MACHBARKEITSSTUDIE

Innovations-
cluster
„Digitale
Schiene“
Erarbeitung einer Machbarkeitsstudie
zum „Innovationscluster Digitale
Schiene – ein Beitrag zum Struktur­
wandel in den vom Braunkohle­
ausstieg betroffenen Regionen“
MACHBARKEITSSTUDIE

Innovationscluster
„Digitale Schiene“
Erarbeitung einer Machbarkeitsstudie zum
„Innovationscluster Digitale Schiene – ein Beitrag
zum Strukturwandel in den vom Braunkohleausstieg
­betroffenen Regionen“
 Inhalt

1. Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1. Ausgangssituation und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2.2. Prozess, Gremien und Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

3. Arbeitspaket 1: Analyse und Beschreibung wichtiger techno-

logischer Trends und eines Zielbildes „Digitale Schiene 2030“ . . . . . . 19
3.1. Technologische Trends und Digitaltrends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
3.2. Trendbasierte Anwendungen des Bahnsektors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
3.3. Technischer Zielzustand des Bahnsektors 2030 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.3.1. Technischer Zielzustand im Element Beförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.3.2. Technischer Zielzustand im Element Schienenfahrzeuge . . . . . . . . . . . . . . .25
3.3.3. Technischer Zielzustand im Element Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
3.4. Chancen-Risiken-Analyse des technischen Zielzustandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
3.5. Zielbild „Digitale Schiene 2030“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
3.6. Handlungsempfehlungen zur Umsetzung des Zielbildes „Digitale Schiene 2030“ 35

4. Arbeitspaket 2: Bestandsaufnahme und Potenzialanalyse zum

Bahnsektor und den Wechselwirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.1. Ziele und Überblick des methodischen Vorgehens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
4.2. Bestandsaufnahme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
4.2.1. Bedeutung und aktueller Status der Kohlewirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
4.2.2. Analyse der revierbezogenen Regionalstandorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
4.2.3. Bestandserhebung Bahnsektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
4.2.4. ­
Bestandsaufnahme der Wissenseinrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
4.3. Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
4.3.1. Regionsübergreifende Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
4.3.2. ­
Regionale Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse . . . . . . . . . . . . . .51
4.3.3. Spezifische Zukunftsanwendungen mit Potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
4.4. Fazit der Bestandsaufnahme und Potenzialanalyse zum Bahnsektor . . . . . . . . . . . .56
5. Arbeitspaket 3: Clusterkonzept „Digitale Schiene“ und
­
Umsetzungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.1. Ziele und Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
5.2. Theoretische Grundlagen des Clusterverständnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
5.2.1. Definition der Clusterbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
5.2.2. Merkmale und Potenziale der Zusammenarbeit in Clustern . . . . . . . . . . . .60
5.2.3. Indikatoren für den Erfolg von Clustern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
5.2.4. Aufgaben von Clustermanagementorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
5.3. Mögliche Handlungsfelder und -optionen für ein Innovationscluster in
den Braunkohleregionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
5.3.1. Lausitzer Revier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
5.3.2. Mitteldeutsches Revier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
5.3.3. Rheinisches Revier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
5.4. Handlungsempfehlungen für den Aufbau der Clustermanagement-
organisationen in den Braunkohleregionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
5.4.1. Organisationsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
5.4.2. Relevante Akteurinnen und Akteure für ein Innovationscluster
in den Regionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
5.4.3. Mögliche Startprojekte für ein Innovationscluster in den Regionen . . . . .84
5.4.4. Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

6. Schlussbetrachtung
­ und Handlungsempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.1. Unternehmen aktiv einbinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
6.2. Anknüpfungspunkte und Synergien nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
6.3. Kooperation als zentraler Erfolgsfaktor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
6.4. Strategie gemeinsam entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

7. Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Anlage 1: Übersicht über Förderprogramme zur projektbezogenen Förderung . . . . . . .94
Anlage 2: Steckbriefe ausgewählter Förderprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
 6

Abkürzungs­
verzeichnis

AP Arbeitspaket

B2B Business-to-Business

BCG Boston Consulting Group

BIM Building Information Modeling

BMDV Bundesministerium für Digitales und Verkehr

BTU Brandenburgische-Technische Universität Cottbus-Senftenberg

DAK Digitale Automatische Kupplung

DZSF Deutsches Zentrum für Schienenverkehrsforschung

e. V. eingetragener Verein

ECEI European Cluster Excellence Initiative

EIU Eisenbahninfrastrukturunternehmen

EPH Energeticky a prumyslovy Holding

EVU Eisenbahnverkehrsunternehmen

FRMCS Future Railway Mobile Communication System

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

 7

GSM-R Global System for Mobile Communications – Railway

HTWK Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig

IFS Institut für Schienenfahrzeuge und Transportsysteme

IKT Informations- und Kommunikationstechnik

IoT Internet der Dinge (aus dem Englischen: Internet of Things)

KI Künstliche Intelligenz

KVB Kölner Verkehrs-Betriebe

LEAG Lausitz Energie Bergbau AG

LZB Linienzugbeeinflussung

Mibrag Mitteldeutsche Braunkohlengesellschaft mbH

MINT Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik

PBA Projektbegleitender Ausschuss

PZB Punktförmige Zugbeeinflussung

RWTH Aachen Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen

TETIS Testzentrum für Eisenbahntechnik

 8

Abbildungs­
verzeichnis

Abbildung 1: Verortung der Braunkohleregionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Abbildung 2: Zusammenfassung der Arbeitsphasen, Methoden und Ziele . . . . . . . . 17

Abbildung 3: Herleitung des Zielbildes „Digitale Schiene 2030“. . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Abbildung 4: Digitaltrends mit Einfluss auf den Bahnsektor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Abbildung 5: Technologische Trends mit Einfluss auf die nachhaltige

­Entwicklung des Bahnsektors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Abbildung 6: Konzeptioneller Rahmen des Bahnsektors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Abbildung 7: Handlungsempfehlungen zur Umsetzung des Zielbildes „Digi-

tale Schiene 2030“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Abbildung 8: Übersicht über die Tagebaue in den drei Braunkohleregionen. . . . . . . 39

Abbildung 9: Überblick über die Regionalstandorte im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Abbildung 10: Tätigkeitsfelder der Unternehmen der Bestandserhebung

(WZ-Klassifikation) nach Regionen (Fragestellung: In welchen
der folgenden Bereichen ist Ihr Unternehmen in der Kohlere-
gion tätig? Mehrfachnennungen möglich) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Abbildung 11: Hemmnisse für Innovationstätigkeit in der Gesamtwirtschaft

(2018) und im Bahnsektor (2019) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Abbildung 12: Beurteilung der aktuellen und zukünftigen Relevanz ausge-

wählter Zukunftsanwendungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Abbildung 13: Clusterentwicklung, Clusterpolitik & Cluster Management. . . . . . . . . . 60

Abbildung 14: Übersicht der Handlungsfelder für ein Innovationscluster in

den Regionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
 9

Tabellen­
verzeichnis

Tabelle 1: Digitale und nicht digitale technologische Anwendungen im

Bahnsektor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Tabelle 2: Zusammenfassung der Chancen-Risiken-Analyse des

technischen Zielzustands. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Tabelle 3: Zusammengefasste Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-

Analyse für das Lausitzer Revier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Tabelle 4: Zusammengefasste Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-

Analyse für das Mitteldeutsche Revier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Tabelle 5: Zusammengefasste Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-

Analyse für das Rheinische Revier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Tabelle 6: Übersicht über Förderprogramme zur projekt­bezogenen

Förderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
 10

1. Management
Summary

Das Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV) hat

die atene KOM GmbH, die Boston Consulting Group (BCG) und
die DIW Econ GmbH mit der Erstellung einer Machbarkeitsstudie
zum Innovationscluster „Digitale Schiene“ beauftragt.

Ziel der Machbarkeitsstudie war es, Potenziale
und Anknüpfungspunkte für ein Innovations-
cluster „Digitale Schiene“ in den vom Braun-
kohleausstieg betroffenen Regionen (Lausitzer
Revier, Mitteldeutsches Revier und Rheinisches
Revier) aufzuzeigen und Vorschläge für den Auf-
bau und die Organisation eines Clusters je Region
zu unterbreiten. Die Durchführung der Machbar-
keitsstudie erfolgte in drei aufeinander folgenden
Arbeitspaketen (AP), deren wesentliche Ergebnisse
und die sich daraus ableitenden Handlungsemp-
fehlungen nachfolgend kurz dargestellt werden.
Die Erarbeitung der Machbarkeitsstudie erfolgte
unter starker Einbeziehung der Regionen, um
eine bedarfsgerechte und umsetzungsnahe Kon-
zeption für ein Innovationscluster in den Regio-
nen sicherzustellen. Hierzu wurde ein Projektbe-
gleitender Ausschuss (PBA) als Steuerungs- und
Beratungsgremium eingerichtet. Der PBA setzte
sich aus Expertinnen und Experten der Industrie,
Gewerkschaften, Wissenschaft und Verbänden,
Akteurinnen und Akteuren aus den Braunkohle-
regionen, Vertreterinnen und Vertretern der für
die Braunkohleregionen zuständigen Landesmi-
nisterien in Brandenburg, Sachsen, Sachsen-An-
halt, Nordrhein-Westfalen sowie aus Vertreterin-
nen und Vertretern des Deutschen Zentrums für
Schienenverkehrsforschung (DZSF) zusammen.
Darüber hinaus wurden die Ziele und Ergebnisse
der Studie kontinuierlich mit regionalen Vertre-
terinnen und Vertretern im Rahmen einer Auf-
taktveranstaltung, Regionalworkshops und einer
Abschlussveranstaltung gespiegelt.
Im ersten AP des Projekts Innovationscluster „Di-
gitale Schiene“ war ein Vorschlag für ein Zielbild
„Digitale Schiene 2030“ zu entwickeln, das den
angestrebten Zustand für den Bahnsektor im Jahr
2030 und den damit korrespondierenden techni-

schen Zielzustand beschreibt.1 Das Zielbild zeich-
net eine Vision des Bahnsektors als moderne und
zukunftsorientierte Branche und wichtigen Mo-
bilitätspartner, als Partner für die regionale und
nationale Wirtschaftsentwicklung sowie als Ga-
rant für moderne und attraktive Ausbildungs-
und Beschäftigungschancen. Für eine zügige
Umsetzung des Zielbildes wurden vier Hand-
lungsempfehlungen abgeleitet, die sich sowohl
an den Bund und öffentliche Institutionen als
auch an private Akteurinnen und Akteure rich-
ten. Zur Erreichung des Zielbildes sollten v. a.
zentrale technologische Lösungen konsequent
vorangetrieben werden, darunter die Moderni-
sierung der Leit- und Sicherungstechnik, die zu-
nehmende Automatisierung der Fahrzeuge sowie
das automatisierte Verkehrsmanagement des Ge-
samtnetzes. Um Ressourcen des Bundes, der Län-
der und der Akteurinnen und Akteure des Bahn-
sektors gezielt einsetzen zu können, sollte die
finanzielle Förderung für den Schienenverkehr
am Zielbild ausgerichtet werden. Darüber hinaus
bedarf es der Schaffung befähigender Rahmen-
bedingungen, welche eine Grundlage für die er-
folgreiche Umsetzung des Zielbildes darstellen.
Dazu gehören die zielgerichtete Forschung, Ent-
wicklung und Erprobung von Technologien und
deren Anwendungen, die Anpassung der regula-
torischen Rahmenbedingungen sowie die Stär-
kung gezielter Aus- und Weiterbildungsmaß-
nahmen. Zudem sollte eine Koordinierungsstelle
etabliert werden, die inhaltliche Impulse zur
Verstetigung und Vertiefung des Zielbildes setzt
und den zielgerichteten Austausch zwischen den
Stake­holdern institutionalisiert.
1 Das Zielbild „Digitale Schiene 2030“ beschreibt den angestrebten Zielzustand für den Bahnsektor der Zukunft und die dahin-
terliegenden Technologien. Dabei handelt es sich bezogen auf das Jahr 2030 weniger um ein fixes Datum als um einen groben
Orientierungsrahmen.
11
Ziel des zweiten AP war es, auf Grundlage einer
Potenzialanalyse und Bestandsaufnahme zum
Bahnsektor in den drei Regionen auszuloten, ob
die Voraussetzungen für ein regionales Innova-
tionscluster gegeben sind, welche dies sind und
welche Chancen und Risiken mit einem Inno-
vationscluster verbunden sind. Die Potenzial-
analyse hat gezeigt, dass die Erreichung beider
Zieldimensionen des Innovationsclusters grund-
sätzlich möglich ist. Die Standortbedingungen
für ein Innovationscluster „Digitale Schiene“
wurden dabei in allen drei Regionen als gut bis
sehr gut bewertet. Neben der Kohärenz zwischen
den Tätigkeitsfeldern des Innovationsclusters
„Digitale Schiene“ und den Leitbildern und Stra-
tegien der Regionen und Bundesländer, verfü-
gen die Standorte über gute Bedingungen für den
Aufbau eines Innovationsclusters „Digitale Schie-
ne“. In allen drei Regionen bestehen außerdem
zahlreiche Anknüpfungspunkte für die Zukunfts-
anwendungen der Digitalen Schiene, welche Po-
tenzial für eine lokale Umsetzung bis 2030 haben.
Ziel des dritten AP war es, ausgehend von den
vorangegangenen Ergebnissen der Machbar-
keitsstudie sowie theoretischen und empirischen
Annahmen für ein erfolgreiches Clusterma­
nagement, regionalspezifische Clusterkonzepte
für ein Innovationscluster „Digitale Schiene“
im Lausitzer Revier, im Mitteldeutschen Revier
und im Rheinischen Revier mit konkreten Um-
setzungsmaßnahmen zu entwickeln. Dafür wur-
den auf Grundlage der Bestandsaufnahme und
Potenzialanalyse zum Bahnsektor in den Regio-
nen Handlungsfelder definiert und mögliche
Umsetzungsmaßnahmen erarbeitet. Revierüber-
greifend wurde ein Bedarf in den Handlungsfel-
dern zur Stärkung von Kooperationen und der
 12
­ ernetzung von Wirtschaft und Wissenschaft, zur
V den Handlungsfeldern eine Vielzahl an Anknüp-
Förderung von Forschung und Entwicklung, zur
Erhöhung der Sichtbarkeit und Wahrnehmung
des Bahnsektors sowie zur Fachkräftesicherung
und -qualifizierung identifiziert. Mit den erarbei-
teten Maßnahmen kann ein Innovationscluster
zukünftig zur Umsetzung dieser Handlungsfelder
in den Regionen beitragen. Sie erstrecken sich
von der Vernetzung der relevanten Akteurinnen
und Akteure in Veranstaltungen und Arbeits-
gruppen, über die Förderung von Forschung und
Entwicklung durch Fördermittelrecherche und
-akquise bis hin zur zielgerichteten politischen
Interessenvertretung. Grundsätzlich zeigen die
Ergebnisse der Machbarkeitsstudie, dass es in
fungspunkten an bestehende Akteurinnen und
Akteure und Strukturen gibt. Damit ist die Chan-
ce einer Nutzung von Synergien, aber auch das
Risiko eines Aufbaus konkurrierender Doppel-
strukturen verbunden. Für den Erfolg eines In-
novationsclusters in den Regionen ist der Schul-
terschluss mit den bereits agierenden Initiativen
wesentlich. Dabei sind zu adressierende Bedarfe
und mögliche Alleinstellungsmerkmale für ein
Innovationscluster zu ermitteln, an denen sich
das Portfolio der Clusterinitiativen orientieren
sollte, um einen Mehrwert und Zusatznutzen zu
generieren.

2. Einleitung
2.1. Ausgangssituation und
Zielsetzung
Mit der Energiewende hat sich die Bundesrepu-
blik Deutschland das Ziel gesetzt, die dauerhafte
Versorgung von Wirtschaft und Gesellschaft mit
erneuerbaren und regenerativen Energien sicher-
zustellen. Die daraus folgende Abkehr von fossi-
len Brennstoffen und der damit verbundene ge-
plante Ausstieg aus der Braunkohleförderung bis
zum Jahr 2038 stellt die davon betroffenen Regio-
nen und die dort lebenden Menschen vor große
Herausforderungen. Die Einstellung der Braun-
kohleförderung führt zu einer deutlichen Zäsur
in der weiteren ökonomischen Entwicklung, die
gewachsene Wirtschaftsnetzwerke verändert
und auflöst, zu beruflichen Neuorientierungen
zwingt, die regionale Kaufkraft und das erweiter-
te Wirtschaftsumfeld schwächt und dadurch zu
Verunsicherungen hinsichtlich beruflicher und
privater Perspektiven führen kann. Dies wirkt
sich insgesamt belastend auf das örtliche Ge-
meinwesen und die Lebensqualität aus und birgt
das Risiko zunehmender Abwanderung.
Aufgrund der tiefgreifenden Herausforderungen
haben der Bund und die vom Braunkohleaus-
stieg betroffenen Länder beschlossen, den bevor-
stehenden Strukturwandel in den betroffenen
Regionen aktiv zu unterstützen. Ziel ist es, zu-
kunftsfähige Strukturen in Wirtschaft, Techno-
logie, Verkehr, Infrastruktur und Daseinsvorsorge
13
zu entwickeln und zu sichern, um den Menschen
und der Wirtschaft auch nach dem Braun­
kohleausstieg weiterhin eine positive Lebens-
und Wirtschaftsperspektive bieten zu können.
Dem Verkehrsträger Schiene kommt in diesem
Kontext zunehmend die gesamtgesellschaftli-
che Aufgabe zu, eine wirtschaftliche, nachhaltige
und sichere Alternative zum Straßen- sowie zum
Luftverkehr zu bieten und damit zur Erreichung
der Klimaschutzziele beizutragen. Die Digitali-
sierung verschiedener Bereiche des Bahnsektors
spielt für das Erreichen dieser Ziele eine zentrale
Rolle. Gleichzeitig verfügen die vom Braunkoh-
leausstieg betroffenen Regionen mit Bautzen,
Görlitz, Niesky, Cottbus, Leipzig, Halle, Wegberg
und der Städteregion Aachen über traditionsrei-
che und wichtige Standorte des Bahnsektors und
damit auch über zentrale Kompetenzen in die-
sem Wirtschafts- und Innovationsbereich. Der
Bahnsektor bietet dadurch bedeutsame Potenzia-
le für das Gelingen des Strukturwandels vor Ort.
Die Unternehmen im Bahnsektor müssen da-
für ihrerseits Anstrengungen unternehmen und
Chancen ergreifen, um die wachsende Nachfrage
nach modernen Produkten und Dienstleistungen
befriedigen zu können. Institutionalisierte Ko-
operationen im Rahmen von Clusterinitiativen
bieten die Möglichkeit, das Potenzial für die Be-
wältigung des Strukturwandels zu heben, vor-
handene Synergien zu nutzen und die Innovati-
onskraft des Bahnsektors zu stärken.
 14
Hier setzt die Machbarkeitsstudie für ein Inno-
vationscluster „Digitale Schiene“ an. Im Rahmen
der Studie werden Potenziale und Anknüpfungs-
punkte für ein Innovationscluster je Regionen
erarbeitet und Vorschläge für einen möglichen
Aufbau sowie die Ausrichtung einer Clusterma-
nagementorganisation unterbreitet. Damit er-
öffnet die Studie neue Perspektiven und leistet
einen Beitrag zum Gelingen des Strukturwan-
dels. Die Digitalisierung des Bahnsektors und
der Strukturwandel in den Braunkohleregionen
werden dabei bewusst verzahnt: Die Einbindung
der Regionen in die Digitalisierungsprozesse des
Bahnsektors und den Aufbau neuer Wirtschafts-
bereiche, Spezialfelder und Profile in diesem Sek-
tor, kann deren Innovationskraft und Wettbe-
werbsfähigkeit stärken. Dabei können Synergien
von Kohle- und Bahnsektor freigesetzt und vor-
handene Ressourcen, wie Arbeitskraft, Expertise,
Infrastruktur sowie wirtschaftliche Strukturen in
den Regionen genutzt werden. Die Machbarkeits-
studie berücksichtigt vorhandene Strukturen vor
Ort und zeigt auf, welche Maßnahmen darauf
aufbauend erforderlich sind, um neue und an-
gepasste Ansätze nachhaltig zu etablieren. Ziel ist
es, die Ressourcen und Potenziale in den Regio-
nen sowie die zur Verfügung stehenden Mittel zu
nutzen, um den digitalen Wandel im Bahnsektor
zu ermöglichen sowie die Regionen im Struktur-
wandel zu unterstützen.
In der vorliegenden Studie werden die drei
Braunkohleregionen Lausitzer Revier, Rheini-
sches Revier und Mitteldeutsches Revier (im Fol-
genden Regionen) näher untersucht. Abbildung 1
zeigt die Verortung der Regionen im Raum sowie
die jeweils zugehörigen Kreise.
 15

Lausitzer
Revier
Mitteldeutsches
Revier
Rheinisches
Revier

Mitteldeutsches Revier
Landkreis Anhalt-Bitterfeld
Rheinisches Revier Landkreis Mansfeld-Südharz
Kreis Heinsberg Saalekreis
Kreisfreie Stadt Mönchengladbach Kreisfreie Stadt Halle
Rhein-Kreis Neuss Kreisfreie Stadt Leipzig
Kreis Städteregion Aachen Landkreis Nordsachsen
Kreis Düren Burgenlandkreis
Rhein-Erft-Kreis Landkreis Leipzig
Kreis Euskirchen Landkreis Altenburger Land
Lausitzer Revier
Landkreis Dahme-Spreewald
Landkreis Elbe-Elster
Landkreis Oberspreewald-Lausitz
Landkreis Spree-Neiße
Kreisfreis Stadt Cottbus
Landkreis Bautzen
Landkreis Görlitz

Abbildung 1: Verortung der Braunkohleregionen

Quelle: DIW Econ
 16
2.2. Prozess, Gremien und
Methodik
Die Erarbeitung der Machbarkeitsstudie erfolg-
te von Beginn an unter starker Einbeziehung der
zentralen Akteurinnen und Akteure aus den
Regionen, um eine bedarfsgerechte Ausrichtung
eines Innovationsclusters sicherzustellen und
in diesem Rahmen bereits einen Anstoß für den
Aufbau eines Clusters zu geben. Die spätere Um-
setzung der Ergebnisse der Machbarkeitsstudie
obliegt den Akteurinnen und Akteuren aus dem
Bahnsektor zusammen mit den betroffenen
Ländern und Regionen.
Die Machbarkeitsstudie umfasste drei aufeinan-
der aufbauende Arbeitspakete (AP) (vgl. Abbil-
dung 2). Das erste AP galt der Analyse und Be-
schreibung wichtiger technologischer Trends
und der Entwicklung eines Zielbildes „Digita-
le Schiene 2030“ mit dem Ziel, einen Vorschlag
für ein Zielbild „Digitale Schiene 2030“ zu ent-
wickeln, das den angestrebten Zustand für den
Bahnsektor im Jahr 2030 und den damit kor-
respondierenden technischen Zielzustand be-
schreibt. Im zweiten AP stand eine regionale
Bestandsaufnahme und Potenzialanalyse zum
Bahnsektor und den Wechselwirkungen mit an-
deren Regionen im Vordergrund, um die regiona-
len Voraussetzungen für ein Innovationscluster
„Digitale Schiene“ auszuloten. Aufbauend auf
den Ergebnissen der ersten beiden AP wurden
in AP 3 Konzepte für ein Innovationscluster
„Digitale Schiene“ je Region erarbeitet.
Da die Umsetzung und Implementierung eines
Innovationsclusters aus den Regionen heraus
erfolgen muss, wurden die zentralen Akteurin-
nen und Akteure aus den drei Braunkohleregio-
nen aber auch Vertreterinnen und Vertreter der
Länder und der (Bahn-)Industrie von Beginn an
eng in die Erstellung der Machbarkeitsstudie ein-
bezogen. Hierzu wurde ein Projektbegleitender
Ausschuss (PBA) als Steuerungs- und Beratungs-
gremium eingerichtet. Der PBA setzte sich aus
Expertinnen und Experten aus Industrie, Ge-
werkschaft, Wissenschaft und Verbänden, Akteu-
rinnen und Akteuren aus den Braunkohleregio-
nen, Vertreterinnen und Vertretern, der für die
Braunkohleregionen zuständigen Landesminis-
terien in Brandenburg, Sachsen, Sachsen-Anhalt,
Nordrhein-Westfalen sowie aus Vertreterinnen
und Vertretern des DZSF zusammen. Die Mit-
glieder des PBA wurden so gewählt, dass sie die
Strukturen des in den Regionen zu bildenden In-
novationsclusters widerspiegeln, um so eine pra-
xisnahe und bedarfsgerechte Ausrichtung sicher-
zustellen. Innerhalb der Projektlaufzeit haben
vier ganztägige projektbegleitende Sitzungen in
den Regionen stattgefunden. Der PBA nahm im
Rahmen der Machbarkeitsstudie eine beraten-
de Funktion zu den Ergebnissen der einzelnen
AP ein. Er gab Empfehlungen und stellte Infor-
mations- und Abstimmungsprozesse zwischen
den Projektbeteiligten sicher. Dabei fungierten
die Mitglieder des PBA als Multiplikatorinnen
und Multiplikatoren in die Regionen und hal-
fen dabei, Kooperationen anzubahnen, Bedar-
fe der Akteursgruppen zu ermitteln, Aktivitäten
zu kommunizieren und Informationen aus den
Regionen sowie in die Regionen zu übermitteln.
Zwischenergebnisse wurden diskutiert, ergänzt
und die nächsten Projektschritte besprochen.
 17

Arbeitspakete Methoden Ziele

1. Analyse und Be- Desk-Research & Litera- Potenziale und Anknüp-

schreibung techno-
 turanalyse fungspunkte für ein In-
logischer Trends und novationscluster in den
Zielbild „Digitale Statistische Auswertung Regionen
Schiene 2030“ ­ergänzender Datenquel-
len Vorschläge für den Auf-
2. Bestandsaufnahme bau und die Organisation
Enge und Potenzialanalyse
 Flächendeckende Online- der Cluster
Begleitung
­ zum Bahnsektor Befragung
durch
 PBA Neue Perspektiven für die
3. Erarbeitung von Ausgewählte Experten-­ vom Braunkohleausstieg
Konzepten für die Interviews betroffenen Regionen
Innovationscluster
„Digitale Schiene“ Regionalworkshops Beitrag zum Gelingen des
und Umsetzungs- Strukturwandels
maßnahmen

Abbildung 2: Zusammenfassung der Arbeitsphasen, Methoden und Ziele

Quelle: atene KOM

Die Machbarkeitsstudie fußt auf einem Mul-
ti-Methoden-Ansatz, der die Informationen aus
den verschiedenen Arbeitsschritten zusammen-
führt. Quantitative und qualitative Verfahren
wurden so ergänzt, dass die quantitativen Ergeb-
nisse mittels qualitativer Verfahren plausibilisiert
und verifiziert wurden. Aus der Zusammenschau
ergaben sich letztlich relevante Aussagen zur
Machbarkeit eines Innovationsclusters „Digitale
Schiene“ in den Regionen. Abbildung 2 gibt einen
Überblick über die der Studie zugrundeliegenden
Methoden. Zum Einsatz kamen Desk-Research
und Literaturanalyse sowie statistische Auswer-
tungen ergänzender Datenquellen. Neben der
qualitativen und quantitativen Auswertung vor-
handener Fachliteratur und Datenquellen, war
die enge Einbindung von regionalen Akteurin-
nen und Akteuren im Rahmen einer Online-Be-
fragung bei Unternehmen, Wissenseinrichtungen
und Ausbildungsbildungseinrichten, Expertenin-
terviews und Regionalworkshops wesentlich.
Im Rahmen der Online-Umfrage erfolgte eine
flächendeckende Befragung von Akteurinnen
und Akteuren aus Wirtschaft und Forschung,
deren Ergebnisse Berücksichtigung in der Be-
standsaufnahme und Potenzialanalyse der drei
Regionen gefunden haben. Dabei wurden ziel-
gruppenorientiert drei separate Befragungen
konzipiert: für Unternehmen im Bahnsektor; für
Wissenseinrichtungen und für Aus- und Weiter-
bildungseinrichtungen, die Ausbildungsangebote
im Bahnsektor anbieten. Die Grundgesamtheit
aller potenziellen Befragungsteilnehmenden
 18
wurde mittels einer ausführlichen Desk-Research
ermittelt und in einem umfangreichen Verteiler
zusammengeführt. Zusätzlich zur Desk-Research
wurden im Nachgang der ersten Sitzung des PBA
und einer Projekt-Auftaktveranstaltung die Teil-
nehmenden der jeweiligen Gremien mit Bitte um
Ergänzung des Verteilers kontaktiert.
Die Ergebnisse zum Zielbild „Digitale Schiene
2030“ (AP 1) sowie der Bestandsaufnahme zum
Bahnsektor (AP 2) wurden im Rahmen von aus-
gewählten Experteninterviews mit regionalen
Akteurinnen und Akteuren validiert und ergänzt.
Dabei wurde auf eine breite Auswahl der Ge-
sprächspartnerinnen und -partner aus den The-
menbereichen Regionalentwicklung, Politik und
Verwaltung, Innovation und Forschung, Unter-
nehmen des Bahnsektors sowie der Kohlewirt-
schaft geachtet. Die Auswahl dieser Gesprächs-
partnerinnen und Gesprächspartner fand auf
Grundlage einer im Vorfeld entwickelten Katego-
risierung und in enger Absprache mit dem Auf-
traggeber und anderen beteiligten Akteurinnen
und Akteuren statt. Schwerpunkte der Interviews
bildeten die Analyse regionaler Hindernisse und
Chancen sowie die Bewertung der lokalen An-
knüpfungspunkte für spezifische Zukunftsan-
wendungen der Digitalen Schiene. Durch die
Expertengespräche konnten wertvolle Informati-
onen zum Bahnsektor allgemein, seiner Innova-
tionstätigkeit und seiner Relevanz in den einzel-
nen Regionen gewonnen werden. Darüber hinaus
boten sie Aufschluss über die lokalen wirtschaft-
lichen Voraussetzungen und Standortpotenzia-
le sowie die Chancen und Risiken der Regional-
entwicklung. Die Gespräche boten eine wichtige
Grundlage für die Ableitung einer fachkundigen
Einschätzung zum Potenzial eines Innovations-
clusters „Digitale Schiene“ innerhalb der Regionen.
Die Teilschritte der Machbarkeitsstudie wurden
im Rahmen von sechs Regionalworkshops mit
Vertreterinnen und Vertretern der jeweiligen Re-
gion gespiegelt, um die Ergebnisse zu verifizieren,
zu plausibilisieren und zu ergänzen und Impulse
für die Ausgestaltung eines Innovationsclusters
„Digitale Schiene“ je Region zu sammeln. Dabei
wurde ebenfalls auf eine breite Auswahl der Teil-
nehmenden aus den Bereichen Regionalentwick-
lung, Mobilität, Politik und Verwaltung, Innovati-
on und Forschung sowie Unternehmen geachtet.
Insgesamt fanden in jeder Region zwei Work-
shop-Runden statt. Aufgrund der Beschränkun-
gen im Zusammenhang mit der COVID-19-Pan-
demie wurden fünf der sechs vorgesehenen
Workshops virtuell durchgeführt. Durch den in-
teraktiven Charakter der Workshops konnten die
Teilnehmenden ihr Wissen, ihre Regionalkennt-
nisse und ihre Erfahrungen im Themenkomplex
„Digitale Schiene“ zielführend für die Weiterent-
wicklung der Machbarkeitsstudie einsetzen. Dar-
über hinaus war es den Teilnehmenden möglich,
Input und Feedback zu den Ergebnissen sowie
den identifizierten Potenzialen zu geben.
 19

3. Arbeitspaket 1:
Analyse und Beschreibung wichtiger
technologischer Trends und eines Ziel-
bildes „Digitale Schiene 2030“

Im ersten AP der Machbarkeitsstudie wurde zu- Zielbild „Digitale Schiene 2030“

nächst ein Zielbild der Digitalisierung des deut-
schen Bahnsektors entwickelt. Für die Entwick- Chancen-Risiken-Analyse
lung des Zielbildes erfolgte im Rahmen einer
Trendanalyse eine qualifizierte und differenzierte
rd e r u n g
Erfassung der relevanten Technologie- und B e fö
Digitaltrends im Bahnsektor auf nationaler und
internationaler Ebene. Die Identifikation und
Erfassung der Trends erfolgte auf Basis einer Technischer
Literaturanalyse verschiedener Indizes und Zielzustand 2030
Studien, wie dem BCG Bionic Digital Acceleration S chien en
r
u ktu

Index, Studien zur Industrie 4.0 und dem

tr

fa

Digital.Trend.Radar des DB Konzerns. Dabei wur-

as

hr
r

f ze
den primär solche Trends aufgenommen, deren In e
ug
Implementierung und Anwendung bis 2030 im
Bahnsektor realistisch erscheint. Die Inhalte der
Trendanalyse wurden anschließend auf Basis von
32 Interviews mit Expertinnen und Experten aus Anwendungen
Forschung und Industrie validiert.

Bestehende Vorhaben

Digitaltrends Technologische Trends

Abbildung 3: Herleitung des Zielbildes „Digitale Schiene 2030“

Quelle: Boston Consulting Group
 20
Basierend auf den Analyseergebnissen wurde
entlang eines konzeptionellen Rahmens zur Be-
schreibung des Bahnsektors der Vorschlag eines
technischen Zielzustands herausgearbeitet. Die-
ser wurde anschließend auf mögliche Chancen
und Risiken hinsichtlich Innovations- und Wett-
bewerbsfähigkeit sowie Beschäftigungssicherung
für die jeweiligen Akteurinnen und Akteure ana-
lysiert. Der technische Zielzustand und die Er-
kenntnisse aus der Chancen-Risiken-Analyse
bilden die Grundlage für das Zielbild „Digitale
Schiene 2030“. Dieses Zielbild soll den Unterneh-
men des Bahnsektors eine Orientierung für die
Entwicklung von Zukunftsstrategien geben, um
die Innovationsfähigkeit und Beschäftigungsre-
levanz des Bahnsektors zu stärken und dadurch
zur Verwirklichung der Zieldimensionen der
Machbarkeitsstudie beizutragen.
3.1. Technologische Trends
und Digitaltrends
Wie wird sich der Bahnsektor bis 2030 entwickeln?
Welche technologischen Trends und Digital-
trends sind bis 2030 relevant? Um dies festzustel-
Digitaltrends
Internet Big Data und
der Dinge Künstliche
Intelligenz
­ Realität
Anforderungen Datenverlässlichkeit
Abbildung 4: Digitaltrends mit Einfluss auf den Bahnsektor
Quelle: Boston Consulting Group
len, wurden Trends herausgearbeitet, die aktuelle
Entwicklungen in Gesellschaft und Industrie be-
einflussen. Diese Trends sind auch für den Bahn-
sektor von großer Bedeutung und gestalten die
zukünftige Wertschöpfung in diesem Sektor
maßgeblich und nachhaltig. Dabei manifestieren
sich die Trends in konkreten Anwendungen und
entfalten im Zusammenspiel ihre größte Wir-
kung.
Im Rahmen dieser Studie wurden sechs Digital-
trends mit Einfluss auf den Bahnsektor identi-
fiziert (Internet der Dinge, Big Data und künstli-
che Intelligenz, erweiterte und virtuelle Realität,
standortbezogene Dienste, digitale Plattformen,
mobile Hochleistungsnetzwerke) sowie drei
grundlegende Anforderungen an die Digitali-
sierung definiert (Datenverlässlichkeit, -sicher-
heit und -schutz, vgl. Abbildung 4). Die Anfor-
derungen spielen besonders bei der Sicherung
von Systemen und Daten eine zentrale Rolle, die
maßgeblich für den reibungslosen Verkehr, so-
wie unerlässlich beim Schutz sensibler Personen-
und Transaktionsdaten sind.
Erweiterte Standort- Digitale 5G
und virtuelle bezogene ­Plattformen
Dienste
Datensicherheit Datenschutz
 21

Neben den Digitaltrends sind ergänzend diejeni- 3.2. Trendbasierte Anwendungen

gen technologischen Trends für den Bahnsektor
der Zukunft wichtig, die das Erreichen der Nach-
haltigkeitsziele der Bundesregierung ermögli-
chen. Im Rahmen dieser Studie wurden dabei
drei technologische Trends identifiziert, die hier-
für besonders relevant erscheinen: Alternative
Kraftstoffe und Antriebstechnologien, Innovative
Materialien und Techniken, sowie Fortschrittliche
Fahrzeuggestaltung (vgl. Abbildung 5). Ähnlich wie
bei den Digitaltrends wirken diese Trends nicht
nur auf den Bahnsektor, sondern entfalten ihre
Wirkung in einer Vielzahl von Industrien.
Zusätzlich zu den Technologie- und Digitaltrends
prägen auch die Vorhaben und Zukunftskonzepte
der Bundesregierung sowie die Akteurinnen und
Akteure des Bahnsektors die Vorstellungen zum
technischen Zielzustand im Jahr 2030. Zu den
Vorhaben, die bis 2030 ihre Wirkung entfalten,
zählen dabei insbesondere die vom BMDV vor-
gestellten Masterpläne Schienenverkehr (2020)
und Schienengüterverkehr (2017) sowie das Bun-
desforschungsprogramm Schiene (2019), die For-
schungs- und Finanzierungsmaßnahmen auf eu-
ropäischer Ebene sowie das Programm „Digitale
Schiene Deutschland“ der Deutschen Bahn AG
und des BMDV.
des Bahnsektors
Um im Rahmen dieser Studie strukturiert für
alle Akteurinnen und Akteure des Bahnsektors
und deren Aktivitäten entlang der Wertschöp-
fungsketten im Bahnsektor trendbasierte An-
wendungen abzuleiten, wurde zunächst ein
konzeptioneller Rahmen des Bahnsektors ent-
wickelt. Hierfür wurde der Bahnsektor in die drei
Elemente Beförderung, Schienenfahrzeuge und
Infrastruktur unterteilt. Diese gliedern sich wie-
derum in Teilelemente, welche die Wertschöp-
fungsketten des Bahnsektors im Prozess der
Leistungserbringung abbilden. Dazu zählen Per-
sonenbeförderung, Gütertransport, Entwicklung
und Fertigung, Fahrzeugbetrieb, Instandhaltung,
Entwurf und Planung, Bau, Betrieb und Steue-
rung sowie Instandhaltung (vgl. Abbildung 6).

Technologische
Trends
Alternative Kraftstoffe Innovative Materialien ­Fortschrittliche
und Antriebstechnologien und Techniken ­Fahrzeuggestaltung
­

Abbildung 5: Technologietrends mit Einfluss auf die nachhaltige Entwicklung des Bahnsektors
Quelle: Boston Consulting Group
 22

wird die Analyse möglicher Anknüpfungs-

punkte zum Aufbau eines Innovations­
Pe förde

ort
be
rso ru

clusters in den Regionen durch die hier

nsp
ne ng

tra
n-

verwendete, wertschöpfungskettenbasierte

ter
Abbildung erleichtert.
Gü
ö rd e r un g
B ef
Insta
ndhalt lung Auf Basis des konzeptionellen Rahmens
ung Entwick ung
r tig und als leitendes Element des technischen
S c h ie n e nf a

und Fe
ktur

Zielzustands wurden, ausgehend von den

d
eb un
Betri ung
tru

eingangs dargestellten Digital- und Techno-

r
Steue Fah
as

rz
fr
In eu rze logietrends, 41 Anwendungen sowie deren
ge ug
bet
rie Zusammenspiel recherchiert und analysiert.
b
Inst

Die Anwendungen materialisieren sich dabei

Planu rf und

and
u

in den Digitaltrends oder technologischen

Ba

halt
ng
u

Trends für den Bahnsektor.

