1 Vorbereitung

Skript
Modul
„Projektmanagement 1:
Vorbereitung“
ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH, Wels
Dr. Frank Edelkraut

Inhaltsverzeichnis
LEHRINHALTE! 1!
LITERATURHINWEISE! 2!
STUDIENBRIEF I - VORBEREITUNG! 3!
EINLEITUNG UND VORSTELLUNG DES REFERENTEN! 3!
PROJEKTMANAGEMENT - DER ERSTE TEIL IM ÜBERBLICK! 3!
ERFAHRUNGEN MIT PROJEKTEN! 3!
1 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS! 5!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - EINLEITUNG! 5!
1.1 WAS IST EIN PROJEKT?! 7!

1.1.1 WAS IST EIN PROJEKT?! 7!
1.2 GRÜNDE FÜR PROJEKTARBEIT! 11!
1.3 PROJEKTARTEN - ÜBERSICHT! 13!

1.3.1 VERSCHIEDENE PROJEKTARTEN! 13!
1.3.2 DIE PROJEKTARTEN! 14!
1.3.3 INNOVATIONSPROJEKTE! 16!
VIDEO! 16!
1.3.4 PROJEKTPHASEN! 16!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ERSTER TEIL! 16!
1.4 ERFAHRUNGEN MIT DER PROJEKTARBEIT! 17!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ZWEITER TEIL! 19!

ACTIVITY 1: ÜBUNGSAUFGABEN! 23!
2 PROJEKTZIELE! 24!
2.1 ZIELE ODER „JA, WO LAUFEN SIE DENN?“! 24!
2.2 ZIELHIERARCHIEN! 27!
2.3 VOM PROBLEM ZUM ZIEL! 30!

2.3.1 DAS MAGISCHE DREIECK! 33!
2.3.2 PROJEKTUMFELDANALYSE! 34!
2.3.3 DAS ZIELDREIECK! 34!
2.4 SMART! 38!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - DRITTER TEIL! 38!

2.4.1 “MKN“! 40!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - VIERTER TEIL! 40!

2.4.2 WIDERSTÄNDE GEGEN VERÄNDERUNGEN! 43!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - FÜNFTER TEIL! 46!

2.4.3 BERATER! 50!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - SECHSTER TEIL! 54!

3 MODERATION! 61!
3.1 VERHALTEN IM ARBEITSPROZESS! 61!
3.2 MODERATION VON PROJEKTBESPRECHUNGEN! 62!
3.3 REGELN FÜR DIE MODERATION! 63!
3.4 REGELN DER MODERATION! 63!

ACTIVITY 3: ÜBUNGSAUFGABE! 73!
4 KOSTENSCHÄTZUNG IN PROJEKTEN! 74!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - SIEBTER TEIL! 74!
4.1 SCHÄTZUNG DES AUFWANDES (STUFE 1)! 75!
4.2 BERECHNUNG DER KOSTEN (STUFE 2)! 80!

4.2.1 BERECHNUNG DES STUNDENSATZES EINER ABTEILUNG! 81!
4.2.2 BERECHNUNG DER KOSTEN FÜR WEITERE AUFWANDSARTEN! 82!
4.3 BERECHNUNG EINES ANGEBOTSPREISES FÜR EIN PROJEKT (STUFE 3)!83!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ACHTER TEIL! 84!

5 RISIKOMANAGEMENT! 95!
5.1 RISKOMANAGEMENT - PROZESS! 95!

5.2 RISIKO-ANALYSE UND BEWERTUNG! 95!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - NEUNTER TEIL! 96!
5.3 RISIKO! 96!
5.4 DIE SWOT-ANALYSE! 99!
5.5 DIE RISIKOANALYSE! 103!

5.4 PROJEKTANTRAG UND PROJEKTBESCHREIBUNG! 109!
PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ZEHNTER TEIL! 110!
5.5 PROJEKTANTRAG UND -AUFTRAG! 110!
ZUSAMMENFASSUNG 1. STUDIENBRIEF! 118!

LÖSUNGEN DER ÜBUNGSAUFGABEN! 119!
GLOSSAR! 131!
LITERATURVERZEICHNIS! 134!
Lehrinhalte
Der Fernstudiengang „Projektmanager/in“ wurde von vier Autoren erarbeitet, die über
umfangreiche berufliche Erfahrungen als Projektmanager in Großprojekten und auch
kleineren Projekten verfügen. Sie kennen die Praxis, und die weicht (leider) häufig von
der Theorie eines Fachbuches ab.
Aus diesem Grunde haben sich die Autoren entschlossen, den Lernstoff nicht nur an-
hand vieler Fallbeispiele möglichst praxisnah zu vermitteln, sondern ihn in eine be-
triebliche Handlung einzubetten, die so oder ähnlich jeden Tag in vielen Unternehmen
immer wieder vorkommen kann: Philipp Muster, Assistent der Geschäftsführung, wird
quasi über Nacht (!) Projektleiter eines E-Commerce-Projektes und erlebt im Rahmen
seines ersten Projektes natürlich alle Höhen und Tiefen, die einem so als Projektleiter
widerfahren können: Mangelnde Akzeptanz, Planungsfehler, innerbetriebliche Oppo-
sition und „Revierdenken“, zeitliche Verzögerungen, Ärger mit der Geschäftsleitung
und externen Beratern, Kompetenzgerangel mit den Linienvorgesetzten …
Bitte versetzen Sie sich dabei immer in die Rolle des Projektleiters. Unterbreiten Sie
aus dieser Sicht Ihre Lösungen zu den Übungsaufgaben (Activities) und später zur
Prüfung. Dabei erwarten wir keine Branchen- oder Spezialkenntnisse, die über die
dargelegten Informationen hinausgehen. Die Lösung der Studienaufgaben soll viel-
mehr dazu dienen, Ihre Kenntnisse der Methoden und Instrumente des Projektmana-
gements auf das Beispiel anzuwenden.
Der Kurs „Projektmanagement“ wurde aufgeteilt auf sechs Studienbriefe in vier Modulen:
Modul 1: Projektmanagement 1: Vorbereitung
•! Studienbrief 1) VORBEREITUNG
Modul 2: Projektmanagement 2: Strukturierung und Planung
•! Studienbrief 2) STRUKTURIERUNG
•! Studienbrief 3) PLANUNG
Modul 3: Projektmanagement 3: Durchführung und Abschluss
•! Studienbrief 4) DURCHFÜHRUNG
•! Studienbrief 5) ABSCHLUSS
Modul 4: Projektmanagement 4: Fallstudien und neue Aspekte
•! Studienbrief 6) FALLSTUDIEN UND NEUE ASPEKTE
© ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH - Modul „Projektmanagement“ 1

Lehrziele
Die Studierenden verstehen die Grundlagen des Projektmanagements. Hierzu gehö-
ren sowohl die Projektmethodik, als auch die relevanten Führungskompetenzen. Sie
lernen, wie die unterschiedlichen Anforderungen und Interessen in einem Projekt ge-
handhabt werden können und wie mit den unterschiedlichen Stakeholdern umzuge-
hen ist.
Die wichtigsten Instrumente des Projektmanagements werden in einer Projektsimula-

tion praxisnah erarbeitet.
Literaturhinweise
•! Schelle, H. (2014). Projekte zum Erfolg führen: Projektmanagement systema-
tisch und kompakt. 7. Auflage. Deutscher Taschenbuch Verlag
•! Litke, H.-D. (2007). Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltens-
weisen. 5. Auflage. Carl Hanser Verlag

STUDIENBRIEF I - VORBEREITUNG
Einleitung und Vorstellung des Referenten

Nur Video
Projektmanagement - Der erste Teil im Überblick

Video
Agenda
•! Einführung und Zielsetzung

•! Erfahrungen mit dem Projektmanagement
•! Grundlegende Definitionen
•! Projektziele
•! Moderation von Projektbesprechungen
•! Kostenschätzungen in Projekten
•! Risikomanagement oder „Was schief gehen kann ...“
•! Projektantrag/ -auftrag
•! Zusammenfassung und Ausblick
•! Übungsaufgabe
Erfahrungen mit Projekten

Video
GPM-Studie 2004: Die Teilnehmer einer Studie wurden in einer offenen Frage gebe-
ten, Ursachen zu nennen, auf Grund deren ihrer Meinung nach Projekte scheitern:1
1
Weitere Studien der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. finden Sie
unter folgendem Link (aufgerufen am 16. 4. 2018):
https://www.gpm-ipma.de/know_how/studienergebnisse.html

fail
"
pzluo.in/eeintrachnhiein.sudaiithais. tranhchaplhai'
9Mt
Egoismus :
syiiöhkg
jttort '
dänhgiälhäp
it =
döän
Quelle: GPM 2004

1 Grundlagen des Projektmanagements
•! Was ist ein Projekt?
•! Gründe für Projektarbeit
•! Projektarten - Übersicht
•! Erfahrungen mit der Projektarbeit
Projektsimulation Philipp Muster - Einleitung

„Na, dann machen Sie mal“, die Worte seines Chefs klingen Philipp Muster noch im-
mer in den Ohren. Den gesamten Morgen hatte die Geschäftsleitung der Schulze
GmbH zusammengesessen und über die Zukunft des Unternehmens diskutiert. Kai
Schulze hatte vor fünf Monaten die Unternehmensleitung von seinem Vater übernom-
nhäsänxuätquymöcövüa
men. Jetzt war erotieüchinh
dabei, den mittelständischen Hersteller von Schreibartikeln „auf Zu-
Phänphä
kunft zu trimmen“. Eine der ersten Maßnahmen war die Einstellung von Philipp Muster
,
als Assistent der Geschäftsleitung gewesen. Er sollte seinem Chef bei der Neustruk-
quantr.mg/ctcingke ctünggöp
"
Su! thüehien
turierung helfen und wesentlich an deren Umsetzung mitwirken. contribute help =
"
"
takepanf
"
significantch.iutrachnhie.in
Allerdings hatte Philipp sich nicht vorstellen können, dass ihm ein kurzer Satz die ge-
samte Verantwortung für das Lieblingsthema von Schulze Junior übertragen würde:
Internet.
chäbö
Was tun, wo anfangen? Eine gewisse Panik war nicht zu leugnen. Philipp versuchte,
sich zu erinnern, was in der Sitzung passiert war. Nachdem das operative Geschäft
diskutiert worden war, ging es um das Thema „Zukunft des Unternehmens“. Damit
meinte Herr Schulze eine moderne Internet-Präsenz mit Erstellung einer neuen Webs-
ite, einer geeigneten Cloud-Lösung für die Unternehmensdaten, dem Aufbau eines
eigenen Online-Shops sowie der Einbindung, Vernetzung der diversen Kommunikati-
onsmittel (Smart-Phones, Tablets) mit den Firmenrechnern und -daten. In einem ers-
ten Schritt würde Herr Schulze gerne über einen eigenen Onlineshop die hauseigenen
sell market
Produkte vertreiben. Er hatte bereits mehrfach mit Philipp darüber gesprochen, dass
" ,
Plan
er hier einiges vorhat und ihn gebeten, eine kurze Präsentation vorzubereiten, in der
"
er „den alten Hasen“ mal zeigt, was mit einem modernen Internet-Auftritt überhaupt
„
gemeint ist. anyway
Die Präsentation selber war gut gelaufen. Philipp hatte die wichtigsten Begriffe und
die aktuelle Situation im Mittelstand
Kader,
dargestellt. So weit so gut, aber dann wollte Herr
manager executive
Schulze von seinen Führungskräften wissen, was sie davon hielten. Da ging das The-
,
ater los. In einer hitzigen Diskussion, die von „Ja, unbedingt, sonst sind wir in drei
tobe
pleite
cöineck
>
Jahren pleite“ bis „Nein, mit dem Thema werden wir uns das Genick brechen“ ging,
onffresrock
: thöhiünraibägtü
waren alle denkbaren Meinungen geäußert worden. Schlussendlich setzten sich die
gäpkhokhä
"
ngiingnö
Befürworter durch, und Philipp wurde als Projektleiter eingesetzt: „Na, dann machen
.
Sie mal!“

such
"
nhüthö thüvi "
amusing
„Na, dann machen Sie mal!“ Im ersten Moment mag ein derartiger Projektstart amü-
.
sant erscheinen. In der betrieblichen Praxis starten allerdings relativ viele Projekte mit
khökhän
einer solchenbaseAussage. Gerade dann sind diese Projekte besonders herausfordernd;
on
denn sie beruhen auf Emotionen, Ideen oder ähnlichen „weichen“ Auslösern. Hier sind
„
noch mehr Risiken und Probleme zu erwarten als bei denjenigen yeücäü
Projekten, die sich
aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen, gesetzlichen Vorgaben oder ähnlichen
demand
"
„hard facts“ ableiten.
Im Verlauf des Fernstudiums wird unser Held Philipp durch das Projekt mit all seinen
dziüghänh accompcrny follow
,
Höhen und Tiefen begleitet.haust Dabei erheben wir nicht den Anspruch, alle Aspekte des
„
„ ex
Projektmanagements erschöpfend darzustellen. Dazu ist dieses Thema viel zu kom-

sängtao
plex. Durch die Wahl des innovativen Inhaltes Internet/E-Business können wir aller-
dings die große Mehrheit der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten behan-
deln. „Na, dann machen Sie mal!“
Grundlagen des Projektmanagements
Was ist nun zu tun? Wie ist bei dieser Aufgabenstellung vorzugehen? Wie ein riesiger
Berg stand eine Vielzahl an Themen und Aufgaben vor Philipp Muster, die für ein der-
artiges Projekt, des neuen, modernen Internet-Auftritts, zu beachten sind. Doch wel-
che sind dies? Was ist bei diesen Themen und Aufgaben zu beachten, was auf keinen
Fall zu vergessen. Also gut, hier ist Hilfe nötig.
Nach kurzem Blättern in seinem Notizbuch fand Philipp die Nummer eines ehemaligen
Studienfreundes. Thomas Kasten war nach dem Studium als Junior-Berater zu einer
mittelständischen Unternehmensberatung gegangen. Die e-Con beschäftigte sich mit
der Implementierung von IT-Systemen und ist auch im E-Business aktiv. Wenn
Thomas nicht helfen konnte, wer dann?
Das erste Telefonat dauerte nur wenige Minuten; denn Thomas war auf dem Weg in
ein Kundengespräch. Allerdings versprach er, sofort ein paar Informationen per E-Mail
zu schicken. „Damit du einen Grund hast, noch einmal anzurufen“, meinte er hörbar
schmunzelnd.
„Es handelt sich um eine Case Study, die sehr knapp darstellt, wie ein E-Business-
Projekt aussehen kann. Später bekommst du dann zusätzliche Infos. Ansonsten schau
doch mal in die Unterlagen, die wir während des Studiums in einem Seminar „Projekt-
management“ erhalten haben. Da ist zumindest die theoretische Basis gut darge-
stellt“, sagte er abschließend.
Die Seminarunterlagen waren schnell gefunden, und Philipp fragte sich, warum er
nicht selbst daran gedacht hatte. Aber gut, was sind die Grundlagen des Projektma-
nagements?

1.1 Was ist ein Projekt?
Video
Definition - Projekt
•! Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit

•! Zielvorgabe
•! Zeitliche Begrenzung
•! Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art
•! Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
•! Projektspezifische Organisation
spezifisch : a. the
Besondere Bedeutung haben die Aspekte EINMALIGKEIT und SPEZIFISCHE ORGA-

NISATION.
Außerdem sollte man sich immer vor Augen halten, wann Projekte aufgesetzt werden.
Sie sind primär dazu da, VERÄNDERUNGEN herbei zu führen. Damit stehen sie viel-
fach in direktem Widerspruch zu einer klassischen Organisation, die meist versucht,
sich selbst möglichst stabil und beständig zu erhalten.
1.1.1 Was ist ein Projekt?

KKPL) Vorhaben = projects plans
,
Definition: Projekt
"
meets fact
Dem Begriff des Projektes begegnen wir jeden Tag. Schüler müssen Lernprojekte
durchführen, in der Zeitung lesen wir über Entwicklungshilfeprojekte, und große Bau-
vorhaben werden ebenfalls als Projekte bezeichnet. Besondere Bedeutung haben
tränen
acquire
Projekte und Projektarbeit im Wirtschaftsleben erlangt. Denken Sie nur an die vielen
„
EDV-Projekte im Vorfeld der Jahrtausendwende oder zur Einführung neuer Software-

Petty Shall ,
Systeme. So ziemlich jedes Vorhaben, das nur geringfügig vom Alltag oder bisher
„
erlebtem abweicht, wird als Projekt bezeichnet. Sind dies aber wirklich alles Projekte?
Lassen Sie uns den Projektbegriff einmal von Grund auf entwickeln. Das Wort Projekt
bänthao
kommt aus dem Lateinischen und bedeutet etwa "Entwurf, Plan oder Vorhaben."
Das Deutsche Institut für Normung hat in der DIN 69901 eine weitergehende Defini-
tion von Projekten vorgenommen. Demnach ist ein Projekt ein Vorhaben, dass durch
eine Reihe von Faktoren gekennzeichnet ist: "
character ize
•! Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit

•! Zielvorgabe
•! Zeitliche Begrenzung
•! Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art
•! Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
•! Projektspezifische Organisation
Die genannten Faktoren für Projekte sollen im Folgenden genauer diskutiert
werden:
1) Einmaligkeit des Vorhabens und Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben -

Damit ist gemeint, dass es sich um ein besonderes Vorhaben handelt. Es unterschei-
det sich von Routinearbeiten und wird nicht ständig wiederholt. Beispiel: In einem
Betrieb werden die verschiedenen Abteilungen über ein Intranet und geeignete Soft-
ware vernetzt. Die Einführung des Systems ist einmalig und damit ein Projekt. Up-
dates des Systems sind dagegen Routinearbeiten, auch wenn sie nur gelegentlich
anfallen.
2) Zielvorgabe: Es werden klare, d. h. messbare Vorgaben erstellt, welche Ziele das

Projekt verfolgen soll. Am Projektende muss eindeutig erkennbar sein, ob die Ziele
erreicht wurden oder nicht. Bestehen Zweifel bezüglich der Zielerreichung, muss das
Projekt als gescheitert betrachtet werden.
3) Zeitliche und andere Begrenzungen: Zu einem Projekt gehört ein klarer Zeitplan.
Es wird festgelegt, wann die Arbeit beginnt und bis wann sie beendet sein muss, d.
h., es existieren ein klarer Start- und Endtermin. Dem Projekt werden darüber hinaus
ein definiertes Budget und ein Projektteam zugeordnet. Bei der Festlegung des Bud-
gets ist allerdings zuerst die Frage nach dem erwarteten Nutzen des Projektes zu
stellen. Erst wenn Nutzen und Kosten (Budget) gegeneinander aufgewogen werden,
kann eine Entscheidung über den Sinn eines Projektes gefällt werden.
4) Projektspezifische Organisation: Die Organisation von Projekten unterscheidet

sich von der anderer Arbeiten in mehrfacher Hinsicht. So arbeiten häufig Menschen
unterschiedlicher Herkunft (Firmen) und mit unterschiedlichen Kenntnissen (Interdis-
ziplinarität) in einem Team zusammen. Auf Grund der spezifischen Randbedingungen
muss diese Arbeit für jedes Projekt individuell organisiert sein.
In Projekten wird zwischen Aufbau- und Ablauf-Organisation unterschieden. Die Auf-

bau-Organisation fragt vor allem danach: „Wer macht was und ist wofür verantwort-
lich?" Die Ablauf-Organisation fragt nach dem Vorgehen und den Zwischenergebnis-
sen.
Neben den in der DIN-Definition genannten Merkmalen für Projekte gibt es noch wei-
tere, die in unterschiedlicher Ausprägung auftreten können:
a.) Der Faktor Komplexität, der früher in der Norm enthalten war, ist inzwischen ge-
strichen, trotzdem soll er hier erwähnt werden; denn die Bedeutung eines Projektes
steigt in der Regel mit der Komplexität der Aufgabe. Die Definition von Komplexität in
Zusammenhang mit Projekten ist nicht leicht, da sie mehrere Bereiche umfasst. Ne-
ben der Komplexität der Aufgabe selber sind hier vor allem die Zahl und der Grad von
Verflechtungen und Abhängigkeiten in einem Projekt zu nennen.
b.) Die zu lösenden Probleme sind neuartig und unbekannt. Die Neuartigkeit eines
Projektes kann sich sowohl auf organisatorische, technische oder verfahrensmäßige

Aspekte beziehen. Umso mehr mit dem Projekt Neuland beschritten wird, umso grö-
ßer werden die Unsicherheit und die Unvorhersehbarkeit. In diesen Fällen kommen
dem Controlling des Projektablaufes und dem Risikomanagement besondere Bedeu-
tung zu.
c.) Viele Projektaufgaben haben interdisziplinären Charakter, d. h. die Zusammen-

arbeit über Abteilungen, Firmen und Fachgebiete hinweg ist für den Erfolg zwingend
notwendig. Häufig führt der interdisziplinäre Charakter zu Problemen, die bereits beim
Projektstart identifiziert und geklärt werden sollten. Neben Zielkonflikten und Zustän-
digkeitsproblemen treten Verständigungsschwierigkeiten als besonders häufige
Probleme auf.
Beispiel:
Das Ziel eines privaten Projektes ist die Einrichtung einer Internet-Website. Der ge-
wählte Anbieter stellt im Internet alle notwendigen Hilfsmittel zur Verfügung, u. a. auch
die Anleitung zur eigenständigen Einrichtung der Website. Auszug:
•! Damit der E-Manager auf die Ressourcen des SCCM zugreifen kann, ist eine
neue „Primäre Seite“ anzulegen. Der Menüpunkt ist zu finden: Administration
– SCCM – Primary Sites – New Primary Site
•! Es öffnet sich ein Fenster, in dem die SCCM-Parameter eingetragen werden.
Diese Daten beziehen sich auf bereits installierte SCCM Umgebung, die hier
verlinkt werden soll, keine EM Datenbank wird hier eingetragen.
•! Der SCCM Account muss mindestens die Rechte „Application Administrator“,
„Asset Manager“, „Operating System Deployment Manager“ und „Software
Update Manager“ innerhalb SCCM haben.
•! Der Account für den Zugriff auf die Datenbank muss mindestens die Rechte
„db_datareader“ und „db_datawriter“ haben
•! An dieser Stelle wird auch der SQL Link auf dem SQL Server des EM angelegt.
Dafür sind „sa“ Rechte auf der SQL Instanz erforderlich. Der Account der Lin-
kerstellung ist der SQL Account, der bei der Installation des EM-Servers ange-
geben wurde. Ohne die sa Rechte wird die Einstellung der Primary Site fehl-
schlagen.
Es ist schwer zu begreifen, was an welcher Stelle was zu tun ist. Wenn man jetzt noch
bedenkt, dass der zitierte Text aus einer Kundeninformation (wohlgemerkt Endkunden
= Nutzer) eines erfolgreichen Dienstleistungsunternehmens stammt, kann man sich
vorstellen, welche Probleme zum Beispiel bei der Einführung eines IT-Netzwerks in
einer Unternehmensverwaltung auftreten können.
Verständigungsschwierigkeiten treten aber nicht nur im IT-Bereich auf. Beispiele für

andere problematische Paarungen sind: Techniker - Kaufleute, Forschung - Produk-
tion, Projektleiter - Abteilungsleiter in der Linie usw. Besondere Aufmerksamkeit ist
auch Verständigungsfragen zu widmen, die aus dem Faktor Macht (informell oder Po-
sition) resultieren.
a.) Alleine die Tatsache, dass ein Projekt initiiert wird, zeigt, dass die Erreichung der
Projektziele eine besondere Bedeutung für den Auftraggeber hat. Im Extremfall kann
der Erfolg eines Projektes über die Existenz eines Unternehmens entscheiden.
b.) Das Risiko eines Projektes resultiert aus der Gefahr, dass Projektziele falsch defi-
niert wurden oder nicht erreicht werden. Es ist zwischen technischen, finanziellen und
sonstigen Risiken zu unterscheiden. Technische Risiken können aus neuen Produk-
ten, Anwendungen, Verfahren oder Technologien erwachsen. Finanzielle Risiken kön-
nen eine Folge von Konventionalstrafen, Währungsschwankungen oder Produkthaf-
tung sein. Sonstige Risiken sind vielfältig. Hierzu gehören beispielsweise Unklarheiten
bezüglich behördlicher Genehmigungen, Altlasten auf Baugrund, Marktveränderun-
gen während der Projektlaufzeit und vieles mehr.
Dem Risikomanagement kommt in der Projektarbeit somit besondere Bedeutung zu.

Sowohl interne Risiken im Projekt selbst als auch die von außen auf das Projekt wir-
kenden Risiken sind bereits in der Anfangsphase zu beachten. Bei den Projektver-
handlungen sollte auch auf die Behandlung möglicher Risiken eingegangen werden.
c.) Alleine aus Neuartigkeit, Risiko und Unsicherheit, die mit der Projektarbeit ver-
knüpft sind, erwächst für die Projektbeteiligten ein besonderer Druck. Es gibt weni-
ger Möglichkeiten, einen "Alltag" zu entwickeln, da das Arbeitsumfeld sehr variabel
ist. Hinzu kommt häufig die Ungewissheit, wie die eigene berufliche Entwicklung nach
Abschluss des Projektes aussieht. Nicht zu unterschätzen ist auch der Zeitdruck, der
in den meisten Projekten herrscht und Mitarbeiter besonders fordert.
d.) In einer Welt, die immer mehr zusammenrückt, nimmt die Bedeutung internatio-
naler Projekte zu. In internationalen Projekten sind sowohl die technischen Aspekte,
wie etwa Zoll-, Steuer- und Gesetzesfragen, als auch die Auswahl der Mitarbeiter
(Sprachkenntnisse, Mentalität, Mobilität) Punkte, die besondere Aufmerksamkeit er-
fordern.
e.) Da Projekte einmalige und außerplanmäßige Vorhaben sind, zielen sie in der Regel
auf eine Innovation. Es werden neue Lösungen für Probleme gesucht oder innovato-
rische Maßnahmen vollzogen.
Lassen Sie uns die wichtigsten der genannten Charakteristika von Projekten noch-
mals zusammenfassen. Projekte zeichnen sich insbesondere durch folgende Fakto-
ren aus:
1.) Einmaligkeit des Vorhabens
2.) Zeitliche und finanzielle Begrenzungen
3.) Klare Ziele
4.) Komplexität
5.) Übergreifende Organisation in Bezug auf Hierarchien und Sachgebiete

6.) Risiko und besonderer Druck für die Beteiligten
7.) Innovation
1.2 Gründe für Projektarbeit

Die Geschichte der Projektarbeit ist lang. Bereits der Bau der Pyramiden oder der
großen Kathedralen im Mittelalter zeigten alle Merkmale, die Projekten auch heute
noch zugeschrieben werden.
Die Entwicklung des modernen Projektmanagements begann in der Mitte des 20.
Jahrhunderts. Der Bau der Atombombe (Manhattan-Projekt) oder der Marshall-Plan
können als Vorreiter betrachtet werden. Populär wurden Projekte mit dem Apollo-
Programm der NASA oder militärische Projekte. Diese waren mit der Entwicklung spe-
zifischer Planungs- und Durchführungsinstrumente gekoppelt, die auch zunehmend
den Weg in die Wirtschaft fanden.
Mit der Entwicklung der Informationstechnologie ist Projektarbeit inzwischen zur be-
vorzugten Arbeitsform geworden. Die Neuartigkeit von E Commerce-Projekten, die
insbesondere aus der Individualität des einzelnen Kundenprojektes und der schnellen
technischen Entwicklung resultieren, lassen traditionelle Organisationsformen und Ar-
beitsprozesse kaum noch zu.
Der Weg vieler Unternehmen, weg von hierarchischen Strukturen und hin zu koope-
rativen und teamorientierten Arbeitsformen, hat die Verbreitung von Projekten unter-
stützt. Die aktuellen Entwicklungen, die immer schnellere Reaktionen in globalen
Märkten erfordern, fördern die Organisation der Arbeit in Projekten zusätzlich. Keine
andere Organisationsform erlaubt es, so schnell und innovativ zu arbeiten. Dies ist ein
entscheidender Vorteil in einer Zeit, in der gilt: Auf Dauer werden nur die Unternehmen
erfolgreich sein, die sich schnell und flexibel den ständig wechselnden Marktbedin-
gungen, d. h. jedem einzelnen Kunden, anpassen können. Der Abschied von der Mas-
senproduktion hin zu kundenorientierter Fertigung mit immer kürzeren Produktlebens-
zyklen geht also nicht zufällig mit einer Zunahme von Projektarbeit einher.

