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Christian Wurst

Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Kassel als Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissen- schaften (Dr. rer. pol.) angenommen.

Erster Gutachter:

Prof. Dr. Richard Vahrenkamp

Zweiter Gutachter:

Prof. Dr. Udo Winand

Tag der mündlichen Prüfung

28. April 2004

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar

Zugl.: Kassel, Univ., Diss. 2004 ISBN 3-89958-078-8

© 2004, kassel university press GmbH, Kassel www.upress.uni-kassel.de

Umschlaggestaltung: 5 Büro für Gestaltung, Kassel Druck und Verarbeitung: Unidruckerei der Universität Kassel Printed in Germany

Für Sven, Vanessa und das Team um die PVG-Lupe - Danke für die Unterstützung !

Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG

11

TEIL 1 - THEORIE

16

1. Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements

17

1.1

Grundlagen des Güterwagenmanagements

17

1.1.1. Definitionsansätze des Dienstleistungsbegriffs

17

1.1.2. Auswirkungen auf das Güterwagenmanagement

22

1.2.

Güterwagenmanagement als Kapazitätssteuerung

32

1.2.1. Kapazitätsmanagement und Kapazitätsmessung

33

1.2.2. Kernprozesse als Orientierungsrahmen für das

35

Güterwagenmanagement

35

1.3.

Fazit und Erläuterung der Forschungsfragen

44

2. Anpassung der Untersuchungsmethodik an die Dienstleistungseigenschaften

47

2.1

Problemstellung und theoretischer Ansatz

47

2.2.

Untersuchungsmethode

53

2.3.

Fazit

68

3. Kernprozesse des Güterwagenmanagements in der Literatur

70

3.1.

Prognose der Kundenerwartung

71

3.1.1. Qualitative Kundenanforderungen

71

3.1.2. Quantitative Bedarfsprognose

76

3.2.

Bestimmung des Kapazitätsbedarfs

86

3.2.1. Service Design

86

3.2.2. Ableitung des Kapazitätsbedarfs

94

3.3.

Kapazitätssteuerung bei der Leistungserbringung

105

3.3.1.

Disposition (Interne Steuerungsinstrumente)

106

3.3.2.Produkt- und Preisdifferenzierung (externe Steuerungsinstrumente)

113

3.4.

Fazit

119

TEIL 2: EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

121

4. Empirische Studie und Problemkontext

123

4.1. Auswahl und Beschreibung der Studie

123

4.2. Plausibilisierung der Thesen

130

 

4.3. Fazit

140

5. Modellierung

142

5.1.

Güterwagenbindung als Modellbasis

142

5.1.1. Modellansatz

143

5.1.2. Modell der Güterwagenstati

147

5.2.

Ableitung des Kapazitätsbedarfs je Service-Level (Forschungsfrage 1)

157

5.2.1. Definition von Wagenbedarf, Kapazität und Service-Level

158

5.2.2. Nachfrageprognose mit Zeitreihenmodellen

164

5.3.

Simulation der Hebelwirkung (Forschungsfrage 2)

169

 

5.3.1. Ansatz zur Modellierung der Hebelfaktoren

169

5.3.2. Service Design

171

5.3.3. Kapazitätssteuerung bei der Leistungserbringung

176

5.4.

Fazit

179

6.

Testergebnisse

181

6.1. Datenquellen

181

6.2. Operationalisierung der Thesen

186

6.2.1. Thesen zu Forschungsfrage 1

186

6.2.2. Thesen zu Forschungsfrage 2

189

6.3.

Kapazitätsbedarf je Service-Level (Forschungsfrage 1)

193

6.3.1. Ermittlung der Modell-Parameter

193

6.3.2. Ergebnisse und Vergleich mit den Thesen

198

6.4.

Simulation der Hebelwirkung (Forschungsfrage 2)

211

6.4.1. Messung der Hebelwirkung je Güterwagen-Status

211

6.4.2. Vergleich der exogenen Faktoren

222

6.5.

Fazit

224

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

227

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Kausalmodell der Arbeit mit Forschungsfragen

13

Abbildung 2: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

14

Abbildung 3: Leistungstypologie nach Ergebnis- und Prozessdimension

22

Abbildung 4: Verteilung von Prüf-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften auf Güter und Dienstleistungen

24

Abbildung 5: Dienstleistungseigenschaften und ihre Konsequenzen

32

Abbildung 6: GAP-Konzept nach Corsten/Stuhlmann (1997)

36

Abbildung 7: Faktoren der Leistungserstellung nach Corsten, H. (1996)

40

Abbildung 8: Prozessablauf des Eisenbahnprozesses

48

Abbildung 9: Beeinflussung des Kapazitätsbedarfs je Status

49

Abbildung 10: Voraussetzungen von Strukturstufen

51

Abbildung 11: Problemlösungsansätze und

52

Abbildung 12: Klassifikation der für die Güterwagendisposition einsetzbaren Heuristischen

61

Abbildung 13: Klassifikation der für die Güterwagendisposition einsetzbaren Simulationsansätze

64

Abbildung 14: Beispielrechnung der Wirkung von Anpassungen der Bestellgröße an die bisherige Nachfrage

83

Abbildung 15: Zeit-Raum-Netzwerk nach Beaujon/ Turnquist (1991) zur Modellierung des Güterwageneinsatzes

99

Abbildung 16: Lagermodell nach Du/Hall (1997)

102

Abbildung 17: Versand- und Empfangsstandorte von Shi-Transporten

126

Abbildung 18: Struktur und Prozess des Einzelwagensystems der DB Cargo AG

134

Abbildung 19: Dispositionsprozess der DB Cargo AG

137

Abbildung 20: Prozessdarstellung des Güterwagenumlaufs mit Stati 1-7

144

Abbildung 21: Beobachtbare Ereignisse im Güterwagenumlauf, die zur Berechnung der Stati verwendet werden

148

Abbildung 22: Aufteilung der Bindungsdauern in Tagesperioden am Beispiel von Beladungen

151

Abbildung 23: Schematische Darstellung des Zusammenhangs zwischen Kapazitätsbedarf, Kapazitätsbestand und Service-Level

161

Abbildung 24: Saisonkomponente anhand der monatlichen Bestellzahlen 1/95-12/02

195

Abbildung 25: Entwicklung der realisierten Nachfrage im Wochenverlauf

198

Abbildung 26: Prognosegüte des Modells für den realisierten bzw. den Gesamtwagenbedarf

199

Abbildung 27: Gesamt- und realisierte Nachfrage in Tageswerten

200

Abbildung 28: Wochenzyklus des Gesamtbedarfs in Zeitraum 20.-29. Woche 2002

201

Abbildung 29: Auswertung LWM einzelner Standorte: Eliminierung von Schattenbestellungen

203

Abbildung 30: Mittlere Bindungsdauer beim Kunden im Wochenverlauf Abbildung 31: Glatte Komponente der Gesamtnachfrage von Shi-Wagen im Zeitraum

204

1/95-12/02

205

Abbildung 32: Zusammenhang zwischen glatter Komponente von Wagenbedarf und Stahlproduktion

206

Abbildung 33: Zusammenhang zwischen Wagenbestellungen und Ausfällen je Monat im Zeitraum 1/95-8/02

207

Abbildung 34: Gegenüberstellung von Monats- und Tageswerten des Güterwagenbedarfs

208

Abbildung 35: Prognosewerte und Ist-Werte des täglichen Kapazitätsbedarfs

209

Abbildung 36: Transportlänge von Einzelwagentransporten gegenüber Ganzzugtransporten

212

Abbildung 37: Zusammenhang zwischen Einzelwagenanteil und Umlaufzeit je Wagengattung

213

Abbildung 38: Zusammenhang zwischen Zugfrequenz und Bindung beim Kunden

214

Abbildung 39: Aufteilung der Güterwagenbindung beim Kunden

215

Abbildung 40: Reduzierung der Bedarfsschwankungen über die größten 8 Versandstandorte durch zentrale Lagerung leerer Wagen

216

Abbildung 41: Zusammenhang zwischen Entfernung und mittlerer Transportdauer der größten Shi-Lastläufe

217

Abbildung 42: Aufteilung der Güterwagenversorgung

219

Abbildung 43: Verzerrung der Einnahmen/Wagentag durch Mehr-/Minderrückgaben

221

Abbildung 44: Ablaufschema des Güterwagenumlaufs mit Stati 1-7

230

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Arten und Implementationsformen der Preisdifferenzierung

30

Tabelle 2: Überblick der Fragen je Kernprozess mit Bezug zu den

45

Tabelle 3: Arbeiten zu wissensbasierten Systemen in der Disposition des Eisenbahnbetriebs

55

Tabelle 4: Überblick die je Kernprozess betrachteten Einzelfragen und Ihren Bezug zu Forschungsfragen

70

Tabelle 5: Kriterien nach dem Konzept der Verkehrswertigkeit von Voigt (1973)

72

Tabelle 6: Untersuchungen zur Nachfrageprognose im Eisenbahngüterverkehr

77

Tabelle 7: Ganzzuganteil und Wagenbedarf nach Keaton (1991)

89

Tabelle 8: Klassifikation von Kapazitätsableitungs-Modellen nach Turnquist/Jordan (1986) und Beaujon/Turnquist (1991)

96

Tabelle 9: Klassifikation der Fleet-Sizing-Ansätze

98

Tabelle 10: Zusammenhang zwischen Service-Level und Wagenbedarf nach der Lagerhaltungsstudie von Du/Hall (1997)

104

Tabelle 11: In der Literatur berichtete Einspareffekte der Dispositionsmechanismen

108

Tabelle 12: Vergleich Rahmenbedingungen des Yield Management in der Luftfahrt gegenüber dem Schienengütertransport

117

Tabelle 13: Zuordnung von Güterwagen zu Stati anhand registrierter Wagenmeldungen

149

Tabelle 14: Zuordnung endogener Einflussfakturen der Güterwagennachfrage zu Stati

171

Tabelle 15: Daten aus dem Leerwagenmanagement (LWM)

183

Tabelle 16: Daten der Güterwagenstückkontrolle (Überwachung der Wagen b. Kunden)

185

Tabelle 17: Operationalisierte Thesen zur Forschungsfrage 1

189

Tabelle 18: Beispielrechnung zum Gesamtgewicht der Hebelfaktoren (fiktive Zahlen)

190

Tabelle 19: Thesen zu den einzelnen Hebelfaktoren auf den Güterwagenbedarf

193

Tabelle 20: Wagenbindung zur Erfüllung nicht befriedigter Nachfrage

198

Tabelle 21: Kapazitätsbedarf zur Erzielung verschiedener Service-Level

201

Tabelle 22: Schwankung der nachfragebedingten Güterwagenbindung auf Tages-, Wochen- und Monatsniveau

202

Tabelle 23: Prognose und Ist-Werte der einzelnen Thesen

210

Tabelle 24: Aufteilung der Güterwagenversorgung in „Lagerbezogene“ und „Leerlauf- bezogene“ Komponenten

218

Tabelle 25: Einfluss der exogenen Hebel auf die Güterwagen-Stati

223

Tabelle 26: Vergleich der exogenen Faktoren

224

Einleitung

Die optimale Beschäftigung von Güterwagen ist eine der wichtigsten Aufgaben im Ei- senbahngüterverkehr:

- Die Güterwagenflotte stellt neben den Triebfahrzeugen und ggfs. der Infrastruk- tur den größten Kapitaleinsatz von Eisenbahnverkehrsunternehmen dar 1 . Auf Güterwagen entfallen je nach Verkehrsstruktur 20-30 % der betrieblichen Kos- ten. Die Wagenumlaufzeit stellt daher einen der größten Hebel auf die Ressour- cenproduktivität der Eisenbahnen dar.

- Der stark schwankende Bedarf an Güterwagenressourcen zur Bewältigung einer definierten Anzahl von Transporten stellt eine wichtige Markteintrittsbarriere für potenzielle Wettbewerber dar. Erst ab einer kritischen Masse von Güterwagen können Beschäftigungsschwankungen über mehrere Verkehre ausgeglichen werden 2 .

- Für Kunden ist die Sicherheit der Güterwagenversorgung ein zentrales Quali- tätskriterium, da angesichts der transportierten Mengen eine kurzfristige Umstel- lung auf andere Verkehrsträger oft Probleme bereitet.

Die Disposition von Güterwagen, d.h. das optimale Zuordnen von leeren Wagen zu Be- stellungen, gehört zu den am meisten erforschten Gebieten der Operations Research 3 . Obwohl die Disposition nur einen Teil des Güterwagenmanagements ausmacht, wurden in den letzten 30 Jahren hunderte von Arbeiten zur mathematischen Optimierung der Dispositionsaufgaben verfasst. Während der methodische Fortschritt im Bereich der Dispositionsalgorithmen über die letzten 20 Jahre immens war, bestehen nach wie vor Lücken im Verständnis der Güterwagenproduktivität. Vergleichsweise selten wurden empirische Studien durchgeführt zu den Modellannahmen, zum tatsächlichen Kapazi- tätsbedarf einer konkreten Güterwagenflotte sowie zum Vergleich der verschiedenen Hebeln des Güterwagenmanagements 4 :

1 Vgl.Bojovic, N. J. (2002), S. 136

2 Dies ist auch der Hauptgrund, warum der Markteintritt von Schienenwettbewerbern im Zeitraum 1997- 2002 vor allem im Bereich der Privatwagenverkehre erfolgte; hier verfügt der Versender bereits über das Wagenmaterial, so dass ein Wettbewerber nur die Traktion bereitstellen muss.

3 Vgl. Reviews von Golden, B. L.; Assad, A. A. (1986) und Dejax, P. J. ; Crainic, T. G. (1987). 4 Vgl.Bojovic, N. J. (2002), S. 137

- Modellannahmen: Die Umsetzung von Dispositionsverfahren erfordert massive Eingriffe in die bestehenden betrieblichen Prozesse. Die Strukturvoraussetzun- gen der mathematischen Modelle wurden selten anhand von Studien geprüft.

- Kapazitätsbedarf in Abhängigkeit des Service-Levels: Je größere Nachfrage- schwankungen auftreten, desto geringer ist ceteris paribus die Güterwagenpro- duktivität. Nur Kapazitätsbedarfsrechnungen auf Basis empirisch erhobener Nachfrageschwankungen und Bindungsschwankungen machen daher Sinn. Die Verwendung von Durchschnittsbedarfen mehrerer Tage oder Wochen in ma- thematischen Modellen führt zur signifikanten Unterschätzung der notwendigen Flottengröße. Es bestehen u.E. keine empirische Arbeiten zur Aufkommensver- teilung im Eisenbahngüterverkehr auf Tagesbasis 5 .

- Hebel des Güterwagenmanagements: Neben der Disposition haben auch die be- trieblichen Prozesse (Service-Design) und die Produkt-/Preisdifferenzierung maßgeblichen Einfluss auf Güterwagenproduktivität. Diese Hebel wurden nur selten und vereinzelt untersucht; es besteht kein übergreifender Vergleich der Wirkungen.

Die bisherige Forschung im Bereich der Dispositionsmodelle bietet daher weniger Er- kenntnisgewinn für das Güterwagenmanagement, als es sein könnte. Ein Grund für die bisherige Ausrichtung der Forschungsarbeiten sind die fehlenden Datengrundlagen für Untersuchungen der Leerlaufbewegungen. Bis 2002 konnte z.B. die Deutsche Bahn AG als größte europäische Eisenbahn umfassend lediglich die Last- und Leerlauf-km in Summe je Güterwagen ermitteln, nicht jedoch die einzelnen Wagenbewegungen DV- gestützt auswerten. Die manuelle Auswertungen der Produktionsdaten ist vor dem Hin- tergrund des Datenumfangs nicht wirtschaftlich. Die gleiche Situation ergibt sich für fast alle größeren europäischen Eisenbahnverkehrsunternehmen, was an der z.T. veralte- ten DV-Struktur der Unternehmen liegt. Im Zeitraum 1999-2002 wurde allerdings durch ein DV-Projekt der Deutschen Bahn AG eine Datenbank geschaffen, in der alle tägli- chen Wagenbewegungen über längere Zeiträume gespeichert und statistisch ausgewertet werden können. Damit liegt europaweit zum ersten Mal eine verwertbare Datengrund- lage für empirische Untersuchung des Güterwagenmanagements vor.

5 Crainic, T. G.; Laporte, G. (1997), S. 431

Die vorliegende Arbeit versucht, auf Basis dieser Datengrundlage die o.g. Forschungs- lücke zu schließen. In einer Studie zum Güterwagenmanagement der Deutschen Bahn AG werden folgende Fragen empirisch geprüft (vgl. Abbildung 1):

Forschungsfrage 1: „Wie viel Wagenkapazitäten benötigt man angesichts gegebener Kundennachfrage, um ein bestimmtes Service-Level zu erreichen?“ Forschungsfrage 2: Welche der beeinflussbaren Rahmenbedingungen haben den größten Hebel auf dieses Verhältnis von Wagenkapazitäten zu Service-Leveln?“

Nachfrage der

Quantitativ:

Qualitativ: Zeitliche

Ist-

(Größe der Beeinflussbar Rahmenbedingung Frage Service Frage Benötigter Kapazitätsbestan
(Größe der
Beeinflussbar
Rahmenbedingung
Frage
Service
Frage
Benötigter
Kapazitätsbestan

(Größe der

Abbildung 1: Kausalmodell der Arbeit mit Forschungsfragen 6

Im Rahmen dieser Arbeit werden die zu den Forschungsfragen in der Literatur beste- henden Erkenntnisse analysiert und eigenen Thesen gegenübergestellt. Diese Thesen werden anschließen in einer empirischen Studie geprüft. Die Studie bezieht sich auf das Güterwagenmanagement der Deutschen Bahn AG und umfasst eine komplette Güter- wagenflotte von 4000 Wagen. Die Wagen werden zum Zweck der Coiltransporte der Stahlindustrie eingesetzt.

Angesichts der Fülle bestehender Forschungsarbeiten und der interdisziplinären Natur des Güterwagenmanagements ist diese Aufgabenstellung in zwei Richtungen klar abzu- grenzen:

- Da die zugrunde liegende Technologie nicht die Ursache für Auslastungsprob- leme der Güterwagen darstellt, wird sie in der Arbeit nicht berücksichtigt. „It is noteworthy that even if the railroad had perfect technology, only 30 % of the de- lays would disappear; 65 % of the delays require better management of re-

6 Quelle: Eigene Darstellung

sources (terminal management, train management, and power distribution)” 7 . Ebenfalls nicht betrachtet werden Optimierungsmöglichkeiten der zugrundelie- genden Eisenbahnbetriebsprozesse wie Rangieren, Traktion etc.

- Es werden keine neuen Dispositionsalgorithmen entwickelt, sondern die Wir- kung verschiedener Hebelfaktoren des Güterwagenmanagements werden vergli- chen. Es wird nicht die optimale Konstellation der Hebelfaktoren ermittelt, son- dern lediglich die relative Hebelwirkungen der einzelnen Faktoren.

Die Arbeit teilt sich in folgende inhaltliche Abschnitte auf (vgl. Abbildung 2):

Theoretischer

Besonderheiten

Dienstleistungsmanageme:

- Def.merkmal u.

- Kernprozesse Güterwagenmg

Anpassung Methodik Dienstleistungseigenschaft

- Beschreibung

- Ermittlung

Dienstleistungseigenschaft - Beschreibung - Ermittlung Kernprozesse Güterwagenmanageme in der - Auswertung der

Kernprozesse

Güterwagenmanageme in der

- Auswertung der Literatur zu den

- Aufstellung von Thesen zu den

Empirischer

Empirische Studie und

Modellentwicklun

Testergebnis

Abbildung 2: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit 8

- Abschnitt 1 (Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements): In Abschnitt 1 werden zunächst die Auswirkungen der Dienstleistungseigenschaften auf das Güterwagenmanagement ermittelt. Anschließend werden die drei Kernprozes- ses des Güterwagenmanagements dargestellt: Planung, Kapazitätsableitung und –steuerung.

- Abschnitt 2 (Anpassung der Untersuchungsmethodik an die Dienstleistungsei- genschaften): In Abschnitt 2 wird zunächst das Forschungsdesign der Arbeit

7 Martland, C. D. (1993), S. 13

8 Quelle: Eigene Darstellung

dargestellt. Unter Berücksichtigung der Dienstleistungseigenschaften werden die hierfür geeigneten quantitativen Planungsmethoden ermittelt.