Entw

u
ng

Diese Erkenntnisse wurden in Gesprächen

mit Expertinnen und Experten aus Indust-
Abbildung 6: Konzeptioneller Rahmen des Bahnsektors rie und Wissenschaft ergänzt sowie validiert
Quelle: Boston Consulting Group und dann zu einem Zielzustand für die ein-
zelnen Elemente des konzeptionellen Rah-
Die schematische Aufteilung des Bahnsektors mens des Bahnsektors zusammengeführt
erlaubt zum einen, sämtliche Akteurinnen und (vgl. Kapitel 3.3.).
Akteure systematisch zu erfassen. Zum anderen

Tabelle 1: Digitale und nicht digitale technologische Anwendungen im Bahnsektor

Beförderung
1. Digitale Plattform zur Abdeckung der Kundenreise mit verschiedenen Fortbewegungsmitteln
2. Personalisierte Ansprache der Kundin oder des Kunden
3. Eingebetteter Bezahlvorgang
4. Digitaler Bahnhof
5. Durchgängige Konnektivität
6. Digitale Plattform für Planung und Management von Gütertransporten
7. Digitale Überwachung von Position und Zustand der Fracht mittels Sensorik und Telematik
8. Intermodaler Gütertransport durch automatisierte und digital verzahnte Verkehrszentren
9. Distributed-Ledger-Technologie zur dezentralen Haltung sensibler Daten (z. B. Blockchain)
 23

Schienenfahrzeuge
10. Nutzung von Verbundwerkstoffen (Gewichtsreduzierung)
11. Virtuelle Realität zur Optimierung der Entwicklung von Schienenfahrzeugen
12. Vernetzte Maschinen und zunehmende Automatisierung in der Fertigung
13. Vorhersage des Mobilitätsverhaltens von Reisenden und Gütern für die Planung des Fahrzeugeinsatzes
14. Automatisierte Erstellung und Anpassung der Einsatzplanung
15. Zunehmende Automatisierung der Beförderung
16. Echtzeitortung
17. Multisensoriklösungen zur Hinderniserkennung
18. Digitale Automatische Kupplung (DAK)
19. Intelligenter Güterzug
20. Innovativer Güterwagen
21. Antrieb des Schienenfahrzeugs mittels Verbrennungsmotor mit alternativen Kraftstoffen
22. Batterieelektrischer Antrieb des Schienenfahrzeugs
23. Antrieb des Schienenfahrzeugs mit Wasserstoffbrennstoffzelle
24. Bimodale und hybridisierte Antriebe des Schienenfahrzeugs
25. Predictive Maintenance Fahrzeuge: Wayside Monitoring
26. Predictive Maintenance der Fahrzeuge: Condition Monitoring
27. Nutzung erweiterter Realität zur Anleitung des Personals bei Instandhaltung und Fertigung
28. Roboter zur Instandhaltung von Zügen
29. 3D-Druck zur Herstellung von Ersatzteilen für Fahrzeuge und Infrastruktur

Infrastruktur
30. Building Information Modeling zur Planung von Bauvorhaben und zur Verfolgung des Baufortschritts
31. Nutzung digitaler Zwillinge
32. Datenbasierte Projektmanagementlösungen für den Bau von Infrastruktur
33. Zunehmende Automatisierung des Infrastrukturbaus
34. Zunehmend automatisierte Fahrplanentwicklung und Dispositionsgestaltung
35. European Train Control System (ETCS)
36. Digitales Stellwerk (DSTW)
37. Implementierung von FRMCS
38. Faseroptische Sensoren zur Erkennung von Gegenständen und Personen im Gleis
39. Predictive Maintenance der Infrastruktur: Continuous Track Monitoring
40. Predictive Maintenance der Infrastruktur: Infrastrukturdiagnose
41. Aufdecken von Problemen an der Infrastruktur durch Drohnenaufnahmen und KI-basierte Bildanalyse
 24
3.3. Technischer Zielzustand des
Bahnsektors 2030
Der technische Zielzustand des Bahnsektors
bildet den angestrebten technischen Entwick-
lungsstand der Aktivitäten innerhalb des Bahn-
sektors für 2030 ab, welcher letztlich das Zielbild
„Digitale Schiene 2030“ prägt. Dieser Entwick-
lungsstand kann durch gezielte Digitalisierung
verschiedener Bereiche des Bahnsektors und
durch die Etablierung fortschrittlicher, darin an-
gewandter Technologien in den nächsten Jahren
erreicht werden. Der technische Zielzustand des
gesamten Bahnsektors setzt sich dabei aus den
Zielzuständen in den einzelnen Elementen des
konzeptionellen Rahmens (Beförderung, Schie-
nenfahrzeuge und Infrastruktur (vgl. Abbildung 6))
zusammen.
3.3.1. Technischer Zielzustand im Element
Beförderung
Verschiedene Digitaltrends werden in den nächs-
ten Jahren maßgeblich zum Wandel in der Per-
sonenbeförderung und im Gütertransport bei-
tragen. Digitale Plattformen verzahnen bspw. den
Gütertransport auf der Schiene mit den weiteren
Akteurinnen und Akteuren in der Logistikkette
und ermöglichen es, Informationen zum Ange-
bot von Gütertransporten digital bereitzustellen.
In der Personenbeförderung werden Informa-
tionen und Angebote für die Nutzerin und den
Nutzer digital zusammengeführt, um auf einer
Plattform möglichst viele mit der Reise in Ver-
bindung stehende Aktivitäten durchführen zu
können. Die Plattformen beziehen ihre Daten u. a.
im Rahmen des Internets der Dinge (IoT). Unter
Einsatz diverser Sensortechnologien und Telema-
tik, welche an Triebfahrzeugen und Wagen zum
Einsatz kommen, werden Echtzeitdaten gesam-
melt. Standortbezogene Dienste unterstützen zu-
sätzlich die Ortung von Wagen, Zügen und ande-
ren Verkehrsmitteln. In den Plattformen wertet
künstliche Intelligenz die gesammelten Daten-
mengen (Big Data) aus, erstellt Prognosen (z. B. zu
Ankunftszeiten) und ermittelt Handlungsbedar-
fe. Ob in Buchungsprozessen, bei der Nachver-
folgung der Reise oder bei der Inanspruchnahme
von Dienstleistungen im Bahnhof – die Analyse
großer Datenmengen zur stetigen Verbesserung
dieser Dienstleistungen wird in den nächsten
Jahren eine entscheidende Rolle spielen. Auch
der Datenschutz ist von großer Bedeutung, wenn
eine Vielzahl von Akteurinnen und Akteuren,
Nutzerinnen und Nutzer auf Plattformen zu-
greift und dort ihre Daten teilt.
Anwendung finden diese Trends in der Perso-
nenbeförderung beispielsweise in einer digita-
len Plattform zur Abdeckung der Kundenreise
mit verschiedenen Fortbewegungsmitteln, einer
personalisierten Ansprache der Kundin oder des
Kunden oder in Form eines digitalen Bahnhofs.
Bei letzterem handelt es sich um ein übergrei-
fendes Konzept, das die gesamte Bandbreite der
Funktionen eines Bahnhofs wie Kundenservice
und Einkauf digitalisiert. Im Gütertransport dient
eine digitale Plattform der Planung und dem
Management von Gütertransporten. Eng mit der
digitalen Plattform zur Buchung der Fracht ver-
bunden ist die Anwendung der anschließenden
digitalen Überwachung der Fracht mittels Sen-
sorik und Telematik. Innerhalb der Logistikkette
wird ein intermodaler Gütertransport durch au-
tomatisierte und digital verzahnte Verkehrszent-
ren ermöglicht.

3.3.2. Technischer Zielzustand im Element
Schienenfahrzeuge
Virtuelle Realität, zunehmende Fließfertigung,
vernetzte Maschinen und kollaborative Roboter
setzen in den nächsten Jahren neue Potenziale
für Effizienzgewinne in der Fertigung von Schie-
nenfahrzeugen frei. Die digitalisierte Entwick-
lung von Fahrzeugen erlaubt eine effektivere Ab-
stimmung zwischen Herstellern, Auftraggebern
sowie Instandhaltungsbetrieben. Die zunehmen-
de Automatisierung der Fertigung und Qualitäts-
prüfung reduziert die Zeit bis zur Fertigstellung
eines Fahrzeugs und senkt das Risiko von Ver-
arbeitungsfehlern. In der Folge erhöht sich durch
diese Anwendungen die Zuverlässigkeit der
Schienenfahrzeuge und dadurch deren Verfüg-
barkeit für den Verkehrsbetrieb. Es sind also die
Digitaltrends Internet der Dinge und erweiterte
und virtuelle Realität sowie Big Data und künstli-
che Intelligenz, die die Grundlage für die Digitali-
sierung in der Fertigung bilden.
Im Jahr 2030 wird sich auch der Fahrzeugbetrieb
teilweise grundlegend verändert haben. Zum ei-
nen trägt dazu eine zunehmende Digitalisierung,
Automatisierung und Vernetzung der Eisenbahn-
verkehrsunternehmen (EVU)-seitigen Einsatz-
planung mit weiteren relevanten Systemen bei.
Große EVU werden eine optimierte Vorhersage
der Verkehrsströme im Regelbetrieb nutzen, um
dann die Planung des Einsatzes der Schienen-
fahrzeuge entsprechend anzupassen. Verschiede-
ne Digitaltrends liegen dem digitalisierten Fahr-
zeugbetrieb im Jahr 2030 zugrunde. Das Internet
der Dinge spielt dabei eine zentrale Rolle, da zu-
künftig noch mehr Komponenten in Systemen
vernetzt sein werden als heute, wie z. B. weitere
Komponenten des Triebfahrzeugs, der Wagen
oder der Infrastruktur, um eine reibungslose
25
Fahrzeugfahrt zu ermöglichen. Zudem ermög-
licht es die Vernetzung relevanter Objekte mit
der Planung zum Einsatz der Fahrzeuge. Wichtig
sind hier sowohl standortbezogene Dienste für
die Echtzeitübertragung der Fahrzeugstandorte
als auch Sensorik zur Erkennung von Störungen
am Fahrzeug.
Bei der Weiterentwicklung der Einsatzplanung
bilden zwei digitale Anwendungen die Grundla-
ge für die beschriebenen Fortschritte. Ausgangs-
punkt für die automatische Planung des Einsat-
zes der Schienenfahrzeuge wird die Vorhersage
des Mobilitätsverhaltens von Reisenden und Gü-
tern sein. Bei Antrieb und Fahrt von Schienen-
fahrzeugen bilden zudem mehrere von Digital-
trends und von nicht-digitalen technologischen
Trends abgeleitete Anwendungen die Grundlage
für Entwicklungen im Teilelement Fahrzeugfahrt.
Zentraler Baustein wird das zunehmend automa-
tische Fahrzeug sein, welches in verschiedenen
Automatisierungsstufen im Regional- und Fern-
verkehr zum Einsatz kommen kann und die Be-
förderung zunehmend automatisiert.
Im Teilelement Instandhaltung der Schienen-
fahrzeuge ist das zentrale Thema die voraus-
schauende Instandhaltung („Predictive Main-
tenance“), welche die Instandhaltung von
Personen- und Güterzügen optimiert. Es werden
Daten über den Zustand der Wagen, Räder und
Bremsen sowie des Antriebssystems gesammelt
und ausgewertet, um Fehler, wie z. B. asymme-
trische Beladung, Getriebeschaden oder Flach-
stellen und anderen Verschleiß, zu erkennen und
möglicherweise zu verhindern. Der Instandhal-
tungsprozess wird außerdem durch digitale Tech-
nologien, wie erweiterte Realität, mobile Roboter
oder den 3D-Druck von Ersatzteilen, unterstützt.
 26
3.3.3. Technischer Zielzustand im Element
Infrastruktur
Die Digitalisierung der Planung im Infrastruktur-
bereich im Jahr 2030 ist v. a. durch die Verwen-
dung leistungsfähiger Simulationsmodelle cha-
rakterisiert. Durch die Erstellung eines digitalen
Modells eines geplanten Infrastrukturelements
wird es möglich sein, verschiedene Baualterna-
tiven bezüglich ihres Effekts beispielsweise auf
den Bahnbetrieb und die Umwelt auszutesten.
Außerdem wird die Kommunikation zwischen
am Bau beteiligten Akteurinnen und Akteuren
wie Netzbetreibern, Planungsbüros und beteilig-
ten Bauunternehmen stark erleichtert. Drei An-
wendungen tragen maßgeblich zur praktischen
Implementierung dieser Digitaltrends in der Pla-
nung von Bauvorhaben bei. Dazu zählen Building
Information Modeling (BIM), digitale Projekt-
managementlösungen und die Nutzung digitaler
Zwillinge.
Unter BIM versteht man ein Verfahren zur Bau-
werksdatenmodellierung, die in der Planung, im
Bau2 und in der Bewirtschaftung3 größerer und
kleinerer Infrastrukturelemente bereits heute
Anwendung findet. Ziel ist die zentrale digita-
le Erfassung aller relevanten Informationen zu
einem Bauwerk in einer Datenbank – von Kun-
denanforderungen über Maße bis hin zu Infor-
mationen zur Statik. Es besteht außerdem die
Möglichkeit, die BIM-Methodik mit digitalen
Projektmanagementlösungen zu verknüpfen,
welche u. a. Daten zur Verfügbarkeit und zum
Einsatz von Baumaschinen und Personal be-
inhalten. Auch die Nutzung digitaler Zwillinge
basiert auf der Anwendung der BIM-Methodik.
2 Dann Building Assembly Modeling (BAM) genannt.
3 Dann Building Owner Operator Model (BOOM) genannt.
Durch die kontinuierliche Ergänzung des mithilfe
der BIM-Methodik erstellten Bauwerksdaten-
modells um erhobene Daten des tatsächlichen
Zustands eines Bauwerks entsteht im Laufe der
Zeit ein digitales Abbild dieser Infrastruktur. Die
wohl innovativste Entwicklung in diesem Teilele-
ment des Bahnsektors bis 2030 ist die zunehmen-
de Automatisierung des Infrastrukturbaus durch
Roboter. Neueste Entwicklungen fokussieren sich
auf „Cloud-Roboter“, welche den Speicherplatz,
die Rechenleistung und die Anwendungssoftware
einer Cloud und ihrer zentralen Server nutzen.
Dadurch erhöht sich die verfügbare Rechenleis-
tung, und die Roboter können immer komplexere
Aufgaben übernehmen.
Kernpunkt in Bezug auf die Betriebssteuerung
ist der Umstieg von der Linienzugbeeinflussung
(LZB) und der punktförmigen Zugbeeinflussung
(PZB) auf das Zugbeeinflussungssystem ETCS,
welcher nach europäischen Vorgaben bis 2030
auf Level 2 bzw. Level 3 – falls verfügbar –
in einem Teil des Netzes abgeschlossen sein soll.
ETCS Level 2 ähnelt in seiner Funktion der auf
Schnellfahrtstrecken und bei dichter Zugfol-
ge bereits heute im Einsatz befindlichen LZB,
jedoch erfolgt die Datenübertragung hier per
Funk (GSM-R bzw. zukünftig FRMCS) anstelle
eines Linienleiters zwischen den Gleisen. ETCS
Level 3, bei dem auf die ortsfeste Gleisfreimel-
dung verzichtet und die Zugintegritätsprüfung
durch fahrzeugseitige Sensorik abgebildet wird,
sollte, sobald verfügbar, ETCS Level 2 ablösen.
Digitale Stellwerke werden voraussichtlich im
Jahr 2030 in einem großen Teil der Netzbezir-
ke mechanische, elektromechanische und elek-
tronische Stellwerke ersetzt haben. Durch die
Trennung von Stromversorgung und Daten-
 27

kommunikation können Weichen und andere
Bahnanlagen aus größerer Entfernung und von
flexiblen Standorten aus gesteuert werden.
Ähnlich der Instandhaltung der Schienenfahr-
zeuge liegt auch bei der Instandhaltung der Inf-
rastruktur ein Fokus auf der vorausschauenden
Instandhaltung („Predictive Maintenance“). Diese
umfasst das Continuous Track Monitoring und
eine digitalisierte Infrastrukturdiagnose. Zum
Aufdecken von Problemen an der Infrastruktur,
v. a. solcher, die schwer zugänglich ist, werden
verstärkt Drohnen in Kombination mit KI-ba-
sierter Bildanalyse eingesetzt.
3.4. Chancen-Risiken-
Analyse des technischen
Zielzustandes
Zusätzlich zu der technisch orientierten Trans-
formation des Bahnsektors bis ins Jahr 2030 muss
dessen Zukunft auch gesellschaftlichen und wirt-
schaftlichen Anforderungen genügen. So ist es
für den Bahnsektor der Zukunft auch relevant,
dass er seine Position als attraktiver Verkehrs­
träger weiter stärken kann und der technische
Zielzustand dabei bis 2030 auch realistisch um-
setzbar ist. Zudem sollte durch die technischen
Entwicklungen der nächsten Jahre auch die
Innovationsleistung und Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen des Bahnsektors in Deutsch-
land gesteigert und gleichzeitig Beschäftigung
gesichert bzw. ausgebaut werden.
In der Analyse wurden die Chancen und Risiken
für diejenigen Akteurinnen und Akteure des
Bahnsektors untersucht, die für die Realisierung
des technischen Zielzustands in den einzelnen
Teilelementen des Bahnsektors zentral sind oder
maßgeblich von ihr beeinflusst werden. Das Er-
gebnis dieser Prüfung bietet den Akteurinnen
und Akteuren des Bahnsektors Orientierung
für einzuschlagende Strategien und Handlungs-
ansätze.

Tabelle 2: Zusammenfassung der Chancen-Risiken-Analyse des technischen Zielzustands

Beförderung
Teilelemente Chancen Risiken

Personen­ Komfortableres und stressfreieres Reiseerleb- Verfehlte Bindung der Reisenden an die
beförderung nis; Umsatz- und Innovationspotentiale; zu- Schiene; temporäre Einschränkungen bei
kunftssichere Perspektiven für Beschäftigte Aus- und Umbauarbeiten; Verletzung von
Datenschutzbestimmungen

Gütertransport Tiefere und zuverlässigere Integration in Fehlen regulatorischer bzw. ordnungspoliti-

intermodale Lieferketten; pünktlichere und
effizientere Abwicklung von Aufträgen; Zeit-
und Kosteneinsparungen
scher Rahmenbedingungen; abschreckende
Wirkung durch anfängliche Pannen und
Lieferengpässe; Eingriffe in den laufenden
Betrieb; Steigerung von Wettbewerbsinten­
sität und Preiskampf; keine Amortisierung
hoher Investitionskosten
28
Schienenfahrzeuge
Teilelemente Chancen
Konzeption und Höhere Informationsdurchgängigkeit; ver-
Entwicklung stärktes Angebot verschiedener Kundenser-
vices; standardisierte Module ermöglichen
Skaleneffekte; Umsatzpotentiale
Fahrzeugbetrieb Größere Attraktivität und Zuverlässigkeit
der Schienenfahrzeuge; Taktverdichtung,
gesteigertes Kundeninteresse; angenehmerer
Aufenthalt in Bahnhöfen; Kostensenkungs-
potenziale
Instandhaltung Erhöhte Verfügbarkeit der Fahrzeuge; bessere
Planbarkeit von Instandhaltungsmaßnahmen;
vorbeugende Instandhaltung möglich; großes
Potential von erweiterter Realität, Robotik
und 3D-Druck; feinere Anpassung von Grenz-
werten und Regeln bei Aussortierung
Infrastruktur
Teilelemente Chancen
Anwendung der BIM-Methodik im Rahmen
der Ermittlung optimaler Bauvorhaben; Inno-
Entwurf und
vation im Entwurf von Bauwerken; Beschleu-
­Planung
nigung der Anträge für Bauprojekte durch die
Simulation der Auswirkungen
Beschleunigung des Kapazitätsausbau auf der
Schiene; vernetzten Baumaschinen und Bau-
Bau
stellen; datenbasierten Projektmanagement-
lösungen
Effizientere Nutzung sowie höhere Verfüg-
barkeit, Zuverlässigkeit und Auslastung der
Betrieb und Infrastruktur; Erhöhung der Verkehrsleistung
­Steuerung auf der vorhandenen Schiene ohne den Bau
zusätzlicher Gleise möglich. Automatisierung
der Fahrplanerstellung in Echtzeit
Bessere Antizipation von Wartungsbedar-
fen durch digitale Zwillinge; großes Potential
Instandhaltung
durch Auswertung der gesammelten Infra-
strukturdiagnosedaten
Risiken
Lange Zulassungsverfahren; Vielzahl unter-
schiedlicher Anforderungen an die Bauweise
von Fahrzeugen; fehlende Investitionen in
Fahrzeuge mit alternativen Antriebstechno-
logien; standortabhängiger Mangel an Nach-
wuchskräften; Nachteile für Hersteller kon-
ventioneller Komponenten
Keine Amortisierung hoher Investitions-
kosten; Arbeitsplatzverluste durch Digita-
lisierung; Fehlen regulatorischer bzw. ord-
nungspolitischer Rahmenbedingungen für
automatisiertes Fahren; ungenügende Nach-
frage; Vertrauensverlust der Kundinnen und
Kunden in neue Technologien bei anfängli-
chen Problemen
Sicherheitsrisiken bei Unzuverlässigkeit der
in der Predictive Maintenance verwendeten
Sensorik
Risiken
Umstellung von analogen auf die digitalisierte
Nutzung von Bauakten und Dokumentatio-
nen; hoher Personalbedarf in spezifischen
Branchen; hoher Zeitaufwand bei erstmaliger
Erstellung eines digitalen Modells mittels der
BIM-Methode
Ineffizienzen durch Inkompatibilität der
digitalen Modelle und Projektmanagement-
systeme oder mangelnde Bereitschaft zum
Datenaustausch zwischen den Akteurinnen
und Akteuren
Sicherheitsrisiken bei Unzuverlässigkeit ver-
wendeter Sensorik; unzureichende Daten-
verlässlichkeit und -sicherheit; anfälliger für
Cyberattacken; fehlende technische Verfüg-
barkeit der Komponenten; geringere Ver-
fügbarkeit der Infrastruktur während der
Migrationsphase durch den Parallelbetrieb
mehrerer Systeme (PZB/LZB/ETCS sowie
GSM-R/FRMCS)
Sicherheitsrisiken bei Unzuverlässigkeit der
in der Predictive Maintenance verwendeten
Sensorik

3.5. Zielbild
„Digitale Schiene 2030“
Mit den Ergebnissen der Chancen-Risiken-Ana-
lyse war es im nächsten Schritt möglich, konkre-
te und greifbare Ziele zu definieren und zu einem
Zielbild „Digitale Schiene 2030“ zusammenzufü-
gen. Das Zielbild formuliert dabei den angestreb-
ten Zustand für den Bahnsektor im Jahr 2030 und
berücksichtigt sowohl technische als auch ge-
sellschaftliche Aspekte. Auf diese Weise dient das
Zielbild „Digitale Schiene 2030“ als Richtschnur,
auf welche die Aktivitäten der involvierten Ak-
teurinnen und Akteure des Bahnsektors ausge-
richtet werden können. Zudem kann das Zielbild
den Bahnsektor gegenüber den Bürgerinnen und
Bürgern als klimafreundlichen Wirtschaftsmotor
positionieren.
Im Zielbild erkennt man, dass sich die Landschaft
des deutschen Schienenverkehrs und des Bahn-
sektors bis zum Jahr 2030 teilweise grundlegend
verändert haben wird. Technische Innovation
und Digitalisierung bringen zahlreiche positi-
ve Auswirkungen mit sich: Die Kundinnen und
Kunden des Personen- und Güterverkehrs ent-
scheiden sich zunehmend für die Schiene als Mo-
bilitätsoption ihrer Wahl, sodass sich der Verkehr
in Deutschland verstärkt von der Straße auf die
Schiene verlagert. Bei der Personenbeförderung
sind die Fahrgäste von einem reibungslosen und
digital begleiteten Reiseerlebnis begeistert. Sie
profitieren von häufigeren und schnelleren Ver-
bindungen und weniger Verspätungen. Bei der
Buchung, am Bahnhof und im Zug werden sie
von digitalen Leistungen begleitet. So können sie
auch Reisen mit mehreren Verkehrsmitteln im
selben Vorgang buchen, um unkompliziert von
Tür zu Tür zu reisen. Urlauberinnen und Urlau-
ber, Pendlerinnen und Pendler sowie Geschäfts-
reisende wählen daher immer häufiger den Zug
29
anstelle des Autos oder Flugzeugs. Beim Güter­
transport profitieren Frachtkundinnen und
Frachtkunden von günstigeren Preisen und einer
nahtlosen Einbindung des Schienengüterver-
kehrs in intermodale Logistikketten. Ihnen wer-
den auch im Vergleich zur Straße attraktive und
schnellere Verbindungen angeboten, die nahtlos
an den Transport mit anderen Verkehrsträgern
anknüpfen. Zudem ermöglicht die Digitalisie-
rung Leistungen wie die Verfolgung von Gütern
in Echtzeit. So wird die Schiene zunehmend
attraktiver für den Güterverkehr und entlastet
die Straße.
Nachfolgend werden die fünf Bereiche des Ziel-
bildes kurz dargestellt.
I.
Kundinnen und Kunden des Personen-
und Güterverkehrs entscheiden sich zu-
nehmend für die Schiene als Mobilitäts-
option
Fahrgäste erfreut das reibungslose und digital
begleitete Reiseerlebnis
Im Mittelpunkt steht ein verkehrsträgerübergrei-
fendes Mobilitätsangebot. Hierbei können Kun-
den und Kundinnen verschiedene Verkehrsmittel
mit nur einem Bezahlvorgang buchen, um un-
kompliziert von Tür zu Tür zu gelangen. Zudem
arbeiten EVU, Infrastrukturunternehmen und
innovative Start-ups zusammen, um Reisenden
eine komfortable Erfahrung beim Ein-, Um- und
Aussteigen am „digitalen Bahnhof“ zu bieten. In-
telligente Systeme im Bahnhof und den Zügen
steuern z. B. die Fahrgäste, um überfüllte Bahn-
steige zu verhindern, erlauben eine noch präzise-
re digitale Verfolgung der Fahrt sowie proaktive
Hilfestellung bei Fahrplanänderungen. Im Zug
 30
erfreuen sich Passagiere an einer hochverfüg-
baren Internet- und Mobilfunkverbindung, die
durch den Ausbau der Kommunikationstechno-
logie und -infrastruktur entlang der Bahnstre-
cken ermöglicht wird. Zudem erhalten sie Zugriff
auf umfangreiche Dienstleistungen der EVU und
weiteren Anbietern. Durch vielfältige Innovatio-
nen wird die Reise mit der Eisenbahn somit zu-
nehmend zu einem angenehmen Erlebnis.
Frachtkunden profitieren von günstigeren Prei-
sen und einer nahtlosen Einbindung des Schie-
nengüterverkehrs in intermodale Logistikketten
Im Jahr 2030 wird der Schienengüterverkehr auf
eine Dekade des Wachstums zurückblicken und
seinen Marktanteil v. a. gegenüber dem Stra-
ßenverkehr deutlich gesteigert haben. Durch
eine verbesserte Einbindung der Schienengü-
tertransporte in globale Transportketten ist die
Schiene von zunehmender Bedeutung für den
intermodalen Güterverkehr. An der Schnittstel-
le zwischen Schiene, Straße und Wasser tragen
Betreibende von intermodalen Güterverkehrs-
zentren zu reibungsfreieren und kosteneffizien-
teren Umschlägen bei. Durch Automatisierung in
den Logistikzentren können Güter unkompliziert
vom LKW auf Züge geladen werden. Intelligente
Güterzüge beschleunigen durch automatisches
Kuppeln das Rangieren im Verkehrszentrum so-
wie die Sicherheitsprüfungen, z. B. der Zuginte-
grität. Die Summe dieser Entwicklungen macht
die Schiene im Vergleich zur Straße wettbewerbs-
fähiger und für Frachtkunden attraktiver. Für
diese bedeutet die Digitalisierung und Automa-
tisierung des Schienengüterverkehrs eine erhöh-
te Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit der Trans-
porte sowie mehr Komfort und Flexibilität für
Buchung und Nachverfolgung der Güter. Diese
Leistungen bieten Kundinnen und Kunden eine
Bandbreite an Transportoptionen, mehr Transpa-
renz und nehmen ihnen organisatorische Arbeit
ab. Die EVU und weitere Akteurinnen und Akteu-
re führen ihre Systeme zusammen, um die rei-
bungslose Buchungsabwicklung, Routenplanung
und Frachtverfolgung entlang der gesamten
Logistikkette zu ermöglichen.
II.
Der Bahnbetrieb bringt Reisende und
Güter klimafreundlich und mit höherer
Taktung, Zuverlässigkeit und Pünktlich-
keit ans Ziel
Schienenfahrzeuge fahren klimafreundlich
Die Schiene hat im Jahr 2030 ihre Stellung als
klimafreundliche Verkehrsträgerin weiter aus-
gebaut und zieht damit immer mehr umwelt-
bewusste Kundinnen und Kunden an. Eisen-
bahninfrastrukturunternehmen (EIU) tragen zur
zunehmenden Elektrifizierung des Schienennet-
zes bei. Auf nicht elektrifizierten Strecken verkeh-
ren vermehrt Züge mit batterieelektrischem An-
trieb, Wasserstoffbrennstoffzellen-Antrieb oder
auch hybridisierten Antriebsvarianten. Alterna-
tive Antriebssysteme erbringen dabei sowohl auf
kurzen und langen Strecken als auch bei Rangier-
arbeiten die geforderte Leistung. Anwohnerinnen
und Anwohner können sich über eine reduzierte
Abgas- und Lärmbelastung freuen. So steuert die
Schiene im Jahr 2030 nicht nur einer umwelt-
schonenden, sondern bereits einer CO2-neutralen
Zukunft mit Hochgeschwindigkeit entgegen.
Züge fahren zunehmend automatisiert, pünkt-
lich und zuverlässig trotz höherer Zugtaktung
Die Fahrt auf der Schiene ist durch eine zuneh-
mende Automatisierung geprägt, welche die Zu-

verlässigkeit und Pünktlichkeit des Betriebs stei-
gert und eine erhöhte Zugtaktung ermöglicht.
Im Jahr 2030 kommen vermehrt automatisier-
te Züge in geschlossenen Nahverkehrssystemen
ohne Triebfahrzeugführende zum Einsatz. Im Be-
reich der Eisenbahnen des Bundes werden Trieb-
fahrzeugführende zunehmend von Automatisie-
rungstechnik und Assistenzsystemen unterstützt
und entlastet. Dabei ermöglichen moderne Syste-
me eine punktgenaue Zugortung in Echtzeit, so-
dass Züge in engeren Abständen und daher mit
höherer Taktung fahren können. Darüber hin-
aus unterstützt die fahrzeugseitige Technik zur
Hinderniserkennung die Geschwindigkeitsan-
passung durch die Triebfahrzeugführenden v. a.
bei niedrigen und mittleren Geschwindigkeiten.
Durch die Kombination der Technologien mit
der modernen Leit- und Sicherungstechnik wird
ein effizienter, zuverlässiger und pünktlicher
Zugbetrieb gewährleistet. Zudem können Fahr-
zeuge durch ein automatisiertes Fahren im Ran-
gierbetrieb schneller bereitgestellt werden.
Der Bahnbetrieb wird bei höherer Zugtaktung
­reibungsfrei gesteuert
Bis zum Jahr 2030 soll der „Deutschlandtakt“ im
Personenverkehr auf der Schiene im Fahrplan
der Infrastrukturbetreiber in größerem Umfang
bereits etabliert sein. Reisende können deutsche
Großstädte im halbstündigen Takt erreichen,
d. h., sie profitieren von häufigeren und schnelle-
ren Verbindungen sowie besseren Anschlüssen.
Um die Zuverlässigkeit des Verkehrs zu gewähr-
leisten, treiben EIU die Umrüstung auf digitale
Stellwerke und das European Train Control Sys-
tem (ETCS) Level 2 bzw. bei Verfügbarkeit Level 3
weiter voran. Züge und Betriebszentralen kom-
munizieren somit zunehmend schneller und stö-
rungsfreier miteinander, auch in Knotenpunkten.
31
Dazu werden Datensignale immer öfter von digi-
talen Stellwerken an Weichen und andere Stell-
elemente gesandt und trotz beliebig erweiterba-
rer Stellentfernung, schneller und störungsfreier
übertragen. Zudem löst ein zuverlässiges Zug-
beeinflussungssystem, das ETCS in Level 2 oder
3, die traditionellen Lichtsignale an der Strecke
zunehmend ab. Es übermittelt dabei Signalinfor-
mationen direkt an das Display im Führerstand
des Zuges. Bei Bedarf kann das System in die Ge-
schwindigkeiten von Zügen eingreifen und er-
möglicht so die Sicherheit und die zuverlässige
Umsetzung engerer Zugabstände selbst bei ho-
hen Fahrgeschwindigkeiten. Der Zug wiederum
meldet in engen Abständen Auskünfte über seine
Position, Geschwindigkeit und Vollständigkeit an
die Zentrale, sodass der Betrieb präzise und na­
hezu in Echtzeit gesteuert werden kann. Durch
diesen zunehmend kontinuierlichen Informati-
onsaustausch können EIU bspw. die voraussicht-
liche Reihenfolge der Zugeinfahrten in Bahnhöfe
frühzeitig simulieren und die Geschwindigkeiten
der Züge anpassen. Es kommt zu weniger und
geringeren Verspätungen und mehr Energieein-
sparungen.
Fahrpläne werden automatisiert erstellt und
­angepasst
Im Jahr 2030 nutzen EIU Algorithmen, um Fahr-
pläne automatisiert zu erstellen und Änderun-
gen flexibel einzubauen, was eine höhere Tak-
tung ermöglicht. Darüber hinaus können EIU
mithilfe der automatisierten Systeme schnel-
ler auf Störungen reagieren und Ausweichrou-
ten berechnen, die den Verkehr minimal be-
einträchtigen. So können sie das Schienennetz
optimiert auslasten und die Zuverlässigkeit des
Betriebs in der Personenbeförderung und im
Gütertransport erhöhen.
 32
Schienenfahrzeuge werden kurzfristig entspre-
chend der tatsächlichen Nachfrage eingesetzt
und disponiert
Die Fahrzeugeinsatz- und Personalplanung
wird im Jahr 2030 automatisiert erstellt und an
die aktuelle Nachfrage und unvorhergesehene
Störungen angepasst. Große EVU nutzen eine
intelligente Vorhersage der Verkehrsströme auf
Basis historischer Daten und Echtzeitdaten, um
das Angebot der Beförderung für Kundinnen
und Kunden zu optimieren. Hierbei leiten die
EVU die Planung des Einsatzes der Schienen-
fahrzeuge zielgenau ab: Der optimale Umlauf
der Fahrzeuge, ihre Länge und auch der benö-
tigte Personaleinsatz werden automatisch be-
rechnet und jederzeit situativ und auslastungs-
abhängig angepasst. So passen sie mit wenig
Vorlaufzeit die Planung der Wagenzahl der
Güterzüge an, um abhängig von der Nachfra-
ge kosteneffizient zu fahren. EIU und EVU ver-
knüpfen ihre Systeme, sodass bei Störungen in
den Fahrzeugen oder an der Infrastruktur ohne
Zeitverlust gehandelt werden kann. Auf Ba-
sis der Informationen der EIU berechnen EVU
die Ersatzpläne automatisiert und leiten ent-
sprechende Maßnahmen, wie den Einsatz von
Ersatzfahrzeugen, digital ein. In ihrer Zusam-
menarbeit ermöglichen die Akteurinnen und
Akteure so eine erhöhte Zuverlässigkeit des
Betriebs für den Personen- und Güterverkehr.
III.
Die digitalisierte Fertigung und Instand-
haltung der Schienenfahrzeuge erhöhen
die Kapazität auf der Schiene und erlau-
ben einen zuverlässigen Zugbetrieb
Schienenfahrzeuge werden datenbasiert und
nutzerzentriert konzipiert, schneller gefertigt
und weisen eine erhöhte Zuverlässigkeit auf
Bei der Entwicklung neuer Fahrzeugmodelle set-
zen Fahrzeughersteller die von den Fahrzeugbe-
stellern definierten Anforderungen um. Zudem
nutzen sie Erkenntnisse aus den Daten, die wäh-
rend der Fahrt und Instandhaltung der Fahrzeu-
ge gesammelt werden. Die Nutzung virtueller
Realität optimiert die Entwicklung der Fahrzeuge
und erleichtert die Abstimmung mit den Fahr-
zeugbestellern. Im Jahr 2030 werden Fahrzeuge
verstärkt in Serie gefertigt. Eine modulare Bau-
weise erlaubt die weiterhin zunehmende Fließ-
fertigung verschiedener Komponenten, wodurch
Effizienzgewinne realisiert werden. Miteinander
vernetzte Maschinen und digitale Prüftechnik er-
lauben eine präzisere Qualitätskontrolle während
des Fertigungsprozesses. So ermöglichen Fahr-
zeughersteller eine beschleunigte Zulassung und
Inbetriebnahme der Fahrzeuge und bieten ihren
Fahrzeugbestellern eine höhere Qualität und Zu-
verlässigkeit der Produkte. Gleichzeitig schaffen
sie bessere Arbeitsbedingungen für ihre Beschäf-
tigten, die bei schweren Tätigkeiten zunehmend
von Maschinen und Robotern unterstützt wer-
den. Fahrzeughersteller leisten zudem einen di-
rekten Beitrag zur Energieeffizienz und Attrakti-
vität der Beförderung auf der Schiene, indem sie
leichtere und leisere Züge entwerfen und so auch
Anwohnende vor Lärmemissionen schützen.

