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Kapitel 1: Business/IT-Alignment als unternehmerischer Koordinationsprozess 2

Einführung 2
Begriffliche Abgrenzungen und Definitionen 3
Geschäftsmodelle als Grundlage der Strategiedefinition 3
Unternehmensarchitekturen als Grundlage für die Umsetzung von
Geschäftsmodellen 4
Veränderungsprozesse als Grundlage für die Anpassung von Organisationen im
Rahmen des Business/IT-Alignment 6
Wertorientierung als Grundlage für die Steuerung des Business/IT-Alignment
Prozesses 6
Unternehmensstrategie und Informatik-Strategie als Basis des Business/IT-Alignment 8
Grundlage der Entwicklung von Unternehmensstrategien 8
Grundlagen der Entwicklung von Informatik-Strategien 10
Modelle des Business/IT-Alignment 10

Kapitel 2: “IT embedded business” - Methoden für das Business/IT-Alignment 12


Einführung 12
Der Zusammenhang von Modellen und Methoden 12
Auswahl der Methoden für das Business/IT-Alignment 13
Ausgewählte Methoden für das Business/IT-Alignment 14
Business Engineering als Denkmodell für die Konstruktion, den Einsatz und die
Auswahl von Methoden 14
Die Methode zum Strategic Alignment Model 16
Situative Business/IT-Alignment Methode 17
Exkurs: Grundlagen zu Modellen und Methoden 18
Modelle und Modellierung 18
Methoden und Methodenkonstruktion 20
Merkmale von Methoden 20
Bestandteile von Methoden 20
Anforderungen an Methoden 21
Verschiedene Ansätze des Methoden Engineering 21

Kapitel 3: Organisationale Veränderungsprozesse als Grundlage des


Business/IT-Alignment 23
Einführung 23
Auslöser und Treiber für die Veränderung von Organisationen 23
Veränderungsmanagement als Grundlage für ein systematisches
Business/IT-Alignment 23
Grundlagen des organisationalen Veränderungsmanagements 24
Ziele und Aufgaben des organisationalen Veränderungsmanagements 24
Ansätze des organisationalen Veränderungsmanagements 25
Anforderungen des Business/IT-Alignments an das Veränderungsmanagement 27
Situative Methodenkonstruktion als Hebel für das Business/IT-Alignment 35
Konzeptionelle Grundlage der situativen Methodenkonstruktion 35
Vorgehen zur Konstruktion einer situativen Methode 36
Vorgehen zur Analyse der individuellen Situation 36
Ableitungen der Aktivitäten 37
Konstruktion der situativen Methode 38
Grenzen der situativen Methodenkonstruktion 38

Kapitel 4: Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätssteuerung im Rahmen des


Business/IT-Alignment 39
Einführung 39
Grundlegende Überlegungen zu Wirtschafltichkeit und Komplexität 39
Wirtschaftlichkeit und Komplexität als Steuerungsgrößen beim BITA 39
Ansätze zur Steuerung von Wirtschaftlichkeit und Komplexität 39
Anforderungen an die Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätssteuerung beim BITA 39
Verschiedene Steuerungsansätze im Überblick 39
Konzeption für ein Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätscontrolling 39
Grundlagen für eine Controllingkonzeption 39
Ansatz für ein Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätscontrolling auf Basis der
Wertperspektive 39
Ergänzung von Reifegradüberlegungen als Basis für die Steuerung 39

Kapitel 1: Business/IT-Alignment als unternehmerischer


Koordinationsprozess

Einführung
Business und IT sind Elementare Bausteine einer Organisation.
-> IT ist Teil der Wertschöpfungskette
-> Business/IT-Alignment nur Schritt auf dem Weg zu Geschäftsmodell-Alignment

Positionierung der IT ist zu Beginn schwer zu überlegen


-> kann nur schwer Rückgängig gemacht werden, siehe SAP
-> erfordert Aufbau von Organisation, Skills etc.

Leitfrage: Welchen Beitrag liefert eigentlich die Informatik? -> Wertschöpfung bemessen

IT als Unterstützer: Ziele der IT ergeben sich aus Anforderungen der Geschäftsprozesse
IT als enabler: IT ermöglicht neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle
Definition Business/IT-Alignment:

Analyse und
Design von:

● Geschäftsmodellen
● Unternehmensarchitekturen
● Technologieadaptionsprozessen
● Steuerungsprozessen

Ziel der BITA (Business/IT-Alignment):


● Unterstützung von Entscheidungen im Rahmen des zielgerichteten Einsatzes der
Informatik
● Steuerbarkeit von Kosteneffizienz und time-to-implementation von Informatik
● Wettbewerbsvorteile

Aufgaben des BITA:


Koordination und Anpassung der beteiligten Strukturen und Analyse und Design der
relevanten Artefakte

BITA erfordert ein Verständnis des Geschäftsmodells und der Unternehmensarchitektur.


Innovationspotenzial muss identifiziert werden.​ Es kann nur das gesteuert werden, was
man auch messen kann.

Begriffliche Abgrenzungen und Definitionen

Geschäftsmodelle als Grundlage der Strategiedefinition


Definition​: Ein ​Geschäftsmodell ​beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine
Organisation Wert​e schafft, vermittelt und erfasst.

Jedes Geschäftsmodell startet zunächst mit einer ​Geschäftsidee​. Sie ist der Ansatz dafür,
womit Mehrwert geschaffen werden soll.

Strukturierung in Themenbereiche:
● Kunde
Welches Kundensegment? Hierbei ist Kundenprozess zu beachten. (AIDA,
Outside-in Prinzip -> aus Sicht des Kunden denken). Ziel ist Segment und
Vertriebskanal, etc.
● Angebot
Leistungsversprechen für Kundensegment. Wettbewerbsvorteil schaffen (USP)
● Infrastruktur
Bausteine des Geschäftsmodells dir zur Umsetzung des Angebots erforderlich sind.
Kernkompetenzen und Wertschöpfungsnetzwerk(Partner der Wertschöpfung)
definieren.
● Finanzen
Definition der Kostenstruktur, der Einnahmequellen und Preisgestaltung (Skimming,
Penetration)

Unternehmensarchitekturen als Grundlage für die Umsetzung von


Geschäftsmodellen
Definition Organisation:
Definition Unternehmensarchitektur:
Die ​Unternehmensarchitektur ​ist die Abbildung der relevanten ​Komponenten​, die das
Unternehmen als ​Organisation ​ausmachen, und ihre Zusammenhänge.

Ziel einer Unternehmensarchitektur:


Dokumentation der Organisationskomponenten, die für die Umsetzung des
Geschäftsmodells und damit der Erzielung der Wertschöpfung zusammenwirken müssen.
Aufgaben einer Unternehmensarchitektur:
● Dokumentation der Architekturebenen
● Abbildung der Schnittstellen zwischen den Ebenen
● kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung der Modelle
● Planung von aggregierten Strukturen
● Übernahme der Funktion als Informationssystem zu Analyse- und
Gestaltungszwecken eines Unternehmens
Veränderungsprozesse als Grundlage für die Anpassung von Organisationen im
Rahmen des Business/IT-Alignment
Veränderung​:
Veränderung wird einerseits als ​Ergebnis einer Handlung​ bezeichnet und andererseits als
der aktiv oder passiv ausgelöste ​Prozess​, der zu diesem Ergebnis führt (die Handlung),
aufgefasst.

