DEGENHARDT. Bildungszentrum Ecovillage Konzept Zur Organizationsentwicklung Eines Brasilianischen Ökodorfes Im Rahmen Der Bildong Für Nachaltige Entwicklung PDF

Masterarbeit
Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur

Organisationsentwicklung eines brasilianischen kodorfes im
Rahmen der Bildung fr nachhaltige Entwicklung.
Kurztitel: BEKO
Eingereicht von
Degenhardt, Paulo H.
am
01. Februar 2011
geboren am
30. Januar 1979
in
Videira
an der
Universitt Rostock
Fernstudium Umwelt & Bildung
1. Gutachter:
2. Gutachter:
Prof. Dr. Dieter Gnahs

Deutsches Institut fr Erwachsenenbildung
Tilmann Langner M.A.
Universitt Rostock
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort
1
Einleitung... 1
Grundlagen 8
2.1
Definition von Ecovillage 8
2.2
Organisationale und bildungsrelevante Merkmale von kodrfern.. 11
2.2.1 Die Rolle der Gemeinschaft 11

2.2.2 Die mikrokosmische Dimension. 12
2.2.3 Die Beziehung zur Umwelt. 14
2.2.4 Die Intentionalitt 14
2.2.5 Die Rolle des Individuums.. 15
2.3
Konzeptuelle Annherung.. 16
2.3.1 Definition von nachhaltiger Entwicklung16

2.3.2 Nachhaltige Entwicklung und Ecovillages. 18
2.3.3
Die Nachhaltigkeitsstrategien und das integrierende NachhaltigkeitsDreieck 18
2.4
Das Nachhaltigkeits-Sechseck in Ecovillages. 21
2.5
Die Frderung der Gestaltungskompetenz in einem kodorf 26
Bestandsaufnahme 30
3.1
Projektrelevante Zielvorstellungen. 30
3.2
Die Vision und Mission des Ecovillage Alto-Quiriri . 31
3.3
Entscheidungsstruktur und Funktionsweise ... 32
3.4
Lage und Infrastruktur 34
3.5
Aktivitten... 35
3.6
Organisationales Umfeld 37
3.7
Personal .. 37
3.8
Strken, Schwchen, Chancen und Risiken (SWOT) Analyse38
Strategieplanung 40
4.1
Zielsystem40
4.2
Projektziel 40
4.3
Operationalisierungsansatz. 41
4.4
Nebenziele .. 44
4.5
Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene.. 44
4.6
Entwicklungsstrategien auf der Bildungsebene.. 47
4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE48

4.6.2 Strategie zur Umsetzung des Bildungsprogramms Unser
Leben in der Biosphre (Nossa Vida na Biosfera). 52
5
Implementierung... 59
5.1
Phase I - Einfhrung 60
5.2
Phase II - Durchfhrung.. 63
5.3
Phase III - Bewertung.. 65
Evaluation.. 67
6.1
Evaluation im Bildungskontext... 68
6.2
Selbstevaluation.. 69
6.3
Die Operationalisierung der Selbstevaluation im B-EAQ . 70
6.4
Evaluation von BEKO. 72
Zusammenfassung. 73
Literaturverzeichnis.. 76
Tabellen und Abbildungen... 84
Anhang I.... 85
Anhang II... 87
ABKRZUNGSVERZEICHNIS
ANU
Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung e. V.
B-EAQ
Bildungszentrums fr nachhaltige Entwicklung innerhalb des EAQ
BNE
Bildung fr nachhaltige Entwicklung
BEKO
Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung

eines brasilianischen kodorfes im Rahmen der Bildung fr nachhaltige
Entwicklung
BV
Bildungsveranstaltung
EAQ
Ecovillage Alto-Quiriri
ECOSOC
Economic and Social Council of the United Nations
EEPOD
Ecovillage Education Centre: Plan for the Organisational Development

of a Brazilian Ecovillage within the Context of Education for Sustainable
Development
ESD
Education for Sustainable Development
GEN
Global Ecovillage Network
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
IPEMA
Permakultur-Institut des Atlantischen Kstenwalds (Instituto de

