Corporate Books Hochwertige Instrumente Der Unternehmenskommunikation 2te 2Nd Edition Sonja Ulrike Klug Full Chapter

Corporate Books: Hochwertige
Instrumente der
Unternehmenskommunikation, 2te 2nd
Edition Sonja Ulrike Klug
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ehmenskommunikation-2te-2nd-edition-sonja-ulrike-klug/
Sonja Ulrike Klug
Corporate
Books
Hochwertige Instrumente der
Unternehmenskommunikation
2. Auflage
essentials
essentials liefern aktuelles Wissen in konzentrierter Form. Die Essenz dessen,
worauf es als „State-of-the-Art“ in der gegenwärtigen Fachdiskussion oder in der
Praxis ankommt. essentials informieren schnell, unkompliziert und verständlich
• als Einführung in ein aktuelles Thema aus Ihrem Fachgebiet

• als Einstieg in ein für Sie noch unbekanntes Themenfeld
• als Einblick, um zum Thema mitreden zu können
Die Bücher in elektronischer und gedruckter Form bringen das Fachwis-

sen von Springerautor*innen kompakt zur Darstellung. Sie sind besonders
für die Nutzung als eBook auf Tablet-PCs, eBook-Readern und Smartphones
geeignet. essentials sind Wissensbausteine aus den Wirtschafts-, Sozial- und
Geisteswissenschaften, aus Technik und Naturwissenschaften sowie aus Medi-
zin, Psychologie und Gesundheitsberufen. Von renommierten Autor*innen aller
Springer-Verlagsmarken.
Sonja Ulrike Klug
Corporate Books
Hochwertige Instrumente der
Unternehmenskommunikation
2., überarbeitete und aktualisierte Auflage
Sonja Ulrike Klug
The Expert in Publishing Books ®
Bad Honnef, Deutschland
ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)

essentials
ISBN 978-3-658-42982-9 ISBN 978-3-658-42983-6 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6
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Das Papier dieses Produkts ist recyclebar.

Was Sie in diesem essential finden
können
In diesem Leitfaden erfahren Sie,
• wie Sie Ihr Buchprojekt erfolgreich aufsetzen und durchführen,

• wie Sie Ihr Projekt von Anfang an strategisch richtig planen (oder von Profis
planen lassen),
• in welche Arbeitsphasen sich ein Buchprojekt gliedert und wie Sie es
professionell steuern,
• mit welchen Mitteln Sie Leser anziehen und begeistern,
• wie Sie Ihren Plan in die Tat umsetzen und Ihr Buch schreiben sowie
produzieren (lassen),
• wie Sie Ihr Buch nach der Veröffentlichung gekonnt vermarkten.
V
Inhaltsverzeichnis
1 Corporate Books funktionieren anders als Werbung . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Industrie-Unternehmen publizieren ihre Geschichte(n) . . . . . . . . . . . . 5
2.1 History-Marketing: Geschichte wird lebendig . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Vier verschiedene Genres kommen infrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Schöpfen Sie die Themenvielfalt aus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.4 Ein No-Go: das Buch als getarnte XXL-Werbebroschüre . . . . . . . . 10
3 Dienstleister publizieren Expertenwissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1 Content-Marketing hilft beim Vertrauensaufbau . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Akquisewirkung von Corporate Books wissenschaftlich belegt . . . 12
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4 Die No-Gos: wann Bücher kontraproduktiv sind . . . . . . . . . . . . . . . 16
4 Die strategische Planung: Ihr Projekt gekonnt einfädeln . . . . . . . . . . . 19
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2 Professionelles Publikationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.3 Das Konzept – der Masterplan für Ihr Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.4 Die Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5 Die Umsetzung: Ihr Buch entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.1 Der Buchinhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.2 Die Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.3 Die Vermarktung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
VII
Über die Autorin
Dr. phil. Sonja Ulrike Klug, zertifizierte

Strategieberaterin (IHK), zertifizierte Online-
Marketing-Managerin (eMBIS) sowie zertifizierte
Suchmaschinen-Expertin (DIM), ist seit über 30
Jahren als Unternehmenspublizistin und Publikati-
onsmanagerin von Unternehmensbüchern mit ihrer
Agentur The Expert in Publishing Books® tätig.
Dr. Klug hat mehr als 200 Buchprojekte im
Auftrag von Selbstständigen und Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen und mit verschiedenen
Themen betreut: Von Sachbüchern über Jubiläum-
schroniken bis zu anspruchsvollen Fachbüchern ist
alles darunter. Viele der mit ihrer Hilfe publizierten
Bücher wurden zu Longsellern, die sich Jahrzehnte
lang auf dem Markt behaupten, etliche auch zu
Bestsellern. Zu ihrem Fullservice gehören die Ent-
wicklung von überzeugenden Buchkonzepten, die
Vermittlung an renommierte Verlage, die struk-
turierte Text- und Bildredaktion der Manuskripte
sowie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für Buch und
Autor.
Die Presse berichtete vielfach über ihre Arbeit
und bezeichnet sie als „die profilierteste Expertin für
Unternehmensbücher im deutschsprachigen Raum“
(ip-Mittelstand 2011), als „Pionierin des Corpo-
rate Publishing“ (Rupp, Strategie Report 2010) und
IX
X Über die Autorin
als „eine der führenden Spezialistinnen in Sachen

Corporate Books“ (Rupp, Strategie-Journal 2010).
Dr. Klug ist selbst Autorin von 24 Büchern und
über 150 Fachartikeln zu Themen der Unterneh-
menskommunikation, der Wirtschafts- und Kulturge-
schichte, darunter: „Konzepte ausarbeiten. Tools und
Techniken für Pläne, Berichte, Bücher und Projek-
te“ (Göttingen, 9. Aufl. 2020), „Unternehmen von
der schönsten Seite. Corporate Books für PR und
Marketing“ (München 2010) und „Wirkungsvolle
Online-PR. Mehr Sichtbarkeit und höhere Reich-
weite für Ihre Angebote im Internet“ (Bad Honnef
2022).
Website: https://www.buchbetreuung-klug.com
Kontakt: info@buchbetreuung-klug.com
Corporate Books funktionieren anders
als Werbung 1
In der Unternehmenskommunikation hat sich in den letzten 15 Jahren ein

Wandel vollzogen: Firmen verzichten immer mehr auf Werbung mit oberflächli-
chen „Kauf-mich“-Botschaften und bevorzugen stattdessen Medienprodukte, die
Geschäftspartnern und Kunden nützliche Informationen bieten und daher nicht
nur glaubwürdiger, sondern auch wirkungsvoller sind. Die Verbreitung nutz-
wertiger Informationen unter Einsatz verschiedener Medien bezeichnet man als
„Corporate Publishing“ (CP), zum Teil im Internet auch als „Content-Marketing“.
Charakteristisch für Content-Medien – wie Kundenmagazine, Social Media und
auch Bücher – ist im Unterschied zu werblichen Medien die redaktionelle Prä-
gung. Das heißt: Fundierte, gut aufbereitete Inhalte in hoher journalistischer oder
schriftstellerischer Qualität bilden die Basis.
Während die klassische Werbung nach dem Druck- oder Push-Prinzip funk-
tioniert – Empfänger werden ungefragt und ungebeten mit Print- oder Online-
Reklame „belästigt“ –, haben Content-Medien einen Sog- oder Pull-Charakter:
Die Empfänger werden angezogen von Informationen, die ihnen nützen und die
sie darum oft auch selbst aktiv suchen und nachfragen. Mittels Content-Marketing
pflegen Unternehmen den Kontakt zu unterschiedlichen Bezugsgruppen, wie z. B.
Kunden, Interessenten, Geschäftspartnern, Aktionären oder Mitarbeitern.
Eine herausragende Stellung unter den Corporate-Publishing-Medien hat

das Corporate Book, das Unternehmensbuch (im Angloamerikanischen als
Branded Book bezeichnet). Bücher werden von Unternehmen sehr viel sel-
tener publiziert als andere Medien, haben aber dafür den Charakter des
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden 1

GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023
S. U. Klug, Corporate Books, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_1
2 1 Corporate Books funktionieren anders als Werbung
Außergewöhnlichen und Exklusiven. Sie werden von Lesern als etwas Ein-
maliges und Besonderes wahrgenommen. Corporate Books gehören zur
Königsklasse der Unternehmenskommunikation, schaffen Öffentlichkeit,
dienen als langfristig wirksamer Sympathieträger für ein Unternehmen,
eine Marke oder ein Produkt und sind oftmals auch das Zugpferd für eine
PR-Kampagne.
Weil Corporate Books seltener eingesetzt werden als andere Medien, fehlt es
Unternehmen häufig an Publikationserfahrung und -Know-how. Das gilt ebenso
für PR-Agenturen und andere, die nicht auf Unternehmensbücher spezialisiert
sind. Oftmals ist die Realisierung von Buchprojekten von illusorischen Vorstel-
lungen begleitet. Weit verbreitet ist z. B. die Ansicht, ein Buchvorhaben ließe
sich neben dem Tagesgeschäft innerhalb weniger Monate mühelos umsetzen, und
das oft sogar „im Alleingang“ ohne Hilfe von Profis. Doch Buchprojekte, die mit
unrealistischen Vorstellungen begonnen werden, erleiden häufig Schiffbruch.
Ein Unternehmensbuch herauszugeben erfordert strategische Planung, ein
angemessenes Budget, eine sorgfältige Konzeption, ein realistisches Zeitmana-
gement, gekonnte Umsetzung und eine gelungene Vermarktung – mit einem
Wort: Publikations-Know-how. Dieses essential führt Sie Schritt für Schritt durch
alle Phasen Ihres Buchprojektes und zeigt Ihnen, worauf es im Wesentlichen
ankommt, damit Ihr Buch zum Erfolg wird.
Es gibt viele Gründe und Anlässe, warum Unternehmen eigene Bücher publi-
zieren. In diesem essential werden die beiden gängigsten Publikationsschienen
vorgestellt:
• Mittelständische und große (Industrie)-Unternehmen publizieren meist

anlässlich eines Jubiläums oder eines anderen herausragenden Events ein Buch
(Kap. 2).
• Kleine und mittelständische Dienstleistungsunternehmen, Selbstständige
und Solopreneure – z. B. Unternehmensberatungen, Trainings- und Marktfor-
schungsinstitute, IT-Unternehmen, Agenturen, aber auch Speaker, Finanz- und
Immobilienexperten, Ärzte und Ingenieure – bringen Bücher heraus, in denen
sie Expertenwissen in Form von Problemlösungen für bestimmte Zielgruppen
aufbereiten (Kap. 3).
Je nachdem, zu welcher Gruppe Ihr Unternehmen gehört, ist für Sie entwe-
der Kap. 2 oder 3 relevant. Die Kap. 4 bis 5 richten sich sowohl an
1 Corporate Books funktionieren anders als Werbung 3
Industrie-Unternehmen als auch an Dienstleister und führen durch die Phasen

der strategischen Planung und der Umsetzung bis zur Vermarktung des Buches.
Industrie-Unternehmen publizieren
ihre Geschichte(n) 2
2.1 History-Marketing: Geschichte wird lebendig
History hat Hochkonjunktur – so könnte man den seit rund 20 Jahren anhal-
tenden Trend des Interesses an Geschichte in allen Facetten auf einen Nenner
bringen. Eine breite Öffentlichkeit begeistert sich für historische Themen, die
vielerorts zu attraktiven und neuartigen Produkten aufbereitet werden: zu Filmen,
Events, Reisen, Ausstellungen und auch zu Büchern. Spannende TV-Filme wie
die Lebensgeschichte der Unternehmerin Margarete Steiff oder die Geschichte
von Krupp – beide in Romanform präsentiert – erreichen im Fernsehen und
auf Video ein Millionenpublikum. Und die Besucherzahlen von Unternehmens-
museen, die auf interessante Art die Unternehmens- oder Produktgeschichte
veranschaulichen, sind inzwischen höher als die staatlicher Museen.
Von diesem Trend profitiert auch das Jubiläumsbuch. In den 1980er- und
1990er-Jahren war diese Art der Unternehmensliteratur „megaout“, galt sie doch
als hausbacken, langweilig und bieder. Doch mittlerweile entdecken immer mehr
Unternehmen ihre eigene Geschichte und publizieren sie längst nicht mehr nur
als klassische Festschrift, sondern auch in ganz anderen, neuen und manchmal
ungewöhnlichen und spannend zu lesenden Formaten, z. B. als Roman oder als
Reiseführer. Etliche Firmen warten auch nicht mehr das nächste „runde“ Jubi-
läum ab, sondern veröffentlichen absichtlich zu „unrunden“ Festen, wie dem 10.,
dem 17. oder dem 111. Geburtstag.
Die Fachbegriffe für den gezielten Einsatz der eigenen Geschichte in der
Unternehmenskommunikation nach innen wie nach außen heißen History-
Marketing und Heritage-Communication. Während History-Marketing auf die
Vermarktung von Historischem ausgerichtet ist, steht Heritage-Communication

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_2
6 2 Industrie-Unternehmen publizieren ihre Geschichte(n)
für eine offene Kommunikation über die Werte, die Tradition und die Philosophie
einer Organisation oder eines Unternehmens.
Die Geschichte jedes Unternehmens ist einzigartig und individuell. Im

Unterschied zu Produkten und Techniken kann sie nicht kopiert werden
und verleiht dem Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal, einen USP,
oder besser gesagt: einen UCP, eine Unique Communication Proposition.
Geschichte eignet sich somit bestens dafür, ein glaubwürdiges Image zu
vermitteln, auch eine Identifikation mit einem Unternehmen und seinen
Produkten herzustellen.
2.2 Vier verschiedene Genres kommen infrage
„Jede Art zu schreiben ist erlaubt, nur nicht die langweilige“, bemerkte bereits
Voltaire. Eine „klassische“ Firmenfestschrift, die mit oft langweiligen Texten
eine Art „trockener Faktenbericht in chronologischer Reihenfolge“ ist, schöpft
die Möglichkeiten, die das Medium Buch bietet, nicht einmal ansatzweise aus.
Abgesehen davon spricht sie Leser nicht an und verfehlt damit ihr wichtigstes
Kommunikationsziel. Die Festschrift sollte herausragend und attraktiv gestal-
tet sein. Nur so erhält sie – und damit Ihr Unternehmen – die gewünschte
Aufmerksamkeit.
„Das“ Jubiläumsbuch gibt es nicht. Überlegen Sie genau, welche Ziele und
welches Lesepublikum Sie erreichen wollen. Entscheiden Sie sich anschließend
klar für eines der vier möglichen Genres, anstatt eine verwaschene „Genremixtur“
zu produzieren, die letztlich keine Zielgruppe wirklich anspricht.
Die dokumentarische Chronik

Die dokumentarische Chronik will die Geschichte des Unternehmens in Wort und
Bild systematisch und häufig vollständig bewahren. Oftmals werden dabei Text-und
Bilddokumente aus dem Unternehmensarchiv zu einem Werk kompiliert. Die Leser-
interessen sind für eine Chronik nachrangig, und auch die stilistische Gestaltung des
Textes steht gegenüber „Zahlen, Daten, Fakten“ eher im Hintergrund. Chroniken
haben den Charakter von Nachschlagewerken und müssen eher historisch korrekt
und vollständig als lesergerecht dargeboten sein. Dementsprechend eignen sie sich
weniger für den Einsatz als PR-Instrument und richten sich nur an ein sehr kleines
Lesepublikum.
2.2 Vier verschiedene Genres kommen infrage 7
Haniel
Im unternehmenstypischen Dunkelgrün hat Haniel eine aufwendige Chronik

