978 3 658 10719 2

Betriebswirtschaftliche Forschung zur
Unternehmensführung
Band 63
Herausgegeben von
Prof. Dr. Karl-Werner Hansmann, Universität Hamburg
Prof. Dr. Manfred Layer, Universität Hamburg
Prof. Dr. h.c. Dieter B. Preßmar, Universität Hamburg
Prof. Dr. Christian M. Ringle, Technische Universität Hamburg‐Harburg
(TUHH), Hamburg
Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt, Universität Erlangen-Nürnberg
David Drabe
Strategisches Aging
Workforce Management
Eine Untersuchung der
Determinanten und Implikationen
von Mitarbeiterzufriedenheit bei Be-
schäftigten unterschiedlichen Alters
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christian M. Ringle
David Drabe
Hamburg, Deutschland
Dissertation am Studiendekanat Management-Wissenschaften und Technologie der

Technischen Universität Hamburg-Harburg im September 2014
Betriebswirtschaftliche Forschung zur Unternehmensführung

ISBN 978-3-658-10718-5 ISBN 978-3-658-10719-2 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-10719-2
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Geleitwort V
Geleitwort
In Deutschland wie in anderen Industrieländern verändert sich die Alterspyra-

mide dramatisch. Medizinischer Fortschritt und eine gesündere Lebensweise
lassen immer mehr Menschen ein höheres Alter erreichen. Andererseits sinkt
die Geburtenrate, was insgesamt zu einer Alterung der Bevölkerung führt, die
Gesellschaft, Politik und nicht zuletzt die Wirtschaft mit enormen Herausforde-
rungen konfrontiert. In der demographischen Entwicklung der einheimischen
Bevölkerung zeichnet sich trotz steigender Erwerbstätigenquoten von Frauen
ein Trend zur Abnahme des Potenzials an Erwerbspersonen ab. Ebenso wie
in einigen anderen Ländern wird dadurch die Arbeitskraft zu einem kritischen
Produktionsfaktor, denn in einer Verknappung des Angebots insbesondere
qualifizierter Arbeitskräfte sehen zahlreiche Unternehmen zu Recht eine Ge-
fährdung ihrer Wettbewerbsfähigkeit.
Damit stellt sich die Frage nach geeigneten Maßnahmen zur Sicherung des
künftigen Unternehmenserfolgs. Es muss dringend darüber nachgedacht wer-
den, wie Mitarbeiter länger an die Unternehmen gebunden werden können,
um den Bedarf an Fachkräften zu decken. In der Förderung und Bindung älte-
rer Beschäftigter wird ein wichtiges Anliegen und Aktionsfeld gesehen. Gefragt
sind Programme zur Anpassung der Qualifikation älterer Mitarbeiter, im
Gesundheitsmanagement und in der Arbeitsorganisation, um Beschäftigte zur
Verlängerung ihrer Lebensarbeitszeit zu motivieren. Darüber hinaus gilt es,
sich der Notwendigkeit einer altersstrukturell künftig stärker differenzierten Be-
legschaft bewusst zu werden und sich durch entsprechend planmäßiges Han-
deln vor negativen Überraschungen zu schützen. Dazu bedarf es der stabili-
sierenden Wirkung eines Personalmanagements, das eine positive Beeinflus-
sung von Mitarbeiterzufriedenheit der verschiedenen Altersgruppen im Unter-
nehmen ermöglicht – kurz: ein Aging Workforce Management ist geboten.
VI Geleitwort
Der Bedarf an Forschung zu den Determinanten und Wirkungen der Mitarbei-

terzufriedenheit älterer Mitarbeiter ist derart naheliegend, dass der relativ ge-
ringe theoretische und empirische Erkenntnisstand in der betriebswirtschaftli-
chen Altersforschung und der Untersuchung zur Mitarbeiterzufriedenheit ver-
wundern muss. Die vorliegende Schrift richtet sich auf diese Forschungslücke
und entwickelt ein theoretisch fundiertes Modell zur Untersuchung der
Zufriedenheitsdeterminanten, das für verschiedene Altersgruppen empirisch
überprüft wird, um gruppenspezifische, zur Stärkung der Mitarbeiterzufrieden-
heit geeignete Faktoren identifizieren zu können. Dabei ergeben sich bemer-
kenswerte Unterschiede für jüngere und ältere Arbeitnehmer. Aus den daraus
gewonnenen Erkenntnissen werden Handlungsempfehlungen hergeleitet, die
auf eine Erhöhung der Effektivität von Aging Workforce-Maßnahmen zielen.
Die vorgelegten Forschungsergebnisse abschließend würdigend ist dem Autor

zu attestieren, nicht nur wertvolle fachlich fundierte theoretische Überlegungen
vorzulegen. Vielmehr gelingt es, die dabei gewonnenen Erkenntnisse durch
empirische Ergebnisse zu validieren, ergänzen und vertiefen. Für die betriebli-
che Praxis leisten die Ausführungen einen verdienstvollen Beitrag zur Weiter-
entwicklung der mitarbeiterbezogenen Zufriedenheitsforschung, im Besonde-
ren zur altersspezifischen Zufriedenheit. Dabei gelingt es, durch konkrete
Handlungsempfehlungen der Unternehmenspraxis wertvolle Entscheidungs-
und Handlungshilfen zu geben. Der Leser erhält einen vielschichtigen Einblick
in ein aktuelles gesellschaftliches, politisches und wirtschaftliches Problemfeld,
zugleich in ein Thema, das in die Zukunft einer konzeptionellen Ausgestaltung
betrieblicher Personalpolitik weist. Für die Gestaltung von Arbeitsmerkmalen,
die Untersuchung situativer Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit und
die Wahrnehmung der Arbeitsmerkmale durch die Mitarbeiter zur Ableitung
personalpolitischer Maßnahmen ist die vorliegende Arbeit von hoher Bedeu-
tung und in Teilen wegweisend.
Prof. Dr. Christian M. Ringle
Vorwort VII
Vorwort
Um ein Dissertationsvorhaben erfolgreich durchführen zu können, ist neben

dem eigenen Engagement auch die Unterstützung vieler weiterer Personen
unabdingbar. So wäre auch diese Arbeit nicht ohne die Hilfe anderer Men-
schen möglich gewesen, denen ich an dieser Stelle für ihre Unterstützung
herzlich danken möchte. Zunächst möchte ich mich bei dem Betreuer meiner
Dissertation, Herrn Prof. Dr. Christian M. Ringle bedanken. Dank seiner Be-
reitschaft, dieses Thema zu betreuen, ist diese Arbeit und meine Promotion an
der Technischen Universität Hamburg-Harburg überhaupt erst möglich gewor-
den. Er stand jederzeit für Fragen zur Verfügung und hat durch zahlreiche An-
regungen und Kommentare maßgeblich zum Erfolg dieser Arbeit beitragen. In
vielen konstruktiven Diskussionen unterstützte er mich mit wertvollen inhaltli-
chen Ideen und insbesondere durch seine methodische Expertise. Des Weite-
ren danke ich Herrn Prof. Dr. Christian Lüthje für sein Interesse an der Thema-
tik des Aging Workforce Managements und die Übernahme des Zweitgutach-
tens. Ferner möchte ich Herrn Prof. Dr. Cornelius Herstatt danken, der den
Vorsitz der Prüfungskommission führte.
Herzlich bedanken möchte ich mich zudem bei Frau Prof. Dr. Nicole Richter
sowie Sandra Schubring für intensive fachliche Diskussionen und hilfreiche
Hinweise zur Forschungsmethodik. Während meiner Promotionszeit haben sie
mich stets unterstützt und motiviert. Im Weiteren gilt mein Dank den HRMO-
Kollegen für viele wissenschaftliche Diskussionen und fachliche Anregungen.
Für die kritische Korrektur des Manuskriptes und konstruktive Verbesserungs-
vorschläge möchte ich mich ferner bei meinem guten Freund Ingo Stelte be-
danken.
Ein großer Dank gilt auch meinen Eltern Wolfgang und Bernadine Drabe, so-
wie meinen Schwestern Anja, Natalie und Diane. Wie in jeder Phase meines
VIII Vorwort
Lebens haben sie mir auch im Rahmen meiner Dissertation immer zur Seite
gestanden.
Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Frau Viktoria, die mich während der ge-
samten Promotion liebevoll unterstützt und durch viele Höhen und Tiefen be-
gleitet hat. Viktoria hat mir mit wertvollen fachlichen Diskussionen immer wie-
der geholfen und mit viel Verständnis meine Dissertation bis zum Abschluss
begleitet. Ihr widme ich diese Arbeit.
Inhaltsverzeichnis IX
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung.................................................................................................. 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit .......................................... 1
1.2 Aufbau der Untersuchung ...................................................................... 3
2 Demographische Rahmenbedingungen ................................................ 7

2.1 Die Bedeutung des demographischen Wandels .................................... 7
2.2 Einflussgrößen des demographischen Wandels ................................... 8
2.2.1 Fertilität .............................................................................................. 8
2.2.2 Mortalität ............................................................................................ 9
2.2.3 Migration .......................................................................................... 10
2.3 Prognostizierte Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials in
Deutschland ......................................................................................... 12
2.4 Zwischenfazit ....................................................................................... 19
3 Grundlagen der Altersforschung im Organisationskontext .............. 21

3.1 Die Bedeutung der Altersforschung im Organisationskontext ............. 21
3.2 Begriffsdefinition .................................................................................. 21
3.3 Theorien der Altersforschung im Organisationskontext ....................... 25
3.3.1 Selektions-, Optimierungs- und Kompensations-Theorie ................ 32
3.3.2 Socioemotional Selectivity Theory ................................................... 35
3.3.3 5-Faktoren-Modell des Verhaltens ................................................... 38
3.3.4 Theorie der altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation .... 40
3.4 Empirische Erkenntnisse zu altersbedingten Veränderungen von
Mitarbeitern .......................................................................................... 45
3.4.1 Physische Veränderungen ............................................................... 45
3.4.2 Intellektuelle Veränderungen ........................................................... 46
3.4.3 Veränderungen von Arbeitsmotivation und Arbeitsmotiven ............. 49
3.4.4 Veränderungen der Persönlichkeit................................................... 52
3.5 Zwischenfazit ....................................................................................... 54
4 Mitarbeiterzufriedenheit im Organisationskontext ............................. 59

4.1 Die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit in Praxis und
Forschung ............................................................................................ 59
4.2 Begriffsdefinition .................................................................................. 60
X Inhaltsverzeichnis
4.3 Messung von Mitarbeiterzufriedenheit ................................................. 63

4.4 Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit als
betriebswirtschaftliche Erfolgsgrößen .................................................. 68
4.4.1 Organisationales Commitment......................................................... 68
4.4.2 Fluktuation und Kündigungsabsichten ............................................. 70
4.4.3 Absentismus .................................................................................... 71
4.4.4 Leistung ........................................................................................... 72
4.5 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit ........................................ 76
4.5.1 Situative Faktoren ............................................................................ 76
4.5.2 Dispositionelle Faktoren................................................................... 85
4.5.3 Interaktionistische Ansätze .............................................................. 87
4.6 Die Verankerung der Mitarbeiterzufriedenheit im Strategischen
Human Resource Management ........................................................... 91
4.7 Zwischenfazit ....................................................................................... 96
5 Altersspezifische Determinanten und Implikationen der

Mitarbeiterzufriedenheit ........................................................................ 99
5.1 Die Bedeutung eines altersspezifischen Managements der
Mitarbeiterzufriedenheit ....................................................................... 99
5.2 Der allgemeine Zusammenhang zwischen Alter und
Mitarbeiterzufriedenheit ..................................................................... 101
5.3 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit bei Mitarbeitern
unterschiedlichen Alters ..................................................................... 108
5.4 Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht bei Mitarbeitern
unterschiedlichen Alters ..................................................................... 113
5.5 Moderierende Effekte soziodemographischer Faktoren .................... 116
5.6 Das theoretische Mitarbeiterzufriedenheitsmodell ............................. 123
5.6.1 Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit .................. 125
5.6.2 Einteilung der situativen Einflussgrößen in Arbeitsmotivklassen ... 127
5.6.3 Dispositionelle Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit ........ 132
5.6.4 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit.................................... 132
5.7 Zwischenfazit ..................................................................................... 133
6 Empirische Untersuchung .................................................................. 135

6.1 Vorgehensweise ................................................................................ 135
6.2 Die Forschungshypothesen ............................................................... 136
Inhaltsverzeichnis XI
6.2.1 Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im

Mitarbeiterzufriedenheitsmodell ..................................................... 137
6.2.2 Hypothesen zu den moderierenden Effekten des Alters ............... 139
6.3 Auswahl des statistischen Analyseverfahrens ................................... 144
6.3.1 Anwendbarkeit verschiedener multivariater Analyseverfahren ...... 145
6.3.2 Allgemeine Darstellung von Strukturgleichungsmodellen .............. 148
6.3.3 Kovarianzstrukturanalyse vs. Partial Least Squares-
Pfadanalyse ................................................................................... 152
6.3.4 Partial Least Squares-Pfadanalyse................................................ 156
6.4 Konstruktion und Operationalisierung des Untersuchungsmodells ... 166
6.4.1 Konstruktion des Pfaddiagramms .................................................. 166
6.4.2 Operationalisierung des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells ............ 168
6.5 Beschreibung und Vorbereitung der Datengrundlage ....................... 175
6.5.1 Beschreibung der Datengrundlage ................................................ 175
6.5.2 Vorbereitung der Daten.................................................................. 177
6.5.3 Deskriptive Statistiken des finalen Datensatzes ............................ 178
6.6 Schätzung und Gütebeurteilung des
Mitarbeiterzufriedenheitsmodells ....................................................... 180
6.6.1 Schätzergebnisse des allgemeinen
Mitarbeiterzufriedenheitsmodells ................................................... 180
6.6.2 Beurteilung der Gütemaße für die reflektiven Messmodelle .......... 184
6.6.3 Beurteilung der Gütemaße für die formativen Messmodelle ......... 188
6.6.4 Gütekriterien der Konstrukte zweiter Ordnung............................... 190
6.6.5 Gütekriterien des Strukturmodells.................................................. 192
6.7 Mediierende Effekte ........................................................................... 196
6.8 Moderierende Effekte......................................................................... 200
6.8.1 Der parametrische Ansatz in PLS-Multigruppenvergleichen ......... 202
6.8.2 Moderierende Effekte des Alters.................................................... 203
6.8.3 Moderierende Effekte weiterer soziodemographischer Faktoren .. 209
7 Überprüfung der Hypothesentests und Diskussion der

empirischen Ergebnisse ..................................................................... 217
7.1 Vorgehensweise ................................................................................ 217
7.2 Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im
Mitarbeiterzufriedenheitsmodell ......................................................... 217
7.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten des Alters ................... 220
XII Inhaltsverzeichnis
7.4 Diskussion der moderierenden Effekte weiterer

soziodemographischer Faktoren ....................................................... 224
8 Ableitung von Implikationen für Unternehmen................................. 227

8.1 Das Verfahren der Importance-Performance-Analyse....................... 227
8.2 Importance-Performance-Analyse der Determinanten von
Mitarbeiterzufriedenheit ..................................................................... 229
8.3 Handlungsempfehlungen für ein Aging Workforce Management ...... 235
9 Schlussbetrachtung ............................................................................ 243

9.1 Limitationen und zukünftige Forschungsfelder .................................. 243
9.2 Reflexion der Forschungsziele & Ergebnisse .................................... 244
10 Literaturverzeichnis ............................................................................. 249
11 Anhang.................................................................................................. 291
Abbildungsverzeichnis XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Darstellung zum Aufbau der Arbeit ............................................ 5

Abbildung 2: Einflussfaktoren der demographischen Entwicklung ................. 8
Abbildung 3: Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland ........................... 9
Abbildung 4: Entwicklung der Lebenserwartung Neugeborener in
Deutschland ............................................................................. 10
Abbildung 5: Entwicklung der Migration in Deutschland ............................... 11
Abbildung 6: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland von 2010 bis
2060 ......................................................................................... 16
Abbildung 7: Entwicklung der deutschen Bevölkerung im Erwerbsalter
von 2010 bis 2030 (Variante „mittlere“ Bevölkerung
Untergrenze) ............................................................................ 17
Abbildung 8: Altersstruktur des Erwerbspersonenpotenzials bis 2050 ......... 18
Abbildung 9: Dynamisches Selektions-, Optimierungs-, und
Kompensationsmodell .............................................................. 32
Abbildung 10: Veränderung sozialer Motive über die Lebensspanne
gemäß der Socioemotional Selectivity Theory ......................... 36
Abbildung 11: Kategorisierung der Altersforschung im
Organisationskontext ............................................................... 57
Abbildung 12: Ansätze zur Bildung von Mitarbeiterzufriedenheitsurteilen ...... 64
Abbildung 13: Modelle des Wirkungszusammenhangs zwischen
Mitarbeiterzufriedenheit und Commitment ............................... 69
Abbildung 14: Modelle des Kausalitätszusammenhangs zwischen
Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsleistung ............................ 74
Abbildung 15: Ergebnisse der Pittsburgh-Studie von Herzberg ...................... 77
Abbildung 16: Job Characteristics Model (JCM) ............................................. 79
Abbildung 17: Modell des arbeitsspezifischen Wohlbefindens ....................... 84
Abbildung 18: Affective Events Theory nach Weiss und Cropanzano
(1996) ....................................................................................... 89
Abbildung 19: Der Zusammenhang zwischen HRM und der
Unternehmensleistung ............................................................. 94
Abbildung 20: Mechanismen des Zusammenhangs zwischen HR-
Maßnahmen und der Unternehmensleistung ........................... 95
Abbildung 21: Bedeutung unterschiedlicher Erfolgsgrößen des Human
Ressource Managements ...................................................... 100
XIV Abbildungsverzeichnis
Abbildung 22: Vorgehen zur Ableitung des Mitarbeiterzufriedenheits-

modells ................................................................................... 124
Abbildung 23: Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit und
Arbeitsmotive ......................................................................... 130
Abbildung 24: Überblick des theoretischen Mitarbeiterzufriedenheits-
modells ................................................................................... 133
Abbildung 25: Durchführung der empirischen Untersuchung ....................... 135
Abbildung 26: Klassifizierung multivariater Analyseverfahren ...................... 145
Abbildung 27: Allgemeine Darstellung eines Strukturgleichungsmodells ..... 150
Abbildung 28: Typischer Ablauf einer PLS-Pfadanalyse .............................. 157
Abbildung 29: Pfaddiagramm des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells ............ 167
Abbildung 30: Operationalisierung des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells .... 172
Abbildung 31: PLS-Schätzergebnisse des Mitarbeiterzufriedenheits-
modells ................................................................................... 183
Abbildung 32: Darstellung der potentiellen Mediation ................................... 196
Abbildung 33: Potentielle Mediatorbeziehungen im Strukturmodell.............. 198
Abbildung 34: Moderatoreffekt des Alters ..................................................... 200
Abbildung 35: PLS-Schätzergebnisse des Mitarbeiterzufriedenheits-
modells für unterschiedliche Altersgruppen ........................... 205
Abbildung 36: Importance-Performance-Analyse der Arbeitsmotive für
verschiedene Altersgruppen .................................................. 230
Abbildung 37: Importance-Performance-Analyse von priorisierten
Arbeitsmerkmalen .................................................................. 232
Abbildung 38: Importance-Performance-Analyse von priorisierten
Arbeitsmerkmalen spezifischer soziodemographischer
Gruppen ................................................................................. 234
Tabellenverzeichnis XV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Annahmen verschiedener Institute zur Bevölkerungs-

vorausberechnung in Deutschland .......................................... 13
Tabelle 2: Definitionsansätze zu den Begriffen "Alter" bzw. "Altern" im
Tabelle 3: Definitionen der Begriffe "Ältere Mitarbeiter" bzw. "ältere
Erwerbspersonen" .................................................................... 24
Tabelle 4: Theorien und Modelle der Altersforschung im
Tabelle 5: Definition von Mitarbeiterzufriedenheit und verwandten
Begriffen ................................................................................... 61
Tabelle 6: Messinstrumente zur Erhebung der spezifischen
Mitarbeiterzufriedenheit............................................................ 65
Tabelle 7: Determinanten von Mitarbeiterzufriedenheit nach Warr .......... 81
Tabelle 8: Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit nach
Warr und ihre empirische Evidenz ........................................... 82
Tabelle 9: Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit aus
der jüngeren empirischen Forschung ...................................... 83
Tabelle 10: Empirische Untersuchungen zum Zusammenhang
zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit .......................... 103
Tabelle 11: Empirische Untersuchungen zum Einfluss von
Arbeitsplatzmerkmalen auf die Mitarbeiterzufriedenheit
älterer Beschäftigter ............................................................... 109
Tabelle 12: Der Zusammenhang zwischen Alter, Mitarbeiter-
zufriedenheit und Kündigungsabsichten ................................ 114
Tabelle 13: Soziodemographische Faktoren als Kontroll- oder
Moderatorvariablen in der Erforschung von
Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsmotiven .......................... 118
Tabelle 14: Situative Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit ............ 126
Tabelle 15: Der erwartete Zusammenhang zwischen Alter und
Arbeitsmotiven ....................................................................... 128
Tabelle 16: Indikatoren der Arbeitsmotive im Mitarbeiterzufriedenheits-
modell..................................................................................... 169
Tabelle 17: Indikatoren der Persönlichkeitsmerkmale im Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodell .............................................................. 170
XVI Tabellenverzeichnis
Tabelle 18: Endogen latente Variablen und ihre Indikatoren im

Mitarbeiterzufriedenheitsmodell ............................................. 174
Tabelle 19: Methodisch-technische Charakteristika der ISSP Erhebung
"Arbeitsorientierungen" .......................................................... 176
Tabelle 20: Verteilung soziodemographischer Faktoren des zugrunde
liegenden Datensatzes........................................................... 179
Tabelle 21: Gütekriterien des reflektiven Messmodells ............................ 185
Tabelle 22: Diskriminanzvalidität des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells... 187
Tabelle 23: Gütekriterien des formativen Messmodells ............................ 189
Tabelle 24: Gütekriterien der Konstrukte höherer Ordnung ...................... 191
Tabelle 25: Gütekriterien des Strukturmodells .......................................... 193
Tabelle 26: Signifikanzanalyse der Pfadkoeffizienten ohne Mediatoren .. 197
Tabelle 27: Signifikanz der indirekten Effekte ........................................... 198
Tabelle 28: Moderierende Effekte des Alters auf die Beziehung
zwischen situativen Einflussfaktoren und Zufriedenheit ........ 206
Tabelle 29: Moderierende Effekte des Alters auf die Beziehung
zwischen dispositionellen Einflussfaktoren und
Zufriedenheit .......................................................................... 208
Tabelle 30: Moderierende Effekte des Alters auf die Beziehungen im
Strukturmodell ........................................................................ 209
Tabelle 31: Moderierende Effekte des Geschlechts ................................. 212
Tabelle 32: Moderierende Effekte der Bildung ......................................... 213
Tabelle 33: Moderierende Effekte der Berufsgruppe ................................ 214
Tabelle 34: Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im
Mitarbeiterzufriedenheitsmodell ............................................. 218
Tabelle 35: Hypothesen zu den moderierenden Effekten des Alters........ 222
Tabelle 36: Importance-Performance-Analyse der Arbeitsmotive ............ 229
Abkürzungsverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis
ABB Arbeitsbeschreibungsbogen
Abb. Abbildung
AET Affective Events Theory
Aufl. Auflage
DEV Durchschnittliche erfasste Varianz
DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
et al. et alii (und andere)
ff. fortfolgende
FIPA Faktorbasierte Importance-Performance-Analyse
HRM Human Resource Management
IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
ISCO International Standard Classification of Occupations
ISSP International Social Survey Programme
JCM Job Characteristics Model
JDI Job Description Index
JSS Job Satisfaction Survey
LISREL Linear Structural Relationships
MEA Munich Center for the Economics of Aging
MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire
n.s. nicht signifikant
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
PLS Partial Least Squares
SEM Structural Equation Modeling
SOK Selektions-, Optimierungs- und Kompensations-Theorie
StBA Statistisches Bundesamt
VIF Variance Inflation Factor
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Das Altern und Schrumpfen der Bevölkerung impliziert neue Verantwortlichkei-

ten für Gesellschaften und Organisationen (Herstatt und Kohlbacher 2011,
S. 5). Gemäß dem Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) wird die
Alterung der Belegschaften in Deutschland in den nächsten Dekaden drama-
tisch ansteigen. Während der Anteil der 30- bis 49-Jährigen von 2010 bis 2020
um 15% sinkt, steigt der Anteil der Erwerbspersonen ab 50 Jahren im gleichen
Zeitraum um 22%. Gleichzeitig wird das Erwerbspersonenpotenzial von 44,8
Mio. Personen im Jahr 2010 auf 32,7 Mio. im Jahr 2050 abnehmen (Fuchs et
al. 2011, S. 3). Basierend auf diesem veränderten Altersprofil sowie der Ver-
knappung des Arbeitskräfteangebots in der Zukunft, sehen zahlreiche Unter-
nehmen in der Förderung und Bindung älterer Mitarbeiter zentrale Ziele, um
auch zukünftig mit einer stark veränderten Altersstruktur wettbewerbsfähig zu
bleiben (Kooij et al. 2011, S. 193).
Wie Unternehmen dieses Ziel erreichen können, ist eine komplexe Frage. Bis-
her gibt es nur relativ wenige Forschungsansätze, aber auch strategische
Konzepte von Seiten der Unternehmen sind nur vereinzelt vorhanden. Vor al-
lem mangelt es an Aging Workforce Maßnahmen, welche die spezifischen
Einstellungen und Bedürfnisse der alternden Belegschaften explizit berück-
sichtigen. Durch die Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse von
jüngeren und älteren Mitarbeitern würde jedoch die Grundlage für Manage-
mentmaßnahmen geschaffen, die auf unterschiedliche Zielgruppen ausgerich-
tet ist und infolgedessen die Effektivität der Maßnahmen verbessern könnte.
Die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit als zentrales Einstellungskon-
strukt der Organisationsforschung eignet sich in diesem Zusammenhang in
besonderem Maße, um ein bedarfs- und zielgruppenspezifisches Aging Work-
force Management entwickeln zu können. Zahlreiche Forscher im Bereich des
strategischen Human Resource Managements konnten zeigen, dass die Mit-
arbeiterzufriedenheit eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung
von HR-Maßnahmen ist (Guest 2001, S. 1092; Harter et al. 2002, S. 268;
Gould-Williams 2003, S. 28; Orlitzky und Frenkel 2005, S. 1325; Nishii et al.
2008, S. 503; Van de Voorde 2010, S. 24).
D. Drabe, Strategisches Aging Workforce Management, Betriebswirtschaftliche Forschung zur

Unternehmensführung 63, DOI 10.1007/978-3-658-10719-2_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015
2 Einleitung
Die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit manifestiert sich insbesondere in

der Wechselbeziehung zu wichtigen organisationalen Erfolgsgrößen wie Kün-
digungsabsichten und Fluktuation (Judge et al. 2001a; Hulin 2003; DeConinck
und Stilwell 2004) sowie Absentismus (Harrison et al. 2006; Hausknecht et al.
2008) und Produktivität (Judge et al. 2001b; Schneider et al. 2003; Schleicher
et al. 2004; Ng et al. 2009). Auf der Grundlage des Verständnisses der Deter-
minanten von Mitarbeiterzufriedenheit unterschiedlicher Altersgruppen können
gezielte HR-Maßnahmen entwickelt werden, welche die Mitarbeiterzufrieden-
heit positiv beeinflussen und damit weitere wichtige organisationale Erfolgs-
größen erhöhen (Kooij et al. 2010, S. 1129; Kooij et al. 2012, S. 15).
Erstaunlicherweise ist bisher aber relativ wenig über die Determinanten der
Mitarbeiterzufriedenheit älterer Menschen bekannt. Auch wurde nicht explizit
untersucht, inwiefern soziodemographische Faktoren wie die Bildung oder die
Berufsart zu Unterschieden innerhalb der Gruppe der älteren Mitarbeiter füh-
ren. Das Vorliegen dieser intuitiv naheliegenden Subgruppenunterschiede
würde jedoch die Forderung nach einer zielgruppenspezifischen Gestaltung
des Aging Workforce Managements bestärken. Aufgrund der dargelegten For-
schungslücken verfolgt die vorliegende Arbeit folgende Forschungsziele:
▪ Entwicklung eines umfassenden und theoretisch fundierten Mitarbeiter-

zufriedenheitsmodells zur Untersuchung der Determinanten und Impli-
kationen1 von Mitarbeiterzufriedenheit;
▪ theoriegestützte Ableitung von Hypothesen zu den altersspezifischen
Wirkungen der Determinanten und Implikationen von Mitarbeiterzufrie-
denheit;
▪ empirische Überprüfung des theoretischen Mitarbeiterzufriedenheitsmo-
dells für unterschiedliche Altersgruppen, um altersspezifische Determi-
nanten der Mitarbeiterzufriedenheit zu identifizieren;
▪ Untersuchung von Heterogenität innerhalb der Gruppe der älteren Mit-
arbeiter, indem der Einfluss der Faktoren Geschlecht, Bildung und Be-
rufsgruppe auf die Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell sys-
tematisch überprüft wird, und
1
Hier dargelegt am Beispiel der Kündigungsabsicht.
Einleitung 3
▪ Ableitung von zielgruppenspezifischen und bedarfsgerechten Hand-

lungsempfehlungen für die Praxis, um die Effektivität von Aging Work-
force Maßnahmen zu erhöhen.
1.2 Aufbau der Untersuchung
Um die genannten Forschungsziele zu erreichen werden im theoretischen Teil

dieser Arbeit wesentliche Erkenntnisse der Alters- und Mitarbeiterzufrieden-
heitsforschung miteinander verknüpft, um ein ganzheitliches Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodell zu entwickeln und theoretisch fundierte Forschungshypo-
thesen abzuleiten. Auf Basis der theoretischen Vorarbeit werden dann im em-
pirischen Teil mittels des Partial Least Squares (PLS)-Verfahrens sowohl
hypothesengestützte als auch explorative Analysen mit Sekundärdaten des
International Social Survey Programme (ISSP) durchgeführt. Die Ergebnisse
dieser Analysen bilden schließlich die Grundlage für die Ableitung von konkre-
ten Handlungsempfehlungen zur Gestaltung eines Aging Workforce Manage-
ments. Die genaue Vorgehensweise der Untersuchung wird nachfolgend im
Detail erläutert.
Nach der Einleitung (Kapitel 1) werden in Kapitel 2 die Determinanten und

Auswirkungen des demographischen Strukturwandels genauer untersucht.
Dabei liegt der Fokus auf der für das Personalmanagement maßgeblichen
Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland und den daraus
resultierenden Konsequenzen für die Unternehmen.
In Kapitel 3 werden wesentliche theoretische und empirische Erkenntnisse der

Altersforschung im Organisationskontext analysiert sowie zentrale Aussagen
mit Relevanz für die vorliegende Arbeit zusammengefasst. Hierdurch wird eine
fundierte theoretische Basis für die Ableitung von altersspezifischen Hypothe-
sen in den nachfolgenden Kapiteln geschaffen.
Kapitel 4 beginnt mit einer detaillierten Definition und Abgrenzung des Begriffs
Mitarbeiterzufriedenheit. Darüber hinaus werden verschiedene Verfahren zur
Operationalisierung und Messung der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht so-
wie kritisch gegenübergestellt. Um im nachfolgenden Kapitel die Wirkungsbe-
ziehungen für ein ganzheitliches Untersuchungsmodell ableiten zu können,
werden zudem die Einflussfaktoren und Implikationen der Mitarbeiterzufrie-
4 Einleitung
denheit analysiert. Das Kapitel schließt mit der Einbettung der Thematik in das
strategische Human Resource Management.
In Kapitel 5 erfolgt die Verknüpfung der Alters- und Mitarbeiterzufriedenheits-

forschung, um die Entwicklung eines integrierten theoretischen Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodells zu ermöglichen. Hierdurch kann eine detaillierte Analy-
se von altersspezifischen Wirkungen der Determinanten und Implikationen von
Mitarbeiterzufriedenheit erfolgen. Darüber hinaus wird auf die moderierende
Wirkung von verschiedenen soziodemographischen Faktoren wie Bildung,
Geschlecht oder Berufsgruppe eingegangen. Da kaum Studien vorliegen, die
explizit die Wirkung der soziodemographischen Moderatoren auf die Bezie-
hung zwischen Determinanten und Mitarbeiterzufriedenheit prüfen, wird dabei
auf verwandte Forschungsgebiete zurückgegriffen, die eine große inhaltliche
Nähe zu Mitarbeiterzufriedenheitsuntersuchungen aufweisen.
Zu Beginn der empirischen Untersuchung in Kapitel 6 werden zunächst die

Hypothesensysteme zur Analyse des Untersuchungsmodells definiert. Im An-
schluss erfolgt die Auswahl eines geeigneten statistischen Analyseverfahrens,
um das Untersuchungsmodell sowie die dazugehörigen Hypothesensysteme
überprüfen zu können. Darüber hinaus wird das Untersuchungsmodell opera-
tionalisiert und die Datengrundlage des International Social Survey Program-
me (ISSP) erläutert. Schließlich werden das ausgewählte PLS-
Schätzverfahren angewandt und die daraus resultierenden Ergebnisse hin-
sichtlich ihrer Schätzgüte ausführlich untersucht.
Auf der Grundlage der empirischen Analyse erfolgt in Kapitel 7 eine inhaltliche
Interpretation der Ergebnisse. Im Anschluss wird mittels der Importance-
Performance-Analyse eine Priorisierung potentieller Fokusbereiche des Aging
Workforce Managements vorgenommen und Handlungsempfehlungen für die
Praxis abgeleitet (Kapitel 8). Außerdem wird der Wertbeitrag dieser Arbeit an-
hand einer Reflexion der Forschungsziele und Ergebnisse aufgezeigt. Schließ-
lich werden die Limitationen dieser Arbeit kritisch diskutiert sowie ein Ausblick
auf zukünftige Forschungsfelder gegeben (Kapitel 9). Der beschriebene Auf-
bau der Arbeit kann zudem in der nachfolgenden schematischen Darstellung
nachvollzogen werden (Abbildung 1).
Einleitung 5
Abbildung 1: Darstellung zum Aufbau der Arbeit
Einleitung (1.)
Demographische Rahmenbedingungen (2.)
Bedeutung des demographischen Wandels (2.1)
Einflussgrößen des demographischen Wandels Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials in

(2.2) Deutschland (2.3)
Theorie (3. – 5.)

Altersforschung im Organisationskontext (3.) Mitarbeiterzufriedenheit (4.)
• Bedeutung der Altersforschung (3.1) • Bedeutung in Praxis und Forschung (4.1)
• Begriffsdefinitionen (3.2) • Begriffsdefinitionen und Messung (4.2 - 4.3)
• Theorien der Altersforschung im • Implikationen der MZ als org. Erfolgsgröße (4.4)
Organisationskontext (3.3) • Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit (4.5)
• Altersbedingte Veränderungen der Mitarbeiter (3.4) • Verankerung im strategischen Human Resource
Management (4.6)
Altersspezifische Determinanten und Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit (5.)

• Bedeutung eines altersspezifischen Managements • Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht
der Mitarbeiterzufriedenheit (5.1) bei Mitarbeitern unterschiedlichen Alters (5.4)
• Allgemeiner Zusammenhang zwischen Alter und • Moderierende Effekte soziodemographischer
Mitarbeiterzufriedenheit (5.2) Faktoren (5.5)
• Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit bei • Theoretisches Mitarbeiterzufriedenheitsmodell
Mitarbeitern unterschiedlichen Alters (5.3) (5.6)
Empirische Untersuchung (6.)

• Vorgehensweise (6.1) • Beschreibung und Vorbereitung der
• Forschungshypothesen (6.2) Datengrundlage (6.5)
• Auswahl des statistischen Analyseverfahrens (6.3) • Schätzung und Gütebeurteilung des
• Konstruktion und Operationalisierung des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells (6.6)
Untersuchungsmodells (6.4) • Mediierende Effekte (6.7)
• Moderierende Effekte (6.8)
Überprüfung der Hypothesentests und Diskussion der empirischen Ergebnisse (7.)

• Vorgehensweise (7.1) • Hypothesen zu den moderierenden Effekten des
• Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen Alters (7.3)
im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell (7.2) • Diskussion der moderierenden Effekte weiterer
soziodemographischer Faktoren (7.4)
Ableitung von Implikationen für Unternehmen (8.)
• Importance-Performance-Analyse (8.1) • Handlungsempfehlungen für ein Aging Workforce

• Importance-Performance-Analyse der Determinanten Management (8.3)
von Mitarbeiterzufriedenheit (8.2)
Schlussbetrachtung (9.)
• Limitationen und zukünftige Forschungsfelder (9.1) • Reflexion der Forschungsziele & Ergebnisse (9.2)
Quelle: Eigene Darstellung

2 Demographische Rahmenbedingungen
2.1 Die Bedeutung des demographischen Wandels
Deutschland und zahlreiche weitere Industrienationen stehen aufgrund des

Wandels der demographischen Rahmenbedingungen vor elementaren Her-
ausforderungen. Der sogenannte doppelte Alterungsprozess, also stabil nied-
rige Geburtenraten und ein stetiger Anstieg der Lebenserwartung, führen zu
einer Schrumpfung und Alterung der Gesellschaft (Kalache et al. 2005, S. 30).
Gemäß der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statisti-
schen Bundesamtes wird der Anteil der über 65-Jährigen von 20% im Jahr
2008 auf 34% im Jahr 2060 ansteigen. Gleichzeitig wird bei Fortsetzung der
aktuellen demographischen Entwicklung die Bevölkerungszahl Deutschlands
von ca. 82 Mio. im Jahr 2008 auf 65- bis 70 Mio. im Jahr 2060 abnehmen (Sta-
tistisches Bundesamt 2009, S. 5).
Zum einen hat diese Entwicklung erhebliche Auswirkungen auf die sozialen
Sicherungssysteme in Form des umlagefinanzierten Rentensystems sowie der
Kranken- und Pflegeversicherung. Zum anderen ist auch der Arbeitsmarkt
durch eine Verringerung und Alterung der Erwerbspersonen betroffen. Zahlrei-
che Ökonomen prognostizieren daher einen tiefgreifenden makroökonomi-
schen Strukturwandel in Deutschland (Rürup 2003, S. 52; Börsch-Supan und
Wilke 2007, S. 2; Fuchs et al. 2011, S. 1). Ein präzises Verständnis des de-
mographischen Strukturwandels und seiner Determinanten ist somit für das
strategische Personalmanagement unabdingbar.
Da in dieser Arbeit die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das

Personalmanagement von Unternehmen untersucht werden, steht in den fol-
genden Kapiteln die Analyse des Erwerbspersonenpotenzials im Vordergrund.
Zunächst werden hierbei die Einflussfaktoren von demographischen Entwick-
lungsprozessen detailliert untersucht, weil diese die Grundlage für ein präzises
Bild der Arbeitsmarktstrukturveränderungen (Abschnitt 2.3) darstellen.

2.2 Einflussgrößen des demographischen Wandels
Die demographische Entwicklung der Gesamtbevölkerung wird durch drei De-

terminanten bestimmt (Rürup 2003, S. 52; Börsch-Supan und Wilke 2007, S.2;
Fuchs et al. 2011, S. 1; Schulz und Hannemann 2007, S. 712): Die Geburten-
häufigkeit pro Frau (Fertilität), die Lebenserwartung bzw. Mortalität und das
Wanderungssaldo (Migration) (Abbildung 2). In den drei nachfolgenden Ab-
schnitten werden zunächst vergangene und gegenwärtige Entwicklungen der
einzelnen Determinanten betrachtet, um eine Datenbasis für die Auswahl von
Prognoseannahmen zu schaffen.
Abbildung 2: Einflussfaktoren der demographischen Entwicklung
Fertilität
Alterung der Bevölkerung
Mortalität Demographischer Wandel
Rückgang der Bevölkerung

Migration
Quelle: Sporket (2011, S. 16), eigene Darstellung
2.2.1 Fertilität
Die Fertilitätsrate beschreibt die durchschnittliche Anzahl der Geburten im Ver-
lauf des Lebens einer Frau. Seit Ende der 1960er Jahre sind in Deutschland
die Geburtenraten stark zurückgegangen. Der sogenannte Baby-Boom der
50er und 60er Jahre endete in den neuen Bundesländern bereits 1965, in den
alten Bundesländern setzte der Rückgang erstmalig im Jahr 1967 ein (Rürup
2003, S. 52; Fuchs et al. 2008, S. 7; Statistisches Bundesamt 2012b, S. 15).
Seit mehreren Jahren hat sich die Fertilitätsrate auf einen Wert von 1,4 Gebur-
ten je Frau eingependelt (Abbildung 3). Damit liegt die Geburtenziffer deutlich
unterhalb des Wertes von 2,12, der für die Erhaltung des Bestands notwendig
wäre (Rürup 2003, S. 52).
2
Dieser Wert liegt etwas oberhalb von zwei, da regelmäßig mehr Jungen als Mädchen geboren
werden (Rürup 2003: 52).
Demographische Rahmenbedingungen 9
Abbildung 3: Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland
1,6
1,4
1,2
1
Deutschland
0,8
0,6 Früheres Bundesgebiet
0,4 Neue Länder
0,2
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Quelle: Statistisches Bundesamt (2012b, S. 14), eigene Darstellung
Die Ursachen für die konstant niedrige Geburtenziffer sind vielfältig und nicht
auf einen einzelnen Grund zurückzuführen. Häufig genannt werden bspw. die
zunehmende Erwerbsbeteiligung der Frauen, die Auflösung des Kleinfami-
lienmusters hin zu einer individuellen Lebensperspektive, die Veränderung der
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die als schwierig empfundene
Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Schmid 2002, S. 8; Birg 2005, S. 42 ff.).
2.2.2 Mortalität
Die Mortalität bzw. die Lebenserwartung ist die zweite entscheidende Deter-
minante für die demographische Entwicklung. Die Entwicklung der Lebenser-
wartung zeigt sich zum einen an der Lebenserwartung Neugeborener, zum
anderen an der sogenannten ferneren Lebenserwartung, also an der Zahl der
zu erwartenden weiteren Lebensjahre bei Erreichen eines bestimmten Alters.
Von 1970 bis 2009 ist die Lebenserwartung männlicher Neugeborener von 67
auf 77 Jahre und bei den Frauen von 74 auf 83 Jahre angestiegen (Statisti-
sches Bundesamt 2012c, S. 480) (Abbildung 4). Hinsichtlich der ferneren Le-
benserwartung 60-Jähriger ist bei den Männern im gleichen Betrachtungszeit-
raum ein Anstieg von 15 auf 21 Jahre zu beobachten. Bei den Frauen stieg die
ferne Lebenserwartung von 19 auf 25 Jahre (Statistisches Bundesamt 2012c,
S. 481).
Abbildung 4: Entwicklung der Lebenserwartung Neugeborener in Deutsch-

land
Alter in Jahren
85
80
75
70 Männer
65 Frauen
60
Quelle: Statistisches Bundesamt (2012c, S. 480), eigene Darstellung
Die Gründe für den Anstieg der Lebenserwartung sind ebenso wie der Rück-
gang der Geburtenziffer nicht monokausal. Zu nennen sind vor allem das ver-
besserte Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung in Deutschland, der medi-
zinisch-technische Fortschritt sowie die Optimierung der gesundheitlichen
Versorgung, die zu einer sinkenden Mortalitätsrate bzw. steigenden Lebens-
erwartung geführt haben (Rürup 2003, S. 53; Bäcker et al. 2008, S. 166; Dobl-
hammer et al. 2012, S. 450).
2.2.3 Migration
Die Migration ist die dritte Komponente, welche die Entwicklung der Bevölke-
rung bestimmt. Maßgeblich ist in diesem Zusammenhang der sich aus der Dif-
ferenz zwischen Zu- und Abwanderungen ergebende Wanderungssaldo, der
das eigentliche Maß der Zuwanderung darstellt. Bei Betrachtung der Migration
von 1960 bis 2010 lassen sich starke Schwankungen feststellen, wodurch kein
eindeutiger Trend ableitbar ist (Abbildung 5). Dies liegt darin begründet, dass
der Wanderungssaldo sowohl von politischen, wirtschaftlichen und demogra-
phischen Entwicklungen in den Herkunftsländern als auch von der Migrations-
und Sozialpolitik Deutschlands abhängt (Rürup 2003, S. 54; Statistisches
Bundesamt 2006, S. 44). Beispielsweise wurden in den 60er Jahren zahlrei-
che ausländische Arbeitskräfte angeworben, um der steigenden Arbeitsmarkt-
nachfrage der expandierenden Wirtschaft in der Bundesrepublik Deutschland
gerecht zu werden. Der Ölpreisschock 1973 führte jedoch aufgrund der ent-
stehenden Wirtschaftskrise zu einer Begrenzung der Anwerbung von auslän-
dischen Arbeitskräften, was sich sehr deutlich in einem massiven Abfall der
Migration seit Mitte der 70er Jahre widerspiegelt (Rürup 2003, S. 54).
Abbildung 5: Entwicklung der Migration in Deutschland

Anzahl Personen
1.600.000
1.400.000
1.200.000
Zuzüge 1.000.000
Fortzüge 800.000
600.000
Wanderungs-
saldo 400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
1960 1970 1980 1990 2000 2010
Quelle: Statistisches Bundesamt (2012a, S. 11), eigene Darstellung
Die politischen Umbrüche Ende der 80er Jahre führten wiederum durch den
Zugang von Spätaussiedlern, Asylbewerbern und Bürgerrechtsflüchtlingen zu
einem starken Anstieg der Zuwanderungen (Schulz und Hannemann 2007,
S. 710). Durch die Reform des Asylrechts, die Änderung bei der Aufnahme
von Spätaussiedlern und die Rückführung von Bürgerrechtsflüchtlingen kann
jedoch seit Mitte der 90er Jahre abermals ein merklicher Rückgang des Wan-
derungssaldos verzeichnet werden (Rürup 2003, S. 54; Schulz und Hanne-
mann 2007, S. 710; Fuchs et al. 2008, S. 7).
Die historische Entwicklung der Migration macht deutlich, dass die politischen,
wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen einen elementaren Ein-
fluss auf das Migrationsgeschehen haben, was diese Determinante der demo-
graphischen Entwicklung zu einer sehr schwierig zu prognostizierenden Größe
macht (Schulz und Hannemann 2007, S. 710).
2.3 Prognostizierte Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials in

Deutschland
Nachdem die historische Entwicklung der Einflussfaktoren des demographi-

schen Wandels analysiert wurde, liegt der Fokus in diesem Abschnitt zunächst
auf der Vorausberechnung von zukünftigen Bevölkerungszahlen. Anschlie-
ßend wird auf Basis dieser Prognosen auch die Entwicklung des Erwerbsper-
sonenpotenzials in Deutschland für die nächsten Dekaden aufgezeigt.
Prognosen zur Bevölkerungsvorausberechnung basieren üblicherweise auf

verschiedenen Modellannahmen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung ihrer
Einflussfaktoren Fertilität, Mortalität und Migration. Um eine möglichst reprä-
sentative Datenbasis für die Analyse und Prognose der Bevölkerungsvoraus-
berechnung verwenden zu können, werden zunächst die Annahmen von vier
bedeutenden Instituten der Demographieforschung in Deutschland verglichen.
In Tabelle 1 werden die Prämissen der Rürup Kommission, des Statistischen
Bundesamtes (StBA), des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW)
und des Mannheim Research Institute for the Economics of Aging (MEA)3 ver-
anschaulicht. Die Anzahl der Annahmevarianten differiert von Institut zu Insti-
tut erheblich. Während die Rürup Kommission in ihren Berechnungen lediglich
eine Basisvariante verwendet, berechnet das Statistische Bundesamt in der
12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung zwölf Szenarien. Das Deut-
sche Institut für Wirtschaftsforschung stellt sechs verschiedene Alternativen
gegenüber und das MEA offeriert lediglich zwei Varianten hinsichtlich der Le-
benserwartung Neugeborener. Weiterhin zeigt sich, dass die Mehrzahl der In-
stitute eine konstante Geburtenrate von 1,4 Kindern pro Frau prognostiziert.
Lediglich das Statistische Bundesamt berechnet zwei Alternativszenarien mit
1,2 bzw. 1,6 Kindern pro Frau. Alle Institute gehen demnach von einer Gebur-
tenziffer aus, die deutlich unter der bestandserhaltenden Ziffer von 2,1 liegt.
Eine deutliche Erhöhung der Geburtenziffer ist allenfalls über einen sehr lang-
fristigen Zeitraum vorstellbar, da entscheidende Stellschrauben der Geburten-
häufigkeit wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, eine Veränderung des
Stellenwertes von Kindern sowie die Schaffung zusätzlicher Betreuungsmög-
3
Das Mannheim Research Institute for the Economics of Aging (MEA) der Universität Mannheim
wurde am 01. Juli 2011 in das Munich Center for the Economics of Aging (MEA), eine Abteilung
des Max-Planck-Instituts für Sozialrecht und Sozialpolitik, umgewandelt.
lichkeiten sehr langwierige Prozesse darstellen (Rürup 2003, S. 52; Statisti-

sches Bundesamt 2009, S. 27). Die Geburtenrate wirkt sich überdies nur lang-
fristig auf die Bevölkerungsentwicklung aus und hat nur in Zusammenhang mit
einer entsprechenden Bildungssituation einen positiven Effekt auf den Ar-
beitsmarkt. Eine weiterhin konstante Rate von 1,4 Kindern pro Frau ist für Pro-
jektionen bis 2050 also durchaus realistisch (Börsch-Supan und Wilke 2007,
S. 4).
Tabelle 1: Annahmen verschiedener Institute zur Bevölkerungsvorausbe-

rechnung in Deutschland
Institut Variante Geburtenrate Wanderungs- Lebenserwartung

(Jahr) (Geburten/ saldo p.a. (in Neugeborener (Jahre)
Frau) Tsd. Personen)
Männer Frauen
Rürup
Kommission 1 1,40 200 81,3 86,6
(2003)
5-W1 1,20
1-W1 1,40 100 85,0 89,2
3-W1 1,60
5-W2 1,20
1-W2 1,40 200 85,0 89,2

Statistisches
3-W2 1,60
Bundesamt
(2009) 6-W1 1,20
2-W1 1,40 100 87,7 91,2
4-W1 1,60
6-W2 1,20
2-W2 1,40 200 87,7 91,2
4-W2 1,60
Institut Variante Geburtenrate Wanderungs- Lebenserwartung

(Jahr) (Geburten/ saldo p.a. (in Neugeborener (Jahre)
Frau) Tsd. Personen)
Männer Frauen
1a 100
1b 200 84,3 86,9
1c 270
DIW (2007) 1,4
2a 100
2b 200 85,9 88,7
2c 270
Niedrige
83,5 88,0
Variante
MEA (2007) 1,4 150
Hohe Va-
85,7 91,7
riante
Quelle: Rürup (2003, S. 52 ff.); Schulz und Hannemann (2007, S. 706 ff.);
Börsch-Supan und Wilke (2007, S. 5); Statistisches Bundesamt
(2009, S. 38), eigene Darstellung
Hinsichtlich der Lebenserwartung Neugeborener sind sich alle Institutionen

einig, dass auch in Zukunft im Durchschnitt mit einem steigenden Lebensalter
gerechnet werden kann. Zum einen lässt die historische Entwicklung dies
vermuten. Zum anderen wird nicht von einer Abnahme des medizinisch-
technischen Fortschritts, der Optimierung der gesundheitlichen Versorgung
oder dem Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung ausgegangen (Statisti-
sches Bundesamt 2009, S. 29). Lediglich das Ausmaß des Anstiegs der Le-
benserwartung ist von Institut zu Institut sehr unterschiedlich. Die mittlere Va-
riante der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen
Bundesamtes mit einem erwarteten Lebensalter von 85,0 (Männer) bzw. 89,2
(Frauen) Jahren erscheint unter diesem Umständen im Vergleich mit den an-
deren Instituten als sinnvolle und repräsentative Prämisse.
Die wohl am schwierigsten zu prognostizierende Determinante der demogra-

phischen Entwicklung ist die Migration. Die historische Entwicklung der Migra-
tion macht deutlich, dass verschiedenste politische, wirtschaftliche und rechtli-
che Rahmenbedingungen einen elementaren Einfluss auf das Migrationsge-
schehen haben können. Zwar ist durch Maßnahmen wie die Einführung der
sogenannten Blue Card 4 oder die seit 2011 bestehende Arbeitnehmerfreizü-
gigkeit innerhalb der EU Mitgliedstaaten5 (Schulz und Hannemann 2007,
S. 710) mit einem weiterhin positiven Wanderungssaldo zu rechnen. Fraglich
und strittig ist aber auch hier die Höhe der Migration, was sich in den stark
schwankenden Annahmen der Institute zeigt, die zwischen einem Wande-
rungssaldo von 100.000 bis 270.000 Personen pro Jahr differieren.
Nach dem Vergleich der verschiedenen Prognoseszenarien aller Institute lässt

sich zusammenfassend festhalten, dass vor allem die „mittleren“ Annahmeva-
rianten des Statistischen Bundesamtes eine repräsentative Datenbasis für die
Bevölkerungsvorausschätzung darstellen. Diese mittleren Varianten, die auch
schwerpunktmäßig in der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung
des Statistischen Bundesamtes verwendet werden, gehen von einer Gebur-
tenrate von 1,4 Kindern pro Frau sowie einer Lebenserwartung von 85 (Män-
ner) bzw. 89 (Frauen) Jahren aus. Lediglich für die Höhe des Wanderungssal-
dos werden zwei Varianten mit einer positiven Migration von 100.000 bzw.
200.000 Personen pro Jahr berechnet. Diese Vorgehensweise entspricht auch
der vorangegangenen Analyse, welche die Migration als unsicherste und sehr
schwierig zu prognostizierende Größe herausgestellt hat (siehe Abschnitt
2.2.3).
Abbildung 6 zeigt die zwei mittleren Varianten der Bevölkerungsvorausbe-

rechnung des Statistischen Bundesamtes. Die Variante „mittlere“ Bevölkerung
Obergrenze prognostiziert demnach einen Bevölkerungsrückgang von 82 Mio.
Personen im Jahr 2010 auf ca. 70 Mio. im Jahr 2060. Die Variante „mittlere“
Bevölkerung Untergrenze erwartet bei einer Migration von nur 100.000 Perso-
nen einen Bevölkerungsrückgang auf ca. 65 Mio.
4
Im April 2012 verabschiedete der Deutsche Bundestag ein Gesetz zur Einführung der sogenannten
Blue Card als vereinfachte Arbeitsgenehmigung für hochqualifizierte Fachleute aus Drittstaaten
außerhalb der EU. Voraussetzung für den Erhalt der Blue Card sind ein Hochschulabschluss und
ein Arbeitsvertrag mit einem Jahresgehalt von mindestens 44.800 Euro.
5
Seit Mai 2011 gilt in Deutschland die volle Arbeitnehmerfreizügigkeit. Demnach können alle EU
Bürger uneingeschränkt in Deutschland arbeiten.
Abbildung 6: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland von 2010 bis 2060
Bevölkerung in tausend Personen

85 000
„Mittlere“ Bevölke-
80 000
rung Obergrenze
75 000
70 000 „Mittlere“ Bevölke-

rung Untergrenze
65 000
60 000
2010 2020 2030 2040 2050 2060
Wanderungssaldo 100.000; 1,4 Kinder; Lebenserwartung 85 (Männer) bzw. 89,2 (Frauen) Jahre
Wanderungssaldo 200.000; 1,4 Kinder; Lebenserwartung 85 (Männer) bzw. 89,2 (Frauen) Jahre
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009, S. 12), eigene Darstellung
Noch interessanter als der absolute Rückgang der Bevölkerung ist jedoch vor
allem die Veränderung der Altersstruktur, die für die Entwicklung des Er-
werbspersonenpotenzials maßgeblich ist (Börsch-Supan und Wilke 2007,
S. 6). Abbildung 7 zeigt deutlich die Entwicklung der Personen im Erwerbsal-
ter, die gemäß des Statistischen Bundesamtes zwischen 20 und 65 Jahren alt
sind (Statistisches Bundesamt 2009, S. 19). Bei Verwendung der Variante
„mittlere“ Bevölkerung Untergrenze wird die Zahl der 50- bis 64-jährigen Per-
sonen von 16,4 Mio. im Jahr 2010 auf 19,2 Mio. im Jahr 2020 zunehmen, was
eine Steigerung um 17% bedeuten würde. Gleichzeitig wird ein Rückgang der
20- bis 30-Jährigen um 14% und der 30- bis 49-Jährigen um 16% bis 2020
prognostiziert. Die Altersstruktur der Personen im Erwerbsalter verändert sich
also bereits in den nächsten 8- bis 10 Jahren deutlich in Richtung der 50- bis
64-Jährigen. Ab dem Jahr 2020, wenn die geburtenstarken 1960er Jahrgänge
das Rentenalter erreichen, verschiebt sich die Altersstruktur der Personen im
Erwerbsalter wieder hin zu den 30- bis 49-Jährigen. Jedoch wird die Gesamt-
zahl der Bevölkerung im Erwerbsalter deutlich sinken (Statistisches Bundes-
amt 2009, S. 18).
Abbildung 7: Entwicklung der deutschen Bevölkerung im Erwerbsalter von

2010 bis 2030 (Variante „mittlere“ Bevölkerung Untergrenze)
Männer Frauen
Gesamt-
81.5 Mio. 77.4 Mio. 64.7 Mio.
Bevölkerung
Personen im
49,8 Mio. 47,5 Mio. 42,1 Mio.
Erwerbsalter
Quelle: Statistisches Bundesamt (2009, S. 44), eigene Darstellung
Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, dass sich das potenzielle Arbeits-

kräfteangebot nicht nur aus der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter errech-
net, sondern auch aus deren Erwerbsbeteiligung (Börsch-Supan und Wilke
2009, S. 33). Das potenzielle Arbeitskräfteangebot wird auch als Erwerbsper-
sonenpotenzial bezeichnet und bildet die Summe aus Erwerbstätigen, Er-
werbslosen und der stillen Reserve6.
In dem geschilderten Prognosemodell des Statistischen Bundeamtes wird nur

die Entwicklung der Personen im erwerbsfähigen Alter beschrieben. Das
Ausmaß der Erwerbsbeteiligung, die sog. Erwerbsquote, wird nicht berück-
sichtigt. Denkbar wäre aber auch ein Szenario mit steigenden Erwerbsquoten
6
Als stille Reserve wird die Differenz zwischen Erwerbspersonenpotenzial und Erwerbspersonen
(Erwerbstätige und Arbeitslose) bezeichnet. Damit sind bspw. Ausländer gemeint, die in den deut-
schen Arbeitsmarkt eintreten wollen, und Erwerbslose, die nicht bei den Agenturen für Arbeit als
Arbeitslose registriert sind (vgl. Börsch-Supan und Wilke 2009, S. 33).
von Frauen und Älteren (Fuchs et al. 2011, S. 2). Das Institut für Arbeitsmarkt-
und Berufsforschung (IAB) hat diesen Umstand in seiner Projektion des Ar-
beitskräfteangebots bis 2050 berücksichtigt und dem Einfluss der „Rente mit
677“ sowie einer steigenden Erwerbsquote der Frauen Rechnung getragen
(Fuchs et al. 2011, S. 2). In den Annahmen des IAB steigt die Erwerbsquote
der 30- bis 49-jährigen Frauen von 86,6% im Jahr 2008 auf 93,4% im Jahr
2050. Durch die Einberechnung der Rente mit 67 steigt die Erwerbsquote der
60- bis 64-Jährigen um mehr als 20 Prozentpunkte zwischen 2008 (44,5%)
und 2050 (67,3%). Darüber hinaus geht das Institut für Arbeitsmarktforschung
von einer konstanten durchschnittlichen Geburtenziffer von 1,4 Kindern pro
Frau sowie einem positiven Wanderungssaldo von 100.000 Personen pro Jahr
aus, was der zuvor beschriebenen Variante „mittlere“ Bevölkerung Untergren-
ze des Statistischen Bundesamtes entspricht (Fuchs et al. 2011, S. 2).
Abbildung 8: Altersstruktur des Erwerbspersonenpotenzials bis 2050
Personen in Tausend
25000
20000
15000 15–29 Jahre

30–49 Jahre
10000 50-64
65 und älter
5000
0
1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050
Annahmen: Wanderungssaldo + 100.000 p.a., steigende Erwerbsquoten, Geburtenrate: 1,4.
Quelle: Fuchs et al. (2011, S. 3ff.), eigene Darstellung
7
Aufgrund der demographischen Entwicklungen hat sich die Große Koalition am 23. Oktober 2006
darauf geeinigt, das Renteneintrittsalter ab dem Jahre 2012 schrittweise von 65 auf 67 Jahre zu
erhöhen. Demnach wird das Rentenalter ab 2012 zunächst zwölf Jahre lang jährlich um einen Mo-
nat steigen und von 2024 bis 2029 dann jährlich um zwei Monate angehoben. Versicherte, die
1964 und später geboren wurden, können in der Regel erst mit 67 Jahren ohne Abzüge in Rente
gehen. Die Regelaltersrente mit 65 gibt es nur noch für diejenigen, die vor 1947 geboren wurden,
oder für Versicherte, die 45 Jahre Beiträge gezahlt haben (Bundesministerium für Arbeit und Sozia-
les 2006, S. 78).
Die Ergebnisse des IAB zeigen, dass auch bei steigenden Erwerbsquoten
Rückgang und Alterung des Erwerbspersonenpotenzials (Erwerbstätige und
Arbeitslose) nicht mehr aufzuhalten sind. So sinkt gemäß der Projektion des
IAB der Anteil der 30- bis 49-Jährigen von 2010 bis 2020 um 15%, der Anteil
der 15- bis 29-Jährigen sinkt um ca. 13% (Abbildung 8). Im gleichen Zeitraum
nimmt der Anteil der potenziellen Erwerbspersonen ab 50 um 2,8 Mio. zu, was
einer Steigerung um 22% entspricht. Neben der Veränderung der Altersstruk-
tur nimmt auch die Gesamtgröße des Erwerbspersonenpotenzials deutlich ab.
Während das deutsche Erwerbspersonenpotenzial im Jahr 2010 noch eine
Größe von 44,8 Mio. Personen umfasst, liegt es im Jahr 2050 bei 32,7 Mio.
Personen (Fuchs et al. 2011, S. 3). Ähnliche Arbeitsmarktprojektionen von
Börsch-Supan (Börsch-Supan und Wilke 2009, S. 33ff.) bestätigen die Ergeb-
nisse des IAB und prognostizieren selbst unter Verwendung von optimisti-
schen Szenarien einen Rückgang und eine Alterung der Erwerbspersonen-
und Erwerbstätigenzahlen bis 2050.
2.4 Zwischenfazit
Zusammenfassend können die folgenden demographischen Trends und deren

Auswirkungen auf Organisationen festgehalten werden:
▪ Trotz steigender Erwerbsquoten von Frauen und Älteren wird die Ge-
samtgröße des Erwerbspersonenpotenzials deutlich abnehmen. Das
IAB prognostiziert einen Rückgang von 44,8 Mio. Personen im Jahr
2010 auf 32,7 Mio. im Jahr 2050 (Fuchs et al. 2011, S. 3).
▪ Die Altersstruktur des Erwerbspersonenpotenzials verändert sich deut-
lich. Insbesondere bis zum Jahr 2020 verschiebt sich die Struktur in
Richtung der Älteren. So sinkt gemäß der Projektion des IAB und ähnli-
chen Arbeitsmarktprojektionen der Anteil der 30- bis 49-Jährigen von
2010 bis 2020 um 15%, der Anteil der potenziellen Erwerbspersonen ab
50 nimmt im gleichen Zeitraum um 2,8 Mio. zu, was einer Steigerung
um 22% entspricht.
Es stellt sich die Frage, welche Schlussfolgerungen aus diesen demographi-

schen Trends im Hinblick auf das Personalmanagement zu ziehen sind. Zu-
nächst einmal ist vor allem bis zum Jahr 2020 aufgrund zahlreicher Ruhe-
standseintritte der geburtenstarken „Baby Boomer“-Generation mit möglichen
Kompetenz- und Wissensverlusten zu rechnen, die frühzeitige Maßnahmen im

Bereich des Wissensmanagements erfordern (Long 2004, S. 57ff.; Leibold und
Voelpel 2006, S. 206f.). Das zeitgleich auftretende Ausscheiden der „Baby
Boomer“-Generation und der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials der
15- bis 29-Jährigen erhöhen zudem die Dringlichkeit, geeignet qualifizierte
Fachkräfte auch im Bereich der älteren Erwerbspersonen zu finden und an
das Unternehmen zu binden (Kooij et al. 2011, S. 198).
Durch die Verschiebung der Altersstruktur müssen Organisationen außerdem

mit einem deutlich höheren Durchschnittsalter ihrer Belegschaft wettbewerbs-
fähig bleiben. Dies erfordert eine entsprechende Anpassung der Qualifikation
von älteren Mitarbeitern durch Weiterbildung und Lernen, Maßnahmen im Be-
reich des Gesundheitsmanagements sowie die Einführung neuer Modelle der
Arbeitsorganisation (Roth et al. 2007, S. 109).
All diese Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitar-

beiter werden jedoch nur dann erfolgreich sein können, wenn sie die Bedürf-
nisse und Fähigkeiten der älteren Mitarbeiter berücksichtigen. Der Wandel von
Frühverrentungen als primäre Strategie zum Umgang mit älteren Mitarbeitern
hin zu einer Verlängerung der Lebensarbeitszeit erfordert vor allem die Motiva-
tion älterer Mitarbeiter, auch im hohen Alter zum Unternehmenserfolg beitra-
gen zu wollen. Um ältere Mitarbeiter erfolgreich im Unternehmen zu halten,
müssen also die Einflussfaktoren von Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit
verstanden werden, um die Grundlage für bedarfs- und zielgruppenspezifische
Personalmaßnahmen schaffen zu können (Kanfer und Ackerman 2004,
S. 440; Kooij et al. 2011, S. 198).
3 Grundlagen der Altersforschung im Organisationskontext
3.1 Die Bedeutung der Altersforschung im Organisationskontext
Wie Kapitel 2 gezeigt hat, wird die Alterung der Belegschaften in Deutschland
in den nächsten Dekaden dramatisch ansteigen. Basierend auf diesem verän-
derten Altersprofil sowie einer weiteren Verknappung des Arbeitskräfteange-
bots in der Zukunft sieht die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland die
Förderung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter als eine zentrale
Aufgabe an. Einhergehend mit der demographischen Entwicklung hat auch die
Altersforschung im Organisationskontext stetig zugenommen und wichtige Er-
kenntnisse für die Praxis gewonnen (Kanfer und Ackerman 2004, S. 440;
Schalk et al. 2010, S. 78; Kooij et al. 2011, S. 197). Nachfolgend soll daher
detailliert auf die theoretischen und empirischen Erkenntnisse dieses For-
schungszweigs eingegangen werden. Die Grundlage der Untersuchung des
Status quo der Altersforschung im Organisationskontext bildet zunächst die
Definition und Konzeptualisierung der Begriffe „Alter“ und „ältere Mitarbeiter“ in
Abschnitt 3.2. Anschließend werden verschiedene Theorien und empirische
Erkenntnisse der Altersforschung im Organisationskontext vorgestellt (Ab-
schnitte 3.3 und 3.4). Ziel ist es, die Entwicklung von theoretisch-
konzeptionellen Ansätzen und empirischen Studien überblickartig darzustellen,
zentrale Aussagen zusammenzufassen sowie ihren Erklärungsbeitrag für die
Altersforschung im Organisationskontext herauszuarbeiten. Dies ermöglicht
eine fundierte theoretische Basis für die Ableitung von Hypothesen in Ab-
schnitt 6.2 (empirische Untersuchung).
3.2 Begriffsdefinition
Obwohl die Begriffe „Alter“ bzw. „Altern“ auf den ersten Blick relativ simpel und
als eindeutig definierbar erscheinen, zeigt ein Blick in die wissenschaftliche
Literatur, dass keine allgemein verbindliche Definition der Begriffe vorliegt (Ng
und Feldman 2008, S. 393; Kooij et al. 2008, S. 365). Der Grund hierfür ist,
dass der Begriff des Alterns als multidimensionaler Prozess verstanden wer-
den kann, der biologische, psychologische und soziale Veränderungsprozesse
über die Zeit umfasst (Sterns und Miklos 1995, S. 248; Schalk et al. 2010,
S. 78). Dies führt dazu, dass verschiedene Ansätze zur Operationalisierung
und Konzeptualisierung des Begriffs existieren. Da für die vorliegende Arbeit
vornehmlich Definitionen der Begriffe „Alter“ bzw. „Altern“ im Organisations-

kontext von Relevanz sind, werden nachfolgend nur relevante Konzeptualisie-
rungsmöglichkeiten vorgestellt, die im Organisationskontext Anwendung fin-
den. Nachfolgende Übersicht (Tabelle 2) baut dabei auf den Arbeiten von
Sterns and Doverspike (1989, S. 299), Lange et. al. (2006, S. 21) und Kooij et.
al. (2008, S. 365) auf, die fünf Definitionsansätze zusammengefasst haben.
Tabelle 2: Definitionsansätze zu den Begriffen "Alter" bzw. "Altern" im Orga-

nisationskontext
Ansatz Definition „Alter“ bzw. „Altern“
▪ Alter als Anzahl der Lebensjahre seit der Geburt
1. Chronologisches Alter
▪ Unterscheidung zwischen älteren und jüngeren Mitar-
beitern basiert auf dem kalendarischen Alter
▪ Der Begriff „älterer Mitarbeiter“ kann je nach Definition
stark schwanken
▪ Alter als Ausdruck der Leistungsfähigkeit

2. Funktionales (leistungsba-
▪ Altersbedingte psychologische und biologische Verän-
siertes) Alter
derungen wirken sich auf die Leistungsfähigkeit und
den Gesundheitszustand des Mitarbeiters aus
▪ Messung anhand der kognitiven, physischen und psy-
chischen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters
▪ Persönlich wahrgenommenes und subjektiv einge-

3. Psychologisches, subjekti-
schätztes Alter
ves oder soziales Alter
▪ Beeinflusst durch gesellschaftliche Einstellungen, Er-
wartungen und Normen bzgl. des Alters
▪ Alter als Anzahl der Jahre in einer Organisation (Be-

4. Organisationales Alter
triebszugehörigkeit)
▪ Auch Dauer einer Tätigkeit in einer bestimmten Position
oder einer bestimmten Karrierestufe
▪ Gemessen als Lebensabschnitte oder familiärer Status

5. Lebensspannenkonzept
▪ Lebensspannenalter betont den Einfluss des Familien-
des Alters
lebens und der ökonomischen Rahmenbedingungen
auf Verhaltensänderungen über die Lebensspanne
Quelle: Sterns und Doverspike (1989: 299 ff.); Lange et al. (2006, S. 21 ff.);
Kooij et al. (2008, S. 365 ff.), eigene Darstellung
Grundlagen der Altersforschung im Organisationskontext 23
Die beschriebenen Altersdefinitionen zeigen, dass Alter sowohl als individuel-

les Charakteristikum als auch als Charakteristikum der Umwelt oder des Zu-
sammenspiels aus Beidem verstanden werden kann. Das chronologische Alter
ist ein klares Beispiel für eine Konzeptualisierungsform, die sich auf das Indi-
viduum bezieht. Das soziale und subjektiv eingeschätzte Alter hingegen wird
durch gesellschaftliche Einstellungen, Erwartungen und Normen aus der Um-
welt des Individuums determiniert. Das organisationale Alter wiederum bezieht
sich auf die Interaktion zwischen Individuum und Organisation (Schalk et al.
2010, S. 79; Bieling 2011, S. 11).
Trotz unterschiedlicher Vorteile von alternativen Definitionen des Alters hat

sich das chronologische Alter als Definitionsform des Alters in den meisten
Forschungsstudien im Organisationskontext durchgesetzt (Kooij et al. 2011,
S. 199). Dies hat verschiedene Gründe. Erstens hat das chronologische Alter
gegenüber den anderen Alterskonzeptionen den Vorteil der einfachen Hand-
habung sowohl für die gesetzliche als auch die betriebliche Praxis. So ist
bspw. nur schwer vorstellbar, dass das Lebensspannenkonzept oder das psy-
chologische Alter in der betrieblichen Praxis häufig angewendet wird (Koller
und Gruber 2001, S. 483; Prezewowsky 2007, S. 68). Zweitens erleichtert das
chronologische Alter durch die weite Verbreitung in den Organisationen eine
Ableitung von Implikationen aus der Forschung in die Praxis (Kooij et al. 2011,
S. 199; Stamov-Roßnagel und Hertel 2010, S. 895). Drittens konnten hohe
Korrelationen zwischen dem chronologischen Alter und anderen Altersdefiniti-
onen nachgewiesen werden (Kooij et al. 2008, S. 366; Stamov-Roßnagel und
Hertel 2010, S. 895), sodass Unterschiede in der Aussagekraft gering sein
dürften. Ng et al. (Ng et al. 2006, S. 482) und Chang (Chang 2005, S. 532)
konnten bspw. einen hohen Zusammenhang zwischen dem chronologischen
Alter und der Betriebszugehörigkeit nachweisen. Viertens trifft der oft geäußer-
te Vorwurf, es gebe keine objektiven und allgemeingültigen chronologischen
Altersgrenzen, ebenso für viele andere Altersdefinitionen zu. So bleibt das
Problem der Abgrenzung von jüngeren und älteren Mitarbeitern auch bei dem
funktionalen, dem psychologischen, dem organisationalen und dem auf dem
Lebensspannen basierten Konzept bestehen (Prezewowsky 2007, S. 69). Aus
den genannten Gründen wird daher auch in dieser Arbeit das chronologische
Alter verwendet.
Die Anwendung des kalendarischen Alters vorausgesetzt, stellt sich jedoch die
Frage, ob und wo die Grenze zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern zu
ziehen ist. Trotz der Tatsache, dass der Begriff des „älteren Mitarbeiters“ infol-
ge des demographischen Wandels in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft an
Bedeutung gewonnen hat, konnte sich auch hier keine eindeutige Definition
entwickeln. Der nachfolgende Überblick (Tabelle 3) in Anlehnung an Bieling
(Bieling 2011, S. 13) zeigt vielmehr, dass die jeweiligen Altersgrenzen je nach
Verwendung stark schwanken können.
Tabelle 3: Definitionen der Begriffe "Ältere Mitarbeiter" bzw. "ältere Erwerbs-

personen"
Quelle Definition „ältere Arbeitnehmer“ oder „ältere Mitarbei-
ter“
OECD Arbeitnehmer in der zweiten Hälfte des Berufslebens, was

einer Altersgrenze von ca. 45 Jahren entspricht
Eurostat Erwerbspersonen ab einem Alter von 55 Jahren
Bundesagentur für Arbeit Beschäftigte ab 50 Jahren
Institut für Arbeitsmarkt- und Erwerbspersonen ab einem Alter von 50 Jahren

Berufsforschung (IAB)
Age Discrimination of Employ- Erwerbspersonen ab einem Alter von 40 Jahren

ment Act (USA 1976)
Sozialgesetzbuch III, §421j Arbeitnehmer, die das 50. Lebensjahr vollendet haben
(Entgeltsicherung für ältere
Arbeitnehmer)
Personalverantwortliche (Be- Ältere Mitarbeiter im Durchschnitt ab 50,7 Jahren (80%

fragung von 154 Personen der Befragten gaben ein Alter zwischen 45 und 55 Jahren
(Koller und Gruber 2001, an)
S. 487))
Quelle: Bieling (2011, S. 13), eigene Darstellung

Eine allgemeingültige und praktisch umsetzbare Definition des Begriffs „älterer

Mitarbeiter“ existiert also nicht, sodass mit der Festlegung einer kalendari-
schen Altersgrenze stets eine gewisse Willkür verbunden ist. Dennoch lässt
sich feststellen, dass die Mehrzahl der Definitionen, insbesondere diejenigen
deutscher Institute, eine Altersgrenze bei 50 Jahren zieht. Dies spiegelt sich
auch in dem Begriff „Generation 50+“ wider, der im allgemeinen Sprachge-
brauch oftmals verwendet wird. Auch in der wissenschaftlichen Literatur liegt
eine Vielzahl an Studien vor, die eine Unterscheidung zwischen jüngeren und
älteren Mitarbeitern ab einem Alter von 50 Jahren vornehmen (Ford et al.
1985, S. 128; Greller 2006, S. 544; Rhodes 1983, S. 338; Stamov-Roßnagel
und Hertel 2010, S. 895). Im Hinblick auf eine bessere Vergleichbarkeit in
Wissenschaft und Praxis wird in den folgenden Abschnitten ebenfalls diese
Altersgrenze verwendet.
3.3 Theorien der Altersforschung im Organisationskontext
In dem zugrunde liegenden Abschnitt werden verschiedene Theorien und Mo-

delle der Altersforschung im Organisationskontext vorgestellt. Ziel ist es, die
Entwicklung von theoretisch-konzeptionellen Ansätzen überblicksartig darzu-
stellen, zentrale Aussagen zusammenzufassen sowie den Erklärungsbeitrag
einzelner Theorien und Modelle für die Forschung im Organisationskontext
herauszuarbeiten (Tabelle 4). Auf Basis dieses Überblicks werden anschlie-
ßend die für diese Arbeit relevanten Theorien und Modelle identifiziert und im
Anschluss detailliert analysiert. Hierdurch wird eine theoretische Basis für die
Hypothesenentwicklung in Abschnitt 6.2 geschaffen.
Tabelle 4: Theorien und Modelle der Altersforschung im Organisationskon-

text
Theorie/Modell Zentrale Aussagen Erklärungsbeitrag

im Organisations-
kontext
Bezeichnung: ▪ Altersbedingte Abnahme von physischen, Altersbedingte Ab-
Defizitmodell des psychischen und emotionalen Fähigkeiten nahme von physi-
Alterns aufgrund von irreversiblen biologischen Ver- schen und psychi-
Autoren/Vertreter änderungsprozessen über die Lebensspanne schen Fähigkeiten
(Jahr): ▪ Defizitmodell basiert hauptsächlich auf Quer- führt zu erheblichen
Yerkes (1921); schnittsuntersuchungen der geistigen Fähig- Leistungsunter-
Miles (1934); keit im Alter, wie z. B. dem Army-Alpha-Test schieden zwischen
Wechsler (1944) von Yerkes oder den Intelligenztests von jungen und älteren
Forschungsdis- Wechsler, welche gezeigt haben, dass die in- Mitarbeitern. Statt
ziplin: tellektuelle Leistungsfähigkeit ab dem drei- Förderung und Wei-
Biologie, Psycho- ßigsten Lebensjahr abnimmt terbeschäftigung
logie, Medizin ▪ Einige Längsschnittuntersuchungen konnten älterer Mitarbeiter
jedoch zeigen, dass nur bestimmte kognitive sind Frühverren-
und körperliche Fähigkeiten mit zunehmen- tungs- und Ausglie-
dem Alter abnehmen, andere Fähigkeiten je- derungsmodelle die
doch zunehmen (Bieling 2011, S. 39 ff.). Au- geeigneten Strate-
ßerdem wurden Kohorteneffekte im Defizit- gien
ansatz nicht untersucht und interindividuelle
Unterschiede über die Lebensspanne nicht
berücksichtigt (Keuchel 1983, S. 38)
▪ Trotz starker Kritik und widerlegter Ergebnis-
se hat sich das Defizitmodell zum Teil auch
heute noch in der öffentlichen Meinung ver-
breitet
Bezeichnung: ▪ Annahme, dass Individuen mit zunehmen- Durch altersbedingte

Wachstumstheo- dem Alter an Reife und Weisheit gewinnen Zunahme an Reife
rien ▪ Durch zunehmende Reife und Weisheit kön- und Weisheit wer-
Autoren/Vertreter nen Krisen und Anforderungen besser verar- den bestimmte be-
(Jahr): beitet werden, der Umgang mit anderen Indi- rufliche Leistungsvo-
Jung (1946); Mas- viduen wird verbessert und die Problemlö- raussetzungen wie
low (1954) sungskompetenz erhöht Problemlösungs-
Forschungsdis- kompetenz, Krisen-
ziplin: resistenz und sozia-
Psychologie le Interaktionsfähig-
keit verbessert

im Organisations-
kontext
Bezeichnung: ▪ Mitarbeiter durchlaufen im Verlauf ihres Er- Unterschiedliche
Career Stage Mo- werbslebens vier Karrierestufen Bedürfnisse und
del ▪ 1. Stufe: In der „Trial Stage“ werden Bedürf- Verhaltensweisen in
Autoren/Vertreter nisse und eigene Fähigkeiten identifiziert und der jeweiligen Karri-
(Jahr): die eigene Rolle definiert erephase erfordern
Super (1957) ▪ 2. Stufe: In der „Establishment Stage“ steht ein differenziertes
Forschungsdis- der Aufstieg auf der Karriereleiter und die Personalmanage-
ziplin: Etablierung der eigenen Rolle im Fokus ment, das die Unter-
Organisationspsy- ▪ 3. Stufe: Die „Maintenance Stage“ ist durch schiede dieser Kar-
chologie, Wirt- die Aufrechterhaltung des Selbstkonzepts rierestufen berück-
schaftswissen- und die Stabilisierung der eigenen Rolle ge- sichtigt
schaft kennzeichnet
▪ 4. Stufe: In der „Disengagement Stage“ lösen
sich Mitarbeiter schließlich langsam von der
Organisation und entwickeln ein neues
Selbstbild, das unabhängig von der bisheri-
gen Karriere ist
Bezeichnung: ▪ Erfolgreiches Altern durch Reduktion der Mitarbeiterzufrie-

Disengagement sozialen Kontakte und Aktivitäten sowie denheit durch Re-
Theorie durch Rückzug aus bisherigen Rollen duktion der sozialen
Autoren/Vertreter ▪ Rückzug und Reduktion der Aktivitäten er- Kontakte und Aktivi-
(Jahr): möglichen größere Freiheit und bewirken den täten
Cumming und Bedeutungsverlust gesellschaftlicher Normen
Henry (1961) ▪ Disengagement entsteht durch altersbedingte
Forschungsdis- Abnahme der individuellen Fähigkeiten und
ziplin: durch die Antizipation des Lebensendes
Psychologie ▪ Das Leitbild des Aktivseins der Aktivitätstheo-
rie trifft nur für jüngere Individuen zu

im Organisations-
kontext
Bezeichnung: Mitarbeiterzufrie-
▪ Aktivität, Leistung, sozialer Austausch und
Aktivitätstheorie denheit durch Aktivi-
das Gefühl, gebraucht zu werden, als Vo-
Autoren/Vertreter tät und Leistung im
raussetzung für Lebenszufriedenheit
(Jahr): Beruf
▪ Erfolgreiches Altern durch Aufrechterhaltung
Havighurst (1963);
von Aktivitäten oder durch den Aufbau von
Neugarten (1964)
neuen sozialen Kontakten und dem Ausüben
Forschungsdis-
von neuen Aktivitäten infolge von altersbe-
ziplin:
dingten Veränderungen
Psychologie
▪ Erfolgreiches Altern erfordert eine Anpas-
sung des Individuums an altersbedingte Ver-
änderungen
Bezeichnung: ▪ Erfolgreiches Altern durch die Beibehaltung Mitarbeiterzufrie-

Kontinuitätstheorie innerer und äußerer Strukturen denheit durch Bei-
Autoren/Vertreter ▪ Beibehaltung vertrauter Handlungs- und behaltung vertrauter
(Jahr): Orientierungsmuster ermöglicht höhere Le- Handlungs- und
Atchley (1989) benszufriedenheit im Alter Orientierungsmuster
Forschungsdis- ▪ Die Annahme der interindividuellen Variabili-
ziplin: tät und intraindividuellen Stabilität führt dazu,
Psychologie dass sowohl Disengagement als auch Aktivi-
tätsstrategien erfolgreich sein können, solan-
ge sie einer Fortführung der bisherigen Le-
bensmuster entsprechen
Bezeichnung: ▪ Ziele der persönlichen Entwicklung über die Anwendung von

Selektions-, Opti- Lebensspanne sind die Maximierung von Selektions-, Optimie-
mierungs- und Gewinnen und die Minimierung von Verlusten rungs- und Kompen-
Kompensations- ▪ Der Begriff „Gewinne“ umfasst die Aneignung sationsstrategien im
Theorie neuer Fähigkeiten oder die Steigerung des Arbeitskontext füh-
Autoren/Vertreter eigenen Leistungslevels. „Verluste“ hingegen ren zu höherer Leis-
(Jahr): beschreiben die altersbedingte Abnahme von tung und Erfolg im
Baltes und Baltes kognitiven und biologischen Ressourcen Alter
(1990) ▪ Drei Strategien, um sich an die limitierten und
Forschungsdis- abnehmenden Ressourcen erfolgreich anzu-
ziplin: passen: Selektion (Auswahl geeigneter Zie-
Organisationspsy- le), Optimierung (Einsatz von Strategien zur
chologie, Wirt- Zielerreichung) und Kompensation (altersbe-
schaftswissen- dingter Verlust von Ressourcen erfordert al-
schaft ternative Zielerreichungsstrategien)

im Organisations-
kontext
Bezeichnung: ▪ Erwachsene verfolgen zwei primäre soziale Hinweise zur An-
Socioemotional Ziele: Emotionsregulation und die Akquise passung des Perso-
Selectivity Theory neuen Wissens nalmanagements an
Autoren/Vertreter ▪ Jüngere Menschen wählen ihre sozialen In- die unterschiedli-
(Jahr): teraktionen auf Basis eines Nutzenkalküls, chen Bedürfnisse
Carstensen welches dem Erlernen neuen Wissens eine von älteren und jün-
(1992a) höhere Bedeutung beimisst als der Emoti- geren Mitarbeitern,
Forschungsdis- onsregulation z. B. Förderung des
ziplin: ▪ Im Verlauf des Erwachsenenalters verschie- Erfahrungs- und
Organisationspsy- ben sich die Motive für soziale Interaktion Wissensaustauschs
chologie von der Aufnahme neuen Wissens hin zu ei- von jüngeren und
nem Streben nach sozialer Einbettung, en- älteren Mitarbeitern
gen Beziehungen zu anderen Menschen und sowie Aufbau von
dem Erleben von positiven Emotionen Mentorensystemen
Bezeichnung: ▪ Es existieren fünf persönlichkeitsbezogene Erklärung der alters-

Fünf-Faktoren- Determinanten des menschlichen Arbeitsver- bedingten Verände-
Modell des Verhal- haltens: Physische Eigenschaften, Kognitive rungen von physi-
tens Eigenschaften, Wissen, Persönlichkeit und schen und kogniti-
Autoren/Vertreter Motive ven Eigenschaften,
(Jahr): ▪ Alle Determinanten weisen altersbedingte Wissen, Persönlich-
Warr (2001) Unterschiede auf, die zu einer Veränderung keit und Motiven und
Forschungsdis- des Arbeitsverhaltens über die Lebensspan- ihren Konsequenzen
ziplin: ne führen im Organisations-
Organisationspsy- ▪ Entsprechende organisatorische Maßnah- kontext
chologie men (z. B. Job Design oder Weiterbildung)
sind notwendig, um altersbedingten Verände-
rungen des Arbeitsverhaltens gerecht zu
werden

im Organisations-
kontext
Bezeichnung: ▪ Veränderungen von Kognition, Persönlichkeit Der Zusammenhang
Modell der alters- und Emotionen über die Lebensspanne be- zwischen Aufwand
bedingten Verän- einflussen die Arbeitsmotivation des Men- und Leistung, zwi-
derung der Ar- schen schen Leistung und
beitsmotivation ▪ Die altersbedingten Veränderungen sind Nutzen und zwi-
Autoren/Vertreter durch vier Entwicklungsmuster geprägt: Ver- schen Aufwand und
(Jahr): lust, Wachstum, Reorganisation und Aus- Nutzen verläuft für
Kanfer und tausch jüngere und ältere
Ackerman (2004) ▪ Auf Basis der vier altersbedingten Entwick- Mitarbeiter sehr un-
Forschungsdis- lungsmuster allokieren Individuen ihre Res- terschiedlich. Ent-
ziplin: sourcen (z. B. ihren Aufwand) für eine be- sprechende Implika-
Organisationspsy- stimmte Arbeitsaufgabe auf Basis von drei tionen müssen durch
chologie Funktionen: dem Zusammenhang zwischen das Personalmana-
Aufwand und Leistung, zwischen Leistung gement berücksich-
und Nutzen und zwischen Aufwand und Nut- tigt werden
zen
Wie der Überblick in Tabelle 4 zeigt, hat der Großteil der Theorien und Model-
le zur Altersforschung im Organisationskontext seine Wurzeln in den For-
schungsdisziplinen der Biologie und Psychologie. Weitere Wissenschaftsdis-
ziplinen wie Wirtschaftswissenschaften, Gerontologie oder Soziologie verwen-
den jedoch ebenfalls die geschilderten theoretischen Erkenntnisse zur Inter-
pretation von fachspezifischen Fragestellungen im Organisationskontext. Das
liegt vor allem daran, dass der Prozess des Alterns als multidimensionaler
Prozess verstanden werden kann, der durch unterschiedliche medizinische,
biologische und psychologischen Faktoren beeinflusst wird und verschiedene
wirtschaftliche und soziale Auswirkungen zur Folge hat. Nicht umsonst ist da-
her in den letzten 10-20 Jahren ein verstärkter Trend hin zu interdisziplinären
Ansätzen zu beobachten (Bengtson et al. 2009, S. 22).
Fachübergreifend verfolgen die präsentierten Ansätze das Ziel, Erklärungs-

muster für den Alterungsprozess selbst und für seine zugrunde liegenden Ein-
flussfaktoren und Auswirkungen zu entwickeln. Im Wesentlichen verfolgt die
theoretisch-konzeptionelle Forschung dabei die Beantwortung von vier Kern-

fragen:
(1) Welche Mechanismen beeinflussen den Alterungsprozess?

