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TECHNI CHE

RI I!"-#$N$%E#ENT

&IE'ER!ETTEN- ICHERHEIT

Schadensvermeidung fr Ihre &ie(e)kette* TSL Mandelkow untersttzt Sie dabei, die Risiken Ihrer Lieferkette zu identifizieren, so zu minimieren da sie vermieden werden !ir haben gute "rnde dafr #$ die Marktentwicklung % & unsere #lleinstellungsmerkmale

Entgegen dem industriellen Urbedarf an Zuverlssigkeiten , - hindert oft unerkannte Verluste von Steuerwirkungen

Die Folgen sind ni ht nur f!r uns kaum "u !bersehen, #eben dem $V reflektiert "unehmend die eigentli h annon enabhngige $age%resse&

Seit '((' arbeiten wir interdis"i%linr mit innovativen )ualitts-Strategien und Steuer-*nstrumenten, seit +,,' mit eigenen S-stemen.
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Zuknftiger Standard ?

/ostendru k und 0anagement-Verfahren generieren neben den "ahlenm1ig gelufigen Ergebnissen ebenfalls massive Vers hwendungen von Firmen%oten"ialen. Diese Vers hwendungen "eigen si h in etli hen Umfeldern& /undenreklamationen, #a harbeiten, 2ieferver"3gerungen von 4rodukten und 2eistungen oftmals begleitet von erhebli hen Zusat"aufwenden mit 5uftrag-6ebern b"w. 2ieferanten. *n der Folge& "ust"li her 4ersonal- und Finan"bedarf %ro 4ro7ekt. *ntern oftmals au h f!r die 6es hftsleitungen verde kter Zwist "wis hen Unternehmenteilen und 0itarbeitern, all"u oft 5usl3ser von /rankheiten ausgehend von 0obbing und 8urnout. #i ht selten verlassen gute 0itarbeiter das Unternehmen whrend die Verursa her bleiben. 9eil diese Faktoren in deren 5uswirkungen anhand Daten des 6es hftsergebnisses nur indirekt erkennbar sind, liegen au h die Ursa hen ni ht offen. :berras hend oft finden wir sie im ;ahmen einer -"un hst- te hnis hen 4robleml3sung.

Zuk!nftig nut"en wir diese e<terne Strke aufgrund des s%e"iellen 8li kwinkels ausgehend von dem bereits entstandenen S haden, dessen te hnis he 23sung wir %rin"i%iell erarbeiten.

=investigative anal-sis, - *ndi"ien, S%uren, Umstnde . Das 4rofiling 0it unserem 23sungswissen aus etli hen hundert vor->rt-4ro7ekten und $rainings erkennen wir ;isiken der ?erstellungs- und 2ieferketten sehr "!gig, verifi"ieren, wo es klemmt und s haffen 5bhilfe. 4rofiling=
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Zuk!nftig ergn"en wir unser 4ortfolio um die ;isiko-vermeidende /om%onente. Die Zeit ist reif, weil wir ein"igartig verbinden k3nnen

- die %assenden /oo%erationen, "umeist mit Da<-@, E<%erten sowie ?o hs hulen, *nstituten& - 4r!fstellen der $e hnologie, b"w. 9erkstoff-2ieferanten - Fa hli h 7eweils %assende Verbindungen "u 4roduktionen - Verfahrens-8erater - )S-E<%erten 7eweils relevanter Fa hri htungen - Fa hli h kom%etente 5uditoren, Zertifi"ierern - 9erkstoff-2abors - /e--$e hnologen und 0edien - 2ehr- und S hulungs-5nstalten, >rganisationen der '. ;eihe - Verbindungen mit %s- hologis h erfahrenen Fa hleuten

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- s%re hen Sie mit unsA wir gestalten die *nteraktion.

