Coaching-Anwendungsspielräume S 1 COACHING ALS HALTUNG
Coaching - Anwendungsspielräume
Der Begriff Coaching wird unterschiedlich verwendet, häufig jede Unterstützung als Coaching be-
zeichnet, z.B.: “Make-up-Coaches”, die ähnlich Sport-Coaches eingreifen und Anweisungen geben.
Hier spreche ich von „Coaching“ als Begleitung eigenverantwortlicher Zielsetzung und Lösungsfin-
dung ohne jedes Eingreifen und ohne Ratschläge zu geben.
1) Coaching im engeren Sinn
Coaching-Prozesse der autonomen Lösungsfin-
dung brauchen klare Rollenverteilung. Diese Rol-
len sind am deutlichsten, wenn Ratsuchende sich
an unabhängige Profis wenden: Interne, entspre-
chend ausgebildete Coaches innerhalb einer
Organisation, sind unabhängig, wenn sie vom
Thema des Coachings nicht betroffen sind. Bei
externen Coaches ist diese Außenposition noch
deutlicher. Das Gesprächs-Setting beinhaltet:
 Freiwilligkeit,
 Auftrag der ratsuchenden Person,
 partnerschaftliche Beziehung.
Die Bezeichnung dieses Settings (als Coaching,
Supervision oder Beratung) halte ich für zweit-
rangig, solange die Rollen geklärt sind. In der
Einzelbegleitung wird diese Rollenklarheit leicht-
er überprüfbar sein, als in Teamcoaching oder
Teamentwicklung, da dort der Auftrag meist von
der Teamleitung kommt.
Eine wesentliche Herausforderung im „Profi-
Coaching“ sehe ich darin, dem Auftrag treu zu
bleiben und einen neuen Auftrag zu vereinbaren,
© Paul Lahninger, Salzburg, 2009-09-02, www.TOPSEMINARE.at, www.AGB-Seminare.at
wenn sich das Ziel im Gespräch verändert.
2) Coaching-Aspekte
in Lehrveranstaltungen
Trainerinnen und Trainer, Lehrende, pädago-
gisch Tätige begleiten „coachend“:
 Fragen nach persönlichen Zielen,
 individuelle Betroffenheit,
 konkrete Umsetzung von Gelerntem,
 selbständige Arbeit, z.B. in der Diplomarbeit.
Diese Begleitung kann im Sinne von Coaching
angeboten werden, wenn Freiwilligkeit und Ei-
genverantwortung für Ergebnisse besteht. Für
viele Lehrbeauftragte ist dies ein selbstverständ-
licher Teil ihrer Kompetenz, in der sie den Rol-
lenwechsels vom Vortragen (und vom Bewerten
von Lernfortschritt) zum Begleiten bewusst voll-
ziehen.
Bei Wissenserarbeitung hingegen ist die Ergeb-
nis-Offenheit deutlich reduziert. Wenn Vortra-
gende während des Vortrags Fragen stellen,
passiert es oft, dass sie nur erwünschte Antwor-
ten beachten. Dabei kann eine Atmosphäre ent-
stehen, in der die Lernenden lediglich Lückentex-
te im Vortragenden auszufüllen hätten. Dies hat
nicht das Geringste mit coachendem Begleiten
von Eigenverantwortung zu tun.
3) Begleiten in Privatbeziehungen
In freundschaftlichen oder familiären Gesprächen
wird Coaching-Kompetenz ein wertvoller Beitrag
sein, der von vielen einfühlsamen Menschen
ganz selbstverständlich eingebracht wird. Auch
besteht die Möglichkeit, eine Art spontaner Rol-
lenvereinbarung zu treffen. Z.B.:
 „Ich möchte dir von meinem Problem erzählen,
magst du mich beim Nachdenken begleiten?“
oder aus der Perspektive des Zuhörens:
 „Wenn du willst spiele ich jetzt Coach.“
Auch wenn Rollenwechsel nicht angesprochen
wird, ist Rollenbewusstheit wertvoll. Sinnvoller-
weise wird es sich bei dieser Begleitung auch
unter Profis um Mini-Sequenzen handeln, mit
einem Blick auf die Grenzen dessen, was in die-
sem Setting angemessen ist: Denn sobald eine
Beziehung außerhalb des Coachings besteht
sind wir gefährdet, subjektiv zu sein und Stand-
punkt zu beziehen, oft auch unbewusst und sub-
til. Dies jedoch behindert Ergebnis-Offenheit.
Solche Grenzen zu wahren ist wesentlicher Teil
der Kompetenz.
4) Coaching-Kompetenz in der Führung
Die Führungskraft ist kein Coach 1)
Wenn eine Führungskraft Lösungsfindung von
Teammitgliedern in Wertschätzung begleitet,
ohne inhaltlich mitzureden, lebt sie Coaching-
Kompetenz und nutzt Coaching-Elemente als
Führungsinstrument. 2 Sie begleitet dabei z.B.:
)
 WIE eine vorgegebene Aufgabe erfüllt wird,
 WELCHE Fortbildung ein Teammitglied wählt,
 WIE eine Anforderung bewältigt werden kann.
Eine Führungskraft ist kein Coach im engeren
Sinn, denn auch das Kontrollieren, Abgrenzen,
Aufträge erteilen sind wichtige Führungsaufga-
ben und erfordern, dass die Führungskraft die
Lösungsfindung eines Teammitgliedes beein-
flusst oder bewertet. Dieses Eingreifen ist der
Gegenpol zum coachenden Begleiten, auch
wenn es wertschätzend gestaltet wird. Die Ver-
antwortlichkeit von Vorgesetzte für Ziele und
Ergebnisse begrenzt die Möglichkeiten des er-
gebnisoffenen Begleitens. 1)
1) Vogelauer Werner: Coaching-Praxis in: Management Develop-
ment im Wandel, Hrsg. Kraus/Kailer/Sandner, Luchterhand-Verlag,
Neuwied, 4. Auflage 2002
2 Jürg Stadelmann: Führung unter Belastung, Huber&Co Ag,
Frauenfeld 1998
 Coaching-Anwendungsspielräume S 2
