Gross SchroederLow Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines
ein Modell mit Zukunft?
Sven Gro und Alexander Schrder
Tagungsbeitrag zu den 20. Verkehrswissenschaftlichen Tagen Grenzenloser Verkehr in einem grenzenlosen Europa, 19.-20.09.2005
Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines ein Modell mit Zukunft?
Prof. Dr. Sven Groa1 und Dipl.-Verkehrswirtschaftler Alexander Schrderb2
a
Hochschule Harz Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Tourismusmanagement Professur fr Management von Verkehrstrgern Friedrichstrae 57-59 38855 Wernigerode
Technische Universitt Dresden Fakultt Verkehrswissenschaften Friedrich List Institut fr Wirtschaft und Verkehr Professur fr Tourismuswirtschaft Mommsenstrae 13, 01062 Dresden
Kurzfassung Der vorliegende Beitrag gibt einen umfassenden berblick der Besonderheiten des Geschftsmodells der Low Cost Airlines gegenber den etablierten Airlines. Hierzu werden die unternehmerische Zielstellung und die strategischen Erfolgspositionen sowie die strategischen Optionen innerhalb der Strategiebox der Low Cost Airlines untersucht. Darauf aufbauend erfolgt eine Systematisierung und Analyse der Komponenten des Geschftsmodells der Low Cost Airlines. Schwerpunkt der Analyse bildet dabei neben der Beschaffung und dem Prozessmanagement der Marketing-Mix mit seinen Komponenten Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Im Rahmen eines Fazits und Ausblickes wird an Hand einer zusammenfassenden Bewertung des Geschftsmodells und aktueller sowie zuknftig mglicher Entwicklungen im Luftverkehrsmarkt die Frage beantwortet, ob das Geschftsmodel der Low Cost Airlines eine Zukunft hat. Hierfr wird u. a. die Lebenszyklusanalyse verwendet. In einer abschlieenden Darstellung werden Chancen und Risiken fr die weitere Entwicklung in der Low Cost Branche aufgezeigt. Eine ausfhrliche Fassung der Untersuchung kann ber den Buchhandel (ISBN 3-92595830-4) bezogen werden. Schlagworte: Low Cost Airlines, Geschftsmodell, Luftverkehr, Airline Management
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E-mail: sgross@hs-harz.de, URL: http://sgross.hs-harz.de E-mail: a.schroder@mailbox.tu-dresden.de, URL: www.tu-dresden.de/vkiwv/vwitou/tou_hp.htm
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Literaturverzeichnis
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Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................2 Tabellenverzeichnis ..................................................................................................................2 1 2 Ausgangssituation und Zielsetzung.................................................................................3 Strategische Ausrichtung der Low Cost Airlines ..........................................................4 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 3 Zielstellung und strategische Erfolgsposition.............................................................4 Strategie-Mglichkeiten .............................................................................................5 Entwicklungs-Strategien.........................................................................................5 Konkurrenz-Strategien ...........................................................................................6 Kunden-Strategien ..................................................................................................9 Positionierungs-Strategien ...................................................................................10
Umsetzung des Geschftsmodells..................................................................................13 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.5 Komponenten des Geschftsmodells........................................................................13 Sicherheit ..............................................................................................................13 Kostenstrukturen und -vorteile .............................................................................13 Beschaffung und Lieferanten....................................................................................16 Flugzeuge, Finanzierung und Flughfen .............................................................16 Outsourcing, Catering, Entsorgung und Treibstoff..............................................17 Prozessmanagement..................................................................................................18 Strategische Flugplanung.....................................................................................18 Personalpolitik .....................................................................................................20 Marketing .................................................................................................................21 Marketing-Mix ......................................................................................................21 Preispolitik ...........................................................................................................22 Produktpolitik .......................................................................................................23 Distributionspolitik...............................................................................................25 Kommunikationspolitik.........................................................................................27 Zusammenfassende Bewertung des Geschftsmodells ............................................28
Fazit und Ausblick..........................................................................................................31
Literaturverzeichnis ...............................................................................................................35
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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Strategie-Box fr Low Cost Airlines ........................................................................ 6 Abb. 2: Aufteilung der Low Cost Kunden und der neuen Passagiere .............................. 7 Abb. 3: Beispiel fr die Positionierung der Low Cost Airlines und der etablierten Airlines im Preis-Qualittsmodell .......................................................................... 10 Abb. 4: Preisvergleich ausgewhlter Low Cost Airlines ..................................................... 12 Abb. 5: Kostenvorteile von Low Cost Airlines gegenber konventionellen Airlines ................................................................................................................... 14 Abb. 6: Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines ......................................................... 15 Abb. 7: Produktivittsvergleich ausgewhlter Airlines ....................................................... 20 Abb. 8: Kostenorientierter Marketing-Mix ......................................................................... 21 Abb. 9: Kostenvorteile innerhalb der Low Cost Branche ................................................... 28 Abb. 10: Einordnung der Low Cost Airlines in die Lebenszyklusanalyse ............................ 32
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Anzahl innereuropischer Strecken, die nur von Low Cost Airlines bedient werden (Stand Sommer 2003) ..................................................................... 5 Tab. 2: Massenmarkt vs. Segmentierung im Luftverkehrsmarkt .......................................... 9 Tab. 3: Vergleich des niedrigsten Preises und der Preisspanne .......................................... 11 Tab. 4: Zusammenfassende Darstellung der Kostensenkung/-optimierung sowie zustzlicher Einnahmen (Auswahl) .............................................................. 30
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Ausgangssituation und Zielsetzung
Seit Anfang der 1990er Jahre stellen die Low Cost Airlines die Tourismuswirtschaft vor neue Herausforderungen. Wurden den Low Cost Airlines zu Beginn des Auftauchens nur geringe berlebenschancen eingerumt (No Frills, no Future), konnten sie trotz allgemeiner Stagnationstendenzen bzw. Nachfrageeinbrchen kontinuierlich Marktanteile gewinnen und darber hinaus zumeist profitabel wirtschaften. Besonders nach dem weltweit zu verzeichnenden Einbruch der Luftverkehrsnachfrage in Folge der Anschlge des 11. Septembers 2001 erzielten die Low Cost Airlines Erfolge und profitierten von den Problemen der etablierten Airlines. Es zeigte sich, dass die etablierten Airlines den Boom der Low Cost Airlines ernst nehmen mssen. Trotz des starken Wachstums stellt sich jedoch die Frage, ob die Low Cost Airlines langfristig im Luftverkehrsmarkt bestehen bleiben und ob das Geschftsmodell auf Grund des schnellen Wachstums und der aggressiven Preiskmpfe nicht zu groe Risiken in sich birgt. Seit einigen Jahren ist in Europa eine strkere wissenschaftliche Diskussion zu den so genannten Billigfliegern zu beobachten. Aber auch in der Luftverkehrsbranche, der Tagespresse und bei den (potentiellen) Kunden stoen die Billigflieger auf zunehmendes Interesse. Wurden die Low Cost Airlines anfangs von den etablierten Airlines eher belchelt und als vorbergehender Trend eingestuft, so ist heute festzustellen, dass die Billigflieger zu einer ernsthaften Konkurrenz fr die Linien- und Charterairlines geworden sind und den (europischen) Flugmarkt verndert haben. Whrend die internationale Luftfahrtbranche (v. a. die etablierten Airlines) nach den Terroranschlgen des 11. Septembers 2001 auf Grund der einbrechenden Nachfrage in eine schwere Krise gerieten, konnten die neuen Low Cost Airline, wie Ryanair und easyJet, hohe Wachstumsraten und schwarze Zahlen aufweisen. Auch das Nachfrageverhalten hat sich durch die neuen Angebote der Low Cost Airlines gendert. Whrend frher fr die Reisenden der Aspekt des hin-zu-Reisen mit einem bestimmten Ziel bzw. Grund fr den Aufenthalt in einer bestimmten Destination im Vordergrund stand, verstrken die Low Cost Angebote den Trend zum weg-von-Reisen. In der Folge spielt eine bestimmte Destinationen nicht mehr die groe Rolle, sondern das Reisen an sich wird durch Billig-Angebote stimuliert (Hauptsache irgendwo hin, wo genau hin, ist nicht so wichtig.). Im vorliegenden Beitrag wird das Segment der Billigflieger untersucht und die Besonderheiten des Geschftsmodells der Low Cost Airlines gegenber den etablierten Airlines aufgezeigt. An Hand anerkannter methodischer Grundlagen sollen die Besonderheiten des Geschftsmodells hinsichtlich der strategischen Ausrichtung und der Umsetzung im Geschftsmodell genauer analysiert werden. Schwerpunkt bildet dabei neben der Beschaffung und dem Prozessmanagement der Marketing-Mix. Aufbauend auf die Bewertung des Geschftsmodells und der aktuellen sowie zuknftig mglichen Entwicklungen im Luftverkehrsmarkt soll die Frage beantwortet werden, ob das Geschftsmodel der Low Cost Airlines eine Zukunft hat. 3
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2.1
Strategische Ausrichtung der Low Cost Airlines

Zielstellung und strategische Erfolgsposition
Eine Differenzierung der Zielstellung von Luftverkehrsunternehmen erfolgt hinsichtlich konomischer und nicht-konomischer Ziele. Die vorrangigen Ziele der Low Cost Airlines sind wirtschaftliche Ziele und damit verbunden eine langfristige Gewinnmaximierung. Diese soll durch den Ausbau von Marktanteilen und einer hohen Kapazittsauslastung verbunden mit einer hohen Rentabilitt erreicht werden. Gemeinwirtschaftliche Ziele, wie z. B. die Bedarfsdeckung, also flchendeckenden Angebote in Form eines globalen Streckennetzes, spielen nur eine untergeordnete Rolle. Beschrnkt wird sich zumeist auf Punkt-zu-Punkt-Verkehr ausgewhlter Strecken mit einer hohen Nachfrage. In Bezug auf die Nachfrager und im Zusammenspiel mit der Kommunikationspolitik wird als Unternehmensziel oft die Kostenersparnis fr den Endverbraucher in den Mittelpunkt gestellt: Wir werden eine Airline grnden, die so gnstig ist, dass jeder mit ihr fliegen kann [...] [26] Weitere Zielstellungen der Low Cost Airlines aus Marketing-Sicht sind der Aufbau einer starken Marke, die Erhhung der (Marken-)Bekanntheit oder die Schaffung eines positiven (Marken-)Images. Um die Zielstellung der langfristigen Gewinnmaximierung zu erreichen, muss eine Low Cost Airlines strategische Erfolgspositionen (SEP) bzw. Wettbewerbsvorteile entwickeln [39, 15]. Folgenden Kriterien sind dafr Vorrausetzung: Ausrichtung des Angebotes an den vom Nachfrager gewnschten Leistungsmerkmalen, Wahrnehmung der Vorteile durch den Kunden, Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils gegenber konkurrierenden Verkehrsdienstleistern fr einen bestimmten Zeitraum und Ausrichtung aller Unternehmensaktivitten auf die Faktoren Kostenoptimierung und Kostenreduzierung.
Der Wunsch der Nachfrager nach preiswerten Flugangeboten wird durch eine konsequente Konzentration der Preispolitik auf das Kriterium Preis bzw. durch Verzicht auf sog. No-Frills (d. h. unerwnschte, da preiserhhende Nebenleistungen) unter Beachtung des PreisLeistungs-Verhltnisses erreicht. Neben den Preisaspekten spielen aber ebenso das Angebot an attraktiven Zielen und ein Mindestniveau bei den Qualittsaspekten der Dienstleistung Flugreise eine wichtige Rolle. Mit den Instrumenten der Kommunikationspolitik werden die Vorteile an den Kunden vermittelt. Hier erfolgt eine aggressive Kommunikation von Eckpreisen (z. B. ab 9,99 Euro), die Nutzung von kostenloser Werbung bspw. durch die Berichterstattung ber spektakulren Marketingaktionen in den verschiedenen Medien, wenn beispielsweise 10.000 Flge verschenkt oder fr ein Euro verkauft werden. Die Gestaltung der Vertriebswege sorgt durch Nutzung des Direktvertriebs ber Internet oder Call Center fr weitere Einsparungen bei den Vertriebskosten (Vertriebspolitik).
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Die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils wird einerseits durch eine konsequente Ausrichtung des gesamten Managements auf Kostenoptimierung und Kostenreduzierung durch Lean Management gesichert. Andererseits konnten die Low Cost Airlines durch Vermeidung von direkter Konkurrenz mit anderen Low Cost Airlines oder durch Konkurrenz zu den etablierten, meist teureren Airlines bisher ber lngere Zeitrume erfolgreich agieren. Im innereuropischen Markt wurden im Sommer 2003 218 Routen monopolistisch durch eine Low Cost Airlines bedient und 145 Routen in Konkurrenz zu einer etablierten Airline, bei lediglich 26 Routen konkurrierten zwei Low Cost Airlines auf einer Strecke (vgl. Tab. 1)
Tab. 1: Anzahl innereuropischer Strecken, die nur von Low Cost Airlines bedient werden (Stand Sommer 2003) [31]
Strecken mit Monopol von Low Cost Airlines

