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PMI M UNICH C HAPTER

N EWSLETTER A UGUST 2010


Liebe Mitglieder und Freunde des PMI Chapters München! I NHALT DIESER
A USGABE :
Es ist soweit—die gebote für Seminare und Trainings, die
Integration von unter-
Ferienzeit beginnt. Termine des PMI-Munich Chapters schiedlichen Vorgehens-
Doch bevor auch sowie eine Buchbesprechung unsers modellen durch ein Pro-
das Redaktionsteam Vielleser Oliver Lehmann. ject Management Office
mit Badehose und auf Basis des PMBOK
Und Last-but-not-Least steuert Herr
Sonnencreme an (Teil 2) – Seite 2-5
Zöllner einen neuen Schwung von PM-
den Strand ver-
Rätseln bei. Tipps und Tricks für den
schwindet haben wir
ganz normalen Projekt-
noch einmal unsere alltag oder: So einfach is
Kräfte gebündelt. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihr, PM! – Seite 6-10
Und herausgekom-
men ist (wieder einmal) ein Newsletter der Projektarbeit: Gründe für
sich sehen lassen kann. Scheitern, Methoden für
den Erfolg - Seite 11-12
Eröffnet wird der Reigen mit dem Schluss Dr. Andreas Lang, PMP MAPM
des Artikels von Herrn Achtert, der uns PM-Summit 2010: Das
Vice President Communications Programm nimmt Gestalt
diesmal die konkrete Umsetzung eines
an - Seite 13
PMO an einem Beispiel erläutern wird.
Kurzmitteilungen –
Weiter geht es mit einem unterhaltsamen
Seite 14-15
Artikel von Herrn Ebner der uns—passend
zur Urlaubszeit—einige Tricks und Tipps Seminare und Trainings-
zur erfolgreichen Projektarbeit verraten angebote – Seite 16-23
wird. Termine – Seite 24-25
Dazu passt dann auch der folgende Artikel
Buchbesprechung: Prag-
von Frau Dr. Bolbrügge, die uns sozusagen matisches IT-
die andere Seite der Medaille vorhält: Projektmanagement –
Gründe für das Scheitern von Projekten. Seite 26-29
Diejenigen unter Ihnen, die sich mit einem PM-Rätsel – Seite 30
Beitrag an unserem diesjährigen Große-
vent—dem PM-Summit—beteiligen wol- Die Letzte Seite –
len, werden es sicher schon gemerkt ha- Seite 31
ben. Für alle anderen sei es hier verkündet:
Das Program nimmt (langsam aber sicher)
Gestalt an. Das Gutachter-Team hat aus
den vielen eingesandten Vorschlägen inzwi-
schen die endgültigen Beiträge ausgewählt.
Eine Aufgabe, die in Anbetracht der durch-
weg qualitativ hochwertigen Einsendungen
durchaus nicht einfach war.
Wie es nun weitergeht—das erklären uns
Jörg Glunde, Jens Liebold und Dieter Pohl
auf Seite 13.
Und natürlich gibt es wie immer viele An-
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Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen


durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK
V ON : W ERNER A CHTERT , PMP

[Fortsetzung aus dem Juli-Newsletter] Das PMO definiert Prozesse und Vorgehens-
3. Beschreibung eines konkreten weisen zum Projektmanagement als Hilfe-
stellung für IT-Projekte. Dabei ist zu be-
PMO
rücksichtigen, dass die meisten Organisatio-
Das im Folgenden beschriebene PMO wurde nen bereits eigene Verfahren zum Projekt-
von Mitte 2009 bis März 2010 beim Dienst- management eingeführt haben. Diese Vorge-
leistungszentrum Informationstechnik (DLZ hensweisen unterscheiden sich im Detail und
-IT) im Geschäftsbereich des BMVBS[4] ein- werden in den verschiedenen Projekten oft
gerichtet. TÜV Informationstechnik GmbH unterschiedlich konsequent angewendet.
hat das DLZ-IT beim Aufbau des PMO bera- Die Einrichtung des PMO hat das Ziel, hier
ten. In dem hier beschriebenen PMO wer- ein Mindestmaß an Standardisierung zu er-
den Spezialisten für die verschiedenen Fach- reichen und den Projekten dennoch im De-
Werner Achtert, gebiete des Projektmanagements zusammen- tail Gestaltungsfreiräume zu lassen.
PMP, ist Leiter des Be- gefasst mit folgenden Aufgaben:
reichs IT Quality bei der Die Konzepte des PMO zur Gestaltung der
TÜV Informationstech- Definition eines übergeordneten, generi- Projektmanagementprozesse sind daher für
nik GmbH in Essen. Er schen Phasenmodells, die Projektleiter in erster Linie ein Hilfsmit-
verfügt über langjährige tel zur Prüfung der Vollständigkeit ihrer
Erfahrung mit IT- Definition und Weiterentwicklung der Vorgehensweise. Das methodische Konzept
Projekten, ist vom SEI eingesetzten Vorgehensmodelle, des PMO im hier behandelten Beispiel be-
anerkannter Instructor
Festlegung von Regeln für Auswahl und steht im Wesentlichen aus den Komponen-
für CMMI for Develop-
ment 1.2. und leitet als Tailoring eines Vorgehensmodells, ten
Lehrbeauftragter an der Generisches Phasenmodell,
Schulung der Projektleiter,
Universität Augsburg
Seminare über Projekt- Sammlung und systematische Aufberei- Quality Gates,
management und Soft- tung von Erfahrungswerten,
ware-Engineering. standardisierte Projektmanagement-
Coaching der Projektleiter. Prozesse sowie
Grundsätzlich ist das PMO eine zentralisier- zentrales IT-Projektportfolio-
te Organisationseinheit zur Unterstützung Management.
der Projektleiter; die Verantwortung für
den Projektverlauf und die Projektergebnis- 3.1. Generisches Phasenmodell
se verbleibt beim jeweiligen Projektleiter.
Das generische Phasenmodell des PMO
Das PMO unterstützt die Projektleiter in (Abbildung 2, nächste Seite) definiert grund-
den IT-Projekten durch Schulung, Coaching
sätzliche Phasen entsprechend den in der
sowie Definition von Prozessen und Vorla-
Praxis verwendeten Vorgehensmodellen.
gen. Darüber hinaus kann das PMO im Ein-
Damit wird ein allgemeiner Rahmen für die
zelfall auch die Verantwortung für ausge-
Projektstruktur geschaffen, der ein Mindest-
wählte Prozesse im Projektmanagement und
maß an Vergleichbarkeit von Projekten ge-
Qualitätsmanagement übernehmen. Projekt-
währleistet. Innerhalb dieser Projektstruktur
leiter und PMO verfolgen also unterschiedli-
haben die Projektleiter die Möglichkeit zur
che Ziele: Während der Projektleiter sein
Ausgestaltung der jeweiligen Phasen. Zur
jeweiliges Projekt innerhalb der vorgegebe-
Planung und Steuerung der einzelnen Phasen
nen Ziele mit einem konkreten Vorgehens-
stellt das PMO den Projektleitern ein Me-
modell abwickelt, schafft das PMO die Vor-
thodenhandbuch zur Verfügung mit Be-
aussetzungen zur Anwendung der verschie-
schreibungen von Projektmanagementpro-
denen Vorgehensmodelle aus der überge-
zessen (s. Abschnitt 3.3) und Best Practice.
ordneten Sicht der Gesamtorganisation.
Das generische Phasenmodell umfasst im
Lebenszyklus eines IT-Systems die Entwick-
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lung von der Verfahrensidee bis zum Übergang in 3.2. Quality Gates zum Phasenübergang
den Betrieb. Die Phasen eines Projektes werden jeweils abge-
Zur Planung und Durchführung eines Projektes schlossen durch Quality Gates. Hierzu werden im
können im Rahmen des generischen Phasenmodells Rahmen der Phasen-Planung konkrete und messba-
verschiedene konkrete Vorgehensmodelle verwen- re Bedingungen für den Abschluss einer Phase defi-
det werden. Das generische Phasenmodell schafft niert. Bei Abschluss der Phase werden diese Bedin-
ein Mindestmaß an Vergleichbarkeit von Projek- gungen durch Maßnahmen der Qualitätssicherung
ten, da für alle im Einflussbereich des PMO ver- vor dem Übergang in die nächste Phase überprüft.
wendeten Vorgehensmodelle jeweils ein Mapping Die Minimalanforderung an ein Projekt ist die Ein-
vorliegt. Zum Beispiel ist durch das generische richtung von Quality Gates jeweils am Ende einer
Phasenmodell festgelegt, dass in einem Projekt ein Phase des generischen Phasenmodells. Damit ist
Lastenheft zur Beschreibung der Anforderungen eine grundlegende Qualitätssicherung gewährleis-
und ein Pflichtenheft zur Beschreibung des Lö- tet und der Status von Projekten ist auch bei Ver-