- Abschnitt 3 (Kernprozesse des Güterwagenmanagements in der Literatur): In Abschnitt 3 wird die relevante Forschung zu den Kernprozessen des Güterwa- genmanagements gesichtet. Die bestehenden Erkenntnisse werden einer kriti- schen Prüfung unterzogen, eigene Thesen werden dem gegenübergestellt.

- Abschnitt 4 (Empirische Studie und Problemkontext): In Abschnitt 4 wird zu- nächst die Auswahl der empirischen Studie begründet und der spezifische Prob- lemkontext beschrieben (Veränderungen des Güterwagenmanagements der Deutschen Bahn AG im Verlauf der Bahnreform). Anschließend werden die in Abschnitt 3 aufgestellten Thesen einer ersten qualitativen Plausibilitätsprüfung unterworfen.

- Abschnitt 5 (Modellentwicklung): Basierend auf dem Forschungsdesign aus Ab- schnitt 2 wird ein Modell zur Darstellung des Güterwageneinsatzes entwickelt. Anhand dieses Modells können Güterwagenbedarf und Service-Level modelliert und prognostiziert werden (Forschungsfrage1). Das Modell wird anschließend zur Abbildung der Ex-ante Wirkung von

o

Service-Design

o

Disposition

o

Produkt- und Preisdifferenzierung

auf den Güterwagenbedarf weiterentwickelt (Forschungsfrage 2).

- Abschnitt 6 (Testergebnisse): Die zu beiden Forschungsfragen in Abschnitt 3 aufgestellten Thesen werden anhand der Modellgrößen aus Abschnitt 5 operati- onalisiert. Die Thesen werden im Rahmen einer empirischen Untersuchung der Deutschen Bahn AG getestet.

- Abschnitt 7 (Zusammenfassung und Ausblick): Die Ergebnisse der Abschnitt 1- 6 werden zusammengefasst. Die Auswirkungen für Theorie und Praxis des Gü- terwagenmanagements werden herausgearbeitet.

Teil 1 - Theorie

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Güterwagenmana- gements entwickelt und Thesen für die Forschungsfragen 1 und 2 entwickelt.

- Abschnitt 1: Da es sich beim Schienengüterverkehr um eine Dienstleistung handelt, müssen bei der Untersuchung des Güterwagenmanagements die Besonderheiten der Dienstleistungsproduktion berücksichtigt werden. Zur Gliederung der Untersuchung werden danach die Kernprozesse des Güterwagenmanagements dargestellt (Pla- nung, Kapazitätsableitung und –Steuerung) und die Forschungsfragen in Einzel- probleme aufgeteilt.

- Abschnitt 2: Für diese Einzelprobleme werden dann die geeigneten Untersuchungs- methoden bestimmt. Anhand eines Ablaufschemas des Güterwageneinsatzes wird die Problemstellung dieser Arbeit in vier Teilprobleme unterteilt. Die bestehenden Methoden der normativen Entscheidungstheorie werden nach ihrer Eignung zur Lö- sung dieser Teilprobleme untersucht.

- Abschnitt 3: Es wird die relevante Literatur nach Aussagen zu den beiden For- schungsfragen ausgewertet:

o Wie viel Wagenkapazitäten benötigt man angesichts gegebener Kunden- nachfrage, um ein bestimmtes Service-Level zu erreichen?

o Welche der beeinflussbaren Rahmenbedingungen haben den größten Hebel auf dieses Verhältnis von Wagenkapazitäten zu Service-Leveln? Basierend hierauf werden eigene Thesen dazu entwickelt. Dies erfolgt jeweils ge- trennt für die in Abschnitt 2 ermittelten Kernprozesse des Güterwagenmanagements (Planung, Kapazitätsableitung und –Steuerung).

1. Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements

In Abschnitt 1 werden die Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements und deren Konsequenzen für das Güterwagenmanagement aufgezeigt.

- Abschnitt 1.1.: Die Grundlagen des Güterwagenmanagements werden gelegt durch Ermittlung der Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements.

- Abschnitt 1.2.: Die Kernprozesse des Güterwagenmanagements als Kapazitätssteue- rung in Dienstleistungsunternehmen werden beschrieben.

1.1 Grundlagen des Güterwagenmanagements

Zur Ermittlung der Besonderheiten werden die in der Literatur bestehenden Dienstleistungs-Definitionsansätze auf Trennschärfe gegenüber den Gütern analysiert (Abschnitt 1.1.1.). Für diese ermittelten Wesensmerkmale werden anschließend die Auswirkungen auf die internen und externen Komponenten des Dienstleistungsmana- gements untersucht (Abschnitt 1.1.2.).

1.1.1. Definitionsansätze des Dienstleistungsbegriffs

Der Begriff „Dienstleistung“ stellt ein theoretisches Konstrukt dar, das bestimmte beob- achtbare Sachverhalte beschreiben soll 9 . Die verschiedenen in der Literatur entwickelten Begriffsabgrenzungen können daher lediglich nach der Zweckmäßigkeit, nicht in die Kategorien „wahr“/“falsch“ eingeteilt werden. Drei Ansätze zur Beschreibung von Dienstleistungen können grundsätzlich unterschieden werden 10 :

1. Aufzählung von Dienstleistungs-Beispielen bzw. von Unternehmen, Branchen oder Sektoren (Tertiärer Sektor) welche Dienstleistungen erzeugen. Der Nachteil der Beispiele besteht in der mangelnden Abstraktion der Unterscheidungskriterien. Die Aufzählung von Branchen und Unternehmen kann letztlich nicht exakt zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen trennen, da oft beides in der gleichen Branche parallel erstellt und vertrieben wird. Auf diese Begriffsabgrenzungen wird daher im weiteren verzichtet.

9 Vgl. Rück, H. R.G. (1995), S. 4 10 Vgl. Corsten, H. (1990), S. 17

2.

Beschreibung durch Abgrenzung von Sachleistungen (Negativdefinition). Da diese Abgrenzung auf die wesenbestimmenden Merkmale von Sachleistungen anstelle von Dienstleistungen zurückgreift, wird auf diesen Ansatz nicht weiter eingegangen.

3. Beschreibung durch Herausarbeiten wesensbestimmender Merkmale von Dienstleis- tungen. Hierbei wird nach Hilke zwischen ergebnisorientierten, potenzialorientier- ten und prozessorientierten Definitionen unterschieden 11 .

Ergebnisorientierter Ansatz Der ergebnisorientierte Ansatz bezeichnet als Dienstleistung das (immaterielle) Ergeb- nis des Dienstleistungsprozesses, welches sich an der Veränderung des externen Faktors

für den

Absatz produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter“ 13 . Problematisch ist hierbei die Ein-

grenzung auf diejenigen Dienstleistungen, welche für den (unternehmensexternen) Markt erstellt werden. Der ergebnisorientierte Ansatz sieht in der Immaterialität der Dienstleistung das wichtigste Wesensmerkmal, und steht damit auch dem Sprach- gebrauch am nächsten. Diese einfachste Erklärung der spezifischen Eigenschaften von Dienstleistungen geht letztlich auf Say (1876) zurück 14 . Eine ganze Reihe übriger Dienstleistungsmerkmalen der Literatur lassen sich letztlich auf die Immaterialität zu- rückführen 15 :

zeigt 12 . Maleri (1970) definiert Dienstleistungen nach diesem Ansatz als „(

)

- Flüchtigkeit/Keine Lagerfähigkeit

- Fehlende Eigentumsübertragung

- Individualität

- Simultanität von Produktion, Absatz und Verbrauch (Uno-actu-These)

Die Definition von Dienstleistungen als letztlich immaterielle Leistungen ist allerdings problematisch. Zahlreiche Dienstleistungen erzeugen eindeutig materielle Ergebnisse in Form veränderter externer Faktoren . Der Umfang der materiellen bzw. immateriellen Anteile des Leistungsergebnisses kann letztlich nicht wirksam gemessen werden bzw. hängt stark von der individuellen Wahrnehmung des Leistungsnehmers ab 16 . Bo- de/Zelewski (1992) heben deswegen auf die Unmöglichkeit einer rein immateriellen

11 Vgl. Hilke, W. (1984), S. 10

12 Vgl. Corsten, H. (1990), S. 19

13 Maleri, R. (1970), S. 5

14 Say, J.-B. (1876), 130ff.

15 Vgl. Engelhardt, W. H. (1989), S. 278f.

16 Vgl. Woratschek, H. (1996), S. 60

Dienstleistung ab. Reine Dienstleistungen können reinen Sachleistungen nicht gegen- übergestellt werden, sondern nur Kombinationen von Sachleistungen mit der Eigenleis-

tung des Bedürfnisträgers 17 . Problematisch ist weiter das Auftreten von materiellen Trä-

germedien wie Papier, Disketten, CD-ROM etc

Die Dienstleistung „manifestiert sich

somit auf einer Trägersubstanz, die dann Objekt für weitere Dienstleistungen werden kann. Sie stellen gleichzeitig die Basis für die Verbreitung der Leistung dar“ 18 .

Am geeignetsten erscheint daher die Betrachtung der Immaterialität als Eigenschafts- Kontinuum, auf dem einzelne Sach- und Dienstleistungen in ihren einzelnen Elementen zugeordnet werden. Auf einem derartigen Kontinuum weisen Dienstleistungen schwer- punktmäßig höhere Anteile immaterieller Elemente auf als Sachleistungen 19 . Eine trennscharfe Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen ist daher mit dem ergeb- nisorientierten Definitionsansatz nicht leistbar.

Potenzialorientierter Definitionsansatz Nach potenzialorientierten Definitionsansätzen stellen Dienstleistungsunternehmen in erster Linie ein Leistungsversprechen bereit und kein fertiges Produkt 20 . Die immaterielle Dienstleistung kann selbst nicht gelagert werden und wird direkt am Kunden bzw. einem von ihm gewählten Objekt ausgeführt. Beides wird in der Literatur als „externer Faktor“ bezeichnet, der in die Dienstleistungserstellung integriert wird. Der Verkauf der Dienstleistung erfolgt i.d.R. vor dem Leistungserstellungsprozess; der Kunde kann sich vor Inanspruchnahme kein Qualitätsurteil bilden 21 . Daher sind Dienstleistungen durch ein relativ hohes Kaufrisiko ausgezeichnet und sind meistens Erfahrungsgüter 22 . Der potenzialorientierte Ansatz sieht damit sowohl der Immaterialität der Dienstleistung (daher keine Lagerfähigkeit) als auch die Integration des Externen Faktors (die erst den Leistungsprozess anstößt) die Kerneigenschaften von Dienstleistungen. Ein Kritikpunkt dieses Definitionsansatzes bezieht sich auf die Möglichkeiten zur Stan- dardisierung von Dienstleistungen bzw. dem Einsatz von Trägermedien für Software.

17 Vgl. Bode, J.; Zelewski, S. (1992), S. 598

18 Corsten, H. (1997), S. 22

19 Vgl. Shostack, G. L. (1982), S. 93f.; Hilke, W. (1989), S. 8;

20 Vgl. Meyer, A. (1984), S. 198f.; Meffert, H. (1984), S. 3

21 Vgl. Levitt, T. (1981), S. 96

22 Vgl. Benkenstein, M. (1993), S. 1095; Stauss, B. (1994), S. 236

Hier werden große Teile des Leistungsergebnisses vorab produziert bzw. definiert und ähneln insofern stärker den Sachleistungen 23 .

Prozessorientierter Ansatz Prozessorientierte Definitionsansätze sehen in der engen Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager (als externem Faktor) im Erstellungsprozess ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen 24 . Als externe Faktoren werden dabei solche (Produktions- )Faktoren verstanden, „die vom Nachfrager der Leistung zur Verfügung gestellt werden (müssen) und an denen oder mit denen eine Leistung erbracht wird“ 25 . Sie befinden sich im Gegensatz zu den Produktionsfaktoren der Betriebslehre nicht in der Verfügungsge- walt des Anbieters und werden daher als extern bezeichnet. Zu den externen Faktoren können nicht nur die Person des Kunden oder Sachobjekte gehören, sondern auch Rechte und Informationen aus dem Verfügungsbereich des Kunden. Unterschieden werden i.d.R. Personen, Objekte (und Tiere/Pflanzen), Rechte, Nominalgüter und In- formationen als externe Faktoren. Alle externen Faktoren sind allerdings grundsätzlich mit Informationen für den Anbieter verbunden und sind „Trägermedien“ für die Infor- mationsversorgung. Informationen spielen daher eine zentrale Rolle bei der Integration externer Faktoren.

Dienstleistungsprozesse bestehen nach dem prozessorientierten Ansatz dann, wenn ex- terne Faktoren eines Nachfragers mit dem Leistungspotenzial eines Anbieters kombi- niert werden 26 . Das Zusammenfallen von Produktion und Absatz bei Dienstleistungen wird mit der „uno-actu-These“ beschrieben.

Kritikpunkte dieses Definitionsansatzes setzen an der Gleichsetzung von Integration externer Faktoren und Dienstleistungsprozess an 27 . Zu Ende gedacht, würde nach dem prozessorientierten Ansatz jede kundenindividuell erstellte Leistung eine Dienstleistung sein, ungeachtet der Materialität des Leistungsergebnisses (z.B. ein spezialangefertigtes Automobil). Daher ist als zusätzliches Kriterium die Immaterialität der Dienstleistung

23 Vgl. Meyer, A. (1994), S. 36ff.

24 Vgl. Berekoven, L. (1974), S. 29

25 Kleinenaltkamp, M. (2001), S. 36; Einzelne Autoren bezeichnen diese auch als „Fremdfaktoren“ (vgl. Berekoven, L. (1974), S. 59 und „Objektfaktoren“ (vgl. Kern, W. (1976), S. 760).

26 Vgl. Engelhardt, W. H. (1989), S. 278; Maleri, R. (1994), S. 84

27 Vgl. Kleinenaltkamp, M. (1993), S. 52ff.

nicht auszuschließen, worauf insbesondere der ergebnisorientierte Definitionsansatz abhebt.

Fazit Die o.g. drei Definitionsansätze bieten letztlich keine trennscharfe Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen. In der Literatur wird daher häufig die Verwendung eines Kontinuums bzgl. der Integration eines externen Faktors und der Materialität einer Leis- tung empfohlen 28 . Nach Engelhardt (1966) liegt die Abgrenzungsproblematik außerdem in der unterschiedlichen Betrachtungsperspektive der Begriffe „Sachleistung“ und „Dienstleistung“. Während der Begriff „Sachleistung“ ausdrückt, dass das Leistungser- gebnis eine Sache ist, bezieht sich der Begriff „Dienstleistung“ auf den dienenden Leis- tungsprozess, d.h. die Integration des externen Faktors. Eine sprachliche Gegenüberstel- lung -wiewohl üblich – ist daher letztlich nicht zulässig 29 . Die Produkte eines Unter- nehmens stellen demnach immer Leistungsbündel dar, wobei nur deren Teilleistungen nach den Kriterien materiell/immateriell unterschieden werden können.

Zur Vermeidung der sprachlichen Gegenüberstellung von Sach- und Dienstleistungen sowie der dichotomen Darstellung von Materialität und Integration des externen Faktors haben Engelhardt et al. (1993) eine Leistungstypologie mit einer Prozess- und einer Ergebnisdimension erstellt 30 . Abbildung 3 stellt die Typologie dar mit vier eingeordne- ten Beispielfällen. Innerhalb dieser Taxonomie von Engelhardt et al. entspräche der Schienengüterverkehr sicherlich der Kategorie I. Die Integration des externen Faktors spielt eine zentrale Rolle im Leistungserstellungsprozess. Das Leistungsergebnis ist als Raumveränderung bestimmter Güter dennoch immateriell.

28 Vgl. Hilke, W. (1989), S. 8, Shostack, G. L. (1977), S. 74f.

29 Vgl. Engelhardt, W. H. (1966), S. 160

30 Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 416-417

Leistung

als

Prozes

Integrativ Autonom Prozes-
Integrativ
Autonom
Prozes-

dimensio

Ergebni-

dimensio

Sonder- Unterne - maschin mensberatun II I III IV Vorprodu- Datenban- ziertes dienst Materiell Immateriel
Sonder-
Unterne -
maschin
mensberatun
II
I
III
IV
Vorprodu-
Datenban-
ziertes
dienst
Materiell
Immateriel

Leistung als

Abbildung 3: Leistungstypologie nach Ergebnis- und Prozessdimension 31

Anhand der Leistungstypologie nach Engelhardt et al. (1993) lassen sich die drei o.g.

Definitionsansätze letztlich auf zwei Kerneigenschaften zurückführen, der Immateriali-

tät (auch als Intangibilität bezeichnet) und der Integration des Externen Faktors 32 . Die

übrigen Eigenschaften von Dienstleistungen (geringe Leistungstiefe, Individualität der

Nachfrage, Qualitätsschwankungen etc.) sind abgeleiteter Natur. Die Auswirkungen

dieser Kerneigenschaften auf die Dienstleistungserstellung und damit das Güterwagen-

management werden im nächsten Abschnitt untersucht.

1.1.2. Auswirkungen auf das Güterwagenmanagement

Immaterialität und seine Auswirkungen

Die Immaterialität von Dienstleistungen wird in der Literatur von allen Merkmalen am

häufigsten genannt, obwohl diese Besonderheit alleine Dienstleistungen noch nicht von

Produkten abgrenzt 33 . Auf die Immaterialität werden insbesondere zurückgeführt 34 :

- Flüchtigkeit/mangelnde Lagerbarkeit

- Individualität/mangelnde Messbarkeit

- Simultaneität von Produktion und Absatz

- Fehlende Eigentumsübertragung

31 Quelle: Engelhardt et al. (1993), S. 416

32 Vgl. Corsten, H. (1996), S. 161ff.

33 Vgl. Corsten, H. (1986a), S. 17

34 Vgl. Engelhardt, W. H. (1989), S. 278f.; Kleinenaltkamp, M. (2001), S. 33

- Mangelnde Leistungstiefe. Die für das Güterwagenmanagement wichtigen Konsequenzen sind mangelnde Lager- fähigkeit und schlechte Messbarkeit/Intransparenz von Leistungserstellung und Leis- tungsergebnis.

Mangelnde Lagerbarkeit Extern hat die mangelnde Lagerfähigkeit zur Folge, dass dem Nachfrager gegenüber letztlich ein Leistungsversprechen verkauft wird. Die Leistungserstellung erfolgt erst mit dem Absatz. Der in Industriebetrieben übliche Prozess Beschaffung – Produktion – Absatz wird daher modifiziert zu Beschaffung – Absatz/Produktion bzw. zu der Ex- tremform Absatz – Beschaffung – Produktion 35 . Der Bereitstellungsnutzen der Dienst- leistung stellt eine eigenständige Qualitätsdimension dar 36 . Der Güterwagengestellung als erstem Glied in der Prozesskette Transportabwicklung kommt daher eine eigene Bedeutung als Qualitätskriterium zu.

Intern hat die mangelnde Lagerfähigkeit erstens zur Folge, dass eine Trennung von in- determinierten und determinierten Bereichen vorgenommen werden muss. In determi- nierten Bereichen sind Input, Throughput und Output festgelegt, so dass die Faktor- kombination in ihrer Produktivität bestimmbar ist. Dies gilt für alle betrieblichen Pro- zesse des Güterwagenmanagements. Für indeterminierte Bereiche steht die Produktivi- tät der Faktorkombination nicht fest, so auch für die administrativen Aspekte des Gü- terwagenmanagements (Call-Center-Funktionen, Systemadministration etc.).

Zweitens müssen mangels Lagerbestände unabhängig von der aktuellen Nachfrage Ka- pazitäten vorgehalten werden. Die Kapazitätsvorhaltung stellt eine einer Vorkombinati- on der Produktionsfaktoren dar ohne Integration des externen Faktors. Zusammen mit der Dominanz der Potenzialfaktoren gegenüber den Verbrauchsfaktoren führt diese „spekulative Produktion“ zum Fixkosten-Problem, dass letztlich Kennzeichen der Dienstleistungsbranche ist. Die variablen betrieblichen Kosten des Güterwagenmana- gements für eine weitere Güterwagenbewegung sind daher vernachlässigbar gegenüber den fixen Personal- und Kapitalkosten. Für die Kostenträgerrechnung bedeutet dies die besondere Notwendigkeit zur (zeit-)verbrauchsorientierten Schlüsselung der Potenzial- faktoren (d.h. Güterwagen) auf die Kostenträger.

