ACADEMIA de STUDII ECONOMICE

Facultatea de Administrarea Afacerilor

(Sectia Germana)
Catedra UNESCO

Vorlesungsnoten

Lector Univ. Dr. Mircea CORAS

VERHANDLUNGSTECHNIKEN

A.S.E. Bucuresti 2007

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Sehr geehrte Damen und Herren,

Ich begruesse sie herzlichst und wuensche ihnen viel Erfolg in

ihren Vorhaben Verhandlungstechniken zu studieren.
Sie haben in den letzten Semestern ihres Studiums wichtige
Kenntnisse ueber Marketing, Businessplanerstellung, Betriebs
und Volkswirtschatsfinanzen , Buchhaltung, Management ,
gewonnen.
All diese Informationen und Kenntnissen sichern ihnen das
notwendige Arsenal Erfolg in Fuehrung und Abwicklung von
Geschaeftsverhandlungen zu haben.

Wie definieren wir die Verhanlungen ?

Verhandlungen zu fuehren bedeutet sowohl eine Kunst als auch

eine Wissenschaft.
Viele Autoren sind der Meinung dass Kunst (Begabung) 5% im
Erfolg eines Verhandlungsprozesses darstellt , der Rest von 95%
ist Arbeit, harte Arbeit .

In den nachfolgenden Vorlesungs und- Seminarstunden werden

wir gemeinsam versuchen die Geheimnisse des
Verhandlungsprozesses zu beseitigen .
- 1. Wir werden versuchen uns selbst und die
Persoenlichkeit unseres Verhandlungsparners
kennenzulernen ;
- 2. Wir werden Verhandlungen vorbereiten, organisieren,
abwickeln;
- 3.Wir werden die Bedeuetung der Argumentation in einem
Verhandlungsprozess hervorheben;
- 4. Wir werden die Wichtigkeit der
Informationsbeschaffung fuer den Erfolg der
Verhandlungen annalysieren;
- 5. Wir werden ueber Strategie, Technik und Taktik der
Verhandlungen sprechen;

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- 6. Geschaeftsverhandlungen werden den Schwerpunkt
unserer Disziplin sein.
- 7. Die Rolle der diplomatischen Verhandlungen in der
zwischenstaatlichen Beziehungen

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INHALT
1.VERHANDLUNGEN Definition, Teilnehmer

1.1 Definition
1.2 Teilnehmer(Persoenlichkeit,Temperament,
Charakter)
1.2.1 Individualitaet der Persoenlichkeit
1.3 Das Temperament und der Charakter der
Persoenlichkeit
1.3.1 Temperamenttypen
a) Der Choleriker
b) Der Sanguiner
c) Der Melancholiker
d) Der Phlegmatiker
1.3.2. Der Charakter

1.4 Verhandlungstypen

1.4.1 Der Viszerale Typ

1.4.2 Der Somatische Typ
1.4.3 Der Zerebrale Typ

1.5 Reaktionen und Verhantensvorschlaege

gegenueber den Verhandlungstypen

1.6 Kaeufertypen

1.6.1 Der defensive Kaeufertyp

1.6.2 Der leichtglaeubige Kaeufertyp
1.6.3 Der gleichgueltige Kaeufertyp
1.6.4 Der auf Reputation Kaeufertyp
1.6.5 Der avertierte Kaeufertyp

1.7 Verkaeufertypen
1.7.1 Der aggressive Verkaeufer
1.7.2 Der Philanthrop
1.7.3 Der gleichgueltige Verkaeufer
1.7.4 Der beharrliche Verkaeufer

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 1.7.5 Der ideale Verkaeufer
1.8 Die Interferenz der verschiedenen
Verhandlungstypen

2. VERHANDLUNGSSTRATEGIEN

2.1 Strategisches Verhalten

2.2 Die Auswahl der richtigen

Verhandlungsstrategie
2.2.1 Hauptfaktoren der Strategiewahl
2.2.2 Die Beziehung zum Verhandlungspartner
2.2.3 Das Interesse am Ergrbnis
2.4 Basisstrategien
2.4.1 Vermeidungsstrategie
2.4.2 Anpassungsstrategie
2.4.3 Kompetitive Strategie
2.4.4 Kooperative Strategie
2.4.5 Kompromisstrategie

3. VERHANDLUNGSTAKTIKEN

3.1.1 Bildung einer gemeisamen Diskussionsbasis

3.1.2 Begruendung der eigenen Vorschlaege
3.1.3 Hervorheben der Vorteile fuer den Partner
3.1.4 Unterbreitung von konkreten Vorschlaegen
3.1.5 Reaktion des Partners
3.1.6 Aufbau von Gegenvorschlaegen auf Grund der
Vorschlaege des Partners
3.1.7 Vermeidung eines Rueckzuges des Partners
3.1.8 Zurueckhaltende Akzeptierung der Konzession
des Partners
3.1.9 Festhaltung der erzielten Ergebnisse durch
Teilkonklusionen
3.1.10 Simulierung der eigenen Zurueckziehung
3.1.11 Jeder Kozession folgt einen Gegenangriff
3.1.12 Die Perspektive einer Niederlage setzt eine

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 rechtzeitige Neuorientierung voraus
3.2 Die Preisargumentation
3.3 Einwaende bezueglich der PREISE
3.4 Vorteile die den Preis rechtfertigen
3.5 Methoden zur Rechtfertigung des Preises
3.6 Moeglichkeiten die finanziellen Einwaende zu
bekaempfen
3.7 Zurueckweisung der Einwaende
3.8 Verteidigung vor Taktiken des Partners
3.9 Finalisierung der Gespraeche
4. KOMMUNIKATION und ARGUMENTATION in den
Verhandlungen

4.1 Kommunikation in den Verhandlungen

4.2 Die Rolle der Argumentation in dem
Verhandlungsprozess
4.3 Die Vorbereitung der Argumentation
4.3.1 Die wichtigsten Argumentarten
4.3.2 Regeln fuer erfolgreichen Verhandlungen.

5. VERHANDLUNGEN zwecks GRUENDUNG eines

UNTERNEHMENS

6. INTERKULTURELLE VERHANDLUNGEN

6.1 DieAnwendung entsprechendeder Strategien

fuer einen spezifischen Kulturraum.
6.1.1 In den Kulturen die auf Egaebnissen,
orientiert sind
6.1.2 In den Kulturen die auf den sozialen
Gesellschaftsrang, orientiert sind
6.1.3. In den Kulturen die auf Zukunft
orientiert sind
6.1.4 In den Kulturen die auf Vermeidung
der Ungewissheit, orientiert sind
6.2 Beschreibung kulturellen Charakteristika

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7. ORGANISIERUNG und LEITUNG der
GESCHAEFTSVERHANDLUNGEN
7.1 Organisierung
7.2 Leitung zweks Erfolg der Verhandlungen

8. DIPLOMATISCHE VERHANDLUNGEN

8.1 DIPLOMATIE, Begriff, Formen, Funktionsweise

8.2 STAAT Suveraenitaet, Suzerenitaet

8.3 Die aktive Rolle des Staates zur Foerderung der

internationalen Wirtschaftsbeziehungen, als Grundlage des
Wirtschaftswachstums

8.4 Rolle und Bedeutung der Aussenhandelspolitik eines

suveraenen Staates

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1. VERHANDLUNG: Definition, Teilnehmer

1.1 DEFINITION: Verhandlungen , Kompetenz und Macht

Die Verhandlungen koennen als ein Prozess bezeichnet werden

wodurch eine Partei bekommt etwas, was sie sich gewuenscht hat von
einer anderen Partei die selbst etwas von der ersten Partei haben
moechte.

Verhandeln ist eine kommunikative Taetigkeit, durch die Parteien

versuchen, trotz unterschiedlicher Beduerfnisse und Sichtweisen zu
einer gemeinsamen Loesung zu gelangen. Fuer echte Verhandlungen
ist somit ein grundsaetzlicher Wille oder zumindest eine Bereitschaft
aller Beteiligten fuer eine gemeisame Loesung notwendig.

Der Fortgang von Verhandlungen ist zu vergleichen mit einem

Wettstreit um die besten Argumente. Dahinter stecken nicht nur die
meiste Kompetenz, sondern oft genug auch Verhandlungsgeschick,
Kompromissfaehigkeit.

Macht ist eine besondere Form der Kommunikation jemand versucht

zum Beispiel die Verhandlungen von der Position der Staerke aus in
seinem Sinne zu beeinflussen.
Es kann eine Frage von Verhandlungsgeschick sein, in der einen
Situation nachzugeben, um an anderer Stelle zum Zuge kommen zu
koennen.

Prof. Mircea MALITA gibt der Verhandlungen folgende Definition in

seinem Buch Theorie und Praxis der Verhandlungen :
Verhandlungen sind kompetitive Prozesse die sich in Rahmen
friedlichen Gespraechen , zwischen zwei oder mehreren Parteien
abwickeln, die gemeisam akzeptieren ein optimales und sicheres Ziel
zu realisieren das in einer klaren Loesung von allen anerkannt wird .

Verhandlungen sollen so gestaltet sein, dass die Partner auch morgen

miteinander Geschaefte machen koennen.

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Mehr als die Haelfte der Zeit verbringen Fuehrungskraefte mit
Verhandlungen, bei Top-Managern sind es sogar mehr als 90 Prozent.
Verhandlungen erfolgreich zu bestehen, ist kein Glueckspiel vor
allem nicht, weil es bei entsprechenden Strategien gar nicht nur um
Sieger und Verlirer geht.

Der erfolgreiche Verhandler , obwohl er hart in der Sache sein kann,

sollte es schaffen , auch mit schwierigen Kontrahenten umzugehen
und so seine Verhandlungsgegner zu Partnern zu machen.

Verhandlungen zu fuehren zieht eine grosse Verantwortung mit sich.

Der Verhandler muss gruendliche wirtschaftliche, psychologische
technisch-politische Kenntnisse haben muss aber zurselben Zeit
Tuechtigkeit, Scharfsinnigkeit, Perseverenz, Initiative zeigen um die
Verhandlungen erfolgreich fuehren zu koennen.
Die Vorbereitung der Verhandlungen beinhaltet zwei Aspekte : einen
organisatorisch-technischen und einen strategisch-taktischen, Aspekte
die sich in einiger Masse gegenseitig durchdringen so das eine strikte
Delimitierung der beiden Aspekte schwierig ist. Denn nur ein Beispiel
zu geben, die Sitzordnung an dem Verhandlungstisch ist sowohl eine
organisatorische als auch eine taktische Frage.
Die Fuehrung der Verhandlungen , die Auswahl der Beteiligten aus
der eigenen Mannschaft, die zu anwendenden technischen Mittel in
der Abwicklung der Verhandlungen sind vom verfolgten Ziel der
Verhandlungen determiniert.

Das Ziel- eine Verhandlung erfolgreich zu finalisieren - soll den

gesamtem Prozess (Vorbereitung, Abwicklung, Finalisierung) der
Verhandlung charakterisieren.
Verhandeln heisst: Flexibilitaet in dem Machtkampf, heisst die
richtigen Methoden und Mittel zu dem richtigen Zeitpunkt
anzuwenden, heisst zu wissen ein Kampf zu verlieren um den Krieg
zu gewinnen, heisst die Realitaet direkt anzusehen.
Gleichzeitig mit der Zielstzung ist die Ausarbeitung von moeglichen
Verhandlungsalternativen und des Mandats, gebilligt von dem
zustaendigen Vorstand - zur Fuhrung der Verhandlungen, notwendig.

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Eine wichtige Rolle, mit Erfolg Verhandlungen zu fuehren, spielt auch
die Anwendung von adequaten Verhandlungstaktiken in der
Abwicklung der Gespreche.
Von Anfang an ist es eine Praezisierung des Inhalts folgender Begriffe
zu machen: Verhandlungstechnik, Taktik undStrategie, notwendig.
Man versteht unter Verhandlungstechnik die Gesamtheit der
angewandten Verfahren in der Abwicklung der Gespreche zwischen
zwei oder mehreren interessierten Parteien, mit dem erklaerten Ziel zu
einer Vereinbarung zu kommen.
Die Seite der Verhandlungsstrategie die die Mittel und Aktionsformen
die das Wann, Wie, Wer Welche Argumente - fuer eine gegebene
Situation praesentiert, festsetzt um die gewuenschten Obijektive
erfolgreich zu erzielen, heisst Verhandlungstaktik.

So ist die Verhandlungsstrategie die Kunst mit Geschicklichkeit all

die verfuegbaren Mittel anzuwenden zwecks Erzielung des Erfolgs,
bzw. zu einer allerseits anerkannten Vereinbarung zu kommen.

Die Frage die normal gestellt und beantwortet werden muss ist : ueber
welche Mittel und Verfahren verfuegt man in der Abwicklung der
Verhandlungen?
Darunter kann man folgendes erwaehnen:

Die Fragen. Die Fragen muessen sowohl unter dem fachlichen,

kommerziellen Aspekt, zwecks Beschaffung von Informationen,
genutzt werden aber auch in allgemen fuer Herstellung,
Konsolidierung und Unterhaltung einer wohlwollende Athmosphere
waehrend der Verhandlungen zu schaffen.

Das Angebot. In der Abwicklung der Verhandlungen , wo der Kontakt

zu dem Partner direkt ist, wird unser Angebot nur nach einer
gruendlichen Pruefung der Absichten und Anspruchen des Partners,
unterbreitet.

Die Argumentation. Die Festsetzung der Argumentation besteht aus

zwei Aspekten: einen raeumlichen und einen zeitlichen. Aus der
ersten Kategorie sind zu erwaehnen: Die Festsetzung der Prinzipien
die als Basis der Auswahl der Argumente steht, die Auswahl der

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Argumente, die Ausfindung des Schwerpunktes, die Sicherung der
Argumentation (durch Dokumentation, Referenzen usw.), die
Praesentierung (durch Vergleiche, Statistiken, praktische
Demonstrationen usw.).
Der zeitliche Aspekt antwortet auf folgende Fragen: Wann, Wie, und
Wer praesentiert die Argumentation.

Der Preis. Der Preis bildet die Tangenzzonne der Interessen der
verhandelden Parteien. Die psychologische Seite ist bei
Praesentierung des Preises sehr wichtig. So muss der Unterhaendler
entscheiden wann, vom taktischen Standpunkt , er der Preis
vorschlaegt, indem er von den Anspruechen des Partners aber auch
von der Qualitaet der angebotenen Ware, ausgeht.

Die Bekaempfung der Einwaende. Die moeglichen Einwaende des

Partners muessen dem Verhandlungsleiter bekannt sein. Die
notwendigen Argumente zur Bekaempfung dieser Einwaenden soll
das Ergebnis einer gruendlichen internen Analyse sein. Andererseits
wenn wir die Einwaende schon von anderen unseren Kunden kennen
kann der Verhandlungsleiter eine ueberzeugende Argumentation
praesentieren.

Die Finalisierung der Verhandlung. Die Finalisierung der

Verhandlungen soll auch unter dem Aspekt der Zusammenarbeit und
Kooperation zwischen den Verhandlungspartnern verstanden werden
in welchem der Potentielle Kunde (PK) (am Anfang der Verhandlung)
zu einem realen Kunde (RK) (nach dem Abschluss der Verhandlung)
wird, und soll als einen dynamischen Prozess der sich wiederholt,
gesehen werden. Die erfolgreiche Abwicklung einer Vereinbarung
stellt den Kunde wieder in seine ursprungliche Eigenschaft eines
potentiellen Kunden (PK) usw.

1.2 Verhandlungsteilnehmer Typen, Eigenschaften.

Wie bekannt hat jeder Mensch eine spezifische Persoenlichkeit die

unverwechselbar ist. Das bildet die :

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1.2.1 Individualitaet der Persoenlichkeit.
Die Menschen unterscheiden sich voneinander durch Temperament,
Gewohnheiten, Beduerfnisse, Interesse, Motive und durch die
Charaktereigenschaften.
Aus der Praxis der Geschaeftsverhandlungen wird man feststellen dass
jeder Verhandlungspartner erinnert sich und behaelt ganz
verschiedene Sachen ueber ein Produkt. Einige treffen schnell
Entscheidungen andere sehr langsam. Manche beurteilen eine Ware
auf Grund der Vernunft andere aber auf Grund der Gefuehle. All diese
persoenlichen Eigenschaften bilden die Individualitaet des
Verhandlungspartners.
Obwohl im Alltagsleben das Benehmen des Partners ganz zufaellig
sein kann, in Wirklichkeit reagiert der Partner auf Grund von Regeln
die erkannt, festgehalten werden koennen und in unseren kuenftigen
Kontakten mit unserem Partner, gezielt angewendet werden koennen.
Die Diversitaet der psychischen Eigenschaften eines Individuums, bei
einer tiefgreifenden Analyse, zeigt eine relative Konstanz dieser
Charakteristiken. Es gibt psychische Charakteritika die sich nicht
jeden Tag aendern oder auch nicht von einer Situation zum anderen,
sondern bleiben kostant und bilden den Kern der Persoenlichkeit, so
dass sie erkannt, studiert und genutzt werden koennen.
Um diese Charaktistika feststellen zu koennen, sollen wir folgende
Fragen beantworten :
Erste Frage :Was will der Mensch? Das ist die Frage die, im Grunde
die Initiativekraefte des Menschen darstellt. In der Antwort an diese
Frage treffen wir die Beduerfnisse, die Tendenzen, die Neigungen, die
Ideale, die Motive der Aktionen des Menschen , dass heisst wir finden
alles was dem Unternehmen des Menschen Impulse, Ziele und
Richtung gewaehrt.

Zweite Frage:Was kann der Mensch? Das ist die Frage die die
Kapazitaet der psychischen Charakteristika darstellt.
Die Antwort auf diese Frage zeigt uns die Kapazitaet, die
Eigenschaften, das Talent des Menschen dass heisst in dieser Antwort
wiederfinden wir die Moeglichkeiten und Mittell die die Person
besitzt.

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Dritte Frage: Wie ist der Mensch ? Das ist die Frage die die
psychische Charakteristika des Menschen wiederspiegelt. In der
Antwort auf diese Frage wiederfinden sich das
1.3 Temperament und den Charakter des Menschen dass heisst die
Eigenschaften die die Essenz des Verhaltens der Menschen, in
allgemeinen bezeichnen.
Und nun zu den erwaehten Begriffe:
A. Das TEMPERAMENT wiederspiegelt die Dynamik der
psychologischen Taetigkeit , mit anderen Worten das
Temperament ist die dynamische, mobile Seite der
Persoenlichkeit. Das Temperament druckt sich in der
Abwicklung aller psychischen Phenomenen des Menschen aus,
dass heisst im Denken, in Gefuehlen, im Verstaendnis und in
der Reaktion auf die aeussere Eindrucke usw.
Als Komponenten des Temperaments ist einerseits die
Kapazitaet von aeusseren Phenomenen beeindruckt zu werden
und andererseits die Impulsivitaet.

Die Kapazitaet von aeusseren Phenomenen beeindruckt zu

werden besteht in der Remanenz und Staerke der Eindrucke der
aeusseren Welt auf die Menschen.

Die Impulsivitaet bezeichnet die Staerke und

Reaktionsgeschwindigkeit des Menschen auf die aeusseren
Eindrucke.
Beide Seiten sind miteinender verbunden aber koennen bei
verschiedenen Personen sehr differenziirt betont erscheinen.
Von der Kombination dieser Komponenten koennen heute
folgenden Temperamenttypen erwaehnt werden:

a) Der Choleriker Die Menschen mit diesem Temperament

charakterisieren sich durch eine starke Kapazitaet
beeindruckt zu werden und durch eine starke Impulsivitaet.
Sie sind leicht beeinflussbar, sie drucken sich mit lebendigen
Gesten aus, sprechen schnell und haben eine betonte Mimik.
Haben oft stuermische Aeusserungen. Der Choleriker ist
voller Leidenschaft, ein Mensch der heftig reagiert, der eine
grosse Energie besitzt und ist konsequent in der Realisierung

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 seiner Ziele. Er kann nicht leicht irregefuehrt werden und
besitzt eine starke Konzentrationsfaehigkeit. Er vesteht
rapide den Kern der Frage und trifft schnell Entscheidungen
um sie in die Praxis durchzusetzen. Zurselben Zeit ist er
irritabel und leicht zu aergern. Nicht selten erscheint er als
hart, unsicher und frech.
In einer Diskussion weiss der Choleriker sehr gut sein Standpunkt zu
verteidigen zeigt Geschicklichkeit sowohl um zu ueberzeugen als
auch aus Freude zu kommunizieren. Ihm fehlt nicht die Obiektivitaet
und sogar eine gewisse Generositaet. Er ist imstande eine Behauptung
rueckgaengig zu machen, kann sogar den Standpunkt des Partners
akzeptieren , er kann auch anerkennen das er sich getaeuscht hat. Er
zieht eine Vereinbarung mit dem Gesprechspartner vor.

b) Der Sanguiner = besitzt eine reduzierte

Beeindruckskapazitaet hat aber eine starke Impulsivitaet. Er
ist dynamisch, reagiert schnell ohne aber tief beeidruckt zu
sein. Knuepft leicht Beziehungen mit anderen Menschen
bleibt aber in meissten Faellen oberflaechlich. Er trifft rapide
Entscheidungen die oft oberflaechlich sind. Er hat eine
grosse Aufnahmekapazitaet ist aber auch vergesslich und das
besonders ueber Sachen die ihn aergern ober ihm nicht
gefallen. Die Abwicklung seiner psychischen Phenomene
haben eine grosse Mobilitaet. Er hat eine akzentuirte Mimik
und die Bewegung seiner Haenden ist betont.

c) Der Melancholiker ist ein nervoeser Typ, Emotiv, Pessimist,

Ehrgeizig, unsoziabel, seelisch geschlossen. Faellt leicht in
Depressionen und Anxiositaet. Ist von Kleinnichkeiten
beeindruckt, leidet unter einem Minderheitskomplex und hat
Ticks. Ist geneigt die Tatsachen abzulehnen die im
Widerspruch mit seiner Edukation und seiner starren
Neutralitaet sind. Der Melancholiker kennzeichnet sich durch
eine betonte Beeidruckskapazitaet und eine schwache
Impulsivitaet. Die aeussere Welt beeidruckt ihn schnell, tief
und auf lange Dauer. Er ist oft traurig, oder geneigt zu
Depressionen. Er ist geneigt die Schwierigkeiten umzugehen.
Er ist oft zurueckhaltend und deroutiert. Er scheint

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 menschenscheu zu sein und ist in sich geschlossen. Sogar die
pregnantesten Sentimente sind kaum sehbar beim
Melancholiker. Er trifft schwierig Entscheidungen die er oft
auch korrigiert. Er scheint ruhig, unentschlossen,
zurueckhaltend. Wenn er naehere Beziehungen anknuepft
erfuellt er seine Aufgaben ohne aber sehr aktiv zu werden.

d) Der Phlegmatiker kennzeichnet sich durch eine niedrige

Beeindruckskapazitaet und auch durch eine niedrige
Impulsivitaet. Er ist scheibar ruhig und ausgeglichen. Alle
psychische Prozesse haben bei ihm eine langsame
Abwicklung Der Denkprozess benoetigt eine bestimmte Zeit
und seine Entscheidungen sind niemals eilig. Er oeffnet
sich sehr selten. Die Mimik und die Gestik sind nicht betont.
Er zieht ruhige Beziehungen vor. Er liebt Unruhen und Eile
nicht. Ist selten soziabel. Durch Geduld und Insistenz loest er
komplizierte Sachlagen. Der Phlegmatiker ist, auf Grund
seiner Intelekuellen Eigenschaften, einen ausgezeichneten
Gesprechspartner, der Ordnung und Praezision in seiner
Argumentation, kaltblutig verflechtet. Er will verstehen und
verstanden werden , ist gerecht und zielbewusst. Auf
Argumente weiss er mit soliden Gegenargumenten zu
reagieren. Seine Kaelte muss vom Gesprechspartner als
Selbstvertrauen gesehen werden und nicht als einen Nachteil.
Er liebt anerkannt zu sein hat aber keine
Fuehrereigenschaften.

B. Der Charakter vertritt die Gesamtheit der wichtigen

Eigenschaften der Persoenlichkeit die den Menschen als Mitglied der
Gesellschaft kennzeichnet. Die wichtigen Eigenschaften der
Persoenlichkeit kennzeichnen staendig den Menschen und
wiederspiegeln sich in allen Formen seines Benehmens und in allen
Gelegentheiten. Auf Grund der Kombination zwischen Charakter und
Temperament, unterscheidet W.M. Scheldon folgende
Verhandlungstypen.:

1. Der viszerale Typ: dessen Persoenlichkeit auf die inneren Organe

zentriert ist.

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Sein Hauptzweck im Leben ist: sich wohl fuehlen gut essen, lustig
sein. Hat eine hohe Afektivitaet, liebt die Menschen, die
Bequemlichkeit,, die Entspannung. Er braucht seelische Waerme und
Verstaendnis. Hat langsame Reaktionen, ist tolerant, soziabel, hat ein
ausgeglichenes Temperament.
Sucht seine persoenliche Genugtuung. Schlaeft tief. Trinkt gerne ein
Glas Wein mit seinen Freunden. Wenn er Sorgen hat, erzaehlt er
seinen Kummer an allen. Er liebt die Familie und seine Kinder.

2.Der somatische Typ: hat eine intense, besonders muskulaere

Aktivitaet, hat sichere Gesten und energische Reaktionen. Er liebt
Bewegung, Sport, das Risiko, ist mutig und besitzt eine kombative
Agresivitaet. Will seine Mitmenschen dominieren.
Von den psychischen Standpunkt ist er hart, direkt und
unempfindlich.
Spricht gut, ist turbulent und hat Angst vor geschlossenen Raeumen
(Claustrophobie)., fuehlt sich aber unter aelteren Menschen wohl.
Resistent bei physischen Schmerzen. Sieht aelter aus als er wirklich
ist. Nach Alkoholkonsum wird er aggresiv. Aerger loest er durch
Aktion. Er bleibt nicht pasiv. Fuehlt sich unter den Jungen wohl und
ist sehr soziabel.

3.Der zerebrale Typ: hat eine aktive Verstandstaetigkeit, mit einem

guten Verstand, hat eine reservierte Haltung und Bewegung.
Erliebt allein zu sein, versteckt oder vertaeuscht seine Gefuehle. Ist
schuechtern, hat Angst vor offenen Flaechen (Agoraphobie). Hat
Reaktionen die man schwierig vorahnen kann. Er hasst Laerm,
Unordnung. Hat eine angenehme, kontrollierte Stimme. Ist sehr
empfindlich bei physischen Schmerzen. Wird schnell muede und
schlaeft unruhig. Sieht jungerer aus als sein Alter, fuehlt sich aber
unter aelteren Menschen wohl. Das Alkohol deprimiert ihn. Wenn er
schwierigkeiten hat zieht er sich zurueck, vermeidet die Gesellschaft.
Er ist mit ihm selbst zufrieden liebt aber bewundert zu sein. Ist ein
traeumerischer Typ.

1.5 Reaktionen und Verhaltensvorschlaege gegenueber verschiedenen

Verhandlungstypen

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Sicher haben auch sie diese Erfahrung bereits gemacht : Das ideale
Gegenueber bei Verhandlungen gibt es leider nicht. Aber nach den
ersten Eindruecken sollte man schnell in der Lage sein sich auf jeden
Typ einstellen und entsprechend reagieren. Demnaechst einige
Verhaltensvorschlaege gegenueber unseren moeglichen
Gesprechspartner :

Der selbstsichere Typ

- Bleiben Sie auf der sachlichen Ebene.

- Gehen Sie freundlich mit ihm um.
- Verzichten Sie auf weitschweifige Erklaerungen.
- Sprechen Sie sachlich und ohne Uebertreibung.

Der aggresive Typ

- Bleiben Sie ruhig und gelassen.

- Halten Sie das Gespraech moeglichst kurz.
- Hoeren Sie aktiv zu, bewerten Sie nicht.
- Steigen Sie auf gar keinem Fall auf seinen Tonfall ein.
- Signalisieren Sie Offenheit.

Der schuechterne Typ

- Empfangen Sie ihn freundlich.

- Bauen Sie eine entspannte Atmosphaere auf.
- Geben Sie keine Ratschlaege , und halten Sie sich mit Kritik
zurueck.
- Sprechen Sie seine Emotionen an.

Der rechthaberische Typ

- Bleiben Sie ruhig.
- Verwenden Sie Ich Botschaften UND SETZEN Sie
geschlossene Fragen ein, die sich mit hoher
Wahrscheinlichkeit mit Ja beantworten lassen.
- Lassen Sie sich auf keine Diskussion ein.

Der Angeber Typ

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 - Bleiben Sie ruhig und versuchen Sie, ihn nicht abzuwehren.
- Verfallen Sie nicht in den gleichen Jargon.
- Behandeln Sie ihn persoenlich, und halten Sie sich zurueck.

Der gleichgueltige Typ

- Hoeren Sie aktiv zu, wenn er doch etwas sagt.

- Knuepfen Sie an die wenigen Informationen an, die Sie
erhalten.
- Schweigen Sie bewusst oefter, und sprechen Sie sein
Verhalten ruhig auch vorsichtig an.

Der schweigsame Typ

- Verwenden Sie kurze Saetze, stellen Sie offene Fragen.

- Geben Sie ein Feedback, und lassen Sie ihm Pausen zum
Antworten.
- Deuten Sie sein Schweigen nicht als Ablehnung.

Der Vielredner Typ

- Geben Sie ihm dosirt Anerkennung, und lassen ihn eine Zeit
lang reden.
- Unterbrechen Sie ihn trotzdem vorsichtig.
- Fassen Sie zusammen und konkretisieren Sie seine Aussagen.

Der Typ Liebling

- Stellen Sie Fragen, um seine wahren Interessen zu ergruenden.

- Hoeren Sie aktiv zu.
- Praesentieren Sie Ihre Argumente , ohne sich in Einzelheiten
zu verlieren.

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1.6 KAEUFERTYPEN

Der potentielle Kaeufer mit dem wir die Verhandlungen fuehren ist
selbst mit folgenden zwei Problemen beschaeftigt :
1. Das Interesse fuer das Verhandlungsergebnis (den Kaufvertrag
abzuschliessen). Dieses Interesse ist auf die vertikale Achse des
Diagramms vorgestellt (sihe Abbildung Seite 1).
2. Das Interesse fuer den Verkaeufer (gute Beziehungen zu dem
Verkaeufer aufzubewahren). Dieses Interesse ist auf die
horizontale Achse des Diagramms vorgestellt.

Die Intensivitaet dieser beiden Interesse werden in Stufen von dem

Niveau (1) Minimum zu (5) mittel und (9) Maximum gemessen.
Die Kombination der Intensivitaet dieser Interesse geben fuenf
Kaeufertypen mit spezifischen Kaufhipothesen , distinkte
Verhandlungsmethoden , besondere Beziehung zu dem Verkaeufer.

1.Der defensive Kaeufertyp. (9,1) Bei diesem Kaeufertyp treffen

sich das maximale Kaufinteresse (9) mit e b) Das Interesse fuer die
Beziehung zu dem
Gespraechspartner;inem minimalen Interesse
fuer den Verkaeufer (1). Dieser Kaeufertyp versucht jederzeit Herr
der Situation zu sein um nicht sein Vorteil zu verlieren.
Dieser Kaeufertyp ist geneigt die Verhandlungen in einem Kampf zu
veraendern der zu Ende ein Gewinner und ein Verlierer verlangt.
Auch wenn er kauft, wird das passieren nur nachdem er versucht hat
den Verkaeufer zu besiegen.
Er ist der Kaeufertyp der den Verkaeufer verhindert seine
Argumentation vorzustellen , die Qualitaet und Vorteile de
angebotenen Ware darzustellen. Er spielt die Rolle eines Anklaegers
kritisiert die Qualitaet der Ware, erfindet Defekte. Macht direkt oder
Indirekt Vorwuerfe dem Verkaeufer dass er sein Produkt /
Dienstleistung nicht kennt. Er bestreit den Preis und gelingt so andere
Vorteile zu erzielen.
Wenn er entschlossen ist zu kaufen , wird er alles versuchen die
besten Bedingungen vom Verkaeufer zu bekommen.

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2.Der leichtglaeubige Kaeufertyp. (1,9) Bei diesem Kaeufertyp
treffen sich das minimale Interesse fuer den Ankauf (1) mit den
maximalem Interesse fuer den Verkaeufer (9).
Dieser Kaeufertyp kauft von einem Verkaeufer den er sympathisiert.
Er ist der ideale Typ fuer den Verkaeufer. der weiss sein Interesse fuer
die Person des Kaeufers zu zeigen. Der Verkaeufer muss das
Geburtsdatum des Kunden wissen Die Namen der Kinder, die Hobbies
.
Dieser Kaeufertyp wess dass der Verkaeufer eine Ware/Dienstleistung
hat was seiner Beduerfnisse entspricht. In diesem Fall ist der Kauf
schon vor der Verhandlung , abgeschlossen.
Die Qualitaet , das Service der gekaufte Ware werden auf das Wort
des Verkaeufers akzeptiert.
Fuer diesen Kaeufertyp gibt es interessantere Diskussionsthemen als
die Vertragsbedingungen.
Er kann leich ueberzeugt werden eine Ware von seinem Verkaeufer
zu kaufen.

3.Der gleichgueltige Kaeufertyp (1,1) Bei diesem Kaeufertyp

treffen sich das minimale Interesse fuer das Kaufergebnis (1) mit dem
minimalen Interesse fuer den Verkaeufer (1).
Dieser Kaeufertyp glaubt dass der Verkaeufer will ihm etwas
verkaufen was er nicht unbedingt braucht so versucht er den
Verkaeufer zu vermeiden.
Generell kauft er mit Gleichgueltigkeit und Unsorgfeltigkeit, oefter
nicht weil er das Produkt braucht sondern um die Spannung einer
Verhandlung zu vermeiden. Wenn er eine Verkaufsargumentation
akzeptiert geschiet das nur um Vorwuerfe von seinem Chef zu
vermeiden, dass er ein schlechtes Geschaeft abgeschlossen hat.In
diesem Zusammenhang er muss vermeiden ein Geschaeft
abzuschliessen das kritisiert werden kann was das Volumen, den
Preis oder die Qualitaet betrifft. Er zieht vor die Rolle des
Vermittlers zwischen dem Verkaeufer und seinem Vorstand zu
spielen so wird er buchstaeblich die Argumentation die vom
Verkaeufer unterbreitet (Preis, Qualitaet, Zahlungs,-und
Lieferbedingungen) seinem Chef weiterleiten mit einem minimum

20
von persoenlichen Beurteilungen. Er vermeidet so die Kritik und
delegiert einer anderen Person die Entscheidung zu kaufen oder den
Kauf abzulehnen.

4. Der Kaeufertyp auf Reputation(5,5) Bei diesem Kaeufertyp

hat das Interesse fuer das Ergebnis (Produkt)-5- und das Interesse
fuer den Verkaeufer (Beziehung)-5- die gleiche Intensitaet. In allen
Kaufsituationen, mit Ausnahme der sehr einfache , routine Kaeufe, ist
er unentschlossen. Wenn ihm ein Produkt gefaellt wird dieser
Kaeufertyp sich besort fragen ob es nicht auf dem Markt ein Produkt
von einer hoeheren Qualitaet gibt. Er wird nicht ein/eine Produkt /
Dienstleistung nur fuer seine Qualitaet kaufen. Die Reputation
des/der Produktes / Diensleistung ist wichtig fuer ihn. Er konzentriert
sein Vertrauen in einem Produkt das seine Qualitaet erwiesen. Er
wird das Risiko, ein neues, und fuer ihn ein unbekanntes Produkt zu
kaufen, nicht eingehen , obwohl ihm andere Vorteile angeboten
werden.
5. Der avertierten Kaeufertyp. (9,9) Bei diesem Kaeufertyp stehen
das Interesse fuer den Kauf (Produkt)-9- und das Interesse fuer den
Verkaeufer (Beziehung)-9- auf dem maximalen Niveau. Der
avertierte Kaeufer weiss schon vor der Verhandlung was er will
obwohl er das nicht zeigt. Wenn man offen mit ihm spricht und ihm
unser Angebot als eine richtige Loesung fuer seine Beduerfnisse
darstellt, wird er offen fuer den Kauf sein.
Er trifft die Kaufentscheidung auf Grund der Angaben die in der
Argumentation darstellt, das logisch dargestellt werden muss. Er ist
interessiert das Potential, die Moeglichkeiten des Produkts aber auch
die Grenzen desselben, zu kennen um den Kauf mit der Ueberzeugung
abzuschliessen das es eine gute Entscheidung ist.

21
VERKAEUFERTYPEN
Die Analyse der Verkaeufertypen geht auch von den Basisinteressen
in einer Verhandlung aus: a) Das Interesse fuer das Ergebnis;
b) Das Interesse fuer die Beziehung zu dem
Gespraechspartner;
Die Kombination der Intensivitaet dieser beiden Interesse geben fuenf
Verkaeuferstypen mit spezifischen Verkaufshipothesen, distinkte
Verhandlungsmethoden , besondere Beziehung zu dem Kaeufer:
1. Der agressive Verkaeufertyp (9,1) Bei diesem Verkaeuferstyp
treffen sich das maximale Interesse des Verkaeufers (9) fuer
das Ergebnis (Verkauf) mit einem minimalen Interesse des
Verkaeufers (1) fuer den Kaeufer (Beziehung). Der Kaeufer wird
als eine unwichtige Person betrachtet, leicht zu manipulieren,
einen Entscheidungsfaktor von dem man leicht maximum an
Vorteilen mit einem minimum an Anstrengung, erzielt. Dieser
Vekaeufertyp wird als einen harten, agressiven
Verhandlungspartner betrachtet, ein Benehmen das sich leicht
zu einer unsensiblen, brutalen Verhandlungsart entwickelt was
den Kaeufer entfernen wird.
2. Der Verkaeufertyp Philanthrop (1,9) Bei diesem
Verkaeufertyp treffen sich das minimale Interesse des
Verkaeufers (1) fuer das Ergebnis (Verkauf) mit einem
maximalen Interesse des Verkaeufers (9)fuer den Kaeufer
(Beziehung). Der Verkaufer ist interessiert zu wissen was der
Kaeufer uber das angebotene Produkt , denkt. Die getroffene
Vereinbarung zwischen den beiden Parteien wird vom
Verkaeufer als das Ergebnis seiner guten Beziehung zu dem
Kaeufer und weniger als Ergebnis eines komplizierten
Verhandlungsprozess zu verdanken. Das Dialog mit dem
Kaeufer setzt voraus den Aufbau , Pfegung und Foerderung von
wechselseitig guenstigen Beziehungen was ein Mittel zur einen
erfolgsreichen Vereinbarung fuehren soll.
3. Der gleichgueltige Verkaeufertyp (1,1) Bei diesem
Verkaeuferstyp treffen sich das minimale Interesse (1) des
Verkaeufers fuer das Ergebnis (Verkauf) und auch das minimale
Interesse (1) an den Kaeufer (Beziehung). Dieses sehr niedriges
Interesse des Verkaeufers macht aus ihm ein gleichgueltigen
Verhandlungspartner.

22
 4. Der beharrliche Verkaeufertyp (5,5)Bei diesem Verkaeufertyp
treffen sich die mittlere Interesse sowohl fuer das Ergebnis (5)
als auch fuer den Kaeufer (5) Er vermeidet Druck auszuueben
wie es der agressive Typ macht. Er ist mehr auf Beharrlichkeit
orientiert. Ist vom Kaeufer interessiert und versucht eine
angenehme Verhandlungsklima zu schaffen was sich positiv auf
das kunftige Geschaeft wiederspiegelt.
5. Der ideale Verkaeufertyp (9,9) Bei diesem Verkaeufertyp
treffen sich das maximale Interesse (9) der Verkaeufers fuer das
Ergebnis (Verkauf) mit einem maximalen Interesse (9) des
Verkaeufers fuer den Kaeufer (Beziehung). Der ideale
Verkaeufer hat ein hohes Interesse fuer den Kaeufer und fuer
die Deckung seiner Beduerfnisse. Zur selben Zeit ist er
interessiert durch die gute Kenntnis des eigenen Produkts, durch
die professionelle Darstellung dessen Qualitaet zum
erfolgreichen Abschluss der Verhandlung zu kommen.

Die Effizienz der Interferenz von den

verschiedenenVERHANDLUNGSTYPEN

VERKAEUFERTYP KAEUFERTYP--------------------
1,1 1,9 5,5 9,1 9,9---------
9,9 + + + + +----------
9,1 0 + + 0 0- -------
5,5 0 0 0 0 0
1,9 0 + + 0 0----------
1,1 - - - - -

(+) Die Verhandlungen koennten effizient sein

(-) Die Verhandlungen koennten uneffizient sein
(0) Die Verhandlungssituation ist relativ ausgeglichen

23
1.7 Die Begegnung des Verkaeufers mit dem Kaeufer

Einen grossen Einfluss auf das Ergebnis der Verhandlungen hat auch
die Interaktion der Verhandlungstypen der Persoenlichkeiten des
Verkaeufers und des Kaeufers.
Die Art und Weise wie der Stil der beiden Verhandlungspartner sich
untereinander beeinflussen kann zu einer positiven oder negativen
Abschluss der Verhandlungen fuehren.

Das Urteil kann aber nicht absolut sein indem man die Vielzahl der
Faktoren die die Verhandlungen beeinflussen koennen, in Betracht
ziehen muessen: das Produkt, der Preis, das Angebot der Konkurenz,
die wirtschaftliche Lage, die gegebene Konjunktur, die finanzielle
Lage des Kaeufers aber auch von der seelischen Lage der Partner.
Die vorgefuehrten Verhandlungspartnertypen sind die optimalen
Varianten die auf Grund der gewonnene Kenntnisse,entworfen sind.
Die Verhaeltnisse zwischen dem Verkaeufer und dem Kaeufer sind
aber sehr komplex und subtil was schwierig eine exakte Beurteilung
ueber die Abwicklung der Verhandlungen macht.
Die Hauptrolle eine Verhandlung erfolgreich abzuschliessen kommt
dem Verkaeufer zu. Der Verkaeufer ist der der durch die Art und
Weise wie er sich fuer die Verhandlung vorbereitet, sich ueber den
Kaeufer informiert, dessen Beduerfnisse kennt ist in der Lage ein
guenstiges Verhandlungsklima zu schaffen und kann die Gespreche
auf einen guenstigen Abschluss fuehren.
Die Schaffung durch den Verkaeufer eines guenstigen
Verhandlungsklimas kann den Kaeufer auf die Wellenlaenge des
Verkaeufers bringen , kann den Kaeufer dazu bringen auf sein eigenes
Verhandlungsstil zu verzichten und eine kooperative Position
einnehmen, die guenstig fuer den erfolgreichen Abschluss der
Verhandlung sein kann.
Die Vorbereitung des Verkaeufers fuer die Verhandlung soll ihn in
der Lage versetzen die Gespraeche so zu fuehren indem er bewusst die
Technik und Taktik der Argumentation anwendet, um den Kunden in
einem guten Kaeufer zu verwandeln.

24
Der Verkaeufer muss alles unternehmen um mit dem potentiellen
Kaeufer gute, langfristigen Geschaeftsverhaeltnissen aufzubauen, ein
wechselseitig-guenstiges Zusammenarbeitsklimas zu schaffen .
Nachdem wir unseren Verhandlungspartner eingestuft haben sollen
wir auf uns selbst kritisch zuschauen.

Verhandlungen sind 90% Psychologie und 10% Logik sagen einige

Autoren.
Verhandlungen sind 5% Kunst und 90% harte Arbeit sagen andere.

Sobald wir einen Platz in der Gesellschaft einnehmen verhandeln wir

allemehr oder weniger, mal erfolgreich, mal weniger erfolgreich.

Wenn auch Sie zu der immer groesser werdender Gruppe gehoeren,

fuer die Verhandlungen in Berufsleben unerlaesslich sind, wissen
Sie, dass eine gute Selbstkenntnis die Voraussetzung ist um
geschickt, ruhig und in angenehmer Athmosphaere zu
verhandeln.
So hilft Ihnen Ihre Selbstkontrolle angespannte Situationen
optimal zu loesen.

Die Faehigkeit die 90% Psychologie mit den erneut vertieften 10%
Taktik zu vereinen wird dem Verhandler helfen sein Wissen in
souveraenes Handeln umzusetzen.

Strategisches Verhalten

Vor jeder neuen Verhandlung sollte man die vorherige Revue passiren
lassen; sich bewusst darueber sein , was gut und was warum weniger
erfolgreich abgelaufen ist.

- Als naechstes waere es ganz geschickt je wichtiger die

kommende Verhandlung wird, desto angebrachter sich ueber
die schwierigsten Punkte der Verhandlung bewusst zu werden.
Es ist ratsam , das Fuer und wider im Kopf oder mit
einem Gegenueber durchzuspielen.

25
 - Es empfielt sich, in allen Details systematisch vorzubereiten,
etwas Sppielraeume genau festzulegen.
- Waehrend der Verhandlung dann unbedingt im Hier und
Jetzt bleiben.
- Gefragt ist stets Flexibiltaet : Beweglich sein und gleichzeitig
das Ziel im Auge behalten.
- Zwischenergaebnisse sichern , und am Schluss gemeisame
Ergaebnisse festhalten (Konsens und Dissens).

Es ist hilfreich fuer den Verhandler sich vorab folgende Fragen zu

beantworten:
Wie gehen Sie eigentlich an Situationen und Personen heran?

Der Erste-Eidruck-Effekt

Oft beruht der erste Eindrick schaedlicherweise auf emotionalen und

auch irrationalen Elementen; geben Sie dem Gegenueber eine laengere
Chance. Denken Sie an die eigene Wirkung auf andere.

Ein zu enger Blickwinkel

Bei Verhandlungen kann es passiren, dass Sie sich zu stark auf einen
Aspekt des Vorgangs konzentrieren. Oder auf Ihre Sicht der Dinge.
Dies sollten Sie vermeiden.

Der Wir-sind-alle-Freunde-Effekt

Verteilen Sie auch Ihre Sympathie nicht vorschnellNeutralitaet Allen

gegenueber macht das Verhandeln leichter.Manche Dinge sind zudem
mit ein wenig mehr Abstand leichter auszuhandeln als in Naehe
zueinander.

Der Anker-Effekt

An unserem Verhandlungspartner erinnert uns etwas an eine andere

Person. Dies kann eine positive Beziehung unterstuetzen, umgekehrt
aber auch negative Auswirkungen haben.

26
Der Primacy-Effekt

Die zuerst erhaltenen Informationen wiegen bei der Bewertung des

Gesamten staerker. Hueten Sie sich jedoch davor, vorschnell zu
urteilen.

Die Last-Effekt

Dabei handelt sich um das genaue Gegenteil des Primacy-Effekt.

Liegt naemlich zwischen dem Erhalt der positiven und negativen
Informationen ein laengerer Zeitraum, dann kann sich Ganze
umkehren, und die negativen Elemente bleiben im Bewusstsein.

27
2. VERHANDLUNGSSTRATEGIEN

Es gibt natuerlich kein Rezept fuer erfogreiches Verhandeln.

Aber wenn man ein paar Grundregeln befolgt, kann nicht mehr viel
falsch laufen.

- Unterscheiden Sie zwischen dem Verhandlungsgegenstand

einerseits und der Beziehung zwischen den
Verhandlungspartnern andererseits!
- Konzentrieren Sie sich nicht auf Tatsachen (objektive
Sachverhalte), sondern auf Wahrnehmungen (subjektive
Sichtweisen)!
- Konzentrieren Sie sich nicht auf Positionen, sondern auf
Interessen!
- Entwickeln Sie zuerst moeglichst viele Optionen, bewerten
und entscheiden Sie spaeter !
- Loesen Sie Interessenkonflikte durch Hinzuziehen von
objektiven Kriterien im Sinne von neutralen
Beurteilungskriterien !
- Entscheiden Sie sich fuer oder gegen eine
Verhandlungsuebereinkunft durch deren Vergleich mit Ihrer
besten Alternative dazu. (sihe auch das Kreisdiagramm Seite
31)

Die richtige Strategie zu waehlen ist nicht immer leicht. Klaeren Sie
deshalb fuer sich zuerst einmal folgende beiden Fragen:
- Ist das Verhandlungsergaebnis fuer Sie wichtig?
- Ist die Beziehung zur anderen Partei wichtig?

Moegliche Strategien

Die kooperative Strategie

- Bauen Sie Vertrauen auf.

- Trenen Sie Person und Problem.
- Zielen Sie auf eine Einigung ueber das Problem.
- Definiren Sie die Problemloesung als gemeisames Ziel.

28
 - Beide Seiten sollen fuer die Loesung verantwortlich sein.
- Klaeren Sie die Beduerfnisse , Interessen, Sorgen und Aengste
jeder Seite.

Der gute alte Kompromiss

- Bereiten Sie sich gut vor.

- Machen Sie sich Ihre Ziele bewusst.
- Versuchen Sie Klarheit darueber zu erlangen, was die andere
Seite will.
- Erweisen Sie sich als verhandlungsbereit.
- Gehen Sie nicht schroff an die Verhandlung heran.
- Sorgen Sie fuer eine moeglichst gleichwertige Machtbasis.
- Lassen Sie sich Zeit.

Eigenartig hat der Kompromiss traditionell einen negativen

Beigeschmack. Dabei ist es doch von Nutzen, wenn man sich im Zuge
von Verhandlungen irgendwo zwischen zwei Positionen trifft, beide
hinzu gelernt haben und beide auch kuenftig miteinander Geschaefte
machen wollen.

Die Auswahl der richtigen Verhandlungsstrategie

Nach der Analise der eigenen Position und die der anderen Partei und
sich mit den Kontextfragen der Verhandlung beschaeftigt haben, sind
Sie nun soweit, eine Strategie fuer Ihre Verhandlungen mit der
anderen Partei auszuwaehlen. Eine grundliche Vorbereitung erlaubt
es Ihnen , strategisch zu verhandeln und einen Stiel und Plan zu
waehlen, der der Situation angemessen ist.
Die richtige Strategie kann Ihre Chancen auf ein erfolgreiches
Resultat erheblich verbessern.
Um Erfolg zu haben sind die geeigneten Strategien oder
Kombinationen von Strategien fuer eine spezielle
Verhandlungssituation auszuwaehlen. Es gibt normalerweise keine
beste Strategie. Jede Verhandlung wird durch die verschiedenen
Positionen der Teinehmer und durch ihren Inhalt unterschiedlich
beeinflusst. Und da Verhandlungen langwierig sein koennen, wird

29
jede Seite Anpassungen vornehmen, die wiederum nach Veraenderung
oder Wechsel der Strategie der anderen Seite verlange.

