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Universität St.

Gallen
Hochschule für Wirtschafts-, Rechts-
und Sozialwissenschaften

Karriere oder Familie?


Eine Analyse anhand problemzentrierter
Interviews mit Frauen in Führungspositionen

Bachelor-Arbeit

Vorgelegt am 25. Mai 2010

Von

Shalini Allenspach

06-600-803

Saluferstrasse 36

7000 Chur

shalini.allenspach@student.unisg.ch

Referent: Prof. Dr. Martin Hilb

Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM)


Karriere oder Familie
Eine Analyse

Abstract
Frauen in Führungspositionen, speziell ab dem mittleren Management, sind noch immer selten. In
der Vergangenheit wurden viele rechtliche und ausbildungsbezogene Fortschritte gemacht, um eine
geschlechtliche Gleichstellung zu erreichen. Dennoch werden Frauen in der heutigen Arbeitswelt oft
diskriminiert.

Die Vereinbarkeit von Familie und Karriere ist für Frauen nur mit Hilfe der Unternehmen möglich. Die
Unterstützung erfolgt in Form von flexiblen Arbeitszeiten, Telearbeit oder der Kinderbetreuung. Ziel
dieser Arbeit ist es, das Entscheidungsverhalten anhand problemzentrierter Interviews mit Frauen in
Führungspositionen zu eruieren. Dabei wird als Unternehmensbeispiel die Credit Suisse als typischer
Repräsentant des Dienstleitungssektors herangezogen, welcher zudem langjährige Erfahrung mit
weiblichen Mitarbeitern hat. Die Untersuchung zeigt, dass je nach Bereich, nach wie vor eine
Einteilung in die Geschlechterrollen alltäglich ist, was Frauen den Karriereaufstieg verwehrt. Diese
Problematik nimmt bei einer gleichzeitigen Verfolgung von Karriere- und Familienplanung zu.

Die Analyse zeigt, dass sich das Entscheidungsverhalten bezüglich der Familien- und Karriereplanung
einer Frau durch die Implementierung von Instrumenten seitens der Unternehmung positiv
beeinflussen lässt. Gleichzeitig zeigt sich aber auch, dass eine Änderung der Denkweise der
Gesellschaft notwendig ist. Es muss erkannt werden, dass die Kategorisierung in die
Geschlechterrollen nicht negativ ausfällt, sondern die Geschlechtsnormen positiv zum Nutzen der
Unternehmung beitragen.

II
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abstract ............................................................................................................. II

Inhaltsverzeichnis .............................................................................................. III

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ VI

Tabellenverzeichnis .......................................................................................... VII

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................... VIII

1 Einführung ....................................................................................................1

1.1 Problemstellung ......................................................................................1

1.2 Meilensteine und Ziele .............................................................................2

1.3 Aufbau der Arbeit und Methodik ...............................................................2

1.4 Objekterklärung ......................................................................................3

1.4.1 Geschlechtsnormen ................................................................................................... 3


1.4.2 Familie ..................................................................................................................... 4
1.4.3 Frauenförderung ....................................................................................................... 4
1.4.4 Karriere .................................................................................................................... 4
1.4.5 Führungskraft ........................................................................................................... 5
1.4.6 Personalpolitik .......................................................................................................... 5

1.5 Wieso die Credit Suisse als Beispielsunternehmen?....................................5

2 Allgemeiner konzeptioneller Teil......................................................................7

2.1 Die Frauenrolle .......................................................................................7

2.1.1 Geschlechtsspezifische Unterschiede aus der Biologie ................................................. 7


2.1.1.1 Die Evolution schreibt vor … .............................................................................. 8
2.1.1.2 Biologische Unterschiede ................................................................................... 8
2.1.2 Wandel über die Jahrhunderte … ............................................................................... 9
2.1.2.1 Vor der Industrialisierung .................................................................................. 9
2.1.2.2 Während der Industrialisierung ........................................................................ 10
2.1.2.3 Heute ............................................................................................................. 11
2.1.3 Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Sozialisation ........................................... 12
2.1.3.1 Familie ........................................................................................................... 12
2.1.3.2 Schule ............................................................................................................ 13

III
Karriere oder Familie
Eine Analyse

2.1.3.3 Beruf .............................................................................................................. 14


2.1.4 Zwischenfazit: Frauenrolle ....................................................................................... 16

2.2 Frau und Karriere .................................................................................. 17

2.2.1 Zahlen und Fakten .................................................................................................. 17


2.2.1.1 Die erworbene Ausbildung ............................................................................... 17
2.2.1.2 Erwerbstätigkeit bei Frauen ............................................................................. 20
2.2.1.3 Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und Familie .................................................... 22
2.2.1.4 Frauen in Führungspositionen .......................................................................... 24
2.2.2 Was hindert Frauen daran, eine Karriere zu verfolgen? ............................................. 25
2.2.2.1 Gläserne Decke ............................................................................................... 25
2.2.2.2 Fazit: Frauen und Karriere ............................................................................... 26

2.3 Gleichstellung ....................................................................................... 27

2.3.1 Das 4-Ecksteine Konzept ......................................................................................... 28


2.3.2 Gleichstellungscontrolling ........................................................................................ 29
2.3.3 Fazit Gleichstellung ................................................................................................. 30

2.4 Einführung in die familienorientierte Personalpolitik ................................. 30

2.4.1 Teilzeitanstellung .................................................................................................... 33


2.4.2 Telearbeitsplatz ...................................................................................................... 36
2.4.3 Job-Sharing ............................................................................................................ 37
2.4.4 Kinderbetreuung ..................................................................................................... 38

3 Besonderer praktischer Teil .......................................................................... 40

3.1 Untersuchungsziel ................................................................................. 40

3.2 Untersuchungszielgruppe ....................................................................... 40

3.3 Datenerhebungsmethodik ...................................................................... 40

3.4 Untersuchungsgrenzen .......................................................................... 41

3.5 Untersuchungsergebnisse ...................................................................... 41

3.5.1 Grunddaten der Experten ........................................................................................ 41


3.5.2 Die schulische Ausbildung und die daraus resultierenden Chancen ............................. 41
3.5.3 Die Kategorisierung in die Geschlechterrollen ........................................................... 42
3.5.4 Die Kinderbetreuung ............................................................................................... 44
3.5.5 Teilzeitarbeit und Telearbeit .................................................................................... 46
3.5.6 Die Teilzeitarbeit und Führung ................................................................................. 48
3.5.7 Opfer für eine Karriere ............................................................................................ 50
3.5.8 Gleiche Chancen für Mann und Frau? ....................................................................... 51

IV
Karriere oder Familie
Eine Analyse

3.5.9 Gleiche Chancen für Mann und Frau? ....................................................................... 52


3.5.10 Networking............................................................................................................. 53
3.5.11 Empfehlungen für eine angehende Karrierefrau mit dem Wunsch nach Familie ........... 55

4 Schlussfolgerungen ...................................................................................... 57

4.1 Empfehlungen für weitere Forschungsprojekte ........................................ 58

4.2 Empfehlungen für die Unternehmenspraxis ............................................. 59

Literaturverzeichnis ........................................................................................... 60

Elektronische Quellen ........................................................................................ 66

Anhang ............................................................................................................. 68

Anhang 1: Verzeichnis der Gesprächspartner ................................................... 68

Anhang 2: Leitfaden Fragebogen .................................................................... 70

Anhang 3: Anhangabbildungen ....................................................................... 72

Eigenständigkeitserklärung ................................................................................ 74

V
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gesellschaftliche Geschlechtsnormen. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von
Friedel-Howe, 1990 ............................................................................................... 3

Abbildung 2: Auszug aus dem Code of Conduct der Credit Suisse. Quelle: eigene Darstellung nach
Daten von Credit Suisse, 2008, S. 2ff. .................................................................... 6

Abbildung 3: 20-69-jährige Wohnbevölkerung nach Geschlecht, Altersgruppe und Ausbildung,


2000. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von BFS, 2005 ................................. 18

Abbildung 4: Die 10 meistgewählten Berufe der Frauen. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von
Bürgisser, 2003 ................................................................................................... 19

Abbildung 5: Anteil Erwerbstätige am Total der Erwerbstätigen mit gleichem Ausbildungsabschluss,


nach beruflicher Position, Geschlecht und höchster abgeschlossener Ausbildung,
2000. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von BFS, 2005 ................................. 20

Abbildung 6: Beschäftigungsgrad von Vätern und Müttern 2009. Quelle: eigene Darstellung nach
Daten von BFS, 2010 .......................................................................................... 21

Abbildung 7: Durchschnittlicher Aufwand für Erwerbsarbeit und Haus- & Familienarbeit. Quelle:
eigene Darstellung nach Daten von BFS, 2010 ...................................................... 22

Abbildung 8: Geschlechtskulturelle Familienmodelle. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von


Pfau-Effinger, 2000 ............................................................................................. 23

Abbildung 9: Erwerbskombinationen in Paarhaushalten mit Kindern unter 7 Jahren, Vergleich 1990


mit 2000. Quelle: eigene Darstellung nach Daten des BFS, 2001 ............................ 23

Abbildung 10: Teufelskreis der statischen Diskriminierung. Quelle: eigene Darstellung nach Daten
von Littmann-Wernli & Schubert, 2002 ................................................................. 26

Abbildung 11: 4 Ecksteine Konzept betrieblicher Gleichstellung. Quelle: eigene Darstellung nach
Daten von Krell, 2001 .......................................................................................... 28

Abbildung 12: Gleichstellungcontrolling als Regelkreis. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von
Krell, 2001 .......................................................................................................... 30

Abbildung 13: Führungskräfte zwischen Beruf und Familie. Quelle: eigene Darstellung nach Daten
von Wollert & Wilms, 1997 .................................................................................. 32

Abbildung 14. Kritische Einstellungen gegenüber Teilzeitarbeit. Quelle: eigene Darstellung nach
Daten von Pietschmann, 1997, S. 359 .................................................................. 34

Abbildung 15: Positive Wirkungen der Teilzeitarbei. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von
Domsch, Kleiminger, Ladwig & Strasse, 1994 und Dellenkönig, 1995...................... 35

Abbildung 16: Formen der Telearbeit. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von Büssing, 2003 .. 37

Abbildung 17: Nutzen betrieblicher und ausserbetrieblicher Familienförderung für Anspruchsgruppen


familienorientierter Personalpolitik. Quelle: eigene Darstellung nach Daten der
Europäischen Gemeinschaft, 1996 ........................................................................ 39

VI
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Anhangabbildung 1: Schüler und Studierende nach Schulstufe. Quelle: eigene Darstellung nach
Daten von BFS, 2009 .............................................................................. 72

Anhangabbildung 2: 15-20-jährige Wohnbevölkerung in gegenwärtiger Ausbildung 2000. Quelle:


eigene Darstellung nach Daten von BFS, 2005 ......................................... 72

Anhangabbildung 3: Erwerbsgrad alleinerziehender Mütter und Väter mit Kindern unter 7 Jahren.
Quelle: BFS, 2001 .................................................................................. 73

Anhangabbildung 4: Hierarchiestufen der Credit Suisse (Proportionen nicht mit der Realität
übereinstimmend). Quelle: eigene Darstellung ......................................... 73

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Formen der Telearbeit. Quelle: eigene Darstellung nach Daten von Büssing, 2003 ......... 41

VII
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Abkürzungsverzeichnis
BFS Bundesamt für Statistik

bzw. beziehungsweise

CEO Chief Executive Officer

d.h. das heisst

Kap. Kapitel

resp. respektive

s. siehe

S. Seite

vgl. vergleiche

§ Paragraph

VIII
Karriere oder Familie
Eine Analyse

1 Einführung

1.1 Problemstellung
Es ist unumstritten, dass Frauen bei der Verwirklichung einer beruflichen Karriere benachteiligt und
speziell in höheren Kaderpositionen unterrepräsentiert sind (Wunderer & Dick, 1997, S. 209). Obwohl
kein Zweifel besteht, dass Frauen in Führungspositionen bestehen können, herrscht dieses
Phänomen im 21. Jahrhundert immer noch vor. Nicht fehlende Qualifikationen hindern sie daran, in
höhere Positionen aufzusteigen, im Gegenteil, es wird immer häufiger festgestellt, dass Frauen sogar
besser qualifiziert sind als ihre männlichen Kollegen. Das grosse Problem, welches den beruflichen
Aufstieg der Frauen zumindest erschwert, ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Familie
wird dabei für die Frau zum Karrierehindernis, wohingegen sie sich bei Männern selten
berufshemmend auswirkt. Bei Frauen ist aber sogar dann der Fall, wenn sie keine Mutterschaft plant,
denn „irgendwann bekommt sie [die Frau] ja doch Kinder“ (Raml, 1993, S. 5ff.). Diese
Pauschalisierung wird dem weiblichen Geschlecht oftmals noch immer zum Verhängnis.

Das Schlüsselwort lautet hier: Gleichstellung. Insbesondere in der westlichen Welt wird diese nicht
nur im Alltag, sondern auch in der Wirtschaft grossgeschrieben, denn „Management ist Management
und Management kennt keinen Unterschied zwischen Männern und Frauen“ (von Kutschenbach,
2005, S. 6). Doch gelingt es bis heute nicht vollständig, die gesellschaftlichen Strukturen einer von
Männern geprägten Welt zu durchbrechen (Wunderer & Dick, 1997, S. 209). Die Unterpräsenz von
Frauen in gehobenen beruflichen Positionen ist kein individuelles, sondern vielmehr ein gesamt-
gesellschaftliches Problem, welches viele Frauen auf verschiedene Weise tangiert (Raml, 1993, S.
11). „Auch wenn sich in der Wirtschaft langsam die Erkenntnis durchsetzt, dass es mehr Frauen in
den Chefetagen braucht: Deren Anteil im Topkader von Schweizer Unternehmen ist verschwindend
klein. Im Management liegt er bei fünf Prozent, in den Verwaltungsräten bei sechs Prozent“
(Anderegg, 2010).

Für Frauen stellt sich die Frage: Wie lassen sich Familie und Beruf unter einen Hut bringen?
Berufstätige Frauen, egal auf welcher Hierarchiestufe, werden ständig vor die Aufgabe gestellt, zwei
Lebensbereiche – Familie und Beruf – miteinander zu vereinbaren. Deshalb ist, wie Doris Leuthard,
die momentane Bundespräsidentin der Schweiz, auf der Informationsplattform „Vereinbarkeit Beruf
und Familie“ postuliert, ebendiese Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht nur
für die Eltern, sondern auch für die Wirtschaft wichtig (2010).

Wie lassen sich Beruf und Familie kombinieren? Ist es überhaupt möglich eine Familie zu haben,
während eine Karriere in einer Kaderposition verfolgt wird, ohne dass weder das eine noch das
andere zu kurz kommt? Welche Möglichkeiten gibt es seitens einer Unternehmung, Frauen in ihrer
Familienplanung zu unterstützen? Gibt es dafür konkrete Angebote? Wie beeinflussen diese
Angebote die Entscheidungen von Frauen?

1
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Auf all diese Fragen soll in der vorliegenden Arbeit eingegangen werden. Dabei werden die psycho-
logischen Aspekte weitgehend ausser Acht gelassen, da der Miteinbezug dieses Themengebiets den
Umfang dieser Arbeit bei weitem sprengen würde.

1.2 Meilensteine und Ziele


Die Relevanz dieses Forschungsprojektes ergibt sich aus den Angeboten einer Unternehmung und
deren Beeinflussung des Entscheidungsverhaltens einer Frau in Familien- und Karriereplanung. Als
Praxisbeispiel wird dabei die Credit Suisse, ein grosses und international tätiges Unternehmen,
herangezogen. Das von der Credit Suisse angepriesene Angebot wird auf die konkrete Umsetzung im
Alltag untersucht. Die eruierten Unterschiede werden Aufschluss darüber geben, ob die Praxis-
erfahrungen anderer Frauen die Entscheidungen von weiblichen Führungskräften beeinflussen. Die
Möglichkeiten einer Teilzeitanstellung, der Telearbeit oder einer Arbeit im Job-Sharing Verhältnis
öffnen neue Türen. Kinderhorte und -betreuungen versprechen Abhilfe bei der „Kinderproblematik“.
Ob diese Instrumente auch von Frauen in Kaderpositionen in Anspruch genommen werden können,
wird anhand der problemzentrierten Interviews herausgearbeitet. Aus den persönlichen Erfahrungs-
berichten und den in der Theorie diskutierten Instrumenten werden Schlussfolgerungen gezogen,
aus denen dann Empfehlungen abgeleitet werden. Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, ob sich die
Theorie, wie in vielen anderen Fällen, von der Praxis unterscheidet oder sich mit dieser deckt.

1.3 Aufbau der Arbeit und Methodik


In einem ersten Schritt erfolgt die theoretische Analyse der Frauenrolle in Familie und Beruf. Dabei
werden die Stellung der Frau in der Wirtschaft, die Gleichstellungspolitik sowie die familienorientierte
Personalpolitik anhand einer Literaturrecherche untersucht. Der Fokus wird dabei zum einen auf die
Definition der Determinanten und zum anderen auf die Vermittlung des notwendigen Hintergrund-
wissens gelegt. Des Weiteren werden die theoretischen Ansätze zur Eingliederung einer Mutter in die
Arbeitswelt als Basis für die anschliessende Analyse verwendet. In einem zweiten Schritt wird die
theoretische Analyse mit Hilfe der Erkenntnisse aus den Experteninterviews ergänzt und hinterfragt.
Schliesslich erfolgt im letzten Schritt die abschliessende Zusammenfassung des konzeptionellen sowie
praktischen Teils. Anhand offen gebliebener Fragen soll ein Ausblick auf weitere Forschungsprojekte
gegeben werden, welche zur Klärung der Problematik beitragen können.

Urs Ruoss, Vorsitzender des Credit Suisse Women’s Forum, unterstützt die Analyse indem er
Interviewpartnerinnen vermittelt und interne Informationen der Credit Suisse einbringt. Er setzt sich
nicht nur für die Förderung der Frauen in der Credit Suisse selber, sondern auch in der Wirtschaft
allgemein, ein.

Die durchgeführten Interviews werden alle in qualitativer Form gehalten. Diese Vorgehensweise
erschwert die Ausfertigung von Statistiken, würdigt aber den Fokus persönlicher Erfahrungen und

2
Karriere oder Familie
Eine Analyse

das Entscheidungsverhalten der einzelnen Führungskräfte. Diese sind aus Sicht der Autorin von
grösster Relevanz für die vorliegende Arbeit und lassen sich nicht in Zahlen fassen.

1.4 Objekterklärung

1.4.1 Geschlechtsnormen
Geschlechtsnormen sind Erwartungen an Weiblichkeit und Männlichkeit (Identität, Verhalten,
Körperpräsentation), die von beiden Geschlechtern geteilt werden. Sie sind weder blinder Zwang,
noch blosse Ideen oder Ideale, sondern vielmehr die Regeln der Praxis. Man spricht von
Geschlechtsnormen, weil der Geschlechtshabitus an Erwartungen geknüpft ist (Lenz & Nestmann,
2009, S. 180). Nicht alle Fähigkeiten und Verhaltensmuster lassen sich durch biologische und
sozialtheoretische Ansätze erklären. Gesellschaftlichen Faktoren muss ebenfalls ein hoher Stellenwert
eingeräumt werden (Wunderer & Dick, 1997, S. 22). Nach Friedel-Howe sind universelle
Geschlechtsnormen, die Denken und Verhalten „geschlechtstypisch homogenisieren“ von zentraler
Bedeutung (1990, S. 4). Genauer handelt es sich dabei um
• Geschlechtsrollen und die damit verbundenen Kompetenzen,
• Geschlechtsstereotypen, geschlechtsrollenstabilisierende, längerfristig unveränderte und trotz
neuer oder gar gegenteiliger Erfahrungen starre und verfestigte Vorstellungen über
spezifische Wesens- und Verhaltensmerkmale (Veith, 1988, S. 28), sowie
• Statusunterschiede zwischen den Geschlechtern (Höherbewertung von Männlichkeit)

Die zentralen Inhalte werden in nachfolgender Abbildung aufgezeigt:

Weiblich männlich

Persönlichkeitsstereotypen

• anlehnungsbedürftig • autonom
• unsicher • selbstsicher
• passiv • aktiv
• unterordnungsbereit • konkurrierend/dominierend
• fürsorglich • leistungsorientiert
• intuitiv • rational
• gefühlspontan • unemotional
• einfühlsam • unsensibel
• sanft • rau

Geschlechtsrollen und Rollenkompetenzen

• Mutter • Ernährer
• Hausfrau • Familienvorstand
• Im Beruf: helfen, dienen, versorgen • Im Beruf: einwirken, führen, Erfolg erringen

Abbildung 1: Gesellschaftliche Geschlechtsnormen (eigene Darstellung nach Daten von Friedel-Howe, 1990)

3
Karriere oder Familie
Eine Analyse

1.4.2 Familie
Die Organisation Pro-Familia Schweiz und ihre Partnerorganisationen haben sich in den vergangenen
Jahren intensiv mit dem Begriff „Familie“ auseinandergesetzt. Der nachfolgende Auszug ihrer Charta
zeigt die relevanten Punkte zur Definition (Pro-Familia, 2004):

§8 Familien sind Lebensgemeinschaften, die sich durch die Gestaltung der grundsätzlich lebens-
langen Beziehungen von Eltern und Kindern im Generationenverbund, von Geschwistern
untereinander und zur Verwandtschaft konstituieren.

§9 Die Familie ist ein zeitlich überdauernder Ort des Aufgenommen-Werdens, der Zugehörigkeit,
der Orientierung für jeden Menschen ungeachtet seines Alters, seines Geschlechts und seiner
psychischen oder physischen Benachteiligung.

§10 Die Familie leistet einen entscheidenden Beitrag für die Wahrnehmung der Grund-
bedürfnisse, für das Wohlbefinden und die Entwicklung eines jeden Menschen: sie bietet
Schutz, Beistand, Pflege, Wertschätzung, Liebe und Zuneigung.

§11 Die Familie ist ein Ort primärer Sozialerfahrungen. Sie bietet das Potenzial von Erfahrungen
solidarischer Gemeinschaften, in denen sich jede und jeder für den anderen / die andere
mitverantwortlich fühlt, Eigenständigkeit gewährt, unterstützt und gefördert werden kann.

§12 Die Familie ist auch der Ort des gegenseitigen sozialen Lernens, des Eingehens von Bindung,
des Einübens von Rollen, der Gestaltung von Beziehungen, aber auch der Ort des kritischen
Austausches, der Auseinandersetzung und der Konfliktbewältigung.

1.4.3 Frauenförderung
Als Frauenförderung werden sämtliche Bestrebungen bezeichnet, welche das Ziel haben, Frauen die
gleichen beruflichen Chancen zu eröffnen wie Männern. Dieses Ziel kann nur durch den Abbau von
offenen oder verdeckten Formen der Diskriminierung erreicht werden. Dies geschieht mit Hilfe
gesetzlich vorgeschriebener Massnahmen und der betrieblichen Personalarbeit. Die Berücksichtigung
von Frauen bei der Auswahl, Weiterbildung, Personalentwicklung und Beförderung dient dem Ziel der
Frauenförderung (Krell, 2001). Welche Massnahmen seitens einer Unternehmung getroffen werden
können, wird im Kapitel 2.4 dieser Arbeit näher untersucht.

1.4.4 Karriere
Die Karriere ist die Positionsfrage einer Person im Stellengefüge einer oder mehrerer Unternehmen.
Diese Ansicht zieht aber beliebige Positionsfolgen in die Betrachtung mit ein. In den häufigsten Fällen
ist eine Aufwärtsbewegung beim Wechsel innerhalb einer Hierarchie von Stellen gemeint. Die
Karriere wird folglich mit dem beruflichen Aufstieg gleichgestellt (Berthel & Becker, 2003, S. 328ff.).
Man macht demnach auch Karriere, wenn man einen Schritt weiterkommt, zum Beispiel von der

4
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Verkäuferin zur Geschäftsleiterin aufsteigt, wobei diese Form als „sanfte Karriere“ bezeichnet wird
(Raml, 1993, S. 5). In einer beruflichen Karriere wollen Individuen ihre persönlichen Ziele und Motive
verwirklichen (Berthel & Becker, 2003, S. 328ff.).

1.4.5 Führungskraft
Der Kreis der Führungskräfte wird unterschiedlich ausgelegt. In einigen Definitionen sind darunter
einzig Personen zu verstehen, welche dispositive Aufgaben verrichten bzw. einem Leitungsgremium
angehören, in anderen werden auch Meister und leitende Angestellte mit einbezogen. Generell lassen
sich die folgenden drei Kriterien zur Bestimmung einer Führungskraft hinzuziehen: die hierarchische
Stellung, die Art der regelmässig zu treffenden Entscheidungen und die seitens der Organisation
legitimierte Möglichkeit zum Treffen von Entscheidungen. Die wichtigste Aufgabe von Führungs-
kräften ist die Führung der Organisation in Richtung der angestrebten Zielsetzungen sowie die
zieladäquate Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Dabei wird den Führungskräften in
der Regel ein bedeutsamer Beitrag zum Unternehmenserfolg zugeschrieben (Mühlbacher, 2003,
S. 7).

1.4.6 Personalpolitik
Die Personalpolitik beinhaltet alle Ziele, Aufgaben und Massnahmen einer Unternehmung oder
Organisation im Zusammenhang mit ihren Mitgliedern. Sie ist weitgehend identisch mit dem
betrieblichen Personalwesen. Es handelt sich auch um Grundsatzentscheidungen von weitreichender
Bedeutung im Personalbereich. Informationsgrundlage bilden interne Daten zur Gewinnsituation,
technische Gegebenheiten oder die Qualifikationen der Mitarbeiter. Hinzu kommen Informationen
über die externen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel den Absatz- oder Arbeitsmarkt, die
gesamtwirtschaftliche Entwicklung oder die rechtlichen Vorschriften. Die personalpolitischen Ziele
orientieren sich an den gesamtunternehmerischen Zielsetzungen und werden diesen untergeordnet.
Einerseits spielen die ökonomischen Faktoren, wie das Gewinnstreben und Überlegungen zum
Einsatz von Produktionsfaktoren eine entscheidende Rolle, andererseits stehen die materielle und
immaterielle Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter in Bezug auf die soziale Dimension im Zentrum.
Den Führungskräften steht bei der Verfolgung ihrer Zielsetzungen ein umfangreiches personal-
politisches Instrumentarium zur Verfügung. Beispielsweise können die Gestaltung der Führung, der
Entlohnung, der betrieblichen Sozialleistungen, der Arbeitsbedingungen oder der Personal-
entwicklung genannt werden (Martin & Nienhüser, 1998).

