Kapitel 11

Klassisches Influencer-Marketing

Ralf Leinemann

Inhalt

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Das Industry-Analyst-Relations-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Koordinierung verschiedener Influencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Beispiele: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Einleitung

Einige der Influencer-Typen, die wir in den vorangegangenen Abschnitten kennen-

gelernt haben, etablierten sich erst in den letzten Jahren mit der zunehmenden
Verbreitung des Internets und den damit verbundenen erweiterten Möglichkeiten
und Angeboten. So hat es internetbasierende soziale Netzwerke, die es erlauben,
mit relativ geringem Aufwand Kontakt zu Gleichgesinnten aufzubauen, vor 10 oder
20 Jahren noch nicht gegeben.
Wenn also der IT-Leiter eines Unternehmens zum Beispiel vor der Entscheidung
stand, eine neue Software einzuführen, konnte er nicht einfach Kollegen aus ande-
ren Unternehmen nach ihren Erfahrungen fragen und Tipps einholen. Er war auf
wenige persönliche Kontakte angewiesen, von denen er nicht immer sagen konnte,
inwieweit sie zu repräsentativen Aussagen führten.
Oder man griff auf professionelle Berater zurück, die ihrerseits Wissen von vie-
len Anwendern gesammelt hatten, so dass ihre Empfehlungen auf einem fundierten
Wissen beruhten und repräsentativ waren.

R. Leinemann (B)
Matchcode Deutschland GmbH, 71083 Herrenberg, Deutschland
e-mail: rleinemann@matchcode.com

R. Leinemann (ed.), IT-Berater und soziale Medien, Xpert.press, 109

DOI 10.1007/978-3-642-18410-9_11,  C Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011
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In der ITK-Branche hat sich bereits vor Jahrzehnten die Position des Industrie-
Analysten herausgebildet, der diese Rolle als professioneller und kompetenter
Berater übernommen hat. Durch ihre Kontakte zu den verschiedenen Anbietern
und durch ihre Erfahrungen mit Anwendern haben Analysten sehr schnell einen
ganz besonderen Stellenwert bekommen. Anbieter haben erkannt, dass eine inten-
sive Betreuung von Analysten sehr lohnenswert sein kann. Immerhin beeinflussen
Industrie-Analysten allein in Westeuropa Umsätze von über C100 Milliarden.
Es gibt heute weltweit über 500 Firmen, die Analysten-Tätigkeiten anbieten. Sie
beschäftigen mehrere tausend Industrie-Analysten, davon mehr als eintausend allein
in Europa. Ihre Ausrichtung und ihre Geschäftsmodelle sind sehr unterschiedlich
und der Übergang zu den benachbarten Berufsbildern kann fließend sein.
Anbieter in der ITK-Branche haben ein mehrfaches Interesse, mit Analystenhäu-
sern zusammenzuarbeiten. Auf der einen Seite nehmen Analysten einen starken Ein-
fluss auf die Kaufentscheidung von potenziellen Kunden. Wenn sie von einem Pro-
dukt überzeugt sind, steigt also auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie entsprechende
Kaufempfehlungen aussprechen. Zum anderen sind Unternehmen aber auch selbst
an den Informationen interessiert, die Industrie-Analysten besitzen. Zum Beispiel
helfen Rückmeldungen von Kunden über eigene Produkte bei der Verbesserung von
Waren und Dienstleistungen, und Daten über Markttrends sind eine gute Vorausset-
zung für den richtigen Fokus bei Neuentwicklungen. Industrie-Analysten sind also
willkommene Dienstleister für hausinterne Market-Intelligence-Abteilungen.
Es gibt also üblicherweise zwei Kommunikationsebenen zwischen einem ITK-
Anbieter und einem Analystenhaus. Es gibt die Planungsabteilung, die Informa-
tionen einkaufen möchte, und es gibt die Marketing-Abteilung (bzw. den Bereich
„Industry Analyst Relations“), die den Industrie-Analysten informieren möchte.
Beim Aufbau einer Industry-Analyst-Relations-Abteilung muss man sich über
diesen Aspekt im Klaren sein, da er weitreichende Konsequenzen haben kann. So
sollten die beiden Kommunikationsebenen deutlich voneinander getrennt sein, um
Abhängigkeiten oder Interessenkonflikte zu vermeiden. Die Tatsache allein, dass
einige Analystenhäuser sowohl Benutzer, also Kunden, als auch ITK-Unternehmen
zu ihren Kunden zählen, ist häufig schon der Grund für ein Hinterfragen der
Unabhängigkeit der betroffenen Analysten. Der Informationsfluss in die eine oder
andere Richtung sollte also nicht vom jeweils anderen Informationsfluss abhängig
gemacht werden.