218 56%
Strecken mit nur einem Billigflieger und traditionellen Fluggesellschaften 145 37,3%
Strecken mit zwei Low Cost Airlines 26 6,7%
Der Markteintritt neuer Low Cost Airlines und die zum Teil erfolgreichen Gegenmanahmen der etablierten Airlines fhrten auf bestimmten Strecken zu ruinsem Preiskampf und somit zu Gewinneinbuen, sowohl bei den etablierten als auch bei den Low Cost Airlines. Dies wird langfristig zu einer Marktbereinigung bzw. Konsolidierung fhren (Winner takes it allEffect), so dass in einigen Jahren nur wenige, erfolgreiche Low Cost Airlines im Markt bestehen werden [31]. 2.2 Strategie-Mglichkeiten
Die verschiedenen strategischen Alternativen fr ein Unternehmen knnen an Hand der so genannten Strategiebox dargestellt werden. Die grundstzlichen Strategie-Mglichkeiten, die sich innerhalb einer Low Cost Strategie fr Airlines empfehlen, sind in Abb. 1 markiert. 2.2.1 Entwicklungs-Strategien Die Low Cost Airlines verfolgen zunchst eine nationale und dann eine internationale Wachstumsstrategie um langfristig am Markt erfolgreich zu bleiben. Beschrnkungen beim internationalen Wachstum gibt es allerdings durch die Erkenntnis, das Low Cost Airlines (bisher) nur auf der Kurz- und Mittelstrecke erfolgreich agieren knnen und sich die Internationalisierung folglich auf eine Region wie Sd-Ost-Asien bzw. ein Kontinent wie Europa, Nordamerika oder Australien beschrnkt. Jedoch gibt es erste berlegungen, im Nordatlantik-Verkehr Low Cost Angebote zu etablieren. So planen die amerikanischen Airlines Rivierajet bzw. ATA ihre eigenen Drehkreuze mit Low Cost Hubs in Europa zu verbinden. 5
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Abb. 1: Strategie-Box fr Low Cost Airlines [19]
S TR ATEGIE M ODUL
1 . Entw icklungsStra tegien En twicklu ng srichtun g Mar ktfeld er Mar kta rea l 2 . Konkurre nzStra tegien Strate gie stil K on tra/Wettbe werb sori entie rt Q ual it tsf hre rschaft Wachse n Mar ktd urchdri ngu ng l okal
Stra tegie- Mglic hk eite n ( -Chips)
S ta bil isiere n Ma rktentwicklu ng reg ion al Pr od uktentwi ckl ung na tion al
Sch rump fen Diver sifikatio n in te rn ation al
Mitlu fe r (Me -Too ) A gre ssive P rei sf hre rsch aft Nisch enStra tegi e
K oo per ation Ni edr igPr eisStra tegi e
Wettb ewe rbsve rh alten 3 . Kunde nStra tegien
M assen markt-S tr ateg ie und iffe ren zier t d iffe ren ziert
S eg men tie ru ngs- Strate gie e ine Zielg rup pe meh rer e Zie lgr upp en
4 . PositionierungsStra tegien
P rfe ren z-Stra te gie
P rei s-Men ge n-S tr ateg ie
Da Airlines wie Ryanair oder easyJet eine grere Anzahl an Flugzeugen bestellt oder Optionen auf Bestellungen haben, besteht auch fr die Zukunft ein groer Druck fr die Unternehmen weiter zu expandieren. Auch die Chancen und Potenziale, die sich aus der EUErweiterung in Osteuropa aufzeigen, sorgen in Zukunft fr weiteres Wachstum. Unrentable Strecken werden in den meisten Fllen nach kurzer Zeit wieder aus dem Programm genommen (schrumpfen bzw. Marktaustritt) [19].
2.2.2 Konkurrenz-Strategien Innerhalb der so genannten Z-Strategie (Produkt-Markt-Matrix, [1, 4]) wird durch einen Pionier, in Europa die irische Ryanair, zunchst ein neues Produkt, die Low Cost Flugreise entwickelt. Danach erfolgt eine Marktdurchdringung am Heimatmarkt mit Low Cost Angeboten, die z. T. neue Nachfrage generieren und von anderen Anbietern (Airlines, Bahn oder Pkw) Passagiere abziehen (vgl. Abb. 2). Das am Heimatmarkt erfolgreiche Produkt Low Cost Flugreise wird dann auf neuen Mrkten angeboten (Marktentwicklung). Eine Produktentwicklungs- bzw. Diversifikationsstrategie findet bisher auf Grund der Konzentration auf Kernkompetenzen nicht statt.
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Ausnahme bilden jedoch die etablierten Airlines, die durch Grndung von Low Cost Tchtern eine Produktentwicklungs- oder Diversifikationsstrategie verfolgen. Bisher war aber die Grndung von Low Cost Tchtern selten von langfristigem Erfolg, wie die Beispiele British Airways und Go (1997) oder KLM und buzz (1999) gezeigt haben. Der Vorteil der Newcomer liegt im Aufbau eines eigenen Images als Low Cost Airline und in der Unabhngigkeit von einem Mutterkonzern, dessen Interessen bercksichtigt werden mssen [48].
Abb. 2: Aufteilung der Low Cost Kunden (links) und der neuen Passagiere (rechts) [27]
keine Angaben 4% sonst per Auto 15% Neue Passagiere 59% Sonst nicht gereist sonst nicht 71% gereist 71% sonst per Bahn 6% Andere 8%
Wechsel innerhalb des Flugmarktes 37%
Auf Grund des zunehmenden Konkurrenzkampfes und sinkender Wachstumsraten empfiehlt es sich zuknftig fr erfolgreiche Low Cost Airlines, eine Produktentwicklung oder Diversifikation, bspw. fr andere touristische Dienstleistungen zu betreiben. Aufbauend auf den Erfahrungen im Low Cost Bereich knnen neue Produkte, z. B. im Transportbereich entwickelt werden.. Die britische easyGroup, die mit ihren Gesellschaften im Niedrigpreis-Segment agiert, ist hier der Pionier. Neben dem 1995 gegrndeten Billig-Flieger easyJet gehren u. a. auch ein Autovermieter (easyCar), ein Busunternehmen (easyBus), eine Fhrlinie (easyCruise), Hotels (easyHotel), Finanzdienstleistungen (easyMoney) und Telekommunikationsdienstleistungen zum Portfolio. Der Strategiestil ist Kontra bzw. Wettbewerbsorientiert. Nach dem erfolgreichen Markteintritt einer Low Cost Airline (Pionier, wie Ryanair in Europa) erfolgt oftmals eine Me-Too Strategie in Form einer Imitierung des vorhandenen Produktes durch neue Marktteilnehmer. Kooperationen zwischen Low Cost Airlines, wie z. B. die strategischen Allianzen der etablierten Airlines, werden auf Grund des Verzichtes auf ein umfassendes Flugnetz meist nicht eingegangen. Bei einigen Low Cost Airlines setzen jedoch erste Tendenzen einer Kooperation ein, so z. B. Air Berlin-Germania Express, Germanwings-bmibaby sowie die erfolgte Kooperation zwischen Air Berlin und der sterreichischen Niki-Airline, wobei meist Code-SharingAbkommen sowie die Flugplanabstimmung umgesetzt wird [8, 45].
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Langfristige Kooperationen erfolgen mit den jeweiligen (touristischen) Regionen oder ausgewhlten Flughfen, um die fr das Geschftsmodell erforderlichen gnstigen Konditionen bzw. eine Zusatzfinanzierung zu erhalten. Durch Kommunen und Regionen werden z. T. Marketingzuschsse an Low Cost Airlines geleistet, um diese langfristig im Markt zu halten und somit neue touristische Nachfrage und einen Wirtschaftsaufschwung in der Region zu generieren. Dies erfolgt ber Anzeigenwerbung oder direkten Zahlungen an die Airline. So gewhrte die Landesregierung von Katalonien der Ryanair Marketingzuschsse bzw. Subventionen, um Sekundrflughfen wie Girona und Reus zu revitalisierten [41, 54, 36]. Die direkte und indirekte finanzielle Untersttzung der Low Cost Airlines durch die Flughfen wird als problematisch betrachtet, da diese immer noch z. T. in ffentlicher Hand sind. Hier sind stark ermigte Start-, Lande- und Abfertigungsgebhren blich bis hin zum vlligen Verzicht auf Gebhren. Rechtliche Probleme treten auf, wenn es sich wie im Fall des Flughafens Charleroi (Belgien) und Ryanair um unerlaubte Subventionen handelt. Dies fhrt immer wieder zu Gerichtsurteilen und dem Verbot dieser direkten oder indirekten Zahlungen [8, 22, 43, 44]. Weitere Kooperationsmglichkeiten bieten sich mit Autovermietern an. Da die Flughfen hufig eine groe Entfernung zu den eigentlichen Zielen haben, ist die Nutzung eines Mietwagens eine gute Alternative, um diese Strecken zu berwinden. Auf den Webseiten der Low Cost Airlines werden meist Angebote eines ausgewhlten Autovermieters zu Sonderkonditionen angeboten. Fr den Kunden ergeben sich gnstige Preise und eine bequeme Buchung, da die Passagierdaten fr die Mietwagenbuchung bernommen werden. Allerdings hat der Kunde weniger Auswahl und keinen direkten Vergleich mit anderen Anbietern [49]. Da die Low Cost Airlines stndig neue Ziele anbieten, kommen als Kooperationspartner v. a. die groen Autovermieter in Frage, die die notwendigen Ressourcen, wie Personal und Fahrzeuge besitzen und somit schnell auf die neuen Angebote reagieren knnen. Auch eine Kooperation mit einem Bahnunternehmen wie der Deutschen Bahn AG oder einem Busunternehmen bietet sich fr eine Low Cost Airline an. Die z. T. dezentral bzw. weit von den Metropolen entfernt liegenden Sekundrflughfen knnen so ber das Bahnnetz (z. B. mit Code-Sharing oder Rail & Fly) oder ber Buslinien an die Ballungszentren angebunden werden [42]. Im technischen Bereich (Wartung, Reparatur und Instandhaltung) sowie bei der Passagierabfertigung (Handling Agents) werden im Rahmen von Outsourcing oft Kooperationen eingegangen. Da die meisten Low Cost Airlines bisher nicht die erforderliche Gre erreicht haben, knnen diese Leistungen durch externe Unternehmen kostengnstiger erbracht werden [51]. Hauptmerkmal hinsichtlich der konkurrenzorientierten Strategien der Low Cost Airlines ist der Einsatz einer aggressiven Preisstrategie (Kostenfhrerschaft). Hier erfolgt die Nutzung von Kostenvorteilen auf einem Gesamtmarkt (aggressive Preisfhrerschaft) oder auf einem Teilmarkt (Niedrig-Preis-Strategie).
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2.2.3 Kunden-Strategien Eine generelle Unterscheidung der Kundenstrategien im Luftverkehr erfolgt hinsichtlich Massenmarkt-Strategien (Low Cost Airlines) und Segmentierungs-Strategien (etablierte Airlines). Die Vor- und Nachteile der beiden Strategien im Luftverkehrsmarkt sind in folgender Tabelle dargestellt. Die Low Cost Airlines whlen als Kundenstrategie oft eine differenzierte Massenmarktstrategie, Zielgruppen sind dabei Privatreisende und Geschftsreisende. Eine Segmentierung nach verschiedenen Kundengruppen erfolgt dabei im Gegensatz zu den etablierten Airlines nicht. Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird ein Produkt (also ein bestimmter Flug) fr alle Nachfrager zu gleichen Konditionen angeboten. Nur bei den Vertriebswegen erfolgt eine Segmentierung nach der Art des Buchungsweges (Internet, Call-Center oder Reisebro) und den entsprechenden differenzierten Gebhren. Eine genauere Analyse des Marktes zeigt aber, dass es auch Low Cost Airlines gibt, die sich stark auf Geschftsreisende konzentrieren (z. B. Air Berlin oder dba) oder aber die Flugleistung berhaupt nicht an die Erfordernisse von Geschftsreisenden anpassen und so v. a. Privatreisende ansprechen (z. B. Ryanair).
Tab. 2: Massenmarkt vs. Segmentierung im Luftverkehrsmarkt [19] Massenmarktstrategie Low Cost Airlines Kostenvorteile die sich aus dem Geschftsmodell ergeben Vorteile Klassische Segmentierung etablierte Airlines Kundenwnsche werden erfllt Erarbeitung berdurchschnittlicher Preisspielrume
Verringerung der Managementkosten, insbesondere Flugplanung und Marke- Gute Lenkungsmglichkeiten nach ting-Mix Zielgruppenaspekten Ausschpfung des gesamten Flugmark- (bisher) Mglichkeit, Preiswettbewerb tes (von Freizeit- bis Geschftsreisendurch Qualittswettbewerb zu ersetzen den) bzw. zu berlagern Kundenwnsche werden nicht immer bercksichtigt Hohe Kosten beim Einsatz der Marketinginstrumente Hohe organisatorische Kosten (z. B. Management)
Nachteile
Steuerung des Market erfolgt nur ber den Preis, erschwerte Kundenbindung
Wettbewerb erfolgt vorrangig ber den Marktsegmente weisen eingeschrnkte Stabilitt auf (Folge: Wechsel der Preis (Preiskrieg) Kunden zu den Low Cost Airlines) Auf Grund des Preiswettbewerbs ist die Massenmarkt-Strategie nur bei Kostenvorteilen im Vergleich zu den Konkurrenten und/oder entsprechender Kundenbindung langfristig erfolgreich. Bisher war die Rentabilitt durch die Erzielung von berdurchschnittlichen Preisen auf Grund der spezifischen Zielgruppen mglich.
Beurteilung
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2.2.4 Positionierungs-Strategien Hinsichtlich der Positionierung einer Airline wird die Prferenz- und die Preis-MengenStrategie unterschieden. Die etablierten Airlines positionieren ihre Leistungen im Rahmen der Prferenz-Strategie, Kriterien sind dabei der Qualittswettbewerb in Verbindung mit einem Hochpreis-Konzept und der Fokussierung auf Leistungsvorteile. Ziel ist der Aufbau von Prferenzen durch die Schaffung einer starken Marke und die langfristige Kundenbindung. Die Angebote der Low Cost Airlines werden im Rahmen der Preis-Mengen-Strategie positioniert, wichtigstes Kriterium sind hier die Preisvorteile und die Ansprache von Preiskufern. Der Aufbau von Prferenzen bzw. einer Marke ist zwar nicht Bestandteil der Preis-MengenStrategie, aber auf Grund der Austauschbarkeit des Produktes und der Angleichung der Geschftsmodelle bzw. Kostenstrukturen innerhalb des Low Cost Sektors fr die einzelnen Low Cost Airlines von strategischer Bedeutung (vgl. dazu genauer die Ausfhrungen zur Markenpolitik im Kapitel 3.4.3 Produktpolitik). In folgender Abbildung ist ein Beispiel fr die Positionierungen von Airlines dargestellt.
Abb. 3: Beispiel fr die Positionierung der Low Cost Airlines und der etablierten Airlines im Preis-Qualittsmodell [19]
Preis
hoch
etablierte Airline, P1 Low Cost Airline, P2, Preis kurz vor Abflug
niedrig
hoch Qualitt/ Anteil an Zusatzleistungen
etablierte Airline, P2, Preis als Reaktion auf Low Cost Airline Low Cost Airline, P1 kommunizierter Eckpreis niedrig
Die Low Cost Airlines positionieren ihre Produkte mittels der kommunizierten Eckpreisen zu einem sehr gnstigen Preis (P1: links-unten bzw. Billig-Flug). Im weiteren Buchungsverlauf steigt der Preis dann bis zum Abflugtermin und erreicht die links-oben Position (P2). Da die Qualitt bzw. der Leistungsumfang (wie z. B. Umbuchungskonditionen) des jeweiligen Fluges beibehalten werden, ergibt sich aus Sicht des Nachfragers eine ungnstige Positionierung hinsichtlich des Preis-Leistungs-Verhltnisses. 10
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Die Tickets der Low Cost Airlines knnen dann bis zum Abflugtermin das Niveau der etablierten Airlines erreichen. Zum Vergleich ist in obiger Abbildung beispielhaft die Positionierung der Angebote der etablierten Airlines dargestellt. Um eine Vergleichbarkeit mit den Low Cost Airlines zu erreichen, wird hierfr die Economy Class herangezogen. Die Leistung wird in der rechts oben Position als qualitativ hochwertiges Produkt positioniert (P1) und der Fokus auf die Leistung bzw. Qualitt und Zusatzleistungen gelegt. Als Reaktion auf die Angebote der Low Cost Airlines offerieren die etablierten Airlines inzwischen ebenso Angebote zu hnlichen Preisen der Low Cost Airlines (bzgl. der durchschnittlichen Preise), wobei zumeist die Leistung eingeschrnkt wird (z. B. Umbuchungs- und Zahlungsfristen, Vertrieb nur ber Internet, Wegfall des Bonusprogramms). Eine Betrachtung des Low Cost Marktes zeigt jedoch, dass bei den einzelnen Airlines keine einheitliche Positionierung zu erkennen ist. Diese kann dabei folgende Formen annehmen: Tiefpreis-Positionierung und starke Ausrichtung des Geschftsmodells auf Kostenvorteile (z. B. Ryanair oder easyJet), Positionierung in Form einer Kombination aus Low Cost und Charter Komponenten, d. h. gnstige Preise und Zusatzleistungen, wie Catering, Bonusprogramm etc. (z. B. Condor, Air Berlin) sowie unklare Positionierung mit niedrigen Preisen und hoher Qualitt bzw. Zusatzleistungen, diese ist langfristig am Markt nicht durchsetzbar (low cost, high frills wie z. B. Debonair, 1999 Insolvenz angemeldet).
Eine Untersuchung der Stiftung Warentest verdeutlicht die verschiedenen Positionierungen der Airlines im deutschen Markt (vgl. Tab. 3 und Abb. 4). Gegenstand der Untersuchung waren dabei ausgewhlte Airlines, die im Juni 2004 von Deutschland aus die Destinationen Barcelona, Lissabon, London, Palma de Mallorca, Rom sowie Berlin anflogen. Um eine bersichtlichkeit zu gewhrleisten, wurde in Abb. 4 die Airline Germanwings auf Grund des hchsten Preises von 610 Euro nicht aufgenommen (niedrigster Preis 44 Euro, durchschnittlicher Preise 171 Euro). Die Preise gelten fr den Hin- und Rckflug und wurden eine Woche, einen Monat sowie zwei oder drei Monate vor Abflug erhoben. Die Angaben beziehen sich auf den niedrigsten, hchsten und durchschnittlichen Preis [52].
Tab. 3: Vergleich des niedrigsten Preises und der Preisspanne [19] Niedrigster Preis 154 81 60 78 47 58 33 44 Preisspanne 90 150 189 232 285 290 326 566
Germania Express dba Hapag Lloyd Express Condor easyJet Air Berlin Ryanair Germanwings
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Zu erkennen ist, dass die Preisspanne bei einigen Airlines ein Vielfaches der niedrigsten Preise betrgt und die Hhe der Preisspanne zumeist in Abhngigkeit vom niedrigsten Preis steht. Dies ist meist der kommunizierte Einstiegs- bzw. Eckpreis. Germania Express positioniert sich dabei mit dem hchsten Einstiegspreisen und der geringsten Preisspanne, whrend Ryanair und Germanwings die geringsten Einstiegspreise und die grte Preisspanne aufweisen. Da Germania Express ein Preissystem mit Fixpreisen unabhngig von Buchungsdatum und Reisezeit (z. B. ab 77, 88, 99 oder 111 Euro) pro Person/Strecke vorhlt, ergibt sich diese geringe Preisspanne. Diese Preise sind fr ausgewhlte Termine und Strecken nicht gltig und somit ergibt sich dennoch eine Preisspanne [19]. In der Untersuchung wurden ebenso die Angebote einiger etablierter Airlines untersucht (Lufthansa, British Airways, TAP Air Portugal, Alitalia sowie Iberia). Fr die Lufthansa AG wird dabei ein Durchschnittspreis von 467 Euro angegeben, der niedrigste Preis war 91 Euro und der hchste Preis 1.621 Euro (Preisspanne 1.530 Euro). Dieser niedrige Einstiegspreis kann als der in Abb. 3 dargestellte Preis P2 (Reaktion auf die Angebote der Low Cost Airlines) interpretiert werden.
Abb. 4: Preisvergleich ausgewhlter Low Cost Airlines [19]
Air Berlin 348
Germania Express 162 231 244 195 154 359 Ryanair 112 160 249 332 easyJet niedrigster Preis hchster Preis 109 33 47 60 58 134 81 78 189
dba
310 Condor
Hapag Lloyd Express Durchschnittlicher Preis
Die aufgezeigten strategischen Mglichkeiten fr eine Low Cost Strategie (vgl. Strategiebox in Abb. 3), werden im Folgenden hinsichtlich der Umsetzung im Geschftsmodell analysiert.
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3.1
Umsetzung des Geschftsmodells

