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Hochschule für Angewandte Wissenschaft Hamburg

Studiengang: Medien und Information (2. Semester)

Fach: Informationsmanagement SS 2010 (Prof. Hardy Gundlach)

Studienleistung zum Thema

Parkinsons Gesetz im Lichte des modernen Organisationsmanagements

Martina Hennig (1973518)

Ahrensburger Straße 131a

22045 Hamburg

martina.hennig@haw-hamburg.de

1

Einleitung

2

Parkinsons Gesetz

2.1

Organisations- und Opportunitätskosten

3 Organisationsformen

3.1 Funktionale und Divisionale Organisation

3.2 Leitungssysteme

4 Matrixorganisation mit Fallbeispiel Herzogin Anna Amalia Bibliothek

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Dass eine Untersuchung über betriebliche Effizienz am Beispiel öffentlicher Verwaltung keineswegs langweilig sein muss, bewies der 1909 geborene britische Autor, Lehrer und Philosoph Cyril Northcote Parkinson 1957 mit seinem Wirtschaftsklassiker „Parkinson‘ s Law“. Während einer Lehrtätigkeit im britischen Kolonialgebiet von Malaysia beobachtete er das unverhältnismäßige Aufblähen des Verwaltungsapparates(vgl. Pretting, 2005). In der Folge untersuchte er das Verhältnis von Arbeitskräften in Beziehung zum Arbeitsumfang an statistischen Zahlen der Royal Navy und der Kolonialverwaltung. Seine Untersuchungsergebnisse mündeten im Parkinsonschen Gesetz, dessen Aktualität für moderne Organisationsformen in dieser Arbeit untersucht werden soll.

Ohne den Anspruch, die Materie ebenso humorvoll wie C. N. Parkinson darzulegen, wird zur Bearbeitung der Themenvorgabe zunächst Parkinsons Gesetz und -soweit

möglich- die Organisationsform erläutert, in denen der 1993 verstorbene Brite seine Beobachtungen machte. Im nächsten Schritt sind sowohl traditionelle als auch moderne Organisationsgestaltungen zu beleuchten, um zu einer Einschätzung zu kommen, ob letztere tatsächlich noch eine gedeihliche Umgebung für die Parkinsonschen Axiome bieten.

Anhand des Fallbeispiels der Strukturreform in der Organisation der Anna Amalia Bibliothek kann schließlich abgeglichen werden, wo im Sinne Parkinsons die Gefahren der Matrixorganisation liegen.

2 Parkinsons Gesetz

„Work expands so as to fill the time available for ist completion 1 “ (Parkinson, 1957, S. 2). Mit dieser auf den ersten Blick zynisch erscheinenden Formulierung beginnt Parkinson die Darlegung der von ihm aufgestellten Thesen zur Arbeitseffizienz im aufgeblähten britischen Verwaltungsapparat. In Anbetracht der altbekannten Vorurteile gegenüber Beamten ist diese Auffassung schon 1957 weder verwunderlich noch neu. Parkinson jedoch belegt die Volksweisheiten mit harten Fakten und behauptet sogar, die Zahl der Verwaltungsangestellten und die Menge der Arbeit stünden in keinerlei Zusammenhang. Er stellt fest, dass es über eine längere Periode in der Königlich- Britischen Flotte genau wie in der Kolonialverwaltung bei objektiv sinkendem Arbeitsaufkommen zu erstaunlichen personellen Wachstumsraten von mehr als fünfeinhalb Prozent kommt. Diese Ergebnisse ergeben sich aus Berechnungen anhand von Statistiken zur Zahl der Beschäftigten in der Britischen Admiralität in Relation zur Anzahl der zu verwaltenden Schiffe zwischen 1914 und 1928. Während die Flotte aus 62 Schiffen im Jahr 1914 von 2000 Admiralitätsoffizieren verwaltet wird, sind im Jahr 1920 für nur noch 20 Schiffe bereits 3569 Offiziere nötig. Die Menge der zu verwaltenden Objekte ist also um mehr als 67 Prozent gesunken, die Zahl der Offiziere aber um mehr als 78 Prozent gestiegen (vgl. Parkinson, 1957, S. 2 ff). Aus diesen, hier nur stark verkürzt umrissenen Anhaltspunkten, die sich innerhalb der Kolonialverwaltung jedoch als genauso gültig erwiesen, leitet er zwei Axiome ab:

1 Arbeit dehnt sich auf genau die Zeit aus, die für ihre Ausführung verfügbar ist.

1.

Ein Angestellter ist bestrebt die Zahl seiner Untergebenen zu steigern, nicht aber die

seiner Rivalen 2 .