Der Prozess der Veränderung wird als ​Veränderungsprozess ​bezeichnet um vom Ergebnis
abzutrennen.

Wertorientierung als Grundlage für die Steuerung des Business/IT-Alignment


Prozesses
Wertschöpfung der IT ist integrale Diskussion um kosten der Informatik zu rechtfertigen.
-> führt oft zu Auslagerung der IT als eigene Gesellschaft
-> Outsourcing macht Kosten transparenter

Economic Value Added (EVA)​: Differenz zwischen Kapitalerlös und Kapitalkosten.


Wertbeitrag ist jedoch viel mehr: Prozessverbesserung, Reaktionsfähigkeit, etc.
Diese lassen sich jedoch nicht leicht Messen und bieten somit nur “Scheinsicherheit”.
Wertbeitrag ​= Quantitativer + Qualitativer Wertzuwachs

IT-embedded-business​ erfordert eine Organisationsspezifische Wertschöpfung.

Coenenberg und Saalfeld’s Modell zum Wertbegriff:


1. Profitables Wachstum:
Wertstrategie die durch Maßnahmen umgesetzt werden soll.
2. Operative Exzellenz:
Lösung des Koordinations- und Motivationsproblems.
3. Finanz- und Vermögensstruktur:
Reduktion des Forderungsbestands und Management von Kapitalkosten.
4. Portfoliomanagement:
Überprüfung und ggf. Anpassung von Produkt/Marktkombinationen. Passen die
Produkte noch zu unserem Marktsegment und unserer Wertstrategie?
Operationalisierung des Wertbeitrags der Informatik:

Unternehmensstrategie und Informatik-Strategie als Basis des


Business/IT-Alignment

Grundlage der Entwicklung von Unternehmensstrategien


Die ​Unternehmensstrategie ​ist die grundlegende Leitlinie, wie die Geschäftsidee und die
damit formulierten Ziele umgesetzt werden sollen.
Strategieentwicklung ​bedeutet die systematische Analyse von Zielen und die Planung und
Umsetzung von Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen.
Effizienzdefizit ​-> der schöne Plan entspricht selten der harten Realität.
-> Strategieentwicklung als kontinuierlicher Prozess, bei der Planung fast wichtiger ist als
Ergebnis.
Schwierigkeit​: Organisationen verändern sich nicht gleich schnell -> Abstimmungsprozess

Strategieentwicklung muss ein kontinuierlicher Prozesse der Überprüfung und Kalibrierung


sein. Aktionen heute, Zielerreichung erst viel später. Handlungsfelder im Bezug zur
Konkurrenz aufzeigen. (SWOT)
General Management Navigator (GMN):

1. Initiierung:
Ausgangspunkt sind strategische Initiativen die in einem Unternehmen entstehen,
wie neuer Geschäftsbereich oder akquirierung eines Konkurrenten. Ist als
on-going-process zu betrachten (organisatorischer Basisprozess).
2. Positionierung:
Außenverhältnis zu Anspruchsgruppen der Umwelt des Unternehmens, die durch
neue strategische Initiativen Beeinflusst werden oder Einfluss haben.
3. Wertschöpfung:
Innenverhältnis des Unternehmens. Wertschöpfung durch Änderung.
4. Veränderung:
Wie wirken sich strategische Initiativen operativ auf den organisatorischen
Basisprozess aus.

Performance Messung​: Maßnahmen wie strategische Initiativen gemessen werden


können.

Aus der Strategieentwicklung entsteht das ​Management-Modell,​ es stellt eine zielgerichtete


Darstellung der organisatorischen Bausteine und deren Beziehungen zueinander dar,
unterstützt die Entwicklung der Steuerungsfunktion und dient schließlich der Strukturierung
der Kommunikation

Grundlagen der Entwicklung von Informatik-Strategien


Die ​Informatik ​ist der Bereich in einer Organisation, der sich mit der Planung, Entwicklung
und Zurverfügungstellung von Informations- und Kommunikationstechnik beschäftigt
Informatik ist integraler Bestandteil der ​Wertschöpfungskette​, wird aber selten so
betrachtet. ​Outsourcing ​hat zwar relevanz, sollte jedoch genau geprüft werden.
->Ist IT zentraler Teil der Wertschöpfung des Unternehmens, sollte sie auch Teil des
Unternehmens bleiben.
->Ist IT abwickler von Standardleistungen wie Buchhaltung, kann und sollte sie Ausgelagert
werden.
->Selten haben wir Extreme, also zuerst eigene Position des Unternehmens herausfinden.

Strategische Informationssystemplanung (SISP):


Methode zur Entwicklung der Informatik-Strategie. Sollte sich an ​Ergebnisdokument
orientieren welches Ziele vorgibt.

Ergebnisdokument:
● Dokumentation der Ergebnisse des Strategieprozesses
● Kommunikation der Strategie
● Modluarer Aufbau um Zielgruppenorientiert zu sein
● Adressatengerecht gestaltet
● Strategisch ausgerichtet, keine operativen Handlungsvorschläge
● Präzise und knapp
Inhalte:
● Vision, Mission, Ziele
● Kooperationsmodell Business/IT
● “Business führt IT” -> IT bietet keinen direkten Wettbewerbsvorteil sondern soll
Prozesse Unterstützen und Optimieren.
● “IT führt Business” -> IT führt Geschäft und ist fest verankert in Geschäftsmodell.
● “IT und Business sind gleichberechtigte Partner” -> IT unterstützt und enabled.
Ausgeprägterer Planungsprozess als die anderen Modelle.
● Strategische Leitlinie aus der IT-Governance ->Leitlinien für das
Informatik-Management wie Risikomanagement, Vorgabe von Software, etc.
● Strategische Prinzipien -> Prinzipien wie “buy before make” die IT Leiten sollen.
● Strategische Stoßrichtungen für die organisatorische Entwicklung -> Konkretisieren
Leitlinien und Prinzipien zu einem gewissen Grad. Grad ist hier sehr wichtig. Nicht zu
sehr ins Detail gehen.

Modelle des Business/IT-Alignment


Strategic Alignment Model (SAM):
Vereinigt strategische Perspektive des BITA mit der operativen Perspektive.
-> strategische Festlegungen müssen auch Umsetzbar sein
-> Strategie funktioniert meist sehr gut, es fehlen jedoch operative Alignment Prozesse
Funktionale Integration​ hat zum Ziel die Unternehmens, und Informatikebene aufeinander
auszurichten um externen Anforderungen zielgerichtet entgegenzutreten.
-> Festlegung der Betätigungsfelder, spezifische Technik, Kompetenz und Infrastruktur
Strategischer Fit ​soll sicherstellen dass die existierenden operativen Strukturen diese
Strategie auch umsetzen können.
-> Aufbauorganisation, Ablauforganisation (Prozesse) und Fertig sowie Fähigkeiten müssen
geprüft werden

Weitere Modelle des Business/IT-Alignments:

Modell Zielsetzung bzw. Unterschiede zum SAM

Strategic Fokus auf Bewertbarkeit des BITA. Messbarkeit des Reifegrades


Alignment Maturity (maturity) von BITA in einem Unternehmen.
Model (SAMM) Im Gegensatz zum SAM großer Fokus auf Verbesserungsprozess.

