Die Zukunft des Wettbewerbs

Einzigartige Werte mit dem Kunden gemeinsam schaffen Von C. K. Prahalad, Venkat Ramaswamy Linde 2004, 368 Seiten

Fokus
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Take-Aways
Das Machtverhltnis zwischen Unternehmen und Verbrauchern kippt. Die rmenzentrierte Sicht auf den Wettbewerb ist pass. Knftig steht der Einzelne egal ob als Kunde, Zulieferer, Investor oder Mitarbeiter im Mittelpunkt. Nicht Produkte oder Dienstleistungen schaffen Werte, sondern die damit verbundenen Erfahrungen. Der Aufbau einer ko-kreativen Kommunikation mit dem Kunden verluft in sechs Stadien die meisten heutigen Unternehmen sind noch nicht ber das dritte Stadium hinaus. Die Grenzen zwischen Anbietern und Verbrauchern verwischen, es kommt zu Kooperationen mit Kunden und anderen interessierten Gruppen. Aus diesen Kooperationen entwickeln sich organische Netzwerke der Wertschpfung. Wer an den Schnittstellen dieser Netzwerke sitzt, liegt im Konkurrenzkampf der Unternehmen vorn. Diese Entwicklung erfordert ein komplett anderes Strategieverstndnis und neue Managementanstze in den Unternehmen. Gefragt sind die Einbindung der Mitarbeiter und ein Maximum an Flexibilitt bei einem Minimum an Strukturvorgaben.

Rating
6

(bester Wert: 10)

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Stil

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Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner (citizenorsonwelles@gmail.com) bestimmt.

Relevanz
Das lernen Sie Nach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) wie Verbraucher knftig verstrkt Einuss auf Firmen nehmen, 2) wie sich Unternehmen positiv auf diese Herausforderung einlassen und 3) wie Firmen und Verbraucher ko-kreativ gemeinsam neue Werte schaffen knnen. Empfehlung Je berzeugender eine Idee, umso bndiger ist sie meist darstellbar. Das trifft auch fr Die Zukunft des Wettbewerbs zu. Der Grundgedanke ist so simpel wie berzeugend: Moderne Technologien machen es mglich, Produkte und Dienstleistungen zu personalisieren. Da Kunden ebenso davon protieren wie Unternehmen, ist es mehr als sinnvoll, sich darauf einzulassen. Viel mehr als diese These haben C. K. Prahalad und Venkat Ramaswamy nicht im Angebot, und das wissen sie auch. Deshalb liefern sie Beispiele, Beispiele, Beispiele. Nach dem Motto: Wenn man vielleicht nicht so genau wei, wohin die Reise geht, hilft es doch, viele mgliche Startpunkte zu benennen. getAbstract.com empehlt das Buch allen strategisch denkenden Managern, die sich schon heute von den Ideen von morgen anregen lassen wollen.

Abstract
Das Ende der Firma, wie wir sie kennen Frher gab es hier die Firmen und dort die Kunden, und das eine war vom anderen deutlich getrennt. Diese Grenze wird knftig verwischen, unscharf werden. Es entstehen Netzwerke, untersttzt von modernen Technologien, bei denen Unternehmen und Verbraucher gleich wichtige Rollen spielen. Gemeinsam schaffen sie neue Werte. Klingt das revolutionr? So ist es jedenfalls gemeint: Vorbei sind die Zeiten, in denen Firmen Produkte oder Dienstleistungen anboten und die Verbraucher griffen entweder zu oder winkten ab. Die Firma ist nicht lnger das Zentrum. Die Interaktion verndert sich: Werte entstehen an den Schnittstellen zwischen Anbieter und Kunde.
Unternehmen, die sich dieser Herausforderung stellen, mssen sich selbst grundlegend in Frage stellen: Welche selbstverstndlichen Gepogenheiten mssen verworfen werden? Welche neuen Perspektiven sind notwendig? Da sich die Zukunft naturgem derzeit erst andeutet, wre es vermessen, den einen richtigen Weg weisen zu wollen. Den gibt es nicht wohl aber Optionen, Anregungen, Chancen.
Kommunikation als Basis fr die gemeinsame Wertschpfung wird zum zentralen Aspekt der zuknftigen Realitt.