2. Angestellte schaffen sich gegenseitig Arbeit 3 .

Parkinson beschreibt für das erste Axiom den Fall eines vermeintlich überarbeiteten Angestellten, der zur Entlastung zwei ihm untergeordnete Stellen statt einer gleichberechtigten forderte, weil dies seine Aufstiegschancen verbesserte. Dabei komme es vor allem darauf an, dass er selbst der Einzige bleibe, der den Überblick über die gesamten Arbeitsabläufe habe. Nur dadurch sei sichergestellt, dass nicht etwa ein besonders motivierter Untergebener die Position des überlasteten Angestellten gefährde. Die beiden nachgeordneten Angestellten könnten einige Zeit später nach demselben Muster Untergebene anfordern. Für deren ebenfalls aus dem ersten Axiom motivierte Intention, mehrere ihnen unterstellte Hilfen zugewiesen zu bekommen, könnten sie in jedem Fall mit der Unterstützung des Vorgesetzten rechnen, weil dadurch dessen Beförderungsaussichten, respektive seine Position in der wachsenden Abteilung wie von selbst stiegen.

Im Geiste des 2. Axioms schildert er künstlich aufgeblähte Arbeitsabläufe, innerhalb derer ein Schriftstück, das ebenso gut von einem einzigen Angestellten bearbeitet werden könne, eine Reise über verschiedene Schreibtische antrete. Das Papier werde von einem Angestellten der unteren Ebene erstellt, von einem höherrangigen überprüft und leicht verändert, von einem weiteren Angestellten mit gleichem Rang wiederum ergänzt und schließlich dem Vorgesetzten zur Unterschrift vorgelegt. Statt das inzwischen von drei Angestellten bearbeitete Schreiben zu signieren, überarbeite dieser es erneut (vgl. Parkinson, 1957 S. 2 ff). Ein Musterbeispiel an Ineffizienz.

2.1 Organisations- und Opportunitätskosten

Als besonderes Kennzeichnen der Untersuchung von Parkinson fällt auf, dass sich die konkreten Beobachtungen in der öffentlichen Verwaltung abspielten. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass sie in der Regel nicht wettbewerbsfähig arbeiten muss. Die

2 „An official wants to multiply subordinates, not rivals“ (Parkinson, 1957, S. 4). 3 „Officials make work for each other“ (Parkinson, 1957, S. 4)

ständig steigenden Organisationskosten 4 müssen nicht als Teil der betrieblichen Kosten erwirtschaftet werden. Sie sind vielmehr durch die staatliche Finanzierung abgedeckt und führen allenfalls zu steigender Steuerbelastung der Bürger, wenn nicht zur Staatsverschuldung. Wird davon abgesehen, dass eine aufgeblähte Verwaltung immerhin zahlreiche Arbeitsplätze schafft, fallen frappierende Opportunitätskosten 5 an:

Sei es Bildung, Rente oder Gesundheit - an anderer Stelle des Staatshaushaltes müssen Mittel für den überdimensionierten Verwaltungsapparat gestrichen werden. Vom ökonomischen Prinzip als Grundlage vernünftigen menschlichen Handelns kann in solchen Bürokratien nicht die Rede sein. Zu bemerken ist allerdings, dass die von Parkinson erkannten Phänomene gleichfalls in der freien Wirtschaft zu finden waren 6 .

3

Organisationsformen

Organisation soll hier hinsichtlich ihrer Stellenbildung 7 und ihrer Leitungssysteme dargestellt werden. Wegen des begrenzten Umfangs der Arbeit wird darauf verzichtet, auf den Organisationsbegriff näher einzugehen.

3.1 Funktionale und Divisionale Organisation

Die Funktionale Organisation ist gekennzeichnet durch einen tätigkeitsorientierten Aufbau. Die Abteilungsbildung auf der zweiten Hierarchieebene zeigt sich auf ihre jeweiligen Verrichtungen spezialisiert. Ein Beispiel ist die Abteilungsbildung von Produktion, Marketing, Verkauf. Ebenso ist die „Aufteilung in einen kaufmännischen und einen technischen Funktionsbereich […] in vielen kleinen und mittleren Unternehmen anzutreffen(Schulte-Zurhausen 2010). Vorteil der Funktionsorganisation ist gerade ihre starke Spezialisierung. Auf der

4 Organisationskosten bezeichnen die Kosten der Schaffung oder Änderung betrieblicher Organisation und der dafür benötigten Einrichtungen“ (Hirth 2008).

5 Alternativkosten; in Geld oder Mengen ausgedrückter entgangener Nutzen oder Ertrag, der durch eine alternative Verwendung eines eingesetzten Gutes (Güter) oder Produktionsfaktors erzielbar gewesen wäre“ (Witherton 2009).

6 Obwohl Parkinsons Untersuchung sich auf die öffentliche Verwaltung beschränkte, kamen nach Publikation der Ergebnisse im Londoner »Economist« Rückmeldungen aus der Wirtschaft, die gleiche Phänomene beobachtet hatten.

