Sie sind auf Seite 1von 237

Strategische Erneuerung von Medienunternehmen

Entwicklung dynamischer Fhigkeiten im Kontext radikalen Wandels

DISSERTATION der Universitt St.Gallen Hochschule fr Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Wrde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Volker Bernhardt aus Deutschland

Genehmigt auf Antrag von Herrn Prof. Dr. Thierry Volery und Frau Prof. Dr. Miriam Meckel

Dissertation Nr. 3559

Difo-Druck GmbH, Bamberg 2009

Die Universitt St.Gallen, Hochschule fr Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St.Gallen, den 21. November 2008

Der Rektor:

Prof. Ernst Mohr, PhD

Vorwort
Unternehmertum Wandel Erneuerung. Die drei wesentlichen Elemente der vorliegenden Dissertation lassen sich geradewegs auf ihren Entstehungsprozess bertragen: Im wahrsten Wortsinn hat dieses Unternehmen beim Autor zu einer Entwicklung beigetragen, zu neuen Einsichten, bis hin zur Verwandlung gefhrt. Dass ich diesen Prozess durchlaufen und daran wachsen konnte, verdanke ich vielen Wegbegleitern. Mein erster Dank gilt meinen Referenten. Professor Dr. Thierry Volery stand mir stets mit Rat und Tat zur Seite und gab meinem Projekt wichtige forschungsmethodische Impulse. Gleichzeitig lie er mir zu jeder Zeit den notwendigen Freiraum fr meine Ttigkeit im Universittsmanagement der HSG. Ich danke ihm fr seine fachliche und persnliche Untersttzung ganz herzlich! Besonders danken mchte ich auch Frau Professor Dr. Miriam Meckel, die mein Dissertationsvorhaben spontan untersttzte. Eine Arbeit zum Thema Unternehmertum ist in jedem Fall auf einen engen Draht zur Praxis angewiesen. Mit Dr. Jochen Gutbrod fand ich einen Mentor, der mir die Tr zur Holtzbrinck-Welt weit aufstie und so entscheidend am Gelingen dieser Dissertation Anteil hat. Stellvertretend fr alle Gesprchspartner bei Holtzbrinck sei ihm hier ein besonderer Dank ausgesprochen. Dankbar bin ich zudem Rektor Professor Ernst Mohr, PhD fr sein in meine Person gesetztes Vertrauen. Mit seiner moderierenden und oft humorvollen Art hat er es verstanden, meine unternehmerische Energie in die richtigen Bahnen zu lenken und mir fr die Fertigstellung dieser Arbeit gengend Freiheit einzurumen. Viele Freunde haben mich auf meinem Weg in St.Gallen begleitet. Mit ihnen verbinden mich vor allem viele schne Erinnerungen an eine auergewhnliche Studienzeit. Ich nenne hier Dr. Urs V. Arnold, Daniel Broger, Dr. Dominik-Battiste Domnik, Carrie Fischer, Florian Hotz, Dr. Sebastian Knoll, Christoph-Otto Lders, Michael Luhnen, Christine-Eva Mller, Dr. Sabine Poralla, Adrian Schawalder, Dr. Manuel Seyferth, Jan Henrik Sieg, Professor Dr. Sascha Spoun und Alexander Zimmermann. Ein groer Dank gilt meinen Eltern, Dipl.-Ing. Gerold und Christa Bernhardt sowie meiner Schwester Ellen Bernhardt, ohne deren Untersttzung und Ermutigung die vorliegende Dissertation nicht htte vollendet werden knnen. Ihnen widme ich diese Arbeit. St.Gallen, im Januar 2009 Volker Bernhardt

Inhaltsbersicht

Inhaltsbersicht
1 Einleitung: Medienunternehmen im Wandel ........................................................... 1

Teil I Theoretischer Rahmen ...................................................................... 13


2 Das Forschungsfeld Strategic Entrepreneurship: Gemeinsame Schnittstelle von Strategieprozessforschung und EntrepreneurshipDisziplin .................................................................................................................... 15 Basiskonzepte: Relevante Beitrge aus Entrepreneurship- und Strategieprozessforschung .................................................................................... 26 Konzeptioneller Bezugsrahmen: Das Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung ......................................................................................... 38

3 4

Teil II Forschungsdesign und empirische Methoden ............................... 47


5 6 Forschungsdesign ................................................................................................... 49 Empirische Methoden.............................................................................................. 58

Teil III Fallstudie ............................................................................................ 71


7 8 9 Diskontinuierlicher Wandel in der Medienindustrie ............................................. 72 Die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck............................................................ 90 Ressourcenallokation und Strategieformierung bei Holtzbrinck ...................... 102

10 Diskussion: Entwicklung dynamischer Fhigkeiten im Kontext radikalen Wandels .................................................................................................................. 130

Teil IV Fazit und Ausblick ........................................................................... 145


11 Praktische Implikationen: Strategische Erneuerung von Medienunternehmen .............................................................................................. 147 12 Theoretische Implikationen: Organisationale Kompetenzentwicklung als Ergebnis der Ressourcenallokation und Strategieformierung .......................... 154 13 Theoretische und methodische Grenzen ............................................................ 162 14 Zuknftige Forschungsthemen und Ausblick ..................................................... 165

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis
Vorwort ...................................................................................................... III Abbildungsverzeichnis .................................................................................. XI Tabellenverzeichnis...................................................................................... XIII Abkrzungsverzeichnis .............................................................................. XIV Zusammenfassung ..................................................................................... XVII Abstract ................................................................................................... XIX
1 Einleitung: Medienunternehmen im Wandel ........................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 Zielsetzung: Praktischer und theoretischer Beitrag ............................................... 4 Forschungsfragen .................................................................................................. 7 Abgrenzung der Thematik ..................................................................................... 9 Aufbau ................................................................................................................. 10

Teil I Theoretischer Rahmen ...................................................................... 13


2 Das Forschungsfeld Strategic Entrepreneurship: Gemeinsame Schnittstelle von Strategieprozessforschung und EntrepreneurshipDisziplin .................................................................................................................... 15 2.1 2.2 Entrepreneurship ................................................................................................. 15 Corporate Entrepreneurship (CE) ........................................................................ 16
Die Rolle des Innovationsbegriffs in der CE-Diskussion ............................................17 Typologie: Formen von Corporate Entrepreneurship.................................................18

2.2.1 2.2.2

2.3 3

Strategic Entrepreneurship (SE) .......................................................................... 23

Basiskonzepte: Relevante Beitrge aus Entrepreneurship- und Strategieprozessforschung .................................................................................... 26 3.1 3.2 3.3 Diskontinuierlicher Wandel durch schpferische Zerstrung und radikale Innovation ............................................................................................................ 27 Dynamische Fhigkeiten und die ressourcenbasierte Perspektive des Unternehmens ..................................................................................................... 30 Vier Schritte zur Frderung von Corporate Entrepreneurship ............................. 36

Konzeptioneller Bezugsrahmen: Das Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung ......................................................................................... 38 4.1 4.2 Autonomes und induziertes strategisches Verhalten im Prozess der Strategieformierung ............................................................................................. 38 Das revidierte Modell der Ressourcenallokation ................................................. 43

VIII

Inhaltsverzeichnis

Teil II Forschungsdesign und empirische Methoden ............................... 47


5 Forschungsdesign ................................................................................................... 49 5.1 5.2 Methodische Basis: Das Verfahren der Grounded Theory .................................. 50 Konzeptioneller Bezugsrahmen: Die Konstrukte des Strategieprozessmodells von Bower, Burgelman & Gilbert als sensibilisierende Konzepte .................................................................................. 53 Forschungsansatz: Einzelfallstudie ..................................................................... 55

5.3 6

Empirische Methoden.............................................................................................. 58 6.1 6.2 6.3 6.4 Fallauswahl und Stichprobe ................................................................................. 58 Datenerhebung .................................................................................................... 60 Datenanalyse ....................................................................................................... 63 Gtekriterien ........................................................................................................ 68

Teil III Fallstudie ............................................................................................ 71


7 Diskontinuierlicher Wandel in der Medienindustrie ............................................. 72 7.1 Exogener Einflussfaktor I: Produkt-/Markt-Kontext .............................................. 72
Entwicklung der Mediennutzung ................................................................................73 Entwicklung des Werbemarkts ...................................................................................76 Folgen der Entwicklung fr traditionelle Medienhuser .............................................83 7.1.1 7.1.2 7.1.3

7.2 8

Exogener Einflussfaktor II: Kapitalmarkt-Kontext ................................................ 86

Die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck............................................................ 90 8.1 8.2 Historie, Geschftsfelder und Ausrichtung der Verlagsgruppe ............................ 90 Die Entwicklung des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital ...................................... 93

Ressourcenallokation und Strategieformierung bei Holtzbrinck ...................... 102 9.1 Endogener Einflussfaktor I: Strategischer Kontext ............................................ 104
Strategischer Kontext auf Konzernebene ................................................................104 Strategischer Kontext auf Geschftsfeld-Ebene ......................................................106 Struktureller Kontext auf Konzernebene ..................................................................109 Struktureller Kontext auf Geschftsfeld-Ebene ........................................................110 Seed-Finanzierung ...................................................................................................113 Frhphasen-Finanzierung ........................................................................................116 Expansions- / Sptphasen-Finanzierung .................................................................122 Klassische Finanzierung ..........................................................................................124 9.1.1 9.1.2

9.2

Endogener Einflussfaktor II: Struktureller Kontext ............................................. 109

9.2.1 9.2.2

9.3

Muster der Ressourcenallokation ...................................................................... 113

9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4

9.4

Der dreistufige Ansatz der Ressourcenallokation bei Holtzbrinck Digital .......... 127

Inhaltsverzeichnis 10 Diskussion: Entwicklung dynamischer Fhigkeiten im Kontext radikalen

IX

Wandels .................................................................................................................. 130 10.1 Innovationsfhigkeit ........................................................................................... 131


10.1.1 Strategische Frherkennungsfhigkeit.....................................................................131 10.1.2 Kognitive Einordnungsfhigkeit ................................................................................132

10.2 Umsetzungsfhigkeit ......................................................................................... 134


10.2.1 Strategische Handlungsfhigkeit..............................................................................135 10.2.2 Timing-Fhigkeit .......................................................................................................136 10.2.3 Transformationsfhigkeit ..........................................................................................137

10.3 Organisationale Wandelfhigkeit ....................................................................... 139


10.3.1 Moderationsfhigkeit ................................................................................................140 10.3.2 Kooperationsfhigkeit ...............................................................................................142

Teil IV Fazit und Ausblick ........................................................................... 145


11 Praktische Implikationen: Strategische Erneuerung von Medienunternehmen .............................................................................................. 147 12 Theoretische Implikationen: Organisationale Kompetenzentwicklung als Ergebnis der Ressourcenallokation und Strategieformierung .......................... 154 13 Theoretische und methodische Grenzen ............................................................ 162 14 Zuknftige Forschungsthemen und Ausblick ..................................................... 165

Inhaltsverzeichnis

Anhang A Empirische Erhebung .............................................................. 167


A.1 Transkribierte Interviews ...................................................................................... 167 A.2 Interne Dokumente ................................................................................................ 167

Anhang B Leitfaden fr teilstandardisierte Interviews .......................... 168


B.1 Top-Management ................................................................................................... 168 B.2 Senior Management ............................................................................................... 170

Anhang C Ergebnisse der Datenanalyse ................................................. 173


C.1 Ressourcenallokationsprozess ............................................................................ 173 C.2 Einzelne Aspekte ................................................................................................... 178 C.3 Typologien .............................................................................................................. 185

Anhang D Daten zum Medienmarkt in Deutschland ............................... 188


D.1 Medienkonsum & -nutzung ................................................................................... 188 D.2 Werbemarkt ............................................................................................................ 192 D.3 Tagespresse und Publikumszeitschriften ........................................................... 194 D.4 Strategische Ausrichtung deutscher Medienhuser .......................................... 196 D.5 Geschftsentwicklung und finanzielle Kennzahlen der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck .......................................................................................... 199

Literaturverzeichnis..................................................................................... 202 Curriculum Vitae .......................................................................................... 217

Abbildungsverzeichnis

XI

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-I Abbildung 2-I Abbildung 3-I Aufbau der Dissertation ......................................................................... 12 Definitorische Einordnung von Corporate Entrepreneurship ................. 19 Vier Schritte zur Frderung von Entrepreneurship in einer existierenden Organisation .................................................................... 37 Bowers Prozessmodell der Strategieformierung.................................... 40 Burgelmans Unterscheidung von autonomem und induziertem strategischen Verhalten ......................................................................... 41 Das revidierte Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung ............................................................................... 44 Abbildung 5-I Abbildung 6-I Abbildung 6-II Das Codier-Paradigma nach Strauss & Corbin ..................................... 53 Coding mit ATLAS.ti............................................................................... 65 Der iterative Prozess der qualitativen Datenanalyse in der bersicht ................................................................................................ 67 Variablen des Produkt-/Markt-Kontexts ................................................. 86 Variablen des Kapitalmarkt-Kontexts ..................................................... 89 Die Entwicklung des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital*..................... 101 Dimensionen des strategischen Kontexts und deren Ausprgungen...................................................................................... 104 Dimensionen des strukturellen Kontexts und deren Ausprgungen .... 109 Der Holtzbrinck eLab Funnel-Prozess: In vier Stufen von der Idee zur Marktreife ....................................................................................... 115 Die drei Stadien von Internet-Investitionen .......................................... 128 Praxismodell zur strategischen Erneuerung von groen, diversifizierten Unternehmen .............................................................. 153 Ergnzungen und Erweiterungen am Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung ................................... 156 Abbildung 12-II Einordnung der dynamischen Fhigkeiten nach theoriegeleiteten Kategorien............................................................................................ 161 Medienkonsum nach Ausgaben in Segmenten 2001-2008 ................. 188 Unterhaltung und Medien nach Marktvolumen und Marktwachstum ... 188

Abbildung 4-I Abbildung 4-II

Abbildung 4-III

Abbildung 7-I Abbildung 7-II Abbildung 8-I Abbildung 9-I

Abbildung 9-II Abbildung 9-III

Abbildung 9-IV Abbildung 11-I

Abbildung 12-I

Abbildung D-I Abbildung D-II

XII Abbildung D-III Abbildung D-IV Abbildung D-V Abbildung D-VI

Abbildungsverzeichnis Anteil am Werbemarkt und Mediennutzung 2006 ................................ 189 Tgliche Mediennutzungsdauer 1997-2007......................................... 189 Deutschland: Mediennutzung 1980-2005 ............................................ 190 Auswirkungen der Internetnutzung auf den Konsum klassischer Medien ................................................................................................. 190 Soziodemografische Struktur der Online-Nutzer ................................. 191 Durchschnittliche Verweildauer bei der Online-Nutzung...................... 191 Online-Werbemarkt 2004-2007............................................................ 192 Online-Werbeausgaben 2006-2010 ..................................................... 192 Werbung nach Ausgaben in Segmenten 2001-2008 ........................... 193 Werbeausgaben weltweit nach Werbetrgern 2004-2008* ................. 193 Umsatz mit Zeitungen nach Anzeigengeschft und Vertrieb 19962006 ..................................................................................................... 194

Abbildung D-VII Abbildung D-VIII Abbildung D-IX Abbildung D-X Abbildung D-XI Abbildung D-XII Abbildung D-XIII

Abbildung D-XIV Abbildung D-XV Abbildung D-XVI Abbildung D-XVII Abbildung D-XVIII Abbildung D-XIX Abbildung D-XX Abbildung D-XXI Abbildung D-XXII Abbildung D-XXIII

Auflage von Zeitungen nach Zeitungsgattung 2005-2007 ................... 194 Reichweite von Tageszeitungen nach Altersgruppen 2007 ................. 195 Statistik zur Tagespresse im berblick 1954-2006.............................. 195 Auslandsumsatz ausgewhlter deutscher Medienhuser.................... 196 Strategische Ausrichtung von Medienunternehmen 2006 ................... 197 Beurteilung der zuknftigen Lage von Medienunternehmen 2006 ...... 198 Umsatzentwicklung 1972-2007 ............................................................ 199 Umsatzentwicklung nach Geschftsfeldern ......................................... 199 Umsatz 2006 nach Kernaktivitten ...................................................... 200 Entwicklung des Personalbestands ..................................................... 200

Abbildung D-XXIV Umsatz 2006 nach Regionen............................................................... 201 Abbildung D-XXV Ausgewhlte Kennzahlen .................................................................... 201

Tabellenverzeichnis

XIII

Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-I Tabelle 2-II Tabelle 3-I Tabelle 6-I Tabelle 9-I Typologie der Formen von Corporate Entrepreneurship ....................... 22 bersicht der Forschungsfelder und zentraler Basisdefinitionen ........... 25 Definitionen des Konstrukts der dynamischen Fhigkeiten ................... 36 Auswahl der Interviewpartner ................................................................ 59 Unterschiede im strategischen und strukturellen Kontext von Kerngeschftsbereichen und Holtzbrinck Digital ................................. 112 Muster der Ressourcenallokation bei Holtzbrinck ................................ 126

Tabelle 9-II

XIV

Abkrzungsverzeichnis

Abkrzungsverzeichnis
Abb. bzw. Abk. AG Abschn. bspw. bzw. CBV CE CEO CFO CVC d. h. EO et al. etc. EVA ggf. GmbH Hrsg. ibid. i. e. S. IPO Kap. KEK LBBW Mio. Mia. MVA o. V. PE QDA Abbildung beziehungsweise Abkrzung Aktiengesellschaft Abschnitt beispielsweise beziehungsweise Capability-based View Corporate Entrepreneurship Chief Executive Officer Chief Financial Officer Corporate Venture Capital das heit Entrepreneurial Orientation et alii et cetera Economic Value Added gegebenenfalls Gesellschaft mit beschrnkter Haftung Herausgeber ibidem im engeren Sinne Initial Public Offering Kapitel Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Pressebereich Landesbank Baden-Wrttemberg Millionen Milliarden Market Value Added ohne Verfasser Private Equity Qualitative Datenanalyse

Abkrzungsverzeichnis RAP RBV SE S. s. s. a. sog. TA TV TIME-Markt VC VoIP VP vgl. z. B. Ressourcenallokationsprozess Resource-based View Strategic Entrepreneurship Seite siehe siehe auch sogenannt Transaktion(en) Television

XV

Telekommunikations-, Informations-, Medien- und Elektronikmarkt Venture Capital Voice over Internet Protocol Vice President vergleiche zum Beispiel

Zusammenfassung

XVII

Zusammenfassung
Viele etablierte Unternehmen sind mit der Herausforderung konfrontiert, die unternehmerische Energie zu erhalten, die einst ihren Erfolg begrndet hat. Mit zunehmendem Wachstum der Firmen kommt es zu struktureller Trgheit und Stagnation. Wie knnen grosse, diversifizierte Organisationen innovieren und ihre Ressourcenbasis erneuern, um so ihre nachhaltigen Wettbewerbsvorteile verteidigen und gleichzeitig bestehende Kernkompetenzen nutzen, um Effizienzvorteile zu realisieren? Diese Studie formuliert Antworten zu diesen Fragen, die aus dem inhrenten Widerspruch zwischen der Notwendigkeit, das bestehende Geschft zu erhalten und dem Versuch, ein Umfeld zu schaffen, in dem neue Ideen reifen knnen, entstehen. Die in der vorliegenden Studie beschriebene deutsche Medienindustrie ist ein typisches Beispiel eines dynamischen Markts, in dem klassische Geschftsmodelle durch radikale Innovationen substituiert werden. Durch die technologische Entwicklung mssen sich die grossen, diversifizierten Medienunternehmen an das neue Umfeld anpassen, indem sie neue Erlsquellen erschliessen und ihre Wettbewerbsbasis kontinuierlich erneuern. Diese in der Tradition der Strategieprozessforschung stehende qualitative Dissertation greift die hufig von Wissenschaftlern und Praktikern geusserte Kritik auf, dass bestehende Arbeiten im Feld der strategischen Erneuerung einem quantitativen Ansatz folgend Einzelaspekte untersuchen. Ausgehend vom kompetenzenbasierten Paradigma werden zunchst die relevanten Beitrge in den Bereichen der strategischen Erneuerung, des Corporate Entrepreneurship und des Ressourcenallokationsprozesses vorgestellt. Anschliessend wird im Rahmen einer Einzelfallstudie am Beispiel der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck ein Weg zur strategischen Erneuerung im Detail aufgezeigt und mithilfe des Grounded Theory-Verfahrens analysiert. Aufbauend auf dieser Analyse benennt der Autor sieben dynamische Fhigkeiten, die zur Belebung des unternehmerischen Geistes in Medienunternehmen fhren und ordnet sie in einen theoretischen Rahmen ein. Die Studie zeigt, dass die Unternehmensleitung im Erneuerungsprozess eine Balance zwischen der proaktiven Vernderung von Strukturen und Prozessen einerseits und der Bewahrung bestehender Werte andererseits anstreben muss. Abschliessend werden die Erkenntnisse aus theoretischer und empirischer Analyse zusammengefasst und Handlungsempfehlungen fr die strategische Erneuerung von Medienunternehmen abgeleitet.

Abstract

XIX

Abstract
Most established organizations find it hard to maintain the initial entrepreneurial spirit that once helped them to make it through the start-up stage. As businesses grow, they usually become more structured and more rigid. How do large, established organizations stimulate innovation and renew their resource base in order to maintain sustainable competitive advantage while at the same time leverage existing core competences to improve efficiency? This study deals with the difficulties behind these questions which arise from the inherent conflict between the need for organizations to control existing operations and the need to create the kind of environment that will permit new ideas to flourish. The media sector in Germany described in this study is a typical example of a rapidly changing environment in which radical innovations evolve and traditional business models do not longer hold. Following the technological development, large diversified incumbents have to adapt to the new environment, exploit new business opportunities and to alter their resource base. This study which is rooted in the tradition of strategic process research addresses one criticism of past work in this area that it has concentrated on large-scale phenomena with an emphasis on quantification. Starting from a capability-based view of the firm, the relevant literature on strategic renewal, corporate entrepreneurship and the resource allocation process is examined. Drawing on data from an in-depth single case study on the process of strategic renewal at Georg von Holtzbrinck publishing group, a best-practice example of ongoing strategic renewal is examined closely by following a Grounded Theory approach. The author identifies seven dynamic capabilities which form the cornerstone of corporate entrepreneurship efforts needed to infuse new entrepreneurial spirit into the media companies and integrates them within a theoretical framework. The findings suggest that in order to overcome organizational inertia the top management has to proactively change management structures and processes while at the same time maintain the distinct corporate culture. Furthermore, the study provides practical guidelines to strategic renewal within large etablished incumbents in the media sector.

Einleitung

Einleitung: Medienunternehmen im Wandel

Der deutsche Unternehmer Reinhard Mohn, Patriarch des Medienkonzerns Bertelsmann, brachte die Essenz seiner unternehmerischen Mission in folgender Aussage auf den Punkt: Die Ablehnung eines Risikos ist fr ein Unternehmen das grte Risiko (Dingemann, 2004). Er beschrieb damit treffend, dass die Erscheinungen Unternehmertum und Risiko untrennbar miteinander verbunden sind und bereitet damit die Bhne fr das Thema der vorliegenden Dissertation. Bei den groen, etablierten Medienhusern im deutschsprachigen Raum handelt es sich vorwiegend um traditionsreiche Familienunternehmen mit einer stark ausgeprgten Organisationskultur. Die Identitt der patriarchalisch gefhrten Firmen beruht bis heute auf dem unternehmerischen Geist ihrer Grnderpersnlichkeiten. Als Leitfiguren bernahmen sie in der jungen Demokratie der Nachkriegszeit entscheidende gesellschaftliche Verantwortung, indem sie sich mit besonderer Verve der Wahrung publizistischer Werte verschrieben. Mit der Herausgabe von serisen, aufwendig produzierten und sorgfltig recherchierten Presseerzeugnissen befrderten die Verleger die Meinungsbildung in der Bundesrepublik und trugen so als vierte Gewalt des demokratischen Systems zur Bildung der nationalen und regionalen Identitt bei (Habermas, 2007). Diese hohe Wertorientierung wurde in den Medienunternehmen in einer intensiv gelebten Organisationskultur sichtbar, welche das Fundament fr die Entwicklung von Kernkompetenzen und damit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen darstellte. Diese Entwicklung wurde dadurch begnstigt, dass die Unternehmen in einem Umfeld agierten, das sich whrend einer langen Periode durch stabiles Wachstum, hohe Gewinnmargen und wohldefinierte Marktgrenzen auszeichnete (Quotation 8:1). Die statische Marktentwicklung suggerierte eine hohe Planungssicherheit und begnstigte so die Herausbildung einer zunehmenden Unflexibilitt der Organisationen in Bezug auf unternehmerische Entscheidungen. Vor dem Hintergrund des kontinuierlichen Wachstums im Kerngeschft bestand fr die Firmen schlichtweg keine Notwendigkeit, neue Chancenpotenziale zu erschlieen. Dadurch verlernten sie die Fhigkeit, kontinuierlich zu innovieren und sich strategisch zu erneuern. Fehlende Innovationsanreize wurden so schlielich zur Quelle organisationaler Trgheit (C. M. Christensen, 2003). Michael Grabner, langjhriger Geschftsfhrer der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck, beklagte denn auch die hohe Innovationsresistenz der Branche: Es gbe

Einleitung

schon einen Aufstand, wenn mal jemand eine Schachecke in die Zeitung einstellt (Busse, 2008). Die ra der Stabilitt im Medienmarkt ist lange pass. Die Evolution des Internets zum Massenmedium kommt fr die Etablierten der Branche einer tiefen Zsur gleich, da die technologische Entwicklung bewirkte, dass die Konsumenten in Scharen ins Netz abwanderten. Damit konkurrieren die Medienhuser heute nicht mehr in einem eindeutig abgrenzbaren Markt, sondern stehen mit Suchmaschinen, sozialen Netzwerken sowie Video- und Musikplattformen im intensiven Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Mediennutzer. Angebotsseitig lst die durch den technologischen Wandel induzierte Medienkonvergenz den Eintritt neuer Wettbewerber aus, die in immer krzeren Zyklen innovative Geschftsmodelle und Produkte entwickeln. Auf der Nachfrageseite fhren die Fragmentierung der Mediennutzung, die geringe Zahlungsbereitschaft der Konsumenten fr digitale Inhalte und die niedrigen Umstellungskosten beim Anbieterwechsel zu einer hohen Unsicherheit. Diese schlgt sich in einer steigenden Marktvolatilitt nieder und wird durch die Verkrzung der Innovationszyklen noch dramatisch verstrkt. Im dynamischen Umfeld, in dem radikale Innovationen traditionelle Geschftsmodelle in Frage stellen, wurde die zwischenzeitlich verkmmerte Fhigkeit, die eigene Wettbewerbsbasis zu erneuern, schnell zur Gefahr fr die Etablierten der Branche. Getrieben von der Angst, ihre Wettbewerbsbasis zu verlieren, reagierten die Unternehmen uerst schnell und rigide auf die Neuerungen. Sie engagierten sich bereits frhzeitig in den digitalen Mrkten, indem sie Inhalte aus ihren Printprodukten berwiegend unverndert ins Netz stellten. Im digitalen Zeitalter angekommen, mussten die Medienhuser zur Kenntnis nehmen, dass im Internet grundlegend andere Spielregeln als in ihrem angestammten Printgeschft gelten. Die herkmmlichen Geschftsmodelle funktionierten im Netz nicht mehr und die hohen Kosten fr den Aufbau der Online-Pendants standen in keinem Verhltnis zu der zunchst noch verschwindend geringen Nutzerbasis. berhaupt war niemand bereit, Geld fr Online-Inhalte aufzuwenden. Erprobte Routinen wurden so redundant, fundamentale Axiome des Kerngeschfts hielten nicht mehr, und klassische Fhrungsanstze mussten berdacht werden. Kurz: Die Art und Weise, wie nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufgebaut und verteidigt wurden, hatte sich grundlegend verndert. Um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein, mussten neue Rezepte gefunden werden.

Einleitung

Die Medienunternehmen haben inzwischen zunehmend realisiert, dass ihr langfristiger Bestand von der Fhigkeit abhngt, die Wettbewerbsbasis strategisch zu erneuern und so der rasanten Vernderung der externen Rahmenbedingungen proaktiv zu begegnen. Neueste Entwicklungen erhrten den Verdacht, dass sich der Wandel der etablierten Medienhuser bereits in vollem Gange befindet. In jngster Vergangenheit zeichnete sich der Trend zu einer strkeren Betonung finanzieller Interessen ab. Dies uerte sich vor allem darin, dass immer hufiger Betriebswirte in der Verantwortung deutscher Medienhuser stehen (Elger, 2007). Dieser Prozess knnte langfristig durch das Problem fehlender Nachfolgeregelungen in den Familienunternehmen beschleunigt werden (Hubert Burda im Interview: Mein Vater ist oft an mir verzweifelt, 2005). Die Tendenz einer strkeren Gewinnorientierung wird in den neusten Entwicklungen der Medienbranche im nordamerikanischen Raum besonders greifbar. Die Akquisition mehrerer Renommee-Bltter durch Finanzinvestoren, die in aller Regel Restrukturierungsmanahmen nach sich zogen, nhrte Befrchtungen eines deutlichen Verlusts an publizistischer Qualitt (Piper, 2008; Schn, 2008). Auch in Deutschland gibt es erste bernahmen, die nach hnlichem Muster ablaufen. Dem Verkauf der Hamburger Morgenpost und der Berliner Zeitung an die vom britischen Verleger David Montgomery gefhrte Mecom-Group folgten postwendend massive Konsolidierungsanstrengungen und Massenentlassungen in den Redaktionen. Solch einschneidende Manahmen knnen dabei nicht ohne Auswirkungen auf die journalistische Qualitt der beiden Titel bleiben (Luley, 2008). Diese Entwicklungen fhren das Spannungsfeld in Bezug auf das unternehmerische Zielsystem, in dem sich die groen, etablierten Medienunternehmen heute bewegen, eindrcklich vor Augen. Sparkurse und Konsolidierungsinitiativen knnen nicht die einzige Antwort auf die Vernderungen der vergangenen Dekade bleiben. Um den langfristigen Bestand von Medien mit qualitativ hochwertigen Inhalten zu sichern, mssen sich die Unternehmen strategisch erneuern. Die Fhrungskrfte sollten dabei ihre strategischen Optionen genau prfen. Wie bereits erlutert wurde, ist organisches Wachstum im Kerngeschft angesichts der gesttigten Medienmrkte durch die reine Anwendung der immer gleichen Geschftsmodelle mithilfe eingeschliffener Routinen in althergebrachten Strukturen schwierig. Wie das Beispiel der durch die KEK1 und
1

Bei der KEK handelt es sich um die Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (vgl. http://www.kek-online.de). In ihrem Beschluss vom 10. Januar 2006 wurden

Einleitung

dem deutschen Kartellamt2 untersagten Akquisition der ProSiebenSat.1 Media AG durch die Axel Springer AG zeigt, sind dem Wachstum ber Fusionen und Akquisitionen im inlndischen Medienmarkt aus kartellrechtlichen Grnden ebenfalls enge Grenzen gesetzt. Neben einer weiteren Internationalisierung, die sich im europischen Ausland angesichts bereits verteilter Insider-Mrkte schwierig gestalten drfte, bleibt organisches Wachstum im Bereich der digitalen Medien die einzig gangbare Alternative zur Wertgenerierung in Medienunternehmen. Die enorme Komplexitt und gestiegene Unsicherheit stellen hohe Anforderungen an die verantwortlichen Manager der Medienunternehmen. bermiger Aktivismus ist fehl am Platz. Hier hakt die vorliegende Arbeit ein: Der Autor der Dissertation hat die Absicht, anhand der Einzelfallstudie und der sich anschlieenden Theorie-PraxisSynthese Unternehmer, Fhrungskrfte und Verantwortungstrger der Medienzunft vielversprechende Optionen zur strategischen Erneuerung ihrer Organisationen aufzuzeigen.

1.1 Zielsetzung: Praktischer und theoretischer Beitrag


Die Dissertation setzt an der im vorigen Abschnitt aufgezeigten praktischen Relevanz des Themas an und verfolgt eine doppelte Zielsetzung: Einerseits sollen die Erkenntnisse aus der empirischen Analyse Praktikern aus der Medienindustrie als Leitlinien fr die strategische Erneuerung ihrer Unternehmen dienen. Andererseits leistet die Studie einen Beitrag zur aktuellen wissenschaftlichen Diskussion im Feld des Corporate Entrepreneurship. Neben Fhrungskrften der Medienindustrie richtet sich die vorliegende Arbeit auch an Familienunternehmen anderer Branchen, die sich nach einer ausgedehnten Phase hoher Stabilitt und stabilen Wachstums unvermittelt mit radikalem Wandel, Diskontinuitten und hoher Unsicherheit konfrontiert sehen. Sie stellt die Frage, welche organisationsspezifischen Fhigkeiten im dynamischen Umfeld aufgebaut bzw. geschrft werden mssen und wie diese nach einer ausgedehnten Phase hoher Stabilitt entwickelt werden knnen.
die geplanten Beteiligungsvernderungen nach dem Rundfunkstaatsvertrag nicht als unbedenklich besttigt und damit die Fusion faktisch untersagt (Drr et al., 2006, S. 2).
2

Vgl. dazu den Beschluss des Bundeskartellamtes vom 24. Januar 2006 (Paetow, Teschner & Kundan, 2006).

Einleitung

Im Kern der strategischen Erneuerung geht es um die konsequente Identifikation, Bewertung und Umsetzung von unternehmerischen Chancen, die sich letztlich in der Form neuer organisationaler Routinen, Strukturen und Einstellungen der Mitarbeiter manifestieren. Der in dieser Studie entwickelte Ansatz fokussiert dabei bewusst auf die Prozesse der Ressourcenallokation und Strategieformierung, die im Zentrum der strategischen Erneuerung stehen (Bower & Gilbert, 2005). Er bildet einen Rahmen fr die Frderung unternehmerischer Aktivitten und soll damit zur Systematisierung des Kompetenzaufbaus in den Unternehmen beitragen. Mit dem Beispiel der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck zeigt die Studie einen mglichen Weg eines groen, etablierten Medienhauses zum Aufbau neuer Kompetenzen, zu verstrktem organischen Wachstum und damit zur strategischen Erneuerung auf. Insofern stehen primr jene strategischen Initiativen innerhalb der HoltzbrinckGruppe im Zentrum der Untersuchung, die zu Vernderungen der gesamten Organisation fhren und fr die Entwicklung neuer organisationaler Fhigkeiten von Bedeutung sind. Es wird konkret erklrt, wie in einem Marktregime von hoher Unsicherheit und Komplexitt Geschftsmodelle entwickelt und Investitionsentscheidungen getroffen werden und so neues Unternehmertum entsteht. Da erfahrungsgem die Mehrheit der Innovationen am Markt scheitert, ist der Prozess zudem mit vielen Risiken verbunden. Eine systematische Vorgehensweise ist somit eine wichtige Erfolgsvoraussetzung. Die Idee der vorliegenden Studie ist es, ein solches Vorgehen nachzuzeichnen. Das hchst praxisrelevante Thema der strategischen Erneuerung bewegt sich in der Theorie an der Schnittstelle der Disziplinen des Strategischen Managements genauer dem Feld der Strategieprozessforschung und des Entrepreneurship exakter dem Feld des Corporate Entrepreneurship (CE). Das Phnomen ist theoretisch noch weitgehend unerforscht, da Forscher beider Domnen nur einzelne Aspekte aus ihrer jeweiligen Perspektive untersucht haben (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, S. 480). Die meisten CE-Beitrge sind auerdem deskriptiv-normativer Natur und bisher nicht empirisch abgesichert. Dazu gehren ein Set von in der Academia anerkannten Definitionen und eine Typologie, die verschiedene Formen von CE unterscheidet (Covin & Miles, 1999; Sharma & Chrisman, 1999). Darber hinaus thematisieren bereits einige wenige empirische Analysen bestimmte Teilaspekte von Corporate Entrepreneurship. Es fehlt aber noch immer ein konsistentes Modell, das den unternehmerischen Prozess in groen, etablierten Organisationen systematisiert und dazu

Einleitung

ausreichend empirisch fundiert ist (Shane & Venkataraman, 2000, S. 217). Das Problem uert sich auch darin, dass das CE-Konzept auerhalb der akademischen Gemeinschaft noch berwiegend unbekannt ist (Thornberry, 2001). Einen empirisch validierten Ansatz brachte dagegen nur die Strategieprozessforschung hervor. Der bekannteste Bezugsrahmen, der von Bower, Burgelman und Gilbert stammt, beschftigt sich vor allem mit dem Phnomen des Internal Corporate Venturing. Die Erscheinung des Strategic Renewal, die hier im Zentrum des Interesses steht, lsst dieser aber weitgehend aus (Bower, 1970a, 1970b; Burgelman, 1983a, 1983b, 1984a, 1984b). Da das Modell trotzdem einen guten Ansatzpunkt fr die Konzeption der empirischen Untersuchung bietet, knpft die vorliegende Studie an der neuesten, revidierten Variante des Modells an (Bower & Gilbert, 2005).3 Aufgrund der steigenden Dynamik in den Mrkten, der schnelleren Technologieentwicklung und dem zunehmenden Alter vieler Unternehmen, das meist mit organisationaler Trgheit einhergeht, gewinnt die Forschung am bergang zwischen Entrepreneurship und Strategischem Management zunehmend an Bedeutung. Wie mehrere Autoren fordern, muss in der Zukunft ein ganzheitlicher Ansatz entwickelt werden, um als Basis fr weitere Forschungen auf dem Feld gelten zu knnen (Covin & Miles, 1999, S. 60; Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, S. 488; Ireland, Reutzel & Webb, 2005, S. 564; Shane & Venkataraman, 2000, S. 224). Einen wesentlichen Vorsto unternahmen die namhaften Wissenschaftler Michael Hitt und Dan Schendel mit der Grndung des Strategic Entrepreneurship Journal zu Beginn des Jahres 2007 (Schendel & Hitt, 2007). Sie etablieren damit das gleichlautende Forschungsfeld und setzen an der aktuellen wissenschaftliche Diskussion beider Disziplinen an. Ihr Ziel ist es, durch eine integrative Sicht beider Felder einen ganzheitlichen Ansatz fr Strategic Entrepreneurship zu entwickeln. In diesem Feld nun will die vorliegende Studie einen wesentlichen Beitrag leisten. Da es jedoch noch vergleichsweise jung ist, wird ein qualitativer Ansatz auf Basis einer Einzelfallstudie verfolgt. Folglich handelt es sich um eine explorativ angelegte Arbeit mit dem primren Ziel der Theoriegenerierung bzw. -erweiterung. Mithilfe der

Fr eine ausfhrliche Darstellung des verwendeten Modells und seiner Weiterentwicklung vgl. Kap. 4, fr die methodische Herangehensweise mit dem Einsatz eines konzeptionellen Bezugsrahmens vgl. Kap. 5.2.

Einleitung

Methode der Grounded Theory werden zentrale Kategorien, Konstrukte und Wirkungszusammenhnge des Phnomens der strategischen Erneuerung in einem spezifischen Industriekontext identifiziert und Ableitungen fr die Kompetenzentwicklung in groen, etablierten Unternehmen gebildet. Die besonderen Eigenschaften eines traditionsreichen, weit diversifizierten Medienhauses machen die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck fr eine Untersuchung im Feld Strategic Entrepreneurship besonders interessant. Wie schon in der Einleitung erlutert, befindet sich das Unternehmen nach einer langen Phase der Stabilitt derzeit in einer Situation diskontinuierlichen Wandels und steht damit stellvertretend fr andere Medienunternehmen, die vor der Herausforderung einer strategischen Erneuerung stehen.

1.2 Forschungsfragen
Die Forschungsfragen wurden zunchst deduktiv aus dem Forschungsinteresse fr das Konzept des Corporate Entrepreneurships und der Idee, Medienunternehmen zu untersuchen, entwickelt. Anschlieend wurde einem induktiven Ansatz folgend die Forschungsfrage in Expertengesprchen mit Praktikern aus verschiedenen Medienunternehmen konkretisiert und auf deren aktuelle Situation bezogen. Es stellte sich heraus, dass die Prozesse der Ressourcenallokation und Strategieformierung von zentraler Bedeutung fr die Analyse des Untersuchungsgegenstands sind. Daher wurde der Falluntersuchung ein konzeptioneller Bezugsrahmen in Form des bewhrten Strategieprozessmodells von Bower, Burgelman und Gilbert zugrunde gelegt, der als theoretisches Sprungbrett fr die empirische Untersuchung diente (Bower, 1970a, 1970b; Bower & Gilbert, 2005; Burgelman, 1983a, 1983b, 1984a, 1984b). So wurde versucht, mit dem Thema an aktuelle Forschungen an der Schnittstelle von Entrepreneurship und Strategischem Management anzuschlieen und gleichzeitig eine fr die Praxis zentrale Problemstellung zu formulieren. Basierend auf dem Bezugsrahmen leistet die vorliegende Dissertation erstens eine empirisch fundierte Darstellung der Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesse des Fallunternehmens. Aus dieser vorwiegend deskriptiven Analyse wird abgeleitet, welche organisationsspezifischen Fhigkeiten fr die strategische Erneuerung der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck von bergeordneter Bedeutung sind und welche Voraussetzungen dafr geschaffen werden mussten. Drittens werden diese Erkenntnisse in praktischen Handlungsempfehlungen fr die strategische

Einleitung

Erneuerung von Medienunternehmen und einer Erweiterung des konzeptionellen Bezugsrahmens verdichtet. Auf dem Forschungsziel und der Problemeingrenzung aufbauend lautet die forschungsleitende Frage dieser Studie wie folgt: Wie knnen groe, diversifizierte Medienunternehmen, die diskontinuierlichem Wandel unterliegen, durch systematische Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesse unternehmerische Chancen identifizieren, bewerten und in innovativen Geschftsmodellen umsetzen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen? Das Sub-Set zu dieser Forschungsfrage behandelt folgende Teilaspekte: Welche exogenen (Produkt- und Kapitalmarkt-Kontext) und endogenen Faktoren (struktureller und strategischer Kontext) wirken auf den Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozess? Wie kann das Top-Management den strukturellen und strategischen Kontext des Unternehmens (z. B. Anreizsysteme, Freigabekompetenzen bei Investitionsentscheidungen, Kommunikationsstrukturen) gezielt beeinflussen, um den vernderten Bedingungen des Produkt- und Kapitalmarktkontexts zu begegnen? Welche dynamischen Fhigkeiten und muss das Unternehmen entwickeln, um unternehmerisches Engagement im Unternehmen zu frdern und sich kontinuierlich strategisch zu erneuern, und welche organisationalen Voraussetzungen fr den Kompetenzaufbau muss es schaffen? Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozessen und der tatschlich realisierten Strategie des Unternehmens?

Einleitung

1.3 Abgrenzung der Thematik


Die Probleme, die sich im Zusammenhang mit dem Thema stellen, knnen in der vorliegenden Studie nicht vollumfnglich analysiert werden. Vielmehr beschrnkt sich der Autor auf die Prozesse der Ressourcenallokation, Strategieformierung und Kompetenzentwicklung, welche die Basis fr die Identifizierung, Bewertung und Umsetzung neuer Ideen zu innovativen Geschftsmodellen sind und im Zentrum des Phnomens der strategischen Erneuerung stehen. Aus dem in der Einleitung skizzierten Zielsystem von Medienunternehmen, das neben finanziellen Zielen meist auch auf verlegerische Ansprche von serisem Qualittsjournalismus gerichtet ist, leiten sich zahlreiche normative Fragen ab: Welche Prioritt genieen die finanziellen Interessen der Eigentmer? Welchen Stellenwert nimmt dagegen die publizistische Verantwortung ein? Obwohl diese Fragestellungen hchst interessant und relevant sind, knnen diese normativen Punkte guter Unternehmensfhrung in der vorliegenden Studie nicht nher thematisiert werden. Sie konzentriert sich ausschlielich auf die strategische Ebene des Managements. Gleichwohl zeigt das hier beschriebene Spannungsfeld die Bedeutung und Aktualitt des Themas der Dissertation auf: Eine klare normative Vision und strategische Ausrichtung bedingen einander. Vielmehr noch ist eine normative Wertorientierung eine wichtige Voraussetzung fr die erfolgreiche strategische Unternehmensfhrung (Ulrich, 2001). Im Sinne eines Instrumentariums zur strategischen Erneuerung soll diese Studie daher einen Beitrag dazu leisten, klare normative Vorstellungen von verlegerisch richtiger Fhrung umsetzen zu knnen. Die persnlichen Einstellungen und Verhaltensweisen der Manager von Medienunternehmen sind in diesem Rahmen von sekundrer Bedeutung. Diese wissenschaftliche Diskussion, deren Untersuchungseinheit der Mitarbeiter im Grounternehmen an sich ist, firmiert unter dem Titel Intrapreneuring und ist bereits hinreichend untersucht worden (Doh & Pearce, 2004; Hornsby, Kuratko & Zahra, 2002; Jones & Butler, 1992; Pinchot, 1985; Russell, 1999). Es geht dabei um die Frage, wie man Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen bindet, indem man sie zu Mitunternehmern macht. Der Aspekt der Mitarbeiterbeteiligung spielt in der vorliegenden Arbeit ebenfalls eine wichtige Rolle. In Abgrenzung zu anderen Studien fokussiert sie aber primr die organisationale Ebene, indem sie Prozesse, Routinen und Strukturen zur verstrkten Einbindung der Mitarbeiter untersucht.

10

Einleitung

Darber hinaus ist eine reine Branchenbetrachtung, in der die Rahmenbedingungen der Medienindustrie analysiert werden, nicht das primre Anliegen dieses Forschungsprojekts. Die allermeisten Studien ber die deutsche Medienbranche legen ihrer Betrachtung eine solche marktbasierte Sichtweise zugrunde (Sjurts, 2002; Scherf, Neus, Tietz & Wsche, 2008; Rper, 2004). Whrend die meisten wissenschaftlichen Beitrge ber die deutsche Medienindustrie also einen industriekonomischen Ansatz verfolgen, liegt dieser Studie die ressourcenbasierte Perspektive zugrunde. Es geht darum, das Phnomen der strategischen Erneuerung exemplarisch am Beispiel eines Medienunternehmens und dessen Ressourcenbasis zu erklren. Dieses Vorgehen unterstreicht somit den Neuigkeitswert der Dissertation. Die Internationalisierungsstrategien von Medienkonzernen werden in dieser Studie nur insoweit thematisiert, wie sie zur Diskussion der Ressourcenallokation, Strategieformierung und Kompetenzentwicklung beitragen. Das Feld der Internationalisierung wird also weitgehend ausgeklammert, da hierzu bereits mehrere Studien vorliegen (Habann & Herrmann, 2006; Sjurts, 2004, S. 22-29; Schroeder, 1994; Schulte-Hillen, Ganz & Althans, 2001). Schlielich soll an dieser Stelle betont werden, dass es sich um eine qualitativexplorativ angelegte Studie handelt, die keinen Anspruch auf statistische Reprsentativitt erhebt. Die Erkenntnisse der Arbeit lassen sich im Einzelfall analytisch fr Unternehmen der Medienindustrie, Familienunternehmen anderer Branchen (funktionale Abgrenzung), und speziell fr den deutschsprachigen Raum (regionale Abgrenzung) generalisieren. Diese Frage wird ausfhrlich im methodischen Teil in Kapitel 5 behandelt.

1.4 Aufbau
Die vorliegende Dissertation gliedert sich in vier Teile: Teil I der Dissertation bereitet die theoretische Basis fr die Analyse des Phnomens der strategischen Erneuerung. Neben definitorischen Grundlagen und der Prsentation des aktuellen Stands der Corporate Entrepreneurship-Debatte wird mit dem Capability-based View sowohl das der Studie zugrunde liegende Paradigma dargelegt als auch das Konzept der dynamischen Fhigkeiten eingefhrt, das fr die empirische Analyse von zentraler Bedeutung ist. Schlielich wird das deskriptive Strategieprozessmodell von Bower, Burgelman und Gilbert als konzeptioneller Bezugsrahmen fr die Datenerhebung und analyse vorgestellt (Bower & Gilbert, 2005).

Einleitung

11

Im zweiten Teil der Studie werden die methodischen Grundlagen fr den Gang ins Feld gelegt. Wichtige Eckpunkte der explorativen Forschungsstrategie auf Basis einer Einzelfallstudie sind der Einsatz von teilstandardisierten Leitfadeninterviews als primre Methode der Datenerhebung sowie des Grounded Theory-Ansatzes als Methode der qualitativen Datenanalyse, die mithilfe der Software ATLAS.ti durchgefhrt wurde. Den Kern der Dissertation bildet der dritte Teil, in dem die Ergebnisse der empirischen Analyse von Ressourcenallokation und Strategieformierung bei der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck dargestellt werden. Dabei orientiert sich der empirische Teil stark an der Struktur des verwendeten konzeptionellen Bezugsrahmens. Kapitel 7 befasst sich mit den exogenen Kontextfaktoren (Produkt-/Markt-Kontext, Kapitalmarkt-Kontext). Kapitel 8 und 9 umfassen eine Vorstellung des Fallunternehmens, die Analyse der endogenen Kontextfaktoren (strategischer Kontext, struktureller Kontext), sowie der Kernprozesse der Ressourcenallokation und Strategieformierung. In Kapitel 10, das im Sinne einer Synthese und Ergebnisdiskussion einen Bogen von der Ressourcenallokation und Strategieformierung zur Entwicklung organisationsspezifischer Kompetenzen schlgt, werden schlielich sieben dynamische Fhigkeiten identifiziert, die fr die strategische Erneuerung von Holtzbrinck und den Aufbau strategischer Erfolgspositionen von bergeordneter Bedeutung sind. Whrend die Kapitel 7 und 8 berwiegend deskriptiven Charakter aufweisen, folgen Kapitel 9 und 10 einer explorativen, theoriebildenden Logik, indem der konzeptionelle Bezugsrahmen im Bereich der Kernprozesse und der auf ihn wirkenden Kontextfaktoren ausdifferenziert und im Bereich der Ergebnisvariable um den Aspekt der Entwicklung dynamischer Fhigkeiten erweitert und diese dadurch przisiert wird. Der vierte und letzte Teil schliet die Studie mit einer Zusammenfassung zur strategischen Erneuerung von Medienunternehmen ab. Dabei werden zunchst die Folgerungen fr Praxis und Theorie getrennt dargestellt, bevor die theoretischen und methodischen Grenzen der Arbeit aufgezeigt werden. Ein Ausblick auf potenzielle zuknftige Forschungsthemen im Zusammenhang mit dem Phnomen der strategischen Erneuerung beendet den letzten Teil. Abbildung 1-I umreit den Aufbau der Dissertation.

12
Teil Kapitel

Einleitung

Einleitung

Theoretischer Rahmen

Forschungsfeld: Strategic Entrepreneurship

Basiskonzepte

Konzeptioneller Bezugsrahmen

Forschungsdesign und empirische Methoden

Forschungsdesign

Empirische Methoden & Gtekriterien

Aufbau der Dissertation

Fallstudie

Exogene Kontextfaktoren: Medienindustrie Praktische Implikationen: Strategische Erneuerung

Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck


Theoretische Implikationen: Entwicklung dynamischer Fhigkeiten Leitfaden fr teilstandardisierte Interviews

Endogene Kontextfaktoren: RAP & Strategieformierung

Diskussion: Entwicklung dynamischer Fhigkeiten Zuknftige Forschungsthemen und Ausblick Daten zum Medienmarkt in Deutschland

Fazit und Ausblick

Theoretische & methodische Grenzen

Anhang

Empirische Erhebung

Ergebnisse der Datenanalyse

Legende
Quelle: Eigene Darstellung.

Desk Research Field Research

Abbildung 1-I

Aufbau der Dissertation

Theoretischer Rahmen

13

Teil I

Theoretischer Rahmen

Im folgenden Teil wird die Studie in der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion eingeordnet. Die theoretische Aufarbeitung ist dabei von besonderer Bedeutung, da sich die Dissertation an der Schnittstelle zweier Forschungsfelder der Disziplin des Strategischen Managements und der Entrepreneurship-Forschung bewegt. Diese beiden Felder lassen sich wiederum nicht eindeutig zu bestimmten Wissenschaftsdisziplinen zuordnen. Sie gehen auf verschiedenste Anstze und Hintergrundtheorien zurck, die bspw. der Organisationstheorie, der Psychologie, der Soziologie, der Anthropologie und der konomie entstammen (Low & MacMillan, 1988). Diese Vielfalt zeigt schon, dass es in dieser Literaturaufarbeitung nicht darum gehen kann, einen lckenlosen berblick der Felder Corporate Entrepreneurship und Strategisches Management zu geben. Das Ziel der folgenden bersicht ist daher enger gefasst: Der erste Teil der Dissertation soll dem Leser ein einheitliches Vorverstndnis der Thematik ermglichen sowie die fr die Studie zentralen Konzepte aus beiden Disziplinen darstellen und aufzeigen, an welcher Stelle der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion diese Dissertation ansetzt.4 Warum setzt diese Arbeit an der Schnittstelle von Entrepreneurship-Forschung und Strategischem Management an? Ausgangspunkt war wie bereits in der Einleitung dargestellt zunchst die praktische Problemstellung, die sich im Zusammenhang mit der Situation der Medienindustrie stellt. Der Kern der Problematik liegt in der Frage, wie Medienunternehmen unternehmerische Chancen nutzen knnen, um sich strategisch zu erneuern. Der Corporate Entrepreneurship-Ansatz ist deshalb ein idealer Bezugsrahmen fr die Analyse der Situation in der Medienbranche, weil er auf die Identifikation, Bewertung und Nutzung bisher ungenutzter Chancen abstellt (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, Abschn. 2.2) und daher die Problematik, in der sich die
4

Bei der Konzeption der Forschungsfragen wurde besonders auf die Anschlussfhigkeit der Forschungsfragen geachtet, um einen maximalen Erkenntnisfortschritt zu erzielen (Spoun & Domnik, 2004, S. 86). Durch das gezielte Anknpfen dieser Studie an ausgewhlte Beitrge der Corporate Entrepreneurship- und Strategieprozessforschung wird der in jngster Zeit immer wieder geuerten Kritik einiger prominenter amerikanischer Entrepreneurship-Wissenschaftler an der europischen Forschung Rechnung getragen. Diese kritisieren, dass im europischen Raum zu wenig auf die Beitrge anderer Wissenschaftler eingegangen wrde, dadurch kein fruchtbarer Forschungsdialog entstnde und in letzter Konsequenz der Erkenntnisfortschritt in vielen Feldern der Forschung zu gering ausfiele (Gartner, 2007; Gartner, Davidsson & Zahra, 2006).

14

Theoretischer Rahmen

Medienunternehmen befinden, adquat abbilden kann. Thornberry (2001, S. 2) stellt fest: Corporate Entrepreneurship can be a powerful antidote to large company staleness, lack of innovation, stagnated top line growth, and the inertia that often overtakes the large, mature companies of the world. Die von Thornberry genannten Eigenschaften treffen allesamt auf die traditionellen Medienhuser zu, die sich nun schnellem, diskontinuierlichen Wandel ausgesetzt sehen. Im zweiten Kapitel wird zunchst der aktuelle Stand der Forschung umrissen, in dessen Fokus die Diskussion zu Strategic Entrepreneurship steht. In Kapitel 3 werden die fr die Dissertation zentralen Grundkonzepte vorgestellt sowie Begriffe und Konstrukte definiert. Aus Platzgrnden werden nur die Konzepte dargestellt, welche spter auch als Erklrungsanstze fr die Dissertation dienen und daher unerlsslich fr die vorliegende Arbeit sind. Es wird jeweils begrndet, warum gerade diese Konzepte fr die Studie zentrale Bedeutung haben. In Kapitel 4 wird das Modell des Ressourcenallokationsprozesses von Bower, Burgelman und Gilbert als konzeptioneller Bezugsrahmen fr die empirische Analyse des Fallunternehmens eingefhrt.

Theoretischer Rahmen

15

Das Forschungsfeld Strategic Entrepreneurship: Gemeinsame Schnittstelle von Strategieprozessforschung und Entrepreneurship-Disziplin

Um ein Verstndnis fr den Kontext der Entrepreneurship-Theorie zu erhalten, soll hier zunchst auf die Wurzeln des Forschungsfelds rekurriert werden. In groben Zgen werden die herausragenden Meilensteine vorgestellt und in Bezug zur vorliegenden Arbeit gesetzt. Dieses Vorgehen ermglicht zu einem spteren Zeitpunkt eine gezielte Theorieanalyse, die alle wichtigen Aspekte von Corporate Entrepreneurship erfasst und die Arbeit in einem greren Ganzen platziert.

2.1 Entrepreneurship
In Anlehnung an Busenitz et al. (2003) und Shane & Venkataraman (1997, 2000) wird das Feld Entrepreneurship definiert als die wissenschaftliche Untersuchung der Frage wie, durch wen, und mit welchen Effekten unternehmerische Chancen, wie neue Produkte oder Dienstleistungen, identifiziert, bewertet, und genutzt werden knnen (Busenitz et al., 2003; Shane & Venkataraman, 2000, S. 218; Venkataraman, 1997) Diese Definition bezieht sich im Vergleich zu frheren Definitionen nicht nur auf das Individuum, also den Unternehmer als Person, sondern trgt auch einem zweiten Phnomen Rechnung; nmlich der Existenz ungenutzter unternehmerischer Chancen. So sind sowohl mgliche Quellen von solchen Chancen und die Prozesse der Identifizierung, Bewertung und Nutzung dieser Chancen (identification, selection and exploitation of opportunities), als auch die Individuen, die in diesen Prozess eingebunden sind, Gegenstand der Betrachtung der Entrepreneurship-Disziplin. Shane & Venkataraman (2000, S.218) identifizieren drei Forschungsfragen, die Organisationstheoretiker untersuchen: Erstens die Frage, warum, wann und wie Chancen fr neue Produkte oder Dienstleistungen entstehen (emergence, growth); zweitens warum, wann und wie gewisse Individuen und nicht andere diese Chancen entdecken und nutzen (individual characteristics of the entrepreneur); und drittens warum, wie und wann verschiedene Handlungsmuster angewendet werden, um diese Chancen zu nutzen (entrepreneurial processes, modes of organization; Shane & Venkataraman, 2000). Mit letzterer Frage beschftigt sich das vorliegende Dissertationsprojekt. Es soll folglich der Prozess untersucht werden, der die Bndelung vorhandener und neuer Ressourcen bzw. Kompetenzen sowie deren konsequenten Einsatz mit dem Ziel der

16

Theoretischer Rahmen

Realisierung von zuvor ungenutzten Marktpotenzialen involviert. Entrepreneurship kann verstanden werden als context-dependent social process through which individuals and teams create wealth by bringing together unique packages of resources to exploit marketplace opportunities (Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001, S. 51-52). Diese Definition weist bereits darauf hin, dass in dieser Studie die ressourcenbasierte Perspektive eingenommen wird und der Autor an die Strategieprozessforschung anschliet.5 Nicht untersucht wird hingegen die Person des Unternehmers per se. Diese Diskussion ist Gegenstand vieler anderer Studien wie auch der Schumpeterschen berlegungen (Schumpeter, 1935) und soll hier nicht weiter thematisiert werden. Die Analyse der vorliegenden Studie beschrnkt sich auf die Organisationsebene.

2.2 Corporate Entrepreneurship (CE)


Bei der wissenschaftlichen Diskussion des Themas Corporate Entrepreneurship stellt sich zunchst ein zentrales Problem: Was genau ist unter dem Begriff berhaupt zu subsumieren? Whrend sich sowohl Theoretiker als auch Praktiker einig sind, dass das Konzept einen vielversprechenden Weg zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und damit neuem Wachstum darstellt, besteht bezglich der Frage, wann eine Firma als unternehmerisch bezeichnet werden kann und was darunter genau zu verstehen ist, wenig Konsens (Fueglistaller, Mller & Volery, 2004, S. 202). Ein einheitlicher theoretischer Rahmen fr CE existiert auch zum heutigen Zeitpunkt noch nicht. Viele Autoren fordern daher eine strkere empirische Absicherung der zumeist normativ hergeleiteten Konstrukte, deren wiederum viele existieren, sowie eine Vereinheitlichung der Begriffe mit dem Ziel der Schaffung einer gemeinsamen Verstndigungsbasis (Gartner, Davidsson & Zahra, 2006; Grgoire, Noel, Dry & Bchard, 2006; Ireland & Webb, 2007). Deshalb wird in diesem Abschnitt zunchst auf das CEKonzept selbst eingegangen, bevor anschlieend eine Typologie verschiedener Formen von CE vorgestellt wird. Whrend die Entrepreneurship-Debatte sehr weit gefasst ist, bezieht sich der Terminus Corporate Entrepreneurship auf eine Diskussion, die sich lediglich auf spezielle Modi unternehmerischer Aktivitt konzentriert. CE fokussiert auf bestehende Organisationen

In Kap. 4 wird auf die zugrunde liegende Perspektive ausfhrlich eingegangen.