Grafik: Gründe für Projektarbeit
Anzeichen, bei deren Auftreten man an die Einrichtung eines Projektmanage-

ments denken sollte, sind:
•! Kürzere Lebensdauer vorhandener Produkte und des Know-hows erfordert An-

passungen, die durch eine Linienorganisation zunehmend unzureichend be-
wältigt werden.
•! Komplexe Aufgaben können in der herkömmlichen Organisation nicht mehr o-
der nur unzureichend gelöst werden.
•! Keine Organisationseinheit, die übergreifend für das gesamte Vorhaben die
Verantwortung innehat.
•! Kosten- und Zeitpläne sind durch ungenaue Planung und unklare Verantwor-
tungen überschritten worden.
•! Vorhandene Ressourcen (personell, materiell, Know-how) werden nicht optimal
genutzt.

1.3 Projektarten - Übersicht
Video
Projektarten - 1)
Projekte unterscheiden sich auf Grund ihres Umfangs, der Komplexität, der Randbe-
dingungen und anderer Faktoren. Ihre Einteilung in Klassen kann aus verschiedenen
Blickwinkeln vorgenommen werden.
•! Interne / Externe Projekte

•! Innovations-, Investitions-, Organisationsprojekte usw.
1.3.1 Verschiedene Projektarten
Video
Projektarten - 2)
•! Routineprojekte
•! Komplexe Standardprojekte
•! Potenzialprojekte
•! Innovationsprojekte
Grafik: Soziale Komplexität und Aufgabenstellung in Projekten

1.3.2 Die Projektarten
Projekte unterscheiden sich auf Grund ihres Umfangs, der Komplexität, der Randbe-
dingungen und anderer Faktoren. Ihre Einteilung in Klassen kann aus verschiedenen
Blickwinkeln vorgenommen werden.
Wird die Entscheidung für das Projekt innerhalb einer Organisation getroffen, spricht
man von internen Projekten, wird die Entscheidung außerhalb getroffen, von exter-
nen Projekten.
Beispiele für interne Projekte sind die Entscheidung zur Einführung eines EDV-Sys-
tems oder neuer Produktionsverfahren. Typische externe Projekte sind Bauvorhaben
aus dem Maschinen-, Schiffs- oder Hausbau. Derartige Projekte werden im Kunden-
auftrag ausgeführt.
Geht die Klassifizierung von den Inhalten aus, kann zwischen
•! Forschungs- und Entwicklungsprojekten,

•! Investitionsprojekten und
•! Organisationsprojekten
unterschieden werden.
Forschungs- und Entwicklungsprojekte zielen auf die Erlangung neuer Kenntnisse und
die Entwicklung neuer Technologien oder Produkte. Sie kombinieren in besonderem
Maße geistig-kreative Prozesse mit experimentellen Arbeiten. In Investitionsprojekten
werden neue Werte in Form von Maschinen, Bauten oder anderen Sachanlagen ge-
schaffen. Organisationsprojekte sind durch die Entwicklung bzw. Veränderung von
Aufbau- und Ablaufstrukturen gekennzeichnet.
Bei den genannten Unterscheidungen wurden nur die Sachinhalte berücksichtigt,

nicht jedoch die sozialen Aspekte der Projektarbeit. In der Abbildung: "Soziale Kom-
plexität und Aufgabenstellung in Projekten" wird daher die "soziale Komplexität"
als zusätzliche Komponente eingeführt. Projekte mit kleinen Teams, die sich sogar
persönlich kennen, weisen eine andere Qualität ihrer Zusammenarbeit auf als solche,
die von fach- und organisationsübergreifend "zusammengewürfelten" Teams durch-
geführt werden sollen. Wenn es allerdings gelingt, ein fachlich und sozial übergreifend
organisiertes Team zielorientiert in Bewegung zu setzen, sind die zu erwartenden Er-
gebnisse umfassender und innovativer. Die Leistung eines Teams ist größer als die
Summe der Einzelleistungen. Motto: 1 + 1 → > 2.
Bei dieser Betrachtung darf nicht nur das direkte Teamumfeld betrachtet werden.
Existieren Beziehungen zu anderen Gruppen in einem Projekt (Auftraggeber / Dienst-
leister), sind diese in die Betrachtung eines Teamumfeldes mit einzubeziehen.
Ein Aspekt, der ganz entscheidend vom Miteinander im Projektteam abhängig ist, ist
der Ablauf einzelner Arbeiten. In der klassischen Linienorganisation werden die ein-

zelnen Arbeitsschritte sequenziell, d. h. hintereinander durchgeführt. Neben den übli-
chen Reibungsverlusten durch Abteilungsdenken und hierarchische Gräben werden
die Aufgaben relativ langsam erledigt. In Projekten können viele Arbeitsschritte paral-
lel bearbeitet werden, und eine offene und direkte Kommunikation nutzt das vorhan-
dene Know-how besser. Zeit und Geld werden gespart, und die Arbeit ist motivieren-
der.
Grafik: Soziale Komplexität und Aufgabenstellung in Projekten
Gerade der Aspekt Kommunikation verdient eine genauere Betrachtung. In den meis-
ten Unternehmen und noch stärker in Behörden, erfolgt Kommunikation zwischen den
Organisationseinheiten. Nachrichten, Arbeitspakete usw. werden somit sequenziell
bearbeitet. Neben dem unvermeidlichen Zeitverzug besteht das Risiko des "Stille-
Post-Effektes". Informationen können ganz oder teilweise versickern, und Inhalte
stimmen beim Empfänger nicht unbedingt mit denen beim Absender überein. Inner-
halb der Projektteams dagegen werden Informationen zwischen den Beteiligten direkt
weitergegeben, d. h. schneller und authentischer.

1.3.3 Innovationsprojekte
Video
Projektarten - 3)
•! Routineprojekte
•! Komplexe Standardprojekte
•! Potenzialprojekte
•! Innovationsprojekte
Aufwandskalkulationen
•! Projektgegenstand
•! Risikoaufwände
•! Kommunikationsaufwände
1.3.4 Projektphasen
Video
Beispiel: Fünf Phasen eines Projektes:
•! Vorbereitungsphase
•! Strukturierungsphase
•! Planungsphase
•! Realisierungsphase
•! Abschlussphase
Projektsimulation Philipp Muster - Erster Teil

Erfahrungen mit der Projektarbeit
Nach so viel Theorie beschloss Philipp, sich am Wochenende einmal im Internet über
die praktischen Erfahrungen im Projektmanagement zu informieren. Er wurde
schnell fündig:

1.4 Erfahrungen mit der Projektarbeit
Die Erfahrungen mit Projektarbeit sind sehr unterschiedlich. Viele der bisher ver-
folgten Projekte sind mehr schlecht als recht verlaufen. Wer kennt nicht diejenigen
Bauvorhaben, deren Budgets um 50 bis 100 % überschritten werden oder die EDV-
Projekte (nicht nur SAP-Einführungen), die den normalen Anwender in den Wahnsinn
treiben. Auf der anderen Seite stehen Beispiele erfolgreicher Projektarbeit, in denen
die jeweiligen Teams Aufgaben gelöst haben, die im Vorfeld als kaum machbar galten.
Das Potenzial ist also enorm, es muss nur genutzt werden.
Nach einer Untersuchung der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement

e.V.) nehmen Größe, Anzahl und Bedeutung der Projekte in allen Bereichen der Wirt-
schaft und Verwaltung ständig zu.
Es sind jedoch nur 67 Prozent aller untersuchten Projekte im Rahmen der gesetzten
Ziele bezüglich Budget, Zeit und Qualität geblieben. Damit war jedes dritte Projekt
nicht erfolgreich.
In der GPM Studie: „Erfolg und scheitern im Projekt“ von 2008, welche in Zusammen-
arbeit mit der PA Consulting Group durchgeführt wurde, ergaben sich drei Handlungs-
felder, denen die Unternehmen besondere Beachtung schenken sollten, da der Erfolg
eines Projektes am stärksten von diesen Faktoren abhängig ist:
•! Starke und in die Organisation integrierte Projektleiter

•! Klare Ziele
•! Gute Kommunikation
Ein organisatorisches Problem liegt nach dieser Studie darin, dass gesamte Projekt-
organisation als nicht transparent und mit einem geringen Bekanntheitsgrad im Ver-
gleich zur Linienorganisation beschrieben wird.

Grafik: Erfolgsfaktoren für Erfolg/Misserfolg von Projekten. Die Qualifikation der Mit-
arbeiter, Kommunikation und Zieldefinition bestimmen am häufigsten den Erfolg (oder
Misserfolg) der Projekte (Aus der GPM-Studie / PA Consulting Group, PM, von 2008)
Unklare Anforderungen und unklare Ziele stehen zusammen mit mangelnder Kommu-
nikation an der Spitze der Liste von Misserfolgsfaktoren bei gescheiterten Projekten.
Obwohl viele Unternehmen über standardisierte Prozesse und Dokumentationen ver-
fügen, ist dem Verständnis der Befragten nach hier eine wesentliche Ursache für das
Misslingen von Projekten zu suchen. Ein weiterer Punkt, der zum Scheitern von Pro-
jekten ursächlich beiträgt, sind die Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstrei-
tigkeiten, diese führen beim Projektleiter zur Problematik, dass er unzureichende In-
formationen über seinen konkreten Auftrag hat und bei der Durchführung nicht genü-
gend Unterstützung erfährt.
Schaut man sich die Aussagen in den Umfragen genauer an, stellt man schnell fest,
dass die Projektinhalte mit dem Projekterfolg nur wenig zu tun haben. Projekte schei-
tern vor allem an Menschen, können aber auch nur durch Menschen zum Erfolg ge-
bracht werden.
Erinnern wir uns daran, wer an einem Projekt überhaupt beteiligt ist. Neben der Pro-
jektleitung und den Projektmitarbeitern sind hier vor allem Auftraggeber, Nutzer und
externe Partner zu nennen. All diese Gruppen verfolgen ihre eigenen Interessen und
haben ihre eigenen Erwartungen. Diese Interessen und Erwartungen stimmen nicht
notwendigerweise miteinander überein und spätestens, wenn sie nicht oder nur un-
zureichend geklärt und in Übereinstimmung gebracht werden, sind Konflikte und
Probleme vorprogrammiert.

Der erste Schritt zum Projekterfolg kann somit der sein, sich darüber klar zu werden,
welche Erfolgsfaktoren für das aktuelle Projekt besonders wichtig sind. Häufig hilft es
auch, sich zu fragen: „Wie kann das Projekt zum Scheitern gebracht werden?“. Es
gibt viele Möglichkeiten, aber mit denen, an die Sie bereits gedacht haben, können
Sie leichter umgehen.
Projektsimulation Philipp Muster - Zweiter Teil

Philipp war nach dem Studium dieser Erfahrungen sehr nachdenklich geworden. Aber
immerhin. Er konnte aus den Mängeln und Fehlern anderer nur lernen. Unrichtige und
unklare Ziele wurden am meisten als wesentliche Ursache für das Misslingen von Pro-
jekten genannt. Er nahm sich deshalb vor, als erstes die Bestimmung und exakte Be-
schreibung der Ziele des Projektes voranzubringen. Und dann nahm er sich noch ei-
nen Zettel und notierte weitere Überlegungen, mehr Fragen als Antworten, wie er ei-
nem Misserfolg vorbeugen wollte. Er nannte die Liste "Erfolgsfaktoren".
Philipp Musters Liste der Erfolgsfaktoren im PM:

An dieser Stelle meldet sein Rechner den Eingang einer neuen Nachricht. Es war die
E-Mail, die Thomas angekündigt hatte.
Case Study "Buy24"
Der Kunde
Die Buy24 GmbH betreibt unter www.Buy24.com eine virtuelle Shopping-Mall mit
mehr als 20 integrierten Partnern und über 5 Mio. angebotenen Produkten. Buy24
gehört zur Peter-Gruppe und erweitert die Internet-Strategie des Konzerns um einen
E-Commerce-Service. Der neben dem Online-Shopping den Fokus auf den Service
am Kunden legt, beispielsweise durch E-Commerce-affine Entertainment-Inhalte und
Community.
Die Aufgabe
Ein Neustart, ein Relaunch des Internet-Auftritts der 24Buy24 GmbH
•! Ausgerichtet auf eine Zielgruppe mit tendenziell wenig/gelegentlicher www-Er-

fahrung
•! Entwicklung eines neuen zeitgemäßen Online-Designs unter Integration der
ebenfalls einem Relaunch unterzogenen neuen Marke. Berücksichtigung der
beim User etablierten bisherigen Oberfläche und ihrer charakterisierenden De-
sign-Merkmale (Fotorealismus), Verkürzung der Ladezeit
•! Optimierung der Informations-Architektur und der Navigation
•! Inhaltliche Beratung und Entwicklung von neuen Service- und Beratungstools
Die Umsetzung
•! Neugestaltung der Website: Neuninterpretation der Markenwerte, Optimierung

der emotionalen Attraktivität und Erleichterung der Navigation
•! Erhebliche Reduktion der Ladezeit trotz umfangreichen Einsatzes von Grafiken
•! Neustrukturierung der Inhalte mit klarer Trennung von Branding, Navigation,
permanenten und aktuellen / temporären Inhalten
•! Entwicklung und Umsetzung eines Konzepts für den einheitlichen Aufbau von
Folgeseiten für die leichte redaktionelle Pflege und maximale inhaltliche Ska-
lierbarkeit
•! Beratung und Umsetzung von Service-Funktionen wie komplexen Suchma-
schinen oder eines animierten künstlichen Verkaufsberaters
•! Konzeption eines effizienten Redaktionsprozesses und Entwicklung eines indi-
viduellen, auf diesen Prozess maßgeschneiderten Redaktionssystems mit der
Möglichkeit, es an weitere Redaktionssysteme des Hauses Peter anzubinden
Das Ergebnis
•! Der Internet-Auftritt der 24Buy24 GmbH ist durch den Relaunch funktional, ge-
stalterisch und technisch auf die aktuellen und kommenden Anforderungen an
e-Shopping-Malls ausgerichtet und damit im zunehmenden E-Commerce-
Wettbewerb gut positioniert. Die Sites etablieren sich auf Basis dieses Relaun-
ches insbesondere für die Zielgruppe der Gelegenheits-User zunehmend als
Anlaufpunkt für E-Commerce. Zusätzlich hat sich der Internet-Auftritt der
24Buy24 GmbH durch seine vertrauensbildende Emotionalität der Gestaltung
und durch Funktionalitäten zu einer der Lieblings-Sites der deutschen Presse
im E-Commerce-Bereich entwickelt.
Die Implementierung
•! Entwicklung von statischen und dynamischen HTML-Dokumenten mit Anbin-

dung an Oracle-Datenbanken und Oracle-Webserver mittels Java-Servlets
Über das P.S. in der Mail war Philipp nur kurz irritiert, dann war ihm klar, was Thomas
meinte. Der Seminarleiter an der Uni hatte immer größten Wert auf die Zielfindung in
der Projektarbeit gelegt. Die untermauerte er mit einem Zitat aus Alice im Wunderland:
„Edamer Mieze“, begann Alice, „würdest du mir bitte sagen, wie ich von hier aus wei-
tergehen soll?“ „Das hängt zum großen Teil davon ab, wohin du möchtest“, sagte die
Katze. „Ach, das ist mir eigentlich gleich …“ sagte Alice. „Dann ist es auch egal, wie
du weitergehst“, sagte die Katze. „… solange ich nur irgendwohin komme“, fügte
Alice zur Erklärung hinzu. „Dahin kommst du bestimmt“, sagte die Katze, „wenn du
nur lange genug weiterläufst.“
Quelle: Auszug aus Walt Disneys Version von "Alice im Wunderland"
Na klar, wer sich nicht über seine Ziele im Klaren ist, kann sie kaum erreichen. In den
Seminarunterlagen wurde das Thema Projektziele noch intensiver behandelt.
Activity 1: Übungsaufgaben
Aufgabe 1
1.! Durch welche Merkmale unterscheidet sich ein Projekt gegenüber einer Routi-
neaufgabe?
2.! Welche Ursachen führen oft zum Scheitern von Projekten?
3.! Welche Gründe sprechen für den Einsatz des Projektmanagements?
Aufgabe 2
Bitte prüfen Sie, ob es sich bei der Fallbeschreibung der 24Buy24 GmbH um ein Pro-
jekt handelt. Bitte nutzen Sie hierzu die Projektdefinition im Kapitel „Was ist ein Pro-
jekt?“.

2 Projektziele
Video
Definition
„Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener, zukünftiger Zustand, der bewusst
angestrebt wird und aktives Handeln erfordert.“
Forderungen an Ziele:
Sie müssen vorstellbar und realisierbar sein, und ihr Erreichen ist wünschenswert.
2.1 Ziele oder „Ja, wo laufen sie denn?“

In den zitierten Umfragen zu Erfolgsfaktoren der Projektarbeit tauchen Projektziele
gleich drei Mal auf. Bemängelt wurden unklare Vorgaben und nicht zielgerichtete Ver-
folgung der Projektarbeit. Worin liegt die Bedeutung von Zielen begründet?
Erinnern wir uns zuerst an die Definition von Zielen:
„Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener, zukünftiger Zustand, der be-
wusst angestrebt wird und aktives Handeln erfordert.“
Ziele sind somit der grundlegende Motivator, der Menschen dazu bringt, sich auf den
Weg zu machen. Klare Ziele bedeuten, dass ein Sinn in der zu erledigenden Arbeit
gesehen wird und bewirken somit einen hohen Einsatz für die Erreichung der ange-
strebten Ergebnisse. Dies gilt insbesondere dann, wenn Ziele, z. B. Zwischenziele in
Form von Meilensteinen, erreicht werden. Die Erreichung eines Zieles und entspre-
chende Würdigung der Leistung durch die Projektleitung stellen für den Mitarbeiter
einen Erfolg dar. Wer ist nicht gerne erfolgreich?
Wer sich dagegen an Wünschen, guten Vorsätzen oder Absichten zu orientieren ver-
sucht, erlebt seine Arbeit als wenig sinnvoll und wird sie mehr oder weniger lustlos
erledigen.
Hieraus ergeben sich weitere Forderungen an Ziele: Sie müssen vorstellbar und re-
alisierbar sein, und ihr Erreichen ist wünschenswert.
In vielen Projekten "wachsen" Ziele, d. h. eine Arbeitsgruppe oder die Geschäftslei-

tung haben eine Projektidee und formulieren eine Zielvorstellung. Im weiteren Verlauf
wird diese nur bedingt konkretisiert, und schließlich beginnen die Arbeiten, ohne dass
eine eindeutige und von allen Beteiligten vereinbarte Zielformulierung erfolgt ist. Im
Laufe der Projektarbeit werden die eigenen Vorstellungen umgesetzt, und Konflikte,
z. B. mit dem Auftraggeber, sind vorprogrammiert. Im anderen Extremfall dümpelt das
Projekt vor sich hin, da jeder seine eigenen Interessen verfolgt und keine gerichtete
Entwicklung in Richtung auf ein größeres Ganzes mehr stattfindet.
Wie kann nun eine erfolgversprechende Zielentwicklung in der Praxis ablaufen?
Für die Entwicklung geeigneter Projektziele gilt es zu klären, was von dem Projekt
und dem ausführenden Team erwartet wird.
Gutes Projektmanagement ist in hohem Maße praxisorientiert, pragmatisch und auch

einfach.
Die nachfolgenden sechs W´s des Projektmanagements sorgen für eine gute Über-
sichtlichkeit des neuen Projektes, sie sollten so früh wie möglich beantwortet werden
und sind über den gesamten Projektverlauf stetig weiter zu konkretisieren und anzu-
passen.
•! Warum machen wir das Projekt überhaupt? Welchen mittel- bis langfristigen
Nutzen soll das Projekt bringen? Welche Motivation steht hinter dem Projekt?!
Nutzen und angestrebte Wirkung, langfristige Ziele, Randbedingungen.
•! Was soll erreicht werden? Was sind die konkreten Ziele und Ergebnisse, die
das Projekt hervorbringen soll?! Muss- und Kann-Ziele.
•! Wer arbeitet mit oder ist beteiligt? Welche Personen müssen der Projektorga-
nisation angehören? ! Projektorganisation, Aufgaben und Befugnisse der Mit-
arbeiter. Wer sind die Stakeholder mit welcher Einstellung?
•! Wie können die Ziele erreicht werden? Welche Aufgaben und Arbeitsschritte
müssen durchgeführt werden, um die Ziele zu erreichen? Aufgabenplanung,
Projektstrukturplan.
•! Wann soll das Projekt beginnen und wann enden? Wann sind Meilensteine ge-
plant? Meilenstein- und Terminplanung.
•! Wieviel soll das Projekt kosten? Welche Ressourcen (finanziell, personell,
sachlich) sind notwendig, um die Ziele zu erreichen? Ressourcen- und Kosten-
planung.
Zwei weitere Fragen führen zu den Nicht-Zielen:
1.! Was darf nicht passieren?

2.! Welche Leistungen gehören nicht zum Projekt?
Nicht-Ziele beschreiben, was nicht zu dem Projekt gehört und was nicht passieren
darf, weil es den Projektverlauf behindert oder Randbedingungen verletzt. Die Ergeb-
nisse, die nicht zum Projektumfang gehören, sind dabei nicht als schädlich einzustu-
fen, werden vom Auftraggeber aber auch nicht bezahlt. Zwangsläufig gescheitert ist
das Projekt allerdings, wenn Dinge eintreten, die zuvor ausgeschlossen wurden.
Die Grenzen des Projekts müssen allen Projektbeteiligten klar sein.

Grafik: Projektabgrenzung
Die vereinbarten Minimalziele sind in der Regel so genannte Muss-Ziele. Dies sind
diejenigen Ziele, die in jedem Fall erreicht werden müssen, damit das Projekt als er-
folgreich gewertet werden kann. Soll- und Kann-Ziele dagegen werden als erstre-
benswert vorgegeben, ihre Erreichung ist jedoch nicht zwingend erforderlich.
Bei den Antworten auf die oben genannten Fragen ist es wichtig, dafür zu sorgen,
dass messbare Aussagen erhalten werden. Nur messbare Forderungen können zu
einem messbaren Erfolg führen. Was nicht messbar ist, kann nicht nachgewiesen wer-
den und lässt Raum für Interpretationen und Streit.
Die Messbarkeit dient weiterhin der Orientierung der Mitarbeiter, die schnell und ein-
deutig den Stand des Projektes und ihrer eigenen Aufgaben verfolgen können. Sie
führt somit zu einer stärkeren Einbindung des Einzelnen in das Ganze.
Bei der Formulierung messbarer Ziele ist die Dreidimensionalität der Projektarbeit zu
beachten. Ziele sind dann mess- und überprüfbar, wenn sie bezüglich Inhalt, Zeit und
Kosten / Quantität eindeutig definiert sind. Es gilt daher zu fragen:
•! 1.) Was ist zu erreichen?

•! 2.) Wie und mit wie viel soll das Ziel erreicht werden?
•! 3.) Wann muss das Ziel erreicht sein?
Wenn alle Ziele festgelegt wurden, lassen sie sich gewichten und bewerten. Es gilt zu
fragen, welche Ziele Priorität haben, welche Ziele voneinander abhängig sind oder

sich vielleicht sogar ausschließen. Das Ergebnis der Betrachtungen ist ein Zielkata-
log, der messbare Erfolgskriterien enthält und als Basis für die Projektpläne dient. Er
ist schriftlich zu fixieren und von allen Beteiligten als verbindlich zu vereinbaren.
Die verbindliche Vereinbarung des Zielkatalogs erfolgt sowohl zwischen den beteilig-
ten Gruppen (Projektleitung, Auftraggeber, Nutzer usw.) als auch innerhalb des Pro-
jektteams. Damit ein Mitarbeiter seine Aufgabe zielgerichtet und motiviert durchführen
kann, muss er die Ziele kennen, sie verstanden haben und sie auch erreichen wollen.
Die Ziele müssen damit akzeptierbar sein, realisierbar erscheinen und quantifizierbar
sein. Es empfiehlt sich daher, die Mitarbeiter bereits früh in den Zielbildungsprozess
einzubinden. Dies gilt insbesondere für Innovationsprojekte, in denen die Kreativität
und Risikobereitschaft der Mitarbeiter in besonderem Maße gefordert sind.
2.2 Zielhierarchien
„Wenn Du nicht weißt, wohin Du gehst, wie kannst Du erwarten, dort anzukom-
men?“
Jedes Ziel ist Teil einer Zielhierarchie.
Mit der Frage „Warum soll etwas gemacht werden?“ finden wir das jeweils überge-
ordnete Ziel.
Die Frage „Wie soll etwas gemacht werden?“ führt uns zu einem jeweils untergeord-
neten Ziel.
Das oberste strategische Ziel eines Unternehmens kann zum Beispiel sein: Gewinn
erhöhen.
Die Frage „Wie soll das erreicht werden?“ kann zu der Antwort führen: „Kosten sen-
ken“. Mit der nächsten Frage: „Wie können Kosten gesenkt werden?“ gelangen wir
zunächst zu den beeinflussbaren Kostenarten, im Beispiel: Materialkosten, Lohnkos-
ten und Gemeinkosten. Auf dieser Ebene kann nun schon genauer mit der Fragestel-
lung gearbeitet werden „Wie können im Einzelnen die Material-, Lohn- beziehungs-
weise Gemeinkosten gesenkt werden?“ Die Antwort: Eine Senkung der Materialkos-
ten könnte zum Beispiel durch Senkung der Einkaufspreise oder Verminderung der
Lagerkosten erfolgen. Hieraus ergeben sich auf der nächsten Ebene wiederum neue
Ziele bis hin zu detaillierten Aufgabenstellungen.
Eine anschauliche Darstellung für die Ableitung von Zielen aus einer Zielhierarchie
bietet die Zielpyramide.

Grafik: Zielpyramide
Ein Vorzug einer solchen Zielhierarchie ist, dass sich auf allen Ebenen Nutzensargu-
mente erkennen lassen, die dem einzelnen Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen
seiner Detailaufgabe und dem großen Ganzen, dem Projekt, erschließt. Er weiß, wa-
rum und welchem Zweck seine Tätigkeit dient.
Die Ziele auf einer Ebene der Zielhierarchie können einander widersprechen – es
kommt zu Zielkonflikten. Im vorliegenden Beispiel kann eine Senkung der Lagerkos-
ten durch geringere Bestandshaltung bei höherer Anlieferungsfrequenz dazu führen,
dass sich die Transportkosten (just in time, rollendes Lager) erhöhen.
Um die Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen, kann zum Beispiel das Ziel gestellt werden,
die Kosten zu senken. Eine Alternative wäre jedoch, die Verfügbarkeit des Angebots
zu erhöhen.

Grafik: Zielkonflikte
Der erkannte Zielkonflikt muss untersucht werden, um eine optimale Lösung im Sinne
einer Kostensenkung für das Unternehmen zu finden.
Ein strukturiertes Vorgehen zur Zielbestimmung mit Hilfe der Zielhierarchie gestattet
besser, die Wechselwirkungen der Einzelziele zu erkennen und sie hinsichtlich ihres
Einflusses auf das Endziel zu bewerten.
An dieser Stelle fand P. Muster beim Studium eines Standardwerkes der Gesellschaft
für Projektmanagement GPM ein interessantes Beispiel für eine Zielhierarchie, das in-
haltlich nahe an seiner Aufgabe lag. Hier sollten aus der strategischen Aufgabenstel-
lung für einen Online-Shop die Ziele eines entsprechenden Projektes abgeleitet wer-
den.