Unified Framework Einführung einer Informations- und Kommunikationsebene zwischen


for der Unternehmens und Informatikebene. Strukturelle Perspektive
Business/IT-Align zwischen strategische und operative Perspektive. 3D Modell.
ment

IT-enabled Partnering Structure, IS Architecture, Process Architecture,


Collaborative Coordination. Ziel des Modells ist es, „collaborating organizations“ zu
Networked ermöglichen, den Stand im Business/IT-Alignment zu ermitteln und
Organisations daraus geeignete Handlungen für ein besseres
Maturity Model Business/IT-Alignment ableitbar zu machen.

Dynamic Erweiterung durch einen praktischen Handlungsleitfaden in vier


Four-Step-Process Schritten, mit dem das Business/IT-Alignment realisiert werden soll.
Framework

Unified Strategic Die Struktur ist aufgebaut nach den Dimensionen „Business strate-
Alignment Model gy, IT strategy, organizational infrastructure and process“. Ziel ist es,
insgesamt ein besseres Verständnis von Business/IT-Alignment zu
vermitteln. Alle vier Perspektiven aus dem SAM sind Bestandteil des
vorgestellten Modells.

Gesamtmodell Eine Überschneidung mit dem SAM findet sich insbesondere darin,
Horváth & dass Blankenhorn et al. die Unternehmensstrategien sowie die
Partners Funktionalstrategien und Operationalisierung dieser als notwendige
Business-IT-Align Einheit betrachten, aus der letztendlich eine geeignete IT-Strategie
ment entstehen soll.

Das Zusammenhang zwischen guter BITA und steigerung in Performanz,


Einflussmodell von effizienz und effektivität.
IT-Strategie und
Business Strategie

Kapitel 2: “IT embedded business” - Methoden für das


Business/IT-Alignment

Einführung

Der Zusammenhang von Modellen und Methoden


Modelle ​dienen der Abbildung der Realität unter einem bestimmten Fokus.
Methoden ​dienen dazu, ein systematisches Vorgehen zu definieren, um einen angestrebten
Zustand zu erreichen.

Komplexität eines Systems:


● Große Anzahl an Elementen
● Wechselwirkung zwischen den Elementen
● Große Anzahl solcher Wechselwirkungen
● Nichtlinearität von Entwicklungen ->Unbestimmbarkeit, Emergenz
● Rückkopplung
● Offenheit gegenüber dem Umfeld
● Permanentes Ungleichgewicht -> Abweichung vom Zielzustand durch Rückkopplung
und externen Einfluss -> ständiger Anpassungsprozess
● Veränderungen im Zeitablauf -> Kontingenz
● Geschichte -> historisch Gewachsen

Unter ​Komplexität ​wird das in seinem Ergebnis nicht-deterministische und emergente


Zusammenwirken von Elementen in einem offenen und dynamischen System verstanden.

Ein geeignetes ​Modell für das BITA​ muss die relevanten Elemente für den jeweiligen
Fokus ​des ​Abstimmungsprozesses ​und ihre Wechselwirkungen im erforderlichen Grad
der ​Komplexität ​darstellen.

Das Ziel des ​Business Engineering-Modells​ ist, die Wechselwirkung zwischen den
verschiedenen fachlichen Ebenen einer Organisation, der emotionalen und der
Steuerungsebene aufzuzeigen und die Grundlage für einen Veränderungsprozess zu legen.

Die Konstruktion einer ​Methode ​orientiert sich an dem zugrunde liegenden ​Modell​.

Auswahl der Methoden für das Business/IT-Alignment


Anforderungen an das BITA:
● Abstimmung​: Analyse des Geschäftsmodells aus der Wertschöpfungsperspektive.
Betroffene Elemente der Organisation müssen bekannt sein.
● Steuerung​: Controlling, Komplexitätsmanagement
● Unterstützung der Kommunikationsprozesse​: Informationen für Abstimmung und
Entscheidung müssen verfügbar gemacht werden. Wird oft vernachlässigt. Muss
informieren, eine gemeinsame Grundlage schaffen und gegebenenfalls Probleme
lösen.

Anforderungen des BITA an eine Methode:


1. Koordination​: Muss die beiden Bereiche in die Lage versetzen eine gegenseitige
Strategie für die Zusammenarbeit zu entwickeln. Business kann Business-IT
Strategie und IT eine IT-Business Strategie entwickeln.
2. Steuerung​: Methode muss Steuerung des Prozesses unterstützen.
3. Kommunikation​: Kommunikation in der Organisation. Strategiekommunikation,
Vermittlung von Fachinhalten, Planungsprozessen und Ergebnissen, und natürlich
Erfolge

Kriterien für die Auswahl:


● Verfügbarkeit von entsprechenden Aktivitäten (der Methode)
● Thematische und ganzheitliche Ausrichtung
● Güte des zugrundeliegenden Modells

Ausgewählte Methoden für das Business/IT-Alignment

Business Engineering als Denkmodell für die Konstruktion, den Einsatz und die
Auswahl von Methoden
Business Engineering​: Konzentriert sich auf die systematische Veränderung von
Organisation auf der Basis von, vor allem technischen Treibern.
Komponenten​: Business Engineering Landkarte, Grundprinzipien für die Wirkungsweise
des Business Engineering und Methoden Engineering

Grundprinzipien:
● Prinzip der Kundenorientierung:
Ausrichtung am Kundenprozess. Outside-In view. Kombination aus marked-based
view und resource-based view. Wie können Innovationen genutzt werden und wie
kann der Kundenprozess am besten unterstützt werden?
● Prinzip der Modellebenen-gesteuerten Koordination
Organisationsmodell des BE setzt
Ebenen einer Organisation zueinander in
Beziehung. Dabei ist zu beachten die:
○ Veränderungsgeschwindigkeit ->
Strategieebene braucht lange,
Organisationsebene ist schnell zu
ändern. (ABER:
Verhaltensweisen ändern sich
nicht einfach durch änderung am

Organigramm). Ebene der Informations- und


Kommunikationstechnik (IKT) braucht
besonders lange, da komplex und geringe
Fehlertoleranz.
○ Maßnahmen für
Veränderungsgeschwindigkeit -> Nutzung
von geeigneten Modellen für
unterschiedliche Ebenen, Alignment Ebene
einführen, Modelle in Beziehung setzen
● Prinzip der Ganzheitlichkeit ​-> Grundsätze des BE
○ Innovationenen und Weiterentwicklung werden erst Wirksam wenn sie auf
allen Ebenen umgesetzt wurden.
○ Ausrichtung der Prozesse auf den Kundennutzen
○ Die IKT setzt Restriktionen für übergeordnete Ebenen ->
Veränderungsgeschwindigkeit, nicht alle Anforderungen können Problemlos
übernommen werden
○ Aus IKT entstehen Potentiale für Geschäftsmodell -> IT als enabler
○ Prozessentwicklung ist Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und
Systementwicklung
○ Ingenieurmässiges, methodenbasiertes Vorgehen ist eine
Gestaltungsgrundlage

Aufgaben des Business Engineering:


● IT-Innovationen ​verfolgen, bewerten, selektieren und implementieren
● Gestaltung des “​Was​” aus kombination von Kundenprozessvision,
Unternehmensstrategie und Geschäftsmodell
● Gestaltung des “​Wie​” indem die unternehmensspezifischen und
unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse, die Aufbauorganisation, die
operative Führung und Informationslogistik systematisch abgeleitet werden
● Gestaltung des “​Womit​” durch Integration und Weiterentwicklung von Software, etc.
● Ausbildung von Menschen damit Veränderung emotional getragen wird
● Veränderung von Unternehmenskultur und Machtstruktur