Hauptfaktoren der Strategiewahl

Die Auswahl der Verhandlungsstrategien haengt von der Gewichtung

zweier Grundinteressen ab : der Beziehung zum
Verhandlungspartner und dem Verhandlungsergebnis, selbst. Die
Bedeutung dieser Interessen und ihre relative Prioritaet sollte die
Wahl der optimalen Verhandlungsstrategie bestimmen.

Die Beziehung zum Verhandlungspartner

Als erstes muessen Sie sich fragen, wie wichtig Ihre bisherige oder
kuenftige Beziehung zur anderer Seite ist. Wie sind Sie beide in der
Vergangenheit miteinander ausgekommen, und wie wichtig ist es fuer
sie beide, auch weiterhin miteinander respektvoll
zusammenzuarbeiten ? Vieleicht ist das sehr wichtig. Vieleicht spielt
es auch ueberhaupt keine Rolle. Oder man liegt irgendwo zwischen
diesen beiden Extremen. Falls eine gute Beziehung fuer Sie wichtig
ist, sollten Sie anders verhandeln , als wenn die Beziehung unwichtig
oder es unwahrscheinlich ist, dass man die Beziehung ueberhaupt
noch retten kann.
Die Bedeutung der Beziehung zwischen den Parteien wird von einigen
Faktoren beeiflusst:
1. ob es sich ueberhaupt um eine Beziehung handelt;
2. ob diese im allgemeinen positiv oder negativ ist (dass hesst, ob
die Parteien in der Vergangenheit gut oder schlecht miteinander
auskamen);
3. ob eine zukunftige Beziehung wuenschenswert ist;
4. Dauer und Geschichte einer Beziehung, soweit eine besteht;
5. Grad der und das Engagement fuer die Beziehung;
6. Grad an gegenseitiger Abhaengigkeit in der Beziehung;
7. Grad und Umfang von freier, offener Kommunikation zwischen
beiden Parteien.
Wenn Sie zum Beispiel ueber den Kauf eines neuen Autos
verhandeln, sind Sie vielleicht dem Verkaeufer vorher noch nie
begegnet und erwarten auch keine laengere Beziehung zu ihm.

30
Deshalb haben Sie auch keine Interesse an der Beziehung. Wenn Ihr
Unternehmen jedoch eine Wagenflotte hat und Sie davon ausgehen
koennen, mit dieser Person auch in Zukunft zu verhandeln, ist Ihr
Interesse an einer Beziehung stark, und das wird die Verhandlung
beeinflussen. Oder wenn Sie das Auto von Ihrem Nachbarn kaufen
und weiterhin gute Kontakte zu ihm pfegen moechten, dann werden
Sie anders verhandeln, als wenn Sie es von einem Fremden kaufen.
Sie sollen ein gutes Gespuer dafuer haben, was Sie von der anderen
Seite zu erwarten haben.

Das Interesse am Verhandlungsergebnis

Der zweite Faktor , der die Verhandlungsstrategie beeinflusst, ist die

Bedeutung des Verhandlungsergebnises. Wie wichtig ist Ihnen ein
gutes Verhandlungsergebnis? Muessen Sie in allen Punkten Recht
behalten, um einen Vorteil zu gewinnen? Oder ist das Ergebnis nur
von maessiger Bedeutung? Oder zaehlt es gar nicht bei dieser
Verhandlung? Lassen Sie uns als Beispiel zu dem Autokauf
zurueckkehren. Wenn Sie das Auto von einem Haendler kaufen, wird
der Preis die Hauptrolle spielen und Sie werden wahrscheinlich kaum
ein Interesse an die Beziehung haben. Falls Sie aber das Auto von
Ihrem Nachbarn kaufen und Sie Ihre Beziehungen zu ihm
aufrechterhalten moechten, werden Sie nicht soviel Druck auf den
Preis ausueben. Und falls Sie das Auto schliesslich Ihrer Mutter
abkaufen, nur damit sie sich nicht laenger damit herumaergern muss,
sind Sie wahrscheinlich mehr an der Beziehung interessirt und
weniger am Ergebnis.

31
 Das Kreisdiagramm

In der Theorie

2. Analyse 3. Vorgehen

1. Problem 4. Ideen zur

Durchfuehrung

In der Wirklichkeit
1. Schritt: Problem -Was ist verkehrt/falsch?-Welche sind die Symptome?
-Welche unerwuenschten Tatsachen stehen einer erwuenschten Situation gegenueber ?
2. Schritt: Analyse Diagnostitieren Sie das Problem : Kategorisieren Sie die Symptome. Listen Sie die
Moeglichen Ursachen auf. Stellen Sie fest , was fehlt. Schreiben Sie die Hindernisse fuer eine Problemloesung
auf.
3. Schritt: Vorgehen. Was koennten moegliche Strategien oder Rezepte sein? Welche theorethischen Abhilfen
sind denkbar? Entwickeln Sie umfangreiche Ideen zu dem, was geschehen koennte.
4. Schritt: Ideen zur Durchfuehren Was koennte getan werden ? Entwickeln Sie einzelne Schritte, die
unternommen werden muessen , um das Problem zu loesen.

32
 Basisstrategien

Harvard -
Konzept Anpassung Kooperation
hoch Lose to Win Win-Win

Interesse Kompromiss
sich
an der entgegenkommen

Beziehung
Vermeidung Konkurrenz
Lose-Lose Win-Lose

niedrig hoch

Interese am Ergebnis

33
Ein Grossteil der bereits beschriebenen Planung und Vorbereitung
konzentrierte sich auf das Ergaebnis. Daher werden wir hier diese
Aspekte nicht weiter diskutieren. Die wichtige Idee ist allerdings, dass
sich die Wahl Ihrer Verhandlungsstrategie nach Ihren Prioritaeten
richtet: Beziehung oder Ergebnis.
Es koennte aber auch sein, dass beides, also Beziehung und Ergebnis,
wichtig sind. Dies erfordert eine sensible Zusammenarbeit mit der
anderen Partei , um zu einem Ergebnis zu kommen. Wenn die
Beziehungsinteressen einen starken Einfluss auf die gegenwaertige
Angelegentheit haben und Sie sich entscheiden, diese ueber das
Ergebnis zu stellen, dann werden Sie eine andere Strategie
auswaehlen, als wenn es umgekehrt waere.
Die Abbildung auf Seite 32 stellt die Beziehungs-und
Ergebnisinteressen grafisch dar:
Die vertikale Achse repraesentiert Ihr Interesse an der Beziehung, und
die horizontale Achse stellt Ihr Interesse am Ergebnis dar.
Wenn wir uns die verschiedenen Quadrate ansehen ,die auf Grund der
Grade an Interesse fuer die Beziehung und das Ergebnis entstanden
sind, zeigen sich fuenf grundlegend verschiedene Strategien (siehe
auch Seite 32 Basisstrategien):

1.Vermeidung (Lose-Lose)

Diese Strategie wird in der unteren linken Ecke des Diagramms

dargestellt. Hier sind Prioritaeten fuer beide Dimensionen, also
Beziehung und Ergebnis, gering. Kein Verhandlungsaspekt ist fuer Sie
wichtig genug, um den Konflikt weiter zu verfolgen. Sie setzen diese
Strategie um, indem Sie sich von der aktiven Verhandlung
zurueckziehen oder einer Verhandlung vollstaendig aus dem Weg
gehen.

2.Anpassung (Lose to Win)

Diese Strategie wird in der oberen linken Ecke des Diagramms
dargestellt. Hier ist die Bedeutung der Beziehung hoch und die des
Ergebnisses gering. In dieser Situation stellen Sie Ihr Interesse an dem
Ergebnis vollkommen zurueck, um die Beziehung zu erhalten. Sie

34
verlieren absichtlich in der Ergebnisdimenssion, um in der
Beziehungsdimension zu gewinnen.

3.Konkurenz (Win-Lose)
Das untere rechte Quadrat des Diagramms stellt ein hohes Interesse
fuer das Ergebnis und ein geringes fuer die Beziehung dar. Sie
wenden diese kompetitive Strategie an, wenn Sie auf alle Faelle
gewinnen moechten und kein Interesse an einer zukunftigen
Beziehung haben.

4.Kooperation (Win-Win)
Der obere rechte Teil des Diagramms definiert eine Strategie , bei der
sowohl Beziehung als auchEgebnis hohe Prioritaet haben. Hier
versuchen beide Parteien , ihre Egebnisse zu maximieren, waehrend
sie gleichzeitig ihre Beziehung erhalten oder vertiefen. Dazu kommt
es am ehesten, wenn beide Parteien eine Loesung finden, die den
jeweiligen Beduerfnissen entspricht.

35
 5.Kompromiss (sich auf halben Weg entgegenkommen)
In der Mitte befindet sich ein Bereich, den wir Kompromissstrategie
nennen. Diese stellt eine Kombinationsmethode dar, die in vielen
Situationen angewendet werden kann. Sie wird zum Beispiel oft
benutzt, wenn die Parteien nicht gut zusammenarbeiten koennen, aber
trotzdem einige Ergebnisse erzielen und/oder die Beziehung erhalten
moechten. Sie wird auch oft angewandt, wenn beide Seiten unter
Zeitdruck stehen und schnell zu einer Loesung kommen muessen.
Jede Partei wird ein wenig nachgeben, um einen gemeisamen Nenner
zu finden.

Diese kurzen Beschreibungen sind ideale oder typisierte

Verhandlungssituationen, bei denen nur ein Aspekt auf dem Spiel
steht. Im Gegensatz dazu sind reale Verhandlungssituationen haeufig
komplizierter, und man begegnet ihnen am besten mit verschiedenen
Strategien. Denken Sie auch daran, dass sich die andere Partei
ebenfalls eine Verhandlungsstrategie zurechtlegen wird. Sie werden
sehen , dass Ihre Analyse der anderen Partei Ihnen behilflich sein
wird, wenn Sie eine passende Strategie fuer eine bestimmte Situation
waehlen, da Sie die Strategieauswahl an Ihre Erwartungen anpassen
werden. Koennen sich die Parteien auf eine Strategie einigen, gestaltet
sich die Verhandlungen einfacher. In realen Situationen greift jedoch
jede Partei zunaechst zu einer anderen Strategie.
Wir werden uns nun mit den fuenf Basisstrategien im Detail
beschaeftigen.
Koennen sich die Parteien auf eine Strategie einigen, gestaltet sich die
Verhandlungen einfacher. In realen Situationen greift jedoch jede
Partei zunaechst zu einer anderen Strategie.
Wir werden uns nun mit den fuenf Basisstrategien im Detail
beschaeftigen.

Es ist ratsam, sich ueber alle Strategien gruendlich zu

informieren, auch wenn Sie eher zu einer bestimmten tendiren.
Denn so koennen Sie sich auf die Schritte der anderen Seite
vorbereiten, falls diese eine andere Strategie anwendet, als Sie
erwartet haben.

36
1. Vermeindungsstrategie (Lose-Lose)

Die Vermeidungsstrategie wird selten genutzt, ist allerdings in

bestimmten Situationen von Vorteil. Unsere Beziehung fuer diese
Strategie ist eigentlich falsch, da eine bewusste Wahl einer
Vermeidungsstrategie nicht unbedingt ein verlieren bedeutet, weder
auf der Ergebnis- noch auf der Beziehungsseite.
Da wir jedoch aktiv eher zu einem Gewinnen in bezug auf
Beziehung und Ergebnis neigen, werden wir die Vermeidungsstrategie
ein Verlieren hinsichtlich dieser Dimensionen nennen.
Warum sollte jemand diese Strategie waehlen?
Weil Verhandlungen kostspielig sien koennen (in bezug auf Zeit, Geld
und Beziehungen) und es genuegend Faelle gibt, in denen man die
Verhandlungen am besten ganz abgebrochen haette.
Derjenige, der eine Vermeidungsstrategie anwendet, haelt die
Verhandlung fuer reine Zeitverschwendung. Er hat vielleicht das
Gefuehl, dass seine Beduerfnisse auch ohne Verhandeln gedeckt
werden koennten. Zudem koennte er der Ansicht sein , dass das
Ergebnis voellig wertlos und die Beziehung nicht wichtig genug sei,
um sie in der Verhandlung zu vertiefen. Folglich denkt eine solche
Partei, dass weder die Beziehung noch das Ergebnis wichtig genug
sind (zumindest was die Kosten betrifft), und wird somit nichts
unternehmen oder die Verhandlung einfach ablehnen.
Wenn der Vermeinder sich weigert zu verhandeln, wenn die andere
Partei es moechte, dann koennte dies negative Auswirkungen auf die
Beziehung haben. es moechte, dann koennte dies negative
Auswirkungen auf die Beziehung haben.Selbst wenn das Ergebnis
unwichtig ist, ziehen viele Menschen es vor, die andere Seite nicht zu
veraergern. Eine gemaessigtere Vermeidungsmethode ist es, keinerlei
Einwaende waehrend der Verhandlung zu erheben oder einfach nicht
zu erscheinen. Wenn die andere Partei auf der Verhandlung besteht
und wenn die Beziehung auf dem Spiel steht, dann koennten Sie auf
eine Anpassungsstrategie umsteigen.
Die Vermeidungsstrategie ist auch eine Moeglichkeit, wenn Sie eine
ueberzeugende Alternative haben. Wenn Sie sich beispielsweise zwei
verschiedene Haeuser zum Kauf ansehen und beide Ihren

37
Anspruechen genuegen, entscheiden Sie sich vielleicht dazu, nicht
mit dem ersten Verkaeufer zu verhandeln, weil Ihnen der Preis zu
hoch und diese Person zu inflexibel ist.
Alternativen koennten Ihnen Verhandlungsmacht in anderen
Situationen geben. Wenn Sie keine Alternativen haben oder nur
schlechte, koennen Sie sich ebenfalls dazu entscheiden, nicht zu
verhandeln.

2. Anpassungsstrategie (Lose to Win)

Eine Anpassungsstrategie wendet man an, wenn einem die

Beziehung wichtiger ist als das Verhandlungsergebnis. Jemand, der zu
dieser Strategie greift, konzentriert sich in erster Linie auf das
Herstellen oder Vertiefen einer Beziehung. Da andere Menschen
normalerweise gluecklich sind, wenn wir ihnen geben, was sie
moechten, koennten wir vom Ergebnis absehen und die andere seite
also zufriedenstellen.
Ein zweiter Grund waere, dass wir in Zukunft etwas anderes
erreichen moechten. Da viele soziale Beziehungenauf eher
informellen Erwartungen und Beziehungsregeln beruhen, koennte ein
Verzicht die Erwartung entstehen lassen, dass wir spaeter etwas
dafuer haben wollen. Also geben wir den Praeferenzen der anderen
Seite jetzt nach, um in Zukunft ein besseres Ergebnis zu erzielen. Ein
kurzfristiger Verlust wird durch einen langfristigen Gewinn
ausgeglichen.
In der Beziehung zwischen einem Angestellten und seinem Chef sucht
der Angestellte zum Beispiel ein gutes Verhaeltnis zu seinem Chef,
um eine gute Leistungsbeurteilung, eine Gehaltserhoehung oder eine
Befoerderung in Aussicht gestellt zu bekommen. Der Angestellte
koennte eine Anpassungsstrategie waehlen und nicht schon nach drei
Monaten auf eine Gehaltserhoehung bestehen, wenn er damit rechnet,
dass er nach sechs Monaten einen besseren Stand hat, um nach einer
Gehaltserhoehung zu fragen.
Die Anpassungsstrategie koennte dazu eingesetzt werden, eine
eherwechselseitige Beziehung zu foerdern und um mehr
Unterstuetzung und Hilfedes anderen zu bekommen und sogar
Feidseligkeiten auf Eis zu legen, falls in der Beziehung Spannungen
herrschen. Wenn es um eine anhaltende Beziehung geht, dann koennte

38
es besonders angemessen sein, jetzt einzustecken, die Kommunikation
offen zu halten und die Gegenseite nicht zu draengen. \in den
meisstenFaellen ist diese Strategie wechselseitige Beziehung zu
foerdern und um mehr Unterstuetzung und Hilfe des anderen zu
bekommen und sogar Feidseligkeiten auf Eis zu legen, falls in der
Beziehung Spannungen herrschen. Wenn es um eine anhaltende
Beziehung geht, dann koennte es besonders angemessen sein, jetzt
einzustecken, die Kommunikation offen zu halten und die Gegenseite
nicht zu draengen. \in den meisstenFaellen ist diese Strategie
kurzfristigund man erwartet, dass die momentane Anpassung es
ermoeglicht, in Zukunft zu besseren Resultaten zu kommen.
Zum Beispiel koennte ein Manager darauf verzichten, einem
Angestellten, der ohnehin schon mit Projekten ueberlastet ist , noch
eine Zusatzaufgabe aufzuhalsen. Deshalb betraut er einen anderen
damit, besonders wenn er weiss, dass in der naechsten Woche ein
grosses Projekt ansteht und jeder Ueberstunden machen muss.
In langfristigen Verhandlungen oder in einer Verhandlungsreihe
koennte es passieren, dass eine Seite staendig nagibt . Dieser
Praezedenzfall koennte von der anderen Seite bemerkt werden und als
anpassendes Verhalten (was es uebrigens ist) bewertet werden. Es
sollte von der anderen Seite jedoch nicht als Einladung zu
konkurenzorientiertem Verhalten interpretiert werden. Doch
manichmal ist es so. Wenn Ihnen das passiert, wird die andere Partei
beginnen , zu konkurieren und aus Ihrer Unachtsamkeit einen Vorteil
ziehen wollen.
Um diese Probleme zu loesen, werden Sie lernen muessen , wie Sie
die Strategien zur Schadenbegrenzung und Wiederanknuepfung der
Beziehung anwenden koennen, um diese Probleme zu ueberwinden.
Die Anpassungsstrategie wird in Verhandlungennormalerweise nicht
als formal angesehen. In vielen Buechern ueber
Verhandlungsstrategien wird sie nicht einmal als eine realisierbare
Strategie erwaehnt. Viele Autoren beschaeftigen sich jedoch
grundlegend mit starkergebnisorientierten Strategien (Konkurenz
und Kooperation) und gehen weniger auf die speziellen Strategien ein
die die Beziehung verbessern oder staerken.
Es gibt zwei wichtige Gruende, eine Anpassungsstrategie in
Erwaegung zu ziehen:

39
Konkurenz und Kooperation) und gehen weniger auf die speziellen
Strategien ein die die Beziehung verbessern oder staerken.
Es gibt zwei wichtige Gruende, eine Anpassungsstrategie in
Erwaegung zu ziehen:
Erstens, wenn Ihnen das Ergebnis nicht sehr wichtig ist oder wenn
das Verfolgen des Ergebnisses wahrscheinlich zu viel Spannung und
Feindseligkeit schafft.
Und zweitens wenn Ihr urspruengliches Ziel die Verbesserung der
Beziehung ist. Sie koennen ausserdem waehrend einer Verhandlung
zu einer Anpassungsstrategie wechseln, besonders wenn die
Verhandlung einen Punkt erreicht hat, an dem Sie nicht laenger auf
eine Loesung draengen wollen.

3.Kompetitive Strategie (Win Lose)

Die meissten denken an diese Strategie, wenn sie an Verhandlungen

und Geschaefte denken. Deshalb sollen Sie genau wissen, wie sie
funktioniert, auch wenn Sie selbst nicht vorhaben, sie anzuwenden.
Bei einer kompetitiver Strategie ist das Ergebnis wichtiger als die
Beziehung. Da die Ergebnisse (Ressoursen, Gewinne, usw.) in ihrer
Hoehe und Groessenordnung begrenzt sind, will die Person, die die
kompetitive Strategie anwendet, soviel wie moeglich davon erreichen.
Wir umschreiben diese Strategie mit Gewinnen um jeden Preis, da
es sehr wahrscheinlich ist, dass die Konkurrenten auf die
Ergebnisseite gewinnen, aber die Beziehung zwischen den Parteien
belasten und gefaehrden. Das denken und das Ziel dieser Strategie ist
kurzfristig : Die Ergebnisdimension soll jetzt maximiert werden, und
man kuemmert sich weder um die langfristigen Konsequenzen dieser
Strategie noch um die Beziehung.
Es gibt mehrere Gruende, warum die Beziehung zur anderen Partei
nicht von Bedeutung ist :
1. Es koennte eine einmalige Verhandlung ohne zukuenftige
Beziehung sein.
2. Die zukuenftige Beziehung koennte nicht wichtig sein.
3. Es besteht zwar eine Beziehung , aber sie ist zu schwach, um
bei ihr anzusetzen.
4. Die andere Partei hat den Ruf, ein harter oder unehrlicher
Verhandlungspartner zu sein, und diese Strategie dient

40
 Verteidigungsgruenden. Auf jeden Fall unterliegt sie der
Annahme, dass eine zukuenftige Beziehung mit der anderen
Seite unwichtig, das spezifische Ergebnis jedoch wichtig ist.
Bei der kompetitiven Strategie werden eher die Differenzen zwischen
beiden Parteien hervorgehoben und eine polarisierte Einstellung
verstaerkt. Also wird die Beziehung in Verhandlungen mit
Konkurrenzcharakter durch mangelndes Vertrauen oder sogar durch
Konflikte bestimmt. Das unterscheidet die kompetitive von der
kooperativen Strategie, inder man die Differenzen reduziert und die
Aehnlichkeiten betont.
Das Ziel dieser Strategie ist es die andere Seite zum Nachgeben zu
bringen und somit direkt die eigenen Beduerfnisse befriedigen zu
koennen. Der Konkurrent wird alles tun, um seine Ziele zu erreichen
und das groesste Stueck vom Kuchen zu bekommen. Dazu kann eine
Vielzahl von Verhaltensweisen gehoeren, einschliesslich ein
Vorgehen mit harten Bandagen.

Also wird die Beziehung in Verhandlungen mit Konkurrenzcharakter

durch mangelndes Vertrauen oder sogar durch Konflikte bestimmt.
Das unterscheidet die kompetitive von der kooperativen Strategie,
inder man die Differenzen reduziert und die Aehnlichkeiten betont.
Das Ziel dieser Strategie ist es die andere Seite zum Nachgeben zu
bringen und somit direkt die eigenen Beduerfnisse befriedigen zu
koennen. Der Konkurrent wird alles tun, um seine Ziele zu erreichen
und das groesste Stueck vom Kuchen zu bekommen. Dazu kann eine
Vielzahl von Verhaltensweisen gehoeren, einschliesslich ein
Vorgehen mit harten Bandagen.

Entscheidende Faktoren der kompetitiven Strategie

Ein wohl definierter Verhandlungsspielraum. Bei der kompetitiven

Strategie hat jede Seite einen Verhandlungsspielraum, der aus einem
Ausgangspunkt, einem Ziel und einem Endpunkt oder
Abbruchpunkt besteht.
Verhandlungen entstehen dadurch, dass sich die
Verhandelsspielraeume beider Seiten unterscheiden. Waehrend der
Verhandlung sollen moeglichst beide Spielraeume in
Uebereinstimmung gebracht werden, so dass jeder zufrieden ist.

41
Der jeweilige Ausgangspunkt wird mit dem Beginn der Verhandlung
bekanntgegeben oder ergruendet. Die Ausgangspunkte werden
unterschiedlich sein. In Verhandlungen um einen Neuwagen
beispielsweise wird der Kaeufer einen niedrigeren Ausgangspunkt
haben als der Verkaeufer. Normalerweise macht der Kaeufer im Preis
Zugestaendnisse nach oben und der Verkaeufer nach unten, in der
Erwartung, dass die beiden sich irgendwo in der Mitte treffen.
Beide Seiten werden einen Abbruchpunkt haben, ueber den sie nicht
hinausgehen werden. Dieser Punkt ist gewoenlich der anderen Partei
nicht bekannt und wird auch nicht erwaehnt. In der Tat wird sie sich
aktiv darum bemuehen , ihn vor Ihnen geheimzuhalten, denn wenn er
Ihnen bekannt waere, wuerden Sie ihr etwas anbieten , was leicht
darueber liegt und erwarten, dass sie damit einverstanden ist. Wenn
die Gespraeche abbrechen , weil dieser Punkt erreicht wurde, dann
vermuten Sie vielleicht, dass Sie schon in der Naehe des letzten
Angebots Ihres Verhandlungspartners sind oder bereits diesen Punkt
erreicht haben. Ist dieser Punkt nicht erreicht und einigen sich die
Parteien auf eine Loesung, dann bleibt er auf immer im Dunkel.

In der Vorbereitung der Verhandlungen ist es sehr wichtig die

Abbruchpunkte der Verhandlungspartner ausfindig zu machen denn
das hilft uns zu besseren Ergebnissen zu kommen.

Eine gute Alternative. Eine Alternative oder BATNA (Best

Alternative to a Negotiated Agreement) ist eine Option, falls die
gegenwaertige Verhandlung scheitert. Sie ist ein Ergebnis ausserhalb
des Verhandlungsrahmens mit der anderen Partei und kann angestrebt
werden, wenn sie attraktiver als jedes andere Ergebnis dieser
Verhandlung scheint. Alternativen haben den Vorteil, dass sie gegen
den Wert aller einzelnen Verhandlungsergebnisse aufgewogen werden
koennen. So kann man sich fuer die vorteihafteste Loesung
entscheiden. Doch eine Alternative ist nicht nur ein Mittel zur
Bewertung, sondern auch ein Machmittel, das in Verhandlungen
eingebracht werden kann, nach dem Motto: Ich habe diese
Alternative, und sie ist genauso gut und kostet weniger. Koennen Sie
mir ein besseres Angebot als meine Alternative machen?

42
Taktiken. Die kompetitive Strategie ist auch durch einige Taktiken
gekennzeichnet, die dazu dienen sollen, die Position des
Konkurrenten zu staerken und die andere Partei zu benachteiligen.
Dies schliesst Verhaltenstaktiken wie Bluffen, agressives Verhalten
und Drohen ein, mit deren Hilfe der Konkurrent Einfluss auf die
andere Partei nimmt. Obwohl diese Taktiken manchmal wirken, gibt
es das Problem, dass sie moeglicherweise auf den Anwender
zurueckfallen, so dass man vorsichtig mit ihnen umgehen muss.

Folgen und Nachteile der kompetitiven Strategie

Obwohl die kompetitive Strategie einseitig ist, kann sie erfolgreich

sein. Man benutzt sie gewoehlich in dem Glauben, so am meisten von
einer Verhandlung zu profitieren. Verhandlungen, die sich auf diese
kompetitive Strategie stuetzen, koennen kostspielig und zeitraubend
sein, besonders dann, wenn jede Partei auf jeder ihrer Forderungen
besteht. Es wird viel Zeit darauf verwendet, nachzuforschen, Druck
auszuueben und die andere Partei auszuquetschen.
Man benoetigt zusaetzliche Zeit fuer Zuege und Gegenzuege und um
herauszufinden, was die andere Partei tun wird. Kompetitive
Strategien werden oft mit solchen Strategien verglichen, die man beim
Schach, bei der militaerischen Kriegfuehrung und anderen taktischen,
konkurrenzorientierten Kaempfen anwendet. Die Zeit, die in diese
Aktivitaeten investiert wird, koennte auch alternativ genutzt werden.
Im kooperativen Modell kann man diese Zeit beispielsweise dafuer
aufwenden, die gegenseitigen Ausgangspunkte zu erforschen,
Informationen auszutauschen und eine Loesung zu suchen, die fuer
beide Seiten akzeptabel ist.
Zeit und Bereitschaft koennen auch verloren gehen, wenn der
Konkurrent davon ausgeht, dass die andere Partei konkurrieren
moechte, und daraufhin seine kompetitive Strategie vorbereitet. Wenn
die andere Seite es urspruenglich nicht auf Konkurrieren abgesehen
hatte, koennte sie nun auf andere Strategien umsteigen, wenn sie
bemerkt, dass Sie sich dazu entschieden haben. Dadurch eskalieren
die Emotionen , und es entstehen Konflikte. Sie verlieren nicht nur
Zeit, sondern befremden auch den anderen, verletzen die Beziehung
und bringen den anderen dazu, einen haerteren Standpunkt

43
einzunehmen und Ihnen weit weniger entgegenzukommen, als das
sonst der Fall gewesen waere.
Ein Hauptproblem bei der kompetitiven Strategie ist, dass sie haeufig
von unerfahrenen und untrenierten Verhandlungsfuehrern angewendet
wird, die glauben, dass sie die einzige in Frage kommende Strategie
ist. Sie koennen andere Gelegentheiten verpassen, weil Sie sich
automatisch fuer die kompetitive Strategie entscheiden. Es ist wichtig,
eine Strategie erst nach gruendlicher Untersuchung der
Verhandlungsthemen auszuwaehlen und zu wissen, welche Strategie
die andere Seite wahrscheinlich verfolgen wird, sowie sich auch
genau zu ueberlegen, welche Bedeutung die Ergebnisse und die
Beziehung zur anderen Partei haben.
Ebenso ist es moeglich, dass man die anderen Parteien in einer
Wettbewerbssituation unterschaetzt. Denken Sie daran, dass Ihr
Gegenueber ebenfalls entschlossen ist, auf jeden Fall zu gewinnen.
Wenn wir die kompetitive Strategie anwenden, neigen wir dazu, die
Staerke, Klugheit, Planung und Effektivitaet der anderen Partei zu
unterschaetzen, und nehmen an, dass wir sie in ihrem eigenen Spiel
schlagen koennen, obwohl sie sich ebenfalls auf die kompetitive
Strategie Vorbereitet ! Wenn Sie nicht aufauf das Verhalten und auf
verbal geaeusserte Anhaltspunkte der anderen Partei achten, koennen
Sie ganz leicht manipuliert werden.
Schliesslich muessen wir uns vor der sogenannten selbsterfuellenden
Prophezeiung hueten. Damit bezeichnet man das Phaenomen, dass wir
an etwas so fest glauben, dass es tatsaechlich eintritt. Das geschieht in
Verhandlungen oft dann, wenn die eine Partei von der anderen eine
bestimmte Verhaltensweise erwartet, und die sich dann auch
tatsaechlich so verhaelt. Dazu kommt es eher, wenn die andere Partei
sich fuer die kompetitive Strategie entscheidet, weil sie der Meinung
ist, dass Sie das auch tun. In der Annahme, dass der andere
konkurrieren wird, bereiten wir uns ebenfalls darauf vor. Die Signale,
die wir in dieser Vorbereitungsphase von uns geben durch Sprache,
Tonfall, Gestik und Verhalte, lassen den anderen glauben , wir
wuerden versuchen zu konkurrieren. Insofern verhaelt er sich auch so,
was uns wiederum lediglich darin bestaetigt, dass unsere ersten
Annahmen richtig waren.

44
4.Kooperative Strategie (Win Win)

Bei der kooperativen Strategie halten beide Parteien die Beziehung

und das Ergebnis fuer wichtig.
Diese Strategie bedeutet Zusammenarbeit oder Gewinn fuer beide
Seiten. Hier beginnen die Parteien entweder mit gemeisamen Zielen
oder sind bereit, Wege zu suchen , wie sie ihre Ziele erreichen und
beide davon profitieren koennen. Dies steht in einem starken Kontrast
zur kompetitiven Strategie, bei der beide Parteien der Ueberzeugung
sind, dass ihre Ziele einander ausschliessen und nur eine Seite
gewinnen kann. Bei einer Kooperation geht es um eine dauerhafte
Beziehung zwischen den beiden Parteien, die auf Geben und Nehmen
und auf gegenseitigem Vertrauen beruht. Ausserdem wird eine solche
Strategie oft angewendet, wenn die Parteien wissen , dass sie
langfristige Ziele fuer spezielle Ergebnisse und fuer die Beziehung
erreichen wollen.
Damitt diese Strategie funktioniert, muessehafte Beziehung zwischen
den beiden Parteien, die auf Geben und Nehmen und auf
gegenseitigem Vertrauen beruht. Ausserdem wird eine solche
Strategie oft angewendet, wenn die Parteien wissen , dass sie
langfristige Ziele fuer spezielle Ergebnisse und fuer die Beziehung
erreichen wollen.
Damitt diese Strategie funktioniert, muessen beide
Verhandlungsparteien zu ihrer Anwendung bereit sein. Wenn nur eine
sie anwendet und die Gegenseite eine andere einsetzt, erzielen beide
kein optimales Ergebnis und sind somit nicht in der Lage , ihr
Verhaeltnis zu erhalten oder zu verbessern.
Eine kooperative Strategie ist besonders in einer Organisation
angebracht, in der beide Parteien eine gemeinsame Ausgangsposition
haben. In jedem Fall wollen die Parteien eine gute Arbeitsbeziehung
etablieren und auch pfegen.
Damit diese Strategie auch aufgeht, muss man ein hohes Mass an
Vertrauen, Offenheit und Kooperation aufbringen. Die Beteiligten
suchen nach gemeinsamen Beduerfnissen und Zielen und versuchen

45
diese durch gegenseitige Unterstuetzung zu erreichen. Beide wissen,
dass sie voneinander abhaengig sind und dass ihre kooperativen
Bemuehubgen die Pribleme loesen und den Beduerfnissen beider
dienen koennen. durch gegenseitige Unterstuetzung zu erreichen.
Beide wissen, dass sie voneinander abhaengig sind und dass ihre
kooperativen Bemuehubgen die Probleme loesen und den
Beduerfnissen beider dienen koennen.

Bei der Zusammenarbeit ist Kommunikation zwischen den Parteien

offen und aufrichtig. Dies unterscheidet sie deutlich von der
kompetitiven Strategie bei der die Beteiligten sich misstrauen und
Informationen vorsichtig zurueckhalten, um zu vermeiden , dass die
andere Partei einen Vorteil erhaelt. Die Parteien im Rahmen der
kooperativen Anstrengung werden von ihren Auftraggebern
unterstuetzt. Diese vertrauen darauf, dass die Parteien eine
gemeinsame Basis finden, und helfen ihnen dabei. Das heisst
allerdings nicht, dass sie absolut alles erreichen , was die Auftraggeber
in zentralen Hinsichten erwarten, aber das muessen sie als gegeben
hinnehmen. In der kompetitiven Strategie dagegen versuchen die
Auftraggeber ihren Verhandlungsfuehrer dazu zu draengen , alles ,
was er erreichen kann, auch zu bekommenund zwar ungeachtet der
Auswirkungen auf die Zukunft.

Kooperierende Parteien halten Fristen ein und sind der Ziele wegen
dazu bereit, den Zeitplan neu zu verhandeln, wenn dies noetig ist.
Vergleichen Sie dies mit der kompetitiven Strategie , wo Zeit als
Hinderniss oder als Einflussfaktor eingesetzt wird, um die eigenen
Ziele zu erreichen.

Die kooperative Strategie bedeutet harte Arbeit , aber die Ergebnisse

koennen sich lohnen. Man benoetigt zusaetzliche Zeit und
Kreativitaet, um Vertrauen herzustellen und Win Win Loesungen
zu finden. Doch dafuer sind die Ergebnisse und die Resultate fuer die
Beziehung beider Parteien befriedigender.

46
Schluessel zur erfolgreichen Zusammenarbeit

Die kooperative Strategie wurde traditionell schon immer seltener als

die kompetitivee Strategie angewandt, weil die meissten Leute die
Feinheiten nicht verstehen und weil sie weniger bekannt ist. Viele
Verhandlungen basieren auf dem kompetitiven Modell, nach dem sich
die meissten Menschen eine Verhandlung vorstellen als eine
konkurrenzorientierte Situation, in der einer dem anderen misstraut
und es das Hauptziel ist, alle Vorteile fuer sich einzunehmen.
Engagement ist der Schluessel zur kooperativen Strategie. Beide
Parteien muessen sich verpflichten,

1. die Beduerfnisse und Ziele der anderen Partei zu vestehen,

2. einen freien Informationsfluss zu gewaehrleisten und
3. die besten Loesungen zu finden, die den Anforderungen
beider Parteien genuegen.

Erstens ist das Verstaendnis fuer die Ziele und Beduerfnisse der
anderen Partei entscheidend fuer die kooperative Strategie. Wir
hatten gesagt, dass dies auch in einer kompetitiven Strategie wichtig
sei, allerdings aus voellig anderen Gruenden. Bei einer kompetitiven
Strategie wissen Sie oder Sie glauben zumindest zu wissen, was die
andere Partei moechte. Sie wollen allerdings erfahren, wie Sie die
Entwicklung Ihrer Strategie erleichtern koennen und wie Sie die
andere Seite strategisch schlagen koennen, indem Sie besser sind oder
sich nicht dafuer interessieren, was diese erreichen moechte. Bei einer
kooperativen Strategie wollen Sie die ziele und Beduerfnisse der
anderer Seite verstehen, so dass Sie beide in gemeisamer Anstrengung
ihre Ziele erreichen. Gute Zusammenarbeit bedarf heufig nicht nur der
Kenntnis der genannten Ziele der anderen Partei, sondern auch der
zugrundeliegenden Beduerfnissen Anstrengung ihre Ziele erreichen.
Gute Zusammenarbeit bedarf heufig nicht nur der Kenntnis der
genannten Ziele der anderen Partei, sondern auch der
zugrundeliegenden Beduerfnisse: Warum will sie, was sie will?
Beide Parteien muessen bereit sein, Fragen zu stellen und sich
aufmerksam die Antworten anzuhoeren, um so etwas ueber die
Beduerfnisse des anderen zu erfahren.

47
Zweitens muessen beide Seiten freiwillig ihre Informationen
offenlegen, um so einen freien Informationsfluss zu gewaehrleisten.
Die Informationen sollten dabei so genau und so verstaendlich wie
moeglich sein. Beide Parteien muessen die Themen, Probleme,
Prioritaeten und Ziele des anderen verstehen. Sie muessen den
Kontext einer Verhandlung begreifen. Vergleichen Sie dies mit der
kompetitiven Strategie, bei der Informationen genau kontrolliert oder,
falls man sie ueberhaupt austauscht, oft verzerrt werden.
Wenn die beiden Parteien sich schliesslich genau zugehoert haben,
koennen sie darauf hinarbeiten, zur Zufriedenheit beider wechselseitig
die Ziele zu erreichen.
Dazu muessen die Parteien ihre Differenzen minimieren und ihre
Gemeinsamkeiten hervorheben. Sie werden sich auf die Themen
konzentrieren und ihre Persoenlichkeiten aus der Diskussion
heraushalten muessen. Die kooperative Strategie verfolgt ganz andere
Ziele als die kompetitive. Bei der letzteren geht es darum, um jeden
Preis das grosse Stueck vom Kuchen zu bekommen, ohne dass man
irgendeine Information preisgibt oder in irgendeinem Punkt nachgibt.
Bei der kooperativen Strategie muss jede Seite dazu bereit sein, ihre
Perspektive im Himblick auf die Zusammenarbeit zu ueberdenken,
und wissen, dass das Ganze mehr sein kann als die Summe der
einzelnen Teile. In dieser Hinsicht ist es ein absoluter Vorteil, sich in
dem Problembereich sehr gut auszukennen. Auch wenn ein
Informationsdefizit behoben werden kann: es ist ganz bestimmt ein
Pluspunkt, gut vorbereitet in Verhandlung zu gehen.

Probleme bei der kooperativen Strategie

Wenn diese Strategie erfolgreich sein soll, muessen beide

Verhandlungsparteien zur Zusammenarbeit bereit sein. Unter den
folgenden Umstaenden koennte es schwierig, vielleicht sogar
unmoeglich sein, die kooperative Strategie anzuwenden :
- Eine Partei erkennt nicht das Potential fuer Zusammenarbeit in
der aktuellen Situation.
- Eine Partei moechte nur ihre eigenen Ziele erreichen.
- Eine Partei hat sich in der Vergangenheit konkurrenzorientiert
verhalten, und dieses Verhalten duerfte nur schwer zu
veraendern sein.

48
 - Eine Partei erwartet von der anderen, dass sie sich
konkurrenzorientiert verhaelt und bereitet sich aufgrund
dieser Erwartung auf die Verhandlung vor.
- Eine Partei setzt auf Konkurrieren und rationalisiert dieses
Verhalten.
- Eine Partei ist nicht bereit , sich die Zeit zu nehmen , um nach
Moeglichkeiten fuer die Zusammenarbeit zu suchen.
- Eine Partei koennte einem Auftraggeber gegeueber
verpflichtet sein, der die kompetitive Strategie praeferiert.
- Die Verhandlung koennte aus einer Mischung aus
kompetitiven und kooperativen Aspekten bestehen.
(Manchmal koennen sie beiden Parteien zwischen den beiden
Strategien wechseln. Unsere Erfahrung ist jedoch, dass
kompetitive Prozesse die kooperativen eher ausschliessen
und eine Zusammenarbeit erschweren.

Die meissten der beschriebenen Hindernisse spiegeln einen Konflikt

zwischen den bevorzugten Strategien der beiden Parteien wider. Es
koennte moeglich sein, die andere Partei zu einer anderen Haltung zu
bewegen, wenn dies angesichts der Informationen wuenschenswert
erscheint .
Wenn Sie eine kooperative Beziehung herstellen moechten, dann ist
Kommunikation sehr wichtig.

5. Kompromissstrategie.

Letztlich bestehen die meissten Verhandlungen aus einer Mischung.

Manche Verhandlungselemente sind von Natur aus kompetitiv
orientiert und anderen kann man sich eher in kooperativer Weise
zuwenden. Gelegentlich kommt es nicht so sehr auf die Beziehung an,
und in anderen Faellen sind die Resultate nicht so wichtig. Hier greift
die fuenfte Strategie.
Die Kompromisstrategie kann als adaequates Vorgehen fuer die
meisten Gelegentheiten angesehen werden. Bei dieser Strategie
muessen beide Parteien ihre Prioritaeten an die Beziehung und an das
gewuenschte Ergebnis anpassen. In beiden Faellen entscheiden sich
die Parteien fuer den Kompromiss, da einerseits beide etwas

49
bekommen (Vorteil gegenueber Anpassungs- und kompetitiver
Strategie), und andererseits beide etwas bekommen (anstelle von
nichts ein Vorteil gegenueber der Vermeidungsstrategie).
Ausserdem sind bei Kompromissen nicht die Anstrengungen wie bei
einer Kooperation erforderlich. Wenn zum Beispiel ein
Herstellerbetrieb den Auftrag hat , die Kosten einzudaemmen , dann
versuchendann versuchen die Gwerkschafts- und Fabrikvertreter (die
oft in einem konkurrierenden Verhaeltnis zueinander stehen), eine
akzeptable Loesung finden. Die Gewerkschaft wird Entlassungen
vermeiden wollen. Die Firma koennte einen Lohnstopp vorschlagen.
Die beiden Parteien koennten sich schliesslich darauf einigen , dass es
eine kleine Lohnerhoehung und als Ausgleich dafuer eine
Fruehverrentung und keine Entlassungen gibt. Das waere dann ein
Kompromiss.
Obwohl die Verhandlungspartner fuer gewoehnlich einen
Kompromiss nicht von Anfang planen (besonders dann nicht , wenn
eine kompetitive oder eine Kooperative Strategie moeglich ist), wird
der Kompromiss oft als eine akzeptable zweite Wahl gesehen.
Es gibt drei Hauptgruende, eine Kompromissstrategie (besonders als
eine Alternative zu anderen Strategien) zu warhlen :
1. Eine wirkliche kooperative Strategie scheint nicht moeglich zu
sein.
Eine oder beide Parteien glauben nicht, dass wirklich beide profitieren
koennen, weil dies einfach zu kompliziert oder zu schwierig waere.
Oder die Beziehung ist schon zu belastet, so dass beide sich nicht
gegebseitig so unterstuetzen und helfen koennen, wie es fuer eine gute
Zusammenarbeit notwendig ist.
2. Beide Parteien haben nicht viel Zeit oder es fehlen andere
entscheidende Mittel, die fuer eine Zusammenarbeit notwendig
sind. Ein Kompromiss ist meist schnell effizient. Obwohl es der
Qualitaet der Ergebnisse eher abtraeglich sein kann, koennte der
Ausgleich zwischen einem guten Ergebnis und der dafuer
erforderlichen Zeit jemanden dazu zwingen, Zeit ueber die Qualitaet
zu stellen.
3.Beide Parteien gewinnen in jeder Hinsicht etwas (und verlieren
nichts). Im Gegensatz zu einer kompetitiven Strategie (bei der die
Ergebnisse auf Kosten der Beziehunge maximiert werden) oder einer
Anpassungsstrategie ( bei der die Ergebnisse fuer die Beziehung

50
geopfert werden), sichert der Kompromiss fuer beide Parteien
sowohl in der Ergebnis- als auch in der Beziehungsdimension einen
Gewinn..

Wann waehlt man welche Strategie ?

Nachdem wir nun die fuenf Basisstrategien untersucht haben,

kommen wir zu einem wichtigen Punkt:Wie entscheidet man ,
welche Strategie fuer eine Verhandlung angemessen ist ? Es sind
dabei zwei Schluessekfaktoren zu beruecksichtigen :
1. Wie wichtig ist das Verhandlungsergebnis ?
2. Wie wichtig ist die vergangene, gegenwaertige und
zukuenftige Beziehung mit der Gegenseite ?
Die folgenden Abschnitte beschreiben, wie man sich in bezug auf die
beiden Fragen und andere Faktoren entscheidet und wie man sie
beantwortet.

Situation.

Sehen Sie sich die Situation an und versuchen Sie sich vorzustellen,
welche Strategie unter diesen Umstaenden die beste ist. Sind mir die
Ergebnisse in dieser Situation sehr wichtig ? Wenn Sie es sind : Bin
ich bereit, meine Beziehung zur anderen Person zu opfern ? Oder
umgekehrt : Ist mir die Beziehung so wichtig, dass ich sie wegen
meiner Ziele nicht aufs Spiel setze ? Betrachten Sie die Bedingungen,
unter denen jede Strategie am effektivsten ist (siehe Abbildung vom
Seite 19) Welche dieser Bedingungen passen zur gegenwaertigen
Situation ?
Denken Sie daran, dass jede Strategie ihre Vor- und Nachteile hat. Es
haengt von der Art des Konflikts oder der Situation ab, ob eine
Strategie mehr oder weniger angemessen ist.

Denken Sie daran, dass jede Strategie ihre Vor- und Nachteile hat. Es
haengt von der Art des Konflikts oder der Situation ab, ob eine
Strategie mehr oder weniger angemessen ist.

Praeferenzen

51
Analysieren Sie Ihre persoenlichen Praeferenzen fuer die
verschiedenen Strategien. Sie werden mit einer Strategie, die Ihnen
zusagt, wahrscheinlich mehr Erfolg haben. Untersuchungen haben
ergeben , dass Menschen in Konfliktsituationen eindeutige
Praeferenzen fuer bestimmte Strategien haben. Diese fuehren zu
bestimmten Stilen , die auf viele Situationen angewendet werden.
Manche Menschen haben aufgrund von Erfahrungen starke
Neigungen zu entwedereinem konkurrierenden, koop[erativen,
kompromissbereiten, anpassenden oder vermeidenden Verhalten. Je
staerker Ihre Praeferenz zu fuer eine bestimmte
Konfliktbewaeltigungsstrategie ist , desto oefter werden Sie diese
Strategie anwenden , und je mehr Sie sich darauf versteifen , dass
diese Strategie Ihnen Vorteile bringt , um so mehr werden sie diese
Strategie in vielen Situationen fuer passend halten..Wenn Sie also
normalerweise auf Konfliktsituationen (und Verhandlungen) in einer
kompetitiven Weise reagieren , dann werden Sie dieses Verhalten
auch als das weitgehend angemessene ansehen selbst wenn dies
wahrscheinlicher ist es , dass Sie nicht auf die Vermeidungsstrategie
zurueckgreifen auch wenn es das Beste waere. Deshalb muessen Sie
Ihre Praeferenzen und Neigungen kennen, weil diese die richtige
Strategiewahl beeinflussen.
Ihre Praeferenz fuer eine bestimmte Strategie wird auch auf subtile
Weise, wie etwa durch Ihre Wenn Sie also normalerweise auf
Konfliktsituationen (und Verhandlungen) in einer kompetitiven Weise
reagieren , dann werden Sie dieses Verhalten auch als das
weitgehend angemessene ansehen selbst wenn dies
wahrscheinlicher ist es , dass Sie nicht auf die Vermeidungsstrategie
zurueckgreifen auch wenn es das Beste waere. Deshalb muessen Sie
Ihre Praeferenzen und Neigungen kennen, weil diese die richtige
Strategiewahl beeinflussen.
Ihre Praeferenz fuer eine bestimmte Strategie wird auch auf subtile
Weise, wie etwa durch Ihre Werte und Prinzipien, beeinflusst.
Manchmal koennte es schwieriger sein , diese Werte und Prinzipien
zu definieren , als Ihre Ziele , Prioritaeten und Grenzen. Aber wie Sie
die folgenden Fragen beantworten , wird grossen Einfluss auf Ihre
Bereitschaft haben, bestimmte Strategien anzuwenden oder
auszuschliessen :

52
 - Wie hoch schaetzen Sie Ehrlichkeit, Integritaet , Benehmen
und Hoeflichkeit ?
- Ist Respekt ein wichtiges Thema fuer Sie ?
- Wie wichtig ist Ihnen fair play ? (Und wie definieren sie
fair ?)
- Wie sehr ist Ihr Ego dabei involviert Ihre Reputation, Ihr
Image ? Wie besorgt sind Sie ueber Ihr Selbstbild? Oder
darueber, wie die anderen Sie sehen, wenn Sie das Gewollte
bekommen oder eben nicht bekommen ?

Erfahrung.

Als naechstes muessen Sie Ihre Erfahrung im Umgang mit den

verschiedenen Strategien beruecksichtigen . Je mehr Erfahrung Sie
damit haben , desto erfolreicher koennen Sie sie einsetzen und
wahrscheinlich auch eher anwenden.

Stil.

Ueberlegen Sie, wie Ihr Stil mit dem Sti der manderen Partei
korreliert, und bedenken Sie die moeglichen Konsequenzen. Welchen
Effekt hat eine solche Kombination ? Zwei konkurrierende Parteien
werden beispielsweise mehr Konflikte in ihrer Verhandlung haben als
konkurrenzorientierte Partei, deren Gegenseite normalerweise
nachgibt.