Grafik: Beispiel für Zielhierarchie (aus GPM „Erfolgreich managen“ 2008)
2.3 Vom Problem zum Ziel

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie ent-
standen sind.“
ALBERT EINSTEIN (1879-1955), dt. Physiker
Zur Überwindung von Problemen müssen die richtigen Ziele entwickelt werden. Dafür
ist ein Vorgehen in einzelnen Verfahrensschritten mit Rückkopplung erforderlich.
Der Prozess von der Problemanalyse zur Entscheidungsfindung ist in der folgenden
Abbildung dargestellt:

Grafik: Von der Problemanalyse zur Entscheidungsfindung
1. Schritt: "Probleme darstellen"
Probleme, die gelöst werden müssen bzw. auftreten können, müssen vor ihrer Lösung
für alle direkt Beteiligten klar und eindeutig beschrieben werden. Oft ist es jedoch so,
dass Probleme nicht erkannt werden. Ursachen hierfür sind z. B.:
•! 1.) die “Betriebsblindheit“,

•! 2.) kein Empfang von Informationen, die das Vorhandensein von Problemen
signalisieren könnten,
•! 3.) das Problem ist zu kompliziert,
•! 4.) die Ursachen des Problems werden nicht genau genug untersucht (im Zwei-
fel werden nur die Symptome behandelt, jedoch nicht tiefgreifende Probleme).
Die Ursache von verschiedenen Problemen kann durch ein Problem-Diagramm ge-
funden werden. So ist jedem Problem eine Nummer zuzuordnen, die auf ein Blatt Pa-
pier geschrieben und um die ein Kreis gezeichnet wird. Dann werden Pfeile gezeich-
net, und zwar ausgehend von dem Problem, das ein anderes bewirkt. Die Ursache
aller Probleme ist dann das Problem, zu dem kein Pfeil hinführt. Hierdurch ist auch
sehr schön bildhaft zu erkennen, wenn man sich sozusagen “im Kreis“ dreht.
Beispiel:

Grafik: Problem-Diagramm
Im obigen Fall ist das Problem mit der Nummer 4 die Ursache der aufgetauchten
Probleme.
2. Schritt: "Lösungen suchen"
Nur wenn das Problem hinreichend klar gesehen wird, können Lösungen gefunden
werden. Dieser Suchprozess sollte im Team erfolgen; anzuwendende Techniken sind
zum Beispiel Brain-Storming oder Mind-Mapping. Diese Suchphase ist im Team meist
erfolgreicher als allein, da die meisten Menschen nur fähig sind, mit den Erfahrungen,
die sie selbst schon besitzen, Probleme zu lösen. Das Team kann mehr Erfahrung auf
vielerlei Gebieten einbringen.
Auch ist es notwendig, alle verfügbaren Informationen zu nutzen, um vielfältige Asso-

ziationen hinsichtlich der Problemlösung zu bekommen. Ausgehend von Lösungen,
die bei ähnlichen Problemfällen gefunden wurden, hat Osborne folgende Ansätze be-
schrieben, die zu einer adäquaten, neuen Lösung führen.
So können vorhandene Lösungen untersucht und
•! angepasst
•! modifiziert
•! verstärkt / vergrößert
•! verkleinert
•! ausgetauscht
•! neu angeordnet
•! umgekehrt
•! kombiniert
werden, um zu neuen Lösungen zu gelangen.

3. Schritt: "Bewerten"
Der 3. Schritt besteht aus einer “Bewertung“ der gefundenen Lösungen anhand von
messbaren und nachvollziehbaren Kriterien. Eine Möglichkeit hierzu bietet die Nutz-
wertanalyse, die in den nächsten Kapiteln vorgestellt wird. Es ist jedoch zu beachten,
dass nicht jedes Problem lösbar ist. Dies kann u. U. auch bedeuten, dass Sie Ihr Pro-
jekt nicht weiterverfolgen und einstellen. Möglichkeiten, die sich zwar theoretisch er-
geben, jedoch eine zu geringe Erfolgsaussicht haben, sind auszuschließen.
Sie sollten sich bei der Bewertung auch fragen, was passiert, wenn Sie Einzelprob-
leme nicht behandeln, sondern wie gewohnt weiter verfahren.
4. Schritt: "Optimieren"
Der 4. Schritt ist eine Optimierung der im 3. Schritt ausgewählten Lösung. Wenn mög-
lich, sind Alternativen vorzusehen, falls sich erhebliche, vorher nicht bekannte Fakto-
ren ergeben, die eine Realisierung der optimalen Lösung nicht zulassen. Wenn Sie
nun für die einzelnen Probleme eine Problemlösung – Handlung parat haben, sollten
Sie die Strategie zur Umsetzung, d. h. zur Zielerreichung wie folgt handhaben:
1.! das Ziel hinreichend genau definieren

2.! mit dem dringendsten Problem anfangen
3.! Ihrem Team klarmachen, dass das Ziel erreicht werden muss
4.! Delegation der Zielerreichung an eine Person
5.! Kontrolle der Zielerreichung
2.3.1 Das magische Dreieck
Video
Qualität - Kosten - Zeit
Projektziele sind in der Regel komplex, voneinander abhängig und nicht selten wider-
sprüchlich. Daher das magische Dreieck, das den Projektleiter daran erinnert, alle
Faktoren im Blick zu haben.
Zu den Faktoren gehören auch die unterschiedlichen Stakeholder im Umfeld des Pro-
jektes.

2.3.2 Projektumfeldanalyse
Video
Ziele einer Projektumfeldanalyse sind:
•! Erkennung und Erfassung aller Randbedingungen und Einflussfaktoren für das

Projekt
•! Erfassung aller Interessensgruppen am Projekt (Stakeholder) und der Art ihrer
Interessen
•! Früherkennung von Projektrisiken
•! Erkennung der Anknüpfungspunkte für die Einbettung des Projektes in das Un-
ternehmen
•! Erkennung von Chancen und Potenzialen
•! Aufzeigen von Handlungsmöglichkeiten zur Beeinflussung des Projektumfelds
Umfeldfaktoren:
Damit gehört die Umfeldanalyse sowohl zur Zieldefinition (gewünschte Ergebnisse)

als auch zum Risikomanagement (unerwünschte Ergebnisse), zu denen wir später
noch kommen werden. In jedem Fall sollten Sie einer sauberen Zieldefinition beson-
dere Aufmerksamkeit widmen. Die Umfeldanalyse zum Beispiel zeigt Ihnen, aus wel-
chen Ecken mit Widerständen gegen das Projekt zu rechnen ist. Und machen Sie sich
hier nichts vor, es gibt immer Widerstände!
2.3.3 Das Zieldreieck
Wenn es in den bisherigen Abschnitten darum ging, die richtigen Ziele zu finden, soll
nun untersucht werden, diese Ziele richtig zu definieren.
Das Zieldreieck oder auch Magisches Dreieck des Projektmanagements ist die sym-
bolische Darstellung der wichtigsten Kategorien eines Projektziels. Jede Zielbeschrei-
bung eines Projektes ist durch folgende Kategorien charakterisiert:

Den Zusammenhang der oben genannten Zielgruppen-Ziele sehen Sie unten in einem
Schaubild, dem sog. “magischen Dreieck“:
Grafik: Magisches Dreieck
Kosten, Termine und Qualität eines Projektes hängen voneinander ab. Druck auf die
Kostenreduzierung kann Auswirkungen auf Qualität und Termineinhaltung haben. Ho-
her Termindruck kann zu höheren Kosten führen oder Auswirkungen auf die Qualität
des Projektes mit sich bringen.
Welches der drei Ziele Termine, Kosten oder Sachziele / Qualitäten den Vorrang hat,
ist vom speziellen Projekt abhängig, kann nicht pauschal beantwortet werden und
kann sich innerhalb der Laufzeit eines Projekts ändern. Oftmals hat jedoch die Um-
setzung des Sachziels den Vorrang, und die beiden anderen Ziele haben eine unter-
geordnete Priorität. Es ist deshalb wichtig, dass jeder Projektbeteiligte über die Prio-
ritäten des Projekts in Kenntnis gesetzt wird, um seine jeweiligen Einzelaktivitäten den
übergeordneten Zielen anpassen zu können.
Die Ziele müssen so genau wie möglich definiert werden. Nur so ist zu erkennen, ob
sich einzelne Ziele widersprechen oder sich ausschließen. Eine unabdingbare Voraus-
setzung für die Definition vorgegebener oder und selbst gewählter Ziele ist eine gründ-
liche Analyse des Projektumfelds.

Ziele einer solchen Projektumfeldanalyse sind:
•! Erkennung und Erfassung aller Randbedingungen und Einflussfaktoren für das

Projekt
•! Erfassung aller Interessengruppen am Projekt (Stakeholder) und der Art ihrer
Interessen
•! Früherkennung von Projektrisiken
•! Erkennung der Anknüpfungspunkte für die Einbettung des Projektes in das Un-
ternehmen
•! Erkennung von Chancen und Potenzialen
•! Aufzeigen von Handlungsmöglichkeiten zur Beeinflussung des Projektumfelds
Grafik: Beispiel für Umfeldfaktoren eines Projektes
Die Randbedingungen eines Projektes sind die vom Projektumfeld vorgegebenen

Bedingungen, die bei der Projektplanung nicht beeinflussbar sind und daher als ge-
gebene Größen verwendet werden müssen. Beispiele für Randbedingungen sind:
•! technische Randbedingungen (Materialeigenschaften, Klima, IT-Umgebung

usw.)
•! organisatorische Randbedingungen (Unternehmensorganisation, Geschäfts-
prozesse usw.)
•! rechtliche Randbedingungen (Normen, Vorschriften, Gesetze, Richtlinien)
•! soziale Randbedingungen (Interessengruppen)
•! ökonomische Randbedingungen (Budgetvorgaben, Amortisationszeiten usw.)
•! politische Randbedingungen (Wahl der Kooperationspartner, Auftragnehmer
usw.)
•! zeitliche Randbedingungen (frühester Beginn, Deadlines usw.)
Je nach Projekt können weitere Arten von Randbedingungen hinzukommen.
Eine Stakeholderanalyse dient der Klärung des Einflusses der verschiedenen Inte-
ressengruppen auf die Ziele des Projektes. Die Zielvorstellungen der Stakeholder bei
der Vorbereitung eines Projektes können durchaus unterschiedlich sein. Zum frühzei-
tigen Erkennen von Risiken eines Projektes wird die Risikoanalyse erarbeitet.
Zum frühzeitigen Erkennen von Risiken eines Projektes wird die Risikoanalyse erar-
beitet.
Mit der SWOT-Analyse lernen Sie ein wichtiges Instrument zur Beurteilung der Stär-
ken und Schwächen der Ausgangssituation sowie der Chancen und Gefahren eines
neuen Projektes kennen.
Eine weitere Form der Analyse untersucht die Realisierbarkeit des Projektes.
Diese Machbarkeitsanalyse umfasst:
•! technische Realisierbarkeit
•! personelle Verfügbarkeit (Projektmitarbeit, Projektleitung)
•! Kompetenzen, fachliches Know-how
•! Wirtschaftlichkeit
•! Risikoanalyse
Ziele der Machbarkeitsanalyse sind:
•! Klärung und Einschätzung der personellen Verfügbarkeit

•! Klärung der technischen Realisierbarkeit
•! Überprüfung der Wirtschaftlichkeit
•! Abschätzung und Bewertung der Risiken
•! Einschätzung des fachlichen Know-how
Nehmen Sie sich besonders am Anfang eines Projektes Zeit für eine gründliche
Analysetätigkeit!
Die Analyse und die auch ablauforientierte Ordnung der Ziele führt in der Regel zur
Erkenntnis von Problemen und der Ableitung von Aufgaben, die auf dem Weg zu ei-
nem erfolgreichen Projekt schrittweise gelöst werden müssen. Unter Aufgaben ver-
steht man in diesem Sinne verbindliche Verpflichtungen zum Erreichen eines be-
stimmten Ergebnisses.
Dieses schrittweise Vorgehen mit Definition von Teilzielen und Aufgaben motiviert
auch die Mitarbeiter im Projekt. Das frühe Erreichen bestimmter Teilziele lässt eher
Erfolge bei der Lösung ihrer Aufgaben sichtbar werden.
Es kann natürlich auch das folgende (von uns nicht empfohlene) Vorgehensmodell
genutzt werden – aber auf eigene Gefahr:
Bayerisches Vorgehensmodell in drei Phasen (nach Prof. HEINZ SCHELLE):
•! Phase 1: „Da muaß wos gschehng“,

•! Phase 2: „Des wer ma glei ham“,
•! Phase 3: „Da kann ma halt nix machen“.
2.4 SMART
Video
Das SMART-Konzept
S - Specific
M - Measurable
A - Agreed on
R - Realistic
T - Timely
In der Praxis sind besonders das S und das A bedeutend. Viele Ziele sind unsauber
formuliert. Zumeist, weil sie nicht ausreichend spezifisch formuliert wurden. Dann
bleibt Raum für Interpretationen und Abweichungen. Als Führungskraft sollte dem
Projektleiter jedoch auch klar sein, dass ein Ziel nur dann eine motivierende Wirkung
entfaltet, wenn es von demjenigen, der das Ziel erreichen soll, gewollt (A) ist.
Projektsimulation Philipp Muster - Dritter Teil

Eine Möglichkeit zur schnellen und eindeutigen Definition und auch Überprüfung(!)
von Projektzielen ist die Anwendung des SMART-Konzeptes.
Wenn die Forderungen zu Qualität, Termin und Budget/ Kostenrahmen eines Ziels
ermittelt sind, können Sie diese nach bestimmten Kriterien überprüfen und beurteilen.
Dazu müssen an jedes Ziel folgende Fragen gerichtet werden:
1.! Ist das Ziel hinreichend quantifiziert, und kann es anhand von messbaren Kri-
terien (Termine, Kosten etc.) kontrolliert werden?
2.! Erscheint das Ziel überhaupt erreichbar?
3.! Ist das Ziel von den Kosten und dem verfügbaren Personaleinsatz her erreich-
bar?
4.! Gibt es Zielkonflikte?
5.! Können die Zielkonflikte gemanagt werden?
6.! Identifiziere ich mich und meine Mitarbeiter mit dem Ziel?
Das Akronym SMART wird im Projektmanagement für die Beschreibung von Zieldefi-
nitionen verwendet und steht für
•! Specific (spezifisch): d. h. sie drücken exakt aus, was erreicht werden soll.
•! Measurable (messbar): d. h. die Zielerreichung kann anhand von Grafiken,
Kennzahlen oder Statistiken eindeutig bestimmt werden.
•! Achievable (erreichbar): heißt, dass die Ziele hoch gesteckt werden, aber mit
Anstrengung erreichbar sind. Hiermit ist auch gemeint, dass die Erreichung der
Ziele von den Beteiligten erwünscht ist.
•! Realistic (realistisch): bedeutet, dass die Zielerreichung technisch möglich ist.
Technische und humane Ressourcen müssen in ausreichendem Umfang vor-
handen sein. Insbesondere die Frage des verfügbaren Know-how ist zu prü-
fen.
•! Timely (rechtzeitig): Ist der Zeitrahmen realistisch? Es muss klar sein, wann
welche Teilziele und Schlüsselergebnisse erreicht sein müssen.
Mit Schmunzeln erinnerte sich Philipp an die Übung, die im Seminar zum Thema
"SMARTe Ziele" durchgeführt wurde. Alle Seminarteilnehmer sollten – als Bauträger –
eine Garage bauen, die der Seminarleiter in Auftrag gab. Gemeinsam befragten sie
den "Bauherrn", wie er sich seine Garage denn vorstellte und begannen diese an-
schließend zeichnerisch zu bauen. Schnell merkten sie, dass dies ein äußerst schwie-
riges Unterfangen war. Alle hatten nach der Befragung SMARTe Ziele im Kopf, und
trotzdem gelang es nicht, ein einheitliches Bild der Garage zu entwerfen. Viele Infor-
mationen fehlten, weil im Vorfeld nicht an das entsprechende Thema gedacht wurde.
Hinzu kam, dass einzelne Seminarteilnehmer gleiche Begriffe unterschiedlich verstan-
den. Damit war Streit vorprogrammiert. Zum krönenden Abschluss machte ihnen der
"Bauherr" dann noch klar, dass er sich das Ganze völlig anders vorgestellt hatte und
der Kostenrahmen deutlich überschritten war. Das Projekt Garage war kläglich ge-
scheitert.
Woran war dieses Projekt gescheitert?
•! 1.) Die Gruppe war in der Befragung sehr unstrukturiert vorgegangen und hatte
sich sehr schnell mit Details beschäftigt. Eine strukturierte Vorgehensweise in
der Zielfindung gab es nicht. → Erfolgsfaktor 1: strukturiertes Vorgehen
•! 2.) Die meisten Teilnehmer hatten sich sehr weit auf ihr eigenes Bild verlassen
und gingen davon aus, dass die anderen Teilnehmer das gleiche Bild hatten. →
Erfolgsfaktor 2: klare Begriffsbestimmungen und präzise Kommunikation
•! 3.) Die Abstimmung mit dem Bauherrn war mangelhaft. Er wurde nach Details
seiner Garage, aber nur am Rande nach Nutzen, Kostenrahmen, Präferenzen
anderer Nutzer usw. befragt. → Erfolgsfaktor 3: Kundenorientierung
Philipp nahm sich nochmals die Seminarunterlagen zur Hand, um nachzulesen, wie
der Prozess der Zielfindung ablaufen kann:

2.4.1 “MKN“
Video
Am Ende der Zieldefinition für ein Projekt steht ein Zielkatalog, der meist die
folgenden Ebenen umfasst:
•! Übergeordnete Ziele – Projektnutzen

•! Hauptziele - meist in Form von Meilensteinen
•! Operative Ziele – Detailziele, die z.B. in ein Lastenheft münden
In der Praxis hat sich eine Zielpriorisierung bewährt. Unterteilen Sie Ziele in:
•! Muss-Ziele (M): Wenn nur eines der Muss-Ziele nicht erreicht wird, gilt das
Projekt als gescheitert
•! Kann-Ziele (K): Über die M-Ziele hinaus zu erreichen
•! Nicht-Ziele (N): Das sind Ziele, die entweder:
Beschreiben, was NICHT zum Projekt gehört: (Leistungsausschluss)
Bsp.: Die Nutzerschulung ist nicht Bestandteil der...
Oder
Beschreiben, was in dem Projekt NICHT passieren darf. (Zielkonflikte)
Bsp.: Die Einführung des neuen Produktes darf nicht dazu führen, dass der Umsatz
mit dem alten Produkt unter den Schwellenwert ...
Projektsimulation Philipp Muster - Vierter Teil

Soweit hatte P. Muster die Theorie der Zielbestimmung erfasst. Jetzt galt es, die Ziele
für das Projekt E-Commerce zu erarbeiten. Was waren noch einmal die Lehren aus
der Übung „Garagenbau“? Bestandteile der Zielfindung sind:
•! 1.) Strukturiertes Vorgehen

•! 2.) Begriffsklärung und präzise Kommunikation
•! 3.) Kundenorientierung
Für alle drei Punkte bestand offensichtlich noch immer Klärungsbedarf. Ihm war z. B.
noch immer nicht klar, was genau sein Chef mit dem Projekt bezweckte. Außerdem
war eine der Lehren aus der Studienzeit gewesen, alle Betroffenen früh in ein Projekt
einzubinden.

Daher begann Philipp, zunächst alle relevanten Personen zu identifizieren und nach
ihren Vorstellungen und Zielen zu befragen. Dazu entwarf er einen Fragebogen, der
möglichst alle Aspekte erfassen und als Basis für ein ausführlicheres Interview dienen
sollte.
Nachdem alle Fragebögen ausgefüllt zurückkamen, offenbarte sich klar, dass die wei-
teren Schritte schwierig werden würden. Während die meisten Befragten positiv ab-
wartende Antworten gegeben hatten und hier keine Schwierigkeiten zu erwarten wa-
ren, gab es auch klare Ablehnung bzw. fordernde Zustimmung. Philipp fragte sich, mit
welcher dieser beiden Gruppen der schwierigere Umgang zu erwarten war.
Zu den eindeutigen Befürwortern des Projektes gehörten neben dem Firmeninhaber

die Leiterin des Marketings und der IT-Leiter.
Hans-Dieter Pohl, der Leiter der IT-Abteilung, versprach sich offensichtlich eine
weitere Aufwertung seiner Abteilung. In den letzten Monaten hatte er ständig mit
Georg Köster, dem Finanzleiter, über die Anschaffung neuer Hardware gestritten.
Neue Aufgaben in seiner Abteilung würden seine Position jetzt stärken.
Regina Pfeiffer leitete das Marketing. Genauer gesagt stellte sie die Abteilung dar,
denn mit ihr arbeitete nur eine Halbtagskraft. Sie hatte bereits mehrfach davon ge-
schwärmt, welche Chancen das Internet bieten könnte, die eigenen Produkte zu ver-
kaufen. Konkrete Erfahrung mit dem E-Commerce hatte sie allerdings noch nicht ge-
sammelt.
Zu den erklärten Gegnern des Projektes zählten sich nur der Einkaufsleiter, Gustav
Böttger, und der Leiter der Finanzabteilung Herr Köster. Beide waren davon über-
zeugt, dass das Unternehmen bei den Strukturen bleiben sollte, die es beherrscht bzw.
bezahlen kann.
Die meisten anderen Befragten hatten sich relativ zweideutig geäußert und warteten
offensichtlich ab, wie sich das Ganze weiter entwickeln würde. Dabei waren auch hier
bereits Grundstimmungen in die eine oder andere Richtung erkennbar.
So wusste Philipp, dass Karl Hacker aus der IT-Abteilung dem Projekt kritisch ge-
genüberstand. Er sah einen großen Berg an Arbeit auf sich zukommen und fühlte sich
bereits mit den jetzigen Aufgaben überlastet.
Sybille Höfer aus dem Einkauf hingegen wollte sich der Meinung ihres Abteilungs-
leiters nicht anschließen. Über eine Freundin in einem anderen Unternehmen hatte sie
erfahren, welche Möglichkeiten z. B. Internet-Marktplätze für den Einkauf boten. Bis-
her wurden nur C-Güter, d. h. Verbrauchsgüter wie Büroartikel, über das Internet in
nennenswerten Mengen gehandelt. Hier ließen sich aber bereits deutliche Einsparun-
gen erzielen und das Beschaffungswesen deutlich optimieren. Sie war überzeugt, dass
ein Büroartikelhersteller wie die Schulze GmbH eher kurz- als mittelfristig in diesem
Bereich, als Anbieter und Nutzer, aktiv werden sollte.

Philipp fasste die Kernargumente nochmals zusammen und stellte diese tabellarisch
dar. Dabei fiel ihm auf, dass neben den genannten Argumenten Pro und Contra offen-
sichtlich versteckte Motive existierten. Auch diese nahm er mit auf.
Argumente für und gegen die Einführung von E-Commerce bei der Schulze
GmbH:
Nun war Philipp soweit gelangt, dass er alleine nicht weiterkam. Was sollten die nächs-
ten Schritte sein? Wie sollte er mit Ablehnung und Ängsten bei den Kollegen umge-
hen? Dutzende Fragen schwirrten durch seinen Kopf. Jetzt war es wirklich an der Zeit,
sich mit seinem Freund Thomas zu treffen. Er rief ihn an, und sie vereinbarten sofort
für den nächsten Abend ein ruhiges Abendessen am Hafen. Kurz darauf kam noch
eine Mail von Thomas:

2.4.2 Widerstände gegen Veränderungen
Je mehr Projekte die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens verändern,

desto mehr besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter und Führungskräfte Widerstände zei-
gen.
Der Widerstand gegen Veränderungen/Neuerungen wurde erstmals von Sigmund

Freud (1859-1939) eingeführt. Das von ihm entwickelte Konzept diente als Sammel-
begriff für alle Reaktionsformen von Patienten, die die Aufdeckung und Bearbeitung
von verdrängten Wünschen (ES) und Ängsten (Über-Ich) behindern. Die Entwicklung
von der Ablehnung bis zur Zustimmung mit den jeweiligen Erscheinungsformen zeigt
folgende Abbildung:

Gehirnphysiologisch gesehen stellt jede Form der Veränderung / Neuerung erst ein-
mal eine Gefahr dar: Jede Wahrnehmung, die unsere Sinne passiert, wird zunächst
von einem Nervennetz des Stammhirns, dem RAS (retikulär aktivierendes System)
nach der Lebenswichtigkeit gefiltert. Was so vom Stammhirn ausgewählt worden ist,
geht immer noch nicht an das Bewusstsein, sondern passiert das aus der gefährlichen
Jagdwelt stammende Zwischenhirn, wo alle Informationen auf Gefährlichkeit oder Un-
gefährlichkeit, auf Freund oder Feind, auf Sympathie oder Antipathie untersucht wer-
den. Daher stammt das oft negative Vor-Urteil gegen Neues, gegen Veränderungen.
Neben der Angst vor Neuem kann Widerstand die Reaktion auf einen Motivkonflikt
sein. Veränderungen werden begrüßt, aber schränken möglicherweise die eigene
Freiheit, den Aufgabenbereich, die Kompetenzen etc. ein.
Dieser Motivkonflikt zeigt sich häufig als Bedrohung seines üblichen Routineverhal-
tens, mit dem der Mitarbeiter den täglichen Anforderungen gerecht werden konnte,
als Forderung zur Fort- oder Weiterbildung, verbunden oft mit erheblichem Zeitauf-
wand, sowie als Verlust von Macht und Einfluss; denn Innovationen gefährden nicht
selten in der Vergangenheit errungene Positionen im Unternehmen.
Wie hat der Projektleiter mit Widerständen umzugehen, bzw. wie kann er Widerstände
und Ängste rechtzeitig abbauen?
Einige entscheidende Ziele fassen wir zusammen:
•! Systematische Einbindung von Beteiligten und Betroffenen in das Projekt.

•! Rechtzeitige Einbindung von kompetenten Fachleuten, um die Akzeptanz zu
erhöhen.
•! Einbindung von Entscheidungsträgern und Machtpromotoren zur Erreichung
des Projektziels und zur Durchsetzbarkeit des Projektergebnisses.
•! Betroffene zu Beteiligten machen.
•! Ausreichende Transparenz muss gewährleistet sein.
•! Betroffene müssen eine innere Verpflichtung verspüren, Projekte zu unterstüt-
zen.
•! Der Einbezug von Betroffenen muss ehrlich sein (keine Alibifunktion). Bereits
bei der Zielbildung für ein Projekt ist der top-down-Ansatz um einen bottom-
up-Ansatz zu ergänzen.
•! Interessengegensätze müssen offen ausgetragen werden.
•! Die frühzeitige Beteiligung des Betriebsrats kann Projektwiderstände mindern.
Bezogen auf die Personen, die direkt oder indirekt mit dem Projekt in Verbindung
stehen, kann die folgende Einstellung hilfreich sein:
Stakeholder-Analyse
Zur grafischen Darstellung der Situation der Stakeholder in Ihrem Projekt können Sie
das nachfolgende Diagramm nutzen.
Betroffenheit und Interesse ermitteln Sie mit der Frage, was sich für die Stakeholder
nach Einführung des Projekts ändern könnte.
Mit der Wertung der Macht bestimmen Sie, welchen Einfluss der betreffende Stake-
holder auf das Projekt ausüben könnte.
Die Reaktion zeigt die Haltung eines Stakeholders zu Veränderungen, die das Projekt
mit sich bringen wird.

Grafik: Stakeholder im Projekt
Projektsimulation Philipp Muster - Fünfter Teil

Am nächsten Abend trafen sich Philipp und Thomas zum Abendessen. Nachdem sie
sich über alte Zeiten ausgetauscht hatten, kam mit dem Kaffee auch das Thema Pro-
jektmanagement auf den Tisch.
Zuerst wollte Thomas wissen, inwieweit das Papier zum Thema "Widerstände" gehol-
fen hatte.
„Es hat mir die Augen geöffnet“, meinte Philipp. „Nach dem Lesen habe ich erstmals
intensiv darüber nachgedacht, wo die wirklichen Ursachen für Zustimmung und Ab-
lehnung liegen.“
„Wahrscheinlich hast du festgestellt, dass die meisten deiner Kollegen mehr durch
ihre Motivationen als ihre Aufgabengebiete gesteuert sind“, warf Thomas ein. „Ja, ich
glaube, die Persönlichkeit hat mehr Einfluss auf die Argumentation als das Aufgaben-
gebiet“, bestätigte Philipp und legte seine Tabelle vor.

