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Der Kadermarkt der Schweiz

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plant, sondern den Beteiligten meist unbewusst. Negativ ist einzig, dass dieses Verhalten Lernen und Entwicklung aller Beteiligten, auch des ganzen Unternehmens verhindert. Im Ganzen entstehen defensive Routinen. Grundlagen und Grundfhigkeiten Dialog ist eine vielversprechende neue Gesprchsform, die als Grunddisziplin einer innovativen Organisation betrachtet werden kann. Die Grundideen sind alt und lange bewhrt. Neu ist Dialog in seiner Anwendung auf Vernderungsprozesse in Teams und Organisationen als auch im interkulturellen Kontext. Diese Anwendung wird immer wichtiger, da heute eine Vielzahl neuer Organisationsformen geschaffen werden wie Fusionen, Joint Ventures, Mergers and Acquisitions wo Dialog grundlegend ist. Dialog ist eine Gesprchsform, die zum Ziel hat, gemeinsam zu denken und die grundlegenden Formen des Denkens darzustellen. Dialog ist eine Kunst und Praxis, die erlernt werden muss und die tiefe Formen der Erkenntnis ermglicht. Dialog steht im Gegensatz zu einer Diskussion oder Debatte, wo es darum geht, dass einer der Beteiligten recht hat. Im Dialog haben alle Recht, da alle die Grundlagen ihres Denkens, nmlich ihre Grundannahmen darstellen. Dialog geht aus von vier Dialog-Kernkompetenzen, die ntig sind, um einen Dialog zu fhren, nmlich Listening (Zuhren) Voicing (Sprechen, Sich ausdrcken)
EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG. SAMSTAG/SONNTAG, 1./2. MRZ 2003. AUFLAGE 471100. INSERATE: TELEFON 01/248 40 10, FAX 01/248 41 91

Fhrungskrfte im Dialog

Eingebte Inkompetenz
von Dr. Gerhard Fatzer (*)

Erlernte Hilfslosigkeit fhrt dazu, dass sich Unternehmen in defensive Verhaltensweisen begeben. Der Dialog hilft diesen negativen Auswirkungen zu entkommen. Fr die Dialogpartner Risiko und Chance zugleich.

Die Eingebte Inkompetenz oder die erlernte Hilflosigkeit ist ein Konzept oder eine Betrachtungsweise, wie das Verhalten vieler Fhrungsverantwortlicher oder Manager von Vernderungsprojekten beweist. Viele der heutigen Unternehmensprobleme knnen auf diesem Hintergrund verstanden werden. Solches Verhalten, das heute ja vielfach kritisiert wird, vor allem beim Versagen von Vernderungsprojekten, erscheint von aussen her als unsinnig oder inkompetent. Aus der Innensicht ist dieses Verhalten gut gelernt und kulturell verankert. Ein Beispiel wre das vielverbreitete Verhalten in Firmen, dass Fehler oder Probleme versteckt oder verharmlost, statt sie im Unternehmen oder allenfalls auch nach aussen zu kommunizieren. Die Eingebte Inkompetenz hat

sehr negative Auswirkungen dadurch, dass sie die Mitarbeitenden zu gleichem Verhalten zwingt und dadurch langfristig verhindert, dass die Fhrungsverantwortlichen ihr Verhalten ndern. Eine Vielzahl von Firmenbeispielen und niedergngen zeigen auf, wo das Zusammenspiel von Fhrungsverantwortlichen, Verwaltungsrat und Beratern zu einem negativen Kreislauf fhrt, der sich offenbar nicht mehr stoppen liess und der hufig in seinen Auswirkungen auch erst zu spt erkannt wurde. Tabuisierte Doppeldeutigkeit Die erlernte Hilflosigkeit folgt immerzu Regeln, die dazu fhren, dass am Schluss die ganze Organisation sich in Defensive Verhaltensweisen begibt, was verhindert, dass die Situation benannt wird. Solche Formen wrendas Verndern der Bilanzen, die Fehleinschtzung von Mrkten, das allzu lange Untersttzen von Produkten, die eigentlich keine Zukunft haben. Die Eingebte Inkompetenz ist eine Form von Kommunikation, die vier Regeln folgt. Diese Regeln werden in einer Organisation gut eingebt und bestimmen die Kultur des Unterneh-