Wahrnehmungen und vergangene Erfahrungen

Vergleichen Sie Ihre Wahrnehmungen und frueheren Erfahrungen mit

denen der anderen Partei . Wie Sie ueber Ihren Gegner denken und
was Sie von der Beziehung in der Zukunft erwarten , wird Ihre
Strategiewahl beeinflussen. Wie gerne moegen Sie sich ? Wie oft
kommunizieren Sie miteinander ? Wie oft muessen Sie mit dem
anderen in Zukunft zusammenarbeiten, weil Sie von dem, was er fuer
Sie tun kann, abhaengig sind ? Wie stark koennen Sie ihm vertrauen ?
Ihr Vertrauen basiert auf Ihrer frueheren Erfahrung mit dem
Betreffenden und auf der Geschichte und den Ergebnissen der

53
Verhandlungen, die er mit Ihnen oder anderen in der Vergangenheit
gefuehrt hat.

54
Andere Faktoren.

Auch andere Faktoren koennen die Wahl einer Strategie beeinflussen,

sind aber weniger kontrollierbar. Dennoch sollten sie Teil Ihres
Planungsprozesses sein. Die folgenden situations- oder
kontextgebundenen Faktoren spiegeln dies wider :
- Findet diese Verhandlung freiwillig statt, oder wurde sie
auferlegt ? Gehen beide Teile bereitwillig in diese
Verhandlung, oder wurden Sie von einem Manager oder
irgendeinem anderen Auftraggeber, dessen Stimme und
Unterstuetzung wichtig ist, dazu angewiesen ?
- Ist die Situation stark strukturiert ? Gibt es Regeln, Gesetze
und Mandate des Managements, die die Verhandlungsrichtung
vorgehen ?
- Gibt es eine Tagesordnung ? Kann diese gegebenenfalls
geaendert werden ?
- Schliesslich sollten Sie sich klar machen , dass das Setting
eine wichtige Rolle waehrend des Verfahrens und fuer die
Ergebnisse spielt. Beachten Sie nicht nur die physikalische
Umgebung, sondern auch das psychologische Setting der
Teilnehmer , und zwar in Bezug auf einzelne Personen sowie
Gruppen , auf deren Kultur und Verhalten. Stellen Sie
Normen, Standards und Verfahren auf.

55
 3.VERHANDLUNGSTAKTIKEN

3.1.1 Bildung einer gemeisamen Diskussionsbasis

Der Unterhaendler wird am Anfang die Punkte praesentieren

worueber schon ein Konsensus existiert , wo keine Differenzen sind
oder die die vom Partner akzeptiert koennen oder muessen..
So wird die Verhandlung mit der Praesentierung von statistischen
Daten, Marketingberichten, Studien ueber die kuenftige
Entwicklung des Marktes, beginnen, was eine professionelle
Diskussionsathmosphaere schaffen wird.
Wenn der Partner von Anfang an ueber divergenten Fragen
sprechen will , kann der Unterhaendler, mit Takt und Hoeflichkeit,
ihn unterbrechen und sich fuer Kooperation aussprechen.

3.1.2 Begruendung der eigenen Vorschlaege

Das Gespraech soll nicht gleich mit konkreten Voeschlaegen

beginnen.Der Unterhaendler soll seine Praesentierung so aufbauen
dass seine Vorschlaege als eine normale Folge seiner
kommerziellen-technischen Vorfuehrung gesehen werden koennen.

3.1.3 Betonung der Vorteile fuer den Partner

Die Fundamentierung der Vorschlaege des Unterhaendlers

basiren sich auf die klare Betonung der Vorteile fuer den Partner
(Kaeufer).
Die Vorteile muessen gut ausgewaehlt werden und mit
Ueberzeugung praesentiert werden . Vergleiche mit der Konkurenz
sind nicht immer ratsam.

3.1.4 Unterbreitung von konkreten Vorschlaegen

56
 In Rahmen der Geschaeftsverhandlungen spielt die Etappe der
konkreten Vorschlaege (Bekanntmachen der Preise, der
Zahlungsbedingungen, der Lieferbedingungen, der Garantiedauer
usw.) eine sehr wichtige Rolle.
Die Praesentierung dieser Vorschlaege muss mit Entschlossenheit ,
ohne Zoegerung geschehen.
Der Unterhaendler kann zwei extreme Reaktionsarten auf seine
Vorschlaege, treffen.
Einmal eine klare feste negative Antwort und die zweite eine klare
positive Antwort im Sinne Ihr Angebot ist ueberraschend vorteilhaft
.
Im ersten Fall soll der Unterhaendler versuchen vom Anfang seiner
Praesentirung alle Aenderungen in der Mimik des Partners zu
bemerken die eine negative Haltung veraten kann. Um zu vermeiden
dass der Partner sich definitiv auf eine negative Stellung festsetzt,
soll der Unterhaendler das Gespraech wieder in eine positive
technisch-kommerzielle Richtung umwandeln.
Im zweiten Fall , bei der Unterbreitung eines unerwartet-
vorteilhaften Angebotes muss der Unterhaendler wieder
entsprechend reagieren. Normalerweise kann man einen
vogeschlagenen Preis nicht nach einer solchen positiven Reaktion
aendern. Die Situation kann aber korrigiert werden wenn die anderen
Bedingungen noch nicht festgesetzt worden sind . So z.B wenn die
Vertragsmenge nicht fest vereinbart ist , bietet der Verhandlungsleiter
eine niedrigere Menge an. Wenn es um ein neues Produkt geht, wird
praezisiert dass der Preis als Einfuehrungspreis verstanden werden
muss, warhrend die naechsten Lieferungen zu den normalen
(hoeheren) Preis geliefert werden.
Man kann auch sagen dass der niedrige Preis nur bei einer cash
Zahlung gueltig ist, oder dass der Preis ab Werk zu verstehen ist.
3.1.5 Die Reaktion auf die Vorschlaege des Partners
Nach Praesentierung der Vorschlage des Unterhaendlers folgt die
Reaktion des Partners.
Der Unterhaendler muss mit Aufmerksamkeit den Standpunkt des
Partners verfolgen und muss versuchen die Ursache seiner Haltung zu
erfahren.

57
Wenn die Standpunkte weitauseinander liegen, muss der
Unterhaendler versuchen eine formale Verhandlung zu vermeiden
und durch eine neutrale Formel wieder seine Argumentation
praesentieren.

3.1.6 Gegenvorschlaege auf Grund der Vorschlaege des Partners

aufbauen

Der Partner akzeptiert leichter die Gegenvorschlaege wenn die auf

Vorschlaege die er vorher praesentiert hat, gemacht werden.. Diese
Konstruktion ist zurselben Zeit ein Zeichen der guten Zusammenarbeit
zwischen den beiden Parteien.

3.1.7 Vermeidung eines Rueckzuges des Partners

Man muss Formulierungen die den Partner stoert vermeiden. Die
Anwendung einer Formulierung wie z.B Sie haben mehrmals erklaert
dass Sie keine Preiskonzessionen machen gerade im Augenblick als
er zu Preiszugestaendnissen bereit ist, kann ihn entscheiden zurueck
zur Anfangsposition zu kehren, obwohl er bereit war auf die harte
Linie zu verzichten.

3.1.8 Zurueckhaltende Akzeptierung der Konzessionen des

Partners

In allgemeinen sollen guenstige Vorschlege seitens des Partners mit

Rueckhaltung unsererseits empfangen werden. Wenn der
Unterhaendler seine Genugtuung bei Erzielung eines Vorteils nicht
beherschen kann, wird andererseits der Partner der die glueckliche
Miene gemerkt hat , seine Haltung waehrend der Diskussion negativ
aendern um seinerseits einen Vorteil zu erzielen. Und so werden sich
die Positionen ausgleichen.

3.1.9 Festhaltung der erzielten Ergebnisse durch Teilkonklusionen

Es ist wichtig , die von den Parteien, warhrend der Verhandlung

vereinbarte Punkte, schriftlich zu protokolieren.

58
Wenn das nicht passiert kann es vorkommen dass man wieder auf
Punkte zurueckkommt, was zu einer Verlaengerung der Diskussion
fuehrt.

3.1.10 Simulierung der eigenen Zurueckziehung

Auch wenn die Position des Verkaeufers duenn ist, soll er

versuchen fest auf seine Argumentation zu bleiben.
Er muss Zeit gewinnen, die Diskussion temperieren. Kann in manchen
Faellen Konzessionen machen, das aber nur um einen neuen Angriff
vorzubereiten.
Eine uebliche Taktik besteht darin den Partner zu ueberzeugen dass er
viele andere Vorteile haben wird wenn er auf seine harte Position ,
verzichtet.

3.1.11 Jeder Konzession folgt einen Gegenangriff

Es ist ueblich , dem Partner kleine Konzessionen zu machen um

moralisches Kapital zu gewinnen, so das man unsererseits, im
Hauptproblem, vom Partner Konzessionen, verlangen koennen.
Taktisch gesehen soll der Verhandlungsleiter in seinem Mandat, die
Moeglichkeit vorsehen, Konzessionen zu Gunsten des Partners zu
machen.
Der Verhandlungsplan muss auch die Punkte beinhalten, auf welche
Konzessionen gemacht werden koennen und auch das Moment wann
diese dem Partner vorgeschlagen werden.

3.1.12 Die Perspektive einer Niederlage setzt voraus eine

rechtzeitige Neuorientierung

Wenn waehrend der Abwicklung der Verhandlungen, die Perspektive

einer Niederlage fuer den Verhandlungsleiter (Verkaefer) entsteht soll
der Verhandlungsleiter, rechtzeitig einen Waffenstillstand
vorschlagen.
Taktisch , schlaegt er einen neuen Verhandlungstermin vor, was ihm
erlauben wird eine neue Argumentation zu vorbereiten und eventuell,
die Verhandlung auf einen hoeheren Niveau wiederholen.

59
Preisstrategie und Preistaktik:
Beispiel fr taktische Preisargumentation

Wie oft passiert es, dass Sie situatiativ gefordert werden, auf preisliche
Forderungen des Kunden zu reagieren. Besser ist es natrlich, wenn Sie
bereits im Vorfeld mit einer eigenen Preisstrategie bzw. Preistaktik
starten. Siehe hierzu auch meine Seite Argumentation.
Die Kernfrage besteht aus meiner Sicht allerdings darin Will ich mich
auf die Forderungen des Kunden einlassen, oder welche Alternativen
habe ich. In der Regel heisst eine der ersten Alternativen
Umsatzschwund, weil Sie dann auf Distribution bzw. Umsatz
verzichten.
Fr ein wachsendes Unternehmen oder ein gefhrdetes Unternehmen
ist diese Situation schwer zu ertragen. Sie werden diese Bedrohung nur
lsen knnen, wenn Sie in der Lage sind, Alternativen zu diesem
Kunden bzw. Vertriebspartner zu entwickeln. Sie hierzu auch die
Grafik unter dem Stichwort Strategie.
Bleibt also das situatiative reagieren im Verkaufsgesprch.
Nachfolgend eine kleine Auflistung praktischer Tips, wie Sie mit der
Situation Preisdruck vom Kunden umgehen knnen. Weitere Details
und Tips zur Umsetzung finden Sie in meinen Trainings und Seminaren
zum Thema Sales Training und Sales Focusing.

60
1. Verzgerungs-Methode
Sie vermeiden es, schon frhzeitig vom Preis zu reden. Sie verdeutlichen
erst den Produktnutzen und nennen den Preis noch spter". Solange der
Kunde die Vorteile Ihres Angebots nicht akzeptiert, wird er jeden Preis als
,,zu teuer" empfinden! (Verzgerung auch bei Zusagen! Ein sofort
gemachtes Zugestndnis erscheint nicht wertvoll und untergrbt die
Glaubwrdigkeit.)
2. Butterbrot-Methode
Sie zhlen die Kundenvorteile (nochmals) auf und legen dann den Preis
darauf oder umgekehrt: Sie nennen den Preis und verdeutlichen gleich
anschliessend (nochmals den Nutzen, z.B.: ,,15.000,- EURO, dafr haben
Sie folgende Vorteile...
3. Sandwich-Methode
Sie packen den Preis zwischen zwei Nutzenbndel, z.B. Kernnutzen 1 -
Preis Kernnutzen 2.
4. Relativierungs-Methode
Sie stellen den Preis in Relation: zum Nutzen, zur Wertschpfung, zur
Nutzungsdauer, zu anderen Preisen (z.B. Wiederverkaufspreis) etc. Wenn
Sie bedenken, wie viel andererseits ..."
5. Differenz-Methode
Sie reden nicht vom absoluten Preis, sondern nur von der Preisdifferenz,
z.B. Differenz zwischen Ausfhrung A und Ausfhrung B bzw. vom
Aufzahlungsbetrag.
6. Divisions-Multiplikations-Methode
a) Sie verkleinern den Preis bzw. die Preisdifferenz durch Division, z.B.;
15.000,- EURO pro Jahr, das ist bei 260 Arbeitstagen so ungefhr 58
EURO pro Tag oder etwas mehr, als der Stundenlohn, den Sie in Ihrer Kfz-

61
 Werkstatt fr eine Monteurstunde bezahlen.

b) Sie verdeutlichen den Vorteil durch Multiplikation, z.B.; ,,Wenn Sie bei
einem Aufwand von 15.000,- EURO sofort sehen knnen, wie viel Geld Sie
sparen, wenn Sie alle Rechnungen mit Skonto bezahlen, dann bringt Ihnen
die bessere Liquidittssteuerung schon mehr ein, als das ganze System
kostet.
7. Nachteil-Argumentation
Sie zeigen auf, welche Nachteile mit einem niedrigeren Preis (einer
Reduktion) verbunden wren; z.B. nicht so viele User, lngere
Einfhrungszeiten, weil die User nicht entsprechend geschult werden
knnen etc.
8. Zugabe-Methode
Statt eines Barnachlasses machen Sie andere Zugestndnisse, z.B.
zustzliche Reports, zustzliche Schulungstage....
9. Zugestndnis fr Zugestndnis
Sie gewhren eine Preisreduktion nur bei gleichzeitig grsserem Zusatz-
oder Folgeauftrag.
Beispiel: IKEA ueberlaesst den personalintensiven und deshalb teuren
Zusammenbau der Moebel dem Kunden

3.2 Die Preisargumentation

Der Preis spielt die Hauptrolle in einer Verhandlung, so muss die

Preisargumentation gruendlich vorbereitet werden.
Jeder Preis ist eine Nachfrage an den Partner, die er letztes Ende ,
bezahlen muss. Die Entscheidung einen Preis zu akzeptieren ist
schwieriger wenn es um einen hohen Preis geht.

62
Die Preisverhandlung ist sowohl eine psychologische als auch eine
finanzielle Frage.

Taktisch, soll man die Preisargumentation nur in Verbindung mit den

Vorteilen die den Kauf unseres Produktes , dem Partner bringen wird,
praesentieren.
Weiterhin, einige Aspekte die bei der Preisargumentation wichtig
sind:
1) Der Preis soll, in allgemeinen, nicht vom Anfang an
praesentiert werden. Erst soll man genau die
Beduerfnisse und das Kaufinteresse des Partners,
festsetzen. Auf dieser Basis kann man argumentiert
behaupten dass der angebotene Preis den
Beduerfnissen und dem Interesse des Kaeufers,
entspricht.
2) Wenn moeglich, soll der Verhandlungsleiter
abwarten bis der Partner, aus eigener Initiative, sich
ueber das Preisniveau, interessiert. Das ist ein
Zeichen dass der Partner fuer unser Angebot ,
interessiert ist.
3) Die Praesentierung des Preises auf Anfrage des
Partners muss die Vorteile die fuer den Kaeufer
entstehen durch den Ankauf unseres Produktes,
hervorheben. Man muss die Situation vermeinden
dass der Preis, vom Partner, als das Hauptelement
der Verhandlung, betrachtet wird.
4) Wenn unser Produkt die Beduerfnisse unseres
Partners befriedigen, spielt der Preis eine
sekundaere Rolle. Der Verhandlungsleiter muss
deswegen auch die Kaufmotivation des Partners
kennen und auf dieser Basis erklaeren dass der
Preis engverbunden mit der Qualitaet des
angebotenen Produkts steht.
5) Um Preiskonzessionen machen zu koennen soll man
die Preispraesentierung mit einem hohen Preis
anfangen. Es ist immer einfacher Preisrabatte zu
gewaehren als der Preis in den Verhandlung zu
erhoehen.

63
 6) Minimalisierung des Preises.

Die Praesentierung des Preises soll folgende Aspekte behandeln:

a) Das Preisniveau soll nicht auf die eigenen

Kosten (Rohstoff,-und Produktionskosten)
argumentiert werden, sondern durch die
Effizienz die das Produkt, dem Partner bringt,
praesentiert werden;.
b) Der Preis kann auch im Vergleich mit
aehnlichen Produkten der Konkurenz
dargestellt werden.
c) Der Preis kann auch im Vergleich mit der
Kostenreduktion, die der Partner, in seiner
Produktion, verzeichnen wird, durch die
Anwendung unseres Produktes, praesentiert
werden.
d) Der Preis kann auch in Verbindung mit der
Diversitaet der Anwendungsmoeglichkeiten
praesentiert werden. So z.B beim Verkauf
eines Gelaendewagens kann man dem Partner
erklaeren dass der Wagen sowohl als
Stadtwagen als auch als Transporter genutzt
werden kann.

7) Eine wichtige psychologische Voraussetzung fuer

den Erfolg einer Preisargumentation besteht in der
Tatsache dass der Verhandlungsleiter nicht unter
einem Preiskomplex verhandeln soll. Er selbst
darf nicht den angebotenen Preis als zu hoch
betrachten. Gibt es zu teure Produkte ? Zu teuer im
Vergleich mit was ? Manchmal, hinter der Aussage
zu teuer verstecken sich ganz andere Motive die
identifiziert werden muessen um die
Preisverhandlung mit Erfolg zu finalisieren.

64
3.3 Einwaende bezueglich der Preise

Aus der Praxis der Geschaeftsverhandlungen kann man erfahren dass

man am haeufigstens die Einwaende trifft, die in Verbindung mit dem
Preis sind. Diese Einwaende sind auch schwierig zu bekaempfen.
Man begegnet in der Praxis eine Vielfalt von Preiseinwaenden wie
z.B. :
der angebotene Preis ist uebertrieben, sie sind zu teuer, wir
haben nicht die finanziellen Mittel um bei diesem Preisniveau zu
kaufen, die Kosten ueberschreiten unsere Moeglichkeiten.
Um die Preiseinwaende zu bekaempfen, soll man folgende
Argumente, die den Preis rechfertigen, in Betracht ziehen:

Ersparnisse
Der Partner ist immer interessiert seine Produktionskosten zu senken,
Arbeitsplaetze zu reduzieren, die Arbeitszeit zu kuerzen. So will er die
Ueberzeugung gewinnen, dass das angebotene Produkt , seiner
Produktion solche wirtschaftlich/finanzielle Vorteile bringt.

Qualitaet
Der Preis soll durch die angebotene Qualitaet rechtfertigt werden.
Finanzielle Eiwaende koennen leicht bekaempft werden indem man
demonstriert dass die Qualitaet des teueren Produkts, dem Partner
mehr Vorteile bringen wird als die niedrige Qualitaet eines billigen
Produkts.

Genugtuung
Ein hoeheren Preis setzt eine bessere Qualitaet voraus und die bessere
Qualitaet bringt auch Genugtuung . Die Genugtuung kann auch von
dem Stolz, ein Prestigeprodukt zu besitzen (Marke weltbekannt,
beruehmten Designer), kommen.

65
Prestige
Die teueren Produkte bringen ein Prestige dem Besitzer. Ein hoeheren
Preis fuer manche Produkte ist auch durch die Promotionskosten fuer
den Produkt, verursacht.

Leistung
Der Partner ist einverstanden ein hoeheren Preis fuer ein Plus von
Leistung zu bezahlen. So kann man demonstrieren dass das
angebotene Produkt die Produktionskosten reduzieren wird und eine
laengere Arbeitszeit sichert.

Service
Es ist empfehlenswert vom Anfang an von Service und nicht von Preis
zu diskutieren. Der Verhandlungsleiter soll all die Verteile die das
mitangebotene Service dem Partner bringen, unterstreichen, und nur
letztlich ueber den Preis sprechen.

Die Relativierung des Preises

Der Verhandlungsleiter soll demonstrieren dass, auf lange Sicht, eine
teuer gekaufte Maschine, kann durch die erzielte Produktion ,
effizienter sein als eine billig gekaufte Maschine .

Unterstreichung der exklusiv Eigenschaften

3.4 Taktiken zur Finaliesierung der Gespraeche

a) Die direkte Frage. Ist die einfachste Methode eine

Verhandlung zu finalisieren. Die Methode basiert sich auf die
Voraussetzung dass der Partner kaufen will . Der Verhandlungsleiter
wird einfch fragen: Welcher Liefertermin ist passend fuer Sie ?.
b) Die Finalisierung auf Grund einer Kaufvoraussetzung
c) Die maximale Option. Ist eine Variante der Kaufvoraussetzung .
Bei dem richtigen Zeitpunkt soll man dem Partner die Wahl einer
Alternative machen: Kreditkauf oder Leasing.
d) Die Referenzen
e) Zusammenfassung der positiven Argumente
g) Finalisierung durch Gewaehrung von zusaetzlichen
Konzessionen.

66
Die Methode basiert sich auf zwei Motivationen:
- Der Wunsch zu gewinnen bei Partner erwecken : Wenn wir jetzt
finaliesieren kann ich gleich die Lieferabteilung anrufen , so koennen
Sie die Ware morgen haben. Ist das richtig fuer Sie ?
- Die Angst zu verlieren . Wenn Sie sich nicht heute entscheiden
kann ich den von Ihnen gewuenschten Liefertermin , nicht
garantieren.
Es koennen zusaetzlich auch folgende Konzessionen angeboten
werden :
Vorteilhafte Kreditbedingungen; leasing; Werbungsmaterial usw.

4. KOMUNIKATION UND ARGUMENTATION

in Verhandlungen

KOMMUNIKATION Definition des Begriffes

Kommunikation (lat. Communicare = teilen, mitteilen, teilnehmen

lassen, gemeinsam machen, vereinigen) bezeichnet auf der
menschlichen Alltagsebene den wechselseitigen Austausch von
Gedanken in Sprache, Gestik, Mimik, Schrift oder Bild.
Im erweiterten Sinn ist Kommunikation das wechselseitige
Uebermitteln von Daten oder Signalen, die einen festgelegten
Bedeutungsinhalt haben, auch zwischen tierischen und pflanzlichen
Lebewesen und technischen Objekten oder Systemen.
Der Begriff ist eng verwandt mit dem der Interaktion, in vielen
Bereichen sind diese Begriffe sogar synonym, besonders dann wenn

67
Wechselseitigkeit fuer den Kommunikationsbegriff vorausgesetzt
wird. Gefuehle, Emotionen, Stimmungen und Affekte sind ein Teil
zwischenmenschlicher Kommunikation.

In der Fachliteratur existiert aber keine allgemein anerkannte

Definition des Begriffes

Eroertet wird wer Teilnehmer einer Kommunikation sein koennen, ob

die Teilnehmer Individuen sein muessen, bzw ob jeder
Kommunikation ein Bewusstsein zu Grunde liegt.
In den technischen Disziplinen wird dies verneint und die
Kommunikation als ein Prozess betrachtet, der der Zustand des
Empfaengers veraendert.
Aus philosophischer Sicht ist fraglich, ob es Kommunikation ohne
Verstaendnis und Erinnerung ueberhapt geben kann.
Eine gaengige Beschreibung der Kommunikation in den
Geisteswissenschaften ist das Sender Empfaenger Modell.
Dieses Modell besagt, dass Kommunikation nur stattfinden kann ,
wenn es mindestens zwei Teilnehmer an der Kommunikation gibt,
wobei beide wechselseitig als Sender und als Empfaenger fungieren.
Dabei ist es entscheidend , dass Sender und Empfaenger ueber eine
zumindest aehnliche Kodierung der uebertragenen Nachrichten
verfuegen, um die empfangenen Signale interpretieren zu koennen.
Kommunikation wird von manchen Autoren auch als wesentliches
Mittel zum Erlangen von Wissen und Erkenntnis, dargestellt. Fast
man den Begriff der Kommunikation im weitesten Sinn , so ist
Kommunikation sogar die einzige Moeglichkeit zu Lernen, da jede
Wahrnehmung Teil eines kommunikativen Vorganes ist.
Kommunikation findet aber auch statt mit dem Ziel, Partnerschaften
zu bilden und zu stabilisieren, und dass das Ziel aller Kommunikation
, im besten Falle Verstaendigung ueber einen moeglichst gerechten
Austausch von Leistungen ist. Diese Leistungen koennen weit ueber
das Spektrum von existentieller Grundsicherung (Atmung,
Ernaehrung usw) bis hin zum Erwerb von Luxusguetern hinausgehen,
die letzlich nichts anderem dienen als dem Erreichen von
Wohlgefuehlen und dem Vermeiden von Unwohlgefuehlen (jeweils
im weitesten Sinne).

68
Kommunikation wird in diesem Sinne auch als Machtinstrument
eingesetzt mit dem Ziel, Positionen zu erreichen, von denen aus mehr
Wohlgefuehle moeglich sind.
In einem weiteren Sinne wird jedes Verhalten als Reaktion auf etwas
oder jemanden als Kommunikation verstanden , da jedes reaktive
Verhalten Mitteilungscharakter besitzt (Interaktion). Jedes Verhalten
stellt eine Form von Kommunikation dar Man kann nicht nicht
kommunizieren (Paul Watzlawick) ein oft zitierter Satz zur
Definition des Begriffes Kommunikation.
Im Verhandlungsprozess spielt die Kommunikation eine wichtige
Rolle und soll als Funktion des Marketing betrachtet werden. In
diesem Zusammenhang kann man ueber eine
Kommunikationspolitik des Unternehmens und sogar ueber ein
Kommunikations-Mix, sprechen.
- Kommunikationspolitik als Funktion des Marketing, stellt
innerhalb der Unternehmensfuehrung aus der Sicht des
Kunden den Bereich zwischen der Produktpolitik und der
Preisfindung einerseits sowie sowie der Vertriebspolitik bei
der Verteilung einer Leistung andererseits dar. Die
Kommunikationspolitik ist somit das Bindeglied zwischen
unternehmerischer Initiative und verkaeuferischer Umsetzung
im Markt.
- Die Kommunikationspolitik setzt sich aus folgenden
Bereichen zusammen: Werbung;Verkaufsfoerderung;
Oeffentlichkeitsarbeit(PR); Sponsoring; Messen und
Austellungen;Verkaufsgespraechsfuehrung . Diese
Kommunikation subsummiert somit alle zielgerichteten
Massnahmen des Unternehmens, die zur Steuerung von
Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und
Verhaltensweisen der Zielgruppe eingesetzt werden.
Grundsaetzlich kann zwischen oekonomischen und
psychlogischen Kommunikationszielen unterschieden werden.
Die oekonomischen Ziele stellen auf monetaere
Erfolgsgroessen ab, welche eindeutigquantifizierbar sind
(Absatz, Umsatz und Gewinn). Durch die psychologischen
Ziele sollen Bekanntheitsgrad oder Produktwissen der
Konsumenten gesteigert, ihr Empfinden gegenueber dem
Produkt/Dienstleistung verbessert und schliesslich das

69
 Verhalten der Empfaenger nachhaltig beeinflusst werden. Der
Kommunikationspolitik wird somit eine Sonderstellung im
Marketing-Mix zugeschrieben. Da saemtliche Elemente im
Marketing kommunikative Wirkungen entfalten koennen, gilt
die Marktlkommunikation als Bindeglied zwischen allen
Instrumenten des Marketing-Mixes (ein guter Preis
kommuniziert beispielweise auch eine entsprechende
Qualitaet)

Die Rolle der Kommunikation im Verhandlungsprozess

Man spricht von Verhandeln, wenn Personen oder Gruppen

miteinander kommunizieren, um zu einer Problemloesung und zu
einer Einigung zu kommen.
Wer in eine Verhandlung geht, hat das Ziel, mit dem
Verhandlungspartner eine positive Uebereinkunft zu erzielen. Dabei
liegt der Schwerpunkt des Verhandlungsprozesses darin, dass jede
Partei etwas gibt und etwas bekommt. Eine sachgerechte
Argumentation, eine gute Kommunikation und eine sorgfaeltige
Planung sind wichtige Grundlagen einer erfolgreichen Verhandlung.
Wie man ein effizientes Verhandlungsgespraech fuehren kann,
erfaehrt man in dem nachfolgenden 6 Punkten Programm.

1. Setzen Sie sich klare Ziele : Machen Sie sichnicht zum

Spielball Ihres Gegenuebers, sondern uebernehmen Sie selbst
beim Verhandeln das Ruder (Wer fragt, der fuehrt).
2. Bemuehen Sie sich um Verstaendnis und Sympathie: Treten
Sie beim Verhandeln nicht zu bestimmend auf, beachten Sie
Stimmungen und Gefuehle der Gegenpartei.
3. Stellen Sie offene Fragen: Versuchen Sie , moeglichst viel
ueber die Ansichten und Wuensche der anderen Partei zu
erfahren.
4. Widersprechen Sie nicht zu haeufig. Sagen Sie lieber:Ich
verstehe Ihren Standpunkt, um dann noch einmal neu
anzusetzen.

70
 5. Hoeren Sie aktiv zu: Versetzen Sie sich in die Denkweise Ihres
Gegenuebers. Signalisieren Sie ehrliches Interesse, stellen Sie
haeufig Fragen.
6. Suchen Sie einen Abschluss: Fassen Sie die Verhandlung noch
einmal zusammen. Betonen Sie das, was fuer Ihr Gegenueber
besonders wichtig ist.

Kommunikation erscheint auf den ersten Blick als etwas ganz

Einfaches. Die Tuecken aber liegen im Detail. In diesem
Zusammenhang sollen wir naeher den komplexen Begriff
kommunikative Kompetenz analysieren.

Kommunikative Kompetenz ist die Faehigkeit, konstruktiv, effektiv

und bewusst zu kommunizieren. Dazu gehoert die Kenntnis wichtiger
Kommunikationskonzepte und-modelle, aber auch das Beherrschen
konkreter Kommunikationstechniken.
Kompetenz ist immer eine Mischung aus Wissen + Koennen, aber
auch Wollen. Somit gehoeren zu kommunikativer Kompetenz die
Kommunikationsfaehigkeit und Kommunikationsbereitschaft. Die
Kommunikationsfaehigkeit beruecksichtigt dabei, inwieweit Sie sich
verstaendlich und empfaengerorientiert ausdruecken koennen.
Kommunikationsbereitschaft impliziert Ihren Willen, sich mit anderen
auszutauschen,Dinge verbal zu klaeren und Wissen durch
Kommunikation weiterzugeben.
Der komplexe Inhalt des Begriffes kommunikative Kompetenz gibt
uns die Moeglichkeit , eingehend seine Teilkomponente zu studieren:
a) Rhetorische Kompetenz Kommunikation im Dialog faellt
Menschen oft leichter als der Monolog im Sinne einer Rede,
Ansprache oder Praesentation. Rhetorik ist die Kunst des
Redens und Methode zum erfolgreichen Auftritt. Rhetorik bzw.
Rhetorische Kompetenz ist die Summe von Redegewandtheit
(Wortgewandtheit,Eloquenz) und Teilen der
Praesentationskompetenz und Ueberzeugungsvermoegen.
Rhetorik umfasst die Faehugkeit , sich verbal flexibel und
situationsgerecht auszudruecken. Diese Faehigkeit impliziert
einerseits eine zielgruppenadaequate Wortwahl, andererseits
auch die Faehigkeit, sich durch , zum Teil ungewoehnliche aber

71
 durchaus zutreffende Begriffe zu artikulieren. Im weiteren
Sinne ist unter rhetorischer Kompetenz die Faehigkeit zu
verstehen, sich in verschiedenen Situationen Rhetorisch und
argumentativ geschickt herauszureden, d.h. durch geschickte
Umdeutungen , diplomatische Wortwahl, rhetorische
Ablenkmonoever etc. Einen direkten Angriff erfolgreich und
groesstenteils defensiv-diplomatisch zu entkraeften.
b) Moderationskompetenz Welche Rolle uebernimmt ein
Moderator? Welche Moderationstechniken gibt es? Wann soll
ich aktiv leiten und intervenieren? Moderationskompetenz
umfasst die Faehigkeit, Gespraeche und Interaktionen als
weitgehend neutraler Beteiligter zu steuern. Diese Dteuerung
erfolgt mit dem Ziel , die jeweilige Kommunikationssituation
moeglichst effektiv und effizient zu gestalten. Moderation hat
sich als erfolgreiche Arbeitsmethode erwiesen, Workshops,
Sitzungen und Tagungen effizient zu gestalten. Durch
systematische Aufnahme, Visualisierung und Strukturierung
aller Teilnehmerbeitraege werden konsensorientiert -
gemeinsam erarbeitete Ergebnisse erzielt.
c) Schlagfertigkeit Haette ich doch.... Spaeter faellt einem
immer der passende Konter ein, doch die Situation ist vertan.
Schlagfertigkeit ist die Faehigkeit, auf verbale Angriffe zeitnah
so zu reagieren, dass die persoenliche Souveraenitaet trotz des
Angriffes gewahrt bleibt. Die Hauptfaehigkeit dabei liegt darin,
sich nicht provozieren zu lassen und sich nicht zu rechtfertigen,
sondern stattdessen unter Nutzung verschiedener
Schlagfertigkeitstechniken verbal zu kontern. Entsprechende
Reaktionen koennen zum Beispiel humorvoll und ironisch
erfolgen, zum Teil aus Rueckfragen bestehen, den verbalen
Angriff umdeuten oder auch in Form eines verbalen
Gegenangriffs auftreten.
d) Empathie Empathie (Einfuehlungsvermoegen) ist die
Faehigkeit , sich in die Gedanken, Gefuehle und das Weltbild
von anderen hineinzuversetzen. Empathie impliziert, Gedanken
und Gefuehle des Anderen so weit wie moeglich zu erkennen
und aus dem Weltbild (d.h. der Sichtweise und Perspektive) des
anderen zu interpretieren. Hier liegt der wirklich entscheidende
Punkt : Es geht nicht darum, Gedanken, Aussagen und

72
 Emotionen des Anderen aus einer eigenen Perspektive oder
anderen zu interpretieren. Hier liegt der wirklich entscheidende
Punkt : Es geht nicht darum, die Gedanken, Aussagen und
Emotionen des Anderen aus einer eigenen Perspektive oder
einerpseudo-rationalen / pseudo-objektiven Sichtweise zu
werten, sondern zu versuchen zu verstehen, was den Anderen
aus seinem Weltbild und seinem Erfahrungshorizont heraus zu
bestimmen Handlungen und Meinungen bewegt.
e) Networking-Kompetenz Networking Kompetenz
beschreibt alle die Faehigkeiten, die fuer ein erfolgreiches
Beziehungsmanagement und Networking ausschlaggebend
sind. Beziehungsmanagement und Networking umfassen das
Aufbauen , Erhalten und gezielte Nutzen von Kontakten und
Kontaktnetzwerken. Der Begriff des Networks und des
Networking bezieht sich dabei auf eine sich moeglichst frei
organisierende Kooperationsform, die vor allem von der Idee
der Synergie von Spezialisten angetrieben wird. Die freiwillige
Vernetzung von Menschen geschieht durch Initiative
einzelner Akteure, welche sich aus dem Kontakt mit anderen
Menschen gezielte Vorteile versprechen , zum Beispiel
gegenseitige Hilfe und Auftraggeber-Auftragnehmer-
Beziehungen. Auch wenn Menschen Networking, das Knuepfen
von Beziehungen ueber die taegliche Kontakte hinweg, oft
zuerst innerhalb des eigenen Unternehmens aktiv angehen,
reicht es frueher oder spaeter ueber Unternehmensgrenzen
hinweg.
f) Konfliktkompetenz Soziale Interaktionen fuehren bei
unterschiedlichen Ziel- und Wertvorstellungen fast immer zu
Konflikten. Hier kommt Konfliktmanagement ins Spiel.
Konfliktkompetenz ist die Bereitschaft und Faehigkeit,
erfolgreich mit unterschiedlichen Konflikten umzugehen. Dazu
gehoert einerseits die Faehigkeit, Konflikte zu erkennen, zu
analysieren, zu steuern und zu loesen. Andererseits impliziert
Konfliktkompetenz die Bereitschaft , Konflikte zuzulassen,
auszutragen undauch als Chance zu verstehen sowie die haeufig
fuer die Konfliktloesung notwendige Kompromissbereitschaft.
g) Ueberzeugungsvermoegen Wer moechte nicht in
Diskussionen oder Verhandlungen mit knakigen Argumenten

73
 und logischer Schlussfolgerungen ueberzeugen? Gezielte
Argumentation ist lernbar. Ueberzeugungsvermoegen beschreibt
die Faehigkeit, sich in der kommunikativen
Auseinnandersetzung mit anderen argumentiv behaupten zu
koennen, d.h. durch Sachinhalte, Rhetorik und Ausstrahlung den
eigenen Standpunkt so weit wie moeglich gegen
entgegengesetzte Argumentationen zu etablieren oder zu
behaupten. Ueberzeugungsvermoegen stellt somit besonders auf
die argumentative Kompetenz ab, d.h. durch Einsatz von
Argumentationstechniken, Logik und Dialektik den anderen
tatsaechlich zu ueberzeugen und nicht nur zu ueberreden. Das
oftmals in gleichen Kontexten gennante
Durchsetzungsvermoegen impliziert zusaetzlich , im Zweifel
auch Bestrafungsmoeglichkeiten zu ueberzeugen und nicht nur
zu ueberreden. Das oftmals in gleichen Kontexten gennante
Durchsetzungsvermoegen impliziert zusaetzlich , im Zweifel
auch auf Manipulationstechniken, Berufung auf Macht,
Beloohnungs- und Bestrafungsmoeglichkeiten und rhetorische
Geschicklichkeit in Form von verbalen Angriffen,
Schlagfertigkeit oder Eristik zurueckgreifen, um eigene
Interessen und Standpunkte zu etablieren und/oder zu
behaupten.
h) Praesentationskompetenz Sind sie nicht immer sicher, nach
welchem Schema sie unterschiedliche Praesentationen potimal
aufbauen? Was koennte Ihnen aus den Bereichen Rhetorik,
Visualisierung oder Einwandbehandlung weiterhelfen. Lesen
Sie, was zu Praesentationstechniken und professioneller
Praesentation gehoert. Praesentationskompetenz ist die
Faehigkeit, Personen und Dinge vor anderen Personen zu
erfolgreich zu praesentieren. Erfolgreich umfasst dabei, die
Zielgruppe einer Praesentation je nach Zielstellung zu
interessieren, zu ueberzeugen. Zu informieren und ggf. zu einer
Entscheidung oder Handlung im weiteren Sinne zu
(ver)fuehren. Die Praesentation ist heute die wichtigste Form
der Rede und gewinnt gerade im wachsenden Consulting-Markt
und mit der Zunahme von Projekt-basierter Arbeit in
Grossunternehmen enorm als Soft Skill , an
Bedeutung.Praesentationskompetenz kann und wird haeufig als

74
 Summe aus Rhetorik und Visualisierungkompetenz verstanden,
denn es geht hier einerseits darum, durch Sprache zu
ueberzeugen und verstaendlich zu informieren.
i) Verhandlungsgeschick Win-Win Loesungen, langfristige
Vereinbarungen, faires und konstruktives Verhalten? Oder doch
eher Verhandlungstricks, manipulative Verhandlungsstrategien
und massiver Drick? Wer haeufig verhandelt, sollte gut
gewappnet sein. Verhandlungskompetenz beschreibt die
Bereitschaft und Faehigkeit, Verhandlungen effektiv und
effizient zu fuehren. Dabei geht hier primaer um Verhandlungen
aus dem geschaeftlichen und politischen Umfeld, weniger um
Verhandlungen im Sinne von Konfliktvermittlung (Mediation).
Dieser letzte Bereich ist Bestandteilder Konfliktkompetenz.
Verhandlungskompetenz setzt folgende Elemente voraus:
Faehigkeit, eigene Interessen definieren und artikulieren
zu koennen;
Faehigkeit, von eigenen Interessen Standpunkte,
Verhandlungsziele und Verhandlungsgrenzen abzuleiten;
Bereitschaft zu Kompromissen;
Wissen um Verhandlungsstile, Verhandlungsstrategien,
Verhandlungs- und Abschlusstechniken.

Probleme der Kommunikation im Verhandlungsprozess

Kommunikation kann aus verschiedenen Gruenden fehlschlagen. Der
offensichtlichste Grund ist die Stoerung der Uebertragung durch
Defekt bzw. Ausfall des Senders oder Empfaengers (z.B Laerm
uebertoent gesprochene Mitteilung, Ausfall der Sendeanlage beim
Rundfunk). Kommunikation kann auch daran scheitern dass auf
beiden Seiten ein untersschiedlicher Code Verwendet wird. Die
Kommunikation im Verhandlungsprozess , als eine Beziehung
zwischen Menschen betrachtet werden muss . So ist sehr wichtig im
Verhandlungsprozess Kommunikationstechniken anzuwenden die zur
Vermeidung von Missverstaendnissen fuehren soll. Wichtig in
diesem Zusammenhang ist dass man entsprechend im
Verhandlungsprozess auf folgende Probleme reagieren :

Was ich sage

Durch stimmliche aber auch sprachliche Unzulaenglichkeiten

75
kann das, was ich sagen moechte, falsch oder gar nicht verstanden
werden.

Was ich meine

Ich verberge meine wahre Absicht hinter einer Sachaussage, die das
eigentlich Gemeinte nur undeutlich oder gar nicht wiedergibt.

Was der andere hoert

Einstellungen des anderen, akustische oder sonstige Einfluesse sorgen
oft dafuer, dass der Gespraechspartner etwas ganz anderes aufnimmt.

Was der andere glaubt, dass ich sagen will

Jeser ist ein bisschen voreingenommen. Der Gespraechspartner hoert
quasi hinter das Gesagte und interpretiert hinein, was ich seiner
Meinung nach eigentlich sagen wollte.

Wie ich es sage

Der Ton macht die Musik, und er veraendert auch die Bedeutung
unseres Gesagten. Hierbei spielt die Koerpersprache eine
entscheidende Rolle. Nicht jeder versteht Ironie, und nicht immer
kommt sie gut an.

Durch den gekonnten Einsatz von Sprache koennen

Kommunikationsstoerungen verhindert werden. Nutzen sollten Sie
dafuer folgende Mittel. Lassen Sie aber den Verhandlungspartner
aussprechen und seinen Gedanken zu Ende formulieren, bevor Sie ihn
mit einer Frage unterbrechen.

Gezielter Einsatz von Fragen

- Sie liefern wichtige Informationen.
- Mit diesen kann der Gespraechspartner gelenkt werden.
- Sie erzeugen Vertrauen.
- Sie verhindern Monologe.
- Sie klaeren Meinungsverschiedenheiten.
- Durch (Rueck-)Fragen kann vermieden werden, dass sich
Verhandlungen festfahren.
- Moeglichen Aggressionen wird vorgebeugt.

76
Aufmeksames Zuhoeren
- Stellen Sie sich positiv auf den Verhandlungspartner ein.
- Sehen Sie in ihm den Mittelpunkt des Gespraechs.
- Hoeren Sie ganz zu (Ohren, Augen, alle Sinne).
- Schalten Sie Stoerungen und Ablenkungen aus.
- Reden Sie selbst nicht zu viel.
- Bewerten Sie das Gesagte nicht , sondern versuchen Sie zu
vestehen.
- Fragen Sie nach.

Koerpersprache
Fast jeder geht mit ihr um, mehr oder weniger unbewusst
andererseits reagiert fast jeder sehr sensibel darauf, wie das
Gegenueber kommuniziert: aufgeschlossen, entgegenkommend,
distanziert Auch Ablehnung oder Sympathie wird meist dadurch
signalisiert , dass das, was der Koerper sagt, mit dem, was in Worten
ausgedrueckt wird, uebereinstimmt.
Jeder kennt die Situation des aufgesetzten Lachens, der erzwungenen
Freundlichkeit, der ueberschaeumenden aber irgentwie
unglaubwuerdigen Herzlichkeit.
Das Repertoire, sich auch mit dem Koerper ausdruecken zu koennen
Gestik, Mimik, Handhaltung ist riesig.
Am besten, man beobachtet sich einmal vor dem Spiegel.
Oder, besser noch, besucht einen der Kurse zum Thema
Koerpersprache.
Ueberzeugendes Auftreten hat oft genug mit einem guten Rhetorik
und dem bewussten Einsatz der Koerpersprache zu tun.
Kommunikation Verhandlungen in schwierigen Situationen

Die 7 effektivsten Kommunikations-Techniken fr schwierige

Situationen

1. bertreiben Sie, bis Ihr Gesprchspartner seine eigene Idee

nicht mehr fr gut hlt.

2. Spielen Sie mit Begriffen, die fr Ihr Gegenber strategisch

wichtig sind, und deuten Sie diese um.

77
3. Weichen Sie auf ein anderes Themengebiet aus.

4. Isolieren Sie einzelne Vorteile und schlieen Sie danach wie

selbstverstndlich auf die Qualitt des Ganzen.

5. Bleiben Sie ruhig und gelassen bei Ihren Behauptungen, auch

wenn sich Ihr Gegenber massiv aufregt.

6. Bejahen Sie zunchst die Schlussfolgerungen des Anderen;

bauen Sie Ihre Argumentation dann auf anderen Annahmen auf.

7. Blockieren Sie Ihr Gegenber durch bewusstes Ignorieren.

Seien Sie in schwierigen Situationen mavoll positiv aggressiv

Um Recht zu behalten, auch wenn Sie Unrecht haben, mssen Sie

wissen, wie Sie sich am besten kommunikativ durchsetzen
knnen. 7 ausgesuchte Situationen haben wir fr Sie vorbereitet.
Diese stellen erhebliche Anforderungen an Ihre
Durchsetzungskompetenz. Unbedingt ntig ist es in diesen
Situationen, mit ein wenig positiver Aggressivitt zu glnzen.

1. bertreiben Sie, bis Ihr Gesprchspartner seine eigene Idee

nicht mehr fr gut hlt

Diese Technik eignet sich sehr gut bei starken Gesprchspartnern,

die ihre Interessen in der Regel gut vertreten. Keine Angst, es gibt
ein ausgezeichnetes Gegenmittel. Sie mssen sich erst einmal in
aller Ruhe die Behauptungen Ihres Gegenbers anhren. Lassen
Sie sich durch eine eventuell hervorragende Rhetorik nicht
blenden. berall wird nur mit Wasser gekocht. Sie konzentrieren
sich nun auf eine der Behauptungen (Wir mssen unbedingt
unsere Geschftsfelder ausdehnen!), die nicht in Ihrem Interesse
ist. Sie wollen nmlich weiterhin eine scharfe Fokussierung auf
die klassischen Kerngeschfte vorantreiben. bertreiben Sie

78
schlicht und einfach die Behauptung Ihres Gegenbers und fhren
Sie sie bis ins Absurde: Sollen wir vielleicht auch noch in den
Zahnpastamarkt hineingehen? Ich habe gelesen, dass man mit
diesem Zeug eine Menge Geld verdienen kann.

bertreiben Sie immer weiter. Dann lehnen Sie die

Gesamtargumentation Ihres Gegenbers in aller Ruhe ab, zu
merkwrdig erscheint sie Ihnen.

Sie gehen also so vor:

In Ruhe die Behauptungen Ihres Gegners anhren.

Die Behauptungen bertreiben.
Hflich aber entschieden ablehnen.

2. Spielen Sie mit Begriffen, die fr Ihr Gegenber strategisch

wichtig sind, und deuten Sie diese um

Insbesondere akademisch gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter neigen dazu, mit imponierenden Begriffen andere aus
dem Feld zu schlagen. Auch gegenber dieser besonderen Spezies
mssen Sie nicht resignieren.

Beispiel: Privat-Dozent Dr. Anton erluterte auf der

Abschlusskonferenz mit gewaltigem Wortgeklingel seine neue
Weiterbildungsstrategie: Ohne Zweifel ergibt sich aus meinen
Untersuchungen, dass wir zuknftig ganz auf Simulationen in
unseren Seminaren setzen mssen. Diese supermoderne Technik
ist der Trend der Zukunft.
Sie knnen sich dann, wenn Ihnen dieses furchtbare
Wissenschaftsdeutsch auf die Nerven geht und Ihnen ansonsten
der Herr Privat-Dozent auch gehrig das Leben im Unternehmen
schwer macht, berlegen, was denn der Begriff Simulation noch
so alles bedeutet.
Dann antworten Sie: Wissen Sie, Herr Doktor, sind wir jetzt in
der Medizin? Simulationen sind doch wohl Vortuschungen.

79
Sollen wir Weiterbildung als Tuschungsstrategie verkaufen?
Und eine Weile spter: Ich verstehe das ja wohl, was Sie mit der
Simulationstechnik meinen. Aber es gibt keine tatschliche
Abbildung der Realitt in Seminaren. Nicht von ungefhr versteht
man ursprnglich unter Simulation eben das Vortuschen.

Sie gehen also so vor:

In Ruhe zuhren (Generalregel).

In der Vorstellung einen Begriff des Gegenbers isolieren.
Diesem Begriff eine neue Bedeutung geben.
Dann die Gegenattacke auf der Grundlage der neuen
Bedeutung fahren.

3. Weichen Sie auf ein anderes Themengebiet aus

Unter Druck geraten Sie, wenn Sie auf einen sehr gut prparierten
Gegner stoen. Die meisten Menschen sind auf irgendeinem
Gebiet Spezialisten. Dieses Hobby reiten sie dann bei jeder sich
bietenden Gelegenheit und engen Ihre Rechte und Interessen
erheblich ein.

Ein Computerspezialist wird bei Etatverhandlungen

selbstverstndlich jede Mark fr Innovationen auf seinem Gebiet
herausschlagen wollen. Sie bleiben dann mit Ihren
Etatforderungen auf der Strecke oder mssen sich mit
Kompromissen begngen, die keine sind. Was tun?

Unterbrechen Sie ihn und bringen Sie einen anderen Aspekt in die
Diskussion. Und das mit rhetorischem Nachdruck! Diesen neuen
Aspekt mssen Sie als den entscheidenden Aspekt fr die
Verhandlung betonen. Die Ausweichtechnik ist besonders dankbar
fr eine gute und sinnvolle Vorbereitung. Sie sollten also vor der
Sitzung bereits Ihr Statement eingebt haben. Um so besser

80
werden Sie es dann prsentieren knnen.

4. Isolieren Sie einzelne Vorteile und schlieen Sie danach wie

selbstverstndlich auf die Qualitt des Ganzen

Manchmal ist es nicht ganz einfach, eine groe Idee, ein

Gesamtprodukt oder eine Globalthese bei Kunden oder
Vorgesetzten durchzusetzen. Sie werden mit skeptischen Augen
angesehen, und Ihre Kollegen machen Ihnen das Leben schwer.
Autoverkufer, die technisch vllig veraltete und zudem noch
reparaturanfllige Droschken verkaufen mssen, knnen hier ein
bses Lied anstimmen. Aber sie verdienen nun einmal Geld mit
diesen klapprigen Fahrzeugen.