Theoretischer Rahmen

17

(Fueglistaller, Mller & Volery, 2004, S. 201) und geht von der Annahme aus, dass es mit zunehmender Gre und zunehmendem Alter der Unternehmen zu organisationaler Trgheit kommt (C. M. Christensen, 2003). Diese Ermdungserscheinungen, die im schlimmsten Fall zum Stillstand der Unternehmensentwicklung fhren, verhindern nicht nur weiteres Wachstum, sondern machen die betroffenen Firmen fr Konkurrenten und neue Wettbewerber angreifbar. Der unternehmerische Geist soll mittels Innovation erhalten bzw. zurckgewonnen werden. CE is a key means of accumulating, converting, and leveraging resources for competitive purposes such as developing product, process, and administrative innovations to rejuvenate and redefine the firm and its markets or industries (Floyd & Woolridge, 1999; Covin & Miles, 1999). CE befasst sich daher mit der Erneuerung bzw. Verjngung von bestehenden Organisationen. Das Konzept wird als ein set of activities, attitudes, and actions to regain entrepreneurial spirit verstanden (Sharma & Chrisman, 1999, S. 11-27; Thornberry, 2001, S. 1). In einem, fr die weitere Forschung auf dem Feld zentralen, Beitrag definieren Sharma & Chrisman (1999) CE als the process whereby an individual or a group of individuals, in association with an existing organization, create a new organization, or instigate renewal or innovation within that organization (Sharma & Chrisman, 1999, S. 18). 2.2.1 Die Rolle des Innovationsbegriffs in der CE-Diskussion Das Innovationskonzept ist im CE-Kontext besonders bedeutend, weil es anerkannter Maen den kleinsten gemeinsamen Nenner von Entrepreneurship darstellt (Covin & Miles, 1999, S. 47). Innovation ist das zentrale Instrument des CE-Konzepts und die wichtigste Komponente der Unternehmensstrategie (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001). Es ist Prozess und Produkt zugleich und steht daher im Zentrum der Analyse von Corporate Entrepreneurship. Leider ist der Begriff schwammig, weil er fr die unterschiedlichsten Phnomene verwendet wird. Deshalb wird das Konstrukt fr die vorliegende Studie definiert und seine Dimensionen im Rahmen von CE erlutert. Unter Innovation kann das Produkt einer Erfindung und dessen Kommerzialisierung verstanden werden (Afuah, 1998; zit. in Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001, S. 53). Die Existenz von etwas Neuem allein, sei es eine Markt-, Produkt-, oder administrative Neuheit, ist nicht hinreichend. Um von Innovation sprechen zu knnen, muss eine Idee zur Marktreife entwickelt werden.

18

Theoretischer Rahmen

Der Begriff Innovation kann entlang von zwei verschiedenen Dimensionen klassifiziert werden. Unterschieden wird zwischen Neuigkeitswert (inkrementelle bzw. radikale Innovation; C. M. Christensen, 2003) und Art der Innovation (Produkt-, Prozess- bzw. administrative Innovation; Dess, Lumpkin & McGee, 1999; Hamel, 2006). Die erste Dimension geht auf die Schumpetersche Diskussion zurck und wird im Kapitel 3.1 nher beleuchtet. Wie bereits in der CE-Definition von Covin und Miles (1999) zum Ausdruck kommt, knnen entlang der zweiten Dimension drei verschiedene Innovationsarten unterschieden werden: Produktneuheiten, Prozessverbesserungen und administrative Innovationen. Die meisten Autoren in der CEForschung beziehen sich fast ausschlielich auf die ersten beiden Typen (vgl. z. B. Dougherty, 1992; Leonard-Barton, 1992; Miller & Friesen, 1982; Srivastava & Lee, 2005). CE incorporates process as well as product innovation. A combination of both strategies is required (Dess, Lumpkin & McGee, 1999). Hamel (2006) hlt dagegen die administrativen Innovationen fr die bedeutendste Kategorie. Durch diese Innovationen finden nachhaltige Vernderungen statt, die die gesamte Organisation betreffen. Alternativ zur Bezeichnung administrative Innovation verwendet er den Begriff Management Innovation (Hamel, 2006). Im Rahmen der vorliegenden Studie werden alle drei Innovationsarten untersucht, um wichtige Aspekte nicht zu frh auszuklammern. Hinsichtlich des Neuigkeitsgrads werden radikale Innovationen, die zu Diskontinuitten fr Medienunternehmen fhren, im Zentrum der Betrachtung stehen. Auerdem wird in der Diskussion und im Fazit auf Management-Innovationen und die damit zusammenhngende Entwicklung dynamischer Fhigkeiten in den Medienunternehmen eingegangen. 2.2.2 Typologie: Formen von Corporate Entrepreneurship Grundstzlich werden in der CE-Diskussion drei verschiedene Phnomene unterschieden. Erstens die Entstehung eines neuen Geschfts innerhalb einer existierenden Organisation (Corporate Venturing), zweitens die Transformation von gesamten Organisationen durch strategische Erneuerung und eine unternehmerische Philosophie (Strategic Renewal; Guth & Ginsberg, 1990, S. 5; Covin & Miles, 1999, S. 48; Schaper & Volery, 2004, S. 366) und drittens die Initiierung von Produkt- bzw. Prozessinnovationen im Kontext eines bestehenden Unternehmens (auch Intrapre-

Theoretischer Rahmen

19

neuring genannt; Covin & Miles, 1999, S. 48).6 Abbildung 2-I gibt einen berblick ber die verschiedenen Begriffe, die unter dem CE-Begriff subsumiert werden.
Entrepreneurship

Independent Entrepreneurship

Corporate Entrepreneurship

Corporate Venturing

Innovation

Strategic Renewal

Internal Corporate Venturing Dimensions: Structural Autonomy Degree of Relatedness Extent of Innovation Nature of Sponsorship
Quelle: Sharma & Chrisman (1999).

External Corporate Venturing Joint Ventures Spin-offs Venture Capital Initiatives

Abbildung 2-I

Definitorische Einordnung von Corporate Entrepreneurship

Im Rahmen dieser Studie ist insbesondere der Fall der strategischen Erneuerung (auch assoziiert mit dem Terminus Transformation; Gartner & Brush, 2006) von Bedeutung. Covin & Miles (1999) unterscheiden vier Typen von Corporate Entrepreneurship. Diese werden nachfolgend kurz vorgestellt und in Beziehung zur Differenzierung anderer Autoren gesetzt. Nachhaltige Regeneration Firmen, die sich nachhaltig regenerieren, regularly and continuously introduce new products and services or enter new markets (Covin & Miles, 1999, S. 51). Sie nutzen proaktiv die noch nicht ausgeschpften Marktpotenziale, um einen stndigen Strom
6

Der Begriff Intrapreneuring wurde mageblich von Pinchot geprgt (Pinchot, 1985).

20

Theoretischer Rahmen

von Innovationen zu erzeugen. Diese Unternehmen sind in der Lage, Produkt-MarktPotenziale rechtzeitig zu erkennen und zu kapitalisieren. Beispiele fr Firmen, die sich nachhaltig regenerieren sind 3M, Motorola und Mitsubishi, die einen Ruf als Innovationsmaschinen genieen. Diese Unternehmen haben ihre gesamte Organisation, also Kultur, Systeme und Prozesse, unternehmerisch ausgerichtet. Dabei spielen Flexibilitt, Agilitt und Schnelligkeit eine entscheidende Rolle (Covin & Miles, 1999, S. 51). Wie im Abschnitt 2.2 erlutert wird, handelt es sich um wesentliche Eigenschaften, die Komponenten einer unternehmerischen Orientierung sind. Organisationale Verjngung Von einer organisationalen Verjngung wird im Zusammenhang mit CE gesprochen, wenn eine Organisation seeks to sustain or improve its competitive standing by altering its internal processes, structures, and / or capabilities (Covin & Miles, 1999, S. 52). Im Gegensatz zu anderen Formen von CE wird genau dann von einer organisationalen Verjngung gesprochen, wenn die Innovation lediglich auf die Organisation als solche und nicht auf etwaige strategische Vernderungen zielt. Diese Unterscheidung ist wichtig, da es nicht immer Anpassungen der Strategie bedarf, um eine Organisation unternehmerisch auszurichten. Hufige Manifestationen einer organisationalen Verjngung sind die Neuordnung einzelner Aktivitten der Wertschpfungskette eines Unternehmens (Porter, 1980) oder die Rekombination der internen Ressourcenallokation. Beispiele fr Unternehmen, die sich erfolgreich verjngen, sind Procter & Gamble oder General Electric. Die Innovationen, durch die sich diese und andere Unternehmen verjngen konnten, fhrten (1) zu einer dauerhaften Verbesserung von Geschftsablufen, (2) zu neuem Wert fr die Kunden und (3) erhielten, respektive verbesserten die Fhigkeit der betroffenen Organisation, die verfolgte Strategie umzusetzen (Covin & Miles, 1999, S. 52). Strategische Erneuerung Unternehmen, die sich strategisch erneuern, versuchen ihre Positionierung in den von ihnen bearbeiteten Mrkten und gegenber ihren Wettbewerbern anzupassen, indem sie die Wettbewerbsregeln proaktiv umgestalten. In Abgrenzung zur organisationalen Verjngung, die Vernderungen der Organisation selbst betrifft, geht es bei der strategischen Erneuerung darum, die Strategien mit Blick auf die externen Rahmenbedingungen zu modifizieren (Covin & Miles, 1999, S. 52). Um von strategischer

Theoretischer Rahmen

21

Erneuerung sprechen zu knnen, reicht eine rein inkrementelle Anpassung der Produkt-Markt-Strategie nicht aus. Vielmehr mssen die Wettbewerbsbedingungen eines Marktes so verndert werden, dass vorhandene Ressourcen effektiver eingesetzt bzw. ungenutzte Chancen besser verwertet werden. Das Phnomen der strategischen Erneuerung kann beispielsweise in Turnaround-Situationen beobachtet werden: Nach stetem Rckgang der Verkaufszahlen in der Motorrad-Branche hat sich Harley Davidson grundlegend erneuert, indem der amerikanische Traditionsproduzent klassischer Motorrder massiv in Produkt- und Prozessentwicklung investiert hat und sich als Premiumhersteller mit den Merkmalen ausgezeichnete Qualitt, erstklassiger Service und Kundenorientierung positionierte. Zentrales Kriterium fr den Fall der strategischen Erneuerung ist also die Existenz einer neuen Strategie, die aktivierend fr die Organisation wirkt und zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen fhrt (Covin & Miles, 1999, S. 53). Neudefinition von Geschftsbereichen Unter domain redefiniton (Covin & Miles, 1999, S. 54) versteht man im CE-Kontext den Fall, in dem ein Unternehmen proaktiv eine Produkt-Markt-Kombination findet, welche andere Wettbewerber bisher noch nicht entdeckt und erschlossen haben. Ziel ist auch hier der Aufbau von langfristig-nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen wie z. B. das Setzen des Industriestandards oder allgemeiner gefasst eines Benchmarks fr die folgenden Wettbewerber. Zwei verbreitete Formen von domain redefinition sind bypass strategies und product-market pioneering (Covin & Miles, 1999, S. 54). Von ersterer wird gesprochen, wenn ein Akteur den Wettbewerb in eine neue ProduktMarkt-Arena verschiebt, indem er neue Produkte oder Dienstleistungen anbietet. Merrill Lynch hat Anfang der achtziger Jahre einen Allround-Brokerage-Account eingefhrt und ist so den Friktionen der Finanzdienstleistungsbranche aus dem Weg gegangen. Die Investmentbank hat zudem den Industriestandard gesetzt. Andere Banken haben ber zehn Jahre bentigt, um Merrill Lynchs Vorsprung wieder einzuholen (Covin & Miles, 1999, S. 54). Eine zu Covin und Miles alternative Typologie schlgt Thornberry (2001) vor. Er unterscheidet ebenfalls vier Formen, wobei diese weitgehend mit der Typologie von Covin und Miles korrespondieren (Thornberry, 2001, S. 6-7). Corporate Venturing entspricht der ersten hier vorgestellten Form von CE, Intrapreneuring entspricht der nachhaltigen Regeneration, Organizational Transformation kann der strategischen

22

Theoretischer Rahmen

Erneuerung zugerechnet werden. Industry Rule Breaking kann analog zur Neudefinition von Geschftsbereichen gesehen werden.7 Obwohl der primre Fokus der vorliegenden Studie auf das Phnomen der strategischen Erneuerung der Medienunternehmen gerichtet ist, ist a priori nicht klar, welchen der hier vorgestellten Typen die Situation des Fallunternehmens zuzurechnen ist. Deshalb ist ein Ziel der empirischen Analyse, die Situation des Fallunternehmens an der theoretischen Typologie zu spiegeln. Tabelle 2-I gibt abschlieend einen berblick ber die verschiedenen Formen von Corporate Entrepreneurship.
CE-Typ Fokus von CE Basis fr Wettbewerbsvorteil Frequenz der unternehmerischen Aktionen Strke des negativen Effekts, falls unternehmerische Aktion nicht erfolgreich

Nachhaltige Regeneration

Neue Produkte oder neue Mrkte

Differenzierung

hohe Frequenz

niedrig

Organisationale Verjngung

Die Organisation selbst

Kostenfhrerschaft

mittlere Frequenz

niedrig bis mittel

Strategische Erneuerung

Verfolgte Strategie

variiert

geringe Frequenz

mittel bis hoch

Neudefinition von Produkt/ MarktArenen

Schaffung und Ausbeutung neuer Produkt/MarktArenen

Schnelle Antwort auf Vernderungen

selten

variiert

Quelle: Covin & Miles (1999).

Tabelle 2-I

Typologie der Formen von Corporate Entrepreneurship

Baden-Fuller und Stopford bezeichnen industry rule breaking als frame-breaking change (Baden-Fuller & Stopford, 1992).

Theoretischer Rahmen

23

2.3 Strategic Entrepreneurship (SE)


Corporate Entrepreneurship bewegt sich an der Schnittstelle von EntrepreneurshipForschung und der Disziplin des Strategischen Managements. Es kann sogar behauptet werden, dass CE zuerst von der Strategieprozessforschung beeinflusst wurde. Trotz der berlappung beider Bereiche haben sich Entrepreneurship-Forschung und Strategisches Management weitestgehend unabhngig voneinander entwickelt (Shane & Venkataraman, 2000; Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001). In jngster Zeit fordern fhrende Autoren immer hufiger die Integration beider Felder: However, to create the most value entrepreneurial firms also need to act strategically. This calls for an integration of entrepreneurial and strategic thinking (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, S. 479). Venkataraman und Sarasvathy (2001) bemhen einen, auf Shakespeares Romeo und Julia basierenden, bildhaften Vergleich, um die Vorteile einer integrierten Analyse herauszustellen. Danach sei Strategisches Management, das die EntrepreneurshipFacette auer Acht liee, wie ein Balkon ohne Romeo. Umgekehrt wre Entrepreneurship-Forschung, die die strategische Perspektive unterschlage, wie ein Romeo ohne Balkon (Venkataraman & Sarasvathy, 2001). Hitt et al. nennen das Konzept, das beide Sichtweisen integriert, Strategic Entrepreneurship (Abk.: SE; Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001; Hitt, 2002; Ireland, Hitt & Sirmon, 2003; Venkataraman & Sarasvathy, 2001). Strategic Entrepreneurship is entrepreneurial action with a strategic perspective. [] Entrepreneurial action is the Romeo on the balcony (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, S. 480). Im Kontext des SE-Konzepts knnen unternehmerische von strategischen Aktionen differenziert werden. Ireland et al. (2001) definieren unternehmerische Aktionen wie folgt: Entrepreneurial actions entail creating new resources or combining new resources in new ways to develop and commercialize new products, move into new markets, and / or service new customers (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, S. 480). Als strategische Handlungen knnen dagegen die Selektion und Implementation der Unternehmensstrategie bezeichnet werden. Im Gegensatz dazu sind unternehmerische Aktionen neue Verhaltensweisen, mittels derer Firmen noch nicht identifizierte oder ausgeschpfte unternehmerische Chancen nutzen. Das Strategische Management bildet also den Rahmen fr unternehmerische Handlungen, die eine nachhaltige Wert-

24

Theoretischer Rahmen

generierung zum Ziel haben (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001; Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001; Kuratko, Ireland, Covin & Hornsby, 2005). Wie aus dem Vergleich mit dem in Abschnitt 2.1 vorgestellten EntrepreneurshipBegriff zu erkennen ist, lehnt sich die hier vorgestellte Definition an diesen an. Sie bezieht sich ebenfalls auf die Kombination bzw. Rekonfiguration von Ressourcen mit dem Ziel der Kommerzialisierung in neuen Mrkten und der Kapitalisierung neuer Kundengruppen. Hier wird auch die Verbindung zum Innovationsbegriff deutlich, der ebenfalls die Kommerzialisierungsabsicht des Entrepreneurs voraussetzt. Bei SE handelt es sich nicht um eine in sich geschlossene Theorie, sondern um einen Oberbegriff fr verschiedene Themenbereiche, die an der Schnittstelle von Entrepreneurship und Strategischem Management liegen. In mehreren Beitrgen wurden die Forschungsfelder von SE identifiziert, die verschiedene Facetten von Corporate Entrepreneurship beleuchten. Einige Felder wie bspw. die Messung der Unternehmensperformance wurden bereits in der CE-Diskussion behandelt. Andere Felder sind dagegen neu (z. B. organisationales Lernen). Hitt et al. unterscheiden beispielsweise die Felder externe Netzwerke, Ressourcen, organisationales Lernen, Top-Management Teams und Fhrung sowie Innovation und Internationalisierung (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, S. 481; Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001). Dess et al. benennen auerdem Performance-Indikatoren, Leadership und soziale Austauschprozesse als weitere Felder (Dess et al., 2003). Der SE-Ansatz ist vor dem Hintergrund des zu untersuchenden Phnomens der strategischen Erneuerung besonders wegweisend fr diese Dissertation, in deren Zentrum der unternehmerische Prozess steht. Er trgt der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion Rechnung, in der beide Disziplinen immer hufiger integriert behandelt werden.8 In Tabelle 2-II werden die Forschungsfelder und zentrale Begriffe nochmals zusammenfassend dargestellt.

Die Bedeutung des Themas Strategic Entrepreneurship zeigt auch die Grndung einer neuen wissenschaftlichen Publikation, des Strategic Entrepreneurship Journal durch verschiedene namhafte Vertreter der Entrepreneurship-Forschung und des Strategischen Managements (vgl. http://www.smsweb.org, Schendel & Hitt, 2007).

Theoretischer Rahmen

25

Forschungsfeld / Basisbegriff Entrepreneurship

Definition

Entrepreneurship is seen as new combinations including the doing of new things or the doing of things that are already being done in a new way. New combinations include (1) introduction of new good, (2) new method of production, (3) opening of a new market, (4) new source of supply, (5) new organizations (Schumpeter, 1935). Entrepreneurship is the ability to perceive new opportunities. This recognition and seizing of the opportunity will tend to correct the market and bring it back to equilibrium (Kirzner, 1973). Entrepreneurship research seeks to understand how opportunities to bring into existence future goods and services are discovered, evaluated, and exploited, by whom and with what consequences (Venkataraman, 1997). Context-dependent social process through which individuals and teams create wealth by bringing together unique packages of resources to exploit marketplace opportunities (Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001, S. 51-52). [CE is] the process whereby an individual or a group of individuals, in association with an existing organization, create a new organization, or instigate renewal or innovation within that organization (Sharma & Chrisman, 1999, S. 18). [CE is the process] by which members of an existing firm bring into existence products and markets which do not already exist within the firm (Venkataraman, Macmillan & McGrath, 1992). All management actions and decisions concerning the creation of new businesses and the related development of innovations from new or reconfigured resources, regardless of the scope of such development efforts (i.e. from startups to large, established firms; Day, 1992; Stevenson & Jarillo, 1990). Strategic Entrepreneurship is entrepreneurial action with a strategic perspective (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001). Innovation is the effort to create purposeful, focused change in an enterprises economic or social potential. It is the specific function of entrepreneurship, whether in an existing business, a public service institution, or a new venture started by a lone individual (Drucker, 1985, S. 67, 1998, S. 152) Innovation is the sum of invention plus the commercialization of that invention (Afuah, 1998, zit. in: ; Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001, S. 53). The label of strategic renewal is used [] to refer to the corporate entrepreneurship phenomenon whereby the organization seeks to redefine its relationship with its markets or industry competitors by fundamentally altering how it competes (Covin & Miles, 1999, S. 52). Transformation of organizations through renewal of the key ideas on which they are built (Guth & Ginsberg, 1990, S. 5). Entrepreneurial actions entail creating new resources or combining new resources in new ways to develop and commercialize new products, move into new markets, and / or service new customers (Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001; Kuratko, Ireland, Covin & Hornsby, 2005). Strategic actions involve developing and sustaining the competitive advantages needed to exploit entrepreneurial opportunities (Ireland, Hitt & Sirmon, 2003, S. 966).

Corporate Entrepreneurship

Strategic Entrepreneurship

Innovation

Strategic Renewal

Entrepreneurial Actions

Strategic Actions

Tabelle 2-II

bersicht der Forschungsfelder und zentraler Basisdefinitionen

26

Theoretischer Rahmen

Basiskonzepte: Relevante Beitrge aus Entrepreneurship- und Strategieprozessforschung

Die Literaturanalyse ergibt, dass zur Erklrung des CE-Phnomens nicht nur ein theoretischer Ansatz herangezogen wird, sondern dass bei der wissenschaftlichen Untersuchung des Themas Corporate Entrepreneurship auf viele Theorien sehr unterschiedlicher Herkunft abgestellt wird. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts baut Schumpeter mit seinen Gedanken zum Innovationskonstrukt auf die Konjunkturzyklentheorie der Volkswirtschaftslehre auf (Kondratieff & Stolper, 1935; Schumpeter, 1935, 1944). Weitere konomische Theorien, die in der CE-Diskussion eine groe Rolle spielen, sind z. B. die Transaktionskostentheorie (Coase, 1937), der Realoptionen-Ansatz (Ireland, Hitt & Sirmon, 2003; McGrath, 1999; Zahra & Dess, 2001), mikrokonomische Anstze wie Ricardorenten (Ricardo, 1817) und die Agency-Theorie (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001). Frhe Analysen zu den Charakteristika des Entrepreneurs gehen vor allem auf psychologischbehavioralistische Anstze zurck (Schaper & Volery, 2004, S. 5). Bestimmend fr die Entwicklung des CE-Felds aber waren hauptschlich Theorien des Strategischen Managements wie etwa der Resource-based View (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984), die Systemtheorie, wissensbasierte Anstze wie das organisationale Lernen, Leadership- und Humankapital-Theorien sowie das Strategic Fit-Konzept (Dess et al., 2003; Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001; Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001; Naman & Slevin, 1993; Zajac, Kraatz & Bresser, 2000). Eine umfassende Vorstellung aller theoretischen Anstze im Rahmen dieser Studie wrde weder aus Platzgrnden realisierbar noch zielfhrend fr die konzeptionelle Darstellung des Dissertationsprojekts sein. Deshalb werden im Folgenden nur jene Anstze aufgezeigt, die als Untersuchungs- und Erklrungsbasis fr die Dissertation fungieren. Erstens wird auf die Wurzeln des Felds Entrepreneurship eingegangen (Kirzner, 1973; Schumpeter, 1935, 1944) und die Renaissance der Schumpeterschen Theorie zu technologischen Innovationszyklen vorgestellt (Kap. 3.1; C. M. Christensen, 2003). Zweitens wird der Capability-based View als Perspektive fr die empirische Analyse eingefhrt und das fr diese Sichtweise zentrale Konstrukt der Dynamic Capabilities erlutert (Kap. 3.2; Collis, 1994; Collis & Montgomery, 1995, 1998; Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007; Winter,

Theoretischer Rahmen

27

2003). Schlielich wird ein Praxismodell fr unternehmerisches Management in groen, etablierten Organisationen eingefhrt (Kap. 3.3; Schaper & Volery, 2004).

3.1 Diskontinuierlicher Wandel durch schpferische Zerstrung und radikale Innovation


Wie bereits im ersten Kapitel ausfhrlich diskutiert wurde, befindet sich die Medienindustrie in einer Situation diskontinuierlichen Wandels, die mit einer radikalen Vernderung der vermarkteten Produkte (Wachstum der digitalen Medien, Entstehung neuer Geschftsmodelle) und der bearbeiteten Mrkte (Leser- und Anzeigenmarkt) einhergeht. Dadurch werden traditionelle Produkt-Markt-Arenen wie beispielsweise der Markt fr Tageszeitungen bedroht, whrend andernorts neue entstehen. Der sterreichische Volkskonom Joseph Alois Schumpeter bezeichnete diese Entwicklung mit dem Begriff der Schpferischen Zerstrung (Schumpeter, 1935). Er argumentiert, dass der wirtschaftliche Fortschritt nicht kontinuierlich verluft, sondern durch Gegenbewegungen, Rckschlge [und] Vorflle der verschiedensten Art geprgt ist (Schumpeter, 1935, S. 323) und dass das Neue in der Regel nicht aus dem Alten herauswchst, sondern neben das Alte tritt und es niederkonkurriert und alle Verhltnisse so ndert, dass ein besondrer Einordnungsprozess ntig wird (Schumpeter, 1935, S. 322). Dieser Prozess ist folglich Bedingung fr die Entstehung von Innovation (Schumpeter, 1944). In der konomischen Analyse der Konjunkturzyklen, die auf die Kondratieffs Theorie der langen Konjunkturwellen (Kondratieff & Stolper, 1935) aufbaut, bezeichnet Schumpeter den Entrepreneur als Innovator, der seinen Erfolg durch stndiges Streben nach Innovation sucht. Durch diesen Prozess der Rekombination von Produktionsfaktoren entsteht eine wirtschaftliche Entwicklungsdynamik und sozialer Wandel (Schumpeter, 1935, S. 99-109). Schumpeter markiert damit den Ausgangspunkt fr die Erklrung des besondren Einordnungsprozesses, der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Studie zur Medienindustrie ist. Seine Beitrge erlebten in den neunziger Jahren eine Renaissance, die auch die Forschung des Strategischen Managements mageblich beeinflusste und dazu fhrte, dass das Thema Entrepreneurship immer fter Eingang in die wissenschaftliche Diskussion fand (Baden-Fuller & Stopford, 1992; Burgelman, 1983a, 1983b, 1984a, 1984b; Guth & Ginsberg, 1990; Low & MacMillan, 1988; Stevenson & Jarillo, 1990).

28

Theoretischer Rahmen

Dabei spielt Christensen (2003) mit seinem Buch The Innovators Dilemma eine entscheidende Rolle. Er greift darin Schumpeters Gedanken zur Schpferischen Zerstrung auf und unterscheidet nachhaltige von disruptiven Technologien. Whrend nachhaltige Technologien zu inkrementellen Produkt- oder Prozessverbesserungen fhren, sind disruptive Technologien mit radikalem, diskontinuierlichem Wandel verbunden und knnen bestehende Geschftsmodelle zerstren. Sie implizieren immer einen vllig neuen Kundenwert, obwohl bisherige Produkte bzw. Leistungen zunchst noch leistungsfhiger sind.9 Analog zur Differenzierung von nachhaltigen und disruptiven Technologien unterscheidet Christensen inkrementelle von radikaler Innovation (C. M. Christensen, 2003).10 Dabei steht die inkrementelle Innovation fr stetige Produkt- oder Prozessverbesserungen, die den Wettbewerbsvorteil eines Anbieters sichern, whrend radikale Innovation zu tiefgreifenden Vernderungen der Marktstruktur, der Wettbewerbsbedingungen und neuen Produkten bzw. Dienstleistungen fhrt. Nur durch radikale Innovation kommt es zu etwas wirklich Neuem, auch wenn damit meist die Zerstrung alter Wettbewerbsvorteile verbunden ist. Wie bereits in der Einleitung aufgezeigt, verluft der Wandel in der Medienindustrie so grundlegend, dass die Form der disruptiven Innovation in Abgrenzung zur Gattung der nachhaltigen Innovation im Zentrum der Betrachtung dieser Studie steht. Auf dieser Unterscheidung aufbauend besteht das von Christensen beschriebene Paradox darin, dass gutes Management selbst die Wurzel des Versagens etablierter Unternehmen ist. Dieses nimmt die Spielregeln einer Industrie als gegeben an und strebt nach stetigen inkrementellen Produkt- oder Prozessverbesserungen. Die
9

Als Beispiel fr eine solche disruptive Technologie kann die Internet-Telefonie angefhrt werden. Das sogenannte Voice over IP-Verfahren ermglicht nicht nur weltweite Verbindungen, sondern kann mit einem Instant Messaging System und Videotelefon kombiniert werden. Zunchst waren sowohl die Verbindungsqualitt wie auch die Zuverlssigkeit dem herkmmlichen Telefonnetz unterlegen. Innerhalb krzester Frist ist die neue Technologie aber zur Marktreife verbessert worden und ersetzt bereits in einigen Bereichen die bisher dominante Festnetz-Telefonie. Weitere Informationen zum Voice over Internet Protocol finden sich auf der Website der amerikanischen Federal Communication Commission (vgl. http://www.fcc.gov/voip). Im Vergleich zu Christensens Differenzierung unterscheiden OReilly & Tushman (2004) incremental innovations, architectural innovations und discontinuous innovations, wobei die zweite Kategorie architectural innovations auf technologische Innovationen abhebt (O'Reilly & Tushman, 2004, S. 77).

10

Theoretischer Rahmen

29

Entstehung von radikalem Wandel verluft aber irrational und stellt die Spielregeln der Branche in Frage. Gerade die logischen und analytisch konsequenten Entscheidungen der Unternehmensleitung, die fr den Erfolg der Firma entscheidend sind, fhren dann hufig zu organisationaler Trgheit und zum Verlust der Marktfhrerschaft in einer Branche. Deshalb ist es gerade in reifen Industrien besonders wichtig, Spielraum fr Neues und zum Experimentieren zu schaffen (C. M. Christensen, 2003, S. 98-99). Dieses Spannungsfeld bezeichnet Christensen als Innovators Dilemma (C. M. Christensen, 2003, S. 8). Um der Gefahr, die von disruptiven Innovationen fr bestehende Geschftsmodelle ausgeht, adquat zu begegnen, sollte das Unternehmen sowohl stetige Produkt- und Prozessverbesserungen im Kerngeschft vornehmen als auch geeignete Ressourcen fr die Entwicklung neuer Technologien vorsehen. Es bedarf daher eines Balanceakts des Managements, um nicht dem Dilemma zu erliegen, die organisationale Trgheit zu vermeiden und so neues Wachstum zu realisieren (C. M. Christensen, 2003). Die Arbeit von Christensen ist theoretisch in eine weitaus umfassendere Diskussion im Strategischen Management eingebunden. Nach Duncan (1976) sollten Unternehmen, deren Umfeld sich durch eine hohe Umweltdynamik, insbesondere durch diskontinuierlichen Wandel und radikale Innovation auszeichnet, gleichzeitig sowohl innovations- als auch effizienzorientiert ausgerichtet werden. Er bezeichnete Unternehmen, die den Spagat zwischen Innovation und Wachstum einerseits sowie Optimierung und Effizienz andererseits meistern knnen, deshalb als beidhndige Organisationen (Duncan, 1976). Duncan erffnete damit eine intensive organisationstheoretische Debatte, die eine wichtige Rolle im Strategischen Management einnimmt (Levinthal & March, 1993; March, 1991; O'Reilly & Tushman, 2004; Raisch & Birkinshaw, 2008). OReilly und Tushman (2004) gehen in ihrer Studie explizit auf den Aspekt geeigneter Organisationsstrukturen im Zusammenhang mit beidhndigen Unternehmen ein. Sie untersuchten 35 Projekte, deren Ziel die Lancierung einer radikalen Innovation war und stellten fest, dass der Erfolg dann am grten war, wenn die Projektteams in von der Kernorganisation unabhngigen Einheiten operierten, die allerdings auf der Ebene des Top-Managements eng eingebunden waren. Wesentliche Erfolgsfaktoren der beidhndigen Organisationen sind dabei die Konsistenz der Kommunikation durch das Top-Management, die weitgehende Entscheidungsautonomie der neuen Einheit, eigene Strukturen und Ablufe zu etablieren sowie die Anpassung der Anreizsysteme,

30

Theoretischer Rahmen

die auf die Frderung des Austauschs zwischen alten und neuen Einheiten gerichtet sein mssen. Besonders wichtig ist dabei die Wahrung der organisationalen Integritt auf allen Management-Ebenen, also der Autonomie auf operativer und Projektebene und der engen Integration auf Ebene des Top-Managements, wie sie z. B. in der Fallstudie von USAtoday.com, dem Online-Ableger einer groen amerikanischen Tageszeitung konsequent durchgehalten wurde (O'Reilly & Tushman, 2004, S. 79).

3.2 Dynamische Fhigkeiten und die ressourcenbasierte Perspektive des Unternehmens


Fr die saubere Analyse des Forschungsproblems und eine zielgerichtete Beantwortung der Forschungsfrage ist ein Erklrungsrahmen unabdingbar. Aufbauend auf der Spiegelung der Problemlage in der Medienindustrie an Schumpeters und Christensens berlegungen zu Innovationszyklen und diskontinuierlichem Wandel wird in der Folge der Capability-based View als Untersuchungsperspektive eingefhrt. Insbesondere wird aufgezeigt, warum die vorliegende Studie in der Tradition dieser theoretischen Strmung platziert werden soll. Der Capability-based View (Abk.: CBV; Teece, Pisano & Shuen, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000) ist ein dem ressourcenbasierten Paradigma (Abk.: RBV; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Leonard-Barton, 1992; Prahalad & Hamel, 1990) verwandter Ansatz. Diese Sicht geht wiederum auf Penroses Theory of the Growth of the Firm zurck (Penrose, 1959). Im Gegensatz zu industriekonomischen Anstzen (Andrews, 1971; Bain, 1956; Porter, 1980, 1985) fhren die Anhnger des RBV und der ihm verwandten Anstze Performance-Unterschiede auf die firmenspezifische Ressourcenausstattung eines Unternehmens zurck. Die zentralen Annahmen der ressourcenbasierten Anstze sind (1) die Heterogenitt der Ressourcenverteilung, (2) die begrenzte Mobilitt der Ressourcenausstattung eines Unternehmens, also die begrenzte Handel- und Transferierbarkeit und (3) die Einzigartigkeit dieser Ressourcen. Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens besteht folglich deshalb, weil es ber knappe, den Wettbewerbern berlegene und firmenspezifische (und daher begrenzt transferierbare) Ressourcen verfgt. Diese Wettbewerbsvorteile knnen sich beispielsweise in besonderen Fhigkeiten des Unternehmens (z. B. Effizienz- oder Effektivittsvorteilen), im exklusiven Zugang zu Kapital oder in der Verfgbarkeit von besonders qualifiziertem Personal manifestieren. Aus der begrenzten Mobilitt der Ressourcen folgt, dass ein Wettbewerbsvorteil ber die Zeit bestehenbleibt und damit nachhaltig ist (Wernerfelt, 1984, 1995).

Theoretischer Rahmen

31

Darauf aufbauend entwickelte Barney (1991) die sog. VRIM-Attribute. Danach ist ein Wettbewerbsvorteil genau dann nachhaltig, wenn er wertvoll (valuable), knapp in Bezug auf seine Verfgbarkeit (rareness), fr Wettbewerber schwer imitierbar (inimitable) und schwer transferierbar (immobility) ist (Barney, 1991). Durch nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehende Ertrge kann das Unternehmen in Form von Renten abschpfen. Unter dem Begriff der Rente wird im Zusammenhang mit dem RBV eine berdurchschnittliche Rendite verstanden, die durch die berlegene Ressourcenausstattung des Unternehmens entsteht. Prziser gesagt handelt es sich um die Ertrge, die ber den Opportunittskosten des Ressourceneinsatzes in einer Branche liegen, ohne dass dadurch neue Wettbewerber in den Markt drngen wrden (Mller-Stewens & Lechner, 2001, S. 277). Der RBV und die ihm verwandten Anstze zielen analytisch auf die Innenwelt des Unternehmens (inside out-Betrachtung). Die Vertreter des Capability-based View kritisieren am RBV, dass die Bedeutung eines langfristig nachhaltigen Wettbewerbsvorteils berbetont wird, weil diese in dynamischen Mrkten nie von langer Dauer sein knnten. Wichtiger sei vielmehr die Fhigkeit des kontinuierlichen Wandels; die Routine, stndig neue Routinen zu lernen (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1106, 11171118). Diese Kritik wird speziell in Mrkten relevant, die diskontinuierlichem Wandel unterlegen sind. Die Medienmrkte befinden sich in einer solchen Situation. Porters Competitive Forces-Ansatz hingegen (Porter, 1980, 1985), der seine Wurzeln im Paradigma der Industrial Organization hat (Andrews, 1971; Bain, 1956), setzt auf der Ebene eines abgrenzbaren Markts an, in dem die Unternehmen bestimmte strategische Positionen einnehmen, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. zu verteidigen. Das strategische Verhalten der Unternehmen, insbesondere ihre Positionierung im Markt sowie ihre Adaptionsfhigkeit an Marktbedingungen, sind die bestimmenden Faktoren fr ihre finanzielle Performance. Im Kontrast zum ressourcenbasierten Paradigma betrachtet Porter das Unternehmen als Black Box von auen. Die Attraktivitt eines Marktes und die Anpassungsfhigkeit an die Marktbedingungen sind damit zentrale Kriterien fr den Unternehmenserfolg, der sich nicht in Renten, sondern in konomischem Gewinn ausdrckt. Die industriekonomische Perspektive bezeichnet man auch als outside in-Betrachtung, da deren primrer Fokus die Auenwelt-Analyse des Unternehmens ist. Die Vertreter des ressourcenbasierten Paradigmas kritisieren an Porters Modell jedoch, dass es zu statisch ist und die Marktdynamik nicht adquat erfasst (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984).

32

Theoretischer Rahmen

Der Capability-based View trgt dieser Kritik Rechnung, indem seine Urheber von dynamischen Mrkten ausgehen. Teece et al. (1997) vertreten die Meinung, dass Wettbewerbsvorteile beim CBV auf sog. dynamic capabilities (Teece, Pisano & Shuen, 1997) beruhen und nicht wie bei der ressourcenbasierten Perspektive auf den heterogenen und damit firmenspezifischen Ressourcen des Unternehmens selbst. Die dynamischen Fhigkeiten werden definiert als the firms processes that use resources specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 516; Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1107). Der Terminus dynamisch bezieht sich also auf das sich schnell verndernde Marktumfeld (Auflsung von Marktgrenzen, hohe Unsicherheit durch Diskontinuitten) und die Kompetenz eines Unternehmens, in dieser Umgebung erfolgreich zu agieren. Insbesondere betrifft dies die Fhigkeit des market-timings, also die Fhigkeit, Innovationen zum richtigen Zeitpunkt zu lancieren, als auch die time-to-market zu reduzieren, also die Fhigkeit, Entwicklungszyklen zu verkrzen und Innovationen schnell im Markt einzufhren (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 515). Als Fhigkeiten bezeichnen Teece et al. (1997) die Akkumulation, Koordination, Integration und Rekonfiguration von internem und externem organisationalen Wissen, Ressourcen und funktionalen Kompetenzen mit dem Ziel, den Anforderungen des dynamischen Umfelds zu entsprechen. Die Basis der Fhigkeiten bildet ein Set von einfachen Routinen, Kompetenzen und komplementren Ressourcen, die fr Wettbewerber nur schwer imitierbar sind (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 515, 524). Laut Teece et al. ist schon das reine Verstndnis der organisationalen Prozesse und das Wissen darber, wie diese im Zusammenhang mit wechselnden Wettbewerbskontexten beeinflusst werden knnen, per se eine dynamische Fhigkeit eines Unternehmens (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 525). Beispiele hierfr sind die Fhigkeiten, Allianzen zu bilden, neues Wissen in der gesamten Organisation schnellstmglich verfgbar zu machen und anzuwenden sowie effektive Prozesse der strategischen Entscheidungsfindung zu implementieren. Auch ein innovativer Prozess der Produktentwicklung stellt eine solche dynamische Fhigkeit dar (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1108).

Theoretischer Rahmen

33

Darber hinaus ist laut Teece et al. die Fhigkeit eines Unternehmens, organisationale Prozesse zu entwickeln, die sowohl den Anforderungen neuer Technologien gengen als auch das Kerngeschft abdecken, eine dynamische Fhigkeit (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 520). Auf die Medienindustrie bertragen bedeutet dies, dass ein Unternehmen prozessual so aufgestellt sein muss, dass es sowohl Produkt- und Prozessinnovationen, wie z. B. digitale Medienprodukte, Cross-Advertising in mehreren Medienkanlen oder Mehrfachverwertung von Content ber mehrere Medienprodukte hinweg frdert, als auch die effiziente Organisation des Kerngeschfts, etwa der Printmedien, der Fachbuch-Verlage oder der TV-Sparte, ermglicht. Die hier erluterten Fhigkeiten sind daher Voraussetzungen fr die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen aus unternehmerischen Chancen, die durch den schnellen Wandel des Marktumfelds entstehen. Zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fhren dynamic capabilities dann, wenn sie schwer replizierbar sind, d. h. von einer konkreten Wettbewerbssituation auf eine andere transferiert werden knnen und darber hinaus auch nicht imitierbar, d. h. durch Wettbewerber replizierbar sind (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 525). Dies kann z. B. auch durch den Schutz intellektuellen Eigentums gewhrleistet sein, kommt aber zumeist dadurch zustande, dass die zugrunde liegenden Prozesse und Routinen komplexe, interdependente Phnomene sind, die auf dem implizitem Wissen der involvierten Mitarbeiter basieren. Der Entstehungsprozess von dynamischen Fhigkeiten ist auerdem durch Pfadabhngigkeiten geprgt (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1109-1110). Diese ergeben sich aus den unterschiedlichen internen und externen Bedingungen, unter denen die Unternehmen operieren. Solche Pfadabhngigkeiten knnen z. B. frhere Fehler eines Unternehmens, Unterschiede in den Organisationskulturen oder verschieden ausgestaltete Anreizsysteme sein. Ein Hauptmerkmal von dynamic capabilities, die die zuvor genannten Bedingungen der Nichtimitierbarkeit und Nichtreplizierbarkeit erfllen, ist die fehlende Existenz eines etablierten Marktes fr deren Austausch, abgesehen von der firmeninternen Fungibilitt (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 518). Eisenhardt und Martin sehen den CBV als sinnvolle Erweiterung und Ergnzung zum RBV, widersprechen Teece et al. aber im Bezug auf die organisationale Einzigartigkeit der Fhigkeiten. Sie sind der Meinung, dass dynamische Fhigkeiten nebst aller Heterogenitt im Detail durchaus Gemeinsamkeiten ber verschiedene Unternehmen

34

Theoretischer Rahmen

hinweg aufweisen knnen und daher auch austauschbar sind. Sie betonen, dass Wettbewerbsvorteile in Mrkten, in denen schneller, diskontinuierlicher Wandel herrscht, nur selten nachhaltig sind und unterscheiden daher zwei Situationen, in denen dynamische Fhigkeiten jeweils verschiedene Formen annehmen. In moderat-dynamischen Mrkten nehmen die Fhigkeiten, auf denen die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens beruhen, die Gestalt von detailliert ausgestalteten, stabilen analytischen Prozessen an, deren Ergebnis vorhersehbar ist. In hochdynamischen Mrkten hingegen treten sie in der Form von einfachen, sehr fragilen Prozessen experimenteller Natur auf, deren Ergebnis nicht a priori feststeht. Mithilfe von dynamischen Fhigkeiten ist es dem Unternehmen mglich, seine Ressourcenbasis anzupassen. Daher dienen sie als Grundlage fr den Aufbau von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1110-1118). Warum wird in dieser Arbeit mit dem Capability-based View ein ressourcenorientierter Ansatz zugrunde gelegt? Das Hauptargument fr die besondere Eignung des CBV ist, dass sich damit das zu untersuchende Phnomen der strategischen Erneuerung am besten erfassen lsst. Wie bereits in der Einleitung ausgefhrt wurde, befindet sich die Medienbranche in einem Umbruch, der durch Diskontinuitten und radikalen Wandel gekennzeichnet ist.11 Teece et al. (1997) verbinden den CBV sogar explizit mit der Theorie Schumpeters, die bereits eingehend erlutert wurde: Our approach is especially relevant in a Schumpeterian world of innovation-based competition, price/performance rivalry, increasing returns, and the creative destruction of existing competencies (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 509). Ein zweites Argument fr den Einsatz des CBV in der vorliegenden Studie ist dessen enge Verbindung zur Entrepreneurship-Forschung. Whrend sich der RBV lediglich auf die Betrachtung von Ressourcen als Determinanten von Wettbewerbsvorteilen konzentriert, stehen beim CBV die organisationalen Prozesse und strategischen Routinen im Mittelpunkt der Analyse (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 509). Mit Bezug auf das CE-Konzept ist beispielsweise der Prozess der Identifikation, Bewertung und Nutzung von unternehmerischen Chancen eine dynamische Fhigkeit, die als Basis fr einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil dienen kann. Die Identifikation unter-

11

Fr eine ausfhrliche Darstellung der Situation, in der sich groe, etablierte Medienunternehmen befinden, vgl. Kap. 7.

Theoretischer Rahmen

35

nehmerischer Chancen steht im Zentrum des CBV-Konzepts und grenzt es von den Anstzen des industrial organization-Paradigmas ab. In short, identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them are generally more fundamental to private wealth creation than is strategizing, if by strategizing one means engaging in business conduct that keeps competitors off balance, raises rivals costs, and excludes new entrants (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 509). Drittens existieren nur wenige Untersuchungen ber die deutsche Medienbranche, die einen ressourcenbasierten Ansatz verfolgen. Viele Beitrge legen die industriekonomische Perspektive zugrunde oder stellen in Fallstudien lediglich die historische Entwicklung und die Marktsituation der Unternehmen dar (vgl. z. B. Schroeder, 1994; Sjurts, 2002). Um eine gezielte Analyse der Situation in der Medienindustrie unter dem Vorzeichen diskontinuierlichen Wandels zu erstellen, ist der Nutzen des CBVKonzepts besonders gro. Deshalb fungiert das Paradigma als Denkweise fr die empirische Erhebung und Analyse. Ziel ist es, Kompetenzen, Routinen und Fhigkeiten des Fallunternehmens zu identifizieren, die fr die strategische Erneuerung im Kontext der Medienindustrie von groer Relevanz sind. Dem Autor ist dabei bewusst, dass im Verlauf der wissenschaftlichen Diskussion ber dynamic capabilities immer wieder Kritik an diesem Konzept geuert wurde. Diese zielt vor allem darauf, dass dynamische Fhigkeiten komplexe, schwierig zu beobachtende Phnomene sind, manche Autoren den Terminus dynamic capabilities fr eine Tautologie halten und den Urhebern vorhalten, dass das empirische Fundament des Konzepts zu dnn sei (Collis, 1994; Collis & Montgomery, 1998; Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1114; Winter, 2003). Daher wird das CBV-Paradigma vor allem als Perspektive verwendet, anhand derer die Daten erhoben, codiert, verdichtet und interpretiert werden. Insbesondere in der Ergebnisdiskussion und im Fazit wird auf dynamische Fhigkeiten abgehoben, die das Fallunternehmen entwickelt hat, um unter der gestiegenen Komplexitt und Dynamik der Medienmrkte erfolgreich zu agieren. Diese werden konkret benannt und ihre Komponenten beschrieben, um der hier genannten Kritik, dynamische Fhigkeiten seien ein vages Konzept, zu begegnen. Abschlieend gibt Tabelle 3-I einen berblick ber das DC-Konzept.

36

Theoretischer Rahmen

Begriff Dynamic Capabilities

Definition The firms processes that use resources specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 515). Set of specific identifiable [strategic and organizational] processes such as product development, strategic decision making, and alliancing (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1105). Overall, dynamic capabilities are best conceptualized as tools that manipulate resource configurations (Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1118).

Tabelle 3-I

Definitionen des Konstrukts der dynamischen Fhigkeiten

3.3 Vier Schritte zur Frderung von Corporate Entrepreneurship


Neben den theoretischen Basiskonzepten soll hier ein praktischer Orientierungsrahmen vorgestellt werden, an dem Manager ihr Handeln ausrichten knnen. Schaper und Volery (2004) prsentieren ein solches Modell, in welchem sie vier Schritte fr die Entwicklung von neuem unternehmerischen Denken in der existierenden Organisation benennen (Schaper & Volery, 2004, S. 376). Der erste Schritt umfasst die Definition einer mglichst klar verstndlichen Vision, Mission und Strategie. Ziel ist es, nicht nur nach neuen Mglichkeiten des inkrementellen Wachstums zu suchen, sondern auch bewusst das existierende Geschftsmodell in Frage zu stellen. Nur so kann es zu radikaler Innovation kommen. Das bedingt eine offene Kultur, die innovatives Verhalten belohnt und Fehler der Mitarbeiter toleriert. Damit ein kontinuierlicher Innovationsprozess angestoen und etabliert werden kann, mssen divergente Entscheidungs- und Kreativittsprozesse gezielt gefrdert und vom Top-Management untersttzt werden (zweiter Schritt). Insbesondere das Mittlere Management spielt eine zentrale Rolle bei der Lancierung, Umsetzung und Verankerung von Innovationsprojekten. Drittens mssen geeignete Strukturen aufgebaut werden, um die Projekte zu institutionalisieren. Sie knnen in Form einer traditionellen Forschungs- und Entwicklungseinheit ins Unternehmen integriert oder separat in einer Venture-Division oder einem Corporate Venture Capital (CVC)-Fund verankert werden. Oft wird das Geschft separiert, auf Ebene der Holding aber eng integriert. Dieser Ansatz verspricht den maximalen Freiraum fr Innovationsprojekte bei gleichzeitig enger Abstimmung mit der Gesamtstrategie des Mutterkonzerns. Viertens sollten die

Theoretischer Rahmen

37

Entlohnungssysteme so angepasst werden, dass Leistung aus unternehmerischer Aktivitt entsprechend belohnt wird. Dazu bedarf es einer leistungsorientierten Entlohnung in der Innovationseinheit. Schlielich mssen Vision, Strategie und unternehmerische Grundwerte durch das Top-Management geeignet kommuniziert werden, um als Basis fr Corporate Entrepreneurship auf allen Ebenen des Unternehmens fungieren zu knnen und die organisationale Kreativitt zu frdern. Das Modell von Volery und Schaper ist zusammenfassend in Abbildung 3-I dargestellt. Es liefert erstens Anhaltspunkte fr zu adressierende Fragestellungen im Rahmen der empirischen Analyse. Zweitens dient das Modell als Basis fr die Erkenntnisspiegelung der Fallanalyse, die im Fazit zu praktischen Handlungsempfehlungen fr die spezifische CE-Form der strategischen Erneuerung verdichtet werden.
1. Develop a vision and a strategy Mission Statement Welcome new ideas Set up a framework that allows prudent risk taking

4. Reward according to results Creative compensation Different types of rewards Tailor rewards to employees

Communicate Face-to-face Target frontline supervisors Tell powerful stories Promote open communication Meetings / events Intranet / E-Mail

2. Create a culture of innovation Allow divergent thinking Develop supervisory encouragement Tolerate failures, learn from mistakes

3. Develop organisational support Traditional R&D New venture division Venture capital fund

Quelle: Schaper & Volery (2004).

Abbildung 3-I

Vier Schritte zur Frderung von Entrepreneurship in einer existierenden Organisation

38

Theoretischer Rahmen

Konzeptioneller Bezugsrahmen: Das Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung

Nachdem in Kapitel 3 der aktuelle Stand der Forschung in der EntrepreneurshipDisziplin und im Strategischen Management skizziert wurde, wird im folgenden Kapitel das Modell des Ressourcenallokationsprozesses (RAP) von Bower, Burgelman und Gilbert als konzeptioneller Rahmen fr die empirische Analyse eingefhrt und in Bezug zur Forschungsfrage der Studie gesetzt. Im Abschnitt 4.1 wird das Strategieprozessmodell von Bower und dessen Erweiterung sowie empirische Fundierung durch Burgelman dargestellt, das das theoretische Fundament des RAP-Modells bildet (Bower, 1970a, 1970b; Burgelman, 1983a, 1983b, 1984a, 1984b). Anschlieend wird der fr die Beantwortung der Forschungsfrage zentrale theoretische Bezugsrahmen, das revidierte RAP-Modell vorgestellt (Abschnitt 4.2; Bower & Gilbert, 2005).

4.1 Autonomes und induziertes strategisches Verhalten im Prozess der Strategieformierung


Bereits die Definition hat die zentrale Bedeutung der prozessualen Dimension von Corporate Entrepreneurship herausgestellt. Um den Prozess der strategischen Erneuerung von Medienunternehmen im Umfeld diskontinuierlichen Wandels erfassen zu knnen, bedarf es eines adquaten Rahmens, mit dessen Hilfe sowohl der strategische als auch der unternehmerische Prozess erfasst werden kann. Robert Burgelman hat bereits Anfang der achtziger Jahre ein Modell vorgelegt, das nach wie vor wesentlichen Einfluss auf die wissenschaftliche Diskussion im Feld Corporate Entrepreneurship hat (Burgelman, 1983a, 1983b, 1984a, 1984b). Es baut auf Bowers berlegungen zur Strategieformierung auf (Bower, 1970a, 1970b), dessen Modell hier zunchst skizziert wird. Anschlieend soll auf Burgelmans Erweiterung und Unterscheidung von autonomen und induziertem strategischen Verhalten eingegangen werden. Darber hinaus wird argumentiert, warum diese Modelle am besten geeignet sind, den CE-Prozess abzubilden. Bowers Prozessmodell unterteilt die Strategieformierung in drei Phasen, die mit der Einbindung von unterschiedlichen Management-Ebenen assoziiert sind. Danach formieren sich viele strategische Entscheide durch Initiativen des Operativen Managements auf der Ebene der Geschftseinheiten. Diese erste Phase des Strategieformierungsprozesses bezeichnet Bower als Definition. In der zweiten

Theoretischer Rahmen

39

Phase bedarf es breiter Untersttzung, damit eine strategische Initiative umgesetzt wird und an Momentum gewinnt. Diese Phase bezeichnet Bower als Impetus; in der Revision seines Modells schlgt er den Begriff Selektion vor (Bower & Gilbert, 2005). Wie sich aus Abbildung 4-I erkennen lsst, verlaufen diese Phasen bottom up. Sie bilden sich also an der Basis und emergieren dann durch die Untersttzung des Mittleren Managements, was Bower zufolge eine bestimmende Rolle in der Impetus-Phase einnimmt (Burgelman, 1983b, S. 233-234; Noda & Bower, 1996, S. 160). Das Top-Management nimmt in einem dritten Schritt nur noch indirekt Einfluss auf den Strategieformierungsprozess. Es setzt den Rahmen fr die strategischen Aktivitten der Geschftseinheiten und schafft so die ntigen Voraussetzungen wie z. B. organisatorische Strukturen, Anreizsysteme und Investitionsrahmen fr unternehmerisches Handeln. Diese Bedingungen bezeichnet Bower als den strukturellen Kontext (Bower, 1970a; zit. in Mller-Stewens & Lechner, 2001, S. 47-48), der als Selektionsmechanismus fr unternehmerische Projekte fungiert. Die einzelnen Initiativen richten sich am gesetzten strukturellen Rahmen aus und konkurrieren intern um die verfgbaren Ressourcen. Whrend die erste und zweite Phase den deskriptiven Teil des Bower-Modells darstellen und vor allem auf die inhaltliche Dimension fokussieren (Bower & Gilbert, 2005, S. 442), ist der abschlieende dritte Schritt normativprskriptiver Natur, verluft top down und betont die prozessuale Komponente der Strategieformierung (Bower, 1970a; Noda & Bower, 1996, S. 160; Bower & Gilbert, 2005, S. 443). Bower kam zur berraschenden Schlussfolgerung, dass die auf oberster Unternehmensebene institutionalisierte strategische Planung weit weniger Einfluss auf die tatschliche Unternehmensstrategie hat als bis dato angenommen (Bower, 1970a; zit. in Mller-Stewens & Lechner, 2001, S. 47). Der strukturelle Kontext, in den das Unternehmen eingebettet ist, hat damit signifikanten, manchmal gar deterministischen Einfluss auf die Unternehmensstrategie. Der evolutionre bottom up-Prozess verluft sehr langsam und ist die bestimmende Kraft der Strategieformierung. So lsst sich auch erklren, warum in groen, diversifizierten Unternehmen eine organisationale Trgheit entsteht, die besonders in Phasen schnellen, diskontinuierlichen Wandels zur groen Gefahr fr das berleben der Firmen wird (C. M. Christensen & Bower, 1996; C. M. Christensen, 2003). Das Top-Management kann unter diesen Voraussetzungen nur durch gezielte, sorgfltig geplante Interventionen und oft nur indirekt ber eine Vernderung der Kontextbedingungen auf den Strategieprozess Einfluss nehmen (Bower, 1970a, 1970b; Bower & Gilbert, 2005, S. 440-442).

40

Theoretischer Rahmen

Hier zeigt sich bereits der grte Vorteil, den die deskriptiven Modelle von Bower und Burgelman gegenber anderen Anstzen der strategischen Planung aufweisen. Sie tragen der Tatsache Rechnung, dass unternehmerisches Verhalten nicht per Dekret durch das Top-Management aufgesetzt werden kann, sondern solche Initiativen oft auf operativer Ebene oder im Mittleren Management entstehen und umgesetzt werden. Diese Sichtweise steht im Gegensatz zu den ersten prskriptiven Anstzen der strategischen Planung, die von einem bestimmenden Einfluss der Unternehmensleitung ausgehen, die Strategien vor allem top down durchsetzt.12 Fr die Analyse des Phnomens der strategischen Erneuerung von Medienunternehmen, die oft dezentral aufgestellt sind und in dynamischen Mrkten agieren, wird bewusst auf ein rein prskriptives Modell der Strategieformierung verzichtet, und an Stelle dessen ein Ansatz verwendet, der sowohl prskriptive als auch deskriptive Elemente aufweist.
Definition Corporate Management Impetus Structural Context

Division Management Business Unit Management


Quelle: Bower (1970a).

Abbildung 4-I

Bowers Prozessmodell der Strategieformierung

12

Die prskriptiven Strategiemodelle unterscheiden sich von ihren deskriptiven Gegenstcken durch ein grundlegend anderes Verstndnis des Strategieformierungsprozesses. Sie gehen ber die reine Beschreibung des Prozesses selbst hinaus und liefern normative Gestaltungsvorgaben, wie der Prozess selbst abzulaufen hat. Kritiker sehen vor allem die Gefahr einer Reduktion der komplexen Ablufe auf die zwei Phasen Formulierung und Implementierung, die so nicht die Realitt abbilden und daher als Erklrungsansatz nicht ausreichen. Die bedeutendsten prskriptiven Theorien entstanden bereits Mitte der sechziger Jahre. Es handelt sich um das Modell der Harvardschule (Ansoff, 1965; Bain, 1956) und die strategische Planung, die das Harvardmodell ausdifferenziert (Andrews, 1971; C. R. Christensen, Andrews, Bower & Learned, 1973). Ein weiteres deskriptives Strategieprozessmodell, das in Forschung und Praxis weitgehende Beachtung gefunden hat, ist der Bezugsrahmen von Henry Mintzberg (Mintzberg & Waters, 1985).

Theoretischer Rahmen

41

An Bowers Forschung zur Strategieformierung in Unternehmen setzt Burgelman an, der am Beispiel des internen Corporate Venturing-Prozesses in einem groen, diversifizierten Unternehmen ebenfalls ein Strategieprozessmodell entwickelte (Burgelman, 1983a, 1983b, 1984a, 1984b). Er argumentiert, dass ber den strukturellen Kontext hinaus vor allem der strategische Kontext fr die Strategieformierung relevant ist. Diesen definiert er als [an] organizations concept of strategy (Burgelman, 1983b, S. 237); einen politischen Prozess, der auf allen Ebenen des Unternehmens abluft.

Autonomous Strategic Behavior

Strategic Context

Concept of Corporate Strategy

Induced Strategic Behavior

Structural Context

Strong Influence

Weak Influence

Quelle: Burgelman (1983a, 1983b, 1984a, 1984b).

Abbildung 4-II

Burgelmans Unterscheidung von autonomem und induziertem strategischen Verhalten

Das erweiterte Modell des internen Corporate Venturing ist Abbildung 4-II dargestellt. Burgelman unterscheidet induziertes strategisches von autonomem strategischen Verhalten. Ersteres zeichnet sich durch ein im Sinne der existierenden Unternehmensstrategie konformes Vorgehen aus, das lediglich zu inkrementellem Wachstum fhren kann. Autonomes strategisches Verhalten hingegen hlt nicht an den durch die Unternehmensleitung legitimierten Strategien fest, sondern steht zum Teil im Widerspruch zu diesen und geht darber hinaus. Burgelman assoziiert autonomes strategisches Verhalten mit der Entstehung radikaler Innovationen. Nur mittels unlegitimierten, nicht konformen Verhaltens knnen echte Produkt- bzw. Prozessinnovationen entstehen. Diese autonomen Initiativen, die durch neue Ideen auf allen Organisationsebenen entstehen knnen, mssen daher vom Mittleren Management bei der Unter-

42

Theoretischer Rahmen

nehmensleitung durchgesetzt und durch diese offiziell legitimiert werden. Das geschieht zum einen durch die Anpassung der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens an die neuen Bedingungen, die sich durch die dauerhafte Integration der Initiativen ergeben haben. Hierbei handelt es sich um den strategischen Kontext (Burgelman, 1983b, S. 237-238). Darber hinaus wird zumeist eine Vernderung des strukturellen Kontexts durch das Top-Management notwendig. Dazu zhlen Anpassungen der organisatorischen Strukturen und der administrativen Systeme wie z. B. Anreizmechanismen, Organisationsstrukturen, und Informations- und Kommunikationssysteme. Strategischer und struktureller Kontext werden also der tatschlichen Entwicklung nachtrglich angeglichen und nderungen in der strategischen Ausrichtungen nachvollzogen (Burgelman, 1983b, S. 239). Burgelmans Ergebnisse zeigen, dass radikaler Wandel, der mit autonomem strategischen Verhalten verbunden wird, weniger in der Form strategischer Planung als top down-Prozess gemeistert werden kann, sondern vor allem durch bottom up-Experimenten und Selektion der unternehmerischen Initiativen durch das Mittlere Management stattfindet (Burgelman, 1983b, S. 242). Obwohl Burgelman mit dem internen Corporate Venturing lediglich eine spezielle Art von CE untersucht hat, ist das Modell wegweisend fr alle Formen von Corporate Entrepreneurship, weil es sowohl den Transformationsprozess von ungenutzten unternehmerischen Chancen zu kommerzialisierten Produkten oder Dienstleistungen als auch dessen Beeinflussung durch die Aktivitten des Top-Managements abbildet (Burgelman, 1983b, S. 224). Burgelman selbst schlgt vor, das Modell auf andere Situationen zu bertragen (Burgelman, 1983b, S. 241). Daher soll es in dieser Studie auf den Prozess der strategischen Erneuerung der Medienunternehmen angewendet werden. Burgelmans Modell hat bis heute bestimmenden Einfluss auf die CE-Diskussion, weil es hier letztlich um die Frage geht, wie im Rahmen eines groen, diversifizierten Unternehmens neue Strategien entstehen. Wie bereits in der definitorischen Bestimmung (vgl. Abschnitt 2.2) erlutert wurde, steht dieser Entstehungsprozess im Zentrum des Phnomens der Strategischen Erneuerung. Bowers Modell und dessen Weiterentwicklung durch Burgelman knnen die komplexen Interaktionen des Strategieformierungsprozesses ganzheitlich erfassen. Schwerpunkt von Burgelmans Ansatz ist zudem das autonome strategische Verhalten, welches mit radikalem, diskontinuierlichem Wandel assoziiert wird und damit den Kern des CE-Konzepts przise erfasst.