sungsansatzes erstellt werden muss. Auch wenn wendung unterschiedlicher Vorgehensmodelle
diese Zwischenergebnisse in verschiedenen Vorge- vergleichbar.
hensmodellen unterschiedlich bezeichnet werden,
ist damit eine übergeordnete gemeinsame Struktur Diese Vergleichbarkeit von Projekten verbessert
für alle Projekte vorgegeben. die Möglichkeiten zum projektübergreifenden
Controlling in einer Organisation. Damit können
Besondere Bedeutung hat im Bereich der öffentli- Abweichungen früher erkannt und Risiken redu-
chen Verwaltung natürlich das VModell XT[5]. Die- ziert werden.
ses Vorgehensmodell bietet verschiedene Phasen-
modelle (hier als Projektdurchführungsstrategien 3.3. Projektmanagementprozesse
bezeichnet) für die Abwicklung von Projekten. Das
V-Modell XT betont sehr stark die Aufteilung der Projektmanagementprozesse dienen der Planung
Aufgaben zwischen Auftragnehmer und Auftragge- und Steuerung der Phasen eines Projektes. Projekt-
ber bedingt durch die Vorgaben für die öffentliche managementprozesse sind weitgehend unabhängig
Vergabe. von technischen Prozessen zur Entwicklung von
IT-Systemen und können daher unabhängig vom
Weitere mögliche Vorgehensmodelle im Rahmen Vorgehensmodell durchgeführt werden. In jedem
des PMO sind der Rational Unified Process[6] und Projekt müssen z.B. Aufwände, Termine und Er-
Scrum[7] als Vertreter der agilen Methoden. gebnisse geplant werden unabhängig von der ver-
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wendeten Technologie und dem verwendeten Vor- heiten für ihre Projekte abgestimmt mit den strate-
gehensmodell. gischen Zielen des Gesamtunternehmens. In einem
Projektportfolio werden einzelne Projekte danach
Das PMO definiert Projektmanagementprozesse in
bewertet, welche Kosten und welchen Nutzen sie
Anlehnung an PMBoK (Tabelle 1) und schafft eine
zum Erreichen der übergeordneten Ziele beitra-
allgemeine Grundlage für die Arbeit der Projektlei-
gen. Das generische Phasenmodell und die einheit-
ter. Durch einheitliche Prinzipien für das Projekt-
lichen Projektmanagementprozesse schaffen die
management werden in allen Projekten erprobte
Voraussetzung dafür, dass unterschiedliche Projek-
Verfahren zur Steuerung eingesetzt. Dies reduziert
te z.B. in Bezug auf Terminund Budgeteinhaltung
die Management-Risiken bei der Durchführung
oder Erreichung von Qualitätszielen nach einheitli-
von Projekten und verbessert die Transparenz für
chen Kriterien bewertet und verglichen werden
das Management.
können.
3.4. Projektportfolio-Management zur Das PMO hat in dem hier skizzierten Beispiel die
strategischen Steuerung Aufgabe, Kriterien für die Bewertung des Wertbe-
trages eines Projektes zu den übergeordneten Zie-
Ein Projektportfolio ist eine Sammlung von Projek- len zu definieren. Die Festlegung der Ziele und
ten, Programmen und nachgeordneten Projekt- Priorisierung von Projekten ist Aufgabe des strate-
portfolios mit dem Ziel, eine effiziente Abwicklung gischen IT-Managements, das PMO liefert die die
der Gesamtheit der Projekte zu ermöglichen und Grundlagen für diese Entscheidungen.
projektübergreifende Ziele einer Organisation zu
erreichen. 4. Zusammenfassung und Bewertung
Der wesentliche Schritt vom isolierten Manage-
Durch die Einrichtung des PMO wird die die Effi-
ment einzelner Projekte zu einem Projektportfolio zienz der Projektausführung deutlich gesteigert.
ist die Festlegung übergeordneter Ziele für die IT. Dies ist derzeit schon in der Pilotphase erkennbar,
Im Rahmen des Projektportfolio-Managements
werden die Ziele der einzelnen Organisationsein-
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da Hilfsmittel und Erfahrungen durch das PMO Die bisherigen Erfahrungen aus dem Aufbau des
behördenübergreifend ausgetauscht werden. hier beschriebenen PMO zeigen allerdings auch die
Bedeutung einiger zentraler Erfolgsfaktoren. Der
Die Bündelung der Kapazitäten zum Projektmana-
zentrale Faktor bei jeder Standardisierung ist die
gement trägt zu einer höheren Professionalität bei,
Akzeptanz der betroffenen Bereiche, in diesem
die Erfahrungen aus Projekten können systematisch
Falle der verschiedenen Behörden. Zur Verbesse-
gesammelt und allen Projektleitern zur Verfügung
rung der Akzeptanz wurden die betroffenen Berei-
gestellt werden. Damit werden Projektrisiken re-
che frühzeitig in den Aufbau des PMO einbezogen
duziert und die Qualität sowohl der Projektprozes-
durch Abfrage der Bedürfnisse in der praktischen
se als auch der Projektergebnisse nachhaltig verbes-
Projektarbeit. Im Gegenzug werden die betroffe-
sert.
nen Bereiche regelmäßig über die methodischen
Die Einführung eines PMO und die damit verbun- Konzepte und das Leistungsangebot des PMO in-
dene Standardisierung von Prozessen stoßen jedoch formiert.
in vielen Organisationen auf Widerstände. Zum
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor sind Angebote
Einen kann die Etablierung von standardisierten
zur Unterstützung in der Projektarbeit. Dabei un-
Prozessen von den Projektleitern als Einschrän-
terstützen Mitarbeiter des PMO in konkreten Pro-
kung ihrer persönlichen Gestaltungsmöglichkeiten
jekten die praktische Umsetzung der methodischen
empfunden werden. Zum Anderen ist die höhere
Konzepte durch Schulung und Coaching. Die Pra-
Transparenz und Vergleichbarkeit von Projekten
xis der bisherigen Projekte zeigt, dass dieser inten-
zwar aus Sicht der Gesamtorganisation von Vorteil.
sive Austausch zwischen dem PMO und den Pro-
Aus Sicht des einzelnen Projektleiters kann dies
jekten wesentlich zur Akzeptanz des PMO beiträgt
jedoch als Erhöhung des Leistungsdrucks empfun-
und ein direktes Feedback zur Anwendbarkeit der
den werden.
methodischen Konzepte liefert. PMBoK hat sich
Das hier beschriebene PMO wurde von Mitte 2009 bei der bisherigen Arbeit im PMO als sehr hilfreich
bis März 2010 in einer initialen Version aufgebaut. erwiesen, durch die hohe Flexibilität konnten die
Das PMO soll in den nächsten Jahren weiter ausge- Projektmanagementprozesse des PMO bisher in
baut werden durch die Integration weiterer Pro- allen benutzten Vorgehensmodellen angewendet
zesse aus den Bereichen Anforderungsmanage- werden.
ment, Testmanagement und Lieferantenmanage-
Literatur
ment.
[1] Prof. Dr. Michael Amberg, PMO Maturity
Parallel zum Aufbau der methodischen Komponen-
Studie 2009, Friedrich-Alexander Universität Er-
ten wurden im Rahmen einer Roadshow die Kon-
langen-Nürnberg
zepte in Behörden der BVBS vorgestellt und Pilot-
projekte initiiert. Die bisherigen Erfahrungen zei- [2] Chrissis/Konrad/Shrum, CMMI Guidelines for
gen, dass das PMO in der hier vorgestellten Form Process Integration and Product Improvement,
von den Behörden zur Unterstützung der eigenen Addison Wesley, Second Edition 2007
Projektleiter gut angenommen wird. Bis Ende
[3] Project Management Institute, A Guide to the
März 2010 konnten bereits eine Reihe von konkre-
Project Management Body of Knowledge, Fourth
ten Projekten zum Coaching von Projektleitern
Edition 2008
durchgeführt werden. Mehrere Behörden nutzen
mittlerweile die methodischen Konzepte des PMO [4] http://www.baw.de/vip/abteilungen/fit/
zum Aufbau eigener Regelwerke für Projektmana- eigene/index.html (abgerufen am 18.3.2010)
gement. Die dabei gewonnenen Erfahrungen flie- [5] http://www.v-modell-xt.de/ (abgerufen am
ßen wiederum zurück in die Weiterentwicklung 18.3.2010)
des PMO. Auf diese Weise wird mittelfristig eine
stärkere Ausrichtung auf ressortweite Standards [6] http://www-01.ibm.com/software/
erreicht. awdtools/rup/ (abgerufen am 18.3.2010)
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Tipps und Tricks für den ganz normalen