über seine 250-jährige Geschichte publiziert. Jedem Jahr ist dabei etwa eine
Druckseite mit kurzen sachlichen Texten gewidmet, aufgelockert durch histori-
sche Karten, Gemälde und Fotos. Das ansprechende Layout lädt zum Blättern
in der 533-seitigen Chronik ein (vgl. Weber-Brosamer 2006).
Das informative, unterhaltsame Sachbuch

Viele Möglichkeiten bietet das Sachbuch, in dem die journalistisch gekonnte und
teilweise erzählerische Darbietung im Vordergrund steht: Berichte über historische
Fakten wechseln sich ab mit Interviews, amüsanten Anekdoten und spannenden
Geschichten aus der Historie sowie lesenswerten Auszügen aus der Kunden- oder
Mitarbeiterzeitschrift; historische Fotos dienen der Veranschaulichung und erwe-
cken die Geschichte zum Leben. Mitarbeiter können ebenso wie Kunden und
Geschäftspartner zu Wort kommen.
Sachbücher sind auf die Interessen eines breiten Lesepublikums (BtoB wie auch
BtoC) zugeschnitten und eignen sich optimal für Kommunikationskampagnen wäh-
rend des Jubiläumsjahres wie auch danach, dienen oftmals auch zur Information
der Presse und können teilweise sogar vom Unternehmen selbst verkauft werden,
z. B. in Unternehmensmuseen und über die eigene Website. Bei entsprechender
Aufmachung besteht zudem die Möglichkeit, das Buch statt als Eigenproduktion
in einem renommierten Verlag zu publizieren, womit der Buchhandel als weiterer
Vertriebskanal offensteht.
Schott
Zum 125-jährigen Jubiläum hat die Schott AG ihre Geschichte im Verlag

MairDumont im Stil eines Baedeker-Reiseführers publiziert. 125 Reiseziele
auf der ganzen Welt zeigen, wo überall die Spezialgläser des Unterneh-
mens zum Einsatz kommen (https://shorturl.at/uxX38). Der Reiseführer, der an
Geschäftspartner verschenkt und außerdem auf der Website des Unternehmens
sowie im Schott Glasmuseum Jena für 12,50 EUR verkauft wird, hat aufgrund
seiner originellen und leserfreundlichen Aufmachung inzwischen eine ganze
Reihe von PR-Preisen gewonnen (vgl. Schott 2009).
Die wissenschaftliche Chronik, das Fachbuch

In der wissenschaftlichen Chronik wird meist ein bestimmter Teil der Geschichte –
oftmals die kritische Zeit des Nationalsozialismus – von Historikern in sachlicher
und neutraler Form aufgearbeitet und zu einem Fachbuch verarbeitet. Chroni-

ken dieser Art wenden sich an ein kleines, erlesenes Fachpublikum, nicht an die
breite Öffentlichkeit. Sie dienen dazu, unbekannte oder vermutete Fakten offenzu-
legen, anstatt sie schönzufärben oder zu vertuschen, und damit die Glaubwürdigkeit
des Unternehmens wiederherzustellen. Wissenschaftliche Darstellungen gewinnen
durch Authentizität, Ehrlichkeit, Offenheit und Neutralität; sie sind ein Beispiel für
Heritage-Communication.
Aufarbeitung der nationalsozialistischen Zeit
Industrie-Unternehmen wie z. B. Thyssen, MAN, Deutsche Bank und Alli-

anz haben ihre Geschichte im Dritten Reich von Historikern erforschen und
publizieren lassen. Die Deutsche Bank setzte dafür eigens eine Historiker-
kommission ein, die mehrere Corporate Books herausgebracht hat (vgl. James
2003).
Der Roman
Ungewöhnlich ist es noch immer, die Geschichte des Unternehmens in Form eines
Romans zu erzählen. Die belletristische Form bedeutet nicht, dass hier Fakten „frei
erfunden“ werden. Vielmehr sind die wesentlichen Grundzüge und Ereignisse dich-
testmöglich an der Realität angelehnt, doch in eine spannende Rahmenhandlung
eingekleidet, die den Leser tief in die Unternehmenswelt eintauchen und bei allen
Höhen und Tiefen mitfiebern lässt. Der Roman folgt der hohen Kunst des Storytel-
lings, und seine Erstellung sollte daher in die Hände eines erfahrenen Schriftstellers
gelegt werden. Der Roman hat den Vorteil, dass sich mit ihm ein sehr breites Lese-
publikum erreichen lässt, und zwar insbesondere dann, wenn das Buch über einen
renommierten Verlag im Buchhandel vertrieben wird.
Mittlerweile gibt es Romane über verschiedene Unternehmen, wie z. B. Dall-
mayr, Ullstein und VW. Nur selten wurden sie von Unternehmen direkt in Auftrag
gegeben; oftmals wurden die Themen von kreativen Schriftstellern entdeckt und in
Romanform aufgearbeitet.
Faber-Castell
Der historische Roman „Eine Zierde in ihrem Hause“ beruht auf Tatsachen
und erzählt die Lebensgeschichte der Großmutter des heutigen Firmenchefs.
Das Buch ist ein höchst lebendiges Stück Sozial-, Wirtschafts-, Familien- und
Unternehmensgeschichte und erinnert in einigen Zügen an die Werke Theo-
dor Fontanes. Als gefragter und in hoher Stückzahl verkaufter Bestseller und
2.3 Schöpfen Sie die Themenvielfalt aus 9
Longseller hält sich das Buch über die Geschichte Faber-Castells bereits seit
mehr als 20 Jahren auf dem Buchmarkt (vgl. Scheib 2019).
2.3 Schöpfen Sie die Themenvielfalt aus
Der Inhalt eines Jubiläumsbuches muss keineswegs immer die Unternehmensge-

schichte selbst sein. Sie können auch andere Themen aufgreifen, zum Beispiel die
Biografie des Unternehmensgründers oder die Geschichte bestimmter Produkte,
Marken oder Rohstoffe. Im Zusammenhang mit Umweltschutz, Nachhaltigkeit
und dem Umgang mit den vorhandenen Ressourcen unseres Planeten besteht ein
wachsendes öffentliches Interesse an solchen Themen. Kennen die Verbraucher
die Entstehung und die Herkunft eines Produktes, so wachsen das Vertrauen und
die Wertschätzung dafür.
Anlass der Herausgabe muss auch nicht unbedingt das Firmenjubiläum
sein, sondern es kann z. B. auch der Geburts- oder Todestag des Unterneh-
mensgründers, der Launch oder der Relaunch eines Markenproduktes, einer
bekannten Werbefigur, des Börsengangs, des Standortes oder des Firmengebäu-
des sein. Es sollte ein „pfiffiger“ Anlass gefunden werden, der sich für die
Unternehmenskommunikation gut nutzen lässt.
WWB-Gruppe
Die auf Tiefbau spezialisierte WWB-Gruppe wurde von neuen Eigentümern,

den Gebrüdern Sojka, aufgekauft. Es handelte sich dabei um eine unge-
wöhnliche Übernahme, die von zahlreichen Problemen geprägt war. Spannend
wie in einem Wirtschaftskrimi erzählen die Eigentümer, ehemals angestellte
Manager, wie sie den Schritt ins Unternehmertum wagten, eine mittelstän-
dische, von der Insolvenz bedrohte Firmengruppe erwarben und erfolgreich
weiterentwickelten. Die packende und unterhaltsame Story schildert die dra-
matischen Phasen, in denen der Kauf über mehrere Jahre ablief. Daneben
erhalten die Leser aber auch viele fundierte und praktische Fach- und
Insider-Hinweise zum Erwerb und zum Management eines mittelständischen
Unternehmens: von der Finanzierung, über die Vertragsgestaltung bis zur
optimalen Marktpositionierung (vgl. Sojka et al. 2019).
2.4 Ein No-Go: das Buch als getarnte

XXL-Werbebroschüre
Ein No-Go ist es, Unternehmensbücher mit verstecktem Product-Placement für

bestimmte Produkte zu durchsetzen, ohne dies im Impressum oder an ande-
rer Stelle eindeutig zu kennzeichnen. Das gilt insbesondere für Kinderbücher.
Es bedarf keiner Diskussion, dass Kinder eines besonderen Schutzes bedürfen
und nicht „hinterrücks“ dogmatisch infiltriert werden dürfen, bestimmte Pro-
dukte einseitig wahrzunehmen oder zu konsumieren. Anfang 2015 wurde der
Fall eines von der Daimler Truck AG nicht gekennzeichneten Kinderbuches über
Lastwagen in der ARD-Sendung Monitor unter dem Titel „Geheim-PR zwi-
schen Bücherdeckeln“ aufgegriffen und scharf kritisiert, meiner Meinung nach zu
Recht: Die Presse bemängelte, Kindern werde suggeriert, dass alle LKW auf der
Welt von der Daimler Truck AG hergestellt würden, doch „Wissen“ hat nichts mit
„Werbung“ und „Markenbildung“ zu tun (https://shorturl.at/zJQS5). Damit wurde
leider pauschal und zu Unrecht die gesamte Mediengattung „Corporate Book“ in
Verruf gebracht, doch es gibt durchaus von vielen Unternehmen herausgebrachte,
seriöse und attraktiv gestaltete (Kinder-)Bücher.
Vermeiden Sie es generell, Corporate Books für Product-Placement zu benut-
zen, erst recht, wenn es sich um Bücher für Kinder handelt! Für diese Spezialform
des Marketings gibt es andere, geeignetere Werbeformate. Bücher werden von
Lesern als „Kulturgüter“ zur „Wissensvermittlung“ geschätzt und aus diesem
Grunde gekauft. Verwenden Sie immer eindeutige Kennzeichnungen im Impres-
sum oder an anderer Stelle, die Ihr Unternehmen als Herausgeber des Buches
ausweisen.
Ein Buch darf keine getarnte XXL-Werbebroschüre sein, in der die gegebe-
nen nutzwertigen oder unterhaltsamen Informationen nur der Vorwand für
„Schleichwerbung durch die Hintertür“ sind. Nach 75 Jahren Dauerwer-
beberieselung auf allen medialen Kanälen sind Verbraucher längst so gut
informiert, dass sie Werbung in nahezu jeder Verpackung und Verkleidung
als solche durchschauen. Und wenn nicht, dann werden sie von Presse und
Fernsehen aufgeklärt – was sich zu einem Imageschaden für das betreffende
Unternehmen entwickeln kann.
Dienstleister publizieren
Expertenwissen 3
3.1 Content-Marketing hilft beim Vertrauensaufbau
Dienstleistungsunternehmen haben, gleich ob sie im BtoC- oder im BtoB-Bereich

tätig sind sowie unabhängig von ihrer Branche und ihrer Größe, Mehreres
gemeinsam:
• Sie können über klassische Werbung kaum ihre Klientel erreichen, ja teilweise
unterliegen sie sogar einem Werbeverbot. Insbesondere Anzeigen, Bannerwer-
bung und andere gängige Akquise-Instrumente funktionieren nicht, vor allem
nicht im BtoB-Geschäft. Es bedarf anderer Mittel, um auf sich und das eigene
Angebot aufmerksam zu machen.
• Sie haben häufig komplexe Dienstleistungen, deren Aufbau und Nutzen sich
auf einer Website, in Broschüren, Flyern und anderen gängigen Werbemitteln
nicht ausreichend erschließen. Ein Buch kommt da gerade recht: Es bietet
fundierte und ausführliche Inhalte statt flacher Werbeaussagen.
• Ihre Produkte sind „unsichtbar“, weil sie erst nach Auftragsvergabe indi-
viduell für den jeweiligen Kunden erbracht werden. Klienten können die
Qualität des Angebots vorab kaum überprüfen oder nur indirekt erschlie-
ßen. Aus diesem Grund nimmt der Vertrauensaufbau vor Auftragsvergabe
einen hohen Stellenwert ein, sodass sich manchmal die Kaufentscheidung über
mehrere Monate hinzieht. Es bedarf „vertrauensbildender Maßnahmen“, um
potenziellen Auftraggebern die Kaufentscheidung zu erleichtern.
In den vergangenen 20 Jahren hat eine wachsende Anzahl von Dienstleistern

eigene Bücher herausgebracht,

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_3
12 3 Dienstleister publizieren Expertenwissen
• um Kunden zu akquirieren bzw. potenzielle Kunden auf sich aufmerksam zu

machen,
• um bestimmte Themen zu besetzen und sich dadurch einen Marktvorsprung
zu verschaffen, idealerweise, um eine Marke für ein bestimmtes Know-how
aufzubauen,
• um den eigenen Expertenstatus bzw. die eigene Fachkompetenz für ein
bestimmtes Gebiet zu untermauern oder zu verstärken,
• oder weil ein eigener Blog über Jahre genug Stoff für ein Buch geliefert hat
(vgl. Klug 2022).
Das Buch dient dem Content-Marketing, der Ansprache bestimmter Ziel-

gruppen mit informierenden, beratenden und unterhaltenden – statt mit
werbenden – Inhalten. Viele Dienstleister setzen das Medium Buch in
Verbindung mit einer Positionierung oder Neupositionierung und als Auf-
hänger für eine PR-Kampagne ein.
3.2 Akquisewirkung von Corporate Books

wissenschaftlich belegt
An der Philipps-Universität Marburg wurde 2008/2009 zum ersten Mal eine wis-
senschaftliche Untersuchung über die von selbstständigen Coachs eingesetzten
Marketinginstrumente und ihre Wirkung durchgeführt (vgl. Stephan et al. 2010).
Die weitaus meisten Coachs sind hauptberuflich als Trainer, Unternehmensberater
oder in anderen Dienstleistungsberufen tätig.
Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die am häufigsten eingesetzten
Marketinginstrumente – nämlich u. a. die eigene Website, Netzwerke und die
persönliche Kundenansprache – keinesfalls die wirkungsvollsten sind. Am effek-
tivsten erweist sich die Publikation eigener Bücher, die allerdings nur von 17 %
der Befragten eingesetzt werden. Das Veröffentlichen eines Corporate Book hat
unter allen Maßnahmen die höchste Effektivität und führt nachweislich zu einer
Erhöhung der Auftragszahlen um 25 bis 300 %, im Durchschnitt um 86 %. Ähn-
lich positiv ist die Kombination einer Buchautorenschaft mit der Veröffentlichung
von Fachartikeln zu sehen, die die Auftragszahlen ebenfalls bis zu 300 %, im
Durchschnitt bis zu 66 %, nach oben schnellen lässt.
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen 13
Die beliebtesten Marketing-Maßnahmen sind keinesfalls die erfolgreichs-

