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Einführung 2
Begriffliche Abgrenzungen und Definitionen 3
Geschäftsmodelle als Grundlage der Strategiedefinition 3
Unternehmensarchitekturen als Grundlage für die Umsetzung von
Geschäftsmodellen 4
Veränderungsprozesse als Grundlage für die Anpassung von Organisationen im
Rahmen des Business/IT-Alignment 6
Wertorientierung als Grundlage für die Steuerung des Business/IT-Alignment
Prozesses 6
Unternehmensstrategie und Informatik-Strategie als Basis des Business/IT-Alignment 8
Grundlage der Entwicklung von Unternehmensstrategien 8
Grundlagen der Entwicklung von Informatik-Strategien 10
Modelle des Business/IT-Alignment 10
Einführung
Business und IT sind Elementare Bausteine einer Organisation.
-> IT ist Teil der Wertschöpfungskette
-> Business/IT-Alignment nur Schritt auf dem Weg zu Geschäftsmodell-Alignment
Leitfrage: Welchen Beitrag liefert eigentlich die Informatik? -> Wertschöpfung bemessen
IT als Unterstützer: Ziele der IT ergeben sich aus Anforderungen der Geschäftsprozesse
IT als enabler: IT ermöglicht neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle
Definition Business/IT-Alignment:
Analyse und
Design von:
● Geschäftsmodellen
● Unternehmensarchitekturen
● Technologieadaptionsprozessen
● Steuerungsprozessen
Jedes Geschäftsmodell startet zunächst mit einer Geschäftsidee. Sie ist der Ansatz dafür,
womit Mehrwert geschaffen werden soll.
Strukturierung in Themenbereiche:
● Kunde
Welches Kundensegment? Hierbei ist Kundenprozess zu beachten. (AIDA,
Outside-in Prinzip -> aus Sicht des Kunden denken). Ziel ist Segment und
Vertriebskanal, etc.
● Angebot
Leistungsversprechen für Kundensegment. Wettbewerbsvorteil schaffen (USP)
● Infrastruktur
Bausteine des Geschäftsmodells dir zur Umsetzung des Angebots erforderlich sind.
Kernkompetenzen und Wertschöpfungsnetzwerk(Partner der Wertschöpfung)
definieren.
● Finanzen
Definition der Kostenstruktur, der Einnahmequellen und Preisgestaltung (Skimming,
Penetration)
Der Prozess der Veränderung wird als Veränderungsprozess bezeichnet um vom Ergebnis
abzutrennen.
1. Initiierung:
Ausgangspunkt sind strategische Initiativen die in einem Unternehmen entstehen,
wie neuer Geschäftsbereich oder akquirierung eines Konkurrenten. Ist als
on-going-process zu betrachten (organisatorischer Basisprozess).
2. Positionierung:
Außenverhältnis zu Anspruchsgruppen der Umwelt des Unternehmens, die durch
neue strategische Initiativen Beeinflusst werden oder Einfluss haben.
3. Wertschöpfung:
Innenverhältnis des Unternehmens. Wertschöpfung durch Änderung.
4. Veränderung:
Wie wirken sich strategische Initiativen operativ auf den organisatorischen
Basisprozess aus.
Ergebnisdokument:
● Dokumentation der Ergebnisse des Strategieprozesses
● Kommunikation der Strategie
● Modluarer Aufbau um Zielgruppenorientiert zu sein
● Adressatengerecht gestaltet
● Strategisch ausgerichtet, keine operativen Handlungsvorschläge
● Präzise und knapp
Inhalte:
● Vision, Mission, Ziele
● Kooperationsmodell Business/IT
● “Business führt IT” -> IT bietet keinen direkten Wettbewerbsvorteil sondern soll
Prozesse Unterstützen und Optimieren.
● “IT führt Business” -> IT führt Geschäft und ist fest verankert in Geschäftsmodell.
● “IT und Business sind gleichberechtigte Partner” -> IT unterstützt und enabled.
Ausgeprägterer Planungsprozess als die anderen Modelle.
● Strategische Leitlinie aus der IT-Governance ->Leitlinien für das
Informatik-Management wie Risikomanagement, Vorgabe von Software, etc.
● Strategische Prinzipien -> Prinzipien wie “buy before make” die IT Leiten sollen.
● Strategische Stoßrichtungen für die organisatorische Entwicklung -> Konkretisieren
Leitlinien und Prinzipien zu einem gewissen Grad. Grad ist hier sehr wichtig. Nicht zu
sehr ins Detail gehen.