(2) Wie beeinflussen bestimmte Mechanismen den Alterungsprozess?
(3) Welche Auswirkungen hat der Alterungsprozess auf den Mitarbeiter?
(4) Wie lassen sich die Auswirkungen des Alterungsprozesses auf den Mit-
arbeiter erklären?
Das in Tabelle 4 dargelegte Defizitmodell, eines der ersten Modelle der Alters-
forschung, beschäftigt sich ebenfalls mit den Auswirkungen des Alterungspro-
zesses auf das Individuum bzw. den Mitarbeiter. Das Modell gilt jedoch heute
als widerlegt, da neuere Untersuchungen zeigen, dass nicht von einer generel-
len Abnahme der kognitiven Fähigkeiten ausgegangen werden kann (Baltes et
al. 2005, S. 47ff.; Warr 2001, S. 3; Rabbitt 2005, S. 190) und interindividuelle
Unterschiede über die Lebensspanne unberücksichtigt bleiben (Keuchel 1983,
S. 38). Das Modell hat daher für diese Arbeit keine hohe Relevanz und wird
nachfolgend nicht weiter analysiert. Gleiches gilt für das Career Stage Model
(Super 1957), das modernen Karrieremustern nicht mehr entspricht, die durch
häufigere Wechsel des Arbeitsgebers und der Berufsfelder gekennzeichnet
sind (Sullivan und Baruch 2009, S. 1563). Zudem weist das Modell eine ge-
wisse Willkürlichkeit in der Definition der einzelnen Karrierephasen und der
Zuordnung zum Alter auf (Bieling 2011, S. 29). Auch die Wachstumstheorien
sind in den Folgekapiteln von untergeordneter Bedeutung, da neue For-
schungsergebnisse zeigen, dass kein monokausaler Zusammenhang zwi-
schen Alter und Weisheit vorliegt, sondern vielmehr eine Reihe von Einfluss-
größen wie Persönlichkeit, Bildung, Intelligenz oder Familiensituation eine Rol-
le spielen (Brugman 2006, S. 459). Da sie vornehmlich die nachberufliche
Phase ins Zentrum ihrer Analyse stellen, werden auch die Aktivitätstheorie, die
Disengagement Theorie sowie die Kontinuitätstheorie in der weiteren Analyse
vernachlässigt (Carstensen 1992b, S. 331). Alle weiteren Theorien (Selekti-
ons-, Optimierungs- und Kompensations-Theorie, Socioemotional Selectivity
Theory, 5-Faktoren-Modell des Verhaltens sowie das Modell der altersbeding-
ten Veränderung der Arbeitsmotivation) werden aufgrund ihrer Aktualität, ihrer
Bedeutung für die Altersforschung im Organisationskontext sowie ihrer hohen
Relevanz für diese Arbeit nachfolgend näher untersucht. Insbesondere die

Tatsache, dass jene Ansätze die Veränderung von Motiven und Arbeitseinstel-
lungen über die Lebensspanne untersuchen, lassen eine detaillierte Analyse
sinnvoll erscheinen, da diese Mechanismen für Mitarbeiterzufriedenheitsunter-
suchungen von zentraler Bedeutung sind (Warr 2001, S. 20; Ng und Feldman
2010, S. 681).
3.3.1 Selektions-, Optimierungs- und Kompensations-Theorie

Die Selektions-, Optimierungs- und Kompensations-Theorie (SOK) von Baltes
und Baltes (1990) beschreibt die zugrunde liegenden Mechanismen und Pro-
zesse des erfolgreichen Alterns. Wesentliche Ziele der persönlichen Entwick-
lung über die Lebensspanne sind dabei die Maximierung von Gewinnen und
die Minimierung von Verlusten (Baltes et al. 1999, S. 482). Der Begriff „Ge-
winne“ umfasst die Aneignung neuer Fähigkeiten oder die Steigerung des ei-
genen Leistungslevels. „Verluste“ hingegen beschreiben vor allem die alters-
bedingte Abnahme von kognitiven und biologischen Ressourcen. Dem SOK-
Modell liegen grundsätzlich drei Annahmen zugrunde (Abbildung 9).
Abbildung 9: Dynamisches Selektions-, Optimierungs-, und Kompensations-

modell
Annahmen Prozesse Ziele
• Menschen verfügen • Selektion: Auswahl • Maximierung von

über limitierte mentale, von Zielen aus der Gewinnen und
soziale und physische Vielzahl an Minimierung von
Ressourcen alternativen Verlusten
Möglichkeiten
• Anpassung der • Erreichen von Zielen
limitierten Ressourcen • Optimierung:
an externe Entwicklung von • Erhalt des
Anforderungen Strategien, um Funktionsniveaus in
Ressourcen optimal ausgewählten
• Altersbedingte zu nutzen Bereichen
Abnahme von
kognitiven und • Kompensation: Verlust • Regulation von
biologischen von Ressourcen wird (altersbedingten)
Ressourcen durch den Einsatz von Verlusten
Alternativen
kompensiert
Quelle: Baltes et al. (1999, S. 483), eigene Darstellung

Zum einen verfügen Menschen über limitierte mentale, soziale und physische
Ressourcen. Zum anderen müssen sie ihre limitierten Ressourcen im Verlauf
ihrer Entwicklung kontinuierlich an externe Anforderungen anpassen. Schließ-
lich ist das Individuum einer altersbedingten Abnahme von kognitiven und bio-
logischen Ressourcen ausgesetzt (Baltes et al. 1999, S. 483).
Gemäß der SOK-Theorie können Menschen im Verlauf ihrer Entwicklung drei

Strategien anwenden, um ihre limitierten und abnehmenden Ressourcen er-
folgreich anzupassen bzw. einzusetzen (Ebner et al. 2006, S. 664; Stamov-
Roßnagel und Hertel 2010, S. 899):
1. Selektion: Die Selektion beschreibt im Wesentlichen die Auswahl von

konkreten Zielen aus der Vielzahl an alternativen Entwicklungsmöglich-
keiten und Aktivitäten, die einem Individuum zur Verfügung stehen. In
der Theorie von Baltes und Baltes (1990) wird dabei zwischen „elective
selection“ und „loss-based selection“ unterschieden. Die wahlfreie Se-
lektion beschreibt die Priorisierung und Auswahl von Zielen, auf die das
Individuum seine Ressourcen fokussieren möchte (z.B. die selbstaufer-
legte Verpflichtung, einen Universitätsabschluss zu machen, anstatt den
Fokus auf das eigene Hobby zu richten (Bajor und Baltes 2003,
S. 350)). Die verlustbasierte Selektion umfasst die Auswahl von Aktivitä-
ten, die aufgrund eines tatsächlichen oder antizipierten Ressourcenver-
lusts erforderlich werden (Riediger et al. 2006, S. 294).
2. Optimierung: Um die ausgewählten Ziele zu erreichen, entwickelt das

Individuum entsprechende Strategien. Hierzu werden die zur Verfügung
stehenden Ressourcen möglichst optimal genutzt.
3. Kompensation: Der altersbedingte tatsächliche oder erwartete Verlust

von zielrelevanten Ressourcen erfordert die Entwicklung alternativer
Zielerreichungsstrategien. Um die anvisierten Ziele zu erreichen, ver-
sucht das Individuum, den Verlust bestimmter Ressourcen durch den
Einsatz alternativer Hilfsmittel zu kompensieren (Baltes et al. 1999,
S. 485).
Als konkretes Anwendungsbeispiel der SOK-Theorie führen Baltes und Baltes

(1990, S. 26) den Fall des Pianisten Arthur Rubinstein an. Dieser verringerte
sein musikalisches Repertoire im Verlauf seines Lebens auf diejenigen Musik-
stücke, die seinen Fähigkeiten bestmöglich entgegenkamen (Selektion). Die-
ses Repertoire übte er mit zunehmendem Alter intensiver als früher (Optimie-
rung). Schließlich verlangsamte er das Tempo seiner Musikstücke vor schnel-
len Passagen, damit diese im Kontrast zu den langsamen Passagen wieder
ausreichend schnell erschienen (Baltes et al. 1999, S. 483). Die Tatsache,
dass Rubinstein das Tempo seiner Musikstücke nicht in gleichem Maße wie
zuvor spielen konnte, kompensierte er also durch den Einsatz einer musikali-
schen Alternative (Kompensation).
Eine Reihe von Studien zeigt, dass die Anwendung von SOK-Strategien in ei-
nem positiven Zusammenhang mit verschiedenen Zielkriterien steht. So konn-
te ein Zusammenhang mit dem Zielkriterium Lebenszufriedenheit mehrfach
nachgewiesen werden (Freund und Baltes 2002; Jopp 2002; Staudinger et al.
1999). Im Organisationskontext untersuchten Abraham und Hansson (1995)
die Anwendung von SOK-Strategien bei älteren Mitarbeitern und kamen zu
dem Ergebnis, dass ältere Mitarbeiter (49- bis 69 Jahre), welche regelmäßig
SOK-Strategien im Arbeitskontext anwendeten, ein signifikant höheres Maß an
Jobkompetenzen vorweisen konnten als vergleichbare Mitarbeiter. Wiese, et
al. (2000) zeigen außerdem, dass SOK-Strategien zu einer höheren Mitarbei-
terzufriedenheit führen. Bezogen auf den Alterskontext zeigen Studien, dass
die Bedeutung der Optimierungsstrategien mit steigendem Alter abnimmt,
während die Wichtigkeit der Kompensationsstrategien zunimmt. In einer empi-
rischen Untersuchung aus dem Jahr 2000 konnten Kanfer und Ackermann
(2000, S. 479) nachweisen, dass das Bedürfnis nach dem Erlernen von neu-
en, arbeitsbezogenen Fähigkeiten bei älteren Mitarbeitern deutlich geringer
ausgeprägt ist als bei jüngeren Mitarbeitern. Vergleichbare Studien von
Freund (2006, S. 240) und Ebner et al. (2006, S. 664) zeigen ebenfalls die
Dominanz der Optimierungsziele gegenüber den Kompensationszielen im frü-
hen Erwachsenenalter. Mit zunehmendem Alter hingegen verschiebt sich auch
hier das Ziel der Maximierung von Gewinnen hin zu einer Minimierung von
Verlusten (Baltes et al. 1999, S. 477).
Die Breite der Anwendung der SOK-Theorie in unterschiedlichen Wissen-

schaftsbereichen macht deutlich, dass das Modell als Metatheorie zu verste-
hen ist, die einer Spezifizierung der SOK-Prozesse für den jeweiligen mensch-
lichen Entwicklungskontext bedarf. Hierdurch kann die SOK-Theorie jedoch
nicht direkt falsifiziert werden, sondern schafft vielmehr einen Bezugsrahmen
für die empirische Überprüfung von kontextspezifischen Hypothesen (Bieling
2011, S. 22). Trotz fehlender direkter Falsifizierbarkeit bietet die SOK-Theorie
eine Basis für die Ableitung von Hypothesen und Implikationen bzgl. der Al-
tersforschung im Organisationskontext. So weist die Theorie auf die Bedeu-
tung des Matchings zwischen konkreten Arbeitsplatzanforderungen und Fä-
higkeiten des Mitarbeiters hin (Selektion durch die Organisation oder den Mit-
arbeiter selbst). Ebenso wird die Bedeutung von Personalentwicklungsmaß-
nahmen und Trainings in Organisationen adressiert (Optimierung). Schließlich
weist die Kompensationsstrategie darauf hin, wie mit der altersbedingten Ab-
nahme von kognitiven und biologischen Ressourcen umgegangen werden
kann (Kompensation). Beispielsweise ist in diesem Zusammenhang an die
Verbesserung der Ergonomie am Arbeitsplatz oder die Bildung von altershete-
rogenen Teams zu denken, in denen sich verschiedene Mitarbeiterfähigkeiten
ergänzen.
3.3.2 Socioemotional Selectivity Theory

Das zentrale Erkenntnisinteresse der Socioemotional Selectivity Theory (Cars-
tensen 1992a; Carstensen 1992b; Carstensen 1995; Carstensen et al. 1999)
ist die Beantwortung der Frage, warum sich Emotionsempfindung und soziale
Interaktion im Verlauf des Lebens ändern (Carstensen 1992a, S. 197). Den
theoretischen Überlegungen liegt dabei die Annahme zugrunde, dass Erwach-
sene zwei primäre soziale Ziele verfolgen: Emotionsregulation und die Akquise
neuen Wissens (Carstensen et al. 1999, S. 166). Unter dem Begriff Wissens-
akquise wird in diesem Zusammenhang die Analyse und Aneignung von In-
formationen verstanden, die für die berufliche Leistung und Karriereentwick-
lung genutzt werden können. Im Gegensatz dazu umfasst die Emotionsregula-
tion Verhaltensweisen wie das Streben nach sozialer Einbettung, Intimität zu
anderen Menschen oder das Erleben von positiven Emotionen. Gemäß der
Socioemotional Selectivity Theory wählen jüngere Menschen ihre sozialen In-
teraktionen auf Basis eines Nutzenkalküls, welches der Aufnahme von neuen
Informationen und dem Erlernen neuen Wissens eine höhere Bedeutung bei-
misst als der Emotionsregulation. Damit dient der Aufbau von neuen sozialen
Kontakten also vornehmlich der Wissensakquise und weniger dem Streben

nach sozialer Einbettung oder dem Erleben von positiven Emotionen. Im Ver-
lauf des Erwachsenenalters verschieben sich jedoch die Motive für soziale In-
teraktion von der Aufnahme neuen Wissens hin zu einem Streben nach sozia-
ler Einbettung, engen Beziehungen zu anderen Menschen und dem Erleben
von positiven Emotionen (Carstensen 1992b, S. 332) (Abbildung 10).
Abbildung 10: Veränderung sozialer Motive über die Lebensspanne gemäß

der Socioemotional Selectivity Theory
hoch
Emotionsregulation
Bedeutung sozialler Motive
Wissensakquise
gering
Kindheit Pubertät Mittleres Alter Hohes Alter
Quelle: Carstensen et al. (1999, S. 169), eigene Darstellung
Doch warum verschieben sich die sozialen Motive von Menschen? Die So-
cioemotional Selectivity Theory begründet den Wandel der Motive über die
Lebensspanne mit der bewussten und unbewussten Wahrnehmung der ver-
bleibenden Zeit im Leben. Zwar ist das Alter damit keine direkte Determinante
für den Wandel der Motive, jedoch hängt die Wahrnehmung der verbleibenden
Zeit im Leben in hohem Maße mit dem Alter zusammen. Je älter der Mensch
wird, desto eher realisiert er, dass seine verbleibende Lebenszeit begrenzt ist
und die Zukunftsoptionen im Vergleich zu jüngeren Menschen geringer wer-
den (Cate und John 2007, S. 186). Als Konsequenz tendieren älteren Men-
schen vermehrt zu Aktivitäten, die ihr Bedürfnis nach positiven Emotionen be-
reits in der Gegenwart befriedigen. Durch diese affektiven Motive wird auch
die Bedeutung und Intensität der sozialen Beziehungen (Familie, Partner, en-
ge Vertraute) erhöht (Carstensen 1992b, S. 331).
Eine Panelstudie von Carstensen (1992b) mit 50 Personen über einen Zeit-
raum von 34 Jahren konnte zeigen, dass die Hypothesen der Socioemotional
Selectivity Theory eine empirische Bestätigung finden. So nahm die Interakti-
onsfrequenz und emotionale Nähe zu Partnern, Geschwistern und engen
Freunden bei den Studienteilnehmern über den Untersuchungszeitraum hin-
weg deutlich zu. Drei weitere Studien, welche die Hypothesen der Theorie be-
kräftigen, wurden von Carstensen und Kollegen (1999) in einem Aufsatz des
„American Psychologist“ zusammengefasst. Darüber hinaus hat die Socioe-
motional Selectivity Theory auch im organisationalen Kontext eine hohe Rele-
vanz erreicht. So verwendeten Ng und Feldman (2010) die Theorie u. a. dazu,
den Zusammenhang zwischen dem Alter von Unternehmensmitarbeitern und
deren Einstellungen zu Kollegen und Vorgesetzten zu erklären. Gemäß der
Metanalyse mit über 800 Studien nehmen positive Einstellungen und zwi-
schenmenschliche Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten mit steigen-
dem Alter zu. Ebenso postulieren Kooij et al. (2011) in einer ähnlichen Unter-
suchung einen positiven Zusammenhang zwischen dem Alter von Mitarbeitern
und ihren sozialen Motiven hinsichtlich der Arbeit. Sie konnten feststellen,
dass mit steigendem Alter die Bedeutung sozialer Motive, wie z. B. der Mög-
lichkeit, anderen Menschen zu helfen, zunimmt. Diese Erkenntnisse können
damit wichtige Hinweise für die Gestaltung des Personalmanagements älterer
Mitarbeiter liefern, indem bspw. der Erfahrungs- und Wissensaustausch von
jüngeren und älteren Mitarbeitern stärker gefördert wird. Damit könnte nicht
nur das im Hinblick auf den demographischen Wandel wichtige Wissensma-
nagement adressiert, sondern gleichzeitig ein wichtiger Motivationsfaktor von
älteren Mitarbeitern ausgeschöpft werden. Denkbar wäre bspw., dass ältere
Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum als fachlicher Berater von jüngeren
Kollegen fungieren und somit eine Art Mentor-Funktion übernehmen, von der
sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeiter profitieren würden (Bieling 2011,
S. 34).
Trotz der weiten Verbreitung und Akzeptanz in der Wissenschaft ist jedoch
auch die Socioemotional Selectivity Theory nicht frei von Kritik. Insbesondere
die zentralen Annahmen der Theorie, dass Erwachsene lediglich zwei primäre
soziale Ziele verfolgen, die sich im Verlauf des Lebens verschieben, werden in
Frage gestellt. Abi-Hashem (2000, S. 342) führt bspw. an, dass die zwei klas-
sifizierten Verhaltensweisen Emotionsregulation und Wissensakquise im Kon-
text von Persönlichkeit, Traditionen, Lebensstilen und weiteren Einflussfakto-
ren zu betrachten sind und daher eine Generalisierbarkeit der theoretischen
Postulate nur begrenzt möglich ist. Auch Carstensen und Kollegen selbst
(Carstensen et al. 1999: 482 ff.) weisen darauf hin, dass die zwei klassifizier-
ten Verhaltensweisen nicht als allumfassende und überschneidungsfreie
menschliche Verhaltensweisen gesehen werden können. Dennoch sei es ge-
rade das Ziel der Socioemotional Selectivity Theory, diejenigen Mechanismen
zu isolieren, welche altersbedingte Veränderungen im Sozialverhalten erklären
können (Carstensen et al. 2000, S. 343).
3.3.3 5-Faktoren-Modell des Verhaltens

Das 5-Faktoren-Modell des Verhaltens von Warr (2001) ist eine der umfas-
sendsten Theorien zur Untersuchung des Zusammenhangs von Alter und Ar-
beitsverhalten. Aufbauend auf den Arbeiten von Ackerman (Ackerman 1996;
Ackerman und Rolfhus 1999; Ackerman 2000) identifiziert Warr (2001) fünf
persönlichkeitsbezogene Determinanten des menschlichen Verhaltens: Physi-
sche Eigenschaften, kognitive Eigenschaften, Wissen, Persönlichkeit und Mo-
tive. Basierend auf einer umfassenden Analyse des Status quo zur Altersfor-
schung mit Bezug auf die Einflussfaktoren menschlichen Verhaltens werden
für alle Determinanten altersspezifische Unterschiede herausgearbeitet. Da in
dieser Arbeit insbesondere die altersbedingte Veränderung der Motive eine
große Rolle spielt, soll nachfolgend dieser Aspekt der Arbeit von Warr (2001)
im Fokus stehen.
Das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom (1964) basiert auf der Annahme,

dass Menschen Entscheidungen einerseits auf Basis des wahrgenommenen
Nutzens eines Ereignisses treffen (Valenz) und andererseits auf Basis der
wahrgenommen Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Ereignisses (Erwartung).
Auf der Grundlage dieses Modells wird die Frage untersucht, ob altersspezifi-
sche Unterschiede hinsichtlich der Einflussfaktoren von Arbeitsmotivation vor-
liegen. Gemäß Warr (Warr 2001, S. 17 ff.) liegen dem wahrgenommenen Nut-
zen des Arbeitsverhaltens vier altersspezifische Entwicklungen zugrunde:
Die erste altersspezifische Entwicklung ist in der Veränderung des Adaptions-

levels zu sehen. Wird ein Stimulus bzw. eine Situation mehrfach und in glei-
chem Maße erlebt, so sinkt in der Regel der wahrgenommene Wert dieses
Stimulus. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem Anstieg des
Adaptionslevels eines Menschen. Dieses Adaptionslevel entspricht einem in-
neren Vergleichsstandard aufgrund von bereits gemachten Erfahrungen. Die
inneren Vergleichsstandards steigen üblicherweise mit zunehmender Erfah-
rung, sodass ein neuer Stimulus den wahrgenommenen Wert der bereits ge-
machten Erfahrungen übersteigen muss (Warr 2001, S. 18). So müssten also
bspw. monetäre Anreizsysteme im Karriereverlauf stetig ansteigen um den
gleichen wahrgenommen Wert bei den Mitarbeitern zu erzielen.
Die zweite altersbedingte Veränderung besteht in der Ausprägung von Ge-

wohnheiten. Im Verlaufe eines Lebens prägen sich bestimmte Gewohnheiten
und Verhaltensmuster in zunehmendem Maße aus. Abweichungen von diesen
Gewohnheiten und Verhaltensmustern können Ängste auslösen, selbst wenn
diese objektiv unbegründet sind (Warr 2001, S. 18 f.). Bezogen auf den Ar-
beitskontext zeigt sich dieses Muster bspw. bei Veränderungsprozessen und
bei der Einführung von neuen Technologien. Besonders ältere Mitarbeiter
nehmen Veränderungen aufgrund der stärkeren Ausprägung von Gewohnhei-
ten oftmals als bedrohlich wahr, wodurch die Arbeitsmotivation sinkt.
Drittens wird der wahrgenommene Wert eines Ereignisses auch durch soziale
Vergleiche bestimmt. Ältere Mitarbeiter vergleichen ihre eigene Leistung je-
doch nicht nur mit der Leistung ihrer gleichaltrigen Kollegen, sondern ebenso
mit der Leistung der jüngeren Kollegen. In den Bereichen, in denen ältere Mit-
arbeiter aufgrund von altersspezifischen Entwicklungen benachteiligt sind,
könnte dies zu negativen Auswirkungen auf die Motivation führen (Stamov-
Roßnagel und Hertel 2010, S. 902).
Viertens sind auch soziale Normen als externe Einflussfaktoren der Motivation
zu sehen. So führen etwa weit verbreitete Altersstereotypen hinsichtlich einer
verminderten Leistungs- und Lernfähigkeit von älteren Mitarbeitern dazu, dass
Kollegen, Vorgesetzte, Freunde aber auch die betroffenen Personen selbst
eine Frühverrentung als sinnvolle Option für die Zukunft erachten. Gleiches gilt
möglicherweise für eine verminderte Lernmotivation von älteren Mitarbeitern,
die u. a. schlichtweg deshalb entstehen könnte, weil Kollegen, Freunde und

Vorgesetzte genau dies von einer Person erwarten (Stamov-Roßnagel und
Hertel 2010, S. 897).
Neben diesen allgemeinen psychologischen Entwicklungen und ihren Einflüs-

sen auf die Arbeitsmotivation geht Warr (2001, S. 20) in seinem Modell
schließlich auch auf die Einflussfaktoren die Zufriedenheit von Mitarbeitern ein.
Basierend auf einer umfassenden Analyse der empirischen Forschungsevi-
denz zum Thema Alter und Mitarbeiterzufriedenheit werden als wahrscheinlich
angesehene altersspezifische Entwicklungen abgeleitet. Demnach nimmt die
Bedeutung von hohen Arbeitsanforderungen, abwechslungsreichen Tätigkei-
ten und Feedback mit zunehmendem Alter ab. Die Wichtigkeit von Arbeits-
platzsicherheit und physischer Sicherheit hingegen nimmt zu. Begründet wird
die prognostizierte Entwicklung der Bedeutung des jeweiligen Arbeitsmerk-
mals im Alter auf Basis des zuvor geschilderten 5-Faktoren-Modells.
Zentraler Kritikpunkt am 5-Faktoren-Modell von Warr (2001) ist die Tatsache,

dass es bisher nicht empirisch überprüft wurde. Da die Theorie sehr komplex
ist und umfassende Erkenntnisse aus verschiedensten Wissenschaftsgebieten
vereint, ist sie auch vielmehr als Metatheorie zu verstehen. Ebenso wie die
SOK-Theorie kann sie damit nicht direkt falsifiziert werden, jedoch einen Be-
zugsrahmen für die empirische Überprüfung von kontextspezifischen Hypo-
thesen schaffen. Die Stärke der Theorie ist darin zu sehen, dass sie For-
schungserkenntnisse aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen wie Biolo-
gie, Soziologie, Psychologie und Wirtschaftswissenschaften vereint, um den
Zusammenhang von Alter und Arbeitsverhalten zu untersuchen. Dieser inter-
disziplinäre Ansatz ermöglicht somit erstmalig eine umfassende Analyse von
altersspezifischen Unterschieden im Arbeitsverhalten und bietet damit einer-
seits wichtige Ansätze für die zukünftige empirische Forschung und anderer-
seits praktische Implikationen für das Unternehmensmanagement.
3.3.4 Theorie der altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation

Die Theorie der altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation von Kanfer
und Ackerman (2004) untersucht, wie altersbedingte Veränderungen des
Menschen die Arbeitsmotivation beeinflussen. Die Theorie basiert auf der Se-
lektions-, Optimierungs-, und Kompensationstheorie (Baltes und Baltes 1990),
der Socio-Emotional Selectivity Theory (Carstensen 1992b), der Life Span
Theory of Control (Heckhausen und Schulz 1995), dem Erwartungs-Valenz-

Modell von Vroom (Vroom 1964) und empirischen Erkenntnissen aus der
Kognitions-, Persönlichkeits- und Motivationsforschung.
Als Grundlage der Theorie werden altersbedingte Veränderungen von Kogniti-

on, Persönlichkeit und Emotionen in vier logische Gruppen unterteilt: Verlust,
Wachstum, Reorganisation und Austausch. Für jede Gruppe werden dabei die
zuvor genannten Theorien und empirischen Erkenntnisse aus der Kognitions-,
Persönlichkeits- und Motivationsforschung genutzt, um konkrete Entwick-
lungsmuster des Menschen abzuleiten (Kanfer und Ackerman 2004, S. 442
ff.). Nachfolgend werden die vier Bereiche altersbedingter Veränderungen kurz
erläutert:
▪ Verlust: Mit zunehmendem Alter nehmen die Gedächtnisleistung, die

Aufmerksamkeit und die Verarbeitung neuer Informationen im Durch-
schnitt ab. Die beschriebenen intellektuellen Fähigkeiten werden oftmals
unter dem Begriff „fluide Intelligenz“ zusammengefasst.
▪ Wachstum: Während die fluide Intelligenz im Verlauf eines Lebens ab-
nimmt, nimmt die kristalline Intelligenz im Durchschnitt zu. Der Begriff
kristalline Intelligenz umfasst neben dem Erfahrungswissen auch das
Vokabular und die verbale Ausdrucksfähigkeit von Menschen.
▪ Reorganisation: Auch nichtkognitive Merkmale eines Menschen wie
Persönlichkeit, Emotionen und Affekt8 verändern sich im Verlauf des
Lebens und bewirken eine Umorganisation der Motive. Jüngere Men-
schen messen dem Erlernen von neuem Wissen eine höhere Bedeu-
tung bei als dem Streben nach sozialer Einbettung oder dem Erleben
von positiven Emotionen. Im Verlauf des Erwachsenalters verschieben
sich jedoch die Motive für soziale Interaktion und eine soziale Einbet-
tung, enge Beziehungen zu anderen Menschen und das Erleben von
positiven Emotionen gewinnen an Bedeutung (Carstensen 1992b,
S. 332).
▪ Austausch: Die Forschung zur Entwicklung von Persönlichkeit, Selbst-
konzept, und Werten zeigt zudem, dass mit zunehmendem Alter auch
ein Austausch von Motiven festgestellt werden kann. So zeigen Studien,
8
In der emotionspsychologischen Forschung werden Emotionen und Stimmungen als „Affekt“ oder
„affektive Erlebnisse“ bezeichnet (Gatter 2004, S. 77; Wegge und Dick 2006, S. 15)
dass mit zunehmendem Alter die Extraversion, die Offenheit für neue
Erfahrungen, sowie die Präferenz für eine Vielfalt der Arbeit, Feedback
und externe Zielvorgaben abnehmen. Gleichzeitig nehmen generative
Motive, Emotionsregulation und die Präferenz für Aktivitäten, die das
Selbstkonzept und die Identität stützen, im Durchschnitt zu. Ebenso
steigt das Bedürfnis nach physischer Sicherheit, Jobsicherheit und nach
der Möglichkeit, seine eigenen Fähigkeiten einzusetzen, im Durchschnitt
an (Warr 2009, S. 20).
Auf Basis der vier altersbedingten Entwicklungsmuster von Erwachsenen wird

eine Variante des Erwartungs-Valenz-Modells von Vroom (1964) dazu benutzt,
um Veränderungen der Arbeitsmotivation über die Lebensspanne abzuleiten.
Das Modell postuliert, dass Individuen ihre Ressourcen (z. B. ihren Aufwand)
für eine bestimmte Arbeitsaufgabe auf Basis von drei Funktionen allokieren:
dem Zusammenhang zwischen Aufwand und Leistung, zwischen Leistung und
Nutzen und zwischen Aufwand und Nutzen (Kanfer und Ackerman 2004,
S. 447 ff.). Die drei genannten Funktionszusammenhänge bilden dabei die
Grundlage für die Formulierung von Hypothesen zu den Auswirkungen von
altersbedingten Veränderungen auf die Arbeitsmotivation. Diese werden nach-
folgend dargestellt:
Auswirkungen der altersbedingten Veränderung der Kognition auf die Arbeits-

motivation
Der altersbedingte Rückgang der fluiden Intelligenz und die Zunahme der kris-
tallinen Intelligenz beeinflussen die Motivation durch die Wahrnehmung des
Aufwands, der zur Aufrechterhaltung der Arbeitsleistung notwendig ist. Bei Ar-
beitsplätzen, die ein hohes Maß an fluider und ein vergleichsweise geringes
Maß an kristalliner Intelligenz erfordern, nimmt die Leistung mit zunehmendem
Alter durchschnittlich ab und ältere Menschen müssen einen höheren Aufwand
betreiben, um die gleichen Resultate wie im jungen Alter zu erzielen. Stagnie-
rende oder abnehmende Leistungen in Zusammenhang mit einem erhöhten
Aufwand können jedoch negative Konsequenzen für das Selbstbewusstsein
und die Arbeitsmotivation haben (Kanfer und Ackerman 2004, S. 449). Im Ge-
gensatz dazu ist bei stark wissensbasierten Tätigkeiten (kristalline Intelligenz)
im Durchschnitt ein Anstieg der Leistung mit zunehmendem Alter zu beobach-
ten, wobei der für die Leistung erforderliche Aufwand nicht ansteigen muss.
Gemäß der Theorie von Kanfer und Ackerman (2004, S. 449) sollten die Tä-
tigkeiten in einem Unternehmen so aufgeteilt werden, dass sie den Anforde-
rungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter hinsichtlich der kristallinen und fluiden
Intelligenz bestmöglich entsprechen. Dies bedeutet bspw., dass Aufgaben und
Trainings für ältere Mitarbeiter bei der Nutzung und Verteilung von Erfah-
rungswissen ansetzen sollten, die auf den Stärken der älteren Mitarbeiter bei
der kristallinen Intelligenz aufbauen. Gegenwärtige Trainings in Unternehmen,
so z.B. das Erlernen einer neuen Software, sind jedoch oftmals stark an der
fluiden Intelligenz ausgerichtet, sodass negative Konsequenzen für die Motiva-
tion zu beobachten sind.
Auswirkungen der altersbedingten Veränderung von Persönlichkeit, Selbst-

konzept und Werten auf die Arbeitsmotivation
Veränderungen der Persönlichkeit, des Selbstkonzepts sowie neue Wertvor-
stellungen führen im Verlauf des Lebens zu einer Reorganisation und einem
Austausch von Arbeitsmotiven. Kanfer und Ackerman (2004, S. 451) begrün-
den die Reorganisation und den Austausch der Motive mit der veränderten
Wahrnehmung des Nutzens, der aus der eigenen Arbeitsleistung gezogen
werden kann. So ziehen jüngere Mitarbeiter einen größeren Nutzen aus einem
Anstieg der Arbeitsleistung, da dieser oftmals mit einer Vielzahl von Beloh-
nungen wie einer höheren Vergütung, Anerkennung oder Beförderungen ver-
bunden ist. Mit zunehmendem Alter nehmen jedoch Erfolgsmotive (z. B. die
Demonstration von Exzellenz) ab und die Stärke von Motiven, die das Selbst-
konzept und den positiven Affekt stärken, nimmt tendenziell zu. Dies führt da-
zu, dass extrinsische Belohnungsziele wie eine höhere Vergütung oder Beför-
derungen bei älteren Mitarbeitern nicht mehr im gleichen Maße Motivation för-
dern können wie bei jüngeren Mitarbeitern und der wahrgenommene Nutzen
einer höheren Arbeitsleistung sinkt (Kanfer und Ackerman 2004, S. 451). Dem
kann jedoch entgegengewirkt werden, indem Arbeitsaufgaben und die damit
verbundenen Leistungsziele angepasst werden. Werden Aufgaben wie ein er-
folgreiches Coaching von anderen Mitarbeitern oder die Akquise und Weiter-
gabe von Wissen mit entsprechenden organisatorischen Anreizsystemen ver-
knüpft, so sind sie in besonderem Maße dazu geeignet, die Motivation älterer
Mitarbeiter zu fördern (Kanfer und Ackerman 2004, S. 452).
Auswirkungen der altersbedingten Veränderung von Interessen und Affekt auf

die Arbeitsmotivation
Die dritte Komponente der Arbeitsmotivation, die durch altersbedingte Verän-
derungen beeinflusst wird, ist der wahrgenommene Nutzen des Arbeitsauf-
wands. Der Zusammenhang zwischen Arbeitsaufwand und wahrgenomme-
nem Nutzen wird dabei durch zwei Altersentwicklungen beeinflusst. Zum einen
nimmt das Streben nach positivem Affekt mit zunehmendem Alter zu. Zum an-
deren nimmt die Bedeutung der Arbeit im Alter im Vergleich zu anderen Le-
bensbereichen ab. Das Streben nach positivem Affekt im Alter führt dazu,
dass Tätigkeiten mit negativem Affekt mit einem geringeren Nutzen verbunden
werden. Tätigkeiten mit einem hohen Arbeitsaufwand sind üblicherweise mit
negativem Affekt, Stress und emotionaler Beanspruchung verbunden, sodass
diese Tätigkeiten für ältere Mitarbeiter einen geringeren Nutzen aufweisen
(Kanfer und Ackerman 2004, S. 452 f.). Die psychologische und ökonomische
Forschung zeigt zudem, dass die Attraktivität der Allokation von persönlichen
Ressourcen für die Arbeit bei älteren Menschen tendenziell abnimmt. Beide
Altersentwicklungen lassen die Autoren zu dem Schluss kommen, dass der
wahrgenommene Nutzen eines hohen Arbeitsaufwands bei älteren Mitarbei-
tern im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitern abnimmt. Dies hat zur Folge, dass
eine Reduzierung des Arbeitsaufwands bei älteren Mitarbeitern präferiert wird
(Kanfer und Ackerman 2004, S. 453).
Ein wesentlicher Kritikpunkt an der Theorie der altersbedingten Veränderung

der Arbeitsmotivation ist, wie auch bei dem 5-Faktoren-Modell von Warr
(2001), die geringe Anzahl an empirischen Studien, welche die Hypothesen
der Theorie überprüfen (Bieling 2011, S. 37). Zu den wenigen Ausnahmen in
diesem Bereich gehört die Metaanalyse von Kooij et al. (2011), die den Zu-
sammenhang von Alter und arbeitsbezogenen Motiven anhand eines Stich-
probenumfangs von N = 48.447 empirisch überprüften und den Großteil der
Hypothesen von Kanfer und Ackerman (2004, S. 198) bestätigen können. Von
einer direkten und umfassenden Überprüfung der Theorie ist aber ähnlich wie
bei der SOK-Theorie oder dem 5-Faktoren-Modell auch in Zukunft nicht aus-
zugehen. Vielmehr bietet auch die Theorie der altersbedingten Veränderung
der Arbeitsmotivation eher einen Bezugsrahmen für die empirische Überprü-
fung von kontextspezifischen Hypothesen zur Erforschung von Alter und Ar-
beitsmotivation. Dies liegt vor allem an den großen interindividuellen Unter-
schieden der betrachteten Organisationsmitglieder und der Spezifität des je-

weiligen Jobumfelds (Kanfer und Ackerman 2004, S. 454).
3.4 Empirische Erkenntnisse zu altersbedingten Veränderungen von

Mitarbeitern
Da in dieser Arbeit die Arbeitseinstellungen und das damit zusammenhängen-

de Arbeitsverhalten von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters miteinander ver-
glichen werden, ist es von zentraler Bedeutung, diejenigen Einflussfaktoren
des Arbeitsverhaltens zu analysieren, die in besonderem Maße durch alters-
bedingte Veränderungen beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang iden-
tifizieren Warr (2001, S. 1) und Ackerman (1996, S. 227) fünf Faktoren: Physi-
sche Eigenschaften, intellektuelle Eigenschaften, Wissen, Motive und Persön-
lichkeit. Neueste empirische Erkenntnisse zu den Veränderungen dieser Fak-
toren über die Lebensspanne sollen in den folgenden Abschnitten 3.4.1 bis
3.4.4 analysiert werden. Die Faktoren intellektuelle Eigenschaften und Wissen
werden hierbei gemeinsam (3.4.2) untersucht, da die Intelligenzforschung ne-
ben rein kognitiven Intelligenzformen auch wissensbasierte Formen der Intelli-
genz umfasst, wodurch eine gemeinsame Betrachtung der Begriffe sinnvoll
erscheint (Baltes et al. 2005, S. 47 ff.; Rabbitt 2005, S. 190).
3.4.1 Physische Veränderungen

Die körperliche Leistungsfähigkeit eines Menschen in Form des Herz-
Kreislaufsystems, der psychomotorischen Fähigkeiten und des Bewegungs-
apparats nimmt durchschnittlich etwa ab dem 30. Lebensjahr ab (Ilmarinen
2004, S. 33; Börsch-Supan et al. 2005, S. 6). Auch sensomotorische Fähigkei-
ten wie Hören, Sehen und Feinmotorik lassen ab einem gewissen Alter nach,
wobei die jeweiligen Altersgrenzen sehr unterschiedlich verlaufen. Die Hörfä-
higkeit verschlechtert sich ab ca. 50 Jahren (Hess-Gräfenberg 2004, S. 162),
die Sehfähigkeit sinkt ab 30, die Feinmotorik ab ca. 45 Jahren (Veen 2008,
S. 45). Einhergehend mit diesen physischen Veränderungen steigt auch das
Erkrankungsrisiko von älteren Mitarbeitern. Studien zeigen, dass ältere Mitar-
beiter zwar nicht öfter krank sind als ihre jüngeren Kollegen, jedoch dauert die
Krankheit durchschnittlich länger an und verläuft schwerwiegender (Bundes-
ministerium für Familie 2006, S. 78). Das Erkrankungsrisiko erhöht sich dabei
nicht nur durch physische Veränderungen, sondern auch durch subjektiv
wahrgenommene psychische Belastungsarten wie Hektik, Zeitdruck, Stress,
Überforderung und ein „altersunfreundliches“ Arbeitsklima (Bundesministerium

für Familie 2006, S. 77). Der Gesundheitsreport der Barmer GEK Krankenkas-
se aus dem Jahr 2010 zeigt, dass psychische Erkrankungen wie Depressio-
nen gerade bei älteren Beschäftigten ab 45 Jahren signifikant zunehmen und
die mit Abstand häufigste Ursache für Arbeitsunfähigkeit darstellen (Froese
2010, S. 25).
Hinsichtlich der altersbedingten physischen Veränderungen ist jedoch anzu-

merken, dass interindividuelle Unterschiede mit zunehmendem Alter ansteigen
(Veen 2008, S. 41). Darüber hinaus kann die Abnahme der physischen Leis-
tungsfähigkeit durch den Einsatz moderner Technologien, ergonomischer
Maßnahmen oder Trainings zumindest teilweise kompensiert werden (Veen
2008, S. 41; Warr 2001, S. 2). Inwieweit die Arbeitsleistung eines Menschen
insgesamt durch die beschriebenen Veränderungen beeinflusst wird, muss
differenziert betrachtet werden. In Berufsfeldern mit starker körperlicher Bean-
spruchung (bspw. im Bereich des Straßenbaus oder der Industrie) ist eine ne-
gative Auswirkung der physischen Veränderungen auf die Berufsleistung be-
obachtbar (Morschhäuser et al. 2003, S. 33). Dies gilt jedoch nicht in gleichem
Maße für die Mehrzahl der vornehmlich kognitiv beanspruchenden Berufe
(Warr 2001, S. 2; Veen 2008, S. 41). Hinsichtlich des erhöhten Erkrankungsri-
sikos von älteren Mitarbeitern ist zu beobachten, dass neben körperlichen Tä-
tigkeiten auch Berufe mit hoher Stressbelastung betroffen sind (Veen 2008,
S. 46).
3.4.2 Intellektuelle Veränderungen

Neben den beschriebenen physischen Veränderungen über die Lebensspan-
ne ist auch die Entwicklung der intellektuellen Fähigkeiten eine wesentliche
Determinante der Leistungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern. In der Intelli-
genzforschung hat sich diesbzgl. in den letzten 70 Jahren ein Konzept durch-
gesetzt, dass hinsichtlich der Entwicklung der Intelligenz über die Lebens-
spanne zwischen zwei intellektuellen Fähigkeiten unterscheidet: (1) die fluide
Intelligenz und (2) die kristalline Intelligenz (Baltes et al. 2005, S. 47 ff.; Warr
2001, S. 3; Rabbitt 2005, S. 190). In dem Modell von Cattell (1943, S. 153)
umfasst die fluide Intelligenz Fähigkeiten wie Gedächtnisleistung, Aufmerk-
samkeit und die Verarbeitung neuer Informationen. Der Begriff kristalline Intel-
ligenz ist als Oberbegriff für Erfahrungswissen, Vokabular und verbale Aus-
drucksfähigkeit sowie sozialer Kompetenz zu verstehen. Zahlreiche Studien

zeigen, dass ältere Mitarbeiter bei Tests der fluiden Intelligenz im Durchschnitt
schlechter abschneiden als ihre jüngeren Kollegen (Börsch-Supan et al. 2005,
S. 5; Verhaeghen und Salthouse 1997, S. 231; Charness 1985, S. 225; Myer-
son et al. 1990, S. 475; Smith und Brewer 1995, S. 238). In etwa bis zum 30.
Lebensjahr nehmen die fluiden Fähigkeiten dabei zunächst zu, um dann bis
zum 50. Lebensjahr leicht zurückzugehen. Ab einem Alter von ca. 50 Jahren
nimmt die fluide Intelligenz schließlich stark ab (Sternberg und Grigorenko
2005, S. 209; Rabbitt 2005, S. 192; Li et al. 2004, S.156). Beispiele für Aufga-
ben mit hohen Anforderungen an die fluide Intelligenz sind die Tätigkeiten von
Fluglotsen oder Mathematikern (Kanfer und Ackerman 2004, S. 449).
Während die fluide Intelligenz mit zunehmendem Alter sinkt, nimmt die kristal-
line Intelligenz im Durchschnitt zu, wie Studien von Stankov (Stankov 1988,
S. 59), Ackerman und Rolfhus (Ackerman und Rolfhus 1999, S. 314) oder
Ackerman (Ackerman 2000, S. 69) zeigen. Jedoch verläuft auch hier die Zu-
nahme nicht linear. Zunächst steigt die kristalline Intelligenz bis Mitte 40 konti-
nuierlich an und bleibt in der Folge bis zu einem Alter von 70 Jahren relativ
konstant (Beier und Ackerman 2005, S. 341; Rabbitt et al. 2003, S. 69; Li et al.
2004, S. 162). Als Beispiele für Tätigkeitsbereiche mit hohen Anforderungen
an die kristalline Intelligenz sind die Arbeitsprofile von Juristen oder Lehrern zu
nennen (Kanfer und Ackerman 2004, S. 450).
Eine zentrale Frage ist nun, inwiefern sich die Abnahme der fluiden und die
Zunahme der kristallinen Intelligenz auf die Leistungs- und Lernfähigkeit von
älteren Menschen im Beruf auswirken. Studien zur Untersuchung des Zu-
sammenhangs von Alter und Arbeitsleistung weisen eine hohe Varianz der
Untersuchungsergebnisse auf, und entsprechende Korrelationen zwischen
den Variablen Alter und Leistung rangieren zwischen Werten von -0,44 und
+0,66, wodurch keine eindeutige Interpretation der Ergebnisse möglich ist
(McEvoy und Cascio 1989, S. 11; Warr 1998, S. 23; Warr 2001, S. 8). Aktuelle
Metaanalysen von Sturmann (2003, S. 622) oder Ng und Feldman (2008,
S. 392) zeigen Korrelationen zwischen Alter und Leistung im Wertbereich von
-0,04 bis +0,06. Zum einen könnte dies darin begründet sein, dass es sich bei
den altersbedingten Veränderungen der verschiedenen Intelligenzformen um
Durchschnittswerte handelt. Wie bei der Veränderung der physischen Leis-
tungskapazität über die Lebensspanne verläuft auch die Entwicklung der intel-
lektuellen Leistungskapazität von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich und
insbesondere innerhalb der Gruppe der älteren Menschen nehmen Unter-
schiede sogar zu (Morse 1993, S. 156; Warr 2001, S. 7). Dies führt dazu, dass
die Untersuchungsergebnisse je nach Zusammensetzung der befragten Grup-
pe stark variieren können. Zum anderen führen unterschiedliche Leistungsan-
forderungen in verschiedenen Berufen dazu, dass die zwei Hauptausprägun-
gen der Intelligenz, also die kristalline und fluide, ganz unterschiedlich bean-
sprucht werden. Zwar schneiden in Bereichen, in denen die Geschwindigkeit
der Informationsverarbeitung oder die Gedächtnisleistung eine wesentliche
Rolle spielen, ältere Menschen im Durchschnitt schlechter ab (Verhaeghen
und Salthouse 1997, S. 231; Rogers et al. 1994, S. 710), jedoch werden diese
Defizite oftmals durch altersspezifische Vorteile wie ein tieferes tätigkeitbezo-
genes Expertenwissen oder soziale Kompetenz ausgeglichen oder sogar
überwogen (Hardy und Parasuraman 1997, S. 313). Studien zeigen bspw.,
dass insbesondere die berufsbezogene Erfahrung und das berufsbezogene
Wissen in hohem Maße mit dem Arbeitserfolg und dem Alter korrelieren (Gini-
ger et al. 1983, S. 469; Dye et al. 1993, S. 153).
Hinsichtlich der Lernfähigkeit zeigen Studien, dass durch die Abnahme der
Gedächtnisleistung und die Verlangsamung der Aufnahme neuer Informatio-
nen ältere Mitarbeiter in Trainings oftmals schlechter abschneiden als ihre jün-
geren Kollegen (Kubeck et al. 1996, S. 92; Warr und Bunce 1995, S. 347). An-
zumerken ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass vor allem die Lernge-
schwindigkeit bei älteren Mitarbeitern abnimmt, nicht jedoch aber die Fähig-
keit, neue Dinge aufzunehmen. Ältere Mitarbeiter lernen zwar deutlich lang-
samer und mit höherer Anstrengung als jüngere Mitarbeiter, können ihre exis-
tierende Wissensbasis aber dazu benutzen, neues Wissen besser zu integrie-
ren. Durch die zunehmende Anstrengung und den zusätzlichen Zeitaufwand
kommt deshalb auch der Lernmotivation im Alter eine entscheidende Rolle zu
(Veen 2008, S. 51).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die abnehmende fluide

Intelligenz negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistung älterer Mitarbeiter
hat, die zunehmende kristalline Intelligenz sich jedoch positiv auf die Arbeits-
leistung auswirkt. Ob sich die beiden Formen der Intelligenz nun insgesamt
positiv oder negativ auf die Arbeitsleistung auswirken, hängt jeweils von den
berufsspezifischen Anforderungen und der Intelligenzentwicklung des Indivi-
duums ab. Eine individuelle Analyse von Stellenanforderungen und Mitarbei-
terfähigkeiten ist daher gerade im Zusammenhang mit älteren Mitarbeitern von
besonderer Bedeutung. Schließlich kann die weit verbreitete Annahme wider-
legt werden, dass Leistungsfähigkeit und Produktivität mit zunehmendem Alter
abnehmen.
3.4.3 Veränderungen von Arbeitsmotivation und Arbeitsmotiven

Neben Wandlungen der Physis und des Intellekts sehen zahlreiche Organisa-
tionsforscher auch in der Veränderung der Arbeitsmotivation über die Lebens-
spanne einen entscheidenden Einflussfaktor für das Arbeitsverhalten von älte-
ren Mitarbeitern. Die Definition und Konzeptualisierung der Begriffe „Motiv“
und „Arbeitsmotivation“ stellt jedoch eine Herausforderung dar, da die Gren-
zen zu ähnlichen Begriffen wie Werten und Bedürfnissen fließend sind und
oftmals unterschiedlich interpretiert werden (Warr 2001, S. 17). Aufgrund von
Abgrenzungsschwierigkeiten und inhaltlichen Überschneidungen wird heute
überwiegend eine relativ allgemeine und umfassende Definition von Motiven
im Organisationskontext verwendet (Sagie et al. 1996, S. 503; Latham und
Pinder 2005, S. 486; Kooij et al. 2011, S. 200). Kanfer und Ackerman
definieren Motive als “dispositions to find a general class of incentives attrac-
tive” (Kanfer und Ackerman 2004, S. 445). Kooij et al. (2011, S. 199) konzep-
tualisieren den Begriff ebenfalls umfassend als individuelle Präferenz für be-
stimmte Arbeitsresultate wie bspw. eine hohe Leistung, eine ausreichende Be-
zahlung oder ein gutes Verhältnis zu Kollegen. Dieser Ansatz betont damit die
individuellen Differenzen der Motive und subsumiert ähnliche Konzepte wie
Bedürfnisse, Werte und Interessen. Die Strukturierung und Klassifizierung der
Motive hat eine lange Tradition in der Organisationsforschung. Die Motivklas-
sen von Maslow (1943, S. 370) und Alderfer (1969, S. 142) gehören dabei zu
den bekanntesten Klassifizierungen. Diese Motivklassen zeigen jeweils die
relative Bedeutung einzelner Motive für ein Individuum auf. Altersbedingte
Veränderungen der relativen Bedeutung einzelner Motive spiegeln sich damit
auch in den bevorzugten Arbeitsbedingungen und Jobeigenschaften von älte-
ren Mitarbeitern wider (Kooij et al. 2011, S. 199).
Im Gegensatz zu den Motiven, die durch eine dauerhafte Handlungsbereit-

schaft charakterisiert sind, ist die Motivation eher als Prozess zu einem be-
stimmten Zeitpunkt anzusehen, der in einer konkreten Situation zu bestimmten

Handlungen führt. Das in der Motivationstheorie oft angewendete Erwartungs-
Valenz-Modell von Vroom (1964) macht diesen Zusammenhang deutlich. Es
postuliert, dass Motivation einerseits auf der Basis des wahrgenommenen
Nutzens eines Ereignisses entsteht (Valenz) und andererseits auf Basis der
wahrgenommen Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Ereignisses (Erwartung).
Das Modell stellt also zwei Fragen: 1. Was möchte eine Person in einer be-
stimmten Situation erreichen? 2. Welche Verhaltensweisen führen zu diesem
Ziel? Die Motivation kann nach dieser Interpretation als Resultat von Valenz
und Erwartung betrachtet werden. Setzt man Motive und Motivation zueinan-
der in Beziehung, so kann die Anregung eines Arbeitsmotivs, also bspw. die
Präferenz für ein gutes Verhältnis zu Arbeitskollegen, als Auslöser für das
Entstehen von Arbeitsmotivation interpretiert werden. Da die Begriffe Arbeits-
motive und Arbeitsmotivation eng miteinander verbunden sind, werden nach-
folgend Forschungserkenntnisse zu beiden Konzepten vorgestellt.
Eine der ersten umfassenden Untersuchungen von altersbedingten Verände-

rungen der Arbeitsmotivation und von Motiven im Organisationskontext ist die
Analyse von Rhodes (1983, S. 352). In dieser Arbeit wurden die Ergebnisse
von 185 Studien untersucht, die altersbedingte Veränderungen des Arbeits-
verhaltens empirisch überprüft haben. Von diesen 185 Studien untersuchten
zehn Studien den Zusammenhang zwischen Alter und Bedürfnissen und ka-
men zu dem Ergebnis, dass das Bedürfnis nach Sicherheit und die Bedeutung
sozialer Motive im Alter zunehmen, während das Streben nach persönlicher
Weiterentwicklung abnimmt (z. B. Porter 1963, S. 386; Katz 1978, S. 204; Al-
derfer und Guzzo 1979, S. 347; Cook und Wall 1980, S. 39). Weitere Studien
(z. B. Blood 1969, S. 456; Buchholz 1978, S. 219) zum Zusammenhang zwi-
schen Alter und Arbeitswerten kamen ebenfalls zu dem Ergebnis, dass Weite-
rentwicklungsmotive wie hohe Herausforderungen bei der Arbeit mit zuneh-
mendem Alter abnehmen. Auch Mehrabian und Blum (1996, S. 251) zeigen,
dass das Leistungsstreben und Weiterentwicklungsmotive mit zunehmendem
Alter sinken. Carstensen et al. (1999) bestätigten zudem die bereits von Rho-
des (1983) festgestellte zunehmende Bedeutung sozialer Motive im Alter, die
sich bspw. in Form von sozialen Interaktionen mit Arbeitskollegen ausdrückt.
Kanfer und Ackerman (2000) konnten außerdem nachweisen, dass die Lern-
motivation bei älteren Mitarbeitern geringer ist als bei jüngeren. In einem wei-
teren Literaturüberblick der Forschungsevidenz zum Thema Alter und Ar-

beitsmotive kam Warr (2001, S. 20) zu dem Schluss, dass die Bedeutung von
hohen Arbeitsanforderungen, abwechslungsreichen Tätigkeiten und Feedback
mit zunehmendem Alter geringer wird, die Wichtigkeit von Arbeitsplatzsicher-
heit und physischer Sicherheit hingegen zunimmt. Unter Einbeziehung von
mehr als 800 Artikeln untersuchten Ng und Feldmann (2010, S. 694) in einer
Metaanalyse den Zusammenhang zwischen dem chronologischen Alter und
35 verschiedenen Arbeitseinstellungen. Die Ergebnisse zeigen u.a., dass die
intrinsische Motivation und die Bedeutung sozialer Interaktionen im Alter zu-
nehmen. In der aktuellsten Metaanalyse zum Thema Arbeitsmotive und Alter
mit 86 Studien und 48.447 befragten Personen untersuchten Kooij et al. (2011,
S. 197) den Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsmotiven. Die Ergeb-
nisse zeigen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Alter und
intrinsischen Motiven und einen signifikant negativen Zusammenhang zwi-
schen Alter und Weiterentwicklungsmotiven. Eine zunehmende Bedeutung
von sozialen und Sicherheitsmotiven konnte für einige Subgruppen gezeigt
werden. Auch Inceoglu et al. (2012, S. 323) untersuchten mit zwei Stichproben
und mehr als 10.000 befragten Personen die Veränderungen der Arbeitsmoti-
vation über die Lebensspanne. Sie kamen dabei ebenfalls zu dem Ergebnis,
dass extrinsische Faktoren und das persönliche Wachstum (Weiterentwick-
lung) mit zunehmendem Alter weniger motivierend wirken, intrinsische Motiva-
toren jedoch über die Lebensspanne an Bedeutung zunehmen.
Neben diesen empirischen Forschungserkenntnissen haben sich seit Beginn

des 21. Jahrhunderts auch einige Theorien der Arbeitsmotivation entwickelt
(siehe 3.3). Zu nennen sind hier insbesondere die Socioemotional Selectivity
Theorie, die Theorie der altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation
und das 5-Faktoren-Modell des Verhaltens. Die Hypothesensysteme in den
Untersuchungen von Ng und Feldman (2010), Kooij et al. (2011) sowie In-
ceoglu et al. (2012) basieren bereits größtenteils auf diesen Theorien. Da jene
in Abschnitt 3.3 sehr detailliert betrachtet wurden, soll an dieser Stelle nicht
näher auf ihren Inhalt eingegangen werden.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass vor allem die zunehmende Be-
deutung sozialer, sicherheitsbezogener und intrinsischer Faktoren bei älteren
Mitarbeitern vielfach nachgewiesen werden konnte. Ebenso zeigen zahlreiche
Studien einen negativen Zusammenhang zwischen dem Alter und Weiterent-

wicklungsmotiven. Es ist jedoch auch anzumerken, dass der konkrete Einfluss
von soziodemographischen Moderatorvariablen wie Bildung, Berufsgruppe
oder Geschlecht weitestgehend unklar bleibt. Zwar konnte ein signifikanter
Einfluss dieser Moderatorvariablen nachgewiesen werden (Ng und Feldman
2010, S. 698; Kooij et al. 2011, S. 214). Die konkrete Ausgestaltung von Sub-
gruppenunterschieden, bspw. bei Befragten mit unterschiedlichen Bildungsni-
veaus, blieb jedoch größtenteils ungeklärt. Dementsprechend ist weitere For-
schung in diesem Bereich notwendig.
3.4.4 Veränderungen der Persönlichkeit

Auch Persönlichkeitseigenschaften wirken sich auf das Arbeitsverhalten und
die Leistung von Mitarbeitern aus. Studien und Metaanalysen der letzten 20
Jahre zeigen einen signifikanten Zusammenhang zwischen verschiedenen
Persönlichkeitseigenschaften und der Berufsleistung (Robertson und Kinder
1993, S. 225; Hogan und Holland 2003, S. 100; Judge und Erez 2007, S. 573).
Das 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit mit den Dimensionen Neurotizis-
mus, Extraversion, Offenheit für Erfahrung, soziale Verträglichkeit und Gewis-
senhaftigkeit ist dabei das bekannteste und am häufigsten angewandte Modell
zur Erfassung von Dispositionen der Persönlichkeit (Barrick und Mount 2005,
S. 359). Das 5-Faktoren-Modell klassifiziert die Persönlichkeit eines Menschen
nach der Ausprägung der fünf beschriebenen Eigenschaften und findet vor
allem durch seine einheitliche und einfache Terminologie sowie durch die Kul-
turstabilität der einzelnen Faktoren eine breite Verwendung (McCrae und Allik
2002, S. 7). Die jüngere Forschung zeigt, dass zwei Dimensionen des 5-
Faktoren-Modells, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität (also das Ge-
genteil von Neurotizismus), generell einen positiven Einfluss auf die Arbeits-
leistung haben. Für die übrigen drei Faktoren Extraversion, Offenheit für Erfah-
rung und Verträglichkeit konnte zwar auch ein positiver Zusammenhang mit
der Arbeitsleistung nachgewiesen werden, jedoch nur in bestimmten Jobs und
Aufgabenbereichen (Barrick und Mount 2005, S. 360). So ist Extraversion
bspw. nur in solchen Berufsbereichen leistungsfördernd, in denen die Interak-
tion mit anderen Menschen im Vordergrund steht, also z. B. Vertriebs- oder
Managementjobs. Auch bei der sozialen Verträglichkeit liegt ein Zusammen-
hang zur Leistung nur dann vor, wenn die berufliche Tätigkeit durch einen ho-
hen Interaktionsanteil und Kooperation mit Anderen geprägt ist (Mount et al.
1998, S. 145). Schließlich beeinflusst die Offenheit für Erfahrung nur bestimm-
te Leistungsaspekte wie Kreativität oder Anpassungsfähigkeit (Barrick und

Mount 2005, S. 360).
Während der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Persönlichkeitsei-

genschaften und der Arbeitsleistung als erwiesen gilt, liegen keine klaren Er-
kenntnisse über mögliche Veränderungen dieses Zusammenhangs über die
Lebensspanne vor, sodass keine gesicherten Rückschlüsse auf den Zusam-
menhang zwischen der Entwicklung der Persönlichkeit im Alter und dem Ar-
beitsverhalten oder der Berufsleistung gezogen werden können (Bieling 2011,
S. 45).
Es existieren jedoch Studien, die ausschließlich den Zusammenhang zwi-

schen Alter und Persönlichkeitseigenschaften untersucht haben und damit die
Frage stellen, ob Persönlichkeitseigenschaften im Verlauf des Lebens stabil
bleiben. Diesbzgl. herrschte in der wissenschaftlichen Diskussion bis vor eini-
gen Jahren die Meinung, dass ab einem Alter von ca. 30 Jahren keine wesent-
lichen Veränderungen der Persönlichkeitsstruktur zu beobachten sind. Sowohl
Studien mit Querschnittdesign als auch mit Längsschnittdesign konnten diese
These nicht entkräften (McCrae und Costa Jr. 1994; Costa 1997). Die Anwen-
dung von Metaanalysen und die Einbeziehung größerer Fallzahlen seit Ende
der 1990er Jahre konnte die These der stabilen Persönlichkeit über die Le-
bensspanne jedoch widerlegen. So konnten McCrae et al. (1999, S. 469) unter
Verwendung des 5-Faktoren-Modells der Persönlichkeit und einem Sample
von 7.363 Befragten nachweisen, dass Gewissenhaftigkeit und soziale Ver-
träglichkeit mit zunehmendem Alter durchschnittlich ansteigen, Neurotizismus,
Offenheit für Erfahrung und Extraversion jedoch abnehmen. Roberts et al.
(2003, S. 579) kamen in ihrer Metaanalyse ebenfalls zu dem Schluss, dass
Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit im Alter zunehmen, der Neurotizismus
hingegen abnimmt. Die Ergebnisse für Erfahrungsoffenheit zeigen in dieser
Studie keine eindeutige Entwicklung über die Lebensspanne und sind zum Teil
widersprüchlich. Im Gegensatz zur Studie von McCrae et al. (1999) verwende-
ten die Autoren anstatt des Faktors Extraversion jedoch zwei neue Persönlich-
keitsausprägungen, die soziale Vitalität und die soziale Dominanz. Der Begriff
soziale Dominanz umfasst dabei Persönlichkeitseigenschaften wie Dominanz,
Unabhängigkeit und Selbstbewusstsein. Soziale Vitalität beschreibt als Ober-
begriff Eigenschaften wie Geselligkeit, Freundschaftlichkeit oder einen positi-
ven Affekt. Die Ergebnisse zeigen, dass die soziale Vitalität mit zunehmendem
Alter abnimmt, die soziale Dominanz hingegen zunimmt. Eine aktuelle Metaa-
nalyse von Roberts et al. (2006, S. 15) mit 92 Studien bestätigte diese Ergeb-
nisse bzgl. des Verlaufs von sozialer Dominanz und sozialer Vitalität im Alter.
Ebenso waren auch eine Zunahme der Gewissenhaftigkeit und der sozialen
Verträglichkeit sowie eine Abnahme von Neurotizismus und Offenheit für neue
Erfahrungen zu beobachten.
Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Zunahme von sozialer Domi-
nanz, Gewissenhaftigkeit und sozialer Verträglichkeit sowie die Abnahme des
Neurotizismus sicherlich eine Verbesserung von persönlichkeitsbezogenen
Leistungsvoraussetzungen bewirkt. Ob die Verbesserung dieser Leistungsvo-
raussetzungen jedoch tatsächlich auch zu einer Erhöhung der Arbeitsleistung
bei älteren Menschen führt, wurde bisher nicht erforscht. Hierdurch können
keine gesicherten Rückschlüsse auf den Zusammenhang von Persönlichkeits-
entwicklung im Alter und Berufsleistung gezogen werden (Bieling 2011, S. 45).
Die Schließung dieser Lücke sollte im Fokus künftiger Forschung stehen.
3.5 Zwischenfazit
Nachfolgend werden wesentliche Erkenntnisse aus den vorangegangenen

Abschnitten noch einmal kurz zusammengefasst und entsprechende Schluss-
folgerungen gezogen. Abschnitt 3.2 hat zunächst gezeigt, dass keine allge-
mein verbindliche Definition der Begriffe „Alter“, „Altern“ und „älterer Mitarbei-
ter“ existiert (Ng und Feldman 2008, S. 393; Kooij et al. 2008, S. 365). Der
Grund hierfür ist, dass der Begriff des Alterns als multidimensionaler Prozess
verstanden werden kann, der biologische, psychologische und soziale Verän-
derungsprozesse über die Zeit umfasst und dazu führt, dass verschiedene An-
sätze zur Operationalisierung und Konzeptualisierung des Begriffs vorliegen
(Sterns und Miklos 1995, S. 248; Schalk et al. 2010, S. 78). Festgehalten wer-
den kann jedoch, dass sich das chronologische Alter als Definitionsform des
Alters in den meisten Forschungsstudien im Organisationskontext durchge-
setzt hat (Kooij et al. 2011, S. 199). Auch die Festlegung einer kalendarischen
Altersgrenze für die Definition des „älteren Mitarbeiters“ ist stets mit einer ge-
wissen Willkürlichkeit verbunden. Dennoch lässt sich feststellen, dass die
Mehrzahl der Definitionen eine Altersgrenze bei 50 Jahren zieht (Ford et al.
1985, S. 128; Greller 2006, S. 544; Rhodes 1983, S. 338; Stamov-Roßnagel

und Hertel 2010, S. 895).
In Abschnitt 3.3 wurden verschiedene Theorien und Modelle der Altersfor-

schung im Organisationskontext vorgestellt. Zunächst wurden die Entwicklung
von theoretisch-konzeptionellen Ansätzen überblicksartig dargestellt und zent-
rale Aussagen herausgearbeitet. Es zeigt sich, dass der Großteil der Theorien
und Modelle zur Altersforschung im Organisationskontext seine Wurzeln in
den Forschungsdisziplinen der Biologie und Psychologie hat, jedoch Wissen-
schaftsdisziplinen wie Wirtschaftswissenschaften, Gerontologie oder Soziolo-
gie ebenfalls auf die theoretischen Erkenntnisse zur Interpretation von fach-
spezifischen Fragestellungen im Organisationskontext zurückgreifen. Auf Ba-
sis dieses Überblicks von theoretisch-konzeptionellen Ansätzen wurden au-
ßerdem vier Theorien und Modelle identifiziert, die für diese Arbeit von hoher
Relevanz sind:
(1) Selektions-, Optimierungs- und Kompensations-Theorie

(2) Socioemotional Selectivity Theory
(3) 5-Faktoren-Modell des Verhaltens
(4) Modell der altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation
Die Detailanalyse dieser Theorien zeigt, dass sie eine fundierte theoretische
Basis für die Ableitung von Hypothesen in dieser Arbeit bilden können. Insbe-
sondere die in den vier Ansätzen untersuchten Gründe für die Veränderung
von Motiven und Arbeitseinstellungen über die Lebensspanne sind für Mitar-
beiterzufriedenheitsuntersuchungen von zentraler Bedeutung (Warr 2001,
S. 20; Ng und Feldman 2010, S. 681). Aufgrund der Komplexität der Altersfor-
schung sind die vier Ansätze aber eher als Metatheorien zu verstehen, die ei-
ner Spezifizierung im jeweiligen Untersuchungskontext bedürfen. Hierdurch
können die Modelle und Theorien nicht direkt falsifiziert werden, jedoch eine
Ausgangsbasis für die empirische Überprüfung von kontextspezifischen Hypo-
thesen bilden (Bieling 2011, S. 22).
Schließlich wurden in Abschnitt 3.4 empirische Forschungserkenntnisse zu

den Determinanten des Arbeitsverhaltens analysiert, welche durch altersbe-
dingte Veränderungen beeinflusst werden. Die Analyse der Veränderungen

von physischen Eigenschaften, intellektuellen Eigenschaften, Motiven und
Persönlichkeit zeigt eindeutig, dass sich die Einflussfaktoren von Arbeitsver-
halten und Arbeitsleistung mit zunehmendem Alter verändern. Dies macht die
Bedeutung eines altersspezifischen und altersgerechten Personalmanage-
ments umso deutlicher. Neue Forschungserkenntnisse zu den altersbedingten
Veränderungen der Physis und des Intellekts widerlegen in diesem Zusam-
menhang die weit verbreitete Annahme, dass Leistungsfähigkeit und Produkti-
vität mit zunehmendem Alter generell abnehmen (Warr 2001, S. 2; Sturmann
2003, S. 622; Veen 2008, S. 41; Ng und Feldman 2008, S. 392). Auf der einen
Seite nimmt die fluide Intelligenz im Verlauf des Lebens zwar ab, die kristalline
Intelligenz hingegen nimmt über die Lebensspanne zu. Ob sich die beiden
Formen der Intelligenz nun insgesamt positiv oder negativ auf die Arbeitsleis-
tung auswirken, hängt jeweils von den berufsspezifischen Anforderungen und
der Intelligenzentwicklung des Individuums ab. Eine individuelle Analyse von
Stellenanforderungen und Mitarbeiterfähigkeiten ist daher gerade im Zusam-
menhang mit älteren Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Hinsichtlich der
Entwicklung von Motiven und Motivation bei älteren Mitarbeitern lässt sich
feststellen, dass vor allem die zunehmende Bedeutung sozialer, sicherheits-
bezogener und intrinsischer Motive bei älteren Mitarbeitern vielfach nachge-
wiesen werden konnte. Ebenso zeigen zahlreiche Studien einen negativen
Zusammenhang zwischen Alter und Weiterentwicklungsmotiven sowie der
damit eng verbundenen Abnahme der Lernmotivation bei älteren Menschen.
Es ist jedoch auch anzumerken, dass der konkrete Einfluss von soziodemo-
graphischen Moderatorvariablen wie Bildung, Berufsgruppe oder Geschlecht
weitestgehend unklar bleibt. Inwiefern Subgruppenunterschiede, bspw. bei Be-
fragten mit unterschiedlichen Bildungsniveaus, eine Rolle spielen, bleibt offen.
Dementsprechend ist weitere Forschung in diesem Bereich notwendig.
Schließlich kann die Persönlichkeitsforschung bisher keine gesicherten Rück-
schlüsse auf den Zusammenhang von Persönlichkeitsentwicklung im Alter und
der Berufsleistung ziehen (Bieling 2011, S. 45). Abbildung 11 zeigt abschlie-
ßend noch einmal eine Kategorisierung der Altersforschung im Organisations-
kontext.
Abbildung 11: Kategorisierung der Altersforschung im Organisationskontext
Altersforschung im Organisationskontext
Theoretische Forschung zu den Einflussfaktoren Empirische Forschung zu den Auswirkungen des

und Auswirkungen des Alterns von Mitarbeitern Alterns von Mitarbeitern
Defizitansatz Physische Veränderungen

Theorien/Modelle: Defizitmodell des Alterns Praktische Auswirkungen: z.B. Ergonomie,
Gesundheitsmanagement, Arbeitszeit, Produktivität,
Absentismus
Wachstumsansatz Intellektuelle Veränderungen

Theorien/Modelle: Wachstumstheorie Praktische Auswirkungen: z.B. Lernen, Weiterbildung,
Wissensmanagement, Arbeitsleistung
Career Stage Ansatz Veränderungen von Motiven und Einstellungen

Theorien/Modelle: Career Stage Model Praktische Auswirkungen: Arbeitsorganisation und
-zeit, Anreizstrukturen, Personalentwicklung,
Mitarbeiterzufriedenheit, Commitment, Fluktuation
Ansatz des erfolgreichen Alterns Veränderung der Persönlichkeit

Theorien/Modelle: Disengagement Theorie, Praktische Auswirkungen: Arbeitsmotive, Produktivität
Aktivitätstheorie, Kontinuitätstheorie, Selektion,
Optimierung und Kompensation Theorie (SOK)
Motivationsansatz
Theorien/Modelle: Socioemotional Selectivity Theory,
5 Faktoren Modell des Verhaltens, Modell der
altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation
Quelle: Bieling (2011, S. 17), eigene Darstellung