1.5 Wieso die Credit Suisse als Beispielsunternehmen?


Die Credit Suisse wurde 1856 gegründet und bietet heute weltweit Beratung und Produkte für
Unternehmen, institutionelle Kunden und vermögende Privatkunden, sowie Retailkunden an. Sie ist
in über 50 Ländern tätig und beschäftigt über 47‘000 Mitarbeitende aus ungefähr 100 verschiedenen
Nationen (Credit Suisse, 2010a). In ihrem Code of Conduct legt die Credit Suisse ihre Grundsätze

5
Karriere oder Familie
Eine Analyse

fest, welche von den Mitarbeitern die Einhaltung höchster Ansprüche in Bezug auf ethisches und
professionelles Verhalten fordern. Dabei geht sie in ihrem Code of Conduct auf zehn Grundwerte ein:
Integrität, Verantwortung, Respekt, Compliance, Diskretion, Risikokultur, Service, Nachhaltigkeit,
Zusammenarbeit und Engagement (Credit Suisse, 2008). Für die vorliegende Analyse sind die beiden
Grundwerte Verantwortung und Respekt wichtig, denn in ihnen sind die relevanten Punkte
betreffend der Mitarbeiter festgehalten, wie der nachfolgende Auszug zeigt:

Verantwortung

Mitarbeiter: Wir möchten interessante und anspruchsvolle Stellen mit angemessener Entlöhnung bieten, wir
garantieren Chancengleichheit in einem Arbeitsumfeld, das von gegenseitiger Achtung geprägt ist, und wir
fördern die persönliche und berufliche Entwicklung.

Respekt

Wir wollen alle unsere Stakeholder respektvoll und fair behandeln, insbesondere unsere Mitarbeitenden. Wir
möchten unser Unternehmen als bevorzugten Arbeitgeber positionieren und dabei Folgendes gewährleisten:

• Ein Arbeitsumfeld, das hoch qualifizierte Mitarbeitende anzieht, fördert und mit unserem
Unternehmen verbindet;

• Chancengleichheit, unabhängig von ethnischer Zugehörigkeit, Nationalität, Geschlecht,


sexueller Orientierung, Religion, Alter oder Behinderung;

• Ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld ohne Diskriminierung, Belästigung oder Repressalien;

• Eine Politik der «offenen Türen», die allen Mitarbeitenden den Zugang zum Management
ermöglicht;

Abbildung 2: Auszug aus dem Code of Conduct der Credit Suisse Group AG (eigene Darstellung nach Daten von
Credit Suisse, 2008, S. 2ff.)

Die oben aufgeführten Punkte werden auch auf die weiblichen Mitarbeiter ausgelegt, die Credit
Suisse verspricht also Chancengleichheit, ein sicheres Arbeitsumfeld und den Zugang zum
Management auch gegenüber Frauen.

Was tut die Unternehmung, um diese Versprechen einzuhalten? Neben der Personalpolitik, auf
welche im praktischen Teil aus Sicht der Befragten eingegangen wird, wurde die Institution des
Women’s Forums ins Leben gerufen. Sie hat das Ziel, das Bewusstsein für berufstätige Frauen und
ihre Leistungen zu schärfen. „Daneben soll es die Rekrutierung von Frauen weiter verstärken, ihre
Karrierechancen maximieren und Frauen als Kundinnen fördern“ (Credit Suisse, 2010b).

Aufgrund des expliziten Versprechens sowie den umfassenden Bemühungen in der Praxis, dieses
Versprechen auch umzusetzen, ist die Credit Suisse ein ideales Untersuchungsobjekt.

6
Karriere oder Familie
Eine Analyse

2 Allgemeiner konzeptioneller Teil


Im folgenden Kapitel wird eine umfassende Übersicht über die Rolle der Frau in der Gesellschaft
gegeben. Diese wird von sozialen, biologischen und kulturellen Faktoren beeinflusst. Zunächst wird
die Rolle der Frau in der Geschichte betrachtet, welche bereits die Weichen für ihr weiteres Leben
legt. Anschliessend wir die Frau hinsichtlich ihrer beruflichen Karriere im Zusammenhang mit einer
Familie hin untersucht. Ein wichtiger Punkt bei der Betrachtung der Frau und ihrer Karriere bildet die
Gleichstellung von Mann und Frau, denn ohne diese kommt die Kategorisierung der Geschlechter
zum Nachteil der Frau immer wieder zum Zug. Den Abschluss bildet die Erläuterung von einzelnen
Systemen, welche den Unternehmen die Unterstützung der Karriere einer Frau ermöglichen. Die
einzelnen Systeme werden auf ihre Möglichkeiten und Grenzen hin untersucht.

2.1 Die Frauenrolle


Es gibt verschiedene Ursachen und Gründe, die Frauen über die Jahrhunderte in ihre typische Rolle
gedrängt haben. Im Folgenden werden drei dieser möglichen Gründe näher betrachtet und
analysiert. Als erstes soll dabei die biologische Perspektive eingenommen werden, wobei einerseits
die Entwicklung der Frauenrolle im Verlauf der Evolution und andererseits die geschlechtsbezogenen
Unterschiede zwischen Mann und Frau von Interesse sind.

Im zweiten Unterkapitel wird die gesellschaftliche Entwicklung des Rollenbilds der Frau analysiert.
Dabei wird der Fokus primär auf die Veränderungen der Frauenrolle von der vorindustriellen Arbeits-
welt, geprägt durch die traditionelle, strikte Arbeitsteilung; über die eigentliche Industrialisierung, mit
dem erstmaligen Eindringen der Frau in die Arbeits- und damit auch in die Männerwelt; bis hin zur
heutigen, mehr oder minder modernen Arbeitswelt mit mehr oder weniger gleichberechtigten
Frauen- und Männerrollen, gelegt.

Das dritte Unterkapitel thematisiert die geschlechtsspezifischen Unterschiede, die durch die familiäre,
schulische und berufliche Sozialisation geprägt werden, wonach im abschliessenden Kapitel 2.1.4 die
Argumente der drei Perspektiven zu einem Zwischenfazit zusammengetragen werden.

2.1.1 Geschlechtsspezifische Unterschiede aus der Biologie


„Typisch Mann!“ oder „Typisch Frau!“ sind Ausrufe, die man immer wieder hört. Tatsächlich
unterscheiden sich Frauen und Männer durch naturgegebene und auch unveränderliche Merkmale.
Die Geschlechter unterscheiden sich bereits in den Genen. Das 23. Chromosomenpaar in allen Zellen
des Körpers besteht bei der Frau aus zwei identischen X-Chromosomen, der Mann hat neben dem X-
noch ein Y-Chromosom. Die Erbanlagen auf diesen Chromosomen bestimmen, ob wir mit männlichen
oder weiblichen Geschlechtsorganen auf die Welt kommen, von denen weiter unsere Hormon-
zusammensetzung abhängt (Universität Hamburg, 2003). Dies sind wissenschaftlich bewiesene

7
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Tatbestände, die sich nicht leugnen lassen. Doch stellt sich die Frage, wie sich die biologischen
Unterschiede auswirken und was für Konsequenzen damit verbunden sind.

2.1.1.1 Die Evolution schreibt vor…


Die Rolle der Frau als Mutter und Hausfrau entstand nicht ohne Grund. Das weibliche Wesen erhielt
diese unweigerlich mit der aus der Evolution entstandenen, anlagebedingten Verhaltensdisposition
(Wunderer & Dick, 1997, S. 209).

Eng mit der Evolution verknüpft ist die Reproduktion, denn das Leben hat überhaupt nur Fort-
bestand, wenn es den Lebewesen gelingt, sich fortzupflanzen. Die Fortpflanzung wiederum ist mit
einem gewissen Aufwand an Energie, Zeit und Risiko verbunden (Wunderer & Dick, 1997, S. 214f.),
wobei man den Aufwand, den ein Elternteil für die Aufzucht eines einzelnen auf Kosten weiterer
potentieller Nachkommen erbringt, als „parentale Investition“ bezeichnet (Trivers, 1978). Der
entscheidende Schritt zur Entstehung geschlechtstypischer Unterschiede, die auch für den Menschen
von Bedeutung sind, erfolgt mit dem Übergang zur inneren Befruchtung bei landlebenden
Wirbeltieren. Daraus resultiert die Asymmetrie in den parentalen Investitionen: Das Weibchen
spezialisiert sich darauf, Träger der befruchteten Eizelle zu sein, was aber auch mit sich zieht, dass
das weibliche Geschlecht, im Gegensatz zum männlichen, sehr viel Zeit und Energie in einen
einzelnen Nachkommen investieren muss (Bischof, 1980).

Die Aufgabe endet nicht mit der Geburt des Nachkommen, sondern zieht sich in Form von Ernähren,
Umsorgen, Wärmen und Schützen die nächsten Jahre fort. Konnte eine Mutter sich nicht in
ausreichendem Masse um ihr Kleinkind kümmern, hatte dieses kaum Überlebenschancen. Aufgrund
der Notwendigkeit, Milch für den Säugling bereitzustellen, besteht keine Möglichkeit, die Aufzucht
bzw. die Rolle der Mutter an Angehörige zu übergeben. Für das Männchen beschränkt sich dagegen
die parentale Investition weitgehend und in den meisten Fällen auf die Zeugung.

Der Rückblick in die Evolutionsgeschichte zeigt somit, dass geschlechtstypische Verhaltens-


dispositionen, wie wir sie noch heute in der Tierwelt vorfinden, auch für den Menschen nicht an
Bedeutung verloren haben (Wunderer & Dick, 1997, S. 215ff.).

2.1.1.2 Biologische Unterschiede


Die Diskussion der Gleichberechtigung der Frauen und Männer gehört schon seit Jahren zu den
Dauerthemen der Gesellschaft. Immer wieder begegnet man dem Argument der „angeborenen“
andersartigen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mann und Frau. Allein ihrem Geschlecht nach seien
sowohl Frauen als auch Männer für bestimmte Aufgaben in Beruf, Familie und Gesellschaft besser
oder schlechter geeignet. Der Beweis aber, welche biologische Gegebenheit dazu führt, dass sich
Frauen besser zum Spülen, Waschen und Putzen eignen, Männer hingegen eher für die Chefetage
einer Unternehmung in Frage kommen, dürfte schwer zu erbringen sein (Lehr, 1981, S. 45).
Rechtfertigen biologische Unterschiede also eine derartige Rollenaufteilung?

8
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Unterschiedliche Eigenschaften und Fähigkeiten von Frauen und Männern – und die damit
verbundenen unterschiedlichen Arbeitsbereiche – werden oft mit der unterschiedlichen Körpergrösse,
Körperkraft und gar Gehirnfunktion begründet (Veith, 1988, S. 14). Wissenschaftlich wurde
nachgewiesen, dass auch geschlechtsspezifische hirnorganische Unterschiede bestehen, die
genetisch und hormonell angelegt sind. So zeichnen sich Frauen durch ihre grössere Sprach-
begabung und Männer durch ihre stärkere Begabung für räumliches und mathematisches Denken
aus (Moir & Jessel, 1990, S. 60ff.). Als Handicap wird die Gebärfähigkeit der Frau und die relativ
lange „Aufzucht“ des Nachwuchses gesehen (s. Kap. 2.1.1.1), welche die Mutter für einige Jahre
relativ stark in Anspruch nimmt und es ihr dadurch verunmöglicht, sich ausserhalb des Hauses noch
anderweitig zu beschäftigen (Meyer, 1980, S. 230). Die biologischen Fakten werden oft dazu
benutzt, die jeweils bestehenden Machtverhältnisse zu verteidigen. Sie rechtfertigen aber weder
diese Machtverteilung, noch die unterschiedliche gesellschaftliche Stellung oder die ungleiche
Bezahlung von Mann und Frau (Veith, 1988, S. 15).

2.1.2 Wandel über die Jahrhunderte…


Im nachstehenden Abschnitt werden die verschiedenen Rollen der Frau vor sowie zur Zeit der
Industrialisierung dargestellt. Während der Industrialisierung kommt es zu einem entscheidenden
Bruch, welcher der Frau grossartige Möglichkeiten eröffnet und ihr aus beruflicher Sicht mehr
Freiheiten lässt. Im letzten Teil dieses Abschnitts wird dann die heutige Situation aufgezeigt.

2.1.2.1 Vor der Industrialisierung


Vor der Industrialisierung gilt die Familie als eine Art Arbeitsgemeinschaft, in welcher jedes Mitglied
seine Aufgaben zu erfüllen hat (Raml, 1993, S. 23). Die Frau ist kaum im ausserhäuslichen Bereich
tätig; ihr Platz ist vornehmlich in der Familie. Zahlreiche geschlechtsspezifische Vorschriften und
Regelungen tragen zur Aufrechterhaltung dieser Situation bei. Diverse Gesetze sollen die Frau vor
ausserhäuslicher Erwerbstätigkeit sowie der Ausübung scheinbar zu gefährlicher Berufe und
körperlicher Tätigkeiten schützen (Raml, 1993, S. 24). Die Frauen können daher in ihrer Lebens-
planung davon ausgehen, dass sie einen Grossteil ihres Lebens allein mit der Erziehung und Pflege
ihrer Kinder verbringen. Geprägt ist die Stellung der Frau durch die Geringschätzung des weiblichen
Wesens. Die Frau wird als „das schwache Werkzeug“ bezeichnet, welches nicht genügend Festigkeit
besitzt, um ein völlig sittliches und religiöses Leben zu führen und infolgedessen die starke, führende
Hand des Mannes benötigt, dem sie deshalb auch zu Gehorsam verpflichtet ist (Tornieporth, 1979, S.
19). Diese Einstellung zieht sich im Familienleben weiter. Im Bezug auf die Kinder werden die Rollen
ebenfalls aufgeteilt: Der Vater kümmert sich speziell um die Erziehung der Knaben, welche nach
aussen hin die Familie verkörpern und demnach besonders geschult werden müssen, wohingegen
sich die Mutter mehr um die Pflege der Kleinkinder und der Eingliederung der Mädchen in die
Haushaltspflichten kümmert (Lehr, 1979, S. 16f.).

9
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Die untergeordnete Stellung der Hausfrau ist nicht in der Tätigkeit an sich begründet, sondern rührt
von der generellen und ideologisch verankerten Geringschätzung des weiblichen Geschlechts her
(Tornieporth, 1979, S. 16). In den bäuerlichen und handwerklichen Gesellschaften arbeiten die
Frauen jedoch beinahe auf Augenhöhe mit den Männern. Die Familie gilt als „Produktionseinheit“, in
der die Frauen einen wesentlichen Arbeitsbeitrag leisten (Haeberle, 1978). Der gesamte Tagesablauf
konzentrierte sich auf die Instandhaltung der Familie und des Haushalts. Obwohl die Aufgaben der
Frau auf die Organisation des Haushalts – im Bezug auf Sachen und Personen, die Produktion von
Lebensmitteln und Gütern sowie die Reproduktion des eigenen Nachwuchses (Brehmer, 1987,
S. 214 ff.) – beschränkt waren, gewann sie damit doch Anerkennung (Haeberle, 1978).

Frauen müssen die Entscheidung treffen, ob sie einer Arbeit nachgehen oder eine Familie gründen
wollen, da die zwei Aufgaben kaum vereinbar sind. Das traditionelle Rollenbild weist dem Mann und
der Frau klare Aufgaben zu, wobei die Arbeit ausserhalb des Heims eindeutig ersterem zugeordnet
wird. Erwerbstätige Frauen sind entweder unverehelicht, kinderlos oder leben im Zölibat. Diese klare
Trennung von Arbeit und Familie ist aber nur bei wohlhabenden Familien möglich. Frauen in der
Arbeiterklasse führen oft ein Doppelleben, in dem es gilt den finanziellen Bedarf unter Beibehaltung
der Familienpflichten zu decken. Frauen sind folglich nicht in erster Linie für sich selbst erwerbstätig,
sondern für die Familie. Ihre Präsenz auf dem Arbeitsmarkt steht somit auch kaum in Konkurrenz zu
den Männern (Raml, 1993, S. 27). Trotzdem ist es häufig nur durch ihre Mithilfe möglich, die Familie
weiterhin zu versorgen (Tornieporth, 1979, S. 202f.).

2.1.2.2 Während der Industrialisierung


Mit der Industrialisierung und dem damit einhergehenden unaufhaltsamen Eindringen der Frau in die
Berufswelt findet zweifellos ein struktureller Wandel der Familie statt. Die Industrialisierung
verschlechtert die Stellung der Frau massiv. Als billige Arbeitskräfte ausgenutzt, strömen sie sowie
auch viele Kinder, in die Fabriken (Haeberle, 1978). Gleichzeitig werden sie damit erstmals zur
Bedrohung für die Männer und deren Arbeitsplätze (Lehr, 1979, S. 16f.).

Gegen eine Beteiligung der Frau am Berufsleben werden die vielfältigsten Argumente vorgebracht:
Ihre natürliche Rolle sei die der Hausfrau und der Mutter, sie sei aufgrund ihrer biologischen
Konstitution nicht in der Lage, die Arbeit gleichwertig wie der Mann zu verrichten (s. Kap. 2.1.1.2)
oder die Arbeit sei Frauen nicht zumutbar. Hinzu kommt, dass die Frauen zu Beginn der Industriali-
sierung derart ungebildet und beruflich unqualifiziert sind, dass sie ihren Arbeitgebern unter
härtesten Bedingungen und mit geringer Entlohnung ausgeliefert sind (Raml, 1997, S. 24). Ihr
wirtschaftlicher „Wert“ hat durch die Industrialisierung abgenommen, was einen jahrzehntelangen
Kampf der Gewerkschaften um rechtliche Reformen nach sich zieht, um die schlimmsten Auswüchse
der Diskriminierung zu beseitigen (Haeberle, 1978).

Erst seit Mitte des 19. Jahrhunderts wird die Verwirklichung der gleichen Bildung für Mann und Frau
stetig vorangetrieben. Es erscheint wichtig, auch Frauen gründlich auf die Berufsarbeit vorzubereiten,

10
Karriere oder Familie
Eine Analyse

was die harten Konkurrenz- und Arbeitsbedingungen verbessert (Preuss, 1987, S. 18f.). Das
Eindringen der Frau in die männliche Domäne führt dazu, dass einige Berufe, wie beispielsweise
jener der Lehrperson oder der Krankenpflege, den Status als weiblich und reduziert erhalten (Preuss,
1987, S. 20f.). Die Entwertung dieser Berufe geht mit dem Aufrücken der Frauen in männliche
Positionen einher und führt dazu, dass sie für die Männerschaft, zu dieser Zeit und zum Teil bis
heute, nicht mehr erstrebenswert sind. (Lehr, 1981, S. 82).

Die Industrialisierung und Technisierung nehmen der Frau eine Reihe von Tätigkeiten ab, welche
vorher hauptsächlich von ihren Kompetenzen abhingen. Dies erleichtert zwar das Leben der Frau,
führt aber gleichzeitig zu einer Entwertung der Arbeit in der häuslichen Domäne. Diese lässt sich
infolge der technischen Hilfsmittel und der vorgefertigten Produkte nun ohne grosse Fertigkeit
routinemässig erledigen (Wunderer & Dick, 1997, S. 221), was dazu führt, dass die Hausarbeit zur
Teilzeitbeschäftigung mutiert (Ostner, 1979, S. 111). Infolgedessen haben viele der traditionellen,
typischen weiblichen Beschäftigungen nicht nur ihren Befriedigungswert weitgehend eingebüsst,
sondern tragen auch nicht mehr zum Ansehen der Frau bei. Frauen drängen deshalb in die berufliche
Domäne der Männer und geraten dadurch mit diesen in Konkurrenz (Wunderer & Dick, 1997,
S. 221). Die Konkurrenz zwischen Mann und Frau ist bei der geschlechtertypischen Arbeitsteilung
nicht vorgesehen. Noch immer sind Männer und Frauen für getrennte Bereiche verantwortlich
(Whyte, 1978), da Aufgaben, wie das Gebären von Kindern aus bekannten (biologischen) Gründen,
nicht vom Mann übernommen werden können.

2.1.2.3 Heute
Neben der Mutter- und Hausfrauenrolle hat sich aber auch die Familienstruktur stark verändert. War
es im 17./18. Jahrhundert noch üblich, mit Grosseltern und Geschwistern unter einem Dach zu leben,
spricht man im 20. Jahrhundert von einer „isolierten Kernfamilie“, welche nur noch aus Mann, Frau
und dem Nachwuchs besteht (Raml, 1993, S. 27).

Der Lebenszyklus hat sich der neuen Situation angepasst. Der industrielle, technische und
gesellschaftliche Wandel unserer heutigen Gesellschaft hat die Hausfrauen- und Mutterrolle neu
definiert (Ostner, 1979, S. 111). Während einer Zeit von zehn bis zwölf Jahren nach der Geburt des
Kindes, gilt die Mutterrolle noch als Ganztagesbeschäftigung, sofern die Kinder nicht krank oder
behindert sind. Dies wiederum würde bedeuten, dass die Mutterrolle von der Geburt des Kindes bis
zu seiner Betreuung in einem Heim oder gar seinem Tod andauern würde (Lehr, 1979, S. 21). Durch
die Abnahme der Zahl der Kinder pro Familie auf durchschnittlich weniger als zwei (svss-uspeda,
2006), die heute deutlich frühere Unabhängigkeit des Nachwuchses sowie die Tatsache, dass dieser
durch seine schulische Ausbildung die meiste Zeit ausser Haus verbringt, hat die Frau mit etwa
45 Jahren ihre mütterlichen Pflichten weitgehend erfüllt (Lehr, 1979, S. 23ff.). Durch ein Festhalten
am alten Rollenbild, das für die Frau vorsieht, dass Familienleben derart in den Mittelpunkt zu
stellen, dass der Kontakt zur Berufswelt und Freunden verloren geht, läuft die Frau Gefahr, sich
plötzlich arbeits- oder gar nutzlos vorzukommen. Um der Frau eine weitere Aufgabe neben der

11
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Mutterrolle zu verschaffen, ist es wichtig, dass sie einen Beruf erlernt, den sie entweder nach der
Geburt des Kindes weiterführt oder in den sie nach einer gewissen Zeit wieder einsteigen kann (Lehr,
1979, S. 23).

2.1.3 Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Sozialisation


Die meisten geschlechtsspezifischen Unterschiede, auf welche die ungleiche Behandlung von Frau
und Mann zurückgeführt werden, sind nicht biologischer Natur, sondern anerzogen. Man spricht hier
von „geschlechtsspezifischen Verhaltensweisen“, welche Produkt langfristiger, vielschichtiger
Sozialisationsprozesse in Familie, Schule und Beruf sind (Lehr, 1981, S. 46).

Die Geschlechtsrollenstereotypen von Jungen und Mädchen werden bereits in den frühen Jahren
festgelegt. Dem Jungen werden ganz klar männliche Stereotypen anerzogen, während die Erziehung
von Mädchen eher zweigleisig und manchmal sogar widersprüchlich ist. Mädchen müssen auf beide
Welten, die Frauen- und die Männerwelt, vorbereitet werden, da es offen ist, welcher sie sich
schlussendlich anschliessen werden. Die bekannte Feministin und Autorin Ursula Scheu beschreibt in
ihrem 1977 veröffentlichten Buch „Wir werden nicht als Mädchen geboren – wir werden dazu
gemacht“ wie die unterschiedliche Behandlung die Geschlechterrollen beeinflusst (1977, S. 7). Sie
zeigt auf, wie die Kinder vom ersten Tag an in ihre Rollen gedrängt werden. Die geschlechts-
spezifischen Erwartungen an die Kinder führen dazu, dass sich diese oft entgegengesetzten
Anforderungen gegenübergestellt sehen und unterschiedlich behandelt werden, woraus dann auch
geschlechtsspezifisch unterschiedliche Erfahrungen resultieren. Ziel der Eltern ist es, „richtige
Mädchen“ und „richtige Jungen“ zu erziehen. Ein femininer Junge scheint vor allem dem Vater
verhasst, während den Mädchen Jungenhaftigkeit eher verziehen wird (Scheu, 1977, S. 9).

2.1.3.1 Familie
Der Einfluss der Eltern beginnt schon bei den Kleinkindern. Auch wenn es den Eltern nicht bewusst
ist, behandeln sie Jungen und Mädchen unterschiedlich (Schenk-Danzinger, 1984, S. 40f.). Dies zeigt
sich beispielsweise im unterschiedlichen Still- bzw. Ernährungsverhalten oder in der Sauberkeits-
erziehung. Die Mutter respektiert den Rhythmus des Jungen und fördert somit seine Autonomie,
wohingegen sie vom Mädchen früh Fertigkeiten erwartet, welche zugleich eine Arbeitserleichterung
für sie darstellen. Damit zeigt sich eine grundsätzliche Benachteiligung für die Entwicklung der
Mädchen, denn nur den Jungen wird Autonomie zugesprochen. Vom Mädchen wird hierbei schon die
Anpassung und Unterordnung unter einen fremden Willen gefordert (Scheu, 1977, S. 54ff.).