35 Corsten, H. (2001), S. 62

Mangelnde Messbarkeit Extern erzeugt die schlechte Messbarkeit von Dienstleistungsprozessen und ihrer Er- gebnisse Unsicherheit beim Käufer. Um die Qualität der Dienstleistung darzustellen, müssen Dienstleistungsanbieter für die immaterielle Leistung materielle Ausdrucksfor- men finden 37 . Zeithaml (1981) hat auf Basis einer empirischen Untersuchung der Be- wertungsprozesse von Konsumenten einzelne Güter und Dienstleistungen nach dem Schwierigkeitsgrad ihrer Qualitätsbewertung durch den Kunden dargestellt (Abbildung 4) 38 :

Großteil der materiellen Güter Großteil der Dienstleistungen Prüfqualitäten Erfahrungs- Vertrauens-
Großteil
der materiellen Güter
Großteil
der Dienstleistungen
Prüfqualitäten
Erfahrungs-
Vertrauens-
überwiegen
qualitäten
qualitäten
überwiegen
überwiegen
Bekleidung
Schmuck
Möbel
Häuser
Autos
Restaurants
Reisebüros
Friseure
Kinder-
betreuung
Fernseh-
reparaturen
Rechtsberatung
Zahnwurzel-
behandlung
Auto-
reparaturen
Ärztliche
Diagnosen

Abbildung 4: Verteilung von Prüf-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften auf Güter und Dienstleistungen 39

- Als Prüfqualitäten werden Eigenschaften bezeichnet, die bereits vor dem Kauf durch den Kunden eingeschätzt werden können. Sie beziehen sich ausschließlich auf Güter.

- Erfahrungsqualitäten, d.h. Qualitätsdimensionen, die der Kunde erst nach dem Kauf beurteilen kann, bestehen für einige Güter und Dienstleistungen.

- Vertrauensqualitäten, die der Kunde sogar nach Kauf und Nutzung schlecht bis über- haupt nicht beurteilen kann, bestehen ausschließlich für Dienstleistungen.

Insgesamt überwiegen bei den Dienstleistungen die Erfahrungs- und Vertrauensqualitä- ten deutlich, weswegen das empfundene Kaufrisiko deutlich höher ist als bei materiel-

36 Vgl. Maleri, R. (1994), S. 216

37 Vgl. Levitt, T. (1981), S. 94; Berry, L. (1980), S. 24

38 Vgl. Zeithaml, V. A. (1981), S. 186

39 Quelle: Zeithaml, V. A. (1981), S. 186

len Produkten (sogenannte „Informationsarmut“ von Dienstleistungen). Daraus ergeben sich mehrere Konsequenzen für das Marketing 40 :

- Kunden lassen sich eher von Mundpropaganda denn von Werbung informieren.

- Die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität orientiert sich mangels klarer Infor- mationen stark am Preis, am Erscheinungsbild, der Qualifikation des Service- Personals sowie materiellen Äußerlichkeiten im Dienstleistungsprozess 41 . Daraus ergibt sich einerseits die höhere Notwendigkeit zur Nutzung des Personals mit direktem Kundenkontakt im Rahmen der Kommunikationspolitik. Andererseits bieten sich dadurch Chancen zur Heterogenisierung von homogenen Produkten, d.h. die Aufteilung relativ ähnlicher Leistungen in verschiedene Preisklassen zur Preisdifferenzierung.

- Zufriedene Kunden von Dienstleistungsanbietern zeichnen sich durch vergleichs- weise hohe Treue aus, da die Unsicherheit beim Wechsel höher als bei Produkten wahrgenommen wird.

Intern ergibt sich aus der schlechten Messbarkeit von Dienstleistungen die Problematik, die eigene Dienstleistungsqualität zu erfassen und steuern. Einerseits können die zur Messung von Sachleistungsqualität verwendeten merkmalorientierten Ansätze erweitert werden 42 . Auf der anderen Seite eignet sich im Gegensatz zum Sachgüter-Marketing die ereignisorientierte Messung (Critical-Incident-Methode) 43 . Im Fall des Güterwa- genmanagements ist zwar der Anteil nicht rechtzeitig erfüllter Güterwagenbestellungen messbar. Das genaue Ausmaß der Güterwagenbindung durch die Transporte eines Kun- den ist hingegen nur sehr schwer zu ermitteln. Im Bereich der Kostenträgerrechnung verschärfen sich daher die o.g. Probleme der verbrauchsgerechten Kostenzuscheidung. Im Bereich der Dienstleistungsproduktion stellt die Problematik der Outputmessung besondere Anforderungen an die Ermittlung der Produktivität. Grundsätzlich empfiehlt es sich, die Produktivität des determinierten Bereichs (messbar: Güterwagenumlaufzeit) von der Produktivität des indeterminierten Bereichs (schlecht messbar: Bestellungen je Call-Center Mitarbeiter ) zu trennen.

40 Vgl. Kotler, P. (1999), S. 730

41 Die von Zeithaml et al. (1992) per Kundenbefragung bestimmten Dimensionen der Dienstleistungsqua- lität mit ihrer relativen Bedeutung sind Zuverlässigkeit (32%), Entgegenkommen (22 %), Souveränität (19%), Einfühlung(16 %) und Materielles Erscheinungsbild (11 %).

42 Vgl. Hierzu den Ansatz von Parasuraman et al. (1985).

43 Vgl. Hentschel, B. (1992), S. 155f.

Integration des externen Faktors und seine Auswirkungen Wie aus den prozessorientierten Definitionsansätzen hervorgeht, bringt der Kunden sich selbst oder ein Objekt in die Verfügungsgewalt, in den Dienstleistungsprozess ein. Pro- duktion, Absatz und Verbrauch finden simultan statt (Uno-actu-These). Beide Parteien (Hersteller und Kunde) beeinflussen das Ergebnis.

Auswirkung des externen Faktors auf die Leistungserstellung (intern) Intern bedeutet dies als wichtigste Konsequenz, dass ein Produktionsfaktor (der externe Faktor) sich außerhalb der betrieblichen Dispositionssphäre befindet. So ist ein einmal gestellter Güterwagen vorerst aus der Verfügungsgewalt des Eisenbahnbetriebs entzo- gen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur Planung der Nachfrager-Aktivitäten. Die für die Erbringung von Dienstleistungen notwendigen Tätigkeiten unterliegen allerdings nicht komplett der „uno-actu-These“. Vielmehr handelt es sich lediglich um eine partielle Simultanität im Rahmen der Endkombination:„Während die Vorkombination einen innerbetrieblichen Faktorkombinationsprozess darstellt, mit dem Ziel, eine Leis- tungsbereitschaft zu schaffen, ist die Endkombination dadurch gekennzeichnet, dass diese Leistungsbereitschaft mit weiteren internen Produktionsfaktoren an dem zu integ- rierenden externen Faktor die Dienstleistung erbringt“ 44 . Generell können kundenferne Bereiche zur Auftragsvorbereitung oder –abwicklung (z.B. Back-Office-Tätigkeiten) daher getrennt werden von den Tätigkeiten, die eine direkte Integration des Kunden bzw. eines von ihm bestimmten Objektes erfordern. Der externe Faktor führt so zu einer automatischen Mehrstufigkeit des Produktionsprozesses. Für die Endkombination gilt (hier aufgrund der Integration des externen Faktors), dass die Leistungsbereitschaft un- abhängig von Nachfrageschwankungen aufrechterhalten werden muss (Trennung Kapa- zität von Leistungsbereitschaft).Diese Aufteilung in „uno-actu-Teilleistungen“ und „nicht-uno-actu-Teilleistungen“ bietet Möglichkeiten für Rationalisierungseffekte, auf die noch später eingegangen wird 45 .

Die Notwendigkeit zur Integration des externen Faktors macht die Substitution externer durch inter Faktoren (und umgekehrt) möglich. Je nach aktiver/passiver Beteiligung des Nachfragers kann durch den Anbieter eine Strategie der Externalisierung / Internalisie- rung angestrebt werden. Ein Beispiel des Güterwagenmanagements ist die Nutzung des Kundenanschlusses zur Abstellung leerer Wagen. Da die Produktivität der eigenen Fak-

44 Corsten, H. (2001), S. 56

toren (hier der Gleise) durch stärkere (schwächere) Nutzung des externen Faktor ver- bessert (verschlechtert) wird, ist es zweckmäßig, den externen Faktor bei Produktivitäts- rechnungen herauszurechnen, ihn jedoch als externe Einflussgröße der internen Faktor- produktivität zu betrachten 46 . Dabei besteht allerdings grundsätzliche Unsicherheit sei- tens des Anbieters, inwiefern der externe Faktor eine ersetzende Wirkung ausüben kann. Dies umfasst zum einen die grundsätzliche Eignung der externen Faktoren, zum ande- ren aber auch die Sicherstellung der notwendigen Integration in den Leistungserstel- lungsprozess 47 . Die sogenannte „Potenzialqualität“ des Nachfragers ist daher abhängig von der Integration und Interaktivität des externen Faktors; da diese intransparent (In- formationsdefizit s.u.) und nicht immer verfügbar (Verfügungsrechte s.u.) sind, ist eine vollkommene Konstanz der Qualität bei Dienstleistungsprozessen nicht möglich 48 .

Für die Kostenrechnung wird der externe Faktor zu einer Kosteneinflussgröße, dessen Einfluss in Abhängigkeit der Integrationsintensität berücksichtigt werden muss. Es wer- den in der Praxis daher funktionale (anstelle objektorientiert) gleiche Potenziale zu- sammengefasst je Kostenstelle, um eine verursachungsgerechte Kostenzuscheidung zu ermöglichen 49 .

Unter den externen Faktoren spielen externe Informationen eine entscheidende Rolle. Dabei müssen zwei Sorten Informationen unterschieden werden 50 :

- Informationen als externe Faktoren i.e.S., d.h. an der vom Nachfrager gelieferten Information selbst wird die Dienstleistung erbracht. Ein Beispiel hierfür ist der Wirtschaftsprüfer, der an den Jahresabschlussdaten seine Prüfungsleistung erbringt. Dies ist im Güterwagenmanagement dann der Fall, wenn eine Informationsdienst- leistung wie z.B. Sendungsverfolgung angeboten wird, in der auch Kundendaten wie Auftragsnummern, Sendungsinformationen etc. enthalten sind.

- Als einzelkundenbezogene Informationen, die als Spezifizierung des Leistungser- gebnisses den Prozess steuern. Diese Informationen sind nicht Bestandteil des Leis- tungsergebnisses, sondern werden im Leistungserstellungsprozess verbraucht. Die Qualität der Mitwirkung des Nachfragers bei der Bereitstellung dieser Information

45 Vgl. Schwenker, B. (1989), S. 129 f.

46 Vgl. Corsten, H. (2001), S. 59-60

47 Vgl. Corsten, H. (1997), S. 137f.

48 Vgl. Corsten, H. (2001), S. 61

49 Vgl. hierzu die empirische Studie von Reckenfelderbäumer, M. (1995)

50 Vgl. Mengen, A. (1993), S. 27

ist von entscheidender Bedeutung für den Leistungserstellungsprozess. Im Fall des Güterwagenmanagements gehören hierzu alle Bestellungen von Leerwagen sowie die Informationen über leere/beladene Bestände im Werk des Kunden. Nach der Stellung im Dienstleistungsprozess werden externe Informationen danach weiter unterschieden in Potenzialinformationen und Episodeninformationen 51 .

o

Potenzialinformationen sind allgemeine Informationen über die Dienstleis- tungsnachfrager, welche unabhängig von der konkreten Bedarfssituation ausgewertet werden (z.B. Marktforschung, Umsatzprognosen). Anhand von Potenzialinformationen erfolgt die Kapazitätsgestaltung der Dienstleistungs- unternehmen. Eine Potenzialinformation des Güterwagenmanagements ist z.B. die durchschnittlich benötigte Be-/Entladedauer des Kunden.

o

Episodeninformationen werden erst in dem Moment einsetzbar, in dem die konkrete Leistungserstellung beginnt und der externe Faktor integriert wird. Sie sind in der Faktorkombination daher allen anderen Produktionsfaktoren zeitlich nachgelagert. Bei jeder Nutzung von Information entsteht Wissen als Kuppelprodukt; darauf kann zurückgegriffen werden bei jeder weiteren Transaktion. Dieses hat dann entscheidende Bedeutung für die Gestaltung der Dienstleistungskapazitäten. Umgekehrt prüft der Nachfrager, ob er seine Erwartungshaltung („Script“) vom Leistungserstellungsprozess erfüllt oder verfehlt findet. Dabei ist der Nachfrager um so mehr in der Lage, ohne Epi- sodeninformationen auszukommen, je standardisierter die Dienstleistung ist. Eine Episodeninformation des Güterwagenmanagements ist z.B. die Zahl der Bestellungen oder der leer beim Kunden verfügbaren Wagen, welche durch den Kunden an das Eisenbahnunternehmen gemeldet wird.

Für den Integrationsprozess des externen Faktors spielt zuletzt auch das grundsätzlich beim Nachfrager verbleibende Verfügungsrecht eine wichtige Rolle. Verfügungs- oder Eigentumsrechte können in Anlehnung an die allgemeine Rechtswissenschaft zu Rech- tebündeln zusammengefasst werden 52 :

- Rechte bzgl. der Art der Nutzung (Usus)

- Rechte zur formalen/materiellen Veränderung des Gutes (Abusus)

- Rechte zur Aneignung von entstehenden Gewinnen (Usus fructus)

- Rechte zur Veräußerung an Dritte.

51 Vgl. Weiber, R.; Jacob, F. (1995), S. 515-516

Diese Rechtebündel können im Rahmen des Wirtschaftssystems auf die Beteiligten ver- teilt werden, wobei die Art der Verteilung bzw. Durchsetzbarkeit der Rechte zu unwirt- schaftlichem Verhalten der Marktteilnehmer führen kann (Property Rights-Theorie).

In Dienstleistungsprozessen verbleiben die Verfügungsrechte der zu integrierenden ex- ternen Faktoren beim Nachfrager, und werden nur z.T. für den Zeitraum der integrati- ven Leistungserstellung eingeschränkt (häufig Gegenstand der Vertragsgestaltung). Für den Nachfrager entsteht daraus das Risiko, dass seine verfügungsrechtliche Situation nach Realisierung der Dienstleistung nicht dem erwarteten Zustand entspricht 53 . Für den Anbieter entsteht das Risiko, dass insbesondere die Integration kundenbezogener In- formationen (aber auch das Verfügungsrecht an anderen Faktoren) nicht ausreichend zur Verfügung gestellt wird, so dass die Kapazitätsgestaltung den tatsächlichen Bedarf verfehlt 54 . Das im Güterwagenmanagement klassische Beispiel ist die Angabe von ü- berhöhten Wagenbestellungen in Zeiten des Hochbedarfs. Diese mangelhafte Bereitstel- lung der Bedarfsinformationen kann durch Eisenbahnunternehmen i.d.R. weder beein- flusst noch sanktioniert werden.

Einfluss des externen Faktors auf die Vermarktung (Extern) Extern bedingt die Integration des externen Faktors die Ausrichtung der Marketingakti- vitäten an der jeweiligen Externalisierungs- bzw. Internalisierungsstrategie des Anbie- ters. Dabei bieten sich durch die begrenzte Möglichkeit zur Standardisierung auf der einen Seite Risiken bei der Marktbearbeitung. Auf der anderen Seite bestehen im Dienstleistungsmarketing besondere Möglichkeiten intensitätsbezogener Produkt- und Preisdifferenzierung.

Preisdifferenzierung stellt eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Anpassung des Kapa- zitätsbedarfs an das Kapazitätsangebots dar. Preisdifferenzierung bedeutet, dass „( ) ein Anbieter unterschiedlichen Marktsegmenten ein annähernd gleiches Produkt zu ver- schiedenen Preisen offeriert“ 55 . Damit stellt die Preisdifferenzierung eine gezielte Marktsegmentierung voraus und hat das Ziel der möglichst optimalen Abschöpfung des kundenindividuellen Maximalpreises. Dadurch wird einerseits ein höherer Preis/Einheit

52 Vgl. Gabler (1993), S. 2697

53 Vgl. Plinke, W. (1995), S. 40f.

54 Vgl. Kleinenaltkamp, M.; Marra, A. (1997), S. 69

55 Faßnacht, M.; Homburg, C. (2001), S. 138

bei denjenigen Kunden erzielt, die einen überdurchschnittlichen Maximalpreis haben. Andererseits kann zusätzlicher Umsatz gewonnen werden bei Kunden mit niedrigerem Reservationspreis, solange dieser über den Grenzkosten einer weiteren Einheit liegen. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung der Implementationsformen von Preisdif- ferenzierung bei Dienstleistungen hat Faßnacht (1997) die in Tabelle 1 dargestellte Ü- bersicht erstellt.

Art

der

Preis-

Nach Nachfragern/

Nach Menge (mengenbezogene

Nach Produkten

differenzierung

Marktsegmenten

Preisdifferenziuerung)

Basis

Unterschiede in dem indi-

Unterschiede in dem Grenznut-

Unterschiede in Nut-

viduellen Nutzen/den Ma-

zen der 1., 2.,

,

n-ten Einheit

zen/Maximalpreisen ver-

ximalpreisen/

 

schiedener Produkte des-

Preiselastizitäten

selben Anbieters

Implementa-

 

- personenbezogene

- Mengenrabatt

 

Preisbündelung:

tionsformen

- räumliche

- Durchgerechnet

- Reine Bündelung

 

- zeitliche

- Angestossen

- Gemischte Bündelung

- leistungsbezogene

- Bonusprogramm

- Zweiteiliger Tarif

- Blocktarif

- Preispunkte

Tabelle 1: Arten und Implementationsformen der Preisdifferenzierung 56

In der Unternehmenspraxis werden diese Implementationsformen überwiegend in Kombination eingesetzt. In ca. 42 % der untersuchten Dienstleistungsangebote wurde lediglich eine der Implementationsform angewendet, in 48 % der Fälle waren es zwei 57 . Für alle Implementationsformen der Preisdifferenzierung außer personenbezogenen Differenzierung und Preisbündelung gilt, dass eine Dienstleistung in den vier Dimensi- onen (Raum, Zeit, Leistung und Menge) bis auf die zur Preisdifferenzierung verwendete Dimension identisch ist.

- Bei der personenbezogenen Preisdifferenzierung wird über persönliche Merkmale wie Alter, Einkommen oder Beruf auf den individuellen Reservationspreis geschlos- sen.

56 Quelle: Faßnacht, M. (1997), S. 184

57 Vgl. Faßnacht, M. (1997), S. 95

- Bei räumlicher Preisdifferenzierung dient als Anhaltspunkt das Nachfragegebiet, wobei hierbei häufig rechtliche und wettbewerbliche Faktoren eine Ursache darstel- len.

- Bei zeitbezogener Preisdifferenzierung dient der Zeitpunkt der Leistungserstellung als Anhaltspunkt (tageszeit-, wochentags- oder saisonabhängige Preise). Vor allem die zeitliche Preisdifferenzierung spielt für die Kapazitätssteuerung von Dienstleis- tungsunternehmen aufgrund der Beeinflussung des externen Faktors eine wichtige Rolle 58 .

- Bei leistungsbezogener Preisdifferenzierung wird versucht, unter Preisgesichts- punkten Produktmodifikationen zu entwickeln, die eine möglichst effiziente Tren- nung der Nachfragergruppen mit unterschiedlichen Reservationspreisen erlaubt. Die o.g. Externalisierungs- bzw. Internalisierungsstrategien zur Kapazitätssteuerung set- zen neben der zeitbezogenen Preisdifferenzierung hier an. So zielt z.B. eine Preis- differenzierung nach dem Zeitpunkt der Leistungsreservation darauf ab, wie früh die ereignisbezogene Information dem Anbieter zur Verfügung gestellt wird.