Schienenfahrzeuge werden vorausschauend
instandgehalten und fallen seltener aus
Daten aus der Herstellung und der Fahrt von
Schienenfahrzeugen fließen in der digitalisierten
Instandhaltung in den Wartungshallen der EVU,
bei den Fahrzeugherstellern und in unabhängi-
gen Werkstätten zusammen. Daten aus den Fahr-
zeugen werden zur Überprüfung der Funktionen
direkt an die Hersteller übermittelt. Der Zustand
der Fahrzeuge wird kontinuierlich überwacht,
wodurch bereits während der Fahrt eine Diag-
nose der Instandhaltungsbedarfe vorgenommen
und digital eingesehen werden kann, z. B. zum
Verschleiß der Radsätze ganzer Wagenflotten.
So erkennen sie Instandhaltungsbedarfe nicht
nur schnell, sondern können sie sogar antizipie-
ren und die Ressourcenplanung optimieren. EVU
können Kundinnen und Kunden so eine zuver-
lässigere und pünktlichere Fahrt bieten.
IV.
Bauprojekte werden nach der BIM-Me-
thode geplant und verlässlich im Zeit-
plan durchgeführt
Infrastrukturbauplanung wird nach der BIM-
Methode durchgeführt
Die Digitalisierung der Infrastrukturbauplanung
ist v. a. durch die Verwendung digitaler Abbilder
der Infrastruktur charakterisiert. Bauingenieu-
rinnen und -ingenieure sowie Bauunternehmen
planen Infrastrukturvorhaben mittels der BIM-
Methodik, um frühzeitig Konflikte bspw. auf-
grund von Kollisionen zu erkennen, um Bauplä-
ne zu visualisieren, Baualternativen miteinander
zu vergleichen und Pläne effizienter, mit relevan-
33
ten Akteurinnen und Akteuren, wie den EIU und
Trägern öffentlicher Belange, abzustimmen. Bau-
genehmigungsverfahren können beschleunigt
werden, da relevante Bauplandaten transparent
und konsolidiert verfügbar sind. Zudem können
Bauunternehmen in Zusammenarbeit mit den
EIU den Effekt eines geplanten Bauwerks auf
umliegende Infrastrukturelemente und die Um-
welt simulieren, um möglichen technischen Kon-
flikten frühzeitig vorzubeugen. So legt schon die
Planung den Grundstein für zielgerichtete Bau-
vorhaben, die im Zeitplan abgeschlossen werden
und möglichst geringe negative Auswirkungen
auf den Bahnbetrieb haben.
Bauprojekte werden verlässlich im Zeitplan
durchgeführt
Obwohl die Infrastruktur immer weiter ausge-
baut wird, werden Anwohnende sowie Reisende
immer weniger davon gestört, da sich Baupro-
jekte im Jahr 2030 organisierter und schneller
durchführen lassen. Während des Baus setzen
Bauunternehmen auf BIM-Anwendungen der
Infrastrukturplanung auf und nutzen den im
Modell hinterlegten Bauablauf. Daten über den
aktuellen Zustand des Bauwerks werden von ver-
netzten Baumaschinen, Drohnen und Sensoren
gesammelt, in der Softwareanwendung zusam-
mengeführt und kontinuierlich aktualisiert. Die-
se digitale Übersicht des Baufortschritts fördert
die transparente Kommunikation und Koordina-
tion zwischen den am Bau beteiligten Akteurin-
nen und Akteuren. Im Bauprozess entsteht ein
digitaler Zwilling des tatsächlichen Bauwerks, der
fortan für den Betrieb und die Instandhaltung
genutzt werden kann. Bauunternehmen optimie-
ren ihren Zeitplan und Ressourceneinsatz durch
innovative Softwarelösungen zur Koordination
ihrer Baumaschinenflotte und des Personalein-
 34
satzes. Zudem kommen erste automatisierte und
intelligente Baumaschinen zum Einsatz, die ein-
zelne Bauarbeiten eigenständig durchführen. So
werden Beschäftigte der Bauunternehmen in
ihren Tätigkeiten unterstützt, und Bauprojekte
schreiten effizient voran. Anwohnende profitie-
ren bei kürzeren Bauzeiten von einer kürzer an-
haltenden Lärmbelastung. Kundinnen und Kun-
den im Personen- und Güterverkehr profitieren
im Rahmen der höheren Terminsicherheit im
Bauprozess wiederum von minimierten Störun-
gen der Fahrpläne.
Infrastruktur wird vorausschauend instand-
gehalten und ist weniger störungsanfällig
Informationen aus den digitalen Modellen der
Planung, dem Bau und dem Betrieb der Infra-
struktur fließen in die digitalisierte Instandhal-
tung der EIU ein. Daten zum Zustand von Infra-
strukturelementen, wie Brücken, Oberleitungen
und Weichen werden fortlaufend von Sensoren
und Drohnen gesammelt und ausgewertet. So er-
kennen Instandhaltungsbeschäftigte Wartungs-
und Reparaturbedarfe nicht nur schnell, sondern
können sie sogar antizipieren und die Infra-
struktur entsprechend warten. Dadurch werden
Störungen im Netz reduziert und die Lebens-
dauer der Infrastruktur optimiert. EIU sparen
hohe Instandhaltungskosten und gewährleisten
eine gesteigerte Kapazität des Eisenbahnnetzes
und das bei zunehmender Auslastung. Instand-
haltungsbeschäftigte profitieren von erhöhter
Arbeitssicherheit, da sie bei gefährlichen In-
standhaltungsarbeiten, z. B. im Gleis oder an den
Oberleitungen, von technologischen Helfern, wie
Drohnen unterstützt werden. So wird ein rei-
bungsloser Betrieb in einem immer stärker aus-
gebauten Netz ermöglicht.
V.
Unternehmen und Beschäftigte
­profitieren vom Zielbild
Gesteigerte Innovationskraft und Umsätze für
­zukunftsorientierte Unternehmen
Das Zielbild „Digitale Schiene 2030“ bietet Poten-
ziale für Unternehmen und ermöglicht es ihnen,
ihre Innovationsleistung und ihren Umsatz zu
steigern. Dadurch sichern Unternehmen gleich-
zeitig zukunftsfeste Arbeitsplätze, die allerdings
eine teilweise Verschiebung der Kompetenzpro-
file der Beschäftigten erfordern. Digitalisierung
und technische Innovationen bieten den zu-
kunftsorientierten Unternehmen der Eisenbahn-
industrie die Chance, betriebsinterne Prozesse zu
optimieren und ihren Kundinnen und Kunden
verbesserte und neue Angebote bereitzustellen.
So können sie ihre Umsätze steigern und in neue
Märkte verschiedener Produkte und Dienstleis-
tungen eintreten.
EVU steigern ihre Innovationsfähigkeit und ihre
Attraktivität für Kundinnen und Kunden, insbe-
sondere durch die Auswertung erhobener Daten
und daraus folgenden Optimierungen. EIU er-
weitern durch den Ausbau und die Digitalisie-
rung der Infrastruktur ihren Markt. Zum einen
generiert die erhöhte Kapazität auf der Schiene
das Potenzial neuer Trasseneinnahmen, zum
anderen tragen EIU durch moderne Leit- und
Sicherungstechnik, eine automatisierte Ver­
kehrssteuerung sowie eine vorausschauende
Instandhaltung zu einem zuverlässigen Betrieb
bei. Besonders durch die Weiterentwicklung
modernster Leit- und Sicherungstechnik, Auto-
matisierungstechnologien, wie intelligenten
Zugortungssystemen sowie alternativer Antriebs-
systeme lassen sich bei weiterhin steigender
Nachfrage hohe Umsatzpotenziale ausschöpfen.

Kleinere Unternehmen und auch Werkstätten
können beispielsweise mit verstärkter Spezia-
lisierung auf bestimmte Angebote und die In-
standhaltung komplexer Fahrzeugkomponenten
reagieren. Für Ingenieurbüros und Bauunterneh-
men sorgen der Ausbau und die Modernisierung
der Infrastruktur für eine positive Auftragslage.
Für Forschungseinrichtungen bietet das Zielbild
die Chance, Finanzierung für eine Vielzahl von
Projekten zu erhalten, beispielsweise zur Erfor-
schung neuer Technologien der Zugortung und
Hinderniserkennung. Prüf-, Test- und Zertifizie-
rungsunternehmen müssen ihre Expertise und
Prüfprozesse den neuen technischen Anforde-
rungen, die durch die Erreichung des Zielbildes
entstehen, dynamisch anpassen. Zudem erfordert
das Zielbild, dass Aus- und Weiterbildungsein-
richtungen sowie Hochschuleinrichtungen ihre
Angebote anpassen und innovative Konzepte für
die Ausbildung im Bahnsektor entwickeln.
Zukunftsfeste Beschäftigung im Bahnsektor
bei zunehmender Kompetenzverlagerung
Durch den Ausbau der Eisenbahninfrastruktur,
die Auf- und Umrüstung der Schienenfahrzeuge
sowie die Entwicklung von kundenorientierten
Anwendungen bestehen und entstehen Arbeits-
plätze, die über 2030 hinaus Relevanz haben
werden – so sichern Unternehmen zukunftssi-
chere Arbeitsplätze für Beschäftigte im Bahn-
sektor. Mit der Digitalisierung ergibt sich eine
Verschiebung der nachgefragten Kompetenz-
profile der Beschäftigten sowie ein Entstehen
neuer Arbeitsplätze im Bereich der Entwicklung
digitaler Technologien. Es besteht ein höherer
Bedarf an Fachkräften für die Entwicklung von
35
IoT-Systemen, Softwarelösungen, Datenanaly-
semodellen sowie Fachkräften, die im Umgang
mit digitalen Anwendungen verschiedenster
Art (Softwarelösungen, Robotern, Drohnen, er-
weiterte Realität, etc.) versiert sind. Gleichzei-
tig erfordert die Digitalisierung auch eine hö-
here Anpassungsfähigkeit der Beschäftigten an
wechselnde Tätigkeiten. Beschäftigte nehmen
daher verstärkt an Weiterbildungsmaßnah-
men teil, um Zusatzqualifikationen zu erlangen.
Durch abwechslungsreiche Bildungsangebote,
attraktive Arbeitsbedingungen, sowie ein gene-
relles Wachstum der Industrie wird diese zuneh-
mend attraktiver für Beschäftigte, Auszubilden-
de, Studierende und auch Lehrende.
3.6. Handlungsempfehlungen
zur Umsetzung des Zielbildes
„Digitale Schiene 2030“
Das Zielbild und seine positiven Auswirkungen
auf die Innovationskraft und Umsätze der Unter-
nehmen sowie auf die Zukunftsfestigkeit der Ar-
beitsplätze kommen erst durch die vereinten An-
strengungen unterschiedlicher Akteure zustande.
Für die Umsetzung des Zielbilds „Digitale Schiene
2030“ wurden daher vier konkrete Handlungs-
empfehlungen abgeleitet (vgl. Abbildung 7).
 36
Zentrale technologische Lösungen des Zielbilds
A konsequent vorantreiben
B Finanzielle Förderung für den Schienenverkehr
am Zielbild ausrichten
C Befähigende Rahmenbedingungen zur
Realisierung des Zielbilds schaffen
D Koordinierungsstelle für die Vertiefung des Ziel-
bilds und den Steakholder-Austausch etablieren
Abbildung 7: Handlungsempfehlungen zur Umsetzung des Zielbildes „Digitale Schiene 2030“
Quelle: Boston Consulting Group
Zur Erreichung des Zielbildes sollten v. a. zentrale
technologische Lösungen konsequent vorange-
trieben werden, darunter die Modernisierung der
Leit- und Sicherungstechnik, die zunehmende
Automatisierung der Fahrzeuge sowie das auto-
matisierte Verkehrsmanagement des Gesamt-
netzes. Diese Themen werden bereits heute im
Rahmen diverser Programme unterstützt und
gefördert, die bis 2030 konsequent weitergeführt,
miteinander verknüpft und an einigen Stellen
durch zusätzliche Finanzierung verstärkt oder
ergänzt werden sollten.
Um Ressourcen des Bundes, der Länder und der
Akteurinnen und Akteure des Bahnsektors ge-
zielt einsetzen zu können, sollte die finanzielle
Förderung für den Schienenverkehr am Zielbild
ausgerichtet werden. Beispielsweise kann der
Bund durch gezieltes Einsetzen der Haushalts-
mittel für die Bundesschienenwege (z. B. Bau-
kostenzuschüsse zur Investition in die Schie-
nenwege) sowie durch Sonderinvestitionen zur
Erreichung des Zielbildes beitragen. Zukünftige
Mittel des Bundes und der Länder sowie auch
die Investitionen der Unternehmen im deut-
schen Bahnsektor sollten mit Hinblick auf ihre
Digitale
Schiene
2030
zielgerichtete Förderung des Zielbildes analy-
siert werden.
Darüber hinaus bedarf es der Schaffung befä-
higender Rahmenbedingungen, welche eine
Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung des
Zielbildes darstellen. Dazu gehören die zielge-
richtete Forschung, Entwicklung und Erprobung
von Technologien und deren Anwendungen, die
Anpassung der regulatorischen Rahmenbedin-
gungen sowie die Stärkung gezielter Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen.
Zudem sollte eine Koordinierungsstelle etabliert
werden, die inhaltliche Impulse zur Verstetigung
und Vertiefung des Zielbildes setzt und den ziel-
gerichteten Austausch zwischen den Stakehol-
dern institutionalisiert. Zielführende Kommuni-
kationsarbeit, das Setzen inhaltlicher Impulse für
die Umsetzung einzelner Aspekte, die Operatio-
nalisierung politischer Impulse, das Einrichten
einer Vernetzungsplattform sowie eine konsis-
tente Öffentlichkeitsarbeit sollten in den Aufga-
benbereich einer solchen Koordinierungsstelle
eingeplant werden. Diese Aufgabe könnte beim
Zukunftsbündnis Schiene angesiedelt werden.

4. Arbeitspaket 2:
Bestandsaufnahme und Potenzialanalyse
zum Bahnsektor und den Wechselwirkungen
4.1. Ziele und Überblick des
methodischen Vorgehens
Im Zuge des zweiten AP wurden ausgehend von
einer Stärken-Chancen-Analyse für jede Braun-
kohleregion die regionalen Voraussetzungen für
ein Innovationscluster „Digitale Schiene“ ausge-
lotet. Hierbei wurden folgende zwei Zieldimensi-
onen der Machbarkeitsstudie berücksichtigt: die
Förderung der Innovativität und Digitalisierung
des Bahnsektors einerseits und der Beitrag zum
Strukturwandel und der Regionalentwicklung
in den Regionen andererseits. Die Schnittmenge
beider Ziele ergibt den Rahmen für die sinnvolle
Ausgestaltung eines Innovationsclusters „Digitale
Schiene“ in den Regionen.
Mehrere Beobachtungsdimensionen und Metho-
den waren für die Bestandsaufnahme und Potenzi-
alanalyse zum Bahnsektor relevant. In einem ersten
Schritt wurde eine ortskonkrete Bestandserhebung
der relevanten Akteurinnen und Akteure im Bahn-
sektor durchgeführt. Die Bestandsaufnahme in den
Regionen erfasste dabei, welche Rolle die Kohle-
wirtschaft in den Regionen spielt, welche Charakte-
ristika die Regionen auszeichnen, welche Rolle der
Bahnsektor derzeit spielt und wie er ausgestaltet ist.
37
Zum Bahnsektor wurden im Sinne der Studie
die folgenden Akteurinnen und Akteure hinzu-
gerechnet:
• Eisenbahnverkehrsunternehmen und -infra-
strukturunternehmen
• Unternehmen mit Kohle-/Werk-/Anschluss-
bahnsystemen in den jeweiligen Braunkohle-
regionen
• Werkstätten und Eisenbahn(gleis)bau-
unternehmen
• Bahnindustrieunternehmen (Fahrzeugher-
steller, Systemanbieter, Komponenten- und
Subsystemhersteller, Signaltechnikhersteller,
Ingenieur- und Servicedienstleister, Infrastruk-
turunternehmen)
• Ingenieurbüros mit Bezug zum Eisenbahnwesen
• Forschungs- und Hochschuleinrichtungen mit
Bezug zum Eisenbahnwesen
• Berufsaus- und Weiterbildungseinrichtungen
mit Bezug zum Eisenbahnwesen
 38
• Prüf-, Test- und Zertifizierungseinrichtungen
mit Bezug zum Eisenbahnwesen
• Aufgabenträger Schienenpersonennahverkehr
und Verkehrsverbünde
• Eisenbahn-Bundesamt, Landesbehörden und
regionale Standorte von anderen Bundesbehör-
den mit Bezug zum Eisenbahnwesen
Für die Bestandserhebung der im Vorfeld ge-
nannten Akteurinnen und Akteure wurden zen­
trale Bewertungskriterien und Informationen
herausgearbeitet, die je nach Akteursgruppe
(Unternehmen, Wissenschafts-, Forschungs-
und Ausbildungseinrichtung) angepasst wur-
den. Für die Bestandserhebung im Bereich der
Unternehmen wurden dabei z. B. die zentralen
Unternehmensdaten (z. B. Beschäftigungsstruk-
tur, Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot und
F&E-Aktivitäten) berücksichtigt.
In einem zweiten Schritt wurden die Potenzia-
le für die Entwicklung des Innovationsclusters
„Digitale Schiene“ analysiert. Insbesondere wur-
de danach gefragt, welche Chancen und Risi-
ken sich aus einem Innovationscluster „Digitale
Schiene“ für die beiden Zieldimensionen – Di-
gitalisierung des Bahnsektors und Regionalent-
wicklung – ergeben, welche Stärken, Schwächen,
Chancen und Risiken sich aus der Analyse der
drei Regionen ableiten lassen und welche Zu-
kunftsanwendungen ein besonderes Potenzial
für das regionale Innovationscluster „Digitale
Schiene“ aufweisen. Die Gesamtschau der Er-
gebnisse zeigte, welche Potenziale im Themen-
feld „Digitale Schiene“ in den Regionen liegen.
Ersichtlich wurde auch, ob und welche Voraus-
setzungen für ein regionales Innovationscluster
gegeben sind und welche Risiken in der Gestal-
tung des Clusters beachtet werden müssen, um
die zweidimensionale Zielsetzung des Clusters
auch tatsächlich erreichen zu können.
4.2. Bestandsaufnahme
Der erste Teil der Bestandsaufnahme und Po-
tenzialanalyse befasste sich mit der Frage nach
der Bedeutung der Kohlewirtschaft für die drei
Braunkohleregionen Lausitzer Revier, Rheini-
sches Revier und Mitteldeutsches Revier sowie
der Frage, welche Charakteristika die einzelnen
Regionen auszeichnen. Dafür wurden die re-
vierbezogenen Regionalstandorte miteinander
verglichen, um deren spezifische Stärken und
Schwächen zu identifizieren. Dieser Vergleich
beruht auf ausführlichen, auf Kreisebene dif-
ferenzierten Status-Quo-Profilen der drei Re-
gionen. Anschließend wurde der Frage nachge-
gangen, welche Rolle der Bahnsektor derzeit in
den Regionen spielt, was ihn auszeichnet und
wie die Regionen als Standort bewertet werden.
Abgeschlossen wurde die Bestandsaufnahme
mit der Identifikation spezifischer Innovations-
hemmnisse.
4.2.1. Bedeutung und aktueller Status der
Kohlewirtschaft
Die drei Regionen sind die bedeutendsten deut-
schen Braunkohlestandorte und fördern nahe-
zu den gesamten Anteil der in Deutschland ab-
gebauten Braunkohle. Gleichzeitig wird anhand
der Bestandsaufnahme deutlich, dass die geför-
derte Menge an Braunkohle im Zeitverlauf be-
reits signifikant abgenommen hat. Wurden An-
fang der 1990er Jahre noch ca. 357 Mio. Tonnen
Braunkohle gefördert, sind es 2019 nur noch
131 Mio. Tonnen. Dies entspricht einem Rück-
gang um 63 %.
 39

Der Betrieb der Braunkohletagebaue und -kraft- weiten Teilen modernisiert wurde (DIW, Wup-
werke konzentriert sich in Deutschland auf zwei pertal Institut, Ecologic Institut 2018, DIW, IZES,
Unternehmen. Die Strukturen im Rheinischen IWH, Öko-In­stitut 2019). Eine relativ geringe
Revier werden von der RWE AG betrieben, jene Anzahl von in der Wertschöpfungskette vorge-
in den ostdeutschen Bundesländern vom tsche- lagerten Tage­baue versorgt diese Kraftwerke mit
chischen Energiekonzern Energeticky a pru- Braunkohle (vgl. Abbildung 8).
myslovy Holding (EPH) und seinen Tochterge-
sellschaften, insbesondere der Lausitz Energie
Bergbau AG (LEAG), der Mitteldeutschen Braun-
kohlengesellschaft mbH (Mibrag) und der Saale
Energie GmbH. Lediglich im Mitteldeutschen
Revier betreiben zusätzlich die Unternehmen
Uniper und EnBW zwei Braunkohlekraftwerke.
Der Kraftwerkspark in den ostdeutschen Bun-
desländern ist grundsätzlich neuer und effizien-
ter, da dieser im Zuge der Deutschen Einheit in

Jänschwalde
Cottbus
Mönchen-
gladbach
Garzweiler
Welzow
Hambach Nochten
Inden Halle Reichwalde
Aachen Amsdorf
Leipzig

Görlitz
Profen Vereinigtes
Schleenhain

Abbildung 8: Übersicht über die Tagebaue in den drei Braunkohleregionen

Quelle: DIW Econ
 40
Im Zuge der rückläufigen Fördermenge hat die
Bedeutung der Kohlewirtschaft für die regionale
Beschäftigung drastisch abgenommen. So wa-
ren nach Angaben der Kohlenwirtschaft e. V. im
Mai 2020 in ganz Deutschland noch 19.849 Per-
sonen direkt in der Kohlewirtschaft beschäftigt,
davon ca. 9.500 im Rheinischen Revier, 8.000 in
der Lausitz und 2.300 in Mitteldeutschland.4 Die
Kohlewirtschaft hat zwar für einzelne Regionen
und Kreise einen großen Stellenwert, insgesamt
ist die Bedeutung, selbst unter Berücksichti-
gung der indirekten und induzierten Beschäf-
tigungseffekte, allerdings eher gering. Dennoch
bestehen nach Ansicht von Expertinnen und
Experten weiterhin Abhängigkeiten, die in den
berechneten Effekten nicht enthalten sind, sei
es für Industrien, die Nebenprodukte des Braun-
kohlesektors als wichtigen Inputfaktor nutzen
(z. B. Gipsindustrie) oder weil die ansässigen In-
dustrien von der verlässlichen Energieversor-
gung abhängig sind. Der Strukturwandel stellt
also mittelbar betroffene Unternehmen, die
ansässige energieintensive Industrie sowie die
Identität der Regionen vor große Herausforde-
rungen. Da aus dem Kohleausstieg ein Struktur-
wandel „mit Ansage“ folgt, ermöglicht der kla-
re Stilllegungspfad aber auch eine Planung und
Lenkung der regionalen und arbeitsmarktrele-
vanten Entwicklungen. Mit Blick auf das hohe
Durchschnittsalter der Belegschaft erscheint ein
sozialverträglicher Beschäftigungsabbau durch
frühen Renteneintritt wahrscheinlicher als die
berufliche Neuorientierung eines Großteils der
in der Kohlewirtschaft Beschäftigten. Anders
sieht dies für die Auszubildenden aus, die gera-
de erst in den Arbeitsmarkt eintreten. Hier müs-
sen in den Regionen Beschäftigungsperspekti-
ven gefunden und geschaffen werden, entweder
durch eine Neuausrichtung der Unternehmen
4 Statistik der Kohlenwirtschaft e. V., 2020: Beschäftigte der Braunkohlenindustrie in Deutschland:
https://kohlenstatistik.de/wp-content/uploads/2020/04/B-05-20.pdf
der Kohlewirtschaft oder durch neue Perspekti-
ven in anderen Branchen.
4.2.2. Analyse der revierbezogenen
Regionalstandorte
Die Kernfrage dieses Analyseschritts lautete:
Welche Charakteristika zeichnen die Regionen
aus? Im Zentrum standen die Siedlungs- und In-
frastruktur, die Bevölkerungsentwicklung, die
Fachkräftesituation, die Wirtschaftskraft und
das Innovationsgeschehen. Dabei zeigte sich,
dass es relevante Unterschiede zwischen den
Regionen gibt:
• Das Rheinische Revier ist die Region mit der
höchsten Bevölkerungsdichte, einer sehr guten
Infrastruktur und einer hohen Innovations-
kraft.
• Das Mitteldeutsche Revier zeichnet sich durch
die Wachstumsstädte Halle und Leipzig einer-
seits und die strukturschwachen Regionen in
den ländlicheren Räumen andererseits aus. Die
Wirtschaftsstruktur ist sehr diversifiziert.
• Das Lausitzer Revier ist eher dünn besiedelt. Der
demografische Wandel und die eindimensionale
Wirtschaftsstruktur sind eine Herausforderung.
Siedlungsstruktur
Das Lausitzer Revier ist eher dünn besiedelt. Mit
Cottbus gibt es nur eine kreisfreie Stadt, die Krei-
se und Städte sind daneben vollständig als länd-
lich charakterisiert. Die beiden anderen Regionen
weisen gänzlich andere Ausgangsbedingungen
auf: Das Mitteldeutsche Revier verfügt mit Leipzig
und Halle über zwei Oberzentren, wobei Leipzig

mit seiner außerordentlichen Wachstumsdyna-
mik Strahlkraft für die gesamte Region hat und
als Motor für die Regionalentwicklung fungiert.
Gleichzeitig gibt es innerhalb des Mitteldeutschen
Reviers große Unterschiede: Die Region umfasst
sowohl zentrale städtische Kreise als auch fünf
periphere Kreise. Auch das Rheinische Revier ver-
fügt mit der Städteregion Aachen und Mönchen-
gladbach über zwei Oberzentren, wobei die Sied-
lungsstruktur ausnahmslos durch sehr zentral und
städtisch eingestufte Kreise gekennzeichnet ist.
Infrastruktur
Die infrastrukturelle Erschließung des Lausit-
zer Reviers ist entsprechend der ländlichen Prä-
gung ausbaufähig. Trotz einer guten Anbindung
an nahegelegene Oberzentren ist die Anbindung
in der Fläche von großen Entfernungen zu wich-
tigen Verkehrsachsen und Knotenpunkten aller
drei Verkehrsträger (Straße, Schiene, Luftfahrt)
gekennzeichnet. Das Mitteldeutsche Revier weist
große Unterschiede in der infrastrukturellen An-
bindung zwischen den zentralen und peripheren
Kreisen auf. Hervorzuheben ist die gute überre-
gionale und internationale Anbindung der Ober-
zentren Leipzig und Halle. Das dicht besiedelte
Rheinische Revier verfügt über eine überdurch-
schnittlich gute Verkehrsinfrastruktur, was sich
in einer guten Anbindung an wichtige Verkehrs-
knotenpunkte wie Flughäfen, Bahnhöfe und be-
sonders Autobahnen zeigt.
Demografie
Das Lausitzer Revier weist in nahezu allen Teilre-
gionen eine negative Entwicklungsdynamik der
Bevölkerung auf. Ausnahmen bilden lediglich der
Landkreis Dahme-Spreewald als Teil des Berliner
41
Umlands und die Stadt Cottbus, die sich im zu-
rückliegenden Fünfjahreszeitraum positiv entwi-
ckelt haben. Im Mitteldeutschen Revier hat sich
die zuvor negative Bevölkerungsentwicklung der
letzten Jahre abgeschwächt, stabilisiert und war
in 2019 sogar minimal positiv. Vor allem die Stadt
Leipzig, die als Schwarmstadt überregional viele
junge Menschen anzieht, erlebt seit vielen Jahren
einen starken Anstieg des Wanderungssaldos. Im
Rheinischen Revier hat sich die Bevölkerung im
zurückliegenden Fünfjahreszeitraum ähnlich
positiv entwickelt wie in Deutschland insgesamt.
Fachkräfte/Arbeitsmarkt
Die Fachkräftesituation in den drei Revieren ist
eng mit der demografischen Entwicklung ver-
knüpft. Aufgrund der fortgesetzten Abwande-
rung jüngerer Bevölkerungsgruppen haben Un-
ternehmen in den ländlich geprägten Teilen der
beiden ostdeutschen Reviere gravierende Pro-
bleme, gut ausgebildete Fachkräfte zu finden.
Die fehlende wahrgenommene Attraktivität des
ländlichen Raums und die periphere Lage stel-
len besonders für die Unternehmen im Lausitzer
Revier eine Herausforderung dar, während sich
die Situation im Mitteldeutschen Revier ent-
sprechend der diversen Siedlungsstruktur unter-
schiedlich gestaltet. Hier fällt aufgrund der Ori-
entierung hin zu Dienstleistungen und Logistik
die Beschäftigung im MINT-Bereich (Mathema-
tik, Informatik, Naturwissenschaften und Tech-
nik) im Reviervergleich am geringsten aus. Das
Rheinische Revier hingegen, das verschiedene in-
dustrielle Schwerpunkte und ein Netzwerk tech-
nischer Forschung rund um die Rheinisch-West-
fälische Technische Hochschule Aachen (RWTH
Aachen) aufweist, hat ein besonders hohes Be-
schäftigungspotenzial im MINT-Bereich.
 42
Wirtschaftskraft und -struktur
Die Wirtschaftskraft liegt in allen drei Regionen
unterhalb des Bundesschnitts. In den beiden ost-
deutschen Regionen lag das BIP pro Kopf 2017
bei 72 % (Lausitzer Revier) und 75 % (Mittel-
deutsches Revier) des gesamtdeutschen Werts,
während das Rheinische Revier 87 % des BIP
pro Kopf des Bundes erreichte. Die Analyse der
Wirtschaftsstruktur zeigt starke regionale Unter-
schiede. Das Lausitzer Revier ist im Vergleich der
drei Regionen am stärksten industriell geprägt.
Das Mitteldeutsche Revier ist durch eine diverse
Wirtschaftsstruktur gekennzeichnet und weist
im Regionsvergleich den höchsten Anteil von
mittleren und großen Unternehmen auf, ist im
Vergleich der Regionen aber am wenigsten in-
dustriell geprägt. Im Rheinischen Revier sind 1,1 %
der Beschäftigten direkt in der Kohlewirtschaft
tätig – der höchste Wert aller drei Regionen. Im
verarbeitenden Gewerbe haben sich im Rheini-
schen Revier insbesondere Industrien angesie-
delt, die von einer verlässlichen und günstigen
Energieversorgung profitieren. In allen drei
Regionen hat der Bereich Verkehr und Logistik
eine überdurchschnittlich große Bedeutung und
zeigte eine positive Entwicklungsdynamik.
Innovationsgeschehen/-potenzial
Entsprechend der unterschiedlichen Ausstattung
der Regionen mit Oberzentren sowie Hochschul-
und Forschungsstandorten unterscheidet sich
das lokale Innovationsgeschehen in den Regio-
nen sehr deutlich. Dabei ist das Lausitzer Revier
mit seiner vorwiegend ländlichen Prägung und
dem einzigen Oberzentrum Cottbus durch die
geringste Forschungsstärke im privatwirtschaft-
lichen Bereich gekennzeichnet. Mit der Branden-
burgischen-Technischen Universität Cottbus-
Senftenberg (BTU) weist das Revier einen Akteur
auf, der dem Transfer von Forschungsergebnissen
in die regionale Wirtschaft eine hervorgehobene
Bedeutung beimisst. Auch im Mitteldeutschen
Revier ist die privatwirtschaftliche Forschung
eher schwach aufgestellt, hier zeigt Leipzig beim
Gründungsgeschehen jedoch eine besonders
hohe Dynamik. In der öffentlichen Forschungs-
landschaft kommt im Mitteldeutschen Revier
der Universität Leipzig eine große Bedeutung
zu, allerdings gibt es im Revier keine technische
Universität. Das Rheinische Revier weist mit der
RWTH Aachen, der größten technischen Uni-
versität in Deutschland, einen starken Leucht-
turm für die Regionalentwicklung auf und ist
gemessen an der Patentintensität im deutsch-
landweiten Vergleich überdurchschnittlich
innovationsstark.
Abbildung 9 fasst den Vergleich der Regional-
standorte in Bezug auf die oben diskutierten Di-
mensionen anhand quantitativer Indikatoren zu-
sammen. Die Übersicht zeigt, dass die Regionen
in den meisten Dimensionen unter dem deut-
schen Durchschnitt liegen und untermauert so-
mit, dass es sich um strukturschwache Regionen
handelt. Gleichzeitig zeigen sich teilweise große
Unterschiede zwischen den Regionen. Diese Un-
terschiede gilt es zu berücksichtigen und nutzbar
zu machen, damit ein Innovationscluster „Digi-
tale Schiene“ in den jeweiligen Regionen einen
effektiven Beitrag zur Bewältigung des regiona-
len Strukturwandels sowie der Innovativität des
Bahnsektors leisten kann.
 43

Bevölkerungsdichte
Bevölkerungsdichte
Siedlungsstruktur
Siedlungsstruktur 2019
2019
(Einwohner je
(Einwohner je km2
km² ))
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

2014-
2014-
Demografie Bevölkerungsentwicklung
Bevölkerungsentwicklung 2019
2019
-2 % -1 % 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7%

Anteil Haushalte
Anteil Haushalte mit
mit
Infrastruktur
Infrastruktur Breitbandversorgung
­Breitbandversorgung 2020
2020
70 % 80 % 90 % 100 % 110 % mit mind. 50 Mbit/s

Bruttoinlandsprodukt
Bruttoinlandsprodukt
Wirtschaftskraft
Wirtschaftskraft 2017
2017
(Euro je
25.000 € 30.000 € 35.000 € 40.000 € 45.000 € 50.000 € 55.000 € (Euro je Einwohner)
Einwohner)

Wirtschaftsstruktur
Wirtschaftsstruktur Spezialisierung Bahnsektor
Spezialisierung Bahnsektor 2020
2020
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Patentanmeldungen
Patentanmeldungen
Innovationskraft
Innovationskraft 2012
2012
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 pro 10.000
pro 10.000 Beschäftigte
Beschäftigte

Arbeitsmarkt- und
Arbeitsmarkt- und Anteil Beschäftigte
Anteil Beschäftigte in
in
2020
2020
Fachkräftesituation
Fachkräftesituation 20 % 21 % 22 % 23 % 24 % 25 % 26 % 27 % 28 % MINT-Berufen
MINT-Berufen

Deutschland

Lausitzer Revier
Lausitzer Revier Rheinisches Revier
Rheinisches Revier Mitteldeutsches Revier
Mitteldeutsches Revier

Abbildung 9: Überblick über die Regionalstandorte im Vergleich

Quelle: DIW Econ

4.2.3. Bestandserhebung Bahnsektor

Welche Rolle spielt der Bahnsektor derzeit in den
Regionen, was zeichnet ihn aus und wie werden
die Regionen als Standort bewertet? Wo liegen
spezifische Innovationshemmnisse? Diesen Fra-
gen wurde in einer Bestandserhebung des Bahn-
sektors nachgegangen.
Die Bestandserhebung im Bahnsektor wurde
nach den zentralen Akteurinnen und Akteuren
regionaler Innovationssysteme gegliedert. Unter
einem Innovationssystem wurde die Gesamtheit
an Organisationen und Institutionen sowie deren
Beziehungen zueinander verstanden, die an der
 44
Erschaffung, Verbreitung und Anwendung neuen
Wissens beteiligt sind. Die wichtigsten Akteurin-
nen und Akteure und die jeweils relevanten Fra-
gestellungen waren:
• Unternehmen: Welche Unternehmen gehö-
ren zum Bahnsektor? Welche Teilbereiche des
Bahnsektors decken sie ab? Wie groß, wie ex-
portstark, wie innovativ und wie digital sind sie?
Welche Bezüge gibt es zu den Innovationsfel-
dern im Bahnsektor? Welche Unternehmen
außerhalb des Bahnsektors könnten relevant
für ein Innovationscluster sein?
• Wissenseinrichtungen mit Bezug zum Bahn-
sektor: Welche Einrichtungen mit Bezügen zum
Bahnsektor gibt es in den Braunkohleregionen?
Welche Forschungsthemen werden bearbeitet?
• Kooperation und Vernetzung: Welche Koope-
rationsbeziehungen zwischen Unternehmen
und Wissenseinrichtungen gibt es vor Ort? Wel-
che konkreten Projekte mit Bezug zu Innovatio-
nen im Bahnsektor werden aktuell geplant oder
bereits umgesetzt?
• Strategien: Welche bestehenden Strategien und
Leitbilder verfolgen die relevanten politischen
Akteurinnen und Akteuren in der Region und
wie passen diese zu einem potenziellen Innova-
tionscluster „Digitale Schiene“?
Kernstück der Bestandserhebung war eine On-
line-Befragung von Unternehmen, Wissensein-
richtungen und Ausbildungseinrichtungen, als
jeweils relevante potenzielle Akteurinnen und
Akteure eines Innovationsclusters in den drei
Regionen. Zusätzlich flossen Informationen aus
einer Sonderauswertung der Bundesagentur für
Arbeit in die Analysen ein. Die Beschäftigungs-
statistik der Bundesagentur für Arbeit gibt dabei
ein detailliertes, kreisscharfes Bild der Zahl der
Beschäftigten im erfassten Teilbereich des Bahn-
sektors in den drei Regionen. Im Gegensatz zur
bloßen Zahl der Unternehmen tragen Daten zur
Beschäftigung der unterschiedlichen Größe der
Unternehmen Rechnung, wodurch deren regio-
nalwirtschaftliche Bedeutung präziser eingeord-
net werden kann. Dabei ist allerdings zu berück-
sichtigen, dass der Bahnsektor mit Daten der
Bundesagentur für Arbeit nicht vollständig abge-
bildet werden kann, da nur solche Unternehmen
erfasst werden, deren Wirtschaftszweig eindeutig
dem Bahnsektor zugeordnet werden kann. Da-
durch entfallen beispielsweise Unternehmen in
der Reparatur und Instandhaltung oder Kompo-
nentenherstellung.
Bestandsaufnahme der Unternehmen
Zunächst wurde die Größe und Bedeutung des
Bahnsektors in den Regionen anhand von Daten
zur Beschäftigung untersucht. Hier kann fest-
gestellt werden, dass der Bahnsektor in den Re-
gionen von größerer Relevanz, als im deutschen
Schnitt und damit strukturbestimmend ist. Fast
jede/r elfte Beschäftigte im Bahnsektor deutsch-
landweit ist in einer der Regionen tätig. Der
Großteil der Unternehmen rechnet jedoch für die
Zukunft mit stagnierenden Beschäftigtenzahlen
– insbesondere bei den Hochqualifizierten, die
momentan 22 % der Beschäftigten ausmachen.
Neben der Beschäftigtensituation allgemein
ist vor allem auch die Ausbildungssituation im
Bahnsektor für die Regionalentwicklung von Be-
deutung. Ungefähr 4 % der Beschäftigten, der im
Rahmen der Bestandserhebung befragten Unter-
nehmen im Bahnsektor sind Auszubildende. Im
Vergleich zur Gesamtwirtschaft entspricht dies
in den Regionen einem leicht bis deutlich unter-
durchschnittlichen Anteil an Auszubildenden.

