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© Paul Lahninger, Salzburg, 2009-09-02, www.TOPSEMINARE.at, www.AGB-Seminare.at

Coaching-Anwendungsspielräume S 1

Coaching-Anwendungsspielräume S 1 COACHING ALS HALTUNG

COACHING ALS HALTUNG

Coaching - Anwendungsspielräume

Der Begriff Coaching wird unterschiedlich verwendet, häufig jede Unterstützung als Coaching be- zeichnet, z.B.: “Make-up-Coaches”, die ähnlich Sport-Coaches eingreifen und Anweisungen geben. Hier spreche ich von „Coaching“ als Begleitung eigenverantwortlicher Zielsetzung und Lösungsfin- dung ohne jedes Eingreifen und ohne Ratschläge zu geben.

1) Coaching im engeren Sinn

Coaching-Prozesse der autonomen Lösungsfin- dung brauchen klare Rollenverteilung. Diese Rol- len sind am deutlichsten, wenn Ratsuchende sich an unabhängige Profis wenden: Interne, entspre- chend ausgebildete Coaches innerhalb einer Organisation, sind unabhängig, wenn sie vom Thema des Coachings nicht betroffen sind. Bei externen Coaches ist diese Außenposition noch deutlicher. Das Gesprächs-Setting beinhaltet:

Freiwilligkeit,

Auftrag der ratsuchenden Person,

partnerschaftliche Beziehung.

Die Bezeichnung dieses Settings (als Coaching, Supervision oder Beratung) halte ich für zweit- rangig, solange die Rollen geklärt sind. In der Einzelbegleitung wird diese Rollenklarheit leicht- er überprüfbar sein, als in Teamcoaching oder Teamentwicklung, da dort der Auftrag meist von

der Teamleitung kommt. Eine wesentliche Herausforderung im „Profi- Coaching“ sehe ich darin, dem Auftrag treu zu bleiben und einen neuen Auftrag zu vereinbaren, wenn sich das Ziel im Gespräch verändert.

2) Coaching-Aspekte in Lehrveranstaltungen

Trainerinnen und Trainer, Lehrende, pädago- gisch Tätige begleiten „coachend“:

Fragen nach persönlichen Zielen,

individuelle Betroffenheit,

konkrete Umsetzung von Gelerntem,

selbständige Arbeit, z.B. in der Diplomarbeit.

Diese Begleitung kann im Sinne von Coaching angeboten werden, wenn Freiwilligkeit und Ei- genverantwortung für Ergebnisse besteht. Für viele Lehrbeauftragte ist dies ein selbstverständ- licher Teil ihrer Kompetenz, in der sie den Rol- lenwechsels vom Vortragen (und vom Bewerten von Lernfortschritt) zum Begleiten bewusst voll- ziehen.

Bei Wissenserarbeitung hingegen ist die Ergeb- nis-Offenheit deutlich reduziert. Wenn Vortra- gende während des Vortrags Fragen stellen, passiert es oft, dass sie nur erwünschte Antwor- ten beachten. Dabei kann eine Atmosphäre ent- stehen, in der die Lernenden lediglich Lückentex- te im Vortragenden auszufüllen hätten. Dies hat nicht das Geringste mit coachendem Begleiten von Eigenverantwortung zu tun.

3) Begleiten in Privatbeziehungen

In freundschaftlichen oder familiären Gesprächen wird Coaching-Kompetenz ein wertvoller Beitrag sein, der von vielen einfühlsamen Menschen ganz selbstverständlich eingebracht wird. Auch besteht die Möglichkeit, eine Art spontaner Rol- lenvereinbarung zu treffen. Z.B.:

„Ich möchte dir von meinem Problem erzählen, magst du mich beim Nachdenken begleiten?“ oder aus der Perspektive des Zuhörens:

„Wenn du willst spiele ich jetzt Coach.“

Auch wenn Rollenwechsel nicht angesprochen wird, ist Rollenbewusstheit wertvoll. Sinnvoller- weise wird es sich bei dieser Begleitung auch unter Profis um Mini-Sequenzen handeln, mit einem Blick auf die Grenzen dessen, was in die- sem Setting angemessen ist: Denn sobald eine Beziehung außerhalb des Coachings besteht sind wir gefährdet, subjektiv zu sein und Stand- punkt zu beziehen, oft auch unbewusst und sub- til. Dies jedoch behindert Ergebnis-Offenheit. Solche Grenzen zu wahren ist wesentlicher Teil der Kompetenz.

