Sie sind auf Seite 1von 17

Institut fr Betriebswirtschaft

Universitt St. Gallen


Kompetenzzentrum
Systemische Projektsteuerung

Vortrag von Markus Krner auf der


Konferenz zur Zukunft des Projektmanagements InterPM,
Mrz 04, Glashtten

Thema: Systemisches Vorgehen zur Steuerung von Organisations-


projekten

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

SYSTEMS THINKING

24-Mar-04 1

1 Einleitung
Meine sehr geehrten Damen und Herren,

Ich komme von der Universitt St. Gallen, wo ich zusammen mit Prof. Markus Schwanin-
ger ein Kompetenzzentrum fr Systemisches Projektmanagement gegrndet habe. Mar-
kus Schwaninger ist Professor fr Managementlehre am Institut fr Betriebswirtschaft der
Universitt.

Es geht heute um die Zukunft des Projektmanagements. Ich selbst bin ein Praktiker und
habe vierzehn Jahre lang Projekte in verschiedenen Lndern, von Deutschland ber Afri-
ka bis Fernost geleitet, beraten, geplant und evaluiert. Aus meiner persnlichen Erfah-
rung heraus bin ich aber davon berzeugt, dass die Zukunft des Projektmanagements im
Systemdenken liegt. Deshalb mein Appell: Dont be afraid of systems thinking!

In meiner Arbeit ging es letztlich immer darum, dass Menschen sich anders verhalten
sollten als vorher. Unser grtes Problem bei den meisten Projekten war ihre Komplexi-
tt. Komplexitt heit Unberschaubarkeit, wechselnde Randbedingungen, langfristige
Wirkungshorizonte und eine groe Vielfalt von Anspruchsgruppen.
In dieser Auseinandersetzung mit Komplexitt hat fr mich das Systemdenken groen
praktischen Wert gehabt. Gleichzeitig habe ich mit Erstaunen festgestellt, dass das Pro-
jektmanagement heute noch weitgehend von linearen und mechanistischen Vorstellun-
gen beherrscht ist. Prof. Schwaninger und ich haben uns die Aufgabe gestellt, das Poten-
tial der Systemtheorie fr das Projektmanagement fruchtbar zu machen.

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

Systemisches Vorgehen zur


Steuerung von
Organisationsprojekten

Markus Krner

24-Mar-04 2

Mein heutiger Vortrag befasst sich mit der systemischen Vorgehensweise fr das Mana-
gement von Organisationsprojekten.

Wir stehen noch ziemlich am Anfang unserer Arbeit im Rahmen des Kompetenzzentrums
fr Systemisches Projektmanagement. Wir knnen deshalb keine fertigen Lsungen pr-
sentieren.

Ich mchte Ihnen heute aber einige Schlsselkonzeptionen des Systemdenkens und ihre
Anwendung auf das Projektmanagement vorstellen. Es geht dabei um sehr grundstzli-
che Dinge, die teilweise wirklich neue Denkweisen erfordern. Gleichzeitig wei ich, dass
common sense und Systemdenken sich keineswegs fremd sind. Im Gegenteil, das intuiti-
ve Vorgehen des erfahrenen Praktikers und eine systemische Methodik sind sich oft ber-
raschend hnlich. Wenn sie also eigene Sichtweisen wiedererkennen, so nehmen wir dies
nicht nur in Kauf, sondern sehen dies auch als Besttigung.

Wir beschftigen uns zur Zeit vor allem mit Organisationsprojekten, ber deren spezielle
Problematik ich kurz sprechen mchte.

Dann werde ich vier Schlsselkonzepte des Systemdenkens darstellen und erlutern, wie
diese im Projektmanagement umgesetzt werden knnen.

2
Diese Schlsselkonzepte des Systemdenkens sind:

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

Schlsselkonzepte

1. System und Umwelt

2. Ganzheitliche Steuerung

3. Organisation und Projekt als soziale Systeme

4. Dynamik und Zeit

24-Mar-04 3

2 Herausforderung Organisationsprojekte
Auf dem Bild sehen sie das Fundament des klassischen Projektmanagements. Dies sind
die grundlegenden Annahmen, auf denen zum Beispiel der Project Management Body of
Knowledge basiert. Auf ihrer Grundlage versuchen wir, unsere Projekte zu bauen.