Rund zwei Drittel der in den Regionen tätigen
Unternehmen des Bahnsektors sind kleine und
mittlere Unternehmen. Von diesen haben nahezu
zwei Drittel auch ihre Hauptniederlassung in der
jeweiligen Region. Fast die Hälfte der Unterneh-
men hat einen Tätigkeitsschwerpunkt im Bereich
der Infrastruktur. Daneben haben auch Repara-
tur und Instandhaltung von Schienenfahrzeu-
gen und der Schieneninfrastruktur für knapp die
Hälfte der Unternehmen eine Relevanz. Ebenso
sind Dienstleistungen mit Bezug zum Eisenbahn-
wesen, wie die Planung von Bahnanlagen und
Ingenieurdienstleistungen, von Bedeutung. Ab-
bildung 10 gibt einen Überblick über die Tätig-
keitsfelder der untersuchten Unternehmen.
Um die Potenziale für ein Innovationscluster in
den Regionen zu bewerten, wurde erfasst, inwie-
fern in den Unternehmen im Bahnsektor kon-
tinuierlich Forschung und Entwicklung betrie-
ben wird. Der Bahnsektor weist hier im Vergleich
zur Gesamtwirtschaft eine überdurchschnittlich
5 Vgl. ZEW. Dokumentation zur Innovationserhebung 2019. Mannheim: ZEW-Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung,
2020.
45
hohe Forschungs- und Innovationstätigkeit auf.
Zum einen liegt der Anteil der Unternehmen, die
kontinuierliche Forschung und Entwicklung be-
treiben, mit 39 % über dem Durchschnitt (Ge-
samtwirtschaft: 11 %). Zum anderen sind 84 %
der Unternehmen Innovatoren, das heißt, sie ha-
ben innerhalb der letzten drei Jahre laut eigenen
Angaben mindestens eine Produkt- oder Prozess-
innovation eingeführt. Über alle Branchen hin-
weg lag die Innovatorenquote 2018 bei knapp 61 %.5
Die Innovatorenquote der befragten Unterneh-
men des Bahnsektors aus dem Jahr 2020 ist damit
sehr hoch und liegt im gesamtwirtschaftlichen
Vergleich an erster Stelle, noch vor der Elekt-
ro- und Pharmaindustrie. Die Unternehmen des
Bahnsektors in den Regionen schätzen auch den
Digitalisierungsgrad ihres Leistungsangebots mit
Abstand positiver ein, als die Gesamtwirtschaft.
Über zwei Drittel haben dort in den letzten drei
Jahren Digitalisierungsvorhaben durchgeführt,
vor allem zur Digitalisierung unternehmensin-
terner Prozesse.
 46

Lausitzer Mitteldeut- Rheinisches Alle

­Revier sches Revier Revier Reviere

Verkehr und Logistik 47% 29% 33% 37%

Personen- und Güterbeförderung 35% 12% 22% 23%

Betrieb von Verkehrswegen 24% 18% 22% 21%

Betrieb von Bahnhöfen und Güterumschlagplätzen 12% 12% 11% 12%

Sonstige Verkehr Logistik 0% 12% 22% 9%

Herstellung von Gütern mit Bezug zum Eisenbahnwesen 41% 12% 56% 33%

Fahrzeug- und Waggonherstellung 18% 0% 11% 9%

Entwicklung Systeme 24% 0% 22% 14%

Komponenten- & Subsystemherstellung 24% 6% 22% 16%

Signaltechnikherstellung 12% 0% 22% 9%

Komponenten Infrastruktur 18% 12% 11% 14%

Maschinenbau 0% 0% 0% 0%

Sonstige Herstellung Güter 6% 0% 11% 5%

Reparatur und Instandhaltung 59% 41% 44% 49%

Bau von Bahnverkehrsstrecken 18% 35% 22% 26%

Dienstleistungen im Bezug zum Eisenbahnwesen 29% 47% 67% 44%

Waggon- und Lokvermietung 12% 0% 0% 5%

Prüfung, Testung, Zertifizierung 12% 12% 11% 12%

Planung Bahnanlagen 6% 29% 33% 21%

Ingenieurdienstleistungen 6% 35% 33% 23%

Sonstige Dienstleistungen 6% 24% 33% 19%

n=43

Abbildung 10: Tätigkeitsfelder der Unternehmen der Bestandserhebung (WZ-Klassifikation) nach Regionen (Fragestellung: In welchen
der folgenden Bereichen ist Ihr Unternehmen in der Kohleregion tätig? Mehrfachnennungen möglich)
Quelle: DIW Econ

4.2.4. Bestandsaufnahme der Wissens­
einrichtungen
Die Forschungslandschaft mit Bezug zum Bahn-
sektor ist in den Regionen sehr unterschiedlich
aufgestellt. Regionsübergreifend findet sich aber
mit der RWTH Aachen, der BTU Cottbus, der
TU Dresden sowie vielen sehr anwendungs- und
lehreorientierten Fachhochschulen im Bahnsek-
tor eine hohe bahnspezifische Forschungs- und
Lehrkompetenz in den Regionen, die bereits gut
mit der Wirtschaft vor Ort vernetzt ist. Zudem
bietet die Forschungslandschaft im Mitteldeut-
schen Revier hervorragende Querverbindungen,
gerade im Bereich Informations- und Kommu-
nikationstechnik (IKT). Im Vergleich der Regio-
nen ist das Rheinische Revier die forschungs-
stärkste Region. Mit der RWTH Aachen findet
sich eine der für den Bereich des Eisenbahnwe-
sens relevanten Universitäten im Rheinischen
Revier. Bezüge zur Digitalen Schiene finden sich
zahlreich. Einen besonderen Schwerpunkt bildet
dabei unter anderem die Forschung zur verbes-
serten Personenbeförderung. Im Lausitzer Re-
vier gibt es zwar weniger Wissenseinrichtungen,
diese haben aber eine wichtige Funktion für die
Ausbildung der Fachkräfte im Bahnsektor, ge-
rade, weil die Fachhochschulen einen Schwer-
punkt auf die Lehre legen. Thematische Schwer-
punkte sind unter anderem Innovationen im
Bereich der Infrastruktur bzw. des Infrastruk-
turbaus, der Verkehrssystemtechnik und des
Schienengütertransports. Im Mitteldeutschen
Revier findet sich die Hochschule Anhalt, die
einen direkten Bezug zum Bahnsektor aufweist
sowie die Hochschule für Technik, Wirtschaft
und Kultur Leipzig (HTWK), mit ebenfalls direk-
ten, wenn auch weniger starken Bezügen zum
Bahnsektor. Sie hat sich auf die Themen Digi-
talisierung der Fahrzeuginstandhaltung sowie
Umrüstung von Diesellokomotiven spezialisiert
47
und treibt die interdisziplinäre Ausbildung von
Ingenieuren im Bahnsektor mit Blick auf Soft-
ware-Kompetenzen voran.
Wissenseinrichtungen sind nicht nur relevante
Treiber für die Forschung, sondern bilden auch
die Fachkräfte von morgen aus – ein wichtiger
Anknüpfungspunkt für das Innovationscluster
„Digitale Schiene“. Im Rahmen der Online-Be-
fragung wurden die Lehre betreibenden Wis­
senseinrichtungen nach der Entwicklung der
Zahl der Studierenden mit Bahn- bzw. Digitali-
sierungsbezug in den letzten fünf Jahren befragt.
Keine der befragten Einrichtungen gibt an, dass
die Studierendenanzahl in diesen beiden Berei-
chen in ihrer Lehreinrichtung in den letzten fünf
Jahren gesunken ist, 64 % der befragten Lehrein-
richtungen mit Studiengängen mit Bahn und
Digitalisierungsbezug konnten einen Anstieg der
Studierendenzahlen verzeichnen, während 36 %
angegeben haben, dass die Studierendenzahl
konstant geblieben ist.
Die Kooperationstätigkeit der Wissenseinrich-
tungen und damit der Wissenstransfer zwischen
Hochschul- und Forschungseinrichtungen in
die Wirtschaft ist über alle Regionen stark ausge-
prägt. Die befragten Wissenseinrichtungen gaben
im Durchschnitt zu 89 % an, dass ihr Arbeits- und
Forschungsbereich zwischen 2017 und 2019 Ko-
operationen durchgeführt hat.
Bestandsaufnahme der Ausbildungs-
einrichtungen
Neben den Forschungs- und Wissenseinrich-
tungen sind Ausbildungseinrichtungen ein rele-
vanter Bestandteil der Fachkräftegewinnung im
Bahnsektor. Insgesamt wird ersichtlich, dass sich
die Ausbildungseinrichtungen kaum mit bahn-
spezifischen Themen auseinandersetzen, sondern
lediglich ihren „Teil“ der Ausbildung gemäß den
 48
Ausbildungsberufen verantworten. Eine engere
Verknüpfung mit den ausbildenden Betrieben im
Bahnsektor sowie die Qualifizierung der Ausbil-
dung mit Blick auf die „Digitale Schiene“ könnte
die Funktion der Ausbildungseinrichtungen für
die Bereitstellung qualifizierter Fachkräfte we-
sentlich stärken. Regionsspezifische Unterschiede
konnten weder aus der Online-Befragung noch
im Zuge der Interviews valide abgeleitet werden.
Bewertung der Standorte aus Sicht des
Bahnsektors
Sowohl die Unternehmen, als auch die Wissens-
einrichtungen in den Regionen wurden im Rah-
men der Online-Befragung zu der Einschätzung
ihres Standorts befragt. Im Gesamtregionsdurch-
schnitt hoben die befragten Unternehmen des
Bahnsektors die Aspekte Verkehrsanbindung,
Nähe zur Kundschaft/Konkurrenz und zulie-
fernden Unternehmen und die Nähe zu Wissens-
einrichtungen als Standortvorteile hervor. Am
schlechtesten bewertet wurden die Regionen von
den Unternehmen insgesamt in den Bereichen
der Verfügbarkeit und Kosten von Gewerbeflä-
chen und der Verfügbarkeit von Arbeitskräften.
Die Wissenseinrichtungen bewerteten die Ver-
kehrsanbindung und die Qualität der digitalen
Infrastruktur als größte Herausforderung. Als
stärkste Aspekte sehen die Wissens- und For-
schungseinrichtungen im Allgemeinen die Nähe
zu anderen Wissenseinrichtungen und die Nähe
zu Aus- und Weiterbildungseinrichtungen.
Die Standortvoraussetzung zur Ansiedlung eines
Innovationsclusters „Digitale Schiene“ in den
drei Regionen wurden von den Unternehmen
und Wissenseinrichtungen insgesamt mit gut be-
wertet. Vor allem das Vorhandensein passender
Unternehmen, das Vorhandensein innovativer
6 Vgl. Eisenbahn-Bundesamt, 2019: Betrachtung zur Softwareentwicklung im Eisenbahnbereich: Schlussbericht. EBA Forschungsbericht.
Ideen und Konzepte sowie das Vorhandensein
von passenden Wissenseinrichtungen werden
als die wesentlichen Standortvorteile gesehen.
Vergleichsweise schwächer werden die Potenzia-
le durch passende Fachkräfte und eine entspre-
chende digitale Infrastruktur bewertet.
Innovationshemmnisse im Bahnsektor
Ein Innovationscluster „Digitale Schiene“ zielt
nicht nur darauf ab, einen Beitrag zur Bewälti-
gung des Strukturwandels zu leisten, sondern
soll auch die Innovationstätigkeit des Bahnsek-
tors insgesamt und in den Regionen fördern. Um
den potenziellen Beitrag eines Innovationsclus-
ters beurteilen zu können, wurden deshalb be-
stehende Innovationshemmnisse des Bahnsek-
tors näher beleuchtet, die einen Ansatzpunkt für
ein Innovationscluster „Digitale Schiene“ bieten
können. Diesbezüglich wurde, wie auch in der
Gesamtwirtschaft, vor allem der vorherrschende
Fachkräftemangel identifiziert. Zudem wächst im
Bahnsektor der Bedarf an interdisziplinär aus-
gebildeten Fachkräften mit Qualifizierung in den
Bereichen Ingenieurwesen und IT. Das Angebot
an interdisziplinär ausgerichteten Studiengän-
gen bleibt jedoch aktuell noch hinter dem Be-
darf zurück.6 Darüber hinaus zeigen sich mehre-
re Hemmnisse, die im Bahnsektor eine deutliche
Einschränkung der Innovativität darstellen.
Dazu gehören vor allem regulative/administra-
tive Faktoren, wie lange Verwaltungs- und Ge-
nehmigungsverfahren und hohe Standards und
Normen, die die Innovationstätigkeit der Unter-
nehmen erschweren. Demnach ist der Bahnsek-
tor hochgradig reguliert, was für Innovationen
einen aufwendigen Prüf- und Zertifizierungspro-
zess bedeutet. Außerdem wurden interne Wider-
stände und systembedingte Renditehemmnisse
wie z. B. die hohe Langlebigkeit der Wirtschafts-
 49

güter genannt. Schienenfahrzeuge werden bei- lebigkeit der Wirtschaftsgüter im Bahnsektor

spielsweise bis zu 45 Jahren genutzt, der Lebens-
zyklus einer Software-Anwendung ist jedoch
deutlich kürzer. Hier setzt vor allem die Digita-
lisierung im Bahnsektor ein Umdenken voraus,
sodass die Software-Entwicklung an die Lang-
angepasst wird. Besonders relevant für die „Di-
gitale Schiene“ ist außerdem, dass Systeminno-
vationen eine Zusammenarbeit infrastruktur-
und betriebsseitiger Akteurinnen und Akteure
voraussetzen.

61 %
Mangel an geeignetem Fachpersonal
34 %

39 %
Lange Verwaltungsverfahren
18 %

36 %
Zu hohe Innovationskosten
34 %

33 %
Mangelnde Finanzierung
22 %

33 %
Standards und Normen
17 %

27 %
Fehlende Kundenakzeptanz
21 %

27 %
Interne Widerstände
16 %

15 %
Öffentliche Meinung
8%

12 %
Zu hohes wirtschaftliches Risiko
31 %

Fehlende Technische Informationen 12 %

bzw. Marktinformationen 16 %

0%
Fehlender Zugang zu Schutzrechten
9%

0% 20 % 40 % 60 %

Bahnsektor in den Regionen Gesamtwirtschaft

Abbildung 11: Hemmnisse für Innovationstätigkeit in der Gesamtwirtschaft (2018) und im Bahnsektor (2019)7
Quelle: DIW Econ

7 Basierend auf einer Online-Bestandserhebung und Daten aus ZEW, 2020: Dokumentation zur Innovationserhebung 2019. Mannheim:
ZEW-Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung.
 50
4.3. Potenzialanalyse
Ein Innovationscluster „Digitale Schiene“ soll ei-
nerseits zur Innovativität und Digitalisierung im
Bahnsektor beitragen und andererseits die Re-
gionen bei der Bewältigung des Strukturwandels
unterstützen. Im Rahmen einer Potenzialanalyse
wurden daher die Chancen und Risiken der Etab-
lierung eines Innovationsclusters „Digitale Schie-
ne“ in den drei Regionen mit Blick auf diese bei-
den Zieldimensionen betrachtet. Der Blick wurde
dabei sowohl auf eine regionsübergreifende, als
auch eine regionsspezifische Betrachtung der
Chancen und Risiken eines Innovationsclusters
für die Innovativität im Bahnsektor einerseits
und die Chancen und Risiken für die Regional-
entwicklung andererseits gerichtet. Ein beson-
deres Augenmerk galt darüber hinaus der Identi-
fikation derjenigen Zukunftsanwendungen aus
dem Zielbildprozess, die besonderes Potenzial für
einen Beitrag der Regionen zur Innovativität des
Bahnsektors sowie zur Regionalentwicklung der
Regionen bieten.
4.3.1. Regionsübergreifende Chancen und
Risiken
Ausgehend von den im Rahmen der Bestandsauf-
nahmen diskutierten spezifischen Innovations-
hemmnissen im Bahnsektor wurde im Rahmen
einer regionsübergreifenden Potenzialanalyse er-
örtert, wie ein regionales Innovationscluster „Di-
gitale Schiene“ zur Verbesserung der Innovativi-
tät und Digitalisierung des Bahnsektors beitragen
könnte und welche Risiken sich aus der Ansied-
lung einer Clustermanagementorganisation in
den Regionen ergeben. Ziel war es, sowohl Risi-
ken als auch Chancen zu identifizieren, die wich-
tige Hinweise für die Ausgestaltung des Clusters
bieten. Die Potenzialanalyse bildete dabei die bei-
den Zieldimensionen der Machbarkeitsstudie ab
und untersuchte die Chancen und Risiken in Be-
zug auf die Förderung der Innovativität und Di-
gitalisierung des Bahnsektors einerseits und dem
Beitrag zum Strukturwandel und der Regional-
entwicklung in den Regionen andererseits.
Die Chancen, die ein Innovationscluster „Digita-
le Schiene“ für die Innovativität des Bahnsektors
bietet, sind grundsätzlich vielfältig. Zu nennen
sind vor allem die Zusammenarbeit von Wissen-
schaft und Wirtschaft, gemeinsame Maßnahmen
gegen den Fachkräftemangel, das Teilen von in-
novationshemmenden betriebswirtschaftlichen
Risiken, die gemeinsame Fördermittelakquise so-
wie die systematische Vernetzung mit anderen
Branchen, v. a. der Digitalwirtschaft. Es gibt aber
auch Risiken, die sich mit Blick auf die Reichwei-
te der Innovationsförderung von Regionalclus-
tern ergeben. Hierzu zählt, dass Systeminnova-
tionen nicht auf regionaler Ebene gelöst werden.
Hier bedarf es der bundes-, wenn nicht sogar der
europäischen Ebene als räumlichen Bezugsrah-
men. Auch ist der Einfluss auf regulative Hemm-
nisse begrenzt.
Was die Chancen eines Innovationsclusters „Di-
gitale Schiene“ bezüglich der Regionalentwick-
lung angeht, kann mit regional verankerten Clus-
tern die Beschäftigung im Bahnsektor gesichert
bzw. gesteigert werden, was insbesondere Pers-
pektiven für Hochqualifizierte bietet. Ein Innova-
tionscluster ermöglicht die Chance, dass ein Pool
spezialisierter Arbeitskräfte vor Ort entsteht, der
die Suche nach Fachkräften vereinfacht und die
Ausbildungskosten für Unternehmen senkt. Zu-
dem werden andere Branchen (v. a. IT) gestärkt,
in denen ebenfalls Beschäftigungs- und Wert-
schöpfungsimpulse zu erwarten sind. Als Risiken
für die Regionalentwicklung sind die potenziel-
len Beschäftigungseinsparungen beim Einsatz
digitaler Zukunftsanwendungen im Bahnsek-
tor (z. B. Automatisierung der Fertigung), die per

Definition vorhandene Strukturschwäche der
Regionen sowie eine fehlende regionale Schwer-
punktsetzung auf den Bahnsektor zu nennen.
4.3.2. Regionale Stärken-Schwächen-­
Chancen-Risiken-Analyse
Im Anschluss an die Analyse der regionsübergrei-
fenden Chancen und Risiken wurden die Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken für ein regio-
nales Innovationscluster „Digitale Schiene“ im
Lausitzer Revier, im Mitteldeutschen Revier und
im Rheinischen Revier untersucht, um konkrete
Ansatzpunkte für eine Schwerpunktsetzung des
Innovationsclusters „Digitale Schiene“ herauszu-
arbeiten.
51
Das dünn besiedelte Lausitzer Revier punktet mit
dem größten Angebot an unbebauten Flächen.
Durch die lange Tradition in der Fahrzeugherstel-
lung sind viele Unternehmen vor Ort, die als rele-
vante Partner für die Markteinführung von Inno-
vationen fungieren können. Chancen bietet die
kooperationsbereite und bereits bahnsektoraffine
LEAG, die Lage am Rande transnationaler Ver-
kehrskorridore sowie die Ansiedlung von Test-
feldern (Offenes digitales Testfeld) bzw. die Über-
legung eines Testzentrums für Eisenbahntechnik
(TETIS), welche relevante Potenziale für die
Regionalentwicklung bieten. Ohne solche Test-
infrastrukturen besteht das Risiko, dass sich die
Region im Standortwettbewerb nicht behaupten
kann. In Tabelle 3 findet sich ein Überblick über
die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analy-
se des Lausitzer Reviers.
 52
Tabelle 3: Zusammengefasste Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse für das Lausitzer Revier
Quelle: DIW Econ
Regionalstandort / -entwicklung
Stärken • Verfügbarkeit nutzbarer Flächen
• Geografisch vorteilhafte Lage
• Zahlreiche innovative Projekte/Cluster
­außerhalb des Bahnsektors
• Raum für Erprobung von Technologien
und Pilotprojekten
Schwächen • Defizite der digitalen Infrastruktur
• Teilweise schlechte Anbindung
• Monostrukturierte Wirtschaft
• Abwanderung der Nachwuchskräfte
Chancen • Neue Wertschöpfung durch Synergien
mit anderen Branchen/Clustern
• Bahnindustrie als Identitätsstifter
• Perspektive für Fachkräfte u. a. aus
­Kohleindustrie, für junge Leute
• Strukturförderung als monetärer
­„Ermöglicher“
• Verbesserte Nutzung der Potenziale
­vorhandener Verkehrskorridore
Risiken • Unstimmigkeiten bei Ausrichtung der
­Bundesländer
• Unzureichende Pull-Faktoren bei Nicht-­
Realisierung der Testinfrastrukturen
Im Mitteldeutschen Revier haben sich um die
Oberzentren Halle und Leipzig zahlreiche Unter-
nehmen und Wissenseinrichtungen aus verschie-
densten Industrien und Branchen angesiedelt.
Die diversifizierte Wirtschaftsstruktur, zahlrei-
che Clusterinitiativen mit und ohne Bezug zum
Bahnsektor, die Einrichtung des Offenen Digita-
len Testfelds von Halle bis in das Lausitzer Revier
und die hohe IKT-Kompetenz im Forschungs-
bereich bieten ideale Anknüpfungspunkte für
Innovativität / Digitalisierung
Bahnsektor
• Relevanz und Tradition des Bahnsektors
• Praxisnahe Hochschullandschaft mit
­indirektem Bezug zum Bahnsektor
• Lage an transnationalen Verkehrskorridoren
• Infrastrukturreserven im System Bahn
• Relativer Mangel an bahnspezifischer
­Forschung vor Ort
• Vielfach Zweigniederlassungen vor Ort
• Geringe Schlagkraft der ansässigen
­Bahnunternehmen
• Bessere Vernetzung vorhandener Partner
aus Wissenschaft und Wirtschaft
• Innovationsschübe durch neue Testinfra­
strukturen und dadurch entstehende
­Innovationsökosysteme
• LEAG als bahnaffiner und innovations­
bereiter Akteur
• Geringe Sichtbarkeit der relevanten
­Lehrstühle der BTU/ Schließung Eisenbahn-
lehrstuhl
• Wenige Innovationstreibende/Entschei-
dungstragende nicht vor Ort
• Konkurrenz zu bahnspezifischen Innova­
tionsökosystemen außerhalb des Reviers
den innovationsfördernden Branchenaustausch,
gerade mit Blick auf die Digitalisierung. Risiken
ergeben sich vorrangig aus der potenziellen Kon-
kurrenz zu bestehenden Clustern, die sich nicht
gänzlich an den vom Strukturstärkungsgesetz vor-
gegebenen Grenzen des Mitteldeutschen Reviers
orientieren. In Tabelle 4 findet sich ein Überblick
über die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-
Analyse des Mitteldeutschen Reviers.
 53

Tabelle 4: Zusammengefasste Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse für das Mitteldeutsche Revier

Quelle: DIW Econ

Innovativität / Digitalisierung
Regionalstandort / -entwicklung
Bahnsektor

Stärken • Leipzig/Halle mit überregionaler Strahlkraft • Überdurchschnittliche Bedeutung des

für Bevölkerung und Unternehmen Bahnsektors
• Diversifizierte Wirtschaftsstruktur • Viele höher qualifizierte Jobs im Bahnsektor
• Zahlreiche, gut funktionierende Cluster­ • Regionale Innovationsökosysteme im
initiativen ­Bahnsektor (TRAINS, Projekt A-Tram)

Schwächen • Erhebliche regionale Disparitäten innerhalb • Kaum Innovationen/Digitalisierung von

der Teilräume des Reviers
• Zunehmender Fachkräftemangel
(u. a. durch Abwanderung gut ausgebildeter
Studierender)
Produkten in ansässigen Unternehmen
• Relativer Mangel an bahnspezifischer
­Forschung
• Lokale Wahrnehmung des Bahnsektors als
Wirtschaftskraft teilweise unzureichend

Chancen • Stärkung vorhandener Branchen (Logistik, • Stärkung Digitalisierung Bahnsektor

Automobilbranche, chemische Industrie)
• Beschäftigungspotenziale im IKT-Bereich
• Kongruenz mit strategischer Ausrichtung
der Region/der beteiligten Bundesländer
• Schaffung „guter“ Arbeitsplätze für Absol-
venten der ansässigen Universitäten
• Anbindung von ländlichen Regionen
durch starke Kompetenz im IKT-Bereich
• Spill-Over von funktionierenden Inno-
vationsökosystemen/Clustern anderer
­Branchen
• Gute Standortvoraussetzungen für Anwer-
ben von IT-Fachkräften für den Bahnsektor
• Sichtbarmachung des Bahnsektors
• Impulse durch das Offene Digitale Testfeld

Risiken • Keine direkte Wirkung auf vom Struktur-
wandel stark betroffene Regionen
• Länderübergreifende Umsetzung von
­Projekten/strategische Ausrichtung des
Clusters erschwert durch Lage in drei
­Ländern
• Mangelnde Akzeptanz der Bevölkerung
durch fehlende direkte Wirkung in der
­Personenbeförderung
• Gefahr der Konkurrenz zwischen Clustern
• Wenige, nur verborgene direkte Anknüp-
fungspunkte mit Kohlewirtschaft
• Relativer Mangel an Innovationstreibern
­innerhalb Reviergrenzen
• Innovationen im Tätigkeitsschwerpunkt
­Infra­struktur besonders komplex und
schwierig in der Umsetzung
• Starke Abhängigkeit des Bahnsektors von
der Deutschen Bahn als Akteur mit geringe-
rer Innovationsgeschwindigkeit (aber auch
Chance, da flächendeckende Umsetzung)
• Schwächung der Innovativität des Bahn­
sektors durch potenzielle Konkurrenz zu
funktionierenden Clustern

Das Rheinische Revier ist im Bereich des Bahn- cluster „Digitale Schiene“. Aufgrund der städti-
sektors mit Abstand die Forschungsstärkste unter schen Prägung der Region wird das Potenzial für
den drei Regionen. Auch erreicht die Region die die Regionalentwicklung vor allem in der Ver-
beste Standortbewertung für ein Innovations- besserung der Personenbeförderung gesehen, um
 54

nicht zusätzliche Konkurrenzen mit dem Schie-
nengüterverkehr zu erzeugen. Zusätzlich ergeben
sich Potenziale mit Blick auf die intermodale
Mobilitätsforschung und die Synergien mit der
ebenfalls forschungsstarken IT-Branche vor Ort.
Risiken werden primär in der Beschäftigungsre-
levanz eines Innovationsclusters „Digitale Schie-
ne“ gesehen, da die Bahnindustrie im Revier
selbst unterdurchschnittlich vertreten ist. In
Tabelle 5 findet sich ein Überblick über die Stär-
ken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse des
Rheinischen Reviers.

Tabelle 5: Zusammengefasste Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse für das Rheinische Revier

Quelle: DIW Econ

Innovativität / Digitalisierung
Regionalstandort / -entwicklung
Bahnsektor

Stärken • Gute geografische Lage am Dreiländereck • Gute geografische Lage am Dreiländereck

und inmitten von Oberzentren
• Gut koordinierte Strukturpolitik und
­Förderkulisse
• Generell hohe Forschungskompetenz
(z. B. im Bereich IT)
und inmitten von Oberzentren
• Gut koordinierte Strukturpolitik und
­Förderkulisse
• Generell hohe Forschungskompetenz
(z. B. im Bereich IT)

Schwächen • Geringe Flächenverfügbarkeit • Geringe Beschäftigungsrelevanz des

• Stark ausgelastete Verkehrsinfrastruktur in ­Bahnsektors
Ballungsräumen • Viele wichtige Unternehmen nicht direkt
• Disparitäten innerhalb des Reviers im, sondern nur nahe am Revier

Chancen • Verbesserung der Kapazität der vorhan­
denen Bahninfrastruktur und bessere
An­bindung von Wohn- und Arbeitsstätten
• Stärkung Bahnsektor durch Synergien mit
anderen Branchen und Disziplinen
• Einbindung der im Bahnsektor aktiven
­Unternehmen im Umland
• Beitrag zur Fachkräftesicherung im
­Bahnsektor
• Sichtbarkeit Revier erhöhen
• Noch engere Verzahnung von Wissenschaft
und Wirtschaft
• Erprobungsraum für Mobilitätsbedürfnisse
in städtischen und ländlichen Räumen
• Fokus auf intermodalen Verkehr
• Innovationsfreudige Atmosphäre im Revier
(„Innovation Valley Rheinland“)

Risiken • Widerstand beim Ausbau von Schienen-­ • Unterschiedliche Sicherheitsanforderungen

infra­struktur durch ansässige Bevölkerung gefährden branchenübergreifende Koope-
• Bahnsektor kein Schwerpunkt der regional- rationen
ökonomischen Strategie • Konkurrenz zu anderen Branchen
• Eingeschränkte Strahlkraft der Bahn­
industrie im Revier im Vergleich zu ­
anderen Branchen
 55

4.3.3. Spezifische Zukunftsanwendungen sonderes Potenzial bieten, zur Innovativität des

mit Potenzial
In AP 1 wurden digitale und nicht-digitale tech-
nologische Anwendungen im Bahnsektor zur Er-
reichung des entworfenen Zielbildes „Digitale
Schiene 2030“ ermittelt (vgl. Kapitel 3.2). Darauf
aufbauend wurde in AP 2 untersucht, welche die-
ser Zukunftsanwendungen besonders relevant
für ein Innovationscluster „Digitale Schiene“ in
den Regionen sein könnten. Dafür wurden die-
jenigen Anwendungstechnologien identifiziert
und ggf. geclustert, die für die Regionen ein be-
Bahnsektor sowie zur Regionalentwicklung bei-
zutragen (vgl. Abbildung 12). Die ausgewählten
Technologien eröffnen insbesondere Chancen
für Forschung und Entwicklung oder für die
Schaffung der Zulassungs- und Marktreife. Zu-
sätzlich wurde die potenzielle Beschäftigungswir-
kung als weiteres Auswahlkriterium berücksich-
tigt. Außerdem zeigte die tiefergehende Analyse
der ausgewählten Anwendungstechnologien, ob
es bereits spezifische Anknüpfungspunkte für die
Technologien in den Regionen gibt, aus denen
sich Standortvorteile ableiten lassen.

Relevanz für
wirtschaftliche
Aktuelle Relevanz Zukünftige Relevanz ­Entwicklung
Akteursgruppe ­
Unternehmen Wissens­ Unternehmen Wissens­ Wissens­
einrichtungen einrichtungen einrichtungen

Automatisierung im Schienenverkehr
Autonome Steuerung 27% 39% 45% 61% 39%
Multisensoriklösungen 15% 44% 30% 61% 50%
DAK 12% 39% 33% 39% 50%
Intermodaler Gütertransport 12% 44% 36% 28% 67%
Distributed-Ledger-Technologie 6% 17% 18% 44% 17%
Predictive Maintenance Züge 15% 56% 42% 44% 67%

Alternative Antriebe von Schienenfahrzeugen

Alternative Kraftstoffe 27% 33% 52% 44% 67%
Alternative Antriebe 27% 39% 48% 50% 72%

Digitalisierung der Bahninfrastruktur

Erstellung digitaler Zwillinge 24% 50% 42% 44% 44%
Digitales Stellwerk 18% 22% 24% 28% 44%
Predictive Maintenance Infrastruktur 21% 28% 58% 44% 56%
Drohnenaufn. & KI-Bildanalyse 27% 22% 48% 39% 44%

Fahrzeugbau
Innovationen im Fahrzeugbau 9% 44% 30% 39% 56%

Übergeordnete Anwendungen
Cyber Security 30% 28% 48% 39% 33%

Anzahl Antworten 33 18 33 18 18

Abbildung 12: Beurteilung der aktuellen und zukünftigen Relevanz ausgewählter Zukunftsanwendungen
Quelle: DIW Econ
 56
In allen Regionen konnten zahlreiche relevante
Anknüpfungspunkte für die ausgewählten Tech-
nologien identifiziert werden, die in einem
Innovationscluster „Digitale Schiene“ nutzbar
gemacht werden können. Die regionalen An-
knüpfungspunkte erstrecken sich dabei über
verschiedene Bereiche des Bahnsektors, von der
Automatisierung des Schienenverkehrs über In-
novationen im Fahrzeugbau, alternative Antrie-
be und Kraftstoffe bis hin zur Digitalisierung der
Bahninfrastruktur. Dies schließt aber nicht aus,
dass sich in den Regionen zukünftig nicht auch
neue regionale Anknüpfungspunkte für weitere
technologische Anwendungen ergeben können.
Innovationen im Bereich der Infrastruktur (wie
z. B. das Digitale Stellwerk) erfordern jedoch
häufig eine Implementierung in einem größeren
systemischen Kontext, der eine Kooperation auf
überregionaler Ebene erfordert. Daher kann ein
regionales Innovationscluster bei manchen infra-
strukturellen Technologien voraussichtlich keine
eigenständige Innovation oder Implementierung
betreiben.
4.4. Fazit der Bestandsaufnahme
und Potenzialanalyse zum
Bahnsektor
Die Standortbedingungen für ein Innovations-
cluster „Digitale Schiene“ werden in allen drei
Regionen von den ansässigen Unternehmen und
Wissenseinrichtungen als gut bis sehr gut be-
wertet. Neben der Kohärenz zwischen den Tä-
tigkeitsfeldern des Innovationsclusters und den
Leitbildern und Strategien der Regionen und
Bundesländer, verfügen die Standorte über gute
Bedingungen für den Aufbau eines Clusters. In
allen drei Regionen gibt es außerdem zahlreiche
Anknüpfungspunkte für die Zukunftsanwendun-
gen der Digitalen Schiene mit Potenzial für eine
lokale Umsetzung bis 2030.
Das Rheinische Revier ist die forschungsstärks-
te Region im Bereich des Bahnsektors. Auch er-
reicht es die beste Standortbewertung für ein
Innovationscluster „Digitale Schiene“ aus Sicht
der Unternehmen und Wissenseinrichtungen.
Aufgrund der städtischen Prägung der Region
wird das Potenzial für die Regionalentwicklung
vor allem in der Verbesserung der Personen-
beförderung gesehen. Gleichzeitig ist aber die
Beschäftigungsrelevanz des Bahnsektors un-
terdurchschnittlich. Insofern wird eine regional-
wirtschaftliche Wirkung eher indirekt über die
Attraktivierung des Standortes und die Stärkung
der mit dem Bahnsektor kooperierenden Bran-
chen gesehen (insbesondere IKT-, Logistik- und
Automobilbranche).
Im Mitteldeutschen Revier haben sich um die
Oberzentren Halle und Leipzig zahlreiche Unter-
nehmen und Wissenseinrichtungen aus verschie-
densten Industrien und Branchen angesiedelt.
Die diversifizierte Wirtschaftsstruktur, zahlrei-
che Clusterinitiativen mit und ohne Bezug zum
Bahnsektor und die hohe IKT-Kompetenz im
Forschungsbereich bieten ideale Anknüpfungs-
punkte für den innovationsfördernden Aus-
tausch über Branchengrenzen hinweg. Die bereits
funktionierende, heterogene Clusterlandschaft
birgt dort sowohl Chancen als auch Risiken. Es
wird essentiell sein, keine Doppelstrukturen vor
Ort zu schaffen. Des Weiteren ist offen, wie hoch
ein Innovationscluster „Digitale Schiene“ regio-
nalpolitisch priorisiert wird.
Das Lausitzer Revier punktet mit seinem großen
und günstigen Angebot an Gewerbeflächen.
Durch die lange Tradition in der Fahrzeugherstel-
lung sind viele Unternehmen vor Ort, die als rele-
vante Partner für die Markteinführung von Inno-
vationen fungieren können. Chancen bietet die
in die Zukunft ausgerichtete, kooperationsbereite
und bereits bahnsektoraffine LEAG sowie die An-

siedlung von Testfeldern in der Region (Offenes
digitales Testfeld des DZSF und Überlegungen
zum Aufbau von TETIS). Während die bahnspezi-
fische Forschungstätigkeit im Vergleich mit den
anderen Regionen im Lausitzer Revier weniger
ausgeprägt ist, bestehen wichtige Forschungspo-
tenziale in einer Zusammenarbeit mit der nahe
gelegenen TU Dresden.
Ziel der Etablierung eines Innovationsclusters
„Digitale Schiene“ in den Regionen ist es, einer-
seits die Innovativität und Digitalisierung des
Bahnsektors zu fördern und andererseits einen
Beitrag zum Strukturwandel in den Regionen
zu leisten. Die Potenzialanalyse hat gezeigt, dass
beide Ziele erreicht werden können und arbeitet
Pfade heraus, wie Innovativität im Bahnsektor
und die Regionalentwicklung der Regionen ge-
meinsam realisiert werden können.
Innerhalb einer Clustermanagementorganisa-
tion können systematische Innovationshemm-
nisse des Bahnsektors, wie der Fachkräfteman-
gel, die Anwendungsorientierung der Forschung
oder der sozio-technische Lock-In der Branche
reduziert werden. Durch die Zusammenarbeit
von Wissenschaft und Wirtschaft, gemeinsame
Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel, das
Teilen von innovationshemmenden betriebswirt-
schaftlichen Risiken, die gemeinsame Fördermit-
telakquise sowie die systematische Vernetzung
mit anderen Branchen, v. a. der Digitalwirtschaft,
kann die Digitalisierung und Innovativität des
57
Bahnsektors maßgeblich gefördert werden. Zu-
dem kann entweder direkt, über eine beschäf-
tigungsstabilisierende bis hin zur beschäfti-
gungsschaffenden Wirkung im Bahnsektor oder
indirekt über die Attraktivierung des Regional-
standorts ein Beitrag zur Förderung der Regio-
nalentwicklung und zur Bewältigung des Struk-
turwandels geleistet werden. Insofern ist eine
relevante Schnittmenge der Ziele Innovations-
förderung und Regionalentwicklung in den
Regionen vorhanden.
Ein Innovationscluster „Digitale Schiene“ ist je-
doch kein „Allheilmittel“, weder für Innovatio-
nen im Bahnsektor, noch für die Regionalent-
wicklung. Insofern ist es wesentlich, dass das
Innovationscluster regional getragen und an
die Gegebenheiten vor Ort angepasst wird. Di-
gitalisierungsvorhaben im Bahnsektor können
nur dauerhaft Wertschöpfung und lokale Be-
schäftigung generieren, wenn endogene Poten-
ziale sinnvoll genutzt werden. Die in der Stär-
ken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse
skizzierten Potenziale und Bedarfe gilt es daher
in der Konzipierung des Innovationsclusters „Di-
gitale Schiene“ zu berücksichtigen. Generell sig-
nalisierten alle drei Regionen in den Workshops
ein (mehr oder weniger stark ausgeprägtes) Inter-
esse an der Etablierung eines Innovationsclusters
„Digitale Schiene“, wenn sich daraus positive Re-
gionaleffekte erwarten lassen und entsprechende
Fördermittel zur Verfügung stehen.
 58
5. Arbeitspaket 3:
Clusterkonzept „Digitale Schiene“ und
Umsetzungsmaßnahmen
5.1. Ziele und Überblick
In AP 3 wurden auf Basis der Analyse und Be-
schreibung wichtiger technologischer Trends
und des Zielbildes „Digitale Schiene 2030“ (AP 1)
sowie der Ergebnisse der Bestandsaufnahme und
Potenzialanalyse zum Bahnsektor in den Braun-
kohleregionen (AP 2) regionsspezifische Cluster-
konzepte mit konkreten Umsetzungsmaßnah-
men für das Lausitzer Revier, das Mitteldeutsche
Revier und das Rheinische Revier entwickelt.
Die Konzepte sollen das System Schiene syste-
matisch voranbringen. Dafür wurden, ausgehend
von theoretischen und empirischen Annahmen
zum erfolgreichen Clustermanagement, Hand-
lungsempfehlungen für den erfolgreichen Auf-
bau und die Verstetigung eines Innovations-
clusters in den Regionen abgeleitet. In einem
nächsten Schritt wurden auf Grundlage der Er-
gebnisse der ersten beiden AP strategische Hand-
lungs- und Innovationsfelder mit ihren Voraus-
setzungen und Erfolgsfaktoren und möglichen
Handlungsoptionen definiert. Ziel war es, die
vorhandenen lokalen Digitalisierungsansätze in
innovations- und umsetzungsstarke Strukturen
zu überführen, die es ermöglichen, einheitliche
digitale Standards für den deutschen und euro-
päischen Bahnverkehr zu entwickeln. Ebenfalls
wurden Zukunftsthemen, wie bspw. das ETCS,
das Digitale Stellwerk, die Digitale Automatische
Kupplung (DAK), das automatisierte Rangieren
sowie die Entwicklung von Logistik-Plattformen
für den Schienengüterverkehr als Anknüpfungs-
punkte in den Clusterkonzepten geprüft. Darüber
hinaus wurde auch herausgearbeitet, welche Aus-
wirkungen sich aus dem Zielbild „Digitale Schie-
ne 2030“ für die Berufsbilder, für die Aus- und
Weiterbildung der bereits im Bahnsektor tätigen
Beschäftigten und für die zu gewinnenden Fach-
kräfte ergeben. Die Ergebnisse von AP 3 wurden
vor ihrer Finalisierung in Regionalworkshops
mit den relevanten Akteurinnen und Akteuren
in den jeweiligen Braunkohleregionen diskutiert
und ergänzt. Mit Blick auf die Umsetzung der
Clusterkonzepte wurden schließlich Vorschlä-
ge für die Struktur und Organisation, Beteiligte
sowie die Finanzierung für ein Innovationsclus-
ter in den Braunkohleregion – einschließlich der
Fördermöglichkeiten für Forschung und Ent-
wicklung – formuliert. Aus der Zusammenschau
ergaben sich relevante Aussagen zur Machbarkeit
eines Innovationsclusters „Digitale Schiene“ in
den Regionen und Handlungsempfehlungen für
deren Umsetzung.

