Bachelorarbeit Wirtschaftspsychologie (B.SC)

Hochschule Fresenius
Fachbereich Wirtschaft & Medien

Studiengang: Wirtschaftspsychologie
Studienort: Düsseldorf
Unterschiede in der Selbstwahrnehmung von

Führungskompetenz bei männlichen und weiblichen
Führungskräften.
Genehmigte BACHELORARBEIT
zur Erlangung des akademischen Grades

eines Bachelor of Science (B.Sc.)
Nolwenn Golla
Matrikelnummer: 400219030
1. Prüfer: Fr. Laugomer
2. Prüfer: Fr. Prof. Dr. Schütz
Abgabedatum: 19.01.2022
Zusammenfassung
Die vorliegende empirische Arbeit untersucht, ob sich männliche und weibliche
Führungskräfte in ihrer Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz unterscheiden. Ziel
dieser Forschung ist zu untersuchen, ob Geschlechtsstereotype und die
führungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung im Zusammenhang mit der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz stehen. Hierzu wurde eine quantitative
Untersuchung mittels standardisiertem Fragebogen zur Selbsteinschätzung von
Führungskompetenz mit 113 männlichen und weiblichen Führungskräften, unabhängig
von Branche und Hierarchieebene, durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung
zeigen keine Geschlechtsunterschiede in der Selbsteinschätzung von Führungskompetenz
sowie in der führungsspezifischen Selbstwirksamkeitserwartung der Probanden, was
einen Wandel hin zu einer androgyneren Wahrnehmung von Führung vermuten lässt.
Methodische Einschränkungen aufgrund des Studiendesigns sind zu reflektieren.
Abstract
This empirical work examines whether male and female leaders differ in their self-
perceptions of leadership competence. The aim of this research is to investigate whether
gender stereotypes and leadership-specific self-efficacy expectations are related to self-
perceptions of leadership competence. To this end, a quantitative study was conducted
using a standardized leadership competency self-assessment questionnaire with 113 male
and female executives, regardless of industry or hierarchical level. The results of the study
show no gender differences in the self-assessment of leadership competence as well as in
the subjects' leadership-specific self-efficacy expectations, suggesting a shift toward a
more androgynous perception of leadership. Methodological limitations due to the study
design need to be reflected.
2
Abbildungsverzeichnis.................................................................................................... 5
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................ 6
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. 7
1 Einleitung ...................................................................................................................... 8
2 Theoretischer Hintergrund ....................................................................................... 10
2.1 Attribution von Führungskompetenz................................................................. 10
2.1.1 Begriffsbestimmungen ................................................................................ 10
2.1.2 Theoretische Annahmen ............................................................................. 12
2.1.3 Führungsspezifische Geschlechtsstereotype ............................................... 14
2.2 Selbstwirksamkeitserwartung ............................................................................ 16
2.2.1 Begriffsdefinitionen .................................................................................... 16
2.2.3 Führungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung ................................... 21
2.3 Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz .................................................. 23
2.3.1 Begriffsdefinitionen .................................................................................... 23
2.3.2 Geschlechtsunterschiede in der Selbstwahrnehmung ................................. 27
2.4 Stand der Forschung .......................................................................................... 28
2.5 Herleitung der Hypothesen ................................................................................ 31
3 Methodik ..................................................................................................................... 34
3.1 Untersuchungsdesign......................................................................................... 34
3.2 Erhebungsinstrument ......................................................................................... 34
3.3 Material.............................................................................................................. 36
3.5 Stichprobe .......................................................................................................... 40
3.6 Statistische Auswertung .................................................................................... 42
4 Ergebnisse ................................................................................................................... 44
4.1 Skalenprüfung.................................................................................................... 44
4.2 Deskriptive Ergebnisse ...................................................................................... 47
4.3 Hypothesenbezogene Ergebnisse ...................................................................... 50
4.4 Explorative Analyse .......................................................................................... 56
5 Diskussion ................................................................................................................... 59
5.1 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse ....................................... 60
5.2 Kritische Würdigung ......................................................................................... 66
5.3 Praktische Implikationen und weiterer Forschungsbedarf ................................ 70
6 Fazit ............................................................................................................................. 71
Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 74
Anhang ........................................................................................................................... 87
3
Anhang 1: Erhebungsinstrument ................................................................................ 87
Erklärung zur Eigenständigkeit .................................................................................. 99
4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 ................................................................................................................... 14
Abbildung 2 ................................................................................................................... 19
Abbildung 3 ................................................................................................................... 21
Abbildung 4 ................................................................................................................... 38
5
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 ......................................................................................................................... 45
Tabelle 2 ......................................................................................................................... 47
Tabelle 3 ......................................................................................................................... 47
Tabelle 4 ......................................................................................................................... 48
Tabelle 5 ......................................................................................................................... 49
Tabelle 6 ......................................................................................................................... 50
Tabelle 7 ......................................................................................................................... 51
Tabelle 8 ......................................................................................................................... 52
Tabelle 9 ......................................................................................................................... 53
Tabelle 10 ....................................................................................................................... 54
Tabelle 11 ....................................................................................................................... 55
Tabelle 12 ....................................................................................................................... 56
Tabelle 13 ....................................................................................................................... 57
Tabelle 14 ....................................................................................................................... 58
Tabelle 15 ....................................................................................................................... 59
6
Abkürzungsverzeichnis
ASKU................. Allgemeine Kurzskala zur Erfassung der Selbstwirksamkeitserwartung
AV ....................................................................................................... Abhängige Variable
AVs ................................................................................................... Abhängige Variablen
BSRI.............................................................................Berner-Geschlechtsrollen-Inventar
DSVO............................................................................................ Datenschutzverordnung
Ergebnis ................................................................................. Subskala Ergebnissicherung
LRI ...................................... Identifikation mit der Führungsrolle ('Leader Role Identity')
MA ................................................................................. Subskala Mitarbeiterentwicklung
MTL .......................................................... Motivatoin zum Führen ('Motivation To Lead'
RCT ................................................................................................ Rollenkongruentheorie
SPSS................................................................................................... IBM SPSS Statistics
Strategie ............................................................................. Subskala Strategieorientierung
SWE ..................................................................................... Selbstwirksamkeitserwartung
7
1 Einleitung
Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit war es zu überprüfen ob sich männliche und
weibliche Führungskräfte in ihrer Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
unterscheiden. Hierzu wurde die Wirkung von Geschlechtsstereotypen sowie der
führungsspezifischen Selbstwirksamkeitserwartung auf die Selbstwahrnehmung
analysiert. Obwohl Frauen vermehrt Führungspositionen in Unternehmen innehaben,
sind sie im Top-Management nach wie vor unterrepräsentiert. Zu Erklärungsansätzen der
Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte gehört das Phänomen ‚Think-Manager-
Think-Male‘. Es beschreibt die Inkongruenz zwischen den Eigenschaften, die Frauen
zugeschrieben werden, und den Eigenschaften, die mit erfolgreichen Führungskräften
assoziiert werden. Darüber hinaus hat der Ausbruch der weltweiten COVID-19-Pandemie
die Fortschritte auf dem Weg zur Gleichstellung der Geschlechter im Arbeitsleben
ausgebremst. Aufgrund von Geschlechterrollenerwartungen verschärfen sich bestehende
Ungleichheiten in Bereichen der geschlechtsspezifischen Arbeitsteilung (Fisher & Ryan,
2021). Doch wie beeinflussen führungsspezifische Geschlechterrollenstereotype die
Wahrnehmung von Führungskräften? Die Forschung zum Vergleich der Führungsstile
vertritt die Annahme einer Attribution von Führungskompetenz. So wird im Rahmen des
impliziten Führungsansatzes angenommen, dass Frauen in einem mitarbeiterorientierten
Stil und Männer klassischerweise in einem aufgabenorientierten Stil führen (Sczesny,
2003). Die Forschung liefert sowohl Belege für das Vorhandensein als auch für das
Nichtvorhandensein von Unterschieden zwischen den Geschlechtern. So besteht in der
sozialpsychologischen Forschung allgemeiner Konsens darüber, dass sich die
Führungsstile von Männern und Frauen nicht unterscheiden (Eagly & Johnson, 1990).
Während sich die meisten Studien zur Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf die
Attribution von Führungskompetenz auf die Fremdwahrnehmung konzentrieren, machen
einige Untersuchungen darauf aufmerksam, dass auch die Selbstwahrnehmung einen
wesentlichen Einfluss auf die Führungseffektivität auf die Effektivität von
Führungskräften nimmt. In diesem Kontext wurde insbesondere der Zusammenhang
zwischen der führungsspezifischen Selbstwirksamkeitserwartung und der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz betont. So ist in der Führungsforschung zur
Selbstwahrnehmung hinlänglich bekannt, dass das Selbstvertrauen eine notwendige
Eigenschaft für erfolgreiches Führungsverhalten darstellt (McCormick, 2001). Die Frage
des Einflusses des Selbstvertrauens auf die Leistung wurde mit Hilfe des Konstrukts der
Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) von Bandura (1986) untersucht. Neben der
8
allgemeinen SWE finden sich spezifischere Formen dieser. Die führungsspezifische
Selbstwirksamkeitserwartung beschreibt das Vertrauen eines Individuums in die eigene
Fähigkeit, erfolgreich zu führen (McCormick, 2001). Bei der Untersuchung der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sollte folglich auch die
führungsspezifische SWE betrachtet werden (Bildat & Martin, 2018).
In diesem Zusammenhang verfolgt diese Bachelorarbeit das Ziel, Unterschiede in der

Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz männlicher und weiblicher
Führungskräfte, unter Berücksichtigung der Wirkung von führungsspezifischen
Geschlechtsstereotypen und der Selbstwirksamkeitserwartung, zu untersuchen. Zur
Beantwortung der Forschungsfrage: „Unterscheiden sich männliche und weibliche
Führungskräfte in ihrer Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz?“ wurden
ungerichtete Zusammenhangshypothesen und gerichtete Unterschiedshypothesen,
basierend auf zentralen theoretischen Annahmen, welche im zweiten Kapitel präsentiert
werden, generiert. Darüber hinaus wird der Forschungsfrage „Wandelt sich die
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz männlicher und weiblicher Führungskräfte
hin zu einer androgynen Sicht auf Führung?“ nachgegangen. Dazu wurde eine nicht-
experimentelle Studie mit 113 männlichen und weiblichen Führungskräften durchgeführt.
Um die Hypothesen untersuchen zu können, wurde eine online Befragung mittels eines
standardisierten, metrisch skalierten Fragebogens zur Selbsteinschätzung der eigenen
Führungskompetenz durchgeführt. Im ersten Kapitel werden Geschlechtsstereotype und
die Attribution von Führungskompetenz erläutert, worauf das zweite Kapitel die
Selbstwirksamkeitserwartung definiert und auf den Führungskontext anwendet. Das
dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz und
geht dabei auf Geschlechtsunterschiede sowie auf einen Wandel, basierend auf
theoretischen Annahmen der psychologischen Androgynie, ein. Zudem wird der aktuelle
Forschungsstand der berichteten theoretischen Erkenntnisse dargelegt. In dem Sinne
werden anschließend Hypothesen abgeleitet und Variablen operationalisiert, woraufhin
die Untersuchungsdurchführung beschrieben wird. Im vierten Kapitel erfolgt die
Hypothesenprüfung. Hierzu wird die Datenaufbereitung und -analyse mit IBM SPSS
Statistics realisiert und wiedergegeben. Anschließend werden die Ergebnisse der
vorliegenden Studie zusammenfassend dargestellt und auf Grundlage der präsentierten
Theorien interpretiert. Abschließend wird die Methodik der Studie kritisch reflektiert und
praktische Instruktionen für künftige Forschung werden dargestellt.
9
2 Theoretischer Hintergrund
In diesem Kapitel werden die relevanten theoretischen Grundlagen der vorliegenden
Arbeit behandelt. Zunächst wird der Einfluss von Geschlechtsstereotypen auf die
Attribution von Führungskompetenz betrachtet. Im Anschluss wird das Konstrukt der
Selbstwirksamkeitserwartung konkretisiert und auf den Führungskontext angewandt. In
beiden Kapiteln werden Bezüge zu weiteren entscheidenden Themengebieten hergestellt.
Darüber hinaus wird die Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz männlicher und
weiblicher Führungskräfte anhand wesentlicher Theorien näher erläutert, wobei auf
Geschlechtsunterschiede sowie einen Wandel im Sinne der psychologischen Androgynie
mittels verschiedener Untersuchungsergebnisse eingegangen wird. Anschließend erfolgt
eine Analyse des aktuellen Forschungsstandes, innerhalb der für die Forschungsfragen
wesentliche wissenschaftliche Untersuchungen zu den zuvor beschriebenen Theorien
vorgestellt werden. Abschließend erfolgt die Herleitung und Formulierung der
Hypothesen, die sich auf den bisherigen Forschungsstand stützen und im Rahmen dieser
Arbeit untersucht werden sollen.
2.1 Attribution von Führungskompetenz
Für die vorliegende Arbeit ist das Verständnis des Einflusses von Geschlechtsstereotypen
auf die Attribution von Führungskompetenz essenziell. Hierzu erfolgt zunächst die
Definition zentraler Begrifflichkeiten. Das theoretische Fundament der vorliegenden
Studie bilden die Annahmen der impliziten Führungsforschung sowie der
Rollenkongruenztheorie, die anschließend dargestellt werden. Zuletzt werden
führungsspezifische Geschlechtsstereotype anhand von aufgaben- und
mitarbeiterorientierten Führungsmerkmalen zusammenfassend illustriert.
2.1.1 Begriffsbestimmungen
„Unter Geschlechterstereotypen versteht man kulturelle, soziale und individuelle
Konzepte beziehungsweise Annahmen, die einer spezifischen Gruppe zugeordnet
werden“ (Helbich, 2016, S.26). Trotz zunehmender Gleichberechtigung unterliegt die
Wahrnehmung von Führungskompetenz nach wie vor geschlechtsstereotypen
Vorstellungen. So lässt sich die Tendenz beobachten, männliche und weibliche
Führungskräfte anhand unterschiedlicher Kriterien zu bewerten. Attribute erfolgreicher
Führungskräfte weisen eine höhere Korrelation mit der Darstellung eines typischen
Mannes auf. Schein (1975) beobachtete dieses ‚Think-Manager-Think-Male‘-Phänomen,
welches in zahlreichen weiteren Studien bestätigt wurde. Erfolgreiches
10
Führungsverhalten wird demnach vorrangig mit den männlichen Stereotypen assoziiert.
Weiblich assoziierte Führungseigenschaften werden im Vergleich zu positiv konnotierten
Kompetenzeigenschaften männlicher Führungskräfte negativer bewertet und als weniger
geeignet wahrgenommen (Szcesny, 2003). Ortega, Overgard und Henden (2016) nehmen
an, dass die geschlechtsstereotypische Wahrnehmung von Führungskompetenz als eine
der Hauptursachen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen
bezeichnet werden kann. So beinhaltet die Zuordnung führungsspezifischer
Persönlichkeitsmerkmale zu den Geschlechtern typischerweise positiv konnotierte
Kompetenzeigenschaften eines prototypischen Mannes wie zum Beispiel Dominanz oder
Macht. Diesen gegenüber stehen Charakteristika einer prototypischen Frau, zu denen das
Empathievermögen und die Kommunikationsfähigkeit zählen. Im Führungskontext
werden typisch weibliche Führungskompetenzen zumeist als mitarbeiterorientierte
Führungsmerkmale zusammengefasst, während ein typisch männlicher Führungsstil als
aufgabenorientiert bezeichnet wird (Sczesny, 2003).
Deepika und Kumar (2018) definieren die Geschlechterrolle als ein theoretisches
Konstrukt, das sich auf die Wirkung einer Reihe von Sozial- und Verhaltensnormen
bezieht, die in der Gesellschaft für Personen eines bestimmten Geschlechtes allgemein
als sozial angemessen gelten. Das Konstrukt unterteilt sich in drei wesentliche Formen.
Man unterscheidet die männliche, die weibliche sowie die androgyne Geschlechterrolle,
die auch als Maskulin, Feminin und Androgyn bezeichnet werden. Die Maskulinität
beschreibt den Besitz von Eigenschaften, die traditionell mit Männern assoziiert werden,
wie zum Beispiel Ehrgeiz und Mut. Die Weiblichkeit wird als Eigenschaft oder Zustand
definiert, weiblich zu sein. Damit einher gehen Verhaltensweisen, wie zum Beispiel die
Fähigkeit sensibel auf die Bedürfnisse anderer reagieren zu können. Die Androgynie
vereint diese beiden Ansätze und meint den Besitz eines Individuums von sowohl
männlichen als auch weiblichen Eigenschaften (Deepika & Kumar, 2018).
Sozialpsychologische Forschung verfolgt im Rahmen der Untersuchung des Konstrukts
der Geschlechterrolle das Ziel, empirische Befunde für die unterschiedlichen
Verhaltensweisen des männlichen und weiblichen Geschlechts zu finden. Problematisch
daran ist, dass geschlechtstypische Handlungen variabel und kontextabhängig sind.
Hagemann-White (1984) betont im Hinblick auf geschlechtsspezifische
Verhaltensweisen einen zentralen Einfluss der Geschlechtsidentität eines Individuums.
Die geschlechtsstereotype Attribution von Führungskompetenz führt meist zur Bildung

von Vorurteilen. So bezeichnen König und Eagly (2014) Geschlechterstereotype im
11
Rahmen der sozialen Rollentheorie als verallgemeinernde Annahmen darüber, wie
Männer und Frauen sich zu verhalten haben. Das Konzept der Geschlechterrolle und die
Wirkung von Geschlechtsstereotypen im Kontext der Führungsforschung wird unter
anderem bei der Bewertung von Führungseffektivität betrachtet. Laut Heilman (2001)
manifestieren sich Geschlechterstereotype durch die Zuschreibung von
Führungsfähigkeiten anhand von bestimmten Merkmalen. Das erfolgreiche Auftreten von
Führungskräften wird demnach mit Merkmalen oder Verhaltensweisen begründet, die
wiederum innerhalb der Geschlechterrollen als männlich oder weiblich definiert sind
(Appelbaum, Audet & Miller, 2002). So postulieren Wolfram, Mohr und Schyns (2006),
dass weibliche und männliche Führungskräfte sich in ihrem Führungsverhalten
unterscheiden. Es lässt sich schlussfolgern, dass Unterschiede in der Selbst- sowie in der
Fremdwahrnehmung der Führungskompetenz männlicher und weiblicher Stereotype auf
der Wirkung sozialer sowie führungsspezifischer Geschlechtsstereotype beruhen
(Szcesny, 2003).
2.1.2 Theoretische Annahmen

Nach Dezhgahi (2021) können Führungstheorien abhängig von ihrer perspektivischen
Ausrichtung in vier zentrale Ansätze untergliedert werden: Eigenschafts- und
Verhaltensansätze, die der traditionellen Vorstellung von Führungskompetenz
unterliegen, sowie Situations- und mehrdimensionale Führungsansätze, die eine moderne
Sichtweise auf Führung annehmen und situative sowie kontextuale Faktoren
berücksichtigen.
Da die implizite Führungstheorie sowie die Rollenkongruenztheorie (RCT) das

theoretische Fundament der vorliegenden empirischen Arbeit bilden, ist das Verständnis
eigenschaftsorientierter und insbesondere verhaltensbasierter führungstheoretischer
Annahmen essenziell (Mai, Büttgen & Schwarzinger, 2016). Vertreter der
Eigenschaftstheorie untersuchen einen Zusammenhang zwischen den
Charaktereigenschaften einer Führungsperson und ihrem Führungserfolg, mit dem Ziel,
universelle prädikative Merkmale zu identifizieren, die sich positiv auf den
Unternehmenserfolg auswirken sollen. Auf diese Annahmen folgten in der Mitte des 20.
Jahrhunderts die verhaltenstheoretischen Ansätze, welche die Führungskompetenz im
Gegensatz zum eigenschaftsorientierten Ansatz als eine verhaltensbezogene, erlernbare
Kompetenz definierten. Die Vertreter der verhaltensorientierten Führungstheorien
verfolgten das Ziel, einen idealen Führungsstil zu identifizieren. So wurden durch die
Ohio-Studien zentrale Erkenntnisse gewonnen. Sie zogen anhand von Faktorenanalysen
12
Schlüsse aus der Bewertung des Führungsverhaltens von Vorgesetzten durch ihre
Mitarbeiter und identifizierten auf dieser Basis zwei voneinander unabhängige
Führungsdimensionen, die wichtige Verhaltensweisen im Rahmen eines erfolgreichen
Führungsstils repräsentierten (Dezhgahi, 2021). Als zentrale Führungsmerkmale
unterschieden Fleishman und Harris (1962) die Mitarbeiterorientierung von der
Aufgabenorientierung.
Der Ansatz impliziter Führungstheorien basiert auf der Grundannahme der Wirkung
kognitiver Prototypen bei der Attribution von Führungskompetenz (Mai, Büttgen &
Schwarzinger, 2016). Diese Führungskraftprototypen lassen sich als mentale
Abstraktionen definieren, die Individuen im Verlauf ihres Lebens entwickeln. Sie
umfassen Vorstellungen über bestimmte Merkmale und Eigenschaften, die eine
erfolgreiche Führungskraft ausmachen. Diese Attribute stellen nach Van Quaquebeke und
Schmerling (2010) unbewusste, schematische Kategorisierungsmuster dar und
beeinflussen die Wahrnehmung sowie die Evaluation und die Kategorisierung von
Führungskompetenz. Darüber hinaus aktivieren und fördern Führungsprototype die
Bildung sowie den Einfluss von führungsspezifischen Geschlechtsstereotypen auf die
Selbst- und Fremdwahrnehmung von Führungseigenschaften. Zahlreiche
Forschungsarbeiten, welche die Auswirkungen der impliziten Führungstheorie anhand
der Kategorisierung von Führungskräften untersuchten, haben gezeigt, dass das Bild einer
Führungskraft unabhängig von Alter und der Berufserfahrung vornehmlich mit
männlichen Führungsmerkmalen assoziiert wird (Ayman & Korabik, 2010). Heilman
(2001) postuliert, dass die wahrgenommene individuelle Passung der Führungskraft
sowie deren kognitive Führungskraftprototypen darüber entscheiden, wie ein Individuum
sich in seiner Führungsrolle bewertet. Dieses ‚Lack of fit‘ was zu deutsch als eine
mangelnde Passung übersetzt werden kann, betont folglich die Wirkung von
führungsspezifischen Geschlechtsstereotypen auf das Selbstvertrauen von
Führungskräften (Heilman, 2001).
Die Theorie der Rollenkongruenz von Eagly und Karau (2002) basiert auf den Annahmen
der sozialen Rollentheorie, die sich mit dem Inhalt von Geschlechterrollenstereotypen
befasst. Die Rollenkongruenztheorie (RCT) geht jedoch über die soziale Rollentheorie
hinaus, da sie die Kongruenzwahrnehmungen, also die Geschlechterrollenerwartungen, ,
untersucht. Die theoretischen Annahmen zur Rollenkongruenz stehen im Zusammenhang
mit allgemeinen sowie führungsspezifischen Vorurteilsbildungen gegenüber männlichen
und weiblichen Führungskräften. Eagly und Karau (2002) unterscheiden im Rahmen der
13
Rollenkongruenztheorie zwei Formen von Vorurteilen gegenüber weiblichen
Führungskräften. Vorurteile umfassen eine negativeren Bewertung des weiblichen
Führungspotenzials, was als deskriptive Norm bezeichnet wird. Die zweite Form des
Vorurteils zeigt sich in einer weniger positiven Bewertung des tatsächlichen
Führungsverhaltens weiblicher Führungskräfte, was auch als präskriptive Norm
bezeichnet wird (Eagly & Karau, 2002).
Nachfolgend wird die Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf die Attribution von
Führungskompetenz auf Basis der zuvor erläuterten theoretischen Annahmen in
Anlehnung an Mai, Büttgen und Schwaringer (2016) zusammenfassend illustriert:
Abbildung 1
Die Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf die Attribution von Führungskompetenz
Anmerkung. Darstellung in Anlehnung an Mai, Büttgen & Schwarzinger, 2016, S. 130
2.1.3 Führungsspezifische Geschlechtsstereotype