Permacultura da Mata Atlntica)
LG
Lenkungsgruppe
MG
Mitglieder (des EAQ)
ND
Nachhaltigkeitsdimension
PDSA
Plan-Do-Study-Act
PK
Projektkoordinator
PZ
Pdagogische Ziele
QV
Qualifizierungsveranstaltung
UNESCO
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
UN
United Nations
UNO
United Nations Organization
VP
Verantwortungspunkt
WHO
World Health Organization
VORWORT
Seit einigen Jahren setze ich mich intensiv mit dem Thema Ecovillage auseinander.
Meine enge Verbindung zum Ecovillage Alto-Quiriri (EAQ) und meine Kontakte zu
anderen Ecovillages haben mich auf die Notwendigkeit und Chancen der Umsetzung
dieses Projektes aufmerksam gemacht. Zwei Jahre war ich als Vorstandsvorsitzender
des Vereins Embaba ttig, wo ich zahlreiche Erfahrungen in den Bereichen
Umweltschutz und Entwicklungszusammenarbeit sammeln konnte. Die Masterarbeit
spiegelt diese Interessen wieder und stellt eine Chance zur Erweiterung meiner
Erfahrungen und professionellen Kompetenzen in den Bereichen Umwelt und Bildung
dar. Ich hoffe, dass sie auch ein wichtiger Beitrag fr die Ecovillage Bewegung im
Allgemeinen und fr das EAQ im Besonderen leisten kann.
Ich mchte mich hiermit herzlich bei folgenden Personen bedanken: meiner Mutter, die
mich als Freundin und Beraterin untersttzt; meinen Professoren, Dozenten und der
Universitt
Rostock,
die
mir
den
Bezugsrahmen
und
die
akademischen
Voraussetzungen fr die Realisierung dieser Arbeit gaben; den Mitgliedern des EAQ,
Luisa, Claudia, Holger und Leonardo, ohne deren Engagement und Einsatz es weder
EAQ noch das Projekt gbe; sowie meinen Freunden Stefan, Aymone und Beate.
1 EINLEITUNG
Abstract:
Ecovillage Education Centre: Plan for the Organisational Development of
a Brazilian Ecovillage within the Context of Education for Sustainable
Development. (EEPOD)
Ecovillages have special characteristics that are relevant to the
concretisation of essential task areas within Education for Sustainable
Development (ESD). However, scientific and coordinated interpretations
that are able to support the organisational development of ecovillages in
these areas are missing. The pilot project BEKO sets out to draft a plan for
the development of ecovillages within the context of ESD for an ecovillage
in southern Brazil. Ecovillage Alto-Quiriri aims to master the challenge
of becoming established as a centre for ESD in the region. EEPOD
contributes to the implementation of this new essential task.
Der Erhalt und Schutz der Biodiversitt und der natrlichen kosysteme, der Wandel
hin zu einer ressourcenschonenden und energieeffizienten Form des Wirtschaftens sind
neben der Verbesserung der Lebensbedingungen der Unterprivilegierten Bestandteil
einer der grundlegenden Herausforderungen fr die Zukunftsfhigkeit unserer
Gesellschaften. Dabei fhrt die Einbindung dieser kologischen, konomischen und
sozialen Dimensionen zu einer Verstrickung politischer, pdagogischer und
wirtschaftlicher Zusammenhnge, die von den verschiedenen Akteuren auf lokaler und
globaler Ebene zu bercksichtigen sind.
Hufig fordert diese Komplexitt Organisationen auf, ihre eigene Identitt neu zu
erfinden und damit unter anderem selbstbewusster, besser vernetzt, effizienter und
flexibler zu handeln. Der gesellschaftliche Wandel hin zur mehr Nachhaltigkeit zieht
nicht nur nderungen der Struktur und Funktionsweise der Organisationen nach sich,
sondern impliziert auch die Frderung von neuen Kompetenzen. Dieser Faktor betrifft
insbesondere Bildungseinrichtungen, da fr sie die Frderung pdagogischer und
strategisch sinnvoller Kompetenzen nicht nur ein internes Anliegen - etwa bei der
Personalbildung - sondern auch ihre Kernaufgabe als Lernort ist. Aus diesem Grund
bilden diese beiden Dimensionen - organisational und pdagogisch - das Spannungsfeld
dieses Master-Projekts.
2
Das Master-Projekt erarbeitet ein Konzept zur Organisationsentwicklung im Rahmen
der Bildung fr nachhaltige Entwicklung (BNE) fr ein kodorf. Die BNE beschrnkt
sich keineswegs nur auf traditionelle Bildungsorte - wie Schule und Universitt sondern ist fest in einer breiteren, institutionelleren Bildungslandschaft verankert. Die
Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung e. V. (ANU) zhlt zum Beispiel mehr
als 1200 Adressen in Deutschland, die im Umweltbildungsbereich ttig sind.1 Dazu
werden Nationalpark- oder Naturparkhuser, Bildungszentren im lndlichen Raum,
Agenturen fr nachhaltige Entwicklung, Schulbauernhfe usw. gezhlt.
Die auerschulischen Lernorte zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie in der Lage
sind, besondere oder auergewhnliche Dienstleistungen gegenber den traditionellen
Bildungseinrichtungen anzubieten. Durch ihre speziellen Standorte, ihre flexible
Organisationsform oder durch die von ihnen ermglichte differenzierte Verknpfung
von Wissen, Erfahrung und Austausch2 knnen diese Lernorte einen wichtigen Beitrag
fr die BNE leisten.
kodrfer haben besondere Potenziale zur Konkretisierung der BNE. Dank ihrer
Struktur und der Rolle, die Gemeinschaftsprozesse in ihnen einnehmen, knnen sie z. B.
als Orte zum Lernen und Lehren von sozialen Kompetenzen wahrgenommen werden.
Schlielich
wird
das
Potential
solcher
intentionaler,
sozial-kologischer
Gemeinschaftsprojekte diskutiert, deren vielfaltige Bildungsangebote, die bis hin zu UNOBeratungsarbeit reichen, einen wachsenden, aber bislang noch lange nicht ausgeschpften
Multiplikatoreneffekt erfahrungsbasierten Wissens spiegeln. Auch eine sich zunehmend
wandelnde (Umwelt-)bildung, die Nachhaltigkeit und systemische Methoden strker in den
Mittelpunkt rckt, knnte das Lehren und Lernen von Gemeinschaftsprozessen als
konkreten Rahmen fr soziale Kompetenzen besser ermglichen.3
Die Aufdeckung und Aktivierung dieser Potenziale innerhalb eines kodorfes ist das
Hauptanliegen dieses Master-Projekts.
Das Projekt wird in folgende Abschnitte unterteilt:
Nach den einfhrenden Worten des ersten Kapitels befasst sich das zweite Kapitel mit
den theoretischen und organisationalen Grundlagen des Projekts und trgt zu den
Selbstfindungsprozessen des Ecovillage Alto-Quiriri bei. In diesem Abschnitt werden
Brcken zwischen der Praxis des kodorfes und des pdagogischen und institutionalen
UNESCO (Hrsg.) Bildung fr eine nachhaltige Entwicklung in Umweltzentren. S. 15

Vgl. hierzu: LUCKER, Thomas; KLSCH, Oskar. Bildung fr nachhaltige Entwicklung in
auerschulischen Lernorten. S.19-20
3
KUNZE, Iris. Soziale Innovationen fr eine zukunftsfhige Lebensweise. S. 183
2
3
Umfelds der BNE gebaut. Dabei geht es darum, Grundstze und Definitionen in
Beziehung zu
setzen, Potenziale
und Besonderheiten eines kodorfes mit
Bildungsschwerpunkt aufzudecken sowie theoretische Instrumente fr die Erfassung

und Systematisierung pdagogischer und organisationaler Elemente im kodorfkontext
zu erarbeiten. Die theoretischen Grundlagen des Projektes Bildungszentrum
Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung eines brasilianischen kodorfes im
Rahmen der Bildung fr Nachhaltige Entwicklung (BEKO) stellen auerdem wichtige
Elemente fr dessen Einbindung in Entwicklungsstrategien auf globaler und nationaler
Ebene dar. Zudem tragen sie dazu bei, die Diskussion um die BNE und um das
Selbstverstndnis von kodrfern zu intensivieren. In diesem Sinne knnen die in
diesem Kapitel erarbeiteten Konzepte eine Bereicherung fr die Entwicklung anderer
kodrfer darstellen und tragen zu einer verbesserten bertragbarkeit des Projekts bei.4
Der aktuelle Standpunkt der Entwicklung des Ecovillage Alto-Quiriri (EAQ) sowie
der Projektanlass werden im dritten Kapitel analysiert. Die Bestandsaufnahme wird im
Hinblick auf die Zielvorstellung ausgelegt und nach dem Kriterium der Projektrelevanz
eingeordnet. Analysiert werden die interne Umwelt der Organisation -
Leitfden,
Funktionsweise, Infrastruktur und Dienstleistungen - sowie ihrer nahen Umwelt direkte Einflussfaktoren wie Besucherprofile oder bestehende Partnerschaften. Es wird
eine Diagnose der Strken, Schwchen, Chancen und Risiken - SWOT Analyse - des
EAQ durchgefhrt, und zwar im Hinblick auf die Konkretisierung der projektrelevanten
Zielvorgabe der Organisation. Die Bestandsaufnahme des Projekts beruht grtenteils
auf telefonischem oder schriftlichem Informationsaustausch mit den Mitgliedern des
EAQ. Der informelle Charakter dieser Korrespondenzen macht ihre Dokumentation
nicht mglich.
Im vierten Kapitel werden Strategien fr das Erreichen der Zielvorstellung entwickelt.
Die
fr
die
Projektdurchfhrung
wesentliche
Integration
und
Koordination
verschiedener Zielvorstellungen wird durch die Erarbeitung eines Zielsystems gefrdert.