Kriterien zur Auswahl einer BITA Methode im Einklang mit den BE Grundprinzipien:
● Ganzheitliches Organisationsmodell als Basis
● Klar identifizierbare Aktivitäten
● Ganzheitlichkeit der Arbeitsfelder -> Aktivitäten sollten alle relevanten
Themengebiete abdecken
● Flexibilität

Die Methode zum Strategic Alignment Model

Alignment Mechanismen:
● SEA Strategic Execution Alignment:
○ Getrieben durch Fachbereichsstrategien
○ Verankerung der strategischen Planung in der fachlichen Infrastruktur
○ Informatik-Strategie hat untergeordnete Rolle
○ Unternehmensmanagement entwickelt Strategie
○ Informatik-Management setzt um
○ Messung anhand von Kennzahlen
● TTA Technology Transformation Alignment
○ Verankert in Fachberreichsstrategie
○ Gibt Informatik strategische Richtung für Informatik-Strategie
○ Informatik hat Einfluss auf Stoßrichtung
○ Wirksam auf Informatik-Infrastruktur
○ Rolle des Unternehmensmanagement als Visionär für Technikpotenziale
○ Rolle der Informatik als Architekt
○ Leistungsmessung durch Ertragspotenziale
● CPA Competitive Potential Alignment
○ Getrieben durch Informatik-Management -> IT als enabler
○ Erst Technikpotenziale prüfen, dann Fachbereiche darauf ausrichten
○ operative fachliche Infrastruktur muss berücksichtigt werden, da diese die
Änderungen ausführt
○ Rolle des Unternehmensmanagements als Visionär für Geschäftspotenzial
○ Rolle der Informatik als Katalysator für neue Ideen
○ Leistungsmessung durch Wettbewerbsfähigkeit
● SLA Service Level Alignment
○ Getrieben durch Informatik-Strategie
○ Zielsetzung: Informatik soll als hocheffiziente “Fabrik” die operative fachliche
Infrastruktur unterstützen
○ Strategie auf Infrastruktur ausrichten, nicht auf Fachbereiche
○ Fokus ist pragmatisch, nicht visionär
○ Rolle des Unternehmensmanagement auf Ressourceneinsatz
○ Rolle der Informatik als “exzellenter” Umsetzer
○ Leistungsmessung durch Kundenzufriedenheit

Situative Business/IT-Alignment Methode


Grundidee der situativen Methodenkonstruktion: Der Rahmen der zu konstruierenden
Methode werden für die Organisation situativ neu definiert.

Vor- und Nachteile der situativen BITA Methode:


● Aufwand
○ Monetärer Aufwand erstmal geringer als bei vordefinierter Vorgehensweise
kann jedoch steigen wenn Situationsanalyse nicht sorgfältig durchgeführt
wird.
○ Zeitlicher Aufwand ähnlich wie bei vordefinierter Vorgehensweise
○ Aufwand kann zielgerichteter Eingesetzt werden da Methode nicht
durchdrungen, geprüft und angepasst werden muss
● Qualität
○ Situative Methode ist Maßgeschneidert und sollte bessere Qualität bieten
○ Aber immer Abhängig von Menschen die diese durchführen
● Akzeptanz
○ Vermutlich höhere Akzeptanz
○ Abhängig von Art und Weise wie Prozess initiiert wurde, Vertrauen in
Führung, Erfahrung
○ Vordefinierte Methode die extern Getrieben wird kann oft besser akzeptiert
werden.
● Kommunikation
○ Muss verständlich und transparent für alle Anspruchsgruppen dargestellt
werden

Exkurs: Grundlagen zu Modellen und Methoden

Modelle und Modellierung


“You can’t measure what you can’t model”

Zielsetzung von Modellen: Komplexitätsreduktion und Informationsgewinnung

Typen von Modellen: Beschreibungs-, Erklärungs- und Entscheidungsmodelle

Metamodell: Höhere Abstraktionsebene, dient als Bauplan.


Qualitätskriterien von Modellen:
● Konsistenz
● Verständlichkeit in Verbindung mit intersubjektiver Nachvollziehbarkeit
● Vollständigkeit
● Testbarkeit
● Kosten-Nutzen-Relation

Referenzmodelle: Vorgefertigte Modelle die als Basis für unternehmens- oder


anwendungsspezifische Modelle verwendet werden können. Zudem dienen sie als
Benchmark.

Typen von Referenzmodellen:


● Softwarespezifische Referenzmodelle
● Branchenspezifische Referenzmodelle
● Referenz-Vorgehensmodelle

Anforderungen an Referenzmodelle:
● Syntaktische Vollständigkeit und Korrektheit
● Semantische Vollständigkeit und Korrektheit
● Adaptierbarkeit
● Anwendbarkeit

Phasen der Referenzmodellierung:


1. Phase: Referenzmodelle werden entweder induktiv oder deduktiv erstellt
2. Phase: Anwendung der Referenzmodelle durch Ableitung von
unternehmensspezifischen Anwendungen

Bekannte Referenzmodelle:
● SAP R/3-Referenzmodell
● Process Repository
● Supply Chain
Operations
Reference Model
● eTOM
● Insurance
Application
Architecture
Methoden und Methodenkonstruktion

Merkmale von Methoden


Kategorien von Merkmalen einer Methode:
● Zielorientierung
● Systematik/Planmäßigkeit
● Prinzipienorientierung
● Nachvollziehbarkeit

Bestandteile von Methoden


Bausteine von Methoden:
Anforderungen an Methoden

Definition von Methoden Engineering:


Unter Methoden Engineering wird der systematische und strukturierte Prozess der
Entwicklung, Modifikation und Anpassung von Methoden durch die Beschreibung der
Methodenkomponenten und ihren Beziehungen verstanden.

Verschiedene Ansätze des Methoden Engineering


Situatives Methoden Engineering:
Entwicklung projektspezifischer Methoden durch die Wiederverwendung bereits bestehender
Methoden (Methodenfragmente).
Meta-Methode:
Die vorgestellten
verschiedenen Ansätze des
Methoden Engineerings sind
als Meta-Methoden zu
verstehen. Die
unterschiedlichen Methoden
beschreiben Vorgehen zu
Erstellung von Methoden.
Kapitel 3: Organisationale Veränderungsprozesse als
Grundlage des Business/IT-Alignment

Einführung

Auslöser und Treiber für die Veränderung von Organisationen


“Es kann nur verändert werden, was verstanden wird.”

Auslöser: Ereignis, das Anstoß für Veränderungsprozess gibt.


● VWL Auslöser: Deregulierung von Märkten, Staatsverträge
● BWL Auslöser: Veränderung des Geschäftsmodells oder Prozessinnovationen
● IT Auslöser: IT-Innovationen

Treiber: Unterstützen und fördern den Veränderungsprozess.