Projektalltag Oder: So einfach is PM!
V ON: M IKE E BNER , PMP

Ziele diese Artikels: Situationen, Sach- im Neudeutschen Stakeholder Manage-


verhalte und Lösungsansätze aufzuzeigen, ment.
welche Projektkulturen optimieren könn- Frühwarnsignale werden rechtzeitig be-
ten. Vielleicht entstehen dadurch Denkan- merkt, bewertet und vordefinierte Maßnah-
sätze, welche die Anzahl der unrealistischen men kommen zum Einsatz. (Risk Response
Anforderungen an PMs und andere Leis- Planning).
tungsträger reduzieren.
Da das nicht immer so funktioniert, wird
Schlüsselbegriffe und -sätze: der Ruf nach Standards immer lauter. Das
hat Folgen. One Size is all!
Stakeholder Management
Variation: Rückgriff auf Bewährtes, damit
Was nicht geplant wurde…
Mike Ebner, PMP, hat ist Stabilität sichergestellt.
… So einfach ist PM!
mehr als 25 Jahre Erfah- Die Folgen sind nicht immer beliebt, aber
rung als PM & Program Projektumfeldanalyse
regelmäßiger Bestandteil der Projekterfolgs-
Manager. Diese Erfah- Projekt Status Ampel bewertung. Und wenn es schief geht, dann
rung sind in einer Simu-
lations-SW, ProSimula
Does it help the field? können alle mitreden.
ME, hinterlegt. Je nach Sinnvoll vs. Machbar
Kundenvorgabe werden Organisatorische Wärmeecken Transparenz durch Standards
die geschilderten Sach- Das Project Management Institute (PMI) mit
verhalte in Workshops
bearbeitet. Einführung Hauptsitz in den USA beschäftigt sich mit
diesem Thema. Ziel der Organisation ist es,
Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge- zu beschreiben, WAS zu tun ist, wenn Pro-
plant abgeschlossen, Quelle: Standish jekte geplant, durchgeführt, analysiert und
Group. abgeschlossen werden. Die Methodik ist in
D.h. originalen Projektziele wurden nicht einem Buch namens "A Guide to the Project
erreicht. Das ist nicht neu, aber ich weigere Management Body of Knowledge" zusam-
mich immer noch, mit der Zahl zu leben. mengefasst. Das Institut bietet auch die
Möglichkeit, eine entsprechende Prüfung
Der Projekterfolg abzulegen und die erworbenen Kenntnisse
Alle Beteiligten können zum Projekterfolg durch Titel wie z.B. "Project Management
beitragen, wenn sie dabei von Projektkultur Professional (PMP)" zu zertifizieren.
und Transparenz unterstützt werden. Nun wird dort auf 500 Seiten beschrieben
Das könnte z.B. sein: Ungestraft NEIN sa- WAS alles getan werden kann. Wenn sie das
gen zu dürfen oder zuzugeben, dass man alles tun, brauchen Sie kein Projekt mehr,
etwas NICHT weiß. weil Sie sich erfolgreich selbst verwalten. Sie
werden wahrscheinlich keine verwertbaren
Ist-Situation: Projektarbeit wird häufig auf Ergebnisse erstellen, aber Ihre Dokumenta-
technische Konzeption und Lösungsumset- tion kann sich sehen lassen.
zung reduziert.
Die PMI-Methode ist branchenunabhängig
Jedoch ist für den Projekterfolg von erhebli- und lässt sich in jedem Umfeld anwenden.
cher Bedeutung, Interessenvertreter wie Den Vorteil dieser generischen Methodik
Sponsoren, Geschäftsführung oder alle wei- haben auch Blue-Chip-Firmen erkannt und
teren Akteure kontinuierlich über den Pro- auf deren Grundlage ihre eigenen Projekt-
jektstatus zu informieren. Neben Weiterga- Management-Vorgehensweisen entwickelt.
be von Informationen zum Projektsachstand Oft fließen sogar bewährte Methoden aus
sind „emotionale Wartung― und Projekt- der Praxis wieder in die PMI-Methode zu-
Marketing wichtige Beiträge zum Gelingen, rück.
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Project Manager müssen hier umdenken und sich Umgekehrt: Es gibt oft Projekte, welche als solche
fragen, wie sie diese Akteure in ihre tägliche Arbeit nicht geführt werden, aber lustig Kosten verursa-
einbinden können. chen und Ressourcen belasten. Meistens handelt es
sich um „Vorstandshobbys―, und man wartet auf
Lasst uns damit beginnen, ihre Tätigkeiten in be-
das Vertragsende, um es dann in Würde zu beerdi-
stimmten Zeitabständen verständlich und detail-
gen (und alle bekannten Beteiligen haben plötzlich
liert zu dokumentieren und damit qualifizierte
schlechte Karten!) Solche Projekte sind aber
Inputs zum Thema Lessons Learned bereitzustel-
durchaus wertvoll: Sie eignen sich vorzüglich, um
len.
alle „Sonderkosten― auf sie abzuwälzen, sodass sie
Standards gibt‘s wie Sand am Meer und damit wird nunmehr wehrlos sind.
viel Geld verdient.
Lösung: Erstellen Sie einen Überblick des Pro-
Erfolgreiche PMs wissen: jektumfelds in grafischer Form. Denken Sie dazu
Standardeinsatz ist NICHT identisch mit der in Kunden-/Lieferanten-Beziehungen.
Aussicht auf Projekterfolg und somit KENE Folgen: Überraschungen für manche Beteiligten,
GARANTIE. wenn Abhängigkeiten erkannt werden, und erhöh-
Der flexible Einsatz von Standards macht‘s, dazu te Transparenz. Vielleicht treffen Sie „alte Freun-
ist Erfahrung notwendig und ein entsprechender de― wieder, welche Ihnen schon immer alles Beste
PM-Reifegrad der Organisation. D.h., Sie als PM wünschten.
haben einen bestimmten Freiraum. Diesen wird Tipp: Starten Sie damit für sich allein, tasten sich
man Ihnen nicht freiwillig geben. dann diskutierend weiter vor und warten Sie auf
dieses Dokument. Schön, wenn Sie die Zeit dazu
Projektumfeldanalyse erhalten!
Sind IHNEN alle Parteien, welche an der Leis- Dokumentieren Sie, was Sie bereits wussten, und
tungserbringung beteiligt und von den Projekter- was neu für Sie ist. Sie werden überrascht sein!
gebnissen betroffen sind, bekannt? Kenne Sie Ihre (Stakeholder Register)
Freunde und /oder auch die ANDEREN?
Eine Projektumfeldanalyse eignet sich hervor-
Ist-Situation: Beteiligte sind oft bekannt und ragend, um Sie in die Lage zu versetzen, Ihren Auf-
Betroffene tauchen als Überraschung durch Zufall wand für die Projektkommunikation zuverlässig
auf oder erfahren durch Sie, den PM, dass sie an abzuschätzen und ist unabdingbare Vorstufe zur
dem Projekt mitarbeiten sollen/dürfen/müssen. Stakeholder-Analyse.
Oder, und das sind die ganz Schlimmen, geben sich
erst sehr spät als Entscheider zu erkennen. Stich-
wort: Machtspiele
Mögliche Ursachen: Die Projektdefinition wur-
de nicht „sauber zu Ende gedacht―. Auch beliebt:
Projektmitarbeit wurde an Personen delegiert,
welche entbehrlich sind oder einfach zum falschen
Zeitpunkt verfügbar waren: Freitag, 19 Uhr, auf
dem Gang im 3. Stock: Gut, dass ich Sie noch tref-
fe, ich hab grad dieses Projekt reingekriegt…
Typisch: Es handelt sich um ein Projekt mit
„politischer Dimension“. Das Projektthema ist
nicht überall beliebt. Oder es gibt eine Anweisung
von oben, welche nicht diskutierbar ist
Oder die benutzte Projektdefinition passt nicht! Ist
die Erstellung eines Quartalsberichts ein Projekt?
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Projektalltag Oder: So einfach is PM!
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Wichtig? Ich denke schon, weil das typischerweise sie nicht mehr zu verheimlichen und Gegenmaß-
ein Posten ist, welcher in den Projektbudgets sehr nahmen wirkungslos sind.
nachlässig behandelt wird. Entweder wird er völlig
vergessen, oder es werden nur die notwendigen Ein Projekt hat ROT als Status kassiert,
Zeiten der Berichterstattung (Besprechungen etc) und dann:
berücksichtigt.
Nun wird es erst interessant, es beginnt die Jagd
Aufwände zur Vor- und Nachbereitung werden nach den Schuldigen. Sie können sicher sein, je
schlicht vergessen. aufwändiger die Suche, desto grösser der zu verste-
Was vergessen wurde, ckende Schaden. Achten Sie auf die Personen in
wird nicht geplant, der ersten Reihe, sie ist oftmals der ideale Ver-
was nicht geplant wird, findet nicht statt. steckplatz für „Beteiligte―, hier als euphemistischer
Marketingausdruck zu sehen. Richtig eingesetzt
So einfach is PM! bietet diese Position unbezahlbare Chancen, auch
Noch ein Tipp: „Vergessen“ Sie das Dokument noch sehr spät ins Lager der „Betroffenen― zu
am Kopierer, möglichst noch mit klassifizierenden wechseln, Vor allem wenn feststeht, dass die Schä-
Bemerkungen zu persönlichen Vorlieben, Fähigkei- den sehr groß sind.
ten und Abneigungen. Ein absolut sicheres Mittel,
um Ihre Karrierre zu bewegen. Es gibt Menschen, Anwendungen:
welche viel tun, um im Gespräch zu bleiben, das Rot: Das Problem ist außer Kontrolle geraten. Die
ist damit sichergestellt. Führungsebene hat eingegriffen, Alternativpläne
Lust auf FAZ (Freude am Zoff)?: „Färben― Sie diese zur Behebung sind aktiviert. Das Projekt genießt
Informationen, je nach Projektsituation. Vorsicht, hohe „Management Attention―.
das ist eine Vorstufe zu MOBBING. Klingt gut, ist aber sinnlos, wenn irgendwo eine
Hierarchiebremse ist, mit Anweisungen wie: In
Projekt-Status-Ampel meinem Bereich gibt es KEINE ROTEN Projekte.
Die primitivste Form des Projektberichtswesen ist Herausforderung: Jemand ändert Ihren Projekt-
die Projekt-Status-Ampel. Statusbericht, was tun?
Gründe: Primitiv, weil einfach, vorstandssicher Gelb: Problem(e) wurde erkannt, und sind mit
und kassenkraftfreundlich den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Mit-
Vorteile:Hoher Bekanntheitsgrad, da der Verständ- teln in Griff zu bekommen."
nisumfang im direktem Verhältnis zur Zahl der D.h., die Erreichung der Projektziele ist NICHT
Führerscheinbesitzer/innen steht. gefährdet und die laufenden Maßnahmen sind aus-
Herausforderungen: reichend, um Abhilfe zu schaffen. Aus den Berich-
ten muss hervorgehen, ob zur Abhilfe auf Reserven
Subjektive Interpretation: Straßen werden bei (Budget und Ressourcen) zurückgegriffen wird.
ROT überquert, weil diese Farbe für manche
dunkelgelb und/oder sympathisch ist. Und es Achten Sie dabei auf den dosierten Einsatz von
gibt Leute, welche bei GELB ein Projekt anhal- „Stacheldrahtwörtern“ wie
ten, vielleicht auch, weil sie GELB nicht mögen. ESKALATION. Es gibt Unternehmen, da ist Ite-
PM-Reifegrad und PM-Kultur. Es ist bezeich- ration bereits ein Unwort. Dafür haben diese er-
nend für Unternehmen, wie mit schlechten folgreich SCRUM „eingeführt―.
Nachrichten umgegangen wird. Grün: Keine besonderen Vorkommnisse, keine
Je schwerer die Bestrafung des Melders, desto hö- Planänderungen erforderlich.
her die Wahrscheinlichkeit, dass schlechte Nach-
richten unterdrückt werden. Und zwar solange, bis Klingt gut, seien Sie vorbereitet zu erklären, WA-
RUM. Dazu hilft eine aktuelle Risikoauswertung.
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Tipp: So wie Sie wissen müssen, warum Ihr Pro- Ist der Zusatzwert, den Sie durch das Projekt zu
jekt gerade schief läuft, so müssen Sie auch wissen, erbringen haben, mit Zahlen zu belegen? Wie alt
warum es gut läuft! Dieses Wissen, auch Erfahrung sind diese Zahlen? Akzeptieren die Auftraggeber
genannt hilft Ihnen bereits beim nächsten Projekt. diese Zahlen?
Ist-Situation: Der Nutzen vieler Projekte ist
Lösungsansätze: oft nicht genau bekannt oder zum Zeitpunkt
Rollen & Verantwortlichkeiten müssen zu Anfang des Projektabschlusses nicht zu belegen.
definiert und „gewartet― werden. Im guten, alten Gründe: Es wurde vergessen, Messgrößen zu
Wasserfallmodell war dieser Zeitpunkt immer bei definieren, oder der Nachweis der Projekterfolge
Wechsel von Phasen. Wird umso wichtiger, je kann nur mit erheblichem Mitteleinsatz lange nach
agiler das Projekt ist. Projektende erbracht werden. Oder es ist politisch
Wer jemals eine Führungskraft unter Einfluss- nicht opportun, sich in derlei Einzelheiten zu ver-
schwund leiden sah, der hat Ahnung von PM! Kei- lieren.
ner informierte diesen Menschen, dass SCRUM ein Beispiel: Einführung Sommerzeit, Grüner Punkt,
Frontalangriff auf deren Selbstverständnis sein
Digitaler Polizeifunk, Gesundheitskarte etc.
kann. Und plötzlich müssen diese Leute erleben,
dass sich Teams selbst organisieren können, bishe- Lösung: Das PMI empfiehlt hier das Dokument
rige „Führung― ist fast nix mehr wert. Es tritt viel- Project Charter. Bestandteil dieses Dokuments
leicht die Erkenntnis vom veraltetem Fachwissen sind Beschreibung der auslösenden Situation, Be-
zu Tage und evtl. unreifes (nicht effektives) Füh- zeichnung der Messgrößen, deren Ermittlung und
rungsverhalten zeigt sich nunmehr offen. Aufwand.
Was tun? Coachen Sie diese Leute behutsam, Än- Hinweis: Wenn Sie keine Messgrößen finden
derungen, welche von Führungskräften angewiesen können, liegt der Verdacht nahe, dass Ihre Projekt-
aber nicht verstanden werden, haben oft böses Definition unklar ist.
Karma. Gefahr: Häufig werden zu diesem Dokument be-
reits detaillierte Angaben zu Risiken verlangt.
Weitere Lösungsansätze:
Lösung: Üben Sie den gezielten Umgang mit
Helfen Sie mit, die PM-Kultur weiterzuentwi- Wörtern wie: Vorläufig, nach derzeitigem Er-
ckeln. kenntnisstand usw. Auch beliebt: FTE, First Time
Beispiele: Bringen Sie sich selbst und Ihrem Team Estimate. Doch Vorsicht, wird häufig mit Full
bei, dass etwas NICHT zu wissen keine Katastro- Time Equivalent verwechselt.
phe ist. „Führen― Sie Kunden und Vorgesetzte be- Im Ernst: Stellen Sie klar, dass zu diesem Zeit-
hutsam an die Tatsachen heran, dass nicht alle Pro- punkt die detaillierte Projektplanung noch nicht
jekte statisch sind und Änderungen nicht automa- erfolgt ist. Erst nach Erstellung eines Projektplans
tisch Teufelswerk. können Sie zuverlässige Angaben machen.
Vorsicht, denken Sie dran, dass Sie häufig als Vor- Und noch ein Tipp: Risiko-Betrachtung ist eine
bild gesehen werden. regelmäßige Maßnahme und Bestandteil jeder Pha-
se/Iteration!
Does it help the field?
Und noch ein Tipp: Ermitteln Sie den Bezug
Ich komme aus einer Unternehmenskultur, in wel- Ihres Projekts zur Wertschöpfungskette des Kun-
cher die Antwort auf diese Frage über die Zukunft den. Je enger, desto besser - hohe strategische
eines Projekts entschied. Gibt es „lebende Zeu- Bedeutung. Je weiter weg, desto höher die Wahr-
gen―, welche bestätigen können, dass das vorge- scheinlichkeit, dass Sie ein „Gemeinkostenprojekt―
schlagene Projekt positive Änderungen für sie an der Hand haben. Vorsicht: Dafür gelten oft
bringt? andere Regelungen als für Kundenprojekte!
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Sinnvoll vs. machbar Beispiel: Einführung LKW-Maut


