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PMI MUNICH CHAPTER

PMI M UNICH C HAPTER N EWSLETTER A UGUST 2010 Liebe Mitglieder und Freunde des PMI

NEWSLETTER AUGUST 2010

Liebe Mitglieder und Freunde des PMI Chapters München!

2010 Liebe Mitglieder und Freunde des PMI Chapters München! Es ist soweit — die Ferienzeit beginnt.

Es ist soweitdie Ferienzeit beginnt. Doch bevor auch das Redaktionsteam mit Badehose und Sonnencreme an den Strand ver- schwindet haben wir noch einmal unsere Kräfte gebündelt. Und herausgekom- men ist (wieder einmal) ein Newsletter der sich sehen lassen kann.

Eröffnet wird der Reigen mit dem Schluss des Artikels von Herrn Achtert, der uns diesmal die konkrete Umsetzung eines PMO an einem Beispiel erläutern wird.

Weiter geht es mit einem unterhaltsamen Artikel von Herrn Ebner der unspassend zur Urlaubszeiteinige Tricks und Tipps zur erfolgreichen Projektarbeit verraten wird.

Dazu passt dann auch der folgende Artikel von Frau Dr. Bolbrügge, die uns sozusagen die andere Seite der Medaille vorhält:

Gründe für das Scheitern von Projekten.

Diejenigen unter Ihnen, die sich mit einem Beitrag an unserem diesjährigen Große- ventdem PM-Summitbeteiligen wol- len, werden es sicher schon gemerkt ha- ben. Für alle anderen sei es hier verkündet:

Das Program nimmt (langsam aber sicher) Gestalt an. Das Gutachter-Team hat aus den vielen eingesandten Vorschlägen inzwi- schen die endgültigen Beiträge ausgewählt. Eine Aufgabe, die in Anbetracht der durch- weg qualitativ hochwertigen Einsendungen durchaus nicht einfach war.

Wie es nun weitergehtdas erklären uns Jörg Glunde, Jens Liebold und Dieter Pohl auf Seite 13.

Und natürlich gibt es wie immer viele An-

gebote für Seminare und Trainings, die Termine des PMI-Munich Chapters sowie eine Buchbesprechung unsers Vielleser Oliver Lehmann.

Und Last-but-not-Least steuert Herr Zöllner einen neuen Schwung von PM- Rätseln bei.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihr,

Dr. Andreas Lang, PMP MAPM

Vice President Communications

I NHALT DIESER A USGABE :

Vice President Communications I NHALT DIESER A USGABE : Integration von unter- schiedlichen Vorgehens- modellen

Integration von unter- schiedlichen Vorgehens- modellen durch ein Pro- ject Management Office auf Basis des PMBOK (Teil 2) Seite 2-5

Tipps und Tricks für den ganz normalen Projekt- alltag oder: So einfach is PM! – Seite 6-10 Seite 6-10

Projekt- alltag oder: So einfach is PM! – Seite 6-10 Projektarbeit: Gründe für Scheitern, Methoden für

Projektarbeit: Gründe für Scheitern, Methoden für den Erfolg - Seite 11-12

für Scheitern, Methoden für den Erfolg - Seite 11-12 PM-Summit 2010: Das Programm nimmt Gestalt an

PM-Summit 2010: Das Programm nimmt Gestalt an - Seite 13

PM-Summit 2010: Das Programm nimmt Gestalt an - Seite 13 Kurzmitteilungen – Seite 14-15 Seminare und

Kurzmitteilungen

Seite 14-15

Gestalt an - Seite 13 Kurzmitteilungen – Seite 14-15 Seminare und Trainings- angebote – Seite 16-23

Seminare und Trainings- angebote Seite 16-23

14-15 Seminare und Trainings- angebote – Seite 16-23 Termine – Seite 24-25 Buchbesprechung: Prag- matisches

Termine Seite 24-25

angebote – Seite 16-23 Termine – Seite 24-25 Buchbesprechung: Prag- matisches IT- Projektmanagement –

Buchbesprechung: Prag-

matisches IT-

Projektmanagement

Seite 26-29

Prag- matisches IT- Projektmanagement – Seite 26-29 PM-Rätsel – Seite 30 Die Letzte Seite – Seite

PM-Rätsel Seite 30

Prag- matisches IT- Projektmanagement – Seite 26-29 PM-Rätsel – Seite 30 Die Letzte Seite – Seite

Die Letzte Seite Seite 31

Prag- matisches IT- Projektmanagement – Seite 26-29 PM-Rätsel – Seite 30 Die Letzte Seite – Seite

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK

VON: WERNER ACHTERT, PMP

Office auf Basis des PMBoK V ON : W ERNER A CHTERT , PMP Werner Achtert

Werner Achtert, PMP, ist Leiter des Be- reichs IT Quality bei der TÜV Informationstech- nik GmbH in Essen. Er verfügt über langjährige Erfahrung mit IT- Projekten, ist vom SEI anerkannter Instructor für CMMI for Develop- ment 1.2. und leitet als Lehrbeauftragter an der Universität Augsburg Seminare über Projekt- management und Soft- ware-Engineering.

[Fortsetzung aus dem Juli-Newsletter]

3. Beschreibung eines konkreten PMO

Das im Folgenden beschriebene PMO wurde von Mitte 2009 bis März 2010 beim Dienst- leistungszentrum Informationstechnik (DLZ -IT) im Geschäftsbereich des BMVBS [4] ein- gerichtet. TÜV Informationstechnik GmbH hat das DLZ-IT beim Aufbau des PMO bera- ten. In dem hier beschriebenen PMO wer- den Spezialisten für die verschiedenen Fach- gebiete des Projektmanagements zusammen- gefasst mit folgenden Aufgaben:

Projektmanagements zusammen- gefasst mit folgenden Aufgaben: Definition eines übergeordneten, generi- schen

Definition eines übergeordneten, generi- schen Phasenmodells,

Definition und Weiterentwicklung der eingesetzten Vorgehensmodelle,eines übergeordneten, generi- schen Phasenmodells, Festlegung von Regeln für Auswahl und Tailoring eines

und Weiterentwicklung der eingesetzten Vorgehensmodelle, Festlegung von Regeln für Auswahl und Tailoring eines

Festlegung von Regeln für Auswahl und Tailoring eines Vorgehensmodells,

Regeln für Auswahl und Tailoring eines Vorgehensmodells, Schulung der Projektleiter, Sammlung und systematische

Schulung der Projektleiter,

eines Vorgehensmodells, Schulung der Projektleiter, Sammlung und systematische Aufberei- tung von

Sammlung und systematische Aufberei- tung von Erfahrungswerten,

und systematische Aufberei- tung von Erfahrungswerten, Coaching der Projektleiter. Grundsätzlich ist das PMO eine

Coaching der Projektleiter.

Grundsätzlich ist das PMO eine zentralisier- te Organisationseinheit zur Unterstützung der Projektleiter; die Verantwortung für den Projektverlauf und die Projektergebnis- se verbleibt beim jeweiligen Projektleiter. Das PMO unterstützt die Projektleiter in den IT-Projekten durch Schulung, Coaching sowie Definition von Prozessen und Vorla- gen. Darüber hinaus kann das PMO im Ein- zelfall auch die Verantwortung für ausge- wählte Prozesse im Projektmanagement und Qualitätsmanagement übernehmen. Projekt- leiter und PMO verfolgen also unterschiedli- che Ziele: Während der Projektleiter sein jeweiliges Projekt innerhalb der vorgegebe- nen Ziele mit einem konkreten Vorgehens- modell abwickelt, schafft das PMO die Vor- aussetzungen zur Anwendung der verschie- denen Vorgehensmodelle aus der überge- ordneten Sicht der Gesamtorganisation.

Das PMO definiert Prozesse und Vorgehens- weisen zum Projektmanagement als Hilfe- stellung für IT-Projekte. Dabei ist zu be- rücksichtigen, dass die meisten Organisatio- nen bereits eigene Verfahren zum Projekt- management eingeführt haben. Diese Vorge- hensweisen unterscheiden sich im Detail und werden in den verschiedenen Projekten oft unterschiedlich konsequent angewendet. Die Einrichtung des PMO hat das Ziel, hier ein Mindestmaß an Standardisierung zu er- reichen und den Projekten dennoch im De- tail Gestaltungsfreiräume zu lassen.

Die Konzepte des PMO zur Gestaltung der Projektmanagementprozesse sind daher für die Projektleiter in erster Linie ein Hilfsmit- tel zur Prüfung der Vollständigkeit ihrer Vorgehensweise. Das methodische Konzept des PMO im hier behandelten Beispiel be- steht im Wesentlichen aus den Komponen- ten

Beispiel be- steht im Wesentlichen aus den Komponen- ten Generisches Phasenmodell, Quality Gates, standardisierte

Generisches Phasenmodell,

Quality Gates,Wesentlichen aus den Komponen- ten Generisches Phasenmodell, standardisierte Projektmanagement- Prozesse sowie zentrales

den Komponen- ten Generisches Phasenmodell, Quality Gates, standardisierte Projektmanagement- Prozesse sowie zentrales

standardisierte Projektmanagement- Prozesse sowie

Gates, standardisierte Projektmanagement- Prozesse sowie zentrales IT-Projektportfolio- Management . 3.1. Generisches

zentrales IT-Projektportfolio- Management.

3.1. Generisches Phasenmodell

Das generische Phasenmodell des PMO (Abbildung 2, nächste Seite) definiert grund- sätzliche Phasen entsprechend den in der Praxis verwendeten Vorgehensmodellen. Damit wird ein allgemeiner Rahmen für die Projektstruktur geschaffen, der ein Mindest- maß an Vergleichbarkeit von Projekten ge- währleistet. Innerhalb dieser Projektstruktur haben die Projektleiter die Möglichkeit zur Ausgestaltung der jeweiligen Phasen. Zur Planung und Steuerung der einzelnen Phasen stellt das PMO den Projektleitern ein Me- thodenhandbuch zur Verfügung mit Be- schreibungen von Projektmanagementpro- zessen (s. Abschnitt 3.3) und Best Practice.

Das generische Phasenmodell umfasst im Lebenszyklus eines IT-Systems die Entwick-

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Integration von unterschiedlichen Vorgehensmodellen durch ein Project Management Office auf Basis des PMBoK

VON: WERNER ACHTERT, PMP

Office auf Basis des PMBoK V ON : W ERNER A CHTERT , PMP lung von

lung von der Verfahrensidee bis zum Übergang in den Betrieb.

Zur Planung und Durchführung eines Projektes können im Rahmen des generischen Phasenmodells verschiedene konkrete Vorgehensmodelle verwen- det werden. Das generische Phasenmodell schafft ein Mindestmaß an Vergleichbarkeit von Projek- ten, da für alle im Einflussbereich des PMO ver- wendeten Vorgehensmodelle jeweils ein Mapping vorliegt. Zum Beispiel ist durch das generische Phasenmodell festgelegt, dass in einem Projekt ein Lastenheft zur Beschreibung der Anforderungen und ein Pflichtenheft zur Beschreibung des Lö- sungsansatzes erstellt werden muss. Auch wenn diese Zwischenergebnisse in verschiedenen Vorge- hensmodellen unterschiedlich bezeichnet werden, ist damit eine übergeordnete gemeinsame Struktur für alle Projekte vorgegeben.

Besondere Bedeutung hat im Bereich der öffentli- chen Verwaltung natürlich das VModell XT [5] . Die- ses Vorgehensmodell bietet verschiedene Phasen- modelle (hier als Projektdurchführungsstrategien bezeichnet) für die Abwicklung von Projekten. Das V-Modell XT betont sehr stark die Aufteilung der Aufgaben zwischen Auftragnehmer und Auftragge- ber bedingt durch die Vorgaben für die öffentliche Vergabe.

Weitere mögliche Vorgehensmodelle im Rahmen des PMO sind der Rational Unified Process [6] und Scrum [7] als Vertreter der agilen Methoden.

3.2. Quality Gates zum Phasenübergang

Die Phasen eines Projektes werden jeweils abge- schlossen durch Quality Gates. Hierzu werden im Rahmen der Phasen-Planung konkrete und messba- re Bedingungen für den Abschluss einer Phase defi- niert. Bei Abschluss der Phase werden diese Bedin- gungen durch Maßnahmen der Qualitätssicherung vor dem Übergang in die nächste Phase überprüft.