4 Mitarbeiterzufriedenheit im Organisationskontext
4.1 Die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit in Praxis und Forschung
Mitarbeiterzufriedenheit ist eines der meistuntersuchten Themen der Wirt-

schaftswissenschaften und Organisationspsychologie. Bereits im Jahr 1976
identifizierte Locke (1976, S. 1279) 3.350 wissenschaftliche Artikel zum The-
ma Mitarbeiterzufriedenheit. Eine Literaturrecherche in Business Source Pre-
mier9 im Jahr 2012 lieferte ein Ergebnis von über 19.000 wissenschaftlichen
Arbeiten, die sich mit dem Thema auseinandersetzen. Die Bedeutung der Mit-
arbeiterzufriedenheit für die betriebliche Praxis zeigt sich zudem in der Anzahl
der Mitarbeiterbefragungen, die sich mit diesem Thema beschäftigen. Nach
einer Studie von Hossiep und Frieg (2008, S. 3) nutzen 80% der 820 umsatz-
stärksten Unternehmen aus Deutschland, Schweiz und Österreich Mitarbeiter-
befragungen. Etwa 70% dieser Unternehmen befragen ihre Mitarbeiter hierbei
auch zu Themen der Mitarbeiterzufriedenheit wie Arbeitsbedingungen, Zufrie-
denheit mit dem Gehalt, dem Tätigkeitsspielraum oder dem Verhältnis zu Kol-
legen und Vorgesetzten (Hossiep und Frieg 2008, S. 7 f.). Auch Auszeichnun-
gen wie der „European Quality Award“ oder Initiativen wie „Best Place to
Work“ zeigen, dass Unternehmen in steigendem Maße an einer Verbesserung
der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter interessiert sind (Fischer 2006, S. 1). Gera-
de in Zeiten des demographischen Wandels und einer zunehmenden Ver-
knappung des Arbeitskräfteangebots rücken die Bindung von Mitarbeitern und
damit auch das Management von Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufrie-
denheit wieder verstärkt in den Fokus der Unternehmen. Das große Interesse
an dem Thema liegt aber auch an der Wechselbeziehung zu wichtigen organi-
sationalen Erfolgsgrößen und Erfolgskennzahlen. So konnten Zusammenhän-
ge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und organisationalem Commitment
(Steers 1977; Reichers 1985; Rutherford et al. 2009), Kündigungsabsichten
und Fluktuation (Warr 1999; Johns 2001; Judge et al. 2001a; Hulin 2003; De-
Coninck und Stilwell 2004) sowie Absentismus (Porter 1973; Nicholson et al.
1976; Hacket 1989; Tharenou 1993; Harrison et al. 2006; Hausknecht et al.
2008) in zahlreichen empirischen Studien und Metaanalysen nachgewiesen
9
Business Source Premier gehört zu den meist genutzten Datenbanken im Bereich Wirtschaftswis-
senschaften. Sie enthält Volltexte von mehr als 2.200 Zeitschriften und es werden in regelmäßigen
Abständen über 10.000 Publikationen ausgewertet.

werden. Trotz kontroverser Diskussion über die Kausalitätsrichtung ist sich die
Forschung zudem weitgehend einig, dass ein Zusammenhang zwischen Mit-
arbeiterzufriedenheit und Produktivität sowohl auf individueller als auch auf
organisationaler Ebene existiert (Spector 1997; Judge et al. 2001b; Schneider
et al. 2003; Schleicher et al. 2004; Ng et al. 2009).
Doch obwohl eine hohe Zahl an Forschungsstudien vorliegt und eine lange
Forschungstradition zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit besteht, wurde bis-
her keine übergreifende Theorie zu den Determinanten und Implikationen der
Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt. Zudem existieren sehr unterschiedliche
Ansätze zur Definition und Messung der Mitarbeiterzufriedenheit.
Der nachfolgende Abschnitt definiert daher zunächst den Begriff der Mitarbei-
terzufriedenheit und grenzt ihn von verwandten Konstrukten ab (Abschnitt 4.2).
Anschließend wird auf die verschiedenen Verfahren zur Operationalisierung
und Messung der Mitarbeiterzufriedenheit eingegangen (Abschnitt 4.3). Ab-
schnitt 4.4 befasst sich mit den Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit,
während in Abschnitt 4.5 die Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit un-
tersucht werden. Schließlich wird die Mitarbeiterzufriedenheit in dem Gesamt-
konzept des Strategischen Human Resource Managements verankert (Ab-
schnitt 4.6).
4.2 Begriffsdefinition
Ein Blick in die wissenschaftliche Literatur zur Definition von Mitarbeiterzufrie-

denheit zeigt, dass eine Vielzahl an Definitionen vorliegt. Eine sehr häufig zi-
tierte Definition von Locke beschreibt Mitarbeiterzufriedenheit als „a
pleasurable or positive emotional state resulting from an appraisal of one’s job
or job experiences“ (Locke 1976, S. 1300). Zum einen umfasst der Begriff da-
mit einen kognitiven Bewertungsprozess, also das Bewerten der Arbeitssitua-
tion vor dem Hintergrund der eigenen Erwartungen. Zum anderen enthält die-
se Definition auch ein affektives Empfinden des Individuums, also eine emoti-
onale Reaktion im Sinne von positiven oder negativen Gefühlen. Dieser mehr-
dimensionalen Deutung von Mitarbeiterzufriedenheit folgt auch Spector (1997,
S. 2), der Mitarbeiterzufriedenheit beschreibt als „simply how people feel about
their jobs and different aspects of their jobs. It is the extent to which people like
or dislike their jobs.”
Mitarbeiterzufriedenheit im Organisationskontext 61
Moderne Definitionen sehen in der Mitarbeiterzufriedenheit jedoch vor allem

eine Einstellung gegenüber der eigenen Arbeit, die sowohl positiv als auch
negativ ausfallen kann (Brief 1998, S. 10; Weiss 2002, S. 175). Nach dieser
Einschätzung werden affektive und kognitive Komponenten aus früheren Defi-
nitionen eher als Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit verstanden und
nicht als Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit (Judge und Ilies 2004,
S. 661). Auch diese Arbeit folgt dieser modernen Definition der Mitarbeiterzu-
friedenheit, indem Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung und Endprodukt ei-
ner Bewertung verstanden wird, die sowohl kognitive als auch emotionale As-
pekte umfasst.
Neben der Schwierigkeit, eine allgemeingültige Definition der Mitarbeiterzu-

friedenheit zu finden, liegt eine weitere Problematik in der Abgrenzung zu ähn-
lichen Konstrukten wie Arbeitsmotiven, Arbeitsmotivation, Arbeitseinstellun-
gen, Arbeitszufriedenheit oder Berufszufriedenheit. Nachfolgend sollen daher
jene Begriffe voneinander abgegrenzt werden (Tabelle 5).
Tabelle 5: Definition von Mitarbeiterzufriedenheit und verwandten Begriffen

Begriff Definition Quellen
Arbeits- ▪ Individuelle Präferenz für bestimmte Arbeitsresultate Maslow 1943,

motive wie bspw. eine hohe Leistung, eine ausreichende S. 370; Alderfer
Bezahlung oder ein gutes Verhältnis zu Kollegen 1969, S. 142;
▪ Der Begriff betont die individuellen Differenzen der Kanfer und
Motive und subsumiert ähnliche Konzepte wie Be- Ackerman 2004,
dürfnisse, Werte und Interessen S. 445; Latham
▪ Im Gegensatz zur Arbeitsmotivation sind Arbeitsmo- und Pinder 2005,
tive durch eine überdauernde Handlungsbereitschaft S. 486; Kooij et
charakterisiert al. 2011, S. 199
▪ Die Motivklassen von Maslow (1943) und Alderfer
(1969) gehören zu den bekanntesten Motivklassifi-
zierungen
Begriff Definition Quellen
Arbeits- ▪ Prozess zu einem bestimmten Zeitpunkt, der in einer Vroom 1964,

motivation konkreten Situation zu bestimmten Handlungen führt S. 16 ff.; Kanfer
▪ Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom (1964) postu- und Ackerman
liert, dass Motivation einerseits auf der Basis des 2004, S. 447
wahrgenommenen Nutzens eines Ereignisses ent-
steht (Valenz) und andererseits auf Basis der wahr-
genommen Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Ereig-
nisses (Erwartung)
▪ Motivation als Resultat von Valenz und Erwartung
Arbeitsein- ▪ Affektive und kognitive Bewertung von psychologi- Ajzen 2001,

stellungen schen Objekten in der Arbeitswelt S. 28; Ng und
▪ Psychologische Objekte können z.B. das Verhältnis Feldman 2010,
zu Kollegen, Arbeitsanforderungen oder Jobsicher- S. 679
heit sein
▪ Überbegriff für viele andere Einstellungskonstrukte
wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit oder Berufszufrie-
denheit
Arbeits- ▪ Einstellung gegenüber der eigenen Arbeit Brief 1998, S. 10;

zufriedenheit ▪ Endprodukt einer Bewertung von verschiedenen Weiss 2002,
Arbeitsaspekten S. 175; Judge
▪ Unterkategorie von Arbeitseinstellungen und Ilies 2004,
S. 661
Mitarbeiterzu- ▪ Einstellung des Mitarbeiters zur eigenen Arbeit Orpen 1981,

friedenheit ▪ Stellt den bewertenden Akteur (Mitarbeiter) und nicht S. 113; Harter et
das bewertete Objekt (Arbeit) begrifflich ins Zentrum al. 2002, S. 268;
▪ Semantisch können die Begriffe Mitarbeiterzufrie- Liebig 2006,
denheit und Arbeitszufriedenheit jedoch synonym S. 27
verwendet werden
Berufs- ▪ Die Zufriedenheit bezieht sich auf die gesamte be- Bruggemann et
zufriedenheit rufliche Entwicklung und nicht wie die Mitarbeiterzu- al. 1975, S. 19;
friedenheit auf die momentane Tätigkeit Fischer 1989,
▪ Berufszufriedenheit kann mehrere Beschäftigungs- S. 17
verhältnisse und Tätigkeiten umfassen

Tabelle 5 zeigt, dass zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und ähnlichen Be-

griffen teilweise große inhaltliche Überschneidungen existieren. Jedoch lassen
sich gleichzeitig auch Unterschiede feststellen. Eine genaue Definition und
Abgrenzung der Begrifflichkeiten ist daher umso wichtiger. Zusammenfassend
lässt sich festhalten, dass Mitarbeiterzufriedenheit in dieser Arbeit als Einstel-
lung interpretiert wird, die als Endprodukt einer individuellen Bewertung ver-
standen werden kann.
4.3 Messung von Mitarbeiterzufriedenheit
In der Organisationsforschung existieren im Wesentlichen zwei unterschiedli-

che Meinungen, wie sich Mitarbeiterzufriedenheitsurteile von Individuen konsti-
tuieren (Judge et al. 2001a, S. 25; Weiss 2002, S. 186; Bosau 2009, S. 19).
Die Befürworter des Faktormodells fassen Mitarbeiterzufriedenheit als ein la-

tentes Konstrukt auf, welches nicht direkt gemessen werden kann (Law et al.
1998, S. 741; Weiss 2002, S. 186; Liebig 2006, S. 30; Ganter 2009, S. 71).
Latente, d.h. nicht direkt messbare, Konstrukte werden über ein Messmodell
mit empirisch erhobenen Indikatorvariablen bestimmt. Gemäß dem
Faktormodell werden die Indikatoren durch das zugrunde liegende Konstrukt
der Gesamtmitarbeiterzufriedenheit manifestiert. Die Indikatoren reflektieren in
diesem Fall den latenten Faktor Mitarbeiterzufriedenheit und sind damit mehr
oder weniger gute Operationalisierungen des Konstrukts Mitarbeiterzufrieden-
heit (Liebig 2006, S. 30; Bosau 2009, S. 20). Grundsätzlich kann die Mitarbei-
terzufriedenheit nach dem Faktormodell sowohl über eine einzelne als auch
über mehrere Fragen gemessen und damit indiziert werden.
Vertreter des „Aggregierten Modells“ hingegen fassen das Zustandekommen

von Mitarbeiterzufriedenheit entgegengesetzt auf (Locke 1969, S. 1338; Judge
und Hulin 1993, S. 388; Judge et al. 2001a, S. 25). Bei diesem Ansatz deter-
minieren die einzelnen Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit die Gesamtmitar-
beiterzufriedenheit (Abbildung 12).
Abbildung 12: Ansätze zur Bildung von Mitarbeiterzufriedenheitsurteilen

(1) Faktormodell
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Indikator 4 Indikator 5
(2) Aggregiertes
Modell
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Indikator 4 Indikator 5
Quelle: Liebig (2006, S. 29), eigene Darstellung
Durch Aggregation der einzelnen Mitarbeiterzufriedenheitsfacetten (z. B. Zu-

friedenheit mit dem Gehalt oder Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten) wird ein
gesamthafter Mitarbeiterzufriedenheitsindex gebildet (Judge et al. 2001a,
S. 32; Ganter 2009, S. 71). Dieser kann entweder durch eine einfache Sum-
menbildung entstehen (Locke 1976, S. 1335) oder durch komplexere, nicht
lineare Verfahren (Hackman und Oldham 1976, S. 258; Liebig 2006, S. 30). Im
Gegensatz zum Faktormodell können aggregierte Modelle damit nur über
mehrere spezifische Mitarbeiterzufriedenheitsfacetten gemessen werden. Hin-
sichtlich der Art und Anzahl der formativen Mitarbeiterzufriedenheitsfacetten
besteht jedoch keineswegs Einigkeit in der Forschung (Ganter 2009, S. 69).
Während der Job Descriptive Index (Smith et al. 1969) bspw. fünf verschiede-
ne Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit erfasst, indiziert der Minnesota Satis-
faction Questionnaire (Weiss 1967) die Mitarbeiterzufriedenheit über 20 Facet-
ten. Tabelle 6 zeigt die gängigsten Verfahren zur spezifischen Messung der
Mitarbeiterzufriedenheit über das aggregierte Modell sowie ihre entsprechen-
den Indikatoren.
Tabelle 6: Messinstrumente zur Erhebung der spezifischen Mitarbeiterzufrie-

denheit
Erhebungsin- Autoren Indikatoren
strument
▪ Nutzbarkeit der eigenen Fähigkeiten

Minnesota Satis- Weiss (1967)
▪ Beruflicher Erfolg
faction Ques-
▪ Aktivität
tionnaire (MSQ)
▪ Entwicklungsmöglichkeiten
▪ Autorität
▪ Unternehmenspraktiken
▪ Vergütung
▪ Kollegen
▪ Kreativität
▪ Unabhängigkeit
▪ Moralische Werte
▪ Anerkennung
▪ Verantwortung
▪ Sicherheit
▪ Sozialer Einfluss der Tätigkeit
▪ Sozialer Status der Tätigkeit
▪ Menschliche Führungskompetenz
▪ Technische Führungskompetenz
▪ Vielfältigkeit der Arbeit
▪ Arbeitsbedingungen
Job Description Smith et al. (1969) ▪ Arbeitstätigkeit

Index (JDI) ▪ Vorgesetzte
▪ Kollegen
▪ Lohn/Gehalt
Arbeitsbeschrei- Neuberger und ▪ Arbeitstätigkeit

bungsbogen Allerbeck (1978) ▪ Vorgesetzte
(ABB) ▪ Kollegen
▪ Lohn/Gehalt
▪ Organisation und Führung
▪ Arbeitszeit
▪ Arbeitsplatzsicherheit
Erhebungsin- Autoren Indikatoren

strument
Job Satisfaction Spector (1997) ▪ Arbeitstätigkeit

Survey (JSS) ▪ Vorgesetzte
▪ Kollegen
▪ Lohn/Gehalt
▪ Kommunikation
▪ Leistungsabhängige Vergütung
▪ Umfang der Vergütungszulagen
Das Aufsummieren verschiedener Mitarbeiterzufriedenheitsfacetten nach dem

aggregierten Modell ist starker Kritik ausgesetzt. Insbesondere die hohen Kor-
relationen zwischen den einzelnen Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit spre-
chen nach Ansicht vieler Wissenschaftler für einen gemeinsamen Faktor, der
für die hohe Kovarianz zwischen den spezifischen Aspekten der Mitarbeiterzu-
friedenheit verantwortlich ist (Vandenberg und Scarpello 1990, S. 60; Judge
und Hulin 1993, S. 398; Borg 2003, S. 2; Liebig 2006, S. 28 ff.). Dieser ge-
meinsame Faktor ist auch die Grundlage des Faktormodells, dessen Vertreter
postulieren, dass spezifische Mitarbeiterzufriedenheitsfacetten durch das zu-
grunde liegende Konstrukt der Gesamtmitarbeiterzufriedenheit determiniert
werden (Borg 2003, S. 2). Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Auswahl
der Mitarbeiterzufriedenheitsfacetten, der nach Ansicht vieler Autoren stets
eine gewisse Willkürlichkeit unterstellt werden kann (Weiss 2002, S. 186; Bo-
sau 2009, S. 20). So konnte Scarpello (1983, S. 588) feststellen, dass Befra-
gungsteilnehmer bei Mitarbeiterzufriedenheitsuntersuchungen viele Facetten
der Mitarbeiterzufriedenheit nennen, die gar nicht über herkömmliche Messin-
strumente des Faktormodells abgedeckt werden. Auch die extrem unter-
schiedliche Anzahl der Indikatoren in den verschiedenen Erhebungsinstrumen-
ten des aggregierten Modells (vgl. Tabelle 6) spiegelt die Beliebigkeit der Indi-
katorenauswahl wider. Wird jedoch eine wichtige Facette bei der Erhebung der
spezifischen Mitarbeiterzufriedenheitsurteile nicht berücksichtigt, so ändert
sich auch das Gesamtzufriedenheitsurteil auf Basis eines aggregierten Index
und unterliegt damit einer gewissen Verzerrungsgefahr (Bosau 2009, S. 20).
Die beschriebene Kritik am aggregierten Modell spricht daher insgesamt für

das Faktormodell. Dessen Befürworter vertreten die Meinung, dass Mitarbei-
terzufriedenheit als latentes Konstrukt verstanden werden kann, dessen Indi-
katoren durch das zugrunde liegende Konstrukt der Gesamtmitarbeiterzufrie-
denheit determiniert werden. Dieser Sichtweise folgt auch die vorliegende Ar-
beit.
Ein eher generelles Problem der Mitarbeiterzufriedenheitsmessung stellt die

Tatsache dar, dass Antworten auf Fragen nach der Mitarbeiterzufriedenheit in
der Regel überproportional positiv ausfallen. So zeigen Untersuchungen, dass
in Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit ein Großteil der befragten Untersu-
chungsteilnehmer „zufrieden“ bzw. „sehr zufrieden“ mit ihrer Arbeit sind (Borg
2003, S. 2; Fischer 2006, S. 81; Ganter 2009, S. 73). Ein Grund für diese posi-
tive Mitarbeiterzufriedenheitstendenz wird oftmals darin gesehen, dass befrag-
te Personen zu bestimmten Antworttendenzen neigen (Bosau 2009, S. 26).
Zum einen tendieren Menschen in Befragungssituationen grundsätzlich dazu,
eher zuzustimmen als nicht zuzustimmen. Darüber hinaus führt das Phäno-
men der „sozialen Erwünschtheit“ dazu, dass die Befragten nur das wiederge-
ben, was ihrer Meinung nach im sozialen Kontext als angemessen und norm-
gerecht gilt (Bosau 2009, S. 27). Beide Phänomene konnten in wissenschaftli-
chen Studien bestätigt werden (Harzing 2006, S. 243; Bosau 2009, S. 27). Ein
weiterer Grund für die übermäßig positive Ausprägung von Mitarbeiter-
zufriedenheitsbefragungen wird zudem darin vermutet, dass bei betrieblichen
Mitarbeiterbefragungen ein gewisser sozialer Druck auf den Mitarbeitern las-
tet. Dieser Sozialdruck führt oftmals dazu, dass die eigene Arbeitssituation
nicht negativ bewertet wird (Schulte 2005, S. 74). Schließlich wird angeführt,
dass bei Mitarbeiterbefragungen im Unternehmen Selektionseffekte auftreten.
Dies bedeutet, dass zufriedene Mitarbeiter grundsätzlich eher gewillt sind, an
Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen teilzunehmen als unzufriedene Mitarbei-
ter, was letztlich zu einer Verzerrung der Befragungsergebnisse führt (Rogel-
berg et al. 2000, S. 284; Schulte 2005, S. 74).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die überproportional posi-

tiven Mitarbeiterzufriedenheitsurteile eine ernstzunehmende Artefaktquelle
darstellen. Die Gründe für das Auftreten dieser positiven Bewertung der Mitar-
beiterzufriedenheit müssen dabei differenziert betrachtet werden. Die Phäno-
mene der Zustimmungstendenz und der sozialen Erwünschtheit lassen sich

unabhängig von der inhaltlichen Fragestellung in allen menschlichen Befra-
gungssituationen beobachten und werden daher wohl nie ganz vermieden
werden können. Übermäßig positive Mitarbeiterzufriedenheitsurteile infolge
von Selektionseffekten und sozialem Druck treten hingegen hauptsächlich im
betrieblichen Kontext und im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen auf (Schulte
2005, S. 76). Sie sollten daher in dieser Arbeit nicht von großer Bedeutung
sein, da die Mitarbeiterzufriedenheitsuntersuchung im Rahmen des Internatio-
nal Social Survey Programme (ISSP) eine Repräsentativbefragung durch eine
unabhängige Organisation darstellt, die grundsätzlich weniger von Selektions-
effekten und dem Phänomen des sozialen Drucks betroffen sein sollte (Schul-
te 2005, S. 76).
4.4 Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit als betriebswirtschaftli-

che Erfolgsgrößen
Das große Interesse am Thema Mitarbeiterzufriedenheit in der Organisations-

forschung besteht vor allem deshalb, weil positive Auswirkungen der Mitarbei-
terzufriedenheit auf wichtige betriebswirtschaftliche Erfolgskennzahlen unter-
stellt werden (vgl. Abschnitt 4.1). Die Frage, ob solche betriebswirtschaftlichen
Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit tatsächlich existieren, soll nachfol-
gend anhand eines umfassenden Literaturüberblicks beantwortet werden. Um
eine gewisse methodische Qualität der untersuchten Arbeiten zu gewährleis-
ten, wird hierbei vornehmlich auf Artikel aus international renommierten Fach-
zeitschriften wie dem Academy of Management Journal oder dem Journal of
Applied Psychology zurückgegriffen.
4.4.1 Organisationales Commitment

Der Begriff organisationales Commitment beschreibt allgemein den Grad der
Identifizierung und Verbundenheit eines Individuums mit einer Organisation
(Porter et al. 1974, S. 603; Rutherford et al. 2009, S. 1147). Nach Allen und
Meyer (1990, S. 2) ist organisationales Commitment die Verpflichtung eines
Individuums, sich konform zu organisationalen Zielen zu verhalten. Demnach
können Involvement und Leistungsbereitschaft als Konsequenz des Commit-
ments verstanden werden. In der Literatur lassen sich generell vier Untersu-
chungsmodelle bzgl. des Kausalzusammenhangs von Mitarbeiterzufriedenheit
und organisationalem Commitment identifizieren (Abbildung 13). Die dominan-
te Sichtweise innerhalb der Forschung postuliert dabei, dass Mitarbeiterzufrie-

denheit ein Verursacher des organisationalen Commitments ist (Currivan
1999, S. 498; Yousef 2002, S. 253; Rutherford et al. 2009, S. 1147). Demnach
steigt das organisationale Commitment mit zunehmender Mitarbeiterzufrie-
denheit an.
Abbildung 13: Modelle des Wirkungszusammenhangs zwischen Mitarbeiterzu-

friedenheit und Commitment
(1) (2)
Mitarbeiter- Organisationales Organisationales Mitarbeiter-

zufriedenheit Commitment Commitment zufriedenheit
(3) (4)
Mitarbeiter- Organisationales Organisationales Mitarbeiter-

zufriedenheit Commitment Commitment zufriedenheit
Wissenschaftler, die diese Position vertreten, nehmen an, dass Mitarbeiterzu-

friedenheit als Bewertung der eigenen Arbeitstätigkeit stets der Bewertung der
gesamten Organisation vorausgeht und sozusagen die Grundlage für eine um-
fassendere Organisationsbewertung bildet (Currivan 1999, S. 498). Zudem
resultiert die Mitarbeiterzufriedenheit nach dieser Sichtweise aus der Bewer-
tung der momentanen Situation. Falls diese Bewertung über einen längeren
Zeitraum konsistent positiv bleibt, so wirkt sie sich positiv auf das organisatio-
nale Commitment aus (Liebig 2006, S. 39). Das organisationale Commitment
hat demnach also eher einen langfristigen Charakter. Die empirische Evidenz
für Mitarbeiterzufriedenheit als Verursacher des organisationalen Commit-
ments ist sehr groß (Hrebiniak und Alutto 1972, S. 555; Wiener und Gechman
1977, S. 47; O'Reilly und Caldwell 1980, S. 559; Welsch 1981, S. 1079;
Stumpf und Hartman 1984, S. 308; Harrison und Hubbard 1998, S. 609; You-
sef 2002, S. 250; Rutherford et al. 2009, S. 1146).
Dennoch gibt es auch Vertreter eines umgekehrten Wirkungszusammen-

hangs. Nach dieser Meinung beeinflusst das organisationale Commitment die
Mitarbeiterzufriedenheit, und Mitarbeiter passen ihr Mitarbeiterzufriedenheits-

level ihrem Commitmentlevel an. Diese Sichtweise liefert jedoch keine über-
zeugenden Gründe, warum allgemeine Einstellungen gegenüber der Organi-
sation die spezifischen Einstellungen gegenüber der eigenen Arbeit beeinflus-
sen sollten. Außerdem ist die Anzahl der Studien, die diesen Wirkungszu-
sammenhang belegen, vergleichsweise gering (Bateman und Strasser 1984,
S. 109; Vandenberg 1992, S. 153). Gleiches gilt für die Befürworter des rezip-
roken Wirkungszusammenhangs (Farkas und Tetrick 1989, S. 855; Lance
1991, S. 137; Currivan 1999, S. 499) sowie für die Unterstützer der These,
dass Mitarbeiterzufriedenheit und organisationales Commitment zwei unter-
schiedliche Konstrukte sind, die über viele gemeinsame Einflussfaktoren indi-
rekt in Zusammenhang stehen (Dougherty et al. 1985, S. 259; Carr et al. 2003,
S. 605).
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Richtung des Wirkungszu-

sammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und organisationalem Com-
mitment nicht eindeutig geklärt werden kann. Die empirische Evidenz spricht
jedoch eher für die These, dass Mitarbeiterzufriedenheit eine Determinante
des organisationalen Commitments ist. Unabhängig von der Richtung des Zu-
sammenhangs ist in der Forschung jedoch unumstritten, dass ein Zusammen-
hang zwischen beiden Konstrukten vorliegt (Welsch 1981, S. 1085; Bateman
und Strasser 1984, S. 104; Rutherford et al. 2009, S. 1149).
4.4.2 Fluktuation und Kündigungsabsichten

Durch den demographischen Wandel und die damit einhergehende Verknap-
pung des Arbeitskräfteangebots in der Zukunft ist die langfristige Bindung von
wichtigen Mitarbeitern zu einem zentralen Ziel für viele Unternehmen gewor-
den (Chen et al. 2011, S. 159). Gleichzeitig stellen steigende Fluktuationsraten
für zahlreiche Organisationen ein elementares Problem dar, denn eine stei-
gende Fluktuation ist oftmals mit immensen Kosten verbunden, insbesondere
in Berufsfeldern mit hohen Bildungsansprüchen und intensivem On the Job-
Training (Van Dick et al. 2004, S. 351). Die freiwillige Kündigung ist innerhalb
der Organisationsforschung die am häufigsten untersuchte Form der Fluktua-
tion (Currivan 1999, S. 497). Besonders die Analyse ihrer Einflussfaktoren ist
von großer Bedeutung, um in der Praxis Managementmaßnahmen zur Mitar-
beiterbindung und Beeinflussung der Fluktuation gezielt einsetzen zu können.
Da Daten zur freiwilligen Kündigung jedoch nur schwer zu erheben sind, wird
überwiegend das Konstrukt der „Kündigungsabsicht“ erhoben, welches über-

einstimmend als wichtigste Determinante der freiwilligen Kündigung angese-
hen wird (Currivan 1999, S. 497; Price und Mueller 1981, S. 543). Die Kündi-
gungsabsicht wiederum wird nach Ansicht vieler Forscher wesentlich durch die
Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst (Chen et al. 2011, S. 159). Je höher also
die Mitarbeiterzufriedenheit, desto geringer die Kündigungsabsicht und damit
auch die Wahrscheinlichkeit einer tatsächlichen Kündigung.
Sowohl die theoretische Fundierung (Lee et al. 1999, S. 450; Steel 2002,
S. 346; Boswell et al. 2005, S. 882) als auch die empirische Evidenz (Lambert
et al. 2001, S. 233; Rutherford et al. 2009, S. 1147; Chen et al. 2011, S. 159)
dieses Zusammenhangs ist überzeugend. Zudem liegen Metaanalysen mit
über 100 empirischen Studien vor, die den negativen Zusammenhang zwi-
schen Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsichten und tatsächlicher
Kündigung nachweisen (Tett und Meyer 1993, S. 259; Griffeth 2000, S. 463).
4.4.3 Absentismus
Ebenso wie die Fluktuation sind auch Fehlzeiten von Mitarbeitern eine wichti-
ge betriebswirtschaftliche Erfolgsgröße. Produktivitätsverluste infolge von Mit-
arbeiterabsenz können Kosten in Höhe von mehreren Millionen US-$ verursa-
chen (Mason und Griffin 2003, S. 667). Nach einer Untersuchung von Navarro
und Bass (2006, S. 26) liegt die Höhe der Absentismuskosten eines Unter-
nehmens bei durchschnittlich 15% der gesamten Vergütungskosten. Zudem
geben laut einer Untersuchung ca. 33% der Human Resource Manager an,
dass Absentismus ein ernsthaftes Problem innerhalb ihrer Organisation dar-
stellt (Hausknecht et al. 2008, S. 1223). Diese Beobachtungen machen deut-
lich, dass das Verständnis und Management der Einflussfaktoren von Mitarbei-
terfehlzeiten enorm wichtig ist. Zahlreiche Forscher postulieren in diesem Zu-
sammenhang, dass Mitarbeiterzufriedenheit eine wesentliche Determinante
des Absentismus darstellt, und konnten dies in verschiedenen Untersuchun-
gen mit einer entsprechenden empirischen Evidenz untermauern (Waters und
Roach 1971, S. 92; Waters und Roach 1973, S. 341; Scott und Taylor 1985,
S. 599; Hacket 1989, S. 235; Sagie 1998, S. 156; Harrison et al. 2006, S. 305;
Hausknecht et al. 2008, S. 1223). Demnach sinken Fehlzeiten mit zunehmen-
der Mitarbeiterzufriedenheit signifikant. Die Stärke des Zusammenhangs
schwankt bei diesen Studien zwischen r = -0.2 und r = -0.4. Zu konstatieren
sind hierbei jedoch Messunterschiede bei der Erhebung von Fehlzeiten, da
zahlreiche Forscher keine Unterscheidung zwischen freiwilliger und unfreiwilli-

ger Fehlzeit vornehmen (Sagie 1998, S. 157). Während die freiwillige Abwe-
senheit der Kontrolle des Mitarbeiters unterliegt, kann die unfreiwillige Abwe-
senheit (z. B. durch ärztliche Krankschreibung) nicht direkt beeinflusst werden.
In diesem Zusammenhang scheint es naheliegend, dass die freiwillige Abwe-
senheit viel eher ein Ausdruck von Mitarbeiterunzufriedenheit ist als die un-
freiwillige Abwesenheit. Eine Studie von Sagie (1998) hat diesen Zusammen-
hang untersucht und konnte dabei einen deutlich höheren Einfluss der Mitar-
beiterzufriedenheit auf die freiwillige Abwesenheit in Höhe von r= -0.47 nach-
weisen als dies in Studien der Fall ist, die lediglich ein globales Maß der Fehl-
zeiten erheben.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Längsschnittuntersuchungen

und Metaanalysen insgesamt einen signifikanten, wenn auch moderaten Ein-
fluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf Mitarbeiterfehlzeiten nachweisen konn-
ten. In Anbetracht der bereits erwähnten Messungenauigkeiten bei den Fehl-
zeiten ist jedoch davon auszugehen, dass der Mitarbeiterzufriedenheit den-
noch eine entscheidende Bedeutung als Einflussfaktor von Fehlzeiten zu-
kommt. Außerdem können andere Einflussgrößen der Fehlzeit, wie z. B. Ar-
beitsmarktbedingungen, nicht direkt durch Unternehmen beeinflusst werden,
was zusätzlich die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit als Determinante
des Absentismus in der betrieblichen Praxis unterstreicht.
4.4.4 Leistung
Wenige Themen im Forschungsbereich des Organisationsverhaltens haben so
viel Aufmerksamkeit erlangt wie der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzu-
friedenheit und Arbeitsleistung (Judge et al. 2001b, S. 376). Trotz der intuitiv
naheliegenden Annahme, dass zufriedenere Mitarbeiter auch produktiver sind,
konnten frühe Untersuchungen diesen Zusammenhang nicht eindeutig bestä-
tigen. Die Korrelationen zwischen beiden Variablen streuen, abhängig von der
jeweiligen Studie, zwischen geringfügig positiven und geringfügig negativen
Ergebnissen (Liebig 2006, S. 34). So konnten Brayfield und Crockett (1955,
S. 396) sowie Vroom (1964, S. 186) zeigen, dass die Korrelationen zwischen
beiden Variablen extrem variieren und daher keine bzw. nur eine geringe Be-
ziehung vorliegt. Locke (1976, S.1332) konnte zwar einen positiven Zusam-
menhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung nachweisen, die
Höhe der Korrelationen ist dabei jedoch sehr schwach ausgeprägt. Ebenso
ergab eine Metaanalyse von Iaffaoldano und Muchinsky (1985, S. 270) auf der
Grundlage von 74 empirischen Studien und einer Sample-Größe von N =
12.192 eine relativ schwache Korrelation von r = 0.17.
Trotz dieser zum Teil ernüchternden Ergebnisse früherer Studien blieb das
Thema jedoch weiter im Fokus der Forschung (Spector 1997, S. 56). Für den
fehlenden oder nur sehr schwachen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzu-
friedenheit und Leistung wurden in der Folge vor allem methodische Probleme
verantwortlich gemacht. In den Arbeiten von Ostroff (1992, S. 965), Hoffmann
(2004, S. 4) und Ng et al. (2009, S. 763) wurden dabei hauptsächlich folgende
Kritikpunkte in Bezug auf frühere Studien genannt:
▪ Fehler und Inkonsistenzen bei der Operationalisierung von Mitarbeiter-

zufriedenheit und Arbeitsleistung, die zu Reliabilitätsproblemen führen
▪ Messung von Zusammenhängen zwischen spezifischen Mitarbeiter-
zufriedenheitsmaßen (Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit) auf der ei-
nen und globalen Leistungsmaßen auf der anderen Seite
▪ Probleme beim Sample-Design, wobei insbesondere die geringe Größe
und Spezifität der untersuchten Arbeitsfelder bemängelt wurden
▪ Die mangelnde Berücksichtigung von Moderatoreinflüssen wie Job-
Komplexität oder Berufsgruppe
Betrachtet man diese Mängel, so erscheint es nicht verwunderlich, dass aktu-

ellere Studien zu anderen Ergebnissen kommen als bspw. diejenigen von
Brayfield und Crockett (1955, S. 396) oder Vroom (1964, S. 186). Insbesonde-
re durch methodische Verbesserungen und die Anwendung von Metanalysen
konnten einige Studien einen signifikant positiven Zusammenhang von Mitar-
beiterzufriedenheit und Arbeitsleistung nachweisen. Zu nennen ist hier in ers-
ter Linie die Metaanalyse von Judge et al. (2001b, S. 376), die unter Einbezie-
hung von 312 Studien und N = 54.417 befragten Personen eine durchschnittli-
che Korrelation von r = 0.3 belegen konnte. Berücksichtigt man die niedrigen
Zusammenhänge und Methodenprobleme aus früheren Studien sowie die Tat-
sache, dass neben der Mitarbeiterzufriedenheit eine ganze Reihe weiterer
Faktoren für die Arbeitsleistung ausschlaggebend sind (z. B. Fähigkeiten, Fer-
tigkeiten oder situative Gegebenheiten), so ist dieses Ergebnis durchaus be-
achtlich (Liebig 2006, S. 35). Ebenso konnten Schleicher et al. (2004, S.167)
in einer Studie aus dem Jahr 2004 und unter Zugrundelegung von verschiede-
nen Mitarbeiterzufriedenheitsmaßen Korrelationen zwischen r = 0.33 und r =
0.38 feststellen. Auch eine weitere Metaanalyse von Ng et al. (Ng et al. 2009,
S. 775) zeigt ebenfalls durchschnittliche Korrelationen im Bereich von r = 0.32
bis r = 0.36. In ihrer Studie konnten Ng et al. (2009, S. 761) zudem nachwei-
sen, dass die Kultur ein entscheidender Moderator des Zusammenhangs zwi-
schen Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsleistung ist.
Weniger eindeutig als der positive und signifikante Zusammenhang zwischen

Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsleistung ist allerdings die Beantwortung der
Frage, welche Kausalitätsrichtung die Beziehung zwischen beiden Variablen
annimmt. Judge et al. (2001b, S. 377) analysierten in ihrer Metaanalyse genau
diese Frage und identifizierten in einem umfassenden Literaturüberblick sie-
ben Untersuchungsmodelle zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufrie-
denheit und Arbeitsleistung (Abbildung 14).
Abbildung 14: Modelle des Kausalitätszusammenhangs zwischen Mitarbeiter-

zufriedenheit und Arbeitsleistung
Mitarbeiter- Mitarbeiter-
Modell 1 Arbeitsleistung Modell 5 Arbeitsleistung
zufriedenheit zufriedenheit
Moderatoren
Mitarbeiter-
Modell 3 Arbeitsleistung
zufriedenheit Mitarbeiter-
Arbeitsleistung
zufriedenheit
Moderatoren
Quelle: Judge et al. (2001b, S. 377), eigene Darstellung

Für die Modelle 3, 4, 6 und 7 in Abbildung 15 liegt nur eine geringe empirische
Evidenz vor und außerdem können methodische Mängel in diesen Studien
festgestellt werden (Judge et al. 2001b, S. 377 ff.; Liebig 2006; S. 35). Alle an-
deren Modelle (1, 2 und 5) sind jedoch Gegenstand zahlreicher Studien (Gan-
ter 2009, S. 82). Vertreter von Modell 1 konnten zeigen, dass Mitarbeiterzu-
friedenheit die Leistung von Personen beeinflusst (Fishbein und Ajzen 1975,
S. 6; Keaveney und Nelson 1993, S. 113; Wright und Cropanzano 2000,
S. 84). Gleichzeitig liegen Studien vor, die einen umgekehrten Wirkungszu-
sammenhang belegen (Lawler und Porter 1967, S. 23; Birnbaum und Somers
1993, S. 1; MacKenzie et al. 1998, S. 87). Das am häufigsten untersuchte und
empirisch belegte Modell (siehe Modell 5) geht schließlich davon aus, dass die
Beziehung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsleistung durch Mode-
rator- bzw. Mediatorvariablen beeinflusst wird (Judge et al. 2001b, S. 379;
Schleicher et al. 2004, S. 165; Wright et al. 2007, S. 94 ff.; Ng et al. 2009,
S. 761). Doch obwohl zahlreiche Studien identifiziert werden können, die den
Einfluss einzelner Moderatoren oder Mediatoren untersuchten, existiert bisher
keine systematische und integrative Untersuchung zum Einfluss der wesentli-
chen Moderatoren bzw. Mediatoren auf die Beziehung zwischen Mitarbeiterzu-
friedenheit und Arbeitsleistung. Zwar entwickelten Judge et al. (2001a, S. 390)
in ihrer Arbeit auf der Grundlage theoretischer Überlegungen ein integratives
Modell, das den Einfluss verschiedener Moderatoren und Mediatoren berück-
sichtigt (Ganter 2009, S. 82). Dieses Modell wurde jedoch bisher nicht empi-
risch überprüft. Die Ergebnisse zu den vielfältigen Versuchen, die Kausalitäts-
richtung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsleistung zu bestimmen,
bleiben daher uneindeutig (Ganter 2009, S. 82; Ng et al. 2009, S. 780). Weite-
re Forschung in diesem Bereich ist notwendig.
Insgesamt kann festgehalten werden, dass auf Basis des aktuellen For-
schungsstands ein mittlerer und positiver Zusammenhang zwischen Mitarbei-
terzufriedenheit und Arbeitsleistung vorliegt. Dieser liegt bei positiven Korrela-
tionswerten in etwa zwischen r = 0.3 und r = 0.4, was im Forschungsbereich
des Organisationsverhaltens sicherlich ein beachtlicher Wert ist (Liebig 2006,
S. 35). Damit kann auch die in früheren Studien oftmals postulierte Ansicht, es
gäbe keinen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung,
widerlegt werden.
4.5 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit
Untersuchungen zu den Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit können

grundsätzlich in drei Kategorien unterteilt werden: Situative, dispositionelle und
interaktionistische Ansätze (Judge et al. 2001a, S. 25; Cohrs et al. 2006,
S. 364). Situative Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit umfassen Merk-
male der Arbeit wie bspw. Arbeitssicherheit, Autonomie, Bezahlung oder das
Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten. Demnach steigt bei einer hohen Ar-
beitsplatzsicherheit oder Bezahlung auch die Mitarbeiterzufriedenheit.
Dispositionelle Einflussfaktoren hingegen setzen sich vor allem aus Persön-
lichkeitseigenschaften und -merkmalen zusammen. Beispielhaft kann hier das
5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit mit den Dimensionen Neurotizismus,
Extraversion, Offenheit für Erfahrung, soziale Verträglichkeit und Gewissen-
haftigkeit genannt werden (Barrick und Mount 2005, S. 359). Mitarbeiterzufrie-
denheit spiegelt in diesem Zusammenhang also die Persönlichkeitsstruktur
des jeweiligen Mitarbeiters wider. Schließlich bilden interaktionistische Theo-
rien das Zusammenspiel aus situativen und dispositionellen Ansätzen. Die in-
teraktionistische Sichtweise postuliert, dass die Interaktion aus Personen- und
Situationsfaktoren die Höhe der Mitarbeiterzufriedenheit determiniert. Nachfol-
gend werden situative, dispositionelle und interaktionistische Ansätze unter-
sucht.
4.5.1 Situative Faktoren

Ein in der Forschung und Praxis weit verbreiteter Ansatz zur Bestimmung der
Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit ist die Zwei-Faktoren-Theorie
von Herzberg et al. (1959). Danach existieren innerhalb der beruflichen Tätig-
keit bestimmte Faktoren, die entweder zu extremer Zufriedenheit oder zu ext-
remer Unzufriedenheit führen. In der sogenannten Pittsburgh-Studie aus dem
Jahr 1959 sollten die befragten Buchhalter und Ingenieure kritische Ereignisse
ihrer beruflichen Tätigkeit nennen, in denen sie sich extrem zufrieden oder ext-
rem unzufrieden gefühlt haben. Diese Ereignisse wurden anschließend von
Herzberg und seinen Kollegen in zwei Gruppen kategorisiert (Abbildung 15).
Eine Gruppe beschreibt Zufriedenheitsfaktoren, die oftmals auch als Motivato-
ren bezeichnet werden. Sie umfassen inhaltliche Arbeitsaspekte wie Leistung,
Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Beförderung oder Weiterentwick-
lung. Die andere Gruppe beschreibt Unzufriedenheitsfaktoren, die auch als
Hygienefaktoren bekannt geworden sind. Sie betreffen eher extrinsische As-
pekte wie die Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen,

Gehalt, beruflicher Status oder Sicherheit.
Abbildung 15: Ergebnisse der Pittsburgh-Studie von Herzberg

Faktoren, die zu Unzufriedenheit % Anteil der Faktoren, die zu Zufriedenheit führen
führen (Hygienefaktoren) Nennungen (Motivatoren)
40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Leistung
Anerkennung
Arbeitsinhalte
Verantwortung
Beförderung
Wachstum
Unternehmenspolitik/Verwaltung
Fachliche Überwachung
Beziehungen zu Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Lohn/Gehalt
Beziehungen zu Kollegen
Einfluss auf Privatleben
Beziehung zu Untergebenen
Status
Quelle: Herzberg et al. (1959, S. 59ff.), eigene Darstellung
Gemäß der Argumentation von Herzberg können Hygienefaktoren zwar Unzu-

friedenheit verhindern, nicht aber Zufriedenheit hervorrufen. Motivatoren hin-
gegen sind für die Entstehung von Mitarbeiterzufriedenheit entscheidend. Lie-
gen keine Motivatoren in der Arbeit vor, führt dies aber keineswegs zu Unzu-
friedenheit (Mertel 2006, S. 18). Dies bedeutet, dass betriebliche Ansatzpunk-
te zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit vor allem in Arbeitsaspekten wie
Leistung, Anerkennung oder Arbeitsinhalt zu finden sind. Eine positive Unter-
nehmenspolitik, ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten oder ein angemesse-
nes Gehalt verhindern dagegen die Entstehung von Unzufriedenheit.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist jedoch nicht frei von Kritik. Prob-
lematisch ist vor allem die Tatsache, dass die Studienergebnisse an die Me-
thode der kritischen Ereignisse gebunden sind und damit nur unter Anwen-
dung der ursprünglichen Forschungsmethodik repliziert werden können (Mer-
tel 2006, S. 19). Zudem ist die postulierte Allgemeingültigkeit der Ergebnisse
zu bemängeln, da sie sich ausschließlich auf die Berufsgruppen der Ingenieu-

re und Buchhalter beziehen. Herzberg selbst konnte in einer Studie aus dem
Jahr 1982 nachweisen, dass Hygienefaktoren für gewerbliche Arbeitnehmer
eine deutlich höhere Bedeutung haben als für Angestellte (Herzberg 1982;
Schulte 2005, S. 78). Schließlich bemängelte Locke (1976, S. 1315) die rück-
blickende Bewertungsmethodik. Denn Menschen neigen dazu, vornehmlich
extrinsische Faktoren für Unzufriedenheit verantwortlich zu machen, um ein
positives Selbstbild zu schützen. Trotz dieser Kritik hat die Zwei-Faktoren-
Theorie eine große Bedeutung in der betrieblichen Praxis erlangt. Dies mag
zum einen an den intuitiv nachvollziehbaren Schlussfolgerungen der Theorie
liegen. Zum anderen wurde die Bedeutung intrinsischer Faktoren der Arbeit
erstmalig explizit von Herzberg und Kollegen hervorgehoben.
Ein weiterer bedeutender Ansatz der Mitarbeiterzufriedenheit ist das Job Cha-
racteristics Model (JCM) von Hackman und Oldham (1976). Nach dem Modell
existieren fünf zentrale Arbeitsmerkmale (Job Characteristics), die über indivi-
duelle psychologische Prozesse die Mitarbeiterzufriedenheit von Menschen
beeinflussen:
1. Anforderungsvielfalt: Wenn Anforderungen der Arbeitsaufgabe vielfältig

und interessant sind, werden verschiedenen Fähigkeiten des Individu-
ums angesprochen und Monotonie vermieden.
2. Ganzheitlichkeit: Eine ganzheitliche Arbeit umfasst nicht nur Teilaufga-
ben, sondern macht ein zusammenhängendes Resultat der eigenen Ar-
beit sichtbar.
3. Bedeutsamkeit: Die Bedeutung und Auswirkungen der eigenen Tätigkeit
sind erkennbar.
4. Autonomie: Arbeitsaufgaben können eigenverantwortlich gestaltet wer-
den.
5. Feedback: Rückmeldungen zur eigenen Arbeit bilden die Grundlage für
Korrekturen der Arbeitstätigkeit und für Weiterentwicklung.
Alle Arbeitsmerkmale wirken nach Hackman und Oldham (1976, S. 256) auf
drei kritische psychologische Zustände, die innerhalb der Arbeitstätigkeit ent-
scheidend sind. Die ersten drei Arbeitsmerkmale, also Anforderungsvielfalt,
Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit beeinflussen allesamt die wahrgenomme-
ne Bedeutung der eigenen Tätigkeit. Der Grad der Autonomie bei der Arbeits-
aufgabe wirkt sich wiederum auf die wahrgenommene Verantwortung für die
Ergebnisse der eigenen Arbeit aus. Schließlich bildet Feedback die Grundlage
für das Wissen über die Ergebnisse der eigenen Tätigkeit. Die drei geschilder-
ten kritischen psychologischen Zustände haben schließlich einen großen Ein-
fluss auf bedeutende betriebswirtschaftliche Erfolgsgrößen wie Arbeitsmotiva-
tion, Leistung, Mitarbeiterzufriedenheit sowie Fluktuation und Abwesenheit
(Abbildung 16).
Abbildung 16: Job Characteristics Model (JCM)

5 Arbeitsmerkmale Psychologische Zustände Ergebnisse
Anforderungsvielfalt
• Hohe intrinsische
Wahrgenommene Motivation
Ganzheitlichkeit der
Bedeutsamkeit der eigenen
Aufgabe
Tätigkeit
• Hohe Leistung
Bedeutsamkeit der Aufgabe
• Hohe
Wahrgenommene Mitarbeiterzufriedenheit
Autonomie Verantwortung für eigene
Ergebnisse der Arbeit
• Niedrige Abwesenheit und
Wissen über die Ergebnisse Fluktuation
Feedback der eigenen Arbeit
Persönliches
Entfaltungsbedürfnis
Quelle: Hackman und Oldham (1976, S. 256), eigene Darstellung
Diese Wirkungszusammenhänge verhalten sich jedoch nicht für alle Mitarbei-

ter gleich. Vielmehr sind sie von einem wichtigen Merkmal des Individuums
abhängig, nämlich dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Dieses Be-
dürfnis beschreibt nach Hackman und Oldham den Wunsch, sich persönlich
weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen (Hackman und Oldham
1980, S. 85). Als moderierende Variable entscheidet das Vorhandensein des
Bedürfnisses nach persönlicher Entfaltung darüber, ob die fünf Arbeitsmerk-
male zu den beschriebenen Erfolgsgrößen wie Mitarbeiterzufriedenheit oder
Leistung führen. Ist das Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung bei
einem Mitarbeiter weniger stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang zwischen

den fünf Arbeitsmerkmalen und Mitarbeiterzufriedenheit also dementspre-
chend geringer. Die empirische Evidenz für das JCM von Hackman und Old-
ham (1976) ist überzeugend. Insbesondere die Metaanalysen von Loher et al.
(1985, S. 280), Fried und Ferris (1987, S. 287) sowie Judge et al. (2001a, S.
25) bestätigen die postulierten Wirkungszusammenhänge weitestgehend. Ne-
ben seiner breiten Akzeptanz in der wissenschaftlichen Forschung hat das
JCM auch in der betrieblichen Praxis eine hohe Bedeutung erlangt. Insbeson-
dere Konzepte des Human Resource Management wie Job Enrichement, Job
Enlargement oder Job Rotation wurden durch die Arbeit von Hackman und
Oldham (1976, S. 250) stark beeinflusst und haben die Humanisierung der Ar-
beit geprägt (Fried und Ferris 1987, S. 287; Schulte 2005, S. 79).
Trotz der umfassenden empirischen Fundierung des Job Characteristics Mo-

del und seiner hohen Bedeutung in der Praxis, erscheint die Anzahl der Ar-
beitsmerkmale als Erklärungsvariable für Mitarbeiterzufriedenheit aus heutiger
Sicht recht limitiert. Die Theorie von Hackman und Oldham (1976) ist über 30
Jahre alt und lässt somit neuere Erkenntnisse zu den Einflussfaktoren der Mit-
arbeiterzufriedenheit unberücksichtigt. So konnten zahlreiche Studien seit dem
Erscheinen des JCM weitere wichtige situative Determinanten der Mitarbeiter-
zufriedenheit identifizieren. Zu nennen sind hier vor allem die Studien von Kel-
loway und Barling (1991), Fried (1991), Agho et al. (1993), Campion und
McClelland (1993), Xie und Johns (1995), Williams et al. (1996), Simon et al.
(2010) sowie Judge et al. (2010). Diese zeigen, dass Vergütung, Sicherheit,
Arbeitsbelastung oder das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten weitere
bedeutende Arbeitsmerkmale darstellen, die Mitarbeiterzufriedenheit in erheb-
lichem Maße beeinflussen. Einen sehr umfassenden, metaanalytischen Über-
blick der bisherigen Forschungsarbeiten zu den arbeitsbezogenen Determi-
nanten der Mitarbeiterzufriedenheit lieferte vor allem Warr (1999, S. 396). In
seiner Übersicht klassifizierte Warr die umweltbezogenen Einflussfaktoren der
Mitarbeiterzufriedenheit in zehn unterschiedliche Arbeitsmerkmale. Für jedes
Arbeitsmerkmal fand er umfassende empirische Belege aus vorangegangenen
Studien und ordnete außerdem jeder Klassifizierung synonym verwendete Be-
griffe aus den vorangegangen Studien zu. Tabelle 7 zeigt die Klassifizierung
der Determinanten von Mitarbeiterzufriedenheit und synonym verwendeter
Begriffe aus anderen Studien.
Tabelle 7: Determinanten von Mitarbeiterzufriedenheit nach Warr
Arbeitsmerkmal Synonym verwendete Begriffe
Vergütung Einkommenslevel, Höhe der Bezahlung, finanzielle Res-

sourcen
Unterstützende Führung Unterstützung durch den Chef, unterstützendes Manage-

ment, effektive Führung
Sicherheit/Klarheit der Um- Abwesenheit von Ungewissheit bzgl. der Zukunft, Abwe-
gebung senheit von Jobunsicherheit, Informationen über das er-
forderliche Arbeitsverhalten
Physische Sicherheit Abwesenheit von Gefahr, gute Arbeitsbedingungen, ergo-

nomisch adäquate Arbeitsumgebung, angemessene Tem-
peratur und Lautstärke
Arbeitsbelastung/ Jobanforderungen, Aufgabenanforderungen, quantitativer

Arbeitsbedingungen oder qualitativer Arbeitsumfang, Stress, Anforderungen an
die Aufmerksamkeit, Work-Life-Balance
Vielfältigkeit Interessante Arbeit, abwechslungsreiche Arbeit, wenig

wiederholende Tätigkeiten, Aufgabenvielfalt
Autonomie/ Entscheidungsfreiheit, Handlungsspielraum, Selbstbe-

Entscheidungsfreiheit stimmung, Partizipation bei Entscheidungen,
Nutzung der eigenen Fähig- Nutzung des eigenen Potenzials, Nutzung wertvoller Kom-
keiten petenzen
Zwischenmenschliche Kon- Umfang der Interaktion, Kontakt mit anderen, Qualität der
takte/Soziale Interaktion Interaktionen, gute Beziehung zu Kollegen, soziale Unter-
stützung, gute Kommunikation
Gesellschaftliche Bedeutung Bedeutung der eigenen Arbeit im sozialen Umfeld, Anse-

der Arbeit hen der eigenen Arbeit und des eigenen Arbeitgebers,
Stellenwert der eigenen Aufgaben, Selbstwertgefühl durch
den Job, Möglichkeit, anderen zu helfen
Quelle: Warr (1999, S. 396 ff.), eigene Darstellung
Da die situativen Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit in vergangenen

Studien unterschiedlich benannt wurden, jedoch oftmals die gleiche Aussage-
kraft besitzen, entsteht durch die Klassifizierung erstmalig eine Einheitlichkeit
und Ordnung hinsichtlich der arbeitsbedingten Einflussfaktoren der Mitarbei-
terzufriedenheit. Darüber hinaus kann der Katalog von Warr auch durch aktu-
elle Studien (Cohrs et al. 2006, S. 364; Simon et al. 2010, S. 534; Judge et al.
2010, S. 157) bestätigt werden. Damit bildet der metaanalytische Überblick zu
den umweltbezogenen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit nach Warr
sicherlich einen geeigneten Ausgangspunkt für Mitarbeiterzufriedenheitsunter-

suchungen. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass auch der Katalog von
Warr mittlerweile über zehn Jahre alt ist. Um einen umfassenden und aktuel-
len Überblick über die situativen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit
zu erlangen, wird dieser deshalb in der nachfolgenden Übersicht um For-
schungserkenntnisse der jüngeren Vergangenheit ergänzt. Tabelle 8 zeigt zu-
nächst die empirische Evidenz für jede Determinante der Mitarbeiterzufrieden-
heit nach Warr.
Tabelle 8: Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit nach Warr

und ihre empirische Evidenz
Arbeitsmerkmal Empirische Evidenz
Vergütung Agho et al. (1993); Clark (2001); Judge et al. (2010); San-
chez und Brock (1996); Malka und Chatman (2003); Warr
(1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
Unterstützende Führung Miles et al. (1996); Spector (1997); Warr (1999); Cohrs et al.
(2006); Yousef (2000); Warr (2009)
Jobsicherheit Clark et al. (1996); Warr (1999); Clark (2001); Huang und
Van de Vliert (2003); Warr (2009); Kooij et al. (2010); Kooij
et al. (2011)
Physische Sicherheit Oldham und Fried (1987); Zaccaro und Stone (1988); Warr
(1999); Warr (2009)
Arbeitsbelastung/ Neuberger und Allerbeck (1978); Spector (1997); Williams

Arbeitsbedingungen et al. (1996); Warr (1999); Cohrs et al. (2006); Kooij et al.
(2010); Warr (2009)
Vielfältigkeit/ Interessante Agho et al. (1993); Xie und Johns (1995); Warr (1999);
Arbeit Gould-Williams (2003); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
Autonomie/ Hackman und Oldham (1976); Warr (1999); Cohrs et al.

Entscheidungsfreiheit (2006); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
Nutzung der eigenen Fähig- Warr (1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
keiten
Zwischenmenschliche Kon- Kelloway und Barling (1991); Agho et al. (1993); Warr
takte/Soziale Interaktion (1999); Chiaburu und Harrison (2008); Warr (2009); Simon
et al. (2010); Kooij et al. (2011)
Gesellschaftliche Bedeutung Warr (1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)

der Arbeit

Tabelle 9 stellt darüber hinaus weitere situative Einflussfaktoren der Mitarbei-

terzufriedenheit aus der jüngeren empirischen Forschung dar.
Tabelle 9: Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit aus der

jüngeren empirischen Forschung
Berufliche Weiterbildung Miles et al. (1996); Spector (1997); Cohrs et al. (2006); Kooij
et al. (2010); Kooij et al. (2011)
Aufstiegsmöglichkeiten Agho et al. (1993); Sousa-Poza und Sousa-Poza (2000);

Guest (2001); Gould-Williams (2003); Kooij et al. (2010);
Kooij et al. (2011)
Prestige und Status des Ar- Warr (1999); Barrick et al. (2002); Chang et al. (2008); Warr
beitgebers (2009); Kooij et al. (2011)
Möglichkeit anderen zu hel- Warr (1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
fen
Nützlichkeit für die Gesell- Warr (1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
schaft
Work-Life-Balance Kossek und Ozeki (1998); Warr (1999); Warr (2009); Beau-
regard und Henry (2009)
Stress Xie und Johns (1995); Warr (1999); Warr (2009)
Erschöpfung Warr (1999); Babakus et al. (1999); Warr (2009)
Zusätzlich zu den von Warr definierten Faktoren konnte in aktuelleren Studien

ein signifikanter Einfluss von Aufstiegsmöglichkeiten (Agho et al. 1993,
S. 1009; Sousa-Poza und Sousa-Poza 2000, S. 528; Kooij et al. 2010, S.
1121) und beruflichen Weiterbildungsmöglichkeiten (Cohrs et al. 2006, S. 368;
Kooij et al. 2010, S. 1121) auf Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen werden.
Die Faktoren „Work-Life-Balance“, „Stress“ und „Erschöpfung“ sind hingegen
nicht vollkommen neu, sondern bilden lediglich Ausdifferenzierungen des Ar-
beitsmerkmals „Arbeitsbelastung/Arbeitsbedingungen“ aus dem Katalog von
Warr (vgl. Tabelle 7). Gleiches gilt für die Determinanten „Prestige und Status
des Arbeitgebers“, „Möglichkeit anderen zu helfen“ und „Nützlichkeit für die
Gesellschaft“, welche ebenfalls detaillierte Ausdifferenzierungen des Arbeits-
merkmals „Gesellschaftliche Bedeutung der Arbeit“ aus dem Katalog von Warr
darstellen (vgl. Tabelle 7). Durch die Ergänzung und Ausdifferenzierung des
Katalogs von Warr liegt somit ein sehr umfassender und aktualisierter Über-
blick der situativen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit vor.
Um diese situativen bzw. umweltbezogenen Determinanten in den gesamten

Entstehungsprozess der Mitarbeiterzufriedenheit zu integrieren, kann wiede-
rum auf die Arbeit von Warr (1999, S. 400) zurückgegriffen werden. Abbildung
17 zeigt das Modell des arbeitsspezifischen Wohlbefindens von Warr und be-
schreibt den Entstehungsprozess von Mitarbeiterzufriedenheit als Zusammen-
spiel aus Arbeitsmerkmalen, sozio-demographischen Faktoren (Alter, Ge-
schlecht, etc.) und individuellen Faktoren. Der obere Teil der Darstellung be-
schreibt in diesem Zusammenhang eine direkte Wirkung von Arbeitsmerkma-
len auf Mitarbeiterzufriedenheit. Desweiteren beeinflussen auch individuelle
Faktoren wie Persönlichkeitsmerkmale oder affektive Dispositionen die Mitar-
beiterzufriedenheit (unterer Teil der Abbildung). Diese individuellen Faktoren
wirken sich sowohl direkt als auch indirekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus
(Warr 1999, S. 400).
Abbildung 17: Modell des arbeitsspezifischen Wohlbefindens
Quelle: Warr (1999, S. 400), eigene Darstellung
Unterstellt wird hierbei, dass die Persönlichkeitseigenschaften eines Individu-

ums (z.B. Ausprägung der Ängstlichkeit) die Wahrnehmung von Arbeitsmerk-
malen (z.B. die Jobsicherheit) beeinflussen. Schließlich werden in dem Modell

von Warr auch soziodemographische Faktoren in den Entstehungsprozess der
Mitarbeiterzufriedenheit einbezogen. Demnach beeinflussen soziodemogra-
phische Faktoren wie das Alter oder das Geschlecht die Mitarbeiterzufrieden-
heit ebenfalls indirekt über ihren Einfluss auf die Arbeitsmerkmale und indivi-
duelle Faktoren.
Insgesamt kann festgehalten werden, dass neben den situativen Einflussfakto-

ren (Arbeitsmerkmale) der Mitarbeiterzufriedenheit vor allem auch individuelle
Faktoren bzw. Persönlichkeitsmerkmale die Mitarbeiterzufriedenheit determi-
nieren. Im Folgenden wird daher der Einfluss von dispositionellen Faktoren
genauer untersucht.
4.5.2 Dispositionelle Faktoren

Wie bereits zu Beginn des Abschnitts 4.5 beschrieben, existieren neben situa-
tiven Ansätzen der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung auch dispositionell aus-
gerichtete Untersuchungen. Die Vertreter des dispositionellen Ansatzes postu-
lieren, dass verschiedene Persönlichkeitsfaktoren einen entscheidenden Ein-
fluss auf die Höhe der Mitarbeiterzufriedenheit haben (Fischer 2005, S. 12;
Wirth 2008, S. 21). Als Ausgangspunkt dieses Forschungsstrangs gelten Er-
gebnisse aus der Zwillingsforschung von Arvey et al. (1989), die zeigen, dass
eineiige Zwillinge unter äußerlich sehr unterschiedlichen Bedingungen recht
ähnliche Mitarbeiterzufriedenheitsurteile abgeben. Aufbauend auf diesen Er-
kenntnissen vermuten Forscher, dass bestimmte Persönlichkeitsstrukturen
einen wichtigen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit von Menschen haben
(Fischer 2005, S. 12). Studien dieser Forschungsrichtung können in drei theo-
retische Untersuchungsbereiche gegliedert werden (Judge et al. 2008, S.
362):
▪ Positive bzw. negative Affektivität und Mitarbeiterzufriedenheit

▪ 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit
▪ Zentrale Selbstbewertungen (Core Self-Evaluations) und Mitarbeiterzu-
friedenheit
Positive/negative Affektivität und Mitarbeiterzufriedenheit: Watson und Telle-

gen (1985) unterscheiden in ihrem Modell zur Struktur selbstberichteter Affek-
te erstmalig zwischen positiver Affektivität (PA) und negativer Affektivität (NA).
Personen mit einem hohen positiven Affekt zeichnen sich dabei grundsätzlich
durch Enthusiasmus, Optimismus, Energie und Aufmerksamkeit aus. Negati-
ver Affekt (NA) ist hingegen durch Gereiztheit, Nervosität, hohes Stressemp-
finden und Angst gekennzeichnet (Wirth 2008, S. 47). Eine Metaanalyse von
Thoresen et al. (2003, S. 914) konnte zeigen, dass positive Affektivität eine
Korrelation mit Mitarbeiterzufriedenheit in Höhe von r = 0.34 aufweist. Die ne-
gative Affektivität korreliert mit der Mitarbeiterzufriedenheit in der gleichen
Höhe, allerdings mit negativen Vorzeichen (r = -0.34).
5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit: Das 5-

Faktoren-Modell der Persönlichkeit mit den Dimensionen Neurotizismus,
Extraversion, Offenheit für Erfahrung, soziale Verträglichkeit und Gewissen-
haftigkeit ist, wie bereits in Abschnitt 3.4.4 beschrieben, das bekannteste und
am häufigsten angewandte Modell zur Erfassung von Dispositionen der Per-
sönlichkeit (Barrick und Mount 2005, S. 359). Das 5-Faktoren-Modell klassifi-
ziert die Persönlichkeit eines Menschen nach der Ausprägung der fünf be-
schriebenen Eigenschaften und findet vor allem durch seine einheitliche und
einfache Terminologie sowie durch die Kulturstabilität der einzelnen Faktoren
eine breite Verwendung (McCrae und Allik 2002, S. 7). Eine Metaanalyse von
Judge et al. (2002, S. 533) mit 163 Stichproben zeigt, dass Extraversion (r =
0.25), soziale Verträglichkeit (r = 0.17) und Gewissenhaftigkeit (r = 0.26) in ei-
nem positiven Zusammenhang mit Mitarbeiterzufriedenheit stehen. Offenheit
für Erfahrung hingegen zeigt nur einen schwachen Zusammenhang mit Mitar-
beiterzufriedenheit (0.02). Der Persönlichkeitsfaktor Neurotizismus wiederum
hatte eine signifikant negative Auswirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit (r =
- 0.29). Als gesamtes Modell weist das 5-Faktoren-Modell einen multiplen Kor-
relationswert von r = 0.43 auf.
Zentrale Selbstbewertungen (Core Self-Evaluations) und Mitarbeiterzufrieden-

heit: Ein eher jüngeres Konzept der Persönlichkeitsforschung stellt die Taxo-
nomie der zentralen Selbstbewertungen (Core Self-Evaluations) von Judge et
al. (1998) dar. Dieses Konstrukt misst Selbstbewertungen der Persönlichkeit
und bezieht sich dabei auf die vier Persönlichkeitseigenschaften Selbstwertge-
fühl, Selbstwirksamkeit, interne Kontrollüberzeugung sowie Neurotizismus
(emotionale Stabilität) (Judge et al. 1998, S. 18). Es liegen Studien vor, die
zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen jeder der vier Persönlichkeitsei-
genschaften und Mitarbeiterzufriedenheit vorliegt (Cohrs et al. 2006, S. 365;

Judge et al. 2008, S. 362). Stellvertretend kann hier die Metaanalyse von Jud-
ge et al. (2002) genannt werden, die basierend auf 274 Korrelationen eine
durchschnittliche Korrelation von r = 0.32 zwischen den vier Persönlichkeitsei-
genschaften und Mitarbeiterzufriedenheit nachweisen konnte.
In einer neueren Untersuchung von Judge et al. (2008, S. 361) wurde der Zu-
sammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und allen drei Taxonomien
(positive/ negative Affektivität, 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit und zent-
rale Selbstbewertungen) untersucht. Auf Basis eines Längsschnitt-Designs
wurde festgestellt, dass alle Persönlichkeitsmerkmale der drei Taxonomien in
einem signifikanten Zusammenhang mit Mitarbeiterzufriedenheit stehen. Auf-
grund der inhaltlichen Überschneidungen und hinsichtlich einer anvisierten
Komplexitätsreduzierung erscheint eine gleichzeitige Untersuchung der drei
Persönlichkeitstaxonomien jedoch wenig sinnvoll. Der sogenannte Big Five-
Ansatz ist in der Organisationsforschung die am häufigsten angewandte und
stabilste Persönlichkeitstaxonomie, weshalb ihre Anwendung hinsichtlich der
Vergleichbarkeit von Ergebnissen sinnvoll erscheint (McCrae und Allik 2002,
S. 7; Barrick und Mount 2005, S. 359). Daher wird in der Folge auf das be-
währte 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit zurückgegriffen.
4.5.3 Interaktionistische Ansätze

Neben den situativen und dispositionellen Ansätzen zur Erforschung der Ein-
flussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit hat sich als drittes Konzept die in-
teraktionistische Sichtweise entwickelt. Ihre Vertreter postulieren, dass die In-
teraktion aus Personen- und Situationsfaktoren die Höhe der Mitarbeiterzufrie-
denheit determiniert.
Zu nennen ist hier vor allem der Person-Job-Fit Ansatz, in dem davon ausge-
gangen wird, dass eine hohe Passung zwischen Persönlichkeitsmerkmalen
und Merkmalen der Arbeitssituation zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit
führen (Wirth 2008, S. 22). In diesem Zusammenhang liegen verschiedenste
Varianten von Person-Job-Fit Ansätzen vor (Schneider 2001, S. 141; Cohrs et
al. 2006, S. 366). Alle Ansätze verbindet jedoch die Annahme, dass bei Per-
sonen mit unterschiedlichen Werten, Bedürfnissen und Charaktereigenschaf-
ten auch die Wirkung von Arbeitsmerkmalen auf Mitarbeiterzufriedenheit un-
terschiedlich verläuft. Prozessmodelle der Arbeitsmotivation beruhen daher
auf der Annahme, dass die Höhe der Mitarbeiterzufriedenheit einer Person
davon abhängt, inwieweit ihre arbeitsbezogenen Werte, Bedürfnisse und Ziele
durch die eigene Arbeitssituation erfüllt werden. Eines der ersten Prozessmo-
delle, das Mitarbeiterzufriedenheit als Resultat eines Vergleichs der persönli-
chen Arbeitsbedürfnisse (Soll) mit der tatsächlich wahrgenommenen Arbeitssi-
tuation (Ist) auffasst, wurde von Bruggemann et al. (1975, S. 132) entwickelt.
In dem Modell kann das Anspruchsniveau einer Person je nach Größe der Dif-
ferenz zwischen Soll- und Ist-Wert entweder aufrechterhalten, erhöht oder ge-
senkt werden (Ganter 2009, S. 73). Auf Basis der Aufrechterhaltung, Erhö-
hung oder Senkung des Anspruchsniveaus entstehen schließlich qualitativ un-
terschiedliche Formen der Mitarbeiterzufriedenheit.
Auch das Job Characteristics Model (JCM) von Hackman und Oldham (1976)
enthält interaktionistische Elemente. Zwar kann das Modell aufgrund der Be-
tonung von Arbeitsmerkmalen grundsätzlich eher den situativen Ansätzen zu-
geordnet werden. Es zeigt jedoch auch, dass die Höhe der Mitarbeiterzufrie-
denheit davon abhängt, inwiefern die persönlichen Bedürfnisse durch die Ar-
beitssituation erfüllt werden. Wie bereits beschrieben existieren nach dem Mo-
dell von Hackman und Oldham fünf zentrale Arbeitsmerkmale (Anforderungs-
vielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Feedback), die die
Mitarbeiterzufriedenheit von Menschen beeinflussen. Die Wirkung dieser Ar-
beitsmerkmale auf Mitarbeiterzufriedenheit verhält sich jedoch nicht für alle
Mitarbeiter gleich. Vielmehr sind sie von einem wichtigen Merkmal des Indivi-
duums abhängig: dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Dieses Bedürf-
nis beschreibt nach Hackman und Oldham den Wunsch, sich persönlich wei-
terzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen (Hackman und Oldham
1980, S. 85). Als moderierende Variable entscheidet das Vorhandensein des
Bedürfnisses nach persönlicher Entfaltung darüber, ob die fünf Arbeitsmerk-
male zu den beschriebenen Erfolgsgrößen wie Mitarbeiterzufriedenheit oder
Leistung führen. Ist das Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung bei
einem Mitarbeiter weniger stark ausgeprägt, ist der Zusammenhang zwischen
den fünf Arbeitsmerkmalen und der Mitarbeiterzufriedenheit also dementspre-
chend geringer. In diesem Sinne verfolgen also auch Hackman und Oldham in
gewisser Weise einen interaktionistischen Ansatz, indem sie dispositionelle
und situative Elemente in ihrem Job Characteristics Model verbinden (Abele et
al. 2006, S. 209).
Die Affective Events Theory (AET) von Weiss und Cropanzano (1996, S. 1) ist
eine weitere bedeutende Theorie der jüngeren Mitarbeiterzufriedenheitsfor-
schung und kann ebenfalls den interaktionistischen Ansätzen zugeordnet wer-
den. Die Theorie geht davon aus, dass Mitarbeiterzufriedenheit durch ein
komplexes Zusammenspiel aus Merkmalen der Arbeit (Vergütung, Arbeitsin-
halt, Vorgesetzte etc.), Persönlichkeitsdispositionen (z. B. Offenheit für Erfah-
rung oder soziale Verträglichkeit) und affektiven Erlebnissen (Emotionen,
Stimmungen) entsteht. Neu im Vergleich zu früheren Modellen der Mitarbeiter-
zufriedenheit sind bei Weiss und Cropanzano vor allem die explizite Einbezie-
hung von affektiven Erlebnissen bzw. Emotionen bei der Arbeit und die Be-
schreibung des Zusammenspiels mit anderen Einflussfaktoren der Mitarbeiter-
zufriedenheit. Demnach beeinflussen Arbeitsmerkmale wie Arbeitsinhalt oder
Kollegen bestimmte Ereignisse bei der Arbeit (z. B. Lob durch Kollegen oder
Vorgesetzte). Diese Ereignisse wiederum lösen bestimmte Emotionen bei der
jeweiligen Person aus, welche schließlich Mitarbeiterzufriedenheit oder -un-
zufriedenheit hervorrufen (Judge und Ilies 2004, S. 667; Wegge und Van Dick
2006, S. 20; Ganter 2009, S. 77). Wie in Abbildung 18 veranschaulicht, wirken
die Arbeitsmerkmale jedoch auch direkt auf affektive Erlebnisse bei der Arbeit.
Abbildung 18: Affective Events Theory nach Weiss und Cropanzano (1996)
Merkmale der
Arbeit
Affektive
Ereignisse bei der Mitarbeiter-
Erlebnisse bei der
Arbeit zufriedenheit
Arbeit
Persönlichkeits-
merkmale
Quelle: Wegge und Van Dick (2006, S. 17 ff.); eigene Darstellung

Darüber hinaus wirken in der Theorie von Weiss und Cropanzano auch Per-
sönlichkeitsdispositionen auf den Entstehungsprozess von Mitarbeiterzufrie-
denheit. Persönlichkeitsmerkmale beeinflussen zum einen die affektiven Er-
lebnisse bei der Arbeit direkt und zum anderen bestimmen sie, wie die affekt-
auslösenden Ereignisse wahrgenommen werden (Weiss und Cropanzano
1996, S. 12). Personen, die eine hohe Nervosität und häufig Stress oder Angst
empfinden, werden demnach negative Ereignisse bei der Arbeit ganz anders
wahrnehmen als Personen mit einem hohen positiven Affekt, die vornehmlich
Enthusiasmus oder Optimismus empfinden (Wegge und Van Dick 2006, S. 23;
Ganter 2009, S. 78). Ein großer Vorteil der Affective Events Theory ist sicher-
lich die integrierte Betrachtung von situativen und dispositionellen Einflussfak-
toren im Entstehungsprozess der Mitarbeiterzufriedenheit. Kritisch muss je-
doch die Komplexität dieser Rahmentheorie betrachtet werden, deren zahlrei-
che Annahmen nur schwer in einer einzelnen empirischen Untersuchung ge-
prüft werden können. Dies ist wohl auch die Ursache dafür, dass bisher kaum
direkte empirische Tests der gesamten Theorie vorliegen (Weiss und Brief
2001, S. 133; Wegge und Van Dick 2006, S. 25).
Insgesamt muss hinsichtlich der interaktionistischen Sichtweise ohnehin kon-

statiert werden, dass es bisher nur wenige empirische Untersuchungen gibt,
die situative und dispositionelle Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit
kombiniert betrachten und damit die relative Bedeutung der einzelnen Deter-
minanten untersuchen (Warr 1999, S. 407; Abele et al. 2006, S. 209). Eine
Studie in dieser Richtung ist die Untersuchung von Judge et al. (1998, S. 17).
Auf der Basis von drei unabhängigen Samples aus den USA und Israel unter-
suchten Judge et al. den Wirkungszusammenhang von zentralen Selbstbewer-
tungen (Core Self-Evaluations), Arbeitsmerkmalen (Job Characteristics Model
von Hackman und Oldham) und Mitarbeiterzufriedenheit. Das Konstrukt „Core
Self-Evaluations“ misst Selbstbewertungen der Persönlichkeit und bezieht sich
dabei auf die vier Persönlichkeitseigenschaften Selbstwertgefühl, Selbstwirk-
samkeit, interne Kontrollüberzeugung sowie Neurotizismus (emotionale Stabili-
tät) (Judge et al. 1998, S. 18). Die Arbeitsmerkmale umfassen Anforderungs-
vielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Feedback (Hackman
und Oldham 1976, S. 256). Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl zentrale
Selbstbewertungen als auch Arbeitsmerkmale einen direkten Einfluss auf Mit-
arbeiterzufriedenheit haben. Interaktionseffekte von Persönlichkeitsmerkmalen
und Arbeitsmerkmalen sind hingegen nicht zu beobachten (Judge et al. 1998,

S. 25 ff.; Cohrs et al. 2006, S. 367). Auch eine Längsschnittstudie von Cohrs
et al. (2006) zur kombinierten Untersuchung von situativen, dispositionellen
und interaktionistischen Effekten auf Mitarbeiterzufriedenheit lieferte keine Er-
gebnisse, welche die theoretischen Annahmen des Interaktionsansatzes be-
stätigen. Die Analyse mit N = 1.065 Untersuchungsteilnehmern und drei unab-
hängigen Samples kam zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiterzufriedenheit
hauptsächlich durch die Merkmale der Arbeitssituation und in deutlich geringe-
rem Ausmaß durch Persönlichkeitsmerkmale beeinflusst wird. Dabei erklären
Job-Charakteristiken wie Qualifikationsmöglichkeiten, soziale Unterstützung,
Stress, Autonomie und ein partizipativer Führungsstil 22% der Varianz in Mit-
arbeiterzufriedenheit. Die durch das 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit er-
klärte Varianz der Mitarbeiterzufriedenheit beträgt hingegen nur 12%. Auch
Interaktionseffekte erklären mit 5% nur einen sehr kleinen Teil der Varianz von
Mitarbeiterzufriedenheit, sodass Cohrs et al. zu dem Schluss kommen, dass
die Bedeutung der Interaktionseffekte nicht überbewertet werden sollte (Cohrs
et al. 2006, S. 386). Insgesamt zeigt sich damit, dass es bisher keine über-
zeugende empirische Fundierung für den interaktionistischen Ansatz gibt.
4.6 Die Verankerung der Mitarbeiterzufriedenheit im Strategischen Hu-

man Resource Management
Nachdem die direkten Einflussgrößen und Auswirkungen der Mitarbeiterzu-

friedenheit detailliert untersucht wurden, ist nun in einem nächsten Schritt zu
analysieren, wie die beschriebenen Beziehungen in den Gesamtkontext des
strategischen Human Resource Managements (HRM) eingeordnet werden
können. Damit geht die Frage einher, ob und inwiefern ein strategisches Ma-
nagement der Mitarbeiterzufriedenheit letztlich auch zu einer verbesserten Un-
ternehmensleistung beiträgt.
Gardner et al. (2001, S. 4) sowie Wright und McMahan (1992, S. 298)

definieren das Strategische Human Resource Management in diesem
Zusammenhang sehr allgemein als “the pattern of planned human resource
deployments and activities intended to enable an organization to achieve its
goals”. Da die Verbesserung der Unternehmensleistung zweifelsohne ein zent-
rales Ziel von Organisationen darstellt, beschäftigt sich ein Großteil der Stra-
tegischen Human Resource Management Forschung seit über 20 Jahren mit
dem Zusammenhang zwischen HRM-Maßnahmen und der Unternehmensleis-

tung (Huselid 1995, S. 636; Gardner et al. 2001; S. 4; Messersmith et al. 2011,
S. 1105). Weil der Begriff „Unternehmensleistung“ in diesem Zusammenhang
oftmals sehr unterschiedlich interpretiert wird, schlagen Dyer und Reeves
(1995, S. 661) eine Kategorisierung der Unternehmensleistung in vier Berei-
che vor, die auf einer Metaanalyse der bis dahin existierenden Forschung be-
ruht (Gardner et al. 2001, S. 5):
▪ HR-Erfolgsgrößen wie Absentismus und Wechselraten