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

Projektmanager Projektsponsoren
ber Plne wird
verfgen ber knnen indeutig
fachlich entschieden
Projektressourcen untersttzen
das Umfeld des Vernderungen Projektmanager
Projektes ist kommen vor allem leiten das
stationr vom Projekt Projektteam
Ziele werden Abhngigkeiten Zeit, Geld und
zu Beginn zwischen Aufgaben Arbeit sind fungible
festgelegt sind klar Ressourcen

24-Mar-04 4

Wenn wir nun auf den speziellen Fall der Organisationsprojekte schauen, sehen wir, dass
dieses Fundament kaum noch trgt:

(beginnen wir unten links .....)


....
......

3
UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

Projektmanager Projektsponsoren
ber Plne wird
verfgen ber knnen eindeutig
fachlich entschieden
Projektressourcen untersttzen
das Umfeld des Vernderungen Projektmanager
Projektes ist kommen vor allem leiten das
stationr vom Projekt Projektteam
Ziele werden Abhngigkeiten Zeit, Geld und
zu Beginn zwischen Aufgaben Arbeit sind fungible
festgelegt sind klar Ressourcen

24-Mar-04 5

Wenn das Fundament nicht trgt, was tun? An die Stelle einer konzeptionellen Fundie-
rung tritt der Projektmanager als Held, der ganz allein die berwltigende Komplexitt
des Projektes auf seinen Schultern trgt.

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

Projektmanager Projektsponsoren
ber Plne wird
verfgen ber knnen eindeutig
fachlich entschieden
Projektressourcen untersttzen
das Umfeld des Vernderungen Projektmanager
Projektes ist kommen vor allem leiten das
stationr vom Projekt Projektteam
Ziele werden Abhngigkeiten Zeit, Geld und
zu Beginn zwischen Aufgaben Arbeit sind fungible
festgelegt sind klar Ressourcen

24-Mar-04 6

Ich denke, viele von Ihnen erkennen sich in diesem Bild von Atlas wieder. Der Einsatz
von Projektheroen mag in vielen Fllen das konkrete Problem lsen. Aber wenn Unter-
nehmen es mit einer Vielzahl von Projekten zu tun bekommen, werden Helden zuneh-
mend knapper. Dann mssen auch Fhrungskrfte aus der Linie und andere, die nur we-
nig Erfahrung mit Projekten haben, einspringen. Dies kann nur gut gehen, wenn eine
tragfhige Konzeption zugrunde liegt, auf deren Grundlage man Instrumente und Hand-
lungsorientierungen entwickelt, die man den Projektmanagern an die Hand geben kann.

Das Systemdenken bietet die Grundlage fr eine solche Konzeption, mit der auch Organi-
sationsprojekte effizient und wirksam durchgefhrt werden knnen.

4
3 Systemische Schlsselkonzepte
Sie werden sich fragen: Was ist denn eigentlich systemisch und was ist denn System-
denken? Ich mchte Sie nicht mit Definitionen aufhalten. Fr uns wichtig ist die ber-
windung des linearen und mechanistischen Weltbildes. Dies ist die Leistung der allgemei-
nen Systemtheorie sowie ihrer Folgetheorien in den verschiedenen Disziplinen und
Praxisfeldern.

Diese schlieen in unseren Augen ein:


die systemischen Planungsverfahren im Gefolge von Frederik Vester
die gruppendynamischen und familientherapeutischen Anstze in der Organisations-
entwicklung
die pragmatische Kommunikationstheorie (Watzlawick)
System Dynamics (Forrester)

Besonders nahe stehen uns allerdings die Management-Kybernetik (Stafford Beer,


Schwaninger) und die Theorie Sozialer System (Luhmann).

Das Diagramm zeigt die aus meiner Sicht wichtigsten Schlsselkonzepte des Systemden-
kens. Dies sind:

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

1. System und Umwelt

7. Formale und infor- 2. Ganzheitliche


melle Organisation Steuerung

6. Varietts-
management 3. Organisation als
soziales System

5. Wechselwirkungen
4. Dynamik und Zeit

24-Mar-04 8

Auch dieses stellt eine Antwort auf die Frage, was mit systemisch eigentlich gemeint ist,
dar. Wer diese Konzepte bercksichtigt, denkt systemisch.

Ich werde im folgenden ber die ersten vier sprechen, und mit dem zentralen Thema
System und Umwelt beginnen.

