Kapitel 5: Budgetierung als Controlling-Instrument

Mögliche Fragestellungen

1) Budgetierung allgemein
- „Berichtswesen und Budgetierung: aus heutiger Sicht echte Controlling-Instrumente?“
- „Von der inputorientierten Budgetierung zu einem leistungsfähigen Controlling-Instrument“
- „Ansatzpunkte für eine fundierte Budgetierung auch in Sekundärleistungsbereichen“

2) Die Budgetierungsverfahren
- „Warum ein Controller das Zero-Base-Budgeting kennen sollte“
- „Wird die mancherorts beliebte Gemeinkostenwertanalyse zu Unrecht in Lehrbüchern
schlechtgeredet?“
- „Das „Novemberfieber“ bei der Budgetierung – Diagnose & Behandlungsmöglichkeiten“
- „Ist das Zero-Base Budgeting angesichts der heutigen betrieblichen Strukturen noch
zeitgemäß?“
- „Die Gemeinkostenwertanalyse – eine Methode mit zwei Gesichtern“
- „Ist die Gemeinkostenwertanalyse eine Budgetierungstechnik?“

1) Budgetierung

1. Einordnung der Budgetierung als Controlling-Instrument

2. Grundlegendes zur Budgetierung als Controlling-Instrument

2.1 Was unter Budgetierung zu verstehen ist
2.2 Funktionen der Budgetierung

3. Überblick über die Merkmale von Budgetierungstechniken

4. Die verschiedenen Budgetierungstechniken im Vergleich

4.1 Die allgemeine Programmbudgetierung
4.2 Die traditionelle inputorientierte Budgetierung
4.3 Die Gemeinkostenwertanalyse als verbreitetes Budgetierungsverfahren
4.4 Das Zero-Base Budgeting als zeitgemäßes Budgetierungsverfahren

5. Das Beyond Budgeting als zukunftsorientierter Ansatz?

 1) Budgetierung allgemein

1. Einordnung der Budgetierung als Controlling-Instrument

- Einordnung in Instrumentarium: Budgets sind nach prinzipiellem Charakter Kennzahlen
 Unternehmenssteuerung: Budget als führungspolitische Wirkung
 Festlegung von Input- und Outputkomponenten der budgetierten Einheit
 Prinzip der hierarchischen Steuerung in der delegativen Koordination
 Prognose
 Anwendung für planungsinterne Zwecke und Prognosen
 Prognosen über Einnahmen, Ausgaben, Erlösen und Kosten einer Einheit
 Anwendung nimmt von der operativen zur strategischen Planung ab

2. Grundlegendes zur Budgetierung als Controlling-Instrument

2.1 Was unter Budgetierung zu verstehen ist
- Die Budgetierung ist eines der am meist verbreitetsten Controlling Instrumente
- Budget: spezielle Plangröße in Geld, die einer Einheit für eine Periode zugerechnet wird
 Sachinhalt: Höhe des zu vergebenen Budgets
 Organisatorische Zuordnung: Organisationseinheit, die Budget bekommt
 Gültigkeitszeitraum: Zeitraum für zu vergebenes Budget

- Unterscheidung verschiedener Budgetformen

 Positivbudget: Einnahmen, Einzahlungen, Erträge & Leistungen
 Problem: Untergrenze an Einnahmen lässt sich durch hohe Ausgaben erreichen
 Negativbudget: Ausgaben, Auszahlungen, Aufwendungen & Kosten
 Problem: Obergrenze an Ausgaben lässt sich auch durch Nichtstun erreichen
 Ergebnisbudget: Gewinne, Cashflows, Deckungsbeitrag, Kapitalwert
 Lösung: Kombiniertes Budget: +/- (oder weitere Vorgaben)

1.2 Funktionen der Budgetierung

- Prognosefunktion: Instrument zur internen Planung  Erwartung: „Soll-Werte“
 Prognose von Einnahmen, Ausgaben, Erlöse und Kosten einer Einheit

