Kapitel 1: Controlling Funktion in der betrieblichen Führung

1) Controlling Definition in Literatur & Aufgaben des Controlling

- „Gründe für die Vielfalt der Controlling Tätigkeiten in der Praxis?“
- „Die führungsorientierte Informationsbereitstellung – nach allen Controlling-Auffassungen
eine wichtige Aufgabe“ (evtl. Berichtswesen)
- „Ist der Controller in erster Linie ein Kostenrechner? – Unterschiedliche Meinungen zu einer
wiederkehrenden Frage“
2) Controller vs. Manager
- „Worin unterscheidet sich die Arbeit des Controllers von der des Managers?“
- „Wie der Controller die Arbeit des Managers steuert“ (2-3 Beispiele Controlling Instrumente)
- „Wie Controlling-Instrumente die Arbeit von Managern bestimmen“

1) Controlling Definition in Literatur & Aufgaben des Controlling

1. Die Entwicklung des Controlling als Führungsfunktion

2. Möglichkeiten zur Abgrenzung des Controlling

2.1 Die Wortanalyse des Controlling
2.2 Die Aufgabenschwerpunkte des Controlling in der betrieblichen Praxis
2.3 Unterschiedliche Controlling Konzepte in der Fachliteratur

3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling
3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

4. Die Vielfalt der praktischen Controlling-Aufgaben

5. Warum sich die Aufgaben des Controlling von Betrieb zu Betrieb unterscheiden

2) Controller vs. Manager

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling

2. Die Führungsaufgabe im Management

3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling
3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

4. Schnittstellen zwischen Controlling und Management

4.1 Direkte Steuerung durch den Manager dank Weisungsbefugnis
4.2 Indirekte Steuerung des Managers durch das Controlling

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

1) Controlling Definition in Literatur & Aufgaben des Controlling

1. Die Entwicklung des Controlling als Führungsfunktion

- Controlling gewann im deutschsprachigen Raum in betrieblicher Praxis und
wissenschaftlicher Diskussion ab den 1970er Jahren zunehmend an Popularität
- Praxis: Übergreifende Relevanz einzelner Controlling Tätigkeitsbereichen und
wiederkehrende Controlling-Aufgaben im Betriebsvergleich
- Theorie: Trotz vielen empirischen Erhebungen zum Aufgabenbereich noch keine einheitlich
definiertes Controlling-Verständnis der Wissenschaft

2. Möglichkeiten zur Abgrenzung des Controlling

2.1 Die Wortanalyse des Controlling
- Nach deutscher Analyse: Controlling ist nicht Kontrolle, hat aber etwas damit zu tun
- Nach englischer Analyse: Controlling ist nicht Steuerung [to control = steuern], hat aber
etwas damit zu tun
- Der Controlling Begriff der Fachsprache trifft kaum auf ein passendes Verständnis der
Umgangssprache
 Die Wortanalyse bringt somit nichts
 Controlling ist die Bezeichnung einer betriebswirtschaftlichen Teilaufgabe, die inhaltlich
speziell zu definieren ist

2.2 Die Aufgabenschwerpunkte des Controlling in der betrieblichen Praxis

- Viele empirische Erhebungen zum Aufgabenbereich
- Heutiges Controlling-Verständnis: Keine allgemeine Aufgabenbeschreibung
- Dennoch haben sich 5 relevante Schwerpunktbereiche herauskristallisiert
 Kosten- und Leistungsrechnung
 Sonstiges internes Rechnungswesen: insbesondere die Investitionsrechnung
 Sonstige operative Planung, insbesondere mit finanziellen Zahlen
 Budgetierung: im Prinzip der delegativen Koordination
 Berichtswesen
 (USA: externes Rechnungswesen gehört dazu, keine historische Trennung zwischen RW)