Die Verbraucher haben eine grere Auswahl, die ihnen weniger Zufriedenheit beschert.

Was da kommen knnte, merken wir schon jetzt. Wer beispielsweise eine Kamera kaufen will, kann heute im Internet surfen, um herauszunden, welches Modell er eigentlich mchte und wo es am preiswertesten zu bekommen ist. Wenn Verbraucher die Mue haben, mgen sie das tun. Meist gehen sie aber immer noch in ein Fachgeschft, lassen sich beraten und entscheiden sich dann oft jedoch mit dem unguten Gefhl, dass sie im Internet ein noch besseres Modell noch billiger htten bekommen knnen. Das Informationsangebot ist da, aber oft berfordert es die Menschen, es angemessen wahrzunehmen. Wer sich als Verbraucher auf die Mglichkeiten des Internets einlsst, hat heute frher fr undenkbar gehaltene Optionen: Kunden knnen sich weltweit ber Erfahrungen mit
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Die Verbraucher werden ihr Recht auf freie Entscheidung keinesfalls der Scheu vor Verantwortung opfern.

Produkten und Dienstleistungen austauschen und davon protieren. Von diesem Feedback protieren natrlich auch, wenn sie wollen, die Unternehmen. Im Umkehrschluss bedeutet es allerdings auch: Klassisches Marketing ist out. Wer Verbraucher erreichen will, darf sie nicht zutexten, sondern muss mit ihnen kommunizieren.

Werte schaffen mit DART Die neue Form der Wertschpfung lsst sich im Englischen mit dem Akronym DART beschreiben. Es steht fr:
Dialogue (Dialog), Access (Zugang), Risk Assessment (Risikoeinschtzung), Transparency (Transparenz).

Als Verbraucher mchte ich meine Vorstellungen von Wert realisiert sehen, nicht die der Hersteller.

Dialog bedeutet mehr als den Kunden nur zuzuhren: Es steht fr gleichberechtigtes Lernen und Kommunizieren, um Probleme zu lsen. Dafr braucht es Foren (Internet, Call-Center, Niederlassungen) mit klar denierten Regeln. Access steht fr Zugang: Ich muss etwas nicht mehr besitzen, um es zu benutzen. Beispiele sind Car-Sharing und Internet-Cafs. Risk Assessment fragt nach, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass dem Verbraucher ein Schaden entsteht. Genau diese Diskussion fhren die Verbraucher nmlich sehr intensiv. Wie gefhrlich sind neue Medikamente? Oder genetisch vernderte Nahrungsmittel?

Verbraucher beurteilen ihren wirtschaftlichen Wertgewinn danach, wie gut oder schlecht der Preis mit der Erfahrung harmonisiert, die sie beim Kauf gemacht haben.

Transparenz ist die Folge: Die Informationsasymmetrie zwischen Unternehmen und Verbrauchern schwindet. So weit sind heute auch aufgeschlossene Unternehmen nur selten. Noch immer geben sie die Optionen vor, unter denen Kunden sich entscheiden sollen. Noch immer sind ihre Internet-Auftritte gespickt mit Fachchinesisch. Oder die Call-Center Kosten sparen! sind weitgehend maschinisiert, sodass Hilfe suchende Kunden genervt aufgeben. So lsst sich keine Beziehung halten und schon gar kein Vertrauen aufbauen. Die Qualitt der Interaktion zwischen beiden Seiten wird knftig entscheidend sein fr den unternehmerischen Erfolg. Gebraucht wird keine Innovation, die sich an Produkten oder Prozessen orientiert. Wichtig ist, was die Verbraucher davon haben. Aus ihren bereits gemachten oder noch gewnschten Erfahrungen leiten sich sinnvolle und erfolgreiche Innovationen ab. Jeder Kunde wei, dass ein speziell auf ihn zugeschnittenes Produkt teurer sein wird als standardisierte Massenware. Wenn er den Nutzen also die persnliche Bedeutung sieht, wird er den Preis zahlen. Fr die Unternehmen stellt das eine gewaltige Herausforderung dar: Sie sind mit einer Vielzahl von mehr oder minder unterschiedlichen Wertvorstellungen konfrontiert, mit verschiedenen Bedrfnissen, mit Kunden, deren Interesse an einem Produkt oder einer Dienstleistung von Dauer oder auch sehr vorbergehend sein kann. Kurz: wenig Objektives, wenig Berechenbares. Das entbindet Unternehmen jedoch nicht von der Aufgabe, diese heterogenen Interessen, Bedrfnisse und Wnsche zu bercksichtigen. Einen Vorteil haben sie jedoch: Lsungen sind nicht so leicht zu kopieren wie Produkte.
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Jeder einzelne Verbraucher ist wichtig und hat entsprechend im Mittelpunkt zu stehen.