5
4 System und Umwelt

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

24-Mar-04 9

In diesem Bild werden viele von Ihnen ihre eigene Organisation wiedererkennen. Die
Welt ist unbersichtlich, man wei nicht, ob Treppen hinauf oder hinunter fhren, ver-
schiedene Akteure sind nicht erkennbar koordiniert, aber dennoch gehrt alles irgendwie
zusammen.

Dies ist die Komplexitt heutiger Organisationen. Systemisches Projektmanagement so


wie wir es uns vorstellen geht nun hin und teilt diese Organisationswelt in einen Teil,
der zum Projekt erklrt wird und einen anderen Teil, die Restorganisation. Im Projekt
wird Umweltkomplexitt ausgeblendet und nur noch gefiltert zugelassen. Im Diagramm
sieht das so aus:

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

24-Mar-04 10

Das Chaos wird beherrschbar. Projektergebnisse knnen erreicht werden. Ressourcen


sind berechenbar, der Fokus der Aufmerksamkeit wird zusammengezogen auf einen Aus-
schnitt der unbersichtlichen Welt.

6
Das Projekt wird aus der Organisation ausgegrenzt. Die Definition und der Bestand der
Grenze, die wir zwischen System und Umwelt ziehen, wird zur wichtigsten Frage ber-
haupt.

Praktisch gesehen geht es dann darum, dass das Projekt seine Schnittstelle mit der Or-
ganisation selbst managt. Diese Schnittstelle wird normalerweise durch eine Leistungsbe-
schreibung die Terms of Reference vergegenstndlicht. Aus systemischer Sicht raten
wir dem Projektleiter, die Leistungsbeschreibung keineswegs fraglos hinzunehmen. Im
Gegenteil: die Leistungsbeschreibung sollte immer wieder neu zur Verhandlung gestellt
werden, um sicherzustellen, dass das Projekt mit den wesentlichen Dingen in seiner Um-
welt befasst ist, ohne von den unwesentlichen Dingen behindert zu werden. Dies ist die
Crux: soviel Umweltkomplexitt wie ntig, so wenig wie mglich. Es geht darum, die
knappen Energien zu fokussieren, sich nicht zumllen zu lassen, wie es umgangssprach-
lich heit und immer an den wesentlichen Dingen zu arbeiten.

Ein Projektmanager muss also einerseits nein sagen knnen. Er muss aber auch neue
Themen und Aufgaben identifizieren und in das Projekt hineinholen knnen.

In der Praxis sehen wir nun immer wieder, dass z.B. sehr viel Energie in die Definition
von Zielen und Aufgaben gesteckt wird. Whrenddessen bleibt die meines Erachtens pri-
mre Frage: Was gehrt zum Projekt, und was zur Organisation? ohne eine vernnftige
Antwort.

Wer als Manager eines Organisationsprojektes ein sauberes Management der Schnittstel-
le hinbekommt, dem ist der Erfolg schon fast garantiert fast unabhngig von der Frage,
ob die anfnglich offiziell gesetzten Ziele erreicht werden, oder nicht. Wer an wesentli-
chen Dingen arbeitet, wird einen Erfolgsbeitrag schon leisten.

Umgekehrt gilt auch: wer es als Projektmanager nicht schafft, Einfluss auf die Grenzen
seines Vorhabens und seine Schnittstelle mit der Organisation zu nehmen, ist der Umwelt
hilflos ausgeliefert. Das Projekt wird
an berftterung mit Themen und Aufgaben sterben
auf einem Abstellgleis enden, oder
von der allgemeinen Desorientierung der Organisation infiziert und vor sich hin krn-
keln.

Das gleiche Prinzip gilt auch innerhalb des Projektes. Projektteams in komplexen Projek-
ten sind dann effizient und erfolgreich, wenn sie ihre eigene kleine Welt bilden knnen,
wenn sie sich aus der Projektorganisation als ganzer ausgrenzen knnen. Dies she in
unserem Diagramm so aus:

7
UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

24-Mar-04 11

Hier haben wir einen Trompeter oder einen Brotkorb, die ihre Funktion mit voller Energie
erfllen knnen ohne von der Unbersichtlichkeit des Projektgeschehens mitgerissen zu
werden. Gleichzeitig gilt auch hier, dass eine Balance erforderlich ist, also ein aktives
Management der Schnittstelle. In der Praxis ist dies meist durch Zielvereinbarungen mit
den Teams der Sub-Projekte mglich.