- Die mengenbezogene Preisdifferenzierung zielt auf den abnehmenden Grenznutzen bei zunehmender Abnahmemenge einzelner Nachfrager ab. Allerdings bietet sich auch hier die Möglichkeit zur Kapazitätssteuerung, da größere Abnahmemengen i.d.R. auch eine bessere Basis ereignisbezogener Information bedeutet.

- Bei der Preisbündelung wird zwischen gemischter und reiner Preisbündelung un- terschieden. Bei gemischter Preisbündelung werden einem Nachfrager sowohl eine Komplettleistung angeboten als auch Einzelleistungen. Die Einzelleistungen werden allerdings zu einem insgesamt höheren Preis angeboten als die Komplettleistung. Im Gegensatz zur mengenbezogenen Preisdifferenzierung handelt es sich hierbei also um unterschiedliche Leistungskomponenten, die im Preis unterschieden werden. Bei reiner Preisbündelung wird nur die Komplettleistung angeboten.

Fazit Ein Dienstleistungsunternehmen hat aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung und der Notwendigkeit zur Integration des externen Faktors besondere Herausforderungen zu bewältigen. Abbildung 5 fasst diese Konsequenzen für das Dienstleistungsmanage- ment zusammen.

58 Vgl. Faßnacht, M.; Homburg, C. (2001), S. 143

Die in diesem Abschnitt aufgezeigten Dienstleistungseigenschaften können noch nicht direkt zur Bestimmung der geeigneten Untersuchungsmethode oder zur Ableitung von Thesen zu den Forschungsfragen verwendet werden. Hierzu fehlt noch der konzeptio- nelle Rahmen, der das Güterwagenmanagement in einzeln analysierbare Segmente auf- teilt. Da es sich beim Güterwagenmanagement letztlich um die Steuerung von Güterwa- genkapazitäten handelt, wird zur Entwicklung des konzeptionellen Rahmens die Kapa- zitätssteuerung als Ausgangspunkt verwendet.

Dienstleistung-

Eigenschafte

Dienstleistung - Eigenschafte Immaterialität In teg ratio n des • Keine Lagerfähigkeit • Schwer Messbar
Dienstleistung - Eigenschafte Immaterialität In teg ratio n des • Keine Lagerfähigkeit • Schwer Messbar

Immaterialität

Integration des

Keine Lagerfähigkeit Schwer Messbar

externen Faktors

Extern •Bedeutung des Leistungsversprechen •Unsicherheit des Nachfragers

Extern •Relevanz von Internalisierungs- /Externalisierungsstrategien Möglichkeit zur Produkt- und Preisdifferenierung

Intern •Aufteilung des DL-Prozesses in Determinierte/nicht determ. Teile

Intern •Notwendigkeit zur Planung der Nachfragertätigkeiten.

•Notwendigkeit zur Kapazitätsvorhaltung •Fehlende Information/Verfügungs- recht über den Externen Faktor.

(Fixkostenintensität •Schwierigkeit der Outputmessung und Probleme der Kostenrechnung.

Abbildung 5: Dienstleistungseigenschaften und ihre Konsequenzen 59

1.2. Güterwagenmanagement als Kapazitätssteuerung

In diesem Abschnitt wird zunächst die im Rahmen des Güterwagenmanagements geeig- netste Kapazitätsdefinition entwickelt. Anschließend werden anhand des von Parasura- man et al. (1985) entwickelten GAP-Konzeptes die Kernprozesse eines Güterwagenma- nagements dargestellt. Die Konsequenzen der o.g. Dienstleistungs-Eigenschaften für die einzelnen Kernprozessen werden zuletzt beschrieben. Diese dienen in Abschnitt 2 dazu, die optimale Untersuchungsmethode zur Beantwortung der Forschungsfragen zu ermit- teln.

59 Quelle: Eigene Darstellung

1.2.1. Kapazitätsmanagement und Kapazitätsmessung

Vorreiter bei der Definition des Kapazitätsbegriffs innerhalb der Betriebswirtschaftsleh-

re ist Werner Kern, der in seiner Habilitationsschrift die Kapazität als „(

tungsvermögen einer wirtschaftlichen oder technischen Einheit – beliebiger Art, Größe und Struktur – in einem Zeitabschnitt“ definiert 60 . Streng von der Kapazität zu trennen ist die situativ verfügbare Leistungsbereitschaft, die bei Dienstleistungen für die Kun- denwahrnehmung entscheidend ist. Die Kapazität stellt lediglich die maximal mögliche Leistungsbereitschaft dar. Die Kapazität besteht immer aus einer quantitativen und einer qualitativen Komponente.

)

das Leis-

Da Dienstleistungsunternehmen sich in determinierte Bereiche und indeterminierte Be- reiche aufteilen lassen, liegt dem Problem der Kapazitätssteuerung in erster Linie der determinierte Bereich zugrunde. Da für indeterminierte Bereiche wie z.B. die Entge- gennahme der Wagenbestellungen eine hohe Auslastung ohne negative Auswirkungen für die vom Kunden wahrgenommene Leistungsbereitschaft möglich ist, sind diese we- niger problematisch. Als Kapazitätsproblem ist hier allenfalls die optimale Aufteilung in determinierte/indeterminierte Bereiche von Interesse. Für das Güterwagenmanagement heißt dies, dass letztlich nur der Güterwagenbestand als wichtigster determinierter Be- reich in die Kapazitätsberechnung berücksichtigt werden sollte.

Die Faktoren, welche die Kapazität eines Betriebes bestimmen, werden nach Kern (1962) als Kapazitätsdeterminanten bezeichnet und in primäre und sekundäre Determi- nanten unterteilt 61 . Primäre Kapazitätsdeterminanten üben einen direkten Einfluss auf die Betriebskapazität aus. Hierzu gehören die Betriebsmittel und Mitarbeiter eines Un- ternehmens sowie die integrierten externen Faktoren des Nachfragers. Sekundäre De- terminanten beeinflussen das Leistungsvermögen der primären Determinanten und da- mit indirekt die Kapazität. Zu den sekundären Determinanten gehören die verwendete Produktionstechnologie, Aufbau- und Ablauforganisation. Die Kapazitätsdeterminanten sind daher identisch mit den im Rahmen von Forschungsfrage 2 zu untersuchenden He- beln der Güterwagenproduktivität.

60 Kern, W. (1962), S. 27

61 Vgl. Kern, W. (1962), S. 44

Kapazitätsmanagement erfordert die konstante Abstimmung von Kapazitätsnachfrage und –angebot. Zentrale Voraussetzung hierfür ist die Kapazitätsmessung, die aufgrund der Eigenschaften Immaterialität und Integration des externen Faktors für Dienstleis- tungsbetriebe schwieriger fällt als für Industriebetriebe. Die Ansätze zur Kapazitätsmes- sung lassen sich am zweckmäßigsten in output- und inputbezogene Messgrößen auftei- len 62 .

- Outputbezogene Größen messen die Kapazität an der Menge der Endprodukte/ Leis- tungsergebnisse. Im Fall des Güterwagenmanagements wäre dies die Anzahl der Last- läufe, welche mit einer Güterwagenflotte durchgeführt werden. Voraussetzung für die Verwendung einer outputbezogene Messgröße ist, dass ein Produkt in gleicher Be- schaffenheit wiederholt produziert wird, oder der Variantenmix konstant bleibt. Für Dienstleistungsunternehmen sind outputbezogene Kapazitätsmessungen daher nur eingeschränkt tauglich, da die Leistungsergebnisse nur schwer zu quantifizieren sind 63 . Im Fall des Transportes sind zwar die Raumveränderungen quantifizierbar, a- ber bereits die damit verbundenen Qualitätskriterien wie Länge und Flexibilität der Be-/Entladung bzw. die Transportdauer bereiten Messprobleme. Der Output entsteht erst im Moment der Leistungserstellung, so dass der Nutzen im Voraus und damit der Kapazitätsbedarf schwer einschätzbar ist. Da außerdem der Nutzen des Kunden nicht zwingend im Verhältnis zur Dienstleistungsmenge steht, eignet sich die outputbezo- gene Größe eher schlecht zur Kapazitätsmessung im Rahmen des Güterwagenmana- gements. Daher ist der Einsatz von outputorientierten Messgrößen nur auf Elementar- ebene der eingesetzten Faktoren sinnvoll (z.B. Einsätze pro Wagen). Der Kapazitäts- auslastungsgrad auf der Elementarebene entspricht dann der ausgebrachte Produkt- menge im Verhältnis zur möglichen Produktmenge.

- Bei inputbezogenen Messgrößen bestimmt die maximale Inputmenge die quantitati- ve Kapazität eines Betriebes 64 . Inputbezogene Messgrößen sind Zeitgrößen, welche die Nutzungszeit von Betriebsanlagen bzw. von Arbeitskräften angeben 65 . Die Ver- wendung von Zeitmaßen hat den Vorteil, dass sich verschiedene Leistungs- und Po- tenzialarten addieren lassen 66 . Voraussetzung für die sinnvolle Verwendung dieser Zahl ist ein gleichbleibendes Verhältnis von Einsatzzeit zu erzeugtem Output, da die Leistungsintensität nicht in der Messgröße enthalten ist. Diese Voraussetzung ist in

62 Vgl. Clar, P. (1964), S. 90f.

63 Vgl. Corsten, H. (1990), S. 112

64 Vgl. Wille, K. (1985), S. 47

65 Vgl. Kern, W. (1962), S. 156

66 Vgl. Klinge, R. (1998), S. 121

Dienstleistungsprozessen aufgrund der Integration des externen Faktors häufig nicht gegeben. Auch der Lösungsversuch in der Literatur, nur die produktive Leistungszeit mit einer konstanten Intensität zu verwenden, löst dieses Problem nicht. Dennoch scheinen Zeitmaße als inputbezogene Messgröße die einzige produktionstheoretisch geeignete Größe zur Erfassung des Faktorverbrauchs in Dienstleistungsprozessen zu sein 67 . Der Kapazitätsauslastungsgrad einer Periode ermittelt sich bei inputbezogenen Zeitmassen als verarbeitete Inputmenge/mögliche Verarbeitungsmenge in der Periode. Der inputbezogene Ansatz zur Kapazitätsmessung wird daher auch in dieser Arbeit verwendet.

Auf das Güterwagenmanagement bezogen heißt dies, dass die Güterwagen-Nutzung über Zeit die geeignete Messgröße für den Kapazitätsbestand von Eisenbahnen darstellt. Die Kapazitätsauslastung wird dabei am geeignetsten als die für eine Periode erfolgende Aufteilung der Güterwagenkapazitäten in „beschäftigte“ und „nicht beschäftigte“ Gü- terwagen wiedergegeben. Ein Kapazitätsauslastungsgrad von 90 % innerhalb einer Wo- che bedeutet dann, dass 90 % des Güterwagenkapazität (Wagenbestand x Zeiteinheiten) an diesem Tag im Einsatz waren.

1.2.2. Kernprozesse als Orientierungsrahmen für das Güterwagenmanagement

Der Begriff Güterwagenmanagement umfasst grundsätzlich alle Tätigkeiten eines Ei- senbahnunternehmens mit Einfluss auf die Produktivität der Güterwagen. Dies ist eine wesentlich breitere Auffassung als die in der Literatur vorherrschende Gleichsetzung von Güterwagenmanagement und Güterwagendisposition.

Zwei häufig in der Literatur eingesetzte Orientierungsrahmen für das Kapazitätsmana- gement von Dienstleistungen ist die Ebenenunterteilung der einzelnen Maßnahmen (Strategisch – taktisch – operativ) und die Unterscheidung von endogenen gegenüber exogenen Ursachen von Auslastungsschwankungen. Während die Ebeneneinteilung den zeitlichen Wirkungsrahmen (mehrjährig, jahresbezogen, unterjährig) berücksichtigt, betont die Aufteilung in endogene/exogene Einflusse die Trennung von unternehmens-

67 Vgl. Gerhardt, J. (1987), S. 175f.

internen (beeinflussbaren) und unternehmensexternen (nicht oder schlecht beeinflussba- ren) Faktoren.

Beide Ansätze sind relevant, sollten allerdings kombiniert werden. Letztlich ist eine Gruppierung der Einzeltätigkeiten um die „Kernprozesse“ des Güterwagenmanage- ments sinnvoller als eine Aufteilung nach abstrakten Kriterien.

Das aus dem Qualitätsmanagement stammende Modell des Dienstleistungsprozesses von Parasuraman et al. (1985) integriert beide o.g. Perspektiven (Ebenenmo- dell/Beeinflussung) und wurde in mehreren Arbeiten als konzeptioneller Rahmen für weitere Untersuchungen des Dienstleistungsmanagements eingesetzt 68 . Abbildung 6 stellt die angepassten Darstellung von Corsten/Stuhlmann (1997) des Dienstleistungs- prozesses dar. Das Modell erklärt auftretende Qualitätsprobleme in Dienstleistungsun- ternehmen (als Lücke zwischen erwarteter und wahrgenommener Qualität) durch 4 mögliche Lücken (engl. „Gap“) in den Kernprozessen der Dienstleistungserstellung.

Erfahrungen anderer Nachfrager
Erfahrungen
anderer
Nachfrager
Erfahrungen anderer Nachfrager GAP 4 Nachfrager Individuelle Bedürfnisse Erwarte te Leistungsfähigkeit Wahrgenommene

GAP 4

Nachfrager

Individuelle Bedürfnisse
Individuelle
Bedürfnisse

Erwarte te Leistungsfähigkeit

Individuelle Bedürfnisse Erwarte te Leistungsfähigkeit Wahrgenommene Leistungsfähigkeit Eigene Erfahrungen Vom

Wahrgenommene

Leistungsfähigkeit

Eigene Erfahrungen
Eigene
Erfahrungen
Vom Anbieter versprochene Leistungsfähigkeit
Vom Anbieter
versprochene
Leistungsfähigkeit
GAP 3 Dienstleistungserstellung
GAP 3
Dienstleistungserstellung

GAP 1

Anbieter

Kapazitätsdimensionierung
Kapazitätsdimensionierung
Kapazitätsdimensionierung

Kapazitätsdimensionierung

GAP 1 Anbieter Kapazitätsdimensionierung Erwartete Nachfrage Strategische Grundsatzent -
GAP 1 Anbieter Kapazitätsdimensionierung Erwartete Nachfrage Strategische Grundsatzent -
Erwartete
Erwartete
Nachfrage Strategische Grundsatzent - scheidungen
Nachfrage
Strategische
Grundsatzent -
scheidungen

GAP 2

GAP 2 Nachfrageerwartungen in der
Nachfrageerwartungen in der

Nachfrageerwartungen in der

Nachfrage Strategische Grundsatzent - scheidungen GAP 2 Nachfrageerwartungen in der Wahrnehmung des Managements

Wahrnehmung des Managements

Abbildung 6: GAP-Konzept nach Corsten/Stuhlmann (1997) 69

68 Vgl. Corsten, H.; Stuhlmann, S. (1997), S. 12ff.

69 Quelle: Corsten, H.; Stuhlmann, S. (1997), S. 13

Kernprozess 1: Prognose der Kundenerwartung Ausgangspunkt des Dienstleistungsprozesses bildet die durch den Kunden erwartete Leistung, welche durch das Unternehmen richtig eingeschätzt werden muss. Wird die Kundenerwartung falsch eingeschätzt, entsteht die erste Lücke (Prognosefehler), die zu Qualitätsproblemen führt. Zur Vermeidung dieser Lücke dienen quantitative und quali- tative Marktprognosen sowie eine geeignete Marktsegmentierung nach den Qualitätsan- forderungen.

Quantitative Prognose (Anzahl der Transporte): Bei der Dienstleistungsproduktion besteht stärker als bei Sachleistungsproduktion die Notwendigkeit zur Planung des Nachfrager-Verhaltens. Erschwerend kommt hinzu, dass bereits im Planungsstadium Informationen des Kunden als externer Faktor verarbeitet werden sollten – hierfür aller- dings keine Verfügungsrechte bestehen. Aus diesem Grund liegen quantitativen Prog- nosen historische Daten früherer Leistungserstellungen zugrunde. Die Prognose des Marktpotenzials umfasst sowohl das erschließbare Marktvolumen als auch die zu erwar- tende Schwankungsbreite der Nachfrager im Zeitverlauf. Je nach Dienstleistung besteht ein Bedarf zur Bedarfsabschätzung im Tages-, Wochen- oder Saison-Verlauf, wobei die Möglichkeit diskontinuierlicher Entwicklungen stets weiterbesteht. Der Nachfrager muss über ein geeignetes Prognosemodell die erklärbaren Komponenten des Nachfra- geverhaltens erkennen und die nicht prognostizierbaren Nachfrageschwankungen zu- mindest in der Schwankungsbreite abschätzen.

Für den Eisenbahnbetrieb heißt dies zunächst, die tageweise vom Kunden bestellten Wagen zu prognostizieren:

- Wie hoch sind die durchschnittlichen Güterwagenbestellungen pro Tag?

- Wie stark schwanken die Tageswerte im Verhältnis zum Durchschnittsbedarf?

- Was sind die Ursachen der Wagenbestellungen?

- Gibt es wöchentliche/saisonale Bedarfskurven?

- Wird realitätsgetreu vom Kunden bestellt, oder gibt es strategisches Verhalten in Form überhöhter Bestellungen?

Qualitative Prognose (Zeitliche Bindung): Aufgrund der schlechten Messbar- keit/Unsicherheit der zu erwartenden Qualität stützt der Dienstleistungs-Nachfrager seine Erwartung auf mündliche Erfahrungsberichte anderer Dienstleistungsnachfrager,

eigene Bedürfnissen sowie selbst gemachten Erfahrungen. Diese Erwartung des Dienst- leistungsprozesses dient dem Kunden als eine Art Standard, an dem er die später erlebte Dienstleistung misst. Da es sich um eine Art „gedankliches Drehbuch“ des Leistungs- prozesses handelt, wird dieser Standard in der Literatur als „Script“ bezeichnet 70 .

Die Herausforderung für den Anbieter besteht darin, dem Nachfrager-„Skript“ ein mög- lichst ähnliches „Skript“ gegenüberzustellen, um seine Erwartungshaltung möglichst optimal zu treffen. Dabei sollten die Nachfrager soweit möglich in Segmente eingeteilt werden, damit eine Standardisierung des „Anbieter-Scripts“ innerhalb eines Segments möglich ist, ohne die heterogenen Bedürfnisse der Kunden zu verfehlen. Zur Kompen- sation der Unsicherheit bei Integration des externen Faktors empfiehlt es sich, auch im Leistungserstellungsprozess selbst ein Flexibilitätspotenzial aufzubauen („situative scripts“) 71 .

GAP 1 entsteht, wenn das Unternehmen die potenziell bestehende Nachfrage in quanti- tativer wie qualitativer Hinsicht nicht ausreichend prognostizieren kann. Erfolgt eine solche Fehleinschätzung, wird GAP 4 (GAP zwischen der erwarteten und wahrge- nommenen Leistungsqualität) automatisch mit beeinflusst, so dass sich eine Interdepen- denz der einzelnen GAPs zeigt.

Nach Voigt (1973) bestehen für Güterverkehrsleistungen generell sechs Qualitätskrite- rien, auf die in Abschnitt 3.1.1. näher eingegangen wird 72 . Für das Güterwagenmana- gement relevant ist die zeitliche Flexibilität des Schienentransportes. Dieses Qualitäts- kriterium umfasst zwar traditionell die zeitliche Flexibilität der Transportbeauftragung, beeinflusst aber die zeitliche Bindung der Wagen im Kundenanschluss. Diese muss im Rahmen der qualitativen Prognose bestimmt werden:

- Dauer der durchschnittlichen Ladefrist, d.h. wie lange brauchen die Kunden zum Be-/Entladen der Wagen?

- Schwankungsbreite der Ladefrist im Verhältnis zum Mittelwert.

- Was sind die Ursachen der Ladefristschwankungen?

