Hochschule fr Angewandte Wissenschaft Hamburg Studiengang: Medien und Information (2. Semester) Fach: Informationsmanagement SS 2010 (Prof.

Hardy Gundlach)

Studienleistung zum Thema

Parkinsons Gesetz im Lichte des modernen Organisationsmanagements

Martina Hennig (1973518) Ahrensburger Strae 131a 22045 Hamburg martina.hennig@haw-hamburg.de

1 Einleitung 2 Parkinsons Gesetz 2.1 Organisations- und Opportunittskosten 3 Organisationsformen 3.1 Funktionale und Divisionale Organisation 3.2 Leitungssysteme 4 Matrixorganisation mit Fallbeispiel Herzogin Anna Amalia Bibliothek 5 Fazit Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Dass eine Untersuchung ber betriebliche Effizienz am Beispiel ffentlicher Verwaltung keineswegs langweilig sein muss, bewies der 1909 geborene britische Autor, Lehrer und Philosoph Cyril Northcote Parkinson 1957 mit seinem Wirtschaftsklassiker Parkinson s Law. Whrend einer Lehrttigkeit im britischen Kolonialgebiet von Malaysia beobachtete er das unverhltnismige Aufblhen des Verwaltungsapparates(vgl. Pretting, 2005). In der Folge untersuchte er das Verhltnis von Arbeitskrften in Beziehung zum Arbeitsumfang an statistischen Zahlen der Royal Navy und der Kolonialverwaltung. Seine Untersuchungsergebnisse mndeten im Parkinsonschen Gesetz, dessen Aktualitt fr moderne Organisationsformen in dieser Arbeit untersucht werden soll. Ohne den Anspruch, die Materie ebenso humorvoll wie C. N. Parkinson darzulegen, wird zur Bearbeitung der Themenvorgabe zunchst Parkinsons Gesetz und -soweit

mglich- die Organisationsform erlutert, in denen der 1993 verstorbene Brite seine Beobachtungen machte. Im nchsten Schritt sind sowohl traditionelle als auch moderne Organisationsgestaltungen zu beleuchten, um zu einer Einschtzung zu kommen, ob letztere tatschlich noch eine gedeihliche Umgebung fr die Parkinsonschen Axiome bieten. Anhand des Fallbeispiels der Strukturreform in der Organisation der Anna Amalia Bibliothek kann schlielich abgeglichen werden, wo im Sinne Parkinsons die Gefahren der Matrixorganisation liegen.

2 Parkinsons Gesetz

Work expands so as to fill the time available for ist completion1 (Parkinson, 1957, S. 2). Mit dieser auf den ersten Blick zynisch erscheinenden Formulierung beginnt Parkinson die Darlegung der von ihm aufgestellten Thesen zur Arbeitseffizienz im aufgeblhten britischen Verwaltungsapparat. In Anbetracht der altbekannten Vorurteile gegenber Beamten ist diese Auffassung schon 1957 weder verwunderlich noch neu. Parkinson jedoch belegt die Volksweisheiten mit harten Fakten und behauptet sogar, die Zahl der Verwaltungsangestellten und die Menge der Arbeit stnden in keinerlei Zusammenhang. Er stellt fest, dass es ber eine lngere Periode in der KniglichBritischen Flotte genau wie in der Kolonialverwaltung bei objektiv sinkendem Arbeitsaufkommen zu erstaunlichen personellen Wachstumsraten von mehr als fnfeinhalb Prozent kommt. Diese Ergebnisse ergeben sich aus Berechnungen anhand von Statistiken zur Zahl der Beschftigten in der Britischen Admiralitt in Relation zur Anzahl der zu verwaltenden Schiffe zwischen 1914 und 1928. Whrend die Flotte aus 62 Schiffen im Jahr 1914 von 2000 Admiralittsoffizieren verwaltet wird, sind im Jahr 1920 fr nur noch 20 Schiffe bereits 3569 Offiziere ntig. Die Menge der zu verwaltenden Objekte ist also um mehr als 67 Prozent gesunken, die Zahl der Offiziere aber um mehr als 78 Prozent gestiegen (vgl. Parkinson, 1957, S. 2 ff). Aus diesen, hier nur stark verkrzt umrissenen Anhaltspunkten, die sich innerhalb der Kolonialverwaltung jedoch als genauso gltig erwiesen, leitet er zwei Axiome ab:

Arbeit dehnt sich auf genau die Zeit aus, die fr ihre Ausfhrung verfgbar ist.