Ich pldiere in dabei fr ein ganzheitliches Vorgehen. Die Schnittstellen sind multidimen-
sional anzulegen, d.h. sie umfassen alle Strukturmerkmale, die auch in der Organisation
bedeutsam sind. Es geht um Positionen, um Geld, um Themen, und um Personen. Jedes
Sub-Projekt ist insofern ein Abbild des Projekts im kleinen, und jedes Projekt ist ein Ab-
bild der Organisation. Dieses Prinzip ermglicht es, Komplexitt der Umwelt zu reduzie-
ren, ohne den Umweltkontakt zu verlieren.

Die hier vertretene Position knnen wir im klassischen Projektmanagement durchaus


auch erkennen. Die Frage der Grenze zwischen System und Umwelt wird dort allerdings
nur untergeordnet behandelt. Man redet z.B. von Projektmarketing, allerdings in eher
unspezifischer Weise. Vor allem wird nicht erkannt, dass und wie Grenzbildung einen
groen Beitrag zur Komplexittsbewltigung liefert.

5 Ganzheitliche Projektsteuerung
Wir kommen auf unser zweites Schlsselkonzept, das Konzept der ganzheitlichen Steue-
rung von Projekten.

Die Forschung hat ja ausgewiesen, dass es fast unmglich ist, auch nur halbwegs einm-
tige Urteile ber den Erfolg oder Misserfolg von Organisationsprojekten zu bekommen.
Ich glaube, dass ein Groteil der Streitereien um die Bewertung dieser Projekte damit zu
tun hat, dass die Streitenden unterschiedliche Management-Ebenen in den Vordergrund
stellen der eine beurteilt mehr kurzfristig und operativ, der andere eher mittelfristig
und strategisch bzw. normativ.

Ich beziehe mich damit auf das Modell systemischer Lenkung, welches sich als Teil des
St. Galler Management-Schule der Unternehmensfhrung in den letzten 15 Jahren sehr
bewhrt hat.

8
UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

Managementebenen Bezugsgren,
Zielkategorien

Entwicklung
Komplexitt
normativ
Lebensfhigkeit

Neue
Erfolgspotentiale
strategisch
Bestehende
Erfolgspotentiale

Erfolg

operativ
Direkter Nutzen

(nach M. Schwaninger) Zeithorizont


24-Mar-04 13

Wesentlich ist hier die Unterscheidung von drei Management-Ebenen, nach ihren je ver-
schiedenen Zielkategorien oder Bezugsgren:
operatives
strategisches
normatives Management.

Diese Managementebenen unterscheiden sich auch durch unterschiedliche Grade von


Komplexitt und durch ihren Zeithorizont: operatives Management ist eher kurzfristig,
strategisches Management denkt mittel- und langfristig und normatives Management
muss vor allem langfristig denken.

Dieses sind logische Ebenen, die a priori unabhngig von der Hierarchie sind. Die wich-
tigste Aussage hier ist vielmehr, dass unabhngig von der hierarchischen Stellung einer
Einheit in einem Unternehmen immer alle drei logischen Ebenen bercksichtigt werden
mssen. Fr das Projektmanagement bedeutet dies, dass Projekte ganzheitlich nach ope-
rativen, strategischen und normativen Kriterien gefhrt werden sollten. Projekte sollten
unmittelbaren Nutzen schaffen, Erfolg haben, bestehende Potentiale erhalten und neue
schaffen, und schlielich einen Beitrag zur Lebensfhigkeit und Entwicklung der Gesamt-
organisation leisten.

Dies mag zunchst so klingen, als ob Projektmanagement dadurch unntig kompliziert


wrde. Man mag sich fragen, ob man nicht lieber im blichen Projekttunnel der operati-
ven Kriterien verbleiben mag. Dagegen spricht in erster Linie die Erfahrung: wer kennt
nicht das Phnomen des Operation gelungen, Projekt tot?.

Was hilft es, wenn kurzfristige Sparziele erreicht werden, aber die Kundenzufriedenheit
mittelfristig sinkt? Oder wenn ein Merger knallhart durchgezogen wird, aber dann die
Mitarbeiter reihenweise kndigen?

Und es gibt auch das Gegenbeispiel: Operation verpfuscht, Patient bei bester Gesund-
heit! z.B. wenn Projektbudgets einer Unternehmenskooperation gesprengt werden,
dann aber die langfristigen positiven Wirkungen das schlechte Ergebnis auf der operati-
ven Ebene auffangen.