● Lenkbare Treiber: aktiv beeinflussbar, zielgerichtet, steuerbar, bspw. Budget und
Workshops
● Nicht-lenkbare Treiber: nicht aktiv, manipulierbar durch indirekte Interventionen,
bspw. Veränderung von Wertvorstellung oder Meinungsbild

Veränderungen finden:
1. In der Aufbauorganisation (Hierarchien, Weisungsbefugnisse)
2. In der Ablauforganisation (Prozesse, Rollen und Zuständigkeiten)
3. Im sozialen Gefüge statt (Werte der Zusammenarbeit, Artefakte)

Business-Engineering Ansatz:
● Zielt darauf ab eine strukturierte, zielorientierte Veränderung von Organisationen -
mit Fokus auf Technologie - zu ermöglichen.
● Basiert auf St. Galler Managementmodell.
● Wird als betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre verstanden.
● Bietet die Grundlagen für eine situative Methodenentwicklung.
● Ganzheitlicher Ansatz der Rahmen für Aktivitäten der Veränderung stellt.

Veränderungsmanagement als Grundlage für ein systematisches


Business/IT-Alignment
Veränderungsprojekt: Umfasst Veränderung selbst als auch die Umsetzung.
Aufgabenbereiche: Methoden- und Modellkonstruktion, Systems Engineering,
Kommunikationsmanagement

Definition Veränderungsprozess:
Veränderungsmanagement:
● Prozess der Steuerung der Veränderung
● Funktion bzw. Rolle in der Organisation
● Muss Anpassungsprozesse systematisch und zielgerichtet Implementieren

Grundlagen des organisationalen Veränderungsmanagements

Ziele und Aufgaben des organisationalen Veränderungsmanagements


Ziel des Veränderungsmanagement:
Das Veränderungsmanagement hat zum Ziel, eine Organisation im Rahmen eines
festgelegten Ausmaßes von einem definierten Zustand in einen neuen definierten Zustand
zu überführen. Der neue Zustand muss auf Basis von vorher ausgewählten Kriterien
vorteilhaft gegenüber dem alten Zustand sein.
● Definierter Zustand: Ausgangs- und Zielzustand muss dokumentiert, analysiert und
jedem klar sein. Dieser Zustand umfasst auch das Ausmaß des Vorhabens.
● Vorteilhaftigkeit: Bedarf einer Möglichkeit der Bewertung. Eine Mischung aus
quantitativen (Umsatz, Gewinn, Kundenbasis, Durchlaufzeiten) und qualitativen
(Kundenzufriedenheit, Image) Kriterien.

Aufgaben des Veränderungsmanagements:


● Erhebung, Analyse und Planung der Organisationszustände
○ Akteure des Veränderungsvorhabens sind Beratend für Zielsetzung
○ Verantwortung der Definition liegt bei Unternehmensführung
○ Erhebung und Analyse bei Akteuren des Veränderungsvorhabens
● Koordination der relevanten Aktivitäten
○ Aufgabe des Veränderungsmanagements
● Zurverfügungstellung und ggf. Entwicklung des Instrumentariums
○ z.B.: Modelle, Maßnahmen zur Kulturentwicklung, Steuerung und
Überwachung
○ Aufgabe des Veränderungsmanagements diese Bereitzustellen
● Zielorientierte Steuerung des Vorhabens und der Bewertungskriterien
○ Aufgabe des Veränderungsmanagements

Ansätze des organisationalen Veränderungsmanagements


Rationalismus:
● Management hat aktiv steuerbaren Charakter
● es gibt eine objektiv beschreibbare Wirklichkeit
● Veränderungsprozess ist somit klar definierbar

Konstruktivismus:
● es gibt keine objektiv beschreibbare Wirklichkeit
● jeder Mensch konstruiert seine eigene Wirklichkeit
● Unmöglich ein einheitliches Abbild einer Situation zu erzeugen
● Veränderung kann nicht definiert werden sondern ist Ergebnis emergent
entwickelnder Handlungen die nur durch Intervention beeinflussbar sind

Gestaltungsdimensionen der organisationalen Veränderung:


● Denkschule
○ Rationalismus oder Konstruktivismus?
● Organisationstheorie
○ Principal-Agent-Theorie
○ Neue Institutionenökonomik
○ Aspekte des Weisungs- und Vertrauensverhältnis
● Prozessvision
○ Prozessmanagement: Prozessentwurf -> Prozessführung
○ Prozesstheorie: Ständig verändernde Welt
● Steuerungsverhältnis
○ Abhängig von Denkschule primäre oder passive Steuerung

Rationalismus + Konstruktivismus = rationaler Konstruktivismus


-> Organisation ist ein sozio-technisches System
--> Kontrolle des sozialen Systems durch Intervention
--> Kontrolle des technischen Systems durch Regelkreise

Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse:


Begriff der Nachhaltigkeit: die Eigenschaft eines Ergebnisses eines
Veränderungsprozesses, die – im Rahmen der Zielsetzung – die langfristige Einhaltung und
Beibehaltung von Veränderungen betrifft.

Anforderungen des Business/IT-Alignments an das Veränderungsmanagement

Business-Engineering Landkarte:
Modelle der ​Engineering-Landkarte​:
● Geschäftsnetzwerkmodell (Strategieebene)​:
○ Zielsetzung: Bildet Wertschöpfungsnetzwerk ab. (Org-Einheiten,
Geschäftspartner, Kunden) Zudem die Austauschbeziehungen.
○ Elemente: Kundenprozesse, Leistungsmodelle, Interaktionen und
Vernetzungsinfrastrukur.
○ Wirkungsweise: Ausrichtung der Angebote auf den Kunden (pro
Geschäftsfeld). Prozesslandkarte und Aufbauorganisation anhand dessen
definieren. Strategische Position des Unternehmens analysieren.

● Kundenprozessmodell (Strategieebene)​:
○ Zielsetzung: Zeigt Leistungsaustausch zwischen Organisations- und
Kundenprozessen. Detaillierung des GNM.
○ Elemente: Faktoren die Kundenprozess und Maßnahmen auf
Organisationsseite näher spezifizieren.
○ Wirkungsweise: Erkennung möglicher Engpässe. Basis für Ablaufmodelle.
● Prozesslandkarte (Geschäftsprozessebene)​:
○ Zielsetzung: Modelliert aggregierte Geschäftsprozesse und deren
Zusammenhänge. Ziel ist Geschäftsprozesse von High-Level bis hin zu Detail
zu strukturieren. Möglichst alle Bereiche der Organisation erfassen.
○ Elemente: Geschäftsmodelle und deren Elemente. Abhängig von
Aggregationslevel. Abhängigkeiten oder Verantwortlichkeiten.
○ Wirkungsweise: Instrument des Prozessmanagements. “operative Exzellenz”.
Detaillierungsgrad von Prozessen:
■ Prozesse auf Level 0: keine inhaltliche oder zeitliche Reihenfolge.
■ Prozesse auf Level 1: Makroprozesse
■ Prozesse auf Level 2: Mikroprozesse, Aufgaben sind definierbar und
können in zeitliche Reihenfolge gebracht werden.
● Ablaufmodell​:
○ Zielsetzung: Detaillierte Darstellung von Prozessen. Aktivitäten werden in
Reihenfolge gebracht.
○ Elemente: Aktivitäten, Rollen und Ereignisse. Bei EPK mit logischen
Verknüpfungen.
○ Wirkungsweise: Wichtig für Controlling um Prozesse änder- bzw. steuerbar zu
gestalten. Analyse und Optimierung von Abläufen. Auch mit BPMN, UML,
XML umsetzbar. Hilfreich um IST und SOLL abzubilden.
● Organigramm​:
○ Zielsetzung: Stellt Organisation/Aufbauorganisation dar. Aufgaben werden in
Teilaufgaben mit zugehörigen Verantwortlichen aufgeteilt.
○ Elemente: Organisationseinheiten, Stellenbeschreibungen und
Weisungsbefugnisse hierarchisch.