- Koordinationsfunktion: Unterschiedliche Budgethöhen für einzelne Organisationseinheiten

 Führung entscheidet über Budgetverteilung auf Einheiten  Koordination
 Budgetvorgabe: Eigenständige Alternativenwahl der budgetierten Einheit
(Motivation durch Handlungsspielraum)
 Budgethöhe (fixiert/satisfiziert): Mittelzuordnung und Entscheidungsumfang

- Vorgabe- und Motivationsfunktion: Handlungsspielraum und Verantwortung

 Vorgabe: Erwartung an die Mitarbeiterleistung
 Steuerung: Festlegung von Input- und Outputkomponenten (Führungspolitisch)
 Aufgabe, Restriktion, Zielvorgabe, Budget (+/-), Kombiniertes Budget
 Motivation: Handlungsspielraum in Budget sorgt für Motivationssteigerung

- Bewilligungsfunktion: Betrag der bewilligt wurde (keine Kritik bis zu Betragshöhe)

 Wenn Budget eingehalten wird, gilt Aufgabe als erfüllt (Budget gewährt Sicherheit)

- Maßstab zur Leistungsbeurteilung:

  Kontrolle und Abweichungsanalyse des Budgetbetrags (Über- /Unterschreitung)
 Abweichung eventuell an Gehalt knüpfen (Anreizfunktion)

2. Überblick über die Merkmale von Budgetierungstechniken

Die Ableitungsrichtung bei der Budgetierung
- Es geht stets um Negativbudgets: Orientierung an Input oder Output der Einheit
 Inputorientierung: Budgetierung anhand des Einsatzgüterprogramms (Menge, Kosten)
 Outputorientierung: Budgetierung anhand des Ausbringungsprogramms (Hypothese:
Wertmäßiger Zusammenhang zwischen Ausbringung und erforderlichem Einsatz)

Die Ausgangsbasis der Budgetierung

- Bestimmung des Anfangspunktes der Budgetplanung (periodische Wiederholung)
- Nullbasisbudgetierung: Position wird unabhängig von der Vergangenheit neu überlegt
 Vorteil: Zuverlässig durch kritische Betrachtung und Bestimmung der einzelnen Position
 Nachteil: Zeitintensive Planung, Wiederholung des Durchlaufs der Planschritte
- Fortschreibungsbudgetierung: Planungsarbeit konzentriert sich auf Veränderungen, die sich
seit vorheriger Planungsrunde ergeben haben  Anpassung des Budget-Wertes
 Vorteil: Zeiteffiziente Planung, Vermeidung des wiederholten Durchlaufs der Planung
 Nachteil: Fortschreibung verführt dazu bisherige Ergebnisse unreflektiert
fortzuschreiben  bisherige Fehler aus aktueller Planung werden übertragen

3. Die verschiedenen Budgetierungstechniken im Vergleich

4.1 Die allgemeine Programmbudgetierung
- Typische outputorientierte Nullbasis-Budgetierung
- Orientierung des Budgets an Kostenfunktion mit Produktionsmengenvariable
 Kostenhöhe für bestimmte Produktionsmengen ableitbar (Plankostenrechnung)
 Bestimmung, Beurteilung und Abweichungsanalyse anhand Kostenfunktion möglich
- Problem: Kostenfunktion oft nicht verfügbar, vor allem bei Sekundärleistungen (daher sollte
hier eine andere Budgetierungstechnik verwendet werden: GKWA oder Zero-Base)

4.2 Die traditionelle inputorientierte Budgetierung

- Budget wird aus Vorperiode genommen, geprüft und auf Änderungen angepasst
 Anpassungen beruhen oft auf Anträgen der budgetierten Einheiten (Änderungen in den
Einsatzgütern: Gehaltstarife, Einkaufspreise, …)
- Vorteil: Einfache, schnelle und uneingeschränkte Anwendbarkeit
- Nachteil: Mangelnde Begründung der Budgethöhe, Hauptnachteil Novemberfieber:
Tendenz das zugewiesene Budget auf jeden Fall aufzubrauchen (Budgetreste nutzen)