5.2. Theoretische Grundlagen des
Clusterverständnisses
5.2.1. Definition der Clusterbegriffe
Zahlreiche Begrifflichkeiten und Termini prägen
die Cluster-Thematik. Manche Begriffe werden
synonym verwendet und bei einigen existieren
unterschiedliche Erklärungsversuche. Daher
werden nachfolgend die in der Machbarkeits-
studie verwendeten Begriffe definiert, um ein
gemeinsames Verständnis über die verwendeten
Termini zu schaffen.
Die Machbarkeitsstudie folgt dem Begriffsver-
ständnis von Michael E. Porter, wonach der Be-
griff Cluster eine räumliche Konzentration von
Unternehmen, spezialisierten Zulieferern und
Dienstleistern, Hochschulen, Bildungs- und For-
schungseinrichtungen sowie unterstützenden
Institutionen (wie z. B. Kammern und Verbän-
de) entlang einer Wertschöpfungskette bezeich-
net, die gemeinsame Interessen verfolgen, auch
wenn sie zum Teil miteinander im Wettbewerb
stehen. Innovationscluster zeichnen sich da-
bei im Speziellen durch eine enge Verflechtung
von Wissenschaft und Wirtschaft aus und kön-
nen als regionale, institutionalisierte und län-
gerfristige Zusammenarbeit in Forschung und
Entwicklung zwischen verschiedenen Unter-
nehmen, Wissenschaft und Forschungseinrich-
tungen über den gesamten Wertschöpfungspro-
zess verstanden werden.
Der Begriff Clusterinitiative bezeichnet das Zu-
sammenwirken verschiedener Akteurinnen und
Akteure zum Zweck der Entwicklung und Um-
setzung clusterspezifischer Maßnahmen. Die
Aktivitäten einer Clusterinitiative werden in der
Regel in gemeinsamer Verantwortung von pri-
59
vaten und öffentlichen Akteurinnen und Akteu-
ren entwickelt und umgesetzt. Im Mittelpunkt
der Clusterinitiativen stehen die Unternehmen
und ihre Bedürfnisse.
Clustermanagement umfasst die Steuerung und
Koordinierung der Clusterinitiative und die Um-
setzung der von ihr entwickelten Maßnahmen.
Das Clustermanagement richtet sein Handeln an
den spezifischen Bedarfen der Clusterakteure aus.
In der Regel wird das Clustermanagement von
einer eigenständigen Organisationseinheit über-
nommen, die als Clustermanagementorganisa-
tion bezeichnet wird. In vielen Clusterinitiativen
übernimmt das Clustermanagement ein für die-
se Aufgabe eingetragener Verein (e. V.) oder eine
dafür gegründete Gesellschaft mit beschränkter
Haftung (GmbH). Im Rahmen der Machbarkeits-
studie werden die Begriffe Clustermanagement
und Clustermanagementorganisation/en (CMO)
weitestgehend synonym verwendet.
Clusterpolitik ist ein Instrument der regionalen
Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung, das
die Entstehung und Entwicklung funktionsfähi-
ger Cluster durch die Herausbildung von Clus-
terinitiativen unterstützt. Durch eine intensive
Kooperation der Akteurinnen und Akteure im
Cluster sollen die Vorteile der räumlichen Nähe
(wie insbesondere ein größeres Angebot an Fach-
kräften, intensive Arbeitsteilung, Diffusion von
markt- und technologiebezogenem Wissen) ge-
nutzt werden.
Clusterakteure sind im Sinne der Studie alle an
einem Cluster bzw. Clusterverbund Beteiligte.
Das sind u. a. produzierende Unternehmen,
Dienstleistungsunternehmen, Forschungsein-
richtungen, Wissenstransfer- und Bildungsinsti-
tutionen, Wirtschaftskammern sowie Regional-
und Unternehmensverbände.
 60

5.2.2. Merkmale und Potenziale der Zusam­
menarbeit in Clustern
Mit dem Aufbau eines Clusters werden positive
Effekte auf die Wettbewerbs- und Innovations-
fähigkeit von Regionen und Branchen assoziiert.
Einige empirische Studien weisen darauf hin,
dass Unternehmen in Clustern profitabler sind
sowie eine höhere Produktivität (Wertschöpfung
je Beschäftigte) und eine bessere Innovations-
leistung aufweisen als Unternehmen, die keinem
Cluster angeschlossen sind. Zudem konnten in
Clustern höhere Gründungs- und Überlebens-
raten von Unternehmen nachgewiesen werden.
Demnach führt die Clusterbildung zu finanziel-
len Vorteilen in Form von Kosteneinsparungen
und/oder Ertragssteigerungen infolge der räum-
lichen Nähe zueinander und dadurch begünstig-
ter kurzer Kommunikationswege zwischen den
Akteurinnen und Akteuren sowie eines bevor-
zugten Zugriffs auf lokal spezialisierte Arbeits-
märkte, Zulieferverflechtungen und Infrastruk-
tursynergien. Die Transaktionskosten innerhalb
eines Clusters können auch durch gemeinsames
Marketing, gemeinsame Akquise, gemeinsame
Investitionen sowie den Bau und die Nutzung
von Infrastrukturen reduziert werden. Zudem
sind mit Clustern nicht-finanzielle Vorteile in
Form lokaler Wissensgenerierung, Wissenstrans-
fer und Wissensakkumulation verbunden.

EU

National Clusterpolitik


Regional Weiterentwicklung von

­Clusterpotenzialen
­

Universitäten

Unternehmen Clustermanagement-
Regionale Akteure organisation (CMO)
Forschung
Gezielte Förderung von Cluster-
Arbeitskräfte potenzialen durch Institutionali-
sierung des Clusters in einer CMO

Clustermanagement
(Geschäftsstelle der CMO)

Clusterprofil


Abbildung 13: Clusterentwicklung, Clusterpolitik und ­Clustermanagement

Quelle: atene KOM

Die Initiierung, der Aufbau und die Entwicklung
von Clustern (im Folgenden: Clusterentwicklung)
erfolgt im Zusammenspiel unterschiedlicher Ak-
teurinnen und Akteure. Neben der Clusterpoli-
tik sind dabei die regionale Basis und das Clus-
termanagement wesentlich (vgl. Abbildung 13).
Durch die Professionalisierung des Clusters in
einer CMO sowie den Ausbau bedarfsgerechter
Clusterstrukturen können die positiven Effekte
von Clustern verstärkt werden, da der Wissens-
austausch zwischen Wissenschaft und Wirt-
schaft aktiv befördert und begleitet werden kann.
Grundsätzlich haben CMO hierbei eine positive
Wirkung, indem sie die Interessen und Bedar-
fe der Mitglieder identifizieren und auf dieser
Grundlage passgenaue Dienstleistungen anbie-
ten. Damit Cluster langfristig Bestand haben, ist
der Aufbau nachhaltiger und anpassungsfähiger
Organisationsstrukturen und Prozessabläufen
– wie ein stabiles Netzwerk – wesentlich. CMO
übernehmen dabei eine koordinierende Rolle in
der operativen Umsetzung gemeinsamer Projek-
te, unterstützen die Zusammenarbeit aller Ak-
teurinnen und Akteure in einem Cluster und bie-
ten ihnen ein umfangreiches, bedarfsorientiertes
Serviceportfolio an. Sie schaffen damit einen in-
stitutionalisierten Rahmen für die langfristige
Kooperation in einem Cluster und fungieren als
strategische, systematische und innovationsori-
entierte Netzwerke, die in die Struktur- und In-
novationspolitik der Region eingebunden sind.
5.2.3. Indikatoren für den Erfolg von
­Clustern
CMO müssen einer Vielzahl von Anforderungen
standhalten, damit eine erfolgreiche Zusammen-
arbeit für Clusterbeteiligte, den Industriesektor
und die Entwicklung der Regionen möglich ist.
Um ein gemeinsames Verständnis über die An-
forderungen an erfolgreiches Clustermanage-
ment und einen Leitfaden für den Aufbau er-
61
folgreicher Cluster zu schaffen, hat die European
Cluster Excellence Initiative (ECEI) das European
Cluster Excellence Label entwickelt. Nachfolgend
werden die wesentlichen Qualitätsindikatoren
zusammengefasst, die den Leitfaden zum erfolg-
reichen Aufbau eines Innovationsclusters in den
Regionen bieten.
Größe und Angebot
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Größe eines
Clusters in Relation zur Branche und regionalen
Ausprägung. Das Überschreiten der sogenannten
kritischen Masse an Unternehmen und unter-
stützenden Akteurinnen und Akteuren vor Ort
ist erforderlich, um bspw. die Finanzierung des
Clusters über Mitgliedsbeiträge zu sichern. Die
Zahl der Mitglieder kann zudem für die Außen-
wirkung bedeutsam sein, um den Interessen des
Clusters nach außen Sichtbarkeit, Relevanz und
Nachdruck zu verleihen. Auch für die Innovati-
ons- und Wettbewerbsfähigkeit eines Clusters ist
die Bindung relevanter Akteurinnen und Akteure
an das Cluster entscheidend. Daher sollte durch
den Aufbau eines attraktiven Service- und Be-
ratungsportfolios und die aktive Einbindung der
(potenziellen) Mitglieder in die Clusterarbeit und
-themen das Interesse am Innovationscluster si-
chergestellt werden.
Steuerung und Kooperation
Für die Funktionsfähigkeit einer CMO sind aus-
reichende Personalressourcen mit entsprechen-
der Qualifikation wesentlich, um eine enge Be-
treuung der Clusteraktivitäten zu garantieren.
Neben der personellen Ausstattung des Clus-
termanagements ist die Zusammenarbeit zwi-
schen Clustermanagement und Clusterakteuren
ein Erfolgsfaktor für gutes Clustermanagement.
Clustermitgliedern sollte die Möglichkeit gege-
 62
ben werden, sich an gemeinsamen Aktivitäten
zu beteiligen. Dazu gehören bspw. regelmäßige
Abstimmungstreffen, reguläre und kontextbe-
zogene Arbeitsgruppen, Abstimmungstermine
und Projekttreffen. Innerhalb des Clusters soll-
te grundsätzlich eine Mindestanzahl an Arbeits-
gruppen angeboten werden. Diese ist wiederum
von der Clustergröße abhängig.
Um Flexibilität und eine zielgerichtete Mobilisie-
rung von Ressourcen und Kundenorientierung
zu ermöglichen, sind die Abläufe innerhalb einer
CMO projektorientiert und auf flachen Hierar-
chieebenen zu organisieren.
Finanzierung
Um Dienstleistungen bereitstellen und Wett-
bewerbsvorteile für ihre Mitglieder erzielen zu
können, benötigen CMO eine solide und nach-
haltige Finanzierung aus öffentlichen und/oder
privaten Finanzierungsquellen (vgl. 5.4.4.). Für die
meisten Cluster ist die Förderung durch die öf-
fentliche Hand vor allem während der Anfangs-
phase elementar, um notwendige Investitionen
in den Aufbau von Organisationsstruktur und
Leistungsangebot tätigen zu können. Da die CMO
als nachhaltiger Zusammenschluss geplant ist,
muss die Finanzierung des Clusters auch mittel-
und langfristig über die Gründungs- und Etablie-
rungsphase hinaus gesichert werden. Ein Teil des
Budgets einer CMO sollte deshalb durch private
Quellen finanziert sein. Der Anteil öffentlicher
Fördermittel sollte im Zeitverlauf grundsätzlich
sukzessive reduziert werden. Je nach Struktur
und Zielsetzung des Clusters wird für die ersten
Jahre eine Mischfinanzierung aus öffentlichen
Fördermitteln und privatwirtschaftlichen Ein-
nahmequellen empfohlen.
Strategie, Ziele und Dienstleistungen
Die Formulierung von Zielen und die Entwick-
lung einer Clusterstrategie spielen eine zentrale
Rolle für den Erfolg und die Entwicklung des
Clusters. Nur wenn klare Ziele vorliegen, kann
mit der Strategieentwicklung und weiteren Clus-
teraktivitäten begonnen werden, die Wettbe-
werbsvorteile für Mitglieder generieren. Die For-
mulierung gemeinsamer Ziele schafft zugleich
eine Schnittmenge der oftmals heterogenen
Interessen der Clusterakteure und trägt damit
zur Identifikation mit dem Cluster bei. Zur Ent-
wicklung einer Clusterstrategie empfiehlt sich
eine Analyse der Herausforderungen und Bedar-
fe des Clusters, z. B. mittels einer Identifizierung
von Industrie- und Marktherausforderungen
oder eines Benchmarkings der neuen Wertschöp-
fungskettenaktivitäten sowie der wichtigsten Er-
folgsfaktoren für den Wettbewerb. Dabei ist eine
Beteiligung der Clustertakteure an der Strategie-
entwicklung unabdingbar, um ihre Interessen
und Bedarfe hinreichend abbilden zu können.
Auf dieser Basis erfolgt die Formulierung der
eigentlichen Strategie (Vision, Ziel, Leistungs-
spektrum, etc.), die wiederum im Rahmen eines
Aktionsplans eine Konkretisierung und Operati-
onalisierung erfährt. Die Strategie der CMO sollte
Analysen, Optionen sowie die geplante Unter-
stützung von Akteurinnen und Akteuren offen-
legen. Sie sollte auch einen Aktions- und Arbeits-
plan mit messbaren Zielen und zugeordnetem
Budget beinhalten, der mit der Strategie und den
dokumentierten strategischen Herausforderungen
übereinstimmt.
Ergebnisse und Sichtbarkeit
Die Sichtbarkeit eines Clusters trägt dazu bei, die
Relevanz der Branche für die Region hervorzu-
heben und die Attraktivität des Standortes für
Unternehmen und Fachkräfte zu erhöhen. Durch

eine zielgerichtete Kommunikation kann die Öf-
fentlichkeit gezielt auf bestimmte clusterrelevan-
te Themen aufmerksam gemacht und sensibili-
siert werden. Zudem wird ein gemeinsames und
geschlossenes Auftreten nach außen vermittelt.
Dies kann sich positiv auf die Fachkräftegewin-
nung und -sicherung, die Stärkung der regiona-
len Identität und die Erzeugung von Pull-Fak-
toren für Investoren auswirken. Darüber hinaus
kann positiv Einfluss auf regulatorische Rahmen-
bedingungen, Subventionen und öffentliche Inf-
rastrukturmaßnahmen genommen werden.
Die Kommunikationsmaßnahmen sollten regel-
mäßig aktualisiert werden und einen Überblick
über Clusterdetails, die Arbeit, den Industriesek-
tor allgemein und wichtige Kontaktstellen be-
inhalten. Die Kommunikation sollte insgesamt
interdisziplinär sowie branchen- und cluster-
übergreifend erfolgen. So kann ein konstruktiver
und kritischer Austausch zwischen Wirtschaft,
Wissenschaft und Politik gefördert werden.
5.2.4. Aufgaben von Clustermanagementor­
ganisationen
Das Aufgabenspektrum einer CMO ist vielsei-
tig und richtet sich nach den Bedarfen der Ak-
teurinnen und Akteure im Cluster. Grundsätz-
lich unterstützen CMO die Zusammenarbeit der
Clusterakteure sowie die Weiterentwicklung des
Clusters durch die Bereitstellung der folgenden
Dienstleistungen und Beratungsangebote:
Vernetzung
Eines der wesentlichen Aufgabenfelder einer
CMO ist die Vernetzung. Hierbei lassen sich die
Vernetzung innerhalb des Clusters bzw. der Clus-
terakteure, die Vernetzung in der jeweiligen
Branche oder über Branchengrenzen hinaus, die
Vernetzung mit Politik und Verwaltung oder die
63
interdisziplinäre Vernetzung von unterschiedli-
chen Bereichen wie Wirtschaft, Wissenschaft, Po-
litik und Verwaltung unterscheiden. Vernetzung
findet dabei regional, national aber auch inter-
national statt. Allgemein agieren CMO als Ver-
mittler und wirken als Bindeglied zwischen den
unterschiedlichen Clusterakteuren. Sie moderie-
ren die Zusammenarbeit, bahnen nationale so-
wie internationale Kooperationen an, vermitteln
Kontakte und fördern den Austausch der Cluster-
akteure untereinander.
Veranstaltungsmanagement
Eng verbunden mit der Vernetzung ist das Ver-
anstaltungsmanagement. Durch die Konzeption,
Planung und Durchführung unterschiedlicher
Veranstaltungsarten – wie Messen, wissenschaft-
liche Konferenzen, Fachtagungen, Kongresse,
Symposien und Workshops – bringt das Clus-
termanagement unterschiedliche Akteurinnen
und Akteure zusammen. Veranstaltungen dienen
sowohl der allgemeinen Vernetzung und Kon-
taktanbahnung als auch der zielgerichteten Ver-
netzung zu einzelnen Themen oder spezifischen
Vorhaben. Darüber hinaus sind Veranstaltungen
relevant, um die Reichweite eines Clusters zu er-
höhen. Mit kostenpflichtigen Veranstaltungsan-
geboten kann eine Einnahmequelle erschlossen
werden, die zur nachhaltigen Finanzierung des
Clusters beiträgt.
Interne und externe Kommunikation
Zur Förderung und Weiterentwicklung des Clus-
ters sollte die CMO umfassende Kommunikati-
onsmaßnahmen ergreifen. Hierbei wird zwischen
der Kommunikation innerhalb des Clusters und
der externen Kommunikation, also der Kommu-
nikation mit einer breiten Öffentlichkeit sowie
weiteren relevanten Branchen, unterschieden.
Die Kommunikationsmaßnahmen eines Clus-
 64
ters umfassen in der Regel einen Internetauftritt,
Newsletter, Informationskampagnen, Teilnahme
an Fachmessen, Pressemitteilungen, aktive (mit
Präsentation) Teilnahme an Konferenzen und
anderen „wichtigen” Veranstaltungen.
Unterstützung von Forschung & Entwicklung
(F&E)
Eines der wesentlichen Aufgabenfelder einer
CMO ist die Förderung von F&E. Hierzu zählen
sowohl die generelle Stärkung der Innovations-
fähigkeit des Clusters durch Austausch und Wis-
senstransfer als auch die zielgerichtete F&E-För-
derung durch die Entwicklung entsprechender
Forschungsvorhaben und -initiativen. Für das
Clustermanagement ist es wesentlich, den ak-
tuellen Stand der wissenschaftlichen Forschung
zu kennen und neue Technologien und Trends
frühzeitig zu identifizieren und zu nutzen. Daher
sollten CMO zentrale Treiber von Innovations-
prozessen sein, indem sie Innovations- und Pro-
jektpartnerschaften initiieren, F&E-Tätigkeiten
unterstützen und die Entwicklung und Umset-
zung von Pilot-/ Leuchtturmvorhaben vorantrei-
ben. Wesentlich ist hierbei die Vernetzung von
Wirtschaft und Wissenschaft, um auf Basis der
Einschätzungen führender Unternehmen und
Forschungsinstitute zu analysieren, was in den
kommenden Jahren erforderlich sein wird. Hier-
für ist bspw. die Initiierung eines Vortrags- und
Diskussionsprogramms denkbar.
Fördermittelrecherche und -akquise
Eng verbunden mit der Förderung von F&E ist
die Fördermittelrecherche und -akquise. Hier-
bei können CMO in vielfältiger Weise unterstüt-
zen, bspw. mit Dienstleistungsangeboten wie
Recherche und Monitoring relevanter Förder-
programme auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene,
Übersichten zu relevanten Förderprogrammen,
Hinweisen zu neuen Förderprogrammen (z. B. im
Rahmen eines Newsletters), Erstellung und Pflege
einer Förderdatenbank, Recherche und Anspra-
che von passenden Partnern und Programmen,
oder der Einrichtung einer Kontaktstelle zur vor-
habenbezogenen Fördermittelberatung. Darüber
hinaus können CMO in enger Abstimmung mit
den beteiligten Akteurinnen und Akteuren auch
operative Hilfestellung bei der Antragstellung,
dem Projektmanagement des geförderten Pro-
jektes und der Abrechnung bzw. dem Mittelabruf
der Zuwendung leisten.
Förderung von Aus- und Weiterbildung
CMO sind wichtige Akteure im Feld der Aus- und
Weiterbildung und können dem Fachkräfteman-
gel entgegenwirken. So bieten CMO allein oder in
Kooperation mit Hochschulen, öffentlichen und
privaten Bildungsanbietern, Industrie- und Han-
delskammern, Handwerkskammern und Ver-
bänden Schulungen an und leiten Ausbildungs-
programme. Nicht selten sind CMO auch an der
praxisnahen Ausrichtung von Studiengängen
beteiligt oder organisieren für Nachwuchskräf-
te Führungen in Unternehmen. Zudem unter-
stützen CMO mit ihrem cluster- und branchen-
übergreifenden Netzwerk Unternehmen bei der
Fachkräfteakquise. Zu ihrem Aufgabenspektrum
zählen in der Praxis bspw. die Organisation von
Ausbildungs- und Jobmessen und die Vermitt-
lung von Praktika, Ausbildungsangeboten und
praxisbezogenen Studiengängen durch entspre-
chende Jobportale.
Unterstützung von Start-ups
Eine Förderung von Gründungsinitiativen trägt
sowohl zu Innovationen als auch zum Wachs-
tum des Clusters durch etwaige Neuansied-
lung bei. Dadurch wirkt sich die Förderung von
Start-ups auch positiv auf das Erreichen einer

kritischen Masse an Unternehmen und unter-
stützenden Akteurinnen und Akteuren inner-
halb des Clusters aus. CMO können Start-ups in
vielfältiger Weise unterstützen, z. B. durch För-
dermittelberatung, Gründungs- und Ansied-
lungsberatung, Kontaktherstellung zu Patentan-
wälten, Bereitstellung von Infrastruktur (Labore,
Co-Working-Bereiche), Managementseminare,
Mentorenprogramme und der Vermittlung von
Entwicklungspartnerschaften (zwischenbetriebli-
che Synergien).
Internationalisierung
Vor dem Hintergrund der voranschreitenden
Globalisierung von Innovations- und Wertschöp-
fungsketten kommt der Internationalisierung
von Clustern eine besondere Bedeutung zu. Sie
wird durch die Suche nach passenden Partnern
im Ausland, der Entwicklung von Internationa-
lisierungsstrategien oder der Organisation von
Auslands-/Delegationsreisen durch die CMO
unterstützt und vorangetrieben. Durch den en-
gen Kontakt mit Akteurinnen und Akteuren vor
Ort verfügen CMO über Wissen von Bedarfen aus
den jeweiligen regionalen, nationalen und inter-
nationalen Branchen.
Politische Interessenvertretung
Eine wichtige Funktion von CMO ist die politi-
sche Interessenvertretung ihrer Mitglieder, d.h.
die Vermittlung zwischen der übergeordneten
politischen Ebene und der Ebene der Cluster-
akteure. Dies ist insbesondere für KMU von Be-
deutung, da sie, anders als Großunternehmen,
häufig nicht über die notwendigen Ressourcen
einer eigenständigen politischen Flankierung
ihrer Interessen verfügen. Die CMO kann Anpas-
sungsbedarfe an relevante Entscheiderinnen und
Entscheider übermitteln und so im Sinne der
65
Clusterakteure positiv auf regulatorische Rah-
menbedingungen, Subventionen und öffentli-
che Infrastrukturmaßnahmen Einfluss nehmen.
Vom Clustermanagement sind dafür Strategien,
zur Verbesserung des clusterspezifischen Wirt-
schaftsumfeldes (z. B. Kontaktaufnahme zu Ent-
scheidungsträgern, Positionspapiere, Referenten-
entwürfe) zu entwickeln und umzusetzen.
5.3. Mögliche Handlungsfelder
und -optionen für ein
­Innovationscluster in den
Braunkohleregionen
Ausgehend von den oben diskutierten theore-
tischen Annahmen zum Clustermanagement,
wurden regionale Clusterkonzepte für die drei
Braunkohleregionen entwickelt. Hierfür wur-
den zunächst regionsspezifische Clusterziele bzw.
Handlungsfelder zur Ausrichtung des Cluster-
managements in den jeweiligen Regionen defi-
niert. Dies erfolgte auf Grundlage der identifi-
zierten technologischen und digitalen Trends im
Bahnsektor und des Zielbildes „Digitale Schiene
2030“, der Bestandsaufnahme und Potenzialana-
lyse zum Bahnsektor in den Braunkohleregionen
sowie der Ergebnisse der regionalen Workshops.
Anschließend wurden konkrete Umsetzungs-
maßnahmen bzw. Handlungsoptionen für die je-
weiligen Clusterziele entwickelt, die sich an den
Aufgaben von CMO orientieren (vgl. 5.2.4.). Ab-
bildung 14 gibt einen Überblick über die identifi-
zierten Handlungsfelder in den Regionen.
 66
Lausitzer Revier
• Stärkung von Kooperationen
• Förderung von Forschung
& Entwicklung
• Positionierung als Logistik-
standort
• Erhöhung der Sichtbarkeit
des Bahnsektors
• Fachkräftesicherung und
-qualifizierung
Abbildung 14: Übersicht der Handlungsfelder für ein Innovationscluster in den Regionen
Quelle: atene KOM
Nachfolgend werden die wesentlichen Ergebnisse
zu den Handlungsfeldern sowie die Erwartungen
an ein zukünftiges Innovationscluster zusam-
mengefasst, die in den Regionalworkshops er-
mittelt wurden. Mit Blick auf die Indikatoren für
gutes Clustermanagement verorten sich die Um-
setzungsmaßnahmen dabei v. a. in den Bereichen
Vernetzung, Veranstaltungsmanagement, inter-
ne und externe Kommunikation, Unterstützung
von Forschung und Entwicklung, Fördermittel-
recherche und -akquise, Förderung von Aus- und
Weiterbildung, Unterstützung von Start-ups, In-
ternationalisierung sowie politische Interessen-
vertretung.
5.3.1. Lausitzer Revier
Für das Lausitzer Revier wurden die Stärkung
von regionalen und überregionalen Koopera-
tionen, die Förderung von Forschung und Ent-
wicklung, die Positionierung der Lausitz als Lo-
gistikstandort, die Erhöhung der Sichtbarkeit des
Bahnsektors sowie die Fachkräftesicherung und
-qualifizierung als prioritäre Handlungsfelder
definiert:
Mitteldeutsches Revier Rheinisches Revier
• Stärkung von Koopera­ • Vernetzung von Wirtschaft
tionen/Vernetzung und Wissenschaft
• Förderung von Forschung • Förderung von Forschung
& Entwicklung & Entwicklung
• Abbau regionaler • Erhöhung der Sichtbarkeit
­Disparitäten des Bahnsektors
• Erhöhung der Sichtbarkeit • Fachkräftesicherung und
des Bahnsektors -qualifizierung
• Fachkräftesicherung und
-qualifizierung
Handlungsfeld 1: Stärkung von regionalen und
überregionalen Kooperationen
Im ersten Handlungsfeld wurde festgestellt, dass
es in der Region einen Bedarf an Initiativen gibt,
die Unternehmen im Bahnsektor (insbesonde-
re KMU) gezielt vernetzen oder mit Wissensein-
richtungen, wie der BTU und der TU Dresden,
in Kontakt bringen. Ein wesentlicher Bedarf be-
steht darin, die Vernetzung von Wissenschaft und
Wirtschaft voranzutreiben, um die Innovations-
fähigkeit zu stärken und mit bereits vorhandenen
Innovationsaktivitäten durch eine praxisnahe
Ausrichtung von F&E Wertschöpfung zu gene-
rieren. Ein Potenzial liegt auch in der Vernet-
zung mit Innovationsökosystemen außerhalb des
Bahnsektors bzw. der branchenübergreifenden
Vernetzung. So bestehen in der Region in den Be-
reichen der alternativen Antriebe und Kraftstoffe
sowie Multisensoriklösungen zur Hinderniser-
kennung Anknüpfungspunkte zur Automobil-
und Energietechnikbranche, die ein Innovations-
cluster „Digitale Schiene“ für die Bahnindustrie
nutzbar machen könnte. Ein Schwerpunkt ist
darüber hinaus in der länderübergreifenden

Vernetzung zu sehen, um die Interessen der vom
Strukturwandel betroffenen Beteiligten der säch-
sischen und brandenburgischen Lausitz stärker
zu bündeln.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops ist
es im Handlungsfeld zur Stärkung von regiona-
len und überregionalen Kooperationen wesent-
lich, den Maßnahmen eine Bedarfsanalyse der
Clustermitglieder voranzustellen. So seien be-
reits eine Vielzahl an Anknüpfungspunkten vor-
handen. Als Ziel von Kooperationsbeziehungen
wurden insbesondere das gegenseitige Kennen-
lernen, der Wissensaustausch sowie die Zusam-
menarbeit bei der Projektentwicklung genannt.
Hervorgehoben wurden hier innovative Ansätze
der Vernetzung wie etwa die Schaffung von Co-
Creation-Angeboten oder die Kooperation mit
Start-ups. Hinsichtlich möglicher Handlungsop-
tionen sei es wesentlich, diese auch internatio-
nal auszurichten, um die Potenziale der Lage am
Dreiländereck – Deutschland, Polen, Tschechi-
en – auszuschöpfen. Eine besondere Bedeutung
komme der Bündelung der Länderinteressen von
Sachsen und Brandenburg zu, um den Weg für
eine gemeinsame Handlungsweise zu ebnen und
Synergien bei der Bewältigung von Herausfor-
derungen zu nutzen (Koordination lokaler Pro-
blematiken). Konsens bestand auch darin, dass
das Clustermanagement ein Augenmerk auf die
Kontaktaufnahme zur Legislative richten müsse,
um politische Vertreterinnen und Vertreter in die
Vorhaben des Innovationsclusters einzubinden
und somit Rückhalt für eine Stärkung des Bahn-
sektors zu schaffen.
Handlungsfeld 2: Förderung von Forschung
und Entwicklung (F&E)
Im zweiten Handlungsfeld haben die Ergebnisse
der Machbarkeitsstudie gezeigt, dass ein großes
Potenzial in der Nutzbarmachung freier Flächen
67
für die Erprobung und Markteinführung von Zu-
kunftsanwendungen liegt, wie der autonomen
Steuerung von Schienenfahrzeugen oder der Tes-
tung und Zertifizierung von Multisensoriklösun-
gen zur Hinderniserkennung. Zudem bestehen
wichtige Forschungspotenziale in einer Zusam-
menarbeit mit der nahe gelegenen TU Dresden.
Die Unternehmen des Bahnsektors in der Re-
gion sind vor allem im Tätigkeitsbereich Repara-
tur und Instandhaltung von Bahnanlagen oder
Fahrzeugen verortet. Die Einrichtung von Test-
feldern im Lausitzer Revier bietet auch die Chan-
ce, dass sich die vor Ort ansässigen Unternehmen
zukünftig bereits auf dem Weg zur Serienreife in
die Wertschöpfungskette von innovativen Pro-
dukten und Anwendungen im Bereich der Auto-
matisierung und Digitalisierung des Bahnsektors
einbringen. Das Clustermanagement kann in
vielfältiger Weise zur Förderung von F&E beitra-
gen. Dazu zählt vor allem die niedrigschwellige
Bereitstellung von Informationen zu aktuellen
Entwicklungen und Technologietrends im Bahn-
sektor sowie zu Fördermitteln zur Finanzierung
von Forschungs- und Projektvorhaben. Die För-
derung von F&E korrespondiert daher in hohem
Maße mit den Maßnahmen zur Stärkung der
regionalen und überregionalen Kooperationen.
So kann durch eine gezielte Vernetzung der Ak-
teurinnen und Akteure aus Wirtschaft und Wis-
senschaft mittels unterschiedlicher Veranstal-
tungsformate und Plattformen der Weg für die
Innovations- und Projektpartnerschaften und
Reallabore zur praxisnahen Erprobung geebnet
werden. Die für das Lausitzer Revier wesentli-
che Umsetzung von Testinfrastrukturen wie z. B.
TETIS ist aufgrund der Belange der Bürgerinnen
und Bürgern oftmals nicht unumstritten. Eine
wesentliche Aufgabe des Innovationsclusters
liegt daher auch darin, durch öffentlichkeitswirk-
same Maßnahmen wie Bürgerdialoge, Zeitungs-
beiträge und Online-Angebote, Transparenz über
 68
entsprechende Vorhaben und ihre Potenziale für
die Regionalentwicklung zu schaffen.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops ist
es im Handlungsfeld zur Förderung von F&E we-
sentlich, Kontakt zu Fördermittelgebern anzu-
streben und vorhandene Fördermöglichkeiten
bekannter zu machen. Ein Cluster könne dabei
unterstützen, Mittel aus Nachhaltigkeits- und In-
novationsfonds zu akquirieren. Die Erwartungen
an ein Innovationscluster im Bereich F&E kon-
zentrieren sich außerdem auf die Vermittlung
von Projekt- und Innovationspartnerschaften für
KMU, vor allem zur Umsetzung und Erprobung
von Technologien. Als Dienstleistung einer CMO
wurden in diesem Bereich auch ein regelmäßiges
Monitoring von Technologietrends für die Clus-
termitglieder genannt. Zentral sei weiterhin, die
Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden stärker
in den Blick zu nehmen, um die Schiene zu einer
attraktiven Mobilitätsoption zu machen. Darüber
hinaus sei eine länderübergreifende Konsultation
zu den Masterplänen wesentlich, um die Maß-
nahmen und Interessen zwischen Sachsen und
Brandenburg besser aufeinander abzustimmen
und Synergien zu nutzen. Mit Blick auf die Ak-
zeptanz für Infrastrukturprojekte (wie z. B. TETIS)
sei es notwendig, mehr Transparenz zu schaffen
und dadurch Nähe zu Bürgerinnen und Bürgern
aufzubauen. Eine besondere Bedeutung komme
dabei der zielgerichteten Öffentlichkeitsarbeit
zu, um die Meilensteine und Erfolge des Bahn-
sektors bekannter zu machen und die Wahr-
nehmung als innovativen Sektor in der Bevöl-
kerung zu stärken. Die Corona-Pandemie habe
in diesem Zusammenhang die Bedeutung und
das Potenzial einer kontinuierlichen Öffentlich-
keitsarbeit mittels virtueller Formate wie Social
Media aufgezeigt.
Handlungsfeld 3: Positionierung der Lausitz
als Logistikstandort
Im dritten Handlungsfeld ist auf Grundlage der
Ergebnisse der Machbarkeitsstudie ein großes
Potenzial darin zu sehen, die verfügbaren Flä-
chen und vorhandene Infrastrukturreserven im
System Bahn zukünftig besser zu nutzen. Ein
Innovationscluster könnte dazu durch die poli-
tische Interessenvertretung zugunsten des inf-
rastrukturellen Ausbaus und die zielgerichtete
Unterstützung vorhandener Ausbau- und Er-
tüchtigungsprojekte beitragen. Darüber hin-
aus wurde festgehalten, dass für Unternehmen
ohne eigenen Gleisanschluss der intermodale
Güterverkehr sowie kleinräumige und flexib-
le Verlademöglichkeiten in Umschlagterminals
des kombinierten Verkehrs (KV-Terminals) eine
wesentliche Bedingung für einen wirtschaftli-
chen Gütertransport auf der Schiene darstellen.
Um die bestehenden und geplanten Terminals
wirtschaftlich betreiben und die Kosten auf der
„letzten Meile“ senken zu können, ist wiederum
eine Bündelung der KV-Nachfrage erforderlich,
die das Innovationscluster durch eine Kontakt-
anbahnung zu branchenbezogenen Netzwer-
ken aus dem Bereich Logistik unterstützen kann.
Über die bereits genannten Maßnahmen hinaus
wird es wesentlich sein, die Standortvorteile der
Lausitz in enger Abstimmung mit lokalen Be-
hörden und den in der Region bereits ansässigen
Regionalentwicklungs- und Wirtschaftsförder-
gesellschaften durch ein zielgerichtetes Stand­
ortmarketing bekannter zu machen, um die
Neuansiedlungen von Unternehmen aus der
Logistikbranche zu fördern.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops ist
es im Handlungsfeld zur Positionierung der Lau-
sitz als Logistikstandort wesentlich, vorhandene
Industrieverkehrswege zu öffentlicher Verkehrs-
infrastruktur umzuwidmen. Grundsätzlich wur-

de der Bereich Logistik als Querschnittsaufgabe
der Wirtschaftsförderung gesehen. So falle
etwa die Vermarktung von Logistikflächen in
den Aufgabenbereich des Standortmarketings.
Ein Innovationscluster sollte aus Sicht der Teil-
nehmenden durch die Bündelung der Interes-
sen von regionalen Akteurinnen und Akteuren
mit Logistikbezug die politische Interessenver-
tretung für den Schieneninfrastrukturausbau in
der Region leisten. Hierunter falle insbesondere
auch die Durchführung von Strukturstärkungs-
maßnahmen im Bahnsektor. Mit der Schließung
und der Verlegung von Werkstandorten sei das
Risiko verbunden, dass Infrastruktur über Jahre
hinweg nicht mehr in Anspruch genommen wer-
de. Ungenutzte Flächen liefern allerdings enor-
mes Nutzungspotenzial für neue Vorhaben, z. B.
durch ihre gute Anbindung an die urbane Infra-
struktur. Zudem handele es sich bei der Wieder-
nutzbarmachung um ein besonders umweltscho-
nendes und nachhaltiges Vorhaben. Mit Blick auf
die Stärkung des Gütertransports auf der Schiene
betonten die Teilnehmenden aber auch die Not-
wendigkeit, die Bahnanbindung durch Gleisan-
schlüsse bei Neubauten mitzudenken. Zudem
sei eine Einbindung des Verkehrsträgers Schiene
in intermodale Logistikketten erforderlich. Bei
logistiknahen Prozessen finde aktuell mit der
Verknüpfung von unterschiedlichen Verkehrs-
trägern über Hubs ein Paradigmenwechsel statt.
Zum Thema der Verlagerung des Güterverkehrs
auf die Schiene wurde die Vermarktung der Po-
tenziale der Schiene gegenüber den Kundinnen
und Kunden, die Begleitung dieser bei der Ver-
lagerung auf die Schiene sowie die Vermittlung
zwischen Logistikunternehmen und Unterneh-
men bei der Wahl der Schiene als Mobilitäts­
option angesprochen. Weiter wurde der Aufbau
von Demonstrationslogistikketten zur Schiene
als risikoarme Transportmöglichkeit angestrebt.
Wesentlich sei darüber hinaus auch die Beglei-
tung von Kommunen bei der Verlagerung auf
69
die Schiene und der forcierte Kontakt mit der
DB Netz AG, um die Bedeutung des Güterverkehrs
gegenüber dem Personenverkehr zu stärken. Da-
bei seien nicht-bundeseigene Verkehrsunterneh-
men ebenfalls zu berücksichtigen. Ein weiterer
Schwerpunkt liege nach Ansicht der Teilnehmen-
den in der Digitalisierung des Logistiksektors.
Insbesondere aus der Plattformökonomie könn-
ten potenzielle Handlungsfelder eines Clusters
abgeleitet werden. Konkretes Potenzial wurde in
der Entwicklung von Plattformen für Unterneh-
men zur Business-to-Business-Vernetzung (B2B),
etwa im Hinblick auf innovative Umschlagekon-
zepte (Smart Cargo) gesehen.
Handlungsfeld 4: Erhöhung der Sichtbarkeit
des Bahnsektors
Im vierten Handlungsfeld wurde der Bedarf an
einer geeigneten Kommunikationsstrategie iden-
tifiziert, um die Interessen des Clusters nach au-
ßen sichtbar zu machen, Mitglieder zu gewinnen
und dadurch die Voraussetzungen für den Er-
folg des Innovationsclusters zu schaffen. Hierbei
ist es wichtig, klare Ziele der Kommunikations-
strategie zu formulieren, Kernbotschaften und
Kommunikationsinhalte zu erarbeiten, Ziel- und
Dialoggruppen zu identifizieren und daraus ad-
ressatengerechte Kommunikationsmaßnahmen
abzuleiten. Zu den Maßnahmen zählen die Er-
stellung einer Website für das Cluster sowie die
Organisation und Durchführung unterschied-
licher Veranstaltungsformate (öffentliche und
Fachveranstaltungen). Gerade in der Anfangspha-
se ist es für das Clustermanagement förderlich,
regionale „Leuchttürme“, d. h. Unternehmen mit
großer Strahlkraft, einzubeziehen. Im Lausitzer
Revier ist insbesondere auf die bahnaffine und
innovationsbereite LEAG zu verweisen, die vom
Clustermanagement mitbedacht werden sollte.
 70
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops ist
im Handlungsfeld zur Erhöhung der Sichtbarkeit
des Bahnsektors wesentlich, die Bahnbranche
sowohl gegenüber der Politik als auch in der Öf-
fentlichkeit sichtbarer zu machen. Daneben sol-
le der Bahnstandort Lausitz auch innerhalb der
Bahnbranche überregional bekannter gemacht
werden. Erforderlich seien daher sowohl öffent-
liche Veranstaltungen in der Region als auch
Fachveranstaltungen für die Branche. Die Stei-
gerung der Sichtbarkeit sei vor allem auch vor
dem Hintergrund der Fachkräftesicherung und
-qualifizierung wichtig. Hier ist nach Meinung
der Teilnehmenden die frühzeitige Einwirkung
in Bildungsprozesse notwendig, z. B. mittels der
Fortbildung von Pädagoginnen und Pädagogen
oder praktischen Ausflügen in den Bahnsektor.
Bei der Bahn als Verkehrsträgerin sehen die Teil-
nehmenden ein Imageproblem. Insgesamt sei die
Bahn als Mobilitätsform zu stärken und mit Blick
auf Erfolge und Fortschritte des Bahnsektors ge-
zielt zu vermarkten. Die Marketinginstrumente
seien dabei nach Zielgruppe und Zeitrahmen zu
priorisieren. Eine mögliche Maßnahme zur Stär-
kung der Sichtbarkeit sowie zum „Branding“ der
Bahn als innovativer und nachhaltiger Verkehrs-
trägerin könne in einer Kommunikationsstrate-
gie mit dem Fokus auf Neuerungen bzw. Verbes-
serungen im öffentlichen Personennahverkehr
(ÖPNV) bzw. im Schienenpersonennahverkehr
(SPNV) liegen. Die Wahrnehmung der Bahn sei
dabei eng an Angebotsverbesserungen geknüpft,
welche den ÖPNV insbesondere auf der „letz-
ten Meile“ zu einer echten Alternative zum Indi-
vidualverkehr machen. Ein Innovationscluster,
welches die Bedarfe der potenziellen Nutzerin-
nen und Nutzer auf politischer Ebene adressiert,
könnte einen Baustein für einen Kulturwan-
del zum ÖPNV darstellen. Kontrovers diskutiert
wurde dabei die Frage, inwiefern hierfür analog
zum Neubau des Tesla-Werks in Grünheide ein
Leuchtturmprojekt als „Game-Changer“ für die
Bahn erforderlich sei und ob hierfür das geplante
Testfeld TETIS infrage komme.
Handlungsfeld 5: Fachkräftesicherung und
-qualifizierung
Im fünften Handlungsfeld haben die Ergebnis-
se der Machbarkeitsstudie Fachkräfteengpässe
identifiziert. Vor allem KMU haben Probleme bei
der Besetzung offener Stellen durch gut ausge-
bildete Mitarbeitende. Dies wird vor allem da-
rauf zurückgeführt, dass viele junge Menschen
die Region verlassen, um ihre Ausbildung oder
ihr Studium an einem anderen Ort zu beginnen.
Durch neue, zukunftsfähige Beschäftigungspers-
pektiven und passende Aus- und Weiterbildungs-
angebote könnte diesem Trend zukünftig stärker
entgegengewirkt werden. Aufgrund vorhandener
Überschneidungen von Bahn- und Kohlesektor
liegen Anknüpfungspunkte für das Clusterma-
nagement vor allem in einer Neuausrichtung der
bestehenden Unternehmen der Kohlewirtschaft.
Besonders hervorzuheben ist laut Expertinnen
und Experten die Kompetenzüberschneidung
in der Wartung und Instandhaltung schwerer
Maschinen.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops
kommt im Handlungsfeld zur Fachkräftesiche-
rung und -qualifizierung sowohl der Bewusst-
seinsbildung für Berufsbilder im Bahnsektor als
auch der Forcierung neuer Ausbildungs- und
Studienmodelle (z. B. duales Studium) eine be-
sondere Bedeutung zu. Grundsätzlich sei es we-
sentlich, keine Doppelstrukturen aufzubauen
und an bestehende Strukturen bei Aus- und Wei-
terbildung anzudocken (Bestandsanalyse). Um
der vorhandenen Abwanderung entgegenzuwir-
ken, müsse die Nachwuchsgewinnung bereits in
den Schulen beginnen. Denkbar sei ein Konzept
für die Zusammenarbeit des Clusters mit Schu-
len, das Maßnahmen wie Schülerwettbewerbe