Die Minimalanforderung an ein Projekt ist die Ein- richtung von Quality Gates jeweils am Ende einer Phase des generischen Phasenmodells. Damit ist eine grundlegende Qualitätssicherung gewährleis- tet und der Status von Projekten ist auch bei Ver- wendung unterschiedlicher Vorgehensmodelle vergleichbar.

Diese Vergleichbarkeit von Projekten verbessert die Möglichkeiten zum projektübergreifenden Controlling in einer Organisation. Damit können Abweichungen früher erkannt und Risiken redu- ziert werden.

3.3. Projektmanagementprozesse

Projektmanagementprozesse dienen der Planung und Steuerung der Phasen eines Projektes. Projekt- managementprozesse sind weitgehend unabhängig von technischen Prozessen zur Entwicklung von IT-Systemen und können daher unabhängig vom Vorgehensmodell durchgeführt werden. In jedem Projekt müssen z.B. Aufwände, Termine und Er- gebnisse geplant werden unabhängig von der ver-

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VON: WERNER ACHTERT, PMP

wendeten Technologie und dem verwendeten Vor- gehensmodell.

Das PMO definiert Projektmanagementprozesse in Anlehnung an PMBoK (Tabelle 1) und schafft eine allgemeine Grundlage für die Arbeit der Projektlei- ter. Durch einheitliche Prinzipien für das Projekt- management werden in allen Projekten erprobte Verfahren zur Steuerung eingesetzt. Dies reduziert die Management-Risiken bei der Durchführung von Projekten und verbessert die Transparenz für das Management.

3.4. Projektportfolio-Management zur strategischen Steuerung

Ein Projektportfolio ist eine Sammlung von Projek- ten, Programmen und nachgeordneten Projekt- portfolios mit dem Ziel, eine effiziente Abwicklung der Gesamtheit der Projekte zu ermöglichen und projektübergreifende Ziele einer Organisation zu erreichen.

Der wesentliche Schritt vom isolierten Manage- ment einzelner Projekte zu einem Projektportfolio ist die Festlegung übergeordneter Ziele für die IT. Im Rahmen des Projektportfolio-Managements werden die Ziele der einzelnen Organisationsein-

heiten für ihre Projekte abgestimmt mit den strate- gischen Zielen des Gesamtunternehmens. In einem Projektportfolio werden einzelne Projekte danach bewertet, welche Kosten und welchen Nutzen sie zum Erreichen der übergeordneten Ziele beitra- gen. Das generische Phasenmodell und die einheit- lichen Projektmanagementprozesse schaffen die Voraussetzung dafür, dass unterschiedliche Projek- te z.B. in Bezug auf Terminund Budgeteinhaltung oder Erreichung von Qualitätszielen nach einheitli- chen Kriterien bewertet und verglichen werden können.

Das PMO hat in dem hier skizzierten Beispiel die Aufgabe, Kriterien für die Bewertung des Wertbe- trages eines Projektes zu den übergeordneten Zie- len zu definieren. Die Festlegung der Ziele und Priorisierung von Projekten ist Aufgabe des strate- gischen IT-Managements, das PMO liefert die die Grundlagen für diese Entscheidungen.

4. Zusammenfassung und Bewertung

Durch die Einrichtung des PMO wird die die Effi- zienz der Projektausführung deutlich gesteigert. Dies ist derzeit schon in der Pilotphase erkennbar,

wird die die Effi- zienz der Projektausführung deutlich gesteigert. Dies ist derzeit schon in der Pilotphase

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da Hilfsmittel und Erfahrungen durch das PMO behördenübergreifend ausgetauscht werden.

Die Bündelung der Kapazitäten zum Projektmana- gement trägt zu einer höheren Professionalität bei, die Erfahrungen aus Projekten können systematisch gesammelt und allen Projektleitern zur Verfügung gestellt werden. Damit werden Projektrisiken re- duziert und die Qualität sowohl der Projektprozes- se als auch der Projektergebnisse nachhaltig verbes- sert.

Die Einführung eines PMO und die damit verbun- dene Standardisierung von Prozessen stoßen jedoch in vielen Organisationen auf Widerstände. Zum Einen kann die Etablierung von standardisierten Prozessen von den Projektleitern als Einschrän- kung ihrer persönlichen Gestaltungsmöglichkeiten empfunden werden. Zum Anderen ist die höhere Transparenz und Vergleichbarkeit von Projekten zwar aus Sicht der Gesamtorganisation von Vorteil. Aus Sicht des einzelnen Projektleiters kann dies jedoch als Erhöhung des Leistungsdrucks empfun- den werden.

Das hier beschriebene PMO wurde von Mitte 2009 bis März 2010 in einer initialen Version aufgebaut. Das PMO soll in den nächsten Jahren weiter ausge- baut werden durch die Integration weiterer Pro- zesse aus den Bereichen Anforderungsmanage- ment, Testmanagement und Lieferantenmanage- ment.

Parallel zum Aufbau der methodischen Komponen- ten wurden im Rahmen einer Roadshow die Kon- zepte in Behörden der BVBS vorgestellt und Pilot- projekte initiiert. Die bisherigen Erfahrungen zei- gen, dass das PMO in der hier vorgestellten Form von den Behörden zur Unterstützung der eigenen Projektleiter gut angenommen wird. Bis Ende März 2010 konnten bereits eine Reihe von konkre- ten Projekten zum Coaching von Projektleitern durchgeführt werden. Mehrere Behörden nutzen mittlerweile die methodischen Konzepte des PMO zum Aufbau eigener Regelwerke für Projektmana- gement. Die dabei gewonnenen Erfahrungen flie- ßen wiederum zurück in die Weiterentwicklung des PMO. Auf diese Weise wird mittelfristig eine stärkere Ausrichtung auf ressortweite Standards erreicht.

Die bisherigen Erfahrungen aus dem Aufbau des hier beschriebenen PMO zeigen allerdings auch die Bedeutung einiger zentraler Erfolgsfaktoren. Der zentrale Faktor bei jeder Standardisierung ist die Akzeptanz der betroffenen Bereiche, in diesem Falle der verschiedenen Behörden. Zur Verbesse- rung der Akzeptanz wurden die betroffenen Berei- che frühzeitig in den Aufbau des PMO einbezogen durch Abfrage der Bedürfnisse in der praktischen Projektarbeit. Im Gegenzug werden die betroffe- nen Bereiche regelmäßig über die methodischen Konzepte und das Leistungsangebot des PMO in- formiert.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor sind Angebote zur Unterstützung in der Projektarbeit. Dabei un- terstützen Mitarbeiter des PMO in konkreten Pro- jekten die praktische Umsetzung der methodischen Konzepte durch Schulung und Coaching. Die Pra- xis der bisherigen Projekte zeigt, dass dieser inten- sive Austausch zwischen dem PMO und den Pro- jekten wesentlich zur Akzeptanz des PMO beiträgt und ein direktes Feedback zur Anwendbarkeit der methodischen Konzepte liefert. PMBoK hat sich bei der bisherigen Arbeit im PMO als sehr hilfreich erwiesen, durch die hohe Flexibilität konnten die Projektmanagementprozesse des PMO bisher in allen benutzten Vorgehensmodellen angewendet werden.

Literatur

[1] Prof. Dr. Michael Amberg, PMO Maturity Studie 2009, Friedrich-Alexander Universität Er- langen-Nürnberg

[2] Chrissis/Konrad/Shrum, CMMI Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Addison Wesley, Second Edition 2007

[3] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition 2008

[5] http://www.v-modell-xt.de/ (abgerufen am

18.3.2010)

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Tipps und Tricks für den ganz normalen

Projektalltag Oder: So einfach is PM!

VON: MIKE EBNER, PMP

Oder: So einfach is PM! V ON: M IKE E BNER , PMP Mike Ebner ,

Mike Ebner, PMP, hat mehr als 25 Jahre Erfah- rung als PM & Program Manager. Diese Erfah- rung sind in einer Simu- lations-SW, ProSimula ME, hinterlegt. Je nach Kundenvorgabe werden die geschilderten Sach- verhalte in Workshops bearbeitet.

Ziele diese Artikels: Situationen, Sach- verhalte und Lösungsansätze aufzuzeigen, welche Projektkulturen optimieren könn- ten. Vielleicht entstehen dadurch Denkan- sätze, welche die Anzahl der unrealistischen Anforderungen an PMs und andere Leis- tungsträger reduzieren.

Schlüsselbegriffe und -sätze:

tungsträger reduzieren. Schlüsselbegriffe und -sätze: Stakeholder Management Was nicht geplant wurde… … So

Stakeholder Management Was nicht geplant wurde… … So einfach ist PM! Projektumfeldanalyse Projekt Status Ampel Does it help the field? Sinnvoll vs. Machbar Organisatorische Wärmeecken

the field? Sinnvoll vs. Machbar Organisatorische Wärmeecken Einführung Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge- plant
the field? Sinnvoll vs. Machbar Organisatorische Wärmeecken Einführung Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge- plant
the field? Sinnvoll vs. Machbar Organisatorische Wärmeecken Einführung Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge- plant
the field? Sinnvoll vs. Machbar Organisatorische Wärmeecken Einführung Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge- plant
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the field? Sinnvoll vs. Machbar Organisatorische Wärmeecken Einführung Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge- plant

Einführung

Nur 29% aller IT-Projekte werden wie ge- plant abgeschlossen, Quelle: Standish Group.

D.h. originalen Projektziele wurden nicht erreicht. Das ist nicht neu, aber ich weigere mich immer noch, mit der Zahl zu leben.

Der Projekterfolg

Alle Beteiligten können zum Projekterfolg beitragen, wenn sie dabei von Projektkultur und Transparenz unterstützt werden.

Das könnte z.B. sein: Ungestraft NEIN sa- gen zu dürfen oder zuzugeben, dass man etwas NICHT weiß.

Ist-Situation: Projektarbeit wird häufig auf technische Konzeption und Lösungsumset- zung reduziert.

Jedoch ist für den Projekterfolg von erhebli- cher Bedeutung, Interessenvertreter wie Sponsoren, Geschäftsführung oder alle wei- teren Akteure kontinuierlich über den Pro- jektstatus zu informieren. Neben Weiterga- be von Informationen zum Projektsachstand sind „emotionale Wartung― und Projekt- Marketing wichtige Beiträge zum Gelingen,

im Neudeutschen Stakeholder Manage- ment.

Frühwarnsignale werden rechtzeitig be- merkt, bewertet und vordefinierte Maßnah- men kommen zum Einsatz. (Risk Response Planning).

Da das nicht immer so funktioniert, wird der Ruf nach Standards immer lauter. Das hat Folgen. One Size is all!

Variation: Rückgriff auf Bewährtes, damit ist Stabilität sichergestellt.

Die Folgen sind nicht immer beliebt, aber regelmäßiger Bestandteil der Projekterfolgs- bewertung. Und wenn es schief geht, dann können alle mitreden.

Transparenz durch Standards

Das Project Management Institute (PMI) mit Hauptsitz in den USA beschäftigt sich mit diesem Thema. Ziel der Organisation ist es, zu beschreiben, WAS zu tun ist, wenn Pro- jekte geplant, durchgeführt, analysiert und abgeschlossen werden. Die Methodik ist in einem Buch namens "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" zusam- mengefasst. Das Institut bietet auch die Möglichkeit, eine entsprechende Prüfung abzulegen und die erworbenen Kenntnisse durch Titel wie z.B. "Project Management Professional (PMP)" zu zertifizieren.

Nun wird dort auf 500 Seiten beschrieben WAS alles getan werden kann. Wenn sie das alles tun, brauchen Sie kein Projekt mehr, weil Sie sich erfolgreich selbst verwalten. Sie werden wahrscheinlich keine verwertbaren Ergebnisse erstellen, aber Ihre Dokumenta- tion kann sich sehen lassen.

Die PMI-Methode ist branchenunabhängig und lässt sich in jedem Umfeld anwenden. Den Vorteil dieser generischen Methodik haben auch Blue-Chip-Firmen erkannt und auf deren Grundlage ihre eigenen Projekt- Management-Vorgehensweisen entwickelt. Oft fließen sogar bewährte Methoden aus der Praxis wieder in die PMI-Methode zu- rück.

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Tipps und Tricks für den ganz normalen

Projektalltag Oder: So einfach is PM!

VON: MIKE EBNER, PMP

Project Manager müssen hier umdenken und sich fragen, wie sie diese Akteure in ihre tägliche Arbeit einbinden können.

Lasst uns damit beginnen, ihre Tätigkeiten in be- stimmten Zeitabständen verständlich und detail- liert zu dokumentieren und damit qualifizierte Inputs zum Thema Lessons Learned bereitzustel- len.