Wertschätzend begleiten als Führungskraft
Ein erfahrener Manager erzählt: „Das Begleiten
individueller Lösungsfindung erweitert das Spek-
trum des Führungsverhaltens, um bei Teammitg-
liedern die Fähigkeiten zur selbständigen Prob-
lemlösung und Aufgabenbewältigung zu fördern.
Die wesentliche Qualität ist Wertschätzung. Ich
habe immer wieder erfahren, wie diese wert-
schätzende Grundhaltung und der Glaube an die
Lösungs-Kompetenz mein Team beflügelt hat,
mit Freude engagiert zu sein.
Mitarbeiterentwicklung ist ein Prozess, der Zeit
braucht, denn Menschen, die gewohnt sind, dass
ihre Vorgesetzten ihnen Entscheidungen abneh-
men, konnten mit Freiräumen wenig anfangen.“
Führungskräften stellt sich die beachtliche He-
rausforderung, zwischen zwei Rollen bewusst zu
wechseln: zwischen der Rolle des Führens durch
Erteilen von Aufträgen und der Rolle des coa-
chenden Begleitens individueller Entscheidungen
im Rahmen der vorgegebenen Ziele. Wenn ich
als Führungskraft eine Idee eines Teammitglie-
des nicht zulassen möchte, dann halte ich es für
sinnvoll, dies direkt auszudrücken. Jemanden
mittels Fragetechnik zu einem bestimmten Er-
gebnis „hinzucoachen“ wäre Manipulation, insbe-
sondere, wenn dabei suggeriert wird, die geführ-
te Person könne frei entscheiden.
Eingeschränkt werden die Möglichkeiten des
Coachings wesentlich auch durch die Vorstellun-
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gen der Ratsuchenden, viele Teammitglieder
würden „Coaching“ eines Vorgesetzten kaum
ablehnen und tendenziell erwünschte Antworten
geben. Somit ist Freiwilligkeit und Ergebnis-
Offenheit eingeschränkt.
Coaching ist Haltung und Prozess
Zusätzlich zum wertschätzende Zuhören und zur
Fragetechnik gehört wesentlich noch und die
Struktur des Prozesses.
Wenn eine Führungskraft als Coach bezeichnet
wird, verschwimmt die Unterscheidung zum Coa-
ching durch externe Profis: In der Begleitung
durch externe Coaches werden anspruchsvollere
methodische Angebote möglich, der zeitliche
Rahmen wird eher als Freiraum erlebt und die
Beziehung zu Coaches wird durch einen Arbeits-
vertrag geregelt wird, indem die ratsuchende
Person bezahlt: „Wer zahlt schafft an“.
Die Beziehung von Teammitgliedern zu Vorge-
setzten ist jedoch eine hierarchische Beziehung.
Ich erlebe auch, dass Leitende zur Durchset-
zung von Zielen (wohlgemeint) Coachingfragen
einzusetzen versuchen, dabei wird die Frage-
technik tendenziell suggestiv.
COACHING ALS HALTUNG
Rollenklarheit
Die Bewusstheit dessen, in welcher Rolle ich
mich gerade befinde und welche Interaktionen
angemessen sind, erlebe ich zusätzlich zur
kommunikativen Kompetenz als besondere Stär-
ke. Diese Rollenbewusstheit beinhaltet die Kom-
petenz, wie von außen auf mich und das, was ich
tue hinzuschauen, gewissermaßen als Meta-
Kompetenz. Diese Kompetenz leben Eltern,
wenn sie spontan entscheiden: ist es gerade
angemessen, das Kind eigene Lösungen finden
zu lassen, oder bin ich gefragt, Grenzen zu zie-
hen, um Halt und Sicherheit zu geben?
Rollenklarheit erkennt die Qualitäten eines Set-
tings und der eigenen Position, zum Beispiel
daran, dass externe Coaches nicht Teil des Sys-
tems sind, in dem die ratsuchende Person han-
delt.
„Coachendes“ Begleiten
Für Führungskräfte, Lehrende, Eltern ist Coa-
ching-Kompetenz eine wertvolle Möglichkeit,
solange diese Kompetenz bewusst in Freiräumen
eingesetzt wird, in denen Ratsuchende tatsäch-
lich frei entscheiden und individuelle Lösungen
eigenverantwortlich umsetzen können. Beteili-
gende, wertschätzende Führung, Seminarleitung
oder pädagogische Arbeit verwendet Instrumente
des Coaching und übt sich in der Haltung, ein
Maximum an individueller Lösungsfindung zu
zulassen und achtet sorgfältig darauf, zu klären,
ob eine Gesprächsbegleitung gewünscht wird
(„Auftragsklärung“). Oft will jemand ein Problem
ansprechen, ohne in ein weiterführendes Ge-
spräch einzusteigen. Unangenehm erlebte ich in
einem Vortrag, wie ein Teilnehmer einen Konflikt
ansprach, worauf die Vortragende ohne jede
Rückfrage dies als Beispiel nutzte, um den Be-
troffenen zu einer Lösung zu führen.
Meist wird sich die Begleitung der individuellen
und autonomen Lösungsfindung in Lern- und
Arbeits- Systemen auf einen Teilaspekt be-
schränken. Dieser Unterschied scheint mir wie
der zwischen der Schiff-Fahrt auf einem Fluss,
die durch dessen Ufer begrenzt ist und dem Se-
geln auf dem Meer. Ebenso leben wir Coaching-
Kompetenz in unterschiedlichsten Settings und
können dort die jeweils besonderen Herausforde-
rungen und Chancen wahrnehmen.
Eine besondere Kompetenz dabei ist, situativ ein
möglichst hilfreiches Setting zu gestalten.
 Coaching-Anwendungsspielräume S 3 COACHING ALS HALTUNG