Grundlagen

Haben wir Industrie-Analysten einmal als Influencer bei Kaufentscheidungen

unserer Kunden identifiziert, stellen sich zunächst grundlegende Fragen, deren
Beantwortung beim Aufbau eines Influencer-Programms, in diesem Fall: eines
„Industry-Analyst-Relations-Programms“, sehr hilfreich sind. So macht es bei-
spielsweise kaum Sinn, alle Industrie-Analysten dieser Welt mit einem solchen
Programm beglücken zu wollen. Man muss im Gegenteil sehr gezielt vorgehen und
vor der ersten Kontaktaufnahme einige elementare Dinge klären.
11 Klassisches Influencer-Marketing 111

Am Anfang eines jeden Programms sollte die Frage stehen, welche Ziele
man eigentlich erreichen möchte. Diese Frage erscheint auf den ersten Blick ele-
mentar, leider scheitern viele Programme in der Realität aber bereits hier. So
darf ein Ziel nicht die „Gehirnwäsche“ von Analysten sein, um sie zu unentgelt-
lich arbeitenden Vertriebsbeauftragten „umzufunktionieren“. Wie bereits eingangs
angedeutet, basierte die Stärke eines Industrie-Analysten gerade auf der Tatsache,
dass er unabhängig ist. Er übernimmt keine Meinung. Er übernimmt Fakten und
bildet sich dann seine eigene Meinung. Hat man diesen Ansatz einmal verinner-
licht, sind die Erfolgsaussichten des Programms immens gestiegen. Damit ist auch
der immer wiederkehrende Ansatz falsch, dass ein Influencer-Marketing-Programm
dem Grundsatz „Influencing the Influencer“ folgt.
Man sollte sich lieber auf Fragen konzentrieren wie:

– Wer ist mein Kunde (Geschäftskunden, Verbraucher)?

– Welche vertikalen Märkte adressiert meine Firma?
– Wer sind die Entscheider?
– Ist der Vertrieb direkt oder über Vertriebspartner?

Hat man diese und andere ähnlich grundlegende Fragen beantwortet, so kann
man den Kreis der Analysten, die man mit einem Relationship-Programm erreichen
möchte, schon merklich einschränken. Ist die Zielkundschaft des eigenen Unterneh-
mens beispielsweise der deutsche Mittelstand, so kann man viele der kostspieligen
internationalen Analystenhäuser aus dem Programm herausnehmen, da sich diese
Unternehmen kaum von ihnen beraten lassen. Kleinere Unternehmen mit begrenz-
tem Budget tendieren eher zu kleineren lokaleren Analystenhäusern. Es ist auch
nicht nötig, sich auf Analysten zu konzentrieren, die eher den Konsumentenmarkt
beobachten. Und es ist auch zu hinterfragen, ob man Analysten betreuen möchte,
deren Geschäftsmodell eher auf Leistungen für Anbieter als auf Services für Kunden
aufbaut.
Bei der Auswahl der Analysten, die man mit einem Programm ansprechen bzw.
betreuen möchte, muss man sich auch ganz besonders über die eigenen Ressour-
cen im Klaren sein. Es macht kaum Sinn, eine große Anzahl anzusprechen, dann
aber festzustellen, dass man gar nicht die Bandbreite hat, sie alle regelmäßig mit
Informationen zu versorgen. Im Zweifelsfall ist weniger mehr! Man kann sein Pro-
gramm später ja immer noch erweitern. Das Gegenteil, also zunächst ein großes
„Publikum“ anzusprechen und dann nach und nach einzelne Analysten aus dem
Programm fallen zu lassen, führt hingegen schnell zu Unmut und kann negativ auf
das eigene Unternehmen zurückschlagen.