▪ Organisationale Erfolgsgrößen wie Produktivität oder Anzahl der Innova-
tionen
▪ Finanzkennzahlen wie Umsatzrendite oder Cash Flow
▪ Marktbasierte Erfolgsgrößen wie der Aktienkurs
Aber auch HR-Maßnahmen werden unterschiedlich wahrgenommen und ver-

standen, weshalb in diesem Bereich ebenfalls Kategorisierungen vorgenom-
men wurden. Die Ability-Motivation-Opportunity (AMO) Theorie, oft auch als
Best Practice HRM oder High Performance Work System bezeichnet, ist wohl
die bekannteste und am häufigsten angewandte Kategorisierung von HR-
Maßnahmen (Appelbaum et al. 2000, S. 7; Boselie et al. 2005, S. 71; Van de
Voorde 2010, S. 3; Wilton 2011, S. 68). Sie gliedert sich in drei HR-Bereiche:
▪ HR-Maßnahmen, welche die Fähigkeiten der Mitarbeiter verbessern sol-

len (Ability)
▪ HR-Maßnahmen, die die Motivation der Mitarbeiter erhöhen (Motivation)
▪ HR-Maßnahmen, die Möglichkeiten der Partizipation schaffen (Opportu-
nity)
Aufgrund der Ergebnisse von Metaanalysen und zahlreichen Studien ist sich
die Forschung heute weitgehend einig, dass positive Zusammenhänge zwi-
schen Best Practice HRM-Maßnahmen und organisationalen Erfolgsgrößen
wie z.B. Produktivität, Profitabilität, Wachstum und Innovationen bestehen
(Arthur 1994, S. 670; Macduffie 1995, S. 197; Becker und Gerhart 1996,
S. 779; Delaney und Huselid 1996, S. 949; Wright et al. 2003, S. 21; Datta et
al. 2005, S. 135; Combs et al. 2006, S. 501; Messersmith et al. 2011, S.
1105). Auch der Zusammenhang zwischen HRM und Finanzkennzahlen oder
marktbasierten Erfolgsgrößen konnte vielfach nachgewiesen werden (Becker

und Huselid 1998, S. 53; Guest 2001, S. 1092; Schneider et al. 2003, S. 836;
Guerrero und Barraud-Didier 2004, S. 1408).
Der Zusammenhang zwischen HRM und HR-Erfolgsgrößen wurde hingegen

deutlich seltener untersucht (Rogers und Wright 1998, S. 317; Gardner et al.
2001, S. 6). Rogers und Wright (1998, S. 317) konnten in einer Metaanalyse
innerhalb der strategischen HRM-Forschung zeigen, dass nur drei von 80 em-
pirischen Studien zur Untersuchung der Unternehmensleistung HR-
Erfolgsgrößen wie Absentismus und Wechselraten als abhängige Variable be-
rücksichtigt haben. 77 Studien hingegen haben den Zusammenhang zwischen
HRM und organisationalen Erfolgsgrößen, Finanzkennzahlen oder marktba-
sierten Erfolgsgrößen untersucht. Damit blieb eine zentrale Kategorie der Un-
ternehmensleistung unberücksichtigt, die Aufschlüsse darüber liefern könnte,
über welche Mechanismen die positive Wirkung des Human Resource Mana-
gements auf organisationale oder finanzielle Erfolgsgrößen zustande kommt
(Gardner et al. 2001, S. 4; Messersmith et al. 2011, S. 1105). Auch die gängi-
gen Theorien der strategischen HRM-Forschung geben diesbzgl. keine Auf-
schlüsse. Theorien wie die Resource Dependence Theory oder die Resource
Based View liefern keinerlei Hinweise, durch welche Prozesse die Humanres-
sourcen bzw. Mitarbeiter eines Unternehmens zu einer höheren Unterneh-
mensleistung bspw. in Form eines gesteigerten Aktienwertes oder einer höhe-
ren Umsatzrendite beitragen (Becker und Gerhart 1996, S. 779; Van de Voor-
de 2010, S. 2). Diese mangelnde Erkenntnis über potentielle Mediatoren des
Zusammenhangs zwischen HR-Maßnahmen und der Unternehmensleistung
wird auch als „Black Box“-Problem bezeichnet (Wright et al. 2003, S. 21; Be-
cker und Huselid 2006, S. 899). Die jüngere Forschung auf dem Gebiet des
strategischen Human Resource Managements hat sich daher zum Ziel ge-
setzt, das Black Box Phänomen genauer zu untersuchen und diejenigen Pro-
zesse zu beleuchten, die den Zusammenhang zwischen HR-Maßnahmen und
der Unternehmensleistung bewirken (Gardner et al. 2001, S. 3). Zahlreiche
Forscher schlagen in diesem Zusammenhang vor, den Mitarbeiter selbst in
das Zentrum der Überlegungen zu stellen (Guest 1997, S. 270; Guest 2002,
S. 340; Van de Voorde 2010, S. 2; Kooij et al. 2010, S. 1112). Gemäß dieser
Sichtweise beeinflussen HRM-Maßnahmen zunächst die Wahrnehmung der
Arbeitsmerkmale, die durch das HRM gestaltet werden. Die positive oder ne-
gative Wahrnehmung der Arbeitsmerkmale wirkt sich wiederum auf die Ein-
stellungen (bspw. in Form der Mitarbeiterzufriedenheit) und das Verhalten der
Mitarbeiter (bspw. in Form des Kündigungsverhaltens) aus. Schließlich haben
die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter eine Auswirkung auf die
Unternehmensleistung in Form von Finanzkennzahlen oder organisationalen
Erfolgsgrößen wie der Produktivität.
Abbildung 19: Der Zusammenhang zwischen HRM und der Unternehmens-

leistung
1 2 3 4
Wahrnehmung Einstellungen
HRM- Unternehmens-
der und Verhalten
Maßnahmen leistung
Arbeitsmerkmale der Mitarbeiter
Quelle: Van de Voorde (2010, S. 3), eigene Darstellung
Abbildung 19 zeigt in einem schematischen Ablaufmodell, über welche Me-

chanismen die positive Wirkung des Human Resource Managements auf die
Unternehmensleistung zustande kommt. Da die Mitarbeiterzufriedenheit als
eine Einstellung gegenüber der eigenen Arbeit aufgefasst werden kann (vgl.
Abschnitt 4.2) und ihre Auswirkungen auf verschiedenste organisationale Er-
folgsgrößen bereits nachgewiesen werden konnte (vgl. Abschnitt 4.4), eignet
sich die Verwendung als Einstellungsvariable (Schritt 3), um den Zusammen-
hang zwischen HRM-Maßnahmen und der Unternehmensleistung zu überprü-
fen. In den letzten Jahren haben daher einige Studien untersucht, ob die Mit-
arbeiterzufriedenheit den Zusammenhang zwischen HR-Maßnahmen und der
Unternehmensleistung beeinflusst. Die überwiegende Mehrheit der Autoren
kam dabei zu dem Schluss, dass HR-Maßnahmen die Mitarbeiterzufriedenheit
positiv beeinflussen, was wiederum zu einer Erhöhung von verschiedenen Ka-
tegorien der Unternehmensleistung führt (Guest 2001, S. 1092; Harter et al.
2002, S. 268; Gould-Williams 2003, S. 28; Orlitzky und Frenkel 2005, S. 1325;
Nishii et al. 2008, S. 503; Van de Voorde 2010, S. 24). Es zeigt sich also, dass
die Mitarbeiterzufriedenheit ein zentrales Konstrukt zur Erklärung des Zusam-
menhangs zwischen HR-Maßnahmen und der Unternehmensleistung darstellt.
Eine Problematik besteht jedoch darin, dass bei diesen Studien die direkten
Einflussfaktoren und Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit unberücksich-
tigt blieben. Die wahrgenommenen Arbeitsmerkmale als direkte Determinan-

ten der Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Abschnitt 4.4) und die direkten Folgen der
Mitarbeiterzufriedenheit wie Absentismus, Kündigungsabsichten oder die indi-
viduelle Mitarbeiterleistung (Abschnitt 4.5) wurden nicht in die empirischen Un-
tersuchungen einbezogen. Die zukünftige Forschung sollte diese Faktoren je-
doch in die Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen HR-Maßnahmen,
Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensleistung integrieren, um die zu-
grunde liegenden Mechanismen möglichst vollständig abzubilden. Hierzu ist
sicherlich eine stärkere Verknüpfung der Forschungserkenntnisse aus der Or-
ganisationspsychologie (vgl. Abschnitte 4.4, 4.5) und der strategischen Human
Resource Managementforschung (vgl. Abschnitt 4.6) notwendig.
Abbildung 20 zeigt in diesem Zusammenhang, wie eine solche Verknüpfung in

einem theoretischen Modell aussehen könnte. Die Darstellung berücksichtigt
hierbei einzelne empirisch nachgewiesene Zusammenhänge aus Abschnitt
4.4, 4.5 und 4.6.
Abbildung 20: Mechanismen des Zusammenhangs zwischen HR-Maßnahmen

und der Unternehmensleistung
Einflussgrößen Mitarbeiter- Implikationen (HR- Unternehmens-
HR-Maßnahmen
Mitarbeiterzuf. zufriedenheit Erfolgsgrößen) leistung
Personal- Arbeits-
Fehlzeiten Profitabilität
entwicklung merkmale
• Führung
• Berufl. Weiterbildung
Vergütung •
•
Stress
Work Life Balance + -
• Beziehungen zu
Kollegen Fluktuation
• Vergütung
(Kündigungs- Wachstums-
• Aufstiegsmöglich- rate
Performance keiten - absichten)
Management • Interessante Arbeit
• Autonomie
• Jobsicherheit Mitarbeiter-
zufriedenheit
Führung + Organi-
Innovations-
sationales
erfolg
Commitment
• Extraversion
Management • Verträglichkeit +
der Arbeits- • Neurotizismus +
bedingungen • Gewissenhaftigkeit
• Offenheit
Persönlich-
Mitarbeiter-
Rekrutierung keits- Produktivität
leistung
merkmale

Die vorliegende Arbeit leistet mit der Untersuchung der direkten Einflussgrö-
ßen und Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit einen wichtigen Teilbeitrag
zur Konkretisierung dieses Modells und damit ebenso zur Auflösung des
„Black Box“-Problems.
4.7 Zwischenfazit
Die vorangegangenen Kapitel zeigen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit trotz

zahlreicher Kontroversen und widersprüchlicher Forschungsergebnisse nach
wie vor eines der bedeutendsten Konzepte der Wirtschaftswissenschaften und
Organisationspsychologie ist (Fischer und Belschak 2006, S.1 ff.). Seit Beginn
des neuen Jahrtausends ist außerdem wieder Bewegung in die Mitarbeiter-
zufriedenheitsforschung gekommen, was sich in zahlreichen neuen empiri-
schen Erkenntnissen niederschlägt (Wegge und Van Dick 2006, S. 12). Auch
in der Praxis lässt sich eine zunehmende Bedeutung der Mitarbeiterzufrieden-
heit beobachten, wie die hohe Verbreitung von Mitarbeiterbefragungen und
Initiativen wie „Best Place to Work“ zeigen. Die hohe Bedeutung der Mitarbei-
terzufriedenheit führt jedoch auch dazu, dass sehr unterschiedliche Ansätze
zur Definition, Messung und theoretischen Fundierung vorliegen, was die Iden-
tifizierung eines konsistenten und allgemeingültigen Konzepts der Mitarbeiter-
zufriedenheit sicherlich erschwert.
Abschnitt 4.2 hat in diesem Zusammenhang unterschiedlichste Definitionsan-

sätze analysiert und verwandte Begriffe wie Arbeitsmotivation, Arbeitseinstel-
lungen oder Berufszufriedenheit von der Mitarbeiterzufriedenheit abgegrenzt.
Als Fazit kann festgehalten werden, dass moderne Definitionen Mitarbeiterzu-
friedenheit als Einstellung und Endprodukt einer Bewertung verstehen, die
sowohl kognitive als auch emotionale Aspekte umfasst.
In Abschnitt 4.3 wurde der Frage nachgegangen, wie Mitarbeiterzufriedenheit

gemessen werden kann und wie sich Mitarbeiterzufriedenheitsurteile von Indi-
viduen grundsätzlich konstituieren. Hierbei können zwei Ansätze unterschie-
den werden. Die Befürworter des Faktormodells fassen Mitarbeiterzufrieden-
heit als ein latentes Konstrukt auf, welches nicht direkt gemessen werden
kann (Law et al. 1998, S. 741; Weiss 2002, S. 186; Liebig 2006, S. 30; Ganter
2009, S. 71). Das latente Konstrukt „Mitarbeiterzufriedenheit“ wird daher über
Indikatoren messbar gemacht, wobei diese durch das zugrunde liegende Kon-
strukt „Mitarbeiterzufriedenheit“ manifestiert werden. Bei dem „Aggregierten
Modell“ hingegen determinieren die einzelnen Facetten der Mitarbeiterzufrie-
denheit die Gesamtmitarbeiterzufriedenheit (Locke 1969, S. 1338; Judge und
Hulin 1993, S. 388; Judge et al. 2001a, S. 25). Durch Aggregation der einzel-
nen Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit (z. B. Zufriedenheit mit dem Gehalt
oder Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten) wird ein gesamthafter Mitarbeiter-
zufriedenheitsindex gebildet (Judge et al. 2001a, S. 25; Ganter 2009, S. 71).
Zu bemängeln sind am aggregierten Modell jedoch vor allem die hohen Inter-
korrelationen zwischen den einzelnen Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit
und die Auswahl der Mitarbeiterzufriedenheitsfacetten, der eine gewisse Will-
kürlichkeit unterstellt werden kann. Die vorliegende Arbeit folgt daher dem An-
satz des Faktormodells.
In einem nächsten Schritt hat sich Abschnitt 4.4 mit den Implikationen der Mit-
arbeiterzufriedenheit auseinandergesetzt und kommt zu dem Ergebnis, dass
ein Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf zentrale betriebswirtschaftliche
Erfolgsgrößen beobachtet werden kann. Folgende Zusammenhänge konnten
dabei festgestellt werden:
▪ Mitarbeiterzufriedenheit und organisationales Commitment

▪ Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation und Kündigungsabsichten
▪ Mitarbeiterzufriedenheit und Absentismus
▪ Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung
Wenn der Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit auf wichtige personalwirt-

schaftliche Erfolgsgrößen belegt ist, stellt sich die Frage, durch welche Fakto-
ren die Mitarbeiterzufriedenheit determiniert wird. Abschnitt 4.5 legt dar, dass
zwischen situativen, dispositionellen und interaktionistischen Ansätzen unter-
schieden werden kann (Judge et al. 2001a, S. 25; Cohrs et al. 2006, S. 364).
Werden Persönlichkeits- und Arbeitsmerkmale kombiniert untersucht, so zeigt
sich, dass den situativen Determinanten im Vergleich zu den dispositionellen
Faktoren und interaktionistischen Faktoren eindeutig die größere Bedeutung
zur Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit zukommt (Levin und Stokes 1989,
S. 752; Gutek und Winter 1992, S. 75, Cohrs et al. 2006, S. 363). Es sei da-
rauf hingewiesen, dass sich Persönlichkeitsdispositionen zudem nur über sehr
langfristige Zeiträume verändern und damit nur bedingt durch betriebliche

Maßnahmen verändert werden können (Bowling et al. 2005, S. 1044; Liebig
2006, S. 44; Bruk-Lee et al. 2009, S. 156). Personalpolitische Maßnahmen zur
Gestaltung von Arbeitsmerkmalen rücken damit verstärkt in den Fokus des
Human Resource Managements, da sie im Gegensatz zu dispositionellen
Elementen eher beeinflusst werden können und somit positive Veränderungen
der Mitarbeiterzufriedenheit durch ein entsprechendes Personalmanagement
ermöglichen. Zugleich sollten situative Determinanten der Mitarbeiterzufrie-
denheit ein elementarer Bestandteil der Organisationsforschung bleiben, da
die relative Bedeutung von einzelnen Zufriedenheitsdeterminanten nach wie
vor nicht eindeutig geklärt ist. Durch die in Abschnitt 4.5 vorgenommene Er-
gänzung und Ausdifferenzierung des Katalogs von Warr (Warr 1999, S. 396)
liegt hierzu ein sehr umfassender und aktualisierter Überblick der situativen
Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit vor.
Die Untersuchung der situativen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

bzw. die Wahrnehmung der Arbeitsmerkmale durch Mitarbeiter spielt zudem
auch in der strategischen HRM-Forschung eine wichtige Rolle. Betrachtet man
die strategische HRM-Forschung der letzten zehn Jahre, so wird deutlich,
dass die Untersuchung der Einstellungen (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit) und
des Verhaltens von Mitarbeitern (z. B. Kündigungsverhalten) wieder verstärkt
in den Fokus gerückt sind (Abschnitt 4.6). Zahlreiche Forscher halten die Ein-
stellungen und das Verhalten von Mitarbeitern für das entscheidende Binde-
glied bei der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen HR-Maßnahmen
und der Unternehmensleistung (Guest 1997, S. 270; Guest 2002, S. 340; Van
de Voorde 2010, S. 2). Empirische Erkenntnisse zu den direkten Einflussgrö-
ßen und Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit können hierzu wichtige
Beiträge liefern.
5 Altersspezifische Determinanten und Implikationen der
Mitarbeiterzufriedenheit
5.1 Die Bedeutung eines altersspezifischen Managements der Mitarbei-

terzufriedenheit
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln 3 und 4 die Grundlagen der Al-

ters- und Mitarbeiterzufriedenheitsforschung separat betrachtet wurden, soll
nachfolgend eine Verknüpfung beider Forschungsgebiete erfolgen. Ziel dieser
kombinierten Betrachtung ist die Entwicklung eines integrierten theoretischen
Mitarbeiterzufriedenheitsmodells, das die Untersuchung folgender For-
schungsfragen ermöglicht:
▪ Inwiefern unterscheiden sich die Determinanten der Mitarbeiterzufrie-

denheit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern?
▪ Welchen Einfluss hat die Mitarbeiterzufriedenheit auf betriebswirtschaft-
liche Erfolgsgrößen des Human Resource Managements (hier dargelegt
am Beispiel der Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters)?
▪ Wie wirken sich soziodemographische Faktoren (z. B. Geschlecht, Bil-
dung oder Berufsart) auf die Mitarbeiterzufriedenheit der jeweiligen Al-
tersgruppe aus?
Das Verständnis der Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit für ver-

schieden Altersgruppen ist vor allem deshalb notwendig, weil es die Grundla-
ge für altersspezifische HR-Maßnahmen schafft. Im Hinblick auf die Tatsache,
dass immer weniger junge Menschen in den Arbeitsmarkt eintreten und Be-
legschaften deutlich älter werden, kommt dem Management der Mitarbeiterzu-
friedenheit älterer Beschäftigter eine entscheidende Bedeutung zu (Krumm et
al. 2012, S. 1). Auf der Grundlage des Verständnisses der Determinanten von
Mitarbeiterzufriedenheit können gezielte HR-Maßnahmen entwickelt werden,
die Mitarbeiterzufriedenheit positiv beeinflussen und damit schließlich auch die
Mitarbeiterleistung oder andere HR-Erfolgsgrößen erhöhen (Kooij et al. 2010,
S. 1129; Kooij et al. 2012, S. 15). Wird das Alter als Moderatorvariable der Be-
ziehung zwischen Einflussfaktoren und Mitarbeiterzufriedenheit untersucht, so
kann gleichermaßen auch ein besseres Verständnis der Mitarbeiterzufrieden-
heit jüngerer Mitarbeitergruppen erlangt werden. Hierdurch wird die Basis für
100 Altersspezifische Determinanten und Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit
ein Human Resource Management geschaffen, das auf unterschiedliche Ziel-

gruppen ausgerichtet ist und infolgedessen die Effektivität seiner Maßnahmen
erhöhen kann.
Neben den Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit sollen in dieser Arbeit

auch die Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf betriebswirtschaftliche
Erfolgsgrößen untersucht werden. Eine wesentliche Herausforderung in Zeiten
alternder Belegschaften und eines schrumpfenden Anteils jüngerer Arbeits-
kräfte ist die langfristige Bindung von Mitarbeitern (Chen et al. 2011, S. 159).
Steigende Fluktuationsraten stellen schon heute für zahlreiche Organisationen
ein elementares Problem dar, denn eine steigende Fluktuation ist oftmals mit
immensen Kosten verbunden, insbesondere wenn bereits hohe Investitionen
in Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen getätigt wurden (Van Dick et al. 2004,
S. 351). Die freiwillige Kündigung und die Analyse ihrer Einflussfaktoren ist
von großer Bedeutung, um in der Praxis Managementmaßnahmen zur Mitar-
beiterbindung und Beeinflussung der Fluktuation gezielt einsetzen zu können.
Der besondere Stellenwert der Mitarbeiterbindung und -fluktuation in der be-
trieblichen Praxis wird zudem durch eine IBM-Studie mit über 400 Personal-
managern aus 40 verschiedenen Ländern untermauert (Abbildung 21).
Abbildung 21: Bedeutung unterschiedlicher Erfolgsgrößen des Human Res-

source Managements
Mitarbeiterbindung/-fluktuation 69%
Mitarbeiterzufriedenheit 64%
Kosten pro Mitarbeiter 56%
Arbeitskräftekosten/ Kapitalkosten 50%
Kundenzufriedenheit 47%
Umsatz pro Mitarbeiter 46%
Produktionseinheiten pro Mitarbeiter 36%
Prozentsatz eingesetzer Mitarbeiter 21%
Keine Verwendung von HR-Erfolgsgrößen 6%
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
Quelle: IBM Global Business Services (2008, S. 43); Stock-Homburg (2010,

S. 29)
Altersspezifische Determinanten und Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit 101
Diese zeigt, dass die Mitarbeiterbindung die am häufigsten genannte Kennzahl

bzw. Erfolgsgröße des Human Resource Managements darstellt. Die am
zweithäufigsten genannte Zielgröße ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Wie Ab-
schnitt 4.4.2 gezeigt hat, wird die Kündigungsabsicht nach Ansicht vieler For-
scher wesentlich durch die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst (Chen et al.
2011, S. 159). Je höher die Mitarbeiterzufriedenheit, desto geringer die Kündi-
gungsabsicht und damit auch die Wahrscheinlichkeit einer tatsächlichen Kün-
digung (Lambert et al. 2001, S. 233; Rutherford et al. 2009, S. 1147; Chen et
al. 2011, S. 159). Auf Basis eines Verständnisses der Determinanten von Mit-
arbeiterzufriedenheit können somit gezielte HR-Maßnahmen entwickelt wer-
den, die Mitarbeiterzufriedenheit positiv beeinflussen und damit auch die Kün-
digungsabsichten verringern.
Schließlich wird die Wirkung soziodemographischer Faktoren in dieser Arbeit

untersucht, da allgemeine Untersuchungen der Mitarbeiterzufriedenheit darauf
hinweisen, dass Faktoren wie Bildung, Geschlecht oder Berufsart erhebliche
Subgruppenunterschiede in Belegschaften hervorrufen können (Ng und Feld-
man 2010, S. 709; Kooij et al. 2011, S. 214). Das Vorliegen solcher Subgrup-
penunterschiede würde somit die Forderung nach einer zielgruppenspezifi-
schen Gestaltung des HR-Managements bestärken.
Im nachfolgenden Abschnitt 5.2 wird zunächst der Stand der Forschung zum
allgemeinen Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit ana-
lysiert, bevor altersspezifische Determinanten (Abschnitt 5.3) und Implikatio-
nen (Abschnitt 5.4) der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht werden. Abschnitt
5.5 befasst sich im Anschluss mit den Wirkungen von sozio-demographischen
Faktoren. Schließlich wird aus den zuvor erlangten Erkenntnissen ein inte-
griertes Mitarbeiterzufriedenheitsmodell abgeleitet, mit dem die Kernfragen
dieser Arbeit analysiert werden sollen (Abschnitt 5.6).
5.2 Der allgemeine Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbeiterzu-

friedenheit
Betrachtet man die bisherige Forschung zum Zusammenhang zwischen Alter

und Mitarbeiterzufriedenheit, so lässt sich feststellen, dass bisher vornehmlich
zwei Fragen untersucht wurden (Hochwarter et al. 2001, S. 1225; Schulte
2005, S. 133):
1. Sind ältere Mitarbeiter im Durchschnitt zufriedener als jüngere Mitarbei-

ter?
2. Falls ein Zusammenhang vorliegt, welchen mathematischen Verlauf
nimmt die Beziehung zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit (posi-
tiv linear, negativ linear, u-förmig oder umgekehrt u-förmig)?
Eine der ersten Studien zum Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbeiter-
zufriedenheit stammt von Herzberg (1959). Er konnte nachweisen, dass die
Mitarbeiterzufriedenheit zu Beginn des Arbeitslebens relativ hoch ist, im weite-
ren Verlauf der Karriere jedoch abnimmt, um vor dem Ruhestand wieder an-
zusteigen. Der Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit
nimmt demnach einen u-förmigen Verlauf. Basierend auf der Arbeit von Herz-
berg et al. (1959) haben mehrere Autoren versucht, diesen postulierten Zu-
sammenhang zu verifizieren. Eine der umfassendsten Untersuchungen lieferte
diesbzgl. Rhodes (1983, S. 332), die in einer qualitativen Metaanalyse 14 Stu-
dien mit 29 unterschiedlichen Stichproben zum Zusammenhang zwischen Al-
ter und Mitarbeiterzufriedenheit untersuchte. 22 Stichproben zeigen dabei ei-
nen positiv linearen Zusammenhang und jeweils zwei Studien einen u-
förmigen bzw. umgekehrt u-förmigen Verlauf. Wiederum zwei Untersuchungen
konnten gar keinen Zusammenhang feststellen, und lediglich eine Studie
konnte einen negativ linearen Zusammenhang belegen. Der überwiegende
Teil der Studien in dieser Metaanalyse zeigt also einen positiv linearen Zu-
sammenhang, was durch die Arbeiten von Hunt und Saul (1975), Hulin und
Smith (1965), Gibson und Klein (1970) sowie Lee und Wilbur (1985) gestützt
wird. Aktuellere Studien von Kacmar und Ferris (1989), Snyder und Dietrich
(1992), Clark et al. (1996) sowie Hochwarter et al. (2001) zeigen wiederum
keinen positiv linearen, sondern einen u-förmiger Verlauf des Zusammen-
hangs zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit. Wie bereits von Herzberg
et al. (1959) postuliert, ist die Mitarbeiterzufriedenheit damit zu Beginn des Ar-
beitslebens relativ hoch, nimmt im weiteren Verlauf der Karriere jedoch ab, um
schließlich im höheren Alter wieder anzusteigen.
Die Erklärungsansätze für die Feststellung, dass aktuellere Studien vornehm-

lich einen positiv u-förmigen Zusammenhang aufzeigen, sind sehr vielfältig
und eine eindeutige Kausalität für diese Entwicklung liegt bisher nicht vor. Be-
sonders häufig werden veränderte Arbeitsmarktbedingungen, eine veränderte

Arbeitsorientierung von jungen Menschen sowie methodische Gründe ange-
führt (Hochwarter et al. 2001, S. 1225; Schulte 2005, S. 167). Insbesondere
das Argument der Veränderung und Optimierung der statistischen Analyseme-
thoden erscheint schlüssig, da diese die inferenzstatistische Überprüfung von
nicht-linearen Zusammenhängen deutlich vereinfacht haben (Schulte 2005,
S. 167).
Tabelle 10: Empirische Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Alter

und Mitarbeiterzufriedenheit
Autoren Stichprobe Variablen Ergebnisse

(Jahr)
Saleh und ▪ N = 118 ▪ Unabhängige Variable: ▪ U-förmiger Verlauf des Zu-
Otis ▪ Manager Alter sammenhangs zwischen Alter
(1964) im Alter ▪ Abhängige Variable: Mit- und Mitarbeiterzufriedenheit
zwischen arbeiterzufriedenheit ▪ Die Mitarbeiterzufriedenheit
50 und 65 ▪ Methode: Varianzanalyse steigt bis zu einem Alter von
Jahren (ANOVA) ca. 60 Jahren an und fällt dann
wieder ab, bis der Rentenein-
tritt erreicht ist
Hulin und ▪ N = 260 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Positiver, linearer Zusammen-

Smith Alter, Beschäftigungs- hang zwischen Alter und Zu-
(1965) dauer, Job-Level, Vergü- friedenheit mit der eigenen Ar-
tung beit und Zufriedenheit mit der
▪ Abhängige Variable: Mit- eigenen Bezahlung
arbeiterzufriedenheit ▪ Keine signifikanten Zusam-
▪ Methode: Multiple Reg- menhänge bei den übrigen Va-
ressionsanalyse riablen beobachtbar
Gibson ▪ Zwei ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Positiver, linearer Zusammen-

und Klein Stichpro- Alter, Beschäftigungs- hang zwischen Alter und Mit-
(1970) ben im dauer arbeiterzufriedenheit
Produkti- ▪ Abhängige Variable: Mit- ▪ Negativer, linearer Zusam-
onsbereich arbeiterzufriedenheit menhang zwischen Beschäfti-
▪ N = 385 ▪ Methode: Varianzanalyse gungsdauer und Mitarbeiterzu-
▪ N = 1.682 (ANOVA) friedenheit

(Jahr)
Hunt und ▪ N = 3.338 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Positiver, linearer Zusammen-
Saul (männlich) Alter, Alter2, Beschäfti- hang zwischen Alter und Mit-
(1975) ▪ N = 579 gungsdauer, Beschäfti- arbeiterzufriedenheit
(weiblich) gungsdauer2 ▪ Die Beziehung zwischen Alter
▪ Abhängige Variable: Mit- und Mitarbeiterzufriedenheit ist
arbeiterzufriedenheit bei Männern stärker ausge-
▪ Moderator: Geschlecht prägt
▪ Methode: Multiple Re-
gression mit Polynomen
Rhodes ▪ Metaana- ▪ Unabhängige Variable: ▪ 22 Stichproben zeigen einen
(1983) lyse mit 14 Alter positiv linearen Zusammen-
Studien ▪ Abhängige Variable: Mit- hang
und 29 arbeiterzufriedenheit ▪ 1 Stichprobe zeigt einen nega-
Stichpro- ▪ Methode: Auszählung tiv linearen Zusammenhang
ben der verschiedenen Zu- ▪ 2 Stichroben zeigen einen u-
sammenhänge zwischen förmigen Verlauf
Alter und Mitarbeiterzu- ▪ 2 Stichproben zeigen einen
friedenheit (linear, nicht umgekehrt u-förmiger Verlauf
linear, positiv, negativ, ▪ Bei 2 Studien lag kein Zusam-
kein Zusammenhang) menhang vor
Kalleberg ▪ N = 1.300 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Mitarbeiterzufriedenheit steigt

und Los- Alter, Alter2, Alter3 bis zum 40. Lebensjahr konti-
cocco ▪ Abhängige Variable: Mit- nuierlich an
(1983) arbeiterzufriedenheit ▪ Im Lebensalter von 40 bis 55
▪ Methode: Multiple Reg- Jahren verbleibt die Zufrieden-
ressionsanalyse mit Al- heit auf konstantem Niveau,
terspolynomen dritter um danach wieder bis zum
Ordnung Renteneintritt anzusteigen
Lee und ▪ N = 1.707 ▪ Unabhängige Variable: ▪ Positiver, linearer Zusammen-

Wilbur Alter hang zwischen Alter und Mit-
(1985) ▪ Abhängige Variable: Mit- arbeiterzufriedenheit
arbeiterzufriedenheit ▪ Kein signifikanter Einfluss ein-
▪ Kontrollvariablen: Bil- zelner Kontrollvariablen
dung, Einkommen, Be-
schäftigungsdauer
▪ Methode: Multivariate
Varianzanalyse
(MANOVA)

(Jahr)
Luthans ▪ N = 81 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Umgekehrt u-förmiger Verlauf
und Tho- Führungs- Alter, Alter2 zwischen Alter und Mitarbeiter-
mas kräfte aus ▪ Abhängige Variable: Mit- zufriedenheit
(1989) unter- arbeiterzufriedenheit ▪ Mitarbeiterzufriedenheit steigt
schiedli- ▪ Kontrollvariablen: soziale zunächst an und nimmt
chen In- Erwünschtheit, Beschäf- schließlich mit zunehmendem
dustrien tigungsdauer Alter wieder ab
▪ Methode: Multiple Re- ▪ Kein Einfluss der Kontrollvari-
gression mit Polynomen ablen
Kacmar ▪ N =81 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ U-förmiger Verlauf zwischen

und Ferris ▪ Kranken- Alter, Alter2, Alter3 Alter und Mitarbeiterzufrieden-
(1989) schwes- ▪ Abhängige Variable: Mit- heit (Zufriedenheit mit Beförde-
tern arbeiterzufriedenheit rungen, Bezahlung, Kollegen
▪ Kontrollvariable: Be- und Vorgesetzten)
schäftigungsdauer ▪ Linearer Zusammenhang zwi-
▪ Methode: Multiple Re- schen Alter und der Zufrieden-
gression mit Polynomen heit mit der Arbeitstätigkeit
Snyder ▪ N = 457 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Mitarbeiterzufriedenheit steigt

und Diet- ▪ Angestell- Alter, Alter2, Alter3, Be- zunächst an, nimmt aber mit
rich te aus schäftigungsdauer zunehmendem Alter wieder ab
(1992) dem öf- ▪ Abhängige Variable: Mit- (kurvenförmiger Verlauf)
fentlichen arbeiterzufriedenheit ▪ Subgruppenanalysen mit den
Dienst ▪ Moderatoren: Ge- Moderatoren Geschlecht und
schlecht, berufliches Tä- berufliches Tätigkeitsfeld zei-
tigkeitsfeld gen sowohl lineare als auch
▪ Methode: Multiple Re- nicht-lineare Verläufe
gression mit Polynomen
Clark et ▪ N = 5.192 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ U-förmiger Verlauf für allge-
al. (1996) ▪ Arbeit- Alter, Alter2 meine Mitarbeiterzufriedenheit,
nehmer ▪ Abhängige Variable: Mit- Zufriedenheit mit dem Gehalt
aus ver- arbeiterzufriedenheit und Zufriedenheit mit der Ar-
schiede- ▪ Kontrollvariablen: ca. 80 beit
nen In- (u.a. Beschäftigungs- ▪ Auch unter Berücksichtigung
dustrien dauer, Geschlecht, Bil- von über 80 Kontrollvariablen
und Beru- dung) war ein u-förmiger Verlauf be-
fen ▪ Methode: Ordinale Probit obachtbar
Regressionen

(Jahr)
Ng und ▪ Metaana- ▪ Unabhängige Variable: ▪ Die Korrelation zwischen Alter
Feldman lyse mit Alter und Mitarbeiterzufriedenheit
(2010) 802 empi- ▪ Abhängige Variable: Mit- liegt bei r = 0.12 (unter Kontrol-
rischen arbeiterzufriedenheit le der Beschäftigungsdauer)
Studien ▪ Moderatoren: Beschäfti- ▪ Beschäftigungsdauer, Ge-
gungsdauer, Geschlecht, schlecht, Bildung, Publikations-
Bildung, Publikationsjahr jahr und ethnische Herkunft
▪ Methode: Gewichtete, moderieren den Zusammen-
korrigierte Korrelations- hang zwischen Alter und ver-
analysen schiedenen Arbeitseinstellun-
gen
Unabhängig von der Frage, ob die Beziehung zwischen Alter und Mitarbeiter-
zufriedenheit linear oder nicht-linear verläuft, kann jedoch festgehalten wer-
den, dass der überwiegende Teil der Forschung einen positiven Einfluss des
Alters auf die Mitarbeiterzufriedenheit feststellen kann (Tabelle 10). Es muss
allerdings konstatiert werden, dass die Höhe dieser Korrelation eher gering ist.
Gemäß einer aktuellen Metaanalyse von Ng und Feldman (2010) mit 802 em-
pirischen Studien liegt die korrigierte Korrelation zwischen Alter und allgemei-
ner Mitarbeiterzufriedenheit bei r = 0.12 und ist damit nach Cohen10 (1992,
S. 157) als schwach zu bezeichnen.
Der nicht eindeutige Verlauf und die geringe Höhe des Zusammenhangs zwi-
schen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit tragen sicherlich auch dazu bei, dass
die Erklärungsansätze für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitar-
beiter sehr heterogen sind. Einen Ansatz hierzu liefert die Life Span Theory of
Control von Schulz und Heckhausen (1996), welche eine Senkung des An-
spruchsniveaus bei älteren Mitarbeitern als Hauptursache für die höhere Mit-
arbeiterzufriedenheit postuliert. Der zunehmende Einsatz von sogenannten
sekundären Kontrollstrategien über die Lebensspanne führt nach dieser Theo-
rie dazu, dass ältere Menschen ihre Erwartungen besser an die Realität an-
10
Cohen (1992, S. 157) bewertet die Höhe von Korrelationen wie folgt: 0.10 – schwacher Zusam-
menhang; 0.30 – mittlerer Zusammenhang; 0.50 – starker Zusammenhang.
passen. Dies resultiert laut den Vertretern der Life Span Theory of Control da-
raus, dass ältere Mitarbeiter grundsätzlich zufriedener mit ihrer eigenen Arbeit
sind und weniger hohe Erwartungen an die Arbeit stellen als ihre jüngeren Kol-
legen (Schulte 2005, S. 160). Die Job Change Hypothese besagt hingegen,
dass ältere Mitarbeiter schlichtweg bessere Jobs innehaben, was zu einer hö-
heren Mitarbeiterzufriedenheit führt. Über den Verlauf der Karriere werden
demnach diejenigen Arbeitstätigkeiten gewählt, die eine bessere Bezahlung,
höhere Karrierestufen oder bessere Arbeitsbedingungen ermöglichen und so-
mit zu einer Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit führen (Wright und
Hamilton 1978, S. 1140; Kalleberg und Loscocco 1983, S. 79; Rhodes 1983,
S. 336, Warr 1992, S. 37 ff.). Schließlich könnten laut Clark et al. (1996, S. 59)
aber auch Kohorten oder Stichprobeneffekte11 Gründe für die zunehmende
Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter darstellen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Erklärungsansätze für

den positiven Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit
stark divergieren. Dies mag auch daran liegen, dass die Stärke des Zusam-
menhangs eher gering ausfällt (Ng und Feldman 2010, S. 695) und starke Un-
terschiede zwischen verschiedenen soziodemographischen Gruppen (Ge-
schlecht, Bildung etc.) zu beobachten sind (Kalleberg und Loscocco 1983,
S. 88; Snyder und Dietrich 1992, S. 42; Schulte 2005, S. 148; Ng und Feldman
2010, S. 698). Ein eindeutiger Erklärungsansatz für die gesamte Gruppe älte-
rer Mitarbeiter wird hierdurch eindeutig erschwert und das Postulat einer gene-
rell zu beobachtenden höheren Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter
muss kritisch hinterfragt werden (Krumm et al. 2012, S. 4).
Es stellt sich ohnehin die Frage, welchen Erkenntnisgewinn eine potentiell hö-
here Mitarbeiterzufriedenheit älterer Beschäftigter für die betriebliche Praxis
mit sich bringt. Selbst wenn im Durchschnitt jüngere Mitarbeiter deutlich unzu-
friedener wären als ältere Mitarbeiter, so bliebe weiterhin unklar, durch welche
Einflussfaktoren die Mitarbeiterzufriedenheit der jeweiligen Altersgruppen de-
terminiert wird. Offen bliebe auch, inwiefern sich Einflussfaktoren der Mitarbei-
terzufriedenheit über die Lebensspanne ändern. So ist denkbar, dass auch
11
Eine Verzerrung der Stichprobe könnte dadurch entstehen, dass ältere Mitarbeiter mit einer gerin-
gen Mitarbeiterzufriedenheit eher einen früheren Renteneintritt bevorzugen und damit ein überpro-
portional hoher Anteil an älteren Mitarbeitern mit einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit existiert.
innerhalb der Mitarbeitergruppe ab 50 oder unter 35 Jahren heterogene Wir-

kungen von Faktoren wie Bildung, Geschlecht oder Berufsgruppe vorliegen,
die die Beziehung zwischen Einflussfaktoren und Mitarbeiterzufriedenheit mo-
derieren. Die Arbeiten von Kalleberg und Loscocco (1983), Snyder und Diet-
rich (1992) und Ng und Feldman (2010) zeigen bereits erhebliche Mitarbeiter-
zufriedenheitsunterschiede zwischen verschiedenen soziodemographischen
Gruppen (Geschlecht, Bildung, Berufsgruppe). Genau hier liegt die Grundlage
für bedarfs- und altersspezifische HR-Maßnahmen, die die Interessen und Be-
dürfnisse von alternden Belegschaften berücksichtigen. Nur durch ein genau-
es Verständnis der Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit für verschie-
dene Altersgruppen können geeignete Maßnahmen entwickelt werden, um die
Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und damit auch die Bindung an das Un-
ternehmen und die Arbeitsleistung positiv zu beeinflussen.
5.3 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit bei Mitarbeitern unter-

schiedlichen Alters
Wie bereits im vorangegangenen Abschnitt erläutert, bildet das Verständnis

der Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit für verschiedene Altersgrup-
pen die Grundlage für altersspezifische HR-Maßnahmen. Dieser Zusammen-
hang ist auch deshalb von Bedeutung, weil die Mitarbeiterzufriedenheit selbst
eine elementare Determinante wichtiger betriebswirtschaftlicher Erfolgsgrößen
wie Mitarbeiterwechselraten, Fehlzeiten oder der Mitarbeiterleistung darstellt
(Judge et al. 2001b, S. 376; DeConinck und Stilwell 2004, S. 225; Hausknecht
et al. 2008, S. 1223). Im Folgenden werden daher der Stand der Forschung zu
den Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter genauer
untersucht sowie mögliche Unterschiede zu jüngeren Mitarbeitern identifiziert.
Zunächst werden hierbei die situativen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufrie-
denheit analysiert. Im Anschluss werden altersbedingte Unterschiede hinsicht-
lich der dispositionellen Determinanten (Arbeitsmerkmale) genauer betrachtet.
Ein Blick in die wissenschaftliche Literatur macht deutlich, dass die altersspe-
zifische Erforschung der situativen Determinanten nach wie vor als stark defi-
zitär einzustufen ist (Claes und Van de Ven 2008, S. 1094; Kooij et al. 2012,
S. 1; Krumm et al. 2012, S. 2). Berücksichtigt man die vorangegangenen Dar-
legungen zur Notwendigkeit eines altersspezifischen Managements der Mitar-
beiterzufriedenheit, so ist die Anzahl an empirischen Studien zu diesem The-
ma erstaunlich gering. Tabelle 11 zeigt die wenigen empirischen Untersu-

chungen, die allesamt situative Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit bei
älteren Mitarbeitern analysierten. Wie bereits in Abschnitt 4.5.1 gezeigt, um-
fassen situative Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitsmerkmale
wie die Vergütung oder das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten (Cohrs
et al. 2006, S. 364; Simon et al. 2010, S. 534; Judge et al. 2010, S. 157).
Demnach steigt bei Wahrnehmung einer guten Bezahlung und einem guten
Verhältnis zu den Kollegen auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Eichar et al.
(1991) untersuchten in ihrer Arbeit den Einfluss von fünf verschiedenen Ar-
beitsmerkmalen auf die Mitarbeiterzufriedenheit von Personen im Alter ab 50
Jahren. Die Ergebnisse zeigen, dass Autonomie und die Nutzung eigener Fä-
higkeiten einen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer
Beschäftigter haben. Auch Groot und Van de Brink (1999) analysierten in ihrer
Arbeit die Bedeutung verschiedener Arbeitsmerkmale mit einer Stichprobe von
4.700 Arbeiternehmern im Alter zwischen 43 und 63 Jahren. Sie kamen zu
dem Ergebnis, dass die Zufriedenheit mit dem Arbeitsinhalt der wichtigste Ein-
flussfaktor der Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter ist. Aber auch die
Zufriedenheit mit den Kollegen, den Vorgesetzten und der Arbeitsbelastung
stellen signifikante Faktoren dar, deren Beziehung zur Mitarbeiterzufriedenheit
zudem durch die Berufsart moderiert wird.
Tabelle 11: Empirische Untersuchungen zum Einfluss von Arbeitsplatzmerk-

malen auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Beschäftigter
Auto- Stichprobe Variablen Ergebnisse

ren
(Jahr)
Eichar ▪ N =198 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Signifikanter Effekt der Fakto-
et al. ▪ Personen Autonomie, Nutzung eige- ren Autonomie und Nutzung
(1991) über 50 ner Fähigkeiten, Gehalt, eigener Fähigkeiten
Jahre mit Lohnzulagen, Flexibilität ▪ Kein signifikanter Einfluss der
neuem ▪ Abhängige Variable: Mit- Arbeitsmerkmale Gehalt,
Teilzeitjob arbeiterzufriedenheit Lohnzulagen und Flexibilität
▪ Kontrollvariablen: Alter, ▪ Arbeitswerte (wahrgenommene
Geschlecht, Bildung Wichtigkeit von Autonomie,
▪ Methode: Multiple Regres- Gehalt etc.) und Kontrollvariab-
sionsanalyse len (Alter, Geschlecht, Bildung)
sind allesamt nicht signifikant

ren
(Jahr)
Groot ▪ N =4.700 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Zufriedenheit mit dem Arbeits-
und ▪ Arbeit- Arbeitsinhalt, Beziehung inhalt wichtigster Einflussfaktor
Van de nehmer im zu Kollegen und Vorge- der Mitarbeiterzufriedenheit
Brink Alter zwi- setzten, Arbeitsbelastung, ▪ Zufriedenheit mit Kollegen,
(1999) schen 43 Frühverrentungsmöglich- Vorgesetzten, Arbeitsbelas-
und 63 keiten, Arbeitsbedingun- tung und Frühverrentungsmög-
Jahren gen, Einkommen lichkeiten sind ebenfalls signi-
▪ Abhängige Variable: Mit- fikante Einflussfaktoren
arbeiterzufriedenheit ▪ Der Einfluss von Arbeitsmerk-
▪ Moderator: Berufsgruppe malen auf Mitarbeiterzufrie-
▪ Methode: OLS Regressi- denheit ändert sich mit der Be-
onsanalyse rufsgruppe
Claes ▪ N = 419 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Organisationale Fairness und

und ▪ Arbeit- Organisationale Fairness, die Einsetzbarkeit eigener Fä-
Van de nehmer Jobunsicherheit, Einsetz- higkeiten sind signifikante Ein-
Ven aus barkeit eigener Fähigkei- flussfaktoren der Mitarbeiterzu-
(2008) Schweden ten friedenheit für alle Altersgrup-
(als güns- ▪ Abhängige Variable: Mit- pen
tiger Ar- arbeiterzufriedenheit ▪ Ein negativer Einfluss von
beits- ▪ Kontrollvariablen: Her- Jobunsicherheit liegt nur bei
markt) und kunftsland, Geschlecht, älteren Arbeitnehmern vor
Belgien Bildung, Berufsgruppe, ▪ Das Herkunftsland beeinflusst
(als un- Führungsposition, Beitrag hingegen nur jüngere Mitarbei-
günstiger zum Haushaltseinkommen ter. Diese haben im ungünsti-
Arbeits- ▪ Moderatorvariable: Alter geren belgischen Arbeitsmarkt
markt) ▪ Methode: Hierarchische eine höhere Mitarbeiterzufrie-
▪ N = 219 multiple Regressionsana- denheit als jüngere Mitarbeiter
▪ > 49 Jahre lyse in Schweden
▪ N = 200
▪ < 25 Jahre
Zu bemängeln ist bei den ersten beiden Untersuchungen allerdings, dass kei-
ne theoretische Fundierung für die Wirkungszusammenhänge vorliegt und zu-
dem keine Vergleichsgruppe mit jüngeren Mitarbeitern untersucht wird. Hier-
durch können potentielle, altersspezifische Unterschiede bei der Wirkung von
Arbeitsmerkmalen nicht identifiziert werden. Dieser Problematik wirken Claes

und Van de Ven (2008) in ihrer Studie mit 419 Untersuchungsteilnehmern aus
Schweden und Belgien entgegen, indem zwei Vergleichsgruppen mit jüngeren
(< 25 Jahre) und älteren Arbeitnehmern (> 49 Jahre) analysiert wurden. Hier-
bei zeigt sich, dass organisationale Fairness und die Einsetzbarkeit eigener
Fähigkeiten signifikante Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit beider
Altersgruppen darstellen und nur marginale Unterschiede zwischen den Reg-
ressionskoeffizienten beobachtbar sind. Der Faktor „Jobunsicherheit“ wirkt
sich hingegen ausschließlich bei älteren Arbeitnehmern negativ auf die Mitar-
beiterzufriedenheit aus.
Insgesamt können folgende erste Erkenntnisse aus den drei vorliegenden

Studien abgeleitet werden:
▪ Autonomie, die Nutzung eigener Fähigkeiten, der Arbeitsinhalt, Kollegen

und Vorgesetzte, die Arbeitsbelastung, Frühverrentungsmöglichkeiten,
organisationale Fairness sowie Jobunsicherheit konnten in einzelnen
Studien als signifikante Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit äl-
terer Mitarbeiter identifiziert werden
▪ Ein Einfluss der Vergütung und Arbeitsflexibilität ist bei älteren Mitarbei-
tern hingegen bisher nicht empirisch nachweisbar
▪ Der Beruf moderiert die Beziehung zwischen Arbeitsmerkmalen und
Die dargelegten explorativen Studien liefern damit erste wichtige Ergebnisse

für die Erforschung altersspezifischer Unterschiede bei der Wirkung von Ar-
beitsmerkmalen auf Mitarbeiterzufriedenheit. Dennoch fehlt es bei allen Studi-
en an einer theoretischen Fundierung, weshalb auch keine theoriegeleitete
Hypothesenbildung für altersspezifische Wirkungsrichtungen entwickelt wer-
den kann. Damit geht auch eine recht willkürlich erscheinende Auswahl der
Determinanten von Mitarbeiterzufriedenheit einher, die wichtige Entwicklungen
im Forschungsfeld der Mitarbeiterzufriedenheit unberücksichtigt lassen. So
haben bspw. Hackman und Oldham (1976) oder Warr (1999) Kataloge der De-
terminanten von Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt, die umfassend empirisch
belegt sind. Wichtige Einflussfaktoren aus diesen Katalogen werden bei den
dargestellten Arbeiten jedoch nicht berücksichtigt. Des Weiteren wird lediglich
in der Arbeit von Claes und Van de Ven (2008) eine Vergleichsgruppe mit jün-
geren Mitarbeitern untersucht, sodass altersspezifische Unterschiede bei der
Wirkung von Arbeitsmerkmalen in den übrigen Studien keine Beachtung fin-
den. Schließlich wird nicht geprüft, inwiefern Heterogenität innerhalb der
Gruppe der älteren Mitarbeiter vorliegt, indem z. B. unterschiedliche Modera-
torvariablen wie Geschlecht, Bildung oder Berufsgruppe systematisch über-
prüft werden.
Neben den situativen Determinanten sollen in dieser Arbeit auch die

dispositionellen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht wer-
den. Studien, die explizit altersspezifische Unterschiede hinsichtlich des Zu-
sammenhangs zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Mitarbeiterzufrie-
denheit untersuchen, liegen aber nicht vor. Es existieren jedoch Studien, die
ausschließlich den Zusammenhang zwischen Alter und Persönlichkeitseigen-
schaften untersucht haben und damit die Frage stellen, ob Persönlichkeitsei-
genschaften im Verlauf des Lebens stabil bleiben. Diesbezüglich herrschte in
der wissenschaftlichen Diskussion bis vor einigen Jahren die Meinung, dass
ab einem Alter von ca. 30 Jahren keine wesentlichen Veränderungen der Per-
sönlichkeitsstruktur zu beobachten sind. Sowohl Studien mit Querschnittde-
sign als auch mit Längsschnittdesign konnten diese These nicht entkräften
(McCrae und Costa Jr. 1994; Costa 1997). Die Anwendung von Metaanalysen
und die Einbeziehung größerer Fallzahlen seit Ende der 1990er Jahre konnte
die These der stabilen Persönlichkeit über die Lebensspanne jedoch widerle-
gen. In diesem Zusammenhang wurde insbesondere das 5-Faktoren-Modell
der Persönlichkeit untersucht, da es das bekannteste und am häufigsten an-
gewandte Modell zur Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen ist (Barrick und
Mount 2005, S. 359). McCrae et al. (1999, S. 469) konnten unter Verwendung
des 5-Faktoren-Modells der Persönlichkeit und einem Sample von 7.363 Be-
fragten nachweisen, dass Gewissenhaftigkeit und soziale Verträglichkeit mit
zunehmendem Alter durchschnittlich ansteigen, Neurotizismus, Offenheit für
Erfahrung und Extraversion jedoch abnehmen. Roberts et al. (2003, S. 579)
kommen in ihrer Metaanalyse ebenfalls zu dem Schluss, dass Gewissenhaf-
tigkeit und Verträglichkeit im Alter zunehmen, Neurotizismus hingegen ab-
nimmt. Die Ergebnisse für Erfahrungsoffenheit und Extraversion zeigen in die-
ser Studie keine eindeutige Entwicklung über die Lebensspanne und sind zum
Teil widersprüchlich. Eine weitere, neuere Metaanalyse von Roberts et al.
(2006, S. 15) mit 92 Studien bestätigt dieses Ergebnis. Insgesamt kann somit
Folgendes festgehalten werden:
▪ Die Gewissenhaftigkeit und soziale Verträglichkeit nimmt über die Le-

bensspanne zu
▪ Neurotizismus nimmt im Alter ab
▪ Die empirischen Ergebnisse für die Entwicklung der Erfahrungsoffenheit
und Extraversion zeigen keine eindeutige Entwicklung
Auf Basis dieser Erkenntnisse kann jedoch keine Aussage darüber getroffen
werden, ob bestimmte Persönlichkeitsmerkmale einen stärkeren Einfluss auf
die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Menschen haben als andere. Die Tatsache,
dass bisher keine altersspezifischen Wirkungen der dispositionellen Faktoren
(z. B. Persönlichkeitsmerkmale) auf die Mitarbeiterzufriedenheit untersucht
wurden, könnte daran liegen, dass die Forschung bis vor Kurzem von einer
Stabilität der Persönlichkeitsmerkmale über die Lebensspanne ausging (Bow-
ling et al. 2005, S. 1044; Liebig 2006, S. 44; Bruk-Lee et al. 2009, S. 156). Die
vorliegende Arbeit adressiert durch die Analyse des Zusammenhangs zwi-
schen Persönlichkeitsmerkmalen und Mitarbeiterzufriedenheit bei verschiede-
nen Altersgruppen diese Forschungslücke.
5.4 Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht bei Mitarbeitern

unterschiedlichen Alters
Neben den Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit werden in dieser Ar-

beit auch die Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kündigungs-
absicht untersucht. Wie Abschnitt 4.4.2 gezeigt hat, wird die Kündigungsab-
sicht nach Ansicht vieler Forscher wesentlich durch die Mitarbeiterzufrieden-
heit beeinflusst (Chen et al. 2011, S. 159), d. h. je höher die Mitarbeiterzufrie-
denheit, desto geringer die Kündigungsabsicht und damit auch die Wahr-
scheinlichkeit einer tatsächlichen Kündigung (Lambert et al. 2001, S. 233; Ru-
therford et al. 2009, S. 1147; Chen et al. 2011, S. 159).
Es stellt sich jedoch die Frage, ob der nachgewiesene Zusammenhang zwi-

schen Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsichten für alle Altersgrup-
pen gleich hoch ist. Möglicherweise tendieren ältere Mitarbeiter deutlich selte-
ner zu einer Kündigung, da sich ein Jobwechsel weniger rentiert als bei jünge-
ren Mitarbeitern. Gemäß der Theorie von Becker (196, S. 32) binden sich Mit-
arbeiter im Verlauf ihrer Karriere durch bestimmte Investments wie Mitarbei-
teraktien, Betriebsrenten oder den Aufbau eines Netzwerks immer stärker an
eine Organisation (Lambert et al. 2001, S. 245). Hierdurch sinkt mit zuneh-
mender Betriebszugehörigkeit und einem höheren Alter auch die Absicht, die
Organisation zu verlassen. Demnach sollte auch die Beziehung zwischen Mit-
arbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsichten durch das Alter eines Mitarbei-
ters moderiert werden. Ein Blick in die wissenschaftliche Literatur zeigt, dass
relativ wenige empirische Arbeiten zur moderierenden Wirkung des Alters auf
den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsab-
sichten vorliegen (siehe Tabelle 12).
Tabelle 12: Der Zusammenhang zwischen Alter, Mitarbeiterzufriedenheit und

Kündigungsabsichten

ren
(Jahr)
Rho- ▪ Metaana- ▪ Unabhängige Variable: ▪ 3 Stichproben zeigen einen po-
des lyse mit 19 Alter sitiven Zusammenhang zwi-
(1983) Studien ▪ Abhängige Variable: schen Alter und Kündigungsab-
Kündigungsabsicht sicht
▪ Methode: Auszählung ▪ Bei 11 Stichproben sind negati-
der verschiedenen Zu- ve Korrelationen zwischen Alter
sammenhänge zwischen und Kündigungsabsicht zu be-
Alter und Kündigungsab- obachten
sicht (positiv, negativ, ▪ Bei 5 Stichproben liegt kein Zu-
kein Zusammenhang) sammenhang vor
Hell- ▪ Metaana- ▪ Unabhängige Variable: ▪ Bei Mitarbeitern bis 50 Jahren

man lyse mit 50 Mitarbeiterzufriedenheit liegt der Korrelationskoeffizient
(1997) verschie- ▪ Abhängige Variable: zwischen r = -38 und r = -42
denen Kündigungsabsicht ▪ Bei Mitarbeitern ab 50 Jahren
Studien ▪ Moderator: Alter liegt der Korrelationskoeffizient
(Sample- ▪ Methode: Gewichtete zwischen r = -16 und r = -19
Größe: N Korrelationen ▪ Der Zusammenhang zwischen
= 18.239) Mitarbeiterzufriedenheit und
Kündigungsabsichten wird mit
zunehmendem Alter schwächer,
bleibt jedoch negativ

ren
(Jahr)
Hell- ▪ Metaana- ▪ Unabhängige Variable: ▪ Bei Mitarbeitern bis 50 Jahren
man lyse mit 50 Mitarbeiterzufriedenheit liegt der Korrelationskoeffizient
(1997) verschie- ▪ Abhängige Variable: Kün- zwischen r = -38 und r = -42
denen digungsabsicht ▪ Bei Mitarbeitern ab 50 Jahren
Studien ▪ Moderator: Alter liegt der Korrelationskoeffizient
(Sample- ▪ Methode: Gewichtete Kor- zwischen r = -16 und r = -19
Größe: N relationen ▪ Der Zusammenhang zwischen
= 18.239) Mitarbeiterzufriedenheit und
Kündigungsabsichten wird mit
zunehmendem Alter schwä-
cher, bleibt jedoch signifikant
negativ
Grif- ▪ Metaana- ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Das Alter eines Mitarbeiters

feth lyse mit 45 Alter, Mitarbeiterzufrie- korreliert mit der Kündigung in
(2000) Studien denheit Höhe von r = -0.09
(Sample- ▪ Abhängige Variable: Tat- ▪ Die Beziehung zwischen Mit-
Größe: N sächliche Kündigung arbeiterzufriedenheit und tat-
= 21.656) ▪ Moderator: Alter sächlicher Kündigung wird je-
▪ Methode: Korrigierte, ge- doch nicht durch das Alter mo-
wichtete Korrelationen deriert
Chen ▪ N = 333 ▪ Unabhängige Variable: ▪ Der Einfluss des Regressions-

und ▪ 36 Unter- Alter koeffizienten „Alter“ auf die
Fran- nehmen in ▪ Abhängige Variable: Kün- abhängige Variable „Kündi-
cesco China digungsabsicht gungsabsicht“ liegt bei
(2000) ▪ Methode: Multiple Regres- β = -0.15
sionsanalyse
Lam- ▪ N = 1.515 ▪ Unabhängige Variablen: ▪ Der Einfluss des standardisier-
bert et ▪ Mitarbeiter Alter, Mitarbeiterzufrie- ten Maximum Likelihood Koef-
al. verschie- denheit fizienten „Alter“ liegt bei
(2001) dener ▪ Abhängige Variable: Kün- β = -0.08
Branchen digungsabsicht ▪ Der standardisierte Maximum
▪ Methode: Kovarianzstruk- Likelihood Koeffizient „Mitar-
turanalyse beiterzufriedenheit“ liegt bei
β = -0.40

Zu den wenigen Ausnahmen gehören die Metaanalysen von Hellmann (1997)

und Griffeth (2000). Hellmann untersuchte in einer Metaanalyse mit 50 ver-
schiedenen Studien und einer Stichprobengröße von N = 18.239 den Einfluss
der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern. Er
konnte in dieser Analyse anhand von fünf Altersgruppen nachweisen, dass der
Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsichten
mit zunehmendem Alter schwächer wird (Hellman 1997, S. 683). In einer Me-
taanalyse mit 45 verschiedenen Studien (Stichprobengröße: N = 21.656) zeigt
auch Griffeth, dass ein signifikanter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzu-
friedenheit und Kündigungsabsichten vorliegt (Griffeth 2000, S. 466). Im Ge-
gensatz zur Studie von Hellmann konnte hier jedoch kein moderierender Ein-
fluss des Alters beobachtet werden. Weitere Studien von Rhodes (1983),
Chen und Francesco (2000) sowie Lambert et al. (2001) untersuchen den di-
rekten Einfluss des Alters auf die Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters. In al-
len Studien konnte ein negativer Zusammenhang zwischen dem Alter und der
Kündigungsabsicht beobachtet werden. Die Höhe der Korrelations- und Re-
gressionskoeffizienten ist dabei aber eher gering und liegt im Bereich von
β = -0.08 bis β = -0.15.
Insgesamt deuten die vorliegenden Studien darauf hin, dass die Kündigungs-
absicht mit zunehmendem Alter im Durchschnitt leicht abnimmt. Ob das Alter
die Beziehung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht mo-
deriert, kann jedoch nicht eindeutig beantwortet werden. Diese offene Frage
soll daher im weiteren Verlauf der Arbeit untersucht werden.
5.5 Moderierende Effekte soziodemographischer Faktoren
Die bisher vorgestellten Studien zum Thema Alter und Mitarbeiterzufriedenheit

haben bereits darauf hingedeutet, dass der Zusammenhang zwischen Mitar-
beiterzufriedenheit und seinen Einflussfaktoren durch verschiedene sozio-
demographische Faktoren wie Bildung, Geschlecht oder Beruf beeinflusst
werden könnte (siehe Tabelle 10 und Tabelle 11). Zwar gibt es nur eine einzi-
ge Studie von Groot und Van de Brink (1999), bei der explizit die Wirkung ei-
nes Moderators (Berufsgruppe) auf die Beziehung zwischen Determinanten
und Mitarbeiterzufriedenheit geprüft und nachgewiesen werden konnte. Dies
ist jedoch nicht weiter verwunderlich, da ohnehin nur sehr wenige Studien zu
den Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit vorliegen. Die häufige Ver-
wendung von soziodemographischen Faktoren als Kontroll- oder Moderatorva-

riablen bei Untersuchungen des allgemeinen Zusammenhangs zwischen Alter,
Mitarbeiterzufriedenheit und weiteren Arbeitseinstellungen legt jedoch nahe,
dass auch moderierende Wirkungen von soziodemographischen Faktoren auf
die Beziehung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und seinen Determinanten
wahrscheinlich sind (Kanfer und Ackerman 2004, S. 454; Schulte 2005,
S. 149; Kooij et al. 2011, S. 203). Untersuchungen zum Zusammenhang zwi-
schen dem Alter und verschiedenen Arbeitseinstellungen und -motiven zeigen
z.B., dass auch innerhalb der Gruppe der älteren Mitarbeiter erhebliche Ein-
stellungs- und Motivunterschiede vorliegen (Ng und Feldman 2010, S. 709;
Kooij et al. 2011, S. 214). Wenn bspw. die Bedeutung von extrinsischen Moti-
ven (Einkommen, Aufstiegsmöglichkeiten) bei älteren Menschen von Beruf zu
Beruf unterschiedlich sind (Kooij et al. 2011, S. 211), so kann davon ausge-
gangen werden, dass auch der Einfluss der Aufstiegsmöglichkeiten oder des
Einkommens auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter von Beruf zu
Beruf unterschiedlich ist.
Um eine Fokussierung auf relevante Moderatorvariablen in dieser Arbeit zu

ermöglichen, wird nachfolgend zunächst ein Literaturreview durchgeführt. Die-
se Analyse hat das Ziel, soziodemographische Variablen zu identifizieren, de-
ren Einfluss in verwandten Forschungsgebieten häufig nachgewiesen werden
konnte. Die Untersuchung beschränkt sich dabei auf Forschungsbereiche, die
eine große inhaltliche Nähe zu den Forschungsfragen dieser Arbeit haben.
Dies sind insbesondere folgende Themengebiete:
▪ Studien zum allgemeinen Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbei-

terzufriedenheit
▪ Studien zu den Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit älterer Be-
schäftigter
▪ Studien zur Veränderung der Arbeitsmotive bei älteren Mitarbeitern
Wie in Tabelle 13 zu sehen ist, werden in den beschriebenen Forschungsbe-

reichen hauptsächlich neun verschiedene soziodemographische Faktoren als
Kontroll- oder Moderatorvariablen untersucht. Am häufigsten werden Bildung
(8), Geschlecht (11), Berufsgruppe (6) und Dauer der Betriebszugehörigkeit
(9) analysiert. Es wird deutlich, dass diese Faktoren hierbei überwiegend als
Kontrollvariablen verwendet werden, wobei aktuellere Studien zunehmend

auch moderierende Wirkungen des Geschlechts oder der Berufsgruppe unter-
suchen.
Tabelle 13: Soziodemographische Faktoren als Kontroll- oder Moderatorva-

riablen in der Erforschung von Mitarbeiterzufriedenheit und Ar-
beitsmotiven
Faktor Verwendung als Kont- Verwendung Signifikanter Signifikanter

rollvariable als Moderator Kontroll- Moderator-
variableneffekt effekt
Bildung Kooij et al. (2012); In- Ng und Feld- Inceoglu et al. Ng und
ceoglu et al. (2012); man (2010) (2012); Groot Feldman
Claes und Van de Ven Anzahl Studi- und Van de (2010)
(2008); Groot und Van en: 1 Brink (1999); Anzahl Stu-
de Brink (1999); Eichar Clark et al. dien: 1
et al. (1991); Clark et al. (1996); Kalle-
(1996); Lee und Wilbur berg und Los-
(1985); Kalleberg und cocco (1983)
Loscocco (1983) Anzahl Studi-
Anzahl Studien: 8 en: 4
Geschlecht Kooij et al. (2012); In- Kooij et al. Inceoglu et al. Ng und
ceoglu et al. (2012); (2011); Ng und (2012); Clark et Feldman
Claes und Van de Ven Feldman al. (1996); Kal- (2010); Sny-
(2008); Eichar et al. (2010); Ang et leberg und Los- der und Diet-
(1991); Clark et al. al. (1993); cocco (1983) rich (1992)
(1996); Hochwarter et Snyder und Anzahl Studi- Anzahl Stu-
al. (2001); Kalleberg Dietrich (1992) en: 3 dien: 2
und Loscocco (1983) Anzahl Studi-
Anzahl Studien: 7 en: 4
Führungs- Kooij et al. (2012); In- Kooij et al.
verantwor- ceoglu et al. (2012); (2012); Inceoglu
tung Claes und Van de Ven et al. (2012);
(2008); Clark et al. Clark et al.
(1996); Kalleberg und (1996); Kalle-
Loscocco (1983) berg und Los-
Anzahl Studien: 5 cocco (1983)
Anzahl Studi-
en: 4
Faktor Verwendung als Kont- Verwendung Signifikanter Signifikanter

rollvariable als Modera- Kontroll- Moderator-
tor variableneffekt effekt
Berufs- Claes und Van de Ven Kooij et al. Groot und Van Kooij et al.
gruppe (2008); Groot und Van (2011); Ang de Brink (1999); (2011); Ang
de Brink (1999); Clark et et al. (1993); Clark et al. et al. (1993);
al. (1996) Snyder und (1996) Snyder und
Anzahl Studien: 3 Dietrich Anzahl Studi- Dietrich
(1992) en: 2 (1992)
Anzahl Stu- Anzahl Stu-
dien: 3 dien: 3
Betriebs- Clark et al. (1996); Kooij et al. Kooij et al.
zugehörig- Hochwarter et al. (2001); (2010); Ng (2010)
keit Snyder und Dietrich und Feldman Anzahl Stu-
(1992); Kacmar und Fer- (2010) dien: 1
ris (1989); Luthans und Anzahl Stu-
Thomas (1989); Lee und dien: 2
Wilbur (1985); Kalleberg
und Loscocco (1983)
Anzahl Studien: 7
Herkunfts- Inceoglu et al. (2012); Inceoglu et al.
land Claes und Van de Ven (2012); Claes
(2008); und Van de Ven
Anzahl Studien: 2 (2008)
Anzahl Studi-
en: 2
Familien- Groot und Van de Brink Clark et al.
stand (1999); Clark et al. (1996)
(1996); Kalleberg und Anzahl Studi-
Loscocco (1983) en: 1
Anzahl Studien: 3
Einkom- Clark et al. (1996); Lee
menshöhe und Wilbur (1985)
Anzahl Studien: 2
Arbeitszeit Clark et al. (1996) Clark et al.
pro Woche Anzahl Studien: 1 (1996)
Anzahl Studi-
en: 1

Ob überhaupt stabile Forschungserkenntnisse vorliegen und welche Wirkun-

gen von verschiedenen Faktoren ausgehen, wird nachfolgend anhand der
häufig untersuchten soziodemographischen Variablen Bildung, Geschlecht,
Berufsgruppe und Betriebszugehörigkeit überprüft.
Bildung: Die Ergebnisse zum Einfluss der Bildung auf Mitarbeiterzufriedenheit

zeigen zunächst einmal, dass bei älteren Mitarbeitern mit höheren Bildungs-
abschlüssen die Mitarbeiterzufriedenheit tendenziell sinkt (Clark et al. 1996,
S. 65; Groot und Van de Brink 1999, S. 353). Außerdem ist die wahrgenom-
mene Autonomie der Arbeit bei älteren Mitarbeitern mit geringerer Bildung
stärker ausgeprägt als bei jenen mit höherer Bildung (Ng und Feldman 2010,
S. 709). Schieman (2002, S. 627) und Ng und Feldman (2010, S. 709) be-
gründen dies damit, dass ältere Mitarbeiter mit einer höheren Bildung tenden-
ziell auch höhere Erwartungen an ihre Arbeit stellen. Dies führe dazu, dass
geringer qualifizierte Mitarbeiter aufgrund geringerer Erwartungen eine größe-
re Zufriedenheit mit verschiedenen Arbeitsmerkmalen empfinden. Wird jedoch
nicht die tatsächliche Ausprägung eines Arbeitsmerkmals untersucht, sondern
die Bedeutung des Merkmals, so zeigt sich ein anderes Bild. Kalleberg und
Loscocco (1983, S. 83) können zeigen, dass die Bedeutung intrinsischer Ar-
beitsmerkmale (z. B. Autonomie) bei älteren Mitarbeitern mit höherer Bildung
zunimmt.
Geschlecht: Im Hinblick auf geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Höhe

der Mitarbeiterzufriedenheit ist in verschiedenen Studien der positive Einfluss
des Alters auf Mitarbeiterzufriedenheit deutlich stärker bei Männern ausge-
prägt als bei Frauen (Kalleberg und Loscocco 1983, S. 84; Snyder und Diet-
rich 1992, S. 42; Schulte 2005, S. 148). Letztere zeigen über die Lebensspan-
ne kaum Veränderungen in der Höhe ihrer Mitarbeiterzufriedenheit. Weiterhin
scheinen extrinsische Motive bei älteren Frauen eine geringere Rolle zu spie-
len als bei gleichaltrigen Männern. So konnten Inceoglu et al. (2012, S. 312)
zeigen, dass der kommerzielle Erfolg der eigenen Firma und die Möglichkeit,
Macht auszuüben, bei älteren Männern deutlich stärker ausgeprägt ist. In eine
ähnlich Richtung zeigen die Ergebnisse von Clark et al. (1996, S. 72), die eine
höhere Zufriedenheit mit dem Gehalt bei älteren Männern feststellen konnten.
Schließlich ergaben Untersuchungen von Ng und Feldman. (2010, S. 700),
dass ältere Frauen unzufriedener mit den eigenen Beförderungen sind, auf der
anderen Seite jedoch eine größere Zufriedenheit mit ihren Vorgesetzten ange-
ben. Des Weiteren ist die Bedeutung der Beziehungen zu Kollegen und Vor-
gesetzten bei älteren Frauen deutlich stärker ausgeprägt (Warr 2009, S. 77).
Berufsgruppe: Eine eindeutige Wirkungsrichtung des Berufs als Kontroll- oder

Moderatorvariable in der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung ist nur schwer zu
bestimmen. Dies mag sicherlich daran liegen, dass die Heterogenität der ana-
lysierten Berufe sehr groß ist und ein Vergleich von Berufsclustern bisher nur
sehr selten vorgenommen wurde. Zwar kann insgesamt eine beträchtliche
Zahl an Studien deutliche Unterschiede zwischen verschiedenen Berufen fest-
stellen, jedoch ist hierbei kein Muster oder eine eindeutige Wirkungsrichtung
feststellbar (Snyder und Dietrich 1992, S. 41; Ang et al. 1993, S. 37; Clark et
al. 1996, S. 65; Groot und Van de Brink 1999, S. 358). Die Metaanalyse von
Kooij et al. (2011, S. 214) ist eine der wenigen Ausnahmen, aus der konkrete-
re Erkenntnisse hinsichtlich des Berufseinflusses abgeleitet werden können.
Die Autoren konnten nachweisen, dass der Zusammenhang zwischen Alter
und Weiterentwicklungsmotiven (Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten) bei
gewerblichen Arbeitern positiv verläuft. Bei Angestellten hingegen ist ein nega-
tiver Zusammenhang zu beobachten. Kooij et al (2011, S. 214) begründen
dieses Phänomen damit, dass gewerbliche Arbeiter aufgrund der abnehmen-
den körperlichen und kognitiven Leistungsfähigkeit oftmals nicht mehr in der
Lage sind, ihre alten, physisch anspruchsvollen Aufgabengebiete fortzuführen.
Dies erfordere häufig das Erlernen von neuen Fähigkeiten, um bspw. Füh-
rungsaufgaben und wissensbasierte Tätigkeiten ausführen zu können. Infol-
gedessen steige somit auch die Bedeutung von Weiterbildung und Karriere-
möglichkeiten für gewerbliche Arbeiter.
Betriebszugehörigkeit: Eine weitere Variable, die sehr häufig im Zusammen-

hang von Mitarbeiterzufriedenheitsstudien untersucht wurde, ist die Dauer der
Betriebszugehörigkeit. Üblicherweise wird die Beschäftigungsdauer in einem
Unternehmen als Kontrollvariable in Regressionsanalysen zum Zusammen-
hang zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit untersucht (Kalleberg und
Loscocco 1983; Lee und Wilbur 1985; Kacmar und Ferris 1989; Luthans und
Thomas 1989; Snyder und Dietrich 1992; Clark et al. 1996; Hochwarter et al.
2001). Die Forscher vermuten aufgrund der positiven Korrelationen zwischen
dem Alter und der Betriebszugehörigkeit, dass der Zusammenhang zwischen
Alter und Mitarbeiterzufriedenheit nur vordergründig besteht und in Wirklichkeit

von einem Zusammenhang zwischen Beschäftigungsdauer und Mitarbeiterzu-
friedenheit überlagert wird (Schulte 2005, S. 149). Um eine Konfundierung von
Alter und Beschäftigungsdauer ausschließen zu können, wird die Variable Be-
schäftigungsdauer daher als Kontrollvariable in die Regressionsgleichung ein-
geführt (Schulte 2005, S. 151). Der überwiegende Teil der empirischen Unter-
suchungen zeigt dabei, dass der Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbei-
terzufriedenheit auch unter Kontrolle der Beschäftigungsdauer weiterhin signi-
fikant bleibt (Kalleberg und Loscocco 1983; Lee und Wilbur 1985; Kacmar und
Ferris 1989; Luthans und Thomas 1989; Clark et al. 1996; Hochwarter et al.
2001). Lediglich Snyder und Dietrich (1992, S. 42) konnten feststellen, dass
der Zusammenhang zwischen Alter und der Zufriedenheit mit Beförderungen
unter Verwendung der Kontrollvariable Beschäftigungsdauer nicht signifikant
bleibt. Werden jedoch alle Zufriedenheitsfacetten der Arbeit gemeinsam be-
trachtet, so ist wiederum ein positiver Zusammenhang zwischen Alter und Mit-
arbeiterzufriedenheit auch unter Kontrolle der Beschäftigungsdauer zu be-
obachten (Snyder und Dietrich 1992, S. 42).
Nur sehr wenige Studien analysieren eine moderierende Wirkung der Beschäf-
tigungsdauer. In einer Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen Alter und
verschiedenen Arbeitseinstellungen konnten Ng und Feldman (2010, S. 698)
keine signifikante Moderatorwirkung auf die Beziehung zwischen Alter und
Mitarbeiterzufriedenheit feststellen. Eine Untersuchung zum Einfluss verschie-
dener HR-Maßnahmen auf Mitarbeiterzufriedenheit zeigt hingegen verschie-
dene Beziehungen, die durch die Betriebszugehörigkeit moderiert werden. Die
Beziehung zwischen den HR-Maßnahmen Training, Informationsaustausch
und Personalbesetzung auf die abhängige Variable Mitarbeiterzufriedenheit
wird in dieser Studie von Kooij et al. (2010, S. 1124) durch die Beschäfti-
gungsdauer moderiert. Für die überwiegende Zahl aller weiteren Beziehungen
zwischen HR-Maßnahmen und Mitarbeiterzufriedenheit liegt aber auch hier
kein signifikanter Einfluss der Betriebszugehörigkeit vor (Kooij et al. 2010,
S. 1124). Es kann schließlich festgehalten werden, dass die große Mehrheit
der Mitarbeiterzufriedenheitsstudien zeigt, dass die Veränderung der Mitarbei-
terzufriedenheit über die Lebensspanne nicht entscheidend durch die Dauer
der Betriebszugehörigkeit beeinflusst wird.
Betrachtet man insgesamt die Anzahl der Studien, in denen tatsächlich Effekte
der einzelnen soziodemographischen Faktoren nachgewiesen werden können,
so zeigt sich, dass insbesondere Bildung (5), Geschlecht (5) und Berufsgruppe
(5) einen signifikanten Einfluss aufweisen. Eine potentielle Moderatorwirkung
dieser drei Variablen auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufrieden-
heit und seinen Determinanten soll daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit
empirisch überprüft werden.
5.6 Das theoretische Mitarbeiterzufriedenheitsmodell
Wie in den Abschnitten 5.2 bis 5.5 gezeigt werden konnte, sind die empiri-
schen Forschungserkenntnisse zu den altersspezifischen Einflussfaktoren und
Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit bisher sehr limitiert. Ebenso bleibt
auch die Untersuchung des konkreten Einflusses von soziodemographischen
Faktoren unvollständig. Insbesondere folgende Forschungslücken können
festgehalten werden:
▪ Unzureichende Berücksichtigung von Theorien der Altersforschung, um

eine theoriegeleitete Hypothesenbildung für altersspezifische Untersu-
chungen der Mitarbeiterzufriedenheit durchführen zu können
▪ Gleichzeitige Betrachtung eines vollständigen und empirisch belegten
Katalogs von situativen und dispositionellen Einflussfaktoren der Mitar-
beiterzufriedenheit
▪ Vergleich der Determinanten und Implikationen von Mitarbeiterzufrie-
denheit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern
▪ Untersuchung von Heterogenität innerhalb der Gruppe der älteren Mit-
arbeiter, indem der Einfluss von Moderatorvariablen wie Geschlecht,
Bildung oder Berufsgruppe systematisch überprüft wird
Um diese Forschungslücken in der vorliegenden Arbeit zu schließen, werden

nachfolgend zentrale Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln zu-
sammengeführt, um ein Mitarbeiterzufriedenheitsmodell zu entwickeln, das die
Analyse der oben beschriebenen Punkte ermöglicht. Durch die Zusammenfüh-
rung der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung mit der theoretischen Altersfor-
schung kann erstmalig ein Hypothesensystem entwickelt werden, dass die
Analyse von altersspezifischen Determinanten und Implikationen der Mitarbei-
terzufriedenheit zulässt (siehe Abbildung 22). Darüber hinaus stellen auch die
gleichzeitige Untersuchung von situativen und dispositionellen Determinanten

sowie die Analyse von Heterogenität innerhalb der Gruppe der älteren Mitar-
beiter wichtige Erweiterungen der Mitarbeiterzufriedenheits- und Altersfor-
schung dar.
Abbildung 22: Vorgehen zur Ableitung des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells

Theorie
Altersforschung im Organisationskontext Mitarbeiterzufriedenheit
(Kapitel 3) (Kapitel 4)
• Theorien der Altersforschung im • Messung der Mitarbeiterzufriedenheit
Organisationskontext • Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit
• Empirische Ergebnisse zu altersbedingten • Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit
Veränderungen der Mitarbeiter
Altersspezifische Determinanten und Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit (Kapitel 5)
Determinanten Mitarbeiterzufriedenheit Implikationen
Alter Alter
Forschungslücken
1 2
Hypothesenbildung auf Basis von Alterstheorien Anwendung eines vollständigen und empirisch
zur altersspezifischen Untersuchung der fundierten Katalogs der Einflussfaktoren von
Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit
3 4
Vergleich der Einflussfaktoren und Implikationen Untersuchung von Heterogenität innerhalb der
der Mitarbeiterzufriedenheit zwischen älteren Gruppe der älteren Mitarbeiter (Einfluss von
und jüngeren Mitarbeitergruppen Bildung, Geschlecht und Berufsgruppe)
In der Folge werden zunächst die situativen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzu-

friedenheit auf Basis von Abschnitt 4.5.1 festgelegt. Darüber hinaus erfolgt ei-
ne Einteilung der situativen Einflussgrößen in fünf Arbeitsmotivklassen, um
eine altersspezifische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit zu ermögli-
chen. Im Anschluss wird auf der Grundlage von Abschnitt 4.5.2 ein
dispositioneller Ansatz zur Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen ausge-
wählt. Schließlich werden die Erkenntnisse aus Abschnitt 4.4 (Implikationen
der Mitarbeiterzufriedenheit) in das zu untersuchende theoretische Modell in-
tegriert.
5.6.1 Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

Einen zentralen Bestandteil des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells bilden die
Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit. Abschnitt 4.5 zeigt, dass zwischen
situativen, dispositionellen und interaktionistischen Ansätzen unterschieden
werden kann (Judge et al. 2001a, S. 25; Cohrs et al. 2006, S. 364). Beim Ver-
gleich der drei Ansätze wird deutlich, dass den situativen Determinanten ein-
deutig die größte Bedeutung zur Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit zu-
kommt (Levin und Stokes 1989, S. 752; Gutek und Winter 1992, S. 75; Cohrs
et al. 2006, S. 363).
Außerdem hat Abschnitt 4.5.1 deutlich gemacht, dass in der Arbeit von Warr
(1999, S. 396) ein sehr umfassender Katalog der situativen Einflussfaktoren
von Mitarbeiterzufriedenheit definiert und empirisch belegt werden konnte. Da
jedoch auch dieser Katalog mittlerweile über zehn Jahre alt ist, wurde er in
Abschnitt 4.5 um Forschungserkenntnisse der jüngeren Vergangenheit er-
gänzt. Zusätzlich zu den von Warr definierten Faktoren konnte in aktuelleren
Studien ein signifikanter Einfluss von Aufstiegsmöglichkeiten (Agho et al.
1993, S. 1009; Sousa-Poza und Sousa-Poza 2000, S. 528; Kooij et al. 2010,
S. 1121) und beruflichen Weiterbildungsmöglichkeiten (Cohrs et al. 2006,
S. 368; Kooij et al. 2010, S. 1121) auf Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen
werden. Die Faktoren „Work-Life-Balance“, „Stress“ und „Erschöpfung“ sind
hingegen nicht vollkommen neu, sondern bilden Ausdifferenzierungen des Ar-
beitsmerkmals „Arbeitsbelastung/Arbeitsbedingungen“ aus dem Katalog von
Warr. Gleiches gilt für die Determinanten „Prestige und Status des Arbeitge-
bers“, „Möglichkeit anderen zu helfen“ und „Nützlichkeit für die Gesellschaft“,
welche ebenfalls detaillierte Ausdifferenzierungen des Arbeitsmerkmals „Ge-
sellschaftliche Bedeutung der Arbeit“ aus dem Katalog von Warr darstellen.
Durch die Ergänzung des Katalogs von Warr ergeben sich schließlich 16 Ar-
beitsmerkmale (situative Determinanten), deren Einfluss auf die Mitarbeiterzu-
friedenheit im Rahmen dieser Arbeit überprüft werden sollen (siehe Tabelle
14).
Tabelle 14: Situative Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit
Vergütung Agho et al. (1993); Clark (2001); Judge et al. (2010); San-
chez und Brock (1996); Malka und Chatman (2003); Warr
(1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
Unterstützende Führung Miles et al. (1996); Spector (1997); Warr (1999); Cohrs et al.
(2006); Yousef (2000); Warr (2009)
Jobsicherheit Clark et al. (1996); Warr (1999); Clark (2001); Huang und
Van de Vliert (2003); Warr (2009); Kooij et al. (2010); Kooij
et al. (2011)
Physische Sicherheit Oldham und Fried (1987); Zaccaro und Stone (1988); Warr
(1999); Warr (2009)
Vielfältigkeit/Interessante Agho et al. (1993); Xie und Johns (1995); Warr (1999);
Arbeit Gould-Williams (2003); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
Autonomie/ Hackman und Oldham (1976); Warr (1999); Cohrs et al.