Die wissenschaftliche Diskussion legt nahe, dass implizite Annahmen der Führung nicht
geschlechtsneutral, sondern eindeutig mit maskulinen Attributen einhergehen, wobei
feminine Eigenschaften als negativer und nachrangiger bewertet werden.
Nach Annahmen der Rollenkongruenz führt dies dazu, dass weibliche Führungskräfte
dem maskulinen Stereotyp entsprechen müssen, um als kompetent wahrgenommen zu
werden, indem sie beispielsweise durchsetzungsfähiges und leistungsorientiertes
Führungsverhalten ausstrahlen. Im Rahmen der RCT erläutern Eagly und Karau das
Dilemma „Beeing-too-masculine-too-feminine“, mit dem weibliche Führungskräfte
14
konfrontiert werden. Obwohl weiblich assoziiertes Führungsverhalten als allgemein
negativer bewertet wird, darf das Auftreten von Frauen in Führungspositionen dennoch
nicht zu männlich wirken. Studien konnten belegen, dass sie ansonsten als nicht weiblich
genug wahrgenommen werden und infolgedessen ebenfalls eine negativere Bewertung
der weiblichen Führungskompetenz stattfindet. Wie bereits angeklungen, beinhaltet die
Kompetenz Attribution bei männlichen Führungskräften erfolgreiche
Führungsverhaltensweisen. Im Gegensatz dazu wird die Attribution von typisch
weiblichen Führungsverhaltensweisen überwiegend als Inkompetenz interpretiert. Des
Weiteren bestehen Vorurteile auf der Grundlage von Geschlechtsstereotypen innerhalb
der Familie im Hinblick auf traditionelle Hierarchien und Aufgabenverteilungen. Frauen
wird ferner nachgesagt, dass sie aufgrund von mangelnder Belastbarkeit in
Krisensituationen nicht die ausreichende Härte und Macht demonstrieren könnten,
weniger stressresistent seien und bei Verhandlungen nicht aggressiv genug auftreten
würden, um sich schlussendlich durchsetzen zu können (Mai, Büttgen & Schwarzinger,
2016).
Bei der Untersuchung von Geschlechtsunterschieden in der Attribution von

Führungskompetenz wurden in der Forschung weitere Faktoren diskutiert, die
berücksichtigt werden sollten. So beziehen sich Garcia-Gonzalez, Forcen und Jimenez-
Sanchez (2019) bei der Erklärung von Ungleichheiten auf einen Generationseffekt, der
Einfluss auf die Selbst- sowie die Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz nimmt.
Zum Vergleich führte Salleh (2013) eine Studie durch, welche den Einfluss von
Geschlechtsstereotypen auf die Selbstwahrnehmung männlicher und weiblicher
Führungskräfte anhand von Altersklassen untersuchte. Rastetter (2002) beschreibt in
diesem Zusammenhang die Problematik der Mikropolitik, auf der Ergebnisse beruhen,
die zeigten, dass männliche Führungskräfte, die traditionelle Führungsansichten
vertreten, innerhalb der Unternehmen die geschlechtsstereotype Wahrnehmung von
Führungskompetenz fördern, indem die Weiblichkeit unternehmensintern als
führungsinkompetent und machtlos dargestellt wird, während Männlichkeit mit Erfolg
und Macht assoziiert wird. Die Autorin konstatierte ferner, dass sich diese
mikropolitischen Auffassungen sowie Vertreter des Think-Manager-think-male-
Phänomens maßgeblich bei älteren, männlichen Führungskräften finden lassen, da diese
in einem höheren Maße dem Einfluss von führungsspezifischen Geschlechtsstereotypen
unterliegen. Bei der jüngeren Generation männlicher Manager hingegen konnte ein
Angleich in der Selbstwahrnehmung von männlichen bzw. aufgabenorientierten und
15
weiblichen bzw. mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen gezeigt werden
(Sczesny, 2003). Basierend auf den theoretischen Annahmen der Generationentheorie,
untersuchten Helsper und Enyon (2010) Unterschiede in der SWE bei zwei Generationen,
die anhand von Altersklassen als jung und alt definiert wurden. Demnach stellt das Alter
der Probanden einen wichtigen Faktor zur Untersuchung von Unterschieden in der
führungsspezifischen SWE dar, auf welche im nachfolgenden Kapitel eingegangen wird.
Prensky (2001) konstatiert ferner, dass sich junge Menschen in der Art und Weise, in der
sie Informationen wahrnehmen und verarbeiten, grundlegend von älteren Menschen
unterscheiden.
2.2 Selbstwirksamkeitserwartung
Im Folgenden wird das Konstrukt der Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) konkretisiert.

Hierzu wird der Begriff der SWE zunächst definiert, worauf die Haupteinflussquellen und
der Unterschied zwischen Verhaltensmustern von Individuen mit einer hohen und einer
niedrigen SWE erläutert werden. Darüber hinaus werden in den Unterkapiteln die sozial-
kognitive Theorie nach Bandura vorgestellt sowie Bezüge zu dem Prozess der
Selbstregulation gezogen, woraufhin die Relevanz der Selbstwirksamkeit im
Führungskontext in Anlehnung an McCormick (2001) theoretisch dargestellt wird.
2.2.1 Begriffsdefinitionen
Die Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) bestimmt nach Bandura (1994) darüber, wie
Individuen fühlen, denken, sich selbst motivieren und sich verhalten.
Die Selbstwirksamkeit kann durch vier Hauptquellen positiv beeinflusst werden, wobei
die erste und effektivste Art und Weise, ein starkes Gefühl der Selbstwirksamkeit zu
entwickeln, die Erfahrung der Bewältigung von Herausforderungen umfasst. Das wird
damit begründet, dass Erfolge eines Individuums in diesem Zusammenhang zu einem
starken Glauben an die Wirksamkeit der eigenen Handlungen führen. Des Weiteren wird
festgestellt, dass Misserfolge die SWE untergraben und zwar vor allem dann, wenn diese,
bevor das Gefühl der Selbstwirksamkeit gefestigt wurde, auftreten. Die zweite Quelle zur
Steigerung der SWE und somit des Glaubens an die eigene Leistungsfähigkeit, umfasst
stellvertretende Erfahrungen, die durch soziale Vorbilder vermittelt werden. Werden
Individuen, die einem ähnlich sind, dabei beobachtet, durch anhaltende Anstrengung
Erfolge zu erzielen, wächst demnach die Überzeugung der Beobachter, dass auch sie über
die Fähigkeiten verfügen, ähnliche Aktivitäten erfolgreich zu meistern. Soziale
Überzeugung ist ein dritter Weg, die SWE positiv zu beeinflussen. Menschen, die verbal
16
davon überzeugt werden, dass sie die Fähigkeiten besitzen, bestimmte Aktivitäten zu
meistern, werden wahrscheinlich größere Anstrengungen unternehmen und diese
aufrechterhalten, als wenn sie Selbstzweifel hegen und sich bei auftretenden Problemen
mit persönlichen Unzulänglichkeiten beschäftigen. Die vierte Möglichkeit, die SWE zu
fördern, liegt in der Reduktion von Stressreaktionen und negativen, emotionalen
Vorstellungen über das Selbstkonzept (Bandura, 1994).
Beierlein et al. (2013) entwickelten ein Messinstrument zur Erfassung subjektiver

Kompetenzerwartungen, welches die allgemeine Selbstwirksamkeit anhand einer
Kurzskala (ASKU) erfasst. Das betrachtete Konstrukt der Selbstwirksamkeitserwartung
wird im Rahmen der ASKU eindimensional operationalisiert. Die Erfassung der SWE ist
in Anlehnung an die Autoren von Relevanz, da diese zahlreichee Aspekte des
menschlichen Verhaltens beeinflussen, wie zum Beispiel die Zielsetzung und den
Umgang mit Misserfolg. Bandura (2006) postuliert, dass es sich bei der allgemeinen SWE
eines Individuums um Kompetenzerwartungen handelt, die individuell abhängig von der
Situation und den Handlungsfeldern generalisiert werden (Beierlein et al., 2013). Darüber
hinaus handelt es sich bei dem Konstrukt der SWE um eine der am besten untersuchten
Variablen im organisationspsychologischen Kontext. Demnach illustriert sie einen
bedeutsamen Prädikator der Selbsteinschätzung beruflicher Leistung in Abhängigkeit
von individuellen und kontextuellen Unterschieden. Darüber hinaus kann die SWE nach
Bildat und Martin (2018) global sowie bereichsspezifisch erfasst werden. Neben der
allgemeinen SWE finden sich nach Schyns und Collani (2010) spezifischere Formen im
beruflichen Kontext. Für die vorliegende Studie ist die SWE im Führungskontext
beziehungsweise die führungsspezifische SWE von essenzieller Bedeutung.
Holler, Fellner und Kirchler (2005) verstehen unter der Selbstregulation mentale Prozesse
eines Individuums, welche die Erreichung spezifischer Ziele beinhalten, anhand der sie
Kontrolle über sich und ihr gezeigtes Verhalten ausüben können. Das selbstregulatorische
System umfasst demnach die Steuerung der eigenen Gedanken, Affekte und
Verhaltensweisen und ermöglicht somit nach Nerdinger (1995) die langfristige
Realisierung von Zielen über wechselnde Anforderungen von Situationen hinweg.
Darüber hinaus wird die Selbstregulation als eine relevante Personenvariable bei der
Leistungserbringung am Arbeitsplatz diskutiert und kann nach Higgins (1998) als erlernte
sowie trainierbare Fähigkeit verstanden werden. So betonen Holler, Feller und Kirchler
(2005), dass im Verlauf der letzten zwanzig Jahre vielzählige Forschungsarbeiten zum
Thema Selbstregulation die Tragweite dieser internen Prozesse verdeutlichen. Im
17
Führungskontext kommt der selbstregulativen Kompetenz eine große Bedeutung zu, da
die effiziente Steuerung, Kontrolle sowie situative Anpassung des Führungsverhaltens
einer Führungskraft zu essenziellen Erfolgsfaktoren zusammengefasst werden können,
die sich auf die Selbst- sowie Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz männlicher
und weiblicher Führungskräfte auswirken (Holler, Feller & Kirchler, 2005). Ferner
konstatieren Schwarzer und Jerusalem (2002), dass Selbstwirksamkeitserwartungen bei
selbstregulativen Zielerreichungsprozessen eine wesentliche motivationale und
volitionale beziehungsweise intrinsische sowie extrinsische Rolle spielen. Im weiteren
Verlauf des Kapitels werden selbstregulierende Prozesse im Führungskontext näher
betrachtet.

Das Konstrukt der SWE beruht auf der sozial-kognitiven Theorie von Bandura aus dem
Jahr 1994. Danach werden die kognitiven, emotionalen und motivationalen internen
Prozesse eines Individuums durch subjektive Überzeugungen gesteuert. Diese bilden
nach Schwarzer und Jerusalem (2002) vornehmlich Handlungs-Ergebnis-Erwartungen
beziehungsweise Konsequenz- und Selbstwirksamkeitserwartungen sowie
Kompetenzüberzeugungen ab. Nach Egger (2011) erweist sich die SWE im Rahmen der
sozial-kognitiven Perspektive als eine der wirkmächtigsten Kognitionsmuster bei
Verhaltensänderungen. Demnach ist die SWE an der initialen Entscheidung beteiligt, ein
bestimmtes Verhalten durchzuführen, seine Bemühungen in der Zielerreichung zu
verstärken oder das Durchhaltevermögen zu verlängern. In der psychologischen Literatur
wird die SWE als Erwartungshaltung beschrieben, aufgrund eigener Kompetenzen
gewünschte Handlungen erfolgreich auszuführen oder spezifische Leistungen zu
erbringen. Sie kann als Vertrauen in die eigenen Kompetenzen und Handlungsfähigkeiten
definiert werden. Zusammenfassend postuliert Bandura (1994) im Rahmen seiner sozial-
kognitiven Theorie, dass ein Individuum, welches davon überzeugt ist, etwas
eigenständig zu bewirken und in schwierigen Situationen aufgrund interner Ressourcen
selbstständig handeln zu können, eine hohe SWE in seinem Selbstkonzept aufweist
(Egger, 2011). Im Folgenden wird die sozial-kognitive Theorie anhand einer
vereinfachten Abbildung in Anlehnung an Bandura (2004) dargestellt.
18
Abbildung 2
Die Rolle der SWE innerhalb der sozial-kognitiven Theorie
Selbstwirksamkeitserwartung
Faktoren:
Ergebniserwartung - persönliche Faktoren Ziele
- Verhalten
- soziales Umfeld
Verhalten
Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an Egger, 2011, S. 44
Des Weiteren wird im Rahmen sozial-kognitiver Annahmen der Prozess der

Selbstregulation illustriert. Die theoretischen Grundlagen des Selbstregulationsprozesses
basieren auf Annahmen der zuvor illustrierten Selbstwirksamkeitstheorie von Bandura
(1986). Auf Basis dieser beiden theoretischen Modelle werden zwei kognitive Variablen,
die am Prozess der Selbstregulierung beteiligt sind, herauskristallisiert. In Anlehnung an
McCormick (2001) handelt es sich hierbei um die persönlichen Ziele und
Selbstwirksamkeitsüberzeugungen. So kamen zahlreiche Studien zu dem Ergebnis, dass
die Aufgabenleistung eines Individuums durch individuelle Zielsetzungen reguliert wird,
die einerseits die individuellen Bedürfnisse, Motive und Werte eines Menschen
widerspiegeln. Andererseits basieren sie auf den Anforderungen und Erwartungen der
sozialen Umwelt an unterschiedliche Geschlechter. Bei der zweiten Variable, welche die
Selbstregulation von Führungskräften beeinflusst, handelt es sich um die bereits erörtere
Selbstwirksamkeitserwartung. So sind Individuen mit einer hohen SWE davon überzeugt,
über die notwendigen persönlichen Fähigkeiten und Ressourcen zu verfügen, um
Anforderungen einer bestimmten Aufgabe oder Situation gerecht zu werden.
Das Modell der Selbstregulierung lässt sich auf den Führungsprozess anwenden. Die
SWE einer Führungskraft umfasst demnach den Glauben, die notwendigen Ressourcen
19
beziehungsweise Führungskompetenzen zu besitzen, um die Führungsrolle am
Arbeitsplatz einnehmen und verkörpern zu können. McCormick(2001) postuliert einen
Zusammenhang zwischen dem Selbstvertrauen einer Führungskraft und dem
Führungserfolg. Auf Grundlage des Modells der Selbstregulation wird im
Führungskontext die Führungsselbstsicherheit als kognitive, abhängige Variable
operationalisiert. Zudem wird die Führungsselbstsicherheit als die von einer Person selbst
wahrgenommene Fähigkeit, die kognitiven und verhaltensbezogenen Funktionen
auszuführen, die zur Regulierung von Gruppenprozessen in Bezug auf die Zielerreichung
erforderlich sind, definiert und angeführt. Das heißt Führungsselbstsicherheit ist das
Selbstvertrauen einer Person in die Fähigkeit, eine Gruppe erfolgreich zu leiten. Die
folgende Abbildung stellt die führungsspezifische SWE innerhalb des
Selbstregulationsprozesses dar und verdeutlicht, dass die führungsspezifische
Selbstwirksamkeitserwartung einer Führungskraft für den Führungsprozess von
entscheidender Bedeutung ist. Die führungsspezifische SWE beinhaltet demnach die
verfolgten Führungsziele sowie die Motivation zur Führung einer Führungskraft und
wirkt sich in diesem Kontext nach McCormick (2001) auf das gezeigte
Führungsverhalten sowie auf die Selbstbewertung der Führungskompetenz aus (siehe
Abbildung 3).
20
Abbildung 3
Die führungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) innerhalb des Prozesses der

Selbstregulation
Führungserfahrung Motivation zur Führungsziele

Führung
Führungsverhalten Führungsspezifische SWE
Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an McCormick, 2001, S. 29
2.2.3 Führungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung

Identitäts- und selbstkonzeptbasierte Theorien innerhalb der Führungsforschung
postulieren ein Verständnis der Motivation von Führungskräften, das sich auf die
Annahmen der Theorie des selbstregulierenden Fokus von Higgins (1998) stützt. Es
werden selbstregulatorische Schwerpunkte sowie eine individuelle Wertestruktur der
Führungskraft bei der Bestimmung ihrer Motivation zur Führung (MTL) und die
Auswirkungen dieser Motivationen auf ihr Verhalten untersucht. Im Zentrum des
Interesses stehen zudem die Effektivität des Führungsstils im Zusammenhang mit der
SWE beziehungsweise der eigenen Identifikation mit der Führungsrolle (LRI). Lord und
Brown (2004) gehen davon aus, dass die Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
das Selbstkonzept bzw. die SWE der Führungskraft als dynamisches und vielschichtiges
Konstrukt positiv beeinflussen. Dieses setzt sich aus verschiedenen Aspekten zusammen.
So können verschiedene Situationen unterschiedliche Aspekte des Selbst in den
Vordergrund rücken. Kark und Van Dijk (2007) argumentieren in diesem
Zusammenhang, dass sich die SWE von Führungskräften durch die Einwirkung
verschiedener externer Stimuli verändern kann. Diese Dynamik im Selbstkonzept spielt
eine wichtige Rolle bei der Aktivierung verschiedener Ebenen und Aspekte der SWE im
Rahmen des Prozesses der Selbstregulation, die sich durch unterschiedliche Führungsstile
21
einer Führungskraft äußern. Demnach können Führungskräfte mit einer hohen SWE im
Rahmen des Selbstregulationsprozesses verschiedene, positive Verhaltensweisen in
ihrem Selbstkonzept aktivieren und situationsbedingt annehmen (Kark & Van Dijk,
2007).
Die Forschung zum Thema Führung und Selbst hat sich meist auf verschiedene Ebenen
des Selbstkonzepts konzentriert: das relationale Selbst und das kollektive Selbst.
Führungskompetenzen werden in Unternehmen vornehmlich als Kompetenzen und
Geisteshaltungen definiert, die es wert sind, viel Zeit und Ressourcen zu investieren.
Die in den vorherigen Kapiteln dargestellten Ansätze der Führungsforschung

konzentrierten sich vornehmlich auf die Entwicklung von erfolgreichen
Führungsverhaltensweisen. Zahlreiche Ansätze zeigen ebenfalls, allerdings zunehmend,
die hohe Bedeutung der führungsspezifischen SWE im Rahmen des Selbstkonzepts, also
der Entwicklung von Einstellungen und Glaubenssystemen. Die Motivation zur Führung
(MTL) und die Identifikation mit der Führungsrolle (LRI) werden nach Waldman, Galvin
und Walumbwa (2012) in diesem Zusammenhang als persönliche Schlüsseleigenschaften
angeführt. Die Autoren definieren das Konstrukt der MTL als Wunsch einer Person, eine
Führungsrolle zu übernehmen oder sich zu einer Führungskraft weiterzubilden. Day und
Harrison (2007) argumentieren darüber hinaus, dass die LRI für die Entwicklung einer
Führungskraft von entscheidender Bedeutung ist, da die Identifikation mit der
Führungsrolle eine wichtige Motivation für das Handeln als Führungskraft und die
Weiterentwicklung der Führungsfähigkeiten darstellt. Hall (2004) stellte in diesem
Zusammenhang die Theorie auf, dass die Aktivitäten von Führungskräften dadurch
motiviert sind, wie sie sich selbst sehen und wie sie von anderen gesehen werden wollen.
Nach Ashfort, Harrison und Corley (2008) ist die Identifikation im Allgemeinen ein
Prozess, durch den sich Individuen selbst definieren und diese Definition ihrer sozialen
Umwelt mitteilen. Die Identifikation mit einer bestimmten Rolle führt folglich zu
Verhaltensweisen, die mit der Identität übereinstimmen (Thatcher & Zhu, 2006). DeRue
und Ashford (2010) argumentierten darüber hinaus, dass die Entwicklung der
Führungsidentität einen sozialen Aufbauprozess darstellt. Dieser obliegt der Annahme,
dass eine starke Identität entwickelt werden kann, wenn der Führungskraft die
Führungsrolle im beruflichen Umfeld von Mitarbeitern und Kollegen gewährt wird.
22
2.3 Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit der Selbstwahrnehmung von

Führungskompetenz männlicher und weiblicher Führungskräfte. Zur Veranschaulichung
erfolgen zunächst Begriffsdefinitionen, die in theoretischen Annahmen der
Selbstwahrnehmungstheorie sowie der Theorie zur Internalisierung von
Geschlechterrollenstereotypen münden. Abschließend werden Geschlechtsunterschiede
in der Selbstwahrnehmung sowie das theoretische Modell der psychologischen
Androgynie betrachtet.
2.3.1 Begriffsdefinitionen
Schrör (2021) versteht unter dem Begriff der Selbstwahrnehmung die bewusste Kenntnis
und das wirkliche Verstehen der eigenen inneren Vielfalt sowie der Zusammenhänge des
inneren Persönlichkeitssystems. Die kognitive Wende in der Sozialpsychologie brachte
es mit sich, dass sich der Fokus der Führungsforschung mehr den internen kognitiven
Prozessen als den spezifischen Führungsverhaltensweisen widmete. Dabei stand
vornehmlich die Frage nach der Selbstwahrnehmung von männlichen und weiblichen
Führungskräften im Zentrum des Interesses.
Nach Pfaff et al. (2009) untersuchen kognitive Ansätze der Sozialpsychologie die
verschiedenen Arten, in denen sich männliche und weibliche Führungskräfte selbst
wahrnehmen. Darüber hinaus werden die Auswirkungen der Selbstbetrachtungen
untersucht. Inspiriert durch die Arbeiten von Bandura (1994), die im vorherigen Kapitel
erläutert wurden, wurde in der sozialpsychologischen Führungsforschung ferner die
Bedeutung des Glaubens an die eigene Führungswirksamkeit erforscht. So zeigen
Studienergebnisse, dass Führungskräfte, die von ihrer eigenen Führungswirksamkeit
überzeugt sind, im weiteren Verlauf ihrer Karriere bessere Führungsergebnisse erzielen
als zuvor (Pfaff et al., 2009). Selbstdarstellendes Verhalten, welches die eigene
Kompetenz sichtbar macht, ist ein wichtiger Aspekt der Erforschung von
Führungskompetenz männlicher und weiblicher Führungskräfte. Selbstdarstellung erhöht
im Allgemeinen das Ausmaß, in dem eine Person als kompetent wahrgenommen wird,
und steigert die Attraktivität einer Person beispielsweise als Stellenbewerber (Renner &
Lück, 2017). So belegen Daubman, Heatherington und Ahn (1992), dass die öffentliche
Selbstwahrnehmung von Frauen im Allgemeinen besonders bescheiden im Hinblick auf
ihre Leistungs- und Erfolgseinschätzungen ausfällt. Diese Bescheidenheit lässt sich mit
theoretischen Erkenntnissen erklären, die bereits in dieser wissenschaftlichen Arbeit
23
erläutert wurden. So ist die Selbstdarstellung, die für Männer positive Ergebnisse bringt,
für Frauen in den meisten Fällen erfolglos und führt darüber hinaus meist zu einer noch
negativeren Einschätzung.
Rudman (1998) führte Experimente durch mit dem Ziel, Schwierigkeiten aufzuzeigen,
die Frauen mit der Selbstdarstellung haben könnten. Untersucht wurde eine Vielzahl von
Reaktionen und untersuchte eine Vielzahl von Reaktionen auf die Selbsteinschätzungen
von Männern und Frauen, die sich entweder als selbstdarstellend oder bescheiden
beschrieben. Anhand dieser Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass die
Selbstdarstellung in Form von direkter Ansprache und Hervorhebung der eigenen
Leistungen, eine Frau als weniger sympathisch und attraktiv erscheinen ließ, während
sich dies bei Betrachtung der Selbstdarstellung von Männern nicht in der Reaktion der
Probanden zeigte. Diese Befunde stehen im Einklang mit dem „Beeing-Too-Masculine-
Too-Feminine“-Dilemma, welches gemäß der RCT im Kapitel 2.1 erläutert wurde. Ferner
kam Rudman (1998) zu dem Ergebnis, dass die Abwertung von weiblichen
Führungskompetenzen im Rahmen der Selbsteinschätzungen bei den
Studienteilnehmerinnen ausgeprägter als bei den Studienteilnehmern war. Die
Effektivität von Führung hat sich traditionell auf strenge Messungen von
Führungsfähigkeiten und -verhaltensweisen konzentriert (Waldman, Galvin, &
Walumbwa, 2012). Wie bereits im Unterkapitel 2.2.3 illustriert, wurden zunehmend
Forderungen nach einer Ausweitung der Messungen auf eine komplexere Kombination
von Führungsfähigkeiten und der inneren Einstellungen deutlich. Als zentrale Konstrukte
wurden die führungsspezifische SWE und die Identifikation mit der Führungsrolle (LRI)
sowie die Motivation zur Führung (MTL) im theoretischen Rahmen implementiert und
als selbstwirksame Führungseigenschaften erläutert.

