Kapitel 4: Kennzahlen zur betrieblichen Steuerung

Mögliche Fragestellungen

1) Kennzahlen
- „Was sind KPI’s und wofür werden sie benötigt?“
- „Controlling-Überlegungen bei der Definition betrieblicher Kennzahlen“
- „Was sind Key Performance Indicators (Schlüsselindikatoren)? – Eine Erläuterung mithilfe
von zwei fiktiven Beispielen“
- „Zielmessung mit kritischen Erfolgsfaktoren?“
- „Kennzahlen zur organisatorischen Steuerung im unteren Management“

1) Kennzahlen

1. Zur Notwendigkeit von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung

2. Grundlegendes zur Kennzahlenanwendung im Controlling

2.1 Merkmale von Kennzahlen

2.2 Problematik der Zieloperationalisierung

3. Die drei Hauptfunktionen von Kennzahlen

3.1 Informationsfunktion der Kennzahlen

3.2 Funktion der Kennzahlen als Instrument der sachlichen Führung

3.3 Funktion der Kennzahlen als Instrument der organisatorischen Führung

4. Die Wirkungsweisen von Kennzahlvorgaben bei der Delegation

5. Die Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument von Kennzahlen

 1) Kennzahlen

1. Zur Notwendigkeit von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung

- Zur erfolgreichen Unternehmenssteuerung sind klare Zielstrukturen im betrieblichen
Zielsystem (formal, sachlich und sozial) erforderlich
 Zielsystem ist Voraussetzung für widerspruchsfreies Führungshandeln
 Ziele sollen von Verantwortlichen eindeutig verstanden und beeinflussbar sein
 Mittel-Zweck-Beziehung: Durch Verfolgung von A erreicht man B besser
 Präferenzbeziehung: Verhältnis konkurrierender Ziele (Präferenz, Gewichtungen)
- Controlling Aufgabe: Präzisierung und Operationalisierung der Ziele über Kennzahlen

2. Grundlegendes zur Kennzahlenanwendung im Controlling

2.1 Merkmale von Kennzahlen
- Kennzahlen sind universell eingesetzte Standardidee im Controlling
 Controlling-Instrumente enthalten Kennzahlen (Ziel- oder Entscheidungsgrößen)
- Kennzahl: Größe, die über einen Sachverhalt komprimiert in quantitativer Form informiert
 Sachverhalt wird über Kennzahl messbar gemacht und quantitativ gemessen
 Information über Situation/Erfolg einer Maßnahme wird in bestimmten Aspekten
abgebildet  Kennzahl als eindeutige Rechenvorschrift und klares Messkriterium
- Formale Einteilung: Berechnungsart  absolute Summen oder relative Größen
- Inhaltliche Einteilung: Bereichszuordnung  organisatorisch, produktorientiert
- Funktionseinteilung: Kennzahlfunktion (Information, sachliche und organisatorische Führung)
- Kennzahlensystem: Zusammenstellung mehrerer Kennzahlen (Werttreiberbaum)
 Ordnungsbeziehungen und Untergliederung in Teilziele und Einflussgrößen

2.2 Problematik der Zieloperationalisierung

- Hauptproblem: Definition, die den Hauptaspekt der Fragestellung akzeptabel erfasst und
wenig Spielraum für Fehlschlüsse lässt
 Einfach dort, wo Sachverhalt bereits in Zahlen messbar ist (Geldbetrag, Länge, Gewicht)
 Problematisch dort, wo Sachverhalt nicht leicht messbar ist  Sachverhalt muss durch
Kennzahl erst messbar gemacht werden (Marktakzeptanz, Mitarbeiterzufriedenheit)
 Forderung nach „Einfachheit“ kann mit Realitätsnähe kollidieren
- Unmöglichkeit der Abbildung aller Einzelheiten, die zur Kennzahlhöhe beitragen
- Komplettdarstellung von Zielsystem und Mittel-Zweck-Hierarchien undenkbar
 Liquiditätsziel: Liquidität für jede Teilperiode lässt sich nicht zu Gesamtliquidität fassen

3. Die drei Hauptfunktionen von Kennzahlen

3.1 Informationsfunktion der Kennzahlen
- Kennzahl als kompakte quantitative Information
 Kennzahl zur adressatengerechten und komprimierten Information
 Instanzenorientierte Verdichtung der Einzelinformationen, damit vorgesetzte Instanz
einen brauchbaren Eindruck gewinnen kann
- Relevant für den Inhalt von Berichten (Berichtswesen)
- Kennzahlen erfüllen neben Informationszweck auch führungspolitischen Auftrag
 Hohe Präsenz einer Kennzahl erhöht die Relevanz des abgebildeten Ziels

3.2 Funktion der Kennzahlen als Instrument der sachlichen Führung

- Kennzahl unterstützt einzelne Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses
 Kennzahlen steuern Planungsprozess und wirken bei Plangestaltung mit
  Kontrollen sollen ermöglicht, Probleme aufgedeckt, Prognosezusammenhänge präzisiert
oder andere Schritte des Planungsprozesses unterstützt werden
- Kennzahlfunktionen der sachlichen Führung:

 Zielbildung: Kennzahl als operationalisiertes Ziel (Einzelziele oder gewicht. Verhältnis)