ten. Manches – wie die eigene Homepage, Networking, Vorträge, Mes-
sebesuche oder die Mitgliedschaft in Berufsverbänden – gilt bei Kunden
als selbstverständlich, ist business as usual und wird nicht honoriert. Ein
Corporate Book hingegen verleiht Dienstleistern in den Augen potenzieller
Klienten Glaubwürdigkeit und einen Vorsprung am Markt, der zu merk-
lich steigenden Auftragszahlen führt. Eigene Bücher eignen sich somit
hervorragend zum Aufbau eines Expertenrufs (vgl. Stephan et al. 2010,
S. 158 ff.).
Viele Dienstleister können nach der Publikation eines Buches häufig auch
ihre Tagessätze erhöhen, weil ihr Expertenstatus nach außen mit einem Buch
eindeutiger und glaubhafter darstellbar ist als ohne Buch.
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen
Auch bei Corporate Books von Dienstleistern steht der Nutzen im Vordergrund,
denn das Buch sollte den Lesern gefallen und ihnen nützen. Leser kaufen Bücher,
weil sie Antworten auf ihre Fragen und Lösungen für ihre Probleme suchen. Je
nach Lesepublikum eignen sich grundsätzlich drei Genres: Ratgeber, Sachbücher
und Fachbücher.
Ratgeber
Ratgeber liefern Hinweise, wie ein Problem Schritt für Schritt lösbar ist. Der Schwer-
punkt liegt auf How-to-Anleitungen, also darauf, auf welche Weise eine bestimmte
Aufgabe erfolgreich bearbeitet werden kann. Das Spektrum ist extrem breit und
kann z. B. Themen des betrieblichen oder beruflichen Umfeldes (wie Umgang
mit Computer oder Software, Verhalten von Mitarbeitern oder Chefs, Anfertigen
einer Bilanz) oder des privaten Bereichs (Kindererziehung, schulische Leistungen,
Gesundheit, Ernährung, Meditation usw.) betreffen.
Sachbücher
Sachbücher wenden sich an ein breites General-Interest-Publikum. Vom Rentner bis
zur Hausfrau, vom Studenten bis zum Geschäftsführer wird jeder angesprochen, der
sich für das jeweilige Thema interessiert, unabhängig von seiner Ausbildung, seinem
Beruf oder seinen Vorkenntnissen. Bereits die Titel solcher Werke signalisieren dies
durch die Wortwahl: „Darm mit Charme“ von Giulia Enders, „Ich bin dann mal weg“
von Hape Kerkeling oder „Wer bin ich, und wenn ja, wie viele?“ von Richard David
Precht sind typische Sachbuchtitel.
Sachbücher zeichnen sich dadurch aus, dass das betreffende Thema für eine
große Leserschaft betont einfach, manchmal auch plakativ, und sehr verständ-
lich dargestellt wird. Ein Schuss Humor, Storytelling und eine gute Bebilderung
tun ein Übriges, um das Thema in Form von „Infotainment“ aufzubereiten und
Lesevergnügen zu bereiten.
Inhaltlich geht es in solchen Büchern beispielsweise um folgende Themen: Wie
kann ich meine Gesundheit verbessern und bestimmte Krankheiten auskurieren?
Wie finde ich einen neuen Arbeitsplatz? Wie kann ich meine Rechte als Mieter
wahren? Wie kann ich mein Geld optimal anlegen? Fragen, auf die Endverbrau-
cher in der Gestalt von Patienten, Arbeitsuchenden, Mietern, Vermögenden usw.
Antwort suchen. Dieses Genre sollten Sie wählen, wenn Sie überwiegend im
BtoC-Bereich tätig sind, also Endverbraucher als Kunden haben.
Menschenkenntnis
Der Speaker und Management-Trainer Martin Betschart veröffentlichte unter

dem Titel „Ich weiß, wie du tickst“ ein Sachbuch zum Thema Menschen-
kenntnis (vgl. Betschart 2012). Humorvoll, verständlich und mit einer Reihe
von Tests und Fallbeispielen zeigt er dem Leser darin, wie man andere treff-
sicher einschätzt sowie die eigenen Talente und Fähigkeiten entdeckt. Das
Buch stand monatelang auf den Bestsellerlisten und verkaufte sich mehr als
30.000-mal.
Fachbücher
Fachbücher wenden sich an ein eng eingegrenztes Special-Interest-Publikum
und behandeln Spezialthemen, die auf einem besonderen, oft beruflich motivier-
ten Interesse beruhen. Leser sind Fachleute, oftmals Vorstände, Geschäftsführer,
Führungskräfte und Selbstständige.
Trotz komplexer Themen und eines hohen inhaltlichen Anspruchs sollten Fach-
bücher nicht zu „trocken“, „theorielastig“ oder „wissenschaftlich“ sein, sondern
praxiserprobte Methoden und bewährte, mit Erfolg angewandte Lösungen in den
Vordergrund stellen. Neben einer Darstellungsart, die auch für Laien verständlich
ist und dementsprechend auf zu hohe Komplexität und überflüssiges Fachchinesisch
verzichtet, sind anschauliche Best-Practice-Beispiele ein unverzichtbarer Bestand-
teil. Der Leser sollte mühelos verstehen können, wie die im Buch dargestellten
Methoden oder Problemlösungen funktionieren und angewandt werden können.
3.3 Das Genre richtet sich nach den Leserinteressen 15
Typische Fragestellungen, die in Fachbüchern behandelt werden, sind beispiels-

weise: Wie lassen sich Verkaufsabschlüsse im Vertrieb verbessern? Wie entgeht ein
Unternehmen der Austauschbarkeitsfalle? Wie lässt sich für einen Konzern mit 150
Geschäftseinheiten optimal eine Geschäftsstrategie entwickeln? Wie lässt sich das
Internet für einen Produkt-Relaunch nutzen? Wie lässt sich Prozessmanagement im
Unternehmen optimal integrieren? Dieses Genre sollten Sie wählen, wenn Sie als
Dienstleister im BtoB-Bereich tätig sind.
Erfolgreich durch Lean Leadership
In seinem Fachbuch „Erfolgsfaktor Lean Leadership“ stellt der Unterneh-

mensberater Marco Rodermond dar, wie Unternehmen im schärfer werdenden
Wettbewerb mit steigenden Kosten Prozesse effizienter ausrichten und Füh-
rungskräfte Lean systematisch in ihren Alltag integrieren (vgl. Rodermond
2021). Lean Management ist Gegenstand vieler, häufig komplexer Fachbücher,
die sich nur an Lean-Experten wenden. Demgegenüber punktet das Buch von
Rodermond bei der Presse und den Lesern mit hoher Verständlichkeit und
Anschaulichkeit. Anhand vieler Unternehmensbeispiele und einer einfachen,
laiengerechten Darstellung ist es gelungen, das Thema für interessierte Füh-
rungskräfte und Geschäftsführer ohne Lean-Wissen klar, nachvollziehbar und
nutzwertig aufzubereiten.
Sachbücher sind bei Dienstleistern besonders beliebt, weil sie im Gegensatz zu

Fachbüchern die Chance haben, auf die einschlägigen Spiegel-Bestsellerlisten zu
kommen und damit hohe Verkaufszahlen zu erreichen. Doch die Suche nach
einem renommierten Verlag gestaltet sich deutlich schwieriger als für Fachbücher,
denn die Ablehnungsquote der Verlage ist besonders hoch.
Fachbücher gelangen im Unterschied zu Sachbüchern meist nicht auf die Best-
sellerlisten, treffen aber dafür auf einen recht konstanten und langlebigen Markt.
So haben sie die Chance, sich zu Standardwerken zu entwickeln, und können sich
oft als Longseller über viele Jahre und viele Auflagen behaupten.
Sachbücher müssen gegenüber Fachbüchern journalistisch und schriftstelle-
risch deutlich höhere Ansprüche erfüllen: Am einen Ende sollten sie mindestens
so interessant wie eine journalistische Reportage sein, am anderen Ende dürfen
sie so spannend wie ein Thriller sein, wenn es dem Autor gelingt, einen Span-
nungsbogen durch das ganze Buch zu halten. Es ist immer wieder zu beobachten,
dass schlecht oder durchschnittlich geschriebene Sachbücher schneller vom Markt
verschwinden als überdurchschnittlich gut geschriebene.
Zu den meisten Sach- und Fachbuchthemen gibt es heute auf dem Buch-
markt mehrere Dutzend Titel. Daher ist es für den Bucherfolg unbedingt
erforderlich, sich inhaltlich von Konkurrenztiteln sorgfältig abzugrenzen
und am besten in eine noch unbesetzte Nische vorzudringen, was Auf-
gabe eines gelungenen Buchkonzeptes ist ( Abschn. 4.3). Bei geschickter
Themenwahl haben Sie die Möglichkeit, als Autor zur „Marke“ zu werden.
Das gilt insbesondere, wenn Sie als Erster auf dem Buchmarkt ein neues
Thema oder eine neue Themennische besetzen.
3.4 Die No-Gos: wann Bücher kontraproduktiv sind
Bücher bleiben wirkungslos und ihre Publikation ist nicht empfehlenswert für
Dienstleister,
• wenn sie noch in der Existenzgründungsphase der ersten ein bis vier Jahre
sind; hier sind andere, gängige Werbeinstrumente erst einmal wichtiger, z. B.
Websites, Broschüren, Flyer und der Aufbau von Netzwerken;
• wenn ihr Marktprofil nicht scharf genug ist – salopp gesagt: wenn sie
einen „Bauchladen“ heterogener Leistungen für unterschiedliche Zielgruppen
anbieten und nicht klar spezialisiert sind;
• wenn ihr Buch auf Leser laienhaft und unprofessionell wirkt, wenn es schlecht
geschrieben ist und die äußere Aufmachung „selbst gebastelt“ wirkt, was bei
Publikationen im Eigenverlag und Selfpublishing zum Teil der Fall ist. Ach-
tung: Leser schließen von der Qualität des Corporate Book immer auf die
Qualität des Unternehmens, das es herausgebracht hat, bzw. auf das Können
des Autors! Ein schlecht gemachtes Buch stößt Leser und potenzielle Kunden
ab, anstatt sie anzuziehen;
• in den letzten Jahren ist leider zunehmend festzustellen, dass auch Dienst-
leister, ähnlich wie Daimler Truck (vgl. Abschn. 2.4), das Medium Buch als
„XXL-Werbebroschüre“ missbrauchen, um damit potenzielle Leser bzw. Käu-
fer auf einen eigenen Onlinekurs aufmerksam zu machen. Das kommt bei
Lesern ausgesprochen schlecht an, insbesondere, wenn die Autoren im Buch
nur oberflächliche Allgemeinplätze verbreiten, aber im Hinblick auf ihr Thema
„die Katze nicht aus dem Sack“ lassen wollen. Stattdessen finden sich am
Ende jedes Kapitels ein QR-Code und die penetrant wiederholte Aufforderung,
doch bitte auf einer bestimmten Website den Onlinekurs oder das -coaching
zu buchen. Immer wieder ist zu beobachten, dass die Verkaufszahlen solcher
3.4 Die No-Gos: wann Bücher kontraproduktiv sind 17
„getarnter Werbebroschüren“, die häufig über Amazon verbreitet werden, nach

einem kurzen Hype steil abfallen, nämlich spätestens dann, wenn sich die
negativen Rezensionen verärgerter Buchkäufer im Web häufen.
• Mit solchen „Büchern“ tun sich Dienstleister keinen Gefallen, ja, sie rampo-
nieren damit ihr Image als Autoren, auch für spätere Publikationen. Zu Recht
beschweren sich Buchkäufer, wenn sie 20 bis 30 e für ein Buch zahlen sollen,
das keine nutzwertigen Informationen liefert und ihnen die (Lese-)Zeit stiehlt,
dafür aber massiv einen Onlinekurs für 500 e oder mehr bewirbt. Verärgerte
Leser, die sich von einer „Werbebroschüre“ abgezockt fühlen, die ihrer Ansicht
nach kostenlos sein müsste, werden meist nicht zu willigen und zufriedenen
Käufern eines Onlinekurses, der ein Vielfaches des Buchpreises kostet.
Für die Bewerbung von Onlinekursen oder -coachings braucht es kein aufwen-
dig gestaltetes Buch mit 150 oder mehr Seiten. Hier tut es auch ein Freebie
von wenigen Seiten, das als PDF kostenlos zum Download angeboten werden
kann. Sofern das Freebie nützliche Informationen liefert – z. B. eine Check-
liste oder ein paar gute Tipps zum Thema –, kann es Kunden sehr gut zum
Kauf eines Onlinekurses bewegen.
Zweckmäßig ist es, das Content-Marketing auf viele Standbeine zu stellen

und außer Büchern auch andere PR-Instrumente gezielt und kontinuier-
lich einzusetzen. Dazu gehören Artikel in Fachzeitschriften, Interviews,
Blogposts, Freebies, Internet-Publikationen in diversen Foren, E-Mail-
Newsletter usw.
Die strategische Planung: Ihr Projekt
gekonnt einfädeln 4
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy?
Der strategischen Planungsphase zu Anfang des Buchprojekts kommt eine

Schlüsselfunktion zu. Da Unternehmen aber oftmals nicht wissen, wie sie ein
Buchprojekt angehen sollen, vernachlässigen sie häufig die Strategie und stür-
zen sich kopfüber in die operative Phase der Umsetzung, indem sie „einfach
loslegen“. Häufig wird beispielsweise gleich mit dem Schreiben des Buchtextes
begonnen, ohne dass man zuvor Antworten auf die wichtigsten Fragen gefunden
hätte: Welchen Zielen dient das Buchprojekt? Wie hoch ist der zur Verfügung
stehende Etat? Wie soll das Thema behandelt werden und wie viel Stoff ist
vorhanden? Welcher besondere Nutzen kann Lesern geboten werden? Wird ein
Verlag benötigt oder nicht? Und wie soll das Buch nach der Veröffentlichung
vermarktet werden?
Fast immer treten ohne strategische Planung in der operativen Phase mas-
sive Probleme auf, und zwar vordergründig als vermeintlicher „Zeitmangel“: Das
Buch wird nicht rechtzeitig fertig, und der Erscheinungstermin ist stark gefährdet.
Proper prior planning prevents poor performance. Ein Buchprojekt zu

beginnen, ohne zuvor die Strategie festgelegt zu haben, ist wie Segeln ohne
Kompass: Das Einhalten des Kurses ist Glückssache und das Erreichen des
Ziels reiner Zufall. Genau wie andere Marketing- und PR-Projekte müs-
sen auch Buchprojekte sorgfältig geplant und Schritt für Schritt gesteuert
werden.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_4
20 4 Die strategische Planung: Ihr Projekt gekonnt einfädeln
Welche unternehmenseigenen Ressourcen können Sie zur Verfügung stellen?