9
Und wir alle wissen: Ein Projekt zur Strkung der Kunden- und Marktorientierung muss
selbst kunden- und marktorientiert sein, also seine Ergebnisse auf der operativen und auf
der normativen Ebene in bereinstimmung bringen.

In Wirklichkeit kommt man also kaum darum herum, sich mit der operativen, strategi-
schen und normativen Ebene der Projektarbeit herumzuschlagen.

Der Vorteil dieses Modells ist, diese Ebenen und auch ihre mglichen Widersprche klar
zu benennen. Sollen wir alle Mglichkeiten nutzen, um den Termin fr die Vorstandsvor-
lage zu schaffen auf die Gefahr hin, dass dann niemand mehr an die Ehrlichkeit der
Mitarbeiterbeteiligung glaubt? Solche Widersprche tauchen stndig auf und knnen bes-
tens als Zielkonflikt zwischen operativer und strategischer bzw. normativer Ebene ver-
handelt werden. Ebenso die oben genannten Konflikte um die Bewertung von Projekten.

Fr das Instrumentarium der Projektsteuerung bedeutet dies, dass wir neben den typi-
schen Steuerungskriterien auf der operativen Ebene Zeit, Kosten, Qualitt weitere
Kriterien bentigen, welche die strategische und ggfs. auch die normative Ebene abde-
cken. Der direkte Nutzen, der operative Erfolg, aber auch der Beitrag des Projektes zur
Erhaltung und Erschlieung von Erfolgspotentialen sollten mit Indikatoren erfasst und in
die laufende Steuerung des Vorhabens eingebracht werden.

6 Projekte als soziale Systeme


Ich komme nun zu meinem dritten Schlsselkonzept, der Definition von Projekten und
Organisationen als sozialen Systemen.

Dazu knpfe ich wiederum am klassischen Projektmanagement an. Jeder von Ihnen wird
die nun folgende Zeichnung wiedererkennen:

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

24-Mar-04 15

Hier haben wir eine Reihe von Aktivitten im Zeitverlauf, und einen Meilenstein. Die Erle-
digung von Projektaktivitten ist durch Aufgaben und die dafr bereitgestellten Ressour-
cen bestimmt. Der Meilenstein symbolisiert etwas ganz anderes: in der Regel die Abnah-
me von Leistungen durch z.B. ein Steuerungskomitee. Mit anderen Worten: Meilensteine

10
symbolisieren Verbindlichkeit, oder, um das schne englische Wort zu nutzen, commit-
ment.

In den letzten Jahren wird im Bereich der Organisationsentwicklung und des Change Ma-
nagement wieder viel von commitment gesprochen, und das hat seinen guten Grund:
immer mehr greift die Einsicht um sich, dass Restrukturierungen und andere Vernde-
rungsprojekte nicht einfach dadurch umgesetzt werden knnen, dass ein Schalter umge-
legt wird. Man kann auch sagen: neue Strukturen mssen auch gelebt wird

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind jedoch autonom, sie knnen im Prinzip kaum ge-
zwungen werden, das Potential von verbesserten Strukturen auch zu nutzen. Dies gilt
umso mehr, je differenzierter diese Strukturen sind und je strker ein Unternehmen auf
die individuellen Wissensbestnde und die individuelle Leistungsbereitschaft seiner Mitar-
beiterschaft angewiesen ist.

Fr Organisationsprojekte heit dies, das es also in Zukunft immer strker darum gehen
wird, das commitment von Projektbeteiligten zu neuen Strukturen sicher zu stellen. Die-
ses commitment verbraucht an sich keine Ressourcen, es ist also ein Meilenstein, und
keine Aktivitt. Es hat den Anschein, als ob die fr Organisationsprojekte wichtigen Er-
eignisse gar nicht in den Aktivitten liegen, sondern eine Etage darber, bei den Meilen-
steinen. So erscheint es nur konsequent, bei der Planung von Organisationsprojekten
vorrangig mit Meilensteinen zu arbeiten.

Meilensteine fr ein Organisationsprojekt wren dann z.B.


Abteilung X hat zugesagt, bis Ende des Jahres alle Geschftsprozesse auf der gemein-
samen IT-Plattform umzusetzen
die Geschftsfhrung verpflichtet sich, im nchsten Jahr eine Unternehmensstrategie
fr die Expansion in die Region Y vorzulegen
Die Geschftsfhrer der zusammengelegten Unternehmen verpflichten sich, einen
gemeinsamen Kundenauftritt zu erstellen
Abteilung Z verpflichtet sich, die Pflege der Stammdatenbank zu verbessern.