Theoretischer Rahmen

43

4.2 Das revidierte Modell der Ressourcenallokation


Bower und Gilbert prsentieren eine Erweiterung und Revision des Bower-Burgelman Modells, das einzelne Phasen des Strategieformierungsprozesses genauer ausdifferenziert und sie mit dem Prozess der Ressourcenallokation verbindet (Bower & Gilbert, 2005). Dabei soll klargestellt werden, dass der Prozess neben der Allokation von Finanzkapital auch den gezielten Einsatz und die Entwicklung von Humankapital beinhaltet. Bower und Gilbert reduzieren die drei Phasen der Modelle von Bower und Burgelman auf zwei Phasen, die sich in einzelnen Fllen berschneiden knnen und sowohl sequenziell als auch iterativ verknpft sind (Definition und Selektion). Im Gegensatz zu den ursprnglichen Modellen von Bower und Burgelman unterscheiden sie explizit zwischen dem eigentlichen Ressourcenallokationsprozess und Krften, die bestimmenden Einfluss auf den Prozess haben. Sie ergnzen diese auerdem um weitere Kontextfaktoren, die in anderen Beitrgen whrend der vergangenen Jahre identifiziert wurden (Bower & Gilbert, 2005; Gilbert & Bower, 2002; Gilbert, 2005, 2006; Noda & Bower, 1996; Raynor & Bower, 2001). Der eigentliche Ressourcenallokationsprozess wird in die Phasen Definition und Selektion unterteilt. Die erste, hauptschlich deduktiv ablaufende Phase, fokussiert auf inhaltliche Entwicklung der Unternehmensstrategie. Bower und Gilbert bezeichnen diese Phase als Definition: One process is focused on the content of strategic thinking from the very broad to the very concrete (Bower & Gilbert, 2005, S. 442). Die zweite, mit dem Terminus Selektion beschriebene Phase, korrespondiert mit der Impetus-Phase im originren Bower-Modell und betrifft die eigentliche Ressourcenallokation, also die Auswahl der unternehmerischen Initiativen, die mit Ressourcen ausgestattet und damit umgesetzt werden. The other process is focused on the choice of projects and business plans to propose, to sponsor and to improve funding (Bower & Gilbert, 2005, S. 442-443). Im revidierten Modell sind die Prozesse sowohl bottom up als auch top down angelegt. Sie finden auf allen Ebenen des Unternehmens statt. Neue Krfte, die einen wesentlichen Einfluss auf den Ressourcenallokationsprozess haben, sind der Kapitalmarkt- und der Produkt-/Markt-Kontext. Die Unterscheidung des eigentlichen Ressourcenallokationsprozesses von internen und externen Kontextfaktoren trgt dem Forschungsergebnis Rechnung, dass das Top-Management ber die Wirkungsmechanismen und Interdependenzen, die im Zusammenhang mit der Ressourcenallokation und der Strategieformierung auftreten, hufig nicht oder nur unzureichend

44

Theoretischer Rahmen

im Bild ist (Bower & Gilbert, 2005, S. 441, 445). Oft kann die Unternehmensleitung aber gerade durch die Beeinflussung dieser Faktoren am effektivsten auf die Strategieformierung im Unternehmen einwirken. Deshalb ist eine genaue Kenntnis der bestimmenden Krfte eine Voraussetzung fr eine erfolgreiche strategische Erneuerung des Unternehmens. Schlielich umfasst das revidierte Modell Feedback-Zyklen von der realisierten Strategie zu den Krften, die die Definitions- und Selektionsprozesse beeinflussen. Diese stellen den iterativen Charakter und die komplexen Wechselwirkungen, die whrend der Ressourcenallokation und Strategieformierung auftreten, heraus (Bower & Gilbert, 2005, S. 445). Das revidierte Bower Burgelman RAP-Modell ist in Abbildung 4-III dargestellt.

Capital Market Context

Structural and Strategic Context

Definition Corporate Aligning

Selection Committing Realized Strategy

Middle

Translating

Brokering

Operating

Initiating

Championing

Product Market Context

Quelle: Bower & Gilbert (2005).

Abbildung 4-III

Das revidierte Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung

Die Prozesse der Definition und Selektion fhren zur realisierten Strategie des Unternehmens, die als abhngige Variable neu explizit genannt wird. Diese nderung des Modells betont, dass das Ergebnis der Prozesse nicht einzelne, diskrete RessourcenCommitments sind, sondern faktisch zur tatschlich realisierten Strategie des Unternehmens fhren. Damit wird klar, dass die Entscheidungen zur Ressourcenallokation

Theoretischer Rahmen

45

eng mit der Strategieformierung verknpft sind und daher die Schlssel zur strategischen Erneuerung der Unternehmen sind. Wie sich schon in der Pilot-Fallstudie gezeigt hat, kann das RAP-Modell die Situation, in der sich die Medienbranche derzeit befindet, adquat abbilden. Vernderte Kundenbedrfnisse, neue Produkt-/Markt-Kombinationen und alternative Formen der Finanzierung fhren sowohl zur Vernderung des strukturellen und des strategischen Kontexts als auch zu einem fundamental andersartigen Ressourcenallokationsprozess in Medienunternehmen. Daher soll es als empirisches Analyseraster im Sinne eines konzeptionellen Bezugsrahmens eingesetzt werden und als Basis fr die weitere Theorieentwicklung dienen (Miles & Huberman, 1994, S. 18). Bower und Gilbert stellen in ihrem Rckblick auf den 35-jhrigen Entstehungsprozess des RAP-Modells fest, dass der Kernprozess und damit die Phasen der Definition und der Selektion sowie verschiedene Kontexte wie z. B. unterschiedliche Industrien ber die Zeit und Mrkte hinweg besonders stabil geblieben sind (Bower & Gilbert, 2005, S. 440-441). Diese Robustheit des Modells ist ein wichtiges Gtekriterium, was es fr den Einsatz als konzeptionellen Bezugsrahmen prdestiniert. Dementsprechend orientiert sich die gesamte empirische Analyse insbesondere die qualitative Datencodierung sowie die Struktur des empirischen Teils am hier vorgestellten RAP-Modell.

Forschungsdesign und empirische Methoden

47

Teil II Forschungsdesign und empirische Methoden


Nachdem im ersten Teil auf die fr diese Studie wesentlichen Beitrge und Anknpfungspunkte der Entrepreneurship- und Management-Theorie eingegangen wurde, ist der zweite Teil dem Forschungsdesign, dem Methoden-Set sowie dem Aufbau der Dissertation gewidmet. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, warum gerade das hier vorgeschlagene Forschungsdesign die theoretische und empirische Analyse leitet. Dabei manifestiert sich das Forschungsdesign nicht als generische Anwendung einer bestimmten und beliebig gewhlten Methode, sondern konstituiert sich als Zusammenspiel mehrerer methodischer Anstze, die aufeinander abgestimmt werden mssen. Die Gte dieses Methodenkonzerts bemisst sich insofern an der Geschlossenheit des Forschungsdesigns, die sich Punch (2005) zufolge in einer engen Verbindung zwischen Forschungsfrage und -design ausdrckt (Punch, 2005, S. 19-21). Insbesondere die enge Verzahnung der erhobenen Daten, der verwendeten Analyseverfahren, und der Darstellung der Ergebnisse in Form von Studien bestimmt letztendlich die Konsistenz der wissenschaftlichen Analyse und die Qualitt des Erkenntnisfortschritts (Strauss & Corbin, 1998, S. 12). In dieser Studie wird ein qualitativer Ansatz gewhlt, der auf die Exploration des Phnomens der strategischen Erneuerung in groen, diversifizierten Unternehmen der deutschen Medienindustrie gerichtet ist. Dabei wird mit der Methode der Grounded Theory (Glaser & Strauss, 1967; Strauss & Corbin, 1998) ein spezielles Verfahren der qualitativen Forschung gewhlt. Dieses auf Theoriebildung bzw. -erweiterung gerichtete Vorgehen baut auf einen konzeptionellen Bezugsrahmen (Miles & Huberman, 1994) auf, der mit dem Strategieprozessmodell von Bower, Burgelman und Gilbert (2005) bereits in Kapitel 4.2 eingefhrt wurde. Schlielich kommt das Verfahren im Rahmen einer Einzelfallstudie zum Einsatz. Der Aufbau des zweiten Teils der Dissertation orientiert sich an den einzelnen Schritten des Forschungsprozesses in ihrer chronologischen Abfolge.13 Kapitel 5 skizziert die Grundzge des Forschungsplans, die im vorigen Absatz benannt wurden. In

13

Die zeitliche Abfolge bezieht sich auf einen idealtypischen Prozess, der in dieser Form nicht existiert. Wie sich im Verlauf des Kapitels zeigen wird, ist der Forschungsprozess vielmehr iterativer Natur und daher durch einen stndigen Wechsel zwischen den einzelnen Schritten gekennzeichnet.

48

Forschungsdesign und empirische Methoden

Kapitel 6 wird das Vorgehen in der empirischen Erhebung, Analyse und Interpretation beschrieben und erlutert, wie die wissenschaftliche Qualitt der Studie durch die Ausrichtung des Forschungsprozesses an etablierten qualitativen Gtekriterien sichergestellt wurde. Bevor auf das Forschungsdesign eingegangen wird, soll hier nochmals der Neuigkeitswert dieser Arbeit im Vergleich zu anderen Beitrgen ber die Medienindustrie im deutschsprachigen Raum herausgestellt werden: Wie bereits in der Einleitung und im Theorieteil dargestellt wurde, zwingen der schnelle Wandel und das dynamische Wettbewerbsumfeld der Medienbranche den Wissenschaftler dazu, die Probleme mit adquaten Theorien zu analysieren. Viele Arbeiten bemhen die, fr statische Marktbedingungen entsprechenden, industriekonomischen Anstze, wie z. B. Michael Porters Five Forces (Porter, 1980, 1985). Diese Studie bercksichtigt die neue Situation dadurch, indem sie auf einem ressourcenbasierten Ansatz aufbaut (Wernerfelt, 1984, 1995) und die Innenperspektive des Fallunternehmens einnimmt.

Forschungsdesign und empirische Methoden

49

Forschungsdesign

Um die Verbindung zwischen Forschungsdesign und Forschungsfrage herzuleiten, wird hier nochmals die forschungsleitende Frage aus Kapitel 1.2 rekapituliert: Wie knnen groe, diversifizierte Medienunternehmen, die diskontinuierlichem Wandel unterliegen, durch systematische Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesse unternehmerische Chancen identifizieren, bewerten und in innovativen Geschftsmodellen umsetzen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen? Zuallererst stellt sich die Frage nach dem Forschungsziel, welches verfolgt werden soll. Whrend deskriptiv angelegte Arbeiten auf die reine Beschreibung des Untersuchungsgegenstands zielen, gehen explorative Studien einen Schritt weiter: Sie stellen die Frage nach dem Wie? und dem Warum?, also Fragen nach Natur und Funktionsweise des Untersuchungsgegenstands und den Grnden dafr (Volery, zit. in: Dana, 2004, S. 791; Punch, 2005, S. 15; Spoun & Domnik, 2004, S. 75). Wie aus der Forschungsfrage hervorgeht, liegt der Betrachtungsfokus dieser Studie auf prozesshaften Phnomenen wie der Ressourcenallokation, der Strategieformierung und dem organisationalen Kompetenzaufbau, jedoch nicht auf der unternehmerischen Person selbst. Dies entspricht auch der Entwicklung der CE-Diskussion, die immer hufiger auf den unternehmerischen Prozess abzielt, weil sich herausgestellt hat, dass persnliche Eigenschaften von Unternehmern zu vielfltig sind, um daraus generelle Schlsse ableiten zu knnen (Volery, zit.in: Dana, 2004, S. 782). In den meisten Fllen, so das Resultat der ersten Gesprche mit Praktikern, sind die unternehmerischen Prozesse noch nicht institutionalisiert, sondern nur latent vorhanden. Obwohl in der CE-Forschung bereits erste, vorwiegend theoretisch-normative Anstze vorliegen, die das Feld systematisieren (Covin & Miles, 1999; Shane & Venkataraman, 2000), existiert bisher auch in der Entrepreneurship-Theorie noch keine einheitliche, empirisch gefestigte Abbildung des unternehmerischen Prozesses. In der wissenschaftlichen Diskussion von Strategic Entrepreneurship geht es jetzt darum, mit empirischen Arbeiten Beitrge zur weiteren Entwicklung des Felds zu leisten. Erste empirische Studien erschienen bspw. von Gilbert und Jennings & Hindle (Gilbert, 2006; Jennings & Hindle, 2004). Vor diesem Hintergrund erscheint ein explorativer Ansatz, der die Systematik der Ressourcenallokation, Strategieformierung und der Entwicklung organisations-

50

Forschungsdesign und empirische Methoden

spezifischer Fhigkeiten offenlegt, als besonders zweckmig. Daher wird ein qualitativer Ansatz auf Basis des Grounded Theory-Verfahrens im Rahmen einer Einzelfallstudie verfolgt.

5.1 Methodische Basis: Das Verfahren der Grounded Theory


Bei der Methode der Grounded Theory handelt es sich um ein spezielles Verfahren der qualitativen Forschung, das mageblich durch Barney Glaser und Anselm Strauss entwickelt wurde (Glaser & Strauss, 1967). Es kann von anderen qualitativen Methoden wie z. B. der qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring, 2007) abgegrenzt werden. Grounded Theory ist Methode (Prozess) und Ergebnis (Theorie) zugleich. Der Begriff lsst sich als gegenstandsbegrndete oder -verankerte Theorie bersetzen (Flick, 2007, S. 476). Die epistemologischen Wurzeln der Methode liegen im Pragmatismus und im symbolischen Interaktionismus, in deren Tradition bedeutende Erkenntniswissenschaftler, Moralphilosophen, und Sozialpsychologen wie Herbert Blumer, George Herbert Mead, Thomas Kuhn und Paul Feyerabend stehen (Blumer, 1954, 1971, 1973, 1977, 1980; Dewey & Suhr, 1995, 2004; Feyerabend, 1976, 1978, 1979; Kuhn, 1976; Mead, 1965; Mead & Strauss, 1969). Die erkenntnistheoretische Position des Pragmatismus geht letztlich auf William James und Charles Sanders Peirce zurck, die Wahrheitsbildung als einen in Erfahrungen begrndeten Prozess verstanden, der eng mit Handlungen in der praktischen Lebenswelt verbunden ist. Peirce Wissenschaftsverstndnis kommt in der pragmatischen Handlungsmaxime zum Ausdruck, die er in seinen Aufstzen The fixation of beliefs und How to make our ideas clear formuliert hat: Consider what effects, that might conceivably have practical bearings, we conceive the object of our conception to have. Then, our conception of these effects is the whole of our conception of the object (Peirce, 1877, 1878). Im Gegensatz zu Poppers Kritischem Rationalismus, bei dem a priori formulierte Hypothesen, bestehende Theorien und anerkannte Konzepte kontinuierlich an der Realitt getestet werden, um mithilfe der Methode der Falsifikation einen Erkenntnisfortschritt zu erzielen (Popper, 1935), treten die Vertreter der pragmatistischen Weltsicht fr einen offenen, von bestehenden Theorien unvoreingenommenen, auf subjektiven Erfahrungen gegrndeten Forschungsansatz ein. Neue Erkenntnisse setzen sich demnach in praktischen, empirisch berprfbaren Handlungen durch. Theorien

Forschungsdesign und empirische Methoden

51

verstehen sich vor diesem Hintergrund dagegen als Perspektiven auf die Welt, die zeitund raumabhngig sind und daher einem Prozess stndigen Wandels unterliegen. Sie mssen daher kontinuierlich konstruiert, de- und rekonstruiert, und revidiert werden (Strauss & Corbin, 1998). Das wichtigste Gtekriterium einer Studie ist folglich auch die praktische Relevanz der entwickelten Theorien (Kuhn, 1976). Mit Blumers Worten gesprochen hngt der Wert einer Theorie mageblich davon ab, wie dicht ihre Verbindung mit der praktischen Welt ist: Theory is of value in empirical science only to the extent to which it connects fruitfully with the empirical world (Blumer, 1954). Die phnomenologische Position von Glaser & Strauss, die im Kontrast zur logikodeduktiven Position der Rationalisten steht (Glaser & Strauss, 1967, S. 15), kommt in der Natur des Grounded Theory-Ansatzes zum Ausdruck. Die Urheber der Methode betonen demnach deren Offenheit, Prozesshaftigkeit, und Methodenpluralismus. Im Gegensatz zu anderen Methoden der qualitativen Sozialforschung ist die Grounded Theory primr auf die Generierung von neuer Theorie ausgerichtet. Dabei handelt es sich nicht um eine auf hypothetischen Annahmen basierende, sondern um eine auf empirischen Daten gesttzte Konzeptualisierung der Wirklichkeit, die einem kontinuierlichen Erkenntnisprozess unterworfen ist. Theorie ist insofern nur subjektiv erfahrbar (Glaser & Strauss, 1967). Phnomene werden laut Glaser & Strauss durch einen systematischen Prozess der Theoriegenerierung erkannt, analysiert und interpretiert, der auf einem Set von bestimmten Techniken der Abstraktion basiert. Die Techniken des theoretischen Samplings, der komparativen Analyse, sowie der offenen, axialen und selektiven Codierung sind zentrale Elemente zur Generierung von Grounded Theory, die als eine auf empirischen Daten gegrndete Theorie verstanden wird (Glaser & Strauss, 1967, S. 8).14 Der von den Pragmatisten propagierte Methodenpluralismus, der mit der Forderung einer anarchistischen Koexistenz verschiedener epistemologischer Grundpositionen einhergeht (Feyerabend, 1976), wurde von Wissenschaftlern aller Disziplinen heftig kritisiert. Den Vertretern dieser positivistischen Weltsicht wurde vorgehalten, eine

14

Die Analysetechniken der Grounded Theory-Methode werden in Kap. 6.3 detailliert erlutert.

52

Forschungsdesign und empirische Methoden

anything goes-Mentalitt zu befrdern, die berhaupt keine Regeln mehr kenne (Gellner, 1975; Musgrave, 1974). Dabei wurde aber die pluralistische Position mit einer methodologischen Beliebigkeit verwechselt, die eben nicht das Ziel des Pragmatismus ist. Das Grounded Theory-Verfahren mit seinen ausgefeilten Techniken der Datenanalyse beweist, dass gerade die systematische Anwendung vielfltiger Methoden zu echtem Erkenntnisfortschritt und Theoriegenerierung fhrt. Diese Haltung wird in dieser Arbeit durch eine bewusst gewhlte und nachvollziehbare Forschungsstrategie, eine stringente Methodenauswahl und den Bezug auf eine klare wissenschaftstheoretische Grundposition unterstrichen. Grundstzlich lassen sich zwei Strmungen von Grounded Theory unterscheiden, die im Bezug auf die Behandlung von theoretischem Vorwissen und Hypothesen differieren. Strauss entwickelte anfangs der neunziger Jahre die Methode mit der Einfhrung des axialen Codierparadigmas weiter (Flick, 2007, S. 479; Strauss & Corbin, 1990, S. 127-131). Strauss versteht unter dem Codierparadigma ein analytisches Werkzeug, das hilft, Struktur und Prozess zu integrieren (Strauss & Corbin, 1990, 1998, S. 123). Strukturen (Eigenschaften von Kategorien und Sub-Kategorien, Kontextvariablen, Kausalbedingungen, intervenierende Variablen) werden so mit Aktionen (Handlungsstrategien, Konsequenzen) in Beziehung gesetzt, um zentrale Phnomene einer Theorie zu beschreiben.15 In seinem Werk Emergence versus Forcing wirft Glaser seinem Kollegen Strauss vor, dass durch den expliziten Einbezug von theoretischem Vorwissen bestimmte theoretische Strukturen geradezu prskriptiv erzwungen wrden, und so letztendlich der offene, emergente Charakter des ursprnglichen Grounded Theory-Verfahrens verloren ginge (Glaser, 1992). Glasers radikalerer Ansatz fordert daher vom Forscher die Grounded Theory ohne Vorwissen, bestehende Urteile und Annahmen ber die Sachverhalte, Handlungen und Einstellungen der Untersuchungsobjekte zu generieren. Die aktuelle wissenschaftliche Diskussion fhrt dagegen ins Feld, dass der Ausschluss von Vorwissen praktisch nicht umsetzbar ist, weil jeder Forscher subjektiv vorgeprgt ist. In dieser Dissertation wird hingegen dem moderaten Ansatz von Strauss & Corbin gefolgt, was sich in der Erstellung von Netzwerkstrukturen nach dem Codier-Para-

15

Fr eine vollstndige Aufstellung der Codier-Familien vgl. Glaser & Strauss, 1967; zit. in: Flick, 2007, S. 481.

Forschungsdesign und empirische Methoden

53

digma niederschlgt. Das Schema, nach welchem zentrale Phnomene in dieser Arbeit codiert wurden, ist in Abbildung 5-I illustriert.16

Kontextfaktoren

CTX ->> CS

Kausale Bedingungen

Phnomen

Konsequenzen

IVC

*}

ST

Intervenierende Bedingungen

Eigenschaften

Handlungsstrategien

*} ->> IVC CS ISA

Eigenschaft von Kausale Bedingung von Intervenierende Variable Konsequenz is a (einfachste Verknpfung)

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Strauss & Corbin (1998) und das Coding-Schema von ATLAS.ti.

Abbildung 5-I

Das Codier-Paradigma nach Strauss & Corbin

5.2 Konzeptioneller Bezugsrahmen: Die Konstrukte des Strategieprozessmodells von Bower, Burgelman & Gilbert als sensibilisierende Konzepte
Wie sich im Verlauf der Vorgesprche in der prempirischen Phase gezeigt hat, knnen die Grundzge der Ressourcenallokation, der Strategieformierung und der Kompetenzentwicklung in Medienunternehmen mithilfe eines Strategieprozessmodells
16

Vgl. Anhang C.2.

54

Forschungsdesign und empirische Methoden

beschrieben werden. Insbesondere zum Ressourcenallokationsprozess liegen bereits empirisch getestete Studien vor, an die angeschlossen werden kann (Bower, 1970a; Bower & Gilbert, 2005; Burgelman, 1983b; Gilbert & Bower, 2002; Gilbert, 2005, 2006). Die bewhrte Konzeptualisierung von Bower, Burgelman & Gilbert wurde schlielich herangezogen, weil sie einen idealen Ausgangspunkt fr die sich anschlieende empirische Analyse darstellt. Das Modell dient daher als konzeptioneller Bezugsrahmen, da es die untersuchten Phnomene in ihren Grundkonzepten und -kategorien adquat abbildet (Bower & Gilbert, 2005). Hinsichtlich des Einbezugs von theoretischem Vorverstndnis folgt diese Studie daher der Haltung von Strauss & Corbin, indem bestehendes theoretisches Wissen und a priori formulierte Annahmen bewusst Eingang in die empirische Analyse finden. Trotz des vergleichsweise fokussierten Ansatzes durch die Verwendung theoriegeleiteter Konstrukte wurde der Blick in der prempirischen Phase zunchst unabhngig vom konzeptionellen Bezugsrahmen auf die groen Sinnzusammenhnge und Grundgesetze wie beispielsweise die Funktionsweise der Ressourcenallokation und der Strategieformierung gerichtet.17 Dieses Vorgehen sollte der Gefahr vorbeugen, dass relevante Kausalitten und Interdependenzen, die auerhalb des Bezugsrahmens liegen, ausgeblendet werden und dadurch der Erkenntnisgewinn geschmlert wird. Auf Basis des bereits existierenden Bezugsrahmens versteht sich die Forschungsfrage im Kontext der aktuellen wissenschaftlichen CE-Diskussion daher primr als theoriebildend und theorieerweiternd (Punch, 2005, S. 16). Das Theoriemodell wird dementsprechend auch nicht als unantastbar angesehen. Im Einklang mit den Vorschlgen der Urheber des Modells wird es in dieser Studie auf die spezifische Situation der Medienindustrie angewendet und wo ntig angepasst oder erweitert.18 Die Konstrukte des theoriegeleiteten Modells werden im Sinne von Blumer (1954) als sensibilisierende Konzepte fr die weitere Theorieentwicklung eingesetzt. Blumer grenzt sie von den definitiven Konzepten ab, die sich durch allgemein anerkannte Definitionen und klare Spezifikationen auszeichnen. Sensibilisierenden Konzepten dagegen fehlt eine solche generelle und eindeutige Charakte17 18

Auf das genaue Vorgehen bei der Datencodierung wird noch in Kap. 6.3 eingegangen. Bower & Gilbert fordern Forscher dazu auf, das Modell in anderen situativen und theoretischen Kontexten anzuwenden, es auf spezifische Arten von Ressourcenentscheidungen zu beziehen und es dadurch zu przisieren, zu modifizieren oder zu erweitern (Bower & Gilbert, 2005).

Forschungsdesign und empirische Methoden

55

risierung. Sie fungieren als Leitlinien fr die weitere Analyse im spezifischen empirischen Kontext. Whrend definitive Konzepte prskriptiv vorgeben, wie die Welt zu sehen ist, sind sensibilisierende Konzepte Referenzpunkte, die Aufschluss darber geben, was untersucht werden sollte (Blumer, 1954, S. 8). In diesem Sinne hat das Modell von Bower, Burgelman & Gilbert eine forschungsleitende Funktion und stellt lediglich den Ausgangspunkt fr die empirische Arbeit dar. Durch den Einsatz des konzeptionellen Bezugsrahmens werden die Anschlussfhigkeit an die aktuelle wissenschaftliche Diskussion und der Erkenntnisgewinn erhht. Blumer expliziert die Forderungen wichtiger Wissenschaftler in Bezug auf die Neuausrichtung von sozialwissenschaftlicher Forschung: Have them [social theorists] orient their theory to the vast bodies of accumulated research findings and develop theory in the light of such findings (Blumer, 1954). Neben der Anschlussfhigkeit lassen sich weitere Argumente fr den Einsatz eines konzeptionellen Bezugsrahmens ins Feld fhren. Der Einsatz eines Bezugsrahmens ist in diesem Forschungsprojekt besonders sinnvoll, weil er bei dem bewusst offen angelegten Forschungsdesign hilft, den ntigen Fokus in den Phasen der Datenerhebung und -analyse zu behalten. Er dient somit als Schutz gegen Informationsberlastung und Datenwust, die gerade bei qualitativen Studien eine groe Gefahr darstellen (Miles & Huberman, 1994, S. 55).

5.3 Forschungsansatz: Einzelfallstudie


Fr das hier verfolgte explorative Forschungsdesign bietet sich ein qualitativer Ansatz auf Basis einer Einzelfallstudie an (Yin, 2003). Diese grndet hauptschlich auf Interviews mit Mitarbeitern der drei im Bower Burgelman-Modell dargestellten Ebenen (Top-Management, Mittleres Management, Projektteams). Nach jedem Interview wird der Frageleitfaden erneut berarbeitet und gegebenenfalls auch die Forschungsfrage przisiert, um das zugrunde liegende Forschungsproblem strker einzugrenzen und einzelne Aspekte im Detail zu analysieren. Dadurch bedingt ist die forschungsleitende Frage im prempirischen Stadium vergleichsweise unspezifisch formuliert (Punch, 2005, S. 24) und wird erst sukzessive strker eingegrenzt. Diese Vorgehensweise reflektiert die Tatsache, dass die Studie in einem relativ jungen Forschungsfeld angesiedelt ist, bei dem selbst zentrale Konstrukte und Kategorien noch nicht spezifiziert wurden und noch keine in sich geschlossene Theorie existiert (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001, S. 488). Der Autor hlt daher eine Methode, bei

56

Forschungsdesign und empirische Methoden

der eine iterative Weiterentwicklung und Przisierung der Forschungsfrage, Konstrukte und Theorie mglich ist, in diesem Kontext fr besonders zielfhrend (Miles & Huberman, 1994, S. 17). Im Bewusstsein, dass dieses Forschungsprojekt mit begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen ausgestattet ist, wurden trotz des verhltnismig offenen, qualitativen Ansatzes die generellen Forschungsfragen in mehrere spezifische Fragestellungen (Sub-Set zur Forschungsfrage) bersetzt, um von Anfang an den ntigen Betrachtungsschwerpunkt zu setzen und so zu verhindern, dass das Projekt ausufert (Miles & Huberman, 1994, S. 55; Punch, 2005, S. 32-43).19 Anhand der in den Interviews erhobenen Daten wird die Forschungsfrage dann sukzessive przisiert und angepasst. Dieses Vorgehen ist analog zu Burgelmans Methode zu verstehen, die er bei seiner qualitativen Studie zu Internal Corporate Venturing angewandt hat. Dabei hat er die Forschungsfrage durch Interviewergebnisse und Beobachtungen vor und nach den Interviews immer wieder neu definiert bzw. nach und nach enger gefasst (Burgelman, 1983b). Yin unterscheidet Fallstudien entlang zweier Dimensionen: Einerseits kann zwischen der Anzahl der betrachteten Flle in Einzel- und Reihenfallstudien (single- resp. multiple Case Studies; Yin, 2003, S. 39-42; intrinsic, instrumental, and collective case studies; Stake, 1995) differenziert werden. Zweitens wird auf Basis der Untersuchungseinheit(en) in holistische und eingebettete Designs unterschieden (holistic resp. embedded design; Yin, 2003, S. 42-45). In dieser Arbeit wird eine Einzelfallstudie mit holistischem Design zur Anwendung kommen. Primre Untersuchungseinheit ist dabei die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck, ein etabliertes deutsches Medienhaus, das seinen traditionellen Schwerpunkt der Geschftsttigkeit im PrintSegment hat. Einige Forscher stehen der Fallstudienmethode kritisch gegenber: Sie argumentieren, dass deren Grad an wissenschaftlicher Genauigkeit zu gering und die Basis zur Generalisierung der Erkenntnisse nicht gegeben sei. Diese Vorurteile knnen durch eine wichtige Differenzierung widerlegt werden. Whrend eine statistische Generalisierung der Ergebnisse tatschlich nur bei Befragungen oder Experimenten mglich ist, kommt bei Fallstudien die Technik der analytischen Generalisierung zum
19

Vgl. Subset zu der forschungsleitenden Frage in Kap. 1.2

Forschungsdesign und empirische Methoden

57

Zug (Yin, 2003, S. 10-11, 32-33). Auf diesen fundamentalen Unterschied wird noch in Abschnitt 6.3 eingegangen. Die Fallstudienmethode bietet sich fr diese Studie insbesondere deshalb an, da die Untersuchungseinheit in erster Linie ein Unternehmen ist, das im Kontext seines Wettbewerbsumfelds untersucht wird (Punch, 2005, S. 19). Sie folgt damit einem naturalistischen Ansatz, der auf Menschen, Dinge und Ereignisse in ihrem natrlichen Umfeld (Punch, 2005, S. 141) gerichtet ist und den Einsatz multipler Methoden und Datenquellen erlaubt. Die Charakteristika der Methodenvielfalt und der naturalistischen Darstellungsform qualifizieren die Fallstudie in besonderem Mae, sie mit dem Grounded TheoryVerfahren zu kombinieren. Ein ethnografisches Vorgehen hingegen htte sich angeboten, wenn die Person des Unternehmers oder die Organisationskultur der Medienunternehmen im Zentrum des Forschungsinteresses stehen wrden. Das ist in dieser Studie nicht der Fall. Darber hinaus muss bei einer Ethnografie viel Zeit fr die Datenerhebung eingeplant werden, was den Rahmen dieser Dissertation sprengen wrde.

58

Forschungsdesign und empirische Methoden

Empirische Methoden

6.1 Fallauswahl und Stichprobe


Da das Forschungsinteresse dem Thema Corporate Entrepreneurship gilt, wurde mit der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck ein groes, diversifiziertes Verlagshaus fr die Einzelfallanalyse ausgewhlt. Bei Holtzbrinck handelt es sich um ein etabliertes Traditionsunternehmen der Medienindustrie, dessen Schwerpunkt der Geschftsttigkeit hauptschlich im Buch-, Zeitungs- und Zeitschriftensegment lag (funktionale Abgrenzung) und dessen Heimmarkt im deutschsprachigen Raum liegt (regionale Abgrenzung). Das Unternehmen entspricht in Bezug auf sein Produkt-/Markt-Portfolio, seine Eigentmerstruktur, seine Unternehmenskultur und sein Wettbewerbsverhalten dem Prototyp eines etablierten Wettbewerbers, der whrend einer langen Periode in einem eindeutig abgrenzbaren, statischen Markt mit stabilem Wachstum agierte. Analog zu anderen etablierten Medienunternehmen wurde das ausgewhlte Fallunternehmen Mitte der neunziger Jahre pltzlich mit einer Situation schnellen, diskontinuierlichen Wandels konfrontiert. Diese Entwicklung wurde durch die Emergenz neuer Technologien, namentlich dem Internet und den digitalen Medien sowie innovativer Geschftsmodelle induziert. Sie schlug sich in einem grundlegend vernderten Mediennutzerverhalten, der schnellen Vernderung von Branchenstrukturen, der Auflsung von Marktgrenzen und dem damit verbundenen Eintritt neuer Wettbewerber nieder. Diese Situation prdestiniert das ausgewhlte Unternehmen zur Untersuchung der formulierten Forschungsfrage, weil sie auf die strategische Erneuerung von etablierten Unternehmen fokussiert, die mit schnellem, diskontinuierlichem Wandel konfrontiert werden. Aufgrund der Parallelen zur Entwicklung anderer Medienhuser sind die Ergebnisse der Fallstudie durchaus fr andere Wettbewerber in der deutschen Medienindustrie relevant.20 In die Stichprobe wurden erstens Mitarbeiter der oberen Managementebene miteinbezogen, die in den letzten Jahren als Sponsoren von neuen strategischen Initiativen wie z. B. Innovationsprojekten aufgetreten sind, also signifikant an Entscheidungen der Ressourcenallokation und der Strategieformierung beteiligt waren. Auerdem wurden Mitarbeiter des Mittleren Managements interviewt, die strategische Initiativen ange-

20

Zur Generalisierbarkeit der Erkenntnisse vgl. Kap. 6.4 sowie Kap. 13

Forschungsdesign und empirische Methoden

59

stoen haben bzw. mit der Umsetzung dieser Projekte betraut waren. Im Sinne der Technik des theoretical sampling (Flick, 2007, S. 292; Glaser & Strauss, 1967; Strauss & Corbin, 1990, 1998, S. 73) wurde die Stichprobe sukzessive erweitert, indem sowohl bewusst Interviewpartner mit unterschiedlichen Hintergrnden ausgewhlt wurden, als auch Personen, die Gemeinsamkeiten mit den vorangehenden Interviewpartnern aufwiesen. So wurden nicht nur Mitglieder verschiedener Organisationsebenen befragt, sondern anhand von zentralen Kategorisierungen auch gezielt Reprsentanten gegenstzlicher Flle ausgewhlt. Analog der Kategorisierung in traditionelle und neue Geschftsfelder wurden Vertreter beider Bereiche, wie z. B. einerseits der Verlagsgruppe Handelsblatt als Beispiel fr eine klassische Geschftseinheit und andererseits des neuen Geschftsfelds Holtzbrinck Digital, interviewt. Da laut Aussage von Mitgliedern der Verlagsleitung der Schwerpunkt der strategischen Erneuerung der Verlagsgruppe im Bereich von Holtzbrinck Digital liegt, wurden insbesondere Gesprche mit den Geschftsfhrern der Digital-Gesellschaften Holtzbrinck eLab, Holtzbrinck Ventures und Holtzbrinck Networks gefhrt. Insgesamt wurde der Prozess des theoretischen Samplings solange fortgesetzt, bis Theoriesttigung eintrat, also keine neuen Dimensionen und Ausprgungen mehr aus dem Datenmaterial emergierten.21 Tabelle 6-I fasst die Auswahl der Interviewpartner zusammen.
Ebene Senior Management / Corporate Level Business Unit / Newspaper Level Auswahlkriterien Mitglieder des Vorstands bzw. des Aufsichts- bzw. Verwaltungsrats, die an den Entscheidungen der Ressourcenallokation beteiligt sind. Mitarbeiter, die als Sponsoren von neuen strategischen Initiativen auftreten. Projektleiter von neuen strategischen Initiativen wie z. B. Innovationsprojekten. Mitarbeiter, die neue strategische Initiativen vorgeschlagen bzw. angestoen haben. Mitarbeiter, die mit der Umsetzung von Innovationsprojekten befasst sind.

Operating / Venture Level

Tabelle 6-I

Auswahl der Interviewpartner

21

Auf den Aspekt der Theoriesttigung wird noch detailliert in Kap. 6.3 eingegangen.

60

Forschungsdesign und empirische Methoden

6.2 Datenerhebung
Als primre Quelle der Datenerhebung wurden teilstandardisierte Experteninterviews mit Mitarbeitern aller Organisationsebenen durchgefhrt (Bhring, Hauff, Sossdorf & Thommes, 2008; Hopf, 2007; zit. in: Flick, 2007, S. 349-360; Lamnek, 2005; Punch, 2005, S. 168-178). Der Frageleitfaden wurde in einer prempirischen Phase auf Basis von fnf Expertengesprchen mit Mitgliedern des Fallunternehmens sowie weiterer groer, diversifizierter Medienunternehmen entwickelt. Die Vorgesprche wurden vollstndig transkribiert und einzelne Passagen mithilfe der QDA-Software ATLAS.ti codiert. Dabei lag der Schwerpunkt zunchst auf der offenen und axialen Codierung. Die aus dem ersten Codierprozess resultierende Kategorienliste stellte schlielich die Grundlage zur Entwicklung des Leitfadens dar. Zudem wurde der Leitfaden nach jedem Interview konkretisiert und ggf. erweitert, um die konzeptionelle Dichte zentraler Kategorien zu erhhen. Die Gesprche in der prempirischen Phase dienten vor allem dazu, relevante Aspekte im Zusammenhang mit dem Thema und der Forschungsfrage frhzeitig zu erkennen und so die praktische Relevanz der Studie zu sichern. Insgesamt wurden 16 Interviews mit einer Lnge von jeweils 60 bis 90 Minuten erhoben.22 Die Gesprchspartner wurden vorab ber Thema und Erkenntnisinteresse der Studie informiert, um ihnen die Chance zu geben, sich auf das Gesprch vorzubereiten. Die Interviews wurden im einvernehmlichen Einverstndnis mit den Gesprchspartnern digital aufgezeichnet. Beobachtungen und Eindrcke vor, whrend und nach den Interviews wurden darber hinaus in einem Interviewprotokoll schriftlich festgehalten. Whrend der Interviews wurde bewusst vermieden, den Fragebogen in einer bestimmten Reihenfolge abzuarbeiten. Darber hinaus wurde darauf geachtet, die Fragen so offen wie mglich zu formulieren und Suggestivfragen zu vermeiden (Hopf, 2007). Aspekte, die in den bereits gefhrten Gesprchen von besonderer Relevanz waren und durch die Gesprchspartner erneut thematisiert wurden, wurden wo mglich weiter vertieft, indem an bestehende Sachverhalte oder Berichte anderer Gesprchspartner angeknpft wurde. Dieses Vorgehen zielte darauf, einen Gesprchs-

22

Fr eine vollstndige Aufstellung der gefhrten Interviews vgl. Anhang A.1.

Forschungsdesign und empirische Methoden

61

fluss aufzubauen, den Gesprchspartner zu weiteren Erzhlungen zu motivieren, und so von der knstlichen Interviewsituation zu abstrahieren (Bhring, Hauff, Sossdorf & Thommes, 2008). Insofern enthalten die Interviews auch narrative Elemente. Mit dieser vergleichsweise offenen Gesprchstechnik wurde versucht, standardisierte Antworten zu vermeiden und die ntige Datentiefe zu erreichen, die fr qualitative Arbeiten ein bedeutendes Gtekriterium ist (Hopf, 2007, S. 356). Obwohl der Schwerpunkt bei den Interviews auf der Erhebung von Fakten wie Ereignissen, Handlungen, und Strukturen liegt, wurde den Befragten die Mglichkeit gegeben, auch persnliche Meinungen zu uern (Yin, 2003, S. 89-92). Falls das Gesprch drohte, zu weit vom eigentlichen Thema abzuschweifen, wurde es anhand des Leitfadens wieder auf einen anderen Aspekt des Themas zurckgefhrt. Im Anschluss an die Gesprche wurden die digitalen Aufzeichnungen vollstndig transkribiert und die Rohtranskripte im Sinne einer Erstkorrektur nachbearbeitet. Etwaige Unstimmigkeiten wurden in Absprache mit den Gesprchspartnern geklrt. Anschlieend wurden die Transkripte in die hermeneutische Einheit der QDASoftware zur Datenanalyse eingelesen. Die Primrdaten aus den Interviews wurden durch die Dokumentenanalyse von wo zugnglich internen Berichten, Prsentationen und Planpapieren, Unternehmensdaten, sowie Marktstudien komplementiert. Darber hinaus dienten Medienberichte ber das Fallunternehmen, direkte Wettbewerber, und die deutsche Medienbranche sowie einige ausgewhlte Lndermrkte dazu, die Aussagen der Interviewpartner zu berprfen und Ansto fr weitere Fragen zu geben. Durch die Analyse dieser Sekundrdaten wurde eine Daten- und Methodentriangulation mglich, was die Konsistenz der Ergebnisse erhht (Flick, 2004; Patton, 1987).23 Mit demselben Ziel wurde whrend der Datenerhebung und -analyse ein Fallstudienprotokoll angelegt (Yin, 2003, S. 38, 67-77). In diesem wird neben dem Interviewleitfaden auch zu den verschiedenen Datenquellen der Belege referiert. Diese werden in einer separaten Fallstudien-Datenbank, der sog. hermeneutischen Einheit24,
23

Fr eine bersicht ber analysierte interne Planpapiere vgl. Anhang A.2; die Medienberichte wurden zitiert und finden sich im Literaturverzeichnis. Eine Auswahl der wichtigsten Markt- und Unternehmensdaten ist in Anhang D aufgefhrt. Die Grundbegriffe der qualitativen Datenanalyse sowie die Funktionalitt der QDA-Software ATLAS.ti werden im Kap. 6.3 erlutert.

24

62

Forschungsdesign und empirische Methoden

abgelegt und so in die Software zur qualitativen Datenanalyse eingebunden. Anhand dieser Hilfsmittel, dem Fallstudienprotokoll und der Datenbank, wird eine lckenlose Beweiskette aufgebaut, die als Grundlage fr den eigentlichen Fallstudienreport dient (vgl. dazu auch Yin, 2003, S. 100). Die Wahl des Erhebungsinstruments wurde von folgenden drei Kriterien abhngig gemacht: (1) die Art der Forschungsfrage, (2) das Ausma der Kontrolle, das der Forscher ber die zu untersuchenden Phnomene hatte, und (3) das Ausma des Schwerpunkts auf aktuellen im Gegensatz zu historischen Ereignissen (Yin, 2003, S. 5). Die Forschungsfrage fokussiert auf die Prozesse der Ressourcenallokation, der Strategieformierung, und der organisationalen Kompetenzentwicklung. Die untersuchten Ablufe sind komplexe, interdependente Phnomene, die zum Zeitpunkt der Untersuchung noch nicht oder nur rudimentr bekannt waren. Der Vorteil des Interviews und der Beobachtung gegenber anderen Datenerhebungsmethoden wie beispielsweise der Umfrage oder dem Experiment ist die Flexibilitt der beiden Instrumente. Whrend ein Experiment immer in einer kontrollierten und damit knstlichen Laborumgebung stattfindet, knnen mithilfe von Interviews und Beobachtungen auch komplexe soziale Prozesse in der realen Welt adquat beschrieben und analysiert werden (Yin, 2003, S. 3-10). Dies entspricht auch der Wahl des vergleichsweise offenen Grounded Theory-Ansatzes, mit dem Handlungen, Einstellungen, und Ereignisse in der realen Lebenswelt erfasst werden sollen (Glaser & Strauss, 1967). Quantitative Methoden wie z. B. Umfragen haben zudem den Nachteil, dass sie meist zu standardisierten Antworten fhren, die die Komplexitt und Interdependenz der Zusammenhnge nicht vollstndig abbilden knnen. Zweitens sind unternehmerische Prozesse aufgrund ihrer dynamischen Charakteristika nicht durch den Forscher kontrollierbar. Das schliet den Einsatz des Experiments als Methode der Datenerhebung aus. Drittens liegt der Schwerpunkt des Interesses vorwiegend auf Ereignissen wie z. B. organisatorischen Ablufen und intendierten Strategien in ihrem aktuellen Kontext, und nur in zweiter Linie auf der Analyse historischer Daten. Eine Strke der Fallstudienmethode ist, dass sie die Analyse von Phnomenen in ihrem aktuellen Umfeld ermglicht, weil sie auf verschiedene Datenerhebungsquellen abstellt (Yin, 2003, S. 13). Das fhrt in Bezug auf diese Arbeit dazu, dass die Dokumentenanalyse und Beobachtung eine ergnzende Funktion haben.

Forschungsdesign und empirische Methoden

63

6.3 Datenanalyse
Fr eine gute Fallstudie ist es besonders wichtig, schon in einem frhen Stadium der Forschung eine genaue Vorstellung von der einzusetzenden Analysestrategie zu entwickeln. Ein klarer Plan in Bezug auf die Datenauswertung hilft dem Forscher bereits whrend der Erhebungsphase dabei, den Blick auf die fr die Fragestellung wichtigen Aspekte und Zusammenhnge zu richten. Dadurch verringert sich die Gefahr, irrelevante Daten zu sammeln (Punch, 2005; Miles & Huberman, 1994). Die in dieser Studie verfolgte Strategie wird nachfolgend erlutert. Die Analysestrategie der vorliegenden Studie leitet sich direkt aus den Forschungsfragen, dem Forschungsdesign und dem verwendeten konzeptionellen Bezugsrahmen von Bower, Burgelman und Gilbert (Bower & Gilbert, 2005; Burgelman, 1983b)25 ab. Unter Einsatz der Analysetechniken von Grounded Theory wurde eine qualitative, computergesttzte Datenanalyse durchgefhrt. Wie bereits in Kapitel 5 ausfhrlich erlutert wurde, kann das Ziel einer explorativ angelegten Einzelfallstudie nur in einer analytischen Generalisierung (Yin, 2003, S. 32) bestehen. Die Methode der analytischen Generalisierung mithilfe des Grounded Theory-Ansatzes zeigt zugleich das Ziel und die Grenzen der Dissertation auf.26 Deshalb wird das Vorgehen hier mit Bezug auf das Forschungsdesign dieser Studie genauer erlutert. Im Gegensatz zur statistischen Generalisierung, bei der von einzelnen Fllen mittels statistischer Methoden auf eine Gesamtheit geschlossen wird, knnen bei einer analytischen Generalisierung einzelne Flle im Zusammenhang mit der Fallstudienmethode wie Experimente verstanden werden, bei denen mithilfe dezidierter Analysetechniken Kategorien und Ausprgungen im Datenmaterial identifiziert und in Konzepten und Mustern zu Theorien verdichtet werden. Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer analytischen Generalisierung kann signifikant gesteigert werden, wenn erste theoretische Annahmen existieren, die Aufschluss ber zu erhebende Daten geben. Solche Annahmen ber die Prozesse der Ressourcenallokation, der Strategieformierung und der Kompetenzentwicklung wurden bereits zu
25

Fr die Darstellung des konzeptionellen Bezugsrahmens vgl. Kap. 4.2; die Rolle, die dieser im Forschungsdesign spielt, ist in Kap. 5.2 erlutert. Analog zu den Begriffen statistical resp. analytical generalization verwendet Stake die Begriffe scientific resp. naturalistic generalization (Stake, 1995, S. 260).

26

64

Forschungsdesign und empirische Methoden

einem frhen Zeitpunkt im Forschungsprozess aufgestellt. Dies geschah mit der Methode des theoretischen Samplings (Strauss & Corbin, 1998, S. 73), indem stndig neue sensibilisierende Fragen an die Daten gestellt wurden (Strauss & Corbin, 1998, S. 77). Ziel dieser Analysestrategie war es, Anomalien im Datenmaterial aufzudecken und fr generelle Konzepte zu sensibilisieren, die aus speziellen Basiskategorien abstrahiert werden knnen. Die iterative Vorgehensweise des Verfahrens bedingt, dass theoretische Annahmen whrend des Analyseprozesses stndig angepasst, modifiziert und ggf. verworfen werden. Insofern wurden die getroffenen Hypothesen stetig weiterentwickelt. Dieser Prozess wurde dabei durch die Technik der komparativen Analyse geleitet, die ein wichtiges Element von Grounded Theory ist. Durch das Anstellen von theoretischen Vergleichen werden Kategorien und Dimensionen im Datenmaterial aufgedeckt, in zentralen Konstrukten abstrahiert und konzeptualisiert und dadurch die Theorie sukzessive przisiert und erweitert (Strauss & Corbin, 1998, S. 78, 93-99). Die Sensibilisierung fr neue Konzepte, das Anstellen theoretischer Vergleiche, und die Aggregation in zentralen Konstrukten stellt den eigentlichen Kern der Theoriebildung durch Grounded Theory dar (Strauss & Corbin, 1998, S. 144). Der konkrete Forschungsprozess lief wie schlielich wie folgt ab: Mithilfe einer Software zur qualitativen Datenanalyse wurden die gewonnenen Daten nach der Methode von Strauss & Corbin codiert (Strauss & Corbin, 1998; Miles & Huberman, 1994).27 In Abbildung 6-I ist der Coding-Prozess mit einer Ansicht der QDA-Software ATLAS.ti illustriert. In einem ersten Schritt wurde die Technik der offenen Codierung nach Strauss & Corbin eingesetzt, indem eine Mikroanalyse der Interviewtranskripte und Dokumente durchgefhrt wurde. Einzelne Wrter, Stze oder Textpassagen wurden mit Codes bezeichnet und in Kontextkommentaren beschrieben.28 Obwohl zentrale Kategorien durch den bereits existierenden konzeptionellen Bezugsrahmen schon definiert sind,
27

In dieser Studie wird die bewhrte Software ATLAS.ti in der aktuellen Version 5.2 verwendet, die sich durch eine besonders intuitive Benutzerfhrung sowie umfangreiche Funktionen zur Datenanalyse auszeichnet (vgl. http://www.atlasti.de, Bhring, Hauff, Sossdorf & Thommes, 2008, S. 106; Kelle, 2007). Die einzelnen Coding-Techniken wie z. B. in vivo coding, line-by-line coding, sentence coding, und paragraph coding sind in Strauss & Corbin beschrieben und sollen daher hier nicht im Einzelnen ausgefhrt werden (Strauss & Corbin, 1990).

28

Forschungsdesign und empirische Methoden

65

wurde die mikroanalytische Untersuchung bewusst angewendet, um zu verhindern, dass zentrale Konzepte und Kategorien, die nur generisch oder gar nicht im Bezugsrahmen benannt sind, zu frh ausgeblendet wurden (Strauss & Corbin, 1998, S. 155).

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 6-I

Coding mit ATLAS.ti

Im zweiten Schritt wurden die Interviewtranskripte, Dokumente, und Beobachtungsprotokolle anhand einer axialen Codierung analysiert. Dabei wurden zentrale Konzepte, Kategorien und Subkategorien des Modells entlang ihrer Dimensionen und Ausprgungen genau spezifiziert und so die Theorie sukzessive erweitert. Darber hinaus ermglicht dieses Vorgehen eine komparative Analyse von Extremfllen (Yin, 2003; Eisenhardt, 1989). Dazu wurden zunchst Cluster von zusammengehrigen Kategorien um zentrale Kategorien gruppiert und als Code-Familie in der hermeneutischen Einheit abgelegt. Anschlieend fand eine erste Bereinigung redundanter Kategorien statt, indem doppelte Codes verschmolzen wurden. Ergebnisse des zweiten Schritts waren Netzwerkstrukturen, in denen die Beziehungen zwischen den Kategorien dargestellt wurden. Vor der Visualisierung in Netzwerken wurden die Beziehungen zwischen Kategorien in den Kontextkommentaren bergeordneter Konzepte

66

Forschungsdesign und empirische Methoden

ausformuliert. Drei Arten von Netzwerken werden in dieser Studie differenziert. Erstens wurden die zentralen Modellelemente des konzeptionellen Bezugsrahmens, also des Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesses und der auf ihn wirkenden Kontextfaktoren, ausdifferenziert. Dazu zhlt insbesondere die Unterscheidung von Mustern und Prozessablufen der Ressourcenallokation entlang verschiedener Subkategorien und deren Eigenschaften.29 Zweitens wurden zentrale Konzepte zu einzelnen Phnomenen verdichtet, die in Form von Coding-Paradigmen dargestellt sind. Dabei wurden die Kategorien analog von Strauss & Corbin (1998) in kausale, kontextuelle und intervenierende Variablen sowie Handlungsstrategien, Eigenschaften und Konsequenzen unterschieden. Drittens wurden Typologien von Ausprgungen wichtiger Konzepte wie z. B. digitaler Geschftsmodelle aufgedeckt und als Strukturbume visualisiert.30 Der dritte Schritt bestand in einer selektiven Codierung des vorhandenen Datenmaterials. Dabei wurden die zuvor induktiv gebildeten Kategorien, Konzepte und Dimensionen durch die gezielte Analyse einzelner Textpassagen in einer deduktiven Vorgehensweise weiter ausdifferenziert. Insbesondere die identifizierten dynamischen Fhigkeiten, die fr die strategische Erneuerung von Medienunternehmen von entscheidender Bedeutung sind, wurden in diesem Schritt im Sinne von strategischen Routinen genauer untersucht. Anhand der komparativen Analysetechnik wurden gezielt kritische und gegenstzliche Aussagen gesucht, um die Theorie zu verdichten. Dabei mssen Aussagen, die im Widerspruch zu der gebildeten Theorie stehen, nicht unbedingt dazu fhren, diese zu verwerfen. Vielmehr helfen solche Statements, die Validitt der Theorie zu erhhen (Strauss & Corbin, 1998, S. 159-160). An dieser Stelle soll klargestellt werden, dass die Verfahren der offenen, axialen und selektiven Codierung nicht in einer sequenziellen Abfolge nacheinander, sondern in einem stndigen Wechsel zwischen den einzelnen Phasen in iterativer Weise angewandt wurden. So lag der Schwerpunkt der Analysetechnik auf einer induktiven Vorgehensweise sowie offenem und axialem Codieren, whrend in den spteren Phasen die Deduktion und selektive Codierung berwog. Die Kunst der Codierung ist

29 30

Fr eine bersicht ber die RAP-Muster vgl. Kap. 9.3 und Tabelle 9-II. Die Netzwerkstrukturen sind in Form von Strukturbumen, Coding-Paradigmen und Typologien in Anhang C dargestellt.

Forschungsdesign und empirische Methoden

67

es, die Verfahren und Methoden situationsadquat einzusetzen (Strauss & Corbin, 1998, S. 136). Der Prozess der qualitativen Datenanalyse ist zusammenfassend in Abbildung 6-II beschrieben.
Datenaufbereitung Coding-Prozess Theoriebildung Visualisierung in Grafiken und Vertextung der Ergebnisse in Fallstudien & Cross-CaseAnalyse
tradtionelle Business Unit, z.B. Handelsblatt Holtzbrinck Digital Direkte Produktdiversifizierte Medienunternehmen /Markt-Wettbewerber Online-Only-Player Rubrikenportale diversifizierte Medienunternehmen

Transkription der Interviews, Anlegen einer hermeneutischen Einheit Hinzufgen der primren Dokumente (Transkripte, PPTSlides, etc.) Mikrokodierung relevanter Textpassagen (in vivo coding, line-by-linecoding, paragraph coding)

Wettbewerbsintensitt Markteintrittsbarrieren Marktvolumen Ergebnisbeitrag fr Verlagsgruppe Wachtumspotenzial Variett der Geschftsmodelle KapitalmarktWettbewerber Investitionshorizont der Kapitalgeber

tendenziell gering, aber: mittel- bis langfristig steigende Tendenz hoch hoch, Tendenz abnehmend hoch, Tendenz fallend gering, teilweise Stagnation und Rckgang gering, da statische Mrkte mit Kernprodukten

hoch

niedrig niedrig, Tendenz zunehmend niedrig, Tendenz steigend hoch, teilweise 40-50% Umsatzwachstum hoch, da volatile Mrkte in der Wachstumsphase

diversifizierte Medienunternehmen langfristig

VC-/PE-Gesellschaften variiert von kurz- bis langfristig

Organisationale Entwicklungsgeschwin digkeit {4-3}~

Perzeption von Unsicherheit {1-1}~

Perzeption von Machbarkeit {1-2}

Perzeption strategischer Relevanz {1-2}

Erstellung und Beschreibung der Kategorien, Subund SuperKategorien in Form von Codes

*} Reifegrad des Geschftsfelds {2-5} Struktureller Kontext Business Unit Level {0-10}~ ->>

IVC

IVC

IVC

*} *}

Unternehmerisches Verhalten {9-4}~ CS

*} *}

proaktiv-offensives Verhalten {0-1}

reaktiv-defensives Verhalten {0-1}

Technologieaffinitt des Managements {1-3}~ Capital Market Context {6-11} => Kapitalmarkt-Wettbe werber {4-4}

Kognitive Perzeption von Wandel {7-10}~ CS *} Investitionsverhalte n {8-5}~ *} *} zyklisches Verhalten {0-1}

->>

*}

azyklisches Verhalten {0-1}

Chance {0-1}~

Gefahr {3-1}~

Verdichtung von Kategorien bzw. Konzepten in Netzwerken (Paradigmen, Typologien)


Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 6-II

Der iterative Prozess der qualitativen Datenanalyse in der bersicht

Ziel der empirischen Analyse war es, Muster in den Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozessen zu identifizieren, um Best Practices, Erfolgsfaktoren, und bentigte organisationale Fhigkeiten ableiten zu knnen. Diese Muster bestehen aus sequenziell ablaufenden (Inter-)Aktionen (z. B. in Form von strategischen Routinen, Prozessablufen), die ebenfalls codiert wurden. Dadurch konnten Rckschlsse auf den Aufbau und die Funktionsweise der Ressourcenallokation und Strategieformierung gezogen werden. Neben diesen Prozessablufen wurden relevante Kontextfaktoren identifiziert, die auf die Prozesse der Ressourcenallokation und der

68

Forschungsdesign und empirische Methoden

Strategieformierung wirken (vgl. Kap. 9, Strauss & Corbin, 1998). Die Datenerhebung und -codierung wurde erst beendet, nachdem sich ein hoher Grad der Theoriesttigung einstellte, d. h. keine neuen, fr die Theorie wesentlichen Konstrukte, Kategorien und Eigenschaften mehr identifiziert werden konnten (Strauss & Corbin, 1998, S. 143). In der Synthese (vgl. Kap. 10, Yin, 2003, S. 133-137) wurde schlielich abgeleitet, welche Implikationen die Vernderungen von Ressourcenallokation und Strategieformierung, die durch den schnellen, diskontinuierlichen Wandel im dynamischen Umfeld induziert wurden, fr die Entwicklung von organisationsspezifischen Fhigkeiten in groen, diversifizierten Medienunternehmen haben. Diese wurden schlielich in Erfolgsfaktoren fr das Management von Medienunternehmen zusammengefasst (vgl. Kap. 11).