Standards gibt‘s wie Sand am Meer und damit wird viel Geld verdient.

Erfolgreiche PMs wissen:

Standardeinsatz ist NICHT identisch mit der Aussicht auf Projekterfolg und somit KENE GARANTIE.

Der flexible Einsatz von Standards macht‘s, dazu ist Erfahrung notwendig und ein entsprechender PM-Reifegrad der Organisation. D.h., Sie als PM haben einen bestimmten Freiraum. Diesen wird man Ihnen nicht freiwillig geben.

Projektumfeldanalyse

Sind IHNEN alle Parteien, welche an der Leis- tungserbringung beteiligt und von den Projekter- gebnissen betroffen sind, bekannt? Kenne Sie Ihre Freunde und /oder auch die ANDEREN?

Ist-Situation: Beteiligte sind oft bekannt und Betroffene tauchen als Überraschung durch Zufall auf oder erfahren durch Sie, den PM, dass sie an dem Projekt mitarbeiten sollen/dürfen/müssen. Oder, und das sind die ganz Schlimmen, geben sich erst sehr spät als Entscheider zu erkennen. Stich- wort: Machtspiele

Mögliche Ursachen: Die Projektdefinition wur- de nicht „sauber zu Ende gedacht―. Auch beliebt:

Projektmitarbeit wurde an Personen delegiert, welche entbehrlich sind oder einfach zum falschen Zeitpunkt verfügbar waren: Freitag, 19 Uhr, auf dem Gang im 3. Stock: Gut, dass ich Sie noch tref- fe, ich hab grad dieses Projekt reingekriegt…

Typisch: Es handelt sich um ein Projekt mit „politischer Dimension“. Das Projektthema ist nicht überall beliebt. Oder es gibt eine Anweisung von oben, welche nicht diskutierbar ist

Oder die benutzte Projektdefinition passt nicht! Ist die Erstellung eines Quartalsberichts ein Projekt?

Umgekehrt: Es gibt oft Projekte, welche als solche nicht geführt werden, aber lustig Kosten verursa- chen und Ressourcen belasten. Meistens handelt es sich um „Vorstandshobbys―, und man wartet auf das Vertragsende, um es dann in Würde zu beerdi- gen (und alle bekannten Beteiligen haben plötzlich schlechte Karten!) Solche Projekte sind aber durchaus wertvoll: Sie eignen sich vorzüglich, um alle „Sonderkosten― auf sie abzuwälzen, sodass sie nunmehr wehrlos sind.

Lösung: Erstellen Sie einen Überblick des Pro- jektumfelds in grafischer Form. Denken Sie dazu in Kunden-/Lieferanten-Beziehungen.

Folgen: Überraschungen für manche Beteiligten, wenn Abhängigkeiten erkannt werden, und erhöh- te Transparenz. Vielleicht treffen Sie „alte Freun- de― wieder, welche Ihnen schon immer alles Beste wünschten.

Tipp: Starten Sie damit für sich allein, tasten sich dann diskutierend weiter vor und warten Sie auf dieses Dokument. Schön, wenn Sie die Zeit dazu erhalten!

Dokumentieren Sie, was Sie bereits wussten, und was neu für Sie ist. Sie werden überrascht sein! (Stakeholder Register)

Eine Projektumfeldanalyse eignet sich hervor- ragend, um Sie in die Lage zu versetzen, Ihren Auf- wand für die Projektkommunikation zuverlässig abzuschätzen und ist unabdingbare Vorstufe zur Stakeholder-Analyse.

Auf- wand für die Projektkommunikation zuverlässig abzuschätzen und ist unabdingbare Vorstufe zur Stakeholder-Analyse.

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Projektalltag Oder: So einfach is PM!

VON: MIKE EBNER, PMP

Wichtig? Ich denke schon, weil das typischerweise ein Posten ist, welcher in den Projektbudgets sehr nachlässig behandelt wird. Entweder wird er völlig vergessen, oder es werden nur die notwendigen Zeiten der Berichterstattung (Besprechungen etc) berücksichtigt.

Aufwände zur Vor- und Nachbereitung werden schlicht vergessen.

Was vergessen wurde, wird nicht geplant, was nicht geplant wird, findet nicht statt.

So einfach is PM!

Noch ein Tipp: „Vergessen“ Sie das Dokument am Kopierer, möglichst noch mit klassifizierenden Bemerkungen zu persönlichen Vorlieben, Fähigkei- ten und Abneigungen. Ein absolut sicheres Mittel, um Ihre Karrierre zu bewegen. Es gibt Menschen, welche viel tun, um im Gespräch zu bleiben, das ist damit sichergestellt.

Lust auf FAZ (Freude am Zoff)?: „Färben― Sie diese Informationen, je nach Projektsituation. Vorsicht, das ist eine Vorstufe zu MOBBING.

Projekt-Status-Ampel

Die primitivste Form des Projektberichtswesen ist die Projekt-Status-Ampel.

Gründe: Primitiv, weil einfach, vorstandssicher und kassenkraftfreundlich

Vorteile:Hoher Bekanntheitsgrad, da der Verständ- nisumfang im direktem Verhältnis zur Zahl der Führerscheinbesitzer/innen steht.

Herausforderungen:

der Führerscheinbesitzer/innen steht. Herausforderungen: Subjektive Interpretation: Straßen werden bei ROT

Subjektive Interpretation: Straßen werden bei ROT überquert, weil diese Farbe für manche dunkelgelb und/oder sympathisch ist. Und es gibt Leute, welche bei GELB ein Projekt anhal- ten, vielleicht auch, weil sie GELB nicht mögen. PM-Reifegrad und PM-Kultur. Es ist bezeich- nend für Unternehmen, wie mit schlechten Nachrichten umgegangen wird. Je schwerer die Bestrafung des Melders, desto hö- her die Wahrscheinlichkeit, dass schlechte Nach- richten unterdrückt werden. Und zwar solange, bis

Nach- richten unterdrückt werden. Und zwar solange, bis sie nicht mehr zu verheimlichen und Gegenmaß- nahmen

sie nicht mehr zu verheimlichen und Gegenmaß- nahmen wirkungslos sind.

Ein Projekt hat ROT als Status kassiert, und dann:

Nun wird es erst interessant, es beginnt die Jagd nach den Schuldigen. Sie können sicher sein, je aufwändiger die Suche, desto grösser der zu verste- ckende Schaden. Achten Sie auf die Personen in der ersten Reihe, sie ist oftmals der ideale Ver- steckplatz für „Beteiligte―, hier als euphemistischer Marketingausdruck zu sehen. Richtig eingesetzt bietet diese Position unbezahlbare Chancen, auch noch sehr spät ins Lager der „Betroffenen― zu wechseln, Vor allem wenn feststeht, dass die Schä- den sehr groß sind.

Anwendungen:

Rot: Das Problem ist außer Kontrolle geraten. Die Führungsebene hat eingegriffen, Alternativpläne zur Behebung sind aktiviert. Das Projekt genießt hohe „Management Attention―.

Klingt gut, ist aber sinnlos, wenn irgendwo eine Hierarchiebremse ist, mit Anweisungen wie: In meinem Bereich gibt es KEINE ROTEN Projekte.

Herausforderung: Jemand ändert Ihren Projekt- Statusbericht, was tun?

Gelb: Problem(e) wurde erkannt, und sind mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Mit- teln in Griff zu bekommen."

D.h., die Erreichung der Projektziele ist NICHT gefährdet und die laufenden Maßnahmen sind aus- reichend, um Abhilfe zu schaffen. Aus den Berich- ten muss hervorgehen, ob zur Abhilfe auf Reserven (Budget und Ressourcen) zurückgegriffen wird.

Achten Sie dabei auf den dosierten Einsatz von „Stacheldrahtwörtern“ wie

ESKALATION. Es gibt Unternehmen, da ist Ite- ration bereits ein Unwort. Dafür haben diese er- folgreich SCRUM „eingeführt―.

Grün: Keine besonderen Vorkommnisse, keine Planänderungen erforderlich.

Klingt gut, seien Sie vorbereitet zu erklären, WA- RUM. Dazu hilft eine aktuelle Risikoauswertung.

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Projektalltag Oder: So einfach is PM!

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Tipp: So wie Sie wissen müssen, warum Ihr Pro- jekt gerade schief läuft, so müssen Sie auch wissen, warum es gut läuft! Dieses Wissen, auch Erfahrung genannt hilft Ihnen bereits beim nächsten Projekt.

Lösungsansätze:

Rollen & Verantwortlichkeiten müssen zu Anfang definiert und „gewartet― werden. Im guten, alten Wasserfallmodell war dieser Zeitpunkt immer bei Wechsel von Phasen. Wird umso wichtiger, je agiler das Projekt ist.

Wer jemals eine Führungskraft unter Einfluss- schwund leiden sah, der hat Ahnung von PM! Kei- ner informierte diesen Menschen, dass SCRUM ein Frontalangriff auf deren Selbstverständnis sein kann. Und plötzlich müssen diese Leute erleben, dass sich Teams selbst organisieren können, bishe- rige „Führung― ist fast nix mehr wert. Es tritt viel- leicht die Erkenntnis vom veraltetem Fachwissen zu Tage und evtl. unreifes (nicht effektives) Füh- rungsverhalten zeigt sich nunmehr offen.

Was tun? Coachen Sie diese Leute behutsam, Än- derungen, welche von Führungskräften angewiesen aber nicht verstanden werden, haben oft böses Karma.

Weitere Lösungsansätze:

Helfen Sie mit, die PM-Kultur weiterzuentwi- ckeln.

Beispiele: Bringen Sie sich selbst und Ihrem Team bei, dass etwas NICHT zu wissen keine Katastro- phe ist. „Führen― Sie Kunden und Vorgesetzte be- hutsam an die Tatsachen heran, dass nicht alle Pro- jekte statisch sind und Änderungen nicht automa- tisch Teufelswerk.

Vorsicht, denken Sie dran, dass Sie häufig als Vor- bild gesehen werden.

Does it help the field?

Ich komme aus einer Unternehmenskultur, in wel- cher die Antwort auf diese Frage über die Zukunft eines Projekts entschied. Gibt es „lebende Zeu- gen―, welche bestätigen können, dass das vorge- schlagene Projekt positive Änderungen für sie bringt?

Ist der Zusatzwert, den Sie durch das Projekt zu erbringen haben, mit Zahlen zu belegen? Wie alt sind diese Zahlen? Akzeptieren die Auftraggeber diese Zahlen?

Ist-Situation: Der Nutzen vieler Projekte ist oft nicht genau bekannt oder zum Zeitpunkt des Projektabschlusses nicht zu belegen.

Gründe: Es wurde vergessen, Messgrößen zu definieren, oder der Nachweis der Projekterfolge kann nur mit erheblichem Mitteleinsatz lange nach Projektende erbracht werden. Oder es ist politisch nicht opportun, sich in derlei Einzelheiten zu ver- lieren.

Beispiel: Einführung Sommerzeit, Grüner Punkt, Digitaler Polizeifunk, Gesundheitskarte etc.

Lösung: Das PMI empfiehlt hier das Dokument Project Charter. Bestandteil dieses Dokuments sind Beschreibung der auslösenden Situation, Be- zeichnung der Messgrößen, deren Ermittlung und Aufwand.

Hinweis: Wenn Sie keine Messgrößen finden können, liegt der Verdacht nahe, dass Ihre Projekt- Definition unklar ist.

Gefahr: Häufig werden zu diesem Dokument be- reits detaillierte Angaben zu Risiken verlangt.

Lösung: Üben Sie den gezielten Umgang mit Wörtern wie: Vorläufig, nach derzeitigem Er- kenntnisstand usw. Auch beliebt: FTE, First Time Estimate. Doch Vorsicht, wird häufig mit Full Time Equivalent verwechselt.

Im Ernst: Stellen Sie klar, dass zu diesem Zeit- punkt die detaillierte Projektplanung noch nicht erfolgt ist. Erst nach Erstellung eines Projektplans können Sie zuverlässige Angaben machen.

Und noch ein Tipp: Risiko-Betrachtung ist eine regelmäßige Maßnahme und Bestandteil jeder Pha- se/Iteration!

Und noch ein Tipp: Ermitteln Sie den Bezug Ihres Projekts zur Wertschöpfungskette des Kun- den. Je enger, desto besser - hohe strategische Bedeutung. Je weiter weg, desto höher die Wahr- scheinlichkeit, dass Sie ein „Gemeinkostenprojekt― an der Hand haben. Vorsicht: Dafür gelten oft andere Regelungen als für Kundenprojekte!