Setting- Qualitäten
Je mehr von den folgenden Setting-Qualitäten erfüllt sind, umso umfassender und tiefgehender
kann sich der Prozess der eigenverantwortlichen Lösungssuche gestalten:
• Die Ratsuchende Person (A) initiiert den Coaching-Prozess.
• Die/Der Coach ist nicht betroffen vom Thema und vom Ziel des Coachings.
• Die/Der Coach ist nicht Teil des Systems, das reflektiert wird (ist extern).
• In einem unverbindlichen Vorgespräch wird der Auftrag geklärt.
• Im Auftrag wird vereinbart, was A im Coaching reflektieren oder entscheiden möchte.
• Der Prozess wird für beide nachvollziehbar geplant: z.B. 4-mal 50 min, oder bis zur Erreichung
des genannten Ziels bis etwa 10 Einheiten.1
• Die Zusammenarbeit ist freiwillig: ein Abbruch ist von beiden Seiten möglich.
• Rollenklarheit: alle Beteiligten stimmen zu, dass eigenverantwortliche Lösungsfindung unter-
stützt wird ohne Ratschläge zu geben.
• Anerkennung der Leistung des Begleitens, insbesondere durch Bezahlung. Dies entspricht
einem Vertrag auf derselben Hierarchieebene (symmetrische Beziehung).