6.4 Gtekriterien
Kapitel 6 zu den empirischen Methoden schliet mit einer Betrachtung der Gtekriterien, die zur Qualittsicherung des Forschungsprozesses und dessen Ergebnisse angelegt wurden. Um dem Vorwurf wissenschaftlicher Ungenauigkeit und fehlender Stringenz bei der Anwendung von qualitativen Methoden bereits im Ansatz zu begegnen, wurde das Forschungsdesign laufend auf bestimmte Gtekriterien berprft. Dabei muss beachtet werden, dass herkmmliche Gtekriterien fr quantitative Studien wie Objektivitt, Validitt und Reliabilitt im qualitativen Kontext nicht halten. Sie knnen daher nicht einfach bernommen werden und mssen durch adquate Mastbe fr qualitative Forschung wie z. B. Nachvollziehbarkeit des Forschungsprozesses, kommunikative Validitt und wahrgenommene (praktische) Relevanz der Ergebnisse substituiert werden (Bhring, Hauff, Sossdorf & Thommes, 2008; Mayring, 2002, S. 140). Im Folgenden wird dargelegt, an welchen Kriterien die Stringenz der Forschungsergebnisse dieser Dissertation berprft und ihre Qualitt dadurch erhht wurde. Erstes und wichtigstes Gtekriterium einer qualitativen Arbeit, die in der Tradition der Grounded Theory verfasst wurde, ist die praktische Relevanz der Forschungsergebnisse. Es geht hier um die Plausibilitt der Erkenntnisse, die als Substitut fr das Kriterium der Validitt fungieren kann (Weick, 1989). In dieser Studie wurde die Plausibilitt vor allem ber eine kommunikative Validierung (Flick, 2007, S. 495; Mayring, 2002) der Fallstudienergebnisse mit Mitgliedern des Fallunternehmens erhht. Die Resultate dieser Konfrontation von Vertretern des Fallunternehmens mit

Forschungsdesign und empirische Methoden

69

den Interpretationen des Forschers fanden im Rahmen der Verdichtung und Revision der entwickelten Theorie Eingang in die empirische Analyse. Die reine Sicherstellung der wissenschaftlichen Gltigkeit stellt aber kein hinreichendes Kriterium fr die praktische Validitt der Resultate dar. Ergebnisse knnen also wissenschaftlich valide und trotzdem praktisch irrelevant sein. Der praktische Wert einer Arbeit bemisst sich demnach an ihrer Fhigkeit, eine dialektische Spannung aufzubauen und einen Dialog in Gang zu setzen (Arbnor & Bjerke, 1997, S. 234-235). Deshalb wurden die Gesprchspartner aufgefordert, nicht nur auf Plausibilitt im engeren Sinne zu prfen, sondern auch die praktische Relevanz der Ergebnisse einzuschtzen. Die situativ beschrnkte Gltigkeit fhrt auch dazu, dass die Reliabilitt ein ungeeignetes Qualittskriterium fr die Beurteilung der qualitativen Studie ist. Wre die Wiederholungsreliabilitt in einer qualitativen Studie gegeben, msste man deren Qualitt ernsthaft anzweifeln, weil dies ein Indikator fr einen fehlenden Facettenreichtum der Studie wre (Flick, 2007, S. 490). Diese ist im Rahmen von qualitativen Studien aber gerade beabsichtigt. Die Genauigkeit der Ergebnisse bemisst sich daher nicht an der Wiederholbarkeit des Fallstudien-Experiments, sondern an dessen analytischer Tiefe, die durch eine hohe argumentative Stringenz hergestellt wird. Wie bereits erlutert wurde, kann im Rahmen einer qualitativen Studie keine statistische Reprsentativitt der Ergebnisse beansprucht werden (Yin, 2003). Das qualitative Forschungsdesign erlaubt jedoch die Herstellung von analytischer also argumentativer Reprsentativitt. Die Ergebnisse der Grounded Theory sind demnach immer nur fr einen bestimmten zeitlichen und rumlichen Kontext gltig. Mithilfe einer in dieser Studie zum Einsatz kommenden Daten-, Forscher- und Theorientriangulation wurde die Qualitt der Ergebnisse wesentlich gesteigert. Erstens wurde eine Datentriangulation durch den Einbezug verschiedener Datenquellen wie Interviews, interne Planungsdokumente und Prsentationen, Medienberichte, Unternehmensdaten und Marktstudien umgesetzt. Zweitens wurden die Interviews teilweise von zwei Forschern durchgefhrt oder eine Person nacheinander von beiden Forschern interviewt und so eine Forschertriangulation mglich. Durch die gemeinsame Diskussion der Ergebnisse wurden wichtige Zusammenhnge kommunikativ validiert und ein gemeinsames Verstndnis hergestellt. Dadurch konnte die sog. inter-coder reliability (Denzin, 2003, S. 491; Flick, 2007) gesteigert werden. Eng mit der analytischen Reprsentativitt verbunden ist zweitens eine begrenzte Objektivitt der Studie, die durch die Techniken des theoretischen Samplings und der

70

Forschungsdesign und empirische Methoden

komparativen Analyse (Strauss & Corbin, 1998) sichergestellt werden konnte. Die theoretische Dichte der Arbeit wurde durch die Begrndung zentraler Konzepte an jeweils mehreren Interviewaussagen gesteigert, die entweder die entwickelte Theorie besttigten oder verwarfen. In letzterem Fall wurde nach alternativen Erklrungen gesucht und die Theorie entsprechend angepasst (Mayring, 2002). Denzin und Flick bezeichnen dieses Vorgehen als Theorientriangulation (Denzin, 2003; Flick, 2004). Schlielich wurde whrend des Forschungsprozesses darauf geachtet, dass er nachvollziehbar und transparent bleibt. Zur Steigerung der Transparenz dient die Dokumentation der Systematik des empirischen Prozesses von der Anlage des Forschungsdesigns bis hin zu den Methoden und Techniken der Datenanalyse und der Ergebnisdarstellung in den vorliegenden Kapiteln 5 und 6 (Mayring, 2002, S. 144-145). Zur Erhhung der Nachvollziehbarkeit trugen auerdem die vollstndige Transkription der Interviews sowie der Einsatz der QDA-Software ATLAS.ti, ber die eine lckenlose Beweiskette von den Ergebnissen bis zu den ihnen zugrunde liegenden Daten gefhrt wurde, bei (Kelle, 2007). So wurde eine sog. argumentative Interpretationsabsicherung (Mayring, 2002, S. 145) realisiert, indem der interpretative Text im empirischen Teil ber die Zitation der Quotations aus der Analysesoftware auf einzelne Auszge aus dem Datenmaterial und die vom Forscher dazu verfassten Kontextkommentare zurckverfolgt werden kann.

Fallstudie

71

Teil III Fallstudie


Nachdem im ersten Teil das theoretische Fundament in Form der Strategieprozessforschung (Bower, 1970a, 1970b; Bower & Gilbert, 2005; Burgelman, 1983b, 1984a) sowie des kompetenzenbasierten Ansatzes (Collis, 1994; Collis & Montgomery, 1995, 1998; Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007) vorgestellt und im zweiten Teil die empirischen Methoden der Datenerhebung und -analyse ausgefhrt wurden, widmet sich der dritte Teil der Fallanalysenstudie, indem das untersuchte Phnomen der strategischen Erneuerung am Beispiel der Medienunternehmen analysiert wird. Die Analyse basiert hauptschlich auf den Ergebnissen der qualitativen Datenanalyse und orientiert sich am in Kapitel 4.2 vorgestellten Modell des Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesses, um einen mglichst engen Bezug zwischen Forschung und Empirie herzustellen. Kapitel 7 zeigt aktuelle Entwicklungen im Umfeld der Medienunternehmen auf und setzt die Flle in einen greren Zusammenhang, der sich in Form der exogenen Faktoren des Produkt-/Markt-Kontexts und des Kapitalmarkt-Kontexts im RAPModell wiederfindet. Das Kapitel bildet insofern eine methodische Ausnahme, als dass hier im Gegensatz zur ressourcenbasierten Anlage des gesamten Forschungsprojekts (inside out-Ansatz) eine marktbasierte Perspektive (outside in-Ansatz) eingenommen wird, um die Umfeldvernderungen in der Medienindustrie adquat zu analysieren. Die Umfeldanalyse ist den eigentlichen Fallanalysen vorangestellt, die in den Kapiteln 8 und 9 folgen und aus ressourcenbasierter Perspektive die anderen Elemente des RAP-Modells, endogene Einflussfaktoren und RAP-Muster, fundieren. Abschlieend zeigt Kapitel 10 auf, welche dynamischen Fhigkeiten die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck entwickelt hat, um sich strategisch zu erneuern und welche organisationalen Voraussetzungen das Management dafr schaffen musste.

72

Fallstudie

Diskontinuierlicher Wandel in der Medienindustrie

In diesem Kapitel wird zunchst der profunde Wandel der Medienindustrie anhand zweier Einflussfaktoren des RAP-Modells, dem Produkt-/Markt-Kontext und dem Kapitalmarkt-Kontext, aufgezeigt. Dabei werden sowohl die Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse als auch der Sekundranalyse von Medienberichten, vorliegenden Marktdaten sowie Studien zur Mediennutzung und zur Entwicklung des Werbemarkts mit einbezogen. Die Vernderungen im Produkt-/Markt-Kontext und Kapitalmarkt-Kontext haben starke Auswirkungen auf den Ressourcenallokationsprozess und die realisierte Strategie der Medienunternehmen. Das Verstndnis dieser exogenen Faktoren ist Voraussetzung fr die aktive Gestaltung der Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesse. Daher werden diese Umfeldentwicklungen im Folgenden deskriptiv dargestellt.

7.1 Exogener Einflussfaktor I: Produkt-/Markt-Kontext


Nach dem Platzen der Internet-Blase schien es, als sei der Wandel durch die digitalen Medien inkrementeller Natur und wrde wenn berhaupt nur langsam und gemchlich vonstatten gehen (The failure of new media, 2000). Die Evolution des Internets zum Massenmedium setzte sich aber fort und gewann immer mehr an Fahrt. Diese Entwicklung vernderte das Wettbewerbsumfeld der Medienindustrie nachhaltig. Die sog. Digital Natives (Hamann, 2006), also die Generation, die mit den neuen Medien aufwchst, zwingt heutzutage die Medienkonzerne dazu, sich grundlegend zu wandeln und ihre Produkte den neuen Bedrfnissen der Mediennutzer anzupassen. In der Branche herrscht daher auch ein breiter Konsens, dass die Verlagshuser die digitalen Mrkte erobern mssen, um ihre Wettbewerbspositionen nachhaltig zu sichern und weiter zu wachsen (Flaig & Kster, 2008; Laufer, 2008; Online gewinnt: Springer-Vorstand Wiele sieht Zukunft im Internet, 2008). Die hohe Umfelddynamik in den Medienmrkten, insbesondere die hhere Entwicklungsgeschwindigkeit im Bereich der digitalen Medien, fhrt zu einer steigenden Komplexitt des Marktumfelds und damit der Anforderungen an die Medienunternehmen.

Fallstudie

73

7.1.1 Entwicklung der Mediennutzung Durch die neuen Medien kommt es zu einer Fragmentierung der Mediennutzung. Die Konsumenten nutzen heute neben den traditionellen Medien wie Print, Radio und TV zunehmend neue Kanle wie das Internet und mobile Endgerte. Dabei erwarten die Nutzer, dass Inhalte auf den jeweiligen Nutzungskontext angepasst werden (Hitz, 2004).31 Sie verwenden das Internet vor allem, um sich ber aktuelle Themen auf dem Laufenden zu halten. Von einer Tages- und Wochenzeitung erwarten die Konsumenten hingegen, dass sie aktuelle Nachrichten erklrt, kommentiert und einordnet. Hintergrundanalysen und Kommentare nehmen also einen hheren Stellenwert in der gedruckten Zeitung und Zeitschrift ein (Riecke, 2006b). Das vernderte Nutzerverhalten erhht die Komplexitt der Inhaltsproduktion, weil mit der Fragmentierung das Aufbrechen klassischer Produktbndel, das sog. Unbundling verbunden ist (Quotation 11:27). Dadurch erffnen sich den Medienunternehmen aber auch neue Chancen in Form innovativer Geschftsmodelle und Absatzmrkte. Der vernderte Medienkonsum schlgt sich in besonders hohen Wachstumsraten der Online-Nutzung nieder. Die durchschnittliche tgliche Nutzungsdauer ist in Deutschland von zwei Minuten im Jahr 1997 auf ein Niveau von 57 Minuten im Jahr 2007 explodiert. Insbesondere bei jngeren Bevlkerungsschichten ist das Netz beliebt: 2007 nutzten 95,8% der 14- bis 19-Jhrigen und 94,3 Prozent der 20- bis 29Jhrigen das Internet zumindest gelegentlich; die berwiegende Mehrheit sogar tglich. Die durchschnittliche Verweildauer betrug in der jngsten Bevlkerungsgruppe der 14- bis 19-Jhrigen 2007 bereits 155 Minuten und liegt damit deutlich ber dem Bevlkerungsschnitt.32 Jngere Bevlkerungsschichten zeichnen sich nicht nur durch eine deutlich intensivere Nutzung des Internets, sondern auch durch stark vernderte Gewohnheiten in der Mediennutzung aus. Im Gegensatz zu den traditionellen Medien wie Print, Radio, und TV erlaubt das Internet eine aktive Partizipation der Nutzer. Die Konsumenten knnen pltzlich selbst Inhalte erstellen und verffentlichen. Damit wandelt sich der Konsument zum sog. Prosumenten, der sowohl produziert als auch konsumiert (Hamann, 2006; Hanfeld, 2006; Scherf, Neus, Tietz & Wsche, 2008, S. 3). In der
31 32

Vgl. dazu auch http://www.stateofthenewsmedia.org Vgl. Anhang D.1, Abbildung D-VIII.

74

Fallstudie

Medienbranche spricht man hier von User-generated Content und dem Phnomen des Web 2.0 (Hamann, 2006; Meckel, 2008). Motive fr das aktive Engagement der Nutzer sind dabei vor allem die Freude zum Austausch mit anderen zu interessanten Themen und der Spa bei der Erstellung von Beitrgen, privater Exhibitionismus, und Egomanie (Hamann, 2006; Scherf, Neus, Tietz & Wsche, 2008). Dan Gilmore, ein prominenter Online-Journalist in den Vereinigten Staaten, bezeichnet das Blogging als Aufstand der Leser und Zuschauer gegen die amerikanischen Medien (Hamann, 2006). Auch ltere Bevlkerungsschichten passen ihr Mediennutzungsverhalten im Netz an. Ein Beispiel dafr sind gestiegene Erwartungen der Leser im Bereich der Wirtschafts- und Finanzinformationen (Interview 12, Riecke, 2006b). Durch die aktive Nutzung zieht das Internet die volle Aufmerksamkeit der Mediennutzer auf sich und eignet sich daher hervorragend als Werbeplattform. Neben der positiven Entwicklung der Internet-Nutzung zeichnen sich in den traditionellen Medien vor allem negative Trends ab. Direkte Folge der fragmentierten Mediennutzung ist der Leserschwund bei den traditionellen Printmedien, der sich seit der deutschen Wiedervereinigung kontinuierlich fortsetzt. Seit 1998 sind die Auflagen von 28,9 Mio. auf 23,9 Mio. Exemplare pro Tag im Jahr 2008 gesunken. Vor allem jngere Bevlkerungsschichten wandern ins Internet ab und lesen nur noch selten Tageszeitungen (Knappmann & Lachman, 2008).33 Der Auflagenverlust und sinkende Reichweiten werden dabei durch eine geringere Bindungskraft der traditionellen Medien verstrkt (Hamann, 2006). Allerdings zeigt sich der Print-Markt entgegen den landlufig verbreiteten Untergangsszenarien, die die zuvor skizzierte Entwicklung meist berzeichnen, erstaunlich robust. Insbesondere berregionale Tageszeitungen halten sich auf einem vergleichsweise hohen Auflagenniveau von 1,65 Mio. verkauften Exemplaren pro Tag (Knappmann & Lachman, 2008). Indiz dafr ist auch der stattliche bernahmepreis fr die hochprofitable Sddeutsche Zeitung, die durch die Sdwestdeutsche Medienholding im Februar 2008 fr 620 Mio. Euro akquiriert wurde (Knappmann & Lachman, 2008; Meier, 2008). Solche bernahmen zeigen, dass Zeitungen und Zeitschriften nach wie vor attraktive Investitionsobjekte sind, die noch lange hohe Renditen versprechen.

33

Vgl. Anhang D.3, Abbildung D-XV.

Fallstudie

75

Ein Grund fr die anhaltende Attraktivitt von Print knnte sein, dass der Konsum traditioneller Printmedien nur verhltnismig gering durch die Online-Nutzung substituiert wird. Laut einer Studie von Nielsen Netratings haben nur zehn Prozent der Online-Nutzer aufgehrt, Zeitungen oder Zeitschriften zu kaufen und nur 20 Prozent geben weniger fr Printmedien aus (Hamann, 2006). Weniger positiv entwickelt sich die Mediennutzung im Bereich des TV-Markts. Fernsehen wandelt sich vom Primr- zum Nebenbei-Medium, das zunehmend passiv konsumiert wird. Die TV-Nutzung wird deshalb verhltnismig strker durch das Internet substituiert als Printmedien. Daher bedroht das Internet vor allem ein weiteres Wachstum der TV-Stationen. Das sog. Videocasting im World Wide Web, die Verffentlichung selbst gedrehter Videos auf Webportalen wie YouTube durch Jedermann, verstrkt diesen Trend noch (Hamann, 2006; Scherf, Neus, Tietz & Wsche, 2008, S. 2-4, 13; Schmidt, 2006a). Die fr die groen, diversifizierten Medienhuser entscheidende Frage im Kontext des Wandels der Mediennutzung ist, ob die jungen Mediennutzer mit zunehmendem Alter ihre Gewohnheiten anpassen und zur Nutzung traditioneller Medienformen zurckkehren werden oder ob das in der Jugend antrainierte interaktive Nutzungsverhalten ber den Lebenszyklus der Konsumenten beibehalten wird. Hierber gehen die Meinungen weit auseinander. Einige Verleger sind der Meinung, dass Mediennutzer mit zunehmendem Alter sukzessive auf die Nutzung traditioneller Mediengattungen umstellen wrden. Ein globales Expertenpanel der Medienindustrie, das im Auftrag von IBM Global Business Services vom Zentrum fr Evaluation und Methoden der Universitt Bonn befragt wurde, bezeichnete diese Annahme allerdings als Wunschdenken und geht davon aus, dass sich die einmal sozialisierte Mediennutzung auch in hheren Altersgruppen nicht fundamental verndere, weil jngere Bevlkerungsschichten die Rolle der early adopter einnhmen (Scherf, Neus, Tietz & Wsche, 2008). Auch Verleger Dirk Ippen geht von einem nachhaltigen Wandel der Mediennutzung aus: Das Internet ist ein Serienkiller und ist fr alle Massenmedien beides: Eine Gefahr und eine Chance, die grte Medienrevolution seit Gutenberg vor 550 Jahren (Busse & Kilz, 2007). Der Wandel der Mediennutzung hat zudem auch tiefgreifende Auswirkungen auf den Journalismus und die Arbeit der Redaktionen. Der Internet-Journalismus emanzipiert sich nur sehr langsam gegenber traditionellen Formen der Berichterstattung. Nachrichten werden durch das Internet zur Massenware. Daher mssen professionelle

76

Fallstudie

Redaktionen vermehrt Hintergrundinformationen liefern und das Wesentliche herausstellen. Laut Gordon Crovitz, dem Herausgeber des Wall Street Journal zielt ein solcher erklrender Journalismus (Riecke, 2006b) auf einen nachhaltigen Vertrauensaufbau beim Publikum. Hochqualitative Medien mssen so zu Garanten der Wahrhaftigkeit und Zuverlssigkeit der Information werden (Tom Glocer, CEO Reuters & Steve Hayden, stellv. CEO der Werbeagentur Ogilvy Worldwide, in: Hanfeld, 2006). Manche Exponenten der Neuen Medien sehen angesichts der vernderten Mediennutzung noch gravierendere Vernderungen auf die Journalisten zukommen. Das Internet, so die Apokalyptiker, knnte in der langen Frist den Verlust der Funktionen des Journalisten als Vermittler bzw. Gatekeeper durch den Prosumenten bewirken; es bestnde folglich die Gefahr der Disintermediation. Hierber gehen die Meinungen aber ebenso weit auseinander. Tom Glocer, CEO von Reuters, ist der Ansicht, dass die Medien ihre Rolle als Filter und Herausgeber (Hanfeld, 2006) behalten. 7.1.2 Entwicklung des Werbemarkts Nachdem die Internet-Blase anfangs des neuen Jahrtausends geplatzt war, erodierten die Werbeeinnahmen der traditionellen Medienhuser auf breiter Front. Im Jahr 2003, als die Talsohle durchschritten wurde, wuchs das Werbeaufkommen in den Folgejahren jedoch wieder robust auf mehr als 30 Mia. Euro (Bialek & Siebenhaar, 2008).34 Die Werbung wuchs damit aber schwcher als das BIP (Deutsche Medien finden wieder festen Boden, 2005). In der Schweiz setzte sich eine leicht rcklufige Marktentwicklung in den Jahren 2005 und 2006 fort, bevor das Werbevolumen 2007 vergleichsweise stark um 15,2 Prozent auf 410,2 Mio. Euro stieg (sda, 2008; Schlechter Jahresbeginn fr die Werbemedien, 2006). In Deutschland flaute das Wachstum der Werbeausgaben 2008 merklich ab, was zumindest teilweise auf die internationale Finanzkrise zurckgefhrt wird.35 Im Ausland wurden bei berregionalen Zeitungen wie z. B. Le Monde und der New York Times u. a. wegen der rezessiven Stimmung bereits Stellen gestrichen (Piper, 2008; Schn, 2008). Auch die

34

Wachstum 2004: 1,6 Prozent, Wachstum 2007: 2 Prozent (Bialek & Siebenhaar, 2008), vgl. dazu auch Anhang D.2, Abbildung D-XI, Abbildung D-XII. Prognose fr 2008: ca. 3,8 Prozent (Zenith Optimedia, in: Siebenhaar, 2008).

35

Fallstudie

77

Tageszeitung USA Today hat jngst einen starken Gewinneinbruch erlitten (Knappmann & Lachman, 2008; Schn, 2008). Analog zum Lesermarkt besteht auch im Werbemarkt eine Gefahr der Disintermediation (Scherf, Neus, Tietz & Wsche, 2008). Es knnte demzufolge eine Situation entstehen, in der die Wertschpfungskette der Medienindustrie von beiden Enden unter Druck gesetzt wrde. Auf der einen Seite verfgen die Konsumenten ber mehr Macht, da sie ber eine grere Auswahl an Inhaltsanbietern und Medienkanlen verfgen, selbst als Inhaltsproduzenten agieren und fr sie niedrigere Umstellungskosten beim Anbieterwechsel anfallen. Im Bereich der Finanzinformationen wird diese Entwicklung noch dadurch verschrft, dass Unternehmen als Groabnehmer von Inhalten immer hufiger fusionieren und dadurch Effizienzvorteile beim Inhaltseinkauf realisieren. Durch die Fusionswelle der vergangenen Jahre in Europa im Allgemeinen und in Deutschland im Speziellen sowie durch IT-Systeme, die eine Effizienzsteigerung im Einkauf von Werbeflchen bewirken sollen, konzentriert sich auch der Anzeigenmarkt (Quotation 12:25). Daraus resultiert ein gestiegener Druck auf Lieferantenseite. Schlielich befrchten einige Branchenbeobachter, dass Werbetreibende und Konsumenten ber eine Online-Plattform direkt zusammenarbeiten und damit die groen Medienunternehmen aus der Wertschpfungskette vollstndig verdrngen oder zumindest deren Marktmacht stark schwchen knnten, was als Disintermediation bezeichnet wird (Scherf, Neus, Tietz & Wsche, 2008, S. 16). Die Medienhuser begegnen dieser Entwicklung durch verstrkte Konsolidierungsbestrebungen. So hat das Handelsblatt krzlich seine Anzeigenvertriebsorganisation restrukturiert (Quotation 12:25). Darber hinaus entsteht fr die etablierten Medienhuser eine wesentliche Bedrohung durch einen potenziellen Markteintritt von Gratiszeitungen, die in der Schweiz bereits mit durchschlagendem Erfolg vertrieben werden (Brauner & Stock, 2006), in Deutschland durch koordinierte Aktionen der etablierten Medienkonzerne aber immer wieder aus dem Markt gedrngt werden konnten. So kam es z. B. zum sog. Klner Zeitungskrieg im Jahr 2000: Nach der Markteinfhrung eines Gratis-Morgenmagazins durch die norwegische Schibsted-Gruppe36 starteten die Verlage Axel Springer und DuMont Schauberg eine Gegenoffensive und fluteten den Markt so lange
36

Vgl. http://www.schibsted.no

78

Fallstudie

mit einem kostenlosen Pendant, bis der auslndische Konkurrent schlielich aufgab (Knappmann & Lachman, 2008). Branchenkennern zufolge ist es aber eine Frage der Zeit, bis Gratiszeitungen auf dem deutschen Markt Fu fassen. Entsprechende Plne liegen bereits in den Schubladen der Zeitungsverleger. Die vernderte Mediennutzung mit den hohen Wachstumsraten im Internet schlgt sich sukzessive in der Budgetverteilung der Werbetreibenden nieder. Ende der neunziger Jahre bewegte sich das Marktvolumen fr Online-Werbung noch auf einem sehr niedrigen Niveau und zeichnete sich durch eher verhaltenes Wachstum aus, so dass Online-Werbung bei der Planung des Media Mix nicht weiter ins Gewicht fiel (Quotation 1:9). Mit dem Kollaps der New Economy brach der kleine Markt dann vllig ein und die alte Ordnung schien zunchst wieder hergestellt (The failure of new media, 2000). Nachdem der Markt sich 2003 wieder fing, erlebte Online dann pltzlich einen Boom mit enormen jhrlichen Wachstumsraten von bis zu 50 Prozent; wenn auch zunchst nur auf kleiner Basis (Hamann, 2006; Siebenhaar, 2006b).37 Das Wachstum setzte sich auch im Jahr 2007 mit 43 Prozent fort, was einem Marktvolumen von 11,2 Mia. Euro entsprach (Onlinewerbemarkt wchst rekordverdchtig, 2008). Die Online-Medien beginnen dadurch allmhlich, wirtschaftlich tragfhig zu werden, so dass inzwischen auch groe Verlage diese Entwicklung nicht mehr einfach ignorieren knnen und mehr oder weniger gezielt in den Online-Sektor investieren (Flaig & Kster, 2008; Online gewinnt: Springer-Vorstand Wiele sieht Zukunft im Internet, 2008). Da der Anteil der Online-Werbeausgaben am gesamten Budget mit 8,9 Prozent dem Anteil der Online-Nutzung an der tglichen Mediennutzungsdauer in Deutschland von ca. 14,6 Prozent deutlich hinterherhinkt, kann man von einem weiteren Wachstum in der nahen Zukunft ausgehen (Schmidt, 2006a).38 Fr dieses Phnomen, das speziell im deutschen Markt auftritt, gibt es vielfltige Ursachen und Erklrungen. Neben kulturellen Unterschieden zwischen dem deutschsprachigen Europa und den USA, wo Online-Werbung schon wesentlich verbreiteter ist, sehen viele Branchenkenner das Problem in der bisher unzureichenden Erfolgsmessung von Online-Werbung (Nuttall & Waters, 2008). Diese gestaltet sich schon deshalb sehr schwierig, weil sich viele
37 38

Vgl. Anhang D.1, D.2, Abbildung D-I, Abbildung D-IX bis Abbildung D-XII. Vgl. Anhang D.1, Abbildung D-III.

Fallstudie

79

Konsumenten zunchst ber das Internet informieren und so ihre Kaufentscheidung vorbereiten, letztendlich aber dann doch im Laden kaufen. Durch systematisch falsche Bewertungen der Effektivitt der Werbeform Internet auf Basis dieser SegmentVerkaufszahlen durch die Controlling-Abteilungen der Werbetreibenden, kommen diese bei der Budgetverteilung zu stark verzerrten Ergebnissen zugunsten der klassischen Medien. Die Deutschen messen sich zu Tode, so Philipp Schindler, Nordeuropa-Chef von Google, ber die Werbetreibenden in Deutschland (Schmidt, 2006a). Google kann nach wie vor den weitaus grten Anteil der Werbeausgaben auf sich vereinigen. Besonders im Suchwort-Marketing verfgt Google ber eine starke Marktposition.39 Parallel zur gestiegenen Komplexitt bei der Erstellung von Inhalten im Internet steigt auch im Bereich des Anzeigenvertriebs die Marktdynamik. Neben vielfltigen neuen Werbeformen40 lassen sich verschiedene Typen von innovativen Geschftsmodellen unterscheiden, die sich teilweise oder vollstndig ber Werbung finanzieren.41 Um den Werbemarkt adquat zu analysieren, werden im Folgenden die wichtigsten Gattungen von Geschftsmodellen einzeln betrachtet. News-Sites Nachrichtenportale stellen eine der zentralen Kategorien von Geschftsmodellen dar. Insbesondere ihre Nhe zum Kerngeschft der traditionellen Medienkonzerne macht diese Gattung fr deutsche Verleger interessant. Manche Unternehmer sehen eine Gefahr fr ihr nachrichtenbasiertes Kerngeschft durch nutzer- oder suchmaschinenbewertete Portalseiten, die Nachrichten und Agenturmeldungen von Drittanbietern aggregieren:42 Es kann nicht sein, dass die Medienhuser in Deutschland grob
39

Google vereint ca. 50 Prozent des Marktvolumens des Online-Werbemarktes auf sich (Schmidt, 2008). Umsatz 2007: 16,6 Mia. Dollar, Gewinn 4,2 Mia. Dollar. Insbesondere knnen die Kategorien Grafik-Werbung (Banners, Suchmaschinen-Werbung), VideoWerbung und Mobile-Werbung unterschieden werden (Schmidt, 2008). Fr eine bersicht der in der Phase der qualitativen Datenanalyse am Beispiel Holtzbrinck abgeleiteten Geschftsmodell-Typologie vgl. Anhang C.3.1. Eine alternative Klassifizierung von Geschftsmodellen des Web 2.0 findet sich bei (Hgg, Martignoni, Meckel & StanoevskaSlabeva, 2006, S. 8) bzw. (Meckel, 2008, S. 50). Beispiele fr solche Portale sind z. B. Google News (vgl. http://www.news.google.com), das in den USA sehr erfolgreiche Portal fr nutzerbewertete Nachrichten digg.com (vgl. http://www.digg.com), sowie dessen deutsches Gegenstck yigg.de (vgl. http://www.yigg.de).

40

41

42

80

Fallstudie

geschtzt neun Milliarden Euro fr Nachrichteninhalte ausgeben, die sie dann kostenlos ins Internet stellen, so Verleger Christian DuMont Schtte (Schmidt, 2008; Meck, 2007; Siering, 2006). Andererseits leiten diese Portale potenzielle Nutzer auf die Webprsenzen der traditionellen Zeitungen und Zeitschriften. Einige Verleger haben trotzdem schon selbst Ventures gestartet, um einen Fu in die Tr zu setzen.43 Rubrikenanzeigen, Auktionen, E-Commerce Im Bereich der Rubrikenportale ist der Kannibalisierungseffekt gegenber den traditionellen Medien am grten. Das liegt vor allem darin begrndet, dass das Internet seine Funktion als Matchmaking-Plattform durch den einfachen und regional unbeschrnkten Zugang sowie zustzliche Filter-Funktionen wesentlich besser und effizienter erfllt als traditionelle Medienformen wie Tageszeitungen und -zeitschriften das jemals leisten knnten. Durch Netzwerkeffekte sowie regional, funktional und zeitlich unbeschrnkten Zugang der Konsumenten zu den Informationen im Netz kommt es zu einer Abwanderung der Rubrikenanzeigen ins Internet (Riecke, 2006a). Diese Entwicklung ist nicht neu: Rubrikenportale und E-Commerce-Plattformen gehrten zu den ersten Geschftsmodellen, die wirtschaftlich tragfhig wurden. Beste Beispiele dafr sind die Online-Plattformen der Scout24-Gruppe, das InternetAuktionshaus eBay und der Online-Buchhndler Amazon.44 Die Grndung des Anzeigennetzwerks ISA durch die Verlagshuser Holtzbrinck, Ippen, und WAZ sowie ca. 40 weiterer Verlage45 war eine Manahme, um den Rckgang des klassischen Rubrikenanzeigen-Geschfts abzumildern und aufzufangen (Quotation 40:1). Social Communities, Blogging Sites Sog. Social Communities, also soziale Netzwerke, in denen sich Menschen mit hnlichen Interessen zusammenfinden und vernetzen knnen, erfreuen sich in jngster Vergangenheit hoher Beliebtheit und haben ein rasantes Wachstum erlebt. Sie gehren

43

Z. B. die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck mit ihrem Anfang des Jahres 2008 gestarteten Portal zoomer.de (vgl. http://www.zoomer.de) Zur Scout-Gruppe gehren die Angebote autoscout24.de, immoscout24.de, und friendscout24.de. Zum Portfolio der ISA-Gruppe zhlen stellenanzeigen.de, immowelt.de, autoanzeigen.de, motoso.de und markt.de.

44 45

Fallstudie

81

zu den am hufigsten und intensivsten genutzten Angeboten im Internet, weshalb sich auch zunehmend etablierte Medienhuser in diesem Marktsegment engagieren.46 Die genaue Kenntnis der Nutzerprofile, die hufig reichhaltige Zusatzinformationen wie z. B. demografische Angaben und persnliche Interessen und Vorlieben der Konsumenten enthalten, erlaubt eine przisere Ansprache von bestimmten Kufersegmenten durch zielgruppengerechte Werbung, wodurch Streuverluste reduziert und die Effizienz von Marketing-Kampagnen der Werbetreibenden erhht werden kann (Hamann, 2006). Das deutsche Studentenportal StudiVZ, das Anfang 2007 durch die Holtzbrinck-Gruppe akquiriert wurde und die hchsten Nutzerzahlen im deutschsprachigen Raum vorweisen kann, hat das sog. Targeting-Konzept, die Segmentierung von Nutzern nach bestimmten Kriterien, Anfang 2008 eingefhrt (StudiVZ setzt auf Targeting fr gezielte Online-Werbung, 2007). Das Kapitalisierungspotenzial der zielgruppengerechten Werbung ist aufgrund des Nutzungskontextes allerdings bei Suchmaschinen wie Google hher als bei sozialen Netzwerken und Nachrichtenportalen (Schmidt, 2008). Das offenbart eine zentrale Schwche dieser Geschftsmodelle: Die Nutzer der Netzwerke fhlen sich durch Werbung in sozialen Netzwerken strker gestrt als auf Nachrichtenportalen oder in Suchmaschinen, weil der Nutzungskontext ein vllig anderer ist. Whrend der Konsument Suchmaschinen unter anderem gezielt dazu einsetzt, um Kaufentscheidungen zu treffen oder vorzubereiten, verfolgt er in sozialen Netzwerken die Intention, sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Entsprechend fhlt sich der Medienkonsument im intimen Umfeld eines solchen Netzwerks durch kommerzielle Angebote gestrt. Dadurch erzielen Werbetreibende mit Werbung bei Google eine hhere Abschlussquote als in sozialen Netzwerken. Zudem bestehen nach wie vor Probleme mit dem Respekt der Privatsphre des Nutzers und dem damit verbundenen Datenschutz im Kontext sozialer Netzwerke (Hamann, 2007). Ein weiterer Problembereich stellt die Datenintegritt dar: Die Publikation von schlpfrigen Inhalten durch einzelne Nutzer zeitigen ffentliche Kritik und bergen

46

Z. B. die Akquisition des Studentennetzwerks StudiVZ durch Holtzbrinck Anfang des Jahres 2007 (Stcker, 2007).

82

Fallstudie

die Gefahr von Reputationsverlusten fr die Anbieter (Lindner, 2006).47 Folgen dieser Entwicklung sind eine tiefe Verunsicherung der Nutzer und vergleichsweise geringe Werbeeinnahmen (Lemm, 2008).48 Daher besteht die Gefahr, dass Nutzer einer Plattform sehr schnell zu anderen Wettbewerbern abwandern. Diese Entwicklung wird dadurch vereinfacht, dass die Nutzer im Netz sehr niedrige Umstellungskosten beim Anbieterwechsel haben (Siebenhaar, 2006b). Speziell jngere Mediennutzer sind notorisch illoyal (Lindner, 2006). Daher muss der sog. Coolness-Faktor, die Attraktivitt des Angebots fr den Konsumenten, kontinuierlich gepflegt werden (Lindner, 2006). Abschlieend kann konstatiert werden, dass die Werbeform, die in sozialen Netzwerken funktioniert, noch gefunden werden muss. Bisher stellt es sich als sehr schwierig heraus, die Web 2.0-Geschftsmodelle zu kapitalisieren (Meckel, 2008, S. 54; Nuttall & Waters, 2008; Schmidt, 2008). Mobile Internet & Location-Based Services Google-CEO Eric Schmidt geht davon aus, dass die nchste groe Welle der InternetNutzung durch das mobile Internet geprgt wird (Schmidt, 2008). Treiber dieser Entwicklung sind entsprechende Zugangsgerte (z. B. Apples iPhone), die den Zugang vereinfachen und beschleunigen sowie der allgemeine Preisverfall in der Mobiltelefonie, der zu gnstigen Datentarife wie Flatrates fhrt (Meckel, 2008, S. 61-63). Experten erwarten, dass der Markt fr mobiles Internet in naher Zukunft noch deutlich wachsen wird (Meckel, 2008, S. 60). Insbesondere sog. location-based services bieten Nutzern im Zusammenhang mit dem mobilen Internet einen hohen Zusatznutzen (Schrmann, 2006). Die Verbindung
47

Ein Beispiel dafr ist das Hypertargeting-System Beacon des von Rupert Murdochs News Corp. akquirierten Netzwerks MySpace. Bisher haben Nutzer ber Profileinstellungen zur Privatsphre die Mglichkeit, das System abzuschalten (sog. opt-out). Kritiker fordern weitergehende Regelungen, die vorsehen, dass ein Nutzer das System ausdrcklich aktivieren muss, wenn er zielgruppengerechte Werbung erhalten mchte (sog. opt-in). In Deutschland wurden krzlich neue Datenschutz-Richtlinien fr soziale Netzwerke erlassen (Datenschutzkonforme Gestaltung sozialer Netzwerke, 2008). Whrend Google allein im ersten Quartal 2008 einen Umsatz von ca. 5 Mia. Dollar generierte, erwartet die MySpace-Mutter Fox Interactive fr das gesamte Jahr 2008 einen Umsatz von ca. 1 Mia. Dollar. Der Umsatz des Netzwerks Facebook wird fr den Vergleichszeitraum auf ca. 350 Mio. Dollar geschtzt (Lemm, 2008).

48

Fallstudie

83

von GPS-Daten und Landkarten49 fhrt schon heute zu interessanten Geschftsmodellen, bei denen oft ein Ertragssplitting zwischen Inhaltsanbieter und Distributor, wie z. B. Google, vorgesehen wird. Bereits im Jahr 2006 hatten mehr als ein Drittel der Suchanfragen im Internet einen lokalen Bezug (Schmidt, 2006b, 2008). Mit der Entwicklerplattform Android will Google eine Mglichkeit bieten, Anwendungen fr mobile Endgerte zu entwickeln, die den Nutzen des mobilen Internets steigern. So soll der Markt gezielt angestoen werden (Schmidt, 2008). 7.1.3 Folgen der Entwicklung fr traditionelle Medienhuser Insgesamt ist das Marktvolumen des Medienkonsums durch die KomplementrNutzung und den besseren Zugang mithilfe neuer Endgerte und grerer Bandbreiten ber die vergangene Dekade gewachsen. Wie in den beiden vorigen Kapiteln gezeigt wurde, steigt die Komplexitt des Marktumfelds durch Fragmentierung, Unbundling und neu eintretende Wettbewerber. Gleichzeitig sind die etablierten Medienhuser mit diskontinuierlichem Wandel durch die hohe Volatilitt und das rasante Wachstum der digitalen Medienmrkte konfrontiert. Aus dieser Entwicklung resultieren sowohl strategische als auch strukturelle Herausforderungen. Es kommt jetzt darauf an, ob sich die Medienunternehmen im Markt fr digitale Medien etablieren und damit von den neuen Chancen profitieren knnen oder ob sie den Markt den sog. Online OnlyPlayern berlassen. Insbesondere die Konzernleitung darf dabei aber nicht die Entwicklung des Kerngeschfts vernachlssigen, das nach wie vor den grten Ergebnisbeitrag erbringt. Wie reagierten die etablierten Medienunternehmen bisher auf diese Entwicklung? Rckblickend auf die letzten zehn Jahre lsst sich ein erstes Fazit ziehen. Whrend des ersten Booms der New Economy kam es zu einer kurzfristigen berreaktion der etablierten Unternehmen. Die deutschen Medienhuser ttigten teilweise hohe Investitionen durch Akquisitionen von Internet-Plattformen und den Aufbau eigener Internet-Redaktionen zu einem sehr frhen Zeitpunkt. Diese Investitionen standen in keinem Verhltnis zur wirtschaftlichen Tragfhigkeit dieser Geschftsmodelle, da sich sowohl Marktvolumen als auch -wachstum noch auf sehr niedrigem Niveau bewegten (Quotation 1:9). Grnde dafr waren u. a. eine unzureichende Breitbandabdeckung,

49

Z. B. Google Maps.

84

Fallstudie

die fehlende Zahlungsbereitschaft der Konsumenten fr hochqualitative Inhalte im Internet und Probleme in Bezug auf den Schutz geistigen Eigentums (The failure of new media, 2000). Die Medienunternehmen begingen ihrerseits den Fehler, PrintInhalte unverndert im Internet zu publizieren, ohne die Unterschiede beider Mediengattungen in Bezug auf deren Nutzungskontext zu bercksichtigen (Quotation 1:13). Zudem hat sich herausgestellt, dass ein Geschftsmodell mit Bezahlinhalten lediglich im Zusammenhang mit zeitsensitiven und datengetriebenen Informationen funktioniert, die auf Leser einer spezifischen Interessengruppe zugeschnitten sind (Riecke, 2006b; Hanfeld, 2006).50 Die massiven Investitionen, die whrend der Krise Anfang des neuen Jahrtausends grtenteils abgeschrieben werden mussten, resultierten hauptschlich aus der Angst, dass es zu einer schnellen Substitution der Printmedien durch das Internet kommen knnte (Gilbert & Bower, 2002; Gilbert, 2005; Knappmann & Lachman, 2008; Riecke, 2006b; The failure of new media, 2000). Nach dem Zusammenbruch der New Economy sahen sich die Verlagshuser gezwungen, in allen Bereichen zu restrukturieren. Insbesondere die Tageszeitungen, die sowohl unter Auflagen- als auch unter Anzeigenverlusten litten, traf die Krise besonders hart, da ihr Rubrikengeschft ins Internet abwanderte. Prominente Beispiele dafr sind die Sddeutsche Zeitung und die Frankfurter Allgemeine Zeitung (Bernhardt & Meyer-Lucht, 2004; Glotz & Meyer-Lucht, 2004). Die zuknftige Entwicklung des Werbemarkts ist heute schwer zu prognostizieren. Lothar Leonard, Chairman der Werbeagentur Ogilvy & Mather, geht von einer mittelfristigen Aufteilung der Werbebudgets von jeweils der Hlfte in On- und Offline aus (Bialek & Siebenhaar, 2008). Daher wird sich, wie bereits im vorigen Abschnitt dargestellt wurde, der Konsolidierungstrend bei den traditionellen Medien fortsetzen.51 Dabei mssen die Verlage bercksichtigen, dass hier frher oder spter eine Konsolidierungsgrenze erreicht wird (Quotation 8:1). Das Ergebnis lsst sich folglich

50

Ein Beispiel dafr sind Finanzinformationen, wie sie z. B. vom Wall Street Journal oder durch Reuters erfolgreich online vermarktet werden (Riecke, 2006b; Hanfeld, 2006). Kaufzeitungen mssen tendenziell strkere Umsatzrckgnge kompensieren als Regionalzeitungen (Umsatzrckgange:. 1,5 bis Kaufzeitungen: ca. 5 Prozent p.a., Regionalzeitungen Osten: ca. 3 Prozent, Regionalzeitungen Westen: ca 2 Prozent; Quotation 1:8; Anhang D.3, Abbildung D-XIII bis Abbildung D-XVI).

51

Fallstudie

85

nicht dauerhaft durch die Realisierung von Effizienzvorteilen verbessern. Infolge des hohen Kostendrucks besteht auerdem die Gefahr einer Qualittsreduktion bei der Inhaltserstellung (Riecke, 2006b). Nach Meinung von Wolfgang Blau, Chefredakteur von Zeit Online, ist schon heute ein berangebot qualitativ hochstehender Inhalte und Tageszeitungen vorhanden (Knappmann & Lachman, 2008). Die Medienhuser knnen mittel- bis langfristig daher nur durch Zukufe oder ber organisches Wachstum im Bereich der digitalen Medien wachsen (Quotation 8:1). Durch die schwierige Kapitalisierbarkeit von Print-Inhalten im Internet52 entsteht die Gefahr sinkender Gewinnmargen. Die Firmen unternehmen daher groe Anstrengungen, ihre erfolgreichen Print-Marken ins Netz zu portieren und sich konsequent an den vernderten Bedrfnissen der Medienkonsumenten zu orientieren (Quotation 1:17). Inzwischen mehren sich aber auch die Vorwrfe, die Medienhuser wrden angesichts der dsteren Aussichten blindwtig in verschiedene Marktsegmente diversifizieren und verfolgten keine kohrente Strategie.53 In jngster Zeit verzeichnen die Medienunternehmen steigende Umstze im Bereich der digitalen Medien.54 Die groen Verlage haben bei der Erschlieung der neuen Mrkte einen mageblichen Vorteil durch die hohe Glaubwrdigkeit ihrer Marken. Diese Entwicklung lsst auf eine Koexistenz von neuen und alten Medien (Siebenhaar, 2006b) und eine verstrkte Integration von Online und Print schlieen (Hamann, 2006). Dieser Schluss sttzt das sich bisher immer wieder besttigende Rieplsche Gesetz, das aussagt, dass sich die Mediennutzung durch das Aufkommen einer neuen Medienform gleichmig auf neue und alte Medien verteilt (Riepl, 1913). Abbildung 7-I zeigt die Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse des exogenen Einflussfaktors Produkt-/Markt-Kontext. Dabei haben diese nur eine untersttzende Funktion, weil das Hauptgewicht auf der Sekundranalyse von Medienberichten und Marktstudien lag.
52 53

Vgl. Kap. 7.1.2 Die Kritiker beziehen sich z. B. auf extensive Investitionen in Online-Geschfte durch die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck und Axel Springer oder die Diversifikation der WAZGruppe in den Bereich Lokalfernsehen und weitere Auslandsbeteiligungen (Knappmann & Lachman, 2008). Z. B. Rupert Murdochs News Corp., die im Geschftsjahr 2005/06 300 Mio. Dollar Umsatz mit den neuen Medien generierte, davon nimmt das Netzwerk MySpace ca. 30 Prozent, also geschtzte 100 Mio. Dollar ein (Knappmann & Lachman, 2008).

54

86
Produkt-/Markt-Kontext Kategorien Produkt-/Markt-Kontext Variablen Wettbewerber Marktsegment diversifizierte Medienunternehmen Wissenschaft & Bildung Magazine Eintrittshrden Wettbewerbsintensitt Marktabgrenzbarkeit Marktmacht Lieferantenmacht Abnehmermacht Marktpositionierung Marktvolumen Kundenbedrfnisse Intensitt der Mediennutzung Fragmentierung Mediennutzung Unbundling hohe Barriere hoch regional und/oder funktional abgrenzbar Konzentration Anzeigenverkauf Konzentration Lesermarkt Online-Only-Player Belletristik & Sachbuch TV niedrige Barriere niedrig nicht abgrenzbar Sub-Kategorien Ausprgungen

Fallstudie

Rubrikenportale Zeitungen Digitale Medien

Quelle: Qualitative Datenanalyse, vgl. Anhang C.1.3.

Abbildung 7-I

Variablen des Produkt-/Markt-Kontexts

7.2 Exogener Einflussfaktor II: Kapitalmarkt-Kontext


Neben dem vernderten Produkt-/Markt-Kontext hat sich auch der KapitalmarktKontext fr die Medienfirmen grundlegend gewandelt. Obwohl die meisten deutschen Medienunternehmen nach wie vor in privater Hand und daher vom Kapitalmarkt unabhngig sind, nimmt die Bedeutung dieses exogenen Einflussfaktors fr die Ressourcenallokation und Strategieformierung in den Firmen aus verschiedenen Grnden kontinuierlich zu. Makrokonomische Entwicklungen wie der Zusammenbruch der New Economy im Jahr 2001 und die Finanzmarktkrise im Jahr 2008, die im amerikanischen Hypothekenmarkt wurzelte, wirken sich gravierend auf die strategische Ausrichtung der Medienunternehmen aus. Durch die Internet-Krise waren die Unternehmen gezwungen, ihre Strategien in Bezug auf die digitalen Medien zu berdenken (Quotation 2:8). Bei Holtzbrinck scheiterte das zunchst intendierte Modell der brsenkotierten InternetHolding am gestiegenen Druck des Kapitalmarkts und fhrte letztendlich zur

Fallstudie

87

Grndung der heutigen VC-Einheit Holtzbrinck Ventures (Quotation 15:3).55 Die Kreditkrise fhrt dazu, dass bei strategischen Investitionen in Beteiligungen Wettbewerber aus dem Private Equity-Markt durch deren geringere finanzielle Potenz seltener zum Zug kommen und damit die Konkurrenzfhigkeit der Medienunternehmen auf dem Markt fr Wagniskapital steigt (Quotation 9:24). Zweitens agieren in jngster Zeit Finanzinvestoren in den Vereinigten Staaten sehr aggressiv im Bezug auf brsenkotierte Medienunternehmen.56 Wie sich an der raschen Konsolidierung des amerikanischen Zeitungsmarkts zeigt, haben die neuen Eigner hohe Renditeerwartungen. Den bernahmen folgen daher oft Sparkurse, die in vielen Fllen zu Massenentlassungen und damit zum Ausbluten der Redaktionen fhren (Piper, 2008; Schn, 2008). Deutsche Verleger stehen dem Modell einer brsenkotierten Holding denn auch kritisch gegenber: Wir sind felsenfest davon berzeugt, dass Zeitungen nicht an die Brse gehren, so Jochen Gutbrod, stellvertretender CEO von Holtzbrinck (Busse, 2008). Zunehmend interessieren PE-Unternehmen und Hedge Funds auch fr den deutschen Markt (Hfinghoff, 2008). Dieser Einfluss ist fr den deutschen Markt von mittel- bis langfristiger Relevanz, sollte aber bereits heute in die strategische Planung mit einbezogen werden, da erste Anzeichen fr eine solche Entwicklung bereits auszumachen sind. So ist die Zahl der bernahmen in der deutschen Verlagsbranche 2007 auf ein Rekordhoch von 240 Transaktionen gestiegen, was einen Anstieg von 46 Prozent in den Print-Verlagen und im Buchhandel bedeutet (Kubsova, 2008). Folglich ist wie bereits im vorigen Kapitel erlutert wurde ein reiner Konsolidierungskurs der traditionellen Medienhuser gefhrlich, weil mittelfristig die Konsolidierungsgrenze erreicht wird. Sptestens dann mssen Investitionen in digitale Medien gettigt werden, um den durch das Internet induzierten Wandel der Mediennutzung zu berleben. Manche Branchenkenner halten daher die exorbitanten Renditeerwartungen von Finanzinvestoren fr bertrieben: Wenn die Verlage die InternetWelle berleben wollen, mssen sie aufhren, die Axt zu schwingen, so Zeitungsberater John Morton (Schn, 2008). Daher etablieren sich in der Medienindustrie auch
55 56

Vgl. Kap. 8.2 Beispiele fr bernahmen von Medien durch Finanzinvestoren sind die Zeitungen New York Times, Los Angeles Times, Chicago Tribune und die Seattle Times sowie die bernahme des Wall Street Journal durch Rupert Murdochs News Corp.

88

Fallstudie

wieder Corporate VC-Gesellschaften, die sich im Bereich der digitalen Medien engagieren. So z. B. Holtzbrinck Ventures, die zu den aktivsten CVC-Gebern in Deutschland berhaupt gehren, Burda Digital Ventures und Bertelsmann mit seinem BDMI-Fund (Schwarz, 2008).57 Obwohl 2008 die Investitionsttigkeit im deutschen VC-Markt zunchst zurckgegangen ist, sind VC- und PE-Gesellschaften bedeutende Wettbewerber im Markt fr Medienbeteiligungen. Daher mssen sich die Medienunternehmen als Kapitalgeber dem intensiven Wettbewerb stellen, indem sie neue Kompetenzen im Bereich der alternativen Beteiligungsfinanzierung aufbauen und Strukturen wie z. B. Entlohnungssysteme grundlegend anpassen (Quotation 14:15). Dabei bilden gerade die gesunde, langfristige Finanzierung und die dadurch bedingte hohe Unabhngigkeit vom Kapitalmarkt, durch die sich die meisten deutschen Medienhuser auszeichnen, eine gute Basis fr nachhaltiges Wachstum durch geschicktes Beteiligungsmanagement (Quotations 13:3, 14:2, 15:20).58 Schlielich besteht gerade im Bereich der digitalen Medien die Gefahr von Investitionen in Geschftsmodelle von langfristig zu geringer Substanz, da Bewertungen oft nicht auf Umsatzzahlen oder Gewinnmargen basieren, sondern in Ermangelung dieser reine Nutzer-Multiples zur Bewertung herangezogen werden. Die Folge sind hohe Investitionskosten, die in keinem Verhltnis zur wirtschaftlichen Tragfhigkeit der Geschftsmodelle stehen (Lindner, 2006; Knappmann & Lachman, 2008).59 Im Unterschied zur ersten Welle des Internet-Booms Ende der neunziger Jahre existieren heute viele kleine Geldtpfe, aus denen potenzielle Grnder schpfen knnen. Dadurch sind Grnder einzelnen Investoren nicht hilflos ausgeliefert, sondern behalten in der Frhphase die Kontrolle ber ihr Unternehmen (Siering, 2006).60 In Abbildung 7-II werden
57

Der Bertelsmann Digital Media Investments-Fund ging aus dem Inkubator Bertelsmann Valley und der VC-Einheit des Verlagshauses Random House, einem Unternehmensbereich der Bertelsmann AG, hervor (vgl. http://www.randomhouse.com/bdmifund/pages/about.html). Dieser fr die Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesse zentrale Aspekt wird in Kapitel 9 weiter vertieft. Beispiel ist das Studentenportal StudiVZ, das fr einen hohen zweistelligen Millionenbetrag Anfang 2007 durch die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck akquiriert wurde, die MySpace-Akquisition durch News Corp. in einer Hhe von 580 Mio. Dollar im Sommer 2005, und die Akquisition des Frauenportals aufeminin.com durch den Axel Springer Verlag im Oktober 2007, das im ersten Quartal einen Gewinneinbruch um 30 Prozent verzeichnete (Knappmann & Lachman, 2008). Auch die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck verfolgt die Strategie, im Bereich der digitalen Medien viele kleine Investitionen zu ttigen und Klumpenrisiken zu vermeiden (Quotation 9:24).

58

59

60

Fallstudie

89

die Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse in Bezug auf den exogenen Kontextfaktor Kapitalmarkt dargestellt.
Kapitalmarkt-Kontext Kategorien Kapitalmarkt-Kontext Variablen Kapitalmarkt-Wettbewerber Makrokonomische Rahmenbedingungen Grad der Kapitalmarktabhngigkeit Investitionshorizont der Kapitalgeber Gesellschaftsform Konsequenzen Reputation bei Kapitalgebern diversifizierte Medienunternehmen Bubble Burst hohe Abhngigkeit kurzfristige Perspektive private Gesellschaft Private Equity / Venture Capital Gesellschaften Subprime Crisis geringe Abhngigkeit mittelfristige Perspektive brsenkotierte Gesellschaft langfristige Perspektive Sub-Kategorien Ausprgungen

hoch

niedrig

Quelle: Qualitative Datenanalyse, vgl. Anhang C.1.2.

Abbildung 7-II

Variablen des Kapitalmarkt-Kontexts

90

Fallstudie

Die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck

Nachdem im vorigen Kapitel zunchst der Kontext erlutert wurde, in den die Ressourcenallokation und Strategieformierung der groen, diversifizierten Medienunternehmen eingebettet sind, gibt dieses Kapitel einen berblick ber das im Rahmen einer Fallstudie empirisch untersuchte Unternehmen, die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck. In Abschnitt 8.1 wird zunchst das Unternehmen selbst vorgestellt, bevor in Abschnitt 8.2 aufgezeigt wird, wie Holtzbrinck mit den Herausforderungen umgeht, die sich im Bereich der digitalen Medien stellen.

8.1 Historie, Geschftsfelder und Ausrichtung der Verlagsgruppe


Mit einem Umsatz von fast 2,5 Mia. Euro und ber 15.000 Mitarbeitern gehrt die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck zu den grten diversifizierten Medienunternehmen in Deutschland.61 Den Grundstein fr das bis heute eigentmergefhrte Familienunternehmen legte Georg von Holtzbrinck im Jahr 1948 mit der Grndung einer Hausbcherei und weiteren Buchreihen in Stuttgart. Bis Mitte der achtziger Jahre blieb das seit Ende der fnfziger Jahre unter dem Namen Deutscher Bcherbund firmierende Unternehmen die grte Tochtergesellschaft der spteren Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck. In den sechziger Jahren bernahm man zunchst den S. Fischer Verlag, bevor Holtzbrinck weitere Beteiligungen an bedeutenden deutschen Verlagen wie Rowohlt, Droemer und Kindler erwarb. Zwischen 1969 und 1971 stieg das Unternehmen ins Tageszeitungsgeschft ein, indem es sich beim Handelsblatt, Deutschlands grter Zeitung fr Wirtschafts- und Finanzinformationen, und der Saarbrcker Zeitung beteiligte. Von 1980 bis 2001 fhrte der Sohn des Firmengrnders, Dieter von Holtzbrinck, die Geschfte der Verlagsgruppe. In dieser ra wuchs der Gruppenumsatz sowohl im Inals auch im Ausland stark von ca. 350 Mio. Euro auf fast zwei Mia. Euro.62 So bernahm Holtzbrinck Mitte der achtziger Jahre die amerikanischen Verlage Scientific American und Henry Holt. 1989 stieg die Verlagsgruppe aus dem ehemaligen Kerngeschft aus, indem der Deutsche Bcherbund verkauft wurde. Mitte der neunziger
61 62

Vgl. Anhang D.5, Abbildung D-XX bis Abbildung D-XXV. Vgl. Ibid.

Fallstudie

91

Jahre akquirierte Holtzbrinck den Verlag Macmillan und weitete damit sein Portfolio auch auf die Regionen Asien, Afrika, Australien und Lateinamerika aus. Im Jahr 2006 gehrte Holtzbrinck nach Bertelsmann, Axel Springer und Gruner & Jahr mit einem im Ausland generierten Umsatzanteil von 51,9 Prozent zu den internationalsten Medienfirmen Deutschlands.63 Die Jahre 2001 bis 2006 waren durch eine Phase des Generationswechsels gekennzeichnet: Nach ber 20 Jahren an der Spitze der Verlagsgruppe zog sich Dieter von Holtzbrinck 2001 aus der Geschftsleitung zurck, um den bergang bis zu seinem endgltigen Ausscheiden aus dem Unternehmen im Jahr 2006 als Vorsitzender des Aufsichtsrats mitzugestalten. Sein Bruder Dr. Stefan von Holtzbrinck bernahm 2001 die Geschftsfhrung und lenkt seither die Geschicke des inzwischen global ttigen Medienhauses. Er und seine Schwester Monika Schoeller-von Holtzbrinck, die seit 1974 als Geschftsfhrerin der Verlage S. Fischer amtiert, halten seit dem Ausscheiden von Dieter von Holtzbrinck, der sein Vermgen schrittweise in eine sozial engagierte, gemeinntzige Familienstiftung berfhrt, jeweils 50 Prozent an der Verlagsgruppe (di Lorenzo, 2006; Siebenhaar, 2006a). Die Aktivitten der Verlagsgruppe gliedern sich heute in die vier Geschftsfelder Publikumsverlage, Bildung und Wissenschaft, Zeitungen und Wirtschaftsinformationen und Elektronische Medien und Services. Neben zahlreichen Regionalzeitungen wie z. B. dem Trierischen Volksfreund, dem Berliner Tagesspiegel und dem Konstanzer Sdkurier gehren die berregionale Wochenzeitung Die Zeit und die Verlagsgruppe Handelsblatt mit den Publikationen Handelsblatt, Junge Karriere und Wirtschaftswoche zur Verlagsgruppe. Auerdem zhlen neben Rowohlt und S. Fischer renommierte Publikumsverlage wie Kiepenheuer & Witsch und in den Vereinigten Staaten Farrar, Straus & Giroux sowie St.Martins Press auch Fachverlage wie J.B. Metzler, Schffer-Poeschel und die Nature Publishing Group zum global ttigen Medienunternehmen (Bartels, 2008). Holtzbrinck zeichnet sich seit seiner Grndung durch eine gelebte Dezentralitt aus (Quotations 9:22, 10:4, 11:6). Schon Firmengrnder Georg von Holtzbrinck lie den Verlagen, an denen er sich beteiligte, ein Maximum an Autonomie (Geiler, 2008). Auch heute kommt das in der hohen Entscheidungsfreiheit zum Ausdruck, die die
63

Vgl. Anhang D.4, Abbildung D-XVII.

