Wirtschaftsakademie Bukarest

Fakultät für Unternehmensführung mit Unterricht in Fremdsprachen

Studiengang: Unternehmensführung und Betriebswirtschaftslehre in der deutschen Sprache

 
 

Titel
„Krise der Projektabwicklung“

 
 
 

Vorgelegt von:

Bianca Chirulescu
Flavius Moldovan
 3.1. Wiederholung von Fehlern der Vergangenheit

 Probleme bei der Projektabwicklung, wie z. B. technische, terminliche und finanzielle

Fehleinschätzungen, stellen kein neues, sondern ein aus der Vergangenheit bekanntes
Phänomen dar.

 Es hat sehr viel mit der Schwierigkeit einer sicheren Zukunftsprognose zu tun.
„Wirtschaftsprognose ist, wie jede Prognose, eine eminent schwierige Kunst.“

 Meistens handelt es sich nicht allein um Fehleinschätzungen der Verantwortlichen, sondern um

gravierende Störungen durch äußere Einflüsse.

3.2. Projekte, die aus dem Ruder laufen

 
 Projektpannen von zwei großen deutschen Bau- stellen, basieren auf gravierende technische
und finanzielle Missstände. durch überlagerte politische Einflüsse, erschwert werden sollte.
2. Expansion als Going und Being International

2.1 Motive und Entscheidungsoptionen

 wenige Kosten- oder Effizienzmotive

 Öffnung neuer Märkte (Osteuropa, Asien)  die attraktive Wachstumsoptionen bieten,

Konvergenz der Kundenbedürfnisse, (die primär Non-Food-Unternehmen)

 begrenzte Wachstumsoptionen und Verdrängungswettbewerb

2.2 Going international: Entscheidungen und Muster der Expansion

2.2.1Identifikation globaler Kundensegmente oder Wahl von Ländern
 Markteintritte

 beim Ziel der international homogenes (globales) Kundensegment anzu- sprechen, z.

B. bei Fashion-Unternehmen (wie Hermes, Esprit, H&M) werden idealty- pisch homogene
Kundengruppen in verschiedenen Ländern bestimmt.

 beim Ziel die attraktiven Ländermärkte für die nächsten Expansionsschritte

zu bestimmen.
Beispiele
Hauptstadtflughafen Berlin
„man vermisse, heißt es in einem KfW-
Schreiben an die Flughafengesellschaft,
einen Gesamtkostenplan für die
Fertigstellung und Eröffnung des
Flughafens … Auch ein langfristiger
Finanzierungs- und Businessplan fehle
bis heute.“
Elbphilharmonie
Man hätte zu Beginn des
Projektes den Mut haben sollen,
viele zig Millionen Euro in Planung
und Vorberei- tung zu stecken und
erst dann zu entscheiden, ob man
das Konzerthaus baut
Vergleich der Managementfehler
zw BER, ELB und ELDO
BER – die erstellten Terminpläne waren
nicht glaubwürdig.
ELB – eine integrierte Terminplanung fehlte
für einen langen Zeitraum.
ELDO – Terminpläne waren häufig nicht
aufeinander abgestimmt
BER – zu frühe Ausschreibung – fehlende
Detailpläne
ELB – zu frühe Ausschreibung – fehlende
Detailpläne
ELDO – Vergabe durch nationale
Agenturen und mangelhafte Planung
 3.3 Aus Fehlern lernen
 Es ist notwendig Erfahrungen, einschließlich aller begangenen Fehler nach dem Motto
‚aus Fehlern lernen‘, schriftlich festzuhalten

 wichtigsten Erkenntnisse in den Bereichen Engineering, Qualität, Risiko, Zeit, Kosten, Vertrag, usw.
zusammenfassen und wenn möglich mit den Beteiligten ausführlich diskutieren.

 Als Ergebnis sollte ein Erfahrungsbericht (lessons learned report) erstellt werden, der die wichtigsten
Erkenntnisse übersichtlich zusammenfasst.

 Diese Maßnahme setzt keinen unvertretbar großen Aufwand voraus, hat andererseits aber einen großen
Nutzen für neue Projekte und sollte für zukünftige Projektleiter zur Pflichtlektüre gehören.

 Wert- volle Managementerfahrungen sollten systematisch erfasst werden, um sicherzustellen dass sie
nicht verloren gehen.