Komponenten des Geschftsmodells
Die Low Cost Airlines mssen alle Unternehmensaktivitten unter dem Gesichtspunkt der Kostenoptimierung bzw. -reduzierung gestalten, um eine strategische Erfolgsposition und somit Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Hier bestehen die verschiedensten Ansatzmglichkeiten, mit der Restriktion des Bereiches Sicherheit. 3.1.1 Sicherheit Besondere Aufmerksamkeit gilt im Verkehrs und Tourismusbereich dem Aspekt der Sicherheit [18, 28]. Das Prinzip safety first ergibt sich sowohl aus einer existenziellen Gefhrdung whrend des Fluges, wo schon geringe technische Defekte oder menschliches Fehlverhalten eine Absturzgefahr bedeuten knnen, als auch aus den hohen Mortalittsraten und Sachschden im Falle eines Unglcks. [37] Fr die Nachfrager stellt sich die Frage, ob das Billig-Konzept und Sicherheitsaspekte zusammenpassen und ob die Low Cost Airlines nicht auch bei Sicherheitsaspekten sparen. Einerseits hat eine Low Cost Airline, die hier Kosten einspart und diese Informationen durch die Medien (oder andere Kanle) an die Nachfrager kommuniziert wird, auf Grund der Sensibilitt des Themas kaum eine Chance sich im Markt zu halten. Zum anderen sind die rechtlichen Rahmenbedingungen bspw. in der EU oder in den USA so streng, dass hier kaum Mglichkeiten der illegalen Einsparung bestehen. So prft das Luftfahrt-Bundesamt (LBA) jede Fluggesellschaft genau, bevor sie eine Starterlaubnis erhlt. Fr Wartungsintervalle, Aus- und Weiterbildung oder Flug- und Ruhzeiten gibt es die entsprechenden Vorschriften. Die Low Cost Airlines unterliegen den gleichen strengen und einheitlichen Regelungen und Vorschriften wie die etablierten Airlines. Diese haben allerdings meist einen hheren Sicherheitsstandard, der die gesetzlichen Auflagen oftmals bertrifft, whrend die Low Cost Airlines die legalen Einsparmglichkeiten (z. B. Jahres- und Tagesarbeitszeiten) bis zum Maximum ausschpfen. Bisher haben die Nutzer bzw. potentiellen Nachfrager von Low Cost Airlines positive Einstellungen zu den Aspekten der Sicherheit. So gaben ber 90 Prozent bei einer Befragung an, dass sie auf Grund persnlicher Erfahrungen die Sicherheitsstandards als sehr hoch (26 Prozent) bzw. hoch (66 Prozent) einschtzen. Auch die Kommunikation der Thematik Sicherheit durch die Medien Fernsehen bzw. Zeitung vermittelt an die Konsumenten einen berwiegend positiven Eindruck [56]. 3.1.2 Kostenstrukturen und -vorteile Durch Realisierung von schlanken und kostengnstigen Strukturen im Unternehmen (Lean Management), minimaler Komplexitt, Kostentransparenz, Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing von strategisch nicht relevanten Aufgaben werden die Vorraussetzungen fr Kosteneinsparungen geschaffen. 13
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Ebenso leistet ein effizientes Qualitts-Management einen Beitrag zu Kosteneinsparungen bzw. langfristiger Erhhung des Gewinns. Bei erfolgreicher Implementierung und in Verbindung mit einem funktionierenden Flugoperationssystem knnen so beispielsweise Versptungen verhindert oder verringert werden und Kosten eingespart werden. Die Erfllung der versprochenen Leistungen bzw. Kundenwnsche fhrt zu erhhter Kundenzufriedenheit und Erhhung der Marktanteile bzw. des Gewinns. Die Umsetzung erfolgt im Geschftsmodell, welches die Strukturen im Unternehmen, die Beschaffung der erforderlichen Dienstleistungen und Produkte, die Art und Weise der Erstellung der Dienstleistung Low Cost Flugreise sowie die Konzeption des Marketings festlegt. Bei erfolgreicher Umsetzung des Geschftsmodells durch eine Low Cost Airline ergeben sich Kostenvorteile gegenber den Wettbewerben. Die Kostenstrukturen der Low Cost Airlines im Vergleich zu den etablierten Airlines wurden in verschiedene Studien untersucht. Doganis ermittelte beispielsweise einen Kostenvorteil der Low Cost Airlines von 41 Prozent gegenber den etablierten Airlines [10]. Bei den Kosten pro Passagier fr Flge innerhalb Europas im Jahr 2001 wurden durch Mercer Management Consulting Durchschnittskosten von 67 Euro bei den Low Cost Airlines ermittelt, die der etablierten Airlines betrugen 137 Euro. Dies ist ein Kostenvorteil von durchschnittlich ber 50 Prozent, wobei Kostenfhrer Ryanair auf noch hhere Vorteile bei den Kosten kommt [25]. In folgender Abbildung sind die Anteile der variablen Kosten einer etablierten Airline und die maximalen Einsparmglichkeiten, die sich durch das Geschftsmodell der Low Cost Airlines ergeben, dargestellt. In den weiteren Ausfhrungen wird auf die einzelnen Kostenvorteile nher eingegangen.
Abb. 5: Kostenvorteile von Low Cost Airlines gegenber konventionellen Airlines [29]
Variable Kosten einer etablierten Airline Bodendienste 17% Treibstoff 13% Keine Einsparungen FlugVerpfleWerbung hafengegung, Zei- und Marbhren Wartung tungen keting 12% 11% 8% 8% Luftraum- Verbertriebswachung kosten 7% Keine Einsparungen 6%
Crew 15%
Sonst. 3%
25%
60% 70% 64% 74% 70% 80%
Einsparungen bei den Low Cost Airlines bis zu ... 130%
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Auch wenn bei den einzelnen Low Cost Airlines die Umsetzung des Low Cost Konzeptes mit verschiedener Intensitt und Mitteln bzw. Konzepten vonstatten geht, so kann ein grundlegendes Geschftsmodell der Low Cost Airlines konstatiert werden (vgl. Abb. 6).
Abb. 6: Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines [19]
Lean Management, d. h. schlanke und kostengnstige Unternehmensfhrung (Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing). Ausrichtung aller Prozesse und Aktivitten auf Kostenoptimierung und Kostensenkung mit der Restriktion des sensiblen Bereiches Sicherheit. Beschaffung/ Lieferanten
Flugzeuge (Finanzierung, einheitl. Flotte) Flughfen Outsourcing (Passagierabfertigung/Wartung/Reparatur/Bodendienste) Catering, Treibstoff, Entsorgung/Reinigung
Prozessmanagement
Strategische Flugplanung (Kapazitten, Flugrouten, Umlaufoptimierung) Personalpolitik (geringer Overhead)
Marketing
Preispolitik/Yield Management Produktpolitik (Flugrouten, Markenpolitik, Kundenbindung) Distributionspolitik Kommunikationspolitik
Kostenvorteile bis zu 50% gegenber den etablierten Airlines bei direkten und indirekten Kosten
Die Umsetzung der Unternehmensziele und -strategien bzw. die Erreichung einer strategischen Erfolgsposition stellt eine ganzheitliche Aufgabe dar. Die einzelnen Komponenten mssen so gestaltet werden, dass sich die positiven Effekte verstrken und beispielsweise die Gestaltung von Komponente A einerseits zu Kosteneinsparungen fhrt und andererseits gleichzeitig neue Einnahmen generiert. Die vielfltigen Konfigurationsmglichkeiten der einzelnen Komponenten des Geschftssystems werden im weiteren Verlauf an Hand von Beschaffung und Lieferanten (Kapitel 3.2), Prozessmanagement (Kapitel 3.3) sowie Marketing (Kapitel 3.4) untersucht und die jeweiligen Mglichkeiten der praktischen Umsetzung exemplarisch aufgezeigt.
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3.2
Beschaffung und Lieferanten
3.2.1 Flugzeuge, Finanzierung und Flughfen Die Beschaffung von Flugzeugen kann durch Kauf oder Leasing erfolgen, wobei jeweils fabrikneue oder gebrauchte Flugzeuge erworben werden knnen. Der Kauf von fabrikneuen Flugzeugen erfolgt durch die Low Cost Airlines nur dann, wenn ausreichend Kapital zur Verfgung steht, da sonst hohe Kapitalkosten auftreten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor fr die Entwicklung des Low Cost Segments war die Mglichkeit des Kaufs von gebrauchtem Fluggert durch Low Cost Airlines. Nach der weltweiten Luftfahrtkrise in Folge des 11. Septembers 2001 wurden auf dem internationalen Markt viele gebrauchte Flugzeuge zu sehr gnstigen Preisen angeboten. Germania Express konnte z. B. aus der Insolvenzmasse der amerikanischen United Airlines knapp 20 Fokker-F-100-Jets zu einem Bruchteil des Neupreises erwerben [57]. Auch von den etablierten Airlines kauften die Low Cost Airlines gebrauchte Flugzeuge und konnten so von den Problemen dieser profitieren, wie z. B. Ryanair, die 1999 acht von ihren 22 Flugzeugen bei der Lufthansa AG gekauft hat [8]. Bei der Finanzierung der Flugzeuge und der erforderlichen Technik wird bei den Low Cost Airlines jedoch vorwiegend das Leasingverfahren eingesetzt (fr weitere Informationen siehe [9, 51, 2]. In der Bilanz der Low Cost Airlines werden Abschreibungen ber einen langen Zeitraum gettigt bis zu 23 Jahre bei den Low Cost Airlines whrend die Flugzeuge der etablierten Airlines wie der Lufthansa AG i.d.R. nach 12 Jahren abgeschrieben sind [29]. Eine einheitliche Flotte gleicher Flugzeugtypen fhrt zu Kosteneinsparungen bei der Ausbildung des Personals sowie zu einer flexibleren Einsatzplanung, da ein einheitlicher Qualifikationsstandard des Personals im Flug- und Technikbereich vorliegt. Auch bei der Wartung und Instandhaltung knnen so, z. B. bei der Ersatzteilbevorratung, Kosten gespart werden. Nachteile knnen sich aber aus der Abhngigkeit von nur einem Hersteller ergeben (z. B. Lieferantenmacht). Die Flughfen sind ein wichtiger Bestandteil des Geschftsmodells, da diese die notwendige Infrastruktur liefern. Einsparungen werden durch direkt zwischen den Airlines und dem Flughfen ausgehandelte Gebhren ermglicht, die verschiedene Mengenrabatte beinhalten sowie Marketingzuschsse ermglichen und meist auf die Low Cost Airlines abzielen. Obwohl diese ausgehandelten Gebhren bei einigen Flughfen nicht kostendeckend sind, lassen sich diese auf Grund der direkten und indirekten wirtschaftlichen Effekten fr den Flughafen und die umliegende Region, auf die von den Low Cost Airlines teilweise diktierten Konditionen ein. Flughfen, die von Low Cost Airlines als Basis ausgewhlt wurden, wie z. B. Prestwick und Stansted als Basis von Ryanair oder die von easyJet benutzten Flughfen Liverpool und Luton, wiesen in der Vergangenheit rasante Wachstumszahlen auf. Beispielsweise konnte der Flughafen Stansted die fr einen internationalen Hauptflughafen bisher hchste Wachstumsrate von 25,6 Prozent im Jahr 2000 erreichen [16].
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Auch im deutschen Low Cost Flugmarkt kam es bei einer Reihe von ehemals kleinen Sekundrflughfen (z. B. Hahn, Lbeck) zu groen Zuwchsen. So konnten die mittleren Flughfen (150.000-1,5 Mio. Fluggste) nach den Ereignissen des 11. September 2001 entgegen dem negativen Markttrend auf Grund der Angebote der Low Cost Airlines ihr Aufkommen steigern [14, 28]. Die Low Cost Airlines induzierten Passagiere und in der Folge entwickelte sich das weitere Angebote in den vorher nahezu leeren Flughfen). Verluste, die teilweise bei den Flughafenbetreibern auf Grund der geringen Gebhren entstehen, knnen durch die im Vergleich zu herkmmlichen Flughfen berdurchschnittlichen Einnahmen in diesem Bereich wieder ausgeglichen werden [3].