Das Industry-Analyst-Relations-Programm
Ein gutes Industry-Analyst-Relations-Programm ist kein reines Kommunikations-
programm oder gar nur ein Werkzeug. Ein gutes Industry-Analyst-Relations-
Programm ist eine Einstellung!
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Ziel eines solchen Programmes muss es sein, Analysten mit Informationen zu

versorgen, die es ihnen erlauben, sie in ihre Beratungstätigkeit einzubinden. Im
Idealfall überzeugt die Information den Analysten und er empfiehlt das darin vor-
gestellte Produkt oder die Dienstleistung an seine Kunden weiter. Wenn man von
dieser Vorgabe ausgeht, kann man sehr schnell zu dem Schluss kommen, dass
ein Relations-Programm einfach nur die Distribution von Werbematerial an einen
Analysten-Verteiler ist.
Weit gefehlt!
Ein funktionierendes Relations-Programm baut auf verschiedenen Säulen auf.
Dazu gehört unter anderem auch die Verteilung von Produktinformationen – aber
bitte nicht von Werbematerialien, sondern von spezifischen Informationen, die für
einen Analysten wirklich relevant sind. Und dabei ist zu bedenken, dass die Rele-
vanz von Materialien von Analyst zu Analyst unterschiedlich sein kann. Zum
Beispiel kann das Interesse eines Analysten, der den Finanzsektor betreut, anders
sein als das eines Analysten, der Kunden in der Fertigungsindustrie betreut – obwohl
beide Analysten das gleiche Computersystem evaluieren wollen.
Das Programm beinhaltet zudem eine Reihe weiterer Prozesse, die es für
Analysten interessant macht.
Analysten sind neben rein „taktischen“ Produktinformationen sehr an den Stra-
tegien von Unternehmen interessiert. Sie wollen wissen, ob sie ihren Kunden guten
Gewissens ein Produkt als langfristige Investition empfehlen können – oder ob
das Unternehmen sich in absehbarer Zukunft anders ausrichten möchte und eine
Investition damit nicht sinnvoll ist, da es keine Weiterentwicklung der momen-
tanen Produktlinien geben wird oder da eine Unterstützung der Produkte nur noch
über kurze Zeiträume gewährleistet ist. Ein gutes Verhältnis zu den Analysten
ist eine Voraussetzung dafür, dass man ihnen derartige strategische Informationen
zukommen lässt. So möchte man sich zum Beispiel darauf verlassen können, dass
strategische Informationen nicht sofort an den Wettbewerb weitergegeben werden
oder dass Analysten in eigenen Veröffentlichungen eine spätere Produkteinführung
vorwegnehmen.
Wichtig ist, dass derartige Informationen den Analysten früh zur Verfügung
gestellt werden. Und sie müssen von Personen kommuniziert werden, die auch
für ihre Umsetzung im Unternehmen verantwortlich sind. Das bedeutet, dass ein
Analyst-Relations-Programm nicht allein auf der Tätigkeit einer Kommunikations-
abteilung aufbauen kann, sondern dass es eine starke Beteiligung des Managements
voraussetzt um glaubwürdig zu sein. Es ist offensichtlich, dass Produktmana-
ger die richtigen Gesprächspartner für Produktstrategien sind oder dass geplante
Umsatzzahlen vom Vertriebsmanagement präsentiert werden sollten. Es ist aber
unumgänglich, dass ein Vertreter der Geschäftsführung die Unternehmensziele vor-
stellt. In seinem Buch „Getting Results From Your Analyst Relations Strategies“
(2004) widmet Louis Columbus der Bedeutung des CEOs in einem Analyst-
Relations-Programm ein ganzes Kapitel. Er allein kann glaubwürdig aufzeigen, wie
ernst es einem Unternehmen ist, bestimmte gesetzte Ziele zu erreichen – und damit
auch, wie verlässlich das Unternehmen seinen Kunden gegenüber ist.
11 Klassisches Influencer-Marketing 113