Kann die Arbeit im geplanten Budget- und Zeitrah- Lösungen: Projekte so zu strukturieren, dass sie
men sowie gemäß den Qualitätsvorgaben erledigt „begreifbar“ und damit kontrollierbar werden.
werden? Vorgehen nach SCRUM oder anderen agilen Pro-
jekt Methodiken bieten sich an.
Oder die hässlichen Variationen der Frage:
Gefahren: Vorsicht, TRANSPARENZ!
Ist das Projekt einem Praxistest unterzogen wor-
den? S. Gesundheitskarte. Ergebnis: Exotische Kostenüberschreitungen, wie
sie im alljährlichen Bericht des Bundes der Steuer-
Hätte gemacht werden können, dann hätte man zahler enthalten sind, wären damit stark zu redu-
entdeckt, dass Ärzte plötzlich Identitätsprüfungen zieren, s. digitaler Polizeifunk, A400M, Kampf-
durchführen sollten. Jedoch: Identitätsprüfungen hubschrauber, Elbephilharmonie etc.
sind nicht Bestandteil der hippokratischen Job
Description. Nachteile: Organisatorische Wärmeecken, d.h.
Organisationseinheiten mit geringem positivem
Ist-Situation: Projekte haben vor Abschluss ihrer
Beitrag zum Unternehmensergebnis werden auffäl-
Definition bereits ein Beendigungsdatum, welches
lig und fordern Konsequenzen heraus.
häufig nicht diskutierbar ist.
Das ist NICHT beliebt und in vielen Firmen nicht
Gründe: Irgendjemand hat irgendwem vor Zeu- karrierefördernd.
gen Zusagen gemacht, welche durch keinerlei Ab-
gleich mit der Realität belastet sind. „Politische
Aussagen― z.B. Diese werden nunmehr als Termine Zusammenfassung
und Meilensteine gehandelt.
Ich habe unter Schmerzen gelernt, dass Hektik und
Ab einer bestimmen Anzahl von Wiederholungen Schnelligkeit zwei verschiedene Dinge sind und
finden keine Hinterfragungen mehr statt. Und da- viele Projekte politische Dimensionen aufweisen.
mit sind diese Informationen offiziell.
Und wie leicht es ist, in diese Fallen zu gehen.
Häufig besteht ein „aktueller Kalenderbezug―.
Deshalb bin ich der Meinung, dass jedes Projekt als
Nachdem irgendwann der Zeitpunkt kommt, zu Gelegenheit gesehen werden sollte, bestehende
dem Projektleistungen vorgewiesen werden müs- Projektkulturen auf den Prüfstand zu stellen und
sen, hat die Stunde der Experten geschlagen. De- mit „Wirkzeugen― zu bearbeiten.
ren Aussagen sind häufig nicht „ministrabel―, d.h.
sie widersprechen der offiziellen Sprachregelung Ist nicht immer lustig, aber was sind die Alternati-
und werden deshalb nicht weitergegeben. S. Hie- ven?
rarchiebremse.
S EITE 11 N EWSLETTER A UGUST 2010

Projektarbeit: Gründe für Scheitern –


Methoden für den Erfolg
V ON: D R . G ISELA B OLBRÜGGE , PMP

Bereits 2004 stellte Manfred Gröger, Pro- nicht unbedingt Berge von Management-
fessor für Betriebswirtschaft an der FH Mün- Literatur wälzen oder muss in die Trickkiste
chen1, im Rahmen einer Studie fest, dass von Manipulationstechniken greifen, ein
jährlich etwa 120 bis 150 Milliarden Euro wenig gesunder Menschenverstand genügt
pro Jahr durch unzulängliche Projektabwick- oft schon. Das Gelingen von Motivation
lung und mangelnde Projektmanagement- über Anreizsysteme wird von Führungs-
Kompetenz vernichtet werden. Dieses Volu- experten, wie z.B. Reinhard Sprenger, zu
men entspricht in etwa dem Beitrag, der für Recht angezweifelt.
den Rettungsschirm Griechenlands bereitge- Es reicht schon, wenn man die Ergebnisse
stellt werden musste. Und in diesem Fall ist der Gallup-Studie betrachtet und sein eige-
die öffentliche Empörung darüber groß. nes Handeln danach ausrichtet: Menschen
Dr. Gisela Bolbrügge, Im Falle von Projekten werden diese Milliar- wollen wahrgenommen und ernst genom-
PMP, ist Geschäftsführe- den sang- und klanglos Jahr für Jahr vernich- men werden. Sie wollen nicht nur als Funk-
rin der PerfectMatch tet. Dieses Geld fehlt der Wirtschaft und der tionsträger, betrachtet werden. Menschen
GmbH und Expertin für öffentlichen Hand an anderer Stelle, bei- wollen als Person angenommen und nicht
Einzelcoaching von spielsweise für Investitionen. nur instrumentalisiert unter Nutzenaspekten
Projektleitern betrachtet werden.
Gleichzeitig berichtet das Marktforschungs-
Projektleiterausbildung institut Gallup regelmäßig von einer schlech- Was aber heißt das genau?
im Führen von hetero- ten Situation hinsichtlich des Engagements
genen Gruppen Wahrnehmen heißt, ich sehe mein Gegen-
der Mitarbeitern in deutschen Unterneh- über, ich höre ihm zu, ich antworte ernst-
Mediation bei Projekt- men: Beinahe 70 % aller Mitarbeiter haben
Konflikten haft auf seine Argumente. Wahrnehmen
innerlich gekündigt, weil ihre Vorgesetzten heißt nicht Management-by-Tool oder by-
Team-Building und kein Interesse an ihnen haben. Sie haben Email, sondern Face-to-Face-
Team-Coaching nicht etwa geklagt, zu wenig gelobt zu wer- Kommunikation pflegen und sich nicht hin-
Kick-Off-Moderationen den. Sie nannten nur zu wenig Interesse an ter Notebooks verbergen, um effizient zu
Beratung bei Know- ihnen als Menschen! scheinen. Es heißt Präsenz in der Kommuni-
How-Transfer Die Frage, die sich für mich als Expertin für kation zeigen, sich auf sein Gegenüber kon-
Beratung bei Integrati- Projektmanagement daraus ableitet, heißt, zentrieren und nicht mit einem Auge auf das
onsfragen wie will man mit unmotivierten Mitarbei- iPhone schielen. Menschen sind eben auch
PMP®-Vorbereitungs- tern erfolgreich Projekte umsetzen? In der soziale Wesen und brauchen die Resonanz
kurse Tat scheint es auch den Kern des Problems mit anderen Menschen.
zu treffen, denn in meinen Projektleiter- Gleichzeitig heißt es auch, dass Projektleiter
Seminaren stellten die Teilnehmer regelmä- selbst ein hohes Maß an Eigenmotivation
ßig die Frage nach der Motivation von Pro- oder intrinsischer Motivation brauchen,
jektmitarbeitern. Dabei gingen die Teilneh- denn von ihrem Umfeld dürfen sie keine
mer davon aus, dass sie selten über die ver- Motivation erwarten.
meintlichen Motivationsinstrumente von
Führungskräften verfügen, d.h. mit Auf- Nur 20% aller Unternehmen, auch dies
stiegsmöglichkeiten oder Gehaltserhöhungen stellte Manfred Gröger fest, bereiten ihre
locken können. Projektleiter auf eine Führungsaufgabe vor.
Vielmehr wird häufig versucht, das Thema
Wo also sollten Projektleiter und Unterneh- mit noch besseren Tools und noch detaillier-
men den Hebel wirksam ansetzen? tem Berichtswesen zu lösen. Ein beliebtes
Die ebenso schlichte wie einfache Antwort Phänomen. Die Hersteller versprechen
darauf ist, Projektleiter könnten das Defizit schließlich eine Steigerung der Effizienz,
füllen, das die Linienvorgesetzten nicht fül- größere Transparenz und eine Verbesserung
len können oder wollen. Wer wissen will, der Kommunikation. Meist werden diese
wie Menschen zu motivieren sind, braucht Hoffnungen dann auch nicht erfüllt. In der
S EITE 12 N EWSLETTER A UGUST 2010

Projektarbeit: Gründe für Scheitern –


Methoden für den Erfolg
V ON D R . G ISELA B OLBRÜGGE , PMP

Psychologie spricht man bei dieser Art des Vorge- kommunikativen Skills verbessern. Noch sinnvoller
hens von Lösungen erster Ordnung. Probleme wäre es, Projektleiter nicht nur nach ihrem Fach-
lassen sich nicht dauerhaft mit einem Mehr dessel- wissen, das kann man sich leicht aneignen, sondern
ben lösen. In Tools statt in Menschen zu investie- vor allem nach ihren Soft-Skills und Führungskom-
ren passt allerdings in die deutsche Führungskul- petenzen und auch ihrem Führungswillen auszu-
tur. Der Wirtschaftspsychologe Felix Brodbeck2 wählen. Dies gilt sowohl für interne als auch für
von der LMU stellte fest, dass es um die Human- externe Besetzungen.
orientierung deutscher Manager nicht gut bestellt
1
ist. Der Spiegel: 120 Milliarden für „Unsinnsprojekte―,
4.4.2004
Um der Geldvernichtung in Projekten zu begeg- 2
nen, heißt es „Break the pattern―. Projektleiter Brodbeck, Felix: Die Führungskultur in Deutschland
sollten sich Führungskompetenz erwerben und ihre wandelt sich. GPM-Magazin PMaktuell - Heft
1/2008
S EITE 13 N EWSLETTER A UGUST 2010