Die Empfehlung lautet: Auf keinen Fall das Gesamtprodukt

anpreisen, das wre vllig aussichtslos. Vielmehr bringen Sie
Einzelheiten vor. Sie betonen, um im Beispiel zu bleiben, die
hervorragende Verarbeitung der Lenkradaufhngung, das
exquisite Design der Stostangenkonstruktion oder die
wirklich bestmgliche Servicequalitt der Reparaturwerksttten
dieses Automobilherstellers.

Durch diese Einzelheiten-Strategie wird der Verstand des

Kaufinteressenten langsam aber sicher auer Kraft gesetzt.
Abschlieend sagen Sie nur noch, dass es nun natrlich auf der
Hand liegt, dieses Auto zu kaufen. Wichtig ist es whrend des
Gesprchs, sich immer wieder die Richtigkeit dieser Einzelheiten
vom Kaufinteressenten besttigen zu lassen. Er hat es dann sehr
schwer, das Gesamtprodukt abzulehnen.

5. Bleiben Sie ruhig und gelassen bei Ihren Behauptungen,

auch wenn sich Ihr Gegenber massiv aufregt

Die Art und Weise, mit dieser Technik Recht zu behalten, ist nicht
fr jeden geeignet. Sie bentigen schon ein ziemlich dickes Fell

81
und eine gehrige Portion positiver Aggressivitt. Es ist nmlich
in den meisten Fllen blich, dass bei Beginn eines Streits die
Teilnehmer zurckstecken und klein beigeben. Man will eben
keine Eskalation. Nicht so bei dieser Technik. Sie formulieren in
aller Ruhe Ihre These. Sie merken, dass Ihr Gegenber unruhig
und fast schon zornig wird. Bei der detaillierten Erluterung Ihrer
These bricht es dann bei Ihrem Gegenber heraus. Genau dann
drfen Sie nicht zurckstecken, sondern przise das Detail als
entscheidend herausstellen.

Wiederholen Sie Ihre Argumentation noch einmal. Und zwar in

aller Ruhe. Ihre Unerschtterlichkeit wird sich durchsetzen, und
Ihr aufgeregter Gegenber hat das Nachsehen. Ihre Zuhrer
werden noch Wochen und Monate nach dieser Situation
anerkennend ber Sie sprechen.

6. Bejahen Sie zunchst die Schlussfolgerungen des Anderen

und bauen Sie Ihre Argumentation dann auf anderen
Annahmen auf

Auch dann Recht zu bekommen, wenn Ihr Widerpart absolut

korrekte Schlussfolgerungen gezogen hat, ist ein nicht einfaches
Geschft.

Beispiel: Frau Sgel erluterte berzeugend, dass erstens die

Geschfte schlecht liefen und selbstverstndlich daraus der
Schluss gezogen werden msse, umgehend im Unternehmen
Sparmanahmen einzuleiten. Alle Teilnehmer in der Runde
nickten zustimmend. Herr Breit sah bereits seine Felle
davonschwimmen. Aber er konterte khl: Wissen Sie, liebe Frau
Sgel, Sie haben vllig recht, dass wir Sparmanahmen einleiten
mssen, wenn die Geschfte schlecht laufen. Ich stimme Ihnen
dabei zu. Nur, und das ist mein entscheidender Unterschied zu
Ihnen, meine Prmissen und Grundstze in der jetzigen Situation
sind ganz andere. Die Marktverhltnisse, das knnte ich Ihnen
brigens auch genauer erlutern, zwingen dazu, sich in neuen

82
Geschftsfeldern zu bewegen. Ich ziehe daraus den Schluss,
umgehend eine Unternehmensberatungsgesellschaft zu
beauftragen, hier Terrain zu sondieren. Wir mssen also
investieren und nicht in aller erster Linie sparen.

Das Prinzip ist letztlich sehr einfach. Andere Grundstze oder

Fundamente und dann auch andere Schlussfolgerungen. Mit ein
wenig Glck gewinnen Sie das Duell. Psychologisch wichtig ist es
nur, die gegnerische Position scheinbar zu untersttzen. Dann aber
mssen Sie mit Ihren anderen Fundamenten den Gegenzug fhren.

7. Blockieren Sie Ihr Gegenber durch bewusstes Ignorieren

Damit Sie weiterhin erfolgreich bleiben, auch gegenber einem

sich langsam in den Vordergrund spielenden Kontrahenten,
mssen Sie auch einmal zu etwas hrteren Manahmen greifen.
Schlielich stehen Ihre Interessen auf dem Spiel. Stellen Sie sich
einfach stur. Hren Sie nicht hin, wenn Ihr Gegenber spricht,
schauen Sie aus dem Fenster, wenn Ihr Kontrahent eine
hervorragende Prsentation vorfhrt. Er wird nervs werden.
Eventuell knnen Sie bei Beginn der Rede Ihres Gegners auch
gleich ganz aus dem Raum gehen. Aber bitte langsam, das wirkt
seriser.

Sollten Sie im Konferenzsaal bleiben wollen, und Ihr Kontrahent

fragt Sie danach, warum Sie so abwertend reagieren, gehen Sie
nicht auf seine Frage ein, sondern sprechen Sie einen vllig
anderen Sachverhalt an. Diese Durchsetzungsstrategie sollte aber
nur in sehr seltenen Situationen benutzt werden. Sie hat bereits
destruktive Zge, denn sie ist zwar situativ wirkungsvoll,
langfristig aber beziehungszerstrend.

83
4.2 Die Rolle der Argumentation in dem Verhandlungsprozess

Meinungsverschiedenheiten und Bereitschaft zum Lernen kennzeichnen

eine Diskussion.
Bei Verhandlungen unterscheiden sich die Interessenlagen der Partner
voneinander, und es besteht die Bereitschaft, einen Kompromiss zu
finden.
Auch hier gibt es eineige Vorschlaege,
1. erfolgreich zu argumentieren :

- Durch direkten Meinungsaustausch koennen

Missverstaendnisse sofort ausgeraeumt werden.
- Versuchen Sie, gemeisam auf einen Nenner zu kommen.
- Ueber feststehende Tatsachen und subjektive Ansichten laesst
sich schlecht diskutieren.
- Bauen Sie keine unnoetigen Contra-Positionen auf.
- Fassen Sie sich kurz.
- Arbeiten Sie die Vorteile Ihrer Position heraus.
- Bereiten Sie sich umfassend vor; haben Sie alle Ihre guten
Argumente beieinander.
2. unfaire Taktiken zu neutralisieren:

Provokation, Spott, Ignoranz, Stoerungen aller Art, Beleidigungen,

taktlose Fragen, Ironie, jemanden unglaubwuerdig machen,
Moralisieren, Verschleppen der Verhandlung, Ablenkungsmanoever,
Verwirrspiele, Abstreiten der Kompetenz, Vorwuerfe, Luegen,
Bestechung, Zeit schinden diese Verhaltensweisen sollen
unbedingt vermendet werden.

Auf der anderen Seite sollen Sie sich richtig

gegen unfairen Taktiken des Verhandlungsparteners verhalten :

- Wenden Sie nicht die gleichen Methodeen an.

- Bleiben Sie gelassen und souveraen.
- Lassen Sie sich nicht auf emotionale Scharmuetzel ein.
- Gehen Sie nicht in Verteidigungshaltung.

84
 - Antworten Sie kurz und praezise.
- Konzentrieren Sie sich auf Ihre Linie.
- Ueberhoeren Sie seine Aussagen.
- Bitten Sie freundlich um Wiederholung seiner Aussage.
- Machen Sie eine ungeplante Pause.
- Vertagen Sie die Verhandlungen auf spaeter.

Meinungsverschiedenheiten, und Bereischaft zum Lernen

kennzeichnen eine Diskussion.
Bei Verhandlungen unterscheiden sich die Interessenlagen der
Partner voneinander, und es besteht die Bereitschaft , einen
Kompromiss zu finden.

Auch hier gibt es einige Vorschlaege um erfolgreich zu

argumentieren :
- Durch direkten Meinungsaustausch koennen
Missverstaendnisse sofort ausgeraeumt werden.
- Versuchen Sie , gemeisam auf einen Nenner zu kommen.
- Ueber feststehende Tatsachen und subjektive Ansichten laesst
sich schlecht diskutieren.
- Bauen Sie keine unnoetigen Contra-Positionen auf.
- Fassen Sie sich kurz.
- Arbeiten Sie sich die Vorteile Ihrer Position heraus.
- Bereiten Sie sich umfassend vor; haben Sie alle Ihre guten
Argumente beieinander.

Versuchen Sie in dem Verhandlungsprozess Killerphrasen zu

vermeiden. Ueberfluessige Saetze :
1. Nein , das finde ich ueberhaupt nicht.
2. Ihr Vorschlag ist voellig ungeeignet.
3. Das ist falsch.
4. Das sehen Sie voellig falsch.
5. Ihr Vorschlag war doch auch nicht besser.

85
Die wichtigsten Argumentarten

Das Autoritaetsargument. Es basiert auf der anerkannten Kompetenz

der zitierten Persoenlichkeit. (Moeglichst nicht ueberstrapazieren, weil
es aussieht, als haette man selbst nicht genuegend Kompetenz parat).
Normen und Gesetze. Die Anerkennung von Normen beruht auf der
allgemeingueltigen Anerkennung. (Vorsicht, bestimmt Werte und
Gesetze aendern sich sehr schnell.)
Fakten. Ihre grossen Vorzuege liegen in der Aktualitaet und
Ueberpruefbarkeit.(Auch da ist Vorsicht geboten: Zu viele Faktensind
eventuell schaedlich fuer den Fortgang der Diskussion. Un wenn es
z.B. um Statistik oder Meinungsumfrage-Ergaebnisse geht, gibt es oft
genug mehrere Wahrheiten.)
Erfahrungen. Eigene Erfahrungen koennen vieles anschaulicher
machen. Wer Erfahrungen hat , dem traut man auch die Faehigkeit zu
, sie verallgemeinern zu koennen oder sich ein Urteil bilden zu
koennen.(Vorsicht : nicht alle Erfahrungen sind uebertragbar oder
verallgemeierbar.)
Analogien. Das ist die Moeglichkeit , mit Vergleichen zu arbeiten,
also etwa dass Gerichtsprozesse oder aehnlich gelagerte historische
Ergaebnisse in Relation zueinander gestellt werden. Aber gerade auch
darin besteht die Gefahr : Oft genug koennen nur Aspekte miteinander
verglichen werden.
Logische Argumente. Das Aufbauen einer logischen Kette von
Argumenten und Schluessen. Soweit man seine Zuhoerer damit nicht
ueberfordet, kann man sich einer logisch aufgebauten Argumentation
kaum entziehen.

Hierarchie der Argumente

- Sie beginnen mit einem starken Argument (weckt

Aufmerksamkeit).
- Im Mittelteil bringen Sie schaechre Argumente unter (weniger
ist mehr).
- Zum Ende bringen Sie Ihr bestes Argument(Unentschlossenen
entscheiden sich fuer Sie).

86
Ein Argument besteht normalerweise aus zwei Bausteinen

- dem Standpunkt ( Diese Software wird Ihren

Produktionsprozess beschleunigen...)
- der Begruendung (...denn sie regelt nicht nur den Ablauf,
sondern fuehrt automatisch die Qualitaetskontrolle mit durch.)

Argumente haben es dann schwer, beim anderen anzukommen,

wenn sie nicht stimmig sind. Das passiert, wenn:

- eine (oder mehrere) Begruendung(en) falsch oder nicht

akzeptabel sind.
- Begruendungen in einen falschen Zusammenhang gebracht
werden. Unzulaessig verallgemeinert wird.
- Die Behauptung offensichtlich falsch oder einfach nur ein
Trick ist.
So steigern Sie die Wirkung Ihrer Argumente. Das Wie ist
wichtig!

- Benutzen Sie aktive Verben.

- Zitieren Sie Schluesselreize.
- Sprechen Sie anschaulich.
- Bauen Sie Motive Ihres Verhandlungspartners ein.
- Sprechen Sie Gefuehle an.

Das Was Ihrer Argumentation

Eine gute Vorbereitung fuer Ihre Argumentation bedeutet schon 90%

des Erfolges. Hier dazu einige nuetzliche Vorschaege :
- Strahlen Sie Sicherheit in der Sache aus.
- Sprechen Sie immer zugleich Verstand und Gefuehl an.
- Setzen Sie Minimal- und Maximalziele.
- Untersuchen Sie den Gegenstand Ihrer Argumentation.
- Fassen Sie sich kurz aber deutlich.
- Heben Sie sich das beste Argument fuer den Schluss auf.
- Scheuen Sie sich nicht einzugestehen, spezielle Fragen nicht
sofort beantworten zu koennen.
- Nehmen Sie sachliche Gegenargumente nicht persoenlich.

87
Die Kraft des guten Arguments.

In dem Verhandlungsprozess ist immer wieder zu beobachten: Eine

gute Idee wird verworfen, eine viel schlechtere, von einem anderen
Teilnehmer vorgestellt, dagegen angenommen. Aber warum?
Penible Vorbereitung ein klar abgestecktes Ziel, das Sich-in-den-
Partner-hineinversetzen-Koennen sind ein wichtiger Teil der
Strategien fuer erfolgreiches Argumentieren.
Zuhoeren-Koennen und das Beherschen von Gespraechstechniken der
andere.

Moegliche Gruende, wenn Sie mit Ihrer Argumentation nicht zum

Erfolg kommen :

- Es ist nicht sicher, dass der Gespraechspartner Ihre Argumente

vesteht.
- Es gibt zahlreiche Ursachen, die das Uebermitteln einer
Information behindern.
- Eine gute Idee reicht meist nicht aus, um andere zu
ueberzeugen.
- Engagement fuer Ihre Idee hilft, Beredsamkeit schadet ihr.
- Gegen Misstrauen laesst sich nur schwer argumentieren.

Argumentieren im Gespraech

Gespraeche verlaufen immer auf der Grundlage vieler psycholagischer

Einflussfaktoren.
Die Befriedigung von Beduerfnissen ist der Hauptantrieb jeder
Handlung.
Wer also im Gespraech auf die Beduerfnisse seiner Partner eingehen
kann, wird diese eher ueberzeugen koennen.
Wichtig ist dabei :
- Sorgen Sie fuer einen angenehmen Gespraechsrahmen.
- Es sollten alle in das Gespraech miteinbezogen werden.
- Fragen sind der Motor des Gespraechs und foerdern den
Dialog.
- Zeigen Sie, dass Sie zuhoeren koennen.
- Hoefflichkeit ist immer angesagt.

88
- Auf Anfeindungen sollte man ruhig und gelassen reagieren.
- Achten Sie auf ein positives Gespraechsende.

89
Argumentieren in Rede und Vortrag

Der Monolog ist das Besondere an der Argumentationspraesentierung.

Seien Sie sich darueber im Klaren, dass besondere Situationen ,
besondere Anforderungen an Sie stellen:
- Aeussern Sie Ihre Gefuehle (positiv/negativ) auch in der
Berufswelt.
- Druecken Sie sich auch koerpersprachlich aus.
- Pro Satz sollte nur einWort betont werden.
- Beginnen Sie Ihre Rede mit einer Pause.
- Offene Fragen regen zum Mitdenken an.
- Die Aufnahmefaehigkeit der Zuhoerer ist zeitlich begrenzt.
- Bildhafte Sprache und visuelle Hilfsmittel dienen der
Verabschaulichung.
- Klare Sprache und Gliederung sind bei Praesentationen
wichtig.

Die Redesituation

Lampenfieber ist keine Anfaengerangst. Auch prominente Redner

bekennen sich freimutig dazu. Wer aufhoert, Lampenfieber zu haben,
laeuft Gefahr, Ausstralunge und Engagement zu verlieren.
Es gibt einige Tricks, wie Sie trotz Aufregung einen kuehlen Kopf
bewahren :

- Durch Uebung lernen Sie, positiv mit der Angst umzugehen.

- Gute Vorbereitung gibt Sicherheit.
- Gleichen Sie Schwaechen mit Staerken aus.
- Verbringen Sie die Zeit vor demAuftritt sinnvoll.
- Wer authentisch ist, hinterlaesst einen starken Eindruck.
- Nutzen Sie die Chance des ersten Eindrucks.
- Ablesen geht zu Lasten der Ueberzeugungskraft.
- Nutzen Sie ein Stichwortmanuskript.
- Halten Sie Blickkontakt mit den Zuhoerern.

90
Tricks gegen das Steckenbleiben:

- Durch eine Wiederholung des Gesagten schinden Sie Zeit, um

den Faden wiederzufinden.
- Stellen Sie eine Frage zum Gesagten.
- Nennen Sie ein weiteres Beispiel fuer Ihr Argument.
- Erzaehlen Sie eine zum Thema vorbereitete Anekdote.
- Ein Stichwortzettel mit Notausgaengen ist oft hilfereich.

Erfolgreiches Motiviren

Idee gut, Praesentation miserabel ? Eine Falle in die Sie nicht tappen
sollten.
Wenn Sie Ihre Zuhoerer fesseln und fuer Ihre Ideen gewinnen
koennen, beherzigen Sie Folgendes :

Alle guten Praesentationen haben den gleichen Aufbau !

Es handelt sich um eine einfache dreiteilige Struktur, genau wie bei

einer Sinfonie oder einem Schauspiel: Exposition, Wendepunkt,
Schlusshandlung; erster Satz, zweiter Satz, usw

Bei der Praesentation kann man die Struktur Situation, Komplikation

und Empfehlung nennen.
Sie werden feststellen, dass alles, was gesagt werden muss, indiese
Struktur passt.
Auch bei mehreren Referenten wird sich die Gesamtstruktur der
Praesentation in diese drei Abschnitte gliedern.
Selbst die einzelnen Teile der Praesentation werden klarer, wenn sie in
sich ebenso strukturiert sind.
Da der Diskussion von Alternativen eine wesentliche Bedeutung
zukommt, ist es hilfreich, von einer viergeteilten Gliederung
auszugehen.
Wenn man dann noch zusaetzlich die Einleitung und die
Schlussfolgerung beruecksichtigt, erhaelt man die sechs Vs :
- Vorrede,
- Vorgefundene Verhaeltnisse,

91
 - Vorhersehbare Probleme,
- Vorgehensweisen,
- Vorschlag,
- Verbindende Schlussworte.
Der Referent wie der Verhandler spricht in der Regel sein Publikum /
Partner respektvoll an, als Rangniedrigerer gegenueber Ranghoeheren.
Ein Dozent kann sich ueberlegen, wie lange er fuer das Thema
benoetigt; der Referent muss sich normalerweise zuerst fragen, wie
viel Zeit das Publikum eruebringen kann.

Goldene Regelnder erfolgreichen Verhandlungen

In Verhandlungen versuchen Verhandlungspartner, ihre jeweiligen

Ziele zu erreichen.
Zum Beispiel ein Produkt fuer einen moeglichst hohen Preis zu
verkaufen bzw. Fuer einen moeglichst guenstigen Preis zu erwerben.
Natuerlich koennen die jeweiligen Ziele so weit auseinander liegen,
dass es zu keiner Einigung kommen kann.
Daran kann auch die geschickteste Verhandlungsfuehrung nichts
aendern.
Wenn eine Einigung aber moeglich ist, haengt der Erfolg einer
Verhandlung u.a davon ab, ob Sie die Regeln fuer erfolgreiche
Verhandlungsgespraeche kennen und anwenden.

Regeln fuer erfolgreiche Verhandlungen

Auch wenn Sie sich noch so sehr an die folgenden

Verhandlungsregeln halten:
- Wenn Sie unsicher sind, wird Ihnen jede Verhandlung schwer
fallen.
- Sicherheit bekommen Sie vor allem durch gute Vorbereitung.
- Erst wenn Sie gut vorbereitet sind , kommt es zusaetzlich auf
Ihr Verhandlungsgeschick an, damit ein
Verhandlungsgespraech gut laeuft und Sie hinterher zufrieden
sein koennen.
- Mit Verhandlungsgeschick sind dabei nur wenige
grundlegende Regel gemeint.

92
Jede gute Verhandlung sollten Sie in vier strategischen Phasen
fuehren:

1. Vorbereitungsphase
Nehmen Sie sich genuegend Zeit , um einige Vorbereitungen zu
treffen. Klaeren Sie Ihr Ziel. Nur wenn Sie wissen , wohin Sie
moechten, koennen Sie auch dothin gelangen.
Machern Sie sich vor allem klar, wie weit Sie gehen moechten. Wo
Ihre Schmerzgrenze ist. Und was im schlimmsten Fall passieren kann.
Zu einer massgeschneiderten Strategie gehoert auch , sich die eigenen
Argumente zu ueberlegen und sich auf moegliche Gegenargumente
einzustellen.Dafuer muessen Sie sich sowohl ueber das Thema als
auch ueber Ihre Verhandlungspartner sehr gut informieren.

2. Diskussionphase
Hier steigen Sie in das Thema der Verhandlung ein. Achten Sie vor
allem auf ein gutes Verhandlungsklima, denn diese Phase ist
entscheidend. Hier werden die wichtigsten Argumente ausgetauscht.
Jetzt gilt es, Ihr Gegenueber zu ueberzeugen und Ihre Argumenten
vorzubringen.
Fallen Sie nicht gleich mit der Tuer in das Haus. Versuchen Sie
zunaechst, das Eis zu brechen , indem Sie eine entspannte Atmosphere
schaffen. Stellen Sie vor allem eine positive Beziehung zum
Gespraechpartner her. Versuchen Sie, Offenheit, Interesse und
Verhandlungsbereitschaft auszustrahlen. Signalisieren Sie
Aufmerksamkeit.

3. Vorschlagsphase
Hier weden die Angebote gemacht. Es ist empfehlenswert, mit dem
Minimalgebot anzufangen oder sogar darunter.
Sie koennen Ihre Verhandlungspartner dabei mit Zugestaendnisse
ueberraschen (die Ihren eigenen festgelegten Rahmen nicht sprengen
duerfen). Dazu ist es wichtig, ihre Ziele und Rahmenbedingungen zu
kennen. Streben Sie vor allem ein Ergaebnis an, das fuer beide
Verhandlungsparteien Vorteile bietet und bei dem jeder
Verhandlungspartner zufrieden sein kann (Win-Win-Situation).

93
 4. Vereinbarungsphase
Halten Sie Ergaebnisse schriftlich fest, damit es spaeter keine
Missverstaendnisse gibt.

Verhandlungserfolg in der Praxis

Whrend es im Gesprch um den Partner, in der Diskussion um die

Sache und im Interview um Sie geht usw., geht es in der Verhandlung
um Sie und den Partner. Und natrlich geht es auch um die Sache, den
Verhandlungsgegenstand. Eine Verhandlung wird dadurch zu einer
besonders komplexen Angelegenheit. Das Ziel ist eine Einigung, die
von beiden Parteien gleichermaen positiv bewertet wird. Vor einer
Verhandlung lsst sich weder mit letzter Gewissheit sagen, ob ein
Konsens gefunden werden kann noch wie gro der bentigte
Zeitaufwand dafr sein wird. Denn hier kommen zu viele Unbekannte
und Unabwgbarkeiten ins Spiel. Die angestrebte Einigung kann nur
unter Bercksichtigung unterschiedlicher Interessenlagen stattfinden.
Eine Verhandlung ist also ein sehr spezifischer Sonderfall des
Gesprchs, weil hier unterschiedliche Interessenlagen aufeinander
treffen und eine Einigung jedoch erzielt werden muss. Die
Grundintention einer Verhandlung sollte sich immer aus drei Faktoren
zusammensetzen: Eine bereinkunft soll zustande kommen, sofern
nicht tatschlich unberwindbare Hindernisse auftreten. Mit dem
Verhandlungsergebnis soll sich das Verhltnis zwischen den Parteien
verbessern. Das Ergebnis darf die Beziehung zumindest nicht
belasten.
Die bereinkunft soll praktikabel und effizient sein. Der
Verhandlungsaufwand muss im Verhltnis zum Ergebnis stehen, und
dieses muss auch in der Praxis umsetzbar sein. Hierbei sollten die
Interessenlagen aller Parteien im hchst mglichen Ma erfllt sein
und bei Interessenkonflikten zu einer gerechten Lsung fhren.
Unkluge (oder keine) Resultate kommen vor allem dann zustande,
wenn die Verhandlung in ein Tauziehen um Positionen ausartet.
Gerade harte Verhandlungspartner rhmen sich zuweilen mit der
eisernen Unverrckbarkeit der eigenen Positionen. Hierdurch wird in
erster Linie jedoch nur erreicht, dass man sich in den eigenen
Positionen verfngt. Verhandlungen, die damit lediglich Spielraum fr

94
ein Ja oder ein Nein lassen, knnen zu keinen konstruktiven
Ergebnissen fhren. Hier wird nicht mehr verhandelt, sondern nur
noch zugestimmt oder abgelehnt. Als nichtverhandelbar deklarierte
Positionen werden zudem schnell mit der eigenen Person, dem Ego,
verwoben: Man will mit seiner starren Haltung nicht mehr nur die
Position, sondern vor allem sich selbst durchsetzen. Ein Abweichen
von einer einmal proklamierten Haltung wird dann mit einem
Gesichtsverlust gleichgesetzt, und einen solchen will jede Partei
selbstverstndlich vermeiden. Wenn sich der Fokus damit auf die
Positionen konzentriert, wird zugleich ein Vordringen zu den
tatschlichen und dahinter liegenden Problemen verhindert. Das
kontinuierliche Tauziehen um allzu starre Positionen kostet immer
viel Zeit und Kraft und sabotiert eine rasche Einigung. Wenn hier
zwei gleichermaen unbewegliche Parteien aufeinander treffen, rckt
eine Konsensfindung oft in weite Ferne. Hufig kommen bei
derartigen Machtkmpfen noch weitere ineffiziente Taktiken hinzu:
mit Abbruch der Verhandlung drohen, bewusstes Hinauszgern,
Mauern usw. Hiermit wchst nicht nur das Risiko, dass es zu keiner 2
Einigung kommt wer nach der Maxime Ich gebe nicht nach!
verfhrt, nimmt auch eine Gefhrdung der Beziehung in Kauf. Wenn
sich nun die Methode der harten Verhandlung als ineffizient
herausstellt, knnte die allgemein als weich betitelte Verhandlungsart
eine Lsung sein sollte man meinen. Hierbei wird eine
Konfrontation vermieden und ganz auf das gegenseitige Vertrauen
gesetzt. Es entsteht ein partnerschaftliches Wechselspiel von
Angeboten und Zugestndnissen. Diese Methode kann durchaus zu
guten Ergebnissen fhren, eignet sich jedoch nur fr Verhandlungen,
bei denen eindeutig feststeht, dass hier keiner den anderen
bervorteilen will. Oft ist das nicht der Fall. Unser Gegenber will
meistens so viel fr sich herauskitzeln wie nur irgend mglich. Das ist
nicht nur die verbreitete Praxis, sondern obendrein legitim. Es liegt
auf der Hand, dass man hier schnell zur leichten Beute fr die
Strategen wird, die unnachgiebig und hart um ihre Positionen
kmpfen. Wenn Verfechter dieser beiden Gangarten in der
Verhandlung zusammentreffen, ist derjenige, der mit harten Bandagen
kmpft, dem anderen immer berlegen. Also wird es zu einseitigen
Verhandlungserfolgen kommen, jedoch nicht zu einem Konsens, der
die Interessenlagen beider Seiten gleichermaen bercksichtigt.

95
Sobald wir uns aber strker auf gemeinsame Interessen konzentrieren
und dafr weniger auf gegenstzliche Positionen, entstehen ganz
andere Rahmenbedingungen, die sich kaum noch mit den Kriterien
hart oder weich kennzeichnen lassen. Grundstzlich gilt: In
Verhandlungen haben wir es nicht nur mit klrungsbedrftigen
Sachverhalten zu tun, sondern immer und vor allem auch mit
Menschen. Hieraus ergeben sich zwei Ebenen, die wir getrennt
voneinander behandeln sollten, zum einen den
Verhandlungsgegenstand und zum anderen die persnliche
3
Beziehung. Das Lsen der Probleme auf sachlicher Ebene strkt dabei
in der Regel auch die Beziehungsebene und umgekehrt. Damit wir
aber die unterschiedlichen Interessen ausgleichen knnen, um so
Entscheidungsalternativen unter neutralen Beurteilungskriterien zu
ermglichen, mssen wir uns in der Verhandlung von einengenden
starren Positionen trennen und den Blick fr das Ganze schrfen. Das
Ziel bleibt eine erfolgreiche Verhandlung, die fr alle Beteiligten
positive Ergebnisse erwirken kann. Denken Sie immer daran, dass es
bei einer Verhandlung nicht gilt, den Partner argumentativ zu
erschlagen. Sie wollen ihn mit stichhaltigen Argumenten
berzeugen. Dabei gilt der Leitsatz: Was nicht wirkt, das schadet!
Belanglosigkeiten fhren nicht zum Ziel und taugen nicht dazu, die
Wichtigkeit der eigenen Vorschlge zu bekrftigen. Im Gegenteil: Mit
sehr schwachen Argumenten bringen Sie sich immer nur selbst in eine
schlechte Position. Auch ein gutes Argument ist dann wirkungslos,
wenn es im falschen Zusammenhang gebracht wird. Die
wirkungsvollste Argumentation ist immer eine Beweisfhrung, die auf
den Argumenten des Partners aufbaut. Durch das Aufgreifen der
Argumente Ihres Partners erhhen Sie die Beweiskraft Ihrer eigenen
Argumente entscheidend. Einige Verhandlungstipps: Oft ist es
ratsam, weniger selbst zu reden, mehr zuzuhren und Fragen zu
stellen, um damit das Geschehen in eine bestimmte Richtung zu
lenken. Nehmen Sie Einwnde vorweg, bevor Ihr Gegenber die
Schwachpunkte aufdeckt. Wer sein Gegenber aufmerksam
beobachtet, kann meistens schon anhand
4
von Mimik und Gestik erkennen, dass dem Partner ein Einwand schon
auf der Zunge liegt. Betonen Sie zwischendrin immer wieder

96
Gemeinsamkeiten. Wenn Sie einen Schritt weitergekommen sind,
halten Sie den Teilerfolg in einem Zwischenresmee fest. Nageln
Sie Ihr Gegenber jedoch nicht auf bestimmte uerungen fest, lassen
Sie ihm immer taktvolle Rckzugsmglichkeiten. Mehrere kleine
Zugestndnisse sind eine gute Strategie, um einen entscheidenden
Vorsto einzuleiten. Beginnen Sie nicht sofort mit dem strksten
Argument, jedoch auch nicht mit einem sehr schwachen. Achten Sie
darauf, dass Sie Ihr Pulver nicht zu frh verschieen, behalten Sie
Reserven. Wenn Sie angegriffen werden, leiten Sie niemals (aus
Rache) einen Gegenangriff ein. Der Angriff des Gegenbers geht ins
Leere, wenn Sie ihn nicht mit einem Gegenangriff vergelten.
Kontrollieren Sie vor allem das eigene Verhalten, nicht das Verhalten
des Partners. Reagieren Sie nicht nur auf die Aktionen Ihres
Gegenbers, behalten Sie die Fhrungsrolle, indem Sie agieren.

97
5. VERHAENDLUNGEN ZWECKS GRUENDUNG EINES
UNTERNEHMENS

Junge Unternehmer muessen bei ihren typischen

Verhandlungspartnern immer wieder typische Hindernisse
ueberwinden.

Typische Verhandlungspartner

Junge Unternehmer verhandeln haptsaechlich :

- mit Banken ueber die Bewilligung von Krediten und die
Hoehe der Zinsen (hier haben Banken und Sparkassen
durchaus Spielraeme)
- mit Kunden ueber die Qualitaet Ihrer Produkte oder
Dienstleistungen und die Preise, die Sie dafuer verlangen
- mit Lieferanten ueber Lieferkonditionen wie Preise und
Rabatte
- mit Mitarbeitern ueber Aufgaben am Arbeitsplatz,
Leistungserwartungen und Gehaltsvorstellungen

Typische Probleme

Dabei erleben vor allem junge Unternehmer derartige Verhandlungen

oft als problematisch und wenig effektiv: Verhandlungen mit Banken
und Sparkassen scheitern nicht oft daran , dass junge Unternehmer
nicht ueberzeugend wirken und ihr Vorhaben nicht ueberzeugend
vertreten.
- Verhandlungen mit Kunden empfinden viele jungen
Unternehmer als laestig und unangenehme Anbiederung.
- Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten verursachen
vielen jungen Unternehmern Gefuehle von Unsicherheit und
Angst.
- Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten enden fuer jungen
Unternehmer manches Mal unbefriedigend, wenn sie es nicht
schaffen, ihre Ziele zu erreichen.
- Verhandlungen mit Mitarbeitern sind anfangs ungewohnt, da
man die Greenzen nicht kennt (Mitarbeiter geben oft nach, um
ihren Arbeitsplatz nicht zu gefaerden).

98
Ansaetze fuer Problem-Loesungen
Verhandlungen mit Banken und Sparkassen

- Gepfegte Kleidung
- Serioeses Auftreten
- Gute Vorbereitung
- Wissen um Angebote der Konkurenz- Institute
- Vollstaendige und aussagekraeftige Unterlagen (Zeugnisse,
Umsatz und Kostenplan, Rentabilitaetsvorschau, Vertraege
usw.
-
Verhandlungen mit Kunden

- Informationen ueber die Zielsetzungen/Erwartungen des

Kunden
- Moegliche Einwaende vorher ueberlegen und vorwegnehmen
sich immer wieder auf die vom Kunden genennten
Rahmenbeziehungen beziehen
- Den Nutzen eines Produktes/einer Dienstleistung fuer den
Kunden schildern, nicht nur einzelne Produktmekmale
- Ein Produkt erfahrbar machen (in die Hand geben, Testphase
vereinbaren, zur Probe zu Hause aufbauen)

Verhandlungen mit Lieferanten

- Vollstaendige Beschreibung der erwarteten Dienstleistung

- Eigenen Vorstellungen im Vorfeld klaeren und ueber
Angebote der Konkurenz festigen
- Kosten von Verhandlungsfeldern im Vorfeld kalkulieren
(verkurzte Zahlungsziele, erhoehte Losgroessen und
Mindestabnahmen, reduzierte Servicegarantien usw.)

99
Verhandlungen mit Mitarbeitern

- Mitarbeitern Unternehmensstrategie erklaeren

- Anhoeren: Was ist fuer Mitarbeiter wichtig (z. B. Zeit fuer
Kinder)
- Offene Atmosphaere fuer offenen Austausch schaffen
- Fragen: Was wuerden Sie an meiner Stelle tun?
- Testphase fuer Loesing vereinbaren

10 Tipps fuer Besprechungen

Oft sind Besprechungen uneffektiv, weil einzelne Mitarbeiter staendig

sprechen , ohne nachzudenken, waehrend andere mit ihrer Meinung
hinter dem Berg halten. Hier ein Ueberblick, wie Sie mit den
verschiedenen Verhaltensmustern in Besprechungen am effektivsten
umgehen:

1. Der Streitsuechtige: provozieren gern, redet dazwischen, macht

pauschale Vorwuerfe. Setzen Sie sich in seine Naehe. Bewahren
Sie Ihre Selbstbeherschung. Fordern Sie Sachlichkeit ein .
Hinterfragen Sie ggf. Pauschalvorwuerfe.
2. Der Positive: nimmt interessiert und aktiv teil, versucht
ausgleichend zu wirken. Lassen Sie ihn oeffter zu Wort zu
kommen. Bitten Sie ihn evtl. um die erste Stellungnahme.
3. Der Alleswisser: laesst nur seine Meinung gelten, versucht
Mittelpunkt zu sein. Begrenzen Sie allgemein die Redezeit.
Widerlegen Sie Rechthabereien sachlich und fundiert.
4. Der Redselige: hat zur Thematik nicht viel zu sagen, spricht
aber viel, faellt Anderen ins Wort. Unterbrechen Sie ihn taktvoll,
aber bestimmt. Fuehren Sie ihn durch Sachfragen zum Thema
zurueck.
5. Der Schweigsame: ist aufmerksam, meldet sich jedoch nicht.
Achten Sie auf seine Koerpersprache. Sprechen Sie ihn an, wenn
Sie den Eindruck haben, dass er etwas zu sagen hat.
6. Der Schuechterne: ist inaktiv, gehemmt, leicht zu irritieren.
Draengen Sie ihn nicht zur Kommunikation. Stellen Sie ihm nur
leichte Fragen mit Ankundigung.

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 7. Der Ablehnende: sieht ueberall Schwierigkeiten, ist
ueberkritisch und destruktiv. Lassen Sie ihn seine Ablehnung
begruenden und Alternativen benennen.
8. Der Dickfellige: gibt sich bequem und traege, ist langsam im
Denken, schwer zu ueberzeugen. Fordern Sie ihn immer wieder
zu konkreten Stellungnahme auf, vor allem bei Fragen seines
Fachbereichs.
9. Der Erhabene: wirkt ueberheblich, ist aber unsicher, spottet gern.
Fordern Sie von ihm durch konkrete Fragen Sachbeitraege und
konstruktive Antworten ein.
10. Der Listige: stellt gezielt provokante Fragen, um seine Position
durchzusetzen, hat evtl. Vorabsprachen mit anderen getroffen.
Antworten Sie nicht vorschnell. Stellen Sie die Fragen den
anderen Teilnehmern zur Diskussion.

Vertragsverhandlungen

Existenzgruenderinnen und gruender muessen nicht nur Ihr

Handwerk verstehen. Das natuerlich zu allererst: Aber sie muessen
sich mit dem, was sie auf dem Markt anzubieten haben, durchsetzen:
z.Beispiel gegenueber Geschaeftspartern, Kreditgebern,
Beteiligungsgesellschaften, Lieferanten oder auch den eigenen
Mitarbeitern.

Bankgespraech

Foerderkredite und Bankkredite muessen bei der Hausbank beantragt

werden.
Aber: Nicht jeder Gruender hat dabei Erfolg. Wichtig ist nicht zuletzt
ein gut vorbereitendes und richtig gefuehrtes Gespraech mit Ihrem
Banker.

Vorbereitung

Gehen Sie nicht unvorbereitet zur Bank. Je besser Sie vorbereitet sind,
desto groesser sind Ihre Chancen, das zu bekommen, was Sie
erreichen wollen.

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Rentabilitaet darlegen

Damit Sie die Bank fuer Ihr Vorhaben gewinnen koennen, muessen
Sie den Banker von der Rentabilitaet Ihres Unternehmensplanes
ueberzeugen.
Berater mitnehmen

Es spricht nichts dagegen, dass Sie einen Berater mitnehmen. Doch

reden muessen haupsaechlich Sie. Die vom Berater erstellte
Rentabilitaetsberechnung sollten Sie selbst erlaeutern.

Rollenverteilung klaeren

Fuer Gruenderinnen gilt: Wenn Sie Ihren Partner oder Beratermit zum
Bankgespraech nehmen, regeln Sie vorher die Rollenverteilung. Da
nach wie vor viele Banker nur Maenner als ernsthafte
Gespraechpartner ansehen, muss dem Gegenueber klar werden, dass
die Gruenderin die Hauptperson ist.

Sicher auftreten

Treten Sie selbssicher und beharrlich auf. Wenn Sie nicht zeigen, dass
Sie hundertprozentig hinter der geplanten Investition stehen, werden
Sie die Bank nicht ueberzeugen.

Probleme und Loesungen bedenken

Fragen Sie sich, welche Probleme die Bank sehen koennte. Werden
Sie auf diese angesprochen, zeigen Sie Loesungsansaetze auf. Damit
beweisen Sie Kompetenz.

Oeffentliche Foerdermittel verlangen

Raet die Bank von Foerdermitteln ab, weil sie sich an fruehere
Erfahrungen mit einem komplizierten und langwierigen Verfahren

102
erinnert, bleiben Sie hartnaeckig. Denn mit der EDV-Entwicklung hat
sich das geaendert.
Bei einigen Foerderprogrammen dauert die Bewilligung nicht mal
eine Woche.

Foerderprogramme kennen

Bewaehrt hat sich, wenn Sie gleich die in Frage kommenden

Programme nennen koennen. Informieren Sie sich also vor dem
Bankgespraech.

Kontakt halten

Wenn das Finanzierungsgespraech erfolgreich verlaeuft, lassen Sie

den Kontakt zu Ihrem Bankberater nicht abbrechen.

Unterlagen stuetzen Argumente

Im gespraech werden natuerlich auch die wirtschaftlichen

Erfolgsaussichten Ihres Unternehmens und Ihre persoenliche
finanzielle Lage thematisiert.
Stellen Sie sich darauf ein und bringen Sie moeglichst folgende
Unterlagen mit, die Ihre Argumentation unterstuetzen.
- Lebenslauf mit beruflichen Werdegang
- Arbeits- und Pruefungszeugnisse
- Unternehmenskonzept in Kurzfassung, darin sollten
beschrieben werden: Rechtsform, evtl. haftende
Gesellschafter, Personalplanung, Produktions- und
Leistungsprogramm, Absatz- und Kundenstruktur und die
Marktposition.
- Umsatz- und Kostenplan (wenn moeglich, mit
Kostenvorvoranschlaegen)
- Vertraege (Miet-Pacht-,Gebiet-,Leasing-,Franchise-Vertraege
u.a.)
- Nachweis ueber vorhandenes Eigenkapital

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 - Liquiditaetsplan mit den voraussichtlichen Einnahmen und
Ausgaben (Musterplaene gibtes bei Kreditinstituten,
moeglichst vorher besorgen)
- Kapitaldienstberechnung: Liste der voraussichtlichen Zins-
und Tilgungskosten ueber die zu beantragende Kreditsumme
- Rentabilitaetsvorschau
- Liste ueber Sicherheiten (z.Beispiel Buergschaften,
Gruendbuchauszuege, Kundenforderungen mit
Zahlungsterminen)
- Bericht ueber eine Existenzgruendungsberatung durch einen
Berater

Wenn die Bank nein sagt

Was aber tun Sie, wenn die Bank oder Sparkasse Ihr Vorhaben nicht
finanzieren will?
- Ueberarbeiten Sie Ihr Konzept.
- Sprechen Sie mit den Wirtschaftsfoerdern Ihrer Kommune,
des Landes. Fragen Sie nach Zuschuessen, die die
Eigenkapitalquote erhoehen.
- Sprechen Sie weitere Kreditinstitute an.

Die haeufigsten Verhandlungsfehler

Zu leise reden.
Treten Sie nicht als Maeuschen auf. Formulieren Sie Ihre
Argumente klar und deutlich, kurz und praegnant.

Nur halb zuhoeren.

Wer nach dem ersten Satz des Gegenuebers bereits ueber seine
Antwort nachdenkt, verschenkt wichtige Informationen und produziert
nicht seltenMissverstaendnisse.

Dem Gegenueber nicht in die Augen schauen.

Das suggeriert mangelndes Selbstbewusstsein oder Desinteresse.

104
Keine Tagesordnung.

Unstrukturierte Gespraeche fuehren zu vagen Ergaebnissen.

Verhandlungspartner vorher nicht genuegend informieren.

Wenn Ihr Verhandlungspartner nicht weiss, worum es geht, fuehlt er

sich ggf. ueberrumpelt und macht im Zweifelsfall die Schotten dicht

In Selbstdarstellungen schweigen.

Verzichten Sie darauf, aufzutrumpfen oder zu belehren. Nehmen Sie

eher die Rolle desLernenden als die des Wissenden ein.

Dem Gegenueber zu viel Raum lassen.

Geben Sie das Ruder nicht aus der Hand. Ergreifen Sie die Initiative,
lenken Sie durch gezielte Fragen immer wieder geschickt auf Ihr
Verhandlungsziel ueber.

Alle Argumente bereits zu Beginn preisgeben.

Verschiessen Sie Ihr Pulver nicht auf einmal. Spielen Sie Ihre
Truemfe nach und nach gezielt aus, halten Sie den Joker moeglichst
lange in der Hand.

Einwaende ignorieren

Versuchen Sie nicht, Zweifel zu vertuschen. Nehmen Sie Kritik des

anderen eher selbst vorweg (Sie scheinen an den Ergebnissen zu
zweifeln...) oder fragen Sie nach Problemen (Was spricht gegen
mein Argument?).

Keinen Verhandlungsspielraum einplanen.

Sich ein Ziel zu setzen, ist oberstes Gebot jeder Verhandlung. Wer
dieses Ziel jedoch stur verfolgt, muss damit rechnen, dass auch der
Partner auf stur schaltet. Ueberlegen Sie sich vorher, auf

105
welcheKompromisse Sie sich einlassen koennen und wo Ihre
Schmerzgrenze liegt.
Absolutbotschaften und Killerphrasen aussprechen.

Absolutbotschaften wie jeder, alle immer, staendig,

pausenlos, nie, usw. Sind Gespraechskiller.

Die Fassung verlieren.

Lassen Sie sich nicht zu barschen Aeusserungen hinreissen, wenn Sie

Ihr Gegenueber auf die Palme bringt. Bist Du wuetend, zaehl bis
vier, hilt das nicht, dann explodier: Wer den Tipp von Wilhelm
Busch befolgt, kommt um einen destruktiven Wutausbruch meist
herum.

Harvard - Verhandlungskonzept
Verhandlungsprinzipien
Verhandlungen sind nicht selten harte Auseinandersetzungen, in
denen Verhandlungs-Gegner um Ergebnisse ringen.
Beispielsweise zwischen Unternehmern und Lieferanten. Oder Chefs
mit Ihren Mitarbeitern.
Das Harvard-Verhandlungskonzept versteht Verhandlungen
genau andersherum: als Kooperation, nicht als Konfrontation.
Nach dem Harvard-Verhandlungskonzept arbeiten
Verhandlungs-Partner gemeinsam auf eine passgenaue Loesung
hin, die alle Beteiligten zufrieden stellt, da fuer jeden ein Nutzen
entstanden ist. Darum halten Vereinbarungen, die auf diesem
Weg entstehen, erfahrungsgemaess laenger als andere.

Die Grundprinzipien des Harvard-Verhandlungskonzeptes sind :

1. Behandeln Sie Mensch und Problem getrennt voneinander.

Oft vermischen sich persoenliche Beziehungen der Verhandelden mit

den anstehenden Problemen. Darum sollen Sie sich indie Lage des
Anderen versetzen, die Absichten des Anderen niemals aus den

106
eigenen Befuerchtungen ableiten, die Schuld an den eigenen
Problemen nicht dem Anderen zuschieben, ueber die Vorstellungen
beider Seiten sprechen, die Gegenseite am Ergebnis beteiligen, den
Anderen nicht als Gegener, sondern als Loesungspartner behandeln.
Das heisst konkret : Definieren Sie das eigentliche Problem.
Beispiel: Ihr Angestellter moechte eine bessere Bezahlung, Ihr
Unternehmen muss zusaetzliche Kosten vermeiden. Beispiel: Wir sind
heute zusammengekommen, um ueber Ihre Bezahlung zu sprechen.
Lassen Sie uns ueberlegen , was wir gemeinsam tun koennen..
Beispiel: Wir hatten immer wieder Schwierigkeiten miteinander
aufgrund Ihrer verzoegerten Lieferzeiten. Lassen Sie uns ueberlegen,
wie wir diese in Zukunft vermeiden koennen.

2. Klaeren Sie die Interessen und Beduerfnisse der

Verhandlungspartner.
Jedes Problem wird durch Interessen bestimmt. Um vernunftige
Ergebnisse zu erzielen, muss man Interessen in Einklang bringen.
Auch hinter gegensaetzlichen Positionen liegen (fast immer) sowohl
sich widersprechende als auch ausgleichbare Interessen.
Das heisst konkret: Klaeren Sie die Hintergrunde und
Rahmenbedingungen des Problems.
Beispiel : Lassen Sie uns, bevor wir ueber konkreten Zahlen sprechen,
zuerst darueber Ideen austauschen, was fuer Sie beim Thema
Bezahlung wichtig ist (Ihr Angestellter koennte mit mehr Geld einen
besseren Kindergarten fuer sein Kind bezahlen). Beispiel :Welche
Faktoren beeinflussen in Ihrem Betrieb den Lefertermin ?
3 .Schaffen Sie Vorteile fuer beide Seiten.
Loesungsansaetze koennen z. B. In einem gemeinsamen
Brainstorming erarbeitet werden. Betrachten Sie jeden Vorschlag vom
Standpunkt beider Partner aus. Suchen Sie fuer beide Seiten nach
Vorteilen. Das heisst konkret : Ueberlegen Sie gemeinsam, mit
welcher (Teil-)Loesung Sie Ihre und die Ziele Ihres
Verhandlungspartners erreichen koennen.
Beispiel : Welchen Vorschlag wuerden Sie an meiner Stelle , also aus
Sicht des Betriebes, machen, damit Sie mit Ihrer Bezahlung zufriden
sind ?
Beispiel: Was koennte ein erster Schritt zum besseren Umgang mit
dem Thema Liefertermin sein?

107
 4. Nutzen Sie objektive Beurteilungskriterien.
Treffen Sie keine Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Sie kosten
nach aller Erfahrung meist viel Geld. Sachbezogenes Verhandeln
bringt stattdessen auf guetliche und wirkunsvolle Weise vernuenftige
Uebereinkuenfte zu Stande. Machen Sie darum jeden Streitfall zur
gemeinsamen Sache, indem Sie gemeinsam objektive Kriterien fuer
die Loesung suchen.
Argumentieren Sie vernunftig, nicht emotional. Objektive Kriterien
sind z.B. frueher erfolgreich geloeste Streitfaelle, wissenschaftliche
Gutachten, Vorstellung konkrete Auswirkungen, moralische Kriterien.
Das heisst konkret: Ueberlegen Sie gemeinsam, nach welchen
Kriterien eine moegliche Loesung wirklich gut ist.
Welche Kriterien sind dafuer wichtig, welche weniger wichtig ?
Beispiel: Kommen fuer Sie auch Verguetungen nichtfinanzieller Art
in Frage (Platz im Betriebkindergarten) ?
Beispiel: Fuer mich ist entscheidend, dass zum vereinbarten
Liefertermin zumindest so viel Ware zur Verfuegung steht, dass ich
produzieren kann. Den Rest der Ware kann spaeter kommen.

108
6. INTERKULTURELLE VERHANDLUNGEN

Die interkulturellen Verhandlungen setzen voraus die Begegnung,

zwecks Erzielung einer Vereinbarung, von Personen die aus
verschiedenen Laendern stammen, die aus anderen kulturellen
Raeumen kommen, die eine eigene Weltanschaung haben, die auch
andere wirtschaftlichen und politischen Philosophien haben, die eine
andere Sprache sprechen.