Nachdem Thomas diese studiert hatte, meinte er: „Na, das sieht nicht nach einem
komplizierten Fall aus. Das Problem scheint das Übliche zu sein:
•! 1.) Ziele unklar

•! 2.) Projekt wird nicht von allen Stakeholdern unterstützt
•! 3.) Rahmenbedingungen ungeklärt.
Mit ein wenig Unterstützung und einem Zielfindungs-Workshop lassen sich deine
Probleme fürs Erste lösen.“
„Erzähl doch mal, was du mit Zielfindungs-Workshop meinst“, sagte Philipp, und sein
Stirnrunzeln zeigte, dass er den Optimismus seines Freundes noch nicht teilte.
„O.K., in dem ersten Projekt, an dem ich bei der e-Con teilnahm, war die Situation
sehr ähnlich. Die Firma hatte sich an uns um Hilfe gewandt, und wir haben einen Work-
shop organisiert. Alle wesentlichen Personen, die durch das Projekt betroffen sein
würden, kamen zusammen, um eine definitive Entscheidung über das Projekt zu fällen.
Kurz gesagt: Ja oder Nein und wie genau. Wir haben einen einleitenden Vortrag über
die Situation im Markt und unsere Erwartung der zukünftigen Entwicklung gehalten.
Danach wurde diskutiert, wo sich das Unternehmen in diesem Markt sieht und wie es
agieren will. Die vorgebrachten Argumente und die dahinter liegenden Motive waren
im Prinzip genau die Gleichen. Nach einem mehrstündigen Streit, der übrigens dazu
gehört, wurde dann ein Stufenplan entwickelt, der genau beschrieb, was, wann, von
wem, mit welchem Ergebnis, zu leisten ist. Da alle in irgendeiner Form eingebunden
wurden und alle Entscheidungen von der Geschäftsführung nachdrücklich begrüßt
wurden, war das Projekt vereinbart und schon halb auf dem Weg. Und wir hatten einen
netten Auftrag“, fügte er noch zwinkernd hinzu.
„Du meinst also, dass ein solcher Workshop hier ratsam ist?“, fragte Philipp.
„Na ja, es geht sicher auch ohne, zumal du ja jetzt weißt, worauf es hinausläuft. Der
Workshop ist aber auch eine Bühne, auf der alle Beteiligten ihre Position ausfechten
können. Wenn es gelingt, in diesem Rahmen eine Einigung zu erzielen, bei der alle ihr
Gesicht wahren, ist die Motivation anschließend höher, und niemand darf quer schie-
ßen. Schließlich würde er von der Gruppe zurückgepfiffen. Wichtig ist natürlich auch
die Unterstützung der Geschäftsführung. Aber die ist bei euch ja nicht das Problem.
Hier sehe ich eher die Notwendigkeit, deinen Chef zu bremsen, damit er insbesondere
die Zweifler nicht überfährt. Das wäre eine wichtige Aufgabe für externe Moderatoren.“
„Zum Beispiel euch“, lachte Philipp. „Und was kostet uns das Ganze?“
„Hm“, murmelte Thomas, „da lass mich erst mal mit meinem Chef sprechen, wie wir
vorgehen wollen. Ein Workshop kann allein in Rechnung gestellt werden oder Teil ei-
nes Projektes sein. Ich sag dir morgen Bescheid.“
„Gut“, meinte Philipp, „das klingt nach einem brauchbaren Vorschlag. Darauf nehmen
wir jetzt noch ein Tässchen Gerstensaft, und dann geht´s ab in die Kiste. Morgen ha-
ben wir schließlich viel zu tun.“
Am nächsten Morgen sprach Philipp mit Herrn Schulze über die Idee eines Zielfin-
dungs-Workshops. Dieser stimmte sehr schnell zu und meinte: „Als ich Assistent bei
Müller-Groß in der Conzern AG war, haben wir mit derartigen Workshops gute Erfah-
rungen gemacht. Die Idee gefällt mir, und dafür geben wir auch gerne 10.000 € aus.
Auch wenn der alte Pfeffersack Köster wieder meckern wird“, fügte er grinsend hinzu.
„Bitte organisieren Sie alles und machen Sie einen Vorschlag, mit wem wir den Work-
shop bzw. das Projekt durchführen sollen. Die Auswahl der richtigen Berater ist nicht
einfach. Daher bitte ich um eine schriftliche Begründung, in der Sie mir auch zeigen,
wie Sie zu dem Ergebnis gekommen sind.“
Philipp war sich nicht ganz sicher, was er davon halten sollte. Einerseits hatte er
schnell Zustimmung für seinen Vorschlag erhalten, andererseits sollte er wie ein Schul-
junge einen Aufsatz schreiben. „Das ist wohl das Los der Assistenten“, dachte er und
beeilte sich, in sein Büro zu kommen.
Eine kurze Mail an Thomas wurde von diesem schnell beantwortet.

2.4.3 Berater
1.) Welche Gründe sprechen für den Einsatz externer Berater in der Projektar-
beit?
•! Unterstützung bei der Verwirklichung eigener Ziele für definierte Problemlösun-

gen oder offene Fragestellungen
•! Der erwartete Nutzen kann frühzeitig realisiert werden
•! Erfüllung von Auflagen (terminlich, gesetzlich)
•! Zeitlich begrenzter Einsatz
•! Kurzfristige Verfügbarkeit
•! Keine Abhängigkeit bzw. Betriebsblindheit
•! Bei kurz- und mittelfristigem Personalbedarf ist es unsozial, Mitarbeiter einzu-
stellen und wieder zu entlassen.
•! Innovation, Kreativität
•! Know-how-Transfer zwischen Branchen oder vergleichbaren Unternehmen
•! Kostentransparenz
•! Entscheidungsvorbereitung
•! Neutralität
2.) Nach welchen Kriterien werden Berater ausgewählt?
Die Auswahl eines Beraters basiert auf einer Reihe von Faktoren. Dies sind meist
•! Referenzen,
•! Bekanntheit,
•! Honorar oder
•! persönliche Beziehungen.
Zusätzlich ist der Beratungsinhalt in die Auswahl einzubeziehen. Je nach Inhalt stehen
verschiedene Beratertypen zur Auswahl:
•! Gutachter; für die neutrale und kompetente Beschreibung eines Sachverhaltes,

•! Interimsmanager; zur Erreichung eines definierten Zieles in das Team einge-
bunden,
•! Prozessberater oder Organisationsentwickler; konzipieren Veränderungen und
begleiten deren Implementierung auf struktureller und personeller Ebene.
3.) Die sieben Fragen des Beraters:
•! 1.) Wer ist mein Kunde intern und / oder extern?

•! 2.) Was benötigt mein Kunde von mir? (Produkte, Dienstleistung)
•! 3.) Welche Erwartungen hat mein Kunde? (Soll-Erwartungen, Ziele, Messgrö-
ßen)
•! 4.) Was kann ich ihm bieten? (Ist-Analyse, Qualitätsmerkmale der Leistung)
•! 5.) Wo kann ich seine Erwartungen nicht erfüllen?
•! 6.) Was kann ich tun, um seine Erwartungen zu erfüllen? (Welche Prozesse oder
Angebote muss ich verändern)
•! 7.) Welche Aktionen setze ich um? (Wer, was, wann, wo, womit)
4.) Klärung des Auftragskontextes
Die Wünsche und Probleme des Kunden verstehen
•! Gezieltes Fragen und Hinterfragen

•! Die Lösung des Kunden mit diesem gemeinsam entwickeln
Klärung des Umfeldes (Kontext)
•! Zusammenhang des Projektes / Auftrages im Unternehmen

•! Betroffene und Beteiligte (Stakeholder)
•! Lösungsmöglichkeiten in diesem Kontext
•! Chancen und Risiken klären
•! Definition der Rahmen- und Randbedingungen
•! Entwicklung einer realistischen Vorgehensweise unter Berücksichtigung der
Kundenspezifika
•! Kalkulation des möglichen finanziellen Rahmens
5.) Klärung des Projektzusammenhangs
Projekte zielen auf den Wandel. Der Berater in einem IT-Projekt betrachtet folgende
Bereiche, um Art und Ausmaß des Wandels abzuschätzen:
•! Organisation
•! Geschäftsprozesse
•! Standort
•! Technologie
•! Datenhaltung
•! Anwendung
Eine gute Übersicht für Bewertung und Auswahl von Beratern bietet die nachfolgende
Liste:

Fortsetzung:

Projektsimulation Philipp Muster - Sechster Teil
In den folgenden Tagen organisieren Philipp und Thomas den Workshop zur Zielfin-
dung. Er findet bei der Schulze GmbH statt und verläuft tatsächlich so, wie Thomas
prophezeit hatte.
In einem einleitenden Vortrag berichtet Wolfgang Wiese, ein erfahrener Berater

und Projektleiter der e-Con, über seine aktuelle Einschätzung des E-Commerce. An-
schließend gibt er einen Ausblick auf die zu erwartenden Entwicklungen der nächsten
Jahre, insbesondere in Hinblick auf mittelständische Unternehmen.
In der anschließenden Diskussion kommt es zu dem Streit, den Thomas bereits in sei-
nem ersten Projekt beobachten konnte. Die Fronten zwischen Befürwortern und Geg-
nern sind hart, und die Diskussion dreht sich relativ lange im Kreis.
Philipp agiert zurückhaltend und beobachtet die Kontrahenten. Teilweise amüsiert,

teilweise verärgert beobachtet er, wie sich diese selbst zelebrieren. Nach einiger Zeit
beginnt Wolfgang Wiese durch offene Fragen und Anerkennung eines jeden Stand-
punktes das Augenmerk auf die Sache zu lenken. Langsam, aber sicher formt sich ein
Bild, in dem das angestrebte Projektergebnis konkreter beschrieben wird. Zum
Schluss zeigen alle Äußerungen, dass die Teilnehmer davon überzeugt sind, dass das
Projekt kommt. Gleichzeitig wurden auch die Bedenken der Gegner eingearbeitet und
diese in Projektaufgaben eingebunden.
Am späten Nachmittag fasst Wiese die erzielten Ergebnisse zusammen:
•! 1.) Ziele: Die Schulze GmbH wird in einem mehrstufigen Projekt E-Commerce
einführen. Die Stufen und die jeweiligen Randbedingungen sind tabellarisch
aufgeführt.

•! 2.) Projektorganisation:
o! a.) Die Leitung des Projektes wird Philipp Muster übertragen.
o! b.) Ein Leitungsgremium überwacht das Projekt und fungiert als ultima-
tiver Entscheider. Mitglieder des Gremiums sind Kai Schulze, Gustav
Böttger und Georg Köster.
o! c.) Das Team wird aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zusam-
mengesetzt. Wer zum Team gehört, hängt von den einzelnen Projekt-
aufgaben ab. Die Teammitglieder werden ganz oder teilweise aus ihren
derzeitigen Funktionen herausgelöst.
o! d.) Hans-Dieter Pohl und Gustav Böttger werden als interne Berater die
betroffenen Unternehmens- und IT-Prozesse analysieren und gemein-
sam mit dem Projektteam und den externen Beratern über die Umset-
zung im Projekt beraten.
•! 3.) Externe Unterstützung: Das Projekt wird durch externe Berater unter-
stützt. Diese beraten hinsichtlich der Strategie und der Auswahl geeigneter IT-
Systeme. Weiterhin wird die gesamte Front-End-Programmierung (der im In-
ternet sichtbare Teil) als Auftrag vergeben.
•! 4.) Eskalation: Kommt es zu Konflikten, werden die unterschiedlichen Ansprü-

che in folgender Prioritätenreihe bewertet:
o! a.) Kunden
o! b.) Projekt
o! c.) interne Prozesse
o! d.) Kommt es zu keiner schnellen und eindeutigen Einigung, wird das
Leitungsgremium angerufen.
•! 5.) Budget: Die e-Con und zwei weitere Berater werden um die Abgabe eines
Angebotes gebeten. Die Finanzabteilung wird die internen Kosten schätzen. Im
ersten Projektteil darf das Budget insgesamt nicht über 60.000 € liegen.
•! 6.) Projektantrag und –auftrag: Der Projektleiter gibt in spätestens 14 Tagen

einen Antrag bei der Geschäftsführung ab. Das Leitungsgremium wird, unter
beratender Hinzuziehung des Projektleiters, innerhalb von 7 Tagen über den
Projektauftrag entscheiden.

Nach dem Workshop waren die Teilnehmer sichtlich erschöpft, aber sie waren auch
zufrieden. Selbst die Gegner fühlten sich ernst genommen und konnten mit dem Er-
gebnis leben. Jetzt mussten die Befürworter erst einmal zeigen, dass alles so funktio-
niert, wie sie sich das denken. Und wie Projekte laufen, weiß man ja. „Na, dann macht
mal“, wird sich der eine oder andere gedacht haben.
„Wenn ich es nicht erlebt hätte, würde ich es nicht glauben“, meinte Philipp, als er
nach dem Workshop mit Thomas und Herrn Wiese und seinem Chef zum Essen ging.
Der hatte dazu eingeladen, da auch er von der Moderationsleistung beeindruckt war.
„Den alten Böttger ins Boot zu holen, war eine Meisterleistung“, meinte er. „Wie haben
Sie das eigentlich gemacht?“
„Das war gar nicht so schwer“, lachte Wiese. „Herr Böttger gehört zu den Leuten, die
Ihre Unsicherheit durch offenen Widerstand äußern. Dann haben Sie als Moderator
auch die Chance, darauf einzugehen. Viel schwieriger war es für mich, die Rolle von
Herrn Pohl zu verstehen. Er hat teilweise widersprüchlich argumentiert und erst spät
klar Stellung bezogen.“
„Das Einzige, was mir nicht gefallen hat, war der Streit am Anfang. Hätten wir die Zeit
nicht abkürzen können?“, fragte Kai Schulze. „Ja, das hätten wir abkürzen können“,
meinte Herr Wiese. „Allerdings zeigt die Erfahrung, dass eine Moderation und die Ver-
einbarung gemeinsamer Ziele leichter sind, wenn zu Beginn alle Beteiligten ihre Posi-
tion darstellen können. Menschen verlieren ihre Ängste, wenn sie sich diese von der
Seele reden können. Auch Widerstand wird geringer, wenn er ausführlich dargestellt
werden kann. Der Kampfeswille erlahmt mit der Zeit“, fügte er schmunzelnd hinzu.
„Kurz gesagt, wer genügend Zeit hat, sich und seine Meinung darzustellen, fühlt sich
ernst genommen und ist eher zu Kompromissen bereit.“
„Nach dem ersten Streit wurde die Diskussion ja relativ schnell sachlich“, meinte Phi-
lipp. „Dazu haben doch wohl insbesondere Ihre Fragen beigetragen?“ „Ja“, meinte
Wiese, „Fragen sind ein wichtiges Steuerungselement. Wie heißt es so schön: Wer
fragt, der führt. Es kommen jedoch noch ein paar wichtige Punkte hinzu. Entscheidend
für den Erfolg ist es, Bedenken zu reduzieren. Dies können Sie durch folgende Punkte
erreichen:
•! a.) Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses über das Thema, indem Sie
beispielsweise die verwendeten Begriffe klären,
•! b.) Visualisierung der Gesprächsinhalte (jedes Argument wird berücksichtigt),
•! c.) Darstellung der Neutralität des Moderators durch offene Pro + Contra–
Sammlung,
•! d.) Ansprechen auch der kritischen Punkte,
•! e.) Einbindung der Kritiker in die Diskussions- und Entscheidungsprozesse und
nicht zuletzt
•! f.) Anwendung von Gesprächssteuerungsmethoden. Neben Fragen gehört
dazu die Überprüfung, ob man das Gesagte auch so verstanden hat, wie der
Sprecher es gemeint hat, und die Zusammenfassung von Zwischenergebnis-
sen.“
„Jetzt, wo Sie es darstellen, wird mir klar, wie Sie vorgegangen sind“, meinte Philipp.
„Herr Köster war doch ein schwerer Brocken, weil er die Kosten so stark im Auge hatte
und prinzipiell nichts gegen das Kostenargument angeführt werden konnte. Alle finan-
ziellen Vorteile des Projektes beruhen letztlich auf Spekulation und das finanzielle Ri-
siko ist schwer zu kalkulieren.“ „Das Kostenargument war nur vorgeschoben“, meinte
Herr Wiese. „Es ist die Rolle des Finanzleiters, auf die Kosten zu achten. Gleichzeitig
ist Ihr Finanzleiter ein alter Fuchs, der weiß, dass ein Unternehmen in seine Zukunft
finanzieren muss und jedes Investment ein Risiko beinhaltet. Das schreckt ihn nicht.
Was ihn stört, ist die fehlende Kalkulierbarkeit des Risikos. Das haben wir dadurch
gelöst, dass das Projekt in kleinere Schritte geteilt wird und diesen jeweils ein Budget
zugewiesen wird. So hat er die Kontrolle über besser kalkulierbare Summen. Mit dem
Erfolg einer Projektstufe ist er dann eher bereit, Geld für die nächste Stufe auszuge-
ben. Wirklich ins Boot geholt haben wir ihn allerdings durch die Berufung ins Leitungs-
gremium. So bekommt er mehr Kontrolle über die Zahlen, kann das Projekt aber nicht
torpedieren, da er ja einem Entscheidungsgremium angehört.“
Nach dem Essen hat Philipp noch einmal Gelegenheit, mit Herrn Wiese unter vier Au-
gen zu sprechen. „Was mich noch interessiert, ist: Warum müssen Menschen eigent-
lich so stark in Zielfindungs- und Entscheidungsprozesse einbezogen werden?“
„Nun“, meinte Herr Wiese, „jede potenzielle Änderung des Arbeitsgebietes eines Men-
schen wird psychisch als Bedrohung wahrgenommen. Der Mensch reagiert auf diese
Form der Freiheitseinschränkung mit Widerstand, bis hin zum völligen Boykott jegli-
cher Form von Veränderung.“
„Wo kann man mehr darüber lesen?“, fragte Philipp. „Nun, am besten, Sie nehmen
sich ein Fachbuch über Sozialpsychologie und lesen dort über die Reaktanztheorie
nach.“
In einem Buch von Dieter Frey, Martin Ihrle: Theorie der Sozialpsychologie, 1998, fin-
det Philipp folgende Reaktionen auf Freiheitseinengung (z. B. durch Nicht-Einbezie-
hung in Prozesse):
•! 1.) Direkte Wiederherstellung der Freiheit durch Eliminierung (hier: Einstellung

des Projektes)
•! 2.) Indirekte Wiederherstellung von Freiheit (man kommt seinen Aufgaben im
Projekt nicht nach)
•! 3.) Aggression; verbal oder nonverbal, indem physisch oder psychisch die ein-
engende Instanz attackiert wird (verbale Angriffe gegen den Projektleiter)
•! 4.) Attraktivitätsveränderung; Wenn eine Wiederherstellung der Freiheit (z. B.
Einstellung des Projektes) nicht möglich ist, kann sich entweder die Einstellung
zum Projekt verändern oder andere Alternativen (z. B. eigene Kündigung des
Arbeitsverhältnisses) werden attraktiver.
Philipp ist von dem Thema fasziniert. Gleichzeitig fragt er sich, welche Rolle eigentlich
ein Moderator spielen muss und wie man eine Besprechung strukturiert. Daher ruft er
Herrn Wiese nochmals an, um weitere Informationen zu erbitten.
„Gut, dass Sie anrufen“, meint Herr Wiese. „Ich habe heute an Sie gedacht. Ein wich-
tiger Aspekt einer gelungenen Moderation ist nämlich bei unserem Essen nicht ange-
sprochen worden: Die Vorbereitung der Strukturierung des Workshops. Zu diesem
Thema maile ich Ihnen Informationsmaterial. Wenn Sie dann noch Fragen haben, rufen
Sie gerne noch einmal an.“

Aufgabe 1
1.! Sie erhalten den Auftrag, ein Projekt vorzubereiten. Welche Fragen sollten Sie
zur Zielklärung stellen?
2.! Erläutern Sie einem neuen Mitarbeiter Ihres Projektteams die Beziehungen in-
nerhalb des Magischen Dreiecks und die Randbedingungen für ein Projektziel!
3.! Welche Arten von Analysen helfen Ihnen bei der Zielbestimmung?

4.! Welche Personengruppen (Stakeholder) können Sie nach ihrem Verhältnis (In-
teresse, Einfluss) zu dem Projekt unterscheiden?
5.! Mit welchen Verfahrensschritten gelangen Sie systematisch von einem Prob-
lem zur Zieldarstellung für dessen Lösung?
Aufgabe 2
Welche Gründe sprechen für und gegen den Einsatz externer Berater?
Aufgabe 3
Nennen Sie jeweils zwei weitere Gründe für und gegen das Projekt E-Commerce.
Welcher Funktion beziehungsweise Person können diese Gründe am ehesten zuge-
ordnet werden?
Aufgabe 4
Bitte analysieren Sie das Ergebnis des Workshops zur Zielfindung.
1.! Sind die formulierten Ziele der einzelnen Stufen Smart? Wo nicht, formulieren
Sie diese bitte Smart.
2.! Welche Vorzüge hat die Festlegung, das Projekt stufenweise zu realisieren?
3.! Was spricht für die Einrichtung eines Leitungsgremiums mit G. Böttger und G.
Köster?
Aufgabe 5
Bitte skizzieren Sie eine Strategie, mit der Sie als Herr Muster die Bedenken des Ein-
kaufsleiters Gustav Böttger gegenüber dem Projekt zu zerstreuen versuchen, und be-
gründen Sie diese. Hintergrundinformation: Herr Böttger (56 Jahre, verheiratet, zwei
Kinder, drei Nichten) leitet die Einkaufsabteilung seit 28 Jahren. Seine Werthaltung ist
konservativ; er führt seine Mitarbeiter relativ autoritär. Herr Böttger pflegt seit Jahren
ausgezeichnete, persönliche Beziehungen zu seinen Lieferanten und zeichnet sich
durch seine erstklassigen Kompetenzen in der individuellen Vertragsgestaltung mit
den Lieferanten aus.
Mit dem Leiter der Finanzabteilung, Herrn Köster, ist er freundschaftlich verbunden;
beide Familien waren schon gemeinschaftlich im Urlaub.

3 Moderation
Video
Definition
"Moderation ist ein Handwerk, eine Kunst, Gespräche zwischen Menschen sinn-
voll und ergebnisreich zu machen" (Klebert, 1987)
Bei der Moderation handelt es sich um eine Methode, mit der Arbeitsgruppen unter-
stützt werden können, ein Thema, ein Problem oder eine Aufgabe
•! auf die Inhalte konzentriert, zielgerichtet und effizient,

•! eigenverantwortlich,
•! im Umgang miteinander zufriedenstellend und möglichst störungsfrei
•! sowie an der Umsetzung in die Praxis orientiert zu bearbeiten
Die Bedeutung der Moderation für die Projektarbeit.
In einem Projekt werden unterschiedliche Interessengruppen, häufig unterschiedli-

cher Fachrichtung und organisatorischer Herkunft zusammenarbeiten, um ein Ergeb-
nis zu erzielen. Dabei spielt Kommunikation eine wesentliche Rolle. Durch geeignete
Techniken kann der Projektleiter den Kommunikationsprozess im Sinne der Zielerrei-
chung fördern. Daher sollte er die wesentlichen Moderationstechniken beherrschen.
3.1 Verhalten im Arbeitsprozess

Video
Moderation – Verhalten im Arbeitsprozess
Bei der Unterstützung des Arbeitsprozesses der Gruppe achtet der Moderator darauf,
dass:
1. der gesamte Arbeitsprozess strukturiert verläuft

2. für den Arbeitsprozess Ziele vereinbart und im Auge behalten werden
3. er immer wieder unterstützende Regeln anbietet oder die Gruppe anregt, Regeln
selbst zu formulieren
4. er situativ sinnvolle Arbeitsverfahren anbietet, ihre Regeln erläutert und deren Ein-
haltung betreut
5. der Kontakt zwischen den Teilnehmern auf einer tragfähigen Beziehungsbrücke
verläuft
6. er eine fragende Haltung einnimmt
7. er das Geschehen in der Gruppe mit einer gewissen Regelmäßigkeit mit eigenen
Worten wiederholt und zusammenfasst

3.2 Moderation von Projektbesprechungen
Die Rolle des Moderators
Der Verlauf und letztlich das Ergebnis von "Workshops" hängen im Wesentlichen von
dem jeweiligen Moderator ab. Dabei gilt, je unerfahrener eine Gruppe in der Anwen-
dung von Workshop-Methoden ist, desto größeren Einfluss hat der Moderator auf den
Problemlösungsprozess.
Was ist Moderation?
Mit Hilfe der Moderationsmethode
•! sollen die Teilnehmer motiviert werden,

•! soll hierarchiefreies Arbeiten ermöglicht werden,
•! soll Kreativität gefördert werden,
•! sollen durchführbare Ergebnisse gewonnen werden.
Zu diesem Zweck bietet die Moderation eine Mischung aus Planungs- und Visualisie-
rungstechniken, aus Gruppendynamik und Gesprächsführung mit einem Verständnis
von sozialen und psychischen Prozessen, die bei der Arbeit in Gruppen auftreten.
Die Gesprächsleitung wird von einem (wenn möglich, immer besser von zwei) Mode-
ratoren übernommen. Dabei sollte sich ein Moderator weniger als "Leiter", sondern
als Diener und Anreger der Gruppe fühlen. Er fördert methodisch die Selbstverwaltung
und Effektivität der Gruppe. Effektiv heißt: Durch gezielte Fragen den Ideenfluss der
Teilnehmer anzuregen, Ideen zu sammeln und Unübliches zu provozieren.
Je mehr die Gruppe in der Lage ist, sich selbst zu steuern, desto mehr kann sich der
Moderator zurückhalten.
Moderatoren sind nicht nur für die Durchführung von Gruppensitzungen verantwort-
lich; sie haben auch die Aufgabe der Vorbereitung solcher Veranstaltungen. Dies be-
inhaltet:
•! für die richtige Ausstattung der Räume zu sorgen (Raumaufteilung, Sitzgele-

genheiten etc.),
•! für die nötigen Arbeitsmaterialien zu sorgen (Stellwände, Packpapier, Filz-
schreiber, evtl. nötige Vordrucke, Kärtchen, Nadeln, Klebepunkte etc.).
In der betrieblichen Praxis ist die Ausbildung von Moderatoren leider nicht fest etab-
liert, so dass in vielen Unternehmen ein Defizit an geeigneten Moderatoren festgestellt
werden kann.
Um kreatives Problemlösen in Gruppen zu ermöglichen, sollte dieses Defizit an fähi-

gen Moderatoren in jedem Fall durch besondere Schulungsmaßnahmen beseitigt
werden.