70 Corsten, H.; Stuhlmann, S. (1997), S. 20

71 Corsten, H.; Stuhlmann, S. (1997), S. 20

72 Vgl. Voigt (1973), S. 69-105

Kernprozess 2: Umsetzung der Kundenerwartungen in Kapazitätsbedarf Die Umsetzung der antizipierten Leistungserwartung der Kunden in die dafür benötigte Kapazitätsausstattung baut auf der Prognose der Kundenerwartungen auf. GAP 2 ent- steht, wenn die Kapazitätsausstattung falsch dimensioniert ist und daher die Qualität beeinträchtigt.

In Kernprozess 2 geht es um die konkrete Spezifikation des Leistungserstellungsprozes- ses (Service Design) und der damit verbundenen Kapazitäten (Kapazitätsableitung), die intern aufgebaut werden müssen, um die Erwartungen der Nachfrager zu erfüllen (Ab- bildung 7).

- Im ersten Schritt muss das Service Design je Nachfrage-Segment definiert werden. Das Service-Design im Rahmen des Güterwagenmanagements umfasst alle den Gü- terwagen betreffenden Prozesse der Eisenbahn. Es wird beeinflusst durch die quali- tativen Anforderungen des Kunden und bestimmt die sogenannte Güterwagenum- laufzeit. Die Güterwagenumlaufzeit beschreibt die durchschnittliche Zeit zwischen 2 Transporten eines Güterwagens. Die Güterwagenumlaufzeit und ihre einzelnen Pha- sen (Stati) sind daher die zentrale Produktivitätsgröße des Güterwagenmanage- ments.

- Im zweiten Schritt wird daraus die Güterwagenbindung abgeleitet durch Multiplika- tion der Transportbedarfe mit der Güterwagenumlaufzeit. Entscheidend hierbei ist weniger die Durchschnittsbetrachtung als die korrekte Abbildung von Nachfrage- spitzen. Diese treiben den Kapazitätsbedarf und erfordern das Abwägen von Kosten (in Form von Wagenkapazitäten) und Qualität (in Form von Service-Leveln). Dieses Abwägen liegt der Forschungsfrage 2 zugrunde.

Definition Service-Design: Das zentrale Problem bei der Planung des Leistungserstel- lungsprozesses ist die Analyse der kritischen Phasen, in denen der externe Faktor integ- riert wird. Stauss (1995) schlägt für diese Kontaktpunktidentifikation das Instrument das „Blueprinting“ vor 73 . Dabei wird der Dienstleistungsproduktionsprozess über ein Ab- laufdiagramm dokumentiert und analysiert. Bei der Durchführung dieser Prozessanalyse ist die Trennung zwischen Front-Line-Funktionen mit direktem Kundenkontakt und Back-Office-Funktionen notwendig. Diese Trennung ermöglicht die separate Analyse von Aktivitäten, die vom Kunden oder Anbieter alleine bzw. welche in Interaktion zwi-

73 Vgl. Stauss, B. (1995), S. 379f.

schen Kunde und Anbieter erbracht werden. Corsten (1996) spricht in diesem Zusam- menhang von der „Line of visibility“ aus Kunden-/Anbietersicht sowie der „Line of interaction“ als die beiden Grenzen der Wahrnehmung bzw. Interaktion. Abbildung 7 stellt das Ablaufschema dar.

Line of Back-Office- interaction Faktoren Line of visibilíty aus Kundensicht Front-Office- Externe Kontakt-
Line of
Back-Office-
interaction
Faktoren
Line of visibilíty
aus Kundensicht
Front-Office-
Externe Kontakt-
Faktoren (interne
faktoren
Kontaktfaktoren)
Line of visibilíty
aus Anbietersicht
Andere externe
Kontaktfaktoren
Abbildung 7: Faktoren der Leistungserstellung nach Corsten, H. (1996) 74

Back-Office-Faktoren können ohne externe Einschränkung ähnlich einem industriellen Produktionsprozess gestaltet werden. Im Güterwagenmanagement gehören erstens die administrativen Tätigkeiten wie Systemadministration der DV-Systeme, Call-Center Tätigkeiten zum Kundenkontakt sowie die Aufbauorganisation des Güterwagenmana- gements selber. Dies sind nicht determinierte Bereiche (siehe Abschnitt 1.2.). Von den einzelnen Phasen (Stati) der Güterwagenumlaufzeit werden die außerhalb der direkten Beeinflussung des Kunden befindlichen Phasen durch Back-Office-Faktoren beein- flusst:

- Transportdauer beladener Wagen (Lastlauf )

- Transportdauer leerer Wagen (Leerlauf)

- Leerzeiten durch Reparatur und Revision der Güterwagen (Schadstand)

- Standzeiten leerer Wagen außerhalb des Kundenanschluss (leer stehende Wa- gen)

Bei den Front-Office-Faktoren (determinierte Bereiche, siehe Abschnitt 1.2.) ist die Integration des externen Faktors zu berücksichtigen. Von den einzelnen Phasen (Stati)

74 Quelle: Corsten, H. (1996b), S. 19

der Güterwagenumlaufzeit werden die Phasen durch Front-Office-Faktoren beeinflusst, in denen eine Interaktion mit dem Kunden erfolgt:

- Bedienung und Abholung von Güterwagen insofern, als eine Mindestkooperation des Kunden zur Durchführung der Fahrten erforderlich ist. Auf die Umlaufzeit be- zogen ist dies ab der Wagengestellung ein Bestandteil der Be-/Entladedauer beim Kunden.

- Be- und Entladezeiten der Güterwagen (qualitative Anforderungen). Der Kunde kann die Be- und Entladezeiten beeinflussen, da er über die Wagenrückgabe die vollständige Kontrolle hat.

- Standzeiten leerer Wagen innerhalb des Kundenanschluss durch Gestellung leerer Güterwagen über den Bedarf hinaus (Vorratsbestand leerer Güterwagen) .

Ableitung des Kapazitätsbedarfs: Das Service Design definiert den Kapazitätsbedarf je Einheit der nachgefragten Dienstleistung. Anhand der Ergebnisse der quantitativen Nachfrageprognose und des Kapazitätsbedarfs je Nachfrageeinheit (Güterwagenumlauf- zeit) kann die vorzuhaltende Gesamtkapazität abgeleitet werden. Wichtig ist hierbei der Informationsgewinn aus zurückliegenden Transaktionen über das Ausmaß der Beein- trächtigung durch den externen Faktor. Aufgrund der Notwendigkeit zur Kapazitätsvor- haltung unabhängig von der konkreten Nachfrage ist weniger der durchschnittliche Ka- pazitätsbedarf relevant, sondern der Kapazitätsbedarf je einzelnem Nachfragevorgang.

Im Hinblick auf den Güterwageneinsatz geht es darum, neben der Wagenbestellung auch die Güterwagenumlaufzeit möglichst präzise zu prognostizieren. Die danach fest- gelegte Kapazitätsausstattung ( Investitionen und Personalbedarfsplanung) muss von kurzfristigen Anpassungen in der Beschäftigung inhaltlich getrennt werden. Die Wir- kung kurzfristiger Anpassungsmaßnahmen ( Disposition und Produkt- /Preisdifferenzierung) muss zwar in die Kapazitätsableitung einfließen. Es handelt sich aber ausschließlich um Aktivitäten, die bereits vor der eigentlichen Transaktion voll- ständig planbar sind.

GAP 2 entsteht, wenn der zur Sicherstellung der (korrekt eingeschätzten) Leistungser- wartung der Kunden notwendige Kapazitätsbestand unter- bzw. überschätzt wird. D.h. trotz planmäßiger Nachfrageverläufe und plangemäßer Ausführung der Back-Office- Funktionen reicht die Kapazität nicht aus, das angestrebte Service Level zu erreichen.

Kernprozess 3: Kapazitätssteuerung bei der Integration des externen Faktors) Nach der Kapazitätsdefinition in Schritt 2 erfolgt die Markttransaktion. Für den einzel- nen Dienstleistungs-Nachfrager spielt weniger die absolute Kapazität als die situative Leistungsbereitschaft eine Rolle. Die Integration des externen Faktors im Fall des Gü- terwagenmanagements besteht darin, dass der Kunde die konkrete Transaktion durch Übermittlung der Bestellinformationen sowie der Beladung/Entladung mit jeweiliger Wagenübergabe initiiert und steuert. Da hieraus zwangsläufig kein statischer, determi- nistischer Prozess resultiert, sind interne (angebotsseitige) und externe (nachfrageseiti- ge) Anpassungsmaßnahmen zur Abstimmung zwischen dem definiertem Kapazitätsan- gebot und der konkreten Nachfrage notwendig.

Es gibt hierbei zwei grundsätzliche Ansätze: Die erste (interne) Möglichkeit sind interne Anpassungsmaßnahmen derjenigen determinierten Back-Office Funktionen, mit denen die Abweichungen zwischen geplanter und realisierter Leistungsausführung ausgegli- chen werden. Die wichtigste Back-Office-Funktion im Güterwagenmanagement ist die Disposition leerer Güterwagen nach Ihrer Entladung. Hierdurch werden durch den Kun- den verursachte Schwankungen in der Leistungserstellung (Unpaarigkeit der Verkehrs- struktur) ausgeglichen. Die zweite (externe) Möglichkeit besteht in vertraglichen Anrei- zen für den Kunden, sich so zu verhalten, dass die Leistungserstellung planmäßig ver- läuft. Hierunter fallen die Produkt- und Preisdifferenzierungen mit Bezug auf das Gü- terwagenmanagement.

1. Angebotsseite/Intern (Güterwagendisposition): Wäre die Kundennachfrage statisch und deterministisch, so könnte die Transportdurchführung durch gleich- bleibende Leer- und Lastbewegungen von Güterwagen erfolgen. Bei dynami- scher und stochastischer Nachfrageentwicklung (bzgl. der Zahl an bestellten Wagen ebenso wie der zeitlichen Bindung) besteht die interne Anpassungsmaß- nahme darin, dass die Leerwagenbewegungen kontinuierlich an die Veränderun- gen der Lastbewegungen angepasst werden. Welcher verfügbare leere Wagen welchem Kunden gestellt werden sollte, ist der Gegenstand der Leerwagendis- position. Die Disposition beeinflusst daher die Zahl der durchgeführten Leerwa- genbewegungen. Sie stellt den wichtigsten internen Anpassungsprozess dar und wurde daher in der bisherigen Forschung am intensivsten untersucht (vgl. Ab- schnitt 3).

2. Nachfrageseite/Extern (Produkt- und Preisdifferenzierung): Die marktseiti-

gen Anpassungsmaßnahmen beziehen sich auf die Verlässlichkeit von Kunden- daten über Wagenbedarfe bzw. die Bindung der bestellten Wagen beim Kunden bzw. im Transportverlauf. Erstens hat die Bestellgenauigkeit der Kunden großen Einfluss auf die vorzuhaltenden Reservekapazitäten. Und zweitens haben die Kunden einen erheblichen Einfluss auf die Güterwagenbindung. Daher ist es sinnvoll, durch geeignete Produkt- und Preisdifferenzierung Anreize zur Res- sourcenoptimierung zu setzen. Die Produkt- und Preisdifferenzierung beeinflusst über die Kundennachfrage sowohl die Zahl der bestellten Wagen (quantitative Kundenanforderungen) als auch die zeitliche Bindung durch den Kunden (quali- tative Kundenanforderungen). GAP 3 tritt auf, wenn trotz Eintritt der Nachfrageprognose und plangemäßer Durchfüh- rung des Service-Design bei der konkreten Leistungserstellung das geplante Service- Level nicht erzielt wird. Dass GAP 3 trotzdem eine große Bedeutung im Güterwagen- management trägt, liegt an der hohen Dynamik und Stochastizität des Systems Güter- verkehr. Beide Faktoren setzen Grenzen der Planbarkeit von Nachfrage und Leistungs- durchführung im Rahmen des Service Design. Selbst wenn die Nachfrage je Standort und die daraus resultierende zeitliche Bindung des Güterwagens in der Schwankungs- breite korrekt prognostiziert wird, wird der geplante Service-Level nur über längere Zeiträume eintreten. In Einzelperioden kommt es zu Über-/Unterschreitungen der Plan- qualität und damit zu GAP 3.

Besteht eine Lücke zwischen der an den Kunden gerichteten Kommunikation und der wahrgenommenen/erwarteten Leistung des Güterwagen-Managements, so entsteht GAP 4. So z.B., wenn der Kunde weniger Wagen gestellt bekommt (oder verspätet), als ihm im Rahmen der Bestellung zugesagt wurden. Da GAP 4 sich allerdings zusammensetzt aus den bereits in GAP 1-3 untersuchten Differenz zwischen Wagenbedarf und Wagen- bestand, wird GAP 4 im Rahmen dieser Arbeit nicht separat betrachtet.

1.3. Fazit und Erläuterung der Forschungsfragen

Die Durchführung von schienengebundenem Güterverkehr stellt als Dienstleistung be- sondere Anforderungen an die Kapazitätssteuerung. Dies liegt an zwei Besonderheiten, welche Dienstleistungen von Gütern unterscheiden:

- Immaterialität: Dienstleistungen sind Leistungsversprechen, deren Qualität der Nachfrager nur sehr schlecht einschätzen kann. Der Leistungserstellungsprozess zer- fällt in determinierte/nicht determinierte Schritte und ist durch hohe Fixkosteninten- sität bzw. Probleme der Kostenrechnung gekennzeichnet.

- Integration des externen Faktors: Gegenüber dem Kunden sind Internalisierungs- /Externalisierungsstrategien ebenso relevant wie die Möglichkeit zur Produkt- und Preisdifferenzierung. Intern besteht Notwendigkeit zur Planung der Nachfragertä- tigkeiten und Gewinnung von Information/Verfügungsrechten über den Externen Faktor.

Das Güterwagenmanagement wird im Rahmen dieser Arbeit als Summe der Tätigkeiten

zur Beeinflussung der Güterwagenproduktivität definiert. Als Kapazitätsbegriff des Gü- terwagenmanagements wird der zur Verfügung stehende Güterwagenbestand über Zeit verwendet (Güterwagentage als inputbezogene Kapazitätsgröße). Die Einzeltätigkeiten des Güterwagenmanagements lassen sich in drei Kernprozesse einteilen:

1. Nachfrageprognose (qualitativ und quantitativ)

2. Kapazitätsableitung (Festlegung Service Design und Ableitung des Wagenbe- darfs)

3. Steuerung (Disposition sowie Preis- und Produktoffensive).

Kernprozess des Gü- terwagenmanagements

Kernprozess 1:

Kernprozess 2: Umsetzung der Kundenerwartungen in Kapazitätsbedarf

Kernprozess 3: Kapazi- tätssteuerung im Rah- men der Leistungs- Erstellung

Prognose der Kun- denerwartung

Forschungsfrage

 

Bedarf Wagenkapazi- täten je Service-Level bei gegebenen Systempara- metern

Nachfrageprognose:

-

Ableitung des Kapazitäts-

 

- Wagenbestellungen (quantitativ)

bedarfs zur Erzielung eines bestimmten Service-Levels.

Nur indirekte Berücksich- tigung im Rahmen des Service-Designs

- Zeitliche Bindung beim Kunden (quali- tativ)

 

Bestimmung der größten Hebel auf Verhältnis von Wagenkapazitäten zu Service-Level.

Nur indirekte Berück- sichtigung im Rahmen der Wirkung von Produkt- und Preisdif- ferenzierung

Simulation der Wirkung des Service Designs:

Simulation der Wirkung von:

- Beförderungsart

- Disposition zur Leer-

- Zugfrequenz

laufminimierung.

 

- Lagerung von Wagen beim Kunden.

- Wagenbezogener Pro- dukt- und Preisdifferen- zierung

Tabelle 2: Überblick der Fragen je Kernprozess mit Bezug zu den Forschungsfragen 75 .

Der Vorteil dieser Gliederung besteht darin, dass die Einzeltätigkeiten so leichter nach Ihrer Auswirkung auf den Kapazitätsbedarf gebündelt werden können. Darüber hinaus beziehen die beiden Forschungsfragen sich auf unterschiedliche Teile der Kernprozesse, so dass die Forschungsfragen anhand der Kernprozesse untersucht werden können. For- schungsfrage 1 wird durch Bedarfsprognose und Kapazitätsableitung gelöst. For- schungsfrage 2 wird durch Simulation der Ex-Ante-Wirkung von Hebeln in den Kern- prozessen Service-Design und Steuerung gelöst. Tabelle 2 zeigt als Überblick die je Kernprozess betrachteten Einzelfragen und ihren Bezug zu den Forschungsfragen.

Forschungsfrage 1: „Wie viel Wagenkapazitäten benötigt man angesichts gegebener Systemparameter, um ein bestimmtes Service-Level zu erreichen?“ Die Forschungsfrage 1 wird durch Modelle zur Nachfrageprognose und Simulation des Kapazitätsbedarfs gelöst. Diese Fragestellung umfasst sowohl Kernprozess 1 (Prognose der Kundenerwartung) als auch Kernprozess 2 (Umsetzung der Kundenerwartungen in Kapazitätsbedarf). Die in Kernprozess 1 und 2 dargestellten Teilprobleme werden in einem Modell mit drei Kernkomponenten abgebildet:

75 Quelle: Eigene Darstellung

- Quantitative Anforderungen der Kunden an die Wagenversorgung. Prognose der täglichen Güterwagenbestellungen aufgrund von Tages-, Wochen-, Saison- und Konjunkturschwankungen.

- Qualitative Anforderungen der Versender an die Versorgung mit Güterwagen (zeit- liche Bindung). Prognose der zeitlichen Bindung der bestellten Güterwagen im Zeitverlauf (abhängig von der zeitlichen Bindung im Versand, Transport und Emp- fang).

- Ableitung der zur Erzielung eines bestimmten Service-Levels notwendigen Kapazi- tätsbestands unter Berücksichtigung der qualitativen und quantitativen Kundenan- forderungen.

Forschungsfrage 2: „Welche der beeinflussbaren Rahmenbedingungen haben den größten Hebel auf dieses Verhältnis von Wagenkapazitäten zu Service-Leveln?“ Sowohl die Zahl der bestellten Wagen als auch deren zeitliche Bindung kann durch Veränderung des Service-Designs sowie durch produktionsseitige und nachfrageseitige Steuerungsmaßnahmen beeinflusst werden.

- Kernprozess 2 zuzuordnen sind die unter dem Oberbegriff „Service Design“ zu- sammengefassten produktionsseitigen Maßnahmen, welche vor der konkreten Leis- tungserstellung wirken durch Beeinflussung des Wagenbindung je bestelltem Gü- terwagen.

- Kernprozess 3 zuzuordnen sind die produktions- und marktseitigen Anpassungs- maßnahmen, welche der Abstimmung zwischen definiertem Kapazitätsangebot und -nachfrage im konkreten situativen Kontext dienen. Produktionsseitig wirkt die Gü- terwagendisposition auf die zeitliche Bindung der Wagen. Marktseitig wirkt die Produkt- und Preisdifferenzierung auf die Zahl der bestellten Wagen sowie deren Bindung durch den Kunden.

2. Anpassung der Untersuchungsmethodik an die Dienstleis- tungseigenschaften

In Abschnitt 2 wird die zur Beantwortung der Forschungsfragen am ehesten geeignete Untersuchungsmethodik ermittelt.

- Abschnitt 2.1.: Basis der Untersuchung ist die Abbildung des Güterwageneinsatzes als Folge von verschiedenen Einsatzphasen (Stati). Im ersten Schritt werden daher diese Güterwagenstati aufgestellt und die in Tabelle 2 dargestellten Prognose- /Simulationsprobleme formuliert. Anschließend wird der Zusammenhang zwischen dem Strukturierungsgrad dieser Problemstellung und den in Frage kommenden Untersuchungsmethoden dargestellt.

- Abschnitt 2.2.: Vor diesem Hintergrund werden die in Frage kommenden Methoden der quantitativen Planung bewertet und die beste Untersuchungsmethode zur Beant- wortung der Forschungsfragen ermittelt.

2.1 Problemstellung und theoretischer Ansatz

In diesem Abschnitt soll das dieser Arbeit zugrundeliegende Stati-Modell des Güterwa- genumlaufs kurz skizziert werden. Anschließend wird die Problemstellung dieser Arbeit sowie der Trade-off zwischen Strukturierungsgrad der Problemstellung und Auswahl geeigneter Untersuchungsmethoden aufgezeigt.