mens. Die erste Regel lautet: Wenn Du etwas mitteilst, dann sollte diese Botschaft doppeldeutig sein, z.B. sei innovativ und risikofreudig, aber bringe nie jemanden gegen Dich auf. Die zweite Regel lautet: Wenn Du eine solche Botschaft entgegennnimmst, dann handle so, als sei die Botschaft nicht widersprchlich. In einem dritten Schritt geht es darum, dass man die Zweideutigkeit der Botschaft als undiskutierbar hinnimmt; das Ansprechen der Doppeldeutigkeit wird tabuisiert. In einem vierten Schritt wird das ganze der Diskussion enthoben und zum Normalzustand erklrt (so macht man das bei uns). Dies alles ist nicht absichtlich ge-

Respecting (Respektieren) und Suspending (etwas in der Schwebe halten.) Dialog geht davon aus, dass Wahrheit und Erkenntnis nur im gemeinsamen Errtern gelingen kann. Im Dialog entsteht Kontakt nicht dadurch, dass man sich anschaut oder dass man emotionale Befindlichkeiten austauscht, sondern indem man zusammen denkt. Eine Dialoggruppe unterscheidet sich daher auch grundlegend von einer Trainingsgruppe. Hauptschliche Form des Dialogs ist der Kreis. Besonders hilfreich ist die Vorstellung, dass alle zu einem Feuer in der Mitte sprechen.

Zeit zum Experimentieren Der Dialog ist primr ein Mittel zur Entschleunigung, das angesichts der immer schneller werdenden turbulenten Situationen in und ausserhalb der Unternehmen oder Organisationen zentral ist. Die meisten Vernderungsprojekte oder Restrukturierungen scheitern daran, dass sie nicht gengend Zeit zum Experimentieren und Lernen zur Verfgung stellen. Der Dialog verfolgt das Ziel, einen sogenannten Behlter oder Container zur Verfgung zu stellen. Dialoge durchlaufen verschiedene Phasen und damit auch Krisen. Solche Normalformen (Fortsetzung auf Seite 3)
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Gerhard Fatzer.

(Fortsetzung von Seite 1) zeigen auf, warum Dialog ntzlich und notwendig ist, um Lern- und Entwicklungsprozesse zu begleiten. Fehlende Feedbackmechanismen Betrachtet man heute eine Vielzahl von Vernderungsprojekten in Organisationen wie Restrukturierungen, Installation von Qualittsmanagement, Reengineering oder jetzt auch flchendeckende Grossgruppenanstze wie Zukunftskonferenz, Real Time Strategic Change oder Open Space, so fllt auf, dass viele dieser Anstze scheitern, weil kein Raum gegeben wird, um die neuen Arbeitsformen, die neuen Ablufe und Prozesse, die Qualittskriterien bei der Kundenbeziehung in allen Konsequenzen zu bedenken und sich vorzustellen. Schaut man bei Change Management-Desastern genauer hin, fllt auf dass in den meisten Fllen wirksame Qualitts- und Feedbackmechanismen gefehlt haben. Dies hat sicher damit zu tun, dass fast alle Projekte als Expertenberatungsprojekte angelegt waren. Untersucht man die Projekte genauer, kann man feststellen, dass Gefsse fr einen Dialog unter allen Beteiligten gefehlt haben, dass stattdessen defensive Routinen zwischen den Beratern und den Auftraggebern im Gang waren und dass smtliche Prinzipien guter Prozessberatung ausser acht gelassen wurden. Dialog bei Vernderungsprozessen Fhrungskrfte sehen sich mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert: Sie mssen mit den unterschiedlichen Wellen von disruptivem Wandel umgehen, der den Kontext der gesamten Geschftswelt neu vorgibt. Eine Welle hat zu tun mit dem Aufstieg der Internet basierten neuen konomie und dem Prozess der Digitalisierung. Die zweite hat mit neuen Beziehungsmustern zu tun: Globalisierung, Individualisierung. Netzwerkstrukturen. Eine dritte, etwas subtilere Dimension des Wandels hat zu tun mit der zunehmenden Relevanz von Erfahrung