Mit der Spieltätigkeit werden von Eltern und Verwandten geschlechtsspezifische Werte und Normen
vermittelt, die den Aufbau von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Motivstrukturen fördern. Der erfolg-
reiche Umgang mit bestimmtem Spielzeug führt zur Entwicklung bestimmter Kompetenzen (Bilden,
1982, S. 789). Kleine Mädchen besitzen meist Puppen, Puppenkleider, Puppenwagen und Barbies,
während Jungen mit Autos, Eisenbahnen und Legosspielen. Dem Kind wird aber nicht nur ein

12
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Spielzeug geschenkt, es wird ihm gleichzeitig – entsprechend der gesellschaftlichen Bedeutung dieser
Gegenstände – vermittelt, wie es verwendet werden muss und was es zu bedeuten hat (Scheu,
1977, S. 73ff.). Die Mehrheit der Erwachsenen hält sich beim Einkauf von Spielzeug an die Normen.
Sie erlauben dem Kind nur selten ein gewünschtes Spielzeug, welches von den Geschlechtsnormen
abweicht und tragen dazu bei, dass Mädchen und Jungen in einer „vororganisierten Kinderwelt“
unterschiedliche Entwicklungsbedingungen haben (Bilden, 1982, S. 790). Im Spiel ahmt das Kind
Handlungen nach, die es im täglichen Leben beobachtet, wobei es spielerisch die gesellschaftlichen
Aufgaben und Arbeitsfunktionen der Erwachsenen übernimmt. Es eignet sich dabei nicht nur die
Form, sondern auch den Inhalt, den Sinn der menschlichen Tätigkeit und die moralische Einstellung
der Mitmenschen an (Scheu, 1977, S. 84).

Die Erfahrungen, welche Mädchen und Jungen in der Familie machen, unterscheiden sich in
mehreren Punkten. Das Mädchen sieht, dass der Vater seine Mithilfe im Haushalt nach seinen
eigenen Präferenzen gestaltet. Passt ihm etwas nicht, flüchtet er in seine beruflichen
Verpflichtungen. Der Mutter hingegen bleibt schlussendlich nichts anderes übrig, als sich dem
Haushalt zu widmen (Hagemann-White, 1979, S. 76f.). Man bezeichnet dieses Phänomen auch als
„asymmetrische Elternschaft“. Durch dieses Elternmodell erhalten Kinder die Strukturen geschlecht-
licher Arbeitsteilung und Wertigkeit für ihr späteres Leben (Metz-Göckel & Nyssen, 1990, S. 172).

Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass die „typisch weiblichen Eigenschaften“, die wir als
natürlich hinnehmen, Resultat der Erziehung und des Einflusses der Familie sind (Scheu, 1977,
S. 75f.).

2.1.3.2 Schule
Beim Schuleintritt der Kinder haben sich bei diesen schon wesentliche Aneignungsprozesse der Kultur
der Zweigeschlechtlichkeit vollzogen. Kinder sind am Einschulungstag bereits Mädchen oder Jungen
geworden. Die gemeinsame Erziehung von Mädchen und Jungen ist seit der Einführung der
Koedukation1 in den 1960er-Jahren zwar die Norm, doch werden im Unterricht noch immer die
geschlechtstypischen Rollenklischees reproduziert (Hilgers, 1994).

Auf den ersten Blick sind Mädchen angemessen repräsentiert und schneiden, was Noten und
Abschlüsse angeht, schon seit längerem gleich gut oder gar besser als ihre männlichen Mitschüler
ab. Interessant ist die Frage, ob die zahlenmässig gute Vertretung von Mädchen und ihre guten
schulischen Leistungen auch einen Abbau von geschlechtstypischen Benachteiligungen wider-
spiegeln. Kann also die Koedukation dabei helfen, über die schulische Sozialisation den Weg zu einer
faktischen Gleichstellung zu ebnen (Zimmermann, 2006, S. 140)? Schulforscherinnen stellen in der
Regel fest, dass die Mädchen als Verliererinnen aus der Koedukation hervorgehen.

1
Als Koedukation bezeichnet man die gemeinsame Erziehung von Jungen und Mädchen, insbesondere in Heimen und
Internaten. Gemeinsamen Unterricht (gemischte Klassen) nennt man Koinstruktion; doch wird auch dafür oft das Wort
Koedukation verwendet (Biemann, 1985).

13
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Frasch und Wagner (1982) haben in einer Studie das geschlechtstypische Verhalten der
Lehrpersonen gegenüber den Schülern untersucht. Dabei stellen sie fest, dass Jungen in der Schule
mehr Aufmerksamkeit als Mädchen erhalten. Ihr Unterrichtsbeitrag wird – entgegen der
ausdrücklichen Intention der Erwachsenen – als wertvoller eingestuft (Frasch & Wagner, 1982,
S. 275). Im Unterricht selber wird mehr auf die Bedürfnisse der Jungen eingegangen, da von ihnen
eher Lernschwierigkeiten oder auch Störungen des Unterrichts erwartet werden. Deshalb werden
bevorzugt Themen ausgewählt, von denen sich die Lehrpersonen erhoffen, dass sie speziell für die
Jungen interessant und spannend sind (Böhnisch & Winter, 1993, S. 105f.). Den Mädchen wird auf
diese Weise vermittelt, dass sie sowie ihre Interessen und Themen nicht wichtig genug sind, um im
Unterricht gleichwertig behandelt zu werden. Sie lernen, „die Bevorzugung der Jungen und ihr
Dominanz- und Störverhalten für normal und unabänderlich zu halten“ (Enders-Dragässer, 1989,
S. 6). Die Schule verstärkt somit die unterschiedliche Wertschätzung der Geschlechter (Nyssen &
Schön, 1992).

Obwohl das Verhalten der Jungen das Unterrichtsgeschehen oftmals stört, wird es sozial akzeptiert,
da es „normal“ und als Ausdruck von Männlichkeit wahrgenommen wird (Heuer, 1994). Mädchen
verhalten sich im Unterricht kooperativ, integrativ und aufgabenorientiert (Enders-Dragässer &
Fuchs, 1988, S. 22). Dieses Verhalten wird jedoch nicht als Lernleistung der Mädchen und somit als
soziales Gegengewicht zum störenden Verhalten der Jungen wahrgenommen, sondern als
selbstverständlich erachtet und gar erwartet – die soziale Anerkennung bleibt also aus. So entsteht
ein Paradoxon: Das defizitäre Verhalten der Jungen stärkt deren Selbstwertgefühl, die fachliche und
interaktionelle Leistung der Mädchen bleibt nahezu unbemerkt (Zimmermann, 2006, S. 142). Oftmals
wird die schulische Leistung – die ein überaus wichtiger Faktor beim Aufbau von Selbstvertrauen ist
– bei Mädchen als Ergebnis von Anstrengung, bei Jungen eher als Begabung interpretiert
(Zimmermann, 2006, S. 143). Horstkemper geht sogar weiter und postuliert, dass das
Selbstwertgefühl der Mädchen in der Schule beeinträchtigt wird (1987). Selbstbewusstsein und
Anerkennung sind aber wesentliche Voraussetzungen für den beruflichen Erfolg und das
Durchsetzungsvermögen im späteren Leben (Metz-Göckl & Nyssen, 1990, S. 88).

2.1.3.3 Beruf
In der sogenannten beruflichen Sozialisation wird die Person in die Berufswelt integriert, d.h. sie
eignet sich berufsspezifische Fertigkeiten und Kenntnisse an (Groskurth, 1979, S. 7). Dazu gehört vor
allem der Erwerb normativer Orientierungen wie Zuverlässigkeit, Zeitdisziplin und Genauigkeit, die
zur Bewährung in beruflichen und betrieblichen Rollen als notwendig zu erachten sind. Die
Verinnerlichung dieser Eigenschaften sichert die Zusammenarbeit und stützt weiter die Stabilität der
Organisation. Gleichzeitig werden aber Phänomene wie soziale Unterordnung, Macht und Herrschaft,
Konflikt und Konkurrenz verharmlost (Lempert, 1998, S. 35f.).

Schumm (1982, S. 265f.) geht in seinem Aufsatz auf drei Phasen der beruflichen Sozialisation ein:
Als erstes bespricht er die Phase der Berufsfindung, in der sich die Jugendlichen orientieren, aber

14
Karriere oder Familie
Eine Analyse

nicht in der Lage sind, eindeutige berufliche Interessen zu entwickeln und eigene Ansprüche
durchzusetzen. Er vermutet, dass bereits in dieser Phase subjektive Ansprüche, eine bestimmte
beruflich-fachliche Qualifikation zu erwerben, eingeschränkt sind, und damit objektive Restriktionen
vorgenommen werden dürften. Die zweite Phase der beruflichen Sozialisation stellt der Eintritt in den
Beruf und die Zeit der Berufsbildung oder Anlernung einer Arbeitstätigkeit dar. Diese Phase ist stark
geprägt durch Qualifikationsanforderungen und das Interesse am Betrieb. Den Jugendlichen wird ein
Platz im System ökonomischer, verankerter sozialer Herrschaft im Betrieb zugewiesen. Hier lernt der
Jugendliche nicht nur Handlungsmuster zu übernehmen, sondern auch den Umgang mit
vorgegebenen sozialen Normen. Die dritte und abschliessende Phase der beruflichen Sozialisation
beschreibt die Auswirkungen beruflicher Erfahrungen im Verlauf des Arbeitslebens.

Nach Ostner wird die berufliche Sozialisation viel zu allgemein und aus einer zu männlichen
Perspektive betrachtet, weshalb sie die weibliche Sozialisation eine Untersuchung aus doppelter
Perspektive fordert, da Frauen auch zweifach beruflich sozialisiert werden: Sie werden sowohl auf die
Erwerbstätigkeit als auch auf die Arbeit zu Hause vorbereitet. Die berufliche Sozialisation der Frauen
umfasst demnach nicht nur die Erlernung eines berufsspezifischen Arbeits-, sondern auch die
Ausbildung eines Reproduktionsvermögens. Ausserdem wird die Entwicklung von charakteristischen
Arbeitstugenden durch die Erfahrungen in der Familie und im Haushalt geprägt. Die dabei
vermittelten Einstellungs- und Verhaltensmuster werden in den Berufen wie Krankenpflege, Sozial-
pflege und erzieherischen Berufen vereinigt. Diese bieten geringere Chancen sich weiterzubilden
oder gar aufzusteigen und es ist viel schwieriger, eine lebenslange Berufsperspektive zu entwickeln
(1983, S. 84ff.).

Bei den Frauen reicht es nicht, sich auf den allgemeinen Begriff der Sozialisation zu beziehen. Es ist
dringend nötig, auch die ausserberufliche Sozialisation zu beachten, da diese Erfahrungen
entscheidenden Einfluss auf das Verhalten am Arbeitsplatz haben. Ein Vergleich der Konzepte von
Schumm und Ostner soll Aufschluss bieten:

Der von Ostner beschriebene Prozess unterscheidet sich in analoger Weise vom Schumm’schen. In
der ersten Phase stimmen beide Modelle noch weitgehend überein. Ostner beschreibt, dass zu
diesem Zeitpunkt das Interesse an einer beruflichen, qualifizierten Tätigkeit noch die anderen
Interessen überwiegt (1983, S. 137). Demnach wird also ein passender Beruf gesucht und
angestrebt. Aber schon in der zweiten Phase lassen sich erhebliche Differenzen zwischen Ostners
und Schumms Konzept feststellen. Bei Schumm lernt der Jugendliche den Betrieb kennen, gewöhnt
sich ein und erlernt, was die Qualifikationen und sozialen Normen des Unternehmens sind (1982,
S. 265). Ostner hingegen weist darauf hin, dass die Frauen zwar die konkrete Berufsaufgabe und
den Betrieb evaluieren, sich aber bereits hier die erste Zerrissenheit zeigt. Es folgen entweder die
Verstärkung oder der Abbau der beruflichen Orientierung bzw. das Interesse an der Familien-
gründung oder der Versuch, Beruf und Familie parallel unter einen Hut zu bringen, steigt. Bereits in
diesem Stadium überlegen sich Frauen, wie sie ihr Leben in Zukunft gestalten wollen, besonders was
Karriere- und Familienplanung angeht. Einerseits besteht der Wunsch nach beruflicher

15
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Selbstverwirklichung, anderseits lässt sich die Familienplanung nicht einfach zur Seite schieben.
Daraus folgt die Konsequenz, dass eine Möglichkeit beides zu kombinieren gesucht wird (Ostner,
1983, S. 137). Die letzte Phase der beruflichen Sozialisierung umfasst nach Schumm hauptsächlich
die Auswirkungen der beruflichen Erfahrungen (1982, S. 266). Ostner geht einen Schritt weiter, in
dem sie diese Phase als tendenzielle Umorientierung bezeichnet. Die ausserberufliche
Lebenssituation erhält Gewicht, die Restriktionen der Erwerbssituation werden erkannt, das
berufliche Interesse dem privatem und familiengebundenen untergeordnet. Infolgedessen werden
berufliche Benachteiligungen in Kauf genommen und es kommt teils gar zu einem Ausstieg aus dem
Berufsleben (Ostner, 1983, S. 137).

Frauen, die versuchen aus dem gängigen Sozialisationsschema auszubrechen, sehen sich erheblichen
strukturellen Widerständen ausgesetzt. Obwohl heute junge Frauen schulisch oft besser qualifiziert
sind als junge Männer, gestaltet sich ihr Weg durch die berufliche Ausbildung in die Erwerbstätigkeit
immer noch als sehr schwierig und von Hindernissen gesäumt (Heinz, 1990, S. 167). Das Ziel müsste
eigentlich sein, die Pflichten und Kompetenzen in Familie, Beruf und Gesellschaft zwischen Frau und
Mann flexibel und partnerschaftlich aufzuteilen. Jeder Ehepartner braucht eine angemessene Bildung
und Ausbildung für seine Berufstätigkeit, so ist es auch unerlässlich, dass beide Aufgaben und
Verantwortung in der Familie und im Haushalt übernehmen. Nur so können patriarchalische
Strukturen verändert werden. „Nicht nur der Zwang für die Frau, erwerbstätig sein zu müssen,
sondern ihre Chance, erwerbstätig sein zu können, nicht der Zwang für den Mann, erwerbstätig sein
zu müssen, sondern seine Chance, sich auch seinen Kindern in Pflege und Erziehung sowie Haushalt
widmen zu können, verändert patriarchalische Strukturen“ (Weg, 1982, S. 19).

2.1.4 Zwischenfazit: Frauenrolle


Die Frau hat immer einen wesentlichen Bestandteil zum Lebensunterhalt beigetragen, beispielsweise
im Sammeln von Nahrung oder der Instandhaltung des Haushalts. Hinzu kommen ihre geschlechts-
spezifischen biologischen Pflichten bei der Reproduktion. Dadurch gelingt es ihr durchaus Prestige zu
erlangen (Wunderer & Dick, 1997, S. 221), doch wird sie immer in ihre beiden Hauptrollen, nämlich
die der Mutter und Hausfrau, gedrängt.

Bereits von der Geburt an werden Männer und Frauen von den Eltern und der Gesellschaft in Rollen
gedrängt, welche die Persönlichkeit und das Verhalten nachhaltig beeinflussen (Wunderer & Dick,
1997, S. 209). Das Resultat daraus ist, dass Männer und Frauen unterschiedlich fühlen, denken,
arbeiten und sprechen (Scheu, 1977, S. 7). Die Einteilung in die Geschlechtsnormen ist naheliegend,
doch taucht in dieser Geschlechtsnormenvorstellung nirgends das Verfolgen einer Karriere oder
beruflicher Erfolg im Zusammenhang mit Frauen auf (Wunderer & Dick, 1997, S. 209). Trotz einer
Berufstätigkeit wird von der Frau implizit erwartet, dass sie ihren geschlechtstypisch gegebenen
Rollen nachkommt. Dies führt dazu, dass die Mutterrolle, im Gegensatz zur Vaterrolle, mit einem
mindestens achtstündigen Arbeitstag und einer unbestimmten Anzahl Stunden im Haushalt und mit
der Familie einhergeht (Wunderer & Dick, 1997, Vorwort).

16
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Berufstätige Frauen jeder Hierarchiestufe werden tagtäglich vor die Aufgabe gestellt, die beiden
Lebensbereiche Beruf und Familie zu vereinbaren. Die Geschlechterrollen bleiben daher gerade für
die Karrieren weiblicher Führungskräfte von zentraler Bedeutung (Wunderer & Dick, 1997, Vorwort).
Daraus ergeben sich Besonderheiten in Führung und Zusammenarbeit in einem Unternehmen, auf
welche in den folgenden Kapiteln eingegangen wird.

2.2 Frau und Karriere


Seit 1981 ist die Gleichberechtigung von Frau und Mann in der schweizerischen Verfassung
festgehalten und seit 1996 ist das Gleichstellungsgesetz in Kraft, welches insbesondere jegliche Form
der Diskriminierung im Bereich der Erwerbsarbeit untersagt (Bundesamt für Statistik [BFS], 2010).
Trotzdem hat sich in der Praxis erstaunlich wenig geändert: Obwohl sich die Bildungschancen der
Frauen enorm gesteigert haben, werden die Kaderpositionen in Schweizer Wirtschaftsunternehmen
nach wie vor fast ausschliesslich von Männern eingenommen, was eine einseitige Verteilung von
Macht und Kompetenzen zur Folge hat (Bürigisser, 2003, Vorwort).

Es bleibt für die Begründung der Untervertretung von Frauen in Kaderpositionen unerlässlich, die
Interdependenz des Familien- und des Erwerbsbereichs sowie die Komplementarität der
Geschlechterrollen zu berücksichtigen. Die Grundstruktur des Arbeits- und Lebensalltags ist
geschlechtsspezifisch strukturiert, wobei unsere Lebenswelt konkret in einen innenorientierten
Familien- und einen aussenorientierten Erwerbsbereich gegliedert und von jeweils hauptsächlich
einem Geschlecht dominiert wird (Bürgisser, 2003, S. 53).

2.2.1 Zahlen und Fakten


Die nachfolgenden Analysen und Darstellungen beziehen sich auf die Situation der Arbeitnehmenden
in der Schweiz, wobei die verwendeten Daten weitgehend aus diversen Untersuchungen des BFS
stammen.

2.2.1.1 Die erworbene Ausbildung


Eine soziale Schlüsselgrösse in unserer Gesellschaft ist, nicht nur auf wirtschaftlicher, sondern auch
auf kultureller Ebene, die erworbene Ausbildung. Sie vermittelt Kompetenzen und Fähigkeiten und
hilft den Menschen, sich in der Gesellschaft zurechtzufinden. Ohne eine fundierte Ausbildung gelangt
kaum jemand in eine anspruchsvollere berufliche Stellung und zu einem damit verbundenen höheren
Einkommen. Deshalb gehört die Forderung nach gleichen Bildungschancen für Frauen und Männer zu
den zentralen Themen in der Diskussion um Gleichstellung und Gleichberechtigung der Geschlechter
(BFS, 2005, S. 14). Obwohl Frauen in den letzten Jahren bildungsmässig aufgeholt haben, bestehen
immer noch erhebliche Unterschiede, welche im Endeffekt dazu führen, dass weniger weiblicher
Nachwuchs für Führungspositionen vorhanden ist. Auf der formalen Ebene ist das Problem insoweit

17
Karriere oder Familie
Eine Analyse

gelöst, als dass männlichen und weiblichen Personen grundsätzlich dieselben Bildungsmöglichkeiten
offen stehen (Bürgisser, 2003, S. 26).

Die Schweiz erzielt bezüglich der erworbenen Ausbildungsabschlüsse bemerkenswerte Fortschritte.


Wie die untenstehende Grafik visualisiert, ist bei den 60- bis 69-jährigen Männern der Anteil
derjenigen mit einem Universitätsabschluss noch rund vier Mal höher als bei den Frauen der
entsprechenden Altersgruppe. Bei den 20- bis 29-Jährigen hat sich diese Differenz auf einem deutlich
höheren Niveau markant verringert (BFS, 2005, S. 15).

20-69-jährige Wohnbevölkerung nach Geschlecht, Altersgruppe


und Ausbildung, 2000
Männer 60-69 Jahre
Frauen 60-69 Jahre

Männer 50-59 Jahre keine Ausbildung


Frauen 50-59 Jahre
Sekundarstufe I

Männer 40-49 Jahre Sekundarstufe II


Frauen 40-49 Jahre
Fachhochschule
Männer 30-39 Jahre
Universität
Frauen 30-39 Jahre

Männer 20-29 Jahre


Frauen 20-29 Jahre

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abbildung 3: 20-69-jährige Wohnbevölkerung nach Geschlecht, Altersgruppe und Ausbildung, 2000 (eigene
Darstellung nach Daten von BFS, 2005)

Heute sind knapp die Hälfte aller Studierenden Frauen (BFS, 2009, vgl. auch Anhangsabbildung 1).
Trotzdem wäre es verfehlt, von einer kompletten Gleichstellung zu sprechen, da der Anteil
derjenigen, die nach der Volksschule keine oder eine deutlich kürzere weiterführende Ausbildung
absolvieren, bei den weiblichen Jugendlichen markant höher ist (vgl. Anhangabbildung 2).

Männliche und weibliche Jugendliche wählen unterschiedliche Lehrberufe, wobei die beruflichen
Weiterbildungsmöglichkeiten bei den typischerweise von Frauen gewählten Berufen im Dienst-
leistungsbereich deutlich eingeschränkter sind als bei den „typischen Männerberufen“ (BFS, 2005,
S. 17). Die untenstehende Abbildung zeigt, dass Frauen, abgesehen von der kaufmännischen
Angestellten, mehrheitlich Berufe der Heilbehandlung, der Körperpflege und des Verkaufs auswählen
(Bürgisser, 2003, S. 27).

18
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Die 10 meistgewählten Berufe der Frauen


Pharma-Assistenin
4%
4% Detailhandelsangestellte
4%
4% Pflegeassistentin
4% Büroangestellte
37%
Krankenpflege Niveau I
5%
Damencoiffeuse
Krankenpflege Niveau II
9%
Handelsdiplomatin
Verkäuferin
12% Kaufmännische Angestellte
17% 58% der Frauen wählen einer
dieser 10 Berufe

Abbildung 4: Die 10 meistgewählte Berufe der Frauen (eigene Darstellung nach Daten von Bürgisser, 2003)

Diese Tatsache lässt nur unschwer verstehen, dass die Rekrutierungsbasis für Führungsfrauen in
gewissen Branchen sehr schmal ist. Insbesondere in den männerdominierten Branchen von Industrie
und Technik, wo Frauen generell wenig vertreten sind, steht kaum weiblicher Führungsnachwuchs
zur Verfügung (Bürgisser, 2003, S. 27).

Die beiden nachstehenden Grafiken zeigen, dass die Chance von Universitätsabsolventinnen, auf
einer mittleren beruflichen Position tätig zu sein, sogar leicht höher ist, als diejenige von ihren
männlichen Konkurrenten. Dieses auf den ersten Blick erstaunliche und aus der Gleichberechtigungs-
perspektive höchst erfreuliche Ergebnis wird bei näherer Betrachtung relativiert: die Unterpräsenz
der männlichen Universitätsabsolventen erklärt sich dadurch, dass sie im Verlauf ihrer Karriere in
höhere berufliche Positionen aufsteigen, während dies den weiblichen Absolventen in weitaus
geringerem Masse gelingt. Sie stossen an die sogenannte „Gläserne Decke“ (s. Kap. 2.2.2.1) und
bleiben auf mittleren beruflichen Positionen „stecken“ (BFS, 2005, S. 35).

19
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Höhere berufliche Positionen


40%

35%

30%

25%
Männer
20%
Frauen
15%

10%

5%

0%
Universität Fachhochschule Sekundarstufe II Sekundarstufe I Keine Ausbildung

45%
Mittlere berufliche Position
40%

35%

30%

25%
Männer
20% Frauen
15%

10%

5%

0%

Universität Fachhochschule Sekundarstufe II Sekundarstufe I Keine Ausbildung

Abbildung 5: Anteil Erwerbstätige am Total der Erwerbstätigen mit gleichem Ausbildungsabschluss, nach
beruflicher Position, Geschlecht und höchster abgeschlossener Ausbildung, 2000 (eigene Darstellung nach
Daten von BFS, 2005)

2.2.1.2 Erwerbstätigkeit bei Frauen


Die Erwerbstätigkeit von Frauen unterscheidet sich beispielsweise in Bezug auf den Beschäftigungs-
grad und die berufliche Stellung von jener der Männer. Gewisse typische Merkmale der weiblichen
Erwerbstätigkeit, wie die Teilzeitarbeit, müssen im Zusammenhang mit der familiären Situation der
Frauen, der Art des Haushalts und der von ihnen erbrachten Arbeitsleistung im Haushalt betrachtet
werden, da Frauen immer noch den grössten Teil der Hausarbeit verrichten (BFS, 2010).

20
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Erwerbstätigkeit von Vätern Erwerbstätigkeit von Müttern

7%
7% 22% 17%

Vollzeit Vollzeit
Teilzeit Teilzeit
andere andere

86% 61%

Abbildung 6: Beschäftigungsgrad von Vätern und Müttern 2009, (eigene Darstellung nach Daten von BFS,
2010)

Obenstehende Abbildungen zeigen, dass noch immer hauptsächlich die Väter der Erwerbstätigkeit
nachgehen. Das Alter des jüngsten Kindes und die Familiensituation haben einen starken Einfluss auf
die Erwerbssituation der Mütter. Alleinerziehende Mütter sind nicht nur öfter erwerbstätig als Mütter
mit einem Partner, sondern haben zudem eher einen höheren Beschäftigungsgrad (BFS, 2010).

Mütter und Väter, besonders mit Kindern unter 15 Jahren, sind oft sehr grossen zeitlichen
Belastungen durch Erwerbs-, Haus- und Familienarbeit ausgesetzt. Die untenstehenden Grafiken
zeigen, dass, obwohl die Rollen bezüglich Beruf und Familie ungleich verteilt sind, sich der Arbeits-
aufwand von Männern und Frauen im Ganzen gesehen ziemlich genau die Waage hält (BFS, 2010).