2.3 Unterschiedliche Controlling Konzepte in der Fachliteratur

- Controlling Begriff nach herrschender Lehre: Controlling soll eigene Führungsfunktion
kennzeichnen und nicht neuer Name für vorhandene Führungsfunktion sein
- Dennoch unterschiedliche Controlling-Konzeptionen in der Fachliteratur:
 Horváth: Koordinationsaufgabe in Beziehung zwischen Planungs- und Kontrollsystem
einerseits und dem Informationssystem andererseits
 Reichmann: Hauptaufgabe des Controlling liegt in Informationsversorgung und
-aufbereitung für das Management
 Weber: Rationalitätssicherung als Hauptaufgabe des Controllers im Mittelpunkt
 Pietsch: Abgrenzung des Controlling durch Reflexion von anderen Führungsfunktionen,
traditionelle Aufgabe des Controlling ist die Informationsversorgung

3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
- Heutiges Definitionsmerkmal besteht in der Sekundärkoordination als Hauptaufgabe
- Controlling: Koordination innerhalb der Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen
  Allgemeine Führungsprinzipien: Unternehmensphilosophie und Vision
 Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Personalführung: Personalentwicklung und Motivationssysteme
 Controlling: Abstimmung und Vernetzung dieser Führungsteilfunktionen

- Es gibt eine systemdefinierende und systemausfüllende Koordination

 Systemdefinierende als systembildende Koordination: Grundsätzliche Änderung eines
Konzepts / einer Methode (beinhaltet großes Umgestaltungsmaß)
 Ungeeignetes Grundkonzept der Vollkostenrechnung durch Einführung eines
Teilkostenrechnungssystems ersetzen
 Systemausfüllende als systemkoppelnde Koordination: Anpassung eines Konzepts /
Methode (einfacher, unproblematischer, da kleine Änderung)
 Bsp. Korrekturen und Nachbesserungen: Feinjustierung eines konkreten Budgets

- Koordination innerhalb und vor allem zwischen den anderen Führungskoordinationen

 Innerhalb: Controlling als ergänzende Funktion, wenn nicht schon in den einzelnen
Funktionen geregelt wird
 Abstimmung innerhalb des Informationssystems, dass Informationsinstrumente in
die kommunikationstechnischen Systeme überhaupt implementiert werden können
 Zwischen: Controlling als übergreifende Funktion und originäre Controlling-Aufgabe
 Abstimmung zwischen der betrieblichen Planung und nachfolgender Kontrolle
(Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich und Planung ohne Kontrolle macht keinen
Sinn)

3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling

- Entscheidungsunterstützung: Beratung und Entscheidungsunterstützung der Führung
 Entscheidungsorientierung am betrieblichen Zielsystem
 Herausarbeitung logischer Konsequenzen vor Manager-Entscheidungen
 Bsp. Wahl eines Delegationsprinzips
- Informationsbereitstellung: Informationsbereitstellung und -aufbereitung für Management
 Informationsbereitstellung durch Zahlen aus dem internen Rechnungswesen
 Adressatengerechte und zielentsprechende Auswahl, Sortierung und Gewichtung von
Informationen
 Bsp. Kennzahldefinition und Abweichungsanalysen
- Methodenbereitstellung: Methodenbereitstellung und Unterstützung im Prozess
 Wahl und Bereitstellung einer passenden Methode aus Softwarepaket
 Bsp. Analysemethode und Beurteilungsmethode
- Initiativfunktion: Prozessverbesserung bei Schwachstellen
 Hinweis auf bestehende oder potenzielle Schwachstellen, für die keine
Problembehandlungsmethode oder Lösung vorhanden zu sein scheint

3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

- Übergreifende Controlling-Instrumente im Überblick
  Zentralistische Führungssysteme: Unternehmensführung
 Budgetierungssysteme: Budgetierungsverfahren und -methoden
 Kennzahlen- und Zielsysteme: Zielpriorisierung und Operationalisierung
 Verrechnungspreis- und Lenkungspreissysteme
- Isolierte Controlling-Instrumente im Überblick
 Organisationsinstrumente: Koordinationsorgane, Kompetenzverteilung
 Personalführungsinstrumente: Führungsgrundsätze, Anreizsysteme
 Planungsinstrumente: Planungsmodelle, Plananpassung
 Kontrollinstrumente: Überwachungsinstrumente, Abweichungsanalyse
 Informationsinstrumente: Informationsbedarfsanalyse, Kosten- und Erlösrechnung