Entscheidungsfreiheit (2006); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
Nutzung der eigenen Fähig- Warr (1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
keiten
Zwischenmenschliche Kon- Kelloway und Barling (1991); Agho et al. (1993); Warr
takte/ Soziale Interaktion (1999); Chiaburu und Harrison (2008); Warr (2009); Simon
et al. (2010); Kooij et al. (2011)
Berufliche Weiterbildung Miles et al. (1996); Spector (1997); Cohrs et al. (2006); Kooij
et al. (2010); Kooij et al. (2011)
Aufstiegsmöglichkeiten Agho et al. (1993); Sousa-Poza und Sousa-Poza (2000);

Guest (2001); Gould-Williams (2003); Kooij et al. (2010);
Kooij et al. (2011)
Prestige und Status des Ar- Warr (1999); Barrick et al. (2002); Chang et al. (2008); Warr
beitgebers (2009); Kooij et al. (2011)
Möglichkeit anderen zu hel- Warr (1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
fen
Nützlichkeit für die Gesell- Warr (1999); Warr (2009); Kooij et al. (2011)
schaft
Work-Life-Balance Kossek und Ozeki (1998); Warr (1999); Warr (2009); Beau-
regard und Henry (2009)
Stress Xie und Johns (1995); Warr (1999); Warr (2009)
Erschöpfung Warr (1999); Babakus et al. (1999); Warr (2009)

5.6.2 Einteilung der situativen Einflussgrößen in Arbeitsmotivklassen

Neben der Identifizierung potentieller Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufrie-
denheit ist auch die Erfassung ihrer relativen Bedeutung für die Mitarbeiterzu-
friedenheit älterer Beschäftigter besonders wichtig. Insbesondere ist von Inte-
resse, inwiefern sich die relative Bedeutung einzelner Einflussfaktoren im Ver-
gleich zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern ändert. Um hierzu konkrete
Hypothesen bilden zu können, bedarf es einer fundierten theoretischen Basis.
Die Grundlagen für diese theoretische Basis wurden in den Abschnitten 3.3
und 3.4 mit Hilfe von verschiedenen Theorien und empirischen Ergebnissen
der Altersforschung gelegt. Nachfolgend werden wesentliche Erkenntnisse der
Altersforschung im Organisationskontext in Bezug zu den Einflussfaktoren der
Mitarbeiterzufriedenheit gesetzt. Anschließend können dann in Abschnitt 6.2
Hypothesen und Wirkungsbeziehungen im theoretischen Modell abgeleitet
werden.
Ein Blick in die Altersforschung zeigt, dass die Theorien des Motivationsansat-
zes und die empirische Forschung zu den Veränderungen von Arbeitsmotiven
von hoher Relevanz für diese Arbeit sind (siehe Abschnitt 3.3). Da Motive als
individuelle Präferenz für bestimmte Arbeitsmerkmale definiert werden (Kanfer
und Ackerman 2004, S. 445; Latham und Pinder 2005, S. 486; Kooij et al.
2011, S. 199), weisen sie eine große inhaltliche Nähe zur Mitarbeiterzufrie-
denheit auf, die als Einstellung gegenüber der eigenen Arbeit aufgefasst wird
(Weiss 2002, S. 175; Judge und Ilies 2004, S. 661). Studien können zeigen,
dass bei einer hohen Präferenz für ein bestimmtes Arbeitsmerkmal das Vor-
handensein dieses Merkmals auch in besonderem Maße die Mitarbeiterzufrie-
denheit beeinflusst (Cable und DeRue 2002, S. 875; Kristof-Brown et al. 2005,
S. 300; Krumm et al. 2012, S. 4). Aus diesem Grund sind die theoretischen
Ansätze zur Veränderung von Arbeitsmotiven über die Lebensspanne beson-
ders geeignet, um altersspezifische Veränderungen der Determinanten von
Mitarbeiterzufriedenheit zu untersuchen. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die
Einflussfaktoren in unterschiedliche Motivklassen zu clustern, deren Verände-
rung über die Lebensspanne bereits theoretisch und empirisch belegt werden
konnte. Dadurch würde erstmals ein theoretisch fundiertes Modell geschaffen,
das eine Analyse von altersspezifischen Wirkungen der situativen Determinan-
ten von Mitarbeiterzufriedenheit zulässt.
Zunächst muss hierzu herausgearbeitet werden, welche Motivklassen sich mit

zunehmendem Alter verändern und wie sie sich im Verlauf des Berufslebens
entwickeln. Abschnitt 3.4.3 hat diesbzgl. gezeigt, dass vor allem die zuneh-
mende Bedeutung sozialer und sicherheitsbezogener Motive bei älteren Mitar-
beitern vielfach nachgewiesen werden konnte (Rhodes 1983, S. 352; Mehra-
bian und Blum 1996, 251; Ng und Feldman 2010, S. 694; Kooij et al. 2011,
S. 197). Ebenso legen zahlreiche Studien einen negativen Zusammenhang
zwischen dem Alter und Weiterentwicklungsmotiven dar (Rhodes 1983,
S. 352; Kooij et al. 2011, S. 197; Inceoglu et al. 2012, S. 323). Um all diese
Zusammenhänge gesamthaft zu überprüfen, wendeten Kooij et al. (2011,
S. 197) in ihrer Arbeit eine Metaanalyse mit 86 Studien und 48.447 befragten
Personen an. Zunächst wurden hierbei die oben beschriebenen Motivklassen
(Sicherheitsmotive, soziale Motive und Weiterentwicklungsmotive) definiert
und durch Zuordnung von Einzelmotiven operationalisiert. Die Messung der
Motive erfolgte in den Studien der Metaanalyse hauptsächlich auf Basis von
etablierten Messverfahren wie dem „Manifest Needs Questionnaire“ (Steers
und Braunstein 1976) oder dem „Growth Need Strength“ Messinstrument
(Hackman und Oldham 1974). Tabelle 15 zeigt die Definition und Operationa-
lisierung der einzelnen Motivklassen nach Kooij et al. (2011, S. 206) sowie den
erwarteten Einfluss des Alters auf die jeweilige Motivklasse.
Tabelle 15: Der erwartete Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsmotiven
Definition und Operationalisie- Erwarteter Ein-

Arbeitsmotivklassen
rung durch Einzelmotive fluss des Alters
Persönliche Weiterent- Aufstiegsmöglichkeiten, Berufliche negativ

wicklungsmotive Weiterbildung
Soziale Motive Zwischenmenschliche Kontakte/ positiv

soziale Interaktion, Möglichkeit
anderen zu helfen, Nützlichkeit für
die Gesellschaft, Prestige und An-
sehen der eigenen Arbeit/des Ar-
beitgebers
Sicherheitsmotive Arbeitsplatzsicherheit, Jobsicher- positiv

heit, Vergütung
Quelle: Kooij et al. (2011), eigene Darstellung

Die Ergebnisse der Metaanalyse zeigen schließlich einen signifikant negativen

Zusammenhang zwischen dem Alter und Weiterentwicklungsmotiven. Eine
zunehmende Bedeutung von sozialen Motiven und Sicherheitsmotiven kann
für einige Subgruppen gezeigt werden. Die erwarteten Wirkungszusammen-
hänge haben sich damit weitestgehend bestätigt. Berücksichtigt man weitere
empirische Ergebnisse von vergleichbaren Studien (Rhodes 1983; Ng und
Feldman 2010; Inceoglu et al. 2012), so kann insgesamt von stabilen Wir-
kungszusammenhängen zwischen dem Alter und den drei Motivklassen ge-
sprochen werden.
Die von Kooij et al. (2011, S. 206) definierten Arbeitsmotivklassen eignen sich
daher in besonderem Maße als Ausgangspunkt für die Untersuchung der al-
tersspezifischen situativen Determinanten von Mitarbeiterzufriedenheit. Bei-
spielhaft kann dies an dem Faktor Sicherheit nachvollzogen werden. Auf der
einen Seite stellt Sicherheit bei Kooij et al. (2011, S. 206) ein Motiv dar, dass
mit zunehmendem Alter an Bedeutung gewinnt. Gleichzeitig ist Sicherheit
(Jobsicherheit, physische Sicherheit) aber auch ein Arbeitsmerkmal im vorge-
stellten Katalog der situativen Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit (vgl.
Tabelle 14). Aufgrund des Zusammenhangs zwischen Arbeitsmotiven und
Mitarbeiterzufriedenheit kann davon ausgegangen werden, dass Sicherheit als
Einflussfaktor der Mitarbeiterzufriedenheit bei älteren Mitarbeitern stärker aus-
geprägt ist als bei jüngeren Mitarbeitern. In gleichem Maße können auch die
übrigen Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit den Arbeitsmotivklassen
von Kooij et al. (2011, S. 206) zugeordnet werden (siehe Abbildung 23). Abbil-
dung 23 zeigt die Einteilung der situativen Einflussfaktoren in fünf verschiede-
ne Arbeitsmotivklassen.
Abbildung 23: Situative Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit und Ar-

beitsmotive
Situative Einflussgrößen Motivklassen
Aufstiegsmöglichkeiten
Persönliche
Berufliche Weiterbildung
Weiter-
Unterstützende Führung
entwicklung
Jobsicherheit
Einkommen
Sicherheit der
Arbeit
Physische Sicherheit
Zwischenmenschliche Kontakte
Möglichkeit anderen zu helfen

Befriedigung Mitarbeiter-
sozialer Motive zufriedenheit
Nützlichkeit für Gesellschaft
Prestige u. Status des Arbeitgebers
Nutzung eigener Fähigkeiten

Befriedigung
intrinsischer
Autonomie
Motive
Interessante Arbeit
Positive Work-Life-Balance Arbeitsmotive nach

Positive Kooij et al. (2011)
Geringer Stress Arbeits-
bedingungen
Geringe Erschöpfung
Wie in der Darstellung zu sehen ist, wurden zusätzlich zu den drei Motivklas-
sen von Kooij et al. (2011, S. 206) noch zwei weitere Motivklassen zum Modell
hinzugefügt. Unter dem Begriff positive Arbeitsbedingungen werden die drei
Arbeitsmerkmale „Work-Life-Balance“, „Stress“ und „Erschöpfung“ zusam-
mengefasst. Diese Arbeitsmerkmale lassen sich auch in dem Katalog von
Warr (1999, S. 396) unter dem Oberbegriff „Arbeitsbelastung/Arbeitsbedin-
gungen“ finden. Grund für die Einbeziehung dieser weiteren Arbeitsmotivklas-
se ist die theoretisch erklärte und empirisch nachgewiesene Beobachtung,
dass ältere Mitarbeiter eine negative Work-Life-Balance, hohe Arbeitsumfänge
und Stress belastender und demotivierender empfinden als jüngere Mitarbeiter
(Warr 2001, S. 20; Kanfer und Ackerman 2004, S. 452; Inceoglu et al. 2012,
S. 306). Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass positive Arbeitsbedingungen
einen größeren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter ha-

ben sollten als auf die Zufriedenheit jüngerer Mitarbeiter. Diese Hypothese soll
in der Modellanalyse dieser Arbeit überprüft werden.
Neben der persönlichen Weiterentwicklung, der Sicherheit der Arbeit, der Be-
friedigung sozialer Motive und den positiven Arbeitsbedingungen bildet die Be-
friedigung intrinsischer Motive schließlich die letzte Motivklasse im theoreti-
schen Mitarbeiterzufriedenheitsmodell. Metaanalysen von Ng und Feldmann
(2010, S. 694), Kooij et al. (2011, S. 197) und Inceoglu et al. (2012, S. 323)
konnten zeigen, dass intrinsische Motive mit zunehmendem Alter an Bedeu-
tung gewinnen. Der Arbeit von Kooij et al. (2011, S. 206) folgend werden in-
trinsische Motive in diesem Zusammenhang durch die Indikatoren „Interessan-
te Arbeit“, „Autonomie“ und „Nutzung eigener Fähigkeiten“ abgebildet. Diese
wiederum sind ebenfalls Teil des Katalogs der situativen Determinanten der
Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Tabelle 14).
Somit sind 15 von 16 Arbeitsmerkmalen in fünf verschiedene Motivcluster ein-

geteilt worden. Das einzige Arbeitsmerkmal, das bisher keiner Motivklasse zu-
geordnet wurde, ist der Faktor „unterstützende Führung“ aus dem Katalog von
Warr (1999; S. 396). Auf Basis der Socioemotional Selectivity Theory kann
jedoch angenommen werden, dass eine unterstützende Führung als Indikator
der Motivklasse „Persönliche Weiterentwicklung“ angesehen werden kann.
Wie Abschnitt 3.3.2 gezeigt hat, wählen jüngere Menschen ihre sozialen Inter-
aktionen eher auf Basis eines Nutzenkalküls als ältere Menschen. Soziale
Kontakte dienen demnach vornehmlich der Wissensakquise bzw. persönlichen
Weiterentwicklung und weniger dem Streben nach sozialer Einbettung oder
dem Erleben von positiven Emotionen (Carstensen 1992b, S. 332). Während
also für ältere Menschen der generelle Kontakt zu Kollegen als soziales Motiv
im Vordergrund steht, entspricht der Wunsch nach einem guten Verhältnis
zum Vorgesetzten bei jüngeren Menschen eher dem Motiv der persönlichen
Weiterentwicklung. Daher wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass das
Arbeitsmerkmal „unterstützende Führung“ ein Indikator der Motivklasse „per-
sönliche Weiterentwicklung“ darstellt, die mit zunehmendem Alter an Bedeu-
tung verliert (Rhodes 1983, S. 352; Kooij et al. 2011, S. 197; Inceoglu et al.
2012, S. 323). Somit sind nun alle 16 Arbeitsmerkmale in fünf verschiedene
Motivcluster eingeordnet worden, die eine theoretisch fundierte Untersuchung
von altersspezifischen Veränderungen der Mitarbeiterzufriedenheit ermögli-

chen.
5.6.3 Dispositionelle Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

In dieser Arbeit sollen neben den situativen Determinanten auch die
dispositionellen Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht wer-
den. In Abschnitt 4.5.2 wurden in diesem Zusammenhang verschiedenste
dispositionelle Ansätze analysiert. Als Ergebnis kann festgehalten werden,
dass der sogenannte Big Five-Ansatz in der Organisationsforschung sicherlich
die am häufigsten angewandte und stabilste Persönlichkeitstaxonomie dar-
stellt, weshalb ihre Verwendung hinsichtlich der Vergleichbarkeit von Ergeb-
nissen sinnvoll erscheint (McCrae und Allik 2002, S. 7; Barrick und Mount
2005, S. 359). Das 5-Faktoren-Modell klassifiziert die Persönlichkeit eines
Menschen in die Dimensionen Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Er-
fahrung, soziale Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Das Modell findet vor
allem durch seine einheitliche und einfache Terminologie sowie durch die Kul-
turstabilität der einzelnen Faktoren eine breite Verwendung (McCrae und Allik
2002, S. 7).
Studien, die explizit altersspezifische Unterschiede hinsichtlich des Zusam-

menhangs zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Mitarbeiterzufrieden-
heit theoretisch oder empirisch untersuchen, liegen bisher aber nicht vor. Die
Analyse des Zusammenhangs zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Mitar-
beiterzufriedenheit bei verschiedenen Altersgruppen soll daher aufgrund man-
gelnder empirischer und theoretischer Vorarbeit explorativ durchgeführt wer-
den.
5.6.4 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit

Schließlich sollen auch die Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit am Bei-
spiel der Kündigungsabsicht von Mitarbeitern analysiert werden. Wie Abschnitt
4.4.2 gezeigt hat, wird die Kündigungsabsicht nach Ansicht vieler Forscher
wesentlich durch die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst (Chen et al. 2011,
S. 159). Je höher die Mitarbeiterzufriedenheit, desto geringer die Kündigungs-
absicht und damit auch die Wahrscheinlichkeit einer tatsächlichen Kündigung
(Lambert et al. 2001, S. 233; Rutherford et al. 2009, S. 1147; Chen et al. 2011,
S. 159). Die Kündigungsabsicht ist vor allem deshalb eine wichtige Untersu-
chungsvariable, weil steigende Fluktuationsraten für zahlreiche Organisatio-
nen ein elementares Problem darstellen. Eine steigende Fluktuation ist oftmals
mit hohen Kosten verbunden, insbesondere in Berufsfeldern mit hohen Bil-
dungsansprüchen und intensivem On the Job-Training (Van Dick et al. 2004,
S. 351). Die freiwillige Kündigung und die Analyse ihrer Einflussfaktoren ist
daher eine elementare Erfolgsgröße, um in der Praxis Managementmaßnah-
men zur Mitarbeiterbindung und Beeinflussung der Fluktuation gezielt einset-
zen zu können.
5.7 Zwischenfazit
Alle Variablen, die im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden sollen, wurden
in den vorangegangenen Kapiteln zueinander in Beziehung gesetzt. Abbildung
24 zeigt noch einmal die Wirkungszusammenhänge im Gesamtüberblick.
Abbildung 24: Überblick des theoretischen Mitarbeiterzufriedenheitsmodells
Theoretisches Mitarbeiterzufriedenheitsmodell
Befriedigung Persönliche
Sicherheit der
sozialer Weiter-
Arbeit
Einflussgrößen
Motive entwicklung
Situative
Implikation der Mitarbeiterzufriedenheit

Befriedigung
intrinsischer
Motive
Positive
Arbeits-
bedingungen
Mitarbeiter- Kündigungs-
zufriedenheit absicht
Extraversion
Einflussgrößen
Dispositionelle
Offenheit
(Niedriger)
Verträglich- Gewissen-
Neurotizis-
keit haftigkeit
mus
Geschlecht Alter Bildung Beruf
Soziodemographische Moderatoren

Es liegt somit ein umfassendes und theoretisch fundiertes Mitarbeiter-

zufriedenheitsmodell vor, das eine detaillierte Analyse der altersspezifischen
Determinanten von Mitarbeiterzufriedenheit ermöglicht. Zudem kann durch die
Einbeziehung der Variable „Kündigungsabsicht“ eine wesentliche Implikation
der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht werden. Schließlich wird eine potentiel-
le Heterogenität innerhalb der Gruppe der älteren Mitarbeiter durch die Be-
rücksichtigung sozio-demographischer Einflussfaktoren analysiert.
6 Empirische Untersuchung
6.1 Vorgehensweise
Das Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung der Determinanten und Implikatio-
nen von Mitarbeiterzufriedenheit bei Mitarbeitern unterschiedlichen Alters in
Deutschland. Um diese Thematik auf der Grundlage der erarbeiteten theore-
tisch-konzeptionellen Erkenntnisse aus den Kapiteln 3 bis 5 empirisch über-
prüfen zu können, werden im Folgenden zunächst die Hypothesensysteme
zur Analyse des Untersuchungsmodells definiert (Abschnitt 6.2). Wie in Abbil-
dung 25 zu sehen ist, erfolgt im Anschluss die Auswahl eines geeigneten sta-
tistischen Analyseverfahrens, mit dem das theoretische Modell sowie die da-
zugehörigen Hypothesen bestmöglich überprüft werden können (Abschnitt
6.3).
Abbildung 25: Durchführung der empirischen Untersuchung
1
Abschnitt 6.2
Definition der Hypothesensysteme
2
Abschnitt 6.3 Auswahl und Beschreibung des statistischen
Empirische Untersuchung
Analyseverfahrens
3
Abschnitt 6.4 Konstruktion und Operationalisierung des
Untersuchungsmodells
4
Abschnitt 6.5 Beschreibung und Vorbereitung der
Datengrundlage
5
Abschnitt 6.6
Schätzung des Untersuchungsmodells
6
Abschnitt 6.6 Anwendung von Gütemaßen zur
Ergebnisbeurteilung
Quelle: Feistel (2009, S. 135); Hair et al. (2013a, S. 25), eigene Darstellung
Im nächsten Schritt werden die kausalen Wirkungsbeziehungen im Mitarbei-

terzufriedenheitsmodell definiert und das konstruierte Untersuchungsmodell

entsprechend operationalisiert (Abschnitt 6.4). Sekundärdaten der Befragung

„Work Orientations III“ des International Social Survey Programme (ISSP) bil-
den im Anschluss die Basis der empirischen Untersuchung. Der Datensatz
eignet sich vor allem deshalb, weil es sich hierbei um eine Repräsentativbe-
fragung durch eine unabhängige Organisation handelt, welche grundsätzlich
weniger von Selektionseffekten und dem Phänomen des sozialen Drucks be-
troffen sein sollte, die häufig bei betrieblichen Mitarbeiterzufriedenheitsunter-
suchungen zu beobachten sind (Schulte 2005, S. 76). Darüber hinaus zeigt
ein Vergleich mit dem Mikrozensus12, dass die Abweichungen zwischen ISSP
und Mikrozensus hinsichtlich soziodemographischer Faktoren wie Geschlecht
oder Alter im Durchschnitt deutlich weniger als fünf Prozentpunkte betragen
(Wasmer et al. 2007, S. 73 ff.) Hierdurch kann von einer hohen Stichproben-
qualität und Repräsentativität ausgegangen werden. Der ISSP-Datensatz wird
in Abschnitt 6.5 ausführlich erläutert und die notwendige Bearbeitung der Da-
ten dargelegt. Schließlich kann das ausgewählte statistische Verfahren ange-
wandt und die Schätzung des Untersuchungsmodells vorgenommen werden
(Abschnitt 6.6). Die daraus resultierenden Ergebnisse werden anschließend
hinsichtlich ihrer Schätzgüte ausführlich untersucht (ebenfalls Abschnitt 6.6).
6.2 Die Forschungshypothesen
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln 3 bis 5 die theoretischen Grund-

lagen dieser Arbeit gelegt sowie ein theoretisches Mitarbeiterzufriedenheits-
modell abgeleitet wurde, können im Folgenden Hypothesen zur Untersuchung
der Forschungsfragen definiert werden. Hierbei erfolgt zunächst die Bildung
von Hypothesen zu den direkten Wirkungsbeziehungen im Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodell. Dies beinhaltet sowohl die Wirkungsrichtung (positiv
oder negativ) des situativen und dispositionellen Einflusses auf die Variable
Mitarbeiterzufriedenheit als auch die Richtung des Zusammenhangs zwischen
Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsichten (vgl. Abschnitt 6.2.1). Im
Anschluss werden Hypothesen zu den Effekten des Moderators „Alter“ aufge-
stellt (vgl. Abschnitt 6.2.2). Weitere soziodemographische Faktoren wie Bil-
dung, Geschlecht oder Berufsgruppe werden hingegen aufgrund mangelnder
12
Der Mikrozensus ist die umfassendste und größte Haushaltsbefragung in Deutschland. Etwa 1%
der Bevölkerung in Deutschland wird bei dieser Befragung einmal im Jahr zu ihren Lebens- und
Arbeitsbedingungen befragt (Statistisches Bundesamt 2012b, S. 46).
Empirische Untersuchung 137
theoretischer und empirischer Basis in der bisherigen Forschung nicht hypo-

thesengestützt, sondern explorativ analysiert (Kooij et al. 2011, S. 203; vgl.
auch Abschnitt 5.5).
6.2.1 Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im Mitarbeiter-

zufriedenheitsmodell
Wie Abschnitt 5.6 gezeigt hat, können die identifizierten situativen Determi-
nanten der Mitarbeiterzufriedenheit in fünf verschiedene Arbeitsmotivklassen
gebündelt werden. Auf Basis der Erkenntnisse aus Abschnitt 4.5 und 5.6 wird
in diesem Zusammenhang von einer positiven Wirkung aller Arbeitsmotivklas-
sen13 auf die Mitarbeiterzufriedenheit ausgegangen. Infolgedessen ergeben
sich folgende Hypothesen hinsichtlich der Wirkungsrichtung ihres Einflusses
auf die Mitarbeiterzufriedenheit:
H1a: Die Arbeitsmotivklasse „Persönliche Weiterentwicklung“ steht in einem posi-
tiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
H1b: Die Arbeitsmotivklasse „Sicherheit der Arbeit“ steht in einem positiven Zu-
sammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
H1c: Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung sozialer Motive“ steht in einem positi-

ven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
H1d: Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung intrinsische Motive“ steht in einem po-

sitiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
H1e: Die Arbeitsmotivklasse „Positive Arbeitsbedingungen“ steht in einem positi-

Um den Einfluss von dispositionellen Faktoren zu überprüfen, wird in dieser

Arbeit das 5-Faktoren-Modell der Persönlichkeit verwendet. Hinsichtlich der
fünf Dimensionen Neurotizismus14, Extraversion, Offenheit für Erfahrung, so-
ziale Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit konnten in Abschnitt 4.5.2 folgen-
de Wirkungsrichtungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit festgestellt werden:
H2a: Die Persönlichkeitsdimension „Abwesenheit von Neurotizismus“ steht in ei-
nem positiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
13
Eine genaue Definition der einzelnen Arbeitsmotivklassen findet sich in Abschnitt 4.5.1 und 5.6.2.
14
In Abschnitt 4.5.2 wird von einer negativen Wirkung des Persönlichkeitsmerkmals Neurotizismus
auf Mitarbeiterzufriedenheit ausgegangen. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Abwesen-
heit von Neurotizismus eine positive Wirkung auf Mitarbeiterzufriedenheit haben sollte.
H2b: Die Persönlichkeitsdimension „Extraversion“ steht in einem positiven Zu-

sammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
H2c: Die Persönlichkeitsdimension „Offenheit für Erfahrung“ steht in einem positi-

H2d: Die Persönlichkeitsdimension „soziale Verträglichkeit“ steht in einem positi-
H2e: Die Persönlichkeitsdimension „Gewissenhaftigkeit“ steht in einem positiven
Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit.
Das in Abschnitt 4.5.1 beschriebene Modell des arbeitsspezifischen Wohlbe-

findens von Warr (1999, S. 400) postuliert zudem, dass dispositionelle Deter-
minanten die Mitarbeiterzufriedenheit zum einen direkt und zum anderen indi-
rekt über ihre Wirkung auf die Arbeitsmerkmale beeinflussen (Warr 1999,
S. 400). Unterstellt wird hierbei, dass die Persönlichkeitseigenschaften eines
Individuums die Wahrnehmung von Arbeitsmerkmalen beeinflussen. Dies be-
deutet beispielsweise, dass eine eher extrovertierte Person den Faktor „Be-
friedigung sozialer Motive“ ganz anders wahrnimmt und wertschätzt als eine
Person, bei der die Persönlichkeitsdimension „Extraversion“ nur sehr schwach
ausgeprägt ist. Die Hypothese H3 lautet daher:
H3: Die dispositionellen Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit stehen in
einem positiven Zusammenhang mit den situativen Einflussgrößen der Mit-
arbeiterzufriedenheit.
Schließlich ist die Untersuchung der Auswirkungen der Mitarbeiterzufrieden-

heit auf die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern ein wichtiger Bestandteil die-
ser Arbeit. Wie die Abschnitte 4.4.2 und 5.4 gezeigt haben, wird die Kündi-
gungsabsicht nach Ansicht vieler Forscher wesentlich durch die Mitarbeiterzu-
friedenheit beeinflusst (Chen et al. 2011, S. 159). Je höher die Mitarbeiterzu-
friedenheit, desto geringer die Kündigungsabsicht und damit auch die Wahr-
scheinlichkeit einer tatsächlichen Kündigung (Lambert et al. 2001, S. 233; Ru-
therford et al. 2009, S. 1147; Chen et al. 2011, S. 159). Dementsprechend
ergibt sich Hypothese H4:
H4: Die Mitarbeiterzufriedenheit steht in einem negativen Zusammenhang mit
der Kündigungsabsicht.
Neben dem indirekten Einfluss der situativen und dispositionellen Einflussfak-

toren auf die Kündigungsabsicht 15 soll in der nachfolgenden empirischen Un-
tersuchung auch der direkte Einfluss beider Determinanten auf die Kündi-
gungsabsicht analysiert werden. Da das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit
durch situative und dispositionelle Determinanten beeinflusst wird, liegt ein
potentieller direkter Einfluss auf die Kündigungsabsicht nahe. Auf der Grund-
lage des unterstellten negativen Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufrie-
denheit und Kündigungsabsicht wird auch ein negativer Zusammenhang zwi-
schen den Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kündigungs-
absicht angenommen. Die Hypothesen H5 und H6 können infolgedessen wie
folgt formuliert werden:
H5: Die situativen Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit stehen in einem
negativen Zusammenhang mit der Kündigungsabsicht.
H6: Die dispositionellen Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit stehen in
einem negativen Zusammenhang mit der Kündigungsabsicht.
Damit sind die Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im Mitar-

beiterzufriedenheitsmodell umfassend definiert.
6.2.2 Hypothesen zu den moderierenden Effekten des Alters

Neben der Wirkungsrichtung der Zusammenhänge im Mitarbeiterzufrieden-
heitsmodell ist auch die relative Bedeutung der Einflussfaktoren von Mitarbei-
terzufriedenheit für unterschiedliche Altersgruppen von hoher Relevanz. Ein
Kernaspekt dieser Arbeit ist die Frage, inwiefern sich die Determinanten der
Mitarbeiterzufriedenheit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern unter-
scheiden. Hierzu wird die moderierende Wirkung des Alters auf die Beziehung
zwischen Einflussfaktoren und Mitarbeiterzufriedenheit untersucht, sodass
gleichermaßen ein besseres Verständnis der Mitarbeiterzufriedenheit von jün-
geren als auch älteren Mitarbeitergruppen erlangt werden kann. In Kapitel 3
wurden hierzu relevante Theorien und empirische Ergebnisse der Altersfor-
schung detailliert analysiert, um eine theoretische Basis für die vorliegende,
altersspezifische Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit zu legen. Die ge-
wonnenen Erkenntnisse werden nachfolgend genutzt, um Hypothesen zur
15
Hiermit ist der Einfluss der situativen und dispositionellen Einflussfaktoren gemeint, der über den
Faktor Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kündigungsabsicht wirkt.
Moderatorwirkung des Alters auf die Beziehung zwischen Arbeitsmotivklassen

und Mitarbeiterzufriedenheit zu bilden.
Einen Hinweis zur altersspezifischen Entwicklung der Arbeitsmotivklasse

„Persönliche Weiterentwicklung“ liefert die Selektions-, Optimierungs- und
Kompensations-Theorie (SOK) von Baltes und Baltes (1990). Nach dieser
Theorie sind die Maximierung von Gewinnen und die Minimierung von Verlus-
ten zwei wesentliche Ziele im Leben eines Menschen (Baltes et al. 1999, S.
482). Der Begriff „Gewinne“ beschreibt die Aneignung neuer Fähigkeiten oder
die persönliche Weiterentwicklung (Baltes et al. 1999, S. 482). „Verluste“ hin-
gegen beschreiben vor allem die altersbedingte Abnahme von kognitiven und
biologischen Ressourcen (Riediger et al. 2006, S. 294). Da kognitive und bio-
logische Ressourcen im Verlauf des Lebens abnehmen, verschiebt sich der
Fokus eines Menschen von der Gewinnmaximierung hin zu der Minimierung
von Verlusten. Folglich sollte auch die Arbeitsmotivklasse „Persönliche Wei-
terentwicklung“, welche durch die Arbeitsmerkmale Aufstiegsmöglichkeiten,
berufliche Weiterbildung und unterstützende Führung gebildet wird, mit zu-
nehmendem Alter an Bedeutung verlieren. Gestützt werden diese theoreti-
schen Zusammenhänge durch eine Studie von Kanfer und Ackermann (2000).
In ihrer Untersuchung konnten sie nachweisen, dass das Bedürfnis nach dem
Erlernen von neuen, arbeitsbezogenen Fähigkeiten (Gewinnmaximierung) bei
älteren Mitarbeitern deutlich geringer ausgeprägt ist als bei jüngeren Mitarbei-
tern (Kanfer und Ackermann 2000, S. 479). Außerdem zeigen Warr (2001, S.
26) sowie Cleveland und Shore (1992, S. 469), dass ältere Mitarbeiter bei be-
trieblichen Lern- und Weiterbildungsmaßnahmen deutlich inaktiver sind als
ihre jüngeren Kollegen. Auch Freund (2006, S. 240) und Ebner et al. (2006,
S. 664) beschreiben eine Abnahme von Optimierungszielen mit zunehmen-
dem Alter. Im Verlauf des Lebens nehmen demnach Erfolgsmotive (z. B. die
Demonstration von beruflichem Erfolg) ab und die Stärke von Motiven, die das
Selbstkonzept und den positiven Affekt stärken, nimmt tendenziell zu. Dies
führt dazu, dass Ziele wie Beförderungen oder Aufstiegsmöglichkeiten bei äl-
teren Mitarbeitern nicht mehr im gleichen Maße Motivation fördern können wie
bei jüngeren Mitarbeitern. Aufgrund des bereits in Abschnitt 5.6.1 beschriebe-
nen Zusammenhangs zwischen Arbeitsmotiven und Mitarbeiterzufriedenheit
lautet Hypothese H7 daher:
H7: Die Arbeitsmotivklasse „Persönliche Weiterentwicklung“ hat einen größeren

Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitarbeiter als auf die Mit-
arbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter.
Wie in Abschnitt 3.3.2 beschrieben, bietet die Socioemotional Selectivity

Theory einen großen Erklärungsbeitrag für die Veränderung der sozialen Mo-
tive über die Lebensspanne. Nach Carstensen et al. (1999, S. 166) verfolgen
Erwachsene primär zwei soziale Ziele: Emotionsregulation und die Akquise
neuen Wissens. Unter Wissensakquise wird vor allem die Aneignung von In-
formationen verstanden, die der beruflichen Weiterentwicklung und Karriere
dienlich sind. Der Begriff Emotionsregulation beschreibt hingegen das Streben
nach Intimität und guten Beziehungen zu anderen Menschen sowie das Erle-
ben von positiven Emotionen. Gemäß der Socioemotional Selectivity Theory
ändern sich im Verlauf des Erwachsenenalters die Motive für soziale Interakti-
on. Ähnlich wie bei der SOK-Theorie nimmt die Bedeutung der Wissensaneig-
nung und persönlichen Weiterentwicklung im Verlauf des Lebens ab (Cars-
tensen 1992b, S. 332; Baltes et al. 1999, S. 482). Das Streben nach sozialer
Einbettung, engen Beziehungen zu anderen Menschen und dem Erleben von
positiven Emotionen nimmt allerdings zu (Carstensen 1992b, S. 332). Kanfer
und Ackerman (2004) beschreiben in ihrer Theorie der altersbedingten Verän-
derung der Arbeitsmotivation ebenfalls die zunehmende Bedeutung sozialer
Motive bei älteren Mitarbeitern. So wächst gemäß Kanfer und Ackerman im
Alter vor allem das Bedürfnis, etwas an die Gesellschaft zurückzugeben und
anderen Menschen zu helfen (Kanfer und Ackerman 2004, S. 445). Schließ-
lich zeigen auch empirische Studien die Zunahme sozialer Motive im Alter
(Rhodes 1983, S. 352; Mehrabian und Blum 1996, 251; Ng und Feldman
2010, S. 694; Kooij et al. 2011, S. 197). H8 lautet entsprechend:
H8: Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung sozialer Motive“ hat einen geringeren
Die Theorie der altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation nach Kan-

fer und Ackerman (2004) befasst sich aber nicht nur mit dem altersspezifi-
schen Verlauf der sozialen Motive. Gemäß Kanfer und Ackerman nimmt auch
die Offenheit für neue Erfahrungen über die Lebensspanne ab, während die
Präferenz für Aktivitäten, die das Selbstkonzept und die Identität stützen, im
Durchschnitt zunimmt (Kanfer und Ackerman 2004, S. 446). Diese geringere
Präferenz für neue Erfahrungen spiegelt sich gemäß Kanfer und Ackerman
auch in der größeren Bedeutung der Sicherheit für ältere Menschen wider
(Kanfer und Ackerman 2004, S. 446). Ähnlich wird auch in dem 5-Faktoren-
Modell des Verhaltens argumentiert (Warr 2001). Nach Warr (2001, S. 18 f.)
prägen sich bestimmte Gewohnheiten und Verhaltensmuster mit zunehmen-
dem Alter immer weiter aus. Abweichungen von Gewohnheiten können daher
insbesondere bei älteren Menschen Ängste und Unsicherheit auslösen. Die
Bedeutung von sicheren und stabilen Arbeitsstrukturen in Form von Jobsi-
cherheit oder physischer Sicherheit nimmt folglich zu (Warr 2001, S. 20). Die-
se theoretischen Erkenntnisse werden außerdem durch aktuelle Studien der
Arbeitsmotivforschung bestätigt (Ng und Feldman 2010, S. 694; Kooij et al.
2011, S. 197). Die hypothetisierte Wirkung des Faktors Sicherheit kann des-
halb wie folgt zusammengefasst werden:
H9: Die Arbeitsmotivklasse „Sicherheit der Arbeit“ hat einen geringeren Einfluss
auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitarbeiter als auf die Mitarbeiterzu-
friedenheit älterer Mitarbeiter.
Für die altersspezifische Entwicklung der Arbeitsmotivklasse „Befriedigung

intrinsischer Motive“ kann abermals die Theorie von Kanfer und Ackerman
(2004) wichtige Erklärungsansätze liefern. Gemäß der Theorie führen Verän-
derungen der Persönlichkeit und der Wertvorstellungen über die Lebensspan-
ne zu einer Reorganisation und einem Austausch von Arbeitsmotiven (Kanfer
und Ackerman 2004, S. 451). Begründet wird dies mit einer veränderten
Wahrnehmung des Nutzens, der sich auf die eigene Arbeitsleistung bezieht.
Jüngere Mitarbeiter ziehen einen größeren Nutzen aus dem Anstieg der Ar-
beitsleistung, da dieser mit einer Vielzahl von extrinsischen Erfolgsmotiven
wie einer höheren Vergütung, Anerkennung oder Beförderungen verbunden
ist. Optimierungsziele und extrinsische Erfolgsmotive nehmen jedoch im Ver-
lauf des Lebens ab. Gleichzeitig nimmt die Stärke von Motiven, die das
Selbstkonzept und den positiven Affekt stärken, tendenziell zu (Freund 2006,
S. 240; Ebner et al. 2006, S. 664). Dies führt dazu, dass extrinsische Ziele bei
älteren Mitarbeitern nicht mehr im gleichen Maße Motivation fördern können
wie bei jüngeren Mitarbeitern (Warr 2001, S. 18; Kanfer und Ackerman 2004,
S. 451). Auf der anderen Seite nimmt jedoch die Bedeutung von intrinsischen
Arbeitsmerkmalen über die Lebensspanne zu, wie Forschungsarbeiten zur
Veränderung von Arbeitsmotiven im Alter zeigen (Rhodes 1983, S. 352; Meh-
rabian und Blum 1996, S. 251; Ng und Feldman 2010, S. 694; Kooij et al.
2011, S. 197). Dementsprechend ist auch von einer vergleichbaren Wirkung
der intrinsischen Arbeitsmerkmale auf die Mitarbeiterzufriedenheit auszuge-

hen. Somit ergibt sich Hypothese 10 wie folgt:
H10: Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung intrinsischer Motive“ hat einen geringe-
ren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitarbeiter als auf die
Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter.
Die letzte situative Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit stellt die Ar-

beitsmotivklasse „Positive Arbeitsbedingungen“ dar. Auch hier liefert die Theo-
rie der altersbedingten Veränderung der Arbeitsmotivation von Kanfer und
Ackerman (2004) Erklärungsansätze für die moderierende Wirkung des Alters.
Kanfer und Ackerman (2004, S. 452) argumentieren, dass der wahrgenom-
mene Nutzen des Arbeitsaufwands eine weitere Komponente der Arbeitsmoti-
vation ist, die durch altersbedingte Veränderungen beeinflusst wird. Der Zu-
sammenhang zwischen Arbeitsaufwand und wahrgenommenem Nutzen wird
dabei durch zwei Altersentwicklungen beeinflusst. Zum einen nimmt das Stre-
ben nach positivem Affekt mit zunehmendem Alter zu. Zum Anderen nimmt
die Bedeutung der Arbeit im Alter im Vergleich zu anderen Lebensbereichen
ab. Das Streben nach positivem Affekt im Alter führt dazu, dass Tätigkeiten
mit negativem Affekt mit einem geringeren Nutzen verbunden werden. Tätig-
keiten mit einem hohen Arbeitsaufwand und schlechten Arbeitsbedingungen
sind üblicherweise mit negativem Affekt, Stress und emotionaler Beanspru-
chung verbunden, sodass diese Tätigkeiten für ältere Mitarbeiter einen gerin-
geren Nutzen aufweisen. Jüngere Mitarbeiter sind hingegen eher bereit, einen
hohen Arbeitsaufwand auf sich zu nehmen, da sie über bessere physische
und kognitive Voraussetzungen verfügen. Die zunehmende Bedeutung von
positiven Arbeitsbedingungen und geringeren Arbeitsanforderungen im Alter
wird auch in der Theorie von Warr (2001, S. 20) begründet. Durch gefestigte
und sich wiederholende Gewohnheiten ist die Bereitschaft, Gewohnheiten
aufgrund einer höheren Arbeitsbelastung aufzugeben, um eine entsprechende
Belohnung zu bekommen, bei älteren Mitarbeitern geringer. Auch der erwarte-
te Nutzen eines erhöhten Arbeitsaufwands (z.B. in Form von verbesserten
Karriereaussichten) nimmt gemäß Warr (2001, S. 20) mit zunehmendem Alter
durchschnittlich ab. Schließlich verfügen ältere Mitarbeiter im Durchschnitt
nicht über die gleichen physischen Voraussetzungen, die für eine erhöhte Ar-
beitsbelastung notwendig wären. Dies führt zu folgender Hypothese H11:
H11: Die Arbeitsmotivklasse „Positive Arbeitsbedingungen“ hat einen geringeren

Schließlich stellt sich die Frage, ob die Beziehung zwischen Mitarbeiterzufrie-

denheit und Kündigungsabsichten durch das Alter moderiert wird. Abschnitt
5.4 hat gezeigt, dass die empirische Evidenz zur moderierenden Wirkung des
Alters sehr begrenzt ist. Die vorliegenden Studien deuten jedoch darauf hin,
dass die Kündigungsabsicht mit zunehmendem Alter im Durchschnitt leicht
abnimmt, insgesamt aber negativ bleibt. Außerdem binden sich Mitarbeiter
laut der Theorie von Becker (1960, S. 32) im Verlauf ihrer Karriere durch be-
stimmte Investments wie Mitarbeiteraktien, Betriebsrenten oder den Aufbau
eines Netzwerks immer stärken an eine Organisation (Lambert et al. 2001, S.
245). Hierdurch sinkt mit höherem Alter auch die Absicht, die Organisation zu
verlassen. Hypothese 12 lautet:
H12: Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen höheren Einfluss auf die Kündigungs-
absicht jüngerer Mitarbeiter als auf die Kündigungsabsicht älterer Mitarbei-
ter.
Das Hypothesensystem zur Untersuchung der Forschungsfragen dieser Arbeit

ist damit vollständig definiert. Die Analyse des altersspezifischen Zusammen-
hangs zwischen dispositionellen Einflussgrößen und Mitarbeiterzufriedenheit
soll aufgrund mangelnder empirischer und theoretischer Forschung nicht
hypothesengestützt sondern explorativ durchgeführt werden. Gleiches gilt für
die Moderatorwirkungen der soziodemographische Faktoren Bildung, Ge-
schlecht und Berufsgruppe (Kooij et al. 2011, S. 203; vgl. auch Abschnitt 5.5).
6.3 Auswahl des statistischen Analyseverfahrens
Wie in Abschnitt 6.1 beschrieben erfolgt im Anschluss an die Festlegung der

Hypothesensysteme die Auswahl eines statistischen Analyseverfahrens, das
herangezogen wird, um die Forschungsfragen dieser Arbeit empirisch über-
prüfen zu können. Ein Verfahren zur Bestimmung der geeigneten Analyseme-
thodik bietet die Klassifizierung multivariater Analyseverfahren nach Hair et al.
(Hair et al. 2010, S. 11)16. Die Berücksichtigung univariater oder bivariater
16
Eine vergleichende Übersicht verschiedener multivariater Analyseverfahren findet sich auch bei
Homburg und Krohmer (2009, S. 274) oder Backhaus et al. (2011, S. 11).
Analysemethoden17 wird vorab grundsätzlich ausgeschlossen, da in dieser

Arbeit die kausalen Beziehungen zwischen mehr als zwei Variablen unter-
sucht werden sollen.
6.3.1 Anwendbarkeit verschiedener multivariater Analyseverfahren

Wie aus Abbildung 26 hervorgeht, beginnt das Verfahren zur Auswahl einer
geeigneten Analysemethodik bei Hair et al. mit der Frage, welche Art von Be-
ziehung zwischen den zu analysierenden Variablen untersucht werden soll
(Hair et al. 2010, S. 12).
Abbildung 26: Klassifizierung multivariater Analyseverfahren
Entscheidungspunkt Welche Art

von
Multivariate Analyseverfahren Beziehung
soll
untersucht
werden?
Abhängigkeit Interdependenz
Anzahl der zu Struktur der

schätzenden Beziehungen
Variablen zwischen:
Mehrere
Beziehungen Mehrere abhängige Eine abhängige
zwischen Variablen in einer Variable in einer Fällen/
Variablen Objekten
abhängigen und einzelnen einzelnen Befragten
unabhängigen Beziehung Beziehung
Variablen
• Regressions-
• Korrespondenz-
analyse
Strukturgleichungs- Multivariate analyse
• Diskriminanz- Faktoranalyse Clusteranalyse
modelle Varianzanalyse • Multidimensionale
analyse
Skalierung
• Conjointanalyse
Quelle: Hair et al. (2010, S 12), eigene Darstellung
Zu unterscheiden sind zunächst statistische Analysemethoden, die den Zu-

sammenhang zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen untersu-
chen (linke Seite der Abbildung) und Methoden, bei denen die Abhängigkeit
17
Univariate Analysemethoden untersuchen die Verteilung einer einzelnen Variable, während
bivariate Analysemethoden statistische Verfahren darstellen, mit denen die Beziehung zwischen
zwei Variablen analysiert werden kann. Beispiele hierfür sind Korrelationsanalysen, einfache Re-
gressionen oder Varianzanalysen (Hair et al. 2010, S. 4).
und Unabhängigkeit von Variablen keine Relevanz hat, sondern lediglich

Strukturen des Zusammenhangs geprüft werden (Hair et al. 2010, S. 12)18. In
dieser Arbeit stellen die Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit die unab-
hängigen Variablen dar, deren Einfluss auf die abhängige Variable Mitarbei-
terzufriedenheit überprüft werden soll. Gleichzeitig wird jedoch auch der Ein-
fluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die unabhängige Variable Kündigungs-
absicht überprüft, sodass mehrstufige Beziehungen zwischen den Variablen
im theoretischen Modell vorliegen. Da die Beziehungen zwischen verschiede-
nen abhängigen und unabhängigen Variablen gleichzeitig analysiert werden,
kommen für die Beantwortung der Kernfragen dieser Arbeit nur Dependenz-
methoden in Frage, während die Anwendung von Interdependenzmethoden
(z. B. Faktorenanalyse oder Clusteranalyse) ausgeschlossen werden kann.
In einem nächsten Schritt ist zu prüfen, welches dependenzanalytische Ver-

fahren gewählt werden kann (Hair et al. 2010, S. 12). Diese Entscheidung
kann gemäß Hair et al. (2010, S. 12) anhand der Anzahl der zu schätzenden
Variablen erfolgen. Sollen wie in der vorliegenden Untersuchung Beziehungen
zwischen mehreren unabhängigen und abhängigen theoretischen Konstrukten
simultan geschätzt werden, so stellen Strukturgleichungsmodelle im Gegen-
satz zu multivariaten Varianzanalysen oder multiplen Regressionen ein geeig-
netes Verfahren dar (Hair et al. 2010, S. 12). In der vorliegenden Arbeit ist die
Mitarbeiterzufriedenheit zum einen eine abhängige Variable, die durch ver-
schiedene Determinanten beeinflusst wird. Zum anderen ist sie auch eine un-
abhängige Variable, die die Kündigungsabsicht eines Mitarbeiters beeinflusst.
Zur simultanen Schätzung solcher komplexer, kausaler Wirkungszusammen-
hänge haben sich Strukturgleichungsmodelle als besonders geeignet erwie-
sen (Homburg und Baumgartner 1995a, S. 162; Chin 1998b, S. 7; Fassott
2005, S. 20; Homburg et al. 2008, S. 549).
Neben der Anzahl und Komplexität der Wirkungszusammenhänge sprechen

jedoch noch weitere Gründe für die Anwendung eines Strukturgleichungsmo-
dells. Durch die Verknüpfung von regressions- und faktoranalytischen Metho-
den ermöglichen Strukturgleichungsmodelle die statistische Analyse von Be-
18
Häufig wird zur Strukturierung multivariater Analysemethoden auch zwischen struktur-prüfenden
(z.B. Regressionsanalyse oder Strukturgleichungsmodelle) und struktur-entdeckenden Verfahren
unterschieden (Backhaus et al. 2011, S. 11).
ziehungen zwischen sogenannten latenten Variablen (Homburg und Baum-

gartner 1995b, S. 1092; Williams et al. 2009, S. 544). Diese latenten Variablen
können als theoretische Konstrukte bezeichnet werden, die nicht direkt ge-
messen oder in der Realität beobachtet werden können (Homburg und Hilde-
brandt 1998, S. 17)19. Bei Anwendung von Strukturgleichungsmodellen wer-
den diese theoretischen und nicht direkt messbaren Konstrukte durch Mess-
modelle in Form von Indikatorvariablen empirisch erhoben (Rigdon 1998,
S. 260). Dadurch werden die latenten Variablen messbar gemacht und kön-
nen in einem kausalen Modell zueinander in Beziehung gesetzt werden. Ein
Beispiel für ein nicht direkt messbares Konstrukt stellt die Arbeitsmotivklasse
„Persönliche Weiterentwicklung“ aus dem theoretischen Modell der Mitarbei-
terzufriedenheit in dieser Arbeit dar (vgl. Abschnitt 5.6). Diese Arbeitsmotiv-
klasse kann weder in der Realität beobachtet noch direkt empirisch erhoben
werden. Sie kann jedoch durch die situativen Einflussfaktoren „Weiterbil-
dungsmöglichkeiten“, „Aufstiegsmöglichkeiten“ und „Unterstützende Führung“,
welche hier als Indikatorvariablen fungieren, operationalisiert werden. Die drei
Indikatoren können z. B. über einen Fragebogen empirisch erhoben werden
und bilden bei Anwendung eines Strukturmodells den gemeinsamen Faktor
„Persönliche Weiterentwicklung“, der wiederum eine Determinante der Mitar-
beiterzufriedenheit darstellt.
Ein weiterer Vorteil von Strukturgleichungsmodellen ist neben der simultanen

Analyse mehrerer komplexer kausaler Beziehungen und der Berücksichtigung
latenter Variablen auch die Verringerung von Messfehlern (Fornell 1982, S. 3;
Bollen 1989, S. 20; Hair et al. 2010, S. 635). Zum einen können durch die
Einbeziehung mehrerer Indikatorvariablen zur Messung des latenten Kon-
strukts potentielle Messfehler bei der empirischen Erhebung des einzelnen
Konstrukts reduziert werden. Zum anderen verbessert sich durch die Verrin-
gerung der Messfehler bei der Erhebung einzelner Konstrukte auch die statis-
tische Schätzung der Beziehung zu anderen latenten Konstrukten (Hair et al.
2010, S. 635). Zusammengefasst sprechen drei Gründe für die Anwendung
eines Strukturgleichungsmodells in dieser Arbeit:
19
Zur Unterscheidung zwischen beobachtbaren und theoretischen (d. h. nicht in der Realität be-
obachtbaren) Variablen vgl. auch Bagozzi (1998, S. 48).
▪ Es sollen mehrstufige Beziehungen zwischen verschiedenen abhängi-

gen (Mitarbeiterzufriedenheit, Kündigungsabsicht) und unabhängigen
Variablen (Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterzu-
friedenheit) gleichzeitig analysiert werden.
▪ Es werden theoretische (latente) Konstrukte untersucht und zueinander
in Beziehung gesetzt, die nicht direkt gemessen oder in der Realität be-
obachtet werden können.
▪ Durch die Einbeziehung mehrerer Indikatorvariablen zur Messung der
latenten Konstrukte werden potentielle Messfehler bei der empirischen
Erhebung der einzelnen Konstrukte und bei der Schätzung der Bezie-
hung zwischen den latenten Konstrukten reduziert.
Im nächsten Schritt wird nun auf den Ablauf einer Strukturgleichungsmodellie-

rung im Allgemeinen eingegangen, bevor in Abschnitt 6.3.3 die Vor- und
Nachteile der verschiedenen Verfahren der Strukturgleichungsmodellierung
gegenübergestellt werden.
6.3.2 Allgemeine Darstellung von Strukturgleichungsmodellen

Die Anwendung von Strukturgleichungsmodellen zur Untersuchung von kom-
plexen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen hat seit den 1970er Jahren in
den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften zunehmend an Bedeutung ge-
wonnen (Bollen 1989, S. 4; Wold 1980, S. 68; Bliemel et al. 2005, S. 10; Hair
et al. 2011a, S. 140). Neben der Bezeichnung „Strukturgleichungsmodellie-
rung“ wird häufig auch der Begriff Kausalanalyse verwendet (Bagozzi 1998, S.
45; Homburg und Baumgartner 1995a, S. 162; Homburg und Hildebrandt
1998, S. 15). Dieser kann jedoch irreführend sein, da durch multivariate Ana-
lysemethoden keine Kausalitäten zwischen Variablen nachgewiesen werden
können, sondern lediglich Beziehungen zwischen Variablen (Rigdon 1998, S.
251; Riekeberg 2002, S. 942; Hansmann und Ringle 2003, S. 70; Ringle
2004c, S. 7; Feistel 2009, S. 140). Im Folgenden werden daher vornehmlich
die Begriffe „Strukturgleichungsmodellierung“ und „Strukturgleichungsmodelle“
benutzt.
Strukturgleichungsmodelle werden oft als statistische Verfahren zweiter Gene-

ration bezeichnet, da sie Methoden der ersten Generation wie Regressions-
und Faktoranalyse miteinander verknüpfen (Fornell 1982, S. 1; Fornell 1987,
S. 408; Hair et al. 2012a, S. 312; Hair et al. 2013a, S. 3). Hierdurch können
theoretisch abgeleitete Beziehungsstrukturen zwischen latenten Konstrukten

statistisch getestet werden, die nicht direkt beobachtbar oder messbar sind
(Homburg und Hildebrandt 1998, S. 17). Um diese nicht direkt messbaren la-
tenten Variablen empirisch erheben zu können, wird jedem latenten Konstrukt
ein Messmodell zugeordnet, das aus verschiedenen Indikatorvariablen be-
steht. Indikatorvariablen, auch manifeste Variablen genannt, können empi-
risch gemessen werden und stehen aufgrund von theoretischen Überlegun-
gen in einer inhaltlichen Verbindung zu dem latenten Konstrukt (Rigdon 1998,
S. 260). Auf der Basis empirisch erhobener Varianzen und Kovarianzen der
Indikatorvariablen können in Strukturgleichungsmodellen mit der Hilfe von Pa-
rameterschätzungen Wirkungsbeziehungen zwischen den latenten Variablen
analysiert werden (Homburg et al. 2008, S. 549; Bieling 2011, S. 119).
In Abbildung 27 ist ein allgemeines Strukturgleichungsmodell zu sehen, wel-
ches die zuvor beschriebenen Zusammenhänge veranschaulicht. Dieses kann
in ein Strukturmodell und zwei Messmodelle unterteilt werden (Jöreskog und
Sörbom 1993, S. 139; Ringle 2004c, S. 9; Hair et al. 2013a, S. 11). Das Struk-
turmodell besteht hier aus fünf latenten Variablen (K[), bei denen wiede-
rum zwischen endogenen und exogenen Konstrukten unterschieden werden
kann. Latente Konstrukte, die andere latente Konstrukte erklären und damit
unabhängig sind, bezeichnet man als exogen ([). Latente Konstrukte, die
durch andere latente Konstrukte erklärt werden, also abhängig sind, bezeich-
net man hingegen als endogen (K). Die endogenen Variablen unterliegen
neben dem Einfluss der exogenen Variablen aber auch externen Einflüssen,
die nicht theoretisch erklärt werden können und als Residualterme bezeichnet
werden (Bollen 1989, S. 184; Ringle 2004c, S. 9). Wie in dem Strukturglei-
chungsmodell (Abbildung 27) zu sehen ist, erklären die exogenen Variablen
[und [sowie der Fehlerterm ]die endogene Variable K(Jöreskog und
Sörbom 1982, S. 404)

Abbildung 27: Allgemeine Darstellung eines Strukturgleichungsmodells
Messmodell der latenten

1 Strukturmodell Messmodell der latenten
exogenen Variablen endogenen Variablen
2 3
Indikator
δ1 x1 O11
O21
[1
Indikator
δ2 J11 ζ1
x2 O31
Indikator
O11 Indikator
ε1
δ3 y1
x3
O21
K1
Indikator
ε2
y2
O31
δ4
Indikator
x4 O42 J12 Indikator
ε3
y3
O52
δ5
Indikator
[2 E 21
x5 O62
O42 Indikator
ε4
δ6
Indikator J22 y4
x6
O52
K2
Indikator
ε5
y5
O62
δ7
Indikator
O73 Indikator
x7 ε6
y6
O83 J23
[3
Indikator ζ2
δ8
x8 O93
Indikator
δ9 x9
Die endogene Variable Kwird wiederum durch die exogenen Variablen [und
[den Residualterm ] sowie die Variable Kbeeinflusst. Die Pfadkoeffizienten
J, J, J, J beschreiben schließlich die direkte Beziehung zwischen den
exogenen und den endogenen Variablen, während der Pfadkoeffizient E die
direkte Beziehung zwischen den endogenen Variablen repräsentiert.
In Abbildung 27 sind neben dem Strukturmodell jedoch auch Messmodelle der

endogen und exogen latenten Variablen zu sehen. Wie bereits erläutert, wird
jedem latenten Konstrukt ein Messmodell zugeordnet, das aus verschiedenen
manifesten Variablen (Indikatoren) besteht. Diese empirisch erhebbaren Indi-
katoren stehen in theoretischer Verbindung zu dem latenten Konstrukt und
bilden die Faktorwerte zur Schätzung der Strukturbeziehungen zwischen den
latenten Konstrukten. Angemerkt sei an dieser Stelle, dass sowohl die ge-
schilderten Wirkungszusammenhänge innerhalb des Strukturmodells als auch
die Beziehungen im Messmodell stets auf fundierten theoretischen Überle-
gungen und Hypothesen basieren sollten, um Fehlinterpretationen bei der

Analyse der empirischen Ergebnisse zu vermeiden (Hair et al. 2006, S. 720).
Um nun Ergebnisse für die Beziehungen im Strukturgleichungsmodell zu er-

halten, müssen in einem nächsten Schritt die einzelnen Parameter des Struk-
tur- und Messmodells geschätzt werden (Feistel 2009, S. 145). Hierzu stehen
grundsätzlich zwei unterschiedliche statistische Verfahren zur Verfügung, die
als Kovarianzstrukturanalyse und Partial Least Squares-Verfahren bezeichnet
werden (Backhaus und Büschken 1998, S. 165; Ringle 2004c, S. 11; Schlode-
rer et al. 2009, S. 575; Hair et al. 2012c, S. 415; Hair et al. 2013a, S. 14). Die
Kovarianzstrukturanalyse hat einhergehend mit der Entwicklung von statisti-
schen Softwareprogrammen seit Beginn der 1970er Jahre eine weite Verbrei-
tung in Praxis und Forschung gefunden (Hair et al. 2011a, S. 140). Insbeson-
dere der von Jöreskog und Sörbom entwickelte Ansatz der Kovarianzstruktu-
ranalyse und das dazugehörige Softwareprogramm LISREL (Linear Structural
Relationships) werden bei betriebswirtschaftlichen Fragestellungen häufig an-
gewandt (Bagozzi und Yi 1994, S. 1; Bentler 1980, S. 433; Chin 1998a,
S. 297; Feistel 2009, S. 146). Das Partial Least Squares (PLS)-Verfahren,
auch PLS-SEM20 genannt, wurde in den 1970er Jahren von Hermann Wold
(Wold 1973; Wold 1975) entwickelt, der seinerzeit auch akademischer Advisor
von Karl Jöreskog war (Hair et al. 2011a, S.140). Entsprechende Software-
programme zur Anwendung des PLS-Algorithmus erschienen jedoch erst
deutlich später (Hair et al. 2011a, S. 140). Zu nennen sind hier besonders
Softwareprodukte wie PLS-Graph (Chin 2001) oder SmartPLS (Ringle et al.
2005). Obwohl die in diesem Abschnitt erläuterte grundsätzliche Funktions-
weise von Strukturgleichungsmodellen sowohl für die Kovarianzstrukturanaly-
se als auch für das PLS-SEM-Verfahren gilt, unterscheiden sich beide Metho-
den dennoch grundlegend. In diesem Zusammenhang sehen Jöreskog and
Wold (Jöreskog und Wold 1982, S. 263 ff.) beide Verfahren weniger als kon-
kurrierende sondern vielmehr als komplementäre Methoden an (Hair et al.
2012b, S. 321). Aufgrund dieser Tatsache sollte vor der Anwendung der Ko-
varianzstrukturanalyse oder des PLS-SEM-Verfahrens eine detaillierte Abwä-
gung der Vor- und Nachteile des jeweiligen Verfahrens stattfinden (Ringle et
al. 2012, S. 12; Hair et al. 2013a, S. 14). Eine Gegenüberstellung beider Me-
20
Die Abkürzung „SEM“ steht in diesem Zusammenhang für den englischen Begriff „Structural
Equation Modeling“.
thoden soll in dem folgenden Abschnitt durchgeführt werden, um das geeigne-

te Verfahren für die vorliegende Arbeit zu identifizieren. Da mittlerweile auch
im deutschsprachigen Schrifttum einige detaillierte Vergleiche beider Verfah-
ren durchgeführt wurden (Ringle 2004b, S. 312 ff.; Ringle 2004c, S. 31 ff.;
Feistel 2009, S. 162 ff.; Stöckmann 2010, S. 115 ff.), wird auf eine ausführli-
che Erläuterung des Schätzverfahrens beider Methoden an dieser Stelle ver-
zichtet.
6.3.3 Kovarianzstrukturanalyse vs. Partial Least Squares-Pfadanalyse

Um die Frage beantworten zu können, welches Parameterschätzverfahren für
die vorliegende Untersuchung am besten geeignet ist, sollte ein Abgleich der
Anforderungen der empirischen Untersuchung mit den Eigenschaften und Zie-
len der jeweiligen Methodik erfolgen (Hair et al. 2013a, S. 14). Wie im Voran-
gegangenen bereits beschrieben wurde, können beide Methoden weniger als
konkurrierende sondern vielmehr als komplementäre statistische Verfahren
angesehen werden (Jöreskog und Wold 1982, S. 263 ff.; Hair et al. 2012c,
S. 416; Hair et al. 2012b, S. 321). Somit ist keines der beiden Verfahren
grundsätzlich leistungsfähiger als das andere. Stattdessen sind die Kova-
rianzstrukturanalyse und die PLS-Pfadanalyse nur mehr oder minder gut für
unterschiedliche Untersuchungseigenschaften geeignet (Ringle et al. 2012,
S. 12). Nachfolgend werden zunächst Vor- und Nachteile beider Verfahren
gegenübergestellt, um anschließend einen Abgleich mit den Forschungszie-
len, Dateneigenschaften und Anforderungen des theoretischen Modells dieser
Arbeit vorzunehmen.
Ein erster wesentlicher Unterschied hinsichtlich der Forschungsziele einer

empirischen Untersuchung ergibt sich bei Betrachtung der verschiedenen
Schätzalgorithmen der Kovarianzstrukturanalyse und des PLS-Verfahrens.
Während bei der Kovarianzstrukturanalyse eine Maximum-Likelihood-
Schätzung angewandt wird, wird beim PLS-Verfahren eine Kleinste-Quadrate-
Schätzung durchgeführt. Durch die Maximierung der Anpassung einer modell-
implizierten Kovarianzmatrix an eine beobachtete Kovarianzmatrix gilt die Ko-
varianzstrukturanalyse als parameterorientiert (Lohmöller 1989, S. 216; Hom-
burg und Hildebrandt 1998, S. 17; Betzin und Henseler 2005, S. 50; Feistel
2009, S. 162). Dies bedeutet, dass die Kovarianzstrukturanalyse eher für das
Testen oder die Bestätigung von Theorien geeignet ist als die PLS-Methodik
(Fassott 2005, S. 26; Homburg und Klarmann 2006, S. 734; Hair et al. 2011a,
S. 140). Manifestiert wird diese Empfehlung durch die Tatsache, dass die
PLS-Pfadanalyse im Gegensatz zur Kovarianzstrukturanalyse über kein glo-
bales Gütekriterium verfügt, sodass theoretische Fehlspezifikationen bei der
Kovarianzstrukturanalyse einfacher aufgedeckt werden können (Homburg und
Klarmann 2006, S. 734). Durch die Anwendung der Kleinste-Quadrate-
Schätzung verfolgt das PLS-Verfahren das Ziel der Minimierung von Fehler-
termen bzw. Residualvarianzen der endogenen latenten Variablen. Mit der
Maximierung der R2-Werte der endogenen Konstrukte, also dem Erreichen
eines hohen Anteils der erklärten Varianz an der Gesamtvarianz eines Kon-
strukts, wird eine möglichst genaue Prognose der endogenen Variablen ange-
strebt (Hair et al. 2012c, S. 415; Hair et al. 2013a, S. 14). Das Verfahren eig-
net sich also insbesondere dann, wenn als Forschungsziel die Entwicklung
von Theorien oder die Prognose von wichtigen Einflussfaktoren bzw. Erfolgs-
faktoren eines theoretischen Konstrukts im Vordergrund stehen (Chin und
Newsted 1999, S. 336; Hair et al. 2011b, S. 135; Hair et al. 2012b, S. 321;
Ringle et al. 2012, S. 10).
Ein weiteres wichtiges Entscheidungskriterium für die Wahl der Kova-

rianzstrukturanalyse oder der PLS-SEM-Methodik betrifft die Eigenschaften
der Daten einer empirischen Untersuchung. Zunächst ist beim PLS-Verfahren
im Gegensatz zur Kovarianzstrukturanalyse eine Normalverteilung der Daten
bei der Parameterschätzung nicht zwingend notwendig (Lohmöller 1989,
S. 64; Chin und Newsted 1999, S. 313; Hair et al. 2012c, S. 416;
Hair et al. 2012b, S. 321). Die statistischen Eigenschaften der PLS-Struktur-
gleichungsmodellierung ermöglichen sowohl robuste Schätzergebnisse für
nicht-normalverteilte als auch für normalverteilte Daten (Reinartz et al. 2009,
S. 332; Hair et al. 2013a, S. 22). Darüber hinaus ist das PLS-Verfahren bei
kleineren Stichprobengrößen prinzipiell geeigneter als die Kovarianzstruktura-
nalyse. Selbst bei komplexen Modellen mit einer Vielzahl an latenten Variab-
len liefert die PLS-Pfadanalyse adäquate Schätzergebnisse, da beim PLS-
Algorithmus nicht alle Beziehungen im Strukturmodell simultan, sondern Teil-
beziehungen auf Basis von Regressionen geschätzt werden (Hair et al.
2013a, S. 19). Simulationsstudien zur statistischen Performance der PLS-
Struktur-gleichungsmodellierung zeigen in diesem Zusammenhang auch bei
kleinen Stichprobenumfängen robuste Schätzergebnisse (Chin und Newsted
1999, S. 326; Reinartz et al. 2009, S. 332).
Neben der Berücksichtigung der unterschiedlichen Schätzalgorithmen und

den Dateneigenschaften der empirischen Untersuchung spielt auch die
Operationalisierbarkeit des theoretischen Modells bzw. der latenten Konstruk-
te eine entscheidende Rolle bei der Wahl des geeigneten Verfahrens. Ein Vor-
teil der PLS-Pfadanalyse besteht diesbezüglich in der relativ einfachen An-
wendbarkeit von reflektiven und formativen Messmodellen (Ringle 2004c, S.
32; Hair et al. 2012b, S. 321; Ringle et al. 2012, S. 11). Im Gegensatz dazu ist
bei der Kovarianzstrukturanalyse eine formative Operationalisierung nur unter
bestimmten Spezifikationsregeln möglich (Fornell und Bookstein 1982, S. 444;
Hair et al. 2013a, S. 24)21. Bei einer formativen Operationalisierung „formen“
die Indikatoren das latente Konstrukt und die Schätzung des Messmodells
erfolgt über einen multiplen regressionsanalytischen Ansatz (Diamantopoulos
und Winklhofer 2001, S. 269 ff.; Fassott und Eggert 2005, S. 38). Im Falle ei-
ner reflektiven Operationalisierung liegt ein umgekehrter Wirkungszusam-
menhang vor, bei dem die latenten Konstrukte ihre Indikatoren „reflektieren“
(Ringle 2004c, S. 22). In diesem Fall erfolgt die Schätzung über einen fakto-
ranalytischen Ansatz, der den Zusammenhang zwischen Indikatoren und la-
tentem Konstrukt über Kovarianzen bestimmt.
Neben den beschriebenen Vorteilen der PLS-Strukturgleichungsmodelle sollte

an dieser Stelle jedoch auch erwähnt werden, dass die Parameterschätzun-
gen des PLS-Algorithmus im Gegensatz zur Kovarianzstrukturanalyse keine
vollkommen konsistenten Ergebnisse liefern (Homburg und Klarmann 2006,
S. 734; Hair et al. 2013a, S. 18). Allerdings zeigen Simulationsstudien, dass
die Unterschiede zwischen dem PLS-Verfahren und der Kovarianzstruktura-
nalyse diesbzgl. minimal sind (Reinartz et al. 2009, S. 338). Zudem erhöht
sich die Konsistenz der Schätzungen bei der PLS-Pfadanalyse durch eine zu-
nehmende Indikatorenanzahl und Stichprobengröße (Chin 1998a, S. 329).
Auf Basis der aufgezeigten Vor- und Nachteile des jeweiligen Verfahrens kann
nun ein Abgleich mit den Anforderungen der empirischen Analyse dieser Ar-
beit erfolgen. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:
21
Eine ausführliche Beschreibung der Spezifikationsregeln für die Anwendung von formativen
Messmodellen bei der Kovarianzstrukturanalyse findet sich bei Diamantopoulos und Riefler (2011,
S. 11 ff.).
▪ Forschungsziele: Im Vordergrund dieser Arbeit steht die Untersuchung

der Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit bei Mitarbeitern unter-
schiedlichen Alters. Hierbei gilt es herauszuarbeiten, wie hoch der rela-
tive Einfluss einzelner Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit bei
unterschiedlichen Altersgruppen ausfällt. Die vorliegende Arbeit ist also
weniger parameterorientiert sondern vielmehr prognoseorientiert, so-
dass die Anwendung der PLS-Pfadanalyse geeigneter erscheint (Chin
und Newsted 1999, S. 336; Hair et al. 2012c, S. 415). Darüber hinaus
sollen in dieser Arbeit auf der Grundlage der Importance-Performance-
Analyse (IPA)22 Handlungsempfehlungen für Unternehmen abgeleitet
werden. Zur Anwendung der IPA werden Indexwerte der latenten Kon-
strukte benötigt, die im Rahmen der PLS-Parameterschätzung erzeugt
werden (Völckner et al. 2010, S. 389; Hair et al. 2013a, S.19).
▪ Dateneigenschaften: Im Rahmen der empirischen Untersuchung wird

die Gesamtstichprobe dieser Arbeit in mehrere Subgruppen unterteilt,
um Multigruppenvergleiche durchführen zu können. Hierdurch sollen die
moderierenden Effekte des Alters und weiterer soziodemographischer
Faktoren (z.B. Geschlecht, Bildung und Berufsart) auf die Beziehung
zwischen Determinanten und Mitarbeiterzufriedenheit analysiert wer-
den. Die Stichprobengröße der nach soziodemographischen Gesichts-
punkten getrennten Gruppen liegt dabei zum Teil deutlich unter 200
Beobachtungen, sodass auch hier die Anwendung der PLS-
Pfadanalyse zu bevorzugen ist (Chin und Newsted 1999, S. 314; Hair et
al. 2013a, S. 19). Desweiteren wird auf Sekundärdaten zurückgegriffen,
die unabhängig vom theoretischen Bezugsrahmen dieser Arbeit erho-
ben wurden. Dies spricht ebenfalls weniger für ein parameterorientiertes
Schätzverfahren wie die Kovarianzstrukturanalyse sondern eher für die
PLS-Pfadmodellierung (Ringle et al. 2012, S. 12).
▪ Theoretisches Modell: Schließlich sollen in dieser Arbeit neben reflekti-

ven auch formative Messmodelle angewandt werden. Dies gilt bei-
spielsweise für die Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit nach
Warr (Warr 1999, S. 396), die als Indikatoren verwendet werden und
22
Auf den genauen Ablauf der Importance-Performance-Analyse wird im weiteren Verlauf der Arbeit
noch im Detail eingegangen.
verschiedene latente Konstrukte (hier die Arbeitsmotivklassen) formen

(vgl. Abschnitt 5.6). Da bei der Kovarianzstrukturanalyse eine formative
Operationalisierung nur unter erschwerten Bedingungen möglich ist23,
rechtfertigt auch dieser Punkt die Anwendung der PLS-
Strukturgleichungsmodellierung.
Insgesamt sprechen also sowohl die Forschungsziele als auch die Daten und
das theoretische Modell eindeutig für die Anwendung eines PLS-
Strukturgleichungsmodells. In dem folgenden Abschnitt 6.3.4 wird deshalb auf
den Ablauf dieser Methodik sowie entsprechende Gütemaße zur Beurteilung
der Schätzgüte eingegangen.
6.3.4 Partial Least Squares-Pfadanalyse

Da sich die grundlegenden Abläufe der Strukturgleichungsmodellierung be-
reits in Abschnitt 6.3.2 finden lassen, werden nachfolgend lediglich solche Ab-
läufe der PLS-Pfadanalyse dargestellt, die bisher nicht behandelt wurden und
für den weiteren Verlauf der Arbeit von Relevanz sind. Der Fokus liegt dabei
auf der Erläuterung der Besonderheiten des Verfahrens, die sich insbesonde-
re in der Erläuterung relevanter Gütemaße zur Überprüfung der Schätzgüte
zeigen.
Um diesen Teilaspekt in den Gesamtkontext der PLS-Pfadanalyse einordnen

zu können, soll an dieser Stelle zunächst eine schematische Darstellung der
einzelnen Schritte des PLS-SEM-Verfahrens erfolgen (Abbildung 28). Der
PLS-Prozess startet mit der Konstruktion des Strukturmodells, das auf der
Basis von theoretisch abgeleiteten Hypothesensystemen erstellt wird (Schritt
1). Als Nächstes wird für jedes latente Konstrukt des Strukturmodells ein
Messmodell entwickelt, das im Wesentlichen aus empirisch erhebbaren Indi-
katoren besteht (Schritt 2). Diese Indikatoren werden oftmals in Form von
schriftlichen Befragungen oder Interviews erhoben und entsprechend analy-
siert (Schritt 3). Auf Basis der vorliegenden Daten kann die PLS-
Parameterschätzung durchgeführt werden (Schritt 4).
23
Vgl. hierzu Fornell und Bookstein (1982, S. 444) oder auch Hair (2013, S. 24).
Abbildung 28: Typischer Ablauf einer PLS-Pfadanalyse

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Schritt 7
1 2 3 4 5 6 7
Güte-
Güte-
beurteilung
Spezifizie- Daten- Schätzung beurteilung
Spezifizierung der Schätz- Interpre-
rung des sammlung des PLS- der Schätz-
des Struktur- ergebnisse tation der
Mess- und Unter- Pfad- ergebnisse
modells des Resultate
modells suchung modells des Mess-
Strukur-
modells
modells
Quelle: Hair et al. (2013a, S. 25); eigene Darstellung
Anschließend wird die Schätzgüte des Messmodells (Schritt 5) sowie des

Strukturmodells (Schritt 6) überprüft. Hierbei steht die Frage im Vordergrund,
inwiefern das operationalisierte Strukturgleichungsmodell die Beziehungen
zwischen den empirisch erhobenen Variablen tatsächlich abbilden kann (Götz
und Liehr-Gobbers 2004, S. 727). Um diese Frage auch für das Untersu-
chungsmodell der vorliegenden Arbeit untersuchen zu können, sollen nachfol-
gend geeignete Maße zur Beurteilung der Schätzgüte der PLS-
Strukturgleichungsmodellierung vorgestellt werden. Klassische parametrische
Gütemaße eignen sich in diesem Zusammenhang nicht für die Beurteilung
von PLS-Modellen, da das PLS-SEM-Verfahren nicht parametrisch sondern
prognoseorientiert ausgerichtet ist und eine Normalverteilung der empirischen
Daten nicht zwingend unterstellt werden kann (Ringle 2004a, S. 13; Schlode-
rer et al. 2009, S. 57). Im Vergleich zur Kovarianzstrukturanalyse existiert bis-
her auch kein globales Gütemaß zur Beurteilung der Schätzergebnisse eines
gesamten Modells. Daher wird die Schätzgüte der Mess- und Strukturmodelle
getrennt voneinander betrachtet (Tenenhaus et al. 2005, S. 173). Da außer-
dem unterschiedliche Gütemaße für reflektive und formative Messmodelle vor-
liegen, werden nachfolgend drei verschiedene Evaluierungsbereiche des PLS-
SEM-Verfahrens untersucht (Schloderer et al. 2009, S. 579). Die vorgeschla-
genen Gütemaße stützen sich dabei im Wesentlichen auf die Arbeiten von
Chin (1998a, S. 316), Schloderer et al. (2009, S. 579), Henseler et al. (2009,
S. 298), Hair et al. (2011a, S.145) sowie Hair et al. (2013b, S. 6 ff.).
6.3.4.1 Gütemaße für reflektive Messmodelle