3.2.3 Outsourcing, Catering, Entsorgung und Treibstoff Da die meisten Low Cost Airlines nicht die ntigen Grenvorteile (economies of scale) aufweisen, werden technische Dienstleistungen, wie Wartung, Reparatur und Instandhaltung an Spezialisten vergeben (Outsourcing), die diese Leistungen kostengnstiger erbringen und somit die Entstehung von Fixkosten im Unternehmen verhindern (37, 11]. Durch eine einheitliche Flotte und das Outsourcing der Wartungsarbeiten knnen die Low Cost Airlines bis zu 60 Prozent der Kosten einsparen (vgl. Abb. 5). Auch die Abfertigung der Passagiere und die sonstigen Bodendienste werden weitestgehend an Fremdfirmen (Handling Agents) vergeben. Das Unternehmen easyJet geht hier noch einen Schritt weiter. Am britischen Flughafen East Midland verlief ein erster Test erfolgreich, den Check-in durch Automaten durchzufhren und so das Abfertigungspersonal einzusparen. Die weiteren Planungen sehen zuknftig eine netzweite Einfhrung dieser Check-in Automaten bei easyJet vor [19]. Im Flugpreis eingeschlossenes Catering wird von Low Cost Airlines meist nicht angeboten, eine Auswahl an Speisen und Getrnken wird aber fast immer verkauft. Dies bringt nicht nur Einsparungen bei den Catering-Kosten, sondern fhrt zu zustzlichen Einnahmen. Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich aus der Verkrzung der Umlaufzeiten der Flugzeuge, da weniger Zeit fr die Beladung bentigt wird und auf Grund des geringeren Verzehrs an Bord die Toiletten weniger oft gereinigt bzw. geleert werden mssen. Kosteneinsparungen werden auch bei der Entsorgung und Reinigung in der Kabine erzielt, da diese Dienstleistungen z. T. durch das Kabinenpersonal bernommen und auch hier Kosten fr externe Dienstleister bei der Bodenabfertigung eingespart werden. Bei der Beschaffung von Treibstoff gibt es kaum Einsparmglichkeiten, allerdings knnen durch einen Flughafen gnstigere Treibstoffpreise angeboten werden, wenn dieser den Verkauf selbst bernimmt. Verschiedene Studien kommen hier zu unterschiedlichen Ergebnissen, so ermittelte Doganis Einsparungen beim Treibstoff von 20 Pence pro Sitzplatz-km (Vergleich von easyJet und British Midland [10]) whrend die Boston Consulting Group zum Ergebnis kommt, dass keine Kosten eingespart werden knnen (vgl. Abb. 5). Einsparungen bei Treibstoff knnen aber auch auf eine hhere Kapazittsauslastung (Treibstoff pro Passagier) und ein geringeres Gewicht der Flugzeuge auf Grund des Verzichts auf umfassendes Catering und Frachtleistungen zurckgefhrt werden und fhren so zu marginalen Einsparungen. 17
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3.3
Prozessmanagement
3.3.1 Strategische Flugplanung Die strategische Flugplanung hat fr den langfristigen Erfolg eines Luftverkehrsunternehmens eine hohe Bedeutung. Vorrangiges Ziel ist die Optimierung des gesamten Flugnetzes und somit die wirtschaftliche Nutzung der vorhandenen Kapazitten sowie die langfristige Kapazittsplanung mit dem Oberziel der Gewinnmaximierung. Aufgabe der Flugplanung ist die Ermittlung eines zulssigen Flugplanes zwischen verschiedenen Destinationen und die Festlegung der Teilrouten von einem Ausgangsort (Origin) zu einem Zielort (Destination) [53]. Schwerpunkt der etablierten Airlines liegt hier in der Netzorientierung, whrend die Low Cost Airlines (und auch die Charterairlines) sich auf den Betrieb von Punkt-zu-Punkt-Verkehr konzentrieren [38]. Zu beachten sind hier die internen (Crew, Fluggert, Wirtschaftlichkeit, Vereinbarungen/Vertrge) und externen (rechtliche Restriktionen, Nachfrager, Infrastruktur, Slots) Nebenbedingungen [51]. Bei der Auswahl von Strecken mssen die Low Cost Airlines vor allem folgende Aspekte bercksichtigen: hohes zu erwartendes Passagieraufkommen, mglichst geringe Wettbewerbsintensitt bzw. keine Konkurrenz, entsprechende Angebote der Flughfen hinsichtlich der Kosten, rechtliche Aspekte (z. B. Genehmigungspflicht, bilaterale und multilaterale Flugliniengenehmigungen, nationale Regelungen) und vorhandene freie Slots.
Auf Grund der vorrangigen Nutzung von Sekundrflughfen mit freien Kapazitten bzw. ohne Engpssen, ist der Erhalt von Slots fr die Low Cost Airlines i.d.R. kein Problem. Die Planungszeitrume der Low Cost Airlines bei der Flugplanung sind im Vergleich zu den etablierten Airlines krzer, da diese sich (noch) in einem Wachstumsmarkt befinden und somit schnelle und kurzfristige Entscheidungen ntig sind. Zumeist wird eine Strecke hinsichtlich der Nachfrage getestet, ohne aufwendige Marktforschung zu betreiben und bei unzureichender Auslastung wieder aus dem Programm genommen (trial and error). Vorteile bei der Flugplanung ergeben sich fr die Low Cost Airlines auf Grund der einheitlichen Flotte, da hier nicht auf die unterschiedlichen Leistungsmerkmale verschiedener Flugzeugtypen geachtet werden muss. Eventuell auftretende Nachfrageschwankungen knnen allerdings auf Grund der starren Kapazitten nicht oder nur schwer ausgeglichen werden. Wichtiger Punkt bei der Flugplanung ist weiterhin die Rckkehr des jeweiligen Flugzeuges und der Crew an einen Heimatflughafen bzw. an den Heimatort. So knnen mit dem jeweiligen Flughafen gnstigere Konditionen fr das Abstellen der Flugzeuge ausgehandelt und bernachtungs- und Lohnkosten fr das Personal eingespart werden.
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Das Flugroutensystem der Low Cost Airlines besteht aus einem Direktflugnetz mit einfachem Punkt-zu-Punkt-Verkehr zwischen zumeist aufkommensstarken Wirtschaftszentren. Hierbei werden v. a. Flughfen auf Parallelmrkten angeboten, d. h. Stdte mit mehreren Flughfen, die noch nicht von der Konkurrenz bedient werden, oder Sekundrflughfen, die sich in der Nhe von greren Wirtschaftszentren befinden [37]. Durch den Punkt-zu-Punkt-Verkehr ergeben sich Einsparungen bei Abstimmungs-, Transferund Folgekosten fr eventuelle Versptungen, Zeitnischen fr Anschlussflge entfallen, wodurch wiederum hhere Flugzeugumlufe (turn around) erreicht werden. Durch die NichtTeilnahme am Interline-System (d. h. Kooperationen ber gegenseitige Anerkennung von Befrderungsdokumenten bzw. -bedingungen) werden ebenfalls Kosten gespart [30]. Auf Grund des Verzichtes auf ein flchendeckendes Netz knnen die Low Cost Airlines schneller auf Vernderungen im Markt reagieren und flexibel beim Aufbau oder bei der Eliminierung von Flugrouten operieren. Erfolgreiche Low Cost Airlines, wie Ryanair oder easyJet, bauen das System der Punkt-zuPunkt-Verbindungen kontinuierlich aus (kostenkontrolliertes Wachstum), wobei fr eine Region oder ein Land meist ein Flughafen als (Ausgangs-)Basis hnlich einem Hub dient (z. B. der Flughafen Hahn als Low Cost Hub fr Ryanair in Deutschland). Im Sommer 2004 bot easyJet insgesamt 178 Routen zwischen 50 beliebten Geschfts- und Freizeitdestinationen an, whrend Ryanair 146 Routen zwischen 84 Destinationen in 16 Lndern bediente [59, 64]. Low Cost Airlines beschrnken sich bei der Streckenlnge auf die Kurz- und Mittelstrecke bzw. eine maximale Flugzeit von 2,5 bis 3 Stunden, da sonst nicht eine erhhte Anzahl an tglichen Flgen erreicht werden kann [23]. Da mit zunehmender Entfernung die direkten Betriebskosten pro Sitzkilometer abnehmen, ist der Betrieb von Kurzstrecken durch ein ungnstiges Verhltnis von Boden- zur Flugzeit gekennzeichnet und somit (eigentlich) unwirtschaftlich. Je lnger die durchschnittliche Flugstrecke ist, umso niedriger sind bei entsprechender Auslastung die Gesamtbetriebskosten pro Sitzkilometer [51]. Um die Nachteile der relativ kurzen Streckenlnge zu kompensieren, erfolgt eine Maximierung der Flugzeugumlufe. Die Optimierung des kostenintensiven Produktionsfaktors Flugzeug wird durch kurze Umschlagzeiten, schnelles Boarding, Verzicht auf Sitzplatzzuteilung, kein Frachttransport und Verzicht bzw. Einschrnkung des Caterings erreicht. Bei optimaler Gestaltung knnen Low Cost Airlines so ihre Flugzeuge tglich bis zu zwlf Stunden in der Luft halten bzw. eine hhere Frequenz zwischen zwei Zielen erreichen. Vorteile ergeben sich auch durch die Nutzung kleinerer Flughfen, die kein Nachtflugverbot haben, sowie die abgeschafften Zollkontrollen innerhalb der Europischen Union, wodurch eine zgige Abwicklung der Kunden ermglicht wird.
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3.3.2 Personalpolitik Auch bei den Personalkosten bietet sich Kosteneinsparungspotenzial. Hier wird in fliegendes Personal (Piloten und Kabinenpersonal) und stationres Personal (Bodenabfertigung, Management, Verwaltung) unterschieden. Die Anzahl der Mitarbeiter pro Flug wird durch die vorgeschriebene Minimum-Crew des jeweiligen Flugzeugtyps festgelegt. Das stationre Personal macht den greren Teil des Personals von Luftverkehrsunternehmen aus (Wartung, Verkaufs- und Abfertigungspersonal) und ist sehr personalintensiv [51, 38]. Auf Grund der Konzentration auf Kernkompetenzen und dem damit verbundenen Outsourcing haben die Low Cost Airlines aber ihren Personalbestand auf ein Minimum reduziert. Wegen des eingeschrnkten Bordservices ist whrend des Fluges eine geringere Anzahl an Kabinenpersonal erforderlich. Dies macht sich auch in der Produktivitt deutlich (vgl. Abb. 7).
Abb. 7: Produktivittsvergleich ausgewhlter Airlines [13]
7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 ELFAA Mitglieder Iberia British Airways Air France Lufthansa Passagier pro Mitarbeiter
Nach Angaben von Ryanair kamen 2001 auf einen Mitarbeiter 6.000 Passagiere, whrend der europische Durchschnitt bei 850 Passagieren lag [20]. Die Produktivitt konnte Ryanair nach Aussage der Sales Managerin Germany, Caroline Baldwin, weiter verbessern und lag 2004 bei 10.050 Passagieren pro Mitarbeiter. Da die meisten Low Cost Airlines im Vergleich zu den etablierten Airlines erst seit relativ kurzer Zeit am Markt agieren bzw. in schwierigen konomischen Zeiten Mitarbeiter eingestellt und die Gewerkschaften selten ein Mitspracherecht haben, konnten niedrige Tarifabschlsse bei lngeren Arbeitszeiten gettigt werden. Auch die Auslastung der erlaubten Arbeitszeiten auf ein Maximum der gesetzlichen Mglichkeiten sowie der Flugbetrieb mit einem Minimum an Personal sorgen fr Kostenreduzierungen. Bei der Gestaltung von Arbeitsvertrgen werden unterschiedliche nationale Rechtsvorschriften ausgenutzt, um die Mitarbeiter aus Sicht der Low Cost Airlines zu optimalen Bedingen einzustellen [8]. Bei einigen Low Cost Airlines mssen zuknftige Mitarbeiter sogar einen Beitrag zur Ausbildung bzw. die Ausbildungsnebenkosten zahlen [5]. Die Vergtung erfolgt nach Leistung, das Entlohnungssystem besteht meist aus einem niedrigen Grundgehalt und entsprechendem Bonus. 20
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3.4
Marketing
3.4.1 Marketing-Mix Einen wichtigen Erfolgsfaktor stellt die strategische Ausrichtung des Marketing-Mix dar. Auf Basis der langfristigen Unternehmensziele und einer ganzheitlichen Unternehmensausrichtung erfolgt die optimale Kombination der Marketinginstrumente. Die Umsetzung der Ziele und Strategien und die Ausgestaltung des Marketing-Mix ist die Voraussetzung fr die Realisierung und Implementierung im operativen Marketing. Innerhalb des Marketing-Mix werden die sog. klassischen 4 Ps (Price, Product, Place, Promotion) betrachtet, die sowohl nach auen auf den Markt als auch nach innen auf das Unternehmen gerichtet sind [4, 17, 33]. Schwerpunkt oder auch Dach des Marketing-Mix der Low Cost Airlines stellt die Preispolitik dar, die zusammen mit den anderen Ps und unter Beachtung der Ziele und Strategien gestaltet und abgestimmt wird. Es lsst sich feststellen, dass eine enge Verbindung zwischen der Produkt- und Preispolitik besteht und v. a. eine enge Abstimmung der beiden Instrumente hinsichtlich des Preis-Leistungs-Verhltnisses erfolgen muss. Aber auch die Gestaltung der Kommunikations- und Distributionspolitik erfolgt immer unter den preispolitischen Restriktionen, die durch das Geschftsmodell der Low Cost Airlines vorgegeben und im MarketingMix umgesetzt werden muss (vgl. Abb. 8).
Abb. 8: Kostenorientierter Marketing-Mix [19]
Low Cost Preispolitik