4 Die Vielfalt der praktischen Controlling-Aufgaben

- Koordination innerhalb und zwischen Führungsfunktionen weitreichend
- Koordination zwischen allen Führungsfunktionen: Abstimmung der Teilbereiche
- Koordination in einzelnen Führungsfunktionen: breites Anwendungsgebiet
 Systemdefinierend: große, umstrukturierende Maßnahmen
 Systemausfüllend: kleine Anpassungen unterschiedlichen Charakters

- Nebenfunktionen des Controlling: Konkretisiert die Koordinationsarbeit

 Spezifische Fassung konkreter Controlling Aufgaben
 Vielfalt von Einzelaufgaben des Controlling in jeweiligen Bereichen

- Controlling-Instrumentarium auf breitflächige Controlling-Tätigkeiten ausgerichtet

 Einsatz der Controlling-Instrumente nach jeweiliger Aufgabe und Bedarf
- Von Betrieb zu Betrieb unterschiedliche Controlling-Aufgaben die durch die verschiedenen
Controlling-Instrumente bewältigt werden können

5 Warum sich die Aufgaben des Controlling von Betrieb zu Betrieb unterscheiden
- Unterscheidung der Controlling Aufgaben zurückzuführen auf:
 Unterschiedliche Führungsprinzipien und Unternehmensphilosophie
 Unterschiedliche Zielsysteme (Ausprägung: formale, sachliche & soziale Ziele)
 Unterschiedliche Ausprägung und Nutzung der Controlling-Systeme
 Organisation, Planung, Kontrolle, Berichtswesen, Personalführung
 Unterschiedliche Unternehmensgröße: Anzahl an Teilbereichen und Personen
 Unterschiedlicher Koordinationsaufwand (1 – 1000 Mann Unternehmen)

2) Controller vs. Manager

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling
- Unternehmen steht einer großen Gesamtkomplexität von Problemen gegenüber
- Komplexität zwingt Unternehmen einzelne Entscheidungsteilbereiche zu bilden
 Im üblichen Mehrpersonenbetrieb ist Bildung von Entscheidungsbereichen mit
personeller Arbeitsteilung und Entscheidungsdelegation verbunden
- Durch Trennung zusammengehörender Gesamtbereiche entstehen Schnittstellen und
Interdependenzen im Unternehmen
 Schnittstellen und Interdependenzen begründen die Notwendigkeit von
Koordinationsmaßnahmen und somit dem Controlling als Führungsfunktion

2. Die Führungsaufgabe im Management

 - Unternehmensführung: Zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Betrieben und
betrieblichen Prozessen
- Allgemeine Führungsprinzipien: „Unternehmensphilosophie“ und Vision
- Sachfunktion der Führung
 Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
- Personalfunktion der Führung
 Personalentwicklungssystem: Führungsgrundsätze, Personalentwicklung
 Motivations- und Anreizsystem: Anreizsystem (intrinsisch/extrinsisch)

3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
- Heutiges Definitionsmerkmal besteht in der Sekundärkoordination als Hauptaufgabe
- Controlling: Koordination innerhalb der Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen
 Allgemeine Führungsprinzipien: Unternehmensphilosophie und Vision
- Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Personalführung: Personalentwicklung und Motivationssysteme
 Controlling: Abstimmung und Vernetzung dieser Führungsteilfunktionen

- Es gibt eine systemdefinierende und systemausfüllende Koordination

 Systemdefinierende als systembildende Koordination: Grundsätzliche Änderung eines
Konzepts / einer Methode (beinhaltet großes Umgestaltungsmaß)
 Ungeeignetes Grundkonzept der Vollkostenrechnung durch Einführung eines
Teilkostenrechnungssystems ersetzen
 Systemausfüllende als systemkoppelnde Koordination: Anpassung eines Konzepts /
Methode (einfacher, unproblematischer, da kleine Änderung)
 Bsp. Korrekturen und Nachbesserungen: Feinjustierung eines konkreten Budgets

- Koordination innerhalb und vor allem zwischen den anderen Führungskoordinationen

 Innerhalb: Controlling als ergänzende Funktion, wenn nicht schon in den einzelnen
Funktionen geregelt wird
 Abstimmung innerhalb des Informationssystems, dass Informationsinstrumente in
die kommunikationstechnischen Systeme überhaupt implementiert werden können
 Zwischen: Controlling als übergreifende Funktion, als originäre Controlling-Aufgabe
 Abstimmung zwischen der betrieblichen Planung und nachfolgender Kontrolle
(Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich und Planung ohne Kontrolle macht keinen
Sinn)