Bewusstheit der Möglichkeiten und Grenzen
im verfügbaren Setting ist ein Aspekt von
Kompetenz. Die vertikale Achse der unten
stehenden Grafik bezieht sich auf die Eindeu-
tigkeit der Coaching-Rolle, die horizontale
Achse auf die Dauer des Prozesses.
Wenn eine Führungskraft, ein Verkäufer, eine
Fachberaterin als Teil professioneller Ge-
sprächsführung z.B. für 10 min coachend
begleitet, bedeutet dies Rollenwechsel, z.B.
vom Kontrollieren oder Informieren zum Be-
gleiten. Dies kann ein wertvoller Beitrag für
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meist von der Führung kommt und Teammitg-
lieder in die Planung oft wenig einbezogen
werden.
Am eindeutigsten empfinde ich die Rolle des
Coachens in einem längerfristigen Prozess,
etwa über fünf Gesprächstermine, wenn eine
ratsuchende Einzel-Person bewusst diese
Form von Unterstützung sucht und dazu in
die Praxis einer entsprechend ausgebildeten
Person kommt. Diese Prozesse werden un-
terschiedlich bezeichnet, als Coaching, Su-
pervision oder Kurzzeit-Therapie. 2

Beziehungsqualität und für ein gutes Ergeb-

nis sein. Eine gute Gelegenheit für geplante
Coaching-Sequenzen zwischen Teammitglied
und Führungskraft bietet das regelmäßige
Mitarbeiter-Innen-Gespräch.
Wenn Vortragende oder Lehrpersonen eine
Arbeitssequenz gestalten, in der Lernende
ihre individuelle Umsetzung planen dann ist
diese Phase wohl etwas länger, doch auch
hier besteht ein Rollenwechsel der Leitung
vom Präsentieren zum Begleiten.
Auch bei der Beauftragung zur Begleitung
eines Teamprozesses an externe Coaches
erlebe ich unterschiedliche Erwartungen und
Vorstellungen bezüglich der Rolle des Coa-
chens, zum Teil einfach weil der Auftrag