strategische u. taktische Preispolitik, Ertrags-, Auslastungs- und Positionierungsfunktion, Yield Management, Preisdifferenzierung, Konditionenpolitik
kostenorientierte Produktpolitik:
Kern- und Zusatzleistung Produktdifferenzierung Markenpolitik Low Cost Bonusprogramm
kostenorientierte Distributionspolitik:
Direkter vs. indirekter
kostenorientierte Kommunikationspolitik:

Vertrieb Eigen- vs. Fremdvertrieb Provisionen (an Reisemittler) vs. Gebhren (von Endkunden)
ffentlichkeitsarbeit/PR Werbung Corporate Identity Verkaufsfrderung
Die Preispolitik ist hierbei das einzige Instrument, bei dem Einnahmen erzielt werden, whrend die anderen Instrumente Kosten verursachen. Die Herausforderung fr das Marketing einer Low Cost Airline besteht folglich darin, auch mit den anderen Instrumenten Einnahmen zu erzielen. 21
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Als eine Mglichkeit, um aus vormaligen Kosten Einnahmen zu generieren, wurde bereits am Beispiel des Caterings aufgezeigt (siehe Kapitel 3.2 Beschaffung und Lieferanten). Da bei der Umsetzung des Low Cost Geschftsmodells (vgl. Abb. 6) die Low Cost Airlines unterschiedliche Anstze haben, gibt es somit auch bei der Gestaltung des Marketing-Mix der Low Cost Airlines die verschiedensten Spielrume, wovon im Folgenden einige aufgezeigt werden.
3.4.2 Preispolitik Da fr die Nachfrager das Kriterium niedriger Tarif mit Abstand die hchste Bedeutung hat, stellt der Preis fr die Low Cost Airlines das wichtigste Marketing-Instrument und einen langfristigen Faktor der Kundenbindung dar. Die Gewinnmaximierung als Primrziel der Preispolitik der Low Cost Airlines wird durch einen mglichst hohen und gleichmigen Auslastungsfaktor und der Maximierung des Marktanteils erreicht. Zu den Aufgaben der Preispolitik zhlen die Bestimmung der jeweiligen Ticketpreise unter Beachtung des Preis-LeistungsVerhltnisses und die Festlegung der Konditionen (z. B. Zahlungsfristen oder Gebhren fr Stornierung bzw. Umbuchung). Den drei Grundfunktionen des Preises, der Ertrags-, Auslastungssteuerungs- und Positionierungsfunktion kommt auf Grund der Dienstleistungseigenschaften des Produktes Low Cost Flugreise eine besondere Bedeutung zu. Einerseits mssen die festgelegten Preise zumindest alle Kosten (plus Gewinn) decken (Ertragsfunktion), mit Hilfe des Yield Managements und der Kommunikationspolitik sollen die festgelegten Preise fr eine maximale Auslastung der vorhandenen Kapazitten sorgen (Auslastungssteuerung) und das Produkt im Low Cost Segment positionieren (Positionierungsfunktion, siehe Kapitel 2.2.4 Positionierungs-Strategien). Bei einer zeitlichen Betrachtung der Preispolitik erfolgt eine Unterscheidung in die langfristige/strategische und kurzfristige/taktische Komponente. Die strategische Preispolitik positioniert das Angebot der Low Cost Airlines im Niedrigpreissegment mit Hilfe der beworbenen Eckpreise (Signalwirkung) und beeinflusst langfristig das Buchungsverhalten. Die taktische Preispolitik sorgt fr die kurzfristige Auslastung der einzelnen Strecken (Yield Management und Kommunikationspolitik). Low Cost Airlines nutzen die Mglichkeiten der Preisdifferenzierung hinsichtlich des Buchungszeitpunktes und der Inanspruchnahme der Leistung (Wochentag/Ferienzeit oder Tageszeit). Da im Rahmen der Produktpolitik zumeist keine Produktdifferenzierung erfolgt, bieten sie zu einem bestimmten Zeitpunkt immer nur einen Preis fr den jeweiligen Flug und vereinfachen somit das Preissystem. Weitere Differenzierungen erfolgen nach Distributionskanal (verschiedene Gebhren fr Buchung ber Call Center, Internet bzw. Reisebro) oder nach dem jeweiligen Abflughafen. Fr die Preissetzung nutzen Low Cost Airlines eine Mischkalkulation, d. h. der durch die Kostenrechnung ermittelte durchschnittliche Ticketpreis (fixe und variable Kosten bei einer bestimmten Auslastung) dient als Grundlage fr die angebotenen Preise. Die Flge werden zu verschiedenen Preisen verkauft, wobei ein Teil der Tickets also die eigentlichen Low Cost Tickets mit Verlust abgesetzt werden, der wiederum durch die hochpreisigen Tickets ausgeglichen wird. 22
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Im Gegensatz zur klassischen Preispolitik, z. B. bei Charterairlines, erfolgt die zeitliche Preisdifferenzierung durch eine Penetrationspreispolitik. Zunchst werden im Rahmen der strategischen Preispolitik niedrige Eckpreise (Einstiegspreise) gesetzt, d. h. es erfolgt eine marktorientierte Preisbildung hinsichtlich der Konkurrenz und Nachfrager. Diese Eckpreise werden an die Nachfrager kommuniziert, um diesen zu einer frhen Buchung zu bewegen. Im Gegensatz zum System der Last-Minute Preise, bei dem der Nachfrager im zeitlichen Verlauf mit Preissenkungen rechnet und sich dadurch das Auslastungsrisiko erhht, vermittelt dieses Preissystem dem Nachfrager eine Preisgarantie, d. h. im weiteren Verlauf wird es fr einen bestimmten Flug zu einem spteren Zeitpunkt keine gnstigeren Preise geben. Im weiteren Buchungsverlauf erfolgt dann eine kostenorientierte Preisfestlegung (Yield Management) in dessen Verlauf die Preise bis zum Abflugtermin steigen, wobei es eine kontinuierliche Preiserhhung geben kann (Variante I) oder die Preise entsprechend den im Yield Management festgelegten Parametern (z. B. Buchungsdaten aus der Vergangenheit, Prognosen oder Preiselastizitten) und entsprechend dem tatschlichen Buchungsverlauf angepasst werden Die Low Cost Airlines betreiben also eine dynamische und flexible Preispolitik mit einem Mix aus Kosten- und Marktorientierung. Zunchst wird ein bestimmtes Kontingent mit niedrigen Preisen festgesetzt. Dieses variiert je nach Airline zwischen 10 Prozent bis zu 70 Prozent (Ryanair) der angebotenen Sitzpltze. In der Regel liegt der Anteil bei 20-30 Prozent [40]. Wenn dieses Kontingent verkauft ist, steigt der Preis in Etappen und kann die Preise der etablierten Airlines teilweise erreichen bzw. bersteigen. Auf Grund der restriktiven Konditionenpolitik entfllt bei den meisten Low Cost Airlines die Problematik der berbuchungen und die damit verbundenen Kosten fr Entschdigungszahlungen an Passagiere. Kommt es aber doch zu Versptungen, die auf Grund der engen Zeitfenster bei der Bodenabfertigung auftreten knnen eine Versptung die morgens auftritt, kann nur schwer aufgeholt werden und zu einer ungewollten bernachtung fhren, hat der Fluggast bisher meist keinen Anspruch auf Entschdigung. Hufiger kommt es aber zu kurzfristigen Annullierungen von schlecht ausgelasteten Flgen, wobei die Fluggste bisher in vielen Fllen nur mit dem Flugpreis entschdigt wurden. Die EU-Kommission hat daher eine Neuregelung der Passagierrechte zum 17.02.2005 in Kraft treten lassen, um auch Low Cost Airlines zur Haftung ausgefallener und verspteter Flge zu verpflichten (bis 250 km gibt es 250 Euro, bis 3.500 km 400 Euro und fr Langstrecken gibt es 600 Euro Entschdigung bei berbuchungen, Versptungen oder Stornierungen) [19]. 3.4.3 Produktpolitik Das Produkt Flugreise ist durch spezifische Dienstleistungseigenschaften, wie z. B. Immaterialitt, Nichtlagerfhigkeit oder Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (Uno-ActuPrinzip), gekennzeichnet [6, 33]. Die Transportleistung, also die Befrderung der Passagiere von A nach B, ist die Kernleistung einer Flugreise. Zusatzleistungen knnen in Form von Serviceleistungen vor Antritt, whrend und im Anschluss der Reise angeboten werden. Die Zusatzleistungen grenzen das homogene Produkt Flugreise gegenber den Wettbewerbern ab.
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Die Kernleistung nimmt jedoch eine bergeordnete Stellung innerhalb der Leistungskette ein, wobei es hier nur geringe Gestaltungsmglichkeiten fr eine Low Cost Airline gibt. Das Produkt ist eine austauschbare Leistung, die nur beschrnkt durch Zusatzleistungen differenziert wird. Bei der Produktvariation bieten sich nur geringe Spielrume, da die Leistungserstellung auf das Kernprodukt ohne Zusatzleistungen abzielt. Variationen sind aber beispielsweise hinsichtlich Markenname, der Vernderungen der Abflughfen und -zeiten oder der angebotenen Servicekomponenten mglich [51]. Die im Luftverkehr als klassisch zu bezeichnende Differenzierung ber verschiedene Buchungsklassen wird von den Low Cost Airlines nicht angewendet. Wird aber die Differenzierung als Form von Abgrenzung gg. den Wettbewerbern verstanden, so erfolgt diese einerseits gg. den etablierten Airlines in Form eines neuen Produktangebotes (Produktinnovation) als auch zwischen den Low Cost Airlines in Form des angebotenen Komforts (Sitzplatzdichte) oder gewisser Zusatzleistungen (z. B. Catering im Preis inbegriffen). Die Diversifikation (i.e.S.) spielt fr die Low Cost Airlines bisher keine Rolle, da die Konzentration auf Kernkompetenzen einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Fr die Zukunft sind aber neue Produkte der Low Cost Airlines zu erwarten. Eine weitere Eigenschaft des Produktes Flugreise ist die unelastische Gestaltung des Angebotes, d. h., dass die Zahl der angebotenen Flugsitze vom eingesetzten Flugzeugtyp abhngt und somit nicht kontinuierlich variiert werden kann. Wenn es zu Vernderungen der Nachfrage kommt, kann eine Airline nur mit Anpassung der Sitzpltze reagieren, was wiederum Zeit und Geld kostet und somit mit dem Konzept der Low Cost Airlines unvereinbar ist. Da das Low Cost Konzept den Einsatz von mglichst einheitlichem Fluggert vorsieht, ist eine quantitative Anpassung mittels der Flugzeuggre (Kapazittssprnge) nur bedingt mglich und somit eine Auslastung der vorhandenen Kapazitten vorrangiges Ziel der Low Cost Airlines (siehe Kapitel 3.3 Prozessmanagement). Die Gestaltung der Sitzplatzdichte erfolgt unter ertragsoptimierten Gesichtspunkten und ist ein Produktmerkmal. Engere Bestuhlung (Sitzbreite und -abstand) sowie der Verzicht auf verschiedene Buchungsklassen fhren einerseits zur Einschrnkung der Produktqualitt, andererseits wird die Befrderungskapazitt erhht. In der Folge sinken die Kosten pro Sitzplatz bzw. der Flugpreise und das vom Kunden vorrangig gewnschte Leistungsmerkmal wird erfllt [51]. Die Markenpolitik als eine der Aufgabe der Produktpolitik in engem Zusammenspiel mit der Kommunikationspolitik hat fr die Low Cost Airlines u. a. eine eindeutige Positionierung, die Schaffung eines Markenimages, die Differenzierung gegenber den Wettbewerbern und die Erhhung der Bekanntheit als Ziel. Durch die Marke erfolgt eine Positionierung der Low Cost Airlines im Niedrigpreissegment, der Markenname wird im Zusammenhang mit Preiswert Fliegen in der Kommunikationspolitik an den Endkunden vermarktet. Im Ergebnis entsteht beim Nachfrager das Markenimage des Billigfliegers mit Preisen fast zum Nulltarif. Da das Produkt der Low Cost Airlines eine austauschbare Leistung ist, ermglicht der Aufbau einer Marke die Differenzierung gegenber den Wettbewerbern und somit die Erhhung der Bekanntheit und Kundenbindung Vielflieger- bzw. Bonusprogramme, wie das Programm Miles and More der Lufthansa AG, gehren zu Standardleistungen der etablierten Airlines.
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Da die Reduzierung der Kosten bei den Low Cost Airlines Vorrang hat und diese Programme hohe administrative Kosten aufweisen, haben die meisten Low Cost Airlines bisher kein solches Programm eingefhrt. Der Preis wird als ausreichendes Instrument der Kundenbindung unter dem Motto Wir sind immer die Billigsten angesehen. Als weitere Grnde knnen geringe Passagierzahlen einer Low Cost Airline (weniger als 5 Mio. Passagiere pro Jahr), eine zu geringe Netzgre als Vorrausetzung fr ein Vielfliegerprogramm oder fehlende Partnerschaften zur Einlsung der Prmien (z. B. Hotelbernachtung oder Mietwagen) gesehen werden [25]. Da aber die europischen Low Cost Airlines keine homogene Kostenstruktur aufweisen, haben diese unterschiedlichen Kosten pro geflogene Passagierkilometer. Wenn also ein Wettbewerber (Low Cost Airline) zu hheren durchschnittlichen Kosten produziert, dann hat die Positionierung nur ber den Preis langfristig keinen Erfolg. Eine solche Low Cost Airline kann ein Low Cost Bonusprogramm entwickeln, dass einerseits mit mglichst wenig Kosten verbunden ist und andererseits die Anforderungen an die Kundenbindung erfllt [25]. Inwiefern ein solches Programm eine langfristige Kundenbindung bei den Low Cost Airlines bewirkt, ist bisher nicht untersucht worden. Als einer der wenigen Anbieter eines solchen Systems auf dem deutschen Markt gilt derzeit Air Berlin, die aber auch keine Low Cost Airline i.e.S. ist. Besitzer der Air Berlin Card knnen im Rahmen des Top Bonus Vielfliegerprogramms Meilen sammeln und diese gegen Freiflge eintauschen. Um das langfristige berleben des Unternehmens zu sichern, mssen die Low Cost Airlines aber im Rahmen des Marketings nicht nur die Kosten reduzieren bzw. optimieren, sondern auch fr neue Einnahmequellen sorgen. Ziel ist es, dem Kunden die Kernleistung Low Cost Flug von A nach B zum entsprechend gnstigen Preis anzubieten, und passende Zusatzleistungen vor, whrend oder nach dem Flug zu verkaufen. Derzeitige berlegungen sind hier z. B. die Einfhrung von Infligth-Video, d. h. die Passagiere knnen sich die Videoplayer und Filme ausleihen und so z. B. Kinofilme anschauen. Dieses Angebot soll sich nach den Aussagen von OLeary (Ryanair) schnell lohnen: Wenn sich nur drei Prozent der Passagiere ein Gert leihen, dann machen wir im ersten Jahr schon 14 Mill. Euro zustzlichen Profit. [50] Als Weiterentwicklung der Inflight-Angebote sind bei Vorliegen der technischen Mglichkeiten bei Ryanair die Einfhrung von Glcksspielen an Bord und somit weitere Einnahmenquellen geplant [19]. 3.4.4 Distributionspolitik Die Low Cost Airlines verkaufen Ihre Leistungen ber wenige Kanle, meist im Direktvertrieb ber das Internet oder Buchungsautomaten (direkter Eigenvertrieb) oder ber eigene, zentralisierte und an kostengnstigen Standorten errichtete Call Center (indirekter Eigenvertrieb). Fr die Nutzung des Call Centers und der Zahlung mit Kreditkarte fallen meist Gebhren an. Unternehmen wie Ryanair oder easyJet setzen strikt auf den Eigenvertrieb ohne Zwischenhndler und sparen so einerseits die Kosten fr Provisionen fr die Reisemittler und schaffen andererseits neue Einnahmequellen durch die anfallenden Gebhren. Der Vertriebsweg ber das Reisebro wird ebenso genutzt (indirekter Fremdvertrieb). 25