Unified Strategic Die Struktur ist aufgebaut nach den Dimensionen „Business strate-
Alignment Model gy, IT strategy, organizational infrastructure and process“. Ziel ist es,
insgesamt ein besseres Verständnis von Business/IT-Alignment zu
vermitteln. Alle vier Perspektiven aus dem SAM sind Bestandteil des
vorgestellten Modells.
Gesamtmodell Eine Überschneidung mit dem SAM findet sich insbesondere darin,
Horváth & dass Blankenhorn et al. die Unternehmensstrategien sowie die
Partners Funktionalstrategien und Operationalisierung dieser als notwendige
Business-IT-Align Einheit betrachten, aus der letztendlich eine geeignete IT-Strategie
ment entstehen soll.
Einführung
Ein geeignetes Modell für das BITA muss die relevanten Elemente für den jeweiligen
Fokus des Abstimmungsprozesses und ihre Wechselwirkungen im erforderlichen Grad
der Komplexität darstellen.
Das Ziel des Business Engineering-Modells ist, die Wechselwirkung zwischen den
verschiedenen fachlichen Ebenen einer Organisation, der emotionalen und der
Steuerungsebene aufzuzeigen und die Grundlage für einen Veränderungsprozess zu legen.
Die Konstruktion einer Methode orientiert sich an dem zugrunde liegenden Modell.
Business Engineering als Denkmodell für die Konstruktion, den Einsatz und die
Auswahl von Methoden
Business Engineering: Konzentriert sich auf die systematische Veränderung von
Organisation auf der Basis von, vor allem technischen Treibern.
Komponenten: Business Engineering Landkarte, Grundprinzipien für die Wirkungsweise
des Business Engineering und Methoden Engineering
Grundprinzipien:
● Prinzip der Kundenorientierung:
Ausrichtung am Kundenprozess. Outside-In view. Kombination aus marked-based
view und resource-based view. Wie können Innovationen genutzt werden und wie
kann der Kundenprozess am besten unterstützt werden?
● Prinzip der Modellebenen-gesteuerten Koordination
Organisationsmodell des BE setzt
Ebenen einer Organisation zueinander in
Beziehung. Dabei ist zu beachten die:
○ Veränderungsgeschwindigkeit ->
Strategieebene braucht lange,
Organisationsebene ist schnell zu
ändern. (ABER:
Verhaltensweisen ändern sich
nicht einfach durch änderung am
Kriterien zur Auswahl einer BITA Methode im Einklang mit den BE Grundprinzipien:
● Ganzheitliches Organisationsmodell als Basis
● Klar identifizierbare Aktivitäten
● Ganzheitlichkeit der Arbeitsfelder -> Aktivitäten sollten alle relevanten
Themengebiete abdecken
● Flexibilität
Alignment Mechanismen:
● SEA Strategic Execution Alignment:
○ Getrieben durch Fachbereichsstrategien
○ Verankerung der strategischen Planung in der fachlichen Infrastruktur
○ Informatik-Strategie hat untergeordnete Rolle
○ Unternehmensmanagement entwickelt Strategie
○ Informatik-Management setzt um
○ Messung anhand von Kennzahlen
● TTA Technology Transformation Alignment
○ Verankert in Fachberreichsstrategie
○ Gibt Informatik strategische Richtung für Informatik-Strategie
○ Informatik hat Einfluss auf Stoßrichtung
○ Wirksam auf Informatik-Infrastruktur
○ Rolle des Unternehmensmanagement als Visionär für Technikpotenziale
○ Rolle der Informatik als Architekt
○ Leistungsmessung durch Ertragspotenziale
● CPA Competitive Potential Alignment
○ Getrieben durch Informatik-Management -> IT als enabler
○ Erst Technikpotenziale prüfen, dann Fachbereiche darauf ausrichten
○ operative fachliche Infrastruktur muss berücksichtigt werden, da diese die
Änderungen ausführt
○ Rolle des Unternehmensmanagements als Visionär für Geschäftspotenzial
○ Rolle der Informatik als Katalysator für neue Ideen
○ Leistungsmessung durch Wettbewerbsfähigkeit
● SLA Service Level Alignment
○ Getrieben durch Informatik-Strategie
○ Zielsetzung: Informatik soll als hocheffiziente “Fabrik” die operative fachliche
Infrastruktur unterstützen
○ Strategie auf Infrastruktur ausrichten, nicht auf Fachbereiche
○ Fokus ist pragmatisch, nicht visionär
○ Rolle des Unternehmensmanagement auf Ressourceneinsatz
○ Rolle der Informatik als “exzellenter” Umsetzer
○ Leistungsmessung durch Kundenzufriedenheit
Anforderungen an Referenzmodelle:
● Syntaktische Vollständigkeit und Korrektheit
● Semantische Vollständigkeit und Korrektheit
● Adaptierbarkeit
● Anwendbarkeit
Bekannte Referenzmodelle:
● SAP R/3-Referenzmodell
● Process Repository
● Supply Chain
Operations
Reference Model
● eTOM
● Insurance
Application
Architecture
Methoden und Methodenkonstruktion
Einführung
Veränderungen finden:
1. In der Aufbauorganisation (Hierarchien, Weisungsbefugnisse)
2. In der Ablauforganisation (Prozesse, Rollen und Zuständigkeiten)
3. Im sozialen Gefüge statt (Werte der Zusammenarbeit, Artefakte)
Business-Engineering Ansatz:
● Zielt darauf ab eine strukturierte, zielorientierte Veränderung von Organisationen -
mit Fokus auf Technologie - zu ermöglichen.
