, wohin es geht. Deswegen beginnt alles
mit einer klaren Zielvorstellung. Ohne Ziel, keine Motivation sich zu bewegen.
Lsung: Wie kommen wir zu Zielen, die sich mit den Zielen der Mitglieder
decken?
Wir mssen die Ziele, die hinter unseren vordergrndigen taktischen oder strategischen Zielen liegen wieder umwandeln in Problemlsungsziele. Die Mitglieder
im eigenen Verband sind in ihrem Denken nicht weit von den Nichtmitgliedern
entfernt, auer ihrer politischen Ausrichtung. Deswegen mssen wir sie hnlich
behandeln, wie die nicht gebundenen Brger. Der Brger will von der Politik zunchst Problemlsungen und genau das wollen unsere Whler auch. Die Parteiorganisation will aber als Vorstufe bessere Wahlergebnisse, mehr Mandatstrger
usw. Hier unterscheiden sich also die Ziele der Organisation von den politischen
Zielen unserer Mitglieder und Whler, obwohl der Verband im Wahlkampf mit einem
Programm angetreten ist und Problemlsungen versprochen hat. In den Sitzungen der Parteifhrungen wird kaum noch ber Problemlsungen gesprochen. Politik wird in die Fraktion wenn es denn eine gibt verbannt. In Vorstand und
Mitgliederversammlung wird Krisenmanagement fr den eigenen Verband
betrieben und dabei sollen die Mitglieder und die brigen Freiwilligen helfen. Das
entspricht aber nicht ihrem eigenen Antrieb.
Mangel an interner Kommunikation
Wenn die Mitglieder und sonstigen Freiwilligen nicht erfahren, dass sie gebraucht werden, um bestimmte Ziele zu erreichen, wie knnen sie sich dann beteiligen. Erst wenn sie das Gefhl haben, dass durch ihr Handeln mehr erreicht
werden kann, dann entwickelt sich ein Zuwachs im Selbstwertgefhl, das sich
zumeist positiv auf das Verhltnis zur Organisation auswirkt. Man muss schon
um Hilfe schreien, wenn man jemanden motivieren will, ihn zu retten.



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Lsung: Wie gestalten wir die Kommunikation, damit Motivation ausgelst


wird?
Kommunikation muss regelmig und inhaltsreich sein. Sie muss dem Freiwilligen deutlich machen, dass es der Fhrung darum geht, dass der Freiwillige
informiert ist und in die Lage versetzt wird, zu entscheiden ob und wie er sich beteiligen will. Das bedeutet, dass die Kommunikation folgende Inhalte aufzeigt:
Was wollen wir, warum und wann tun? Welche Hilfe brauchen wir dazu? Wie
die Kommunikation im Einzelnen gestaltet wird, muss von den rtlichen Bedingungen und der Art der typischen Kommunikation im Verband abhngig gemacht werden. Dazu muss die Kommunikation im Verband berprft werden. Erfllt diese die
Voraussetzungen fr eine motivierende Ansprache unserer Freiwilligen oder nicht?
ber- oder Unterforderung
Die freiwillig arbeitenden Mitglieder bringen alle eine bestimmte Menge von
Wissen, von Erfahrungen und von Fhigkeiten mit. Wenn sie sich durch die Fhrung berfordert fhlen, werden sie sich verweigern und Auschte suchen.
Beispiel: Besetzung eines Infostandes. Hier liegt fr viele die berforderung
darin, dass viele Mitglieder das Gefhl haben, zu wenig von den Hintergrnden
von Politik zu verstehen oder ihnen die Botschaft nicht klar ist. Sie haben Angst
mit den Brgern in eine Diskussion einzutreten.
Wenn sie sich dagegen durch die Fhrung intellektuell unterfordert fhlen,
als Hilfsarbeiter fr niedere Ttigkeiten, so wird ihr Selbstwertgefhl geschdigt.
Sie haben keine Lust zu der aus ihrer Sicht unwrdigen Arbeit.
Beispiel: Handwerkliche Arbeit bei der Plakatierung. Das wird von einigen Mitgliedern abgelehnt, weil sie es fr nicht angemessen halten, dass ein Kopf mit
der Hand arbeiten soll. In Wirklichkeit bersteigt die handwerkliche Arbeit sehr
oft auch ihre handwerklichen Fhigkeiten, was dann allerdings wieder in die Rubrik berforderung fllt.
Lsung: Wie schaffen wir es, die richtigen Leute auf die richtigen Pltze
zu bringen?
Dazu ist es ntig die Leute mit ihren Erfahrungen, ihren Fhigkeiten aber
auch mit ihren ngsten, den Rcksichtnahmen usw. zu kennen. In Wirklichkeit
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sind die Fhrungskrfte doch froh, wenn sie wissen, wie die Leute heien, wo sie
wohnen und manchmal wissen sie sogar, welchen Beruf sie wo ausben. Hier tritt
das Eisbergmodell in Erscheinung. Wir kennen nur die Spitze des Eisberges, wir
wissen kaum etwas darber, wie es unter der Oberche aussieht. Aber genau da
sind die Grnde fr Mitarbeit oder Abstinenz zu suchen.
Sie kennen viele Mitglieder nur von der Papierform des Aufnahmeantrages und
dann manchmal noch von einer Versammlung. Kaum jemand macht sich wirklich
die Mhe, den Menschen hinter dem Freiwilligen ausndig zu machen. Und solange das nicht geschieht, wird es nicht gelingen, den Menschen zu motivieren
und dazu beizutragen, dass der richtige Mensch am richtigen Platz arbeitet.
Zur berwindung dieser Schwche mssen die Fhrungskrfte des Verbandes
mit ihren Mitgliedern direkt kommunizieren. Sie mssen versuchen, ber ihren eigenen Kreis hinber zu schauen in den Kreis der Persnlichkeit des anderen. Und
dann mssen sie auf der Basis dieser Erkenntnisse versuchen, einen gemeinsamen
Plan der Integration und der mglichen Karriere im Verband zu vereinbaren.
Machtspiele
Teilweise versuchen Fhrungskrfte die Mitglieder fr ihre Machtspiele zu
nutzen. Mehrheitsbeschaffung auf Mitgliederversammlungen, Aushorchen anderer Fhrungskrfte usw. In solchen Spielen verlieren die Mitglieder, die ja eigentlich Probleme der Gesellschaft lsen mchten, ihre eigentlichen Anliegen und
werden sich nach einiger Zeit aus diesen Machtspielen durch Rckzug herauslsen. Wer andere fr seine eigenen persnlichen Ziele missbraucht, wird deren
Untersttzung verlieren.
Lsung: Wie schaffen wir es, die Mitglieder aus den Rnkespielen um Macht
und Karriere herauszuhalten?
Das ist eine der schwersten Aufgaben, weil es eben in jeden Verband menschelt und Macht und Wirkung zu einem Grundbedrfnis eines jeden Menschen
gehrt, beim einen mehr, beim anderen weniger. Das beste Mittel ist, die Zugehrigkeit zum Verband ber Inhalte und Aktionen zur Problemlsung herzustellen, so dass die Mitglieder eine Nhe zum Verband aufweisen und nicht nur eine
Bindung ber Fhrungspersonen erfolgt.
Missachtung der Kompetenzen von Freiwilligen
Ein wesentlicher Unterschied zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen


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besteht darin, dass der Hauptamtliche zunchst die Zielerreichung im Sinne hat.
Er ist also zielorientiert und das im Sinne der strategischen oder taktischen Ziele
der Organisation. Der ehrenamtlich Ttige ist problemorientiert. Er mchte ein
Problem lsen oder dazu beitragen, dass es gelst wird. In diese Problemlsung
tritt er als ganzheitliches Wesen ein, das heit mit allen seinen Kompetenzen und
Fhigkeiten. Und er will ein gutes Gefhl bei der Problemlsung behalten. Deswegen ist sein Interesse nicht nur auf das Ziel gerichtet, sondern auf den gesamten Prozess. Er ist prozessorientiert. Wer andere wie Unmndige behandelt, muss
sich nicht wundern, wenn sie wie Unmndige handeln.
Lsung: Wie schaffen wir es, freiwillig ehrenamtlich Ttige so zu fhren, dass
sie ihre Kompetenzen nutzen knnen?
Gerade die Orientierung auf den Prozess verlangt von der Fhrung ein Managementverhalten, das darauf gerichtet ist, Aufgaben verantwortlich zu delegieren. Das bedeutet, dass die ehrenamtlich Ttigen nicht als Handlanger genutzt
werden, sondern den Prozess selbst steuern knnen mssen. Diese Methode der
Fhrung durch Ziele verlangt allerdings ein Instrument, das in der Politik unterentwickelt ist. Und dieses Instrument heit Controlling. Ein Controlling macht
aber auch die Arbeit des Vorstandes und des Verbandes insgesamt efzienter.
Und das ist etwas, was ein motiviertes Mitglied auch will. Es mchte, dass seine
eingesetzte Arbeitszeit optimal genutzt wird und Ergebnisse bringt.
Desinteresse der Fhrung
Oftmals hat die Fhrung kein wirkliches Interesse an einer wirklich motivierten Mitgliedschaft. Denn motivierte Mitglieder verstehen sich als Teil des
Systems und nehmen sich deshalb auch das Recht heraus, nicht nur zu arbeiten,
sondern auch kritisch zu untersuchen, welche Ergebnisse ihre Arbeit bringt. Und
weiterhin kann man Motivation nicht an- und abschalten, sondern Motivation
ist, wenn sie erst einmal geweckt ist, ein Zustand, der auch gefordert werden
will. Das bedeutet, dass die Fhrung nicht erwarten kann, dass die Mitglieder auf
Zuruf motiviert sind und nach Erledigung der Aufgabe, dann wieder in Lethargie
verfallen. Sehr hug ist das Klagen der Fhrung ber zu wenig Motivation bei
den Mitgliedern unbegrndet und nur als Ausrede zu verstehen.
19.2

Operative Faktoren

Neben den menschlichen Faktoren, die fr eine erfolgreiche Implementierung


wichtig sind, gibt es auch einige operative Faktoren, die bei der Implementierung
bercksichtigt werden mssen.
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19.2.1 Das Prinzip der Zeitabhngigkeit


Zuallererst gilt das Prinzip der Schnelligkeit. Im Gegensatz zum Planungsprozess,
der lange dauern kann und durch und durch bedacht werden will, sollte die Implementierung rasch gehen. Denn je lnger eine fertige Planung hinausgeschoben wird,
umso weniger werden die aktuellen Entwicklungen im Szenario bercksichtigt und
umso wahrscheinlicher wird es, dass es ein Leck gibt, so dass Teile der Planung an
die ffentlichkeit geraten und dadurch die Aktion behindert wird.
Ein zweites zu bercksichtigendes Element ist das Timing120. Es kommt fr die
erfolgreiche Implementierung stark darauf an, dass man den richtigen Zeitpunkt
whlt. Er muss zunchst bereinstimmen mit anderen geplanten Aktionen und
muss zeitlich harmonisiert mit der Implementierungen anderer taktischer Einheiten
verlaufen. Er muss aber auch uere Termine bercksichtigen, so zum Beispiel den
Ramadan in islamisch orientierten Lndern und Weihnachten in christlich orientierten Lndern und die olympischen Spiele oder die Ferienzeiten usw.
Das dritte Element ist der Schwung oder Trend. Wenn es gelingt, sich von dem
Schwung einer bestimmten Bewegung mitreien zu lassen und von dieser in die richtige Richtung mitgetragen zu werden, so spart das viele Ressourcen und der Erfolg
wird schnell und ohne viel Anstrengung sichtbar. Ist die Richtung des Schwunges
jedoch in die falsche Richtung gerichtet, so werden wir bei aller Anstrengung keinen Erfolg erreichen knnen. Deshalb sind die Beobachtung von gesellschaftlichen
Trends schon bei der strategischen Planung zu bercksichtigen und verlangen bei
der Implementierung auf taktischer Ebene besondere Bercksichtigung.
Eine Entwicklung bei der Implementierung, die auf jeden Fall zu vermeiden ist,
ist das Hinauszgern von Kampagnen oder die zu lange Laufzeit bestimmter Aktionen. Die Konzentration auf einen bestimmten Zeitabschnitt und die Erreichung
des gesetzten Zieles ist wichtig. In den anderen Fllen, in denen zu lange gewartet wird oder bei denen die Kampagne zu lange dauert, treten Ermdungserscheinungen sowohl bei den Aktiven, wie auch in der Organisation auf. Aber auch die
ffentlichkeit wird bei zu langen Kampagnen ermdet und erschpft und wendet
sich anderen Dingen zu.

120 Siehe dazu auch das Kapitel 4.2.3.




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19.2.2 Das Prinzip der exiblen Anpassung


Flexibilitt bedeutet das ortsnahe Erkennen von spezischen Widerstnden oder
Chancen und Anpassung an diese Bedingungen. Flexibilitt bedeutet nicht Beliebigkeit. Der strategische und taktische Plan muss soweit irgend mglich durchgefhrt
werden. Allerdings kann durch bestimmte Ereignisse oder rtliche Gegebenheiten
eine zeitliche Verschiebung, eine Anpassung an kulturelle Eigenschaften, eine Bercksichtigung bestimmter Wetterlagen notwendig sein. Insofern ist Flexibilitt
die Feinanpassung an die rtlichen Bedingungen im Rahmen des groen vorgegebenen Zieles.
Sun Tzu sagt dazu: Das leitende Prinzip der militrischen Taktiken entspricht dem
Verhalten von Wasser. Genauso wie Wasser die Hhen umgeht und in die niedriger
gelegenen Gebiete iet, sollte eine Armee die Strken anderer und des Gelndes
meiden und deren Schwchen ausnutzen.
Ein weiteres Element der exiblen Anpassung ist innovatives Verhalten bei
der Implementierung. Aktionen, die erfolgreich waren, sollten nicht ohne weiteres
kopiert werden, weil die Bedingungen sich von Ort zu Ort und von Zeitpunkt zu
Zeitpunkt verndern. So kann die im letzten Jahr noch erfolgreiche Veranstaltungsform in diesem Jahr scheitern, weil es zum Beispiel besondere Konkurrenzangebote
gibt, die die Zielgruppe mehr interessieren als das dargebotene Angebot.
Innovatives Verhalten ist auch deshalb gefragt, weil die stndige Wiederholung
bestimmter Aktionen und Manahmen eine Berechenbarkeit zulsst, die es dem Gegner ermglicht, sich darauf vorzubereiten und vor allem die geplanten Manahmen
zu behindern oder sogar zu vereiteln. Das typische Verhalten von Wahlkampfaktivisten auf lokaler Ebene, den Aktionsplan der letzten Wahl immer zu wiederholen,
muss auf Dauer scheitern, weil sich Verhalten, Medienkonsum und Technologien
verndern. Deshalb mssen neue Trends genutzt werden und die geplante Aktion
muss allein schon wegen der Neuartigkeit Interesse auslsen.
Bei aller vorausschauenden Planung wird es immer wieder Situationen geben,
in denen der Gegner Schritte unternimmt, die uns genauso berraschen, wie wir
immer wieder versuchen, den Gegner zu berraschen. In einer solchen Situation
muss exibel gehandelt werden und es bedarf der Entschlusskraft des Verantwortlichen. Hier kann es dazu kommen, dass entgegen der Weisung der politischen
Fhrung Chancen genutzt werden mssen oder dem Kampf ausgewichen werden
muss, wenn dadurch das strategische Oberziel erreicht oder gefhrdet werden kann.
Wenn es keine Zeit zur Abstimmung mit der Fhrung gibt, muss dort entschieden
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werden, wo die Entscheidung am besten getroffen werden kann und das ist dann
jeweils vor Ort.
19.2.3 Das Prinzip der Tuschung
Die Nutzung von Tuschungsmanvern dient dazu, strategische Vorteile zu erlangen. Die Tuschung dient zur Ablenkung von bestimmten Feldern, die nicht gnstig
fr uns sind. Die Tuschung dient auch dazu, den Gegner zu veranlassen an Stellen eine Verteidigung aufzubauen, die wir gar nicht angreifen wollen, um so seine
Verteidigung an anderen Stellen zu schwchen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 3TRATEGIECONTROLLING
Der Abschluss der strategischen Planung und der Beginn der berprfung der alten und der Entwicklung neuer strategischer Plne ist die Strategiekontrolle. Nach
jeder Implementierung von Strategien ist es notwendig, erneut Datenmaterial zu
sammeln, um verfolgen zu knnen, wie sich die Manahmen auf die taktischen
und strategischen Ziele auswirken. Dabei werden Nachsteuerungen nicht auszuschlieen sein.
Das bedeutet, dass nur eine kontrollierte Strategie Sicherheit ber den richtigen
Weg geben kann. Vernderungen in der Gesellschaft werden durch die Kontrolle
erfasst und dokumentiert. Werden dadurch wesentliche Strken oder Schwchen,
die der Strategieplanung zugrunde lagen, verndert, muss auch die Strategie verndert werden. Sind die Vernderungen aber unbedeutend oder nicht strategierelevant, darf die Strategie nicht willkrlich verndert werden.
20.1 Aufklrung und Informationsbeschaffung
Informationsbeschaffung und Aufklrung sind wichtige Voraussetzungen fr eine
erfolgreiche Strategie. Ohne Kenntnis der eigenen Fakten, ohne Kenntnis von Fakten
des Gegners und ohne Kenntnis ber die Gesellschaft, in der die Strategie greifen
soll, sind Strategien nicht zu planen.
Sun Tzu sagt dazu: Kenne Deine Gegner, kenne Dich selbst und Dein Sieg wird
nicht bedroht sein. Kenne das Gelnde, kenne die Witterung und Dein Sieg wird
vollstndig sein.
Es gibt mehrere Mglichkeiten sich die Informationen, die man bentigt, zu
beschaffen. Folgende Methoden werden dabei angewandt:
1. Die reprsentative Befragung (quanitative Feldbefragung)
2. Die Delphi-Befragung oder Focus group Befragung (qualitative Zielgruppenbefragung)
3. Die Omnibus-Befragung
4. Auswertung der Medien
5. Spionage
6. Aufklrung bei den Allianzen der Gegner

0OLITISCHE3TRATEGIEN



20.1.1 Die reprsentative Befragung (quantitative Feldbefragung)


Ein klassisches Instrument fr die Sammlung von Informationen ist die reprsentative Bevlkerungsbefragung. Die Antwort auf die Frage, ob und inwieweit die Ergebnisse einer solchen Umfrage fr die Entwicklung einer Strategie von Bedeutung sein
knnen, hngt von einer Vielzahl von Bedingungsfaktoren ab. Deshalb sind allein
die verffentlichten Daten einer Umfrage fr die Beurteilung nicht ausreichend.
Ein besonderes Problem bei verffentlichten Umfragen stellt sich dadurch, dass
die Umfrage selbst als ein Instrument zur Vernderung von Einstellungen und Erwartungen benutzt wird. Mit Umfragen wird also Politik gemacht. Deshalb gehen
einige Lnder dazu ber, die Verffentlichung von Umfragen in einer gewissen Zeit
vor der Wahl zu verbieten. Die Erfahrungen damit sind sehr unterschiedlich, weil in
dieser Zeit die Gerchtekche umso mehr brodelt. Die Umfrageergebnisse der letzten
Tage vor der Wahl sind deshalb so wichtig, weil damit der Band-Wagon-Effekt121,122
ausgelst werden kann. Dieser Effekt beruht darauf, dass viele Menschen ihre Wahlentscheidung davon abhngig machen, wer voraussichtlich die Wahl gewinnen
wird. Sie wollen beim Sieger sein. Der Effekt, auch Last-minute-swing genannt,
kann bis zu 3-4 % ausmachen. Noch dramatischer sind die Effekte, die bei der Anwendung von quantitativen Mindestklauseln bei Wahlen festzustellen sind.
In der Trkei gilt zum Beispiel die 10 % Klausel bei nationalen Wahlen. Hat eine
Partei deutlich ber 10 % in den Umfragen, ist das nicht problematisch. Sinkt jedoch der Umfragewert in die Nhe von 10 % oder sogar darunter, dann iehen die
Whler, um mit ihrer Stimme einen funktionalen Effekt auszulsen. Sie verlassen
die gefhrdete Partei und wenden sich einer groen Partei zu, von der sie erwarten,
dass diese eher eine nicht gewnschte Partei aufhalten kann.
Die Verfolgung der Wahlabsichten, die Entwicklung von politischen Trends, die
Bekanntheit von Politikern und die Imagekomponenten knnen alle durch quantitative Umfragen ermittelt und verfolgt werden.
Die beste Form eine solche Umfrage zu benutzen ist die Auswertung von selbst
in Auftrag gegebenen Umfragen. Hier kann Umfang und Zielrichtung der Befragung
selbst bestimmt werden. Trends knnen anhand von standardisierten Fragestel121 Band-Wagon-Effekt ist der Mitlufereffekt. Man orientiert sich an dem Wagen mit der Musikkappelle (Band wagon).
122 Harvey Leibenstein: Bandwagon, Snob, and Veblen Effects in the Theory of Consumers Demand,
The Quarterly Journal of Economics (May 1950).


0OLITISCHE3TRATEGIEN

lungen abgelesen werden. Fehler aufgrund von schlecht gestellten Fragen knnen
vermieden werden.
man
ein Umfrageergebnisse
Umfrageergebnisse
Welche Bedingungen
Bedingungen mssen
mssenerfllt
erflltsein,
sein,damit
damit
man
berhaupt nutzen kann?
1. Die Umfrage muss reprsentative Ergebnisse liefern.
Da eine Befragung aller Zielpersonen in abgegrenzten geographischen Gebieten im Sinne einer Vollerhebung aus zeitlichen, organisatorischen und nanziellen
Grnden meist nicht mglich ist, wird in der Markt- und Meinungsforschung das
Instrument der Stichprobenerhebung eingesetzt. Dabei stellt sich zunchst die Frage,
ob das berhaupt mglich ist und ob man von einer Stichprobe auf die Grundgesamtheit schlieen kann. Diese Frage muss mit ja beantwortet werden, da nach
dem Gesetz der groen Zahl123 dieses jeweils mit einem hohen Wahrscheinlichkeitsfaktor mglich ist. Die Gre der Stichprobe ist der Faktor fr die Genauigkeit.
Es kommt dabei nicht auf das Verhltnis zwischen Stichprobe und Grundgesamtheit an, sondern nur auf die Gre der Stichprobe. Dabei wird eine Strukturgleichheit zwischen Stichprobe und Grundgesamtheit angestrebt, was bedeutet, dass
die Verteilung der untersuchungsrelevanten Merkmale in Grundgesamtheit und
Stichprobe identisch sein sollte. Wenn nun die Stichprobe ein verkleinertes, aber
ansonsten wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit darstellt, kann von
Ergebnissen der Stichprobe auf die wahren Werte in der Grundgesamtheit zurck
geschlossen werden, oder anders ausgedrckt: die Stichprobe ist reprsentativ fr
die Grundgesamtheit.
2. Die Stichprobe muss gro genug sein, um den Stichprobenfehler klein zu halten.
Der Stichprobenfehler und damit der Fehler des gemessenen Merkmals hngt
nur von zwei Gren ab: Von der Ausprgung des Merkmals (p) und von der Gre
der Stichprobe (n). Generell kann man sagen, dass Stichproben mit einer Gre von
2.000 Interviews eine recht hohe Wahrscheinlichkeit haben. Auch 1.000 Interviews
reichen zumeist aus, um fr das Gesamtwahlgebiet Aussagen zu machen. Hier treten
aber schon oft Probleme auf, wenn die Ergebnisse regionalisiert werden. Stichproben mit unter 1.000 Interviews sind deutlich weniger aussagefhig. Einen berblick
ber die Genauigkeit der Ergebnisse von Umfragen gibt die folgende Tabelle.

123 Auch Bernoullisches Theorem genannt. Danach nhert sich die Wahrscheinlichkeit P dafr, dass
bei einer gengend groen Anzahl n von Versuchen die Hugkeit m eines Ereignisses ungefhr
gleich der Wahrscheinlichkeit p seines Eintreffens, beliebig nahe der Eins.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Ergebnis (p)

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

90%

85%

80%

75%

70%

65%

60%

55%

50%

1,9

2,3

2,5

2,7

2,9

3,0

3,1

3,1

Stichprobe (n)
1000

3,2

900

2,0

2,4

2,7

2,9

3,1

3,2

3,3

3,3

3,3

800

2,1

2,5

2,8

3,1

3,2

3,4

3,5

3,5

3,5

700

2,3

2,7

3,0

3,3

3,5

3,6

3,7

3,8

3,8

600

2,5

2,9

3,3

3,5

3,7

3,9

4,0

4,1

4,1

500

2,7

3,2

3,6

3,9

4,1

4,3

4,4

4,4

4,5

400

3,0

3,6

4,0

4,3

4,6

4,8

4,9

5,0

5,0

300

3,5

4,1

4,6

5,0

5,3

5,5

5,7

5,7

5,8

200

4,3

5,1

5,7

6,1

6,5

6,7

6,9

7,0

7,1

100

6,0

7,1

8,0

8,7

9,2

9,5

9,8

9,9

10

Auf der linken Seite der Tabelle sind mgliche Stichprobengren angegeben,
die waagerechte Einteilung enthlt die mglichen Merkmalsausprgungen von
10 bis 50 %. Diese Tabelle ist auf einem 95,5-%igen Signifkanzniveau erstellt.
Die erste Zahl der Tabelle besagt beispielsweise, dass bei einer Stichprobengre
von 1.000 Fllen und einer Merkmalsausprgung von 10 % beziehungweise 90 %
die doppelte Standardabweichung 1,9 % betrgt. Das Ergebnis liegt also mit einer
95,5-%igen Sicherheit in einem Bereich von 88,1 % und 91,9 %. Die Tabelle zeigt
auch deutlich, dass bei der Interpretation unbedingt die Zahl der Flle, auf die sich
Prozentwerte beziehen, bercksichtigt werden muss, weil die Schwankungsbreite
bei abnehmenden Fallzahlen zunimmt.
3. Die Stichprobe darf nicht verzerrt sein.
Verzerrungen treten auf, wenn zufllig oder aus Unachtsamkeit die Stichprobenzusammensetzung nicht der Bevlkerungsstruktur entspricht. Wenn zum Beispiel
die Umfrage zu viele Mnner und zu wenig Frauen aufweist oder eine Altersgruppe
zufllig zu gro ist oder die Umfrage nur in der Hauptstadt gemacht wurde und
damit die lndlichen Gebiete nicht bercksichtigt wurden, sind Rckschlsse auf
das Ergebnis nicht zulssig. Besondere Probleme treten in den Lndern auf, die ber
keine statistischen Daten ber ihre Bevlkerung verfgen. In einem solchen Fall kann
nicht einmal festgestellt werden, ob eine Stichprobe verzerrt ist oder nicht. Damit
ist das Risiko einer Verzerrung bei der Bewertung der Umfragedaten sehr gro.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

4. Die Gewichtung der Stichprobe muss nachvollziehbar sein.


Das bedeutet, dass die Umfrage mit den Gewichtungsfaktoren zum Ausgleich
von Verzerrungen bekannt sein muss. Besser ist noch, wenn man direkt an die Rohdaten herankommt. Diese Bedingungen erfllen Umfragen, die in den Zeitungen
verffentlicht werden, meistens nicht. Damit besteht immer die Mglichkeit, dass bei
der Gewichtung manipuliert wurde. Das hatte auch schon Churchill erkannt, als er
sagte, dass er nur den Statistiken Glauben schenke, die er selbst geflscht habe.
5. Eine Umfrage allein gengt nicht.
Die Fixiertheit von Politikern auf Umfragen rhrt daher, dass sie eigentlich immer
nur an drei Fragen interessiert sind. Das sind der Bekanntheitsgrad, die Imagewerte
fr ihre Person und die sogenannte Wahl- oder Sonntagsfrage. Diese Teile sind fr
einen Strategieplaner nur zum Teil interessant. Viel wichtiger ist die Liste der politischen Probleme, die Kompetenzwerte, die die Parteien oder die Kandidaten oder
Regierungen zur Lsung der Probleme haben. Aber alle diese Ergebnisse sagen als
Einzelwerte wenig aus. Besser ist es, wenn mehrere Umfragen nacheinander durchgefhrt werden und der Trend in den Einzelwerten ausgewertet wird.
6. Der Fragebogen beeinusst das Ergebnis.
Die Ergebnisse der Umfrage hngen vom Wortlaut der Fragen ab, die gestellt
werden. Dabei knnen betrchtliche Fehler gemacht werden. Besonders, wenn die
Parteien die Fragen selbst formulieren, kommt es immer wieder zu dramatischen
Fehlern, weil falsche Worte benutzt oder Fragen suggestiv formuliert wurden.
7. Das politische Klima beeinusst das Ergebnis.
In einer politischen Atmosphre von Angst und Repression sind Umfragen meistens unbrauchbar. Ein typisches Beispiel war das Desaster der groen Umfrageinstitute in Nicaragua bei den Wahlen 1990. Hier gab es, genauso wie zum Beginn
der Wende in den osteuropischen Lndern, zu viele offensichtliche Lgen oder
Verweigerungen, dass die Ergebnisse nicht mehr reprsentativ sein konnten. Neuerdings machen sich viele Befragte einen Spa daraus, bewusst falsche Angaben
zu machen, um ihre Unzufriedenheit mit den politischen System auszudrcken oder
die Ergebnisse der Umfrageinstitute unbrauchbar zu machen.
8. Das Auftreten der Interviewer spielt eine Rolle fr das Ergebnis.
Deshalb sind selbstgemachte Umfragen (mit eigenem Personal, ohne ausreichende Schulung) meistens nichts wert.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Bei der Beurteilung von Umfragen sollte man also sehr vorsichtig sein. Auf der
anderen Seite knnen gut gemachte Umfragen fr den Strategieplaner ein ausgezeichnetes Instrument sein.
Der hier dargestellte Typ der Befragung zielt zum grten Teil auf die Darstellung von quantitativen Zusammenhngen ab. So werden zumeist geschlossene
Fragen gestellt, die entweder mit ja oder nein zu beantworten sind, oder es werden
mehrere Antwortmglichkeiten vorgegeben, fr die man sich entscheiden muss124.
Hier gibt es die Mglichkeiten

eine von mehreren ausformulierten Alternativen zu whlen

eine Auswahl aus einer Liste zu treffen

eine Auswahl von Karten zu whlen und diese in eine Reihenfolge zu bringen

von Bildblattvorlagen zu whlen

sich fr eine Position auf einem Dialogblatt zu entscheiden

auf einem Thermometer eine graduelle Zustimmung oder Ablehnung zu uern.