Die zeitliche Bindung eines Güterwagens für jede Kundenbestellung wird durch die sogenannte Güterwagenumlaufzeit wiedergegeben. Aufgrund der inputorientierten Ka- pazitätsmessung (Kapazität als verfügbare Güterwagen über Zeit) stellt die Güterwa- genumlaufzeit die zentrale Größe dieser Arbeit dar. Als Summe der zeitlichen Bindung der Wagen dient sie zur Ableitung des Kapazitätsbedarfs (Forschungsfrage 1). Darüber hinaus können die Hebel des Güterwagenmanagements in ihrer Wirkung auf die Güter- wagenumlaufzeit verglichen werden (Forschungsfrage 2).

Die Güterwagenumlaufzeit ist definiert als der Zeitabschnitt zwischen der Gestellung des (leeren) Güterwagens zum Kunden und der erneuten Verfügung des (nach Bela- dung, Transport und Entladung) wieder leer gewordenen Wagens. Da nur die Versand- kunden auf dem eigenen Schienennetz Bestellungen von leeren Güterwagen abgeben,

erfolgt der Versand stets im „Inland“. Grob gefasst sind die einzelnen Bestandteile der Güterwagenumlaufzeit:

1. Abgestellter leerer Wagen („leer stehend“)

2. „Leerlauf“

3. „Beladedauer“ beim Kunden im Versandstandort

4. „Lastlauf“ vom Versand- zum Empfangsstandort.

5. „Entladedauer“ und ggfs. „Wiederbeladedauer“

a. Im Fall der Entladung: Zurück zu 1. oder 2.

b. Im Fall der Wiederbeladung beim Kunden: Zurück zu 3.

Abbildung 8 zeigt die einzelnen Güterwagenstati anhand eines Prozessablaufs zwischen

zwei Standorten. Die Einrichtung eines Leerwagenpuffers als Vorrat ergibt sich durch den Sachverhalt, dass nur sehr selten alle leeren Güterwagen im Transport begriffen sind.

4 Leerwagen- Vorrat 1 Standort A 2 2 Standort B 3 5 3 2 Leerlauf
4
Leerwagen-
Vorrat
1
Standort A
2
2 Standort B
3
5 3
2 Leerlauf
E
B
5
B
Lastlauf
4
E 1 2
E
1
2
2
2

Leerwagen-

Vorrat

2
2

Abbildung 8: Prozessablauf des Eisenbahnprozesses 76

Es bestehen daher insgesamt 5 verschiedene Phasen des Güterwageneinsatzes, aus de- nen sich der Kapazitätsbedarf zusammensetzt. Dabei ist es sinnvoll zu unterscheiden, wie viele Wagen in einer Zeitperiode einen bestimmten Status erlangen (z.B. leer zur Beladung gestellt werden) und wie lange sie innerhalb des Status verweilen (analog:

wie lange die Beladung dauert). Wir wollen den Wechsel von einem Status in den ande-

76 Quelle: Eigene Darstellung

ren als „Ereignis“ bezeichnen, und das darauf folgende Verweilen in diesem Status als (zeitliche) „Bindung“. Innerhalb einer Zeitperiode ergibt dann die Zahl der „Ereignisse“ (der Beladungen), bewertet mit daraus resultierenden „Bindung“ (der mittleren Beladedauer in der Zeitpe- riode), den Anteil der Beladungen an den Güterwagenkapazitäten dieser Periode. Die Summe der je Status gebundenen Güterwagenkapazitäten ergibt den Gesamtkapazitäts- bedarf.

Die notwendigen Güterwagenkapazitäten werden daher beeinflusst durch die „Hebel“- Faktoren auf „Ereignisse“ und „Bindungen“. Diese „Hebel“ werden über die drei Kern- prozesse des Güterwagenmanagements abgebildet. Abbildung 9 zeigt den Zusammen- hang zwischen den „Hebeln“ und den einzelnen Stati.

Kernprozesse

„Hebel“ des Wagenbedarfs

Wagenstati

Quant. /Qualitative Nachfrage
Quant. /Qualitative
Nachfrage

Prognose

Service Design Kapazitätsableitung Disposition Produkt-/Preis- differenzierung
Service Design
Kapazitätsableitung
Disposition
Produkt-/Preis-
differenzierung

Kapaz.

ableitung

Steuerung

Lastlauf Leerlauf Beladedauer Entlade-/Wbldauer
Lastlauf
Leerlauf
Beladedauer
Entlade-/Wbldauer
Steuerung Lastlauf Leerlauf Beladedauer Entlade-/Wbldauer Forschungsfrage 1: Forschungsfrage 2:

Forschungsfrage 1:

Forschungsfrage 1: Forschungsfrage 2:

Forschungsfrage 2:

Kapazitätsbedarf

Hebelfaktoren

Abbildung 9: Beeinflussung des Kapazitätsbedarfs je Status 77

Durch Prognose der Kundennachfrage und Berücksichtigung der möglichen Einsatz- produktivität (Kapazitätsableitung) kann der vorzuhaltende Güterwagenpark bestimmt werden (Forschungsfrage 1). Die Hebel des Wagenbedarfs sind dabei das Service- Design und die Steuerung (Disposition und Produkt-/Preisdifferenzierung). Die Wir- kung dieser Hebel wird in Forschungsfrage 2 untersucht.

77 Quelle: Eigene Darstellung

Wären die „Ereignisse“ und „Bindungen“ deterministische Größen, könnte der Zusam- menhang zwischen Kapazitätsbestand und Service Level eindeutig bestimmt werden. Da diese Größen jedoch höchst stochastische Größen sind, sollten idealerweise nicht nur Durchschnitt und Standardabweichung, sondern auch die Verteilung der Größe über

Zeit bekannt sein. Die Beantwortung der Forschungsfragen zerfällt daher in 4 Teilprob- leme:

1. Entwicklung eines Modells zur Abbildung des Güterwagenumlaufs anhand der einzelnen Phasen (Stati).

2. Definition von Kapazitätsbestand, Kapazitätsbedarf und Service-Level innerhalb dieses Modells.

3. Nachfrageprognose und Ableitung des Kapazitätsbedarfs (Forschungsfrage 1).

4. Untersuchung der Wirkung von Service-Design und Steuerung auf die einzelnen Stati (Forschungsfrage 2).

Es soll daher im nächsten Schritt ermittelt werden, welche Methoden für diese vier Teilprobleme bestehen. Im Abschnitt 3 (Kernprozesse des Güterwagenmanagements in der Literatur) geht es anschließend darum, die Ansätze der bisherigen Forschungsarbei- ten hierzu auszuwerten und eigene Thesen aufzustellen. Diese werden dann im empiri- schen Teil der Arbeit anhand einer konkreten Güterwagenflotte der Deutschen Bahn AG überprüft.

Quantitative Planung und Problemstrukturierung Die optimale Gestaltung des Güterwagenmanagement ist letztlich ein Planungsproblem der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre. In der entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre wird Planung als Auswahlproblem unter mehreren Alternativen dargestellt 78 . Da es um die Frage geht, welche Entscheidung unter der Annahme rationalen Verhaltens getroffen werden sollte, handelt es sich bei den in dieser Arbeit untersuchten Planungsproblemen um Fragestellungen der sogenannten „normativen Entscheidungstheorie“. Die zur Planung heranzuziehenden Methoden sind der Operations Research (OR) zuzuordnen.

Es soll daher zunächst eine Totalbetrachtung der zur Verfügung stehenden allgemeinen Planungsmethoden gemacht werden, um anschließend ihre Eignung für die Lösung der

Forschungsfragen sowie ihre bisherige Berücksichtigung in der relevanten Literatur zu erarbeiten.

Strukturierungsgrade von Planungsproblemen Als erster Schritt zur Ermittlung geeigneter Lösungsansätze muss ermittelt werden, wie strukturiert das reale Problems formuliert werden kann. Es gibt nach Adam (1992) vier Kriterien für den Strukturierungsgrad von Planungsproblemen 79 :

1. Art und Anzahl der Problemvariablen sind bekannt (Abgrenzung) und in ihren Zu- sammenhängen (Wirkung) gegeben.

2. Es ist eine operationale (eindimensionale) Zielfunktion gegeben nach der die Lö- sungsalternativen eindeutig geordnet werden können (Zielsetzung).

3. Es ist ein effizientes Lösungsverfahren zur Bestimmung der optimalen Lösung ge- geben.

4. Eindeutigkeit der Problemelemente/–strukturen ermöglichen einfache Interpretation.

Erfüllt ein Problem alle Kriterien, so wird es als wohlstrukturiertes Problem, erfüllt es keine, so wird es als schlechtstrukturiertes Problem definiert 80 . Wird zumindest Punkt 1 erfüllt, wird von einem scharf definierten Problem gesprochen, ist lediglich der 3. Punkt nicht gegeben, spricht man von einem wohldefinierten Problem. Abbildung 10 zeigt die drei Strukturstufen mit ihren Voraussetzungen.

Art/Anzahl der Variablen

bekannt

Wirkungszusammenhänge

bekannt

Bewertung der

Durchführ-

Handlungsergebnisse

bar

Zielfunktion

operational

Lösungsverfahren

effizient

Scharf definiertes Problem Wohl- definiertes Problem Wohl- strukturiertess Problem
Scharf
definiertes
Problem
Wohl-
definiertes
Problem
Wohl-
strukturiertess
Problem

Abbildung 10: Voraussetzungen von Strukturstufen 81

78 Vgl. Heinen, E. (1976), S. 38 ff.

79 Adam, D. (1992), S. 9

80 Berens, W. Delfmann, W. (1995), S. 22; Andere Autoren bezeichnen eine Problem bereits als schlecht- strukturiert, wenn nur ein Kriterium nicht erfüllt ist; vgl. hierzu Rieper, B. (1992), S. 57ff. und Adam, D. (1992), S. 10f.

81 Quelle: Berens, W.; Delfmann, W. (1995), S. 22

Für ein schlechtstrukturiertes Problem besteht keine eindeutig feststellbare Lösung, was auch durch Formalisierung alleine nicht gelöst werden kann. Hier muss das Problem durch Treffen von Annahmen weiter strukturiert werden. Verfügbare Planungsmetho- den lassen sich einteilen bzgl. ihrer Mindestanforderung an die Strukturiertheit des zugrundeliegenden Problems bzw. das Problem abbildende Modells. Abbildung 11 zeigt den Zusammenhang zwischen der Strukturstufe eines Problems und den einsetzbaren Methoden.

Der Zusammenhang zwischen formaler Problemstruktur eines Modells und der geeigne- ten Problemlösungsmethodik ist keineswegs ohne Freiheitsgrade, da eine gegeben reale Problemsituation je nach Bedarf mehr oder weniger strukturiert modelliert werden kann. Durch Relaxieren des Problems und Treffen geeigneter Annahmen kann ein reales Problem ausreichend strukturiert modelliert werden – allerdings unter Verzicht auf Rea- litätsnähe. Wenn ein Problem ohne allzu große Verzerrung der Realität wohlstrukturiert darstellbar ist, bedeutet das umgekehrt nicht zwingend das Heranziehen einer Optimal- planungsmethode. Ein gezielter Verzicht auf Konvergenz/Optimalität kann unter dem Gesichtspunkt der Freiheitsgrade bei der Modellierung und der Realitätsnähe wün- schenswert sein.

 
 
 

Simulation

Quantitative

Problem-

lösung-

methode

Heuris-

tiken

Optimal-

planung-

methodik

Wohl- Wohl- Scharf

Wohl-

Wohl-

Scharf

strukturiertes

definiertes

definiertes

Problem

Problem

Problem

definiertes definiertes Problem Problem Problem Strukturstufe des zu lösenden Problems A nwendbarer
definiertes definiertes Problem Problem Problem Strukturstufe des zu lösenden Problems A nwendbarer

Strukturstufe des zu lösenden Problems

Problem Problem Strukturstufe des zu lösenden Problems A nwendbarer Problemlösungs- - ansatz Abbildung 11:

Anwendbarer

Problemlösungs--

ansatz

Abbildung 11: Problemlösungsansätze und Problemstrukturierung 82 .

82 Berens, W. Delfmann, W. (1995), S. 49

Je nachdem, wie das reale Problem als Modell formuliert werden kann, können mehrere oder nur bestimmte Methodiken der Planung eingesetzt werden. Für schlecht struktu- rierte Probleme können in erster Linie qualitative Methoden eingesetzt werden. Wäh- rend die Güterwagendisposition grundsätzlich die Anforderungen für quantitative Pla- nungsmethoden erfüllt, gibt es dennoch Teilaspekte im Dispositionsprozess, die qualita- tive Methoden erfordern. Dies gilt insbesondere dort, wo die Wirkungszusammenhänge der Einflussvariablen nicht eindeutig bekannt und quantifizierbar sind 83 .

Im Fall der o.g. 4 Teilprobleme sind Art und Anzahl der Problemvariablen bekannt, und in ihren Wirkungszusammenhängen grundsätzlich abbildbar. Eine Zielfunktion ist ge- geben in Form des Zusammenhangs zwischen Service Levels und der Flottengröße. Die Teilprobleme können daher je nach Realitätsnähe der zugrundegelegten Annahmen als schlechtstrukturiertes, wohldefiniertes oder gar wohlstrukturiertes Problem modelliert werden. Im nächsten Abschnitt wird dargestellt, welche Methoden unter realistischen Annahmen in Frage kommen.

2.2. Untersuchungsmethode

In diesem Abschnitt werden die zur Verfügung stehenden Planungsmethoden nach Ihrer Eignung zur Lösung der Forschungsfragen hin untersucht. Dabei spielen die Besonder- heiten des Dienstleistungsmanagements insofern eine Rolle, als die Problemstrukturie- rung im Dienstleistungserstellungsprozess schwerer fällt als bei einem Gütererstel- lungsprozess.

Qualitative Methoden Die wesentlichen qualitativen Planungsmethoden mit denkbarem Bezug zur Leerwa- gendisposition sind 84 :

- Checklisten

- Nutzwertanalyse und Scoring-Modelle

- Spieltheoretische Modelle

- Wissensbasierte Systeme (regel- oder fallbasierte Ansätze, Fuzzy-Logic-Ansätze und künstliche neuronale Netze)

83 Vgl. Danowski, K. (1997), S. 12

84 Vgl. Adam, D. (1996), S. 407f. und Fay, A. (1999), S. 50

Während die ersten drei Methoden von geringem Nutzen bei der Leerwagendisposition sind und auch in der Literatur keine Beachtung gefunden haben 85 , bieten die Fuzzy- Logic-Ansätze und Neuronale Netze als Bestandteil von wissensbasierten Systemen erhebliche Vorteile für die Leerwagendisposition.

In wissensbasierten Systemen werden zwei Arten von „Wissen“ getrennt betrachtet, das Wissen über das jeweilige Anwendungsgebiet (Wissensbasis) und das allgemeine Prob- lemlösungswissen (Problemlösungskomponente). Problemlösungsmethoden sind para- metrisierte Algorithmen wie heuristische Verfahren, neuronale Netze oder Fuzzy-Sets, die Wissensbasis besteht aus Fakten und Regeln. Diese separate Betrachtung trennt wis- sensbasierte Systeme von den konventionellen Optimierungsmodellen der Pla- nung:„während im Bereich der prozeduralen Programmierung diese beiden Arten des Wissens im Code untrennbar miteinander verbunden sind, liegen beide in wissensbasierten Systemen streng voneinander getrennt vor“ 86 . Der hierfür entwickelte Inferenzmechanismus bildet eine Kernkomponente von wissensbasierten Systemen.

Die meisten wissensbasierten Systeme sind statisch, d.h. eine neue Situation, die nicht explizit im System berücksichtigt ist, kann nicht behandelt werden. Es gibt in der Literatur jedoch auch verstärkt dynamische Systeme, bei denen neue Entscheidungssituationen integriert werden (wie z.B. bei neuronalen Netzen). Der Computer erlernt die Vorgehensweise des Disponenten bei bislang nicht vorgesehenen Problemfällen und kann bei erneutem Auftreten eine entsprechende Empfehlung geben.

Es gibt mehrere Arbeiten zur wissensbasierten Systemen im Bereich der Leerwagendis- position, allerdings überwiegen Untersuchungen zu den übrigen Dispositionsproblemen des Eisenbahnbetriebs (Fahrweg-, Lok- und Zug-Disposition). Tabelle 3 gibt einen Ü- berblick der wissensbasierten Systeme im Bereich des Eisenbahnbetriebs. Wissensba- sierte Entscheidungsunterstützungssysteme eignen sich für Aufgaben mit folgenden Merkmalen 87

85 Eine Ausnahme stellt die Arbeit von Adamidou, E. A. et al. (1993) dar, in welcher die optimale Be- handlung von Wagen anderer Eisenbahnen auf dem eigenen Gleisnetz untersucht wird.

86 Drexl, A. et al. (1995), S. 1137

87 Vgl. Gabriel, R.; Frick, D. (1991), S. 556 und Keen, P. G.; Scott Morton, M. S. (1978), zitiert in Da- nowski, K. (1997), S. 14

1.

Das Problemlösungsverfahren lässt sich nicht standardisieren.

2. Große Informationsmengen, aus denen die relevanten Information schwer selek-

tierbar sind.

3. Notwendige umfangreiche Datenverarbeitung zur Entscheidungsfindung ver-

bunden mit Zeitengpässen für die Entscheidungsfindung.

4. Notwendigkeit zur Auswahl aus einer sehr großen Zahl von Alternativen.

Autor

Jahr

Einsatzgebiet

Verwendete Methode

 

Kornhauser, H.

 

1987

Lokomotivdisposition

Quantitatives Optimierungsverfahren

Sherali,

H.

D.;

1988

Güterwagendisposition

Entwicklung

von

21

Heuristiken

durch

Suharko, A. B.

lineare Programmierung

Beurrier, A. et al.

1989

Güterwagendisposition (SNCF)

Expertensystem, beruht auf Entschei- dungsbaumverfahren

Komaya,

K. ;

1989

Zugdisposition

-

Fukuda, T.

 

Fischer, J. P.

 

1993

Fahrwegdisposition

(Werksbah-

(Regelbasieres) Expertensystem

 
 

nen)

 

Potvin, J.-Y. et al.

1993

Güterwagendisposition

(dynamisches ) Entscheidungs- unterstützungssystem mit linearer Pro- grammierung

Shen, S. et al.

 

1995

Güterwagendisposition

(dynamisches

)

Entscheidungs-

 

unterstützungssystem

Cuena, J. et al.

 

1995

Verkehrsdisposition

Regelbasiertes Expertensystem

 

Ran, Bin ; Boyce, D. E.

 

1996

Zugdisposition

-

Danowski, Kamen

1997

Gleichzeitige Zug- und Wagendispo- sition (Personenverkehr)

Kombination

algorithmischer

und

wis-

sensbasierter Methoden

Chiang,

T.-W.

et

1998

Fahrwegdisposition

(Regelbasiertes) Expertensystem

 

al.

 

Fay, Alexander

 

1999

Disposition von Loks und Wagen

Fuzzy-Logic-Ansatz

 

Vukadinovic, K.

 

1999

Güterwagendisposition

Kombination von Fuzzy-Logic ronale Netzen

und Neu-

Malavasi,

G.;

2001

Fahrwegdisposition

Neuronale Netze

 

Ricci, S.

 

Tabelle 3: Arbeiten zu wissensbasierten Systemen in der Disposition des Eisenbahnbe- triebs 88

88 Quelle : Eigene Darstellung

Obwohl diese Kriterien für alle Aspekte der Güterwagendisposition zutreffen, sind es Teilprozesse die sich aufgrund der für ihre Durchführung notwendigen impliziten Kenntnisse für den Einsatz wissensbasierter Systeme eignen. Bei vielen operativen Pro- zessen der Güterwagendisposition wie z.B. der täglichen Bestandsermittlungen bestehen erhebliche Informationsasymmetrien und Entscheidungsspielräume, die über mathema- tische Modelle nicht abgebildet werden können. Ein Hauptbeispiel ist die Entscheidung, ob ein beim Kunden leer gewordener Wagen als frei verfügbar ins System eingegeben wird, oder – ungeachtet möglicher anderer Bedarfe – für den nächsten Tag im An- schluss gelassen wird in Vorwegnahme einer erwarteten Bestellung des Kunden. Es besteht ein erhebliches strategisches Wissen der Mitarbeiter im Bahnhof sowie in der zentralen Disposition, das großen Einfluss auf die optimale Abwicklung der Leerwa- gendisposition hat.