Zuerst sollten Sie entscheiden, ob Sie das Buchprojekt in Eigenregie realisieren
oder mit externen Buch-Profis zusammenarbeiten wollen. Prüfen Sie Ihre unterneh-
mensinternen Kompetenzen und Ressourcen, die Sie für die Dauer des gesamten
Buchprojekts zur Verfügung stellen können, und zwar kontinuierlich. Denn „gele-
gentliche“ Arbeiten am Buchprojekt, die immer wieder vom Tagesgeschäft und der
üblichen Auftragsabwicklung unterbrochen werden, führen nicht zum Ziel. Viele
Projekte werden zwischen monatelanger Aufschieberei und dem Versuch, verlorene
Zeit durch Hauruck-Aktionen wieder aufzuholen, regelrecht zerrieben und schei-
tern letztlich. Doch Buchmanuskripte lassen sich definitiv nicht in einem 14-tägigen
Urlaub plus einiger Wochenenden schreiben.
Erstaunlich ist immer wieder die Ansicht, bei Corporate Books müsse alles
anders laufen als bei anderen Marketing- oder PR-Projekten. Während beispiels-
weise bei der Programmierung von Websites, der Gestaltung von Werbemitteln und
bei PR-Kampagnen selbstverständlich mit Profis zusammengearbeitet wird, wol-
len Unternehmer und Selbstständige bei Corporate Books häufig noch alles selbst
machen.
Prüfen Sie, ob folgende Ressourcen in Ihrem Hause vorhanden sind:
• Publikations-Know-how: Welche Ihrer Mitarbeiter verfügen über die fachli-

chen Kompetenzen, die für die Veröffentlichung eines Buches erforderlich sind?
Dazu gehören
– strategische bzw. konzeptionelle Planung,
– schriftstellerisches bzw. journalistisches Können und Erfahrung im Verfassen
eines umfangreichen Buchtextes von ca. 150 bis 200 Seiten,
– Grundkenntnisse des Urheberrechts,
– Produktions-Know-how in Sachen Bebilderung, Layout, Buchausstattung
und Druck,
– Verlagskontakte und
– Vermarktungs-Know-how.
• Zeit: Ein Buchprojekt benötigt für die Realisierung meist anderthalb Jahre.
Allein die Manuskripterstellung einschließlich Recherchen und Überarbeitung
des Textes dauert ca. 90 bis 120 Arbeitstage. Rechnen Sie gegen, wie viele
Umsätze bzw. Aufträge Ihnen innerhalb dieses Zeitraums entgehen. Meist stellt
sich heraus, dass eine professionelle Projektbetreuung, gegebenenfalls verbun-
den mit einem Ghostwriting, unter dem Strich preiswerter ist, als alles selbst
machen zu wollen.
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy? 21
• Personelle Ressourcen: Welche und wie viele Mitarbeiter können Sie für die
Dauer des Buchprojekts von ihrer regulären Arbeit freistellen, damit sie am Buch-
projekt ungestört und konzentriert arbeiten können? Verfügen die Mitarbeiter
über ausreichendes Publikations-Know-how? Auch hier sollten Sie die Oppor-
tunitätskosten für den „Ausfall“ der Mitarbeiter an ihrem regulären Arbeitsplatz
berücksichtigen.
Prüfen Sie bitte ehrlich und ohne Schönfärberei. Es ist eine Illusion zu glauben,
ein Buchprojekt könne „neben“ dem üblichen Tagesgeschäft „irgendwie“ bewältigt
werden, indem „gelegentlich“ „irgendwer“ im Betrieb einige Arbeiten daran vor-
nimmt! Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass Sie keine Mitarbeiter freistellen
können, an die Sie Ihr Buchprojekt delegieren können, und dass es auch nieman-
dem in Ihrem Hause gibt, der das erforderliche Know-how hat, dann befinden Sie
sich in bester Gesellschaft. Über 90 % aller Betriebe und Selbstständigen verfügen,
unabhängig von ihrer Branche, nicht über genügend Kapazitäten oder Know-how,
um ihr Buchprojekt selbst zu realisieren. Denn Buchprojekte sind Spezialaufgaben,
die nicht zur Routine gehören.
Selbst in mittelständischen und großen Unternehmen, in denen es eigene Corpo-
rate Communication Divisions mit mehreren Mitarbeitern gibt, sind meist nur Teile
des erforderlichen Wissens verfügbar, um das Projekt selbst zu realisieren. Rela-
tiv häufig sind noch das Produktions-Know-how und Kontakte zu Grafikern und
Druckereien vorhanden, doch fehlt es an Verlagskontakten und an der Erfahrung
im Verfassen von umfangreichen, gut formulierten Buchtexten, im Recherchie-
ren von Buchinhalten und daran, wie Bücher vermarktet und in das Corporate
Communications-Konzept eingefügt werden können.
Das „Do-it-yourself-Verfahren“ ist – neben einer unrealistischen Zeit-

planung – der häufigste Totengräber vielversprechender Buchprojekte.
Das Corporate Book ist ein hochwertiges Instrument Ihrer Unterneh-
menskommunikation. Sie haben die Absicht, mit Ihrer Zielgruppe auf
Premium-Niveau zu kommunizieren und Ihr Buch für Markenpflege, PR-
Kampagnen usw. langfristig einzusetzen. Dementsprechend sollten Sie Ihr
Corporate Book nicht zum „Experimentierfeld für Laien“ machen, auf dem
man sich mit Versuch und Irrtum unter beständigem Zeit- und Geldverlust
vorwärtshangelt.
Wählen Sie geeignete Dienstleister aus

Welche Dienstleister eignen sich für die Betreuung von Corporate Books? Nahelie-
gend, aber nicht immer sinnvoll ist es, Agenturen aus der Kommunikationsbranche
zu beauftragen. So sind z. B. die oft angesprochenen PR- oder Werbeagenturen nur
in seltenen Fällen Buch-Profis. Agenturen, die keine Erfahrung mit Buchprojekten
haben und in diesem Bereich auch keinerlei Referenzen vorweisen können, soll-
ten Sie mit Ihrem Buchprojekt nicht betreuen. Prüfen Sie die Referenzenliste von
Anbietern, und zwar nicht nur im Hinblick auf illustre Unternehmensnamen, die
darauf möglicherweise zu finden sind, sondern auch im Hinblick auf nachweislich
erfolgreich betreute Corporate-Book-Projekte.
Übersicht
Als Dienstleister geeignet sind:
• Corporate-Publishing- und Corporate-Book-Agenturen, die als Full-

Service-Anbieter Projekte komplett steuern und abwickeln können und
auch damit vertraut sind, umfangreiche Inhalte textlich gekonnt aufzu-
bereiten,
• freiberufliche Dienstleister wie z. B. Lektoren, Ghostwriter, Unterneh-
menspublizisten usw., die auf Buchprojekte für Unternehmen speziali-
siert sind, sowie
• manche Buchverlage, die eigene Geschäftseinheiten zur Betreuung von
Corporate Books für große Unternehmen unterhalten und ähnlich wie
CP-Agenturen arbeiten.
Etliche Unternehmen, meist KMU und Solopreneure, bevorzugen „preiswerte“

Buch-Dienstleister, um Geld zu sparen. Oft glaubt man, ein „möglichst billiger“
Ghostwriter oder Autor reiche aus, alles Übrige könne man dann schon selbst
machen. Doch ein Corporate Book ist ein Premium-Instrument und keine Rest-
postenschleuder. Sie publizieren unter Umständen innerhalb von 5 bis10 Jahren
nur ein einziges Buch, für das es keine „zweite Chance“ gibt. Ist es erst einmal
auf dem Markt, können Sie Fehler oder Mängel nicht mehr korrigieren. Selbst
wenn Sie vorhaben, Ihr Buchprojekt weitgehend in Eigenregie zu realisieren,
so sollten Sie sich zumindest zu Anfang in der strategischen Phase von Profis
begleiten und unterstützen lassen, um die Weichen richtig zu stellen.
4.1 Die wichtigste Entscheidung: make or buy? 23
Vermeiden Sie die drei Kardinalfehler bei der Auswahl von Corporate-Book-
Dienstleistern
1. Einfach einen „beliebigen“ Anbieter auszuwählen. Häufig beauftragen kleine

Betriebe die Germanistikstudentin aus der Nachbarschaft und große Unter-
nehmen eine ihnen bekannte PR- oder Werbeagentur, mit der sie schon
zusammengearbeitet haben. Beides kann kontraproduktiv sein, wenn die Betref-
fenden über kein Know-how in Sachen Corporate Books verfügen und keine
betreuten Projekte vorweisen können. „Schreiben zu können“ reicht bei weitem
nicht aus, um ein Buchprojekt in seiner Komplexität insgesamt zu managen. Die
Qualität Ihres Buches sollten Sie nicht dem Zufall überlassen.
2. Einen möglichst preiswerten Dienstleister auszusuchen, der nur Teilbe-
reiche eines Buchprojektes abdeckt, aber gewisse, für das Projekt wichtige
Leistungen nicht erbringen kann. Beliebt ist es beispielsweise, einen Autor oder
Ghostwriter zu engagieren, aber kann er Ihr Buch auch an einen renommierten
Verlag vermitteln? Und verfügt er über Produktions- und Vermarktungs-Know-
how?
3. Externe Corporate-Book-Experten zu spät zurate zu ziehen, nachdem man
mit dem Buchprojekt – meist nach zeitintensiven und umfangreichen Eigenleis-
tungen – schon in eine Sackgasse gelaufen ist. Beispielsweise ist die Suche nach
einem Verlag gescheitert oder man weiß nicht, wie man ein holpriges Manu-
skript in eine lesergerechte, inhaltlich ansprechende Form bringen soll. Oft ist
es dann für Rettungsaktionen zu spät, und das Buch kann nicht mehr rechtzeitig
erscheinen; nicht selten muss sogar das gesamte Projekt komplett neu aufgesetzt
werden. Die Entscheidung, ob Sie mit Profis zusammenarbeiten wollen, soll-
ten Sie gleich zu Anfang des Projekts treffen, nicht erst, wenn Schwierigkeiten
auftauchen.
Nur selten dringen Fälle gescheiterter Buchprojekte an die Öffentlichkeit. Die

Berliner Charité, eine der renommiertesten Kliniken Deutschlands, ist die
unrühmliche Ausnahme. Das Problem: Man wählte für einen hochkarätigen
Auftrag einen drittklassigen Dienstleister aus.
Plagiierter Jubiläumsband wird zum Image-GAU
Zu ihrem 300-jährigen Jubiläum gab die Charité extern eine Festschrift in

Auftrag, die rechtzeitig erschien, doch aufgrund massiver, von Medizinautoren
bemängelter Urheberrechtsverletzungen wieder vom Markt genommen werden
musste. In der Presse löste dies massive Kritik an der Charité aus, der Medien
wie die Zeit und der Spiegel mangelnde Professionalität und fehlendes Quali-
tätsbewusstsein vorwarfen (vgl. https://shorturl.at/cgiJ6 und https://shorturl.at/
deC03). Die Charité hatte für das Verfassen des Buchtextes einen freien Jour-
nalisten engagiert, dessen Qualitätsnachweis lediglich darin bestand, kleinere
Feuilleton-Artikel publiziert zu haben und mit einem der Ärzte befreundet zu
sein. Der beauftragte Journalist war jedoch mit der Aufgabe, einen Buchtext zu
verfassen, überfordert. Er erwies sich in allen mit Corporate Books verbunde-
nen Aufgaben – wie fachliche Recherchen, Textgestaltung, Zeitmanagement,
Urheberrecht sowie Vertragsgestaltung mit Auftraggebern und freien Mitarbei-
tern – als völlig unerfahren, um nicht zu sagen: inkompetent. Der Journalist
verfügte über keinerlei medizinhistorisches Wissen und beauftragte aus Zeitnot
als weitere Autoren genauso unerfahrene Subunternehmer.
Der Charité gelang es nicht, die Festschrift nach den bemängelten Rechts-
verletzungen schnell genug vom Markt zu nehmen. In einem Gerichtsverfahren
versuchte sie, von dem mittellosen Autor für die missglückte Publikation, die
für 60 EUR pro Exemplar hätte verkauft werden sollen, Schadenersatz im
hohen fünfstelligen Bereich einzufordern – vergeblich. Doch es ging noch
weiter: Der ins Kreuzfeuer geratene Journalist veröffentlichte nun seinerseits
zum Jubiläumsband eine Art „Gegen-Publikation“, in der er sich kritisch mit
der Geschichte seines Auftraggebers, den Skandalen und Fehlleistungen des
Klinikums, auseinandersetzte. Sein Buch ist im Unterschied zum Charité-
Jubiläumsband bis heute auf dem Buchmarkt verfügbar. Eine Blamage für die
Charité (und natürlich auch für den Journalisten)! Das gesamte „PR-Drama“
füllte zwei Jahre lang die Schlagzeilen von Tages- und Wochenzeitungen
sowie medizinischen Fachjournalen. Es ist noch heute, mehrere Jahre nach
dem Jubiläums-Fiasko, im Internet detailliert nachlesbar.
Ein Großunternehmen wie die Charité mit Umsätzen im dreistelligen Millionen-

Bereich hätte für einen öffentlichkeitswirksamen Jubiläumsband, der außerdem
noch gewinnbringend verkauft werden sollte, einen erfahrenen Full-Service-
Dienstleister für Corporate Books gebraucht – eine Agentur, die die gesamte Pro-
zesskette von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung beherrscht
und steuert. Dazu hätte es auch einer angemessenen Budgetierung des Projekts
bedurft, die in diesem Fall viel zu niedrig ausfiel. Ein einzelner Autor hätte selbst
dann, wenn er ordentliche Arbeit geleistet hätte, bei einem Projekt dieser Grö-
ßenordnung nicht ausgereicht, weil er nur einen kleinen Teil des Gesamtprojektes
überschauen und verantworten kann, nämlich den Text.
4.3 Das Konzept – der Masterplan für Ihr Buch 25
4.2 Professionelles Publikationsmanagement
Bei gelungenen Buchprojekten fließen 60 bis 70 % des gesamten Zeitbudgets in

die Erarbeitung der Publikationsstrategie und nur 30 bis 40 % in die operative
Umsetzung. Laien machen es häufig umgekehrt: Sie investieren nur 5 bis 10 %
der Energie in eine Strategie und brauchen dann 90 bis 95 % ihrer Kraft und Zeit
für die Realisierung. Doch „operative Hektik“ und fehlendes Publikations-Know-
how führen häufig dazu, dass viele Arbeiten unter hohem Zeitverlust doppelt und
dreifach oder in der falschen Reihenfolge erledigt werden, weil man Irrtümer und
ungelöste Probleme zu spät erkennt.
Das Publikationsmanagement von Buchprojekten lässt sich in 6 Phasen
gliedern, wie in Abb. 4.1 dargestellt.
• Zur strategischen Phase gehören die Erarbeitung eines Konzeptes (1) und
die Projektplanung (2). In der Konzeptionsphase werden das Publikationsziel
und die Lesergruppe, das Buchthema und der Vermarktungsweg festgelegt.
In der Projektplanung geht es um die Terminierung der Projektphasen, die
Gesamtdauer des Projekts, das Projektteam wie auch den finanziellen Rah-
men. Konzept und Projektplanung werden in diesem Kapitel (Abschn. 4.3,
Abschn. 4.4) behandelt.
• Zur operativen Phase gehört die gesamte Manuskripterstellung (3) einschließ-
lich Bildredaktion, Korrektur und Freigabe des Manuskripts (4) sowie die
Produktion (5), also Layout und Druck. Darauf wird im folgenden Kapitel
(Abschn. 5.1, Abschn. 5.2) eingegangen.
• Zuletzt erfolgt die Vermarktung (6) einschließlich der Einbettung in Marke-
ting und PR des Unternehmens, Online-Aktivitäten usw. (vgl. Abschn. 5.3).
4.3 Das Konzept – der Masterplan für Ihr Buch
Die Entwicklung zündender Kommunikationskonzepte gehört im Marketing zur

hohen Kunst und ist der Garant für den Erfolg. Ebenso wichtig sind Konzepte
für Corporate Books. Buchkonzepte sollten pfiffig, ungewöhnlich und interessant
sein, sodass der Grundstein für ein unverwechselbares Buch mit Alleinstellungs-
merkmal gelegt wird. Langweilige und austauschbare (oder fehlende!) Konzepte
führen zu ebensolchen Büchern. Doch Buchtitel mit Me-too-Charakter haben
Abb. 4.1 Professionelles Publikationsmanagement
wenig Chancen, denn sie müssen sich heute gegen einen zu starken Verdrän-
gungswettbewerb behaupten. Mehr als hundert Konkurrenztitel auf dem Markt
sind keine Seltenheit mehr.
Ihr Buch sollte dem Lesepublikum einen deutlich erkennbaren und im