oder Schulerlebnistage enthält und in der Region
ausgerollt werden könnte. Dabei wurde auf be-
stehende Initiativen wie das Mitmachlab des BTC
Havelland verwiesen. Ein Potenzial zur Fachkräf-
tesicherung liege nicht nur in der Erhöhung der
Sichtbarkeit der Bahn als innovativer Sektor, son-
dern auch darin, Perspektiven für Kohlebeschäf-
tigte zu bieten (z. B. Übernahme durch sichere
Beschäftigung im Bahnsektor). Als Herausforde-
rung wurde eine ausreichende Grundfinanzie-
rung von Bildung und Studium wahrgenommen.
Darüber hinaus seien von der Politik geeignete
Rahmenbedingungen für Beschäftigte aus dem
Kohlesektor zu schaffen, die freiwerdende Fach-
kräfte sichern und auffangen. Kritisch angemerkt
wurde ebenfalls, dass ansässige Unternehmer
bei der Sicherung von Nachwuchskräften eben-
falls in der Pflicht stünden, die Attraktivität der
Arbeitsplätze durch leistungsgerechte Gehäl-
ter, Qualifizierungsangebote und ggf. die Mög-
lichkeit zum mobilen Arbeiten zu erhöhen. Hier
könne ein Cluster etwa durch ein Bewerberemp-
fehlungsmanagement Unternehmen bei der Be-
setzung offener Stellen und Ausbildungsplätze
unterstützen.
5.3.2. Mitteldeutsches Revier
Für das Mitteldeutsches Revier wurden die Stär-
kung von regionalen und überregionalen Ko-
operationen, die Förderung von F&E, der Abbau
regionaler Disparitäten, die Erhöhung der Sicht-
barkeit des Bahnsektors sowie die Fachkräftesi-
cherung als prioritäre Handlungsfelder definiert.
Handlungsfeld 1: Stärkung von regionalen und
überregionalen Kooperationen
Im ersten Handlungsfeld wurde der Bedarf an
einer Vernetzung von KMU und ihrer Unter-
stützung bei der Umsetzung von F&E-Vorhaben
identifiziert, um die Abhängigkeit von Groß-
71
unternehmen in der Region zu verringern. Gro-
ße Potenziale liegen dabei in der branchen- und
clusterübergreifenden Vernetzung, wobei inner-
halb der Region zahlreiche mögliche Anknüp-
fungspunkte und Querverbindungen bestehen,
die sich ein Innovationscluster „Digitale Schiene“
zunutze machen kann. Dies sind insbesondere
die Logistikbranche, die Automobilbranche, die
chemische Industrie und die IKT-Branche. Auf-
grund der bundesländerübergreifenden Lage der
Region sollte das Clustermanagement zudem ein
besonderes Augenmerk auf die Verbesserung der
länderübergreifenden Kooperation und eine ver-
besserte Abstimmung zu gemeinsamen Vorhaben
legen. Dabei ist eine strukturelle Einbindung der
Länder in das Cluster, z. B. durch ihre Beteiligung
im Rahmen von Gremien wie dem Beirat und ei-
ner paritätischen Besetzung der Organe des Clus-
ters denkbar.
Aus Sicht der Teilnehmenden des regionalen
Workshops ist es im Handlungsfeld zur Stärkung
von regionalen und überregionalen Kooperatio-
nen wesentlich, die Ideen der Wissenschaft durch
eine Vernetzung zwischen Forschung und Wirt-
schaft in die Praxis zu bringen und gemeinsame
Lösungen zu erarbeiten. Denkbar seien vor allem
ein Ideenaustausch zwischen Bahnbranche und
Hochschulen durch Praktika und Hospitationen
sowie eine Vernetzung des Clusters mit techni-
schen Universitäten (TUs) und Forschungswerk-
stätten an Hochschulen. Insgesamt seien mit
Blick auf die Stärkung regionaler und überregio-
naler Kooperation durch das Cluster bereits vor-
handene Forschungsverbünde und größere Netz-
werke zu beachten, auf die das Cluster zugehen
sollte. Angemerkt wurde die Ausrichtung des be-
stehenden Clusters Rail.S auf Unternehmen aus
dem Bereich Maschinenbau. Ein Austausch zwi-
schen Rail.S und den im Mitteldeutschen Revier
ansässigen Verkehrsverbünden bestünde dage-
gen nicht. Positiv hervorgehoben wurde der Aus-
 72
tausch mit der Metropolregion Mitteldeutsch-
land im Rahmen der AG Verkehr und Mobilität.
Allerdings suche die AG aktuell eine Neuausrich-
tung für die Zeit nach der COVID-19-Pandemie.
Ein Bedarf an mehr Kooperation auf regionaler
Ebene bestünde vor dem Hintergrund der an-
gestrebten Mobilitätswende auch bei der Ein-
führung von digitalen Anwendungen wie bei-
spielsweise Mobilitäts-Apps. Ein wesentliches
Handlungsfeld liege darüber hinaus in der Ver-
mittlung zwischen Kundenseite und Unterneh-
men, da potenziellen Kundinnen und Kunden
die innovativen Lösungen und Dienstleistungen
des Bahnsektors häufig nicht bekannt seien. Das
Cluster könne dabei als eine Anlaufstelle für po-
tenzielle Kundinnen und Kunden fungieren, die
bei der Vermittlung qualifizierter Partnerinnen
und Partner (z. B. bei der Suche nach Logistiklö-
sungen und Dienstleistern) unterstützt.
Handlungsfeld 2: Förderung von Forschung
und Entwicklung (F&E)
Im zweiten Handlungsfeld haben die Ergebnisse
der Machbarkeitsstudie gezeigt, dass die Region
mit den Universitäten Leipzig und Halle zwar
grundsätzlich über eine forschungsstarke Hoch-
schullandschaft mit einem guten Kooperations-
klima zur Wirtschaft verfügt, an den genannten
Einrichtungen allerdings kaum bahnspezifische
Forschung betrieben wird. Sowohl im Vergleich
mit dem Bund als auch zwischen den Regionen
weist das Mitteldeutsche Revier eine unterdurch-
schnittliche Innovationskraft auf. Hierbei ist ins-
besondere ein Mangel an privat finanzierter For-
schung wahrnehmbar. Dies wird insbesondere
auf die eher kleinteilige Unternehmensstruktur
mit wenigen Großunternehmen zurückgeführt.
Ein großes Potenzial des Innovationsclusters
liegt daher in der zielgerichteten Förderung von
F&E. Neben der Vernetzung der relevanten Ak-
teurinnen und Akteure in Arbeitsgruppen könn-
te das Clustermanagement hierbei insbesondere
durch eine niedrigschwellige Bereitstellung von
Information und die Fördermittelrecherche und
-akquise unterstützen.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops ist
im Handlungsfeld zur Förderung von F&E ein
wechselseitiger Austausch von Wirtschaft und
Wissenschaft bspw. durch Co-Working Labs oder
Hospitationen von Praktikerinnen und Prakti-
kern in Forschungsinstitutionen wichtig, um die
Grundlage für wissenschaftlich fundierte aber
auch praxisnahe innovative Lösungen zu schaf-
fen. Das Cluster könnte aus Sicht der Teilneh-
menden z. B. in Veranstaltungen aktiv um In-
teressierte solcher Partnerschaften werben. Die
F&E-Förderung sei dabei grundsätzlich interdis-
ziplinär zu denken. Ein besonderes Augenmerk
sollte auf KMU gelegt werden, die sich bei der
Umsetzung entsprechender Vorhaben mit einer
Vielzahl von Herausforderungen und Hürden
(personelle und finanzielle Ressourcen) konfron-
tiert sehen. Da in der Region eine Vielzahl von
KMU ansässig sind, sei eine Übersicht von vor-
handenen und an Partnerschaften interessierten
KMU (z. B. im Rahmen eines Kompetenzatlas)
sinnvoll. Die Unterstützung von KMU sollte aus
Sicht der Teilnehmenden auch die operative und
konkrete Hilfestellung durch das Cluster bei der
Antragstellung und der Akquise von Fördermit-
teln umfassen. Wesentlich sei es darüber hinaus,
KMU in Innovationspartnerschaften einzube-
ziehen. Der Bedarf an einem stärkeren Techno-
logietransfer durch branchenübergreifende Zu-
sammenarbeit und Vernetzung wurde ebenfalls
hervorgehoben. Auch wird eine stärkere Ausrich-
tung an Themen mit Relevanz für den Güterver-
kehr empfohlen. Einig waren sich die Teilneh-
menden in dem Punkt, dass das Cluster Projekte
ganzheitlich – von Konzeption bis zur Umset-
zung - verstehen und angehen sollte.

Handlungsfeld 3: Abbau der regionalen
­Disparitäten
Im dritten Handlungsfeld wurde die Verbesse-
rung der Anbindung ländlicher Regionen durch
den Ausbau der Personenbeförderung in Rand-
gebieten ebenso als Chance identifiziert, wie die
Stärkung der Innovationsfähigkeit durch Aufbau
eines Innovations-Hubs. Ländliche Regionen kön-
nen durch eine gute Anbindung an Städte ver-
stärkt von Spill-Over-Effekten, u. a. aufgrund des
Erreichens von Grenzen der Aufnahmefähigkeit
besonders beliebter Städte (u. a. Wohnungsmärk-
te) und von Ausweichbewegungen in entspann-
tere (Umland-)Regionen, profitieren. Für den
Ausbau sollten zusätzlich zur Bahn auch weitere
Verkehrsmittel betrachtet und Übergangspunk-
te geschaffen werden. Das Clustermanagement
kann hier durch eine Vernetzung der relevanten
Akteurinnen und Akteure der Deutschen Bahn,
der örtlichen Nahverkehrsbetriebe, der Politik
und Verwaltung unterstützen.
Aus Sicht der Teilnehmenden des regionalen
Workshops sind die Strukturen für den Abbau
der Disparitäten bereits vorhanden. Daher sei das
Handlungsfeld nicht grundsätzlich ein Cluster-
thema. Das Cluster könnte allerdings vorhande-
ne Strukturen und Maßnahmen, z. B. in der Zu-
sammenarbeit mit der Metropolregion und der
Umsetzung gemeinsamer Projekte, ergänzen
und unterstützen. Zukünftig könne v. a. ein en-
ger Austausch zwischen Landkreisen und Wirt-
schaftsförderungen dabei helfen, Ansiedlung zu
fördern und die zielgerichtete Flächenentwick-
lung voranzutreiben. Für ausgewiesene Gewerbe-
flächen müsse man dabei die Anbindung an die
Eisenbahninfrastruktur bedenken (Beispiel Intel
– Magdeburg). Erforderlich sei es auch, die Bedar-
fe von Unternehmen bei der Mobilitätsplanung
einzubeziehen. So müssten die Fahrpläne mit den
Schichtzeiten der relevanten Unternehmen abge-
73
stimmt sein. Für den Abbau von regionalen Dis-
paritäten im Mitteldeutschen Revier sollten Mo-
bilitätslösungen im ländlichen Raum konsequent
als Form der Daseinsvorsorge verstanden wer-
den. Eine besondere Bedeutung mit Blick auf die
Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln
komme dabei der sogenannten „letzten Meile“
zu. Durch Streckenreaktivierungen und Zubrin-
gerverkehre könne die Attraktivität des SPNV im
ländlichen Raum gesteigert werden. Als Heraus-
forderung wird von den Workshop-Teilnehmen-
den wahrgenommen, dass sich die Reaktivierung
bracher Bahnstrecken/Bahnhöfe schwierig und
mit einem Umsetzungszeitraum von ca. 15 Jah-
ren auch langwierig gestaltet. Ursächlich dafür
sei ein fehlender Bestandsschutz, wodurch neue
Planfeststellungsverfahren notwendig würden.
Zudem verfügen bestehende Gewerbegebie-
te vielfach nicht über einen Gleisanschluss. Der
Ausbau öffentlicher Eisenbahninfrastruktur/der
Anschluss an den ÖPNV sei auch insgesamt ein
langwieriger, teilweise über Dekaden dauernder
Prozess. Aus Sicht der Teilnehmenden müsse die
Bahn bei der Förderung des ländlichen Raums
grundsätzlich mitbedacht werden. Dafür sei die
Schaffung von Infrastruktur wesentlich. Der
ländliche Raum biete aber auch mit Bezug auf
die Bahn viel Innovationspotenzial, z. B. mit Blick
auf die Umsetzung von Pilotprojekten und die
Ansiedlung von Reallaboren, die stärker in den
Fokus genommen werden sollten. Die Digitalisie-
rung biete hier die Chance dafür, Bahnstrecken
im ländlichen Raum zukünftig deutlich kosten-
günstiger zu betreiben. Derzeit sei der Personal-
aufwand gegenüber Städten deutlich größer.
Eine besondere Bedeutung für die Anbindung
der ländlichen Räume, etwa durch das Rollout
vorhandener Lösungen in die Breite, maßen die
Teilnehmenden der politischen Interessenver-
tretung des ÖPNV/SPNV bei. Insbesondere müsse
ein Cluster durch die Vernetzung aller relevanten
Akteurinnen und Akteure, namentlich der DB,
 74
der Nahverkehrsbetriebe sowie der Verantwort-
lichen aus Politik und Verwaltung, die Interessen
für Investitionen in die Schiene im ländlichen
Raum bündeln.
Handlungsfeld 4: Erhöhung der Sichtbarkeit
des Bahnsektors
Im vierten Handlungsfeld haben die Ergebnisse
der Machbarkeitsstudie gezeigt, dass eine verbes-
serte Sichtbarkeit der Branche durch das Innova-
tionscluster den Weg für branchenübergreifende
Kooperationen ebnen, zur Fachkräftesicherung
beitragen, identitätsstiftend wirken und damit
mittel- und langfristig auch zur Stärkung der
Wirtschaftskraft und der Regionalentwicklung
beitragen kann. Vom Clustermanagement ist da-
für eine geeignete Kommunikationsstrategie zu
erarbeiten, die auf die Wahrnehmung der Bahn
als attraktiven Arbeitgeber und regionale Innova-
tions- und Wirtschaftskraft zielt.
Aus Sicht der Teilnehmenden ist es im Hand-
lungsfeld zur Erhöhung der Sichtbarkeit des
Bahnsektors wesentlich, dieses als Querschnitts-
thema/-aufgabe mit handlungsfeldübergreifen-
der Relevanz zu verstehen (Sichtbarkeit der Bahn
als Innovationsfaktor, als Mobilitätsform, als Ar-
beitgeber, Strukturmaßnahmen/Fachkräfteman-
gel in der Bahnbranche). Neben einer Beteiligung
der Bürger sei vor allem auch die Sichtbarkeit
des Bahnsektors bei Unternehmen zu erhöhen.
Ein wichtiger Anknüpfungspunkt sei dabei die
Kontaktherstellung mit der Logistikbranche, z. B.
durch Veranstaltungen. Grundsätzlich sollten die
Schnittstellen von Straße und Schiene sichtbarer
gemacht werden, um die Bahn als Transportmit-
tel für Güter bei Unternehmen, insbesondere bei
KMU, zu stärken. Bislang würde Logistik vielfach
noch zu sehr auf der Straße gedacht. Hilfreich sei
dafür eine Bestandsaufnahme, die erörtert, für
welche Unternehmen der Güterverkehr auf der
Schiene relevant ist und welche Möglichkeiten
des Güterverkehrs für KMU bestehen. Die Teil-
nehmenden verwiesen darauf, dass die Logistik
für Stückgut im Gütertransport für viele Unter-
nehmen, insbesondere KMU, eine Hürde darstel-
le. Denkbar wären Veranstaltungen, die darüber
informieren, wann sich die Bahn als Logistik-
lösung lohne und wann kombinierter Verkehr
sinnvoll wäre. Das Ziel sollte dabei sein, Sicht-
barkeit für Übergabepunkte zu schaffen, um die
Akzeptanz der Schiene für den Gütertransport
zu stärken und möglichst viele Transporte auf
die Schiene zu verlagern bzw. die Kombination
von Straße und Schienenverkehr zu fördern. Die
Teilnehmenden betonten darüber hinaus, dass
für die Erhöhung der Sichtbarkeit wichtige Mul-
tiplikatorinnen und Multiplikatoren – vor allem
politische Entscheidungsträgerinnen und Ent-
scheidungsträger – vor Ort eingebunden werden
müssten. Hierfür sei ein koordiniertes Vorgehen
zwischen den Landkreisen erforderlich. Mögli-
che Aktivitäten eines Innovationsclusters werden
vor allem im Versand eines regelmäßigen News-
letters sowie weiteren Formen der Presse- und Öf-
fentlichkeitsarbeit, etwa der Erstellung und Pflege
einer Website, gesehen.
Handlungsfeld 5: Fachkräftesicherung und
-qualifizierung
Im fünften Handlungsfeld liegt eine wesentliche
Herausforderung der Region in der relativ hohen
Abwanderungsquote von Absolventinnen und
Absolventen der Universitäten und Ausbildungs-
institutionen. Vom Clustermanagement ist da-
her ein besonderes Augenmerk auf die Zielgrup-
pe der jungen Menschen zu legen. Als Potenziale
wurden vor allem die frühzeitige Nachwuchsge-
winnung in Schulen und die Schaffung praxisna-
her Aus- und Weiterbildungsangebote im Bereich
der Zukunftsanwendungen und Digitalisierung
des Bahnsektors identifiziert.

Aus Sicht der Teilnehmenden ist es im Hand-
lungsfeld zur Fachkräftesicherung wesentlich,
ein attraktives Ökosystem für qualifizierte Fach-
kräfte zu schaffen, in dem Wissen zwischen Ex-
pertinnen und Experten, Hochschulen und Un-
ternehmen geteilt und weiterentwickelt wird.
Dafür seien Kooperationen mit Forschungsbe-
reichen aufzubauen, die auch das Potenzial ha-
ben, Ausgründungen zu fördern. Maßgeblich
sei darüber hinaus, ein Angebot an Dual-Career
Möglichkeiten zu schaffen. Die Bahn biete hier
ein großes Potenzial, da sie viele interdisziplinä-
re Arbeitsfelder und unterschiedliche Gewerke
verbindet. Zur Schaffung eines attraktiven Öko-
systems mit „Community Charakter“ könne z. B.
auch ein Stammtisch beitragen. Als Potenzial
wird von den Teilnehmenden darüber hinaus die
Gründung einer Stiftungsfakultät genannt. Fer-
ner könnten auch Werkstudententätigkeiten in
Unternehmen dafür sensibilisieren, was einen
Arbeitgeber für Absolventinnen und Absolventen
attraktiv macht. Konkrete Handlungsoptionen
eines Innovationsclusters, welche der Unterstüt-
zung der Unternehmen dienen, könnten im Auf-
bau eines Bewerberportals oder der Veranstaltun-
gen von Schülerwettbewerben zur frühzeitigen
Nachwuchsgewinnung liegen. Ziel müsse es sein,
die gesamte Branche bei Schulabgängerinnen
und Schulabgängern und Absolventinnen und
Absolventen bekannter zu machen sowie die Fas-
zination für die Eisenbahn aufzugreifen bzw. zu
wecken. Die Aufgabe einer CMO in Bezug auf die
Fachkräftegewinnung und -sicherung wird im
Abdecken der gesamten Wertschöpfungsket-
te von Aus- und Weiterbildung gesehen. Hierzu
zähle explizit auch die Qualifizierung von Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeitern, die aus wegfal-
lenden Branchen wie der Braunkohlewirtschaft
stammen, für den Bahnsektor. In Arbeitsgruppen
des Clusters könnten praxisnahe Angebote zur
Aus- und Weiterbildung von Beschäftigten kon-
zipiert werden. Denn auch wenn sich die Teilneh-
75
menden grundsätzlich darin einig waren, dass
im Mitteldeutschen Revier über alle Bereiche
ein erheblicher Fachkräftemangel herrscht, wird
der Bedarf in Ausbildungsberufen größer einge-
schätzt als der für Hochschulabsolventinnen und
-absolventen. Von Vorteil könnte für die Fach-
kräftesicherung auch der Aufbau einer Arbeitge-
bermarke sein. Als Instrumente dafür seien Ver-
anstaltungen in Schulen oder die Teilnahme an
sogenannten Rückkehrermessen denkbar. Da be-
reits Strukturen zur Fachkräftesicherung vorhan-
den seien, könnte das Cluster dazu dienen, Schul-
patenschaften von Unternehmen zu bündeln
(Girls-/Boys-Day vermitteln, Schülerpraktika)
und kontinuierlich zu pflegen. Darüber hinaus
könnten Bildungsmaßnahmen und Stipendien
für Studierende dazu beitragen, Fachkräfte zu
binden. Genauso biete die Integration von Mig-
rantinnen und Migranten in den Arbeitsmarkt
eine Chance. Mit Blick auf die Umschulung von
Beschäftigten aus dem Kohlesektor sei es ent-
scheidend, Angebote zur Ausbildung und/oder
Übernahme zu schaffen. Die Maßnahmen sollten
dabei vom Clustermanagement gemeinsam und
in Zusammenarbeit mit Schlüsselakteuren der
Kohleindustrie wie z. B. der MIBRAG entwickelt
werden.
5.3.3. Rheinisches Revier
Für das Rheinische Revier wurden die Vernet-
zung von Wirtschaft und Wissenschaft, die För-
derung von F&E, die Erhöhung der Sichtbarkeit
des Bahnsektors sowie die Fachkräftesicherung
als prioritäre Handlungsfelder definiert:
Handlungsfeld 1: Vernetzung von Wirtschaft
und Wissenschaft
Für das erste Handlungsfeld haben die Ergeb-
nisse gezeigt, dass es im Rheinischen Revier be-
reits nennenswerte Kooperationen, vor allem
 76
zwischen der RWTH Aachen und innovierenden
Großunternehmen gibt. Insgesamt ist der Anteil
der Unternehmen, die Kooperationen eingehen,
im Rheinischen Revier allerdings vergleichswei-
se unterdurchschnittlich. Daraus ergeben sich
bislang ungenutzte Potenziale und Anknüp-
fungspunkte für das Innovationscluster „Digitale
Schiene“. Ein wesentliches Handlungsfeld für das
Clustermanagement liegt daher darin, die Zu-
sammenarbeit und den Wissenstransfer der rele-
vanten Akteurinnen und Akteure in der Region
vor allem branchenübergreifend zu stärken. Die
Vernetzung der Akteurinnen und Akteure schafft
die Grundlage für die Bildung von Arbeitsgrup-
pen, die wiederum in konkreten Forschungsan-
sätzen und -projekten zu neuen Technologien
und Produkten münden und damit den Weg für
innovative Produkte und Dienstleistungen ebnen
kann. Da viele Schlüsselakteurinnen und Schlüs-
selakteure bzw. wichtige Unternehmen nicht di-
rekt innerhalb, aber nahe der Region liegen, ist
vom Clustermanagement dabei auch ein Fokus
auf die Vernetzung über die regionalen Grenzen
hinaus zu richten.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops
ist im Handlungsfeld zur Vernetzung von Wirt-
schaft und Wissenschaft sowohl die branchen-
übergreifende Vernetzung unter Einbindung der
Politik als auch die brancheninterne Vernetzung
von Stakeholdern unterschiedlicher Bereiche des
Bahnsektors wesentlich. Mit Blick auf die bran-
cheninterne Vernetzung bestünde Bedarf, den
Personen- und Güterverkehr stärker zusammen
zu denken. Hierfür seien vom Clustermanage-
ment Plattformen zu schaffen, die alle relevanten
Stakeholder einbinden und interdisziplinäres Ar-
beiten ermöglichen. Die Teilnehmenden regten
insbesondere auch eine Einbindung des Verbands
Deutscher Verkehrsunternehmen e. V. als Fach-
verband an. Generell sei bei der Vernetzung das
Kundenbedürfnis mitzudenken, um die tatsäch-
lichen Bedarfe der Unternehmen abzubilden. Po-
tenziale einer branchenübergreifenden Vernet-
zung lägen insbesondere in der Entwicklung von
Use Cases im Rahmen von „Digi-Hackathons“
und der Übertragung von Best Practice Beispie-
len aus dem IKT-Sektor in den Bahnsektor („Con-
nectivity“). Innerhalb der Wirtschaft herrsche
darüber hinaus oft eine unzureichende Kenntnis
über die Wissenschafts- und Förderlandschaft.
Es fehle im Speziellen oftmals das Wissen um die
bestehenden Institutionen, Beratungs- und För-
derstellen, Ansprechpartnerinnen und -partner
und ihre Kompetenzen sowie ein Gefühl dafür,
was die Wissenschaft leisten könne. Besonders
KMU seien oft aus Unkenntnis über unterneh-
merische Chancen nicht an Förderung interes-
siert. Eine Aufgabe des Clusters sollte daher darin
bestehen, Bedarfe der KMU in der Bahnbranche
aufzuzeigen und den Weg zu Förderungen zu eb-
nen. Einigkeit bestand dazu, dass mehr Transpa-
renz hergestellt werden muss, um gegenseitige
Vorurteile abzubauen. Daneben wurde angemerkt,
dass interdisziplinäre Vernetzungsarbeit auch in-
nerhalb der Wirtschaft erforderlich sei, da sich
Unternehmen mit komplementären Wertschöp-
fungspotenzialen oft nicht gegenseitig kennen.
Handlungsfeld 2: Förderung von Forschung
und Entwicklung (F&E)
Im zweiten Handlungsfeld haben die Ergebnis-
se der Machbarkeitsstudie gezeigt, dass die For-
schungslandschaft in der Region grundsätzlich
herausragend ist. Potenziale für die Regionalent-
wicklung wurden insbesondere im Bereich der
Förderung von anwendungsorientierten F&E-
Vorhaben, wie z. B. der automatischen Steue-
rung des Schienenverkehrs, identifiziert. Ein
wesentliches Handlungsfeld für das Cluster-
management liegt daher in der Förderung von
F&E-Vorhaben zur Erprobung und Zulassung
praxisnaher Zukunftsanwendungen. Im Rheini-

schen Revier gibt es für das Clustermanagement
bereits eine Reihe von Anknüpfungspunkten zu
relevanten Akteurinnen und Akteuren und Res-
sourcen (CERMCity, railGATE). Mit Blick auf die
Zukunftsanwendungen im Bahnsektor, die ver-
stärkt interdisziplinäre Forschungsansätze von
IKT- und Bahnbranche voraussetzen, wurde auch
ein großes Potenzial in der Förderung von bran-
chenübergreifenden F&E-Vorhaben identifiziert.
Das Clustermanagement könnte bspw. durch die
Organisation von Arbeitsgruppen und Projekt-
werkstätten dabei unterstützen, branchenüber-
greifende Forschungs-, Entwicklungs- und Fer-
tigungsprozesse zu initiieren und voranzutreiben.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops ist
ein Potenzial des Innovationsclusters im Hand-
lungsfeld zur Förderung von F&E darin zu sehen,
relevante Partnerinnen und Partner und ihre
Interessen zusammenzubringen und F&E-Vor-
haben durch eine zielgerichtete Einbindung von
Expertinnen und Experten und die Übernahme
des Projektmanagements proaktiv voranzutrei-
ben. Dabei seien im Rahmen eines zielgerichte-
ten Projekt-, Prozess- und Programmmanage-
ments Best Practice Ansätze zu nutzen und die
bisherigen Herausforderungen der Umsetzung
von F&E-Vorhaben zu identifizieren. Das Innova-
tionscluster könnte aus Sicht der Teilnehmenden
darüber hinaus dazu beitragen, ein bahnspezi-
fisches Forschungsprogramm zu initiieren. Mit
Blick auf Fördermittelrecherche und -akquise
besteht aus Sicht der Teilnehmenden ein Bedarf
in der zielgerichteten Beratung und Sensibilisie-
rung für die Möglichkeiten einer Förderung (ins-
besondere für KMU) und ein Matching mit den
passenden Förderprogrammen. Vom Clusterma-
nagement seien dafür auch Schnittstellen/Dreh-
scheiben zwischen Fördermittelgebenden und
Antragsstellenden zu schaffen. Die Förderpolitik
des Landes Nordrhein Westfalen sei im Bereich
der Schiene kaum sichtbar. Gleichzeitig herrschte
77
Einigkeit darüber, dass sich das Land für die För-
derung von Clusterinitiativen im Bahnsektor ver-
antwortlich fühlen sollte. Mit Blick auf die Finan-
zierung von CMO wurde zur Sprache gebracht,
dass die Landesförderung regelmäßig nur 50 %
der Kosten umfasst. Hier sei eine Verbesserung
und Vereinfachung der Förderrahmenbedingun-
gen, etwa durch ein speziell für Cluster reser-
viertes Fördervolumen, erforderlich. Insgesamt
müsse politische Interessenvertretung geleistet
werden, um Förderungen agiler und bedarfs-
gerechter zu gestalten. Hemmnisse stellen auch
Kompetenzüberschneidungen zwischen einigen
Ministerien und/oder Bundesländern dar. Hin-
sichtlich einer etwaigen Bundesförderung wurde
auf das Strukturstärkungsgesetz sowie eine Aus-
schreibung des Bundesministeriums für Wirt-
schaft und Klimaschutz (BMWK) für Cluster im
Bereich der Fahrzeugtechnik verwiesen. Mit Blick
auf weitere bestehende Förderverfahren wurde
eine Entbürokratisierung der Förderbedingun-
gen angeregt. Die CMO könnte zudem in der Ad-
ministration unterstützen. Eine weitere Aufgabe
eines Clusters, im Kontext von F&E, wurde im
Anschieben von Projekten mittels der Durchfüh-
rung von Projektwerkstätten sowie in clusterspe-
zifischen Veranstaltungen wie etwa Jahrestagun-
gen gesehen.
Handlungsfeld 3: Erhöhung der Sichtbarkeit
und Wahrnehmung des Bahnsektors
Im dritten Handlungsfeld haben die Ergebnisse
gezeigt, dass die Bahnindustrie gegenüber ande-
ren Branchen in der Region bislang nur über eine
eingeschränkte Strahlkraft verfügt. Nicht zuletzt
aufgrund der Konkurrenz um Fachkräfte mit an-
deren Branchen wird es für das Clustermanage-
ment wesentlich sein, die Bahn als bedeutenden
Industriezweig zu stärken. Aufgrund der gerin-
gen Flächenverfügbarkeit in der Region sowie
der stark ausgelasteten Verkehrsinfrastruktur in
 78
Ballungsräumen liegt ein besonderer Bedarf auch
darin, die öffentliche wie auch politische Wahr-
nehmung des Bahnsektors als Mobilitätsform der
Zukunft zu stärken. Zudem trifft der Ausbau des
Schienenverkehrs aufgrund der damit assoziier-
ten Lärmemissionen in der Bevölkerung oftmals
auf Widerstand. Vom Clustermanagement sind
daher Maßnahmen zu ergreifen, um die Akzep-
tanz für den notwendigen Ausbau des Schienen-
verkehrs zu schaffen.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops ist
es im Handlungsfeld zur Erhöhung der Sichtbar-
keit und Wahrnehmung des Bahnsektors wesent-
lich, bereits vorhandene Initiativen, wie z. B. den
„Tag der Schiene“ zu nutzen, um aufzuklären und
Akzeptanz zu schaffen. Ein weiteres Potenzial
liegt darin, das komplexe System Bahn für Au-
ßenstehende zu dechiffrieren. Mit Blick auf ver-
änderte Verhaltensweisen in der Mediennutzung
wurde angeregt, neue Kommunikationsplattfor-
men zu nutzen. Das Ziel müsse darin liegen, dass
der Bahnsektor mit Dynamik und Innovation
assoziiert wird. Hierbei sollte auch die Reichwei-
te von Influencerinnen und Influencern genutzt
werden. Dabei müsse die Branche stärker auf
Frauen zugehen. Die Erhöhung der Sichtbarkeit
des Bahnsektors gegenüber Kundinnen und Kun-
den stellt aus Sicht der Teilnehmenden eine we-
sentliche Voraussetzung zur Erschließung neuer
Wertschöpfungspotenziale dar. In diesem Sinne
sei es notwendig, potenzielle neue Kundinnen
und Kunden der Bahn zu identifizieren und ge-
zielt anzusprechen.
Handlungsfeld 4: Fachkräftesicherung
Im vierten Handlungsfeld haben die Ergebnisse
der Machbarkeitsstudie gezeigt, dass eine wesent-
liche Herausforderung in der relativ hohen Ab-
wanderung von Absolventinnen und Absolven-
ten der Universitäten liegt. Zudem konkurriert
der Bahnsektor in der Region sowohl mit ande-
ren Branchen vor Ort als auch mit großen Städ-
ten und Oberzentren im Umland um Fachkräfte.
Der Aufbau eines Innovationsclusters „Digitale
Schiene“ hat das Potenzial, die Sichtbarkeit des
Bahnsektors, aber auch der Region insgesamt zu
erhöhen. Mittel- und langfristig können die Zu-
kunftsanwendungen der „Digitalen Schiene“ wie-
derum neue Beschäftigungsperspektiven schaf-
fen und dazu beitragen, Absolventinnen und
Absolventen auch nach ihrem Abschluss in der
Region zu halten. Nicht zuletzt kann ein koordi-
niertes Vorgehen bei der Fachkräftegewinnung
einen positiven Beitrag zur Fachkräftesicherung
leisten. Ein Potenzial zur Verbesserung der Fach-
kräftesituation in der Region ist also auch darin
zu sehen, bereits bestehende Initiativen zukünf-
tig stärker zu bündeln und gezielt auszubauen.
Aus Sicht der Teilnehmenden des Workshops
sind im Handlungsfeld zur Fachkräftesicherung
v. a. Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung
der Arbeitsbedingungen im Bahnsektor (Benefits
für Mitarbeitende) zu ergreifen. Dabei sei insbe-
sondere der Blickwinkel auf Ausbildungsberufe
nicht zu vernachlässigen, da Facharbeiterinnen
und Facharbeiter benötigt würden. Das Cluster-
management könnte aus Sicht der Teilnehmen-
den außerdem durch Imagekampagnen, die das
sinnstiftende Arbeiten im Bahnsektor sichtbar
machen, zur Fachkräftesicherung beitragen. An-
knüpfungspunkte seien in der Stärkung der Bahn
als nachhaltige Mobilitätsform der Zukunft zu
sehen, die die Werteorientierung der potenziel-
len Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer der
jungen Generation anspricht (z. B. Klimaschutz).
Außerdem müsse das Thema Recruiting professio-
nalisiert und neu gedacht werden. Das Problem im
Bahnsektor liege nicht primär darin, dass zu we-
nige Studienanfängerinnen und -anfänger tech-
nische Studiengänge wählen, sondern eher in der
geringen Attraktivität der Schiene (im Vergleich