7 „Aufgabenanalyse und –synthese (Stellenbildung) haben den Zweck, Rationalisierungseffekte durch Arbeitsteilung zu erreichen“ (Wöhe / Döring 2005, S. 135).

anderen Seite entsteht ein hoher Koordinationsbedarf an den Schnittstellen (vgl. Schmidt 2000).

Im Gegensatz zur funktionalen erfolgt die Aufgabensynthese bei der Divisionalorganisation 8 nicht verrichtungsorientiert sondern objektbezogen. Die Stellenbildung richtet sich hier in der zweiten Hierarchieebene nach Produkten oder Regionen. Auch die Kundenorientierung im Bankbetrieb ist der Spartenorganisation zuzurechnen. „So ist es im Bankgewerbe üblich, Bankgeschäfte in das Firmenkunden [und] Privatgeschäft […] einzuteilen“ (Wöhe / Döring 2005, S. 136). Die einzelnen Sparten oder Divisionen arbeiten so autonom wie möglich. In den einzelnen Sparten sind funktionale Strukturen denkbar. Ferner sind funktionale Zentralstellen typisch für divisionale Organisationen. Die Informatik oder die Personalverwaltung findet dann in Zentralbereichen statt, „die gleichartige Dienste für mehrere Geschäftsbereiche erbringen“ (Schulte-Zurhausen 2010, S. 271). „Vorteile der objektorientierten Organisation sind ihre ungeteilte Konzentration auf Produkte, Regionen oder Kunden. Umfassende Verantwortung für das Objekt führt normalerweise zu einer hohen Identifikation und Motivation“ (Schmidt 2000, S. 67). Meist sind es größere Unternehmen mit breitem Angebot, oder Zeitungen mit klassischer Ressortgliederung, die eine objektorientiert Organisationsgestaltung wählen.

3.2 Leitungssysteme

Unterschieden werden bei den Leitungssystemen Einlinien- und Mehrliniensysteme. In der funktionalen Organisation finden sich meist Einliniensysteme, bei denen Stellen genau einer Instanz unterstellt sind. Dies begünstigt klare Weisungskompetenzen, birgt jedoch die Gefahr langer Kommunikationswege. Möglich sind aber auch Mehrliniensysteme, in denen Stellen verschiedenen Instanzen unterstellt sind. Diese würden jedoch Parkinsons erstes Axiom begünstigen, insbesondere bei tiefen Hierarchien. Wenn der nächsthöhere Vorgesetzte schlecht einschätzen kann, wie stark die Beanspruchung der weisungsgebundenen Stelle tatsächlich ist, besteht theoretisch die Gefahr, dass Mitarbeiter im Sinne des ersten Parkinsonschen Axioms eine künstliche Aufblähung der Stellenzahl initiieren.

8 Gebräuchlich sind auch die Begriffe Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation (vgl. Schulte- Zurhausen 2010).

4 Matrixorganisation am Fallbeispiel

Als Kreuzung der beiden beschriebenen Organisationsformen gilt die Matrixorganisation. Hier gibt es je eine vertikale und eine horizontale Gliederungsebene. Aufgaben sind sowohl funktions- als auch objektorientiert und Stellen den Schnittstellen zwischen beiden zugewiesen.

Ein Beispiel für eine dauerhaft angelegte Matrixorganisation ist die Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar. Hier wurde eine funktionelle Linienorganisation aus Erwerbung, Katalogisierung, Benutzung etc. in eine Matrix-Projektorganisation umstrukturiert. Aufgrund eines Planstellenabbaus und der Erweiterung des Angebotes durch neu hinzukommende elektronische Dienstleistungen, die oft Querschnittsaufgabe verschiedener Teilbereiche sind, war eine Reform unumgänglich (vgl. Knoche / Weber 2002, S.177). „Sämtliche Arbeitsvorgänge der Bibliothek werden nicht mehr abteilungsbezogen, sondern projektorientiert bearbeitet“ (Knoche / Weber 2002, S. 178). In der Matrixorganisation kommt es aufgrund des Mehrliniensystems (die Stellen sind horizontalen und der vertikalen Leitungsinstanzen unterstellt) häufig zu Konflikten, die jedoch als Entscheidungsmittel gewollt sind. Zusätzlich bedingt durch die Komplexität der Aufgaben, besteht ein erhöhter Kommunikationsbedarf.