In allen Fllen ist hier die Antwort vorfabriziert. Ist keine der vorgegebenen
Antworten im Sinne des Befragten, kann er auch mit wei nicht oder keine
Antwort antworten.
Bei diesem Typ von Umfragen gibt es aber auch die Mglichkeit der offenen
Frage. Das bedeutet, dass die Befragten frei sind, selbst Antworten zu nden. Offene Fragen verteuern die Umfrage sehr. Gleichzeitig mssen die offenen Antworten
im Befragungsinstitut codiert werden, um die Ergebnisse quantitativ darstellen zu
knnen. Von der Qualitt dieser Codierung, die nur schwer berprft werden kann,
hngt spter die Aussagefhigkeit der offenen Frage und der Antworten ab.
Mit der Umstellung der Befragung von der Face-to-Face-Methode zur telefonischen Befragung sind neue Herausforderungen fr die Bewertung von Umfragen
entstanden.

124 Andreas von Kirschhofer-Bozenhardt, Gabriele Kaplitza Der Fragebogen in Kurt Holm; Die
Befragung 1, UTB 1975-1982.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

20.1.2 Die Delphi-Befragung und die Focus-Group-Befragung


Die Delphi-Befragung dient der Sammlung von Expertenmeinungen als Grundlage
fr Planungen und Einschtzung knftiger Entwicklungen in Wirtschaft und Politik.
Dabei werden die Mitglieder einer Delphi-Gruppe ohne gemeinsames Treffen anonym befragt und die jeweiligen zusammengefassten Antworten allen zur erneuten
Meinungsbildung und Stellungnahme zugeleitet. Das kann ber mehrere Runden
gehen, um einen gewissen Konsens zu erreichen.
Solche Befragungen werden in einigen Lndern unter Experten gro angelegt,
wie zum Beispiel Technologie-Delphis, Gesellschafts-Kultur-Delphis oder UmweltDelphis.
Eine etwas andere Methodik whlt die Focus-Group-Befragung. Hier werden
kleine Gruppen (10-14 Teilnehmer) von ausgewhlten Vertretern bestimmter Zielgruppen zu einem Gruppengesprch ber etwa drei Stunden zusammengebracht. In
diesem Gesprch, das unter Leitung von erfahrenen Moderatoren stattndet, werden
bestimmte Fragestellungen mit der Zielgruppe besprochen und deren Meinung dazu
gehrt. Die Gesprche werden aufgezeichnet und anschlieend ausgewertet.
Die Protokolle und Auswertungen geben einen berblick ber emotionale Einstellungen, Wertungen und Verknpfungen, die fr die jeweilige Zielgruppe weit
aussagefhiger sind, als die Ergebnisse quantitativer Befragungen. Die FocusGroup-Befragungen sind fr das Testen von Argumentationsmustern, Imagekomponenten und Teilstrategien in der jeweiligen Zielgruppe sehr gute und preiswerte
Informationslieferanten.
20.1.3 Die
DieOmnibusbefragung
Omnibusbefragung
Die Omnibusbefragung ist eigentlich eine ganz normale quantitative Feldbefragung, allerdings mit dem Unterschied zur normal angelegten Befragung, dass sich
hier mehrere Organisationen zu einer Befragung zusammenschlieen und jeweils
eine begrenzte Menge von Fragen stellen knnen. Durch diese Methode gelingt
es, die Frequenz von Umfragen zu erhhen und gleichzeitig die Kosten niedrig zu
halten.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



20.1.4 Auswertung der Medien


Eine wichtige Informationsquelle sind die Massenmedien (Zeitungen, Rundfunk,
Fernsehen). Diese Medien mssen regelmig ausgewertet werden und diese Auswertungen mssen in das strategische Controlling und die strategische Planung
eingehen. Wchentliche Medienberichte sind Grundlage fr weitere Entscheidungen. Allerdings sollten fr bestimmte Themen (Kampffelder) kontinuierliche
Medienbeobachtungen angestellt werden, die in Spezialreports zusammengefasst
werden, damit hier der Trend besser erkannt werden kann. Weiterhin knnen regionalisierte Medienberichte angelegt werden, um Dezite in Regionen feststellen
zu knnen oder spezielle Aktivitten der Wettbewerber. Das ist besonders wichtig
fr das Erkennen von Versuchen der Wettbewerber Brckenkpfe anzulegen oder
besondere Aktionen in ausgewhlten Regionen durchzufhren.
Heute ist auch die Auswertung der Diskussionsgruppen bei den Internetmedien eine wichtige Aufgabe. Es ist zwar feststellbar, dass im Internet die Art und
Weise der Diskussion von der normalen Art abweicht, weil dort viel hrter und unverantwortlicher Position bezogen wird, aber man erkennt bestimmte Argumentationsmuster.
20.1.5 Spionage
Die Aufklrung mit Spionage ist eines der wichtigsten Instrumente zur Sammlung
von Daten ber die Absichten der Wettbewerber, der Gegner oder der Zielgruppe.
Whrend Spionage ein durchaus gngiges und akzeptiertes Instrument in internationalen Beziehungen ist, hngt der Spionage im Bereich der Wirtschaft und der
Auseinandersetzungen im nationalen politischen Bereich ein Image des Unzulssigen an.
Die Aufklrung mit Hilfe von Spionen im gegnerischen Lager ist aber eine wirkungsvolle und weit verbreitete Methode. Dabei werden verschiedene Formen von
Spionage unterschieden.
Der angeworbene Spion
Dieser Aufklrungsmitarbeiter, wie wir ihn zuknftig nennen werden arbeitet
in oder mit der Organisation, ber die Informationen zu beschaffen sind. Dieser
Mitarbeiter wird angeworben. Dafr eignen sich besonders solche Personen, die
entweder


0OLITISCHE3TRATEGIEN

1. von der anderen Seite schlecht behandelt worden sind,


2. die unzufriedene Mitarbeiter der Gegenseite sind,
3. die ihre Karriereplanungen nicht erreichen knnen,
4. die zur Verbesserung ihrer Lebensqualitt materielle oder sonstige Vorteile
erreichen wollen, oder
5. die erpressbar sind.
Solche angeworbenen oder lokalen Aufklrungsmitarbeiter werden veranlasst,
alle ihnen zugnglichen Informationen zu liefern. Der Einsatz auf spezische Informationen kann oftmals sehr gefhrlich werden, weil die Mitarbeiter eben zufllige
Spione (Amateure) sind und keine entsprechende Kenntnis ber die Beschaffung
von Informationen besitzen.
Der Verrter aus den eigenen Reihen
Dieser Agent ist dazu da, den Gegnern falsche Informationen zu liefern. Er
kommt aus den eigenen Reihen und wird in der Nhe von Orten eingesetzt, in denen sich leitende Mitarbeiter der gegnerischen Organisation regelmig aufhalten.
Das knnen Restaurants und Bars sein, aber auch Sport- und Freizeiteinrichtungen
oder die Freundeskreise dieser Personen. Bei den Verrtern handelt es sich um
sogenannte Gromuler, die damit prahlen, dass sie alles wissen, was in unserer
Organisation geschieht. Bei Alkohol oder zu fortgeschrittener Zeit liefern sie dann
die Informationen ab, die fr die Gegenseite interessant sein knnen. Die Informationen sind allerdings geflscht, teilweise gemischt mit wahren Nachrichten.
Hat sich der Verrter aus den eigenen Reihen erst das Vertrauen einiger fhrender
Mitarbeiter erworben, werden sie versuchen, ihn als lokalen Spion anzuwerben. Bei
entscheidenden Situationen wird nun der lokale Spion mit solchen Informationen
prpariert, dass die eigene Organisation davon einen strategischen Vorteil erhlt,
wenn der Gegner den bermittelten Informationen glaubt.
Ein Variante dieses Agenten ist die, dass ein wirkliches Gromaul in der Organisation bekannt ist, der jedermann von seinen Informationen erzhlt. Es kommt
nun darauf an, ihm solche Informationen zuzuspielen, dass er die gegnerische Seite
unbewusst mit den falschen Informationen beliefert.
Der wirkliche, aktive Agent
Dieser Agent kommt aus dem eigenen Lager und wird in die Organisation der
Gegner bewusst an eine bestimmte Stelle oder in einen bestimmten Bereich einge0OLITISCHE3TRATEGIEN



schleust oder er ist in der Lage, intern auch ber den eigenen Bereich hinausgehende
Informationen zu beschaffen. Der wirklich aktive Agent unterscheidet sich vom
schlafenden Agenten darin, dass dieser keine aktuelle Berichterstattung betreibt.
Er wird geweckt, wenn Informationsbedarf vorhanden ist. In der brigen Zeit verrichtet er seinen normalen Dienst beim Gegner, baut Vertrauen auf und versucht im
Rahmen von Aufstieg in die strategisch wichtigen Bereiche vorzustoen.
Der unbewusste Agent
Hier handelt es sich um Personen, die beim Gegner beschftigt sind, und ber
Informationen oder zumindest ber Zugang zu Informationen verfgen. Auf diese
Personen werden nunmehr Informationsmittler angesetzt, die versuchen von der
Person Informationen abzuziehen. Die Informationsweitergabe erfolgt zumeist
unbewusst. Hier sind berhmte Beispiele bekannt, die fast alle davon protierten,
dass es im Bett keinen Geheimnisschutz mehr gibt.
Der Feuermelder
Eine andere Form solcher Aufklrung besteht darin, dass man gar keine feindlichen Absichten verfolgt, sondern nur bessere Informationen zum Beispiel ber
das Verhalten einer Zielgruppe haben mchte.
So ist es zu empfehlen, wenn man mit einer Zielgruppe arbeiten will, die man
nicht kennt, zum Beispiel Bewohner eines Slumgebietes, dort Kontaktpersonen
anzuwerben, die ber die Vorkommnisse in diesem Gebiet oder in dieser Gruppe
regelmig informieren.
Solche Feuermelder in bestimmten Stadtgebieten knnen wichtige Informationsinstrumente fr Brgermeisterkandidaten sein. Der Ruf dieser Personen hat durch
Nutzung als Informant und Denunziant in autoritren Regimen gelitten. Der Begriff
Blockwart steht dafr als Synonym. Unabhngig vom Ruf ist das Instrument aber
auerordentlich wirkungsvoll und kann bei der Erschlieung neuer Zielgruppen und unter Umstnden auch als Opinionleader in der Gruppe sehr wertvoll sein.
20.1.6 Aufklrung bei den Alliierten der Gegner
Eine andere Form der Informationsbeschaffung ber die gegnerische Organisation ist die Aufklrung bei den Allianzpartnern. Bei den Partnern gibt es meistens
gute Informationen ber die jeweilige Organisation, die ausgespht werden soll.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

So kann man auf diese Art und Weise Informationen erhalten, ohne in die andere
Organisation vordringen zu mssen.
20.2 Controlling
Controlling ist eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Durchfhrung einer Strategie. Controlling ist deniert als eine Teilaufgabe der Unternehmensfhrung, die
zur Steuerung bentigt wird. Das Controlling kann sich auf die ganze Organisation
oder auf bestimmte Funktionsbereiche beziehen. Man unterscheidet strategisches
und operatives Controlling. Fr das strategische Controlling ist normalerweise ein
Mitglied der Fhrung oder eine Stabsstelle vorgesehen. Fr das operative oder Bereichscontrolling ein Mitglied des mittleren oder unteren Funktionsbereiches oder
ein diesem Bereich zugeordneter Controller.
Die Aufgabe des Controllings ist es, die Zielerreichung auf den unterschiedlichen Ebenen zu beobachten und Vorschlge fr die Steuerung der Organisation
zu machen, wenn Zielabweichungen zu erwarten sind. Diese Vorschlge werden
in Controllingberichten erfasst und den jeweilig zustndigen Leitungsebenen zur
Entscheidung vorgelegt.
In diesem Buch werden wir uns bei der Darstellung des Controllings im wesentlichen auf die Bereiche strategisches Controlling mit dem Image-Controlling
konzentrieren. Das operative Controlling und das Finanzcontrolling werden hier
nur eine untergeordnete Rolle spielen. Zu diesen Bereichen gibt es gengend weiterfhrende Literatur.125
Im strategischen Controlling ist zu berwachen, ob die in den Teilstrategien
festgelegten Zielrichtungen und die aus ihnen abgeleiteten Ziele erreicht werden.
Hier geht es also nicht um die berwachung der durchgefhrten Manahmen,
sondern um die berwachung, ob diese Manahmen auch wirklich dazu beitragen,
das gesetzte Ziel zu erreichen.(taktisches Controlling)
Nehmen wir als Beispiel ein Ziel, das wie folgt lautet: Bis zum 1.10.xx haben
wir 100.000 US als Spenden aus der Wirtschaft eingenommen. Beim Controlling kommt es nun darauf an zu berprfen, ob es mit den geplanten oder schon
durchgefhrten Manahmen wirklich gelingt, das Ziel zu erreichen. Wenn zum
125 Jrgen Weber, Einfhrung in das Controlling, Schffer Verlag Stuttgart 1998; Peter Horvath,
Controlling, Vahlen, Mnchen, 1998; Robert S. Kaplan; David P. Norton: Balanced scorecard.
Strategie erfolgreich umsetzen.; Schffer Verlag Stuttgart, 1997.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Beispiel schon Manahmen durchgefhrt wurden, aber keine Reaktion der Spender
erkennbar ist, so muss berprft werden, woran dieser Mangel liegt und was gendert werden muss. Dazu muss ein Vorschlag erarbeitet werden. Das ist Aufgabe
des Controllings in Zusammenarbeit mit der jeweiligen Fachabteilung.
Das Controlling wird nur bei Abweichungen von den geplanten Zielsetzungen
proaktiv ttig. Wenn alle Daten im Zielkorridor liegen, ist ein Handeln des Controllings nicht ntig.
Eine besondere Herausforderung fr das Controlling bei politischen Aktionen
ist die berwachung der Vernderungen im Image und die Feststellung von Abweichungen vom Zielimage.
20.2.1 Controllinginstrumente
Controllinginstrumente
Fr das strategische und das Imagecontrolling stehen mehrere Instrumente zur
Verfgung. Im strategischen Controlling handelt es sich um
1. die Berichte des dezentralen operativen Controllings, das heit um die Berichte
der Fachabteilungen oder der lokalen Organisationen ber die Durchfhrung
von Manahmen und den Erfolg oder Misserfolg dieser Manahmen,
2. die Auswertung von Presse und der elektronischen Medien,
3. die Berichte von Informanten aus den gegnerischen Organisationen,
4. die Berichte ber die Allianzen der Gegner,
5. die zur Verfgung stehenden Umfragen und Ergebnisse weiterer Befragungsaktionen, wie Delphi-Befragungen und Focus-Group-Befragungen,
6. die Berichte von Feuermeldern aus Regionen oder Zielgruppen.
Fr das Imagecontrolling und die Beobachtung der anderen Partner oder Wettbewerber eignet sich ein besonderes Strategiecontrollinginstrument. Dieses ist die
sogenannte Controllingmatrix. Die Controllingmatrix sammelt Informationen aus
der Auswertung der Medien und macht auf Vernderungen aufmerksam.
Die Controllingmatrix
Aussagen
der der
verschiedenen
Beteiligten
Controllingmatrixdokumentiert
dokumentiertdiedie
Aussagen
verschiedenen
Beteiim Laufe
In dem In
obigen
handeltBild
es sich
um eine
Kampagne,
ligten
im einer
LaufeKampagne.
einer Kampagne.
dem Bild
folgenden
handelt
es sich
um eine
die zwischendie
vier
Parteienvier
abluft
und inabluft
der dieund
Kirche
unddie
dieKirche
Gewerkschaft
Kampagne,
zwischen
Parteien
in der
und die eine
Gewichtige Rolle
Allianzpartner
spielen.
werkschaft
einealswichtige
Rolle als
Allianzpartner spielen.



0OLITISCHE3TRATEGIEN














 



 









   
     





 


 
 



  




   
      

 

   
     



 

 
   

Controllingmatrix
Auf der Diagonalen von oben links nach unten rechts sind jeweils die Aussagen der Organisationen ber sich selbst zu nden. Nehmen wir an, wir wren die
Partei A. Dann mssten wir im Feld A/A unser Zielimage nden. Im Feld A/B nden
wir alles, was die Partei A, also wir, ber die Partei B sagen. Im Feld D/K nden wir,
was die Partei D ber die Kirche verbreitet und im Feld G/A nden wir, was die Gewerkschaft ber unsere Partei sagt.
An einem bestimmten Stichtag beginnt man mit der Sammlung. Dabei sind
die auszuwertenden Medien eindeutig deniert und ndern sich im Laufe der
Datenerfassung auch nicht. Nun werden die Daten nur insoweit erfasst, wie sich
Vernderungen ergeben. Nur neue und von der alten Darstellung abweichende Informationen werden in die Matrix aufgenommen.
Was kann nun aus der Matrix abgelesen werden?
1. Es kann berprft werden, ob durch die ffentlichkeitsarbeit der eigenen Organisation das Zielimage angestrebt wird oder nicht und wer fr Abweichungen
vom Zielimage verantwortlich ist.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



2. Es kann festgestellt werden, wie Organisationen oder gesellschaftliche Gruppen


die eigene Organisation in der ffentlichkeit bewerten und welche Wirkung
das auf unser Image haben wird.
3. Es kann festgestellt werden, ob die anderen, besonders die Konkurrenten,
kohrente oder nicht kohrente ffentlichkeitsarbeit betreiben und wo unter
Umstnden Sollbruchstellen in den anderen Organisationen vorhanden sind,
die ausgenutzt werden knnten.
4. Es kann festgestellt werden, wie sich das Verhltnis der Allianzpartner in der
ffentlichkeit zeigt und wie unter Umstnden deutlich werdende Differenzen
auszunutzen sind.
5. Es kann festgestellt werden, ob sich das Verhltnis von Beteiligten zueinander
verndert. Zum Beispiel sind pltzliche Annherungen oder Distanzierungen
wichtige Indizien dafr, dass sich in Allianzen oder zwischen Parteien strategierelevante Dinge tun.
6. Es kann aber auch festgestellt werden, ob die eigene Organisation berhaupt
wahrgenommen wird, ob die Konkurrenten sie angreifen oder nicht und ob sie
in den Medien durchdringt.
20.2.2 Balanced
BalancedScore
Scorecard
Card
Balanced Scorecard entstand Anfang der 90er Jahre als ein Instrument zur Einbindung von Strategien in Berichtssysteme. Dabei ging es darum, Strategien in mebare
Ziele und Manahmen umzusetzen und diese fr die Leitungsebene bersichtlich zu
prsentieren, so dass zu jeden Zeitpunkt der Zustand einer Strategie ablesbar war.
Kaplan und Norton126 haben diese Idee unter dem Motto: Translate strategy into
action entwickelt. Danach wurden die Visionen und Strategien eines Unternehmens
in vier perspektivischen Bereichen dargestellt, nmlich der Finanzperspektive, der
Entwicklungsperspektive, der Kundenpersektive und der Prozessperspektive.
Fr eine Partei ergeben sich vergleichbare perspektivische Bereiche, nmlich
die Whlerperspektive, die Programmperspektive, die Prozessperspektive und die
Ressourcenperspektive.

126 Robert S. Kaplan und David P. Norton: The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review. 1992, January-February S. 71-79. Und Robert S. Kaplan und
David P. Norton: Putting the Balanced Scorecard to work. In: Harvard Business Review. 1993,
September-October S. 134-147.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Whlerperspektive

Personenperspektive

Programmperspektive

Partei

Prozessperspektive

Perspektivbereiche fr eine Partei


In diesen Perspektivbereichen werden die jeweiligen Ziele, die Kennzahlen, die
Vorgaben (Soll) und die Initiativen beschrieben und geben so einen berblick ber
den Stand der Strategieimplementierung.
Programm

Whler
Ziele

Kennzahlen

Soll

Initiativen

Ziele

Kennzahlen

Soll

Initiativen

Strategie/Vision
Ressourcen

Prozesse
Ziele

Kennzahlen

Soll

Initiativen

Ziele

Kennzahlen

Soll

Initiativen

Balanced Scorecard Prsentation


0OLITISCHE3TRATEGIEN



20.2.3 Controllingbericht
Die Controllinginstrumente mssen regelmig ausgewertet werden und die Abweichungen von Zielvorgaben, aber auch Vernderungen in der Datenlage mssen
dokumentiert und zur Evaluierung der Strategien genutzt werden. Mit diesen Berichten schliesst sich der Strategieplanungsprozess127.
Die Berichte werden zum einen dafr genutzt, um die Abweichungen gegenber
den frheren Szenarien, die zur Strategieplanung dienten, zu dokumentieren und
Schlsse daraus zu ziehen. Wenn sich dabei gravierende Abweichungen ergeben,
die Auswirkungen auf die Strken oder Schwchen haben, muss strategisch nachgesteuert werden. Der einmal verabschiedete Strategieplan ist also nicht auf alle
Zeiten festgeschrieben, sondern er hat sich exibel den sich wandelnden Bedingungen anzupassen. Das darf aber nur geschehen, wenn sich wirklich gravierende
und fr die Strategie bedeutsame Bedingungen gendert haben. Bei nicht fr die
Strategie relevanten nderungen soll auch keine nderung der Strategie erfolgen.
Hier ist also ein sorgsamer Abwgungsprozess erforderlich.
Der Controllingbericht dient zweitens dazu, zu erwartende Zielabweichungen
frhzeitig festzustellen und Vorschlge fr nderungen zu machen. Dieses hat
zumeist direkte Auswirkungen auf die taktischen oder dezentralen Einheiten und
muss mit diesen kooperativ abgestimmt werden.
20.3 Sicherheit und Informationsschutz
Zur Strategiekontrolle gehrt neben der Aufklrung, also der Beschaffung von Informationen und dem Controlling, auch die Sicherung der eigenen Strategie. Whrend
die Aufklrung der offensive Arm der Strategiekontrolle ist, ist die Sicherung der
Strategie die defensive Seite der Strategiekontrolle. Denn genauso wie wir werden
auch die Konkurrenten versuchen Aufklrung zu betreiben und versuchen unsere
strategischen Plne zu entdecken und fr sich zu nutzen.
Deshalb ist es wichtig mit strategischen Plnen vorsichtig umzugehen und sie
vor einem Leck in der eigenen Organisation zu schtzen.