Eine der grten Strken, die die Unternehmen der Zukunft werden beweisen knnen, wird sein, Wissen zu erwerben, zu frdern und anzuwenden.

Die Knoten im Netzwerk Firmen mssen die Infrastruktur bereitstellen, die fr die Vernetzung mit den Kunden ntig ist. Belohnt werden sie dadurch, dass sie so zu Knotenpunkten werden, bei denen die relevanten Informationen zusammenlaufen. Den Verbrauchern wird der Zugang zu einem Netzwerk von Informationen, Unternehmen und anderen Verbrauchern gegeben. Weil an Knotenpunkten zuerst die neuen und vernderten Kundenwnsche bemerkt werden, knnen sich die Unternehmen mit Zugriff und Kontrolle an dieser Schaltstelle rasch darauf einstellen und zwar schneller als die Konkurrenz.
Dazu mssen Unternehmen lernen, verstrkt in sozialen statt in technischen Kategorien zu denken. Potenziale werden abgeleitet aus der Lebensumwelt der Verbraucher. Nur wer dort ansetzt, kann die Verbraucher tatschlich einbinden. Das heit auch: Weil Verbraucher etwa in den Bereichen Sachkenntnis, Dialogbereitschaft und Loyalitt unterschiedlich sind, muss man ihnen auch unterschiedliche Angebote machen. Das fhrt letztendlich zu einem etwas zwiespltigen Verhltnis zwischen Unternehmen und Verbraucher: Gemeinsam sollen sie Werte schaffen, aber egoistisch wollen sie den hchsten wirtschaftlichen Wert jeweils fr sich herausziehen. Der Aufbau der ko-kreativen Kommunikation mit den Kunden, zu der sowohl die Mitarbeit an Produktentwicklungen, der Austausch mit dem Unternehmen und der Kunden untereinander auf einer vom Unternehmen bereitgestellten Plattform gehren knnen, durchluft sechs Stadien: 1. das vage Stadium: Unternehmen wissen nicht, was Verbraucher wollen. 2. das reaktive Stadium: Unternehmen reagieren auf Feedback von Verbrauchern. 3. das interessierte Stadium: Unternehmen arbeiten auch ohne Feedback daran, die eigenen Leistungen zu verbessern. 4. das vorwegnehmende Stadium: Unternehmen nehmen Kundenwnsche vorweg. 5. das gestaltende Stadium: das Belehren der gegenwrtigen und potenziellen Verbraucher darber, wie die Welt sein knnte. 6. das gemeinsam gestaltende Stadium: Unternehmen und Verbraucher bernehmen diese Aufgabe gemeinsam. ber das dritte Stadium sind derzeit nur wenige Unternehmen hinaus. Entsprechend diesen Stadien entwickelt sich die Ausgestaltung von Produkten und Dienstleistungen in sechs Schritten:

Die Erfahrung ist die Marke.

Der Balanceakt zwischen Kooperation und Konkurrenz ist heikel, doch mssen wir ihn beherrschen.

Gemeinsame Wertschpfung erfordert, dass wir uns konstant den Entwicklungen anpassen, die Verbraucher, Lieferanten und Unternehmen durchlaufen.