1 Längere Begleitung entspricht nicht dem hier vorgestellten Coaching-Begriff als zielorientiertem, abgeschlossenem Prozess. Meist wird
langfristige, Aufgaben- orientierte Begleitung Supervision genannt.
2 „Supervision“ wird von Fachverbänden definiert als „geregelte, arbeits- und aufgabenorientierte Reflexionshilfe“ und bezeichnet ein
weites Feld an unterschiedlicher Methodik (nach: Rene Reichel, Reinhold Rabenstein: kreativ beraten. Münster 2001). Der Unterschied
zum hier beschriebenen Coaching besteht meinem Eindruck nach am ehesten darin, dass Supervision auch ohne konkrete Zielvereinba-
rung als langfristige Begleitung einer herausfordernden psychosozialen Tätigkeit angeboten wird.
Kurzzeit-Psychotherapie wird meist Anlass-bezogen genutzt und kann meinem Verständnis nach von diesem Coaching-Begriff nur unter-
schieden werden, wenn wir annehmen, dass in der Psychotherapie seelische „Störungen“ diagnostiziert und behandelt werden. „Psycho-
therapie, Heilen der Seele, steht als Oberbegriff für alle Formen psychologischer Verfahren, die ohne Einsatz medikamentöser Mittel auf
die Behandlung psychischer und psychosomatischer Krankheiten, Leidenszustände oder Verhaltensstörungen abzielen.“ (Wikipedia).
 Stress eingrenzen – Alternativen einladen
Selbstreflexion über den Umgang mit unangenehmem Stress: Di-Stress
Coachend begleitet: A erzählt, C stellt die Fragen, hört aktiv zu, ohne Tipps zu geben und scheibt
die wesentlichen Aussagen mit. Die Fragen können variiert und erweitert werden.1
Idee: Paul Lahninger, nach der Tradition der Gestaltarbeit

1. Welche äußeren Faktoren empfindest du als Stress auslösend, so dass es für dich unangenehm
ist:

2. Wie „stressig“ empfindest du diese Faktoren auf einer Skala von 0 bis 10:

3. Wenn du dir vorstellst, dass dich in einer Stress-Situation eine Stimme antreibt, was würde diese
Stimme sagen:

4. Stell dir vor, dass diese innere Stimme einen Platz in diesem Raum einnimmt. Wenn du ihr nun
einen Platz zuweist, an dem du sie gut im Auge behältst, einen Platz mit ausreichender Distanz
zu dir als Ich, das Entscheidungen trifft, welche Position wählst du für diese Stimme:

5. Angenommen, du beginnst einen Dialog mit dieser Stimme, was sagst du zu ihr:

6. Überlege, was die antreibende Stimme an Positivem für dich bewirkt hat und bedanke dich bei
ihr:

7. Wie kannst du ihr klar machen, dass du ab jetzt öfter in größerer Freiheit entscheidest, in
welchem Ausmaß du auf die antreibende Botschaft hörst:
Paul Lahninger, Salzburg, 2009-09-02, www.TOPSEMINARE.at & www.AGB-Seminare.at

8. Wähle noch eine zweite Position im Raum für Gelassenheit und klare Abgrenzung, nimm diese
Position ein und beschreibe diese Qualität.

9. Wenn du von außen auf die beiden Positionen hinschaust, auf die der Gelassenheit und die des
Stress, wie kannst du diese beiden etwas mehr verbinden, etwas mehr von der Gelassenheit in
der Stress-Situation leben:

10.Was kannst du noch tun, um etwas mehr erwünschte Qualität (z.B. Gelassenheit oder innere
Ruhe) einzuladen, während du diese herausfordernden äußeren Faktoren wahrnimmst:

11.Denke nochmal an die Faktoren, die du zuerst als Stress auslösend beschrieben hast.
Wie „stressig“ empfindest du diese äußeren Faktoren jetzt auf der Skala von 0 bis 10:

12. Wie kannst du sicherstellen, dass du dich dann, wenn du es möchtest, daran erinnerst, diese
Qualität einzuladen, was brauchst du noch, damit dir das gelingt:

1) Sinnvoll ist auch, die Formulierungen von A für die Benennung der Positionen zu übernehmen, besonders in Frage 9:
z.B.: … die Position „voll im Stress“ und die Position „ganz bei mir“.