4.3 Die Gemeinkostenwertanalyse als verbreitetes Budgetierungsverfahren

- Ziel: Kostensenkung im budgetierten Bereich, anstatt eigentlicher Aufgabe der Budgetierung

Deklaratorische Vorgehensweise
1) Bestimmung des Nutzens und der Kosten aller Leistungen im untersuchten Bereich
2) Kosten-Nutzen-Analyse aller Leistungen im untersuchten Bereich
3) Identifizierung der Leistungen, die ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen
4) Bewertung der Leistungseinsparung nach Realisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Risiko
5) Streichung überflüssiger oder effizientere Gestaltung ineffizienter Leistungen
 6) Neues Kostenbudget ergibt sich aus neuem Erstellungskonzept der Leistungen

- Problematik:
 Die Produktanalyse der Gemeinkostenbereiche (Sekundärprodukte) ist hochkomplex
 Identifizierung günstiger/ungünstiger Kosten-Nutzen-Verhältnisse ist schwer
 Prozess ist mühsam, zeitaufwendig und mit zahlreichen Detailanalysen verbunden
 Paradoxon: wenn alle Voraussetzungen erfüllt, hätte man Komplettergebnis über
Leistungen und was sie kosten dürfen  Budgetierung erfolgreich beendet
 GKWA ist schwierig, anspruchsvoll, nicht leistbar und wird auch nicht praktiziert

Tatsächliche Vorgehensweise
- Leiter der budgetierten Einheit wird Unrentabilität seiner Prozesse mitgeteilt
- Leiter wird um Kosteneinsparungen in unrealistischen Größenordnungen gebeten (zu hohe
Vorgaben, um diese mit Rationalisierungsmaßnahmen der Leistungen zu erreichen)
- Druck der Kosteneinsparung bringt Leiter dazu Teilleistungen auszusortieren
 Wichtigkeit der Zusammensetzung des Entscheidungsteams (auch Leistungsnutzer)
- Ergebnis: Merkliche Reduzierung der Leistungen (Bsp. Qualität) und Kosten
 Negativkonsequenzen (Imagesenkung) sollen durch Zusammenschluss von Anbieter &
Nutzer vermieden werden (argumentative Lieferanten-Abnehmer-Situation)

- Einordnung: Outputorientierte Fortschreibung  geht vom Vorjahresbudget aus, kürzt es

als Argumentationsanstoß in hohem Maße und analysiert mit dem dadurch veränderten
Output, welches Budgetniveau angestrebt wird

- Nachteile:
 Budgetfindung basiert auf Argumentationskraft des Leistungsnutzer  wenn diese
nicht ihre Stimme erheben, wird Leistungshöhe massiv gekürzt (provokativer Einstieg)
 Unverträglichkeit mit Koordinationsauftrag des Controllers: Verstärkung von Principal-
Agent-Problemen und Vertrauensverlust bei Leistungsnutzer

4.4 Das Zero-Base Budgeting als zeitgemäßes Budgetierungsverfahren

- Ausgangspunkt: Budgetprognose über Kostenfunktion (diese aber nicht verfügbar)
- Idee: Mittel zwischen Komplettinformation & Nichtinformation der Kostenzusammenhänge
 Praktikable Zwischenstufe: Wichtige Punkte der Kostenfunktion für Entscheidung