PM-Summit „Clever Meilensteine erreichen“


am 15. November 2010 in München
VON: JÖRG GLUNDE, JENS LIEBOLD UND DIETER POHL

Die Qual der Wahl: Das Programm Steckbrief PM-Summit 2010


nimmt Gestalt an!
Termin: 15. November 2010
Wie bereits in den letzten Newslettern erwähnt,
wird das PMI Munich Chapter in diesem Jahr einen Ort: Hilton Munich Park Hotel, Am Tucher-
eintägigen Projektmanagement-Kongress veran- park 7, 80538 München (Web:
stalten – den PM-Summit 2010 unter dem Motto www.hilton.de/muenchenpark)
„Clever Meilensteine erreichen“.
Teilnehmer: ca. 350
Am 27. Juli ist es soweit: Die finale Abstimmung
zu den eingereichten Beiträgen wird über die Auf- Referenten: 35
nahme von 35 Vorträgen in das Kongresspro- Ein renommierter und bekannter Key-Note
gramm entscheiden. Speaker
Eingereicht wurde eine Vielzahl an Beiträgen aus Aussteller: 20
der industriellen, akademischen und Non-Profit-
Praxis sowie aus den Bereichen Projektmanage- Tracks: 6
ment-Fortbildung und -Entwicklung. Ein besonde-
Geplantes Programm: Vorträge und
res Gewicht bei der Auswahl der Beiträge und Pro-
grammgestaltung gilt der Praxisnähe, der Innovati- Workshops von 9 bis 17 Uhr, danach Abend-
on, der konkreten Umsetzbarkeit und der Ver- veranstaltung mit Best Paper Award und
ständlichkeit. Abendvortrag
Alle eingereichten Beiträge werden nun bis zum Teilnehmeranmeldungen: ab 14. Juli 2010
27. Juli umfassend und sorgfältig geprüft und von Website: www.pm-summit.de
einem Komitee, zu dem übrigens auch Projekt
Magazin-Autor Alexander Gleich zählt, anhand der
folgenden Kriterien bewertet:
Inhaltliche Qualität,
Originalität und Innovationsgrad,
Relevanz / Bedeutung in der Praxis sowie
Qualität der Darstellung.
Programmveröffentlichung am
1. August 2010
Sobald die Bewertung und Auswahl der Papiere
abgeschlossen sein wird, wird das Programm vor-
aussichtlich am 1. August auf www.pm-summit.de
veröffentlicht, vorbehaltlich notwendiger Ände-
rungen. Doch bereits ab 14. Juli können Sie sich
anmelden und in den Genuss des Frühbucherra-
batts von bis zu 16% gelangen!
Für Inhaber eines PMP-Zertifikats können für die-
sen Kongress bis zu 10 Professional Development
Units (PDUs) gesammelt werden.
Mehr Informationen zum Kongress „PM-Summit
2010“ – und ab 14. Juli auch zu den Anmeldefor-
malitäten – finden Sie auf der Konferenz-Website.
S EITE 14 N EWSLETTER A UGUST 2010

Kurzmitteilungen

Projektrisikomanagement – Experten Zahlen, Zahlen, Zahlen


als Interviewpartner gesucht Von Oliver F. Lehmann, PMP
Projekte scheitern häufig. In Fachzeitschriften und PMI Munich Chapter e.V., VP Members
auf einschlägigen Webseiten ist immer wieder über Ein paar interessante Daten zum PMI und zum
schier unglaubliche Fehlschlagsquoten bei Projek- Münchner Chapter.
ten von rund 50% und mehr zu lesen. Laut einer Stand: 31. Mai 2010
Erhebung der Standish Group im vergangenen Jahr
sind nur 32% der IT-Projekte vollkommen erfolg- Zahlen zum PMI:
reich beendet worden – eine sogar noch schlechte-
re Quote als in den Erhebungen vergangener Jahre. Mitglieder 317.989
Auch in anderen Bereichen sehen die Zahlen nicht Zertifizierte Personen gesamt 397.652
besser aus. Ein effektives Projektrisikomanagement
wird daher mittlerweile als wesentlicher Erfolgs- Davon PMP-zertifizierte Perso-
385.096
faktor in Projekten gesehen. nen

Vor diesem Hintergrund konzipiert der Lehrstuhl


für Wirtschaftinformatik der TU München im Rah- Noch eine interessante Zahl:
men einer studentischen Arbeit ein Software-Tool
zur Unterstützung des Projektrisikomanagements. Weltweit (legal) im Umlauf
Um einen möglichst hohen Nutzen der Anwen- befindliche Kopien des 3.150.782
dung beim praktischen Einsatz zu erreichen, wür- PMBOK® Guide
den wir gerne mit Ihnen eine praxisnahe Anforde-
rungserhebung und -validierung durchführen.
PMI Munich Chapter:
Folgende zwei Punkte treffen auf Sie zu?
Chaptermitglieder 752
Sie verfügen über mehrjährige Erfahrung im Chaptermitglieder am 31.12.2009 705
Projektrisikomanagement und/oder der An-
wendung oder Entwicklung von Tools für das Zuwachs (5 Monate) 47 (+6,7%)
Projektmanagement. PMP-zertifizierte Mitglieder 523 (70%)
Sie möchten mit Ihrer Erfahrung einen Beitrag
Zertifizierte Mitglieder gesamt 530
zur Forschung im Bereich Projektrisikomanage-
ment leisten und sind zu einem Telefoninter-
view von ca. 60 Min. bereit? Die Top-Ten-PMP-Nationen weltweit:
Stand: 30. April 2010
Dann freuen wir uns über eine E-Mail an:
stefan.hoermann@in.tum.de. Selbstverständlich erhal- PMP-zertifizierte Per-
Land
ten Sie im Nachgang die Ergebnisse der Studie. sonen
1 USA 180.064
2 PR China 32.981
3 Japan 28.629
4 Canada 25.833
5 Indien 20.148
6 Süd-Korea 10.251
7 Brasilien 9.370
8 Taiwan 8.325
9 Deutschland 6.737
10 Australien 4.343
S EITE 15 N EWSLETTER A UGUST 2010

Kurzmitteilungen

Ich bin außerdem gebeten worden, folgenden Beitrag Deployment Planning & Organizational Readi-
einer stellensuchenden Person aus London einzustellen: ness
Seasoned Project Manager with a Change Readiness Assessment
Strategic Alignment
Focus on Troubled Projects Recov- Stakeholder Engagement
ery Strategic Communications
My objectives are ensuring client business continu- Customized Training Solutions
ity, improving performance, and ensuring that P & L / Budget Mgmt
support to entitled service users is maintained;
Change / Issue / Risk Mgmt
whilst meet strategic business objectives and pro-
viding value for money. I consider myself delivery focused, but have the
I have led and won government OJEU bids from ability to pull strong teams together. I look for-
identifying interest to contract negotiation. ward to an opportunity of discussing.
Summary Of Skills Bei Interesse bitte ich um eine Nachricht an
members@pmi-muc.de. Ich stelle dann gerne den Kon-
Apply knowledge and experience to the business takt her. Liebe Grüße, Oliver F. Lehmann, PMP, VP
and provide a personalised value added service Members
Providing consultancy project management ser-
vices to a number of clients
Successfully implementing transformation pro-
jects and programmes
Ensuring that quality is continually maintained
Demonstrating a willingness to meet client
needs, use client feedback as a basis for improv-
ing service.
Ability to set and convey clear goals and to
monitor progress at different levels.
Ability and willingness to change direction and
focus on shifting business demands Abmelden bei Nichterscheinen
Intellectual capability to breakdown prob- Eine Bitte von Uwe Koblitz, PMP, VP Programs, zum
lems into component parts and identifying both Thema Abmeldungen:
possible solution and consequences of the solu- Besonders nachdem wegen der großen Nachfrage
tion extra der Stammtisch Höhenkirchen-Siegertsbrunn
Strategic awareness ensuring alignment of all eingerichtet worden ist, ist es geradezu tragisch,
efforts towards the strategic aims, while every- wenn wie das letzte Mal dort von 20 Angemelde-
one is focused on delivery ten nur 8 da sind. Das ist nicht nur ein Verlust für
Certified Prince II Practitioner and competent diejenigen, die sich nicht anmelden konnten, son-
with Microsoft products dern der Ausfall verärgert unsere Wirte bzw.
macht unser Catering überflüssig teuer. Wenn also
Specialties etwas dazwischen kommt, bitte unbedingt auch
Leading, preparing and submitting Bids rechtzeitig wieder abmelden, sonst ist der Fortbe-
stand unseres Angebots ernsthaft in Gefahr.
Vision / Scope Development & Mgmt
Requirements Development & Mgmt Mehr Infos auf
Implementation Planning & Project Manage- www.pmi-muc.de/termine.htm
ment
S EITE 16 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

PMP®-Prep-Seminare mit 5 Tage Seminardauer sind ideal für 35 Stunden


Intensivtraining. Das Seminar vermittelt eine große
Oliver F. Lehmann, PMP Menge an Wissen, das für die Prüfung und für die
Liebe Newsletter-Leser, Projektpraxis sinnvoll ist.

im Moment erhalte ich im Schnitt eine E-Mail- Und – versprochen – wo der Stoff am Trockensten
Nachricht am Tag von einem ehemaligen ist, werden Sie das Training als besonders
Seminarteilnehmer, der die PMP-Prüfung interessant erleben.
erfolgreich abgelegt hat. Jede(r) Teilnehmer(in) erhält ein umfassendes PMP
Vielleicht möchten Sie irgendwann auch Exam Resource Pack – 80 MB an Software,
dazugehören? Templates und vertiefendem Material, welches das
weitere Lernen und die Anwendung im Projekt
Meine PMP-Vorbereitungsseminare folgen der unterstützt.
offiziellen PMP® Examination Specification des
PMI® und sind in Übereinstimmung mit dem Die Teilnehmer werden außerdem mit
PMBOK® Guide 4th Edition. kostenlosem Mentoring und Unterstützung bis
zum Prüfungstermin begleitet.
Sie erhalten am Ende den Nachweis über 35
Contact hours und erfüllen damit eine Kontakt:
Voraussetzung für die Prüfungszulassung. www.oliverlehmann-training.de (de)
www.oliverlehmann.com (en)

Seminar- Sprache der Veranstalter (für


Von - bis Ort
sprache Unterlage Rückfragen und Buchung)

2010
30.8.-3.9. Hamburg www.oose.de
6.-10.9. München www.theprojectgroup.com
13.-17.9. Bonn-Siegburg www.cgv-schulungen.de
4.-8.10. Berlin www.frontline-consulting.de
11.-15.10. Hamburg www.oose.de
25.-29.10. CH-Basel www.ab-p.com
15.-19.11. München www.theprojectgroup.com
22.-26.11. A-Strobl (Wolfgangsee) www.pmcc-consulting.com
6.-10.12. München www.theprojectgroup.com
2011 (vorläufige Planung)
24.-28.1. Köln www.frontline-consulting.de

31.1.-4.2. Hamburg www.oose.de

7.-11.2. München www.frontline-consulting.de


14.-18.2. München www.theprojectgroup.com
7.-11.3, Hamburg www.oose.de
21.-25.3. Düsseldorf www.frontline-consulting.de
(Fortsetzung auf Seite 17)
28.3.-1.4. München www.theprojectgroup.com
S EITE 17 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