und Bewusstsein und der dahinterliegenden treibenden Kraft, nmlich der Spiritualisierung. Dies alles sind Herausforderungen fr den Dialog in Organisationen. Sehen wir uns die Kommunikation in Unternehmen oder Organisationen an, so verluft diese eher als Schattenseite von Dialog. Das Fehlen dialogischer Praxis limitiert die kollektive Intelligenz, die im Dialog entstehen kann. Ich finde statt einem Erheben der Stimme Heuchelei oder Politische Kommunikation. Es ist dies ein Stil von Kommunikation, die der amerikanische Sozialpsychologe Chris Argyris als Eingebte Inkompetenz bezeichnet. Statt etwas in der Schwebe halten finden wir das Streben nach Sicherheit, statt Respektieren finden wir das Durchsetzen mit Gewalt, und statt Zuhren finden wir das Abdriften in die Abstraktion. Diese Verhaltensweisen knnen als Defensive Routinen umschrieben werden. Dialog als Risiko Diese Beschreibungen mgen moralisch klingen, aber ich glaube, sie beschreiben recht gut die Alltagspraxis in vielen Unternehmen. Sehen wir uns diverse grosse Konzerne an, treffen wir hufig bei der Teamentwicklung oberster Fhrungsstufen politische oder strategische Kommunikation, wo Ehrlichkeit als Schwche ausgelegt wird. Diese defensiven Routinen dienen vor allem zwei Zielen, nmlich sein Gesicht nicht zu verlieren und auch keine Schwche zu zeigen. In einen Dialog einzutreten, stellt natrlich ein Risiko dar. Dieser Ansatz des Dialogs und der Eingebten Hilflosigkeit kann sehr gut auf eine gute Teamentwicklung bertragen werden. Dialog zeigt sich als allumfassende neue Praxis, die gewinnbringend zur Reflexion von Vernderungsprozessen bei Personen, Teams und Organisationen eingesetzt werden kann.
(*) Gerhard Fatzer ist Leiter des Institutrs fr Supervision und Organisationsentwicklung in Grningen bei Zrich, zudem Gastprofessor an der Uni Innsbruck und Gastforscher am M.I.T. in Boston ( USA). info@trias.ch, www.trias.ch

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Die Internet-Links zu den aktuellen ALPHA-Artikeln
Eingebte Inkompetenz www.aaa.ch WefaWiedereinstieg fr Frauen in die Arbeitswelt. Programm der jungen Wirtschaftskammer. www.bbb.ch Schweizerische Vereinigung fr Erwachsenenbildung. Vielfltiges Angebot an Seminaren, Kursen und Weiterbildungen. www.ccc.ch Zentralstelle fr Berufsberatung. Schweizerisches Verzeichnis mit den kantonalen Berufsberatungsstellen. Strke im Wettbewerb www.ids-scheer.ch Business Process Excellence durch Design, Analyse und Optimierung von Unternehmensstrategie und Geschftsablufen. 62.204.127.35/walk-ins/sem Unternehmenssteuerung jenseits von Budgets und traditioneller Fhrung. Ohne Budget zielorientiert fhren. www.unizh.ch/ifbf Institut fr betriebswirtschaftliche Forschung der Universitt Zrich. Forschuungskolloquien, Newsletter und bersicht der Forschungsgebiete.