127 Siehe dazu Kapitel 4.




0OLITISCHE3TRATEGIEN

20.3.1 Geheimhaltung von strategischen Plnen


Eines der wichtigsten Mittel zum Schutz der Strategien ist, dass sie geheimgehalten werden. Nur die Top-Fhrungsspitze sollte ber die Plne informiert sein. Aber
auch sie sollten die Plne nicht besitzen, sondern schriftliche Exemplare sollten
immer wieder zurckgegeben werden. Das soll kein Misstrauen gegenber diesen
Personen ausdrcken. Aber wenn sie die Plne nicht haben, kann auch keine Sekretrin oder kein anderer Mitarbeiter sie physisch erhalten und damit auch nicht
kopieren usw.
Unterhalb der Spitzenfhrungsgruppe ist es nicht ntig, Strategien zu verbreiten, weil alle taktischen Einheiten nicht mit der Kenntnis der Strategie gefhrt
werden, sondern durch Ziele, die aus der Strategie entwickelt worden sind. Hier ist
es manchmal Bequemlichkeit, die dazu fhrt, dass die Geheimhaltung der Strategie gefhrdet wird. Denn zum Fhren mit Zielen (MbO) ist es erforderlich, dass
die taktischen Einheiten klare und nur fr sie relevante Ziele erhalten. Deswegen
mssen manchmal komplexe Ziele noch einmal aufgespalten werden, um eindeutige Verantwortlichkeiten zu sichern128. Um diesen Arbeitsaufwand zu umgehen,
werden manchmal ganze Exemplare der Strategie oder zumindest relevante Teile
einfach an die taktischen Einheiten weitergegeben, was dann allerdings regelmig zur Verffentlichung der Strategie fhrt.
20.3.2 Scharfe Sicherheitsmanahmen
Die Einrichtung von Sicherheitsmanahmen zum Schutz der Strategie wird in der
politischen Szene absolut unterschtzt. Zunchst ist es wichtig festzulegen, wer
berhaupt mit strategischer Planung beschftigt werden soll. Dazu wird zumeist
eine kleine Arbeitsgruppe gebildet ob nun mit externen Beratern oder nicht. Die
Betonung liegt hier auf klein. Es ist durchaus mglich mehrere Personen bei der
Informationsbeschaffung usw. zu beteiligen. Sie mssen aber nicht zur Planungsgruppe gehren. Grundstzlich gilt, dass bei der Festlegung der Personengruppe
schon eine Auswahl getroffen werden muss, die auf Vertrauensbasis aber auch auf
berprfung beruht.
Als nchstes ist der physische Arbeitsbereich der Planungsgruppe zu denieren. Hier mssen Rume existieren, die nicht im direkten Zusammenhang mit dem
Hauptquartier stehen, deren Zugnge kontrolliert werden, die fr eine Reihe von
Lndern sehr wichtig abhrsicher sind. Dazu gehrt aber auch die Abkoppelung
128 Siehe dazu auch Kapitel 14.3.: Evaluierung der Ziele.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



des Computersystems, auf dem die Strategie entwickelt wird, von den brigen genutzten Netzwerken. Dazu gehrt auch die Unterbindung der Mobiltelefonie, besonders wenn damit auch soziale Netzwerke erreicht werden knnen. Twitter, SMS
und andere Informatoinsquellen haben in einem Raum, in dem Strategien entwickelt
werden, nichts zu suchen. Insgesamt ist der Informationsuss von drinnen nach
drauen und auch von drauen nach drinnen so anzulegen, dass jeder Informationsuss, der die Grenze passiert, nachvollziehbar dokumentiert wird.
Mit der Beauftragung dieser Gruppe fr die Entwicklung einer Strategie mssen Vertrge gemacht und Verhaltensregeln vereinbart werden, die die Sicherheit
der Strategie gewhrleisten. Dazu gehrt das absolute Verbot, Dokumente aus dem
Sicherheitsbereich zu entfernen.
20.3.3 Abschreckende Strafen
Bei militrischen Aktionen wird der Geheimnisverrat zumeist mit der Todesstrafe
belegt. Das muss bei politischen Planungen durch andere Strafen ersetzt werden.
Hohe nanzielle Vertragsstrafen sind neben dem sofortigen Verlust des Arbeitsplatzes zwar Drohungen, die vielleicht bei einigen Wirkung zeigen knnten. In vielen
Lndern wird aber der Verrat von der Gegenseite so hoch belohnt, dass es immer
noch lukrativ ist, den Verrat zu begehen.
Die Strafandrohung unterscheidet sich in unterschiedlichen Kulturrumen sehr
stark. Deshalb wird hier kein konkreter Vorschlag fr die richtige Wahl der Strafe
gemacht. Allerdings muss die Strafe in jedem Fall abschreckend wirken.
20.3.4 Schaffung von Tuschung und Unvorhersehbarkeit
Zur Erhhung der Sicherheit fr die Strategie gibt es auch noch die Mglichkeit
die Vorhersehbarkeit fr strategische Schritte dadurch zu erschweren, dass mehrere Alternativen ausgearbeitet werden und nur die Leitung zu bestimmten Zeiten
entscheidet, welche der Alternativen gewhlt wird.
Dazu gehrt natrlich auch das Streuen von Informationen ber die Strategie,
die bewusst geflscht wurden oder die Entwicklung von falschen Strategien, die
bewusst ber Lecks in der Organisation den Gegnern zugespielt werden.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

 !BLEITUNGVON-ANAHMENAUS:IELEN
21.1 Manahmen, Ziele, Strategien, Auftrag eine Einheit
Im Rahmen der strategischen Planung haben wir aus dem Auftrag im Angesicht
unserer Strken und Schwchen die Teilstrategien entwickelt, aus denen dann
wiederum die Ziele abgeleitet wurden. Zielgruppen und die Festlegung der Hauptinstrumente sind wiederum aus den Zielen, dem Zielimage und den allgemein gesetzten Rahmenbedingungen durch den Auftrag abgeleitet worden.
Damit sind die sogenannten taktischen Vorgaben deniert, in deren Rahmen
nunmehr die Manahmen geplant werden knnen. Die Manahmen und Aktionen
knnen also nicht wahllos geplant werden, sondern nden ihre Begrenzungen in
den taktischen Vorgaben.
Beispiele fr solche taktischen Vorgaben sind:
1. Beispiel:
Taktische Einheit: Abteilung fr ffentlichkeitsarbeit einer Partei
Zielimagekomponente: XY ist eine innovative und dynamische Partei.
Ziel: 60 % der Erstwhler kennen am Wahltag die Imagekomponente innovativ.
Zielgruppe: Erstwhler
Hauptinstrument: elektronische Medien
2. Beispiel:
Taktische Einheit: Abteilung ffentlichkeitsarbeit des Finanzministeriums der
Regierung ABC
Ziel: 70 % der Zielgruppe sind innerhalb von 2 Monaten davon berzeugt, dass
die Steuerreform sie wirkungsvoll entlasten wird.
Zielgruppe: Eltern mit Kindern
Hauptinstrumente: Printmedien, elektronische Medien
3. Beispiel:
Taktische Einheit: Fundraising-Gruppe einer Umweltinitiative
Ziel: Innerhalb von drei Monaten haben wir 30.000 ` aus Spenden eingenommen.
Zielgruppe: Firmen mit Produkten mit dem blauen Umweltengel
Hauptinstrumente: Direktkontakte
Diese taktischen Vorgaben mssen vom Manahmenplaner, der normalerweise Leiter der taktischen Einheit ist, bercksichtigt werden. So ist es im Beispiel 1
0OLITISCHE3TRATEGIEN



benutzen.
Im Beispiel
2 muss
die Vorgabe
zwei
nicht erlaubt
erlaubtauch
auchPrintmedien
Printmedienzuzu
benutzen.
Im Beispiel
2 muss
die Vorgabe
Monate
eingehalten
werdenwerden
und dieund
Zielgruppe
darf nicht
werden.
Im
zwei
Monate
eingehalten
die Zielgruppe
darf verndert
nicht verndert
werBeispiel
3 darf die3 taktische
Einheit nicht
bei Organisationen,
wie Bankenwie
undBander
den.
Im Beispiel
darf die taktische
Einheit
nicht bei Organisationen,
ffentlichen
Verwaltung fr
Spenden fr
werben.
Solche
Vorgaben
muss
die Kampaken
und der ffentlichen
Verwaltung
Spenden
werben.
Solche
Vorgaben
muss
gnenleitung
fr die taktischen
Einheiten Einheiten
erarbeiten,erarbeiten,
um die Einheit
derEinheit
Strategie
die
Kampagnenleitung
fr die taktischen
um die
der
zu sichern.zu sichern.
Strategie
21.2 Die Checkliste fr die Manahmen
Fr die Ableitung von Manahmen aus den taktischen Vorgaben ist eine Checkliste
erarbeitet worden, die folgendes Format hat:
  


  #   !
" !
" $$ !
,$   













2  $  !
&$  !

21.2.1 Kreativer Ideenndungsprozess


Zur Entwicklung von Manahmenplnen ist zunchst die Sammlung von kreativen
Vorschlgen notwendig. Das geschieht meistens in einer kleinen Arbeitsgruppe
von Mitarbeitern aber vor allem auch von einigen Gsten, die aus den Zielgruppen
kommen, da diese am besten abschtzen knnen, ob die geplanten Manahmen
in der Zielgruppe wirken oder nicht.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Der kreative Findungsprozess kann mit verschiedenen Methoden durchgefhrt


werden. Hier werden kurz drei typische Methoden vorgestellt. Das Brainstorming,
das Brainwriting und das Mindmapping.
Das Brainstorming
Das Brainstorming bedeutet Gehirnsturm. Hier wird den Teilnehmern eine
Fragestellung vorgelegt, auf die diese mit Zurufen reagieren, die auf einem allen
sichtbaren Visualisierungsinstrument dokumentiert (Flip-Chart, Plakatwand, Tafel)
werden. Diese schon sehr alte Methode der Ideenndung wird von vier entscheidenden Regeln beherrscht:
1. Kritik, besonders negative oder zerstrende, ist allen Beteiligten whrend der
Dauer des Brainstormings verboten. Die Ideenbewertung erfolgt spter in einem
offenen Kommunikationsprozess. Whrend der Sammlung von Ideen kann Kritik
aber nur zur Unterdrckung von Ideen fhren, was fr den Prozess negativ
ist.
2. Freie Assoziation wird ausdrcklich gewnscht. Jeder soll spontan und ungehemmt das ausdrcken knnen, was ihm im Zusammenhang mit der Fragestellung und den Antworten der anderen bis auf Kritik einfllt.
3. Es sollen in kurzer Zeit mglichst viele Ideen gesammelt werden. Der Ideenuss
soll also so ausgeprgt wie mglich sein. Durch die Aufforderung zur Spontaneitt wird der rationale Filter, der einer Problemlsung zunchst immer vorgeschaltet ist, teilweise auer Kraft gesetzt. Das fhrt zu sehr kreativen Anstzen.
Um zu verhindern, dass dieser Vorteil verschttet wird, darf das Brainstorming
nicht an technischen Problemen wie zum Beispiel der
die Schreibgeschwindigkeit
des Moderators scheitern. Besser ist es daher mit zwei Moderatoren bei der
Dokumentation zu arbeiten.
4. Die geuerten Ideen eines Teilnehmers sollen mglichst auch von anderen
aufgegriffen werden. So kann es gelingen, aus zwei guten Ideen eine sehr gute
zu machen.
Das Problem beim Brainstorming ist die Aufbereitungsphase. Hier geht fr
das Sortieren, das Ausschlieen von Dopplungen usw. sehr viel Zeit verloren. Das
fhrt zur Ermdung von Teilnehmern, zu Frust und Unlust am Projekt weiterzuarbeiten.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Die Kartenabfrage (Brainwriting)


Das Brainwriting (oftmals auch als Kartenabfrage bezeichnet) versucht das Verfahren des Brainstormings durch Vernderung des Verfahrens von den bisherigen
Nachteilen zu befreien. Das Brainwriting beginnt wie das Brainstorming mit einer
offenen Frage an die Teilnehmer. Die Antworten der Teilnehmer werden aber nicht
mehr offen geuert und dann dokumentiert, sondern auf Karten geschrieben, die
dann spter in Wolken geordnet werden.
Der Vorteil dieser Methode ist die Umgehung des mhsamen Sortierungsprozesses nach dem kreativen Startteil. Der Nachteil der Methode ist, dass die Spontaneitt und die freie Assoziation zum Teil verlorengeht. Manchmal wird daher nach
dem ersten Kartendurchgang und der Sortierung der Karten ein zweiter Durchgang
gemacht, um assoziative Ergnzungen zu erhalten.
Hinweise fr die Wolken (Collage-) Bildung:
1. Gleiche und hnliche Karteninhalte werden zusammengruppiert. Solche Gruppen
nennt man Wolken, Cluster oder Blcke.
2. Alle Karten werden geklebt, auch die mit gleichem Inhalt.
3. Auf eine Karte mit anderer Form und Farbe wird eine berschrift zu den Wolken
gebildet.
4. Alle Prozesse werden mit den Teilnehmern in Kooperation erledigt.
5. Besteht der Wunsch, dass eine Karte in verschiedenen Wolken vorkommt, kann
die Karte gedoppelt werden.
6. Bei Kartenvorlesen und Kleben wird nicht kommentiert.
Das Mindmapping
Das menschliche Gehirn ist sehr unterschiedlich von einem Computer aufgebaut.
Whrend der Computer Probleme linear abarbeitet, arbeitet das Gehirn assoziativ
und linear. Dabei spielt das assoziative Denken die dominante Rolle. Jedes Wort und
jede Idee hat eine Vielzahl von Verbindungen zu anderen Ideen und Konzepten.



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Tony Buzan129 hat die Methode des Mindmappings entwickelt, um dem Anwender die Mglichkeit zu geben, gehirngerecht zu arbeiten.
Um ein Mindmap zu machen, beginnt man in der Mitte einer Flche (Papierseite, Flip-Chart usw.) mit dem Ziel und sucht nach unterschiedlichen Aktionen und
Manahmen. Von der Mitte aus arbeitet man in alle Richtungen und produziert
eine wachsende und organisierte Struktur, die aus Schlsselworten und Schlsselbildern besteht.

Tag der offenen Tr


Fahrradanalyse
Wettbewerb

Outdoorwerbung

Events

Ziel A 27
Internet
Kinowerbung
Fernsehspots
Radiospots

Elektronische Medien

Printmedien

Leuchtwerbung
Verkehrsmittelwerbung
Plakatierung
Straentransparente
Autoaufkleber

Broschren
Anzeigen
Flugbltter

Mindmap
Dieses Beispiel fr ein Mind-Map zeigt die Ideensammlung fr die Erreichung
des angenommenen Zieles A 27, geordnet nach Auenwerbungsmanahmen, PrintMedien, elektronische Medien und PR-Aktionen.
21.2.2 Evaluierung der Ideen
Nach diesem kreativen Sammlungsprozess wird ein Ausleseprozess durchgefhrt, der die taktischen Rahmenbedingungen als Evaluierunginstrument nutzt und
dabei folgende Fragen stellt:
1. Ist die Zielgruppenvorgabe eingehalten?
2. Ist die Zeitvorgabe eingehalten?
3. Ist die Planung realistisch, das bedeutet, ist die Planung im Zusammenhang
mit unseren nanziellen und personellen Ressourcen machbar?

129 Tony Buzan, Barry Buzan: Das Mind Map Buch; Die Methode zur Steigerung des geistigen
Potentials, moderne Verlagsgesellschaft Mnchen.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



4. Ist die Planung ressourcenschonend, das heit kann die Manahmenkombination zur Zielerreichung auch anders aussehen und dabei Ressourcen sparen?
5. Ist die Manahmenplanung wirkungsvoll zur Erreichung des Ziels und wird das
Ziel mit dem geplanten Umfang der Manahmen erreicht oder sind zu viele
Manahmen geplant, so dass das Ziel bererfllt wird?
6. Passt die Manahmenplanung zum Stil unserer Organisation und ist Imagekongruenz auch durch die Manahmen gewhrleistet?
21.3 Zeit- und Manahmenplanung
Mit Hilfe der verschiedenen Checklisten (Einzelmanahmenplne), die fr alle aufgestellten Ziele ausgefllt werden, erfolgt in den verschiedenen taktischen Einheiten,
die eigentliche Zeit-und Manahmenplanung. Diese Einzelplne mssen nun zu
einem Gesamtplan zusammengefasst werden. Dieser Gesamtplan ist einmal der
Masterplan, der geordnet nach der Zeit alle Manahmen umfasst, die von allen
verschiedenen Einheiten geplant werden. Zum Masterplan werden aber immer nur
diejenigen Manahmen und Aktionen zusammengefasst, die auf einer Ebene, zum
Beispiel vom Hauptquartier mit seinen angeschlossenen Einheiten durchgefhrt
werden. Die Planungen der regionalen Ebene werden von den regionalen Ebenen
zusammengefasst und sind dann regionale Masterplne.
Die Verantwortlichkeit
Fr die einzelnen Aktivitten und Manahmen mssen Verantwortlichkeiten
festgelegt werden. Generell ist immer eine taktische Einheit und dort die jeweilige
Leitung fr die Erreichung eines Zieles verantwortlich. Innerhalb der taktischen Einheit kann es untergeordnete Verantwortlichkeiten geben. Grundstzlich gilt hier:
Verantwortlich kann immer nur eine Person sein. Einer Gruppe oder einem Kollektiv
darf bei der Manahmenplanung keine Verantwortung bertragen werden. Wenn
eine Gruppe eine Manahme durchzufhren hat, dann ist der Leiter der Gruppe fr
die Manahme verantwortlich. Der Versuch den Teamgedanken so weit zu treiben,
dem Gesamtteam eine Verantwortung zu bertragen, fhrt regelmig dazu, dass
Manahmen nicht fristgerecht und unvollstndig durchgefhrt werden.
Die Codierung
Alle Manahmen mssen codiert werden. Nur dann ist erkennbar, welche taktische Einheit auf welcher Ebene welches Ziel mit welchen Manahmen verfolgt.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Beispiel: Hat die taktische Einheit die Bezeichnung HQ01 und werden von dieser
die Manahmen 001 bis 003 geplant, die das Ziel Nummer 29 erreichen sollen, so
heien die codierten Manahmen: HQ001-29-001, HQ001-29-002 und HQ00129-003.
Die Codierung wird in den verschiedenen Organisationen immer etwas unterschiedlich ausfallen. Das hngt mit der Struktur der Organisation zusammen,
mit der Zuordnung von Aufgaben zu taktischen Einheiten und einer Reihe anderer
Faktoren. Nicht zuletzt ist das auch eine Frage der Verarbeitung der Datenmengen
mit EDV-Programmen.
Als Prinzip muss allerdings in jedem Fall gelten, dass jede Codierung einer Manahme eindeutig einem Ziel und einer Arbeitseinheit zugeordnet werden kann und
einen Aufschluss darber gibt, welcher Schritt diese Manahme in einer Abfolge
von mehreren Schritten ist.
Ein solcher Manahmenplan fr ein Ziel knnte dabei folgendermaen aussehen:
Taktische Einheit: Abteilung Politikentwicklung
Ziel: Bis 30.5.xx ist ein Programm fr die Altersheilkunde entwickelt.
Manahmen

Datum

Code

Sitzung der Arbeitsgruppe Programm

20.04.xx

HQ001-14-001

Verantwortl.
G. Meister

Entwicklung eines Programmentwurf fr


die Verbesserung der Geriatrie
Abstimmung in der AG Programm

10.05.xx

HQ001-14-002

A. Becker

15.05.xx

HQ001-14-003

G. Meister

Abstimmung im Vorstand

25.05.xx

HQ001-14-004

M. August

bergabe an Abt. ffentlichkeitsarbeit

30.05.xx

HQ001-14-005

F. Herbert

ok

21.3.1 Die
DieZusammenfassung
Zusammenfassungder
derManahmen
Manahmeninineinem
einemPlan
Plan
Die Vielzahl der verschiedenen Checklisten mit den Manahmenplnen mssen nun
in einer bersicht zusammengefasst werden. Hier knnen die einzelnen codierten
Manahmen auch zu sogenannten Manahmenketten zusammengefasst werden.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



Zeiteinheit

Kosten

Personal pro Zeiteinheit


Kosten pro Zeiteinheit
Fundraising
andere Aktionen
PR-Aktionen
Veranstaltungen
Werbung
Multiplikatorenarbeit
Medienarbeit
Externe Manahmenketten
Interne Manahmenketten
Interne Veranstaltungen
Kreation/Text/Graphik
Programmarbeit
Logistik/Sicherheit/Organis.
Schulung
Interne Kommunikation
Controlling
Kosten pro Zeiteinheit
Personal pro Zeiteinheit

Manahmenketten sind Manahmen, die eng zusammengehren, wie zum


Beispiel, Medienarbeit. Darunter fallen alle Arbeiten, bei denen redaktionelle
Meldungen in unterschiedlichen Medien erreicht werden sollen. Multiplikatorenarbeit umfasst die Arbeit mit Verbnden, Vereinen und weiteren Multiplikatoren.
In der Manahmenkette Werbung sind alle Manahmen, die zur Werbung gehren aufgelistet. Hier wird keine Unterscheidung der verschiedenen Werbearten
und Werbetrger gemacht. Der Umfang reicht also von Fernsehspots, ber Anzeigen bis zu Direktwerbemanahmen usw. Die Manahmenkette Veranstaltungen
umfasst alle externen Veranstaltungen. Die Manahmenkette PR-Manahmen
umfasst besondere Aktionen in der ffentlichkeit, die vor allem Aufmerksamkeit
erregen sollen und besonders kreative Aktivitten sind. Unter der Manahmenkette andere Manahmen knnen Instrumente aus dem Kapitel Hauptinstrumente
der Strategie zusammengefasst werden. Hier handelt es sich um ganz besondere


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Manahmen, die auch von indirekten Krften bernommen werden knnen. Die
letzte Manahmenkette ist das Fundraising, die die Manahmen zur Geldbeschaffung unfassen.
Neben den Manahmenketten fr die externe Arbeit gibt es natrlich auch
Manahmenketten fr die interne Arbeit. Diese Manahmen sind besonders wichtig,
da drauen nicht wirken kann, was drinnen nicht vorbereitet ist. Die erste Manahmenkette ist Interne Veranstaltungen. Hier geht um alle internen Sitzungen, von
der Vorstandssitzung ber Arbeitsgruppen bis hin zu internen Koordinierungstreffen
verschiedener taktischer Einheiten. In der Manahmenkette Kreation Text/Graphik werden die Manahmen zusammengefasst, die zum Beispiel mit der Zusammenarbeit mit Agenturen zu tun haben. Hier sind alle Text- und Graphikentwrfe
zeitlich bestimmt. In der Manahmenkette Programmarbeit sind alle Manahmen zur Vorbereitung, nderung und Vorbereitung der Vermarktung von Programmen zu nden. In den Manahmenkette Logistik, Sicherheit und Organisation
sind die Manahmen geplant, die organisatorisch geleistet werden mssen. Dazu
gehrt auch der gesamte Bereich der Materialwirtschaft. In der Manahmenkette
Schulung sind die Manahmen zur Qualizierung von Mitgliedern der Organisation, von Funktionstrgern und Experten geplant. Die Manahmenkette Interne
Kommunikation deckt alle Manahmen ab, die fr die Sammlung und Weitergabe
von internen Informationen geplant sind. In der Manahmenkette Controlling
schlielich sind alle Manahmen der externen Informationsbeschaffung, der Strategiesicherheit und der berprfung der Strategie versammelt.
In dem oben vorgestellten Zeit- und Manahmenplan werden je nach Zugehrigkeit der Manahmen zu Manahmenketten diese in codierter Form in das
Schema auf der Zeitskala eingetragen. Die Zeitskala, die auf diesem Blatt von 1 bis
7 luft kann als Zeiteinheit Tage, Wochen oder Monate haben, je nach der Manahmendichte.
Sind die Manahmen nun so verteilt, knnen mit diesem Plan weitere Berechnungen angestellt werden. Es handelt sich dabei um die Personal- und Finanzplanung.
Die Personalplanung
Aus den Personalplanungsdaten der einzelnen Checklisten fr die Entwicklung
der Manahmen knnen Informationen auf den Zeit- und Manahmenplan bertragen werden. Diese Informationen knnen im Zeit- und Manahmenplan in den
Zeiteinheiten addiert werden, so dass erkennbar wird, wieviel Personal-Tage (PT) als
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Arbeitstage insgesamt in einer Zeiteinheit bentigt werden. Bei groen Schwankungen kann dann versucht werden, besondere Belastungen durch mgliche Verschiebungen (zeitlich aber auch von Arbeitseinheit zu Arbeitseinheit) auszugleichen. Wenn das nicht mglich ist, muss entsprechend Fremdpersonal in Form von
bezahltem Personal oder Freiwilligen beschafft werden.
Der Cash-Flow-Plan
Aus den Finanzplanungsdaten der einzelnen Checklisten knnen im Zeit- und
Manahmenplan Erkenntnisse
Erkenntnisseber
berden
denMittelabuss
Mittelabuss
in den
Zeiteinheiten
gein den
Zeiteinheiten
gewonwonnen
werden.
(Cash-ow-Plan)
Plan der
dientFinanzverwaltung
der Finanzverwaltung
zur
nen werden.
(Cash-ow-Plan)
DieserDieser
Plan dient
zur rechtrechtzeitigen
Bereitstellung
der ntigen
undzu
auch
zur generellen
Finanzzeitigen Bereitstellung
der ntigen
MittelMittel
und auch
generellen
Finanzplanung.
planung.
Gleichzeitig
knnen
im Zeitund Manahmenplan
auchdarber
Daten darber
Gleichzeitig
knnen im
Zeit- und
Manahmenplan
auch Daten
erreicht
erreicht
sich die Kapitalnutzung
ber die verschiedenen
Manahwerden, werden,
wie sich wie
die Kapitalnutzung
ber die verschiedenen
Manahmenketten
menketten
verteilt.
Man wei
Geld intern ausgegeben
wird Geld
und wieviel
verteilt. Man
wei wieviel
Geldwieviel
intern ausgegeben
wird und wieviel
extern.
Geld
extern.
Aus der
Verteilung
internen
und externen Mittelverwendung
Aus der
Verteilung
der internen
undder
externen
Mittelverwendung
knnen wertvolle
knnen
wertvolle
Rckschlsse
aufder
dieKampagne
Wirksamkeit
der Kampagne
Rckschlsse
auf die
Wirksamkeit
gezogen
werden. gezogen werden.
Zum Beispiel sollten ca. 10 % der externen Kampagnenkosten fr interne MoZum und
Beispiel
solltenausgegeben
ca. 10 % derwerden.
externen
Kampagnenkosten
fr interne
tivation
Schulung
Hier
kommt es bei Parteien
undMoRetivation
und
Schulung
werden. Hier
es bei Parteien
undSeite
Regierungen
immer
wiederausgegeben
zu Missverhltnissen,
beikommt
denen zumeist
die interne
gierungen
immer wieder zu Missverhltnissen, bei denen zumeist die interne Seite
leidet.
leidet.
21.3.2 Die Evaluierung der Zeit- und Manahmenplanes
21.3.2 Die Evaluierung des Zeit- und Manahmenplanes
Ist ein vollstndiger Zeit- und Manahmenplan erstellt muss er auf Wirksamkeit,
aufein
dasvollstndiger
richtige Zusammenspiel
der verschiedenen
taktischen
und auf
Ist
Zeit- und Manahmenplan
erstellt,
muss erEinheiten
auf Wirksamkeit,
Ressourcenplanung
hin evaluiert der
werden.
auf
das richtige Zusammenspiel
verschiedenen taktischen Einheiten und auf
Ressourcenplanung hin evaluiert werden.
Ein Auszug aus einem ktiven Zeit- und Manahmenplan knnte wie folgt
aussehen:
Ein Auszug aus einem ktiven Zeit- und Manahmenplan knnte wie folgt
aussehen:



0OLITISCHE3TRATEGIEN

Zeiteinheit

Personal pro
Zeiteinheit

10 PT

30 PT

100 PT

200 PT

400 PT

500 PT

500 PT

Kosten pro
Zeiteinheit

2.000

6.000

10.000

10.000

15.000

60.000

45.000

150.000

Fundraising

51

56

61
88,89

12.000

1.000

andere Aktionen
PR-Aktionen

55

Veranstaltungen

60

Multiplikatorenarbeit
Medienarbeit

65

80

87

5.000

71

78,79

86

20.000

64

69,7

74,75,
76,77

83,84, 85

100.000

59

Werbung

Kosten

53,54

58

63

68

73

50

52

57

62

66,67

72

2,3

2.000
81,82

10.000

Externe ManahManahmenketten
Interne ManahManahmenketten
Interne Veranstaltungen
Kreation/Text/
Graphik
Programmarbeit

Interne Kommunikation

Controlling

0OLITISCHE3TRATEGIEN

21

14.000
200

10

Schulung

Personal pro
Zeiteinheit

13, 14

5,6,7

Logistik/Sicherheit/
Organis.