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Tipps und Tricks für den ganz normalen

Projektalltag Oder: So einfach is PM!

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Sinnvoll vs. machbar

Kann die Arbeit im geplanten Budget- und Zeitrah- men sowie gemäß den Qualitätsvorgaben erledigt werden?

Oder die hässlichen Variationen der Frage:

Ist das Projekt einem Praxistest unterzogen wor- den? S. Gesundheitskarte.

Hätte gemacht werden können, dann hätte man entdeckt, dass Ärzte plötzlich Identitätsprüfungen durchführen sollten. Jedoch: Identitätsprüfungen sind nicht Bestandteil der hippokratischen Job Description.

Ist-Situation: Projekte haben vor Abschluss ihrer Definition bereits ein Beendigungsdatum, welches häufig nicht diskutierbar ist.

Gründe: Irgendjemand hat irgendwem vor Zeu- gen Zusagen gemacht, welche durch keinerlei Ab- gleich mit der Realität belastet sind. „Politische Aussagen― z.B. Diese werden nunmehr als Termine und Meilensteine gehandelt.

Ab einer bestimmen Anzahl von Wiederholungen finden keine Hinterfragungen mehr statt. Und da- mit sind diese Informationen offiziell.

Häufig besteht ein „aktueller Kalenderbezug―.

Nachdem irgendwann der Zeitpunkt kommt, zu dem Projektleistungen vorgewiesen werden müs- sen, hat die Stunde der Experten geschlagen. De- ren Aussagen sind häufig nicht „ministrabel―, d.h. sie widersprechen der offiziellen Sprachregelung und werden deshalb nicht weitergegeben. S. Hie- rarchiebremse.

Beispiel: Einführung LKW-Maut

Lösungen: Projekte so zu strukturieren, dass sie „begreifbar“ und damit kontrollierbar werden. Vorgehen nach SCRUM oder anderen agilen Pro- jekt Methodiken bieten sich an.

Gefahren: Vorsicht, TRANSPARENZ!

Ergebnis: Exotische Kostenüberschreitungen, wie sie im alljährlichen Bericht des Bundes der Steuer- zahler enthalten sind, wären damit stark zu redu- zieren, s. digitaler Polizeifunk, A400M, Kampf- hubschrauber, Elbephilharmonie etc.

Nachteile: Organisatorische Wärmeecken, d.h. Organisationseinheiten mit geringem positivem Beitrag zum Unternehmensergebnis werden auffäl- lig und fordern Konsequenzen heraus.

Das ist NICHT beliebt und in vielen Firmen nicht karrierefördernd.

Zusammenfassung

Ich habe unter Schmerzen gelernt, dass Hektik und Schnelligkeit zwei verschiedene Dinge sind und viele Projekte politische Dimensionen aufweisen.

Und wie leicht es ist, in diese Fallen zu gehen.

Deshalb bin ich der Meinung, dass jedes Projekt als Gelegenheit gesehen werden sollte, bestehende Projektkulturen auf den Prüfstand zu stellen und mit „Wirkzeugen― zu bearbeiten.

Ist nicht immer lustig, aber was sind die Alternati- ven?

Prüfstand zu stellen und mit „Wirkzeugen― zu bearbeiten. Ist nicht immer lustig, aber was sind die

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Projektarbeit: Gründe für Scheitern Methoden für den Erfolg

VON: DR. GISELA BOLBRÜGGE, PMP

für den Erfolg V ON: D R . G ISELA B OLBRÜGGE , PMP Dr. Gisela

Dr. Gisela Bolbrügge, PMP, ist Geschäftsführe- rin der PerfectMatch GmbH und Expertin für

Einzelcoaching vonrin der PerfectMatch GmbH und Expertin für Projektleitern Projektleiterausbildung im Führen von

Projektleitern

Projektleiterausbildung im Führen von hetero- genen GruppenGmbH und Expertin für Einzelcoaching von Projektleitern Mediation bei Projekt- Konflikten Team-Building und

Mediation bei Projekt- KonfliktenProjektleiterausbildung im Führen von hetero- genen Gruppen Team-Building und Team-Coaching Kick-Off-Moderationen

Team-Building undvon hetero- genen Gruppen Mediation bei Projekt- Konflikten Team-Coaching Kick-Off-Moderationen Beratung bei Know-

Team-Coaching

Kick-Off-Moderationenbei Projekt- Konflikten Team-Building und Team-Coaching Beratung bei Know- How-Transfer Beratung bei Integrati-

Beratung bei Know- How-TransferTeam-Building und Team-Coaching Kick-Off-Moderationen Beratung bei Integrati- onsfragen PMP®-Vorbereitungs- kurse

Beratung bei Integrati- onsfragenKick-Off-Moderationen Beratung bei Know- How-Transfer PMP®-Vorbereitungs- kurse Bereits 2004 stellte Manfred

bei Know- How-Transfer Beratung bei Integrati- onsfragen PMP®-Vorbereitungs- kurse Bereits 2004 stellte Manfred

PMP®-Vorbereitungs-

kurse

Bereits 2004 stellte Manfred Gröger, Pro- fessor für Betriebswirtschaft an der FH Mün- chen 1 , im Rahmen einer Studie fest, dass jährlich etwa 120 bis 150 Milliarden Euro pro Jahr durch unzulängliche Projektabwick- lung und mangelnde Projektmanagement- Kompetenz vernichtet werden. Dieses Volu- men entspricht in etwa dem Beitrag, der für den Rettungsschirm Griechenlands bereitge- stellt werden musste. Und in diesem Fall ist die öffentliche Empörung darüber groß.

Im Falle von Projekten werden diese Milliar- den sang- und klanglos Jahr für Jahr vernich- tet. Dieses Geld fehlt der Wirtschaft und der öffentlichen Hand an anderer Stelle, bei-

spielsweise für Investitionen.

Gleichzeitig berichtet das Marktforschungs- institut Gallup regelmäßig von einer schlech- ten Situation hinsichtlich des Engagements der Mitarbeitern in deutschen Unterneh- men: Beinahe 70 % aller Mitarbeiter haben innerlich gekündigt, weil ihre Vorgesetzten kein Interesse an ihnen haben. Sie haben nicht etwa geklagt, zu wenig gelobt zu wer- den. Sie nannten nur zu wenig Interesse an ihnen als Menschen!

Die Frage, die sich für mich als Expertin für

Projektmanagement daraus ableitet, heißt, wie will man mit unmotivierten Mitarbei-

tern erfolgreich Projekte umsetzen? In der Tat scheint es auch den Kern des Problems zu treffen, denn in meinen Projektleiter- Seminaren stellten die Teilnehmer regelmä- ßig die Frage nach der Motivation von Pro- jektmitarbeitern. Dabei gingen die Teilneh- mer davon aus, dass sie selten über die ver- meintlichen Motivationsinstrumente von Führungskräften verfügen, d.h. mit Auf- stiegsmöglichkeiten oder Gehaltserhöhungen locken können.

Wo also sollten Projektleiter und Unterneh- men den Hebel wirksam ansetzen?

Die ebenso schlichte wie einfache Antwort darauf ist, Projektleiter könnten das Defizit füllen, das die Linienvorgesetzten nicht fül- len können oder wollen. Wer wissen will, wie Menschen zu motivieren sind, braucht

nicht unbedingt Berge von Management- Literatur wälzen oder muss in die Trickkiste von Manipulationstechniken greifen, ein wenig gesunder Menschenverstand genügt oft schon. Das Gelingen von Motivation über Anreizsysteme wird von Führungs- experten, wie z.B. Reinhard Sprenger, zu Recht angezweifelt.

Es reicht schon, wenn man die Ergebnisse der Gallup-Studie betrachtet und sein eige- nes Handeln danach ausrichtet: Menschen wollen wahrgenommen und ernst genom- men werden. Sie wollen nicht nur als Funk- tionsträger, betrachtet werden. Menschen wollen als Person angenommen und nicht nur instrumentalisiert unter Nutzenaspekten betrachtet werden.

Was aber heißt das genau?

Wahrnehmen heißt, ich sehe mein Gegen- über, ich höre ihm zu, ich antworte ernst- haft auf seine Argumente. Wahrnehmen heißt nicht Management-by-Tool oder by- Email, sondern Face-to-Face- Kommunikation pflegen und sich nicht hin- ter Notebooks verbergen, um effizient zu scheinen. Es heißt Präsenz in der Kommuni- kation zeigen, sich auf sein Gegenüber kon- zentrieren und nicht mit einem Auge auf das iPhone schielen. Menschen sind eben auch soziale Wesen und brauchen die Resonanz mit anderen Menschen.

Gleichzeitig heißt es auch, dass Projektleiter selbst ein hohes Maß an Eigenmotivation oder intrinsischer Motivation brauchen, denn von ihrem Umfeld dürfen sie keine Motivation erwarten.

Nur 20% aller Unternehmen, auch dies stellte Manfred Gröger fest, bereiten ihre Projektleiter auf eine Führungsaufgabe vor. Vielmehr wird häufig versucht, das Thema mit noch besseren Tools und noch detaillier- tem Berichtswesen zu lösen. Ein beliebtes Phänomen. Die Hersteller versprechen schließlich eine Steigerung der Effizienz, größere Transparenz und eine Verbesserung der Kommunikation. Meist werden diese Hoffnungen dann auch nicht erfüllt. In der

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Projektarbeit: Gründe für Scheitern Methoden für den Erfolg

VON DR. GISELA BOLBRÜGGE, PMP

Psychologie spricht man bei dieser Art des Vorge- hens von Lösungen erster Ordnung. Probleme lassen sich nicht dauerhaft mit einem Mehr dessel- ben lösen. In Tools statt in Menschen zu investie- ren passt allerdings in die deutsche Führungskul- tur. Der Wirtschaftspsychologe Felix Brodbeck 2 von der LMU stellte fest, dass es um die Human- orientierung deutscher Manager nicht gut bestellt ist.

Um der Geldvernichtung in Projekten zu begeg- nen, heißt es „Break the pattern―. Projektleiter sollten sich Führungskompetenz erwerben und ihre

kommunikativen Skills verbessern. Noch sinnvoller wäre es, Projektleiter nicht nur nach ihrem Fach- wissen, das kann man sich leicht aneignen, sondern vor allem nach ihren Soft-Skills und Führungskom- petenzen und auch ihrem Führungswillen auszu- wählen. Dies gilt sowohl für interne als auch für externe Besetzungen.

1 Der Spiegel: 120 Milliarden für „Unsinnsprojekte―,

4.4.2004

2 Brodbeck, Felix: Die Führungskultur in Deutschland wandelt sich. GPM-Magazin PMaktuell - Heft

1/2008

4.4.2004 2 Brodbeck, Felix: Die Führungskultur in Deutschland wandelt sich. GPM-Magazin PMaktuell - Heft 1/2008

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NEWSLETTER AUGUST 2010

PM-Summit „Clever Meilensteine erreichen“

am 15. November 2010 in München

VON: JÖRG GLUNDE, JENS LIEBOLD UND DIETER POHL

Die Qual der Wahl: Das Programm nimmt Gestalt an!

Wie bereits in den letzten Newslettern erwähnt, wird das PMI Munich Chapter in diesem Jahr einen eintägigen Projektmanagement-Kongress veran- stalten den PM-Summit 2010 unter dem Motto „Clever Meilensteine erreichen“.

Am 27. Juli ist es soweit: Die finale Abstimmung zu den eingereichten Beiträgen wird über die Auf- nahme von 35 Vorträgen in das Kongresspro- gramm entscheiden.

Eingereicht wurde eine Vielzahl an Beiträgen aus der industriellen, akademischen und Non-Profit- Praxis sowie aus den Bereichen Projektmanage- ment-Fortbildung und -Entwicklung. Ein besonde- res Gewicht bei der Auswahl der Beiträge und Pro- grammgestaltung gilt der Praxisnähe, der Innovati- on, der konkreten Umsetzbarkeit und der Ver- ständlichkeit.

Alle eingereichten Beiträge werden nun bis zum 27. Juli umfassend und sorgfältig geprüft und von einem Komitee, zu dem übrigens auch Projekt Magazin-Autor Alexander Gleich zählt, anhand der folgenden Kriterien bewertet:

Gleich zählt, anhand der folgenden Kriterien bewertet: Inhaltliche Qualität, Originalität und Innovationsgrad,

Inhaltliche Qualität, Originalität und Innovationsgrad, Relevanz / Bedeutung in der Praxis sowie Qualität der Darstellung.