Die Operationalisierung der Projektziele erfolgt auf zwei Ebenen. Auf der
Organisationsebene
werden
Strategien
zur
Frderung
von
Autonomie
und
Selbsterneuerung ausgearbeitet. Die Bildungsebene wird durch eine Strategie zur

4
Vor allem Ecovillages mit einem Bildungsschwerpunkt oder Organisationen, die sich der Bildung von
verwandten Themen z. B. Ecovillage Design Education oder Permakultur widmen, knnen von den
Projekterkenntnissen profitieren. Dabei knnte sich eine bertragung bei der Durchfhrung
pdagogischer Vorhaben, Fundraising, Projektvorhaben oder Umstrukturierungen als besonders ntzlich
erweisen.
4
Produktentwicklung im Bereich BNE und eine Strategie zur Umsetzung eines
Bildungsprogramms erfasst.
Das fnfte Kapitel befasst sich mit der Implementierung von BEKO. Die konkreten
Manahmen fr die Umsetzung der Strategien sowie die Meilensteine der
Projektdurchfhrung werden in ihrer zeitlichen Abfolge tabellarisch dargestellt. Um die
Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Projektdurchfhrung zu verdeutlichen,
wird jeder Manahme ein Nebenziel oder mehrere Nebenziele zugeordnet.
Im letzen Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen der Evaluation erarbeitet,
sowie
die
Evaluationsverfahren
des
Projekts
rckblickend
analysiert
und
weiterentwickelt.
Leitlinien
Das Projektdesign orientiert sich an folgenden Leitlinien:
1) Multipler Ansatz: Das Projekt greift auf unterschiedliche Erkenntnisse und
Konzepte verschiedener Forschungsbereiche zurck, ohne sich dabei auf ein
spezifisches System zu beschrnken. Der experimentelle Charakter des Pilotprojekts
erfordert einen kreativen und flexiblen Umgang mit den zur Verfgung stehenden
Werkzeugen und mit den theoretischen Lcken - z. B. in den Themenbereichen
Ecovillages und BNE oder kodorfentwicklung. Kriterien wie die Anpassung an
lokale Gegebenheiten oder die Anwendbarkeit bekommen aus diesem Grund einen
besonderen Stellenwert bei Auswahl und Design von Projektanstzen oder
Instrumenten.
2) Spielrume schaffen: Das Master-Projekt konzentriert sich auf die Erstellung eines
Konzepts zur Organisationsentwicklung im Hinblick auf die BNE. Das Vorhaben wird
so konzipiert, dass es von 11/2011 bis 04/2014 durchgefhrt werden kann, und zwar
unabhngig
von
einer
externen
Finanzierung.
Infolgedessen
greifen
die
Projektmanahmen ausschlielich auf die eigenen Ressourcen des kodorfes zurck

und mssen dem aktuellen Standpunkt von dessen Entwicklung entsprechen.
Durch die effektive Allokation vorhandener menschlicher Ressourcen wird der Wandel
der Organisation und die Ausdifferenzierung und Optimierung ihrer Dienstleistungen
vorbereitet. Das Projekt setzt auf die Frderung der Potenziale und Kompetenzen der
Mitarbeiter bei der Analyse, Auswahl, Steuerung und Bewertung ihrer Ttigkeiten. Es
5
bietet eine Struktur fr die Konkretisierung der Zielvorstellung, erffnet Horizonte der
Selbststeuerung und Weiterentwicklung der Organisation und fordert Kompetenzen zur
Erweiterung und Optimierung individueller und organisationaler Spielrume. Durch die
im Projektrahmen gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse im Bereich des
Bildungsmanagements
wird
eine
Erhhung
des
Wirkungsgrades
und
der
Selbstsicherheit jedes Mitarbeiters und der Gruppe insgesamt erwartet, welche

nachhaltig das Profil des EAQ prgen soll.
3) Mitgestaltung frdern: Das EAQ setzt auf partizipative Machtverteilung und auf
konsensbasierte Entscheidungswege. Der Erfolg des Master-Projekts hngt von dessen
Fhigkeit ab, nicht nur die Partizipation der Gemeinschaft zu bercksichtigen, sondern
sie auch zu frdern. Nicht alle Entscheidungen knnen und mssen konsensuell und von
der ganzen Gemeinschaft getroffen werden. In der Tat leiden die Funktionalitt und die
harmonische Zusammenarbeit in vielen kodrfern unter einem voreiligen Verstndnis
von Machtverteilung.5 Das Projekt soll aus diesem Grund gleichzeitig Mitgestaltung
frdern und zur Verbesserung der Effizienz in der Organisation beitragen.
4) Verbindungswege bauen: Weltweit beschftigen sich kodrfer mit dem Thema
Bildung, weil sie sich vom Prinzip her als Werksttten alternativer Lebens-, Bau- und
Bewirtschaftungsweisen verstehen, die auch erlernt werden mssen. Viele kodrfer
verstehen sich zudem als Bildungsorte.6 Dennoch tendieren viele kodrfer zu
Isolierung,7 und es mangelt an theoretischen Grundlagen fr die Integration der
Bildungskonzepte auf der kodorf-Ebene sowie auf der Makroebene. Das
Masterprojekt arbeitet auf die Vernetzung von Bildungsstrategien hin, indem es
Brcken zwischen Tendenzen, Interessen und Konzepten verschiedener Akteure baut.
5) Spannungsfelder erkennen: kodrfer verstehen sich in erster Linie nicht als
Organisationen
sondern
als
Gemeinschaften.
Das
vom
BEKO
erarbeitete
Bildungskonzept betont jedoch die organisationale Dimension von Ecovillages und baut
auf Erkenntnissen des Projektmanagement- und
Bildungsmanagementbereichs auf,
dessen Hintergrund teilweise die Betriebswirtschaftslehre bildet. Dieses Phnomen
Vgl. hierzu: CHRISTIAN, Diana Leafe. Creating a Life Together. S.55