Werbe- und Klappentext klar kommunizierten Nutzen bieten, der entweder
im Bereich der Information (Wissensvermittlung, Know-how-Erwerb, Ken-
nenlernen von Problemlösungen) oder im Bereich der Unterhaltung (Zeit-
vertreib, Abwechslung, Entspannung vom Alltag, spannende Geschichten)
liegt; auch eine Kombination beider Elemente (Infotainment) ist möglich.
Unternehmen und Selbstständige, die wenig Publikationserfahrung haben, nei-

gen dazu, Bücher zu sehr unter dem Aspekt der Selbstdarstellung zu sehen.
Es geht ihnen darum, wie sie in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden
und was sie mitteilen wollen. Doch noch wichtiger ist es zu überlegen, was
das Lesepublikum begeistert und was ihm nützt. Nicht zu vergessen ist auch
der Buchmarkt: Das Corporate Book muss sich von bisher publizierten Titeln
zum gleichen Thema ausreichend unterscheiden. Gut gemachte Konzepte verei-
nen die Unternehmensperspektive mit der Leser- und der Marktperspektive (vgl.
Abb. 4.2).
Kommunikations- und Publikationsziele festlegen

Zu Beginn der Konzeptarbeit gilt es, Ihre mit der Publikation des Buches verbun-
denen Erwartungen in Form von klaren Zielen zu definieren. Allgemein formuliert,
verfolgen Firmen meist eines oder mehrere der folgenden Ziele:
• Positionierung des Unternehmens oder des Selbstständigen und seiner Pro-

dukte und Dienstleistungen: Das Unternehmen möchte deutlich machen, wofür
es mit seinen Leistungen steht.
• Erhöhung des Bekanntheitsgrades: Das Unternehmen oder der Selbstständige
möchten von einer größeren Öffentlichkeit wahrgenommen werden.
• Imagegewinn: Es möchte eine gute Reputation entwickeln und diese weiter
ausbauen.
• Markenbildung oder -stärkung: Das Unternehmen oder der Selbstständige
möchten als „führender Spezialist“ in einem bestimmten Gebiet wahrgenommen
werden. Bei kleinen Unternehmen oder Solopreneuren im Dienstleistungs-
bereich ist es oft so, dass der Unternehmer als Person zur Marke werden
möchte.
• Langfristige Medienpräsenz: Das Unternehmen oder der Autor möchten in den
Medien dauerhaft im Gespräch bleiben und Gesprächsanlässe schaffen. Dazu
bietet ein Corporate Book, das stets über mehrere Jahre auf dem Markt bleibt,
immer wieder neue Möglichkeiten und Anknüpfungspunkte.
Abb. 4.2 Die Vereinigung der drei Perspektiven in einem Buchprojekt
• Themen besetzen (Agenda-Setting): In gesellschaftlichen Diskussionen geht

es Unternehmen häufig darum, als Erste über bestimmte Themen zu publizieren,
um ihre Vorreiterrolle zu unterstreichen. Es kann sich beispielsweise um die
Darstellung neuer Problemlösungen im betrieblichen Umfeld handeln.
• Aufbau eines Expertenstatus: Meist weniger bei Industrie-Unternehmen, doch
fast immer bei Dienstleistern besteht der Wunsch, als Experte für das im Buch
behandelte Thema wahrgenommen zu werden.
• Kommunikationsmaßnahmen verstärken: Das Corporate Book wird im Rah-
men geplanter PR- oder Marketingkampagnen oder bei bestimmten Events
(Fachtagungen, Kongressen usw.) eingesetzt, und zwar oftmals als Zugpferd.
• Neukundengewinnung: Dass Industrie-Unternehmen über Corporate Books
Kunden akquirieren, ist so gut wie ausgeschlossen, doch Dienstleister können
dies häufig tun.
Checkliste: Ihre Publikationsziele

• Was soll Ihnen Ihr Corporate Book bringen?
• Was soll sich in jedem Fall durch das Buch für Sie bzw. Ihr Unternehmen
verbessern?
• Welche Beziehung besteht zwischen dem Ziel Ihres Buches und
Ihrer Unternehmens-Positionierung am Markt (Übereinstimmungen, Unter-
schiede)?
• Wie und bei welchen Gelegenheiten wollen Sie Ihr Buch nach Erscheinen
im Gesamtkonzert Ihrer Medien und Ihres Marketings einsetzen?
• Welche Ansprüche an das Buch haben Sie?
• Worauf legen Sie besonderen Wert?
Buchinhalt, Themeneingrenzung und Zielgruppe

Zu den meisten Themen gibt es heute auf dem Buchmarkt eine große Anzahl von
Titeln, nicht selten sind es 50 oder mehr „Konkurrenzwerke“ mit ähnlichen Inhalten.
Sie sind also – außer wenn Sie über die Geschichte Ihres Unternehmens publizieren –
gewiss nicht der Erste und wahrscheinlich nicht einmal der Zweite, der zu Ihrem
Thema eine Veröffentlichung herausbringt. Deshalb ist es umso wichtiger, dass
Sie Ihr Thema sehr genau eingrenzen und damit den Inhalt von anderen Werken
abgrenzen.
Die exakte Eingrenzung Ihres Themas trägt dazu bei, dass Ihr Buch ein Alleinstel-
lungsmerkmal gegenüber „ähnlichen“ Büchern erhält, einen USP (Unique Selling
Proposition) bzw. UCP (Unique Communication Proposition). Das Alleinstellungs-
merkmal gibt nicht nur Ihrem Publikum einen guten Grund, Ihr Buch zu kaufen und
zu lesen, sondern erleichtert auch die Verlagssuche.
Ein Alleinstellungsmerkmal kann ein Buch auf dreifache Weise erhalten.
• Durch den Themenzuschnitt: Sie befassen sich mit bestimmten Inhalten, die
in anderen Werken entweder gar nicht oder nicht in der von Ihnen angestreb-
ten Kombination behandelt werden, schließen also eine Marktlücke. Oder Sie
vertreten neue Thesen und werfen damit ein neues Licht auf ein altbekanntes
Thema.
• Durch die Darstellungsweise und die Wahl des Genres: Sie bereiten ein
Thema, das in bisherigen Publikationen z. B. fachlich und spröde dargestellt
wurde, verständlich und humorvoll auf.
• Durch die Wahl bzw. Eingrenzung Ihrer Leserschaft: Wenn Sie beispiels-
weise ein Buch zum Thema „Verkaufen“ schreiben wollen, so macht es einen
großen Unterschied, ob Ihre Leser im technischen Vertrieb tätige Ingenieure,
Handwerker, selbstständige Versicherungskaufleute oder Key-Account-Manager

in einem Handelskonzern sind. Jede Zielgruppe hat andere Bedürfnisse, deshalb
sollten Sie die Inhalte genau auf die jeweiligen Leser, die Sie erreichen wollen,
abstimmen. Als „Köder“ muss das Corporate Book dem „Fisch“, also dem Leser
schmecken, weniger dem „Angler“, also dem herausgebenden Unternehmen.
• Versuchen Sie, Ihr Buch konsequent aus der Perspektive Ihrer Leser zu sehen
und „in seine Mokassins“ zu schlüpfen.
Checkliste: Ihre Leser

• Wer sollen die Leser (= Zielgruppen) Ihres Buches sein? Benennen Sie
alle Zielgruppen vollständig einschließlich „Randgruppen“.
• Wie werden Ihre Leser Ihr Buch voraussichtlich in ihrem beruflichen oder
privaten Umfeld einsetzen oder nutzen? Bei welchen Gelegenheiten?
• Welchen Nutzen sollen bzw. könnten die Leser von der Lektüre Ihres
Buches haben? Konkret: Was kann sich für sie durch die Lektüre verbes-
sern?
• Mit welchen Informationen können Sie Ihre Leser unterstützen, weil sie sie
woanders nicht finden?
Das für Ihr Buch zu erarbeitende Alleinstellungsmerkmal und auch die Leser-
zielgruppe sollten identisch oder zumindest weitgehend deckungsgleich mit Ihrer
Positionierung auf dem Markt und Ihren Kunden sein. Es macht keinen Sinn, ein
Buch als Marketing- und PR-Instrument zu publizieren, das zwar eine Marktlücke
bedient, mit dem Sie aber Ihre Kunden, Interessenten und Stakeholder thematisch
gar nicht erreichen.
Verkauf und Vertrieb – die Bedeutung von Verlagen

Das Buch als hochwertiges Instrument der Unternehmenskommunikation ist immer
als Teil einer langfristigen Wertschöpfungskette zu sehen. Deshalb ist es wichtig,
über das Medium Buch hinauszudenken und folgende Fragen zu beantworten:
Checkliste: Die Vermarktung

• Wie wollen Sie Ihr Buch in Ihre Unternehmenskommunikation und Ihre
übrigen Medien einbinden? Hat es eine Stand-alone-Funktion oder soll es
beispielsweise zum Aufhänger oder „Flaggschiff“ einer größeren Kommu-
nikationskampagne werden?
• Wollen Sie Ihr Buch verschenken, mit Gewinn verkaufen oder zum Selbst-
kostenpreis abgeben? Jede der drei Varianten setzt unterschiedliche Signale,
was die wahrgenommene Wertigkeit des Buches und seinen Einsatz in
der Customer Journey – der Entscheidungskette des Kunden vom ersten
Kontakt bis zum Kauf – angeht.
• Wollen Sie Ihr Buch selbst vermarkten (also bewerben, verkaufen und
vertreiben), oder wollen Sie es über einen Verlag und den Buchhandel ver-
markten lassen? Industrie-Unternehmen bringen häufig, aber nicht immer,
ihre Bücher im Eigenverlag heraus und verkaufen und/oder verschenken
sie selbst. Bücher von Dienstleistern werden oft über Verlage verkauft und
vertrieben.
Damit ein geplanter Titel Anklang bei renommierten Verlagen findet, muss er
bestimmte Kriterien erfüllen. Denn keinesfalls ist es so, dass Verlage alle ihnen
angebotenen Corporate Books in ihre Programme aufnehmen – im Gegenteil:
Rund 95 % aller Buchprojekte werden von Verlagen abgelehnt, womit der Buch-
handel als Vertriebskanal verschlossen bleibt. Gerade Dienstleister sind jedoch
auf den Buchhandel angewiesen, da sie oft selbst in ihrem eigenen Kundenumfeld
nicht genug Verkaufspotenzial haben.
Die hohe Ablehnungsquote der Verlage ergibt sich einerseits aus dem
Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage: Die Anzahl angebotener
Buchprojekte ist schätzungsweise 10-mal höher als die Nachfrage der Verlage,
deren Publikationskapazitäten begrenzt sind. Andererseits machen Verlage ihre
Programmpolitik grundsätzlich nicht davon abhängig, welche Buchprojekte ihnen
angeboten werden, sondern legen eigenständig Buchthemen fest und akquirieren
potenzielle Autoren.
Mehr und mehr ist auch zu beobachten, das Selbstständige bzw. Solopreneure
ihre Bücher als Selfpublisher herausbringen. Optimal ist hier das von Ama-
zon angebotene KDP-Programm, das jeder nutzen kann. Daneben bieten andere
Dienstleister wie BoD, Tredition, E-Publi, Tolino usw. die Möglichkeit, ein Buch
darüber hinaus im stationären Buchhandel verfügbar zu machen. Bedenken Sie
aber: Gleich wo Sie Ihr Buch veröffentlichen, Sie müssen es intensiv bewerben,
damit es wahrgenommen und gekauft wird.
Die Verlagsfindung ist bei vielen Buchprojekten eine der größten Erfolgs-
hürden. Eine fehlende Verlagszusage hat schon so manches Corporate Book
zum Scheitern gebracht. Damit ein Buch für renommierte Verlage attraktiv
ist, bedarf es eines ansprechenden und pfiffigen Konzeptes, denn Ver-

lage treffen ihre Entscheidungen auf der Basis von Konzepten, nicht von
„fertigen“ Manuskripten.
Daher nochmals der Rat: Erarbeiten Sie zumindest Ihr Konzept mithilfe eines
Corporate-Book-Profis und delegieren Sie die Verlagssuche ebenfalls an einen
Profi, selbst wenn Sie die nachfolgende operative Umsetzung (vgl. Kap. 5) selbst
übernehmen wollen.
4.4 Die Projektplanung
Zeitplanung und Projektdauer

Steht Ihr Konzept, so wissen Sie nun, wohin die Reise geht: Sie haben einen Kom-
pass, der Ihnen die Richtung klar anzeigt. Die Projektplanung leitet bereits zur
nachfolgenden Phase der operativen Umsetzung über und befasst sich mit den beiden
wichtigen Aspekten Zeit und Geld.
Bei Corporate Books ist, genau wie bei vielen anderen Produkten und Projekten,
oft der Time-to-market-Faktor entscheidend: Das Buch soll zu einem bestimmten
Zeitpunkt oder innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens auf den Markt kommen,
z. B. anlässlich eines Events, eines Jubiläumsjahres, der Neueinführung eines
Produkts, eines Relaunchs oder einer bestimmten PR-Kampagne.
Einer der häufigsten Fehler im Rahmen von Buchprojekten ist eine zu

kurz greifende – um nicht zu sagen: unrealistische – Zeitplanung, die auf
einer massiven Fehleinschätzung des Arbeitsaufwandes beruht. Nicht selten
glauben Unternehmen oder Selbstständige, ein Buch lasse sich innerhalb
von nur drei bis sechs Monaten konzipieren, schreiben, produzieren und
vermarkten.
Da rufen Unternehmen im Juni bei einer Agentur an und wollen noch „eben
schnell“ für das Weihnachtsgeschäft desselben Jahres ein Buch in Auftrag geben.
Seriöse Agenturen lehnen solche Aufträge ab. Massiv unterschätzt wird vor
allem die Phase der Manuskripterstellung einschließlich inhaltlicher Recherchen,
4.4 Die Projektplanung 33
Tab. 4.1 Dauer der Phasen eines Buchprojekts