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So vertreiben Air Berlin, Hapag-Lloyd Express oder Germania Express ihre Leistungen ber die Reisebros und sind ber Computer-Reservierungs-Systeme (CRS) buchbar. Gezahlt wird hier eine Stckprovision (derzeit 7,50 Euro bei Air Berlin und Hapag-Lloyd Express) bzw. eine feste Grundprovision (derzeit 10 Prozent bei Germania Express) [24]. Durch die Nutzung von Reisemittlern entsteht eine breite Prsenz in der Flche, wodurch neue Nachfrager erreicht werden knnen. Darber hinaus wird durch die Einfhrung der Nullprovision und einer fr den Kunden akzeptablen Servicegebhr der Vertrieb ber das Reisebro und CRS fr die Low Cost Airlines in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen [11]. Die Buchung eines Low Cost Fluges durch ein Reisebro ist auf Grund der niedrigen Provisionen bzw. Gebhren zumeist nicht kostendeckend. Wenn aber der Flug mit weiteren Bausteinen wie Mietwagen oder Hotel kombiniert wird und dafr einen fr den Kunden akzeptable Servicegebhr verlangt wird, dann rechnet sich das Gesamtpaket auch fr die Reisemittler. Die Ausstellung der Flugscheine zusammen mit der Bordkarte oder der Einsatz von elektronischen Tickets spart weitere Vertriebskosten. Durch den Wegfall von Sitzplatzreservierungen bzw. dem Einsatz von wieder verwendbaren Plastikkarten knnen beim Check-in Zeit bzw. Kosten gespart werden. Das Inkasso, bisher erfolgte die Bezahlung ber den Reisemittler bzw. die Abrechnung ber spezielle Unternehmen (z. B. Airplus), erfolgt kostengnstig ber Kreditkarten und sorgt fr eine positive Liquidittswirkung bei der Low Cost Airline [37]. Die Buchung bzw. die Verwaltung der Flge erfolgt mittels kostengnstiger und einfach zu bedienender Software, da komplizierte Buchungen auf Grund des einfachen Streckennetzes i.d.R. entfallen. Auch neue Angebote, wie spezielle Online-Suchmaschinen fr Reisemittler und Endverbraucher, die Aufnahme der Low Cost Airlines in die Computer-ReservierungsSysteme (CRS) oder so genannte Reversauktionen knnen neue Vertriebswege ffnen, und so weitere Nachfrage schaffen. Im Folgenden soll eine Auswahl von Mglichkeiten fr den Vertrieb von Low Cost Flgen aufgezeigt werden [19]: Low Fare (Partner-Software): Tool fr die Buchung von Low Cost Airlines, ermglichst die Anzeige der drei gnstigsten Verbindungen sowie des Hin- und Rckflugs (Sektoren) und ist fr den Einsatz bei Geschftsreiseketten, wie z. B. Carlson Wagonlit Travel (CWT) vorgesehen. LCC24.com: Buchungsmaschine von Lufthansa City Center, ermglicht Preis- und Verfgbarkeitsvergleich fr Linien-, Charter- und Low Cost Airlines und ermittelt das gnstigste Flugticket. Speedfares: Suchmaschine von Information Tec (IT-Dienstleister der TUI) fr Reisemittler als Ergnzung zu traditionellen Buchungssystemen, ermglicht parallel zur CRS-Anfrage das Suchen bzw. Buchen von Low Cost Flgen, die nicht in CRS enthalten sind. Endkunden-Portale: Anbieter wie www.billigflieger.de ermglichen Endkunden (aber auch Reisemittlern) einen Marktberblick bzw. die Buchung von Low Cost Flgen. Reversauktion: Hier kann der Nachfrager im Internet einen Preis festsetzen, den er fr eine bestimmte Leistung, z. B. Flug von A nach B, zu zahlen bereit ist. Die Anbieter (z. B. Low Cost Airlines) knnen dann entscheiden, ob sie bereit sind zu diesem Preis das Produkt bzw. die Leistung zu verkaufen. 26
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3.4.5 Kommunikationspolitik Im Rahmen der Kommunikationspolitik sollen (potenzielle) Kunden ber das vorhandene Angebot einer Low Cost Airline informiert werden. Als Instrumente werden die ffentlichkeitsarbeit (Public Relation), die Verkaufsfrderung, die Werbung sowie die Corporate Identity eingesetzt [17]. Die ffentlichkeitsarbeit erfolgt teilweise durch spektakulre Aktionen (beispielsweise. die ffentlichen Auftritte des Chefs von Ryanair, Michael OLeary) und verhelfen den Low Cost Airlines oft zu groem ffentlichen Aufsehen und somit zu kostenloser Werbung. In einem engen Zusammenhang ist hier die Verkaufsfrderung zu sehen. Diese beinhaltet die Aktivierung der eigenen bzw. fremden Vertriebswege, ist aber ebenso an die Endverbraucher gerichtet. Zur Verkaufsfrderung zhlen beispielsweise die verschiedenen Aktionen der Low Cost Airlines, wie der Verkauf von Tickets zu einem symbolischen Preis (z. B. fr einen Euro) oder das Verschenken von Flugtickets. Kommunikation erfolgt weiterhin durch intensive Werbung, die an den Endverbraucher gerichtet ist. Der Preis wird in den Mittelpunkt der Werbung gestellt. Die Low Cost Airlines bevorzugen vor allem die Tagespresse (Tagespreise brauchen Tagespresse), so gingen 2003 in Deutschland 69 Prozent der Mediaausgaben an Tageszeitungen und nur 21 Prozent in die Fernsehwerbung [19]. Das Kommunikationskonzept beinhaltet die klassische Werbung durch selektive Prsenz auf den relevanten Mrkten und die Nutzung der modernen Informationstechnologien [7]. Innerhalb der Corporate Identity wird, neben dem Corporate Behavior und der Corporate Communication, das uere Erscheinungsbild (Corporate Design) festgelegt. Hierzu gehrt u. a. die Markierung der Flugzeuge. Bei Hapag Lloyd Express wird der Slogan fliegen so einfach wie Taxi fahren durch Markierung der Flugzeuge sowie Werbeanzeigen in Anlehnung an ein Taxi untersttzt (Fliegen zum Taxipreis). Andere Low Cost Airlines nutzen die Flugzeugflche um Buchungstelefonnummern (easyJet) oder Internet-Domains (volare.web) zu kommunizieren. Neue Einnahmequellen werden auch in der Kommunikationspolitik geschaffen. In Verbindung mit den neuen Inflight-Angeboten, knnen hier Werbung oder Informationen von anderen Unternehmen oder der Zielregion whrend des Fluges gezeigt werden und somit weitere Erlse erzielt werden. Auch die Flche der Flugzeuge bietet sich an, um fr andere Produkte und/oder Unternehmen zu werben und somit zustzliche Einnahmen zu generieren (z. B. Ryanair und Hertz).
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3.5
Zusammenfassende Bewertung des Geschftsmodells
Auf Grund der verschiedenen Geschftsmodelle der Low Cost Airlines und der etablierten Airlines konnte aufgezeigt werden, dass verschiedene Kostenstrukturen vorliegen, wobei der Kostenvorteil ganz klar bei den Low Cost Airlines liegt. Die Untersuchung der Low Cost Airlines hat darber hinaus gezeigt, dass es zwar ein generelles bzw. ideales Geschftsmodell gibt (vgl. Abb. 6), die Umsetzung bzw. Konzepte bei den einzelnen Airlines aber stark divergieren. Die in folgender Abbildung aufgezeigten Sitzplatzkosten pro Kilometer fr die einzelnen Airlines zeigen die Kostenvorteile, die sich aus den einzelnen Variationen des Geschftsmodells ergeben.
Abb. 9: Kostenvorteile innerhalb der Low Cost Branche [46]
etablierte Airlines Condor easyJet Ryanair 3,9 5,9 6,6
10
Kosten pro Sitzplatzkilometer (Eurocent)
Aufbauend auf den Komponenten des grundlegenden Geschftsmodell (vgl. Abb. 6) sowie der Umsetzung bei den einzelnen Airlines kann der Markt fr Low Cost Flugleistungen wie folgt differenziert werden. Die Airline Ryanair zhlt zu den Unternehmen, die (fast) alle Elemente des Geschftsmodells hinsichtlich der strategischen Planung (z. B. Auswahl von Sekundrflughfen, Outsourcing, Beschaffung von Flugzeugen etc.) und der operativen Umsetzung (z. B. Minimierung der Umlaufzeiten, fast vollstndiger Verzicht auf kostenlosen Service etc.) integrieren. Dieses System kann als Low Cost Geschftsmodell im engsten Sinne verstanden werden. Das Geschftsmodell von easyJet unterscheidet sich bei einigen Komponenten, so werden neben den sekundren Flughfen auch eine Reihe von groen (teureren) Hauptflughfen angeboten. Das Modell kann als Low Cost Geschftsmodell im engeren Sinne eingeordnet werden. Dem Geschftsmodell im weiteren Sinne entsprechen Unternehmen, wie z. B. Air Berlin, Germanwings, Hapag Lloyd Express, Condor, die nur einen Teil der Komponenten umsetzen und teilweise eine Mischung aus Low Cost und Charter Airline sind sowie ihr Geschftssystem v. a. durch den Einsatz von Yield Management und der Fokussierung auf Kundenbindung optimiert haben. Letzteres wird primr durch gnstige Preise, aber auch durch das Angebot von Zusatzleistungen (wie z. B. Catering im Preis inbegriffen) und oder dem Einsatz von Vielfliegerprogrammen umgesetzt. Hierzu gehren ebenso die Charterairlines, die auf Grund des Wegbrechens des Veranstaltergeschftes den Einzelplatzverkauf verstrken und nicht ausschlielich Low Cost Flge anbieten (z. B. Condor).
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Letztlich sind die etablierten Airlines zu nennen, die preiswerte Tickets als Reaktion auf die Low Cost Airlines anbieten, wobei dies einerseits durch Optimierung des Geschftsmodells erreicht wird, aber auch durch ruinsen Preiskampf (z. B. Lufthansa AG). Bei der Vielzahl von Airlines, die derzeit auf dem Markt agieren, finden sich aber auch Geschftsmodelle die sich nicht in ein generelles Schema einordnen lassen. Hierzu gehren beispielsweise virtuelle Anbieter wie Scandjet oder Evolavia, die bei anderen Airlines Kontingente einkaufen [8]. Als Zusammenfassung und aufbauend auf den Ergebnissen der Untersuchung knnen die in Europa agierenden Low Cost Airlines u. a. folgendermaen systematisiert werden: Ausschlieliche Nutzung von sekundren Flughfen (z. B. Ryanair) vs. teilweise Bedienung groer Flughfen (z. B. easyJet), Preissystem mit Festpreisen (z. B. Germania Express) vs. flexible, dynamische Preisbildung mit Eckpreisen (z. B. Ryanair, easyJet, Hapag Lloyd Express), Ausschlieliche Buchungen ber Internet und Call Center (z. B. Ryanair, easyJet) vs. zustzliche Buchungsmglichkeiten ber Reisebro (z. B. Air Berlin, Hapag-Lloyd Express), Newcomer (z. B. Intersky, easyJet) vs. Tochtergesellschaften etablierter Fluggesellschaften (z. B. Snowflake, Hapag Lloyd Express), Groe Airlines mit derzeit bis zu 70 Flugzeugen (z. B. Ryanair, easyJet) vs. kleine Airlines mit wenigen Maschinen (z. B. Niki-Airline, Wizz Air) sowie Low Cost Airlines mit junger Flotte und einem Durchschnittsalter unter acht Jahren (z. B. Air Berlin, easyJet) vs. Low Cost Airlines mit lteren Flotten ber dem Branchendurchschnitt (der Low Cost Airlines) von acht Jahren (z. B. Helvetiv, Skyeurope).
Als Ergebnis der Analyse des Marketing-Mix der Low Cost Airlines konnte gezeigt werden, dass bei optimaler Gestaltung des Geschftssystems nicht nur das Instrument Preispolitik fr die Erzielung von Erlsen eingesetzt wird. Auch die ursprnglich Kosten verursachenden Instrumente Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik knnen beitragen, nicht nur Kosten zu senken, sondern auch die Einnahmen zu erhhen (vgl. Tab. 4). Vorreiter bzw. Pionier bei dieser Vorgehensweise, ist die irische Ryanair, die bei der Umsetzung des Geschftsmodells die europische Kostenfhrerschaft bernommen hat und dabei bisher gute Gewinne erwirtschaftet. Dies wurde u. a. auch durch die Erzielung neuer Einnahmen z. B. beim Bordverkauf oder Inflight-Angeboten wie Video ermglicht. Ob das erklrte Ziel von Michael OLeary (Geschftsfhrer Ryanair) Fliegen eine Tages kostenlos anzubieten ereicht wird, bleibt allerdings abzuwarten.
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Tab. 4: Zusammenfassende Darstellung der Kostensenkung/-optimierung sowie zustzlicher Einnahmen (Auswahl) [19]