Der Sozialpsychologe Bem beschäftigte sich im Jahr 1972 mit der Frage: „Woher weiß
eine Person, dass sie Hunger hat?“ und versuchte die Fragestellung mittels folgender
Überlegungen, welche die Kernaussagen der Selbstwahrnehmungstheorie bilden, zu
beantworten.
Grundlegend nimmt Bem (1972) an, dass Individuen von der Beobachtung eigener
Verhaltensweisen beziehungsweise der Umstände, unter denen solche gezeigt werden, im
Hinblick auf ihr Selbstkonzept profitieren. Die Selbstwahrnehmungstheorie und die
Theorie der kognitiven Dissonanz treffen ähnliche Vorhersagen darüber, welche
24
Reaktionen ein Individuum zeigt, wenn es sich entgegen seiner Wertevorstellungen und
Einstellungen verhält. Allerdings unterscheiden sich die Erklärungsansätze der
Dissonanztheorie von denen der Selbstwahrnehmungstheorie. So beinhalten die
Annahmen der Dissonanztheorie eine grundsätzliche Bemühung von Individuen, dass
ihre Einstellungen sich in ihren Verhaltensweisen widerspiegeln. So wird angenommen,
dass Personen, die sich ohne Rechtfertigung einstellungsdiskrepant verhalten, einen
aversiven Spannungszustand erzeugen, welcher eine kognitive Dissonanz hervorruft. Im
Gegensatz dazu bezieht sich die Selbstwahrnehmungstheorie nicht auf eine motivationale
Erklärung des Einstellungswandels. Es wird die Annahme vertreten, dass Individuen auch
nach dem Zeigen von einstellungsdiskrepanten Verhaltensweisen Annahmen zu ihrem
Selbstkonzept auf der Grundlage des eigenen Verhaltens sowie anhand der individuellen
jeweiligen Begleitumstände erschließen (Reinhard, Stahlberg & Petersen, 2006).
Sowohl in der Psychologie als auch in der Gesellschaft insgesamt wurden Männlichkeit
und Weiblichkeit lange Zeit als bipolare Enden einer Dimension konzeptualisiert. In
jüngerer Zeit haben jedoch Wissenschaftler in einer Reihe von Disziplinen begonnen,
sich mit dem Konzept der psychologischen Androgynie zu befassen, einem Begriff, der
die Integration von Männlichkeit und Weiblichkeit in einer einzigen Person bezeichnet.
Das Konzept der psychologischen Androgynität impliziert, dass es für ein Individuum
möglich ist, sowohl durchsetzungsfähig als auch mitfühlend, sowohl instrumentell als
auch ausdrucksstark, sowohl männlich als auch weiblich zu sein, je nachdem, was es will.
Es impliziert auch, dass eine Person diese komplementären Modalitäten in einer einzigen
Handlung kombinieren kann, indem sie zum Beispiel einen Mitarbeiter entlässt, wenn die
Umstände dies rechtfertigen, allerdings mit Sensibilität für die menschlichen Emotionen,
die eine solche Handlung unweigerlich hervorruft. In der psychologischen Literatur gibt
es inzwischen erste empirische Untersuchungen zum Konzept der Androgynie. So wurde
kürzlich festgestellt, dass ein androgynes Selbstbild mit einem höheren Selbstwertgefühl
einhergeht (Spence, Helmreich, & Stapp, 1975). Die Laborstudien von Bem (1975)
fanden heraus, dass androgyne Personen nicht nur mit wenig Widerwillen oder
Unbehagen geschlechtsübergreifendes Verhalten zeigen, sondern darüber hinaus
situationsspezifisch ein hohes Maß an ‚männlicher‘ Unabhängigkeit und ‚weiblicher‘
Fürsorge an den Tag legen. In der Literatur wird diskutiert, wie das Konzept der
Androgynie am besten operationalisiert werden kann.
Im Berner Geschlechtsrollen-Inventar (BSRI) werden die Probanden auf der Grundlage

ihrer Ergebnisse als männlich, weiblich oder androgyn eingestuft. Wie bereits illustriert
25
enthält das BSRI eine Maskulinitäts- und eine Femininitätsskala, die jeweils 20
Persönlichkeitsmerkmale umfassen. Bei der Durchführung des BSRI werden Probanden
gebeten, auf einer 7-Punkte-Skala anzugeben, wie gut jedes der 20 männlichen und 20
weiblichen Persönlichkeitsmerkmale die eigene Person beschreibt. Der Grad der
Geschlechtsrollenstereotypisierung im Selbstkonzept der Person wird zwischen den
Mittelwerten der männlichen und weiblichen Merkmale definiert. Wenn also der
Maskulinitätswert einer Person signifikant höher ist als ihr Femininitätswert, wird gesagt,
dass diese Person eine maskuline Geschlechtsrolle hat, und wenn der Femininitätswert
einer Person signifikant höher ist als ihr Maskulinitätswert, wird gesagt, dass diese Person
eine feminine Geschlechtsrolle hat. Sind dagegen die Werte für Maskulinität und
Femininität eines Individuums ungefähr gleich, so wird es als androgyn bezeichnet. Nach
dieser Definition ist eine androgyne Person eine Person, die in ihrer Selbstbeschreibung
nicht zwischen Männlichkeit und Weiblichkeit unterscheidet. Androgynität kann somit
als gleichberechtigte Befürwortung von Männlichkeit und Weiblichkeit angesehen
werden (Bem, 1977). Die Inhalte von Geschlechtsstereotypen sind aufgrund
umfangreicher empirischer Arbeiten recht eindeutig belegt. So wird der ‚typische Mann‘
nach Williams und Best (1990) unter anderem als dominant, rational denkend,
leistungsorientiert sowie konkurrenzfreudig illustriert, während Attribute, die einer
‚typischen Frau‘ zugeschrieben werden zum Beispiel Empathie und Emotionalität sind.
Wie bereits basierend auf der impliziten Führungstheorie dargestellt (vgl. Kapitel 2.1.2)
werden positiv bewerteten Kompetenzeigenschaften von Führungskräften prototypisch
männlich assoziiert (Bierhoff-Alfermann, 1977). Derartige Attributionen der
Führungskompetenz, die bereits ausführlich in den vorherigen Kapiteln erläutert wurden,
stellen nach Deaux und Lewis (1983) allerdings nur einen Bestandteil von
Geschlechtsstereotypen dar. So definieren sie einen multidimensionalen Ansatz, der die
geschlechtsstereotype Wahrnehmung von Führung nicht nur anhand von Vorurteilen an
das Verhalten von Männern und Frauen bestimmt und betonen, dass
Geschlechtsstereotype den Wahrnehmungsprozess vor allem unbewusst beeinflussen.
Gemäß den Autoren werden zum Stereotyp passende beziehungsweise nicht passende
Informationen selektiv wirken. Die wichtige daraus abzuleitende Erkenntnis ist, dass
geschlechtsstereotype Erwartungen das Auftreten solcher Verhaltensweisen fördern und
so im Zusammenhang mit der Stabilisierung von Geschlechtsstereotypen stehen (Deaux
& Lewis, 1983). Harris und Rosenthal (1985) bezeichnen dieses Phänomen als ‚Self-
fulfilling Prophecy‘. Diese Auffassung zur Internalisierung von Geschlechtsstereotypen
26
beschreibt, dass diese nicht nur einen unmittelbaren Einfluss auf die SWE eines
Individuums nehmen, sondern auch langwierig in das Selbstkonzept sowie
Rollenrepertoire adaptiert werden (Bierhoff-Alfermann, 1994). Beyer (1999) nimmt in
diesem Zusammenhang an, dass eine Variable, die Einfluss auf die Selbstbewertung von
Individuen nimmt, das jeweilige Geschlecht ist. Correll und Ridgeway (2004) stellen fest,
dass Individuen bei der Bewertung ihres eigenen Verhaltens unterschiedlich von
Geschlechterstereotypen beeinflusst werden, die sich in ihrem Selbstkonzept
internalisieren und somit einen Einfluss auf die individuelle SWE nehmen.
2.3.2 Geschlechtsunterschiede in der Selbstwahrnehmung

Nach Beyer (1999) wird die Selbsteinschätzung von Studienteilnehmern, die nicht mit
der Realität übereinstimmt, durch mangelnde Selbstkenntnis verstärkt. Darüber hinaus
können solche unrealistischen Selbstbewertungen hinderlich auf die effektive
Selbstregulierung und Zielsetzung in akademischen, beruflichen sowie
zwischenmenschlichen Situationen wirken. Die Untersuchung von
Geschlechtsunterschieden in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz kann
mithilfe des Geschlechtsrolleninventars ‚BRSI‘ von Bern (1974) erfolgen, das in der
Empirie hohen Anklang findet. Eine Studie von Donnelly und Twenge aus dem Jahr 2017
zeigte unter Verwendung des BRSI, dass die Selbsteinschätzung männlich assoziierter
Eigenschaften bei Probandinnen zwischen 1974 und 2012 signifikant anstieg, während
sich die Selbsteinschätzung weiblich konnotierter Merkmale nicht signifikant veränderte.
Die Einschätzung der männlichen und weiblichen Verhaltensweisen blieb bei männlichen
Teilnehmern in diesem Zeitraum konstant. Darüber hinaus wurde belegt, dass die
Androgynitätswerte der Frauen seit dem Jahr 1974 deutlich gestiegen waren, während die
Werte für Androgynität bei Männern konstant blieben (Donnelly & Twenge, 2017).
Larsson und Alvinius (2019) stellen fest, dass sich die Selbstwahrnehmung typisch
männlicher Verhaltensweisen bei Frauen erhöht habe, während bei männlichen
Teilnehmern keine entsprechende Zunahme der Selbsteinschätzung weiblicher Merkmale
zu verzeichnen war. Es wird folglich angenommen, dass die Forschungsergebnisse, die
auf einen Wandel in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz hin zu einer eher
androgynen Sichtweise von Führung bei männlichen und weiblichen Führungskräften
bisher einseitig wahrgenommen werden konnte (Larsson & Alvinius, 2019).
Zahlreiche Studien betonen darüber hinaus, dass eine androgyne Wahrnehmung von
Führung sowie Androgynität im Rahmen des eigenen Führungsstils prädikativ für den
Aufstieg eines Individuums in eine Führungsposition sind (Ayman & Korabik, 2010).
27
So weisen beispielsweise Gershenoff und Foti im Jahr 2003 nach, dass in Gruppen, die
sich aus Frauen zusammensetzten, diejenigen, die intelligent und androgyn waren, mit
größerer Wahrscheinlichkeit als Anführer auftraten und akzeptiert wurden. Es lässt sich
nach Moss und Kent (1996) ein Trend beobachten, wonach androgyne Führungskräfte
die gleichen Chancen wie männliche Führungskräfte auf eine positive Bewertung und
Wahrnehmung ihrer Führungskompetenz aufweisen und somit ebenfalls als
Führungspersönlichkeiten identifiziert werden. Darüber hinaus zeigten zahlreiche
Studien, dass die Bedeutung der zwischenmenschlichen Fähigkeiten sowie des
Selbstkonzepts von Führungskräften ebenfalls zunehmend anerkannt werden. Daraus
entwickelte sich die zunehmende Bedeutung der transformationalen Führung und eines
ganzheitlichen Führungsansatzes, der im Rahmen moderner Führungstheorien die
Bedeutung situationsangemessenen Führungsverhaltens sowie die Relevanz aufgaben-
sowie personenorientierter Führungsverhaltensweisen betont (Larsson & Alvinius, 2019).
Abschließend lässt sich festhalten, dass sich das Bild der Führungskompetenz im Laufe
der Jahre weiterentwickelt hat. So vertraten Bales und Strodtbeck (1951) in den 1950er
Jahren bereits die Ansicht, dass die sozio-emotionale Führungspersönlichkeit
ausschlaggebend für den Führungserfolg sei, da die Fähigkeiten von Menschen, kontext-
und situationsabhängig zu reagieren, wichtiger sei als die Fähigkeiten, bestimmte
Aufgaben zu übernehmen und Kompetenzen zu verkörpern. Allerdings zeigten
Untersuchungen von Heilman (2001), dass sich ein männlicher Führungsprototyp, der mit
der Assoziation eines Mannes als erfolgreiche Führungskraft einhergeht, dennoch
durchgesetzt hat. Scesny (2003) erklärt anhand des bereits erläuterten Think-Manager-
Think-Male-Phänomens die bis heute andauernde Unterrepräsentanz von Frauen in
Führungspositionen.
2.4 Stand der Forschung
Dieses Kapitel präsentiert verschiedene empirische Ausarbeitungen, die für die zentralen
Forschungsfragen relevant sind. Zudem werden weitere Faktoren berücksichtigt, die die
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz männlicher und weiblicher Führungskräfte
sowie deren führungsspezifischen SWE beeinflussen könnten.
Nach Beyer (1999) besteht ein Zusammenhang zwischen dem Geschlecht und den
unterschiedlichen Selbstbewertungen von Männern und Frauen, der sich anhand von
Unterschieden in der Selbstwahrnehmung der Leistungs- sowie der Kompetenzerwartung
zeigen. Eine Studie von Powel und Gray (1995) stellte signifikante
28
geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Selbsteinschätzung männlicher und
weiblicher Teilnehmer fest, die ihre Leistung bei motorischen Aufgaben vorhersagen
sollten. Des Weiteren fanden Reilly und Mulhern (1995) geschlechtsspezifische
Unterschiede in der Selbstbewertung der Intelligenz im Rahmen der Einschätzung des
IQs. Darüber hinaus untersuchten Lawton, Charleston und Zieles (1996)
Leistungsunterschiede bei der Selbsteinschätzung von kognitiven Aufgaben, bei denen
Frauen die Tendenz zeigten, ihre Leistung tendenziell zu unterschätzen, während
männliche Probanden eine Tendenz zur Selbstüberschätzung zeigten. Die
voreingenommene Selbsteinschätzung kann nach Correll (2001) darauf zurückgeführt
werden, dass Frauen und Männer bei der Bewertung ihrer eigenen Kompetenz
unterschiedliche Maßstäbe ansetzen. So zeigen die Ergebnisse der fragebogenbasierten
Querschnittsanalyse von Bildat und Martin (2018), dass das Geschlecht im
Zusammenhang mit der führungsspezifischen SWE steht.
Die Studie von Ortega, Overgard und Henden (2016), die sich mit
Geschlechtsunterschieden in der Selbsteinschätzung von Führungspersonen befasste,
konnte einen Gesamteffekt zeigen, nach dem weibliche Führungskräfte dazu neigten, ihre
Führungskompetenz zu unterschätzen, während bei männlichen Führungskräften die
Tendenz einer Überschätzung des Führungsverhaltens beobachtet werden konnte. Die
Befunde stehen im Einklang mit weiterer Forschung. Zu ähnlichen Ergebnissen kam auch
eine Studie von Deaux und Farris aus dem Jahr 1977, die auf der Grundlage von
Selbsteinschätzungsverfahren belegte, dass Männer und Frauen sich in ihrer
Selbsteinschätzung ihrer SWE voneinander unterscheiden. So neigen Männer bei
identischen Leistungen dazu, ihre Führungskompetenzen besser zu bewerten, als Frauen
es tun. Darüber hinaus neigen Männer bei der Erklärung der Ursachen für diese
Leistungen dazu, ihren Erfolg auf ihre Fähigkeiten zurückzuführen, während Frauen eher
dazu neigen, Glück als Erklärung für Erfolg oder Misserfolg anzuführen. Nach der
Ansicht von Deaux (1979) beziehen sich Frauen tendenziell weniger auf ihr eigenes
Verhaltensrepertoire als Männer, wenn sie ihren Führungserfolg erklären.
Im Hinblick auf den Zusammenhang des Geschlechts mit der SWE konstatieren Kling et
al. (1999) im Rahmen ihrer Untersuchung, dass Frauen und Männer sich in ihrer SWE
voneinander unterscheiden. So zeigten männliche Probanden eine geringfügig positivere
allgemeine SWE. Darüber hinaus kam Beyer (1990) zu dem Ergebnis, dass
Geschlechtsunterschiede in der Selbstwahrnehmung von Männern und Frauen auf Basis
der Annahmen der Selbstkonsistenz-Theorie beobachtbar sind. Demnach wirkt sich die
29
SWE männlicher und weiblicher Führungskräfte auf deren Selbstwahrnehmung aus. So
wurde gezeigt, dass weibliche Führungskräfte, die sich keine aufgabenorientierten bzw.
männlich assoziierten Verhaltensweisen zuschrieben, eine Tendenz dazu zeigten, sich
hinsichtlich ihrer allgemeinen Führungseffektivität zu unterschätzen (Beyer, 1990). Nach
Herbst (2020) sind geschlechtsspezifische Unterschiede im Hinblick auf die
Selbstwahrnehmung der führungsspezifischen SWE in der Literatur gut dokumentiert,
wobei Männer ein höheres Maß an SWE angeben als Frauen. Während Männer, wie
bereits erläutert, im Allgemeinen zu übermäßigem Selbstvertrauen neigen, neigen Frauen
dazu, sich zu unterschätzen. Die Belege für geschlechtsspezifische Unterschiede in der
führungsspezifischen SWE sind jedoch uneinheitlich, wobei einige Studien zu dem
Ergebnis kommen, dass Männer mehr Vertrauen in ihre Leistung beziehungsweise ihre
Führungsfähigkeiten haben als weibliche Führungskräfte. Andere Untersuchungen
hingegen brachten keine signifikanten Unterschiede als Ergebnis hervor. Untersuchungen
von Manfredi et al. (2014) zeigten dass Frauen häufiger als Männer mangelndes
Selbstvertrauen in die eigenen Führungskompetenzen als hemmenden Faktor für ihr
berufliches Fortkommen angaben. Im Gegensatz dazu haben Untersuchungen von
Shephard aus dem Jahr 2017 ergeben, dass sich Männer und Frauen in ihren
Bestrebungen, eine höhere Position zu erreichen, nicht wesentlich voneinander
unterschieden.
Neuere metaanalytische Untersuchungen konnten einen Wandel in der

Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz bei weiblichen sowie männlichen
Führungskräften zeigen, da sich die Selbstzuschreibung von aufgaben- und
mitarbeiterorientierten Führungsmerkmalen zunehmend angleichend darstellte. So zeigte
sich in einer Studie von Sczesny, Bosak und Neff (2004), die sich mit
Geschlechtsunterschieden in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
männlicher und weiblicher Führungskräfte auf der theoretischen Basis der impliziten
Führung sowie der RCT befasste, im Hinblick auf die Androgynie bei männlichen
Führungskräften eine angleichende Selbstzuschreibung aufgaben- sowie
mitarbeiterorientierter Merkmale. Entgegen den Annahmen wurde eine solche androgyne
Sicht bei weiblichen Führungskräften hingegen nicht bestätigt. So beurteilten sie sich
zwar in ähnlichem Maße aufgabenorientiert wie die männlichen Probanden, allerdings
schätzten sie ihr Führungsverhalten in höherem Maße personenorientier ein. Eagly und
Karau führen als Erklärung dieser Befunde das ‚Beeing-Too-Masculine-Beeing-Too-
Feminine‘-Dilemma sowie den ‚Blackleash-Effect‘ an, mit denen weibliche
30
Führungskräfte in Anlehnung an die RCT sowie die implizite Führung konfrontiert
werden (Mai, Büttgen & Schwarzinger, 2016).
Die experimentelle Studie von Hentschel, Heilman und Peus (2019) befasste sich mit den
verschiedenen Dimensionen der Geschlechterrollen und betonte in diesem
Zusammenhang die Internalisierung von Geschlechtsstereotypen sowie deren Wirkung
auf das Selbstkonzept. Es konnte ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen
Geschlechterstereotypen und der Selbsteinschätzung gezeigt werden. Ferner
verdeutlichten die Befunde, dass die geschlechtsstereotype Selbstwahrnehmung sowie
die Internalisierung von stereotypkonformen Geschlechterrollenerwartungen bei Frauen
ausgeprägter war als bei Männern. Dies zeigte sich daran, dass weibliche Führungskräfte
ihre allgemeinen Führungskompetenzen unterschätzten, während bei männlichen
Führungskräften ein deutlich geringerer Einfluss von Geschlechtsstereotypen bei der
Selbstbewertung von Führungskompetenz festgestellt wurde. Hier gilt zu betonen, dass
keine Tendenz zu einer Überschätzung der Führungseffektivität bei männlichen
Führungskräften festgestellt werden konnte (Hentschel, Heilman & Peus, 2019).
Im Kontext des illustrierten Wandels in der Selbstwahrnehmung werden
führungsspezifische Geschlechtsstereotype von Diekman und Eagly (2000) als
dynamische Konstrukte beschrieben, die sich in der Selbstwahrnehmung von
Führungskräften fortlaufend anzupassen scheinen. Demgegenüber stehen
Studienergebnisse, die einerseits im Einklang mit vorheriger Forschung postulieren, dass
dieser angleichende Wandel bisher nicht in der Selbstbeurteilung männlicher
Führungskräfte zu beobachten war. Es herrscht Uneinigkeit in der Forschung, da
Untersuchungsbefunde ferner zeigen konnten, dass sich weibliche Führungskräfte zwar
aufgabenorientierte Führungsverhaltensweisen zuschreiben, sich allerdings nach wie vor
als mitarbeiterorientierter beschreiben und dem weiblich konnotierten Führungsstil eine
hohe Bedeutung zusprechen (Sczesny, 2003).
2.5 Herleitung der Hypothesen
Aus den in den vorherigen Kapiteln dargestellten Theorien und Befunden ergaben sich
zentrale Fragestellungen auf die im Zuge der vorliegenden quantitativen Untersuchung
eingegangen werden soll. Diese zentralen Forschungsfragen finden in den nachfolgenden
Hypothesen Berücksichtigung.
Zunächst sollte der Zusammenhang der führungsspezifischen SWE und der

Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz in Anlehnung an McCormick (2001)
31
geprüft werden, der bereits in zahlreichen Forschungsstudien bestätigt und in den
vorherigen Kapiteln detailliert beschrieben wurde. Daraus wurde die folgende Hypothese
abgeleitet:
H1: Es besteht ein Zusammenhang zwischen der führungsspezifischen

Selbstwirksamkeitserwartung und der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz.
Die Selbsteinschätzung von Führungskräften unterscheidet sich nach Biernat und Fuegen
(2001) anhand der Zuschreibung weiblicher oder männlicher Eigenschaften. Die Befunde
des ‚Think-Manager-Think-Male‘-Phänomens nach Schein (2003) aus Kapitel 2.1.1
postulieren, dass eine erfolgreiche Führungskraft vornehmlich mit männlichen
Kompetenzeigenschaften assoziiert wird. Darüber hinaus postulierten zahlreiche
Studienergebnisse einen Zusammenhang des Geschlechts einer Führungskraft und der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz (vgl. Kapitel 2.1 und 2.3). Auf Grundlage
dieser bereits illustrierten theoretischer Annahmen wurde die Hypothese H2a gebildet.
H2a: Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Geschlecht der Führungskraft und
der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz.
Im Rahmen der theoretischen Ausarbeitungen der vorliegenden Arbeit wurde die

Bedeutung der führungsspezifischen SWE betont. Auf Grundlage der zuvor erwähnten
Studienergebnisse von Bildat und Martin (2018), die Geschlechtsunterschiede in der
führungsspezifischen SWE belegten, wurde die ungerichtete Zusammenhangshypothese
H2b gebildet.
H2b: Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Geschlecht der Führungskraft und
der führungsspezifischen Selbstwirksamkeitserwartung.
In Kapitel 2.1.2 wurden die Annahmen der impliziten Führungstheorie illustriert, die
führungsspezifische Geschlechtsstereotype als aufgaben- und mitarbeiterorientierte
Verhaltensmerkmale voneinander abgrenzen sowie entsprechend konkrete
Führungsmerkmale der beiden Geschlechter darstellen. Darüber hinaus wurden die
Annahmen von Eagly und Karau (2002) zur RCT erläutert, welche die Entstehung von
Vorurteilen gegenüber weiblichen Führungskräften anhand deskriptiver und präskriptiver
Normen sowie das ‚Beeing too masculine too feminine‘-Dilemma erklären. Nach
32
Szcesny (2003) ist es im Rahmen der Untersuchung der Wirkung von
Geschlechtsstereotypen auf die Selbstwahrnehmung sinnvoll, führungsspezifische
Stereotype zu applizieren, die auf Basis des Verhaltens- sowie des impliziten
Führungsansatzes operationalisiert wurden, da bei diesen im Vergleich zu allgemeinen
Stereotypen, die Männer und Frauen anhand von Persönlichkeitsmerkmalen
unterscheiden, verlässlichere und reliablere Ergebnisse im Führungskontext zu erwarten
sind. Die Selbsteinschätzung der beiden Geschlechter wurde anhand von aufgaben- und
mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen, basierend auf impliziten Annahmen
des Führungsverhaltensansatzes und der RCT, untersucht und operationalisiert. Auf
dieser Grundlage wurden die folgenden Teilhypothesen als gerichtete
Unterschiedshypothesen formuliert:
H3a: Männliche Führungskräfte schätzen ihre Führungskompetenz

aufgabenorientierter ein als weibliche Führungskräfte.
H3b: Weibliche Führungskräfte schätzen ihre Führungskompetenz
mitarbeiterorientierter ein als männliche Führungskräfte.
Die Wahrnehmung von Führungsstilen als typisch weiblich oder männlich scheint die
Selbsteinschätzung der Führungskompetenz zu beeinflussen. Die Selbstkonsistenztheorie
von Beyer (1990) geht davon aus, dass Männer aufgrund einer allgemein hohen sozialen
Wertschätzung maskulin assoziierter Führungsverhaltensweisen ihre tatsächliche
Kompetenz überschätzen. Bei Frauen stellt sich die Situation abweichend dar: Diese
neigen dazu, sich vor allem im Hinblick auf männlich konnotierte Führungskompetenzen
zu unterschätzen. Dies steht im Einklang mit weiteren, bereits dargelegten
Studienergebnissen, die eine solche Tendenz bei Männern und Frauen ebenfalls
ermittelten (vgl. Kapitel 2.4). Auf Basis dieser Annahmen wurde die Teilhypothese H4a
und die gerichtete Unterschiedshypothese H4b abgeleitet:
H4a: Männliche und weibliche Führungskräfte unterscheiden sich in ihrer

führungsspezifischen Selbstwirksamkeitserwartung.
H4b: Männliche Führungskräfte überschätzen ihre Führungskompetenzen, während
weibliche Führungskräfte ihre Führungskompetenzen unterschätzen.
33
3 Methodik
Dieses Kapitel beschreibt die methodische Vorgehensweise der vorliegenden
empirischen Arbeit. Zunächst werden das Untersuchungsdesign und das
Erhebungsinstrument der quantitativen Studie illustriert, worauf das Material näher
erörtert wird. Im Anschluss erfolgt eine Betrachtung der rekrutierten Stichprobe.
Abschließend wird der Vorgang der statistischen Auswertung erläutert.
3.1 Untersuchungsdesign
Bei der vorliegenden Studie handelt es sich um eine empirische Untersuchung, bei der
auf Basis einer Primärdatenerhebung ungerichtete Zusammenhänge sowie gerichtete und
ungerichtete Unterschiedshypothesen geprüft wurden. Es wurde ein nichtexperimentelles
Studiendesign ohne Messwiederholung genutzt, dem nach Bortz und Döring (2016) ein
Ex-post-facto-Plan zugrunde liegt. Die vorliegende Studie basiert auf einem quantitativen
Forschungsansatz, mit dem die zuvor theoretisch abgeleiteten Hypothesen anhand eines
standardisierten Fragebogens überprüft wurden. Die Befragung von männlichen und
weiblichen Führungskräften fand, unabhängig von der Branche sowie der
Hierarchieebene, online statt. Die Datenerhebung wurde folglich anhand eines
Selbsteinschätzungsverfahrens zur Erfassung der Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz realisiert. Der standardisierte Fragebogen zur Selbsteinschätzung
der Führungskompetenz ist dem Anhang zu entnehmen. Da die Selbstwahrnehmung der
Probanden lediglich zu einem Messzeitpunkt gemessen wurde, handelt es sich um ein
Querschnittsverfahren. Darüber hinaus kann die Messmethodik der vorliegenden Arbeit
als quantitative Feldstudie bezeichnet werden, da die standardisierte Erfassung der
Selbsteinschätzung im natürlichen Umfeld stattfand (Döring & Bortz, 2016). Der
standardisierte Fragebogen zur Selbsteinschätzung der Führungskompetenz war im
Zeitraum vom 24.11.2021 bis zum 20.12.2021 online über das Portal ‚Unipark‘ bzw.
‚Questback‘ sowie vom 05.12.2021 bis zum 20.12.2021 ebenfalls über die Plattform
‚SurveyCircle‘ aufrufbar.
3.2 Erhebungsinstrument
Bei dem Erhebungsinstrument der vorliegenden Studie handelte es sich, wie bereits
illustriert, um einen standardisierten Fragebogen zur Erfassung der Selbstwahrnehmung
von Führungskompetenz männlicher und weiblicher Führungskräfte, der dem Anhang zu
entnehmen ist.
34
Zu Beginn der Befragung wurde den Probanden für ihr Interesse sowie ihre Teilnahme
an der Studie gedankt. Es erfolgte darüber hinaus die Information, dass der vorliegende
Fragebogen im Rahmen der vorliegenden Bachelorthesis an der Hochschule Fresenius
durchgeführt wurde. Außerdem wurden die Teilnehmer über die Bearbeitungsdauer
informiert, die sich über einen Zeitraum von circa zehn bis 15 Minuten erstrecken sollte.
Dies erfolgte, um so eine möglichst hohe Teilnehmerzahl sicherzustellen, mit der
Zielsetzung, einen möglichst repräsentativen Stichprobenumfang zu generieren
(Moosbrugger & Kelava, 2020). Im Rahmen der einleitenden Instruktion wurden
allerdings keine Hinweise zum Zweck und zur Zielsetzung der Untersuchung gegeben,
damit mögliche Störvariablen sowie Urteilsverzerrungen im Nachhinein ausgeschlossen
werden konnten. Des Weiteren wurden die Teilnehmer darüber informiert, dass sich die
Studie an männliche und weibliche Führungskräfte unabhängig von der Branche und der
Führungsebene richtete. Im Anschluss daran wurde die Relevanz der ehrlichen
Beantwortung der Fragestellungen betont und es wurde verdeutlicht, dass es sich um
Selbsteinschätzungen handeln sollte. Infolgedessen wurden die Probanden darum
gebeten, möglichst spontane, ehrliche und vollständige Antworten zu geben. Außerdem
wurde an dieser Stelle hervorgehoben, dass es keine richtigen oder falschen Antworten
gäbe. Diese Instruktion erfolgte ebenfalls, um Verzerrungseffekten entgegenzuwirken.
Darüber hinaus wurde auf den wissenschaftlichen Zweck der vorliegenden Untersuchung
verwiesen und eine anonyme Behandlung der Daten der Studienteilnehmer zugesichert.
Für mögliche Rückfragen, Anmerkungen oder bei Interesse an den Ergebnissen wurden
der E-Mail-Kontakt (golla.nolwenn@stud.hs-fresenius, siehe Anhang) sowie allgemeine
Informationen über die Hochschule Fresenius angegeben. Auf der nachfolgenden Seite
wurden ferner die aktuelle Datenschutzverordnung von Questback sowie die
Kontaktdaten der zuständigen Datenschutzbeauftragten (DSVO) genannt. Es wurde
darum gebeten, der DSVO zuzustimmen, um eine anonyme Erhebung und Speicherung
der Daten sowie eine Analyse zu wissenschaftlichen Zwecken zu ermöglichen. Das
Zustimmen zur beziehungsweise das Ablehnen der DSVO stellte eine Pflichtfrage sowie
gleichermaßen eine Filterfrage dar, da einerseits die Beantwortung notwendig war, um
die Befragung fortzusetzen, und andererseits das Ablehnen der Datenschutzverordnung
dazu führte, dass die Befragung mit einem abschließenden Danke automatisch beendet
wurde.
Nach erfolgter Zustimmung zur DSVO wurden die soziodemografischen Daten der
Befragten erfasst. Die Angaben zur Person beinhalteten zunächst eine nominalskalierte
35
Frage nach dem biologischen Geschlecht, wobei männlich, weiblich oder divers
ausgewählt werden konnte. Da das Geschlecht für die vorliegende Studie als unabhängige
Variable definiert wurde, worauf im weiteren Verlauf des Kapitels eingegangen wird, um
Unterschiede in der Selbsteinschätzung der Führungskompetenz sowie im Selbstkonzept
männlicher und weiblicher Führungskräfte zu untersuchen, war die Angabe des
Geschlechts als Pflichtfrage konzipiert, denn die Beantwortung der nachfolgenden Items
ohne Geschlechtsangabe kann im Rahmen dieser Studie als irrelevant und unbrauchbar
bezeichnet werden. Zudem wurden die teilnehmenden Führungskräfte gebeten, Angaben
zu ihrem Alter machen; durch die Eingabe des entsprechenden Alters wurde eine offene,
absolutskalierte Frage beantwortet. Da soziodemografische Daten lediglich die
Geschlechts- und Altersangaben der Probanden umfassten, wurde die Altersangabe
ebenfalls als Pflichtfrage gekennzeichnet, um diese im Rahmen der statistischen
Datenauswertung berücksichtigen zu können.
Nach Beantwortung der nominalen Frage nach dem Geschlecht sowie der offenen,
absolutskalierten Fragen des Alters wurde ein erster Instruktionstext für die Probanden
formuliert. Es wurde beschrieben, dass der Fragebogen Aussagen zum persönlichen
Verhalten der teilnehmenden Führungskräfte in erfolgsrelevanten alltäglichen
Situationen beinhaltete. Die Beurteilung der jeweiligen Führungsverhaltensweisen
erfolgte anhand einer fünfstufigen (Likert-)Ratingskala, die im Rahmen des
Instruktionstextes erläutert wurde. So wurden die Teilnehmer über die fünf verschiedenen
Antwortmöglichkeiten zur Selbstbeurteilung aufgeklärt. Diese umfassten: ‚nie‘ (1),
‚selten‘ (2), ‚manchmal‘ (3), ‚oft‘ (4) und ‚regelmäßig, fast immer‘ (5). Abschließend
wurde darum gebeten, die Befragung ohne Unterbrechungen sowie vollständig
durchzuführen beziehungsweise zu beantworten. Hier wurde angeführt, auch bei
schwerfallenden Entscheidungen zur Beurteilung trotzdem eine der am ehesten
zutreffenden Antwort auszuwählen. Um hohen Abbruchquoten entgegenzuwirken
handelte es sich bei allen Fragebogenitems um Pflichtfragen. Abschließend wurde den
Studienteilnehmern vorab für ihre Teilnahme gedankt.
3.3 Material
Wie bereits illustriert wurden die Teilnehmer der vorliegenden Studie zu ihren
Selbsteinschätzungen hinsichtlich ihrer Führungsverhaltensweisen im Berufsalltag
befragt. Dabei umfasste der standardisierte Fragebogen des Kompetenzmodells zur
Erfassung der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz die folgenden
36
Themenfelder: Strategieorientierung, Ergebnissicherung, Mitarbeiterentwicklung,
Umfeldgestaltung und persönliche Einflussnahme.
Die Selbstwahrnehmung der teilnehmenden Führungskräfte wurde innerhalb der

übergeordneten Kompetenzfelder anhand von insgesamt 54 Führungskompetenzen
beziehungsweise Merkmalsausprägungen als Fragebogenitems untersucht (Dörr,
Schmidt-Huber & Maier, 2012). Anschließend wurden auf dieser Grundlage, wie bereits
erwähnt, vier Subskalen sowie drei Skalen im Rahmen der Operationalisierung gebildet,
um die Wirkung der abhängigen Variable (AV) der ‚Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz‘ sowie der abhängigen Variable der ‚Führungsspezifischen
Selbstwirksamkeitserwartung‘ auf die unabhängige Variable (UV) ‚Geschlecht der
Führungskraft‘ zu untersuchen.
Die UV, anhand derer die unterschiedlichen Wirkungen der zwei abhängigen Variablen
(AVs) geprüft werden sollte, war das Geschlecht der Führungskraft. Es handelte sich
demnach um eine diskrete Variable sowie um ein manifestes Merkmal, das zu Beginn des
Fragebogens erfasst wurde (siehe Anhang). Die Probanden hatten die Möglichkeit, im
Rahmen einer Pflichtfrage zwischen ‚männlich‘, ‚weiblich‘ und ‚divers‘ zu wählen.
Somit erfolgte die Operationalisierung der UV auf Basis der Erfassung
soziodemografischer Daten zu Beginn, um im Rahmen der Datenanalyse die
Geschlechter im Zusammenhang mit der Wirkung der AVs vergleichen zu können. Die
Messung der AV Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sowie der AV
führungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung erfolgte in Form einer Likert-Skala. So
wurden die AVs operationalisiert und auf einer psychometrischen Skala gemessen
(Döring & Bortz, 2016). Diese Operationalisierungsvariante erlaubte eine anschließende
Prüfung der ungerichteten Zusammenhänge und der angenommenen
Gruppenunterschiede in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sowie der
führungsspezifischen SWE männlicher und weiblicher Führungskräfte.
Anhand der nachfolgenden Tabelle wird die Operationalisierung der UV und der AVs
zusammenfassend abgebildet:
37
Abbildung 4
Operationalisierung
Anmerkung. Eigene Darstellung
Da die beiden abhängigen Variablen stetig waren und darüber hinaus latente Merkmale
darstellten, war eine differenzierte Messung der Variablenausprägungen vonnöten.
Grundsätzlich gilt in diesem Zusammenhang laut Döring und Bortz (2016), dass umso
mehr Indikatoren beziehungsweise psychometrische Skalen zur Messung erforderlich
sind, je komplexer die theoretischen Konstrukte sind.
Das LEaD-Modell nach Dörr et al. (2012, 2021) bildet, wie bereits angeklungen, einen
evidenzbasierten Handlungsrahmen zur Erfassung der Führungskompetenz. In der
vorliegenden Studie wurden im Rahmen der Befragung die fünf Kompetenzbereiche des
LEaD-Modells anhand von Items, die jeweils verschiedene persönliche
Führungsverhaltensweisen im beruflichen Alltag beschreiben, abgefragt. Die
Operationalisierung erfolgte anhand der Bildung von fünf Subskalen und drei Skalen. Die
erste Subskala der Strategieorientierung wurde beispielsweise wie folgt eingeleitet: ‚Im
Folgenden geht es um die Entwicklung einer Strategie für Ihren Verantwortungsbereich
und um die Förderung von Verbesserungen und Innovationen. Bitte schätzen Sie ein,
inwiefern diese Aussagen auf Sie zutreffen.‘ Dieses Einleitungsschema wurde im
standardisierten Fragebogen für alle Subskalen beziehungsweise übergeordneten
Kompetenzen beibehalten. So wurde es ebenso bei der Einleitung der nachfolgenden
Skalen angewandt, wobei die übergeordnete Führungskompetenz der jeweiligen Skala
genannt sowie anhand eines Satzes beschrieben wurde und im Anschluss die Bitte zur
Selbsteinschätzung erfolgte.
38
Bei der Erfassung der Strategieorientierung wurden neun spezifische Items zur
Beschreibung der Führungskompetenz dargestellt, die anhand der fünfstufigen
Ratingskala eingeschätzt werden sollten. Die Formulierung eines Fragebogenitems sah
zum Beispiel so aus: ‚Ich denke vorausschauend und informiere mich über wesentliche
zu erwartende Entwicklungen in meinem Fachgebiet‘. Im Anschluss erfolgte die
Erfassung der Kompetenz der Ergebnissicherung im Rahmen der zweiten Subskala.
Probanden wurden darüber informiert, dass es ‚(…) im Folgenden um die Organisation
von Aufgaben, Zielen und Prozessen geht‘. Erneut sollten die Befragten neun
Beispielitems beurteilen, beispielsweise ‚Ich vereinbare eindeutige und spezifische Ziele‘
und ‚Ich verfolge Fehler konsequent und konfrontiere betroffene Mitarbeiter‘. Die
Einleitung der dritten Subkala zur Erfassung der Mitarbeiterentwicklung ‚Im Folgenden
geht es um die Entwicklung einer Strategie für Ihren Verantwortungsbereich und um die
Förderung von Verbesserungen und Innovationen‘ wurde, wie bereits angeklungen,
geschlechtsneutral und objektiv formuliert. Entsprechend konnten Störmechanismen
minimiert werden, da die Probanden im Vergleich zu vorheriger Forschung die
Selbstbeurteilung nicht mit dem weiblichen Führungsstil assoziieren und entsprechende
Antworten attribuieren. Darüber hinaus kann davon ausgegangen werden, dass
Messverzerrungen durch soziale Erwünschtheit oder durch die Internalisierung von
Geschlechtsstereotypen im Selbstkonzept verringert werden konnten. Bei der Skala zur
Mitarbeiterentwicklung wurden zwölf Führungskompetenzen abgeleitet, die durch die
Befragten eingeschätzt werden sollten. Die Formulierung der Beispielitems zeigte neben
verhaltenstheoretischen Merkmalen der mitarbeiterorientierten Führung ebenso
Merkmalsausprägungen, die die Führungskompetenz anhand transformationalen
Verhaltens untersuchte. Dies wurde beispielsweise im folgenden Item deutlich: ‚Ich
gewähre meinen Mitarbeitern Handlungsspielraum, um eigene Entscheidungen zu
treffen‘. Weiblich assoziierte Führungsmerkmale im Rahmen des mitarbeiterorientierten
Ansatzes wurden ebenfalls deutlich, so wurde die Empathie beispielsweise wie folgt
erhoben: ‚Ich erkenne Gefühle und Bedürfnisse meiner Mitarbeiter und kann mich auf
diese einstellen‘.
Der Fragebogen zur Selbsteinschätzung des LEaD-Führungsfeedbacks erwies sich für die
Datenerhebung der vorliegenden Untersuchung als geeignet. Demnach beinhaltete der
standardisierte Fragebogen im Hinblick auf das zuvor erläuterte theoretische Fundament
eine breite thematische Streuung von aufgaben- und mitarbeiterorientierten
Führungsverhaltensweisen, die in Kapitel 2.1 anhand der Wirkungsweisen
39
führungsspezifischer Geschlechtsstereotype auf die Attribution von Führungskompetenz
erläutert wurden. Darüber hinaus erfasste das Kompetenzmodell anhand der persönlichen
Einflussnahme ebenfalls das veränderungs- und personenbezogene Konstrukt der SWE,
welches in Kapitel 2.2 anhand theoretischer Annahmen sowie der Übertragung auf den
Führungskontext erörtert wurde. Abschließend lässt sich festhalten, dass das LEaD-
Kompetenzmodells sowohl aufgabenorientierte als auch mitarbeiterorientierte
Führungsverhaltensweisen, welche in der vorliegenden Studie von essenziellem Interesse
sind, abbildet. Darüber hinaus kann im Rahmen der modernen Führungsforschung ebenso
die führungsspezifische SWE erfasst werden. Das Integrieren moderner Führungsansätze
anhand eines ganzheitlichen Führungsansatzes wirkt zudem positiv auf die valide
Erfassung der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz von Männern und Frauen
(Dörr, Schmidt-Huber & Maier, 2021).
3.5 Stichprobe
Den Link der Online-Befragung riefen insgesamt 459 Personen auf, von denen 123
Probanden den Fragebogen beendeten. Dies entspricht einer Beendigungsquote von 27%.
Nachdem der Datensatz in das Statistikprogramm ‚IBM SPSS Statistics‘ (SPSS)
übertragen wurde, lag ein Datensatz von N = 123 vor. Von den Befragten waren 23 (51 %)
weiblich und 59 (48 %) männlich. Wie bereits erwähnt hatten die teilnehmenden
Führungskräfte ebenfalls die Möglichkeit, sich als ‚divers‘ einzuordnen; von den 123
Probanden ordnete sich ein Proband (1 %) dieser Option zu. Die Zielgruppe der Studie
waren Führungskräfte, unabhängig von der Branche sowie der Führungsebene.
Es handelte sich um eine nichtprobabilistische Stichprobe mit eingeschränkter