TPG PMP-Vorbereitung bei TPG The Project


Group in München
InfoTage zu unternehmensweitem Bewährt seit vielen Jahren: das TPG-5-Tage-
Projektmanagement mit dem neuen Intensiv-Training zur Vorbereitung auf die PMP-
Microsoft Project Sever und SharePoint Prüfung. In dem 35-stündigen Training lernen Sie
Server 2010 alle Themen zum Project Management Process
Flow und die Wissensgebiete aus dem PMBOK
TPG The Project Group und Guide. Prüfungsrelevante Bereiche, die nicht im
Alegri International Group ko- PMBOK Guide enthalten sind, behandeln unsere
operieren bei den deutschen erfahrenen Trainer besonders aufmerksam. Viele
Microsoft Enterprise Project beispielhafte Prüfungsfragen und lebhafte Beispiele
Management (EPM) InfoTagen sichern den ständigen Fokus auf die Prüfung, wie
im Herbst. Die beiden Unterneh- auch den Bezug zur Alltagspraxis. Die Teilnehmer
men, Experten für unternehmensweites Projekt- erhalten ein umfangreiches PMP Resource-Pack
management auf Basis von Microsoft Project Server (fast 500 Seiten!) mit Software, Vorlagen und viele
sowie für Kollaboration mit Microsoft SharePoint, Hyperlinks zur Vertiefung und zur Anwendung in
zeigen dabei die Möglichkeiten und Grenzen von eigenen Projekten. Bereits zertifizierte Teilnehmer
Projektmanagement mit SharePoint sowie die kla- sammeln 35 PDUs mit diesem Seminar!
ren Vorteile einer EPM-Lösung mit dem neuen
Project Server 2010. Anhand von Praxisszenarien Kommende Termine in München:
werden zudem Erweiterungen von EPM für wichti- Mo., 6. - Fr., 10. September2010 (München)
ge Anwendungsfälle gezeigt.
Mo., 15. - Fr.,19. November 2010 (München)
Die vier angebotenen Termine sind in zwei The- Mo., 6.- Fr., 10. Dezember 2010 (München)
mengebiete aufgeteilt: Am 16. September in Bad
Homburg und 6. Oktober in München liegt der Preis: 2.350 EUR zzgl. MwSt.
Schwerpunkt auf den Neuigkeiten von EPM Details und Anmeldung unter
2010 sowie der Integration von ERP Syste-
men wie SAP (Agenda 1). Am 28. September in http://www.theprojectgroup.com/pmp
München und 19.Oktober in Böblingen stehen die
Themen Migration auf EPM der neuen Versi-
on 2010 und Business Intelligence im Vorder-
grund (Agenda 2). Ein Kundenvortrag aus aktuel-
len Microsoft EPM Projekten gibt den Besuchern
Einblicke und Tipps für das eigene Vorgehen aus
erster Hand. Die Anmeldung zu den kostenlosen
Tagesveranstaltungen ist ab sofort möglich unter
www.theprojectgroup.com/infotag

PDUs auf Microsoft Project-Seminare


Für Teilnehmer der folgenden TPG-Seminare gibt
es PDUs:
„Microsoft Project lernen“ (= 14 PDUs) und
„Microsoft Project vertiefen” (= 7 PDUs).
Details, Termine und Anmeldung unter
www.theprojectgroup.com/seminare
S EITE 18 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

Pmcc Einführung
PMI®-Prozessgruppen: Initiating, Planning,
pmcc consulting - project management Executing, Monitoring & Controlling, Closing
competence center ist innovativer Spezialist
und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Exemplarische Probeklausuren
Projektmanagement und begleitet Unternehmen in Reflexion und Diskussion
ihrer Entwicklung zur projektorientierten Organi- Begleitendes Mentoring im Literaturstudium
sation. Unser Ausbildungsprogramm ist ein quali- und Anmeldeprozess
tativ hochwertiger Mix an Ausbildungskonzepten,
die den Anforderungen der unterschiedlichen Termin / Veranstaltungsort:
Komplexität von Projekten und Programmen ge-
22.- 26.November 2010, Strobl (A)
recht werden – als Gold Sponsor des PMI® Munich
Chapter bieten wir darüber hinaus Vorbereitungen Trainer:
für die Zertifizierung nach PMI® vor. Oliver F. Lehmann, PMP
PMI® Intensivtraining 22. bis 26.11.2010 Kosten:
Ihr Ziel € 1.990, exkl. Ust
Ein Intensivtraining für erfahrene Projektmanager/
-innen, um punktgenau auf die Zertifizierungsprü- Infos und Anmeldung:
fung zum PMP® oder CAPM® vorbereitet zu wer- pmcc consulting GmbH
den – und das von einem absoluten Spezialisten: Destouchesstraße 68, D-80796 München
Oliver F. Lehmann, PMP. T: +49/89/41 10 94 -91
Unser Ansatz E: ausbildung@pmcc-consulting.com
In interaktiven Lernsitzungen bearbeiten und dis- I: http://www.pmcc-consulting.com/de/training/
PM_Zertifizierung/PMI_Zertifizierung.php
kutieren Sie intensiv die Prozessgruppen und
Knowledge Areas des PMBOK® Guide und erhalten
so das für die Prüfung benötigte Wissen vermittelt. PS Consulting
Prüfungsnahe Probeklausuren dienen der individu- Situatives Projektmanagement
ellen Wissensüberprüfung – die Ergebnisse werden
mit dem Trainer reflektiert und so prüfungsrele- Methoden und Techniken sind die Grundlage für
vante Wissenslücken geschlossen. eine gute Projektarbeit. Als Projektleiter haben Sie
es in der komplexen Unternehmenswelt jedoch
Sie haben während Ihres vertiefenden Literaturstu- mit den unterschiedlichsten Menschen und Situati-
diums und im Anmeldeprozess die Möglichkeit, onen zu tun, die sich nicht immer an Ihre Pläne
Hilfe und Feedback einzuholen. halten. Dann entscheidet oft Ihre Fähigkeit, die
Mit diesem Seminar erhalten Sie den Nachweis „weichen" Faktoren im Projekt zu gestalten über
über die für die Prüfung benötigten 35 „Hours of den Erfolg. Speziell hierfür haben wir diese an-
Project Management Education―. spruchsvolle modulare Seminarreihe konzipiert,
um Ihre Führungs-, Team-, Konflikt- und
Aufbau und Inhalte:
Verhandlungsfähigkeiten zu stärken und wei-
ter zu entwickeln. So erhöhen Sie Ihre professio-
nelle Kompetenz und erweitern Ihre Spielräume,
um auch in schwierigsten Situationen handlungsfä-
hig zu bleiben.
Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich-
keit, um 48 PDUs zu sammeln. Nähere Info auf
S EITE 19 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

CAPM-Vorbereitung in 2 Modulen mit


Online-Test-Tool
Bereiten Sie sich zeitsparend und effektiv auf die
erfolgreiche Zertifizierung zum CAPM vor.
Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung
zur CAPM® Prüfung.
Sie lernen alle prüfungsrelevanten Inhalte von
PMI®, dem PMBOK® Guide und darüber hin-
aus.
Begleitend bieten wir telefonisches Coaching und
unserer Website:
Unterstützung an.
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
Sie simulieren mit unserem Onlinetest die
situatives_projektmanagement/
CAPM® Prüfung und überprüfen ihren Kennt-
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) nisstand wann und wo Sie wollen.
Termine: 3 Module à 2 Tage: 23.-24. September &
4.-5. November & 16.-17. Dezember 2010 www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
capm_preparation_course/
Die Module sind auch einzeln buchbar.
Preis: 2.890,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- Orte: Haiterbach (Raum Stuttgart) und parallel dazu in
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis. Karlsruhe
Daten: 3.-5. November (Teil 1) und 9.-10. Dezember
PMP Vorbereitung in 2 Modulen mit 2010 (Teil 2)
Online-Test-Tool Preis: 2.590,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
Bereiten Sie sich zeitsparend und effektiv auf die ten 10 % Rabatt auf den Seminarpreis.
erfolgreiche Zertifizierung zum PMP vor.
Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung
zur PMP® Prüfung.
Sie lernen alle prüfungsrelevanten Inhalte von
PMI®, dem PMBOK® Guide und darüber hin-
aus.
Begleitend bieten wir telefonisches Coaching
und Unterstützung an.
Sie simulieren mit unserem PMP®-Onlinetest
die PMP® Prüfung und überprüfen ihren
Kenntnisstand, wann und wo Sie wollen.

www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
pmp_preparation_course/
Professionelles Risikomanagement
Orte: Haiterbach (Raum Stuttgart) und parallel dazu in
Karlsruhe Behalten Sie die Kontrolle über Ihr Projekt. Es gibt
Daten: 3.-5. November (Teil 1) und 9.-10. Dezember praktikable Wege, um Risiken aktiv abzumildern,
2010 (Teil 2) zu reduzieren und zu managen. In diesem Seminar
Preis: 2.590,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- lernen Sie Methoden und Techniken, mit denen Sie
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.
die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihrer Projekte deut-
lich erhöhen. Sie erhalten Ideen, um negative Risi-
(Fortsetzung auf Seite 20)
S EITE 20 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

ken frühzeitig zu erkennen und lernen diese zu


bewerten und zu klassifizieren. So sind Sie in der
Lage, die erkannten Risiken entweder ganz zu ver-
meiden oder zumindest passende Präventiv- und
Notfallmaßnahmen aufzusetzen. Dies erlaubt auch
in der Umsetzungsphase Ihrer Projekte eine pro-
fessionelle und kontinuierliche Risiko- und Chan-
censteuerung und ein aussagekräftiges Risikocont-
rolling. Sie erreichen höchstmögliche Sicherheit
bei komplexen Projekten und können so den Er-
folg Ihrer Projekte als auch den Ihrer Organisation
absichern.
Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit, PDUs (Fortsetzung auf Seite 21)
zu sammeln. Nähere Info auf unserer Website:
Wir zeigen Ihnen unterschiedliche Führungsstile
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
professionelles_risikomanagement/
auf und wann sie bei wem geeignet sind, damit Sie
auch in schwierigen Führungssituationen in Ihrem
Ort: Böblingen (Raum Stuttgart) Projekt handlungsfähig bleiben. So erhalten Sie die
Termine: 2.-3. Dezember 2010 Motivation Ihrer Projekt-Teammitglieder und kön-
Preis: 1.098,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- nen Verantwortung und Aufgaben verlässlich dele-
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis. gieren.