Dabei sollten bei den zukünftigen Moderatoren in erster Linie folgende Kenntnis- und
Fähigkeitsbereiche ausgebaut werden:
•! Planung und Organisation von Veranstaltungen,

•! Arbeitstechniken (Visualisierung, Präsentation, Protokollierung),
•! Gruppendynamische Prozesse (Kommunikation, Kooperation, Konfliktlösung,
Aktivierung),
•! Problemlösungsmethoden (Analyse, Ideenfindung, Bewerten, Entscheiden),
•! Persönlichkeit (Sensibilität gegenüber Einzelpersonen und Gruppe, Schaffung
eines vertrauensvollen und offenen Klimas, Kreativität, Objektivität, Flexibilität).
3.3 Regeln für die Moderation

Video
Moderation – Regeln für die Moderation
•! Fragen statt sagen

•! Es ist alles eine Frage der Haltung
•! Nicht gegen die Gruppe ankämpfen
•! Störungen haben Vorrang
•! Unterscheide: Wahrnehmen, vermuten, bewerten
•! Ich statt man
•! Nonverbale Signale beachten
•! Nicht bewerten und beurteilen
•! Sich nicht rechtfertigen
•! Nicht über die Methode diskutieren
3.4 Regeln der Moderation

Für die Moderation gelten nach Klebert (1987) folgende Regeln:
Fragen statt sagen
Fragen ist das Werkzeug, mit dem wir Kommunikation in Gang setzen. Die Menschen
bringen alles mit, was sie brauchen: Ihr Wissen, ihren Willen, ihre Fantasie, ihre Fä-
higkeit, das, was ihnen fehlt, zu suchen und zu lernen.
Die Aufgabe des Helfers ist es, den Austauschprozess zu organisieren, die Türen zu
öffnen, die Blockaden wegzuräumen. Die Aufgabe ist, Bedürfnisse, Ziele und Meinun-
gen sichtbar zu machen und dass diese besprochen werden können. Unterschiede
und Gemeinsamkeiten müssen bewusst gemacht werden, um das Feld der Lösungen

abzustecken. Vertrauen muss geweckt werden, um gemeinsames Handeln zu ermög-
lichen oder um sichtbar zu machen, wo die Grenzen gemeinsamer Verantwortung lie-
gen.
Bestimmte Fragetypen sind geeignet, dieses Ziel zu erreichen, andere ungeeignet:
Wenn ich frage, will ich etwas wissen, was ich noch nicht weiß:
•! keine Lehrerfragen,
•! keine Fangfragen,
•! keine Suggestivfragen.
Wenn ich frage, bin ich neugierig, will ich neugierig machen auf die Antwort:
•! keine banalen, langweiligen Fragen,

•! keine Wissensfragen,
•! keine peinlichen Fragen.
Wenn ich frage, will ich die Ohren öffnen, die Aufmerksamkeit wecken:
•! keine Killerfragen,
•! keine Rechtfertigungsfragen.
Wenn ich frage, interessieren mich die vielen, individuell unterschiedlichen Mei-
nungen:
•! keine Ja-Nein-Fragen,
•! keine theoretischen Fragen.
Wenn ich frage, will ich Vertrauen wecken, füreinander anwärmen, Mauern ab-
bauen:
•! keine "Wer-ist-Schuld-Fragen",
•! keine abwertenden/beschönigenden Fragen (Wortwahl!).
Wenn ich frage, wende ich mich an die Gruppe, will nicht Einzelne beschämen,
verletzen, ausschließen:
•! keine Fragen, die zu Gesichtsverlust führen,

•! keine Fragen, die Einzelne hervorheben.
Die Kunst ist es, die richtige Frage im richtigen Augenblick zu stellen.
Es ist alles eine Frage der Haltung
Die Fragehaltung entspricht der Haltung des Moderators zu den Menschen. Deshalb
ist es wichtig, mir bewusst zu machen, welches Menschenbild ich habe und wie ich
die jeweilige Gruppe sehe. Denn genau das strahle ich auf die Gruppe aus, und sie
wird es mir in Verhalten und Stimmung reflektieren. Auch wenn es weder mir noch der
Gruppe zu Bewusstsein kommt, verrät mich alles: mein Blick, meine Bewegung,
meine Ruhe und Hektik, mein Tonfall. Alles drückt meine Meinung und mein Gefühl
für die Gruppe aus. Das heißt nicht, dass ich mich verstellen soll, sondern dass ich
mir meiner Haltung bewusst bin und ich meinen Anteil am Problem, das ich mit der
Gruppe habe, nicht den Teilnehmern in die Schuhe schiebe. Die eigene Haltung zu
kennen, heißt aber noch mehr: Es heißt, sich der eigenen Stärken und Schwächen
bewusst sein. Wann ärgere ich mich, wann fühle ich mich angegriffen, was verletzt
mich, wie lasse ich mich menschlich verwickeln – zum Beispiel durch Macht, Ehrgeiz,
Eitelkeit oder Sympathie, Lob oder Zustimmung?
Das alles, was ich bin, wirkt ja auch auf die Teilnehmer. Das ist auch nichts Schlim-
mes. Ich muss nur wissen, was bei mir läuft, sonst baue ich mir selbst und der Gruppe
böse Fallen auf.
Wenn ich zum Beispiel Angst habe, dass die Leute sich streiten, dass es laut wird,
dann werde ich alles versuchen, um den Konflikt, durch den die Gruppe vielleicht
hindurchmuss, abzuwiegeln und im Keim zu ersticken. Dann bleiben die Leute zwar
ruhig, aber es geht auch nicht weiter.
In so einem Fall muss ich erstens wissen, dass ich so reagiere, zweitens entweder die
Angst überwinden oder mir einen Mitmoderator suchen, der davor keine Angst hat.
Nicht gegen die Gruppe ankämpfen
Alle Leute, die vorne stehen, neigen dazu, zu steuern. Die Position begünstigt die An-
nahme, man wisse, wo es langgeht.
Dem Moderator sollte bewusst sein, dass er zwar das Steuerrad bedient und weiß,
wie die Maschine funktioniert, aber dass die Gruppe den Kurs angibt. Um ein guter
methodischer Helfer zu sein, muss er sich inhaltlich heraushalten. Und das erfordert
Übung und Selbstdisziplin.
Es entspricht ganz und gar nicht unserem normalen Verhalten, wenn wir meinen, wir
hätten Recht oder wüssten es besser, dies nicht irgendwie – verbal oder nonverbal –
kundzutun. Das heißt aber, dass ich beim Moderieren eine ganze Reihe von Ich-Be-
hauptungsmaßnahmen, die im Alltagsleben sehr nützlich sind, loslassen muss:
•! loslassen, dass ich es bin, der die Gruppe irgendwohin haben will - und Ver-
trauen haben in das Wissen, die Fähigkeiten und den Willen der Teilnehmer;
•! meinen eigenen Ehrgeiz loslassen, den Leistungsdruck, dass doch etwas her-
auskommen muss, loslassen und schauen, was bei der Gruppe da ist und ge-
fördert werden kann;
•! meine eigene Meinung zum Thema, mein Engagement an einer Zielrichtung
loslassen und jede Meinung, so wie sie ist, annehmen und gelten lassen.
Nur unter diesen Bedingungen ist die Methode kein Trick (Manipulation) sondern
"Hebammenkunst".
Störungen haben Vorrang
Jede körperliche Störung (Hunger, Durst, Kälte, Schmerz, etc.) und jede psychische
Störung (Angst, Ärger, Traurigkeit) ist eine Lern- und Kommunikationsbarriere. Nicht
bearbeitete Störungen verhindern oder verfälschen die Problemlösungen - beim Ein-
zelnen wie bei der Gruppe. Je stärker ich die Störung zu unterdrücken versuche, desto
mehr wird sie indirekt dominieren: Es werden reihenweise Nebenkriegsschauplätze
eröffnet, Widerstände aufgebaut, Rechtfertigungen gesucht, Scheingefechte ausge-
kämpft.
Das Problem kann nicht gelöst werden, weil die Störung unbewusst das Suchmuster
beherrscht. Wenn ich dagegen die Störung direkt angehe – auch wenn sie scheinbar
nicht zum Thema gehört – wird nachher die Bearbeitung des Problems, des Themas,
umso leichter und schneller erfolgen. Oft reicht sogar ein Bewusstmachen, Anspre-
chen des Unbehagens, der Störung, um die Konzentration wiederherzustellen.
Wie erkenne ich Störungen?
Unbehagen liegt sozusagen in der Luft. Störungen teilen sich atmosphärisch meinem
Gefühl mit. Unterstützt durch sensible Wahrnehmung von Ausdruck und Verhalten der
Teilnehmer, von verbalen und nonverbalen Signalen, kann ich Störung schon im Ent-
stehen empfinden.
Wie gehe ich auf Störungen ein?
Mit unterschiedlicher Visualisierung kann ich Unbehagen sichtbar machen. Was

dadurch nicht erledigt ist, muss weiter bearbeitet werden.
Unterscheide: Wahrnehmen, vermuten, bewerten
Die meisten Missverständnisse zwischen Menschen entstehen dadurch, dass wir un-
sere Vermutungen über die Wirklichkeit nicht von der Wahrnehmung unterscheiden
und dann die Vermutung auch sehr schnell in eine Bewertung ummünzen. Solange
der Moderator diese drei Ebenen nicht zu trennen vermag, wird es Missverständnisse
zwischen ihm und der Gruppe geben, weil er seine Projektionen nicht erkennen kann.
Beispiel:
Ich nehme wahr: Die Teilnehmer sitzen stumm und mit verschränkten Armen, einige
schauen zum Fenster hinaus . . .
Ich vermute: Sie langweilen sich.
Ich bewerte: Ich bin ärgerlich (ich rede doch nicht langweilig!) und bewerte das als
(beleidigendes) Desinteresse an meinen interessanten Ausführungen!
Habe ich nicht gelernt zu unterscheiden, werde ich meine Vermutung als Ist-Aussage
formulieren. "Sie langweilen sich, also . . .“ und die Gruppe hat nur die Wahl, mich
auszulachen oder nun ihrerseits gekränkt zu sein. Auf jeden Fall muss sie aber gegen
mich ankämpfen. Und so fort geht das Spiel.
Habe ich gelernt zu unterscheiden, dann mache ich für mich selbst erst einmal drei
Vermutungen zu der einen Wahrnehmung.
Vermutung:
•! 1.) sie langweilen sich,

•! 2.) sie sind müde,
•! 3.) sie sind bedrückt.
Bewertung:
•! 1.) wir sind nicht beim richtigen Thema,

•! 2.) eine Pause ist fällig,
•! 3.) ein Konflikt liegt in der Luft.
Dann kleide ich meine Vermutung in eine Frage oder äußere sie als meine subjektive
Interpretation und lasse damit den Teilnehmern Raum, um ihre eigene Antwort, Ver-
mutung, ihr eigenes Gefühl zu äußern. Ich gebe den Menschen die Chance, sich den
Schuh anzuziehen oder nicht.
Es ist eine gute Übung, zu jeder Wahrnehmung drei Vermutungen zu finden und sich
damit über die Natur der eigenen Vermutungen klarer zu werden.
Ich statt man
Probieren Sie einfach aus, wie es ist, wenn Sie alle Sätze, in denen Sie normalerweise
"man" verwenden, mit "Ich" formulieren - und Sie werden die Nützlichkeit dieser Regel
sofort erkennen. Wenn sich alle "man soll", "man muss", "man tut (nicht)" in "Ich soll",
"Ich muss" "Ich tue (nicht)" verwandeln, dann wird klar, dass meine Beschreibung der
Wirklichkeit erstmal "meine" ist, und die Gültigkeit für irgendwen anderen dessen ei-
genes Problem ist.
Diese Regel ist ein Hilfsmittel, mehr Verantwortung zu übernehmen, mein Gefühl bei
mir zu lassen und es nicht jemand anderem in die Schuhe zu schieben. Diese Haltung
ist nützlich für jeden Menschen, notwendig aber für den Moderator, der sich, um mo-
derieren zu können, von den Verwicklungen der Ansprüche, Gefühle, Spiele, die sich
in einer Gruppe von Menschen ergeben, möglichst frei halten sollte.
Der Moderator ist in einer Gruppe das beliebteste Objekt für die Projektionen der Teil-
nehmer (z. B. "Er muss führen", "Er muss den Überblick haben", "Er muss Disziplin
halten", "Er muss die richtige Partei ergreifen", "Er muss durchgreifen", "Er muss wis-
sen, was rauskommt", "Er darf nicht manipulieren", etc.).

Wenn er ahnungslos gegenüber diesen Fallstricken darauf einsteigt, ist er geliefert.
Deshalb ist es für ihn notwendig, zu wissen, was er selber muss und will und wofür er
die Verantwortung übernimmt. Dazu ist diese Regel ein nützliches Hilfsmittel.
Nonverbale Signale beachten
Wir nehmen ständig eine Menge von "Informationen" auf, die nicht über den Kanal
Mund-Ohr gehen. Im Gegensatz zur sprachlichen Information ist diese nicht ver-
fälscht, also sehr verlässlich – wenn ich sie verstehen kann. Die Körpersprache, also
Mimik, Gestik, Haltung und Bewegung des gesamten Körpers vermittelt Botschaften,
die manchmal den verbal ausgesandten widersprechen können.
Ob jemand sich am Kopf kratzt, die Stirn runzelt, die Augen niederschlägt, mit dem
Finger in der Luft herumsticht, um die Teilnehmer aufzuspießen – das ist eigentlich
alles recht unmittelbar verständlich, wenn wir beginnen, darauf zu achten.
Auch die Ausstrahlung, die Atmosphäre, die einen Menschen umgibt, können wir
wahrnehmen, und sie sagt viel darüber aus, was mit diesem Menschen los ist.
Mit diesen Signalen arbeiten zu können, ist eine Frage des Schwerpunkts der Kon-
zentration. Normalerweise sind wir auf die verbale Aussage konzentriert, und alle an-
deren Botschaften wirken unterschwellig, ohne dass sie uns bewusstwerden.
Es ist eine gute Übung, streckenweise die verbale Kommunikation – wie Hintergrund-
musik – nur mitzuhören und die nonverbale Aussage in den Brennpunkt der eigenen
Konzentration zu stellen.
Der Moderator hat aber nicht die Aufgabe, dem Teilnehmer die Verantwortung für sein
Unbehagen abzunehmen, sondern die Aufgabe, ihm die Möglichkeit zu geben, seine
Stimmung auszudrücken.
Nicht bewerten und beurteilen
Auch der Moderator ist ein Mensch mit Wertungen, Meinungen und Vorurteilen. So-
lange er jedoch moderiert, muss er seine persönlichen Bewertungen zurückstellen
und jeden Menschen und jede Meinung gleich wichtig und neutral annehmen. Nur
wenn er keine Meinung inhaltlich wertet, wird jeder Gruppenteilnehmer Vertrauen in
seine Neutralität haben.
"Nicht bewerten und beurteilen" gilt nicht nur für Meinungen, sondern auch für das
Verhalten der Teilnehmer. Denn jedes Verhalten signalisiert eine für die Moderation
wichtige Stellungnahme, ein Problem, ein Unbehagen etc. Diese Signale muss der
Moderator, so wie sie sind, annehmen und für die Moderation umsetzen, das heißt, er
muss eine Störung bearbeiten, einen Konflikt sichtbar machen. Moralische Beschimp-
fungen und Appelle bringen nicht nur nichts, sie sind wie Scheuklappen, die den Mo-
derator daran hindern, wichtige Botschaften aus der Gruppe zu verstehen - und da-
gegen wird sich die Gruppe mit Recht wehren. Das führt höchstens zu einem mehr

oder weniger versteckten Kampf zwischen Gruppe und Moderator, aber nicht zur
sinnvollen Steuerung der Diskussion.
Sich nicht rechtfertigen
Ein altes französisches Sprichwort sagt "qui s´excuse s´accuse" ("Wer sich entschul-
digt, klagt sich an“). Das können wir übernehmen. Zumindest ist sich rechtfertigen
überflüssig und führt meistens zu einem unfruchtbaren Hin- und Herschieben von
Vorwürfen. Wenn die Gruppe eine Situation provoziert, in der der Moderator sich oder
die Methode rechtfertigen soll, sucht sie meistens einen Sündenbock für Schwierig-
keiten, denen sie sich nicht stellen will. Geht der Moderator auf die Provokation ein
und rechtfertigt sich, so ist er der Gruppe auf den Leim gegangen; denn jetzt beginnt
ein Spiel, das nicht so leicht zu beenden ist. Es ist auf jeden Fall ein Sieger-Verlierer-
Spiel, und der Ankläger will siegen. Beides, siegen oder verlieren, ist von Nachteil für
die weitere Moderation, weil in beiden Fällen das Vertrauen geschädigt wird.
Besser ist es wiederum, die Hintergründe für die Provokation zu erfragen, also die
Störung zu bearbeiten und die abgeblockte Energie wieder für die Diskussion des
Problems freizusetzen.
Nicht über die Methode diskutieren
Während der Moderation eines Problems über die Methode zu diskutieren, ist, wie
über Liebe zu reden, statt zu lieben. Moderieren besteht in methodischen Aktionen
und nicht im darüber reden.
Geht der Moderator auf die Provokation aus der Gruppe ein, zuerst über die Methode
zu reden, kann es lange dauern, bis er zum Moderieren kommt. Meist ist das Darüber-
reden-wollen ein Nebenkriegsschauplatz. Es signalisiert "Wir wollen nicht an das
Problem heran" – aus welchen Gründen auch immer. Dann ist es besser, nicht in die
Falle zu tappen, sondern herauszuarbeiten, was der Problembearbeitung im Weg
steht, aus welchen Gründen die Gruppe blockiert. Ist es nur der Versuch eines Einzel-
nen, bringt oft eine Handlung, etwa das Austeilen von Karten und Filzstiften und eine
Arbeitsanweisung eine Änderung, um über diese Klippe hinwegzukommen.
Selbstverständlich kann man in Pausen oder in einer dafür vorgegebenen Zeit über
die Methode reden, weil es ja die Teilnehmer meist auch interessiert. Nur sollte der
Moderator nicht darüber reden, anstatt zu moderieren. Es ist ohnehin erst sinnvoll,
mit Teilnehmern über die Moderations-Methode zu reden, wenn sie sie erlebt haben.
Eine ganz andere Situation ist natürlich gegeben, wenn der Moderator andere Mode-
ratoren ausbildet: dann ist die Moderation Inhalt der Diskussion.

3.5 Beispielablauf einer Moderation
Video
Vorbereitung - Strukturierung
Zur Vorbereitung einer Moderation gehört eine klare Strukturierung des Ablaufs, wie
bereits oben erwähnt. Eine gute Möglichkeit der Strukturierung sei an folgendem Bei-
spiel dargestellt:
Beispiel: Ablauf einer Moderation mit Visualisierungshinweisen
Titel:
Zielvereinbarung in einem Projekt
Anwendungsfeld:
Projektarbeit
Thema:
Gemeinsame Zielvereinbarung über die Projektarbeit in einem EDV-Projekt
Teilnehmer:
•! 5 Vertreter der betroffenen Fachabteilung
•! 2 Mitarbeiter der EDV-Abteilung
•! 1 Projektleiter (PL)
•! 1 Organisationsentwickler (OE)
Moderation:
•! Der Projektleiter
•! Der Organisationsentwickler
Vorgeschichte:
Im Rahmen des EDV-Projektes "Budget-Planung" hat sich herausgestellt, dass die

Auftragsabwicklung (das ist die Bearbeitung eines Auftrags vom Angebot bis zur Aus-
lieferung und Rechnungsstellung) nicht ausreichend transparent ist. Insbesondere
wird bemängelt, dass das erforderliche Datenmaterial nicht so rechtzeitig zur Verfü-
gung steht, dass kurzfristig Korrekturen in der Budget-Planung vorgenommen werden
könne. Die Fachabteilungen sind mit ihrer Auftragsabwicklung im Prinzip zufrieden,
wollen aber die Gelegenheit wahrnehmen, ihre Arbeitsabläufe zu überprüfen.
Interessen und Konflikte:
1.! Die EDV ist daran interessiert, Lösungen zu finden, die sich nahtlos in ihr EDV-
Konzept einbauen lassen. Sie möchte deshalb Sonderwünsche so weit wie
möglich abweisen.
2.! Die Fachabteilungen sind daran interessiert, sich ihre Arbeit zu erleichtern und
Lösungen zu finden, die optimal auf ihre Belange zugeschnitten sind. Darüber
hinaus haben sie Wünsche an die Datenaufbereitung, da eine Reihe von Tätig-
keiten bisher manuell durchgeführt werden müssen.
3.! Der Organisationsentwickler möchte erreichen, dass die Betroffenen möglichst
weitgehend an dem Planungsprozess beteiligt werden.
Situation:
Es findet die erste Projektsitzung statt.

Activity 3: Übungsaufgabe
Aufgabe 1
1.! Welche Grundregeln sollten Sie als Moderator einer Beratung beachten?
2.! Wie bereiten Sie als Moderator eine Projektberatung vor?

4 Kostenschätzung in Projekten
Video
Kostenschätzung – Kostenarten im Projekt
1.! Direkte Projektkosten (Gehälter, Leistungen Dritter, Sachkosten usw.)

2.! Anschaffungskosten als Folge des Projektes (neue Software, neue Maschinen
usw.)
3.! Deckungsbeiträge
4.! Risikozuschläge (Gläubigerkosten, Währungsrisiko, Kosten für krankheitsbe-
dingte Fehlzeiten usw.)
Projektsimulation Philipp Muster - Siebter Teil

Kostenschätzung in Projekten
Nach dem Workshop wurde es für Philipp hektisch. Innerhalb von 14 Tagen einen
Projektantrag zu erarbeiten, war nicht leicht. Wichtigster Punkt schien nun eine ver-
nünftige Kostenkalkulation zu sein. Ohne diese würde Philipp die mühsam aufgebaute
Zustimmung des Finanzleiters Köster schnell wieder verspielen.
O.K., dachte sich Philipp, fangen wir mal wieder vorne an. Wo gibt es vernünftige In-
formationen für den Start? Auch hier fiel ihm zuerst Seminarmaterial aus seiner Stu-
dienzeit ein. Dieses war schnell gefunden, und er begann zu lesen:
Wie werden Projektkosten kalkuliert?
von Herbert Weller, Leiter Finanzen der Techno-Project AG, München
Nachdem Ziele und Aufgaben für ein Projekt festgelegt wurden, sind die Vorarbeiten
für das Projekt noch lange nicht abgeschlossen. Für den Projekterfolg entscheidend
sind immer auch die letztendlich entstehenden Kosten. Eine Abschätzung des zu er-
wartenden Kostenrahmens gehört damit zwingend zur Projektvorbereitung. Schließ-
lich wird kein Auftraggeber einem Projekt zustimmen, von dem er nicht weiß, was er
letztendlich dafür bezahlen muss.
Ihre Projekte haben alle das übergeordnete Ziel, wirtschaftlich abgewickelt zu werden,
d. h. dass mindestens die entstehenden Kosten abgedeckt werden. In allen Fällen ist
es im Regelfall jedoch auch gewünscht, dass ein zusätzlicher Gewinn erreicht wird.
Unterschieden werden folgende Projektfälle, in denen bzgl. der Kostenabschätzung

viele unterschiedliche Kostenfaktoren zu berücksichtigen sind:

•! 1.) Eigene Projekte im eigenen Unternehmen, d. h. es handelt sich um Projekte,
die durch eigene Abteilungen im Unternehmen durchgeführt werden und durch
die unternehmenseigenen Ziele verwirklicht werden sollen (z. B. Einführung
neuer Standard-Software).
•! 2.) Fremde Projekte für das eigene Unternehmen, d. h. es handelt sich um Pro-
jekte für das eigene Unternehmen, die jedoch von Dritten durchgeführt werden
und für die das eigene Unternehmen Auftraggeber ist (z. B. Bau einer Produk-
tionshalle).
•! 3.) Eigene Projekte für fremde Unternehmen, d. h. es handelt sich um Projekte,
die durch eigene Abteilungen im Unternehmen im Auftrag und für andere Un-
ternehmen erbracht werden (z. B. Entwicklung von neuen Schaltkreisen).
In allen diesen Fällen muss vor der Stellung des Projektantrags bzw. des Angebots
eine erste Kostenabschätzung durchgeführt werden. Die Kostenabschätzung soll
grundsätzlich klären, ob ein Projekt wirtschaftlich durchzuführen ist und / oder ob
Projektergebnisse wirtschaftlich sind und in bestimmten Zeiträumen amortisiert wer-
den können.
Die Kostenschätzung erfolgt in drei Stufen:
•! Stufe 1: Schätzung des Aufwandes (Beispielrechnung A)

•! Stufe 2: Berechnung der Kosten (Beispielrechnung B)
•! Stufe 3: Berechnung des Angebotspreises für ein Projekt (Beispielrechnung C)
4.1 Schätzung des Aufwandes (Stufe 1)

Grundlage für eine Aufwandsschätzung ist die Klärung der Aufgaben, die mit dem
Projekt zu erfüllen sind.
•! Was soll gemacht werden?

•! Wie soll es gemacht werden?
•! Wer wird es machen?
•! Unter welchen Rahmenbedingungen soll es gemacht werden?
•! Wann und wie viel wird gearbeitet? (Verfügbarkeit der Mitarbeiter, Urlaub, Fei-
ertage, Arbeitszeiten etc.)
Je genauer diese Fragen beantwortet werden, je besser also das Projekt im Stadium
der Projektvorbereitung bereits strukturiert und daraus Aufgaben (Arbeitspakete) ab-
geleitet werden konnten, desto genauer kann die Aufwandsschätzung werden.
Dort, wo Angaben lückenhaft sind oder fehlen, ist es erforderlich, auf Erfahrungen aus
abgelaufenen Projekten zurück zu greifen.
Die Qualität der Schätzung wird verbessert, wenn sie nicht nur durch einen Mitarbeiter
(Projektleiter) vorgenommen, sondern als Mittelwert aus der Schätzung mehrerer Ex-
perten abgeleitet wird.
Das Vorgehen bei der Aufwandsschätzung kann in folgenden Schritten realisiert wer-
den:
1.! Schritt: Gesamtprojekt in Teilaufgaben untergliedern

2.! Schritt: Aufwand für Teilaufgaben schätzen
3.! Schritt: Gesamtschätzung erstellen
4.! Schritt: Ergebnis bewerten
5.! Schritt: Genauigkeit der Schätzung schrittweise verbessern
Die folgende Abbildung soll die generelle Vorgehensweise erläutern.
Liegt zum Zeitpunkt der Schätzung bereits eine hinreichende Klärung der zu erfüllen-
den Aufgaben vor, wird der Aufwand für die einzelnen Elemente (Arbeitspakete) ge-
schätzt (Weg 1).
Sind die Aufgaben noch nicht genau zu beschreiben, sollten Erfahrungswerte aus be-
reits durchgeführten Projekten für die Schätzung herangezogen werden (Weg 2).Eine
Plausibilitätskontrolle durch Vergleich der Schätzwerte, die über die Wege 1 und 2
ermittelt wurden, erhöht die Sicherheit der Schätzung.
Grafik: Generelles Vorgehen zum Schätzen des Aufwandes
Projektstrukturplan und Arbeitspakete beschreiben die Aufgaben, die innerhalb eines

Projektes zu erfüllen sind. Damit ist das WAS festgelegt. Entsprechend dem Prozess
der Leistungserstellung im Projekt sind nun die Inputfaktoren, also das WOMIT zu
ermitteln. Bevor für eine Deckungsbeitragsrechnung die Aufwände beziehungsweise
Kosten berechnet werden können, ist zu ermitteln, welche Aufwandsarten bezie-
hungsweise Kostenarten im Projekt überhaupt anfallen. Die folgende Tabelle zeigt
Aufwands- und Kostenarten sowie deren Veranlassung im Überblick.
Erläuterungen:
Personalkosten:
Das ist die wesentliche Aufwandposition in jedem Projekt. Mit den Projektstunden
steht und fällt jedes Projekt. Neben dem im Wirtschaften grundsätzlich begrenzten
Kapital stellt in Projekten in der Regel das Personal den limitierenden Faktor dar. We-
gen der Neuartigkeit und Einmaligkeit lassen sich Projekte nicht programmieren; das
unterscheidet sie von Produktionsabläufen mit mechanistischem Ablauf, bei denen
menschliche Arbeitskraft durch Investitionen in Maschinen ersetzt wird. Aus diesem
Grund sind Projekte in der Regel eher personalintensiv.

Besondere Aufmerksamkeit bei der Schätzung des Personalaufwandes verdient die
Ermittlung der verfügbaren Arbeitszeit. Tatsächlich stehen von der theoretisch pro
Jahr verfügbaren Arbeitszeit von 2080 (bei 52 Wochen mit je 40 Stunden) je nach
Unternehmen und Organisationsstruktur nur 1344 bis 1512 Stunden zur Verfügung.
Prämien:
Sie fallen nur an, wenn Projektziele erreicht und Projekte erfolgreich abgeschlossen
wurden. Sowohl ihr Anfall, als auch ihre Höhe lassen sich nach im Vorfeld getroffenen
Prämissen und Vereinbarungen präzise planen.
Fremdleistungen:
Diese Position kann projektspezifisch ganz unterschiedliche Dimensionen an-neh-

men. Manchmal werden nur kleine Bausteine des Gesamtprojektes von ex-ternen
Spezialisten zugekauft; in anderen Fällen handelt es sich um die Vergabe von Unter-
aufträgen in erheblichem Umfang. Ausschlaggebend ist einerseits die Frage nach

Know-how; dieses wird zugekauft, wenn es sehr spezifisch und nur selten nachge-
fragt ist.
Materialaufwand:
In vielen Projekten, in denen Know-how erarbeitet wird, spielt der Materialaufwand

eine eher untergeordnete Rolle. Das trifft in besonderem Maße für Organisations-, IT-
und Beratungsobjekte zu, sowie für Projekte, in den Planungen erstellt werden. An-
ders ist die Situation bei Anlagenbau. In diesen Fällen manifestiert sich gewisserma-
ßen das Projektergebnis im Material, sodass es einen wesentlichen Aufwandsfaktor
darstellt.
Abschreibungen:
Spezielle Werkzeuge, Simulationssoftware, Messgeräte und Prüfeinrichtungen sowie

ggf. Lizenzen für Programme werden projektspezifisch beschafft und über die fakti-
sche Nutzungsdauer während des Projektes abgeschrieben.
Reisekosten:
Projekte sind nicht oder nur beschränkt transportfähig. Das bedingt, dass Mitarbeiter
und Führungskräfte aus dem Projektteam zum Ort des Geschehens (Baustelle, Kun-
densitz) reisen müssen. Zwei Effekte überlagern sich hierbei:
•! Anbieter und Nachfrager agieren mehr und mehr im globalen Markt.

•! Interdisziplinäre Arbeitsteilung findet vermehrt in international verteilten Orga-
nisationen statt.
Kommunikationsaufwand:
Entsprechend dem hohen Abstimmungs- und Koordinationsbedarf in Projekten wird

viel kommuniziert – zunehmend mittels vielfältiger Einrichtungen. Absolut gesehen er-
reichen diese Aufwendungen im Verhältnis zu anderen Projektkosten kaum Relevanz,
zumal die Personalkosten hier nicht zu erfassen sind. Sie sind bereits in der Kostenart:
„Personalkosten“ erfasst.
Kapitalkosten:
Diese Position umfasst die Zinsen und Bereitstellungskosten (Gebühren, Disagio etc.)
für Darlehen, die für die Beschaffung projektspezifischer Investitionen oder die Vorfi-
nanzierung generell aufgenommen werden.
Mieten:
Werden Projektteams für die Dauer eines Projektes in dafür angemieteten Räumlich-
keiten untergebracht, fallen dafür Mieten an. Analoges gilt für die temporäre Anmie-
tung von Geräten, Mess- oder Testanlagen als Alternative zu deren Kauf.