● Basiert auf St. Galler Managementmodell.
● Wird als betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre verstanden.
● Bietet die Grundlagen für eine situative Methodenentwicklung.
● Ganzheitlicher Ansatz der Rahmen für Aktivitäten der Veränderung stellt.
Definition Veränderungsprozess:
Veränderungsmanagement:
● Prozess der Steuerung der Veränderung
● Funktion bzw. Rolle in der Organisation
● Muss Anpassungsprozesse systematisch und zielgerichtet Implementieren
Konstruktivismus:
● es gibt keine objektiv beschreibbare Wirklichkeit
● jeder Mensch konstruiert seine eigene Wirklichkeit
● Unmöglich ein einheitliches Abbild einer Situation zu erzeugen
● Veränderung kann nicht definiert werden sondern ist Ergebnis emergent
entwickelnder Handlungen die nur durch Intervention beeinflussbar sind
Business-Engineering Landkarte:
Modelle der Engineering-Landkarte:
● Geschäftsnetzwerkmodell (Strategieebene):
○ Zielsetzung: Bildet Wertschöpfungsnetzwerk ab. (Org-Einheiten,
Geschäftspartner, Kunden) Zudem die Austauschbeziehungen.
○ Elemente: Kundenprozesse, Leistungsmodelle, Interaktionen und
Vernetzungsinfrastrukur.
○ Wirkungsweise: Ausrichtung der Angebote auf den Kunden (pro
Geschäftsfeld). Prozesslandkarte und Aufbauorganisation anhand dessen
definieren. Strategische Position des Unternehmens analysieren.
● Kundenprozessmodell (Strategieebene):
○ Zielsetzung: Zeigt Leistungsaustausch zwischen Organisations- und
Kundenprozessen. Detaillierung des GNM.
○ Elemente: Faktoren die Kundenprozess und Maßnahmen auf
Organisationsseite näher spezifizieren.
○ Wirkungsweise: Erkennung möglicher Engpässe. Basis für Ablaufmodelle.
● Prozesslandkarte (Geschäftsprozessebene):
○ Zielsetzung: Modelliert aggregierte Geschäftsprozesse und deren
Zusammenhänge. Ziel ist Geschäftsprozesse von High-Level bis hin zu Detail
zu strukturieren. Möglichst alle Bereiche der Organisation erfassen.
○ Elemente: Geschäftsmodelle und deren Elemente. Abhängig von
Aggregationslevel. Abhängigkeiten oder Verantwortlichkeiten.
○ Wirkungsweise: Instrument des Prozessmanagements. “operative Exzellenz”.
Detaillierungsgrad von Prozessen:
■ Prozesse auf Level 0: keine inhaltliche oder zeitliche Reihenfolge.
■ Prozesse auf Level 1: Makroprozesse
■ Prozesse auf Level 2: Mikroprozesse, Aufgaben sind definierbar und
können in zeitliche Reihenfolge gebracht werden.
● Ablaufmodell:
○ Zielsetzung: Detaillierte Darstellung von Prozessen. Aktivitäten werden in
Reihenfolge gebracht.
○ Elemente: Aktivitäten, Rollen und Ereignisse. Bei EPK mit logischen
Verknüpfungen.