21
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Frauen Haus- &


Familienarbeit
Total
Erwerbsarbeit
Alleinlebende

Partner/Partnerinnen in 2-Personenhaushalten

Partner/Partnerinnen (jüngstes Kind 0-6 Jahre

Partner/Partinerinnen (jüngstes Kind 7-14 Jahre)

Partner/Partnerinnen mit älteren Kindern

Alleinerziehnde (jüngstes Kind 0-6 Jahre)

Alleinerziehnde (jüngstes Kind 7-14 Jahre)


Anzahl Stunden
0 10 20 30 40 50 60 70 80 pro Woche

Männer Haus- &


Familienarbeit
Total
Erwerbsarbeit
Alleinlebende

Partner/Partnerinnen in 2-Personenhaushalten

Partner/Partnerinnen (jüngstes Kind 0-6 Jahre

Partner/Partinerinnen (jüngstes Kind 7-14 Jahre)

Partner/Partnerinnen mit älteren Kindern

Alleinerziehnde (jüngstes Kind 0-6 Jahre)

Alleinerziehnde (jüngstes Kind 7-14 Jahre)


Anzahl Stunden
0 10 20 30 40 50 60 70 80 pro Woche

Abbildung 7: Durchschnittlicher Aufwand für Erwerbsarbeit und Haus- & Familienarbeit (eigene Darstellung
nach Daten von BFS, 2010)

2.2.1.3 Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und Familie


In der Diskussion um die Gleichstellung von Frauen und Männern nimmt die Arbeitsteilung zwischen
Beruf und Familie eine Schlüsselstellung ein. Ziel ist es, dass beide Geschlechter aktive Familien-
verantwortung und Engagement im Erwerbsleben verbinden können, ohne dass sie dabei bezüglich
Lohn, Karrierechancen und anderen wichtigen Aspekten der Berufstätigkeit eine Benachteiligung in
Kauf nehmen müssen. Im Allgemeinen hat die Frage, wie Familie und Erwerbstätigkeit unter einen
Hut gebracht werden können, für Frauen weitreichendere Konsequenzen, denn nach wie vor sind es
die Mütter, welche die Hauptverantwortung für Familie und Haushalt tragen.

Der Konflikt zwischen Familie und Beruf ist nicht überall gleich gross wie in der Schweiz. Innerhalb
Europas weisen vor allem die skandinavischen Länder bessere Rahmenbedingungen auf, welche
zeigen, dass die gegenwärtige Situation in der Schweiz weder naturbedingt noch unveränderlich ist.
Sie hängt vielmehr sowohl von politisch-institutionellen und ökonomischen Gegebenheiten als auch
von kulturellen Leitbildern, Werten und Normen ab (BFS, 2001).

22
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Effinger unterscheidet fünf verschiedene so genannte „geschlechter-


Die Soziologin Birigit Pfau-Effinger „
kulturelle Familienmodelle“ (2000):

•Mutter
Mutter und Vater sind gemeinsem im eigenen
Familienökonomisches Modell
landwirtschaftlichen oder kleingewerblichen Betrieb tätig

Traditionelles-bürgerliches
bürgerliches Modell •nicht
nicht erwerbstätige Mutter, vollzeiterwerbstätiger Vater

Modernistiertes-bürgerliches
bürgerliches Modell •teilzeiterwerbstätige
teilzeiterwerbstätige Mutter, vollzeiterwerbstätiger Vater

Doppelversorgermodell mit staatlicher •Mutter und Vater sind beide in Teil- oder
Kinderbetreuung Vollzeitarbeit, vorwiegend externe Kinderbetreuung

Doppelversorgermodell mit •Mutter und Vater sind beide in Teil- oder Vollzeitanstellung
partnerschaftlicher Kinderbetreuung und teilen sich ebenfalls die Erwerbs- sowie Haus-
Haus und
Familienarbeit

Abbildung 8:: Geschlechtskulturelle Familienmodelle (eigene Darstellung nach Daten von Pfau-Effinger,
Pfau 2000)

In den letzten
ten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts haben sich die Familienmodelle in der Schweiz
markant gewandelt. Die Zahl der nach dem traditionell-bürgerlichen
traditionell bürgerlichen Modell organisierten Familien ist
massiv gesunken,
en, wohingegen das Doppelversorgermodell
Doppelversorgermodell mit partnerschaftlicher
partnerschaft Kinderbetreuung
eine relativ
tiv hohe Wachstumsrate aufweist. Die beiden in der Schweiz am häufigsten vorkommenden
Modelle sind das traditionell--bürgerliche sowie das modernisiert-bürgerliche
bürgerliche Modell, in denen der
Vater vollzeitbeschäftigt ist und die Mutter
Mutter entweder nicht berufstätig ist oder einem Teilzeiterwerb
nachgeht.. Die Abkehr der jüngeren Frauen vom Rollenmodell der Hausfrau und Mutter ist eine der
bemerkenswertesten kulturellen und sozialen Veränderungen, welche in der Schweiz in den letzten
Jahrzehnten
zehnten stattgefunden hat (BFS, 2001).

1990 Traditionelles- 2000 Traditionelles-


bürgerliches Modell bürgerliches Modell

5% Modernisiertes- 1%5% Modernisiertes


1% bürgerliches Modell bürgerliches Modell
11%
11%
Doppelversorgemodell Doppelversorgemodell
mit staatlicher mit staatlicher
Kinderbetreuung 23% Kinderbetreuung
23% 60% 60%
Doppelversorgemodell Doppelversorgemodell
mit partnerschaftlicher mit partnerschaftlicher
Kinderbetreuung Kinderbetreuung
Restliche Restliche
Kombinationen Kombinationen

Abbildung 9: Erwerbskombinationen in Paarhaushalten mit Kindern unter 7 Jahren, Vergleich 1990 mit 2000
(eigene
igene Darstellung nach Daten des BFS,
BFS 2001)

Diese Modelle sind jedoch nicht eins zu eins auf alleinerziehende


alleinerzieh e Eltern anwendbar. Wie auch bei
den Vätern in den Paarhaushalten,
Paarhaushalten dominiert bei den männlichen Alleinerziehenden ebenfalls die

23
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Vollzeiterwerbstätigkeit. Allerdings ist auch der Teilzeiterwerb zu Gunsten der Vollzeitbeschäftigung


gestiegen. Bei den alleinerziehenden Müttern dominiert die Teilzeit- im Vergleich zur Vollzeit- oder
der Nichterwerbstätigkeit, wobei sie im Vergleich zu den Müttern in Paarhaushalten stärker in die
Erwerbsarbeit eingebunden sind (BFS, 2001, vgl. dazu auch Anhangabbildung 3).

Die Schweiz erlebte durch den Wandel der Familienmodelle ebenfalls einen tiefgreifenden
Strukturwandel betreffend der Arbeitsformen. Charakteristisch hierfür sind das starke Wachstum der
Teilzeit sowie die weitgehende Stagnation der Vollzeitbeschäftigung. Ein globaler Trend der
Beschäftigungsentwicklung, nämlich die zunehmende Deregulierung und Flexibilisierung der
Arbeitsverhältnisse bzw. die Abkehr von der bisher weitgehend dominierten Vollzeitbeschäftigung,
zeichnet sich darin ab. Sowohl die Frauen als auch die Männer sind vom Trend der immer häufiger
werdenden Teilzeitbeschäftigung erfasst worden. Trotzdem hat sich in den vergangenen Jahren
nichts an der männlichen Prägung des Vollzeit- sowie der weiblichen Prägung des Teilzeitsektors
geändert (BFS, 2001).

2.2.1.4 Frauen in Führungspositionen


Die Volkszählung im Jahr 2000 zeigt auf, dass mittlerweile mit 44% bald die Hälfte aller
Erwerbstätigen Frauen sind. Trotzdem stellen sie in leitenden Positionen, mit knapp 15 %, noch
immer eine Minderheit dar (BFS, 2001). Liebig geht in ihrer Studie, welche den Anteil an Führungs-
frauen in 285 Schweizer Unternehmen untersucht, davon aus, dass die marginale Steigerung des
Anteils von Frauen, speziell auf den unteren und mittleren Ebenen des Managements, in erster Linie
auf den wirtschaftlichen Aufschwung respektive eine Verknappung der männlichen Ressourcen
zurückzuführen ist. Dagegen konnten die Frauen die Männer kaum von den Kaderpositionen
verdrängen (1997, S. 45).

Gemäss Liebig variiert der Anteil von Frauen in Führungspositionen je nach Branche. Frauen sind
primär in Abteilungen wie Personalwesen, Werbung, Ausbildung und dem Gesundheits- sowie
Sozialwesen tätig, also in Anstellungen, in welchen soziale Kompetenzen, Kommunikationsfähigkeit
und Einfühlungsvermögen gefordert wird. Diese Tätigkeitsbereiche sind zwar für Unternehmen
unerlässlich, doch bilden sie keine Basis für einen schnellen Aufstieg. Liebig zufolge zeigt sich, dass
die günstigsten Aufstiegschancen in Handelsunternehmen existieren, wohingegen sie in den
Versicherungen und Banken als sehr ungünstig bezeichnet werden können, welche nach wie vor als
eigentliche „Männerbastionen“ gelten (1997, S. 68).

Da die Arbeit in Haushalt und Familie sowie die Betreuung der Kinder mehrheitlich von den Frauen
geleistet wird, haben sie eine schlechtere Ausgangslage für eine anspruchsvolle berufliche Laufbahn,
da Karrieren mit hohen Leistungsanforderungen und überdurchschnittlicher zeitlicher Präsenz
verbunden sind. Diesen Ansprüchen können Frauen oft nur durch einen Verzicht auf Partnerschaft
und Familie gerecht werden (Bürgisser, 2003, S. 53). Die in Führungspositionen übliche zeitliche
Beanspruchung ist inkompatibel mit der Wahrnehmung der Mutter und Hausfrauenrolle im Sinne

24
Karriere oder Familie
Eine Analyse

einer engagierten, zeitlich bedeutsamen Betreuung eigener Kinder. Männer in gleicher Position
werden hinsichtlich solcher Ansprüchen weitgehend verschont (Bürgisser, 2003, Zusammenfassung).
Führungsmänner werden in der Regel gar von einer Partnerin unterstützt, wohingegen Führungs-
frauen meist ein unterstützender Partner fehlt. Dass sie deshalb oft auf eine Karriere verzichten, ist
unschwer abzuleiten. Mitverantwortlich sind die in der Schweiz noch sehr schlechten Voraus-
setzungen was Kinderbetreuung und das Schulsystem angeht. Auf Unternehmensseite stehen den
Frauen Führungsleitbilder und –kulturen gegenüber, die oft männlich geprägt sind (Bürgisser, 2003,
S. 53). Durch die Unterrepräsenz der Frauen in Führungspositionen entgehen der Wirtschaft
Fähigkeiten und Leistungen, die sinnvoll eingesetzt werden sollten (Bürgisser, 2003, Vorwort).

2.2.2 Was hindert Frauen daran, eine Karriere zu verfolgen?


Je höher man in der Führungshierarchie aufsteigt, desto seltener sind Frauen anzutreffen; Frauen an
der Spitze von Unternehmen sind die Ausnahme. Somit liegt die Macht und Entscheidungsgewalt
immer noch in den Händen von Männern (Bürgisser, 2003, S. 22). Was behindert den Aufstieg von
Frauen in Top-Positionen, trotz bester Qualifikationen? Nachfolgend wird das oft als Grund genannte
und häufig untersuchte Phänomen „Gläserne Decke“ erläutert.

2.2.2.1 Gläserne Decke


Die „Gläserne Decke“2 bezeichnet ein theoretisches Konstrukt, welches die unsichtbaren Barrieren
beschreibt, welche einer Frau den Weg speziell vom mittleren zum höheren Management
verunmöglichen, obwohl sie die gleichen Leistungen zeigen wie die Männer (Koneck, 2007).

Die üblichen ökonomischen Begründungen für dieses Phänomen lauten, dass Frauen aufgrund ihrer
familiären Verpflichtungen und ihrer Rollenkonflikte ein höheres Fluktuationsrisiko, eine geringere
Arbeitsmotivation und damit eine geringere Durchschnittsproduktivität mit sich bringen. Deshalb
bevorzugen Arbeitgeber noch immer männliche Führungskräfte (Osterloh & Littmann, 2000).

Die Theorie statischer Diskriminierung schafft es zu erklären, weshalb das Phänomen „gläserne
Decke“ überhaupt auftritt. Aufstiegsorientierte Entscheidungen über Einstellung und Beförderung von
Arbeitskräften sind immer mit Unsicherheit verbunden, wobei fachliche Qualifikationen mittels
Ausbildungs- und Arbeitszeugnissen relativ gut nachzuweisen sind. Die persönlichen Merkmale
dagegen lassen den Arbeitgeber oft im Ungewissen, weshalb sie aus Mangel an Informationen auf
Stereotypen zurückgreifen. Von statischer Diskriminierung spricht man, wenn einzelne Personen
einer bestimmten Gruppe von Arbeitskräften aufgrund von Durchschnittserwartungen bezüglich des
Verhaltens der ganzen Gruppe beurteilt und im Zuge dieser Beurteilung möglicherweise benachteiligt
werden (Littmman-Wernli & Schubert, 2002, S. 110). Beispielsweise liegt statische Diskriminierung
dann vor, wenn Frauen aufgrund der Möglichkeit, dass sie Kinder bekommen, aus dem Beruf

2
Die gläserne Decke (engl. glass ceiling) wurde als Metapher in der US-amerikanischen Literatur zum Thema Frauen im
Management eingeführt, um zu verdeutlichen, dass informelle, meist nicht offensichtliche Mechanismen Frauen daran hindern,
in höchste Positionen zu gelangen (Swetz, 2006).

25
Karriere oder Familie
Eine Analyse

scheiden, ihnen gekündigt wird oder eine Beförderung resp. Weiterbildung vorenthalten wird
(Osterloh, 2003, S. 1). Vorurteile wie diese führen zum Teufelskreis nach nachstehendem Muster:

Unternehmen
Die Unternehmen stellen weniger
erwarten bei Frauen ein und
Frauen eine gewähren ihnen
Fluktuation und weniger
weniger berufliches Weiterbildung
Engagement

Frauen finden
Frauen ziehen sich schwerer einen
eher aus dem Beruf Arbeitsplatz, erhalten
zurück weniger Lohn und
haben geringere
Karrierechancen

Abbildung 10: Teufelskreis der statischen Diskriminierung (eigene Darstellung nach Daten von Littmann-
Wernli & Schubert, 2002)

Das Verhalten statischer Diskriminierung ist rational, wenn die insgesamt eingesparten Informations-
kosten, welche bei einer Einstellung entstehen, höher sind als die durchschnittlichen Produktivitäts-
gewinne. Eine beträchtliche Benachteiligung stellt sie für diejenigen Personen dar, deren individuelle
Produktivität höher ist als die Durchschnittsproduktivität der jeweiligen Gruppe. Frauen sind
besonders häufig der statischen Diskriminierung ausgeliefert, weshalb ihnen Personalverantwortliche
oft Jobs mit niedriger Bezahlung und schlechteren Aufstiegsmöglichkeiten zuweisen.

Frauen müssen, um überhaupt in Führungspositionen aufzusteigen, Signale senden, damit sie den
Nachteil eingeschränkter Produktivitätserwartungen überkompensieren können. Da dies nicht allen
gelingt, steht eine geringere Zahl qualifizierter Frauen zur Auswahl, welche zudem bessere
Fähigkeiten als Männer haben müssen. Ist nun bewiesen, dass eine Frau besonders hohe
Produktivität aufweist, so müsste der Arbeitgeber dazu veranlasst sein, Frauen im mittleren
Management konkret zu fördern und ihnen somit den Aufstieg ins Top-Management zu ebnen. Doch
weichen Arbeitgeber oft nicht von ihren Vorurteilen ab und verzichten auf das Humanpotential der
besonders talentierten Frauen (Osterloh & Littmann, 2000).

2.2.2.2 Fazit: Frauen und Karriere


Die Tatsache, dass Frauen und insbesondere auch Mütter heutzutage vermehrt berufstätig sind, darf
nicht über den Fakt hinwegtäuschen, dass sie mehrheitlich teilzeiterwerbstätig sind. Dies ist
insbesondere dann der Fall, wenn kleine Kinder im Haushalt leben. Umgekehrt sind die Väter meist
vollzeiterwerbstätig, weshalb die Organisation der Vereinbarkeit von Beruf und Haushalt meist den
Müttern überlassen wird (BFS, 2001).

26
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Heutzutage genügt ein einziges Erwerbseinkommen dem finanziellen Bedarf einer Familie nicht mehr,
weshalb die Erwerbstätigkeit beider Elternteile oft eine finanzielle Notwendigkeit darstellt. Dabei wird
den Frauen zum Vorteil, dass sie im Vergleich zur Vergangenheit über eine immer bessere Aus-
bildung verfügen. So lassen sich nicht nur die finanziellen Bedürfnisse der Familie ausgleichen,
sondern es gelingt den Frauen auch, in einer Berufstätigkeit ihr Engagement unter Beweis zu stellen
(BFS, 2010).

Die Förderung einer geschlechtsneutralen Berufs- und Studienwahl, die Stärkung der persönlichen
und beruflichen Identität von jungen Frauen sowie die Umverteilung von Hausarbeit, bilden auf
individueller Ebene mögliche Massnahmen, die eine Berufstätigkeit der Frauen fördern und deshalb
in Zukunft ausgebaut werden sollten (Bürgisser, 2003, Zusammenfassung). Der Fokus legt sich auf
die Unternehmungen. Liebig beschreibt die in den Schweizer Unternehmen herrschende
Organisationskultur als „geschlossene Gesellschaft“, welche Frauen ausgegrenzt (1997, S. 16f). Die
gleichberechtigte Integration von Frauen in Führungspositionen ist mit hohen Opfern, einerseits für
die Frauen und andererseits für die Unternehmungen verbunden. Wichtig ist es die Personalpolitik
von Anfang an geschlechtsneutral zu gestalten. In diesem Bereich wirken sich Vorurteile gegenüber
Frauen besonders gravierend aus, weil Ungleichbehandlungen schlecht erkennbar sind (Bürgisser,
2003, Zusammenfassung). Wie es zur Gleichstellung zwischen Mann und Frau kommen kann, zeigt
das nachfolgende Kapitel.

2.3 Gleichstellung
Fragmentierte Sichtweisen und eingefahrene Praktiken verhindern wirksame Veränderungen in der
betrieblichen Gleichstellung. Nur durch eine ganzheitliche Perspektive, unter Einbezug von
Wirtschaft, Familie und Gesellschaft, sind erfolgreiche Lösungen möglich (Bürgisser, 2003, S. 67).
Doch wo sollen die Massnahmen ansetzen? Auf struktureller Ebene? Oder gilt es Rollenvorstellungen,
Überzeugungen, Vorurteile und Vorbehalte, welche die alten Zustände zementieren, zu eruieren?

Die bis anhin verfolgte Frauenförderung konzentrierte sich stark auf die Defizite der Frauen, welche
es durch geeignete Massnahmen abzubauen galt. Sie sollten mit Männern konkurrieren und ihnen
bezüglich ihrer Leistungen und Qualifikationen in nichts nachstehen. Frauenförderung sollte jedoch
nicht als Anpassung an männliche Standards betrachtet werden. Dass Frauen vermehrt in
Führungspositionen arbeiten, setzt den Einbezug der Männer und die kritische Überprüfung der
männlich geprägten Ideologien und Organisationsstrukturen voraus. Frauenförderung muss deshalb
zwingend durch Gleichstellungsförderung ergänzt werden (Bürigsser, 2003. S. 68).

Im nachfolgenden wird das 4-Ecksteine Konzept erläutert. Es gibt eine inhaltliche Orientierung zur
Implementierung von Gleichstellung als Teilziel einer Unternehmung. Daran anschliessend wird auf
das Gleichstellungscontrolling eingegangen, welches der Verankerung im Managementprozess dient.

27
Karriere oder Familie
Eine Analyse

2.3.1 Das 4-Ecksteine Konzept

Realisierung von
Chancengleichheit beim
Zugang zu und in
Führungspositionen

Erleichterung der Ecksteine Abbau von


Vereinbarkeit von Beruf betrieblicher Diskriminierungen in
und Privatleben für beide Gleichstellungs- Arbeitsgestaltung und
Geschlechter politik Entgeltpolitik

Erhöhung der
Gleichstellungskom-
petenz und
-motivation von
Führungskräften

Abbildung 11: 4 Ecksteine Konzept betrieblicher Gleichstellung (eigene Darstellung nach Daten von Krell,
2001)

Dieses Konzept verdeutlicht, wo in der Gleichstellungspolitik grundsätzlich etwas getan werden muss
(Krell, 2001). Nachfolgend werden die einzelnen Ecksteine kurz erläutert.

Realisierung von Chancengleichheit beim Zugang zu und in Führungspositionen

Zur Erfüllung des ersten Ecksteins ist es erforderlich, die Auswahl- und Beförderungspraxis sowie die
gesamte Führungskultur auf diskriminierende Kriterien, Prinzipien und Verfahren zu prüfen und dann
dementsprechend zu verändern (Hadler, 2001). Soll eine Führungsposition intern neu besetzt
werden, muss sichergestellt werden, dass keine Aufstiegsdiskriminierung durch Beurteilungen bzw.
durch den Zugang zur Aufstiegsweiterbildung stattfindet. Wird die Position extern besetzt, muss die
Personalauswahl überprüft werden (Hennersdorf, 1998).

Werden ungeachtet ihrer Geschlechtszugehörigkeit die Bestgeeingneten ge- und befördert, verhilft
dies dem Prinzip der Gleichstellung zum Durchbruch und fördert das Leistungsprinzip (Krell, 2001).

Mit dem Zugang zu Führungspositionen ist es jedoch nicht getan. Weibliche Führungskräfte sind
weiterhin Diskriminierungen ausgesetzt, da sie beispielsweise schlechter beurteilt werden und
weniger Einkommen als männliche Führungskräfte erhalten (Bischoff, 1996). Dies führt zum zweiten
Eckstein des Konzepts.

Abbau von Diskriminierung in Arbeitsgestaltung und Entgeltpolitik

Frauenarbeitsplätze sind durch zwei typische Merkmale geprägt: qualitative Unterforderung, oft
gepaart mit quantitativer Überforderung. Dies deutet auf eine mangelhafte Arbeitsgestaltung hin

28
Karriere oder Familie
Eine Analyse

(Krell & Tondorf, 2001). Um nicht wertvolles Potential zu verschwenden, müssen diese
Frauenarbeitsplätze reorganisiert werden (Hilf & Jacobson, 2001). Hinsichtlich der Entgeltpolitik ist
festzuhalten, dass die in der Regel niedrigere Bezahlung im Vergleich zu den Männern als Quelle der
Unzufriedenheit und Demotivation betrachtet werden kann und deshalb angepasst werden muss
(Colneric, 2001).

Erleichterung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für beide Geschlechter

Konkret sind hier beide Geschlechter angesprochen, da das Angebot der zeitlichen Reduzierung der
beruflichen Tätigkeit nicht alleine den Frauen zugesprochen werden soll. Dies könnte nämlich zur
Zementierung der Zuständigkeiten für Hausarbeit und Kind beitragen und somit der Gleichstellung
entgegenwirken. Wichtig ist die Erleichterung der Teilzeitarbeit ohne diskriminierendes Urteil, so dass
sie letztendlich auch von Mann und Frau genutzt wird (Krell, 2001). Teilzeitangebote müssen
zwingend zu einer geschlechts- und statusneutralen Arbeitsform werden (Straumann, 1996, S. 20).
Dies dürfte wiederum dazu führen, dass sich mehr Männer und Führungskräfte für diese Option
entschliessen (Krell, 2001).

Erhöhung der Gleichstellungskompetenz und -motivation von Führungskräften

Führungskräften kommt hinsichtlich der Umsetzung gesetzlicher oder organisatorischer Vorgaben zur
Realisierung der Gleichstellung eine Schlüsselrolle zu. Denn sie haben einen grossen Einfluss auf
Auswahl-, Beförderungs- und Vergütungsentscheidungen sowie auf die Zugänglichkeit zur
Weiterbildung.

Themen wie die Diskriminierung und Chancengleichheit müssen zwingend Teil der Ausbildung von
Führungskräften werden. Dies kann in Form spezifischer Diversity Trainings geschehen, die vom
Unternehmen selber angeboten werden. Weiter ist es wichtig, dass Führungskräfte gefördert
werden, welche die Gleichstellung in ihrem Verhalten und ihren Ergebnissen implementiert haben
(Krell, 2001).

2.3.2 Gleichstellungscontrolling
Entscheidend für den Erfolg von Gleichstellungsmassnahmen ist ein Controlling, welches diese, wie
es mit anderen Aktivitäten im Unternehmen gehandhabt wird, einer genauen Prüfung unterzieht. Die
eingeleiteten Massnahmen werden so auf ihre Praktikabilität und ihre Umsetzung hin untersucht
(Bürgisser, 2003, S. 70). Dadurch kann die betriebliche Gleichstellungspolitik nachhaltig im
Management verankert werden. Die systematische Kontrolle konfrontiert die Vorgesetzten und
Personalverantwortlichen regelmässig mit eindeutigen Informationen, die einerseits der
Verbesserung der Effektivität und Effizienz dienen sollen und gleichzeitig einen direkten Beitrag zum
Abbau stereotypenorientierter Verhaltenserwartungen leisten können (Littmann-Wernli & Schubert,
2002, S. 27). Eine systematische Erfolgskontrolle sollte nach Krell (2001) folgende Elemente
enthalten.

29
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Setzen von
Solls

Erfolgs- Soll-Ist-
kontrolle Vergleich

Prüf-
schritte und
Mass-
nahmen

Abbildung 12: Gleichstellungscontrolling als Regelkreis (eigene Darstellung nach Daten von Krell, 2001)

2.3.3 Fazit Gleichstellung


Um weibliche Führungskräfte zu gewinnen und zu halten, sind Gleichstellungsmassnahmen eine
wichtige Voraussetzung. Nur mit langfristig angelegten Interventionen können geschlechtstypische
Verhaltenserwartungen abgebaut und die „gläserne Decke“ durchbrochen werden.

Gleichstellung muss in den Unternehmen in einem Top-down-Verfahren thematisiert und gefördert


werden. Dies setzt aber voraus, dass konjunkturunabhängige Gleichstellungsprogramme lanciert und
verankert werden. Wenn die Bemühungen um die Gleichstellung von Mann und Frau wirksam sein
sollen, müssen Gleichstellungsmassnahmen fest in die Unternehmenspolitik integriert und Bestandteil
des normalen Planungs- und Steuerungsprozesses werden.