○ Wirkungsweise: Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden beschrieben.


Funktionsbeschreibung.
● Informationsmodell​:
○ Zielsetzung: Informationsflüsse in einer Organisation abbilden. Es werden
Sachverhalte aus einer Perspektive angezeigt.
○ Elemente: Entitäten und Beziehungen.
○ Wirkungsweise: Bild über Informationsflüsse eines Unternehmens vermitteln.
Gestaltung von betrieblichen Informationssystemen. Bindeglied zwischen
Prozess- und IT-Ebene.
● Architekturmodell (IKT):
○ Zielsetzung: Übersichtliche Darstellung von komplexen Strukturen einer
Organisation. Technische oder betriebswirtschaftliche Sicht. Sollen
Informationen für Management bereitstellen.
○ Elemente: Hierarchische Architekturpyramide.

○ Wirkungsweise: Unternehmensarchitektur darstellen.


● Softwarelandkarte​:
○ Zielsetzung: Grundlage zur Modellierung von Softwarelösungen. Bestehen
aus Komponenten und können ins Detail gehen.
○ Elemente: Softwarekomponenten und Datenflüsse
○ Wirkungsweise: IT-Leistungen definieren die für Geschäftsprozesse benötigt
werden. Softwarearchitektur. Hat Zeitbezug.
● Applikationsarchitektur​:
○ Zielsetzung: Darstellung konkreter Applikationen und deren Beziehungen.
Soll Schwachstellen aufzeigen. Steuerung der Applikationen, reduktion von
Kosten und Komplexität.
○ Elemente: Applikationen, Datenbanken, Schnittstellen.

○ Wirkungsweise: Detailmodell der Softwarelandkarte. Steuerung der


vorhandenen Applikationen. Soll technische Umsetzung der
Geschäftsprozesse abbilden. Schnittstelle zwischen Geschäft- und
Systemarchitektur.
● Informationsmodell (Kulturebene):
○ Zielsetzung: Darstellung der Unternehmenskultur.
○ Elemente: Teilsysteme der Organisation und deren Beziehungen.
○ Wirkungsweise: Konsequenzen eines Veränderungsvorhabens aus
emotional-kultureller Sicht verstehen. Daraus Maßnahmen entwickeln. Keine
Warhheiten sonder Wahrnehmung abbilden.
Situative Methodenkonstruktion als Hebel für das Business/IT-Alignment
Jede organisationale Veränderung ist einzigartig -> ergo Methoden sollten “einzigartig” sein.
-> Nicht jedes Mal Rad neu erfinden -> Change Method Engineering CME

Konzeptionelle Grundlage der situativen Methodenkonstruktion


Konzeptionelle ​Basis​ für die situative Methodenkonstruktion:
● Konstruktionsprinzipien​: Methoden Engineering -> Aktivitäten als führende
Elemente
● Funktionsbasis​: rationaler Konstruktivismus -> sozio-technisches System
● Modellbasis​: Business-Engineering-Landkarte -> Vorgehen, Wirkung und
Zusammenhänge im Veränderungsprozess Bildlich machen
● Anwendungsfeld und Reichweite​: jeglicher Kontext, Grenzen klar definieren

Positionierung der Methodenkonstruktion:

● Benötigt dedizierte ​Vorphase​ des Veränderungsprojektes. Schwer zu Rechtfertigen


aber notwendig.
● Veränderungsmanager/Projektleiter ist verantwortlich das Vorhaben systematisch zu
analysieren und zu dokumentieren.
● Aktivitäten sind zu definieren und Methodenelemente festzulegen.
● Projektphase -> Implementierung I
● Verankerungsphase -> Implementierung II -> Verantwortung geht an
Linienmanagement über
Vorgehen zur Konstruktion einer situativen Methode
Systematischer Prozess zur Ableitung der relevanten Aktivitäten zur Initiierung,
Durchführung und Verankerung einer Veränderung. Erfolgt in drei Schritte: Analyse des
Vorhabens, Definition der Aktivitäten, Konstruktion der Methode.
Ergebnis​ der Methodenkonstruktion:
● detaillierte Analyse und Doku der Situation
● Vorgehensplan für die Durchführung des Veränderungsvorhabens
● “Stückliste” die zu Aktivitäten passende Rollen, Ergebnisse, Techniken und
Werkzeuge zuordnet.

Vorgehen zur Analyse der individuellen Situation


Situation -> Unmittelbare Rahmenbedingung für das Vorhaben.
Anwendungsdomäne des Projektes -> Veränderung wird geplant und durchgeführt
Zieldomäne -> Teil der Organisation in der Veränderung implementiert und verankert wird
Komplexität -> Vorhandensein von einer Vielzahl von Systemelementen und
entsprechenden Wechselwirkungen mit nicht-linearen Entwicklungspfad, Rückkopplungen,
Offenheit gegenüber dem Umfeld, permanentes Systemungleichgewicht und damit auch
Veränderungen über den Zeitablauf

Ziel explizit formuliert <-> Absicht meist impliziert

Typen von ​Einflussfaktoren​:


● Situation​: Gibt Rahmenbedingung und Spielraum eines Vorhabens vor
● Aufbauorganisation​: Unterscheidung zwischen Linien- und Projektorganisation.
Laufen in Organisation meist parallel aber haben unterschiedliche Aufgaben,
Kennzahlen und Mechanismen. Hängen jedoch eng zusammen und sollten
gemeinsam Betrachtet werden.
● Mentale Modelle​: Jeder Akteur hat seine eigene Weltanschauung oder mentales
Modell. Dies sollte beachtet werden unter dem Faktor Veränderung.
● Beziehungsdynamiken​: Akteure (Individuen und Gruppen) agieren miteinander.
Unterscheidbar in formale und informelle Ausprägungen der Interaktion. Beides sollte
betrachtet und verstanden werden.

Ableitungen der Aktivitäten


Aktivitäten sind Wiederverwendbar und müssen nicht immer neu erfunden werden.
Referenzszenarien​ für wiederkehrende Aktivitäten:
● Vorhaben mit dem Fokus auf umfassende strategische Veränderungen
● Vorhaben mit dem Fokus auf eine Flexibilisierung der unternehmerischen
Handlungsfähigkeit
● Vorhaben mit dem Fokus auf Prozessentwicklung und Prozess-Redesign
● Vorhaben mit dem Fokus auf die Kommunikation und Interaktion mit Kunden und
weiteren Geschäftspartnern
● Vorhaben mit dem Fokus auf eine kulturelle Entwicklung und Wachstumsstrategie
von Unternehmen vor allem in der IT-Branche

Arten von Aktivitäten:


● Basisaktivitäten​: kommen immer wieder vor.
● Ergänzungsaktivitäten​: kommen in Referenzszenarien vor.
● Für Projektphase (Implementierung I): ​Projektaktivitäten

Exkurs Projektmanagement:
Erfolgsfaktoren beim Projektmanagement-Vorgehen:
● Team: Die richtige Auswahl des Teams ist der entscheidendste Faktor. Meist kein
“Team-Pool” nur “Projektleiter-Pool”. Teammitglieder kommen meist aus der Linie.
● Abstimmung mit der Linie: Veränderung wird in der Zieldomäne (Linie) implementiert.
Diese muss dementsprechend Frühzeitig abgeholt werden.
● Gremien: Rechtzeitige Beteiligung aller Gremien und Planung der Gremiensitzungen.
● Instrumente: Welche sind Festgeschrieben und welche Wählbar?
● Dokumente: Vorher Planen welche Dokumente wann benötigt werden.
● Rollen: Sollten klar definiert sein.