Bei der Beurteilung der Schätzgüte von reflektiven Messmodellen spielen die
Konzepte der Validität und Reliabilität eine wichtige Rolle. Wie bereits in Ab-
schnitt 6.3.2 beschrieben wurde, enthalten Messungen von latenten Konstruk-

ten üblicherweise auch Messfehler, die formal durch Fehlerterme abgebildet
werden. Diese geben an, wie gut die einzelnen manifesten Variablen in der
Lage sind, das ihnen zugrunde liegende Konstrukt zu messen. Zu unterschei-
den sind hierbei systematische und zufällige Messfehler. Bei vollständig re-
liablen Messungen hat der zufällige Messfehler einen Wert von Null. Nehmen
sowohl die zufälligen als auch die systematischen Messfehler einen Wert von
Null an, so gilt eine Messung als valide (Götz und Liehr-Gobbers 2004,
S. 727). Zur Überprüfung der Reliabilität und Validität von reflektiven Mess-
modellen eignen sich die durchschnittlich erfasste Varianz, die Konstrukt-
bzw. Faktorreliabilität, die Diskriminanzvalidität sowie die Indikatorreliabilität
(Schloderer et al. 2009, S. 580; Henseler et al. 2009, S. 300; Hair et al. 2011a,
S. 145; Hair et al. 2013b, S. 6 ff.).
Die Konstrukt- bzw. Faktorreliabilität zeigt an, wie gut ein latentes Konstrukt
durch die reflektiv operationalisierten manifesten Variablen gemessen wird.
Um eine hohe Konstrukt- bzw. Faktorreliabilität zu erreichen, sollten die der
latenten Variablen zugeordneten Indikatoren untereinander stark korrelieren
(Ringle 2004a, S. 19; Krafft et al. 2005, S. 74). Die Faktorreliabilität lässt sich
formal folgendermaßen darstellen (Chin 1998a, S. 320):
ሺσ O೔ ሻమ
ߩ௖ ൌ (1)
ሺσ O೔ ሻమ ାσ೔ ௩௔௥ሺH౟ ሻ
Die VariableO repräsentiert hier die Faktorladung zwischen der latenten Vari-
able und dem Indikator (Fornell und Larcker 1981, S. 45; Ringle 2004a,
S. 19). Der Term (H) beschreibt die Varianz des Messfehlers (Schloderer
et al. 2009, S. 580). Faktorreliabilitätswerte von 0.6 bis 0.7 gelten in der explo-
rativen Forschung als ausreichend, während in fortgeschrittenen Forschungs-
bereichen Werte ab 0.7 als akzeptabel angesehen werden (Henseler et al.
2009, S. 299; Hair et al. 2011a, S. 145).
Ein weiteres Kriterium zur Beurteilung der PLS-Schätzergebnisse ist die

durchschnittlich erfasste Varianz (DEV). Diese zeigt an, wie hoch der durch
ein latentes Konstrukt erklärte Varianzanteil einer manifesten Variablen im
Vergleich zum nicht erklärten Varianzanteil (also dem Messfehler) ausfällt:
σ O೔ మ
‫ ܸܧܦ‬ൌ σ మ (2)
O೔ ାσ೔ ௩௔௥ሺH౟ ሻ
Wie bei der Faktorreliabilität beschreibt Oi die Faktorladung zwischen der la-
tenten Variable und dem Indikator i. Der Term (H) beschreibt analog die
Varianz des Messfehlers. Üblicherweise wird bei DEV Werten über 0.5 eine
ausreichend hohe Konvergenzvalidität unterstellt (Henseler et al. 2009, S.
299; Götz et al. 2010, S. 694; Hair et al. 2011a, S. 146). Dies bedeutet, dass
das latente Konstrukt mehr als 50% der Varianz seiner Indikatoren erklärt.
In einem engen Zusammenhang mit der durchschnittlich erfassten Varianz

steht die Diskriminanzvalidität, welche aufzeigt, inwieweit reflektiv gemessene
latente Konstrukte tatsächliche eigenständige Faktoren sind. Um einen eigen-
ständigen Faktor darzustellen, sollten die Indikatoren eines Konstrukts mit
keinem anderen latenten Konstrukt aus dem Strukturmodell höher korrelieren
als mit dem theoretisch identifizierten Konstrukt (Henseler et al. 2009, S. 300;
Götz et al. 2010, S. 694 ff.). Die Diskriminanzvalidität kann zudem mittels der
durchschnittlich erfassten Varianz erhoben werden. Diese sollte immer größer
sein als jede quadrierte Korrelation dieses Konstrukts mit einer anderen laten-
ten Variable (Fornell und Larcker 1981, S. 46; Hair et al. 2011a, S. 145).
Neben der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV), der Faktorreliabilität und

der Diskriminanzvalidität ist schließlich auch die Indikatorreliabilität ein wichti-
ges Maß zur Überprüfung der Schätzgüte von reflektiven Messmodellen. Ex-
perten empfehlen, dass mindestens 50% der Varianz eines Indikators in ei-
nem reflektiven Messmodell durch das ihm zugehörige latente Konstrukt er-
klärt werden sollten (Krafft et al. 2005, S. 73; Henseler et al. 2009, S. 299;
Schloderer et al. 2009, S. 580). Dementsprechend sollten auch die standardi-
sierten äußeren Ladungen einer reflektiv gemessenen latenten Variable stets
höher als 0.7 sein (Hair et al. 2011a, S. 145).
6.3.4.2 Gütemaße für formative Messmodelle

Alle genannten Gütemaße von reflektiven Messmodellen sind jedoch nicht auf
formative Messmodelle übertragbar (Diamantopoulos und Winklhofer 2001,
S. 271; Henseler et al. 2009, S. 300; Hair et al. 2011a, S. 146). Wie bereits in
Abschnitt 6.3.3 beschrieben, „verursachen“ die Indikatoren bei einer formati-
ven Operationalisierung das latente Konstrukt und die Schätzung des Mess-
modells erfolgt über einen multiplen regressionsanalytischen Ansatz (Diaman-
topoulos und Winklhofer 2001, S. 269 ff.; Fassott und Eggert 2005, S. 38). Die
manifesten Variablen eines formativen Messmodells sind daher oftmals unab-
hängig voneinander und korrelieren infolgedessen auch nicht in dem Maße,
wie sie es üblicherweise in einem reflektiven Messmodell tun (Schloderer et
al. 2009, S. 582). Außerdem wird bei formativ gemessenen Konstrukten un-
terstellt, dass keine Messfehler bei der Messung durch manifeste Variablen
auftreten (Diamantopoulos 2006, S. 16). Dementsprechend sind die zuvor
dargestellten Instrumente wie bspw. die Indikatorreliabilität nicht geeignet, um
die Schätzgüte von formativen Messmodellen zu beurteilen (Götz und Liehr-
Gobbers 2004, S. 728).
Vielmehr sollte bei formativen Konstrukten grundsätzlich auf die inhaltliche

Relevanz der einzelnen Indikatoren geachtet werden, da diese die latente Va-
riable möglichst vollständig erklären sollten (Feistel 2009, S. 159). Eine detail-
lierte und fundierte theoretische Basis ist daher für die Operationalisierung
von formativen Konstrukten zwingend notwendig (Henseler et al. 2009, S.
301; Hair et al. 2011a, S. 146). Ebenso können Experteninterviews und Pre-
Tests die theoretisch postulierten Zusammenhänge zwischen manifesten und
latenten Variablen untermauern (Krafft et al. 2005, S. 75). Darüber hinaus
existieren jedoch auch statistische Maße, mit denen die Schätzgüte formativer
Messmodelle quantitativ überprüft werden kann (Hair et al. 2011a, S. 146;
Hair et al. 2013b, S. 7).
Mit dem Bootstrapping-Verfahren lässt sich bspw. die Signifikanz der Gewich-
te in einem Messmodell überprüfen (Tenenhaus et al. 2005, S. 177). Hier-
durch kann der Frage nachgegangen werden, ob einzelne Indikatoren tat-
sächlich signifikant zur Erklärung eines formativen Konstrukts beitragen (Hair
et al. 2013a, S. 127).
Die Bootstrapping-Methodik ist vor allem deshalb besonders geeignet, weil

parametrische Signifikanztests aufgrund ihrer Verteilungsannahmen nicht bei
PLS-Pfadmodellen angewandt werden können (Schloderer et al. 2009,
S. 582). Beim Bootstrapping Verfahren wird diesem Umstand Rechnung ge-
tragen, indem Mittelwerte und Standardfehler für die Gewichte errechnet wer-
den. Durch die entstehenden Konfidenzintervalle sowie der Anwendung von t-

Tests lässt sich durch das Bootstrapping-Verfahren die statistische Signifikanz
der geschätzten Gewichte überprüfen (Ringle und Spreen 2007, S. 213). Die
Methodik beruht auf dem Prinzip des „Ziehens mit Zurücklegen“, da aus dem
empirischen Datensatz der jeweiligen Untersuchung zufällig n Beobachtungen
mit Zurücklegen gezogen werden (Schloderer et al. 2009, S. 583). Die Anzahl
der n gezogenen Beobachtungen sollte dabei exakt so hoch sein wie der em-
pirisch erhobene Datensatz (Henseler et al. 2009, S. 305). Liegt also bspw.
ein Datensatz mit 200 Beobachtungen vor, so wird 200-mal nach dem Zufalls-
prinzip mit Zurücklegen gezogen. Für jeden zufällig gezogenen Bootstrapping-
Datensatz wird anschließend das PLS-Modell geschätzt. Diese Prozedur wird
so lange wiederholt bis stabile Bootstrapping Ergebnisse vorliegen.
In diesem Zusammenhang empfehlen Hair et al. (Hair et al. 2011a, S. 145;

Hair et al. 2013a, S. 132) mindestens 5.000 Subsample Berechnungen bis
von robusten Bootstrapping Resultaten ausgegangen werden kann. Liegen
diese vor, so bilden die geschätzten Parameter jedes Bootstrapping-
Subsamples eine Approximation der Verteilung des Originaldatensatzes
(Henseler et al. 2009, S. 305). Mit der geschätzten Verteilung der Stichpro-
bendaten können wiederum die Standardfehler und Standardabweichungen
der geschätzten PLS-SEM-Parameter bestimmt werden (Schloderer et al.
2009, S. 583). Mittels eines t-Tests, dem Standardfehler sowie dem jeweiligen
Gewicht aus dem formativen Messmodell lässt sich schließlich überprüfen, ob
sich ein Gewicht in einem formativen Messmodell signifikant von Null unter-
scheidet. Der empirische t-Wert wird formal wie folgt bestimmt (Henseler et al.
2009, S. 306; Hair et al. 2013a, S. 134):
௪
‫ݐ‬௘௠௣ ൌ (3)
௦௘ሺ௪ሻ
Die Variable w bezeichnet hier den geschätzten Parameter (Gewicht, Ladung

oder Pfadkoeffizient) und se (w) dessen Standardfehler. Liegt der errechnete
empirische t-Wert unter einem theoretischen t-Wert24, so ist davon auszuge-
hen, dass sich der geschätzte Parameter nicht signifikant von Null unterschei-
24
Die Höhe des theoretischen t-Wertes hängt dabei von der Anzahl der Freiheitsgrade sowie der
gewählten Irrtumswahrscheinlichkeit ab (Schloderer et al. 2009, S. 583; Henseler et al. 2009,
S. 306).
det. Liegt der empirische Wert über dem theoretischen t-Wert, so kann die
Nullhypothese hingegen verworfen werden (Ringle und Spreen 2007, S. 213).
Zu beachten ist an dieser Stelle, dass es bei der Schätzung der Parameter in
den Subsamples zu Vorzeichenwechseln kommen kann, was die Gefahr ei-
nes starken Anstiegs der Standardfehler birgt (Tenenhaus et al. 2005, S. 177).
Experten empfehlen daher die Anwendung der Individual-Sign-Changes Opti-
on, welche eine Anpassung der Vorzeichen der Subsamples an die Vorzei-
chen der Schätzung aus dem empirischen Datensatz vornimmt (Schloderer et
al. 2009, S. 583; Henseler et al. 2009, S. 307).
Neben der Signifikanz der Gewichte sollte in einem formativen Messmodell

zudem auch eine mögliche Kollinearität der Indikatoren analysiert werden
(Götz und Liehr-Gobbers 2004, S. 729; Henseler et al. 2009, S. 302; Hair et
al. 2011a, S. 145; Hair et al. 2013b, S. 7). Im Gegensatz zu reflektiven Mess-
modellen können hohe Korrelationen zwischen den Indikatoren bei formativ
gemessenen Konstrukten zu Problemen führen. Zum einen impliziert eine ho-
he Multikollinearität höhere Standardfehler, welche die zuvor vorgestellte Sig-
nifikanzüberprüfung erheblich verzerren können. Zum anderen können fehler-
hafte Schätzwerte sowie falsche Vorzeichen bei den Gewichten auftreten
(Hair et al. 2013a, S. 123). Ein geeignetes Maß zur Überprüfung von Multikol-
linearität stellt der Varianzinflationsfaktor (VIF) dar (Ringle und Spreen 2007,
S. 214; Henseler et al. 2009, S. 302; Schloderer et al. 2009, S. 583):
ଵ
ܸ‫ܨܫ‬௝ ൌ (4)
ଵିோೕమ
Dieser Faktor zeigt an, ob die gemeinsame Varianz eines Indikators mit den
anderen manifesten Variablen im formativen Messmodell (Rj2) ein kritisches
Maß überschreitet (Schloderer et al. 2009, S. 583). Diamantopoulos und
Winklhofer (2001, S. 272) vertreten die Meinung, dass ab einem VIF Wert von
Zehn ein kritisches Maß an Multikollinearität erreicht ist. Dies würde aber be-
deuten, dass die gemeinsame Varianz eines Indikators mit den anderen mani-
festen Variablen im formativen Messmodell über 90% liegt. Hair et al. (Hair et
al. 2011a, S. 145; Hair et al. 2013a, S. 125) empfehlen daher einen deutlich
konservativeren VIF Wert von fünf als kritische Grenze.
Als weiteres Kriterium zur Beurteilung formativer Messmodelle sollte stets

auch die Höhe der Gewichte kritisch untersucht werden (Ringle 2004a, S. 22;
Schloderer et al. 2009, S. 582; Hair et al. 2011a, S. 146; Hair et al. 2013b,
S. 7). Da die Schätzung formativer Messmodelle über einen multiplen regres-
sionsanalytischen Ansatz erfolgt, lassen sich diese wie Regressionskoeffizien-
ten interpretieren. Demnach spiegeln Gewichte mit einem positiven oder ne-
gativen Wert nahe Null einen schwachen Einfluss des Indikators auf das je-
weilige latente Konstrukt wider (Ringle und Spreen 2007, S. 213; Schloderer
et al. 2009, S. 582). Lohmöller (1989, S. 60) schlägt in diesem Zusammen-
hang vor, Werte im Bereich von -0.1 bis +0.1 gänzlich zu eliminieren. Andere
Autoren lehnen diese Vorgehensweise jedoch ab, da auch sehr niedrige Ge-
wichte bei vorliegender Signifikanz sinnvoll interpretiert werden können (Ros-
siter 2002, S. 315; Schloderer et al. 2009, S. 582). Zudem besteht die Gefahr,
dass der theoretisch postulierte konzeptionelle Inhalt des jeweiligen latenten
Konstrukts durch eine Eliminierung eines Indikators verfälscht werden könnte
(Hair et al. 2011a, S. 146; Hair et al .2013a, S. 130).
6.3.4.3 Gütemaße für das Strukturmodell

Nachdem verschiedene Gütekriterien für die Messmodelle der latenten Vari-
ablen kritisch untersucht wurden, sind nun in einem nächsten Schritt die
Schätzergebnisse des Strukturmodells zu beurteilen. Hair et al. (2013a, S.
169) schlagen vor, das Strukturmodell zunächst auf Multikollinearität zu über-
prüfen, da die Pfadkoeffizienten in einem Strukturmodell auf der Grundlage
von multiplen Regressionen bestimmt werden. Wie in jeder multiplen Regres-
sion unterliegen Pfadkoeffizienten der Gefahr, verzerrte Schätzergebnisse
widerzuspiegeln, sofern die unabhängigen Variablen untereinander stark kor-
relieren. Um verzerrte Ergebnisse aufgrund von Multikollinearität aufdecken
zu können, kann auf das gleiche Gütemaß wie beim formativen Messmodell
zurückgegriffen werden (Hair et al. 2013a, S. 170). Der Varianzinflationsfaktor
(VIF) zeigt an, ob die gemeinsame Varianz einer exogenen latenten Variablen
mit den anderen exogenen Variablen im Strukturmodell ein kritisches Maß
überschreitet (Schloderer et al. 2009, S. 583; vgl. auch Abschnitt 6.3.4.2).
Auch in diesem Fall sollte die gemeinsame Varianz einer exogenen latenten
Variablen mit den anderen exogenen Variablen nicht über 80% liegen, was
einem VIF Wert von Fünf entspricht (Hair et al. 2011a, S. 145; Hair et al.
2013a, S. 125).
Neben der Prüfung von Kollinearität empfehlen Experten zudem vier weitere
Gütemaße, um die Schätzgüte des Strukturmodells zu überprüfen: das Be-
stimmtheitsmaß, die Signifikanz der Pfadkoeffizienten, die Effektstärke sowie
die Prognoserelevanz (Ringle 2004a, S. 15ff.; Schloderer et al. 2009, S. 585;
Henseler et al. 2009, S. 303; Hair et al. 2011a, S. 147; Hair et al. 2013a,
S. 169).
Insbesondere das Bestimmtheitsmaß, auch als R2 bezeichnet, spielt beim

PLS-SEM-Verfahren eine besondere Rolle (Höck et al. 2011, S. 588). Das
Bestimmtheitsmaß beschreibt denjenigen Anteil der Varianz eines endogenen
Konstrukts, der durch die zugeordneten exogenen Variablen erklärt wird
(Ringle 2004a, S. 15; Schloderer et al. 2009, S. 584; Hair et al. 2012c, S.
426). Aufgrund der Prognoseorientierung der PLS-
2
Strukturgleichungsmodellierung ist ein möglichst hohes R ein wesentliches
Ziel des Schätzverfahrens (Hair et al. 2011a, S. 147). Gemäß Chin (1998a, S.
323) sind R2 Werte von 0.67, 0.33 und 0.19 als substanziell, moderat und
schwach zu bezeichnen. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die Höhe
des Bestimmtheitsmaßes im Kontext des jeweiligen Forschungsgebietes bzw.
der jeweiligen Untersuchung gesehen werden muss (Schloderer et al. 2009,
S. 584; Hair et al. 2011a, S. 147). Während ein R2 Wert von 0.2 in einigen
Forschungsgebieten einen beachtlichen Erklärungsanteil darstellt, wird er in
anderen Bereichen als sehr schwach bezeichnet. Ebenso ist zu beachten,
dass die Höhe des Bestimmtheitsmaßes auch von der Anzahl der Beobach-
tungen sowie der Anzahl der erklärenden Variablen abhängt, was die Bedeu-
tung einer kontextspezifischen Interpretation umso mehr verdeutlicht (Hair et
al. 2013a, S. 176).
In einem engen Zusammenhang mit der Höhe des Bestimmtheitsmaßes ste-

hen die Pfadkoeffizienten des Strukturmodells. Sie lassen sich wie standardi-
sierte Regressionskoeffizienten einer multiplen Regression interpretieren und
können daher wie die Gewichte im formativen Messmodell auf ihre Signifikanz
überprüft werden (Henseler et al. 2009, S. 304; Hair et al. 2011a, S. 147; Hair
et al. 2012c, S. 427). Durch Anwendung des Bootstrapping Verfahrens wird
mittels eines t-Tests, der Berechnung von Standardfehlern sowie dem jeweili-
gen Pfadkoeffizienten überprüft, ob sich der Pfadkoeffizient signifikant von
Null unterscheidet (Schloderer et al. 2009, S. 584). Somit kann schließlich
auch die Frage beantwortet werden, ob ein exogenes Konstrukt signifikant zur
Erklärung eines endogenen Konstrukts beiträgt und damit die theoretisch pos-
tulierten Zusammenhänge bestätigt oder nicht bestätigt werden.
Ein weiteres Maß zur Überprüfung der Schätzgüte des Strukturmodells ist die
Effektstärke. Mit der Effektstärke lässt sich die Stärke des Einfluss einer exo-
genen Variablen auf ein endogenes Konstrukt überprüfen (Ringle und Spreen
2007, S. 214). Dabei wird das R2 des endogenen Konstrukts einmal unter Be-
rücksichtigung und einmal unter Ausschluss der jeweiligen exogenen Variable
berechnet (Hair et al. 2013a, S. 177). Die Differenz dieser beiden Ergebnisse
wird schließlich ins Verhältnis zur unerklärten Varianz gesetzt (Feistel 2009,
S. 157). Formal lässt sich dies wie folgt darstellen (Schloderer et al. 2009,
S. 585):
మ మ
ோ೔೙೎೗ೠ೏೐೏ష ோ೐ೣ೎೗ೠ೏೐೏
݂ଶ ൌ మ (5)
ଵିோ೔೙೎೗ೠ೏೐೏
Nach Cohen (1988, S. 412) beschreiben f2 Werte von 0.35, 0.15 und 0.02 ei-
nen starken, mittleren und schwachen Einfluss der exogenen latenten Variab-
le auf das endogene latente Konstrukt.
Das fünfte Gütemaß des inneren Strukturmodells ist die Prognose- oder
Schätzrelevanz. Die Prognoserelevanz beschreibt, wie gut die empirischen
Daten durch das Modell und die Parameterschätzungen rekonstruiert werden
können (Chin 1998a, S. 317; Feistel 2009, S. 157). Das Gütekriterium basiert
auf den Ansätzen der Kreuzvalidierung sowie der Anwendung des Stone-
Geisser-Tests zur Wiederverwertung von Daten (Stone 1974, S. 113 ff.; Geis-
ser 1974, S. 101 ff.; Schloderer et al. 2009, S. 585). Formal lässt sich die Pro-
gnoserelevanz folgendermaßen darstellen (Ringle und Spreen 2007, S. 215):
σವ ாವ
ܳଶ ൌ ͳ െ (6)
σವ ைವ
Berechnet wird die Prognoserelevanz über die Blindfolding-Prozedur, bei der

die Summe der quadrierten Fehler sowohl für die geschätzten Werte (E) als
auch für die Originalwerte (O) bestimmt wird (Tenenhaus et al. 2005,
S. 174 ff.; Ringle und Spreen 2007, S. 215). Der Index (D) beschreibt in der
vorliegenden Formel wiederum den Abstand zwischen den auszulassenden

und den zu schätzenden Fällen (Schloderer et al. 2009, S. 586).
Liegen die Q2 Werte im positiven Bereich (Q2>0), so kann von einer Prognose-
relevanz des Untersuchungsmodells ausgegangen werden. Bei Werten, die
kleiner als Null sind (Q2<0), ist jedoch nicht von einer Schätzrelevanz der Indi-
katoren auszugehen (Ringle et al. 2005, S. 215; Schloderer et al. 2009,
S. 586).
6.4 Konstruktion und Operationalisierung des Untersuchungsmodells
Nachdem ein geeignetes statistisches Analyseverfahren identifiziert und aus-

führlich beschrieben wurde, sollen im weiteren Verlauf der Arbeit die kausalen
Wirkungsbeziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell untersucht werden.
Zunächst wird hierzu ein Pfaddiagramm konstruiert, das mittels des PLS-
SEM-Verfahrens statistisch getestet werden kann (Abschnitt 6.4.1). Um die
Zusammenhänge im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell empirisch überprüfen zu
können, müssen zudem die latenten Konstrukte, welche nicht direkt be-
obachtbar oder messbar sind, entsprechend operationalisiert werden (Ab-
schnitt 6.4.2). Hierbei wird jedem latenten Konstrukt ein Messmodell zugeord-
net, das aus verschiedenen Indikatorvariablen besteht. Die Indikatorvariablen
können empirisch gemessen werden und stehen gemäß der theoretischen
Vorarbeit (Kapitel 4 bis 6) in einer inhaltlichen Verbindung zu dem jeweiligen
latenten Konstrukt (Rigdon 1998, S. 260). Auf Basis der Indikatorvariablen
können schließlich mit der Hilfe von Parameterschätzungen Wirkungsbezie-
hungen zwischen den latenten Variablen analysiert werden (Homburg et al.
2008, S. 549; Bieling 2011, S. 119).
6.4.1 Konstruktion des Pfaddiagramms

Die Zusammenhänge im Pfaddiagramm entsprechen im Wesentlichen den
Wirkungsbeziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell, welches in Ab-
schnitt 5.6 theoretisch hergeleitet wurde. Neu sind in dem Pfaddiagramm aus
Abbildung 29 die latenten Konstrukte „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“
und „Positive Persönlichkeitsmerkmale“.
Abbildung 29: Pfaddiagramm des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells

Persönliche
Weiter-
entwicklung
Sicherheit der
Arbeit
Befriedigung Zufriedenheit
sozialer mit Arbeits-
Motive merkmalen
Befriedigung
intrinsischer
Motive
Positive
Arbeits-
bedingungen
Mitarbeiter- Kündigungs-
Extraversion
Offenheit
Abwesenheit Positive
von Neurotizis- Persönlichkeits-
mus merkmale
Verträglich-
keit
Gewissen-
haftigkeit
Beide Variablen wurden gebildet, um den relativen Einfluss der Arbeitsmerk-

male und Persönlichkeitsmerkmale auf die Mitarbeiterzufriedenheit direkt ver-
gleichen zu können. Hierbei formen alle identifizierten Arbeitsmerkmale das
latente Konstrukt „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“. Gleichzeitig bilden
alle Persönlichkeitsmerkmale das theoretische Konstrukt „Positive Persönlich-
keitsmerkmale“. Diese Vorgehensweise hat zwei wesentliche Vorteile. Zum
einen liegen bisher nur wenige empirische Untersuchungen vor, die den situa-
tiven und dispositionellen Einfluss in einem gemeinsamen Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodell betrachten (Warr 1999, S. 407; Abele et al. 2006,
S. 209). Zum anderen kann durch die Bildung beider Variablen das Modell
des arbeitsspezifischen Wohlbefindens von Warr (Warr 1999, S. 400) über-
prüft werden. Dieses legt dar, dass Persönlichkeitsmerkmale die Mitarbeiter-
zufriedenheit sowohl direkt als auch indirekt über ihre Wirkung auf die Ar-
beitsmerkmale beeinflussen (Warr 1999, S. 400). Hierbei wird unterstellt, dass
die Persönlichkeitseigenschaften eines Individuums die Wahrnehmung von
Arbeitsmerkmalen beeinflussen (vgl. Abschnitt 4.5.1). Somit kann eine mediie-
rende Wirkung der „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ (vgl. Hypothese H3
aus Abschnitt 6.2.1) empirisch geprüft werden. Darüber hinaus kann auch der
relative Einfluss der Arbeits- und Persönlichkeitsmerkmale auf die Kündi-
gungsabsicht statistisch getestet werden.
6.4.2 Operationalisierung des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells

Im nächsten Schritt müssen nun die latenten Konstrukte des Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodells durch Indikatoren messbar gemacht werden. Hierzu
wird jedem theoretischen Konstrukt ein eigenes Messmodell zugeordnet, das
aus einem oder mehreren Indikatoren bestehen kann. In Abschnitt 4.5.1 wur-
den 16 Arbeitsmerkmale identifiziert, deren Relevanz als Einflussfaktor der
Mitarbeiterzufriedenheit in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen
werden konnte. Diese Arbeitsmerkmale wurden anschließend in Abschnitt 5.6
in fünf Motivklassen unterteilt und stellen in dem vorliegenden Pfaddiagramm
Indikatoren dar, welche die Arbeitsmotivklassen formen. Dies ist notwendig,
da Arbeitsmotive wie z. B. die persönliche Weiterentwicklung theoretische
Konstrukte darstellen, die nur durch Indikatoren bzw. manifeste Variablen
messbar gemacht werden können. Da die identifizierten Arbeitsmerkmale in-
haltlich unterschiedliche Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit darstel-
len, werden für die fünf Arbeitsmotivklassen ausschließlich formative Mess-
modelle verwendet. Bei einer formativen Operationalisierung „formen“ die In-
dikatoren das latente Konstrukt und die Schätzung des Messmodells erfolgt
über einen multiplen regressionsanalytischen Ansatz (Diamantopoulos und
Winklhofer 2001, S. 269 ff.; Fassott und Eggert 2005, S. 38). In diesem Fall
stellen die einzelnen manifesten Variablen direkte Einflussmöglichkeiten des
Managements dar, welche die Ausprägung der latenten Variablen verursa-
chen (Feistel 2009, S. 165). Tabelle 16 zeigt die Zuordnung der einzelnen Ar-
beitsmerkmale zu der jeweiligen Arbeitsmotivklasse.
Tabelle 16: Indikatoren der Arbeitsmotive im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell
Latente Variable Indikatoren Messmodell

Persönliche Wei- x01: Unterstützende Führung
terentwicklung x02: Berufliche Weiterbildung Formativ
x03: Aufstiegsmöglichkeiten
Sicherheit der Ar- x04: Jobsicherheit
beit x05: Physische Sicherheit Formativ
x06: Einkommen
Befriedigung sozia- x07: Gute Beziehung zu Kollegen
ler Motive x08: Möglichkeit anderen zu helfen
Formativ
x09: Nützlichkeit für Gesellschaft
x10: Prestige u. Status des Arbeitgebers
Befriedigung in- x11: Nutzung eigener Fähigkeiten
trinsischer Ar- x12: Autonomie Formativ
beitsmotive x13: Interessante Arbeit
Positive Arbeitsbe- x14: Positive Work-Life-Balance
dingungen x15: Geringer Stress Formativ
x16: Geringe Erschöpfung
Im Gegensatz dazu werden die fünf Persönlichkeitsmerkmale des Big Five-

Modells reflektiv gemessen. Im Falle einer reflektiven Operationalisierung liegt
ein umgekehrter Wirkungszusammenhang vor, bei dem die latenten Konstruk-
te ihre Indikatoren „reflektieren“ (Ringle 2004c, S. 22). In diesem Fall erfolgt
die Schätzung über einen faktoranalytischen Ansatz, der den Zusammenhang
zwischen Indikatoren und latentem Konstrukt über Kovarianzen bestimmt.
Während bei formativen Messmodellen hohe Korrelationen zwischen den ma-
nifesten Variablen möglichst vermieden werden sollen, wird bei reflektiven
Messmodellen eine starke Verbindung zwischen den Indikatoren gefordert
(Krafft et al. 2005, S. 74). Als Messverfahren für die fünf Persönlichkeits-
merkmale des Big-Five Ansatzes wird in dieser Arbeit das BFI-10 von
Rammstedt und John (2007) gewählt, welches für die Hauptdimensionen des
5-Faktoren-Modells jeweils zwei Items erfasst, die reflektiv gemessen werden.
Empirische Belege aus verschiedenen Validierungsstudien zeigen, dass der
BFI-10 eine reliable und valide Erfassung des 5-Faktoren-Modells erlaubt
(Rammstedt und John 2007, S. 203; Rammstedt et al. 2012, S. 21). Die Zu-
ordnung der einzelnen Indikatoren des BFI-10 zu dem jeweiligen Persönlich-

keitsmerkmal sind in Tabelle 17 und Tabelle 18 zu sehen.
Tabelle 17: Indikatoren der Persönlichkeitsmerkmale im Mitarbeiterzufrieden-

heitsmodell

Extraversion x17: Bin eher nicht zurückhaltend, reserviert
x18: Gehe aus mir heraus/ bin gesellig Reflektiv
Offenheit x19: Habe eine aktive Vorstellungskraft

x20: Habe künstlerisches Interesse Reflektiv
Abwesenheit x21: Lasse mich nicht aus der Ruhe bringen

von Neuro- x22: Werde selten nervös/unsicher Reflektiv
tizismus
Verträglichkeit x23: Neige nicht dazu, zu kritisieren
x24: Schenke leicht Vertrauen Reflektiv
Gewissen- x25: Erledige Aufgaben gründlich

haftigkeit x26: Neige nicht zu Faulheit Reflektiv
Studien zur faktoriellen Validität des BFI-10 zeigen, dass jeweils sehr hohe
Korrelationen zwischen den beiden Indikatoren eines Persönlichkeitsfaktors
zu beobachten sind (Rammstedt et al. 2012; S. 14). Eine reflektive Operatio-
nalisierung erscheint daher sinnvoll.
Wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben, sollen die verschiedenen

situativen und dispositionellen Einflussfaktoren in zwei theoretische Konstruk-
te höherer Ordnung gebündelt werden. Im Zusammenhang mit der PLS-
Pfadanalyse spricht man diesbzgl. auch von hierarchischen Komponenten-
modellen (Hair et al. 2013a, S. 229; Becker et al. 2012, S. 362). Folgende
Gründe sprechen für die Anwendung eines hierarchischen Komponentenmo-
dells:
▪ Der relative Einfluss der Arbeitsmerkmale und Persönlichkeitsmerkmale

auf die Mitarbeiterzufriedenheit kann direkt verglichen werden (auf Ba-
sis der Pfadkoeffizienten zwischen den Determinanten und der Mitarbei-
terzufriedenheit).
▪ Es kann überprüft werden, ob Persönlichkeitsmerkmale die Mitarbeiter-
zufriedenheit indirekt über ihre Wirkung auf die Arbeitsmerkmale beein-
flussen (Warr 1999, S. 400).
▪ Die Anzahl der Beziehungen im Pfaddiagramm wird reduziert und damit
die Komplexität innerhalb des Pfadmodells verringert (Wetzels et al.
2009, S. 178; Hair et al. 2013a, S. 229).
▪ Das Abstraktionslevel zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und ihren
Determinanten wird angeglichen (Becker et al. 2012, S. 360).
Für die Schätzung der Parameter in einem Modell höherer Ordnung können
drei unterschiedliche Ansätze verwendet werden: Der repeated indicator An-
satz, der two-stage Ansatz sowie der hybride Ansatz (Becker et al. 2012,
S. 361; Ringle et al. 2012, S. 5). Becker et al. (2012) vergleichen in einer Si-
mulationsstudie alle Ansätze auf Basis eines reflektiv-formativ gemessenen
PLS-SEM-Modells höherer Ordnung und kommen zu dem Ergebnis, dass der
repeated indicator Ansatz die präzisesten Parameterschätzergebnisse erzeugt
(Becker et al. 2012, S. 376). Da auch in dieser Arbeit die Beziehung zwischen
Vorgängerkonstrukten und den Konstrukten höherer Ordnung formativ ge-
messen werden soll, wird in dem vorliegenden Pfadmodell ebenfalls der re-
peated indicator Ansatz angewandt. Bei dieser Vorgehensweise werden alle
Indikatoren, die zur Messung der Vorgängerkonstrukte verwendet werden,
ebenfalls zur Operationalisierung des Konstrukts höherer Ordnung benutzt
(Ringle et al. 2012, S. 5; Becker et al. 2012, S. 365). Im Mitarbeiterzufrieden-
heitsmodell werden also alle Arbeitsmerkmale zur Messung der fünf Arbeits-
motivklassen gleichsam zur Messung des latenten Konstrukts „Zufriedenheit
mit Arbeitsmerkmalen“ verwendet. Ebenso bilden alle Indikatoren zur Mes-
sung der fünf Persönlichkeitsmerkmale auch das Messmodell des latenten
Konstrukts „Positive Persönlichkeitsmerkmale“. Becker et al. (2012, S. 376)
schlagen in diesem Zusammenhang vor, bei der Operationalisierung der Kon-
strukte höherer Ordnung ein formatives Messmodell zu benutzen, da in die-
sem Messmodus die besseren Parameterschätzungen erzeugt werden. Im
Pfaddiagramm der Mitarbeiterzufriedenheit werden daher die Konstrukte „Zu-
friedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ und „Positive Persönlichkeitsmerkmale“

ebenfalls formativ gemessen. Abbildung 30 zeigt die Operationalisierung der
beiden latenten Konstrukte höherer Ordnung.
Abbildung 30: Operationalisierung des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells

x01 x01 x02 x03 x04 x05 x06 x07 x08 x09 x10 x11 x12 x13 x14 x15 x16
Persönliche
x02 Weiter-
entwicklung
x03
x04
Sicherheit der
x05 Arbeit
x06
x07
x08 Befriedigung Zufriedenheit
sozialer mit Arbeits-
x09 Motive merkmalen
x10
x11
Befriedigung
x12 intrinsischer
Motive
x13
x14 x27 x29
Positive
x15 Arbeits-
bedingungen
x16 Mitarbeiter- Kündigungs-
x17 x28
Extraversion
x18
x19
Offenheit
x20
x21 Abwesenheit Positive

von Neurotizis- Persönlichkeits-
x22 mus merkmale
x23 Verträglich-
keit
x24
x25 Gewissen-
haftigkeit x17 x18 x19 x20 x21 x22 x23 x24 x25 x26
x26
Nachdem die Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit nun vollständig ope-

rationalisiert wurden, müssen schließlich Messmodelle für die endogen laten-
ten Variablen „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Kündigungsabsicht“ entwickelt
werden. In Abschnitt 4.3 wurde bereits der Frage nachgegangen, wie Mitar-
beiterzufriedenheit gemessen werden kann und wie sich Mitarbeiterzufrieden-
heitsurteile von Individuen grundsätzlich konstituieren. Hierbei konnten zwei
Ansätze unterschieden werden. Beim Faktormodell werden die Indikatoren
durch das zugrunde liegende Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit manifes-
tiert und stellen damit reflektive Messungen dar (Law et al. 1998, S. 741;
Weiss 2002, S. 186; Liebig 2006, S. 30; Ganter 2009, S. 71). Beim „Aggre-
gierten Modell“ hingegen determinieren einzelne Facetten der Mitarbeiterzu-

friedenheit die Gesamtmitarbeiterzufriedenheit und es kann folglich als forma-
tives Messmodell bezeichnet werden (Locke 1969, S. 1338; Judge und Hulin
1993, S. 388; Judge et al. 2001a, S. 25). Zu bemängeln sind am aggregierten
Modell jedoch vor allem die hohen Korrelationen zwischen den einzelnen Fa-
cetten der Mitarbeiterzufriedenheit (z. B. Zufriedenheit mit Kollegen und Zu-
friedenheit mit Vorgesetzten). Außerdem kann der Auswahl der Mitarbeiter-
zufriedenheitsfacetten stets eine gewisse Willkürlichkeit unterstellt werden
(Weiss 2002, S. 186; Bosau 2009, S. 20). Scarpello und Campbell (1983,
S. 588) konnten bspw. feststellen, dass Befragungsteilnehmer bei Mitarbeiter-
zufriedenheitsuntersuchungen viele Facetten der Mitarbeiterzufriedenheit
nennen, die gar nicht über herkömmliche Messinstrumente des Faktormodells
abgedeckt werden. Wird jedoch ein wichtiger formativer Indikator der Mitarbei-
terzufriedenheit nicht berücksichtigt, so bleibt die Messung der Mitarbeiterzu-
friedenheit unvollständig und unterliegt damit einer gewissen Verzerrungsge-
fahr (Bosau 2009, S. 20). Die beschriebene Kritik am aggregierten Modell
spricht daher im vorliegenden Kontext für das Faktormodell. In dieser Arbeit
wird das Faktormodell durch eine Frage nach der Zufriedenheit mit der eige-
nen Arbeit und einer Frage nach der Zufriedenheit mit der eigenen Organisa-
tion angewandt. Die Kündigungsabsicht wird wiederum mit einem einzelnen
Item operationalisiert. Die Frage nach der Kündigungsabsicht in den nächsten
12 Monaten hat sich als Messinstrument in der Forschung etabliert (Price und
Mueller 1986; Lambert et al. 2001, S. 238). Tabelle 18 zeigt abschließend die
endogen latenten Variablen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell und ihre ent-
sprechenden Indikatoren.
Tabelle 18: Endogen latente Variablen und ihre Indikatoren im Mitarbeiter-


Zufriedenheit mit x01: Unterstützende Führung formativ
Arbeitsmerk- x02: Berufliche Weiterbildung
malen x03: Aufstiegsmöglichkeiten
x04: Jobsicherheit
x05: Physische Sicherheit
x06: Einkommen
x07: Gute Beziehung zu Kollegen
x08: Möglichkeit anderen zu helfen
x09: Nützlichkeit für Gesellschaft
x10: Prestige u. Status des Arbeitgebers
x11: Nutzung eigener Fähigkeiten
x12: Autonomie
x13: Interessante Arbeit
x14: Positive Work-Life-Balance
x15: Geringer Stress
x16: Geringe Erschöpfung
Positive Persön- x17: Bin eher nicht zurückhaltend, reserviert formativ
lichkeits- x18: Gehe aus mir heraus/ bin gesellig
merkmale x19: Habe eine aktive Vorstellungskraft
x20: Habe künstlerisches Interesse
x21: Lasse mich nicht aus der Ruhe bringen
x22: Werde selten nervös/ unsicher
x23: Neige nicht dazu, zu kritisieren
x24: Schenke leicht Vertrauen
x25: Erledige Aufgaben gründlich
x26: Neige nicht zur Faulheit
Mitarbeiterzu- x27: Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit reflektiv

friedenheit x28: Zufriedenheit mit der eigenen Organisation
Kündigungs- x29: Kündigungsabsicht in den nächsten 12 einzelnes Item

absicht Monaten

6.5 Beschreibung und Vorbereitung der Datengrundlage
Bevor nun die Beziehungen im Pfaddiagramm mittels des PLS-SEM-

Verfahrens statistisch getestet werden können, soll zunächst auf die Daten-
grundlage der vorliegenden Arbeit eingegangen werden. In den nachfolgen-
den Abschnitten werden daher die Daten der Befragung „Work Orientations
III“ des International Social Survey Programme (ISSP) ausführlich beschrie-
ben (Abschnitt 6.5.1) und für die Schätzung des Pfadmodells entsprechend
vorbereitet (Abschnitt 6.5.2). Da in der empirischen Untersuchung auf Sekun-
därdaten zurückgegriffen wird, entfällt der Schritt der Datenerhebung an die-
ser Stelle.
6.5.1 Beschreibung der Datengrundlage

Das International Social Survey Programme (ISSP) ist eine globale For-
schungskooperation von verschiedenen Sozialforschungsinstituten in 47 Mit-
gliedsländern und wurde im Jahr 1983 gegründet (Scholz und Faaß 2007,
S. 2). Die Stichproben des ISSP werden pro Mitgliedsland erhoben und sind
jeweils als repräsentative Zufallsstichproben angelegt (Wasmer et al. 2007,
S. 7). Das ISSP befasst sich mit verschiedensten sozialwissenschaftlichen
Themen, die in elf verschiedene Themenmodule aufgegliedert sind. Das Mo-
dul Arbeitsorientierungen, welches die Datengrundlage dieser Arbeit darstellt,
wurde in Deutschland im Jahr 2006 erhoben (Wasmer et al. 2007, S. 8). Be-
standteile dieses Moduls sind im Wesentlichen die Erfassung von verschiede-
nen Arbeitseinstellungen, aber auch die Erhebung von Persönlichkeitsmerk-
malen und soziodemographischen Faktoren. Die Grundgesamtheit umfasst
alle Personen, die in der Bundesrepublik Deutschland in Privathaushalten
wohnen und mindestens 18 Jahre alt sind (siehe auch Tabelle 19). Die Stich-
probe wurde auf der Basis eines zweistufigen Ziehungsverfahrens erhoben.
Hierbei wurden zunächst per Zufallsauswahl 148 Gemeinden selektiert. Im
zweiten Schritt ermittelte das Forschungsinstitut TNS Infratest zufällig ausge-
wählte Personenadressen aus den Einwohnermelderegistern der 148 Ge-
meinden (Wasmer et al. 2007, S. 52). Im Erhebungszeitraum von März bis
August 2006 wurden somit insgesamt 4.141 Personen über 18 Jahre ange-
schrieben. Von diesen 4.141 Personen nahmen schließlich 1.701 Personen
an der Befragung teil, was einer Response Rate von ca. 41% entspricht
(Scholz und Faaß 2007, S. 12). Durchgeführt wurde die Befragung auf zwei
Arten. Zur Erhebung der soziodemographischen Daten kamen mündliche In-
terviews mit vollstrukturierten Fragebögen zum Einsatz. Zur Erfassung der

Arbeitsorientierungen wurde ein computergestützter Fragebogen zum Selbst-
ausfüllen eingesetzt (Wasmer et al. 2007, S. 14).
Tabelle 19: Methodisch-technische Charakteristika der ISSP Erhebung "Ar-

beitsorientierungen"
Charakteristika der Studie Beschreibung

Studientitel ISSP 2005 Deutschland - Arbeitsorientierungen III
Erhebungszeitraum 2006: 18. März bis 21. August
Grundgesamtheit Alle Personen, die in der Bundesrepublik Deutschland in
Privathaushalten wohnen und 18 Jahre oder älter sind
Auswahl der Stichprobe Zufallsauswahl von Befragungspersonen aus Einwohner-
melderegistern, die 18 Jahre oder älter sind
Art der Befragung Soziodemographische Faktoren: Mündliche Interviews mit
vollstrukturiertem Fragebogen
Arbeitsorientierungen: Computergestützter Fragebogen
zum Selbstausfüllen
Stichprobengröße 1701
Erhebungsinstitut TNS-Infratest
Quelle: Scholz und Faaß (2007, S. 10), eigene Darstellung
Die Untersuchung der Stichprobenqualität und Repräsentativität des ISSP-

Datensatzes zeigt, dass diese als außerordentlich gut bezeichnet werden
können. Ein Vergleich mit der Datenverteilung des Mikrozensus25 macht deut-
lich, dass die ISSP Daten nur sehr geringe Abweichungen aufweisen. Die
Abweichungen zwischen ISSP und Mikrozensus hinsichtlich der soziodemo-
graphischen Faktoren Geschlecht, Alter, Schulabschluss und berufliche Stel-
lung betragen im Durchschnitt deutlich weniger als fünf Prozentpunkte (Was-
mer et al. 2007, S. 73 ff.). Ein grundsätzlicher Vorteil des ISSP-Datensatzes
besteht außerdem darin, dass es sich um eine Repräsentativbefragung durch
eine unabhängige Organisation handelt. Diese Art der Befragung sollte grund-
sätzlich weniger von Selektionseffekten und dem Phänomen des sozialen
25
Der Mikrozensus ist die umfassendste und größte Haushaltsbefragung in Deutschland. Etwa 1%
der Bevölkerung in Deutschland wird bei dieser Befragung einmal im Jahr zu ihren Lebens- und
Arbeitsbedingungen befragt (Statistisches Bundesamt 2012b, S. 46).
Drucks betroffen sein, die häufig bei betrieblichen Mitarbeiterzufriedenheitsun-

tersuchungen zu beobachten sind (Schulte 2005, S. 76).
6.5.2 Vorbereitung der Daten

Um nun in Abschnitt 6.6 die Beziehungen im Pfaddiagramm mittels des PLS-
SEM-Verfahrens schätzen zu können, müssen zunächst die Daten der ISSP
Erhebung "Arbeitsorientierungen" vorbereitet werden. In den Hypothesen die-
ser Arbeit wird von positiven Wirkungen der Determinanten von Mitarbeiterzu-
friedenheit ausgegangen, daher muss im ersten Schritt sichergestellt werden,
dass die Skalen der Indikatoren bzw. Fragebogenitems einheitlich kodiert
sind. Da dies im Fall des vorliegenden ISSP-Datensatzes nicht der Fall ist,
wurden einige Skalen entsprechend umkodiert. Eine ausführliche Tabelle im
Anhang zeigt im Detail, welche Fragenbogenitems und Skalen umkodiert wur-
den, um die Hypothesen zu den positiven Wirkungsrichtungen der Determi-
nanten überprüfen zu können. In den meisten Fällen kommen 5-stufige Likert
Skalen zur Anwendung, bei denen der Wert 1 eine schwache Ausprägung des
jeweiligen Indikators und der Wert 5 eine starke Ausprägung des Indikators
darstellt.
Neben der Datenkodierung ist ferner zu prüfen, inwiefern fehlende Daten in

der ISSP Erhebung ein Problem darstellen. Fehlende Werte sind insbesonde-
re in den Sozialwissenschaften problematisch, da hier besonders häufig mit
Fragebogendaten gearbeitet wird (Hair 2013, S. 51). Werden fehlende Daten
nicht beachtet oder wird kein entsprechendes Korrekturverfahren ausgewählt,
so kann es bei der Anwendung gewisser statistischer Methoden zu falschen
Schlussfolgerungen kommen (Feistel 2009, S. 182). Grundsätzlich empfehlen
Hair et al. (Hair et al. 2013a, S. 51) das Löschen einer Beobachtung, wenn
der Umfang der fehlenden Daten pro Beobachtung bzw. Fragenbogen größer
als 15% ist. In dem vorliegenden Datensatz wurden nur solche Beobachtun-
gen berücksichtigt, die weniger als 15% fehlende Daten aufweisen. Zur Be-
handlung der verbleibenden fehlenden Werte können grundsätzlich zwei ver-
schiedene Verfahren verwendet werden. Beim Mean-Replacement-Verfahren
bzw. der Imputation wird der nicht vorhandene Wert durch den Mittelwert aller
gültigen Beobachtungen eines Indikators ersetzt (Schloderer et al. 2009, S.
587; Hair et al. 2013a, S. 51). Diese Methode sollte allerdings nur dann ange-
wendet werden, wenn der Umfang der fehlenden Daten pro Indikator weniger
als 5% beträgt, da ansonsten die Varianz der betroffenen Indikatorvariablen
erheblich reduziert würde (Schloderer et al. 2009, S. 587; Hair et al. 2013a,
S. 51). Beim Case-Wise-Replacement-Verfahren bzw. der Eliminierung feh-
lender Werte werden hingegen nicht vorhandene Werte bei der Parameter-
schätzung ausgelassen. Liegt eine hohe Anzahl an fehlenden Werten vor, so
kann dieses Verfahren jedoch äußerst problematisch sein, da bedeutsame
Informationen verloren gehen könnten (Schloderer et al. 2009, S. 587). Da der
Umfang fehlender Daten pro Indikator im vorliegenden ISSP-Datensatz weni-
ger als 5% beträgt, wird daher das Mean Replacement Verfahren in dieser
Arbeit bevorzugt. Die Gefahr einer Verzerrung der Parameterschätzer sollte in
diesem Fall nicht bedeutend sein und die Nichtberücksichtigung wichtiger In-
formationen durch Eliminierung von Daten wird vermieden.
6.5.3 Deskriptive Statistiken des finalen Datensatzes

Nach der Beschreibung und Bearbeitung des ISSP-Rohdatensatzes wird im
letzten Schritt die finale Datenbasis der Arbeit bestimmt sowie das soziode-
mographische Profil der Befragungsteilnehmer beschrieben. Da in dieser Ar-
beit die Untersuchung der Determinanten und Implikationen der Mitarbeiterzu-
friedenheit im Vordergrund steht, sollen in der empirischen Datenanalyse nur
Untersuchungsteilnehmer berücksichtigt werden, die einer beruflichen Tätig-
keit nachgehen. Vom vorliegenden ISSP-Datensatz werden also alle Befra-
gungsteilnehmer ausgeschlossen, die keine entlohnte berufliche Tätigkeit ha-
ben. Die zugrunde liegenden Daten reduzieren sich dadurch von 1.701 Per-
sonen auf 865 gültige Beobachtungen, was einem Anteil von 51% des ur-
sprünglichen Datensatzes entspricht. In diesem finalen Datensatz weist keine
Beobachtung bzw. kein Fragebogen mehr als 15% fehlende Daten auf. Eben-
so liegt der Umfang der fehlenden Daten pro Indikator durchgängig unter 5%.
Die reduzierte Datenbasis eignet sich damit für die Schätzung des Pfaddiag-
ramms mittels des PLS-SEM-Verfahrens. Bevor jedoch die empirische Analy-
se mit dem PLS-SEM-Verfahren erfolgt, soll zunächst auf die Verteilung eini-
ger sozidemographischer Faktoren eingegangen werden. Tabelle 20 zeigt die
Verteilung verschiedener soziodemographischer Faktoren des zugrunde lie-
genden Datensatzes. Es fällt auf, dass der Anteil der Männer (52%) und
Frauen (48%) nahezu ausgeglichen ist. Der Anteil der Personen unter 35 Jah-
ren ist mit ca. 29% genauso hoch wie der Anteil der Personen über 50 Jahren.
Die überwiegende Zahl der Befragungsteilnehmer arbeitet im Privatsektor
(64%), ist verheiratet (59%) und besitzt einen Realschulabschluss bzw. die
mittlere Reife (45%).
Tabelle 20: Verteilung soziodemographischer Faktoren des zugrunde liegen-

den Datensatzes
Verteilung soziodemographischer Faktoren
Geschlecht Alter
Anzahl in % Anzahl in %
Männlich 452 52% Keine Angaben 2 0,2%
Weiblich 413 48% 18-35 Jahre 249 28,8%
Gesamtergebnis 865 100% 36-49 Jahre 365 42,2%
50+ Jahre 249 28,8%
Arbeitsverhältnis Gesamtergebnis 865 100%
Keine Angaben 44 5,1%
Arbeit im öffentl. Sektor 179 20,7%
Arbeit im Privatsektor 552 63,8% Höchster Bildungsabschluss
Selbstständig 90 10,4% Anzahl in %
Gesamtergebnis 865 100% Keine Angaben 2 0,2%
Derzeit in Schulausbildung 2 0,2%
Partnerschaft Kein Abschluss 5 0,6%
Anzahl in % Hauptschule 218 25,2%
Verheiratet 514 59,4% Realschule/ Mittlere Reife 389 45,0%
Verwitwet 17 2,0% Fachoberschule 30 3,5%
Geschieden 79 9,1% Abitur 70 8,1%
Getrennt aber verheiratet 15 1,7% Fachhochschule 58 6,7%
Ledig 240 27,7% Universität 91 10,5%
Gesamtergebnis 865 100% Gesamtergebnis 865 100%
Netto-Einkommen Berufscluster (ISCO 88)

Anzahl in % Anzahl in %
Keine Angaben 137 15,8% Beruf nicht einzuordnen 65 7,5%
Führungskräfte in Privatwirt-
< 1.000 € 222 25,7% 37 4,3%
schaft u. öffentl. Sektor
1.000 € - 1.499 € 209 24,2% Akademiker 95 11,0%
Techniker und gleichrangige
1.500 € - 1.999 € 151 17,5% 174 20,1%
nichttechnische Berufe
Bürokräfte, kaufmännische
2.000 € - 2.499 € 57 6,6% 117 13,5%
Angestellte
Dienstleistungsberufe, Verkäu-
2.500 € - 2.999 € 56 6,5% 121 14,0%
fer/Verkäuferin
Fachkräfte in der Landwirt-
> 3.000 € 33 3,8% 15 1,7%
schaft und Fischerei
Handwerks- und verwandte
Gesamtergebnis 865 100% 136 15,7%
Berufe
Anlagen und Maschinenbedie-
62 7,2%
ner sowie Montierer
Hilfsarbeitskräfte 43 5,0%
Gesamtergebnis 865 100%

Um die Berufe der Befragungsteilnehmer zu klassifizieren, wurde die Interna-

tional Standard Classification of Occupations aus dem Jahr 1988 (ISCO 88)
angewandt (International Labour Office 1990). Ziel der ISCO-88 Klassifizie-
rung ist die Einteilung von Berufen in möglichst homogene Berufsgruppen, um
diese international vergleichbar zu machen (Maaz et al. 2009, S. 284). Tabelle
20 zeigt die erste Gliederungsebene der Berufe, welche im vorliegenden Da-
tensatz neun verschiedene Gruppen umfasst.
6.6 Schätzung und Gütebeurteilung des Mitarbeiterzufriedenheitsmo-

dells
In den vorangegangen Abschnitten wurden die Voraussetzungen geschaffen,

um die Forschungshypothesen dieser Arbeit statistisch überprüfen zu können.
Zunächst wurde das Strukturmodell auf Basis der theoretischen Vorarbeit
konstruiert (Abschnitt 6.4.1) und durch entsprechende Messmodelle operatio-
nalisiert (Abschnitt 6.4.2). Anschließend wurden die Daten der ISSP-Erhebung
"Arbeitsorientierungen" für die empirische Analyse vorbereitet und mittels de-
skriptiver Statistiken beschrieben (Abschnitt 6.5). Nachfolgend können nun die
Beziehungen im Pfaddiagramm mittels des PLS-SEM-Verfahrens geschätzt
werden. Liegen die Ergebnisse der PLS-Pfadanalyse vor, so ist schließlich die
Schätzgüte der Messmodelle (Abschnitt 6.6.2 und 6.6.3) sowie des Struktur-
modells (Abschnitt 6.6.5) zu überprüfen.
6.6.1 Schätzergebnisse des allgemeinen Mitarbeiterzufriedenheitsmodells

Die Schätzung des Untersuchungsmodells erfolgt in der vorliegenden Arbeit
auf Basis des Softwareprograms SmartPLS (Ringle et al. 2005). Bevor das
PLS-SEM-Verfahren mit der SmartPLS-Software angewandt werden kann,
sind jedoch einige Entscheidungen bzgl. des Schätzalgorithmus zu treffen.
Zunächst muss entschieden werden, durch welches Gewichtungsschema die

Beziehung zwischen den latenten Variablen geschätzt werden soll. Die Pfad-
gewichtung ist in diesem Zusammenhang besonders geeignet, da hierdurch
die finalen R2 Werte der endogenen latenten Konstrukte maximiert werden 26

(Chin und Newsted 1999, S. 317; Hair et al. 2011a, S. 142). Der Empfehlung
von Hair et al. (2013a, S. 80) folgend, werden außerdem die Rohdaten stan-
dardisiert (mit einem Mittelwert von 0 sowie einer Varianz von 1) und die ma-
ximale Anzahl der Iterationen bei einem Wert von 300 festgelegt. Für die Er-
mittlung der äußeren Schätzwerte im Initialisierungsschritt des PLS-
Schätzalgorithmus werden in dieser Arbeit äußere Gewichte mit einem Wert
von 1 gewählt27. Schließlich ist die Höhe des PLS-Konvergenzkriteriums zu
bestimmen. Dieses gilt als erfüllt, wenn die Summe der Veränderungen der
äußeren Gewichte zwischen zwei Iterationen genügend klein ist bzw. unter ein
vorher definiertes Limit fällt (Henseler et al. 2009, S. 288; Hair et al. 2011a,
S. 142). Gemäß Wold (1982, S. 14) ist dieses Stopp-Kriterium erreicht, wenn
die Summe der Veränderungen der Gewichte oder Ladungen einen Wert von
10-5 unterschreitet28.
Nach Auswahl der geeigneten Algorithmus- und Parameteroptionen kann nun

die Parameterschätzung erfolgen. Die Pfadkoeffizienten können schließlich
wie ein standardisierter Regressionskoeffizient interpretiert werden und geben
die Stärke der Beziehungen zwischen den latenten Konstrukten wieder. Ihre
Werte bewegen sich in einem Bereich zwischen -1 und +1 (Schloderer et al.
2009, S. 579). Es wird deutlich, dass bis auf wenige Ausnahmen alle Pfadbe-
ziehungen und Indikatoren im Pfaddiagramm hoch signifikant sind. Bei den
manifesten Variablen weist lediglich der Indikator „x16: Geringe Erschöpfung“
im Messmodell des latenten Konstrukts „Positive Arbeitsbedingungen“ keine
Signifikanz auf. Im Strukturmodell ist sowohl die Beziehung zwischen „Offen-
heit“ und „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ nicht signifikant als auch die Be-
ziehung zwischen „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und „Kündigungsab-
sicht“. Abbildung 31 zeigt die PLS-Schätzergebnisse des Mitarbeiter-
26
Grundsätzlich kann jedoch auch die Zentroidgewichtung (Wold 1982) oder die Faktorgewichtung
(Lohmöller 1989) angewandt werden. Bei der Zentroidgewichtung werden die inneren Gewichte
mit dem Vorzeichen der Kovarianzen gleichgesetzt (-1 oder +1). Die Faktorgewichtung verwendet
die Kovarianzen selbst als innere Gewichte. Bei der Pfadgewichtung werden sowohl bivariate Kor-
relationen als auch Regressionen zur Schätzung der inneren Gewichte genutzt (Henseler et al.
2009, S. 287).
27
Die PLS-Software SmartPLS (Ringle et al. 2005) benutzt diesen Wert. Die PLS-Software LVPLS
(Lohmöller 1987) jedoch verwendet jeweils für die letzte Beziehung pro Messmodell einen Wert
von -1, was allerdings zu unerwarteten Vorzeichenwechseln führen kann (Schloderer et al. 2009,
S. 578).
28
Hair et al. (Hair et al. 2011a, S. 142) empfehlen ebenfalls dieses Kriterium von 10-5, um eine Kon-
vergenz des PLS-Algorithmus sicherzustellen.
zufriedenheitsmodells in einem Pfaddiagramm. Die Gewichte in den formati-

ven Messmodellen repräsentieren hierbei die Stärke des Einflusses der Indi-
katoren auf das dazugehörige Konstrukt.
x05: Physische x03: Aufstiegs- x02: Berufliche x01: Unterstützende
x06: Einkommen x04: Jobsicherheit
Sicherheit möglichkeiten Weiterbildung Führung
x07: Gute Beziehung zu 0.49*** 0.58*** 0.25*** 0.52***
Kollegen 0.61*** 0.49*** 0.31***
x08: Möglichkeit anderen 0.28***
zu helfen
Befriedigung Persönliche
x09: Nützlichkeit für 0,18*** Sicherheit der Weiter-
Gesellschaft
sozialer
Arbeit entwicklung
Motive
x10: Prestige u. Status
des Arbeitgebers 0.58***
0.34*** 0.24***
0.46***
x11: Nutzung eigener 0.21***
Fähigkeiten
Befriedigung Zufriedenheit
0.32***
x12: Autonomie intrinsischer 0.22*** mit Arbeits-
Motive merkmalen
x13: Interessante Arbeit 0.71***

-0.20***
x14: Positive Work-Life- 0.54***
Balance
0.18***
Positive 0.64***
0.43** x27: Zufriedenheit mit
x15: Geringer Stress Arbeits- der eigenen Arbeit
bedingungen
x16: Geringe R2=0,44 R2=0,13
Erschöpfung n.s. 0.88***
Mitarbeiter- -0.21*** Kündigungs-

0.32*** X29: Kündigungsabsicht
x17: Bin eher nicht 0.74***

0.77***
zurückhaltend, reserviert
Extraversion x28: Zufriedenheit mit der
x18: Gehe aus mir eigenen Organisation
heraus/ bin gesellig 0.88*** 0.07**
0.24***
n.s.
x19: Habe eine aktive 0.88***

Vorstellungskraft Positive
Offenheit n.s. Persönlichkeits-
x20: Habe merkmale
künstlerisches Interesse 0.71***
Komponente höherer Ordnung
0.54*** 0.22** 0.47*** (Repeated Indicator Approach)
x21: Lasse mich nicht 0.75***

*** Signifikant auf 1% Niveau
aus der Ruhe bringen Abwesenheit
Verträglich- Gewissen- ** Signifikant auf 5% Niveau
von
keit haftigkeit * Signifikant auf 10% Niveau
x22: Werde selten Neurozitismus
nervös/ unsicher 0.85***
0.82** 0.70** 0.79*** 0.82***
Abbildung 31: PLS-Schätzergebnisse des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells
x23: Neige nicht dazu, x24: Schenke leicht x25: Erledige Aufgaben x26: Neige nicht zur
zu kritisieren Vertrauen gründlich Faulheit
183
Die Ladungen stellen in den reflektiven Messmodellen die Kovarianz zwischen

Indikator und latentem Konstrukt dar. Die Pfadkoeffizienten können schließlich
wie ein standardisierter Regressionskoeffizient interpretiert werden und geben
die Stärke der Beziehungen zwischen den latenten Konstrukten wieder. Ihre
Werte bewegen sich in einem Bereich zwischen -1 und +1 (Schloderer et al.
2009, S. 579). Es wird deutlich, dass bis auf wenige Ausnahmen alle Pfadbe-
ziehungen und Indikatoren im Pfaddiagramm hoch signifikant sind. Bei den
manifesten Variablen weist lediglich der Indikator „x16: Geringe Erschöpfung“
im Messmodell des latenten Konstrukts „Positive Arbeitsbedingungen“ keine
Signifikanz auf. Im Strukturmodell ist sowohl die Beziehung zwischen „Offen-
heit“ und „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ nicht signifikant als auch die Be-
ziehung zwischen „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und „Kündigungsab-
sicht“. Um die Schätzgüte des Untersuchungsmodells im Detail zu untersu-
chen, werden in den nächsten Abschnitten zunächst die reflektiven und forma-
tiven Messmodelle analysiert. Im Anschluss erfolgt die Gütebeurteilung des
Strukturmodells.
6.6.2 Beurteilung der Gütemaße für die reflektiven Messmodelle

Bei der Beurteilung der Schätzgüte von reflektiven Messmodellen spielen die
Konzepte der Validität und Reliabilität eine wichtige Rolle. Zur ihrer Überprü-
fung eignen sich die Konstrukt- bzw. Faktorreliabilität, die durchschnittlich er-
fasste Varianz sowie die Diskriminanzvalidität (Schloderer et al. 2009, S. 580;
Henseler et al. 2009, S. 300; Hair et al. 2011a, S. 145). Außerdem kann mit
Hilfe des Bootstrapping-Verfahrens die Signifikanz der Ladungen in einem
Messmodell überprüft werden (Tenenhaus et al. 2005, S. 177).
Die Konstrukt- bzw. Faktorreliabilität zeigt an, wie gut ein latentes Konstrukt
durch die reflektiv operationalisierten manifesten Variablen gemessen wird.
Um eine hohe Konstrukt- bzw. Faktorreliabilität zu erreichen, sollten die der
latenten Variablen zugeordneten Indikatoren untereinander stark korrelieren
(Ringle 2004a, S. 19; Krafft et al. 2005, S. 74). Faktorreliabilitätswerte von 0.6
bis 0.7 gelten in der explorativen Forschung als ausreichend, während in fort-
geschrittenen Forschungsbereichen Werte ab 0.7 als akzeptabel angesehen
werden (Henseler et al. 2009, S. 299; Hair et al. 2011a, S. 145). Bei den vor-
liegenden Schätzergebnissen weisen alle Konstrukte eine Konstruktreliabilität
auf, die über dem geforderten Wert von 0.7 liegt (siehe Tabelle 21).
Tabelle 21: Gütekriterien des reflektiven Messmodells
Ladun- Stan- T Konstrukt-

DEV
Konstrukt Indikator gen dard- Statistik reliabilität
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)
x17: Bin eher nicht zu-

0,740 0,056 13,216
rückhaltend, reserviert
Extraversion 0,793 0,658
x18: Gehe aus mir heraus/
0,877 0,034 26,038
bin gesellig
x19: Habe eine aktive Vor-

0,879 0,035 25,464
stellungskraft
Offenheit 0,776 0,636
x20: Habe künstlerisches
0,707 0,058 12,182
Interesse
x21: Lasse mich nicht aus

Abwesenheit 0,745 0,043 17,172
der Ruhe bringen
von Neuro- 0,781 0,642
tizismus x22: Werde selten nervös/
0,854 0,026 32,464
unsicher
x23: Neige nicht dazu, zu

0,823 0,336 2,451
Verträglich- kritisieren
0,735 0,583
keit x24: Schenke leicht Ver-
0,699 0,349 2,003
trauen
x25: Erledige Aufgaben

0,792 0,036 21,930
Gewissenhaf- gründlich
0,790 0,653
tigkeit x26: Neige nicht zur Faul-
0,824 0,028 28,990
heit
x27: Zufriedenheit mit der

0,879 0,012 70,991
Mitarbeiter- eigenen Arbeit
0,810 0,681
zufriedenheit x28: Zufriedenheit mit der
0,768 0,027 28,363
eigenen Organisation
Die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) spiegelt wider, wie hoch der durch
ein latentes Konstrukt erklärte Varianzanteil einer manifesten Variablen im
Vergleich zum nicht erklärten Varianzanteil (also dem Messfehler) ausfällt.
Üblicherweise wird bei DEV Werten über 0.5 eine ausreichend hohe Konver-
genzvalidität unterstellt (Henseler et al. 2009, S. 299; Götz et al. 2010, S. 694;
Hair et al. 2011a, S. 146). Ein Wert über 0.5 würde bedeuten, dass das laten-
te Konstrukt mehr als 50% der Varianz seiner Indikatoren erklärt. Diese Be-
dingung wird bei allen reflektiv gemessenen Konstrukten erfüllt.
Die durchschnittlich erfasste Varianz kann zudem herangezogen werden, um

die Diskriminanzvalidität eines latenten Konstrukts zu überprüfen. Die DEV
einer latenten Variablen sollte immer größer sein als jede quadrierte Korrelati-
on dieses Konstrukts mit einer anderen latenten Variablen (Fornell und Larc-
ker 1981, S. 46; Hair et al. 2011a, S. 145). Durch die Diskriminanzvalidität
wird aufzeigt, inwieweit reflektiv gemessene latente Konstrukte tatsächlich ei-
genständige Faktoren sind. Tabelle 22 ermöglicht die Überprüfung der Diskri-
minanzvalidität des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells, indem auf der Diagonale
die Werte für die durchschnittlich erfasste Varianz dargestellt sind. Unterhalb
der Diagonale sind die quadrierten Korrelationen des jeweiligen Konstrukts mit
allen anderen latenten Variablen zu sehen. So kann relativ einfach überprüft
werden, ob die durchschnittlich erfasste Varianz tatsächlich höher ist als jede
quadrierte Korrelation dieses Konstrukts mit den anderen latenten Variablen.
In Tabelle 22 zeigt sich, dass dieses Gütekriterium für alle reflektiv gemesse-
nen Konstrukte erfüllt wird.
Des Weiteren ist zu überprüfen, ob die Indikatoren im reflektiven Messmodell

tatsächlich signifikant sind. Beim Bootstrapping Verfahren werden hierzu Mit-
telwerte und Standardfehler für die Gewichte errechnet. Durch die entstehen-
den Konfidenzintervalle sowie die Anwendung von t-Tests lässt sich die statis-
tische Signifikanz der geschätzten Ladungen überprüfen (Ringle und Spreen
2007, S. 213). Es wird also analysiert, ob sich die Ladungen im Messmodell
signifikant von Null unterscheiden. Liegt der errechnete empirische t-Wert un-
ter einem theoretischen t-Wert, so ist davon auszugehen, dass sich der ge-
schätzte Parameter nicht signifikant von Null unterscheidet. Die Höhe des
theoretischen t-Wertes hängt dabei von der Anzahl der Freiheitsgrade sowie
der gewählten Irrtumswahrscheinlichkeit ab (Schloderer et al. 2009, S. 583;
Henseler et al. 2009, S. 306). Bei dem vorliegenden Datensatz mit 865 Be-
obachtungen und einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% ergibt sich ein theo-
retischer t-Wert von 1.96 bei einem zweiseitigen Test. Bei einer Irrtumswahr-
scheinlichkeit von 1% ergibt sich hingegen ein Schwellwert von 2.57 bzw. bei
10% ein Wert von 1.65 (Hair 2013, S. 134). Wie in Tabelle 21 zu sehen ist,
liegen alle empirischen t-Werte über dem geforderten t-Wert von 1.65. Zehn
von 12 Indikatoren weisen sogar eine Signifikanz auf 1% Niveau auf.
Tabelle 22: Diskriminanzvalidität des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells
Latente Variablen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
1.
0,64
Abwesenheit von Neurotizismus
2.
0,04 formativ
Befriedigung intrinsischer Motive
3.
0,04 0,28 formativ
Befriedigung sozialer Motive
4.
0,06 0,02 0,04 0,66
Extraversion
5.
0,05 0,02 0,07 0,02 0,65
Gewissenhaftigkeit
6.
0,00 0,05 0,06 0,00 0,02 1 Item
Kündigungsabsicht
7.
0,05 0,21 0,31 0,01 0,04 0,11 0,68
8.
0,06 0,02 0,02 0,11 0,03 0,00 0,01 0,64
Offenheit
9.
0,03 0,32 0,40 0,03 0,02 0,06 0,27 0,02 formativ
Persönliche Weiterentwicklung
10.
0,03 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,05 0,00 0,01 formativ
Positive Arbeitsbedingungen
11.
0,57 0,06 0,11 0,26 0,47 0,01 0,08 0,20 0,05 0,03 formativ
Positive Persönlichkeitsmerkmale
12.
0,02 0,08 0,07 0,00 0,00 0,07 0,15 0,01 0,14 0,02 0,01 formativ
Sicherheit der Arbeit
13.
0,00 0,00 0,01 0,02 0,02 0,00 0,01 0,00 0,00 0,02 0,06 0,00 0,58
Verträglichkeit
14.
Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen 0,07 0,48 0,70 0,03 0,04 0,11 0,43 0,02 0,63 0,10 0,11 0,40 0,00 formativ
Auf der Diagonale finden sich Werte für die durchschnittlich erklärte Varianz reflektiver Konstrukte; unterhalb der Diagonale Werte für die quadrierten Korrelationskoeffizienten der latenten Variablen.