/ Bedeutung in der Praxis sowie Qualität der Darstellung. Programmveröffentlichung am 1. August 2010 Sobald die
/ Bedeutung in der Praxis sowie Qualität der Darstellung. Programmveröffentlichung am 1. August 2010 Sobald die
/ Bedeutung in der Praxis sowie Qualität der Darstellung. Programmveröffentlichung am 1. August 2010 Sobald die

Programmveröffentlichung am 1. August 2010

Sobald die Bewertung und Auswahl der Papiere abgeschlossen sein wird, wird das Programm vor- aussichtlich am 1. August auf www.pm-summit.de veröffentlicht, vorbehaltlich notwendiger Ände- rungen. Doch bereits ab 14. Juli können Sie sich anmelden und in den Genuss des Frühbucherra- batts von bis zu 16% gelangen!

Für Inhaber eines PMP-Zertifikats können für die- sen Kongress bis zu 10 Professional Development Units (PDUs) gesammelt werden.

Mehr Informationen zum Kongress „PM-Summit 2010“ – und ab 14. Juli auch zu den Anmeldefor- malitäten finden Sie auf der Konferenz-Website.

Steckbrief PM-Summit 2010

Termin: 15. November 2010

Ort: Hilton Munich Park Hotel, Am Tucher- park 7, 80538 München (Web:

Teilnehmer: ca. 350

Referenten: 35

Ein renommierter und bekannter Key-Note Speaker

Aussteller: 20

Tracks: 6

Geplantes Programm: Vorträge und Workshops von 9 bis 17 Uhr, danach Abend- veranstaltung mit Best Paper Award und Abendvortrag

Teilnehmeranmeldungen: ab 14. Juli 2010

Website: www.pm-summit.de

veranstaltung mit Best Paper Award und Abendvortrag Teilnehmeranmeldungen: ab 14. Juli 2010 Website: www. pm- summit.de

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Kurzmitteilungen

Projektrisikomanagement Experten als Interviewpartner gesucht

Projekte scheitern häufig. In Fachzeitschriften und auf einschlägigen Webseiten ist immer wieder über schier unglaubliche Fehlschlagsquoten bei Projek- ten von rund 50% und mehr zu lesen. Laut einer Erhebung der Standish Group im vergangenen Jahr sind nur 32% der IT-Projekte vollkommen erfolg- reich beendet worden eine sogar noch schlechte- re Quote als in den Erhebungen vergangener Jahre. Auch in anderen Bereichen sehen die Zahlen nicht besser aus. Ein effektives Projektrisikomanagement wird daher mittlerweile als wesentlicher Erfolgs- faktor in Projekten gesehen.

Vor diesem Hintergrund konzipiert der Lehrstuhl für Wirtschaftinformatik der TU München im Rah- men einer studentischen Arbeit ein Software-Tool zur Unterstützung des Projektrisikomanagements. Um einen möglichst hohen Nutzen der Anwen- dung beim praktischen Einsatz zu erreichen, wür- den wir gerne mit Ihnen eine praxisnahe Anforde- rungserhebung und -validierung durchführen.

Folgende zwei Punkte treffen auf Sie zu?

durchführen. Folgende zwei Punkte treffen auf Sie zu? Sie verfügen über mehrjährige Erfahrung im

Sie verfügen über mehrjährige Erfahrung im Projektrisikomanagement und/oder der An- wendung oder Entwicklung von Tools für das Projektmanagement. Sie möchten mit Ihrer Erfahrung einen Beitrag zur Forschung im Bereich Projektrisikomanage- ment leisten und sind zu einem Telefoninter- view von ca. 60 Min. bereit?

und sind zu einem Telefoninter- view von ca. 60 Min. bereit? Dann freuen wir uns über

Dann freuen wir uns über eine E-Mail an:

stefan.hoermann@in.tum.de. Selbstverständlich erhal- ten Sie im Nachgang die Ergebnisse der Studie.

erhal- ten Sie im Nachgang die Ergebnisse der Studie. Zahlen, Zahlen, Zahlen Von Oliver F. Lehmann,

Zahlen, Zahlen, Zahlen

Von Oliver F. Lehmann, PMP PMI Munich Chapter e.V., VP Members

Ein paar interessante Daten zum PMI und zum Münchner Chapter.

Stand: 31. Mai 2010

Zahlen zum PMI:

Mitglieder

317.989

Zertifizierte Personen gesamt

397.652

Davon PMP-zertifizierte Perso- nen

385.096

Noch eine interessante Zahl:

Weltweit (legal) im Umlauf befindliche Kopien des PMBOK® Guide

3.150.782

PMI Munich Chapter:

Chaptermitglieder

752

Chaptermitglieder am 31.12.2009

705

Zuwachs (5 Monate)

47 (+6,7%)

PMP-zertifizierte Mitglieder

523 (70%)

Zertifizierte Mitglieder gesamt

530

Die Top-Ten-PMP-Nationen weltweit:

Stand: 30. April 2010

Land

PMP-zertifizierte Per- sonen

1

USA

180.064

2

PR China

32.981

3

Japan

28.629

4

Canada

25.833

5

Indien

20.148

6

Süd-Korea

10.251

7

Brasilien

9.370

8

Taiwan

8.325

9

Deutschland

6.737

10

Australien

4.343

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Kurzmitteilungen

Ich bin außerdem gebeten worden, folgenden Beitrag einer stellensuchenden Person aus London einzustellen:

Seasoned Project Manager with a Focus on Troubled Projects Recov- ery

My objectives are ensuring client business continu- ity, improving performance, and ensuring that support to entitled service users is maintained; whilst meet strategic business objectives and pro- viding value for money.

I have led and won government OJEU bids from identifying interest to contract negotiation.

Summary Of Skills

interest to contract negotiation. Summary Of Skills Apply knowledge and experience to the business and provide

Apply knowledge and experience to the business and provide a personalised value added service Providing consultancy project management ser- vices to a number of clients Successfully implementing transformation pro- jects and programmes Ensuring that quality is continually maintained Demonstrating a willingness to meet client needs, use client feedback as a basis for improv- ing service. Ability to set and convey clear goals and to monitor progress at different levels. Ability and willingness to change direction and focus on shifting business demands Intellectual capability to breakdown prob- lems into component parts and identifying both possible solution and consequences of the solu- tion Strategic awareness ensuring alignment of all efforts towards the strategic aims, while every- one is focused on delivery Certified Prince II Practitioner and competent with Microsoft products

Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /
Prince II Practitioner and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision /

Specialties

and competent with Microsoft products Specialties Leading, preparing and submitting Bids Vision / Scope

Leading, preparing and submitting Bids Vision / Scope Development & Mgmt Requirements Development & Mgmt Implementation Planning & Project Manage- ment

Mgmt Implementation Planning & Project Manage- ment Deployment Planning & Organizational Readi- ness Change
Mgmt Implementation Planning & Project Manage- ment Deployment Planning & Organizational Readi- ness Change
Mgmt Implementation Planning & Project Manage- ment Deployment Planning & Organizational Readi- ness Change
Mgmt Implementation Planning & Project Manage- ment Deployment Planning & Organizational Readi- ness Change

Deployment Planning & Organizational Readi- ness Change Readiness Assessment Strategic Alignment Stakeholder Engagement Strategic Communications Customized Training Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt

Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt I consider myself
Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt I consider myself
Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt I consider myself
Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt I consider myself
Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt I consider myself
Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt I consider myself
Solutions P & L / Budget Mgmt Change / Issue / Risk Mgmt I consider myself

I consider myself delivery focused, but have the ability to pull strong teams together. I look for- ward to an opportunity of discussing.

Bei Interesse bitte ich um eine Nachricht an members@pmi-muc.de. Ich stelle dann gerne den Kon- takt her. Liebe Grüße, Oliver F. Lehmann, PMP, VP Members

takt her. Liebe Grüße, Oliver F. Lehmann, PMP, VP Members Abmelden bei Nichterscheinen Eine Bitte von

Abmelden bei Nichterscheinen

Eine Bitte von Uwe Koblitz, PMP, VP Programs, zum Thema Abmeldungen:

Besonders nachdem wegen der großen Nachfrage extra der Stammtisch Höhenkirchen-Siegertsbrunn eingerichtet worden ist, ist es geradezu tragisch, wenn wie das letzte Mal dort von 20 Angemelde- ten nur 8 da sind. Das ist nicht nur ein Verlust für diejenigen, die sich nicht anmelden konnten, son- dern der Ausfall verärgert unsere Wirte bzw. macht unser Catering überflüssig teuer. Wenn also etwas dazwischen kommt, bitte unbedingt auch rechtzeitig wieder abmelden, sonst ist der Fortbe- stand unseres Angebots ernsthaft in Gefahr.

Mehr Infos auf

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Seminare und Trainingsangebote

PMP®-Prep-Seminare mit Oliver F. Lehmann, PMP

Liebe Newsletter-Leser,

im Moment erhalte ich im Schnitt eine E-Mail- Nachricht am Tag von einem ehemaligen Seminarteilnehmer, der die PMP-Prüfung erfolgreich abgelegt hat.

Vielleicht möchten Sie irgendwann auch dazugehören?

Meine PMP-Vorbereitungsseminare folgen der offiziellen PMP® Examination Specification des PMI® und sind in Übereinstimmung mit dem PMBOK® Guide 4th Edition.

Sie erhalten am Ende den Nachweis über 35 Contact hours und erfüllen damit eine Voraussetzung für die Prüfungszulassung.

5 Tage Seminardauer sind ideal für 35 Stunden Intensivtraining. Das Seminar vermittelt eine große Menge an Wissen, das für die Prüfung und für die Projektpraxis sinnvoll ist.

Und versprochen wo der Stoff am Trockensten ist, werden Sie das Training als besonders interessant erleben.

Jede(r) Teilnehmer(in) erhält ein umfassendes PMP Exam Resource Pack 80 MB an Software, Templates und vertiefendem Material, welches das weitere Lernen und die Anwendung im Projekt unterstützt.

Die Teilnehmer werden außerdem mit kostenlosem Mentoring und Unterstützung bis zum Prüfungstermin begleitet.

Kontakt:

(de) www.oliverlehmann.com (en) Von - bis Ort S e m i n a r - Sprache

Von - bis

Ort

Seminar-

Sprache der

Veranstalter (für

sprache

Unterlage

Rückfragen und Buchung)

2010

30.8.-3.9.

Hamburg

30.8.-3.9. Hamburg www.oose.de

6.-10.9.

München

6.-10.9. München www.theprojectgroup.com

13.-17.9.

Bonn-Siegburg

13.-17.9. Bonn-Siegburg www.cgv-schulungen.de

4.-8.10.

Berlin

4.-8.10. Berlin www.frontline-consulting.de

11.-15.10.

Hamburg

11.-15.10. Hamburg www.oose.de

25.-29.10.

CH-Basel

25.-29.10. CH-Basel www.ab-p.com

15.-19.11.

München

15.-19.11. München www.theprojectgroup.com

22.-26.11.

A-Strobl (Wolfgangsee)

22.-26.11. A-Strobl (Wolfgangsee) www.pmcc-consulting.com

6.-10.12.

München

6.-10.12. München www.theprojectgroup.com

2011

(vorläufige Planung)

 

24.-28.1.

Köln

2 4 . - 2 8 . 1 . K ö l n www.frontline-consulting.de

31.1.-4.2.

Hamburg

31.1.-4.2. Hamburg www.oose.de

7.-11.2.

München

7 . - 1 1 . 2 . M ü n c h e n www.frontline-consulting.de

14.-18.2.

München

1 4 . - 1 8 . 2 . M ü n c h e n

7.-11.3,

Hamburg

7.-11.3, Hamburg www.oose.de

21.-25.3.

Düsseldorf

2 1 . - 2 5 . 3 . D ü s s e l d

28.3.-1.4.

München

2 8 . 3 . - 1 . 4 . M ü n c h e

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Seminare und Trainingsangebote

TPG

InfoTage zu unternehmensweitem Projektmanagement mit dem neuen Microsoft Project Sever und SharePoint Server 2010

dem neuen Microsoft Project Sever und SharePoint Server 2010 TPG The Project Group und Alegri International

TPG The Project Group und Alegri International Group ko- operieren bei den deutschen Microsoft Enterprise Project Management (EPM) InfoTagen im Herbst. Die beiden Unterneh- men, Experten für unternehmensweites Projekt- management auf Basis von Microsoft Project Server sowie für Kollaboration mit Microsoft SharePoint, zeigen dabei die Möglichkeiten und Grenzen von Projektmanagement mit SharePoint sowie die kla- ren Vorteile einer EPM-Lösung mit dem neuen Project Server 2010. Anhand von Praxisszenarien werden zudem Erweiterungen von EPM für wichti- ge Anwendungsfälle gezeigt.