Aktivitäten der Methodenkonstruktion sollten bereits in Vorphase des Veränderungsprojektes


festgelegt werden. Aktivitäten sind kostenfaktoren und müssen dementsprechend geprüft
werden. Nachträgliche Änderungen sind machbar und oft erforderlich.

Konstruktion der situativen Methode


● Aktivitäten in eine sinnvolle Reihenfolge bringen zeitlich terminieren.
● Ziel des Veränderungsvorhabens und die im Rahmen der Situationsanalyse und
Entscheidungsfindung festgelegte Lösung sollen als Prüfmarke dienen.
● Situativer Rahmen gibt Reihenfolge und zeitliche terminierung vor.
● Jede Phase sollte zeitlich begrenzt sein -> klassisches Projektmanagement

Grenzen der situativen Methodenkonstruktion


Validität​:
● Festlegung der Aktivitäten definiert die Gestaltung der Methode.
● Aktivitäten sollten daher valide sein und müssen auf Eignung geprüft werden.
● Zusätzlich sollte Aktivitätenbasis stetig erweitert werden.
● Wichtigster Faktor sind am Ende die Menschen die das Projekt umsetzen.
Subjektivität​:
● CME ist durch diskursives Element sehr Subjektiv.
● Rahmenbedingungen ändern sich häufig während der Laufzeit und erfordern
Anpassung der Methoden.
● Situative Methode ist eine Leitlinie für die Durchführung einer Veränderung die immer
wieder kritisch hinterfragt werden sollte.
● Damit kein Chaos ausbricht ist eine klar strukturierte und systematische Anwendung
des Verfahrens von erheblicher Bedeutung.

Kapitel 4: Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätssteuerung im


Rahmen des Business/IT-Alignment

Einführung

Grundlegende Überlegungen zu Wirtschafltichkeit und Komplexität


Wirtschaftlichkeitsprinzip: Minimalprinzip, Maximalprinzip, Optimalprinzip

Definition Wirtschaftlichkeit:

Definition Komplexität:
Systematisierung von ​Komplexitätstreibern​:

● Übergeordnete Komplexitätstreiber: Konstituieren das System


● Externe Komplexitätstreiber: Beeinflussen das System von Außen. (Kunden,
Geschäftspartner, Staat, Konkurrenten)
● Interne Komplexitätstreiber: strukturelle und individuelle Treiber.
○ Informationsasymmetrie​: Informationsflüsse sind nicht durchgängig
gestaltet. Machtpositionen die spezifische Ziele verfolgen. Kann durch
“need-to-know” Prinzip aber auch Komplexität reduzieren.
○ Hierarchieebenen​: Erfordert entsprechende Koordination. Kann aber durch
klare Weisungsbefugnis auch Komplexität senken.
○ Bürokratie​: Negativ wenn Bürokratie Handlungsspielraum stark einschränkt.
Positiv wenn klare Handlungsanweisungen vorgegeben werden und somit
eine strukturelle Sicherheit geschaffen wird.
○ Funktionsorientierung​: Reine Funktionsorientierung sorgt für Brüche. Eine
Prozessorientierung kann abhilfe schaffen. E2E.
○ Schnittstellendichte​: Viele Schnittstellen erhöhen Komplexität. Auslagerung
von Aktivitäten kann aber auch Komplexität senken.
○ Länge der Entscheidungsprozesse:​ Menge an Hierarchieebenen oder
Mangelhaft definierter Informationsfluss.
○ Trennung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten: ​Immer
Komplexitätsfördernd da durch Split mehr Kommunikation erforderlich ist.
○ Produktvielfalt​: Mehr Produkte mehr Komplexität. Kann aber durch
kompetente Ablauf- und Aufbauorganisation kompensiert werden.

Der Begriff der Einfachheit:


● Strukturelle Einfachheit: Elemente des Systems sind differenzierbar, aufzählbar,
Manifestation ist bekannt, Zusammenhänge sind bekannt.
● Verständlichkeit: Wirkungsweise des Systems wird Verstanden.
Effektive Komplexität: So einfach wie möglich, aber nicht einfacher.

Wirtschaftlichkeit und Komplexität als Steuerungsgrößen beim BITA


Wirtschaftlichkeit im BITA: Wertschöpfung des Unternehmens mit einem optimalen
Mitteleinsatz sichern.

Komplexität im BITA: Informatik als strategische Ressource kann zu höherem Grad der
Komplexität einiger Treiber führen.

Ansätze zur Steuerung von Wirtschaftlichkeit und Komplexität

Anforderungen an die Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätssteuerung beim BITA


Kategorien der ​Anforderungen​ an die Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätssteuerung:
● Messung​: Parameter der Wirtschaftlichkeitssteuerung sollen quantitativ oder
qualitativ messbar sein. Quantifizierung von qualitativen Parametern ist immer
subjektiv. Operationalisierungsregeln müssen daher dokumentiert werden.
● Erhebung​: Interne und Externe (Big Data) Datenquellen. Grad der Datenqualität
festlegen und Quellen darauf prüfen. Grad kommt auf Verwendung an.
● Abbildung​: Informationslogistik Adressatengerecht gestalten.
● Anpassung​:
○ Verarbeitungsalgorithmen: Eingangsdaten definierien, Verarbeitungsschritte
transparent gestalten, Interpretation der Ergebnisse bekannt
○ Erhebungsfrequenzen: Legen Geschwindigkeit der Anpassung fest
○ Bereitstellungsstruktur: Form in der Informationen bereitgestellt werden.

Verschiedene Steuerungsansätze im Überblick


Ansätze zur Wirtschaftlichkeitssteuerung:
● Total Cost of Ownership
● Return on Investment (ROI)
Ansätze zum Wertbeitrag der IT:

● PricewaterhouseCoopers (PWC) IT-Governance Framework & IT-Management Lens:


Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie, Messung und Bewertung des
Wertbeitrags der IT, Empfehlungen zur Steigerung. Identifikation von IT-Risiken.
● Ernst & Young GRC-Value (Governance, Risk, Compliance): Informatik kann
verschiedene Rollen einnehmen (utility, protector, performer, transformer),
Wertbeitrag aus Größen Strategie, Prozesse, Nutzen, Technik als Enabler
● Value Assurance Methodology: IT Projekte und deren Wertbeitrag anhand der
Dimensionen: Strategy and Stakeholders, Technology and Content, Teams and
Capabilities und Project Management
● BCG Reifegradmodell: IT Capability Maturity Framework. Bewertung anhand von
Fähigkeiten

Konzeption für ein Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätscontrolling

Grundlagen für eine Controllingkonzeption


Controllingkonzeption: Zusammenfassung von Ansätzen zur Steuerung eines
Unternehmens. Anhand der zugrundeliegenden ​Steuerungsphilosophie​.
● Steuerung durch Kontrolle: Vorgabe von Sollwerte die mit Istwerten verglichen
werden. Maßnahmen und Konsequenzen definieren im Falle einer Abweichung.
● Steuerung durch Rahmenbedingungen: Rahmenbedingungen wie Ressourcen,
Zeitrestriktionen, Zugang zum Management etc. sollen so gesteckt sein, dass Ziel
erreichbar ist. Akteure haben größeren Handlungsspielraum.
● Steuerung durch Aktiv- und Reaktivmechanismen: Zielabweichungen frühzeitig
erkennen und mit Maßnahmen gegensteuern. Zusätzlich reaktive Maßnahmen wenn
Zielwerte bereits nicht erfüllt wurden.
● Steuerung durch Vertrauen: Erreichung von Zielwerten wird nur bedingt geprüft.
Elemente einer Controllingkonzeption:
● Controllingobjekte: Was soll und kann überhaupt gesteuert werden? Nur
Controllingobjekte auswählen die tatsächlich gesteuert werden können.
● Wirkungsbeziehungen: Abhängigkeiten der Objekte analysieren.
● Metriken: Objekte operationalisieren, messbar machen.
● Rollen mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten: Rollen in dem
Steuerungskonzept festlegen.
● Berichtswesen: Kanal, über den alle Vorgaben, Ergebnisse, Maßnahmen und
Konsequenzen kommuniziert werden.

Ansatz für ein Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätscontrolling auf Basis der


Wertperspektive
Wertbegriff: Shareholder oder Stakeholder Fokus.
Ansatzpunkte für den Wertbeitrag der Informatik: Ist Prozess durch IT erst möglich?
Entsprechen IT Prozesse dem Optimalprinzip?

Grundlage ist also ein ​gemeinsames Werteverständnis ​und wie Wert in der Organisation
entsteht. Dies kann durch die ​ressourcenorientierte Sicht​ und ​prozessorientierte Sicht
erreicht werden.

Kategorien von ​Ressourcen​:


● Basisressource​: Kann eingesetzt werden um die für die Wertschöpfung zugrunde
liegende Infrastruktur sicherzustellen. (IT-Infrastruktur, Applikationen, IT-Produkte…)
● Strategische Ressource​: Wettbewerbsposition durch Beitrag zum
Alleinstellungsmerkmal. Selten und nicht beliebig auffindbar. (Spezialwissen…)
● Nachhaltige Ressourc​e: Dient dem Nachhaltigen Erfolg. Verliert Funktionsweise
auch bei Änderung von Rahmenbedingungen nicht, ist nicht einfach nachzuahmen
oder zu substituieren. (Spezialwissen -> Organisationswissen, Patente)

Ressourcen können nur


anhand ihrer spezifischen
Attribute bewertet werden.
Infrastrukturressourcen ->
IT-Produkte ->
Geschäftsprozesse ->
Wertbeitrag

Deming Cycle:
Umsetzung von
Unternehmenszielen.
Zwei Controllingobjekte die Wesentlich für die Steuerung der Wirtschaftlichkeit im BITA
Prozess sind: ​Ressourcen​ und ​Prozesse​.

Ressourcen im Kontext BITA:


● Ausbildung und Wissen der Mitarbeiter mit den zu bewerteten Attributen Aktualität
der Ausbildung, Spezialwissen
● IT-Infrastruktur mit den zu bewerteten Attributen Stabilität, Sicherheit
● IT-Produkte mit Attributen Unterstützung der Unternehmensziele, Unterstützung der
Geschäftsprozesse, Erfüllungsgrad des Leistungsversprechens

Prozesse im Kontext BITA:


● Architekturmanagement: Stellt je nach Ausprägung die Verbindung zwischen
Strategie, Geschäftsprozessen und den zur Unterstützung eingesetzten
Applikationen her
● Demand Management: Stellt sicher dass die Koordination von Business und
Informatik funktionert. Zusammenarbeit wird in Struktur gebracht. Definiert Arbeits-
und Kommunikationsprozesse.
● Requirements Management: Anforderungen die aus der Prozessarchitektur des
Unternehmens hervorgehen.
● Projektportfolio- und Management: BITA initiiert Projekte die in Portfolio gebracht
werden müssen.
Ergänzung von Reifegradüberlegungen als Basis für die Steuerung
Capability Maturity Model Integration (CMMI): Für Qualitätssicherung in der Informatik
müssen Capabilities zu einer gewissen Maturity ausgeprägt sein.

Reifegradstufen im CMMI:
1. Initial: Keine Prozesse definiert.
2. Managed: Prozess der auf Basis von vorherigen Projekten und Erfahrungen
wiederholende Tätigkeiten ausführt.
3. Defined: Prozesse für Steuerung der Organisation. Projektfokus wird verlassen.
Einheitliche Prozesse sollen definiert werden.
4. Quantitatively Managed: Konkrete Führungsgrößen definieren um Leistungen des
Prozesses messbar zu machen.
5. Optimizing: Kontinuierliche Verbesserung.

Reifegrad Prozessgebiete

5 Optimizing Organisationsweites Innovationsmanagement


(Organizational Innovation and Deployment)
Ursachenanalyse und –beseitigung
(Causal Analysis and Resolution)

4 Quantitatively Organisationsweites Prozessfähigkeitsmanagement


Managed (Organizational Process Performance)
Quantitatives Projektmanagement
(Quantitative Project Management)

3 Defined Anforderungsentwicklung
(Requirements Development)
Technische Umsetzung
(Technical Solution)
Produktintegration
(Product Integration)
Verifizierung
(Verification)
Validierung
(Validation)
Organisationsweite Prozessausrichtung
(Organizational Process Focus)
Organisationsweite Prozessentwicklung
(Organizational Process Definition)
Organisationsweite Aus- und Weiterbildung
(Organizational Training)
Fortgeschrittenes Projektmanagement
(Integrated Project Management)
Risikomanagement
(Risk Management)
Entscheidungsfindung
(Decision Analysis and Resolution)
2 Managed Anforderungsmanagement
(Requirements Management)
Projektplanung
(Project Planning)
Projektverfolgung und –steuerung
(Project Monitoring and Control)
Zulieferungsmanagement
(Supplier Agreement Management)
Messung und Analyse
(Measurement and Analysis)
Prozess- und Produkt-Qualitätssicherung
(Process and Product Quality Assurance)
Konfigurationsmanagement
(Configuration Management)

1 Initial

Software Process Improvement and Capability Determination (​SPICE​): Unterstützt die


Bewertung einzelner Prozesse.

Program and Portfolio Management (​PPM​) Maturity Model: Kein Fokus mehr auf
Softwareentwicklung sonder für alle Organisationseinheiten.

Reifegradmodell Vorteile:
● Differenziertes Bild über Stärken und Schwächen von Prozessen oder auch
Organisationseinheiten in Bezug auf ihre Fähigkeiten.
● Transparenz über Zustand der Organisation
● Hebel zu Verbesserung von Schwachstellen.
● Eignen sich als fachübergreifendes Kommunikationsmittel

Nachteile:
● Ableitung ist intuitiv getrieben -> keine Begründungen oder Verankerung in gängigen
Theorien
● Ausgestaltung und Zuordnung der Reifegradstufen ist nicht wissenschaftlich fundiert
● Nur als pragmatisches Werkzeug geeignet

Reifegradmodelle im Kontext BITA:


● CMMI lässt sich gut Anwenden und Stufen können übernommen werden.
● Prozesse müssen Angepasst werden
● Fähigkeiten müssen definiert werden
● Leistung des BITA kann transparent gemacht und Kommuniziert werden