Repräsentativität. Die Auswahl der Untersuchungsobjekte erfolgte demnach mittels einer
Quotenstichprobe, um anhand von für die Untersuchung relevanten soziodemografischen
Merkmalen eine merkmalsspezifischere Repräsentativität zu erreichen und so Non-
Response-Stichprobenfehler und Ausschlusskriterien kenntlich zu machen (Döring &
Botz, 2016). Da die Merkmalsverteilung der Quotenstichprobe der vorliegenden Studie
im Rahmen der soziodemografischen Daten lediglich auf das Geschlecht und das Alter
der Probanden beschränkt werden konnte, weil wie bereits angeklungen Führungskräfte
aller Branchen und Hierarchien in der Stichprobenkonstruktion als repräsentativ
bestimmt wurden, konnten Teilnehmer lediglich aufgrund des Alters ausgeschlossen
werden. Demnach wurden Befragte, die kein Mindestalter von 18 Jahren aufwiesen, nicht
berücksichtigt. Es wurde davon ausgegangen, dass diese noch keine Führungsposition
40
besetzen. Darüber hinaus erfolgte die Bereinigung des Datensatzes anhand eines
Plausibilisierungschecks. In einem ersten Schritt wurden drei Teilnehmer, die der
Datenschutzverordnung (DSVO) nicht zugestimmt hatten, von der Auswertung
ausgeschlossen. Im Anschluss wurde im Rahmen des Plausibilisierungschecks die
zentrale Variable ‚duration‘, also die Antwortzeit beziehungsweise die
Bearbeitungsdauer der Umfrage, überprüft. Eine seriöse Beantwortungszeit des
Fragebogens wurde auf zehn bis 15 Minuten geschätzt (siehe Anhang). Darüber hinaus
erfolgte die Prüfung der Antwortkategorien, bei der Personen aufgrund gleicher
Antwortkategorien beziehungsweise auffälliger Schemata in der Beantwortung
aussortiert werden sollten. Es wurde bei Betrachtung der Daten ein Proband
ausgeschlossen, welcher die Befragung innerhalb von zwei Minuten beendet hatte, da
sich Antwortverzerrungen auf Grund der Auswahl von vornehmlich der gleichen
Antwortmöglichkeit beobachten ließen. Im Rahmen des Plausibilisierungschecks erfolgte
demnach eine Datenbereinigung anhand der Analyse gültiger und fehlender Werte. Die
Sichtung der deskriptiven Statistiken und Häufigkeiten ergab fünf auszuschließende
Werte im Hinblick auf das Mindestalter von 18 Jahren sowie dem Geschlecht der
Führungskraft. Demnach wurden vier Probanden unter 18 Jahren sowie ein Proband, der
sich hinsichtlich des Geschlechts der Kategorie ‚divers‘ zugeordnet hatte von der
statistischen Auswertung ausgeschlossen.
Die verbleibenden 113 Datensätze bildeten somit einen Stichprobenumfang mit einer
Gesamtstichprobengröße von N = 113 Studienteilnehmern, auf die sich die anschließende
Stichprobenbeschreibung bezieht. Demnach waren aufgrund der deklarierten Fehlwerte
n = 57 (50 %) der Probanden männlich und n = 56 (50 %) der Befragten weiblich. Das
Alter der männlichen und weiblichen Führungskräfte lag im Durchschnitt bei 40 Jahren
(M = 40.5, SD = 13.26) und variierte zwischen 18 und 65 Jahren. Wie bereits angeklungen
wurden die Probanden nicht gezielt ausgewählt, sondern über persönliche und
telefonische Ansprachen oder über Internetposts rekrutiert Die Erhebung der Daten
erfolgte, wie bereits angeklungen, anhand eines Online-Fragebogens über die Plattform
‚Unipark‘. Zur Akquirierung wurde der Link, der zu der Umfrage führte, in
Studiengruppen auf ‚LinkedIn‘ und ‚XING‘ – mit der Annahme, dass dort die
Rekrutierung von Führungskräften wahrscheinlicher ist – sowie in ‚Facebook‘- und
‚Instagram‘- Gruppen gepostet. Des Weiteren erfolgte die Rekrutierung der Stichprobe
über die Plattform ‚Survey Circle‘, die gezielt Teilnehmer für studentische Umfragen
sucht, indem Studenten durch ihre Teilnahme an Befragungen Studien Codes gesammelt
41
werden können, woraufhin ihre eigene Umfrage dadurch von der Plattform vermarktet
wird und die Sichtbarkeit für andere Nutzer steigt. Im Rahmen der Methodik erfolgte eine
Fallzahlabschätzung, weil in Bezug auf den Stichprobenumfang vorab Effektgrößen
festgelegt wurden, die im statistischen Signifikanztest nachweisbar sein sollten. Da es
sich bei dieser Studie um eine eher schwierig zu generierende Stichprobe handelte,
wurden nicht nur verschiedene Wege der Ansprache und Rekrutierung realisiert, sondern
ebenfalls externe Anreize geboten, um in kurzer Zeit eine genügend große Stichprobe von
100 Probanden zu generieren, indem ein positiver Effekt auf die erwartete hohe Drop-
out-Rate realisiert werden sollte. Demnach wurde eine monetäre Belohnung in Form
eines Gewinnspiels angeboten. Es handelte sich hierbei um die Möglichkeit, durch die
Teilnahme einen 5-Euro-Amazon-Gutschein zu gewinnen. Zudem erhielten Probanden
nach Beendigung der Umfrage einen Code, der auf der zuvor beschriebenen Plattform
‚Survey Circle‘ entsprechend genutzt werden kann. Die beschriebenen Incentives sollten
die Teilnahmebereitschaft erhöhen und einen positiven Effekt auf die Drop-out-Rate
nehmen (Birnbaum & Reips, 2005).
3.6 Statistische Auswertung
Die Datengenerierung im Rahmen der vorliegenden quantitativen Studie erfolgte, wie

zuvor beschrieben, anhand einer standardisierten Online-Fragebogenerhebung. Die
Daten, die auf der Beantwortung des Online-Fragebogens über ‚Unipark‘ basierten,
sollten einer statistischen Analyse unterzogen werden. Die erhobenen Daten konnten von
‚Unipark‘ direkt in das Statistikprogramm ‚IBM SPSS Statistics‘ (SPSS) exportiert
werden. Dort konnten die Fragebogenitems sowie die Antwortoptionen benannt werden.
Eine Codierung der Items sowie der fünfstufigen Ratingskala des standardisierten
Fragebogens war aufgrund der hohen Reliabilitätswerte der Skalen und der
Fragebogenitems nicht notwendig. Der exportierte Datensatz hatte einen Gesamtumfang
von N = 123 Personen. Unter Ausschluss der Fehlwerte im Rahmen des
Plausibilisierungschecks ergab sich ein bereinigter Stichprobenumfang von N = 113. Die
noch nicht beschrifteten Variablen und Werte wurden mit Abkürzungen benannt, ferner
wurden ihnen numerische Werte zugewiesen, um den gesamten Datensatz sinnvoll
aufzuteilen. Darüber hinaus wurden die fünf grundlegenden Kompetenzen zu Subskalen
sowie die männlich und weiblich assoziierten Führungsverhaltensweisen zu den Skalen
‚Aufgabenorientierung‘ und ‚Mitarbeiterorientierung‘ zusammengefasst. Darüber hinaus
wurde anhand der fünften Kompetenz der persönlichen Einflussnahme die Skala
‚führungsspezifische SWE‘ gebildet. Die Fragebogenitems der vier Subskalen sowie der
42
drei Hauptskalen wurden aufaddiert und der entsprechenden Skala bzw. Subskala
zugeordnet. Die Itemaddition erfolgte, um anschließend im Rahmen der Datenanalyse die
deskriptiven Statistiken, vor allem die notwendigen Summen- sowie Gesamtscores bilden
zu können, die für die Berechnung und Prüfung von Rating- bzw. Likert-Skalen
unerlässlich sind (Boone & Boone, 2012). Des Weiteren waren die Bildung und die
Benennung der Skalen relevant, da die Hypothesen aufgrund der Operationalisierung
mittels verschiedener Itemausprägungen geprüft wurden. Im Rahmen der deskriptiven
Auswertung wurden die Mittelwerte und Standardabweichungen der beiden Gruppen auf
den drei Hauptskalen sowie den vier Subskalen geprüft. Zur Darstellung der Skala der
führungsspezifischen SWE wurden in Anlehnung an Beierlein, Kovaleva, Kemper und
Rammstedt (2014) die Skalenmittelwerte sowie die Summenscores der beiden Gruppen
miteinander verglichen.
Anhand des bereinigten und sortierten Datensatzes wurden zunächst die Häufigkeiten
hinsichtlich der soziodemografischen Daten für die Gesamtstichprobe ausgewertet. Die
Häufigkeiten der soziodemografischen Daten des Geschlechts und des Alters wurden
ausgewertet, worauf im Hinblick auf die explorative Auswertung zwei Altersklassen
gebildet wurden. Um gemäß der Hypothese H1 einen Zusammenhang zwischen der
führungsspezifischen SWE und der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz zu
überprüfen, wurde eine Produkt-Moment-Korrelation von Pearson appliziert, bei der eine
Korrelation der SWE und den vier Subskalen erwartet wurde. Darüber hinaus wurden
punktbiseriale Korrelationen angeführt, um den Zusammenhang des Geschlechts der
Führungskraft und der führungsspezifischen SWE sowie der Selbstwahrnehmung von
Führungsverhalten, gemäß der Teilhypothesen H2a und H2b, zu überprüfen. Zur Prüfung
der gerichteten Unterschiedshypothesen H3a und H3b sowie der Teilhypothesen H4a und
H4b, die ebenfalls einen gerichteten Unterschied postulieren, wurden t-Tests für
unabhängige Stichproben appliziert. Dafür wurden die notwendigen Variablen
beziehungsweise Skalen zunächst auf Normalverteilung überprüft, da es sich bei der
Normalverteilung um eine statistische Voraussetzung handelt. Eine Normalverteilung der
Skalen konnte nicht angenommen werden. Da ausreichend große Stichproben allerdings
relativ robust gegenüber Ausreißern sind, wurden die t-Tests zur Überprüfung der
gerichteten Unterschiedshypothesen dennoch angewendet.
43
4 Ergebnisse
Die nachfolgenden Kapitel dieser Arbeit beinhalten die Ergebnisse der erhobenen Daten,
mithilfe derer die in Kapitel 2.5 aufgestellten Hypothesen beantwortet werden sollen.
Zunächst werden Streuung, Trennschärfe und Itemschwierigkeit aufgeführt, um die
Skalenqualität zu ermitteln. Darüber hinaus erfolgt eine Reliabilitätsanalyse, die die
internen Konsistenzwerte der Skalen und Items anhand von Alphakoeffizienten nach
Cronbach prüft. Anschließend werden die Ergebnisse sowohl deskriptiv als auch in ihrer
hypothesenbezogenen und explorativen Auswertung dargestellt. Die Ergebnisse der
statistischen Auswertung mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS können der beigefügten
ZIP-Datei entnommen werden.
4.1 Skalenprüfung
Zur Überprüfung der Zuverlässigkeit von Tests werden in der psychologischen Forschung
statistische Reliabilitätsanalysen durchgeführt (Eckstein, 1997). In der vorliegenden
Studie wurden drei Skalen sowie vier Subskalen zur Ergebnisauswertung herangezogen.
So bildeten die ersten zwei Skalen die Selbstwahrnehmung von aufgaben- und
mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen anhand von mehreren Items ab. Zur
Bildung der Skala Aufgabenorientierung wurden die Items der Subskalen
Ergebnissicherung und Strategieorientierung aufaddiert. Die Skala
Mitarbeiterorientierung umfasst die Items der Subskalen Mitarbeiterentwicklung und
Umfeldgestaltung. Zuletzt werden die Merkmalsausprägungen der persönlichen
Einflussnahme aufaddiert, um die Skala führungsspezifische Selbstwirkamkeitserwartung
(SWE) zu repräsentieren.
Um die Skalenqualität zu ermitteln, wurden zunächst Streuung, Trennschärfe und

Itemschwierigkeit betrachtet. Die Trennschärfekoeffizienten der Items der Skala
führungsspezifische SWE variierten zwischen Werten von .57 und .74 und zeigten somit
mittlere bis hohe Effekte. So weisen beispielsweise das sechste Item ‚Ich übernehme
Verantwortung für meine Entscheidungen und Handlungen‘ sowie das siebte Item ‚Ich
bleibe in kritischen Situationen gelassen und treffe fundierte Entscheidungen‘ hohe Effekt
mit Werten von jeweils .74 auf. Das Item 3 ‚Ich mache anderen klar, wie wichtig es ist,
sich 100-prozentig für eine Sache einzusetzen‘ und das Item 8 ‚Ich verliere in
kontroversen Gesprächen nicht die Neven‘ besaßen mit einer Trennschärfe von .62 und
.60 mittlere Werte, waren jedoch beizubehalten, da ein Ausschluss dieser Items inhaltlich
nicht sinnvoll gewesen wäre. Zur Berechnung der Itemschwierigkeit wurden die
44
Mittelwerte der Items angeführt. Diese variierten zwischen M = 3.63 (SD = 1.21) und M
= 4.48 (SD = .79). Die Schwierigkeit der Items lag zwischen Werten von 65.75 und 90,
was einer mittleren bis geringen Schwierigkeit entspricht. Dies wird hinsichtlich der
Fragebogenbeantwortung als positiv angesehen, da die Ermittlung der persönlichen
Einflussnahme beziehungsweise der Skala führungsspezifische SWE keine Schwierigkeit
aufweisen sollte. Die nachfolgende tabellarische Darstellung der allgemeinen
Skalenprüfung dient der Übersicht zu den dargestellten Erkenntnissen.
Tabelle 1
Allgemeine Skalenprüfung der SWE Skala
Items M SD Varianz Trennschärfe Itemschwierigkeit

1 3.63 1.21 1.46 .57 65.75
2 4.15 .96 .92 .70 78.75
3 4.07 .96 .92 .62 76.75
4 4.07 .88 .77 .64 76.75
5 4.48 .79 .63 .77 87
6 4.6 .797 .63 .74 90
7 4.05 .97 .93 .74 76.25
8 3.81 1.07 1.12 .60 70.25
9 4.09 1.04 1.08 .72 77.25
Anmerkung. N = 113
Die Skala Aufgabenorientierung bestand aus insgesamt 18 Items der Subskalen

Strategieorientierung und Ergebnissicherung. Zur Übersichtlichkeit wurde die
nachfolgende Prüfung der Trennschärfe sowie Itemschwierigkeit für die Skala
Aufgabenorientierung auf jeweils fünf Items der beiden Subskalen. Die Items wiesen mit
Werten zwischen .53 und .67 ähnliche hohe Trennschärfen auf und wurden beibehalten.
Zur Prüfung der Itemschwierigkeiten wurden erneut die Mittelwerte herangezogen, die
mit M = 3.64 (SD = 1.0) und M = 4.27 (SD = .82) nah beieinander lagen. Die Schwierigkeit
der Items belief sich auf Werte zwischen 66.25 und 81.75, was eine mittlere Schwierigkeit
der aufgabenorientierten Merkmalsausprägungen impliziert.
Abschließend wird die Skala Mitarbeiterorientierung geprüft, die aus insgesamt 27 Items
bestand. Um Übersichtlichkeit zu gewährleisten erfolgte die Prüfung der
Trennschärfekoeffizienten sowie der Itemschwierigkeiten an jeweils sechs Items
45
Subskalen Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung. Die Items weisen mit
Trennschärfekoeffizienten zwischen .57 und .69 auf. Zur Berechnung der Schwierigkeit
der Items wurde auch hier auf die Mittelwerte zurückgegriffen, die mit M = 3.63 (SD =
1.2) und M = 4.17 (SD = .9) damit relativ nah beieinander lagen. Die Itemschwierigkeit
variierte zwischen Werten von 66 und 79.25 und wies somit auf eine mittlere
Schwierigkeit bei der Bearbeitung der mitarbeiterorientierten Fragebogenitems hin.
Die Qualität eines psychologischen, wirtschaftlichen und sozialen Testverfahrens kann

anhand dreier zentraler Testgütekriterien festgemacht werden. Zur Überprüfung der
Zuverlässigkeit von Tests werden in der psychologischen Forschung statistische
Reliabilitätsanalysen durchgeführt (Eckstein, 1997). Demnach trifft die Reliabilität
ausschlaggebende Aussagen zur statistischen Power sowie zur qualitativen Umsetzung
und Vorgehensweise einer Studie. Zur Berechnung der internen Konsistenz der Skalen
Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung und führungsspezifischen SWE sowie der
Subskalen Strategieorientierung, Ergebnissicherung, Mitarbeiterorientierung und
Umfeldgestaltung wurde der Alphakoeffizient von Cronbach herangezogen. Ein α-Wert
von > .80 gilt als gut (Bortz & Döring, 2006).
Die Skala der führungsspezifischen SWE bestand aus neun Items und erreichte einen
Alphakoeffizienten von α =.88. Die Skalen Aufgabenorientierung (α = .89) und
Mitarbeiterorientierung (α = .94) konnten ebenfalls hohe Reliabilitätswerte erzielen und
wiesen somit eine gute interne Konsistenz auf. Für weitere Berechnungen wurde daher
auf die vollständigen Skalen zurückgegriffen. Die Subskala Strategieorientierung, die aus
neun Items bestand, wies in der vorliegenden Studie ebenfalls hohe Reliabilitätswerte mit
α = .82 auf. Für die aus ebenfalls neun Items bestehende Subskala Ergebnissicherung
ergab sich eine Reliabilität von α =.83. Der Alphakoeffizient der aus zwölf Items
bestehenden Subskala Mitarbeiterentwicklung lag bei α = .94. Die Subskala
Umfeldgestaltung, welche 15 Items abbildete, zeigte eine Reliabilität von α = .91. Die
Entfernung der Items zur Verbesserung der internen Konsistenz wurde zwar rechnerisch
durchgeführt, allerdings wurden für weitere Berechnungen aufgrund der hohen
Reliabilitätswerte, aus welchen eine gute interne Konsistenz hervorgeht, auch an dieser
Stelle die vollständigen Subskalen verwendet. Für die Übersicht sind in der folgenden
Tabelle die internen Konsistenzwerte der Skalen und Subskalen zusammenfassend
dargestellt.
46
Tabelle 2
Reliabilitätsanalyse
Cronbachs Alpha Anzahl der Items

Aufgabenorientierung α = .89 18
Mitarbeiterorientierung α = .94 27
Führungsspezifische SWE α = .88 9
Strategieorientierung α = .82 9
Ergebnissicherung α = .83 9
Mitarbeiterentwicklung α = .89 12
Umfeldgestaltung α = .91 15
Anmerkung. α > .80
4.2 Deskriptive Ergebnisse
Zu Beginn wurden die Probanden darum gebeten ihre Führungskompetenz im Hinblick

auf die Strategieorientierung und Ergebnissicherung einzuschätzen. Weibliche
Führungskräfte schätzten ihr Führungsverhalten im Hinblick auf die
Strategieorientierung geringfügig negativer ein (M = 34.8, SD = 5.75) als die männlichen
(M = 35.67, SD = 4.54). Ebenso lag der Mittelwert der Subskala Ergebnissicherung in
der weiblichen Gruppe (M = 35.68, SD = 4.87) geringfügig niedriger als in der Gruppe
der männlichen Führungskräfte (M = 35.93, SD = 5.2). Die nachfolgende Tabelle zeigt
die Mittelwerte und Standardabweichungen der beiden Subskalen.
Tabelle 3
Mittelwerte und Standardabweichungen der Strategieorientierung und Ergebnissicherung
N M SD
Strategieorientierung
Weibliche Führungskräfte 56 34.8 5.75
Männliche Führungskräfte 57 35.67 4.54
Ergebnissicherung
Anmerkungen. N = 113, M = Mittelwert, SD = Standardabweichung
Die Probanden wurden außerdem gebeten anzugeben, inwiefern sie ihr

Führungsverhalten im Hinblick auf die Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung
einschätzten. Auf der Subkala Mitarbeiterentwicklung wiesen weibliche Probanden
47
insgesamt Durchschnittswert von M = 43.5 (SD = 6.15) auf. Der Vergleich mit der
männlichen Gruppe zeigen, dass sich Männer Führungskompetenzen im Zusammenhang
mit der Mitarbeiterentwicklung seltener zugewiesen haben (M = 42.4, SD = 8.3). Die
Vergleiche beider Gruppen auf der Subskala Umfeldgestaltung zeigte einen marginal
niedrigeren Mittelwert in der Gruppe männlicher Führungskräfte (M = 61.18, SD = 8.97)
als der durchschnittliche Wert der weiblichen Probanden (M = 61.75, SD = 9.3). Aus
Gründen der Übersichtlichkeit wurden in den nachfolgenden Tabellen die Mittelwerte
und Standardabweichungen der beiden Gruppen für die Subskalen
Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung zusammen dargestellt.
Tabelle 4
Mittelwerte und Standardabweichungen der Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung
N M SD
Mitarbeiterentwicklung
Umfeldgestaltung
Anmerkungen. N = 113, M = Mittelwert, SD = Standardabweichung
Die Wirkung männlicher und weiblicher Geschlechtsstereotype auf die

Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz wurde mithilfe dreier Skalen erhoben. Die
zuvor angeführten Subskalen wurden genutzt, um einerseits aufgabenorientierte
Führungsverhaltensweisen – im Sinne einer typisch männlichen Führungskraft – mithilfe
der Subskalen Strategieorientierung und Ergebnisorientierung abzubilden. Darüber
hinaus wurden die Merkmale eines mitarbeiterorientierten Führungsstils, der weiblich
assoziierte Führungskompetenzen abbildete, anhand der Fragebogenitems der Subskalen
Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung erfasst.
Für die Aufgabenorientierung ergab sich ein niedrigerer Mittelwert für die weibliche
Gruppe (M = 70.48, SD = 9.87) im Vergleich zu der männlichen (M = 71.5, SD = 8.82),
wonach sich die männliche Gruppe in geringem Maße aufgabenorientierter einschätzt, als
die weibliche. Auf der Skala Mitarbeiterorientierung erzielten die weiblichen
Führungskräfte einen Mittelwert von M = 109.14 (SD = 14.64), während die männlichen
Führungskräfte ihre Führungsverhaltensweisen weniger mitarbeiterorientiert
48
einschätzten (M = 107.8, SD = 16.79). Der nachfolgenden Tabelle sind die Mittelwerte
und Standardabweichungen der Skalen zu entnehmen, welche mittels geringfügiger
Unterschiede beider Gruppen auf den Skalen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
einen Einfluss führungsspezifischer männlicher und weiblicher Geschlechtsstereotype
vermuten lassen.
Tabelle 5
Mittelwerte und Standardabweichungen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
n M SD
Aufgabenorientierung
Mitarbeiterorientierung
Anmerkung. M = Mittelwert, SD = Standardabweichung, N = 113
Die deskriptive Auswertung der Skala zur SWE bezieht zum einen die Skalenmittelwerte,
zum anderen die Summenscores ein, da sich deren Interpretation in Anlehnung an
Beierlein et al. (2014) an definierten Grenzwerten zur Bestimmung einer positiven oder
negativen SWE im Selbstkonzept orientieren kann. Auf der Skala der
führungsspezifischen SWE zeigten die Probanden in der Gruppe männlicher
Führungskräfte einen minimal höheren Skalenmittelwert mit M = 34.25 (SD = 4.31) als
die weiblichen Führungskräfte mit M = 33.02 (SD = 5.4). Im Durchschnitt erzielte die
männliche Gruppe auf dieser Skala einen Summenscore von M = 37.89 (SD = 5.15). Im
Vergleich dazu lag der Summenscore bei den weiblichen Probanden geringfügig
niedriger mit M = 36.68 (SD = 6.03). Somit wird deutlich, dass sich weibliche
Führungskräfte im Hinblick auf ihre führungsspezifische SWE geringfügig negativer
wahrnehmen als männliche Führungskräfte. Die Skalenmittelwerte, Summenscores
sowie die jeweiligen Standardabweichungen, die die geringen Unterschiede der beiden
Gruppen verdeutlichen, sind der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen.
49
Tabelle 6
Auswertung der SWE weiblicher und männlicher Führungskräfte
SWE n Skalenmittelwert SD Summenscore SD

Weibliche Führungskräfte 56 33.02 5.4 36.68 6.03
Männliche Führungskräfte 57 34.25 4.31 37,89 5.15
Anmerkungen. SD = Standardabweichung, N = 113
4.3 Hypothesenbezogene Ergebnisse
Im Folgenden werden die in Kapitel 2.5 generierten Hypothesen überprüft. Zunächst wird
Hypothese H1 ausgewertet, welche einen Zusammenhang der führungsspezifischen
Selbstwirksamkeitserwartung und der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
postuliert. Anschließend wird geprüft, inwiefern der in den Hypothesen H2a und H2b
postulierte Zusammenhang zwischen der unabhängigen Variable, dem Geschlecht der
Führungskraft, und der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz beziehungsweise
der führungsspezifischen SWE besteht. Ferner wird auf Basis der Hypothesen H3a und
H3b geprüft, ob sich männliche und weibliche Führungskräfte in ihrer
Selbstwahrnehmung von aufgabenorientierten beziehungsweise mitarbeiterorientierten
Führungsverhaltensweisen voneinander unterscheiden. Abschließend erfolgt die
Auswertung der Unterschiedshypothesen H4a und H4b. Wobei gemäß H4a untersucht
wird, ob sich die beiden Gruppen in ihrer führungsspezifischen
Selbstwirksamkeitserwartung unterscheiden, während zur Auswertung der H4b geprüft
wird, ob männliche Führungskräfte eine Tendenz zeigen ihre Führungskompetenzen zu
überschätzen, während im Hinblick auf die weibliche Gruppe untersucht wird, ob diese
eine Tendenz zur Unterschätzung der eigenen Führungskompetenz zeigen.
Zur Überprüfung der Hypothese H1 sollte ermittelt werden, ob ein Zusammenhang

zwischen der führungsspezifischen SWE und der Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz vorliegt. Zur Prüfung der ungerichteten Zusammenhangshypothese
wird eine Korrelation nach Pearson angeführt, wobei Zusammenhänge der
führungsspezifischen SWE und der Aufgabenorientierung sowie der
Mitarbeiterorientierung betrachtet werden. Die SWE und die Aufgaben- sowie
Mitarbeiterorientierung zeigten einen hoch signifikanten Zusammenhang (mit r(54) = .67,
50
p < .001 für die Aufgabenorientierung und r(54) = .62, p < .001. für die
Mitarbeiterorientierung). In der männlichen Gruppe korrelierte die Variable SWE
ebenfalls hoch signifikant mit der Aufgabenorientierung (r(55) = .73, p <.001) und der
Mitarbeiterorientierung (r(55 = .7, p <.001). Die hoch signifikanten Korrelationen der
SWE mit der Aufgabenorientierung und der Mitarbeiterorientierung in beiden Gruppen
sind der nachfolgenden Korrelationstabelle zu entnehmen.
Die Nullhypothese, welche einen insignifikanten Zusammenhang zwischen der

führungsspezifischen SWE und der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
unterstellt, ist in diesem Fall zu verwerfen. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der
führungsspezifischen SWE und der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz.
Tabelle 7
Produkt-Moment-Korrelation zwischen SWE, Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Stichprobe Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung

n r p r p
** **
SWE Männliche 57 .73 <.001 .7 <.001
Führungskräfte
Weibliche 56 .67** <.001 .62** <.001
Führungskräfte
Anmerkung. ** p < .001
Zur Überprüfung der Hypothesen H2a und H2b sollte ermittelt werden, ob ein
Zusammenhang zwischen der UV, dem Geschlecht der Führungskraft, und der
führungsspezifischen SWE beziehungsweise der Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz vorliegt. Zur Prüfung der ungerichteten Zusammenhangshypothesen
wird eine punktbiseriale Korrelation angeführt. Das Geschlecht der Führungskraft und
die abhängige Variable SWE korrelieren nicht signifikant miteinander (r(111) = .11, p =
.251). Auch der Zusammenhang zwischen dem Geschlecht und der Selbstwahrnehmung
von Führungskompetenz ist nicht signifikant (mit (r(111) = .06, p > .05) für die
Aufgabenorientierung und (r(111) = -.04, p > .05) für die Mitarbeiterorientierung).
Die Nullhypothese der H2a und der H2b muss somit angenommen werden. Es besteht
kein statistischer Zusammenhang zwischen dem Geschlecht und der führungsspezifischen
SWE bzw. der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz.
51
Tabelle 8
Punktbiseriale Korrelation zwischen dem Geschlecht und der SWE, der Aufgaben- und
Mitarbeiterorientierung
Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung SWE
r .06 -.04 .11

Geschlecht
p .528 .653 .251
Anmerkung. N = 113
Darüber hinaus sollte festgestellt werden, ob männliche und weibliche Führungskräfte

sich in ihrer Selbstwahrnehmung der eigenen Führungskompetenzen voneinander
unterscheiden. Gemäß der Hypothese H3a wurde vermutet, dass männliche
Führungskräfte ihre Führungskompetenz aufgabenorientierter einschätzen als weibliche
Führungskräfte. Der Hypothese H3b liegt die Annahme zugrunde, dass weibliche
Führungskräfte ihre Führungskompetenz mitarbeiterorientierter einschätzen als
männliche Führungskräfte. Um die Hypothesen H3a und H3b prüfen zu können wurden
t-Tests für unabhängige Stichproben appliziert.
Wie in Kapitel 3.6 bereits erläutert ist eine Normalverteilung der Daten häufig
Voraussetzung für die Anwendung inferenzstatistischer Verfahren. Aus diesem Grund
wurde mithilfe des Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstests appliziert, um zu überprüfen
ob bei den Skalen eine Normalverteilung vorliegt. Nach Bühl (2014) besteht eine
Abweichung von der Normalverteilung bei p <.05. Sowohl für die Skala
führungsspezifische SWE (p < .05) als auch für die Skalen Aufgabenorientierung (p <
.05) und Mitarbeiterorientierung (p < .05) liegen keine signifikanten Werte vor, sodass
die Daten nicht hinreichend normalverteilt sind. Die Ergebnisse des Kolmogorov-
Smirnov-Tests sind der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen. Da t-Tests bei ausreichend
großen Stichproben relativ robust gegenüber Verletzungen der Voraussetzungen sind,
werden diese dennoch angewendet.
52
Tabelle 9
Test auf Normalverteilung
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk
df p df p
Aufgabenorientierung 113 .002 113 .010
Mitarbeiterorientierung 113 .004 113 .001
SWE 113 .001 113 .001
Im Folgenden werden t-Tests für unabhängige Stichproben zur Prüfung der Hypothesen
H3a und H3b appliziert, um zu überprüfen, ob sich die unabhängigen Gruppen in ihrer
Selbstwahrnehmung von aufgaben- bzw. mitarbeiterorientierten Führungskompetenzen
voneinander unterscheiden. Nach Applikation des t-Tests zeigte sich in der Gruppe der
männlichen Führungskräfte, dass diese ihre Führungsverhaltensweisen gerinfügig mehr
auf der Skala Aufgabenorientierung beschrieben (M = 71.597, SD = 8.82) als weibliche
Führungskräfte (M = 70.48, SD = 9.87). Zur Testung der Varianzhomogenität wurde der
Levene-Test appliziert. Es liegt eine Varianzhomogenität der SWE vor (F(1,111) = 1.85, p
= .177). Ferner liegt eine Varianzhomogenität bei Betrachtung der Aufgabenorientierung
(F(1,111) = .00, p = .983.) und der Mitarbeiterorientierung (F(1,111) = .81, p = .370) vor. Es
zeigte sich bei der Auswertung der Hypothese H3a, dass weibliche Teilnehmende ihre
aufgabenorientierten Führungskompetenzen marginal schlechter bewerteten (M = 70.48,
SD = 9.87) als männliche Führungskräfte (M = 71.6, SD = 8.82). Es ließ sich jedoch kein
signifikanter Unterschied in der Selbsteinschätzung aufgabenorientierter
Führungsverhaltensweisen zwischen den Gruppen feststellen mit, t(111) = - .63, p > .05
(vgl. Tabelle 10). Zur Prüfung der Hypothese H3b wurde ebenfalls ein t-Test für
unabhängige Stichproben appliziert. Wie bereits erwähnt lag eine Varianzhomogenität
vor. Bei der Prüfung der Hypothese H3b wiesen männliche Führungskräfte niedrigere
Mittelwerte (M = 107.81, SD = 16.79) in der Selbsteinschätzung mitarbeiterorientierten
Führungsverhaltens auf, als weibliche Führungskräfte (M = 109.14, SD = 14.64). Nach
Applikation des t-Tests zeigt sich, dass kein signifikanter Unterschied in der
Selbstwahrnehmung von mitarbeiterorientierten Führungskompetenzen zwischen den
männlichen und weiblichen Probanden besteht, t(111) = .37, p > .05 (siehe Tabelle 10).
Die Ergebnisse der applizierten t-Tests führen dazu, dass die gerichteten
Unterschiedshypothesen H3a und H3b nicht angenommen werden können. Hingegen
wird die Nullhypothese, welche Unterschiede in der Selbstwahrnehmung von
53
aufgabenorientierten bzw. mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen bei
männlichen und weiblichen Führungskräften dementiert, beibehalten.
Tabelle 10
t-Test für unabhängige Stichproben zur Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Levene-Test t-Test
N M SD F p T df p
Aufgaben- weiblich 56 70.48 9.87 .000 .983 -.63 111 .528
orientierung männlich 57 71.6 8.82
Mitarbeiter- weiblich 56 109.14 14.64 .810 .370 .45 111 .653
orientierung männlich 57 107.81 16.79
Anmerkung. N = 113
In der Hypothese H4a werden Unterschiede in der führungsspezifischen SWE männlicher

und weiblicher Führungskräfte postuliert. Die gerichtete Unterschiedshypothese H4b
nimmt an, dass weibliche Führungskräfte dazu neigen, ihre Führungskompetenzen zu
unterschätzen, während für die männlichen Führungskräften angenommen wurde, dass
diese ihre Führungsfähigkeiten tendenziell überschätzen. Zur Überprüfung der
Hypothesen H4a und H4b wurden t-Tests für unabhängige Stichproben appliziert. Um
Unterschiede in der führungsspezifischen SWE festzustellen, welche der Hypothese H4a
zugrunde liegen, wurden die beiden Gruppen anhand der Skala SWE miteinander
verglichen. Um den gerichteten Unterschied, welcher in der Hypothese H4b erwartet
wird, zu überprüfen, wurden die Selbsteinschätzungen der männlichen und weiblichen
Probanden auf den vier Subskalen Strategieorientierung, Ergebnissicherung,
Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung miteinander verglichen. Zur
Durchführung der t-Tests wurde zunächst die Voraussetzung einer Normalverteilung
geprüft. Der Kolmogorov-Smirnov-Test auf Normalverteilung wird appliziert. Gemäß
dem Shapiro-Wilk-Test wird die Annahme einer Normalverteilung widerlegt, sodass
keine Normalverteilung der Skalen vorliegt, p > .05 (vgl. Tabelle 11). Da t-Tests bei
ausreichend großen Stichproben relativ robust gegenüber Ausreißern sind, wurden diese
dennoch angewendet.
54
Tabelle 11
df p df p
a
SWE 113 .001 113 .001
Strategieb 113 .036 113 .003
Ergebnisc 113 .022 113 .027
MAd 113 .002 113 .001
Umfelde 113 .001 113 .001
Im Folgenden werden t-Tests bei unabhängigen Stichproben appliziert. Für die

führungsspezifische SWE konnte bereits eine Varianzhomogenität gezeigt werden
(F(1,111) = 1.85, p = .177). Zur Testung der Varianzhomogenität der Subskalen wird der
Levene-Test appliziert. Der Levene-Test zeigt eine Varianzhomogenität der Subskala
Strategieorientierung (F(1,111) = .74, p = .391) und Ergebnissicherung (F(1.111) = .85,
p=.360). Zudem liegt eine Varianzhomogenität der Mitarbeiterentwicklung (F(1,111) =
2.16, p = .145) und der Umfeldgestaltung (F(1,111) = .01, p = .905) vor (vgl. Tabelle 14).
Nach Applikation des t-Tests zeigte sich eine geringfügig niedrigere führungsspezifische
SWE bei der weiblichen Gruppe (M = 36.68, SD = 6.03) im Vergleich zu der männlichen
(M = 37.89, SD = 5.15). Es ließ sich jedoch kein signifikanter Unterschied feststellen
(t(111) = -1.15, p = .251). Für die Strategieorientierung zeigt sich bei den männlichen
Führungskräften eine minimal positivere Selbstbewertung (M = 35.67, SD = 4.54) als bei
den weiblichen (M = 34.80, SD = 5.75). Im Hinblick auf die Ergebnissicherung schätzen
sich die Männer marginal besser ein (M = 35.93, SD = 5.2) als die Frauen (M = 35.68,
SD = 4.87). Der Gruppenvergleich der Mitarbeiterentwicklung zeigte etwas höhere
Durchschnittswerte in der weiblichen Gruppe (M = 43.50, SD = 6.14) im Vergleich zu
der Selbsteinschätzung männlicher Probanden (M = 42.40, SD = 8.30). Frauen beurteilten
sich im Bereich der Umfeldgestaltung marginal besser (M = 61.75, SD = 9.03) als die
männlichen Führungskräfte (M = 61.18, SD = 8.97). Nach Applikation des t-Tests zeigen
sich keine signifikanten Unterschiede in der Selbsteinschätzung männlicher und
weiblicher Führungskräften in der Strategieorientierung (t(111) = -.89, p = .377) sowie der
Ergebnissicherung (t(111)= -.27, p = .791). Im Hinblick auf die Subskalen ergaben die t-
Tests, wie auch in den vorherigen Testungen, keine signifikanten Unterschiede in der
55
Selbstwahrnehmung der beiden Gruppen bezüglich der Mitarbeiterentwicklung (t(111) =
.8, p = .427) und der Umfeldgestaltung (t(111) = .34, p = .735) (siehe Tabelle 12).
Die Hypothesen H4a und H4b können demnach nicht aufrechterhalten werden und die
Nullhypothesen, welche Unterschiede in führungsspezifischen SWE sowie in der
Einschätzung von Führungsmerkmalen dementieren, sind jeweils beizubehalten.
Männliche und weibliche Führungskräfte unterschieden sich demnach nicht in ihrer
führungsspezifischen SWE. Ferner zeigten männliche Führungskräfte keine Tendenz
dazu, ihre Führungskompetenz zu überschätzen, während weibliche Führungskräfte keine
Tendenz dazu zeigten ihre Führungsfähigkeiten zu unterschätzen.
Tabelle 12
t-Tests für unabhängige Stichproben zur SWE, Strategieorientierung, Ergebnissicherung,

Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung
Stichprobe Levene-Test t-Test
N M SD F p t df p
SWEa Weiblich 56 36.68 6.03 1.850 .177 -1.15 111 .251
Männlich 57 37.89 5.15
b
Strategie Weiblich 56 34.8 5.75 .743 .391 -.89 111 .377
Männlich 57 35.67 4.54
Ergebnisc Weiblich 56 35.68 4.87 .845 .360 -.27 111 .791
Männlich 57 35.93 5.20
d
MA Weiblich 56 43.50 6.14 2.158 .145 .8 111 .427
Männlich 57 42.40 8.30
e
Umfeld Weiblich 56 61.75 9.03 .014 .905 .34 111 .735
Männlich 57 61.18 8.97
Anmerkung. N = 113
4.4 Explorative Analyse
Im Folgenden werden die explorativen Ergebnisse dargestellt, die keinen direkten Bezug
zu den Forschungsfragen sowie zu den abgeleiteten Hypothesen der vorliegenden Arbeit
aufweisen. Allerdings liefern sie aufgrund der bisherigen theoretischen Ausarbeitungen
und der potenziellen Zusammenhänge sowie basierend auf der zuvor berichteten
hypothesenbezogenen Auswertung eine bedeutende Erweiterung der Erkenntnisse dieser
Studie. Wie im theoretischen Teil der Arbeit bereits erläutert, können Altersunterschiede
der Führungskräfte zu einer unterschiedlichen Attribution bzw. Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz führen. Für die vorliegende Studie könnte dies bedeuten, dass sich
56
unterschiedliche Ergebnisse beim Vergleich zweier Altersgruppen im Hinblick auf eine
traditionelle verglichen mit einer modernen Wahrnehmung von Führungskompetenz
ergeben. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob Unterschiede in der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz abhängig vom Alter der männlichen und
weiblichen Führungskräfte bestehen. In der explorativen Auswertung sollte daher
untersucht werden, ob ein Zusammenhang zwischen der Altersklasse der männlichen und
weiblichen Führungskräfte sowie deren Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
besteht. Ferner sollte geprüft werden, ob sich die teilnehmenden Führungskräfte bei einer
Einteilung in Altersklassen in ihrer Selbsteinschätzung unterscheiden. Auf Basis der
Erkenntnis der Generationstheorie werden Altersunterschiede durch die Bildung von
Altersklassen erfasst (vgl. Kapitel 2.1.3). Die erste Altersgruppe repräsentierte die
jüngere Generation der Führungskräfte im Alter von 18 bis 38 Jahren. 33% der
männlichen Probanden (n = 19) und 55% der weiblichen (n = 31) ließen sich der jungen
Altersklasse zuordnen. In die zweite Altersklasse fielen Probanden zwischen 39 und 66
Jahren, welche die ältere Generation der Führungskräfte repräsentierten. Insgesamt waren
45% (n = 25) der weiblichen Führungskräfte zwischen 39 und 66 Jahre alt. 67% (n = 38)
der männlichen Probanden gehörten der älteren Generation an. Insgesamt waren 44% (n
= 50) Führungskräfte zwischen 18 und 38 Jahren alt. 56% (n = 63) der teilnehmenden
Führungskräfte gehörten der älteren Altersgruppe an (siehe Tabelle 13).
Tabelle 13
Altersgruppen männlicher und weiblicher Führungskräfte
Altersgruppe n
18-38 50
39-66 63
Anmerkung. N = 113
Nachfolgend wurde ein t-Test für unabhängige Stichproben appliziert, um zu prüfen ob

sich jüngere Führungskräfte und ältere Führungskräfte in ihrer Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz sowie ihrer führungsspezifischen SWE voneinander unterschieden.
Zunächst wurde der Kolmogorov-Smirnov-Test appliziert, um die Voraussetung der

Normalverteilung zu prüfen. Gemäß des Shapiro-Wilk-Tests konnte eine
Normalverteilung im Hinblick auf die zwei Altersgruppen und die drei Skalen der
Aufgaben- bzw. Mitarbeiterorientierung sowie der führungsspezifischen SWE nicht
57
angenommen werden (p < .005, siehe Tabelle 14). T-Tests für unabhängige Stichproben
wurden an dieser Stelle dennoch appliziert, da diese bei ausreichend großen Stichproben
relativ robust gegenüber Verletzungen der Voraussetzungen sind.
Tabelle 14
df p df p
Altersgruppe 113 .001 113 .001
Aufgabenorientierung 113 .002 113 .010
Mitarbeiterorientierung 113 .004 113 .001
SWE 113 .001 113 .001
Es sollte nun geprüft werden, ob sich Unterschiede in der Selbstwahrnehmung von