In disem Zusammenhang werden die interkulturellen Verhandlungen

auch zusaetzliche spezifische Eigenschaften haben.
Die staendige Entwicklung der internationalen Handelsbeziehungen
die Intensivierung der internationalen Wirtschaftskooperation
zwischen den Staaten in der letzten Zeit, der Globalisierungsprozess,
verleihen den interkulturellen Verhandlungen eine immer wichtigere
Rolle.
Die profesionell gefuehrten Verhandlungen, bilden eine konktrete
Moeglichkeit, sind ein Instrument, wechselseitig-guenstige
Beziehungen in der Zukunft aufzubauen, zwischen Partnern aus
Laendern mit ganz verschiedenen kulturellen, politischen,
wirtschaftlichen Positionen.

Um effizient in der internationalen Verhandlungen zu sein muss der

Verhandlungsleiter auch eine gute allgemeine Bildung haben dass
heisst historische, geographische, wirtschaftliche Daten ueber sein
eigenes Land kennen aber er muss auch Informationen ueber das Land
seines Verhandlungspartners haben.

In der Vorbereitung einer interkulturellen Verhandlung ist es wichtig

dass der Verhandler sich gruendlich ueber folgendes zu informieren:
die Geschichte, Geographie, wirtschaftliche und politische Lage,
nationale und/oder religioese Feiertage, die Gesetzgebung (die oft
verschieden sind vom Land zu Land)

109
Informationen aus der Geschichte (Staatsgruendung, politischen
Parteien, Staatsfuehrung usw.) sowie aus der Geographie (Hauptstadt,
grosse Staedte, Nachbarlaender usw.), beeinflussen guenstig unser
Verhandlungspartner, der sich eine positive Meinung ueber die Person
mit der er verhandeln wird, macht.

Eine sehr wichtige Rolle in Schaffung einer angenehmen

Verhandlungsathmosphaere spielt auch das Beherschen der Sprache
des Verhandlungspartners.
Die guten Sprachkenntnisse fuehren nicht nur zu einer angenehmen
Atmosphaere sondern fuehren zu einer effizienten Kommunikation,
was zu einem erfolgreichen Ergebnis der Gespreche beitragen
wird.
Informieren Sie sich mit welchen wichtigen Problemen das Gastland
sich konfrontiert (Inflation, Arbeitslosigkeit) und versuchen diese zu
vestehen.
Drucken Sie ihr Respekt fuer das kulturelle Leben des betreffendes
Landes (Museen, Universitaeten, Schriftsteller usw).

Es ist auch nutzlich Angaben ueber die Botschaft des eigenen

Landes in den besuchten Land (Name des Botschafters, des
Wirtschaftsattaches, Adresse , Telephon usw) zu haben.

Informieren Sie sich ueber Themen die dem Partner familiaer sind um
mit ihm ein interesantes Dialog fuehren zu koennen.
Begruessen Sie korrekt indem Sie die Protokollregeln des Gastlandes
anwenden.
Stellen Sie fest ob die Puenktlichkeit eine wichtige Rolle spielt,
erkundigen Sie sich wer das Gesprech abbrechen darf, wann Sie sich
zurueckziehen koennen ohne den Gastgeber zu beleidigen.
Lesen Sie Zeitungen, Zeitschriften um sich ueber die Aussenpolitik
des besuchten Landes und sich auch ueber die laufenden Ereignissen
im Gastland, zu informieren.
Erzaehlen Sie nicht beim ersten Treffen Witze , die koennten nicht
immer richtig verstanden werden.
5.1. Die Anwendung entsprechender Strategien fuer einen
spezifischen Kulturraum.

110
Die kulturellen Eigenschaften der verschiedenen Nationen spielen
eine wichtige Rolle in der Abwicklung der Geschaeftsverhandlungen.
Die meissten Manager , die internationalen Verhandlungen fuehren,
sehen diese kulturellen Differenzen als ein Handikap in dem
erfolgreichen Abschluss einer interkulturellen Geschaeftsverhandlung.
Trotz Anerkennung der Bedeutung der kulturellen Differenzen,
bleiben viele Manager weiterhin Anhaenger der Theorie dass
Uniformitaet und Universalitaet der einzige Weg bleibt ein Erfolg
auch in den interkulturellen Verhandlungen, zu erzielen.

Es hat sich aber in der Praxis erwiesen dass die Anwendung

derselben Verhandlungsstrategien und Taktiken koennen
verschiedene Effekte in verschiedenen Laendern, haben.
Es ist deswegen nuetzlich einige Strategien und Taktiken, die sehr gut
in verschiedenen Kulturen funktionieren, zu kennen.. Mit dem Risiko
nur eine beschraenkte Anzahl von kulturellen Eigenschaften, in
Betracht zu ziehen, praesentieren wir einige Ratschlaege wie
spezifische Verhandlungen in vier kulturellen Typen erfolgreich
gefuehrt werden koennen:
5.1.1. In den Kulturen die auf ERGEBNISSE orientiert sind, sind
folgenden spezificshen Aspekte zu erwaehnen:

- ueberzeugen Sie sich dass Sie oder ein anderes Mitglied Ihres
Verhandlungsteams, ausreichenden Kenntnissen und Erfahrung
hat um die andere Verhandlungspartei zu ueberzeugen dass das
von Ihnen vorgeschlagene Variante sehr gut funktionieren wird.
- Respektieren Sie die Genugtuung der anderen Seite sich als
stark, kompetent und experimentiert zu fuhlen;
- Eine Unterschaetzung ihrer Professionalismus kann
Ressentimenten und eine Rechenschaftsgier bei der anderen
Seite , hervorrufen;
- Stellen Sie Ihre beruflichen und wissenschaftlichen Titel vor um
auf dieser Basisi Ihre Kompetenz und persoenlich erzielte
Erfolge hervorzuheben.
5.1.2.In den Kulturen die auf den sozialen Gesellschaftsrang
orientiert sind, sind folgende Aspekte zu notieren:
- ueberzeugen Sie sich dass Ihr Verhandlungsteam auch ueber
Senioren mit einen anerkannten Gesellschaftsrang, verfuegt;

111
- die Entsendung nach Indien oder China, als
Verhandlungsfuehrer, eines jungen Mannes der sehr inteligent
sein kann, wird von den indischen und chinesischen
Verhaendlungspartner, als eine Beleidigung interpretiert;
- respektieren Sie immer die Hierarchielinie der anderen
Verhandlungspartei;
- untermauren Sie nicht die Glaubwuerdigkeit ihres
Verhandlungsteamchefs (Senior) obwohl Sie ahnen oder der
Meinung sind, dass er nicht die richtige technische Ausbildung
hat;
- verwenden Sie Titel und Symbole um auf Ihren
Gesellschaftsrang hinzuzuweisen. Aus diesem Grund werden
vom Anfang an die Visitenkarten praesentiert;
- ziehen Sie klassische, konservative Kleidungen an;
- wenden Sie sich nicht an ihren Verhandlungspartner mit dem
Vornamen;
- 5.1.3.In den Kulturen die auf Zukunft orientiert sind., sollen
folgende Aspekte in Betracht gezogen werden:
- vermeiden Sie Ihre Ungedulgd zu zeigen;
- akzeptieren Sie die Momente in welchen nichts konkret
gesprochen wird;
- die Ungeduld und die Eile, die Verhandlungen schnell
abzuschliessen , haben einen negativen Einfluss auf die
Effizienz der Verhandlungen. So z.B. hat eine brasilianische
Firma , die Bescheid wusste dass die Amerikaner, immer unter
Zeitdruck sind mit den Sie die Verlaengerung eines Vertrags
verhandeln sollten, haben diese Verhandlungen eine Woche vor
dem Ablauf des Gueltigkeitstermins des bestehnendes
Vertrages,geplant um sicher zu sein dass die Amerikaner die
schnell verhandeln wollen, unter Zeitdruck, Zugestaendnisse
machen werden nur um schnell die Verhandlungen
abzuschliessen;
- gewaehren Sie mehr Zeit waehrend der Verhandlungen fuer
den Aufbau und die Pflegung von interpersoenlichen
Beziehungen mit Ihrem Partner;
- die Personen die aus Kulturen kommen die betont
zukunftorientiert sind haben oft mehr Vertrauen in Freundschaft

112
 und persoenlichen Respekt als in die Gesetzgebung, wenn es
um die Unterzeichnung eines Vertrages geht;
- diese Partner stellen das Akzent auf die interpersonellen
Beziehungen mehr als auf eine schriftliche Vereinbarung;
- Die Reziprozitaet, in den Austausch von Begruessungen, beim
Geschenkenaustausch und bei der Gewaehrung von
persoenlichen Gunsten, ist ein soziales Ritual sehr wichtig in
den zukunftorientierten Kulturen;

5.1.4. In den Kulturen die auf Vermeidung der Ungewissheit

orientiert sind, sind folgende Aspekte zu notieren :
- die Verhandlungsteinehmer die aus Laendern die mit einer
betonten Orientierung auf Vermeidung der Ungewissheit,
(wie Deutschland, Belgien, Frankreich ) stammen,fuehlen
sich von unbekannten und zweideutigen Situationen
angegriffen;
- wenn sie kaufen, erwarten Sie vom Geschaeftspartner eine
detalierte technische und kommerzielle Darstellung des
Angebots; deswegen ist es notwendig dass man sich fuer
die Verhandlungen mit diesen Partnern sehr gut vorbereitet
und das Angebot in jeder Einzelheit kennen;

Auf Grund von interkulturellen Forschungen die von hollaendischen

Experten, die taetig in internationalen Organisationen (Geert Hofstede
und Fons Trompenaars) durchgefuehrt worden sind, ist 1986 eine
kurze

5.2 Beschreibung der kulturellen Charakteristika von

verschiedenen Laender erschienen.

Darunter praesentieren wir einigeBeispiele:

- B.R. Deutschland

- Der Deutsche hat eine sehr niedrige Toleranz fuer Risiko

ist nicht bereit zu riskieren;
- Als persoenliche Objektive hat er Interesse, als Person sich
zu realisieren;

113
 - Er will fuehren und unabhaengig sein;
- Die Deutschen sind sehr kommpetitiv, Geduld und
Vertrauen haben fuer sie nur eine kleine Bedeutung;
- Die Rolle des Mannes ist gross;
- Der Abstand gegenueber der Macht ist klein.
Das Klischee in Beurteilung anderen Leuten, spielt heute noch eine
wichtige Rolle. So zum Beispiel in der Interaktion der Amerikaner mit
den Deutschen erscheinen immer wieder manche Klischeen.
Diesbezueglich notierte Hofstede in seinem Studium (1991) dass die
Amerikaner finden die Deutschen als logische, komplexe Personen,
gut erzogen aber zurselben Zeit sind die Deutschen als distant, kalt
und launisch. charakterisiert.
Andererseits das deutsche Klischee ueber die Amerikaner: die
Deutschen sehen den Amerikaner als freundlich, offen, flexibel aber
unehrlich und oberflaechlich.

Eine andere wichtige Rolle in der Vorbereitung der Verhandlungen

mit deutschen Staatsorganisationen ist auch die Organisierung und
die Hierarchie der Staatsbeamten. wichtig.
Nehmen wir mal ein Beispiel: Das Staatsbeamtenorganigramm in
einem Bundesministerium sieht folgendermassen aus:
1.Staatssekretaer: 2.Ministerialdirektor; 3.Ministerialdirigent;
4.Ministerialrat; 5.Regierungsdirektor; 6.Oberregierungsrat,
7.Regierungsrat.
Bei einer Vorbereitungssitzung der deutsch-rumaenischen
Regierungskommission in Bukarest, war die detsche Delegation von
einem Ministerialdirektor im Bundeswirtschaftsministerium geleitet.
Mitglied der deutschen Delegation war auch der Beamte der
zustaendig fuer Rumaenien im Bundeswirtschaftsministerium war und
der die Funktion eines Regierungsdirektors, hatte.
Ohne die Hierarchie in deutschem Staatsbeamtenorganigramm zu
kennen der hat der Dolmetscher der rumaenischen Delegation dem
Leiter der rumaenischen Delegation die Funktionen buchstaeblich
uebersetzt (in Rumaenien ist der Regierungsdirektor hoeher im Rang
als ein Ministerialdirektor) so wendete sich, bei der Eroeffnung der
Sitzung, der Leiter der rumaenischen Delegation an den Herrn
Regierungsdirektor (obwohl der hoehere im Rang und Leiter der
deutschen Delegation der Ministerialdirektor war.

114
Es war eine peinliche Situation als der Leiter der deutcshen
Delegation der rumaenischen Seite dass er als der hoehere im Rang
Leiter der deutschen Delegation ist.
Es war eine peinliche Situation als der Leiter der deutschen
Delegation der rumaenischen Seite praezisierte das er als
Ministerialdirektor der Leiter der deutschen Delegation ist und
nicht sein Rumaenienreferent.

China
Bei Verhandlungen mit chinesen muessen folgende Aspekte in
Betracht gezogen werden :
- seien sie maessig und tragen Sie keine bunte Bekleidung;
- umarmen sie ein Chinese nicht. Sie haben nicht gern mit
fremden physische Kontakte zu haben;
- das laute und undisziplinierte Benehmen kann beleidigend
fuer ein Chinese sein;
- Bei der Vorstellung nennen Sie erst Ihr Namen;
- Sie muessen puenktlich sein, verlassen aber schnell ein
offizielles Abendessen wenn Sie eingeladen sind (denn
niemand darf die Veranschtalltung vor dem Gast
verlassen);
- Wenn ein chineser zu Ihrem Wohl toastet dann muessen Sie
nach Paar Minuten auch fuer Ihn ein Toast halten;
- Teetrinken ist ein chinesisches Ritual. Tee darf nie
abgelehnt werden.;

Holland

- Akzeptieren Sie das Getraenk das waehrend des

Gesprechs angeboten wird
- Getraenke anbieten und bekommen ist einen wichtigen
Teil der Gastfreundschaft in den Verhandlungen mit
Hollaendern;
Israel

- Rauchen Sie nicht in Sabbat;

- Verlangen Sie beim Kaffe nicht Butter, Brot und
Milch

115
 - In Israel verbieten die Kashruth-Regel Fleisch mit
Milchprodukten zu kombinieren;

Japan

- Bereiten Sie viele Visitenkarten fuer die

Geschaeftsreise nach Japan vor; Wenn Sie 10
Leuten treffen werden Sie von allen Visitenkarten
erhalten die auch eine vom ihnen haben will;
- Wenn Sie in einer japanischer Gruppe sind die nicht
ihren Rang hat werden die japaner erwarten dass Sie
Ihnen zuersst die Visitenkarte geben;
- Kleiden Sie sich nicht extravagant an. Machen Sie
kein Laerm;
- Das Trinkgeld wird in einem Umschlag gegeben um
nicht zu beleidigen;
- Zeigen Sie Respekt gegenueber den Senioren (die
Aelteren) und die mit einem hoeheren
gesellschaftlichen Rang. Wenn Sie zu Ihnen nach
Hause eingeladen werden , verbleiben Sie nicht
laenger als 30-45 Minuten selbst wenn der
Gastgeber darueber besteht;
- In Japan sitzt der Gastgeber und der Eingeladene am
Tischende;

Die arabische Welt

- Seien Sie bereit dass ein Araber sehr Nahe zu Ihnen

sitzen wird bei den Verhandlungen;
- Zeigen Sie nicht mit dem Finger und nicken Sie
nicht mit dem Kopf (das machen die Araber wenn
sie den Hund rufen);
- Vermeiden Sie das Wort Gott auszusprechen;
- Stellen Sie keine Fragen ueber die Gattin oder der
Familie wenn Sie sie nicht persoenlich
kennengelernt haben. Solche Fragen werden als

116
 Intimsachen betrachtet. Sie koennen jederzeit ueber
Fussball sprechen;
- Eine Erwaehnung der tausendjaerige Geschichte
und den Beitrag der Araber zu der Weltzivilisation ,
wird sehr gut empfangen;
- Bewundern Sie nicht besonders ein bestimmtes
Objekt denn Ihren Gastgeber kann sich gezwungen
fuehlen Ihnen das Objekt zu schenken;
- Sprechen Sie nicht ueber die Emanzipation der
Frauen;
-
Egypt

- Promptheit ist kein Bestandteil der egyptischen

Art Geschaefte zu machen;
- Gewohnen Sie sich zu warten .Verspaetungen
koennen ein-zwei Tage dauern;

Saudi Arabien

- Haben Sie Geduld. Geduld ist keine Tugend

sondern eine Notwendigkeit. Warten Sie ab bis der
arabischer Partner bereit ist mit Ihnen ueber
Geschaefte zu sprechen. Ein Saudi will erst die
Person gut kennen bevor er Geschaefte mit Ihr
macht;
- Es ist unproduktiv und unhoeflich die Sachen zu
beschleunigen;
- Sie koennen kein Geschaeft Freitags abschliessen
den Freitag ist der Heilige Tag des Islams;
- Planen Sie keine Verhandlungen in den religioesen
Tagen (oder waehrend des Ramadans). Es ist gut
moeglich dass Sie kein eiziges Geschaeft
abschliessen werden;
- Puenktlichkeit ist auch keine Prioritaet fuer den
Saudis;
Skandinavien
- Sind puenktlich;

117
 - Ziehen Sie elegante Kleidung an;
- Bei einem schwedischen Abendessen sitzt der Gast
an der linken Seite des Gastgebers;
- Wenn niemand Sie vorgestellt hat stel selbst vor.
Die Schweden sind reserviert und werden Ihre
Initiative, das Eis an Ihrer Stelle, zu brechen ,
begruessen;
Thailand
- Sprechen Sie langsam;
- Schimpfen Sie niemals;
Verhalten Sie sich nicht familiaer. Jemand auf dem Schulter zu
klopfen oder ein Kind auf dem Kopf zu streicheln sind Gesten die in
diesem Land missbilligt werden.

VERHANDELN in ausgewaehlten kulturellen Raeumen

Jeder Mensch kommt im Laufe seines Lebens einmal in die Lage, mit
jemanden zu verhandeln, der nicht aus dem selben Kulturkreis kommt.
Sei es auf Mrkten im Urlaub oder mit auslndischen
Geschftspartnern. Oft begeht man dabei die Unachtsamkeit, dass man
diese Verhandlungspartner wie inlndische behandelt und die
kulturellen Unterschiede einfach auer Acht lsst. Dies ist jedoch ein
sehr groer Fehler. Es gibt in den verschiedenen Lndern kulturelle
Unterschiede, welche man auch bei Verhandlungen beachten sollte,
um zu einem erfolgreichen Abschluss zu gelangen. Jedoch darf man

118
diese kulturellen Unterschiede nicht mit kulturellen Stereotypen
verwechseln. So trinkt nicht jeder Russe gerne Wodka oder jeder
Chinese ist dauerfreundlich.

Zu Beginn wird auf China als Verhandlungspartner eingegangen,

danach folgen Lnder wie Russland, die USA, Grobritannien
und Trkei. Ingesamt soll gezeigt werden, welche
unterschiedlichen Auffassungen die einzelnen Lnder und
Kulturen

1 Verhandeln in China

China wurde in den letzten Jahren zu einem immer beliebteren

Verhandlungspartner fr europische Unternehmen. Dass die
Chinesen jedoch eine andere Verhandlungskultur an den Tag legen
wie die Europer liegt auf der Hand. Was es mit dieser Haltung auf
sich hat und wie man als Europer damit umgeht, wird in diesem
Kapitel behandelt.

Am wichtigsten bei Verhandlungen in China ist die richtige

Vorbereitung. Damit ist nicht nur gemeint, dass man die Visitenkarte
mit zwei Hnden und einer Verbeugung berreicht, wie man es im
interkulturellen Training lernt, sondern es geht noch ein bisschen
weiter. Beginnen wir bei der Geschftsanbahnung. Diese sollte ber
eine Messe, einen Handelsdelegierten, eine inlndische Bank oder
hnlichen Institutionen oder Zwischenhndler erfolgen. So genannte
Cold Calls (Anrufe, bei denen ohne vorige Kontaktaufnahme das

119
Unternehmen angerufen wird), sind nicht gern gesehen und enden
meist mit einer Absage. ren

Besteht erst mal der Kontakt, mssen andere Dinge beachtet werden.
Eine gewisse Offenheit fr die chinesische Kultur ist von Vorteil,
jedoch sollte bertriebene Bescheidenheit vermieden werden.
Besonders wichtig ist die gute Kenntnis vorhandener Unterlagen. Die
Gegenseite neigt dazu, ihren Verhandlungspartnern vorangegangen
Fehler unter die Nase zu halten und dann ist es von Vorteil, wenn man
eine passende Erklrung fr etwaige negative Vorgnge in der
Vergangenheit hat.
Obwohl inzwischen eine Vielzahl der chinesischen Geschftspartner
der englischen Sprache mchtig sind, sollte man sich einen
verlsslichen Dolmetscher suchen, am besten mit
betriebswirtschaftlichen Kenntnissen.

In der chinesischen Verhandlungsweise werden Hflichkeit und

Respekt grogeschrieben. Es ist wichtig, das Gesicht zu wahren und
seinem Gegenber Respekt zu zollen. Deshalb sollte man bei einer
Niederlage seinem Verhandlungspartner einen Kompromiss anbieten,
welchen er nicht als Niederlage ansieht. Sollte der chinesische
Verhandlungspartner doch einmal emotional reagieren, sollte man
diesem Ausbruch bestimmt aber hflich begegnen.

120
Chinesen treten meist in groen Verhandlungsteams. Dies lsst sich
auch auf Mao zurckfhren, welche auf internationalen Konferenzen
mit einer Vielzahl an Mitgliedern seine Macht zeigen wollte. Daran
hat sich bis heute nicht viel verndert. Die Zusammensetzung dieser
Teams ist sehr variabel. Es knnen Staatsangestellte, Manager,
Techniker oder Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten
Hierarchiestufen sein. Der "Anfhrer" ist meist jener, welcher in einer
Verhandlung zuerst spricht, jedoch lsst sich seine Autoritt nur
schwer feststellen. Auch kann es sein, dass Verhandlungsmitglieder
kommen und gehen und der Eindruck einer unorganisierten
Verbindung entsteht, doch dieser Schein trgt. In Wirklichkeit sind
chinesische Verhandlungsteams gut organisiert und jeder spielt eine
bestimmte Rolle.

Die Chinesen lieben es zu feilschen. Je lnger eine

Verhandlungsrunde dauert, desto mehr Ausdauer zeigen sie. Diese
Ausdauer sollte man als europischer Verhandlungspartner auch
zeigen, zugleich aber versuchen, eine positive Atmosphre zu
schaffen. Dies gelingt, indem man zum Beispiel die regulren
Essenszeiten der Chinesen einhlt. Sie sind gewohnt, um 11:30 und
17:30 ihre Essenspausen zu machen. Geschieht dies nicht, werden sie
nervs. Diese Tatsache sollte man als Verhandlungspartner nicht
ausnutzen.

121
Eine Vertragsunterschrift hat in China noch nicht zu bedeuten, dass
alles unter Dach und Fach ist. Dies ist meist erst der Beginn der
Verhandlung. Jedoch ist es einfacher nachzuverhandeln, wenn man
schon eine Grundlage geschaffen hat. Auf mndliche Vereinbarung
darf man sich nie sttzen.

Um sich aber am Besten auf eine Verhandlung mit chinesischen

Verhandlungspartnern vorzubereiten, sollte man sich die 36
Strategeme genau ansehen. Dies sind gewisse Listen, welche
chinesische Verhandlungspartner anwenden knnen. Diese stammen
aus dem Jahr 1500 und gehren zum Grundwissen eines jeden
chinesischen Geschftsmannes. Es kann zwischen sechs Kategorien
von Strategemen unterschieden werden:

Verschleierungs - Strategeme
Mit diesen Strategemen wird versucht, die Wirklichkeit zu
verhllen.
Bsp. "Hinter dem Lcheln den Doch verbergen".

Vorspielungs-Strategeme
Es wird versucht, eine nicht vorhandene Wirklichkeit vorzuspielen.
Bsp. "Einen (drren) Baum mit (knstlichen) Blumen schmcken".

Enthllungs-Strategeme

122
 Dadurch soll eine schwer zugngliche Wirklichkeit aufgedeckt
werden.
Bsp. "Auf das Gras schlagen, um Schlagen aufzuscheuchen".

Ausmnzungs-Strategeme
Hier werden einfach bestimmte selbst herbeigefhrte oder
fremdbestimmte Tatsachen ausgenutzt.
Bsp. "Das Wasser trben, um die (ihrer klaren Sicht beraubten)
Fische zu fangen".

Strategem-Verkettungen
Hier werden einfach mehrere Strategeme miteinander verknpft.

Flucht-Strategeme
Dies dient dem Selbstschutz bei einer prekren Situation.
Bsp. "(Rechtzeitiges) Weglaufen ist (bei vlliger Aussichtslosigkeit)
das Beste".

In der chinesischen Kultur sind Listen nicht so negativ behaftet wie in

Europa und sie knnen ohne Probleme in der Geschftswelt
angewandt werden. Wie diese Strategeme nun in der Wirklichkeit
angewandt werden, soll anhand eines Beispiels gezeigt werden.

Einer der reichsten Mnner der Welt, der Chinese Li Kashing,

benutzte das Strategem "(Ohne Vernderung der Fassade eines

123
Hauses) die Tragbalken stehlen und die Sttzpfosten austauschen".
Auf den ersten Blick ist dieses Strategem nur schwer zu deuten, doch
seine Handlungsweise ist selbsterklrend. Er erwarb still und leise die
Aktienmehrheit vieler englischer Unternehmen und wandelte diese in
chinesische um. Htten die englischen Unternehmer dies frher
erkannt, htten sie dagegen steuern knnen.

Wenn man sich aber nher mit den 36 Strategemen beschftigt und sie
versteht, kann man in der Geschftswelt erkennen, welches Strategem
der Geschftspartner anwendet und gegebenenfalls gegensteuern. Dies
ist bei Verhandlungen oft sehr hilfreich.

2 Verhandeln in Russland

Besonders wichtig bei Verhandlungen mit russischen

Geschftspartnern ist ein Jurist. Diese sind nicht nur juristische
Berater, sondern dienen auch als Dolmetscher. Man sollte sich im
Vorfeld berlegen, wie man das Wissen dieses Beraters in die
Verhandlung einbauen kann, um einen Erfolg zu erzielen.

Fr russische Verhandlungspartner steht das Sicherheitsbedrfnis im

Vordergrund. Es gilt die Regel: erlaubt ist, was geregelt ist. Deshalb
stehen sie pragmatischen Anstzen eher verschlossen gegenber, da
die nicht klar in einem Gesetz oder einer Richtlinie geregelt sind. Um

124
aber trotzdem zu einer Lsung zu kommen, bedarf es einer groen
Portion an Vertrauen.

ber schwammige Vertragsformulierungen darf man sich in Russland

nicht wundern. Fr die Russen zhlt dies zur "menschlichen Seite".
Hier geht es darum, ob man seinem Gegenber vertraut. Als
auslndischer Geschftspartner sollte man deshalb auf die bliche
"Paragraphenreiterei" verzichten.

Ein wichtiger Punkt bei Verhandlungen in Russland ist, dass man sich
nicht darauf verlassen darf, was einmal ausgemacht worden ist. Gleich
wie in China kann es zu nachtrglichen Vertragsnderungen kommen
mit der Begrndung, dass sich die Umstnde gendert haben.
Mndliche Vereinbarungen drfen nicht erst genommen werden.

Nichtsdestotrotz ist eine schriftliche Vereinbarung wichtig, da das

geschriebene Wort in Russland mehr Gewicht hat als die bloe
Willensauffassung. Auch sollte man sich zu Beginn der Verhandlung
ber die Vollmachten der Verhandlungspartner klar werden, um nicht
spter eine unangenehme berraschung zu erleben.

3 Verhandeln in den USA

125
Jede Verhandlung in den USA beginnt mit Smalltalk, wobei sich die
amerikanischen Verhandlungspartner ein positives Feedback
wnschen. Hier stehen bertreibungen und bertriebene
Freundlichkeit an der Tagesordnung. Jedoch sollten Themen wie
persnliche Krankheiten, Religion, Sexualitt oder Hautfarbe eher
vermieden werden. Je weiter man von den Stdten wegkommt, umso
mehr gewinnen Werte wie Familie, Tradition und gesellschaftliche
Verpflichtungen an Bedeutung. Hier wird auch eher ein konservativer
Humor geschtzt.

Nach diesem Warm-up kommt man in den USA gleich zum

eigentlichen Geschft, wobei auf Status, Titel, Formalitten und
Protokoll nicht so sehr Wert gelegt wird. Dafr wird Effizienz umso
mehr Wert beigemessen. Ein genauer Zeitplan und schrittweises
Vorgehen wird von den Amerikanern sehr geschtzt. Eine angenehme
und legere Verhandlungsatmosphre, in der man auch das Jackett
ausziehen kann, ist bei Verhandlungen in den USA normal.

In der eigentlichen Verhandlungsphase ist es von Vorteil, wenn man

sein Anliegen mit einigem Enthusiasmus vorbringt. Dies zeigt dem
Verhandlungspartner wie sehr man hinter der Sache steht. Um
Entscheidungen zu treffen, sollte ein Mittelweg gewhlt werden. Dies
bedeutet, dass man hart und direkt in seinen Positionen bleiben soll,
jedoch niemals unhflich. Tatsachen und Probleme sollten beim
Namen genannt und langes Herumreden vermieden werden.

126
Es gibt aber immer noch ein paar Fehler, welche europische
Verhandlungspartner immer wieder machen und welche man tunlichst
vermeiden sollte. Bei Verhandlungen darf man nicht in stereotypes
Denken verfallen. Amerikaner sind nicht berheblich und
oberflchlich. Im Weiteren sollte man es auch vermeiden, die (aus
unserer Sicht) bertriebene Freundlichkeit der Amerikaner zu ernst zu
nehmen. Nur weil der Verhandlungspartner den Vornamen anbietet
oder eine Einladung in sein Sommerhaus ausspricht, fhrt dass noch
lange nicht dazu, dass man zu besten Freunden wird. Die generelle
Freundlichkeit der Amerikaner fhrt oft zu vorschnellen Schlssen
und bertriebener Vertraulichkeit gegenber dem
Verhandlungspartner, was aber oft fehl am Platz ist. Auch sollte man
trotz der informellen Verhandlungsatmosphre nicht vergessen, dass
einem ein knallharter Geschftsmann gegenbersitzt, welcher genau
wei, was er will. Unklarheiten und ausschweifende Monologe sollten
vermieden werden und klaren Aussagen Platz machen. Titel bedeuten
in den USA nicht viel. Die einzigen Dinge die zhlen sind die
bisherigen Erfolge und Leistungen.

4 Verhandeln in Grobritannien

Verhandlungen in Grobritannien sind eher kooperativ als

konfrontativ. Dies erkennt man daran, dass britische
Verhandlungspartner seltener widersprechen und auch seltener ihre

127
Bedenken offen ueren. So kann es kommen, dass Verhandlungen,
welche aus der Sicht des auslndischen Geschftspartners
zufriedenstellend verlaufen sind, auf britischer Seite genau die
gegenteiligen Gefhle auslsen und einfach stillschweigend abgelehnt
werden. Auch fhrt dieses Verhalten oft dazu, dass Probleme
banalisiert und unterschtzt werden, was aber vom
Verhandlungspartner oft falsch interpretiert wird und so im Laufe der
Zeit zu groen Problemen fhrt.
In Grobritannien wird bei Verhandlungen die Beziehungsebene viel
Wert beigemessen. Deshalb spielt fr Briten das Fairplay eine groe
Rolle. Bekommt ein britischer Manager das Gefhl, ber den Tisch
gezogen zu werden, wird es sehr schwer, die Geschftsbeziehung
wiederzubeleben. Ein weiterer Punkt sind Auftreten und Aussehen. So
wenig formell Briten in ihrer Kommunikation auch wirken mgen, so
formell sind sie bei der Kleidung. Hier erwarten sie fast immer einen
konservativen Stil: Anzge in Dunkelblau, Dunkelgrau oder Schwarz.
Und solange die Verhandlungen dauern, nie das Jackett ausziehen.

Nur bei halb privaten, halb gesellschaftliche Treffen, wobei man meist
in ein Restaurant eingeladen wird, lsst sich leger plaudern. Hier
sollten Gesprchsthemen wie Wetter, Sport und Freizeit gewhlt und
Themen wie die politische berzeugung oder die eigene
Weltanschauung vermieden werden. Dieser Smalltalk ist fr die
Briten besonders wichtig, um eine persnliche Beziehung zu ihren
Verhandlungspartnern aufzubauen.

128
5 Verhandeln in der Trkei

Obwohl trkische Geschftsleute eher extrovertiert sind, lassen sich

Kontakte am einfachsten knpfen, wenn man die richtigen Leute
kennt. Diese findet man am ehesten auf Messen. Oder man sucht sich
direkt einen deutsch-trkischen Verbindungsmann, welcher durch die
fortschreitende Migration nicht schwer zu finden ist.

In der eigentlichen Verhandlung lieben es die Trken, alle Punkte

gleichzeitig zu besprechen. Ein punktweises Vorgehen ist ihnen
fremd. Spter wird sich dann auf die wichtigsten Punkte konzentriert,
wobei die Gefahr gegeben ist, dass man sich zu sehr in Details
verliert. Zeitdruck ist den Trken fremd und so kann es kommen, dass
Besprechungen und Entscheidungsfindungen sich in die Lnge ziehen.
Trotzdem sollte man vermeiden, Zeitdruck auszuben.

Verhandeln ist in der Trkei eine soziale Angelegenheit, welche dem

trkischen Verhandlungspartner die Gelegenheit gibt, sich
darzustellen und zu beweisen. Lautstarke Kommunikation kombiniert
mit mimen- und gestenreichen Ausschmckungen gehrt hier zur
Tagesordnung. Durch die vorher erwhnte soziale Bedeutung von
Verhandlungen sollten strikt ablehnende uerungen whrend einer
Verhandlung vermieden werden. Sonst kann es passieren, dass der

129
trkische Verhandlungspartner die Ablehnung persnlich nimmt. Um
dies zu vermeiden, sollte man schon im vorhinein eine klare Grenze
zwischen Sach- und Beziehungsebene ziehen und diese auch
kommunizieren. Dann kann man auch hart und ausdauernd verhandeln
und gleichzeitig das Klima angenehm und freundschaftlich halten.
Wichtig ist es dem Gegenber zu zeigen, dass man seine fachlichen
Kompetenzen anerkennt. Um all dies unter einen Hut zu bringen
erfordert es eine groe Menge an Fingerspitzengefhl und
Diplomatie.1

6 Resmee

Wie man sieht, mssen bei Verhandlungen mit auslndischen

Geschftspartnern viele Dinge beachtet werden. Man sollte
vermeiden, in stereotypes Denken zu verfallen und sollte sich deshalb
vorher genau ber die Kultur, beziehungsweise die kulturellen
Eigenheiten seines Verhandlungspartners, informieren. Diese
Vorbereitung dient whrend der Verhandlung dazu, seinen Partner
besser zu verstehen und so erfolgreicher zu verhandeln

Grundbeispiele interkultureller Kommunikationsregeln

130
Auenwirtschaft und Standortmarketing spielen fr das weltweit
vierzehntgrte Exportland Nordrhein-Westfalen eine
herausragende Rolle. Das Flughafen- und Messedrehkreuz
Dsseldorf-Kln steht fr Weltoffenheit und Internationalitt.

Globalisierung und Internationalisierung sind Realitten einer sich

durch den informationstechnologischen Fortschritt stetig
verndernden Welt geworden. Interkulturelle Kompetenz ist eine
Schlsselqualifikation fr Fhrungskrfte in Politik, Wirtschaft und
Verwaltung, auch in bislang eher regional bzw. national
ausgerichteten mittelstndischen Unternehmen.

Interkulturelle Kompetenz ist gefragt, wo Menschen mit

unterschiedlichen Denkmustern, religisen und moralischen
Wertvorstellungen, Kommunikations-, Verhandlungs- und
Fhrungsstilen zusammenarbeiten. Der Mensch muss sich im 21.
Jahrhundert vermehrt nicht nur in einer, sondern in mehreren
kulturellen Welten zurechtfinden, um agieren und erfolgreich
Geschfte durchfhren zu knnen.

Stellen wir uns an einem praktischen Beispiel die Probleme

interkultureller Kommunikation vor:

Das Thermometer zeigt 34 Grad Celsius. Die Luft flimmert.

Vor uns liegt eine Grobaustelle in Arabien, geleitet von einem
internationalen Team. Der deutsche Projektleiter ist mit den Nerven
am Ende. Said, der jordanische Bauleiter will seine Frau zum Arzt
begleiten. Obwohl der Projektleiter ihm am Vortag sagte, seine Frau
knne doch bitte alleine zum Arzt gehen, bleibt er heute einfach weg.
Dieses verantwortungslose Handeln ist unverstndlich. Dabei wird der
jordanische Bauleiter heute doch dringend gebraucht !

Hier zeigt sich, wie kulturelle - insbesondere auch moralisch und

religis geprgte - Unterschiede im Verhaltensrepertoire geschftliche
Kommunikation und Kooperation beeintrchtigen knnen. Das
Verhalten des Gegenber wird nur durch die eigene kulturelle Brille

131
betrachtet, es fehlt das Verstndnis fr die andere Kultur und die
Grnde fr die vielschichtige Andersartigkeit in alltglichen
geschftlichen und privaten Handlungsweisen.

Wenn deutsche Firmen ihre Mitarbeiter fr Auslandseinstze

vorbereiten, dann wird der Schwerpunkt vornehmlich auf die
Perfektionierung fremdsprachlicher, technischer, sachlicher Punkte
und Fhigkeiten gelegt. Erst dann wird - wenn berhaupt - an die
sonstigen Fhigkeiten gedacht.

Aber selbst ein Training zur Entwicklung der Business

Communication Skills beispielsweise enthlt in der sachorientierten
deutschen Kultur als Schwerpunkt hauptschlich den Aufbau der
fremdsprachlichen Fhigkeiten, die dem Teilnehmer helfen sollen,
seine berufliche Kompetenz, sein Know-How und die Daten und
Fakten seines Projektes im Ausland erfolgreich zu vermitteln. Neben
den Hard Facts des geschftlichen Projektes werden die Soft Skills
oft vernachlssigt.

Hierzu gehrt die Cultural Awareness fr jedes besuchte Land der

Welt oder fr von hierher empfangenen Gsten, d. h. vertiefte
Kenntnis in Geschichte und Politik, Wissen ber die
kulturspezifischen Regeln und Rituale der Begrung, eines
Vortrages, der eigentlichen Verhandlung, eines gemeinsamen
Geschftsessens, Kenntnis ber Religion und Ethik des Landes,
Kommunikations- und Mediations-techniken fr konfliktgeladene
interkulturelle Situationen, kurzum alles das, was Ihnen die
Referenten dieser heutigen vierteiligen Seminarreihe an
erforderlichen interkulturellen Soft Skills vermitteln werden.

Oft vertrauen die Unternehmen bei der Entsendung von Mitarbeitern

oder Geschftsverhandlungen mit auslndischen Partnern einfach auf

132
das bewhrte Konzept Learning by Doing. Leider funktioniert dieses
Konzept im Bereich der interkulturellen Kommunikation nicht immer
und manch eine lukrative Geschfts-anbahnung - dies wurde mir von
NRW-Unternehmern vielfach besttigt - scheiterte an dem Fehlen
dieser kultursensitiven Fhigkeiten, so dass andere besser
vorbereitete internationale Konkurrenten den Deal machten.

Interkulturelle Kommunikation ist auch nicht auf eine Liste von

Verhaltensregeln zu reduzieren, die im Ausland als Checkliste
schematisch ihre praktische Anwendung finden.

Ohne ein grundlegendes Verstndnis, Offenheit und Toleranz

dafr, warum die verschiedenen Kulturen ber die gleichen Dinge auf
verschiedene Weise denken, und wie diese Unterschiede unmittelbar
das kommunikative Verhalten mit anderen beeinflussen, werden auch
die lngsten Checklisten von Verhaltensregeln fr international ttige
Fach- und Fhrungskrfte ihre erhoffte Wirkung nur oberflchlich
entfalten.

Fr Auslnder wirken Geschftsbeziehungen mit Deutschen eher

formal und sachlich orientiert, im Vordergrund stehen das technische
Know-How, die Daten
und Fakten des Projekts und die Kompetenz es umzusetzen. In
sdamerikanischen, asiatischen, sdeuropischen und arabischen
Lndern gilt der Grundsatz Business is personal, d. h. eine Geschfts-
beziehung ist eine persnliche Beziehung, die aufgebaut und
entwickelt werden muss.

Eine noch so inhaltstrchtige und professionell sachorientiert

dargebotene geschftliche Prsentation kann den Aufbau und das zur
einer persnliche Beziehung fhrende oft langwierige Prozedere
nicht ersetzen.

Einer der offensichtlichen Unterschiede im Kommunikationsverhalten

zwischen Deutschen und anderen Nationalitten, was auch in Bezug
auf das gemeinsame Essen eine Rolle spielt, resultiert aus der

133
unterschiedlichen Einstellung zur Zeit an sich. Dies zeigt sich
beispielsweise darin, wie viel Zeit man damit verbringt, whrend der
Geschftsverhandlung ber Dinge zu reden, die mit dem Geschft
direkt eigentlich nichts zu tun haben.

Wie viel Zeit braucht man - wundert sich der Deutsche -, um ber
ohnehin unbestreitbare Dinge zu reden ? Viel Reden kosten auch viel
Zeit, und Zeit ist in der heutigen schnelllebigen Zeit eben entgangener
Umsatz und Geld !

Auch die fr Deutsche selbstverstndliche Pnktlichkeit hat in

anderen Lndern nicht immer diese Bedeutung und Bewertung, d. h.
ist ein Geschftstermin vereinbart, setzen sich die auslndischen
Geschftspartner zum vereinbarten Zeitpunkt oft erst in Bewegung,
whrend der Deutsche schon ungeduldig wartet.

Fr Nordamerikaner bedeutet dagegen Smalltalk nicht

notwendigerweise, dass man ber unwichtige Dinge redet. Die
Bedeutung des Smalltalks liegt darin, mehr ber den Geschftspartner,
seinen Status, seinen Background und seine Persnlichkeit zu
erfahren. Es dient als unverzichtbares soziales Schmiermittel fr das
System aus aufzubauendem Vertrauen und gegenseitigen
Verpflichtungen, auf dessen Basis Verhandlungen gefhrt und
Geschftsbeziehungen abgewickelt werden.

Aber solange Smalltalk von Deutschen weiterhin als halbherzig

abgespultes Rollenspiel und als notwendiges bel angesehen wird,
werden sich deutsche Manager und Ingenieure weiterhin im
weltweiten Wettbewerb schwer tun und selbst benachteiligen.

In Sdamerika knnen Hflichkeit, verbindliches Auftreten, viel Zeit

fr Begrungen und Bewunderungen sowie kleine persnliche
Geschenke manche Tr ffnen und sind immer gern gesehen. Dies
gilt nicht nur im Umgang mit den Geschftspartnern, sondern auch
fr die Behandlung von Kellnern im Restaurant, Taxifahrern, Fahr-

134
stuhlfhrern etc. in der Gegenwart des brasilianischen
Geschftspartners, der dies sehr genau beobachtet, um sich hieraus
ein Bild von seinem Gegenber als Mensch zu machen. Ein
Magnana hat nicht nur die Bedeutung fr Morgen, sondern kann
einen weiteren Zeithorizont, eine Ablehnung oder ein Desinteresse
bedeuten.
Sicherlich von vielen hier Anwesenden vielfach erlebt, ist in Japan
der oberste Kommunikationsgrundsatz die Herstellung einer
harmonischen Schonungs-kommunikation, d. h. uere Harmonie
um jeden Preis ! Die Form ist meist wichtiger als der Inhalt, der oft
in Vorgesprchen der Arbeitsebene bereits abge-
klrt wurde, und die Vermeidung jeglichen Gesichtsverlustes
durch eine Gesprchskonfrontation steht im Vordergrund.
Japaner wrden nie in einer Geschftsverhandlung ein schroffes
Nein oder eine Kritik uern. Das Ideal der Harmonie tabuisiert jede
Auseinandersetzung. Die Wahrung des Gesichts tabuisiert das
Herausstellen von Schwchen in der ffent-lichkeit bzw. vor
Dritten. Die zur Zeit bei uns modernen Ich-Botschaften finden in
Japan keinerlei Anklang, dort steht nicht das Individuum mit seinen
Gefhlen und Bedrfnissen, sondern das Team, die Firma, die
Gemeinschaft im Vordergrund.
Eine grundlegende neokonfuzianische Verhaltensregel lautet: man
muss immer vom Standpunkt des Anderen aus handeln, d. h. diesem
mit beherrschter Hflichkeit, Hochachtung und Wertschtzung
gegenbertreten.

135
Interessant ist auch das nemawashi-Prinzip:
Um Konfrontationen in der ffentlichkeit zu vermeiden, tauscht
man Meinungen im inoffiziellen Rahmen in Klein- oder
Kleinstgruppen aus. Dieses Prinzip hat eine groe psychosoziale
Bedeutung: Absolute Prioritt hat, dass alle von der Angelegenheit
Betroffenen um ihre Meinung gefragt wurden, weniger wichtig ist,
welche objektiv inhaltlichen Aspekte sie zum Entscheidungsprozess
beigetragen haben.
Gewhnungsbedrftig ist auch, dass ein Nicken mit dem Kopf oder
ein yes, yes, I understand eines Japaners letztendlich keinerlei
Zustimmung bedeuten.
In islamischen Lndern ist das eigene Verhalten in der ffentlichkeit
im Lichte des Korans und der dort geltenden religis bestimmten
Verhaltensregeln zu gestalten.
Fr uns ist insbesondere zu beachten und gewhnungsbedrftig, dass
Frauen in der ffentlichkeit und bei Geschftsverhandlungen grte
Zurckhaltung ben und auch bei der Begrung nicht als erste
angesprochen werden. Jedoch gibt es in Lndern des Nahen Ostens
und Arabiens unterschiedliche Ausprgungen.
******

136
Die Geschichte Nordrhein-Westfalens ist eine Geschichte von
Vernderungen und interkultureller Offenheit. Kaum eine
europische Region hat sich in den letzten einhundert Jahren so sehr
gewandelt wie das Land an Rhein und Ruhr. Groe Kohlevorkommen
haben einst die bedeutendste Stahlindustrie Europas und eine
erfolgreiche Maschinenbau-, Energie-, Elektro- und Chemieindustrie
entstehen lassen. Forschung und Bildung machen Nordrhein-
Westfalen heute zu einem fhrenden Land der Kommunikations- und
Umwelttechnologien, der Biogentech-nologien und der
Medizintechnik.

Es sind die Menschen, die mit ihrem Einfallsreichtum und ihrer

Initiative diese Kultur des stndigen Wandels schaffen.

Viele von diesen Menschen kamen im Laufe der Geschichte als

Flchtlinge, Gastarbeiter, Sptaussiedler und Asylsuchende in diesen
Melting Pot, um hier zu leben und zu arbeiten. Nordrhein-Westfalen
hat in seiner Geschichte mit der Integration von Millionen von
Menschen, seiner Umstrukturierung und Entwicklung zur einer der
exportstrksten Regionen der Welt seine interkulturelle
Weltoffenheit unter Beweis gestellt.

Literaturverzeichnis

Weiss/Stripp [Interculturality]
Weiss, S./Stripp, W.: Negotiating with foreign business persons: An
introduction for Americans with propositions on six cultures, in:
Niemeier, S. et al. - The Cultural Context in Business Communication
S.49-118, Amsterdam et al. 1998
Steffens [Leitfaden China]
Steffens, M.: Richtig verhandeln in China ein Leitfaden, in: Harvard
Business Manager, 6 (1998), S.19-24.
Online Quellen

137
Frank [Verhandeln in China]
Frank, S.: Verhandeln in China, URL:
http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/id/127/id/11137/S
H/0/depot/0/index.html vom 29.03.2006
Frank [Verhandeln in England]
Frank, S.: Verhandeln in England, URL:
http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/id/127/id/13771/S
H/0/depot/0/index.html vom 29.03.2006
Frank [Verhandeln in Russland]
Frank, S.: Verhandeln in Russland Vertrag? Welcher Vertrag?,
URL: http://www.manager-
magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,324427,00.html vom 29.03.2006
Langer [Chinesische Verhandlungskunst]
Langer, K.: Chinesische Verhandlungskunst Hinter dem Lcheln
den Dolch verbergen,
URL:
http://www.managermagazin.de/koepfe/karriere/0,2828,314174,00.ht
ml vom 29.03.2006
o.A. [Verhandeln in Amerika]
o.A.: Verhandeln in Amerika Keep Smiling,
URL: http://www2.t-online-business.de/dyn/c/28/44/71/2844710.html
vom 29.03.2006
o.A. [Verhandeln in der Trkei]
o.A.: Verhandeln in der Trkei Kommt Tee, kommt Vertrag
URL: http://www2.t-online-business.de/dyn/c/42/21/76/4221762.html
vom 29.03.2006

138
7. ORGANISIERUNG und LEITUNG der
GESCHAEFTSVERHANDLUNGEN

7.1 Organisierung der Geschaeftsverhandlungen

Der Erfolg oder der Misserfolg einer Geschaeftsverhandlung haengt

von einer entsprechenden Vorbereitung und Durchfuehrung der
Verhandlungen ab.
Der Vorbereitungsprozess hat zwei Aspekte : der technisch-
organisatorische Aspekt und der strategisch-taktischen Aspekt.
Der technisch-organisatorische Aspekt setzt voraus : die Wahl der
Verhandlungsplatzes, die Festsetzung des Verhandlungsteams, des
Termins, der Sitzordnung an dem Verhandlungstisch, die Einladung
des Partners zu den Verhandlungen.

Der Termin fuer die Verhandlungen muss von dem

Verhandlungsleiter fest gesetzt werden . Bei der Festsetzung des
Termins muessen die nationale Eigenschaften und Feiertage des
Partners in Betracht gezogen werden. Die moegliche An und-
Rueckreisen Zeiten des Partners sollen bekannt sein. Einen
gemeinsam mit dem Partner vereinbartten Termin soll nicht mehr
geaendert werden. Wenn eine Aenderung notwendig ist muss man den
Partner rechtzeitig informieren und einen glaubwuerdigen Grund
geben. Eine Terminaenderung kann aber die Unzufriedenheit des
Partners wecken.
Die Einladug des Partners muss rechtzeitig gemacht werden . Die
Einladung soll Daten ueber den Gegenstand der Verhandlung geben,
so dass sich der Partner fuer die Diskussion vorbereiten kann. Das
wird eine normale Abwicklung der Gespreache sichern.
Zeitplan Festsetzung Verhandlungsfuehrung ist eine anstrengende
Taetigkeit so soll der Zeitplan in Verbindung mit dem maximalem
Energiepotential der Teilnehmer (gewoehnlich vormittags) festgesetzt
werden.