92

Fallstudie

Fhrungskrfte der einzelnen Holtzbrinck-Gesellschaften genieen. Entsprechend schmal ist daher die Holtzbrinck-Holding in Stuttgart aufgestellt. In der Geschftsfhrung des Konzerns und den zentralen Bereichen arbeiten nur ca. 70 Angestellte (Quotations 7:4, 9:22, 10:4, 11:6, 16:12, Jochen Gutbrod im Interview: Wir mssen im Internet einiges ausprobieren, 2007). Mit der dezentralen Aufstellung der Verlagsgruppe ist eine ausgeprgt unternehmerische Grundhaltung verbunden, die auf die Individualitt der einzelnen Mitarbeiter baut und sich durch eine hohe Personenorientierung auszeichnet (Gomez & Zimmermann, 1999). Holtzbrinck lebt sehr stark vom Einzelunternehmertum, sagt Stephan Roppel, Geschftsfhrer und Grnder des Holtzbrinck eLab, Holtzbrincks Inkubator fr digitale Medien (Quotation 11:5). Es gilt das Unternehmer vor Ort-Prinzip, an dem auch der heutige CEO Stefan von Holtzbrinck festhlt (Quotation 12:3). Konzerndenken sei ihm fremd; die intellektuell-kreative Ttigkeit der Lektoren und Verleger stnde dem entgegen, so der Familienunternehmer (Bartels, 2008). Das beste Beispiel dafr ist die Grndung des eLab durch Roppel. Komm, Stephan, wenn Du Lust hast, was Eigenes zu machen, dann machst Du das jetzt, bestrkte man ihn damals in der Verlagsfhrung (Quotation 10:25). Der heute 45-jhrige Familienunternehmer Stefan von Holtzbrinck setzt auf strategische Kontinuitt, eine klare Wertorientierung, sowie die Berechenbarkeit und Nachvollziehbarkeit seiner Fhrungsentscheidungen (Quotations 16:12, 14:14, Bartels, 2008). Dazu gehrt auch der Verzicht auf finanzielle Exzesse, was bedeutet, dass Holtzbrinck nur vernnftige Preise fr Akquisitionen zahlt (Quotation 5:5). Das TopManagement pflegt einen informellen und direkten Fhrungs- und Kommunikationsansatz, der sich durch flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und ein hohes Vertrauen in die Fhrungsfhigkeit der einzelnen Manager auszeichnet. In Bezug auf die hohe Autonomie der einzelnen Einheiten kann aber nicht von einem Laissezfaire-Ansatz gesprochen werden, da sich das Mutterhaus umgehend einschaltet, falls sich eine Einheit nicht wie geplant entwickelt und Untersttzungsbedarf besteht (Quotations 9:22, 10:16, 11:22, 11:35, 10:58). Wie im folgenden Kapitel noch ausgefhrt wird, gilt dieses Credo nicht nur fr die Zeitungen und Verlage, sondern ist auch fr die Aktivitten der Verlagsgruppe im stark wachsenden Bereich der Neuen Medien ein bedeutender Erfolgsfaktor. Kleinster gemeinsamer Nenner aller Holtzbrinck-Gesellschaften ist der hohe Qualittsanspruch aller Verlage, Zeitungen und anderer Medienbeteiligungen (Quotations

Fallstudie

93

10:57, 11:26). Hohes Renomme genieen z. B. der amerikanische Publikumsverlag Farrar, Straus & Giroux, der einige Pulitzer- und 21 Literaturnobelpreistrger verlegt, und der Rowohlt Verlag, zu dessen Autoren Kurt Tucholsky, Hans Fallada, Robert Musil, Jean-Paul Sartre, Albert Camus und Elfriede Jelinek zhlen. Der hohe publizistische Anspruch und die strategische Kontinuitt stehen bei Holtzbrinck daher ber dem Ziel der Profitmaximierung (Quotation 14:14). So wre das Engagement bei der Neva Media GmbH, die unter dem Namen Mobile 3.0 eine Plattform fr mobiles Fernsehen vermarktet, fast an der Tatsache gescheitert, dass ein beteiligter Co-Investor zunchst auf der Vermarktung von pornografischen Inhalten bestand. Erst als er von dieser Forderung Abstand nahm, beteiligte sich Holtzbrinck an dem gemeinsamen Konsortium von Hubert Burda Media und weiteren Investoren (Quotation 9:23, Lachman, 2006). Neben den traditionellen Medien hat das Management in den vergangenen Jahren groe Anstrengungen unternommen, um im Feld der digitalen Medien Fu zu fassen. Der Ausbau des vierten Geschftsfelds Elektronische Medien und Services zum strategisch relevanten Standbein Holtzbrinck Digital ist bereits in vollem Gange. Ziel ist es, den Umsatzanteil von Holtzbrinck Digital bis zum Jahr 2011 auf mindestens 20 Prozent zu erhhen. Wir wollen dem Leser ins Internet folgen, begrndet Dr. Jochen Gutbrod, CFO und stellvertretender CEO der Verlagsgruppe, das strategische Ziel, das die Verlagsgruppe mit der Diversifikation in die neue Medienwelt verfolgt (Busse, 2008; Flaig & Kster, 2008). Im folgenden Abschnitt wird die Entwicklung des neuen Geschftsfelds und dessen Bedeutung fr die Gesamtstrategie von Holtzbrinck dargestellt.

8.2 Die Entwicklung des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital


Die Neuen Medien wurden bei Holtzbrinck erstmals Mitte der neunziger Jahre als Thema von strategischer Relevanz wahrgenommen. Abgesehen von der Akquisition eines Multimedia-Verlags im Jahr 1993, der Sachbcher und Lexika multimedial aufbereiten und auf CD-ROMs publizieren sollte, orientierten sich die Geschfte zu dieser Zeit ausschlielich am Kerngeschft der regionalen und berregionalen Zeitungstitel. 1995 verfgten bereits alle Zeitungen der Verlagsgruppe ber eigene Online-Prsenzen, die angesichts der zunchst geringen ffentlichkeit im Netz und der hohen Mehrbelastung der Journalisten teilweise unter groem Widerstand der Redaktionen aufgebaut wurden. Auf den neuen Plattformen wurden die Inhalte der Printmedien grtenteils unverndert publiziert. Parallel dazu etablierte man in der

94

Fallstudie

Holtzbrinck-Zentrale das Kompetenzzentrum Neue Medien, das nach dem Modell einer internen Unternehmensberatung den Holtzbrinck-Tochterverlagen bei der Konzeption und Umsetzung ihrer Online-Aktivitten zur Seite stehen sollte (Quotations 1:6, 10:2). Dieser proaktive Umgang mit dem Aufkommen des Internets entsprang einer defensiven Strategie. In dieser Frhphase der Neuen Medien nahmen die Redaktionen das Internet als Bedrohung fr ihr Kerngeschft wahr, das innerhalb krzester Frist das Geschft ihrer Print-Titel kannibalisieren und damit zu massiven Auflagenverlusten sowie einem Einbruch des Anzeigenmarkts fhren knnte. Darber hinaus propagierten einige Unternehmensberatungen, dass es im Internet nur darauf ankme, wer ber die richtigen Inhalte verfge. Die Verlage so auch Holtzbrinck investierten hohe Summen in den Aufbau der digitalen Aktivitten. Alle begingen den gleichen Fehler, klassische Inhalte aus den gedruckten Medienformen ohne Bercksichtigung des unterschiedlichen Nutzungskontexts unverndert ins Netz zu transferieren (Quotations 1:2, 1:13, 2:1). Wie bereits in Kapitel 8.1 gezeigt wurde, stand den hohen Investitionen der etablierten Verlage ein vergleichsweise geringes Marktvolumen gegenber. In der Konsequenz mussten die Medienunternehmen, darunter auch Holtzbrinck, hohe Verluste verbuchen. Der Multimedia-Verlag war wirtschaftlich nicht tragfhig und wurde daher bereits Ende der neunziger Jahre wieder verkauft, weil die exorbitant hohen Produktionskosten geringen Absatzzahlen gegenberstanden. Das Kompetenzzentrum Neue Medien scheiterte letztendlich an der fehlenden Akzeptanz der HoltzbrinckVerlage und widersprach als zentrale Intelligenz der Logik der Dezentralitt, wie sie im Hause Holtzbrinck seit jeher gelebt wurde und war daher nicht mit der HoltzbrinckKultur kompatibel. Zudem war das Kompetenzzentrum nicht in der Lage, tragfhige Geschftsmodelle zu entwickeln, whrend die finanzielle Verantwortung fr die Projekte allein bei den Tochtergesellschaften lag. Diese erste Entwicklungsphase kann als Lernprozess bezeichnet werden, der sich durch die allgemeine Faszination, die vom Internet als Plattform fr neue Geschftsmodelle ausging, die nicht vorhandene Erfahrung im Umgang mit dem neuen Medium und die fehlende Bereitschaft, sich in wichtigen Kernmrkten wie z. B. den Rubrikenanzeigen selbst zu kannibalisieren, auszeichnete. Zentrale Erkenntnis bei Holtzbrinck war, dass die technologischen Marktpotenziale allein nur eine notwendige Bedingung fr den Innovationserfolg sind, hinreichend fr den Geschftserfolg hingegen erst die

Fallstudie

95

Fhigkeit ist, die Potenziale durch die Umsetzung in wirtschaftlich tragfhigen Geschftsmodellen zu realisieren. Im Gegensatz zu den etablierten Medienunternehmen gelang es vor allem jungen Start Up-Unternehmen, die Potenziale der Neuen Medien zu heben (Quotations 1:1, 1:4, 1:13, 10:2, 10:5, 10:8, 10:10). Gegen Ende der neunziger Jahre gewann das Geschft mit den digitalen Medien zunehmend an Bedeutung. Nach dem Weggang des Bereichsleiters Neue Medien bernahm im Jahr 1998 mit Michael Grabner, damals zweiter Mann in der Geschftsfhrung, ein enger Vertrauter von Dieter von Holtzbrinck die Verantwortung fr das Geschftsfeld Elektronische Medien. Der Bereich umfasste neben Investitionsobjekten im Bereich der Neuen Medien ursprnglich auch Radio- und TV-Beteiligungen wie z. B. Anteile an den Sendern NTV und Sat.1 (Quotation 14:1). In dieser Boomphase ttigten die Medienhuser, darunter auch Holtzbrinck, noch hhere Investitionen in ihre Online-Aktivitten, da die traditionellen Geschftsbereiche hohe Gewinne abwarfen, die in Digitalbeteiligungen reinvestiert werden konnten. Die etablierten Medienhuser versuchten, den groen Online Only-Playern durch eigene strategische Allianzen Paroli bieten zu knnen. So investierte Holtzbrinck gemeinsam mit dem Axel Springer Verlag, T-Online, McKinsey & Company und dem Weltbild-Verlag u.a. in den Online-Buchversand booxtra, der heute unter dem Namen buecher.de zum Portfolio von Holtzbrinck Networks zhlt, in das schwedische Karriereportal Jobline, das 2001 an das fhrende Portal Monster verkauft wurde und in die Plattform Infoseek, die spter von Disney bernommen wurde und heute nicht mehr existiert. Diese Kooperationen scheiterten vor allem daran, dass alle Beteiligten Mitspracherechte beanspruchten und das Geschft nach traditionellem Muster betrieben. Bei den OnlineZeitungen hingegen bauten viele Unternehmen eigene Online-Redaktionen auf, die Inhalte speziell fr das Internet produzierten, weil das Management zunehmend realisierte, dass sich Online- und Print-Inhalte grundlegend voneinander unterschieden (Quotations 1:5, 1:7, 1:15, 13:1, 16:1). Just auf dem Hhepunkt der ersten Internet-Welle grndete Holtzbrinck im April 2000 die bestehenden Internet-Beteiligungen in eine Corporate Venture Capital-Gesellschaft unter dem Namen Holtzbrinck NetworXs AG aus. Das neue Unternehmen sollte nach dem Modell einer brsenkotierten Internet-Beteiligungsholding in Geschftsmodelle der Neuen Medien investieren und sich am Kapitalmarkt durch Dividenden-

96

Fallstudie

ausschttungen refinanzieren (Quotation 13:1, 16:1).64 Als Geschftsfhrer wurde zunchst Konstantin Urban berufen, der im Mai 1998 als Bereichsleiter Neue Medien von Gemini Consulting zu Holtzbrinck wechselte. Die Gesellschaft wurde mit 65 Mio. Euro committed capital ausgestattet, die fr Neuinvestitionen und Nachfinanzierungen zur Verfgung standen. Ende des Jahres 2000 stieg auerdem die Landesbank Baden-Wrttemberg (LBBW), einer der grten Kreditgeber der gesamten Verlagsgruppe, mit zehn Prozent bei Holtzbrinck NetworXs ein, whrend die Verlagsgruppe weiterhin mit einem Anteil von 90 Prozent am Aktienkapital die neu gegrndete Gesellschaft mehrheitlich beherrschte. 2001 bernahm Stefan von Holtzbrinck die Verlagsleitung von seinem Bruder Dieter von Holtzbrinck, der an die Spitze des Aufsichtsrats wechselte. In der Folge brach der Neue Markt endgltig ein. Das Geschftsmodell der von Holtzbrinck erst krzlich gegrndeten Internet-Holding scheiterte damit noch vor Aufnahme ihrer Geschftsttigkeit, da die Ertrge aus Dividenden ausfielen. Der geplante Brsengang von Holtzbrinck NetworXs wurde abgesagt und in der Not das Geschftsmodell angepasst, indem ab sofort ein klassischer, exit-orientierter VCAnsatz verfolgt wurde. Holtzbrinck NetworXs agierte fortan als Corporate Venture Capital-Geber, der sich mit dem Kapital aus den Verkufen einzelner Beteiligungen refinanzierte.65 Zu diesem Zeitpunkt stie Martin Weber als CFO zum noch jungen Team, der aus seinen frheren Ttigkeiten bei der Bayerischen Kapitalbeteiligungs GmbH, der VC-Gesellschaft der Bayerischen Landesbank, und bei dem InternetVenture Netlife, dessen Brsengang er mageblich mitgestaltete, sowohl VC- als auch IPO-Erfahrung mitbrachte. Ziel der Geschftsfhrer Urban und Weber war es immer, die Verlagsgruppe in die Entwicklung von NetworXs eng mit einzubinden. Sie argumentierten, dass die Verlagsgruppe durch die NetworXs-Aktivitten strategisches Wissen im Bereich der Neuen Medien aufbauen knne, bereiteten alle Unterlagen mit grter Sorgfalt auf und pflegten einen engen Austausch mit der Verlagsleitung (Quotations 13:1, 13:13, 13:14, 15:3).

64

Dieses Geschftsmodell verfolgten damals auerdem der deutsche Internet Service Provider United Internet (u.a. GMX, web.de und 1&1), die amerikanische CMGI, die japanische Gesellschaft Softbank. Der Verkauf einzelner Beteiligungen wird im Kontext der VC-Finanzierung als exit bezeichnet.

65

Fallstudie

97

Im Gegensatz zu den meisten Wettbewerbern investierte Holtzbrinck NetworXs auch whrend der sich anbahnenden Konsolidierungsphase in den Jahren 2001 bis 2003 weiter in die Neuen Medien. In dieser Zeit finanzierte Holtzbrincks Online-Ableger die Eigengrndung Parship nach, eine Online-Plattform fr Partnerschaftssuche, die heute das umsatzstrkste digitale Venture der Verlagsgruppe berhaupt ist. Neben dieser Finanzierung akquirierte NetworXs Ende 2002 auch den Online-Buchhndler BOL und stieg bei dem Mobile Services Provider mindmatics ein. Das azyklische Investitionsverhalten wurde mglich, weil die Verlagsfhrung trotz der schlechten Marktperspektiven an der Strategie, sukzessive eine strategische Erfolgsposition im Bereich der digitalen Medien aufzubauen, festhielt. Diese bedeutende Entscheidung des Top-Managements ging auf drei Faktoren zurck: Einerseits ist die Verlagsgruppe als Familienunternehmen vom Kapitalmarkt weitgehend unabhngig, was dem Management prinzipiell die Mglichkeit gab, an ihrer Strategie in Bezug auf die Neuen Medien festzuhalten. Zweitens spielte die Holtzbrinck-Kultur, die auf Dezentralitt und strategischer Kontinuitt basiert, eine wesentliche Rolle bei unternehmerischen Entscheidungen des Verlegers und der Geschftsfhrung. Drittens ist das Festhalten der Verlagsgruppe an ihren Internet-Beteiligungen auch darauf zurckzufhren, dass die LBBW als wichtiger Kreditgeber der Holtzbrinck-Gruppe noch kurz vor dem Platzen der Internet-Blase mit einer relativ hohen Beteiligung bei Holtzbrinck NetworXs eingestiegen war. Eine Terminierung der Internet-Aktivitten wre unweigerlich mit einem Gesichtsverlust vor einem bedeutenden Fremdkapitalgeber einhergegangen. Schlielich umfasste das Portfolio von Holtzbrinck NetworXs vor allem Minderheitsbeteiligungen an frhphasigen Unternehmen, bei denen der Bewertungsabfall in der Konsolidierungsphase vergleichsweise gering ausfiel. Finanziell wurden die Investitionen in der Konsolidierungsphase mit dem frischen Kapital, das aus der LBBW-Beteiligung stammte und Mitteln aus dem Verkauf von Jobline an die Job-Plattform Monster finanziert. Rckblickend stellt Urban fest, dass in dieser Phase die besten Investitionen gettigt wurden (Quotation 13:1). Die Entscheidung, am eingeschlagenen Weg festzuhalten, kann als bestimmend fr die weitere Entwicklung des neuen Geschftsfelds Holtzbrinck Digital bezeichnet werden (Quotations 11:24, 13:1, 13:14, 14:3, 16:2). Nach den Krisenjahren 2001 und 2002 wurde in den Jahren 2003 und 2004 die Talsohle durchschritten und das Portfolio von Holtzbrinck NetworXs wuchs wieder. Whrend erste Beteiligungen den Break-Even Point erreichten, war das Investitions-

98

Fallstudie

kapital hingegen aufgezehrt. Um frisches Kapital zu erhalten, entschied sich das Management in Absprache mit Jochen Gutbrod, der nach lngerer Beratungsttigkeit fr Stefan von Holtzbrinck 2003 als CFO zur Verlagsgruppe wechselte und das Geschft mit den Neuen Medien betreute, fr einen sog. secondary primary. Bei der Transaktion sollten einer oder mehrere Co-Investoren einen Minderheitsanteil an Holtzbrinck NetworXs bernehmen und im Gegenzug dafr gemeinsam mit der Verlagsgruppe neues Kapital bereitstellen. Die Resonanz des Kapitalmarkts war hoch, da NetworXs bereits ein bestehendes Portfolio vorweisen konnte und dadurch die sog. J-Curve66 verkrzt werden konnte. Insgesamt acht Angebote von Goldman Sachs, LGT Capital und anderen Investoren lagen Urban und Weber vor. Mit LGT Capital und zwei kleineren Co-Investoren verhandelte man schlielich bis Ende des Jahres 2005 die Details des Vertrags: LGT sollte 40% des NetworXs-Portfolios abkaufen und dafr gemeinsam mit Holtzbrinck 50 Mio. Euro frisches Kapital bereitstellen. Kurz vor Abschluss des Vertrags intervenierte schlielich die Geschftsfhrung der Verlagsgruppe, indem sie die Transaktion im letzten Moment absagte und darauf bestand, die finanziellen Mittel fr das weitere Wachstum von NetworXs selbst bereitzustellen. Grnde fr diesen strategischen Entscheid waren die Wahrnehmung in der Holding, dass die Online-Aktivitten wegen des vernderten Nutzungsverhaltens der Medienkonsumenten und der allgemeinen Marktentwicklung von hoher strategischer Relevanz fr die Entwicklung der gesamten Holtzbrinck-Gruppe seien sowie der Umstand, dass man durch den Einstieg eines weiteren Investors sein bestes Team ein Stck weit in die Unabhngigkeit entlassen htte, so Konstantin Urban (Quotation 14:3). Urban und Weber arbeiteten anschlieend ein Konzept aus, dass eine Aufteilung des Portfolios auf zwei rechtlich getrennte Gesellschaften vorsah: Whrend exit-orientierte Minderheitsbeteiligungen in der Einheit Holtzbrinck Ventures aufgehngt werden sollten, sah man vor, strategische Beteiligungen, die sich durch robustes Wachstum, stabile Erlse und erste Profite auszeichneten, in die Gesellschaft Holtzbrinck

66

Die sog. J-Curve beschreibt in diesem Zusammenhang den Verlauf der Entwicklung eines Geschftsmodells bis zur Erreichung der Profitabilitt.

Fallstudie

99

Networks67 zu berfhren. Auerdem sollten knftig die Management-Teams der Ventures unternehmerisch beteiligt werden. Neben der Mglichkeit der variablen Anreizentlohnung erhielt Holtzbrinck Ventures die Mglichkeit, auch selbst zu grnden. Die neue Organisationsstruktur mit Holtzbrinck Ventures als CVCGesellschaft und Holtzbrinck Networks in Form einer nicht brsenkotierten InternetHolding wurde zu Beginn des Jahres 2006 umgesetzt und die Gesellschaften mit neuem Kapital ausgestattet (Quotations 13:1, 14:3, 16:5). Zudem grndete Holtzbrinck auf Initiative des Leiters Unternehmensentwicklung, Dr. Stephan Roppel,68 im Januar 2006 mit dem Holtzbrinck eLab eine dritte Einheit, die sich als Inkubator fr Start Ups im Bereich der Neuen Medien versteht. Diese Projekte befinden sich noch in der Grndungsphase und stehen damit am Anfang ihrer Entwicklung. Die Entscheidung, mit dem eLab ein weiteres Vehikel fr Geschftsmodelle der digitalen Medien aufzubauen, entsprang zum einen dem Defizit, mit dem VC-Arm Holtzbrinck Ventures bisher vor allem Minderheitsbeteiligungen zu besitzen und aufgrund des dadurch bedingten Kontrolldefizits Synergien mit dem Kerngeschft nur begrenzt realisieren zu knnen. Andererseits zogen mit dem wieder aufkeimenden Wachstum auch die Bewertungen und damit die Preise fr gute Investitionsobjekte im VC-Markt an. Dadurch sanken die Opportunittskosten fr organisches Wachstum durch Eigengrndungen, die man bei Holtzbrinck bisher nicht explizit forcierte. Aus diesen Grnden entstand der strategische Entscheid, neben den Zukufen ber Ventures und Networks in Zukunft vermehrt selbst zu grnden. Neben diesen strategischen berlegungen fhrten aber auch kulturelle Grnde zur Grndung des ersten deutschen Inkubators fr Neue Medien. Das Top-Management rumte Roppel damals die Freiheit ein, seine eigene Idee zu verfolgen und setzte damit hohes Vertrauen in seine Person. Darber hinaus war ein Ansatz auf der grnen Wiese, als Alternative zu einer Ansiedlung in einem der Kerngeschftsfelder des Konzerns, besser mit dessen dezentraler Organisation vereinbar. Die Verlagsleitung war berzeugt, dass der Markt der digitalen Medien nach seinen eigenen Gesetzmigkeiten funktionierte. Nach dem
67

Das mit einem X geschriebene Holtzbrinck NetworXs (die Schreibweise war eine Reminiszenz der New Economy) ging also in den Gesellschaften Holtzbrinck Ventures und Holtzbrinck Networks auf. Dr. Stephan Roppel war bereits seit 1995 als Leiter des Kompetenzzentrums Neue Medien bei Holtzbrinck beschftigt. 1999 stieg er beim Online-Buchndler Amazon ein, bevor er im Dezember 2004 als Leiter Unternehmensentwicklung zu Holtzbrinck zurckkehrte (Quotation 10:14).

68

100

Fallstudie

ersten operativen Jahr umfasste das Portfolio von eLab bereits fnf Internet-Ventures (Quotations 10:24, 10:27). Die Geschftsfhrung der Holtzbrinck-Gruppe gab mit der Einfhrung der neuen zwei- bzw. dreigliedrigen Struktur mit Holtzbrinck Networks, Ventures und eLab das Ziel aus, bis 2011 20 Prozent des Umsatzes in den digitalen Medien zu generieren. In den Jahren 2006 bis 2008 folgte daher eine intensive Expansionsphase. In dieser Zeit akquirierte Networks u. a. das Regionalportal meinestadt.de, das in direkter Konkurrenz zu den Regionalzeitungsverlagen steht. Den vorlufigen Hhepunkt der Wachstumsoffensive markierte die vollstndige bernahme von Anteilen des Studentennetzwerks StudiVZ am 2. Januar 2007, das mit den Ablegern SchlerVZ und MeinVZ zum grten Studentenportal in Europa avancierte.69 Mit einem Portfolio von ber 30 Beteiligungen zhlt Holtzbrinck Ventures heute zu den grten deutschen VCInvestoren im Bereich der Neuen Medien.70 Das Portfolio von Holtzbrinck Networks umfasst insgesamt neun strategische Beteiligungen, von denen die Online-Partnerschaftsagentur Parship den mit Abstand hchsten Umsatz- und Gewinnbeitrag abliefert (Quotation 13:1). Das eLab betreibt momentan 19 Ventures, an denen Holtzbrinck die Mehrheit besitzt.71 Im Wachstumsfeld Holtzbrinck Digital wurde 2007 ein Umsatz von 171 Mio. Euro erwirtschaftet (Quotations 13:1, 14:3, 16:5, 16:6). Abbildung 8-I fasst die Entwicklung der Online-Aktivitten der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck im Kontext der Marktentwicklung, die durch den Verlauf des TecDax illustriert wird, zusammen.

69

StudiVZ hatte im Juni 2008 laut IVW-Liste 5,4 Mia. Page Impressions und 176 Mio. Visits. Whrend die Zahl der Visits weitgehend konstant bleibt, gehen die Page Impressions seit ihrem Hchststand von 6 Mio. PIs im Mrz 2008 zurck (StudiVZ setzt auf Targeting fr gezielte Online-Werbung, 2007). Vgl. http://www.holtzbrinck-ventures.com Vgl. http://www.holtzbrinck-elab.com

70 71

Fallstudie

101

vor 2000 Ende der 90er Jahre: Erste Joint Ventures im New MediaBereich mit anderen Medienkonzernen

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

April 2000: Grndung Holtzbrinck Networxs Beitrag Holding: 65 Mio. committed capital Erste Beteiligungen: booxtra, Infoseek, Jobline

Steigende strategische Bedeutung des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital

2000: 10%-Beteiligung der LBBW an Holtzbrinck Networxs Beitrag 10 Mio. , der v.a. in den Krisenjahren 2001-03 eingesetzt wurde

2001-03: Antizyklische Investitionen Akquisition von BOL, Nachfinanzierung von Ende 2005: Parship Strategisches Ziel der Holding: zuknftig sollen 20% des Umsatzes mit den neuen Medien eingefahren werden.

2007: Umsatzbeitrag ca. 170 Mio.

2001: Einbruch des Neuen Markts, Absage geplanter Brsengang von Holtzbrinck Networxs

Daher Absage des geplanten secondary primary mit LGT Capital und 1-2 kleineren Investoren durch Holtzbrinck-Holding

Anfang 2006: Neue Organisationsstruktur & Start Holtzbrinck eLab Aufteilung in Holtzbrinck Networks und Holtzbrinck Ventures Ausstattung von Ventures mit Carry-Programm und Mglichkeit, Equity zu vergeben

Quelle: Eigene Darstellung. * Konjunkturentwicklung, dargestellt anhand des TecDAX, 10Y, logarithmiert, 5-Tages-Intervall, vgl. http://www.cortalconsors.de

Abbildung 8-I

Die Entwicklung des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital*

102

Fallstudie

Ressourcenallokation und Strategieformierung bei Holtzbrinck

Wie im Kapitel 8.2 erlutert, reagierte die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck auf die Emergenz der digitalen Medien und die damit verbundenen Umfeldvernderungen sehr frhzeitig mit dezentralen Innovations- und Wachstumsinitiativen in den einzelnen Tochterverlagen, die zunchst im Kontext hoher Unsicherheit entstanden. Vor dem Hintergrund einer Branchenentwicklung, die sich durch berinvestitionen, Aktionismus und Selbstkannibalisierungsngste auszeichnete, kam es in der Konsequenz zum Scheitern vieler digitaler Geschftsmodelle und der Strukturkrise anfangs des neuen Jahrtausends (Quotations 2:1, 10:2). Geprgt von diesen Erfahrungen disruptiven Wandels und der nachhaltig vernderten Mediennutzung bildete sich bei der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck whrend der vergangenen Dekade ein komplexes System von unterschiedlichen Finanzierungsanstzen heraus, das schlielich zu ersten wirtschaftlichen Erfolgen im Bereich der digitalen Medien fhrte. Den Kern dieses neuen Ansatzes des Corporate Venturing bildet ein gestaffelter Ressourcenallokationsprozess, der in diesem Kapitel vorgestellt wird. In diesem Zusammenhang ist besonders interessant, dass dieser strukturierte Ansatz der Ressourcenallokation nicht per Dekret durch das Top-Management aufgesetzt wurde, sondern mit der Zeit in der Organisation Holtzbrinck reifte. Wie bereits in Kapitel 8.2 illustriert, ist der heutige Erfolg nicht nur das Ergebnis weitsichtiger Planung der Verlagsleitung, sondern grndet auch auf einzelnen Initiativen von Mitarbeitern des Operativen und Mittleren Managements. In Bezug auf den whrend der Datenerhebung und -analyse verwendeten konzeptionellen Bezugsrahmen von Bower, Burgelman und Gilbert (Bower, 1970a, 1970b; Bower & Gilbert, 2005; Burgelman, 1983a, 1983b, 1984a, 1984b) wurden durch diese strategischen Initiativen, die als autonomes strategisches Verhalten des Operativen und Mittleren Managements qualifiziert werden knnen, verschiedene Anpassungen des strategischen und strukturellen Kontexts notwendig, die das Top-Management whrend der vergangenen Jahre nachvollzogen hat. Dazu zhlt z. B. der Entschluss, im Rahmen der Wachstumsstrategie der Verlagsgruppe dem neuen Geschftsfeld Holtzbrinck Digital strategische Prioritt einzurumen. Neben diesem rein reaktiven Nachvollziehen der Entwicklungen (bottom upProzess) kann und sollte das Top-Management durch die gezielte Vernderung des

Fallstudie

103

strategischen und strukturellen Kontexts auch aktiv auf den Strategieprozess und die Ressourcenallokation Einfluss nehmen (top down-Prozess), um so das Unternehmen strategisch zu erneuern. Fr die aktive Gestaltung des Wandels im komplexen Umfeld ist die detaillierte Kenntnis der Wirkungsweise der endogenen Kontextfaktoren, in die der Ressourcenallokationsprozess in der eigenen Organisation eingebettet ist, eine zentrale Voraussetzung.72 Wie im Kapitel 10 gezeigt wird, mssen die Vernderungen im Einklang mit der Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und der strategischen Ausrichtung der Verlagsgruppe stehen, damit sie zur Entwicklung neuer organisationsspezifischer Fhigkeiten fhren. Insofern kann hier von einer hohen Pfadabhngigkeit im Sinne des Konzepts der dynamic capabilities gesprochen werden (Collis, 1994; Collis & Montgomery, 1995, 1998; Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007; Winter, 2003; Zollo & Winter, 2002).73 In den Kapiteln 9.1 und 9.2 werden zunchst die endogenen Kontextfaktoren bei Holtzbrinck analysiert und es wird gezeigt, wie diese auf den RAP wirken und wo die Hebel fr das Top-Management liegen. Dabei werden die Konzernebene (Corporate Level) sowie die Ebene der Geschftsbereiche (Business Unit Level) jeweils separat betrachtet. Die vier Muster des Ressourcenallokationsprozesses, wie sie bei Holtzbrinck vorzufinden sind, werden in Kapitel 9.3 anhand wichtiger Dimensionen beschrieben und Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten herausgestellt. Anschlieend wird in Kapitel 9.4 der dreiphasige Ansatz von Holtzbrinck Digital beschrieben, der als Gesamtkonzept die ersten drei Muster der Ressourcenallokation seed stage finance, early stage finance und late stage / expansion finance integriert sowie kritische Erfolgsfaktoren fr das Management der einzelnen Phasen ableitet.

72

Zum konzeptionellen Bezugsrahmen, der Wirkung der endogenen Kontextfaktoren auf den RAP, und den daraus entstehenden Einflussmglichkeiten des Top-Managements auf die Strategieformierung im Unternehmen vgl. Kap. 4. Zum Konzept der dynamischen Fhigkeiten und der Bedeutung von Pfadabhngigkeiten vgl. Kap. 3.2.

73

104

Fallstudie

9.1 Endogener Einflussfaktor I: Strategischer Kontext


Die Entwicklungen im Geschftsfeld Holtzbrinck Digital sind fr die gesamte Verlagsgruppe von hoher Bedeutung und haben daher substanzielle Auswirkungen auf den strategischen Kontext der gesamten Organisation. Das folgende Kapitel orientiert sich an den Kategorien und Ausprgungen, die im Rahmen der qualitativen Datenanalyse identifiziert werden konnten. Sie sind in Abbildung 9-I zusammengefasst.
Strategischer Kontext Kategorien Strategischer Kontext Sub-Kategorien Strategischer Kontext Corporate Level Strategischer Kontext Business Unit Level Strategische Intention Strategischer Planungshorizont Unternehmerisches Verhalten Portfolioausrichtung Diversifikationsgrad Investitionsverhalten Strategische Investitionsarena Wachstum / Innovation langfristig-strategisch proaktiv-offensiv Fokussierung auf Kernkompetenzen antizyklisches Verhalten Konsolidierung / Effizienzsteigerung kurzfristig-opportunistisch reaktiv-defensiv Diversifikation zyklisches Verhalten Ausprgungen

Variablen Strategische Zielorientierung

Quelle: Qualitative Datenanalyse, vgl. Anhang C.1.5.

Abbildung 9-I

Dimensionen des strategischen Kontexts und deren Ausprgungen

9.1.1 Strategischer Kontext auf Konzernebene Whrend man in den 90er Jahren noch defensiv auf die Neuerungen durch die digitalen Medien reagiert hat, geht Holtzbrinck inzwischen sehr proaktiv mit der vernderten Mediennutzung und den damit verbundenen Herausforderungen um. Indem die Verlagsleitung dieses Thema besonders betont, richtet sie das Unternehmen konsequent auf Wachstum und Innovation aus. Bei der Umsetzung dieser aggressiven Innovationsstrategie nimmt das Top-Management in der Aufbauphase bewusst auch Redundanzen und Ineffizienzen in Kauf. Obwohl die digitalen Medien das primre Entwicklungsfeld der Verlagsgruppe sind, investiert Holtzbrinck nach wie vor hohe Summen in die Entwicklung der Kerngeschftsbereiche. Whrend bei Holtzbrinck Digital eine Innovationsstrategie verfolgt wird, handelt es sich bei Investitionen in den traditionellen Medien hingegen hufig um Manahmen zur Prozessoptimierung, Effizienzsteigerung und Sicherung der Ertragskraft (Quotations 1:2, 1:25, 2:1, 9:3, 9:17, 9:18, 10:18, 10:56, 11:34, 13:2, 15:20).

Fallstudie

105

Der Verleger und die Verlagsfhrung zielen mit der verfolgten Strategie auf die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs und den Aufbau von strategischen Erfolgspositionen. Die publizistische Verantwortung des Verlegers ist dabei immer von grerer Wichtigkeit als eine kurzfristige Profitmaximierung. Insbesondere bei Akquisitionen und Desinvestitionen im Bereich der digitalen Medien ist aber auch ein beherztes opportunistisches Handeln von entscheidender Bedeutung (Quotations 1:25, 9:8, 9:23, 10:56, 15:10, 16:12). Da die Verlagsgruppe stark diversifiziert ist, existiert kein klar abgesteckter inhaltlicher Korridor fr Beteiligungen. Allen Holtzbrinck-Tochtergesellschaften ist der hohe publizistische Anspruch ihrer Produkte gemein. Abgesehen von einigen Ausnahmen, wo sich neue strategische Chancen bieten und man deshalb gezielt diversifizieren mchte, ist dabei die Verwandtschaft zum Kerngeschft ein bedeutendes Kriterium fr den Investitionsentscheid. Die hohe Kontinuitt und Langfristigkeit in der Ausrichtung des Familienunternehmens sowie die weitgehende Unabhngigkeit von der aktuellen Kapitalmarktentwicklung machen antizyklische Investitionen in gewissen Grenzen erst mglich. Diese Antizyklik ist, gepaart mit der relativ breiten Investitionsarena und der hohen Reputation der Verlagsgruppe, der bedeutende Erfolgsfaktor beim Aufbau des Geschfts mit den Neuen Medien (Quotations 1:19, 10:56, 11:24, 11:26, 14:2, 14:3, 16:12). Wie bereits in Bezug auf die strategische Priorisierung zum Ausdruck kam, muss das Top-Management im Hinblick auf die strategische Zielorientierung und die Portfolioausrichtung gleichzeitig in unterschiedlichen, sich teilweise widersprechenden Dimensionen denken. Da die Portfolios im Digitalbereich angesichts niedriger Transaktionsvolumina sehr fein gegliedert sind, beansprucht die Entwicklung des neuen Geschftsfelds das Top-Management stark. Die hohen Zeitressourcen, die die Verlagsleitung beim Aufbau des neuen Geschftsfelds einsetzen muss, lassen sich vor dem Hintergrund eines Umsatzbeitrags, der im Vergleich zu den Kerngeschftsbereichen noch sehr gering ist, manchmal nur schwer rechtfertigen. Eine wichtige Aufgabe der Geschftsfhrung ist es daher, die Balance zwischen Wachstum und Innovation im neuen Geschftsfeld Holtzbrinck Digital einerseits und der Weiterentwicklung des Kerngeschfts mit den klassischen Medien andererseits zu halten. Dieser Punkt wird in Kapitel 10.3.1 weiter vertieft (Quotations 1:27, 2:11, 5:2, 5:4, 6:4, 14:20).

106

Fallstudie

9.1.2 Strategischer Kontext auf Geschftsfeld-Ebene Auch innerhalb des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital behalten die Kategorisierungen des strategischen Kontexts ihre Gltigkeit.74 Nach Meinung von Konstantin Urban, Geschftsfhrer von Holtzbrinck Networks und Mitgestalter der Internet-Strategie des Verlagshauses, sollte ein Medienkonzern das Thema Neue Medien genauso strategisch angehen wie die strategische Planung seiner traditionellen Geschftsfelder zumindest insofern einmal der Grundsatzentschluss gefasst wurde, dieses neue Feld zu besetzen (Quotation 13:5). Im Gegensatz zur strategischen Planung auf Verlagsgruppenebene, die abhngig von der jeweils betroffenen Tochtergesellschaft sowohl Wachstums- als auch Konsolidierungsstrategien verfolgt, ist das Geschftsfeld Holtzbrinck Digital umfassend auf Wachstumsziele ausgerichtet. Demzufolge stehen whrend des Aufbaus heutige Ergebnisbeitrge des neuen Bereichs zugunsten der Nutzung zuknftiger Ertragschancen des Wachstumsfelds klar im Hintergrund (Quotation 9:3). Eine solch eindeutige Rolle der einzelnen Tochtergesellschaften im Rahmen der Gesamtstrategie der Verlagsgruppe ist fr die strategische Erneuerung des Medienhauses essenziell. Diese Erkenntnis konnte man bereits durch die Erfahrungen mit den ersten OnlineAktivitten von Holtzbrinck gewinnen: Differenzen hinsichtlich der strategischen Zielorientierung stellten einen zentralen Grund fr das Scheitern des Kompetenzzentrums Neue Medien dar. Dessen Mitglieder dachten in strategisch-langfristigen Kategorien, whrend die vom Kompetenzzentrum beratenen Einheiten der traditionellen Medien in krzeren Zyklen planten, weil sie auf Basis ihres jhrlichen Ergebnisbeitrags incentiviert wurden. In der Konsequenz waren die Erwartungen beider Seiten miteinander unvereinbar. Bezglich des Planungshorizonts der einzelnen Tochterunternehmen ist es daher fr die Verlagsleitung besonders wichtig, die richtigen Anreize zu setzen und diese kongruent zu den strategischen Zielen der jeweiligen Einheit anzulegen (Quotation 10:7).75 Auf die strategische Intention und den Planungshorizont der einzelnen Tochtergesellschaften bezugnehmend lsst sich eine interessante Parallele zu den Erkenntnissen von OReilly & Tushman (2004) beobachten. Die beiden Forscher
74 75

Vgl. Abbildung 9-I Vgl. Kap. 8.2

Fallstudie

107

stellten fest, dass es aus Sicht des Mutterkonzerns sinnvoll ist, eine einzelne Tochtergesellschaft whrend eines bestimmten Zeitraums entweder auf Wachstumsziele oder auf die Nutzung von Effizienzvorteilen auszurichten. Beide Ziele lassen sich auf Geschftsfeldebene demnach nur selten miteinander vereinbaren, whrend Manager auf Konzernebene die Fhigkeit beherrschen mssen, in beiden Kategorien gleichzeitig zu denken. hnlich stellt sich die Situation bei Holtzbrinck dar: Whrend einzelne Geschftsfelder bzw. Tochterunternehmen eine eindeutige Rolle in Bezug auf die Gesamtstrategie der Verlagsgruppe einnehmen, verfolgt die Holding eine doppelte Zielsetzung, die in der strategischen Zielorientierung des jeweiligen Geschftsfelds zum Ausdruck kommt (O'Reilly & Tushman, 2004). Aufgrund des dynamischen Marktumfelds im Geschftsfeld Holtzbrinck Digital ist dessen Planungshorizont, insbesondere im exit-orientierten Bereich der Corporate Venture Capital-Finanzierung, deutlich kurzfristiger als in den traditionellen Geschftsfeldern. Um im Bereich der Neuen Medien erfolgreich zu sein, muss man einerseits wesentlich schneller und opportunistischer agieren, andererseits aber konsequent den Aufbau von langfristigen Werten verfolgen (Quotations 9:11, 9:23, 13:18, 15:5). Die Geschftsfhrer der Digitalgesellschaften eLab, Ventures und Networks werden deshalb nicht auf Basis einer jhrlichen Ergebnisverantwortung beurteilt, sondern sind incentiviert, Werte ber die mittlere Frist (ca. 3-5 Jahre) zu schaffen. Diese auf mittel- bis langfristige Ziele ausgerichtete Entlohnung ist eine wichtige Voraussetzung fr das richtige market timing, weil es die Freiheitsgrade fr die strategische Planung des Mittleren Managements in dem noch jungen Feld der digitalen Medien erhht und so zu einem engen Vertrauensverhltnis zwischen den einzelnen Einheiten und der Holding fhrt (Quotations 11:16, 13:29, 15:20).76 Analog der Holding strukturieren die Digitalgesellschaften Ventures, Networks und eLab ihre Portfolios innerhalb zuvor bestimmter Kriterien autonom. Die Investitionsarena von Holtzbrinck Digital umfasst Investitionen in Geschftsmodelle der Neuen Medien, die im Business-to-Consumer-Segment positioniert sind, sich durch einen hohen Qualittsanspruch und starke Marken auszeichnen und innerhalb Europa agieren (Quotations 13:4, 13:8, 13:26, 14:17). Seit 2007 betreut mit Jrg Drnemann ein Manager der Holding das gesamte Digitalportfolio. Er frdert den Austausch der
76

Vgl. Kap. 10.2.2

108

Fallstudie

Digitalgesellschaften und der Kerngeschftsbereiche untereinander und untersttzt so die Geschftsfhrung der Verlagsgruppe. Ab 2008 ist eine erste Konsolidierungsrunde geplant, um nach der starken Expansion der Jahre 2004 bis 2007 das Portfolio neu zu strukturieren. Das unternehmerische Risiko soll durch eine ausgewogene Mischung von verschiedenen digitalen Geschftsmodellen, die in Clustern geordnet werden, angemessen diversifiziert werden. Darber hinaus sollen verstrkt Synergien zwischen den einzelnen Ventures gehoben werden (Quotations 9:3, 9:7, 13:26).77 Im Kontrast zu Holtzbrinck Digital stehen Manager und Journalisten der klassischen Medien dem Internet nach wie vor sehr kritisch gegenber. Fehlende Erfahrungen mit dem neuen Medium und eine deutlich niedrigere Technologieaffinitt im Vergleich zu den Mitarbeitern der Digitalgesellschaften fhren zu einem geringen Vertrauen gegenber Innovationsprojekten im Bereich der digitalen Medien. Das Personal in den traditionellen Einheiten empfindet die technologische Entwicklung oft als Bedrohung ihres Kerngeschfts und frchtet, dass verstrkte Online-Aktivitten der Selbstkannibalisierung bewhrter Geschftsmodelle Vorschub leisten knnten. Zudem ist die Produktion von Online-Inhalten mit einer hohen Zusatzbelastung fr die Redaktionen verbunden. Eine trial and error-Kultur, wie sie beispielsweise im Holtzbrinck eLab zur Anwendung kommt, lsst sich in diesem Umfeld nicht etablieren. Die fehlende Innovationssensitivitt, niedrige Technologieaffinitt und die primre Ausrichtung auf Effizienzziele sind wesentliche Grnde fr die defensive Haltung der klassischen Geschftsbereiche gegenber den digitalen Medien. Trotzdem ist die Sensitivitt gegenber den neuen Medien, nicht zuletzt durch erste Erfolge von Holtzbrinck Digital, in den vergangenen Jahren auch in den traditionellen Verlagen kontinuierlich gestiegen und zunehmend die Bereitschaft zum Wandel vorhanden (Quotations 1:3, 10:7, 10:16, 10:40, 10:41, 11:16). Dieser Punkt wird in Kapitel 10.2.3 im Detail beleuchtet.

77

Zu den Diversifikationskriterien vgl. Anhang C.3.1, Typologie Geschftsmodelle digitale Medien

Fallstudie

109

9.2 Endogener Einflussfaktor II: Struktureller Kontext


Analog zur genauen Kenntnis des strategischen Kontexts ist ein detailliertes Wissen ber den strukturellen Kontext fr die Verlagsleitung von zentraler Bedeutung. Der strukturelle Kontext lsst sich wesentlich leichter und direkter durch das TopManagement beeinflussen, weil er hauptschlich tangible Elemente wie z. B. die Organisationsstruktur, Anreizsysteme, und formelle Kommunikationssysteme umfasst.78 Abbildung 9-II gibt einen berblick der im Rahmen der Datenanalyse identifizierten Kategorien.
Struktureller Kontext Kategorien Struktureller Kontext Variablen Struktureller Kontext Corporate Level Organisationsform Organisationskonfiguration Hierarchieorientierung Grad interner Kooperation Finanzholding dezentrale Konfiguration flache Hierarchie geringe Kooperation ManagementHolding zentrale Konfiguration steile Hierarchie intensive Kooperation hohe Mobilitt Publizistischer Qualittsanspruch Unternehmerische Grundhaltung Profit-CenterStruktur Sub-Kategorien Organisationsstruktur Organisationskultur Ausprgungen

Intraorganisationale Mobilitt geringe Mobilitt

Verlegerische Grundprizipien Direkte & informelle Strategische Kommunikation Kontinuitt Struktureller Kontext Business Unit Level Einbindungsmodus des Geschftsfelds Autonomiegrad Innovationsansatz Technologieaffinitt des Managements Management-Incentivierung Separation von Kerngeschft hohe Autonomie trial & error hohe Affinitt Integration in Kerngeschft geringe Autonomie sequenziell niedrige Affinitt

variable Entlohnung Fixentlohnung geringe Geschwindigkeit Wachstumsphase Reifephase Wendephase

Organisationale hohe Entwicklungsgeschwindigkeit Geschwindigkeit Reifegrad des Geschftsfelds Frhphase

Quelle: Qualitative Datenanalyse, vgl. Anhang C.1.4.

Abbildung 9-II

Dimensionen des strukturellen Kontexts und deren Ausprgungen

9.2.1 Struktureller Kontext auf Konzernebene Auf den strukturellen Kontext auf Gruppenebene soll hier nur noch kurz eingegangen werden, da er bereits in Kapitel 8.1 ausfhrlich beschrieben wurde. Zu den Merkmalen
78

Vgl. Kap. 4

110

Fallstudie

der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck zhlen eine ausgeprgt dezentrale Konfiguration, flache Hierarchien und Entscheidungswege sowie eine hohe Autonomie der Geschftsfhrer der einzelnen Tochtergesellschaften. Das eigentmergefhrte Familienunternehmen baut auf Werte wie Kontinuitt, Qualitt und Individualitt. Damit ist auch ein hohes Ma an Einzelunternehmertum verbunden (Quotations 5:5, 9:22, 10:3, 10:4, 11:6, 12:3, 13:17, 14:14, 16:12). Whrend die dezentrale Aufstellung der Verlagsgruppe groe Vorteile mit sich bringt, findet der Austausch zwischen ihren einzelnen Gesellschaften vergleichsweise selten statt. Dadurch ist auch die Mobilitt des Personals innerhalb der Gruppe sehr gering. Das erschwert die Nutzung von Synergiepotenzialen wie beispielsweise die Einfhrung von gruppenweiten IT-Systemen (Quotations 5:7, 11:13, 11:29, 11:30). Auf diesen Aspekt wird detailliert in Kapitel 10.3.2 eingegangen. 9.2.2 Struktureller Kontext auf Geschftsfeld-Ebene Da die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck sowohl regional als auch funktional stark diversifiziert ist, existieren auf Ebene der Geschftsfelder groe Unterschiede hinsichtlich des strukturellen Kontexts. Das neue Geschftsfeld Holtzbrinck Digital hebt sich hinsichtlich seiner Hierarchieorientierung, seiner Entwicklungsgeschwindigkeit, des Reifegrads der Geschftsmodelle und der Technologieaffinitt des Managements stark von den Kerngeschftsbereichen ab (Quotations 9:12, 10:7, 11:13). Aus diesem Grund wurde der neue Bereich von den Konzernstrukturen entfesselt (Quotation 9:12) und in separate Einheiten ausgegliedert. Flache Hierarchien und eine besonders hohe Autonomie der Digitalgesellschaften zeichnen das junge Wachstumsfeld aus. Durch die hohe Autonomie wird die Handlungsfhigkeit der einzelnen Einheit erhht, was angesichts der hohen Entscheidungsfrequenz und des Tempos ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Weitere Merkmale des neuen Ansatzes bei Holtzbrinck Digital sind eine variable Entlohnung der einzelnen Venture-Teams in Form einer Equity-Beteiligung oder eines carried interests, eine auf die mittlere Frist gerichtete Incentivierung des Mittleren Managements, also der Geschftsfhrer der einzelnen Einheiten, und der neue trial and error-Innovationsansatz, der erst durch eine hohe Risikodiversifikation mglich wird (Quotations 1:23, 2:9, 9:12, 10:29, 11:16, 11:22, 12:12, 16:13, 16:38). Konstantin Urban spricht angesichts des hohen Freiheitsgrads

Fallstudie

111

und des extremen Vertrauens, das ihm das Top-Management entgegenbringt, von paradiesischen Zustnden (Quotation 14:21). Dieser sog. Greenfield Approach von Holtzbrinck Digital erscheint insbesondere im Zusammenhang dezentraler Organisationsstrukturen als gangbarer Weg zu mehr Innovation. Durch die Separation werden tradierte Investitionsstrukturen und Fhrungsanstze aufgebrochen und die Innovationsfhigkeit erhht. Dabei ist es besonders wichtig, die finanzielle Verantwortung fr ein Projekt immer an die Umsetzungsverantwortung zu koppeln, um eine eindeutige Zuordnung der Kompetenzen zu gewhrleisten und eine Incentivierung auf Basis des Projekterfolgs zu ermglichen (Quotations 9:12, 9:13, 10:17, 10:24, 11:9, 15:23). Wie bereits in Bezug auf den strategischen Kontext festgestellt, fhrt die Separation der innovativen Einheiten vom Kerngeschft zumindest whrend der Aufbauphase auch zu Redundanzen und Ineffizienzen. Durch die fehlende Verzahnung mit dem Kerngeschft bleiben Synergiepotenziale oft ungenutzt (Quotation 11:14). Eine sptere Reintegration einzelner Online-Geschfte ins Kerngeschft stellt deshalb eine Entwicklungsoption dar, die jedoch vom jeweiligen Einzelfall abhngt und sorgfltig geprft werden muss. Neben der Realisierung von Synergiepotenzialen plant Holtzbrinck auerdem einen gezielten Wissenstransfer von erfolgreichen Modellen in Einheiten des Kerngeschfts (Quotation 13:8). Dieser Schritt wird noch ausfhrlich in Kapitel 10.3.2 erlutert. In den traditionellen Geschftsfeldern findet sich dagegen oft eine duale Organisationsstruktur wieder, die aus einer vergleichsweise groen Redaktion und einem relativ schmal aufgestellten Management besteht (Quotation 8:2). Da diese Einheiten oft auf Effizienzziele ausgerichtet sind und deren jhrlicher Beitrag zum Gruppenergebnis im Vordergrund der Entwicklung steht, werden fr Innovationen regelmig Sonderbudgets verhandelt, die dann ausschlielich fr konkrete, zuvor definierte Einzelprojekte bestimmt sind. Innovation findet in den traditionellen Verlagen daher oft nur im Nebenjob statt (Quotation 10:40). Abschlieend sind die strukturellen und strategischen Unterschiede zwischen den Kerngeschftsbereichen und dem neuen Feld Holtzbrinck Digital in Tabelle 9-I dargestellt.

112 Tabelle 9-I Unterschiede im strategischen und strukturellen Kontext von Kerngeschftsbereichen und Holtzbrinck Digital
Kerngeschftsbereiche Zielorientierung der Holding Effizienzfokus: Optimierung des jhrlichen Ergebnisbeitrags Konsolidierung Holtzbrinck Digital

Fallstudie

Innovationsfokus: Wertentwicklung durch organisches Wachstum Wachstum

Strategische Intention der Holding Planungshorizont der Holding Top-Management Involvement Autonomiegrad

kurzfristig

mittel- bis langfristig

niedrig

hoch

hoch

hoch, aber enge Verflechtung auf Top-Management-Ebene tendenziell proaktiv-offensiv

Unternehmerisches Verhalten Investitionsverhalten Innovationsansatz

tendenziell reaktiv-defensiv

zyklisch linear-sequenzieller Ansatz Finanzierung ber Sonderbudgets lange Entwicklungszyklen Wandel als Gefahr, Selbstkannibalisierungsngste traditionell organisiert formelle Entscheidungsstrukturen

antizyklisch trial and error-Ansatz Finanzierung ber Globalbudgets kurze Entwicklungszyklen Wandel als Chance

Kognitive Wahrnehmung von Wandel Hierarchieorientierung

flache Hierarchien informelle Kommunikation kurze Entscheidungswege hoher variabler Anteil (Equity-/CarryProgramm) tendenziell hoch

Management-Incentivierung

hohes Fixum, ergebnisbasierte Geschftsfhrer-Tantieme tendenziell niedrig

Technologieaffinitt des Managements

Quelle: Qualitative Datenanalyse, vgl. Anhang C.1.4, C.1.5, C.2.1.

Fallstudie

113

9.3 Muster der Ressourcenallokation


Bei Holtzbrinck knnen vier Muster des Ressourcenallokationsprozesses unterschieden werden: Seed-Finanzierung, Frhphasen-Finanzierung, Expansions- / Sptphasen-Finanzierung, und Klassische Finanzierung. Die beiden letzteren Prozesse sind sehr hnlich und unterscheiden sich vor allem in der Hhe der Investitionsvolumina und der Hhe der Bewertungsfaktoren. Nachfolgend werden die identifizierten Prozessmuster vorgestellt und Erfolgsfaktoren abgeleitet. 9.3.1 Seed-Finanzierung Holtzbrinck grndete 2006 mit dem Holtzbrinck eLab den ersten deutschen Inkubator fr Neue Medien, der Seed-Investitionen79 ttigt. Analog der theoretischen Definition von Schefczyk generiert das eLab innovative Ideen im Bereich der digitalen Medien, entwickelt daraus wirtschaftlich tragfhige Geschftsmodelle, grndet in der Folge eigene Unternehmen und begleitet deren Entwicklung durch Finanzierung, Beratung und Netzwerkaufbau. Neben Eigengrndungen kauft das eLab auch extrem frhphasige Unternehmen zu und entwickelt deren Geschftsmodelle bis zur Marktreife. In klarer Abgrenzung zum CVC-Arm Holtzbrinck Ventures hlt das eLab immer die Mehrheit an seinen Portfoliounternehmen (Quotations 3:3, 10:21, 11:2). Ziel des Inkubators ist es, erfolgreiche Geschftsmodelle langfristig in Form von strategischen Beteiligungen zur Internet-Holding Holtzbrinck Networks zu berfhren (Quotation 11:32). Der Innovationsprozess des eLab basiert auf der These, dass viele Geschftsideen, die zunchst vielversprechend klingen, aus ex ante unabsehbaren Grnden von den Kunden nicht angenommen werden. In dieser Frhphase der Ideengenerierung und umsetzung sind das Ausfallrisiko und damit die Gefahr, die Anfangsverluste nicht kompensieren zu knnen, vergleichsweise hoch. Daher versucht das eLab, mithilfe einer hohen Prozessstrukturierung mit klar definierten Meilensteinen sowie dem Hinauszgern des Zeitpunkts der eigentlichen Unternehmensgrndung die Ressourcencommitments zu staffeln und damit die Anfangsinvestitionen sowie das
79

Unter dem Begriff der Seed-Phase versteht Schefczyk die Vorbereitung einer Unternehmensgrndung durch Finanzierung der Ausreifung und Umsetzung einer Idee in verwertbare Resultate bis hin zum Prototyp. Der Schwerpunkt der Aktivitten liegt hier in Forschungsinvestitionen und Produktentwicklung bei Unternehmen in Grndung (Schefczyk, 2006, S. 24).

114

Fallstudie

damit verbundene finanzielle Risiko zu minimieren. Das ermglicht eine frhzeitige Selektion wirtschaftlich tragfhiger Geschftsmodelle. Stephan Roppel, Geschftsfhrer des eLab, spricht in diesem Zusammenhang von einer trial and errorKultur, die sich durch Intelligenz, Erfahrung und Freiheit auszeichnet (Quotations 10:29, 10:30, 10:35). Der Seed-Prozess Um das Konzept des frhzeitigen Scheiterns (Quotation 10:30) zu institutionalisieren, hat man beim eLab einen idealtypischen Vier-Phasen-Prozess definiert, den man bei Holtzbrinck als eLab Funnel bezeichnet hat. In der ersten Phase, die sehr offen gestaltet und divergierender Natur ist, werden anhand verschiedener Methoden Ideen fr neue Geschftsmodelle generiert. In der sich anschlieenden Research-Phase erstellt der verantwortliche Mitarbeiter eine Marktstudie, in der neben einer Konkurrenzanalyse auch die technische Machbarkeit des Produkts und potenzielle Risiken wie z. B. rechtliche Vorgaben im Rahmen von Ausschlusskriterien geprft werden (Quotations 10:33, 10:36). In diesem zweiten Schritt, der etwa sieben bis zehn Personentage dauert, investiert das eLab zwischen fnf und zehntausend Euro, um letztendlich zu entscheiden, ob eine Idee weiterverfolgt wird oder nicht. Whrend sich die Ideengenerierungs- und Research-Phase durch einen vergleichsweise hohen Freiheitsgrad auszeichnen, werden im weiteren Prozess klare Meilensteine definiert, bei deren Verfehlung ein Projekt im Sinne des trial and error-Ansatzes beendet wird (Quotation 10:34). Im dritten Schritt, der mit ca. zwei bis drei Monaten und 50 bis 70 Tausend Euro Investitionskosten veranschlagten Konzeptionsphase, wird ein Prototyp programmiert, der bereits alle Grundfunktionen des Produkts enthlt (Quotations 10:32, 10:37). In der vierten und abschlieenden Phase, die auch als Beta Testing bezeichnet wird, entwickelt man das Produkt bis zur Marktreife. Es wird zunchst ohne zustzliche Marketingmanahmen in den Markt eingefhrt, um es dort im kleinen Rahmen zu testen. Fr die vierte Phase werden weit hhere finanzielle Mittel im Bereich von ca. 150 bis 400 Tausend Euro bentigt, weil hier ein eigener Projektleiter eingestellt wird und Personalkosten anfallen. Der typische eLab-Grnder steht noch am Anfang seiner Karriere, bringt aber meistens fnf bis zehn Jahre Berufserfahrung im Management digitaler Medien mit. Entweder hat er sich bereits selbst als Grnder bettigt oder will sich nach einer erfolgreichen Linienkarriere in einem groen Konzern beruflich umorientieren. Neben einem Basisgehalt wird er in der Regel zustzlich in Form einer Equity-Beteiligung incentiviert (Quotation 11:31).

Fallstudie

115

Meistens wird nach Abschluss des Prozesses auch die Entscheidung fr oder wider die eigentliche Gesellschaftsgrndung getroffen (Quotations 10:31, 10:38). Mit der Grndung eines Unternehmens wird im Regelfall auch eine erste Finanzierungsrunde durchgefhrt, bei der nicht mehr von Seed Stage- sondern von Start Up-Finanzierung gesprochen wird (Quotation 10:39). Wie Abbildung 9-III zeigt, ist der eLab Funnel in der Form eines Innovationstrichters aufgebaut. Whrend in den ersten neun Monaten seit Bestehen des eLab ca. 30-40 Research-Themen bearbeitet wurden, erreichten nur ca. 15-20 Projekte die BetaPhase. Davon wiederum berfhrte man nur etwa sieben bis acht Projekte in die BetaPhase (Quotation 10:45).