Einige Beispiele hierzu sind die GAIA Foundation in England, Das Permakultur-Institut des
Atlantischen Kstenwalds in Brasilien - IPEMA - und das kodorf Sieben Linden in Deutschland.
7
Die Entwicklung vieler kodrfer baut auf einer starken Abgrenzung von der Lebensweise der
Mainstream-Gesellschaft auf. Diese Tendenz kann sich auf andere Ebenen der Organisationskultur
auswirken und zu Isolierung und Entfremdung fhren.
6
6
knnte eine gewisse Spannung zwischen Projektanstzen und Gemeinschaftsidealen
hervorrufen, die hier nher erlutert werden mssen.
kodrfer sind - wie Schulen und Unternehmen auch - Organisationen. Sie gestalten
sich als soziale Gefge, welche in der Zeit berdauern, gemeinsame Ziele verfolgen,
Strukturen schaffen sowie gemeinsam handeln und auftreten.8 Obwohl sie
mglicherweise gemeinsame Merkmale aufweisen, knnen Organisationen sich in ihren
Wertvorstellungen,
unterscheiden.9
Zielen,
Die
Visionen
und
Funktionsweisen
Organisationsentwicklungstheorie
wird
voneinander
stark
von
stark
der
Unternehmenspraxis beeinflusst. In ihr knnen deswegen Wertvorstellungen einflieen,

die fr andere Organisationen als unpassend angesehen werden. So ist es nicht
selbstverstndlich, dass Konzepte wie Gesamtleistung, Bildungsprodukte oder
Kundenbefragung im Ecovillagekontext immer leicht bernommen werden knnen.
Fr die Entschrfung dieses Spannungsfelds betont BEKO die Einfhrungsphase des
Projekts und die Erarbeitung der Grundlagen des Bildungskonzeptes. Ziel des Ansatzes
ist es, ausreichend Zeit und Material fr die Gemeinschaft einzurumen, die Grundlagen
des Projekts auszudiskutieren und richtungweisende Statements fr dessen Entwicklung
zu produzieren.
Methode
Das
Projekt
sttzt
sich
auf
Fachliteratur
aus
folgenden
Bereichen:
Bildungsmanagement, Organisationsentwicklung, Bildung fr nachhaltige Entwicklung

und Qualittsmanagement. Wenn mglich, wird gleichfalls auf die Erfahrungen anderer
kodrfer und auf die Forschung im Bereich Ecovillages Bezug genommen.
Das Projekt sttzt sich teilweise auf Erkenntnisse, Erfahrungen und Strategien deutscher
Initiativen fr die Operationalisierung der Bildung fr nachhaltige Entwicklung. Dies
macht sich vor allem bei der Erarbeitung der pdagogischen Ziele eines kodorfes in
Anlehnung an die von der Bund-und-Lnder-Kommission erarbeiteten Teilkompetenzen
bemerkbar.10 Diese Auswahl hat einerseits praktische Grnde - das Projekt wird in
deutscher Sprache verfasst und im Rahmen eines Masterstudiengangs in Deutschland
entworfen. Andererseits frdert die Auswahl den interkontinentalen Dialog, die
8
Vergleich hierzu: BEHRMANN, Detlef. Reflexives Bildungsmanagement. S. 103

Whrend ein Unternehmen auf Profit und Wachstum in einem Raum intensiven Wettbewerbs und
unbegrenzter Mglichkeiten abzielt, setzt ein Ecovillage auf Suffizienz und Zusammenhalt in einem
Raum begrenzter Ressourcen und gegenseitiger Abhngigkeiten.
10
Siehe Punkt 2.5.
9
7
bertragung und den Austausch von Erfahrung und die globale Perspektive der
Projektentwicklung. Das EAQ pflegt auerdem Verbindungen zu dem in Deutschland
ansssigen Verein Embaba, welcher die Frderung des kodorfes zu seiner
Kernaufgabe erhoben hat. Die Methode des Projekts geht auf diese Merkmale ein und
versucht
einen
Beitrag
Kooperation zu leisten.
zur
Entwicklungszusammenarbeit
und
internationalen
8
2 GRUNDLAGEN
2.1 Definition von Ecovillage

Die aktuell am weitesten verbreitete Definition von Ecovillage wurde von Robert
Gilman geprgt. Der Autor legt den Begriff des kodorfes folgendermaen dar:
() a human-scale full-featured settlement in which human activities are harmlessly
integrated into the natural world in a way that is supportive of healthy human development
and can be successfully continued into the indefinite future. 11
In seiner Erluterung der Formulierung human-scale betont Gilman, dass die Gre
einer Ecovillage-Gemeinschaft natrlichen Grenzen unterliegt. Ein Ecovillage darf nur
so gro sein, dass jedes Mitglied die Gelegenheit hat, die anderen Mitglieder kennen zu
lernen und die Gemeinschaft sprbar zu beeinflussen. Nur unter der Bewahrung dieses
Aspektes knnen kodrfer als Gemeinschaften verstanden werden, in welchen jedes
Individuum eine wichtige Rolle spielt und vom sozialen Netz gestrkt wird.
Menschliche Gre deutet auch auf eine Begrenzung des Begriffs Ecovillage
bezglich nicht menschlicher Komponenten hin. So kostbar die Natur fr ein kodorf
auch sein mag, so kann sie dennoch nicht vollstndig vom Begriff Ecovillage erfasst
werden. Zwar sind Biodiversitt und natrliche Ressourcen unentbehrlich fr die
menschliche Spezies, haben aber einen von der Gesellschaft unabhngigen Status und
folglich auch ein unabhngiges Daseinsrecht.12 Dementsprechend verstehen sich
kodrfer eher als ein Teil des kosystems, in dem sie und ihre Errungenschaften
integriert sind.
Ecovillages knnen weder als Wohngemeinschaften noch als Betriebe verstanden
werden, und zwar, weil sie sich als full-featured settlement konstituieren. kodrfer
sind so ausgerichtet, dass sie eine Vielfalt von Funktionen - Wohnen, Versorgung,
Produktion, soziales Leben, Erholung, usw. - erfllen und damit als ein Mikrokosmos
verstanden werden knnen.
Der qualitative Charakter der Integration dieser Mikrokosmen in die Natur wird wie
folgt von Gilman bezeichnet: in which human activities are harmlessly integrated into
11
12
GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10

Mehr ber kozentrismus und Ecovillages unter Punkt 2.3.2.
9
the natural world13. Dem Autor nach kann eine harmonische Beziehung zwischen
Gesellschaft und kosystem nur dann existieren, wenn der Mensch sich als ein Teil der
Natur versteht und nicht als deren Herrscher. Bei der Errterung der Formulierung wird
gleichfalls betont, dass die Bewirtschaftungsform und die Energieversorgung in einem
kodorf sich eher als ein zyklischer Prozess, denn als ein lineares oder industrielles
Verfahren gestaltet. Aus diesem Grund sollen die Anwendung erneuerbarer Energien
und der Verzicht auf knstliche Dngung in einem kodorf selbstverstndlich sein.
Die Formulierung supportive of healthy human development stellt die Zielvorgabe
der
Gemeinschaft
hinsichtlich
individueller
oder
menschlicher
Entfaltungsmglichkeiten und Bedrfnisse dar. Gilman bekrftigt, dass diese

Entwicklung ein integriertes Gleichgewicht zwischen folgenden Dimensionen darstellt:
physical, emotional, mental, and spiritual.14
Gilmans Definition gesunder menschlicher Entwicklung zeigt groe hnlichkeiten zu
der Auffassung der Weltgesundheitsorganisation (WHO). Die WHO definiert
Gesundheit als:
() a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence
15
of disease or infirmity.
Beide Begriffe vertreten eine holistische Auffassung und definieren Gesundheit im