Kosten pro
Zeiteinheit

1.000

11

17
15

18

16

19

12

22

24

26

3.300
1.000

23

20

2.000
25

27

500
22.000

4.000

500

10.000

2.000

2.000

2.000

1.500

8 PT

12 PT

10 PT

14 PT

16 PT

8 PT

15 PMT



 /RGANISATIONVON0ARTEIEN
+AMPAGNENUND7AHLKiMPFEN
22.1 Die Organisation der Aufgaben, die eine Partei stndig durchfhren
muss.
Es gibt eine Reihe von Ttigkeiten, die eine Partei, soweit sie auf der nationalen
Ebene ttig ist, erfllen muss. Dazu gehrt einmal der gesamte Bereich der zentralen ffentlichkeitsarbeit, der Planung und Steuerung von Politik, der zentralen
Verwaltung und der Pege und Untersttzung der regionalen und lokalen Parteieinheiten.
Daneben gibt es Aufgaben, die nur zu besonderen Anlssen anfallen oder aus
bestimmten im Lande liegende Grnde zu suchen sind. Dazu gehrt vor allem die
Gewhrleistung von Sicherheit, die Arbeit am Wahlregister und die Besetzung von
Wahllokalen oder Wahltischen.
22.1.1 Beschreibung
Beschreibungder
derTtigkeiten,
Ttigkeiten,die
dieeine
einenationale
nationalePartei
Parteimindestens
mindestens
erledigen
muss.
erledigen muss.
Im Detail ergeben sich folgende Aufgaben:
0.

Leitung

0.1.

Stab Presse oder Pressesprecher

0.2.

Stab Gremien

0.3.

Stab Controlling

1.

Wahlregister

1.1.

Whlerregistrierung

1.2.

Wahlgericht

1.3.

Juristische Vertretung

2.

Planung und Steuerung

2.1.

Marktbeobachtung

2.2.

Programmentwicklung

2.3.

Politische Koordination

2.4.

Vorfeldorganisationen



0OLITISCHE3TRATEGIEN

3.

ffentlichkeitsarbeit

3.1.

Medienauswertung

3.2.

Medienarbeit print

3.3.

Medienarbeit elektronisch

3.4.

Medienarbeit Internet

3.5.

Aktionen und Events

4.

Interne Kommunikation und Service

4.1.

Interne Kommunikation

4.2.

Stammdatenpege Mitglieder, Funktions- und Mandatstrger

4.3.

Mitgliederbetreuung und -pege

4.4.

Service fr Parteigliederungen

4.5.

Schulung

5.

Verwaltung

5.1.

Personal

5.2.

EDV/Datenverarbeitung

5.3.

Logistik/Sicherheit

5.4.

Materialwirtschaft

5.5.

Hausverwaltung/interne Dienste

6.

Finanzen

6.1.

Budgetplanung und -kontrolle

6.2.

Buchhaltung

6.3.

Zahlungsverkehr

6.4.

Finanzbeschaffung

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22.1.2 Zu den Aufgaben im einzelnen


0. Leitung
Die Leitung der Parteizentrale hat die Aufgabe, die Arbeitseinheiten nach dem beschlossenen Managementprinzip zu fhren. ber das Managementprinzip ist eine
Entscheidung zu treffen. Der Vorstand beauftragt die Leitung der Zentrale allgemein. Die Leitung fhrt mit den Arbeitseinheiten die Aufgaben aus.
Der Vorstand der Partei ist also Auftrags- und Kontrollorgan der Parteizentrale,
erteilt aber keine Detailweisungen und greift nicht direkt in die Arbeitseinheiten
ein. Die Leitung sollte nicht Mitglied des Vorstandes sein, weil sie sich sonst im
Vorstand selbst kontrolliert. In vielen Fllen ist der Generalsekretr gleichzeitig
Vorgesetzter der Leitung der Parteizentrale.
0.1. Stab Presse
Der Stab Presse besteht im wesentlichen aus dem Pressesprecher. Er vermittelt
Kontakte der Vorstandsmitglieder zur Presse, koordiniert diese Einstze und spricht
verantwortlich fr die Partei mit den Medien. Er ist vom Vorstand (oder dem Vorsitzenden) autorisiert und in seiner Sprecherfunktion nur diesem verantwortlich. Fr die
operativen Aufgaben bedient er sich des Arbeitsbereiches ffentlichkeitsarbeit.
0.2. Stab Gremienbetreuung
Der Stab Gremienbetreuung ist zunchst als Stabsstelle der Leitung zustndig fr
die inhaltliche Vorbereitung der Gremiensitzungen (Vorstand usw.) Er bedient sich
der Zuarbeit aller Arbeitsbereiche und bereitet entscheidungsfhige Vorlagen fr die
Leitung vor. Er ist auch Anlaufstelle fr alle Gremienmitglieder. Der Stab sorgt dann
fr die Erfllung der Wnsche der Gremienmitglieder soweit mglich. Dadurch
wird der direkte Eingriff der Gremienmitglieder in die Arbeitsbereiche verhindert.
0.3. Stab Controlling
Der Stab berichtet dem Vorstand direkt und ist nur diesem verantwortlich. Seine
Aufgabe umfasst das nanzielle und politisch strategische Controlling.
1. Wahlregister
In den meisten Lndern der Welt gibt es kein automatisches Wahlregister, das sich
aus einer Einwohnermeldedatei speist, sondern die Whler mssen sich im Wahlregister registrieren lassen. In solchen Lndern ist die Pege des Wahlregisters und


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die Sicherstellung, dass die Sympathisanten einer Partei sich wirklich registrieren
lassen von wahlentscheidender Bedeutung.
1.1 Whlerregistrierung
Diese Arbeitseinheit ist dafr verantwortlich, dass sich mglichst viele Whler fr
die Wahl registrieren lassen und dass die Wahlregister auf einem aktuellen Stand
sind. Dazu mssen die Gliederungen der Partei in die Lage versetzt werden, solche
Registrierungskampagnen auszufhren und die Registrierung zu begleiten. Sie mssen auch Registerfehler und -flschungen aufdecken und mit Hilfe der juristischen
Vertretung der Partei (Siehe 1.3.) fr ein gut gefhrtes Wahlregister sorgen. (Siehe
dazu auch das folgende Kapitel)
1.2 Wahlgericht
Die Vertreung der Partei beim Wahlgericht ist in den meisten Lndern von groer Bedeutung, weil hier Manipulationen aufgedeckt werden knnen und fr einen fairen Wahlkampf gesorgt werden kann. Das ist in vielen Lndern eben nicht
selbstverstndlich. Deswegen muss diese Arbeitseinheit mit qualiziertem Personal
besetzt sein.
1.3 Juristische Vertretung
In vielen Lndern ist der Ablauf einer Wahlkampagne durch stndige illegale bergriffe der Regierung und anderer Gruppen auf die Parteien geprgt. Das geht von
Manipulationen am Wahlregister ber Flschungen der Whlerliste bis zur Bedrohung von Wahlkmpfern, Bombenanschlge und Mord. In einem solchen Umfeld
ist eine permanente juristische Beratung notwendig. Diese Aufgabe bernimmt
diese Arbeitseinheit.
2. Planung und Steuerung von Politik
Der Arbeitsbereich Planung und Steuerung von Politik ist die politische Grundsatzabteilung der Partei. Hier wird Politik koordiniert, programmatische Weiterentwicklung geplant und durchgefhrt und der Politikmarkt beobachtet.
2.1. Marktbeobachtung
Diese Aufgabe umfasst die Beobachtung der konkurrierenden Parteien, der politischen Agenda von Legislative, Exekutive und des Whlermarktes.
2.2. Programmentwicklung
Diese Aufgabe umfasst die programmatische Weiterentwicklung und die berarbeitung bestehender Programme. Dabei bleibt die Art der Programmentwicklung
0OLITISCHE3TRATEGIEN



zunchst undeniert (Arbeitsgruppen, Parteigremien, offene oder geschlossene


Fachausschsse usw.).
2.3. Politische Koordination
Die politische Koordination hat die Aufgabe, die Aktivitten von nationaler Partei und Fraktion im Parlament bzw. mit Regierungsvertretern zu koordinieren. Zu
dieser Koordination gehrt auch der Versuch der Koordination der Politik der verschiedenen Ebenen der Partei.
2.4 Vorfeldorganisationen
Viele Parteien unterhalten Kontakt zu Vorfeldorganisationen, die teilweise direkt
in die Partei eingebaut sind, wie zum Beispiel die Jugend- und Frauenorganisationen, Organisationen von Mandatstrgern. Teilweise sind sie nur lose mit der Partei
verbunden, wie zum Beispiel Studenten- und ethnisch orientierte Organisationen,
Berufs- und Glaubensorganisationen. Sind solche Organisationen vorhanden mssen diese koordiniert und gepegt werden. Die Partei muss in der Lage sein, diese Organisationen in ihre Strategie einzubinden und Konikte zu vermeiden. Die
Aufgabe dieser Arbeitseinheit besteht hauptschlich in der Kontaktpege und der
Steuerung der Organisationen.
3. ffentlichkeitsarbeit
Der Arbeitsbereich ffentlichkeitsarbeit umfasst zunchst die Auswertung der
Medien, die operative Planung und Umsetzung der ffentlichkeitsarbeit gegenber Presse/Fernsehen/Radio und die Planung und Durchfhrung von Aktionen und
Veranstaltungen.
3.1. Medienauswertung
Die Auswertung von Medien aller Art ist zentrale Aufgabe dieser Arbeitseinheit.
Sie ist wichtig fr die politische Fhrung der Partei, die Marktbeobachtung und
fr den Sprecher der Partei.
3.2. Medienarbeit-print
Medienarbeit-print leistet die gesamte operative Arbeit fr den Pressesprecher, die
sich auf gedruckte Medien beziehen, wie zum Beispiel Pege einer Medien- und
Journalistendatei, Organisation von Pressekonferenzen, Herstellung von Pressekontakten. Aber dazu gehrt auch die Beratung der Parteigliederungen fr ihre
Pressearbeit.



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3.3 Medienarbeit-elektronisch
leistet die gesamte operative Arbeit fr den Pressesprecher, die sich auf elektronische Medien bezieht. Dabei geht es vor allem auch um die Vermittlung von Politikern der Partei fr Talk-shows, Diskussionen im Fernsehen und Radio, aber auch
um die Organisation von Ereignissen, die fr die elektronischen Medien attraktiv
sind. Dazu gehrt auch Location fr TV-Aufnahmen sowie die Entwicklung von
Kurzstatements fr das Radio.
3.4 Medienarbeit-Internet
Die Medienarbeit Internet ist ein relativ neue Aufgabe der ffentlichkeitsarbeit.
Hier geht es um den Aufbau und die Pege der Web-Site, aber viel mehr um die
berwachung der in den Social communities ablaufenden Diskussionen und die
berwachung der Diskussionen in den politischen Chatrume und den Foren. Hier
muss entschieden werden, wo Eingriffe durch eigene Beitrge notwendig sind und
welche Themen in diesen Rumen und Foren beeinusst werden sollen.
3.5. Aktionen und Events
Aktionen und Events mit PR-Charakter werden in dieser Aufgabe zusammengefasst.
Hier geht es um Planung, Entwicklung von Medien aller Art und Durchfhrung von
Aktionen und Veranstaltungen.
4. Interne Kommunikation
Dieser Arbeitsbereich umfasst alle vorbereitenden Manahmen fr eine funktionierende interne Kommunikation sowie Service und Qualizierungsmanahmen
fr die Partei.
4.1. Interne Kommunikation
In dieser Aufgabe wird die gesamte interne Kommunikation zusammengefasst.
Auerhalb dieser Arbeitseinheit sind interne Kommunikationsmanahmen weder
zu planen noch durchzufhren. Dabei bedeutet Kommunikation Sicherstellung des
Informationsusses von unten nach oben und von oben nach unten, sowie auf nationaler Ebene auch horizontal.
4.2. Stammdatenpege Mitglieder, Funktions- und Mandatstrger
Die Stammdatenpege ist nicht zu verwechseln mit den Betrieb der EDV. Es geht
hier ausschlielich um die Pege der Daten, die die Grundlage fr interne Kommunikation sind. Zur Stammdatenpege gehrt auch das aktive Beschaffen der
bentigten Daten.
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4.3. Mitgliederbetreuung und -pege


In dieser Aufgabe sind alle diejenigen Manahmen zusammengefasst, die Incentivecharakter fr Mitglieder haben knnen. Das beginnt bei Gratulationen,
Ehrungen und endet bei materiellen Leistungsangeboten fr Mitglieder (Bcher,
Reisen, Kontakte usw.).
4.4. Service fr Parteigliederungen
Mit dieser Aufgabe wird der Austausch von Know-how ber Parteiaktivitten und
Initiativen sichergestellt, Anreize fr Aktionen und Manahmen gegeben und Hilfestellungen durch Material und Know-how gewhrt.
4.5. Schulung
Die Aufgabe Schulung dient der Qualizierung des Humankapitals der Partei. Langfristig muss ein umfassendes Schulungsprogramm entwickelt werden.
5. Verwaltung
Der Arbeitsbereich Verwaltung umfasst alle Ttigkeiten, die einen reibungslosen
Ablauf der Aktivitten der anderen Arbeitseinheiten sicherstellen.
5.1. Personal
Diese Aufgabe umfasst Durchfhrung der Personaleinstellung und -entlassung,
Personalentwicklung, Gehaltsabrechnung, Arbeitsplatzgestaltung.
5.2. EDV/Datenverarbeitung
Diese Aufgabe umfasst die Zurverfgungstellung von Hard- und Software in der
von den Arbeitseinheiten bentigten Form, die Datensicherung und Beratung der
Nutzer.
5.3. Logistik/Sicherheit
Die Logistik umfasst den eigenen Fuhrpark, die Sicherstellung aller bentigten Transporte und die Verfgbarkeit von Materialien an den jeweils gewnschten Orten. Im
Bereich Sicherheit geht es auch darum, sowohl die Personen wie auch das Eigentum
der Partei vor Angriffen zu schtzen. (siehe dazu auch das folgende Kapitel)
5.4. Materialwirtschaft
Die Aufgabe Materialwirtschaft umfasst Beschaffung, Lagerung, Einsatz und Vertrieb aller bentigten Materialien.



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5.5. Hausverwaltung/interne Dienste


Diese Aufgabe umfasst die Unterhaltung von Parteigebuden, Versicherungen,
Mietvertrge, Wartung sowie Kantinen- bzw. Kchenbewirtschaftung, Botendienst,
Kopier- und Druckdienste.
6. Finanzen
Der Arbeitsbereich Finanzen stellt Haushaltsplanung, Finanzbeschaffung und -bewirtschaftung sicher.
6.1. Budgetplanung und -kontrolle
Die Aufgabe umfasst die Planung des Budgets und die Kontrolle seiner Durchfhrung durch die in ihrem Arbeitsbereich eigenverantwortlichen Leiter der Arbeitseinheiten.
6.2. Buchhaltung
Die Aufgabe liegt in der Durchfhrung der Buchhaltung, der Rechnungsprfung,
die Erstellung von Jahresabschlssen usw.
6.3. Zahlungsverkehr
Die Aufgabe liegt in der Erledigung aller Manahmen des Zahlungsverkehrs, sowohl
des bargeldlosen Verkehrs wie auch der Kasse.
6.4. Finanzbeschaffung
Die Aufgabe liegt in der Sicherstellung der Liquiditt der Partei im Rahmen der
Beschlsse des Vorstandes, der Spendenwerbung, der Sicherstellung von Beitragszahlungen usw.
22.2 Nichtstndige oder auergewhnliche Aufgaben
Zu den nichtstndigen oder auergewhnlichen Aufgaben einer Partei kann die
Sicherstellung von Sicherheit, die Arbeit am Wahlregister, die Besetzung von Wahltischen aber auch die Organisation von bestimmten wirtschaftlichen Ttigkeiten
gehren.

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1. Sicherheit
Zu den nichtstndigen oder auergewhnlichen Aufgaben gehrt zunchst die Sicherstellung von Sicherheit. Diese Aufgabe hat in unterschiedlichen Lndern vllig
unterschiedliche Ausprgungen. Es gibt Lnder, in denen die Parteien und deren
Kandidaten und Personal ausreichend durch staatliche Organe (Polizei, Spezialeinheiten, Militr) geschtzt werden, whrend in anderen Lndern oftmals gerade die
Oppositionsparteien eher Opfer dieser Organe sind, als dass sie durch diese Einheiten geschtzt wrden.
Aus diesen Grnden haben verschiedene Parteien Spezialeinheiten gebildet,
die fr den Schutz der Personen aber auch der Parteiobjekte zu sorgen haben. Das
knnen dann auch bewaffnete Krfte sein.
2. Arbeit am Wahlregister
In den Lndern, in denen keine automatische Whlerregistrierung durch Meldesysteme existiert, mssen die Parteien zur Sicherung der eigenen Ergebnisse dafr sorgen, dass das Wahlregister ordnungsgem gefhrt wird und dass sich ihre
Sympathisanten und besonders die Erstwhler in die Whlerregister einschreiben.
Das ist in vielen Lndern sehr problematisch, weil hohe brokratische Hindernisse
aufgebaut werden, die die weniger gebildeten oder marginalisierten Schichten
der Bevlkerung von der Einschreibung ausschlieen. Wenn nun aber gerade diese
Schichten wichtige Zielgruppen fr eine Partei sind, dann hngt der Wahlerfolg
von der Fhigkeit der Partei ab, durch intensive Beratungs- und Betreuungsarbeit
die ngste der Schichten abzubauen und sie durch die brokratischen Hindernisse
zu fhren. Dazu bedarf es umfangreicher personeller und nanzieller Ressourcen,
die aber immer nur vor Wahlen gebraucht werden.
3. Besetzung der Wahltische oder Wahllokale
Um auch nur einigermaen vor Wahlbetrug und -manipulationen am Wahltag geschtzt zu sein, mssen die Wahllokale oder Wahltische mit ausgebildeten Agenten
der Parteien besetzt werden. Die Organisation dieser Aufgabe umfasst in einer Reihe von Lndern umfangreiche Schulungs- und Organisationsmanahmen, fr die
spezielle Organisationseinheiten in der Verwaltung der Partei aufgebaut werden
mssen.



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4. Wirtschaftliche Aktivitten
Wegen der besonderen Vorschriften zur Finanzierung von Parteien kann es vorkommen, dass die Parteien eigene wirtschaftliche Unternehmen unterhalten, die
gefhrt und koordiniert werden mssen. Teilweise gibt es eigene Hotels, eigene
Ferienheime, eigene Fabriken und Handelshuser.
Aber es treten auch Flle auf, in denen die Parteien regelmige Lotterien veranstalten, die von speziellen Fachkrften und mit ihren Mitarbeitern durchgefhrt
werden.
22.3 bertragung der Ttigkeitsfelder in eine Linienorganisation
Die oben beschriebenen stndigen Ttigkeiten, die nicht als ein Stellenplan zu verstehen sind, sondern als Aufgaben, die zu erledigen sind, werden in eine Linienorganisation gebracht. Innerhalb dieser Linienorganisation, die klare Zustndigkeiten und
ber- und Unterordnungen erkennen lsst, werden die Funktionen je nach Umfang
einer oder mehreren Personen zugeordnet. Mehrere Funktionen knnen auch einer
Person zugeordnet werden, aber nicht aus verschiedenen Ttigkeitsbereichen.
Zustzlich zu den Funktionen in der Linienorgansation weist der Plan auch
Stabsstellen aus. Stbe sollen Fhrungsinstanzen, d.h. die Leitung entlasten, indem
sie ihr Expertenwissen bereit stellen und beratend ttig sind. Theoretisch ermglicht ihre Unabhngigkeit eine konzeptionelle, strategische Arbeit ohne Rcksicht
auf eingefahrene Organisationsablufe und -strukturen. Idealtypisch sollten Stbe
keine Weisungsbefugnisse haben, also nur beratend ttig sein, aber selbst nicht
entscheiden drfen.
Organisationsplan entsprechend der Aufgabenbeschreibung in einer Linienorganisation mit Stabsstellen:

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Leitung

Stab
Controlling

Stab Presse

Stab Gremien

Wahlregister

Planung und
Steuerung

ffentlichkeitsarbeit

Interne
Kommunikation
Service

Verwaltung

Finanzen

Whlerregistrierung

Marktbeobachtung

Medienauswertung

Interne
Kommunikation

Personal

Budgetplanung
und -kontrolle

Wahlgericht

Programmentwicklung

Medienarbeit
print

Stammdatenpege

EDV/Datenverarbeitung

Buchhaltung

Juristische
Vertretung

Politische
Koordination

Medienarbeit
elektr.

Mitgliederbetreuung

Logistik/
Sicherheit

Zahlungsverkehr

Vorfeldorganisationen

Medienarbeit
Internet

Service

Materialwirtschaft

Finanzbeschaffung

Aktionen,
Events

Schulung

Hausverwaltung
Int. Dienste

22.4 Die Projektorganisation


Nicht immer lassen sich alle Aufgaben einer Partei oder politischen Organisation in
einer Linienorganisation, wie sie im vorigen Kapitel dargestellt wurde, organisieren.
Das gilt besonders dann, wenn die Linienorganisation einen bestimmten brokratischen Sttigungsgrad erreicht hat. Dieser wre normalerweise durch eine Reform
der Organisation zu bereinigen. In Wirklichkeit wird eine solche Reform aber wegen
persnlicher Rcksichtnahmen und anderer irrationaler Bedenken meistens nicht
vollzogen. Fr solche Flle eignet sich dann oftmals die Projektorganisation, die
zeitlich begrenzt und exibel arbeiten kann. Sie kann unabhngig sein, aber auch
mit einer Linienorganisation verbunden sein.


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22.4.1 Projektdenition
Projekte sind als zeitlich begrenzte, innovative Aufgabenkomplexe deniert. Das
bedeutet:
1. Das Ziel ist im voraus festgelegt.
Das Projektziel wird im Strategiebeschluss durch den Vorstand festgelegt. Das
Projekt ist stets auf die Realisierung von speziellen vorher exakt denierten, den
Gesamtzielen untergeordneten Zielen ausgerichtet. Darber hinaus muss ein
Projekt einen sachlich denierten und abgrenzbaren Aktivittsumfang haben.
2. Die Frist fr die Zielerreichung ist bestimmt.
Das Projekt muss einen zeitlich denierten Anfang und ein zeitlich deniertes
Ende haben. Es beginnt normalerweise mit einer angemessenen Vorbereitungszeit, geht ber die Durchfhrungszeit und endet nach der Abrechnung ca. 1
Monat nach dem Ende (Wahltag oder Schluss der Kampagne).
2. Die Zielerreichung ist mit Unsicherheit und Risiko verbunden.
Das Projekt darf nicht nur Routinearbeiten umfassen, weil diese besser und
effektiver in einer bestehenden Linienorganisation erledigt werden knnten.
Fr die Routine lohnt sich nicht der Aufbau eines Projektes.
3. Mehrere verschiedenartige Stellen sind beteiligt.
Aufgrund der Komplexitt eines Projektes sind zu Zwecken der Planung und
Abwicklung von Manahmen mehrere interne und externe Stellen beteiligt,
die innerhalb einer festgelegten Organisation miteinander arbeiten. Zum Beispiel geht es auch um die Beteiligung einer Agentur und anderer Berater am
Planungsprozess.
4. Das Vorhaben besitzt eine gewisse Einmaligkeit.
Das Projekt muss innovative Aufgaben erledigen, die auch Routineaufgaben
sein knnen, aber in der jeweiligen Situation einmalig oder erstmalig sind.
Jeder Wahlkampf ist einmalig, weil Bedingungen unterschiedlich sind, und die
Abstnde der Wahltage zu gro fr eine stndige Aufgabenentwicklung sind.
5. Die Mittel sind begrenzt.
6. Das Projekt muss stets ber einen bestimmten, denierten Wert liegen, um den
Aufwand zu rechtfertigen, der mit der Abwicklung eines Projektes zwangslug
verbunden ist. Ein jedes Projekt bentigt einen festen nanziellen Rahmen, in
dessen Grenzen die Mitglieder des Projektes frei entscheiden knnen.

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22.4.2 Installation des Projektes


ber die Einrichtung des Projektes entscheidet der Vorstand. Mit dem Beschluss
sind gleichzeitig festzulegen:

das Projektziel,

der Projektumfang,

der zeitliche Rahmen,

der nanzielle Rahmen,

die Zusammensetzung der Projektgruppe und

die Projektleitung.

Der Projektleiter nimmt als solcher nur koordinierende Aufgaben wahr. Die
Kompetenz der einzelnen Projektgruppenmitglieder bleibt bei der bernahme einer
Aufgabe voll erhalten. Das PG-Mitglied fhrt seinen Teil also eigenverantwortlich
aus. Es hat nach Abschluss der Durchfhrung der Projektgruppenleitung nur den
jeweiligen Vollzug zu melden oder rechtzeitig auf Vollzugsschwierigkeiten hinzuweisen.
Der Projektleiter der Projektgruppe kann ein mit Kompetenzen versehenes Mitglied der Projektgruppe sein.

Politik

Externe
Kommunikation

Logistik
Materialwirt.