Aktivitten und Meilensteine sind noch in anderen Hinsicht verschieden:

Abhngigkeiten zwischen Aufgaben spielen eine groe Rolle in der klassischen Projekt-
planung. Zugrunde liegt, dass eine Aufgabe auf die Erledigung einer anderen angewiesen
ist, z.B. eine Fertigungsstufe in einem Auftragsprojekt auf eine Vorarbeit. Zudem geht es
bei Aktivitten fast immer in erster Linie um den Verbrauch von Geld, Arbeitskraft oder
Zeit.

Dies ist bei Organisationsprojekten nicht so oft der Fall; nur im Hinblick auf rechtliche
Aspekte sind Vorarbeiten regelmig unverzichtbar. Andere, sogenannte weiche Fakto-
ren, sind lose gekoppelt Vorarbeiten knnen, mssen aber nicht erfolgen.

Die Neuordnung der Geschftsprozesse ist mglich, auch wenn noch keine Corporate
Mission vorliegt.

So mchte ich insgesamt vorschlagen, bei Organisationsprojekten vorrangig auf die Pla-
nung von Meilensteinen zurckzugreifen. Diese Meilensteine sind in erster Linie Leis-
tungsversprechen also commitments.

11
UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

ent
mitm
Beteiligter A Com

Beteiligter B

Beteiligter C

r auch
nverb
ource
Ress

24-Mar-04 16

Die praktische Umsetzung besteht darin, zunchst alle Projektbeteiligten zu identifizieren


und dann pro Beteiligtem zu definieren, welche commitments er eingehen muss, damit
neue Strukturen tatschlich funktionieren und das Projekt seine Ziele erreicht.

7 Dynamik und Zeit


Ich komme zum vierten Schlsselkonzept, der Frage nach Dynamik und Zeit.

Im alten Griechenland bezeichnete man die Zeit als chronos. Chronos ist die gleichmig
verlaufende Zeit des Kalenders. Zunchst war es der Wechsel der Jahreszeiten und der
Monde. Dann kam die Uhr.

Gleichzeitig kannte man aber auch den kairos, die Zeit des richtigen Augenblicks.

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

kairos

chronos

Januar Februar Mrz April Mai

24-Mar-04 18

12
Dieser Herr kein Grieche - konnte bei seinem Heiratsantrag nicht eilen, sondern musste
den richtigen Augenblick abwarten.

Dies gilt ja auch fr Organisationsprojekte, bei denen es oft heit Langsamer ist schnel-
ler!. Andersherum ist es in Organisationsprojekten oft mglich, Gelegenheiten sozusa-
gen beim Schopfe zu packen und ungeahnte Zeitgewinne zu realisieren.

Das Gemengelage von Chronos und Kairos, von Zeitverlauf und der Zeit des richtigen
Augenblicks, macht das Management von Organisationsprojekten kompliziert.

Es bietet sich an, wiederum mit einer Dualitt zu arbeiten: auf der einen Seite die ablau-
fende Zeit, der Chronos. Dieser luft synchron mit der Dauer von Aktivitten.

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

kairos

chronos

Januar Februar Mrz April Mai

24-Mar-04 19

Auf der anderen Seite wird in Etappen gedacht, die nicht durch die Dauer von Aktivitten
bestimmt sind, sondern durch Meilensteine, d.h. durch die Entscheidungen ber Verbind-
lichkeiten. Bei Etappen geht es um neue commitments, aber auch um neue Wahrneh-
mungen der Situation.

Ein solches Zeitkonzept kennen wir teilweise aus der Therapie. Dort heit es kommen
Sie wieder, wenn sie dieses oder jenes erreicht oder wahrgenommen haben!.

Das Projektmanagement hat dann die Aufgabe, diese beiden Zeitdimensionen zu koordi-
nieren. Ein probates Mittel dafr ist, den Beteiligten Fristen zu setzen, sie also unter Ent-
scheidungsdruck fr ihre commitments zu setzen.

Damit verschiebt sich die Aufmerksamkeit des Projektmanagers von einer Binnenorientie-
rung, bei der es um die Erledigung von Aktivitten geht, zu einer Auenorientierung, bei
der es darum geht, die commitments von Beteiligten einzuholen und miteinander und im
Zeitablauf zu koordinieren.

