Tabelle 2 Bewertung der verbindlichen Qualitätselemente

Ergebnis Ziel
1. Kundenintegration 1.1 Genaue Definition und 2,5 3
Management von Kunden-
anforderungen
1.1 Feedbackschleifen von Kunde 3 3
zu Kunde
1.3 Professionelles Beschwerde- 2,5 3
management
2. Qualitätsstandards in 2.1 Prozessstandardisierung 2,5 3
Prozessen/Projekten 2.2 Definierte Präventionszyklen in 3 3
Prozessen/Projekten
2.3 Konsequentes Quality-Gates- 2,5 3
Konzept für Kernprozesse
3. Konsequentes 3.1 Systematische Verfolgung 3,5 3
Lieferantenmanagement von Qualität und Maßnahmen
der Lieferanten
3.2 Enge Zusammenarbeit mit 3 3
Lieferanten
4. Geschäftsgetriebene 4.1 Qualitätsbezogene Definition 3 3
Qualitätsplanung von Zielen und Maßnahmen
5. Fokussiertes 5.1 Regelmäßige Kontrollzyklen 2,5 3
Qualitätsreporting
6. Breite Qualifizierung 6.1 Kompetenzmanagement 3 3
für Qualitätsthemen 6.2 Planung von Schulungen 3,5
6.3 Durchführung von Schulungs- 3,5 3
maßnahmen
7. Kontinuierliche 7.1 Methodische Voraussetzungen 2,5 3
Verbesserung 7.2 Kulturelle Voraussetzungen 3 3
8. Qualitätskultur durch 8.1 Aktive Rolle des Managements 3 3
Management-Einfluss 8.2 Management von Qualitäts- 3,5 3
erwartungen
9. Kontroll- und 9.1 Zentraler Aufgabenbereich 4 3
Unterstützungsrolle von Q-Managern
der Qualitätsmanager

1.1 Genaue Definition und Management von Kundenanforderungen

9.1 Zentraler Aufgabenbereich 4
von Q-Managern 1.1 Feedbackschleifen von Kunde zu Kunde

8.2 Management 3 1.3 Professionelles

von Qualitätserwartungen Beschwerdemanagement

8.1 Aktive Rolle des 2 2.1 Prozessstandardisierung

Managements

7.2 Kulturelle 1 2.2 Definierte Präventionszyklen

Voraussetzungen in Prozessen/Projekten
0
7.1 Methodische
Voraussetzungen 2.3 Konsequentes Quality-
Gates-Konzept für Kernprozesse

6.3 Durchführung von

Schulungsmaßnahmen 3.1 Systematische Verfolgung von
Qualität und Maßnahmen der Lieferanten
6.2 Planung von
Schulungen 3.2 Enge Zusammenarbeit mit Lieferanten
6.1 Kompetenzmanagement 4.1 Qualitätsbezogene Definition von Zielen und Maßnahmen
5.1 Regelmäßige Kontrollzyklen

1: Sub-Standard 2: Standard 3: Professional 4: World-class Ergebnis Ziel

Bild 13 Ergebnisdarstellung des Assessments im Spinnendiagramm

5.1 Industriekonzern 65
Tabelle 9 Rollen-Aktivitäten-Diagramm für Errichtung und Installation

Prozess-

Manager
Projekt-

Output
Kunde
schritt

Input
leiter

Site-
#

1 Errichtung, e i • Qualitätsdokumentation • Qualitätsdokumentation

Installation • Inbetriebsetzungs- und • Revidierte Ausführungs-
Montageunterlagen dokumentation
• Projektplan • Fertiggestellte bauliche
• Qualitätsplan Maßnahmen (optional)
• Fertiggestellte bauliche • Fertigmeldung Errichtung/
Maßnahmen Installation (optional)
• Kundenbeistellung (optional)
• Zulassungen und Genehmi-
gungen (optional)
2 Inbetrieb- e c • Produktdokumentation • Vorläufige Kunden-
setzung • Projektplan dokumentation
vorbereiten • Inbetriebsetzungs- und • Vervollständigte Inbetrieb-
Montageunterlagen setzungsunterlagen
• Revidierte Ausführungs- • Detaillierter Inbetrieb-
dokumentation setzungsplan
• Kundenbeistellung (optional) • Freigabedokument des
• Fertigmeldung Errichtung/ Kunden (optional)
Installation (optional) • Zulassungen und Genehmi-
gungen (optional)

Technische Ausführung
Einkauf & Errichtung,
Versand Inbetriebsetzung
Herstellung Installation

Nachträge Prognose Gebuchte Kundenrech- Erhaltene

oder von erwar- Kosten und nungen gelegt Zahlungen von
verpflichtete teten Kosten offene Rech- (inkl. Voraus- gestellten Kunden-
Kosten und Umsatz nungen von zahlungen) rechnungen
Dritten

Current (Re-Estimate) Umsatz/Umsatzkosten

ExcessCosts
`POC (%) ExcessBillings*

Finanzierungsgrad (%)*

Projekt-Cash-Flow

Daten bzgl. Schriftliche

Einkauf, Kunden-
Versand, abnahme
Errichtung …

Kundenübernahme
Versanddauer

Versandkostenanteil

Lieferterminabweichung

Fertigstellungsgrad

Projektdauer

Bild 31 Die Kennzahlen im Bereich Errichtung und Installation

5.4 Sicherheitsbranche 93
 Status: „Regulärer Geschäftsbetrieb“ Status: „Außerordentlicher Betrieb (Notfall)“

sse BKM
he oze Notfallmanagementsystem
ri tisc ftspr (je Service Provider/Fachbereich)
Policy
K chä
Ges
Service(s)
Prozess
„Notfallübung“
(Simulierter Notfall)