zum Automobilsektor) für Studentinnen und Stu-
denten technischer Fächer. Auch in bestehenden
Ausbildungsberufen, wie z. B. Logistik, spiele die
Schiene derzeit allenfalls eine untergeordnete Rol-
le. Im Übrigen sei zu bedenken, dass die Deutsche
Bahn inzwischen fast so viele Informatikerinnen
und Informatiker wie Ingenieurinnen und Inge­
nieure suche, sodass zur Bekämpfung des Fach-
kräftemangels insbesondere Weiterbildungen im
Bereich IT priorisiert werden müssten. Potenziale
für die Fachkräftegewinnung lägen darin, neue
Zielgruppen bspw. aus anderen entfernten Bran-
chen zu rekrutieren und Berufswege im Bahnsek-
tor frühzeitig (bereits während der Schullaufbahn)
sichtbar zu machen. Eher durchwachsen fallen die
Erfahrungen der Teilnehmenden mit bestehenden
Formaten wie einem Tag der offenen Tür oder
dem Girls- und Boys-Day aus. Es sei zu klären, an
welchem Punkt bzw. in welchem Alter Jugend-
liche „abgeholt“ werden könnten. Als erfolgsver-
sprechender werden hier beispielsweise Exkursio-
nen auf Bahnbaustellen für Studierende erachtet.
Kontrovers diskutiert wurde die Frage, ob es sinn-
voll sei, gezielt auf Influencerinnen und Influencer
zu setzen. Einigkeit bestand jedoch darin, dass die
Kommunikation der Zielgruppe angepasst werden
müsse. So kommunizieren etwa Akteurinnen und
Akteure des Bahnsektors bereits erfolgreich über
die Social Media Plattform LinkedIn mit der
Peer-Group. Im Bereich der Fachkräftegewinnung
und -sicherung könne ein Cluster durch die Er-
stellung von Bedarfsanalysen einen Mehrwert
stiften. Ferner stellten die Teilnehmenden fest,
dass die branchenübergreifende Einsatzfähig-
keit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
durch die immer höhere Spezifizierung von Aus-
schreibungen erschwert werde. Von einem Cluster
könnten hier Impulse für eine erleichterte Job-
Rotation über Branchengrenzen ausgehen. Als
Best-Practice-Beispiel wurde die branchenüber-
greifende Kooperation von RWE mit den Kölner
Verkehrs-Betrieben (KVB) genannt.
79
5.4. Handlungsempfehlungen
für den Aufbau der
Clustermanagement­
organisationen in den
Braunkohleregionen
5.4.1. Organisationsform
Für die potenzielle Gründung der Innovations-
cluster „Digitale Schiene“ ist aufgrund der recht-
lichen und organisatorischen Vorteile gegenüber
anderen Gesellschaftsformen in den jeweiligen
Regionen die Organisation der jeweiligen CMO
als Verein empfehlenswert. In erste Linie ist da-
bei auf den vergleichsweise geringen Gründungs-
aufwand zu verweisen und auch darauf, dass ein
Verein, anders als eine Kapitalgesellschaft, kein
Grundkapital benötigt. Da für ein Innovations-
cluster „Digitale Schiene“ die Zielsetzung gerade
auch in einer Stärkung der wirtschaftlichen Dy-
namik des Bahnsektors auf Basis einer Stärkung
der Kooperationsbeziehungen aller relevan-
ten Akteurinnen und Akteure in den deutschen
Braunkohlerevieren liegt, ist in den jeweiligen
Regionen die Organisation als wirtschaftlicher
Verein sinnvoll. Für die Zukunft kann optional
die Umwandlung in einen gemeinnützigen Ver-
ein bei gleichzeitiger Ausgliederung der wirt-
schaftlichen Aktivitäten in eine Service-GmbH
zur Diskussion gestellt werden. Voraussetzung
hierfür ist eine positive Entwicklung des Clus-
ters, bei welcher regelmäßig und nachhaltig
Einnahmen aus Dienstleistungen wie beispiels-
weise einem kostenpflichtigen Newsletter oder
der Unterstützung der Clustermitglieder bei der
Bewirtschaftung von Fördermitteln entstehen.
Auf diese Weise könnte das Cluster von den wirt-
schaftlichen Freiheiten einer Kapitalgesellschaft
profitieren, ohne auf die Vorteile eines Vereins
zu verzichten. Im Falle einer Ausgliederung der
 80
wirtschaftlichen Tätigkeit in einer Service-GmbH
ist allerdings der erhöhte administrative Auf-
wand mitzudenken.
Grundsätzlich eröffnet bereits die Vereinsmit-
gliedschaft einem breiten Kreis an Stakehol-
dern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik
die Möglichkeit der Mitsprache und aktiven Be-
teiligung an der Ausrichtung der CMO. Darüber
hinaus ist es möglich, unterschiedliche Akteurs-
gruppen und Stakeholder, wie Unternehmens-
vertreterinnen und Unternehmensvertreter,
Repräsentantinnen und Repräsentanten der
bahnaffinen Hochschul- und Forschungsinstitute
und politische Verantwortliche auf Landes- und
Kommunalebene, über unterschiedliche Gremi-
en, wie Beirat, Kuratorium oder Präsidium, auch
in die Lenkung des Vereins einzubinden.
Nachfolgend werden die wesentlichen Emp-
fehlungen bezüglich der Organisationsform der
Clustervereine in den Regionen zusammenge-
fasst, die v. a. auf mögliche Arbeitsgruppen, die
Gremienstruktur und die Ansiedlung der Ge-
schäftsstelle eingehen.
Lausitzer Revier
Wie aus den Handlungsfeldern für das Lausitzer
Revier hervorgeht, können potenzielle Schwer-
punkte in der Ausrichtung einer CMO insbe-
sondere in der Positionierung der Lausitz als
(Schienen-)Logistikstandort, auf dem Feld der
Fachkräftesicherung und -qualifizierung so-
wie in der Erhöhung der Sichtbarkeit der Lau-
sitz identifiziert werden. Diese Handlungsfelder
könnten sich in der Organisationsstruktur des
Clusters durch entsprechende, in der Satzung
verankerte Arbeitsgruppen „Logistik“, „Fachkräf-
te“ und „Standortmarketing“ widerspiegeln. Als
Mitglieder einer AG Fachkräfte bieten sich etwa
die Personalleiterinnen bzw. Personalleiter oder
Arbeitsdirektorinnen bzw. Arbeitsdirektoren der
ansässigen Großunternehmen, Vertreterinnen
und Vertreter der Kammern, der Regionaldirek-
tionen der Bundesagentur für Arbeit sowie die
Leiterinnen oder Leiter von Berufsschulen und
Weiterbildungsstätten an. Denkbar ist auch die
Einrichtung eines Jugendforums, um die Interes-
sen der jüngeren Generation besser nachvollzie-
hen und angemessen berücksichtigen zu können.
An einer AG „Logistik“ könnten die Betreiber von
KV-Terminals, Vertreterinnen und Vertreter der
DB Netz AG, Vertreterinnen und Vertreter von
Unternehmen mit hohem Güterumschlag auf
der Schiene (z. B. LEAG oder BASF Schwarzheide),
Verkehrs- und Raumplanungsbüros sowie Spe-
diteure beteiligt sein. Auch bei der Auswahl der
Clustermanagerin bzw. des Clustermanagers so-
wie der Clusterreferentinnen und/oder Cluster-
referenten sollte eine Affinität zu den genann-
ten Handlungsfeldern besonders berücksichtigt
werden.
Vor dem Hintergrund, dass sich das Lausitzer
Revier zu etwa gleichen Teilen auf die Länder
Brandenburg und Sachsen aufteilt, sind mit der
Sächsischen Agentur für Strukturentwicklung,
die ihre Außenstelle in Weißwasser/Oberlausitz
hat, sowie der Strukturentwicklungsgesellschaft
Wirtschaftsregion Lausitz, deren Sitz in Cottbus
liegt, zwei landeseigene Gesellschaften mit Fra-
gen der Regionalentwicklung und Wirtschafts-
förderung in der Lausitz befasst. Sie sollten an-
gemessen in die Organisationsstruktur eines
Clustervereins eingebunden werden. Denkbar ist
dabei bspw. die Ernennung geborener Mitglieder
oder Beiräte aus dem Kreis von Unternehmerin-
nen und Unternehmern beider Länder. Um Syn-
ergien mit bereits bestehendem Expertenwissen
zu heben und den Aufbau von Doppelstruktu-
ren zu vermeiden, sollte auch die Einbindung des
Bahntechnikclusters Rail.S in beratender Funkti-
on in Erwägung gezogen werden. Die Geschäfts-

stelle sollte idealerweise im Grenzgebiet der bei-
den Länder angesiedelt sein. Besonders bietet
sich hier der länderübergreifende Industriepark
Schwarze Pumpe an, der sich zu nahezu gleich
großen Teilen in Sachsen und Brandenburg be-
findet und zahlreiche strukturbestimmende
Großunternehmen der Region, wie z. B. die LEAG,
vereinigt. Denkbar ist darüber hinaus auch eine
Ansiedlung in örtlicher Nähe zum Bahntechnik-
cluster Rail.S, um Synergien besser nutzen zu
können.
Mitteldeutsches Revier
Da am Mitteldeutschen Revier mit Sachsen,
Sachsen-Anhalt und Thüringen drei Bundeslän-
der beteiligt sind, kommt bei der Ausrichtung des
Innovationsclusters der politischen Koordination
eine besondere Relevanz zu. Dementsprechend
sollten alle drei Bundesländer angemessen in die
Gremienstruktur eingebunden werden. Hierfür
empfiehlt sich insbesondere der Beirat als bera-
tendes Gremium des Vereins, welchem beispiels-
weise Vertreterinnen und Vertreter der jeweili-
gen Landesministerien angehören können, die
entweder mit den Themen Strukturwandel und
Kohleausstieg befasst sind oder alternativ Auf-
gaben im Bereich des Schienenverkehrs verant-
worten. Hierunter fallen gemäß der derzeitigen
Ressortaufteilung etwa das Sächsische Staats-
ministerium für Regionalentwicklung oder das
Ministerium für Infrastruktur und Digitales des
Landes Sachsen-Anhalt.
Da der Geschäftsstelle der CMO die zentrale Rol-
le einer Anlauf- und Beratungsstelle für alle am
Cluster beteiligten Akteurinnen und Akteure so-
wie für die interessierte Öffentlichkeit zukommt,
sollte die Wahl des Standorts der Geschäftsstelle
des Innovationsclusters der länderübergreifen-
den Lage der Region Rechnung tragen. Eine für
alle beteiligten Bundesländer akzeptable Lösung
81
könnte in einer Andockung des Clusters an die
Metropolregion Mitteldeutschland mit Sitz in
Leipzig liegen, in welcher sich strukturbestim-
mende Unternehmen, Städte und Landkreise,
Kammern und Verbände sowie Hochschulen und
Forschungseinrichtungen aus Sachsen, Sachsen-
Anhalt und Thüringen engagieren. Bereits heute
werden mehrere Handlungsfelder mit einer ho-
hen thematischen Relevanz für ein Innovations-
cluster im Rahmen von Arbeits- und Projekt-
gruppen der Metropolregion Mitteldeutschland
bearbeitet. Zu nennen sind hier insbesondere die
AG Landes- und Regionalentwicklung, die AG
Wirtschaft und Standortentwicklung sowie die
AG Verkehr und Mobilität mit der Projektgrup-
pe Elektromobilität. Nachdem die Stärkung der
regionalen und überregionalen Kooperation und
Vernetzung der Akteurinnen und Akteure des
Bahnsektors sowie eine Erhöhung seiner Sicht-
barkeit und Wahrnehmung als Bedarfe in der
Region identifiziert wurden, liegt eine enge Zu-
sammenarbeit mit den vorhandenen Strukturen
auch auf organisatorischer Ebene nahe. In die-
sem Kontext ist die Möglichkeit der Kooperation
mit dem sächsischen Bahntechnikcluster Rail.S
zu prüfen.
Rheinisches Revier
Als einziges der drei großen deutschen Braun-
kohlereviere liegt das Rheinische Revier mit
Nordrhein-Westfalen vollständig in einem Bun-
desland. Dies erleichtert die politische Koordina-
tion bei der strategischen Ausrichtung des Inno-
vationsclusters, da keine länderübergreifenden
Abstimmungsprozesse erforderlich sind, die Lan-
despolitik kann vergleichsweise unkompliziert in
die Gremienstruktur des Clusters eingebunden
werden.
Gemäß den im Rahmen der vorliegenden Mach-
barkeitsstudie identifizierten Handlungsoptio-
 82
nen werden thematische Schwerpunkte eines In-
novationsclusters im Rheinischen Revier in den
Feldern „Erhöhung der Sichtbarkeit des Bahn-
sektors“, „Fachkräftesicherung“, „Förderung von
Forschung und Entwicklung“ sowie „Vernetzung
von Wirtschaft und Wissenschaft“ gesehen. Be-
sonders den beiden letztgenannten Handlungs-
feldern kommt nach Ansicht der Teilnehmen-
den des regionalen Workshops eine besondere
Bedeutung zu. Es erscheint daher naheliegend,
dass sich die Akteurinnen und Akteure aus den
wesentlichen Forschungsinstitutionen sowie der
forschungsnahen Industrie auch in der Gremien-
struktur der CMO widerspiegeln sollten. Einen
Leuchtturm der Schienenverkehrsforschung in
Nordrhein-Westfalen und darüber hinaus bildet
die RWTH Aachen, eine der führenden techni-
schen Universitäten der Bundesrepublik. An ver-
schiedenen Instituten der RWTH Aachen, wie
etwa dem Institut für Schienenfahrzeuge und
Transportsysteme, erfolgt eine Auseinanderset-
zung mit den Bedarfen und Herausforderungen
des Bahnsektors. Es erscheint daher naheliegend,
die Geschäftsstelle eines Innovationsclusters „Di-
gitale Schiene“ für das Rheinische Revier eben-
falls bei der RWTH Aachen anzusiedeln. Auch bei
der Auswahl des Personals der CMO sollte der
Affinität der Region zu Forschung und Wissen-
schaft Rechnung getragen werden. Die Cluster-
managerin bzw. der Clustermanager sollte da-
her nach Möglichkeit über fundiertes, in einem
technisch-naturwissenschaftlichen Studiengang
erworbenes, technisches Verständnis verfügen,
mit den Methoden wissenschaftlichen Arbeitens
sowie der regionalen Forschungslandschaft ver-
traut sein und idealerweise bereits über ein be-
lastbares Netzwerk an den Universitäten und
Hochschulen der Region verfügen.
5.4.2. Relevante Akteurinnen und ­Akteure
für ein Innovationscluster in den
­Regionen
Die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie haben
gezeigt, dass revierübergreifend bereits Innova-
tionsökosysteme mit Bezug zum Bahnsektor vor-
handen sind. Zudem wurde festgestellt, dass die
Aktivitäten der Regionalentwicklungsagentu-
ren und Wirtschaftsfördergesellschaften in den
Revieren in hohem Maße mit den potenziellen
Aufgaben der Innovationscluster korrespondie-
ren. Darin liegt sowohl die Chance zur Nutzung
von Synergien, als auch das Risiko eines Aufbaus
von konkurrierenden Doppelstrukturen in Be-
zug auf das Innovationsgeschehen sowie die Re-
gionalentwicklung und Wirtschaftsförderung.
Die Gründung eines eigenen, von bestehenden
Institutionen losgelösten, Innovationsclusters
ist dabei nur eine der Optionen, um die „Digitale
Schiene“ systematisch voranzubringen. Um Dop-
pelstrukturen zu vermeiden und Synergien zu
nutzen ist bei der Entscheidung für oder gegen
die Gründung eines Innovationsclusters grund-
sätzlich auch die Möglichkeit eines Anschlusses
an bestehende Strukturen und Akteurinnen und
Akteure mitzudenken. Nachfolgend werden die
wesentlichen Anknüpfungspunkte für ein mögli-
ches Innovationscluster in den Regionen zusam-
mengefasst, die auf bereits vorhandene bahnspe-
zifische Ökosysteme fokussieren.
Lausitzer Revier
Auf brandenburgischer Seite ist mit dem BTC
Havelland nur rund 100 Kilometer vom Revier
bereits eine Einrichtung vorhanden, die moderne
und vielseitige Forschung und Entwicklung im

Bahnsektor betreibt und als Treiber für Innova-
tionen fungiert. Auf sächsischer Seite besteht mit
Rail.S und SET4FUTURE ebenfalls ein Zusam-
menschluss, der sich ähnlichen Themen wie ein
etwaiges Innovationscluster „Digitale Schiene“
widmet. Dadurch besteht das Risiko, dass kon-
kurrierende Doppelstrukturen in Bezug auf das
Innovationsgeschehen aufgebaut werden. Es ist
denkbar das BTC Havelland und Rail.S bzw. SET-
4FUTURE in ein erweitertes Netzwerk des Inno-
vationsclusters zu integrieren, um die räumliche
Nähe zu diesen Einrichtungen und Synergien zu
nutzen. Wesentlich ist hierbei durch eine früh-
zeitige Einbindung dieser Akteurinnen und
Akteure Transparenz über etwaige Zielkonflikte
und gemeinsame Interessen zu schaffen und
Möglichkeiten der gewinnbringenden Zusam-
menarbeit zu eruieren. Denkbar ist hierfür
bspw. die Durchführung einer Klausurtagung
oder eines Workshops.
Mitteldeutsches Revier
Die bereits funktionierende, vielfältige Clus-
terlandschaft im Mitteldeutschen Revier bie-
tet sowohl Chancen als auch Risiken. Um keine
Doppelstrukturen vor Ort zu generieren und Sy-
nergien zu nutzen, wird es essenziell sein, den
Schulterschluss zu bestehenden Innovationsöko-
systemen im Bahnsektor und auch branchen-
übergreifend zu nutzen. Namentlich sind hier-
bei insbesondere das Bahntechnologie-Bündnis
TRAINS und Rail.S zu nennen. Das Bahntechno-
logie-Bündnis TRAINS hat gemeinsam mit der
Hochschule Anhalt einen Studiengang mit di-
rektem Bahnbezug initiiert. Ziel ist es, den Fach-
kräftebedarf in der Region Anhalt langfristig
eigenständig zu decken und die Region auch im
Bereich Forschung auf den Bahnsektor auszu-
83
richten. Dies bietet für das Innovationscluster
Anknüpfungspunkte im Handlungsfeld der Fach-
kräftesicherung und -qualifizierung. Im sächsi-
schen Teil des Mitteldeutschen Reviers ist mit
Rail.S und SET4FUTURE ein Zusammenschluss
angesiedelt, der sich ähnlichen Themen wie ein
etwaiges Innovationscluster „Digitale Schiene“
widmet. Es ist denkbar, Rail.S bzw. SET4FUTURE
im erweiterten Netzwerk des Innovationsclusters
zu integrieren, um die räumliche Nähe zu diesen
Einrichtungen und Synergien zu nutzen. Wesent-
lich ist, durch eine frühzeitige Einbindung dieser
Akteurinnen und Akteure Transparenz über et-
waige Zielkonflikte und gemeinsame Interessen
zu schaffen und Möglichkeiten der gewinnbrin-
genden Zusammenarbeit zu eruieren. Denkbar
ist bspw. die Durchführung einer Klausurtagung
oder eines Workshops – gegebenenfalls auch ge-
meinsam mit dem Lausitzer Revier.
Rheinisches Revier
Im forschungsstarken Rheinischen Revier liegt
eine große Chance eines Innovationsclusters da-
rin, den Forschungsprozess im Bahnsektor an-
wendungsorientierter auszurichten. Dabei ist
insbesondere ein Schulterschluss zum Research
Center Railway zu suchen, das bereits als bahn-
spezifisches Innovationsökosystem agiert. Aber
auch darüber hinaus gibt es im Rheinischen Re-
vier verschiedene Kooperationen, Initiativen
und Projekte, die sich bereits mit innovativen
Themen des Bahnsektors befassen und Anknüp-
fungspunkte für das Innovationscluster bieten,
wie z. B. die Galileo Test- und Entwicklungsum-
gebung für den Schienenverkehr railGate, das
Prüf- und Validationscenter Wegberg-Wildenrath
und das Projekt BrainTrain JuLiA, das bereits den
selbstfahrenden Zugverkehr erforscht.
 84
5.4.3. Mögliche Startprojekte für ein
Innova­tionscluster in den Regionen
In einem Cluster werden Projekte gemeinsam
von den Clusterakteuren, insbesondere Indust-
rie- und Wissenschaftspartnern entwickelt und
umgesetzt. Die Machbarkeitsstudie kann daher
im Vorfeld nur bedingt Handlungsempfehlungen
für die Umsetzung konkreter Projekte in den je-
weiligen Innovationsclustern geben. Im Rahmen
der Regionalworkshops und den Sitzungen des
PBA wurden die folgenden ersten Projektideen
diskutiert, die von einem Innovationscluster „Di-
gitale Schiene“ in den Regionen aufgegriffen und
weiterverfolgt werden könnten:
Lausitzer Revier
Als mögliche erste Projektideen für ein Innovati-
onscluster „Digitale Schiene“ im Lausitzer Revier
wurden im Rahmen der Regionalworkshops und
der Sitzungen des PBA ein Scouting bzw. eine Be-
darfsanalyse mit den zentralen Akteuren, wie der
LEAG und der Alstom S. A. angeregt. Auch sei am
Logistikstandort Schwarze Pumpe die Weiter-
entwicklung des schienengebundenen Güter-
umschlags als Projekt denkbar. Grundsätzlich sei
zur Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit
im deutschen Bahnsektor eine aktive Werbung
für TETIS anzudenken, was ein Projekt von über-
regionaler Bedeutung sei. Es bestünde zudem ein
großes Potenzial darin, vorhandene Akteurinnen
und Akteure in der Region (insbesondere im Be-
reich Smart Cargo) zu vernetzen, um den Weg für
eine Ansiedlung der Zulieferindustrie zu ebnen.
Mitteldeutsches Revier
Als mögliche erste Projektideen für ein Innova-
tionscluster „Digitale Schiene“ im Mitteldeut-
schen Revier wurden im Rahmen der Regional-
workshops und der Sitzungen des PBA Vorhaben
in den Bereichen der Logistik 4.0 und der Inter-
modalen Logistik angeregt. Denkbar sei bspw. der
Aufbau eines Test-Logistikzentrums für kleine
Transporteinheiten. Grundsätzlich bestünde zum
Transport kleinerer Einheiten ein Bedarf an Um-
schlagplätzen. Dafür könne ggf. die Schaffung
von kleinen Umschlagspunkten bzw. lokalen
Güterbahnhöfen als Alternative zu großen Ter-
minals sinnvoll sein.
Rheinisches Revier
Als Startpunkt zur Förderung der anwendungs-
orientierten Forschung wurden v. a. Projekte im
Bereich der Automatisierung des Schienenver-
kehrs, wie z. B. Testfelder zum Vernetzen Fahren
im Straßenverkehr oder Projekte zur Digitalen
Automatischen Kupplung (DAK) angeregt. Als
potenzielles Startprojekt für ein Innovations-
cluster wurde ferner die Weiterverfolgung des
Aachener Rail Shuttle (autonomer Schienen-
bus) genannt, der am Lehrstuhl und Institut für
Schienenfahrzeuge und Transportsysteme (IFS)
der RWTH Aachen diskutiert wird. Dabei läge die
Rolle des Clustermanagement v. a. in der Kom-
munikation mit Betreibern und der Schaffung
von Transparenz über feststehende und geplante
Standards. Anzudenken seien darüber hinaus
v. a. Projekte, die Fragestellungen zur regionalen
Wertschöpfung im Bereich Wasserstoffzug be-
treffen.
5.4.4. Finanzierung
Die Erschließung von geeigneten Finanzierungs-
quellen und die damit einhergehende Sicherstel-
lung einer nachhaltigen Finanzierung des Clus-
termanagements ist ein wesentlicher Faktor für
den Aufbau, den Erfolg und den Bestand eines
Innovationsclusters. Grundsätzlich wird dabei
zwischen öffentlichen und privaten Finanzie-

rungsquellen unterschieden. Öffentliche Finan-
zierungsquellen bieten einerseits institutionel-
le Förderung mit dem Ziel, das Cluster bzw. die
CMO an sich zu unterstützen. Andererseits gibt
es auch projektbezogene Förderungen, die sich
auf zeitlich und inhaltlich abgegrenzte Einzelvor-
haben zur Weiterentwicklung und strategischen
Ausrichtung des Clusters beziehen.
Die Erschließung von öffentlichen Finanzie-
rungsquellen zur institutionellen Förderung des
Clusters stellt besonders in der Gründungsphase
von Clustern eine wichtige Form der Anschubfi-
nanzierung dar. Diese kann aus Zuschüssen von
regionalen und lokalen Wirtschaftsförderinstitu-
tionen, aber auch aus staatlichen Förderprogram-
men für den Aufbau und die Weiterentwicklung
von Clustern sowie zur Umsetzung innovativer
clusterbezogene Projekte bestehen. Die Förder-
quote von Programmen für den Aufbau und die
Weiterentwicklung von Clustern (institutionel-
le Förderung) kann, je nach Zuwendungsemp-
fänger, konkretem Förderprogramm und Pro-
jektphase bis zu 100 % der förderfähigen Kosten
betragen. Relevante institutionelle Förderpro-
gramme auf EU- und Bundesebene sind:
• Regionale Innovationscluster zur Transformati-
on der Fahrzeugindustrie (bis 30.06.2024 gültig)
• Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand -
ZIM (bis 31.12.2024 gültig; Befristeter Antrags-
stopp seit Oktober 2021)
• RUBIN - Regionale unternehmerische Bündnis-
se für Innovation (geschlossen)
• Transformationsstrategien für Regionen der
Fahrzeug- und Zulieferindustrie (geschlossen)
• InvestEU (2021–2027)
85
• Aufbau und Umsetzung von Transformations-
Hubs zur Unterstützung von Transformations-
prozessen in Wertschöpfungsketten der Auto-
mobilindustrie (geschlossen)
Auch auf Länderebene gibt und gab es verschie-
dene Fördermöglichkeiten für den Aufbau und
die Weiterentwicklung von CMO:
Lausitzer Revier:
• Brandenburg – GRW-Netzwerke / Innovations-
cluster (bis 31.12.2023 gültig)
• Brandenburg – Wissens- und Technologietrans-
fer und Clustermanagement (geschlossen)
• Sachsen – Wettbewerbsaufruf zur Förderung
von Innovationsclustern (geschlossen)
Mitteldeutsches Revier:
• Thüringen – „Verbesserung der regionalen Wirt-
schaftsstruktur“ (GRW) (bis 31.12.2023 gültig)
• Sachsen-Anhalt – GRW Infrastrukturförderung
Innovationscluster
• Sachsen – Programm zur Förderung von Clus-
tern und Netzwerken der Wirtschaft
Rheinisches Revier:
• Nordrhein-Westfalen – Förderung im For-
schungs-, Entwicklung- und Innovationsbe-
reich (FEI-Richtlinie) (bis 31.12.2023 gültig)
• Nordrhein-Westfalen – Projektaufruf
Regio.NRW (geschlossen)
Neben den institutionellen Förderprogrammen
stehen auf Bundes- und Landesebene zahlreiche
 86
projektbezogene Förderprogramme zur Verfü-
gung, die clusterbezogene Projekte, wie die Um-
setzung von F&E-Vorhaben fördern. Dem Bericht
ist eine ausführliche Übersicht der projektbe-
zogenen Förderprogramme für den Bahnsektor
angehängt (vgl. Anlage 1), die entsprechend des
Zielbildes „Digitale Schiene 2030“ nach den Be-
reichen Fahrzeuge, Infrastruktur und Beförde-
rung differenziert und auch technologieüber-
greifende Förderprogramme umfasst. Zu den
Förderprogrammen zählen beispielsweise:
• REGION.innovativ (bis 31.12.2024 gültig)
• Forschung, Entwicklung und Innovation im
Rahmen des Nationalen Innovationspro-
gramms Wasserstoff- und Brennstoffzellen-
technologie: Phase II (Schwerpunkt Nachhaltige
Mobilität) (bis 30.06.2024 gültig)
• Bundesprogramm Zukunft Schienengüter-
verkehr zur Förderung von Innovationen (bis
31.12.2024 gültig)
• Richtlinie zur Förderung von Maßnahmen
zur Entwicklung regenerativer Kraftstoffe (bis
30.06.2024 gültig)
• Förderrichtlinie „Digitalisierung der Fahrzeug-
hersteller und Zulieferindustrie“ im Förderrah-
men „Zukunftsinvestitionen Fahrzeughersteller
und Zulieferindustrie“ (bis 30.06.2024 gültig)
• mFUND - Digitalisierung und datenbasierte Inno-
vationen für Mobilität 4.0 und Daseinsvorsorge
in den Braunkohlerevieren (bis 30.06.2024 gültig)
• T!Raum – TransferRäume für die Zukunft von
Regionen (bis 30.06.2024 gültig)
• KI-Leuchttürme für Umwelt, Klima, Natur und
Ressourcen (bis 30.06.2024 gültig)
• Förderrichtlinie für internationale Wasserstoff-
projekte im Rahmen der Nationalen Wasser-
stoffstrategie und des Konjunkturprogramms:
Corona-Folgen bekämpfen, Wohlstand sichern,
Zukunftsfähigkeit stärken (bis 30.06.2024 gültig)
Im Anhang zu diesem Bericht finden sich exemp-
larische Steckbriefe zu ausgewählten Förderpro-
grammen, die sich für die institutionelle wie auch
die projektbezogene Förderung der Innovations-
cluster in den Regionen eignen (vgl. Anlage 2).
Neben öffentlichen Mitteln ist zur Finanzierung
der Innovationscluster die Erschließung priva-
ter Einnahmequellen wesentlich, da Förderpro-
gramme in der Regel zeitlich befristet sind und
eine 100 %-(Grund-)Finanzierung von Clustern
in der Förderpraxis, insbesondere bei Landesför-
derprogrammen, eher die Ausnahme darstellt. Zu
den privaten Finanzierungsquellen eines Clusters
zählen insbesondere Mitgliedsbeiträge, Einnah-
men aus kostenpflichtigen Dienstleistungsange-
boten (z. B. Veranstaltungen), Sponsorings durch
KMU und Großunternehmen sowie Erträge aus
Provisionen/Einnahmen aus der Vermittlung
von Aufträgen, Einnahmen aus der Akquisition
öffentlicher Projekte und gemeinsamer Paten-
te oder Lizenzen (Forschungsintensive Cluster).
Eine wesentliche Säule der privaten (Grund-)Fi-
nanzierung ist insbesondere das Erheben von
Mitgliedsbeiträgen, die in der Regel jährlich von
den Clustermitgliedern zu entrichten sind.
Grundsätzlich gilt: Je höher der Mehrwert bzw.
Zusatznutzen, der sich durch eine Clustermit-
gliedschaft ergibt, desto höher ist die Bereit-
schaft der Unternehmen, Clusteraktivitäten zu
finanzieren. Erfahrungswerte zeigen darüber hi-
naus, dass sich mit steigenden Mitgliedszahlen
auch das Kooperations- und Innovationspoten-
zial und damit die Bereitschaft der Clustermit-
glieder, sich finanziell am Cluster zu beteiligen,

erhöht. Durch die Erhebung von Mitgliedsbei-
trägen ist die notwendige Erbringung von Eigen-
anteilen sowie eine sukzessive Reduzierung der
öffentlichen Finanzierung möglich. Dabei ist eine
Staffelung der Beiträge für die unterschiedlichen
Mitgliedsgruppen eines Clusters, z. B. nach Un-
ternehmensgröße, sinnvoll, um die Hürden für
eine Mitgliedschaft insbesondere für KMUs oder
Start-Ups zu senken.
87
Durch die Einnahmen aus öffentlichen und pri-
vaten Finanzierungsquellen wird der Betrieb der
Geschäftsstelle des Clustermanagements sicher-
gestellt. Die Kosten für die Geschäftsstelle set-
zen sich aus Personal- (Leitung, Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, Assistenz) sowie Gemein- und
Raumkosten zusammen.
 88
6. Schluss­
betrachtung
und Handlungsempfehlungen
Die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie haben ge-
zeigt, dass die Standortbedingungen für ein In-
novationscluster „Digitale Schiene“ in allen drei
Regionen als gut bis sehr gut zu bewerten sind.
Dazu trägt vor allem die Kohärenz der regionalen
Leitbilder und Strategien zu den Tätigkeitsfeldern
eines Innovationsclusters „Digitale Schiene“ bei.
Zudem verfügen die Regionen aufgrund zahl-
reicher Anknüpfungspunkte zu den Zukunfts-
anwendungen der „Digitalen Schiene“ über gute
Ausgangsbedingungen für den Aufbau eines In-
novationsclusters. Grundsätzlich besteht bei den
Unternehmen in den Regionen auch Interesse an
einer stärkeren Vernetzung innerhalb der Bran-
che. Auch branchenübergreifend wurde in den
Regionen die generelle Bereitschaft zur Koope-
ration mit einem Innovationscluster „Digitale
Schiene“ geäußert. Dabei haben auch die an der
Machbarkeitsstudie beteiligten Regional- und
Landesvertreterinnen und -vertreter ein mehr
oder weniger stark ausgeprägtes Interesse an der
Initiierung eines Innovationsclusters „Digitale
Schiene“ signalisiert.
Als größte Herausforderung wurde wiederkeh-
rend die Finanzierung eines Innovationsclus-
ters benannt. Die Gründung von Clustern ist ein
langwieriger Prozess, bei dem die Finanzierung
im Vorfeld nachhaltig gesichert werden muss.
Insbesondere für die Aufbauphase eines Innova-
tionsclusters wird eine direkte Unterstützung ge-
fordert, die ausreichend Mittel für Projekte zur
Verfügung stellt. Obwohl eine Vielzahl an För-
derrichtlinien und Förderprogrammen auf Bun-
des- und Landesebene zur Verfügung steht, ist
es für Unternehmen in der Praxis schwierig, Zu-
gang zu Förderung zu finden. Dies ist vor allem
den Hürden der Antragsstellung geschuldet. So
bilden die Ziele der jeweiligen Förderrichtlinien
vielfach nicht den Praxisbedarf der Unterneh-
men im Bahnsektor ab. Um die Innovationskraft
des Bahnsektors signifikant zu stärken, muss er
in der Förderpraxis auf Augenhöhe mit anderen
Branchen gebracht werden. Dafür wäre ein ge-
sondertes Förderprogramm für Innovationen im
Bahnsektor analog zum Luftfahrtforschungspro-
gramm „LuFo“ wünschenswert.
Darüber hinaus stellt die bereits funktionieren-
de, diverse Clusterlandschaft in den Revieren
eine Herausforderung dar, da das Risiko besteht,
konkurrierende Doppelstrukturen vor Ort zu ge-
nerieren. Für den Erfolg der Innovationscluster
wird es essenziell sein, im Schulterschluss mit

den bereits agierenden Initiativen Bedarfe zu er-
mitteln und auf dieser Grundlage thematische
Alleinstellungsmerkmale zu erarbeiten, um einen
Mehrwert für das regionale Innovationsgesche-
hen und das Gelingen des Strukturwandels zu
schaffen. Dieser Zusatznutzen wird wiederum
auch entscheidend sein, um den Zuspruch von
Industriepartnern für das Innovationscluster zu
gewinnen. So hat die Clusterpraxis gezeigt, dass
der Mehrwert bzw. Zusatznutzen, der sich durch
eine Clustermitgliedschaft ergibt, über die Bereit-
schaft der Unternehmen entscheidet, Cluster-
aktivitäten zu finanzieren und sich aktiv in die
Clusterarbeit einzubringen.
Für die Initiierung und den Aufbau eines Innova-
tionsclusters „Digitale Schiene“ in den Regionen,
die Einbindung von regionalen Akteurinnen und
Akteuren, die Berücksichtigung vorhandener In-
novations- und Entwicklungsstrukturen und die
interregionale Zusammenarbeit ergeben sich aus
der Machbarkeitsstudie folgende zentrale Emp-
fehlungen:
6.1. Unternehmen aktiv
einbinden
Ziel der Machbarkeitsstudie war es, Potenziale
und Anknüpfungspunkte für ein Innovations-
cluster „Digitale Schiene“ zu identifizieren und
den Regionen Vorschläge für den Aufbau eines
Clusters an die Hand zu geben. Die tatsächliche
Umsetzung kann jedoch nur durch Engagement
vor Ort erfolgen. Für die erfolgreiche Clusterbil-
dung bedarf es dabei zunächst einer Gruppe von
Initiatoren in den Regionen, die den Prozess aktiv
vorantreiben. Aufgrund ihrer aktiven Einbindung
in die Machbarkeitsstudie sind dafür in hohem
Maße die Mitglieder des PBA und die Teilneh-
menden der Regionalworkshops prädestiniert.
Grundsätzlich signalisierten die Beteiligten Inter-
89
esse an einem Innovationscluster „Digitale Schie-
ne“, wenn sich daraus positive Regionaleffekte
erwarten lassen und entsprechende Fördermittel
zur Verfügung stehen. Dadurch sind die wesent­
lichen Weichen für die erfolgreiche Gründung
eines Innovationsclusters „Digitale Schiene“
gestellt.
Im Gründungsprozess kommt Akteurinnen und
Akteuren aus Industrie und Wirtschaft eine tra-
gende Rolle zu. Um die Umsetzung der Innova-
tionscluster voranzutreiben, sind die relevanten
Unternehmen aktiv von den Initiatoren in den
Prozess der Clustergründung einzubinden. Dafür
wird es ggf. auch notwendig sein, Unternehmen
in Einzelgesprächen über die Potenziale eines
Innovationsclusters zu informieren und sie zur
Teilnahme zu gewinnen. Vorrangig sollte dies
durch die regionalen Vertreterinnen und Vertre-
ter aus dem Kreis der Strukturentwicklung und
Wirtschaftsförderung erfolgen, da diese mit den
Rahmenbedingungen in der Region vertraut und
entsprechend mit den Unternehmen vernetzt
sind. Gleichzeitig beziehen sie eine neutralere Po-
sition und können den Prozess besser moderativ
begleiten, als dies durch eine Federführung von
Unternehmen möglich wäre.
Im Rahmen der Machbarkeitsstudie wurden die
für ein Innovationscluster in den Regionen re-
levanten Unternehmen mit Schlüsselfunktion
im Bahnsektor identifiziert und angesprochen.
Vertreterinnen und Vertreter aus Industrie und
Wirtschaft waren im Rahmen des Beteiligungs-
prozesses gegenüber institutionellen Akteurs-
gruppen allerdings vergleichsweise unterreprä-
sentiert. Es gelang nur teilweise, Unternehmen
für eine Teilnahme an den Regionalworkshops
zu gewinnen. Zudem handelte es sich bei den
Teilnehmenden überwiegend um Großunter-
nehmen. Mögliche Ursachen sind darin zu sehen,
dass die Innovationscluster in ihrem frühen Ent-
 90
wicklungsstadium noch nicht hinreichend Nut-
zen und Mehrwert für Unternehmen generieren
und insbesondere KMU nicht die personellen
Ressourcen für eine aktive Initiierung der Inno-
vationscluster vorhalten können. Das Erreichen
einer kritischen Masse an unterstützenden Ak-
teurinnen und Akteuren, insbesondere Unter-
nehmen, ist für den Erfolg von Clusterinitiativen
jedoch maßgeblich (vgl. Kapitel 5.2.3.). Daher wird
es für das Gelingen der Innovationscluster in den
Revieren entscheidend sein, Leuchtturmunter-
nehmen zu gewinnen, die ihrerseits eine Strahl-
kraft auf andere Unternehmen (insbesondere
KMU) erzeugen.
Im Rahmen der Machbarkeitsstudie wurden Un-
ternehmen identifiziert, die sich als Leuchttürme,
respektive zentrale Player der Clustergründung
eignen. Die beispielhafte Auswahl erfolgte hierbei
auf Grund der besonders hohen Sichtbarkeit und
Bedeutung der Unternehmen in der Branche. Im
Lausitzer Revier sind die Alstom S. A. (bis 2021
Bombardier Transportation), das DB Fahrzeug-
instandhaltungswerk in Cottbus, die ELH Wag-
gonbau Niesky GmbH, die Heicon Service und
Heicon Verkehrstechnik GmbH und die TransTec
F&E Vetschau GmbH zu nennen. Neben den be-
schriebenen Unternehmen wurden im Rahmen
der Experteninterviews auch die Rail Compo-
nents and Systems GmbH und die TÜV Süd Rail
GmbH als relevante Unternehmen des Bahn-
sektors im Lausitzer Revier benannt. Im Mittel-
deutschen Revier sind die Deutsche Bahn AG
mit ihren Standorten in Leipzig und Halle (Saale)
und die Goldschmidt Holding GmbH zu nennen.
Von den Befragten der Experteninterviews und
in der Online-Befragung wurden weitere, etwas
kleinere Unternehmen benannt, darunter die
Schraubenwerk Zerbst GmbH, die Kirow Ardelt
GmbH, die CDM Smith Consult GmbH, die GP
Verkehrswegebau GmbH, die Leipziger Verkehrs-
betriebe (LVB), die RailMaint GmbH, die Heiter-
Blick GmbH und die JITpro GmbH. Im Rheini-
schen Revier und dessen unmittelbarem Umland
sind insbesondere die Talbot Service GmbH, die
Hegenscheidt GmbH, die Scheidt & Bachmann
GmbH, das Prüf- und Validationcenter Wegberg-
Wildenrath der Siemens Mobility GmbH, der
Zweckverband Nahverkehr Rheinland und die
Rurtalbahn GmbH als Schlüsselunternehmen mit
überregionaler Strahlkraft in der Bahnbranche
zu nennen, die sich als Leuchttürme eignen und
entsprechend in den Prozess der Clustergrün-
dung eingebunden werden sollten.
6.2. Anknüpfungspunkte und
Synergien nutzen
Die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie haben
gezeigt, dass in den Regionen bereits Innovati-
onsökosysteme mit Bezug zum Bahnsektor vor-
handen sind. Zudem wurde festgestellt, dass die
Aktivitäten der Regionalentwicklungsagentu-
ren und Wirtschaftsfördergesellschaften in den
Regionen in hohem Maße mit den potenziellen
Aufgaben eines Innovationsclusters korrespon-
dieren. Darin liegt sowohl die Chance zur Nut-
zung von Synergien als auch das Risiko eines
Aufbaus konkurrierender Doppelstrukturen in
Bezug auf das Innovationsgeschehen sowie die
Regionalentwicklung und Wirtschaftsförderung.
Die Gründung eines eigenen, von bestehenden
Institutionen losgelösten, Innovationsclusters ist
nur eine der Optionen, um die „Digitale Schie-
ne“ systematisch voranzubringen. Um Doppel-
strukturen zu vermeiden und Synergien zu nut-
zen, ist bei der Clustergründung grundsätzlich
die Möglichkeit eines Anschlusses an bestehen-
de Strukturen und Akteurinnen und Akteure zu
prüfen. Für das Innovationscluster im Lausitzer
Revier wurde dabei von den Teilnehmenden des
PBA und der Regionalworkshops ein Anschluss
an das Cluster Verkehr, Mobilität und Logistik,