Hinblick auf verschiedene Lebens- und Erfahrungsbereiche. Gilmans Konzept hebt die
emotionale und spirituelle Dimension hervor, die sich in den Adjektiven social und
mental der WHO ebenso andeutet. Diese Ausrichtung entspricht der kodorfpraxis,
welche hufig Spiritualitt und soziale Beziehungen in den Mittelpunkt stellt. Die
Entwicklung des Menschen - und zwar in allen seinen Dimensionen - ist neben dem
harmonischen Zusammenleben mit der Natur primres Ziel von Ecovillages.
Eine zweite Ebene der Zielvorgabe qualifiziert die gesundheitsfrdernde und
harmonische Entwicklung hinsichtlich ihrer Zukunftsfhigkeit oder Nachhaltigkeit:
()and that can be successfully continued into the indefinite future.16
In seinem Artikel vergleicht Gilman des Weiteren kodrfer mit traditionellen Drfern.
Seiner Auffassung nach stellen Ecovillages keine Rckkehr zu einer frheren Lebensart
13

Ibid.
15
Constitution of the World Health Organization. S. 2
16
14
10
dar, sondern sind ein postindustrielles Phnomen. Anders als in traditionellen Drfern
werden in kodrfern new ecological constraints und new techniques and
technologies angewendet, sowie new levels of consciousness and awareness17
vertreten. Daraus folgt eine gewisse Bewusstheit oder eine bewusste Entscheidung bei
der Entstehung und Entwicklung von Ecovillages. Diese Entscheidung bezieht sich
nicht nur auf die Anwendung umweltfreundlicher Anbau- oder Bautechniken, sondern
impliziert fr den neuen kodorfbewohner radikale Einschnitte hinsichtlich seiner
frheren Lebensform in der Mainstreamgesellschaft. In diesem Sinn knnen Ecovillages
als eine Reaktion auf das industrielle Zeitalter verstanden werden.
Auch CHRISTIAN (2008) unterstreicht in ihrer Definition von Ecovillages, die mit der
Entstehung von Ecovillages vorhandene Intentionalitt:
Ecovillages are intentional communities that aspire to create a more humane and
sustainable way of life.18
Bewusstheit charakterisiert nicht nur die Entstehungsphase eines kodorfes oder die
individuellen Voraussetzungen seiner Bewohner. Die Entwicklung eines Ecovillages
selbst kann als ein bewusster Prozess verstanden werden, welcher mit der Bewltigung
vielseitiger Aufgaben und der Steuerung komplexer Strukturen zusammenhngt.
Building a successful eco-village requires a balance of activities among three major phases
- 1) research and design, 2) creation and implementation, and 3) maintenance - for each of
the challenge areas.19
Auch das Global Ecovillage Network schlgt eine Definition von Ecovillage vor, die
auf die Komplexitt des Unterfangens hindeutet.
Ecovillages are urban or rural communities of people, who strive to integrate a supportive
social environment with a low-impact way of life. To achieve this, they integrate various
aspects of ecological design, permaculture, ecological building, green production,
alternative energy, community building practices, and much more.20
Der Begriff von Ecovillage liefert wichtige Erkenntnisse und Ausknfte ber das
Selbstverstndnis und die Praxis von kodrfern. Weiter unten werden Aspekte der
Definition erarbeitet, die aus der Perspektive der Organisationsentwicklungstheorie und
der Bildung fr nachhaltige Entwicklung von besonderer Bedeutung sein knnen.
17
Ibid.
CHRISTIAN, Diana. Creating a Life Together S. XVI
19
20
GLOBAL ECOVILLAGE NETWORK. What is an Ecovillage? Online Dokument.
18
11
2.2 Organisationale und bildungsrelevante Merkmale von kodrfern
2.2.1 Die Rolle der Gemeinschaft
Die Bedeutung und der Stellenwert von Gemeinschaft sind es, welche ein kodorf am
deutlichsten von der individualisierten Gesellschaft unterscheiden. Der Prozess der
Gemeinschaftsbildung in einem kodorf zielt auf die Bewahrung bestimmter Prinzipien
sozialer Nachhaltigkeit.
Als sozial-nachhaltige Prinzipien werden festgehalten:
Kultur, Werte und Ziele, die folgende sozialpsychologische Prinzipien beinhalten und
frdern:
-Inklusivitt, Pluralismus und Toleranz bei gemeinsamer Verbundenheit
-Verbindlichkeit fr die Gruppe und Verantwortungsgefhl
-Konsens und Dezentralisation von Macht.21
In einem Ecovillage ist die Gruppe der Mitglieder als Ganzes fr die Entscheidung,
Regelung, Planung und Operationalisierung aller wichtigen Vorhaben verantwortlich.
Die Gemeinschaft ist aber viel mehr als nur ein strukturelles oder steuerndes Organ. Sie
reprsentiert auch das Netzwerk sozialer und emotionaler Beziehungen der Mitglieder.
Die Vermischung persnlicher und sachlicher Komponenten erfordert einen gerechten
integrativen Organisationsentwicklungsansatz. In dieser Hinsicht sind die Verfeinerung
politischer Vorgehensweisen - Konsens - sowie die Frderung persnlicher Fhigkeiten
zur Konfliktlsung und Selbstsicherheit wichtige Komponenten der Organisationsentwicklung.
Damit ein Ecovillage handlungsfhig bleibt, mssen seine Mitglieder eine positive und
effektive Arbeitskultur entwickeln. Dafr ist die Arbeit eines jeden Einzelnen genauso
bedeutend wie die Verbesserung und Anpassung der Struktur der Organisation an die
gegebenen Bedingungen. Persnliche Fhigkeiten - wie Anderen zu vertrauen, mit
Anderen zu kooperieren, zu partizipieren, zu motivieren usw. - bekommen aus diesem
Grund einen besonderen Stellenwert in der Personalpolitik und sind neben
Konfliktmanagement und Friedenserziehung Schlssel fr die Erhaltung der
Funktionalitt von kodrfern.
Diese Themen gehren grtenteils ausdrcklich zu den Zielen und Methoden der
Bildung fr Nachhaltige Entwicklung (BNE). Bildung im Allgemeinen und BNE im
Besonderen sind Voraussetzungen fr den Erfolg und das Bestehen von Ecovillages.
21
KUNZE, Iris. Soziale Innovationen fr eine zukunftsfhige Lebensweise. S.37
12
Ein zustzlicher externer Bildungsauftrag - etwa im Sinne der Entwicklung eines
Bildungszentrums - stellt also eine Bereicherung fr die Organisation dar und ist eine
Chance
fr
die
Dienstleistungsebene
Verbesserung
-
externer
ihrer
internen
Bildungsauftrag
Bildungsprozesse.
-
entwickeln
die
Auf
der
Kunden
Kompetenzen, machen Erfahrungen und erleben Besonderes. Auf der internen Ebene
verfeinern die Mitglieder ihr Knnen und Wissen, indem sie bewusster ihren
praktischen Ttigkeiten nachgehen und zustzliche Fhigkeiten entwickeln. Dieses
win-win Szenario wird gleichfalls dadurch komplementiert, dass die Kunden oder
Besucher eigene Projekte im kodorf durchfhren oder anderweitig aktiv in dessen
Weiterentwicklung und Verwaltung mitwirken knnen.
Neben der Frderung sozialer Fhigkeiten sind fr die Sicherung der Effektivitt und
Handlungsfhigkeit der Gemeinschaft die Erschaffung von Entscheidungsstrukturen
und Prozessen wichtig, welche die Stabilitt der Organisation gewhrleisten. Vor allem
whrend kritischer oder instabiler Phasen der sozialen Entwicklung kann die Bedeutung
solcher stabilisierenden
Mechanismen
grundlegend sein. Etablierte
Routinen,
unabhngig agierende Gruppen oder flexible Entscheidungsorgane vermgen zwar nicht