4) Coaching-Kompetenz in der Führung

Die Führungskraft ist kein Coach 1) Wenn eine Führungskraft Lösungsfindung von Teammitgliedern in Wertschätzung begleitet, ohne inhaltlich mitzureden, lebt sie Coaching- Kompetenz und nutzt Coaching-Elemente als Führungsinstrument. 2 ) Sie begleitet dabei z.B.:

WIE eine vorgegebene Aufgabe erfüllt wird,

WELCHE Fortbildung ein Teammitglied wählt,

WIE eine Anforderung bewältigt werden kann.

Eine Führungskraft ist kein Coach im engeren Sinn, denn auch das Kontrollieren, Abgrenzen, Aufträge erteilen sind wichtige Führungsaufga- ben und erfordern, dass die Führungskraft die Lösungsfindung eines Teammitgliedes beein- flusst oder bewertet. Dieses Eingreifen ist der Gegenpol zum coachenden Begleiten, auch wenn es wertschätzend gestaltet wird. Die Ver-

antwortlichkeit von Vorgesetzte für Ziele und Ergebnisse begrenzt die Möglichkeiten des er- gebnisoffenen Begleitens. 1)

1) Vogelauer Werner: Coaching-Praxis in: Management Develop- ment im Wandel, Hrsg. Kraus/Kailer/Sandner, Luchterhand-Verlag, Neuwied, 4. Auflage 2002 2 Jürg Stadelmann: Führung unter Belastung, Huber&Co Ag, Frauenfeld 1998

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Coaching-Anwendungsspielräume S 2

Coaching-Anwendungsspielräume S 2 COACHING ALS HALTUNG

COACHING ALS HALTUNG

Wertschätzend begleiten als Führungskraft

 

Rollenklarheit

Ein erfahrener Manager erzählt: „Das Begleiten individueller Lösungsfindung erweitert das Spek- trum des Führungsverhaltens, um bei Teammitg- liedern die Fähigkeiten zur selbständigen Prob- lemlösung und Aufgabenbewältigung zu fördern. Die wesentliche Qualität ist Wertschätzung. Ich habe immer wieder erfahren, wie diese wert- schätzende Grundhaltung und der Glaube an die Lösungs-Kompetenz mein Team beflügelt hat, mit Freude engagiert zu sein. Mitarbeiterentwicklung ist ein Prozess, der Zeit braucht, denn Menschen, die gewohnt sind, dass ihre Vorgesetzten ihnen Entscheidungen abneh- men, konnten mit Freiräumen wenig anfangen.“

Führungskräften stellt sich die beachtliche He- rausforderung, zwischen zwei Rollen bewusst zu wechseln: zwischen der Rolle des Führens durch Erteilen von Aufträgen und der Rolle des coa- chenden Begleitens individueller Entscheidungen im Rahmen der vorgegebenen Ziele. Wenn ich als Führungskraft eine Idee eines Teammitglie- des nicht zulassen möchte, dann halte ich es für sinnvoll, dies direkt auszudrücken. Jemanden mittels Fragetechnik zu einem bestimmten Er- gebnis „hinzucoachen“ wäre Manipulation, insbe- sondere, wenn dabei suggeriert wird, die geführ- te Person könne frei entscheiden. Eingeschränkt werden die Möglichkeiten des Coachings wesentlich auch durch die Vorstellun- gen der Ratsuchenden, viele Teammitglieder würden „Coaching“ eines Vorgesetzten kaum ablehnen und tendenziell erwünschte Antworten geben. Somit ist Freiwilligkeit und Ergebnis- Offenheit eingeschränkt.