Kostensenkung/-optimierung Geringe Flughafengebhren.
Zustzliche Einnahmen Subventionen bzw. Marketingzuschsse von Flughfen oder (touristischen) Regionen. Erhebung von Servicegebhren fr die Nutzung von Call Center, Internet oder Kreditkarten. Angebot von kostenpflichtigen Zusatzleistungen wie Catering, Inflight-Angebote (Video, Glcksspiele), Bordverkauf etc. Zustzliche Einnahmen durch Nutzung der Werbeflche des Flugzeuges oder Werbung fr andere Unternehmen whrend des Fluges. Beteiligung des Personals an den Ausbildungskosten. Aufbringen von Werbung fr Dritte auf wieder verwendbare Tickets. Aktiver Bordverkauf verschiedener Produkte durch Kabinenpersonal.
Wegfall von Provisionen an die Reisemittler.
Verzicht auf kostenlose Zusatzleistungen.
Optimierung von Werbemanahmen, Nutzung kostenloser ffentlichkeitsarbeit (PR). Optimierung der Personalkosten. Verwendung von papierlosen bzw. wieder verwendbaren Tickets. bernahme von Serviceleistungen durch Kabinenpersonal (Reinigung, Check-in).
Ausgabe von Kreditkarten (z. B. Ryanair-Kreditkarte) an die Kunden. Einerseits Kundenbindung (elfter Flug Gratis) und gleichzeitig Einnahme von Stckprovision fr jeden Neukunden von der Kreditkartengesellschaft, wie z. B. Ryanair von Barclays Bank.
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Fazit und Ausblick
Ein weiterer Anstieg der Passagierkilometer sowohl weltweit als auch in Europa bzw. Deutschland wird in verschiedenen Untersuchungen prognostizieren: Die globale Prognose der International Civil Aviation Organization (ICAO) rechnet bis 2010 mit einem Anstieg der Passagierkilometer von 130 Prozent [21]. Das Deutsche Zentrum fr Luft und Raumfahrt (DLR) prognostiziert bei einer engpassfreien Entwicklung 75 Mio. Reisen (2002: 54 Mio. Reisen) von und nach Deutschland fr das Jahr 2010 [55].
Von diesem Wachstum knnen auch die Low Cost Airlines profitieren, die ihren Marktanteil in Europa bis 2010 nach Schtzungen auf 25 Prozent ausweiten werden [34]. Die Entwicklung der Low Cost Passagierzahlen ist stark von der Wirtschafts- und Einkommensentwicklung abhngig. Einerseits hat die schlechte Konjunktur in Verbindung mit den Ereignissen des 11. Septembers den rasanten Anstieg der Low Cost Airlines ermglicht. Andererseits ist eine positive wirtschaftliche Entwicklung ein wichtiger Faktor fr Zuwchse im Luftverkehrsmarkt und damit auch im Segment der Low Cost Airlines. Da Ryanair, easyJet oder auch Air Berlin grere Stckzahlen an neuen Flugzeugen bestellt haben, besteht auch zuknftig ein groer Expansionsdruck [19]. Als Risiko wird dabei gesehen, dass die Zahl an attraktiven Strecken in Europa begrenzt ist und es zuknftig ein weniger starkes Wachstum geben wird. Die Aktienkurse einiger Low Cost Airlines verzeichneten nach Gewinnwarnungen bereits erste Verluste und so gilt es fr die Airlines zuknftig den Auslastungs- und Effizienzgrad weiter zu erhhen. Langfristig wird davon ausgegangen, dass nicht alle derzeitigen Anbieter im Low Cost Segment erfolgreich sein werden. Hier wird es zu weiteren Marktbereinigungen bzw. Konsolidierungen kommen, wie die bernahme von Buzz durch Ryanair oder von go durch easyJet bzw. die Insolvenzen einiger Airlines im europischen Markt gezeigt haben. In Zukunft kann dies aber auch unrentable etablierte Airlines betreffen, die dem Wettbewerb zum Opfer fallen. Doch so lang die ffentliche Hand bzw. rechtliche Rahmenbedingungen diese Airlines schtzen, kann es auch nicht zu einer wirklichen Marktbereinigung kommen. Um die Low Cost Airlines in Europa in lngerfristige Trends einzuordnen, kann das Lebenszyklusmodell verwendet werden (vgl. Abb. 10). Hier soll allerdings nicht, wie in der klassischen Lebenszyklusanalyse das Produkt Low Cost Flugreise dargestellt werden, sondern die Anzahl der Unternehmen, die auf dem europischen Markt agieren, um Aussagen fr die zuknftige Entwicklung treffen zu knnen. Nach der Einfhrung des Produktes Low Cost Flugreise durch den Pionier Ryanair im Jahr 1985 in Europa dauerte es sechs Jahre bis die nchste Airline (Virgin Express) mit dem Low Cost Konzept in den Markt eintrat, in den nchsten Jahren erfolgten dann weitere Neugrndungen.
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Abb. 10: Einordnung der Low Cost Airlines in die Lebenszyklusanalyse [19]
50
Anzahl der Low Cost Airlines in Europa1
Sttigung Reife
50
40
Verfall Wachstum
39 Prognose
30
Einfhrung
Klassischer Lebenszyklus
22
20
10 1 0 85 92 94 96 2 3
98
00 Jahr
02
04
06
08
10
Seit 2002 kam es zu einer Vielzahl von Markteintritten neuer Airlines verbunden mit einer starken Wachstumsphase in Europa. Das Produkt Low Cost Flugreise ist inzwischen hinsichtlich der Mglichkeiten der Kostenoptimierung bzw. -einsparung in die Reifephase eingetreten (Produkt ist ausgereizt) und wird kurzfristig in die Phase der Sttigung fhren und mittelfristig zu einer Reihe von Marktaustritten bzw. Konsolidierungen von Low Cost Airlines fhren (Verfall). In diesem Sinne bezieht sich die Phase Verfall auf die Anzahl der Low Cost Airlines am Markt, die Passagierzahlen und Marktanteile hingegen werden weiter steigen. Erste Insolvenzen bzw. Marktaustritte in Deutschland, wie z. B. Air Polonia (Flugbetrieb am 25.12.2004 eingestellt), Volareweb (Flugbetrieb am 19.11.2004 eingestellt) oder V-Bird (Flugbetrieb am 08.10.2004 eingestellt) verdeutlichen dies. Auf dem europischen Low Cost Markt hat sich das Wachstum gg. den Vorjahren verlangsamt und auf einigen Strecken sind erste Anzeichen von Sttigung zu erkennen. Dies fhrt zu weiteren berkapazitten und einem verstrkten Verdrngungswettbewerb, der zu weiteren Marktaustritten fhren wird. Bis zum Jahr 2010 werden nach einer Studie von McKinsey nur zwei bis drei Airlines nachhaltig profitabel sein [32]. Dauerhafter Erfolg einer Low Cost Airline kann sich nur dann einstellen, wenn die Herausforderungen hinsichtlich optimaler Kosten und niedriger Preise, die Erfllung von Kundenwnschen, die Differenzierung von Wettbewerbern sowie die langfristige Kundenbindung gelingt. Eine Mglichkeit ist die Entwicklung von Kundenbindungsprogrammen, wie z. B. ein Low Cost Bonusprogramm.
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Unternehmen wie Air Berlin haben dies bereits erfolgreich umgesetzt und selbst Sparprimus Ryanair bietet seit Dezember 2004 die Ryanair-Kreditkarte an, bei der es fr zehn Return-Flge einen Freiflug allerdings nur auf ausgewhlten Flgen und exklusive Steuern und Gebhren gibt. Dabei erhlt Ryanair von Barclays Bank fr jeden Neukunden eine Vermittlungssumme und kann wiederum neue Einnahmen erzielen [47]. Zuknftig wird es auf dem Luftverkehrsmarkt zu einer dauerhaften Koexistenz der Geschftsmodelle der Low Cost Airlines und der etablierten Airlines sowie der Charterairlines kommen. Dabei werden die Low Cost Airlines vor allem das Segment der preissensiblen Reisenden auf der Kurz- und Mittelstrecke bedienen (Preis-Mengen-Strategie) whrend die etablierten Airlines ihren Schwerpunkt auf das Premiumsegment und die Geschftsreisenden sowie die Fernstrecken legen sollten (Prferenzstrategie). Die Angebote der gesamten Reisekette mssen strker differenziert und Low Fare bzw. Low Cost Tickets konsequent vom Premiumprodukt durch Leistungseinschrnkungen abgegrenzt werden. Der Nachfrager kann dabei die gewnschten Leistungen auswhlen und Zusatzleitungen wie Catering, Umbuchbarkeit oder Platzreservierung bei Bedarf extra bezahlen. Die Charterairlines werden in diesem System weiterhin den touristischen Pauschalreisemarkt sowie Nischenmrkte, d. h. touristische Strecken, die fr Low Cost Airlines gegenwrtig nicht rentabel sind (ber drei Stunden Flugzeit), bedienen. Weiterhin ist eine teilweise Kooperation (oder ein stilles Abkommen) zwischen den Low Cost Airlines und den etablierten Airlines im Rahmen eines Hub and Spoke Systems vorstellbar, wobei die Low Cost Airlines als Zubringer fungieren. Dies erfolgt beispielsweise bei der dba am Flughafen Mnchen. Schon heute verweist die Airline auf die Anschlussflge, die von Mnchen weltweit zur Verfgung stehen. Problematisch ist bei einer solchen Kooperation aber die unterschiedliche Qualitt der Leistungen bei den verschiedenen Geschftsmodellen. Allerdings haben Untersuchungen gezeigt, dass bei der Qualittsbeurteilung durch die Reisenden oftmals Low Cost Airlines sogar besser bewertet werden als die etablierten Airlines [52]. Fr die zuknftige Entwicklung im Low Cost Flugreisemarkt knnen u. a. folgende Trends und Handlungsmglichkeiten aus Sicht der Low Cost Airlines als Chance relevant sein werden: Verstrkter Trend zu Stdte- und Kurzreisen, Verstrktes Angebot von Low Cost Pauschalreisen zusammen mit Reiseveranstaltern oder Reisebros, Osteuropa als Wachstumsmarkt, z. B. Angebot preiswerter Stdtereisen oder kostengnstiger Kongresse bzw. Tagungen, Stndige Produktverbesserung: Pnktlichkeit, Serviceorientierung, gewisse Zusatzleistungen, Aufbau eines Low Cost Bonusprogrammes, Automatisierung und Standardisierung von Prozessen, wie z. B. Passagierabfertigung durch Automaten, Information und Buchung,
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Entwicklung neuer Verkaufsmglichkeiten, z. B. Buchung per SMS oder Bezahlung ber die Telefonrechnung, Erschlieung neuer Kundensegmente: z. B. Senioren-, Jugend- und Gruppenreisen, Ausbau des Segmentes der Geschftsreisenden und Zusammenarbeit mit dem Travel Management der Unternehmen bzw. Geschftsreiseketten, Entwicklung neuer Buchungs-/Informationssysteme, wie z. B. Business Travel Management Tools fr Geschftsreisende, Expansion, Internationalisierung und Erweiterung des Streckennetzes sowie Aufbau neuer Hubs, Kooperationen mit anderen Low Cost Airlines sofern keine Konkurrenzsituation vorliegt sowie Schaffung neuer Einnahmequellen, z. B. Inflight-Angebote wie Bordkino oder Werbung fr Dritte.
Als Risiken fr die weitere Entwicklung knnen u. a. angesehen werden: Unfall oder Absturz in Verbindung mit Kosteneinsparungen, der zu gravierenden Nachfrageeinbrchen fhrt (wie z. B. der Absturz von ValuJet in Florida 1996), Weitere Verschrfung des Wettbewerbs, z. B. durch Predatory Pricing, mit der Folge, dass auch effiziente Teilnehmer aus dem Markt gedrngt werden und es zu berkapazitten und weiterem Preisverfall kommt, Notwendigkeit eines Nachfrage-Mix aus Frh- und Spt-Buchern, um den Durchschnittsertrag bzw. -preis zu generieren; auf Grund der Markttransparenz besteht starke Nachfragermacht, Flug ist inzwischen Billigware und in der Wahrnehmung der Nachfrager nichts besonderes mehr, folglich knnen Preisaktionen immer weniger zur Stimulierung de Nachfrage eingesetzt werden, Weiterhin anhaltendes hohes Niveau der Kerosinpreise, Erwartetes Wachstum, da dieses fr Expansionsplne, Flugzeugkufe und das Vertrauen der Anleger (Brsenkurse) notwendig ist sowie Neue Gerichtsurteile, Passagierrechte oder Steuern die das Fliegen teurer machen.
Es gilt abzuwarten, welche Entwicklungen sich zuknftig durchsetzen werden und wie der Luftverkehrsmarkt sich in den nchsten Jahren tatschlich entwickelt. Die Ankndigung der dba, Ende Mrz die Flugzeuge und Strecken von Germania Express (gexx) zu bernehmen und so zur drittgrten deutschen Airline zu werden wobei das Fixpreissystem nicht bernommen wird ist ein Beispiel fr den schnellen Wandel im europischen Flugmarkt.
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Gro/Schrder
[47] Schmidt, L.: Der Bonus lockt, in: FVW International, 39. Jg., 2005, Nr. 2, S. 88-89 [48] Schneiderbauer, D.: Low Cost Airlines als Herausforderer Wie sieht der Airline-Markt der Zukunft aus? in: Otto-Rieke, G. (Hg.): Modernes Geschftsreisemanagement 2003, Mnchen 2002, S. 90-94 [49] Schwamberger, A.: Jagd auf Neukunden, in: FVW International, 38. Jg., 2004, Nr. 17, S. 86-87 [50] Spaeth, A.: Zum Kinogucken ins Flugzeug, in: FVW International, 38. Jg., 2004, Nr. 24, S. 100 [51] Sterzenbach, R., Conrady, R.: Luftverkehr, Mnchen/Wien 2003 [52] Stiftung Warentest (Hg.): Billig fliegt man besser, in: test, 2005, Nr. 2, S. 78-83 [53] Strau, C.: Quantitative Personaleinsatzplanung im Airline Business, Frankfurt a. M. 2001 [54] Treber, M., Kirchmair, A., /Kier, G.: Die Subventionierung des Flugverkehrs Eine Bestandsaufnahme (www.germanwatch.org 2003) [55] Urbatzka, E., Focke, H., Stader, A., Wilken, D.: Szenarien des Luftverkehrs Deutschlands im Jahr 2010 vor dem Hintergrund kapazittsbeengter Flughafeninfrastruktur, Kln 1999 [56] Wachowiak, H., Schrder, A.: Der Markt der Low-Cost-Carrrier aus Kundensicht: Das Beispiel Kln-Bonn (www.uni-trier.de 2003) [57] Wintzenburg, J. B.: Nur Fahrradfahren ist noch billiger, in: Stern, 56. Jg., 2004, Nr. 25, S. 150-154
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Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