In Weimar wurde ein System von Dezernenten auf der horizontalen, sowie Abteilungsleitern auf der vertikalen Ebene installiert. Beide sind für Steuerungsaufgaben zuständig, daneben können Bibliotheksangestellte Projektleiter werden, was sich motivierend auf Mitarbeiter auswirkt (vgl. Knoche / Weber 2002, S. 180). Darüber hinaus beeinflussen die umfassenderen Mitsprachemöglichkeiten der Matrix die Einsatzbereitschaft der Stelleninhaber positiv. Die projektbezogene Teamarbeit kann im Übrigen den Informationsfluss begünstigen. Da Entscheidungen oft einen Konsens mehrerer Beteiligter voraussetzen, werden sie zuvor diskutiert, so dass eine „umfassendere Betrachtungsweise der Aufgaben“ erreicht wird (Olfert / Steinbuch 200, S. 277). Als flexibelstes Organisationsmodell hat die Matrix neben den genannten Vorteilen überdies einige Nachteile. Die doppelten Leitungsebenen können kostenintensiv sein, außerdem können sich die ständigen (gewollten) Konflikte auf die Stelleninhaber negativ auswirken. Das das von den Mitarbeitern geforderte breitere

Anforderungsprofil kann des Weiteren zu Überforderungssituationen führen. Das alles macht diese Organisationsform allerdings zur lebendigsten.

5 Fazit

Parkinsons erstes Axiom (Angestellte streben nach Untergebenen, nicht nach Rivalen) kann sich bei begrenzter Stellenzahl, wie im Beispiel der Anna Amalia Bibliothek sogar förderlich auf die Mitarbeitermotivation auswirken. In der Matrix ist durch die vielen zu besetzenden Positionen der Projektleitungsstellen Raum dafür. Lediglich das zweite Axiom von der Mehrarbeit, die sich viele an einem Projekt arbeitende Mitarbeiter selbst schaffen, könnte gültig sein. Der erhöhte Kommunikationsbedarf dem mit Besprechungen begegnet wird, kann dazu führen, dass vor lauter Sitzungen die Arbeit nicht voran kommt (vgl. Knoche / Weber 2002, S. 183). Hier sind die vorgeschalteten Leitungsinstanzen zur Steuerung gefordert. Zudem ist die laufende Beurteilung, Bewertung und Reflektion von Abläufen ein Element des Managements.

Ein gedeihliches Milieu für das Parkinsonsche Gesetz findet sich insgesamt überall dort, wo Arbeitsabläufe nicht hinterfragt werden, Strukturen unklar oder unübersichtlich sind. In modernen Organisationsformen, insbesondere mit prozessgesteuerten Formen wie der Projektarbeit, wird die Zielüberprüfung regelmäßig kontrolliert, so dass es langfristig weder zur Autoexpansion der Arbeit noch der Stellenzahl kommen kann.

Dennoch sind die Leitungsinstanzen jedes Unternehmens gut beraten, die Prinzipien von Cyril Northcote Parkinson im Gedächtnis zu behalten insbesondere in der öffentlichen Verwaltung.

Literaturverzeichnis

Gundlach, Hardy 2010 „Vorlesung Teil 5, Ökonomie der Bürokratie: Parkinsons Gesetz.“ Unveröffentlichte Seminarmitschrift. Mdl. Zitat im Rahmen des Seminars. Hamburg, 2010.

Hirth, Benjamin 2008 [online]„steuerlinks.de.“ Steuerlinks GmbH. 2008. http://www.steuerlinks.de/organisation/lexikon/organisationskosten.html (Zugriff am 14. Juli 2010).

Knoche, Michael / Jürgen Weber 2002 „Matrix versus Linie. Die Organisationsreform der Herzogin Anna Amalia Bibliothek.“Bibliotheken führen und entwickeln: Festschrift für Jürgen Hering zum 65. Geburtstag.Hrsg : Thomas Bürger und Ekkehard Henschke. München:

K.G. Saur Verlag GmbH, 2002.

Olfert, Klaus / Pitter A. Steinbuch 2003 Organisation. 13. vollst. überarbeitete Auflage. Friedrich Kiehl Verlag, 2003.

Parkinson, Cyril Northcote 1957 Parkinsons Gesetz. Boston: Houghton Milton Company, 1957.

Pretting, Gerhard 2005 „Was ist eigentlich Parkinsons Gesetz?“ Brand Eins, 2005: 122-123.

Schmidt, Götz 2000 Einführung in die Organisation. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler,

2000.

Schulte-Zurhausen, Manfred 2010 Organisation. 5., überarbeitete und aktualisierte Auflage. München: Franz Vahlen, 2010.

Witherton, Peter G. 2009 [online] „Wirtschaftslexikon24.net.“ Witherton Jones Publishing Ltd. 2009. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/opportunitaetskosten/opportunit aetskosten.htm (Zugriff am 15. Juli 2010).

Wöhe, Günter / Ulrich Döring 2005 Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 22., neubearbeitete Auflage. München: Franz Vahlen, 2005.