1. Ein Angestellter ist bestrebt die Zahl seiner Untergebenen zu steigern, nicht aber die seiner Rivalen 2. 2. Angestellte schaffen sich gegenseitig Arbeit3. Parkinson beschreibt fr das erste Axiom den Fall eines vermeintlich berarbeiteten Angestellten, der zur Entlastung zwei ihm untergeordnete Stellen statt einer gleichberechtigten forderte, weil dies seine Aufstiegschancen verbesserte. Dabei komme es vor allem darauf an, dass er selbst der Einzige bleibe, der den berblick ber die gesamten Arbeitsablufe habe. Nur dadurch sei sichergestellt, dass nicht etwa ein besonders motivierter Untergebener die Position des berlasteten Angestellten gefhrde. Die beiden nachgeordneten Angestellten knnten einige Zeit spter nach demselben Muster Untergebene anfordern. Fr deren ebenfalls aus dem ersten Axiom motivierte Intention, mehrere ihnen unterstellte Hilfen zugewiesen zu bekommen, knnten sie in jedem Fall mit der Untersttzung des Vorgesetzten rechnen, weil dadurch dessen Befrderungsaussichten, respektive seine Position in der wachsenden Abteilung wie von selbst stiegen. Im Geiste des 2. Axioms schildert er knstlich aufgeblhte Arbeitsablufe, innerhalb derer ein Schriftstck, das ebenso gut von einem einzigen Angestellten bearbeitet werden knne, eine Reise ber verschiedene Schreibtische antrete. Das Papier werde von einem Angestellten der unteren Ebene erstellt, von einem hherrangigen berprft und leicht verndert, von einem weiteren Angestellten mit gleichem Rang wiederum ergnzt und schlielich dem Vorgesetzten zur Unterschrift vorgelegt. Statt das inzwischen von drei Angestellten bearbeitete Schreiben zu signieren, berarbeite dieser es erneut (vgl. Parkinson, 1957 S. 2 ff). Ein Musterbeispiel an Ineffizienz.

2.1 Organisations- und Opportunittskosten

Als besonderes Kennzeichnen der Untersuchung von Parkinson fllt auf, dass sich die konkreten Beobachtungen in der ffentlichen Verwaltung abspielten. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass sie in der Regel nicht wettbewerbsfhig arbeiten muss. Die

2An 3

official wants to multiply subordinates, not rivals (Parkinson, 1957, S. 4).

Officials make work for each other (Parkinson, 1957, S. 4)

stndig steigenden Organisationskosten4 mssen nicht als Teil der betrieblichen Kosten erwirtschaftet werden. Sie sind vielmehr durch die staatliche Finanzierung abgedeckt und fhren allenfalls zu steigender Steuerbelastung der Brger, wenn nicht zur Staatsverschuldung. Wird davon abgesehen, dass eine aufgeblhte Verwaltung immerhin zahlreiche Arbeitspltze schafft, fallen frappierende Opportunittskosten5 an: Sei es Bildung, Rente oder Gesundheit - an anderer Stelle des Staatshaushaltes mssen Mittel fr den berdimensionierten Verwaltungsapparat gestrichen werden. Vom konomischen Prinzip als Grundlage vernnftigen menschlichen Handelns kann in solchen Brokratien nicht die Rede sein. Zu bemerken ist allerdings, dass die von Parkinson erkannten Phnomene gleichfalls in der freien Wirtschaft zu finden waren6.

3 Organisationsformen
Organisation soll hier hinsichtlich ihrer Stellenbildung7 und ihrer Leitungssysteme dargestellt werden. Wegen des begrenzten Umfangs der Arbeit wird darauf verzichtet, auf den Organisationsbegriff nher einzugehen.

3.1 Funktionale und Divisionale Organisation

Die Funktionale Organisation ist gekennzeichnet durch einen ttigkeitsorientierten Aufbau. Die Abteilungsbildung auf der zweiten Hierarchieebene zeigt sich auf ihre jeweiligen Verrichtungen spezialisiert. Ein Beispiel ist die Abteilungsbildung von Produktion, Marketing, Verkauf. Ebenso ist die Aufteilung in einen kaufmnnischen und einen technischen Funktionsbereich [] in vielen kleinen und mittleren Unternehmen anzutreffen (Schulte-Zurhausen 2010). Vorteil der Funktionsorganisation ist gerade ihre starke Spezialisierung. Auf der

Organisationskosten bezeichnen die Kosten der Schaffung oder nderung betrieblicher Organisation und der dafr bentigten Einrichtungen (Hirth 2008). Alternativkosten; in Geld oder Mengen ausgedrckter entgangener Nutzen oder Ertrag, der durch eine alternative Verwendung eines eingesetzten Gutes (Gter) oder Produktionsfaktors erzielbar gewesen wre (Witherton 2009).
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Obwohl Parkinsons Untersuchung sich auf die ffentliche Verwaltung beschrnkte, kamen nach Publikation der Ergebnisse im Londoner Economist Rckmeldungen aus der Wirtschaft, die gleiche Phnomene beobachtet hatten.
6 7Aufgabenanalyse

und synthese (Stellenbildung) haben den Zweck, Rationalisierungseffekte durch Arbeitsteilung zu erreichen (Whe / Dring 2005, S. 135).