Die vier angebotenen Termine sind in zwei The- mengebiete aufgeteilt: Am 16. September in Bad Homburg und 6. Oktober in München liegt der Schwerpunkt auf den Neuigkeiten von EPM 2010 sowie der Integration von ERP Syste- men wie SAP (Agenda 1). Am 28. September in München und 19.Oktober in Böblingen stehen die Themen Migration auf EPM der neuen Versi- on 2010 und Business Intelligence im Vorder- grund (Agenda 2). Ein Kundenvortrag aus aktuel- len Microsoft EPM Projekten gibt den Besuchern Einblicke und Tipps für das eigene Vorgehen aus erster Hand. Die Anmeldung zu den kostenlosen Tagesveranstaltungen ist ab sofort möglich unter

PDUs auf Microsoft Project-Seminare

Für Teilnehmer der folgenden TPG-Seminare gibt es PDUs:

„Microsoft Project lernen“ (= 14 PDUs) und

„Microsoft Project vertiefen” (= 7 PDUs).

Details, Termine und Anmeldung unter

PMP-Vorbereitung bei TPG The Project Group in München

Bewährt seit vielen Jahren: das TPG-5-Tage- Intensiv-Training zur Vorbereitung auf die PMP- Prüfung. In dem 35-stündigen Training lernen Sie alle Themen zum Project Management Process Flow und die Wissensgebiete aus dem PMBOK Guide. Prüfungsrelevante Bereiche, die nicht im PMBOK Guide enthalten sind, behandeln unsere erfahrenen Trainer besonders aufmerksam. Viele beispielhafte Prüfungsfragen und lebhafte Beispiele sichern den ständigen Fokus auf die Prüfung, wie auch den Bezug zur Alltagspraxis. Die Teilnehmer erhalten ein umfangreiches PMP Resource-Pack (fast 500 Seiten!) mit Software, Vorlagen und viele Hyperlinks zur Vertiefung und zur Anwendung in eigenen Projekten. Bereits zertifizierte Teilnehmer sammeln 35 PDUs mit diesem Seminar!

Kommende Termine in München:

35 PDUs mit diesem Seminar! Kommende Termine in München: Mo., 6. - Fr., 10. September2010 (München)

Mo., 6. - Fr., 10. September2010 (München) Mo., 15. - Fr.,19. November 2010 (München) Mo., 6.- Fr., 10. Dezember 2010 (München)

2010 (München) Mo., 6.- Fr., 10. Dezember 2010 (München) Preis: 2.350 EUR zzgl. MwSt. Details und
2010 (München) Mo., 6.- Fr., 10. Dezember 2010 (München) Preis: 2.350 EUR zzgl. MwSt. Details und

Preis: 2.350 EUR zzgl. MwSt.

Details und Anmeldung unter

10. Dezember 2010 (München) Preis: 2.350 EUR zzgl. MwSt. Details und Anmeldung unter http://www.theprojectgroup.com/pmp

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

Pmcc

pmcc consulting - project management competence center ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projektmanagement und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur projektorientierten Organi- sation. Unser Ausbildungsprogramm ist ein quali- tativ hochwertiger Mix an Ausbildungskonzepten, die den Anforderungen der unterschiedlichen Komplexität von Projekten und Programmen ge- recht werden als Gold Sponsor des PMI ® Munich Chapter bieten wir darüber hinaus Vorbereitungen für die Zertifizierung nach PMI ® vor.

PMI ® Intensivtraining 22. bis 26.11.2010

Ihr Ziel

Ein Intensivtraining für erfahrene Projektmanager/ -innen, um punktgenau auf die Zertifizierungsprü- fung zum PMP ® oder CAPM ® vorbereitet zu wer- den und das von einem absoluten Spezialisten:

Oliver F. Lehmann, PMP .

Unser Ansatz

In interaktiven Lernsitzungen bearbeiten und dis- kutieren Sie intensiv die Prozessgruppen und Knowledge Areas des PMBOK ® Guide und erhalten so das für die Prüfung benötigte Wissen vermittelt.

Prüfungsnahe Probeklausuren dienen der individu- ellen Wissensüberprüfung die Ergebnisse werden mit dem Trainer reflektiert und so prüfungsrele- vante Wissenslücken geschlossen.

Sie haben während Ihres vertiefenden Literaturstu- diums und im Anmeldeprozess die Möglichkeit, Hilfe und Feedback einzuholen.

Mit diesem Seminar erhalten Sie den Nachweis über die für die Prüfung benötigten 35 „Hours of Project Management Education―.

Aufbau und Inhalte:

of Project Management Education―. Aufbau und Inhalte: Einführung PMI ® -Prozessgruppen: Initiating,

Einführung PMI ® -Prozessgruppen: Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Controlling, Closing Exemplarische Probeklausuren Reflexion und Diskussion Begleitendes Mentoring im Literaturstudium und Anmeldeprozess

Mentoring im Literaturstudium und Anmeldeprozess Termin / Veranstaltungsort: 22.- 26.November 2010, Strobl
Mentoring im Literaturstudium und Anmeldeprozess Termin / Veranstaltungsort: 22.- 26.November 2010, Strobl
Mentoring im Literaturstudium und Anmeldeprozess Termin / Veranstaltungsort: 22.- 26.November 2010, Strobl
Mentoring im Literaturstudium und Anmeldeprozess Termin / Veranstaltungsort: 22.- 26.November 2010, Strobl

Termin / Veranstaltungsort:

22.- 26.November 2010, Strobl (A)

Trainer:

Oliver F. Lehmann, PMP

Kosten:

€ 1.990, exkl. Ust

Infos und Anmeldung:

pmcc consulting GmbH

Destouchesstraße 68, D-80796 München T: +49/89/41 10 94 -91

PS Consulting

Situatives Projektmanagement

Methoden und Techniken sind die Grundlage für eine gute Projektarbeit. Als Projektleiter haben Sie es in der komplexen Unternehmenswelt jedoch mit den unterschiedlichsten Menschen und Situati- onen zu tun, die sich nicht immer an Ihre Pläne halten. Dann entscheidet oft Ihre Fähigkeit, die „weichen" Faktoren im Projekt zu gestalten über den Erfolg. Speziell hierfür haben wir diese an- spruchsvolle modulare Seminarreihe konzipiert, um Ihre Führungs-, Team-, Konflikt- und Verhandlungsfähigkeiten zu stärken und wei- ter zu entwickeln. So erhöhen Sie Ihre professio- nelle Kompetenz und erweitern Ihre Spielräume, um auch in schwierigsten Situationen handlungsfä- hig zu bleiben.

Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich- keit, um 48 PDUs zu sammeln. Nähere Info auf

SEITE

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

N EWSLETTER A UGUST 2010 Seminare und Trainingsangebote unserer Website:

unserer Website:

Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) Termine: 3 Module à 2 Tage: 23.-24. September & 4.-5. November & 16.-17. Dezember 2010 Die Module sind auch einzeln buchbar. Preis: 2.890,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

PMP Vorbereitung in 2 Modulen mit Online-Test-Tool

Bereiten Sie sich zeitsparend und effektiv auf die erfolgreiche Zertifizierung zum PMP vor.

effektiv auf die erfolgreiche Zertifizierung zum PMP vor. Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung zur PMP®

Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung zur PMP® Prüfung. Sie lernen alle prüfungsrelevanten Inhalte von PMI®, dem PMBOK® Guide und darüber hin- aus. Begleitend bieten wir telefonisches Coaching und Unterstützung an. Sie simulieren mit unserem PMP®-Onlinetest die PMP® Prüfung und überprüfen ihren Kenntnisstand, wann und wo Sie wollen.

überprüfen ihren Kenntnisstand, wann und wo Sie wollen. www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
überprüfen ihren Kenntnisstand, wann und wo Sie wollen. www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
überprüfen ihren Kenntnisstand, wann und wo Sie wollen. www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/

Orte: Haiterbach (Raum Stuttgart) und parallel dazu in Karlsruhe Daten: 3.-5. November (Teil 1) und 9.-10. Dezember 2010 (Teil 2) Preis: 2.590,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

CAPM-Vorbereitung in 2 Modulen mit Online-Test-Tool

Bereiten Sie sich zeitsparend und effektiv auf die erfolgreiche Zertifizierung zum CAPM vor.

effektiv auf die erfolgreiche Zertifizierung zum CAPM vor. Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung zur CAPM®

Sie erhalten Unterstützung bei der Anmeldung zur CAPM® Prüfung. Sie lernen alle prüfungsrelevanten Inhalte von PMI®, dem PMBOK® Guide und darüber hin- aus. Begleitend bieten wir telefonisches Coaching und Unterstützung an. Sie simulieren mit unserem Onlinetest die CAPM® Prüfung und überprüfen ihren Kennt- nisstand wann und wo Sie wollen.

überprüfen ihren Kennt- nisstand wann und wo Sie wollen. www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
überprüfen ihren Kennt- nisstand wann und wo Sie wollen. www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/
überprüfen ihren Kennt- nisstand wann und wo Sie wollen. www.psconsult.de/de/seminare/pmi_zertifizierung/

Orte: Haiterbach (Raum Stuttgart) und parallel dazu in Karlsruhe Daten: 3.-5. November (Teil 1) und 9.-10. Dezember 2010 (Teil 2) Preis: 2.590,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- ten 10 % Rabatt auf den Seminarpreis.

PMI-Mitglieder erhal- ten 10 % Rabatt auf den Seminarpreis. Professionelles Risikomanagement Behalten Sie die Kontrolle

Professionelles Risikomanagement

Behalten Sie die Kontrolle über Ihr Projekt. Es gibt praktikable Wege, um Risiken aktiv abzumildern, zu reduzieren und zu managen. In diesem Seminar lernen Sie Methoden und Techniken, mit denen Sie die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihrer Projekte deut- lich erhöhen. Sie erhalten Ideen, um negative Risi-

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Seminare und Trainingsangebote

ken frühzeitig zu erkennen und lernen diese zu bewerten und zu klassifizieren. So sind Sie in der Lage, die erkannten Risiken entweder ganz zu ver- meiden oder zumindest passende Präventiv- und Notfallmaßnahmen aufzusetzen. Dies erlaubt auch in der Umsetzungsphase Ihrer Projekte eine pro- fessionelle und kontinuierliche Risiko- und Chan- censteuerung und ein aussagekräftiges Risikocont- rolling. Sie erreichen höchstmögliche Sicherheit bei komplexen Projekten und können so den Er- folg Ihrer Projekte als auch den Ihrer Organisation absichern.

Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit, PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer Website:

Ort: Böblingen (Raum Stuttgart) Termine: 2.-3. Dezember 2010 Preis: 1.098,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

Führen als Projektleiter

Steigern Sie Ihre Führungskompetenz und gestalten Sie bewusst Ihre Führungsrolle. In diesem Seminar lernen Sie als Projektleiter zu führen - auch und gerade ohne Weisungsbefugnis. Führen im Projekt bedeutet nicht hundert Führungstechniken zu be- herrschen, sondern überzeugend zu kommunizie- ren. Führung ist nicht Technik, sondern Haltung gegenüber Ihren Mitarbeitern.

Technik, sondern Haltung gegenüber Ihren Mitarbeitern. (Fortsetzung auf Seite 21) Wir zeigen Ihnen unterschiedliche
Technik, sondern Haltung gegenüber Ihren Mitarbeitern. (Fortsetzung auf Seite 21) Wir zeigen Ihnen unterschiedliche

(Fortsetzung auf Seite 21)

Wir zeigen Ihnen unterschiedliche Führungsstile auf und wann sie bei wem geeignet sind, damit Sie auch in schwierigen Führungssituationen in Ihrem Projekt handlungsfähig bleiben. So erhalten Sie die Motivation Ihrer Projekt-Teammitglieder und kön- nen Verantwortung und Aufgaben verlässlich dele- gieren.

Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich- keit, um PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unse- rer Website:

Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) Termin: 23.-24. September 2010 Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

Konflikte lösen und verhandeln

Ein wichtiges Thema für jeden Projektleiter. Kon- flikte gehören zum täglichen Projektleben dazu und sollten konstruktiv gelöst und verhandelt wer- den, um gute Ergebnisse zu erreichen. In unserem 2-tägigen Seminar erhalten Sie dazu viele Anregun- gen und Übungsmöglichkeiten. Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit, um noch in diesem Jahr PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer Website:

Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) Termine: 16.-17. Dezember 2010 Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

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Seminare und Trainingsangebote

Internationales Projektmanagement

Gestalten Sie eine effektive Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg. Sie identifizieren in diesem Seminar die sprachlichen und kulturellen Unter- schiede, welche zu Missverständnissen und Proble- men in internationalen Teams führen können. Sie entwickeln alternative Verhaltensweisen im Um- gang mit diesen Schwierigkeiten. Zudem setzen Sie sich mit den Möglichkeiten aktueller elektroni- scher Tools auseinander welches Werkzeug ist für Sie in welchen Gelegenheiten passend? So ler- nen Sie Führung und Kommunikation effektiv zu gestalten und erfahren welche Regeln sich für die Teamarbeit im internationalen Kontext bewährt haben. Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit, um PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer Website:

Ort: Böblingen (Raum Stuttgart) Termine: 22.-23. November 2010 Preis: 1.290,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

PMI-Mitglieder erhal- ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis. Schwierige Verhandlungen meistern Schöpfen Sie das
PMI-Mitglieder erhal- ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis. Schwierige Verhandlungen meistern Schöpfen Sie das

Schwierige Verhandlungen meistern

Schöpfen Sie das Potenzial der Verhandlungskunst voll aus. In diesem Seminar erfahren Sie, wie Sie Ergebnisse erreichen, bei denen beide Seiten ge- winnen, wie Sie sich auf solche Verhandlungen vorbereiten und auch mit schwierigen Partnern gut zurechtkommen. Es ist auch für PMPs eine gute Möglichkeit PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer Website:

Ort: Bad Homburg (Raum Frankfurt) Termine: 11.-13. Oktober 2010 Preis: 1.690,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhal- ten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

Claim Management

Lernen Sie Nachforderungen im Projekt pro-aktiv zu vermeiden. In diesem Seminar lernen Sie wich- tige Grundlagen kennen und erfahren wie Sie kon- sequentes Claim Management als wirkungsvolles Mittel zur Sicherung des Projektbudgets einsetzen können. So erwerben Sie die nötige Sicherheit für kritische Vertragsverhandlungen und sind in der Lage Vertragsstörungen und -brüche konstruktiv zu lösen. Nähere Info auf unserer Website:

Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) Termine: 17.-18. November 2010 Preis: 1.290,- EUR zzgl. MwSt., PMI -itglieder erhalten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

(Fortsetzung auf Seite 22)

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Seminare und Trainingsangebote

Spitzenleistung mit Projektteams erzie- len

Spitzenleistung mit Projektteams erzie- len Gestalten Sie gezielt das Zusammenspiel in Ihrem Projekt-

Gestalten Sie gezielt das Zusammenspiel in Ihrem Projekt- team. Teams können sehr produktiv sein, wenn sich Stärken ergänzen und indivi- duelle Schwächen kompensiert wer- den. Teams können aber auch sehr un- produktiv sein. Wir zeigen Ihnen in die- sem Seminar, auf was es bei der Aus- wahl und Zusam- mensetzung Ihres Teams ankommt und welche persönlichen Aspekte neben den fachlichen The- men eine Rolle spielen. Sie lernen, in welchen Phasen sich ein Team entwickelt bis es produktiv ist und wie Sie einen Projekt-Kickoff schon zur Teambildung nutzen können. Sie erfahren wie Sie das Zusammenwachsen Ihres Teams als Projektlei- ter fördern können - bis hin zu einem High- Performance-Team. Darüber hinaus erhalten Sie konkrete Tipps, wie Sie mit schwierigen Teams umgehen können.

Das Seminar ist auch für PMPs eine gute Möglich- keit, PDUs zu sammeln. Nähere Info auf unserer Website:

Ort: Haiterbach (Raum Stuttgart) Termin: 4.-5. November 2010 Preis: 990,- EUR zzgl. MwSt., PMI-Mitglieder erhalten 10% Rabatt auf den Seminarpreis.

Das komplette Projektmanagement- Curriculum vom Einsteiger bis zum Profi sowie alle Termine 2010 sehen Sie unter:

ESI International

ESI International Projektmanagement- Training im Raum München

ESI International ist Registered Education Pro- vider (R.E.P.) des PMI und einer der weltweit führenden Anbieter von Projektmanagement- und Business Analysis Training. Für die Teilnahme an einem ESI Training erhalten PMPs wertvolle PDUs für ihre Re-Zertifizierung. Als PMI-Mitglied erhal- ten Sie darüber hinaus 15% Discount auf die Teilnahmegebühr. Geben Sie bei Ihrer Anmeldung einfach Ihre PMI Membership ID an.

Projektmanagement

Legen Sie mit diesem Einführungskurs die Erfolgs- basis für Ihr nächstes Projekt! 20.-22. Oktober 2010 in München, 22,5 PDUs Mehr Infos unter

PMP ® Power Examensvorbereitung

Gehen Sie perfekt vorbereitet in Ihre PMP ® Prü- fung mit FREE Online Practice Test 15.-19. November 2010 in München- Unterhaching, 36 PDUs Mehr Infos unter

Terminplanung und Kostenkontrolle in Projekten

Entwickeln Sie effektive Maßstäbe für die Zeit und Kostenkontrolle in Projekten 6.-9. Dezember 2010 in Freising, 28 PDUs Mehr Infos unter

Agiles Projektmanagement

Agil oder klassisch? Wann agiles Projektmanage- ment die bessere Wahl ist 14.-15. Februar 2011 in München, 15 PDUs Mehr Infos unter

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Seminare und Trainingsangebote

Schnelle Sanierung gefährdeter Projekte

So bringen Sie kritische Projekte wieder in die Erfolgsspur 16.-18. Februar 2011 in München-Unterhaching, 22,5 PDUs Mehr Infos unter

Projektleitung, Management und Kommunikation

Holen Sie das Maximum aus der wichtigsten Res- source eines Projekts Ihrem Team!

21.-23. Februar 2011 in München, 22,5 PDUs Mehr Infos unter

Systemintegration

So wird Ihr SI-Projekt ein durchschlagender Erfolg 2.-4. März 2011 in München, 22,5 PDUs Mehr Infos unter

Mehr Termine, Anmeldung und Beratung unter Tel. 069/244 327-3795 oder info@esi-intl.de

Infos unter www.esi-intl.de/bxc Mehr Termine, Anmeldung und Beratung unter Tel. 069/244 327-3795 oder info@esi-intl.de

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Termine Termine Termine

PMI Munich Chapter

Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Chapter- Veranstaltungen und teilweise begrenzten Teilnahmemöglichkeiten hat der Vorstand beschlossen, die Veranstaltungen eine Woche zur Registrierung völlig offen zu lassen. Die Plätze werden dann unter den Teilnehmer mit einem Zufallsgenerator verlost. Die Interessenten erhalten dann eine Information über Zu- oder Absage.

Due to the increasing interest for Chapter Events and often limited

opportunities the Board decided the following: Registration will be open for one week. After that the attendants will be selected by an automatic random selection. The people will be informed via email about their status.

Chapter-Meeting München

PDU Code C178-100830 (3 PDUs)

Wann: 30. August 2010, 18 Uhr

Wo: Akademikerpastoral, Lämmerstraße 3, 80335 München, Nähe Hauptbahnhof Empfehlenswert ist eine Anreise mit dem MVV

Thema: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte

Agenda:

Vortrag 1:Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für IT- Projekte Rainer Volk, ESI International GmbH

Vortrag 2: Agile Projektplanung mit Unschärfen:

Realistische Planung zu realistischem Projekterfolg Thomas Schlereth, Geschäftsführer Can Do GmbH

Vortrag 3: Webbasiertes Projektmanagement und Teamarbeit Sylvia Fertig, Account Manager Projectplace GmbH

Das Thema des Abends wird von Uwe Koblitz, VP Programs, moderiert.

Für die Veranstaltung wird eine Teilnahmegebühr von 10 Euro für Mitglieder des PMI Munich Chap- ter und 20 Euro für Nichtmitglieder erhoben. Die- se ist an der Abendkasse in bar zu entrichten. Die Teilnahmegebühr bitte möglichst passend mitbrin-

Die Teilnahmegebühr bitte möglichst passend mitbrin- gen. Das Catering für die Ver- anstaltung ist darin

gen. Das Catering für die Ver- anstaltung ist darin inbegriffen.

Die Anzahl der Plätze ist be- grenzt. Bei einer größeren Nachfrage werden die Plätze nach Zufallsprinzip verlost (s. o.).

Nächste Termine: 18. Oktober 2010; 6.Dezember

2010

Nächste Termine: 18. Oktober 2010; 6.Dezember 2010 Stammtische Stammtisch Heidelberg PDU-Code:C009-10CB01 (2

Stammtische

Stammtisch Heidelberg

PDU-Code:C009-10CB01 (2 PDUs)

Wann: 23. Juli 2010 um 19 Uhr Wo: Restaurant "Tati", Bergheimer Straße 151, 69115 Heidelberg

Stammtisch München

PDU-Code C178-100716 (2 PDUs)

Heidelberg Stammtisch München PDU-Code C178-100716 (2 PDUs) Wann: 16. Juli 2010 um 18 Uhr Wo: Gasthof

Wann: 16. Juli 2010 um 18 Uhr Wo: Gasthof Menterschwaige,

Thema: Lazy project mana- gement ein neues PM- Konzept oder doch nur der Versuch, sich selbst zu organisieren? Referent: Jörg Glunde Agenda: Das oben ausgewiesene Thema wird unter der Leitung des Referenten mit den Anwesenden diskutiert. Der Abend wird moderiert von Steffen Gügel und Michael Witt. Die Anzahl der Plätze ist auf 25 be- grenzt.

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Termine Termine Termine

PMI Munich Chapter

Stammtisch München 2

Wegen der großen Nachfrage jetzt ein zweiter Stammtisch für München! Er wiederholt die The- men vom Stammtisch der Menterschwaige.

PDU-Code: C178-100722 (2 PDUs)

Wann: 22. Juli 2010 um 18 Uhr Wo: Gasthaus Inselkammer, Höhenkirchen-

Thema: Lazy project management ein neu- es PM-Konzept oder doch nur der Versuch, sich selbst zu organisieren? Referent: Jörg Glunde Agenda: Das oben ausgewiesene The- ma wird unter der Leitung des Refe- renten mit den Anwesenden disku- tiert. Der Abend wird moderiert von Heinz-Michael Dickmann. Die An- zahl der Plätze ist auf 25 begrenzt.

Die An- zahl der Plätze ist auf 25 begrenzt. Zur Anmeldung Stammtisch Nürnberg Stammtisch Regensburg PDU-Code

Stammtisch Nürnberg

Stammtisch Regensburg

PDU-Code C178-RoundTable (2 PDUs)

Wann: 29. September 2010 um 19 Uhr Wo: in der „Casa Rios―, Rote-Löwen-Str.10 (Nähe Arnulfsplatz mit Parkhaus), Regensburg Thema: Was Projektleiter über Körperspra- che wissen sollten. Referent: Gisela Bolbrügge Agenda: Das oben ausgewiesene Thema wird unter der Leitung des Referenten mit den Anwesenden diskutiert. Der Abend wird moderiert.

Stammtisch Stuttgart

English speaking groups

Munich English Speaking Round Table

PDU Code C178-RoundTable When: Wednesday, August 11 th at 7 pm Where: Villa Flora

7 pm Sign-in, Networking, & Food & drink order- ing

7.15 - 8.15 Presentation:‖Why is Scrum success-

ful—Confessions of an Agile Project Manager‖ by Angelika Drach

8.15

- 8.45 Q&A for Presentation

8.45

- 9.30 Round table discussion on Learning

Metrics—Participants‘ Experiences in Quantitative Benefits (ROI) from PM Training

The evening is moderated by Eddie Lang

Stuttgart English Speaking Round Table

PDU Code: C178-RoundTable When: Thursday, August 26 th at 6.30 pm Where: MCDean Building, Eichwiesenring 2, 70567 Stuttgart, Tel. +49 (0) 711 849 500 Communication and Relationship Building by BGen Brier

The evening is moderated by Amy S. Hamilton

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Buchbesprechung

Pragmatisches IT-Projektmanagement

GELESEN VON: OLIVER F. LEHMANN, PMP, VP MEMBERS PMI MUNICH CHAPTER E.V.