Prozess
“Review & Wartung der
Notfallpläne

„Notfallbewältigung“
Prozess Prozess Prozess
„Eskalation
Störung Notfall“ Business
Recovery
(Incident Response) Continuity
-
fall
Prozess:
„Incident Management“ Not plan

Bild 38 Struktur eines operativen Notfallmanagementsystems

Notfallmanagementsystemen der Service Provider und Fachbereiche, wie

es in Bild 38 dargestellt ist. Grundsätzlich wird zwischen jenen Prozessen
unterschieden, welche im Status des regulären Geschäftsbetriebs ausge-
führt werden und solchen, die im Status des außerordentlichen Ge-
schäftsbetriebs (Notfall) ausgeführt werden. Diese Unterscheidung ist er-
forderlich, da im Status des Notfalls ja durchaus andere hierarchische
Kompetenzverteilungen oder andere Zugriffsmöglichkeiten auf Betriebs-
mittel möglich sind als im Status des regulären Geschäftsbetriebs, wo-
durch ja eben der außerordentliche Geschäftsbetrieb gekennzeichnet ist.
Notfallübungen stellen eine kleine Ausnahme dar, da sie im regulären Ge-
schäftsbetrieb geplant und durchgeführt werden, jedoch den außeror-
dentlichen Geschäftsbetrieb simulieren.

Die operativen Prozesse eines Notfallmanagementsystems für einen Ser-

vice Provider oder einen Fachbereich sind also:
• Prozess „Notfallbewältigung“ mit seinen Teilprozessen
– Incident Response
– Business Continuity
– Recovery/Resumption – Back To Normal Business
• Prozess „Review und Wartung der Notfallpläne“
• Prozess „Notfallübung“

Vor allem in den Prozessen der Notfallbewältigung kann nun durch den
Einbau von Leistungsindikatoren die Prozessmessung erfolgen, damit ei-
nerseits eine grundsätzliche, momentane Beurteilung der Prozessfunk-

5.6 Betriebliches Kontinuitätenmanagement 117

 Managementprozesse

PR/
Strategie Budget Ressourcen Controlling Marketing

Partner
Partner

Kernprozesse

Kunden
Kunden

Patienten- Klinischer Workflow Tracer-

Management Verkauf

Aufnahme Untersuchung Entlassung

Patienten
Patienten

Serviceprozesse

Finanz- Logistik/ HR- Abfall-

management Beschaffung Management management

Facility- Technischer Tracer- Tracer-

Management IT-Services Service Produktion Logistik

Bild 56 Beispiel einer Prozesslandkarte für ein Diagnosezentrum

garantieren. Das Marketing hilft, die Diagnoseverfahren im bestehenden

Gesundheitssystem des Landes zu etablieren und das Bewusstsein bzw.
die Wertschätzung für diese Dienstleistung zu steigern.

Kernprozesse sind das Patientenmanagement, der klinische Workflow

und das Lieferantenmanagement für die medizinischen Geräte. Im
nächsten Abschnitt wird der klinische Workflow detailliert beschrieben.

Ebenso entscheidend für den reibungslosen Ablauf im Zentrum wie die

klinischen Prozesse sind die Serviceprozesse; sie beinhalten folgende Akti-
vitäten:
• Finanzmanagement
• Facility-Management
• Logistik/Beschaffung
• IT-Services
• Personalmanagement
• Technischer Service
• Abfallmanagement
• Herstellung der Isotopenindikatoren
• Verteilung der Isotopenindikatoren

Das Qualitätsmanagement umspannt alle drei vorher erwähnten Prozess-

gruppen.

162 5 Praxisbeispiele
Management Processes
Strategic Planning Business Review Strategic Controlling

Business Processes
Under-
CRM Sell
stand
Customer
Relationship
Management
Plan Care

Realize Commer- Phase

Customer Plan Source
cialize out
PLM SCM
Define

Make
Product Supply
Lifecycle Chain
Portfolio Management Management Return Deliver
Plan
Mgmt.

Support & Enabling Processes

Quality & Human Financial Process & Partnership Commu- Facility
Procurement
Environment Resources Management Information Management nication Mgmt.

Bild 62 Verknüpfung der Geschäftsprozesse

Customer Relationship Management (CRM)

Customer Relationship Management ist eine kundenorientierte Unter-
nehmensausrichtung, die alle Geschäftsaktivitäten darauf fokussiert, dau-
erhafte Win-Win-Partnerschaften mit den Kunden zu erreichen. Entspre-
chend dem Kundenlebenszyklus werden Kunden gewonnen, entwickelt,
gehalten und ggf. wiedergewonnen.

Customer Relation beinhaltet dabei das Verstehen von Kunden und

Märkten, den Vertrieb von Produkten, Systemen, Anlagen, Lösungen und
Dienstleistungen an die Kunden sowie deren umfassende Betreuung.

Ziel des Customer Relationship Management ist eine hohe Kundenbin-

dung und eine für die Organisation profitable Kundenbeziehung.

Plan
Kunde Kunde
Understand Sell Care

Bild 63 Kernprozesse des CRM

Die Kernprozesse (Bild 63) des Customer Relationship Management sind

Plan, Understand Customer and Market, Sell und Care.
• Plan umfasst alle Prozesse, die nötig sind, um die operative Planung für
die CRM-Kernprozesse zu erstellen, die erforderlichen Ressourcen
zuzuordnen und zu überwachen.

186 7 Generisches Prozessmodell