Schuss von der Kanzel

Von Shareholdern und Stakeholdern
von Dr. phil. Gerald Deix (*) Der Shareholderansatz als Managementphilosophie hat nicht nur zu vermehrten und verschrften Interessenskonflikten zwischen den Unternehmen und ihren Anspruchsgruppen gefhrt, sondern er konnte auch sein Anliegen, den Shareholder Value zu sichern und zu steigern, nicht erfllen. Der neoliberale Shareholderansatz, die einige seiner Verfechter mit quasi-religisem Eifer vertraten, vermittelte falsche Signale an das Management, die einen wenig verantwortungsbewussten Umgang mit den Ressourcen der Unternehmen nach sich zogen. Der Verlust von Shareholder Value und der Vertrauensverlust in die Unternehmen waren die Folgen. Als ein Modell, das die Shareholderperspektive ablsen kann, wird der Stakeholderansatz genannt. Auch wenn die Erweiterung des Horizontes ber die Anteilseigner hinaus auf weitere Anspruchsgruppen grundstzlich zu begrssen ist, bleibt eine gewisse Skepsis in der Hinsicht berechtigt, ob es sich bei diesem Wechsel der Modelle nicht schlicht um einen Etikettenschwindel handelt. Denn oft wird der Stakeholderansatz rein instrumentell aufgefasst. Ein Stakeholdermanagement, in dem die Anspruchsgruppen nur als Mittel zum Zweck, nmlich dem Zweck einer effizienten und profitablen Unternehmensfhrung, aufscheinen, ist kein wirkliches Stakeholdermanagement. Es unterscheidet sich bloss graduell von langfristig orientierten Shareholderanstzen. Darin ist den Kritikern des Stakeholdermodells recht zu geben. Die Grundhaltung und das unternehmerische Selbstverstndnis bleiben dieselben, nur in Bezug auf die Mittel zum bergeordneten Zweck Profitsteigerung werden auch die Anliegen weiter gefasster Anspruchsgruppen anstatt nur der Shareholder bercksichtigt,

insofern sie ber Machtpotential gegenber dem Unternehmen verfgen. Doch solche instrumentelle und strategische Zugnge widersprechen dem Grundgedanken eines ernsthaften Stakeholdermanagements, das die legitimen Anliegen der Anspruchsgruppen als an sich bercksichtigenswert betrachtet. Bereits in der ursprnglichen Definition des Konzeptes des Stakeholders war, die ethische Komponente der Bercksichtigung berechtigter Ansprche enthalten. Dass es Kernstakeholder gibt, deren Anliegen denen anderer Anspruchsgruppen vorzuziehen sind, widerspricht dem ethischen Grundgedanken keineswegs. Zu diesen Kernstakeholdern gehren nebst den Kunden und Mitarbeitenden auch die Shareholder. Auch eine effiziente und profitable Unternehmensfhrung spielt eine zentrale Rolle im Stakeholdermanagement. Aber sie darf nicht der Endzweck der Geschftsttigkeit sein, sondern bloss das Mittel, das es ermglicht, den Ansprchen der Stakeholder gerecht zu werden. Aus der auch in ethischem Sinn guten Unternehmensfhrung, die die legitimen Ansprche von Kunden, Mitarbeitenden, Shareholdern und in gerechtfertigtem Ausmass weiterer Stakeholder bercksichtigt, folgt auch die Verpflichtung zu einer zugleich effizienten und verantwortungsbewussten Unternehmensfhrung. Die Stakeholder mssen dabei jedoch im Mittelpunkt stehen. Andernfalls wird das Stakeholdermanagement zu einer Mogelpackung, in der das Gewinnprinzip und damit die Interessen der Shareholder wiederum alle anderen berechtigten Ansprche dominieren.

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(*) Dr. phil. Gerald Deix ist selbststndiger Unternehmensberater fr Wirtschaftsethik, Strategie und Kommunikation . (www.ethics.ch, gdeix@ethics.ch) In dieser Rubrik schreiben Wirtschaftsethiker aus Wissenschaft und Praxis zu frei gewhlten Themen.