Pragmatisches IT-Projektmanagement:

Softwareentwicklungsprojekte auf Ba- sis des PMBOK ® Guide führen von Nik- las Spictzok von Brisinski und Guy Vollmer

Gelegentlich wird dem PMI vorgehalten, es sei zu Software- und IT-lastig; Projektmanager aus ande- ren Branchen und Disziplinen würden sich bei uns nicht wiederfinden. Während ich viele Argumente gegen diese Aussage kenne dieses Buch kann man als Bestätigung dafür heranziehen.

Erscheinungsdatum: 25. Juli 2010 Maße: 24,6 x 17,2 x 2,4 cm Seiten: 288 Preis: €

Erscheinungsdatum:

25. Juli 2010

Maße:

24,6 x 17,2 x 2,4 cm

Seiten:

288

Preis:

€ 39,90

ISBN-Nummer:

978-3898646512

Verlag:

dpunkt Verlag

Der Autor Nicklas Spitzcok von Brisinski, PMP, ist Wirtschaftsinformatiker und arbeitet bei der Ades- so AG, die sich auf Business- und IT-Consulting spezialisiert hat. Er ist übrigens auch Mitglied des PMI Munich Chapter e.V.

Guy Vollmer ist Professor für Informatik am Fach- bereich Informatik der Fachhochschule Dortmund. Er war bis 2009 ebenfalls für Adesso tätig, außer- dem war er Projektleiter und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer Institut für Software- und Systemtechnik (ISST) in Dortmund.

Die Autoren schreiben: „Jedes Softwareentwick- lungsprojekt hat ein individuelles Ziel und ist in seiner Form einmalig.― Sie betonen weiter das Wechselspiel, das sich aus den wirtschaftlichen, zeitlichen und technologischen Anforderungen ergibt, aber auch den Einfluss der beteiligten Cha- raktere, die sich für einen befristeten Zeitraum mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnissen und Fertigkeiten in das Projekt einbringen.

„Zahlreiche Softwareprojekte haben große Mühe, dieses Spannungsfeld zwischen Anforderungen, Technologie, Risiken und Kosten erfolgreich zu meistern―, schreiben dazu die Autoren.

Erster Eindruck

Das Buch erscheint übersichtlich, das Layout ist verständlich und fördert die Lesbarkeit.

Regelmäßig eingestreute Flussdiagramme in BPMN -Darstellung (Business Process Modelling Nomenc- lature) unterstützen das Verständnis, insbesondere, da sie die Rollenzuordnung des Vorgehensmodells durch Verwendung von Schwimmbahnen rollen- bezogenen Teilflächen im Diagramm erkennbar machen.

Das Buch verfügt über einen Index und ein Glos- sar.

Methodisches Vorgehen

Die Autoren empfehlen, Softwareprojekte auf Ba- sis einer definierten Methode zu planen und umzu- setzen. Nun gibt es schon eine Reihe solcher Me- thoden, sogenannte ‚Best-Practice-Modelle‗ oder Vorgehensmodelle wie z.B. das V-Modell oder

PRINCE2.

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Buchbesprechung

Pragmatisches IT-Projektmanagement

GELESEN VON: OLIVER F. LEHMANN, PMP, VP MEMBERS PMI MUNICH CHAPTER E.V.

Die Besonderheit der im Buch unter der Bezeich- nung PITPM vorgestellten Methode ist aber die enge Anbindung an den PMBOK Guide 4th Editi- on.

Der PMBOK Guide an sich ist kein Vorgehensmo- dell. Ich vergleiche das gerne mit Literatur zum Kochen. Ein Vorgehensmodell ist eher ein Kochre- zept, während der PMBOK Guide beschreibt, was ein Koch können muss, und wie eine Küche aus- gestattet sein muss, damit man Kochen als Beruf ausüben kann.

Eine weitere methodische Anbindung des Buchs erfolgt an ‚Agile Methoden‗. Dies geschieht mit einem hohen Maß an Vorsicht, da auch agiles Ar- beiten nach Meinung der Autoren „einen stabilen methodischen Unterbau― braucht.

PMBOK Guide und agile Entwicklung werden von den Autoren nicht als im Widerspruch stehend

sondern als eher komplementär betrachtet. Tat- sächlich enthält der PMBOK Guide unter dem Begriff „Progressive Elaboration― ja bereits eine Menge agiler Elemente, auch wenn der Begriff „agil“ im Dokument nicht vorkommt.

Die Architektur von PITPM

Die Autoren untergliedern ein PITPM-Projekt in 5 Phasen:

Die Autoren untergliedern ein PITPM-Projekt in 5 Phasen: Vorbereitungsphase Planungsphase Durchführungsphase(n)

Vorbereitungsphase

Planungsphaseein PITPM-Projekt in 5 Phasen: Vorbereitungsphase Durchführungsphase(n) Einführungsphase Abschlussphase Ein

PITPM-Projekt in 5 Phasen: Vorbereitungsphase Planungsphase Durchführungsphase(n) Einführungsphase Abschlussphase Ein

Durchführungsphase(n)

Vorbereitungsphase Planungsphase Durchführungsphase(n) Einführungsphase Abschlussphase Ein nach PITPM

Einführungsphase

Planungsphase Durchführungsphase(n) Einführungsphase Abschlussphase Ein nach PITPM durchgeführtes Projekt kann

Abschlussphase

Ein nach PITPM durchgeführtes Projekt kann eine oder mehrere Durchführungsphasen haben.

Einführungsphase Abschlussphase Ein nach PITPM durchgeführtes Projekt kann eine oder mehrere Durchführungsphasen haben.

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Buchbesprechung

Pragmatisches IT-Projektmanagement

GELESEN VON: OLIVER F. LEHMANN, PMP, VP MEMBERS PMI MUNICH CHAPTER E.V.

Pragmatisches IT-Projektmanagement G ELESEN V ON : O LIVER F. L EHMANN , PMP, VP M

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Buchbesprechung

Pragmatisches IT-Projektmanagement

GELESEN VON: OLIVER F. LEHMANN, PMP, VP MEMBERS PMI MUNICH CHAPTER E.V.

Außerdem gibt es eng an den PMBOK Guide angelehnt, 9 Wissensgebiete:

es – eng an den PMBOK Guide angelehnt, 9 Wissensgebiete: Integrationsmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement

Integrationsmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement Qualitätsmanagement Kommunikationsmanagement Risikomanagement Zeit- und Teammanagement Beschaffungsmanagement Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement

Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den
Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den
Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den
Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den
Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den
Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den
Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den
Kostenmanagement Softwareentwicklungsmanagement Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den

Während die ersten 8 Wissensgebiete die Anbin- dung an den PMBOK Guide herstellen, trägt das neunte Wissensgebiet den Besonderheiten der Softwareentwicklung Rechnung. Dieses erfolgt unabhängig von der in der Entwicklung eingesetz- ten Technologie.

Außerdem wird über „Projektkontrollpunkte― ein Eingriff seitens der an Projekt-Governance betei- ligten Stakeholder ermöglicht. Dankenswerterwei- se wird im Buch auf die Verwendung des im Deut- schen populär gewordenen Unworts „Quality Ga- tes― eher verzichtet, das eine Vermischung mit den klassischen „Phase Gates― erzeugt.

PITPM-Prozesse

PITPM kennt 32 Prozesse des IT-Projektmanage- ment (PMBOK Guide: 42 Prozesse). Diese werden beschrieben über

(PMBOK Guide: 42 Prozesse). Diese werden beschrieben über Eingangsartefakte Methoden, Techniken und Werkzeuge

Eingangsartefakte Methoden, Techniken und Werkzeuge Ergebnisartefakte

Methoden, Techniken und Werkzeuge Ergebnisartefakte Zu jedem Prozess wird die „Prozessverwandt - schaft―
Methoden, Techniken und Werkzeuge Ergebnisartefakte Zu jedem Prozess wird die „Prozessverwandt - schaft―

Zu jedem Prozess wird die „Prozessverwandt- schaft― zum jeweiligen Prozess des PMBOK Guide dargelegt. Im Gegensatz zum PMBOK Guide wird eine verstärkte Konsistenz der Artefakte (PMBOK Guide: ‚Process deliverables‗) gepflegt.

Hilfen für die Umsetzung

Praxisnähe wird erzeugt durch eingefügte Boxen mit Tipps, die die Anwendung der Prozesse er- leichtern und Anfängerfehler vermeiden helfen sollen. Weiter wird die Umsetzung durch die Stel- lung von Templates ermöglicht, die sich Leser des

Buchs von der Adesso-Website herunterladen kön- nen.

Außerdem wird mit dem Buch ein Poster mitgelie- fert, das den Prozessfluss über die fünf Phasen und neun Wissensgebiete grafisch abbildet. Man kann sich damit schnell einen Überblick verschaffen, welche Prozesse und Artefakte in der aktuellen Situation des Projektes notwendig sind bzw. helfen können.

Nutzen für den IT-Projektmanager

Man sollte vor der Anwendung eines Vorgehens- modells immer situativ prüfen, ob das aktuelle Projekt dem entspricht, was die Entwickler des Modells als Projekt vor Augen hatten, während sie ihr Modell entwickelt haben. Damit vermeidet man den methodenbezogenen ‚Halo-Effekt‗, die übereilte Annahme, dass ein Vorgehen, das sich in einem Projekt als erfolgreich erwiesen hat, in ei- nem gänzlich anderen Projekt scheitert.

Wenn man die Frage, ob das Projekt den Vorstel- lungen eines IT-Projekts entspricht , wie es die Autoren kennen, positiv beantworten kann, kann das Buch ungemein hilfreich sein. In ihm manifes- tieren sich sowohl der Erfahrungsschatz der Auto- ren aus ihrer Praxis wie auch das Wissen, das beim Studium des PMBOK Guide und anderer Quellen, in Diskussionen und in eigener Reflektion gebildet worden ist.

Im Projektmanagement gibt es eine Reihe spezifi- scher Verfahren wie Work Breakdown Structure, Netzplanung, 3-Punkt-Schätzung und Earned- Value-Verfahren, die gerade in IT-Projekten eher selten verwendet werden. Die Autoren empfehlen dies dennoch, und zwar zurecht, da ihre Anwen- dung gerade in IT-Projekten die Erfolgsaussichten steigern können. Das Buch stellt außerdem eine Lesehilfe für den PMBOK Guide dar. Die Sprache ist einfacher, die Diagramme sind logischer, und die herunterladbaren Templates unterstützen die Anwendung weiter.

Fazit

In Kombination mit der umfangreichen Sammlung von herunterladbaren Templates können Projekt- manager ihren methodischen Werkzeugkasten um ein wertvolles Element bereichern. Ich halte den Preis des Buchs dafür für sehr angemessen.

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Das PM-Rätsel

S E I T E 3 0 N EWSLETTER A UGUST 2010 Das PM-Rätsel Lösung des

Lösung des Juli-Rätsels s. nächste Seite

S E I T E 3 0 N EWSLETTER A UGUST 2010 Das PM-Rätsel Lösung des

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NEWSLETTER AUGUST 2010

Die letzte Seite

Zu guter Letzt:

Die nächste Ausgabe wird wegen der Ferienzeit erst im Oktober erscheinen. Senden sie mir deshalb Ihre Beiträge bis 15. September zu

Viele Grüße,

Ihr

Dr. Andreas Lang, PMP MAPM

VP Communication

Lösung des Juli-Rätsels (Möglichkeiten):

P

Pert / Projekt

T

U

Ukelei / Urei / Uni

I

F

Fee / Facette / Fahne / Freunde

E

F

Falz / FAZ / Franz

Z

E

Eimer / Eifer / Einbrecher

R

R

Rücklage / Rabe / Regie

E

Z

ZDF / Zapf / Zopf

F

E

Eichendorf / Eingriff / Einlauf

F

I

Ilu / Illu

U

T

Top / Tapp / Teleskop

P

Unsere Gold-Sponsoren

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Dr. Andreas Lang

PMI Munich Chapter e.V. Alpenrosenstr. 8 85521 Ottobrunn Germany

PMI Munich Chapter e.V. ist einge-

tragen beim VR des AG Augsburg, VR 2444

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Manuskripts erwirbt das PMI Munich Chapter das Recht zur Veröffentli- chung. Dieses Recht schließt Kür- zungen und redaktionelle Änderun- gen an Manuskripten ein. Für unver- langt eingesandte Manuskripte und Fotos wird keine Haftung übernom- men. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht zwingend die Meinung des PMI Munich wieder.

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