139
Die Dauer der Verhandlungssitzung . Eine minimale Dauer der
Verhandlungssitzung ist schwierig festzulegen. Was die maximale
Dauer der Verhandlungssitzung betrifft , ist es empfehlenswert die
Dauer der Sitzung auf maximal zwei Stunden (ohne Pause) zu
limitieren. Die notwendige Aufmeksamkeit kann schwierig nach 120
Minuten aufrechterhalten sein.
Um die Dauer zu limitieren kann man vorschlagen die Diskussion z.B
eine Stunde vor Mittagsessen, eine Stunde vor dem Abschluss der
Arbeitszeit, zu vereinbaren.

Auswahl des Verhandlungsortes. Der Verhandlungsort ist vom

Partner (Kaeufer) ausgewaehlt. Der Verhandlungsleiter kann, mit dem
Einverstaendniss des Partners, als Verhandlungsort, der eigene Sitz
oder der Sitz des Partners voschlagen. Wenn die Verhandlungen am
Sitz des Verhandlungsleiters (Verkaeufer) stattfinden werden,
koennen folgende Vorteile erwaehnt werden:
- Die Moeglichkeit ein komplexes Verhandlungsteam
festzusetzen und, wenn notwendig noch
zusaetzliche Fachleute der eigenen Firma
hinzuzuziehen um professionell auf die Fragen des
Partners antworten zu koennen;
- Kann der Sitzungssaal entsprechend mit dem
Verhandlungsthema vorbereiten : Photos, kleine
Exponate, Muster, Referenzen;
- Verfuegt ueber alle psychologische Mittel den
Partner positiv zu beeinflussen : z.B Organisierung
einer permanenten Ausstellung auf der Strecke
Eingang-Sitzungssaal;
- Ein nicht zu uebersehendes Element ist der Vorteil
auf der eigenen Arena zu spielen;
- Die Moeglichkeit, in kritischen Momenten, die
Diskussion zu unterbrechen , um Zeit zu gewinnen,
durch eine Einladung den Betrieb zu besichtigen.

Zurselben Zeit , auch die Organisierung der Verhandlungen am Sitz

des Partners koennen Vorteile praesentieren:

140
 - Der Verhandlungsleiter (Verkaeufer) wird die Vorteile des
Gastes, geniessen;
- Der direkte Kontakt mit der Partnerfirma wird ihm die
Moeglichkeit geben sich ein eigene, konkrete Vorstellung ueber
die Partnerfirma zu machen;
- Er kann als Gast viele Fragen stellen und die aus Hoefflichkeit
von dem Gastgeber beantwortet werden;
- Man kann wichtige, schwierige Entscheidungen verschieben,
mit der Motivation dass sein Mandat ueberschritten ist, dass ihm
die technische Ausbildung seiner Mitarbeiter fehlt usw.

In der Praxis koennen die Verhandlungen auch in einem neutralen

Platz , der gemeinsam festgetzt ist (Flughafen, Bahnhof), stattfinden.

Wenn der Verhandlungsleiter Gastgeber ist muss er folgendes

unternehmen:
- begruesst den Partner;
- oeffnet und leitet die Diskussion;
- laedt ausser seiner Mitarbeiter, zu den Verhandlungen, Experten
ein, die dem Partner helfen sollen zu einer Finalisierung der
Gespraeche zu kommen;
- gibt die notwendige Impulse der Diskussion um weiter zu
kommen;
- in seiner Rede ist er kurz und buendig, macht klare Aussagen
die leicht zu vestehen sind;
- trifft die final Entscheidung.
- Der Verhandlungsleiter wie schon erwaehnt setzt die
Komponenz des eigenen Verhandlungsteams, fest. In der
Auswahl seiner Mitarbeiter geht der Verhandlungsleiter von
dem zu verhandelden Themen, von der Existenz von
Adversitaeten zwischen dem Partner und einige seiner
Mitarbeiter, aus.

Der Verhandlungsleiter wie schon erwaehnt setzt die Komponenz des

eigenen Verhandlungsteams, fest. In der Auswahl seiner Mitarbeiter
geht der Verhandlungsleiter von dem zu verhandelden Themen, von
der Existenz von Adversitaeten zwischen dem Partner und einige
seiner Mitarbeiter. Die Komponenz des Verhandlungsteams muss

141
auch von der Wichtigkeit des behandelten Problems, das
Entscheidungsniveau des Partners, festgesetzt werden.
Die Praxis hat bewiesen das die Verhandlung mit einem Partner, von
einem sehr hohen Niveau zu beginnen (Praesident, General Manager),
falsch ist, vorallem deswegen weil die Moeglichkeit aus einer
Sackgasse der Diskussion (z.B. der Partner akzeptiert nicht den
Preis) herauszukommen, ausgeschlossen ist. Auch die Wiederholung
der Verhandlungen , auf einem hoeheren Niveau , ist ebenfalls
ausgeschlossen.
Der Anfang der Verhandlungen auf dem Niveau eines
Abteilungsleiters gibt uns die Moeglichkeit, im Falle einer
Sackgasse, die Gespraeche , auf einem hoeheren Niveau zu
wiederholen (General Manager, Praesident).

Sitzordnung. Die Sitzordnung am Verhandlungstisch ist sowohl eine

organisatorische als auch eine taktische Frage.
Aus diesen Gesichtspunten werden weiter mehrere Sitzvarianten
praesentieren:
Falls bei der Verhandlung zwei Personen teilnehmen werden wir
folgende Varianten treffen:
Die erste Variante 1.1 ist die klassische Sitzordnung. Der
Verhandlungsleiter (VL) bewahrt einen hoeflichen Abstand
gegenueber dem Partner (P). Diese Sitzordnung sichert eine totale
Bewegungsmobilitaet und zurselben Zeit kann man den Partner leicht
beobachten, denn er sitzt in unserem Sichtfeld.

Die zweite Variante . Die zweite Sitzordnung Schulter am Schulter

Variante 1.2 . Das nebeneinander Sitzen will dem Partner zeigen dass
seine Probleme auch unsere Problemen sind.
Variante 1.3
Bei dieser Variante nehmen drei Personen teil. Der Verhandlungsleiter
(VL) und einem Mitarbeiter (M), einerseits und der Partner (P),
andererseits. Bei dieser Variante sitzen der Verhandlungsleiter (VL)
und sein Mitarbeiter (M) nebeneinander und der Partner auf die
anderen Seite des Tisches.
Variante 2.1 Dieselben Teilnehmer nur die Sitzordnung hat sich
geaendert. Der VL sitzt am Tischende und der P sitzt gegenueber des
Mitarbeiters.

142
Variante 2.2 Dieselben Teilnehmer nur der VL sitzt in der Mitte und
an den beiden Tischenden sitzen der Mitarbeiter (M) und der Partner
(P).
Variante 3.1. Bei dieser Variante nehmen sechs Personen teil. Der VL
ist von zwei Mitarbeitern begleitet (M1 und M2). Auf der anderen
Seite sind der Partner (P) der in der Mitte sitzt und von seinen
Mitarbeitern (MP1 und MP2) links und rechts begleitet.

7.2 LEITUNG der GESCHAEFTSVERHANDLUNGEN zum

ERFOLG

7.2.1. Wie wird eine Verhandlung erfolgreich durchgefhrt

Verhandlungsgesprche - dies erkennt man schon an den Regeln der

Sitzordnung und an der typischen Rollenverteilung - verlaufen im
Grunde nach den Regeln eines Strategiespiels. Und wie bei einem
Schachspiel hangt von der Erffnung, also Ihren ersten Zgen, ein
erfolgreicher Verlauf des Treffens entscheidend ab.
Um die Verhandlung richtig zu erffnen, sollten man, bevor man sich
Gedanken ber Strategie und Taktik macht, folgende Grundregeln
beachten:
1. Akzeptieren Sie nie das erste Angebot, das Ihnen unterbreitet
wird. Die Gegenseite wird diese Regel ebenso beachten, wenn
Sie Ihrerseits ein Angebot machen. Interessanterweise zeigt die
Erfahrung, dass Menschen zu Beginn einer Verhandlung auf
Widerstand eingestellt sind und Enttaeuschung zeigen, wenn ein
erstes Angebot sofort akzeptiert wird. Vorschnelles
Entgegenkommen hingegen wird immer ausgentzt werden.
Auch wird die Gegenseite immer wieder versuchen, Ihre
Grenzen zu erkunden.
2. Freuen Sie sich niemals zu frh. Zeigen Sie auch dann ein
gesundes Misstrauen, wenn Ihnen ein Angebot zusagt. Zeigen
Sie sich zwar interessiert, aber nicht begeistert, sondern dass Sie
berzeugt werden wollen. Sie zwingen so die Strategen der
anderen Seite, sich auf die Verringerung Ihres Widerstands zu

143
 konzentrieren. Mit bereifrigem Interesse liefern Sie sich dem
Druck der Anderen hingegen verstrkt aus.
3. Halten Sie sich mglichst lange alle Optionen offen. Es strkt
Ihre Position keineswegs, wenn Sie der Gegenseite gleich zu
Beginn deutlich machen, wozu Sie auf keinen Fall bereit sind.
Sie offerieren vielmehr sofort Ihren Standpunkt, und nichts ist
peinlicher, wenn Sie im Verlauf der Verhandlung von der einen
oder anderen Position einen Ruckzieher machen mssen.
4. Machen Sie Angebote immer hoher, als Sie im Idealfall
herausbekommen mochten. Dies ist eine der schwierigsten, weil
unangenehmsten Regeln - nichtsdestoweniger aber eine der
wichtigsten. Denken Sie an jene alte Verkaufsregel, die da heit:
Einen guten Preis aufzubauen dauert Jahre; ihn kaputt zu
machen Minuten. Denn Sie knnen in einer Verhandlung
problemlos immer wieder nachgeben (und weil dies so einfach
ist, wird es so hufig praktiziert), Sie kommen aber niemals
wieder nach oben.
5. Machen Sie sich den anderen zum Freund. Gelingt es Ihnen, Ihr
Gegenber fr sich zu gewinnen, bauen Sie Misstrauen ab. Und:
Je freundlicher das Klima ist, in dem eine Verhandlung gefhrt
wird, desto grer ist die Chance, dass beide Seiten mit einem
guten Gefhl aus der Verhandlung gehen.
Diese Grundregeln gelten natrlich wahrend des gesamten
Verhandlungsverlaufes. Vor allem an diesen Regeln sollte man, die
Erffnung und die gesamte Verhandlung orientieren.

7.2.2. Die richtige Verhandlungsleitung

Erster Schritt: Peilen Sie die Lage

In jeder Verhandlung sind vor allem drei Fhigkeiten gefordert:
Zuhren, Beobachten und Reden. Das klingt so selbstverstndlich,
dass man es allzu leicht vergisst. Dabei sind vor allem die ersten
beiden Eigenschaften die wahrnehmungspsychologisch wichtigsten,

144
wenn es darum geht, die Atmosphre, in der die Verhandlung verlauft,
aber auch die Aktionen der Gegenseite richtig einzuschatzen. Hierbei
gilt es, alle Signale zu registrieren und zu bewerten, die die
Gegenseite "aussendet", und zwar sowohl verbale wie nonverbale
Signale.
Gerade zu Beginn sind nonverbale Signale wichtig, um
herauszufinden, ob Ihre Einschatzungen der Gegenseite im Zuge Ihrer
Vorbereitung richtig sind.
"Nonverbale Signale" sind alle Signale, die die Krpersprache
aussendet, also Gesten, Gesichtsausdruck, Bewegungen der Augen,
aber auch so genannte krperliche "Ticks". Die Kunst besteht nun
darin, das Bild, das Ihnen die Krpersprache vermittelt, mit dem Bild
zu verbinden, dass Sie sich von der Sprache und Ausdrucksweise
Ihres Gegenbers gemacht haben.
Die Krpersignale sind sehr wichtig. Selbst vermeintlich eindeutige
Signale wie verschrnkte Arme oder bereinander geschlagene Beine
knnen einerseits Abwehr signalisieren, andererseits aber auch eine
beobachtend-abwartende Haltung verraten. Und sogar das eindeutigste
Signal, die berraschung ausdrckende Hochziehen der Augenbrauen,
sagt noch nichts ber die Art der berraschung aus: ob positiv oder
negativ, hangt ganz entscheidend vom "Gesamtensemble" verbaler
wie nonverbaler Kommunikation ab.
Zumindest aber kann man an dieser Stelle eine Grundregel des
Beobachtens "nach Hause tragen": Suchen Sie, wann immer und sooft
es geht, den direkten Blickkontakt zu Ihrem Gesprchspartner. Denn
vor allem die Augen senden die eindeutigsten nonverbalen Signale
aus.
Die wichtigsten Regeln sind also:
Hndedruck: Ein sehr fester Hndedruck zeugt von Dominanz, die
"schlaffe Hand" verrt Unsicherheit und Passivitt.
Sprache: Ruhiges, berlegtes Sprechen zeigt Selbstsicherheit und
Ungezwungenheit, unntiges Lcheln und hastiges Reden verrt
Nervositt und Unsicherheit.

145
 Wer sich hufig umdreht oder fter zum Ausgang schaut,
signalisiert, dass er lieber weg will als bleiben
Kurz gesagt:
Jede Verhandlung sollten Sie mit den unstrittigen Themen
beginnen. Das schafft eine gemeinsame Verstndigungsbasis und
erleichtert beiden Seiten die Errterung ihrer jeweiligen Angebote
und Gegengebote.
Im Streitfall oder bei Dissens kommt es darauf an, die
Notwendigkeit der Einigung zu betonen. Dabei sollten Sie
grundstzlich davon ausgehen, dass auch die Gegenseite an einem
erfolgreichen Abschluss der Verhandlung interessiert ist.
In jeder Verhandlungssituation kommt es darauf an, auf die
Worte, den Tonfall und die Krpersprache der Gegenseite zu
achten.

Zweiter Schritt: die Preisverhandlung

Ganz entscheidend fr einen erfolgreichen Abschluss ist es, dass Sie
berzeugend und sicher auftreten, vor allem dann, wenn es an Ihnen
ist, Ihr Preisangebot zu unterbreiten. Im Folgenden werden einige
Grundregeln vorgestellt, die beim Aushandeln von Preisen hilfreich
sein knnen.
Der naheliegendste Weg, die Scheu bei der Nennung von Preisen zu
berwinden ist, die Prsentation des Preises mit den Vorteilen zu
verbinden, die mit dem Erwerb verbunden sind, a.B.: "Der Preis fr
dieses Produkt betragt 3.500 Euro, dafr liefern wir aber innerhalb
von drei Tagen frei Haus."
Der Vorteil dieser Methode liegt auf der Hand: Sie machen der
Gegenseite Ihr Preisangebot gewissermaen "schmackhaft". Was auf
den ersten Blick aber nicht auffallt, ist der Nachteil, der mit dieser
Methode verbunden ist. Dieser Nachteil besteht nmlich darin, dass
Sie der Gegenseite die Mglichkeit nehmen, Ihren Preis entsprechend
zu wrdigen. Mit anderen Worten: Sie setzen sich der Gefahr aus,

146
dass die Gegenseite misstrauisch wird. Denn ein Preis, den Sie
rechtfertigen mssen, kann kein guter Preis sein und ist also
entsprechend nachverhandlungsbedrftig; und das heit stets:
herunterzuhandeln.
Um dies zu vermeiden, sollten Sie also Ihren ganzen Mut
zusammennehmen, den Preis und nur den Preis nennen. Die
Rechtfertigungen, mit denen Sie Ihr Angebot begrnden knnen,
halten Sie stattdessen zurck und fr die Verhandlungsphase bereit.
Alles hat seinen Preis. Deshalb gilt es, sich von folgendem Grundsatz
leiten zu lassen: Nur dann, wenn Sie fr eine Leistung einen
entsprechenden Gegenwert verlangen (in unserem Fall also einen
entsprechenden Preis), wird die Gegenseite erkennen, dass sie etwas
Besonderes erhlt. Und: Je hoher dieser Preis ist, desto wertvoller ist
das, was Ihr Gegenber erwirbt (das heit allerdings nicht, Ihren Preis
in "astronomischer", also unangemessener Hohe zu dotieren!).
Ein weiterer Fehler, der in Preisverhandlungen oft gemacht wird,
besteht darin, die eigene Erfahrung im Umgang mit Geld zur
Grundlage der Argumentation zu machen. Der Vorteil, den man sich
davon erhofft, liegt auf der Hand: Was einem selbst vertraut ist, lasst
sich leicht, sicher und mit Nachdruck vertreten. Was also soll daran
verkehrt sein?
Was diese Vorgehensweise verkennt ist die Tatsache, dass Ihre
Erfahrungen im Umgang mit Geld mit Sicherheit andere sind, als die
Ihres Verhandlungspartners. Mit anderen Worten: Ihre Befrchtung,
dem anderen mit einem zu hohen Preis zu schaden, verkennt, dass der
Gegenseite die ihr angebotene Leistung viel Geld wert ist.
Machen Sie sich also klar, dass der Umgang mit Geld eine Sache der
persnlichen Erfahrung ist: Bei allem, was ein Mensch kuflich
erwirbt, will er das Gefhl haben, das Richtige gekauft zu haben.
Verstrken Sie bei der Gegenseite genau dieses Gefhl, statt Ihre
Strategie darauf auszurichten, mglichst "preiswert" zu sein.
Die Taktik und Gegentaktik der Manipulation: Die bei
Preisverhandlungen am hufigsten eingesetzte Taktik besteht darin,
einen Verkufer durch bertriebene Skepsis und Bedenken "ins

147
Schwitzen zu bringen". Hierbei lasst man Sie Ihr Angebot
ausfhrlich darstellen, zeigt sich durchaus interessiert und
beeindruckt, stellt unter Umstanden gezielte Fragen, uert dann aber
abschlieend: "Das ist ja alles ganz wunderbar, aber Sie sind eindeutig
zu teuer." Und erhofft sich davon, Sie so unter Druck zu setzen, dass
Sie lieber deutlich nachgeben, als die Verhandlung scheitern zu
lassen.
Der einfachste Weg, dieser Methode zu begegnen ist, sich nicht aus
der Ruhe bringen zu lassen und Gegenfragen zu stellen, etwa: "Finden
Sie? Warum sind wir denn zu teuer?" Sie zwingen so die Gegenseite,
ihre Skepsis begrnden zu mssen; meist reicht dies schon aus, dass
sie nun ihrerseits ihre Taktik aufgibt.

Der dritte Schritt: Vorschlaege beurteilen

Es ist sehr wichtig die Gegenseite ernst zu nehmen. Es mag banal
erscheinen, aber man sollte sich diese Tatsache immer wieder bewusst
machen: Auch die Gegenseite hat konstruktive, auf das letztendliche
Gelingen der Verhandlung zielende Vorschlage. Die Vorschlge der
Gegenseite sollten also ernst genommen werden.
Sobald die andere Partei aber ein Angebot unterbreitet ist eine
spontane Reaktion zu vermeiden weder in positiver noch in negativer
Hinsicht. Denn: Seien Sie sich bewusst, dass die Gegenseite Sie genau
beobachtet, um aus Ihrer Reaktion Schlusse zu ziehen.
Zunchst gilt: Lassen Sie sich nichts anmerken. Da Sie niemand
zwingt, Ihrerseits sofort einen Vorschlag zu unterbreiten, hindert Sie
nichts daran, das Angebot der Gegenseite zu rekapitulieren. Das hilft,
ber das Gesagte nachzudenken und die richtigen Fragen zu stellen.
Denn fr den weiteren Verhandlungsverlauf ist es unabdingbar, dass
Sie das Angebot und die Position der Gegenseite vollstndig
begreifen.
Sodann gilt: Zeigen Sie Widerstand. Denn dies ist nicht nur der
Zeitpunkt, alle unklaren Punkte auszurumen, sondern vor allem die
Grenzen der Gegenpartei auszuloten und sie zu Verbesserungen zu

148
zwingen. Und: Es gilt auch, dass Sie sich Respekt verschaffen. Mit
anderen Worten: Akzeptieren Sie niemals sofort das erste Angebot.
Es ist immer von Vorteil, die Gegenseite mit gezielten Fragen ein
wenig hinzuhalten. Zum einen knnen Sie auf das Angebot umso
sicherer reagieren, je besser Sie es verstehen. Zum anderen erhhen
Sie so den Zeitdruck, unter dem die Gegenseite steht, und knnen sie
so leichter zu Zugestndnissen zwingen.
Drei Tricks knnen Sie anwenden, um Zeit zu gewinnen, ohne den
Erfolg der Verhandlung zu gefhrden:
1. Indem Sie die Gegenseite gezielt unterbrechen aber Vorsicht!
Tun Sie dies nur dann, wenn diese Unterbrechung zur Klrung
des Angebots der Gegenseite beitragt oder den Versuch einer
Rckkehr zur Diskussion darstellt. Niemals indessen darf sich
der Gegenseite der Verdacht des "Zeitschindens" aufdrangen.
2. In die gleiche Richtung zielt eine weitere Methode: Stellen Sie
auf jede Frage eine Gegenfrage, oder haken Sie Ihrerseits an
verschiedenen Punkten fragend nach. Auch dies erweitert Ihr
Wissen um die Hintergrnde und Absichten der Gegenseite, die
mit deren Angebot verbunden sind. Und je mehr Informationen
Sie erhalten, desto besser fr Ihre Gegenvorschlage.
3. Der dritte Trick, mit dem Sie Zeit gewinnen knnen, ist das
Beantragen einer Sitzungsunterbrechung. Diese knnen Sie
leicht mit der Begrndung erreichen, dass Sie sich mit Ihrem
Team besprechen wollen, um das Angebot sorgfaltig zu prfen.
Diesen Trick sollten Sie vor allem dann anwenden, wenn sich
Ihnen unterschiedliche Reaktionen auf das Angebot in Ihrem
Team anzudeuten scheinen (und dann ist es eigentlich kein Trick
mehr, sondern der "rettende Anker", um der Gegenseite keine
Angriffspunkte zu liefern).
Der oberste Grundsatz bei allen Verzgerungstaktiken ist jedoch:
Setzen Sie solche Tricks nur uerst behutsam und mit grobmglicher
Vorsicht ein.

149
Ist die Diskussionsphase des Angebots der Gegenseite zum Abschluss
gekommen, gilt: Fassen Sie es, mglichst mit den Worten der
Gegenseite, zumindest unter Verwendung von deren
Schlsselbegriffen, zusammen. Und nun ist der Zeitpunkt gekommen,
Ihr Gegenangebot zu unterbreiten. Hierfr gilt es, Folgendes zu
beachten:
Was knnen Sie aufbieten, um ein fr die Gegenseite attraktives
Gegenangebot zu machen?
Welche Prioritten hat die Gegenseite gesetzt? Wo sind
Zugestndnisse mglich, wovon wird sie wahrscheinlich nicht
abrucken wollen?
Wo liegen Ihre Prioritten? Nehmen Sie mit Ihrem Angebot
unbedingt Dinge auf, die Ihnen unwichtig erscheinen. Dies
unterstreicht Ihre Kompromissbereitschaft.
Machen Sie mit Ihrem Angebot deutlich, dass jedes Zugestndnis
fr Sie ein herber Verlust ist, aber betonen Sie stets die
Notwendigkeit einer Einigung.
Zentrieren Sie die einzelnen Punkte Ihres Angebots um solche
Positionen, wo hnlichkeiten in den Verhandlungspositionen
liegen.
Kurz gesagt:
Mit einer vorschnellen Reaktion auf Angebote der Gegenseite
schwachen Sie Ihre eigene Position.
Geben Sie Informationen niemals einfach her, sehen Sie auch
diese als Teile eines mglichen Kompromisses.
Es gibt keine dummen Fragen, es gibt nur dumme Antworten. Je
mehr Informationen Sie erhalten, desto besser.
Fassen Sie Vorschlge der Gegenseite immer zusammen,
mglichst mit deren eigenen Worten. Dies ist das wirksamste
Mittel, Missverstndnissen vorzubeugen.

150
 Bitten Sie notfalls um eine Unterbrechung, damit Sie neue
Vorschlge beraten knnen. Beantragen Sie eine Unterbrechung
insbesondere dann, wenn Sie unterschiedliche Positionen in Ihrem
Verhandlungsteam bemerken.

7.2.3. Taktik und Gegentaktik

Taktik Gegen-Taktik
Drohung: z. B. bertriebene Es empfiehlt sich, der
Warnung vor unliebsamen Gegenseite klar und deutlich zu
Wirkungen; Hinweise auf Strafen; sagen, dass Sie nicht bereit sind,
Abbruchsdrohung unter Druck zu verhandeln.
Wenn es hart auf hart kommt,
drohen Sie Ihrerseits mit
Abbruch.

"Guter Mann - bser Mann": Diese Taktik setzt voraus, dass in

Diese Doppelstrategie wird vor der Verhandlung eine Person
allem in Verhandlungsteams nicht mehr zur Diskussion bereit
eingesetzt. Zunchst ergreift der ist, wahrend eine andere vorgibt,
"Bad Guy" oder der "Hardliner" das auf Ihrer Seite zu stehen. Im
Wort und setzt die Gegenseite mit Grunde gibt es nur eine
Drohungen oder knallharten Mglichkeit, darauf zu reagieren:
Forderungen unter Druck. Nach den klaren Hinweis darauf, dass
geraumer Zeit pfeift ihn der Leiter Sie das Spiel durchschaut haben.
zurck, der "Good Guy" ergreift Am wirkungsvollsten ist es,
das Wort, geht auf die wenn Sie dies knallhart dem
eingeschchterte Gegenseite ein "Guten" auf den Kopf sagen mit
und relativiert vorsichtig die dem Hinweis darauf, dass Sie
Forderungen oder nimmt infolgedessen davon ausgehen,
Drohungen teilweise zurck - dass er im Grunde gleichen
allerdings mit dem Hinweis auf Positionen vertritt wie der
bestimmte Zugestndnisse, die von "Bse" und Sie daher alles, was

151
der Gegenseite erwartet werden. der "Gute" Ihnen zu sagen hat,
nicht nur ihm, sondern beiden
zuschreiben. Allerdings setzt
dies voraus, dass Sie selbst in
einer weitgehend gefestigten
Position sind, denn Sie mssen
die Angriffe des "Bsen"
zunchst ber sich ergehen
lassen. Je nach
Verhandlungslage kann es sich
also empfehlen, diese Methode
bereits dem "Bsen" gegenber
anzuwenden, um ihn zu
bewegen, die Verhandlung
"vernnftig" weiterzufhren.
Beleidigung: Die Qualitt dessen, Erstes Gebot: nicht die Nerven
was Sie anbieten, wird in Zweifel verlieren. Auf keinen Fall mit
gezogen; man stellt Ihre einer Beleidigung reagieren.
Fhigkeiten oder Ihre Person als Verbitten Sie sich
Ganzes in Frage. Beleidigungen, machen Sie Ihre
Position unmissverstndlich klar.
Drohen Sie notfalls mit dem
Abbruch der Verhandlung.
Einschchterung: Man lsst Sie Hier knnen Sie offen
warten, weist Ihnen einen aussprechen, dass Sie die Tricks
unangenehmen oder unbequemen der Gegenseite durchschauen.
Platz zu, nimmt wahrend der Weichen Sie von Ihrem Angebot
Verhandlung laufend Telefonate an. nicht ab, bis Ihnen die
Gegenseite entgegen kommt.
Suggestivfragen stellen: Hier gilt: Beantworten Sie keine
Suggestivfragen sind Fragen, Ihnen Fragen, deren Absicht Sie nicht
Ihre Antwort gleichsam in den durchschauen. Dies gelingt Ihnen
Mund legen. In Verhandlungen umso besser, wenn Sie an alle
werden sie gezielt eingesetzt, um Ihre Zugestndnisse
die Gegenseite zu veranlassen, Bedingungen knpfen, die die

152
Schwachen einzurumen. Gegenseite dazu zwingen, Ihr
Angebot zu berprfen.
Appelle: Sie sind, neben Hier sollten Sie zunchst die
Suggestivfragen ein beliebtes Kernpunkte Ihres Angebots noch
Mittel, Sie zu Zugestndnissen zu einmal zusammenfassen. Greifen
zwingen. Man appelliert an Ihr Sie sodann den Kern des Appells
Verantwortungsgefhl, Ihr auf (z. B. Ihr Angebot nichts
Vertrauen oder gar an Ihre unmoralisches hat, Wenn der
Opferbereitschaft und Moral. Appell mit einer Beleidigung
verbunden ist, weisen Sie diese
hflich, aber bestimmt zurck
und bekrftigen Sie Ihre
Bereitschaft zur Einigung.
"Teilen und Herrschen": Dies ist Mit diesem Trick ist immer zu
ein beliebtes Mittel, das immer rechnen (und natrlich sollte
dann eingesetzt wird, wenn man ihn fr sich selbst zu nutzen
innerhalb einer Seite verstehen). Den besten Schutz
Meinungsverschiedenheiten oder bieten eine gemeinsame
Differenzen auftreten. Man grndliche Vorbereitung, eine
versucht, diejenigen Teilnehmer, genaue Einweisung aller Team-
die der eigenen Position am Mitglieder und eine exakte und
nchsten liegen, auf seine Seite zu eindeutige Festlegung der
ziehen. "Marschrute" und
Rollenverteilung im Team. Vor
allem aber sollten die Positionen,
die man vertreten will, klar und
przise festgelegt werden.
Sobald Sie aber dennoch
Meinungsverschiedenheiten im
Team feststellen, sollten Sie
umgehend auf eine
Unterbrechung der Verhandlung
drangen, um sich erneut zu
beraten.
Das "Callgirl" - Prinzip: Diese Eigentlich reicht schon die

153
 Taktik wird immer dann erfolgreich Kenntnis dieses Prinzips fr die
eingesetzt, wenn die eine Seite Gegentaktik aus: indem Sie sich
erkennt, dass bei der anderen Seite tunlichst nicht auf
ein eiliges und/oder starkes Preisverhandlungen einlassen,
Kaufinteresse besteht. Der Trick bevor nicht Klarheit ber
besteht hierbei darin, sofort ein Leistungsumfang besteht.
erstes Preisgebot zu machen, noch
bevor ber die entsprechende
Leistung verhandelt wurde. Meist
lassen sich so deutlich hhere
Preise erzielen.
Der groe Bluff: Hier wird mit Wichtig ist, solche berzogenen
nicht nachgewiesenen Bedingungen (denn darum
Behauptungen gearbeitet, z. B. dass handelt es sich zumeist) strikt
die Konkurrenz weit bessere abzulehnen und die damit
Angebote bietet. Dazu gehren verbundenen Aussagen infrage
auch zweifelhafte Behauptungen zu stellen. An den Reaktionen
wie das Androhen von merken Sie sehr schnell, ob die
Strafmanahmen, ohne jedoch ins Gegenseite ernsthaft verhandeln
Detail zu gehen. will. Verlangen Sie fr
fragwrdige Behauptungen stets
Beweise, und drohen Sie notfalls
mit dem Abbruch der
Verhandlung.

7.2.4. Standpunkte vertreten und errtern

Im Grunde genommen beginnt die eigentliche, die so genannte

"Hauptverhandlung", erst dann, wenn beide Seiten ihre Positionen
dargelegt haben. Damit wird klar, dass ein berzeugendes Darlegen
der eigenen Position und ein geschicktes Reagieren auf die
Position der Gegenseite von enormer strategischer Bedeutung fr den
weiteren Verlauf der Verhandlung sind.

154
Diese sollte darauf gerichtet sein, zu einem fr beide Seiten
annehmbaren Abschluss zu kommen. Dabei fuhrt der Idealweg von
der Vorbereitung ber Vorschlge, Diskussion und Verhandlung zum
Abschluss.
Was Verhandlungen oft verzgert und langweilig macht, ist nun die
Tatsache, dass der Weg zwischen diesen einzelnen Stufen hin und her
geht: Die Positionen beider Seiten andern sich mit jeder nderung
eines Vorschlags.
Ganz gleich, ob Sie Ihre eigene Position errtern oder auf Vorschlge
der Gegenseite reagieren: Konzentrieren Sie sich vor allem auf die
wesentlichen, entscheidenden Punkte Ihres Angebots, vor allem auf
das, was fr Ihr Verhandlungsziel wichtig ist. Vermeiden Sie nach
Mglichkeit Wiederholungen, es sei den, sie dienen gezielt der
Unterstreichung wichtiger Kernpunkte. Nehmen Sie nach Mglichkeit
Ihre Vorschlage nicht zurck bzw. formulieren Sie sie nicht um, wenn
Sie Ihr Angebot unterbreiten. Achten Sie stets auf solche Punkte, die
fr beide Seiten interessant und wichtig sind: Hier lasst sich am
einfachsten bereinkunft erzielen.
Rumen Sie der Gegenseite Wahlmglichkeiten ein, mit denen Sie
ihre Gedanken auf die von Ihnen dargestellten Optionen lenken
knnen. Sie schlieen so aus, dass weitere, Ihrem Ziel ferner liegende
Mglichkeiten ins Auge gefasst werden knnen.
Und: Rumen Sie Nachteile ein, wenn Sie sicher sind, dass die
Gegenseite durch geschicktes "Nachbohren" auf solche stoen wird:
dies unterstreicht Ihre Glaubwrdigkeit. Aber: Entkrften oder
relativieren Sie solche Nachteile schon bei der Prsentation Ihres
Angebots.
Bei Bedenken der Gegenseite sollten Sie immer prfen, wo Sie
Anpassungen vornehmen knnen und wo nicht. Auf Ausfhrungen
der Gegenseite reagieren Sie am besten mit "Wie"-Fragen, um Ihre
Kompromissbereitschaft zum Ausdruck zu bringen.
Die Diskussionsphase setzt ein, nachdem beide Seiten ihre Positionen
dargelegt haben. Hier sollten Sie sich zur Grundregel machen, dass
solche Gesprche nie ausfhrlich genug sein knnen: Sie sind der

155
entscheidende Teil der Verhandlung. Bedenken Sie: Alles, was in der
Diskussion erarbeitet und der Gegenseite "abgerungen" wird, findet
Eingang in die abschlieenden Vereinbarungen.
Da nun aber diese Vereinbarungen fr beide Seiten bindend sind,
sollten Sie sich der Konsequenzen bewusst sein, die ein vorschneller
oder nicht grndlich genug besprochener Abschluss haben kann: Oft
stellen sich dann erst hinterher gravierende Nachteile heraus, die
vermieden worden waren, wenn Sie der Diskussionsphase mehr Zeit
und Aufmerksamkeit geschenkt hatten.
Auch fr die Diskussion gilt: Hten Sie sich strikt vor
Beschimpfungen oder Beschuldigungen der Gegenseite. Versuchen
Sie nicht, die Gegenseite zu "berrumpeln". Nutzen Sie vielmehr
Fehler der Gegenseite fr Ihre Sache, aber erlauben Sie Ihrem Gegner
dabei einen Ruckzug ohne Gesichtsverlust. Erkunden Sie mit
gezielten "Wenn ... dann"-Fragen mgliche, gangbare Wege, und
bevor Sie auf strittige Punkte zu sprechen kommen, sollten Sie die
unstrittigen Teile "festklopfen".
Kurz gesagt:
Vermeiden Sie unbedingt, dass Ihr Gegner sein Gesicht verliert.
Dazu gehrt auch, keine alten, ausgerumten Dissense oder Fehler
"aufzuwrmen".
Wahren Sie Ihre Selbstachtung. Das heit auch, dass Sie sich
rechtzeitig zurcknehmen sollten, wenn Sie spuren, dass Sie die
Selbstbeherrschung zu verlieren drohen.
Taktieren Sie erst, nachdem Sie ihre Position dargelegt haben.
Nehmen Sie stets neue Informationen der Gegenseite auf, wenn
Sie Ihre Vorschlage revidieren.
Versuchen Sie, sich in die Lage des anderen zu versetzen. Das
heit auch, sich klarzumachen, wie Ihr Gegenber vor Dritten mit
dem Verhandlungsergebnis dasteht und dastehen will.

156
 Streben Sie immer nach einem fr beide Seiten guten Ergebnis.
Vertreten Sie Ihren Standpunkt stets nachdrcklich und
konsequent. Das heit auch: weder "schnreden", noch aber auch
Weitschweifigkeit und Inkonsistenz.
Fassen Sie regelmig Ihre und die Positionen der Gegenseite
zusammen.

7.2.5. Was verrt die Krpersprache

Sicher haben auch Sie schon die Erfahrung gemacht, dass Menschen
oft nicht das meinen, was sie sagen. Deshalb nehmen, insbesondere in
Verhandlungen, nicht nur die verbalen, sondern auch die nonverbalen
uerungen ganz wesentliche Rollen ein.
Unsere Krpersprache sendet Signale aus, die in allen Sprachrumen
verstanden werden. In Verhandlungen gibt sie in aller Regel deutliche
Hinweise, ob das, was die Verhandlungspartner sagen, von ihnen auch
so gemeint ist. Zugleich zeigt sich hier auch meist am deutlichsten, ob
die Argumente von der Gegenseite verstanden wurden oder nicht.
Auch, wenn Sie sich vor vorschneller und berbewertung hten
mssen: ber krpersprachliche Signale erfahren Sie also eine ganze
Menge ber Ihren Verhandlungsgegner. Wichtig sind hier vor allem
die Augen, das Gesicht, die Hnde und die Krperhaltung.
Die Krux dabei ist nur, dass solche Signale in den seltensten Fllen
nur eine einzige Bedeutung haben. Dennoch lasst sich, bei aller
Vorsicht, eine kleine Typologie nonverbaler Zeichen feststellen, die
wir in einer bersicht zusammengestellt haben.
Gerade zu Verhandlungsbeginn kommt es darauf an, mglichst
schnell den offensten, interessiertesten Zuhrer der Gegenseite
herauszufinden, denn an ihn sollten Sie sich zunchst vorrangig
wenden. Dabei sollten Sie bedenken, dass wichtige Signale meist nur
in Bruchteilen einer Sekunde stattfinden. Auch von daher ist der
direkte Blickkontakt ungemein wichtig: nicht nur, um Ihre
Verhandlungsbereitschaft zum Ausdruck zu bringen, sondern auch,
damit Ihnen nichts entgeht.

157
Vor allem Verhandlungsprofis, die schon lange ihre
Kommunikationsfhigkeiten trainiert haben, setzen die Krpersprache
allerdings mit Vorliebe dazu ein, um Sie in die Irre zu fhren. Sie
knnen also nicht einmal dann, wenn verbale und nonverbale Signale
"kongruent" sind, hundertprozentig sicher sein, dass Ihr Gegenber
das, was er gerade sagt, auch so meint. Also ist fr Ihre
Verhandlungsfhrung wichtig, die Gegenseite in von ihr unerwartete
Situationen zu bringen, in denen ihre Gestik und Mimik sozusagen
"entgleist" - erst dann knnen Sie Ruckschlusse auf das ziehen, was
sie mglicherweise "im Schilde fuhrt".
Nehmen Sie nonverbale Signale also nie vorschnell fr bare Mnze:
Sie lassen sich genauso einstudieren wie Gesprchstaktiken und
rhetorische Hilfsmittel. Bleiben Sie immer wachsam: Wer allzu
interessiert scheint, kann im nchsten Moment zu einem
Vernichtungsschlag ausholen. Und ebenso einfach - weil gut
einstudiert - ist es, auf Ihren Angriff mit der bekannten "asiatischen
Hflichkeit" zu reagieren.

7.2.6. Strategien zur erfolgreichen Verhandlungen

Strategie 1: Den eigenen Standpunkt untermauern

Sie werden es erleben: In dem Moment, wo Sie merken, in einer
Verhandlung die Oberhand zu gewinnen, nehmen Ihre Krfte
sprunghaft zu. Daher ist es enorm wichtig, alle Punkte zur Strkung
Ihrer Position ins Feld zu fhren. Die Gegenseite muss von der Starke
und Grndlichkeit Ihre Argumente gleichsam berwltigt werden.
Arbeiten Sie dabei auch mit den vielfltigen Mglichkeiten der
Visualisierung: von Tabellen ber Strukturbaume und Diagramme bis
hin Pro-und-Contra-Auflistungen und Beurteilungsbogen.
Vor allem an diesem Punkt wird sich erweisen, wie grndlich Sie sich
vorbereitet und wie gut Sie schon im Vorfeld Ihre Informationen
aufbereitet haben.
Strke bedeutet Macht. Immer dann, wenn es Ihnen gelingt, ein
wichtiges Argument durchzubringen, nimmt Ihre Position an Starke

158
zu. Im weiteren Verlauf der Verhandlung kommt es nun darauf an,
diese Position, diesen Vorsprung gegenber der Gegenseite zu halten
und, wo mglich, auszubauen.
Es gibt zwei Argumentationslinien und zwar:
Streichen Sie die Nachteile fr die Gegenseite heraus, wenn sie Ihr
Angebot ablehnt.
Machen Sie der Gegenseite eine Positionsnderung so leicht wie
mglich, bauen Sie ihr gleichsam "goldene Brcken".
Beide Mittel sind auch hilfreich fr das Verhindern einer Patt-
Situation.
Kontrolle zu wahren. Ein wichtiger Grund, nie ausfallend zu werden
und nichts persnlich zu nehmen und liegt in der Notwendigkeit,
niemals die Kontrolle ber die Situation zu verlieren: nderfalls
verspielen Sie sofort Ihren mhsam erarbeiteten Vorsprung (das
"Tempo", wie man im Schach sagt). Auch wenn die Verhandlung um
ein brisantes Thema Ihres Vorschlags kreist, sollten Sie sich durch die
Taktiken der Gegenseite nicht bedroht fhlen. Halten Sie sich immer
vor Augen, dass dies Taktik ist, also letzten Endes ein Spiel, wenn
auch ein hchst wichtiges.
Machen Sie der Gegenseite klar, dass es einfacher ist, Ziele
gemeinsam zu erreichen, als sie im Konfrontationskurs zu erstreiten -
schlielich ist auch sie an einem erfolgreichen Abschluss interessiert,
denn sonst se sie nicht am Verhandlungstisch.
Sollte es notwendig sein, dass Sie Zugestndnisse machen mssen,
etwa um eine Patt-Situation zu vermeiden, dann sollten Sie immer
eigene Bedingungen stellen: Geben Sie nichts preis, ohne etwas dafr
zu bekommen.
Kurz gesagt:
Machen Sie es sich zur Regel, das Positive gegenber dem
Negativen herauszustellen. Wenn Sie die Gegenseite zum
Beispiel auf Verluste Ihrer Firma im vergangenen Geschftsjahr
anspricht, sagen Sie nicht: "Da haben Sie Recht, aber dieses Jahr

159
 ist es viel besser." Weit geschickter ist es, wenn Sie sagen:
"Schauen Sie, wir haben im vergangenen Jahr viel in den Bereich
XY investiert. Die Gewinne dieses Jahres zeigen, dass dieser Weg
richtig war."
Wenn Ihnen in der Verhandlung ein offensichtlicher Fehler
unterluft, geben Sie ihn sofort zu, damit Sie zuversichtlich
weitermachen knnen.
Verletzen Sie nie die Wrde einzelner oder aller Teilnehmer der
Gegenseite. Jede Arroganz lasst Ihre Chancen auf eine Einigung
gegen Null sinken.
In Patt-Situationen kann es hilfreich sein, einen neutralen Dritten
als Schlichter zurate zu ziehen.
Und schlielich: In jeder Phase der Verhandlung sollten Sie gut
berlegen, welche der mglichen Optionen die beste ist. Sie
erweitern damit Ihre Perspektiven und die Losungsmglichkeiten
und verschaffen Ihrer Argumentation den ntigen Freiraum.
Zugleich verhindern Sie eine eingeengte Betrachtungsweise der
Situation und des Ergebnisses und steigern die Aufmerksamkeit
fr weniger gute Losungen, die bei Lichte besehen nicht weit von
der besten Losung entfernt liegen.

Strategie 2: Die Stellung der Gegenseite untergraben

So wichtig es ist, stets an der Strkung Ihrer eigenen Position zu
arbeiten, so wichtig ist es zugleich, die Position der Gegenseite zu
schwachen. Auch hierfr gibt es verschiedene Taktiken, die den
Einfluss der anderen Seite auf die Verhandlung reduzieren oder deren
Einflussnahme verhindern.
Das ist nun deshalb ein besonders heikles Thema, weil Ihnen in
diesem Ratgeber auf Schritt und Tritt der (richtige) Hinweis begegnet,
Krankungen, Herabsetzungen oder Beleidigungen der Gegenseite
tunlichst zu vermeiden, weil Sie damit einen erfolgreichen
Vertragsabschluss verhindern oder erschweren. Genau solcher
Verhaltensweisen bedienen sich aber die meisten Taktiken Wie lsst

160
sich dieser Widerspruch lsen? Sicher nicht, indem Sie alle guten
Ratschlge in den Wind schlagen und wild drauflos schieen. Sicher
aber auch nicht, indem Sie solche Druckmittel erst gar nicht ins
Kalkl ziehen. Weit Erfolg versprechender ist es, wenn Sie sich stets
auf die Sache konzentrieren und von Fall zu Fall berlegen, wo Sie
gezielt und dosiert "kleine oder grere Spitzen" einsetzen knnen,
mit denen Sie die Position der Gegenseite unmerklich, aber nachhaltig
untergraben.
Aber auch hier gilt: Seien Sie ein fairer Gegner, verfahren Sie nicht
hinterrucks oder heimtckisch, und prsentieren Sie sich nach dem
Motto "Wer austeilt, der muss auch einstecken knnen".
Beispiel der Einschchterung: An der Sache orientiert, liest sich dann
eine Einschchterung etwas anders: Da sie nicht darauf zielt, die
Persnlichkeit Ihres Gegenbers herabzusetzen, zu kranken oder ihn
als Person blozustellen, lsst sie ihm alle Mglichkeiten einer
angemessenen Reaktion offen.
Unter solcher Prmisse kann das Mittel der Einschchterung dazu
beitragen, den Fortgang einer Verhandlung zu beschleunigen, die
Gegenseite zwingen, beim Thema zu bleiben oder strittige Punkte
ihres Vorschlags offen zu legen. Urteilen Sie selbst: Der auf
persnliche Krankung zielende Satz "Was sind Sie doch fr ein
armseliges Wrstchen" hat einen ganz anderen Klang als der zwar
harsche, aber letztlich an der Sache orientierte Satz "Mal Hand aufs
Herz: Ihr letztes Geschftsjahr war ja wohl unter aller Sau!"
Irrtmer aufdecken: Grundstzlich gilt also: Alle Strategien, die auf
Schwchung der Gegenseite abzielen, provozieren unweigerlich das
Sinnen auf Rache. Dies muss man sich von vorneherein klar machen,
bevor man daran denkt, zu derartigen Mitteln zu greifen.
Zu diesen Mitteln gehrt das (schonungslose) Aufdecken sachlicher
und/oder logischer Irrtmer und/oder Fehler, die der
Verhandlungsfhrung der Gegenseite unterlaufen. Gelingt Ihnen dies,
dann haben Sie die Glaubwrdigkeit Ihres Gegenbers nachhaltig
untergraben. In diesem Sinne sollten Sie sich zur Grundregel machen,
alles Daten- und Faktenmaterial, das Ihnen die Gegenseite prsentiert,

161
zu hinterfragen und sich erlutern zu lassen. Fragen Sie hier vor allem
nach Dingen, die die noch so "geleckt" aufbereiteten Tabellen und
Tortchengrafiken nicht enthalten. Decken Sie jede noch so kleine
Ungereimtheit sofort vor allen Teilnehmern auf.
Glaubwrdigkeit untergraben: Denn alle Angriffe auf die
Gegenseite, auch das Aufdecken von Widersprchen und
Ungereimtheiten, sind nun einmal am wirkungsvollsten, wenn sie
deren Glaubwrdigkeit erschttern. Ein weiteres probates Mittel ist
hierbei das Prinzip des Anzweifelns. Doch noch einmal sei betont:
Vermeiden Sie persnliche Angriffe. Sie rufen damit heftige
Emotionen hervor, und Sie ernten bei einem eventuell notwendig
werdenden Schlichtungsverfahren keine Sympathien. Das Gleiche gilt,
und in verstrktem Mae, selbstverstndlich auch fr sachlich
ungerechtfertigte Angriffe, gleichsam Angriffe um des Angriffs
willen.
Der Einsatz der Emotionen: Auch Emotionen lassen sich als
Druckmittel einsetzen. Sie sollten damit jedoch uerst vorsichtig und
dosiert umgehen: Ihre Wirkung lasst uerst rapide nach. Zu hufig
eingesetzt, erhitzen sie die Gemter und knnen zum Scheitern der
Gesprche fuhren. Wie alle anderen Druckmittel auch, werden sie so
schnell zum Bumerang.
Kurz gesagt:

Verhandeln Sie wichtige Fragen immer als Erstes, niemals aber

am Ende, wenn die Kraft der Teilnehmer nachlasst. Das gilt
brigens auch dann, wenn Sie die "Bohrertaktik" einsetzen: Denn
diese ist umso erfolgreicher, je klarer und eindeutiger die
Positionen sind.
Suchen Sie nach Schwachstellen der Gegenseite und decken Sie
Irrtmer sofort auf.
Je besser die Zusammenarbeit und Harmonie Ihres Teams, desto
grer ist der Druck, den Sie auf die Gegenseite ausben.
Auch bei schwierigen Verhandlungen gilt: Gehen Sie die
anstehenden Probleme stets kooperativ an.

162
 Setzen Sie Drohungen ebenso wie Emotionen und "harte
Bandagen" wohldosiert ein, damit sie nicht zum Bumerang
werden.
Nutzen Sie jede Mglichkeit, wo die Gegenseite nachlasst, zur
Durchsetzung Ihres Vorteils.

7.2.7. Typische Killerphrasen und wie man am besten darauf

reagiert

Phrase
"Dazu habe ich keine Zeit"
"Das ist unmglich!"
"Darber reden wir ein andermal."
"Ich verstehe gar nicht, wo/warum "An welchem Punkt genau
Sie da Schwierigkeiten sehen!"
Gegenmittel
"Wann werden Sie dafr Zeit
haben?" - "Wann knnen Sie
sich dafr Zeit nehmen?" -
"Welche Prioritt hat das fr
Sie?"
"Was genau erscheint Ihnen
unmglich?" - "Unter welchen
Bedingungen wre es fr Sie
mglich/annehmbar?"
"Wann genau knnen wir
darber reden?" - Oder,
sozusagen als
Gegenprovokation: "Worber
mochten Sie denn reden?"
verstehen Sie meine Sichtweise
nicht?" - "Was genau ist denn
Ihre Sichtweise der Situation?" -
"Wo genau sehen Sie die
Unterschiede zwischen unseren
Betrachtungsweisen?"