das Netzwerk sozialer Wechselbeziehungen zu ersetzen, aber sie knnen fr das
Krisenmanagement und fr die Effektivitt der Organisation im Allgemeinen sehr
hilfreich sein.
2.2.2 Die mikrokosmische Dimension
Ein weiteres folgenreiches Merkmal eines kodorfes ist dessen Selbstverstndnis als
ein Mikrokosmos. Auch wenn viele Ttigkeiten oder Funktionen - wie die, die von
Flughfen, Krankenhusern, Universitten usw. bernommen werden - unmglich von
einem kodorf erbracht werden knnen, werden grundlegende Funktionen der
Gesellschaft - Versorgung, Wohnen, soziales Leben usw. - von Ecovillages erfllt.
Dieses mikrokosmische Element kann fr die Entwicklung von Projekten mit
Bildungsschwerpunkt im Rahmen der BNE in einem kodorf aus zwei Grnden
interessant sein.
Erstens macht es gesellschaftliche Prozesse berschaubar. Das kodorf spiegelt die
Gesellschaft und ihre Prozesse wieder, weil es selbst als kleine Gesellschaft konstituiert
ist. Die Verhltnisse zwischen Energieverbrauch und Lebensstil, zwischen Koordination
13
und Ausfhrung, zwischen Produktion und Konsum u.v.m. sind im Rahmen eines
kodorfes einfacher nachzuvollziehen.
Zweitens erleichtert die Wechselbeziehung vieler Faktoren auf engem Raum die
Vergegenwrtigung komplexer Zusammenhnge bei der Ausfhrung und Planung von
Bildungsprojekten sowie bei Kontrolle und Bewertung von Ergebnissen. Der Bau eines
neuen Weges - zum Beispiel - kann als Gelegenheit wahrgenommen werden, die
Wechselbeziehung zwischen Mobilitt, Zusammenleben, Produktion und Umwelt zu
untersuchen.22
Eine weitere bildungsrelevante Folge der mikrokosmischen Dimension eines kodorfes
ist, dass sie einen Vergleich zwischen existierenden und relativ unhnlichen
gesellschaftlichen Organisationsformen - kodorf und Mainstreamgesellschaft erlaubt.23
Die Zukunftsfhigkeit eines kodorfes hngt vom Aufbau und der Erhaltung
harmonischer Wechselbeziehungen zwischen menschlicher Handlung und dem
kosystem ab. Obwohl dies auch fr die Beziehung zwischen Mensch und Biosphre
gilt, kann die Erkenntnis der Retinitt24 auf der Makroebene auf verschiedene Art und
Weise unterdrckt oder maskiert werden. Umwelt- und Klimafolgen der Produktion zum Beispiel - sind vom Endverbraucher in der industriellen Gesellschaft kaum
nachvollziehbar. Umweltschden knnen von wirtschaftlichen Akteuren durch die
Verlagerung der Produktionssttten leicht maskiert werden. Die Integration der
Funktionen der kodorfpraxis betont dagegen die Retinitt gesellschaftlichen Handelns,
indem sie dessen Effekte sprbar im Hier und Jetzt deutlich macht. Das Phnomen kann
fr die Gestaltung von Bildungsveranstaltungen sehr hilfreich sein und soll bei der
strategischen Planung der Organisationsentwicklung eines Ecovillage gleichfalls
bercksichtigt werden.
22
Bei der Ausfhrung eines solchen Projekts lassen sich gleichfalls leicht nachvollziehbare Indikatoren
aufstellen. Fragen wie Ist Erosion entstanden?, Wirkt der Weg einladend fr ein Zusammentreffen mit
Anderen?, Verbessert der Weg die Effektivitt der Produktionsprozesse? sind einige der Fragen, die in
diesem Zusammenhang auftauchen knnen.
23
Wie funktionieren Machtverteilung, Entscheidungsprozesse und ffentliche Verwaltung im kodorf
und in der Mainstreamgesellschaft?, Wie ist Arbeit und Ressourcenverbrauch in den verschiedenen
Organisationsformen strukturiert?, Worauf beruhen diese Unterschiede? Welches sind die Merkmale
- Chancen, Grenzen, Akzente - bei der Produktion und dem Konsum von primren und sekundren
Gtern in beiden Gesellschaftsformen?, Welche Auswirkungen haben diese Merkmale auf die eigene
Lebensplanung und Lebensweise? sind einige der Fragen, die in diesem Zusammenhang entstehen
knnen.
24
Mehr ber Retinitt oder Gesamtvernetzung in: SRU, Umweltgutachten 1994. S-54-55
14
2.2.3 Die Beziehung zur Umwelt
Die mikrokosmische Dimension eines Ecovillages ist demnach eng verbunden mit der
Beziehung, die das Dorf zu seiner Umwelt aufbaut. Mitglieder eines Ecovillage erleben
das kosystem als einen Ort der unmittelbaren Erfahrung. Wie schon erwhnt, lassen
sich Umweltschden in Ecovillages weder verdrngen noch verlagern, weil dort die
Umweltfolgen der Produktions- und Lebensweise unmittelbar vor der Haustr sprbar
werden. Die Unmittelbarkeit kologischer Zusammenhnge macht die Grenzen des
Wachstums eines kodorfes oder der Unternehmungen auf kodorfebene sichtbar und
stellt einen Garant fr die nachhaltige Entwicklung der Organisation dar.25 Auch die
Rolle der sozial nachhaltigen Gemeinschaft im kodorf trgt zur Entwicklung
kologischen Bewusstseins bei:
Anhand der empirischen Untersuchungsprozesse lsst sich deutlich belegen, dass
kologisches Bewusstsein () durch die Herausbildung eines Bewusstseins von kologie
und Eingebundenheit in natrliche" und soziale Umwelten entsteht. Dadurch wird es durch
Erfahrung verinnerlichbar. Das Anstreben einer kooperativen win-win-Situation zwischen
Individuen, Kollektiv und Umwelten wird zum grundlegenden zu erlernenden Prinzip fr
eine sozial kooperative, kologisch verantwortliche und individuell freiheitliche
Lebensform ()26
Dank der Mglichkeit eine direkte Erfahrung kologischer Zusammenhnge anzubieten,