Quelle: http://www.holtzbrinck-elab.com

Abbildung 9-III

Der Holtzbrinck eLab Funnel-Prozess: In vier Stufen von der Idee zur Marktreife

Erfolgsfaktoren im Seed-Prozess Roppel betont, dass der Erfolg eines Ventures in der Frhphase vor allem von den Qualitten des Management-Teams abhngt. Insbesondere Kreativitt, Flexibilitt und Experimentierfreudigkeit sind wesentliche Eigenschaften, ber die das VentureManagement verfgen muss, um sptere Anpassungen des Geschftsmodells dynamisch nachvollziehen zu knnen. Daher hat man sich entschlossen, das Personal am Unternehmen zu beteiligen (Quotations 11:31, 16:25). Darber hinaus ist der Netzwerkaufbau ein entscheidender Erfolgsfaktor fr die weitere Entwicklung, bei dem das Netzwerk des Grnders und das des eLab sowie die hohe Reputation der Verlagsgruppe wesentliche Erfolgsfaktoren sind. Die Nutzung eines solchen

116

Fallstudie

Netzwerks zielt auf den Transfer von interdisziplinrem Wissen auerhalb der Unternehmensgrenzen der Verlagsgruppe (Quotations 11:31, 10:22, 10:23). 9.3.2 Frhphasen-Finanzierung Den Bereich des frhphasigen Corporate Venturing deckt die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck mit einer eigenen Corporate Venture Capital-Gesellschaft80 ab, die im Gegensatz zu den meisten anderen Fonds dieser Art auch selbst oder in Partnerschaft mit anderen Investoren grndet (Quotation 15:4).81 Wie bereits in Kapitel 9.2 beschrieben, unterhielt Holtzbrinck mit Holtzbrinck NetworXs bereits seit Anfang 2000 eine eigene Einheit, die neben strategischen Beteiligungen auch Minderheitsbeteiligungen an Grndungsunternehmen im Bereich der Neuen Medien erwarb. Erst mit dem Strategiewechsel hin zur exit-orientierten Unternehmensfinanzierung, den Holtzbrinck nach dem Zusammenbruch des Neuen Markts vollzog, und der Neuaufnahme von frischem Kapital zum Jahreswechsel 2005/06 entstand mit Holtzbrinck Ventures die unternehmenseigene CVC-Gesellschaft in ihrer heutigen Form, die durch Martin Weber, einem der beiden Geschftsfhrer von Ventures und Networks, operativ geleitet wird (Quotation 16:11). Im Gegensatz zur Internet-Holding Holtzbrinck Networks, die darauf ausgerichtet ist, strategisch wichtige Digitalbeteiligungen langfristig zu halten, verfolgt der CVC-Arm von Holtzbrinck eine klassische, exit-orientierte Finanzierungsstrategie und misst sich dabei an fhrenden VC-Gesellschaften. Das primre Ziel einer Minderheitsbeteiligung durch Holtzbrinck Ventures ist es daher nicht, den Beitrag des eigenen Portfolios zum Gruppenergebnis zu maximieren, sondern den Beteiligungswert von schnell wachsenden Unternehmen zwischen dem Zeitpunkt des Kaufs und des Verkaufs durch den gezielten Aufbau einer guten Marktposition zu entwickeln (Quotations 3:9, 7:2, 15:2, 15:4). Auch wenn der CVC-Investitionsprozess im Einzelfall sehr unterschiedlich verluft, ist er durch klar definierte Ziele und deren berprfung an zuvor bestimmten Meilen80

Mit dem Begriff Corporate Venture Capital (CVC) bezeichnet man die Finanzierung von Grndungsunternehmen durch Grounternehmen indirekt ber eine spezielle Corporate Venture Capital-Gesellschaft (Witt, 2005). Fr eine Einordnung in den Lebenszyklus des Corporate Venturing vgl. Abbildung 9-IV und Anhang C.3.2.

81

Fallstudie

117

steinen stark strukturiert. Werden die Ziele verfehlt, wird keine Nachfinanzierung bereitgestellt und die Beteiligung terminiert. Insofern verfolgt Holtzbrinck Ventures analog zum eLab einen trial and error-Ansatz (Quotation 1:23). Urban zufolge kommt es vor allem darauf an, dass die Frage, von wem und wie die Investitionsentscheidung gefllt wird, eindeutig geklrt ist. Bei Holtzbrinck Ventures trifft Urban die Entscheidung gemeinsam mit dem zweiten Geschftsfhrer Martin Weber. Dabei reicht es aus, wenn nur einer der beiden Partner von einer Investition berzeugt ist (Quotation 13:19). Der CVC-Prozess Der idealtypische CVC-Prozess beginnt mit der Akquise eines neuen Ventures. Oft werden gute Venture-Manager durch Agenten wie z. B. M&A-Berater oder Business Angels empfohlen. Blindeinreichungen werden hingegen fast nie bercksichtigt (Quotation 14:19). In diesem Kontext ist es wichtig, ein Netzwerk in der VC-Branche und im Bereich der digitalen Medien aufzubauen. Beim Aufbau des sog. Deal Flows sind neben der hohen Reputation der Verlagsgruppe auch der Besuch von Grndersymposien, eine gezielte Medienarbeit und das Networking mit anderen Investoren hilfreich (Quotation 15:8). Nach einer ersten Beurteilung der Unterlagen trifft der zustndige Investment Manager mit dem zuknftigen Venture-Management zusammen, bei dem es das Geschftsmodell, die zuknftige Marktpositionierung prsentiert und sich selbst vorstellt. Besteht nach der ersten Sitzung prinzipielles Interesse, gibt Ventures ein sog. Term Sheet bzw. einen Letter of Intent ab. Darin werden die Bedingungen einer Kapitalbeteiligung wie z. B. Finanzierungsumfang, Bewertungshhe sowie weitere Rechte und Grundzge der knftigen Zusammenarbeit spezifiziert. Im Anschluss an die Gegenzeichnung des Term Sheets durch das zu finanzierende Venture, durch das hufig auch Exklusivitt vereinbart wird, fhrt der Investment-Manager eine detaillierte Due Diligence nach verschiedenen Kriterien wie z. B. Wettbewerbsumfeld, Technologie, Management-Team und Finanzen durch. Oft weicht der Prozess deutlich vom hier beschriebenen Vorgehen ab. Whrend in einigen Fllen mehrere Parteien zur Due Diligence eingeladen werden und erst anschlieend ein Letter of Intent mit Exklusivitt abgegeben wird, werden bei anderen Investitionsprojekten mehrere Sitzungen durchgefhrt, um das ManagementTeam besser kennenzulernen (Quotation 13:19). Da Holtzbrincks CVC-Arm fast ausschlielich Frhphasen-Investitionen ttigt, ist die Datenbasis fr die Durchfhrung der Due Diligence meist sehr klein, sodass die

118

Fallstudie

Erfahrung und das Bauchgefhl des Investment-Managers sowie des Partners bei der Investitionsentscheidung eine bedeutende Rolle spielen. Aus diesem Grund stellen nach Meinung von Weber und Urban auch Business-Plne mit detaillierten Finanzkalkulationen zu einem solch frhen Zeitpunkt keine sinnvolle Basis fr die Investitionsentscheidung dar (Quotations 13:16, 13:22). Alternative Beurteilungsmethoden sind das Benchmarking an bereits existierenden Ventures mit hnlichen Geschftsmodellen, Sensitivittsanalysen und die Plausibilisierung einzelner Aspekte durch Gesprche mit dem zuknftigen Management-Team. Bei der Beurteilung stehen qualitative Kriterien wie z. B. die potenzielle Marktgre, das Geschftsmodell und die Qualitt des zuknftigen Management-Teams im Vordergrund der Due Diligence. Oft wird dabei zu wenig Zeit in die Marktforschung investiert, die eigentlich eines verhltnismig geringen Ressourceneinsatzes bedarf (Quotation 15:24). Im Zusammenhang mit der Beurteilung des Marktpotenzials eines Geschftsmodells ist Urban der Meinung, dass die Mglichkeit bestehen muss, das eingesetzte Kapital mindestens zu verzehnfachen, weil sonst die Start Up-Verluste der ausfallenden Investitionsobjekte nicht ausreichend kompensiert werden knnen (Quotations 15:6, 15:18). Vor dem Vertragsabschluss und der ersten Auszahlung bedarf es noch der Gremienzustimmung der beiden Geschftsfhrer von Holtzbrinck Ventures (Quotations 15:5, 15:6). Ist der Vertrag erst einmal zustande gekommen, untersttzt Holtzbrinck Ventures das neue Portfoliounternehmen mit umfassendem technischem und betriebswirtschaftlichem Know-how und ffnet ihm sein Netzwerk innerhalb und auerhalb der Verlagsgruppe. Insbesondere in den Bereichen Marketing, Strategieentwicklung und Finanzen profitieren die Management-Teams von der langjhrigen HoltzbrinckErfahrung (Quotation 15:12). Werden die vereinbarten Ziele nicht erreicht, stellt Holtzbrinck keine Nachfinanzierung zur Verfgung und terminiert die Investition. Anfangs hielt man bei Ventures zu lange an schlechten Investitionen fest, weil die CVC-Gesellschaft einen starken Anreiz hatte, sich innerhalb der Verlagsgruppe zu bewhren. Mit der Zeit wurde man mutiger, seltener und in kleineren Tranchen nachzufinanzieren und schlechte Beteiligungen frh zu beenden, falls sich der gewnschte Erfolg nicht einstellte (Quotation 15:19). Innerhalb des ersten Jahres kann Holtzbrinck absehen, ob eine Investition ausfllt oder nicht. Ob das Investitionsobjekt Gewinn abwirft oder nur die Anfangsinvestitionen rekapitalisiert werden, stellt sich aber erst wesentlich spter heraus (Quotation 15:18).

Fallstudie

119

Mittel- bis langfristig kommt es schlielich zum Exit, also zum Verkauf einer Beteiligung. Hufig wird der Exit durch einen exogenen Vorfall, wie z. B. ein Kaufangebot vom Markt, einen Bieterwettbewerb oder durch die Erreichung eines vordefinierten, geplanten Abrechnungszeitpunkts, zu dem Holtzbrinck Ventures bestimmte Verkaufsrechte ausbt und einen Fonds schlieen mchte, induziert. Strategisches Ziel der Verlagsgruppe ist die berfhrung der profitablen VC-Beteiligungen in die Internet-Holding Holtzbrinck Networks, die versucht, die Beteiligung auf einen strategischen Mehrheitsanteil aufzustocken. Obwohl eine berfhrung in einem solchen Fall innerhalb der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck abluft, mssen dabei in der Regel immer Marktpreise bezahlt werden, die z. B. durch ein externes Angebot oder einen Bieterwettbewerb82 zustande kommen. In Einzelfllen wurde auch bereits im VC-Vertrag ein sog. right of first refusal, ein Vorkaufsrecht fr Holtzbrinck Networks, in Verbindung mit einer sog. Put-Regelung fr das VentureManagement vereinbart, und darber bestimmte Vorkaufsrechte sowie Kauf- bzw. Verkaufspreise a priori festgelegt (Quotations 13:9, 14:4). Erfolgsfaktoren im CVC-Prozess Wie aus der Beschreibung des VC-Prozesses bei Holtzbrinck in diesem Abschnitt abgeleitet werden kann, ist eine wesentliche Voraussetzung fr einen erfolgreichen VC-Investor, ber eine genaue Fachkenntnis im VC-Bereich zu verfgen. Diese Feststellung knnte man zunchst als trivial qualifizieren; sie ist jedoch insbesondere im Zusammenhang der meist unerfahrenen Corporate VC-Investoren besonders zu betonen. Auf den ersten Blick mag das VC-Geschft zwar aus Sicht des Mutterkonzerns vergleichsweise einfach erscheinen, zeichnet sich aber bei genauerer Betrachtung durch eine hohe Komplexitt aus. Im Gegensatz zu traditionellen M&ABeteiligungen sind VC-Vertrge mit Liquidationsprferenzen und Veto-Rechten langfristig ausgerichtet, auf Exit getrimmt, mit vielen Detailbedingungen verbunden und unterscheiden sich so grundlegend vom klassischen Beteiligungsmanagement in der Holding des Mutterhauses. Zudem fhren professionellere Grnder und steigende Bewertungen von potenziellen Investitionsobjekten zu einer Professionalisierung des

82

Ein Beispiel fr einen Bieterwettbewerb ist die berfhrung des Studentenportals StudiVZ, an dem sich Holtzbrinck Networks Anfang 2007 in einem Wettbewerb mit der Axel Springer AG und weiteren Bietern die Mehrheit sicherte (vgl. Stcker, 2007).

120

Fallstudie

deutschen VC-Markts und steigenden Anforderungen an die VC-Investoren (Quotations 13:15, 15:9, 15:10). Daher ist eine zentrale Erfolgsvoraussetzung fr jedes Grounternehmen, welches eine CVC-Gesellschaft betreiben will, neben dem Einsatz von internem Personal mit tiefgehendem Wissen ber die eigene Organisation, vor allem externe Fhrungskrfte mit Erfahrung, Fachkenntnis und bestehendem Netzwerk im VC-Bereich zu akquirieren. Ein hufiger Fehler im Zusammenhang mit der personellen Aufstellung einer CVCEinheit ist, Controller oder Linienmanager aus dem eigenen Unternehmen mit der Grndung des neuen CVC-Arms zu betrauen. Diese verfgen im Regelfall ber keine nennenswerte VC-Erfahrung, verfolgen andere Prioritten und Ziele und haben eine andere Mentalitt als VC-Investoren (Quotations 13:8, 15:22). Bei Holtzbrinck ergnzen sich die beiden Geschftsfhrer von Ventures und Networks ideal: Whrend Konstantin Urban als frherer Bereichsleiter Neue Medien in der Holding bereits ber genaue Kenntnisse der Verlagsgruppe verfgte, brachte Martin Weber ein profundes Wissen hinsichtlich der Vertragsgestaltung und Durchfhrung von VC-Finanzierungen mit (Quotations 13:15, 15:21). CVC sollte darber hinaus immer nachhaltig und langfristig betrieben werden. Holtzbrinck hat im Gegensatz zu einigen Wettbewerbern wie etwa Bertelsmann whrend der Krisenjahre 2001 bis 2003 die CVC-Aktivitten fortgesetzt und entgegen dem Trend gengend Kapital fr antizyklische Investitionen zur Verfgung gestellt. Heute erweisen sich gerade die Beteiligungen, die in der Konsolidierungsphase akquiriert oder nachfinanziert wurden, als besonders werthaltig (Quotations 15:13, 15:21). Besonders in der Aufbauphase ist es zudem essenziell, dem unternehmenseigenen VCArm grtmgliche Autonomie einzurumen, um die besten Management-Teams zu gewinnen und mithilfe attraktiver Incentivierungspakete zu motivieren. Nur ein wirklich gutes Management kann die Transformationen, die in der Frhphase der Wachstumsunternehmen notwendig werden, erfolgreich gestalten. Daher hat Holtzbrinck seine VC-Aktivitten nicht nur strukturell, sondern auch rumlich getrennt und mit einem umfangreichen Carry-Programm ausgestattet. Das Investitionskomitee der Verlagsgruppe steckt daher auch nur einen finanziellen und strategischen Investitionsrahmen ab, innerhalb dessen die Geschftsfhrer von Holtzbrinck Ventures einzelne Investitionen unabhngig von weiteren Vorgaben ttigen knnen. Dadurch wird auch der Abstimmungsbedarf reduziert und die strategische Handlungsfhigkeit der CVC-Einheit erhht (Quotations 13:8, 14:6, 15:24, 16:8).

Fallstudie

121

In Bezug auf den Investitionsprozess ist es besonders wichtig, neben einer zielgerichteten Incentivierung des Managements auch bereit zu sein, schlechte Investitionen frh zu terminieren. Oft verwenden die Investment-Manager und die Geschftsfhrer zu viel Aufmerksamkeit auf diese Investitionsprojekte, obwohl eigentlich die Entwicklung der guten Beteiligungen im Vordergrund stehen sollte. Die Bereitschaft bei Holtzbrinck, Projekte frh scheitern zu lassen, ist Teil eines Lernprozesses, durch den sich eine trial and error-Kultur herausgebildet hat (Quotations 13:15, 15:10, 15:19). Die Entscheidung, sich als Grounternehmen im Bereich der VC-Finanzierung zu bettigen, geht oft mit der Motivation einher, Wachstumsmrkte zu erschlieen und eine Innovationsstrategie zu verfolgen. Obwohl diese Intention grundstzlich sinnvoll und realisierbar erscheint, begehen viele Unternehmen, die eine CVC-Einheit betreiben, den Fehler, als strategischer Investor nur in Bereiche zu investieren, von denen angenommen wird, dass sie langfristig das Kerngeschft strken. Damit lsen sich die Mutterkonzerne von rein finanziellen Interessen und pochen bereits bei der Vertragsanbahnung auf Klauseln, die eine sptere berfhrung erfolgreicher Ventures in das Kerngeschft absichern. Diese Strategie funktioniert schon deshalb nicht, weil dadurch Zielkonflikte zwischen den Investoren und Portfoliounternehmen entstehen (Quotation 15:16). Das Engagement der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck im Bereich der VCFinanzierung grndet insofern auf zwei Motiven. Erstens geht man davon aus, dass Holtzbrinck den strategischen Vorteil durch seine Marktnhe und besondere Expertise im Medienmarkt nutzen kann, um langfristig erfolgreicher als ein klassischer VCGeber agieren zu knnen. Zweitens dient Holtzbrinck Ventures im Kontext des Wandels der Mediennutzung der strategischen Frherkennung der Verlagsgruppe. Holtzbrinck ist damit frher an neuen Themen dran, hat damit einen Fu in der Tr und partizipiert am Wachstum der digitalen Medien (Quotations 7:2, 15:14, 15:16). Dieser Aspekt wird in Kapitel 10.1.1 weiter vertieft. Darber hinaus ist das strategische Ziel der Verlagsgruppe, erfolgreiche Ventures in dauerhafte Beteiligungen unter dem Dach der Internet-Holding zu berfhren. Ob sich aus den VC-Investitionen spter allerdings Synergien mit dem Kerngeschft ergeben und diese sich in eine langfristig-strategische Beteiligung wandeln lassen, ist als Beurteilungskriterium fr die Investitionsentscheidung zunchst irrelevant (Quotations 12:4, 14:22, 15:14, 15:16).

122

Fallstudie

9.3.3 Expansions- / Sptphasen-Finanzierung In Abgrenzung zur VC-Finanzierung sollen in der Sptphasenfinanzierung Wachstumsunternehmen in Beteiligungen von strategischem Wert berfhrt werden, ber die das Mutterhaus mit einem Mehrheitsanteil die Kontrolle ausbt. Dabei ist eine berfhrung aus dem Portfolio der VC-Einheit zur Internet-Holding nicht unbedingt mit groen Vernderungen in den Portfoliounternehmen verbunden, wenn auch sinnvoll, weil die Herausforderungen in der jeweiligen Lebenszyklusphase sehr unterschiedlicher Natur sind. Im Unterschied zur exit-orientierten Early StageFinanzierung ist das primre Ziel der Sptphase, den Ergebnisbeitrag bereits profitabler Portfoliounternehmen durch das Herausarbeiten einer guten Marge zu erhhen (Quotation 3:9).83 Die Portfoliounternehmen sollen also einen mglichst hohen Beitrag zum Gruppenergebnis leisten und langfristig gehalten werden. Da in der InternetHolding keine Ertrge aus der Veruerung von Beteiligungen anfallen, finanziert sich die Internet-Holding durch laufende Kapitalerhhungen (Quotation 15:2). Holtzbrinck deckt die Sptphasenfinanzierung mit ihrer Internet-Holding Holtzbrinck Networks ab, die von Konstantin Urban in enger Absprache mit Martin Weber, dem Leiter der CVC-Einheit Holtzbrinck Ventures, gefhrt wird und 2006 aus der Aufteilung der Vorgngergesellschaft Holtzbrinck NetworXs in CVC-Vehikel und Internet-Holding entstanden ist (Quotation 16:10). Holtzbrinck Networks investiert innerhalb eines vorgegebenen Investitionsrahmens in digitale Geschftsmodelle des Business-to-Consumer-Segments, die im Regelfall bereits signifikanten Umsatz generieren, ber etablierte Marken verfgen, in ihrem Kerngeschft den Break-EvenPoint erreicht haben und damit von strategischer Relevanz fr die gesamte Verlagsgruppe sind. Mittelfristig sollen einzelne Cluster in Bezug auf die zugrunde liegenden Geschftsmodelle gebildet werden (Quotation 3:6,13:26, 14:4).84

83

Schefczyk definiert die late stage bzw. expansion-Phase als Finanzierung von Produktionsbeginn oder Wachstumsschritten fr ein Unternehmen am Break-Even-Point. Schwerpunkt ist die Verbesserung der Eigenkapitalquote bei der Produktions- und Absatzausweitung, bei der Produktdifferenzierung oder bei der Marktentwicklung (Schefczyk, 2006). Fr eine Typologie der digitalen Geschftsmodelle vgl. Anhang C.3.1

84

Fallstudie

123

Der Strategic Venturing-Prozess Der Akquisitionsprozess bei sptphasigen Investitionen verluft prinzipiell analog dem der VC-Finanzierung und unterscheidet sich vor allem hinsichtlich des Investitionsziels, der Bewertungskriterien und der Reife der Geschftsmodelle. Nach einem Management-Meeting fhrt Holtzbrinck Networks eine detaillierte Due Diligence durch und gibt einen Letter of Intent ab, in dem die Bedingungen der Kapitalbeteiligung benannt werden (Quotation 13:19). Anschlieend wird die Investitionsentscheidung im Geschftsfhrergremium getroffen. Bei groen Investitionen steht die Holtzbrinck-Holding mit ihrer M&A-Abteilung beratend zur Seite. Auerdem ist immer auch der zustndige Geschftsfhrer in der Verlagsfhrung involviert. Diese Absprachen verlaufen in der Regel informell und auf kurzem Dienstweg, weil die Entscheidungsgeschwindigkeit und damit die strategische Handlungsfhigkeit wichtige Erfolgsfaktoren fr die erfolgreiche Prozessgestaltung sind. Im Fall der Akquisition des Studentenportals StudiVZ nahm der gesamte Prozess beispielsweise nur wenige Tage in Anspruch. Unter anderem aus diesem Grund konnte verhindert werden, dass andere Investoren zum Zuge kamen (Quotations 9:15, 11:22). Im Gegensatz zum Bewertungsprozess der VC-Finanzierung sind bei der Bewertung von sptphasigen Investitionsobjekten quantitative Aspekte von hherer Relevanz. Daher basiert die Bewertung immer auf einem detaillierten Business-Plan, auf dessen Basis wiederum die einzelnen Erlstreiber identifiziert und der Beteiligungswert in einen Stand-alone Value, in potenzielle Synergien und in ein strategisches Premium aufgespaltet wird. Hinsichtlich der Bewertungsmethode gibt es kein einheitliches Vorgehen, meistens ist aber eine DCF-Analyse die entscheidende Leitlinie, die durch das Peer Group-Verfahren oder eine Multiple-Bewertung85 komplementiert wird (Quotations 3:6, 13:21). Auch den Beteiligungen von Holtzbrinck Networks wird das Holtzbrinck-Netzwerk wo sinnvoll und mglich erschlossen. Daneben werden die Ventures auch in den Bereichen der Strategieentwicklung und Ideengenerierung untersttzt (Quotation 13:10).

85

Zu einzelnen Bewertungsverfahren im Kontext der PE- und VC-Finanzierung vgl. Schefczyk, 2006, S. 174.

124

Fallstudie

Erfolgsfaktoren im Strategic Venturing-Prozess Holtzbrinck kann heute bereits auf eine lange Erfahrung im digitalen Beteiligungsmanagement bauen. Insbesondere die Aufteilung von frh- und sptphasigen Investitionen auf die VC-Gesellschaft Ventures und die Internet-Holding Networks hat sich als sinnvoll erwiesen. Durch die frhzeitige Beteiligung mit Venture Capital ergeben sich viele Chancen fr die langfristige berfhrung zu Beteiligungen von strategischem Wert. Dabei liegt der Vorteil von Networks darin, frhzeitig ber vielversprechende Investitionsobjekte informiert zu sein und dadurch eine hhere Investitionssicherheit zu erreichen. Selten kann dadurch jedoch ein finanzieller Vorteil in Bezug auf den Kaufpreis geltend gemacht werden. Allerdings lsst sich ber den gesamten Lebenszyklus der Akquisition eine Mischkalkulation anwenden: Durch eine frhzeitige Minderheitsbeteiligung zu verhltnismig gnstigen Bedingungen wird die finanzielle Last einer spteren Aufstockung zu hohen Werten abgemildert und so ein mittlerer Kaufpreis erzielt (Quotation 16:7). Durch die neuen Herausforderungen, die sich beim bergang von der Frh- zur Wachstumsphase ergeben, wird hufig auch ein Wechsel im Management notwendig. Whrend in der Frhphase persnliche Eigenschaften wie Kreativitt, Experimentierfreudigkeit und Flexibilitt von besonderer Bedeutung sind, stellen die Aufgaben in der Wachstums- und Reifephase hohe Anforderungen an Fhrungsfhigkeit, Erfahrung und Detailkenntnis des Managements. Die Erfahrung von Holtzbrinck zeigt, dass meistens nach Abschluss der Start Up-Phase auch eine Vernderung im VentureManagement stattfindet (Quotation 3:9). 9.3.4 Klassische Finanzierung Neben Investitionen in digitale Geschftsmodelle, die die autonom gefhrten Tochtergesellschaften getrennt von den Aktivitten des neuen Geschftsfelds Holtzbrinck Digital ttigen, investiert Holtzbrinck auch nach wie vor in die klassischen Medien, wenn sich dort Konsolidierungsmglichkeiten oder Effizienzpotenziale durch Verbundvorteile oder Prozessoptimierung ergeben. Ziel dieser Investitionen ist die Sicherung der eigenen Ertragskraft (Quotations 9:17, 9:18). Diese Aktivitten werden hier unter dem Begriff Klassische Finanzierung zusammengefasst. Der klassische Prozess des Beteiligungs-Managements, wie er bei Akquisitionen durch die Holding oder groe Holtzbrinck-Tochtergesellschaften wie etwa der Verlagsgruppe Handelsblatt vorzufinden ist, unterscheidet sich nur geringfgig von

Fallstudie

125

dem in Kapitel 9.3.3 vorgestellten Strategic Venturing-Prozess in der InternetHolding. Daher arbeiten Holtzbrinck Networks und die M&A-Verantwortlichen in der Holding eng zusammen. Oft ergeben sich bei greren Akquisitionen Bieterwettbewerbe, bei denen letztendlich die Gesellschafter der Mutterkonzerne ber eine Investition entscheiden (Quotations 3:5, 3:7, 9:18). Weitere Unterschiede zwischen beiden Prozessen finden sich vor allem im Hinblick auf Bewertungsfaktoren und Investitionsvolumina. Durch die hheren Investitionssummen, die in den teilweise kapitalintensiven Bereichen der klassischen Medien gettigt werden, ergeben sich hhere Risiken bei Fehlinvestitionen. Daher ist der Bewertungsprozess in der Regel komplizierter und das vorliegende Datenmaterial umfassender. Die Bewertungsfaktoren sind zudem niedriger als bei Investitionen in Geschftsmodelle der digitalen Medien, da sich die Akquisitionsobjekte der Verlagsgruppe meistens bereits in der Reife- oder Wendephase des Lebenszyklus befinden und nur noch gering wachsen (Quotations 14:5, 14:6). Anders als bei Investitionen im Geschftsfeld Holtzbrinck Digital sind bei Online-Investitionen in den klassischen Geschftsfeldern, z. B. der Verlagsgruppe Handelsblatt, Synergiepotenziale mit dem Kerngeschft ein wichtiges Beurteilungskriterium fr die Investitionsentscheidung (Quotation 12:4). Tabelle 9-II fasst abschlieend die hier vorgestellten Muster der Ressourcenallokation zusammen, die auf Basis der qualitativen Datenanalyse anhand empirisch identifizierbarer Dimensionen unterschieden werden.

126 Tabelle 9-II


Kategorie

Fallstudie Muster der Ressourcenallokation bei Holtzbrinck


SeedFinanzierung Organisches Wachstum durch Eigengrndungen nicht exitorientiert FrhphasenFinanzierung Wachstum durch Akquisitionen Organisches Wachstum durch Eigengrndungen exit-orientiert ca. 5 TA p.a. 35 Ventures 0,5-3 Mio. 1-3 Monate hoch Holtzbrinck Ventures ManagementTeam Geschftsmodell Marktvolumen Expansions- / SptphasenFinanzierung Wachstum durch Akquisitionen Beitrag zum Gruppenumsatz & -ergebnis Klassische Finanzierung Wachstum durch Akquisitionen Beitrag zum Gruppenumsatz & -ergebnis

Investitionsziel

Investitionsfrequenz* Portfoliogre Investitionsvolumen* Prozessdauer Prozessgeschwindigkeit Primre Prozessverantwortung Primre Beurteilungskriterien

ca. 50 Ideen p.a. 16 Ventures < 0,5 Mio. 1 Woche hoch Holtzbrinck eLab

unregelmig 9 Ventures 3-10 Mio. 3-6 Monate mittel bis hoch Holtzbrinck Networks Marktvolumen/ -wachstum Ergebnisbeitrag Strategischer Fit mit Kerngeschft DCF- & MultipleBewertung bas. auf Business Plan Due Diligence ManagementMeeting 2-3x Sales Mehrheitsbeteiligung

unregelmig

> 10 Mio.

mittel bis hoch Holtzbrinck Holding

ManagementTeam Geschftsmodell Marktvolumen

Ergebnisbeitrag Strategischer Fit mit Kerngeschft

Bewertungsmethode

Eigengrndung

ManagementMeeting Benchmarking, Marktforschung, Sensitivittsanalysen > 3x Sales Minderheitsbeteiligung

DCF- & MultipleBewertung bas. auf Business Plan Due Diligence ManagementMeeting 0.6-1.1x Sales Mehrheitsbeteiligung

Bewertungsfaktor* Beteiligungsart

Eigengrndung Eigengrndung, Mehrheitsbeteiligung Kreativitt Experimentierfreudigkeit trial & error, inside-out hoch

Primre Anforderungen an VentureManagement Innovationsansatz

Kreativitt Experimentierfreudigkeit trial & error, outside-in mittel

Fhrungserfahrung Fachkenntnisse sequenziell, outside-in gering

Fhrungserfahrung Fachkenntnisse sequenziell, outside-in gering

Risikodiversifikation

Quelle: Qualitative Datenanalyse, vgl. Anhang C.1.1. * Die Angaben verstehen sich als Richtwerte, die den Regelfall betreffen, allerdings auch im Einzelfall stark abweichen knnen.

Fallstudie

127

9.4 Der dreistufige Ansatz der Ressourcenallokation bei Holtzbrinck Digital


Die einzelnen Muster des RAP Seed bzw. Start Up, Frhphasen-Finanzierung, Expansions- / Sptphasen-Finanzierung und Klassische Finanzierung decken unterschiedliche Lebenszyklusphasen der Venture-Entwicklung ab. Wie in Kapitel 9.3 gezeigt wurde, stellen sich in den verschiedenen Phasen, respektive Anstzen, vllig unterschiedliche Herausforderungen und Erfolgsfaktoren, die die Wahl der organisatorischen Einbindung in die Verlagsgruppe und des Innovationsansatzes bestimmen. Das steigert die Komplexitt fr alle Beteiligten, besonders aber fr das Top-Management. Dabei ist die Zuordnung der Lebenszyklusphasen zu den zustndigen HoltzbrinckEinheiten und Anstzen nicht immer eindeutig, weil die Struktur historisch gewachsen und der bergang zwischen einzelnen Phasen Einfluss ist.86 Besonders zwischen Holtzbrinck eLab und Holtzbrinck Ventures gibt es berschneidungen, die aus der Natur der Sache (Quotation 16:29) resultieren. Grndungen, Seed-Investitionen und Kapitalbeteiligungen lassen sich nicht trennscharf abgrenzen, da in jedem Fall eine make or buy-Entscheidung getroffen werden muss (Quotations 1:20, 7:5, 9:14, 16:27, 16:29). Die historisch gewachsene Struktur erhht das Abstimmungspotenzial enorm. Zwischen den Geschftsfhrern der am RAP beteiligten Einheiten im Geschftsfeld Holtzbrinck Digital besteht daher eine enge Absprache (Quotation 10:54). Um Redundanzen zu minimieren, die Absprachen zu erleichtern und das Portfolio besser zu strukturieren, hat die Verlagsleitung krzlich in der Holding mit dem Leiter Digitalbeteiligungen eine Position besetzt, durch die der Wissensaustausch institutionalisiert werden soll. Der gesamte Prozess ist anhand des Lebenszyklusmodells in Abbildung 9-IV dargestellt.

86

Vgl. Typologie Anstze des Corporate Venturing, Anhang C.3.2

128
Investitionsvolumina

Fallstudie
berfhrung meistens durch Event (Networks hat right of first refusal), z. B.: Externes Kaufangebot Geplanter Exit von Ventures: Fondsclosing Abrechnungszeitpunkt Carry-Programm

berfhrung intendiert

Networks

Ventures

eLab
Inkubator fr Grndungen im Bereich der digitalen Medien zurzeit 16 Beteiligungen Extrem kleine Investitionsvolumina (ca. 10-500000 )

Bereitstellung von Venture Capital fr Minderheitsbeteiligungen +/- 1-3 Mio. Umsatz B-2-C-Geschftsmodelle zurzeit 35 Beteiligungen

Profitable Mehrheitsbeteiligungen strategischer Bedeutung +/- 10 Mio. Umsatz B-2-C-Geschftsmodelle zurzeit 9 Beteiligungen werden derzeit durch 1-2 Investment-Manager betreut

Seed Stage

Early Stage

Expansion / Late Stage

Phase des Lebenszyklus

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 9-IV

Die drei Stadien von Internet-Investitionen

Ziel des Stufenkonzepts ist immer die berfhrung eigener Ventures von einer zur nchsten Stufe. So sollen erfolgreiche Grndungen des eLab und ausgewhlte Portfoliounternehmen von Holtzbrinck Ventures zu Holtzbrinck Networks berfhrt werden (Quotation 3:4). Zurzeit besteht bezglich der Durchlssigkeit des Phasenkonzepts noch die Schwierigkeit, dass viele Geschftsmodelle noch nicht reif genug sind, um sie zu strategischen Beteiligungen zu transformieren, da Networks erst in einer spteren Phase des Lebenszyklus ansetzt. Dieser Bruch in der Strategie resultiert aus unrealistischen Annahmen hinsichtlich der Entwicklungsgeschwindigkeit der jungen Ventures (Quotation 11:33). Eine besondere Herausforderung im Zusammenhang mit der berfhrung von der Frhphase ber die Wachstums- zur Reifephase eines Ventures ist die Gestaltung des bergangs in Bezug auf das Management-Team und den Wandel der Geschftsmodelle. Im frhphasigen Bereich muss das Venture-Management schnell, kreativ und

Fallstudie

129

flexibel agieren, um notwendige Anpassungen des Geschftsmodells vornehmen zu knnen. In der Wachstums- und Reifephase muss sich das Management durch einen hohen Grad an Management-Erfahrung und Marktkenntnis sowie bestehende persnliche Netzwerke auszeichnen. Beidhndige Manager, die alle bentigten Eigenschaften in ihrer Persnlichkeit vereinen, sind sehr selten zu finden. Durch die unterschiedlichen Anforderungen an das Venture-Management ist daher ein kritischer Erfolgsfaktor, geeignetes Fhrungspersonal zu gewinnen, das die Ventures zum Einstiegszeitpunkt nur noch bedingt aufbauen kann, um somit die notwendigen Transitionen des Management-Teams sowie des Geschftsmodells im Verlauf des Lebenszyklus zu gestalten. Hier ist das Mittlere Management, insbesondere die Geschftsfhrer der VC-Gesellschaft und der Internet-Holding, gefordert (Quotations 10:26, 16:36). Durch den gestaffelten RAP-Ansatz vermeidet Holtzbrinck Klumpenrisiken, weil man viele kleine Wetten eingeht (Quotations 9:24, 10:15). Gilbert & Bower haben das Phnomen in ihrer Studie zu disruptivem Wandel beobachtet und bezeichnen das Vorgehen treffend mit dem Terminus Staged Investments (Gilbert & Bower, 2002). Dabei ist die dezentrale Organisationsstruktur von Holtzbrinck ein entscheidender Erfolgsfaktor, um die durch den gestaffelten RAP entstehende Komplexitt bewltigen zu knnen (Quotation 10:15). Der dreistufige Ansatz von Holtzbrinck kann als Kern der erfolgreichen Innovationsstrategie der Verlagsgruppe bezeichnet werden (Quotation 16:37). Auch wenn der stark strukturierte RAP aus heutiger Sicht intuitiv einleuchtet und geplant erscheint, wurde die heutige Struktur nicht am Reibrett entwickelt, sondern ist ber die Zeit organisch gewachsen. Dabei spielten initiative Angestellte, sog. Intrapreneure, eine wesentliche Rolle, die ihre Vision innerhalb des Unternehmens umgesetzt haben. Dieses Zwischenergebnis deckt sich mit den Erkenntnissen aus der deskriptiven Strategieprozessschule, dass Strategie nicht per Dekret durch das Top-Management erlassen wird, sondern in einem langwierigen Prozess emergiert (Bower, 1970a, 1970b; Bower & Gilbert, 2005; Burgelman, 1983b, 1984a, 1984b; Mintzberg & Waters, 1985).

130

Fallstudie

10 Diskussion: Entwicklung dynamischer Fhigkeiten im Kontext radikalen Wandels


Die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck begegnet der gestiegenen Umfelddynamik durch die vernderte Mediennutzung, die Einbrche in Anzeigen- und Lesermrkten sowie durch die steigende Bedeutung alternativer Finanzierungsformen (vgl. Kapitel 7) mit dem Aufbau des neuen Geschftsfelds Holtzbrinck Digital (vgl. Kapitel 8). Der Einstieg in die digitale Medienwelt fhrt, insbesondere durch die gestiegene Variett der Ressourcenallokationsprozesse, zu einer hohen Komplexitt der Strategieformierung (vgl. Kapitel 9). Um der enormen Geschwindigkeit, der hohen Unsicherheit und der gestiegenen Komplexitt Rechnung zu tragen, muss Holtzbrinck nicht nur seinen strukturellen Kontext an die neuen Umfeldbedingungen anpassen, sondern auch vllig neue strategische Routinen entwickeln, die Gegenstand des vorliegenden Kapitels sind. Mithilfe dieser organisationsspezifischen Fhigkeiten, die fr die Erneuerung der Verlagsgruppe von zentraler Bedeutung sind, hat die Verlagsgruppe gelernt, den neuen Herausforderungen im dynamischen Wettbewerbsumfeld systematisch zu begegnen. Die neue Situation stellt hohe Anforderungen an alle Mitglieder der Organisation Holtzbrinck, hauptschlich aber an die Verlagsleitung (TopManagement) und das Fhrungspersonal in den einzelnen Geschftseinheiten (Mittleres Management). In den folgenden Kapiteln 10.1 bis 10.3 werden auf Basis der qualitativen Datenanalyse die dynamischen Fhigkeiten benannt, durch deren Aufbau sich die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck strategisch erneuert hat. Das Kapitel versteht sich als Theorie-Praxis-Synthese, die die Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse den Erkenntnissen der Strategieprozessforschung gegenberstellt und die theoretische Basis erweitert. Die insgesamt sieben identifizierten organisationsspezifischen Fhigkeiten lassen sich unter drei Kategorien subsumieren, die auf Basis von Erkenntnissen der Entrepreneurship- und der Strategieprozess-Forschung gebildet wurden (vgl. Kapitel 3 und 4): Erstens die Innovationsfhigkeit, zweitens die Umsetzungsfhigkeit (exploration resp. exploitation capability, vgl. O'Reilly & Tushman, 2004) und drittens die organisationale Wandelfhigkeit des Unternehmens. Whrend die Innovationsfhigkeit im konzeptionellen Bezugsrahmen von Bower, Burgelman & Gilbert vor allem die Definitionsphase des RAP und in der Entrepreneurship-Forschung die Chancengenerierung betrifft, kann die Umsetzungsfhigkeit mit der Selektionsphase des RAP bzw. der Chancenselektion und -verwertung assoziiert werden (Bower &

Fallstudie

131

Gilbert, 2005; Venkataraman, 1997). Die organisationale Wandelfhigkeit hebt schlielich auf die Vernderung bzw. Anpassung der gesamten Organisation, im speziellen Fall der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck, ab.

10.1 Innovationsfhigkeit
Wie dem Beobachter der Medienlandschaft in der Frhphase der Internetentwicklung drastisch vor Augen gefhrt wurde, scheiterten die etablierten Medienkonzerne auf ganzer Linie, als es darum ging, das Feld der Neuen Medien zu kommerzialisieren. Kleine Start Ups haben die unternehmerischen Chancen, die mit der Emergenz des neuen Mediums entstanden, wesentlich frher als ihre groen Wettbewerber erkannt (Quotation 1:13).87 Diese Erkenntnis verwundert insofern nicht, als sie in Einklang mit Christensens Erkenntnissen zur organisationalen Trgheit von groen, diversifizierten Unternehmen und Schumpeters Theorie der kreativen Zerstrung steht (C. M. Christensen, 2003; C. M. Christensen & Bower, 1996; Schumpeter, 1935, 1944). Umso entscheidender ist die Frage, wie die Unternehmen diese Trgheit berwinden und so an Innovationskraft gewinnen knnen. Bei Holtzbrinck konnten zwei Fhigkeiten erkannt werden, die zur Strkung der Innovationsfhigkeit des gesamten Unternehmens gefhrt haben: Erstens die Fhigkeit, Chancen frhzeitig zu erkennen (Strategische Frherkennungsfhigkeit) sowie zweitens die Fhigkeit, Wandel kognitiv richtig einzuordnen (Kognitive Einordnungsfhigkeit). 10.1.1 Strategische Frherkennungsfhigkeit Durch die Entwicklung des dreistufigen RAP-Ansatzes entwickelte Holtzbrinck eine besondere Kompetenz, Themen von strategischer Relevanz sehr frhzeitig zu erkennen. Whrend mit dem Seed-Ansatz des Holtzbrinck eLab mit Eigenentwicklungen ein inside-out-Ansatz verfolgt wird, verfolgen Holtzbrinck Ventures und Holtzbrinck Networks mit VC-Minderheitsbeteiligungen bzw. strategischen Investitionen einen schwergewichtig outside in-getriebenen Ansatz. Das dreistufige Modell sichert also, dass kein Thema an Holtzbrinck vorbeigeht, so Jrg Drnemann, Leiter Digitalbeteiligungen der Holtzbrinck-Holding (Quotation 9:14). Fr eine gezielte Ideengenerierung und sptere Chancenverwertung sind bei Holtzbrinck insbesondere der Aufbau eines erstklassigen Netzwerks und die
87

Vgl. Kap. 7, 8.2

132

Fallstudie

Gewinnung und Einbindung junger Unternehmer entscheidende Erfolgsfaktoren. Zum Netzwerk gehren sowohl externe Agenten wie z. B. M&A-Berater, Business Angels, und erfolgreiche Unternehmer als auch ein guter Zugang zum Top-Management der Verlagsgruppe, das sein Netzwerk gezielt fr die Digitalgesellschaften ffnet und interessante Proposals sowie Business-Plne weiterleitet (Quotations 10:22, 10:23, 14:19, 16:35). Die Akquise von Unternehmern ist besonders wichtig, weil diese nah am Markt und den Produkten dran sind und dadurch die strategische Relevanz von Themen oft frher erkennen (Quotation 1:14). Zusammenfassend sollte mit Blick auf eine funktionierende strategische Frherkennung der Prozess der Ideengenerierung und -selektion auf allen Ebenen des Unternehmens institutionalisiert, verschiedene methodische Zugnge genutzt und ein stark auf Forschung & Entwicklung fokussierter Ansatz etabliert werden, bei dem Innovation nicht mehr lediglich im Nebenjob passiert (Quotation 10:40). Holtzbrinck hat diese Fhigkeit bereits im neuen Geschftsfeld Holtzbrinck Digital entwickelt, indem unternehmerische Potenziale sowohl inside out als auch outside in initiiert und verfolgt werden, Ideen sowohl bottom up als auch top down generiert werden und drittens mit den Handlungsoptionen Eigenentwicklung, VC-Minderheitsbeteiligung und strategische Mehrheitsbeteiligung gleich drei Anstze zur Verfgung stehen, um Geschftsideen gezielt zu verwerten (Quotations 9:14, 10:48, 10:54). 10.1.2 Kognitive Einordnungsfhigkeit Neben der Fhigkeit, strategische Themen frhzeitig zu erkennen, konnte die sog. kognitive Fhigkeit zur adquaten Einordnung von Wandel, dem die Medienindustrie ausgesetzt ist, als bestimmende organisationale Kompetenz der Holtzbrinck-Gruppe identifiziert werden. Sie betrifft die Frage, ob das Management den Wandel als Chance oder als Gefahr fr das Unternehmen auffasst. In der Frhphase wurde das Internet vorrangig als Bedrohung wahrgenommen. Mit fortschreitender Entwicklung steht der Chancenaspekt und damit eine positive Perzeption strker im Vordergrund (Quotations 1:2, 2:1, 10:12). Wie Gilbert in seiner Forschung gezeigt hat, determiniert die kognitive Perzeption von Wandel durch die Fhrungskrfte des Unternehmens deren unternehmerisches Verhalten. Im Fall einer negativen Wahrnehmung fllt dieses Verhalten tendenziell reaktiv-defensiv aus und ist auf die Steigerung der Effizienz gerichtet, whrend beim berwiegen des Chancenaspekts das Verhalten eher proaktiv-offensiver Natur ist und

Fallstudie

133

die Verbesserung der Innovationskraft der Einheit im Zentrum steht. Gilbert argumentiert, dass das Top-Management die Kapazitt besitzen muss, den Wandel sowohl als Chance als auch Gefahr wahrzunehmen und damit in zwei gegenseitig konfligierenden Kategorien gleichzeitig zu denken (Gilbert, 2005, 2006). Im Fall von Holtzbrinck bedeutet das, dass das Top-Management in Bezug auf das Geschftsfeld Holtzbrinck Digital eine ausgeprgte Innovations- und Wachstumsstrategie verfolgt, andererseits dabei das Kerngeschft nicht vernachlssigen darf und konsequent auf Effizienzsteigerung ausrichten muss. Da das Thema der digitalen Medien auch in den traditionellen Einheiten an Bedeutung gewinnt, ist man hier ebenfalls gefordert, eine kohrente Innovationsstrategie zu verfolgen. Wie eine solche aussehen knnte, wird in Kapitel 10.3 im Hinblick auf die organisationale Wandelfhigkeit des gesamten Unternehmens beleuchtet. Auf Ebene der Geschftsfelder und der Projektteams hingegen fhren konfligierende Einstellungen, laut Gilbert, zu Verwirrung, Ineffizienzen und brokratischem Verhalten. Daher sollten unternehmerische Einheiten und Einheiten des Kerngeschfts organisatorisch getrennt werden und jeweils konsequent entweder auf Steigerung der Effizienz oder auf Erhhung der Innovationskraft ausgerichtet werden (Gilbert, 2005, 2006; O'Reilly & Tushman, 2004). Holtzbrinck hat mit der Grndung rechtlich und rumlich separater Einheiten, die nur auf der hchsten Ebene der Verlagsfhrung integriert sind, diesen Ansatz erfolgreich verfolgt. Dabei sollte nicht unterschlagen werden, dass dieser Greenfield Approach die Aufmerksamkeit des TopManagements in hohem Ma bindet und partiell zu Redundanzen fhren kann (Quotation 11:34).88 Voraussetzung fr eine positive Perzeption von Wandel in den einzelnen Geschftseinheiten ist, dass eine unternehmerische Chance berhaupt als strategisch relevant taxiert wird, was wiederum stark von der Fhigkeit zur strategischen Frherkennung abhngt.89 Darber hinaus spielt die wahrgenommene Machbarkeit einer Geschftsidee eine wesentliche Rolle fr die Einstellung der Mitarbeiter gegenber Innovationsprojekten. Erste Erfolge in den digitalen Medien und die Verbreitung dieser Erfolgsgeschichten in der Verlagsgruppe und ihren Tochtergesellschaften fhren zum Aufbau
88 89

Zur Einbindung der Einheit Holtzbrinck Digital in den Mutterkonzern vgl. Kap. 9.2.2 Vgl. Kap. 10.1.1

134

Fallstudie

von strategischem Wissen im Umgang mit den digitalen Medien und regen andere Mitarbeiter an, eigene Projekte zu verfolgen und die zunehmend konkreten unternehmerischen Herausforderungen anzunehmen (Quotations 12:8, 12:9, 13:12). Direkter Ausdruck des unternehmerischen Verhaltens ist das Investitionsverhalten, das entweder zyklischer oder antizyklischer Ausprgung sein kann. Wie in den Kapiteln 8 und 9 bereits dargelegt wurde, war Holtzbrincks antizyklisches Investitionsverhalten unter hoher Unsicherheit und bei volatiler Marktentwicklung in den Krisenjahren 2001 bis 2003 ein bedeutender Erfolgsfaktor fr den Aufbau des neuen Geschftsfelds Holtzbrinck Digital.90 Abschlieend lsst sich konstatieren, dass sowohl die Fhigkeit, strategisch relevante Themen frhzeitig zu erkennen als auch die Fhigkeit, diese richtig einzuordnen, bestimmende Treiber zur Steigerung der Innovationsfhigkeit der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck waren.

10.2 Umsetzungsfhigkeit
Eine zentrale Erkenntnis, die Holtzbrinck aus dem Aufbau des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital gezogen hat, war die Einsicht, dass Erkennung und Einordnung der technologischen Marktpotenziale allein nicht ausreichen, um im Feld der Neuen Medien erfolgreich zu agieren. Hinreichende Bedingung ist erst die Fhigkeit, diese unternehmerischen Chancen in wirtschaftlich tragfhigen Geschftsmodellen umzusetzen (Quotation 10:8). Komponenten der Umsetzungskompetenz bei Holtzbrinck sind die Fhigkeit, Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse zu verkrzen (Strategische Handlungsfhigkeit), die Fhigkeit, zum richtigen Zeitpunkt in einen Markt einzutreten (Timing-Fhigkeit) sowie die Fhigkeit, Geschftsmodelle whrend ihres Lebenszyklus kontinuierlich anzupassen (Transformationsfhigkeit). Zudem ist die Fhigkeit, die Kerngeschftsbereiche mithilfe von Prozessinnovationen auf die Optimierung ihres Ergebnisbeitrags auszurichten, ein zentrales Element der Umsetzungsfhigkeit. Durch die Konsolidierungsgrenze, an die man hier frher oder spter gelangt, ist dieser Aspekt fr diese Studie ber die strategische Erneuerung von Medienunternehmen von nachrangigem Interesse.

90

Die Zusammenhnge sind im Coding-Paradigma Kognitive Perzeption von Wandel in Anhang C.2.5 dargestellt.

Fallstudie

135

10.2.1 Strategische Handlungsfhigkeit Der radikale Wandel verbunden mit der gestiegenen Komplexitt, den krzeren Entwicklungszyklen, den neuen Marktakteuren und der zunehmenden Medienkonvergenz bei gleichzeitiger Fragmentierung der Mediennutzung stellt hohe Anforderungen an das Management der Medienhuser. In diesem dynamischen Umfeld gewinnt die strategische Handlungsfhigkeit, insbesondere des Operativen und Mittleren Managements, an Bedeutung. Ziel der Medienunternehmen muss es daher sein, die sog. time to market, die Entwicklungsdauer fr neue Produkte und Prozesse, deutlich zu verkrzen. Bei Holtzbrinck hat sich gezeigt, dass die dezentrale Ausrichtung des Unternehmens, die mit einer dnnen Holding-Struktur und sehr viel Entscheidungsfreiheit in den einzelnen Bereichen einhergeht, ein wichtiges Element der Innovationsstrategie im Geschftsfeld Holtzbrinck Digital ist (Quotation 10:4). Die hohe Handlungsfhigkeit manifestiert sich in der erhhten Entscheidungsgeschwindigkeit durch kurze, informelle Entscheidungswege zwischen dem Mittleren Management und der Verlagsfhrung und fhrt zu einer Verkrzung der Entwicklungsdauer. Stephan Roppel, Geschftsfhrer des Holtzbrinck-Inkubators eLab, bezeichnet den hohen Freiheitsgrad der einzelnen Einheit und die sich daraus ergebende Handlungsfhigkeit von Holtzbrinck als wesentlichen Erfolgsfaktor (Quotation 11:22). Ein gutes Beispiel fr die hohe Handlungsfhigkeit der Verlagsgruppe ist der Erwerb der Mehrheit am Studentenportal StudiVZ anfangs des Jahres 2007. Fr die Erstellung der Due Diligence bentigte die Verlagsgruppe lediglich zwei Tage und erhielt nicht zuletzt wegen ihres schnellen und gleichzeitig kompetenten Vorgehens den Zuschlag (Quotations 9:15, 16:37). Aber auch in der Produktentwicklung kommt es auf die Schnelligkeit an. Eine wichtige Erkenntnis bei der Anlage des eLab-RAP war, dass man nicht erfolgversprechende Projekte frher scheitern lassen muss (Quotations 10:50, 10:51). Dieser Punkt wird noch im Zusammenhang mit dem trial and errorAnsatz in Kapitel 10.2.3 vertieft. Zusammenfassend betrachtet, ist die Fhigkeit von Holtzbrinck, die time to market zu verkrzen, fr den erfolgreichen Aufbau des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital von entscheidender Bedeutung gewesen und daher ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil der Verlagsgruppe (Quotation 1:16).

136

Fallstudie

10.2.2 Timing-Fhigkeit Zweite Komponente der Umsetzungsfhigkeit ist die Kompetenz, zum richtigen Zeitpunkt angemessen zu agieren. Wie sich bei der frhen Entwicklung der neuen Mediengattung Online in den 90er Jahren gezeigt hat, haben viele Verlage, darunter auch Holtzbrinck, den Fehler gemacht, zu einem sehr frhen Zeitpunkt der Marktentwicklung hohe Summen in zum Teil vage Projekte zu investieren, ohne dabei deren Geschftsmodelle ausreichend auf ihre wirtschaftliche Tragfhigkeit zu prfen. Dieses schnelle, uerst rigide Verhalten war Ausdruck der Angst, dass das Kerngeschft binnen krzester Zeit in das Internet abwandern knnte.91 hnlich verhielt es sich in den Krisenjahren 2001 bis 2003, in denen viele Medienhuser alle Online-Aktivitten kurzerhand einstellten, obwohl gerade in dieser schlechten Zeit die besten Investitionen gettigt werden konnten (Quotation 14:3). Voraussetzungen fr ein gutes market-timing beim Aufbau des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital waren die hohe Kontinuitt der strategischen Planung, die tief in den Werten von Holtzbrinck verankert ist und die ausgeprgt dezentrale Organisation der Verlagsgruppe, die eine weitgehend autonome Entwicklung begnstigt hat. Eine auf die mittlere Frist und auf Wertgenerierung ausgerichtete Incentivierung der Geschftsfhrer der Digitalgesellschaften, die im Gegensatz zu den Einheiten des Kerngeschfts nicht auf Basis ihres jhrlichen Ergebnisbeitrags abstellt und extremes Vertrauen der Verlagsleitung in die Fhigkeiten des Mittleren Managements voraussetzt, gibt den neuen Einheiten die Freiheit, wenn notwendig auch antizyklisch zu investieren und Chancen auf sich zukommen zu lassen, wie es Konstantin Urban, Geschftsfhrer von Holtzbrinck Networks ausdrckt (Quotations 13:29, 15:20). Um die negative Wirkung von Fehlinvestitionen zu minimieren, wurde bei Holtzbrinck ein stark diversifizierender RAP-Ansatz etabliert, der sich durch das Eingehen vieler kleiner Wetten auszeichnet (Quotations 10:15, 11:25). Auerdem werden durch den dreistufigen Ansatz mit dem Inkubator eLab, der CVC-Gesellschaft Ventures, und der Internet-Holding Networks die Investitionsvolumina dem Risiko-

91

In diesem Zusammenhang zeigt sich, wie stark sich die kognitive Perzeption von Wandel auf den RAP und die Strategieformierung auswirkt, vgl. Kap. 10.1.2.

Fallstudie

137

profil der einzelnen Investitionsobjekte angepasst und der Investitionsprozess ber den Lebenszyklus hinweg gestaffelt.92 Der Ansatz von Holtzbrinck stimmt mit den bisherigen Erkenntnissen von Gilbert & Bower (2002), die vorschlagen, in Situationen diskontinuierlichen Wandels einen abgestuften Ansatz der Ressourcenallokation zu verfolgen, weitgehend berein (Gilbert & Bower, 2002, S. 99-100). Er kann aber hier um die Aspekte der angemessenen Risikodiversifikation und der adquaten Management-Incentivierung erweitert werden. Ein gutes Timing zeichnet sich folglich durch drei Aspekte aus: Erstens geht es in Bezug auf die Innovationsstrategie und die damit verbundenen Ressourcencommitments darum, zum richtigen Zeitpunkt die gestaffelten Ressourcencommitments zu ttigen, zweitens wird das durch eine angemessene Risikodiversifikation begnstigt und drittens ist die geeignete, auf die mittlere bis lange Frist und Wertgenerierung gerichtete Incentivierung des Managements Bedingung fr die erfolgreiche Implementierung einer solchen Timing-Strategie. 10.2.3 Transformationsfhigkeit Wichtigstes Element der Umsetzungskompetenz ist die Transformationsfhigkeit eines Unternehmens. Darunter wird hier die Fhigkeit verstanden, ein Geschftsmodell von der ersten Idee bis zur Kommerzialisierung ber den gesamten Lebenszyklus zu entwickeln. In Bezug auf die Entwicklung digitaler Geschftsmodelle zu erfolgreichen Ventures zeichnet sich die Transformationsfhigkeit vor allem durch die erfolgreiche Gestaltung des Wandels der Geschftsmodelle sowie der personellen Anpassungen in den Management-Teams aus (Quotations 10:26, 10:51). Durch die unterschiedlichen Anforderungen an das Venture-Management in den einzelnen Lebenszyklusphasen ist ein kritischer Erfolgsfaktor, die Transition(en) des Management-Teams erfolgreich zu gestalten. In der frhen Entwicklungsphase muss das Venture-Management kreativ und flexibel agieren, um notwendige Anpassungen des Geschftsmodells vornehmen zu knnen. Im sptphasigen Bereich hingegen muss das Management-Team einen hohen Grad an Erfahrung, Marktkenntnis und ein bestehendes Netzwerk im Bereich der digitalen Medien mitbringen. Die Kreativitt des in der Frhphase bentigten Entwicklers und die Unternehmermentalitt des in der

92

Zum dreistufigen Ansatz der Ressourcenallokation vgl. Kap. 9.4

138

Fallstudie

Wachstums- und Reifephase erfolgreich agierenden Managers vereinen sich aber nur selten in einer Persnlichkeit. Daher wird frher oder spter ein Wechsel im Management-Team notwendig, der zu Spannungen fhren kann. Es ist eine wichtige Aufgabe des Mittleren Managements, diesen Wandel erfolgreich zu gestalten (Quotations 3:9, 10:26) Oft kann das Venture-Management erst im Verlauf des Entwicklungsprozesses absehen, dass sich einige Ideen aufgrund technischer oder rechtlicher Rahmenbedingungen nicht kommerzialisieren lassen oder schlicht nicht vom Markt angenommen werden. Gerade in der Frh- und der Wachstumsphase eines Ventures werden daher immer wieder Anpassungen des Geschftsmodells notwendig. Im Hinblick auf die Aufstellung des Digitalgeschfts erkannte Holtzbrinck schnell, dass es von besonderer Wichtigkeit ist, den einzelnen Venture-Teams ein Hchstma an Freiheit einzurumen, gleichzeitig aber die Zielerreichung und den Prozessfortschritt der einzelnen Projekte systematisch zu kontrollieren. Holtzbrinck fand deshalb zum sog. trial and error-Ansatz, der einen grundlegenden Kulturwandel innerhalb der Verlagsgruppe darstellt.93 Die Konzeption der neuen Methode beruht auf der Beobachtung, dass ein Intrapreneur in den traditionellen Bereichen des Kerngeschfts immer motiviert ist, sein einmal erkmpftes Sonderbudget fr sein Innovationsprojekt unbedingt zu verteidigen. Es handelt sich hierbei um einen systemimmanenten Fehler, der mit der Ausrichtung der Kerngeschftsbereiche auf die Maximierung des jhrlichen Ergebnisbeitrags zusammenhngt. Diese Geschftslogik lsst bei Innovationsprojekten keinen Freiraum zum Experimentieren, da diese meist kostenintensiv und die Erfolgschancen zunchst sehr vage sind und, wenn berhaupt, erst in der mittleren Frist profitabel werden. Dieser hier als linear-sequenziell bezeichnete, herkmmliche Ansatz fhrt neben einem zumeist zu spten Scheitern vieler Innovationsprojekte mit hohen Anfangsverlusten dazu, dass Innovation in den Bereichen des Kerngeschfts nur im Nebenjob passiert (Quotations 1:23, 10:29, 10:40).94

93

Zum Phnomen der trial and error-Kultur bei Holtzbrinck Digital vgl. das Coding-Paradigma Innovationsansatz in Anhang C.2.3 Zur linear-sequenziellen Innovationskultur, die in den Kerngeschftsbereichen vorgefunden werden kann, vgl. Kap. 9.2.2

94

Fallstudie

139

Der trial and error-Ansatz zeichnet sich durch eine strikte Prozessdefinition mit klar definierten Meilensteinen aus, bei deren Verfehlung keine Nachfinanzierung bereitgestellt wird. Der in Form eines Innovationstrichters konzipierte Prozess fhrt zu einem frhen Scheitern einiger Projekte, die sich entweder als nicht umsetzbar erweisen oder nicht vom Markt angenommen werden. Alle anderen Projekte werden in der jeweils folgenden Entwicklungsphase gezielt weiterverfolgt, was zu einer hohen Innovationsgeschwindigkeit fhrt. Durch den trial and error-Ansatz lassen sich die Entwicklungszyklen verkrzen und gleichzeitig Anfangsverluste minimieren. Am deutlichsten manifestiert sich die Methode im Holtzbrinck eLab, sie ist aber auch im Investitionsprozesses der CVC-Gesellschaft Holtzbrinck Ventures fest verankert (Quotations 10:29, 10:34, 11:16, 12:12, 16:13, 16:38).95 Zusammenfassend sichert der dreistufige RAP-Ansatz von Holtzbrinck Digital in Kombination mit dem trial and error-Ansatz in der Frh- und Wachstumsphase der Venture-Entwicklung die maximale Autonomie fr die Management-Teams bei gleichzeitig hoher Innovationsgeschwindigkeit. Im Gegensatz zu den traditionellen Geschftsbereichen gehrt das Scheitern bei Holtzbrinck Digital zum System.96 Die nchsten logischen Schritte fr die Entwicklung der Verlagsgruppe, die Nutzung von Synergiepotenzialen und der Wissenstransfer zwischen den einzelnen Ventures untereinander sowie mit den Kerngeschftsbereichen des Mutterhauses, werden im Kapitel 10.3.2 genauer beleuchtet.