anderen Seite entsteht ein hoher Koordinationsbedarf an den Schnittstellen (vgl. Schmidt 2000). Im Gegensatz zur funktionalen erfolgt die Aufgabensynthese bei der Divisionalorganisation8 nicht verrichtungsorientiert sondern objektbezogen. Die Stellenbildung richtet sich hier in der zweiten Hierarchieebene nach Produkten oder Regionen. Auch die Kundenorientierung im Bankbetrieb ist der Spartenorganisation zuzurechnen. So ist es im Bankgewerbe blich, Bankgeschfte in das Firmenkunden [und] Privatgeschft [] einzuteilen (Whe / Dring 2005, S. 136). Die einzelnen Sparten oder Divisionen arbeiten so autonom wie mglich. In den einzelnen Sparten sind funktionale Strukturen denkbar. Ferner sind funktionale Zentralstellen typisch fr divisionale Organisationen. Die Informatik oder die Personalverwaltung findet dann in Zentralbereichen statt, die gleichartige Dienste fr mehrere Geschftsbereiche erbringen (Schulte-Zurhausen 2010, S. 271). Vorteile der objektorientierten Organisation sind ihre ungeteilte Konzentration auf Produkte, Regionen oder Kunden. Umfassende Verantwortung fr das Objekt fhrt normalerweise zu einer hohen Identifikation und Motivation (Schmidt 2000, S. 67). Meist sind es grere Unternehmen mit breitem Angebot, oder Zeitungen mit klassischer Ressortgliederung, die eine objektorientiert Organisationsgestaltung whlen.

3.2 Leitungssysteme

Unterschieden werden bei den Leitungssystemen Einlinien- und Mehrliniensysteme. In der funktionalen Organisation finden sich meist Einliniensysteme, bei denen Stellen genau einer Instanz unterstellt sind. Dies begnstigt klare Weisungskompetenzen, birgt jedoch die Gefahr langer Kommunikationswege. Mglich sind aber auch Mehrliniensysteme, in denen Stellen verschiedenen Instanzen unterstellt sind. Diese wrden jedoch Parkinsons erstes Axiom begnstigen, insbesondere bei tiefen Hierarchien. Wenn der nchsthhere Vorgesetzte schlecht einschtzen kann, wie stark die Beanspruchung der weisungsgebundenen Stelle tatschlich ist, besteht theoretisch die Gefahr, dass Mitarbeiter im Sinne des ersten Parkinsonschen Axioms eine knstliche Aufblhung der Stellenzahl initiieren.

Gebruchlich sind auch die Begriffe Sparten- oder Geschftsbereichsorganisation (vgl. SchulteZurhausen 2010).
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4 Matrixorganisation am Fallbeispiel

Als Kreuzung der beiden beschriebenen Organisationsformen gilt die Matrixorganisation. Hier gibt es je eine vertikale und eine horizontale Gliederungsebene. Aufgaben sind sowohl funktions- als auch objektorientiert und Stellen den Schnittstellen zwischen beiden zugewiesen. Ein Beispiel fr eine dauerhaft angelegte Matrixorganisation ist die Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar. Hier wurde eine funktionelle Linienorganisation aus Erwerbung, Katalogisierung, Benutzung etc. in eine Matrix-Projektorganisation umstrukturiert. Aufgrund eines Planstellenabbaus und der Erweiterung des Angebotes durch neu hinzukommende elektronische Dienstleistungen, die oft Querschnittsaufgabe verschiedener Teilbereiche sind, war eine Reform unumgnglich (vgl. Knoche / Weber 2002, S.177). Smtliche Arbeitsvorgnge der Bibliothek werden nicht mehr abteilungsbezogen, sondern projektorientiert bearbeitet (Knoche / Weber 2002, S. 178). In der Matrixorganisation kommt es aufgrund des Mehrliniensystems (die Stellen sind horizontalen und der vertikalen Leitungsinstanzen unterstellt) hufig zu Konflikten, die jedoch als Entscheidungsmittel gewollt sind. Zustzlich bedingt durch die Komplexitt der Aufgaben, besteht ein erhhter Kommunikationsbedarf. In Weimar wurde ein System von Dezernenten auf der horizontalen, sowie Abteilungsleitern auf der vertikalen Ebene installiert. Beide sind fr Steuerungsaufgaben zustndig, daneben knnen Bibliotheksangestellte Projektleiter werden, was sich motivierend auf Mitarbeiter auswirkt (vgl. Knoche / Weber 2002, S. 180). Darber hinaus beeinflussen die umfassenderen Mitsprachemglichkeiten der Matrix die Einsatzbereitschaft der Stelleninhaber positiv. Die projektbezogene Teamarbeit kann im brigen den Informationsfluss begnstigen. Da Entscheidungen oft einen Konsens mehrerer Beteiligter voraussetzen, werden sie zuvor diskutiert, so dass eine umfassendere Betrachtungsweise der Aufgaben erreicht wird (Olfert / Steinbuch 200, S. 277). Als flexibelstes Organisationsmodell hat die Matrix neben den genannten Vorteilen berdies einige Nachteile. Die doppelten Leitungsebenen knnen kostenintensiv sein, auerdem knnen sich die stndigen (gewollten) Konflikte auf die Stelleninhaber negativ auswirken. Das das von den Mitarbeitern geforderte breitere