knnen kodrfer Orte sein, an denen Lernende die Natur und deren fr die
Gesellschaft unschtzbaren Wert entdecken, erfahren und erleben. Durch die
Vergegenwrtigung der Unersetzbarkeit der Dienste der Natur fr den Menschen
knnen sie ein praktisches Verstndnis von Begriffen wie der starken oder schwachen
Nachhaltigkeit vermitteln.27
Die besondere Beziehung zwischen Kultur und Natur im Ecovillage frdert vor allem
das Verstndnis dafr, dass die Gesellschaft in das kosystem integriert ist und von ihm
abhngt.
2.2.4 Die Intentionalitt
Die unter Punkt 2.1 festgestellte Bewusstheit in der Entstehung und Entwicklung von
kodrfern stellt ein weiteres relevantes Merkmal der Ecovillages dar. Neben anderen
Gemeinschaften wie Cohousing"-Projekten, Kommunen, Kibbuzim, stdtischen
25
Die Umwelt eines kodorfes kann - zum Beispiel - nur eine gewisse Anzahl von Teilnehmern der
Bildungsveranstaltungen oder Besuchern nachhaltig tragen. Eine kologische Verhaltensweise der
Besucher ermglicht zwar eine Erhhung der Besucherzahl, allerdings nur bis zu einen bestimmte Grad.
26
KUNZE, Iris. Soziale Innovationen fr eine zukunftsfhige Lebensweise. S. 160
27
LANGNER, Tilmann. Bildung fr nachhaltige Entwicklung. S. 51
15
Nachbarschaftsnetzwerken usw. zhlen kodrfer zur Gruppe der intentionalen
Gemeinschaften. Diese Projekte verstehen sich als
() bewusste, gesellschaftspolitische, intentionale Selbstexperimente ().
-bewusst , weil sich Menschen bewusst zusammentun, um eine andere Lebensweise
auszuprobieren und den Prozess reflexiv verfolgen;
-gesellschaftspolitisch, weil sie im Bezug zu von ihnen wahrgenommenen
gesellschaftlichen Problemen alternative Wege suchen;
-Intentional, weil bestimmte Werte, Ideen oder Ideale implizit und/oder explizit zugrunde
liegen, d. h., es gibt eine gewollte Entwicklungsrichtung; und
-Selbstexperiment, weil die Mitglieder mit allen Lebensbereichen und Ebenen involviert
sind, um etwas Neues auszuprobieren.28
Im Vergleich zu anderen auerschulischen Bildungsorten fr nachhaltige Entwicklung

zeichnen sich Ecovillages dadurch aus, dass sie eine nachhaltige Lebensweise in allen
ihren Dimensionen intentional vertreten und ausben. Die Rationalitt und
Beispielhaftigkeit von kodrfern knnen den Lernenden als Anlass dienen, ihre
eigene Lebensweise bewusster wahrzunehmen und diese mit anderen Wirklichkeiten zu
konfrontieren. Die Ideen, Ideale und Werte im kodorf knnen auch als Grundlage von
Reflexion und Diskussion im Bildungskontext angewendet werden.
Die Intentionalitt kann die Erarbeitung von Organisationsentwicklungsstrategien im
Ecovillagekontext erleichtern, weil eine gewisse Planungskultur in jedem kodorf
schon vorhanden ist. Aus pdagogischer Sicht kann die Kultur der Planung das
vorausschauende Denken frdern.
2.2.5 Die Rolle des Individuums
Eine weitere Eigenschaft der Ecovillages, welche wesentliche organisationale und
pdagogische Folgen nach sich zieht, ist die besondere Rolle des Individuums in einem
Ecovillage. Die ganzheitliche Entfaltung des Einzelnen in Harmonie mit der Natur und
unter der Bewahrung der Zukunftsfhigkeit kann als oberstes Ziel von einem Ecovillage
verstanden werden.
Die gesunde Entwicklung des Individuums ist aber nicht nur Ziel von kodrfern
sondern auch Bedingung ihrer Funktionalitt. Ein kodorf ist nur dann handlungsfhig,
wenn jedes seiner Mitglieder in der Lage ist, gesunde Beziehungen zu sich selbst und zu
den Anderen aufzubauen. Der Stellenwert der individuellen Entwicklung verbindet
Ecovillages und Bildungspraxis auf eine sehr enge Art und Weise. Auf der einen Seite
ist Bildung zentrales Element der Entwicklung von Ecovillages, andererseits knnen
28
KUNZE, Iris. Soziale Innovationen fr eine zukunftsfhige Lebensweise. S.59
16
Ecovillages als erfahrungsorientierte Sttten holistischer und umweltbewusster Bildung
verstanden werden.
Neben der pdagogischen Relevanz hat der Stellenwert des Individuums in einem
Ecovillage auch organisationale Folgen. Die Entwicklung eines Bildungszentrums im
Herzen eines Ecovillages stellt die Organisation vor Zielvorgaben, die in Konflikt mit
ihren primren Zielen - wie der individuellen Entfaltung - geraten knnen. 29 Unter der
Bercksichtigung des individuellen Entfaltungsraumes kann ein Bildungszentrum in ein
Ecovillage integriert werden, aber nicht ein Ecovillage in ein Bildungszentrum. Die
Organisationsentwicklung sollte deswegen besonders sensibel auf die jeweiligen
Prioritten in der Aufstellung von Zielvorgaben eingehen.
2.3 Konzeptuelle Annherung
2.3.1 Definition von nachhaltiger Entwicklung
Zahlreiche Definitionen von nachhaltiger Entwicklung wurden in den letzten Jahren
ausgearbeitet und werden gegenwrtig angewendet. Eine ausfhrliche Erarbeitung
dieser Konzepte kann im Rahmen dieses Master-Projekts weder gewhrleistet werden
noch ist sie in diesem Kontext ntig. Trotzdem hat das Verstndnis von nachhaltiger
Entwicklung
direkte
Folgen
auf
das
Bildungsmanagement
und
auf
die
Organisationsentwicklung in einem kodorf. Aus diesem Grund wird im Folgenden