Gleichzeitig ist es zwingend notwendig, diese Massnahmen, wie auch alle anderen Aktivitäten, einem
Controlling zu unterziehen. Nur so kann gewährleistet werden, dass sie kontinuierlich auf ihre
Aktualität hin überprüft werden.

2.4 Einführung in die familienorientierte Personalpolitik


Grundsätzlich stellt das Personalmanagement die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente
dar, die das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägen (Hilb, 2009, S. 12).
Übergeordnetes Ziel des Personalmanagements ist es, die Produktivität der Humanressourcen zu
sichern und auszubauen. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, werden in fast allen
Unternehmen Aktivitäten, wie die Restrukturierung der Arbeitsabläufe, die Förderung von Selbst-
verantwortung sowie die Delegation und Verbesserung der Teamstrukturen initiiert. Ziel dieser
Anpassungen ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, um im verschärften Wettbewerb bestehen zu
können. Die Anforderungen an Mitarbeiter, Management und Organisation steigen durch eine
Dynamisierung des Unternehmensfeldes stetig an. Fortschreitende Technologisierung und

30
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Globalisierung, Zwang zur Internationalisierung und Dezentralisierung – kurz: wachsende


Komplexität bei einer immer knapper werdenden Ressource Zeit – zwingen die Unternehmen zu
Umstrukturierungen und zum Umdenken. Die Ressource Mitarbeiter erhält einen bedeutenden
Stellenwert, da sie das Wissen mit Hilfe der Technologisierung weltweit verfügbar macht und deshalb
optimiert genutzt werden sollte (Wollter & Wilms, 1997, S. 285).

Unternehmensführung und Personalpolitik haben die Ansprüche von vier Gruppen, nämlich von
Mitarbeitenden, Kunden, Mitwelt (Natur und Öffentlichkeit) und Eigentümern, zu berücksichtigen und
zu involvieren (Hilb, 2009, S. 8). Um die Wünsche und Erwartungen der beiden Gruppen Eigentümer,
bzw. Kapitalgeber, und Kunden zufrieden stellen zu können, brauchen die Unternehmen auch
zufriedene und hoch motivierte Mitarbeiter. Die Personalarbeit verändert sich weitgehend in eine
Richtung, in der sich verantwortungsbewusste, loyale, flexible, zielstrebige, im Kontext denkende
Mitarbeiter etablieren. Die Beziehung zwischen Unternehmung und Mitarbeiter basiert nicht nur auf
dem Arbeitsvertrag, sondern geht soweit, dass gemeinsam gelebte Ziele, Ideen und Wert-
vorstellungen im Vordergrund stehen. Jeder einzelne Mitarbeiter hat sich mit den Werten der
Unternehmung zu identifizieren, wobei diese nicht am Ausgang des Unternehmensgebäudes halt
machen, sondern mit nach Hause getragen werden (Wollter & Wilms, 1997, S. 286).

Eine derartige Personalpolitik berücksichtigt aber auch, dass jeder Mitarbeiter neben der Arbeit auch
ein Privatleben und eine Familie hat. Beide Lebensbereiche hängen demnach voneinander ab
(Wollter & Wilms, 1997, S. 286). Trotzdem muss davon ausgegangen werden, dass wer mehr Zeit in
die Arbeit steckt, auch mehr Erfolge erzielt. Da die Arbeit zudem mit Entlohnung verbunden ist, übt
sie einen grösseren Druck auf die Einzelperson aus, welcher zu Lasten der Familie geht. Dieser
Konflikt lenkt die Mitarbeiter von ihrer Arbeit ab und schwächt deren Fähigkeiten oft in grossem
Masse. So ist es für Unternehmen kontraproduktiv diesen Konflikt weiter zu schüren, denn auf
Grundlage zerrütteter Familien und Beziehungen kann kein Unternehmen erfolgreich existieren
(Senge, 1996, S. 376). Es liegt demnach im Interesse von Unternehmen und Mitarbeiter, beruflichen
Erfolg und den Aufbau und Erhalt privater Beziehungen in Einklang zu bringen (Wollter & Wilms,
1997, S. 288). Ziel ist es, wie in untenstehender Grafik aufgezeigt, Leistungsträger und nicht Berufs-
oder Familienflüchtlinge zu fördern.

31
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Abbildung 13:
3: Führungskräfte zwischen Beruf und Familie (eigene Darstellung nach Daten
Da von Wollert &
Wilms, 1997)

Familienorientierte Personalpolitik geht entsprechend auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ein und
vereinbart sie im Sinne eines integrierten, unternehmerischen Personalmanagements mit den
Interessen der Unternehmung.
Unternehmung Eine solche
che Politik unterstützt und berücksichtigt individuelle,
charakter- und altersspezifische
pezifische Unterschiede. Hingegen werden explizit keine geschlechts-
geschlechts
spezifischen
ischen Unterschiede vorgenommen.
vorgenommen

Die Pluralität familiärer


rer Lebensformen in der heutigen Gesellschaft (sinkende
(sinkende Kinderzahl, hoher Anteil
an Alleinerziehenden, Dual Career Couples3) bedingt, dass auch Unternehmen unterschiedliche
Lebensentwürfe akzeptieren und dementsprechend Instrumente für eine bessere Vereinbarkeit von
Arbeit und privatem Lebensbereich anbieten.
anbieten. Ebenso hat sich das traditionelle Rollenverständnis von
Frau und Mann geändert, was den Arbeitsmarkt deutlich weiblicher gestaltet. Den Erhalt von
qualifizierten Mitarbeitern zu gewährleisten, bildet eine der Hauptaufgaben der Personalarbeit.
Mütter,, aber auch Väter, können sich veranlasst sehen, eine Unternehmung zu verlassen, wenn diese
keine Möglichkeiten bietet, familiäre Anliegen zu berücksichtigen (Wollter
( & Wilms, 1997, S.
S 288f.).

Effekte aus den Synergien zwischen einem produktiven Familien-


Familien und Berufsleben bestehen nicht nur
aus dem verbesserten Betriebsklima, sondern auch darin, in der Familie erworbene Kompetenzen in
das Unternehmen einzubringen (Wollter
( & Wilms, 1997, S. 290). Es zeigt sich, dass die „alte Welt“
der starren Grenzen zwischen
en Arbeit und Familie allmählich verschwindet. Senge (1996, S. 376)
zitiert in seinem Werk „Die fünfte Disziplin“ seinen Freund Bill O’Brien mit folgendem Statement,
welches die Gemeinsamkeit von erfolgreichen Eltern und erfolgreichen Führungskräften erklärt:
erklä

3
Als Dual Career
eer Couples werden Paare bezeichnet, bei denen beide Partner hochqualifiziert sind und eigene
Berufsbahnvorstellungen verfolgen, ohne auf Kinder und ein erfülltes Familienleben verzichten zu wollen (Tunnat, 2005).

32
Karriere oder Familie
Eine Analyse

„Es ist nicht ohne Ironie, dass wir so viel Zeit und Geld ausgeben, um uns schlaue
Programme für die Führungsförderung auszudenken, und dabei eine bereits bestehende
Struktur ignorieren, die für diese Aufgabe ideal geeignet ist. Je besser ich verstehe,
welche Führungsfähigkeiten in einem lernenden Unternehmen tatsächlich wichtig sind,
desto mehr bin ich davon überzeugt, dass dies die Fähigkeiten sind, die erfolgreiche
Eltern auszeichnen. Führen in einem lernenden Unternehmen bedeutet, dass man
Menschen bei der Klärung und dem Verfolgen ihrer eigenen Visionen unterstützt, dass
man ihnen ‚gütlich zuredet‘, ihnen hilft, tieferliegende Gründe von Problemen zu
entdecken und sie befähigt, Entscheidungen zu treffen. Gibt es eine bessere
Beschreibung für eine erfolgreiche Elternschaft?“

Familienorientierte Massnahmen müssen also integrierte Bestandteile von Arbeitsorganisation und


Führung sein. Voraussetzung hierfür sind neben gewissen Freiräumen im Rahmen von Arbeitszeit-
und Arbeitsortregelungen, auch Führungskräfte, die im Rahmen organisatorischer Flexibilität eine
Vereinbarkeit der Lebensbereiche Beruf und Familie unterstützen. Zeitgemässe Formen, wie Tele-
arbeitsplatz, Job-Sharing oder Kinderbetreuung bieten gute Voraussetzungen hierfür (Wollter &
Wilms, 1997, S. 290f.). Diese Instrumente werden in den nachfolgenden Unterkapiteln näher erklärt,
wobei der Fokus vor allem auf ihre Praktikabilität für Führungskräfte sowie die Vor- und Nachteile für
die Unternehmung gelegt wird.

2.4.1 Teilzeitanstellung
Die Teilzeitarbeit für Führungspositionen wird immer wieder gefordert, speziell um auch
Familienfrauen die Ausübung einer solchen Position zu ermöglichen. Doch ist diese Arbeitsform in
den Köpfen der Arbeitnehmer tendenziell negativ gezeichnet, da sie als Frauen- oder Zusatzarbeit
neben der Vollzeitarbeit mit einem geringen Status versehen wird und dementsprechend unattraktiv
wirkt. Ausserdem beschränkt sie sich auf Stellen mit anspruchslosen Aufgaben, mit geringen
Anforderungen an berufliche Qualifikationen, mit wenigen Aufstiegsperspektiven und mit niedriger
Entlohnung. Wollen Frauen erwerbstätig sein, sehen sie sich oft gezwungen, eine derartige Stelle
anzunehmen, denn es scheint die einzige Möglichkeit, Familie und Beruf zu verbinden (Straumann,
1996, S. 20). Trotzdem zeigen diverse Publikationen, dass in nahezu jeder Hierarchieebene
(Gruppenleitung bis Top-Management) und jedem Tätigkeitsbereich (Forschung, Verwaltung,
Vertrieb etc.), unabhängig davon, ob die Position mit geringer oder umfangreicher Personal-
verantwortung einhergeht, hunderte von Beispielen teilzeitmässiger Führung bestehen (Vedder &
Vedder, 2001).

Die Reduktion der Arbeitszeit in der Führung oder gar in der Unternehmungsleitung ist in unserer
Arbeitsgesellschaft immer mit psychologischen Barrieren, Ängsten und Prestigedenken verbunden
(Bürgisser, 2003, S. 73). Pietschmann erhob ein Stimmungsbild unter Führungskräften verschiedener
Branchen, in dem sich die nach wie vor verbreiteten, kritischen Einstellungen abzeichneten (1997,
S. 359):

33
Karriere oder Familie
Eine Analyse

behindert Karriere

eine Lösung für für Führungs-


Teilzeitarbeit
Frauen kräfte unmöglich

niedrige
Entlohnung

Abbildung 14: Kritische Einstellungen gegenüber Teilzeitarbeit (eigene Darstellung nach Daten von
Pietschmann, 1997, S. 359)

Die genannten Punkte vermitteln einen guten Eindruck davon, mit welchen Vorurteilen eine
teilzeitinteressierte Führungskraft unter Umständen noch heute zu kämpfen hat (Vedder & Vedder,
2001). Für Top-Positionen schliesst man die Möglichkeit der Teilzeitanstellung gar ganz aus
(Bürgisser, 2003, S. 73).

Die Teilzeitarbeit bringt nicht nur für die Mitarbeiter in Führungspositionen, sondern auch für die
Unternehmen, klare Vorteile mit sich. Die Motive der Arbeitgeber können sich jedoch deutlich
unterscheiden. Teils geht es nur darum, Managerinnen und auch Manager mit besonderen
Arbeitszeitwünschen unbedingt zu halten, teils soll die Attraktivität für Nachwuchsführungskräfte
allgemein gesteigert werden (Keese 1996, S. 15f.). Einige Arbeitgeber stellen die Vereinbarkeit von
Familie und Beruf in den Vordergrund, während wiederum andere Unternehmungen die
Ermöglichung der Teilzeitarbeit als reine Massnahme für Frauen betrachten (Vedder & Vedder,
2001). In mehreren Studien evaluiert, erhoffen sich die Arbeitgeber, unabhängig von oben
genannten Motiven, folgende positive Wirkungen der Teilzeitarbeit (vgl. Domsch,Kleminger, Ladwig
& Strasse, 1994, S. 56, und Dellekönig, 1995):

34
Karriere oder Familie
Eine Analyse

•Teilzeitarbeitnehmde
Teilzeitarbeitnehmde passen sich besser an hohe Arbeitsanfälle an. Dies
Überproportionale
zeigt sich in einer höheren Leistungsbereitschaft und der Bereitschaft
Leistungsbereitschaft
Überstunden zu leisten

•Trotz
Trotz der Arbeitsverdichtung sind die Manager häufig hoch motiviert und
Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld insgesamt sehr zufrieden, weil die Arbeitszeiten
ihren persönlichen Bedürfnissen entgegenkommen.

•Gelingt
Gelingt es durch das Angebot von Teilzeitarbeit im Management erfahrene
Know-How sichern Manager zu halten, so bleibt Know-How
Know How erhalten und gleichzeitig sinken die
Fluktuationskosten dementsprechend.

•Die
Die Phasen der Unproduktivität reduzieren sich ebenso wie die
Produktive Arbeitszeit Kurzfehlzeiten aufgrund von Arztbesuchen oder Behördengänge, da die
Manager diese in ihre Freizeit verlegen.

•Die
Die Zeitknappheit erfordert eine sorgfältigere Arbeitsplannung und bessere
Arbeitsproduktivität Selbstorganisation. Die Manager werden zur Konzentration auf das
Wesentliche und zu einem effizienten Arbeitsverhalten gezwungen.

Abbildung 15:: Positive Wirkungen der Teilzeitarbeit (eigene


( igene Darstellung nach Daten von Domsch, Kleiminger,
Ladwig & Strasse, 1994 und Dellenkönig, 1995)

Die Vorteile für die Arbeitnehmenden materialisieren sich in der gewonnen Freizeit,
Fre die sie nun für
Familie und persönliche Interessen nutzen können. Immer öfter wollen nicht nur Frauen, sondern
auch Männer einer Teilzeitbeschäftigung nachkommen, damit sie von diesen Vorteilen profitieren
können (Bürgisser, 2003, S. 73).

Nachteile bestehen auf Seiten


eiten der Unternehmung darin, dass die Personen in der Unternehmungs-
leitung von den Vorteilen der Veränderung überzeugt werden müssen. Auf arbeitsorganisatorischer
Ebene gilt es die Kommunikationswege, den
de Informationsfluss und die klare Vertretungsregelung
Ver
sicherzustellen. Da die Verfügbarkeit der teilzeitarbeitenden Personen nicht zu 100% gewährleistet
ist, müssen die Anwesenheitszeiten effizient genutzt werden. Dies fordert von allen Seiten
Kooperation. Grundsätzlich entstehen für die Arbeitnehmenden
Arbeitnehmenden wenige Nachteile. Neben der
massiven Arbeitsverdichtung gibt es noch die Erfordernis
Erfor ständiger Erreichbarkeit. Hinsichtlich des
Karriereverlaufs können sich Schwierigkeiten ergeben, denn der Wechsel in eine Teilzeitanstellung
bedeutet im Normalfall
fall auch einen
ein Karrierestopp (Vedder & Vedder, 2001,, S. 302ff.).
302ff.

Obwohl die Vorteile der Teilzeitarbeit auch auf Führungsebene überwiegen,, ist diese Anstellungsart
für Manager immer noch eine eher selten gesehene Variante. Grund dafür könnte die fehlende
Chancengleichheit zwischen Teilzeit-
Teilzeit und Vollzeitbeschäftigten sein (Bischoff, 1999, S.
S 157). Es reicht
demnach nicht aus, zu beweisen, dass eine Funktion ohne Effizienzverluste für das Unternehmen
auch bei häufigen Abwesenheiten ausgefüllt werden kann (Friedel-Howe,
(F Howe, 2001, S. 418). Gute
Karrierechancen hat derjenige
jenige, welcher neben überdurchschnittlichen Arbeitsleistungen auch eine
extreme zeitliche Flexibilität zugunsten der Berufsarbeit und eine hohe Mobilitätsbereitschaft
aufweist. Doch signalisieren die Teilzeitarbeitenden mit ihrer Entscheidung zur Verkürzung der
Arbeitszeit,
zeit, dass ihnen neben ihrem beruflichen Engagement auch noch andere Verpflichtungen oder

35
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Interessen, bzw. Kinder oder politisches Engagement, wichtig sind. Da sie mit anderen
vollzeitarbeitstätigen Nachwuchskräften um die ohnehin schon knappen Aufstiegspositionen
kämpfen, ergeben sich schnell entscheidende Nachteile. Diese indirekte Diskriminierung trifft vor
allem Frauen, welche ihre familiären Aufgaben erfüllen wollen oder müssen (Bischoff, 1999,
S. 157f.).

Die Lösung findet sich in der Gleichstellung. Denn wenn Personen, egal welchen Geschlechts, mit
unterschiedlichen Arbeitszeitarrangements einen innerbetrieblichen Aufstieg auch in Teilzeit-
anstellung erreichen, werden sich mehr Nachwuchskräfte trauen, ihre Arbeitszeitwünsche tatsächlich
zu realisieren. Hierfür notwendig sind ein teilzeitfreundliches Betriebsklima sowie Vorbilder auf
höchster Hierarchieebene, um die Teilzeitarbeit für weitere Gruppen von Führungskräften attraktiv zu
machen. Erst dann werden die Unternehmen die aus der Teilzeitarbeit von hochqualifizierten
Managern erwachsenen Produktivitäts- und Motivationspotentiale umfassend ausschöpfen können
(Vedder & Vedder, 2001, S. 306 ff.).

2.4.2 Telearbeitsplatz
„The last decade has seen huge advancements in the technologies that have enabled employees to
work from locations other than the traditional workplace. With the development of laptop computers,
mobile phones and wireless technologies it s now possible to work from almost anywhere.” (Shield,
2005, S. 32).

Telearbeit wird ausschliesslich oder zeitweise an einem ausserhalb der zentralen Betriebsstätte
liegenden Arbeitsplatz verrichtet und dies von Personen mit und ohne Führungsverantwortung
(Innreiter-Moser, Littringer & Stummer, 2006). Wie das obenstehende Zitat festhält, haben es die
informations- und kommunikationstechnischen Fortschritte erst möglich gemacht, dieser Form der
Arbeitstätigkeit nachzugehen. Der Arbeitsplatz ist durch elektronische Kommunikationsmittel mit der
zentralen Betriebsstätte verbunden. Konzeptionell gesehen ist die Telearbeit eine geschlechts-
übergreifende Form der Aufgabenbearbeitung. Trotzdem hilft sie vor allem Frauen erwerbstätig zu
sein und erschliesst somit seitens der Unternehmung weiteres Arbeitspotential (Büssing, 2003).

36
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Es existieren verschiedene Organisationsformen der Telearbeit:

•es
es wird nahezu ausschliesslich am häuslichen Arbeitsplatz gearbeitet
Teleheimarbeit
•das
das Büro wird nur noch gelegentlich aufgesucht (heute eher selten)

•regelmässiger
regelmässiger Wechsel zwischen zentralem Arbeitsplatz im Unternehmen und
alternierende dezentralem Arbeitsplatz (zu Hause)
Telearbeit
•mindestens
mindestens ein Tag in der Woche im Unternehmen

•Telearbeitsplätze
Telearbeitsplätze werden in Gemeinschaftsbüros zusammengefasst
kollektive Telearbeit •ausgelagerte
ausgelagerte organisationale Einheiten der Unternehmung
•kunden
kunden- oder wohnortnah

•Arbeitsort
Arbeitsort völlig oder weitgehend ortsungebunden durch Nutzung der
mobile Telearbeit modernen Informations-
Informations und Kommunikationstechnologien
•häufig
häufig im Aussendienst anzutreffen

Abbildung 16: Formen der Telearbeit (eigene Darstellung nach Daten von Büssing, 2003)

Diese Arbeitsform erweitert die zeitliche Gestaltungsfreiheit der Arbeitspersonen


Arbeitspersonen und bewirkt durch
den Wegfall oder die Verkürzung der Anfahrt Zeit-
Zeit und Kostenersparnisse. Die vergrösserte Zeit-
Zeit
souveränität
tät geht mit erhöhter Eigenmotivation, Disziplin, Selbstkontrolle und Eigeninitiative einher.
Es ist jedoch nicht jede Arbeitsaufgabe
beitsaufgabe in der Telearbeit umsetzbar. Am besten geeignet sind solche
Aufgaben, deren Ausführung nur wenige direkten Kontakte zu Kollegen oder betrieblichen Abläufen
erfordert (Lorenz, 1997, S. 178ff.).
178ff

Es zeigen sich klare Vorteile in der besseren Abstimmung


Abstimmung der Arbeit mit den familiären
Verpflichtungen, sowohl bei Frauen als auch bei Männern.
ern. Nachteile zeichnen sich in der sozialen
Isolierung ab, da nur wenig unmittelbarer Kontakt zu Kollegen im Unternehmen stattfindet.
Ebendiese
diese sozialen Kontakte werden aber speziell bei Frauen als Beweggründe für die Aufnahme
einer Erwerbstätigkeit genannt. Weiter verschlechtern sich die Aufstiegschancen speziell für Frauen
gleichermassen wie bei der Teilzeitanstellung (Wiegand, 1995, S. 224f.).
224f

2.4.3 Job-Sharing
Diese
se aus den USA stammende Variante schafft Teilzeitarbeit durch die Teilung eines Arbeitsplatzes.
Zwei oder mehr Teilzeitmitarbeiter teilen sich eine Vollzeitstelle. Bei Vollzeitprojekten
Vollzeitprojekte werden die
unterschiedlichen Aufgabenbereiche und Anwesenheitszeiten
Anwesenheitszeit untereinander abgesprochen, was
w
einen ständigen Informationsfluss der Job-Sharer
Job voraussetzt (Müller & Schönheid, 2007, S. 62).

„Führungsverantwortung ist unteilbar“ – diese Ansicht ist nach wie vor fest in den Köpfen der
Unternehmensverantwortlichen
nehmensverantwortlichen verankert
nkert und steht demnach den gestiegenen Wünschen
qualifizierter Fach- und Führungskräfte nach zeitlich reduzierter Arbeitszeit und auch den Ansprüchen
der Kinder im Weg (Wunderer & Dick, S. 170). Es scheint, dass die Voraussetzung um eine
Führungsposition einzunehmen,
einzunehmen von der ständigen Anwesenheit und dem alleinigen Innehaben
dieser Position abhängt. Doch die Praxis zeigt, dass viele CEOs faktisch oft teilzeitmässig arbeiten.

37
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Sie sind nicht immer nur für die Unternehmung da, sondern übernehmen oft neben ihrem Job
weitere Mandate und Aufgaben (Bürgisser, 2003, S. 74). Zum Bespiel sind vor allem Männer durch
diverse Nebenämter oder den Militäreinsatz sogar recht häufig abwesend (Straumann, 1996, S. 135).
Gerade dies zeigt, dass eine Führung in Teilzeitarbeit möglich ist – nur muss die Stellvertretung
funktionieren (Bürigisser, 2003, S. 74).

Möchte Frau oder Mann ihre Arbeitszeit aufgrund der Familiengründung reduzieren, erscheinen
unkonventionelle Arbeitszeitmodelle, wie eben das Job-Sharing, als geeignet, da sich die Betroffenen
zu dieser Zeit im Normalfall im unteren oder mittleren Management befinden und meist mit Projekt-
aufgaben betraut sind, was Stellvertreterkonzepte leichter realisierbar macht (Wunderer & Dick,
1997, S. 171).

Probleme beim Job-Sharing ergeben sich durch einen hohen zeitlichen Abstimmungsbedarf bei der
Übergabe an den Partner (Wunderer & Dick, 1997, S. 173). In einer Studie von Domsch, Kleiminger,
Ladwig und Strasse wurde jedoch dargelegt, dass diese Probleme durch strukturelle Veränderungen
(Führungskultur, Arbeitsorganisation etc.) prinzipiell lösbar sind (1994). Sinnvoll erscheint hier eine
teamorientierte Arbeitsorganisation sowie die Förderung des Mitunternehmertums. Denn je mehr
Arbeit im Team organisiert wird, desto leichter lassen sich Funktionen, auch die der Führung,
verteilen, wechseln oder in Stellvertretung annehmen. Weiter reduziert sich die Führungsaufgabe, je
stärker Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens handeln und denken und sich dementsprechend ihr
Selbstorganisationsgrad erhöht (Wunderer & Dick, 1997, S. 173).

2.4.4 Kinderbetreuung
Eine Unterstützung bei der Fremdbetreuung der Kinder bildet den vierten Baustein der
familienorientierten Personalpolitik (Wunderer & Dick, S. 179). Da in der Schweiz noch weitgehend
das Ideal, Kinder seien primär durch Familienangehörige zu betreuen, verbreitet ist, fehlt es
weitgehend an solchen Strukturen. Einzig in Grossstädten ist die entsprechende Infrastruktur
einigermassen vorhanden (Bürgisser, 2003, S. 35). Man unterscheidet zwischen betrieblichen und
ausserbetrieblichen Betreuungsplätzen. Die institutionellen Angebote sind nicht immer in genügender
Anzahl vorhanden oder die Öffnungszeiten solcher Einrichtungen sind nicht immer mit den
Anforderungen an Führungspositionen kompatibel (Wunderer & Dick, 1997, S. 179).

Meist ist die Kinderbetreuung aber nicht nur eine Frage der Öffnungszeiten, sondern auch der
Kosten. Eine solche Betreuung ist sehr kostenintensiv4 und verlangt oft, vor allem bei
alleinerziehenden, nach Unterstützung (Wunderer & Dick, 1997, S. 178). Je nach Alter und Anzahl
der Kinder kann der Verdienst der Mutter gar durch die Mehrausgaben wieder aufgebraucht werden
(BFS, 2010). Vor allem alleinerziehende Eltern sind deshalb auf ein quantitativ und qualitativ gutes

4
Kindermädchen ca. CHF 40.- pro Stunde, Kinderbetreuung ca. CHF 12‘000.- pro Jahr (Kinderkrippen-Online, 2010)

38
Karriere oder Familie
Eine Analyse

und vor allem erschwingliches familienergänzendes Kinderbetreuungsangebot angewiesen (BFS,


2001).