Veranstaltungen
Aktionen

Projektleitung

Interne
Kommunikation

Koordination
Vorstand

ffentlichkeitsarbeit PR

Finanzen

Projektorganisation


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22.4.3 Formulierung eines Auftrages des Vorstandes der Partei an die


Projektgruppe.
Der Vorstand der X-Partei richtet durch diesen Beschluss eine Projektgruppe Wahlkampf ein. Die Projektgruppe hat folgenden Auftrag: Das in der Strategie vom
...... durch den Vorstand beschlossene Hauptziel soll erreicht werden. Dazu hat die
Projektgruppe folgende Kompetenzen:
1. Im Rahmen der beschlossenen Strategie plant die Projektgruppe
alle MaProjektgruppe alle
nahmen und sorgt fr deren
deren Durchfhrung.
Durchfhrung.
2. Die Projektgruppe verfgt selbstndig ber den ihr zugewiesenen Budgetrahmen nach Vorlage eines Haushaltsplanes und dessen Genehmigung durch den
Vorstand.
3. Die Projektgruppenmitglieder haben im Rahmen der Gesamtorganisation in
ihrem Arbeitsbereich Weisungsrecht in der Geschftsstelle.
4. Die Projektgruppe arbeitet kooperativ mit den Gliederungen der Partei zusammen. Werden zentrale Manahmen durchgefhrt, hat die Projektgruppe oder ein
von ihr beauftragtes Mitglied Weisungsrecht gegenber den nachgeordneten
Gliederungen.
5. Die Projektgruppe erstattet der Vorstand monatlich Bericht ber den Fortgang.
Der Vorstand kann jederzeit einen Zwischenbericht verlangen.
6. Entscheidet die Projektgruppe abweichend von der Strategie, ist vorher die
Zustimmung des Vorstandes einzuholen.
7. Die Projektgruppe kann externe Berater hinzuziehen. Alle Entscheidungen trifft
ausschlielich die Projektgruppe.
Die Arbeit der Projektgruppe beginnt am ........ und endet am ......... mit der Abgabe des Schlussberichtes.
Die Projektgruppe kann ber einen Haushaltsansatz von ........... verfgen.
Die Projektgruppe besteht aus den Funktionen:
a. Politik
b. Externe Kommunikation
c. Logistik/Materialwirtschaft
d. Interne Kommunikation
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e. Finanzen
f. ffentlichkeitsarbeit/PR
g. Veranstaltungen/Aktionen
h. Koordination Vorstand
Zum Leiter der Projektgruppe beruft der Vorstand ........., der innerhalb einer Woche eine Liste der restlichen Mitglieder der Projektgruppe erstellt und diese nach
Genehmigung durch den Vorstand beruft.
22.5 Ttigkeiten im Wahlkampf auf regionaler Ebene
Die auf nationaler Ebene beschlossene Strategie mit den daraus folgenden Zielvorgaben fr die Gliederungen der Partei und den Zeit- und Manahmenplnen sind
auch fr die regionale und lokale Ebene der Partei Richtschnur und verbindlich.
Im Wahlkampf geht es also darum, die vorgegebenen Ziele so weit wie mglich
zu erreichen. Je nher der Wahlkampf kommt, um so intensiver verlagert sich die
Arbeit von der nationalen Ebene nach unten an die Basis.
Folgende Ttigkeiten mssen bei ehrenamtlicher Struktur von der lokalen und
regionalen Ebene durchgefhrt werden:
1. Aufbau von lokalen Wahlkampfteams
2. Motivation der Mitglieder zur Mithilfe
3. Schaffung materieller Ressourcen und der lokalen und regionalen Logistik
4. Sicherstellung der Auenwerbung der Partei (Plakate usw.)
5. Sicherung der lokalen Berichterstattung (Medienarbeit)
6. Verteilung von Material, Prsenzwerbung
7. Organisation von lokalen Veranstaltungen
8. Durchfhrung von Aktionen (Hausbesuche usw.)
9. Zusammenarbeit mit der nationalen Wahlkampfsteuerung.
Auf regionaler Ebene bietet sich dafr die Matrixorganisation an, die sicherstellt, dass die lokalen Einheiten bei der Planung und Durchfhrung beteiligt sind
und der Informationsuss gesichert ist. Dazu werden die notwendigen Ttigkeiten
mit den lokalen Wahlkampeitern gekreuzt. Dabei erhlt dann jeder lokale Wahlkampeiter eine regionale Kompetenz und fhrt diese in Kooperation mit dem lo

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kalen Wahlkampfteam durch. Der regionale und lokale Vorstand der Partei fhrt die
laufenden Geschfte der Partei, wie z.B. Mitgliederbetreuung, Mitgliederaufnahme,
politische Debatte und Entscheidungen usw.
Reg.
Wahlkampeiter

Aufg.
1

Aufg.
2

Aufg.
3

Aufg.
4

Aufg.
5

Aufg.
6

Wahlkampfleiter A
Wahlkampfleiter B
Wahlkampfleiter C
Wahlkampfleiter D
Wahlkampfleiter E
Wahlkampfleiter F

Matrixorganisation
Die lokalen Wahlkampfteams knnen Ortsteams oder Stadtteilteams sein, je
nach Gre des Ortes. Ein iegendes Wahlkampfteam fr die Regionen, in denen
die Partei nicht organisiert ist, ist anzuraten.
Die oben vorgestellte Grak stellt folgendes Organisationsschema vor: Der
Wahlkampeiter des Ortes C nimmt die Aufgabe 1 (Materialwirtschaft) fr die
gesamte Region wahr. Der Wahlkampeiter des Ortes F nimmt die Aufgabe 6
(Rednerplanung) fr die gesamte Region wahr. Sind mehr Wahlkampeiter als
Aufgaben zu vergeben, knnen Aufgaben weiter unterteilt werden. Sind weniger
Wahlkampeiter als Aufgaben vorhanden, mssen einige Wahlkampeiter mehr
als eine Aufgabe wahrnehmen.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



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wie
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Begriff Fundraising
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des Fundraisings
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beschaffen.
Das amerikanische
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umfasst
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Spendenwerbung
betrachtet
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solche,
nicht regelmig
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keine
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gibt.
fr
diefestgelegten
es keine festgelegten
Frderrichtlinien
gibt.
23.1 Finanzierung von Kampagnen
Bei dieser Darstellung geht es um Konzepte fr verschiedene Organisationen, wie
zum Beispiel Nichtregierungsorganisationen, Non-Prot-Organisationen, Parteien
aber sogar auch einzelne mter von Kommunal- oder Landesverwaltungen, speziell
in den Bereichen Kultur, Soziales und Umwelt.
Als Finanzierungsmglichkeiten lassen sich unterscheiden:
ffentliche Frderung durch den Staat oder Zusammenschlsse von Staaten
Spenden von Privatpersonen, Firmen, Bugelder und andere ffentliche
Spenden
Sponsoring durch Wirtschaftsunternehmen
Frderung ber Kooperation mit Verbnden und Institutionen und
Leistungsentgelte
Drei Bereiche dieser Finanzierungsmglichkeiten sollen hier etwas genauer
untersucht werden. Zunchst die ffentliche Finanzierung, danach das Sponsoring. Schwergewichtig wird dann die klassische Spendenwerbung, aber unter dem
Stichwort Fundraising, behandelt.
23.1.1 ffentliche Finanzierung durch den Staat
Hier geht es zumeist um Finanzierung von Manahmen und Projekten aus den ffentlichen Haushalten. Dazu mssen Haushalte der ffentlichen Hand sorgfltig
studiert und auf Frderungsmglichkeiten analysiert werden. Fr die Frderungen
gibt es teilweise klare Richtlinien, teilweise ist aber der Ermessensspielraum durch
die Entscheider sehr gro.


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Soweit Haushaltsmittel zur Frderung bestimmter Projekte veranschlagt worden sind, ist nicht immer sichergestellt, dass man auch in den Genuss dieser Mittel
kommt, weil der Ansatz so geplant ist, dass andere Organisationen davon protieren und neue Organisationen noch nicht bercksichtigt werden knnen. In einem
solchen Fall mssen dennoch Antrge gestellt werden, um zumindest die Chance
zu haben, in die Frderung des nchsten Haushaltes aufgenommen zu werden. Hier
ist intensive Lobbyarbeit sowohl bei den Fachmtern oder Ministerien, wie auch
bei den Politikern ntig.
23.1.2 Sponsoring
Das Sponsoring unterscheidet sich von Spenden. Sponsoring ist aus der Sicht des
Sponsors ein Geschft und eine Werbeform. Ziel ist die Kommunikation mit der ffentlichkeit im Rahmen der Sponsoringmanahme. Die Sponsoren erbringen dabei
Leistungen in Form von Geld, Sachleistungen oder Dienstleistungen. Die Gesponserten tragen durch ihre Manahme dazu bei, dass das Unternehmen bekannt wird
oder das Image positiv beeinusst wird.
Die Manahmen, die von Gesponserten fr den Erhalt der Leistung vorzunehmen sind, sind zu verhandeln und fallen je nach Bedarf des Sponsors unterschiedlich aus. Das kann zum Beispiel sein:
Erwhnung der Sponsoren bei der Pressearbeit
Nennung des Namens des Sponsors auf der Veranstaltung
Erwhnung des Sponsors auf Tickets, Einladungen, Schriftwechsel usw. zum
Beispiel durch Aufnahme des Logos oder des Firmennamens
Anzeigenplatz in Programmheften oder anderen Medien
Sichtwerbung im Veranstaltungsraum
Sichtwerbung an Personen
Erwhnung des Sponsorings in der PR-Arbeit des Unternehmens
Durchfhrung von Manahmen im Unternehmen.
Gesponsert werden knnen Personen, Vereine, einzelne Veranstaltungen, Projekte von unterschiedlichen Organisationen, auch aus dem staatlich ffentlichen
Bereich, besonders im Umwelt-, Sozial- und Kulturbereich.
Zwischen Spenden und Sponsoring besteht fr die Unternehmen steuerlich ein
groer Unterschied. Whrend die Spendenttigkeit normalerweise steuerlich nur
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begrenzt zu bercksichtigen ist und bei Organisationen, die steuerlich keinen besonderen Status (wie zum Beispiel die Gemeinntzigkeit) haben, berhaupt nicht
zu bercksichtigen sind, sind die Sponsoringmanahmen unbegrenzt als Betriebsausgaben zu verbuchen. Fr den Gesponserten sind dagegen die Einnahmen aus
Sponsoringmanahmen Einknfte aus Gewerbettigkeit und entsprechend steuerlich zu behandeln.
23.1.3 Spendenwerbung durch Fundraising
Soll die Organisation sich zu besonderen Anlssen aus Spenden nanzieren, ist es
ntig eine genaue Planung der Fundraising-Aktivitten vorzunehmen. In einem
solchen Fundraising-Plan wird zunchst festgelegt, welcher Spendertyp besonders
angesprochen werden soll.
Sollen vor allem Grospenden erzielt werden?
Sollen Klein- und Mittelspender angesprochen werden?
Welche Motivation knnten Spender haben, der Organisation Geld zu geben?
Was kann die Organisation ihnen bieten?
Wie soll die Ansprache erfolgen?
Welche Instrumente sollen eingesetzt werden?
Ganz grundstzlich gilt, dass niemand Geld gibt, ohne gefragt zu werden. Das
bedeutet, dass das Fundraising eine intensive und teilweise auch unangenehme
Arbeit ist oder zumindest sein kann.
Kim Klein130, eine erfolgreiche feministische Fundraiserin sagt dazu: Fundraising
ist das Prinzip, zu fragen, wieder zu fragen und um mehr zu fragen.
Weil das Fundraising ein Projekt, eine Kampagne oder den Wahlkampf nanziert, kann der Fundraising-Plan nicht im Vakuum entstehen. Er muss in bereinstimmung mit den strategischen und taktischen Elementen der Planung stehen. Er
ist eine Strategie in der Strategie. Ein Fundraising-Plan muss also genauso wie die
Strategie geschrieben sein.
In vielen Fundraisingmanuals wird der Eindruck vermittelt, dass es das Ziel des
Fundraisingplans ist, mglichst viele Menschen zu mglichst vielen Anlssen auf
130 Kim Klein: Fundraising for Social Change, Inverness, CA, 1988.


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mglichst viele verschiedene Wege anzusprechen. Das wre richtig, wenn man
ausreichend Zeit und Geld htte. Das ist aber in der Realitt nicht so. Deswegen
muss Fundraising auch strategisch geplant werden und die potentiellen Spender
nach Wahrscheinlichkeit des Spendens und der Spendensumme sortiert und mit
Prioritten versehen werden.
23.1.4 Die Beteiligten
Um den Fundraising-Plan in eine erfolgreiche Aktion umzusetzen, braucht man zwei
wesentliche Dinge: Fhige Leute und ein gutes Managementsystem.
Die Fundraiser
Die Finanzwerbungsanstrengungen und Erfolge hngen sehr stark vom Talent
und der berzeugungskraft der Mitstreiter (Fundraiser) ab. Viele Fundraisingplne
scheitern, weil die falschen Leute zur falschen Zeit die falschen Spender ansprechen.
Um erfolgreich Spendenwerbung zu betreiben, muss zwischen dem Spendenwerber
und dem Spender eine stndige Kommunikation herrschen und ein Vertrauensverhltnis muss aufgebaut werden. Die Fundraiser mssen auf der Hhe sein mit den
Projektplanungen oder dem Parteiprogramm, mit dem, was die Organisation in der
nchsten Zeit tun wird, welche Ausgaben zu ttigen sind und wie, wo und warum
Geld ausgegeben wird.
Und sie mssen das Ziel, das Zielimage und das reale Image der Organisation,
die sie vertreten, genau kennen, mssen die Vorteile fr die Spender herausarbeiten knnen.
Die Spender
Bevor der Fundraising-Plan in die Tat umgesetzt wird, muss man die Menschen
verstehen, die man um Geld angeht. Die Motive, Geld zu geben, lassen sich in folgende Kategorien einteilen:

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1. Werte und Glaubensgrundstze


Diese sind von groer Bedeutung fr das Spendenverhalten von Menschen.
Dadurch werden auch die Inhalte und Themen bestimmt, auf die der Spender
anzusprechen ist. Die Werte des Menschen erwachsen aus seiner Lebenserfahrung. Sie bestimmen dann auch sein soziales Engagement, seine politische
Einstellung und sein Eigeninteresse.
2. Eigeninteresse
Der potentielle Spender fhlt, dass die Organisation oder die Partei sein Eigeninteresse frdern knnte.
3. Zugehrigkeitsgefhl
Das Bedrfnis nach Zugehrigkeit zu einer Gemeinschaft, einer sozialen Gruppierung aber auch zu einer Partei ist ein wesentliches menschliches Grundbedrfnis. Diese Zugehrigkeit wird auch durch die Bereitschaft zum Spenden
ausgedrckt.
4. Lokaler Bezug
Der lokale Bezug ist ein wichtiges Spendenmotiv. Denn die geographische Nhe
bietet hnliche positive Gefhle wie die Zugehrigkeit zu einer Organisation.
5. Gesellschaftlicher Druck
Der potentielle Spender spendet, weil zum Beispiel ein Freund von ihm auch
gespendet hat.
6. Der richtige Bittsteller
Der potentielle Spender gibt etwas, weil die richtige Person ihn gefragt hat.
7. Steigerung des Selbstwertgefhls
Viele Menschen erhalten aus ihrem Umfeld, aus ihrem Lebens- und Berufsalltag
kein Besttigung ihres Selbstwertgefhls oder sie werten die materielle Anerkennung als unbefriedigend. Sie versuchen daher Anerkennung aus anderen
Quellen zu beziehen. Spenden sind eine Mglichkeit zur Verbesserung des
Selbstwertgefhls.
8. Einussnahme
Viele Menschen wollen sich fr sie wichtige Anliegen engagieren. Da die individuellen Einussmglichkeiten im politischen Bereich gering sind oder manchmal
auch die Zeit dafr fehlt, geben Spenden die Mglichkeit Einuss zu nehmen.
Das kann zum Beispiel darin bestehen, dass man einen bestimmten Kandidaten
untersttzt, oder eine bestimmte Organisation. Bei diesem Spendertyp, der
Einuss nehmen will, gilt, dass man ihm auch Einuss auf die Verwendung des
Geldes offerieren sollte.



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9. Das richtige Feindbild


Der potentielle Spender gibt etwas, weil seine persnlichen oder geschftlichen
Gegner andere Organisationen oder Parteien untersttzen. Er spendet aus
privater Opposition.
10. Sich gut fhlen
Vielen Menschen bereitet es Schwierigkeiten, dass es ihnen gut geht und dass
es anderen schlecht geht. Mit ihrer Spende erkaufen sie sich eine Kompensation
vom schlechten Gewissen.
11. ber den Tod hinaus wirken
Viele erfolgreiche Unternehmer haben das Problem, dass sie mit ihrem Reichtum in der letzten Lebensabschnittsphase etwas anfangen wollen, was in der
Zeit nach ihnen wirkt und mit ihrem Namen verbunden ist. Daher errichten sie
Stiftungen oder versuchen durch gezielte Spenden das Gefhl zu entwickeln,
dass sie etwas fr eine bessere Zukunft tun.
Das Finanzkomitee
Das Finanzkomitee ist das Herz des Fundraisings. Es sollte Personen aus allen Sektoren der Gesellschaft umfassen. Aus der Wirtschaft, aus verschiedenen
Berufsgruppen, Religionen und gesellschaftlichen Gruppen. Und es mssen Menschen sein, die bereit sind, mit aller Kraft Spenden einzuwerben. Daher muss man
sich immer wieder fragen: Ist die Zusammensetzung so, dass das Komitee produktiv arbeiten kann? Besorgt es das Geld, wenn die Organisation das Geld braucht?
Wrden mehr Leute im Komitee das Komitee produktiver machen, oder sollte man
das Komitee verkleinern?
Beim Finanzkomitee geht es darum, Menschen zu haben, die auf der einen Seite
einussreich und willensstark sind, aber eben nicht nur reiche Individualisten. Man
muss auch der Frage nach dem Zeitinvestment stellen. Oftmals sind im Finanzkomitee Leute, die zwar alle Bedingungen fr einen guten Fundraiser erfllen, aber
leider keine Zeit haben und ihre Aufgaben nicht erfllen. Dann sollte man diese
Personen auswechseln.
Fundraisingpersonal
Wenn das Fundraising eine wichtige Aufgabe im Zusammenhang mit der Erreichung der strategischen Ziele ist, sollte man in Personal investieren. Das bedeutet,
es wird eine Anlaufstelle unabhngig davon ob haupt- oder ehrenamtlich ge0OLITISCHE3TRATEGIEN



schaffen, die quasi wie ein Motor das Finanzkomitee antreibt und die Aktivitten
koordiniert. Ein solches Investment lohnt sich meistens.
Das Managementsystem
Das Spendenwerbungs-Management-System erfllt zwei miteinander verbundene Aufgaben. Die Unterhaltung und Aktualisierung der Spenderlisten und die
Entwicklung der notwendigen Berichte, sowohl nanzieller Art wie auch fr die
Erfllung der gesetzlichen Vorschriften.
Die Art, wie die Spenderdatei unterhalten wird, bestimmt die Geschwindigkeit
und den Erfolg, mit dem wichtige Berichte entstehen knnen. Ein gut funktionierendes System ermglicht es, schnell und zuverlssig den Erfolg oder Misserfolg
bestimmter Aktionen zu ermitteln. Deswegen macht ein gutes Programm das Fundraising effektiver.
23.1.5 Die Fundraisinginstrumente
Es gibt sechs Instrumente fr das Fundraising. Diese sind:
Persnliche Ansprache
Ereignisse, wie Benezveranstaltungen
Telefonische Ansprache
Mailings
Spendenaufrufe in den Medien
Wiederansprache
Wiederansprache
Die persnliche Ansprache wird meistens fr Grospender angewandt. Mittlere
und kleine Spender werden gewhnlicherweise mit Ereignissen, telefonischer Ansprache, Spendenaufrufen in Medien und Mailings angesprochen. Wiederansprache
erfolgt nach positiven Abschluss einer der fnf ersten Instrumente.
Persnliche Ansprache
Das Spendenwerbung mit persnlicher Ansprache muss in zwei Kategorien
eingeteilt werden. Auf der einen Seite die Grospenderwerbung und auf der anderen Seite die Klein- und Mittelspenderwerbung. Whrend die Ziele fr beide Kategorien zwar gleich sind, ist der Grad der Vorbereitung, die Arbeit, die in die Vor

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bereitung investiert wird und die Menge des Geldes, das akquiriert werden kann,
unterschiedlich.
Fr jeden Grospender muss ein eigener Spendenwerbungsplan entwickelt
werden. Der umfasst die Forschung, Auswahl des Bittstellers, Entwicklung von
berzeugenden Argumenten, Erstkontakt usw.
Forschung
Neben der Kenntnis des Namens von Grospendern, der Adresse und TelefonNummer sollte ein ausfhrliches Spenderprol entwickelt werden. Beruf, Einkommen, Hobbys, interessierende Themen, Freunde, Informationen ber die Familie,
frheres Spenderverhalten und alle weiteren Informationen, die dazu beitragen
knnen, herauszubekommen, was den Spender motivieren knnte, zu bezahlen.
Wenn es sich bei den Spendern um Organisationen oder Firmen handelt, muss
vorher eruiert werden, wer in der Organisation ber Spenden entscheidet. Ist die
Person bekannt, wird das Spenderprol genauso ermittelt wie bei Einzelspendern.
Denn man muss sich immer darber im klaren sein, dass nicht eine Organisation
sondern immer eine Person oder eine Gruppe von Personen entscheidet.
Alle diese Daten werden in einer Spenderproldatei abgespeichert. Diese Daten
sind sehr empndlich und mssen daher vor dem Zugriff Unberechtigter geschtzt
werden. Wenn die Datenschutzgesetze solche Datenspeicherungen verbieten, muss
man solche Daten eben in anderen Formen von Dokumentationen sammeln.
Auswahl der Bittsteller
Wenn die Forschung abgeschlossen ist, sollte ein Bittsteller ausgewhlt werden.
Das kann ein Freund, ein Familienmitglied, der Kandidat einer Partei, ein Finanzkomiteemitglied oder der Kampagnenmanager sein. Das geschieht entweder aufgrund
der persnlichen Kenntnisse oder den Beziehungen zum Spender. Je weniger im
Zusammenhang mit Wahlkmpfen auf den Vorsitzenden der Partei oder auf den
Kandidaten abgeschoben wird, um so besser ist das. Allerdings wird es dennoch
notwendig sein, dass der Vorsitzende oder der Kandidat im Spendenwerbungsprozess dann und wann eine wichtige Rolle bernehmen.

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Entwicklung von berzeugenden Argumenten


Aufgrund der Ergebnisse der Forschung und der persnlichen Kenntnis des potentiellen Spenders sollte ein auf ihn persnlich zugeschnittenes Argumentemuster entwickelt werden. Siehe dazu auch die vorher in diesem Kapitel aufgezhlten
mglichen Spendermotive.
Erster Kontakt
Der Erstkontakt sollte ber das Telefon oder im Einzelgesprch stattnden und
als Anlass die Notwendigkeit der Spendenakquisition haben. Wenn der potentielle
Spender Interesse an der Organisation, der Partei oder den Kandidaten ndet, sollte
der Bittsteller, wenn ntig und nur dann ein Treffen mit dem Vorsitzenden oder
dem Kandidaten vereinbaren.
Follow up
Ein Brief, der das Treffen besttigt und sich fr die geopferte Zeit bedankt,
sollte unverzglich abgeschickt werden. Darber hinaus sollte das Schreiben weitere Informationen zur Organisation oder zum Projekt beinhalten.
Ein Brief sollte auch dann geschickt werden, wenn der potentielle Spender noch
nicht zu einem Gesprch bereit war. Auch hier sollte man weiter ber die Organisation oder das Projekt informieren und sich fr die geopferte Zeit bedanken, damit
die Tr fr sptere Anrufe oder Besuche geffnet bleibt.
Persnliches Treffen
Das persnliche Treffen ndet statt, wenn der Spendenwerber die Sache zum
Abschluss bringen will. Unter Verwendung aller ihm bekannten Informationen aus
dem Spenderprol verhandelt der Spendenwerber, prsentiert die Situation und
schliet mit der direkten Spendenaufforderung ab.
Was tun, wenn der Spender noch andere Wnsche hat, zum Beispiel mit einer
weiteren Person zu sprechen. In diesem Fall muss der Spendenwerber entscheiden,
ob dadurch die Bereitschaft zum Spenden wchst oder nicht. Danach entscheidet
er ber die weiteren Schritte.



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Vielen Dank oder Follow up


Grospender sind eine sehr spezielle Gruppe von Menschen, sie brauchen Anerkennung. Ihnen muss sofort nach der Spende gedankt werden. Selbst, wenn sie
noch nicht gespendet haben, sollte ihnen ein Brief mit dem Dank fr die geopferte
Zeit geschickt werden.
Natrlich drfen die Grospender nach der Spende nicht vergessen werden.
Sie mssen in die Kommunikation der Organisation einbezogen werden, damit eine
Wiederholung der Spendenwerbung mglich wird.
Persnliche Spendenwerbung bei kleineren und mittleren Spendern
Bei diesen werden normalerweise freiwillige Spendenwerber, oftmals aus dem
sozialen Umfeld des Spenders, eingesetzt, die nicht im Finanzkomitee sind und keine
herausragende Position in der Organisation haben. Diese Spendenwerber mssen
geschult werden, damit sie die richtigen Argumente verwenden, sie sollten Ablauf
und Methodik der Spendenwerbung kennen und sie mssen wissen, wie mit dem
Geld oder den gespendeten Sachen umzugehen ist.
Ereignisse, wie Benezveranstaltungen
Ereignisse sind hervorragende Instrumente, um mittlere Spender anzuzapfen.
Man kann sie aber auch so strukturieren, dass man auch groe oder kleine Spender erreichen kann. Weil das Instrument sehr exibel ist, kann ein grerer Teil des
Haushaltes darber nanziert werden.
Mgliche Probleme
Bevor man solche Veranstaltungen plant, sollte man sich ber mgliche Probleme klar werden.
1. Erfolgreiche Veranstaltungen bentigen Personal und Zeit von Freiwilligen, um
zu planen und durchzufhren. Deshalb sollte gengend Zeit vorhanden sein.
2. Die Kosten fr die Veranstaltung sind entscheidend fr den Erfolg. Kosten
knnen schnell aus dem Ruder laufen und reduzieren dann die Nettoeinnahme.
Die Ausgaben mssen daher sorgfltig berwacht werden und man sollte keine
Veranstaltung durchfhren mit weniger als 75 % Gewinn am Gesamtumsatz.

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3. Der Eintrittspreis muss entsprechend den potentiellen Spenderleistungen der


Zielgruppe festgesetzt werden.
4. Es muss ein Spendenziel fr jede Veranstaltung gesetzt werden, das darauf
basiert, dass jeweils einer von fnf eingeladenen Spendern kommt. Dabei muss
Aufwand und Ertrag auch unter Zugrundelegung von freiwilligen Arbeitsstunden stimmen.
5. Fr jede Veranstaltung muss eine Marketingstrategie ausgearbeitet werden.
Die Organisationsstruktur fr den Verkauf der Eintrittskarten muss so sein,
dass die potentiellen Spender mglichst berzeugend angezapft werden.
Es muss immer versucht werden, die Anlsse mglichst optimal auszuschpfen.
Zum Beispiel sollte man ein Dinner in zwei Teilanlsse aufspalten und fr die
Grospender vorher einen Empfang geben. Das wird die Einnahmen erhhen.
6. Die Zeitplanung muss immer mit den fhrenden Vertretern der Organisation,
dem Kandidaten und den anderen Organisationsebenen abgestimmt sein. Es
gibt zwar keinen optimalen Zeitraum fr die Spendenwerbung, aber bestimmte
Tage eignen sich besser als andere.
7. Ein bekannter Sprecher auf der Veranstaltung wird sicherlich mehr Leute anziehen. Dennoch bleibt es harte Arbeit fr diejenigen, die das Geld aus den Leuten
herausholen sollen. Auch ein guter Redner ersetzt nicht das Engagement der
Fundraiser.
8. Der Versand von Eintrittskarten darf erst nach der Bezahlung erfolgen.
9. Fundraisinganlsse und -ereignisse knnen nicht unter Zeitdruck vorbereitet
werden. Deswegen knnen kurzfristige Finanzschwierigkeiten auch nicht mit
solchen Ereignissen behoben werden.
Zwlf Schritte ein Fundraising-Ereignis vorzubereiten
Schritt 1: Entwicklung eines Konzeptes fr den Anlass und Festsetzung des
Eintrittspreises.
Je interessanter die Idee fr die Veranstaltung, um so mehr Karten knnen verkauft werden. Deswegen mssen Veranstaltungen geplant werden, an denen die
Teilnehmer Freude haben.
Ein Beispiel dafr ist, dass eine Finanzbeschaffergruppe einmal einen Block in
einem Theater aufgekauft hatte und diese Karten zu einem erhhten Preis weiterverkauften und anschlieend mit den Teilnehmern im Theater eine Party veranstalteten.


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Jede interessante Idee ist diskussionswrdig, allerdings muss immer darauf


geachtet werden, dass 75 % Gewinn erreicht wird. Fundraising-Aktivitten sind
eben keine einfachen PR-Veranstaltungen, sondern Geldbeschaffungsmanahmen.
Jeder Versuch, zwei Ziele unter einen Hut zu bringen, scheitert mit groer Wahrscheinlichkeit.
Schritt 2: Festsetzen des Zeitpunktes und des Ortes fr das Ereignis
Die Festsetzung von Ort und Zeit sind kritische Faktoren. Die Mglichkeiten
verndern sich oftmals mit Ereignissen, die spter geplant werden. Deshalb darf
keine zu frhe Festlegung erfolgen, weil sonst die Flexibilitt fehlt, auf externe
Vorkommnisse zu reagieren.
Schritt 3: Entwicklung der Liste potentieller Spender
Aus der allgemeinen Spenderliste und der Liste potentieller Spender muss eine
Liste derjenigen Untergruppe entwickelt werden, die fr eine Einladung zu dem
speziellen Anlass geeignet erscheint. Diese Liste sollte durch lokale Vorschlge erweitert werden.
Falls die Liste datenmig erfasst wird, sollten folgende Daten enthalten
sein:
1. Name
2. Adresse
3. Telefonnummer
4. Datenquelle
5. Kleinste Spende/Grte Spende
6. Datum der letzten Spende
Schritt 4: Bewertung des Marktes und Entwicklung eines Marketingplanes
Es gibt zunchst drei Wege, die Karten fr einen Anlass zu verkaufen. Person
zu Person, mit Hilfe des Telefons oder mit Hilfe von Briefen. Der Marketingplan
soll die kosteneffektivste Mglichkeit herausarbeiten. In diesem Plan mssen auch
die Deadlines fr die Einladungen und die Herstellung des Veranstaltungsmaterials
festgelegt werden.