Ein Analyst-Relations-Programm dient also nicht allein der Verbreitung von

Produktinformationen, indem man proaktiv oder auf Nachfrage Informationen an
Analysten versendet. Es ist im Gegenteil ein Programm, mit dem ein Unternehmen
die Initiative ergreift und aktiv das Gespräch mit Analysten sucht. Dabei ist darauf
zu achten, dass es sich in der Tat um ein Gespräch unter Gleichen handelt, d. h. es
werden nicht einseitig Informationen weitergegeben, sondern es wird ein Austausch
von Informationen angestrebt.
Zuhören ist ein wichtiger Bestandteil eines Relations-Programms. Damit ist
die Aussage vom Anfang, dass es bei einem Analyst-Relations-Programm um
die Verteilung von Information geht, auch bereits zu relativieren. Keinesfalls darf
ein solches Programm auf eine Einbahnstraßen-Kommunikation („hier der Sender,
da der Empfänger“) hinauslaufen. Ein funktionierendes Programm basiert auf
einem Dialog, der für beide Seiten Vorteile mit sich bringt. Der Analyst lernt
ein Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen und verschiedene Hinter-
gründe kennen. Und gleichzeitig bekommen die Firmenvertreter einen Eindruck von
Kundenwünschen, Prioritäten und Entwicklungen und Trends am Markt.
Zusammenfassend muss man festhalten, dass ein Industry-Analyst-Relations-
Programm eine Synchronisation zwischen einem Unternehmen und einem Ana-
lystenhaus auf drei verschiedenen Ebenen erfordert:

1. Das Analystenhaus muss ein Kundensegment ansprechen, das auch das Ziel
des eigenen Unternehmens ist. Das bedeutet, dass die Kommunikationsziele des
eigenen Unternehmens und die Position des Analystenhauses vereinbar sind. Zu
den Faktoren, die hier zu berücksichtigen sind, gehören zum Beispiel:
• Konsumenten/Unternehmen (B2C, B2B)
• Vertikale Märkte (Automotive, Telekom, Banken, etc.)
• Firmengröße (Kleinunternehmer, Mittelstand, internationale Konzerne)
2. Die kommunizierten Inhalte sind für den jeweiligen einzelnen Analysten
relevant.
3. Der Firmensprecher und der jeweilige Analyst harmonieren.

Im Rahmen des Analyst-Relations-Programms wird der Dialog zwischen Unter-

nehmensvertretern und Analysten aktiv vorangetrieben und koordiniert. Dabei ist
die Rolle des Relations-Managers selbst kurz zu beleuchten. Seine Tätigkeits-
beschreibung bewegt sich zwischen aktivem Sprecher für das eigene Unternehmen
(ähnlich einem Pressesprecher) und „Infrastruktur“. Er kann sich nicht darauf
zurückziehen, Kommunikation zu managen, aber das Kommunizieren selbst ande-
ren überlassen. Einmal abgesehen davon, dass er das eigene Unternehmen allein
schon durch seinen Kontakt zu Analysten repräsentiert, sollte er in der Lage sein,
Inhalte zu transportieren.
Nichtsdestoweniger ist die Hauptkomponente seiner Tätigkeitsbeschreibung das
Management der Kommunikation. Er ist nicht nur für die aktive Bereitstellung
von Information und die Einbeziehung der entsprechenden Sprecher verantwort-
lich, sondern auch die erste Anlaufstelle für Analysten, die ihrerseits Informationen
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anfragen. Zudem muss er die Kommunikation mit der Zielgruppe Analysten in einen
größeren Kontext bringen, denn sie findet nicht unabhängig von anderen Dialogen
statt.