Projektphase Zeitdauer (ungefähre Angabe)
Konzeption und Projektplanung 2 Monate
Manuskripterstellung einschließlich inhaltlicher 9 bis 12 Monate
Recherchen und Besorgung von Bildmaterial
Korrektur des Manuskripts einschließlich 1 bis 2 Monate
Freigabe(n)
Produktion (Layout, Covergestaltung, Druck, 3 bis 4 Monate
Bindung)
Vermarktung (Werbung und PR für das Buch) 3 bis 6 Monate
Insgesamt 18 bis 26 Monate
Bildauswahl, Korrekturen und Freigaben. Eines der größten Probleme beim miss-
glückten Jubiläumsband der Charité (vgl. Abschn. 4.1) war, dass man dem Autor
einen unrealistischen Zeitrahmen für die Erarbeitung des Manuskripts gesetzt
hatte, was dieser mangels Erfahrung mit Corporate Books nicht einschätzen
konnte.
Die Tab. 4.1 gibt eine Übersicht über die Dauer der verschiedenen Phasen
im Rahmen eines Buchprojektes, wobei von einem „durchschnittlichen“ Buch
ausgegangen wird.
Um ein Buch zu publizieren, sollten Sie durchschnittlich etwa anderthalb Jahre
bis zum Erscheinen auf dem Markt kalkulieren. Auch wenn Ihnen dies lang
erscheint, so haben Sie den Vorteil, dass das Werk über mehrere Jahre in der
Unternehmenskommunikation eingesetzt werden kann. Es ist bedeutend langlebi-
ger als alle übrigen Medien, bleibt nicht selten 5 bis 10 Jahre, manchmal sogar
länger, auf dem Markt und kann mehrere Auflagen erleben.
Folgende Umstände können dazu beitragen, dass der in der Tab. 4.1 angege-
bene Zeitrahmen nicht ausreicht:
• Das Buch hat mehr als die üblichen 200 Seiten Umfang.
• Es müssen umfangreiche Recherchen für den Buchinhalt angestellt werden,
weil z. B. für eine Jubiläumsschrift über die Geschichte des Unternehmens
noch kein Archiv existiert und Bildmaterial oder Textquellen nur mühsam zu
beschaffen sind.
• Das Buch ist ein Mehrautorenwerk, sodass die Beiträge vieler Autoren
koordiniert und lektoriert werden müssen.
• Das Buch enthält viele Interviews oder muss von mehreren unterschiedlichen
Stellen im Unternehmen freigegeben werden, sodass sich die Freigabeproze-
dur nach der Fertigstellung des Manuskripts und vor der Produktionsphase
in die Länge zieht. Nicht selten dauert allein die Freigabe des Textes bei
großen Unternehmen einige Monate, weil mehrere Freigabeinstanzen auf
unterschiedlichen Hierarchieebenen involviert sind.
Soll das Buch von einem Verlag in sein Programm aufgenommen werden, so
sollten Sie einkalkulieren, dass Verlage nach Eingang des fertigen Manuskripts
meist 4 bis 6 Monate brauchen, bis sie das Werk auf den Markt gebracht haben.
Dementsprechend muss in einem sehr frühen Projektstadium mit der Verlagssuche
begonnen werden, am besten unmittelbar nach der Konzeptentwicklung und bevor
mit der Manuskripterstellung begonnen wird.
Nicht zuletzt sollten Sie auch bedenken, dass ein Buch, sobald es auf dem
Markt erschienen ist, eine Anlaufphase benötigt, bis es von der Öffentlich-
keit und dem potenziellen Lesepublikum wahrgenommen wird. In der obigen
Tabelle einkalkuliert sind die Vorlaufzeiten, die Medien benötigen, bis sie
Buchbesprechungen, Artikel usw. publizieren können.
In der Phase der Projektplanung wird weiterhin entschieden, wer welche Auf-
gaben übernimmt. Wenn Sie das komplette Projekt an externe Buch-Dienstleister
delegieren, sollten Sie im eigenen Hause einen zuständigen Ansprechpartner
festlegen, der als „Zubringer“ für Informationen zur Verfügung steht, Fragen
beantwortet und erforderliche Kontakte herstellt (vgl. Abschn. 4.1).
Finanzierung und Refinanzierung des Buchprojekts

Bücher rechnen sich oft nicht, zahlen sich aber aus – in diese einfache Formel könnte
man die finanzielle Seite von Buchprojekten kleiden. Generell sollten Sie im Auge
behalten, dass der Return on Invest von Corporate Books weniger im materiellen
als im immateriellen Bereich liegt: im Imagegewinn, in der Markenstärkung, der
Steigerung der Bekanntheit, der Kundenbindung und der langfristigen Präsenz. Das
ist nicht anders als bei regulärer Presse- und Öffentlichkeitsarbeit auch.
Ihr Buch soll eine Premium-Funktion in Ihrer Unternehmenskommunikation ein-
nehmen. Daher ist es erforderlich, ein angemessenes Budget einzuplanen, das dem
Stellenwert des Corporate Book gerecht wird und sich an den üblichen Honoraren
für Corporate-Book-Dienstleistungen orientiert; diese Honorare sind mit denen von
PR-Leistungen vergleichbar.
4.4 Die Projektplanung 35
Um einen Richtwert zu geben: Umgerechnet auf den Seitenpreis eines

Buches bewegen sich die Honorare im dreistelligen Euro-Bereich, bei Industrie-
Unternehmen oft im vierstelligen Euro-Bereich. Mittelständische und Industrie-
Unternehmen kalkulieren nach einer Studie des Forum Corporate Publishing (jetzt
„Content Marketing Forum“) 120.000 bis 250.000 EUR für eine Buchpublika-
tion ein. Kleine Unternehmen und Solopreneure kommen mit einem Drittel dieser
Summe aus.
Mögen die Investitionskosten auf den ersten Blick hoch erscheinen, so sollte
man sich doch klarmachen: Die Opportunitätskosten des „Selbermachens“ liegen
meist höher. Wird das Buch in Eigenregie vom Unternehmen realisiert, so müssen
Personalkosten, gemessen in Gehältern oder in Tagessätzen, gegengerechnet wer-
den. Das setzt voraus, Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum für ein Buchprojekt
freizustellen und in dieser Zeit auf Auftragsabwicklung und Umsatz zu verzichten.
Das gilt genauso für Selbstständige, wenn diese ihr Projekt selbst realisieren wollen
und kein Sabbatical einplanen können.
Im Vergleich zu anderen Kommunikations- und Werbeinstrumenten sind die Kos-
ten für Bücher eher niedrig. Anzeigenwerbung beispielsweise ist erheblich teurer
und weniger wirkungsvoll, weil es hohe Streuverluste gibt. Und Werbebroschüren,
die von Werbeagenturen komplett erstellt werden, kosten bei einem Umfang von
nur 10 bis 25 Seiten oft schon genauso viel wie ein Buch von 150 bis 200 Seiten.
Die Herstellungskosten für ein Buch (Layout und Druck) werden fast
immer überschätzt, während die Honorare für Projektbetreuung, Konzept-
entwicklung, Texterstellung usw. massiv unterschätzt werden. Die für die
Buchentwicklung erforderlichen Dienstleistungshonorare betragen oft das
8- bis 15-Fache der Produktionskosten. Die „materielle“ Herstellung von
Produkten aller Art ist heute generell nicht mehr teuer; das trifft auf Bücher
genauso zu wie auf Industrieprodukte vieler Branchen.
Im Unterschied zu anderen PR-Medien gibt es bei Corporate Books mehrere

Möglichkeiten zu einer (teilweisen) Refinanzierung:
• Sponsoring: Ein oder mehrere Sponsor(en) beteiligen sich an den Kosten des
Buchprojekts, z. B. der Produktion, der Manuskripterstellung oder des Mar-
ketings. Der Sponsor profitiert im Gegenzug vom Buch, seinem Inhalt und
seinem Wert. Er wird z. B. im Buch vorgestellt oder auf dem Cover nament-
lich genannt. Erlöse aus dem Verkauf: Sowohl über den Eigenverkauf als
auch über die Tantiemen (Autorenhonorare) beim Verkauf über einen Verlag
fließen Gelder zurück.
• Einnahmen aus Folgegeschäften: Insbesondere Dienstleister können über ihre
Bücher häufig neue Aufträge akquirieren (Abschn. 3.2). Schon mit wenigen
Aufträgen, die durch „überzeugte Buchleser“ zustande kommen, kann sich die
Investition in ein Buchprojekt amortisiert haben. Dienstleister sind es auch, die
häufig nach der Publikation eines Buches nach außen deutlicher als Experten
wahrgenommen werden und deshalb ihre Tagessätze erhöhen können.
• Mehrfachverwertung: Der Inhalt des Buches lässt sich über das Print-
medium selbst hinaus vielfach nutzen. Bücher sind wahre „Content-Pools“.
Sie enthalten meist so viel Stoff, dass sich daraus mühelos – mit gerin-
gem Aufwand und in großer Stückzahl – Presseartikel, E-Mail-Newsletter,
kurze E-Books, Blog-Beiträge, Fachartikel, Broschüren, Vorträge und Prä-
sentationen usw. generieren lassen. So lässt sich die „PR-Maschine“ eines
Unternehmens über mehrere Jahre mit den einmal für ein Buch erstellten
Inhalten „füttern“, die dann in kleineren „Informationshäppchen“ in unter-
schiedliche Online- und Printkanäle eingespeist werden. Der für das Buch
geleistete Aufwand erspart somit Zeit und Geld bei weiteren Maßnahmen der
Unternehmenskommunikation.
Vom Blog zum Buch oder umgekehrt

Noch immer wird viel zu wenig die mögliche Verbindung zwischen einem Blog auf
der eigenen Website und einem Buch gesehen, obwohl gerade hier große Chancen
der Mehrfachvermarktung bestehen, die in erheblichem Maße Zeit und Geld sparen.
So lässt sich ein umfangreiches Buch von 200 oder mehr Seiten problemlos zu 100
bis 200 kurzen Posts umarbeiten, mit denen ein Blog und diverse Social-Media-
Kanäle über zwei Jahre oder länger gefüllt werden können. Der Vorteil besteht darin,
dass die Inhalte bereits für das Buch recherchiert wurden und daher nicht mehr neu
zusammengetragen werden müssen – eine enorme Zeitersparnis. Der Content muss
lediglich hinsichtlich Textlänge und Komplexität für einen Blog angepasst und in
zahlreiche kurze Posts umformuliert werden – eine Aufgabe, die auch ein externer
Dienstleister übernehmen kann.
Das Umgekehrte ist ebenfalls möglich: Wer schon zwei oder drei Jahre lang Blog-
artikel publiziert, hat damit einen inhaltlichen Grundstock für ein Buch geschaffen.
Mit ein wenig Zusatzrecherche und textlichen Ergänzungen ist es dann möglich,
aus den Blogposts ein ganzes Buch zu machen (vgl. Klug 2022) und den eigenen
Expertenstatus damit nochmals aufzuwerten.
Die Umsetzung: Ihr Buch entsteht
5
5.1 Der Buchinhalt
Haben Sie Ihr Buchprojekt konsequent strategisch eingefädelt, so sollte die

Umsetzung unter Einhaltung des Zeitplans mühelos gelingen. Wesentlich für die
Projektsteuerung ist die zeitliche Taktung der unterschiedlichen Projektphasen:
Manche Arbeitsschritte müssen unbedingt nacheinander ablaufen, z. B. Kon-
zeptentwicklung und Manuskripterstellung, andere wiederum sollten, um Zeit zu
sparen, parallel vonstattengehen, so die Texterstellung und die Beschaffung oder
Entwicklung von Abbildungen, ebenso später die Produktion und das Anlaufen
des Buchmarketings.
Der Text
Mit der Qualität des Buchtextes steht oder fällt der gesamte Bucherfolg. Häufig
machen sich Unternehmen dies nicht klar, weil sie sich so sehr auf das Äußere des
Buches, den optischen und haptischen Eindruck, konzentrieren, dass sie dabei das
Wichtigste übersehen: Leser kaufen ein Corporate Book nicht um seiner „Verpa-
ckung“ willen, sondern um des Inhalts willen. Sie kaufen ein Buch, weil Ihnen die
„Verpackung“ (Cover und Titel) gefällt, aber der Inhalt muss ein gegebenes Nutzen-
versprechen einhalten. Ansonsten wird das Buch als „Mogelpackung“ empfunden
und die verärgerten Leser verschaffen sich mit schlechten Onlinerezensionen Luft.
Daher sollten Sie gerade an den redaktionellen Leistungen nicht sparen. Der von
Ihnen ausgewählte Autor (oder die Autoren) muss teils journalistische, teils schrift-
stellerische Qualitäten mitbringen und vor allem im Verfassen von Büchern geübt
sein, darf also mit dem Umfang eines Buches von ca. 150 bis 200 Seiten nicht über-
fordert sein; auch muss er gewisse Kenntnisse im Urheberrecht haben. Das Buch von
einem „Sonntagsschreiber“ texten zu lassen, der keine Routine im Verfassen von

https://doi.org/10.1007/978-3-658-42983-6_5
38 5 Die Umsetzung: Ihr Buch entsteht
Büchern mitbringt, ist ein großes Risiko für ein Corporate Book (vgl. Abschn. 4.1),
das als Premiuminstrument einen hohen Qualitätsmaßstab anlegt.
Der Buchtext sollte für den Leser leicht verständlich sein, gut informieren
oder unterhalten – mit einem Wort: Die Lektüre sollte dem Leser gefallen.
Um dies zu erreichen, bedarf es einer abwechslungsreichen Darstellungs-
weise: Verschiedene Textsorten wie Berichte, Erklärungen, Reportagen,
Anekdoten, Interviews, Best-Practice-Beispiele usw. sollten sich gekonnt
abwechseln. Storytelling spielt dabei eine wichtige Rolle, und zwar nicht
nur in Jubiläumsschriften, sondern auch in Sach- und Fachbüchern, die
komplexe Themen behandeln. Mit den geeigneten Stilmitteln lässt sich ein
Spannungsbogen über das gesamte Buch aufrechterhalten, der den Leser
immer wieder ins Buch zieht.
Auf dem Buchmarkt ist zu beobachten, dass sich langfristig nur Bücher halten,
deren Lektüre – unabhängig von der Komplexität des Themas – Spaß macht, die
die Leser begeistern und jene Mundpropaganda der Weiterempfehlung auslösen,
die für einen steten Nachschub an neuen Lesern sorgt. Das ist bei jedem Thema
möglich, auch bei „schwierigen“ Fachthemen. Schlecht geschriebene Bücher hin-
gegen werden oft negativ rezensiert (vor allem bei Amazon.de) und erreichen
viel weniger Leser. Schlimmer noch: Leser schließen von der mangelnden Qua-
lität eines Buches unbewusst auf die mangelnde Qualität des Unternehmens, der
Dienstleistung des Autors oder seiner Produkte (z. B. Onlinekurse), selbst wenn
dies nicht zutrifft.
Die Bebilderung
Auf eine gute Bebilderung legen Leser in wachsendem Maße Wert, und zwar nicht
nur bei Jubiläumsbänden, die natürlich durch historische Fotos gewinnen, sondern
auch bei Titeln, die als Fachbücher eher spröde Themen aus dem betriebswirtschaft-
lichen Umfeld behandeln. Bilder sollten nutzwertig sein und zum Thema beitragen.
Enthält ein Buch hingegen 20 oder 30 Bilder des Autors „in allen Lebenslagen“, so
ist dies in den Augen von Lesern nicht nutzwertig, sondern wirkt eitel. Es genügen
ein bis zwei Autorenfotos. Infrage kommen folgende Quellen für Abbildungen:
• Unternehmenseigene Abbildungen – von Powerpoints bis zu diversen Grafiken

und Fotos,
Another random document with
no related content on Scribd:
other foreigners, 15,558;"
total, 148,928.
SOUTH AFRICA:
The Transvaal: A. D. 1894.
The "Commandeering" question.
Visit of the British High Commissioner to Pretoria.
Demonstration of British residents.
The first question which came to a sharp issue between the