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Schritt 5: Festlegung der Organisationstruktur fr den Verkauf und Auswahl


des Verantwortlichen fr die Veranstaltung
Der grte Anteil von Karten wird immer durch die persnliche Ansprache verkauft. Abhngig von der Gre und der Bedeutung der Veranstaltung muss man
Einzelne verantwortlich machen fr den Verkauf einer festgelegten Zahl von Eintrittskarten und fr die Organisation der Veranstaltung.
Schritt 6: Entwicklung eines detaillerten Budgets fr die Veranstaltung
Jedes Fundraising-Programm muss einen detaillierten Haushalt haben. Diese
Regel ist besonders wichtig fr Ereignisse, die die Tendenz haben, dass sich ihre
Kosten aufblhen, wenn sie nicht eng kontrolliert werden.
Die Kosten schlieen normalerweise ein: Porto, Druck, Telefon, Listen und spezielle Veranstaltungskosten wie Musik, Blumen, Bedienung usw. Wenn man einen
Haushalt aufstellt, sollte man immer in Kopf haben, dass man die Kosten minimieren will. Deswegen sollte auch darber nachgedacht werden, welche der bentigten Dienstleistungen auch durch Freiwillige oder durch Sachspenden erledigt
werden knnen.
Schritt 7: Veranstaltung eines Start-Treffens
Die Veranstaltung eines Start-Treffens oder eines Empfangs fr das Veranstaltungskomitee ist wichtig. Dazu muss fr jeden Verkufer von Karten ein Paket vorbereitet werden, das ein Blatt mit Tatsachen zur Veranstaltung, Karten und Anweisungen enthlt. Wenn dazu noch eine Liste mit mglichen Kunden beigelegt wird,
muss besonders darauf hingewiesen werden, dass der Kartenverkufer nicht auf
diese Liste beschrnkt ist, sondern natrlich auch andere Leute ansprechen kann,
dass er aber auf jeden Fall die Leute auf der Liste kontaktieren muss.
Diese Start-Veranstaltung soll Spa machen und motivieren, aber sie muss
auch deutlich machen, wie wichtig die Veranstaltung ist, und dass jeder Einzelne
Verantwortung fr den Erfolg trgt.
Schritt 8: Der Beginn des Kartenverkaufs
Sofort nach der Startveranstaltung muss entsprechend den Festlegungen im
Marketingkonzept der Kartenverkauf beginnen. Dabei sollen keine Karten verschickt


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werden, bevor sie bezahlt sind. Es werden also nur Einladungen mit einem Anforderungsformular verschickt.
Wenn der Kartenverkauf begonnen hat, sollte auch eine Pressemitteilung erfolgen, die im wesentlichen folgende Fragen beantwortet:
Was ist das Einzigartige an der Veranstaltung?
Wer wird anwesend sein (Sprecher, Prominente, Politiker, Kandidat)?
Wo knnen Karten erworben werden?
Schritt 9: berwachung des Kartenverkaufs
Der Marketingplan wird eine Reihe von internen Deadlines gesetzt haben, die
sich auch auf den Verkauf von Karten beziehen. Diese mssen natrlich berwacht
werden. Dazu sind auch Treffen mit den Kartenverkufern ntig, besonders dann,
wenn der Verkauf schleppend luft. In einem solchen Fall muss unter Umstnden
das Argumentationsmuster fr den Kartenverkauf verndert werden.
Schritt 10: berwachung der Veranstaltungsvorbereitung
Hier geht es vor allem um die Kostenberwachung und die Kontrolle ob die
Veranstaltung nach Plan vorbereitet wird.
Schritt 11: Kurz vor der Veranstaltung
Jetzt mssen die Check-in Modalitten berprft werden. Hier muss gengend
Personal vorhanden sein, damit die potentiellen Spender sich nicht gleich zu Beginn
der Veranstaltung rgern (Sitzplatzreservierung). Vor allem muss die Technik der
Spendenwerbung (Spendenbescheinigungen, Stifte usw.) sichergestellt sein.
Schritt 12: Sofort nach der Veranstaltung
Sehr schnell muss sichergestellt werden, dass die Spender ihre Spendenbescheinigungen und ihre Dankesbriefe bekommen. Auch die Abrechnung und die
Gewinnermittlung ist schnellstens vorzunehmen. Wenn die Veranstaltung erfolgreich war, sollte man planen, solche Veranstaltung jhrlich zu wiederholen.

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Telefonfundraising
Telefonische Ansprache kann eine effektive und vergleichsweise billige Methode
sein, um eine groe Zahl von Klein- und Mittelspendern anzusprechen. Die Methode wird zumeist in vier verschiedenen Varianten benutzt: Telefonisches Follow-up
einer brieichen Ansprache, Ansprache von ausgewhlten Kleinspendern oder Wiederansprache von Spendern und Anmahnung von Spendenzusagen.
1. Telefonisches Follow-up einer brieichen Ansprache
Eine direkte und persnliche Ansprache nach der Einladung zu einer Veranstaltung oder nach durchgefhrten Veranstaltungen ist durch die Benutzung von
Telefondatenbanken mglich. Hier knnen zum Beispiel bei der Nichtteilnahme
an der Veranstaltung Versuche gemacht werden, dennoch eine Spende oder
eine sonstige Zuwendung zu erhalten.
2. Ansprache von ausgewhlten Kleinspendern
Es ist mglich, ehemalige Kleinspender telefonisch anzusprechen. Die brieiche
oder telefonische Ansprache oder die Kombination beider wird oftmals benutzt,
um die Kleinspender zu erinnern.
3. Wiederansprache von frheren Mittel- und Grospendern
Hier geht es im wesentlichen um die Vereinbarung eines persnlichen Termins.
Am Telefon wird man kaum Grospenden erhalten.
4. Erinnerung an zugesagte Spenden
Die Nutzung des Telefons fr die Erinnerung an die zugesagten Spenden ist der
normale Weg. Dieser Weg ist besser als das Erinnern per Brief, weil er deutlich
weniger formalen Charakter hat. Hier wird man dann oft hren: Der Scheck
ist schon unterwegs., obwohl er gerade in diesem Moment ausgeschrieben
wird.
5. Professionelles Telefonmarketing
Eine weitere Mglichkeit besteht auch darin, mit professionellen Telefonmarketingrmen zu arbeiten. In einem solchen Fall wird ein spezielles Programm fr
die Partei oder Organisation erarbeitet, das mit dieser abgestimmt wird. Dabei
ist zu empfehlen, dass dieses Programm zunchst nur fr einen Testmarkt
vorbereitet wird. Wenn sich zeigen sollte, dass die Erfolge nur gering sind, oder
sogar negative Reaktionen auslsen, sollte Abstand von der Methode genommen
werden. (Achtung: In einigen Lndern ist Telefonfundraising genauso wie Telefonmarketing verboten, soweit nicht der Anzurufende eine Kontaktaufnahme
gewnscht hat.)



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Direct-Mail-Fundraising
Directmail ist der Begriff, der zwei verschiedene Formen von Spendenwerbung beschreibt. Die erfolgreichere Version ist das Direct-Mail-Fundraising mit der
Wiederansprache von Spendern aus der Spenderliste. Tatschlich ist diese Form der
Nutzung des Directmailings die effektivste in Bezug auf den Nettogewinn.
Auf der anderen Seite kann Directmail auch zur Ermittlung neuer Spender genutzt werden. Eine Aktion, die schon dann erfolgreich ist, wenn der Break-evenpoint erreicht wird, weil dadurch die Spenderliste erweitert werden kann. Voraussetzung dafr ist natrlich ein Angebot von Listen mit den geeigneten Zielgruppen.
Neuerschlieung von Spendern ist eine hochtechnische und hochentwickelte
Form des Directmailings. Sie umfasst Listenselektion und Akquisition, Gestaltung
des Packages, Druck und Produktion, Testmailings, Evaluierung von Testergebnissen
und dann den Vollzug des ganzen Mailings in den Listen, die erfolgreich waren.
Weil das Directmailing im Bereich der Spendenwerbung mit hohen Risiken
versehen ist, sind vor Beginn zwei Fragen zu beantworten:
1. Haben wir genug Know-how im eigenen Haus, um eine Neuerschlieung
durchzufhren oder knnen wir uns leisten einen Direct-mail-Berater zu
konsultieren?
2. Gibt es genug Potential von potentiellen Spendern, die Interesse fr unser
Programm zeigen und die sich ber Direct-Mail ansprechen lassen?
Ob der Direct-Mail-Erschlieungsplan nun gro oder klein ist, die Ziele sind
immer dieselben: Ausweitung der Spenderliste und die Erreichung des Breakeven-Points. Die Schlssel zum Erfolg sind eine gute Auswahl der Zielgruppen
und Testlufe. Insgesamt sollte man die Aufgabe nach drauen vergeben. Allerdings sollte ein Monitoring durch die Organisation erfolgen.
Design des Briefes und des Packages
Man sollte verhindern, wenn der Brief in der eigenen Organisation geschrieben
wird, dass er entweder von einer internen Gruppe oder womglich von einem Redenschreiber geschrieben wird. Beide sind nicht geeignet, einen solchen Brief zu
schreiben. Am besten fragt man einen Freiwilligen mit Erfahrungen in der Werbung
oder einen Pro, ob er nicht einen solchen Brief entwickeln kann.
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Wenn man folgenden Regeln folgt, kann eigentlich nichts mehr ganz schiefgehen:
1. Schreibe den Brief so, als ob er eine bekannte Person erreichen soll. Das macht
es einfacher, einen natrlichen, menschlichen Ton anzuschlagen.
2. Konzentration auf die Motivation. Einige Leute werden spenden, weil sie
zufllig gefragt worden sind. Um die potentiellen Kunden besser anzusprechen, appelliere an die grundlegenden menschlichen Motivationen wie Stolz,
Idealismus, Altruismus, Verpichtung und Mitleid und von der anderen dunklen Seite als Bedrohung mit Angst und Selbstsucht.
3. Beschreibe das Projekt, die Planungen der Organisation oder das Parteiprogramm. Schreibe, dass die Organisation die Untersttzung von Spenden
braucht, um die Ziele zu erreichen.
4. Zeige die weite Zustimmung. Der Empfnger muss das Gefhl bekommen,
dass es gesellschaftlich akzeptiert und eigentlich ein Muss ist, an die Organisation zu spenden.
5. Sei konkret. Der potentielle Spender muss wissen, wofr das Geld verwandt
werden soll.
6. Lse ein Gefhl der Dringlichkeit aus. Das muss sowohl auf dem Briefumschlag,
wie auch im Brief deutlich werden. Es ist keine Zeit zu verlieren. Man sollte sofort reagieren. Man darf dem Empfnger nicht die Chance lassen, das
Schriftstck zunchst zur Seite zu legen.
7. Frage mehrfach nach dem Beitrag. Im Brief muss an allen mglichen Stellen
nach der Spende gefragt werden. Die Botschaft des Spendens muss deutlich
sein.
8. Halte die Abstze kurz und unterstreiche die Schlsselworte.
9. Benutze ein Postskriptum. Das ist der Teil eines Briefes, der am meisten gelesen wird.
Alle anderen technischen Elemente sollte man einem professionellen Lettershop berlassen.
Spendenaufrufe in den Medien
Spendenaufrufe im Hrfunk oder Fernsehen gewinnen bei der Spendenwerbung eine immer grere Bedeutung, aber auch in den Printmedien zeigen sich


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groe Erfolge, besonders dann, wenn die Aktion durch redaktionelle Beitrge untersttzt wird. Grundstzlich gilt, dass die Nutzung der Medien fr die Spendeneinwerbung kleinerer und mittlerer Spendenbetrge geeignet ist. Grospenden
wird man dadurch nicht erhalten.
23.2

Finanzierung von Parteien

Die Finanzierung von Parteien hat neben den vorher dargestellten grundstzlichen
Bedingungen fr das Fundraising einige besondere Komponenten. Diese sind darin begrndet, dass es eine Reihe von Parteiengesetzen, Parteiennanzierungsgesetzen und Wahlgesetzen gibt, die sehr unterschiedliche Mglichkeiten und
Begrenzungen fr die Finanzierung von politischen Parteien aufzeigen.
Grundstzlich gibt es folgende legale Mglichkeiten eine Partei zu nanzieren:
1. Mitgliedsbeitrge
2. Aufnahmegebhren
3. Spenden
4. Sachzuwendungen
5. Staatliche Finanzierung
6. Finanzierung durch eigene wirtschaftliche Bettigung
23.2.1 Mitgliedsbeitrge
Hier handelt es sich um Beitrge die regelmig (monatlich, viertel-, halb- oder
jhrlich) von den Mitgliedern kassiert werden. Die Hhe der Beitrge richtet sich im
Regelfall nach dem Einkommen der Mitglieder. Die Rechtsgrundlage zur Erhebung
solcher Beitrge sollte die Satzung mit einer entsprechenden Finanzordnung sein,
die vor allem klrt, wie die Einnahmen aus Mitgliedsbeitrgen auf die verschiedenen Ebenen der Partei verteilt werden.
Grundstzlich sollte jede Partei Mitgliedsbeitrge von ihren Mitgliedern erheben. Das ist sowohl fr die Finanzierung wie auch fr das innerparteiliche Zusammenleben wichtig. Hngt eine Partei ausschlielich von Spenden oder von der
Finanzierung einiger weniger Mitglieder, manchmal sogar nur von einem wichtigen
Mitglied ab, erschwert das die innerparteiliche Demokratie und vor allem ist die
Partei stndig erpressbar.
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Die Eintreibung der Beitrge kann entweder durch die Schatzmeister in den
Vorstnden vollzogen werden oder durch Beauftragte geschehen, die an den Beitrgen in einem bestimmten Prozentsatz beteiligt sind. Diese Geldsammler knnen eine wichtige Rolle in der innerparteilichen Kommunikation spielen, weil sie
stndig Kontakt zu den Mitgliedern haben und damit wie ein Seismograph wirken
knnen, der jede kleine Erschtterung bei der Mitgliedschaft aufnehmen und zur
Parteifhrung weiterleiten kann.
In Gesellschaften mit einem berwiegend bargeldlosen Geldverkehr wird die
Sammlung der Beitrge von Banken wahrgenommen, die das Geld von den jeweiligen Konten abbuchen. Das ist zwar ein einfaches System hat aber den Nachteil,
dass der Direktkontakt zu den Mitgliedern fehlt und dass Vernderungen im Lebensstandard der Mitglieder ohne Auswirkung auf die Hhe der Beitrge ist. So gibt es
viele Flle, bei denen ein Mitglied whrend seiner Studienzeit ohne Einkommen zu
einem geringen Beitragssatz Mitglied wurde, jetzt aber gut verdienender Manager
eines Unternehmens ist und immer noch den niedrigsten Beitragssatz zahlt.
Das Ausma der Mitgliedsbeitrge ist in den unterschiedlichen Parteien und
Lndern sehr unterschiedlich und bewegt sich zwischen einen monatlichen Anerkennungsbeitrag von wenigen Cent bis zu Grenordnungen von bis zu drei bis
fnf Prozent des Einkommens.
23.2.2 Aufnahmegebhren
Bei vielen Parteien wird zu Beginn der Mitgliedschaft eine Aufnahmegebhr erhoben.
Diese Gebhr deckt vor allem die Kosten der Aufnahme, dient aber nicht zur regelmigen Finanzierung der Partei und ist daher von untergeordneter Bedeutung.
23.2.3 Spenden
Der Umfang und die Form der Spendenwerbung wird zumeist in den einschlgigen
Partei- oder Wahlgesetzen geregelt. Dabei gibt eine Reihe von Restriktionen, die
die Quelle und die Hhe von Spenden limitieren.
1. Spenden aus dem Ausland
In den meisten Lndern ist die Annahme von Spenden aus dem Ausland verboten. Erreicht werden soll damit, dass Parteien nicht aus dem Ausland gesteuert werden oder in Abhngigkeit von auslndischen Gruppierungen geraten,
wenn sie nationale Entscheidungen zu treffen haben. Diese Vorschrift wird
teilweise dadurch unterlaufen, dass zunchst Transfers von Geld ins Inland


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ber andere Kanle laufen und dann ein inlndischer Spender auftritt. Ein
weiteres Unterlaufen geschieht durch Dienstleistungen oder Sachzuwendungen, die durch internationalen Vereinigungen der Parteien vorgenommen
werden oder durch Finanzierung der Dienstleistung im Ausland und Erbringung dieser Dienstleistung durch auslndische Dienstleister im Inland. Das
geschieht sehr oft im Beratungs- aber auch im Agenturgeschft, was bei
Agenturen mit internationaler Verbreitung kein Problem darstellt.
2. Verbot der Finanzierung von Parteien durch ffentliche Unternehmen
Im Unterschied zur staatlichen Finanzierung von Parteien, die in vielen Lndern
blich ist, sind Zuwendungen aus ffentlichen Unternehmen an Parteien in
vielen Lndern verboten. Das vor allem deswegen, weil durch ungleichmige
Verteilung von ffentlichen Mitteln einseitige Bevorzugungen von Parteien und
dabei meistens Regierungsparteien stattnden knnen, die zu einer Chancenungleichheit fhren knnten. Allerdings zeigt die Realitt, dass der Griff der
Parteien in ffentliche Kassen teilweise unglaubliche Ausmae angenommen
hat. So gibt es Beispiele, wo Parteien ihren Wahlkampf aus dem Rentenfonds nanziert haben, der anschlieend so angeschlagen war, dass die Renten nicht mehr ausgezahlt werden konnten. In diesem Zusammenhang spielt
auch die Diskussion eine Rolle, inwieweit Regierungsparteien von der ofziellen Regierungsffentlichkeitsarbeit protieren und inwieweit sie solche
dort produzierten Materialien fr Wahlkampfzwecke einsetzen drfen. In der
Bundesrepublik Deutschland hat es dazu eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichtes131 gegeben, die enge Grenzen setzt.
3. Limitierung der Hchstbetrge oder Verbot von Spenden aus Firmen und Offenlegungsgebot von Spenden.
In einer Reihe von Lndern ist das Annehmen von Spenden von juristischen
Personen, also auch Firmen verboten, dagegen die Annahme von Spenden
von natrlichen Personen gestattet. In den meisten Lndern allerdings drfen
auch Spenden von juristischen Personen angenommen werden. Damit stellt
sich die Frage der Einussnahme von Wirtschaft und Industrie auf die Politik.
Soweit Limitierungen der Grenordnung vorgesehen sind, kann durch diese
Limitierung ein unzulssiger Einuss ausgeschlossen werden. Soweit keine
Limitierungen vorhanden sind, kann das dazu fhren, dass einzelne Firmen
Parteien fest in der Hand haben, weil ihre wesentliche Einnahmequelle aus
dieser Firma stammt. Um diese Einussnahme zu verhindern, sind einige Lnder dazu bergegangen ein Offenlegungsgebot von Grospenden vorzusehen.
Danach mssen Spenden in einem ffentlichen Anzeiger bekanntgemacht
131 Urteil des Bundesverfassungsrichts der Bundesrepublik Deutschland vom 2.3.1977 zur ffentlichkeitsarbeit von Staatsorganen.
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werden, die eine bestimmte Grenordnung berschreiten. Dadurch soll dem


Brger Gelegenheit gegeben werden, Abhngigkeiten zu entdecken und bei
seiner Wahlentscheidung zu bercksichtigen. Um nun bestimmte Grenordnungen nicht zu berschreiten, werden vielfltige Tricks angewandt, die von
der Aufspaltung einer groen Konzernspende auf viele kleine Spenden von Firmen, die dem Konzern angehren, bis zum Ausweichen auf Sachzuwendungen
(siehe dort) oder die Entwicklung anonymer Fonds gehen, deren Einzelspender
dann nicht mehr erkennbar sind. An dieser Aufzhlung, die weiter fortgefhrt
werden knnte, kann schon entnommen werden, dass in den Finanzabteilungen der Parteizentralen sehr viel darber nachgedacht wird, wie das jeweilige Gesetz durch Nutzung von Lcken am besten umgangen werden kann.
4. Verbot der Koppelung einer Spende an eine bestimmte Leistung
In einigen Lndern gibt es das Verbot der Koppelung einer Spende an eine
bestimmte Leistung der Partei im politische Bereich. Das ist eine durchaus
problematische Vorschrift, weil doch klar ist, dass ein Verband oder ein Unternehmen natrlich einer Partei eher mit einer Spende hilft, die in ihrem
Programm Themen und Ziele formuliert hat, die dem Eigeninteresse des Unternehmens dienen knnen. Ob nun eine Koppelung dergestalt vorgenommen
wurde, dass die Partei bewusst das Eigeninteresse des Unternehmens in ihr
Programm nach Zahlung einer Spende aufgenommen hat, ist stark auf Vermutungen angewiesen und beeintrchtigt nachhaltig die Spendenwerbung.
23.2.4 Sachzuwendungen
Um Vorschriften ber Geldspenden zu umgehen, wird sehr oft auf Sachzuwendungen oder Personalbereignung ausgewichen. Dieses sind natrlich auch Spenden
im Sinne der geltenden Gesetze, sie sind aber viel schwieriger nachzuweisen.
Solche Sachzuwendungen knnen zum Beispiel Papier, Autos, Druckmaschinen, Druckleistungen, berlassung von Telefonleitungen, Porto, und vieles mehr
sein. Dazu gehren auch die Bereitstellung von Radio- und Fernsehwerbungszeit
oder Anzeigenraum in Zeitungen, bei der die Rechnung fr die Ausstrahlung der
Spots oder die Anzeigen einfach an Firmen umgeleitet werden und dort steuerlich voll abzugsfhig als Betriebsausgaben verbucht werden.
Gleichzeitig kann es auch zur Personalberlassung kommen. Dann werden
Fahrer, Experten, Sachbearbeiter, Sekretre usw. angewiesen, nicht mehr in der
eigentlichen Beschftigungsrma zu arbeiten, sondern fr eine bestimmte Zeit
im Hauptquartier oder in Niederlassungen der Partei oder in den Kandidatenst

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ben. Teilweise verbleiben sie aus Tarnungsgrnden sogar in einer Firma und arbeiten von dort aber als Abteilung der Partei.
Das Problem der versteckten Sachzuwendungen wird besonders dann relevant, wenn in einigen Lndern Limitierungen bei den Ausgaben fr einen Wahlkampf vorgesehen sind. Solche Limitierungen, die zumeist dadurch kontrolliert
werden, dass der Zahlungsverkehr und der Geldtransfer geprft werden, werden
durch die Bereitstellung von Sach- und Personalzuwendungen unterlaufen. Hieran zeigt sich, dass der Versuch die gesamten Wahlkampfkosten durch solche Vorschriften begrenzen zu wollen, schon in den Anstzen scheitert.
23.2.5 Staatliche Finanzierung
Die staatliche Finanzierung von Parteien ist ein weit verbreitetes Instrument, das
allerdings sehr unterschiedlich ausgeprgt ist und sehr unterschiedliche Erscheinungsformen hat. Es soll hier nicht der Versuch gemacht werden, alle Systeme zu
erfassen oder einzelne Systeme als besonders gut oder schlecht herauszustellen,
sondern vielmehr einen berblick ber die verschiedenen Mglichkeiten geben,
die die staatliche Finanzierung bereithlt.
Grundlage fr die berlegungen, die Parteien berhaupt aus Steuermitteln
zu nanzieren, ist die Idee, dass die Parteien in der Durchfhrung der Demokratie
unverzichtbare Einrichtungen sind, die bei der Vorbereitung und Durchfhrung
von Wahlen, aber auch in der Willensbildung des Volkes eine entscheidende Rolle
spielen. Ohne Parteien, ohne die Vorbereitung der Kandidaten und der Kandidaturen, ohne die Erarbeitung und Bereitstellung von alternativen Entwrfen fr
die Lsung von gesellschaftlichen Problemen ist Demokratie in greren Gesellschaften nicht denkbar. Das gilt trotz aller Kritik an den existierenden Erscheinungsformen von Parteien und Politikern.
Die wesentlichen Formen der staatlichen Finanzierung von Parteien und hnlichen auf Parteien zurckgehenden Einrichtungen sind:
Finanzierung der Verwaltungskosten der Parteien durch pauschale Zuweisungen oder an der Mitgliederzahl orientiert
Zahlung von Betrgen entsprechend den Wahlergebnissen
Kostenerstattung von nachgewiesenen Ausgaben
Zurverfgungstellung von ffentlichen Leistungen fr Zwecke der Partei
Zurverfgungstellung von Rumen, Technik und Personal
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Finanzierung von Aufwendungen von Fraktionen


Frderung durch Steuerbefreiung von Spenden und Mitgliedsbeitrgen
Frderung von Vorfeldorganisationen wie Jugendorganisationen, Frauenorganisationen, Stiftungen usw.
Finanzierung der Ausgaben von Abgeordneten
Finanzierung der Verwaltungskosten der Parteien durch pauschale Zuweisungen
oder an der Mitgliederzahl orientiert
Hier werden an die Partei entweder pauschale Zuweisungen (fr jede Partei
gleich) geleistet oder es wird nach der Mitgliederzahl der Partei differenziert.
Eine Variante ist die Koppelung von Sockelbetrgen und Zuweisungen nach der
Mitgliederzahl. In diesen Fllen geht es darum, die Verwaltungskosten der Parteien zu tragen. Es handelt sich hier also nicht um Zuweisungen fr die Zwecke der
Vorbereitung und Durchfhrung der Wahlen. Deswegen erfolgen die Zahlungen
auch unabhngig von den Wahlen.
Zahlung von Betrgen entsprechend den Wahlergebnissen
Bei der Wahlkampfkostenerstattung gibt es verschiedene Modelle. Grundstzlich beruhen sie darauf, dass pro erreichter Whlerstimme ein bestimmter
Betrag gezahlt wird. Es handelt sich hier also nicht um eine Wahlkampfkostenerstattung, sondern um eine Wahlerfolgsprmie. Die aufgewendeten Mittel knnen durch dieses Verfahren deutlich ber- oder unterdeckt werden. Die Betrge
pro Whlerstimme variieren in den Lndern, die dieses System verwenden. Die
Berechnung der Whlerstimmen fr die Auszahlung kann auch dadurch unterschiedlich sein, dass einmal nur die wirklich erreichten und damit abgegebenen
Whlerstimmen zur Grundlage der Auszahlung gemacht werden. In anderen Systemen wird auf der Basis der Annahme einer hundertprozentigen Wahlbeteiligung die erreichten Whler hochgerechnet, was bei niedrigen Wahlbeteiligungen
zu einer deutlichen Verbesserung der Finanzsituation der Parteien beitrgt. Im
Falle der Orientierung nur an den wirklich erreichten Whlerstimmen mssen die
Parteien versuchen, mit ihrem Wahlkampf gleichzeitig eine Motivationsstrategie
zur Teilnahme an der Wahl zu fahren.
Kostenerstattung von nachgewiesenen Ausgaben
Bei der Kostenerstattung von nachgewiesenen Ausgaben werden bis zu bestimmten Grenzen die Ausgaben bezahlt oder prozentuale Anteile an den Ausga