Abschließend ist noch auf die Höhe der Ladungen einzugehen. Der von Chin
(1998a, S. 323) und Hair et al. (2011a, S. 145) geforderte Mindestwert von 0.7
wird bis auf eine einzelne Ausnahme ebenfalls bei allen Indikatoren überschrit-
ten. Lediglich die manifeste Variable „x24: Schenke leicht Vertrauen“ liegt mit
einem Wert von 0,699 leicht darunter. Da diese Abweichung jedoch nur mini-
mal ausfällt, kann auch dieser Wert als akzeptabel betrachtet werden. Insge-
samt kann also festgehalten werden, dass die Gütekriterien für das reflektive
Messmodell durchgängig erfüllt werden und somit reliable sowie valide Mes-
sungen vorliegen.
6.6.3 Beurteilung der Gütemaße für die formativen Messmodelle

Im nächsten Schritt können nun die Gütemaße des formativen Messmodells
analysiert werden. Die erläuterten Gütekriterien der reflektiven Messmodelle
sind jedoch nicht auf formative Messmodelle übertragbar (Diamantopoulos
und Winklhofer 2001, S. 271; Henseler et al. 2009, S. 300; Hair et al. 2011a,
S. 146). Bei der formativen Messung reflektieren die Indikatoren nicht das je-
weilige latente Konstrukt, sondern „formen“ es und die Schätzung des Mess-
modells erfolgt über einen multiplen regressionsanalytischen Ansatz (Diaman-
topoulos und Winklhofer 2001, S. 269 ff.; Fassott und Eggert 2005, S. 38). Die
Indikatoren eines formativen Messmodells sollten daher unabhängig vonei-
nander sein (Schloderer et al. 2009, S. 582) und eine hohe Kollinearität der
manifesten Variablen sollte vermieden werden. Ein geeignetes Maß zur Über-
prüfung von Multikollinearität stellt der Varianzinflationsfaktor (VIF) dar (Ringle
und Spreen 2007, S. 214; Henseler et al. 2009, S. 302; Schloderer et al. 2009,
S. 583). Er zeigt an, ob die gemeinsame Varianz eines Indikators mit den an-
deren manifesten Variablen im formativen Messmodell ein kritisches Maß
überschreitet (Schloderer et al. 2009, S. 583). Hair et al. (Hair et al. 2011a,
S. 145; Hair et al. 2013a, S. 125) empfehlen ein VIF Wert von Fünf als kriti-
sche Grenze, ab der ein kritisches Maß an Multikollinearität erreicht ist. Tabel-
le 23 zeigt, dass alle formativen Indikatoren unter einem Wert von Zwei liegen.
Daher kann die Gefahr von Multikollinearität im vorliegenden Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodell ausgeschlossen werden.
Tabelle 23: Gütekriterien des formativen Messmodells
Gewicht Standard- T Statistik VIF

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65) (< 5)
x01: Unterstützende
0,608 0,051 11,901 1,065
Führung
Persönliche
x02: Berufliche
Weiter- 0,488 0,053 9,179 1,172
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs-
0,310 0,051 6,022 1,162
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,518 0,086 6,053 1,217
Sicherheit der
Arbeit x05: Physische Sicherheit 0,250 0,093 2,692 1,041
x06: Einkommen 0,577 0,076 7,578 1,225
x07: Gute Beziehung
0,494 0,059 8,373 1,05
zu Kollegen
x08: Möglichkeit anderen
Befriedigung 0,284 0,055 5,159 1,506
zu helfen
sozialer
Motive x09: Nützlichkeit für
0,181 0,059 3,086 1,481
Gesellschaft
x10: Prestige u. Status
0,578 0,049 11,757 1,084
des Arbeitgebers
x11: Nutzung eigener
0,207 0,062 3,356 1,157
Fähigkeiten
Befriedigung
intrinsischer x12: Autonomie 0,323 0,068 4,758 1,337
Arbeitsmotive
x13: Interessante
0,708 0,057 12,399 1,368
Arbeit
x14: Positive
0,543 0,174 3,118 1,223
Work-Life-Balance
Positive
Arbeits- x15: Geringer Stress 0,425 0,196 2,173 1,48
bedingungen
x16: Geringe
0,304 0,211 1,444 1,477
Erschöpfung
Wie auch bei den reflektiven Messmodellen kann die Signifikanz der Gewichte
im formativen Fall mit dem Bootstrapping Verfahren überprüft werden (Tenen-
haus et al. 2005, S. 177). Hierdurch wird die Frage beantwortet, ob einzelne
Indikatoren tatsächlich signifikant zur Erklärung des formativen Konstrukts bei-
tragen (Hair et al. 2013a, S. 127). Legt man eine Irrtumswahrscheinlichkeit von
5% zugrunde, so sind 15 von 16 Indikatoren signifikant (siehe Tabelle 23). Le-
diglich der Indikator „x16: Geringe Erschöpfung“ im Messmodell des latenten
Konstrukts „Positive Arbeitsbedingungen“ weist keine Signifikanz auf. Von ei-
ner Eliminierung dieses Indikators wird in der Folge jedoch abgesehen, da die
Gefahr besteht, dass der theoretisch postulierte konzeptionelle Inhalt des la-
tenten Konstrukts „Positive Arbeitsbedingungen“ durch eine Eliminierung des

Indikators verfälscht werden könnte (Hair et al. 2011a, S. 146; Hair et al.
2013a, S. 130). In Abschnitt 6.2.2 wurde bspw. dargelegt, dass die Arbeitsmo-
tivklasse „Positive Arbeitsbedingungen“ einen höheren Einfluss auf die Mitar-
beiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter hat als auf jene jüngerer Mitarbeiter.
Dementsprechend könnte auch der Indikator „x16: Geringe Erschöpfung“ bei
älteren Mitarbeitern eine stärkere Bedeutung haben und somit nur eine Signifi-
kanz innerhalb dieser Altersgruppe aufweisen. Um dies überprüfen zu können,
wird der Indikator beibehalten.
Als weiteres Kriterium zur Beurteilung formativer Messmodelle kann schließ-

lich die Höhe der Gewichte untersucht werden (Ringle 2004a, S. 22; Schlode-
rer et al. 2009, S. 582; Hair et al. 2011a, S.146). Alle Gewichte liegen im Mit-
arbeiterzufriedenheitsmodell über dem von Lohmöller (1989, S. 60) geforder-
ten Wert von + 0.1. 15 von 16 Gewichten liegen sogar über einem Wert von
+0.2.
6.6.4 Gütekriterien der Konstrukte zweiter Ordnung

Wie in Abschnitt 6.4.2 beschrieben, sollen die situativen und dispositionellen
Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit in zwei theoretische Konstrukte
höherer Ordnung gebündelt werden. Die fünf Arbeitsmotivklassen formen das
latente Konstrukt „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ und die fünf Persön-
lichkeitsmerkmale bilden die latente Variable „Positive Persönlichkeitsmerkma-
le“. Für die Schätzung der Parameter in dem hierarchischen Komponenten-
modell wird in dieser Arbeit der repeated indicator Ansatz verwendet, da die-
ser die präzisesten Parameterschätzergebnisse erzeugt (Becker et al. 2012,
S. 376). Bei dieser Vorgehensweise werden alle Indikatoren, die zur Messung
der Vorgängerkonstrukte verwendet werden, ebenfalls zur Operationalisierung
des Konstrukts höherer Ordnung benutzt (Ringle et al. 2012, S. 5; Becker et
al. 2012, S. 365). Um die Schätzgüte der Konstrukte zweiter Ordnung beurtei-
len zu können, wird allerdings nicht die Beziehung zwischen den manifesten
Variablen und dem latenten Konstrukt betrachtet. Stattdessen wird die Bezie-
hung zwischen den latenten Variablen erster Ordnung und dem Konstrukt
zweiter Ordnung herangezogen (Becker et al. 2012, S. 378). In diesem Fall
stellt bspw. der Pfadkoeffizient zwischen dem Arbeitsmotiv „Persönliche Wei-
terentwicklung“ und dem Konstrukt zweiter Ordnung das Gewicht zur Messung
der latenten Variable „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ dar. Da die Ar-
beitsmotivklassen sowie die Persönlichkeitsmerkmale die Konstrukte zweiter

Ordnung formen, können die bekannten Gütemaße zur Überprüfung formati-
ver Messmodelle verwendet werden. Wie im vorangegangenen Kapitel sind
dies der Varianzinflationsfaktor (VIF) sowie die Signifikanz und Höhe der
Pfadkoeffizienten. Tabelle 24 zeigt, dass alle Konstrukte erster Ordnung einen
VIF Wert aufweisen, der deutlich unterhalb des kritischen Grenzwertes von
Fünf liegt. Die Gefahr von Multikollinearität unter den Konstrukten erster Ord-
nung ist also nicht gegeben.
Tabelle 24: Gütekriterien der Konstrukte höherer Ordnung
Konstrukt Indikator
Pfadkoef- Standard- T Statistik VIF
zweiter (Vorgänger-
fizient fehler (≥ 1,65) (< 5)
Ordnung konstrukt)
Persönliche
0,239 0,072 3,327 1,991
Weiterentwicklung
Sicherheit der
0,337 0,048 7,048 1,197
Arbeit
Zufriedenheit
Befriedigung
mit Arbeits- 0,454 0,062 7,341 1,819
sozialer Motive
merkmalen
Befriedigung intrinsischer
0,222 0,049 4,486 1,603
Arbeitsmotive
Positive
0,180 0,041 4,363 1,042
Arbeitsbedingungen
Extraversion 0,288 0,102 2,815 1,201
Offenheit 0,137 0,103 1,325 1,179

Positive Per-
Abwesenheit von Neuroti-
sönlichkeits- 0,545 0,105 5,194 1,128
zismus
merkmale
Verträglichkeit 0,225 0,111 2,016 1,05
Gewissenhaftigkeit 0,469 0,095 4,951 1,107
Bei der Zugrundelegung einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% sind außer-

dem bis auf eine Ausnahme alle latenten Konstrukte erster Ordnung signifi-
kant. Lediglich der Persönlichkeitsfaktor „Offenheit“ liegt deutlich unter dem
theoretischen t-Wert von 1.96. Von einer Eliminierung dieses Konstrukts wird
jedoch wie auch im vorangegangenen Abschnitt abgesehen. Es besteht aber-
mals die Gefahr, dass der theoretisch postulierte konzeptionelle Inhalt des
Konstrukts „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ verfälscht werden könnte oder

der Faktor „Offenheit“ bei der Untersuchung von Altersgruppenunterschieden
wieder relevant wird (Hair et al. 2011a, S. 146; Hair et al. 2013a, S. 130).
Hinsichtlich der Höhe der Gewichte 29 liegen alle Pfadkoeffizienten über dem
von Lohmöller (1989, S. 60) geforderten Wert von + 0.1. Bei dem Faktor „Zu-
friedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ haben insbesondere die Vorgängerkon-
strukte „Befriedigung sozialer Motive“ und „Sicherheit der Arbeit“ einen starken
Einfluss. Beim Konstrukt „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ weisen die De-
terminanten „Abwesenheit von Neurotizismus“ und „Gewissenhaftigkeit“ die
höchsten Gewichte auf.
6.6.5 Gütekriterien des Strukturmodells

Nach der Beurteilung der Gütemaße für die Messmodelle der latenten Variab-
len werden nun in einem nächsten Schritt die Schätzergebnisse des Struktur-
modells analysiert. Da die Pfadkoeffizienten in einem Strukturmodell auf der
Grundlage von multiplen Regressionen bestimmt werden, wird das Modell zu-
nächst auf Multikollinearität überprüft. Hierfür kann auf das gleiche Gütemaß
wie bei den formativen Messmodellen zurückgegriffen werden (Hair et al.
2013a, S. 170). Der Varianzinflationsfaktor (VIF) zeigt an, ob die gemeinsame
Varianz einer exogenen latenten Variablen mit den anderen exogenen Variab-
len im Strukturmodell ein kritisches Maß überschreitet (Schloderer et al. 2009,
S. 583; vgl. auch Abschnitt 6.3.4.2). Auch in diesem Fall sollte die gemeinsa-
me Varianz einer exogenen latenten Variablen mit den anderen exogenen Va-
riablen nicht über 80% liegen, was einem VIF Wert von Fünf entspricht (Hair et
al. 2011a, S. 145; Hair et al. 2013a, S. 125). Tabelle 25 zeigt, dass dieses kri-
tische VIF Maß in allen Fällen deutlich unterschritten wird.
29
Da die Pfadkoeffizienten zur Messung der Konstrukte zweiter Ordnung wie Gewichte in einem for-
mativen Messmodell behandelt werden, wird hier ebenfalls der Begriff „Gewicht“ verwendet.
Tabelle 25: Gütekriterien des Strukturmodells

Endogenes Pfad- T
Konstrukt
Exogenes Konstrukt
koeffi-
Hypo- VIF
Statistik f2 Q2
these (< 5)
zient (≥ 1,65) (≥ 0,02) (>0)
Zufriedenheit mit Ar- 0,637 H1 1,124 27,276 0,648

beitsmerkmalen (9)
Positive Persönlich- 0,066 H2 1,124 2,266 0,009
keitsmerkmale (9)
Persönliche Weiterent- 0,152 H1a 2,008 3,311 0,030
wicklung (9)
0,215 H1b 1,226 7,077 0,052
Sicherheit der Arbeit
(9)
Befriedigung sozialer 0,289 H1c 1,939 7,041 0,082
Motive (9)
Mitarbeiter- Befriedigung intrinsi- H1d
zufrieden- 0,141 1,622 4,342 0,034
scher Arbeitsmotive (9)
heit 0,293
Positive Arbeitsbedin- 0,114 H1e 1,090 4,360 0,032
2
(R = 0.438) gungen (9)
0,079 H2a 1,238 2,695 -0,005
Extraversion
(9)
0,037 H2b 1,195 1,258 0,000
Offenheit
n.s.
Abwesenheit von 0,148 H2c 1,192 4,163 0,006
Neurotizismus (9)
0,061 H2d 1,087 1,896 0,000
Verträglichkeit
(9)
0,128 H2e 1,166 4,299 0,004
Gewissenhaftigkeit
(9)
-0,209 H4 1,771 4,165 0,016
(9)
Zufriedenheit mit
-0,197 H5 1,834 3,780 0,024
Arbeitsmerkmalen
(9)
(direkter Effekt)
Kündi-
gungs- Zufriedenheit mit
-0,330 H5 1,834 8,759 0,140
absicht Arbeitsmerkmalen 0,121
(9)
(totaler Effekt)
2
(R = 0.133) Positive Persönlich-
0,017 H6 1,133 0,455 0,001
keitsmerkmale
n.s.
(direkter Effekt)
Positive Persönlich-
-0,104 H6 1,133 2,857 0,018
keitsmerkmale
(9)
(totaler Effekt)
Zufrieden-
heit mit
Arbeits- Positive Persönlich- H3
0,324 1,161 9,217 0,071 0,202
merkmalen keitsmerkmale (9)
2
(R = 0.992)

Neben der Prüfung von Kollinearität empfehlen Experten das Bestimmtheits-

maß, um die Schätzgüte eines Strukturmodells zu überprüfen (Ringle 2004a,
S. 15 ff.; Schloderer et al. 2009, S. 585; Henseler et al. 2009, S. 303; Hair et
al. 2011a, S. 147; Hair et al. 2013a, S. 169). Das Bestimmtheitsmaß, auch als
R2 bezeichnet, beschreibt denjenigen Anteil der Varianz eines endogenen
Konstrukts, der durch die zugeordneten exogenen Variablen erklärt wird (Ring-
le 2004a, S. 15; Schloderer et al. 2009, S. 584; Hair et al. 2012c, S. 426). Auf-
grund der Prognoseorientierung der PLS-Strukturgleichungsmodellierung ist
ein möglichst hohes R2 ein wesentliches Ziel des Schätzverfahrens (Hair et al.
2011a, S. 147). Gemäß Chin (1998a, S. 323) sind R2 Werte von 0.67, 0.33 und
0.19 als substanziell, moderat und schwach zu bezeichnen. Während das R2
der Mitarbeiterzufriedenheit einen Wert von 44% erreicht, liegt das R2 der
Kündigungsabsicht lediglich bei 13%. Es sei in diesem Zusammenhang jedoch
darauf hingewiesen, dass die Höhe des Bestimmtheitsmaßes im Kontext des
jeweiligen Forschungsgebietes bzw. der jeweiligen Untersuchung gesehen
werden muss (Schloderer et al. 2009, S. 584; Hair et al. 2011a, S. 147). Wäh-
rend ein R2 Wert von 0.2 in einigen Forschungsgebieten einen beachtlichen
Erklärungsanteil darstellt, wird er in anderen Bereichen als sehr schwach be-
zeichnet. Da im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung R2 Werte über
0.5 sehr selten zu beobachten sind, ist das hier vorliegende R 2 von 0.44 eher
als ein hohes Ergebnis einzuschätzen (Schulte 2005, S. 218; Claes und Van
de Ven 2008, S. 1104; Krumm et al. 2012, S. 8; Kooij et al. 2012, S. 10).
In einem engen Zusammenhang mit der Höhe des Bestimmtheitsmaßes steht

die Effektstärke als weiteres Gütemaß für das Strukturmodell. Mit der Effekt-
stärke lässt sich die Stärke des Einfluss einer exogenen Variable auf ein en-
dogenes Konstrukt überprüfen (Ringle und Spreen 2007, S. 214). Dabei wird
das R2 des endogenen Konstrukts einmal unter Berücksichtigung und einmal
unter Ausschluss der jeweiligen exogenen Variable berechnet (Hair et al.
2013a, S. 177). Die Differenz dieser beiden Ergebnisse wird schließlich ins
Verhältnis zur unerklärten Varianz gesetzt (Feistel 2009, S. 157). Nach Cohen
(1988, S. 412) beschreiben f2 Werte von 0.35, 0.15 und 0.02 einen starken,
mittleren und schwachen Einfluss der exogenen latenten Variable auf das en-
dogene latente Konstrukt. Im Strukturmodell hat die „Zufriedenheit mit Ar-
beitsmerkmalen“ einen starken Einfluss auf die „Mitarbeiterzufriedenheit“ (f2 =
0.648) und einen mittleren Einfluss auf die „Kündigungsabsicht“ (f2 = 0.14). Die
übrigen exogenen Konstrukte haben einen eher geringen oder moderaten Ein-
fluss auf die endogenen Konstrukte.
Ein weiteres Gütemaß des Strukturmodells ist die Prognose- oder Schätzrele-
vanz Q2. Sie beschreibt, wie gut die empirischen Daten durch das Modell und
die Parameterschätzungen rekonstruiert werden können (Chin 1998a, S. 317;
Feistel 2009, S. 157). Liegen die Q2 Werte im positiven Bereich (Q2>0), so
kann von einer Prognoserelevanz des Untersuchungsmodells ausgegangen
werden, bei Werten, die kleiner als Null sind (Q2<0), hingegen nicht (Ringle et
al. 2005, S. 215; Schloderer et al. 2009, S. 586). Tabelle 25 zeigt, dass eine
Prognoserelevanz bei allen endogenen Konstrukten gegeben ist.
Schließlich kann die Höhe und Signifikanz der Pfadkoeffizienten des Struktur-
modells untersucht werden. Die durch das Bootstrapping Verfahren ermittelten
t-Werte zeigen, dass bis auf zwei Ausnahmen alle Pfadkoeffizienten signifikant
sind. Damit bestätigen sich 12 von 14 angenommenen Hypothesen zur Wir-
kungsrichtung der Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell. Lediglich
der Pfadkoeffizient zwischen dem Persönlichkeitsfaktor „Offenheit“ und „Mitar-
beiterzufriedenheit“ sowie die direkte Beziehung zwischen „Positiven Persön-
lichkeitsmerkmalen“ und der „Kündigungsabsicht“ sind nicht signifikant. Hin-
sichtlich der Höhe der Pfadkoeffizienten zeigt der direkte Vergleich zwischen
den dispositionellen und situativen Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit,
dass die Arbeitsmerkmale eindeutig einen höheren Einfluss auf die Mitarbei-
terzufriedenheit haben als die Persönlichkeitsmerkmale (0.64 versus 0.07).
Betrachtet man die direkten Einflussfaktoren der Kündigungsabsicht, so stellt
die Mitarbeiterzufriedenheit mit einem negativen Pfadkoeffizienten von - 0,21
die wichtigste Determinante dar. Zu beachten ist an dieser Stelle jedoch, dass
der totale Effekt der Arbeitsmerkmale (direkt und indirekt) auf die Kündigungs-
absicht mit einem Wert von – 0.33 sogar noch darüber liegt. Außerdem ist ein
relativ hoher Einfluss des Konstrukts „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ auf
die Variable „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ zu beobachten (Pfadkoeffi-
zient = 0.324). Berücksichtigt man den relativ schwachen Zusammenhang
zwischen den Faktoren „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und „Mitarbeiterzu-
friedenheit“, so könnte ein Mediatoreffekt des Konstrukts „Zufriedenheit mit
Arbeitsmerkmalen“ vorliegen. Die Überprüfung dieser Frage soll in dem fol-
genden Abschnitt vorgenommen werden.
6.7 Mediierende Effekte
Wenn eine dritte Variable in den bestehenden Zusammenhang zwischen einer

unabhängigen und abhängigen Variable geschaltet wird, so kann von einem
mediierenden Effekt gesprochen werden (Schloderer et al. 2009, S. 592). Im
vorliegenden Mitarbeiterzufriedenheitsmodell wurde bspw. hypothetisiert, dass
die Persönlichkeitseigenschaften eines Individuums die Wahrnehmung von
Arbeitsmerkmalen beeinflussen (Hypothese H3). Die Wahrnehmung der Ar-
beitsmerkmale wiederum hat eine Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
Gleichzeitig ist ein direkter Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkma-
len und Mitarbeiterzufriedenheit zu beobachten. Abbildung 32 zeigt diese po-
tentielle Mediation, wobei der Pfadkoeffizient c dem direkten Effekt und die
Pfadkoeffizienten a und b dem indirekten bzw. mediierenden Effekt entspre-
chen (Schloderer et al. 2009, S. 592).
Abbildung 32: Darstellung der potentiellen Mediation
Ein Mediatoreffekt würde in diesem Fall vorliegen, wenn sich der indirekte Ef-
fekt (a multipliziert mit b) signifikant von Null unterscheidet und der Pfadkoeffi-
zient c durch den Mediator vollkommen oder zumindest teilweise abge-
schwächt wird (Eggert et al. 2005, S. 105). Umgekehrt würde dies bedeuten,
dass der Pfadkoeffizient zwischen den Faktoren “Positive Persönlichkeits-
merkmale“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“ ohne Vorliegen der Mediatorvariab-
len „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ höher ausfallen würde.
Um zu prüfen, ob tatsächlich ein Mediatoreffekt vorliegt, wird häufig der von

Sobel entwickelte z-Test verwendet (Sobel 1982, S. 292 ff.). Hierbei wird
überprüft, ob der indirekte Effekt (a multipliziert mit b) signifikant ist. Der z-Test
setzt jedoch normalverteilte Daten voraus, erfordert unstandardisierte Pfadko-
effizienten und weist Mängel hinsichtlich der Teststärke auf (Schloderer et al.
2009, S. 592; Sattler et al. 2010, S. 325; Hair et al. 2013a, S. 223). Zur Über-
prüfung der Signifikanz des indirekten Effekts empfehlen Hair et al. (Hair et al.
2013a, S. 223) daher das Vorgehen von Preacher und Hayes (2004, S. 718).
Demzufolge wird das bereits vorgestellte Bootstrapping Verfahren verwendet,
um die Signifikanz des indirekten Effekts zu überprüfen. Normalverteilte Daten
sind hierbei keine Voraussetzung und außerdem wird bei diesem Verfahren
eine höhere Teststärke erreicht (Hair et al. 2013a, S. 223).
Bevor der indirekte Effekt mit dem Bootstrapping Verfahren überprüft wird,
sollte zunächst sichergestellt werden, dass der direkte Effekt (Pfad c) ohne
Berücksichtigung des Mediators signifikant ist (Hair et al. 2013a, S. 224;
Klarner et al. 2013, S. 270). Da im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell zwei poten-
tielle Mediatoren vorhanden sind, wird das Modell ohne das Konstrukt „Zufrie-
denheit mit Arbeitsmerkmalen“ und ohne das Konstrukt „Mitarbeiterzufrieden-
heit“ geschätzt. Die Ergebnisse in Tabelle 26 zeigen, dass die Pfadbeziehun-
gen zwischen dem Konstrukt „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ und „Kün-
digungsabsicht“ sowie zwischen „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und „Mit-
arbeiterzufriedenheit“ signifikant sind. Gleiches gilt auch für die Beziehung
zwischen „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und „Kündigungsabsicht“.
Tabelle 26: Signifikanzanalyse der Pfadkoeffizienten ohne Mediatoren
T
Endogenes Pfad- Standard-
Exogenes Konstrukt Statistik
Konstrukt koeffizient fehler
(≥ 1,65)
Zufriedenheit mit Arbeitsmerk- -0,343 0,038 9,151
Kündigungsab- malen
sicht Positive Persönlichkeitsmerk- -0,156 0,043 3,614
male
Mitarbeiterzu- Positive Persönlichkeitsmerk- 0,273 0,035 7,876

friedenheit male

Im nächsten Schritt ist zu prüfen, ob auch die indirekten Effekte über den po-
tentiellen Mediator signifikant sind (Abbildung 33). Die Ergebnisse in Tabelle
27 zeigen, dass die getesteten indirekten Beziehungen auf 1% Niveau signifi-
kant sind. Es ist also davon auszugehen, dass ein Teil der direkten Effekte
durch die Mediatoren absorbiert werden.
Abbildung 33: Potentielle Mediatorbeziehungen im Strukturmodell
Tabelle 27: Signifikanz der indirekten Effekte
T
Indirekter Standard-
Mediator Mediierte Beziehung Statistik VAF
Effekt abweichung
(≥ 1,65)
Zufriedenheit Positive Persönlichkeits- a1 * b1 =
mit Arbeits- merkmale → Mitarbeiter- 0,025 8,203 0,756
0,206
merkmalen zufriedenheit
(a1 * b1 * b2)
Zufriedenheit Positive Persönlichkeits-
mit Arbeits- merkmale → Kündigungs- + (a1 * c2) = 0,0170 6,253 0,885
merkmalen absicht -0,107
Zufriedenheit mit Arbeits- a2 * b2 =
Mitarbeiterzu- 0,033 4,047 0,404
merkmalen → Kündi-
friedenheit -0,133
gungsabsicht
(a1 * b1 * b2)
Positive Persönlichkeits-
Mitarbeiterzu- + (c1*b2) = 0,016 3,497 0,473
merkmale → Kündigungs-
friedenheit
absicht -0,057

Um die Frage zu beantworten, welcher Anteil des direkten Effekts durch den
Mediator absorbiert wird, kann der sogenannte variance accounted for (VAF)-
Faktor herangezogen werden (Hair et al. 2013a, S. 225; Klarner et al. 2013,
S. 270). Beim VAF-Faktor wird der indirekte Effekt (a*b) ins Verhältnis zum
totalen Effekt gesetzt (a*b+c) und kann Werte zwischen 0 und 1 bzw. zwi-
schen 0% und 100% annehmen (Klarner et al. 2013, S. 270). Bei einem Wert
von 1 würde eine totale Mediation vorliegen. Sollte der indirekte Effekt jedoch
keinen Anteil des direkten Effekts absorbieren, so würde ein Wert nahe 0 zu
beobachten sein (Schloderer et al. 2009, S. 592). Mit einem Wert von 0.756
übt das Konstrukt „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ zumindest eine partiel-
le Mediation aus. Nach Hair et al. (2013a, S. 225) ist erst ab einem Wert von
0.8 von einer vollen Mediation auszugehen. Der direkte positive Effekt zwi-
schen dem Konstrukt „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und „Mitarbeiterzu-
friedenheit“ wird dementsprechend durch den Mediator „Zufriedenheit mit Ar-
beitsmerkmalen“ abgeschwächt. Somit erklärt sich auch der relativ schwache
direkte Effekt des Konstrukts „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ auf die „Mit-
arbeiterzufriedenheit“ aus den initialen PLS-Schätzergebnissen (siehe Abbil-
dung 31).
Die Beziehung zwischen den Faktoren „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und

„Kündigungsabsicht“ wird sogar durch zwei Mediatoren beeinflusst. Die „Mitar-
beiterzufriedenheit“ mediiert den Zusammenhang mit einem VAF-Wert von
0.473 zumindest teilweise. Der Mediator „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“
übt sogar eine volle Mediation aus (VAF = 0.885). Infolgedessen liegt auch
eine Erklärung für den nicht signifikanten Zusammenhang zwischen den Fak-
toren „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und „Kündigungsabsicht“ vor.
Schließlich wird auch die Beziehung zwischen den Konstrukten „Zufriedenheit

mit Arbeitsmerkmalen“ und „Kündigungsabsicht“ partiell mediiert. In diesem
Fall fällt die Mediation durch den Faktor „Mitarbeiterzufriedenheit“ mit einem
VAF-Wert von 0.404 jedoch etwas schwächer aus. Der Anteil des indirekten
Effekts am Gesamteffekt macht hier weniger als 50% aus.
6.8 Moderierende Effekte
In vielen PLS-Pfadmodellen ist die Überprüfung eines systematischen Einflus-

ses von Drittvariablen auf die direkte Beziehung zwischen endogenen und
exogenen Variablen unerlässlich. Dies ist vor allem deshalb notwendig, da die
analysierten Daten nur sehr selten einer einzelnen homogenen Population
entstammen (Ringle et al. 2013, S. 1318). Die mangelnde Berücksichtigung
von heterogenen Datenstrukturen stellt sogar eine ernstzunehmende Gefahr
für die Validität der PLS-Schätzergebnisse dar (Sarstedt et al. 2011, S. 197;
Hair et al. 2013a, S. 244, Becker et al. 2013, S. 666). Insbesondere soziode-
mographische Faktoren wie das Alter oder das Geschlecht können dazu bei-
tragen, dass Heterogenität innerhalb eines Datensatzes vorliegt. Auch die vor-
liegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern soziodemographische
Faktoren die Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell moderieren.
Nach Baron und Kenny (1986, S. 1174) liegt eine Moderation immer dann vor,
wenn sich die Richtung oder Stärke des Zusammenhangs zwischen exogener
und endogener Variable mit der Ausprägung des Moderators verändert. In Ab-
bildung 34 moderiert das Alter die Beziehung zwischen dem Faktor „Positive
Arbeitsbedingungen“ und „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“. Die Stärke
oder Richtung des Pfadkoeffizienten verändert sich in diesem Fall mit dem je-
weiligen Alter der Befragten.
Abbildung 34:Moderatoreffekt des Alters
Zur Ermittlung von Moderatoreffekten liegen verschiedene Verfahren vor. Falls

der potentielle Moderator ein nominales oder stetiges Skalenniveau besitzt,
kann seine Wirkung über einen PLS-Multigruppenvergleich ermittelt werden

(Schloderer et al. 2009, S. 594; Hair et al. 2013a, S. 247). Bei diesem Vorge-
hen wird der gesamten Datensatz gemäß der Ausprägung des Moderators in
verschiedene Gruppen unterteilt (Rigdon et al. 2010, S. 262). Wird bspw. der
moderierende Einfluss des Geschlechts untersucht, so würde jeweils eine
Gruppe mit männlichen und weiblichen Befragungsteilnehmern gebildet. Im
Anschluss wird das gesamte Untersuchungsmodell für jede Gruppe mit dem
PLS-Verfahren geschätzt und die Ausprägungen der Pfadbeziehungen mitei-
nander verglichen. Unterscheiden sich zwei Pfadbeziehungen signifikant von-
einander, so kann von einem moderierenden Effekt ausgegangen werden.
Im Rahmen der PLS-Pfadanalyse werden vier verschiedene Verfahren zur

Überprüfung von Multigruppenvergleichen in der einschlägigen Literatur vor-
geschlagen.
(1) Der parametrische Ansatz (Keil et al. 2000): Hierbei wird das Bootstrap-
ping-Verfahren benutzt, um Standardfehler für die untersuchten Gruppen
zu generieren. Diese werden anschließend als Basis für einen parametri-
schen Test genutzt (Rigdon et al. 2010, S. 266, Sarstedt et al. 2011,
S. 199).
(2) Das Permutationsverfahren (Dibbern und Chin 2005; Chin und Dibbern
2010): Die tatsächlich beobachtbaren Gruppendifferenzen werden mit
den Unterschieden zwischen zufällig generierten Gruppen verglichen.
Letztere werden dabei nach dem Zufallsprinzip erzeugt (Ziehen ohne Zu-
rücklegen).
(3) Henseler’s PLS-Multigruppenanalyse (Henseler 2007): Jede einzelne
Bootstrapping-Schätzung einer Gruppe wird mit jeder Bootstrapping-
Schätzung der anderen Gruppe verglichen (Sarstedt et al. 2011, S. 202).
(4) Der nicht-parametrische Konfidenzintervallansatz (Sarstedt et al. 2011):
Hierbei werden die gruppenspezifischen Konfidenzintervalle miteinander
verglichen. Wenn eine Parameterschätzung der einen Gruppe in das
Konfidenzintervall der anderen Gruppe fällt, so kann davon ausgegangen
werden, dass keine signifikanten Unterschiede zwischen den Gruppen
vorliegen (Sarstedt et al. 2011, S. 203).
Ein empirischer Vergleich der verfügbaren Prozeduren in einer Studie von

Sarstedt et al. (2011) zeigt, dass der parametrische Ansatz von Keil et al.
(2000) die höchsten t-Werte generiert und mehr Gruppendifferenzen als signi-
fikant ausweist (Sarstedt et al. 2011, S. 213). Da die Gruppenvergleiche in der
vorliegenden Arbeit ein neues Forschungsfeld darstellen, wird der liberalere
Ansatz von Keil et al. (2000) favorisiert, sodass möglichst viele Gruppendiffe-
renzen aufgedeckt werden können.
6.8.1 Der parametrische Ansatz in PLS-Multigruppenvergleichen

Um den parametrischen Test durchführen zu können, werden zunächst PLS-
Schätzungen für jede Gruppe durchgeführt. Im Anschluss werden mit dem
Bootstrapping-Verfahren Standardfehler für die gruppenspezifischen Parame-
terschätzungen berechnet (Henseler et al. 2009, S. 308; Sarstedt et al. 2011,
S. 200). Die ermittelten Pfadkoeffizienten und Standardfehler sowie die Anzahl
der Beobachtungen bilden schließlich die Inputgrößen für einen t-Test (Hair et
al. 2013a, S. 247). Die Form dieses Tests hängt davon ab, ob die Standard-
abweichungen der Parameterschätzungen zwischen den Gruppen gleich oder
ungleich sind (Rigdon et al. 2010, S. 266). Dies kann mittels des sogenannten
Levene’s Test überprüft werden (Sarstedt et al. 2011, S. 200). Sollten die
Standardfehler der Parameterschätzungen gleich sein, so kommt folgender
Test zur Anwendung (Keil et al. 2000, S. 315; Henseler et al. 2009, S. 308;
Hair et al. 2013a, S. 248):
ห௣ሺభሻ ି௣ሺమሻ ห
‫ݐ‬ൌ (7)
మ మ
ቀ೙ሺభሻ షభቁ మ ቀ೙ሺమሻ షభቁ మ భ భ
ඩ ή௦௘൫௣ሺభሻ ൯ ା ሺభሻ ሺమሻ ή௦௘൫௣ሺమሻ ൯ ήට ሺభሻ ା ሺమሻ
ቀ೙ ሺభሻ శ೙ሺమሻ షమቁ ቀ೙ శ೙ షమቁ ೙ ೙
In der dargestellten Formel stellen die Variablen ‫ ݌‬ሺଵሻ und ‫ ݌‬ሺଶሻ die Parameter-
schätzungen für eine Pfadbeziehung in Gruppe 1 bzw. Gruppe 2 dar. Die Va-
riablen ݊ሺଵሻ und ݊ሺଶሻ beschreiben hingegen die Anzahl der Beobachtungen pro
Gruppe und ‫݁ݏ‬൫‫ ݌‬ሺଵሻ ൯ bzw. ‫݁ݏ‬൫‫ ݌‬ሺଶሻ൯ stehen für die Standardabweichungen der
Pfadkoeffizienten pro Gruppe. Damit von einem signifikanten Gruppenunter-
schied ausgegangen werden kann, muss der berechnete empirische t-Wert
größer als sein als der kritische Wert einer t-Verteilung mit ݊ሺଵሻ + ݊ሺଶሻ – 2 Frei-
heitsgraden (Henseler et al. 2009, S. 200; Hair et al. 2013a, S. 248). Sollte der
Levene‘s Test jedoch zeigen, dass die Standardfehler beider Gruppen un-
gleich sind, so sollte folgender t-Test verwendet werden (Sarstedt et al. 2011,
S. 200; Hair et al. 2013a, S. 248):
ห௣ሺభሻ ି௣ሺమሻ ห
‫ݐ‬ൌ (8)
ቀ೙ሺభሻ షభቁ ሺమሻ
మ ቀ೙ షభቁ మ
ඨ ή௦௘൫௣ሺభሻ ൯ ା ή௦௘൫௣ሺమሻ ൯
೙ሺభሻ ೙ሺమሻ
Die Freiheitsgrade werden in diesem Fall wie folgt berechnet (Hair et al.
2013a: 248):
మ
ቀ೙ሺభሻ షభቁ ሺమሻ
మ ቀ೙ షభቁ మ
ቆ ή௦௘൫௣ሺభሻ ൯ ା ή௦௘൫௣ሺమሻ ൯ ቇ
೙ ሺభሻ ೙ሺమሻ
‫ ݐ‬ൌቱ ቀ೙ሺభሻ షభቁ ቀ೙ሺమሻ షభቁ
െ ʹቱ (9)
ሺభሻ ర ሺమሻ ర
ሺభሻ మ ή௦௘൫௣ ൯ ା మ ή௦௘൫௣ ൯
೙ ೙ሺమሻ
Nachfolgend wird der parametrische Ansatz angewandt, um potentielle Grup-

pendifferenzen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell zu untersuchen.
6.8.2 Moderierende Effekte des Alters

Um den Einfluss des Alters auf die Beziehungen im Pfadmodell untersuchen
zu können, wird der gesamte Datensatz mit 865 gültigen Beobachtungen in
drei Altersgruppen unterteilt. Gemäß den Vorüberlegungen aus Abschnitt 3.2
bilden Beschäftigte ab einem Alter von 50 Jahren die erste Untersuchungs-
gruppe (N = 249). Im Hinblick auf eine bessere Vergleichbarkeit in Wissen-
schaft und Praxis folgt diese Arbeit damit der Definition von zahlreichen deut-
schen Instituten und wissenschaftlichen Arbeiten (Ford et al. 1985, S. 128;
Greller 2006, S. 544; Rhodes 1983, S. 338; Stamov-Roßnagel und Hertel
2010, S. 895). Wie auch in den Metaanalysen von Ng und Feldman (2010,
S. 702) und Kooij et al. (2011, S. 206) bilden Beschäftigte unter 36 Jahren die
zweite Untersuchungsgruppe (ebenfalls N = 249). Von den verbleibenden 367
Befragungsteilnehmern formen schließlich 365 Personen die dritte Gruppe,
deren Altersspanne zwischen 36 und 49 Jahren liegt. Zwei Personen haben
keine Altersangaben gemacht, weshalb sie von den nachfolgenden Analysen
ausgeschlossen werden.
Nach der Gruppendefinition können die PLS-Parameterschätzungen sowie

das Bootstrapping-Verfahren für jede Altersgruppe durchgeführt werden. Hier-
bei kommen die gleichen PLS-Gütekriterien zur Anwendung, die auch im Ge-
samtmodell zur Überprüfung der Reliabilität und Validität genutzt wurden. Aus
Gründen der Übersichtlichkeit soll an dieser Stelle auf eine detaillierte Analyse
der Gütemaße verzichtet werden. Diese werden im Anhang der Arbeit ausführ-
lich dargestellt. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die kritischen Maße
zur Überprüfung der Konstruktreliabilität, der durchschnittlichen Varianz und
der Diskriminanzvalidität in allen Altersgruppen erfüllt werden. Auch formative
Gütemaße wie der Varianzinflationsfaktor (VIF) sowie die Signifikanz der Ge-
wichte bleiben bis auf wenige Ausnahmen in den geforderten Bereichen. Das
Bestimmtheitsmaßes R2 fällt in den drei Gruppen sehr unterschiedlich aus. Bei
den Beschäftigten unter 36 Jahren erreicht R2 mit einem Wert von 43% eine
ähnliche Höhe wie bei der Schätzung des Gesamtmodells. Bei der mittleren
Altersgruppe (36-49 Jahre) steigt es sogar auf 56%. Bei den älteren Mitarbei-
tern hingegen erreicht das Bestimmtheitsmaß lediglich einen erklärten Va-
rianzanteil von 37%. Dies könnte darauf hindeuten, dass innerhalb der Gruppe
der älteren Mitarbeiter eine größere Heterogenität vorliegt als bei den anderen
Altersgruppen. Diese Hypothese gilt es im weiteren Verlauf der Arbeit zu
überprüfen.
Abbildung 35 zeigt die Höhe und Signifikanz der Pfadkoeffizienten für die vor-
genommenen Alterseinteilungen. Es fällt auf, dass bei zahlreichen Pfadbezie-
hungen erhebliche Unterschiede in der Höhe der Pfadkoeffizienten zu be-
obachten sind. Außerdem sind einige Pfadkoeffizienten nur bei bestimmten
Altersgruppen signifikant. Dies lässt darauf schließen, dass einige Beziehun-
gen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell durch das Alter moderiert werden. Um
diese Hypothese genauer zu untersuchen, werden die Gruppendifferenzen
zwischen jüngeren (≤ 35) und älteren Mitarbeitern (≥ 50) mit Hilfe des para-
metrischen Ansatzes statistisch überprüft. Die Pfadkoeffizienten und Standard-
fehler aus beiden Gruppen bilden dabei die Grundlage für den t-Test (Hair et
al. 2013a, S. 247). Ebenso wird Levene’s Test angewendet, um festzustellen,
ob gleiche Standardfehler der Parameterschätzungen vorliegen. Hiervon hängt
wiederum ab, welcher der in 6.8.1 vorgestellten t-Tests zur Anwendung
kommt.
Befriedigung Befriedigung
Sicherheit der
intrinsischer sozialer
Arbeit
Motive Motive
Alter Koef. Alter Koef.
<36 0,33*** <36 0,32***
Alter Koef.
36-49 0,15** 36-49 0,35***
<36 0,31***
50+ 0,17* 50+ 0,29***
36-49 0,46***
50+ 0,67***

<36 n.s. <36 0,31**

Positive Zufriedenheit Persönliche
36-49 0,20*** 36-49 0,25***
Arbeits- mit Arbeits- Weiter-
bedingungen 50+ 0,23** merkmalen 50+ n.s. entwicklung

Alter Koef.
Alter Koef. <36 -0,30***
<36 0,65*** 36-49 -0,17*
36-49 0,71*** 50+ n.s.

Altersgruppen 50+ 0,59***
Alter Koef.
Alter Koef.
Alter <36 36-49 50+ <36 -0,24***
<36 0,30*** Mitarbeiter- Kündigungs-
36-49 -0,19**
36-49 0,40*** zufriedenheit absicht
N 249 365 249 50+ -0,13*
50+ 0,31***
R2: Mitarbeiter- Alter Koef.
0.43 0.57 0.37 Alter Koef.
zufriedenheit <36 n.s.
unterschiedliche Altersgruppen
36-49 0,09** <36 n.s.

50+ n.s. 36-49 n.s.
50+ n.s.

<36 n.s. Positive <36 0,44**
Gewissen-
Extraversion 36-49 n.s. Persönlichkeits- 36-49 0,55*** haftigkeit
50+ 0,55**
merkmale 50+ n.s.
Alter Koef. Alter Koef. Alter Koef.

<36 n.s. <36 0,65*** <36 0,08
36-49 n.s. 36-49 0,50*** 36-49 0,29**
50+ n.s. 50+ n.s. 50+ 0,57**
Abwesenheit
Verträglich-
Offenheit von
keit
Neurotizismus
Abbildung 35: PLS-Schätzergebnisse des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells für
205
Eine Überprüfung der Signifikanz von Gruppenunterschieden wird dabei nur

dann vorgenommen, wenn die jeweilige Pfadbeziehung auch tatsächlich in
beiden Gruppen signifikant ist. Sollte dies nicht der Fall, wären die Ergebnisse
des parametrischen t-Tests nur von geringer Aussagekraft, da die Pfadkoeffi-
zienten in diesem Fall mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Zufallsprodukt darstel-
len. Ist ein Pfadkoeffizient nur in einer Altersgruppe signifikant (bspw. bei den
älteren Mitarbeitern), so liefert dieses Ergebnis dennoch sehr wichtige Er-
kenntnisse für den moderierenden Effekt des Alters. In diesem Fall kann da-
von ausgegangen werden, dass ein Einflussfaktor nur in einer bestimmten Al-
tersgruppe eine Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat. Liegen hingegen
signifikante Pfadkoeffizienten sowohl bei den jüngeren als auch bei den älte-
ren Mitarbeitern vor, so zeigen die empirischen t-Werte (t ≥ 1,65) und p-Werte
(< 0,1), ob signifikante Gruppendifferenzen vorliegen. Tabelle 28 zeigt die Er-
gebnisse des parametrischen Tests für die Pfadbeziehungen zwischen den
situativen Einflussfaktoren und der Mitarbeiterzufriedenheit.
Tabelle 28: Moderierende Effekte des Alters auf die Beziehung zwischen si-
tuativen Einflussfaktoren und Zufriedenheit
Pfad- Stan- T Sta- I Diff I T Sta-

Alters- p Wert
Moderierte Beziehung koeffi- dard- tistik Grup- tistik
gruppe (< 0,1)
zient fehler (≥ 1,65) pen (≥ 1,65)
Persönliche Weiterent- Gr. 2: ≤ 35 0,308 0,139 2,213 Gruppe Gruppe Gruppe
wicklung -> Zufriedenheit
Gr. 1: ≥ 50 0,062 0,110 0,566 1 n.s. 1 n.s 1 n.s
mit Arbeitsmerkmalen
Persönliche Weiterent- Gr. 2: ≤ 35 0,201 0,094 2,140 Gruppe Gruppe Gruppe
wicklung -> Mitarbeiter-
Gr. 1: ≥ 50 0,037 0,066 0,552 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s
zufriedenheit
Sicherheit der Arbeit -> Gr. 2: ≤ 35 0,320 0,087 3,676
Zufriedenheit mit Ar- 0,031 0,225 0,822
beitsmerkmalen Gr. 1: ≥ 50 0,289 0,108 2,681
Sicherheit der Arbeit -> Gr. 2: ≤ 35 0,209 0,056 3,765

0,039 0,453 0,651
Mitarbeiterzufriedenheit Gr. 1: ≥ 50 0,170 0,066 2,584
Befriedigung sozialer Gr. 2: ≤ 35 0,315 0,111 2,841
Motive -> Zufriedenheit 0,359 2,236 0,026
mit Arbeitsmerkmalen Gr. 1: ≥ 50 0,673 0,116 5,783
Befriedigung sozialer Gr. 2: ≤ 35 0,206 0,077 2,140

Motive -> Mitarbeiterzu- 0,191 1,724 0,085
friedenheit Gr. 1: ≥ 50 0,396 0,080 4,946
Befriedigung intrinsi- Gr. 2: ≤ 35 0,331 0,094 3,540
scher Motive -> Zufrie- 0,161 1,217 0,224
denheit mit Arbeits-
Gr. 1: ≥ 50 0,171 0,093 1,828
merkmalen

Alters- p Wert
gruppe (< 0,1)
Befriedigung intrinsi- Gr. 2: ≤ 35 0,217 0,067 3,253
scher Motive -> Mitarbei- 0,116 1,344 0,180
terzufriedenheit Gr. 1: ≥ 50 0,101 0,055 1,818
Positive Arbeitsbedin- Gr. 2: ≤ 35 0,077 0,099 0,773

Gruppe Gruppe Gruppe
gungen -> Zufriedenheit
Gr. 1: ≥ 50 0,234 0,101 2,317 2 n.s. 2 n.s 2 n.s
mit Arbeitsmerkmalen
Positive Arbeitsbedin- Gr. 2: ≤ 35 0,050 0,068 0,743
gungen -> Mitarbeiterzu-
Gr. 1: ≥ 50 0,138 0,062 2,228 2 n.s. 2 n.s 2 n.s
friedenheit
Zufriedenheit mit Ar- Gr. 2: ≤ 35 0,654 0,046 14,222

beitsmerkmalen -> Mitar- 0,065 0,953 0,341
beiterzufriedenheit Gr. 1: ≥ 50 0,589 0,050 11,750
Die Arbeitsmotivklasse „Persönliche Weiterentwicklung“ hat lediglich bei jün-

geren Mitarbeitern einen signifikanten Einfluss auf die „Zufriedenheit mit Ar-
beitsmerkmalen“ und die „Mitarbeiterzufriedenheit“ insgesamt. Auf der ande-
ren Seite sind die von dem Faktor „Positive Arbeitsbedingungen“ ausgehen-
den Pfadbeziehungen nur bei älteren Mitarbeitern signifikant. Bei dem Ver-
gleich des Einflusses der Arbeitsmotivklasse „Befriedigung sozialer Motive“
zwischen jüngeren und älteren Beschäftigten sind ebenso deutliche Unter-
schiede zu beobachten. Der vorgenommene t-Test zur Untersuchung von
Gruppendifferenzen weist bei dem Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufrie-
denheit einen Wert von t = 1.724 (p = 0.085) auf. Bei Untersuchung des Zu-
sammenhangs mit dem Faktor „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ erreicht
der t-Test sogar einen Wert von 2.236 (p = 0.026). Die latenten Konstrukte
„Sicherheit der Arbeit“, „intrinsische Motive“ sowie das Konstrukt höherer Ord-
nung „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ zeigen in ihrer Wirkung hingegen
keine signifikanten Unterschiede.
Bei der Betrachtung des Einflusses der fünf Persönlichkeitsmerkmale sind

ebenfalls einige Unterschiede zu beobachten (siehe Tabelle 29). Die Faktoren
„Abwesenheit von Neurotizismus“ und „Gewissenhaftigkeit“ spielen nur bei
jüngeren Mitarbeitern eine Rolle. Die Persönlichkeitsmerkmale „Extraversion“
und „Verträglichkeit“ haben hingegen lediglich bei älteren Mitarbeitern einen
signifikanten Einfluss auf die Konstrukte „Positive Persönlichkeitsmerkmale“
und „Mitarbeiterzufriedenheit“. Für den Faktor „Offenheit“ kann in beiden Al-

tersgruppen kein signifikanter Pfadkoeffizient nachgewiesen werden.
Tabelle 29: Moderierende Effekte des Alters auf die Beziehung zwischen
dispositionellen Einflussfaktoren und Zufriedenheit

Alters- p Wert
gruppe (< 0,1)
Abwesenheit von Neuroti- Gr. 2: ≤ 35 0,139 0,068 2,047 Gruppe Gruppe Gruppe
zismus -> Mitarbeiterzu-
Gr. 1: ≥ 50 0,081 0,063 1,288 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s.
friedenheit
Abwesenheit von Neuroti- Gr. 2: ≤ 35 0,655 0,185 3,544
zismus -> Positive Persön-
Gr. 1: ≥ 50 0,351 0,218 1,610 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s.
lichkeitsmerkmale
Gr. 2: ≤ 35 0,037 0,050 0,732

Extraversion -> Mitarbei- Gruppe Gruppe Gruppe
terzufriedenheit Gr. 1: ≥ 50 0,125 0,064 1,972 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s.
Gr. 2: ≤ 35 0,172 0,206 0,837

Extraversion -> Positive Gruppe Gruppe Gruppe
Persönlichkeitsmerkmale 0,547 0,239 2,288 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s.
Gr. 1: ≥ 50
Gr. 2: ≤ 35 0,094 0,057 1,645

Gewissenhaftigkeit -> Mit- Gruppe Gruppe Gruppe
arbeiterzufriedenheit 0,056 0,052 1,069 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s.
Gr. 1: ≥ 50
Gewissenhaftigkeit -> Po- Gr. 2: ≤ 35 0,441 0,200 2,208

sitive Persönlichkeits-
Gr. 1: ≥ 50 0,242 0,193 1,259 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s.
merkmale
Gr. 2: ≤ 35 0,034 0,054 0,630 Gruppe Gruppe Gruppe

Offenheit -> Mitarbeiterzu-
1 und 2 1 und 2 1 und 2
friedenheit 0,042 0,059 0,709
Gr. 1: ≥ 50 n.s. n.s. n.s.
Gr. 2: ≤ 35 0,161 0,201 0,801 Gruppe Gruppe Gruppe

Offenheit -> Positive Per-
1 und 2 1 und 2 1 und 2
sönlichkeitsmerkmale Gr. 1: ≥ 50 0,183 0,223 0,821 n.s. n.s. n.s.
0,017 0,068 0,244
Verträglichkeit -> Mitarbei- Gr. 2: ≤ 35 Gruppe Gruppe Gruppe
terzufriedenheit Gr. 1: ≥ 50 0,131 0,075 1,735 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s
Gr. 2: ≤ 35 0,079 0,271 0,290

Verträglichkeit -> Positive Gruppe Gruppe Gruppe
Persönlichkeitsmerkmale Gr. 1: ≥ 50 0,571 0,262 2,180 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s
Positive Persönlichkeits- Gr. 2: ≤ 35 0,212 0,072 2,936

merkmale -> Mitarbeiterzu- 0,017 0,172 0,864
friedenheit Gr. 1: ≥ 50 0,229 0,067 3,411
Positive Persönlichkeits- Gr. 2: ≤ 35 0,303 0,074 4,072

merkmale -> Zufriedenheit 0,011 0,098 0,922
mit Arbeitsmerkmalen Gr. 1: ≥ 50 0,314 0,080 3,945
Quelle. Eigene Darstellung

Die Analyse der Pfadbeziehungen im Strukturmodell ergibt zwei signifikante

Gruppendifferenzen (Tabelle 30). Der erste Unterschied zeigt sich bei der Be-
ziehung zwischen den Konstrukten „Positive Persönlichkeitsmerkmale“ und
„Kündigungsabsicht“, für die nur ein signifikanter Zusammenhang bei den jün-
geren Mitarbeitern vorliegt. Ein zweiter Unterschied betrifft den Zusammen-
hang zwischen „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ und „Kündigungsab-
sicht“. Diese Beziehung ist bei jüngeren Mitarbeitern signifikant stärker ausge-
prägt als bei älteren Mitarbeitern.
Tabelle 30: Moderierende Effekte des Alters auf die Beziehungen im Struk-
turmodell
Alters- p Wert
gruppe (< 0,1)
Mitarbeiterzufriedenheit Gr. 2: ≤ 35 -0,236 0,090 2,620

0,103 0,864 0,388
-> Kündigungsabsicht Gr. 1: ≥ 50 -0,132 0,079 1,665
Positive Persönlich- Gr. 2: ≤ 35 -0,126 0,076 1,654 Gruppe Gruppe Gruppe

keitsmerkmale -> Kündi-
Gr. 1: ≥ 50 -0,085 0,069 1,232 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s.
gungsabsicht
Positive Persönlich- Gr. 2: ≤ 35 0,212 0,072 2,936
keitsmerkmale -> Mitar- 0,017 0,172 0,864
Positive Persönlich- Gr. 2: ≤ 35 0,303 0,074 4,072
keitsmerkmale -> Zufrie-
0,011 0,098 0,922
denheit mit Arbeits-
Gr. 1: ≥ 50 0,314 0,080 3,945
merkmalen
Zufriedenheit mit Ar- Gr. 2: ≤ 35 -0,453 0,058 7,838
beitsmerkmalen -> Kün- 0,217 2,181 0,030
digungsabsicht Gr. 1: ≥ 50 -0,237 0,081 2,922
Zufriedenheit mit Ar- Gr. 2: ≤ 35 0,654 0,046 14,222

beitsmerkmalen -> Mitar- 0,065 0,953 0,341
6.8.3 Moderierende Effekte weiterer soziodemographischer Faktoren

Nachdem die Moderatorwirkung des Alters bei einigen Pfadbeziehungen im
Mitarbeiterzufriedenheitsmodell nachgewiesen werden konnte, sollen im
nächsten Schritt moderierende Effekte weiterer soziodemographischer Fakto-
ren analysiert werden. Die Tatsache, dass das Bestimmtheitsmaß bei älteren
Mitarbeitern lediglich einen erklärten Varianzanteil von 37% erreicht, deutet
bereits darauf hin, dass innerhalb der Gruppe der älteren Mitarbeiter eine grö-
ßere Heterogenität vorliegen könnte als bei anderen Altersgruppen. In Kapitel

5 bzw. Abschnitt 5.5 konnte bereits gezeigt werden, dass sowohl Studien zum
Zusammenhang zwischen Alter und Mitarbeiterzufriedenheit als auch Studien
zur Veränderung der Arbeitsmotive im Alter teilweise erhebliche Subgruppen-
unterschiede bei älteren Mitarbeitern nachweisen konnten. Insbesondere die
moderierende Wirkung der Faktoren Bildung, Geschlecht und Berufsart konnte
dabei besonders häufig aufgezeigt werden (Snyder und Dietrich 1992, S. 42;
Ng und Feldman 2010, S. 709; Kooij et al. 2011, S. 214). Eine potentielle Mo-
deratorwirkung dieser soziodemographischen Faktoren auf den Zusammen-
hang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und seinen Determinanten soll daher
nachfolgend empirisch überprüft werden.
Zunächst wird die Untersuchungsgruppe der Beschäftigten ab 50 Jahren (N =

249) in männliche (N = 135) und weibliche Personen (N = 114) unterteilt. Für
jede Teilgruppe werden anschließend die PLS-Parameterschätzungen und
das Bootstrapping Verfahren durchgeführt. Im Gegensatz zu den vorherigen
PLS-Analysen soll diesmal jedoch nicht das gesamte Mitarbeiterzufrieden-
heitsmodell geschätzt werden, sondern lediglich die Beziehungen zwischen
situativen Einflussfaktoren und Mitarbeiterzufriedenheit sowie zwischen Mitar-
beiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht. Hierfür sprechen vornehmlich zwei
Gründe.
Erstens besteht durch die Verringerung der Stichprobengröße auf ca. 100 Be-
fragungen pro Gruppe die Gefahr, dass die Schätzergebnisse unter Anwen-
dung des komplexen hierarchischen Mitarbeiterzufriedenheitsmodells nur noch
schwer interpretiert werden können. Eine Faustregel besagt, dass die Stich-
probengröße mindestens der Anzahl an unabhängigen Variablen in der komp-
lexesten Regression eines Modells multipliziert mit dem Faktor 10 entsprechen
sollte (Chin und Newsted 1999, S. 326 ff.; Schloderer et al. 2009, S. 575; Hair
et al. 2013a, S. 20). Dies würde im vorliegenden Mitarbeiterzufriedenheitsmo-
dell bedeuten, dass die mit 16 Indikatoren formativ gemessene latente Variab-
le „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ die komplexeste Regression darstellt.
Demnach würde die Mindestanzahl an empirisch erhobenen Fällen hier 160
betragen und würde durch die vorliegenden Stichprobengrößen nicht erfüllt.
Zweitens soll der Fokus bei den nachfolgenden Moderatoranalysen auf die
wichtigsten Treiber der Mitarbeiterzufriedenheit gelegt werden. Bei der kombi-
nierten Betrachtung der Persönlichkeits- und Arbeitsmerkmale als Einflussfak-
toren der Mitarbeiterzufriedenheit hat sich eindeutig gezeigt, dass den situati-
ven Determinanten im Vergleich zu den dispositionellen Faktoren die größere
Bedeutung zur Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit zukommt30. Zudem kön-
nen Persönlichkeitsdispositionen nur bedingt durch betriebliche Maßnahmen
verändert werden (Bowling et al. 2005, S. 1044; Liebig 2006, S. 44; Bruk-Lee
et al. 2009, S. 156). Personalpolitische Maßnahmen zur Gestaltung von Ar-
beitsmerkmalen rücken damit verstärkt in den Fokus des Human Resource
Managements.
Aus den genannten Gründen bilden die fünf Arbeitsmotivklassen und ihre Be-
ziehung zur Mitarbeiterzufriedenheit den Kernaspekt der folgenden Analysen.
Auf eine detaillierte Analyse der Gütemaße soll an dieser Stelle wie auch
schon bei den Altersanalysen verzichtet werden. Ausführliche Datenanalysen
im Anhang der Arbeit zeigen jedoch, dass die wichtigsten Gütekriterien erfüllt
werden. Zur Überprüfung des moderierenden Effekts des Geschlechts werden
die Gruppendifferenzen zwischen männlichen und weiblichen Personen aber-
mals mit Hilfe des parametrischen Ansatzes statistisch überprüft. Ebenso wird
Levene’s Test angewendet, um festzustellen, ob gleiche Standardfehler der
Parameterschätzungen vorliegen. Tabelle 31 zeigt die Ergebnisse des para-
metrischen Tests für die Pfadbeziehungen zwischen den situativen Einfluss-
faktoren und der Mitarbeiterzufriedenheit sowie zwischen Mitarbeiterzufrie-
denheit und Kündigungsabsicht.
Es wird deutlich, dass die Beziehung zwischen den Faktoren „Befriedigung

intrinsischer Motive“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“ nur bei den männlichen Be-
fragungsteilnehmern über 50 Jahren signifikant ist. Umgekehrt hat das Kon-
strukt „Positive Arbeitsbedingungen“ nur bei weiblichen Beschäftigten ab 50
Jahren eine signifikante Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
30
Vergleiche z. B. auch die Studienergebnisse von Levin und Stokes (1989, S.752) oder Cohrs et al.
(2006, S. 363).
Tabelle 31: Moderierende Effekte des Geschlechts

p Wert
Moderierte Beziehung Altersgruppe koeffi- dard- tistik Grup- tistik
(< 0,1)
Befriedigung intrinsi- Gr. 1: Männl. 0,142 0,067 2,114 Gruppe Gruppe Gruppe
scher Motive -> Mitarbei-
Gr. 2: Weibl. 0,075 0,081 0,925 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s.
terzufriedenheit
Befriedigung sozialer Gr. 1: Männl. 0,448 0,095 4,696
friedenheit Gr. 2: Weibl. 0,406 0,103 3,936
Persönliche Weiterent- Gr. 1: Männl. 0,071 0,086 0,827 Gruppe Gruppe Gruppe
wicklung -> Mitarbeiter- 1 und 2 1 und 2 1 und 2
zufriedenheit Gr. 2: Weibl. 0,046 0,097 0,475 n.s. n.s. n.s
Positive Arbeitsbedin- Gr. 1: Männl. 0,125 0,081 1,546 Gruppe Gruppe Gruppe
gungen -> Mitarbeiterzu-
Gr. 2: Weibl. 0,201 0,075 2,691 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s.
friedenheit
Sicherheit der Arbeit -> Gr. 1: Männl. 0,212 0,091 2,323
0,006 0,046 0,964
Mitarbeiterzufriedenheit Gr. 2: Weibl. 0,206 0,087 2,376
Mitarbeiterzufriedenheit Gr. 1: Männl. -0,248 0,106 2,338

0,005 0,035 0,971
-> Kündigungsabsicht Gr. 2: Weibl. -0,244 0,072 3,381
Es sei jedoch angemerkt, dass die Unterschiede der Pfadkoeffizienten hier

sehr klein ausfallen und die Wirkung des Faktors „Positive Arbeitsbedingun-
gen“ bei Männern nur sehr knapp unterhalb des kritischen Grenzwertes liegt.
Die von der latenten Variable „Persönliche Weiterentwicklung“ ausgehenden
Pfadkoeffizienten sind bei beiden Gruppen nicht signifikant. Bei den verblei-
benden Beziehungen im Pfadmodell ergeben die parametrischen Tests keine
Unterschiede.
Im nächsten Schritt wird die moderierende Wirkung der Bildung analysiert.

Hierzu werden abermals zwei Gruppen gebildet. Die erste Gruppe umfasst
159 Befragungsteilnehmer ab 50 Jahren, die einen der folgenden Bildungsab-
schlüsse erlangt haben: Realschule/Mittlere Reife, Fachoberschule, Abitur,
Fachhochschule oder Universität. Die zweite Gruppe (N = 90) bildet sich aus
Beschäftigten ab einem Alter von 50 Jahren, die entweder einen Hauptschul-
abschluss oder gar keinen Abschluss besitzen. Die Ergebnisse der parametri-
schen Tests in Tabelle 32 zeigen, dass auch von der Bildung moderierende
Effekte ausgehen. So sind die Beziehungen zwischen den Faktoren „Befriedi-
gung intrinsischer Motive“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“ sowie zwischen „Mit-
arbeiterzufriedenheit“ und „Kündigungsabsicht“ nur bei Mitarbeitern mit einer

vergleichsweise höheren Bildung signifikant. Die Wirkung des latenten Kon-
strukts „Persönliche Weiterentwicklung“ auf „Mitarbeiterzufriedenheit“ ist da-
gegen nur bei älteren Mitarbeitern mit einer geringeren Bildung zu beobach-
ten. Alle übrigen Gruppendifferenzen sind nicht signifikant.
Tabelle 32: Moderierende Effekte der Bildung

p Wert
(< 0,1)
Gr 1: Bildung
Befriedigung intrinsi- 0,104 0,060 1,727
hoch Gruppe Gruppe Gruppe
scher Motive -> Mitar-
Gr 2: Bildung 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s
beiterzufriedenheit 0,035 0,083 0,425
gering
Gr 1: Bildung
Befriedigung sozialer 0,459 0,082 5,615
hoch
Gr 2: Bildung
friedenheit 0,339 0,106 3,213
gering
Gr 1: Bildung
Persönliche Weiterent- -0,037 0,083 0,445
hoch Gruppe Gruppe Gruppe
wicklung -> Mitarbeiter-
Gr 2: Bildung 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s.
zufriedenheit 0,248 0,095 2,601
gering
Gr 1: Bildung
Positive Arbeitsbedin- 0,178 0,063 2,822
hoch
gungen -> Mitarbeiter- 0,030 0,286 0,775
Gr 2: Bildung
zufriedenheit 0,148 0,086 1,721
gering
Gr 1: Bildung
0,259 0,072 3,596
Sicherheit der Arbeit -> hoch
0,073 0,702 0,483
Mitarbeiterzufriedenheit Gr 2: Bildung
0,187 0,075 2,507
gering
Gr 1: Bildung
-0,272 0,087 3,127
Mitarbeiterzufriedenheit hoch Gruppe Gruppe Gruppe
-> Kündigungsabsicht Gr 2: Bildung 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s
-0,147 0,108 1,364
gering
Als letzte soziodemographische Moderatorvariable soll schließlich der Beruf

der Befragungsteilnehmer untersucht werden. Als Basis für die Gruppeneintei-
lung der Berufe dient die International Standard Classification of Occupations
(ISCO) aus dem Jahr 1988, welche auch die Grundlage der ISSP-Befragung
bildet (International Labour Office 1990). In der ISCO-88 Klassifizierung wer-
den Berufe in möglichst homogene Berufsgruppen gegliedert, um diese inter-
national vergleichbar zu machen (Maaz et al. 2009, S. 284). Die erste Gliede-
rungsebene der ISCO-88 Klassifizierung umfasst zehn Berufshauptgruppen.
Um in den nachfolgenden Analysen einen Vergleich zwischen zwei Berufs-
gruppen zu ermöglichen, werden diese zehn Hauptgruppen wie folgt zusam-

mengefasst:
▪ Berufsgruppe 1 (hoch qualifiziert): Führungskräfte in Privatwirtschaft und

öffentlichem Sektor, Akademiker, technische Fachkräfte und gleichran-
gige nichttechnische Berufe mit hohen Qualifikationserfordernissen
▪ Berufsgruppe 2 (normal qualifiziert): Bürokräfte/kaufmännische Ange-

stellte, Dienstleistungsberufe, Verkäufer/Verkäuferin, Fachkräfte in der
Landwirtschaft und Fischerei, Handwerks- und verwandte Berufe, Anla-
gen- und Maschinenbediener sowie Montierer und Hilfsarbeitskräfte mit
geringen Qualifikationserfordernissen
Die Berufsgruppe 1 umfasst 105 Befragungsteilnehmer und Gruppe 2 besteht

aus 125 Personen, die an der ISSP-Befragung teilgenommen haben. In Tabel-
le 33 sind die PLS-Schätzergebnisse für beide Berufsgruppen dargestellt.
Tabelle 33: Moderierende Effekte der Berufsgruppe

p Wert
(< 0,1)
Gr 1: Hoch 0,309 0,085 3,643
Befriedigung intrinsi-
qualifiziert Gruppe Gruppe Gruppe
scher Motive -> Mitar-
Gr 2: Normal -0,013 0,067 0,197 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s
beiterzufriedenheit
qualifiziert
Gr 1: Hoch 0,156 0,103 1,518
Befriedigung sozialer
Motive -> Mitarbeiterzu-
Gr 2: Normal 0,570 0,092 6,227 1 n.s. 1 n.s. 1 n.s
friedenheit
qualifiziert
Gr 1: Hoch 0,088 0,094 0,940
Persönliche Weiterent- Gruppe Gruppe Gruppe
qualifiziert
wicklung -> Mitarbeiter- 1 und 2 1 und 2 1 und 2
Gr 2: Normal 0,108 0,096 1,125
zufriedenheit n.s. n.s. n.s.
qualifiziert
Gr 1: Hoch 0,207 0,078 2,671
Positive Arbeitsbedin-
gungen -> Mitarbeiter-
Gr 2: Normal 0,100 0,068 1,457 2 n.s. 2 n.s. 2 n.s.
zufriedenheit
qualifiziert
Gr 1: Hoch 0,268 0,081 3,317
Sicherheit der Arbeit -> qualifiziert
0,135 1,183 0,235
Mitarbeiterzufriedenheit Gr 2: Normal 0,133 0,080 1,651
qualifiziert
Gr 1: Hoch -0,261 0,115 2,273
Mitarbeiterzufriedenheit qualifiziert 0,039 0,280 0,780
-> Kündigungsabsicht Gr 2: Normal -0,222 0,081 2,751
qualifiziert

Ähnlich wie bei den älteren Mitarbeitern mit einer hohen Bildung hat der Faktor
„Befriedigung intrinsischer Motive“ nur bei den hoch qualifizierten Mitarbeitern
einen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Gleiches gilt für
den Faktor „Positive Arbeitsbedingungen“. Der Pfadkoeffizient zwischen den
Faktoren „Befriedigung sozialer Motive“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“ ist hin-
gegen nur in der zweiten Gruppe (normal qualifiziert) signifikant. Bei den übri-
gen parametrischen Tests konnten keine Unterschiede festgestellt werden.
7 Überprüfung der Hypothesentests und Diskussion der em-
pirischen Ergebnisse
7.1 Vorgehensweise
Nach der Schätzung und Gütebeurteilung der altersspezifischen Beziehungen

im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell erfolgt im folgenden Kapitel eine inhaltliche
Interpretation der Ergebnisse. Hierbei werden die Hypothesen der Arbeit ab-
schließend überprüft und die empirischen Schätzergebnisse interpretiert. Die
Analyse der Hypothesensysteme kann in zwei Bereiche gegliedert werden.
Der erste Bereich umfasst Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen
im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell (Abschnitt 7.2). Der zweite Bereich beinhal-
tet Hypothesen zu den moderierenden Effekten des Alters (Abschnitt 7.3). Da-
rüber hinaus sollen auch die explorativ untersuchten Moderatoreffekte weiterer
soziodemographsicher Faktoren interpretiert werden (Abschnitt 7.4).
7.2 Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im Mitarbeiter-

Wie Tabelle 34 ausweist, können 12 von 14 Hypothesen zur Wirkungsrichtung

der Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell bestätigt werden. Hin-
sichtlich der Einflussfaktoren von Mitarbeiterzufriedenheit zeigt sich, dass die
situativen Determinanten im Vergleich zu den dispositionellen Determinanten
eindeutig eine größere Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit ausüben.
Während der Pfadkoeffizient zwischen den Faktoren „Zufriedenheit mit Ar-
beitsmerkmalen“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“ eine Höhe von 0.64 erreicht,
liegt dieser beim Zusammenhang zwischen den „Positiven Persönlichkeits-
merkmalen“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“ lediglich bei einem Wert von 0.07.
Durch die deutlich stärkere Wirkung der situativen Determinanten rücken per-
sonalpolitische Maßnahmen zur Gestaltung von Arbeitsmerkmalen verstärkt in
den Fokus. Im Gegensatz zu den Persönlichkeitsfaktoren können Arbeits-
merkmale durch das Personalmanagement direkt beeinflusst werden. Die for-
mativen Indikatoren der Arbeitsmotivklassen können in diesem Sinne als kon-
krete Ansatzpunkte zur Gestaltung von Arbeitsmerkmalen interpretiert werden.

218 Überprüfung der Hypothesentests und Diskussion der empirischen Ergebnisse
Tabelle 34: Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im Mitarbei-

terzufriedenheitsmodell
Hypo- Wirkungsbeziehung Ergeb-

these nis
H1a Die Arbeitsmotivklasse „Persönliche Weiterentwicklung“ steht in einem

positiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit
9
H1b Die Arbeitsmotivklasse „Sicherheit der Arbeit“ steht in einem positiven
Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit
9
H1c Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung sozialer Motive“ steht in einem
9
H1d Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung intrinsischer Motive“ steht in ei-
nem positiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit
9
H1e Die Arbeitsmotivklasse „Positive Arbeitsbedingungen“ steht in einem
9
H2a Die Persönlichkeitsdimension „Abwesenheit von Neurotizismus“ steht

in einem positiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit
9
H2b Die Persönlichkeitsdimension „Extraversion“ steht in einem positiven
Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit
9
H2c Die Persönlichkeitsdimension „Offenheit für Erfahrung“ steht in einem
8
H2d Die Persönlichkeitsdimension „Soziale Verträglichkeit“ steht in einem
9
H2e Die Persönlichkeitsdimension „Gewissenhaftigkeit“ steht in einem po-
sitiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit
9
Die dispositionellen Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit stehen
H3 in einem positiven Zusammenhang mit den situativen Einflussgrößen 9
der Mitarbeiterzufriedenheit
H4 Die Mitarbeiterzufriedenheit steht in einem negativen Zusammenhang

mit der Kündigungsabsicht
9
H5 Die situativen Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit stehen in

einem negativen Zusammenhang mit der Kündigungsabsicht
9
H6 Die dispositionellen Einflussgrößen der Mitarbeiterzufriedenheit stehen

in einem negativen Zusammenhang mit der Kündigungsabsicht
8

Überprüfung der Hypothesentests und Diskussion der empirischen Ergebnisse 219
Betrachtet man die Wirkung von situativen und dispositionellen Konstrukten

auf die Kündigungsabsicht, so zeigt sich ein ähnliches Bild. Während der ne-
gative Zusammenhang zwischen den situativen Einflussgrößen und der Kün-
digungsabsicht empirisch bestätigt werden konnte, geht von dem Faktor „Posi-
tive Persönlichkeitsmerkmale“ kein signifikanter Einfluss auf die Kündigungs-
absicht aus. Hypothese H6 kann also nicht bestätigt werden. Der sehr schwa-
che oder nicht vorhandene direkte Einfluss der dispositionellen Determinanten
hängt jedoch damit zusammen, dass diese die Mitarbeiterzufriedenheit und
Kündigungsabsicht eher indirekt über ihre Wirkung auf die Arbeitsmerkmale
beeinflussen31. Die Analysen aus Abschnitt 6.7 haben eindeutig gezeigt, dass
der Faktor „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ die direkten Effekte der Per-
sönlichkeitsmerkmale teilweise oder vollständig absorbiert. Somit haben die
Persönlichkeitseigenschaften eines Individuums offensichtlich einen Einfluss
auf die Wahrnehmung von Arbeitsmerkmalen (Hypothese H3). Hierdurch
könnte gleichermaßen eine Erklärung dafür vorliegen, warum in bisherigen
Studien nur geringe direkte Effekte der Persönlichkeitsmerkmale beobachtet
werden konnten. Ebenso scheint die nicht berücksichtigte mediierende Wir-
kung der Arbeitsmerkmale dafür verantwortlich zu sein, dass nur selten eine
Wirkung von Interaktionseffekten aus Personen- und Situationsfaktoren nach-
gewiesen wurde32.
Die nicht signifikante Beziehung zwischen der Persönlichkeitsdimension „Of-

fenheit für Erfahrung“ und Mitarbeiterzufriedenheit deckt sich mit den Ergeb-
nissen der Metaanalyse von Judge et al. (2002, S. 533), in der ebenfalls kein
signifikanter Effekt auf Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen werden konnte.
Auch unter Einbeziehung des Moderators Alter ist kein Einfluss beobachtbar.
Möglicherweise liegen positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit nur bei
solchen Jobs vor, bei denen häufiger neue Erfahrungen gemacht werden kön-
nen. Eine starke Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit würde demnach nur
dann vorliegen, wenn Persönlichkeiten mit einer hohen Offenheit für neue Er-
fahrungen in Berufen arbeiten, die diesem Bedürfnis tatsächlich entsprechen
(Bruk-Lee et al. 2009, S. 173).
31
Vergleiche hierzu die Arbeit von Warr (1999, S. 400).
32
Vergleiche hierzu die Studien von Levin und Stokes (1989, S. 752), Gutek und Winter (1992, S. 75)
sowie Cohrs et al. (2006, S. 363).
7.3 Hypothesen zu den moderierenden Effekten des Alters
Hinsichtlich der Wirkung des Alters auf die Beziehungen im Pfadmodell kann
festgehalten werden, dass drei Hypothesen vollständig und eine Hypothese
teilweise bestätigt werden können (Tabelle 35). Wie angenommen ist ein posi-
tiver Zusammenhang zwischen dem Arbeitsmotiv „Persönliche Weiterentwick-
lung“ und Mitarbeiterzufriedenheit nur bei jüngeren Mitarbeitern zu beobachten
und entspricht damit dem beschriebenen Zusammenhang aus Hypothese H7.
Demnach spielt das Erlernen von neuen, arbeitsbezogenen Fähigkeiten bei
älteren Mitarbeitern eine deutlich geringere Rolle als bei jüngeren Mitarbeitern,
da die nachlassenden physischen und kognitiven Fähigkeiten diesen Prozess
erschweren (Kanfer und Ackerman 2000, S. 479; Warr 2001, S. 26). Zudem
nehmen Erfolgsmotive (z.B. beruflicher Erfolg) mit zunehmendem Alter ab,
wodurch Ziele wie Beförderungen bzw. Aufstiegsmöglichkeiten bei älteren Mit-
arbeitern nicht mehr im gleichen Maße zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen
wie bei jüngeren Mitarbeitern (Kanfer und Ackerman 2004, S. 451).
Auch die Wirkungszusammenhänge aus Hypothese H8 konnten empirisch

nachgewiesen werden. So hat die „Befriedigung sozialer Motive“ bei älteren
Personen einen höheren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit als bei jün-
geren Menschen. Einen Erklärungsbeitrag für diesen altersspezifischen Effekt
liefert die Socioemotional Selectivity Theory, die eine Veränderung der sozia-
len Motive über die Lebensspanne beschreibt. Gemäß Carstensen (1992b,
S. 332) verschieben sich die Motive für soziale Interaktion im Verlauf des Le-
bens von der Aufnahme neuen Wissens hin zu einem Streben nach sozialer
Einbettung, engen Beziehungen zu anderen Menschen und dem Erleben von
positiven Emotionen. Jüngere Menschen wählen ihre sozialen Interaktionen
auf Basis eines Nutzenkalküls, welches der Aufnahme von neuen Informatio-
nen und dem Erlernen von neuem Wissen eine hohe Bedeutung beimisst. Äl-
tere Menschen tendieren hingegen vermehrt zu Aktivitäten, die ihr Bedürfnis
nach positiven Emotionen befriedigen. Der hohe Einfluss des Indikators „Gute
Beziehung zu Kollegen“ auf die Mitarbeiterzufriedenheit spiegelt dieses Stre-
ben nach positivem Affekt besonders deutlich wider.
Das Streben nach positivem Affekt im Alter führt gemäß Kanfer und Ackerman
(2004, S. 452) außerdem dazu, dass Tätigkeiten mit negativem Affekt mit ei-
nem geringeren Nutzen verbunden werden. Tätigkeiten mit einem hohen Ar-
beitsaufwand und schlechten Arbeitsbedingungen sind üblicherweise mit ne-

gativem Affekt, Stress und emotionaler Beanspruchung verbunden, sodass
diese Tätigkeiten für ältere Mitarbeiter einen geringeren Nutzen aufweisen.
Jüngere Mitarbeiter sind hingegen eher bereit, einen hohen Arbeitsaufwand
und schlechte Arbeitsbedingungen auf sich zu nehmen, da sie laut Warr
(2001, S. 20) über bessere physische und kognitive Voraussetzungen verfü-
gen. Diese in der Theorie abgeleiteten Zusammenhänge konnten in der vorlie-
genden Arbeit in Form von Hypothese H11 ebenfalls bestätigt werden.
Im Gegensatz zu den bisher beschriebenen Zusammenhängen sind bei der

Wirkung der Konstrukte „Sicherheit der Arbeit“ und „Befriedigung intrinsischer
Motive“ keine signifikanten Gruppendifferenzen zwischen jüngeren und älteren
Beschäftigten auszumachen. Die Hypothesen H9 und H10 können demnach in
der ursprünglich postulierten Form nicht bestätigt werden. Bei einer detaillier-
ten Analyse des Faktors „Sicherheit der Arbeit“ fällt aber auf, dass sich die
Stärke des Einflusses der formativen Indikatoren zwischen jüngeren und älte-
ren Mitarbeitern deutlich unterscheidet. Bei den Mitarbeitern bis 35 Jahren ist
der Indikator „Einkommen“ mit einem Gewicht von 0.74 eindeutig der stärkste
Einflussfaktor. Die übrigen manifesten Variablen fallen mit einem Gewicht in
Höhe von 0.36 (Jobsicherheit) deutlich schwächer aus oder sind nicht signifi-
kant (Physische Sicherheit). Bei den älteren Mitarbeitern ab 50 Jahren liegt
wiederum ein gegensätzliches Bild vor. Hier liegt das Gewicht des Indikators
„Einkommen“ bei 0.40 und übt damit den geringsten Einfluss aus. Die geringe-
re Präferenz für neue Erfahrungen und die größere Bedeutung der Sicherheit
für ältere Menschen spiegelt sich also hauptsächlich in den Faktoren „Physi-
sche Sicherheit“ (0.5) und „Jobsicherheit“ (0.5) wider. Die abnehmende Be-
deutung des Einkommens im Alter könnte damit zusammenhängen, dass mit
zunehmendem Alter Erfolgsmotive (monetäre Anreize, Beförderungen) ab-
nehmen und die Stärke von Motiven, die das Selbstkonzept und den positiven
Affekt stärken, tendenziell zunehmen (Kanfer und Ackerman 2004, S. 451).
Warr (2001, S. 18) postuliert zudem eine Veränderung des Adaptionslevels
über die Lebensspanne. Wird eine Situation mehrfach und in gleichem Maße
erlebt, so sinkt in der Regel der wahrgenommene Wert dieses Stimulus. Man
spricht in diesem Zusammenhang auch von einem Anstieg des Adaptionsle-
vels eines Menschen.
Tabelle 35: Hypothesen zu den moderierenden Effekten des Alters
Hypo- Wirkungsbeziehung Ergebnis

these
Die Arbeitsmotivklasse „Persönliche Weiterentwicklung“ hat einen

H7 größeren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitarbei- 9
ter als auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter
Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung sozialer Motive“ hat einen ge-
H8 ringeren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitarbei- 9
ter als auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter
Die Arbeitsmotivklasse „Sicherheit der Arbeit“ hat einen geringeren
H9 Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitarbeiter als auf 8
die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter
Die Arbeitsmotivklasse „Befriedigung intrinsischer Motive“ hat einen
H10 geringeren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitar- 8
beiter als auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter
Die Arbeitsmotivklasse „Positive Arbeitsbedingungen“ hat einen
H11 geringeren Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit jüngerer Mitar- 9
beiter als auf die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Mitarbeiter
Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen höheren Einfluss auf die Teilweise
H12 Kündigungsabsicht jüngerer Mitarbeiter als auf die Kündigungsab-
bestätigt
sicht älterer Mitarbeiter
Anreizsysteme wie das Einkommen müssten also im Karriereverlauf stetig an-

steigen, um den gleichen wahrgenommen Wert bei den Mitarbeitern zu erzie-
len. Faktoren wie die Vergütung oder Beförderungen steigen jedoch nicht über
den gesamten Karriereverlauf stetig an. Vielmehr stagnieren diese Stimuli in
höherem Alter, wodurch der wahrgenommene Wert sinkt.
Die Überprüfung der Hypothese H10 hat relativ überraschend gezeigt, dass
keine signifikanten Unterschiede zwischen den Altersgruppen zu beobachten
sind. Entgegengesetzt zum ursprünglich vermuteten Zusammenhang fällt die
Wirkung des Faktors „Befriedigung intrinsischer Motive“ bei den älteren Mitar-
beitern sogar eher schwach aus, während er bei den jüngeren Beschäftigten
bis 35 Jahren den stärksten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit ausübt.
Die Untersuchung der moderierenden Effekte weiterer soziodemographischer
Faktoren gibt jedoch Hinweise auf mögliche Gründe dieser Zusammenhänge.
Bei älteren Mitarbeitern ab 50 Jahren, welche in Berufen mit hohen Qualifikati-
onserfordernissen arbeiten, stellt die Befriedigung intrinsischer Motive eindeu-
tig die bedeutendste Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit dar. Bei älteren