3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling

- Entscheidungsunterstützung: Beratung und Entscheidungsunterstützung der Führung
  Entscheidungsorientierung am betrieblichen Zielsystem
 Herausarbeitung logischer Konsequenzen vor Manager-Entscheidungen
 Bsp. Wahl eines Delegationsprinzips
- Informationsbereitstellung: Informationsbereitstellung und -aufbereitung für Management
 Informationsbereitstellung durch Zahlen aus dem internen Rechnungswesen
 Adressatengerechte und zielentsprechende Auswahl, Sortierung und Gewichtung von
Informationen
 Bsp. Kennzahldefinition und Abweichungsanalysen
- Methodenbereitstellung: Methodenbereitstellung und Unterstützung im Prozess
 Wahl und Bereitstellung einer passenden Methode aus Softwarepaket
 Bsp. Analysemethode und Beurteilungsmethode
- Initiativfunktion: Prozessverbesserung bei Schwachstellen
 Hinweisung auf bestehende oder potenzielle Schwachstellen, für die keine
Problembehandlungsmethode oder Lösung vorhanden zu sein scheint

3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

- Übergreifende Controlling-Instrumente im Überblick
 Zentralistische Führungssysteme: Unternehmensführung
 Budgetierungssysteme: Budgetierungsverfahren und -methoden
 Kennzahlen- und Zielsysteme: Zielpriorisierung und Operationalisierung
 Verrechnungspreis- und Lenkungspreissysteme
- Isolierte Controlling-Instrumente im Überblick
 Organisationsinstrumente: Koordinationsorgane, Kompetenzverteilung
 Personalführungsinstrumente: Führungsgrundsätze, Anreizsysteme
 Planungsinstrumente: Planungsmodelle, Plananpassung
 Kontrollinstrumente: Überwachungsinstrumente, Abweichungsanalyse
 Informationsinstrumente: Informationsbedarfsanalyse, Kosten- und Erlösrechnung

4. Schnittstellen zwischen Controlling und Management

- Direkte Steuerung durch den Manager: Manager verfolgt zielorientierte Gestaltung und
Steuerung von Betrieben und betrieblichen Prozessen:
 Implementiert die Unternehmensstrategie und -Vision
 Direkte Bestimmung der Unternehmensentwicklung
 Trifft Entscheidungen durch Weisungsbefugnis zur Erfüllung des betrieblichen
Zielsystems (sachlich, formal, sozial)
 Entscheidung über Führungssysteme: Zielsystem, Planungssystem, Kontrollsystem,
Organisationssystem, Informationssystem, Personalentwicklungssystem,
Motivationssystem

- Indirekte Steuerung des Managers durch das Controlling: Controller unterstützt Manager
im Entscheidungsprozess und bei der Koordination der Führungsfunktionen
 Koordiniert Gesamtsystem der Führungsteilfunktionen
 Entscheidungsunterstützung zur Erreichung des betrieblichen Zielsystems (sachlich,
formal, sozial)
 Controller operationalisiert Ziele über verschiedene Kennzahlen, stellt diese
Kennzahlen und weitere Informationen dem Management zur Verfügung und das
Management trifft anhand der zur Verfügung gestellten Informationen die jeweilige
Entscheidung über das Unternehmen
  Indirekte Steuerung des Managers und somit des gesamten Unternehmens durch
Informationen, Methoden und Empfehlungen des Controllers

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

- Koordination und Abstimmung in und zwischen den Führungsfunktionen maßgeblich für
Unternehmenserfolg
- Überlastung des Managements ohne unterstützende Controller
 Je mehr Führungsfunktionen auf separate Einheiten delegiert werden, desto schwieriger
wird es für das obere betriebliche Management die Koordinationsaufgabe zu erfüllen
- Führungsunterstützende Aufgaben hält Management handlungsfähig
 Einschränkungen des Informationsstands und Datenverfügbarkeit werden gelöst
 Ermöglichung eines stärker zielorientierten Gestaltens im Managementbereich
 Daher ist ein erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich