Geschäftsvorschlag

CRESL
(Pay-as-you-go-Modell)

Zwischenbericht
Inhalt
Zusammenfassung.............................................................................................................................................................................. 3
Der Markt........................................................................................................................................................................................ 3
Die Produkte.................................................................................................................................................................................... 3
Management.................................................................................................................................................................................. 3
Ziele................................................................................................................................................................................................. 4
Mission............................................................................................................................................................................................ 4
Schlüssel zum Erfolg........................................................................................................................................................................ 4
Geschäftskonzept................................................................................................................................................................................ 4
Warum ist Solarenergie in Indien wichtiger?...................................................................................................................................4
Produkte und Dienstleistungen.......................................................................................................................................................... 7
Solarenergielösungen......................................................................................................................................................................7
Produkte.......................................................................................................................................................................................... 8
Start-up-Zusammenfassung............................................................................................................................................................8
Markt.............................................................................................................................................................................................. 8
Marketingplan.................................................................................................................................................................................. 10
Produkt :........................................................................................................................................................................................ 10
Preis :............................................................................................................................................................................................ 10
Ort :............................................................................................................................................................................................... 10
Promotion :................................................................................................................................................................................... 10
Marketingplan-Prozess................................................................................................................................................................. 11
Personalwesen.................................................................................................................................................................................. 12
Team............................................................................................................................................................................................. 12
Organisationsstruktur............................................................................................................................................................... 12
Vergütungsstruktur................................................................................................................................................................... 12
Weitere Vorteile........................................................................................................................................................................ 13
Zahlungsfrist............................................................................................................................................................................. 13
Zulässige Abzüge....................................................................................................................................................................... 13
RISIKO GEDECKT DURCH DIE SOZIALVERSICHERUNGSGESETZE IN INDIEN................................................................................14
Finanzplan & Analyse:.......................................................................................................................................................................15
Umsatzprognosen......................................................................................................................................................................... 15

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 1

 Break-Even-Analyse.......................................................................................................................................................................16
Strategieübersicht............................................................................................................................................................................. 18
Vision............................................................................................................................................................................................ 18
Wettbewerbsanalyse.....................................................................................................................................................................18
Strategie........................................................................................................................................................................................20
Risikoanalyse..................................................................................................................................................................................... 23
Marktrisiko /Wettbewerbsrisiko................................................................................................................................................23
Technologierisiko...................................................................................................................................................................... 23
Ausführungsrisiko......................................................................................................................................................................23
Kapitalisierungsrisiko................................................................................................................................................................ 24

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 2

Zusammenfassung

CRESL ist ein in Kerala als Gesellschaft mit beschränkter Haftung eingetragenes Start-up-Unternehmen,
das Solarstromlösungen anbietet.

Der Markt

Der indische Solarenergiesektor ist in den letzten Jahren rasant gewachsen, was hauptsächlich auf
Initiativen der Regierung wie Steuerbefreiungen und Subventionen zurückzuführen ist. Aufgrund des
technischen Potenzials von 5.000 Billionen kWh pro Jahr und der minimalen Betriebskosten gilt
Solarstrom als die am besten geeignete Energiequelle für Indien. Heute hat die Solarenergie eine
installierte Leistung von 9,84 MW, was etwa weniger als 0,1 Prozent der gesamten installierten
erneuerbaren Energie von Indiens~ derzeit insgesamt installierter erneuerbarer Energie beträgt
13.242,41 MW laut MNRE.
Der indische Stromsektor verfügt über eine installierte Gesamtkapazität von etwa 1.46.753 Megawatt
(MW), von denen 54 % auf Kohle, 25 % auf Wasserkraft, 8 % auf erneuerbare Energien und der Rest auf
Gas- und Kernkraft basieren. Stromengpässe werden auf etwa 11 % des Gesamtenergiebedarfs und 15 %
des Spitzenkapazitätsbedarfs geschätzt, was in den kommenden Jahren wahrscheinlich zunehmen wird.

Die Produkte

CRESL wird Solarstromanlagen liefern, installieren, betreiben und warten. Das Unternehmen bietet ein
Pay-as-you-go-Modell an ( Gebühren pro Nutzungseinheit)

Management

CRESL ist im Besitz von wenigen jungen Fachleuten mit reicher Erfahrung in den Bereichen Operations,
Banking, Engineering und Marketing

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 3

 Ziele

 Marktführer für Solarstromlösungen zu werden

 Schnelle Marktdurchdringung innerhalb der ersten drei Jahre.
 Entwicklung einer kundenorientierten Organisation auf der Grundlage modernster Technologien.

Mission

Die Mission von CRESL ist es, Marktführer für Solarstromlösungen zu werden, die Produkte von
höchster Qualität und Kundenservice bieten und gleichzeitig Kunden Geld sparen und einen positiven
Beitrag zu unserer Umwelt leisten.