Das grösste Problem besteht aber darin, eine geeignete Betreuungseinrichtung zu finden. Es gibt im
Internet verschiedene Organisationen, die versuchen, Abhilfe zu schaffen. Es ist jedoch noch immer
nicht garantiert, dass zum Beispiel Tagesmütter sorgfältig ausgewählt, vorbereitet, betreut und
weitergebildet werden. Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte eher private Formen der
Kinderbetreuung präferieren, da diese auch bei hoher und teilweise unvorhergesehener Arbeits-
belastung, vor allem der Mutter, eine kontinuierliche, individuelle Betreuung des Kindes ermöglichen
(Wunderer & Dick, 1997, S. 182).

Die Förderung betrieblicher und ausserbetrieblicher Kinderbetreuung kommt allen Anspruchs-


gruppen, allen voran den Kindern, zu Gute. Die Empfehlungen des Rates der Europäischen
Gemeinschaften zeigen die Nutzenpotenziale für die einzelnen Anspruchsgruppen auf (1996).

Stakeholder Nutzenpotenziale

Kinder • Förderung der emotionalen, sozialen und intellektuellen Entwicklung


• Verbesserung der Qualität des Familienlebens
• Sicherstellung der Kontinuität der Betreuung
• Verbesserung und Ausbau der sozialen Beziehungen, Aktivitäten und Erfahrungen

Frauen • Förderung der beruflichen Chancengleichheit


• Reduktion der Doppelbelastung
• Verbesserung der Lebensqualität
Männer • Förderung engerer Beziehungen zu den Kindern
• Verbesserung der Lebensqualität
Unternehmen • Erhaltung des Mitarbeiterstabs, Verringerung der Einstellungskosten und Verbesserung
der Erträge aus Investitionen in Ausbildung und Karriereentwicklung

• Verringerung der Fehlzeiten und der Arbeitskräftefluktuation

• Verbesserung der Arbeitsleistung

Gesellschaft • Sicherung der Entwicklungschancen von Kindern beruflich stark engagierter Eltern

• Stärkung des Verständnisses für die Betreuungsarbeit und Verbesserung ihres Ansehens

• Verbesserte Nutzung der Ausbildungsaufwendungen für Frauen

Abbildung 17: Nutzen betrieblicher und ausserbetrieblicher Familienförderung für Anspruchsgruppen


familienorientierter Personalpolitik (eigene Darstellung nach Daten der Europäischen Gemeinschaft, 1996)

Wie bereits aufgeführt, ist es für Führungskräfte schwieriger, Familie und Beruf zu vereinen, als für
Mitarbeiter ohne Personalverantwortung. Nicht alle Förderungsmassnahmen lassen sich auf
Führungspositionen übertragen. Beispielsweise sind die Teilzeitbeschäftigungsmöglichkeiten auf
Führungsebene begrenzt, weshalb die Öffnungszeiten der Kinderbetreuungsstätten oft mit den
Erfordernissen der Managerinnen kollidieren (Wunderer & Dick, 1997, S. 182).

39
Karriere oder Familie
Eine Analyse

3 Besonderer praktischer Teil

3.1 Untersuchungsziel
Mittels Experteninterviews soll in diesem Teil der Arbeit die Frage beantwortet werden, wie die Credit
Suisse auf die Bedürfnisse der Frauen bei der Karriere- und Familienplanung eingeht. Ausserdem
sollen die im konzeptionellen Teil eruierten Systeme hinsichtlich ihrer Praktikabilität untersucht
werden.

Um zu den Ergebnissen zu gelangen, werden die grundsätzlichen Probleme bezüglich der


Kategorisierung in die Geschlechterrollen sowie der Form der Kinderbetreuung diskutiert. Weiter soll
auf den Einfluss der Reduktion der Arbeitszeit auf die Karriere eingegangen werden. Der letzte
Abschnitt dieses Kapitels widmet sich den Empfehlungen der Experten für die Zukunft und für
Frauen, die sowohl eine Karriere verfolgen als auch eine Familie gründen wollen.

3.2 Untersuchungszielgruppe
Um herauszufinden, was eine Unternehmung wie die Credit Suisse für Frauen, die sowohl Karriere-
als auch Familienplanung unter einen Hut bringen wollen, unternehmen kann und wie dies in der
Praxis umsetzbar ist, ist es angebracht, davon direkt betroffene Personen zu befragen. Aus diesem
Grund besteht die Untersuchungszielgruppe weitgehend aus Frauen in Führungspositionen mit
Familie. Der Grad in der Hierarchistufe bei der Credit Suisse ist vom Vice President bis hin zum
Director (vgl. Hierarchieebenen der Credit Suisse in Anhangsabbildung 4).

Wichtig war es bei der Auswahl der Kandidatinnen darauf zu achten, dass unterschiedliche
Divisionen, wie Private Banking, Marketing, Shared Services oder das Asset Management abgedeckt
werden. Einzige Ausnahmen bilden dabei Urs Ruoss, Leiter Women’s Forum und Susanne Sacco,
Leiterin Child Care Service, welche die Unternehmenssicht aus einer anderen Perspektive darstellen.
Ihre persönlichen Erfahrungen zum Thema ermöglichen eine differenzierte Perspektive und die
Eruierung möglicher Massnahmen für die Zukunft.

3.3 Datenerhebungsmethodik
Die Daten wurden mit Hilfe von qualitativen Interviews erhoben. Die Fragen wurden entsprechend
der Umstände der Befragten im Verlaufe des Gesprächs angepasst. Diese Form des Interviews
ermöglicht eine sehr flexible und interaktive Diskussion der Thematik.

40
Karriere oder Familie
Eine Analyse

3.4 Untersuchungsgrenzen
Es wurden acht Personen zum Thema befragt, weshalb die Untersuchung nicht als repräsentativ
betrachtet werden kann. Ebenfalls Einfluss auf die Ergebnisse hatte die zeitliche Verfügbarkeit sowie
der Auskunftswille der Interviewpartner. Obwohl versucht wurde, die Befragten aus verschiedenen
Divisionen zu wählen, ergaben sich Schnittmengen, welche die Repräsentativität der Ergebnisse
weiter einengen. Auf der anderen Seite deuten sie darauf hin, dass die gemachten Erfahrungen
immer noch sehr ähnlich sind.

In der vorliegenden Arbeit geht es in erster Linie darum, die Erfahrungen und Ideen von Experten
zusammenzutragen, weshalb die Interviews auch in qualitativer Form abgehalten wurden. Die
Erfahrungsberichte sollen Einblick in die Möglichkeiten und Grenzen der Instrumente der
Unternehmung sowie die noch vorhandene Kategorisierung in die Geschlechterrollen bieten.

3.5 Untersuchungsergebnisse

3.5.1 Grunddaten der Experten

Name Division Rang Anstellungs- Zivilstand Anzahl Alter


grad Kinder der
Kinder
Anita Marketing Vice 20% verheiratet 1 1
Emmenegger President
(VP)
Claudia Grüter Asset Director 100% geschieden 5 10 bis
Management (DIR) 19

Claudia Grüter- Asset Vice 70% verheiratet 2 5, 8


Lang Management President
(VP)
Ingrid Huber- Private Vice 80% verheiratet 2 4, 6
Heibel Banking President
(VP)
Valentina Lez Private Vice 100% verheiratet 2 11, 13
Montemitro Clients President
(VP)
Ruth Mojentale- Private Director 80% verheiratet 2 3, 5
Baumann Banking (DIR)
Operations
Tabelle 1: Grunddaten der befragten Frauen bei der Credit Suisse (eigene Darstellung)

3.5.2 Die schulische Ausbildung und die daraus resultierenden Chancen


Wie in Kapitel 2.2.1.1 diskutiert, stellt die erworbene Ausbildung weitgehend die Weichen für den
späteren Karriereverlauf. Die befragten Personen absolvierten unterschiedliche Ausbildungen. Anita
Emmenegger schloss eine kaufmännische Ausbildung ab, bevor sie mittels interner und externer

41
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Weiterbildungen den Marketingplaner und den Kommunikationsleiter erlangte (Interview,


22.04.2010)5. Claudia Grüter-Lang (Interview, 22.04.2010) bildete sich nach ihrer Banklehre bei der
Credit Suisse mittels internen und externen Schulungen weiter und absolvierte extern an einer
Hochschule das Studium der Betriebsökonomie. Ingrid Huber-Heibel (Interview, 3.05.2010) gab als
einzigen Abschluss die Maturität an. Claudia Grüter (Interview, 10.05.2010), Ruth Mojentale-
Baumann (Interview, 29.04.2010) und Valentina Lez Montemitro (Interview, 20.04.2010) studierten
an einer Fachhochschule oder Universität Betriebswirtschaft. Lez Montemitro stellt fest, dass das
Studium der Betriebswirtschaft sehr viel Spielraum offen lässt und trotzdem eine gute Basis bildet. Es
ermöglicht einem den Einstieg in verschiedene Bereiche einer Unternehmung. Dass Jugendliche
bereits in frühen Jahren genaue Vorstellungen von ihrer Zukunft haben, erscheint doch eher
unwahrscheinlich aufgrund der mangelnden Erfahrungen.

Die Befragten gaben an, sich mittels interner sowie externen Weiterbildungen stetig entwickelt zu
haben. Daraus lässt sich schliessen, dass die Ausbildung alleine zwar einen Grundstein legen mag,
doch erscheint es Grüter-Lang zwingend notwendig, dass die berufliche Karriere von einer stetigen
schulischen Weiterbildung begleitet wird.

Die Befragten wurden aufgrund ihrer Hierarchiestufe bei der Credit Suisse und ihrer Familienplanung
für diese Analyse ausgewählt. Dass die schulische Ausbildung der Frauen doch relativ stark
voneinander abweicht, war im Vorfeld nicht absehbar, zeigt aber, dass auch mit der Basis einer
kaufmännischen Lehre eine Führungsposition erreichbar ist. Die Erlangung dieser hängt wohl von
diversen anderenFaktoren ab. Diesen mögen unter anderem die erbrachte Leistung, der Bereich in
der Unternehmung, das Fachwissen oder die Förderung der Person durch einen Vorgesetzten sein.
Nicht zwingend notwendig ist es demnach eine Hochschule oder Universität zu besuchen.

3.5.3 Die Kategorisierung in die Geschlechterrollen


Die Kategorisierung in die typischen Geschlechterrollen positioniert die Frauen schlechter als die
Männer. Wie in Kapitel 2.1 festgestellt wurde, hindern diese Kategorisierung und die Stereo-
typisierung die Frauen oft daran, eine Karriere zu verfolgen. Die Einstellung, Frauen wären für
gewisse Arbeiten nicht qualifiziert genug, sei dies physisch oder psychisch, ist noch heute irgendwo
in der Gesellschaft verankert. Der Beweis hierfür ist jedoch wohl schwer erbringbar.

Auch die Befragten konnten in ihrer beruflichen Karriere Erfahrungen mit der Kategorisierung in die
Geschlechterrollen machen. Häufig zeichnet sich ab, dass Frauen in ihrer Rolle nicht ernst genommen
werden. Grüter gibt zum Beispiel an, am Telefon oft als Assistentin angesprochen zu werden. Auch
Lez Montemitro hat in ihrer Anfangszeit bei der Credit Suisse eine ähnliche Erfahrung gemacht. Bei
ihrer ersten Funktion war sie als Expertin bei der Help-Line der damaligen Versicherungsgesellschaft
CS Life tätig. Ein Anrufer fragte, ohne das Problem geschildert zu haben, nach einem kompetenten

5
Aus Übersichtsgründen werden die Gesprächpartner bei der ersten Nennung vollständig, im weiteren Verlauf der Arbeit
lediglich mit Nachnamen zitiert.

42
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Mann der ihm weiterhelfen sollte. Das Gefühl, als Frau nicht ernst genommen zu werden, zeichnete
sich ihr in dieser Situation klar ab.

Grüter-Lang erinnert sich konkret an ein Beispiel: Als sie und ihr Ehemann sich für die gleiche Stelle
bewarben, wurde ihr, obwohl besser qualifiziert, ein geringere Vergütung angeboten. Dass auch
monetär zwischen den Geschlechtern unterschieden wird, erscheint ihr auch in der heutigen Zeit
noch wahrscheinlich. Sie bezieht sich in ihrer Vermutung auf verschiedene ihr bekannte Studien.
Doch sei dies, ihrer Meinung nach, von Unternehmen zu Unternehmen anders und könne nicht
generalisiert werden.

Damit Frauen in einer Männerdomäne akzeptiert werden, ist es oft notwendig, dass sie sich durch
ihre Leistungen beweisen. Huber-Heibel fühlt sich tagtäglich in eine Rolle als minderwertige Frau
gedrängt, weshalb sie ständig das Gefühl hat, sich beweisen zu müssen. Dies zeichnet sich in der
Übernahme zusätzlicher, ungeliebter Arbeiten oder durch längere Arbeitszeiten ab. Auch Lez
Montemitro kennt die abwertende Haltung ihr gegenüber gut. Obwohl sie relativ jung schonals
Expertin in Steuerfragen galt, musste sie ihre fachliche Kompetenz immer wieder unter Beweis
stellen. Speziell in einer Runde von Männern war es zwingend notwendig, den Beweis zu erbringen,
dass man als Frau mindestens genauso kompetent ist, um Akzeptanz zu erlangen. Mit dem Aufstieg
bei der Credit Suisse änderte sich diese offene abwertende Haltung aber und wurde zunehmend
subversiver und perfider. Die direkte Konfrontation fiel aus. Vor allem in den von Männern
dominierten Bereichen, wie beispielsweise dem Private Banking, werden Frauen immer noch nicht
ernst genommen. Dies hat zur Folge, dass sich die weiblichen Mitarbeiter an die männlichen Extreme
anpassen und häufig sogar ihr Verhalten kopieren. Die Sprachgewandtheit und die Sensitivität,
typische weibliche Kompetenzen, verkümmern, da die Bekennung zu den weiblichen Eigenschaften
als schwach interpretiert wird. Es lassen sich zwei Gewichtungen ausmachen: Einerseits kann man
als Frau die männlichen Werte kopieren und so versuchen, ihnen gleichgestellt zu sein, andererseits
kann man sich als schwache Frau bekennen und sich dementsprechend den Männern unterordnen.
Frauen, die zu ihren weiblichen Werten stehen und diese als Stärken gegenüber den Männern
einsetzen, sind eher rar.

Eine weitere Eigenschaft, die sich in einer Männerdomäne eher negativ abzeichnet, ist die Fürsorge
für die Mitmenschen. An sich selber kann Grüter-Lang beobachten, dass sie sich in ihrem Alltag
zuerst um das Wohl ihrer Kinder, dann um dasjenige ihres Mannes, ihrer Verwandten und ihrer
Freunde kümmert. Ganz zuletzt kümmert sie sich um ihre eigene Person. Dies spiegelt sich auch im
Beruf wieder. Ihre Arbeit und ihre Person in den Vordergrund zu stellen, ist für sie ungewohnt. Sie
drängt sich deshalb nicht in den Vordergrund und gerät in Gefahr, gar nicht erst wahrgenommen zu
werden.

In von Frauen dominierten Bereichen, wie Marketing, Personalwesen, Kommunikation oder Legal,
tritt die Kategorisierung in die Geschlechterrollen selten auf. Deshalb kann sich Emmenegger, welche

43
Karriere oder Familie
Eine Analyse

die meiste Zeit ihrer Karriere in der Marketing- und Kommunikationsbranche tätig war, an keinen
Vorfall erinnern.

Urs Ruoss (Interview, 6.04.2010) beschäftigt sich seit Jahren mit dem Thema Diversity. Er ist
überzeugt, dass die Credit Suisse sich vorbildhaft in ihrem Diversity Management verhält. Der
Einbezug von Behinderten im Arbeitsalltag, die Toleranz gegenüber Homosexuellen oder die
Förderung der Multikulturalität funktionieren einwandfrei. Ihm ist bis anhin nicht bekannt, das
Mitarbeiter aufgrund ihrer sexuellen Neigungen diskriminiert wurden. Aus seinen Erfahrungen weiss
er aber, dass Frauen und Männer nach wie vor anders gestellt sind. Frauen werden teilweise gar
abschätzig behandelt. Die Intoleranz wird noch extremer, wenn es zu einer Mutterschaft kommt.
Dann müssen die Frauen nicht nur mit der Intoleranz von Männern, sondern oft auch von Frauen
umgehen.

Dass Frauen noch im 21. Jahrhundert, trotz schulisch hochkarätigen Abschlüssen, den Männern nicht
gleichgestellt sind, erscheint erschreckend. Tatsache ist aber, dass sich vor allem Frauen, die in einer
Männerdomäne, wie dem Asset Management oder den Private Banking, tätig sind, den Männern
nicht gleichgestellt fühlen und dies auch in ihrem Arbeitsalltag deutlich spüren. Dass dies wiederum
Auswirkungen auf die Karriere hat, ist naheliegend. Auch dass Frauen sich durch Anpassung zu
behaupten versuchen, ist plausibel.

Die Credit Suisse versucht mittels ihres Diversity Managements Ausgleich zu schaffen und ist, was
den Einbezug von Behinderten, Homosexuellen oder Mitarbeitern aus fremden Kulturen angeht,
erfolgreich. Den Durchbruch in der Geschlechtergleichstellung hat sie aber, trotz offener
Kommunikation auf der Intranetseite und im Code of Conduct (s. Kap. 1.5) nach wie vor nicht
erlangen können.

3.5.4 Die Kinderbetreuung


Die Kinderbetreuung spielt sowohl bei der Familien- als auch bei der Karriereplanung eine grosse
Rolle. Nach einer jahrelangen Pause ist es für eine Frau meist schwierig, wieder in ihren Beruf
zurückzukehren. Oft ist in der Familienplanung nicht nur ein Kind vorgesehen, sondern mindestens
zwei. Dies hat zwei Mutterschaftsurlaube zur Folge, was wiederum bedeutet, dass die Frau über
einen Zeitraum von etwa 3 Jahren nicht Vollzeit tätig ist. Folgeschwer bemerkbar macht sich dies bei
den Bonusausgaben oder den Verteilungen der Titel, denn aufgrund der Fehlzeiten werden die
Frauen gar nicht erst beachtet. Das bedeutet, dass eine Frau im Fortsetzen ihrer Karriere gehindert
wird (Ruoss, 2010). Damit sie nicht weitere Jahre ausfällt, ist eine gute Kinderbetreuung zwingend
notwendig.

Als Leiterin des Child Care Services der Credit Suisse weiss Susanne Sacco (Interview, 9.04.2010),
dass die Kinderbetreuung in der Schweiz immer noch sehr teuer und leider auch räumlich begrenzt
ist. In Städten, wie Zürich, Genf oder Basel, ist eine Betreuung viel einfacher zu finden, als in
ländlichen Gegenden. Die Credit Suisse versucht ihre Mitarbeiterinnen durch die Einrichtung des Child

44
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Care Services in Form von Vermittlung der Kinderbetreuungsplätze oder der Zustellung von
Informationen Unterstützung zu bieten. Betriebsinterne Kindertagesstätten wurden vor einigen
Jahren aus Kostengründen abgeschafft. Klares Ziel des Child Care Services und somit der Credit
Suisse ist es, den Mitarbeitern einen optimalen Ausgleich zwischen Familie und Arbeit zu
ermöglichen. Dabei wird versucht, den Mitarbeitern ein flexibles und kostengünstiges
Betreuungsmodell anzubieten, so dass für die individuelle Situation die beste Lösung gefunden
werden kann. Aufgrund des relativ grossen Angebots ist es möglich, bei frühzeitiger Einreichung
eines Antrages, in den meisten Fällen Unterstützung zu leisten.

Die Bindung an die Bank, sowohl von weiblichen als auch von männlichen Mitarbeitern, ist aus
Unternehmenssicht sehr wichtig. Ausserdem wird eine Unternehmung mit dem Angebot, Familien in
ihrer Kinderbetreuung zu unterstützen, auch attraktiv für neue Talente und gilt weiter als sozial
verantwortungsbewusster Arbeitgeber. Die erzielten Resultate sind bis anhin nicht in Zahlen
abgebildet, doch ist sich Sacco sicher, dass die Fluktuation nach dem Mutterschaftsurlaub deutlich
gesunken ist. Auch die Tatsache, dass die Credit Suisse durch die Anpassung des Arbeitspensums
bereit ist, Talente zu wahren, gibt vielen Frauen die Möglichkeit, ihre Karriere weiter zu verfolgen.

Die für diese Analyse befragten Personen haben unterschiedliche Erfahrungen mit dem Angebot der
Credit Suisse gemacht. Emmenegger hat sich vor etwas mehr als einem Jahr beim Child Care Service
gemeldet. Damals wohnte sie noch in Zürich, wo die Vermittlung eines Betreuungsplatzes möglich
gewesen wäre. Mit dem Wechsel ihres Wohnorts nach Aarau entschied sie sich auch dafür, ihren
Sohn in eine dortige Krippe zu geben. Der Child Care Service konnte sie nur noch mit Informationen
unterstützen, jedoch nicht mit der Vermittlung eines Betreuungsplatzes. Emmenegger gibt an, dass
sie sich betreffend der Kinderbetreuung auf sich selber gestellt fühlt. Ihr sei es aber wichtiger, ihren
Sohn an einem guten Ort zu wissen, wo er eventuell sogar ein soziales Umfeld aufbauen kann. Auch
bei Mojentale-Baumann und bei Grüter-Lang stellt sich das Problem mit dem Wohnort, denn das
Angebot der Credit Suisse reicht nicht in die ländlichen Gegenden. Zwar wäre es für Grüter-Lang
möglich gewesen, ihre Kinder mit Hilfe des Child Care Services in Zürich in einer Tagesstätte
unterzubringen, doch war es ihr, wie auch Emmenegger, wichtig, dass ihre Kinder sich in ihrem
Wohnort ein soziales etablieren. Grüter konnte an ihrem früheren Arbeitsort in Genf die Erfahrung
machen, dass ein betrieblicher Kinderhort dann praktisch ist, wenn er sich am gleichen Ort befindet,
wie der Arbeitsort.

Die befragten Mütter werden von ihren Verwandten, vor allem ihren Eltern, unterstützt. Die
Grosseltern springen oft bei Notfällen im Büro ein, was den Vorteil hat, einigermassen flexibel auf
solche Situationen reagieren zu können (Grüter-Lang, 2010; Huber-Heibel, 2010; Mojentale-
Baumann, 2010).

Einzig Mojentale-Baumann bringt ihre Kinder drei Tage in der Woche in einer Kindertagesstätte
unter. Lez Monetmitro und Huber-Heibel haben sich für die Lösung einer Tagesmutter entschieden.
Glücklicherweise gelang es Lez Montemitro, gar eine Tagesmutter für beide Kinder zu finden, was

45
Karriere oder Familie
Eine Analyse

nicht selbstverständlich ist. Die Lösung einer Tagesmutter ist vor allem dann von Vorteil, wenn die
Kinder erkranken. Ein Hort nimmt die kranken Kinder nicht auf, was zu schnell zu Stress und
Problemen führen kann, die für eine arbeitende Mutter einer Störung im System gleich kommen (Lez
Montemitro, 2010). Grüter geht noch einen Schritt weiter und engagiert eine Haushälterin. Diese
kümmert sich nicht nur um die Kinder, sondern gleichzeitig auch um den Haushalt. Ausserdem ist
Grüter der Meinung, damit eine kostengünstige Variante gefunden zu haben, denn müsste sie ihre
fünf Kinder extern versorgen lassen, käme dies weit teurer als die Haushälterin. Weiter gelingt es ihr
mit dieser Lösung, nicht nur die Betreuung der Kinder abzugeben, sondern auch die Instandhaltung
des Haushaltes teilweise zu organisieren. Speziell wenn eines der Kinder erkrankt, hat sich diese
Form der Betreuung bewährt.

Obwohl die Credit Suisse mit der Errichtung des Child Care Services vorbildlich Unterstützung bietet,
ist das Angebot noch nicht soweit ausgereift, dass es für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine
Lösung bereit hält. Die Tatsache, dass seitens Unternehmung überhaupt eine Dienstleistung
angeboten wird, schätzen die Befragten sehr (Emmenegger, 2010; Huber-Heibel, 2010; Grüter-Lang,
2010). Doch müssten vor allem für die in ausserstädtischen Regionen wohnhaften Mitarbeiter
weitere Lösungen gefunden werden.

3.5.5 Teilzeitarbeit und Telearbeit


Die Teilzeitarbeit ermöglicht Mitarbeitern einerseits ihren persönlichen Bedürfnissen nachzukommen
und andererseits auch im Beruf weiter zu arbeiten und so ihre Karriere zu verfolgen. Wie in Kapitel
2.4.1 bereits erläutert, ist die Teilzeitarbeit meist die einzige Möglichkeit, dass sich Frauen weiterhin
einerseits um die Familie kümmern und andererseits einer Erwerbstätigkeit nachkommen können
(Straumann, 1996, S. 20). Diese Frauen sind meist ausgeglichener und mit mehr Elan bei der
jeweiligen Tätigkeit zu Hause oder im Büro. Dies hat deutliche Auswirkungen auf die Qualität der
Arbeit (Ruoss, 2010).

Die Teilzeitarbeit bringt klare Vorteile für die Unternehmung mit sich, die sich beispielsweise in der
Zufriedenheit der Mitarbeiter, dem Halten von Know-How oder überdurchschnittlicher Arbeits-
produktivität abzeichnen (vgl. Domsch, Kleminger, Ladwig & Strasse, 1994, S. 56, und Dellekönig,
1995). Auch Männer eröffnen immer öfters den Wunsch einer Teilzeitbeschäftigung nachzukommen,
denn die Vorteile daraus zeichnen sich immer deutlicher ab (Bürgisser, 2003, S. 73).