Führen als Projektleiter Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich-
keit, um PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unse-
Steigern Sie Ihre Führungskompetenz und gestalten rer Website:
Sie bewusst Ihre Führungsrolle. In diesem Seminar
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
lernen Sie als Projektleiter zu führen - auch und fuehren_als_projektleiter/
gerade ohne Weisungsbefugnis. Führen im Projekt
bedeutet nicht hundert Führungstechniken zu be- Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart)
herrschen, sondern überzeugend zu kommunizie- Termin: 23.-24. September 2010
ren. Führung ist nicht Technik, sondern Haltung Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten
gegenüber Ihren Mitarbeitern. 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

Konflikte lösen und verhandeln


Ein wichtiges Thema für jeden Projektleiter. Kon-
flikte gehören zum täglichen Projektleben dazu
und sollten konstruktiv gelöst und verhandelt wer-
den, um gute Ergebnisse zu erreichen. In unserem
2-tägigen Seminar erhalten Sie dazu viele Anregun-
gen und Übungsmöglichkeiten. Es ist auch für
PMPs eine gute Möglichkeit, um noch in diesem
Jahr PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer
Website:
www.psconsult.de/de/seminare/pm_master_level/
konflikte_loesen_und_verhandeln
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart)
Termine: 16.-17. Dezember 2010
Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten
10% Rabatt auf den Seminarpreis.
S EITE 21 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

Internationales Projektmanagement
Gestalten Sie eine effektive Zusammenarbeit über
Ländergrenzen hinweg. Sie identifizieren in diesem
Seminar die sprachlichen und kulturellen Unter-
schiede, welche zu Missverständnissen und Proble-
men in internationalen Teams führen können. Sie
entwickeln alternative Verhaltensweisen im Um-
gang mit diesen Schwierigkeiten. Zudem setzen Sie
sich mit den Möglichkeiten aktueller elektroni-
scher Tools auseinander – welches Werkzeug ist
für Sie in welchen Gelegenheiten passend? So ler-
nen Sie Führung und Kommunikation effektiv zu
gestalten und erfahren welche Regeln sich für die
Teamarbeit im internationalen Kontext bewährt Schwierige Verhandlungen meistern
haben. Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit, Schöpfen Sie das Potenzial der Verhandlungskunst
um PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer voll aus. In diesem Seminar erfahren Sie, wie Sie
Website: Ergebnisse erreichen, bei denen beide Seiten ge-
www.psconsult.de/de/seminare/pm_expert_level/ winnen, wie Sie sich auf solche Verhandlungen
internationales_projektmanagement vorbereiten und auch mit schwierigen Partnern gut
Ort: Böblingen (Raum Stuttgart)
zurechtkommen. Es ist auch für PMPs eine gute
Möglichkeit PDUs zu sammeln. Nähere Info auf
Termine: 22.-23. November 2010
unserer Website:
Preis: 1.290,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis. www.psconsult.de/de/seminare/pm_expert_level/
schwierige_verhandlungen_meistern
Ort: Bad Homburg (Raum Frankfurt)
Termine: 11.-13. Oktober 2010
Preis: 1.690,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal-
ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

Claim Management
Lernen Sie Nachforderungen im Projekt pro-aktiv
zu vermeiden. In diesem Seminar lernen Sie wich-
tige Grundlagen kennen und erfahren wie Sie kon-
sequentes Claim Management als wirkungsvolles
Mittel zur Sicherung des Projektbudgets einsetzen
können. So erwerben Sie die nötige Sicherheit für
kritische Vertragsverhandlungen und sind in der
Lage Vertragsstörungen und -brüche konstruktiv
zu lösen. Nähere Info auf unserer Website:
www.psconsult.de/de/seminare/pm_expert_level/
claim_management/
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart)
Termine: 17.-18. November 2010
Preis: 1.290,- EUR zzgl. MwSt., PMI -itglieder erhalten
10% Rabatt auf den Seminarpreis.
(Fortsetzung auf Seite 22)
S EITE 22 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

Spitzenleistung mit Projektteams erzie- ESI International


len
ESI International – Projektmanagement-
Gestalten Sie gezielt Training im Raum München
das Zusammenspiel
in Ihrem Projekt- ESI International ist Registered Education Pro-
team. Teams können vider (R.E.P.) des PMI und einer der weltweit
sehr produktiv sein, führenden Anbieter von Projektmanagement- und
wenn sich Stärken Business Analysis Training. Für die Teilnahme an
ergänzen und indivi- einem ESI Training erhalten PMPs wertvolle PDUs
duelle Schwächen für ihre Re-Zertifizierung. Als PMI-Mitglied erhal-
kompensiert wer- ten Sie darüber hinaus 15% Discount auf die
den. Teams können Teilnahmegebühr. Geben Sie bei Ihrer Anmeldung
aber auch sehr un- einfach Ihre PMI Membership ID an.
produktiv sein. Wir
zeigen Ihnen in die- Projektmanagement
sem Seminar, auf Legen Sie mit diesem Einführungskurs die Erfolgs-
was es bei der Aus- basis für Ihr nächstes Projekt!
wahl und Zusam-
mensetzung Ihres Teams ankommt und welche 20.-22. Oktober 2010 in München, 22,5 PDUs
persönlichen Aspekte neben den fachlichen The- Mehr Infos unter
men eine Rolle spielen. Sie lernen, in welchen www.esi-intl.de/cpm
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Performance-Team. Darüber hinaus erhalten Sie Unterhaching, 36 PDUs
konkrete Tipps, wie Sie mit schwierigen Teams
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umgehen können.
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spitzenleistung_mit_projektteams_erzielen/ Kostenkontrolle in Projekten
Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) 6.-9. Dezember 2010 in Freising, 28 PDUs
Termin: 4.-5. November 2010 Mehr Infos unter
Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten www.esi-intl.de/bvz
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Agiles Projektmanagement
Agil oder klassisch? – Wann agiles Projektmanage-
Das komplette Projektmanagement-
ment die bessere Wahl ist
Curriculum vom Einsteiger bis zum Profi
sowie alle Termine 2010 sehen Sie unter: 14.-15. Februar 2011 in München, 15 PDUs
Mehr Infos unter
www.psconsult.de/de/seminare
www.esi-intl.de/dml
(Fortsetzung auf Seite 23)
S EITE 23 N EWSLETTER A UGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

Schnelle Sanierung gefährdeter 21.-23. Februar 2011 in München, 22,5 PDUs


Projekte Mehr Infos unter
So bringen Sie kritische Projekte wieder in die www.esi-intl.de/dbq
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16.-18. Februar 2011 in München-Unterhaching, Systemintegration
22,5 PDUs So wird Ihr SI-Projekt ein durchschlagender Erfolg
Mehr Infos unter 2.-4. März 2011 in München, 22,5 PDUs
www.esi-intl.de/cvr Mehr Infos unter
www.esi-intl.de/bxc
Projektleitung, Management und
Kommunikation
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source eines Projekts – Ihrem Team! info@esi-intl.de
S EITE 24 N EWSLETTER A UGUST 2010

Termine Termine Termine


PMI Munich Chapter
Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Chapter- Due to the increasing interest for Chapter Events and often limited
Veranstaltungen und teilweise begrenzten opportunities the Board decided the following: Registration
Teilnahmemöglichkeiten hat der Vorstand beschlossen, die will be open for one week. After that the attendants will be
Veranstaltungen eine Woche zur Registrierung völlig offen zu selected by an automatic random selection. The people will be
lassen. Die Plätze werden dann unter den Teilnehmer mit informed via email about their status.
einem Zufallsgenerator verlost. Die Interessenten erhalten dann
eine Information über Zu- oder Absage.

Chapter-Meeting München gen. Das Catering für die Ver-


anstaltung ist darin inbegriffen.
PDU Code C178-100830 (3 PDUs)
Die Anzahl der Plätze ist be-
Wann: 30. August 2010, 18 Uhr grenzt. Bei einer größeren
Wo: Akademikerpastoral, Lämmerstraße 3, Nachfrage werden die Plätze
80335 München, Nähe Hauptbahnhof nach Zufallsprinzip verlost (s.
Empfehlenswert ist eine Anreise mit dem MVV o.).
Zur Anmeldung
Thema: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für
Projekte Nächste Termine: 18. Oktober 2010; 6.Dezember
Agenda: 2010

Vortrag 1:Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für IT-


Projekte Stammtische
Rainer Volk, ESI International GmbH
Stammtisch Heidelberg
Vortrag 2: Agile Projektplanung mit Unschärfen:
Realistische Planung zu realistischem Projekterfolg PDU-Code:C009-10CB01 (2 PDUs)
Thomas Schlereth, Geschäftsführer Can Do GmbH
Wann: 23. Juli 2010 um 19 Uhr
Vortrag 3: Webbasiertes Projektmanagement und Wo: Restaurant "Tati", Bergheimer Straße 151,
Teamarbeit 69115 Heidelberg
Sylvia Fertig, Account Manager Projectplace
GmbH Stammtisch München
Das Thema des Abends wird von Uwe Koblitz, VP PDU-Code C178-100716 (2 PDUs)
Programs, moderiert.
Wann: 16. Juli 2010 um 18
Für die Veranstaltung wird eine Teilnahmegebühr Uhr
von 10 Euro für Mitglieder des PMI Munich Chap- Wo: Gasthof Menterschwaige,
ter und 20 Euro für Nichtmitglieder erhoben. Die- www.menterschwaige.de
se ist an der Abendkasse in bar zu entrichten. Die Thema: Lazy project mana-
Teilnahmegebühr bitte möglichst passend mitbrin- gement – ein neues PM-
Konzept oder doch nur
der Versuch, sich selbst zu
organisieren?
Referent: Jörg Glunde
Agenda: Das oben ausgewiesene Thema wird unter
der Leitung des Referenten mit den Anwesenden
diskutiert.
Der Abend wird moderiert von Steffen Gügel und
Michael Witt. Die Anzahl der Plätze ist auf 25 be-
grenzt.
Zur Anmeldung
S EITE 25 N EWSLETTER A UGUST 2010

Termine Termine Termine


PMI Munich Chapter

Stammtisch München 2 English speaking groups


Wegen der großen Nachfrage jetzt ein zweiter Munich English Speaking Round Table
Stammtisch für München! Er wiederholt die The-
men vom Stammtisch der Menterschwaige. PDU Code C178-RoundTable
When: Wednesday, August 11th at 7 pm
PDU-Code: C178-100722 (2 PDUs) Where: Villa Flora
(www.villa-flora.com)
Wann: 22. Juli 2010 um 18 Uhr 7 pm Sign-in, Networking, & Food & drink order-
Wo: Gasthaus Inselkammer, Höhenkirchen- ing
Siegertsbrunn, www.gasthaus-inselkammer.de 7.15 - 8.15 Presentation:‖Why is Scrum success-
Thema: Lazy project management – ein neu- ful—Confessions of an Agile Project Manager‖ by
es PM-Konzept oder doch nur der Versuch, Angelika Drach
sich selbst zu organisieren? 8.15 - 8.45 Q&A for Presentation
Referent: Jörg Glunde 8.45 - 9.30 Round table discussion on Learning
Agenda: Das oben ausgewiesene The- Metrics—Participants‘ Experiences in Quantitative
ma wird unter der Leitung des Refe- Benefits (ROI) from PM Training
renten mit den Anwesenden disku-
tiert. Der Abend wird moderiert von The evening is moderated by Eddie Lang
Heinz-Michael Dickmann. Die An- Registration
zahl der Plätze ist auf 25 begrenzt.
Zur Anmeldung Stuttgart English Speaking Round Table
PDU Code: C178-RoundTable
Stammtisch Nürnberg When: Thursday, August 26th at 6.30 pm
Where: MCDean Building, Eichwiesenring 2,
Stammtisch Regensburg 70567 Stuttgart,
PDU-Code C178-RoundTable (2 PDUs) Tel. +49 (0) 711 849 500
Communication and Relationship Building by
Wann: 29. September 2010 um 19 Uhr BGen Brier
Wo: in der „Casa Rios―, Rote-Löwen-Str.10 (Nähe
Arnulfsplatz mit Parkhaus), Regensburg The evening is moderated by Amy S. Hamilton
Thema: Was Projektleiter über Körperspra- Registration
che wissen sollten.
Referent: Gisela Bolbrügge
Agenda: Das oben ausgewiesene Thema wird unter
der Leitung des Referenten mit den Anwesenden
diskutiert. Der Abend wird moderiert.
Stammtisch Stuttgart
S EITE 26 N EWSLETTER A UGUST 2010

Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.