Lizenzgebühren:
Gewerblicher Rechtsschutz spielt besonders in technologieinnovativen Projekten eine

zunehmende Rolle. Patentschutz kann neuerdings neben Hardware auch für Software
beantragt werden. In der Folge können manche Entwicklungsprojekte, die Patente
anderer tangieren, gar nicht oder nur gegen entsprechende Lizenzgebühren realisiert
werden.
Transaktionskosten:
Auf Projekte bezogen heißt das vereinfacht, dass Transaktionskosten den Aufwand
für Projektmanagement und Projektcontrolling repräsentieren.
Gemeinkosten:
Gemeinkosten entstehen nicht im Projekt und sind auch nicht projektspezifisch. Kal-
kulationsbedingt werden unter diesem Titel Kosten der Unternehmensführung und
weitere Aufwendungen für Overhead dem Kostenträger „Projekt“ zugeordnet.
Opportunitätskosten:
Eine kalkulatorische Größe sind die Opportunitätskosten. Mit ihrer Hilfe lassen sich
Alternativen darstellen. So kann beispielsweise berechnet werden, wie viel zusätzli-
chen Erlös ein Projekt liefern muss, wenn um seinetwillen ein anderes abgelehnt oder
verzögert wird.
Beispielrechnung A) Aufwandsermittlung Beispiel "Projekt Gasregler"
Für das Projekt „Entwicklung eines neuen Gasreglers“ soll im Rahmen der Projektvor-
bereitung eine Kostenschätzung durchgeführt werden. Sie beginnt mit der Aufwands-
schätzung (A).
Dafür wurde von Experten nach Erfahrungswerten aus abgelaufenen Projekten der
Aufwand für Teilaufgaben (in diesem Fall Entwicklungsstufen) des neuen Projektes
ermittelt.
4.2 Berechnung der Kosten (Stufe 2)

Der ermittelte Aufwand muss finanziell bewertet werden. Von besonderer Bedeutung
ist dabei die Berechnung der Personalkosten und dazu die Ermittlung des so genann-
ten Stundensatzes in €/Std. Die Berechnung des Stundensatzes soll an einem Bei-
spiel erläutert werden.

4.2.1 Berechnung des Stundensatzes einer Abteilung
Beispielrechnung A)
Aus einer Fachabteilung X sollen Mitarbeiter für die Bearbeitung des „Projektes Gas-
regler“ eingesetzt werden. Gefragt ist, mit welchem Stundensatz ihre produktiven
Stunden für das Projekt bewertet werden sollen.
Die Fachabteilung X besteht aus 20 Mitarbeitern, einschließlich Abteilungsleiter:
Gesamtkosten der Abteilung je Monat:
•! Personal (Gehälter, Arbeitgeberanteil...) 180.000 €/Monat

•! der Abt. X direkt zurechenbare Kosten (zum Beispiel Abschreibungen für Ge-
räte, Ausstattung usw.) 20.000 €/Monat Gesamtkosten Abteilung X: 200.000
€/Monat
Netto verfügbare Arbeitszeit je Mitarbeiter im Monat: 126 Std./Monat
Für Abt. X mit 20 Mitarbeitern 20 x 126 Std./Monat: 2520 Std./Monat
Produktiver Stundensatz eines Mitarbeiters der Abt. X:
Berechnung des produktiven Stundensatzes:
Gesamtkosten der Abteilung X [in € pro Monat] dividiert durch die Netto-Gesamtstun-
den der Abteilung X. In unserem Fall: 200.000 €/Monat / 2520/Monat = 79.37
€/Stunde
Die Abteilung X gehört zu einem Unternehmen, in dem zusätzliche Kosten für admi-
nistrative, nicht unmittelbar produktive Bereiche (Overhead: Verwaltung, Vertrieb,
Lohnbuchhaltung...), entstehen. Zur Deckung dieser Kosten muss die Abt. X einen
bestimmten Anteil übernehmen. Für Projekte im Kundenauftrag wird weiterhin ein
Plangewinn erwartet. Der Plangewinn soll mit 25000 € kalkuliert werden.
•! Gesamtkosten der Abt. X 200.000 €

•! Overhead-Kosten 80.000 €
•! Plangewinn 25.000 €
•! Zu erwirtschaftender Deckungsbeitrag 105.000 €
Relativer Deckungsbeitrag Personal (in % auf produktive Gesamtkosten), berechnet

sich aus dem prozentualen Verhältnis von „Gesamtkosten der Abt. X“ zum „Zu erwirt-
schaften Deckungsbeitrag“:
200000 / 105000 = 100 / Relativer Deckungsbeitrag [in Prozent]
105000 * 100 / 200000 = 52,5 %

Wie hoch ist jetzt der Stundensatz, mit dem eine Stunde eines Mitarbeiters verrechnet
wird?
Dieser zu verrechnende Stundensatz errechnet sich aus der Summe des produktiven
Stundensatzes und dem Anteil des Deckungsbeitrages, der auf diese Stunde entfällt:
79,37 €/Std. + (52,5 % von 79,37)= 79,37 €/Std + 41,67 €/Std = 121,04 €/Std.
Werden also Mitarbeiter der Abt. X in ein Projekt für einen Kunden einbezogen, so
muss ihr produktiver Stundenaufwand mit diesem Stundensatz bewertet werden. Das
erfolgt bei der Berechnung der produktiven Personalkosten als Kalkulationsbestand-
teil für den Angebotspreis des Projektes.
4.2.2 Berechnung der Kosten für weitere Aufwandsarten
Neben der Berechnung des Personalaufwandes müssen auch für die übrigen Auf-
wandsarten die projektspezifischen Kosten (Kosten, die nur für dieses Projekt anfal-
len) berechnet werden. Das erfolgt durch Schätzungen auf Grundlage von Ver-
gleichsprojekten und Einholung von Angeboten. Jede Aufwandsgröße muss mit ei-
nem Kostenfaktor bewertet werden. Für das dargelegte Beispiel kann diese Kosten-
ermittlung dann wie folgt aussehen:
Beispielrechnung B) Kostenermittlung für weitere Aufwandsarten
Beispiel: Projekt Gasregler

4.3 Berechnung eines Angebotspreises für ein Projekt (Stufe
3)
Projekte, die im Kundenauftrag durchgeführt werden, verursachen nicht nur Kosten,
sie bringen auch Umsatz. Die Mehrzahl der Projekte dient der Verfolgung von Gewinn-
zeilen. Das bedeutet, dass die Summe der mittels eines Projektes erwirtschafteten
Erlöse größer sein muss als die Summe der dafür erforderlichen Aufwendungen, d. h.
dass ein positiver Deckungsbeitrag (DB) resultiert.
Eine vereinfachte Verfahrensweise zur Berechnung eines Angebotspreises wird in

Weiterführung des Beispiels „Projekt Gasregler“ gezeigt.
Beispielrechnung C) Berechnung eines Angebotspreises
Beispiel: Projekt Gasregler
Nach der Aufwandsermittlung werden für dieses Projekt insgesamt 5.000 produktive
Arbeitsstunden benötigt. Für die Personalkosten soll für das Projekt vereinfacht mit
dem Stundensatz der Abt. X von 79,37 €/Std. gerechnet werden. Der relative De-
ckungsbeitrag Personal soll 52,5 Prozent betragen.
Wegen des hohen Aufwandes bei der Beschaffung wird dafür ein Gemeinkostenzu-
schlag von 10 Prozent auf Material und Fremdleistung erhoben. Der Angebotspreis
soll wegen des erheblichen Risikos dieses Projekts einen Risikozuschlag von 3 Pro-
zent enthalten.
Wurde der Angebotspreis vom Auftraggeber akzeptiert, wird er zum Vertragspreis.

Im Falle eines Projekterfolgs wird der Vertragspreis zu Einnahmen in Form von Um-
satzerlösen. Nach Abzug von Material, Fremdleistungen und weiteren projektspezifi-
schen Aufwendungen verbleibt ein Rohertrag. Zieht man davon die Personalkosten
ab, ergibt sich der Deckungsbeitrag, den das Projekt für das Unternehmen liefert.
Projektsimulation Philipp Muster - Achter Teil

Na, dann will ich doch mal sehen, ob Thomas sein Angebot ähnlich kalkuliert hat,
dachte Philipp bei sich und begann die verschiedenen Kostenfaktoren bei der Schulze
GmbH zusammenzustellen.
Um die personalbezogenen Kosten erfassen zu können, brauchte er die Hilfe des Fi-
nanzleiters. Dieser schlug vor, die Personalkosten nicht zu genau aufzuschlüsseln,
sondern Stundensätze pro Mitarbeiter zu verwenden, mit deren Hilfe die Kosten er-
mittelt werden sollen.
„Das habe ich bereits vorbereitet“, meinte er. „In absehbarer Zeit werden auch wir auf
ein Profit-Center-System umstellen. Das bedeutet, dass alle Bereiche, die als Profit
Center definiert werden, auch finanztechnisch eigenständige Einheiten sind. Dazu ge-
hört unter anderem, dass die Leistung eigener Mitarbeiter anderen Profit Centern in
Rechnung gestellt wird. Die hierfür errechneten Sätze beinhalten auch schon die Kos-
tenanteile der Allgemeinkosten, die in jedem Fall anfallen. Dazu gehören die Abschrei-
bungen der Gebäude, die Gehälter der Verwaltungsmitarbeiter, Steuern usw. Außer-
dem haben wir einen kleinen Zuschlag reingerechnet, damit sich die Arbeit für die
anderen lohnt. An dem erwirtschafteten Überschuss sollen die Mitarbeiter dann auch
noch beteiligt werden. Das ist allerdings alles noch streng vertraulich; bevor wir die
Mitarbeiter informieren, sind noch einige Arbeiten zu tun. Sie sehen“, sagte er lachend,
„auch die Finanzleute sind nicht so rückständig, wie Sie denken. Auch bei uns gibt es
Fortschritt. Wenn Sie unsere Sätze verwenden wollen, sind die kalkulierten Projekt-
kosten etwas höher als die realen Kosten, aber die Kalkulation ist viel leichter. Ich maile
Ihnen eine Tabelle mit den Projektmitarbeitern und den zugehörigen Sätzen.“
„Und denken Sie daran, wenn Sie Ihren Satz sehen“, Kösters Stirn legte sich in tiefe
Falten, „da sind alle Kosten, die Sie verursachen mit eingerechnet. Mit Ihrem Gehalt
hat das alles nichts zu tun. Also keine Begehrlichkeit! Ja?“ Seine Miene hellte sich auf,
aber Philipp war sich nicht sicher, ob der letzte Satz scherzhaft oder ernst gemeint
war.
Die weitere Recherche zeigte Philipp, dass noch einige Kosten anfielen, diese aber
aus den jeweiligen Abteilungsbudgets bezahlt werden sollten. Dies war eine Verein-
barung, die die Geschäftsführung mit den Abteilungsleitern getroffen hatte. Außerdem
stellte die Geschäftsführung klar, dass ein schneller Projektbeginn wichtiger sei als
eine detaillierte Kalkulation. Durch die Aufteilung in Phasen sei das finanzielle Risiko
überschaubar und würde ggf. aus einem "Sondertopf" getragen. Jetzt sollte erst ein-
mal der Antrag her.

Na, da machen die Kollegen es mir ja leicht, dachte sich Philipp. Mit den paar Stun-
densätzen sollte es ja nicht schwer sein, die Kosten zu schätzen. Dann wollen wir mal
sehen, wie viele Stunden wir veranschlagen müssen und mit welchen Zusatzkosten
die verantwortlichen Kollegen so rechnen.
Von wegen leicht! Bereits im ersten Gespräch landete Philipp recht hart in der Realität.
„Wie soll ich einen Aufwand schätzen, wenn ich nicht weiß, was zu tun ist? Nicht mit
mir, da kannst du selber sehen, wie du zu Deinen Zahlen kommst“, war die erste Re-
aktion von Karl Hacker, dem IT-Mitarbeiter. Es dauerte eine Weile, bis Philipp ihm klar
machen konnte, dass es zuerst um eine grobe Schätzung geht, die erst später verfei-
nert werden sollte. Dann liegen ja auch Erfahrungen vor, und wir sehen klarer. „OK,
ich kümmere mich später darum“, war die verhaltene Reaktion von Karl Hacker. „Na,
wenn das mal stimmt“, war Philipps Gedanke, als er mit unguten Ahnungen aus dem
Büro ging.
Draußen lief er dem Abteilungsleiter IT in die Arme, und der wollte sofort wissen, wa-
rum Philipp aussah wie ein begossener Pudel. Er berichtete über das Gespräch und
das nicht vorhandene Ergebnis. „Tja, da sind Sie auf eine grundlegende Eigenschaft
eines Informatikers gestoßen“, meinte Herr Pohl. „Alle kommen zur IT gerannt, wollen
das Unmögliche, sofort und natürlich umsonst. Was glauben Sie, was für einen Kampf
wir ausfechten müssen, um alleine die notwendige Hardware zu erhalten oder neue
Softwareversionen zu kaufen? Das erzähle ich Ihnen später einmal, ist nämlich eine
längere Geschichte. Aber was soll´s, ich habe mir natürlich auch schon einige Gedan-
ken gemacht, wie wir das Projekt über die Bühne bringen können. Ich schick Ihnen
eine Mail mit einem Vorschlag. Da ist auch eine Angabe zum Einsatz von Herrn Hacker
enthalten.“
Kaum war Philipp in seinem Büro, kam auch schon eine Mail. Offensichtlich war Herr
Pohl gut vorbereitet gewesen.

Philipp beschloss, erst einmal auf die Aufwandsschätzung von Karl Hacker zu warten,
bevor er irgendetwas unternahm.
„Mal sehen, was im Marketing zu erwarten ist“, dachte er und machte sich auf den
Weg zu Regina Pfeiffer. Die telefonierte gerade, winkte ihn aber ins Büro, als er den
Kopf hineinsteckte. Ohne ihr Telefonat zu unterbrechen, versuchte sie, ihm durch Ges-
ten klar zu machen, dass sie mit ihm unbedingt etwas klären müsse. Fünfzehn Minuten
später, nachdem Philipp bereits zwei Mal zum Gehen angesetzt hatte, beendete sie
ihr Telefonat dann doch. „Toll, dass du gekommen bist. Das mit dem Projekt ist ganz
toll. Endlich kommen auch wir im Internetzeitalter an. Ich zeig dir sofort, was wir alles
vorhaben. Schau mal hier.“ Mit Schwung drehte sie den Monitor ihres PCs zu Philipp,
und nachdem der rausgerissene Stecker wieder eingesteckt war, sah Philipp, was sie
meinte. Auf dem Monitor blinkte ihm der erste Entwurf der Homepage entgegen.
„Aber…“, weiter kam er nicht. „Ich hab schon mal angefangen, die verschiedenen
Möglichkeiten auszuprobieren, mit denen wir Kunden auf unsere Seite locken können.
Das wird der absolute Knaller. Na sag, was hältst du davon?“ Erwartungsvoll sah sie
ihn an. „Na ja, das sieht ja ganz toll aus…“, aber weiter kam er nicht. „Siehste, genau
das denke ich auch, und in den nächsten Tagen wird das alles perfekt gemacht.“
Es dauerte noch ein paar Minuten, bis Philipp sich traute, seiner eifrigen Kollegin klar
zu machen, dass das Projekt ja noch gar nicht gestartet war und daher auch noch gar
nicht klar war, wie die Internetseite denn aussehen sollte. Außerdem war das, was sie
da vorbereitet hatte Aufgabe der Berater. Spätestens als er dann noch fragte, ob sie
auch die technische Anbindung der verschiedenen Funktionen an die Datenbank, den
Server etc. bedacht hatte und welche Auswirkungen auf den Rechner des Nutzers zu
erwarten seien, wurde ihm schnell klar, dass er in einer Sackgasse stand. „Du hörst
mir gar nicht zu“, beschwerte sich Regina Pfeiffer gerade, als Philipp resigniert fest-
stellte, dass hier und heute keine Aufwandsschätzung zu erhalten war. „Also, insge-
samt ist das eine tolle Leistung, und die Berater sind sicher hellauf begeistert, dass
ihnen jemand so viel Vorarbeit abnimmt“, versuchte er die Situation zu retten. „Bitte,
bitte, sei nur so nett, in Zukunft auch mit mir über die Dinge zu sprechen, die du für
das Projekt tust. Es ist mein Kopf, der auf dem Block liegt, und ich möchte gerne
wissen, was läuft. Dann kann ich dich bei deiner Arbeit auch unterstützen, anstatt den
Buhmann spielen zu müssen.“
Zurück in seinem Büro sank er mit einem lauten Stöhnen in seinen Stuhl und dachte,
„meine Güte, wenn das Projekt so weitergeht, werde ich in einem Monat meinen ers-
ten Herzinfarkt erleiden.“
„Das war der Zeitpunkt für heute, Schluss zu machen und mich bei meinem Lieblings-
berater auszuweinen“, sagte Philipp und grinste breit über den Tisch hinweg. Thomas
musste lachen und prostete Philipp zu. „Da hast du dir ja was eingebrockt“, schmun-
zelte er, „da bist du aber nicht alleine. So etwas erleben wir immer wieder. Da versu-
chen Abteilungsleiter, ihre Abteilung auf Kosten des Projektes zu sanieren, oder ver-
weigern jede Zusammenarbeit. Viel mehr Sorgen würde ich mir um deine Marketing-
tante machen. Wer solche Freunde hat, braucht keine Feinde. Glaubst du, dass deine
Kollegin in Zukunft etwas zurückhaltender agiert?“, seine Bedenken waren ihm deut-
lich ins Gesicht geschrieben. „Komm, komm, so schlimm ist Regina nun wirklich nicht.
Sie wird sich schon in das System einfügen, und ein bisschen musst du ja auch zu tun
bekommen“, sagte Philipp. „Aber nur dann, wenn wir den Auftrag auch bekommen“
meinte Thomas. „Das hängt natürlich ganz von Eurem Angebot ab“, meinte Philipp,
„wann kommt das denn?“ „Morgen früh hast du unsere Kalkulation in der Mail“, meinte
Thomas. „Darin sind alle wesentlichen Daten enthalten. Das Originalangebot geht
dann auch per Post an Deinen Chef raus.“
Am nächsten Morgen war die Kalkulation tatsächlich eingetroffen:

Nun galt es noch, die internen Kosten möglichst vollständig zu erfassen. Erneut be-
suchte Philipp die beteiligten Kollegen, und tatsächlich erhielt er innerhalb eines Tages
von allen die gewünschten Daten. Diese stellte er in einer Tabelle zusammen und be-
rücksichtigte dabei auch die Arbeiten, die die Berater als Anteile des Auftraggebers
definiert hatten. Hier tauchten Zahlen auf, an die Philipp bisher gar nicht gedacht hatte.
Auch andere Kollegen waren überrascht, was alles an Arbeit von ihnen verlangt wurde.
„Das kann doch nicht sein, dass wir für teures Geld Berater einstellen, nur um dann
die Arbeit selbst zu erledigen“, knurrte Gustav Böttger. „Ich weiß auch gar nicht, wo
ich anfangen soll. Sagen Sie mir erst einmal, was von uns erwartet wird, dann sag ich
Ihnen vielleicht, was es kostet. Aber gut, ich versuche mein Bestes“.
Begeistert war Philipp von diesem Ergebnis nicht, aber seine Bedenken verflogen, als
relativ schnell Zahlen von Regina und Herrn Böttger bei ihm eintrafen. Mit der Tabelle
aus der Finanzabteilung hatte er dann auch alle Kosten erfasst.

▼

▼

Na gut, dachte
sich Philipp. Damit dürfte ich alle Daten zusammen haben. Mal sehen, wie diese sinn-
voll zusammengestellt werden können. In seinen Unterlagen hatte er bereits ein For-
mular gefunden, mit dem die Kosten einzelner Arbeitspakete erfasst werden können.
Dieses wollte er in der späteren Feinplanung des Projektes ohnehin verwenden, und
daher war es sinnvoll, sich an das Muster zu halten. Seine Zusammenstellung ergab
nun folgendes Bild der Kosten:
Checkliste Kosten

Als Philipp die Gesamtkosten sah, musste er heftig schlucken. Im Workshop wurde
das Budget mit maximal 60.000 € anvisiert. Jetzt waren 199.000 € zusammengekom-
men. Was tun? Fragen wir den Fachmann, dachte er bei sich und rief Herrn Köster an.
Nachdem er das Problem geschildert hatte, lachte Köster laut los. „Da machen Sie
jetzt eine Erfahrung, die wir alle machen mussten.“ meinte er. „Wenn Sie nach Geld-
wünschen fragen, wird immer ein Maximalwunsch geäußert. Kommen Sie mal kurz
rüber mit Ihrer Liste, dann gehen wir die Posten mal durch. In der Zwischenzeit spitze
ich schon mal meinen Rotstift.“
Im Büro von Herrn Köster gingen sie die Kosten einmal durch. „So wenig Posten und
so viel Budgetüberschreitung. Nee, nee mein Lieber, da schöpfen Sie ja aus dem Vol-
len. Aber gut, die Personalkosten können wir gedanklich erst einmal streichen. Im
Workshop habe ich es so verstanden, dass die 60.000 € ohne die internen Personal-
kosten gemeint sind. Die Summe wäre sonst auch nicht realistisch. Aber, in der Pro-
jektkalkulation gehören die Personalkosten natürlich dazu. Wenn Projekte auf ihre Wirt-
schaftlichkeit kontrolliert werden sollen, müssen wir alle Kosten betrachten, und die
Personalkosten sind meist der größte Posten. So, was haben wir denn sonst noch?
Hm, der Pohl will mal wieder den nächst besten Computerladen leer kaufen. Kann die
Finanzdaten nicht bereitstellen, will aber immer die neueste Technik im Haus haben.
Ich empfehle Ihnen dringend, mit Herrn Pohl mal über die Notwendigkeit der Server
zu sprechen. Wahrscheinlich hat er Geräte im Haus, die eingesetzt werden können.
Ob die neue Datenbank wirklich benötigt wird, kann ich Ihnen auch nicht sagen; da
sollten Sie mal Ihren Beraterfreund fragen. Zum Schluss bleibt dann noch die Aushilfe.
Die Zeit erscheint mir ebenfalls zu hoch, aber ich gehe mal davon aus, dass Sie später
im Projekt auch darauf achten, ob die Leute, die Sie aus dem Projekt bezahlen auch
wirklich für das Projekt arbeiten. Nicht wahr?“ „Ja, natürlich“, meinte Philipp mit be-
stimmtem Unterton. Dabei hatte er sich über das Thema noch gar keine Gedanken
gemacht. „Danke für den Tipp“, dachte er bei sich. „Und was ist mit den nicht näher
spezifizierten Kosten für Kleinteile?“, fragte Philipp. „Die sind doch bestimmt auch zu
hoch angesetzt und können gekürzt werden.“ „Das lohnt sich doch nicht“, meinte Kös-
ter. „Wozu wollen Sie sich bei einem Gesamtbudget von 60.000 € über 100 € streiten?
Konzentrieren Sie sich lieber auf die großen Posten, da können Sie mit Ihrer Energie
viel mehr bewegen als bei den kleinen Summen. Im Projektverlauf werden sich die
Zahlen ohnehin verändern. Eine gewisse Unschärfe in der Planung und Reserve im
Budget können da nicht schaden.“
Nachdem sie auch die anderen Posten noch bearbeitet hatten, suchte Philipp das
Gespräch mit allen Betroffenen. Herr Pohl war gar nicht begeistert, dass er „mal wie-
der arbeiten musste, ohne die notwendigen Mittel zu erhalten.“ Er musste aber auch
zugeben, dass ein Server völlig reichen würde und die neue Version der Datenbank
auch später angeschafft werden kann. Alleine mit diesen beiden Posten war Philipp
fast in der Lage, den Kostenrahmen zu halten. Als dann Regina Pfeiffer noch auf das
Seminar verzichtete, war klar, dass der Kostenrahmen gehalten werden konnte.
Die Neukalkulation ergab eine Kostenschätzung von 55.900 €. Das sollte funktionieren,
dachte Philipp und war endlich mal wieder mit sich zufrieden.
Aufgabe 1
Wie ermitteln Sie die „produktive Arbeitszeit“ für einen Mitarbeiter Ihres Projektes?
Aufgabe 2
Welche Kostenarten gehen in die Schätzung des Aufwandes für ein Projekt ein?
Aufgabe 3
Welche besonderen Kalkulationselemente sind bei der Berechnung eines Angebots-

preises für ein Projekt zu beachten, dass im Auftrag eines Kunden durchgeführt wird?
Aufgabe 4
Bitte analysieren Sie die Mail von Herrn Pohl, und beschreiben Sie, was Ihre Gedan-
ken und Reaktion wären, wenn Sie an Stelle von Philipp Muster wären.
Wie sieht ein erfolgversprechender Kompromissvorschlag aus?
Aufgabe 5
Sie sollen einen Angebotspreis für ein Projekt berechnen, das im Auftrage eines Kun-
den realisiert werden soll.
Nach einer ersten Aufwandsschätzung liegen Ihnen folgende Angaben vor:
•! Arbeitsaufwand (prod. Stunden) h 1.000

•! Stundensatz €/prod. Stunde: € 80
•! Relativer Deckungsbeitrag (Personal) in %: 8
•! Fremdleistungen € 20.000
•! Material € 6.000
•! Gemeinkostenzuschlag für Fremdleistung und Material in % 10
•! Projektspezifische Anschaffungen € 14.000
•! Risikozuschlag für das Projekt in %: 4

5 Risikomanagement
Video
Definition Risiko:
Ein Risiko ist ein mögliches zukünftiges Ereignis mit negativen Folgen für den
Projekterfolg
•! Technische Probleme (neue Technik, Neuentwicklungen)

•! Engpässe personeller, finanzieller oder anderer Natur (Budget, Mitarbeiter)
•! Unternehmensumfeld (Linienorganisation, Betriebsrat, Konkurrenzunterneh-
men)
•! Externe Ressourcen (Lieferanten, Leiharbeiter)
•! Zeitdruck (können Termine gehalten werden, kritische Pfade, Mehrarbeit)
•! Projektleiter (fachliche und persönliche Qualifikation, Akzeptanz)
•! Konflikte im Team (Positionskämpfe, Prestige, Kommunikationsprobleme)
•! Änderungsmanagement (geregelte Änderungsverfahren, Unklarheiten)
•! Planung (aktueller Stand, Genauigkeit angepasst)
•! Basis von Schätzungen (Wunschvorstellungen, Erfahrungen)
5.1 Risikomanagement - Prozess

Video
Der Prozess:
1.! Risikoanalyse (z.B. über SWOT-Analyse, Stakeholder-analyse)

2.! Risikobewertung (Bewertungsmatrix)
3.! Entscheidung über Maßnahmen
4.! Umsetzung der Maßnahmen bzw. Tragen des Risikos
5.! Lessons learned
5.2 Risiko-Analyse und Bewertung

Video
•! SWOT-Analyse
•! Risikobewertung
•! Systematisches Risikomanagement

Projektsimulation Philipp Muster - Neunter Teil
Risikomanagement oder: „Was schief gehen kann …“
Nachdem alle Kosten zumindest grob zusammengetragen waren, fragte sich Philipp,
was noch zu erledigen war, bevor er das Angebot schreiben konnte. In jedem Fall eine
erste Zeitplanung, dachte er sich. Diese konnte er dem Angebot der e-Con ja ohne
weiteres entnehmen. Waren aber auch alle Arbeiten, die durch die Mitarbeiter der
Schulze GmbH erledigt werden müssen, in diesem Zeitrahmen zu schaffen? Über-
haupt kamen in ihm immer mehr Zweifel auf, ob die erste Euphorie über das Projekt
wirklich gerechtfertigt war. Bereits jetzt hatte er mit etlichen Schwierigkeiten zu kämp-
fen, und noch war lange nicht alles erledigt. So hatte er mit Herr Pohl noch immer
nicht über die hohen Materialkosten gesprochen und, und, und.
Jetzt wird es wohl höchste Zeit für eine Risikoanalyse, dachte er sich. Auch zu diesem
Thema hatte er noch einiges an Material vorliegen, mit dem er sich nun befasste:
5.3 Risiko
Kennen Sie das erste von Murphys Gesetzen? Es lautet: „Wenn etwas schief gehen
kann, dann tut es das auch!“
Auch wenn diese Behauptung nicht gerade motivierend wirkt, bleibt festzustellen,
dass dieses Gesetz nirgendwo mehr Berechtigung besitzt als in der Projektarbeit.
Wesentliche Eigenschaften von Projekten sind:
•! Einmaligkeit der Bedingungen

•! Begrenzungen zeitlicher, finanzieller und personeller Art
•! Komplexität
•! Neuartige und unbekannte Problemstellungen
•! Erhöhtes Risiko
Hält man sich vor Augen, welche Probleme aus jedem dieser Punkte alleine resultieren
könnten, wird schnell klar, dass ein offener und proaktiver Umgang mit Problemen
das Leben in einem Projekt verbessern und die Erfolgsaussichten deutlich erhöhen
kann. Hier gilt das Motto: „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.“
Der erste Schritt zum Umgang mit den potenziellen Schwierigkeiten in einem Projekt
besteht darin, sich über die möglichen Risiken eines Projektes Gedanken zu machen.
Erstellen Sie bereits früh Listen mit Antworten auf Fragen wie:
•! Was sind die kritischen Faktoren im Projekt?

•! Wie kann das Projekt zum Scheitern gebracht werden?
•! Wer könnte gegen das Projekt sein?
•! Wo liegen die Schwachstellen im Projekt?