Koordinierung verschiedener Influencer

Die Artikel von Vertretern verschiedener Berufsgruppen im zweiten Teil dieses

Buches zeigen bereits deutlich auf, dass nicht alle Influencer oder Berater nach
dem gleichen Schema verfahren. Sie beeinflussen einen Kunden zu verschie-
denen Zeitpunkten im Einkaufsprozess, sie haben unterschiedliche Bedeutung, sie
haben verschiedene Geschäftsmodelle. Im Meinungsbildungsprozess eines Kun-
den spielen üblicherweise die Eingaben von mehr als einem Influencer eine
Rolle.
Für den Relations Manager bedeutet das, dass er die Kommunikation zu den
verschiedenen Zielgruppen entsprechend koordinieren muss. Und er muss die
Kommunikation mit der Sprachregelung im Vertrieb abstimmen. In Abb. 11.1 ist ein
vereinfachtes Bild der Kommunikationskanäle zwischen Unternehmen und Kunde
dargestellt. Es zeigt die Teilnehmer an diesem Prozess, die Beziehungen und die
gegenseitigen Abhängigkeiten. So haben wir neben den Industry-Analysten weitere
Experten (z. B. Wirtschafts-und Technologieberater, Hochschuldozenten, etc), die
ihrerseits u.a. auch die Presse beraten, bzw. als Zitatgeber zur Verfügung stehen.
(Im B2C-Umfeld können übrigens bekannte Persönlichkeiten, die man eventuell
als Referenzen gewinnen möchte, die Rolle dieser „Berater“ übernehmen.) Und die
Presse berät dann ihrerseits den Kunden und hat einen Einfluss auf den Vertrieb –
insbesondere, wenn über Vertriebspartner gearbeitet wird.

Vertriebs-
beauftragter
Experte
/
VIP Presse
ITK-Anbieter Kunde

Industry
Analyst

Abb. 11.1 Kommunikationskanäle zwischen Anbieter und Kunde

11 Klassisches Influencer-Marketing 115

Koordinierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass

• Kommunikationsinhalte an die verschiedenen Zielgruppen abgestimmt sind,
• die zeitliche Abfolge der Kommunikation den Erfordernissen entspricht,
• über verschiedene Regionen koordiniert wird.

Beispiele:

Wir werden im nächsten Beitrag sehen, dass ein Analyst-Relations-Programm nicht

unbedingt zentralisiert durchgeführt werden sollte, sondern auch lokal, um auch die
Berater zu erreichen, die Kunden in einer bestimmten Region adressieren. Dann ist
aber darauf zu achten, dass die Messages in den verschiedenen Regionen konsistent
sind. Fehler werden international aufgestellte Analystenhäuser rasch erkennen und
dann sehr schnell ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Strategie in Frage stel-
len. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Kaufempfehlung ausgesprochen wird, sinkt
auf jeden Fall rapide.
Wird ein Analyst erst nach einer Pressekonferenz über die verbreiteten Neuig-
keiten informiert, hatte er keine Möglichkeit, sich mit der Materie auseinan-
derzusetzen. Er wird einem Journalisten nicht für einen (positiven) Kommentar zur
Verfügung stehen.
Und eine Koordinierung mit der Internen Kommunikation sollte einerseits sicher-
stellen, dass die eigenen Mitarbeiter die Neuigkeiten nicht aus der Presse oder
anderen externen Quellen erfahren, und andererseits regeln, wie mit externen
Beratern kommuniziert wird: Nicht jeder Mitarbeiter ist ein Pressesprecher, nicht
jeder Mitarbeiter ist Teil des Influencer-Programms. . .

Quellen
Win them over: A Survival Guide for Corporate Analyst/Consultant Relations Programs, Efrem
Mallach (First edition: 1987), ASIN: B000721JXS
Getting Results From Your Analyst Relations Strategies, Louis Columbus, LWC Research – Book
in PDF-Format (November 2004), ISBN: 0-595-33462-8
Industry Analyst Relations in Deutschland, Marius Jost, Ralf Leinemann et al, Verlag Prismus
Communications (2008), ISBN: 978-3-86683-274-9
Industry Analyst Relations – An extension to PR, Ralf Leinemann mit Duncan Chapple, Folrose
Press (2008), ISBN: 0-906378-02-8
Industry Analyst Relations, Meinungen-Missverständnisse-Mythen, Ralf Leinemann, Hans-Jürgen
Rehm, BoD GmbH (2008), ISBN: 978-3-8334-7714-0