Anforderungsprofil kann des Weiteren zu berforderungssituationen fhren. Das alles macht diese Organisationsform allerdings zur lebendigsten.

5 Fazit

Parkinsons erstes Axiom (Angestellte streben nach Untergebenen, nicht nach Rivalen) kann sich bei begrenzter Stellenzahl, wie im Beispiel der Anna Amalia Bibliothek sogar frderlich auf die Mitarbeitermotivation auswirken. In der Matrix ist durch die vielen zu besetzenden Positionen der Projektleitungsstellen Raum dafr. Lediglich das zweite Axiom von der Mehrarbeit, die sich viele an einem Projekt arbeitende Mitarbeiter selbst schaffen, knnte gltig sein. Der erhhte Kommunikationsbedarf dem mit Besprechungen begegnet wird, kann dazu fhren, dass vor lauter Sitzungen die Arbeit nicht voran kommt (vgl. Knoche / Weber 2002, S. 183). Hier sind die vorgeschalteten Leitungsinstanzen zur Steuerung gefordert. Zudem ist die laufende Beurteilung, Bewertung und Reflektion von Ablufen ein Element des Managements. Ein gedeihliches Milieu fr das Parkinsonsche Gesetz findet sich insgesamt berall dort, wo Arbeitsablufe nicht hinterfragt werden, Strukturen unklar oder unbersichtlich sind. In modernen Organisationsformen, insbesondere mit prozessgesteuerten Formen wie der Projektarbeit, wird die Zielberprfung regelmig kontrolliert, so dass es langfristig weder zur Autoexpansion der Arbeit noch der Stellenzahl kommen kann. Dennoch sind die Leitungsinstanzen jedes Unternehmens gut beraten, die Prinzipien von Cyril Northcote Parkinson im Gedchtnis zu behalten insbesondere in der ffentlichen Verwaltung.

Literaturverzeichnis
Gundlach, Hardy 2010 Vorlesung Teil 5, konomie der Brokratie: Parkinsons Gesetz. Unverffentlichte Seminarmitschrift. Mdl. Zitat im Rahmen des Seminars. Hamburg, 2010. Hirth, Benjamin 2008 [online]steuerlinks.de. Steuerlinks GmbH. 2008. http://www.steuerlinks.de/organisation/lexikon/organisationskosten.html (Zugriff am 14. Juli 2010). Knoche, Michael / Jrgen Weber 2002 Matrix versus Linie. Die Organisationsreform der Herzogin Anna Amalia Bibliothek.Bibliotheken fhren und entwickeln: Festschrift fr Jrgen Hering zum 65. Geburtstag.Hrsg : Thomas Brger und Ekkehard Henschke. Mnchen: K.G. Saur Verlag GmbH, 2002. Olfert, Klaus / Pitter A. Steinbuch 2003 Organisation. 13. vollst. berarbeitete Auflage. Friedrich Kiehl Verlag, 2003. Parkinson, Cyril Northcote 1957 Parkinsons Gesetz. Boston: Houghton Milton Company, 1957. Pretting, Gerhard 2005 Was ist eigentlich Parkinsons Gesetz? Brand Eins, 2005: 122-123. Schmidt, Gtz 2000 Einfhrung in die Organisation. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, 2000. Schulte-Zurhausen, Manfred 2010 Organisation. 5., berarbeitete und aktualisierte Auflage. Mnchen: Franz Vahlen, 2010. Witherton, Peter G. 2009 [online] Wirtschaftslexikon24.net. Witherton Jones Publishing Ltd. 2009. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/opportunitaetskosten/opportunit (Zugriff am 15. Juli 2010). Whe, Gnter / Ulrich Dring 2005 Einfhrung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 22., neubearbeitete Auflage. Mnchen: Franz Vahlen, 2005. aetskosten.htm