Rail.BB und/oder das mitteldeutsche Bahntech-
nikcluster Rail.S angeregt. Für das Mitteldeut-
sche Revier sind, neben dem Bahntechnikcluster
Rail.S, Anknüpfungspunkte an die Metropolre-
gion Mitteldeutschland zu suchen. Dabei bietet
insbesondere die Arbeitsgruppe Verkehr und Mo-
bilität der Metropolregion inhaltliche Synergien
zu den Handlungsfeldern eines Innovationsclus-
ters. Für das Innovationscluster im Rheinischen
Revier wurden die Zukunftsagentur Rheinisches
Revier GmbH und die RWTH Aachen als wesent-
liche Anknüpfungspunkte identifiziert. Zudem
wurde angeregt, das Innovationscluster nicht an
den Reviergrenzen auszurichten, sondern über
die Grenzen des Rheinischen Reviers hinaus ein
Bahncluster für das Land Nordrhein-Westfalen
zu schaffen.
6.3. Kooperation als
zentraler Erfolgsfaktor
Die vom Projekt ursprünglich indizierte Ver-
bindung der drei Innovationsclusters in einem
Dachcluster wurde im Rahmen der Machbar-
keitsstudie eher kritisch bewertet, da sich die Re-
viere zueinander in einem Standortwettbewerb
befinden, der bspw. eine Konkurrenz um Inno-
vationen, Neuansiedlungen von Unternehmen
oder Fachkräfte bedingt. Mit Blick auf die in der
Potenzialanalyse skizzierten Chancen und Ri-
siken (vgl. Kapitel 4.3.), ist es dabei wesentlich,
die unterschiedlichen Rahmenbedingungen
für ein Innovationscluster zu berücksichtigen.
So haben die im Rahmen der Machbarkeitsstu-
die durchgeführten Regionalworkshops gezeigt,
dass die Potenziale und die damit einhergehen-
de Bereitschaft zum Zusammenschluss in einem
Dachcluster von den Braunkohleregionen sehr
unterschiedlich bewertet werden. Während die
Akteurinnen und Akteure im Lausitzer Revier
einem Verbund u. a. zur Ergänzung der relati-
91
ven Forschungsschwäche eher offen gegenüber-
stehen, haben die Ergebnisse der Regionalwork-
shops gezeigt, dass sich das Rheinische Revier
weniger Synergien aus einem überregionalen
Zusammenschluss verspricht. Vor diesem Hin-
tergrund kommt die Machbarkeitsstudie zu dem
Schluss, dass ein Dachcluster als eigenständige
und übergeordnete Institutionen nicht bei allen
regionalen Akteurinnen und Akteure auf die not-
wendige Akzeptanz stößt.
Ungeachtet dessen ist eine enge Kooperation der
regionalen Cluster sinnvoll. Einerseits haben aus-
reichend große/länderübergreifende Cluster-
initiativen, vergleichbar mit Großunternehmen,
Möglichkeiten der Einflussnahme auf Rahmen-
bedingungen, von denen die regionalen Clus-
ter in den Braunkohleregionen gleichermaßen
profitieren können. Dazu zählen z. B. Einkauf-
gemeinschaften oder eine gesteigerte Wahrneh-
mung durch politische Stakeholder. Andererseits
ist eine enge Kooperation zu Themen des Bahn-
sektors mit länderübergreifender Relevanz, wie
etwa dem ETCS, sinnvoll. So sehen auch die im
Rahmen der Experteninterviews Befragten ein
wesentliches Risiko darin, dass ein rein regional
verankertes Innovationscluster nicht die Schlag-
kraft besitzt, um diejenigen Systeminnovationen
anzustoßen, die es gerade für die Digitalisierung
der Schiene umzusetzen gilt. Wichtige techni-
sche Voraussetzungen für die Digitalisierung der
Schiene, wie die flächendeckende Einführung
von ETCS, können ohnehin nicht in einem allein
regional verankerten Cluster geschaffen werden.
Hier bedarf es mindestens der deutschen, wenn
nicht eher der europäischen Ebene als räumli-
chen Bezugsrahmen, um direkten Einfluss auf die
Umsetzung notwendiger Schlüsselinnovationen
zu nehmen. Damit die regionalen Innovations-
cluster einen Beitrag zur Innovativität im Bahn-
sektor leisten können, sind von den jeweiligen
CMO folglich Strukturen zu schaffen, die einen
 92
regelmäßigen Austausch zwischen den Braun-
kohleregionen und auch darüber hinaus ermög-
lichen. Denkbar sind dafür bspw. die Initiierung
und Durchführung regelmäßiger regionsüber-
greifender Arbeitsgruppen, von Jahrestagungen
und übergreifenden Netzwerktreffen.
6.4. Strategie gemeinsam
entwickeln
Die Clustergründung ist ein langwieriger Pro-
zess. Im ersten Schritt gilt es, die beteiligten Ak-
teurinnen und Akteure anzusprechen und über
die Gründungsinitiative zu informieren sowie sie
vom Potenzial und von den Vorteilen des Inno-
vationsclusters zu überzeugen. Es sollten alle re-
levanten Akteurinnen und Akteure in den Grün-
dungsprozess einbezogen und Möglichkeiten zur
Mitgestaltung gegeben werden. Im Allgemeinen
sind zur Clustergründung die folgenden Schritte
zu berücksichtigen:
• Gespräche mit Unternehmen und Organisa-
tionen zu ihrem grundsätzlichen Interesse an
einer Clustergründung und den thematischen
Schwerpunkten
• Auftakt-Workshop
• Nachgespräche mit einzelnen Vertreterinnen
und Vertretern
• Bilanz, ob ausreichend Clusterinteressierte vor-
handen sind und ob die Bereitschaft zur Mitfi-
nanzierung besteht
• Wenn ausreichende Anzahl an Mitgliedern und
Beiträgen nicht in Aussicht: Abbruch der Vor-
bereitung
• Wenn Gründung erfolgt oder in Aussicht: Grün-
dungsveranstaltung oder Follow-up-Workshop
• Rücksprache mit Fördermittelgebern und Er-
arbeitung eines Förderantrags
• Auftaktveranstaltung
• Nachbesprechung zum Auftakt und Beginn der
Clusterarbeit
Zu Beginn ist ein Auftakt-Workshop anzudenken,
der vor allem die Untermauerung und Festigung
des Gründungsprozesses, die Bedarfsabfrage bei
den potenziellen Clustermitgliedern, die grund-
sätzliche Schwerpunktsetzung und räumliche
Verortung des Clusters sowie die Festlegung der
nächsten Schritte zum Ziel hat. Über den Auftakt-
Workshop sollte bei den Beteiligten der Wunsch
zur Zusammenarbeit erzeugt werden, es ist daher
wichtig, neben generellen Zielen und Ideen eine
positive Grundstimmung und Motivation zu er-
zeugen. Neben einer Zusammenfassung der posi-
tiven Ergebnisse dieser Machbarkeitsstudie kann
das zum Beispiel über motivierende thematische
Gastvorträge und Keynotes erreicht werden. Da-
für eignen sich z. B. Beiträge von Clusterexper-
tinnen und -experten als Best Practice Beispiel
für erfolgreiche Clusterarbeit. Alternativ können
beteiligte Unternehmen von ihrer Arbeit in be-
stehenden Clusterinitiativen berichten und so
den Mehrwert veranschaulichen. Auch eloquen-
te Rednerinnen und Redner aus dem Bahnsektor
kommen hierfür in Frage. Wichtig ist außerdem,
einen interaktiven Teil zu planen, in dem sich die
Teilnehmenden in die Entwicklung und Planung
einbringen können. Eine Nachbereitung und Do-
kumentation sowie die Information der relevan-
ten Akteurinnen und Akteure über die nächsten
Schritte und Ergebnisse ist ebenfalls wichtig, um
die Motivation zu erhalten.

Im darauffolgenden Prozess geht es darum die
Clustergründung zu konkretisieren. Dabei sind
sowohl strategische Fragen, wie die Formulierung
der Zielsetzungen, als auch operative Fragen, wie
die Wahl einer geeigneten Organisationsform
und Finanzierung des Innovationsclusters, zu
klären. Die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie
haben gezeigt, dass insbesondere zwei Faktoren
zum Gelingen eines Innovationsclusters in den
Regionen beitragen können. Zum einen ist eine
proaktive Rolle der Initiatorinnen und Initiato-
ren förderlich, die den Prozess aktiv vorantreiben
und das Interesse an einem Innovationscluster
93
kontinuierlich in Gesprächen mit potenziellen
Clustermitgliedern nachfassen und bei der Er-
schließung von Fördermitteln zur Finanzierung
des Clusters unterstützen. Zum anderen ist ein
Bottom-up-Prozess zur gemeinsamen Strategie-
entwicklung mit den relevanten Akteurinnen
und Akteuren zielführend, um ein an den tat-
sächlichen Bedarfen der Branche und den Regio-
nen ausgerichtetes Innovationscluster sicherzu-
stellen. Ein bedarfsgerechtes Clustermanagement
stellt wiederum auch die Basis für eine positive
Mitgliederentwicklung und einen nachhaltigen
Bestand des Innovationsclusters dar.
 94

7. Anlagen

Anlage 1: Übersicht über Förder­programme zur ­projekt­bezogenen

Förderung

Tabelle 6 gibt einen Überblick über projektbe-
zogene Förderprogramme. Neben technologie-
übergreifenden Förderprogrammen unterschei-
det die Übersicht entsprechend des Zielbildes
„Digitale Schiene 2030“ die Bereiche Fahrzeuge,
Infrastruktur und Beförderung. Im Bereich der
Beförderung werden zudem die Teilbereiche Per-
sonenverkehr, Güterverkehr und Bahnbetrieb
differenziert. Dabei ist zu berücksichtigen, dass
sich die Förderprogramme nicht trennscharf den
jeweiligen Bereichen zuordnen lassen, da diese
mitunter einen übergreifenden Förderschwer-
punkt haben. Die Förderprogramme sind in
alphabetischer Reihenfolge aufgeführt.

Tabelle 6: Übersicht über Förderprogramme zur projektbezogenen Förderung

Technologieübergreifende Förderprogramme
Titel Schwerpunkt Stichtage/Laufzeit Fördermittelgeber

Bundesmodellvorhaben Beitrag zum Strukturwandel, 31.12.2027 Bundesministerium für

Unternehmen Revier u. a. Gewinnung von Fachkräf- Wirtschaft und Klima-
ten, Aufbau von Clustern schutz (BMWK)

Digitales Europa (2021–2027) Stärkung von digitalen Schlüs- 2027 Europäische Kommission
seltechnologien

HyMAT: Vom Material zur Schaffung der Voraussetzun- 15.12.2027 Bundesministerium für
Innovation – Hybride Mate- gen für die Entwicklung wett- Bildung und Forschung
rialien – Neue Möglichkeiten, bewerbsfähiger Produkte in (BMBF)
Neue Marktpotenziale wichtigen Industriezweigen

Industrielle Gemeinschafts- Ausgleich der strukturbeding- 31.12.2022 Bundesministerium für

forschung (IGF) ten Nachteile von KMU auf Wirtschaft und Klima-
dem Gebiet der Forschung schutz (BMWK)

InvestEU Errichtung nachhaltiger Infra- 2022-2027 Europäische Kommission

struktur, Forschung, Innova-
tion und Digitalisierung
 95

Technologieübergreifende Förderprogramme
Titel Schwerpunkt Stichtage/Laufzeit Fördermittelgeber

INNO-KOM: Förderung ge- Stärkung der Innovationskraft 31.12.2022 Bundesministerium für

meinnütziger externer Indus- der deutschen Wirtschaft über Wirtschaft und Klima-
trieforschungseinrichtungen – Industrieforschung schutz (BMWK)
Innovationskompetenz

KMU-innovativ: Elektronik Stärkung des Innovationspo- 30.06.2024 Bundesministerium für

und autonomes Fahren/High tenzials von KMU im Bereich Bildung und Forschung
Performance Computing der Spitzenforschung (BMBF)

Modernitätsfonds (mFUND) Datenbasierte Innovationen 30.06.2024 Bundesministerium für

in den Bereichen Mobilität, Digitales und Verkehr
Logistik und Infrastruktur (BMDV)

Förderprogramm „Entwick- Vorwettbewerbliche For- 30.06.2024 Bundesministerium für

lung digitaler Technologien“ schungs-, Entwicklungs- Wirtschaft und Klima-
(2022 bis 2026) und Innovationsprojekte schutz (BMWK)
mit Leuchtturmcharakter

Förderung nach dem Inves- Bewältigung des Strukturwan- keine besonde- Staatskanzlei des Landes
titionsgesetz Kohleregionen dels und der Sicherung der ren Fristen Brandenburg
(Brandenburg) Beschäftigung

Förderung nach dem Inves- Bewältigung des Strukturwan- keine besonde- Sächsisches Staatsminis-
titionsgesetz Kohleregionen dels und der Sicherung der ren Fristen terium für Regionalent-
(Sachsen) Beschäftigung wicklung (SMR)

Regionale unternehmerische Stärkung der Innovations- 01.02.2022 (ab- Bundesministerium für

Bündnisse für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit gelaufen) Bildung und Forschung
(RUBIN) von KMU (BMBF)

Technologietransferprogramm Branchen- und material- 01.10.2030 Bundesministerium für

übergreifender Transfer von Wirtschaft und Klima-
Wissen und Technologien in schutz (BMWK)
marktnahen Industrieberei-
chen

Zentrales Innovationspro- Innovationskraft und Wettbe- 31.12.2024 Bundesministerium für

gramm Mittelstand (ZIM) werbsfähigkeit mittelständi- Wirtschaft und Klima-
scher Unternehmen schutz (BMWK)

Zukunft Region Entwicklung und Implemen- 31.12.2025 Bundesministerium für

tierung regionalpolitischer Wirtschaft und Klima-
Ansätze und Ideen schutz (BMWK)
96

Förderprogramme im Bereich Beförderung

Titel Schwerpunkt Stichtage/Laufzeit Fördermittelgeber

Personenverkehr

Förderung von innovativen Verdichtung und Verbesse- 31.12.2024 (der- Ministerium für Infra-
Mobilitätsangeboten im Land rung von Verkehrsangeboten zeit kein Aufruf struktur und Landespla-
Brandenburg im ÖPNV aktiv) nung des Landes Bran-
denburg (MIL)

Fördermittel im öffentlichen Verbesserung der Bedingun- zwei Kalender- Sächsische Staatsminis-

Personennahverkehr gen im schienen- und straßen- jahre vor ge- terium für Wirtschaft, Ar-
gebundenen ÖPNV planter Realisie- beit und Verkehr (SMWA)
rung jeweils bis
15. November

Güterverkehr

Bundesprogramm Zukunft Innovationsvorhaben in den 31.12.2024 Bundesministerium für

Schienengüterverkehr zur Bereichen Digitalisierung, Au- Digitales und Verkehr
Förderung von Innovationen tomatisierung und innovative (BMDV)
Schienenfahrzeugtechnik

Förderrichtlinie Innovative Entwicklung oder Anpassung 30.06.2024 Bundesministerium für

Hafentechnologien (IHATEC) innovativer Technologien in Digitales und Verkehr
den deutschen See- und Bin- (BMDV)
nenhäfen

Förderung von Investitionen Errichtung, Reaktivierung, Jährlich bis 28. Ministerium für Infra-
zur Stärkung des regionalen Ausbau und Ersatz von Februar oder 31. struktur und Digitales
Schienengüterverkehrs privaten Gleisanschlüssen August Sachsen-Anhalt (MID)
in Sachsen-Anhalt

Förderung nach SGFFG Eisenbahninfrastruktur für Jährlich bis zum Eisenbahn-Bundesamt

den öffentlichen Schienengü- 31.10. (EBA)
terfernverkehr

Bahnbetrieb

Fördermittel für Schmalspur- Unterstützung der Schmal- Keine besonde- Sächsische Staatsminis-
bahnen spurbahnen im Freistaat ren Fristen terium für Wirtschaft, Ar-
Sachsen beit und Verkehr (SMWA)

Forschungsprogramm Stadt- Typische Verkehrsprobleme Die Forschungs- Bundesministerium für

verkehr (FOPS) in Städten und Gemeinden aufträge werden Digitales und Verkehr
einzeln ausge- (BMDV)
schrieben

Förderprogramme im Bereich Schienenfahrzeuge
Titel
Investitionskredit Nachhaltige
Mobilität
Klimaschutzoffensive für den
Mittelstand
Nationales Innovationspro-
gramm Wasserstoff- und
Brennstoffzellentechnologie
(NIP)
Neue Fahrzeug- und System-
technologien – Förderung von
Forschungs- und Entwick-
lungsprojekten
Förderung von Schienenfahr-
zeugen mit alternativen An-
trieben
Richtlinie zur Förderung von
Schienenfahrzeugen im „Digi-
talen Knoten Stuttgart“
Zukunftsinvestitionen Fahr-
zeughersteller und Zuliefer-
industrie - Digitalisierung der
Fahrzeughersteller und Zulie-
ferindustrie
Zukunftsinvestitionen Fahr-
zeughersteller und Zuliefer-
industrie - Investitionspro-
gramm zur Modernisierung
der Produktion in der Fahr-
zeughersteller- und Zuliefer-
industrie
Zukunftsinvestitionen Fahr-
zeughersteller und Zuliefer-
industrie - Neue, innovative
Produkte als Schlüssel für
Fahrzeuge und Mobilität der
Zukunft
97
Schwerpunkt Stichtage/Laufzeit Fördermittelgeber
Investitionen in nachhaltige Laufzeit: mind. 4 Kreditanstalt für Wieder-
und klimafreundliche Mobi- Jahre aufbau (KfW)
lität
CO2-arme Schienenfahrzeuge Laufzeit mind. 2 Kreditanstalt für Wieder-
Jahre aufbau (KfW)
Förderung von Mobilität mit Skizzenein- Bundesministerium für
Wasserstoff- und Brennstoff- reichung bis Digitales und Verkehr
zellen 30.09.2022 (BMDV)
Forschungs- und Entwick- 30.06.2024 Bundesministerium für
lungsprojekte im Bereich der Wirtschaft und Klima-
Fahrzeug- und Systemtechno- schutz (BMWK)
logien
Marktaktivierung und Markt- 31.08.2022 Bundesministerium für
hochlauf von Schienenfahr- Digitales und Verkehr
zeugen mit klimafreundlichen, (BMDV)
alternativen Antrieben
Förderung der Ausrüstung 31.12.2025 Bundesministerium für
von Schienenfahrzeugen mit Digitales und Verkehr
ERTMS und ATO (BMDV)
Unterstützung der Transfor- 30.06.2024 Bundesministerium für
mationsprozesse der Fahr- Wirtschaft und Klima-
zeughersteller und Zuliefer- schutz (BMWK)
industrie
Investitionen in die Produkti- Keine besonde- Bundesministerium für
on in den Wertschöpfungsket- ren Fristen Wirtschaft und Klima-
ten aller Arten bodengebun- schutz (BMWK)
dener Fahrzeuge mit ziviler
Nutzung
Steigerung der Innovations- 30.06.2024 Bundesministerium für
kraft von Unternehmen der Wirtschaft und Klima-
gewerblichen Wirtschaft schutz (BMWK)
98
Förderprogramme im Bereich Infrastruktur
Titel
Anschlussförderrichtlinie
Bahnhofsprogramm
Digitale Testfelder in Häfen
Förderung von Investitionen
für den Öffentlichen Perso-
nennahverkehr im Land Bran-
denburg
Förderung der Schienengüter-
infrastruktur
Förderung von Umschlagan-
lagen des Kombinierten Ver-
kehrs
Förderung der Verkehrsinfra-
struktur aus Mitteln des EFRE
IKK - Nachhaltige Mobilität
NE-Infrastrukturförderung
NRW
Schwerpunkt Stichtage/Laufzeit Fördermittelgeber
Bundesministerium für
Verlagerung von Anteilen des
31.12.2024 Digitales und Verkehr
Güterverkehrs auf die Schiene
(BMDV)
Ministerium für Infra-
Neu- und Umbau von Bahn-
31.12.2025 struktur und Digitales
steiganlagen
Sachsen-Anhalt (MID)
Richtlinie:
Aufbau technischer Infra- Bundesministerium für
30.06.2024; ak-
struktur für die Erprobung von Digitales und Verkehr
tueller Aufruf:
Innovationen der Logistik 4.0 (BMDV)
15.06.2022
Planungen und Investitions- Ministerium für Infra-
maßnahmen zur Verbesse- struktur und Landespla-
31.12.2024
rung und Fortentwicklung des nung des Landes Bran-
ÖPNV denburg (MIL)
31.12.2024 (An-
Logistikzentren einschließlich Ministerium für Infra-
meldungen bis
Häfen und Standorten mit An- struktur und Landespla-
30.06. des Vor-
lagen des Kombinierten Ver- nung des Landes Bran-
jahres des Maß-
kehrs denburg (MIL)
nahmenbeginns)
Bundesministerium für
Verlagerung von Gütertrans-
30.09.2022 Digitales und Verkehr
porten auf die Schiene
(BMDV)
Förderung von Verkehrsinf-
Sächsische Staatsminis-
rastruktur und zur Verbesse-
31.12.2023 terium für Wirtschaft, Ar-
rung des schienengebundenen
beit und Verkehr (SMWA)
ÖPNV
Investitionen in nachhaltige
Keine Laufzeit- Kreditanstalt für Wieder-
und klimafreundliche Mobi-
begrenzung aufbau (KfW)
lität
Ministerium für Umwelt,
Verbesserung des Mobilitäts- Jährlich bis zum Naturschutz und Verkehr
und Transportsystems 31.10. Nordrhein-Westfalen (VM
NRW)
 99

Anlage 2: Steckbriefe ausgewählter Förderprogramme

Mobilitätsfonds (mFUND)
Fördermittelgeber/-topf

Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV)

Projektträger

TÜV Rheinland Consulting GmbH und VDI VDE Innovation + Technik GmbH
Geförderte Maßnahmen (Förderlinie 1)

• Mikroprojekte zur Erforschung und schnellen Entwicklung konkreter datenbasierter Lösungsansätze in der Mobili-
tät (Kategorie A)
• Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Machbarkeits- und Vorstudien mit einem ausgeprägten Bezug zu Mobili-
tätsdaten, die thematisch in den Geschäftsbereich des BMDV passen (Kategorie B)
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

k. A. • Kategorie A: 50.000 Euro Bis zu 24 Monate

• Kategorie B: 200.000 Euro
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

Unternehmen, Hochschulen, For- 25 – 100 % (je nach Art des Vorhabens • Laufzeit Richtlinie:
schungseinrichtungen, Einrichtungen des und Rechtsform) 30.06.2024
Bundes und der Länder, Gebietskörper- • Zweiter Aufruf Förder-
schaften, Stiftungen und Vereine sowie linie 1: 01.04.2022 –
rechtlich unselbstständige Bundesbe- 31.12.2022
hörden und -einrichtungen mit F&E-Auf-
gaben
Besondere Teilnahmebedingungen

Die Vorhaben sollen einen hohen Innovationsgrad aufweisen und mit einem hohen technischen und/oder wirtschaft-
lichen Risiko einhergehen. Der Nachweis der fachlichen Qualifikation und ausreichende Kapazitäten zur Durchführung
des Vorhabens ist erforderlich. Das Vorhaben darf nicht begonnen worden sein.
Sonstige Anmerkungen

Zweistufiges Verfahren (Skizze im Umfang von max. 9 S., Vollantrag)

Links/weitere Informationen

https://www.bmvi.de/DE/Themen/Digitales/mFund/Ueberblick/ueberblick.html
100

Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM)

Fördermittelgeber/-topf

Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK)

Projektträger

• F&E-Einzelprojekte: EURONORM GmbH

• (Internationale) F&E-Kooperationsprojekte: AiF Projekt GmbH
• (Internationale) Innovationsnetzwerke: VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
Geförderte Maßnahmen

Gegenstand der Förderung sind durchzuführende F&E-Aktivitäten und F&E-unterstützenden Leistungen zur Markt-
einführung für innovative Produkte, Verfahren oder technische Dienstleistungen ohne Einschränkung auf bestimmte
Technologien und Branchen. Gefördert werden Einzelprojekte, Kooperationsprojekte mit Forschungseinrichtungen
oder anderen Unternehmen sowie Innovationsnetzwerke.
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

Rund 5,5 Mrd. Euro • Durchführbarkeitsstudien: max. Max. 4 Jahre

200.000 Euro
• F&E Einzelprojekt: max. 550.000 Euro
• F&E Kooperationen:
je Teilprojekt max. 450.000 Euro
­(Unternehmen) bzw. 220.000 Euro (FE)
• Gesamt: max. 2,3 Mio. Euro
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

KMU aller Rechtsformen (> 250 Be-
schäftigte; Jahresumsatz max. 50 Mio.
Euro oder Jahresbilanzsumme von max.
43 Mio. Euro) und nicht-gewinnorien-
tierte Forschungseinrichtungen (FE) in
Deutschland, wenn sie Kooperations-
partner antragstellender Unternehmen
sind und deren Teilprojekt gefördert wird
(öffentliche FE, private nicht-gewinnori-
entierte FE)
Besondere Teilnahmebedingungen
• Durchführbarkeitsstudien: max. 80% Laufzeit Richtlinie zu-
• F&E Einzelprojekte: max. 45 % nächst bis 31.12.2024.
Derzeit besteht ein An-
• F&E Kooperationsprojekte: max. 55%,
tragsstop. Die Wiederer-
Forschungseinrichtungen zu 100% ge-
öffnung wird im Sommer
fördert
2022 angestrebt.
• Innovationsnetzwerke:
• National: Phase 1 (12 Monate 90%),
Phase 2 (3 Jahre: 70% - 50% - 30%)
• International: Phase 1 (18 Monate
95%), Phase 2 (3 Jahre: 80 % - 60% -
40 %)

F&E-Projekte werden gefördert, wenn sie ohne Förderung nicht/nur mit deutlichem Zeitverzug realisiert werden
könnten, ein erhebliches technisches Risiko haben und auf hohem Innovationsniveau die Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmen erhöhen und neue Marktchancen eröffnen/Arbeitsplätze schaffen bzw. sichern.
Sonstige Anmerkungen

Einstufiges Verfahren

Links/weitere Informationen

https://www.zim.de/ZIM/Navigation/DE/Home/home.html
 101

Anschlussförderrichtlinie
Fördermittelgeber/-topf

Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV)

Projektträger

Eisenbahn-Bundesamt (EBA)
Geförderte Maßnahmen

Errichtung, Reaktivierung, Ausbau und Ersatz von Gleisanschlüssen und multifunktionalen Anlagen sowie Zuführungs-
und Industriestammgleisen
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

Rund 200 Mio. Euro Die Fördersumme ergibt sich grundsätz- k. A.

lich aus der Verlagerungsmenge und
den jeweiligen Fördersätzen. Die Förder-
sätze betragen bis zu 10 €/Tonne oder
40 €/1.000 Tonnenkilometer pro Jahr, bei
leichten Gütern bis zu 300 €/Güterwagen
oder 120 €/100 Güterwagenkilometer
pro Jahr.
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

Unternehmen in Privatrechtsform • 50-80 % (nach Art des Vorhabens): Laufzeit Richtlinie:

Gleisanschlüsse (einschl. Anschluss- 31.12.2025
weiche): max. 50 % Förderquote
• Zuführungs- und Industriestamm­
gleise: max. 50 % Förderquote, wenn
mind. ein privater Gleisanschluss
betrieben wird/werden soll
• Multifunktionale Anlagen, max. 80 %
Förderquote nur bei Ausschreibung
des Betriebes
Besondere Teilnahmebedingungen

Wesentliche Bedingung ist die Verpflichtung, innerhalb des Förderzeitraums bei Ersatz mindestens das bisherige bzw.
bei Neu-, Ausbau und Reaktivierung das neue zusätzliche Frachtvolumen über den geförderten Anschluss auf der
Schiene zu transportieren. Im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung ist nachzuweisen, dass die beantragten
Investitionen ohne eine öffentliche Förderung nicht wirtschaftlich realisierbar sind.
Sonstige Anmerkungen

Einstufiges Verfahren

Links/weitere Informationen

https://www.eba.bund.de/DE/Themen/Finanzierung/Gleisanschluesse/gleisanschluesse_node.html
102

Förderprogramm für innovative Hafentechnologien (IHATEC II)

Fördermittelgeber/-topf

Bundesministerium für Digitales und Verkehr (BMDV)

Projektträger

TÜV Rheinland Consulting GmbH

Geförderte Maßnahmen

• Optimierung der Lagerhaltung; Innovative und informationstechnische Konzepte und Systeme zur Steuerung und
Abwicklung der Waren- und Fahrgastströme im Hafen
• Informationstechnische horizontale Integration über Wertschöpfungsnetzwerke sowie vertikale Integration und
vernetzte Produktionssysteme (Industrie 4.0)
• Verbesserung der IT-Sicherheit; Automatisierungsprozesse und Mensch-Technik-Interaktion
• Technische Innovationen zur Steigerung der Energieeffizienz im Hafen und Verringerung der Umweltbelastung
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

k. A. Keine Begrenzung in der Richtlinie ge- Maximal 4 Jahre

nannt
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

Unternehmen, Einrichtungen für • 25 – 80 % (je nach Art des Vorhabens Laufzeit Richtlinie:
Forschung und Wissensverbreitung, und Rechtsform). 30.06.2024
außeruniversitäre Einrichtungen und • Individuell bis zu 100 % (bei Hoch-
Ingenieurbüros schulen und wissenschaftlichen
Einrichtungen)
Besondere Teilnahmebedingungen

• Die Vorhaben müssen mit einem technisch-wirtschaftlichen Risiko verbunden sein mit der Folge, dass sie aus
wirtschaftlichen Gründen ohne Gewährung der Zuwendung nicht durchgeführt würden
• Die Förderung darf zu keiner Wettbewerbsverzerrung führen
• Verbot des vorzeitigen Maßnahmenbeginns
Sonstige Anmerkungen

Einstufiges Verfahren

Links/weitere Informationen

https://www.innovativehafentechnologien.de/
 103

InvestEU
Fördermittelgeber/-topf

Europäische Kommission
Projektträger

Die dem Fonds „InvestEU“ zugrunde liegende EU-Garantie wird indirekt von der Kommission durchgeführt, die sich
dabei auf Durchführungspartner mit Kontakt, wenn zutreffend, zu den Finanzintermediären und zu den Endempfän-
gern stützt. Bevorzugter Durchführungspartner ist die EIB-Gruppe. Antragsberechtigt als Durchführungspartner sind
nationale Förderbanken und internationale Finanzierungsinstitutionen. Projektträger können öffentliche oder private
Einrichtungen sein.
Geförderte Maßnahmen

Die Förderung erfolgt in Form von Bürgschaft, Darlehen oder Garantie. Durch den Fonds werden vier Politikbereiche
unterstützt: nachhaltige Infrastruktur; Forschung, Innovation und Digitalisierung; kleine und mittlere Unternehmen
sowie soziale Investitionen und Kompetenzen.
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

• Rund 38 Mrd. Euro Der Fonds InvestEU wird von Finanzpart- k. A.

• Nachhaltige Infrastruktur: 11,5 Mrd. nern umgesetzt, die in Projekte inves-
Euro tieren, für die die EU-Garantie gewährt
wird.
• Forschung, Innovation und
Digitalisierung: 11,25 Mrd. Euro
• KMU: 11,25 Mrd. Euro
• Soziale Investitionen und
Kompetenzen: 4 Mrd. EUR
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

Antragsberechtigt sind privatrechtliche Siehe Projektbudget Förderperiode 2021-2027

Unternehmen, öffentliche Einrichtun-
gen und andere Wirtschaftsakteure aus
einem EU-Mitgliedstaat oder einem för-
derfähigen Drittland.
Besondere Teilnahmebedingungen

Durchführungspartner wenden sich mit Ihren Projekten an den unabhängigen Investitionsausschuss für InvestEU,
der die geplanten Investitionen und Finanzierungen bewertet und genehmigt. Investoren registrieren sich über das
­InvestEU-Portal. Für andere Teilnehmer erfolgt die Förderung über die teilnehmenden Finanzinstitute und deren
­Produkte.
Sonstige Anmerkungen

Die Kommission kann diese Beträge in jedem Politikbereich um bis zu 15 % an sich wandelnde politische Prioritäten
und die Marktnachfrage anpassen.
Links/weitere Informationen

https://investeu.europa.eu/about-investeu_de
104

Förderung von innovativen Mobilitätsangeboten im Land Brandenburg

Fördermittelgeber/-topf

Ministerium für Infrastruktur und Landesplanung des Landes Brandenburg (MIL Brandenburg)
Projektträger

Landesamt für Bauen und Verkehr (LBV) Brandenburg

Geförderte Maßnahmen

• Bahnkörper, Brücken, Durchlässe, Gleisanlage, Leit-, Steuerungs- und Sicherungstechnik

• Finanzierung von Maßnahmen nach dem Eisenbahnkreuzungsgesetz
• Anlagen für den Güterumschlag
• Aktiver Schallschutz
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

k. A. Höhe der Zuwendung wird durch MIL k. A.

festgesetzt
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

Kommunale Gebietskörperschaften so-
wie öffentliche und private Betreiber von
Schieneninfrastruktur
Besondere Teilnahmebedingungen
Bis 80 % (nach Art des Vorhabens) • Laufzeit Richtlinie:
31.12.2024
• Anmeldungen sind bis
30. Juni des Vorjahres
vor Beginn der Maß-
nahme einzureichen

• Zweckbindung: 5 bis 33 Jahre (nach Art der gebauten Anlagen)

• Antragstellende sollen Eigentümer von Bahnflächen sein
• Diskriminierungsfreier Zugang muss gewährleistet werden
• Verbot des vorzeitigen Maßnahmenbeginns
Sonstige Anmerkungen

Zweistufiges Verfahren (Anmeldung und Antragstellung)

Links/weitere Informationen

https://lbv.brandenburg.de/781.htm
 105

NE-Infrastrukturförderung (NRW)
Eisenbahninfrastrukturförderung für öffentliche nicht bundeseigene Eisenbahnen des Güterverkehrs
(NE-Infrastrukturförderung NRW)

Fördermittelgeber/-topf

Ministerium für Umwelt, Naturschutz und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen (VM NRW)
Projektträger

NRW.Bank
Geförderte Maßnahmen

• Ersatz, Erneuerung, Ausbau und Neubau von Schienenwegen, die überwiegend dem Schienengüterverkehr dienen
• Kofinanzierung der SGFFG-Maßnahmen
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

k. A. Keine Höchstgrenze bei Kofinanzierung k. A.

der SGFFG-Maßnahmen; bei anderen In-
vestitionen wird die Zuwendung je Tonne
erwarteten Schienengüterverkehrsauf-
kommens berechnet
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

Öffentliche nicht bundeseigene Eisen- 30 - 75 % (nach Art des Vorhabens) • Laufzeit Richtlinie bis
bahninfrastrukturunternehmen sowie 30.06.2024
kommunale Eigenbetriebe • Antragstellung bis zum
31.10. des jeweiligen
Jahres
Besondere Teilnahmebedingungen

• Schienengüterverkehrsaufkommen in Tonnen pro Jahr des der Antragstellung vorausgegangenen Kalenderjahres

muss angegeben werden
• Fundierte Prognose für die Zukunft ist zu erstellen
• Verbot des vorzeitigen Maßnahmenbeginns
Sonstige Anmerkungen

Einstufiges Verfahren

Links/weitere Informationen

https://www.nrwbank.de/de/foerderung/foerderprodukte/15918/eisenbahninfrastrukturfoerderung-fuer-oeffentli-
che-nicht-bundeseigene-eisenbahnen-des-gueterverkehrs-ne-infrastrukturfoerderung-nrw.html
106

Gewährung von Fördermitteln im öffentlichen Personennahverkehr (Sachsen)

Richtlinie des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr über die Gewährung von
­Fördermitteln im öffentlichen Personennahverkehr

Fördermittelgeber/-topf

Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr (SMWA)

Projektträger

Landesamt für Straßenbau und Verkehr (LASUV)

Geförderte Maßnahmen

• Planung, Bau oder Ausbau von Infrastruktur

• Bau von Verkehrsstationen und Bahnhöfen
• Bau von Betriebshöfen und Werkstätten für Fahrzeuge
• Beschaffung von Fahrzeugen
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

k. A. Keine Begrenzung in der Richtlinie ge- k. A.

nannt (außer für Beschaffung von Omni-
bussen)
Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

• Nahverkehrsunternehmen und Schie-
neninfrastrukturunternehmen, deren
Schienenwege von Nahverkehrsunter-
nehmen genutzt werden;
• kommunalen Gebietskörperschaften
und deren Zusammenschlüsse
40-75 %, (nach Art des Vorhabens); in be- Neue Fördervorhaben
gründeten Einzelfällen bis zu 90 % müssen zwei Kalender-
jahre vor geplanter Rea-
lisierung jeweils bis 15.
November eines Jahres-
angemeldet werden

Besondere Teilnahmebedingungen

• Beachtung der Zielsetzungen des Nahverkehrsplanes

• Beachtung der Barrierefreiheit
• Rollendes Material ist nur zuwendungsfähig, wenn es im Freistaat Sachsen eingesetzt wird.
• Verbot des vorzeitigen Maßnahmenbeginns
Sonstige Anmerkungen

Zweistufiges Verfahren (Anmeldung und Antragstellung)

Links/weitere Informationen

https://www.lasuv.sachsen.de/personen-und-gueterverkehr-4023.html#a-43455
 107

Förderung von Investitionen zur Stärkung des regionalen Schienengüterverkehrs

(Sachsen-Anhalt)
Fördermittelgeber/-topf

Ministerium für Infrastruktur und Digitales Sachsen-Anhalt (MID)

Projektträger

Landesverwaltungsamt Sachsen-Anhalt
Geförderte Maßnahmen

• Neubau, Ausbau, Reaktivierung und Ersatz von Gleisanlagen und Gleisanschlüssen;

• Kofinanzierung von Maßnahmen nach der Anschlussförderrichtlinie des Bundes
• Neubau von Anlagen für Be- und Entladung von Güterwaggons
• Planungsleistungen der Leistungsphasen 5, 6 und 9 der §§ 43 und 46 HOAI
Verfügbare Mittel Projektbudget Projektlaufzeit

3 Mio. Euro 300.000 Euro k. A.

Antragsberechtigte Fördersätze Fristen

Unternehmen in privater Rechtsform 30-50 % (nach Art des Vorhabens) Antragseinreichung

bis 28. Februar oder
31. August eines Jahres
Besondere Teilnahmebedingungen

• Projekt dient unmittelbar der Verbesserung der Sicherheit, Abwicklung, Wirtschaftlichkeit und Attraktivität des
Schienengüterverkehrs
• Gleisanschluss oder die Gleisanlage ist eine Schienenanlage, die sich im Eigentum des Zuwendungsempfängers
befindet
• Verbot des vorzeitigen Maßnahmenbeginns
Sonstige Anmerkungen

Einstufiges Verfahren

Links/weitere Informationen

https://lvwa.sachsen-anhalt.de/das-lvwa/wirtschaft-bauwesen-verkehr/verkehrswesen/foerderung-von-investitio-
nen-zur-staerkung-des-regionalen-schienengueterverkehrs-in-sachsen-anhalt/
108

Impressum

Herausgeber
Bundesministerium für Digitales und Verkehr
Invalidenstraße 44
10115 Berlin

Stand
August 2022

Redaktion
atene KOM GmbH
Boston Consulting Group
DIW Econ GmbH

Druck
Bundesministerium für Digitales und Verkehr
Hausdruckerei

Gestaltung
atene KOM GmbH
Invalidenstraße 91
10115 Berlin

Bildnachweis
Soweit nicht anderweitig angegeben, liegen die Bildrechte
bei der atene KOM GmbH, der Boston Consulting Group
oder der DIW Econ GmbH.

Diese Publikation wird von der Bundes­regierung im

­Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit h ­ erausgegeben.
Die Publikation wird kostenlos abgegeben und ist nicht
zum Verkauf bestimmt. Sie darf weder von Parteien noch
von Wahlwerbern oder Wahlhelfern während eines Wahl­
kampfes zum Zwecke der Wahlwerbung ­verwendet werden.
Dies gilt für Bundestags-, Landtags- und Kommunal­
wahlen sowie für Wahlen zum Europäischen Parlament.
www.bmdv.bund.de
facebook.com/Bundesverkehrsministerium
twitter.com/BMDV_bund
bmdv.bund.de/youtube
instagram.com/BMDV_bund
linkedin.com/company/BMDV-bund