Hinzu kommt, dass in praktisch keinem Eisenbahnverkehrsunternehmen (im Güterver- kehr) eine rechnergestützte Echt-Zeit-Disposition umgesetzt werden kann 89 . Da den- noch rund um die Uhr Verfügungsentscheidungen zu treffen sind (z.B. für eingehende Grenzwagen und vom Kunden zurückgegebene Wagen), werden in Ermangelung einer rechnergestützten Wagenverfügung Entscheidungsspielräume durch lokale oder zentrale Disponenten genutzt.

Trotz dieser Vorteile von Entscheidungsunterstützungssystemen ist die Einführung in der Praxis bislang noch gering. Empirische Studien von Bargl (1994) und Noll (2003) zur Verbreitung von Entscheidungsunterstützungssystemen haben ergeben, dass Exper- tensysteme zur Tourenplanung in der Transportbranche über das Versuchsstadium noch nicht hinausgekommen sind 90 . Die Extraktion der heuristischen Entscheidungsregeln der Disponenten ist ebenso entscheidend wie die Möglichkeit zum Strukturieren und Unterteilen des Problems in Teilprobleme 91 . Dies erscheint für Teilprobleme wie der Bestands- und Bedarfsermittlung, Wagenverfolgung im Ausland etc. realistisch, so dass die Optimierung von Teilproblemen mit regelbasierten Expertensystemen sinnvoll ist. Dieser Eignung für diese lokalen Probleme stehen erhebliche Einschränkungen für die betrachtete Problemstellung gegenüber. Zur Beantwortung von Forschungsfrage 1 und 2 sind weniger Einzelentscheidungen zur Disposition notwendig als vielmehr die Abbil-

89 Vgl. Lang, A. S. et al. (2000), S. 3

90 Bargl, M. (1994), S. X; Noll, T. (2003), S. Y

91 Vgl. Gabriel, R.; Frick, D. (1991), S. 556

dung der Wirkungszusammenhänge zwischen Nachfrageschwankungen, Service-Design und Kapazitätssteuerung . Diese Zusammenhänge sind anhand wissensbasierter Syste- me praktisch nicht zu beantworten, so dass eine quantitative Methode herangezogen werden sollte.

Quantitative Methoden Die zur Problemlösung einsetzbaren quantitativen Methoden lassen sich in drei Klassen einteilen 92 :

- Optimalplanungsmethodik

- Methodik der Heuristischen Programmierung

- Simulationsmethodik (Achtung: Simulation ist selber ein heuristisches Verfah- ren).

Optimalplanungsmethoden: Einsatzmöglichkeiten und Klassifikation Optimalplanungsmethoden können nur auf wohlstrukturierte Formalprobleme ange- wendet werden. Für sie bestehen effektive Algorithmen, d.h. ein Algorithmus, der alle Lösungen nach einer polynomialen Anzahl von elementaren Rechenschritten erreicht. Optimalplanungsmethoden erfordern meist die Modellformulierung im Rahmen einer mathematischen Teildisziplin wie z.B. lineare Algebra oder Funktionalanalysis. Die Kausalbeziehungen des Modells müssen in den Strukturen der Teildisziplin abbildbar sein, die das formale Instrumentarium liefert. Es bestehen allerdings zahlreiche wohl- strukturierte Entscheidungsprobleme, für die keine konvergierenden Verfahren existie- ren. Für andere wohlstrukturierte Entscheidungsprobleme kann bei problemadäquater Modellierung eine optimale Lösung nicht mit einem vertretbaren Aufwand gefunden werden.

Methoden der Optimalplanung lassen sich in

Näherungsverfahren aufteilen. Die wichtigsten analytischen Verfahren sind die Diffe- rentialrechnung, lineare und nichtlineare Optimierung sowie dynamische Optimierung. Zu den Näherungsverfahren gehört das direkte Suchverfahren und das Gradientenver- fahren 93 .

analytische Verfahren und konvergente

92 Berens, W. Delfmann, W. (1995), S. 47

93 Vgl. Berens, W.; Delfmann, W. (2002), S. 107f.

Es gibt keine uns bekannten Arbeiten, die Probleme des Güterwagenmanagements mit- tels Differentialrechnung (Lagrange-Funktion) lösen, die meisten Optimierungsmetho- den bestehen aus linearen Optimierungsansätzen. Die ersten Modelle zur Güterwagen- disposition waren statische Optimalplanungsmodelle, die als lineare Programmierungs- probleme (bekannte Nachfrage und Kapazität) formuliert wurden 94 . Zahlreiche dieser deterministische Modelle zur Güterwagendisposition wurden als „Traveling Salesman- Problem“ dargestellt, einem der am häufigsten untersuchten Probleme der Operations Research. Zur mathematisch exakten Lösung wurden die Simplex- und Transportme- thode eingesetzt. Ursprungspunkte wurden dabei kostenminimierend Bestimmungs- punkten zugeordnet unter der Nebenbedingung der begrenzten Leerwagen- bzw. Zug- kapazitäten.

Die wichtigste Entwicklung während der 70er Jahre war die Einführung von Zeit- Raum-Netzwerken in die Optimierungsbetrachtung und die Anerkennung der Relevanz geeigneter Bedarfs- und Kapazitätsprognosen 95 . Varianten dieser Modelle sind u.a.

- Mehrzielmodelle 96 , die neben Umsatzmaximierung und Kostenminimierung die Einhaltung von Service-Levels als Nebenbedingung enthalten. Nachteil hierbei sind die komplexen Nebenbedinungen und lineare Zielfunktionen.

- Modelle für die Kombination mehrerer Flotten, die mathematisch als „capacitated multicommodity network flow problem“ dargestellt werden 97 .

- Modellierung als Flussproblem im Netzwerk anstelle der Darstellung von zeitlich- räumlichen Diagrammen. Hierbei erfolgt die Lösung durch sog. Out-of-Kilter- Algorithmen 98 . Mehrere in der Praxis verwendete Dispositionsmodelle verwenden diesen Optimierungsansatz.

Vor- und Nachteile der Optimalverfahren in Bezug auf die Forschungsfragen Der Vorteil von Optimalplanungsmethoden besteht im garantierten Auffinden der ge- suchten und zulässigen Lösung im Lösungsraum und der effizienten Suche. Auch kön- nen Trade-off-Analysen besser durchgeführt werden als mit Heuristiken, da dort Ab- weichungen vom Optimum nicht erkannt werden können.

94 Zu den frühesten dieser Modelle gehören die Arbeiten von Feeney, G. (1957), Leddon, D. C.; Wrathhall, E. (1968) und Misra, S. C. (1972).

95 Bojovic, N. J. (2002), S. 137 96 Erste Arbeit hierzu von Philipp, C. E. ; Sussman, J. M. (1977) 97 die Arbeiten von Shan, Y. (1985) und Glickman, S. T.; Sherali, D. H. (1985)

Der Nachteil besteht vor allem in der aufwendigen Überleitung des realen Problems in ein formales, wohlstrukturiertes Modell und der dabei notwendigen Vereinfachungen 99 . Praktisch alle Optimalplanungsmethoden der Operations Research-Literatur haben vor- gegebene, bereits formalisierte Probleme zum Ausgangspunkt (Lösungsorientierung), die explizite Prüfung der Problemorientierung als Teil der Untersuchung bleibt häufig aus 100 . Im Fall des „Vehicle Routing problem (VRP)“ sind die wesentlichen Nebenbe- dingungen nicht geeignet, das reale Problem des Eisenbahnbetriebs abzubilden 101 :

- Kapazitätseinschränkungen: Die Gesamtnachfrage nach leeren Wagenbewegun- gen soll die Zugkapazität nicht überschreiten.

- Transportdauer: Maximalgrenze für Beförderungsdauern.

- Zeitfenster-Nebenbedingungen: Jeder Anschluss muss innerhalb eines festgeleg- ten Zeitabschnittsbesucht werden.

In Realität ist die Zugkapazität abhängig von Trasse, Lok und Zuglänge (d.h. Anzahl und Art der angehängten Wagen). Da die Zahl der beladenen Wagen pro Zug im Ein- zelwagenverkehr von z.Zt. keiner Bahn prognostizierbar ist, kann auch die für Leerwa- gen noch offenstehende Kapazität nicht sicher eingeschätzt werden. Es ist eine stark schwankende Zufallsgröße. Ebenso hängt die Beförderungsdauer erheblich von der freien Zugkapazität und Über- gangszeiten im Rangierbahnhof ab, so dass auch hier keine feste Verbindung zwischen Leitweg und Transportdauer besteht. Letztlich mag eine Anschlussbedienung bei Groß- kunden jeden Tag erfolgen. Bei kleineren Kunden jedoch werden Wagen nur dann zu- gestellt, wenn der Kunde Waren versendet bzw. empfängt, so dass eine Zeitfenster- Nebenbedingung nicht als statische Größe festlegbar ist.

Die optimale Zuordnung von Leerwagenbestellungen zu Fahrzeugen mittels Optimal- planungsmethoden mag iterativ ein Herantasten an den notwendigen Wagenpark (For- schungsfrage 2) möglich sein. Das Durchspielen einer Vielzahl von Szenarien bzgl. der

98 Vgl. hierzu die Arbeiten von White, W. W.; Bomberault, A. M. (1969), Herren, H. (1977) und Kunz- mann, R; Simonis, W. (1988)

99 Vgl. Berens, W.; Delfmann, W. (1995), S. 115

100 Vgl. Berens, W.; Delfmann, W. (1995), S. 15; Ausnahmen bilden Pfohl H. (1977) und Bretzke, W.

(1980)

101 Vgl. Gendreau, M. et. Al. (1996), S. 3-4

o.g. Güterwagenstati zur Klärung der Forschungsfragen 1 und 2 erscheint angesichts der vereinfachenden Annahmen nicht mehr sinnvoll.

Heuristiken: Einsatzmöglichkeiten und Klassifikation Der Mangel der deterministischen Systeme besteht in der Ignorierung der dynamischen Entwicklung von Leerwagenbedarfen und –beständen. Dies und die Notwendigkeit, die dynamischen Komponenten vorher mit stochastischen Methoden einzuschätzen, führte zur Entwicklung stochastischer Modelle. Da optimale Methoden nur sehr begrenzte Probleme lösen können, basieren praktisch alle stochastischen Modelle auf Heuristiken bzw. Approximationsverfahren 102 . Ebenso bestehen praktisch alle heute bekannten Tou- renplanungsverfahren der Praxis auf heuristischen Verfahren 103 .

Trotz ihrer erheblichen Bedeutung als Lösungsansatz gibt es in der Literatur keine ein- heit-liche Auffassung zu den Definitionsmerkmalen von Heuristiken 104 . Es kann nur festgestellt werden, dass Heuristiken keine konvergenten Verfahren sind, d.h. das Auf- finden einer optimalen Lösung durch ein- oder mehrmalige Durchführung der Rechen- schritte ist nicht sicher. Die Güte einer durch Heuristik ermittelte Lösung kann aufgrund der fehlenden Konvergenz nicht überprüft werden und liegt i.d.R. unter dem globalen Optimum.

Es bestehen zahlreiche Klassifikationen der heuristischen Verfahren der Güterwagen- disposition. Auf die Betrachtung heuristischer Verfahren (Relaxation, Dekomposition) in mathematischen Modellen wird im Rahmen dieser Untersuchung verzichtet. Die üb- rigen Heuristiken ( vgl. Abbildung 12) werden in der Literatur oft aufgeteilt in „einfa- che“ oder „klassische“ Heuristiken einerseits und „neuere Ansätze“ bzw. Metaheuristi- ken andererseits 105 .

Die „klassischen“ Verfahren werden zunächst unterteilt in sogenannte Eröffnungsver- fahren und Verbesserungsverfahren.

- Mit Eröffnungsverfahren (Tour-Konstruktionsverfahren) wird eine erste zulässige Ausgangslösung geschaffen, mit dem Verbesserungsverfahren wird diese Ausgangs- lösung anschließend weiter verbessert 106 . Konstruktionsverfahren werden zunächst

102 Crainic, T. G.; Laporte, G. (1997), S. 425

103 Vgl. Kabath, M. (1996), S. 40

104 Vgl. hierzu Streim, H. (1975), S. 143ff.

105 Vgl. Kabath, M. (1996), S. 40

106 Vgl. Kabath, M. (1996), S. 47; Bargl, M. (1994), S. 27; Domschke, W.; Drexl, A. (1990), S. 138; Gietz, M. (1994), S. 25f.

danach unterschieden, ob die zwei Teilschritte (Clusterung von Kunden zu Touren einerseits und Bestimmung der Besuchsreihenfolge andererseits) sukzessiv oder si- multan erfolgen.

o

Bei sukzessiven Verträgen werden entweder die Clusterung vor der Be- suchsreihenfolge (Routing) festgelegt (Cluster-first-Route-second), im umgekehrten Fall wird zunächst eine Gesamttour gebildet, die anschlie- ßend in einzelne Teilstücke zerschnitten wird (Route-first-Cluster- second).

o

Bei simultanen Verfahren wird entweder nur eine Tour gleichzeitig op- timiert (sequentielle Tourkonstruktion), oder gleichzeitig mehrere Tou- ren (parallele Tourkonstruktion).

- Verbesserungsfahren können weiter danach differenziert werden, ob die Verbesse- rung lediglich innerhalb einzelner Touren erfolgt (Intra-Tour-Verbesserung, bei de- nen die gleichen Kunden je Tour besucht werden) oder über verschiedene Touren hinweg (Inter-Tour-Verbesserung).

 

„Klassische Heuristiken“

Neuere Verfahren/

Tour-

Tour- Tour- Meta-Heuristiken
Tour- Tour- Meta-Heuristiken

Tour-

Meta-Heuristiken

verbesserungs-

Konstruktions-

verfahren

verfahren

verbesserungs- Konstruktions- verfahren verfahren Intra- Inter- Tour Tour -Local Search -Tabu Search
Intra- Inter- Tour Tour
Intra-
Inter-
Tour
Tour
verfahren verfahren Intra- Inter- Tour Tour -Local Search -Tabu Search -Genetic Algorithm -Simulated

-Local Search -Tabu Search -Genetic Algorithm -Simulated Annealing -Neuronale Netze -Fuzzy Logic

 

Sukzessive

Simultane

- K-opt

Verfahren

Verfahren

- 2-opt

- 3-opt

-Or-opt

- K-opt Verfahren Verfahren - 2-opt - 3-opt -Or-opt Cluster First, Route Second - Sweep-Verf. -

Cluster

First,

Route

Second

- Sweep-Verf.

- GAP-Algorithm

- Best Neighbour

- Insertion-Algorithm

- GAP-Algorithm - Best Neighbour - Insertion-Algorithm   Sequentielle Route Tour- First,
 

Sequentielle

Route

Tour-

First,

konstruktion

Cluster

Second

- Tour-

Partitioning-Verf.

Parallele

Tour-

konstruktion

- Savings-Verf.

Abbildung 12: Klassifikation der für die Güterwagendisposition einsetzbaren Heuristischen Verfahren 107 .

107 Quelle: Eigene Darstellung; vgl. hierzu die Klassifikationen von Gietz, M. (1994), S. 26 und Kabath, M. (1996), S. 49;

Neben den „klassischen“ Heuristiken bestehen mehrere sogenannte „neuere Verfahren“ bzw. Metaheuristiken. Sie gehören zwar zu den Verbesserungsverfahren, akzeptieren aber im Gegensatz zu den klassischen Methoden vorübergehend auch Verschlechterun- gen von Lösungen 108 . Dadurch können sie lokale Optima wieder verlassen, weswegen sie oft deutlich bessere Resultate erzeugen als „klassische“ Heuristiken.

Eine detaillierte Darstellung auch nur der wesentlichen Forschungsarbeiten in den ein- zelnen Untergattungen der klassischen und neueren Heuristiken würde den Rahmen dieser einleitenden Untersuchung sprengen. Unabhängig der erzielten Fortschritte in Leistungsfähigkeit der Heuristiken und Breite der betrachteten Probleme teilen dennoch praktisch alle Arbeiten gemeinsame Vorzüge und Defizite bzgl. der o.a. Forschungsfra- gen.

Vor- und Nachteile der Heuristiken in Bezug auf die Forschungsfragen Im Gegensatz zu Optimalplanungsmethoden unterscheiden sich Heuristiken nicht nur bzgl. des Rechenzeitbedarfs, sondern auch in Bezug auf die Lösungsqualität. Während Optimal-planungsmethoden per Definition bereits optimale Ergebnisse erzielen, können sich alternative Heuristiken in konkreten Problemstellungen als höchst ineffizient er- weisen 109 . Beurteilungsverfahren für heuristische Verfahren bedienen sich daher sogenannten in- put- und outputorientierten Kriterien (Lösungswahrscheinlichkeit, Lösungsqualität und Ressourcenaufwand) zum Vergleich mit Optimalplanungsmethoden 110 .

Gegenüber Optimalplanungsmethoden bieten Heuristiken eine deutliche Verbesserung im Rechenzeitverhalten und einer Erweiterung der zu betrachtenden Probleme. Aus diesem Grund haben Heuristiken für deterministische aber auch stochastische Modelle in der Forschung eine wichtige Rolle. Dennoch bedeuten auch die erweiterten Annah- men von Heuristiken immer noch eine starke Differenz zwischen Prozessvoraussetzun- gen des Eisenbahnbetriebs einerseits und notwendiger Problemeingrenzung anderer- seits. Da Heuristiken keine Aussage über die Lösungsqualität ermöglichen, sind Sensi- tivitätsbetrachtungen durch stufenweise Anpassung der Inputwerte nur sehr einge- schränkt aussagekräftig. Damit ist Forschungsfrage 2 nicht zu beantworten, und auch

108 Vgl. Domschke, W.; Drexl, A. (1990), S. 32

109 Vgl. Müller-Meerbach, H. (1976), S. 86

110 Vgl. Berens, W.; Delfmann, W. (1995), S. 127

Forschungsfrage 1 (notwendiger Güterwagenbestand) ist nur näherungsweise ermittel- bar 111 .

Simulation: Einsatzmöglichkeiten und Klassifikation Die Simulation bildet neben Heuristiken und Optimalplanungsmethoden die dritte Me- thodenklasse der quantitativen Planung. Die Simulation wird generell bezeichnet als Experimentieren mit Modellen, um Aussagen über das Verhalten der nachgebildeten Problemstellung abzuleiten 112 . Das Einsatzgebiet der Simulation ist daher wesentlich breiter als das von Heuristiken und Optimalplanungsmethoden. Während auch andere Methoden zur Nachbildung der Realität eingesetzt werden, ist das gezielte Experimen- tieren am Modell fast nur durch Simulationsmethoden möglich. Simulation eignet sich im Gegensatz zu Optimalplanungsmethode und Heuristiken auch für scharf definierte Probleme. Mit Simulationsmethoden werden keine optimalen Ergebnisse erzielt; der simulationsbasierte Planungsprozess entspricht im Gegensatz zum Einsatz der beschrie- benen Heuristiken mehr einem Austesten verschiedener Varianten als der Ermittlung eines Einzelergebnisses.

Die Hauptziele von Simulationen liegen in der Risikominimierung durch verbessertes Verständnis komplexer Zusammenhänge und systematischen Vergleich von Planvarian- ten 113 :

- Vermeidung von Planungsfehlern bei sehr komplexen Systemverhalten (Progno- sefunktion). Variantenvergleich und Grenzleistungsbestimmung (Sensitivitäts- analyse). Dadurch Ermittlung von Parameterkonstellationen, die bzgl. eines Ziels/Zielbündels ein bestmögliches Ergebnis „abschätzbar gut“ erzielt.

- Besseres Verständnis des dynamischen Systemverhaltens und Quantifizierung des Einflusses bestimmter Systemparameter.

- Beurteilung stochastischer Einflüsse und Entwicklung von Ausweichstrategien bei komplexen Störungen.