163
 "Wer diese Idee hatte, ist absolut "Was genau erscheint Ihnen an
realitts- /weltfremd!" dieser Idee welt-/realittsfremd?"
- "Mit welcher nderung wurden
Sie die Idee denn fr realistisch
halten?"

Killerphrasen werden immer dann eingesetzt, wenn ein

Verhandlungspartner ein Thema (abrupt) beenden will. Dies kann
mehrere Grnde haben: Ihre Vorschlage sind ihm suspekt, oder er will
verbergen, dass er sich in der Materie nicht so gut auskennt. Oder er
versteht einfach Ihren Standpunkt nicht, vertritt einen gnzlich
anderen, denkt unter Umstnden sogar daran, die Verhandlungen
platzen zu lassen. Immer jedoch ist es uerst fatal, wenn Sie Ihr
Gegenber "gewahren" lassen und den Themenabbruch akzeptieren.
An den Beispielen wird deutlich, wie man sogenannte Killerphrasen
am wirkungsvollsten "aushebeln": Greifen Sie den eigentlichen
Killerpunkt auf und bauen Sie ihn gezielt in eine Frage ein, die die
Gegenseite dazu zwingt, dennoch Stellung zu nehmen, um ihrerseits
nicht das Gesicht zu verlieren.
Damit decken Sie die Hintergrnde auf, warum die Killerphrase
geuert wurde, knnen Ihre Strategie darauf ausrichten und haben
sich einen wichtigen Vorteil verschafft.

164
8.DIPLOMATISCHE VERHANDLUNGEN

8.1.DIPLOMATIE,Begriff,Formen,Funktionsweise atie ist die

Kunst und Praxis im Leiten von Verhandlungen zwischen
bevollmchtigten Reprsentanten verschiedener Gruppen oder
Nationen (Diplomaten). Der Begriff bezieht sich meist auf die
internationale Diplomatie, also die Pflege zwischenstaatlicher und
berstaatlicher Beziehungen durch Absprachen ber Angelegenheiten
wie Friedenssicherung, Kultur, Wirtschaft, Handel und Konflikte.
Internationale Vertrge werden normalerweise von Diplomaten im
Sinne von nationalen Politikern ausgehandelt.

Ein Diplomat ist ein Regierungsbeauftragter,

der auf Regierungsebene die vlkerrechtliche
Vertretung seines Staates in oder gegenber
auslndischen Staaten oder internationalen
Organisationen vornimmt. Er kann dabei Chef
einer diplomatischen Mission oder dieser
untergeordnet sein.
Status
Seit dem Wiener bereinkommen ber diplomatische Beziehungen
genieen Diplomaten ein verbrieftes Recht auf Immunitt, so wie es
bereits seit Jahrhunderten Gewohnheitsrecht war. Dies bedeutet, dass
sie whrend der diplomatischen Mission vor Verfolgung und
Verhaftung geschtzt sind. Dies gilt fr vlkerrechtliche
Angelegenheiten, aber grtenteils auch fr zivil- und
verwaltungsrechtliche Missionen. Auerdem mssen sie im
aufnehmenden Staat keine Zlle oder Steuern zahlen. Die
Dienstgebude und die Privatwohnung des Diplomaten sind
exterritorial. Im Krieg werden Diplomaten aus Grnden der
persnlichen Sicherheit in der Regel abgezogen. In Zeiten
diplomatischer Verstimmungen werden Botschafter, Gesandte oder

165
andere Diplomaten oft zurckgerufen, um die Unzufriedenheit mit
dem Gastgeberland kundzutun. Diplomaten, die zugleich
Staatsangehrige des Empfangsstaates sind, werden regnicoles
genannt. Diese Diplomaten genieen Immunitt nur in Bezug auf
ihre dienstlichen Handlungen. Der Besitz eines Diplomatenpasses
vermittelt, fr sich genommen, keine Immunitt, sondern erst die
Akkreditierung in einem Gaststaat.

Zitate und Sprueche

Ein Diplomat ist ein Gentleman, der zweimal berlegt, bevor er
nichts sagt. (John Steinbeck)
Diplomatie ist die Kunst, mit hundert Worten zu verschweigen, was
man mit einem einzigen Wort sagen knnte. (Saint-John Perse,
franzsischer Lyriker und Diplomat 1887-1975)
Ein Diplomat ist ein Mann, der offen ausspricht, was er nicht denkt.
(Giovanni Guareschi)

Unter Diplomaten werden folgende Witze erzaehlt:

Unterschied zwischen einem Diplomaten und einer Jungfrau
Wenn ein Diplomat JA sagt heisst das MOEGLICH; Wenn er
MOEGLICH sagt heisst das NEIN; Wenn er NEIN sagt ist er kein
Diplomat.

166
Wenn eine Jungfrau NEIN sagt heisst das MOEGLICH; wenn sie
MOEGLICH sagt heisst das JA; und wenn sie JA sagt ist sie keine
Jungfrau.

Warum der Botschafter am Vormittag spazieren geht ? Um am

Nachmittag freie Zeit zu haben.

Aehlichkeit zwischen Diplomaten und Pferden : Beide essen und

trinken im Stehen.

Geheimdiplomatie

Als Geheimdiplomatie bezeichnet man diplomatische

Verhandlungen zwischen Staaten, die geheimgehalten werden, erst
seit dem 19. Jahrhundert.
An sich ist es fr Diplomatie typisch, dass sie nicht-ffentlich
abluft, denn die Gefahr, dass einer der Verhandlungspartner sein
Gesicht oder das Vertrauen anderer Staaten verliert, wenn bekannt
wird, zu welchen Zugestndnissen er im Verhandlungsfall bereit ist,
ist gro.
In der Zeit der Kabinettspolitik war daher Geheimdiplomatie
selbstverstndlich. Doch seit der Franzsischen Revolution, wo
internationale Vertrge und die Entscheidung ber Krieg und
Frieden nicht die von Frsten, sondern die von Nationen ist, ist
vorbereitende Propaganda die Voraussetzung fr die Akzeptanz
eines Vertrages oder eines Krieges in der Bevlkerung und daher
bliches politisches Mittel.

167
Weil in der Zeit des Imperialismus Geheimvertrge blich wurden
und angenommen wurde, dass sie zum Ausbruch des Ersten
Weltkrieges beitrugen, forderte Woodrow Wilson in seinem 14-
Punkte-Programm ein Verbot der Geheimdiplomatie.
Dennoch ist weiterhin Geheimhaltung in vielen Fllen notwendige
Voraussetzung fr diplomatischen Erfolg.
Beispiele sind die Kubakrise 1962 und die deutsche Ostpolitik ab
1969.
Ein diplomatisches Verhalten bescheinigt den Agierenden dabei
Kompromissbereitschaft und den Willen, die Absichten und Wnsche
jedes Beteiligten zu bercksichtigen.

BEGRIFFSERLUTERUNGEN/WICHTIGE BESTANDTEILE

Die Sammelbezeichnung fr eine Gruppe von Diplomaten aus dem

selben Herkunftsland ist die diplomatische Vertretung, der hchste
diplomatische Rang innerhalb dieser Gruppe ist der Botschafter bzw.
apostolischer Nuntius. Eine von einem Botschafter angefhrtes
diplomatische Mission in einem Gebude heit Botschaft. Sie sind die
offiziellen Vertretungen und Ansprechpartner eines Staates, einer
Nation oder auch bei einer Organisation (etwa UNO-Botschafter) in
einer fremden Nation. Die Sammelbezeichnung fr alle Diplomaten in
einem fremden Staat ist diplomatisches Korps (corps diplomatique),
weshalb auch die Kfz-Kennzeichen von Diplomaten in aller Welt oft
mit den Buchstaben "CD" beginnen. Desto besser der Diplomat oder
die diplomatische Mission im fremden Land organisiert, aufgestellt
ist, desto deutlicher kann den eigenen Interessen Ausdruck verliehen
werden. Hierbei ist eine Botschaft sehr hilfreich, weshalb heute ein
enges Netz aus Botschaften, und damit diplomatischen Beziehung, um
die ganze Welt besteht.

FORMEN

168
Die einfachste und lteste Dipomatieform ist die bilaterale
(zweiseitige), also Diplomatie zwischen zwei Staaten. Eine weitere ist
die multilaterale (mehrseitige) Diplomatie, wobei viele Staaten
gleichzeitig zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen versuchen,
das dann fr alle verbindlich ist. Im Gegensatz zu disen Formen steht
der Unilateralismus (Alleinhandeln), wo ein Staat nur im eigenen
Interesse handelt ohne Absprache oder Rcksichtnahme auf anderen
Nationen.

1. Die einfachste und aelteste DIPLOMATIEFORM ist die bilaterale

(zweiseitige), also Diplomatie zwischen zwei Staaten.
Bilateral (lat. bi = zwei, latus = Seite) bedeutet zweiseitig.
In der Politik verwendet man das Adjektiv fuer Verhandlungen und
Abkommen die ausschliesslich zwischen zwei verschiedenen
Beteiligten stattfinden.

Bilaterale Diplomatie ist immer noch in der Form vieler Vertraege

zwischen zwei Staaten ueblich. Botschaften und Staatsbesuche dienen
hauptsaechlich dieser Funktion.
In der Oekonomie wird der Begriff benutzt um verschiedene
Marktformen und deren Kombinationen (Monopol*, Oligopol und
Polypol) zu beschreiben.

*)
Ein Monopol (griechisch monos = allein und polein = verkaufen) nennt man eine Marktsituation (Marktform), in der fr ein konomisches Gut
nur ein Anbieter oder nur ein Nachfrager existiert. Dies fhrt hufig dazu, dass dieser (der Monopolist) bei seiner Preisgestaltung nur auf die
Nachfrage bzw. das Angebot Rcksicht nehmen muss, nicht auf den Wettbewerb. Unter der Annahme des Ziels einer Gewinnmaximierung muss ein
Monopolist bercksichtigen, dass hhere Preise zu einem Rckgang der Nachfrage am Markt fhren (je hher der Preis ist, desto weniger Kunden sind
bereit, den Preis zu zahlen). Dies wurde erstmals 1838 von Augustin Cournot exakt analysiert und fhrt zur Definition des Cournotschen Punktes. Bei
Konkurrenz mehrerer Anbieter ergbe sich ein sich eher an den Produktionskosten orientierender niedrigerer Preis und eine hhere angebotene
Menge. Insbesondere bei rechtlichen Monopolen (s. u.) greift daher hufig der Staat in die Preisgestaltung des Monopolisten ein.
Ausprgungen
Je nachdem, ob nun der Anbieter oder der Nachfrager das Monopol hlt, wird zwischen Angebots- und Nachfragemonopol unterschieden. Ein
Nachfragemonopol wird auch Monopson genannt. Stehen einem Monopolisten nur wenige statt vieler Nachfrager/Anbieter gegenber, handelt es sich
um ein beschrnktes Monopol. Treten auf beiden Seiten nur ein Anbieter und ein Nachfrager auf, spricht man von einem bilateralen Monopol. Dies ist
zu unterscheiden von einer Situation mit zwei Anbietern, dem so genannten Duopol. Gibt es auf einem Markt zwar mehr als einen Anbieter oder
Nachfrager, aber dennoch nur sehr wenige, so spricht man von einem Oligopol. Umgangssprachlich wird der Begriff Monopol hufig auch fr
Marktsituationen angewandt, bei denen es zwar mehrere Anbieter gibt, davon aber einer aufgrund von Marktmacht oder deutlichen
Wettbewerbsvorteilen eine so marktbeherrschende Stellung einnimmt, dass er in der Preisbildung weitgehend unabhngig vom Wettbewerb ist.
Fachsprachlich ist dies jedoch falsch; vielmehr ist hier der Begriff unvollstndige Konkurrenz blich. Nach der Art des Monopolisten kann man
unterscheiden in: Angebotsmonopole:
- Briefmonopol der Deutschen Post AG. Dieses Monopol wird demnchst abgeschafft.
- Deutsche Telekom, nach wie vor marktbeherrschende Stellung, vor allem in den Ortsnetzen und im Analogbereich abseits der Ballungsrume
Nachfragemonopole: (meistens beschrnkte Nachfragemonopole)
- hufig bei militrischen Produkten,
- Produkte fr Inhaber von Angebotsmonopolen, z. B. Hochgeschwindigkeitszge wie den ICE,
- Produkte und Dienstleistungen fr Bundesbehrden. Ein jederzeit angreifbares Monopol bezeichnet man als morphologisches Monopol. Es ist hufig
fr kurze Zeit wnschenswert, um fr technischen Fortschritt zu sorgen.

169
Ursachen fr Monopole
Nach der Ursache fr Monopole unterscheidet man: # Natrliches Monopol: Das Monopol existiert ohne regulierenden Einfluss, z. B. weil ein
Anbieter alleine Zugriff auf bestimmte Rohstoffe hat oder alleinig ber bedeutende Technologien verfgt (z. B. Patente). Hufig ergibt sich das
natrliche Monopol auch aus Markteintrittsbarrieren, insbesondere wenn eine aufwndige flchendeckende Infrastruktur erforderlich ist, wie bei
Eisenbahnnetzen oder der Versorgung mit Strom, Wasser oder Gas. # Rechtliches Monopol: Das Monopol existiert aufgrund einer gesetzlichen
Bestimmung. Diese Form findet man heutzutage fast nur bei (auch ehemaligen) Staatsbetrieben (z. B. Briefmonopol); die wenigen Ausnahmen wie
das Zndwarenmonopol oder das Salzregal sind in modernen Wirtschaftsordnungen weitgehend abgeschafft. # Vertragliches Monopol (auch
Kollektivmonopol): Das Monopol existiert, da sich alle Anbieter oder Nachfrager auf gemeinsame Leistungen und Preise festlegen (etwa durch ein
Kartell) und so der Wettbewerb ausgeschaltet wird. In den meisten Lndern sind solche Absprachen in der Regel illegal (in Deutschland: Gesetz gegen
Wettbewerbsbeschrnkungen).

Digitale Monopole
In der Hardware- und noch strker in der Softwareindustrie begnstigen die Mglichkeiten verlustfreier digitaler Reproduktion sowie die
Notwendigkeit von allgemeinen technischen Standards die Bildung "digitaler Monopole". Da es kaum fest geschriebene, offene Industriestandards
gibt, deren Einhaltung vom Staat gefordert wird, bilden sich geschlossene Quasi-Standards einzelner Hersteller heraus. Die Bildung
marktbeherrschender Standards und damit die Verdrngung des Konkurrenten erfolgen somit systembedingt viel schneller und absoluter als auf
anderen Gebieten. Beispiele dafr sind Windows (Betriebssystem), Microsoft Office (Office-Suite), Internet Explorer (Browser) und Adobe
Photoshop (professionelle Bildbearbeitung). Ein digitales Monopol in einem Bereich kann vom Monopolisten dazu ausgenutzt werden, seine
Marktmacht auf Nachbarbereiche auszubreiten. Oft geschieht dies ber die Kopplung des Monopolprodukts mit anderen Produkten desselben
Unternehmens oder ber Ausschlielichkeitsbindungen. Ein Beispiel ist das Betriebssystem-Monopol von Microsoft, welches die Grundlage fr die
Ausdehnung des Monopols auf die Bereiche Office-Suites und Browser bildete.
Dumping
Da eine Monopolstellung hchstmglichen Gewinn verspricht, wird ein Monopolist darauf abzielen, den Markt auch weiterhin vor mglichen
Konkurrenten abzuschirmen. Um dies zu erreichen, wird immer wieder auch zu unlauteren oder marktverzerrenden Mitteln gegriffen. Beispiel einer
solchen Praxis ist das Dumping: Produkte werden eine gewisse Zeit lang zu nicht kostendeckenden Preisen angeboten, bis der Konkurrent aus dem
Markt verdrngt wurde, um anschlieend die Preise wieder zu erhhen. Diese Situation kann auch durch ein Kartell entstehen, oder durch ein
Oligopol. Falls Monopole nicht aus natrlichen Grnden aufgebrochen werden, greift gelegentlich der Staat aus wettbewerbsrechtlichen Grnden ein.
Meistens liegt in diesen Fllen ein Versto gegen das UWG / GWB vor. Beispielsweise wurde das Unternehmen Microsoft, ein Quasimonopol, wegen
Missbrauchs seiner Marktmacht verurteilt. Die Auflagen, denen es in der Folge unterworfen wurde, werden allerdings von vielen fr zu schwach
gehalten und haben das Monopol bisher nicht gebrochen. Hufig reicht aber bereits die Bestreitbarkeit des Monopols aus: Hierzu muss glaubwrdig
angedroht werden, dass die Monopolstellung verloren gehen kann, wenn bestimmte Vorgaben nicht eingehalten werden. Die Glaubwrdigkeit steigt
insbesondere, wenn die Marktaustrittskosten gering sind.
Wohlfahrtstheoretische Bewertung
Wohlfahrtstheoretisch werden Monopole im Allgemeinen als schdlich erachtet, da ein Monopol in den meisten Fllen wohlfahrtsmindernde
Wirkungen hat. Mangels Konkurrenzdruck sind Monopolisten oft ineffizient und wenig innovationsfreudig (dynamische Ineffizienz) sind. Die
Konsumenten knnen z.B. nicht auf ein preisgnstigeres Produkt wechseln, weil es keines gibt. Auf der anderen Seite knnen berhhte Preise, die
aufgrund eines Monopols entstehen, auch dazu fhren, dass der mgliche hohe Gewinn die hohen Markteintrittskosten fr Konkurrenten akzeptabel
erscheinen lsst oder sie dazu motiviert nach Alternativen zu suchen, um das Monopol zu brechen. Dadurch knnen Forschung und Investitionen
stimuliert werden. Der Monopolist muss sich aber auch zur Substitutionskonkurrenz Gedanken machen. Dahinter versteckt sich die Annahme, dass
Kufer auf gleichwertige Produkte umsteigen, wenn die Preise fr das monopolistische Gut zu hoch sind. Ein Beispiel dafr wre Erdgas aus der
ehemaligen Sowjetunion statt Erdl aus arabischen Lndern. Des weiteren kann auch die Theorie der bestreitbaren Mrkte einen Monopolisten
disziplinieren. Definition: # Zulssige Industriekonfiguration: Marktrumung (Summe aller angebotenen Gter entspricht der Nachfrage) & positive
Gewinne fr bereits im Markt agierende Firmen. # Stabile Konfiguration: Ein potentieller Markteintreter kann bei gegebenem Preis der agierenden
Firmen keinen positiven Gewinn erzielen. # Bestreitbarer Markt: Zulssige Konfiguration ist stabil. Bsp.: Der Monopolist setzt den Monopolpreis. Ist
zulssig, aber nicht stabil, da ein potentieller Markteintreter den Preis minimal unterbieten und so positive Gewinne erzielen knnte. bestreitbaren
Mrkte Wenn auch nur wenige Firmen im Markt agieren, kann die Markteintrittsdrohung anderer Unternehmen disziplinierend wirken. Folglich wird
der Monopolist nicht mehr seinen Gewinn maximieren, sondern seinen Markt absichern und Preis = Durchschnittskosten setzen bei einem natrlichen
Monopol (statt Grenzerls = Grenzertrag). Damit lohnt sich ein Markteintritt nicht mehr. Getroffene Annahmen: homogene Gter & identische
Kostenfunktion. Auch aus einer Betrachtung von Konsumenten- und Produzentenrente ergibt sich, dass ein Monopol wohlfahrtstheoretisch suboptimal
ist. Whrend das Gleichgewicht im Polypol bei p_Pol/X_Pol liegt, muss im Monopolfall ein hherer Preis (p_Mon) bezahlt werden, was zu einer
geringeren Konsummenge (X_Mon) fhrt. Die Konsumentenrente (KR) geht aufgrund der Preissteigerung und des Mengenrckgangs deutlich zurck.
Auf die Produzentenrente wirken zwei entgegengesetzte Effekte: Einerseits geht sie zurck, da der Monopolist im Vergleich zu den Polypolisten nur
eine kleinere Menge absetzen kann. Andererseits profitiert er von der Mglichkeit, Monopolpreise erheben zu knnen. Insgesamt ist jedoch ein
Nettowohlfahrtsverlust zu erkennen (gekennzeichnet durch die rote Flche ZL). Optimal hingegen wre es, wenn der Preis den Grenzkosten
entsprechen wrde.
Preistheoretische berlegungen
In einem "vollkommenen" Monopol sieht sich der Monopolist einem eindeutigen Zusammenhang von Preisen und Absatzmengen gegenber, der
Preis-Absatz-Funktion (PAF). Er kann also frei entweder den Preis oder die Absatzmenge so whlen, dass er damit seinen Gewinn maximiert. In der
Wirtschaftstheorie ist dieser Sachverhalt als Cournotscher Punkt bekannt. Mit ihm kann man die gewinnmaximale Absatzmenge und den
gewinnmaximalen Preis berechnen.

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2. Multilateral (Lat. multos = viel , latus = Seite) bedeutet mehrseitig.

In der Politik verwendet man den Begriff multilateral, wenn mehrere
Staaten kooperativ, prinzipiell gleichberechtigt gemeinsam handeln
(Diplomatie betreiben).

170
Beim Multilateralismus werden die Interessen aller Partner
beruecksichtigt und es gibt oft schriftliche, in Form von Vertaegen,
vereinbarte Regelungen, die alle Beteiligten binden.
Bei GATT (General Agreement for Trade and Tarifs) bedeutet dies,
dass zwei Laender verhandeln und alle uebrigen das Ergebnis
ratifizieren (dem Ergebnis zustimmen) koennen.
Die formelle multilaterale Diplomatie geht nach Ansicht vieler auf
den Wiener Kongress**) im neunzehnten Jahrhundert zurueck.
---------------------------------------------------------------------------------------
---
**)Der Wiener Kongress (18.Sept. 1814 bis 09. juni 1815) war eine Konferenz aller
politischen Maechte EUROPAS, die sich anlaesslich der Niederlage des napoleonischen
Frankreichs zur NEUZEICHNUNG der politischen Landkarte des Kontinents im Sinne des
LEGITIMITAETSPRINZIPS, versammelten.
LEGIMITAET : Anerkennungswuerdigkeit die Rechtmaessigkeit eines Staates und seines
Herrschaftsystems durch Grundsaetze und Wertvorstellungen, im Unterschied zur Formalen
Gesetzmaessigkeit (Legalitaet)
Leiter des Kongresses war Fuerst von Metternich (Oesterreich). Der Wiener Kongress wird als
Beginn der Metternichschen RESTAURATION angesehen.
Die Verhandlungen wurden auch fortgefuehrt, als Exkaiser Napoleon I. Aus dem Exil
zurueckkehrte und seine Macht in Frankreich im Maerz 1815 wiederherstellte. Die Schlussakte
des Kongresses wurde neun Tage vor Napoleons endgueltiger Niederlage bei Waterloo
unterzeichnet.
Wichtige Teilnehmer des Wiener Kongresses :
- Fuerst von Metternich Oesterreich
- Fuerst von Hardenberg Preussen
- Tzar Alexander I. Russland
Die drei haben sich zur so genannten Heiligen Allianz zusammengeschlossen (Oesterreich,
Deutschland, Russland).
- Viscount Castlereagh - England
- Charles-Maurice de Talleyrand - Frankreich.
Talleyrand gilt als groesster Diplomat aller Zeiten, besonderer Erfolg war fuer Ihn der Wiener
Kongress.-

171
Seit dem Wiener Kongress hat der Multilateralismus kraeftig an
Bedeutung gewonnen. Heutzutage sind viele Handelsabkommen
multilateral, zum Beispiel WTO-Abkommen (WTO-World Trade
Organisation = Welthandelsorganisation)
Auch bilden sich multilaterale Staatsverbaende mit gemeisamer
Politik, z.B. die EUROPAEISCHE UNION EU.
Die Vereinten Nationen (UNO) ist die wichtigste multilaterale
Institution mit globaler Reichweite.

3. UNILATERALISMUS ( Alleinhandeln) wo ein Staat nur handelt

ohne Absprache oder Ruecksichtnahme auf anderen Nationen.
UNILATERAL (von lat. unus = einer, einzig ; latus = Seite) bedeutet
einseitig.

In der Politik , speziell der Diplomatie, wird der Begriff fuer das
Handeln eines Staates ohne Ruecksichtsnahme auf Andere,
verwendet.
Dieses Verhalten bedeutet , dass eine Nation keinerlei diplomatische
Verstaendigungs-und Konflikt Beweltigungsversuche unternimmt.

Insbesondere den USA wird in Faellen wie den Kyoto-Protokoll

oder dem Irakkrieg vorgeworfen, teilweise unilateral gehandelt zu
haben.

DIPLOMATISCHER KONTAKT

Diplomatischer Kontakt zwischen verschiedenen Nationen findet z.B.

zwischen der jeweligen Botschafte(r)n und Regierungen oder im
Rahmen von diplomatischen Foren statt. Bedeutende Gespchs-Foren
der Diplomatie sind etwa die Vereinten Nationen (UNO),die
Europische Union (EU), die Vereinigung der sd-ost-asiatischen
Nationen (ASEAN) und die Sdamerikanische Staatengemeinschaft
(CSN). Als Gegensatz zur Diplomatie gilt im allgeimenen der Krieg,
wobei Uneinigkeit darber herrscht ob Krieg nur ultima ratio (lat.
letztes Mittel) sein sein sollte oder lediglich mit anderen Mitteln
fortgesetzte Diplomatie.

172
Funktionsweise / Besonderheiten

Alle Diplomatie funktioniert auf der Basis des verbalen Taktgefhls,

welches gewhrleistet, dass sachlich ber Fakten diskutiert werden
kann.

Vorgehensweisen

Es existieren unzhlige diplomatische Vorgehensweisen oder

Strategien um die Interessen eines Staates innerhalb eines Anderen
durchzusetzen. Eine Vorgehensweise ist die informelle Diplomatie.
Sie wird seit Jahrhunderten zur Kommunikation zwischen den
Gromchten verwendet. Viele Diplomaten bemhen sich, Kontakt zu
einflussreichen Figuren in anderen Staaten herzustellen, um auf
diesem Weg Zugang zur Fhrungsspitze eines Landes zu erhalten. In
einigen Fllen, zum Beispiel zwischen den USA und der
Volksrepublik China, luft ein Groteil der Diplomatie ber
halboffizielle Kanle unter Verwendung von Gesprchspartnern wie
akademischen Mitgliedern politischer Stiftungen (Thinktanks) ab.
Dies geschieht zumal in Angelegenheiten, in denen Regierungen
Empfehlungen oder Ratschlge geben mchten, ohne dies ber die
offiziellen Kanle verlautbar werden zu lassen. In Europa werden seit
langem auch vertrauensbildende Manahmen praktiziert, um
Spannungen zwischen Vlkern langfristig abzubauen oder
Gemeinsamkeiten zu frdern. So werden zum Beispiel Programme
zum Jugendaustausch, akademische Austauschprogramme wie das
Erasmusprogramm oder das Sokratesprogramm vereinbart. weitere
vertrauensbildende Manahmen sind das Schlieen internationaler
Stdtepartnerschaften und die Frderung des
Fremdsprachenuterrichtes (an Schulen). Im mittleren Osten und
anderen Teilen der Welt gab es eine ganz andere Vorgehensweise. Im
osmanischen Reich, Persien und anderen Staaten wurden Diplomaten
als eine Garantie fr gutes Verhalten angesehen. Sofern eine Nation
ein Abkommen brach oder Angehrige dieser Nation sich schlecht
verhielten, zum Beispiel ein Schiff kaperten oder ein Grenzdorf

173
plnderten, dann wurden die Diplomaten dafr bestraft. Diplomaten
waren also ein Mittel dazu, Abkommen und Vlkerrecht
durchzusetzen. Damit gesichert war, dass die Bestrafung von
Diplomaten den Herrschenden auch etwas bedeutete, bestand man auf
hochrangigen Diplomaten. Diese Tradition findet sich schon im
Rmischen Reich der Antike. Die Rmer forderten von den
unterworfenen Stmmen in Germanien hufig Geiseln, meist Kinder
des Stammeshuptlings oder nahe Verwandte. Diese wurden nicht als
Gefangene gehalten, sondern als eine Art von Gsten. So kamen sie in
den Genuss rmischer Erziehung und Lebensart. Nur bei
Fehlverhalten ihres Stammes konnte es zu drastischen Repressalien
gegen sie kommen.

Diplomatische Immunitt

Diplomatische Immunitt ist der Schutz von Diplomaten vor

strafrechtlicher, zivilrechtlicher oder administrativer Verfolgung in
einem fremden Staat. Diplomatische Rechte wurden in Europa in der
Mitte des siebzehnten Jahrhunderts etabliert und haben sich seitdem in
der ganzen Welt ausgebreitet. Diese Tradition wurde 1961 im Wiener
bereinkommen ber diplomatische Beziehungen formell
niedergelegt. Der Vertrag schtzt Diplomaten davor, belangt oder
verfolgt zu werden, whrend sie sich auf diplomatischer Mission
befinden. Diese Immunitt erhlt er durch die Ausweisung als
Handelsbefugter im Namen einer Regierung (Akkreditierung) und
nicht allein durch den Besitz eines Diplomatenpasses. Es ist jedoch
blich Diplomaten mit solchen Pssen auszustatten. Falls ein
Diplomat ein schweres Verbrechen begehen sollte, wird er
blicherweise aus dem Gastland ausgewiesen. Ein gerichtliches
Verfahren findet dann im Allgemeinen im Heimatland statt.
Diplomatische Kommunikation wird ebenfalls als unverletzlich
betrachtet, und Diplomaten ist es seit langem erlaubt, Dokumente mit
dem sog. "Diplomatenkoffer" oder der "Diplomatenpost" auer
Landes zu bringen, ohne durchsucht zu werden. Die Fortentwicklung
der Verschlsselungstechnick (Kryptographie) hat diese Methode
jedoch in den letzten Jahren zunehmend obsolet gemacht. In Zeiten

174
von Feindseligkeiten werden Diplomaten zum eigenen Schutz oft ins
Heimatland beordert. Dies geschieht manchmal auch, wenn das
Gastland zwar befreundet ist, es aber Anschlagsdrohungen von
Dissidenten gibt. Botschafter und andere Diplomaten werden von
ihren Heimatlndern manchmal auch abgezogen, um Missfallen mit
dem Gastgeberland auszudrcken. In solchen Fllen bleiben
Botschaftsangehrige niederen Ranges zurck und erledigen die
anfallenden Aufgaben. Oder die Botschaft eines anderen befreundeten
Staates fhrt die konsularischen oder diplomatischen Aufgaben weiter.

Diplomatische Anerkennung

Diplomatische Anerkennung ist das Ma der Akzeptanz einer Nation

bei allen anderen nicht-unileteral agierenden Staaten. Heutzutage gibt
es eine ganze Anzahl unabhngiger Gebiete, denen die diplomatische
Anerkennung durch weite Teile der Welt verweigert wird, zum
Beispiel die Republik China (Taiwan). Wenige Nationen erkennen die
Republik China offiziell an, um Verstimmungen mit der weit greren
Volksrepublik China zu vermeiden. Es werden aber informelle
Kontakte unterhalten. Andere nicht anerkannte Lnder sind
Abchasien, Somaliland, Transnistrien und die Trkische Republik
Nordzypern. Im Gegensatz zu Taiwan besitzen diese Lnder jedoch
keine wirtschaftliche oder politische Bedeutung und sind deswegen
international viel isolierter. Obwohl die Anerkennung ein Faktor ist,
um Souvernitt zu bestimmen, so besagt Artikel 3 der Konvention
von Montevideo, dass die politische Existenz eines Staates
unabhngig von der Anerkennung durch andere Staaten ist..

Diplomatie und Spionage

Diplomatie und Spionage sind eng miteinander verbunden.

Botschaften sind Ausgangspunkte sowohl fr Diplomaten als auch fr
Spione, und einige Diplomaten sind im Wesentlichen offen
anerkannte Spione. Zum Beispiel besteht eine Aufgabe des
Militrattachs darin, so viel wie mglich ber das Militr einer
Nation, in deren Land er ttig ist, in Erfahrung zu bringen. Es wird
nicht versucht, diese Rolle zu verbergen, und es wird ihnen auch nur
erlaubt, auf Einladung an Veranstaltungen wie Paraden oder
Manvern teilzunehmen. Es gibt jedoch auch verdeckte Spione, die

175
von Botschaften aus operieren. Diesen werden Tarnttigkeiten an den
Botschaften gegeben. Ihre wirkliche Aufgabe besteht jedoch darin,
Kontakte zu knpfen, Informanten zu rekrutieren und Informationen
zu sammeln. Im Extremfall werden sie auch beauftragt, Regimegegner
im Exil zu beseitigen oder Sabotageakte durchzufhren. In den
meisten Fllen jedoch ist die Identitt der Spione bekannt, die aus den
Botschaften heraus operieren. Wenn sie enttarnt werden, knnen sie
ausgewiesen werden. Zumeist bevorzugt die Spionageabwehr jedoch,
diese Agenten unter Beobachtung zu halten, um Erkenntnisse ber
undichte Stellen auf der eigenen Seite zu erlangen. Die von Spionen
gesammelten Informationen spielen eine immer gewichtigere Rolle in
der Diplomatie. Rstungskontrollabkommen wrden ohne
Aufklrungssatelliten und Agenten kaum zu berwachen sein. Solche
gesammelten Informationen sind in allen Bereichen der Diplomatie
ntzlich, von Handelsabkommen bis hin zu Grenzstreitigkeiten.

Geschichte
Die Fhigkeit, Diplomatie zu betreiben, ist eine der bestimmenden
Elemente eines STAATES.

8.2 STAAT , SUVERAENITAET, SUZERAENITAET

Max Weber definiert in seiner Herrschaftssoziologie Staat als einen solchen politischen Anstaltsbetrieb, dessen Verwaltungsstab
erfolgreich das Monopol legitimen physischen Zwanges (also das Gewaltmonopol) fr die Durchfhrung der Ordnungen in Anspruch
nimmt (Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, [http://www.textlog.de/7321.html Kap. 1, 17]). In der konomie wird der Staat oftmals
als Summe aller Zwangsverbnde betrachtet. Zur Unterscheidung oder Kongruenz von Staat und Gesellschaft siehe Staat und
Gesellschaft.

Vlkerrecht
Ein Staat (aus lat. status Zustand, Verfassung) ist ein ein Gebilde, das laut der Konvention von Montevideo folgende Eigenschaften
aufweist:
- eine mehr oder weniger stabile Kernbevlkerung (Staatsvolk);
- einen klar abgegrenzten oder definierten Landbesitz (Staatsgebiet, Territorium);
- eine Regierung, die eine Staatsgewalt ausben kann;
- die Fhigkeit, mit anderen Staaten in politischen Kontakt zu treten, d. h., ein Vlkerrechtssubjekt zu sein. Die klassische
Staatsrechtslehre nennt nur die ersten drei Merkmale (Drei-Elemente-Lehre Jellineks). In diesem Sinne sind die Glieder eines
Bundesstaates, wie die deutschen Lnder auch "Staaten" (brigens auch beschrnkt Vlkerrechtssubjekte, da sie auf Grund ihrer
"Kulturhoheit" z. B. mit dem Heiligen Stuhl unabhngig von der Bundesrepublik Deutschland Konkordate abschlieen knnen). Der
klassische Ausnahmefall eines Staates ohne Staatsgebiet ist - seit der Annexion Maltas durch Napoleon I. - der "Souverne
Malteserorden". Die Souvernitt ist kein definierendes Merkmal des Staates. Staaten knnen rechtlich auch dann fortbestehen, wenn
sie unter Besatzung stehen (okkupiert sind); oder (in der lteren Staatsrechtslehre), wenn sie nur "souvern" sind (z. B. Samos im
Osmanischen Reich). Jedoch muss faktisch eine Teilsouvernitt gegeben sein. Wie denn berhaupt das Vlkerrecht mangels einer
Welt-Legislative von Entscheidungen von Fall zu Fall abhngt (case law) und mithin ein sehr nachgiebiges Recht ist, wenn
Vlkerrechtssubjekte "Fakten setzen".
Vlkerrechtliche Anerkennung
Ein Staat bedarf zu seiner Grndung keiner juristischen Legitimation (er wird 'ausgerufen', vgl. den Rtli-Schwur bei der Begrndung der
Schweizerischen Eidgenossenschaft im Mittelalter - die neuzeitliche Schweizerische Konfderation besteht aber durchaus aus einzelnen
Staaten, den Kantonen). International hat es sich eingebrgert, einen Staat anzuerkennen, sobald mehrere andere Staaten seine
Existenz anerkannt haben. Einige Gebiete wie Taiwan oder Nordzypern auf Zypern, die zwar die Merkmale eines Staates aufweisen,
wurden dennoch, meist aus politischen Grnden, nicht allgemein anerkannt; diese werden als Stabilisierte De-Facto-Regime bezeichnet.
Die Konvention von Montevideo regt hufig zu Diskussionen an, ob es mglich ist, durch Kauf einer staatenlosen Insel oder Bohrinsel
quasi eine Mikronation zu grnden. Die Anerkennung durch andere Staaten ist das Hauptproblem solcher Vorhaben.

176
Souvernitt
Der Begriff Souvernitt (von franz.: souverainet, aus lat.: superanus, darber befindlich, berlegen) beschreibt in der
Rechtswissenschaft den Zustand einer natrlichen oder juristischen Person, der durch Eigenstndigkeit, Selbstbestimmtheit und
Vollmacht gekennzeichnet ist und nicht durch Fremdbestimmung. Diese Selbstbestimmtheit ist nicht rechtlich, sondern bestenfalls durch
die Rcksichtnahme auf andere praktisch begrenzt.

Souvernitt im Vlkerrecht
Im Vlkerrecht wird der Begriff der Souvernitt als die grundstzliche Unabhngigkeit eines Staates von anderen Staaten (Souvernitt
nach auen) und seine Selbstbestimmtheit in Fragen der eigenen staatlichen Gestaltung (Souvernitt nach innen) bezeichnet. Der aus
der klassischen Vlkerrechtslehre stammende Souvernittsbegriff erfhrt in der modernen Vlkerrechtswissenschaft eine zunehmende
Beschrnkung, begrndet vor allem mit der zunehmenden rechtlichen wie tatschlichen Interdependenz von Staaten, internationalen
Organisationen, transnationalen Unternehmen und regierungsunabhngigen Organisationen. Das Gegenstck zur staatlichen
Souvernitt ist die frhneuzeitliche Rechtsfigur der Suzernitt. Siehe auch: Autonomie
Souvernitt im Staatsrecht
Der Begriff Souvernitt wird im innerstaatlichen Recht und in der politischen Theorie verwendet, um die oberste Kompetenz zur
Machtausbung im Inneren eines Staates zu bezeichnen. So bezeichnete man den Herrscher eines absolutistischen Staates oft als den
Souvern, und in demokratischen Gesellschaften ist von der Volkssouvernitt die Rede, die darin besteht, dass alle staatliche
Machtanwendung durch das Volk legitimiert ist und das Volk selbst Staatsform und Regierung bestimmen kann. Die Souvernitt ist
daneben eines der drei klassischen Definitionsmerkmale des Staates (Staatsvolk, Staatsgebiet und Souvernitt, vgl. Jean Bodin und
seine Souvernittsthese). Da auf einem bestimmten Gebiet und ber ein bestimmtes Volk immer nur ein Gemeinwesen souvern sein
kann, dient der Begriff der Souvernitt auch zur Unterscheidung von Bundesstaaten und Staatenbnden: Bei Staatenbnden liegt die
staatliche Souvernitt immer noch bei den einzelnen Staaten. Bei der Grndung eines Bundesstaates hingegen geben die
nachmaligen Gliedstaaten (Deutschland: Bundeslnder, Schweiz: Kantone, USA: states, usw.) ihre Souvernitt an den Bund ab. Dies
ussert sich insbesondere dadurch, dass im Bundesstaat der Bund die sogenannte Kompetenzkompetenz besitzt, d.h. er kann ber die
Zuweisung von Kompetenzen an den Bund oder an die Gliedstaaten entscheiden. In Staatenbnden hingegen entscheiden die
einzelnen Staaten, ob sie dem Bund eine Kompetenz berlassen wollen.
Souvernitt als menschliche Eigenschaft
Ein Zustand von Eigenstndigkeit und Selbstbestimmtheit, im Gegensatz zur Fremdbestimmtheit Siehe auch: Integritt
Kategorie:Politischer Begriff Kategorie:Vlkerrecht Kategorie:Wort des Jahres ja:

SUZERAENITAET ist eine machtpolitische Staatenverbindung, in welcher ein Staat (Suzern) wichtige
Befugnisse eines anderen Staates ausbt, meist Militr und Auenpolitik, und dafr im Gegenzug die Verpflichtung zu dessen
Schutz bernimmt. Die Suzernitt ist das tragende Prinzip einer Schutzherrschaft bzw. eines Protektorats. In der Geschichte
des Vlkerrechts kommt das Verhltnis der Suzernitt etwa vor bei in Auflsung befindlicher Staaten. Es lassen sich folgende
Beispiele nennen:
-
Das Osmanische Reich war Suzern
- von Rumnien und Serbien bis 1878 (Frieden von San Stefano)
- von gypten bis 1914
- des Frstentums Samos bis zum Frieden von Svres in 1919.
- Heute liee sich allenfalls anhand der besonderen Staatsvertrge das Frstentum Monaco als suzerne Herrschaft unter der
Franzsischen Republik auffassen.

- Die Schweiz ist Suzern vom Frstentum Liechtenstein, sie vertritt es auenpolitisch und bt -wenn auch heutzutage
berflssig- ein militrisches Protektorat aus
- Eine gewisse Suzernitt herrscht auch zwischen dem Australischen Bund und der Republik Nauru, beide vlkerrechtlich
unabhngig und UNO-Mitgliedstaaten. Australien bernimmt in der nauruischen Auenpolitik einige Aufgaben und ist gem
einem informalen Abkommen auch fr die militrische Verteidigung des Inselstaates verantwortlich. Zudem bilden Australiens
Zahlungen fr den Unterhalt von Flchtlingslagern in Nauru zur Zeit das einzige nauruische Staatseinkommen.
- Verhltnis zwischen Neuseeland und Niue sowie den Cookinseln; mit beiden Territorien steht Neuseeland in freier
Assoziierung.
- Verhltnis zwischen dem Vereinigten Knigreich von Grobritannien und Nordirland und der Insel Jersey, die zwar kein Teil
des United Kingdom oder der Europischen Union ist, aber als Crown Dependency in direktem Verhltnis zur Britischen Krone
steht und zu seiner auenpolitischen Vertretung einen vlkerrechtlichen Auftragsvertrag mit dem Foreign Office hat.
- im weiteren Sinne auch das Verhltnis zwischen den USA und Island, dessen Verteidigung von den USA wahrgenommen
wird. Suzernitt wird oft bei hnlichen politischen Ungleichgewichten auch als Antonym von Souvernitt benutzt.
Kategorie:Staats- und Verfassungsrecht Kategorie:Vlkerrecht

Die Anfnge der Diplomatie finden sich schon bei den ersten
Stadtstaaten, die sich vor Jahrtausenden bildeten. Fr die meiste Zeit
der menschlichen Zivilisation wurden Diplomaten nur fr spezifische
Verhandlungen entsandt, um nach deren Ende zgig zurckzukehren.

177
Diplomaten waren blicherweise Verwandte der Herrscherfamilien
oder von hohem Rang, um ihnen die erforderliche Legitimitt zu
geben, wenn sie mit anderen Staaten verhandelten. Eine frhe
dauerhafte Mission bildeten die ppstlichen Gesandten (apocrisiarii)
am Hofe des byzantinischen Kaisers in Konstantinopel (Byzanz).
Nach der Verschlechterung der Beziehungen am Ende des achten
Jahrhunderts wurden diese jedoch abgebrochen.

Die Ursprnge der modernen Diplomatie gehen auf die

norditalienischen Stadtstaaten der frhen Renaissance zurck, wobei
die ersten Botschaften im dreizehnten Jahrhundert gegrndet wurden.
Dabei spielte Mailand unter Francesco I. Sforza eine fhrende Rolle.
Er grndete Botschaften in den anderen Stdten Norditaliens. Dort
begannen viele Traditionen der modernen Diplomatie, so z.B. das
Akkreditieren des Botschafters beim Staatschef des Gastgeberlandes.
Von Italien breitete sich diese Praxis auf die anderen europischen
Mchte aus. Mailand war der erste Staat, der einen Vertreter an den
Hof in Frankreich entsandte, im Jahr 1455. Mailand lehnte jedoch ab,
im Gegenzug einen franzsischen Vertreter zu akzeptieren, aus
Furcht, er knne spionieren oder sich in innere Angelegenheiten
einmischen. Als sich auslndische Mchte wie Frankreich und
Spanien zunehmend in die italienische Politik einmischten, wurde ein
Bedarf an Botschaftern akzeptiert. Bald schon tauschten die
europischen Mchte Botschafter aus. Spanien war 1487 unter den
ersten Nationen, die einen Vertreter dauerhaft an den Hof von
England entsandten.
Ab dem Ende des sechzehnten Jahrhunderts wurden dauerhafte
Missionen blich. Der Kaiser des Heiligen Rmischen Reiches
entsandte jedoch als Staatschef keine dauerhaften Vertreter, da er
wegen deren faktischer Unabhngigkeit nicht die Interessen aller
deutschen Frsten vertreten konnte. Whrend dieser Zeit wurden auch
die Regeln der modernen Diplomatie weiterentwickelt: Botschafter
war bald der hchste Rang eines Vertreters. Zu dieser Zeit war der
Botschafter ein Adliger, wobei der Rang des entsandten Adligen
davon abhing, fr wie wichtig man das Land hielt, in das er entsandt
wurde. Es wurden hchste Standards fr Botschafter geschaffen, und
man erwartete oft, dass sie groe Gebude besaen, ausschweifende

178
Feiern veranstalteten und eine wichtige Rolle im hfischen Leben
ihrer Gastlnder spielten. In Rom, das fr einen katholischen Vertreter
am meisten geschtzt wurde, besaen die franzsischen und
spanischen Vertreter ein Gefolge von bis zu einhundert Personen.
Selbst in weniger wichtigen Botschaften waren die Botschafter sehr
teuer. In kleinere Staaten wurden Gesandte geschickt, die im Rang
unter den Botschaftern standen. Diplomatie war eine komplexe
Angelegenheit, damals mehr noch als heute. Die Botschafter aller
Staaten wurden im diplomatischen Protokoll in unterschiedliche
Stufen der

Wichtigkeit und des Vortritts eingeteilt, die hufig umstritten waren.

Staaten wurden normalerweise entsprechend dem Titel des Souverains
eingeordnet, wobei fr katholische Staaten der Gesandte des Vatikans
der hchste war. Danach folgten diejenigen aus Knigreichen, darauf
die aus Herzogtmern und Frstentmern. Vertreter aus Republiken
wurden als die Niedrigsten der Niedrigen betrachtet. Die Bestimmung
der Rangfolge zwischen zwei Knigreichen hing von einer Vielzahl
von Faktoren ab, die hufig variierten, sodass Streitigkeiten garantiert
waren. Adlige Botschafter mit nur geringer Auslandserfahrung und
wenig diplomatischem Talent bentigten die Untersttzung durch viel
Botschaftspersonal. Diese Profis wurden fr lange Zeit entsandt und
verfgten ber weit mehr Kenntnisse ber ihre Gastgeberlnder als
ihre Vorgesetzten. Botschaftsangehrige verfgten ber eine Vielzahl
von Fhigkeiten; einige widmeten sich zum Beispiel der Spionage.
Der Bedarf an ausgebildeten Individuen zur Besetzung der
Botschaften wurde durch Universittsabsolventen gedeckt, was zu
einer Ausweitung der Studien in Vlkerrecht, modernen Sprachen und
Geschichte an den Universitten in ganz Europa fhrte. Zur gleichen
Zeit wurden permanente Auenministerien eingerichtet, um die
Vielzahl an Botschaften und deren Personal zu koordinieren. Diese
Ministerien entsprachen bei weitem noch nicht der heutigen Form.
Grobritannien hatte bis 1782 zwei Abteilungen mit sich hufig
berschneidenden Kompetenzen. Sie waren auch um ein Vielfaches
kleiner als heute. Frankreich, das sich um 1780 eines der grten
Auenministerien rhmte, hatte lediglich 70 Vollzeitbeschftigte.
1780 mageblich die europische Ordnung nach 1815] Die Elemente
moderner Diplomatie breiteten sich, beginnend im frhen 18.

179
Jahrhundert, langsam nach Osteuropa und Russland aus. Dieses ganze
System wurde durch die franzsische Revolution und die darauf
folgenden Kriegsjahre unterbrochen. Die Revolution brachte mit sich,
dass Brgerliche die Diplomatie des franzsischen Staates und all
derjeniger Staaten, die durch Revolutionsarmeen erobert wurden,
bernahmen. Etablierte Vortrittsrechte und Protokolle wurden
verworfen. Napoleon weigerte sich auch, diplomatische Immunitt
anzuerkennen, wobei er einige englische Diplomaten verhaften lie,
denen er vorwarf, gegen Frankreich zu intrigieren. Zudem hatte er
keine Zeit und Geduld fr den oft zeitraubenden Prozess formeller
Diplomatie.

Nach der Niederlage Napoleons etablierte der Wiener Kongre von

1815 ein internationales System diplomatischen Ranges. Streitigkeiten
ber Rangfolgen von Nationen bestanden noch ber ein Jahrhundert
bis nach dem Zweiten Weltkrieg, als der Rang des Botschafters die
Norm wurde. Diplomatische Traditionen auerhalb Europas waren
sehr unterschiedlich. Eine wichtige Voraussetzung fr die Existenz
von Diplomatie ist die Existenz einer Anzahl von Staaten, die in etwa
die gleiche Macht besitzen, so wie es im Italien der Renaissance und
im Europa der modernen Zeit der Fall war. Im Gegensatz dazu
zgerten die Mchte in Asien und im Mittleren Osten, das Kaiserreich
China und das osmanische Reich, bilaterale Diplomatie zu betreiben,
da sie sich allen ihren Nachbarn gegenber als unumstritten berlegen
fhlten. Die Osmanen zum Beispiel entsandten keine Missionen in
andere Staaten, da sie erwarteten, dass diese nach Istanbul kommen
sollten. Diese Praxis dauerte bis ins achtzehnte Jahrhundert an. Als
sich die europischen Mchte im achtzehnten und neunzehnten
Jahrhundert ber die Welt ausdehnten, verbreitete sich ebenso ihr
diplomatisches System.