Führungskompetenz sowie der führungsspezifischen SWE zwischen der jüngeren und der
älteren Generation bzw. Altersgruppe der Führungskräfte ergaben. Hierzu wurde ein t-
Test für unabhängige Stichproben appliziert. Zur Testung der Varianzhomogenität wurde
erfolgte der Levene-Test. Für die führungsspezifische ‚SWE‘ konnte eine
Varianzhomogenität mit F(1,111) = 2.42, p = .123 angenommen werden. Darüber hinaus
zeigte der Levene-Test, dass die Varianzen der Aufgabenorientierung (F(1,111) = 2.1, p =
.150) sowie der Mitarbeiterorientierung mit F(1,111) = 1.3 und p = .257 homogen waren
(vgl. Tabelle 18). Nach Applikation des t-Tests zeigte sich in Gruppe 1, die die
Altersklasse von 18 bis 38 Jahren umfasste, eine niedrigere führungsspezifische SWE (M
= 36.12, SD = 6.11) als bei der zweiten, älteren Gruppe, welche Durchschnittswerte von
M = 38.22 (SD = 5.03) erzielten. Dieser Unterschied in der führungsspezifischen SWE
zwischen der jüngeren und älteren Altersgruppe war gemäß des t-Tests signifikant (t(111)
= -2.01, p = .047). Darüber hinaus schätzten sich die älteren Führungskräfte der Gruppe
2 aufgabenorientierter ein (M = 72.15, SD = 8.5) als die jüngeren (M = 69.64, SD = 10.0).
Der t-Test offenbarte signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen in der
Selbstwahrnehmung aufgabenorientierter Führungsverhaltensweisen (t(111) = -1.43, p <
05). Auch in der Selbsteinschätzung mitarbeiterorientierter Führungskompetenzen
unterschieden sich die ältere und die jüngere Generation signifikant voneinander (t(111) =
-2.41, p = .018), wobei die ältere Generation sich mitarbeiterorientierter einschätzte
(M = 111.57, SD = 13.52) als die jüngere (M = 104.56, SD = 17.45) (vgl. Tabelle 16). Im
58
Anschluss wurde die Effektgröße berechnet, um die Stärke des Unterschieds zwischen
den Gruppen im Hinblick auf die führungsspezifische SWE sowie die
Selbstwahrnehmung der aufgaben- und mitarbeiterorientierten
Führungsverhaltensweisen zu beurteilen. Unterschiede in der führungsspezifischen SWE
zwischen den jüngeren und älteren Führungskräften betrugen /d/ = .79. Nach Cohen
(1988) stellt dies eine große Effektstärke dar. Die älteren und jüngeren Generationen
wiesen demnach große Unterschiede in der führungsspezifischen SWE auf. Auch im
Bezug auf die Selbstwahrnehmung der ‚Aufgabenorientierung‘ mit einer Effektstärke von
/d/ = .56 sowie hinsichtlich der Selbstbewertung der ‚Mitarbeiterorientierung‘ mit einer
Effektstärke von /d/ = .96 zeigte sich nach Cohen (1988) ein großer Effekt. Folglich
ergaben sich zwischen den Altersgruppen der teilnehmenden Führungskräfte ebenfalls
große Unterschiede in der Selbsteinschätzung aufgaben- und mitarbeiterorientierter
Führungsverhaltensweisen.
Tabelle 15
t-Test für unabhängige Stichproben zur explorativen Untersuchung von Altersunterschieden in

der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz
Levene-
Stichprobe Test t-Test
Alter N M SD F p T df p
SWE 18-38 50 36.12 6.11 2.419 .123 -2.01 111 .047
39-66 63 38.22 5.03
Aufgaben- 18-38 50 69.64 10.097 2.096 .150 -1.43 111 .155
orientierung 39-66 63 72.16 8.597
Mitarbeiter- 18-38 50 104.56 17.45 1.297 .257 -2.41 111 .018
orientierung 39-66 63 111.57 13.52
Anmerkung. N = 113
5 Diskussion
Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studie nach einer kurzen Zusammenfassung
mithilfe der zugrundeliegenden Theorien interpretiert. Außerdem werden die
Erkenntnisse mit jenen aus bisherigen Studien verglichen. Es folgt eine kritische
Würdigung der vorliegenden Arbeit. Abschließend wird die praktische Relevanz der
59
Forschungsergebnisse dargelegt und es werden Implikationen für weitere
Forschungsstudien abgeleitet.
5.1 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
Die Testung der Hypothese H1 hat gezeigt, dass die führungsspezifische SWE, die
anhand der Skala zur persönlichen Einflussnahme gemessen wurde, in Zusammenhang
mit der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz steht. So korrelierte die Skala der
führungsspezifischen SWE signifikant mit den Skalen der aufgaben- sowie der
mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen, die auf Basis der Wirkung
führungsspezifischer Geschlechtsstereotypen im Rahmen des Kapitels 2.1 theoretisch
erläutert wurden. Darüber hinaus korrelierten die Subskalen ‚Strategieorientierung‘,
‚Ergebnissicherung‘, ‚Mitarbeiterentwicklung‘ und ‚Umfeldgestaltung‘ der SWE sowohl
bei den weiblichen als auch bei den männlichen Führungskräften hoch signifikant
miteinander (vgl. Kapitel 4.3). Die inferenzstatistische Testung der Hypothese H1 führte
zu dem Resultat eines hoch signifikanten Zusammenhangs der SWE männlicher und
weiblicher Führungskräfte mit der Selbstwahrnehmung von Führungseigenschaften.
Im theoretischen Teil der Arbeit wurde der Einfluss des Geschlechts der Führungskraft
auf die Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz anhand von
Geschlechtsunterschieden, die sich innerhalb von Selbsteinschätzungsverfahren zeigten,
betont (vgl. Kapitel 2.2 und 2.3). Darauf aufbauend sollte in der vorliegenden Studie
ebenfalls die Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf die Selbstbewertung der
Führungskompetenz sowie auf die führungsspezifische SWE männlicher und weiblicher
Führungskräfte untersucht werden. Im Rahmen der Teilhypothesen H2a und H2b wurde
dementsprechend ein Zusammenhang zwischen dem Geschlecht des Führenden und der
Selbstwahrnehmung von Führungseigenschaften bzw. der führungsspezifischen SWE
postuliert. Anhand der Berechnung punktbiserialer Korrelationskoeffizienten wurden
weder bei der Betrachtung des Einflusses des Geschlechts auf die aufgaben- sowie die
mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen noch hinsichtlich des Einflusses des
Geschlechts der Führungskräfte auf die führungsspezifische SWE signifikante
Korrelationen deutlich (vgl. Kapitel 4.3). Folglich muss angenommen werden, dass das
Geschlecht der Führungskraft weder im Zusammenhang mit der Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz noch mit der führungsspezifischen SWE steht. Die Befunde stehen
im Widerspruch zu den Studienergebnissen von Deepika und Kumar (2018), die
signifikante Korrelationen im Hinblick auf den Zusammenhang von Geschlechterrollen
60
und der Selbstbewertung von Führungskompetenz zeigen. Darüber hinaus widerspricht
die Annahme der Nullhypothese von H2b den Untersuchungsergebnissen von Kling et al.
aus dem Jahr 1999, die Geschlechtsunterschiede in der führungsspezifischen SWE
zwischen Männern und Frauen zeigen.
Im Gegensatz zu Forschungsergebnissen, die entgegen den Befunden der vorliegenden

Studie einen Einfluss des Geschlechts auf die Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz sowie auf die führungsspezifische SWE postulieren, wurden in der
theoretischen Ausarbeitung dieser Arbeit ebenfalls Untersuchungsergebnisse dargestellt,
die einen Wandel hin zu einer androgynen Sichtweise von Führung betonen (z. B.
Sczesny, 2003). Die Befunde der Teilhypothesen H2a und H2b entsprechen in diesem
Zusammenhang jenen von Paris et al. (2009), die im Rahmen ihrer Studie zu dem
Entschluss kamen, dass männliche und weibliche Führungskräfte menschenorientierte
Führungsverhaltensweisen als gleichermaßen relevant einschätzen. Letzteres deutet
darauf hin, dass beide Gruppen in geringem Maße einem Einfluss durch
führungsspezifische Geschlechtsstereotypen unterliegen. Ferner stellten Brenner,
Tomkiewicz & Schein (1989) dynamische, sich angleichende stereotypische Ansichten
in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz männlicher und weiblicher
Führungskräfte fest. Darüber hinaus steht der Befund der Teilhypothese H2a im Einklang
mit theoretischen Annahmen sowie Untersuchungsergebnissen zur Wirkung
psychologischer Androgynie. So postuliert Bem (1977), dass das männliche oder
weibliche Geschlecht nicht im Zusammenhang mit der SWE eines Individuums steht,
sofern dieses sich als androgyn wahrnimmt. Das Konstrukt der Androgynie wurde im
Rahmen der Begriffsdefinition von Geschlechterrollen im Unterkapitel 2.1.1 von der
maskulinen beziehungsweise femininen Geschlechterrolle abgegrenzt und definiert (vgl.
Kapitel 2.1.1). Darüber hinaus wurde im Rahmen des Kapitels 2.3 die Theorie der
psychologischen Androgynie nach Bem (1977) vorgestellt.
Das theoretische Fundament zur Erklärung der Wirkung stereotyper Vorstellungen im

Führungskontext wurde im Unterkapitel 2.1.2 anhand des impliziten Führungsansatzes
erklärt (Mai, Büttgen & Schwarzinger, 2016). Auf Basis theoretischer Annahmen der
sogenannten 'Trait-Theory' wurden führungsspezifische Geschlechtsstereotype anhand
von aufgaben- sowie mitarbeiterorientierter Führungsmerkmale konkretisiert (Van
Quaquebeke & Schmerling, 2010). Die Teilhypothese H3a enthielt die Annahme, dass
männliche Führungskräfte ihre Führungskompetenz aufgabenorientierter einschätzen als
weibliche Führungskräfte, worauf im Rahmen der H3b postuliert wurde, dass weibliche
61
Führungskräfte ihre Führungskompetenz mitarbeiterorientierter einschätzen als
männliche Führungskräfte. Die zur Überprüfung der Teilhypothesen applizierten t-Tests
für unabhängige Stichproben zeigten keine Geschlechtsunterschiede in der
Selbstwahrnehmung aufgabenorientierter Führungsmerkmale der beiden Gruppen. Auch
unterschieden sich männliche und weibliche Führungskräfte in ihrer Selbstzuschreibung
mitarbeiterorientierter Führungseigenschaften nicht signifikant voneinander. Die
Ergebnisse entsprechen jenen der Studie von Mai, Büttgen und Schwarzinger (2016), die
auf Basis der implizierten Führungsforschung und der RCT die Unterrepräsentanz
weiblicher Führungskräfte auf Basis der Wirkung führungsspezifischer
Geschlechtsstereotype untersuchten. Dabei konnten die Autoren kaum Unterschiede in
den vorherrschenden Persönlichkeitseigenschaften der Geschlechter feststellen und
schlussfolgerten daher, dass sich die Stereotype weiblicher und männlicher
Führungskräfte im Kontext eines Wandels hin zu einer androgyneren Sicht von Führung
annähern (Mai, Büttgen & Schwarzinger, 2016). Die Befunde der Teilhypothesen H3a
und H3b könnten in diesem Zusammenhang ähnlich gedeutet werden. So kann vermutet
werden, dass sich keine signifikanten Unterschiede in der Selbstwahrnehmung männlich
bzw. weiblich assoziierter Führungsverhaltensweisen bei den zwei Gruppen ergaben, da
führungsspezifische Geschlechtsstereotype im Kontext eines Wandels hin zu einer
androgyneren Sicht von Führung im Selbstkonzept der Führungskräfte dynamisch wirken
und sich angleichen (Mai, Büttgen & Schwarzinger, 2016). Darüber hinaus stehen die
Befunde der gerichteten Unterschiedshypothesen im Einklang mit Studienergebnissen
von Sczesny und Bosak aus dem Jahr 2007, die die geschlechtsspezifische Wahrnehmung
von Führungseigenschaften untersuchten. So ließ sich im Rahmen der
Untersuchungsergebnisse im Hinblick auf die Selbstwahrnehmung der teilnehmenden
Führungskräfte kaum ein Einfluss von Geschlechtsstereotypen auf die Attribution von
Führungseigenschaften zur eigenen Person finden. Konkret gaben die männlichen und
weiblichen Befragten, wie es auch in der vorliegenden Studie der Fall war, an, personen-
sowie aufgabenorientierte Führungseigenschaften jeweils in einem ähnlichen Ausmaß zu
besitzen (Sczesny & Bosak, 2007).
Bei den abschließenden Teilhypothesen der vorliegenden Studie handelte es sich um

Unterschiedshypothesen. In H4a wurde davon ausgegangen, dass sich Männer und
Frauen in ihrer führungsspezifischen SWE voneinander unterscheiden. Weiterhin wurde
in H4b postuliert, dass männliche Führungskräfte tendenziell dazu neigen, ihre
Führungskompetenz zu überschätzen, während für weibliche Führungskräfte
62
angenommen wurde, dass diese ihre Führungskompetenz tendenziell unterschätzen. Es
zeigten sich keine signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Gruppen; so
unterschieden sich diese weder in ihrer führungsspezifischen SWE noch in ihrer
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz – im Hinblick auf die vier Subskalen
‚Strategieorientierung‘, ‚Ergebnissicherung‘, ‚Mitarbeiterentwicklung‘ und
‚Umfeldgestaltung‘ – signifikant voneinander. Die Befunde der Teilhypothese H4b
stehen im Widerspruch zu den Befunden der Meta-Analyse von Donnelly und Twenge
(2016), die den Wandel in der Selbstwahrnehmung von Führungseigenschaften bei
männlichen und weiblichen Führungskräften im Zeitraum von 1993 bis 2002 anhand von
Ergebnissen des BSRI untersuchten. So zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass sich
weibliche Führungskräfte im Verlauf der Zeit im Sinne weniger mitarbeiterorientierter
Verhaltensweisen selbst einschätzten, während sich kein Wandel in ihrer
Selbstwahrnehmung männlich assoziierter bzw. aufgabenorientierter
Führungskompetenzen zeigte. Ferner stellten die Autoren keinen Wandel in der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz bei männlichen Führungskräften fest, die
sich über die Zeit hinweg konstant in einem höheren Maße als aufgabenorientiert und als
weniger mitarbeiterorientiert einschätzten. Allerdings führen die Autoren ebenfalls an,
dass es sich beim Rückgriff auf Daten des BSRI möglicherweise um eine nicht
zeitgerechte Erfassung der Selbsteinschätzung von Führungseigenschaften handelt und
die Skalen-Items eventuell nicht im Einklang mit der modernen Auffassung von
Geschlechtsstereotypen und deren Wirkung stehen (Donnelly & Twenge, 2016).
Darüber hinaus stimmen die Befunde der Teilhypothesen H4a und H4b nicht mit den
Ergebnissen der Meta-Analyse von Paustian-Underdahl, Walker und Woehr (2014)
überein, in der die Autoren zeigen konnten, dass sich Männer im Hinblick auf ihre
Selbsteinschätzung von Führungskompetenzen positiver einschätzen als weibliche
Führungskräfte. Die RCT wurde von den Autoren auf männliche und weibliche
Führungskräfte angewandt, woraus sich ergab, dass sich Geschlechtsstereotype positiv
auf das Selbstkonzept von Männern auswirken, während sie bei weiblichen
Führungskräften einen negativen Effekt auf die führungsspezifische SWE haben.
Demnach wurde ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen festgestellt,
der in der vorliegenden Studie nicht belegt werden konnte (Paustian-Underdahl, Walker
& Woehr, 2014). Im Widerspruch zu den Ergebnissen der Teilhypothese H4a stehen
ebenfalls die Befunde der Meta-Analyse von Kling et al. (1999), in der sich
Geschlechtsunterschiede in der SWE von Männern und Frauen zeigten. Darüber hinaus
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betont Deaux (1979) auf der Grundlage von Studienergebnissen, dass sich Männer in
ihrer Selbsteinschätzung von Führungskompetenz tendenziell überschätzen würden,
während Frauen eine Tendenz dazu zeigen würden, ihre Führungskompetenz zu
unterschätzen. Auch Beyer (1990) postuliert, dass Geschlechtsunterschiede in der
Selbstwahrnehmung von Führungskräften existieren. In diesem Zusammenhang belegen
Hentschel, Heilman und Peus (2019), dass die Selbstwahrnehmung weiblicher
Führungskräfte in einem höheren Maße von Geschlechtsstereotypen beeinflusst wird und
aus diesem Grund im Vergleich zu Männern negativer ausfällt. Im Einklang hiermit kam
Sieverding (2003) zu dem Schluss, dass sich männliche im Vergleich zu weiblichen
Führungskräften selbst überschätzen, während bei den weiblichen Teilnehmern der
Studie eine Selbstunterschätzung der Führungskompetenz wahrnehmbar war. Delgado
und Overgard postulierten im Jahr 2015 darauf aufbauend, dass männliche
Führungskräfte eine Tendenz zur Selbstüberschätzung der eigenen Führungseffektivität
zeigen, während weibliche Führungskräfte tendenziell zu einer Selbstunterschätzung des
Führungsverhaltens neigen.
Bei der Prüfung der Teilhypothesen H4a und H4b zeigten sich entgegen den zuvor
aufgeführten Befunden keine signifikanten Geschlechtsunterschiede – weder im Hinblick
auf die SWE noch auf die Selbsteinschätzung von Führungskompetenz. Dies steht wie
bereits erläutert im Widerspruch zu zahlreichen Studienergebnissen. Allerdings gibt es
auch Befunde, die auf einen Wandel in der Selbstwahrnehmung männlicher und
weiblicher Führungskräfte sowie deren führungsspezifischer SWE hindeuten. So
untersuchten Paris, Howell, Dorfman und Hanges (2009) die Wirkung männlicher und
weiblicher Führungskräfteprototypen gemäß der impliziten Führungstheorie in 27
Ländern. Gemäß den Untersuchungsergebnissen schätzten sich Männer und Frauen in
gleichem Maße menschenorientiert ein und wiesen darüber hinaus keine signifikanten
Unterschiede in ihrer Selbsteinschätzung hinsichtlich aufgabenorientierter
Führungsverhaltensweisen auf (Paris et al., 2009). Des Weiteren zeigten Larsson und
Alvinius (2019), dass sich männliche und weibliche Führungskräfte in ihrer
Selbsteinschätzung von Führungseffektivität nicht voneinander unterscheiden. Die
Befunde stehen im Einklang mit den Ergebnissen der beiden Teilhypothesen und deuten
einen Wandel in der Selbstwahrnehmung sowie der SWE an, der eine androgyner
werdende Sichtweise auf Führungskompetenz und den geeigneten Führungsstil zur Folge
hat (Larsson & Alvinius, 2019). In Hinblick auf die Teilhypothesen H4a und H4b kann
demnach zusammenfassend ebenfalls vermutet werden, dass sich in den insignifikanten
64
Befunden ein Wandel im Hinblick auf die SWE sowie die Selbsteinschätzung männlicher
und weiblicher Führungskräfte in Richtung Androgynie widerspiegelt.
Im Rahmen der explorativen Auswertung wurden auf Basis der theoretischen Annahme
zu Unterschieden in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz, denen
Generations- und Altersunterschiede als Einflussfaktoren zugrunde liegen (vgl. Abschnitt
2.1.3 und 2.4), zwei Altersgruppen gebildet. Das Alter der ersten Gruppe variierte
zwischen 18 und 35 Jahren, womit diese in Anlehnung an Helsper und Enyon (2010) die
junge Generation von Führungskräften darstellte, die eine modernere Sicht auf Führung
vertreten sollten als die ältere Generation. Für Letztere wurde angenommen, dass sie die
Annahmen traditioneller Führungstheorien vertritt und infolgedessen auch stärker von
Geschlechtsstereotypen beeinflusst wird. Die ältere Generation der Führungskräfte wurde
durch die zweite Altersgruppe abgebildet, die dem Alter zwischen 36 und 65 Jahren
zugeordnet wurde. Hier wurde auf Basis der theoretischen Annahmen erwartet, dass ein
Zusammenhang zwischen der Altersgruppe von Führungskräften und deren
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz besteht. In Anlehnung an Chaney et al.
(2017) wurden Unterschiede zwischen den beiden Gruppen im Hinblick auf beide
abhängigen Variablen erwartet. Aus den inferenzstatistischen Berechnungen ging hervor,
dass sich die Altersgruppen signifikant in ihrer Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz und ihrer führungsspezifischen SWE unterschieden. Während
bereits in zahlreichen Studien die Auswirkungen des Geschlechts auf die
Selbstwahrnehmung untersucht wurden, konzentrierten sich bisher vergleichsweise
wenige Untersuchungen auf Altersunterschiede in der Selbsteinschätzung von
Führungsfähigkeiten sowie in der führungsspezifischen SWE. Die explorativen
Ergebnisse der vorliegenden Studie legen nahe, dass die Untersuchung von
Unterschieden in der Selbstbewertung von Führungskräften verschiedenen Alters bzw.
verschiedener Altersgruppen von Interesse ist. So könnten im Rahmen zukünftiger
Forschung Unterschiede in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sowie die
führungsspezifische SWE von Führungskräften verschiedener Generationen miteinander
verglichen werden. Die Befunde der vorliegenden Studie werden im weiteren Verlauf des
Kapitels, im Kontext der praktischen Implikationen für weitere Forschung, erneut
aufgegriffen.
65
5.2 Kritische Würdigung
In diesem Teil der Arbeit erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit der
durchgeführten Studie. Dabei werden weitere mögliche Ursachen für die insignifikanten
Ergebnisse in Erwägung gezogen.
Im Hinblick auf das Untersuchungsdesign ist kritisch anzumerken, dass keine