ein Modell mit Zukunft?

Sven Gro und Alexander Schrder

E-mail: sgross@hs-harz.de, URL: http://sgross.hs-harz.de E-mail: a.schroder@mailbox.tu-dresden.de, URL: www.tu-dresden.de/vkiwv/vwitou/tou_hp.htm

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Fazit und Ausblick..........................................................................................................31

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Ausgangssituation und Zielsetzung

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Strategische Ausrichtung der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Strecken mit Monopol von Low Cost Airlines

Strecken mit zwei Low Cost Airlines 26 6,7%

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Stra tegie- Mglic hk eite n ( -Chips)

S ta bil isiere n Ma rktentwicklu ng reg ion al Pr od uktentwi ckl ung na tion al

Sch rump fen Diver sifikatio n in te rn ation al

K oo per ation Ni edr igPr eisStra tegi e

Wettb ewe rbsve rh alten 3 . Kunde nStra tegien

P rfe ren z-Stra te gie

P rei s-Men ge n-S tr ateg ie

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Wechsel innerhalb des Flugmarktes 37%

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

hoch Qualitt/ Anteil an Zusatzleistungen

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Hapag Lloyd Express Durchschnittlicher Preis

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Umsetzung des Geschftsmodells

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

60% 70% 64% 74% 70% 80%

Einsparungen bei den Low Cost Airlines bis zu ... 130%

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Beschaffung und Lieferanten

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Low Cost Preispolitik

ffentlichkeitsarbeit/PR Werbung Corporate Identity Verkaufsfrderung

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Zusammenfassende Bewertung des Geschftsmodells

etablierte Airlines Condor easyJet Ryanair 3,9 5,9 6,6

Kosten pro Sitzplatzkilometer (Eurocent)

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Kostensenkung/-optimierung Geringe Flughafengebhren.

Wegfall von Provisionen an die Reisemittler.

Verzicht auf kostenlose Zusatzleistungen.

Das Geschftsmodell der Low Cost Airlines

Fazit und Ausblick