Bedeutende Diplomaten

- Kardinal Richelieu: "Der Zweck heiligt die Mittel", Westflischer Friede 1648.
- Charles-Maurice de Talleyrand: gilt als grter Diplomat aller Zeiten, besonderer Erfolg war fr
ihn der Wiener Kongress 1815.
- Klemens Wenzel Lothar von Metternich: Heilige Allianz zwischen sterreich, Deutschland und
Russland, Restauration 1815.

180
- Otto von Bismarck: Realpolitik u.a. gegenber sterreich 1866, Bndnispolitik des Deutschen
Reichs.
- Henry Kissinger: Beendigung des Vietnamkrieges 1973.
- Willy Brandt: Ostpolitik ab 1970.
- Hans-Jrgen Wischnewski: insbesondere Nahostpolitik.
- Hans-Dietrich Genscher: Entspannungspolitik in den 80er Jahren, Anerkennung von Kroatien
und Slowenien 1991.

8.3 Die aktive Rolle des Staates zur Foerderung der internationalen
Wirtschaftsbeziehungen
8.3.1.Rolle und Bedeutung der Aussenhandelspolitik eines
suveraenen Staates
(Beispiel : Bundesrepublik Deutschland)

Die Bundesrepublik Deutschland ist seit vielen Jahren das Land, das
nach den USA den zweitgrten Anteil am weltweiten Austausch von
Waren und Dienstleistungen hat. Unsere gesamte Volkswirtschaft ist
daher in einem hohen Ma exportabhngig. Jeder zweite Arbeitsplatz
in Deutschland befindet sich einer stark auf Exporte ausgerichteten
Branche. Deutsche Unternehmen erzielen etwa ein Drittel ihrer
Umstze durch den Handel mit auslndischen Geschftspartnern.

Die Erfahrungen der letzten 50 Jahren haben fr Deutschland gezeigt,

dass der florierende Handel mit dem Ausland Wohlstand im Inland
bringt. Der freie Welthandel gibt wichtige Impulse fr
Wirtschaftswachstum und Beschftigung in unserem Land.
Deutschland tritt daher seit langem fr offene Mrkte und Handels-
liberalisierung auf der Grundlage klarer, vorhersehbarer und
multilateral abgestimmter Rechtsnormen ein. Auch fr die Zukunft
des Wirtschaftstandortes Deutschland ist eine weitere Liberalisierung
des Handels unverzichtbar.

Vor diesem Hintergrund begreift die Bundesregierung die

Globalisierung des wirtschaftlichen Lebens als Chance, den
wohlstandsfrdernden Charakter des Welthandels mglichst
auszuweiten. Die Bundesregierung begrt es daher, dass es bei der
vierten Ministerkonferenz der Welthandelsorganisation (WTO) im
November 2001 gelang, eine neue Welthandelsrunde zu erffnen. Bei
diesen breit angelegten Verhandlungen wollen die mittlerweile 145

181
WTO-Mitgliedsstaaten einen umfassenden Abschluss ber den
weltweiten Abbau von Handelshemmnissen, die Ausweitung und
Verbesserung der multilateralen Handelsnormen und die
Einbeziehung neuer Themen wie den Umweltschutz erzielen.

Ziele der Handelspolitik

Die Verbesserung des Zugangs zu auslndischen Mrkten fr deutsche

Unternehmen und der Abbau der Zollschranken sowie der sog. nicht-
tarifren Handelshemmnisse gehren unverndert zu den Prioritten
der deutschen Auenhandelspolitik. Nachdem die Zlle in den letzten
Jahrzehnten weltweit immer weiter gesenkt werden konnten, richtet
sich das Hauptaugenmerk verstrkt auf den Abbau der nicht-tarifren
Handelshemmnisse. Zu diesen gehren u. a. :
- mengenmige Einfuhrbeschrnkungen,
- Import- und Exportlizenzen oder auch
- diskriminierende Sicherheits- und Gesundheitsvorschriften.
Nach wissenschaftlichen Studien werden die Kosten dieser Art der
Beschrnkungen im weltweiten Durchschnitt auf eine Hhe von 5 bis
10 % des gehandelten Warenwerts geschtzt. Zu dieser Problematik
fand vom 23. bis 25. September 2002 unter der Schirmherrschaft des
Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie die
Internationale Konferenz ber die Beseitigung der nicht-tarifren
Handelshemmnisse statt.

Beseitigung nicht-tarifrer Handelshemmnisse

Der Ausweitung und Schaffung klarer Regeln fr die weltweiten

Handels-beziehungen kommt aus Sicht der Bundesregierung weiterhin
groe Bedeutung zu. Solche Regeln betreffen u. a. multilateral
vereinbarte Vereinbarungen zu Anti-Dumping-Manahmen oder zum
Umgang mit wettbewerbsverzerrenden Subventionen im
Auenhandelsbereich. Diese bereinknfte schaffen die notwendige
Transparenz und Vorhersehbarkeit fr Investoren und Exporteure/
Importeure. Die multilateralen Handelsregeln knnen die Grundlage

182
fr grere Rechts- und Planungssicherheit der am Auenhandel
beteiligten Unternehmen schaffen. Die Bundesregierung tritt deshalb
auch dafr ein, dass bei der Welthandelsrunde zustzliche
bereinkommen zu Fragen des Investitions- und Wettbewerbsrechts
sowie der Transparenz im Bereich des ffentlichen
Beschaffungswesens vereinbart werden. Ebenso dringt die
Bundesregierung auf die Verbesserung der Disziplinen im Bereich der
Handelserleichterungen (bspw. Zollabfertigung).

Schlielich setzt sich die Bundesregierung fr eine umfassende

Behandlung handelspolitischer Fragestellungen ein. Dies bedeutet,
dass die Beziehung von handelspolitischen Manahmen zu
gesellschaftspolitisch wichtigen Zielen wie dem Umwelt-,
Gesundheits- und Verbraucherschutz auch auf internationaler Ebene
zunehmend Beachtung finden muss. Die Bundesregierung betrachtet
es als Erfolg, dass im Rahmen der Welthandelsrunde das Verhltnis
von Handel und Umwelt erstmals Gegenstand multilateraler
Verhandlungen geworden ist. In Zukunft wird dies auch im Bereich
der sozialpolitischen Anliegen anzustreben sein.

Ziele weiterer Handelsliberalisierung

Kompetenzen in der Handelspolitik

Die Handelspolitik gehrt zu den Gemeinschaftskompetenzen der EU.

Dies gilt in erster Linie fr den Warenverkehr. Im Bereich der
Dienstleistungen und des geistigen Eigentums liegt eine gemischte
Kompetenz vor, d.h. eine geteilte Auenzustndigkeit. Die
Mitgliedsstaaten der EU bleiben danach generell im Bereich des
GATS- und des TRIPS-bereinkommen zustndig, solange die
Gemeinschaft noch keine internen Regelungen getroffen hat.

Nach der Rechtsprechung des EuGH sind jedoch die EU-Kommission

und die Mitgliedsstaaten zu einer engen Zusammenarbeit verpflichtet,
um ein einheitliches Auftreten im Rahmen der
Welthandelsorganisation (WTO) sicherstellen zu knnen. Die EU-

183
Kommission gestaltet die Handelspolitik in Absprache mit den
Mitgliedsstaaten. Dazu trifft sich wchentlich der vom Rat bestellte
sogenannte 133er-Ausschuss. Er verdankt seinen Namen dem Artikel
133 EG-Vertrag, der die Gemeinsame Handelspolitik regelt.

Mittel der Handelspolitik

Multilateralismus: Die EU versucht, ber multilaterale
Verhandlungen innerhalb der Welthandelsorganisation (WTO)
ein stabiles Regelwerk fr den weltweiten Freihandel zu
schaffen und bestehende Handelshemmnisse abzubauen. Die
EU setzt sich daher fr eine umfassende neue
Verhandlungsrunde im Rahmen der WTO ein. Struktur und
Aufgaben der WTO
Regionale Handelsabkommen: Die EU hat mit zahlreichen
Lndern (u.a. mit Ost- und Mitteleuropa, Mittelmeerregion, den
afrikanischen, karibischen und pazifischen Staaten (AKP-
Lnder), Trkei, Mexiko) Handelsabkommen geschlossen.
Diese erleichtern den Unternehmen die Handelsbeziehungen
mit verschiedenen Drittstaaten und knnen auch den Weg fr
eine multilaterale Handelsliberalisierung ebnen. Darber hinaus
kann die EU beispielsweise mit vielen asiatischen Lnder, USA,
Kanada und Lateinamerika auf Kooperationsvereinbarungen
und Konsultationsmechanismen zurckgreifen.
Marktffnungsstrategie: 1996 hat die EU-Kommission eine
Datenbank zur Erfassung von Handelshemmnissen (Market
Access Database) eingerichtet, die innerhalb der EU
gebhrenfrei ber das Internet abrufbar ist. Diese Datenbank
erleichtert es Unternehmen, Informationen ber die von ihnen
anvisierten Exportmrkte zu erhalten. Gleichzeitig gibt die
Datenbank den Unternehmen die Mglichkeit selbst

184
 festgestellte Handelshemmnisse an die Kommission zu melden.
Die EU-Kommission hat mit Zustimmung des Rates Strategien
entwickelt, wie die identifizierten Handelshemmnisse
angegangen werden knnen. Market Access Database
[http://mkaccdb.eu.int]
Verordnung ber Handelshemmnisse: Seit Dezember 1994
knnen Wirtschaftszweige und Unternehmen der EU sowie die
Mitgliedstaaten bei Handelshemmnissen von Drittstaaten die
EU-Kommission auffordern, ihre rechtmigen
Handelsinteressen zu schtzen und per Antrag ein Ttigwerden
der Kommission erzwingen, die Handelshemmnisse zu
beseitigen.
Konsultationen / Streitschlichtung: Vielfach wird versucht,
Handelsprobleme, denen staatliche Manahmen zugrunde
liegen, zunchst durch bilaterale Gesprche oder
Konsultationen auf staatlicher Ebene zu lsen. Soweit die
Regeln der Welthandelsorganisation (WTO) ein Recht
einrumen, gegen solche Manahmen vorzugehen, kann die EU
auch das Streitbeilegungsorgan der WTO anrufen und auf
Aufhebung der Manahme klagen. Obsiegt die EU in einem
solchen Verfahren und nimmt das andere WTO-Mitglied die
Manahme nicht zurck, so kann die EU - nach Genehmigung
des Streitbeilegungsorgans - Sanktionen in Gestalt von
Rcknahmen von Handelskonzessionen gegenber diesem Land
verhngen. WTO: Handelsstreitigkeiten / Streitschlichtung
Antidumping- und Antisubventionsmanahmen: Zum
Schutz gegen Dumping und Subventionen von Drittstaaten kann
die EU im Einklang mit WTO-Regeln Antidumping- bzw.
Ausgleichszlle verhngen, wenn die europische Wirtschaft

185
 dadurch geschdigt wurde. Weitere Informationen zu den
verschiedenen handelspolitischen Instrumenten der EU bietet
folgende Web-Seite: Handelspolitische Instrumente der EU
[http://europa.eu.int]

Handelspolitik der EU Die EU-Kommission (Generaldirektion

Handel) bietet einen E-Mail Informations-Service zur EU-
Handelspolitik (EIS) an.
Aussenwirtschaftsoffensive wichtige Grundlage fuer
Wachstum
Handel und grenzberschreitende Investitionen sind wichtige
Grundlage fr Wachstum, Beschftigung und Wohlstand in
Deutschland. Die Bundesrepublik Deutschland ist international
verflochten wie kaum eine andere Volkswirtschaft dieser
Grenordnung. Die zunehmende Globalisierung und die
Vernderungen der weltwirtschaftlichen Arbeitsteilung bzw.
Welthandelsanteile bieten groe Chancen, sie bedeuten aber
gleichzeitig eine gewaltige Herausforderung fr die deutsche
Wirtschaft.
Notwendig ist eine zukunftsorientierte Auenwirtschaftspolitik. Die
Bundesregierung trgt dem mit der Auenwirtschaftsoffensive
"Weltweit Aktiv" Rechnung. Die Auenwirtschaftsoffensive ist
zentrales Element der Agenda 2010. Mit ihr untersttzt die
Bundesregierung auf vielfltige Weise die Aktivitten deutscher
Unternehmen zur Erschlieung und Sicherung auslndischer Mrkte.
Die Auenwirtschaftsoffensive setzt folgende Schwerpunkte:
Weiterer Ausbau der Auslandshandelskammern (AHK)
und Verbesserung des Dienstleistungsangebotes fr
deutsche Unternehmen: Die AHK`n beraten und untersttzen
Unternehmen bei ihrem Engagement auf auslndischen

186
 Mrkten. Der weitere, stetige Ausbau des AHK-Netzes in den
fr die deutsche Wirtschaft bedeutsamen Mrkten, unter
anderem Russland, China und der Arabischen Welt, wird
kontinuierlich fortgesetzt. Mitte 2005 ist das Delegiertenbro in
der Slowakischen Republik in eine rechtlich selbstndige
Kammer umgewandelt worden. Die Erffnung einer AHK in
Algerien steht kurz bevor.
Verbesserung unternehmensorientierter Angebote durch
die Bundesagentur fr Auenwirtschaft (bfai):
Die bfai liefert aktuelle, praxisnahe Informationen ber alle
wichtigen Mrkte der Welt. Dabei deckt sie die gesamte Palette
von Themen ab, die fr die Wirtschaft von Bedeutung sind. Dazu
gehren auch gezielte Information ber Programme,
Ausschreibungen und Projekte multilateraler Institutionen, um
deutsche Unternehmen strker an international finanzierte Projekte
heranzufhren. Die bfai erweitert ihr Korrespondentennetz
entsprechend der Nachfrage insbesondere der mittelstndischen
Wirtschaft.
Internetportal "iXPOS": Mit dem Portal sorgt das BMWi fr
Transparenz in der Auenwirtschaftsfrderung. Die Unternehmen
haben mit einem Klick Zugriff auf alle Informationen ber
Auslandsmrkte und Frderprogramme von Bund und Lndern
(www.iXPOS.de). Seit Oktober 2004 ist die weiterentwickelte
Internet-Kooperationsbrse "e-trade-center" online. Hierdurch
erhalten deutsche und auslndische Unternehmen eine
komfortable Mglichkeit, miteinander Geschftsbeziehungen
aufzubauen. Geplant ist weiterhin eine Erweiterung der
Portalfamilie um eine rein englischsprachige Internetplattform fr

187
 wirtschaftsrelevante Anfragen, die Ende 2006/Anfang 2007 fertig
gestellt werden soll.
Weiterentwicklung der Auslandsmessebeteiligungen: In
2004 gab es bereits ein Rekordvolumen des
Auslandsmesseprogramms mit 230 Messebeteiligungen. 2005
werden es 235 sein und fr 2006 sind ber 250
Auslandsmessebeteiligungen geplant. Die
Auslandsmessefrderung wird seit 2003 durch eine nderung
der Konditionen noch strker auf KMU-Belange ausgerichtet.
Exportkreditgarantien (Hermesdeckungen) zur
Strkung deutscher Exportunternehmen im internationalen
Wettbewerb: Hermesdeckungen sind ein wichtiger Begleiter
der deutschen Exportwirtschaft insbesondere in risikoreichen
und zugleich wachstumsstarken Mrkten (China, Trkei, Iran,
Russland usw.). Das Instrument wird insbesondere mit Blick
auf die Bedrfnisse mittelstndischer Unternehmen und die sich
ndernden Rahmenbedingungen weiterentwickelt. In 2004
haben die Deckungen fr Exportgeschfte mit 21,1 Mrd.
einen neuen Jahresrekord erzielt, im ersten Halbjahr 2005
bewegten sie sich mit 7,5 Milliarden im langjhrigen
Durchschnitt.
Investitionsgarantien zur Absicherung von
Auslandsinvestitionen deutscher Unternehmen:
Investitionsgarantien sind ein bewhrtes und in der Wirtschaft
anerkanntes Frderinstrument. Zu verzeichnen ist ein deutlicher
Anstieg bei Neuantrgen und Garantiebernahmen seit 2004.
Auf reges Interesse der deutschen Wirtschaft stt die
Weiterentwicklung des Garantieinstruments durch Reform der
Allgemeinen Bedingungen und Neufassung der Richtlinien, die

188
 zum 1. September 2004 in Kraft getreten sind. Dies betrifft
insbesondere die Erweiterung von Deckungsgegenstnden (z.B.
andere vermgenswerte Rechte) und die Ausweitung von
Deckungsleistungen (z. B. Terrorakte, Zahlungszusagen,
Kosten der Schadensvermeidung und kommunale Zusagen).
Vor allem fr kleine und mittlere Unternehmen werden
Investitionsgarantien attraktiver durch die Entscheidung, bei
Antrgen bis 5 Mio. auf Antragsgebhren zu verzichten.
(www.agaportal.de).
Politische Flankierung von Auslandsengagements
deutscher Unternehmen:
Neben den Lnderreferaten untersttzt die Anlaufstelle fr die
politische Flankierung insbesondere mittelstndische Unternehmen
bei ihrem Engagement auf auslndischen Mrkten. Den
Unternehmen wird rasch und unbrokratisch geholfen und projekt-
bezogene politische Untersttzung geboten.
Kontaktveranstaltungen: Die berwiegend
branchenbezogenen und im Schwerpunkt auf innovative
Bereiche orientierten Informations- und Kontaktveranstaltungen
der Bundesregierung sollen vor allem den Dienstleistungssektor
strken und das Potenzial innovativer Technologien
auenwirtschaftlich nutzbar machen.
Strkung des multilateralen Rahmens der laufenden
Welthandelsrunde: Ziel ist die Schaffung weltweit gltiger
Rahmenbedingungen, unter denen sich Wettbewerb und Handel
mglichst frei entfalten knnen. Deutschland und die EU
verfolgen dabei offensive Interessen. Ein erfolgreicher
Abschluss der WTO-Runde (Doha) wird wichtige Impulse fr
Wachstum und Beschftigung in Deutschland mit sich bringen.

189
 Erhhung der Effizienz der Zollabwicklung in wichtigen
Ziellndern deutscher Exporte und Modernisierung des
EU-Zollkodex: Ziel ist es, die Zollabwicklung zu
modernisieren und kostenbelastende Verfahren zu vereinfachen.
Auenwirtschaftsfrderung
Die Auenwirtschaftsfrderung der Bundesregierung fgt sich
ein in den Rahmen, der durch die marktwirtschaftliche
Ordnung und das System der Weltwirtschaft vorgegeben ist. Die
Bundesregierung untersttzt die Aktivitten deutscher
Unternehmen zur Erschlieung und Sicherung auslndischer
Mrkte, indem sie die Rahmenbedingungen fr deutsche
Unternehmen verbessert und insbesondere auf die Beachtung
multilateraler Regeln sowie den weiteren Abbau noch
bestehender Marktzugangsschranken hinwirkt.
Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie, das
innerhalb der Bundesregierung fr die Auenwirtschaftsfrderung
federfhrend zustndig ist, gestaltet das Instrumentarium
konzeptionell und entwickelt die einzelnen Instrumente in enger
Abstimmung mit der deutschen Wirtschaft fort bzw. passt sie den sich
wandelnden Erfordernissen an.
Das Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie arbeitet eng
mit den Regionalinitiativen der deutschen Wirtschaft, nmlich dem
Asien-Pazifik-Ausschuss der deutschen Wirtschaft, der
Lateinamerikainitiative, der Nah- und Mittelost-Initiative, der
Initiative Sdliches Afrika und dem Ost-Ausschuss der Deutschen
Wirtschaft, zusammen.
Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie koordiniert
die verschiedenen Akteure der Auenwirtschaftsfrderung des Bundes
und der Lnder.
Geschftsmglichkeiten mit internationalen Organisationen
Die Bundesregierung untersttzt die Beteiligung der deutschen
Wirtschaft an internationaler Entwicklungszusammenarbeit

190
 und Projekten im UNO-System, der Weltbankgruppe, der
Regionalen Entwicklungsbanken (REB) sowie an Programmen
der EU.
Ausschreibungen nationaler und internationaler Organisationen
Die zahlreichen nationalen und internationalen Organisationen wie die
Europische Union mit dem Europischen Entwicklungsfonds (EEF),
Weltbank, Vereinte Nationen, regionale Entwicklungsbanken und
andere vergeben i. d. R. nach einem Ausschreibungsverfahren
Finanzierungen fr Investitionen u. a. Projekte in
Entwicklungslndern.
Geschfte auch fr deutsche Unternehmen
Auftragnehmer fr diese Investitionen knnen aufgrund der
internationalen Vergabebestimmungen auch deutsche Unternehmen
werden. Gute Kenntnisse ber die ausschreibende Stelle und das
Ausschreibungsverfahren sowie eine frhzeitige Kontaktaufnahme vor
allem "vor Ort" sind fr die sptere Auftragsvergabe besonders
wichtig.
Informationen ber die Ausschreibungen nationaler und
internationaler Organisationen befinden sich im Internet dieser
Organisationen, im Auenwirtschaftsportal iXPOS oder in der
Ausschreibungsdatenbank der Bundesagentur fr Auenwirtschaft
(bfai).
Auftragsberatungsstellen (Lndereinrichtungen) betreuen und beraten
die gewerbliche Wirtschaft in Fragen des deutschen und
internationalen ffentlichen Auftragswesens.
Entwicklungsbanken
Afrikanische Entwicklungsbank (AfDB)
Asiatische Entwicklungsbank (AsDB)
Europische Bank fr Wiederaufbau und Entwicklung (EBWE) European Bank for Reconstruction and Development (EBRD)
Europische Investitionsbank (EIB)
Inter-Amerikanische Entwicklungsbank (IDB)
Internationaler Fonds fr landwirtschaftliche Entwicklung (IFAD)
Karibische Entwicklungsbank Caribbean Development Bank (CDB)
WeltbankAndere Organisationen
Internationale Atomenergiebehrde (IAEO)
Weiterfhrende Informationen
Vereinte Nationen (UN)
OECD - Organisation for Economic Co-Operation and Development

191
Koerpersprache, Gestik, und Mimik in der erfolgreichen
Kommunikation

Psychologen sagen: mit den Worten bekommen wir nur 20% der
Information, 80% registrieren wir intuitiv aus anderen Quellen" o. .
Welche Gefhle und inneren Einstellungen kann man an Gestik,
Mimik, Krpersprache ablesen?"

Positive - negative - neutrale Gefhle, wie z. B.

Einladung - Freundlichkeit,
Unsicherheit, Ruhe, Aggression, Angst, Langeweile, Schuld,
Aufmerksamkeit ...
KOMMUNIKATION, GESTIK, MIMIK, KRPERSPRACHE
Autorin: Natalia Bulgakowa, St. Petersburg (Russland) 2
Wortschatz:
die Stirn runzeln/verziehen
die Augenbrauen zusammenziehen
die Augen zusammenkneifen; blinzeln
die Fuste ballen
die Hnde hinter dem Kopf kreuzen
die Arme verschrnken
die Beine bereinander schlagen
die Beine strecken
sich zurcklehnen
sich beugen
einen krummen Rcken machen

Beschreibungen zu den Bilder

1. Herzlich Willkommen!
2. Auch sitzend eine Einladung zum Kommunizieren.
3. Neutraler Ausdruck.
4. die ganz groe Ahnung habe ich ja nicht ...
5. tut mir Leid, ich bin nicht zustndig ...

192
6. ich glaube ja selbst nicht ganz, was ich da erzhle ...
7. Bleiben Sie mir blo von der Pelle!*
8. Und so, meine Damen und Herren, knnte es funktionieren!
9. Lange hre ich es mir nicht mehr an!
10. Jetzt ist Schluss!
11. Ich hau jetzt gleich ab, wenn das so weiter geht!
12. Erzhl du nur ... Ich wei es eh besser!
13. Ertappt!*
14. Kurz vor der Flucht oder dem Angriff*
15. Androhung von Gewalt*
16. Raus, oder es kracht!
*auf einem niedrigeren Sprachniveau sollte die ausgewhlte Lexik
erklrt werden.
Quelle:

Text und Bilder stammen von der Website www.martin-adler.org, die

auch in einem Internetunterricht sich zu bearbeiten lohnt:
www.martin-
adler.org/SlideShow/MA2003_TrainerInAktion/BilderDeutschF.htm
Autorin: Natalia Bulgakowa, St. Petersburg (Russland) 4

Gestik - Gekonnter Einsatz der Hnde

Die Gestik - also der Einsatz von Armen und Hnden - kann Ihre
Aussagen unterstreichen oder ihnen widersprechen. Unser aller
Interesse ist es, einen Eindruck ohne innere Widersprche auf
unsere Umgebung zu machen.
Um dieses Ziel zu erreichen, finden Sie hier einige praktische Regeln
zum gekonnten Einsatz Ihrer Hnde und Arme:
Natrliche Gesten werden mit Einsatz von Armen und Hnden
gemacht.
Hhe der Hnde:
Befinden sich die Hnde bei der Gestik unterhalb der Grtellinie, so
hinterlassen Sie einen eindeutig negativen Eindruck.
Befinden sich Ihre Hnde zwischen der Grtellinie und der Brusthhe,
so ist dies als neutra einzustufen
Sind Ihre Hnde auf Brusthhe oder hher, so ist die Aussage positiv
Stellung der Handflchen

193
Zeigen Ihre Handflchen nach unten, bermitteln Sie Ihrem
Gegenber einen negativen Eindruck
Stehen ihre Handflchen whrend Ihrer Ausfhrungen senkrecht, so
ergibt das ein neutrales Bild
Mit Handflchen, die nach oben zeigen, bermitteln Sie Ihrem
Gesprchspartner ein positives Bild
Ruhige, weite Armbewegungen zeigen Ihre Sicherheit und lassen Sie
berzeugend wirken
Beginnen Sie mit der Geste, kurz bevor Sie beginnen zu reden
Fazit: Hnde in Brusthhe, Handflchen nach oben, ruhige und
grozgige Bewegungen mit den Armen; so wirken Sie positiv und
berzeugend auf Ihre Gesprchspartner.
Eine kleine Diaschau auf unserer WebSite zeigt Ihnen nochmals
eindrucksvoll, wie schlecht oder gut man mit einer entsprechenden
Gestik wirken kann.
Mimik - Blickkontakt halten
Wir alle kennen den Spruch "der kann einem ja nicht mal in die
Augen schauen". Obwohl der Volksmund auf den Punkt genau den
Zusammenhang zwischen Aussage und Blickkontakt beschreibt,
knnen wir laufend die Missachtung des dahinter steckenden
Grundsatzes beobachten.
Ein Mensch schaut auf den Boden oder an die Decke, whrend er mit
uns redet: er fhlt sich ertappt oder unsicher und glaubt womglich
nicht einmal selbst an das eben Gesagte. Auch eine sehr groe
Konzentration auf das zu Sagende - und damit wiederum Unsicherheit
- kann eine Ursache sein.
Eine Person schaut aus dem Fenster, whrend sie uns ihre
Ausfhrungen macht: damit signalisiert sie Arroganz und Desinteresse
an uns. Das Tragische an der Sache ist, wir diese Empfindungen
oft gar nicht bewusst wahrnehmen, sondern, dass wir uns "irgendwie"
unwohl mit unserem Gegenber fhlen. Wie schwer es unser
Gegenber mit uns haben wird, wenn es uns "nicht einmal
in die Augen sehen kann", lsst sich leicht erahnen.
Autorin: Natalia Bulgakowa, St. Petersburg (Russland) 21
5 Regeln zum Umgang mit dem Blickkontakt:
Bereiten Sie sich so gut auf Ihr Thema vor, dass Sie einen Teil Ihrer
Konzentration fr Ihr Verhalten und damit fr Ihre Zuhrer
investieren knnen

194
Halten Sie mit einer einzelnen Person mglichst ber die gesamte
Dauer der Unterredung Blickkontakt. Das gilt fr Phasen des Redens
genauso, wie beim Zuhren. Fixieren Sie dabei nicht
die Nasenwurzel Ihres Gegenber, das wrde Ihrem Gesprchspartner
einiges Unwohlsein bescheren.
Reden Sie vor einer Gruppe, halten Sie Blickkontakt zu allen
Teilnehmern. Damit Ihr Kopf dabei nicht wie ein Scheibenwischer
hin- und hergeht, achten Sie auf einen ausreichenden Abstand zur
Gruppe. In einer sehr groen Gruppe fhlen sich von Ihrem
Blickkontakt, der ca. fnf bis zehn Sekunden dauern kann, mindestens
fnf oder sechs der benachbarten Zuhrer mit angesprochen.
Die grte Herausforderung ist es, zu einer Gruppe von der Mitte
eines langen Tisches aus zu sprechen. Bedienen Sie jeden mit
Blickkontakt, jedoch in lngeren Zeitrumen. Reden andere, so
widmen Sie dem Redner ausreichenden, jedoch keinesfalls
ausschlielichen Blickkontakt.
Versuchen Sie, vor Beginn einer Rede die Blicke der Zuhrer durch
Blickkontakt einzusammeln.Das gibt Ihnen selbst mehr Sicherheit und
strahlt gleichzeitig den Teilnehmern berzeugung und Sicherheit aus.
Der Blickkontakt informiert Sie frhzeitig ber
Stimmungsnderungen bei Ihrem Gegenber, die sich in der Mimik
ausdrcken. Noch vor dem Ausbruch eines Konfliktes knnen Sie die
Grnde frdas "Unwohlsein" proaktiv erfragen.
Die beste Rede und das fruchtbarste Gesprch kann also durch
fehlenden Blickkontakt ruiniert werden. Trainieren Sie das Halten des
Blickkontakts auch unter erschwerten Bedingungen, um
Ihnen selbst die Ausstrahlung von Sicherheit und berzeugung zu
geben.
Krpersprache - Wie sich ein sicherer Stand auf Sie und Ihr
Gegenber auswirkt
Wenn Sie in einem Gesprch sicher stehen, wirkt sich dies auf Ihren
Gesprchspartner genauso aus wie auf Sie selbst. Besonders hilfreich
ist dies bei der Bewltigung schwieriger Themen oder bei Konflikten.
Versuchen Sie es vor dem Spiegel selbst: Stellen Sie sich aufrecht hin.
Positionieren Sie beide Fe parallel in etwa 15 bis 20cm Abstand.
Drcken Sie die Knie nicht durch, sondern knicken Sie sie geringfgig
ein, so dass Sie einen lockeren Stand haben. Versuchen Sie jetzt, den

195
Boden zu spren. Heben Sie beide Hnde etwa in Brusthhe mit
offenen Armen, die Handflchen nach oben gewandt.
Versuchen Sie jetzt, eine problematische Aussage vor dem Spiegel
loszuwerden. Wenn Sie dabei etwas auf ihr Befinden achten, werden
Sie ein angenehm sicheres Gefhl verspren. Diese Sicherheit strahlen
Sie auch auf Ihr Gegenber aus, was die Wahrscheinlichkeit eines
produktiven Gesprchs enorm verbessert.
ben Sie dieses Verhalten regelmig vor dem Spiegel, mit Ihrem
Partner und/oder Ihren Freunden und lassen Sie sich deren Feedback
geben. Sind Sie in einer problematischen Gesprchssituation, machen
Sie sich dieses Verhalten bewusst und setzen Sie es ein.
Sogar am Telefon wirkt dieses Vorgehen. Durch den Stand und
natrlich nur mit einer erhobenen Hand verndert sich nmlich auch
Ihre Stimme so, dass sie fest und sicher wirkt. Auch das knnen Sie
ganz unkompliziert in einem schwierigen Telefonat ausprobieren. Ihr
Gegenber sieht schlielich nicht, was bei Ihnen vor sich geht.
Autorin: Natalia Bulgakowa, St. Petersburg (Russland) 22

2003 European School of Governance

EUROPAKOMPETENZ
Fr die Mitgliedstaaten der Europischen Union (EU) ergibt sich aus
ihrer Mitgliedschaft eine Reihe von Rechten und Pflichten, die an alle
Bereiche der Politik, aber auch der ffentlichen Verwaltung
erhebliche Anforderungen stellen. Um diesen Anforderungen gerecht
zu werden, bedarf es einer hohen Zahl an Mitarbeitern/innen, die ber
eine umfassende Europakompetenz verfgen.
Europakompetenz bedeutet in erster Linie Kenntnis der Motive und
Leitbilder des europischen Einigungsprozesses, Kenntnis der
europischen Institutionen, des europischen Rechts und seiner
Transformation in nationales Recht und umgekehrt

196
die Kenntnis der Mglichkeiten, nationale Interessen in den
europischen Rechtsbildungsprozess einzubringen und Kenntnis der
Programme, der Verfahren der Beantragung und des Managements
europischer Frdermittel.

Die Europische Union Rechtsordnung und Institutionen

Die Europische Union (EU) trifft in einer Vielzahl staatlicher
Aktivittsfelder verbindliche Entscheidungen fr die
Unionsbrger/innen und die Mitgliedstaaten und setzt so Regeln fr
das politische, wirtschaftliche und soziale Leben Europas.
Hierfr haben die EU-Mitgliedstaaten gemeinsame Organe
eingerichtet und Teile ihrer einzelstaatlichen Souvernitt diesen
Organen bertragen. Welche Organe gibt es und wie funktioniert das
politische System der EU? Wie wird in der EU Recht gesetzt? Welche
Motive und Leitbilder spielen fr die europische Integration eine
Rolle? Welche Risiken und Chancen sind mit der Erweiterung der EU
verbunden?
Diese und weitere Fragen werden in dem Seminar diskutiert, wobei
der Schwerpunkt auf der Vermittlung der rechtlichen Struktur der EU
sowie deren Arbeitsweise und Praxis liegt.
Inhalte:
- Entstehungsgeschichte der Europischen Union
- Organe der EU und deren Aufgaben
- Organisation und Arbeitsweise der Organe, insbesondere der
Kommission
- Grundzge und Grundlagen des Rechts der EG und EU
- Auslegung und Anwendung des EG-Rechts
- Geltung des EG-Rechts fr die und in den Mitgliedstaaten
- Entscheidungsverfahren
- Entwicklungstendenzen des EG-Rechts und der EU
- Grundzge des Rechtsschutzes im Gemeinschaftsrecht
- Das EU-Finanzsystem
- Binnenmarkt
2003 European School of Governance

197
INTERNATIONALE BEZIEHUNGEN
Am Ende des 20. Jahrhunderts, das von immer komplexeren
konomischen und technologischen Verflechtungen gekennzeichnet
ist, wird die gegenseitige Verwundbarkeit gegenber von auen
kommenden Einwirkungen immer hher und die Autonomie eines
Staates immer mehr eingeschrnkt. Aufgrund der vielfltigen
Verflechtungen bleiben Krisen nicht nur auf ein Land beschrnkt,
sondern breiten sich innerhalb der Interdependenzsysteme aus. Vor
diesem Hintergrund knnen Probleme nicht mehr rein national gelst
werden, sondern mssen durch zwischenstaatliche Kooperation auf
multinationaler Ebene in Angriff genommen werden. Fr Deutschland
ergibt sich daraus die Aufgabe zur Kooperation mit und
Intensivierung der Beziehungen zu den internationalen Organisationen
und Bndnissen, denen es angehrt.
Internationale Beziehungen
Welche Akteure bestimmen die internationalen Beziehungen? Wie
verndert sich die Rolle der Vereinten Nationen? Wie lassen sich die
unterschiedlichen Reaktionen und politischen Aktionen der
Vereinigten Staaten von Amerika und der Europischen Staaten
erklren? Welche Bedeutung haben Nicht-Regierungs-Organisationen
in der Internationalen Politik? Welche Konzepte vom modernen
Regieren und Good Governance werden zurzeit diskutiert? Wie
knnte ein effektiver und nachhaltiger Umgang mit den negativen
Folgen der Globalisierung aussehen? Diese und damit
zusammenhngende Fragen sind Gegenstand der als
Grundlagenseminar konzipierten Veranstaltung, die von erfahrenen
Referenten/innen aus der Praxis, Wissenschaft und Politik ausgerichtet
wird.
Inhalte:
- berblick ber Organisation, Geschichte, Aufbau, Strukturen und
Aufgaben internationaler Organisationen
- Grundzge und Grundlagen des Vlkerrechts
- Aufbau und Arbeitsweise der UNO

198
- Rolle der EU in den internationalen Beziehungen, Rolle der UNO,
der NATO sowie der Weltbank
- NGOs und ihre Rolle in den Internationalen Beziehungen
- Problemlsungskompetenz der internationalen Politik
- Good Governance
- Transatlantische Beziehungen
- Einfhrung in die Kommunikation in internationalen Kontexten
2003 European School of Governance

KOMMUNIKATION
Der persnliche Erfolg ob im Berufsleben oder privat hngt
entscheidend davon ab, wie wir kommunizieren. Menschen, die aktiv
zuhren, die die Signale des Gegenber verstehen und
situationsgerecht darauf reagieren, Menschen, die ihr
Sprachverhalten bewusst steuern, erreichen, dass ihre Botschaften
beim Gesprchspartner positiv ankommen.
Kommunikationstraining
Einen Groteil Ihrer Zeit verbringen Sie mit Kommunikation - ob in
Besprechungen mit Mitarbeitern/innen, internationalen Konferenzen,
Verhandlungen mit Kunden, am Telefon oder im Gesprch mit
Freunden. ber Kommunikation motivieren Sie sich und andere,
bauen eine konstruktive Beziehung auf, tauschen Informationen
aus und lsen Probleme. Kommunikationsfhigkeiten und die Kunst
des Zuhrens sind das A und O fr eine erfolgreiche Kommunikation.
Dieses Seminar vermittelt grundlegende Prinzipien und Techniken der
Kommunikation, die fr eine erfolgreiche Kommunikation
entscheiden sind.
Inhalte:
Die vier Ebenen der Kommunikation
Kommunikationskanle erkennen und gezielt einsetzen
Aktives Zuhren
Nonverbale Kommunikation
Konstruktive Konfliktbearbeitung / Interventionstechniken
2003 European School of Governance

Verhandlungstraining
Verhandeln und Verhandlungen sind Teil unseres Lebens, auch wenn
wir nicht jede Verhandlung als solche wahrnehmen. Immer dann,

199
wenn Menschen miteinander ber ihre Bedrfnisse kommunizieren,
kann dies eigentlich schon als verhandeln angesehen werden. Eine
Verhandlung ist somit letztlich nichts anderes als eine
Kommunikationsform. Erfolgreich verhandeln und seine Ziele
durchsetzen knnen ist heute eine der gefragtesten und wichtigsten
Fhigkeiten im Berufsleben. In diesem Seminar lernen Sie, wie Sie
sich auf Verhandlungen vorbereiten und die richtige
Verhandlungsstrategie auswhlen sowohl fr die gelegentlichen
Verhandlungen als auch fr die sehr viel hufigeren informellen
Verhandlungen.
Inhalte:
Verhandlungen vorbereiten
Erfolgreich verhandeln (die Harvard-Methode)
Das Dilemma des Verhandelns
Faire Verhandlungsstrategien
Einfaches Verhandeln
Mehrparteienverhandlungen
Teamverhandlungen
2003 European School of Governance

KONFLIKTMANAGEMENT
Differenzen zwischen Menschen sind vllig normal. Immer wenn
Menschen zusammen kommen stoen unterschiedliche Ideen und
Vorstellungen aufeinander.
Wie wir aber mit diesen Differenzen im Wahrnehmen, Denken,
Fhlen und Wollen umgehen, entscheidet darber, ob diese
Differenzen sich zu Konflikten entwickeln und wie diese Konflikte
sich entwickeln. Eskalieren sie und sind dann nur noch schwer zu
kontrollieren und entfalten ihre zerstrerischen Wirkungen oder
gelingt es, die konstruktive Kraft, die jedem Konflikt innewohnt, fr
eine kreative Konfliktregelung unter Bercksichtigung der
Bedrfnisse der am Konflikt Beteiligten zu nutzen?
Mediation
Mediation ist die Vermittlung zwischen streitenden Personen,
Gruppen oder Organisationen durch einen neutralen Dritten. Diese
Methode hat sich als effektives und kostengnstiges Verfahren zur
Konfliktvermittlung bewhrt. Es ist ein Interessenorientiertes
Verfahren, das darauf zielt, fr alle Konfliktparteien eine

200
Lsung zu finden, die ihren Interessen dient. Dadurch knnen selbst
verhrtete oder aussichtslos erscheinende Konflikte gelst werden.
Dieses Seminar vermittelt Methoden und Strategien der Mediation als
Mglichkeit der Konfliktregelung.
Inhalte:
Das Phasenmodell der Mediation
Bearbeitung von Fllen aus der Wirtschaft, dem Familienrecht und
der Organisationsentwicklung
Die Methode des Loopen
Motivation und Umgang mit Blockaden
Rolle des Rechts in der Mediation
2003 European School of Governance
Konfliktmanagement in Organisationen
Konflikte gehren zum Arbeitsalltag jeder Organisation. Innerhalb
einer Abteilung, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, im Kontakt
zwischen Mitarbeitern und Kunden gibt es immer wieder Situationen
meist ausgelst durch die Differenz von Interessen und Bedrfnissen
, die das soziale Miteinander, aber auch die Unternehmensziele
beeintrchtigen knnen. Riskant fr ein Unternehmen oder eine
Organisation sind diejenigen Konflikte, die ungelst schwelen und
dadurch das Arbeitsklima verschlechtern. Wie Sie Konfliktsignale
erkennen und fachkundig und konstruktiv mit Konflikten in
Organisationen umgehen, mchte dieses Seminar vermitteln.
Inhalte:
Konflikttypen erkennen und bestimmen lernen
Eskalationsstufen im Konfliktfall analysieren lernen
Unterschiedliche Konfliktmanagementmethoden erlernen
Je nach Konflikttypus die angemessene Methode whlen lernen
Eigenes Konfliktverhalten kritisch hinterfragen und neue Methoden
ausprobieren
Prventive Manahmen zur Konfliktfestigung in Organisationen
kennen lernen
2003 European School of Governance

MANAGEMENT
Effektives Management ist die Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen,
zu whlen und auch entsprechend zu handeln. Management hat daher
viel mit Disziplin, Planung und Handlung zu tun. Als Leitsatz fr ein

201
erfolgreiches Management gilt, das Wichtigste voranzustellen. Gerade
hieran scheitert aber in den meisten Fllen ob im Berufsleben oder
privat unser persnliches Management. Denn in der Regel neigen
wir dazu, zu viel und alles auf einmal zu machen. Nachdenken,
Organisieren, Informationen beschaffen und Probleme lsen.
Gleichzeitig spielen auch unsere Gefhle, Wahrnehmungen,
Hoffnungen, Logik und Kreativitt in den Prozess hinein und
verstrken die Komplexitt. Es ist wie jonglieren mit zu vielen
Bllen. Das Ergebnis ist Konfusion.
Ausgangspunkt unserer Managementtrainings ist daher, zunchst
einmal eine Struktur fr unser Denken und Handeln zu entwickeln, die
uns erlaubt, komplexe Probleme gezielt und effektiv zu lsen. Hierfr
werden Konzepte vermittelt, die uns ermglichen, mit der
Komplexitt und Dynamik umzugehen, und zwar nicht einfach
reaktiv, sondern pro-aktiv, d.h. einen Schritt voraus.

Selbst- und Zeitmanagement

Viele Menschen klagen ber Zeitmangel und zu viel Stress. Sie sind
unzufrieden, weil Ihnen die Zeit fr die wesentlichen Dinge im Leben
fehlt. Ein gezieltes Selbst und Zeitmanagement hilft Ihnen nicht nur,
mehr Zeit zu gewinnen, sondern es untersttzt Sie auch dabei, die
wirklich wesentlichen Dinge zu erledigen.
Inhalte:
Ziele, Rollen und Aufgaben definieren und Prioritten setzen
Eigene Strken und Schwchen erkennen
Strungen und Stressfaktoren erkennen und Wege zum Umgang
damit erlernen
Prinzipien des Zeitmanagements
Zeit- und Arbeitsplanung

2003 European School of Governance

Projekt- und Veranstaltungsmanagement

Die wenigsten Projekte scheitern an technischen Hrden, sondern an
mangelhafter Planung, der Fehleinschtzung von Projektsituationen,
Misstrauen gegenber den Mitarbeiter/innen und am Fehlen

202
methodischer Vorgehensweisen. Dieses Seminar vermittelt die
grundlegenden Methoden und Techniken fr ein erfolgreiches
Projektmanagement. Die Teilnehmenden lernen, Projekte und
Veranstaltungen professionell zu planen und zielstrebig zu realisieren.
In interaktiven bungen werden die Theorieeinheiten praktisch
vertieft.
Inhalte:
Methoden der Projektplanung
Projektziele erarbeiten und definieren
Sinnvolle Projektplanung
Projektablauf kontrollieren und steuern
Chancen- / Risikenabschtzung
Rolle der Projektleitung
Konflikte erkennen und bearbeiten
Projekte erfolgreich abschlieen
2003 European School of Governance

MEDIENKOMPETENZ
Der Einfluss der Medien auf unsere Gesellschaft ist heute berall zu
spren. Medienkompetenz wird daher Fhrungskrften der Wirtschaft
ebenso abverlangt wie Entscheidungstrgern aus Politik und
Verbnden. Immer hufiger mssen sie kurzfristig zu aktuellen oder
gar brisanten Themen am Mikrofon und vor der Kamera Stellung
nehmen. Dabei ist es gar nicht so leicht, unter Zeitdruck die
passenden Worte zu finden und einen kompetenten Eindruck zu
hinterlassen. Oft sind Lampenfieber und Aufregung Hindernisse fr
einen erfolgreichen Medienauftritt.

Medientraining fr Fhrungskrfte
In der Medienwelt herrschen eigene Spielregeln. Diese zu kennen und
anzuwenden ist eine wichtige Voraussetzung fr einen erfolgreichen
Medienauftritt. Mit gezieltem Medientraining lassen sich hufige
Fehler vermeiden, die die Sicherheit erhhen und die positive
Wirkung von Auftritten im Rundfunk oder Fernsehen verstrken.
Unter realen Studio- und Interviewbedingungen werden sie mit den
Regeln und Tricks der Medienwelt vertraut gemacht und professionell
auf einen medienwirksamen Auftritt vorbereitet.
Inhalte:

203
 Kommunikationstechniken
Spruchreifes Formulieren von Statements unter Zeitdruck
Mediengerechtes Auftreten
Praxisnahes Training von Statements, Interviews, Studiogesprchen
unter realen Studio- und Interviewbedingungen
Professioneller Einsatz von Krper und Stimme
Stilberatung
Umgang mit Aufregung
2003 European School of Governance

WISSENSMANAGEMENT
Wissen ist heute der Schlssel fr den Zugang zum Arbeitsmarkt, zu
gesellschaftlicher Anerkennung, zur Entfaltung der individuellen
Persnlichkeit und zu einem verantwortungsbewussten Leben in der
Gemeinschaft. Wissen ermglicht nicht nur Teilhabe am Wohlstand,
sondern auch an den Entscheidungen der Gesellschaft. Und Wissen
vermittelt Werte und Orientierungen in einer Welt, die sich
konomisch, sozial und kulturell rasant verndert.
Wissensmanagement
Zu den typischen Problemen jeder Institution und jedes Unternehmens
gehrt, dass Wissen vorhanden ist, aber problematisch ist, wo oder
wie es abrufbar ist. Eine Vielzahl von Projekten und Aufgaben liee
sich bedeutend effizienter und qualifizierter lsen, wenn dies der Fall
wre. Wissensmanagement hilft Ihnen dabei, interne und externe
Informations- und Wissensquellen so zu nutzen, dass Wissen
jederzeit und fr jeden zugnglich ist. Durch transparente Strukturen
und Prozesse und einen verbesserten Wissensaustausch in einem
Unternehmen knnen Kosten und Zeit eingespart und die Qualitt der
Arbeit wesentlich gesteigert werden.
Inhalte:
Einfhrung in die Methoden des Wissensmanagements
Wissen schaffen
Wissen bewerten
Wissen verankern
Wissen ordnen
Wissen visualisieren
2003 European School of Governance

204
Wissensmanagement mit MS Outlook
Software und Computer sollen den Menschen bei seiner Arbeit
untersttzen. Sie sind Instrument und kein Selbstzweck. Regelmig
und intelligent eingesetzt, untersttzt MS Outlook Sie nicht nur bei
ihrer tglichen Arbeit, sondern trgt zu einem effektiveren Wissens-
und Zeitmanagement bei. MS Outlook kann dabei helfen, Ablufe
festzulegen, Aufgaben zu erstellen, Besprechungen zu planen,
Termine zu setzen und es nutzt die Fhigkeit Ihres PCs, Sie an
Termine zu erinnern, Daten zu speichern und dort verfgbar zu haben,
wo wir sie bentigen.
Dieses Seminar vermittelt die Kenntnisse, die sie bentigen, um MS
Outlook effektiv zu nutzen.
Inhalte:
MS Outlook fr die eigenen Bedrfnisse konfigurieren
Effektive Adressverwaltung und Journalfunktion
Zeitmanagement mit MS Outlook
MS Outlook gesttzte Zeit- und Arbeitsplanung

205
BIBLIOGRAPHIE
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GABLER Verlag Wiesbaden
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Manners. Ed. In lb. romana Codul Manierelor in Afaceri,
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negociere Iasi Polirom, 2007
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Dr. T.GEORGESCU Conducerea si Organizarea
Tratativelor Comerciale, ASP 1980, Bucuresti
8. Elena BOTEZAT Tehnici de Negociere , Editura
Universitatii Oradea 2003

9. Dr. Mircea CORAS Dr. Liviu MURESAN, Organizarea

manifestarilor tehnico-stiintifice si economice INID
Bucuresti 1979

10. Meike MUELLER "Der starke Auftritt"

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11. Dr. R. LINKE / Dr. Y. BISCHOF Onkbo "Erfolgreiche

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12. Mircea CORAS Liviu MURESAN , Relatiile publice

internationale in activitatea de comert exterior, AROMAR
Bucuresti 1973
13. Michael RIDPATH "Der Spekulant"
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Negotiation, Editia in lb. romana (Arta negocierii), Editura
TEORA, Bucuresti 1998

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George Straton Arta de a Negocia, Ed. Rentrop &
Straton, Bucuresti 2000

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Weltpolitik von Chruschow bis Bush, Berlin 2003, ISBN: 3-
351-02561-0
32. Madelyn BURLEY-ALLEN Listening the Forgotten Skill
Editia in lb. Romana Arta de a asculta ce spun cei din
jurul tau si succesul in viata Ed. Teora 2005

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