Coaching ist Haltung und Prozess Zusätzlich zum wertschätzende Zuhören und zur Fragetechnik gehört wesentlich noch und die Struktur des Prozesses. Wenn eine Führungskraft als Coach bezeichnet wird, verschwimmt die Unterscheidung zum Coa- ching durch externe Profis: In der Begleitung durch externe Coaches werden anspruchsvollere methodische Angebote möglich, der zeitliche Rahmen wird eher als Freiraum erlebt und die Beziehung zu Coaches wird durch einen Arbeits- vertrag geregelt wird, indem die ratsuchende Person bezahlt: „Wer zahlt schafft an“. Die Beziehung von Teammitgliedern zu Vorge- setzten ist jedoch eine hierarchische Beziehung. Ich erlebe auch, dass Leitende zur Durchset- zung von Zielen (wohlgemeint) Coachingfragen einzusetzen versuchen, dabei wird die Frage- technik tendenziell suggestiv.

Die Bewusstheit dessen, in welcher Rolle ich mich gerade befinde und welche Interaktionen angemessen sind, erlebe ich zusätzlich zur kommunikativen Kompetenz als besondere Stär- ke. Diese Rollenbewusstheit beinhaltet die Kom- petenz, wie von außen auf mich und das, was ich tue hinzuschauen, gewissermaßen als Meta- Kompetenz. Diese Kompetenz leben Eltern, wenn sie spontan entscheiden: ist es gerade angemessen, das Kind eigene Lösungen finden zu lassen, oder bin ich gefragt, Grenzen zu zie- hen, um Halt und Sicherheit zu geben? Rollenklarheit erkennt die Qualitäten eines Set- tings und der eigenen Position, zum Beispiel daran, dass externe Coaches nicht Teil des Sys- tems sind, in dem die ratsuchende Person han- delt.

Sys- tems sind, in dem die ratsuchende Person han- delt. „Coachendes“ Begleiten Für Führungskräfte, Lehrende,

„Coachendes“ Begleiten Für Führungskräfte, Lehrende, Eltern ist Coa- ching-Kompetenz eine wertvolle Möglichkeit, solange diese Kompetenz bewusst in Freiräumen eingesetzt wird, in denen Ratsuchende tatsäch- lich frei entscheiden und individuelle Lösungen eigenverantwortlich umsetzen können. Beteili- gende, wertschätzende Führung, Seminarleitung oder pädagogische Arbeit verwendet Instrumente des Coaching und übt sich in der Haltung, ein Maximum an individueller Lösungsfindung zu zulassen und achtet sorgfältig darauf, zu klären, ob eine Gesprächsbegleitung gewünscht wird („Auftragsklärung“). Oft will jemand ein Problem ansprechen, ohne in ein weiterführendes Ge- spräch einzusteigen. Unangenehm erlebte ich in einem Vortrag, wie ein Teilnehmer einen Konflikt ansprach, worauf die Vortragende ohne jede Rückfrage dies als Beispiel nutzte, um den Be- troffenen zu einer Lösung zu führen. Meist wird sich die Begleitung der individuellen und autonomen Lösungsfindung in Lern- und Arbeits- Systemen auf einen Teilaspekt be- schränken. Dieser Unterschied scheint mir wie der zwischen der Schiff-Fahrt auf einem Fluss, die durch dessen Ufer begrenzt ist und dem Se- geln auf dem Meer. Ebenso leben wir Coaching- Kompetenz in unterschiedlichsten Settings und können dort die jeweils besonderen Herausforde- rungen und Chancen wahrnehmen. Eine besondere Kompetenz dabei ist, situativ ein möglichst hilfreiches Setting zu gestalten.