1. vage: Produkt/Dienstleistung kommt auf den Markt, 2. intern ausgerichtet: Produkt/Dienstleistung wird differenziert, aber nach internen Erfordernissen, 3. strungsfrei: Verlsslichkeit und Haltbarkeit werden wichtiger, 4. benutzerfreundlich: die Bedrfnisse der Verbraucher werden eingearbeitet, 5. gewinnend und aufregend: mehr als nur Bedrfnisbefriedigung, 6. die gemeinsame Gestaltung von individuellen Erfahrungen.
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Intellektuelle Fhrung ist die Voraussetzung fr den Aufbau eines Netzwerks.

Die neuen Aufgaben der Manager Dies alles kann nicht allein dem gehobenen Management berlassen werden. Dessen Aufgabe ist es, Impulse zu geben und die entsprechenden Strukturen zu verankern, aber ko-kreatives Denken und Handeln ist Aufgabe aller Angestellten. Deshalb muss auch ihnen der Zugang zu Informationen gewhrt werden entgegen dem immer noch vorherrschenden Verstndnis Wissen ist Macht. Wer ein neues, nicht exklusives Wissensumfeld schaffen will, muss allerdings eines verstehen: Der Erwerb von Wissen setzt Kompetenzen voraus Daten allein ntzen nichts. Nicht Datenbanken sind der Schlssel, sondern der Kontakt von Mensch zu Mensch.
Kooperation heit die Losung fr den Erfolg. Nur so lassen sich krzere Produktionszyklen und Kostenreduzierungen erreichen, lsst sich hherer Gewinn aus Investitionen erzielen und das Risiko auf mehr Schultern verteilen. Klingt alles plausibel, doch sperrt sich das Selbstverstndnis vieler Manager noch dagegen, diesen Nutzen aus Kooperationen zu ziehen. Es gilt schlichtweg als nicht natrlich, mit anderen Unternehmen zu kooperieren. Die Kosten Zeit, Energie etc. seien hher, als das Ergebnis rechtfertige, argumentieren sie. Diese Logik scheint unangreifbar, schon deshalb, weil die Kosten sofort akut werden, der Nutzen sich hingegen nur schemenhaft in der Ferne abzeichnet. Es ist sicher sinnvoll, bescheiden anzufangen etwa bei Kooperationen zwischen Unternehmen und Lieferanten oder den wichtigsten Kunden. Ohne eine gewisse Offenheit auf beiden Seiten kann schon diese bescheidene Form von Zusammenarbeit scheitern. Wird die Offenheit nicht missbraucht, lsst sie sich auf einer hheren Ebene vertiefen, fr komplexere Formen der gemeinsamen Wertschpfung. Dabei schlen sich vier Regeln fr Kooperationen heraus: 1. Klar denierte Betriebsablufe auf verschiedene Unternehmen zu verteilen, ist immer umsetzbar, setzt aber nur einen Teil des Wertschpfungspotenzials frei.

Ko-Kreation belebt das gesamte Unternehmen.

2. Die Kooperationsfhigkeit des Managements variiert mit der Intensitt der Zusammenarbeit. 3. Firmen brauchen eine Vielzahl von Kooperationsarten. 4. Um damit Wert zu schaffen, mssen sich die technischen und sozialen Infrastrukturen grundstzlich ndern. Das bedeutet nicht: freie Bahn dem Chaos. Ohne eine gewisse Brokratie geht es nicht. Geordnete, strukturierte Betriebsablufe liefern das Korsett, das jedes Unternehmen braucht. Aber darber hinaus brauchen alle Mitarbeiter so viel Flexibilitt wie mglich. Wer sich nicht darauf einlsst, wird zurckbleiben.

ber die Autoren

C. K. Prahalad ist einer der weltweit proliertesten Wirtschaftsvordenker. Als bedeutendstes Werk des Professors fr Business Administration an der University of Michigan Business School gilt das gemeinsam mit Gary Hamel verfasste Buch Wettlauf um die Zukunft. Venkat Ramaswamy ist Professor fr Marketing an der University of Michigan Business School.
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