Pragmatisches IT-Projektmanagement: Der Autor Nicklas Spitzcok von Brisinski, PMP, ist
Softwareentwicklungsprojekte auf Ba- Wirtschaftsinformatiker und arbeitet bei der Ades-
sis des PMBOK® Guide führen von Nik- so AG, die sich auf Business- und IT-Consulting
las Spictzok von Brisinski und Guy spezialisiert hat. Er ist übrigens auch Mitglied des
Vollmer PMI Munich Chapter e.V.
Guy Vollmer ist Professor für Informatik am Fach-
Gelegentlich wird dem PMI vorgehalten, es sei zu
bereich Informatik der Fachhochschule Dortmund.
Software- und IT-lastig; Projektmanager aus ande-
Er war bis 2009 ebenfalls für Adesso tätig, außer-
ren Branchen und Disziplinen würden sich bei uns
dem war er Projektleiter und wissenschaftlicher
nicht wiederfinden. Während ich viele Argumente
Mitarbeiter am Fraunhofer Institut für Software-
gegen diese Aussage kenne – dieses Buch kann man
und Systemtechnik (ISST) in Dortmund.
als Bestätigung dafür heranziehen.
Die Autoren schreiben: „Jedes Softwareentwick-
lungsprojekt hat ein individuelles Ziel und ist in
seiner Form einmalig.― Sie betonen weiter das
Wechselspiel, das sich aus den wirtschaftlichen,
zeitlichen und technologischen Anforderungen
ergibt, aber auch den Einfluss der beteiligten Cha-
raktere, die sich für einen befristeten Zeitraum mit
ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnissen
und Fertigkeiten in das Projekt einbringen.
„Zahlreiche Softwareprojekte haben große Mühe,
dieses Spannungsfeld zwischen Anforderungen,
Technologie, Risiken und Kosten erfolgreich zu
meistern―, schreiben dazu die Autoren.

Erster Eindruck
Das Buch erscheint übersichtlich, das Layout ist
verständlich und fördert die Lesbarkeit.
Regelmäßig eingestreute Flussdiagramme in BPMN
-Darstellung (Business Process Modelling Nomenc-
lature) unterstützen das Verständnis, insbesondere,
da sie die Rollenzuordnung des Vorgehensmodells
durch Verwendung von Schwimmbahnen – rollen-
bezogenen Teilflächen im Diagramm – erkennbar
machen.
Das Buch verfügt über einen Index und ein Glos-
sar.

Methodisches Vorgehen
Erscheinungsdatum: 25. Juli 2010 Die Autoren empfehlen, Softwareprojekte auf Ba-
Maße: 24,6 x 17,2 x 2,4 cm sis einer definierten Methode zu planen und umzu-
Seiten: 288 setzen. Nun gibt es schon eine Reihe solcher Me-
Preis: € 39,90 thoden, sogenannte ‚Best-Practice-Modelle‗ oder
ISBN-Nummer: 978-3898646512 Vorgehensmodelle wie z.B. das V-Modell oder
Verlag: dpunkt Verlag PRINCE2.
S EITE 27 N EWSLETTER A UGUST 2010

Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.

Die Besonderheit der im Buch unter der Bezeich- sondern als eher komplementär betrachtet. Tat-
nung PITPM vorgestellten Methode ist aber die sächlich enthält der PMBOK Guide unter dem
enge Anbindung an den PMBOK Guide 4th Editi- Begriff „Progressive Elaboration― ja bereits eine
on. Menge agiler Elemente, auch wenn der Begriff
„agil“ im Dokument nicht vorkommt.
Der PMBOK Guide an sich ist kein Vorgehensmo-
dell. Ich vergleiche das gerne mit Literatur zum
Kochen. Ein Vorgehensmodell ist eher ein Kochre-
Die Architektur von PITPM
zept, während der PMBOK Guide beschreibt, was Die Autoren untergliedern ein PITPM-Projekt in 5
ein Koch können muss, und wie eine Küche aus- Phasen:
gestattet sein muss, damit man Kochen als Beruf
ausüben kann. Vorbereitungsphase
Planungsphase
Eine weitere methodische Anbindung des Buchs
erfolgt an ‚Agile Methoden‗. Dies geschieht mit Durchführungsphase(n)
einem hohen Maß an Vorsicht, da auch agiles Ar- Einführungsphase
beiten nach Meinung der Autoren „einen stabilen Abschlussphase
methodischen Unterbau― braucht.
Ein nach PITPM durchgeführtes Projekt kann eine
PMBOK Guide und agile Entwicklung werden von
oder mehrere Durchführungsphasen haben.
den Autoren nicht als im Widerspruch stehend
S EITE 28 N EWSLETTER A UGUST 2010

Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.
S EITE 29 N EWSLETTER A UGUST 2010

Buchbesprechung
Pragmatisches IT-Projektmanagement
G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M EMBERS PMI M UNICH C HAPTER E .V.

Außerdem gibt es – eng an den PMBOK Guide Buchs von der Adesso-Website herunterladen kön-
angelehnt, 9 Wissensgebiete: nen.
Integrationsmanagement Außerdem wird mit dem Buch ein Poster mitgelie-
Inhalts- und Umfangsmanagement fert, das den Prozessfluss über die fünf Phasen und
neun Wissensgebiete grafisch abbildet. Man kann
Qualitätsmanagement
sich damit schnell einen Überblick verschaffen,
Kommunikationsmanagement welche Prozesse und Artefakte in der aktuellen
Risikomanagement Situation des Projektes notwendig sind bzw. helfen
Zeit- und Teammanagement können.
Beschaffungsmanagement Nutzen für den IT-Projektmanager
Kostenmanagement
Man sollte vor der Anwendung eines Vorgehens-
Softwareentwicklungsmanagement modells immer situativ prüfen, ob das aktuelle
Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- Projekt dem entspricht, was die Entwickler des
dung an den PMBOK Guide herstellen, trägt das Modells als Projekt vor Augen hatten, während sie
neunte Wissensgebiet den Besonderheiten der ihr Modell entwickelt haben. Damit vermeidet
Softwareentwicklung Rechnung. Dieses erfolgt man den methodenbezogenen ‚Halo-Effekt‗, die
unabhängig von der in der Entwicklung eingesetz- übereilte Annahme, dass ein Vorgehen, das sich in
ten Technologie. einem Projekt als erfolgreich erwiesen hat, in ei-
nem gänzlich anderen Projekt scheitert.
Außerdem wird über „Projektkontrollpunkte― ein
Eingriff seitens der an Projekt-Governance betei- Wenn man die Frage, ob das Projekt den Vorstel-
ligten Stakeholder ermöglicht. Dankenswerterwei- lungen eines IT-Projekts entspricht , wie es die
se wird im Buch auf die Verwendung des im Deut- Autoren kennen, positiv beantworten kann, kann
schen populär gewordenen Unworts „Quality Ga- das Buch ungemein hilfreich sein. In ihm manifes-
tes― eher verzichtet, das eine Vermischung mit den tieren sich sowohl der Erfahrungsschatz der Auto-
klassischen „Phase Gates― erzeugt. ren aus ihrer Praxis wie auch das Wissen, das beim
Studium des PMBOK Guide und anderer Quellen,
PITPM-Prozesse in Diskussionen und in eigener Reflektion gebildet
worden ist.
PITPM kennt 32 Prozesse des IT-Projektmanage-
ment (PMBOK Guide: 42 Prozesse). Diese werden Im Projektmanagement gibt es eine Reihe spezifi-
beschrieben über scher Verfahren wie Work Breakdown Structure,
Netzplanung, 3-Punkt-Schätzung und Earned-
Eingangsartefakte Value-Verfahren, die gerade in IT-Projekten eher
Methoden, Techniken und Werkzeuge selten verwendet werden. Die Autoren empfehlen
Ergebnisartefakte dies dennoch, und zwar zurecht, da ihre Anwen-
dung gerade in IT-Projekten die Erfolgsaussichten
Zu jedem Prozess wird die „Prozessverwandt- steigern können. Das Buch stellt außerdem eine
schaft― zum jeweiligen Prozess des PMBOK Guide Lesehilfe für den PMBOK Guide dar. Die Sprache
dargelegt. Im Gegensatz zum PMBOK Guide wird ist einfacher, die Diagramme sind logischer, und
eine verstärkte Konsistenz der Artefakte (PMBOK die herunterladbaren Templates unterstützen die
Guide: ‚Process deliverables‗) gepflegt. Anwendung weiter.

Hilfen für die Umsetzung Fazit


Praxisnähe wird erzeugt durch eingefügte Boxen In Kombination mit der umfangreichen Sammlung
mit Tipps, die die Anwendung der Prozesse er- von herunterladbaren Templates können Projekt-
leichtern und Anfängerfehler vermeiden helfen manager ihren methodischen Werkzeugkasten um
sollen. Weiter wird die Umsetzung durch die Stel- ein wertvolles Element bereichern. Ich halte den
lung von Templates ermöglicht, die sich Leser des Preis des Buchs dafür für sehr angemessen.
S EITE 30 N EWSLETTER A UGUST 2010

Das PM-Rätsel

Lösung des Juli-Rätsels s. nächste Seite


S EITE 31 N EWSLETTER A UGUST 2010

Die letzte Seite


Zu guter Letzt: Unsere Gold-Sponsoren
Die nächste Ausgabe wird wegen der Ferienzeit erst
im Oktober erscheinen. Senden sie mir deshalb Ihre
Beiträge bis 15. September zu..
Viele Grüße,
Ihr
Dr. Andreas Lang, PMP MAPM
VP Communication

Lösung des Juli-Rätsels (Möglichkeiten):

P Pert / Projekt T
U Ukelei / Urei / Uni I
Impressum
Verantwortlich i. S. d. d. P.:
F Fee / Facette / Fahne / Freunde E
Dr. Andreas Lang Media-Partner
F Falz / FAZ / Franz Z PMI Munich Chapter e.V.
Alpenrosenstr. 8
E Eimer / Eifer / Einbrecher R 85521 Ottobrunn
Germany
R Rücklage / Rabe / Regie E
PMI Munich Chapter e.V. ist einge-
Z ZDF / Zapf / Zopf F tragen beim VR des AG Augsburg,
VR 2444 Partner
E Eichendorf / Eingriff / Einlauf F Für den Inhalt von namentlich ge-
kennzeichneten Artikeln sind die
I Ilu / Illu U jeweils angegebenen Autoren verant-
wortlich. Durch Annahme eines
T Top / Tapp / Teleskop P Manuskripts erwirbt das PMI Munich
Chapter das Recht zur Veröffentli-
chung. Dieses Recht schließt Kür-
zungen und redaktionelle Änderun-
gen an Manuskripten ein. Für unver-
langt eingesandte Manuskripte und
Fotos wird keine Haftung übernom-
men. Namentlich gekennzeichnete
Beiträge geben nicht zwingend die
Meinung des PMI Munich wieder.