10.3 Organisationale Wandelfhigkeit


Whrend die Innovations- und Umsetzungsfhigkeit hauptschlich die Entwicklung einzelner Geschftsfelder, insbesondere des neuen Bereichs Holtzbrinck Digital, betreffen, bezieht sich die Wandelfhigkeit auf die strategische Erneuerung des gesamten diversifizierten Medienunternehmens. Die Fhigkeit, den organisationalen Wandel zu gestalten, ist in erster Linie Aufgabe des Top-Managements. In Bezug auf Holtzbrinck sind die Fhigkeit, eine Balance zwischen radikaler Innovation und Wachstum einerseits und inkrementeller Innovation und Entwicklung des Kerngeschfts andererseits zu finden, sowie die Fhigkeit, die interne Kooperation und den
95

Zu den Ressourcenallokationsprozessen von Holtzbrinck eLab und Holtzbrinck Ventures vgl. Kap. 9.3.1 und 9.3.2 Vgl. Kap. 9.4

96

140

Fallstudie

Wissenstransfer zwischen den Tochtergesellschaften der Verlagsgruppe zu frdern, zentrale organisationale Kompetenzen. 10.3.1 Moderationsfhigkeit Die Moderationsfhigkeit manifestiert sich in der Kapazitt des Top-Managements, die Balance zwischen verschiedenen, manchmal gegenstzlichen strategischen und kulturellen Positionen im Unternehmen zu wahren. Es geht darum, eine klare strategische Linie verfolgen, dabei aber einen kulturellen Ausgleich innerhalb des Unternehmens zu finden (Quotation 6:4). In Bezug auf die strategische Erneuerung von Holtzbrinck sind fr die Entwicklung dieser Fhigkeit drei Punkte entscheidend: Die strategische Zielorientierung, die mageblich von der kognitiven Perzeption von Wandel abhngt, die Einbindung der Geschftsbereiche und Tochtergesellschaften sowie die geeignete Management-Incentivierung. Wie in Kapitel 9.1.1 herausgestellt wurde, muss das Top-Management bezglich der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens eine doppelte Zielsetzung verfolgen. Einerseits ist der Wachstums- und Innovationsdruck durch das dynamische Marktumfeld und den durch das Internet induzierten Medienwandel deutlich gestiegen, andererseits wchst auch der Konsolidierungsdruck im Kerngeschft, was das Ziel der Sicherung der Ertragskraft der gesamten Gruppe wichtiger werden lsst.97 Insbesondere der Aufbau des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital bindet die Aufmerksamkeit der Verlagsleitung stark (Quotations 1:27, 2:6, 5:2). Die ohnehin nicht unkomplizierte Rollendefinition der Holding zwischen Berater, Coach, Enabler, Moderator einerseits und Mitgestalter, Kettenhund und Wahrer der Corporate Governance andererseits wird deshalb noch schwieriger, erklrt Jrg Drnemann, Leiter Digitalbeteiligungen in der Holtzbrinck-Holding (Quotations 9:15, 9:16, 14:20). Die strategische Zielorientierung ist zweitens stark von der kognitiven Wahrnehmung von Wandel in der gesamten Organisation abhngig. Das Top-Management muss daher gleichzeitig verschiedene, manchmal konfligierende Einstellungen und

97

Vgl. Kap. 9.1.1 sowie die Coding-Paradigmen Kognitive Perzeption von Wandel, Anhang C.2.5 und Strategische Zielorientierung, Anhang C.2.6

Fallstudie

141

Interessen vertreten, um den strategischen Herausforderungen in den jeweiligen Geschftsfeldern adquat zu begegnen.98 Drittens hat sich im Hinblick auf den Aufbau von Holtzbrinck Digital gezeigt, dass die strukturelle Einbindung eines Geschftsfelds mit dessen strategischer Zielsetzung abgestimmt werden muss.99 Aufgrund starker Unterschiede im strukturellen Kontext der einzelnen Geschftsfelder kann eine Einheit entweder nur auf Wachstum und Innovation oder auf Sicherung der Ertragskraft ausgerichtet werden. Das TopManagement muss daher klare Prioritten fr jede einzelne Geschftseinheit setzen und den strukturellen Kontext konsequent auf das gesetzte Ziel ausrichten.100 Einen besonderen Punkt im Zusammenhang mit der Einbindung innovativer Einheiten stellt die bei Holtzbrinck vorzufindende duale Management-Incentivierung dar, die fr die Ausrichtung der einzelnen Einheiten von entscheidender Bedeutung ist.101 Neue Incentivierungsmodelle wie die Beteiligung der Mitarbeiter des Mittleren Managements und der Venture-Teams an Eigenkapital bzw. Ertrag sind Voraussetzung fr die Akquise und Bindung von Unternehmerpersnlichkeiten, die nur durch ein groes Upside gewonnen werden knnen. Dieser Faktor ist damit entscheidend fr den Erfolg von Holtzbrinck Digital. Die duale Management-Incentivierung fhrt einerseits zu einer Erhhung der Innovationsfhigkeit und organischem Wachstum, zeitigt andererseits aber auch einen profunden Kulturwandel in der gesamten Organisation. Im Gegensatz zu Online-Unternehmern sind Manager der traditionellen Einheiten sehr risikoavers und bevorzugen daher eine feste Entlohnung. Eine Beteiligung am Eigenkapital ist in den traditionellen Geschftsbereichen daher die seltene Ausnahme (Quotations 1:22, 2:9, 10:42, 10:44, 11:11, 14:7, 14:10, 14:15). Dem Top-Management kommt die Aufgabe zu, die Balance zwischen der Frderung von Unternehmertum einerseits und dem Schutz organisationaler Grundwerte und Fhrungsprinzipien andererseits zu wahren (Quotations 9:16, 14:8, 14:16, 16:10). Die

98 99

Vgl. Kap. 10.1.2 Dieses Ergebnis steht im Einklang mit dem Structure follows Strategy-Paradigma (Chandler, 1962). Vgl. Coding-Paradigma Einbindung innovativer Einheiten, Anhang C.2.1 Zum Phnomen der Anreizsysteme vgl. Coding-Paradigma Duale Management-Incentivierung, Anhang C.2.4

100 101

142

Fallstudie

systematische Incentivierung im Geschftsfeld Holtzbrinck Digital war eine bewusste Entscheidung der Verlagsfhrung und stellt einen revolutionren Schritt gerade fr ein Familienunternehmen wie Holtzbrinck dar, so eLab-Geschftsfhrer Stephan Roppel (Quotation 11:10). Kennzeichnend fr eine gute Moderationsfhigkeit des Top-Managements ist schlielich, verschiedene strategische Zielsetzungen gleichzeitig verfolgen zu knnen, den Wandel sowohl als Chance als auch Herausforderung fr das Unternehmen zu betrachten und dies in eine berzeugende Strategie bersetzen zu knnen, die die Besonderheiten der unterschiedlichen strukturellen Kontexte der einzelnen Geschftsbereiche ausreichend bercksichtigt und auf den Ausgleich zwischen den traditionellen und neuen Gesellschaften gerichtet ist. 10.3.2 Kooperationsfhigkeit Eine wesentliche Funktion des Top-Managements ist es, als Brckenbauer zu fungieren, den Wissenstransfer zwischen den Tochtergesellschaften zu intensivieren und so Synergiepotenziale zu heben (Quotations 12:5, 12:6). Obwohl bereits ein reger Wissensaustausch zwischen den Geschftsfhrern der Digitalgesellschaften existiert und es explizites Ziel der Verlagsgruppe ist, Kooperationen zwischen den Tochtergesellschaften zu frdern, gelang es der Verlagsleitung bisher nicht in ausreichendem Ma, geeignete Anreize fr einen systematischen Austausch zu setzen. Dieses Defizit ist ein grundlegender Nachteil der dezentralen Organisationsstruktur von Holtzbrinck und der bewusst gefrderten Unternehmervor-Ort-Mentalitt in den Tochtergesellschaften. Durch unterschiedliche strukturelle und kulturelle Bedingungen, wie beispielsweise differierende Anreizsysteme und unterschiedliche Standorte der Holtzbrinck-Tchter, fallen bei Kooperationen innerhalb der weit diversifizierten Verlagsgruppe vergleichsweise hohe Koordinationskosten an, was den Austausch wesentlich erschwert (Quotations 10:59, 11:30, 13:11, 15:15, 16:9). Zudem hat Holtzbrinck bisher keinen systematischen Prozess zur Erkennung von potenziellen Synergien etabliert. Insbesondere der Aufbau des neuen Geschftsbereichs Holtzbrinck Digital hat zu Redundanzen und Ineffizienzen gefhrt, die zunchst bewusst in Kauf genommen wurden, in Zukunft aber minimiert werden sollen. Speziell durch die Verlinkung von stark frequentierten Online-Angeboten wie z. B. dem Studentenportal StudiVZ mit leicht kapitalisierbaren Geschftsmodellen wie

Fallstudie

143

beispielsweise dem Postkartenversand Ahaoho knnen zwischen den Ventures von Holtzbrinck Digital Synergien gehoben werden.102 Des Weiteren lassen sich durch die Verknpfung der Internet-Prsenzen der Tageszeitungen einerseits und der Online Only-Angebote andererseits groe Verbundvorteile wie etwa hhere Reichweiten durch bessere Suchmaschinenrankings realisieren. So wurde auf den Zeitungsdependancen der Verlagsgruppe im Internet bereits eine Informationsbox mit Verlinkungen zu hilfreichen Online-Diensten aus dem Portfolio von Holtzbrinck Digital eingerichtet (Quotations 3:8, 9:5, 11:15, 11:30, 12:3).103 Holtzbrinck hat krzlich mit dem Leiter Digitalbeteiligungen eine Position in der Holding geschaffen, die Kooperationen innerhalb des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital sowie von Holtzbrinck Digital und den Geschftsbereichen des Kerngeschfts frdern soll. Auerdem soll der Know-how-Transfer intensiviert werden, welcher angesichts der neu entwickelten Fhigkeiten in den Digitalgesellschaften, wie beispielsweise die Fhigkeit zur strategischen Frherkennung, die Transformationsfhigkeit und VC-Kenntnisse von Holtzbrinck Ventures, ein enormes Potenzial fr die strategische Erneuerung der Kerngeschftsbereiche birgt (Quotations 3:8, 9:1, 9:5, 12:3, 13:8, 13:15).104 Zusammenfassend kann resmiert werden, dass die Frderung intraorganisationaler Kooperation zur verstrkten Realisation von Synergiepotenzialen und einem intensiveren Wissenstransfer fhrt, was wiederum in organischem Wachstum des gesamten Konzerns resultiert. Es ist wichtige Funktion des Top-Managements, diese Kooperationen zu intensivieren.

102

Zu der Verknpfung von traffic-intensiven General Interest-Geschftsmodellen mit spezialisierten, leichter monetarisierbaren Angeboten vgl. auch die Fallstudie AOL (Meckel, 2008, S. 103-104) Vgl. Coding-Paradigma Intraorganisationale Kooperation, Anhang C.2.2 und Typologie Synergiepotenziale digitale Medien, Anhang C.3.3 Vgl. Coding-Paradigma Organisationales Lernen und Aufbau dynamischer Fhigkeiten, Anhang C.2.7

103

104

Fazit und Ausblick

145

Teil IV Fazit und Ausblick


Ziel dieser Studie war es, das Phnomen der strategischen Erneuerung durch den Aufbau dynamischer Fhigkeiten im Kontext schnellen, disruptiven Wandels zu ergrnden. Folgende Forschungsfrage diente dabei als Leitlinie fr die theoretische und empirische Analyse: Wie knnen groe, diversifizierte Medienunternehmen, die diskontinuierlichem Wandel unterliegen, durch systematische Ressourcenallokations- und Strategieformierungsprozesse unternehmerische Chancen identifizieren, bewerten und in innovativen Geschftsmodellen umsetzen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen? Teil I der Dissertation legte die theoretische Basis fr die Analyse des Phnomens der strategischen Erneuerung. Neben definitorischen Grundlagen und der Prsentation des aktuellen Stands der Corporate Entrepreneurship-Debatte wurde mit dem Capabilitybased View zugleich das der Studie zugrunde liegende Paradigma dargelegt als auch das Konzept der dynamischen Fhigkeiten eingefhrt, das fr die empirische Analyse von zentraler Bedeutung ist. Schlielich wurde das deskriptive Strategieprozessmodell von Bower, Burgelman und Gilbert als konzeptioneller Bezugsrahmen fr die Datenerhebung und -analyse vorgestellt (Bower & Gilbert, 2005). Im zweiten Teil der Studie wurden die methodischen Grundlagen fr den Gang ins Feld gelegt. Wichtige Eckpunkte der explorativen Forschungsstrategie auf Basis einer Einzelfallstudie waren der Einsatz von teilstandardisierten Leitfadeninterviews als primre Methode der Datenerhebung sowie des Grounded Theory-Ansatzes als Methode der qualitativen Datenanalyse, die mithilfe der Software ATLAS.ti durchgefhrt wurde. Den Kern der vorliegenden Studie bildet der dritte Teil, in dem die Ergebnisse der empirischen Analyse von Ressourcenallokation und Strategieformierung bei der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck dargestellt werden. Im Gegensatz zum konzeptionellen Bezugsrahmen von Bower, Burgelman und Gilbert (2005) ist die realisierte Strategie nicht einfach die Summe aller in einem bestimmten Zeitraum gettigten Ressourcencommitments, sondern auch Funktion der im Ressourcenallokationsprozess entwickelten organisationsspezifischen Kompetenzen. Es konnten schlielich sieben dynamische Fhigkeiten identifiziert werden, die fr die strategische

146

Fazit und Ausblick

Erneuerung von Holtzbrinck und den Aufbau strategischer Erfolgspositionen von bergeordneter Bedeutung sind. Der folgende vierte und letzte Teil schliet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse die Studie zur strategischen Erneuerung von Medienunternehmen ab. Dabei werden zunchst die Folgerungen fr Praxis und Theorie getrennt dargestellt (vgl. Kapitel 11 und 12), bevor die theoretischen und methodischen Grenzen der Studie aufgezeigt werden (vgl. Kapitel 13). Ein Ausblick auf potenzielle zuknftige Forschungsthemen im Zusammenhang mit dem Phnomen der strategischen Erneuerung (vgl. Kapitel 14) beendet den letzten Teil.

Fazit und Ausblick

147

11 Praktische Implikationen: Strategische Erneuerung von Medienunternehmen


Die vorliegende Studie erhebt den Anspruch, Fhrungskrften von etablierten, diversifizierten Unternehmen der Medienindustrie, die sich in Situationen schnellen, disruptiven Wandels befinden, Leitlinien fr die strategische Erneuerung ihrer Organisationen zu geben. Im folgenden Kapitel werden die wesentlichen Erkenntnisse aus Theorie und Empirie zu Grundstzen fr das Management von Medienunternehmen verdichtet und es wird herausgestellt, welche Beitrge diese Studie zur ManagementPraxis leistet. Dabei muss darauf hingewiesen werden, dass sich die Erkenntnisse dieser Studie, die weitgehend auf Daten einer Einzelfallstudie basieren, nicht unbesehen auf andere Unternehmens- oder Industriekontexte bertragen lassen. Deshalb sind Praktiker dazu aufgefordert, aus den folgenden Ergebnissen Schlsse fr die eigene Situation abzuleiten. Von besonderer praktischer Relevanz im Zusammenhang mit dem Thema dieser Studie sind die Fragen, welche organisationsspezifischen Kompetenzen Medienunternehmen aufbauen mssen, um sich strategisch zu erneuern, welche strategischen und strukturellen Voraussetzungen dafr geschaffen werden mssen und wie dieser Erneuerungsprozess abluft. Die Dissertation illustriert einen spezifischen Weg zur strategischen Erneuerung am konkreten Fall eines etablierten Traditionsunternehmens, der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck. Bestehende Strukturen und Routinen aufbrechen Aus dem Holtzbrinck-Beispiel kann die zentrale Erkenntnis gewonnen werden, dass zumindest partiell bestehende Strukturen, tradierte Routinen und herkmmliche Fhrungsprinzipien verworfen werden mssen, um berhaupt neue Fhigkeiten entwickeln zu knnen. Nur so kann die organisationale Trgheit, in der sich viele etablierte Konzerne befinden, berwunden werden. Wie aus der theoretischen und empirischen Analyse dieser Studie zu schlieen ist, umfasst die strategische Erneuerung im dynamischen Umfeld vier Schritte. Zunchst mssen die Unternehmensleitung und die Fhrungskrfte in den dezentralen Einheiten klare Ziele und Rollen fr die gesamte Organisation sowie jeden Geschftsbereich definieren. Zweitens mssen geeignete Strukturen geschaffen werden, damit die Erneuerung berhaupt mglich wird. Wenn diese Voraussetzungen geschaffen wurden, kann es drittens zur Entwicklung neuer Fhigkeiten kommen. Schlielich muss der dadurch

148

Fazit und Ausblick

einsetzende Erneuerungsprozess durch das Top-Management aktiv begleitet werden, damit er nachhaltig Frchte trgt. Diese Aufstellung von Handlungsempfehlungen suggeriert, dass der Evolutionsprozess linear und wohlgeordnet abluft. Wie das Beispiel Holtzbrinck zeigt, ist die Entwicklung dynamischer Fhigkeiten eine iterative Sequenz, die sowohl durch die Unternehmensleitung top down induziert wird als auch durch Initiativen einzelner Mitarbeiter bottom up emergiert. Durch ein genaues Verstndnis der Logik der strategischen Erneuerung knnen Fhrungskrfte aller Ebenen an diesem Prozess mitwirken und ihn gezielt beeinflussen.105 Klare Rollen und Ziele definieren Das Top-Management wird im dynamischen Umfeld zunehmend mit Zielkonflikten konfrontiert, die Denken in unterschiedlichen, teilweise inkonsistenten Dimensionen erfordern. Ein Beispiel aus dem Kontext der Fallstudie ist der zum neuen Geschftsbereich Holtzbrinck Digital zhlende CVC-Arm Holtzbrinck Ventures. Das VCGeschft funktioniert nach vllig anderen Regeln als das angestammte Verlagsgeschft. Whrend die VC-Einheit ihr Handeln hauptschlich an finanziellen Interessen ausrichten, aggressiv agieren und oft opportunistisch Akquisitionschancen wahrnehmen muss, um erfolgreich zu sein, ist das Verlagsgeschft ein auf langjhrigen Autorenvertrgen basierendes Traditionsmodell, das sich durch eine strategischlangfristige Planung, stabile Cash Flows und tendenziell defensives Wettbewerbsverhalten auszeichnet. Angesichts der steigenden Komplexitt im dynamischen Wettbewerbsumfeld sind klare Zielsetzungen und Rollendefinitionen sowohl fr die Ausrichtung des gesamten Unternehmens als auch fr jeden Geschftsbereich von grter Bedeutung. Diese knnen nicht im luftleeren Raum formuliert werden, sondern sind ebenso wie die Entwicklung neuer Fhigkeiten stark pfadabhngig. Die strategischen Ziele mssen mit den Werten der Firmenkultur, den Wettbewerbsbedingungen und den strukturellen Voraussetzungen in Einklang stehen. Nur auf Basis eines breiten Konsenses ber Rollen, Ziele und organisationsspezifische Rahmenbedingungen knnen anschlieend

105

Dieser Aspekt der Strategieformierung vereint die Erkenntnisse der deskriptiven mit der prskriptiven Strategieprozessschule und entspricht damit der Haltung von Bower, Burgelman und Gilbert, deren Modell als konzeptionelle Ausgangsbasis fr die empirische Erhebung diente.

Fazit und Ausblick

149

wirkungsvolle Einflussfaktoren zur strategischen Erneuerung des Unternehmens und dessen Tochtergesellschaften abgeleitet werden. Fr das Top-Management des Unternehmens bedeutet das, dass es sukzessive eine ausgleichende, Brcken bauende und wertorientierte Vorbildfunktion bernehmen muss, um die verschiedenen Subkulturen im Unternehmen miteinander zu vernetzen. Dabei sollten strategische und strukturelle Unterschiede bewusst zugelassen werden. Holtzbrinck orientierte sich bei der Entwicklung neuer Routinen an seinen Werten wie der Dezentralitt und Autonomie der kleinsten Einheit, dem Unternehmer vor OrtPrinzip und dem hohen publizistischen Qualittsanspruch des Verlags. Geeignete Strukturen etablieren Die Studie offenbart, dass die nachhaltige Vernderung strategischer Routinen fast immer auch eine Anpassung struktureller Bedingungen im Unternehmen impliziert. Dazu gehrt neben der Wahl der geeigneten Einbindung der Geschftsbereiche auch die bewusste Gestaltung von Anreizmodellen. Das Beispiel Holtzbrinck hat gezeigt, dass eine flexible Organisationsstruktur, die den innovativen Einheiten ein Maximum an Autonomie einrumt, dabei aber auf eine enge Interaktion zwischen dem TopManagement und den Geschftsfhrern der dezentralen Einheiten setzt, eine erfolgversprechende Variante darstellt. Der neue Geschftsbereich Holtzbrinck Digital wurde weitgehend vom Kerngeschft abgetrennt und ist organisatorisch autonom. Gleichzeitig basiert die hohe Freiheit des Geschftsfelds aber auf einem engen Vertrauensverhltnis zwischen Verlagsleitung und Geschftsfhrern der Digitalgesellschaften, das sich durch eine hohe Frequenz schneller und informeller Absprachen und damit kurze Entscheidungswege auszeichnet. Die dnne HoldingStruktur der Verlagsgruppe, flache Hierarchien und das Prinzip der Dezentralitt begnstigen den Erfolg von Holtzbrinck Digital. Sollen neue, organisationsspezifische Kompetenzen aufgebaut werden, muss die Unternehmensleitung auerdem der Frage der Management-Incentivierung groe Beachtung schenken. Das Incentivierungsmodell muss sich ebenfalls an den Zielen und Rollen der einzelnen Geschftsbereiche sowie an deren Wettbewerbsumfeld orientieren. Insbesondere zwischen den Kerngeschftsbereichen und dem neuen Feld Holtzbrinck Digital bestehen hier groe Unterschiede. Whrend das Kerngeschft aus gutem Grund darauf ausgerichtet ist, seinen jhrlichen Beitrag zum Gruppenergebnis zu maximieren, sind die Geschftsfhrer der Digitalgesellschaften eLab, Ventures und

150

Fazit und Ausblick

Networks durch ein sog. Carry-Programm ber eine mittlere Frist incentiviert, Werte zu schaffen. Der Management-Incentivierung kommt in Bezug auf die strategische Erneuerung eine zentrale Rolle zu, da durch neue Incentivierungsmodelle ein tiefgreifender Kulturwandel angestoen wird. Die Kapitalbeteiligung von ausgewhlten Mitarbeitern tangiert das Prinzip der internen Lohngerechtigkeit innerhalb des Konzerns betrchtlich, so dass das Top-Management hier eine ausgleichende Rolle einnehmen muss. Neue Incentivierungsmodelle sind zudem ein wesentlicher Treiber fr eine erfolgreiche Akquisition von Fhrungskrften. Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass die gezielte Personalgewinnung Voraussetzung fr die strategische Erneuerung ist. Diese Aufgabe sollte daher hohe Prioritt auf der Agenda des Top-Managements erhalten. Am Beispiel des Aufbaus von Holtzbrinck Digital kann die Bedeutung dieses Punkts unterstrichen werden. Bei einer Diversifikation in ein vllig unbekanntes Feld wie z. B. der VC-Finanzierung sollten neben internen Fhrungskrften mit profundem Wissen ber die eigene Organisation auch externe Fachspezialisten gewonnen werden, die ber fundierte Kenntnis der Spielregeln des neuen Gebiets verfgen. Der Erfolg des neuen Geschftsbereichs hngt darber hinaus von der Fhigkeit ab, erfolgreiche Unternehmerpersnlichkeiten zu gewinnen, die die hufigen Transformationen der meist noch jungen Geschftsmodelle erfolgreich gestalten knnen. Gute VentureTeams und Fhrungskrfte lassen sich aber nur ber eine Erfolgs- oder Kapitalbeteiligung incentivieren. Die Verlagsleitung von Holtzbrinck hat sich deshalb bewusst dafr entschieden, das Management der einzelnen Ventures und die Geschftsfhrer der Digitalgesellschaften am Erfolg bzw. Kapital zu beteiligen. Neue dynamische Fhigkeiten entwickeln Strukturelle Anpassungen wie die Separation von Geschftsbereichen und die Einfhrung von neuen Incentivierungsmodellen allein fhren aber noch nicht zum nachhaltigen Kompetenzaufbau im Unternehmen. Nur durch die Herausbildung und Institutionalisierung neuer strategischer Routinen kann das Unternehmen nachhaltig neue Fhigkeiten entwickeln. Dabei sind Anstze, Verfahrensmuster und Fhrungsprinzipien in dynamischen Wettbewerbssituationen wesentlich komplexer, weil sie auf strategische und strukturelle Bedingungen der einzelnen Geschftsbereiche und Tochtergesellschaften, deren strategische Ausrichtung und auf die Spielregeln der fr sie relevanten Mrkte Rcksicht nehmen mssen.

Fazit und Ausblick

151

Im Gegensatz zu strukturellen Vernderungen ist die Entwicklung und nachhaltige Verankerung neuer strategischer Routinen ein langwieriger Prozess, der durch die Unternehmensleitung nur indirekt beeinflusst werden kann. Im Rahmen der Fallstudie konnten sieben konkrete dynamische Fhigkeiten benannt werden, die zur strategischen Erneuerung von Medienunternehmen beitragen. Die Evolution dieser Kompetenzen bei Holtzbrinck zieht sich bereits ber eine Dekade hin und setzt sich kontinuierlich fort. Die entwickelten dynamischen Fhigkeiten knnen drei Kategorien zugeordnet werden. Die Innovationsfhigkeit manifestiert sich in der Fhigkeit zur strategischen Frherkennung und der Fhigkeit, Wandel kognitiv richtig einzuordnen. Die Umsetzungsfhigkeit drckt sich in der strategischen Handlungsfhigkeit, der Timing-Fhigkeit und der Transformationsfhigkeit aus. Komponenten der Wandelfhigkeit, die die gesamte Organisation betrifft, sind die Moderationsfhigkeit und Kooperationsfhigkeit. Die dynamischen Fhigkeiten konstituieren sich meistens durch ein Set an verschiedenen, teilweise komplexen Routinen. Beispiele fr solche Verfahrensmuster aus dem Kontext der Fallstudie sind der trial and errorInnovationsansatz, durch den Entwicklungszyklen verkrzt und Anfangsverluste minimiert werden, sowie der gestaffelte, lebenszyklusorientierte Investitionsprozess, durch den die frhzeitige Erkennung und Verwertung von unternehmerischen Chancen mglich wird. Kulturwandel aktiv begleiten Im Rahmen der Fallstudie stellte sich heraus, dass eigentmergefhrte Familienunternehmen wie Holtzbrinck eine gute Basis haben, um sich strategisch zu erneuern. Der Patriarch ist seinen Mitarbeitern in besonderer Weise persnlich verpflichtet, hat einen langfristigen Planungshorizont und versteht sich daher als strategischer Investor. Die hohe Kontinuitt begnstigt den Aufbau neuer Fhigkeiten, der meist nur in einen langwierigen Evolutionsprozess mglich ist. Die Person des Familienunternehmers steht fr strategische Kontinuitt, Berechenbarkeit und einen kulturellen Ausgleich im Unternehmen, der in Zeiten des Wandels von besonderer Bedeutung ist. Bei Holtzbrinck spielte dieser Aspekt insbesondere bei der Aufstellung von Holtzbrinck NetworXs eine Rolle, dessen Erfolg mageblich auf antizyklisches Verhalten in den Krisenjahren 2001 bis 2003 zurckgefhrt werden kann. Wie bereits deutlich wurde, bedeutet ein neuer Fhrungsansatz, der zur strategischen Erneuerung des Unternehmens fhrt, eine Gratwanderung fr die Unternehmensleitung. Sie muss angesichts der hohen Komplexitt mit Unterschieden, Wider-

152

Fazit und Ausblick

sprchen und Zielkonflikten leben und ist Berater, Coach, Enabler, Moderator [] und Mitgestalter, Kettenhund, und Wahrer der Corporate Governance (Quotation 9:16) zugleich. Das Top-Management muss daher eine Balance zwischen Wandel und Erneuerung einerseits und Bewahrung von Unternehmenswerten andererseits finden. Der erfolgreiche Umgang des Top-Managements mit diesen Spannungsfeldern und Paradoxien drckt sich in seiner Moderations- und Fhrungsfhigkeit aus. Eine zentrale Herausforderung fr das Holtzbrinck-Management ist die Frderung von Kooperationen zwischen den Geschftsbereichen und Tochtergesellschaften, um Synergiepotenziale zu heben und den Wissenstransfer zu intensivieren. Analog zum Modell der vier Schritte zu Corporate Entrepreneurship (vgl. Kap. 3.3, Schaper & Volery, 2004) veranschaulicht Abbildung 11-I den Prozess der strategischen Erneuerung in Form eines Praxismodells.

Fazit und Ausblick


1. Klare Ziele & Rollen definieren Sowohl fr gesamte Organisation als auch fr jeden einzelnen Geschftsbereich Leben mit Widersprchen und Zielkonflikten wie unterschiedlichen Marktspielregeln

153

4. Kulturwandel aktiv begleiten Voraussetzungen: Berechenbarkeit und strategische Kontinuitt der Entscheidungen Gratwanderung zwischen Bestndigkeit und Erneuerung Ziel: Kulturellen Ausgleich finden

Tradierte Routinen, Strukturen und Verfahrensmuster aufbrechen berwindung von organisationaler Trgheit

2. Geeignete Strukturen etablieren Organisatorische Einbindung der Geschftsbereiche Auf die strategischen Ziele gerichtete ManagementIncentivierung Gezielte Personalgewinnung und Netzwerkaufbau

3. Neue dynamische Fhigkeiten entwickeln Herausbildung und Institutionalisierung neuer Routinen, Verfahren und Fhrungsanstze Beispiele: trial & errorInnovationsansatz, lebenszyklusorientierter Investitionsprozess

Abbildung 11-I

Praxismodell zur strategischen Erneuerung von groen, diversifizierten Unternehmen

154

Fazit und Ausblick

12 Theoretische Implikationen: Organisationale Kompetenzentwicklung als Ergebnis der Ressourcenallokation und Strategieformierung
In der aktuellen organisationstheoretischen Debatte kommt es zunehmend zur Konvergenz von Entrepreneurship-Forschung und der Disziplin des Strategischen Managements (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001; Schendel & Hitt, 2007). Diese Entwicklung ist nur logisch, da unternehmerisches und strategisches Handeln komplementre Phnomene darstellen, die sich auch in der Praxiswelt nicht trennen lassen. Beide resultieren in zustzlicher Wertgenerierung und verstrktem Wachstum von Unternehmen (Stevenson & Jarillo, 1990). Dieser neue Forschungsansatz, der unter dem Terminus Strategic Entrepreneurship (SE) firmiert, kann als logische Fortfhrung der Debatte zu Corporate Entrepreneurship (CE) betrachtet werden (Ireland, Hitt, Camp & Sexton, 2001; Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001; Hitt, 2002; Chiesa, 2002; Ireland, Hitt & Sirmon, 2003; Greve, 2003). Prominente Forscher beider Disziplinen haben krzlich dazu aufgefordert, die noch junge SE-Diskussion durch Publikationen und wissenschaftliche Beitrge zu forcieren (Schendel & Hitt, 2007).106 Die vorliegende Arbeit folgte dieser Empfehlung, indem sie anhand einer Fallstudie untersuchte, wie groe, diversifizierte Unternehmen, die mit einer Situation radikalen, diskontinuierlichen Wandels konfrontiert sind, neue Fhigkeiten entwickeln und sich so strategisch erneuern knnen. Dabei wurde mit dem Beispiel der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck ein etabliertes Traditionsunternehmen der durch das Aufkommen der digitalen Medien im Umbruch befindlichen deutschen Medienindustrie herangezogen. Im Folgenden werden die Beitrge zu den einzelnen theoretischen Debatten in Entrepreneurship-Forschung und Strategischem Management vorgestellt und in Beziehung zu den Ergebnissen der empirischen Analyse gesetzt.

106

Durch die Initiative von Michael A. Hitt und Dan Schendel wurde 2007 von der Strategic Management Society und dem Verlag John Wiley & Sons, die auch das renommierte Strategic Management Journal herausgeben, das Strategic Entrepreneurship Journal (SEJ) gegrndet (vgl. http://www.smsweb.org). Die Publikation des SEJ unterstreicht die hohe Bedeutung, die der Diskussion zu Strategic Entrepreneurship im aktuellen wissenschaftlichen Diskurs zukommt.

Fazit und Ausblick

155

Strategieprozess: Ressourcenallokation und Strategieformierung Erstens informiert diese Studie die Strategieprozessforschung, indem sie am revidierten Modell von Bower, Burgelman und Gilbert anschliet, das als konzeptioneller Bezugsrahmen im Sinne von Miles und Huberman fr die empirische Erhebung dient (Miles & Huberman, 1994, S. 18; Bower & Gilbert, 2005). Der Ressourcenallokationsprozess sowie die auf ihn wirkenden exogenen und endogenen Kontextfaktoren wurden am Beispiel Holtzbrinck dargestellt. Es konnte gezeigt werden, dass der RAP verschiedene Ausprgungen annehmen kann. Im konkreten Fall wurden vier RAP-Muster differenziert, die in einem Lebenszyklusmodell zusammenspielen. Die Studie kommt zum Schluss, dass das RAP-Modell von Bower, Burgelman und Gilbert hlt, in zwei Punkten allerdings angepasst werden sollte. Zum einen lassen sich die endogenen und exogenen Kontextfaktoren in einer spezifischen Situation in einzelne, greifbarere Dimensionen ausdifferenzieren.107 Diese Erweiterung, welche Bower, Burgelman und Gilbert selbst vorschlagen, erhht den Erklrungsgehalt des RAP-Modells im spezifischen Industriekontext und darber hinaus. Zweitens kann das Modell im Zusammenhang mit dem Phnomen der strategischen Erneuerung in Bezug auf seine abhngige Variable przisiert werden. Das revidierte RAP-Modell fhrt die realisierte Strategie als Ergebnis des RAP ein, um herauszustellen, dass das Resultat der Ressourcenallokation nicht nur die Summe aller Ressourcencommitments ist, sondern sich in der de facto realisierten Strategie niederschlgt (Bower & Gilbert, 2005). Was genau unter dem neuen Konstrukt zu verstehen ist, bleibt aber im Unklaren. Dadurch wird vernachlssigt, dass die Ressourcenallokation und Strategieformierung einen Lernprozess im Unternehmen in Gang setzt und die Organisation dadurch neue Fhigkeiten entfaltet. Am Beispiel Holtzbrinck lsst sich das durch den Aufbau des neuen Geschftsfelds Holtzbrinck Digital veranschaulichen. Durch die Grndung des Inkubators Holtzbrinck eLab, der CVC-Einheit Holtzbrinck Ventures und der Internet-Holding Holtzbrinck Networks konnte Holtzbrinck neue organisationsspezifische Fhigkeiten entwickeln, die fr die strategische Erneuerung der gesamten Organisation eine hohe Relevanz haben, weil sie Quellen strategisch nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sind. Folglich przisiert diese Studie das Konstrukt

107

Zu den identifizierten Kategorien vgl. Anhang C.1.2 bis C.1.5, zur Darstellung am konkreten Fallbeispiel Holtzbrinck vgl. Kap. 7, 9.1 & 9.2

156

Fazit und Ausblick

der realisierten Strategie, indem sie das Produkt der Ressourcenallokation und Strategieformierung als die Summe aller gettigten Ressourcencommitments sowie der in diesem Prozess entwickelten dynamischen Fhigkeiten definiert. Die im Rahmen der qualitativen Datenanalyse erweiterten und ausdifferenzierten Bereiche im Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung sind in Abbildung 12-I dargestellt.

Capital Market Context

Structural and Strategic Context

Definition Corporate Aligning

Selection Committing Realized Strategy: Resource Commitments + Competence Development

Middle

Translating

Brokering

Operating

Initiating

Championing

Product Market Context

Legende

Basismodell Ergnzungen und Ausdifferenzierungen

Abbildung 12-I

Ergnzungen und Erweiterungen am Modell der Ressourcenallokation und Strategieformierung

Dynamische Fhigkeiten und die kompetenzenbasierte Perspektive Zweitens leistet die Dissertation einen Beitrag zur wissenschaftlichen Diskussion des kompetenzenbasierten Ansatzes, dem Capability-based View. Das im Zentrum der Diskussion stehende Konstrukt der dynamischen Fhigkeiten wurde von Forschern als vage und zu wenig empirisch fundiert kritisiert (Collis, 1994; Collis & Montgomery, 1998; Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1114; Winter, 2003). Die Kritik kulminiert in der hufig geuerten Forderung, anhand empirischer Forschungsarbeiten konkrete Ausprgungen dynamischer Fhigkeiten zu belegen. Diese Studie benennt am Beispiel Holtzbrinck explizit sieben beobachtbare, organisationsspezifische Fhigkeiten, die im Hinblick auf die strategische Erneuerung der Verlagsgruppe von besonderer Bedeu-

Fazit und Ausblick

157

tung sind. Jene Fhigkeiten konstituieren sich durch ein Set an etablierten und neuen strategischen Routinen sowie die Kombination von bestehenden und neuen Ressourcen (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007). Einige dieser im Fallunternehmen identifizierten Verfahrensmuster wie das market timing und die Verkrzung der time to market sind theoretisch bereits diskutiert worden (Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 515). Andere Routinen wie der gestaffelte Investitionsprozess und der trial and error-Innovationsansatz sind im Rahmen der Debatte zu dynamischen Fhigkeiten noch nicht oder nur am Rande behandelt worden. In Bezug auf Eisenhardt und Martins Differenzierung von moderat-dynamischen und hochzyklischen Mrkten (Eisenhardt & Martin, 2000) konnte im Rahmen der Analyse der exogenen Kontextfaktoren festgestellt werden, dass die Situation der deutschen Medienindustrie differenziert betrachtet werden muss. Whrend sich die Kernmrkte durch eine hohe Konstanz in der Marktentwicklung auszeichnen, ist der Bereich der digitalen Medien durch Diskontinuitten, eine geringe Marktreife und hohe Dynamik gekennzeichnet. Konsequenterweise nehmen die dynamischen Fhigkeiten im Bereich Holtzbrinck Digital die Form von relativ einfach strukturierten strategischen Routinen an. Beispiele dafr sind der trial and error-Innovationsansatz, die strategische Frherkennung von unternehmerischen Chancen und die duale Management-Incentivierung. Im Gegensatz dazu sind die organisationsweit zu entwickelnden Fhigkeiten wie der gestaffelte Investitionsprozess, die Moderationsfhigkeit des TopManagements und die intraorganisationale Kooperationsfhigkeit zwischen einzelnen Geschftseinheiten komplexe, detailliert ausgestaltete und ber die Zeit bestndige Verfahrensmuster.108 Diese mssen in einem langwierigen Prozess entwickelt werden, der bei Holtzbrinck zurzeit noch andauert. Abschlieend beurteilt erweist sich Eisenhardt und Martins Unterscheidung von zwei Marktregimen (Eisenhardt & Martin, 2000) in der Tradition des Capability-based View als zielfhrend, lsst sich aber dennoch ergnzen. Im Fall von Holtzbrinck determinieren neben den exogenen Kontextfaktoren sowohl strategische als auch strukturelle Einflsse die Kompetenzentwicklung. Neben den exogenen Bedingungen des Marktumfelds sind also auch endogene Faktoren ausschlaggebend fr die Frage, welche Form die dynamischen Fhigkeiten annehmen.
108

Die sieben dynamischen Fhigkeiten, die im Zusammenhang mit der Fallstudie Holtzbrinck identifiziert wurden, sind in Kap. 10 ausfhrlich dargestellt.

158

Fazit und Ausblick

Whrend die einfachen Routinen berwiegend auf Produkt- und Prozessinnovationen gerichtet sind, handelt es sich bei den komplexen, geschftsfeldbergreifenden Routinen hauptschlich um Management-Innovationen, die mageblich vom mittleren und oberen Management getrieben werden (Hamel, 2006). Ein Beispiel dafr ist der gestaffelte Investitionsprozess, durch den die Unternehmensleitung neue strategische Handlungsoptionen in Bezug auf Investitionsentscheidungen gewinnt. Diese zustzlichen Mglichkeiten zur Ressourcenallokation haben nach der Realoptionen-Theorie einen eigenen Wert, der besonders bei hoher Unsicherheit und Marktdynamik steigt (McGrath, 1999; Zahra & Dess, 2001). Der Aufbau eines Venture-Portfolios und weiterer unternehmerischer Initiativen fhrt also zu neuen Realoptionen und trgt damit zur strategischen Erneuerung der Verlagsgruppe bei. Organisationales Lernen und beidhndige Organisationen Die dynamischen Fhigkeiten werden durch die Kategorisierung in die Innovationsfhigkeit (exploration capability), Umsetzungsfhigkeit (exploitation capability) und Wandelfhigkeit (change capability) in Zusammenhang zur AmbidexterityDebatte gesetzt, die in der Managementforschung groen Raum einnimmt (Duncan, 1976; Levinthal & March, 1993; Lubatkin, Simsek, Ling & Veiga, 2006; March, 1991; O'Reilly & Tushman, 2004; Raisch & Birkinshaw, 2008). Diese Diskussion befasst sich mit der Frage, wie es einem Unternehmen gelingt, sich gleichzeitig sowohl auf Innovations- als auch auf Effizienzziele auszurichten. Die Studie leistet hierzu einen Diskussionsbeitrag, indem sie am Beispiel Holtzbrinck und dem Aufbau des neuen Geschftsfelds Holtzbrinck Digital illustriert, auf welche Weise eine beidhndige Organisation entstehen kann. Wie aus der empirischen Analyse der Studie hervorgeht, hat Holtzbrinck eine Balance zwischen Innovation, Wachstum und Erneuerung einerseits und Effizienz, Ergebnisorientierung und Bewahrung andererseits gefunden, indem das neue Geschftsfeld Holtzbrinck Digital vom Kerngeschft abgetrennt und auf Innovations- und Wachstumsziele ausgerichtet wurde, whrend die traditionellen Geschftsbereiche primr auf Effizienzziele abgestimmt wurden. Dabei konnte festgestellt werden, dass das separat aufgestellte und mit groer Entscheidungsautonomie ausgestattete neue Geschftsfeld auf Holding-Ebene strker integriert ist als die Einheiten des Kerngeschfts. Das zeigt sich vor allem darin, dass Holtzbrinck Digital gemessen an seinem Umsatzbeitrag eine wesentlich hhere Aufmerksamkeit des TopManagements zuteil wird als den traditionellen Geschftseinheiten. Am Fall Holtzbrinck wird demnach deutlich, wie diese zunchst paradox anmutende organisa-

Fazit und Ausblick

159

torische Aufstellung ein vielversprechendes Modell fr neues Wachstum und die strategische Erneuerung der Verlagsgruppe darstellt. Es kommt jetzt darauf an, die im neuen Geschftsfeld erworbenen Kenntnisse und Erfahrungen in das Kerngeschft zu transferieren. Formen von Corporate Entrepreneurship Viertens leistet diese Arbeit einen Beitrag dazu, den oft als schwammig und undeutlich bezeichneten CE-Begriff zu konkretisieren. Mit Bezug auf die zentralen normativen Arbeiten zur Definition des CE-Felds und der Klassifikation einzelner CE-Formen (Baden-Fuller & Stopford, 1992; Covin & Miles, 1999; Guth & Ginsberg, 1990; Thornberry, 2001) kann konstatiert werden, dass sich diese in der Unternehmenspraxis in aller Regel nicht eindeutig zuordnen lassen. Im konkreten Beispiel Holtzbrinck tragen sowohl internes als auch externes Corporate Venturing, Incubating bzw. Seed Stage Financing, als auch sonderbudgetierte Innovationsprojekte in den traditionellen Geschftseinheiten zur strategischen Erneuerung des Unternehmens bei. Insofern treten im Fallunternehmen Mischformen und Kombinationen der einzelnen CE-Formen auf. Wie der Fall Holtzbrinck aufgedeckt hat, ergnzen sich die einzelnen Vehikel zu mehr Innovation und decken dabei verschiedene Phasen des Lebenszyklus ab. Sie knnen als Instrumente oder Katalysatoren fr die strategische Erneuerung der Verlagsgruppe verstanden werden. Im Gegensatz zu einer strikten Abgrenzung einzelner CE-Phnomene erscheint der Lebenszyklusansatz, der in Kapitel 9 entwickelt wurde, als geeigneter fr die weitere Spezifikation von Corporate Entrepreneurship. Zusammenfassend positioniert sich die vorliegende Dissertation an der Schnittstelle zwischen Entrepreneurship und Strategischem Management, indem sie am noch jungen Feld des Strategic Entrepreneurship (Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001; Schendel & Hitt, 2007) anschliet und damit auf die prozessuale Facette von Entrepreneurship fokussiert (Shane & Venkataraman, 2000; Stevenson & Jarillo, 1990). Die Studie leistet konkrete Beitrge zur Corporate Entrepreneurship-Debatte, zur Strategieprozessforschung, zur kompetenzbasierten Perspektive des Unternehmens, sowie zur Ambidexterity-Debatte. Diese wissenschaftlichen Diskussionen sind in der Theorie eng miteinander verbunden und wurden in vorliegender Dissertation im Kontext der strategischen Erneuerung von Medienunternehmen untersucht.

160

Fazit und Ausblick

Abbildung 12-I ordnet die sieben bei Holtzbrinck identifizierten dynamischen Fhigkeiten nach den wichtigsten in dieser Arbeit diskutierten theoretischen Dimensionen ein. Dabei muss beachtet werden, dass die Abgrenzung der einzelnen Ausprgungen nicht immer eindeutig ist. Die strategischen Routinen werden als Komponenten der dynamischen Fhigkeiten aufgefhrt. Da einige Prozesse fr mehrere Fhigkeiten relevant sind, werden sie teilweise mehrfach aufgefhrt.

Produkt- & Prozessinnovation

Management Innovation

Fazit und Ausblick

Detailliert ausgestaltete analytische Prozesse Umsetzungsfhigkeit (exploitation) Wandelfhigkeit (transformation)

Innovationsfhigkeit (exploration)

Transformationsfhigkeit (transition) Gestaffelter Investitionsprozess trial & error-Innovationsansatz Transformation des Management-Teams Timingfhigkeit (market timing) Duale Management-Incentivierung Antizyklisches Investitionsverhalten

Kooperationsfhigkeit (bridging) Erkennung & Nutzung von Synergiepotenzialen Wissenstransfer & -austausch Moderationsfhigkeit (balancing) Kultureller Ausgleich Konsistenz ManagementIncentivierung und strategische Zielorientierung in den Geschftsbereichen

Form der Dynamic Capabilities

Kognitive Einordnungsfhigkeit (cognitive framing) Eindeutige Rollendefinitionen der Geschftsbereiche Duale Management-Incentivierung Strategische Handlungsfhigkeit (time to market) Verkrzung der Entwicklungszyklen Installation kurzer, effektiver Entscheidungswege

Abbildung 12-II Einordnung der dynamischen Fhigkeiten nach theoriegeleiteten Kategorien


Aktivitt Verteidigung & Pflege von Wettbewerbsvorteilen (strategic actions)

Fragile, experimentelle Prozesse

Strategische Frherkennungsfhigkeit (market sensing, opportunity seeking) Netzwerkaufbau Unternehmer-Akquise Gestaffelter Investitionsprozess

Aufbau von Wettbewerbsvorteilen (entrepreneurial actions)

161

162

Fazit und Ausblick

13 Theoretische und methodische Grenzen


In dieser Dissertation ging es darum, das Phnomen der strategischen Erneuerung in einem bestimmten Kontext explorativ zu ergrnden. Das hier prsentierte RAP-Modell ist auf Basis einer Einzelfallstudie mithilfe der qualitativen Datenanalyse przisiert und um den Aspekt des Kompetenzaufbaus erweitert worden. Whrend die hier eingesetzte Methode der Theorieentwicklung sich in der Vergangenheit als geeigneter Forschungsansatz bewhrt hat, durch den sich Zusammenhnge in ihrem natrlichen Kontext beschreiben und erklren lassen, so hat sie dennoch methodische Schwchen, denen man sich bewusst sein sollte. Methodische Limitationen Die wichtigste methodische Einschrnkung der Studie bezieht sich auf die Generalisierbarkeit der Ergebnisse. Die explorative Anlage der Dissertation lsst lediglich eine analytische Generalisierung der Erkenntnisse zu. Um hingegen statistisch reprsentative Aussagen ber einzelne Beziehungen zwischen den Konstrukten treffen zu knnen, die im Rahmen der qualitativen Datenanalyse erhoben wurden, mssen diese in einem zweiten Schritt quantitativ validiert werden. Ein Beispiel fr eine quantitative Erhebung, die an die vorliegende Studie anschlieen knnte, ist das im Rahmen der empirischen Analyse erhobene Konstrukt des trial and error-Innovationsansatzes.109 Dessen Eigenschaften, Funktionsweise und Einflussfaktoren lieen sich mithilfe einer breit angelegten Umfrage bei anderen Wettbewerbern der Medienindustrie genauer ergrnden, um so generelle Aussagen ber die Innovationsstrategie von Medienunternehmen treffen zu knnen. Zweitens kann das hier entwickelte RAP-Modell der Ressourcenallokation, Strategieformierung und Kompetenzentwicklung die Komplexitt in den Unternehmen nicht abschlieend erfassen. So konnten beispielsweise im Rahmen der Einzelfallstudie vier konkrete Muster des Ressourcenallokationsprozesses unterschieden werden, die aber lediglich die Situation der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck und des Geschftsfelds Holtzbrinck Digital beschreiben. Die konkreten Ausprgungen des RAP hngen aber stark von den Bedingungen des jeweiligen Unternehmens ab. Hier sind die

109

Zum trial and error-Innovationsansatz bei Holtzbrinck Digital vgl. Anhang C.2.3, Kap. 9.1.2 und 10.2.3.

Fazit und Ausblick

163

Medienmanager gefordert, aus den Erkenntnissen dieser Studie Schlsse fr ihre eigene Organisation abzuleiten. Drittens ist der Einsatz eines konzeptionellen Bezugsrahmens in Verbindung mit einem qualitativen Forschungsdesign nicht unproblematisch. Einige Forscher argumentieren, dass durch die Vorgaben des Basismodells die Perspektive auf die zu ergrndenden Zusammenhnge verengt wird, indem der Forscher nur noch den Ausschnitt der Realitt wahrnimmt, der bestehende Erkenntnisse besttigt. Obwohl diese Befrchtungen berechtigter Natur sind, hat dieses Vorgehen auch groe Vorteile.110 In dieser Studie wurde der Gefahr der Verengung bzw. Verzerrung mit zwei Strategien begegnet. Erstens war sich der Autor der Studie dieses Effekts a priori bewusst, was die Gefahr einer verengten Sichtweise minimiert. Zweitens wurde mit dem RAP-Modell von Bower, Burgelman und Gilbert gezielt eine sehr generische Konzeptualisierung des Strategieprozesses verwandt, die lediglich als Ausgangspunkt fr die empirische Analyse und weitere Theorieentwicklung dient. Das ber 35 Jahre in Theorie und Praxis bewhrte Strategieprozessmodell wurde folglich eher im Sinne eines fr das Phnomen der strategischen Erneuerung sensibilisierenden Konzepts (Blumer, 1954) als sog. theoretisches Sprungbrett (Santos & Eisenhardt, 2005) fr die empirische Analyse eingesetzt. Theoretische Limitationen Neben methodischen Grenzen sollen hier auch theoretische Limitationen der Dissertation explizit benannt werden. Erstens lassen sich die Erkenntnisse dieser Studie nur begrenzt auf andere Industrien anwenden, da die Ressourcenallokation, die Strategieformierung und die Entwicklung dynamischer Fhigkeiten im spezifischen Kontext der Medienindustrie analysiert wurden. Die Resultate dieser Dissertation sind deshalb branchenspezifisch gltig und begrenzt bertragbar. Gleichwohl sind die Erkenntnisse auch fr etablierte Unternehmen anderer Industrien interessant, die sich strategisch erneuern. Insbesondere fr groe, diversifizierte Familienunternehmen sind die Ergebnisse von besonderer Relevanz. Zweitens ist die Aussagekraft der Studie durch die regionale Fokussierung auf den deutschsprachigen Raum limitiert. Wie Studien zur Internationalisierung von Medien110

Fr eine ausfhrliche Darstellung der Vor- und Nachteile des Einsatzes eines konzeptionellen Bezugsrahmens vgl. Kap. 5.2

164

Fazit und Ausblick

unternehmen konstatiert haben, ist das Mediengeschft von kulturellen Unterschieden und regionalen Besonderheiten geprgt (Sjurts, 2004; Schroeder, 1994). Unterschiedliche Sprachen, nationale Gesetzesvorgaben und gesttigte Insider-Mrkte in den westlichen Industrienationen lassen keine allgemein verbindlichen Aussagen ber zu entwickelnde organisationsspezifische Fhigkeiten in anderen nationalen Medienmrkten zu. Drittens fokussiert diese Studie berwiegend auf eine spezifische Form des Corporate Entrepreneurship, die der strategischen Erneuerung.111 Unternehmen, die sich strategisch erneuern, unterscheiden sich von anderen Wettbewerbern dadurch, dass sie ihre gesamte Organisation proaktiv verndern. Eine rein inkrementelle Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen oder Manahmen zu Prozessverbesserungen dagegen allein sind nicht hinreichend, um von einer strategischen Erneuerung sprechen zu knnen (Covin & Miles, 1999; Guth & Ginsberg, 1990). Insbesondere ManagementInnovationen (Hamel, 2006) haben bei Holtzbrinck zur Erneuerung der Wettbewerbsbasis gefhrt. Folglich sind die Ergebnisse dieser Studie speziell fr Unternehmen relevant, die in dynamischen Marktregimen, die sich durch radikalen Wandel auszeichnen, ihre gesamte Organisation strategisch verndern und eine proaktive Rolle in der Gestaltung von neuen Spielregeln bernehmen wollen. Holtzbrinck ist ein ausgezeichnetes Beispiel dafr, wie ein Wettbewerber die Rolle der etablierten Verlagshuser im digitalen Zeitalter neu definiert und den Wandel konsequent vorantreibt (Dpfner, zit. in: Theurer, 2008). Schlielich lsst die vorliegende Untersuchung keine Aussagen ber die Performance der Unternehmen zu. Solche Schlsse sind im Kontext dieser Studie schon deshalb nicht mglich, weil die meisten deutschen Medienunternehmen in privater Hand sind und keiner Publikationspflicht unterliegen. Dieses Faktum war ein weiterer Grund fr die Wahl des hier verwendeten qualitativen, fallstudienbasierten Ansatzes.

111

Zur Typologisierung der verschiedenen Formen von Corporate Entrepreneurship vgl. Kap. 2.2.2

Fazit und Ausblick

165

14 Zuknftige Forschungsthemen und Ausblick


Die Studie zur strategischen Erneuerung von Medienunternehmen reiht sich in das junge Feld des strategischen Unternehmertums ein, das Erkenntnisse des strategischen Managements mit der Entrepreneurship-Forschung kombiniert. Die Dissertation markiert einen Ausgangspunkt sowohl fr weitere quantitative als auch qualitative Forschungsbeitrge in diesem Gebiet. Durch die qualitative Anlage dieser Dissertation konnten viele Einblicke in die Ressourcenallokation, Strategieformierung und Kompetenzentwicklung in groen, diversifizierten Unternehmen gewonnen werden. Fr den weiteren Erkenntnisfortschritt bietet sich als logischer zweiter Schritt eine quantitative Validierung der explorativ erforschten Konstrukte und der Beziehungen zwischen ihnen an. Dadurch knnten das RAP-Modell robuster gestaltet und das Phnomen der strategischen Erneuerung durch die Entwicklung organisationsspezifischer Kompetenzen prziser erklrt werden. Einige Konzepte wie beispielsweise die kognitive Perzeption von Wandel (Gilbert, 2006) oder die organisatorische Einbindung innovativer Einheiten (O'Reilly & Tushman, 2004; Raisch & Birkinshaw, 2008) wurden bereits im Zusammenhang mit anderen Forschungsstrmungen wie der Diskussion ber diskontinuierlichen Wandel und der Organisationsdesign-Debatte genauer erforscht. In anderen Bereichen wie z. B. dem trial and error-Innovationsansatz, der dualen Management-Incentivierung und der Frderung interner Kooperation sollten weitere Studien folgen, die die Phnomene in theorie-testender Weise quantitativ validieren. Darber hinaus erffnet die Dissertation auch Mglichkeiten fr weitere qualitative Arbeiten. Erstens wurden im Kontext des RAP-Modells vier konkrete Ausprgungen des RAP identifiziert. Um weitere Muster der Ressourcenallokation zu erkennen, knnten sich explorativ angelegte Studien dem RAP innerhalb der Kerngeschftsbereiche von Holtzbrinck, bei Wettbewerbern der Medienindustrie, aber auch Organisationen anderer Branchen widmen. Dabei wre besonders interessant, ob sich die in dieser Studie erkannten RAP-Muster in anderen Unternehmen replizieren lassen. Zweitens ergeben sich im Zusammenhang mit der Diskussion ber dynamische Fhigkeiten und die kompetenzenbasierte Sicht des Unternehmens ebenfalls interessante Forschungsthemen. Insbesondere die Fragen, wie es zur Evolution organisationsspezifischer Fhigkeiten kommt, welche Auslser zur Kompetenzentwicklung fhren und welche Kompetenzen in anderen Branchen bentigt werden, um sich strategisch

166

Fazit und Ausblick

zu erneuern, sind im Hinblick auf die strategische Erneuerung von besonderer Relevanz. Zusammenfassend kann weitere Forschung zu strategischem Unternehmertum zu einem vertieften Verstndnis der Ressourcenallokation, Strategieformierung und Kompetenzentwicklung in Firmen fhren. Dieses Wissen ist schon deshalb von hoher Relevanz, weil etablierte Konzerne immer hufiger mit Situationen schnellen, diskontinuierlichen Wandels konfrontiert werden. Der Autor hofft, dass diese Dissertation sowohl Praktikern zu neuen anwendungsorientierten Einsichten ber die strategische Erneuerung von groen, diversifizierten Unternehmen verhilft als auch bestimmend zur verstrkten wissenschaftlichen Auseinandersetzung im neuen Feld des strategischen Unternehmertums anregt. .

Anhang A

167

Anhang A

Empirische Erhebung

A.1 Transkribierte Interviews


Nr.* Name Position Datum Ort Interviewer Dauer des Interviews (in min.) 60 90 90

1 2 8

Dr. Jochen Gutbrod

CFO, Stellv. CEO, Mitglied der Geschftsleitung

8.6.2006 21.9.2006 16.4.2007

Tel.gesprch Stuttgart Stuttgart

JHS JHS VBE

5 12 3 12

Dr. Tobias SchultzIsenbeck Matthias Ick Maximilian de Maizire

Geschftsfhrer Verlagsgruppe Handelsblatt

26.6.2006 17.7.2007

St.Gallen Dsseldorf

JHS VBE, JHS JHS VBE, JHS

180 60 180

Projektleiter M&A Project Associate, Assistent GF Verlagsgruppe Handelsblatt Geschftsfhrer Holtzbrinck Ventures Leiter Unternehmensentwicklung, Geschftsfhrer eLAB Geschftsfhrer Holtzbrinck Networks Leiter Beteiligungsmanagement Holtzbrinck Digital

11.10.2006 Mnchen 17.7.2007 Dsseldorf

15 Martin 7, 16 Weber 10 Dr. Stephan 4, 11 Roppel 13 Konstantin 6, 14 Urban 9 Dr. Jrg Drnemann

21.9.2006 7.9.2007

Mnchen Mnchen

JHS VBE JHS VBE JHS VBE VBE

55 90 70 90 60 90 90

11.9.2006 Mnchen 19.10.2007 Mnchen 21.9.2006 Mnchen 19.10.2007 Mnchen 17.1.2008 Stuttgart

* Die Nummerierung der Interviews entspricht den Codes der primren Dokumente in der hermeneutischen Einheit der Datenauswertungssoftware ATLAS.ti.

A.2 Interne Dokumente


Nr.* 1 Dokument Company Presentation Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck Regio-Runde GvH Digital Holtzbrinck Ventures Inhalt Firmenprsentation der Verlagsgruppe mit aktuellen Daten zu Geschftsfeldern, Beteiligungen und Umsatzentwicklung Datum 15.10.2007

bersicht ber das Geschftsfeld Holtzbrinck Digital

10.1.2008

Firmenprsentation der Corporate Venture Capital Gesellschaft 2.9.2007 Holtzbrinck Ventures

168

Anhang B

Anhang B

Leitfaden fr teilstandardisierte Interviews

B.1 Top-Management
Themenkomplex Exogene Einflussfaktoren Frage Welche Umfeldvernderungen in der Medienbranche waren besonders gravierend fr die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens? Code Produkt-/MarktKontext, KapitalmarktKontext Produkt-/MarktKontext, Kapitalmarkt-Kontext Organisationskultur

Wie haben Sie auf diese Vernderungen reagiert?

