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Datenschutzprobleme, Sicherheitsbedenken sowie eine mgliche geringere Kontrolle ber die Kommunikation der Mitarbeiter genannt. Eine Studie des Institute of Research on Information Systems (IRIS) der EBS Business School [2] aus dem Jahr 2012 zeigt jedoch, dass Organisationen die grten Herausforderungen in eher Organisations- und Management-bezogenen Aspekten sehen: So haben die Teilnehmer eine zu geringe Nutzung der Anwendungen durch potentielle Nutzer als die grte Herausforderung genannt, gefolgt von einem fehlenden Verstndnis des Nutzens seitens der Mitarbeiter. Auch die Sorge, der Enterprise-2.0-Initiative wrde nicht genug Prioritt eingerumt werden, sowie eine nicht geeignete Unternehmenskultur betrachten die Teilnehmer als groe Herausforderungen bei der Umsetzung solcher Initiativen. Die Studienergebnisse zeigen, dass weniger die technischen, rechtlichen oder sicherheitsrelevanten Fragestellungen die wesentlichen Herausforderungen bei der Umsetzung von Enterprise-2.0-Initiativen darstellen, sondern vielmehr die Management- und Mitarbeiter-orientierten Fragestellungen (die sogenannten weichen Faktoren).
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sein, um das Interesse der neuen Plattformnutzer zu wecken (vgl. hierzu auch Prinzip 8 (Glcklicher Zufall) des Management 2.0 Hackathons [4]) und um mgliche Enttuschungen zu vermeiden. Zudem helfen dokumentierte Anwendungsflle, neuen Nutzern den Einstieg in die Plattform zu erleichtern. Empfehlung 6: Organisationskultur bercksichtigen. Viele Beispiele zeigen, dass eine offene, kollaborationsorientierte Unternehmenskultur eine wesentliche Voraussetzung fr einen offenen Austausch ber Enterprise-2.0-Plattformen ist (vgl. hierzu auch Prinzipien 1 (Offenheit), 5 (Zusammenarbeit) und 12 (Vertrauen) des Management 2.0 Hackathons [4]). Nr. Werkzeug 1 Enterprise-2.0Strategie Kurzbeschreibung Eine Enterprise-2.0-Strategie beinhaltet die wesentlichen Ziele einer Enterprise-2.0Initiative und gibt Meilensteine sowie zu erreichende Zielgren vor. Diejenigen Mitarbeiter, die von dem Enterprise2.0-Konzept berzeugt sind und sich daher sehr gut als Multiplikatoren fr die Idee eignen. Mitarbeiter sollten ihren Enterprise-2.0Kompetenzen entsprechend geschult werden (interessanter Ansatz: Reverse Mentoring siehe [9] Bosch). Mithilfe von Success Stories, welche die Vorteile der Enterprise-2.0-Initiative fr den einzelnen Mitarbeiter aufzeigen, knnen Mitarbeiter vom Nutzen der Initiative berzeugt werden. Enterprise-2.0-Richtlinien legen grundstzliche Nutzungs- und Verhaltensformen fr die Plattform fest. Die Untersttzung/das Commitment des Managements fr die Enterprise-2.0-Initiative gilt als ein entscheidender Erfolgsfaktor. Nicht nur die Untersttzung, sondern auch die aktive Nutzung der Enterprise-2.0-Plattform durch das Management spielen eine wesentliche Rolle (Leading by Example). Hierunter werden Aktionen (z.B. Live-Demos, Road Shows oder virales Marketing) verstanden, die der Bekanntmachung der Enterprise-2.0-Initiative dienen. Eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur kann als Voraussetzung fr eine erfolgreiche Enterprise-2.0-Initiative betrachtet werden. Um den Fortschritt und die Akzeptanz der Enterprise-2.0-Initiative zu messen, sollte ein entsprechendes Messinstrument (inkl. Zielgren und Key Performance Indicators (KPIs)) entwickelt werden. Beispiele [12] Swiss Re
[12] Swiss Re
[9] Bosch
[9] Bosch
AwarenessKampagnen
[11] Siemens
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[9] Bosch
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Weiterfhrendes Material
Literatur
1. Chui, M.; Manyika, J.; Bughin, J.; Dobbs, R.; Roxbough, C.; Sarrazin, H.; Sands, G.; Westergren, M. (2012): The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies, in: McKinsey Global Institute, 2012, November, 2012. 2. EBS Business School: Knowledge Management Benchmarking Forum fr Professional Services Firms (KMBF-PSF), www.ebs.edu/kmbf.html. 3. Kgler, M.; Smolnik, S.; Raeth, P. (2013): Determining the Factors Influencing Enterprise Social Software Usage: Development of a Measurement Instrument for Empirical Assessment, Proceedings of the 46th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-46), 2013. 4. Management 2.0 Hackathon: Harnessing the Power of the Web to Reinvent Management, http://www.sabapeoplecloud.com/files/mix-hack-report_management-2-point-0hackathon.pdf (abgerufen am 22.08.2013), 2012. 5. McAfee, A. (2006): Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, in: MIT Sloan Management Review, 47, 3, 2006, pp. 20-28. 6. McAfee, A. (2009): Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges, Harvard Business Press, Boston, MA, 2009. 7. Raeth, P.; Urbach, N.; Smolnik, S.; Butler, B. (2012): Corporate Adoption of Social Computing: A Process-Based Analysis, in: Journal of Information Technology Case and Application Research, 14, 2, 2012, pp. 3-27. 8. Smolnik, S.; Riempp, G. (2006): Nutzenpotenziale, Erfolgsfaktoren und Leistungsindikatoren von Social Software fr das organisationale Wissensmanagement, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 252, 2006, S. 17-26.
Fallstudien
9. Bosch: On the way to Enterprise 2.0 with Bosch Connect, http://www.e20cases.org/fallstudie/bosch-on-the-way-to-enterprise-2-0-with-boschconnect/ (abgerufen am 22.08.2013), 2013. 10. Rheinmetall: Unified Communication and Collaboration (UC2), http://www.e20cases.org/fallstudie/rheinmetall-ag-integrierte-collaboration-suite/ (abgerufen am 22.08.2013), 2011. 11. Siemens: Siemens Building Technologies Division: Globaler Wissens- und Erfahrungsaustausch mit References+, http://www.e20cases.org/fallstudie/siemensbuilding-technologies-division-globaler-wissens-und-erfahrungsaustausch-mit-references-2/ (abgerufen am 22.08.2013), 2012. 12. Swiss Re: Social Software Use-Cases in verschiedenen Geschftsfunktionen bei Swiss Re, http://www.e20cases.org/fallstudie/swiss-re-social-software-use-cases-in-verschiedenengeschaftsfunktionen-bei-swiss-re/ (abgerufen am 22.08.2013), 2012.
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