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ben erstattet. Das kann sowohl Wahlkampfausgaben umfassen, wie auch bezogen sein auf die stndigen Verwaltungsausgaben.
Zurverfgungstellung von ffentlichen Leistungen fr Zwecke der Partei
Bei der Zurverfgungstellung von ffentlichen Leistungen oder Einrichtungen fr
Zwecke der Partei handelt es sich zum Beispiel um die kostenlose Zuverfgungstellung von Hrfunk- oder Fernsehsendezeit, soweit die Sender ffentlich-rechtlichen
Charakter haben oder um die Zurverfgungsstellung von Plakatierungschen
oder Auenseiten von ffentlichen Gebuden, Brcken u.. fr Werbung.
Zurverfgungstellung von Rumen, Technik und Personal
Fr die Parteien oder die Fraktionen auf den unterschiedlichen Ebenen werden in
einigen Lndern Rume, Huser, Lagereinrichtungen, technische Einrichtungen und
teilweise sogar Personal der staatlichen Einrichtungen zur Verfgung gestellt.
Finanzierung von Aufwendungen von Fraktionen
Fr die Organisationen der Parteien im Parlament gibt es sehr unterschiedliche Regelungen. In einigen Lndern werden die Einheiten sehr grozgig ausgestattet, mit nanziellen Zuschssen fr Personal und technische Einrichtungen,
mit Rumen und Material, teilweise sogar mit der Mglichkeit eigene wissenschaftliche Dienst aufzubauen. In solchen Fllen ist die Finanzkraft der Fraktionen teilweise viel grer als die der Parteien. In anderen Fllen gibt es so gut wie
keine Frderung, nicht einmal Versammlungsrume stehen in Parlamentsnhe fr
die Fraktionen zur Verfgung.
Wie stark die jeweiligen Fraktionen und dabei besonders die Oppositionsfraktionen gefrdert werden, hngt zu einem groen Teil von der politischen
Kultur und der Stabilitt der Demokratie und von der Ausprgung der parlamentarischen Einsse auf die Exekutive ab. So sind in prsidentiellen Verfassungssystemen die Ausstattungen der Fraktionen zumeist deutlich schlechter als in
parlamentarischen Demokratien.
Frderung durch Steuerbefreiung von Spenden und Mitgliedsbeitrgen
Ein Teil der Frderung der Parteien durch den Staat kommt dadurch zustande, dass der Staat eine Steuerbefreiung oder eine spezielle Steuererstattung von
Ausgaben fr Parteispenden und fr Mitgliedsbeitrge vorsieht. Durch diese Be0OLITISCHE3TRATEGIEN



freiungen fallen die Spenden deutlich hher aus, was dann aus dem ffentlichen
Haushalt nanziert werden muss.
Frderung von Vorfeldorganisationen wie Jugendorganisationen, Frauenorganisationen, Stiftungen usw.
Zustzlich zu der direkten Frderung der Parteien durch den Staat werden in
einigen Lndern spezielle Institutionen, die der Partei oder zumindest der politischen Richtung zugeordnet werden knnen, gefrdert. Dazu gehren Jugendorganisationen, die teilweise auf den unterschiedlichen politischen Ebenen direkt
Zuschsse fr ihre Arbeit erhalten, oder Studentenorganisationen der Partei, die
fr ihre Arbeit an den Hochschulen gefrdert werden. Das gilt auch fr die Frauenorganisationen einiger Parteien.
Eine spezielle Form der Frderung ist die Frderung von parteinahen Stiftungen, die besonders in der Bildung und in der Vorfeldarbeit, das heit in der Aufklrung ber die politische Grundstrmung der Partei direkten Einuss auf den
Willensbildungsprozess bei den Brgern nimmt.
Finanzierung der Ausgaben von Abgeordneten
Die Alimentierung der Abgeordneten gekoppelt mit der Zuweisung von nanziellen Mitteln fr Wahlkreismitarbeiter und andere, mit der bernahme von
Fahrtkosten und technischen Kosten ist eine weitere Form der indirekten Parteiennanzierung durch den Staat. Aber auch diese Form fllt in den verschiedenen
Lndern vllig unterschiedlich aus. Hier gibt es auch Lnder, die ihre Abgeordneten zwingen, ihren jeweils ausgebten Beruf fr die Verweilzeit im Parlament
aufzugeben und gleichzeitig nur eine geringe Aufwandspauschale zahlen, was zu
groen nanziellen Ausfllen bei den gewhlten Abgeordneten fhren kann.
23.2.6 Finanzierung aus wirtschaftlicher Bettigung
Eine vllig andere Form der Finanzierung von Parteien ist die Erlaubnis in den
Partei- oder Wahlgesetzen, dass die jeweilige Partei wirtschaftlich aktiv werden
kann, eigene Firmen grnden kann, Lotterien veranstalten und voll am wirtschaftlichen Leben und Wettbewerb teilnehmen darf. Diese Form der Finanzierung der
Parteien kann zu betrchtlichen Umleitungen von ffentlichen Mitteln durch die
Kanalisierung von ffentlichen Auftrgen an die Parteirmen fhren, was Korruption und Vetternwirtschaft nachhaltig frdert.


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 2EGIERUNGSSYSTEME
24.1 Beschreibungen
Bei der Diskussion um Verfassungstypen und Regierungssystemen auf der Welt
wird sehr oft das Vorhandensein eines Parlaments als Indiz dafr genommen, dass
es sich um ein demokratisches System handelt. Das fhrt aber zu Fehlschlssen,
da der Parlamentarismusbegriff unterschiedlich interpretiert wird. Mit einem sehr
weit gefassten Parlamentarismusbegriff knnte man smtliche Systeme zusammenfassen, in denen ein Parlament existiert. Das sagt aber noch nichts ber die
Aufgaben und die Kompetenzen der Parlamente aus. Der Nationalsozialismus erfllte die Bedingungen dieses Begriffes ebenso wie das Beispiel der Sowjetunion
whrend der Stalin-ra, Franco-Spanien und das Rumnien Ceaucescus. Westliche
Demokratien fallen genauso unter diesen Begriff wie autoritre Systeme in weiten
Teilen der Welt.
Es ist notwendig zunchst die Systeme in demokratische und nicht demokratische einzuteilen und zu trennen. Die Versuche solche Typologien zu entwickeln sind
sehr alt. Schon in der Antike haben Aristoteles und Herdodot versucht, Typologien
zu entwickeln. Damals zunchst nach dem Kriterium: Zahl der Herrschenden.
Daraus ergab sich die klassische Dreiteilung:
Monarchie als Staatsform, in der einer herrscht.
Aristokratie als Staatsform, in der eine Oberschicht herrscht.
Demokratie als Staatsform, in der das Volk herrscht.
Bei Aristoteles trat zustzlich zur quantitativen Beschreibung noch eine qualitative Beschreibung, die dann mehr Formen der Herrschaft beschrieb. Denn es gab
zu jeder guten Staats- und Herrschaftsform auch eine schlechte.
Die guten Formen waren:
Basilie, die Herrschaft eines guten Herrschers, dem Basileus.
Aristokratie, die Herrschaft einer am Gemeinwohl orientierten Oberschicht.
Politie, die Herrschaft des Volkes.

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Die schlechten Formen dagegen waren:


Tyrannis, die Herrschaft eines Gewaltherrschers oder Tyrannen.
Oligarchie, die Herrschaft einer kleinen eigennutzorientierten Gruppe.
Demokratie, die Herrschaft der Strae.
In Laufe der Jahrhunderte wurden viele Versuche gemacht, solche Typologien
zu erarbeiten. Bestand hat die von K. Loewenstein132 in seiner Verfassungslehre entworfene Typologie gehabt. Fr ihn schafft die Unterscheidung der geteilten Ausbung der politischen Macht und der geteilten Kontrolle derselben von der konzentrierten Machtausbung ohne Kontrolle den Begriffsrahmen fr das Begriffspaar
Konstitutionalismus und Autokratie.
Man unterschiedet heute totalitre Systeme, autoritre Systeme, demokratische Systeme mit ihren Ausprgungen als parlamentarische und prsidentielle
Regierungsformen mit einer Vielzahl von Mischformen.
24.1.1 Totalitre
TotalitreRegime
Regime
Der Totalitarismus bildet in dieser Typologie den Gegenpol zu den demokratischen
Systemen. Die klassischen totalitren Systeme der Nationalsozialismus und das
Sowjetsystem stalinistischer Prgung sind insbesondere durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Es existiert eine einzige Partei, die ihre Legitimation nicht aus Wahlen herleitet
und den Volkswillen nicht als Schranke der Macht akzeptiert. Sie betrachtet es
umgekehrt als ihre Aufgabe, den Volkswillen gem ihren eigenen Vorstellungen
zu prgen.

Grundlage dafr ist eine religionshnliche Weltanschauung. Diese Weltanschauung nimmt fr sich in Anspruch, dass sie wahr ist und den idealen
Endzustand der Gesellschaft nicht nur kennt, sondern ihn auch in absehbarer
Zeit herbeifhren wird.

Die Akzeptierung der herrschenden Weltanschauung ist fr die Brger in totalitren Systemen verpichtend. Ihnen wird nicht gestattet, sich abseits zu
halten und in private Freirume zurckzukehren.

132 Karl Loewenstein, Verfassungslehre 2. Auage 1969, Tbingen, Mohr.




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AutoritreSysteme
Systeme
24.1.2 Autoritre
Autoritre Systeme sind und das haben sie mit den totalitren gemein nichtdemokratische Systeme. Der Begriff autoritre Systeme ist nicht ganz eindeutig. Er umfasst eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Regime. Unter die autoritren
Systeme sind zum Beispiel die linken und rechten Militrdiktaturen zu rechnen,
genauso wie das Franco-Spanien und Chile unter Pinochet.
Wahlen sind in solchen Systemen oft manipuliert. Im Gegensatz zu den totalitren Systemen spielt aber nicht die Weltanschauung, sondern die Herrschaftssicherung die zentrale Rolle. Ein eingeschrnkter Pluralismus wird deshalb auch aus
Tarngrnden geduldet. Aber natrlich nur so lange bis er das System gefhrdet. Da
es keine allgemein verbindliche Weltanschauung gibt, spielt auch die Staatspartei
vielfach keine entscheidende Rolle und wird deshalb oft durch Herrschaftscliquen
abgelst, die auf persnlichen Beziehungen beruhen.
24.1.3 Demokratische
DemokratischeSysteme
Systeme
In demokratischen Reprsentativsystemen wie den parlamentarischen und prsidialen Regierungssystemen bt das Volk seine Herrschaft nicht direkt aus, sondern bertrgt sie auf Organe, die im Namen des Volkes die Regierungsgeschfte
wahrnehmen. Grobritannien gilt als Ursprungsland des parlamentarischen Regierungssystems. Die Vereinigten Staaten von Amerika sind der Prototyp des prsidialen Regierungssystems. Die Verteilung der Systeme ist nach Regionen der Erde
unterschiedlich ausgeprgt. Whrend in Europa die parlamentarischen Systeme
vorherrschen, ist in Amerika und Afrika das prsidiale System weiter verbreitet.133
Stellt man das prsidiale und das parlamentarische Regierungssystem einander
gegenber, so ergeben sich folgende formale Unterschiede:

Prsident und Parlament werden im prsidialen System in getrennten Wahlen


bestimmt, whrend im parlamentarischen Regierungssystem eine einzige Wahl
ber Zusammensetzung von Parlament und Regierung entscheidet, auch wenn
die Mglichkeit unterschiedlicher Koalitionen gegeben ist. Dieses Prinzip fhrt
in einigen Lndern zunehmend zu groen Schwierigkeiten, vor allem dort, wo
das klassische Zweiparteiensystem sich in ein Mehrparteiensystem verndert.
Dort sind im Parlament Mehrheiten denkbar, die von der Mehrheit des gewhlten
Prsidenten abweichen, so dass sich der Prsident bei wichtigen Fragen auch

133 Siehe dazu im Detail das Kapitel 24.1.4.


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Mehrheiten durch Koalitionen im Parlament organisieren muss, wenn er auf


die Zustimmung des Parlaments angewiesen ist.

Die Regierung wird im parlamentarischen Regierungssystem vom Parlament


bestellt und sie kann auch wieder abberufen werden. Im prsidialen System
steht dem Parlament normalerweise die Abberufung des Prsidenten nicht zu.
Es sei denn, dass der Prsident gegen bestimmte Verfassungsnormen verstoen
hat. In solchen Fllen kann ein Impeachmentverfahren eingeleitet werden. Das
Impeachmentverfahren wegen unterschiedlicher politischer Vorstellungen darf
aber nicht eingeleitet werden. Der Prsident kann also im Regelfall nicht wegen
politischer Meinungsverschiedenheiten gestrzt werden.

Die Frage der Ausung der Parlamentes ist auch unterschiedlich geregelt.
Im Normalfall kann der Prsident das Parlament nicht ausen, whrend der
britische Premierminister dazu durchaus in der Lage ist. Da es aber viele Mischformen des prsidialen mit dem parlamentarischen System gibt, sind hier die
bergnge in der Praxis ieend geworden.

In parlamentarischen Systemen besteht eine geteilte Exekutive. Die reprsentativen Staatsaufgaben liegen in den Hnden eines Prsidenten oder eines
Monarchen; die eigentliche Regierungsmacht bleibt aber in den Hnden des
Regierungschefs Premierminister, Kanzler oder Ministerprsident. In den
prsidialen Systemen sind diese beiden Funktionen in einer Hand.

24.1.4 Mischformen
Zwischen den Urtypen der prsidialen und parlamentarischen Systeme hat sich
eine Vielzahl von Mischformen entwickelt, die mal mehr zum prsidialen System,
wie in Frankreich und mal mehr zum parlamentarischen System wie in der Schweiz
tendieren.
Verteilung der Systeme auf der Erde
In den verschiedenen Regionen der Erde haben sich verschiedene Regierungsformen, teilweise unterschiedlich von Land zu Land, teilweise aber typisch fr
Regionen entwickelt. Die Bandbreite der Regierungssysteme reicht von absoluten
Herrschaftssystemen ber sozialistische Diktaturen und pseudodemokratischen zu
demokratischen Systemen.



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24.2 Auswirkungen auf die Strategie


Die Daten ber die Verfassungen und Regierungssysteme gehren bei der Faktensammlung zu den Rahmendaten des Umfeldes.
Die Verfassungen und Regierungssysteme haben betrchtliche Auswirkungen
auf die Strategie, wenn der Strategieauftrag weit genug gefasst ist. Geht es dabei
um die Beeinussung von Politik oder um den Versuch Macht in einem System zu
erreichen, so ist es notwendig zunchst das System zu durchleuchten und sich zu
fragen, welche Stellen sind wichtig fr die Beeinussung von Politik. Wo liegen
die Machtzentren?
Manchmal ist es das Parlament, manchmal aber hat das Parlament so gut wie
keine Machtfunktion und diese liegt geballt in den Hnden eines Prsidenten. In
anderen Systemen ist der Prsident, wie in Deutschland, fr die Wirkung auf die
politischen Entscheidungen nicht wichtig, dafr aber der vom Parlament gewhlte Kanzler. Aber auch das Parlament ist in diesen Systemen nicht immer oberstes
Organ fr die Willensbildung. In Lndern mit fderativer Verfassung haben die
Lnder- oder Provinzkammern oft eine entscheidende Bedeutung.
Das Verfassungssystem und die Verfassungswirklichkeit mssen also in die strategische Planung einieen, um sicher zu sein, dass man auf dem richtigen Weg
ist. Dabei spielt die Verfassungswirklichkeit eine grere Rolle als die Verfassung
selbst. In einer Reihe von Lndern hat sich die Verfassungswirklichkeit weit von der
Verfassung entfernt. Hier sind teilweise die Gewichte innerhalb des Verfassungssystems verschoben, teilweise nehmen aber auch nicht in der Verfassung vorgesehene
Krfte Einuss auf die Politik und gestalten diese von auen.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



 0ARTEIENUND0ARTEIENSYSTEME
Der Begriff politische Partei in seiner heutigen Bedeutung entstand im 19. Jahrhundert mit der Herausbildung der westlichen Demokratien und der Durchsetzung
des allgemeinen Wahlrechts in Europa und den USA. Aber nicht erst seit dieser Zeit
gibt es solche Phnomene. Zur Zeit der antiken Stadtstaaten bis hinein ins Mittelalter kmpften oligarchische und stndische Vertretungen um Macht und Einuss.
Parteien sind Gruppen von Gleichgesinnten, die auf staatlicher Ebene nach Einuss und Macht streben, um die Willensbildung zu beeinussen und gemeinsame
politische Vorstellungen zu verwirklichen. Die Denition von Parteien wird stark
beeinusst vom Gesellschaftsverstndnis. Im Zeichen des Pluralismus, vor allem in
parlamentarisch orientierten Verfassungen, ist die Vielfalt von Interessen die Basis fr die Bildung von Parteien. Der Marxismus-Leninismus deniert die Parteien
als politische Organisationen, in denen sich Klassen zusammenschlieen, um ihre
gruppenspezischen Interessen durchsetzen zu knnen. Nach Max Weber134 sind in
einer modernen Gesellschaft politische Fhrung und politische Willensbildung ohne
Parteien nicht mglich. Die Parteien bernehmen die bertragung (Transmission)
von Entscheidungsprozessen zwischen der Gesellschaft und dem Staat.
In parlamentarisch-demokratischen System gilt der Grundsatz der freien Parteibildung. Je nach den historischen und gesellschaftlichen Bedingungen haben sich
unterschiedliche Parteiensysteme entwickelt. So stehen sich oftmals zwei groe
Parteien wie in den USA oder Grobritannien aber auch in einer Vielzahl von lateinamerikanischen Lndern gegenber. Daneben gibt es zwar auch kleine Parteien,
aber die Situation wird dominiert von den beiden groen Parteien.
Im Gegensatz zum Vielparteiensystem ist in einem Mehrparteiensystem die Zahl
derjenigen Parteien, die wirklich Einuss auf die Regierungsbildung haben, begrenzt.
Die Ausprgung solcher Parteiensysteme wird durch das Wahlrecht stark beeinusst.
Whrend das Mehrheitswahlrecht das Zweiparteiensystem frdert, frdert andererseits das Verhltniswahlrecht das Aufkommen vieler kleiner Parteien, soweit nicht
durch Sperrklauseln die Frderung eines Mehrparteiensystems gelingt.
In Diktaturen und in sozialistischen Systemen mit dem Machtmonopol in der
kommunistischen Partei herrscht der Typ des Einparteiensystems vor.

134 Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft, Neuausgabe 1985.




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25.1 Typologisierung von Parteien


Es gibt viele Typologisierungsversuche nach unterschiedlichen Anstzen. Jede dieser Typologien bleibt unscharf und gewinnt an Schrfe nur durch die Kombination
mit anderen Beschreibungen.
25.1.1 Typologie
Typologienach
nachder
derStruktur
Strukturder
derAnhnger
Anhnger

Stndeparteien: Hier handelt es sich um berufsspezische Zusammenschlsse


von Gruppen, die als Agrarier, Mittelstndler usw. Bedeutung erlangt haben.
Ihr Ziel ist es, hnlich wie bei der Interessenparteien, fr ihre Angehrigen
Interessen durchzusetzen.

Interessenparteien: Interessenparteien vertreten die typischen Interessen verschiedener soziologischer Gruppen, wie Beamte, Frauen, Alte, Flchtlinge usw.
Ihr Ziel ist es, fr diese spezischen Gruppe spezielle Vorteile zu erlangen.

Klassenparteien: Die Klassenparteien, die sich besonders als Parteien des


Marxismus-Leninismus gebildet haben, versuchen ihre spezischen Interessen
klar gegen andere Gruppen im Klassenkampf durchzusetzen, um die Staatsmacht
zu erreichen und zu behaupten.

Volksparteien: Die Volkspartei sieht sich vor allem als Gegenpol zu Klassenparteien. Sie will unterschiedliche Interessen zu einem gemeinsamen politischen
Willen bndeln. Ziel ist es, Konikte schon innerhalb der Partei harmonisch zu
lsen und vereint groe Whlergruppen hinter sich zu versammeln.

Ethnische Parteien: Die ethnischen Parteien gewinnen zunehmend an Bedeutung, je mehr die Interessen einzelner Ethnien gegenber anderen durchgesetzt
werden sollen.

25.1.2 Typologie
Typologienach
nachder
derOrganisationsstruktur
Organisationsstruktur
Honoratiorenparteien: Das sind lockere Zusammenschlsse, die zumeist dezentral
und unprofessionell gefhrt werden und die aus Anlass von Parlamentswahlen bestimmte Kandidaten fr ein Mandat untersttzen.
Massenparteien: Als Ergebnis der sozialen Frage in der Industriegesellschaft
bildeten sich groe Parteien mit vielen Mitgliedern zum Beispiel als Arbeiterparteien, um mit einer mglichst groen Durchschlagskraft Einuss auf Staat und
Gesellschaft zu nehmen und die Machtfrage zu stellen.

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Kaderparteien: Diese Parteien kamen als Partei neuen Typs unter Berufung
auf Lenin zustande. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie straff organisierte, personell begrenzte kleine Kader umfassen, auf eine Ideologie gesttzt sind und sich
durch stndige Suberung stetig erneuern.
25.1.3 Typologie
Typologienach
nachden
denpolitischen
politischenund
undstrategischen
strategischenZielen
Zielen
Wie schon in dem Kapitel ber die politischen Programme der Parteien135 dargestellt, lassen sich die Parteien auch nach ihren politischen und strategischen Zielen
einordnen. Eine solche Gliederung sieht wie folgt aus:

Faschistische Parteien

Rechtsradikale Parteien

Konservative Parteien

Liberale Parteien

Sozialdemokratische Parteien

Sozialistische Parteien

Kommunistische Parteien

kologische Parteien

Religis orientierte Parteien

Ethnisch orientierte Parteien

25.1.4 Typologie nach dem Grad der Institutionalisierung


Diese Unterscheidung tritt vor allem bei den Parteien auf, die ein etabliertes Parteiensystem aufbrechen wollen und zunchst als Bewegung oder als nur wenig
gefestigte Organisationsform auftreten. Man unterscheidet hier:

etablierte Parteien

nicht etablierte Parteien

25.1.5 Typologie nach der Funktionsweise in der Gesellschaft


Eine interessante Unterscheidung bietet die Typologie nach den Funktionsweisen der
Partei in der Gesellschaft. Diese Typologie kann betrchtliche strategische Aussagen
135 Siehe dazu Kapitel 6.2.3 Programme.


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ber voraussichtliche Verhaltensweisen in Krisensituationen machen und ist daher fr den Strategieplaner von besonderer Bedeutung. Wir unterscheiden hier:

Brgerservice- oder Dienstleistungspartei: Diese Partei versucht Hilfestellung


fr den Brger zu bieten, um sich in der Gesellschaft zurecht zu nden. Sie ist
relativ unpolitisch, nicht sehr programmatisch geprgt, aber im Umgang mit
den Menschen hilfreich. Sie hlt einen engen Kontakt mit den Whlern und
bietet ihm ihre Parteiorganisation auf lokaler Ebene als Dienstleistungszentrum und Anlaufstelle an. Die Parteiattraktion besteht darin, dass die Brger
kostenlose Dienstleistungen bekommen und dafr ihre Whlerstimme abgegeben. Die Parteiorganisation zeichnet sich durch starke Basisverbnde aus.
Die hheren Ebenen werden zur Dienstleistungserbringung aber auch bentigt.

Dieser Typ trat besonders als Blockpartei in sozialistischen System auf, in dem
sie kaum politisch wirken konnte, aber die Leiden fr ihre Mitglieder und Whler
durch Vermittlung von Vorteilen senken konnte.
Es gibt diesen Parteityp auch in Lndern, in denen zum Beispiel das soziale
System sehr wenig ausgeprgt ist. Hier bietet die Partei soziale Dienstleistungen,
aber auch Vermittlung von rztlichen Leistungen bis hin zum Parteikrankenhaus.

Projekt- oder Problemlsungspartei. Dieser Parteityp zeichnet sich durch das


Eintreten fr singulre Problemlsungen oder Einzelprojekte aus. Sie ist einpunktpolitisch (One-issue-Partei) und zukunftsorientiert. In der ffentlichkeit prsentiert sie bestimmte klar denierte Projekte und Problemlsungen.
Die Whlerattraktion besteht darin, dass Whler eine emotionale Identikation mit bestimmten Problemen aufweisen. Dafr engagieren sie sich fr diese Partei und whlen sie. Die Parteiorganisation ist auf die Prsentation und
bertragung der Projektidee auf die lokale Ebene angewiesen. Die Basisverbnde sind Transformatoren der Projektidee.

Typisch fr diese Parteien ist das Aufkommen von kologischen Bewegungen


und Parteien mit der Konzentration auf dieses Teilgebiet der Politik.

Politik-Management-Partei oder Fraktions-/Regierungspartei. Das Parteiziel


ist das Management und die Krisenbewltigung in der Regierung auf hherer Ebene. Die Partei strebt vernetzte komplexe Lsungen an. Das Image der
Partei ist ein Macher-Image. Sie tut, was zu tun ist. Unabhngig davon, wie
ihre Whlerschaft das Verhalten beurteilt. Die Partei ist stark medienorien-

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tiert und kann die Medienprsenz durch ihre Regierungsmitglieder sicherstellen. Das Verhltnis zum Whler besteht darin, ihm Vertrauen fr die Bewltigung von Krisen und Problemen zu vermitteln. Der Whler gibt seine
Stimme fr die Mglichkeit der Delegation der eigenen Verantwortung auf
diese Partei. Die Organisation ist stark zentralistisch orientiert. Es werden
schnelle Entscheidungen getroffen, die dann spter von der Parteibasis abgesegnet werden mssen.

Programmpartei oder Prinzipienpartei. Das Parteiziel besteht in der Prsentation von wertorientierten, umfassenden und komplexen Lsungen und der
Erarbeitung von Alternativen. Die Partei gilt als konsequent, wertorientiert,
zuverlssig und programmatisch. Die Partei legt viele Programme vor und
zielt auf die Wert-Identikation mit bestimmten Gruppen von Whlern. Tritt
diese Identikation ein, fhrt das zur Abgabe der Stimme fr die Partei. Solche Parteien zeichnen sich durch starke innerparteiliche Demokratie aus, es
gibt so gut wie keine abgehobenen Herrschaftscliquen. Sie ist sehr schwerfllig in der Entscheidungsndung.

Bewegung oder One-Person-Show. Das Parteiziel besteht in der bernahme


von Macht und Einuss. Voraussetzung dafr ist ein charismatischer Fhrer
oder Caudillo. Er ist fr die Herstellung von Vertrauen und Abhngigkeit der
Whlerschaft verantwortlich. Die Bewegung vermittelt das Gefhl von Zugehrigkeit, von Geborgenheit und Sicherheit. Eine Parteiorganisation ist so
gut wie nicht vorhanden. In Wahlkampfzeiten werden ad-hoc-Organisationen und Wahlkampfmaschinen aufgebaut.