Messwiederholung der abhängigen Variablen der ‚Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz‘ und der ‚führungsspezifischen SWE‘ vorlag. Folglich wurde auch
kein Pretest durchgeführt. Neben der fehlenden Vorhermessung (Pretest) der abhängigen
Variablen ist in Bezug auf das Erhebungsinstrument zu erwähnen, dass weitere Variablen,
die einen Einfluss auf die Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz haben könnten,
möglicherweise nicht erhoben wurden. In diesem Zusammenhang ist ferner kritisch
anzumerken, dass die führungsspezifische SWE als zweite AV operationalisiert wurde.
Es ist allerdings denkbar, dass sich das Konstrukt moderierend ausgewirkt hat und es sich
demnach nicht um eine AV, sondern um eine Moderatorvariable handelte, welche sowohl
auf die UV als auch auf die AV eingewirkt hat. Wäre dies der Fall, so hätte im Rahmen
der statistischen Auswertung eine Betrachtung der Variable im Rahmen einer
Moderationsanalyse erfolgen müssen. In diesem Fall müssten die Ergebnisse anders
berechnet und interpretiert werden.
Wie im vorherigen Kapitel sowie anhand der Ergebnisse der explorativen Auswertung
erörtert, scheinen in der vorliegenden Untersuchung andere, an dieser Stelle nicht
berücksichtigte Variablen, eine größere Rolle als das Geschlecht der Führungskraft zur
Erklärung von Unterschieden in der Selbstwahrnehmung zu spielen. Die Studie von
Scesny (2003) zeigt zum Beispiel, dass bei der Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf
die Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz Sozialisations- und Selektionsprozesse
von großer Bedeutung sind. In diesem Zusammenhang hätten neben dem Geschlecht und
dem Alter im Rahmen der soziodemographischen Daten ferner die Branche sowie der
Schulabschluss der Probanden erfasst werden können. Der Einbezug solcher und weiterer
Variablen hätte möglicherweise andere Erklärungen für die insignifikanten Ergebnisse
der Hypothesen H2a, H2b sowie H3a, H3b und H4a und H4b geliefert. Dennoch wurde
die Wirkung führungsspezifischer Geschlechtsstereotype in der vorliegenden
Untersuchung anhand von aufgaben- und mitarbeiterorientierten
Führungsverhaltensweisen basierend auf den Annahmen impliziter Führungstheorien
sowie der RCT, vielseitig untersucht. So wurde der Versuch weiblicher Führungskräfte
66
das „beeing too masculine too feminine“-Dilemma, in Anlehnung an die RCT,
auszugleichen im Rahmen der Teilhypothese H3b untersucht. Ferner wurde im Rahmen
von H3a die Wirkung des Think-Manager-Think-Male-Phänomens berücksichtigt. Des
Weiteren wurden mit der Tendenz zu einer Über- bzw. einer Unterschätzung der eigenen
Führungskompetenz Einflussfaktoren miteinbezogen, deren Bedeutung durch andere
Studien bereits nachgewiesen wurde.
Darüber hinaus ist positiv anzumerken, dass im Hinblick auf die in Kapitel 2.5 gestellte
Forschungsfrage ‚Lässt sich ein Wandel hin zu einer androgyneren Sicht im Rahmen der
Selbstwahrnehmung männlicher und weiblicher Führungskräfte beobachten?‘ die
insignifikanten Ergebnisse der Hypothesen H2a bis H4b auf einen Wandel in der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz hindeuten. Da sich keine Unterschiede
zwischen den beiden Gruppen ergaben, kann in Anlehnung an das Konstrukt der
psychologischen Androgynie nach Bem (1977) geschlussfolgert werden, dass männliche
sowie weibliche Führungskräfte sich gleichermaßen aufgaben- sowie
mitarbeiterorientiert wahrnehmen. Darüber hinaus können aufbauend auf den
Ergebnissen der vorliegenden Studie bezüglich dieses Wandels ebenfalls Annahmen
getroffen werden, die in Richtung einer sich angleichenden führungsspezifischen SWE
der beiden Gruppen hindeuten.
Erwähnenswert sind außerdem die sehr guten internen Konsistenzen der drei Skalen
sowie der fünf Subskalen des standardisierten Fragebogens (siehe Anhang). So lagen die
Cronbachs-Alphakoeffizienten jeweils nicht unter einem α-Wert von >.80. Folglich
wiesen die Skalenitems eine hohe interne Konsistenz auf und konnten verwendet werden
(Cho & Kim, 2014). Darüber hinaus erfolgte die Skalenprüfung anhand der Berechnung
der Trennschärfe sowie der Itemschwierigkeiten, da es sich bei dem
Selbsteinschätzungsverfahren um eine modifizierte Replikationsstudie handelte, wobei
der zweite Teil, der die Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz erfasst, außen
vorgelassen wurde. Die daraus hervorgehenden Werte wiesen ebenfalls gute bis
befriedigende Werte auf. Insbesondere sind hier die positiven Werte der Trennschärfe
und der Itemschwierigkeiten der SWE-Skala zu nennen. Allerdings ist im Hinblick auf
die Skalenbildung kritisch anzumerken, dass sowohl die Items der Skala
‚Aufgabenorientierung‘ als auch jene der Skala ‚Mitarbeiterorientierung‘ ebenfalls
Führungsverhaltensweisen abbildeten, die den Annahmen moderner Führungstheorien
entsprechen. So beschreiben manche Fragebogenitems Führungsverhaltensweisen im
Sinne eines transformationalen Führungsstils (Larsson & Alvinius, 2019). Solche Items
67
könnten die Ergebnisse zur Internalisierung bzw. die Wirkung führungsspezifischer
Geschlechtsstereotypen bei der Selbsteinschätzung beeinflussen und zentrale Effekte
aufgrund der positiven Wahrnehmung transformationaler Verhaltensweisen verdecken.
Möglicherweise hätten bestimmte Variablen trotz der positiven Skalenprüfungsverfahren
umcodiert werden müssen. Ferner hätte die Skalenbildung der Skalen
‚Aufgabenorientierung‘, ‚Mitarbeiterorientierung‘ sowie ‚führungsspezifische SWE‘ und
‚Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz‘ auf der Grundlage anderer statistischer
Bewertungen erfolgen müssen. Dass im Gegensatz zu den dargestellten
Studienergebnissen sowie den theoretischen Annahmen in der vorliegenden
Untersuchung keine signifikanten Unterschiede zwischen den Gruppen festgestellt
wurden, könnte daher auch an der Verwendung der drei Skalen sowie der fünf Subskalen
zur Erfassung der zuvor beschriebenen Konstrukte liegen. Allerdings muss an dieser
Stelle ebenfalls angemerkt werden, dass die Befunde der vorliegenden Studie mit neueren
Untersuchungsergebnissen in Einklang stehen, die auf einen Wandel in der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz und in der SWE hindeuten. In diesem
Zusammenhang konnten die explorativen Ergebnisse der vorliegenden Studie einen
Forschungsausblick geben, da sie Altersunterschieden bzw. Altersgruppenunterschiede
in der Selbsteinschätzung von Führungskompetenz sowie in der führungsspezifischen
SWE von Führungskräften feststellen.
Hinsichtlich der Durchführung der Studie ist darauf zu verweisen, dass die Distribution
der standardisierten Umfrage ausschließlich über die in Kapitel 3.5 genannten sozialen
Netzwerke wie LinkedIn, XING und Instagram erfolgte. Eine Kontrolle der
Befragungssituation war demnach nicht gegeben. Möglicherweise wurden die Probanden
bei der Beantwortung des Fragebogens abgelenkt oder gestört. Ferner könnte die hohe
wahrgenommene Anonymität zum Täuschen verleitet haben. Die Erfassung der
soziodemographischen Daten umfasste lediglich das Geschlecht sowie das Alter des
Studienteilnehmers. Ferner war das Selbsteinschätzungsverfahren an Führungskräfte
aller Branchen und Hierarchieebenen gerichtet, was ebenso Verzerrungs- und
Manipulationseffekte begünstigt haben könnte. Allerdings wurde anhand der
Fragebogeninstruktion und der Gestaltung der Fragebogenitems sichergestellt, dass sich
die Probanden nicht über den Zweck der Studie bewusst waren, womit
Selbstdarstellungseffekten entgegengewirkt werden sollte.
Bei der Stichprobe handelte es sich um eine nicht probabilistische Stichprobe, sodass von
einer Selektivität der Stichprobe ausgegangen werden muss. Bemängelt werden kann
68
außerdem die niedrige Beendigungsquote (vgl. Kapitel 3.5). Vermutlich hätten mehr
Probanden den Fragebogen beendet, wenn die Fragen keine Pflichtfragen gewesen wären.
Andererseits wären dann mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht alle Items beantwortet
wurden. Ein anderer Grund für die geringe Beendigungsquote könnte darin liegen, dass
die Umfrage mit einer Dauer von 10 bis 15 Minuten relativ zeitintensiv war und mit der
Beantwortung zahlreicher Items einherging. Zudem handelte es sich bei der Zielgruppe
um Führungskräfte, sodass viele potenzielle Teilnehmer die Umfrage nach der
Anfangsseite geschlossen haben, was sich in den feldbeschreibenden Ergebnissen des
Fragebogens (siehe Anhang) von Questback bzw. Unipark widerspiegelte. Dennoch war
der Gesamtstichprobenumfang mit N = 113 im Vergleich zu vorherigen Studien, in denen
Selbsteinschätzungsverfahren zur Erfassung von Führungskompetenz eingesetzt wurden,
ausreichend und ähnlich groß. Positiv anzumerken ist ebenfalls, dass mit n = 57
männlichen FK und n = 56 weiblichen Führungskräften beide Geschlechter
gleichermaßen vertreten waren.
Der Fragebogen zur Selbsteinschätzung der Führungskompetenz des standardisierten

LEaD-Kompetenzmodells erwies sich für die Datenerhebung der vorliegenden
Untersuchung als geeignet. Demnach beinhaltete der standardisierte Fragebogen im
Hinblick auf das theoretische Fundament der vorliegenden Studie eine breite thematische
Streuung von aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen, die in
Kapitel 2.1 im Rahmen der Wirkungsweisen führungsspezifischer Geschlechtsstereotype
auf die Attribution von Führungskompetenz erläutert wurden. Darüber hinaus erfasste das
Erhebungsinstrument anhand des Kompetenzfelds der persönlichen Einflussnahme
ebenfalls das in Kapitel 2.2 erläuterte Konstrukt der führungsspezifischen SWE. Das
Integrieren von aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungskompetenzen sowie Items
zur Erfassung der führungsspezifischen SWE wirkt positiv auf die valide Erfassung der
Selbstwahrnehmung der Führungskompetenz männlicher und weiblicher Führungskräfte
(Dörr, Schmidt-Huber & Maier, 2021). In Anlehnung an Sczesny (2003) ist abschließend
positiv anzumerken, dass die vorliegende quantitative Untersuchung, durch die Wahl des
Untersuchungsdesigns, die typische zweidimensionale Struktur von
führungstheoretischen Messinstrumenten der Selbsteinschätzung von Führungskräften
ablöst.
69
5.3 Praktische Implikationen und weiterer Forschungsbedarf
Im Folgenden werden sowohl die praktische Relevanz der Forschungsergebnisse

dargelegt als auch Empfehlungen für weitere Forschungen gegeben. Aus den Ergebnissen
der vorliegenden Studie kann geschlossen werden, dass sich männliche und weibliche
Führungskräfte in ihrer Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sowie in ihrer
führungsspezifischen SWE bzw. ihrem Selbstkonzept nicht unterscheiden. Vielmehr
scheint bei der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz ein Wandel hin zu einer
androgyneren Sicht von Führung zu beobachten zu sein. Wie im Theorieteil der Arbeit
erläutert, besteht Uneinigkeit in der Forschung bezüglich eines postulierten Wandels. Die
Befunde der vorliegenden Studie konnten zeigen, dass sich eine Angleichung der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sowie der SWE bei Männern und Frauen
wahrnehmen lässt. Daraus kann in Anlehnung an Sczesny (2003) geschlussfolgert
werden, dass sowohl männliche als auch weibliche Führungskräfte in geringem Maße
dem Einfluss traditioneller führungsspezifischer Geschlechtsstereotypen unterliegen. In
diesem Zusammenhang könnten beispielsweise die Auswirkungen männerdominierter im
Vergleich zu frauendominierten Arbeitsplätzen sowie der Sexualisierung des äußeren
Erscheinungsbilds weiblicher Führungskräfte thematisiert werden (Smith et al., 2018).
Zudem konnte ein signifikanter Zusammenhang zwischen der SWE und der
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz gezeigt werden. Forschende können sich
diese Befunde zunutze machen und die Untersuchung führungsspezifischer SWE weiter
ausbauen. Die vorliegenden Forschungsergebnisse zeigen im Gegensatz zu vielen
anderen Studien zur Selbsteinschätzung von Führung, dass sich männliche sowie
weibliche Führungskräfte gleichermaßen erfolgreich einschätzen. Demnach kann
ebenfalls ein Wandel in der SWE von Männern und Frauen postuliert werden, nachdem
sich weibliche Führungskräfte im Hinblick auf ihre Ressourcen weder unterschätzten
noch eine Überschätzung männlicher Führungskräfte sichtbar wurde.
Aufgrund der fehlenden Messwiederholung der Variablen ‚Selbstwahrnehmung von

Führungskompetenz‘ und ‚führungsspezifische SWE‘ können aufbauend auf dieser
Studie lediglich Vermutungen hinsichtlich einer positiven Auswirkung der
führungsspezifischen SWE auf die Selbstwahrnehmung männlicher sowie weiblicher
Führungskräfte getroffen werden. Mithilfe einer Pretest-Posttest-Messung könnte diese
Annahme in zukünftigen Studien kausal überprüft werden. Ferner könnten die Effekte
der SWE anhand einer Einteilung der Führungskräfte in Generationen beziehungsweise.
Altersklassen untersucht werden, um auf Basis der explorativen Auswertungen dieser
70
Studie herauszufinden, ob sich die jüngere Generation der Führungskräfte von der älteren
unterscheidet. Auf Basis dieser Befunde sowie der Erkenntnisse der explorativen
Auswertung könnte in weiteren Studien untersucht werden, ob sich Unterschiede im
Hinblick auf die Selbstwahrnehmung unerfahrener und erfahrener Führungskräften
beobachten lassen. In diesem Zusammenhang könnte ebenfalls der Einfluss
führungsspezifischer Geschlechtsstereotypen auf die Selbstwahrnehmung der jungen
sowie der älteren Generation miteinander verglichen werden.
Darüber hinaus lässt sich aus den insignifikanten Ergebnissen der

Unterschiedshypothesen, welche Geschlechtsunterschiede in den beiden abhängigen
Variablen postulierten, schlussfolgern, dass neben diesen Variablen auch weitere
Merkmale einer Berücksichtigung bedürfen. Da nach den Annahmen von Eagly und
Karau (2002) der berufliche Kontext eine zentrale Rolle spielt und in Ansätzen moderner
Führungstheorien ebenfalls die situativen und kontextualen Faktoren in den Mittelpunkt
des Interesses gestellt werden (Rohmann & Rowold, 2009), könnten in künftigen Studien
verschiedene berufliche Branchen sowie die Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz bei Führungskräften in männerdominierten, frauendominierten und
androgynen Arbeitsumfeldern miteinander verglichen werden. Weiterhin wäre es in
Anlehnung an Sczesny (2003) interessant, die Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf
die führungsspezifische SWE auf Basis impliziter Messverfahren zu untersuchen, um
anhand unterschiedlicher Reaktionen männlicher und weiblicher Führungskräfte sowie
der Kontrolle der Versuchssituation validere sowie reliablere Ergebnisse hinsichtlich
eines Wandels ableiten zu können. Ebenso interessant wären der Einbezug der
emotionalen Expressivität (Schaubroeck & Shao, 2011) sowie des Einflusses des
körperlichen Auftretens männlicher und weiblicher Führungskräfte (Moya et al., 2019).
Inwieweit die positive führungsspezifische SWE die Selbstwahrnehmungsprozesse von
Führungskräften beeinflusst kann beispielsweise mit Hilfe der Konstrukte MTL und LRI
gemessen werden (Kark und Van Dijk (2007). Dies könnte ein Thema sowie
Messverfahren zukünftiger Forschung sein.
6 Fazit
Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf die
Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz zu untersuchen. Es sollte überprüft
werden, ob sich männliche und weibliche Führungskräfte in ihrer Selbstwahrnehmung
von Führungskompetenz unterscheiden. Die Selbstwahrnehmung von
71
Führungskompetenz, die in Anlehnung an die implizite Führungstheorie sowie die RCT
anhand von aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhaltensweisen abgebildet
wurde, fungierte demnach als AV. Bezüglich der Wirkung der führungsspezifischen SWE
auf die Identifikation mit der Führungsrolle sowie die Motivation zur Führung konnte in
einigen Studien ein statistischer Zusammenhang festgestellt werden. In Anbetracht
dessen wurde das Konstrukt der führungsspezifischen SWE als weitere abhängige
Variable in die Untersuchung miteinbezogen. Im Rahmen der Hypothesenprüfung konnte
festgestellt werden, dass die führungsspezifische SWE und die Selbstwahrnehmung von
Führungskompetenz hoch signifikant miteinander korrelierten. Folglich kann ein
Zusammenhang der beiden Variablen angenommen werden. Der Zusammenhang
zwischen dem Geschlecht und der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sowie
der führungsspezifischen SWE ließ sich im Rahmen der Hypothesenprüfungen hingegen
nicht bestätigen. Zudem konnte zwischen den Gruppen der männlichen und der
weiblichen Führungskräfte kein Unterschied im Hinblick auf deren Selbsteinschätzung
aufgaben- sowie mitarbeiterorientierter Führungsverhaltensweisen festgestellt werden.
Auch unterschieden sich die beiden Gruppen – entgegen der Annahme – nicht in ihrer
führungsspezifischen SWE. Des Weiteren zeigten sich bezüglich der postulierten
Tendenz zur Überschätzung der Führungsfähigkeiten bei männlichen Führungskräften
sowie zur Unterschätzung der Führungskompetenz bei weiblichen Führungskräften
ausschließlich insignifikante Ergebnisse.
Zunächst muss die Forschungsfrage, ob sich männliche und weibliche Führungskräfte in

ihrer Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz voneinander unterscheiden, verneint
werden. Jedoch lassen die insignifikanten Befunde im Hinblick auf die Forschungsfrage
nach einem Wandel der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz hin zu einer
androgyneren Sichtweise, die nicht in den Hypothesen abgebildet, jedoch im
theoretischen Teil dieser Arbeit erläutert wurde, Interpretationen zu. Die Ergebnisse der
Teilhypothesen H3a bis H4b zeigten entgegen der Erwartungen keine
Geschlechtsunterschiede in der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz sowie in
der führungsspezifischen SWE. Die Annahme eines Wandels in der Selbstwahrnehmung
von Führungskompetenz männlicher und weiblicher Führungskräfte hin zu einer
androgyneren Sichtweise könnte ein Erklärungsansatz für die unerwarteten Befunde
liefern. Ferner zeigte die explorative Untersuchung der Altersunterschiede der
teilnehmenden Führungskräfte, sowohl im Hinblick auf die Selbsteinschätzung aufgaben-
und mitarbeiterorientierter Führungskompetenzen als auch bezüglich der
72
führungsspezifischen SWE signifikante Ergebnisse. Die Beschäftigung mit
verschiedenen Altersgruppen beziehungsweise Generationen von Führungskräften zur
Untersuchung der Selbstwahrnehmung von Führungskompetenz und der
führungsspezifischen SWE stellt daher einen Forschungsansatz für zukünftige Studien
dar. Des Weiteren könnten allerdings auch methodische Gründe für die größtenteils
insignifikanten Ergebnisse verantwortlich sein, da es sich hier um ein nicht
experimentelles Untersuchungsdesign ohne Messwiederholung handelte, dass keine
Aussagen über gerichtete Zusammenhänge sowie über Veränderungen erlaubt. Aus
diesem Grund sollten weitere Studien realisiert werden, in denen die aufgeführten
Annahmen sowie Hypothesen weiter erforscht werden.
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personalpolitische Folgerungen - eine empirische Studie. Wirtschaftspsychologie, 1, 29–
34.
86
Anhang
Anhang 1: Erhebungsinstrument
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Erklärung zur Eigenständigkeit
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe.
Die Stellen der Arbeit, einschließlich der Tabellen und Abbildungen, die anderen Werken
dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall
kenntlich gemacht und die Herkunft nachgewiesen.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegen und wurde auch noch nicht veröffentlicht.
Die im Rahmen der Arbeit ausgewerteten Daten habe ich weder erfunden noch gefälscht.
Sie wurden wie dokumentiert eigenständig erhoben beziehungsweise. mir aus
zuverlässiger und nachvollziehbar kenntlich gemachter Quelle für diese Neu- oder
Reanalyse zur Verfügung gestellt. Ich verpflichte mich, die Originaldaten dem
Erstgutachter auf Rückfrage für einen Zeitraum von fünf Jahren ab Abgabedatum
zugänglich zu halten.
Düsseldorf, 19.01.2022
99

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Hochschule Fresenius

Fachbereich Wirtschaft & Medien

Unterschiede in der Selbstwahrnehmung von

zur Erlangung des akademischen Grades

1. Prüfer: Fr. Laugomer

2. Prüfer: Fr. Prof. Dr. Schütz

In diesem Zusammenhang verfolgt diese Bachelorarbeit das Ziel, Unterschiede in der

2.1 Attribution von Führungskompetenz

Die geschlechtsstereotype Attribution von Führungskompetenz führt meist zur Bildung

2.1.2 Theoretische Annahmen

Da die implizite Führungstheorie sowie die Rollenkongruenztheorie (RCT) das

Die Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf die Attribution von Führungskompetenz

Anmerkung. Darstellung in Anlehnung an Mai, Büttgen & Schwarzinger, 2016, S. 130

2.1.3 Führungsspezifische Geschlechtsstereotype

Bei der Untersuchung von Geschlechtsunterschieden in der Attribution von

Im Folgenden wird das Konstrukt der Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) konkretisiert.

Beierlein et al. (2013) entwickelten ein Messinstrument zur Erfassung subjektiver

2.2.2 Theoretische Annahmen

Die Rolle der SWE innerhalb der sozial-kognitiven Theorie

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an Egger, 2011, S. 44

Des Weiteren wird im Rahmen sozial-kognitiver Annahmen der Prozess der

Die führungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) innerhalb des Prozesses der

Führungserfahrung Motivation zur Führungsziele

Führungsverhalten Führungsspezifische SWE

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an McCormick, 2001, S. 29

2.2.3 Führungsspezifische Selbstwirksamkeitserwartung

Die in den vorherigen Kapiteln dargestellten Ansätze der Führungsforschung

Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit der Selbstwahrnehmung von

2.3.2 Theoretische Annahmen

Im Berner Geschlechtsrollen-Inventar (BSRI) werden die Probanden auf der Grundlage

2.3.2 Geschlechtsunterschiede in der Selbstwahrnehmung

2.4 Stand der Forschung

Neuere metaanalytische Untersuchungen konnten einen Wandel in der

2.5 Herleitung der Hypothesen

Zunächst sollte der Zusammenhang der führungsspezifischen SWE und der

H1: Es besteht ein Zusammenhang zwischen der führungsspezifischen

Im Rahmen der theoretischen Ausarbeitungen der vorliegenden Arbeit wurde die

H3a: Männliche Führungskräfte schätzen ihre Führungskompetenz

H4a: Männliche und weibliche Führungskräfte unterscheiden sich in ihrer

Die Selbstwahrnehmung der teilnehmenden Führungskräfte wurde innerhalb der

Anmerkung. Eigene Darstellung

Es handelte sich um eine nichtprobabilistische Stichprobe mit eingeschränkter

3.6 Statistische Auswertung

Die Datengenerierung im Rahmen der vorliegenden quantitativen Studie erfolgte, wie

Um die Skalenqualität zu ermitteln, wurden zunächst Streuung, Trennschärfe und

Allgemeine Skalenprüfung der SWE Skala

Items M SD Varianz Trennschärfe Itemschwierigkeit

Die Skala Aufgabenorientierung bestand aus insgesamt 18 Items der Subskalen

Die Qualität eines psychologischen, wirtschaftlichen und sozialen Testverfahrens kann

Cronbachs Alpha Anzahl der Items

4.2 Deskriptive Ergebnisse

Zu Beginn wurden die Probanden darum gebeten ihre Führungskompetenz im Hinblick

Mittelwerte und Standardabweichungen der Strategieorientierung und Ergebnissicherung

Die Probanden wurden außerdem gebeten anzugeben, inwiefern sie ihr

Mittelwerte und Standardabweichungen der Mitarbeiterentwicklung und Umfeldgestaltung

Die Wirkung männlicher und weiblicher Geschlechtsstereotype auf die

Mittelwerte und Standardabweichungen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

Auswertung der SWE weiblicher und männlicher Führungskräfte

SWE n Skalenmittelwert SD Summenscore SD

Männliche Führungskräfte 57 34.25 4.31 37,89 5.15

Anmerkungen. SD = Standardabweichung, N = 113

4.3 Hypothesenbezogene Ergebnisse

Zur Überprüfung der Hypothese H1 sollte ermittelt werden, ob ein Zusammenhang