- Im Standardfall 3 Punkte: Zeigen Output-Kosten-Situation die realisierbar ist

 Zur Budgetierung ist eine davon zu wählen (Output: wenig, mittel, viel)
- Ablauf: Punktweise Analyse auf möglichst einheitlich analysierbare Leistungsarten
 Zerlegung der Stelle in kleine Teileinheiten (Entscheidungseinheiten)
 Für jede Entscheidungseinheit 3 unterschiedliche Leistungsniveaus mit passenden
Verfahren festlegen und zugehörige Kosten zuordnen (= Entscheidungspakete)
(Beispiel: Bericht  „in Ordnung“, Standardformular oder ausführliche Analyse)
- Rangordnung über die Entscheidungspakete in Abteilungen und Betrieb bilden
 Rangordnung als Präferenzreihenfolge der definierten Leistungsniveaus
 Von Entscheidungseinheiten das Entscheidungspaket wählen, dessen Leistungsniveau 1
als wichtigstes angesehen wird
 In jedem Auswahlschritt entweder neue Entscheidungseinheit LN1 hinzufügen, oder
bereits vorhandenes Entscheidungspaket auf höheres Leistungsniveau aufzustocken
 - Budgetschnitt: Festlegung der Budgetgrenze: Grenze zwischen Entscheidungspaketen, die
finanziert werden (Budget) zu denen, die abgelehnt werden
 Passiver Budgetschnitt: Vorliegen eines Gesamtbudgets: Grenze bis Betrag bestimmen
 Aktiver Budgetschnitt: Keine Budgetvorgabe  Grenz-Entscheidungspaket durch
isolierten Vergleich der Vorteile & Kosten direkt bestimmen (bis zu welchem
Entscheidungspaket lohnen sich die Vorteile im Hinblick auf die Kosten?)
 Alle unteren Entscheidungspakete sind genehmigt, die oberen nicht
- Praktische Implikationen
 Hoher Aufwand: Nicht für alle Bereiche des Betriebs gleichzeitig durchführbar (rollend)
 ZBB alle 3-5 Jahre anwenden, in restlicher Zeit einfache Fortschreibungsbudgetierung

5 Warum die Budgetierung nicht jedes Koordinationsproblem allein lösen kann / Das Beyond
Budgeting als zukunftsorientierter Ansatz?
- Budgetierung gehört nach wie vor zu den häufig eingesetzten Controlling-Instrumenten
- In Wissenschaft und Praxis zunehmende Thematisierung der Mengenplanung, der Kontrolle,
der Motivations- und Belohnungsmethoden

Kritik von Hope und Fraser:

- Argumentation basiert auf starren Budgets und inputorientierter Fortschreibung

- Paradoxon des Budgets: Budgetierung wird als wichtig angesehen, gleichzeitig aber auch als
zeitaufwendig, teuer, konfliktträchtig und letztlich wenig nutzbringend
 Grund: Budgets sind fix, beruhen auf unflexiblen Vereinbarungen und führen so zu einer
Fehlorientierung des Budgetierten (Budget in dynamischer Umwelt nicht zeitgemäß)

Vorgeschlagene Maßnahmenbündel zur Lösung

- Adaptive Managementprozesse:
 Flexible, outputorientierte Budgetierung auf Basis externer KPI’s aus Wettbewerb
 Relative, an Konkurrenzergebnissen orientierte Vereinbarungen zur Leistungssteigerung
 Kontinuierlicher Planungsprozess mit unterjähriger Überpüfungen & Anpassungen
 Vorrang von kurzfristiger, aktueller Planung vor übergeordnetem „Masterplan“
- Radikale Dezentralisierung:
 Entscheidungsdelegation auf möglichst tiefen Hierarchie-Ebenen nach dem Prinzip der
wertorientierten Unternehmenssteuerung
 Balanced Scorecards mit Abbildung der Customer Relationship
 Activity Based Management unterstützt durch Prozesskostenrechnung
 Rollende Forecasts zur Überwindung des Jahrestaktes
 Benchmarking zur ständigen externen Orientierung von Zielsetzung & Zielerreichung
 Unternehmensweite IT-Systeme für fundiertes dezentrales Handeln