•! usw.
Dabei gilt es nicht nur, das Projekt als technisches System zu sehen, sondern auch
die sozialen Aspekte einzubeziehen. Darüber hinaus ist vielfach auch das Umfeld für
den Projekterfolg wichtig. Potenzielle Risiken liegen beispielsweise in den folgenden
Bereichen:
•! Technische Probleme (neue Technik, Neuentwicklungen)

•! Engpässe personeller, finanzieller oder anderer Natur (Höhe des Budgets, Qua-
lifikation und Zahl der Mitarbeiter)
•! Unternehmensumfeld (Linienorganisation, Betriebsrat, Konkurrenzunterneh-
men)
•! Externe Ressourcen (Lieferanten, Leiharbeiter)
•! Zeitdruck (können Termine gehalten werden, kritische Pfade, Mehrarbeit)
•! Projektleiter (fachliche und persönliche Qualifikation, Akzeptanz)
•! Konflikte im Team (Positionskämpfe, Prestige, Kommunikationsprobleme)
•! Änderungsmanagement (geregelte Änderungsverfahren, Unklarheiten)
•! Planung (aktueller Stand, Genauigkeit angepasst)
•! Basis von Schätzungen (Wunschvorstellungen, Erfahrungen)
Je innovativer und komplexer das Projekt ist, desto mehr Risiken sind in die Überle-
gungen mit einzubeziehen. Grundsätzlich gilt dabei auch, dass Risiken in Zusammen-
hang mit Menschen größere Beachtung verdienen als technische Fragen. Projekte
bilden ein schnelllebiges, komplexes und unsicheres Arbeitsumfeld, das bei den meis-
ten Menschen zu einem besonderen Druck führt. Das Risiko von Fehlern steigt alleine
hierdurch deutlich an.
Fehler resultieren meist daraus, dass auf der Basis richtiger Fakten falsche Entschei-
dungen getroffen werden. Dies geschieht, weil nichtrationale psychologische Fakto-
ren wie Wunschdenken oder Fehlinterpretation des Nutzens und / oder von Wahr-
scheinlichkeitsinformationen Entscheidungen beeinflussen. Liegen dagegen zu wenig
Informationen vor, werden "Faustregeln" eingesetzt, die eine rasche Entscheidung er-
lauben, aber das Problem vielfach zu sehr vereinfachen.
Weitere nichtrationale Faktoren in der Entscheidungsfindung sind:
•! 1.) Nichtbeachten von Tatsachen auf Grund von Optimismus oder negativer
vorgefasster Meinungen,
•! 2.) Entscheiden unter Stress, wodurch sowohl die Suche nach Fakten als auch
das Nachdenken darüber unterdrückt werden.
Die meisten Menschen versuchen, bewusst oder unbewusst, Risiken zu vermeiden.

Einstellungen wie „Es wird schon nichts passieren“, oder „Sowas ist noch immer gut
gegangen“, werden Sie wahrscheinlich schon häufiger begegnet sein. Es handelt sich
hier um eine Vermeidungsstrategie, mit der versucht wird, die Auseinandersetzung
mit einem unbekannten und damit beängstigenden Risiko zu vermeiden.

Die Wahrnehmung und Bewertung möglicher Risiken wird durch eine Reihe von Fak-
toren beeinflusst:
•! 1.) Ist das Risiko kontrollierbar?

•! 2.) Wird es freiwillig gewählt?
•! 3.) Kann es sich zu einer Katastrophe entwickeln?
•! 4.) Teilen andere das Risiko?
•! 5.) Treten die Folgen zeitlich verzögert auf? oder
•! 6.) Ist das Risiko vertraut?
Häufig bestehen deutliche Unterschiede in der Risikoeinschätzung, je nachdem, ob

Experten oder Laien die Abschätzung vornehmen. Geht es beispielsweise um die Ri-
siken von Atomkraft und Röntgenstrahlung, wird dies deutlich. Während Laien in der
Regel in der Nutzung der Atomkraft das größere Risiko sehen, bewerten Experten die
Belastung durch Röntgenstrahlung als erheblich relevanter. Während die Laien ihre
Bewertung auf Grund der oben genannten Faktoren, d. h. primär emotional vorneh-
men, nutzen Experten Statistiken und Modelle, d. h. Zahlen und Messergebnisse. Dies
ist einer der Gründe, warum wichtige Entscheidungen zwischen Regierenden und Öf-
fentlichkeit vielfach unterschiedlich bewertet werden.
Nicht nur in der Politik, auch in der Wirtschaft sind ähnliche Mechanismen zu be-
obachten. Erinnern Sie sich an die geplante Versenkung der "Brent Spar"? Die Firma
Shell hatte entschieden, eine ausgediente Speicherplattform im Atlantik zu versenken.
Im Vorfeld der Entscheidung wurden mehrere Expertengutachten eingeholt, verschie-
dene Alternativen geprüft und von der Regierung eine Genehmigung für die Versen-
kung erteilt. Aus Sicht der Experten war die ökonomischste und ökologischste Lösung
gefunden. Die Umweltorganisation Greenpeace hingegen bewertete die Situation an-
ders und verstand es meisterhaft, diese der Öffentlichkeit als Katastrophe ungeahnten
Ausmaßes darzustellen. Auf Grund guter Pressearbeit gelang es darüber hinaus, die
Medien für die eigene Sache zu nutzen und einseitig festzulegen. Basierend auf fal-
schen Informationen und getragen von einer Welle aus Emotionen, kam die Öffent-
lichkeit zu dem Schluss, dass die Versenkung ein großes ökologisches Risiko darstellt
und die Firma Shell zu verdammen ist. Selbst als Greenpeace grobe Fehler bei einer
Probenahme zugeben musste, ließ sich der Prozess nicht mehr stoppen. Emotionen
haben über den Verstand gesiegt.
Ähnliche Mechanismen können auch Verhandlungen beeinflussen. Selbst wenn es ein

Gebiet "gemeinsamen Interesses" gibt, werden nicht immer beiderseits zufrieden stel-
lende Ergebnisse erzielt. Das Interesse der anderen Seite wird möglicherweise nicht
berücksichtigt, Aussagen falsch interpretiert, oder Entscheidungen beruhen auf einer
unangemessenen Basis. Auf Grund der Bedeutung von Verhandlungen, auch in der
Projektarbeit, werden wir auf diesen Punkt im später folgenden Abschnitt "Kommuni-
kation in Projekten" erneut eingehen.
Bevor wir uns nun mit Strategien zur Entscheidungsfindung befassen, sollten wir noch
einmal kurz auf den Vorgang der Problemlösung eingehen.

Die Grundlage für die Lösung eines Problems liegt darin, das Problem zu erkennen
und es zu verstehen. Grundsätzlich kann zwischen zwei Arten von Problemen unter-
schieden werden: gut und schlecht definierte Probleme. Was ist darunter zu ver-
stehen?
Ein gut definiertes Problem ist durch einen Ausgangszustand, einen Zielzustand und
Lösungswege gekennzeichnet. Bei einem schlecht definierten Problem dagegen sind
die Zustände und Art und Anzahl der Lösungswege nur vage formuliert. Es gilt also,
schlecht definierte in gut definierte Probleme zu überführen, d. h. Klärungen herbei-
zuführen und Lösungsstrategien zu entwickeln.
Bezogen auf die Projektarbeit, unterstreicht dies die Bedeutung eindeutig und klar
formulierter Ziele. Sie bilden den Zielzustand, der vorhanden sein muss, um die beste
Strategie zur Problemlösung entwickeln zu können. Der Anlass für das Projekt stellt
somit das zu lösende Problem dar, und die einzelnen Arbeitspakete sind der Lösungs-
weg.
5.4 Die SWOT-Analyse

In der Vorbereitung eines Projektes steht jeder Projektleiter, so auch unser P. Muster,
vor entscheidenden Fragen:
Habe ich die Ausgangssituation für das Projekt, die Stärken und Schwächen des Un-
ternehmens, seines Marketings und Vertriebs sowie des Teams bereits richtig analy-
siert?
Welche Chancen und Risiken bietet das Umfeld, der Markt für das Projekt?
Habe ich die richtigen Strategien zur Problemlösung erkannt?
Ein bewährtes Werkzeug des Projektmanagements für eine systematische Bearbei-

tung dieser Fragen bietet die SWOT-Analyse. Dabei werden die Stärken (Strongs) und
Schwächen (Weakness) der Ausgangssituation im Unternehmen den Chancen (Op-
portunities) und Gefahren (Threats) gegenübergestellt.
Mit Stärken und Schwächen wird die interne Sicht auf das Unternehmen, das Produkt
oder das Team beschrieben. Möglichkeiten und Gefahren kommen von außen (Markt,
Umfeld), sind die externe Sicht und zeigen Faktoren, die nicht direkt beeinflussbar
sind.
Eigene Stärken und nutzbare Möglichkeiten führen zu Chancen. Treffen dagegen ei-
gene Schwächen auf Gefahren, sind Risiken zu erwarten.

Grafik: SWOT-Analyse
Im nächsten Schritt geht es darum, Ansätze für Lösungswege oder Strategien zu fin-
den, mit denen die eigenen Stärken bei Berücksichtigung der eigenen Schwächen
genutzt werden, um die Möglichkeiten des Umfeldes zu erschließen und den Gefahren
zu begegnen. Eine sinnvolle Kombination der Informationen aus den Feldern des
SWOT-Vierecks führt mit gezielten Fragen zu Ansätzen für Lösungsstrategien.

Grafik: Ableitung von Lösungsstrategien aus SWOT-Analyse
Die Antworten aus den Fragen können zu Vorschlägen für Lösungsstrategien wie folgt
geordnet werden:
•! S-O-Strategie: Mit den eigenen Stärken neue Möglichkeiten realisieren.

•! S-T-Strategie: Mit den eigenen Stärken äußere Bedrohungen abwehren.
•! W-O-Strategie: Eigene Schwächen beseitigen, um neue Chancen wahrzuneh-
men.
•! W-T-Strategie: Eigene Schwachstellen vor möglichen Angriffen schützen.
Beispiel:
In einer Firma mit den Geschäftsfeldern A und B sollen Lösungswege für die weitere
Entwicklung des Unternehmens bei Berücksichtigung der zu erwartenden Bedingun-
gen auf dem Markt und dem Umfeld ermittelt werden. Das Ziel ist, die Firma auch in
den nächsten Jahren auf dem Markt stabil mit wachsendem Ergebnis zu platzieren.
Die dafür eingesetzte Projektgruppe trägt zunächst die Informationen über die vor-
handenen Stärken und Schwächen des Unternehmens zusammen. Mit einer Markt-
analyse und einer sorgfältigen Untersuchung des Umfeldes werden Möglichkeiten
und Gefahren für die Realisierung der Zielstellung ermittelt. Der nächste Schritt ist die
Ableitung von Lösungsstrategien durch Fragen zu paarweisen Kombinationen der
vorliegenden Informationen (SWOTs). Die Antworten auf die Fragen führen zu Ansät-
zen für Lösungsstrategien. Diese können nun von der Projektgruppe der Unterneh-
mensleitung zur Entscheidung vorgelegt werden.

Grafik: (Beispiel) Lösungsstrategien aus SWOT-Analyse
In Anwendung der SWOT-Analyse für das Projekt „E-Commerce“ hat P. Muster be-
reits einige Stärken und Schwächen der Fa. Schulze GmbH aufgelistet und den Mög-
lichkeiten und Gefahren des Marktes gegenübergestellt.
Grafik: SWOTs für Projekt „E-Commerce“

Mit Kombination dieser Faktoren (SWOTs) und gezielter Fragestellung (siehe Abbil-
dung 15) lassen sich nun Vorschläge zu Strategien (Lösungswegen) für das Projekt
„E-Commerce“ ableiten.
Diese Aufgabe können Sie später in den folgenden Übungsaufgaben (Aufgabe 2) lö-
sen.
Die SWOT-Analyse ist ein wirksames Werkzeug für ein strukturiertes und kreatives
Vorgehen zur Ermittlung von Risiken, Chancen und Lösungsstrategien von Projekten.
Insofern ist sie in der Phase der Vorbereitung von Projekten, bei der Ideenfindung,
den der Zieldefinition und der Entscheidungsvorbereitung besonders wertvoll.
Sie kann jedoch weder die Entscheidung über einen Projektantrag noch die Planung
der Projektaufgaben ersetzen.
5.5 Die Risikoanalyse

Der Prozess der Risikoanalyse liegt in der Obhut und Verantwortung des Projektleiters
und besteht aus folgenden Schritten: Identifikation der Risiken und Bewertung der
Risiken
1) Identifikation der Risiken
Im ersten Schritt wird festgestellt, welche Risiken das Projekt beeinflussen können.
Es wird ermittelt:
•! Bereich, in dem das Risiko auftreten kann

•! Beschreibung des Risikos (namentliche Benennung)
Die meisten Risiken werden in aller Regel zu Beginn eines Projektes identifiziert.
Eine Risikoanalyse wird jedoch auch in allen weiteren Projektphasen durchgeführt.
Als Verfahren haben sich u. a. bewährt:
•! Checklisten nach Risikogruppen

•! SWOT-Analyse
•! Brainstorming
•! Expertenbefragung
2. Bewertung des Risikos
Für die Bewertung des Risikos stehen zwei Verfahren zu Verfügung:
•! qualitative Risikoanalyse
•! quantitative Risikoanalyse
In der qualitativen Risikoanalyse werden jedem Risiko zugeordnet:
a) Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos: Die Qualitäten können sein: gering, mittel,

hoch, sehr hoch. Sie können auch numerisch bewertet werden, zum Beispiel an einer
Skala von 1 bis 4 oder von 0 bis 100 Prozent.
b) Auswirkung des Risikos: Hierunter wird bewertet, welche Auswirkung das Risiko
auf das Projekt haben könnte. Als Maß der Auswirkung wird wieder eine Qualitäts-
skala zum Beispiel: gering, mittel, hoch, sehr hoch oder eine Skalierung von 1 bis 4
beziehungsweise 0 bis 100 Prozent verwendet.
Eine allgemein gültige Vorschrift für die Qualitätsstufen gibt es nicht. Oft wird für Ein-
trittswahrscheinlichkeit und Auswirkung die gleiche Stufung (Skalierung) angenom-
men. Die Regeln für die Bewertung sollten im Projekthandbuch eindeutig beschrieben
sein.
Jedem Risiko kann auf diese Weise eine Risikozahl zugeordnet werden:
Risikozahl = Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung
Die so bewerteten Risiken können anschaulich in einer qualitativen Risikomatrix dar-

gestellt werden. Daraus lässt sich die Risikogesamtlage eines Projektes erkennen.
Beispiel:
Das Risiko für Schlechtwetterausfall bei einem Bauvorhaben wird wie folgt bewertet:
•! Wahrscheinlichkeit: hoch, Auswirkung: mittel

•! Risikozahl: 3 x 2 = 6

Grafik: Risikomatrix
Die quantitative Risikoanalyse bezweckt die numerische Analyse der Wahrscheinlich-

keit eines jeden Risikos und seiner Auswirkungen.
Der Vorteil gegenüber der qualitativen Analyse liegt daran, dass besseres Zahlenma-
terial für die Entscheidung bereitgestellt wird. Als Nachteil ergibt sich ein wesentlich
höherer Aufwand für die Ermittlung.
Für die Berechnung der Eintrittswahrscheinlichkeit werden folgende Methoden ange-

wendet:
•! Expertenbefragung
•! Simulationsverfahren (Anwendung mathematischer Modelle)
•! Entscheidungsbaumanalyse (siehe StB. II)
Die voraussichtliche Auswirkung wird in Geld (€, $) bewertet.
Der Risikowert wird dann wie folgt berechnet:
Risikowert (€, $) = Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Auswirkung (€, $) / 100 (%)
Die identifizierten Risiken können danach auf Grund ihres Risikowertes geordnet in
einer Risikorangliste zusammengestellt werden.

Beispiel:
Mit welchem Risikowert muss bei der Planung einer Schulung in einem Hotel gerech-
net werden, wenn bei Überschreitung der Stornierungsfrist zusätzliche Kosten in
Höhe von 6000 € anfallen? Die Wahrscheinlichkeit für die Überschreitung beträgt 30
Prozent.
Der Risikowert berechnet sich wie folgt:
Risikowert = 6000 (€) x 30 (%) / 100 (%) = 1800 (€)
3. Planung der Risikobewältigung
In diesem Prozess werden Strategien entwickelt und Maßnahmen bestimmt, die Ge-
fahren für das Projekt reduzieren.
Darunter ist zunächst zu verstehen, dass zu den Risiken Antwortstrategien entwickelt

werden. Mögliche Antwortstrategien bei einem identifizierten Risiko je nach Risikozahl
oder Risikowert sind:
a) Das Risiko muss ausgeschlossen werden, sonst ist das Projektziel absolut gefähr-
det.
b) Das Risiko muss durch Einleitung von Gegenmaßnahmen gemindert werden.
c) Das Risiko muss durch Vorsorge abgesichert oder an Dritte (Versicherung) übertra-
gen werden.
d) Das Risiko muss (kann) akzeptiert werden. Man muss mit diesem Risiko leben.
In der Risikomatrix können diese unterschiedlichen Antwortstrategien wie folgt loka-

lisiert werden:

Grafik: Antwortstrategien in der Risikomatrix
Auf Basis der Antwortstrategien sind für das Projekt gezielte Maßnahmen zu entwi-
ckeln und detailliert Auswirkungen auf Kosten, Zeit und Qualität zu berechnen.
Eine Übersicht zum Prozess des Risikomanagements vermittelt die folgende Abbil-
dung.

Grafik: Systematische Risikoanalyse (nach start up 2004)
Aufgabe 1
1.! Wozu dient eine SWOT-Analyse?

2.! Nach welchen Kriterien bewerten Sie ein Risiko?
3.! Welche Antwortstrategie entwickeln Sie für ein Risiko mit niedriger Eintritts-
wahrscheinlichkeit und sehr hohen Auswirkungen?
4.! Wie berechnen Sie bei der quantitativen Risikoanalyse den Risikowert?
Aufgabe 2
Bitte erarbeiten Sie für das Projekt „E-Commerce“ Vorschläge zu Lösungsstrategien

(SO-und WT-Strategie) auf Grundlage der SWOT-Faktoren.

Aufgabe 3
Führen Sie eine qualitative Risikoanalyse des Projektes „E-Commerce“ durch.
Ermitteln Sie dazu mögliche Risiken und bewerten Sie diese nach Auswirkungen und
Eintrittswahrscheinlichkeit.
5.4 Projektantrag und Projektbeschreibung

Video
Der Projektantrag 1
•! Projektdaten
•! Projektorganisation
Der Projektantrag 2
•! Projektbeschreibung
Der Projektantrag 3
•! Projektbudget und Wirtschaftlichkeit

•! Sonstiges

Der Projektantrag 4
•! Projektentscheidung
Projektsimulation Philipp Muster - Zehnter Teil

Nach einigen Überlegungen kam Philipp zu dem Schluss, dass die Risiken, die er iden-
tifiziert hatte, noch handhabbar waren. Es lief darauf hinaus, dass die meisten Schwie-
rigkeiten auf der menschlichen Ebene zu erwarten waren. Noch spielten zu viele der
Projektbeteiligten ihr eigenes Spiel. Hier wird wohl Herr Schulze noch einiges an Un-
terstützung bieten müssen, dachte Philipp und machte sich auf, um seinem Chef einen
kurzen Zwischenbericht zu geben.
Dieser hörte sich Philipps Analyse der Situation und die Vorschläge für das weitere
Vorgehen an und nickte. „O.K., das klingt gut. Auf mich können Sie bauen. Falls Prob-
leme auftreten, sagen Sie es mir, dann werden wir schon eine Lösung finden. Ansons-
ten denke ich, dass jetzt schnellstens der Projektantrag hermuss, damit die Arbeiten
beginnen können. Den Antrag werden wir in der Geschäftsleitung diskutieren, und das
ist dann auch die Gelegenheit, nochmals klar zu stellen, welchen Stellenwert das Pro-
jekt hat. Dann erhalten Sie auch einen Projektauftrag. Am besten erstellen Sie diesen
direkt im Antrag mit. Das Projekt ist ja noch nicht so komplex, dass wir beides trennen
müssten. Die wesentlichen Bestandteile wie Kostenplanung oder Risikoanalyse kön-
nen Sie dann als Anhang anfügen. Auf geht´s!“
Projektantrag/-auftrag
Allmählich hatte Philipp den Eindruck, dass er alles bedacht und alle notwendigen
Informationen zusammengetragen hatte. Jetzt konnte er mit dem Schreiben des An-
trages beginnen. Wirklich? Zur Sicherheit suchte er nochmals seine Unterlagen zum
Projektmanagement und fand auch ein entsprechendes Kapitel:
5.5 Projektantrag und -auftrag

Projektantrag
Jedes Projekt muss vom Auftraggeber (oder dem zuständigen Geschäftsbereich) vor
Beginn der Durchführung genehmigt werden. Es wird dadurch sichergestellt, dass:
•! die Verantwortlichen sich mit den Projektzielen einverstanden erklären,

•! die entsprechenden Mitarbeiter zur Verfügung stehen,
•! die Sachmittel bereitgestellt werden,
•! das Projekt finanziert werden kann.

Der Projektantrag ist in gewisser Weise ein Exposé, mit dem Sie Ihr Projekt “verkau-
fen“ müssen. Die o.g. Auflistung zeigt auch schon den Inhalt eines Projektantrags an:
Es müssen zuerst die Probleme dargestellt werden, die das neu anstehende Projekt
bedingen. Eine Zusammenfassung Ihrer durchgeführten projektbezogenen Grundla-
genermittlung (Analyse der jetzigen Ausgangssituation etc.) zur Lösungsfindung ge-
hört an den Anfang des Antrags.
Dann werden die Ziele des Projekts definiert. Hierzu gehört die Darstellung der Anfor-
derungen und der Kosten, Termine und Qualitäten unter Berücksichtigung der Son-
derziele.
Der Nutzen, den Ihr Unternehmen aus dem Projekt zieht, muss klar herausgestellt
werden. Wenn mehrere Alternativen zur Umsetzung des Projekts zur Verfügung ste-
hen, darf ein Vergleich dieser Alternativen untereinander nicht fehlen.
Auf die Risiken Ihres Projekts ist hinzuweisen. Die getätigte Abwägung in der Risiko-
analyse ist im Projektantrag darzustellen.
Ebenso sind die einzubindenden Mitarbeiter (intern und extern) wenn möglich schon
namentlich zu benennen und ihre Aufgaben und Zuständigkeiten im Rahmen der Pro-
jektdurchführung anzugeben.
Die von Ihnen erstellte Kostenabschätzung hat neben den Personalkosten alle anfal-
lenden Kosten zum Inhalt, unter Berücksichtigung der aufgestellten Ziele sowie etwa-
iger, in Ihrem Unternehmen zurzeit gültigen Erfahrungswerte. Sie haben darin auch
dargestellt, welche Sachmittel bereitgestellt werden müssen. Aus diesem Wissen her-
aus können beim positiven Bescheid über den Projektantrag die entsprechenden Mit-
tel bereitgestellt werden.
Zielrichtung des Projektantrags ist es, den Entscheidungsträgern das Projekt zu prä-
sentieren und möglichst objektive Informationen über das zur Entscheidung anste-
hende Projekt zu geben. Hierbei sind etwaige Annahmen, die Ihre Argumentation für
oder gegen eine Projektrealisation unterstützen, zu begründen. Der Projektantrag
schließt mit einer Empfehlung Ihrerseits bzgl. des Projekts ab.
Als "Register" eines solchen Exposés können somit beispielhaft genannt werden:
•! 1.) Zusammenfassung der Ziele des Projekts

•! 2.) Begründung der Lösungsfindung anhand der durchgeführten Grundla-
genermittlung
•! 3.) Darstellung der Risikoanalyse
•! 4) Kostenabschätzung
•! 5.) Empfehlung zur Durchführung des Projekts
Es empfiehlt sich, für die Durchführung eines Projekts ein standardisiertes Abwick-
lungsmodell zu entwerfen. Dieses Modell regelt den Verlauf eines Projekts von der

Projektidee bis zur Entscheidung über die Durchführung des Projekts und kann fol-
gende Struktur aufweisen:
Grafik: Projektantrag

Grafik: Standardisiertes Abwicklungsmodell für die Durchführung eines Projektes
Projektauftrag
Der Projektauftrag wird erteilt, wenn der Projektantrag für die Verantwortlichen
schlüssig war, durchführbar erscheint und sich mit den übergeordneten Zielen Ihres
Unternehmens vereinbaren lässt.
In dem Auftrag sollten explizit die Rahmenbedingungen noch einmal schriftlich fixiert
werden; dies betrifft u. a. folgende wichtige Punkte:
•! Definition des Ziels bzw. Prioritätenvorgabe anhand von Einzelzielen

•! Vorgabe des Zeitraums und ggf. Angabe von Zwischenterminen (“Meilen-
steine“)
•! Benennung des Projektleiters
•! Benennung des stellvertretenden Projektleiters
•! Benennung weiterer Mitarbeiter mit Vorgabe des zu Verfügung stehenden Zeit-
bedarfs
•! Fixierung der finanziellen Mittel und der Abfluss anhand der Projektlaufzeit
•! Festlegung der Informationswege und der Berichterstattung
Ein Beispiel für die Formulierung eines Projektauftrages ist nachfolgend beigefügt.