 Dies trifft besonders für Projekte mit sehr langen mehr- jährigen Laufzeiten zu, da man mit
Personalwechsel rechnen muss und die Mitarbeiter ihr Wissen oftmals nicht weitergeben.
 Erfahrungsbericht Der Steuerzahler als Wandel in der Mangelnde
Controller Aufgabenstellung Schulung

Problemdarstellung sichtbar regelrecht verschiedenen Player Bewältigung von

Hintergrundinformation wie
es zu dem Problem kam
Politiker, Manager,
Ingenieure, IT-Spezialisten,
Wirtschaftler, Juristen, usw
Topmanagement- professionellen
Informationen Projektmanagements
Projektaufgaben
Firmen und Behörden
Projektmanagement nicht
als ein Aufgabengebiet
sehen wozu spezielle
Kenntnisse der Methoden

Kurzfassung einer Kosten um ein Vielfaches Wettbewerb

Empfehlung zur überschritten
Vermeidung ähnlicher
Fehler.
3.4. Mangelnde Kosten- und Termintreue – ein ernstes
Problem für die Wirtschaft

 Kostenexplosion bedroht die Volkswirtschaft

 Kollaps im Jahr 2054

 Nur die Spitze des Eisbergs

 Verbesserung der Kosten- und Termintreue

3.5. Folgekosten – wer bezahlt sie?
 Folgekosten fünfzehnfach

 Folgekosten oder Folgelasten sind die Ausgaben, die dem Betreiber einer neuerworbenen Anlage bei der
Nutzung entstehen, zum Beispiel die Personalkosten für das Betreiben der Anlage, Material- und
Treibstoffkosten sowie die Kosten für Erhaltung und Wartung. Mit zunehmender Komplexität neuzeitlicher
Produkte steigen auch die Folgekosten ganz erheblich.

 Bedeutung der Folgekostenbetrachtung für die Wirtschaft

 Die Folgekostenbetrachtung ist von weittragender Bedeutung für zukünftige Projekte.

 Transparenz der Lebenszykluskosten

 Die Betrachtung der Lebenszykluskosten ist von gravierender Bedeutung für zukünftige Vorhaben. Es
ist wichtig, dass die einzelnen Projektphasen genau definiert und inhaltlich beschrieben werden.
 Erst auf dieser Grundlage ist es möglich, bereits im Frühstadium eines Projektes Kostenvorhersagen für
alle Phasen vorzunehmen. Genauso wichtig ist aber auch die Ermittlung von Kosteneinflussfaktoren,
um den Entwicklern ein Instrument zur Kostenreduktion an die Hand zu geben
3.5. Expansion als Gesamtstrategie und Konfiguration

 Projektmanagement – eine Außenseiterrolle

 „Der Projektleiter befindet sich in den Unternehmen und Verwaltungen noch immer in einer
Außenseiterrolle; er passt nicht in die klassische Stab-Linien-Organisation“

 Zwang zur Neuorientierung

 In dem Maße, wie sich die Aufgaben der Industrie und der Behörden geändert haben, muss auch
das Management geändert werden. Traditionell waren die meisten Industrie- unternehmen mit der
Herstellung von Gütern ihrer Branche beschäftigt, Baufirmen mit der Erstellung von privaten und
öffentlichen Gebäuden und Behörden mit der Durchführung von Dienstleistungen ihres Bereiches.
3.7 Die ARGE ohne Steuermann – das Dilemma bei der
Abwicklung komplexer Großprojekte
1. Wer steuert die ARGE?

 Die meist recht respektablen Firmennamen, die zur ARGE gehören, sind ebenfalls genannt, wie
auch ihr spezielles Aufgabengebiet an dem Projekt. Die beteiligten Firmen sind meistens erfahrene
Unternehmen in den Bereichen Tiefbau, Hochbau, Elektrifizierung, usw.
 Die Abwicklung technologisch einfacher und konventioneller Gemeinschaftsprojekte setzt sicherlich
nur relativ geringe Steuerungsmechanismen voraus, die entweder durch den Auftraggeber des
Vorhabens selbst oder durch ein hinzugezogenes Architektur- oder Ingenieurbüro wahrgenommen
werden können.

2. Hilfe durch den Federführer

 Bei vielen Gemein- schaftsprojekten entschließt man sich deshalb zum sogenannten
Federführerkonzept. Das heißt, unter Zustimmung aller beteiligten Unternehmen könnte eine der
beteiligten ARGE-Firmen zusätzlich die Rolle des Federführers übernehmen. Dieser Firma obliegt
dann die schwierige Aufgabe, die bei den einzelnen Firmen durchzuführenden Arbeiten zu
koordinieren, wobei die Koordinationsaufgabe jedoch einer weiteren Präzision im Hinblick auf die
damit eingeräumten Vollmachten und Verantwortlichkeiten bedarf.
3. Zwang zum Ganzheitsentwurf

 Was sind nun die Probleme, die immer wieder zu solchen Verhaltensweisen führen? Tra- ditionell
waren Industrie- und Baufirmen meistens in der Lage, Großprojekte, wie zum Beispiel die
Errichtung einer Kraftwerksanlage, die Entwicklung eines Flugzeuges oder die Planung und den
Bau einer öffentlichen Einrichtung eines Krankenhauses, selbständig durchzuführen.

Möglichkeiten :

 Eine ARGE mit einem starken Federführerkonzept,

 Gründung eines Industriekonsortiums und Einführung einer starken Konsortialleitung oder
 Gründung einer Managementfirma.