Schlüssel zum Erfolg

CRESL hat drei Schlüssel zum Erfolg identifiziert, die dem Unternehmen helfen, zu einem reifen
Marktführer zu werden:

 Bereitstellung modernster, zuverlässiger und einfach zu installierender und zu wartender

Solarstromanlagen.
 Erweiterung des Marktes für Solarenergie zu einer Mainstream-Energiequelle.
 Konzeption und Umsetzung strenger Finanzkontrollen

Geschäftskonzept
Indien ist dicht besiedelt und reich an Solarenergie. Solarenergie ist in Indien wichtiger, weil die meisten
Tage (300-330 Tage pro Jahr) in Indien sonnig sind. Auf nur Landfläche beträgt der Solarstromempfang
5000 pro Wattstunden pro Jahr (Wh/Jahr). Der tägliche durchschnittliche Sonnenenergieeinfall über
Indien variiert von 4 bis 7 kWh/m2 mit etwa 1500–2000 Sonnenstunden pro Jahr (je nach Standort), was
weit mehr ist als der aktuelle Gesamtenergieverbrauch. Indien hat ein großes Potenzial, Strom aus
Solarenergie zu erzeugen, und das Land ist auf dem besten Weg, sich zu einem Drehkreuz für
Solarenergie zu entwickeln. Das techno-kommerzielle Potenzial von Photovoltaik in Indien ist enorm.
Solarenergie ist attraktiv, weil sie reichlich vorhanden ist und eine Lösung für die Emissionen fossiler
Brennstoffe und den globalen Klimawandel bietet.
Warum ist Solarenergie in Indien wichtiger?

Die fossilen Brennstoffe wie Kohle, Öl und Erdgas können nicht für immer die dominierende

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 4

 Energiequelle bleiben. Was auch immer der genaue Zeitplan für ihre Erschöpfung sein mag, die Öl- und
Gasversorgung wird mit dem wachsenden Energiebedarf nicht Schritt halten können. Kohle ist in Hülle
und Fülle verfügbar, aber ihre Verwendung verschärft die Luft- und Wasserverschmutzungsprobleme,
und Kohle trägt noch wesentlich mehr als die anderen fossilen Brennstoffe zum Aufbau von Kohlendioxid
in der Atmosphäre bei. Für eine langfristige, nachhaltige Energiequelle bietet Solarenergie in Indien eine
attraktive alternative Energiequelle. Es ist umweltfreundlich und seine Energie wird kostenlos von der
Sonne auf die Erde übertragen, und es kommen keine giftigen Gase heraus.

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 5

 Kerala:

Kerala ist ein Staat, der eine sonnige Küste bildet, die von immerwährenden bläulichen Wellen umgeben
ist, die die endlosen Strände schmücken, mit beeindruckenden grünen Kokosnusshainen, die eine scheuen
Grenze der natürlichen Harmonie bilden. Kerala ist aufgrund seiner Wetterlage und der Lage der
Westghats ein Ort mit hohem Blitzeinfall im Vergleich zu den meisten anderen Teilen Indiens. Höhere
Bevölkerungsdichte und Vegetationsdichte führen zu mehr Opfern. Mangelndes Bewusstsein
verschlimmert die Situation zusätzlich. Die Durchschnittstemperatur in Kerala beträgt 27,0 °C (81 °F).
Die Temperatur in Kerala reicht normalerweise von 28° bis 32° C (82° bis 90° F) in den Ebenen, sinkt
aber auf etwa 20° C (68° F) im Hochland. Die Wintertemperatur in Kerala beträgt maximal 28 °C und
mindestens 18 °C. Durchschnittlicher Sommer beginnt im Februar und dauert bis Mai, die Temperatur
während des Sommers in Kerala beträgt maximal 36°C und minimal : 32°C. Die
Durchschnittstemperatur im Sommer und Winter in Kerala ist absolut geeignet, um Solarenergie zu
nutzen.

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 6

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 7
Produkte und Dienstleistungen

Solarenergielösungen
Wir richten uns an mittelgroße Solarstromanlagen (10 KW – 100 kW) für Geschäfte und Betriebe,
Unternehmensbüros, Banken, Einkaufszentren, in denen der Tagesverbrauch hoch ist. Riesige
anfängliche Installationskosten und Zweifel am ROI sind ein großes Hindernis bei der Installation von
Solarenergie. Aber die steigenden Kosten für kommerziellen Strom und die höhere Stromverbrauchsrate
von etwa 1000 Einheiten machen die Solarenergielösung nicht nur für die Dieselgeneratoren als Backup,
sondern auch für die Hauptstromquelle zu einer praktikablen Alternative. Die andere Herausforderung
für die Erstinvestition kann durch unser innovatives Pay-as-you-go-Modell gelöst werden, das mit
Finanzinstituten zusammenarbeitet. Wir werden eine Lösung erarbeiten, die sowohl den Bedenken des
anfänglichen Mittelabflusses von den Nutzern als auch den Risiken bei der Rückzahlung des Darlehens
für die Banken Rechnung tragen kann.

Produkte
CRESL bietet die Lieferung, Installation, den Betrieb und die Wartung von Solarstromlösungen für
Geschäfte und Betriebe, Unternehmensbüros, Banken, Einkaufszentren mit einem Strombedarf von 10 bis
100 kW an. Die Kosten werden mit der tatsächlichen Nutzung verrechnet. Die Rate wird auf Augenhöhe

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 8

 mit der NETZLEISTUNG sein. In Zukunft plant das Unternehmen die Herstellung von PV-Modulen in
einer eigenen Anlage, so dass die Kosten weiter gesenkt werden können

Start-up-Zusammenfassung.
CRESL plant, ein Bürogebäude am Stadtrand von Cochin City zu vermieten. Dieses Büro wird als
Hauptbüro für alle Marketing- und Betriebsaktivitäten fungieren. Das Büro wird die notwendige
Infrastruktur, Test- und Wartungseinrichtungen und -ausrüstung einrichten.

Markt
Verbraucher (insbesondere Kunden der jüngeren Generation) bevorzugen zwar Energie aus
erneuerbaren Energiequellen, kaufen jedoch ausnahmslos keine erneuerbare Energie in nennenswerter
Anzahl.
Erste Untersuchungen in den letzten 1 Monat haben uns geholfen, die Hindernisse für Solarkäufe zu
identifizieren, auf die Bedenken der Verbraucher einzugehen und nach Möglichkeiten zu suchen,
Solarkraftwerkslösungen mit Leitlinien zu versehen, die in ihren gesamten Marketingansatz integriert
werden sollten.
Basierend auf ersten Gesprächen gibt es vier Haupthindernisse für die Einführung von Solarkraftwerken,
und es ist zwingend erforderlich, dass alle diese Haupthindernisse angegangen werden, um die
Einführung zu erhöhen und die Umsetzung auf dem Kerala-Markt zu beschleunigen.
Kosten. Die Verbraucher sind besorgt über die enormen Vorlaufkosten und langen Amortisationszeiten,
die sie davon abhalten, ein Solarkraftwerk in ihren Wohnungen/Büros zu installieren.
Zuverlässigkeit. Bedenken hinsichtlich seiner Leistungen und Fähigkeiten in Bezug auf die
Zuverlässigkeit von Solarmodultechnologien. Es gibt auch eine gewisse Wahrnehmung in der
Unternehmensbranche, dass Solar möglicherweise nicht den gesamten Energiebedarf des
Gebäudes/Büros versorgt.
Komplexität. Die zeitaufwendige und komplexe Beschaffung und Installation von Solarenergieanlagen
schreckt potenzielle Kunden ab.
Trägheit. Die finanzielle Komplexität und die Wahrnehmung, dass es ein langer Entscheidungsprozess
ist, ein Solarkraftwerk einzurichten, führt zu einer gewissen Verbraucherträgheit.
Obwohl die Verbraucher die Vorteile für die Umwelt verstehen, sind diese nicht überzeugend genug,
um die Einführung von Solarkraftwerken in gewerblichen Gebäuden/Büros/Wohnungen zu erhöhen oder

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 9

 zu beschleunigen. Daher sollte das Marketingprogramm durch Marketingbotschaften eine Verbindung zu
den Verbrauchern herstellen, die das Interesse steigert und zu weiteren Nachfragen führt.
Marketing-Botschaften, die in der Lage sind, sich auf einer finanziellen oder Wertebene zu verbinden,
sind diejenigen, die erfolgreich sein würden.
Einige der Schritte, die unternommen werden müssen, um den Markt/das Segment zu identifizieren, das
fokussiert werden muss, sind:
Marktsegmentierung nach 3 Kategorien:
 Geografisch
 Demografisch
 Psychographisch
Indem wir die Bedürfnisse des Segments verstehen, können wir den Marketing-Mix so anpassen, dass er
das liefert, was der Verbraucher schätzt. Jedes Segment bietet Wachstums- und Gewinnchancen, daher
besteht der Trick darin, dem besten Segment(Apartmentkomplexe, Geschäftsgebäude, Büros usw.) das
beste Angebot zu unterbreiten.

Das Ziel der Marktforschung wäre es, Folgendes zu identifizieren:

- Produkte/Dienstleistungen und die Passform des Verbrauchers
- Verbraucherprofile
- Verbrauchereigenschaften
- Verbraucherbedürfnisse und -wünsche

Marketingplan
Die klassischen Elemente des Marketings – die 4 P's: Produkt, Preis, Ort, Promotion – bieten eine nützliche
Matrix zur Bewertung des Solarkraftwerksprogramms. Solare Programminitiativen sollten sich mit jedem
der 4 P's befassen.
Produkt : Wir können das Produkt aus der Perspektive der rationalen und emotionalen Einstellung der
Verbraucher gegenüber der Solartechnologie bewerten. Diese Einstellungen spielen eine große Rolle im
Kaufzyklus. Die Reaktion der Verbraucher auf Solartechnologie (z. B. Preis, Zuverlässigkeit,
Qualitätsprobleme) hilft dabei, die Chancen und Hindernisse zu identifizieren.
Preis : Dies ist eines der größten Hindernisse für die Einführung von Solarkraftwerken auf dem Markt. Die
Regierung hilft in gewissem Maße bei der Finanzierung solcher Anlagen und hilft, die

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 10

Verbraucherpreisbedenken zu überwinden. Derzeit verbessern Finanzierungsmöglichkeiten den Zugang zu
Solarenergie und ermöglichen es neuen Verbrauchergruppen.
Ort : Ort, über den die Solarenergie verkauft wird, ist auch ein Bereich, in dem Solarprogramme durch ihre
Arbeit mit Installateuren, Entwicklern und Lieferanten eine wichtige Rolle spielen. Der Aufbau eines starken
Service-/Lieferantennetzwerks ist entscheidend, um mit der steigenden Nachfrage Schritt zu halten;
sicherzustellen, dass die Verbraucher leicht einen Ingenieur/Installateur finden können, der die Solaranlage
innerhalb kürzester Zeit einrichtet/repariert.
Promotion : Dies sollte ein primärer Fokus sein, um die Sichtbarkeit von Solaranlagenzu erhöhen und die
Attraktivität zu erhöhen. Der Einsatz von Kommunikations- und Werbestrategien, um Solar auf dem Markt
günstig zu präsentieren und sicherzustellen, dass die richtigen Botschaften der Öffentlichkeit präsentiert
werden, wird dazu beitragen, einen stärkeren Markt für Solartechnologien aufzubauen.
Aus der Sicht von Produkt, Preis, Ort und Werbung ist es sehr wichtig, den Kunden durch Marktforschung
besser zu verstehen, sich auf bestimmte Kundenstämme zu konzentrieren (Kundensegmentierung) und
Schlüsselbotschaften zu adressieren, um diese Zielgruppen effektiv und effizient zu erreichen
(Kommunikation).
Die Verbesserung des Prozesses der Jagd nach Solaranlagen wird nicht allein einen Unterschied im
Gesamtumsatz machen, wenn die Preis-/Wertgleichung nicht berücksichtigt wurde. Wenn die Verbraucher
von der Zuverlässigkeit der Solarenergie nicht überzeugt sind, spielt eine verbesserte Preisgestaltung allein
keine Rolle. Alle Elemente müssen zusammenwirken, um den Zielkunden zu motivieren, Maßnahmen zu
ergreifen. Daher muss die Entwicklung eines Solarmarketingplans mit dem Verbraucher im Hinterkopf
beginnen.
Die Durchführung quantitativer und qualitativer Studien zu diesen Kundensegmenten lieferte wertvolle
Erkenntnisse, um die Entwicklung intelligenter Marketinginitiativen mitzugestalten. Während aus diesen
Studien viel zu lernen ist, weisen die wichtigsten Ergebnisse auf mehrere wesentliche Elemente für einen
effektiven Solarmarketingplan hin.
Basierend auf diesen Studien wird der Rest dieses Berichts
1) Identifizierung wichtiger Marktbarrieren,
2) Detaillierung intelligenter Marketingstrategien, um jede Barriere anzugehen, und
3) Handlungsschritte zur Umsetzung eines erfolgreichen Marketingplans empfehlen.

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 11

 Marketingplan-Prozess

Marketing Monitor and

Customer Barriers & Marketing Develop
Programs/Tac Evaluate
Research Opportunities Goals Budget
tics (4Ps) Sales/Results

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Personalwesen

Team
 Das Management würde sich aus 2 Managern zusammensetzen - Marketing Manager und einem
elektrischen Supervisor.
 Es gibt einen Assistant Marketing Manager und einen Buchhalter.
 Es gibt zwei hochqualifizierte Elektriker.
 Zunächst wird das Büro in Cochin in Cochin sein.

Organisationsstruktur

ELECTRICIAN
ELECTRIC
SUPERVISOR
Managing ELECTRICIAN
Director
MARKETING FIELD
MANAGER MANAGER

Vergütungsstruktur
 Geschäftsführer-Rs.40000/- pro Monat + Gewinnanteil
 Marketing Manager-Rs.20000/- (Andere Vorteile in Form von leistungsbezogenen Vorteilen in Höhe
von Rs.1000/- pro verkauftem Kilowatt über das monatliche Ziel hinaus.)

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 13

  Der Assistant Manager (Marketing) erhält ein monatliches Gehalt in Höhe von 12.000 Rupien
(Sonstige Leistungen in Form von leistungsabhängigen Leistungen in Höhe von 1.000 Rupien pro
verkauftem Kilowatt, die über das monatliche Ziel hinausgehen.)
 Die Elektriker erhalten Rs.10000/- konsolidiert (Überstunden für maximal 40 Stunden pro Monat
erlaubt) .
 Der Buchhalter erhält ein Gehalt von Rs.8000/-.

Weitere Vorteile
 ÜBLICHER BONUS
 GRUPPEN-LEBENSVERSICHERUNG
 BEFÖRDERUNGSENTGELTE

Zahlungsfrist

 Vor Ablauf des 7. Tages nach dem letzten Tag der Lohnperiode

 Fall der Beendigung des Arbeitsverhältnisses (einschließlich Schließung)

 vor Ablauf des zweiten Arbeitstages ab dem Tag der Beendigung des
Arbeitsverhältnisses.

 Zahlungsweise

o Die Zahlung erfolgt per Scheck oder durch Gutschrift des Lohns auf dem
Bankkonto .

Zulässige Abzüge

 Abzüge für Dienstfreistellung

 Abzug für Beschädigung oder Verlust von Waren, die ausdrücklich der Person zur
Verwahrung anvertraut wurden

 Rückforderung von Darlehen aus einem beliebigen Fonds

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 14

 RISIKO GEDECKT DURCH DIE SOZIALVERSICHERUNGSGESETZE IN INDIEN (*Alle Deckungen gelten erst nach einem Jahr)

Risk Laws under which it is covered

Employees' Compensation Act, 1923
Employees' State Insurance Act, 1948
Employees' Provident Funds and Miscel aneous Provisions
Act, 1952
Disablement
Finanzplan & Analyse:

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 15

 Umsatzprognosen

CRESL
Umsatzprognosen
Jahr 1 bis 5
(INR)
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Produkt A
Anzahl der Einheiten 1,12,500 3,37,500 5,62,500 7,87,500 10,12,500
Preis pro Einheit 9 9 9 9 9
Gesamt (INR) 10,12,500 30,37,500 50,62,500 70,87,500 91,12,500
Service B
Anzahl der Kunden 50 50 100 150 200
Gebühr pro Kunde 0 5,000 5,000 5,000 5,000
Gesamt (INR) 0 2,50,000 5,00,000 7,50,000 10,00,000

Nettoumsatzerlöse 10,12,500 32,87,500 55,62,500 78,37,500 1,01,12,500

Umsätze
nach
Monaten
&
Quartalen
(INR)
Monate Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Monat 1 0 1,64,375 2,78,125 3,91,875 5,05,625
Monat 2 0 1,64,375 2,78,125 3,91,875 5,05,625
Monat 3 0 2,30,125 3,89,375 5,48,625 7,07,875
Summe 1. Quartal 0 5,58,875 9,45,625 13,32,375 17,19,125
Monat 4 0 1,97,250 3,33,750 4,70,250 6,06,750
Monat 5 0 2,30,125 3,89,375 5,48,625 7,07,875
Monat 6 0 2,30,125 3,89,375 5,48,625 7,07,875
Gesamt 2. Quartal 0 6,57,500 11,12,500 15,67,500 20,22,500
Monat 7 1,01,250 2,63,000 4,45,000 6,27,000 8,09,000
Monat 8 1,51,875 3,28,750 5,56,250 7,83,750 10,11,250
Monat 9 2,02,500 3,28,750 5,56,250 7,83,750 10,11,250
Gesamt 3. Quartal 4,55,625 9,20,500 15,57,500 21,94,500 28,31,500
Monat 10 1,51,875 3,61,625 6,11,875 8,62,125 11,12,375
Monat 11 1,82,250 3,94,500 6,67,500 9,40,500 12,13,500
Monat 12 2,22,750 3,94,500 6,67,500 9,40,500 12,13,500
Summe 4. Quartal 5,56,875 11,50,625 19,46,875 27,43,125 35,39,375
10,12,50
Summe für das Jahr 0 32,87,500 55,62,500 78,37,500 1,01,12,500

Annahmen getroffen:

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 16

 25 Geschäfte/Komplex, 1 Komplex ab Monat 6/Jahr 1

Weitere 25 Geschäfte/Komplex ab Monat 9/Jahr 1

Ab Jahr 2 werden mindestens 2 Komplexe zum Kundenstamm hinzugefügt

1 MW = 7 cr

.6MW = 5cr

.1 MW = 68L

.05 MW = 45L

20 Geschäfte/Komplex = kleine Geschäfte = 0,025 MW = 25 KWh

1KVA / Shop / Tag / Anschlussleistung

pro Standort =
25KWA kosten < 20L (max. 22L)

BE kommen rund 2,5 Jahre (mit Jahr 1 der Kunden)

Wartungsgebühr = INR 5000/Kunde/Jahr

Break-Even-Analyse
1 Crore-Investition von Gründern + 4
Rs 50000000 Erstinvestition Crore-Bankdarlehen
Pro KWp
Rs 75000 Ausrüstungsinvestition
Mögliche KWp mit 5 Crore
666.6666667 Investition
0.5 Effizienz
333.3333333 Nettokapazität
Anzahl der
10 Nutzungsstunden/Tag

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 17

 Anzahl der Arbeitstage pro
25 Monat
1000000 KWHr / Jahr
9 Satz / Einheit
Gesamter Mittelzufluss pro
Jahr, wenn alle verkauften
9000000 Rupien Einheiten

Verkaufspreis 9 pro Einheit

Geht von vernachlässigbaren variablen
Variable Kosten 0 Kosten aus

Summe Fixkosten Rs 50000000

Summe Fixkosten nach
Kapitalzuschuss zu 30 % Rs 35000000

Break-even-
Verkaufseinheiten ~ 3888888.889
Typische Einheiten, die von
einem Einkaufszentrum pro
Monat verbraucht werden 12000 KWHr pro Monat
Typische Einheiten, die von
einem Einkaufszentrum pro
Jahr verbraucht werden 144000 KWHr pro Jahr
Anzahl der Malls, die
gewartet werden können 7

Anzahl der Jahre, um die

Gewinnschwelle zu Angenommen, alle Einheiten werden
erreichen ~ 4 im ersten Jahr selbst verkauft.
* Alle Beträge in RS

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 18

 Strategieübersicht

Vision
Unsere Vision ist es, ein Kraftwerk der Marke CRESL zu errichten, das jede kommerzielle
Niederlassung in Indien mit Strom versorgt und dadurch zum größten kommerziellen
Solarstromversorger in Indien wird. Wir werden alles in unserer Macht Stehende tun, um eine
zuverlässige und stabile Stromversorgung sowie einen exzellenten Kundenservice und Support für
unsere Kunden zu gewährleisten. Wir stellen uns vor, dem Aktionär einen maximalen Return on
Investment zu bieten, indem wir die Rentabilität durch die Einführung neuer Technologien und
Praktiken erhöhen, um die Kosten zu minimieren und den Output zu maximieren.

Als unsere Kernwerte bleiben bestehen:

 Hochwertiger Kundenservice, um Kundenzufriedenheit zu erreichen

 Kontinuierliche Verbesserung der Servicequalität , des Wertes für den Kunden und des Vermögens
der Anteilseigner
 Ständige Suche nach den effizientesten und kostengünstigsten Technologiealternativen, um sowohl
Kunden als auch Aktionären einen Mehrwert zu bieten
 Stärkung der Bindung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern, so dass jeder zum Wohl des
anderen beitragen kann und gemeinsam danach strebt, Unternehmensziele und -werte zu erreichen

Wettbewerbsanalyse
Faktor Solarenergie Stärke Schwäche Netzstrom Dieselaggregat Bedeutung für
Kunde
Produkt für Stabil und Kunden sorgen Im Laufe der Zeit Kostenüberschreitung 2
erneuerbare zuverlässig sich um bewährt, aber ohne en durch
Produkte Energien Zuverlässigkeit, Zuverlässigkeit. Kraftstoffpreiserhöhun
Kostenauswirk Kosten können gen, höhere Wartung
ungen usw. durch Knappheit,
Spannungsschwank
Hohe Langfristige Riesige Zahlung pro Watt Große 4
Anschaffungsko Cashflows Anfangsinvestit und staatlicher Anfangsinvestition,
Preis sten, niedrigere ion Eingriff auf den Lebensdauer ca. 10
variable Kosten, Preis Jahre, hohe variable
Lebensdauer Kosten
Es stehen 25 Jahre Schlechtes Angemessene Konstante 5
qualitativ Garantie Image Qualität bei Leistungsabgabe
Qualität hochwertige verfügbar aufgrund Spannungsschwank
Produkte zur früherer ungen und
Verfügung, die Modelle, die gelegentlichen
für größere teuer und Ausfällen
Installationen langlebig sind

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 19

 Abwechslungsr Globales Staatliche Keine Wahl. Muss Große Auswahl 3
eiches Angebot Versorgungsne Unterstützung mit lokalem Anbieter verfügbar
Auswahl tz kann langfristig gehen
nicht
Faktor Solarenergie Stärke Schwäche Netzstrom Dieselaggregat Bedeutung für
Kunde
Maßgeschneide Gutes Relativ neue Mittelmäßig Gutes Servicenetz 4
rter Service Servicenetz Technologie
Service durch
Wettbewerb
Hohe Konstante und Abhängig von Mäßig mit häufigen Hohe Zuverlässigkeit 4
Zuverlässigkeit störungsfreie der Sonne und Spannungs- und
Zuverlässig Versorgung damit Versorgungsschwan
keit bewölkten kungen
Hohe Stabilität Stabile Tagen
Keine ist die Mittelmäßig stabil Hohe Stabilität 4
Leistung

Das Riesige Keine Hoch Hoch 1

erforderliche Datenbank bei
Expertise Fachwissen ist Lieferanten und
gering, da die im Internet
Neu
Technologie N/A
verfügbar Relativ neue Die staatliche Viele renommierte 3
Technologie Unterstützung Unternehmen
Unternehme und neues verleiht den vorhanden
n Unternehmen Lieferanten
Kein Faktor, da Flexible Verfügbarkeit In den meisten In den meisten Fällen 2
wir Vor-Ort- Optionen für von Dachfläche Fällen kein Problem kein Problem
Standort Service Kundenbedürfn und Sonne
Direktmarketing
anbieten Kann
isse Vor- und Wird sich Zeit Etablierter Player Vermarktung über alle 1
Nachteile nehmen, um und keine Kanäle
Verkaufsmet
hode erklären und Marktanteile zu Vermarktung
personalisierte gewinnen aufgrund des
Optionen Monopols
anbieten
„Pay as you go“ Kein erforderlich
Risiko für Die Eintreibung Pay-As-You-Go- Endgültiger Kauf des 3
-Option mit den Kunden von Krediten Optionen Stromaggregats und
Kreditrichtli
nien „Pay after use“ - kann zu Besitz des
Option Finanzierungsg Stromaggregats
emeinkosten
Grüne Energie. Grünes Label Notwendigkeit, Regierungsabteilung Bewährte 3
Problem mit hilft beim Skepsis in mit ihren bewährten Technologie, Hohe
Bild
dem Verkauf über Bezug auf Stärken und Zuverlässigkeit.
Zuverlässigkeits andere Kanäle Kosten und Schwächen in Abhängigkeit von
bild Zuverlässigkeit Bezug auf fossilen Brennstoffen
zu überwinden Zuverlässigkeit, und
Serviceprobleme Kostenüberschreitung

:Business Plan Project (BPP) 2013-14. Seite 20

 Strategie
Um mit unserer Vision in Einklang zu stehen, werden wir unsere Strategie verfeinern, um unseren
Kunden und Aktionären den höchsten Return on Investment zu bieten.

Solarenergie ist eine Sonnenaufgangsbranche und daher wählen wir diese, in der Sie einen
langen Zeithorizont haben und eine überdurchschnittliche Eigenkapitalrendite erzielen können. Es
gibt eine gute staatliche Unterstützung, die die Kosten senkt (verschiedene Steuererleichterungen bei
Importen und eine 30-prozentige Investitionsbeihilfe für Anlagen unter 100 KWp-Kapazitäten). Die
Lebensdauer eines Solarmoduls beträgt mehr als 25 Jahre (Hersteller geben eine Garantie von 25
Jahren mit mindestens 80% Wirkungsgrad). Der Photovoltaik-Prozess erfordert nicht viel Wartung
und daher ist der variable Aufwand minimal. Nach den neuesten Schätzungen können kommerzielle
Solaranlagen ohne Subvention in weniger als 5-8 Jahren die Gewinnschwelle erreichen, selbst wenn
Sie Strom unter 9 Rupien/ Stromeinheit liefern.

Bei der Analyse der Solarenergielandschaft (und der obigen Konkurrenzanalyse) haben wir einige
Punkte beobachtet:

1. Die Anzahl der Akteure im Wohnbereich, bei denen die installierte Kapazität pro Haushalt zwischen
1-5 KWp liegt, ist intensiv, mit vielen Akteuren. Die Konkurrenz wird durchgeschnitten und Sie
erhalten dünne Margen. Die Kosten für die Energieerzeugung in diesem Segment liegen zwischen 4
und 6 Rupien pro Einheit, während die Stromkosten für sie bereits bei 2 Rupien pro Einheit liegen.
Auch der Verbrauch erreicht nach Sonnenuntergang Spitzenwerte, wodurch viel Energie
verschwendet wird. Das Image des Unternehmens ist auch ein großer Faktor bei
Kaufentscheidungen.
2. Gleichzeitig ist die Akzeptanz für den kleinen und mittleren gewerblichen Sektor (der Verbrauch wird
zwischen 20 kWp und 100 KWp liegen und Unternehmensbüros, Einkaufszentren, Krankenhäuser,
große Geschäfte und mittlere Unternehmen usw. umfassen) sehr gering, hauptsächlich aufgrund der
enormen Kapitalinvestitionen, die für Solar erforderlich sind, und der Skepsis gegenüber dem ROI
solcher Investitionen. Gleichzeitig liegen die Stromkosten für diesen Sektor bei über 9,5 Rupien pro
Einheit, was bis zu 16 Rupien pro Einheit betragen kann. Wenn wir Quellen wie die MNRE-Website
und andere renommierte Quellen überprüfen, wird beobachtet, dass die Kosten für die Produktion
von solarem Photovoltaik-Strom auf diesem Niveau so niedrig wie Rs4/Einheit sein können. Selbst
nach Berücksichtigung aller anderen Kosten können Sie in 5-8 Jahren die Gewinnschwelle erreichen.
Sie können mit einem kontinuierlichen Cashflow für die nächsten 30 Jahre bei minimalem variablen
Aufwand rechnen. Neben den Kostenvorteilen können solche Institutionen auch sparen, indem sie
sich von Notstromquellen wie Dieselgeneratoren, Wechselrichtern usw. entfernen. Die Leistung ist
konstant und ohne Schwankungen.

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 Unsere Strategie ist es, Pay-per-Unit-Installationen auf den Dächern solcher Einrichtungen
bereitzustellen. Wir werden ein modulares Design verwenden, das kein Durchstechen auf dem Dach und
eine einfach zu montierende, demontierende und aufrüstbare/nach unten stufbare Kapazität erfordert, die
es uns ermöglicht, unsere Kunden nach ihren Bedürfnissen zu bedienen.

Wir nehmen einen kleinen (ca. 10% der Kosten) Betrag als Kaution von den Kunden, der gegen Ende der
Vertragslaufzeit (mindestens 5 Jahre) zurückerstattet wird.

Der zu entrichtende Tarif liegt unter dem Anfangsbereich des gewerblichen Stroms. Außerdem werden
wir in der Lage sein, die gesamte Last von 8:00 Uhr bis 18:00 Uhr direkt vom Gerät und weitere 2-3
Stunden von der gespeicherten Energie aus der Batterie zu betreiben. Dies ermöglicht es uns, 10-12
Stunden ihrer Spitzenlast von Solar zu bedienen, wodurch wir die volle Kapazität des Kraftwerks nutzen
können. Davon profitiert der Kunde, indem er seine Kosten senkt und zuverlässigen und
schwankungsfreien Strom erhält. Dies wird auch den ROI der Aktionäre maximieren, indem die
installierte Kapazität effizient auf das Maximum und damit einen hohen ROI ausgenutzt wird.

Zunächst werden alle Komponenten von renommierten Lieferanten bezogen. Die Installation wird
ausgelagert, um die variablen Kosten zu minimieren. Die installierte Anlage wird vom
Personalverantwortlichen inspiziert und in Betrieb genommen.

Sobald die jährlichen Installationen über 0,5 MWp hinausgehen, werden wir mit der Montage und
Laminierung der Solarpanel-Baugruppe und der Wechselrichter beginnen. Dadurch können wir die
Investitionskosten senken und fehlerhafte Solarmodule und Wechselrichter intern warten, um die
Nutzungsdauer zu maximieren.

Unsere anfänglichen Zielmärkte werden Großstädte in Kerala sein, in denen sich solche großen
Einrichtungen befinden. Wir werden in weiteren 4-5 Jahren auf den Rest Südindiens expandieren. Wir
werden innerhalb von 2-3 Jahren auf den Rest Indiens expandieren.

In Kerala werden wir zunächst die meisten Arbeiten außer Wartung, Marketing und
Buchhaltung/Buchhaltung auslagern. Dadurch können wir die variablen Kosten im Einklang mit unserem
Umsatz halten. Sobald der Umsatz konstant steigt, werden wir mit der Produktion von Komponenten usw.
beginnen.

Für den Eintritt in andere Märkte verwenden wir einen partnerschaftlichen Ansatz, bei dem die Qualität
durch ständige Überwachung von uns sichergestellt wird, während viele der Funktionen von lokalen
Partnern ausgeführt werden, um deren Wissen über die Örtlichkeit und die Verbindungen zu nutzen. Wie
Maruti Suzuki werden wir den Wartungsprozess festlegen und Kundenbeschwerden ernst nehmen. Die
Qualität wird nicht beeinträchtigt und Kundenbeschwerden können zu schwerwiegenden Schritten

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 führen, einschließlich des Abbruchs der Partnerschaft. Die Verträge werden hierfür Bestimmungen und
Strafklauseln enthalten.

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 Risikoanalyse

Marktrisiko /Wettbewerbsrisiko
Derzeit ist die Vergütung pro Nutzung für kleine/mittlere gewerbliche Betriebe minimal oder gleich
Null. Wir werden uns hier also nicht vielen Problemen stellen müssen. Aber sobald sich unser Modell als
erfolgreich erweist, wird es einen intensiven Wettbewerb geben, da die meisten, die sich auf dem
Absatzmarkt befinden, in dieses Segment kommen können. Gleichzeitig können Spieler in der höheren
kommerziellen Kategorie auf diesen Sektor expandieren.

Abschwächung:Zu diesem Zeitpunkt hätten wir bereits begonnen, unseren Jahresumsatz zu steigern und
können somit in die Herstellung der benötigten Komponenten einsteigen und so die Kosten weiter senken.
Auch das Image des Unternehmens von Qualität und Zuverlässigkeit hätte sich aufgebaut. Gleichzeitig
müssen wir uns auch bemühen, die variablen Kosten zu senken, kostengünstiges Kapital zur Verfügung zu
stellen und mit den Lieferanten zu verhandeln, um die Kosten weiter zu senken. Wir hätten begonnen,
Gewinne aus unseren frühen Investitionen zu erzielen, die den freien Cashflow für den Rest der nutzbaren
Zeit der Panels fortsetzen und somit Kapital für weiteres Wachstum bereitstellen können. Dadurch
können wir aufgrund geringerer Kapitalkosten einen wettbewerbsfähigen Preis anbieten.

Technologierisiko
Die Photovoltaik-Solartechnologie ist seit 20 Jahren im Einsatz und die aktuelle PV-Technologie hat
eine hohe Zuverlässigkeit (25+ Jahre Nutzungsdauer) und niedrige Kosten. Es wird erwartet, dass die
Kosten in weiteren 3-5 Jahren aufgrund von Skaleneffekten um weitere 35 % sinken werden. Es besteht
die Gefahr, dass eine neue Technologie, die effizienter oder billiger sein kann, kommen kann und dazu
führen kann, dass die Kosten pro Einheit unter unseren Preisen liegen. Auch wenn die Netzstromkosten
steigen, können einige Unterbrechungen dazu führen, dass sie unter unsere Tarife fallen.

Abschwächung:Wir müssen ständig mit neueren Technologien und Kostensenkungstechniken in Kontakt

treten, damit wir in einer solchen Situation alle neuen Anlagen nach Analyse des Kosten-Nutzen-
Verhältnisses auf eine dieser neuen Technologien umstellen können. Außerdem werden wir versuchen,
unsere bestehenden Installationen zu aktualisieren, falls sich die CBA eines solchen Upgrades als
vorteilhaft erweist. Wenn wir unseren Break-even so niedrig wie 4-5 Jahre halten, sind wir auf
bestehenden Anlagen sicher, da wir effektiver auf Preisdruck reagieren können

Ausführungsrisiko
Wesentliche Risiken, die sich nachteilig auf die Ausführung des Plans auswirken können, sind:

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 1) Es besteht die Gefahr, dass die erforderlichen qualifizierten Ressourcen nicht zu den geschätzten
Kosten zur Verfügung stehen
2) Nichtverfügbarkeit von Komponenten zur rechtzeitigen Installation
3) Probleme im Zusammenhang mit Service-Level für Wartung und Installation nicht erfüllt
4) Überwachung der Nutzung

Abschwächung:Wir werden alle Installationsaktivitäten auslagern und behalten uns auch die Möglichkeit
vor, zusätzliche Servicetechniker außer den Hauptbetreuern und Technikern pro Auftrag hinzuzufügen.
Wir werden ihnen Erstschulungen anbieten und Vereinbarungen über Service-Levels erhalten, die an ihre
Zahlungen gekoppelt sind. Durch enge Kundenfeedback-Mechanismen wird eine gute Qualität
gewährleistet. Um die Nichtverfügbarkeit von Komponenten zu verringern, werden wir effiziente Supply-
Chain-Management-Mechanismen einsetzen, um den Bestand auf ein Minimum zu beschränken, aber
konstante Nachbestellpunkte zu haben. Wir werden Vereinbarungen mit Lieferanten treffen, um sie
rechtzeitig zu beliefern, damit das Risiko auf sie übertragen werden kann. Zur Überwachung der Nutzung
und des erwarteten Dienstes verwenden wir die Installations- und Nutzungsfernüberwachung mit einer
installierten mobilen SIM-Karte an jedem Standort, die Informationen über den Zustand der Anlage und
die Nutzung überträgt.

Kapitalisierungsrisiko
Wir planen, einen anfänglichen Rs 1 Crore von unserer Seite zu investieren und werden nach einem
Bankdarlehen von 4 Cr suchen, da wir mehr Installationen haben. Über die Grenze von 5 Crore hinaus
freuen wir uns darauf, das verbleibende Kapital von Risikokapitalgebern aufzubringen, und werden uns
später auf eine öffentliche Emission konzentrieren, sobald die Marktstimmung gegenüber diesem Modell
günstig ist. Wir haben das Risiko, dass andere als die Investition des Gründers möglicherweise nicht
zustande kommen.

Abschwächung:Da wir die variablen Kosten auf ein Minimum beschränken, können wir weiterhin operieren
und Cashflows aus den Anfangsinvestitionen selbst generieren. Der Mittelzufluss wird also nicht wie bei
einem endgültigen Verkauf von Geräten gestoppt. Wir werden auch Solaranlagen direkt an diejenigen
verkaufen, die bereit sind, diesen Weg zu gehen, um zusätzliche Mittelzuflüsse zu generieren. Gleichzeitig
bieten wir eine Preisgarantie für einen längeren Zeitraum für Kunden, die bereit sind, eine höhere
Anzahlung und andere Preisvorteile zu leisten, und können so das Kapital schneller freischalten. Die
Einlagen werden ab dem 4. Jahr in ihren monatlichen Rechnungen gutgeschrieben und können so das Risiko
riesiger Mittelabflüsse am Ende der Vertragslaufzeit beseitigen.

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