Mit diesen schriftlichen Festlegungen können Sie nun Ihr Projekt beginnen und die
Mitglieder Ihres Projektteams zum “Kick-Off-Meeting“ einladen.
Hinweis: In vielen Unternehmen ist es üblich, den Projektantrag gleichzeitig als Pro-
jektauftrag zu gestalten. So brauchen nicht zwei Dokumente über die gleiche Sache
erstellt werden. Durch Unterschrift des Auftraggebers wird der Antrag dann zum Auf-
trag. In diesem Fall ist nur noch eine Projektnummer zu vergeben, eine Kostenstelle
für das neue Projekt einzurichten und dem ganzen Projekt einen konstruktiven, pas-
senden Namen zu geben.
Grafik: Projektauftrag; Quelle: M. Hauser / K. Volonte (www.poe3.at)
Der Projektauftrag 1
•! Projektdaten
•! Projektorganisation

•! Projektbeschreibung

•! Projektbudget und Wirtschaftlichkeit

•! Sonstiges
•! Projektentscheidung

Zusammenfassung 1. Studienbrief
„To do the right things and to do the things right“, das könnte als Motto über dem
vorliegenden Lehrbrief stehen, in dem wir unseren jungen Helden Philipp Muster
durch die erste Phase eines Projektes begleitet haben.
Sie erhielten dabei einen Überblick über die Aufgaben, die ein Projektleiter zur Vorbe-
reitung eines Projektes erledigen muss. Bis zum Projektauftrag ist es meist ein langer
Weg.
Dabei haben Sie auch erlebt, dass die Emotionen von Menschen einen wesentlichen
Einfluss auf Projekte haben. Sieht man sich erfolgreiche und nicht erfolgreiche Pro-
jekte näher an, stellt man fest, dass hier die entscheidenden Faktoren liegen. Projekte
scheitern an Menschen, nicht an der Technik oder dem Inhalt.
Ausgehend von einer Projektidee wurden die ersten Aktivitäten beschrieben, die not-
wendig sind, um über den Start eines Projektes zu entscheiden. Zu dieser ersten Ori-
entierung gehören Aufgaben wie:
1.! Auftragsklärung
2.! Analysen (Stakeholder-, SWOT-, Umfeld-, Risikoanalysen)
3.! Zieldefinition
4.! Projektteam (ggf. mit Berater) zusammenstellen
5.! Kostenschätzung
6.! Projektantrag ausarbeiten
Die Erfahrung zeigt, dass gerade die "smarte" Definition der Projektziele sowie die
frühe und umfassende Einbindung der am Projekt Beteiligten wichtige Erfolgsfaktoren
sind. Weiterhin ist bereits in der ersten Phase eines Projektes eine Risikoanalyse
durchzuführen; denn häufig ist bereits früh erkennbar, was im Projektverlauf an
Schwierigkeiten zu bewältigen ist.
Im Zusammenhang mit der Kostenschätzung haben Sie gesehen, dass dieser essen-
zielle Teil der Projektvorbereitung mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden ist.
Die Kosten können meist nur von denjenigen geschätzt werden, die später die ent-
sprechende Aufgabe übernehmen. Diese Mitarbeiter müssen auf der Basis von (u. U.
nicht vorhandener) Erfahrung und sorgfältiger Recherche Kosten schätzen. Diese
Schätzungen sind immer mit Unwägbarkeiten verknüpft und bergen das Risiko des
Irrtums.
Die verschiedenen Aktivitäten der Vorbereitungsphase führen zu einem Projektantrag,

der den Entscheidern bzw. Auftraggebern die Möglichkeit gibt, sich ein qualifiziertes
Bild über das Projekt und sein Umfeld zu machen. Auf Basis des Antrages wird über
den Start eines Projektes entschieden.
Nach dem Projektstart liegt die Hauptaufgabe des Projektleiters dann in der Feinpla-
nung des Projektes sowie der Information aller Projektbeteiligten. Mit dem Kick-off
beginnen die Arbeiten am Projekt offiziell. Mit diesem Thema und den Aufgaben in der
Planung eines Projektes werden wir uns in den nächsten Kapiteln beschäftigen. Dabei
lernen Sie, wie ein komplexes System, wie ein Projekt, strukturiert und in seiner Ent-
wicklung steuerbar gestaltet wird.
Lösungen der Übungsaufgaben

Lösungen zu Activity 1
Aufgabe 1
1.) Die DIN 69901 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist ...“ Diese Ein-
maligkeit bezieht die DIN 69901 auf die Zielvorgabe, Begrenzungen (zeitlich, finanziell,
personell), die Organisationsform oder ganz einfach auf die Abgrenzung gegenüber
anderen Vorhaben.
In der Praxis wird ein Projekt im Wesentlichen durch folgende Begrenzungen definiert:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und beschränktem Aufwand
ein eindeutig definiertes Ziel erreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vor-
gegeben noch bekannt ist.
Damit unterscheiden sich Projekte deutlich von Routineaufgaben, die sich wiederho-
len, die oft normiert sind und wegen ihrer Wiederholbarkeit keiner eindeutigen Be-
grenzung unterliegen.
2.) Aus Untersuchungen an Projekten in allen Bereichen der Wirtschaft haben sich
folgende Gründe für das Scheitern von Projekten herausgestellt:
•! Unklare Ziele, unklare Anforderungen

•! Fehlende Unterstützung durch Management und Stakeholder
•! Mangelnde Projektmanagement- Methodik und -Technik
•! Ressourcenmangel
•! Mangelnde Qualifikation, Flexibilität, Engagement
•! Politik, Bereichsegoismen, Kompetenzstreitigkeiten
•! Kein Projektcontrolling oder -monitoring
•! Ungenügende Kommunikation / fehlendes Change Management
•! Fehlendes Management der Veränderungen
Weitere Gründe:
•! Aufwand unterschätzt, Veränderungen des Marktes

•! Mangelnde Erfahrung des Projektleiters/des Projektteams
•! Zu viele Vorhaben parallel

3.) Das Projektmanagement als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -
techniken und -mittel soll unter Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen
und Methoden auf Projektvorgänge die speziellen Anforderungen von Projekten erfül-
len. Damit soll erreicht werden:
•! Flexibilität für Arbeitsabläufe, Lösungen und Reaktionen

•! Transparenz für Aufgaben, Kompetenzen und Abläufe
•! Schnelligkeit bei Entscheidungen, Leistungserstellung und Umsetzung.
Dafür bietet das Projektmanagement:
•! Know-how für Entwicklung, Weitergabe und Nutzung des Wissens und

•! Entwicklung der Mitarbeiter, deren Motivation, Know-how und Persönlich-
keit
Aufgabe 2
Ja, aus der Case Study lässt sich erkennen, dass es sich um ein Projekt handelt. Hinzu
kommt, dass die bisherige Praxis im E-Business ausschließlich Projekte vorsieht. Ge-
gen die Definition als Projekt spricht die Einbindung in eine umfassendere E-Busi-
ness-Strategie, die eine Bearbeitung in einer Linie denkbar erscheinen lässt. Auf
Grund der Beschreibung handelt es sich allerdings um ein Projekt:
•! Einmaligkeit: für den Auftraggeber handelt es sich um eine erstmalige und in

dieser Form nicht wiederkehrende Aufgabe. Aber: Da sie Teil einer umfassen-
den Internetstrategie darstellt, könnten bereits so viele Erfahrungen vorliegen,
dass eine Bearbeitung in der Linie möglich ist. Für den Dienstleister handelt es
sich um eine isolierte Aufgabe, die einerseits Routine ist, andererseits nur dann
erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn sie als Projekt organisiert wird.
•! Zielvorgabe: vorhanden, kann aus „Die Aufgabe“ abgeleitet werden.
•! Begrenzungen: ergeben sich aus der Projektdurchführung hinsichtlich Zeit und
Ressourcen. Technische Begrenzungen sind beschrieben.
•! projektspezifische Organisation: keine Angaben in der Case Study; man kann
jedoch davon ausgehen, dass alle Projekte dieser Art in Projekten abgewickelt
werden.
•! Komplexität: Komplexität ergibt sich aus den sehr unterschiedlichen Fach-ge-
bieten (IT-Technik, Design, neue Fachgebiete wie Informationsarchitektur (Na-
vigation), Marketing.
•! Interdisziplinarität: siehe Komplexität. Weiterhin arbeiten mindestens zwei Un-
ternehmen zusammen

Lösung zu Activity 2
Aufgabe 1
1.) Hier können Sie zunächst mit den einfachen W-Fragen zur Lösung eines Problems
vorgehen:
Was soll bis Wann für Wen (Warum) durch Wen mit Welchen Mitteln erledigt wer-
den?
oder, verfeinert:
•! Was soll gemacht werden?

•! Warum soll es getan werden?
•! Welchen Nutzen soll das Projekt erbringen?
•! Kennen alle die Ziele?
•! Haben alle das gleiche Verständnis?
•! Sind alle damit einverstanden?
•! Bis wann ist die Arbeit zu erledigen?
•! Wer ist der spätere Nutzer?
•! Welche Qualität wird erwartet?
•! Welche Funktionalität wird erwartet?
•! Welche Mittel stehen zur Verfügung?
•! Wer soll (kann) das Problem lösen?
•! Wer prüft den Erfolg und die Qualität, anhand welcher Kriterien?
•! Was sind die Minimalziele?
•! Was darf nicht passieren?
•! Welche Leistungen gehören nicht dazu?
2.) Das magische Dreieck oder auch Zieldreieck ist eine grafische Darstellung für den
Zusammenhang zwischen den Gruppen von Zielen eines Projekts:
•! Sicherung der Qualitäten (Ergebnisse, Inhalte)

•! Einhaltung der Termine (Endtermin, Meilensteine)
•! Einhaltung der kalkulierten Projektkosten (Budget, Ressourcen)
Die Eckpunkte eines gleichseitigen Dreiecks markieren diese Ziele.
Das Dreieck wird eingeschlossen durch den Kreis der Randbedingungen.
Die Einhaltung der Ziele für Qualitäten, Termine und Kosten ist untereinander abhän-
gig.
Eine Reduzierung des Budgets kann Auswirkungen auf Qualität und Termine des Pro-
jektes haben. Wird eine Vorziehung des Endtermins gefordert, kann das bedeuten,
dass Qualitäten des Projektes beeinträchtigt oder zusätzliche Kosten durch Überstun-
den oder Fremdleistungen entstehen, die eine Einhaltung des Budgets gefährden.

Randbedingungen eines Projektes sind die vom Projektumfeld vorgegebenen Bedin-
gungen.
Charakteristisch sind eingrenzende Bedingungen, die sich zum Beispiel aus folgen-
den Bereichen ergeben können:
•! Technik
•! Organisation
•! Recht
•! soziales Umfeld
•! Wirtschaft
•! Politik
•! Endtermin
3.) Für eine möglichst exakte Formulierung der Projektziele ist eine gründliche Analyse
in der Phase der Projektvorbereitung erforderlich.
Gegenstand dieser Analyse sollten vor allem sein:
•! das Projektumfeld
•! die Randbedingungen
•! die Stakeholder
•! die vorhandenen Schwächen und Stärken sowie die Chancen und Gefahren
(SWOT-Analyse)
•! die Risiken
•! die Machbarkeit des Projektes
4.) Das Erreichen der Projektziele wird wesentlich von den Stakeholdern des Projektes
beeinflusst. Nach ihrem Interesse am oder ihrer Betroffenheit durch das Projekt sowie
Ihrer Macht und ihrem Einfluss auf das Projekt können bestimmte Gruppen unter-
schieden werden. Solche Gruppen sind:
•! Promotor (Förderer, Treiber)

•! Opponenten (Gegner, Bremser)
•! Hopper (Unentschlossene, Zauderer)
•! Supporter (Unterstützer)
5.) Für den Problemlösungszyklus sind folgende Verfahrensschritte charakteristisch:
•! Problem darstellen
•! Lösungen suchen
•! Lösungen bewerten
•! Optimum ermitteln
•! Ziel zur Lösung des Problems bestimmen
•! Aufgaben ableiten
Der Zyklus erfordert Rückkopplungen nach jedem Verfahrensschritt. So gelangen Sie

schrittweise (iterativ) zu den Aufgaben zur Lösung des Problems.
Aufgabe 2
Für den Einsatz eines Beraters sprechen:
•! Sie können dank ihrer Kenntnisse und Erfahrungen definierte Problemlösungen

oder offene Fragen besser bearbeiten, für die im Unternehmen keine Kompe-
tenz oder Kapazität vorhanden ist
•! Die Ziele des Projektes können ggf. früher erreicht werden
•! Sie unterstützen den Know-how-Transfer zwischen den Unternehmen und
überwinden Betriebsblindheit
•! Ihr Einsatz kann zeitlich und hinsichtlich des Kostenaufwandes von vornherein
(Vertrag) begrenzt werden
•! Sie sind ggf. kurzfristig verfügbar
•! Sie sind neutral und personell nicht vom Unternehmen abhängig
Gegen den Einsatz können sprechen:
•! Höhere Kosten (Honorare) als beim Einsatz eigener Mitarbeiter

•! Risiko bei nicht hinreichend bekannter Kompetenz des Beraters
•! Abfluss von eigenen Know-how (zum Beispiel bei Forschung und Entwicklung)
•! Unverbindlichkeit für Ergebnisse bei Realisierung der Empfehlungen des Bera-
ters
Aufgabe 3
Gründe und Verhalten der Beteiligten:
Vertreten durch: K. Schulze, P. Muster, H.D. Pohl:
•! pro-offen: Vereinfachung des Datenaustausches mit Kunden beziehungsweise

Lieferanten, Überprüfung der bisherigen Geschäftsprozesse auf Wirtschaftlich-
keit, Imagegewinn für das Unternehmen, größere Transparenz der Geschäfts-
prozesse
Vertreten durch: R. Pfeiffer:
•! pro-versteckt: Neugier auf ein Modethema, Wunsch dazu zu gehören, Oppor-

tunismus gegenüber Geschäftsführer
Vertreten durch: G. Böttger, Köster:
•! contra-offen: Mehrarbeit, hoher Arbeitsaufwand stört Routinegeschäft, keine

Ressourcen verfügbar, hoher Qualifizierungsaufwand für Mitarbeiter

Vertreten durch: K. Hacker:
•! contra-versteckt: Angst vor Verlust von Macht und Einfluss, Angst vor Überfor-
derung, Bequemlichkeit contra notwendigen Qualifizierungsaufwand
Aufgabe 4
1.) Die meisten Ziele sind weitgehend Smart formuliert.
Bei den folgenden Zielen muss die Formulierung ergänzt werden:
•! Nennenswerter Umsatz über Marktplätze: hier muss eine Zahl für den Mindes-
tumsatz genannt werden
•! Mind. 50 neue Newsletter: hier muss eine Zeiteinheit genannt werden, in der
diese Anzahl erreicht werden soll (pro Jahr)
Für alle Ziele sind in Vorbereitung der Projektanträge für die einzelnen Stufen Kosten-
schätzungen zur Bestimmung des Budgets vorzulegen.
2.) Kosten: die Aufteilung der Gesamtlösung in überschaubare Einheiten erleichtert

die Kostenkontrolle. Dies ist ein wichtiger Punkt, um auch die Zustimmung des Fi-
nanzleiters zu erhalten. Der Nachteil ist die stärkere Kontrolle dieses Projektes durch
den Finanzleiter, d. h. ein geringerer Spielraum für den Projektmanager.
Aufteilung des Projektes in kleinere Einheiten: hierdurch wird das Projekt greifbarer
und weniger bedrohlich. Gleichzeitig ist es leichter, die Mitarbeiter auf die Ziele hin zu
motivieren, da sie die Einzelschritte besser einschätzen können als das angestrebte
Gesamtergebnis.
3.) In dem Gremium sind Kollegen beteiligt, die zuvor Kritik gegenüber dem Projekt
geäußert haben. Da sie nun Einfluss erhalten, ist diese Kritik versachlicht.
Generell ist die Einrichtung des Leitungsgremiums zu Beginn des Projektes ratsam.
Zu einem späteren Zeitpunkt (zum Beispiel in einer Krisensituation) entsteht eher Streit
über die Besetzung und die Bereitschaft, die Entschlüsse des Gremiums anzuerken-
nen.
Aufgabe 5
Bisher war Herr Böttger mit der Leitung der Abteilung sehr erfolgreich. Daher sieht er
keine Veranlassung, etwas zu verändern. Vielmehr fürchtet er um die Bedeutung sei-
ner Funktion und die personelle Stärke seiner Abteilung.

Die Diskussion mit Herrn Böttger muss dahin gehend geführt werden, dass sich an
den grundsätzlichen Prozessen und der Einkaufspolitik nichts ändert. Das Rationali-
sierungspotenzial in der Abteilung kann durch zusätzliche Aufgaben abgefangen wer-
den.
Darüber hinaus erhält er, durch die stärkere Automatisierung der Prozesse, mehr Zeit
für die individuelle Betreuung der Lieferanten und eine stärkere Transparenz des Ein-
kaufsgeschehens.
Vor dem Hintergrund der Freundschaft mit Herrn Köster ist darauf zu achten, dass in
der getrennten Diskussion mit beiden keine Widersprüche auftreten und grundsätzlich
mit dem Nutzen für beide Abteilungen argumentiert wird.
Aufgabe 1
1.! Haltung bewahren (Zielorientierung zeigen)

o! Nicht gegen die Gruppe kämpfen
o! Störungen als Barrieren vorrangig beachten
o! Unterscheide: wahrnehmen, vermuten, bewerten
o! Formulieren Sie „ich“ anstelle von „man“
o! Beachten Sie nonverbale Signale
o! Meinungen und Verhalten anderer Teilnehmer nicht bewerten und beur-
teilen
o! Nicht sich ständig rechtfertigen
o! Nicht vorrangig über die Methode, sondern zur Sache diskutieren.
2.! Strukturierung nach Phasen (Anwärmen … bis Ausklang)
o! Zuordnung von Moderationsschritten (Fragen, Entscheidungen) * Si-
cherstellung der Visualisierung
o! Zeiteinteilung beachten

Aufgabe 1
•! Theoretisch verfügbare Arbeitszeit (z. B. 52 Wochen je 40 Std.)

•! minus Verpflichtungen aus Arbeitsvertrag und Gesetzen (Urlaub, Feiertage,
Krankheit …)
•! minus persönliche und organisationsbedingte Tätigkeiten (Pausen, Störungen,
Hygiene, Personalgespräche …)
•! ergibt: netto verfügbare oder produktive Arbeitszeit
Sie beträgt im Durchschnitt 65 bis 73 Prozent der theoretisch verfügbaren Zeit.

Aufgabe 2
Die wichtigsten Aufwands- und Kostenarten sind:
•! Personalkosten
•! Fremdleistungen
•! Materialkosten
•! Reisekosten
•! Kosten für Kommunikation/Information (Hardware, Software)
•! Mieten (Räume, Geräte, Ausrüstungen …)
•! Lizenzkosten
•! Gemeinkosten
•! Kapitalkosten
Aufgabe 3
Der Angebotspreis muss einen Deckungsbeitrag und einen Risikozuschlag enthal-

ten.
Projekte, die im Kundenauftrag durchgeführt werden, verursachen nicht nur Kosten,

sie sollen auch Umsatz und Gewinn bringen. Das bedeutet, dass die Summe der mit-
tels eines Projektes erwirtschafteten Erlöse größer sein muss als die Summe der dafür
erforderlichen Aufwendungen, d. h. dass ein positiver Deckungsbeitrag (DB) resultiert.
Weil Projekte oft mit einem erheblichen Risiko behaftet sind, soll der Angebotspreis
einen Risikozuschlag enthalten.
Aufgabe 4
Herr Pohl versucht, sich auf Kosten des Projektes zu sanieren. Er versucht, laufende
Kosten und Kosten aus der Linienfunktion in das Projekt abzuschieben.
Hierzu gehören:
•! Zeitaufwand für Herrn Hacker zu hoch

•! Material wie der Monitor gehören nicht zum Projekt. Für die genannte Aufgabe
reicht ein vorhandener Monitor
•! die Verbrauchsmittel sind nicht spezifiziert
Den Vorschlag, den Einsatz des Mitarbeiters bilateral zu verhandeln, sollten Sie nur
dann akzeptieren, wenn zuvor klare Regeln und ein definiertes Vorgehen im Streitfall
vereinbart werden.

Bitten Sie Herrn Pohl bei der nächsten Teamsitzung, eine Kostenspezifikation bis zur
folgenden Beratung vorzulegen (protokollieren!).
Aufgabe 5
Lösungen zu Activity 5
Aufgabe 1
1.) Mit einer SWOT-Analyse stellen Sie die vorhandenen Stärken und Schwächen vor
Durchführung eines Projektes den Chancen und Gefahren gegenüber, die mit der Re-
alisierung des Projektes verbunden sein können.
Sie dient zur systematischen Betrachtung von Produkten, Prozessen, Teams, Unter-
nehmen und anderen zu analysierenden Objekten, um bestehende Probleme lösen
und bestehende Chancen nutzen zu können.
2.) Bewertet werden die
•! die Wahrscheinlichkeit des Eintretens

•! die Auswirkungen bei Eintreten des Risikos

Jedem Risiko kann daraus eine Risikozahl zugeordnet werden, mit der die erkannten
Risiken priorisiert und in einer Rangliste geordnet werden können.
3.) Das Risiko muss durch Übertragung an Dritte in seiner Auswirkung auf das Projekt
vorsorglich behandelt werden. Der Abschluss einer entsprechenden Versicherung für
den Fall des Eintretens wird empfohlen.
4.) Der Risikowert bei der quantitativen Risikoanalyse ergibt sich aus:
Risikowert (€) = Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Auswirkung (€) / 100 %
Aufgabe 2
Beispiele für SO-Strategie:
•! Sachkompetenz für Erschließung neuer Märkte einbringen (Imagepflege!)

•! Stammkunden mit Vorteilen des E-Commerce weiter binden
•! Mit Referenzen der stabilen Kooperationspartner neue Partner gewinnen
•! Beraterfirma vertraglich binden, persönliche Kontakte pflegen
•! Mitarbeiter einbeziehen
•! Projekt zur Chefsache machen
Beispiele für WT-Strategie:
•! Information und Qualifizierung der Mitarbeiter für die neuen Arbeitsplätze

•! Ausbau der IT-Basis mit Unterstützung durch Beraterfirma
•! Marktanalyse, Messebesuche
•! Unterstützung des Projektleiters durch GF und Berater
•! Kooperationspartner in Projekt einbeziehen (Kooperationskonferenz)
•! Stufenweise Realisierung in Teilprojekten
•! Regelmäßige Budget- und Fortschrittskontrolle (Meilenstein- und Kosten-
trendanalysen)
Aufgabe 3
Eine Auswahl möglicher Risiken zeigt die nachfolgende Tabelle:

Glossar
Auftraggeber:
Gesamtverantwortlicher für ein Projekt oder Vorhaben. Der Auftraggeber entscheidet

u. a. über das Budget und die Projektabbruchkriterien
Auftragnehmer:
i.d.R. der Projektleiter oder ein Dienstleistungsunternehmen. Verantwortet die Projekt-

durchführung und die Zielerreichung
Backend:
Der Teil einer Internetapplikation, der den Betrieb gewährleistet. Hierzu zählen z. B.
Datenbanken, Server, Abrechnungssysteme etc.
E-Commerce:
Sammelbegriff für alle Arten elektronischen Geschäfts. Unterschieden werden: B2B –

Geschäft (Business) zwischen Unternehmen, B2C – Geschäft zwischen Unternehmen
und Endkunden, B2E – Einsatz elektronischer Instrumente in der Mitarbeiterbetreu-
ung.
Einsatzmittel:
nach DIN: Einsatzmittel sind Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Ar-
beitspaketen oder Projekten benötigt werden
Frontend:
Der Teil einer Internetapplikation, den der Anwender im WWW sehen kann. I.d.R. die
in HTML und Java programmierten Internetseiten (vergl. Backend)
Kreativität:
Kreativität (lat. creare = erzeugen) bezeichnet die Fähigkeit, neue, dem Individuum
vorher unbekannte (Denk-) Produkte hervorzubringen und zu neuen Problemlösungen
zu gelangen.
Phasenmodell:
Untergliederung eines Projektes in zeitlich voneinander getrennte Abschnitte zur gro-

ben Orientierung im Projektablauf

Projekt:
Vorhaben mit definiertem Anfang und Ende, gekennzeichnet durch: Einmaligkeit der
Bedingungen, eindeutige Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Be-
grenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Orga-
nisation
Projektarten:
Gruppen von Projekten mit unterschiedlichen generellen Zielrichtungen: Forschungs-

und Entwicklungsprojekte, Investitionsprojekte, Organisationsprojekte.
Projektcontrolling:
Überwachung und Steuerung eines Projektes hinsichtlich Inhalt, Zeit und Kosten. Es
umfasst alle Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Siche-
rung des Erreichens der Projektziele beitragen.
Projektleiter:
Person, der die Leitung des Projektes übertragen wird. Die Kompetenzen eines Pro-
jektleiters ergeben sich aus unternehmens- und projektspezifischen Regelungen
Projektleitfaden:
Kurzfassung des Projektmanagementhandbuches zur operativen Darstellung des

Projektes
Projektmanagement:
Die Gesamtheit aller Aufgaben, organisatorischer Maßnahmen und Methoden, die ein-
gesetzt werden, um ein Projekt hinsichtlich Inhalt, Zeit und Kosten zu steuern.
Projektmanagement-Handbuch:
"Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die
Planung und Durchführung von Projekten gelten." Hierzu gehören: Organisation, Ar-
beitstechniken, Schnittstellendefinitionen. Ziele des Handbuches sind: Einführung ei-
ner einheitlichen Vorgehensweise, Verbesserung der Kommunikation, Erhöhung der
Transparenz.
Projektorganisation:
Die für die Dauer eines Projektes definierte Organisation und deren Einbindung in das
Projektumfeld. Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablaufor-
ganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes.

Projektteam:
Gruppe der Mitarbeiter, die ganz oder teilweise für die Erledigung der Projektaufgaben
abgeordnet sind
Projektziel:
Spezifisch und messbar formulierte Darstellung dessen, was mit dem Projekt erreicht
werden soll. Hierzu gehört auch eine Zeitangabe.
Relaunch:
Erneute Bekanntmachung eines schon existierenden Produkts
Stakeholder:
Interessenträger eines Unternehmens, z. B. Mitarbeiter
Vorgang:
Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. Hierzu gehört auch, dass
Anfang und Ende definiert sind. (DIN 69900)

Literaturverzeichnis
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Jessika Hermann: Status Quo der PM-Kompetenz in Organisationen und Großunter-

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Dr. Martin Kärner: Probleme in Projekten lösen - strukturiert und teamorientiert. In: pm
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Regina Wolf: Methoden zur Zielformulierung in Projekten. In: pm – Ausgabe 06/00
Cornelia Niklas: Mit professioneller Argumentationstechnik überzeugen. In: pm - Aus-

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Dirk Sandhorst: Aufwände in Software-Projekten verlässlich und schnell schätzen. In:

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Petra Meier: Budgetplanung: Ab wann trägt sich ein Projekt? In: pm - Ausgabe 15/01
Simone Weilacher: Ein pragmatischer Ansatz: Stakeholdermanagement einfach und

effizient. In: pm - Ausgabe 08/05
Roman Boutellier, Peter Gabriel, Berthold Barodte und Eric Montagne: Zeitsparendes
Risikomanagement mit einem standardisierten Risiko- und Maßnahmenkatalog. In:
pm - Ausgabe 01/07
Cornelia Niklas: Mit der Entscheidungsrisiko-Analyse in schwierigen Situationen rich-

tig urteilen. In: pm - Ausgabe 17/03
Klebert, K.; Schrader, E. & Straub, W.G.: Kurzmoderation (Hamburg, 1987)

Kollmann, T.: E-Business. Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net
Economy (Broschiert) (Wiesbaden, 2007)
Litke, H.-D: Projektmanagement - Handbuch für die Praxis. Konzepte - Instrumente -

Umsetzung (München, 2005)
Steinbuch, P. A.: Projektorganisation und Projektmanagement (Ludwigshafen, 2002)
Steinle C., Bruch H., Lawa D: Projektmanagement – Instrument moderner Dienstleis-

tung (Frankfurt, 1995)
Online-Quellen:
www.4pm.com (US-Seite, mit Artikeln und Weiterbildungsangeboten im Projektma-

nagement)
www.gpm-ipma.de (Homepage der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement)
www.pmi.org (Seite des Project Management Institutes (USA))
www.projektmagazin.de (Homepage der Zeitschrift ProjektMagazin)

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ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH, Wels

Dr. Frank Edelkraut

EINLEITUNG UND VORSTELLUNG DES REFERENTEN! 3!

PROJEKTMANAGEMENT - DER ERSTE TEIL IM ÜBERBLICK! 3!

ERFAHRUNGEN MIT PROJEKTEN! 3!

1 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS! 5!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - EINLEITUNG! 5!

1.1 WAS IST EIN PROJEKT?! 7!

1.2 GRÜNDE FÜR PROJEKTARBEIT! 11!

1.3 PROJEKTARTEN - ÜBERSICHT! 13!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ERSTER TEIL! 16!

1.4 ERFAHRUNGEN MIT DER PROJEKTARBEIT! 17!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ZWEITER TEIL! 19!

2.1 ZIELE ODER „JA, WO LAUFEN SIE DENN?“! 24!

2.2 ZIELHIERARCHIEN! 27!

2.3 VOM PROBLEM ZUM ZIEL! 30!

2.4 SMART! 38!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - DRITTER TEIL! 38!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - VIERTER TEIL! 40!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - FÜNFTER TEIL! 46!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - SECHSTER TEIL! 54!

3.1 VERHALTEN IM ARBEITSPROZESS! 61!

3.2 MODERATION VON PROJEKTBESPRECHUNGEN! 62!

3.3 REGELN FÜR DIE MODERATION! 63!

3.4 REGELN DER MODERATION! 63!

4 KOSTENSCHÄTZUNG IN PROJEKTEN! 74!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - SIEBTER TEIL! 74!

4.1 SCHÄTZUNG DES AUFWANDES (STUFE 1)! 75!

4.2 BERECHNUNG DER KOSTEN (STUFE 2)! 80!

4.3 BERECHNUNG EINES ANGEBOTSPREISES FÜR EIN PROJEKT (STUFE 3)!83!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ACHTER TEIL! 84!

5.1 RISKOMANAGEMENT - PROZESS! 95!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - NEUNTER TEIL! 96!

5.3 RISIKO! 96!

5.4 DIE SWOT-ANALYSE! 99!

5.5 DIE RISIKOANALYSE! 103!

5.4 PROJEKTANTRAG UND PROJEKTBESCHREIBUNG! 109!

PROJEKTSIMULATION PHILIPP MUSTER - ZEHNTER TEIL! 110!

5.5 PROJEKTANTRAG UND -AUFTRAG! 110!

ZUSAMMENFASSUNG 1. STUDIENBRIEF! 118!

Modul 1: Projektmanagement 1: Vorbereitung

Modul 2: Projektmanagement 2: Strukturierung und Planung

Modul 3: Projektmanagement 3: Durchführung und Abschluss

Modul 4: Projektmanagement 4: Fallstudien und neue Aspekte

•! Studienbrief 6) FALLSTUDIEN UND NEUE ASPEKTE

© ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH - Modul „Projektmanagement“ 1

Die wichtigsten Instrumente des Projektmanagements werden in einer Projektsimula-

© ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH - Modul „Projektmanagement“ 2

Einleitung und Vorstellung des Referenten

Projektmanagement - Der erste Teil im Überblick

•! Einführung und Zielsetzung

Erfahrungen mit Projekten

© ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH - Modul „Projektmanagement“ 3

Quelle: GPM 2004

© ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH - Modul „Projektmanagement“ 4

Projektsimulation Philipp Muster - Einleitung

gemeint ist. anyway

© ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH - Modul „Projektmanagement“ 5

„hard facts“ ableiten.

Projektmanagements erschöpfend darzustellen. Dazu ist dieses Thema viel zu kom-

Grundlagen des Projektmanagements

© ASAS Aus- und Weiterbildung GmbH - Modul „Projektmanagement“ 6

•! Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit