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CFOaktuell 2012, 135
Controlling in Kleinstunternehmen
Alles blo Management by Bank Account Statement?
HELMUT SILLER
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Das Interesse an einer detaillierten Erforschung von Controlling in Kleinstunternehmen
resultiert aus dem Umstand, dass diese Grenkategorie i. d. R. nicht mit Controlling in
Verbindung gebracht wird. Kleinstunternehmen sind aufgrund geringer personeller,
zeitlicher und finanzieller Ressourcen oft nicht in der Lage, Controlling zu betreiben. Die
dadurch fehlende Informationstransparenz und Entscheidungsuntersttzung
beeintrchtigen aber die optimale Unternehmensgestaltung und bedrohen das berleben
vieler Kleinstunternehmen.
1. Grundstzliches und Definitionen
1.1. Controlling
Zweck des Controllings ist Fhrungsuntersttzung, um gemeinsam mit der Fhrung vereinbarte
Unternehmensziele zu erreichen (transparentes Monitoring). Monitoring bedeutet die laufende,
systematische Beobachtung und berwachung von fhrungsrelevanten Zielen, Plnen, Prozessen
und Ergebnissen. Das hat transparent zu erfolgen, damit Unternehmer im Bilde darber sind, was
geschieht bzw. geschah, und noch mehr darber, was knftig geschehen kann bzw. soll.
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Wir verstehen Controlling als betriebswirtschaftlich fundierte normen-, strategie-, erfolgs-,
finanz-, markt-, prozess-, informations- und verhaltensorientierte Regelung in Unternehmen.
1.2. Kleinstunternehmen
Zur Abgrenzung von Unternehmen knnen quantitative und qualitative Kriterien herangezogen
werden. Fr die Einteilung von Unternehmen nach qualitativen oder quantitativen Kriterien gibt
es aber keine eindeutigen Regelungen. Ausnahme ist das Ein-Person-Unternehmen (EPU).
Neben den Bezeichnungen Kleinst-, Klein-, Mittel- und Gro- gibt es noch den Begriff Mikro -
unternehmen. Definitionen der Unternehmensgre sind international und auch innerhalb
Europas sehr vielfltig. Im internationalen Sprachgebrauch wird kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) bzw. Small- and Medium-Sized Enterprises (SME) oder Small
Businesses (SB) verwendet. Im deutschen Sprachraum wird oft auch vom Mittelstand
gesprochen.
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Die Europische Kommission hat in ihrer Empfehlung vom 6. 5. 2003 eine Definition der
Unternehmensgre anhand von vier Kriterien entwickelt.
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Demnach haben Kleinst-
unternehmen bis zu neun Mitarbeiter, 2 Mio. Euro Umsatz oder 2 Mio. Euro Bilanzsumme und
sind unabhngig, d. h., Kapitalanteile oder Stimmrechte im Fremdbesitz liegen bei < 25 Prozent.
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1.3. sterreichische Unternehmenslandschaft
Die sterreichische Unternehmenslandschaft ist durch kleinste und kleine Unternehmen
gekennzeichnet (vgl. Abb. 1):
Zahl der Betriebe
Zahl der unselbstndig
Beschftigten
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Absolut in % Absolut in %
Betriebe Gesamt 442.991 100 2.177.766 100
Davon KMU 441.945 99,8 1.314.753 60,4
Davon Kleinstunternehmen 412.462 93,3 344.250 26,2
Davon EPU 265.472 64,4
Abb. 1: sterreichische Unternehmenslandschaft Quelle: vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?
AngID=1&StID=356717&DstID=17 (Stand 10. 11. 2011, Abfrage 1. 8. 2012)
EPU (Ein-Personen-Unternehmen) sind Unternehmen ohne unselbstndig Beschftigte (auch
ohne geringfgig Beschftigte) der gewerblichen Wirtschaft mit Orientierung am Markt, auf
Dauer ausgerichteter Ttigkeit und ohne Mitunternehmertum, d. h. im Wesentlichen nur Einzel-
unternehmen und GmbH ohne fest angestellte Mitarbeiter.
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Whrend unzhlige Untersuchungen
den KMU-Bereich betreffen, gibt es auer jenen der KMU Forschung Austria kaum
Untersuchungen, die sich ausschlielich auf Kleinstunternehmen (inkl. EPU) konzentrieren.
2. Controlling in Kleinstunternehmen
Fr Grobetriebe ist eine groe Zahl an Instrumenten, wie Planungs-, Kontroll- oder
Kennzahlensysteme u. a., notwendig. In Kleinbetrieben hingegen gengen im bertragenen
Sinn oft noch das Steuerruder und der Blick auf Wasser, Wellen und in der Nhe befindliche
Schiffe.
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In kleinen Unternehmen muss Controlling nicht aufwendig sein. Einige wichtige
Werkzeuge reichen aus, um das Unternehmen sinnvoll zu steuern.
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Zwecke des Controllings in Kleinstunternehmen sind die Erhhung der Qualitt der
Fhrungs entscheidungen, ein Mindestma an Planung und Kontrolle, laufende Schwachstellen-
und Engpassanalysen sowie das verstrkte, systematische Bemhen, Unternehmensziele
gemeinsam mit der Fhrung professioneller zu erreichen.
Im Kleinstunternehmen sind vor allem folgende Ziele des Controllings relevant:
Sicherung der Frhaufklrungs- und Anpassungsfhigkeit, um Fehlentwicklungen am Markt
und im Unternehmen frh zu erkennen und rechtzeitig Manahmen ergreifen zu knnen.
Seite 136 Laufende (qualitative) Verbesserung des Rechnungswesens als wichtigstes
Informationsinstrument.
Strkere rationale Fundierung von Entscheidungen, um Bauchentscheidungen und
Gewohnheits handlungen in den Hintergrund zu drngen.
3. Die empirische Studie
3.1. berblick
Ziel der Untersuchung war es, den Stand von Controlling in der Praxis sterreichischer Kleinst-
unternehmen und den Bedarf von Kleinstunternehmen an Controlling-Tools zu ermitteln. Dabei
wurde eine Doppelstrategie gewhlt:
1. ein quantitatives Design, um Hufigkeiten in der betrieblichen Praxis zu untersuchen und
bekannte bzw. vermutete Zusammenhnge zu ermitteln, und dazu
2. ein qualitatives Design, um durch Interviews mit Kleinstunternehmern deren Meinungen,
Ansichten und Einstellungen zu Controlling zu ermitteln.
3.2. Quantitativer Teil
3.2.1. Design
Die Erhebung umfasste Kleinstunternehmen inkl. EPU in ganz sterreich und wurde aus
Grnden der Effizienz, Raschheit und Einfachheit online (ber Globalpark) durchgefhrt. Als
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Methode wurde die Befragung gewhlt, als Instrument der Online-Fragebogen. Kontaktiert
wurden alle Kleinstunternehmen, die zum 30. 9. 2011 in der Aurelia-Datenbank erfasst waren.
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Eckdaten des quantitativen Teils:
Erhebungs zeitraum: 15. 11. bis 15. 12. 2011.
Zahl der Betriebe insgesamt (Grundgesamtheit): 442.991.
Zahl der kontaktierten Unternehmen aus der Datenbank: 64.888.
Zahl der wirklichen Kleinstunternehmen mit korrekter E-Mail-Adresse: 60.855.
Zahl der auswertbaren Antworten: 1.567 (Rcklaufquote 2,57 %).
Zahl der Respondenten, die den Online-Fragebogen beendet und zur Gnze ausgefllt haben:
623 (Beendigungsquote) 1,1 %.
Die groe Diskrepanz zwischen Grundgesamtheit und Anzahl der Datenstze in der Datenbank
liegt vor allem darin, dass kleinere Unternehmen im Gegensatz zu greren weniger hufiger
Dienste der Creditreform in Anspruch nehmen, und darin, dass die Mitgliedschaft in der
Datenbank nicht verpflichtend ist.
Grnde fr das Nicht-Antworten waren u. a.: Man nehme an Umfragen generell nicht teil, es
bestehe kein Bedarf an Controlling, bzw. man habe fr die Beantwortung keine Zeit. Es zeigte
sich, dass Betriebe einer Befragung umso leichter zugnglich sind, je grer sie sind.
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Der Wert der Rcklaufquote liegt klar unter den Quoten hnlicher Studien; als Mindestwert
wren 10 % anzusehen.
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Die Studienergebnisse sind aufgrund weitestgehender Strukturgleichheit zwischen Respondenten
und Grundgesamtheit zwar reprsentativ, aufgrund der geringen Rcklaufquote kann aber kein
gltiger Schluss auf alle Kleinstunternehmen sterreichs gezogen werden. Dennoch erlauben
die Antworten einer so groen Zahl befragter Unternehmen valide Aussagen zum Stand des
Controllings in Kleinstbetrieben.
Der Fragebogen umfasste 29 Fragen, davon sieben zum Unternehmen, vier zu Erfolgs faktoren
und 18 zu Management und Controlling.
3.2.2. Ergebnisse
3.2.2.1. Antworten zum Unternehmen und seinen Erfolgs faktoren
Im typischen Kleinstunternehmen sind 0 bis 3 Familienmitglieder bzw. 0 bis 3 Eigentmer
beschftigt.
Unter den Branchen der Respondenten dominiert der Dienstleistungsbereich.
Das typische Kleinstunternehmen hat einen Jahresumsatz zwischen 100.000 und 500.000
Euro.
Als Rechtsform dominieren Einzelunternehmen und GmbH.
Freude an der Arbeit und Freude im Umgang mit Menschen spielen die relativ grten Rollen
unter den persnlichen Erfolgs faktoren.
Fachkompetenz und die schnelle Erledigung von Kundenauftrgen haben die relativ grte
Bedeutung unter den fachlichen Erfolgs faktoren.
Unter den Umfeld faktoren dominieren nach Ansicht der Antwortenden die hhere Qualitt
der Leistungen und die hhere Anpassungsfhigkeit der Kleinst- gegenber greren
Unternehmen.
ber 60 % der Respondenten erzielten zuletzt einen Jahres gewinn von 1 bis 50.000 Euro, 10
% verzeichneten einen Verlust. Eine Korrelation zwischen Controllingprofil bzw. -qualitt und
Jahreserfolg konnte nicht gefunden werden.
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Es sind vor allem
zwei Grnde,
warum operative
Instrumente des
Controllings nur
in relativ
bescheidenem
Umfang
eingesetzt
werden: kein
Bedarf aufgrund
der
berschaubaren
Unternehmensgre
und Zeitmangel.
Der
Steuerberater
bietet in der
Mehrzahl der
Kleinst -
unternehmen
strategische
Untersttzung,
3.2.2.2. Antworten zu Management und Controlling
Operative Fhrung
Auer den aufgrund gesetzlicher Vorgaben zu fhrenden Rechnungslegungsunterlagen
weisen Kalkulation (3,7), Deckungsbeitrags- und Erfolgs rechnung (3,1), Budgetierung (3,0)
und Tools im Qualittsmanagement (2,9) die grte Verwendungsintensitt (0 = keine
Verwendung, 1 = derzeit geringe Intensitt, 5 = derzeit hohe Intensitt) unter operativen
Instrumenten auf. Es wird aber kein Instrument mit hoher bzw. sehr hoher Intensitt genutzt.
So kommt die Abweichungsanalyse nur auf einen Wert von 2,1.

Es sind vor allem zwei Grnde, warum operative Instrumente des

Controllings nur in relativ bescheidenem Umfang eingesetzt werden:
kein Bedarf aufgrund der berschaubaren Unternehmensgre und
Zeitmangel.
Seite 137 Die Schwerpunkte des knftigen Ausbaus des operativen Instrumentariums sind
relativ klar erkennbar: Kosten- und Leistungs rechnung und die mehrjhrige Planung.
Der Steuerberater bietet in der Mehrzahl der Kleinstunternehmen operative Untersttzung,
dies aber nur mit einer durchschnittlichen Intensitt. An zweiter Stelle folgt Controlling als
Nebenaufgabe der Fhrungskraft.
Strategische Fhrung
Knapp 40 % der Respondenten sind der Meinung: Wir planen zwar ber ein Jahr hinaus,
halten dies aber nicht schriftlich fest.
In fast zwei Dritteln der antwortenden Unternehmen liegt der Zeithorizont der strategischen
Planung zwischen einem und zwei Jahren.
Im Set strategischer Instrumente dominieren SWOT-Analyse (3,0), Branchenanalyse (2,9) und
Konkurrenzanalyse (2,7), (0 = keine Verwendung, 1 = derzeit geringe Intensitt, 5 = derzeit
hohe Nutzungsintensitt).
Unter den Grnden fr die Nichtverwendung strategischer Instrumente dominieren wieder das
Zeitargument und der gefhlte fehlende Bedarf.
Geplante nderungen betreffen so berhaupt eine Bedarf gesehen wird vor allem die
SWOT- und die Konkurrenzanalyse.

Der Steuerberater bietet in der Mehrzahl der Kleinstunternehmen

strategische Untersttzung, dies aber nur mit einer durchschnittlichen
Intensitt. An zweiter Stelle folgt auch hier Controlling als
Nebenaufgabe der Fhrungskraft.
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dies aber nur mit
einer
durchschnittlichen
Intensitt. An
zweiter Stelle
folgt auch hier
Controlling als
Nebenaufgabe
der
Fhrungskraft.
Normative Fhrung
Das typische Kleinstunternehmen sagt: Wir verfgen ber eine Vision und/oder eine Mission
und/oder ein Leitbild, aber nicht in schriftlicher Form. 31 % haben weder Vision noch
Mission noch Leitbild.
Vision, Mission bzw. Leitbild sind die am strksten genutzten normativen Instrumente.
Kein Bedarf und operative berlastung dominieren die Grnde fr die Nichtverwendung
normativer Instrumente. Dennoch wird durchaus Offenheit gegenber normativen Themen
signalisiert.
Auch in der normativen Untersttzung spielt der Steuerberater die Hauptrolle, aber gleichauf
mit der Fhrungskraft, die Controlling als Nebenaufgabe versteht.
Kennzahlen
Cashflow, operatives Ergebnis in Prozent vom Umsatz und Umsatzrentabilitt sind die am
hufigsten verwendeten quantitativen Kennzahlen.
Servicequalitt, Produktqualitt, Kundenzufriedenheit und Reputation bzw. Image dominieren
unter den qualitativen Kennzahlen.
Drngendste Probleme
Generelle Zeitknappheit, starker Konkurrenz-, Preis- bzw. Margendruck sowie ein instabiles,
schlecht einschtz- und planbares Umfeld sind die am drngendsten empfundenen Probleme.
Kundenbeschwerden und mangelnde bersicht bereiten die wenigsten Probleme.
3.3. Qualitativer Teil
3.3.1. Design
Zwecks Ergnzung des quantitativen Teils und zur Prfung der Validitt der Antworten bzw.
Schlussfolgerungen aus dem Online-Fragebogen wurden ergnzend Interviews mit Kleinst-
unternehmern durchgefhrt. Dieser Teil wurde von Studierenden im Rahmen der
Lehrveranstaltung Forschung in der betriebswirtschaftlichen Praxis im dritten Semester des
Bachelorlehrgangs am Institut fr Unternehmensfhrung der FHWien-Studiengnge der WKW
durchgefhrt.
Die qualitative Erhebung bezog sich nur auf Kleinst unternehmen in Wien. Die Studierenden
haben die nachstehenden Branchen gewhlt und leitfadengesttzte Interviews durchgefhrt:
Informations- und Consultingbranche: neun Interviews,
italienische Gastronomie: zehn Interviews,
brige Gastronomie: zehn Interviews,
Friseurbetriebe: zehn Interviews,
Textileinzelhandel: acht Interviews.
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Konkurrenz-,
Preis-, SWOT-
Analyse, Soll-Ist-
Vergleich, DB-
Rechnung,
Breakeven-
Analyse,
Kassabuch,
Finanzplan und
die Erhebung der
Kundenzufriedenheit
sind die am
intensivsten
eingesetzten
Instrumente.
Man knnte
berspitzt von
management by
bank account
statement
sprechen.
Zwischen November 2011 und Jnner 2012 wurden insgesamt 47 Interviews durchgefhrt.
3.3.2. Ergebnisse
Die wesentlichen Erkenntnisse ber die fnf analysierten Branchen sind zusammengefasst:
Der Begriff des Controllings ist negativ besetzt und wird sehr oft mit Kontrolle gleichgesetzt.
Viele Unternehmer wenden Controlling an, wenn auch nicht bewusst.
Kleinstunternehmen ohne EPU sind controllingaffiner als EPU.
Die Scheu der Unternehmer vor Controlling liegt hauptschlich am Mangel an Wissen, dem
dafr bentigten Zeitbedarf und daran, dass die Aussicht auf kurzfristigen Erfolg attraktiver
erscheint, als (viel) Arbeit und Zeit in Controlling zu investieren.
Controllingaktivitten werden teilweise an den Steuerberater delegiert.

Konkurrenz-, Preis-, SWOT-Analyse, Soll-Ist-Vergleich, DB-

Rechnung, Breakeven-Analyse, Kassabuch, Finanzplan und die
Erhebung der Kundenzufriedenheit sind die am intensivsten
eingesetzten Instrumente. Man knnte berspitzt von management
by bank account statement sprechen.
Der Groteil der befragten Unternehmen konnte im letzten Geschftsjahr Gewinn
verzeichnen. Dies ist auch einer der Grnde, warum viele die Notwendigkeit von Controlling
nicht sehen.
Inhaltlich wurden die Antworten aus dem quantitativen Teil zur Gnze besttigt.
Seite 138 4. Schlussfolgerungen
Es ergibt sich zusammenfassend das in Abb. 2 skizzierte Bild:
Wesentliche Strken und Schwchen Auswirkungen auf das Controlling
Strken
Rasche Entscheidungsvorbereitung und -findung Controlling durch die FK bzw. die Mitarbeiter
mglich
Einfache, bersichtliche Strukturen Einfaches, bersichtliches (lean) Controlling
erforderlich
Flexibilitt in der Anpassung an
Kundenwnsche
Flexibles, anpassungsfhiges Controlling
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Persnliches Verhltnis zu den wichtigsten
Stakeholdern, vor allem persnliches Marketing
bzw. Service (Ihr ... machts persnlich)
Controlling muss die wichtigsten Stakeholder
bzw. die Branche gut kennen
Groe Bedeutung von Vertrauen und
Handschlagqualitt
Groe Bedeutung von Vertrauen und
Handschlagqualitt
Kaum aufwendige Dokumentation Herausforderung fr Controlling
Aufgrund bersichtlicher Organisationsstruktur
wenig interne Koordination und Integration
erforderlich
(Mehr) Raum fr Fokus auf Planung,
Informationsversorgung und Kontrolle
Schwchen
Dominierende Persnlichkeit des Unternehmers Neben breitem Fachwissen auch soziale
Kompetenz des Controllers erforderlich, um
sich zu behaupten
Kaum formales betriebswirtschaftliches
Instrumentarium im Einsatz
Controlling muss fr mageschneidertes
Mindestinstrumentarium sorgen
Oft fehlende Mindestgre zwecks langfristiger
Deckung der Gesamtkosten
Genaue (Schwachstellen- und Engpass-
)Analysen erforderlich (Knnen wir uns mehr
Mitarbeiter leisten?)
Aufbringung ausreichender Finanzmittel Fokus des Controllings auf Rating und
Liquiditts sicherung
Wenig dokumentierte normative bzw.
strategische Planung bzw. Erkenntnisse; kaum
bzw. selten durchdachte Strategie bzw.
strategische Planung
Fokus auf operative Instrumente, insb. Erfolgs-
und Liquiditts rechnung (Planung und
Kontrolle); viele inhaltliche Planungsaufgaben
Wenig Einsatz von Software und IKT,
Schwierigkeiten in der
Informationsbeschaffung; kaufmnnische
Agenden oft an den Steuerberater ausgelagert
Einschrnkung der Qualitt von Daten fr
Controllingaus wertungen
Anzweifelbare Qualitt von Entscheidungen
bzw. groe Zahl an Bauch entscheidungen
Bessere Fundierung von Entscheidungen durch
fundierte Informationsversorgung
Abb. 2: Wesentliche Strken und Schwchen von Kleinstunternehmen und ihre Auswirkungen auf das
Controlling Quelle: eigene Darstellung
Mag. Dr. Helmut Siller, MSc, ist Fachbuchautor, Vortragender und Leiter des
Bereichs Rechnungswesen und Controlling am Institut fr Unternehmensfhrung
(FHWien-Studiengnge der WKW).
Vgl. Eschenbach/Siller, Controlling professionell
2
, Stuttg art 2011, 40; hnlich International
Group of Controlling, Controller-Leitbild, 2005, VII und 56; vgl. Weber/Schffer, Einfhrung in
das Controlling, Stuttgart 2008, 19.
Vgl. Deutsche Bank, Research 2009, https://www.global-
banking.db.com/docs/Dynamische_Vielfalt_als_Chance.pdf (eingesehen am 1. 8. 2012), 3.
Vgl. Europische Kommission, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?
uri=OJ:L:2003:124:0036:0041:DE:PDF (eingesehen am 1. 8. 2012).
Vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?angid=1&stid=527514&dstid=17 (Stand 10. 11.
2011, eingesehen am 1. 8. 2012).
Vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=357341&DstID=17 (Stand 19. 1.
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2012, eingesehen am 1. 8. 2012).
Vgl. Bussiek, Informationsmanagement im Mittelstand, Wiesbaden 1994, 167, zitiert nach
Czenskowsky/Schnemann/Zdrowomyslaw, Grundzge des Controllings
3
, Gernsbach 2010, 53.
Spraul/Oeser, Controlling, Stuttgart 2004, 8.
AURELIA ist eine Datenbank von Creditreform und Bureau von Dijk, die Firmenprofile zu
390.000 Unternehmen enthlt; vgl. http://www.bvdep.com/at/AURELIA.html (eingesehen am 1. 8.
2012).
Vgl. Hirtenlehner/Sebinger, Betriebliche Gesundheitsfrderung fr KMU, Linz 2004, 8;
http://www.netzwerk-bgf.at/mediaDB/MMDB123879_Bericht_KMU4.pdf (eingesehen am 1. 8.
2012).
Vgl. Paier, Quantitative Sozialforschung. Eine Einfhrung, Wien 2010.
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