Mitarbeitern in Berufen mit geringeren Qualifikationserfordernissen ist dieser
Faktor hingegen nicht signifikant. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Analyse
des Moderators Bildung. Wird die Gruppe der Beschäftigten ab 50 Jahren mit
einer vergleichsweise geringeren Bildung betrachtet, so zeigt sich, dass das
Arbeitsmotiv „Befriedigung intrinsischer Motive“ keine signifikante Wirkung auf
die Mitarbeiterzufriedenheit ausübt. Für ältere Personen mit einer höheren Bil-
dung stellt die Befriedigung intrinsischer Motive hingegen einen wichtigen Fak-
tor dar, der dementsprechend auch einen signifikanten Einfluss auf die Mitar-
beiterzufriedenheit hat. Die aufgedeckte Heterogenität innerhalb der Gruppe
der älteren Mitarbeiter ist also auf den moderierenden Einfluss der Bildung und
des Berufs zurückzuführen. Die fehlenden Möglichkeiten zur Befriedigung in-
trinsischer Motive in Berufen mit geringen Qualifikationserfordernissen könn-
ten ursächlich dafür sein, dass intrinsische Faktoren wie Autonomie oder eine
abwechslungsreiche Arbeit in diesen Berufsgruppen nur eine untergeordnete
Rolle bei der Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit spielen. Die mangelnde
Aussicht auf eine Veränderung dieser Berufsmerkmale in den verbleibenden
Berufsjahren könnte diesen Effekt zudem bestärken. Gleiches gilt für die
Gruppe der älteren Mitarbeiter mit einer geringen Bildung, die typischerweise
in Berufen arbeiten, die geringe Qualifikationserfordernisse aufweisen.
Schließlich ergibt die Überprüfung von Hypothese H12 kein eindeutiges Bild.
Zunächst kann festgehalten werden, dass hinsichtlich des direkten Zusam-
menhangs zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kündigungsabsicht
keine signifikanten Gruppenunterschiede zwischen älteren und jüngeren Mit-
arbeitern zu beobachten sind. Zwar ist der negative Einfluss der Mitarbeiterzu-
friedenheit auf die Kündigungsabsicht bei jüngeren Beschäftigten deutlich
stärker ausgeprägt. Die parametrischen Tests zeigen jedoch keine signifikan-
ten Unterschiede zwischen den Gruppen. Wird hingegen der negative Einfluss
des Konstrukts „Zufriedenheit mit Arbeitsmerkmalen“ auf die Kündigungsab-
sicht untersucht, so ergeben die parametrischen Tests, dass dieser bei jünge-
ren Mitarbeitern signifikant stärker ausgeprägt ist. Da die Zufriedenheit mit den
Arbeitsmerkmalen die zentrale Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit dar-
stellt, wird Hypothese H12 zumindest teilweise bestätigt. Hierfür spricht auch
die Tatsache, dass der negative Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die
Kündigungsabsicht bei jüngeren Beschäftigten zumindest deutlich stärker
ausgeprägt ist. Ältere Mitarbeiter könnten sich möglicherweise durch bestimm-

te Investments wie Betriebsrenten oder den Aufbau eines Netzwerks immer
stärker an eine Organisation binden (Becker 1960, S. 32; Lambert et al. 2001,
S. 245). Hierdurch würde mit zunehmender Betriebszugehörigkeit und einem
höheren Alter auch die Kündigungsabsicht verringert. Ältere Mitarbeiter könn-
ten zudem befürchten, dass sich die Suche nach einem neuen Arbeitsgeber
deutlich schwieriger gestaltet als bei jüngeren Menschen.
7.4 Diskussion der moderierenden Effekte weiterer soziodemographi-

scher Faktoren
Ein zentrales Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung von Heterogenität inner-
halb der Gruppe der älteren Mitarbeiter. In Abschnitt 6.8.3 wurde hierzu die
moderierende Wirkung der soziodemographischen Faktoren Geschlecht, Bil-
dung und Berufsart auf die Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell
untersucht. Der Fokus lag dabei auf den situativen Determinanten der Mitar-
beiterzufriedenheit, da die empirischen Analysen eindeutig gezeigt haben,
dass den Arbeitsmerkmalen im Vergleich zu den dispositionellen Faktoren die
größere Bedeutung zur Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit zukommt. Im
Rahmen der Analysen konnten einige signifikante Gruppenunterschiede fest-
gestellt werden, was die moderierende Wirkung der drei Konstrukte aufzeigt
und die vermutete Heterogenität bei den älteren Mitarbeitern bestätigt. Die
wichtigsten Ergebnisse sollen nachfolgend diskutiert werden.
Der vorangegangene Abschnitt hat bereits gezeigt, dass die Beziehung zwi-
schen dem Arbeitsmotiv „Befriedigung intrinsischer Motive“ und der Mitarbei-
terzufriedenheit bei den älteren Beschäftigten durch die Faktoren Bildung und
Berufsgruppe moderiert wird. Die fehlenden Möglichkeiten zur Befriedigung
intrinsischer Motive in Berufen mit geringen Qualifikationserfordernissen sowie
die mangelnde Aussicht auf eine Veränderung dieser Situation wurden dabei
als Gründe identifiziert, warum intrinsische Motive nur bei höherer Bildung und
in Berufen mit hohen Qualifikationserfordernissen eine Rolle spielen.
Auch die Wirkung des Konstrukts „Befriedigung sozialer Motive“ wird mode-
riert. Der Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit ist bei älteren Mitar-
beitern, die in Berufen mit geringen Qualifikationserfordernissen arbeiten, sehr
stark ausgeprägt. Bei älteren Personen in Berufen mit hohen Qualifikationser-
fordernissen übt der soziale Faktor hingegen keinen signifikanten Einfluss aus.
Möglicherweise könnte der höhere Konkurrenzdruck in diesen Berufsgruppen
dazu führen, dass das Streben nach sozialer Einbettung und engen Beziehun-
gen zu Kollegen erschwert wird. Bekräftigt wird diese These durch den starken
Einfluss des Indikators „Gute Beziehungen zu Kollegen“, der in Berufen mit
geringen Qualifikationserfordernissen den stärksten Einflussfaktor darstellt.
Bei den älteren Mitarbeitern in Berufen mit hohen Qualifikationserfordernissen
ist dies hingegen der Indikator „Prestige und Status des Arbeitgebers“.
Überraschenderweise zeigen die Subgruppenanalysen auch, dass die ab-

nehmende Bedeutung von Wachstumsmotiven bzw. der persönlichen Weiter-
entwicklung bei älteren Beschäftigten mit einem geringeren Bildungshinter-
grund nicht zu beobachten ist. Im Gegensatz zu höher gebildeten Kollegen
stellt dieses Arbeitsmotiv bei Mitarbeitern mit geringerer Bildung einen bedeu-
tenden Einflussfaktor dar. Abnehmende physische Fähigkeiten könnten bei
Personen mit geringeren Bildungshintergründen eher als bei hoch gebildeten
Menschen eine Anpassung des Tätigkeitsumfeldes erfordern. Körperlich stark
beanspruchende Tätigkeiten können demnach mit zunehmenden Alter nicht
mehr ausgeführt werden, weshalb ein Wechsel in wissensbasierte Tätigkeiten
und Führungsaufgaben angestrebt wird (Kooij et al. 2011, S. 214). Dies erfor-
dert jedoch Weiterbildungsmöglichkeiten und die Aussicht auf Aufstiegsmög-
lichkeiten innerhalb der eigenen Organisation. Der Faktor „Persönliche Wei-
terentwicklung“ bleibt in diesem Fall auch mit zunehmendem Alter eine wichti-
ge Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit.
Schließlich zeigt sich, dass die negative Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit

auf die Kündigungsabsicht bei älteren Beschäftigten mit einer geringen Bil-
dung nicht signifikant ist. Geringere Chancen auf dem Arbeitsmarkt in Kombi-
nation mit dem nahenden Ruhestand sind sicherlich entscheidende Faktoren,
die dazu führen, dass die Bindung an das eigene Unternehmen deutlich stär-
ker ausgeprägt ist. Folglich geht in diesem Fall keine entscheidende Wirkung
von der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kündigungsabsicht aus.
8 Ableitung von Implikationen für Unternehmen
Nachdem die Hypothesen dieser Arbeit überprüft und die empirischen Ergeb-
nisse inhaltlich diskutiert wurden, sollen im nächsten Schritt Handlungsemp-
fehlen für ein strategisches Aging Workforce Management abgeleitet werden.
Zunächst werden hierzu Fokusbereiche des Aging Workforce Managements
auf Basis der Importance-Performance-Analyse identifiziert. Im Anschluss
werden für jene Fokusbereiche zielgruppenspezifische und altersgerechte
Managementmaßnahmen entwickelt.
8.1 Das Verfahren der Importance-Performance-Analyse
In den bisherigen empirischen Analysen wurde hauptsächlich die relative

Wichtigkeit einzelner Arbeitsmerkmale zur Erklärung der Mitarbeiterzufrieden-
heit und Kündigungsabsicht behandelt. Durch die Höhe der Pfadkoeffizienten
und Gewichte konnte die Bedeutung der einzelnen situativen Treiber der Mit-
arbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht bestimmt werden. Die Importan-
ce-Performance-Analyse erweitert die Schätzergebnisse der PLS-Pfadanalyse
um eine wichtige Dimension. Neben der Wichtigkeit (Importance) der Einfluss-
faktoren kann zudem auch das Leistungsniveau (Performance) der Mitarbei-
terzufriedenheitstreiber rechnerisch ermittelt werden (Höck et al. 2010, S. 199;
Rigdon et al. 2011, S. 177 ff.; Hair et al. 2013a, S. 205). Bezogen auf die ma-
nifeste Variable „Einkommen“ könnte bspw. ermittelt werden, wie hoch die
durchschnittliche Zufriedenheit mit dem Einkommen auf einem Index von 0-
100 ist. Die Berücksichtigung dieser zusätzlichen Leistungsdimension ermög-
licht eine Priorisierung potentieller Managementmaßnahmen zur Beeinflus-
sung der Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht. Dieser Logik fol-
gend, sollten insbesondere diejenigen Einflussfaktoren in den Fokus des Ma-
nagements rücken, die eine relativ hohe Wichtigkeit (Importance) und relativ
geringe Zufriedenheitswerte (Performance) aufweisen (Völckner et al. 2010,
S. 389; Rigdon et al. 2011, S. 186). Im Fall des Einkommens müsste dieses
also relativ wichtig für die Erklärung der Mitarbeiterzufriedenheit sein, gleich-
zeitig jedoch einen geringen Performancewert aufweisen. Die Importance-
Performance-Analyse ermöglicht außerdem eine Visualisierung der empiri-
schen Ergebnisse in Matrixform, was eine einfache Interpretation und Priori-
sierung der Ergebnisse erlaubt (Feistel 2009, S. 231). Auf Basis der Identifizie-
rung von Fokusbereichen des Aging Workforce Managements können schließ-

lich entsprechende Managementempfehlungen generiert werden.
Das Zielkonstrukt der Importance-Performance-Analyse stellt die Mitarbeiter-

zufriedenheit dar, deren Einflussfaktoren nachfolgend hinsichtlich ihrer Wich-
tigkeit (Importance) und Zufriedenheitswerte (Performance) analysiert werden
sollen. Aufgrund ihrer deutlich höheren Bedeutung für die Erklärung der Mitar-
beiterzufriedenheit werden hierbei lediglich die situativen Determinanten be-
rücksichtigt. Im Gegensatz zu den Persönlichkeitsfaktoren liefern die Arbeits-
merkmale konkretere Ansatzpunkte zur Gestaltung von Human Resource Ma-
nagement Maßnahmen.
Im ersten Schritt kann nun die Wichtigkeit (Importance) der Arbeitsmotive zur
Erklärung des Zielkonstrukts mit Hilfe der totalen Effekte ermittelt werden. Die
totalen Effekte stellen dabei die Summe der direkten und indirekten Effekte auf
die Mitarbeiterzufriedenheit dar. Im zweiten Schritt werden Zufriedenheitsindi-
zes für die Arbeitsmotive errechnet, um die Performance Dimension der Kon-
strukte beurteilen zu können. Da unterschiedliche Skalen bei den Indikatoren
der Messmodelle vorliegen und um die Ergebnisse vergleichbar zu machen,
werden die latenten Variablenscores der PLS-Modellschätzung zunächst auf
Werte zwischen 0 (geringste Performance) und 100 (höchste Performance) re-
skaliert (Fornell et al. 1996, S. 17; Höck et al. 2010, S. 199; Rigdon et al. 2011,
S. 178; Hair et al. 2013a, S. 209). Hierbei kommt folgende Formel zur Anwen-
dung:
ாൣ[೔ ൧ି௠௜௡ൣ[೔ ൧
[୰ୣିୱ୩ୟ୪୧ୣ୰୲
୧
ൌ ή ͳͲͲ (10)
௠௔௫ൣ[೔ ൧ି௠௜௡ൣ[೔ ൧
Die Variable [୰ୣିୱ୩ୟ୪୧ୣ୰୲

୧
repräsentiert in diesem Zusammenhang einen Daten-
punkt eines spezifischen latenten Konstrukts im PLS-Pfadmodell. Die Variab-
len ݉ܽ‫ݔ‬ൣ[௜ ൧ und ݉݅݊ൣ[௜ ൧ bezeichnen den Maximalwert bzw. Minimalwert der
Skala dieses latenten Konstrukts (Fornell et al. 1996, S. 17; Hair et al. 2013a,
S. 209). Nach Anwendung dieser Re-Skalierung liegen für alle latenten Variab-
lenscores Indexwerte zwischen 0 und 100 vor. Das arithmetische Mittel dieser
Indexwerte bildet schließlich den durchschnittlichen Zufriedenheitswert (Per-
formance) einer latenten Variable und kann in einer Matrixform der Importan-
ce-Dimension gegenübergestellt werden (Völckner et al. 2010, S. 389).
Ableitung von Implikationen für Unternehmen 229
8.2 Importance-Performance-Analyse der Determinanten von Mitarbei-

terzufriedenheit
Mit Hilfe des im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Verfahrens wer-

den in der Folge die latenten Variablenscores der fünf Arbeitsmotive re-skaliert
sowie der Mittelwert der erzeugten Indexwerte berechnet. Anschließend wer-
den diese Performancewerte zusammen mit den totalen Effekten (Importance)
in einer Matrixform dargestellt. Dieses Vorgehen wird sowohl für die Gruppe
der Mitarbeiter ab 50 Jahren durchgeführt als auch für die Gruppe der Mitar-
beiter bis 35 Jahren. Für die identifizierten Einflussfaktoren soll zudem eine
Importance-Performance-Analyse der formativen Indikatoren erfolgen, da die-
se konkretere Ansatzpunkte zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen lie-
fern. In Tabelle 36 sind die totalen Effekte der fünf Arbeitsmotive auf die Mitar-
beiterzufriedenheit sowie die Performanceindizes der fünf latenten Konstrukte
für zwei Altersgruppen dargestellt.
Tabelle 36: Importance-Performance-Analyse der Arbeitsmotive
Importance Performance Importance Performance

Arbeitsmotive
(≤ 35) (≤ 35) (≥ 50) (≥ 50)
Befriedigung intrinsi-
0,217 72,591 0,101 79,398
scher Motive
Befriedigung sozialer
0,206 71,123 0,396 78,041
Motive
Persönliche Weiterent-
0,201 68,422 0,037 69,435
wicklung
Positive Arbeitsbedin-
0,050 43,384 0,138 52,051
gungen
Sicherheit der Arbeit 0,209 48,754 0,170 60,322
Es zeigt sich, dass es hinsichtlich der Importance der einzelnen Arbeitsmotive

große Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern gibt. Bei den
jüngeren Beschäftigten ist die Wichtigkeit der intrinsischen und sozialen Moti-
ve, der persönlichen Weiterentwicklung sowie der Sicherheit der Arbeit annä-
hernd auf dem gleichen Niveau. Lediglich der Faktor „Positive Arbeitsbedin-
gungen“ fällt hier deutlich ab. Bei den Mitarbeitern ab 50 ist die Befriedigung
sozialer Motive der mit Abstand stärkste Faktor, während das Arbeitsmotiv
„Persönliche Weiterentwicklung“ relativ unbedeutend bleibt. Die Sicherheit der

Arbeit und positive Arbeitsbedingungen zeigen mittlere Importancewerte. Die-
se Daten lassen sich in Matrixform wie folgt darstellen (Abbildung 36):
Abbildung 36: Importance-Performance-Analyse der Arbeitsmotive für ver-

schiedene Altersgruppen
Bei Betrachtung der Performance verändert sich die Rangfolge der Arbeitsmo-
tive zwischen den zwei Altersgruppen kaum. Der Faktor „Positive Arbeitsbe-
dingungen“ weist in beiden Matrizen die niedrigsten Performancewerte auf.
Sowohl ältere als auch jüngere Mitarbeiter sind mit ihren Arbeitsbedingungen
also weniger zufrieden als mit den anderen Determinanten der Mitarbeiterzu-
friedenheit. Die Befriedigung intrinsischer Motive zeigt hingegen in beiden Al-
tersgruppen hohe Zufriedenheitswerte.
Um nun Handlungsempfehlungen zur Gestaltung eines Aging Workforce Ma-

nagements entwickeln zu können, soll der Fokus auf diejenigen Einflussfakto-
ren der Mitarbeiterzufriedenheit gelegt werden, die eine relativ hohe Wichtig-
keit und eine relativ geringe Performance aufweisen. Dies sind im Fall der Be-
schäftigten ab einem Alter von 50 Jahren vor allem die Faktoren „Sicherheit
der Arbeit“ und „Positive Arbeitsbedingungen“. Da die Befriedigung sozialer
Motive die mit Abstand bedeutendste Determinante der Mitarbeiterzufrieden-

heit älterer Menschen darstellt, soll auch dieser Faktor mit in die nachfolgen-
den Untersuchungen zur Ableitung von Handlungsempfehlungen einbezogen
werden. Die Arbeitsmotive „Persönliche Weiterentwicklung“ und „Befriedigung
intrinsischer Motive“ werden bei den folgenden Importance-Performance-
Analysen nur für spezifische soziodemographische Subgruppen betrachtet, bei
denen diese Motive eine besonders große Bedeutung haben. Aufgrund der
Tatsache, dass die Entwicklung eines strategischen Aging Workforce Mana-
gements im Hinblick auf zunehmend alternde Belegschaften an Bedeutung
gewinnt, steht die Gruppe der älteren Beschäftigten im weiteren Verlauf der
Arbeit im Vordergrund. Die Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit jünge-
rer Mitarbeiter werden nachfolgend nur am Rande betrachtet.
Im nächsten Schritt kann nun für die priorisierten Einflussfaktoren der Mitarbei-
terzufriedenheit die Importance-Performance-Matrix der formativen Indikatoren
erstellt werden. Die Matrix wird dabei in vier Quadranten unterteilt, um auch für
die formativen Indikatoren Fokusbereiche identifizieren zu können. Zur Bildung
der Quadranten wird der Median der Leistungsindizes (67,37) bzw. der totalen
Effekte (0,077) herangezogen, da dieser im Vergleich zum arithmetischen Mit-
tel robuster gegenüber Ausreißern ist (Martilla und James 1977, S. 79). Basie-
rend auf den Arbeiten von Martilla und James (1977, S. 79) und Matzler et al.
(2004, S. 272) lassen sich die vier Bereiche wie folgt interpretieren:
▪ A = Low Priority: In diesem Bereich weisen die situativen Treiber der

Mitarbeiterzufriedenheit eine geringe Wichtigkeit und geringe Zufrieden-
heitswerte auf. Der Aufwand für Managementmaßnahmen sollte hier
niedrig gehalten werden (Feistel 2009, S. 232).
▪ B = Possible Overkill: Hohe Zufriedenheitswerte und eine geringe Wich-
tigkeit implizieren, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen bzw.
Mittel eher woanders investiert werden sollten (Matzler et al. 2004,
S. 272).
▪ C = Keep up the good work: In diesem Quadranten ist die Performance
und Importance relativ hoch, wodurch Maßnahmen in diesem Bereich
aufrechterhalten oder sogar gesteigert werden sollten (Feistel 2009,
S. 232).
▪ D = Concentrate here: Eine relativ geringe Zufriedenheit gepaart mit ei-

ner relativ hohen Wichtigkeit ermöglicht den größten Hebel zur Effektivi-
tätssteigerung, und eine Konzentration der Mittel und Ressourcen sollte
in diesem Quadranten stattfinden (Matzler et al. 2004, S. 272).
Abbildung 37 zeigt die Ergebnisse der Importance-Performance-Analyse so-

wie die erläuterten Quadranten.
Abbildung 37: Importance-Performance-Analyse von priorisierten Arbeits-

merkmalen
Dargestellt werden alle formativen Indikatoren der drei Arbeitsmotive „Sicher-

heit der Arbeit“, „Positive Arbeitsbedingungen“ und „Befriedigung sozialer Mo-
tive“. Die Gruppenzugehörigkeit des jeweiligen Arbeitsmerkmals wird durch
drei unterschiedliche Symbole gekennzeichnet.
Wird die zuvor erläuterte Quadranteninterpretation zugrunde gelegt, so stellen

insbesondere die physische Sicherheit und Work-Life-Balance älterer Mitarbei-
ter zentrale Anknüpfungspunkte für ein Aging Workforce Management dar. Die
relativ hohe Wichtigkeit in Kombination mit einer moderaten Zufriedenheit er-

möglicht bei beiden Arbeitsmerkmalen eine effektive Verwendung von Mitteln
und Ressourcen zur Gestaltung eines altersgerechten Managements. Auf-
grund ihrer Bedeutung für das Zustandekommen der Mitarbeiterzufriedenheit
sollten jedoch auch die Faktoren „Prestige des Arbeitgebers“, „Jobsicherheit“
und eine „gute Beziehung zu Kollegen“ weiter gefördert werden. Für alle weite-
ren Arbeitsmerkmale ergibt sich hingegen eine eher geringere Priorität, da sie
nur in sehr geringem Maße zur Erklärung der Mitarbeiterzufriedenheit beitra-
gen.
Wie zuvor beschrieben werden in diesem Abschnitt auch wesentliche Er-

kenntnisse der Subgruppenanalysen zu den Moderatoreffekten der Faktoren
Geschlecht, Bildung und Beruf berücksichtigt. Dabei sind vor allem zwei Er-
gebnisse von besonderer Bedeutung. Zum einen spielen intrinsische Motive
nur in Berufen mit hohen Qualifikationserfordernissen eine wichtige Rolle bei
der Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit. Zum anderen zeigen die Subgrup-
penanalysen, dass die abnehmende Bedeutung von Wachstumsmotiven bzw.
der persönlichen Weiterentwicklung bei älteren Beschäftigten mit einem gerin-
geren Bildungshintergrund nicht zu beobachten ist. Der Faktor „Persönliche
Weiterentwicklung“ bleibt bei dieser Gruppe auch mit zunehmendem Alter eine
wichtige Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit. Für die Arbeitsmotive
„Persönliche Weiterentwicklung“ und „Befriedigung intrinsischer Motive“ wird,
bezogen auf die jeweilige soziodemographische Gruppe, deshalb ebenfalls
eine Importance-Performance-Matrix der formativen Indikatoren erstellt
(Abbildung 38). Um eine Vergleichbarkeit mit den zuvor analysierten Arbeits-
merkmalen aller älteren Mitarbeiter zu ermöglichen, basieren die Grenzen der
vier Quadranten auf den gleichen Zentralwerten, die auch in Abbildung 37 zur
Anwendung gekommen sind.
Abbildung 38: Importance-Performance-Analyse von priorisierten Arbeits-

merkmalen spezifischer soziodemographischer Gruppen
Bei Betrachtung der älteren Mitarbeiter in Berufen mit hohen Qualifikationser-

fordernissen zeigt sich, dass alle Indikatoren des Faktors „Befriedigung intrin-
sischer Motive“ im oberen rechten Quadranten zu finden sind (Abbildung 38).
Eine interessante Arbeit, Autonomie bei der Arbeit sowie die Nutzung eigener
Fähigkeiten ist bei dieser Mitarbeitergruppe zum einen relativ wichtig, zum an-
deren ist auch die Zufriedenheit mit diesen Faktoren bereits relativ hoch. Infol-
gedessen sollten Unternehmen diese Arbeitsmerkmale weiter fördern und auf
diesem Niveau halten. Wird die Gruppe der älteren Mitarbeiter mit einer gerin-
geren Bildung betrachtet, so ergeben sich hingegen erhebliche Steigerungspo-
tentiale. Vor allem die Zufriedenheit mit den Aufstiegsmöglichkeiten im eige-
nen Unternehmen ist auf einem sehr niedrigen Niveau angesiedelt. Da die Be-
deutung dieses Faktors zugleich über dem Median liegt, sollte die Förderung
dieses Arbeitsmerkmals ein zentraler Bestandteil eines Aging Workforce Ma-
nagements sein. Gleiches gilt für die berufliche Weiterbildung, die ebenfalls
unterhalb des Medians der Zufriedenheit liegt. Das Steigerungspotential hin-
sichtlich der Performance ist im Vergleich zu den Aufstiegsmöglichkeiten je-
doch deutlich geringer ausgeprägt. Schließlich wird deutlich, dass die Impor-
tance und Performance des Arbeitsmerkmals „Unterstützende Führung“ be-
reits relativ hoch ist, sodass Managementmaßnahmen in diesem Bereich der
Aufrechterhaltung dieses Niveaus dienen sollten.
Zusammenfassend kann hinsichtlich der Determinanten von Mitarbeiterzufrie-

denheit älterer Beschäftigter folgendes festgehalten werden:
▪ Die Arbeitsmerkmale Work-Life-Balance und physische Sicherheit stel-

len zentrale Hebel zur Effektivitätssteigerung von Aging Workforce Ma-
nagement Maßnahmen dar und können maßgeblich zur Erhöhung der
Mitarbeiterzufriedenheit älterer Beschäftigter beitragen.
▪ Die relativ hohe Zufriedenheit mit der Jobsicherheit, dem Prestige des
Arbeitsgebers sowie mit der Beziehung zu den Arbeitskollegen sollte bei
älteren Beschäftigten weiter aufrechterhalten werden.
▪ Für ältere Mitarbeiter in Berufen mit hohen Qualifikationserfordernissen
sollte das hohe Zufriedenheitsniveau der Faktoren Autonomie, Nutzung
eigener Fähigkeiten und interessante Arbeit gehalten werden.
▪ Bei älteren Mitarbeitern mit einer geringen Bildung sollte die Förderung
von Aufstiegsmöglichkeiten und der beruflichen Weiterbildung ein zent-
raler Bestandteil von Human Resource Management-Maßnahmen sein.
Die hohe Zufriedenheit mit den Führungskräften gilt es zu sichern.
Damit liegt eine fundierte Basis für die Ableitung von konkreten Handlungs-
empfehlungen für Unternehmen im nachfolgenden Abschnitt vor.
8.3 Handlungsempfehlungen für ein Aging Workforce Management
Auf der Grundlage der priorisierten Arbeitsmerkmale aus dem vorangegange-

nen Abschnitt können im nächsten Schritt Handlungsempfehlungen für ein
Aging Workforce Management abgeleitet werden. Durch die Entwicklung von
geeigneten Managementmaßnahmen für verschiedene soziodemographische
Gruppen kann die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Beschäftigter gezielt erhöht
und damit auch die Bindung an das Unternehmen und die Arbeitsleistung posi-
tiv beeinflusst werden. Für jedes relevante Arbeitsmerkmal werden dement-
sprechend bedarfs- und zielgruppenspezifische HR-Maßnahmen entwickelt,
die die Interessen und Bedürfnisse von alternden Belegschaften berücksichti-

gen.
Die Work-Life-Balance, insbesondere die Vereinbarkeit von Familien- und Be-

rufsleben, trägt für ältere Beschäftigte wesentlich zur Bildung von Mitarbeiter-
zufriedenheit bei und bietet gleichzeitig ein großes Potential zur Steigerung
der Zufriedenheit. Die Bedeutung eines ausgewogenen Arbeits- und Familien-
lebens der Mitarbeiter zeigt sich für Unternehmen auch in dem nachgewiese-
nen positiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterleistung und den geringeren
Absentismusraten (Butler und Skattebo 2004, S. 553; Stock-Homburg 2010,
S. 836). Um das Berufsleben mit den familiären Bedürfnissen älterer Mitarbei-
ter vereinbaren zu können, sollten sowohl Optionen zur Flexibilisierung des
Arbeitsorts als auch Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit geschaf-
fen werden. Die Förderung von Tele- bzw. Heimarbeit sowie die Unterstützung
des mobilen Arbeitens durch entsprechende Telekommunikationsmedien eig-
nen sich insbesondere für wissensbasierte Tätigkeiten. Hinsichtlich der Ar-
beitszeit bieten sich Gleitzeitmodelle33, Teilzeitbeschäftigungen, sowie Job-
Sharing34 oder Langzeitarbeitskonten an (Voelpel et al. 2007, S. 237; Stock-
Homburg 2010, S. 751). Bei Langzeitarbeits- oder Zeitwertkonten werden Zeit-
oder Entgeltbestandteile auf einem Firmenkonto gutgeschrieben. Diese kön-
nen bspw. für einen vorzeitigen Renteneintritt, bezahlte Auszeiten oder Teil-
zeitmodelle genutzt werden (Kümmerle 2007, S. 37). Auch die zunehmende
Bedeutung der Pflege von Familienangehörigen im höheren Erwerbsalter kann
durch monetäre Zusatzleistungen des Unternehmens oder flexible Zeitmodelle
unterstützt werden.
Die physische Sicherheit, also die Vermeidung von schwerer körperlicher Ar-
beit, sollte ebenfalls ein elementarer Bestandteil des Aging Workforce Mana-
gements sein. Eine ergonomische Gestaltung der Arbeit kann körperliche Be-
lastungen verringern und Gesundheitsrisiken präventiv vermeiden. Die Arbeit
sollte grundsätzlich so gestaltet sein, dass einseitig beanspruchende Körper-
haltungen und Bewegungen möglichst vermieden werden. Da körperliche Be-
33
Bei Gleitzeitmodellen können Mitarbeiter in bestimmten Zeitspannen den Beginn und das Ende der
täglichen Arbeitszeit selbst bestimmen (Stock-Homburg 2010, S. 792).
34
Bei Job-Sharing Modellen werden Stellen mehrfach besetzt und die gesamte Arbeitszeit zwischen
den Arbeitnehmern aufgeteilt.
lastungen von Beruf zu Beruf sehr unterschiedlich verlaufen, sollte eine ergo-
nomische Arbeitsplatzgestaltung mit einer detaillierten Analyse der jeweiligen
Arbeitssituation beginnen, die im besten Fall durch einen erfahrenen Experten
aus der Arbeitsmedizin durchgeführt wird (Prezewowsky 2007, S. 210). Aber
auch das Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter selbst gilt es durch entspre-
chende Angebote seitens des Unternehmens zu fördern. Gesundheitsfördern-
de Angebote wie Rückenschulen oder Fitnessprogramme, betriebseigene Fit-
nessräume, Gesundheitsseminare (z. B. Yoga, Ernährung) und regelmäßige
krankheitsvorbeugende Beratungen sind Beispiele für ein präventives
Gesundheitsmanagement (Sporket 2011, S. 105). Der nachhaltige Erfolg die-
ser Maßnahmen hängt dabei auch von einer entsprechenden Qualifizierung
und Vorbildfunktion der Führungskräfte ab. Das Gesundheitsmanagement soll-
te von Vorgesetzten aktiv gefördert werden. Zudem kann ein auftretendes
Fehlverhalten der Mitarbeiter durch die Führungskräfte frühzeitig erkannt und
durch Aufklärungsarbeit Hilfestellungen für die Mitarbeiter gegeben werden.
Der Faktor Jobsicherheit wird von älteren Mitarbeitern ebenfalls als sehr wich-
tig erachtet. Direkte Maßnahmen zur Beeinflussung der Jobsicherheit sind je-
doch kaum möglich, da die Jobsicherheit sehr stark von externen Einflüssen
wie der gesamtwirtschaftlichen Lage bzw. der Branchen- und Unternehmens-
situation abhängt. Letztlich zeigen sich in diesem Arbeitsmerkmal jedoch auch
subjektiv wahrgenommene Ängste der älteren Mitarbeiter. In den letzten Jahr-
zehnten basierten diese vor allem auf den zahlreiche Frühverrentungen, die
oftmals genutzt wurden, um sozialverträglich Personal abzubauen (Voelpel et
al. 2007, S. 147). Geleitet von einer Defizitperspektive wurden die als Risiko
empfundenen älteren Mitarbeiter bewusst freigesetzt (Stock-Homburg 2010,
S. 752). Diese Vorgehensweise wird zukünftig aufgrund des demographischen
Wandels nicht mehr möglich und ein strategisches Aging Workforce Manage-
ment daher unabdingbar sein. Die Verankerung eines ganzheitlichen Aging
Workforce Managements in der Unternehmensstrategie und die Abkehr von
einer defizitorientierten Perspektive hin zu einer potenzialorientierten Perspek-
tive können dazu beitragen, dass Ängste hinsichtlich der Jobsicherheit abge-
baut werden. Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit älterer
Mitarbeiter fungieren in diesem Sinn als positives Signal und Zeichen des Ver-
trauens. Zudem können insbesondere die Führungskräfte eines Unterneh-
mens durch einen partizipativen und altersorientierten Führungsstil das Ver-

trauen und die Sicherheit älterer Beschäftigter stärken.
Der Status des Arbeitgebers bzw. der Stolz auf das eigene Unternehmen
konnte im Rahmen der Importance-Performance-Analysen als zweitwichtigste
Determinante zur Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit identifiziert werden.
Ähnlich wie die zuvor beschriebene Jobsicherheit hängt jedoch auch dieses
Arbeitsmerkmal von vielen, zum Teil nicht beinflussbaren, Faktoren ab. Ein
wesentlicher Einflussbereich der externen Wahrnehmung des Unternehmens-
status ist das Personalmarketing und die Unternehmenskommunikation. Sie
stellen die Schnittstelle zu den entsprechenden Personalzielgruppen dar und
prägen das Bild eines Unternehmens nach außen. Das Bild, das ein Unter-
nehmen an die externe Umgebung vermittelt, trägt wiederum entscheidend
dazu bei, ob die eigenen Mitarbeiter auf ihren Arbeitgeber stolz sein können.
Zwar ist die Zufriedenheit mit dem Status des eigenen Unternehmens in der
empirischen Untersuchung dieser Arbeit überdurchschnittlich hoch, aber gera-
de das Personalmarketing und die externe Kommunikation sind hinsichtlich
einer bewussten Fokussierung auf ältere Zielgruppen nach wie vor als stark
defizitär einzuschätzen (Voelpel et al. 2007, S. 117). Rekrutierungsmaßnah-
men und Unternehmensdarstellungen über unterschiedlichste Kommunikati-
onskanäle beinhalten und adressieren nach wie vor überwiegend jüngere
Menschen (Stock-Homburg 2010, S. 746; Sporket 2011, S. 101). Eine gezielte
Ansprache und Einbeziehung älterer Mitarbeiter im Rahmen des Personal-
marketing, der Rekrutierung sowie der Unternehmenskommunikation können
dazu beitragen, dass der Status eines Unternehmens sowohl bei externen äl-
teren Menschen als auch bei den eigenen Mitarbeitern erhöht werden kann.
Eine gute Beziehung zu den Kollegen ist gemäß den vorangegangenen Unter-
suchungen das wichtigste Arbeitsmerkmal zur Erklärung von Mitarbeiterzufrie-
denheit. Zugleich ist auch die Zufriedenheit mit diesem Faktor selbst im Ver-
gleich zu den anderen Arbeitsmerkmalen am höchsten ausgeprägt. Dieses
Phänomen gilt es im Hinblick auf zunehmend alternde Belegschaften zu nut-
zen und weiter auszubauen. Aufgrund der Tatsache, dass ältere Beschäftigte
den Umgang mit ihren Arbeitskollegen vornehmlich positiv bewerten, sollte
insbesondere der Austausch zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern ge-
fördert werden. Zum einen werden hierdurch intergenerative Lernumgebungen
mit komplementären Fähigkeitsstrukturen geschaffen, die einen organisationa-

len Wissenstransfer ermöglichen und einen Wissensverlust verhindern kön-
nen. Zum anderen wird durch den stärkeren sozialen Austausch in der Team-
arbeit eine wesentliche Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit älterer Be-
schäftigter gezielt gefördert. Gerade das Thema Wissensmanagement wird
zukünftig enorm an Bedeutung gewinnen, da bis zum Jahr 2020 aufgrund
zahlreicher Ruhestandseintritte der geburtenstarken „Baby Boomer“-
Generation mit Kompetenz- und Wissensverlusten zu rechnen ist (Long 2004,
S. 57 ff.; Leibold und Voelpel 2006, S. 206 f.). Auch Mentorensysteme dienen
in diesem Zusammenhang der Weitergabe von relevantem Organisationswis-
sen und dem Aufbau von sozialen Beziehungen im Unternehmen. Im Rahmen
von Mentoring-Modellen fungieren erfahrene und zumeist ältere Kollegen für
eine gewisse Zeit als Ansprechpartner für jüngere oder neu ins Unternehmen
getretene Kollegen. Hierbei profitieren die jüngeren Mitarbeiter vor allem von
dem impliziten und nicht direkt dokumentierbaren Erfahrungswissen der älte-
ren Kollegen. Das Erlernen komplexer Unternehmensprozesse und -strukturen
sowie der Aufbau neuer sozialer Beziehungen im Unternehmen können auf
diese Art enorm beschleunigt werden und damit die Integration neuer Mitarbei-
ter vereinfachen. Für die Implementierung von altersgemischten Teams und
Mentorensystemen in der Organisation sind jedoch zunächst organisationale
Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine erfolgreiche Umsetzung der be-
schriebenen Maßnahmen ermöglichen. Vor allem ist sicherzustellen, dass die
teilnehmenden älteren Mitarbeiter entsprechend qualifiziert sind, um Mentor-
und Führungsaufgaben übernehmen zu können. Zudem ist das benötigte Zeit-
budget für derartige Aufgabenbereiche in den Arbeitsablauf der betroffenen
Mitarbeiter zu integrieren (Sporket 2011, S. 116; Stock-Homburg 2010,
S. 741).
Neben den Arbeitsmerkmalen, die grundsätzlich für alle älteren Mitarbeiter von
hoher Bedeutung sind, existieren jedoch auch Einflussfaktoren der Mitarbei-
terzufriedenheit, die nur für spezifische Mitarbeitergruppen eine hohe Rele-
vanz haben. So zeigen die empirischen Analysen zu der moderierenden Wir-
kung der Berufsgruppe, dass die Befriedigung intrinsischer Motive für Beschäf-
tigte in Berufen mit hohen Qualifikationserfordernissen der wichtigste Faktor
zur Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit ist. Das überdurchschnittliche
Zufriedenheitsniveau mit den Arbeitsmerkmalen Autonomie, interessante Ar-
beit und Nutzung eigener Fähigkeiten gilt es weiterhin zu fördern. Ein partizi-
pativer Führungsstil bzw. das Übertragen von ganzheitlichen Aufgabenberei-
chen mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen an ältere Mitarbeiter ist
in diesem Zusammenhang besonders förderlich, da es zum einen das Bedürf-
nis nach Autonomie befriedigt und zum anderen dem Streben nach einer inte-
ressanten Arbeit entgegenkommt. Darüber hinaus stellt das Übertragen von
größeren Verantwortungsbereichen an ältere Mitarbeiter ein Zeichen des Ver-
trauens und der Wertschätzung dar, was sich wiederum positiv auf das zuvor
erwähnte Arbeitsmerkmal Jobsicherheit auswirkt. Die eigenverantwortliche
Funktion als Mentor für jüngere Kollegen oder die Übernahme einer Füh-
rungsaufgabe in einem altersheterogenen Team sind Beispiele für Arbeitsauf-
gaben, die ein autonomes Handeln zulassen und aufgrund der vielfältigen
Herausforderungen zugleich interessante Tätigkeiten bieten. Da mit zuneh-
mendem Alter die kristalline Intelligenz bzw. das Erfahrungswissen zunimmt,
eignen sich diese Funktionen zudem, um die eigenen Fähigkeiten und Stärken
gezielt zu nutzen.
Den letzten Fokusbereich der Handlungsempfehlungen bildet das Arbeitsmotiv

Persönliche Weiterentwicklung. Im Gegensatz zu den höher gebildeten Kolle-
gen stellt dieses Arbeitsmotiv bei Mitarbeitern mit geringerer Bildung eine be-
deutende Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit dar. Betrachtet man die
Zufriedenheit mit den Indikatoren dieses Faktors, so ergibt sich ein uneinheitli-
ches Bild. Während die Zufriedenheit mit der Führung überdurchschnittlich
hoch ist, zeigen sich für die berufliche Weiterbildung und vor allem für die Auf-
stiegsmöglichkeiten im Unternehmen erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten.
Ein Grund für die relativ geringe Zufriedenheit mit diesen Arbeitsmerkmalen
könnte darin bestehen, dass in den vergangenen Jahren vor allem im Bereich
der Geringqualifizierten oftmals das Instrument der Frühverrentung genutzt
wurde anstatt Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegsmöglichkeiten auch
für ältere Geringqualifizierte anzubieten (Voelpel et al. 2007, S. 147; Stock-
Homburg 2010, S. 752). Im Zuge der Verknappung des Arbeitskräfteangebots
und des Wegfalls von staatlich unterstützten Frühverrentungsmöglichkeiten
wird dieses Vorgehen in Zukunft jedoch nicht mehr möglich sein. Zudem erfor-
dern der erhöhte globale Wettbewerbsdruck, der starke technologische Wan-
del sowie der zunehmende Trend hin zu einer Wissensgesellschaft, dass auch
Beschäftigte mit einem geringeren Bildungshintergrund anforderungsspezifi-
sche Weiterbildungsmöglichkeiten erhalten (Sporket 2011, S. 108). Gemäß

Brussig (2007, S. 207) bieten aber lediglich 1% von ca. 7.200 Unternehmen
spezifische Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Mitarbeiter an. Von einer
praktischen Umsetzung des Konzeptes des lebenslangen Lernens ist die Un-
ternehmenspraxis noch weit entfernt (Roth et al. 2007, S.109). Als Argumenta-
tion gegen eine Weiterbildung älterer Mitarbeiter wird oftmals angeführt, dass
sich diese aufgrund der kurzen Amortisationszeit des Investments nicht rentie-
re (Gatter 2004, S. 33). In Zeiten des beständigen Wandels, einer stetig gerin-
ger werdenden Halbwertszeit des Wissens und der zukünftig weiter steigen-
den Lebensarbeitszeit ist diese Argumentation allerdings fragwürdig. Auch das
vielfach ins Feld geführte Argument der geringeren Lernfähigkeit älterer Men-
schen ist nicht ohne weiteres haltbar. Zwar lernen ältere Mitarbeiter im Durch-
schnitt langsamer als jüngere Mitarbeiter, können ihre existierende Wissens-
basis aber dazu benutzen, neues Wissen besser zu integrieren und im Ge-
dächtnis zu verknüpfen (Warr und Bunce 1995, S. 347; Veen 2008, S. 51). Be-
triebliche Trainingsmaßnahmen sollten diesem Umstand gerecht werden und
älteren Mitarbeitern mehr Zeit zum Lernen einräumen und möglichst auf be-
reits existierendem Wissen aufbauen. Neben der betrieblichen Weiterbildung
sollte darüber hinaus eine langfristige Karriere bzw. Laufbahngestaltung vor-
genommen werden, sodass sich ältere Mitarbeiter entsprechend ihrer verän-
derten physischen Leistungsfähigkeit frühzeitig im Unternehmen umorientieren
können (Stock-Homburg 2010, S. 750). Dies kann zum einen durch die Über-
nahme von mehr Führungsaufgaben geschehen. Zum anderen sind jedoch
auch Fach- oder Spezialistenkarrieren denkbar, bei denen beratende Tätigkei-
ten die physisch beanspruchenden Tätigkeiten zunehmend ersetzen (Preze-
wowsky 2007, S. 213).
9 Schlussbetrachtung
9.1 Limitationen und zukünftige Forschungsfelder
Nach der Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen für ein Aging

Workforce Management erfolgt in diesem Abschnitt die Darlegung der wesent-
lichen Limitationen dieser Arbeit, die gleichzeitig konkrete Anknüpfungspunkte
für die zukünftige Forschung bieten.
Eine Problematik besteht sicherlich darin, dass die Resultate der empirischen
Untersuchung auf Querschnittsdaten beruhen. Dementsprechend könnten die
altersspezifischen Wirkungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell auch ein
Ausdruck von kontextuellen bzw. periodischen Effekten sein oder der Tatsa-
che geschuldet, dass die Befragungsteilnehmer einer bestimmten Kohorte an-
gehören. Eine Kohorte kann in diesem Zusammenhang als eine Gruppe von
Menschen aus ähnlichen Geburtenjahrgängen verstanden werden, die sich
aufgrund von unterschiedlichen Werten und Einstellungen sowie prägenden
sozialen, ökonomischen und politischen Ereignissen von anderen Gruppen
unterscheidet (Inceoglu et al. 2012, S. 325). Zusätzlich zu einer Querschnitt-
suntersuchung könnten kontrollierte Längsschnitt-Studien in Form eines Pa-
nel-Designs zur Aufklärung von Kontext oder Kohorten-Effekten beitragen.
Aufgrund des sekundäranalytischen Zugangs über den Datensatz des Interna-

tional Social Survey Programms konnte zudem nur eine Implikation der Mitar-
beiterzufriedenheit, die Kündigungsabsicht, im Rahmen der empirischen Un-
tersuchung analysiert werden. Zwar stellt die Mitarbeiterbindung und Mitarbei-
terfluktuation, hier untersucht am Beispiel der Kündigungsabsicht, gemäß ei-
ner IBM-Studie mit über 400 Personalmanagern die am häufigsten genannte
Erfolgsgröße des Human Resource Managements dar (IBM Global Business
Services 2008, S. 43). Dennoch wäre die Untersuchung von weiteren direkten
und indirekten Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit wünschenswert.
Dass die Mitarbeiterzufriedenheit positive Wirkungen auf die Produktivität des
Mitarbeiters oder die Profitabilität des Unternehmens hat, konnte im Rahmen

eines detaillierten Literaturüberblicks eindeutig nachgewiesen werden35. Die

Untersuchung dieser Erfolgsgrößen in altersspezifischen Forschungsarbeiten
bleibt aber weiterhin offen und wäre daher ein sinnvolles Forschungsziel für
zukünftige wissenschaftliche Arbeiten.
Schließlich besteht eine weitere Limitation dieser Arbeit in der mangelnden

Berücksichtigung von Stichproben aus anderen Nationen. In den letzten Jahr-
zehnten konnte eine umfassende Zahl an Forschungsarbeiten zeigen, dass
Beschäftigte aus verschiedenen Nationen auch sehr unterschiedliche Formen
und Treiber der Mitarbeiterzufriedenheit aufweisen (Sousa-Poza und Sousa-
Poza 2000; Clark 2005; Llorente und Macias 2005; Borooah 2009; Jones und
Sloane 2009; Pichler und Wallace 2009). Die Gründe hierfür wurden zum ei-
nen in den unterschiedlichen Ausprägungen der Arbeitsmerkmale bzw. situati-
ven Einflussfaktoren gefunden (Sousa-Poza und Sousa-Poza 2000; Pichler
und Wallace 2009). Zum anderen konnte jedoch auch der kulturelle Einfluss
auf die Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen werden (Spector et al. 2007;
Thomas und Au 2002). Basierend auf diesen Befunden ergibt sich die Not-
wendigkeit, auch bei zukünftigen Untersuchungen zum Einfluss des Alters auf
die Mitarbeiterzufriedenheit kulturelle und nationale Unterschiede nicht außer
Acht zu lassen.
9.2 Reflexion der Forschungsziele & Ergebnisse
Abschließend werden die Forschungsziele und Ergebnisse der Arbeit resümie-

rend betrachtet. Die Beurteilung des Wertbeitrags dieser Arbeit orientiert sich
hierbei an den in Kapitel 1 aufgestellten Forschungszielen.
Das erste Ziel dieser Arbeit bestand in der Entwicklung eines umfassenden
und theoretisch fundierten Mitarbeiterzufriedenheitsmodells zur Untersuchung
der Determinanten und Implikationen von Mitarbeiterzufriedenheit. In dieser
Arbeit wurde hierzu zum ersten Mal ein vollständiger und umfassend empi-
risch belegter Katalog von situativen und dispositionellen Einflussfaktoren
verwendet. Es zeigt sich, dass Arbeitsmerkmale (situative Determinanten) im
Vergleich zu Persönlichkeitsmerkmalen (dispositionellen Determinanten) ein-
35
Vgl. hierzu beispielweise die Arbeiten von Judge et al. 2001b; Guest 2001; Harter et al. 2002;
Schneider et al. 2003; Schleicher et al. 2004; Ng et al. 2009 und Van de Voorde 2010.
Schlussbetrachtung 245
deutig eine größere Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit ausüben. Der

sehr schwache oder nicht vorhandene direkte Einfluss der dispositionellen De-
terminanten hängt jedoch damit zusammen, dass diese die Mitarbeiterzufrie-
denheit und Kündigungsabsicht eher indirekt über ihre Wirkung auf die Ar-
beitsmerkmale beeinflussen. Dieser erstmalig in der Mitarbeiterzufriedenheits-
forschung identifizierte Mediatoreffekt lässt darauf schließen, dass die Persön-
lichkeitseigenschaften eines Individuums einen Einfluss auf die Wahrnehmung
von Arbeitsmerkmalen haben. Somit liegt gleichermaßen auch eine Erklärung
vor, warum in bisherigen Studien nur geringe direkte Effekte der Persönlich-
keitsmerkmale auf Mitarbeiterzufriedenheit und Kündigungsabsicht beobachtet
werden konnten.
Ein weiteres Ziel dieser Arbeit lag in der theoriegestützten Ableitung von Hypo-
thesen zu den altersspezifischen Wirkungen der Determinanten und Implika-
tionen von Mitarbeiterzufriedenheit. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden zu-
nächst relevante Theorien der Altersforschung im Organisationskontext identi-
fiziert und analysiert. Anschließend wurden diese mit wesentlichen Erkennt-
nissen der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung verknüpft. Auf der Grundlage
dieser forschungsübergreifenden Betrachtung konnten schließlich erstmals
Hypothesen für die Untersuchung von altersspezifischen Fragestellungen in
der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung entwickelt werden.
Die beschriebene theoretische Basis mitsamt dem Mitarbeiterzufriedenheits-

modell bildete im weiteren Verlauf der Arbeit die Grundlage für die empirische
Analyse der altersspezifischen Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit. Für
die Schätzung des Mitarbeiterzufriedenheitsmodells wurde hierzu eine relativ
große Stichprobe des International Social Survey Programms mit 865 gültigen
Datensätzen aus Deutschland verwendet. Die Gütebeurteilung der Schätzer-
gebnisse ergab dabei, dass fast alle Gütekriterien im Rahmen des PLS-SEM-
Verfahrens erfüllt wurden. Zudem konnten 12 von 14 Hypothesen zur Wir-
kungsrichtung der Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell bestätigt
werden, was ebenfalls für die Stabilität des theoretischen Mitarbeiter-
zufriedenheitsmodells spricht. Hinsichtlich der moderierenden Effekte des Al-
ters auf die Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell wurden vier von
sechs Hypothesen bestätigt. Wie erwartet, haben die Faktoren „Befriedigung
sozialer Motive“ und „Positive Arbeitsbedingungen“ einen höheren Einfluss auf
die Mitarbeiterzufriedenheit älterer Beschäftigter. Der Faktor „Persönliche Wei-

terentwicklung“ zeigt hingegen nur einen entscheidenden Einfluss auf die Mit-
arbeiterzufriedenheit jüngerer Beschäftigter. Zudem wirkt die Zufriedenheit mit
Arbeitsmerkmalen stärker auf die Kündigungsabsicht jüngerer Beschäftigter
als auf die der älteren Mitarbeiter. Für die Faktoren „Sicherheit der Arbeit“ und
„Befriedigung intrinsischer Motive“ konnten hingegen keine signifikanten Un-
terschiede zwischen jüngeren und älteren Beschäftigten ausgemacht werden.
Da dieser Befund möglicherweise aufgrund von starker Heterogenität inner-

halb der Gruppe der älteren Mitarbeiter zu beobachten ist, wurde in weiteren
Analysen der Einfluss der Faktoren Geschlecht, Bildung und Berufsgruppe auf
die Beziehungen im Mitarbeiterzufriedenheitsmodell systematisch überprüft.
Hiermit wurde gleichzeitig die vierte Forschungsfrage der Arbeit adressiert,
indem mögliche soziodemographische Unterschiede innerhalb der Gruppe der
älteren Beschäftigten explorativ analysiert wurden. In diesem Zusammenhang
zeigt sich, dass intrinsische Motive nur in Berufen mit hohen Qualifikationser-
fordernissen eine wichtige Rolle bei der Erklärung von Mitarbeiterzufriedenheit
spielen. Außerdem ergaben die Subgruppenanalysen, dass die abnehmende
Bedeutung von Wachstumsmotiven bzw. der persönlichen Weiterentwicklung
bei älteren Beschäftigten mit einem geringeren Bildungshintergrund nicht zu
beobachten ist. Der Faktor „Persönliche Weiterentwicklung“ bleibt bei dieser
Gruppe auch mit zunehmendem Alter eine wichtige Determinante der Mitarbei-
terzufriedenheit.
Das letzte Forschungsziel dieser Arbeit umfasste die Ableitung von zielgrup-
penspezifischen und bedarfsgerechten Handlungsempfehlungen, um ein ef-
fektives Aging Workforce Management in Unternehmen zu ermöglichen. Zu-
nächst wurde hierzu eine Importance-Performance-Analyse durchgeführt, um
alle Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit auf Indikatorebene zu priori-
sieren. Die priorisierten Arbeitsmerkmale wurden somit als Fokusbereiche ei-
nes Aging Workforce Managements identifiziert. Für jeden Fokusbereich wur-
den anschließend spezifische Handlungsempfehlungen entwickelt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die vorliegende Arbeit mit

den erreichten Forschungszielen einen wichtigen Beitrag zur theoretischen,
empirischen und praktischen Weiterentwicklung der Alters- und Mitarbeiter-
Schlussbetrachtung 247
zufriedenheitsforschung leistet. Darüber hinaus bietet sie praxisrelevantes

Wissen zur effektiven Gestaltung eines Aging Workforce Managements.
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11 Anhang
Fragebogenitems und Skalen der empirischen Untersuchung
Indikator Messung/Fragebogenitem Skala

x01: Unterstüt- Wie würden Sie das Verhältnis zu 5-stufige Skala:1 (sehr
zende Führung den Vorgesetzten beschreiben? schlecht) – 5 (sehr gut);
[umkodiert]
x02:Berufliche Mein Beruf bietet mir die Möglichkeit, 5-stufige Skala:1 (trifft über-
Weiterbildung meine Fähigkeiten und Kenntnisse haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
zu verbessern und ganz zu); [umkodiert]
x03:Aufstiegs- Meine Aufstiegsmöglichkeiten sind 5-stufige Skala:1 (trifft über-

möglichkeiten gut haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
und ganz zu); [umkodiert]
x04: Jobsi- Meine Berufsstellung ist sicher 5-stufige Skala:1 (trifft über-
cherheit haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
x05:Physische Wie oft müssen Sie schwere körper- 5-stufige Skala:1 (immer) –
Sicherheit liche Arbeit verrichten? 5 (nie)
x06: Einkom- Mein Einkommen ist hoch 5-stufige Skala:1 (trifft über-
men haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
x07: Gute Be- Wie würden Sie das Verhältnis zu 5-stufige Skala:1 (sehr
ziehung zu den Kollegen beschreiben? schlecht) – 5 (sehr gut);
Kollegen [umkodiert]
x08: Möglich- Mein Beruf bietet Möglichkeiten, an- 5-stufige Skala:1 (trifft über-
keit anderen deren zu helfen haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
zu helfen und ganz zu); [umkodiert]
x09: Nützlich- Mein Beruf ist für die Gesellschaft 5-stufige Skala:1 (trifft über-
keit für Gesell- nützlich haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
schaft und ganz zu); [umkodiert]
x10: Prestige Ich bin stolz auf den Status meiner 5-stufige Skala:1 (stimme
u. Status des Firma/Organisation überhaupt nicht zu) – 5 (stim-
Arbeitgebers me voll und ganz zu);
[umkodiert]

Unternehmensführung 63, DOI 10.1007/978-3-658-10719-2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015
292 Anhang

x11: Nutzung Wie viel von den eigenen Arbeitsfer- 4-stufige Skala:1 (fast keine) –
eigener Fähig- tigkeiten kann in der jetzigen Arbeit 4 (fast alle)
keiten verwendet werden?
x12: Autono- Ich kann selbstständig arbeiten 5-stufige Skala:1 (trifft über-
mie haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
x13: Interes- Meine Tätigkeit ist interessant 5-stufige Skala:1 (trifft über-
sante Arbeit haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
x14: Work-Life- Meine Berufstätigkeit beeinträchtigt 5-stufige Skala:1 (immer) –
Balance mein Familienleben 5 (nie)
x15: Geringer Wie oft finden Sie Ihre Arbeit stres- 5-stufige Skala:1 (immer) –
Stress sig? 5 (nie)
x16: Geringe Wie oft kommen Sie erschöpft von 5-stufige Skala:1 (immer) –
Erschöpfung der Arbeit nach Hause? 5 (nie)
x17: Bin eher Ich bin eher nicht zurückhaltend, re- 5-stufige Skala:1 (trifft über-
nicht zurück- serviert haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
haltend, reser- und ganz zu); [umkodiert]
viert
x18: Gehe aus Ich gehe aus mir heraus / bin 5-stufige Skala:1 (trifft über-
mir heraus/bin gesellig haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
gesellig und ganz zu); [umkodiert]
x19: Habe eine Ich habe eine aktive Vorstellungs- 5-stufige Skala:1 (trifft über-
aktive Vorstel- kraft, bin phantasievoll haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
lungskraft und ganz zu); [umkodiert]
x20: Habe Ich habe künstlerisches Interesse 5-stufige Skala:1 (trifft über-
künstlerisches haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
Interesse und ganz zu); [umkodiert]
x21: Lasse Ich bin entspannt, lasse mich durch 5-stufige Skala:1 (trifft über-
mich nicht aus Stress nicht aus der Ruhe haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
der Ruhe brin- bringen und ganz zu); [umkodiert]
gen
Anhang 293

x22: Werde Ich werde selten nervös/unsicher 5-stufige Skala:1 (trifft über-
selten nervös/ haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
unsicher und ganz zu); [umkodiert]
x23: Neige Ich neige nicht dazu, andere zu kriti- 5-stufige Skala:1 (trifft über-
nicht dazu, zu sieren haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
kritisieren und ganz zu); [umkodiert]
x24: Schenke Ich schenke anderen leicht 5-stufige Skala:1 (trifft über-
leicht Vertrau- Vertrauen, glaube an das Gute haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
en im Menschen und ganz zu); [umkodiert]
x25: Erledige Ich erledige Aufgaben gründlich 5-stufige Skala:1 (trifft über-
Aufgaben haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
gründlich und ganz zu); [umkodiert]
x26: Neige Ich neige nicht zur Faulheit 5-stufige Skala:1 (trifft über-
nicht zur Faul- haupt nicht zu) – 5 (trifft voll
heit und ganz zu); [umkodiert]
x27: Zufrie- Wie zufrieden sind Sie im Allgemei- 7-stufige Skala:1 (völlig unzu-
denheit mit der nen mit Ihrer Arbeit? frieden) – 7 (völlig zufrieden);
eigenen Arbeit [umkodiert]
x28: Zufrie- Ich bin zufrieden mit meiner Organi- 5-stufige Skala:1 (stimme
denheit mit der sation und würde eine besser be- überhaupt nicht zu) – 5 (stim-
eigenen Orga- zahlte Stelle einer anderen Organi- me voll und ganz zu); [umko-
sation ablehnen diert]
nisation
X29: Kündi- Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie 4-stufige Skala: 1 (sehr un-
gungsabsicht in den nächsten 12 Monaten versu- wahrscheinlich) – 4 (sehr
in den nächs- chen, eine Stelle bei einer anderen wahrscheinlich)
Organisation zu finden?
ten 12 Mona-
ten

294 Anhang
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für Mitarbeiter ab 50 Jahren

Stand- T Konstrukt-
Ladungen DEV
Konstrukt Indikator ard- Statistik reliabilität
(≥ 0,7) (≥ 0,50)
fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)
x17: Bin eher nicht zu- 0,500 0,413 1,209

x18: Gehe aus mir her- 0,965 0,241 4,008
aus/bin gesellig
x19: Habe eine aktive 0,930 0,280 3,326

Vorstellungskraft
x20: Habe künstlerisches 0,584 0,285 2,047
Interesse
x21: Lasse mich nicht 0,858 0,330 2,602

Abwesenheit aus der Ruhe bringen
von Neuro- 0,747 0,600
tizismus x22: Werde selten ner- 0,681 0,354 1,925
vös/unsicher
x23: Neige nicht dazu, zu 0,850 0,517 1,645

0,765 0,621
keit x24: Schenke leicht Ver- 0,722 0,579 1,247
trauen
x25: Erledige Aufgaben 0,906 0,235 3,856

Gewissenhaf- gründlich 0,797 0,665
tigkeit x26: Neige nicht zur 0,714 0,323 2,208
Faulheit
x27: Zufriedenheit mit der 0,886 0,033 27,119

0,804 0,674
0,751 0,060 12,632

Anhang 295
Gütekriterien des formativen Messmodells für Mitarbeiter ab 50 Jahren

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65) (< 5)
x01: Unterstützende 0,820 0,103 8,002 1,019

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,225 0,146 1,539 1,163
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,356 0,101 3,524 1,157
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,498 0,229 2,172 1,248
Sicherheit der
x06: Einkommen 0,402 0,204 1,966 1,246
x07: Gute Beziehung 0,679 0,107 6,358 1,110

zu Kollegen
x08: Möglichkeit anderen 0,115 0,122 0,939 1,579
Befriedigung zu helfen
sozialer
Motive x09: Nützlichkeit für 0,020 0,112 0,175 1,445
Gesellschaft
x10: Prestige u. Status 0,510 0,127 4,027 1,209
des Arbeitgebers
x11: Nutzung eigener 0,260 0,163 1,595 1,100
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,279 0,243 1,146 1,674
Arbeit
x14: Positive 0,618 0,304 2,034 1,334
Work-Life-Balance
Positive
bedingungen
x16: Geringe 0,351 0,416 0,843 1,993
Erschöpfung

296 Anhang
Gütekriterien der Konstrukte höherer Ordnung für Mitarbeiter ab 50 Jahren

Konstrukt Indikator
Ordnung konstrukt)
Persönliche 0,062 0,110 0,566 1,879
Weiterentwicklung
Sicherheit der 0,289 0,108 2,681 1,215
Arbeit
Zufriedenheit
Befriedigung 0,673 0,116 5,783 1,888
mit Arbeits-
sozialer Motive
merkmalen
Befriedigung intrinsischer 0,171 0,093 1,828 1,401
Arbeitsmotive
Positive 0,234 0,101 2,317 1,126
Arbeitsbedingungen
Extraversion 0,547 0,239 2,288 1,262
Offenheit 0,183 0,223 0,821 1,198
Positive Per-
Abwesenheit von Neuroti- 0,351 0,2181 1,610 1,045
sönlichkeits-
zismus
merkmale

Anhang 297
Gütekriterien des Strukturmodells für Mitarbeiter ab 50 Jahren

Endogenes T
Konstrukt
Exogenes Konstrukt Pfad- Standard-
Statistik f2 Q2
koeffizient fehler (≥ 0,02) (>0)
(≥ 1,65)
Zufriedenheit mit Ar- 0,589 0,050 11,750 0,497
beitsmerkmalen
Positive Persönlich- 0,045 0,061 0,729 0,009
keitsmerkmale
Persönliche Weiterent- 0,037 0,066 0,552 0,001
wicklung
Befriedigung sozialer 0,396 0,080 4,946 0,130

Motive
Mitarbeiter- Befriedigung intrinsi-
zufrieden- 0,101 0,055 1,818 0,004
scher Arbeitsmotive
heit 0,243
Positive Arbeitsbedin- 0,138 0,062 2,228 0,045
2
(R = 0.366) gungen
Extraversion 0,125 0,064 1,972 -0,002
Offenheit 0,042 0,059 0,709 -0,002
Abwesenheit von 0,081 0,063 1,288 0,001

Neurotizismus
Mitarbeiterzufriedenheit -0,132 0,079 1,665 0,073
Zufriedenheit mit
Arbeitsmerkmalen -0,159 0,099 1,598 0,017
(direkter Effekt)
Kündi-
absicht 0,048
(totaler Effekt)
2
keitsmerkmale -0,004 0,074 0,060 0,000
(direkter Effekt)
keitsmerkmale -0,085 0,069 1,232 0,002
(totaler Effekt)
Zufrieden-
heit mit
Arbeits- Positive Persönlich- 0,314 0,080 3,945 0,250
merkmalen keitsmerkmale
2
(R = 0.992)

298 Anhang
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für Mitarbeiter von 36 bis 49 Jahren

DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

x18: Gehe aus mir heraus/ 0,827 0,066 12,532
bin gesellig
x19: Habe eine aktive Vor- 0,875 0,047 18,547

stellungskraft
Interesse
x21: Lasse mich nicht aus 0,750 0,069 10,927

Abwesenheit der Ruhe bringen
von Neuro- 0,793 0,658
tizismus x22: Werde selten nervös/ 0,869 0,036 24,386
unsicher

0,698 0,539
trauen

tigkeit x26: Neige nicht zur Faul- 0,815 0,050 16,439
heit

0,804 0,673
0,764 0,038 20,400

Anhang 299
Gütekriterien des formativen Messmodells für Mitarbeiter von 36 bis 49 Jahren

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65) (< 5)

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,468 0,072 6,470 1,129
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,392 0,073 5,338 1,161
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,632 0,111 5,695 1,267

Sicherheit der 0,037 0,152 0,241 1,056
Arbeit
x06: Einkommen 0,531 0,119 4,458 1,301
x07: Gute Beziehung 0,500 0,076 6,594 1,043

zu Kollegen
sozialer
Gesellschaft
des Arbeitgebers
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,817 0,077 10,584 1,282
Arbeit
x14: Positive 0,628 0,195 3,225 1,195
Work-Life-Balance
Positive
bedingungen
x16: Geringe 0,121 0,245 0,493 1,255
Erschöpfung

300 Anhang
Gütekriterien der Konstrukte höherer Ordnung für Mitarbeiter von 36 bis 49

Jahren
Konstrukt Indikator
Ordnung konstrukt)
Persönliche 0,245 0,080 3,073 2,057
Weiterentwicklung
Sicherheit der 0,350 0,060 5,801 1,210
Arbeit
Zufriedenheit
Befriedigung 0,459 0,072 6,399 1,820
mit Arbeits-
sozialer Motive
merkmalen
Arbeitsmotive
Positive 0,197 0,056 3,533 1,070
Arbeitsbedingungen
Extraversion 0,211 0,137 1,539 1,229
Offenheit 0,076 0,132 0,573 1,258
Positive Per-
sönlichkeits-
zismus
merkmale

Anhang 301
Gütekriterien des Strukturmodells für Mitarbeiter von 36 bis 49 Jahren

Endogenes T
Konstrukt
Statistik f2 Q2
(≥ 1,65)
beitsmerkmalen
Positive Persönlich- 0,087 0,040 2,167 0,015
keitsmerkmale
wicklung

Motive
zufrieden- 0,110 0,049 2,265 0,057
scher Arbeitsmotive
heit 0,373
2
(R = 0.567) gungen
Extraversion 0,078 0,055 1,432 -0,001
Offenheit 0,028 0,052 0,537 -0,001
Abwesenheit von 0,184 0,061 2,994 0,008

Neurotizismus
Verträglichkeit 0,107 0,051 2,092 -0,001
Mitarbeiterzufrieden- -0,192 0,082 2,333 0,108

heit
Zufriedenheit mit
(direkter Effekt)
Kündi-
absicht 0,086
(totaler Effekt)
2
keitsmerkmale 0,053 0,062 0,857 0,003
(direkter Effekt)
keitsmerkmale -0,088 0,057 1,543 0,004
(totaler Effekt)
Zufrieden-
heit mit
Arbeits- Positive Persönlich- 0,400 0,046 8,715 0,075
2
(R = 0.991)

302 Anhang
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für Mitarbeiter bis 35 Jahre

DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

x18: Gehe aus mir heraus/ 0,905 0,220 4,104
bin gesellig
x19: Habe eine aktive Vor- 0,889 0,215 4,135

stellungskraft
Interesse
x21: Lasse mich nicht aus 0,776 0,088 8,817

Abwesenheit der Ruhe bringen
von Neuro- 0,805 0,674
tizismus x22: Werde selten nervös/ 0,864 0,055 15,809
unsicher

0,672 0,553
trauen

tigkeit x26: Neige nicht zur Faul- 0,828 0,097 8,568
heit

0,823 0,701
0,777 0,063 12,348

Anhang 303
Gütekriterien des formativen Messmodells für Mitarbeiter bis 35 Jahre

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65) (< 5)

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,637 0,083 7,700 1,235
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,274 0,103 2,650 1,159
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,363 0,165 2,200 1,177
Sicherheit der
x06: Einkommen 0,736 0,121 6,095 1,178
x07: Gute Beziehung 0,394 0,111 3,561 1,023

zu Kollegen
sozialer
Gesellschaft
des Arbeitgebers
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,731 0,093 7,868 1,290
Arbeit
x14: Positive 0,161 0,497 0,323 1,217
Work-Life-Balance
Positive
bedingungen
x16: Geringe 0,905 0,557 1,625 1,464
Erschöpfung

304 Anhang
Gütekriterien der Konstrukte höherer Ordnung für Mitarbeiter bis 35 Jahre

Konstrukt Indikator
Ordnung konstrukt)
Persönliche 0,308 0,139 2,213 2,230
Weiterentwicklung
Sicherheit der 0,320 0,087 3,676 1,220
Arbeit
Zufriedenheit
Befriedigung 0,315 0,111 2,841 1,783
mit Arbeits-
sozialer Motive
merkmalen
Arbeitsmotive
Positive 0,077 0,099 0,773 1,033
Arbeitsbedingungen
Extraversion 0,172 0,206 0,837 1,197
Offenheit 0,161 0,201 0,801 1,164
Positive Per-
sönlichkeits-
zismus
merkmale

Anhang 305
Gütekriterien des Strukturmodells für Mitarbeiter bis 35 Jahre

Endogenes T
Konstrukt
Statistik f2 Q2
(≥ 1,65)
beitsmerkmalen
Positive Persönlich- 0,014 0,069 0,206 -0,001
keitsmerkmale
wicklung

Motive
zufrieden- 0,217 0,067 3,253 0,078
scher Arbeitsmotive
heit 0,306
2
(R = 0.433) gungen
Extraversion 0,037 0,050 0,732 -0,003
Offenheit 0,034 0,054 0,630 0,001
Abwesenheit von 0,139 0,068 2,047 -0,001

Neurotizismus
Mitarbeiterzufriedenheit -0,236 0,090 2,620 0,279
Zufriedenheit mit Ar-

beitsmerkmalen -0,299 0,087 3,429 0,063
(direkter Effekt)
Kündi-
gungs- Zufriedenheit mit Ar-
beitsmerkmalen -0,453 0,058 7,838 0,062
absicht 0,202
(totaler Effekt)
2
keitsmerkmale 0,015 0,072 0,209 0,001
(direkter Effekt)
keitsmerkmale -0,126 0,076 1,654 0,001
(totaler Effekt)
Zufrieden-
heit mit
Arbeits- Positive Persönlich- 0,303 0,074 4,072 -0,080
2
(R = 0.984)

306 Anhang
Gütekriterien des formativen Messmodells für männliche Mitarbeiter ab 50

Jahren
Gewicht Standard- T Statistik

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65)
x01: Unterstützende 0,497 0,135 3,686

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,353 0,147 2,413
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,586 0,163 3,602
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,716 0,250 2,864
Sicherheit der
Arbeit x05: Physische Sicherheit 0,125 0,290 0,430
x06: Einkommen 0,400 0,268 1,492
x07: Gute Beziehung 0,348 0,123 2,834

zu Kollegen
x08: Möglichkeit anderen 0,190 0,150 1,267
sozialer
Motive x09: Nützlichkeit für -0,025 0,135 0,184
Gesellschaft
x10: Prestige u. Status 0,813 0,118 6,901
des Arbeitgebers
x11: Nutzung eigener 0,547 0,198 2,763
Fähigkeiten
Befriedigung
intrinsischer x12: Autonomie 0,442 0,253 1,750
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,389 0,259 1,501
Arbeit
x14: Positive 0,499 0,440 1,135
Work-Life-Balance
Positive
Arbeits- x15: Geringer Stress 0,583 0,564 1,033
bedingungen
x16: Geringe 0,142 0,593 0,240
Erschöpfung

Anhang 307
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für männliche Mitarbeiter ab 50 Jah-

ren
DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

0,773 0,634
0,677 0,129 5,255
Gütekriterien des Strukturmodells für männliche Mitarbeiter ab 50 Jahren

T
(≥ 1,65)
Persönliche Weiterent- 0,071 0,086 0,827
wicklung
Sicherheit der Arbeit 0,212 0,091 2,323

Mitarbeiter-
zufriedenheit Befriedigung sozialer 0,448 0,095 4,696
Motive
2
(R = 0.435) Befriedigung intrinsischer 0,142 0,067 2,114
Arbeitsmotive
Positive Arbeits- 0,125 0,081 1,546
bedingungen
Kündigungs-
absicht -0,248 0,106 2,338
2
(R = 0.062)

308 Anhang
Gütekriterien des formativen Messmodells für weibliche Mitarbeiter ab 50 Jah-

ren

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65)

Führung
Persönliche
x02: Berufliche -0,019 0,208 0,092
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,182 0,219 0,829
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,044 0,267 0,166
Sicherheit der 0,708 0,190 3,726
Arbeit
x06: Einkommen 0,574 0,189 3,033
x07: Gute Beziehung 0,847 0,120 7,084

zu Kollegen
sozialer
Gesellschaft
des Arbeitgebers
x11: Nutzung eigener -0,175 0,376 0,465
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,256 0,377 0,680
Arbeit
x14: Positive 0,465 0,243 1,916
Work-Life Balance
Positive
bedingungen
x16: Geringe 0,344 0,402 0,855
Erschöpfung

Anhang 309
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für weibliche Mitarbeiter ab 50 Jah-

ren
DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

0,840 0,725
0,842 0,035 24,213
Gütekriterien des Strukturmodells für weibliche Mitarbeiter ab 50 Jahren

T
(≥ 1,65)
wicklung

Mitarbeiter-
zufriedenheit Befriedigung sozialer Moti- 0,406 0,103 3,936
ve
2
Arbeitsmotive
Positive Arbeitsbedingun- 0,201 0,075 2,691
gen
Kündigungs-
absicht -0,244 0,072 3,381
2
(R = 0.059)

310 Anhang
Gütekriterien des formativen Messmodells für Mitarbeiter in Berufen mit gerin-

gen Qualifikationserfordernissen

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65)

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,190 0,159 1,193
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,336 0,156 2,151
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,371 0,264 1,408
Sicherheit der
x06: Einkommen 0,663 0,198 3,342
x07: Gute Beziehung 0,684 0,098 6,992

zu Kollegen
sozialer
Gesellschaft
des Arbeitgebers
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,262 0,406 0,644
Arbeit
x14: Positive 0,690 0,340 2,029
Work-Life Balance
Positive
bedingungen
x16: Geringe 0,214 0,538 0,398
Erschöpfung

Anhang 311
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für Mitarbeiter in Berufen mit gerin-

gen Qualifikationserfordernissen
DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

0,825 0,703
0,797 0,059 13,542
Gütekriterien des Strukturmodells für Mitarbeiter in Berufen mit geringen Quali-

fikationserfordernissen
T
(≥ 1,65)
wicklung

Mitarbeiter-
ve
2
(R = 0.521) Befriedigung intrinsischer -0,013 0,067 0,197
Arbeitsmotive
gen
Kündigungs-
absicht -0,222 0,081 2,751
2
(R = 0.049)

312 Anhang
Gütekriterien des formativen Messmodells für Mitarbeiter in Berufen mit hohen

Qualifikationserfordernissen

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65)

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,239 0,211 1,133
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,421 0,277 1,520
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,159 0,290 0,548
Sicherheit der
x06: Einkommen 0,529 0,225 2,349
x07: Gute Beziehung 0,565 0,252 2,243

zu Kollegen
x08: Möglichkeit anderen -0,221 0,267 0,827
sozialer
Motive x09: Nützlichkeit für 0,288 0,230 1,251
Gesellschaft
des Arbeitgebers
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,686 0,168 4,083
Arbeit
x14: Positive 0,380 0,302 1,257
Work-Life Balance
Positive
bedingungen
x16: Geringe 0,416 0,382 1,087
Erschöpfung

Anhang 313
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für Mitarbeiter in Berufen mit hohen

Qualifikationserfordernissen
DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

0,782 0,646
0,693 0,104 6,674
Gütekriterien des Strukturmodells für Mitarbeiter in Berufen mit hohen Qualifi-

kationserfordernissen
T
(≥ 1,65)
wicklung

Mitarbeiter-
ve
2
Arbeitsmotive
gen
Kündigungsabsicht
Mitarbeiterzufriedenheit -0,26 0,11 2,27
2
(R = 0.068)

314 Anhang
Gütekriterien des formativen Messmodells für Mitarbeiter ab 50 mit einer ge-

ringen Bildung

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65)

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,304 0,179 1,702
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,358 0,192 1,862
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,398 0,215 1,854
Sicherheit der
x06: Einkommen 0,794 0,154 5,140
x07: Gute Beziehung 0,748 0,158 4,745

zu Kollegen
sozialer
Gesellschaft
des Arbeitgebers
x11: Nutzung eigener -0,005 0,298 0,018
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,503 0,321 1,567
Arbeit
x14: Positive 0,437 0,379 1,153
Work-Life Balance
Positive
Arbeits- x15: Geringer Stress -0,231 0,627 0,368
bedingungen
x16: Geringe 0,891 0,570 1,563
Erschöpfung

Anhang 315
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für Mitarbeiter ab 50 mit einer ge-

ringen Bildung
DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

0,830 0,709
0,830 0,040 20,812
Gütekriterien des Strukturmodells für Mitarbeiter ab 50 mit einer geringen Bil-

dung
T
(≥ 1,65)
wicklung

Mitarbeiter-
ve
2
Arbeitsmotive
gen
Kündigungs-
absicht -0,147 0,108 1,364
2
(R = 0.022)

316 Anhang
Gütekriterien des formativen Messmodells für Mitarbeiter ab 50 mit einer ho-

hen Bildung

Konstrukt Indikator
(≥ 0,1) fehler (≥ 1,65)

Führung
Persönliche
x02: Berufliche 0,036 0,218 0,166
Weiter-
Weiterbildung
entwicklung
x03: Aufstiegs- 0,400 0,220 1,819
möglichkeiten
x04: Jobsicherheit 0,276 0,281 0,981
Sicherheit der
x06: Einkommen 0,141 0,228 0,617
x07: Gute Beziehung 0,516 0,129 4,010

zu Kollegen
sozialer
Gesellschaft
des Arbeitgebers
Fähigkeiten
Befriedigung
Arbeitsmotive
x13: Interessante 0,252 0,339 0,744
Arbeit
x14: Positive 0,490 0,292 1,680
Work-Life Balance
Positive
bedingungen
x16: Geringe 0,057 0,397 0,144
Erschöpfung

Anhang 317
Gütekriterien des reflektiven Messmodells für Mitarbeiter ab 50 mit einer ho-

hen Bildung
DEV
(≥ 0,50)
(≥ 0,7) fehler (≥ 1,65) (≥ 0,60)

0,794 0,660
0,731 0,089 8,222
Gütekriterien des Strukturmodells für Mitarbeiter ab 50 mit einer hohen Bildung

T
(≥ 1,65)
Persönliche Weiterent- -0,037 0,083 0,445
wicklung

Mitarbeiter-
ve
2
Arbeitsmotive
gen
Kündigungs-
absicht -0,272 0,087 3,127
2
(R = 0.074)

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Betriebswirtschaftliche Forschung zur

Dissertation am Studiendekanat Management-Wissenschaften und Technologie der

Betriebswirtschaftliche Forschung zur Unternehmensführung

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbi-

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

In Deutschland wie in anderen Industrieländern verändert sich die Alterspyra-

Der Bedarf an Forschung zu den Determinanten und Wirkungen der Mitarbei-

Die vorgelegten Forschungsergebnisse abschließend würdigend ist dem Autor

Um ein Dissertationsvorhaben erfolgreich durchführen zu können, ist neben

2 Demographische Rahmenbedingungen ................................................ 7

3 Grundlagen der Altersforschung im Organisationskontext .............. 21

4 Mitarbeiterzufriedenheit im Organisationskontext ............................. 59

4.3 Messung von Mitarbeiterzufriedenheit ................................................. 63

5 Altersspezifische Determinanten und Implikationen der

6 Empirische Untersuchung .................................................................. 135

6.2.1 Hypothesen zur Wirkungsrichtung der Beziehungen im

7 Überprüfung der Hypothesentests und Diskussion der

7.4 Diskussion der moderierenden Effekte weiterer

8 Ableitung von Implikationen für Unternehmen................................. 227

9 Schlussbetrachtung ............................................................................ 243

10 Literaturverzeichnis ............................................................................. 249

Abbildung 1: Darstellung zum Aufbau der Arbeit ............................................ 5

Abbildung 22: Vorgehen zur Ableitung des Mitarbeiterzufriedenheits-

Tabelle 1: Annahmen verschiedener Institute zur Bevölkerungs-

Tabelle 18: Endogen latente Variablen und ihre Indikatoren im

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das Altern und Schrumpfen der Bevölkerung impliziert neue Verantwortlichkei-

D. Drabe, Strategisches Aging Workforce Management, Betriebswirtschaftliche Forschung zur

Die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit manifestiert sich insbesondere in

▪ Entwicklung eines umfassenden und theoretisch fundierten Mitarbeiter-

▪ Ableitung von zielgruppenspezifischen und bedarfsgerechten Hand-

1.2 Aufbau der Untersuchung

Um die genannten Forschungsziele zu erreichen werden im theoretischen Teil

Nach der Einleitung (Kapitel 1) werden in Kapitel 2 die Determinanten und

In Kapitel 3 werden wesentliche theoretische und empirische Erkenntnisse der

In Kapitel 5 erfolgt die Verknüpfung der Alters- und Mitarbeiterzufriedenheits-

Zu Beginn der empirischen Untersuchung in Kapitel 6 werden zunächst die

Abbildung 1: Darstellung zum Aufbau der Arbeit

Demographische Rahmenbedingungen (2.)

Bedeutung des demographischen Wandels (2.1)

Einflussgrößen des demographischen Wandels Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials in

Theorie (3. – 5.)

Altersspezifische Determinanten und Implikationen der Mitarbeiterzufriedenheit (5.)

Empirische Untersuchung (6.)

Überprüfung der Hypothesentests und Diskussion der empirischen Ergebnisse (7.)

Ableitung von Implikationen für Unternehmen (8.)

• Importance-Performance-Analyse (8.1) • Handlungsempfehlungen für ein Aging Workforce

Quelle: Eigene Darstellung

2.1 Die Bedeutung des demographischen Wandels

Deutschland und zahlreiche weitere Industrienationen stehen aufgrund des

Da in dieser Arbeit die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das

D. Drabe, Strategisches Aging Workforce Management, Betriebswirtschaftliche Forschung zur

2.2 Einflussgrößen des demographischen Wandels

Die demographische Entwicklung der Gesamtbevölkerung wird durch drei De-

Abbildung 2: Einflussfaktoren der demographischen Entwicklung

Mortalität Demographischer Wandel

Rückgang der Bevölkerung

Quelle: Sporket (2011, S. 16), eigene Darstellung

Abbildung 3: Entwicklung der Geburtenrate in Deutschland

Abbildung 4: Entwicklung der Lebenserwartung Neugeborener in Deutsch-

Quelle: Statistisches Bundesamt (2012c, S. 480), eigene Darstellung

Abbildung 5: Entwicklung der Migration in Deutschland

Quelle: Statistisches Bundesamt (2012a, S. 11), eigene Darstellung