Vier der Befragten sind zurzeit in einem Teilzeitarbeitsverhältnis tätig. Das extremste Beispiel liefert
Emmenegger, die aufgrund ihrer Mutterschaft ihr Arbeitspensum auf 20% reduzierte. Doch gibt sie
an, dass dieses Arbeitsverhältnis weder für sie noch für den Arbeitgeber ideal ist. Ihr ist es nicht
möglich, der alten Tätigkeit nachzukommen. Sie nimmt heute eine Supportfunktion ein. Ihr Wunsch
wäre es deshalb, das Pensum auf 60% zu erhöhen, da sie der Meinung ist, dass im Marketing ein
solches Pensum ausreicht, um sich gut einbringen zu können.

46
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Wie ebenfalls in Kapitel 2.4.1 besprochen, erfordert die Teilzeitarbeit erhöhte Flexibilität des
Mitarbeitenden (Vedder & Vedder, 2001). Huber-Heibel kann diese Aussage bestätigen. Ausserdem
hat sie die Erfahrung gemacht, dass die Arbeitsbelastung bei einer Reduktion der Arbeitszeit doch
gleich bleibt wie bei einer Vollzeitanstellung. Die Arbeitsproduktivität muss gezwungenermassen
ansteigen, ansonsten wäre es nicht möglich, die angefallenen Arbeiten zu erledigen. Neben der
Arbeitsverdichtung ist es dringend erforderlich, dass der Mitarbeiter ständig erreichbar ist (Vedder &
Vedder, 2001). Grüter-Lang umgeht dieses Problem in dem sie 10% ihrer 70%-Anstellung auf die
ganze Woche verteilt. Diese Variante hat zum Vorteil, dass die Kollegen jederzeit bei einem Problem
auf sie zukommen können. Da Grüter-Lang über einen Telearbeitsplatz verfügt, ist es ihr möglich,
auch von zu Hause aus ihr Team zu unterstützen.

Grüter-Lang und Emmenegger sind sich darüber im Klaren, dass ihre Reduktion der Arbeitszeit einem
gleichzeitigen Karrierestopp gleich kommt. Lez Montemitro vertritt sogar die Meinung, dass die
Teilzeitarbeit ein Grund dafür ist, dass es nicht mehr Frauen in Führungspositionen gibt. Da
Emmenegger sich gar entschied, aufgrund ihrer Teilzeitarbeit ihre Teamführung aufzugeben, hat sie
sich quasi selber degradiert. Mit dieser Situation ist sie aber bis anhin zufrieden. Sie gibt an, viele
Jahre ihres Lebens mehr als 100% gearbeitet zu haben und möchte sich nun auf ihr Kind
konzentrieren. Die Möglichkeit individuellen Bedürfnissen nachzukommen, sowie mehr Zeit für die
Familie aufbringen zu können, erscheint für viele Frauen wertvoller als ihre berufliche Karriere. Auch
Grüter hat mit dieser Einstellung Erfahrungen machen können. Ihr sind einige Beispiele bekannt, wo
sich Frauen mit hochgradiger Ausbildung nach einigen Jahren im Beruf dazu entschliessen, eine
Familie zu gründen und ihre Karriere nicht weiter zu verfolgen. Obwohl dies für Grüter nie in Frage
gekommen ist, kann sie die persönlichen Entscheidungen ihrer Kolleginnen nachvollziehen.

Als Teamleiterinnen fördern Lez Montemitro und Grüter die Teilzeitarbeit bei ihren Mitarbeitern, sei
dies bei Männern oder bei Frauen. Die damit gemachten Erfahrungen sind durchwegs positiv. Wichtig
im Umgang mit Mitarbeitern in Teilzeitanstellung ist das Vertrauen und die Kommunikation (Grüter,
2010). Ausserdem soll die Teilzeitarbeit nur auf Arbeiten angewendet werden, die keinen direkten
Kundenkontakt erfordern, weshalb sie nicht an der Front möglich ist (Lez Montemitro, 2010). Positive
Erfahrungen wurden auch mit der Telearbeit gemacht. Im Team von Grüter gibt es Mitarbeiter, die
einen Teil ihrer Teilzeitanstellung von zu Hause aus ausführen. Wo die Arbeit verrichtet wird,
erscheint ihr irrelevant. Die erbrachten Leistungen zählen.

Auch Ruoss hat in seinem Team positive Erfahrungen mit der Telearbeit gemacht. Einen grossen
Vorteil sieht er darin, dass es Müttern möglich ist, ihrer Arbeit, im Falle einer Krankheit des Kindes,
auch von zu Hause aus nachzukommen. Dadurch entsteht praktisch kein Unterbruch im Arbeitsfluss.

Eine Fortführung der Karriere in einem Teilzeitverhältnis ist nach Grüters Meinung nur beschränkt
möglich, da sich das Arbeitspensum schnell auf 100% erhöhen kann. Ausserdem ist es meist nicht
möglich, eine Stelle mit Verantwortung oder Führung einzunehmen. Mojentale-Baumann kann diese
Meinung nicht teilen, denn sie wurde trotz Teilzeitpensum zum Director befördert. Wichtig für einen

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

solchen Karriereschritt sieht sie das persönliche Engagement, den geleisteten Effort, die Akzeptanz
bei Mitarbeitern und Vorgesetzten und den Bereich in der Bank. Eine Beförderung in
Teilzeitanstellung wäre wohl in einem anderen Bereich nicht möglich gewesen.

Die Teilzeitarbeit wird von den Befragten durchaus positiv gewertet. Die Möglichkeit, mehr Zeit für
die Familie aufzubringen und persönlichen Interessen nachzugehen, wird für die Frauen höher
gewichtet als ihre berufliche Karriere. Deutlich wird, dass mit der Reduzierung der Arbeitszeit die
Verlangsamung des Karriereaufstiegs einhergeht. Für eine karriereambitionierte Person ist die
Teilzeitarbeit nur in seltenen Fällen eine Variante. Die Telearbeit bringt jedoch eine Flexibilität mit
sich, die sowohl von Mitarbeitern als auch von Vorgesetzten geschätzt und häufig genutzt wird.

3.5.6 Die Teilzeitarbeit und Führung


Kapitel 2.4.1 zeigt auch, dass die Teilzeitarbeit auf Führungsebene theoretisch klare Vorteile mit sich
bringt. Trotzdem ist diese Anstellungsart eine eher selten gesehene Variante, weshalb es nicht
ausreicht, die theoretischen Ergebnisse aufzuzeigen. Um eine praxisorientiertere Sicht einzunehmen,
wurden die Expertinnen nach ihrer Meinung zur Teilzeitarbeit in Führungspositionen befragt.

Bei der Credit Suisse ist es nach wie vor üblich, dass eine Führungsposition nur in Vollzeit ausgeübt
werden kann. Je nach Bereich können in seltenen Fällen Ausnahmen gemacht werden. Marketing,
Legal, Kommunikation und das Personalwesen gelten als solche. Trotzdem wird ein Mindestpensum
von 80% in einer Führungsposition verlangt. Alles andere findet Ruoss vollkommen unrealistisch. Die
Telearbeit unterstützt in solchen Fällen zwar die Mitarbeiter, führt aber schlussendlich nur dazu, dass
sie trotz einer offiziellen Anstellung von 80% doch ein Vollzeitpensum absolvieren (Ruoss, 2010).
Diese Meinung teilt auch Grüter, weshalb sie sich dazu entschloss, ihr Pensum nicht zu reduzieren.
Sie postuliert weiter, dass es auf ihrer Stufe als Director kaum möglich sei, in einer Teilzeitanstellung
tätig zu sein. Das Management hat ihrer Meinung nach im Büro, also am Ort des Geschehens, zu
sein.

Emmenegger sieht das Problem in der Präsenzzeit der Führungskraft. Eine Person in Führungs-
funktion muss ständig anwesend sein, nicht um die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern um als
Ansprechperson zu fungieren. Um das Problem der Präsenz zu umgehen, verteilte Lez Montemitro
bei ihren Wiedereinstieg nach dem Mutterschaftsurlaub ihr 80% Arbeitspensum auf fünf Arbeitstage.
Sie nahm sich nach Möglichkeit zweimal die Woche nachmittags frei. Dies hatte den Vorteil, dass sie
täglich im Büro anwesend und so für ihr Team als Ansprechperson präsent war. Nur aufgrund dieser
Verteilung wurde es ihr seitens der Credit Suisse möglich gemacht, diese Funktion auszuüben.
Obwohl man ihre Arbeit auf mehrere Personen hätte aufteilen können, wollten ihre Vorgesetzten die
Führungsrolle bei einer Person behalten. Die Bereitschaft flexibel zu arbeiten ist deshalb essentiell,
um überhaupt in einer solchen Führungsfunktion tätig zu sein. Heute hat sie ihr Pensum auf 100%
aufgestockt, was ihren Berufsalltag erleichtert.

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Mojentale-Baumann sieht ein grosses Problem in der Akzeptanz der Führungskraft bei den
Mitarbeitern. Wenn diese nicht ständig anwesend ist, wird es sehr schwierig, die Akzeptanz bei
Vorgesetzten und Team zu erlangen. Ansonsten weiss sie aus eigener Erfahrung, dass Führung in
Teilzeit machbar ist. Als eine 80%-tätige Führungskraft legt sie grossen Wert auf ein Team aus
selbstständig arbeitenden Personen. Weiter muss man als Führungsperson darauf vertrauen können,
dass sich die Mitarbeiter beim Auftreten von Problemen bemerkbar machen. Ganz wichtig ist es
auch, Verantwortungen abzugeben. Ist man nur einen Tag die Woche im Büro abwesend, ist es nicht
mehr möglich jede Tätigkeit zu kontrollieren. Eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitern verhilft
weiterhin, die Transparenz zu wahren. Nach wie vor ist es wichtig, an sämtlichen Sitzungen
anwesend zu sein. Dies fördert nicht nur die Transparenz, sondern auch die Akzeptanz im Team.

Die Leiterin des Sponsoring Private Banking der Credit Suisse, Sandra Caviezel, kann von
Emmenegger als gutes Beispiel angegeben werden, wo Führung in Teilzeit funktioniert. Diese Person
arbeitet schon seit mehreren Jahren in Ihrer Funktion und wurde erst vor einem Jahr Mutter. Die
Credit Suisse ermöglichte ihr nebst einem sechsmonatigen Mutterschaftsurlaub den Wiedereinstieg
auf Stufe Director mit einer 80%-Anstellung. Davon arbeitet sie aus privaten Gründen 40% in St.
Moritz und die restlichen 40% an ihrem eigentlichen Arbeitsort in Zürich. Somit ist sie für das Team
eigentlich nur zwei Tage die Woche anwesend. Obwohl das Arbeitspensum wohl stark über die
offiziell vereinbarten 80% hinausgeht, scheint diese Arbeitsform mit Hilfe der Telearbeit zu
funktionieren. Doch glaubt Emmenegger, dass dies nebst dem Tätigkeitsbereich Marketing auch mit
dem Team zusammenhängt. Wären darin nicht alles sehr selbstständige Mitarbeiter, wäre eine
solche Arbeitsform kaum möglich.

Die Einrichtung von Telearbeitsplätzen ermöglicht auch Führungskräften eine gewisse Anzahl von
Stunden von zu Hause aus zu arbeiten. Dies soll von der Unternehmung gefördert werden, obwohl
es Grüters Meinung nach eher schwierig ist, in einer Führungsposition von zu Hause aus seine Arbeit
zu verrichten. Anderer Meinung ist Grüter-Lang. Sie ist überzeugt, dass es sich bei der Telearbeit im
Zusammenhang mit Führung um eine Frage der Einstellung handelt. Ist die Führungskraft per
Telefon oder Mail erreichbar, spielt es für sie keine Rolle, ob sie auch physisch anwesend ist.

Wie aus den Erfahrungen der Befragten zu entnehmen ist, wird die Teilzeitarbeit auf Führungsebene
immer noch sehr skeptisch betrachtet. Dass auch von der Unternehmung die Vorgabe gemacht wird,
nur mit einem Pensum von 80% einer Führungsfunktion nachkommen zu können, unterstreicht
nochmals, dass eine solche Position mit einer hohen Präsenzzeit verbunden ist. Da Frauen aufgrund
ihrer Mutterschaft oft in eine Teilzeitanstellung wechseln, ist es ihnen meist nicht möglich, ihre
Funktion weiter fortzuführen und ihre Karriere entsprechend zu verfolgen. Dass die Leitung eines
Teams in Teilzeitanstellung möglich ist, zeigt das Beispiel Mojentale-Baumann. Dies ist jedoch nur
dann machbar, wenn die Führungskraft extreme zeitliche Flexibilität zugunsten der Unternehmung
sowie eine hohe Mobilitätsbereitschaft aufweist, dem Team vertraut und die Kommunikation fördert.
Voraussetzung seitens der Unternehmung ist ein teilzeitfreundliches Betriebsklima (Vedder & Vedder,

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

2001, S. 306ff.). Weiter sollen speziell Frauen wie Mojentale-Baumann oder Lez Montemitro als
Vorbilder für die gesamte Unternehmung gelten.

3.5.7 Opfer für eine Karriere


Eine Karriere verlangt von Mann und Frau sehr viel Zeit, Engagement und Energie. Da sich ein Mann
grösstenteils auf seinen Beruf konzentrieren kann, wird er in seinem Alltag weniger belastet. Nach
wie vor wird den Frauen die Verantwortung für Kind und Haushalt übertragen, was zu einer enormen
Doppelbelastung führt. Die Frauen müssen in ihrem Leben Opfer erbringen und Abstriche in Kauf
nehmen.

Das permanente Gefühl, irgendwo verzichten zu müssen oder Opfer zu erbringen, ist Grüter bestens
bekannt. Leider ist es in den häufigsten Fällen die Familie, welche vernachlässigt wird, was bei den
Frauen zu einem ständigen schlechten Gewissen führt. Dass von vielen Vollzeitmüttern noch eine
abwertende Haltung und Unverständnis dazu kommt, wenn eine berufstätige Frau ihr Kind in eine
Krippe gibt, erschwert die Situation zusätzlich. Ausserdem bleibt bei Familie und Arbeit kaum Zeit für
sich selbst (Huber-Heibel, 2010).

Auch Lez Montemitro ist fest davon überzeugt, grössere Opfer erbringen zu müssen, als ein Mann in
ihrer Position mit Familie dies tun müsste. Sie gibt ein Beispiel aus ihrem Alltag an: Nach der Arbeit
im Büro kommt sie nach Hause, wo sie in der Küche das Abendessen für die Familie zubereiten
muss. Beim anschliessenden Essen mit der Familie werden die Ereignisse des Tages mit den Kindern
ausgetauscht. Anschliessend wird sie zwar von ihrem Mann beim Abwasch unterstützt, doch warten
immer noch Aufgaben im Haushalt auf sie. Die Arbeit im Haus erledigt sich nicht von selbst und
kommt zur Arbeit im Büro hinzu.

Ausserdem kommt für Mojentale-Baumann als grösstes Opfer die Abwesenheit von den Kindern
hinzu. Vor allem wenn die Kinder noch klein sind, ist es um so schwieriger, sie in eine Krippe oder
Tagesstätte zu geben. Sobald sie eingeschult werden, verringert sich das Problem und die Frauen
sind auch bereit, ihr Arbeitspensum wieder zu erhöhen (Emmengegger, 2010; Lez Montemitro,
2010).

Opfer werden nicht nur auf Kosten der Familie gemacht. Die eigene Karriere leidet ebenfalls
darunter. Grüter-Lang gab ihre frühere Karriere auf, welche von ihr verlangte, dass sie mehrmals
jährlich in anderen Teilen der Welt unterwegs war. Nun arbeitet sie zwar ebenfalls in einer guten
Position, doch gab sie die Führung eines Teams auf und verlegte ihren Wohnsitz permanent in die
Schweiz. Emmenegger entschloss sich ebenfalls zugunsten ihrer Familie ihre Karriere zu
unterbrechen. Mit der Reduktion auf 20% gab sie auch ihre Teamführung auf und fungiert heute nur
noch als Teamsupport.

Auch Lez Montemitro achtete bewusst darauf, dass sie, als ihre Kinder noch klein waren, nicht in
einer Position tätig war, in der sie zu stark gefordert wurde oder reisen musste. Den Verzicht auf

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

eine fordernde Stelle kommt einem Knick in der Karriere gleich. Denn obwohl sie auch als ihre Kinder
noch klein waren arbeitete, half ihr das nicht, ihre Karriere weiter voranzutreiben, sondern eher, um
noch an Board der Unternehmung zu bleiben. Eine Fortführung der Karriere kam erst mit der
Einschulung der Kinder wieder in Frage. Ausserdem hat sie weiter die Erfahrung gemacht, dass auf
ihr Mutterdasein seitens ihrer Kollegen keine Rücksicht genommen wurde.

Die Credit Suisse unterstützt ihre Mitarbeiterinnen insoweit, als dass sie versucht, die Arbeitspensen
den jeweiligen Wünschen anzupassen. Der Tatsache, dass die Frau aber durch ihre Arbeit im
Haushalt und in der Unternehmung einer ständigen Doppelbelastung ausgesetzt ist, kann eine
Unternehmung schlecht entgegenwirken. Dies wird von Vorgesetzten oft unterschätzt. Solange die
Arbeit zu Hause und in der Unternehmung planbar ist, gelingt es irgendwie, diese zu bewältigen.
Kommt es aber auf einer Seite zu einer Störung im System, bricht Hektik aus und die getätigten
Abschreibungen werden gravierender (Grüter, 2010).

Lez Montemitro ist der Meinung, dass es sich um ein gesellschaftliches Problem handelt. Es müsste
vor allem das Denken der Männer geändert werden um einen Fortschritt bewirken zu können.
Würden diese sich mehr Zeit für die Kinder oder für die Arbeit im Haushalt nehmen, wären die
berufstätigen Mütter zumindest teilweise entlastet. Auch reduzieren Männer selten ihr Arbeitspensum
aufgrund der Familie (Ruoss, 2010).

3.5.8 Gleiche Chancen für Mann und Frau?


Wie Kapitel 2.3 dieser Analyse aufgezeigt, ist es für eine Unternehmung essentiell, sich mit
Gleichstellungsmassnahmen auseinanderzusetzen. Nur so ist es möglich, die Karriere von Frauen zu
fördern und deren Talente zu wahren. Die Credit Suisse fordert die Gleichstellung ihrer Mitarbeiter
gezielt im Code of Conduct (s. Kap. 1.5) und in ihrem Diversity Management. Die Möglichkeiten, sich
während seiner beruflichen Karriere auch stetig schulisch weiterzubilden, eröffnet sowohl Frauen als
auch Männern die Chance, eine Karriere zu verfolgen (Grüter, 2010; Mojentale-Baumann, 2010).

In den vergangenen Jahren hat Ruoss die Erfahrung gemacht, dass die gleichen Chancen für Frau
und Mann zwar auf dem Papier existieren, doch die Praxis dieses Bild leider nicht widerspiegelt.
Männer steigen grundsätzlich viel schneller die Karriereleiter hinauf als Frauen. Weibliche Mitarbeiter
werden schon oft, bevor überhaupt Anzeichen einer Familienplanung auftauchen, mit werdenden
Müttern assoziiert. Das Problem vergrössert sich dann, wenn es tatsächlich zur Gründung einer
Familie kommt. Je nach Anstellungsdauer geht die Frau einige Monate in den Mutterschaftsurlaub,
weshalb sich die Firma um einen Ersatz kümmern muss. Kommt es zusätzlich noch zu Kompli-
kationen bei der Schwangerschaft oder gar einer verfrühten Geburt, entstehen für das Team bei der
Arbeit grosse Probleme, denn eine Ressource fällt von einem Tag auf den anderen aus. Dass solche
Erfahrungen nicht dazu beitragen, die Diskriminierung der Frauen oder der werdenden Mütter
gegenüber den Männern, von welchen ein derartiger Arbeitsausfall nicht zu erwarten ist, zu
verringern, scheint plausibel.

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Wie schon in Kapitel 2.1.1.1 festgestellt wurde, enden die mütterlichen Pflichten nicht mit der
Geburt, sondern ziehen sich über die nächsten Jahre in Form von Ernähren, Umsorgen, Wärmen und
Schützen fort. Da der Säugling Muttermilch benötigt, kann die Rolle der Mutter nicht an Angehörige
weitergegeben werden (Wunderer & Dick, 1997, S. 215ff.). Grüter-Lang sieht dies als Grund,
weshalb es gar unmöglich wird, eine völlige Gleichstellung zwischen den Geschlechtern zu erreichen.

Auch die Im Schweizerischen Schulsystem sieht Grüter ein weiteres Hindernis auf dem Weg zur
Gleichstellung zwischen Mann und Frau. Die Kinder sind ab der Einschulung nicht ganztags versorgt,
sondern müssen mittags zu Hause verpflegt werden. Würde es Schulen mit einem Mittagstisch oder
einer Tagesbetreuung geben, würden die Mütter zusätzlich entlastet werden, was ihnen mehr Zeit
für den Beruf liesse.

Daraus lässt sich schliessen, dass eine Frau, insofern sie es schafft das Bild der werdenden Mutter
abzuschütteln, nur dann die gleichen Chancen wie ein Mann hat, wenn sie kinderlos bleibt (Huber-
Heibel, 2010).

3.5.9 Gleiche Chancen für Mann und Frau?


Die unsichtbaren Barrieren, welche einer Frau den Weg speziell vom mittleren zum höheren
Management verunmöglichen, werden als die „gläserne Decke“ bezeichnet (s. Kap. 2.2.2.1). Trotz
gleicher oder besserer Leistungen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen, bleiben ihnen
Positionen verwehrt (Korneck, 2007). Interne Statistiken zeigen, dass die Frauen, wenn man die
Hierarchiestufe bei der Credit Suisse weiter hoch geht, rar sind. Seit Februar 2010 ist aber mit
Pamela Thomas-Graham eine Frau in der Geschäftsleitung (Ruoss, 2010).

Trotz der Tatsache, dass keine der befragten Frauen im höheren Management tätig ist, ist es doch
interessant zu erfahren, wie ihre Karriere bis anhin verlief und durch wen oder was sie Unterstützung
erfahren haben.

Die Frauen sind sich einig, dass es wichtig ist, in der beruflichen Karriere gefördert zu werden. Bei
Lez Montemitro waren es meist Männer, die sie auf ihrem beruflichen Werdegang förderten. Wichtig
ist, dass diese Person das Potenzial erkennt und bereit ist, sich einzusetzen und z.B. Weiterbildungen
zu ermöglichen (Mojentale-Baumann, 2010). Die erbrachten Leistungen der Frau müssen
dementsprechend hochkarätig und stetig sein. Erstaunlich scheint es trotzdem, dass vor allem
Männer als Förderer genannt werden. Lez Montemitro hat die Erfahrung gemacht, dass vor allem im
Private Banking ein gewisser Neid unter den Frauen besteht, der weiter zur Unterdrückung der
hierarchisch tiefer gestellten führt. Die Angst vor der weiblichen Konkurrenz lässt Frauen so handeln.
Weiter ist Lez Montemitro davon überzeugt, dass die männlichen Werte, welche das Konkurrenz-
verhalten mit sich bringen, keinen Neid aufkommen lassen. In der Männerwelt sind die Leistungen
ausschlaggebend, weshalb es auch öfters vorkommt, dass Männer die guten Leistungen der Frauen
schätzen und fördern. Auch Mojentale-Baumann und Emmenegger geben an, nicht explizit Frauen zu
fördern, sondern die Leistungen zu werten.

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Grüter ist sich sicher, dass sie ihren Aufstieg bei der Credit Suisse nicht nur ihrem Förderer, sondern
auch diversen Reorganisationen in der Firma verdankt. Sie ist überzeugt, dass es wichtig ist,
Plattformen zu finden, welche einen Aufstieg ermöglichen. Diese Plattformen können verschieden-
artig aussehen. Einerseits spielt die Führungsspanne eine Rolle, andererseits das für die Firma
eingeholte Geld. Ausserdem können sich ein Spezialwissen auf einem Gebiet oder eine heraus-
ragende Persönlichkeit bewähren. Weiter ist sie sich sicher, dass das alleinige Erbringen guter
Leistungen keine Beförderung verschafft.

Als weiteren wichtigen Punkt bringt Lez Montemitro das Selbstvertrauen ein. Häufig hat sie bis anhin
die Erfahrung gemacht, dass das Selbstvertrauen der meisten Frauen nicht genügend ausgeprägt ist.
Zur Illustration zeigt sie folgendes Beispiel auf: Für eine freie Stelle gibt es zwei Bewerbungen.
Diejenige der Frau ist besser als diejenige des Mannes, trotzdem werden beide Personen zum
Bewerbungsgespräch eingeladen. Der Mann tritt selbstsicher auf und traut sich offensichtlich die
Aufgabe zu. Die Frau sieht ihre Schwachpunkte und zweifelt deshalb an ihrem Können. Sie wertet
sich schon im Vorfeld ab. Schafft sie es nicht, im Gespräch aufzufallen, wird sie die Stelle nicht
erhalten und ihr Talent wird deshalb auch nicht gewertet. Der Mann hat alleine durch sein Auftreten
gewonnen. Für Lez Montemitro ist es deshalb wichtig, besonders bei ihren weiblichen Mitarbeitern
das Selbstvertrauen zu stärken und sie immer wieder darauf aufmerksam zu machen, dass sie gut
sind.

Für Grüter war es von Anfang an ein Ziel, den Titel des Directors zu erlangen. Sie findet es deshalb
wichtig, ein Ziel vor Augen zu haben, da immer wieder dazu anspornt, gute Leistungen zu erbringen.

Seitens der Unternehmung ist die Kommunikation wichtig. Es soll klar gemacht werden, dass Frauen
erwünscht und geschätzt sind. Dies fördert sicherlich ihre Arbeitsmotivation und ihr Selbstvertrauen.
Die Credit Suisse hat bereits gute Fortschritte zur Unterstützung der Frauen in Form der Anpassung
der Arbeitsformen gemacht. Auch durch den Aufstieg von Pamela Thomas-Graham in die Geschäfts-
leitung erhofft sich Ruoss sehr viel im Bereich der Frauenförderung. Auch ist er der Meinung, dass
Pamela Thomas-Graham sich für Ihresgleichen einsetzt. Erfolgsversprechend ist ebenfalls, dass
bereits innert zwei Monaten jeder Mitarbeiter der Bank von ihr erfahren hat. Sie ist sicherlich ein
Vorbild für viele Frauen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass nicht nur gute Leistungen für den Karriereverlauf einer Frau
ausschlaggebend sind. Hinzu kommen das Selbstvertrauen, der Wille ein Ziel zu erreichen und die
Unterstützung von Förderern.