13
8 Umsetzung

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

1. System und Umwelt

7. Formale und infor- 2. Ganzheitliche


melle Organisation Steuerung

6. Varietts-
management 3. Organisation als
soziales System

5. Wechselwirkungen
4. Dynamik und Zeit

24-Mar-04 20

Hier ist noch einmal das Diagramm unserer Schlsselkonzepte. Vier dieser Konzepte ha-
ben ich beispielhaft erlutern knnen. Die anderen drei
Wechselwirkungen
Varietts- oder Komplexittsmanagement und
das Verhltnis von formaler und informeller Organisation
konnte ich leider in diesem kurzen Vortrag nicht ansprechen.

Im Hinblick auf unsere vier vorgestellen Konzepte mchte ich noch einmal einen Blick auf
die Implikationen fr die Umsetzung werfen.

Unser anwendungsorientes Konzept wird aus drei Modulen besteht:

UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

Integrierter Entwicklungsansatz

Konzept
Konzept
fr Handlungs-
frdas
dasManagement
Management Handlungs-
Instrumente von prinzipien
prinzipienund
Instrumente vonOrganisations-
Organisations- und
projekten Praktiken
Praktiken
projekten

begriffliche
begrifflicheBasis
Basis

24-Mar-04 21

14
zum einen einer begrifflichen Basis, die es ermglicht, wesentliche Dinge in den Fokus
der Aufmerksamkeit zu rcken und sie zu besprechen
aus Instrumenten, die eine effiziente Abwicklung der Projektarbeit ermglichen, und
aus
Handlungsprinzipien und Praktiken, die Orientierung fr das konkrete Verhalten und
die Nutzung von Begriffen und Instrumenten geben.

Wenn wir vor diesem Hintergrund noch einmal auf unsere vier Schlsselkonzepte schau-
en, ergibt sich folgendes Bild:

UNISG IfB
Systemische
:
piel Projektsteuerung
Beis
zum
System-Umwelt
Begriffe:
Schnittstellen-Management
ganzheitliche (rekursive) Strukturbildung

Instrumente:
Terms of Reference als Verhandlungsbasis
themenbezogene, bergreifende Teams

Prinzipien und Praktiken:


Abgrenzung und ffnung balancieren

24-Mar-04 1

UNISG IfB
Systemische
:
piel Projektsteuerung
Beis
zum
Ganzheitliche Lenkung

Begriffe:
operativ, strategisch, normativ

Instrumente:
strategische Erfolgsindikatoren definieren
(jenseits der operativen: Zeit/Geld/Qualitt)
integriertes Bewertungsverfahren

Prinzipien und Praktiken:


mit Zielkonflikt operativ vs. strategisch leben
unterschiedliche Interessenhorizonte erkennen

24-Mar-04 23

15
UNISG IfB
Systemische
:
piel Projektsteuerung
Beis
zum
Projekte als soziale Systeme
Begriffe:
Verbindlichkeit (commitment)

Instrumente:
Planung mit commitment - Meilensteinen

Prinzipien und Praktiken:


Entscheidungskommunikation in den Mittelpunkt

24-Mar-04 24

UNISG IfB
Systemische
:
piel Projektsteuerung
Beis
zum
Dynamik und Zeit

Begriffe:
Zeitverbrauch (Chronos) und Lebenszeit (Kairos)

Instrumente:
Projekt-Etappen verbunden mit ...
Kalender-Terminen

Prinzipien und Praktiken:


Entscheidungsfristen setzen
Zeitgewinne realisieren

24-Mar-04 25

9 Schluss
Es geht heute, wie gesagt, um die Zukunft des Projektmanagements. Dazu kann das
Systemdenken einen wichtigen Beitrag leisten. Nicht alles daran erscheint erfahrenen
Praktikern neu denn Systemdenken und common sense liegen oft dicht beieinander.
Mit Blick auf Grundlagen und Instrumente des klassischen Projektmanagements stellen
wir jedoch fest, dass erhebliche Umbauten erforderlich sind. Daran werden wir im Rah-
men des Kompetenzzentrums fr Systemisches Projektmanagement weiter arbeiten.

16
UNISG IfB
Systemische
Projektsteuerung

24-Mar-04 26

Meine Damen und Herren,

ich danke Ihnen fr Ihre Aufmerksamkeit !!

17