government of the South African Republic and the British
subjects resident in the gold fields related to the claim
which the former made on the latter for military service in
the wars of the Republic with neighboring native tribes. The
demand for such service was made, in each case, by what was
called a "commando," the commando being defined in the
military law of the Boers as follows: "By commando is
understood a number of armed burghers and subjects of the
state called together to suppress rebellion amongst the
natives, or disturbances amongst the white population."
British residents protested against the requirement of this
service from them; and the British Government, in 1894, opened
negotiations with that of the Boer Republic to obtain their
exemption from it. It was acknowledged that there is "nothing
contrary to international comity in the application of such a
law as the commando law to a foreigner"; but, said the British
Colonial Secretary, in a despatch (June 8, 1894) giving
instructions to the British High Commissioner in South Africa,
"Her Majesty's Government consider that a special reason for
now claiming exemption for our people is afforded by the fact
that treaties have been concluded by the South African
Republic under which, as they understand, the subjects of no
less than seven Powers—Portugal, Holland, Belgium, Germany,
France, Italy, and Switzerland—are now exempt from this
liability; and they consider that they can hardly be expected
to acquiesce in a state of things under which Her Majesty's
subjects, whose interests in the South African Republic are
greater and more intimate than those of any other Power,
should remain in a position of such marked disadvantage. I
have therefore to instruct you to address, in moderate and
courteous terms, a friendly representation to the Government
of the South African Republic on the subject."
Negotiations on the subject were then opened, which led to a

visit to the Boer capital by the British High Commissioner,
Sir H. B. Loch, on invitation from President Kruger. His
arrival at Pretoria (June 25) gave occasion for a
demonstration on the part of British residents which showed
the state of feeling existing more plainly, no doubt, than it
had appeared before. The circumstances were reported a few
days later by the High Commissioner, as follows: "When I
entered the carriage with President Kruger, two men got on to
the box with a Union Jack, and the crowd, notwithstanding the
President's remonstrances, took the horses out and dragged the
carriage to the hotel, a distance of nearly a mile, singing all
the way 'God save the Queen,' and 'Rule Britannia.'
{461}
On arrival at the hotel, the address was presented, to which I
briefly replied, and then called for three cheers for the
President, which were heartily given. He was then dragged in
his carriage to the Government Office. I am satisfied that no
personal insult was intended, by this demonstration, to the
President, and any annoyance with which he viewed the
occurrence seemed to be caused from the fact of the
arrangements for keeping order having been so defective. The
political atmosphere, however, was charged with such an amount
of electricity that every moment an explosion was imminent.
The Legislative and Executive enactments which press heavily
on the great industry which contributes upwards of £1,000,000
annually out of a total revenue of little more than a million
and a quarter, without the population that produces this
wealth possessing any franchise rights, or voice in the
government of the country, has created a deep-seated feeling
of dissatisfaction, shared alike by the English, American,
German, and other foreign residents in the country. The
compulsory commandeering was the last straw that broke down
the patience they had hitherto exhibited. … The Transvaal
Government were, before my arrival, seriously alarmed at the
state of feeling at Johannesburg, but when they came to
consider the real meaning of the demonstration on my arrival
at Pretoria, which showed to them how general the
dissatisfaction was amongst all classes of British subjects,
who formed the majority of the whole population of the
Republic, they, for the first time, realised the imminent
danger of the situation, and told me of their dread of a
collision that at any moment might occur between the Boer
burghers, who were in considerable numbers in the town, and
the English and foreign residents."
To avoid any further excitement of feeling, the Commissioner

declined to visit Johannesburg, which he had intended to do.
During his stay at Pretoria, he submitted to President Kruger
the draft of a Convention stipulating that "the subjects of
Her Majesty the Queen whilst residing within the limits of the
South African Republic, and the citizens of the South African
Republic whilst residing within the dominions of Her Majesty
the Queen, shall enjoy the same rights and privileges as the
subjects of the most favoured nation with regard to military
service and all obligations of a like nature"; and he received
from President Kruger a counter proposition, for the
negotiation of a new agreement, to take the place of the
London Convention of 1884, embodying the desired provision
concerning military service, along with other amendments of
the old Convention. To this proposal, President Kruger added:
"In order, however, to meet the request of Her Majesty's
Government, the Government will, in the meantime,
provisionally, no more commandeer British subjects for
personal military service." Practically, this assurance
disposed of the commandeering grievance; but no Convention on
the subject was attained.
Great Britain, Parliamentary Publication.
(Papers by Command, C. 8159).
"A great mass meeting was held at Johannesburg (July 14) for
the purpose of demanding that the franchise should be extended
to all aliens, and insisting that the Constitution should be
amended and made more genuinely democratic. In consequence of
this meeting the Volksraad passed at one sitting two readings
of a bill restricting severely the right of public meeting. No
outdoor meetings or addresses were to be allowed, and an
assemblage of six persons would be considered a public
meeting. The police were given power by this bill to order
those present to disperse, and everyone attending was made
liable to imprisonment for two years, while the callers of any
meeting that the police might consider to be against the
public peace might be fined £500 or sentenced to two years
hard labour. … On the return of the 'commandeered' men from
the war [with the rebellious chief Malaboch] President Kruger
welcomed them, and said that no doubt the Volksraad would
bestow on them the rights of full citizenship. The effect of
the Franchise Act passed in June, however, was in general to
prevent any citizen from obtaining the franchise unless his
father was born in the State or had been naturalized. The
formation of committees by aliens for the support of political
candidates was rendered penal. … The Volksraad postponed for
one year the consideration of the Government proposal to grant
the franchise to the foreign residents who had recently served
in the various 'commandos' against the Kaffir rebels."
Annual Register, 1894, page 369.
SOUTH AFRICA:
British South Africa Company: A. D. 1894-1895.
Extended charter and enlarged powers of the Company.
Its master spirit, Mr. Cecil J. Rhodes.
Attitude towards the South African Republic.
The British South Africa Company, royally chartered in 1889
for the promotion of "trade, commerce, civilization and good
government" in "the region of South Africa lying immediately
to the north of British Bechuanaland, and to the north and
west of the South African Republic, and to the west of the
Portuguese dominions," was now in full possession, both
politically and commercially, not only of the great domain of
the Matabeles and the Mashonas, stretching to the Zambesi
River, but likewise of a vast territory beyond that stream.
Its charter had been extended in 1891, to cover the whole
sphere of British influence north of the Zambesi, except the
strip of country called Nyassaland, which borders the western
shore of Nyassa Lake. It had subjugated the Matabeles,
extinguished their kingdom, driven its native sovereign, Lo
Bengula, to exile and death.
See in volume 4,
SOUTH AFRICA: A. D. 1885-1893.
By a new agreement with the British Government, signed on the

23d of May, 1894, it had received political authority over
this imperial domain, in addition to the powers and privileges
which its broad charter gave.
The administration of the government of the region was to be

conducted by the Company, under an Administrator and a Council
of four members composed of a Judge and three other members.
The Administrator to be appointed by the Company, with the
approval of the Colonial Secretary, and to be removed either
by the Secretary or by the Company, with the approval of the
Secretary. The Judge, appointed by the Company, with the
approval of the Colonial Secretary, and removable only by the
Secretary, was to be a member of the Council ex officio.
{462}
The members of the Council, other than the Judge, to be
appointed by the Company, with the approval of the Secretary,
and to be removable by the Company. … The Administrator
should, as representative of the Company, administer the
government, but must take the advice of his Council on all
questions of importance. In cases of emergency, when he found
it impracticable to assemble a quorum, the Administrator might
take action alone, but must report such action to the Council
at its next meeting. Moreover, he might overrule the Council,
but must, in that case, report the matter forthwith to the
Company, with the reasons for his action; and the Company
might rescind the decision of the Administrator, whether made
with, or without, or against, the advice of the Council. With
the concurrence of at least two members of the Council, and
with the approval of the British High Commissioner for South
Africa, the Administrator was empowered to frame and issue
regulations, which should have the force of law; but the
Colonial Secretary or the Company could veto any such
regulation at any time within twelve months of the date of
approval by the High Commissioner. This power of making
ordinances included the power to impose such taxes as might be
necessary, and the right to impose and to collect customs
duties. The armed forces of the Company were expressly
forbidden to act outside the defined limits of its territory
without the permission of Her Majesty's Government.
The master spirit of the Company which exercised these

imperial powers of government over so great a dominion in
Africa was Mr. Cecil J. Rhodes, Premier of Cape Colony,
organizer and chief of the De Beers Consolidated Mining Co. in
the diamond fields,—millionaire projector and manager of
everything stupendous in the enterprises of the African world.
He seemed, in fact, to be more than a master spirit in the
Company. Apparently he had created it as an instrument of his
ambitions, and it moved in his shadow throughout. Its
Administrator, Dr. Leander S. Jameson, was his closely
confidential friend. Presently it stamped his name on the
broad empire which bore already the stamp of his personality
and will, by proclaiming (May 1, 1895): "The territories now
or hereafter placed under the control of the British South
Africa Company shall be named collectively Rhodesia. The
provinces at the present time included in the territory of
Rhodesia are Mashonaland, Matabeleland, and Northern
Zambesia." Great ambitions—imperial ambitions—had thus come
to be powerfully embodied in a corporation which practically
served the will of one remarkably able man. They were
ambitions which had been in conflict from the beginning with
the interests as well as the ambitions of the Boers of the
South African Republic, and the conflict was not to be ended
by the triumph which the Rhodesians had won. Naturally the
Boer was jealous and distrustful of the energetic men who had
seized lands which he desired and hemmed his republic in.
Naturally, too, the bold adventurers of Rhodesia, arrogant in
their success and as little scrupulous as "empire-builders"
are apt to be, looked with contempt and impatience at the
plodding Boer, as an obstacle to their booming development in
Africa of a civilization "up to date." Between the two
incongruous neighbors rose the cry of the angry Uitlanders at
Johannesburg, threatening the one and appealing to the
sympathy of the other. The consequences soon appeared.
SOUTH AFRICA:
The Transvaal: A. D. 1895 (July).
Opening of Delagoa Bay Railway.-
The opening of the railway to Delagoa Bay was celebrated with

much ceremony at Pretoria on the 8th of July.
SOUTH AFRICA:
The Transvaal: A. D. 1895 (September-December).
Closing of Vaal River "drifts" (fords) as ports of entry.
Anger in Cape Colony.
A threatening situation.
In September, the government of the South African Republic

adopted a measure, for the benefit of its new railway,
connecting Delagoa Bay with Pretoria, and for the development
of foreign trade via Delagoa Bay rather than through Cape
Colony, which raised a storm of indignation at the Cape,
giving birth to a grievance there which became for a time more
threatening than the grievances of the Uitlanders of the Rand.
The measure in question was one that closed the "drifts" or
fords of the Vaal River, between Cape Colony and the
Transvaal, as ports of entry for the importation of over-sea
goods. As stated by the British High Commissioner, in a
despatch (October 7) to Mr. Chamberlain, the British Colonial
Secretary, the history of the case is as follows:
"In the year 1891 the Cape Government came to an agreement

with the Transvaal Government and the Netherlands Railway
Company to advance the latter £600,000 towards the
construction of the railway from the Vaal river to
Johannesburg, receiving in exchange for such advance
Netherlands Railway Company 4 per cent. bonds at £93,
guaranteed by the Transvaal Government. It was stipulated in
the agreement that the Cape Government might fix the traffic
rates on the Transvaal extension until the close of 1894, or
until the completion of the railway from Delagoa Bay to
Pretoria, if such completion should take place before that
date. The railway extension from the Vaal river so provided
for was opened in September, 1892, and the Cape Government
secured thereby, during the continuance of the agreement,
practically the monopoly of the Johannesburg traffic. The
agreement terminated on the 31st December, 1894, the Delagoa
Bay to Pretoria Railway having shortly before been completed
and commenced working. Up to the close of the agreement the
through-traffic rates from the coast to Johannesburg had been
fixed by the Cape at the average rate of about 2.4d. per ton
per mile. After the close of the agreement the Netherlands
Railway Company raised the rates on its 52 miles of railway,
from the Vaal river to Johannesburg, to an average of nearly
8d. per ton per mile. Upon this importers began to remove a
portion of their goods from the railway at the Vaal river, and
to send them on by road and bullock-waggon to their
destination in the Transvaal, instead of by the Netherlands
Railway to Johannesburg and elsewhere as before. This move has
recently been met by the Transvaal Government issuing a
Proclamation closing the drifts on the Vaal river alongside
the railway as ports of entry for over-sea goods, leaving them
open for other goods, the produce of South Africa. Importers of
over-sea goods have thus only the choice between making use of
the Netherlands line from the Vaal to Johannesburg at the
enhanced traffic rates imposed on that line, or of importing
via Delagoa Bay or Durban."
{463}
Vigorous remonstrances against this measure were made
instantly by the government of Cape Colony, not only on the
ground of its unfriendliness to the Colony, but also as being
an infraction of the 13th article of the London Convention of
1884 (see above: A. D. 1884-1894), and the British government
was appealed to for its interference. To this appeal the
British Colonial Secretary replied with much caution, on the
1st of November, in a communication cabled to the High
Commissioner, as follows: "Subject to the conditions stated
further on, I am prepared to authorize you to send to the
Government of the South African Republic a message to the
following effect.:—'I am advised by the Law Officers of the
Crown (who, it is hardly necessary to state, have examined the
question from a purely legal standpoint) that the recent
action of the South African Republic is a breach of Article
XIII. of the London Convention. I am further advised that the
Government of the South African Republic cannot now set itself
right by making general the prohibition of entry by the
drifts, so as to include Colonial goods, if and when they
reissue their Proclamation, which, I am surprised to observe,
they appear to have some intention of doing. Her Majesty's
Government accept the legal advice which they have received;
but independently of their Conventional rights they are of
opinion that the closing of the drifts, and especially the
extension of that measure to Colonial goods, is so unfriendly
an action as to call for the gravest remonstrance on their
part. While anxious for an amicable settlement of the
question, they must therefore protest against what they regard
as an attempt to force the hand of the Cape Government in
Conference by a proceeding which almost partakes of the nature
of an act of hostility.' You will communicate this message
confidentially to your Ministers in writing, pointing out that
when once it is sent Her Majesty's Government cannot allow the
matter to drop until they have obtained a compliance with
their demands, even if it should be necessary to undertake an
expedition for that purpose. Her Majesty's Government do not
intend that such au expedition should, like most previous
Colonial wars, be conducted at the entire cost of this
country; and you should explain to your Ministers that you are
therefore instructed to require from them a most explicit
undertaking in writing that, if it becomes necessary to send
an expedition, the Cape Parliament will bear half the gross
expense, and that the Local Government will furnish a fair
contingent of the fighting force, so far as its resources in
men may suffice, besides giving the full and free use of its
railways and rolling stock for military purposes. If your
Ministers cannot give you such assurances you will report
fully by telegraph, and defer action pending further
instructions from me; but if you obtain these assurances in
writing, explicitly and without qualification, you may send
the above message to the Government of the South African
Republic."
This was followed by a further cautionary message, November 3,

in these words: "Referring to my telegrams of the 1st
November, although willing to support your Ministers on the
conditions already stated, I should think it would be well, in
their own interests, and those of South African commerce
generally, if they will be as moderate as they can find it
consistent with their duty to be in their demands as to their
share of railway business. I have no doubt that you have
availed yourself of any chances you may have had of impressing
such a view on them and if you think it expedient you may tell
them, confidentially, that such is my view." On the 4th, Sir
Hercules Robinson replied: "My Ministers, including Schreiner
and Faure, the two Dutch Members, were unanimous in their
decision to accept your conditions. I am assured by Mr. Rhodes
that he can count on the support of the majority in the Cape
Parliament, and there are no facts before me which would lead
me to a different view; but I do not think that the question
will arise, as the Government of the South African Republic
will not hold out against the united action of the Cape and
Her Majesty's Government." On the same day he transmitted to
President Kruger the message contained (as above) in Secretary
Chamberlain's despatch of November 1. On the 21st of November
the reply of the Transvaal Government was given, as follows:
"This Government most deeply regrets that the Cape Colony has
by its own acts created a condition of things, in consequence
of which it afterwards found itself compelled to invoke the
intervention of the British Government, and it still more
deeply regrets that Her Majesty's Government, on the 'ex
parte' representations of the Cape Colony, felt itself
constrained to telegraph to this Government in the terms of
the communication of the 3rd instant. From the reply of this
Government, it will be evident to your Excellency that it
wishes to contribute in every possible way to preserve the
good understanding in South Africa, and it therefore considers
a passage such as occurs in your Excellency's telegram of the 3rd
instant, 'An attempt to force the hand of the Cape Government
at the Conference by a measure which almost resembles the
nature of a hostile act,' not justified as regards this
Republic. This Government adheres to its opinion and view that
it has an undoubted right to regulate the ports of entrance on
the borders of the Republic, and if Her Majesty's Government
calls this an unfriendly act, this Government can only say
that it was the consequence of an unfriendly act of the Cape
Colony. In order not to be the cause of disturbance in South
Africa, this Government is prepared to submit the regulating
of the ports of entrance on the borders to arbitration, it
being convinced of the justice of its assertion that the
regulating of the ports of entrance on its borders by it is no
infringement of Article 13 of the Convention of London."
Great Britain,
Papers by Command: 1897, C. 8474, pages 11-21.
SOUTH AFRICA: The Transvaal: A. D. 1895 (November).