○ Wirkungsweise: Wichtig für Controlling um Prozesse änder- bzw. steuerbar zu
gestalten. Analyse und Optimierung von Abläufen. Auch mit BPMN, UML,
XML umsetzbar. Hilfreich um IST und SOLL abzubilden.
● Organigramm:
○ Zielsetzung: Stellt Organisation/Aufbauorganisation dar. Aufgaben werden in
Teilaufgaben mit zugehörigen Verantwortlichen aufgeteilt.
○ Elemente: Organisationseinheiten, Stellenbeschreibungen und
Weisungsbefugnisse hierarchisch.
Exkurs Projektmanagement:
Erfolgsfaktoren beim Projektmanagement-Vorgehen:
● Team: Die richtige Auswahl des Teams ist der entscheidendste Faktor. Meist kein
“Team-Pool” nur “Projektleiter-Pool”. Teammitglieder kommen meist aus der Linie.
● Abstimmung mit der Linie: Veränderung wird in der Zieldomäne (Linie) implementiert.
Diese muss dementsprechend Frühzeitig abgeholt werden.
● Gremien: Rechtzeitige Beteiligung aller Gremien und Planung der Gremiensitzungen.
● Instrumente: Welche sind Festgeschrieben und welche Wählbar?
● Dokumente: Vorher Planen welche Dokumente wann benötigt werden.
● Rollen: Sollten klar definiert sein.
Einführung
Definition Wirtschaftlichkeit:
Definition Komplexität:
Systematisierung von Komplexitätstreibern:
Komplexität im BITA: Informatik als strategische Ressource kann zu höherem Grad der
Komplexität einiger Treiber führen.
Grundlage ist also ein gemeinsames Werteverständnis und wie Wert in der Organisation
entsteht. Dies kann durch die ressourcenorientierte Sicht und prozessorientierte Sicht
erreicht werden.
Deming Cycle:
Umsetzung von
Unternehmenszielen.
Zwei Controllingobjekte die Wesentlich für die Steuerung der Wirtschaftlichkeit im BITA
Prozess sind: Ressourcen und Prozesse.
Reifegradstufen im CMMI:
1. Initial: Keine Prozesse definiert.
2. Managed: Prozess der auf Basis von vorherigen Projekten und Erfahrungen
wiederholende Tätigkeiten ausführt.
3. Defined: Prozesse für Steuerung der Organisation. Projektfokus wird verlassen.
Einheitliche Prozesse sollen definiert werden.
4. Quantitatively Managed: Konkrete Führungsgrößen definieren um Leistungen des
Prozesses messbar zu machen.
5. Optimizing: Kontinuierliche Verbesserung.
Reifegrad Prozessgebiete
3 Defined Anforderungsentwicklung
(Requirements Development)
Technische Umsetzung
(Technical Solution)
Produktintegration
(Product Integration)
Verifizierung
(Verification)
Validierung
(Validation)
Organisationsweite Prozessausrichtung
(Organizational Process Focus)
Organisationsweite Prozessentwicklung
(Organizational Process Definition)
Organisationsweite Aus- und Weiterbildung
(Organizational Training)
Fortgeschrittenes Projektmanagement
(Integrated Project Management)
Risikomanagement
(Risk Management)
Entscheidungsfindung
(Decision Analysis and Resolution)
2 Managed Anforderungsmanagement
(Requirements Management)
Projektplanung
(Project Planning)
Projektverfolgung und –steuerung
(Project Monitoring and Control)
Zulieferungsmanagement
(Supplier Agreement Management)
Messung und Analyse
(Measurement and Analysis)
Prozess- und Produkt-Qualitätssicherung
(Process and Product Quality Assurance)
Konfigurationsmanagement
(Configuration Management)
1 Initial
Program and Portfolio Management (PPM) Maturity Model: Kein Fokus mehr auf
Softwareentwicklung sonder für alle Organisationseinheiten.
Reifegradmodell Vorteile:
● Differenziertes Bild über Stärken und Schwächen von Prozessen oder auch
Organisationseinheiten in Bezug auf ihre Fähigkeiten.
● Transparenz über Zustand der Organisation
● Hebel zu Verbesserung von Schwachstellen.
● Eignen sich als fachübergreifendes Kommunikationsmittel
Nachteile:
● Ableitung ist intuitiv getrieben -> keine Begründungen oder Verankerung in gängigen
Theorien
● Ausgestaltung und Zuordnung der Reifegradstufen ist nicht wissenschaftlich fundiert
● Nur als pragmatisches Werkzeug geeignet