 Problemwahrnehmung: Kennzahl als Warnindikator (Ausschussquote)
 Problemstrukturierung: Kennzahl zur Ursachenanalyse (Ursache-Wirkung)
 Alternativensuche: Kennzahl zur Systematisierung von Alternativen
 Prognosen: Kennzahl als Bezugsgrößen für Zukunft (Kostenkoeffizienten)
 Zuordnung einer Lösungskategorie: Kennzahl als Einordnungskriterien
 Konstruktion von Lösungen: Kennzahl als Vorteilhaftigkeits- /Optimalitätskriterien
 Isolierte Bewertung interdependenter Größen: Beurteilungsmaß von Restriktionen
(Dualwete bei linearer Produktionsprogrammplanung)
 Parametrische Lösung von Entscheidungsproblemen: Reduktion der Komplexität (Break-
Even-Analyse: Kritische Produktionsmenge, aber der Gewinn erwirtschaftet)
 Kennzeichnung von Optimallösungen: Sekundärzielgröße zwischen Zielgröße und
Maßnahmen (Auslastungsgrad einer Maschine)
 Kontrolle: Kennzahlen als Vergleichsgrößen zur Planung (Deckungsbeitrag)

3.3 Funktion der Kennzahlen als Instrument der organisatorischen Führung

- Kennzahl dient zur Vorgabe & Lenkung in der organisatorischen Hierarchie
1) Lenkung mit direkt beeinflussbaren Kennzahlen
 Erreichen der Kennzahlenvorgabe hängt nicht von Dritten ab
 Kontrolle kann nicht Zielerreichung messen, stellt nur fest ob Anweisung befolgt wurde
 Einzelmaßnahmen sind bekannt, Delegation als Generalanweisung
 Problem: Festlegung der richtigen Kennzahlhöhe (Vorgesetzter legt fest)
 Bsp. Höhe von Sicherheitsbeständen, Bestellmengenvorgabe

2) Lenkung mit indirekt beeinflussbaren Kennzahlen

 Erreichen der Kennzahlenvorgabe ist von Dritten abhängig
 Vorgabe ist eher als Ziel zu verstehen, das in Wunschhöhe ausgedrückt ist
 (Sekundär-) Ziel sollte das tatsächlich angestrebte Ziel abbilden
 Geeignete Einzelmaßnahmen sind selbst zu wählen (unbekannt)  Vorgabe bezweckt
der untergeordneten Instanz eine bessere, passend erscheinende Methode zu wählen
 Delegation von Entscheidungskompetenz mit Zielvorgabe als Kennzahl
 Bsp. Erreichung eines bestimmten Gesamtumsatzes ( Umsatzbeteiligung)

4. Die Wirkungsweise von Kennzahlvorgaben bei der Delegation

- Wirkungsweise abhängig von Definition: Präzisierung quantitativer Ziele dort wichtig, wo mit
Zielvorgaben und Ergebnismessung gearbeitet wird und Entscheidungen vorbereitet werden
- Wirkungsweise abhängig von Verständnis und Akzeptanz beim Delegierten
1) Delegierter durchschaut Definition und Berechnungsweise der Kennzahl nicht & verhält sich
nach Gutdünken
 Die Kennzahlenvorgabe wirkt letztlich nicht
 2) Delegierter durchschaut Definition und Berechnungsweise der Kennzahl sowie den
Wirkungszusammenhang zu seinen eigenen Handlungen voll & optimiert die
Kennzahlenhöhe zu seinem eigenen Nutzen
 Die Kennzahlenvorgabe wirkt perfekt und ausnahmslos, Schwächen der Definition
werden genutzt, gegebenenfalls zulasten übergeordneter Ziele
3) Delegierter durchschaut die Definition und Berechnungsweise sowie die dahinterstehende
Vorgabenabsicht voll & er verfolgt im Zweifel die von ihm vermuteten übergeordneten Ziele
 „Schlechte“ Kennzahl: Zeigt Schwachstellen auf und schlägt eventuell passendere
Kennzahlen vor (sollte Controller vermeiden, da Kennzahl nicht gut definiert)
 Die Kennzahlenvorgabe wirkt nicht

5. Die Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument von Kennzahlen

- Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem als Führungsinstrument (Vision & Strategie)
 Vision und Strategie werden in Balanced Scorecard in verschiedenen Perspektiven durch
Ziele konkretisiert, über Kennzahlen operationalisiert und durch Aktionen verfolgt
- 4 herausgehobene Perspektiven der Balanced Scorecard
 Finanzperspektive: Zielsetzungen aus finanziellen Erwartungen der Eigenkapitalgeber
 Prozessperspektive: Ziele hinsichtlich der unternehmenseigenen Prozesse
 Potenzialperspektive: Ziele hinsichtlich der Potenziale für Herausforderungen
 Kundenperspektive: Ziele hinsichtlich der Struktur und Anforderungen der Kunden
 Gegebenenfalls weitere Perspektiven: Liefererperspektive

Die Problematik der Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument von Kennzahlen

- Die 4 Perspektiven sind gut begründet, jedoch willkürlich gewählt
 Klassifikationsmerkmal fehlt: Maßnahme wirkt auf verschiedene Perspektiven
 Kapitalwert einer Absatzregion zu Finanzperspektive oder Kundenperspektive
 Besse: Naheliegende Einteilung in inhaltliche Zielkategorien (formal, sachlich, sozial)
- Ausgewogenheit der Balance Scorecard schwierig
 Zielkategorien haben unterschiedliche Relevanz
 Zielkategorien lassen sich unterschiedlich gut in Kennzahl übersetzen
- Separierte Perspektivendarstellung wirkt als wären Kennzahlen isolierte Größen
 Kennzahlen können sich jedoch unterstützen oder entgegenläufige Zielwirkung haben
 Unmittelbare Zuordnung erwünschter Zielwirkung und Maßnahme ist nicht möglich
 Aber: B.S. bietet Potenzial für Umsetzung einer kennzahlenbasierten Führungspolitik