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Coaching-Anwendungsspielräume S 3

Coaching-Anwendungsspielräume S 3 COACHING ALS HALTUNG

COACHING ALS HALTUNG

Setting- Qualitäten

Je mehr von den folgenden Setting-Qualitäten erfüllt sind, umso umfassender und tiefgehender kann sich der Prozess der eigenverantwortlichen Lösungssuche gestalten:

Die Ratsuchende Person (A) initiiert den Coaching-Prozess.

• Die/Der Coach ist nicht betroffen vom Thema und vom Ziel des Coachings.

• Die/Der Coach ist nicht Teil des Systems, das reflektiert wird (ist extern).

• In einem unverbindlichen Vorgespräch wird der Auftrag geklärt.

• Im Auftrag wird vereinbart, was A im Coaching reflektieren oder entscheiden möchte.

• Der Prozess wird für beide nachvollziehbar geplant: z.B. 4-mal 50 min, oder bis zur Erreichung des genannten Ziels bis etwa 10 Einheiten.1

• Die Zusammenarbeit ist freiwillig: ein Abbruch ist von beiden Seiten möglich.

• Rollenklarheit: alle Beteiligten stimmen zu, dass eigenverantwortliche Lösungsfindung unter- stützt wird ohne Ratschläge zu geben.

• Anerkennung der Leistung des Begleitens, insbesondere durch Bezahlung. Dies entspricht einem Vertrag auf derselben Hierarchieebene (symmetrische Beziehung).

Bewusstheit der Möglichkeiten und Grenzen im verfügbaren Setting ist ein Aspekt von Kompetenz. Die vertikale Achse der unten stehenden Grafik bezieht sich auf die Eindeu- tigkeit der Coaching-Rolle, die horizontale Achse auf die Dauer des Prozesses. Wenn eine Führungskraft, ein Verkäufer, eine Fachberaterin als Teil professioneller Ge- sprächsführung z.B. für 10 min coachend begleitet, bedeutet dies Rollenwechsel, z.B. vom Kontrollieren oder Informieren zum Be- gleiten. Dies kann ein wertvoller Beitrag für Beziehungsqualität und für ein gutes Ergeb- nis sein. Eine gute Gelegenheit für geplante Coaching-Sequenzen zwischen Teammitglied und Führungskraft bietet das regelmäßige Mitarbeiter-Innen-Gespräch. Wenn Vortragende oder Lehrpersonen eine Arbeitssequenz gestalten, in der Lernende ihre individuelle Umsetzung planen dann ist diese Phase wohl etwas länger, doch auch hier besteht ein Rollenwechsel der Leitung vom Präsentieren zum Begleiten. Auch bei der Beauftragung zur Begleitung eines Teamprozesses an externe Coaches erlebe ich unterschiedliche Erwartungen und Vorstellungen bezüglich der Rolle des Coa- chens, zum Teil einfach weil der Auftrag

meist von der Führung kommt und Teammitg- lieder in die Planung oft wenig einbezogen werden. Am eindeutigsten empfinde ich die Rolle des Coachens in einem längerfristigen Prozess, etwa über fünf Gesprächstermine, wenn eine ratsuchende Einzel-Person bewusst diese Form von Unterstützung sucht und dazu in die Praxis einer entsprechend ausgebildeten Person kommt. Diese Prozesse werden un- terschiedlich bezeichnet, als Coaching, Su- pervision oder Kurzzeit-Therapie. 2

als Coaching, Su- pervision oder Kurzzeit-Therapie. 2 1 Längere Begleitung entspricht nicht dem hier

1 Längere Begleitung entspricht nicht dem hier vorgestellten Coaching-Begriff als zielorientiertem, abgeschlossenem Prozess. Meist wird langfristige, Aufgaben- orientierte Begleitung Supervision genannt. 2 „Supervision“ wird von Fachverbänden definiert als „geregelte, arbeits- und aufgabenorientierte Reflexionshilfe“ und bezeichnet ein weites Feld an unterschiedlicher Methodik (nach: Rene Reichel, Reinhold Rabenstein: kreativ beraten. Münster 2001). Der Unterschied zum hier beschriebenen Coaching besteht meinem Eindruck nach am ehesten darin, dass Supervision auch ohne konkrete Zielvereinba- rung als langfristige Begleitung einer herausfordernden psychosozialen Tätigkeit angeboten wird. Kurzzeit-Psychotherapie wird meist Anlass-bezogen genutzt und kann meinem Verständnis nach von diesem Coaching-Begriff nur unter- schieden werden, wenn wir annehmen, dass in der Psychotherapie seelische „Störungen“ diagnostiziert und behandelt werden. „Psycho- therapie, Heilen der Seele, steht als Oberbegriff für alle Formen psychologischer Verfahren, die ohne Einsatz medikamentöser Mittel auf die Behandlung psychischer und psychosomatischer Krankheiten, Leidenszustände oder Verhaltensstörungen abzielen.“ (Wikipedia).

Paul Lahninger, Salzburg, 2009-09-02, www.TOPSEMINARE.at & www.AGB-Seminare.at

2009-09-02, www.TOPSEMINARE.at & www.AGB-Seminare.at Stress eingrenzen – Alternativen einladen Selbstreflexion

Stress eingrenzen – Alternativen einladen

Selbstreflexion über den Umgang mit unangenehmem Stress: Di-Stress Coachend begleitet: A erzählt, C stellt die Fragen, hört aktiv zu, ohne Tipps zu geben und scheibt die wesentlichen Aussagen mit. Die Fragen können variiert und erweitert werden.1

Idee: Paul Lahninger, nach der Tradition der Gestaltarbeit

1. Welche äußeren Faktoren empfindest du als Stress auslösend, so dass es für dich unangenehm ist:

2. Wie „stressig“ empfindest du diese Faktoren auf einer Skala von 0 bis 10:

3. Wenn du dir vorstellst, dass dich in einer Stress-Situation eine Stimme antreibt, was würde diese Stimme sagen:

4. Stell dir vor, dass diese innere Stimme einen Platz in diesem Raum einnimmt. Wenn du ihr nun einen Platz zuweist, an dem du sie gut im Auge behältst, einen Platz mit ausreichender Distanz zu dir als Ich, das Entscheidungen trifft, welche Position wählst du für diese Stimme:

5. Angenommen, du beginnst einen Dialog mit dieser Stimme, was sagst du zu ihr:

6. Überlege, was die antreibende Stimme an Positivem für dich bewirkt hat und bedanke dich bei ihr:

7. Wie kannst du ihr klar machen, dass du ab jetzt öfter in größerer Freiheit entscheidest, in welchem Ausmaß du auf die antreibende Botschaft hörst:

8. Wähle noch eine zweite Position im Raum für Gelassenheit und klare Abgrenzung, nimm diese Position ein und beschreibe diese Qualität.

9. Wenn du von außen auf die beiden Positionen hinschaust, auf die der Gelassenheit und die des Stress, wie kannst du diese beiden etwas mehr verbinden, etwas mehr von der Gelassenheit in der Stress-Situation leben:

10.Was kannst du noch tun, um etwas mehr erwünschte Qualität (z.B. Gelassenheit oder innere Ruhe) einzuladen, während du diese herausfordernden äußeren Faktoren wahrnimmst:

11.Denke nochmal an die Faktoren, die du zuerst als Stress auslösend beschrieben hast. Wie „stressig“ empfindest du diese äußeren Faktoren jetzt auf der Skala von 0 bis 10:

12. Wie kannst du sicherstellen, dass du dich dann, wenn du es möchtest, daran erinnerst, diese Qualität einzuladen, was brauchst du noch, damit dir das gelingt:

1)

Sinnvoll ist auch, die Formulierungen von A für die Benennung der Positionen zu übernehmen, besonders in Frage 9:

z.B.: … die Position „voll im Stress“ und die Position „ganz bei mir“.