The state of discontent among the Uitlanders, and its causes.
The franchise question.
Growth of British Imperialistic designs.
The suspension of commandeering went a very little way towards

removing the grievances of the British residents in the
Transvaal. Underlying that and all other causes of discontent
was the evident determination of the Boer inhabitants of the
Republic to keep in their own hands the whole power of
government, both state and municipal, and to deal with the
increasing multitude of incomers from the outside world (whom
they called Uitlanders, or Outlanders) permanently as aliens,
excluded from citizenship by as many bars as a jealous
legislature could raise.
{464}
Until 1882, a foreigner, settling in the Transvaal, could
become a citizen and a voter after a residence of two years.
The required residence was then raised to five years, and in
1887 it was carried up to fifteen. By this time the immigrant
population was growing numerous, and its complaints of
disfranchisement and non representation in the Volksraad, or
Legislature, soon took on angry tones. In 1890 a nominal
concession was made to the discontented Uitlanders, by the
creation of a Second Volksraad (see, in this volume,
CONSTITUTION OF THE SOUTH AFRICAN REPUBLIC—the
bracketed
amendments or added articles following Article 29), to which
they could elect representatives. The suffrage in elections to
this new chamber was given after two years residence, on the
taking of an oath of allegiance to the Republic, and
qualification for sitting in it was acquired after a residence
of four years. But the Second Volksraad had no independent
power. It could act only on certain specified subjects,
taxation not included, and all that it did was subject to
overruling by the First Volksraad, while the enactments of the
latter were entirely valid without its consent. The Second
Volksraad, in fact, was no actual branch of the national
legislature, but a powerless appendage to it, where an
appearance of representation in the government could be given
to the Uitlander population without the reality.
Naturally, this aggravated rather than pacified the discontent

of the new comers. They were a rapidly increasing multitude,
congregated, for the most part, in one district, where it was
easy for them to feel and act in combination. By 1895 there
was said to be 100,000 of them in the 'Witwatersrand, and some
60,000 natives were working in their mines. They were being
heavily taxed, and they complained that they could get nothing
adequate in return for the taxation,—neither an efficient
police, nor decent sanitary regulations, nor a proper water
supply, nor a safe restraint upon the sale of liquors to their
native work people. At the same time it was charged that
corruption prevailed in the omnipotent First Volksraad, and
among public officials, and that, on the whole, the Republic
was in bad as well as in ignorant hands. This was not alone
the view of the complaining foreign residents, but was shared
more or less by unprejudiced visitors to the country,
including Mr. James Bryce, who travelled in the Transvaal in
1895, and who wrote of the grievances of the Uitlanders in
quite a sympathetic vein.
Until the gold-seekers came into it, the Republic had been
poor and its revenues small. Their coming gave it a full
treasury. They were the principal consumers of the imported
goods on which its tariff was laid. Their large use of
dynamite and other explosives in mining gave the government an
opportunity to make a highly profitable monopoly of the
manufacture, afterwards exchanged for an equally profitable
concession to a monopolistic company. Their mines were the
proper subject of a tax which yielded large returns. In fact,
the Republic was taking much to itself from the Uitlanders,—no
more, perhaps, than it had a fair right to take,—but,
according to what seems to be trustworthy testimony, it was
giving them far less in return for it than they had a just
right to demand, and it was offering them no prospect of
anything better in time to come.
It seems to be certain that responsibility for whatever was

hostile and unjust in the treatment of the foreign population
rested largely upon the President of the Republic, Mr. Paul
Kruger, who had been at the head of the government for many
years. He exercised an influence and authority that had
scarcely any limit. The Volksraad was obedient to his will,
and most of its legislation was understood to emanate from him
and from those whose council he took. There can be little
doubt that he practically shaped the whole policy of the Boer
Republic in its dealing with the Uitlanders, and that it
expressed the attitude of his mind toward foreigners in
general and Englishmen in particular. He distrusted even the
Dutch of Cape Colony, and sought Hollanders for the public
service when he needed qualifications which his own people did
not possess.
"While within the Transvaal there was growing discontent,

matters were so shaping themselves without as to still further
complicate the situation. The idea of a Confederation of
British South Africa and the extension of the British sphere
to the Zambesi, had long been the dream of imperialists, and
the ruling classes at the Cape had persistently urged this
upon the home government. … After the consolidation of the
diamond companies. Mr. Cecil Rhodes became the imperialist
leader in South Africa and marshaled behind him all the
corporate interests and combined influence of his many
associates. The Boer Republics stood in the way of the success
of imperialistic enterprise. Then too the 'scramble for
Africa,' which began with the efforts of the King of Belgium
to consolidate the native tribes of central Africa under
Belgian rule and which resulted in the carving out of the
Congo Free State, the assertion of German protection over
Damaraland and Namaqueland, and the joint effort of European
powers to check the British sphere, all lent zest to ambition
and brought the English popular mind into temper for concerted
action. Under such circumstances the 'little England' party
lost its standing and an imperial policy gained fullest
support. With such an atmosphere surrounding the Transvaal the
grievances of the 'aliens' within could not long be
disregarded without serious trouble."
F. A. Cleveland,
The South African Conflict
(The American Academy of Political and Social Science,
Number 265), pages 19-22.
SOUTH AFRICA: The Transvaal: A. D. 1895-1896.

Revolutionary conspiracy of disaffected Uitlanders
at Johannesburg with Rhodesians.
The Jameson Raid and its results.
In the fall of 1895, certain of the disaffected Uitlanders at

Johannesburg, leaders of an organization called the Transvaal
National Union, abandoned attempts to obtain what they sought
from the President and the Volksraad by petition and
agitation, and either invited or accepted proposals of
assistance from the armed forces of the British South Africa
Company, with a view to some kind of a revolutionary
undertaking. The story of the plot has been told with great
frankness by one of the actors in it, Mr. Alfred P. Hillier,
who writes:
{465}
"Mr. Cecil Rhodes, … accustomed as he was to success, quick
movement and rapid developments, in his great career, had …
watched with impatient eyes the setting back of the clock
within the South African Republic. His chief lieutenant, Dr.
Jameson, who had shared with him the labour of reclaiming from
barbarism and developing Rhodesia, and whose ambition was no
less than his superior's, discussed with him the desirability
of some active outside pressure; and between them was evolved
what is known as the Jameson plan. Mr. Beit, the capitalist
most largely interested in the mines of the Rand, an old
financial colleague of Mr. Rhodes, both in the De Beers
amalgamation and in the establishment of the Chartered
Company, promised both his influence and his purse in support
of the plan. Overtures were then made to Mr. Lionel Phillips,
who was at the head of the Chamber of Mines, and Mr. Charles
Leonard, the Chairman of the National Union. … The plan at
this early stage was presented in a very attractive form. A
force under Dr. Jameson was to be quietly gathered on the
border. The Johannesburg agitation, reinforced with capitalist
support, was to be steadily pushed forward. Rifles and
ammunition were to be smuggled into Johannesburg. Both the
High Commissioner and the Colonial Office might be counted on,
it was said, to support a vigorous forward movement for
reform. Mr. Phillips and Mr. Leonard, sick and weary of the
hopelessness of unsupported constitutional action, and of the
continual set back in Boer politics, already casting round in
their minds for some new departure, accepted and from that
time forth co-operated with Mr. Rhodes and Dr. Jameson in the
development of the Jameson plan.
"In October, 1895, a meeting took place at Groote Schuur, Mr.

Rhodes' residence near Cape Town, at which were present, in
addition to Mr. Cecil Rhodes, Mr. Lionel Phillips, Mr.
Hammond, Mr. Charles Leonard, and Colonel Frank Rhodes. At
this meeting the plan was more fully discussed and matured;
and in November, 1895, when Dr. Jameson visited Johannesburg,
the details were finally settled. The letter of invitation was
written, signed and handed to Dr.Jameson, and the date of
combined action provisionally fixed for the end of December.
Dr. Jameson's force was to be about 1,000 strong, and the
start to be made when finally summoned by the signatories of
the letter. In the meantime the Johannesburg leaders were to
have sent in to them 4,500 rifles and 1,000,000 rounds of
ammunition, and were, if possible, to arrange for an attack on
the Pretoria Arsenal simultaneously with the move from
outside. With regard to the letter of invitation which was
subsequently used by Dr. Jameson as a justification for his
start, … Mr. Leonard, Colonel Rhodes, and Mr. Phillips have
all distinctly stated that this letter was never intended as
an authority to Dr. Jameson to enter the Transvaal, unless and
until he received a further summons from them. Such was in
brief the history of the Jameson plan as far as concerned
Johannesburg. And it is necessary here to refer to the
position with regard to it of the bulk of the men who
subsequently constituted the Reform Committee. They at this
time, with the exception of a few of their number, of which I
personally was one, were entirely ignorant of what was going
on. … The Johannesburg leaders, relying on the general
sentiment of the community, assumed the responsibility of
arranging a basis of operations. So that the plan when it was
gradually revealed to various men had either to be accepted by
them in its entirety or rejected. … Men demanded and received
assurance that the movement was to be a republican one, and in
no way to be an attempt on the independence of the country. A
sufficient number of rifles were also to be forthcoming, and
the High Commissioner was to be on the spot to expedite the
adjustment of matters immediately disturbances arose."
A. P. Hillier,
Raid and Reform,
pages 47-53.
The practical working of the conspiracy proved less easy than

the planning of it. Arms and ammunition were smuggled into
Johannesburg, but not in sufficient quantities. The time of
action had been fixed for the 28th of December. When it came
near there were found to be only 2,500 rifles at hand, instead
of the 10,000 that were wanted. A scheme for the surprising of
the Boer arsenal at Pretoria was pronounced at the last moment
impracticable. Still more disconcerting to many was a report
which came from Cape Town, that Jameson would require the
rising to be made under and in favor of the British flag. "The
movement within the Transvaal," says Mr. Hillier, "had from
its outset been one in favour, not of a British Colony, but of
a sound Republic. … Many Americans and South Africans had
accorded their support only on this understanding." Until a
clearer arrangement with the Rhodesians on this point could be
reached, the leaders in Johannesburg determined not to act.
Accordingly, on the 26th of December, two days before the
appointed date of insurrection, they telegraphed to Jameson,
in covert language which he understood, that it was
"absolutely necessary to postpone the flotation." On the
following day they issued a lengthy manifesto, setting forth
all their grievances, and deferring until the 6th of January a
general meeting of the National Union which had been called
for the 27th of December—the eve of the intended rising. The
manifesto concluded as follows:
"We have now only two questions to consider:

(a) What do we want?
(b) how shall we get it?
I have stated plainly what our grievances are, and I shall

answer with equal directness the question, 'What do we want?'
We want:
(1) the establishment of this Republic as a true republic:
(2) a Grondwet or Constitution which shall be framed by

competent persons selected by representatives of the whole
people and framed on lines laid down by them—a constitution
which shall be safeguarded against hasty alteration;
(3) an equitable franchise law, and fair representation;
(4) equality of the Dutch and English languages;
(5) responsibility of the Legislature to the heads of the

great departments;
(6) removal of religious disabilities;
(7) independence of the courts of justice, with adequate and

secured remuneration of the judges;
(8) liberal and comprehensive education;
(9) efficient civil service, with adequate provision for pay

and pension;
(10) free trade in South African products.
That is what we want. There now remains the question which is

to be put before you at the meeting of the 6th January. viz.,
How shall we get it?"
Great Britain: Papers by Command, 1896, C.—7933.
{466}
Acting, as appears, on his own responsibility, Dr. Jameson

refused to be stopped by the postponement at Johannesburg,
and, on the evening of December 29, he entered the Transvaal
territory, from Pitsani-Pitlogo, in Bechuanaland, with a force
of about 500 men. His movement created consternation in all the
circles of the conspiracy, and received no effectual support.
It was promptly disavowed and condemned by the British
authorities, and by the home officials of the British South
Africa Company. Cecil Rhodes could do nothing but tacitly
acknowledge his responsibility for what his lieutenant had
done (though the precipitation of the raid was evidently a
surprise and a trouble to him) by resigning the premiership of
Cape Colony. Meantime, the invaders had learned that the Boers
were not to be ridden over in the easy fashion they supposed.
Hasty levies had intercepted their march, had repulsed them at
Krugersdorp, with a heavy loss in killed and wounded,
surrounded them at Doornkop, and forced them to surrender on
New Year's day. A few days later, the Uitlanders at
Johannesburg, some of whom had made a confused and ineffectual
attempt to take arms, proclaiming a provisional government,
and around whose town the excited Boers had gathered in large
force, were persuaded by the British High Commissioner to
submit to the Transvaal authorities, and more than fifty of
the leaders were placed under arrest.
"With great difficulty, President Kruger overcame the desire

of his people that Jameson and his officers should be brought
to trial and punished in the country they had outraged by
their invasion, and they were handed over to the British
government for removal to England and trial by an English
court. The trial took place in July (20-28), before the Lord
Chief Justice (Lord Russell of Killowen), Baron Pollock, and
Justice Hawkins, with a special jury. The charge on which the
prisoners were tried was that of having fitted out a warlike
expedition against a friendly state, in violation of the
Foreign Enlistment Act. The charge of the Lord Chief Justice
gave the following questions to the jury: Were preparations
for a raid made by the defendants? Did they aid, abet,
counsel, or procure such preparation? Were they employed in
the actual expedition? Did the Queen exercise dominion and
sovereignty in Pitsani-Pitlogo? The jury returned affirmative
answers, which were held to constitute a verdict of "guilty,"
and sentence was pronounced,—fifteen months of imprisonment
for Dr. Jameson, and terms varying from five to ten months for

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