Hat sich dadurch Ihrer Meinung nach auch Ihre Firmenkultur verndert? Rolle des TopManagements Welche Rolle spielt die Geschftsfhrung / das TopManagement der Holding im Ressourcenallokationsprozess? Welchen Herausforderungen muss das Top-Management Ihres Erachtens nach heute begegnen, um sowohl traditionelle als auch neue Geschftsbereiche nachhaltig zu frdern und das gesamte Unternehmen strategisch zu erneuern? Wer setzt die Agenda im Vorstand / in der Geschftsleitung? Welche Themen erhalten Management-Attention? Welchen Planungshorizont verfolgt der Vorstand / die Geschftsleitung im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens? Welche Mitarbeiter im Unternehmen berichten direkt an Sie und warum? Wie stark interveniert die Holding / das Top-Management in Entscheidungen der einzelnen Geschftsbereiche? Wo lassen Sie gezielt Freirume fr die einzelnen Geschftsbereiche? Gibt es einzelne Persnlichkeiten im Top-Management, die bewusst die Rolle eines Sponsors von einzelnen Initiativen oder Ventures bernehmen? Wenn ja, wer? Existiert ein strategischer Rahmen fr Investitionen, der durch die Holding vorgegeben wird? Wenn ja, welcher? In welchen Bereichen genieen die Geschftsbereiche groe Entscheidungsfreiheit und bei welchen Entscheidungen sprechen Sie als Top-Management mit? Endogene Einflussfaktoren Welchen Einfluss hat die Organisationskultur bei der Entwicklung neuer organisationaler Fhigkeiten?

Strategische Zielorientierung

Strategische Zielorientierung

Strategische Intention

Strategischer Planungshorizont

Autonomiegrad

Top-Management Protection

Strategischer Rahmen

Organisationskultur Dynamische Fhigkeiten

Anhang B
Struktureller Kontext Welche Rolle spielt die Unternehmerfamilie von Holtzbrinck? Wie wird das Senior bzw. Venture Management in Entscheidungen mit eingebunden und incentiviert? Welche global vorhandenen Anreizsysteme zur Management- oder Mitarbeiter-Incentivierung existieren bei Holtzbrinck? Setzen Sie gezielt Anreize zur Kooperation zwischen verschiedenen Holtzbrinck-Einheiten, z. B. auch zwischen neuen und alten Mediensegment? Wenn ja, wie? Verlegerische Grundprinzipien ManagementIncentivierung Incentivierungsmethode

169

Intraorganisationale Kooperation

Kommen Kooperationen auch durch die gezielte Intraorganisationale Intervention des Top-Managements zustande oder sind es Kooperation meist dezentrale Initiativen der einzelnen Geschftsbereiche? Strategischer Kontext Wrden Sie behaupten, dass Ihre Strategie in Bezug auf die Neuen Medien in den letzten fnf Jahren erfolgreich war? Fr wie erfolgreich schtzen Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zu seinen direkten Wettbewerbern ein? Wie messen Sie Erfolg in diesem Zusammenhang? Sind rein finanzielle Faktoren ausschlaggebend oder sind auch weiche Faktoren fr Sie von Bedeutung? Wenn ja, welche? Ressourcenallokationsprozess Wie verluft der Ressourcenallokationsprozess in Ihrem Unternehmen? Mit welchen Vehikeln bzw. Geschftsbereichen deckt Ihr Unternehmen die einzelnen Phasen des Lebenszyklus ab? Nach welchen Kriterien beurteilen Sie, ob eine Idee realisiert oder wieder verworfen wird? Gibt es harte Faktoren wie z. B. bestimmte "Hurdle Rates", die erreicht werden mssen, damit weitere Ressourcen freigegeben werden? Was sind klassische Fehler, die insbesondere vom TopManagement im Ressourcenallokationsprozess gemacht wurden? Wie haben Sie auf diese Erfahrungen reagiert? RAP-Muster Welche Schlsselentscheidungen treffen Sie im Verlauf des Prozesses (Personal / Investition / Make or Buy / Incentivierung)? Wie treffen Sie diese Entscheidungen? Mit wem stimmen Sie sich bei diesen Entscheidungen ab? Strategische Zielorientierung Strategische Zielorientierung

RAP-Pattern

Prozessverantwortung, Lebenszyklusphase Beurteilungskriterien

Organisationales Lernen, Dynamische Fhigkeiten Preisdeterminierung Involvierung von Co-Investoren, etc.

Intraorganisationale Kooperation, Abstimmungspotenzial

170
Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, ob Sie ein (mehr oder weniger selbstndiges) Venture aus Ihrem Portfolio zu einer strategischen Beteiligung ausbauen oder verkaufen? Zu welchem Zeitpunkt im Ressourcenallokationsprozess sind mgliche Synergien mit dem Kerngeschft der Verlagsgruppe ein ausschlaggebendes Kriterium, ob die Beteiligung an einem Venture aufgestockt oder gar als "strategische Beteiligung" langfristig gehalten wird?

Anhang B
Beurteilungskriterien

Beurteilungskriterien, Synergiepotenzial

B.2 Senior Management


Themenkomplex Ressourcenallokationsprozess Frage Wie ist der Ressourcenallokationsprozess in Ihrer Geschftseinheit strukturiert? Von wem geht die Initiative fr die Umsetzung neuer Geschftsideen aus? Nach welchen Kriterien beurteilen Sie, ob eine Idee realisiert oder wieder verworfen wird? Gibt es harte Faktoren wie z. B. bestimmte "Hurdle Rates", die erreicht werden mssen, damit weitere Ressourcen freigegeben werden? Wie und wann berichten die Geschftsfhrer der einzelnen Ventures an Sie? Zu welchem Zeitpunkt halten Sie die Erstellung eines Business Plans fr sinnvoll? Was sind klassische Fehler, die im Ressourcenallokationsprozess gemacht werden? Wie haben Sie auf diese Erkenntnisse reagiert? RAP-Pattern Welche Schlsselentscheidungen treffen Sie im Verlauf des Prozesses (Personal / Investition / Make or Buy / Incentivierung)? Wie treffen Sie diese Entscheidungen? Zu welchen Zeitpunkt(en) geben Sie welche Ressourcen frei? Gibt es vordefinierte Meilensteine, zu denen ber die weitere Freigabe von Ressourcen entschieden wird? Mit wem stimmen Sie sich bei diesen Entscheidungen ab? Code RAP

Initiating, Emergenzmodus Beurteilungskriterien

Beurteilungsmethoden

RAP, Organisationales Lernen

RAP

RAP

Intraorganisationale Kooperation, Abstimmungspotenzial Beurteilungskriterien

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, ob Sie ein (mehr oder weniger selbstndiges) Venture aus Ihrem Portfolio weiterverfolgen oder verkaufen? Wie gehen Sie vor, wenn Sie den Eindruck gewinnen, dass ein Venture Ihres Portfolios nicht erfolgreich sein wird?

RAP

Anhang B
Welches Profil zeichnet Ihre Mitarbeiter bzw. die Venture-Manager aus? Welche Anforderungen mssen sie erfllen? Welche Qualitten halten Sie in diesem Zusammenhang fr wichtig? ManagementIncentivierung Wie wird das Venture-Management in Entscheidungen mit eingebunden und incentiviert? Wird das Management eines neuen Ventures am Erfolg beteiligt? Wenn ja, wie genau? ber welche Mitspracherechte verfgt das VentureManagement? Setzen Sie gezielt Anreize zur Kooperation mit anderen Einheiten des Konzerns? Organisationales Lernen Welche Erkenntnisse haben Sie aus Ihrer tglichen Erfahrung fr den Ressourcenallokationsprozess in Ihrem Bereich gewonnen? Wie hat sich der Prozess durch Ihre Erfahrung verndert? Ist der Prozess stark formalisiert oder verluft er von Fall zu Fall verschieden? Inwiefern unterscheidet sich der traditionelle M&AProzess, wie er in den etablierten Geschftseinheiten im Printsegment abluft von dem in Ihrer Einheit? Welche Faktoren entscheiden Ihres Erachtens nach hufig ber Erfolg oder Misserfolg von einzelnen Ventures? Rolle der Holding und anderer Geschftseinheiten des Konzerns Welche Rolle spielt die Geschftsfhrung / das TopManagement der Holding im Ressourcenallokationsprozess?

171
Anforderungen Venture-Management

Incentivierungsmethode Variable Entlohnung

Intraorganisationale Kooperation Organisationales Lernen

RAP-Pattern

Prozessstrukturierung

RAP-Pattern

Beurteilungskriterien

Top-Management Level

Wie stark interveniert die Holding / das Top-Management in Entscheidungen Ihrer Einheit? Wo genau? Welche Bedeutung hat die Medienexpertise der Holding fr Ihre Einheit? Wie heben Sie diese "Synergien"? Existiert ein strategischer Rahmen fr Investitionen, der durch die Holding vorgegeben wird? Wenn ja, welcher? In welchen Bereichen genieen Sie groe Entscheidungsfreiheit und bei welchen Entscheidungen spricht die Holding mit? Welche Rolle spielt der Unternehmer?

Autonomiegrad

Synergiepotenzial

Investitionsarena

Verlegerische Grundprinzipien Dynamische Fhigkeiten

Welchen Herausforderungen muss das TopManagement Ihres Erachtens nach heute begegnen, um Ihren Bereich bei seiner Entwicklung zu untersttzen?

172
Welche Rolle spielen andere Geschftseinheiten Ihres Unternehmens fr Ihren Bereich?

Anhang B
Intraorganisationale Kooperation, Synergiepotenzial Organisationskultur

Welchen Einfluss hat die Firmenkultur der Verlagsgruppe auf Ihren Bereich? Welche Vor- und Nachteile hat der Einfluss des Konzerns bzw. Mutterhauses auf Ihren Bereich? Welche Rolle spielen Sie im Rahmen der Gesamtstrategie des Konzerns? Arbeiten Sie aktiv mit anderen Einheiten zusammen, wenn es darum geht, deren Ideen zur Marktreife zu entwickeln? Zu welchem Zeitpunkt im Ressourcenallokationsprozess sind mgliche Synergien mit dem Kerngeschft von Burda ein ausschlaggebendes Kriterium, ob die Beteiligung an einem Venture aufgestockt oder gar als "strategische Beteiligung" langfristig gehalten wird?

Dynamische Fhigkeiten Strategische Zielorientierung Intraorganisationale Kooperation

Synergiepotenzial

Anhang C

173

Anhang C

Ergebnisse der Datenanalyse

C.1 Ressourcenallokationsprozess
C.1.1 RAP-Patterns

174

Anhang C

C.1.2

Exogene Kontextfaktoren: Kapitalmarkt-Kontext

Anhang C

175

C.1.3

Exogene Kontextfaktoren: Produkt-/Markt-Kontext

176

Anhang C

C.1.4

Endogene Kontextfaktoren: Struktureller Kontext

Anhang C

177

C.1.5

Endogene Kontextfaktoren: Strategischer Kontext

178

Anhang C

C.2 Einzelne Aspekte


C.2.1 Einbindung innovativer Einheiten

Anhang C

179

C.2.2

Intraorganisationale Kooperation

180

Anhang C

C.2.3

Innovationsansatz

Anhang C

181

C.2.4

Duale Management-Incentivierung

182

Anhang C

C.2.5

Kognitive Perzeption von Wandel

Anhang C

183

C.2.6

Strategische Zielorientierung

184

Anhang C

C.2.7

Organisationales Lernen und Aufbau dynamischer Fhigkeiten

Anhang C

185

C.3 Typologien
C.3.1 Geschftsmodelle Digitale Medien

186

Anhang C

C.3.2

Anstze des Corporate Venturing

Anhang C

187

C.3.3

Synergiepotenziale Digitale Medien

C.3.4

Dynamische Fhigkeiten
Realized Strategy {2-2}

CS

Dynamische Fhigkeiten {0-5}

[]

[]

[]

Exploitation Capability {5-6}

Exploration Capability {1-7}

Change Capability {0-3}

[]

[]

[]

[]

[]

[]

[]

cognitive framing capability {7-1}

market-sensing capability {4-1}

transformation capability {6-1}

time-to-market capability {7-1}

market-timing capability {1-1}

bridging capability {9-2}

balancing capability {6-1}

188

Anhang D

Anhang D

Daten zum Medienmarkt in Deutschland

D.1 Medienkonsum & -nutzung


Abbildung D-I
60'000 50'000 40'000 in Mio. Euro 30'000 20'000 10'000 0 Buch-Verlage Zeitungen Zeitschriften Internet Hrfunk Fernsehen Film

Medienkonsum nach Ausgaben in Segmenten 2001-2008

2001 8'450 9'990 5'596 3'648 3'146 13'432 2'134

2002 8'405 9'420 5'292 4'455 3'108 13'940 2'360

2003 8'210 8'805 5'172 5'469 3'106 14'208 2'405

2004 8'165 8'470 5'260 6'264 3'115 14'921 2'604

2005 8'145 8'310 5'381 7'377 3'301 15'881 2'854

2006 8'185 8'359 5'532 8'779 3'347 16'627 3'101

2007 8'250 8'428 5'698 9'972 3'379 17'285 3'348

2008 8'335 8'555 5'889 11'311 3'413 18'027 3'603

Quelle: Gesellschaft fr Konsumforschung (GfK), Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft (ZAW), World Association of Newspapers, PricewaterhouseCoopers

Abbildung D-II
80'000 70'000 60'000 in Mio. Euro 50'000 40'000 30'000 20'000 10'000 0 2001

Unterhaltung und Medien nach Marktvolumen und Marktwachstum


100 in Mio. Euro in Prozent 90 80 70 in Prozent 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Durchschnittliches jhrliches Wachstum = 4,2 Prozent. Quelle: Deutsche Filmfrderungsanstalt, GfK Gruppe, ZAW, BV Phono, BDZV, Verband Deutscher Zeitungsverleger, GEZ, Fachpresse-Statistik, PricewaterhouseCoopers, Wilkofsky Gruen Associates.

Anhang D Abbildung D-III


100% in Millionen Exemplare pro Ausgabe 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% an Mediennutzung TV Zeitung Zeitschrift Radio Internet am Werbemarkt

189 Anteil am Werbemarkt und Mediennutzung 2006

Jeweils 2. Quartal. Quelle: ZMG auf Basis IVW.

Abbildung D-IV Tgliche Mediennutzungsdauer 1997-2007


Durchschnittliche Nutzungsdauer in Minuten 250 200 150 100 50 0 1997 1998 Fernsehen * 1999 2000 Hrfunk 2001 2002 Internet ** 2003 2004 2005 2006 2007

* Jeweils 1. Halbjahr. ** Hochrechnungen auf alle Erwachsenen in Deutschland. Basis: Montag bis Sonntag. Zeitraum: 1997 bis 2007 (2007: n=1.142, 2006: n=1.084, 2005: n=1.075, 2004:n=1.002, 2003: n=1.046, 2002: n=1.011, 2001: n=1.001, 2000: n=1.005, 1999: n=1.002, 1998: n=1.006, 1997:n=1.003). Quelle: Arbeitsgemeinschaft Fernsehforscher (AGF),Gesellschaft fr Konsumforschung (GfK), Mediaanalyse (MA) 1998 I, Mediaanalyse (MA) 1999, Mediaanalyse (MA) 2000, Mediaanalyse (MA) 2001 I, Mediaanalyse (MA) 2002 I, Mediaanalyse (MA) 2003 Radio 1, Mediaanalyse (MA) 2004 Radio I, Mediaanalyse (MA) 2005, Radio I, Mediaanalyse (MA) 2005 Radio II; Mediaanalyse (MA) 2006 Radio I, Mediaanalyse (MA) 2006 Radio II, Mediaanalyse (MA) 2007 Radio II, ARD-Online-Studie 1997, ARD/ZDF-Online-Studien 1998-2007, entnommen aus: Media Perspektiven, 08/2007, S. 377.

190 Abbildung D-V


700 600 500 400 300 200 100 0 1980 * Fernsehen Bcher 1985 * Hrfunk CD, LP, MC, MP3 1990 ** 1995 2000 Zeitschriften Internet

Anhang D Deutschland: Mediennutzung 1980-2005

Tgliche Nutzungsdauer in Minuten

2005

Tageszeitungen Video, DVD

* Nur alte Bundeslnder. ** Seit 1990 ist der Sonntag in der Erhebung. *** Brutto. Basis: Personen ab 14 Jahre, Gesamtdeutschland, Montag bis Sonntag, 05 bis 24 Uhr. Zeitraum: 1980 bis 2005. Quelle: ARD/ZDF-Langzeitstudie Massenkommunikation.

Abbildung D-VI Auswirkungen der Internetnutzung auf den Konsum klassischer Medien
40 Tgliche Nutzungsdauer in Minuten 35 30 25 20 15 10 5 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Sehe weniger fern

Lese weniger Zeitungen oder Zeitschriften

Hre weniger Radio

Basis: Online-Nutzer ab 14 Jahren in Deutschland (2007: n=1.142, 2006: n=1.084, 2005: n=1.075, 2004: n=1.002, 2003: n=1.046, 2002: n=1.01, 2001: n=1.001, 2000: n=1.005, 1999: n=1.002, 1998: n=1.006, 1997: n=1.003). Quelle: ARD-Online-Studie 1997, ARD/ZDF-Online-Studien 1998-2007.

Anhang D Abbildung D-VII Soziodemografische Struktur der Online-Nutzer


100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% in Prozent 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2004 2006

191

2007

Gesamt 14-19 Jahre 40-49 Jahre in Ausbildung

mnnlich 20-29 Jahre 50-59 Jahre berufsttig

weiblich 30-39 Jahre 60 und lter Rentner/nicht berufsttig

Basis: Online-Nutzer ab 14 Jahre in Deutschland (n=ca. 1000), gelegentliche Online-Nutzung. Quellen: ARD-Online-Studie 1997, ARD/ZDF-Online-Studien 1998-2007.

Abbildung D-VIII Durchschnittliche Verweildauer bei der Online-Nutzung


180 Tgliche Nutzungsdauer in Minuten 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2002 Gesamt Frauen 2003 Mnner 2004 2005 14-29 Jahre 2006 30-49 Jahre 2007 ab 50 Jahre

Quelle: ARD/ZDF-Online-Studien 2002-2007.

192

Anhang D

D.2 Werbemarkt
Abbildung D-IX Online-Werbemarkt 2004-2007
3'000 Klassische Online-Werbung 2'500 Suchwort-Vermarktung Affiliate-Netzwerke 2'000 in Mio. Euro

1'500

1'000

500

0 2004 2005 2006 2007

Quelle: OVKMarkt, Nielsen Media Research, entnommen aus: DDV dialog, 04/2007, S. 13 & Werben und Verkaufen, 11/2007, S. 73.

Abbildung D-X
3'000 2'500 2'000 1'500 1'000 500 0 Auerhalb USA USA

Online-Werbeausgaben 2006-2010

in Mio. Euro

2006 95 350

2007 260 865

2010 * 665 2'150

* Prognose. Quelle: eMarketer, Social Networking, Broadband Drive Internet Growth in Europe, 01.12.2006.

Anhang D Abbildung D-XI Werbung nach Ausgaben in Segmenten 2001-2008


15'000

193

10'000 in Mio. Euro

5'000

0 Tageszeitungen Publikumszeitschriften Internet Hrfunk Fernsehen

2001 6'018 3'166 185 678 4'469

2002 5'301 2'901 227 595 3'956

2003 4'765 2'742 246 579 3'811

2004 4'500 2'785 280 580 4'060

2005 4'400 2'850 325 602 4'258

2006 4'489 2'940 393 632 4'520

2007 4'578 3'050 471 657 4'702

2008 4'715 3'190 565 683 4'944

Quelle: Zentralverb. der deutschen Werbewirtschaft (ZAW): Werbung in Deutschland 2007, PriceWaterhouseCoopers.

Abbildung D-XII Werbeausgaben weltweit nach Werbetrgern 2004-2008*


500'000

400'000

in Mio. Dollar

300'000

200'000

100'000

0 2004 2005 2006 2007 2008

Fernsehen Radio

Zeitungen Aussenwerbung

Zeitschriften Internet

* Angaben und Prognosen vom Dezember 2005. Quelle: ZenithOptimedia, entnommen aus: eMarketer, Advertising Enjoys Worldwide Health, 12.12.2005.

194

Anhang D

D.3 Tagespresse und Publikumszeitschriften


Abbildung D-XIII Umsatz mit Zeitungen nach Anzeigengeschft und Vertrieb 1996-2006
12'000 10'000 8'000 6'000 4'000 2'000 0 Vertrieb Anzeigen, Beilagen Quelle: BDZV.

in Mio. Euro

1996 3'500 5'800

2001 4'000 6'000

2006 4'260 4'790

Abbildung D-XIV Auflage von Zeitungen nach Zeitungsgattung 2005-2007


30

in Millionen Exemplare pro Ausgabe

25

20

15

10

0 2005 * lokale, regionale Abo-Zeitungen Sonntagszeitungen 2006 * berregionale Zeitungen Wochenzeitungen 2007 * Kaufzeitungen

* jeweils 2. Quartal. Quelle: ZMG auf Basis IVW.

Anhang D Abbildung D-XV Reichweite von Tageszeitungen nach Altersgruppen 2007


100%

195

in Prozent

50%

0% 14-19 Jahre 20-29 Jahre 30-39 Jahre 40-49 Jahre 50-59 Jahre 60-69 Jahre Ab 70 Jahre
Basis: Bevlkerung ab 14 Jahren. Quelle: MA 2007 Tageszeitungsdatenstze, ZMG, BDZV.

Abbildung D-XVI Statistik zur Tagespresse im berblick 1954-2006


1800 1600 1400 1200 Anzahl 1000 800 600 400 200 0
19 54 19 64 19 67 19 76 19 79 19 81 19 83 19 85 19 87 19 89 19 91 19 93 19 95 19 97 19 99 20 01 20 03 20 0 20 4 05 * 20 * 06 **

30

20 in Mio. 10 0 Verlage als Herausgeber Ausgaben Verkaufte Auflage in Mio.

Publizistische Einheiten

* 1954 - 1989: altes Bundesgebiet, ab 1991 inkl. neuer Bundeslnder. ** Fortschreibung der Stichtagssammlung 2004. Quelle: Schtz, Walter: Deutsche Tagespresse 2006. In Media Perspektiven 11/2007.

196

Anhang D

D.4 Strategische Ausrichtung deutscher Medienhuser


Abbildung D-XVII Auslandsumsatz ausgewhlter deutscher Medienhuser
16'000 14'000 12'000 10'000 in Mio. Euro 8'000 6'000 4'000 2'000 0 Deutscher Fachverlag Gruner + Jahr** Motor Presse Stuttgart Vogel Medien Hubert Burda Media Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck Bauer Verlagsgruppe WAZ Mediengruppe* Springer Science & Business Media* Verlagsgruppe Weltbild* Axel Springer Bertelsmann 27.0% 21.0% 20.0% 19.2% 68.5% 60.0% 54.0% 60% 51.9% 45.9% 43.7% 40.0% 40% 30% 16.1% 20% 10% 0% 50% Auslandsumsatz Anteil am Gesamtumsatz 70% 80%

Unternehmen

* Schtzung / Hochrechnung, Umsatz gerundet. ** Tochterfirma von Bertelsmann. Quelle: Roland Karle Redaktionsbro, entnommen aus: Horizont, 30/2007, S. 28.

Anhang D Abbildung D-XVIII Strategische Ausrichtung von Medienunternehmen 2006


0 Entwicklung neuer Medienprodukte Aufbau und Ausbau neuer Geschftsfelder Verstrktes Kostenmanagement Kooperation mit anderen Medienhusern Beteiligung an inlndischen Medienunternehmen Ausbau des Auslandsgeschfts Verkauf von Beteiligungen alle Medien Publikums-/Fachverlage Zeitungsverlage TV, Radio, Sonstiges 1 Bewertungsrang 2 3 4

197

Durchschnittswerte auf einer Anwortskala von 1="sehr wichtig" bis 5="eher unwichtig", Rundung auf eine Kommastelle. Basis: Befragung von 50 Managern aus den 125 grten deutschen Medienunternehmen. Zeitraum: 2006. Quelle: Roland Karle Redaktionsbro.

198 Abbildung D-XIX Beurteilung der zuknftigen Lage von Medienunternehmen 2006
0 Die Konzentration der Medienbranche wird zunehmen Die Ausgaben fr Online-Werbung werden deutlich steigen Auslndische Investoren werden verstrkt in den deutschen Medienmarkt einsteigen Internet-Konzerne wie Google, Yahoo und Co. werden zulasten der klassischen Medien erheblich Werbemarktanteile gewinnen Die Werbeerlse der klassischen Medien werden in den nchsten fnf Jahren bestenfalls stagnieren Im Printmarkt bekommen Vertriebserlse ein strkeres Gewicht Das klassische Privatfernsehen wird in den kommenden Jahren deutlich an Umsatz und Bedeutung verlieren Die Bedeutung von Web 2.0 (Interaktion, Bewegtbild, Blogs etc.) wird von klassischen Medien unterschtzt Gratiszeitungen werden kommen - und den klassischen Tageszeitungen konomisch erheblich schaden Nennenswertes Wachstum fr deutsche Medienunternehmen ist nur noch im Ausland mglich alle Medien Publikums-/Fachverlage Zeitungsverlage 1 Bewertungsrang 2 3

Anhang D

TV, Radio, Sonstiges

Durchschnittswerte auf einer Anwortskala von 1="sehr wichtig" bis 5="eher unwichtig", Rundung auf eine Kommastelle. Basis: Befragung von 50 Managern aus den 125 grten deutschen Medienunternehmen. Zeitraum: 2006. Quelle: Roland Karle Redaktionsbro.

Anhang D

199

D.5 Geschftsentwicklung und finanzielle Kennzahlen der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck
Abbildung D-XX Umsatzentwicklung 1972-2007
3'000 2'500 Umsatz in Mio. Euro 2'000 1'500 1'000 500 0 Gesamt

1972 112

1982 351

1992 1'078

2003 1'937

2006 2'243

2007 2'490

Quelle: Holtzbrinck Firmenprsentation.

Abbildung D-XXI Umsatzentwicklung nach Geschftsfeldern


2'500 2'000 Umsatz in Mio. Euro 1'500 1'000 500 0 -500 Innenumstze & Sonstiges Digitale Medien Zeitungen & Wirtschaftsinformationen Bildung & Wissenschaft Belletristik & Sachbuch

2003 -68.8 9.9 849.1 565.6 581

2004 -61.9 13 865.4 591.6 552.6

2005 -74.4 19.6 914.8 640.4 586.4

2006 -74.1 28.3 965.4 689.8 633.8

2007

205 1024 750

Quelle: Holtzbrinck Konzernlageberichte 2004-2006.

200 Abbildung D-XXII


1'200

Anhang D Umsatz 2006 nach Kernaktivitten

1'000

965 Die ZEIT

800

Tagesspiegel 690 634

600

US College German Trade Nature Academic US Trade Education Pub.Services SciAm Education and Science +7,7%

Regional Newspapers

400

200

Macmillan Trade Trade Fiction and Non Fiction +8,5%

VG Handelsblatt

53 Elect. Media

Business Information / Newspapers +5,5%

Electronic Media

+19,8%

Umsatzvernderung gg. Vorjahr *


* Umstze zu konsolidierten Werten Quelle: Holtzbrinck Firmenprsentation.

Abbildung D-XXIII
20'000 16'000 12'000 8'000 4'000 0 Mitarbeiter

Entwicklung des Personalbestands

2003 11'800

2004 12'855

2005 13'872

2006 15'473

Quelle: Konzernlageberichte 2004-2007.

Anhang D Abbildung D-XXIV


1'200 1'078.4 1'000

201 Umsatz 2006 nach Regionen

Umsatz in Mio. Euro

800

600

537.2

400 266.9 216.9 200 143.8

Deutschland +6,6%

Grossbritannien +5,0%

Restliches Europa +9,9%

Nordamerika +11,7%

Rest der Welt +2,8%

Umsatzvernderung gg. Vorjahr *


Quelle: Holtzbrinck Firmenprsentation.

Abbildung D-XXV
250.00

Ausgewhlte Kennzahlen
Verschuldungsgrad (Nettofinanzposition / EBiTDA) 4

200.00 3 150.00 2 100.00 1 50.00

in Mio. Euro

0.00 Operating EBiTDA Operatives Ergebnis Konzernergebnis nach Gewinnzuweisung Cash Flow Gesamt Verschuldungsgrad

2003 149.10 109.50 29.90 81.40 3.34

2004 166.10 124.50 35.60 103.10 2.95

2005 187.80 141.20 99.90 143.60 1.86

2006 206.60 156.80 63.80 144.40 2.83

2007 222.00

2.29

Quelle: Konzernlageberichte 2004-2007.

202

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis
Afuah, A. (1998). Innovation management: Strategies, implementation, and profits. New York: Oxford University Press. Andrews, K. R. (1971). The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin. Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill. Arbnor, I. & Bjerke, B. (1997). Methodology for creating business knowledge (2. Aufl.). Thousand Oaks, CA: Sage. Baden-Fuller, C. & Stopford, J. M. (1992). Rejuvenating the mature business: The competitive challenge. London: Routledge & Kegan Paul. Bhring, K., Hauff, S., Sossdorf, M. & Thommes, K. (2008). Methodologische Grundlagen und Besonderheiten der qualitativen Befragung von Experten in Unternehmen: Ein Leitfaden. Die Unternehmung, 62(1), 89-111. Bain, J. S. (1956). Barriers to new competition, their character and consequences in manufacturing industries (Bd. 3). Cambridge: Harvard University Press. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Bartels, C. (2008, 14. Mai). Georg von Holtzbrinck GmbH. Mediendatenbank Abgerufen am 16. Juni 2008 unter http://www.mediadb.eu/datenbanken/deutsche-medienkonzerne/georg-vonholtzbrink-gmbh.html Bernhardt, V. & Meyer-Lucht, R. (2004). Fallstudie FAZ.net. In P. Glotz & R. MeyerLucht (Hrsg.), Online gegen Print: Zeitung und Zeitschrift im Wandel (Bd. 12, S. 151-161). Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. Bialek, C. & Siebenhaar, H. P. (2008, 19. Mai). Der Werbemotor stottert. Handelsblatt, S. 13. Blumer, H. (1954). What is wrong with social theory? American Sociological Review, 19(1), 3-10. Blumer, H. (1971). Social problems as collective behavior. Social Problems, 18(3), 298-306. Blumer, H. (1973). Symbolic interactionism. American Sociological Review, 38(6), 797-798. Blumer, H. (1977). Classic American pragmatists as forerunners to symbolic interactionism - reply. Sociological Quarterly, 18(2), 285-289.

Literaturverzeichnis

203

Blumer, H. (1980). Mead and Blumer - the convergent methodological perspectives of social behaviorism and symbolic interactionism. American Sociological Review, 45(3), 409-419. Bower, J. L. (1970a). Managing the resource allocation process. Boston, MA: Harvard University Press. Bower, J. L. (1970b). Planning within firm. American Economic Review, 60(2), 186194. Bower, J. L. & Gilbert, C. G. (2005). From resource allocation to strategy. Oxford: Oxford University Press. Brauner, E. M. & Stock, O. (2006, 3. Mai). Verlage wagen Zeitungs-Experimente. Handelsblatt, S. 29. Burgelman, R. A. (1983a). Corporate entrepreneurship and strategic management insights from a process study. Management Science, 29(12), 1349-1364. Burgelman, R. A. (1983b). A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 28(2), 223-244. Burgelman, R. A. (1984a). Designs for corporate entrepreneurship in established firms. California Management Review, 26(3), 154-166. Burgelman, R. A. (1984b). Managing the internal corporate venturing process. MIT Sloan Management Review, 25(2), 33-48. Busenitz, L. W., West, G. P., Shepherd, D., Nelson, T., Chandler, G. N. & Zacharakis, A. (2003). Entrepreneurship research in emergence: Past trends and future directions. Journal of Management, 29(3), 285-308. Busse, C. (2008). Holtzbrinck-Verlag: Auf Internet-Kurs [Elektronische Version]. sueddeutsche.de. Abgerufen am 13.6.2008 unter http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/785/173271/. Busse, C. & Kilz, H.-W. (2007, 28. Juli). Ich werde meine Unternehmen verschenken; Gesprch mit dem Verleger Dirk Ippen ber die Zukunft der Zeitung, das Internet und seine eigene Nachfolge. Sddeutsche Zeitung. Chandler, A. D. (1962). Pattern in organizational analysis - a critical-examination. Business History Review, 36(2), 233-235. Chiesa, V. (2002). Strategic entrepreneurship. Creating a new integrated mindset. R & D Management, 32(5), 460-460. Christensen, C. M. (2003). The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, MA: Harvard Business School Press.

204

Literaturverzeichnis

Christensen, C. M. & Bower, J. L. (1996). Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms. Strategic Management Journal, 17(3), 197-218. Christensen, C. R., Andrews, K. R., Bower, J. L. & Learned, E. P. (1973). Business policy: Text and cases (3. Aufl.). Homewood, IL: R. D. Irwin. Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386-405. Collis, D. J. (1994). Research note - how valuable are organizational capabilities. Strategic Management Journal, 15, 143-152. Collis, D. J. & Montgomery, C. A. (1995). Competing on resources - strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 73(4), 118-128. Collis, D. J. & Montgomery, C. A. (1998). Creating corporate advantage. Harvard Business Review, 76(3), 70-84. Covin, J. G. & Miles, M. P. (1999). Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 47-64. Dana, L. P. (2004). Handbook of research on international entrepreneurship. Cheltenham, UK: Elgar. Datenschutzkonforme Gestaltung sozialer Netzwerke. (2008). Beschluss des Dsseldorfer Kreises vom 17./18. April 2008 Abgerufen am 18. August 2008 unter http://www.bfdi.bund.de/cln_007/nn_531474/sid_39D3F3B643E14CF487869B 663A272FF4/DE/Oeffentlichkeitsarbeit/Entschliessungssammlung/Duesseldorf erKreis/170408DatenschutzkonformeGestaltungSozNetzwerke.html__nnn=true Day, D. L. (1992). Research linkages between entrepreneurship and strategic management. In D. L. Sexton & J. D. Kasarda (Hrsg.), The state of the art of entrepreneurship (S. 117-163). Boston: PWS-Kent. Denzin, N. K. (2003). Strategies of qualitative inquiry (2. Aufl.). Thousand Oaks, CA: Sage. Dess, G. G., Ireland, R. D., Zahra, S. A., Floyd, S. W., Janney, J. J. & Lane, P. J. (2003). Emerging issues in corporate entrepreneurship. Journal of Management, 29(3), 351-378. Dess, G. G., Lumpkin, G. T. & McGee, J. E. (1999). Linking corporate entrepreneurship to strategy, structure and process: Suggested research directions. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 85-102. Deutsche Medien finden wieder festen Boden. (2005, 28./29. Mai). NZZ. Dewey, J. & Suhr, M. (1995). Erfahrung und Natur. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Literaturverzeichnis

205

Dewey, J. & Suhr, M. (2004). Erfahrung, Erkenntnis und Wert (Bd. 1647). Frankfurt a. M.: Suhrkamp. di Lorenzo, G. (2006). Eine Zsur, die mir nicht leichtfllt [Elektronische Version]. Der Tagesspiegel. Abgerufen am 20.8.2008 unter http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/;art271,1929076. Dingemann, R. (2004, 29. Juni). Medienticker. Abgerufen am 9. September 2008 unter http://www.perlentaucher.de/artikel/1658.html Doh, J. P. & Pearce, J. A. (2004). Corporate entrepreneurship and real options in transitional policy environments: Theory development. Journal of Management Studies, 41(4), 645-664. Drr, Huber, Lbbert, Mailnder, Rath-Glawatz & Sjurts. (2006, 10.1.). Beteiligungsvernderungen bei Tochtergesellschaften der ProSiebenSat.1 Media AG: Beschluss. Abgerufen am 4.3. 2006 unter http://www.kekonline.de/kek/verfahren/kek293prosieben-sat1.pdf Dougherty, D. (1992). A practice-centered model of organizational renewal through product innovation. Strategic Management Journal, 13, 77-92. Drucker, P. F. (1985). The discipline of Innovation. Harvard Business Review, 63(3), 67-72. Drucker, P. F. (1998). The discipline of innovation. Harvard Business Review, 76(6), 149-157. Duncan, R. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In R. H. Killmann, L. R. Pondy & D. Sleven (Hrsg.), The management of organization (Bd. 1, S. 167-188). New York: North Holland. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550. Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121. Elger, K. (2007, 16. August). Unter Regie des Rechnungswesens. Financial Times Deutschland, S. 5. The failure of new media. (2000). Abgerufen am 22. Mrz 2006 unter http://www.economist.co.uk/displayStory.cfm?Story_ID=318323&CFID=3841 51&CFTOKEN=51652499 Feyerabend, P. K. (1976). Wider den Methodenzwang: Skizze einer anarchistischen Erkenntnistheorie. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Feyerabend, P. K. (1978). Der wissenschaftstheoretische Realismus und die Autoritt der Wissenschaften (Bd. 1). Braunschweig: Vieweg.

206

Literaturverzeichnis

Feyerabend, P. K. (1979). Erkenntnis fr freie Menschen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Flaig, I. & Kster, K. (2008, 1. Februar). Wir wollen dem Leser ins Internet folgen. Stuttgarter Nachrichten, S. 9. Flick, U. (2004). Triangulation: Eine Einfhrung (Bd. 12). Wiesbaden: Verlag fr Sozialwissenschaften. Flick, U. (2007). Qualitative Forschung: Ein Handbuch (5. Aufl.). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag. Floyd, S. W. & Woolridge, B. (1999). Knowledge creation and social networks in corporate entrepreneurship: The renewal of organizational capability. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 123-144. Fueglistaller, U., Mller, C. & Volery, T. (2004). Entrepreneurship: Modelle Umsetzung - Perspektiven, mit Fallbeispielen aus Deutschland, sterreich und der Schweiz. Wiesbaden: Gabler. Gartner, W. B. (2007). CEMS intensive doctoral seminar on entrepreneurship, CEMS intensive doctoral seminar on Entrepreneurship. Louvain-la-Neuve: Universit catholique de Louvain, CRECIS. Gartner, W. B. & Brush, C. G. (2006). Entrepreneurship as organizing emergence, newness, and transformation (S. 1-20). Gartner, W. B., Davidsson, P. & Zahra, S. A. (2006). Are you talking to me? The nature of community in entrepreneurship scholarship. Entrepreneurship: Theory and Practice, 30(3), 321-331. Geiler, R. (2008). 27. April 1983: Georg von Holtzbrinck gestorben [Elektronische Version]. MDR Info. Abgerufen am 12. Juni 2008 unter http://www.mdr.de/mdr-info/kalenderblatt/5372845.html. Gellner, E. (1975). Beyond truth and falsehood. The British Journal for the Philosophy of Science, 26(4), 331-342. Gilbert, C. G. (2005). Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity. Academy of Management Journal, 48(5), 741-763. Gilbert, C. G. (2006). Change in the presence of residual fit: Can competing frames coexist? Organization Science, 17(1), 150-167. Gilbert, C. G. & Bower, J. L. (2002). Disruptive change: When trying harder is part of the problem. Harvard Business Review, 80(5), 94-101. Glaser, B. G. (1992). Emergence versus forcing: Basics of grounded theory analysis. Mill Valley, CA: Sociology Press.

Literaturverzeichnis

207

Glaser, B. G. & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research. New York: Aldine De Gruyter. Glotz, P. & Meyer-Lucht, R. (2004). Online gegen Print: Zeitung und Zeitschrift im Wandel (Bd. 12). Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. Gomez, P. & Zimmermann, T. P. (1999). Unternehmensorganisation Profile, Dynamik, Methodik (4. Aufl. Bd. 3). Frankfurt a. M.: Campus Verlag. Grgoire, D. A., Noel, M. X., Dry, R. & Bchard, J.-P. (2006). Is There Conceptual Convergence in Entrepreneurship Research? A Co-Citation Analysis of Frontiers of Entrepreneurship Research, 1981-2004. Entrepreneurship: Theory and Practice, 30(3), 333-373. Greve, H. R. (2003). Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset. Administrative Science Quarterly, 48(2), 348-351. Guth, W. D. & Ginsberg, A. (1990). Corporate entrepreneurship - introduction. Strategic Management Journal, 11, 5-15. Habann, F. & Herrmann, A. (2006). Auswirkungen der Internationalisierung auf die Produktion von Medieninhalten. In B. W. Wirtz (Hrsg.), Handbuch Medienund Internetmanagement. Wiesbaden: Gabler. Habermas, J. (2007). Keine Demokratie kann sich das leisten [Elektronische Version]. sueddeutsche.de. Abgerufen am 26. August 2008 unter http://www.sueddeutsche.de/kultur/artikel/455/114341/print.html. Hamann, G. (2006, 16. Mrz). Die Eingeborenen des Internet. Die Zeit, S. 21-22. Hamann, G. (2007). Ein Schatz fr Werbekunden [Elektronische Version]. Zeit Online. Abgerufen am 10. Juni 2008 unter http://www.zeit.de/2008/01/StudiVZ?page=1. Hamel, G. (2006). The why, what, and how of management innovation. Harvard Business Review, 84(2), 72-84. Hanfeld, M. (2006). Der Reporter bist Du [Elektronische Version]. FAZ.net. Abgerufen am 8. Mrz 2006 unter http://www.faz.net/s/Rub8A25A66CA9514B9892E0074EDE4E5AFA/Doc~E6 C351D50AF1E4C06819B2BB64BAF3DC3~ATpl~Ecommon~Scontent.html. Hitt, M. A. (2002). Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset. Oxford: Blackwell. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M. & Sexton, D. L. (2001). Guest editors' introduction to the special issue - strategic entrepreneurship: Entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic Management Journal, 22(6-7), 479-491.

208

Literaturverzeichnis

Hitz, M. (2004, 30. April, 1./2. Mai). Epochaler Wandel in der Medienwelt. NZZ, S. 67. Hfinghoff, T. (2008). Investor aus Amerika: Warren Buffett geht in Deutschland shoppen [Elektronische Version]. FAZ.net. Abgerufen am 10. Juni 2008 unter http://www.faz.net/s/RubEC1ACFE1EE274C81BCD3621EF555C83C/Doc~E0 9DA4D1AE513404C8C86644E71CCD64C~ATpl~Ecommon~Scontent.html?r ss_aktuell. Hgg, R., Martignoni, D., Meckel, M. & Stanoevska-Slabeva, K. (2006). Overview of business models for Web 2.0 communities. Hopf, C. (2007). Qualitative Interviews: Ein berblick. In U. Flick (Hrsg.), Qualitative Forschung: ein Handbuch (Bd. 5, S. 349-360). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag. Hornsby, J. S., Kuratko, D. F. & Zahra, S. A. (2002). Middle managers' perception of the internal environment for corporate entrepreneurship: Assessing a measurement scale. Journal of Business Venturing, 17(3), 253-273. Hubert Burda im Interview: Mein Vater ist oft an mir verzweifelt. (2005, 30. Januar). Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, S. 33. Ireland, R. D., Hitt, M. A., Camp, S. M. & Sexton, D. L. (2001). Integrating entrepreneurship and strategic management actions to create firm wealth. Academy of Management Executive, 15(1), 49-63. Ireland, R. D., Hitt, M. A. & Sirmon, D. G. (2003). A model of strategic entrepreneurship: The construct and its dimensions. Journal of Management, 29(6), 963-989. Ireland, R. D., Reutzel, C. R. & Webb, J. W. (2005). Entrepreneurship research in AMJ: What has been published, and what might the future hold? Academy of Management Journal, 48(4), 556-564. Ireland, R. D. & Webb, J. W. (2007). A cross-disciplinary exploration of entrepreneurship research. Journal of Management, 33(6), 891-927. Jennings, D. F. & Hindle, K. (2004). Corporate entrepreneurship and equifinality: An empirical analysis of strategy-structure-performance. Academy of Management Best Conference Paper, 1-6. Jochen Gutbrod im Interview: Wir mssen im Internet einiges ausprobieren. (2007, 6. Juni). Stuttgarter Zeitung, S. 14. Jones, G. R. & Butler, J. E. (1992). Managing internal corporate entrepreneurship - an agency theory perspective. Journal of Management, 18(4), 733-749.

Literaturverzeichnis

209

Kelle, U. (2007). Computergesttzte Analyse qualitativer Daten. In Qualitative Forschung: ein Handbuch (Bd. 5, S. 485-502). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag. Kirzner, I. (1973). Competition and entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press. Knappmann, L. & Lachman, J. (2008). Gute Zeitung, schlechte Zeitung: Die Sorgen der Zeitungsverleger [Elektronische Version]. FTD.de. Abgerufen am 7. Mai 2008 unter http://www.ftd.de/technik/medien_internet/:Agenda%20Die%20Sorgen%20Zei tungsverleger/349597.html. Kondratieff, N. D. & Stolper, W. F. (1935). The long waves in economic life. The Review of Economics and Statistics, 17(6), 105-115. Kubsova, J. (2008, 22. Januar). Verlagsbranche erlebt Boom von bernahmen. Financial Times Deutschland, S. 3. Kuhn, T. S. (1976). Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen (2., revidierte und um das Postskriptum von 1969 ergnzte Aufl. Bd. 25). Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Kuratko, D. F., Ireland, R. D., Covin, J. G. & Hornsby, J. S. (2005). A model of middle-level managers' entrepreneurial behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(6), 699-716. Lachman, J. (2006). Burda/Holtzbrinck: Die neuen Kabelnetzbetreiber [Elektronische Version]. manager-magazin.de. Abgerufen am 12.6.2008 unter http://www.manager-magazin.de/it/artikel/0,2828,443018,00.html. Lamnek, S. (2005). Qualitative Sozialforschung (4., vollst. berarb. Aufl.). Weinheim: Beltz PVU. Laufer, S. (2008). Kongress: Internet gehrt die Zukunft [Elektronische Version]. Hamburger Abendblatt. Abgerufen am 5. Juni 2008 unter http://www.abendblatt.de/daten/2008/06/03/888850.html. Lemm, K. (2008). Daten zu verkaufen: Im Fadenkreuz der Netzwerk-Werber [Elektronische Version]. stern.de. Abgerufen am 6. Mai 2008 unter http://www.stern.de/computer-technik/internet/619367.html. Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities - a paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13, 111125. Levinthal, D. A. & March, J. G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, 95-112.

210

Literaturverzeichnis

Lindner, R. (2006). Murdochs coole Seite im Internet [Elektronische Version]. FAZ.net. Abgerufen am 4. Mrz 2006 unter http://www.faz.net/s/Rub4C34FD0B1A7E46B88B0653D6358499FF/Doc~EE6 5918AEC8B24515A046138E00444992~ATpl~Ecommon~Scontent.html. Low, M. B. & MacMillan, I. C. (1988). Entrepreneurship - Past Research and Future Challenges. Journal of Management, 14(2), 139-161. Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y. & Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small- to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of Management, 32(5), 646672. Luley, P. (2008). Zeitungskrise - Mopo oder Mordio! [Elektronische Version]. Spiegel Online. Abgerufen am 20. April 2008 unter http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/0,1518,546888,00.html. March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, 71-87. Mayring, P. (2002). Einfhrung in die qualitative Sozialforschung: Eine Anleitung zu qualitativem Denken (5. Aufl.). Weinheim: Beltz PVU. Mayring, P. (2007). Qualitative Inhaltsanalyse Grundlagen und Techniken (9. Aufl. Bd. 8229). Weinheim: Beltz. McGrath, R. G. (1999). Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure. Academy of Management Review, 24(1), 13-30. Mead, G. H. (1965). Mind, self, and society from the standpoint of a social behaviorist (13. Aufl.). Chicago, IL: University of Chicago Press. Mead, G. H. & Strauss, A. (1969). On social psychology: selected papers. Chicago, IL: University of Chicago Press. Meck, G. (2007). In zehn Jahren ist Google tot [Elektronische Version]. FAZ.net. Abgerufen am 6. Juni 2008 unter http://www.faz.net/s/Rub475F682E3FC24868A8A5276D4FB916D7/Doc~EC8 85CE25EE0B490B9F4A197A40088B6C~ATpl~Ecommon~Scontent.html. Meckel, M. (2008). Web 2.0 - die nchste Generation Internet (Bd. 1). Baden-Baden: Nomos. Meier, C. (2008, 28. Dezember). So redselig wie der Aldi-Clan: Was steckt hinter der SWMH, die die Sddeutsche Zeitung kauft? Der Tagesspiegel, S. 31. Miles, M. B. & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook (2. Aufl.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Literaturverzeichnis

211

Miller, D. & Friesen, P. H. (1982). Innovation in conservative and entrepreneurial firms - 2 models of strategic momentum. Strategic Management Journal, 3(1), 1-25. Mintzberg, H. & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272. Mller-Stewens, G. & Lechner, C. (2001). Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel fhren. Stuttgart: Schffer-Poeschel. Musgrave, A. (1974). Logical versus historical theories of confirmation. The British Journal for the Philosophy of Science, 25(1), 22. Naman, J. L. & Slevin, D. P. (1993). Entrepreneurship and the concept of fit - a model and empirical tests. Strategic Management Journal, 14(2), 137-153. Noda, T. & Bower, J. L. (1996). Strategy making as iterated processes of resource allocation. Strategic Management Journal, 17, 159-192. Nuttall, C. & Waters, R. (2008, May 27). Euphoria over web 2.0 is tempered by social problems. Financial Times, S. 16. O'Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organisation. Harvard Business Review, 82(4), 74-81. Online gewinnt: Springer-Vorstand Wiele sieht Zukunft im Internet. (2008, 4. Juni). Abgerufen am 9. Juni 2008 unter http://www.press1.de/ibot/db/press1.Theda_1212569002.html Onlinewerbemarkt wchst rekordverdchtig. (2008, 29. Juli). Abgerufen am 29. August 2008 unter http://www.bdzv.de/information_multimed+M500e4c540f6.html Paetow, Teschner & Kundan. (2006, 24. Januar). Beschluss in dem Verwaltungsverfahren Axel Springer AG und ProSiebenSat.1 Media AG. Abgerufen am 4. Mrz 2006 unter http://www.bundeskartellamt.de/wDeutsch/download/pdf/Fusion/Fusion06/B6103-05.pdf Patton, M. Q. (1987). How to use qualitative methods in evaluation (Bd. 4). Newbury Park, CA: Sage. Peirce, C. S. S. (1877). The fixation of belief. Popular Science Monthly, 12, 1-15. Peirce, C. S. S. (1878). How to make our ideas clear. Popular Science Monthly, 12, 286302. Penrose, E. T. (1959). The theory of the growth of the firm. New York: Wiley.

212

Literaturverzeichnis

Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: Why you don't have to leave the corporation to become an entrepreneur. New York, NY: Harper & Row. Piper, N. (2008, 19. Mrz). Ausgeblutet: Die amerikanische Zeitungskrise hat sich 2007 verschrft. Sddeutsche Zeitung, S. 17. Popper, K. R. (1935). Logik der Forschung - zur Erkenntnistheorie der modernen Naturwissenschaft. Wien: Springer. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors. New York, NY: Free Press. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York, NY: Macmillan Free Press. Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91. Punch, K. F. (2005). Introduction to social research: Quantitative and qualitative approaches (2. Aufl.). London: Sage. Raisch, S. & Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 34(3), 375-409. Raynor, M. E. & Bower, J. L. (2001). Lead from the center - how to manage divisions dynamically. Harvard Business Review, 79(5), 92-100. Ricardo, D. (1817). On the principles of political economy and taxation. London. Riecke, T. (2006a, 10./11./12. Februar). Der Zeitungsschreck. Handelsblatt, S. 13. Riecke, T. (2006b, 4. Dezember). Gordon Crovitz: Ich bin der einzige Optimist. Handelsblatt, S. 2. Riepl, W. (1913). Das Nachrichtenwesen des Altertums: Mit besonderer Rcksicht auf die Rmer. Hildesheim. Rper, H. (2004). Zeitungsmarkt in der Krise - ein Fall fr die Medienregulierung. Aus Politik und Zeitgeschichte(12-13), 7-13. Russell, R. D. (1999). Developing a process model of intrapreneurial systems: A cognitive mapping approach. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 6584. Santos, F. A. & Eisenhardt, K. M. (2005). Organizational boundaries and theories of organization. Organization Science, 16(5), 491-508. Schaper, M. & Volery, T. (2004). Entrepreneurship and small business - a pacific rim perspective. Milton, QLD: Wiley.

Literaturverzeichnis

213

Schefczyk, M. (2006). Finanzieren mit Venture Capital und Private Equity: Grundlagen fr Investoren, Finanzintermedire, Unternehmer und Wissenschaftler (2., berarb. u. aktualis. Aufl.). Stuttgart: Schffer-Poeschel. Schendel, D. & Hitt, M. A. (2007). Comments from the editors: Introduction to volume 1. Strategic Entrepreneurship Journal, 1(1), 1-6. Scherf, P., Neus, A., Tietz, S. & Wsche, N. (2008). Innovation der Medien: Web 2.0 verwhnte Konsumenten zwingen Medienanbieter zum Umbau ihrer Geschftsmodelle. Hamburg, Bonn: IBM Global Business Services, Zentrum fr Evaluation und Methoden der Universitt Bonn. Schlechter Jahresbeginn fr die Werbemedien. (2006, 1. Mrz). NZZ, S. 25. Schmidt, H. (2006a). Die groe unerzhlte Google-Geschichte [Elektronische Version]. FAZ.net. Abgerufen am 12. Juni 2006 unter http://www.faz.net/s/RubE2C6E0BCC2F04DD787CDC274993E94C1/Doc~E D574E335FC364EF482910092DC3ABC7D~ATpl~Ecommon~Scontent.html. Schmidt, H. (2006b). Marissa Mayer: Googles Mastermind [Elektronische Version]. Abgerufen am 12. Juni 2006 unter http://www.faz.net/s/RubE2C6E0BCC2F04DD787CDC274993E94C1/Doc~EB 576F110E3AC45FA94E373767B923A98~ATpl~Ecommon~Scontent.html. Schmidt, H. (2008). Eric Schmidt: Die nchste grosse Welle ist das mobile Internet [Elektronische Version]. FAZ.net. Abgerufen am 12. Juni 2006 unter http://www.faz.net/s/RubD16E1F55D21144C4AE3F9DDF52B6E1D9/Doc~E5 4E928D13C6047CABB56E7B0965233AE~ATpl~Ecommon~Scontent.html. Schn, G. (2008, 2. Mai). Druck auf die Times: Zeitungskrise und aggressive Investoren setzen den US-Traditionsverlagen zu. Horizont. Schroeder, M. (1994). Internationale Markt- und Managementstrategien fr Printmedien (Bd. 19). Mnchen: Fischer. Schulte-Hillen, G., Ganz, A. & Althans, J. (2001). Strategien im internationalen Verlagsmarketing. Stuttgart: Schffer-Poeschel. Schumpeter, J. A. (1935). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung: Eine Untersuchung ber Unternehmergewinn, Kapital, Kredit, Zins und den Konjunkturzyklus (4. Aufl.). Mnchen: Duncker & Humblot. Schumpeter, J. A. (1944). Capitalism, socialism, and democracy (2. Aufl.). London: Allen and Unwin. Schrmann, H. (2006, 8. Mrz). Wegweiser zur Kneipe um die Ecke. Handelsblatt, S. B14.

214

Literaturverzeichnis

Schwarz, P. (2008). Flaute auf dem deutschen Wagniskapitalmarkt [Elektronische Version]. VDI nachrichten. Abgerufen am 7. Mai 2008 unter http://www.vdinachrichten.de/vdinachrichten/aktuelle_ausgabe/akt_ausg_detail.asp?cat=3&id=38329&source=h omepage. sda. (2008, 23. Mai). Schweizer Werbevolumen stark gestiegen. Neue Zrcher Zeitung. Shane, S. & Venkataraman, S. (2000). The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1), 217-226. Sharma, P. & Chrisman, J. J. (1999). Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship. Entrepreneurship: Theory and Practice, 23(3), 11-27. Siebenhaar, H. P. (2006a, 6. Juni). Der leise Abschied. Handelsblatt, S. 15. Siebenhaar, H. P. (2006b, 6. November). Richard Parsons: Es knnte eine zweite Blase sein. Handelsblatt, S. 2. Siebenhaar, H. P. (2008, 1. April). Finanzkrise trifft Medienbranche. Handelsblatt, S. 16. Siering, F. (2006, 31. August). Der Geldgrber. Handelsblatt, S. 13. Sjurts, I. (2002). Strategien in der Medienbranche: Grundlagen und Fallbeispiele (2., vollst. berarb. u. erw. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Sjurts, I. (2004). Think global, act local - Internationalisierungsstrategien deutscher Medienkonzerne. Aus Politik und Zeitgeschichte(12-13), 22-29. Spoun, S. & Domnik, D. B. (2004). Erfolgreich studieren: Ein Handbuch fr Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler (Bd. 7129). Mnchen: Pearson Studium. Srivastava, A. & Lee, H. (2005). Predicting order and timing of new product moves: the role of top management in corporate entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 20(4), 459-481. Stake, R. E. (1995). The art of case study research. Thousand Oaks, CA: Sage. Stevenson, H. H. & Jarillo, J. C. (1990). A Paradigm of entrepreneurship entrepreneurial management. Strategic Management Journal, 11, 17-27. Stcker, C. (2007). Community-Millionendeal: Holtzbrinck schnappt sich StudiVZ [Elektronische Version]. Spiegel Online. Abgerufen am 10. Juni 2008 unter http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,457536,00.html. Strauss, A. & Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and techniques. Newbury Park, CA: Sage.

Literaturverzeichnis

215

Strauss, A. & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing grounded theory (2. Aufl.). Thousand Oaks, CA: Sage. StudiVZ setzt auf Targeting fr gezielte Online-Werbung. (2007). Abgerufen am 25. September 2007 unter http://www.presseportal.de/pm/62589/1054028/studivz_ltd Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. Theurer, M. (2008). Matthias Dpfner im Gesprch: Wir erleben die Medienkrise als riesige Chance [Elektronische Version]. FAZ.net. Abgerufen am 3. Juli 2008 unter http://www.faz.net/s/RubEC1ACFE1EE274C81BCD3621EF555C83C/Doc~E6 14344DB4B984C6F8327FEDBEB660742~ATpl~Ecommon~Scontent.html. Thornberry, N. (2001). Corporate entrepreneurship: Antidot or oxymoron? European Management Journal, 19(5), 526. Ulrich, H. (2001). Das St. Galler Management-Modell (Bd. Bd. 2). Bern: Haupt. Venkataraman, S. (1997). The distinctive domain of entrepreneurship research: An editors' perspective. In J. Katz & R. Brockhaus (Hrsg.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth (Bd. 3, S. 119-138). Greenwich, CT: JAI Press. Venkataraman, S., Macmillan, I. C. & McGrath, R. C. (1992). Progress in research on corporate venturing. In D. L. Sexton & J. D. Kasarda (Hrsg.), The state of the art in entrepreneurship (S. 487-519). Boston: PWS-Kent. Venkataraman, S. & Sarasvathy, S. D. (2001). Strategy and entrepreneurship: Outlines of an untold story. In M. A. Hitt, E. Freeman & J. Harrison (Hrsg.), Handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell. Weick, K. E. (1989). Theory construction as disciplined imagination. Academy of Management Review, 14(4), 516-531. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180. Wernerfelt, B. (1995). The resource-based view of the firm - 10 years after. Strategic Management Journal, 16(3), 171-174. Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 24(10), 991-995.

216

Literaturverzeichnis

Witt, P. (2005). Corporate Venture Capital. In C. J. Brner & D. Grichnik (Hrsg.), Entrepreneurial Finance: Kompendium der Grndungs- und Wachstumsfinanzierung. Heidelberg: Physica. Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods (3. Aufl. Bd. 5). Newbury Park, CA: Sage. Zahra, S. & Dess, G. G. (2001). Entrepreneurship as a field of research: Encouraging dialogue and debate. Academy of Management Review, 26(1), 8-10. Zajac, E. J., Kraatz, M. S. & Bresser, R. K. F. (2000). Modeling the dynamics of strategic fit: A normative approach to strategic change. Strategic Management Journal, 21(4), 429-453. Zollo, M. & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization Science, 13(3), 339-351.

Curriculum Vitae
Volker Bernhardt, geboren am 30. Januar 1979 in Seeheim-Jugenheim, Deutschland AUSBILDUNG 10/2004-10/2008 10/1999-10/2004 Promotionsstudium der Wirtschaftswissenschaften Universitt St.Gallen (HSG), Schweiz an der

Studium der Wirtschaftswissenschaften mit der Vertiefung Medien- und Kommunikationsmanagement an der Universitt St.Gallen (HSG), Abschluss lic.oec. HSG Austauschstudium an der Stockholm School of Economics (SSE), Schweden Abitur am Deutschland Gymnasium Lichtenbergschule, Darmstadt,

8/2003-12/2003 9/1989-7/1998

PRAKTISCHE ERFAHRUNG 10/2004-12/2007 10/2001-10/2004 2/2001-4/2001 10/1996-3/1999 Universitt St.Gallen (HSG): Assistent des Rektors, Koordinator Universittsmarketing und Geschftsfhrer der HSG Shop GmbH Universitt St.Gallen (HSG): Studentischer Mitarbeiter im Curriculum-Innovationsteam des Rektorats Hubert Burda Media Holding GmbH & Co. KG: Praktikant im Stab des Verlegers freax Verlag GbR: Grnder und Herausgaber von freax Das Junge Darmstdter Magazin

EXTRACURRICULARE AKTIVITTEN 10/1999-10/2008 Studentenschaft der Universitt St.Gallen (HSG): Verschiedene Ttigkeiten, u.a. im Studierendenmagazin prisma, im Studentenparlament und im Verein National Model United Nations in New York Arbeiter Samariter Bund Darmstadt-Starkenburg e. V.: Ausbildung zum staatl. gepr. Rettungssanitter, Ttigkeiten im Rettungsdienst, Krankenfahrdienst und als Assistent des Baby-Notarzts

1/1995-12/2001