25.2

Entwicklung von unterschiedlichen Systemen

In den einzelnen Erdteilen haben sich entsprechend der politischen und kulturellen
Entwicklung unterschiedliche Parteitypen herausgebildet, die entsprechend den Regierungs- und Wahlsystemen charakteristische Ausprgungen haben. Die Kenntnis
von der Funktion und des Selbstverstndnisses der Parteien sind fr strategische
berlegungen von groer Bedeutung.
In Europa dominieren die Parteien mit einem ideologischen Hintergrund. Sie
grenzen sich zumeist politisch von ihren Konkurrenten ab. Das Programm steht
oftmals im Mittelpunkt des Wahlkampfes. Eine Ausnahme stellt das prsidentielle
System von Frankreich aber neuerdings auch in Russland dar. Hier haben sich
eher politische Bewegungen gebildet, die klare politische Prole vermissen las

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sen. Insgesamt kann man in Europa feststellen, dass die Bedeutung der Person
gegenber dem Programm zunimmt.
In Lateinamerika hat die Parteientwicklung einen anderen Weg genommen.
Nach der Trennung der politischen Bewegungen in Serviles und Liberales haben sich hier in bereinstimmung mit der prsidentiellen Ausrichtung der Regierungssysteme Parteien gebildet, die weniger programmorientiert sind als in
Europa, mehr Bewegungscharakter haben, oftmals von einem Caudillo gefhrt
werden und die Person in den Mittelpunkt der Auseinandersetzungen stellen.
Hier kommt es daher auch zu populistischen Ausprgungen. Als Tendenz kann
allerdings festgestellt werden, dass das Programm gegenber der Person an Bedeutung zunimmt.
In Nordamerika haben sich in den USA und in Canada unterschiedliche Systeme
gebildet. In dem Zweiparteiensystem USA mit dem prsidentiellen Regierungssystem
handelt es sich um Massenparteien, die sich kaum programmatisch unterscheiden
und im wesentlichen durch ihre Kandidaten geprgt werden. Eine ausgeprgte, bis
auf die lokale Ebene vorhandene Struktur gibt es nicht. In Canada dagegen sind
Parteien auf der Basis ideologischer und vor allem sprachlicher Unterschiede entstanden, die auch als Interessenparteien gedeutet werden knnen.
In Afrika sind in den meisten Lndern Parteien entstanden, die als Interessenparteien mit Stammeshintergrund bezeichnet werden knnen. Hier ist es in der
Vergangenheit zu Einparteiensystemen sozialistischer Ausprgung gekommen,
ohne allerdings inhaltlich den Sozialismus wirklich anzustreben. Nach der Ausung der Einparteiensysteme sind tribale Parteien an der Tagesordnung.
In Sdostasien und Sdasien spielen regionale und Familienparteien eine besondere Bedeutung. Ideologische Parteien entstehen nur von der linken Seite.
Eine Zunahmen an religis orientierten Parteien ist feststellbar.
Soweit im arabisch islamischen Bereich berhaupt plurale Parteiensysteme
entstanden sind, sind diese oftmals religis orientiert, aber in vielen Fllen auch
mit einem Familien-/Stammeshintergrund.

0OLITISCHE3TRATEGIEN



 7AHLSYSTEMEUND7AHLEN
So wie es keine einheitliche und optimale Regierungsform gibt, sind auch die Wahlsysteme nicht einheitlich. Sie sind teilweise historisch gewachsen und bercksichtigen den kulturellen Hintergrund der jeweiligen Gesellschaft oder sie sind nach der
Kolonialzeit mit Zwang eingefhrt worden, um ganz bestimmte Effekte zu erreichen.
Ob das nun der Wunsch nach Demokratie oder zumindest Scheindemokratie, der
Wunsch nach Stabilitt oder nach Bercksichtigung von Minderheitsmeinungen
war, spielt bei der Analyse nun keine Rolle mehr. Entscheidend ist, dass manche
Wahlsysteme mit den Mentalitten des Volkes gut bereinstimmen, andere wiederum als fremd betrachtet und abgelehnt werden.
26.1 Auswirkungen von Wahlsystemen auf die Strategie
26.1.1 Aufbau und Grundtypen von Wahlsystemen
Wahlsysteme bestimmen den Modus, nach welchem die Whler ihre Partei- und/
oder Kandidatenprferenz in Stimmen ausdrcken und diese in Mandate bertragen werden. Die technischen Regelungen, die ein Wahlsystem trifft, umfassen den
gesamten Wahlprozess von der wahlgesetzlich geregelten Wahlbewerbung bis zur
Ermittlung des Wahlergebnisses.
Wahlsysteme sind hochgradig politisch. Sie beeinussen vor allem

die Zusammensetzung des zu whlenden Organs,

die Struktur des Parteiensystems,

die Meinungs- und Willensbildung der Whler,

die Partizipationsbereitschaft und -fhigkeit des Whlers,

die politische Kultur.

Die unterschiedlichen Wahlverfahren es wurden mehr als 300 gezhlt lassen sich auf zwei Grundtypen zurckfhren: Mehrheitswahl und Verhltniswahl.
Bei der reinen Verhltniswahl erhlt jede Partei so viele Mandate, wie dies ihrem
prozentualen Anteil an den Whlerstimmen entspricht. Bei der reinen Mehrheitswahl erhlt der Kandidat das Mandat, der in einem Wahlkreis die meisten Stimmen
(entweder relativ oder absolut) erzielt hat. Die fr unterlegene Kandidaten abgegebenen Stimmen nden keine Bercksichtigung.
Bei den Wahlsystemen wird im wesentlichen in vier Bereichen differenziert:


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Wahlkreiseinteilung

Wahlbewerbung

Stimmgebung

Stimmverrechnungsverfahren

Die Kombination von unterschiedlichen Vorschriften in diesem Bereichen fhrt


zu einer Vielzahl von sehr unterschiedlich wirkenden Wahlsystemen, deren Wirkung
sich auf die strategische Planung stark auswirkt.
26.1.2 Wahlkreiseinteilung
In aller Regel wird das Wahlgebiet in Wahlkreise eingeteilt, die nach ihrer Gre
(Zahl der zu whlenden Abgeordneten) unterschieden werden:
Es gibt Einerwahlkreise, kleine, mittelgroe und groe Wahlkreise. Selten bildet das ganze Wahlgebiet einen Wahlkreis, aber auch das kommt vor, speziell bei
regionalen und lokalen Wahlen, in Einzelfllen auch bei nationalen Wahlen.
Die Wahlkreisschneidung ist eine fr den Wahlausgang entscheidende Manahme. Hier kann umfangreich manipuliert werden. Fr die willkrliche Art der
Wahlkreisschneidung, die einer Partei Vorteile verschaffen soll, gibt es sogar einen
Fachbegriff: Gerrymandering136.
Durch die Wahlkreiseinteilung und die Gewichtung der einzelnen Wahlkreise
gelingt es in heterogenen Gesellschaften fr bestimmte ethnische, linguistische
oder religise Gruppen eine Prsenz im Parlament zu sichern, ohne dass eine Quote
eingefhrt werden muss. Das funktioniert aber nur dann wenn die Siedlungsgebiete der Gruppen eindeutig und getrennt sind. Eine Besonderheit tellen virtuelle
Wahlkreise dar, die dazu genutzt werden, um zum Beispiel im Ausland lebende
Brger eine Psenz im Parlament zu geben. (Siehe dazu auch das Kapitel 26.2.9
Wahlsysteme mit Quoten.
26.1.3 Wahlbewerbung
Es gibt verschiedene Formen der Wahlbewerbung. Zunchst ist zwischen Einzelkandidaturen und Listenkandidaturen zu unterscheiden. Danach zwischen verschiedenen Listenformen:
136 Siehe dazu auch Kapitel 26.3.2. Schneidung der Wahlkreise.
0OLITISCHE3TRATEGIEN



Starre Liste bedeutet, der Whler kann nur die Liste unverndert whlen. Dabei
kommt der Partei oder Gruppe, die die Liste aufstellt und einreicht, groe Macht
zu, weil sie die Reihenfolge festlegt. Strategisch bedeutet das fr die Kandidaten,
dass sie sich sehr viel mehr der Parteifhrung verpichtet fhlen mssen als dem
Whler. Denn nur die Partei bestimmt, ob jemand einen aussichtsreichen Platz auf
der Liste bekommt oder nicht.
Lose gebundene Liste bedeutet, der Whler kann die Reihenfolge der Kandidaten ndern, Prferenzstimmen vergeben oder auch Kandidaten aus der Liste
streichen. Hier hat der Whler einen beschrnkten Einuss auf die Auswahl der
Kandidaten, der Einuss der Parteien und Gruppen geht zurck, der Einuss der
Whler nimmt zu.
Freie Liste bedeutet, der Whler kann mehrere Stimmen fr einen Kandidaten
vergeben (Kumulieren) und Kandidaten verschiedener Listen whlen (Panaschieren). Das ist die grte Einussmglichkeit fr den Whler, die noch von der Zahl
der abzugebenden Stimmen abhngen kann.
Weiterhin gibt es verschiedene Formen der Listenverbindung, unter anderen
wahlkreisgebundene und wahlkreisfreie Listenverbindungen. Dabei geht es zumeist
um die Verwendung der fr ein Mandat nicht bentigten Reststimmen. Durch die
Verbindungen werden so die Reststimmen auf solche Wahlkreise transferiert, die
fr ein weiteres Mandat noch Stimmen bentigen.
26.1.4 Stimmgebung
Stimmgebung
Hier wird festgelegt, wieviel Stimmen der Whler hat (Einzelstimmgebung, Mehrstimmgebung). Bei der Mehrstimmgebung kann die Zahl der Stimmen der Zahl
der im Wahlkreis zu whlenden Abgeordneten entsprechen oder geringer sein
(beschrnkte Stimmgebung). In Verbindung mit Regelungen zur Wahlbewerbung
kann der Whler ber Prferenz- oder Alternativstimmgebung verfgen, er kann
kumulieren oder panaschieren. Wahlbewerbung und Stimmgebung strukturieren
die Stimmabgabe des Whler. Sie haben groe strategische Bedeutung fr die Aufstellung von Kandidaten und fr die Wahlkampffhrung.
26.1.5 Stimmverrechnungsverfahren
Stimmverrechnungsverfahren
Das Stimmverrechnungsverfahren, dessen Regelung teilweise durch die Ausgestaltung der Wahlkreiseinteilung, der Wahlbewerbung und der Stimmgebung bestimmt
wird, enthlt die fr die Auswirkung des Wahlsystems wichtigsten Variablen:


0OLITISCHE3TRATEGIEN

&

Entscheidungsmastab: Mehrheit oder Verhltnis

Verrechnungsebene: Wahlkreis, Wahlkreisverband, Region, Staat

Divisoren- (dHondt) oder Wahlzahlverfahren (Hagenbach-Bischoff)

mgliche berschuss- und Reststimmenverwertung

Sperrklauseln, natrliche und knstliche

Das bekannteste Divisorenverfahren ist die Methode dHondt. Die abgegebenen


gltigen Stimmen werden durch die Divisorenreihe 1,2,3,4 und so fort dividiert. Die
Mandate werden entsprechend den Hchstzahlen, d.h. nach der Gre der entstehenden Quotienten, auf die einzelnen Parteien verteilt.

Teiler

Partei A

Rang

Partei B

Rang

Partei C

Rang

Partei D

36.324

30.972

24.048

7.200

18.162

15.468

12.024

12.108

10.324

8.016

10

9.081

7.743

11

6.012

7.265

12

6.194

6.054

Mandate

Sitzverteilung nach dHondt


Ein weiteres Hchstzahlverfahren ist das Divisorenverfahren nach Saint Lague/
Schepers. Dabei werden die Stimmen der Parteien durch 0,5; 1,5; 2,5; .. n-0,5 dividiert und die Sitze in der Reihenfolge der grten sich ergebenden Hchstzahlen
zugeteilt.
Das gelugste Wahlzahlverfahren ist die Methode Hagenbach-Bischoff. Die
Wahlzahl ist die Zahl der abgegebenen gltigen Stimmen, dividiert durch die um
eins erhhte Zahl der im Wahlkreis zu vergebenden Mandate.
Die Wahlzahl nach Hare lautet: Zahl der abgegebenen gltigen Stimmen dividiert durch die im Wahlkreis zu vergebenden Mandate.

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Eine Variante des Wahlzahlverfahrens stellt das von dem Mathematiker Niemeyer wieder aufgegriffene System mathematischer Proportionen dar. Die fr die
Parteien abgegebenen gltigen Stimmen werden jeweils mit der Zahl der zu vergebenden Mandate multipliziert und das Ergebnis durch die Gesamtzahl der abgegebenen gltigen Stimmen dividiert. Die Parteien erhalten so viele Mandate, wie
ganze Zahlen entstehen. Die Restmandate werden nach der Hhe der resultierenden
Zahlenbruchteile hinter dem Komma vergeben.
Partei

Stimmen

Ergebnis nach
Formel

Basis-Sitze

Zustzliche
Sitze

Gesamtsitze

36.324

4,42

30.972

3,77

24.048

2,93

7.200

0,88

Total

98.544

12

Formel nach Hare Niemeyer


Stimmen fr die Partei x zu verteilende Sitze / Gesamtzahl der Stimmen = Ergebnis
Partei A: 36.324 x 12 /98544 = 4,42

Sitzverteilung nach Hare/Niemeyer


Die Stimmverrechnungsverfahren haben zwar Auswirkungen auf die Zahl der
Mandate, die eine Partei erhlt. So bevorzugt das Verfahren von dHondt etwas die
greren Parteien, whrend das Wahlzahlverfahren nach Hare und Niemeyer den
Nachteil des dHondtschen Verfahrens fr kleinere Parteien wieder ausgleicht. Sie
sind strategisch fr die Anlage des Wahlkampfes nicht bedeutsam.
26.2

Typen von Wahlsystemen

26.2.1 Mehrheitswahlsysteme (First-past-the-post)


Generell gesagt, gewinnt bei diesem Mehrheitssystem derjenige einen Sitz im Wahlgebiet, der die meisten Stimmen auf sich versammeln kann. Es geht hier also nicht
um das Erreichen der absoluten Mehrheit, sondern um die relative Mehrheit.



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26.2.2 Direktwahl in Einerwahlkreisen


Bei einer Direktwahl in Einerwahlkreisen handelt es sich um eine Persnlichkeitswahl, bei der Kandidaten mehrerer Parteien oder unabhngige Kandidaten in einem
Wahlkreis gegeneinander kandidieren. Gewhlt ist, wer

die meisten Stimmen auf sich versammelt oder

die Mehrheit der Stimmen auf sich versammelt.

Bei Mehrheitswahlen in Einerwahlkreisen handelt es sich um ausgeprgte


Persnlichkeitswahlen, bei der der Kandidat als vertrauensvoller Reprsentant der
Belange des Wahlkreises dargestellt werden muss. Der Kandidat braucht Wahlkreisverbundenheit, viele persnliche gute Kontakte und eine ausgezeichnete Kenntnis
der Probleme des Wahlkreises
Fall 1: Es gengt die relative Mehrheit also nur die meisten Stimmen.
Strategien: Bei Mehrheitswahlen in Einerwahlkreisen ohne zweiten Wahlgang
geht es strategisch darum, die meisten Stimmen zu sammeln und unter Umstnden die anderen Kandidaten daran zu hindern, mehr Stimmen zu erhalten als der
eigene Kandidat. Dazu sind folgende Strategien geeignet:
Positive Abgrenzung: Das bedeutet, dass die positiven Elemente des Kandidaten
herausgestellt werden und die Persnlichkeit mit einem attraktiven Produkt und
Kompetenz verbunden wird.
Negatives Campaigning: Das kann durch den Einsatz von Push und Pull-Faktoren oder dem Negativen Campaigning geschehen, die das Vertrauen in andere
Kandidaten erschttern.
Prsentation von unabhngigen Scheinkandidaten: Es werden Kandidaten aufgestellt, die genau im Feld des gegnerischen Hauptkandidaten versuchen Whlerstimmen abzuziehen, um den Konkurrenten zu schwchen und somit die meisten
Stimmen zu erhalten. Hier wird nach dem Prinzip: Teile und herrsche verfahren.
Fall 2: Es muss die absolute Mehrheit erreicht werden.
Im diesem Fall ist es ntig, die absolute Mehrheit schon im ersten oder im
zweiten Wahlgang zu erringen, um gewhlt zu werden. Da das im ersten Wahlgang bei mehr als zwei Kandidaten nicht automatisch eintritt, kann es vorkommen,
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dass ein zweiter Wahlgang137 notwendig wird, in dem dann nur noch die beiden
stimmstrksten Kandidaten kandidieren drfen. Dieser zweite Wahlgang ndet
dann meistens eine Woche oder 14 Tage nach der Hauptwahl statt und nur noch
in den Wahlkreisen, bei denen im ersten Wahlgang keiner der Kandidaten die absolute Mehrheit erreicht hat.
Hier ist folgende Strategie anzuwenden:
Bei dieser Form der Wahl mssen die Chancen genau geprft werden, ob man
im ersten Wahlgang schon gewinnen kann oder ob man sich auf einen zweiten
Wahlgang einstellen muss. Wenn die Wahrscheinlichkeit gro ist, dass man die
ntigen Stimmen schon im ersten Wahlgang erreicht, ist eine deutliche Abgrenzung zu den anderen Kandidaten erforderlich. Das bedeutet dann natrlich auch,
dass man sich so weit von den anderen Kandidaten abgegrenzt hat, dass man in
einem mglichen zweiten Wahlgang kaum mehr die Untersttzung der Whler
eines anderen Kandidaten gewinnen kann. Deswegen sollte man schon sehr sicher
sein, dass man im ersten Wahlgang gewinnt.
Ist dagegen die Wahrscheinlichkeit gro, dass man in den zweiten Wahlgang
muss, muss auch die Abgrenzung zu anderen Kandidaten behutsamer geschehen,
weil durch eine zu starke Konfrontation im ersten Wahlgang mgliche Whler fr
den zweiten Wahlgang verschreckt werden. Hier ist es sinnvoll von vornherein zu
berlegen, von welcher Partei oder von welchem Kandidaten, der voraussichtlich
ausscheiden wird, man spter die Stimmen haben will, um nicht unntige Spannungen zu dieser Gruppe aufzubauen.
26.2.3 Direktwahl
DirektwahlininMehrpersonenwahlkreisen
Mehrpersonenwahlkreisen
Bei der Direktwahl in Mehrpersonenwahlkreisen sind die Wahlkreise grer geschnitten. Es werden hier mehr als ein Kandidat gewhlt. Das bedeutet, dass auch
die einzelnen Parteien mehr als einen Kandidaten aufstellen. Die Kandidaten bleiben
allerdings Einzelkandidaten und werden nicht in einer Liste verbunden.
Es gibt Wahlkreise in denen 3, 4, 5 oder noch mehr Kandidaten gewhlt werden. In diesem Fall kandidieren alle Kandidaten gegeneinander und es gewinnen
diejenigen Kandidaten, die die meisten Stimmen auf sich versammeln knnen.
137 Man nennt diesen Vorgang in der Wahltheorie auch eine Ballotage, abgeleitet von dem
Verfahren, dass mit schwarzen (nein-Stimmen) und weien (ja-Stimmen) Steinen abgestimmt
wurde.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

Strategischer Hinweis:
Bei diesen Kandidaturen besteht die Gefahr des Kannibalismus.
Kannibalismus. Das
Das bedeutet,
bedeutet,
untereinander grer
grer ist
ist als
als der
der Kampf
Kampf
dass der Kampf der Kandidaten einer Partei untereinander
die Kandidaten
Kandidatender
deranderen
anderenParteien,
Parteien,
mehr
Stimmen
zu erhalten
als
gegen die
umum
mehr
Stimmen
zu erhalten
als der
der Kandidat
eigenen
Partei.
Damit
nehmen
Kandidaten
derselKandidat
aus aus
der der
eigenen
Partei.
Damit
nehmen
sichsich
die die
Kandidaten
derselben
ben Partei
gegenseitig
die Stimmen
weg reduzieren
und reduzieren
die Chancen
aller
Partei
gegenseitig
die Stimmen
weg und
dabeidabei
die Chancen
aller KanKandidaten
dieser
Partei.
In extremen
daszusogar
zu Mordanschlgen
didaten
dieser
Partei.
In extremen
Fllen Fllen
hat dashat
sogar
Mordanschlgen
gefhrt,
gefhrt,
wenn
man feststellte,
dass derKandidat
andere Kandidat
unter Umstnden
mehr
wenn
man
feststellte,
dass der andere
unter Umstnden
mehr Stimmen
Stimmen
als man
selbst bekommen
knnte.
Hier
es genaue
Absprachen
geals
man selbst
bekommen
knnte. Hier
sollte
es sollte
genaue
Absprachen
geben, wie
ben, die
wieKandidaten
sich die Kandidaten
im Kandidatenfeld
damit esmglichst
gelingt, mgsich
im Kandidatenfeld
placieren,placieren,
damit es gelingt,
viele
lichst viele Kandidaten
eigenen
Partei durchzusetzen.
Kandidaten
der eigenender
Partei
durchzusetzen.
Es tritt hier auch die Gefahr eines Gefangenendilemmas138 auf. Wenn einer der
Kandidaten die Absprache verlt, werden zumeist auch die anderen dieses tun,
was dann immer zu einem schlechten Ergebnis fhrt.
Vorteile des Mehrheitswahlsystems
Die Vorteile des Mehrheitswahlsystems liegen in folgenden Bereichen:
1. Der Kandidat ist direkt seinen Whlern gegenber verantwortlich. Es besteht
ein viel direkteres Verhltnis zwischen den Whlern und den Abgeordneten.
2. Der Kandidat ist unabhngiger von der Parteifhrung und kann daher auch
freier entscheiden, weil er nicht darauf angewiesen ist, ber eine Parteiliste
abgesichert zu werden.
3. Fr die Whler ist das personelle Angebot im Wahlkreis leichter zu berblicken
und vor allem zu beurteilen. Auch die auf den Wahlkreis bezogenen Themen
knnen vom Whler viel leichter beurteilt werden.
4. Als Vorteil wird oft auch gewertet, dass es nicht zu Aufsplitterungen im Parlament kommt und sich kleine Parteien zum entscheidenden Gewicht entwickeln139
knnen und damit eine Minderheit entscheidet, welche der groen Parteien die
Regierung stellen kann oder welche Politik betrieben wird.

138 Siehe dazu Kapitel 13.2.2. Strategische Entscheidungen mit simultanen Zgen und Kapitel 13.2.3
Strategien aus dem Gefangenendilemma.
139 Hier wird oftmals auch vom Znglein an der Waage gesprochen, was allerdings ein falsches Bild
ist, weil das Znglein nur anzeigt, auf welcher Seite das grere Gewicht ist und nicht selbst
das Gewicht verndert.
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Nachteile des Mehrheitswahlsystems


Die Nachteile des Mehrheitswahlsystems liegen in folgenden Bereichen:
1. Die Wahl wird oftmals unpolitisch entschieden, weil der Kandidat ber persnliche Netzwerke, Familienzugehrigkeit oder durch sein charismatisches
Auftreten berzeugt und die Politik dabei vernachlssigt.
2. Es besteht die Gefahr, dass die ber das Mehrheitswahlsystem gewhlten Kandidaten keine Politikentscheidungen im nationalen oder berregionalen Interesse
mittragen, sondern sich auf eine Art Kirchturmpolitik140 zurckziehen.
3. Was bei den Vorteilen als Unabhngigkeit der Abgeordenten gegenber der
Parteifhrung angefhrt wurde, kann auch negativ gesehen werden, weil
dadurch unter Umstnden tragfhige und stabile Mehrheiten nicht mehr entstehen, so dass sich Abgeordnete fr jede von ihnen verlangte Zustimmung
durch Gegenleistungen von der Exekutive neu kaufen lassen. Davon kann der
nordamerikanische Prsident in vielen Fllen bei der Suche nach Mehrheiten
fr seinen Haushalt ein Lied singen.
4. Als ein Nachteil des Mehrheitswahlsystems wird auch angesehen, dass die
Repsentanz der Bevlkerungsmeinung oder des -willens sich nicht immer
im Parlament abbildet. Es knnte zumindest theoretisch bei einem ZweiParteiensystem passieren, dass die Partei A mit 50,1 % der Stimmen nur einen
Abgeordneten im Parlament hat, whrend die Partei B mit 49,9 % der Stimmen
den gesamten Rest der Abgeordneten stellt. Das ist dann der Fall, wenn die
Partei B in allen Wahlkreisen bis auf einen mit jeweils einer Stimme Vorsprung
gewinnt und die Partei A in einem Wahlkreis mit angenommen 90 % zu 10 %
gewinnt.
5. Ein weiterer Nachteil der Mehrheitswahl kann sein, dass kleine Gruppierungen
und kleine Parteien, die aber im Durchschnitt durchaus 10 % und mehr der
Bevlkerung ausmachen knnen, nicht mehr oder nur in Ausnahmefllen im
Parlament vertreten sein werden.
26.2.4 Verhltniswahl nach Listen, regional oder national
Das Verhltniswahlsystem ist stark auf Parteien und politische Gruppen ausgerichtet,
denn die Reprsentanz im Parlament hngt von dem Anteil ab, den eine Partei oder
eine Gruppe bei der Wahl erhlt. Es gibt eine Vielzahl von Verhltniswahlsystemen
140 Kirchtumpolitik ist eine Politik, die die groen Zusammenhnge aus dem Auge verliert und nur
fr das kmpft, was man von seinem Kirchturm aus berblicken kann.


0OLITISCHE3TRATEGIEN

darunter zum Beispiel dasjenige mit starren Listen. Hier bestimmt ausschlielich
die Partei die Reihenfolge der Kandidaten. Die Whler knnen dabei nur die Partei
in einem Mehr-Personen-Wahlkreis whlen und keine Vernderungen an den vorgeschlagenen Listen vornehmen. Fr die Kandidaten ergeben sich hier besondere
Abhngigkeiten von der Partei und von dessen Fhrung oder im Falle von Vorwahlen
von den Fhrungen der jeweiligen Parteigel.
In einem System mit offenen Listen kann der Whler entweder fr die Partei
abstimmen oder einen einzelnen Kandidaten mit einer Stimme versehen. Mit dieser Methode besteht die Mglichkeit die Reihenfolge der Kandidaten auf der Liste
zu verndern.
Vorteile des proportionalen Systems
1. Die Strke dieses Systems liegt darin, dass es absolute Proportionalitt der
Parteien erreicht. Wenn die Partei 27 % der Stimmen bekommt, hat sie auch
im Parlament 27 % der Sitze. Jede Stimme hat damit das gleiche Gewicht.
2. Das System ist auch sehr einfach fr die Whler, die nur eine Auswahl aus einer
kleinen Gruppe von Parteien machen mssen.
Nachteile des proportionalen Systems
1. Die Whler haben keinen oder nur sehr geringen Einuss aus die Auswahl der
Kandidaten. Sie haben also keinen Einuss darauf, wer sie vertritt, sondern nur
darauf, welche Partei im Parlament ist und die Regierung bilden kann.
2. Parteilisten sichern nicht die Reprsentanz von traditionell unterreprsentierten
Gruppen der Gesellschaft. Zumeist tritt sogar das Gegenteil ein, wenn zum
Beispiel die Parteien versuchen, soziodemographisch homogene Listen aufzustellen.
3. Parteien knnen unabhngige und Minderheitsmeinungen in ihren Reihen
unterdrcken. Durch die besonders groen Wahlkreise ist wenig Platz fr Verantwortlichkeit gegenber den Whlern und es gibt keine direkte Verbindung
zwischen den Whlern und den Mitgliedern in den Parlamenten.
Hier gelten folgende strategische Elemente:
Um in das Parlament einziehen zu knnen, ist zunchst nur die Plazierung auf
der Liste interessant. Damit wird die Reihenfolge auf der Liste bedeutend. ber
diese Reihenfolge entscheidet nur die Partei oder deren Fhrung. Damit ist strategisch wichtig, dass man die Rckendeckung der Parteifhrung hat. Eine direkte
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Verbindung zu den Whlern muss nicht gesucht werden. Damit entfallen Dinge wie
Wa