Simulationsmodelle werden üblicherweise nach den Hauptkriterien Zeitverhalten, Zeit- ablaufsteuerung, Sicherheit und Zeitfortschritt der betrachteten Ereignisse unterteilt. Abbildung 13 zeigt die wichtigsten Varianten.

111 Vgl. Bojovic, N. J. (2002), S. 168

112 Vgl. Berens, W.; Delfmann, W. (2002), S. 130

113 Vgl. Jünemann (1989), S. 578

Modelle
Modelle

Kontinuierliche Diskrete

Modelle

Ereignis-

Aktivitäts- Prozess-

orientiert

orientiert

orientiert

Ereignis- Aktivitäts- Prozess- orientiert orientiert orientiert Zeit- Bezug Zeitablauf- steuerung Sicherhei t

Zeit-

Bezug

Zeitablauf-

steuerung

Sicherheit

Deterministisch

Stochastisch

Statisch Dynamisch
Statisch
Dynamisch

Zeitfortschritt

des Modells

Abbildung 13: Klassifikation der für die Güterwagendisposition einsetzbaren Simulationsansätze 114

Nach dem Zeitverhalten werden kontinuierliche und diskrete Simulationsmodelle unter- schieden. Bei kontinuierlichen Modellen ändern sich die Merkmale im Zeitverlauf stän- dig, während sie sich bei diskreten Modellen nur zu bestimmten Zeitpunkten ändern 115 .

Kontinuierliche Simulationsmodelle bestehen meist aus Differential- oder Differen- zen-gleichungen, welche die kontinuierlichen Systemänderungen entweder direkt (Dif- ferential-gleichungen) oder näherungsweise (Differenzengleichungen) abbilden. Konti- nuierliche Modelle werden daher bei naturwissenschaftlichen Problemen eingesetzt, während ganzzahlige Planungsprobleme wie die Güterwagendisposition diskrete Simu- lationsmodelle erfordern. Im Rahmen dieser Arbeit kommt daher nur ein diskretes Si- mulationsmodell in Frage.

Diskrete Simulationsmodelle werden nach der Zeitablaufsteuerung weiter unterteilt in aktivitätsorientierte, ereignisorientierte und prozessorientierte Modelle. Zur besseren Übertragbarkeit auf das betrachtete Problem werden die simulierten Zustandsänderun- gen mit dem Güterwagenbestand eines Kunden bzw. eines Bahnhofs gleichgesetzt und

114 Quelle: Eigene Darstellung

115 Scholtissek, P. (1996), S. 10

die Aktivität mit der Summe der Güterwagenbewegungen, welche den Systemzustand (Bestände je Kunde/Bahnhof) zu bestimmten Zeitpunkten (Systemereignisse) ändern.

- Bei aktivitätsorientierten Modellen wird die Systemzeit in konstanten Zeitschrit- ten hochgesetzt, und der Systemzustand jeweils aktualisiert. Aktivitäten werden durch Ereignisse gestartet und beendet 116 . Übertragen auf die Güterwagendispositi- on werden die Wagenbestände je Kunde/Bahnhof in fixen Abständen (z.B. täglich morgens um 6 Uhr) aktualisiert. Die Auswirkung der Güterwagenbewegungen auf den 6-Uhr-Bestand wird simuliert, nicht aber die Zeitdauer der Transporte selbst o- der deren Reihenfolge bzw. der exakte Eingangs-/Ausgangszeitpunkt von Güterwa- gen zwischen den 6-Uhr-Erfassungen.

- Bei ereignisorientierten Modellen wird die Systemzeit und der Systemzustand jeweils beim Eintritt eines Ereignisses erhöht, Ereignisse selbst (d.h. die Güterwa- genabfahrt-/ankunft) verbrauchen keine Systemzeit 117 . Bezogen auf die Güterwa- gendisposition wird jeder Ein- und Ausgang der Güterwagen mit seinem spezischen Zeitpunkt erfasst und simuliert. Die Güterwagenbestände werden nach jeder Wa- genbewegung neu ermittelt. Ein spezifisches Problem der ereignisorientierten Mo- delle besteht in der Notwendigkeit, die Interdependenzen zwischen den Ereignissen abzubilden 118 . D.h. es können z.B. nicht mehr/andere Wagen von Standort A abfah- ren, als vorher dorthin gefahren wurden.

- Bei prozessorientierten Modellen wird die Systemzeit wie bei den ereignisorien- tierten Modellen jeweils beim Eintritt eines Ereignisses erhöht und dabei der Sys- temzustand aktualisiert. Allerdings wird das System nicht aus der „Vogelperspekti- ve“, sondern aus der Sicht der teilnehmenden Einheit, d.h. hier des Güterwagens o- der auch des Kunden/Bahnhofs abgebildet. Es laufen für jedes Systembestandteil ein Prozess mit aktiven und Ruhe-Perioden, der erst endet, wenn der Systembestandteil das System wieder verlässt 119 . Die einzelnen Aktivitäten überlappen sich dabei. Be- zogen auf die Güterwagendisposition würde ein prozessorientiertes Modell entwe- der individuelle Fahrzeuge im Prozessverkauf mit Leerzuführung, Beladung, Trans- port und Entladung etc. abbilden oder aber die einzelnen Standorte mit den Be- standsänderungen zu individuellen Zeitpunkten. Entscheidend ist der inhaltliche Zu- sammenhang, der bei prozessorientierten Modellen zwischen den einzelnen Aktivi-

116 Scholtissek, P. (1996), S. 6; Liebl, F. (1995), S. 91

117 Vgl. Scholtissek, P. (1996), S. 65

118 Liebl, F. (1995), S. 94

119 Liebl, F. (1995), S. 107

täten modelliert wird. D.h. ein Fahrzeugtransport von Standort A zu Standort B muss als zwei voneinander abhängige Ereignisse dargestellt werden. Da für pro- zessorientierte Modelle ein hoher Verwaltungsaufwand notwendig ist, kommt sie seltener bei selbsterstellten Simulationsprogrammen und eher in Spezifikationsspra- chen zum Einsatz 120 .

Angesichts der o.g. Forschungsfragen scheint die aktivitätsorientierte Simulation die zweckmäßigste Untersuchungsmethode für das betrachte Güterwagendispositionsprob- lem zu sein. Sie ermöglicht eine aggregierte Simulation der Wagenbedarfe und – bestände, ohne die einzelnen Wagenbewegungen mit individuellem Transportablauf abbilden zu müssen. Da bei der Deutschen Bahn AG jeden Tag über 60.000 Wagenbe- wegungen durchgeführt werden, erscheint eine aggregierte Betrachtung zweckmäßig, um die Vielzahl der Einflussfaktoren auf die Wagenbindung überhaupt abbilden zu können.

Neben dem Kriterium der Zeitablaufsteuerung sind einige weitere Kriterien relevant zur Eingrenzung des geeigneten Simulationsansatzes.

- Deterministische vs. stochastische Simulation: Bei deterministische Simulations- modellen sind die Inputgrößen fest bekannt, während bei stochastischer Simulation Zufallsgrößen als Inputvariablen verwendet werden. Aufgrund der starken Schwan- kungen in Wagenbedarf, Bindungs- und Transportzeiten ist für die Lösung der o.g. Forschungsfragen ausschließlich die stochastische Simulation geeignet.

- Statische vs. dynamische Simulation: Bei dynamischer Simulation gibt es – im Gegensatz zur statischer Simulation – Modellgrößen, die sich im Zeitablauf än- dern 121 . Da beim betrachteten Problemfall zumindest die Inputvariablen Güterwa- genbedarf und Versandstruktur (d.h. auch die entsprechenden Transport- und Bin- dungszeiten) sich im Zeitverlauf ändern, ist eine dynamische Simulation vorzuzie- hen.

- Sonstige Eingrenzungen: In der Literatur wird neben den genannten Hauptkriterien noch unterschieden zwischen rückgekoppelten vs. nicht rückgekoppelten, terminie- renden vs. nicht terminierenden sowie stationären vs. nicht-stationären Simulati-

120 Pidd, M. (1992), S. 74

121 Vgl. Biethahn, J. (1999), S. 24

onsmodellen 122 . Evtl. bestehende Rückkopplungen der Outputgrößen Wagenbe- darf/Wagenkapazität auf die Inputgrößen wie Wagenbindung und Wagenbestellung bestehen zwar zu einem gewissen Umfang in der Realität, sind jedoch praktisch nicht modellierbar. Daher wird aus Gründen der Komplexitätsreduktion ein nicht- rückgekoppeltes Simulationsmodell vorzuziehen sein. Da im Zeitverlauf der Güter- wagendisposition (Wochenverlauf, Saisonverlauf, Konjunkturverlauf) weder ein feststehendes Ende des simulierten Prozesses besteht, noch ein „eingeschwunge- ner“, statischer Systemzustand erreicht wird, kann man darüber hinaus von einem nicht-terminierenden und nicht-stationären Modell sprechen, das die Güterwagen- disposition abbildet.

Vor- und Nachteile der Simulation in Bezug auf die Forschungsfragen Eine diskrete Simulation mit aktivitätsorientierter Zeitablaufsteuerung und stochasti- schen bzw. sich im Zeitablauf verändernden Modellgrößen bietet – innerhalb der Simu- lationsverfahren - die größten Vorteile in Bezug auf die Forschungsfragen. Aufgrund der Komplexität und kontinuierlichen Veränderung der Güterwagendisposition bildet das Simulationsmodell keine Rückkopplung von exogenen auf endogene Größen ab, ist nicht-stationär und nicht-terminierend.

Nachteile des Simulationsverfahrens liegen im Bereich der stochastischen Simulation in der notwendigen Validierung der streuenden Ergebnisse mit statistischen Testverfah- ren sowie der aufwendigen Modellentwicklung 123 . Da im Rahmen dieser Arbeit jedoch erstmalig umfangreiches Datenmaterial der Güterwagenumlaufzeiten eingesetzt werden kann, scheint dieses Problem beherrschbar zu sein.

Obwohl Forschungsfrage 1 grundsätzlich auch mit Optimalplanungsmethoden oder Heuristiken beantwortet werden kann, besteht beim Einsatz Simulationen erheblich größerer Freiraum bzgl. der zu treffenden Annahmen. Bezüglich der Problemabbildung besteht keine Grenze der Detaillierung, die aus der Methode selbst resultiert 124 . Für

122 Vgl. Biethahn, J. (1999), S. 24; Hoover, S. V.; Perry, R. F. (1990), S. 306 und 309; Liebl, F. (1995), S. 147

123 Vgl. Biethahn, J. (1999), S. 6

124 Vgl.Griffel, N. (1999), S. 30

Trade-off-Analysen durch Vergleich verschiedener Konstellationen von Wagenbedarf und Service-Leveln sind Simulationen und Heuristiken die einzigen realistisch einsetz- baren Methoden.

Forschungsfrage 2 ist mit Optimalplanungsmethoden und mit Heuristiken nur sehr ein- geschränkt lösbar. Eine Sensitivitätsanalyse aller Eingangsgrößen scheitert bei anderen Methoden als der Simulation an der Komplexität der zugrundegelegten Wirkungszu- sammenhängen. Daher ist der Einsatz von Simulation die am ehesten geeignete Methode zur Ermittlung der Optimierungspotenziale der Güterwagendisposition. Der oben eingegrenzte Simulationsansatz wird daher in Abschnitt 5 und 6 verwendet wer- den, um die Forschungsfragen anhand einer empirischen Studie zu beantworten.

2.3. Fazit

Grundlage für den Zusammenhang zwischen Kapazitätsbedarf und Kundenanforderun- gen ist die Güterwagenumlaufzeit. Sie beschreibt, wie lange ein Wagen zwischen zwei Kundenaufträgen gebunden ist. Die Güterwagenumlaufzeit zerfällt in 7 Phasen, soge- nannte Stati. Anhand eines Stati-Modells des Güterwageneinsatzes sollen in dieser Ar- beit die Größen Kapazitätsbestand, Kapazitätsbedarf und Service-Level beschrieben werden.

- Durch Prognose der Bedarfsschwankungen nach Güterwagen wird Forschungsfrage 1 gelöst.

- Durch Prognose der Hebelwirkung von Service-Design und Kapazitätssteuerung auf die Güterwagenumlaufzeit wird Forschungsfrage 2 gelöst.

Die theoretische Grundlage der Forschungsfragen bildet die normative Entscheidungs- theorie. Als Untersuchungsmethode werden Planungsmethoden herangezogen. Die als Untersuchungsmethode in Frage kommenden Planungsmethoden unterscheiden sich nach den Anforderungen an den Strukturierungsgrad des gestellten Problems. Hierbei besteht ein Trade-off zwischen der Realitätsnähe der Modellannahmen und der Stärke der einsetzbaren Problemlösungsmethoden.

Die betrachteten Planungsmethoden umfassen qualitative und quantitative Planung:

- Methoden der qualitativen Planung sind zur Beantwortung der Forschungsfragen nicht geeignet.

- Methoden der quantitativen Planung wurden in Optimalplanungsverfahren, Heu- ristiken und Simulationen aufgeteilt. Aufgrund der Notwendigkeit zur Durchfüh- rung von Sensitivitätsanalysen mit hoch stochastischen Größen sind nur Simula- tionsverfahren zur Lösung der Forschungsfragen geeignet. Die gewählte Untersuchungsmethode ist daher eine diskrete Simulation mit aktivitäts- orientierter Zeitablaufsteuerung und stochastischen bzw. sich im Zeitablauf verändern- den Modellgrößen.

3. Kernprozesse des Güterwagenmanagements in der Literatur

In Abschnitt 3 wird die relevante Literatur nach Aussagen über die beiden

Forschungsfragen hin untersucht:

- Wie viel Wagenkapazitäten benötigt man angesichts gegebener Systemparameter

(exo-gener Nachfrage- und Kapazitätsschwankungen), um ein bestimmtes Service-

Level zu erreichen?

- Welche der beeinflussbaren Rahmenbedingungen haben den größten Hebel auf die-

ses Verhältnis von Wagenkapazitäten zu Service-Leveln?

Die Untersuchung wird gegliedert nach den einzelnen Kernprozessen des Güterwagen-

managements (vgl. Abschnitt 1.2.2.). Die bereits in Abschnitt 1.3. verwendete Tabelle 4

zeigt, welche Teile der Kernprozesse zur Beantwortung welcher Forschungsfrage he-

rangezogen werden:

Kernprozess des Gü- terwagenmanagements

Kernprozess 1:

Kernprozess 2: Umsetzung der Kundenerwartungen in Kapazitätsbedarf

Kernprozess 3: Kapazi- tätssteuerung im Rah- men der Leistungs- erstellung

Prognose der Kun- denerwartung

Forschungsfrage

 

Bedarf Wagenkapazi- täten je Service-Level bei gegebenen Systempara- metern

Nachfrageprognose:

-

Ableitung des Kapazitäts-

 

- Wagenbestellungen (quantitativ)

bedarfs zur Erzielung eines bestimmten Service-Levels.

Nur indirekte Berücksich- tigung im Rahmen des Service-Designs

- Zeitliche Bindung beim Kunden (quali- tativ)

 

Bestimmung der größten Hebel auf Verhältnis von Wagenkapazitäten zu Service-Level.

Nur indirekte Berück- sichtigung im Rahmen der Wirkung von Produkt- und Preisdif- ferenzierung

Simulation der Wirkung des Service Designs:

Simulation der Wirkung von:

- Beförderungsart

- Disposition zur Leer-

- Zugfrequenz

laufminimierung.

 

- Lagerung von Wagen beim Kunden.

- Wagenbezogener Pro- dukt- und Preisdifferen- zierung

Tabelle 4: Überblick die je Kernprozess betrachteten Einzelfragen und Ihren Bezug zu Forschungsfragen 125

Anhand der Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements sowie der bereits vorlie-

genden Erkenntnisse zu den einzelnen Kernprozessen werden Thesen zu den For-

125 Quelle : Eigene Darstellung

schungsfragen entwickelt. Diese Thesen werden im empirischen Teil (Teil II) der Arbeit geprüft anhand einer empirischen Studie des Güterwagenmanagements der Deutschen Bahn AG.

3.1. Prognose der Kundenerwartung

Im Abschnitt 3.1. werden Methoden und Ergebnisse der Prognose von Kundenerwar- tungen untersucht. Die Prognose der Kundenerwartung bestimmt zusammen mit dem Service-Design die Größe der vorzuhaltenden Güterwagenflotte.

Die Kundenerwartung im Güterwagenmanagement umfasst eine qualitative und eine quantitative Komponente (vgl. Abschnitt 1.2.).

- Die quantitative Komponente (Abschnitt 3.1.1.) umfasst den über die Zeit verteilten Bedarf an Gütertransporten (Lastläufe); sie definiert, wie viele Wagen ein Kunden versenden will und ihm daher leer zur Verfügung gestellt werden müssen.

- Die qualitative Komponente (Abschnitt 3.1.2.) hingegen umfasst Umfang und Fle- xibilität der zeitlichen Bindung des Güterwagen im Kundeneinsatz.

Sowohl die qualitative als auch die quantitative Nachfragekomponente einer Güterwa- genflotte müssen zur Beantwortung der Forschungsfrage 1 bekannt sein: Wie viel Wa- genkapazitäten benötigt man angesichts gegebener Systemparameter (exogener Nach- frage- und Kapazitätsschwankungen), um ein bestimmtes Service-Level zu erreichen?

3.1.1. Qualitative Kundenanforderungen

Leistungsdimensionen des Schienengüterverkehrs Die qualitativen Kundenanforderungen an das Güterwagenmanagement leiten sich von den qualitativen Anforderungen an die Verkehrsleistung eines Transportunternehmens ab. Das Güterwagenmanagement ist trotz seiner hohen Bedeutung für den Schienengü- terverkehr nur ein Prozess zur Transportdurchführung. In der Literatur wird diese quali- tative Kundenanforderung daher überwiegend im Rahmen der Anforderungen an die Transportleistung insgesamt betrachtet.

Voigt (1973) entwickelte als Qualitätskriterien für Verkehrsleistungen das Konstrukt der Verkehrswertigkeit. Verkehrswertigkeit beschreibt die potenzielle Leistungsfähig-

keit des Verkehrssystems (vgl. Dienstleistungen als Leistungsversprechen in Abschnitt 1.1.) 126 . Sie wird definiert durch Merkmale der Verkehrswege, Verkehrsmittel und Or- ganisation der Leistungserstellung. Tabelle 5 nennt die einzelnen Kriterien der Ver- kehrswertigkeit.

Es bestehen zwar zahlreiche Arbeiten zur Einordnung des Schienengüterverkehrs inner- halb dieser Kriterien der Verkehrswertigkeit, die Auswirkungen auf das Güterwagen- management wurden allerdings bisher wenig untersucht. Es sollen daher die Kriterien der Verkehrswertigkeit untersucht auf Rückschlüsse für die qualitativen Anforderungen an das Güterwagenmanagement hin untersucht werden.

Kriterium

Beschreibung

Netzbildungs-

Eignung eines Verkehrssystems zur direkten Durchführung von Transporten zwi-

Fähigkeit

schen allen relevanten Raumpunkten. Dadurch Möglichkeit zur Durchführung

flächendeckender Transportvorgänge im Gegensatz zur Bedienung isolierter Rela-

tionen; abhängig von der spezifischen Infrastrukturdichte.

Spezifische

Transport-

Versand-Empfangs-Transportdauer; neben der reinen Fahrtzeit definieren Um-

geschwindigkeit

schlag, Rangierzeiten u.a. Stillzeiten die Transportdauer.

Pünktlichkeit/

Fähigkeit zur festgelegten Abfahrts-, Fahrt- und Ankunftszeiten. Gegenüber der

Berechenbarkeit

Transportgeschwindigkeit als mittlere Transportdauer definiert die Variabilität der

Transportdauer die Pünktlichkeit.

Transportsicherheit

Umfasst Unfallhäufigkeit und Transportschadensquote

Bequemlichkeit=

Möglichkeit zur kurzfristigen zeitlichen Dispositionsänderung für den Versender;

Zeitliche Flexibilität

wird u.a. beeinflusst von den verfügbaren Güterwagenkapazitäten bzw. der Tras-

senverfügbarkeit.

Massenleistungs-

Fähigkeit zum Transport großer Mengen zu niedrigen Kosten.