Und %l3t"li h sto%%t die Versorgung - das s hw hste 6lied in der Versorgungskette ist "u finden& Su%%l-- hain Fehler.
Burkhard Mandelkow ist Senior Manager bei TSL Mandelkow, Germany und Spe ialist fr die Supply !hain "ssesement "u#h fr Lieferkettenbe iehungen gilt$ sie sind nur so stark wie ihr s#hw%#hstes Glied& Liefer' (roduktions)er *gerungen oder gar +"usf%lle iehen weifellos enorme ,osten na#h si#h& -amit stellt si#h die .rage, inwieweit si#h das /isikomanagement in 0nternehmen pr%)enti) mit S enarien wie diesen auseinanderset t, um S#h%den dur#h 0nterbre#hungen in der Lieferkettenbe iehung, der so genannten Supply'!hain, so gering wie m*gli#h u halten& -enn .akt ist$ 1enn eine ben*tigte /essour#enlieferung ni#ht re#ht eitig oder in u geringer Menge eintrifft, wirkt si#h das ni#ht nur negati) auf 0msat und Gewinn aus, sondern kann au#h weitrei#hende und dauerhafte .olgen wie etwa ,unden)erlust, 2mage', /eputations' oder Markens#h%digung, "ktienkurs)erluste na#h si#h iehen& -iese Geset m%3igkeit wurde beispielsweise bei einem Ble#hhersteller auf sehr s#hmer hafte weise deutli#h, als eine 1al e in einem !oil#oating'Bad bei 456m7min bra#h und es u einer Blo#kade der gesamten (roduktion fhrte& "ufgrund 89ust in time: waren ;ersteller )on weisser 1are ge wungen, ihrerseits die (roduktion herunterfahren et# et#<77Liste einiger markanter =reignisse a& "& 77<& et#&

6lobalisationsdru k im Su%%l--Bhain-0anagement
=s kann heute lei#ht ges#hehen, dass wegen eines (roblems in der Lieferkette ein Betriebsablauf um =rliegen kommt& 2n den let ten wan ig >ahren hat die ras#h )orans#hreitende Globalisierung + insbesondere in der produ ierenden 2ndustrie + die Lieferketten s%mtli#her operationeller .unktionen unaufhaltsam )er%ndert und optimiert& ?eue Ges#h%ftsmodelle wie @ffshore Manufa#turing oder globales @utsour#ing haben u kompleAen globalen Lieferketten gefhrt, deren feine Glieder an der Belastungsgren e arbeitend, pl*t li#h rei3en k*nnen + mit unehmend gra)ierenden .olgen fr die betroffenen 0nternehmen und deren (artner&
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Unn3tige Verluste vermeiden


Besonders s#hwer betroffene 0nternehmen mussten gar Berluste )on bis u ber C6 Mio& =0/ hinnehmen& !omplian#e',osten drften s#hwieriger u be iffern sein, 9edo#h no#h s#hwerer ins Gewi#ht fallen$ So etwa die "ufw%nde fr Transporte und ?a#hbesserungen, der Zeit' und /eiseaufwand des Managements fr die L*sung der an si#h )*llig unn*tigen ;erausforderungen& 2n der Steigerung der Berlust )on ,unden, die ge wungen wurden auf alternati)e L*sungen oder gar neue Lieferanten aus uwei#hen& ?i#ht u )ergessen ist der erlittene /eputationss#haden sowie die .olge')erknpften ,osten )on !omplian#e'.orderungen, insbesondere bei S#h%den fr Mas#hinen, Mens#hen und 0mwelt&

Dem Unternehmen drohen ;isiken und Vers hwendungen der woanders ben3tigten ;essour en 1ir haben herausgefunden, dass etli#he /isiken bereits irgendwo im 0nternehmen im Borfeld )on eingetretenen S#h%den bekannt waren, aber dem )erantwortli#hen =nts#heider ni#ht ausrei#hend kommuni iert wurden& Dber die (roblematik der eAternen Gef%hrdungen )on Lieferketten wurde bisher )iel bekannt, ber die internen /isiken so gut wie ni#hts& -er einseitige .okus auf %u3ere /isikofaktoren hat da u gefhrt, dass das eigentli#he Ziel der Beherrs#hung )on /isiken Euasi in Bergessenheit geraten ist + n%mli#h ni#ht nur die betriebli#he ,ontinuit%t, sondern die Betriebskontinuit%t au#h die /entabilit%t des 0nternehmens u si#hern& -a es bei der 2dentifi ierung sogenannter Bes#haffungsrisiken aber keine paus#hale Grundausstattung samt Bedienungsanleitung gibt, muss der (ro ess der 2dentifikation und des Managements dieser /isiken erarbeitet sein& 2deal, wenn wir re#ht eitig als eAterne Spe ialisten eingreifen k*nnen, da wir die indi)iduellen /isikoEuellen )on au3en her sehr si#her erkennen und darber hinaus die wirksame "bsi#herung fr deren .olgen s#haffen&

Vom 4rodukt-0anagement "um $rouble-shooting weiter via 4ro7e t-0anagement "um heutigen ;isk-0anagement

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"ls Borreiter im Markt fr L*sungen mit dem Bli#k fr Zu)erl%ssigkeitsmerkmale gesamter Systemketten, hat si#h TSL Mandelkow gemeinsam mit fhrenden /esear#h'Teams und ;o#hs#hulen bereits seit 4FF5 Lieferketten'/isikoereignisse mit den M*gli#hkeiten des fa#hbergreifenden Berst%ndnisses fr poten ielle 0rsa#hen )on Betriebsunterbre#hungen b w& +Beeintr%#htigungen sowie deren .olgen stetig weiter erarbeitet&

Unsere Zutaten die wir einset"en, so dass wir in der 9irksamkeit kaum "u !bertreffen sind

Seit 4FF5 stehen )on )orne herein ,orrektur'Strategien im Bordergrund, die 9eweils eitnah erfolgrei#h umgeset t wurden& Bor allem wurde auf dieser Basis neben der eigentli#hen /isiko'"nalyse eine inno)ati)e (rofiler'Strategie ges#haffen, die eine weit ber die bisherigen M*gli#hkeiten hinausgehende Tiefe erm*gli#ht$ So analysiert das TSL Supply !hain /isk'"ssessment wo und wann eine (roduktions7Lieferkette S#hwa#hstellen aufweist und wel#hes "usma3 eine sol#he Beeintr%#htigung bereits erfahren hat& Grundlage ist das genaue (rofiling, weshalb die S#hwa#hstelle als sol#he eAistiert und wirkt&$ M*gli#herweis te#hnis#h7te#hnologis#h , kommunikati), organisatoris#h, sinnentleerte /egelwerke b w& deren 2nterpretation&

Mit diesem 1issen ist es uns seit einiger Zeit bereits im Borfeld m*gli#h, gemeinsam mit dem ,unden frh eitig die /isiken u sondieren, "uswei#hs enarien u entwi#keln und gemeinsam mit ihm die Grundlage fr den /ahmen der indi)iduell fr ihn u gestaltenden L*sung u fundamentieren&

CZuverlssigkeits- 8eurteilungen und 23sungen&

*hr 9eggeber im te hnis h diffi"ilen und sensiblen $errain

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$e hnis hes ;isk- 0anagement fordert E<%erten-9issen f!r "!gige, si here und effektive Zuverlssigkeits-8eurteilungen,- interfa h- und interessens-!bers%annende 8r! ken in ;i htung Si herheit
2iefertermin-;isiken 8es haffungs-;isiken /ostenre hnungs-;isiken 2iefer-)ualitts-;isiken 4rodukt-;isiken /ommunikations-;isiken "wis hen 5bteilungen, Zweigstellen, /om%eten"berei hen

C)S, Bontrolling et ., et ., - kommen wir auf den 4unkt& *dentifi"ieren von Zuverlssigkeiten und ;isiken si hert wesentli he 4ro7ekte im fa hli hen /onte<t.

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