3.5.10 Networking
„Networking“ ist heutzutage ein geläufiger Begriff. Die Männer sieht man dies öfters auch in die Tat
umsetzen. Nach den Arbeiten geniessen sie in entspannter Runde ein Bier und knüpfen oder
vertiefen so Kontakte. Die meisten Frauen sind, was das Networking angeht, viel verschlossener und

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

gehen selten aus sich heraus. Oftmals wollen Frauen gar kein Networking betreiben, da es als
Aufwand angesehen wird und die Angst vor der Konkurrenz fördert (Lez Montemitro, 2010).

Da Mitarbeiternetzwerke klare Vorteile für Mann und Frau mit sich bringen, hat die Credit Suisse in
den vergangenen Jahren mehrere solcher Netzwerke ins Leben gerufen, um so die Initiativen für
divisionsübergreifende Zusammenarbeit zu unterstützen, die Laufbahnentwicklung zu fördern und die
Mitarbeiterbeziehungen zu stärken. Ziel ist es, dass Mitarbeiter ihre Ideen und Erfahrungen
austauschen können. Das für diese Analyse im Zentrum stehende Netzwerk der Credit Suisse ist das
Women’s Forum, welches unter anderem der Leitung von Ruoss untersteht. Das Women’s Forum hat
explizit die Aufgabe, das Bewusstsein für berufstätige Frauen und ihre Leistungen zu schärfen.
Daneben soll es die Rekrutierung von Frauen weiter verstärken, ihre Karrierechancen maximieren
und Frauen als Kundinnen fördern (Credit Suisse, 1997).

Die Erfahrungen mit dem Women’s Forum sind für Ruoss durchwegs positiv. Die weiblichen
Mitglieder sind sehr erfolgreich und schaffen es immer wieder, neue Kontakte zu knüpfen oder zu
neuen beruflichen Chancen zu gelangen. Deshalb ist es Ruoss ein Anliegen, jeder karriereorientierten
Frau ans Herz zu legen, einem Netzwerk, ähnlich dem Women’s Forum, beizutreten. Dies würde
bedeuten, in eine Männerdomäne einzudringen, doch wenn Frauen nicht den Anfang machen, wird
es immer eine solche bleiben.

Diese Meinung teilt auch Mojentale-Baumann, welche vor allem die firmeninternen Netzwerke schätzt
und empfiehlt. Auch Huber-Heibel ist der Meinung, dass durch Netzwerke gute Beziehungen
entstehen können, weshalb sie ebenso in ihrem Alltag versucht, gute Geschäftsbeziehungen zu
pflegen.

Direkt im Women’s Forum aktiv tätig sind einzig Grüter und Grüter-Lang. Grüter unterstützt als
Mentorin ihre Kolleginnen mittels ihrer Erfahrungen im Diversity Programm des Women’s Forum. Ihr
ist es ebenfalls wichtig, in dieser Funktion neue Kontakte zu knüpfen und somit ihr persönliches
Netzwerk weiter auszubauen. Grüter-Lang ist vor kurzen in dieses Mentoring Programm
eingestiegen, wo sie versucht, mit Hilfe ihres Mentors an Informationen bezüglich Aus- und
Weiterbildung zu gelangen.

Für alle Befragten ist es zwar wichtig, dass es eine Institution wie das Women’s Forum gibt, doch ist
sich besonders Huber-Heibel bewusst, dass zum Networking viel Zeit aufgewendet werden muss, die
einer berufstätigen Mutter schlicht und einfach fehlt. Auch Grüter würde sich mehr in Netzwerken
engagieren, wenn es ihr die Zeit erlauben würde.

Lez Montemitro bringt einen weiteren interessanten Punkt ein: Ein Netzwerk kann nur dann von
Nutzen sein, wenn die Geschlechter durchmischt sind. Solange es so wenige Frauen in
Kaderpositionen gibt, ist es auch nicht möglich, ein Netzwerk auf höherer Stufe zu bilden. Ein
Netzwerk kann karrieretechnisch nur dann funktionieren, wenn unterschiedliche Hierarchiestufen
miteinander kommunizieren. Nur so kann überhaupt Profit aus dem Networking gezogen werden.

54
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Der Erfahrungsaustausch auf gleicher Ebene bringt keinen Karriereschritt. Institutionen wie das
Women’s Forum müssen deshalb darauf achten, dass männliche Führungspersonen mit einbezogen
werden, so dass Frauen über verschiedene Hierarchiestufen hinweg ihr Netzwerk aufbauen können.

Die Institution Women’s Forum der Credit Suisse konnte in den vergangenen Jahren einige Erfolge
verzeichnen. Beispielsweise nahmen bis im Dezember 2009 über 800 Personen an Anlässen teil, das
Netzwerk hat knapp 700 registrierte und aktive Mitglieder und verzeichnet auf der Webseite knapp
9000 Besuche pro Jahr. Diese Zahlen zeigen, dass Netzwerke immer öfters auch von Frauen genutzt
werden und deshalb immer gefragter sind (Ruoss, 2010).

3.5.11 Empfehlungen für eine angehende Karrierefrau mit dem Wunsch


nach Familie
Grüter-Lang empfindet es als wichtig, sich frühzeitig mit der Karriere- und Familienplanung
auseinander zu setzen. Dabei geht es ihr in erster Linie darum, die persönliche Situation zu
reflektieren um sich selber bewusst zu werden, wo der Lebensweg einen hinführen soll. Dabei gibt es
ihrer Meinung nach keine Ideallösung, denn jede Person muss diese für sich selber finden. Auch Lez
Montemitro ist der Meinung, dass es zwingend notwendig ist, seinen beruflichen als auch familiären
Weg frühzeitig zu planen. Wird eine gut ausgebildete Frau nach einem Jahr in der Arbeitswelt bereits
schwanger, ist es keinem Vorgesetzten möglich ihre Stärken und Schwächen zu beurteilen. Deshalb
ist es nicht realistisch, ihr eine Teilzeitanstellung anzubieten. Die Frau hat sich für die Firma nicht
unentbehrlich gemacht und ihre Fähigkeiten bei Weitem nicht unter Beweis gestellt. Deshalb ist es
sehr wichtig einige Jahre im Beruf zu arbeiten und die nötigen Erfahrungen zu sammeln, um für die
eigene Unternehmung als auch für andere attraktiv zu bleiben. Dies verhindert den Verlust der
Arbeitsstelle. Die klare Empfehlung ist darum, die Familienplanung erst dann in Angriff zu nehmen,
wenn man sich im Beruf sicher und routiniert fühlt. Der denkbar ungünstigste Zeitpunkt ein Kind zu
bekommen wäre kurz nach dem Wechsel in eine neue Arbeitstelle. Es eröffnen sich dann quasi zwei
Baustellen, einerseits die neue Mutterschaft, andererseits die neue Arbeitsstelle. Beiden
Herausforderung gleichzeitig gerecht zu werden, ist beinahe unmöglich.

Ausserdem hat Lez Montemitro die Erfahrung gemacht, dass viele Frauen nicht über ein ähnlich
starkes Selbstbewusstsein verfügen, wie Männer. Frauen stufen sich für eine Stelle generell als
schlechter und unqualifizierter ein, als dies Männer tun. Das mangelnde Selbstbewusstsein führt
dazu, dass sich Frauen oftmals selbst in ihrem Karriereverlauf blockieren und Chancen verpassen. Es
ist wahrscheinlich, dass ein gutes und häufiges Lob des Vorgesetzten dem entgegenwirken kann.
Doch kommt dieses leider von den meisten Vorgesetzten nur ein oder zweimal jährlich im
Mitarbeitergespräch. Deshalb ist es Grüter-Lang wichtig, dass sich Frauen ihrer Stärken bewusst
werden diese entsprechend einzusetzen. Speziell die weiblichen Werte, müssen als solche erkannt
werden, um daraus Vorteile zu generieren (Huber-Heibel, 2010; Mojentale-Baumann, 2010). Weiter
ist es dringend notwendig, Interesse und Freude an seinem Job zu haben, so dass ein voller Einsatz
überhaupt möglich ist (Huber-Heibel, 2010; Mojentale-Baumann, 2010).

55
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Um die Karriereleiter weiter hochzuklettern sind die von Grüter in Kapitel 3.5.9 erläuterten
Plattformen unerlässlich. Der Aufstieg ist nicht immer einfach, doch bieten Netzwerke, wie eben das
Women’s Forum, die Möglichkeit Kontakte zu knüpfen um näher an solche heranzukommen. Deshalb
ist ein Beitritt in ein Netzwerk ein Muss für jede karriereambitionierte Frau (Ruoss, 2010).

Für die Vorgesetzten ist es weiter wichtig, dass die Frauen mit ihnen kommunizieren und ihnen ihre
Wünsche und Karrierepläne darlegen. So lassen sich Vorurteile eruieren und die Frauen werden
weniger in den Topf der „angehenden Mütter“ geworfen, was ihnen hilft den Männern gleichgestellt
zu werden (Ruoss, 2010).

Emmenegger und Grüter-Lang sind sich darüber einig, dass es wichtig ist, den richtigen Partner an
seiner Seite zu haben. Ohne dessen tatkräftige Unterstützung, gäbe es im Alltag Diskrepanzen, die
unmöglich zu überwinden wären.

56
Karriere oder Familie
Eine Analyse

4 Schlussfolgerungen
Weshalb Frauen als Führungskräfte für Unternehmen erstrebenswert sind, hat sich anhand der
Analyse gezeigt. Sie verfügen heute nicht nur über hochkarätige Ausbildungen, sondern über
Sozialkompetenzen, die dem Unternehmen zu Gute kommen. Trotzdem der wird der Anteil der
Frauen verschwindend klein je höher die Hierarchiestufe ist. Als Gründe hierfür können die
Mutterschaft und die Familienplanung genannt werden. Trotz Diversity Management und
jahrzehntelangem Kampf der Frauen, werden sie noch heute oftmals diskriminiert. Als jüngstes
Beispiel kann der Pharmakonzern Novartis genannt werden. Zwölf Frauen haben in den USA den
Grosskonzern verklagt. Dem Urteil zu Folge soll Novartis Frauen bei Beförderungen übergangen, sie
für die gleiche Arbeit nicht gleich vergütet und bei Schwangerschaft benachteiligt haben. Gesamthaft
handelt es sich um 5’600 Novartis-Mitarbeiterinnen, die von 2002 bis 2007 bei der Unternehmung
angestellt waren. Es ist die grösste Klage in den USA gegen die Diskriminierung von Frauen. Novartis
muss eine Wiedergutmachungszahlung von 3.36 Millionen Dollar zahlen (Tagesanzeiger, 2010).

Aus diesem Beispiel zu schliessen, dass alle Unternehmungen sich dikriminierend gegenüber Frauen
verhalten, ist nicht gerechtfertigt. Die in vorliegender Analyse untersuchte Credit Suisse verhält sich,
den Befragten gemäss, vorbildlich zum Thema der Frauenförderung. Die Frauen werden in ihrer
Familien- und Karriereplanung mit Hilfe der Teilzeitarbeit, Telearbeit und Kinderbetreuung
unterstützt. Auch verfügt die Credit Suisse über Institutionen, welche Frauen aufklären und ihnen
zum Networking verhelfen, wie beispielsweise dem Women’s Forum.

Die von der Credit Suisse angebotenen Instrumente der Teilzeitarbeit und Telearbeit werden von den
Frauen häufig genutzt und geschätzt. Leider ist es bis anhin dem Child Care Service nicht möglich,
jede Mitarbeiterin zu unterstützen und ihrem Kind einen Betreuungsplatz zu vermitteln. Den
Aussagen von Sacco nach, arbeitet die Credit Suisse weiter am Ausbau des Programms, da eine
solche Dienstleistung als wichtig für das Halten der Mitarbeiter empfunden wird.

Das Angebot der Teilzeitarbeit und der Telearbeit beeinflusst die Entscheidung von Frauen in ihrem
Beruf weiter tätig zu sein. Gäbe es diese Möglichkeiten nicht, wäre es vielen Frauen keinesfalls
möglich, ihre Karriere weiter zu verfolgen. Es bietet sich hier demnach die Chance Familie und Beruf
zu kombinieren. Doch ist den Aussagen der Befragten zu entnehmen, dass nur mit einer Anstellung
von mindestens 80% eine Karriere realistisch ist. Auch ist es bei der Credit Suisse in den meisten
Bereichen nur möglich, eine Führungsposition mit mindestens diesem Pensum weiter einzuhalten. Bei
einer solchen Anstellung sind Abschreibungen und Kompromisse vor allem auf Seiten der Familie
alltäglich.

Bei der Tatsache, dass noch immer die Männer im höheren Management und in der Geschäftsleitung
dominieren, handelt es sich um ein gesellschaftliches Problem. Die Gleichstellung von Mann und Frau
ist bis anhin noch immer nicht vorhanden, weshalb es naheliegend ist, dass es letzteren schwer fällt

57
Karriere oder Familie
Eine Analyse

oder unmöglich gemacht wird, die gläserne Decke zu durchbrechen. Diesem Problem
entgegenzuwirken wird wohl nur durch Veränderung der Denkweise möglich sein.

Die Analyse zeigt, dass zwar grosse Fortschritte in der Frauenförderung und der Gleichstellung
gemacht wurden, doch gibt es nach wie vor unüberbrückbare Diskrepanzen. Noch immer gibt es
Frauen, die aufgrund ihrer Karriere auf Kinder und eine Familie, im traditionellen Sinn, verzichten.
Hält dieser Zustand an, wird dies fundamentale Auswirkungen auf die Entwicklung unserer
Gesellschaft haben. Es kann nicht sein, dass die Gleichstellung auf Kosten des Nachwuchses geht.

Die Veränderungen des Denkens der Gesellschaft wird noch einige Zeit in Anspruch nehmen. Doch
scheint es naheliegend, die Geschlechtsnormen bei der Arbeit genauso zu Nutzen, wie wir es im
privaten Alltag tun. Eine moderne Rollenaufteilung bei der Arbeit würde aber gleichzeitig bedeuten,
dass Männer eine stärkere Work-Life-Balance zugunsten der Familie anstreben müssen. In diesem
Fall ist es nicht nur wichtig, die Frauen dazu zu ermuntern, mehr Verantwortung in der Berufswelt zu
übernehmen, sondern auch Männer müssen für Arbeiten im Haushalt und in der Kindererziehung
begeistert werden, um die Frauen zu entlasten. Es ist deshalb essentiell von der Kategorisierung in
die Geschlechterrollen wegzukommen und eine richtige Partnerschaft, sei es im Beruf als auch in der
Familie, anzustreben.

4.1 Empfehlungen für weitere Forschungsprojekte


Um Frauen in ihrer Familien- und Karriereplanung zu unterstützen, braucht es seitens der
Unternehmung konkrete Angebote und andererseits einen gesellschaftlichen Wandel, der die
Denkweise beeinflusst. Doch zeigt die Analyse, dass speziell letzteres Problem äusserst komplex ist.
Unter anderem haben sich durch die vorliegende Arbeit und die Aussagen der Befragten folgende
Fragestellungen eröffnet:

1. Welchen Nutzen kann eine Unternehmung aus den Geschlechtsnormen der Frauen ziehen?
Es wird zwar in der Literatur immer wieder gesagt, dass die Kompetenzen und Normen der
Frauen für eine Unternehmung wichtig sind, doch was wäre, wenn diese komplett
ausscheiden würden? Welche Auswirkungen hätte dies auf eine Unternehmung? Daraus
liessen sich die Vorteile der Förderung der Frauen ableiten.

2. Was braucht es um von der Kategorisierung in die Geschlechterrollen wegzukommen? Über


Jahrhunderte wurde die Frau in ihre Rolle als Hausfrau und Mutter gedrängt. Der Wandel zur
berufstätigen Mutter vollzieht sich nur langsam, denn noch immer wird eine weibliche
Mitarbeiterin mit einer werdenden Mutter negativ assoziiert. Wie lässt sich dem
entgegenwirken?

3. Welche Möglichkeiten gibt es weiter, um Frauen in ihrer Familien- und Karriereplanung zu


unterstützen? Die von den Unternehmungen angebotenen Instrumente scheinen bereits ihre

58
Karriere oder Familie
Eine Analyse

Wirkung zu zeigen, doch gibt es noch immer viele Frauen, die aufgrund ihrer Mutterschaft
auf eine Karriere verzichten - trotz hervorragender Ausbildung.

4. Weshalb verzichten Frauen häufig zugunsten ihrer Familie auf den weiteren Karriereverlauf?
In jungen Jahren scheinen sie noch ambitioniert zu sein und ihre Erfüllung im Beruf zu
finden, doch ändert sich dies bei vielen Frauen mit der Schwangerschaft ihres ersten Kindes.
Sind Frauen weniger ambitioniert?

5. Wie wirken sich Vorbilder auf das Denken und die Motivation der Frauen eine Karriere zu
verfolgen aus? Die Credit Suisse verfügt seit kurzen mit Pamela Thomas-Graham über eine
Frau in der Geschäftsleitung. Aus dieser Entwicklung erhoffen sich interne Frauenförderer
einen spürbaren Wandel. Wie müssen sich Vorbilder präsentieren, um für Frauen attraktiv zu
sein? Und wie kann der Wunsch nach Frauen in Kaderpositionen kommuniziert werden?

4.2 Empfehlungen für die Unternehmenspraxis


Wie anhand des Beispiel Novartis gezeigt wurde, gibt es noch immer Unternehmen die Frauen
diskriminieren und damit ihre Fähigkeiten minder bewerten. Doch beweisen Frauen wie Pamela
Thomas-Graham bei der Credit Suisse, dass weibliche Charaktereigenschaften und Qualitäten für
eine Unternehmung durchaus von grossem Vorteil sein können. Deshalb ist es für eine
Unternehmung ratsam sich der strategischen Bedeutung der Frauenförderung bewusst zu werden.
Es reicht nicht, ein Diversity Management zu implementieren. Wie die Credit Suisse beweist, sind
kulturelle und religiöse Unterschiede, Behinderungen, das Alter oder Neigungen wie die Homo-
sexualität in der heutigen Zeit akzeptiert und führen in seltenen Fällen zu Diskriminierung. Dies kann
von der Abwertung der Frauen nicht behauptet werden. Deutlich wird dies vor allem in den von
Männern dominierten Bereichen. Eine Unternehmung muss deshalb zwingend deutlich machen, dass
Frauen geschätzt und gefördert werden. Dies kann beispielsweise mit betriebsinternen Zielsetzungen
erreicht werden.

Eine Unternehmung ist dann für Frauen attraktiv, wenn sie Unterstützung bietet. Dies kann in Form
von Teilzeitarbeit, Telearbeit oder Kinderbetreuung, sei diese betriebsintern oder extern, erreicht
werden. Die Schaffung eines frauenfreundlichen Betriebsklimas, das auch bei der Rekrutierung neuer
Mitarbeiter kommuniziert wird, fördert diese Attraktivität weiter. Durch die Chance die Arbeitszeiten
flexibel zu regeln und Arbeiten von zu Hause aus zu erledigen, können Frauen nicht nur für die
Unternehmung gewonnen werden, sondern ihr Humankapital gebunden und die weiblichen Vorteile
somit vollends ausgeschöpft werden.

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

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Tunnat, L. (2005). Dual Career Couples / Doppelkarriere-Partner. Gefunden am 21. April 2010 unter
www.hawk-hhg.de/university/media/doppelkarriere.pdf

Uni Hamburg. (2003). Chromosomen, Chromosomentheorie Teil II. Gefunden am 1. Mai 2010 unter
http://www.biologie.uni-hamburg.de/b-online/d11/11.htm

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Anhang

Anhang 1: Verzeichnis der Gesprächspartner


Nachstehend die zum Thema befragten Personen in alphabetischer Reihenfolge

Anita Emmenegger, Vice President

Sports Sponsorship, Private Banking Chief Operating Officer, Credit Suisse

Interview durchgeführt am 22. April 2010, Dauer ca. 40 Minuten

Claudia Grüter, Director

Business Technology Europe, Asset Management, Credit Suisse

Interview durchgeführt am 10. Mai 2010, Dauer ca. 50 Minuten

Claudia Grüter-Lang, Vice President

Business Technology Europe, Asset Management, Credit Suisse

Interview durchgeführt am 22. April 2010, Dauer ca. 1 Stunde 15 Minuten

Ingrid Huber-Heibel, Vice President

HNWI UK / Ireland ZH 1, Private Banking Europe, Middle East and Africa, Credit Suisse

Interview durchgeführt am 3. Mai 2010, Dauer ca. 35 Minuten

Valentina Lez Montemitro, Vice President

PC Team Staff Private Clients Region Zürich I, Private and Business Banking Switzerland,
Credit Suisse

Interview durchgeführt am 20. April 2010, Dauer ca. 1 Stunde 10 Minuten

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Ruth Mojentale-Baumann, Director

Bundles, Private Banking Operations, Credit Suisse

Interview durchgeführt am 29. April 2010, Dauer ca. 40 Minuten

Urs Ruoss, Management Director

MG UK / Ireland CH, Private Banking Europe, Middle East and Africa, Credit Suisse

Interview durchgeführt am 6. April 2010, Dauer ca. 1 Stunde

Susanne Sacco, Vice President

Benefits Specialist Swiss Child Care, Human Resources, Credit Suisse

Interview durchgeführt am 9. April 2010, Dauer ca. 45 Minuten

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Anhang 2: Leitfaden Fragebogen


Bachelorarbeit zum Thema:

Karriere oder Familie – eine Analyse anhand problemzentrierter Interviews mit Frauen in
Führungspositionen

Kurzportrait der Interviewpartnerin

1. Wie ist Ihr Zivilstand?


2. Haben Sie Kinder? Wie viele?
3. Welche schulischen Abschlüsse haben Sie errungen?

Geschlechtsnormen

1. Was für Erfahrungen haben Sie mit der typischen Kategorisierung in die Geschlechterrollen
schon gemacht?

Kinderbetreuung

1. Werden Sie bei der Kinderbetreuung durch Ihr Umfeld unterstützt?


2. Betreuen teilweise Kinderkrippen- oder Horte Ihr Kind?
3. Nutzen Sie das Kinderbetreuungsangebot der Credit Suisse?

Derzeitige Beschäftigung

1. In welchem Beschäftigungsausmass sind Sie aktuell bei der Credit Suisse beschäftigt?
2. Wie hoch ist Ihre tatsächliche durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit?

Flexible Arbeitszeiten/Teilzeitarbeit

3. Aus Ihrer Sicht, was sind die Konsequenzen des Wechsels in eine Teilzeitanstellung
4. Welche Probleme sehen Sie in der teilzeitmässigen Führung?
5. Möchten Sie irgendwann wieder Vollzeit arbeiten? Wann soll das sein?

Karriereförderung

1. Welchen Stellenwert hat Ihre Karriere in Ihrem Leben?


2. Welchen persönlichen Opfer mussten Sie für ihre Karriere bringen?
3. Denken Sie, dass Sie, trotz Teilzeitanstellung, Ihre Karriere weiterführen können?
4. Haben Ihrer Meinung nach Frauen und Männer die gleichen Chancen im Berufsleben? Wer
wird bevorzugt?
5. Haben Sie die so genannte gläserne Decke kennen gelernt? Wenn ja, wie hat sich diese
spürbar gemacht?
6. Fördern Sie in Ihrer Position gezielt andere Frauen?

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Netzwerke

1. Netzwerke bieten eine Plattform für den Austausch von Erfahrungen und aktuellen
Entwicklungen im Management. Welche Bedeutung messen Sie solchen Netzwerken zu?
2. Sind Sie Mitglied eines Netzwerks, wie beispielsweise dem Women’s Forum? Wenn ja, was
haben Sie für Erfahrungen gemacht?

Tipp für die Zukunft

1. Welchen Tipp würden Sie Frauen geben, die am Anfang ihrer Karriereleiter stehen?

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Anhang 3: Anhangabbildungen

Ausländer
Bildungsstufe Total Frauen %
%
Vorschule 151'699 48.6 26.5
Obligatorische Schule 788'072 48.7 23.5
Sekundarstufe II 329‘890 46.7 16.3
Tertiärstufe 225‘862 49.3 20.3
Anhangabbilung 1: Schüler und Studierende nach Schulstufe (eigene Darstellung nach Daten von BFS, 2009)

Als Sekundarstufe II werden die allgemein bildende Schulen und die Berufsbildung bezeichnet. Als
Tertiärstufe die höhere Berufsbildung, universitäre Hochschulen und die Fachhochschulen (BFS,
2003)

15-20-jährige Wohnbevölkerung in
gegenwärtiger Ausbildung 2000
Obligatorische Schule
17%
23%
Berufsvorbereitende
Schule
3%
Berufslehre

4% Maturität

Tertiärstufe
18%
35% keine gegenwärtige
Ausbildung

Anhangabbilung 2: 15-20-jährige Wohnbevölkerung in gegenwärtiger Ausbildung 2000 (eigene Darstellung


nach Daten von BFS, 2005)

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Anhangabbilung 3:: Erwerbsgrad alleinerziehender Mütter und Väter mit Kindern unter 7 Jahren (BFS, 2001)

PER = Personal

AVP = Assistant Vice President

VP = Vice President

DIR = Director

MDR = Management Director

MxB = Management Board


(Geschäftsleitung)

Anhangabbilung 4: Hierarchiestufen
tufen der Credit Suisse (Proportionen nicht mit der Realität übereinstimmend
(eigene Darstellung)

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Karriere oder Familie
Eine Analyse

Eigenständigkeitserklärung
„Ich erkläre hiermit,

• dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und ohne Verwendung anderer als der
angegebenen Hilfsmittel verfasst habe,

• dass ich sämtliche verwendete Quellen erwähnt habe und gemäss gängigen
wissenschaftlichen Zitierregeln nach bestem Wissen und Gewissen korrekt zitiert habe.“

Shalini Allenspach

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