eine Definition nachhaltiger Entwicklung erarbeitet und deren Bedeutung fr das
kodorf und Projekt reflektiert.
Die Weltkommission fr Umwelt und Entwicklung der UNO verffentlichte im Jahr
1987 einen Bericht, der unter Anderem fr seine Definition von nachhaltiger
Entwicklung bekannt wurde, namentlich handelt es sich um den Brundtland-Bericht.
Der Bericht definiert nachhaltige Entwicklung wie folgt:
1. Sustainable development is development that meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own needs.30
Diese Definition ermglicht das Verstndnis, dass nachhaltige Entwicklung nicht nur
fr die Gegenwart stattfindet - intragenerationell, sondern dass ihre Grundlage die
29
Ein neuer Anlauf von unruhigen oder lauten Besuchern, neue unerwnschte Verpflichtungen und
Ttigkeiten oder Begrenzungen der Privatsphre sind einige der Faktoren, die diese Konflikte
versinnbildlichen knnen.
30
WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT. Our Common Future.
Chapter II.
17
intergenerationelle Gerechtigkeit ist und damit fr die Zukunft konkretisiert wird. Fr
die Kommission geht es bei der nachhaltigen Entwicklung nicht primr um die
Bedrfnisse von Organisationen, Institutionen oder gar Nationalstaaten, sondern um die
konkreten Bedrfnisse der heute und knftig lebenden Menschen. Die individuelle
Dimension - und ihre kologischen und zeitlichen Zusammenhnge - knnen als
hermeneutischer Schlssel des Leitbilds der Nachhaltigkeit verstanden werden. Diese
Dimensionen verbinden die Ecovillage-Praxis mit dem Konzept der nachhaltigen
Entwicklung auf eine sehr enge Weise.
Der erste Grundsatz der Rio-Erklrung ber Umwelt und Entwicklung bekrftigt die
individuelle Dimension der nachhaltigen Entwicklung und charakterisiert diese
bezglich des Anrechts auf ein gesundes Leben.
Die Menschen stehen im Mittelpunkt der Bemhungen um eine nachhaltige Entwicklung.
Sie haben das Recht auf ein gesundes und produktives Leben im Einklang mit der Natur. 31
Auch die Definition des Brundlandt-Berichtes geht bei ihrer Betonung der individuellen
Ebene ber die Befriedigung der Grundbedrfnisse hinaus. Im folgenden Abschnitt des
Berichtes komplementiert die Kommission ihre Definition nachhaltiger Entwicklung:
15. In essence, sustainable development is a process of change in which the exploitation of
resources, the direction of investments, the orientation of technological development; and
institutional change are all in harmony and enhance both current and future potential to
meet human needs and aspirations.32
Die Einbeziehung von aspirations deutet auf eine Erweiterung des Konzepts
nachhaltiger
Entwicklung
zu
einer
ganzheitlichen
Auffassung
menschlicher
Entwicklung hin. Eine nachhaltige Entwicklung erhht also die Chancen der
menschlichen Entfaltungsmglichkeiten heute und in der Zukunft. Die ganzheitliche
und gesundheitsfrdernde Entwicklung auf der individuellen Ebene kann somit auch als
zentrales Thema der Definition von nachhaltiger Entwicklung der BrundtlandKommission bezeichnet werden, welche eine zeitliche und eine kologische Dimension
aufweist.
31
KONFERENZ DER VEREINTEN NATIONEN BER UMWELT UND ENTWICKLUNG. RioErklrung ber Umwelt und Entwicklung. S. 1
32
WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT. Our Common Future.
Chapter II.
18
2.3.2 Nachhaltige Entwicklung und Ecovillages
Ecovillages konkretisieren nachhaltige Entwicklung in ihren beiden Facetten: die
ganzheitliche Frderung der individuellen Entfaltungsmglichkeit sowie der Erhalt und
Aufbau kologischer und sozialer Bedingungen fr eine zukunftsfhige Entwicklung.
Viele Parallelen knnen zwischen den Definitionen des Begriffs der nachhaltigen
Entwicklung und denen des Ecovillages festgestellt werden. Vor allem die holistische
Auffassung des Menschen und die Einbeziehung der zeitlichen Dimension scheinen
besonderen Stellenwert in beiden Definitionen zu erhalten. Auch wenn beide Konzepte
unterschiedliche Nuancen aufweisen, ist davon auszugehen, dass Ecovillages die
nachhaltige Entwicklung in ihren Kernelementen konkretisieren.
Obwohl beide Definitionen - von Ecovillage und von nachhaltiger Entwicklung - einen
eher anthropozentrischen Ansatz vertreten, wird in der Praxis der kodrfer eine eher
physiozentrische Perspektive eingenommen.33 Mitglieder von Ecovillages tendieren
dazu, sich als Teil des kosystems und als gleichberechtigt mit anderen Spezies zu
verstehen. KORNIICHUK (2008) erwhnte schon in diesem Zusammenhang:
Das im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersuchte Konzept der Ecovillages ist ein
34
typisches Beispiel der Verwirklichung der kozentrischen Philosophie.
Unabhngig davon, welche Perspektive eingenommen wird, ist der Beitrag der
kodrfer fr die nachhaltige Entwicklung unbestreitbar. So ist die EcovillageBewegung schon mehrmals auf staatlicher und globaler Ebene fr diese Leistung
ausgezeichnet worden35 . Auch einzelne kodrfer oder bestimmte Projekte von
Ecovillages finden internationale Anerkennung. Gegenwrtig hat das Global Ecovillage
Network - zum Beispiel - einen Beraterstatus im ECOSOC Economic and Social
Council of the United Nations36 und frdert weltweit Manahmen im Rahmen der UN
Dekade - Bildung fr nachhaltige Entwicklung.
2.3.3 Die Nachhaltigkeitsstrategien und das integrierende Nachhaltigkeits-Dreieck
Um das Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu operationalisieren, sind zahlreiche
Denkmodelle und Anstze entstanden. Die Anwendung dieser konzeptionellen
33
Mehr ber die anthropozentrische und physiozentrische Perspektive unter LANGNER, Tilmann.
Bildung fr nachhaltige Entwicklung. S. 49-50
34
KORNIICHUK, Oleksii. Ecovillages als nachhaltige Kommunen. S. 15
35
Siehe hierzu: KORNIICHUK, Oleksii. Ecovillages als nachhaltige Kommunen. S. 69
36
GLOBAL ECOVILLAGE NETWORK. United Nations ECOSOC and GEN. Online-Dokument.
19
Werkzeuge leistet einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung einer nachhaltigen
Entwicklung, vor allem weil sie das Verstndnis der Komplexitt der Nachhaltigkeit
erleichtert, die Aufstellung von konkreten Zielen ermglicht und die Koordinierung
verschiedener Akteure frdert. Unter diesen Denkmodellen befinden sich die
Nachhaltigkeitsstrategien: Suffizienz, Effizienz und Konsistenz und das integrierende
Nachhaltigkeitsdreieck zwischen kologie, Sozialem und konomie.
Effizienz und Konsistenz-Strategien spielen eine wichtige Rolle in der Konkretisierung
einer nachhaltigen Entwicklung. Durch ihre Anwendung kann unter Anderem die
Energienutzung deutlich optimiert werden - Effizienz - und es knnen ()
anthropogene und geogene Stoffstrme synergetisch ()37 genutzt werden Konsistenz. Diese beiden Anstze unterliegen technischen Grenzen und werden die
Herausforderungen der nchsten Jahrhunderte allein nicht bewltigen knnen. Aus
diesem Grund ist die Umsetzung der Suffizienz-Strategie umso entscheidender. Obwohl
der Begriff der Suffizienz () Elemente des Gengens und der Gengsamkeit, auch
der Bescheidenheit38 enthlt, geht die Suffizienz-Strategie weit darber hinaus. Nach
der Auffassung von LINZ (2002) verbindet sich Suffizienz
() mit Wohlbefinden, Zufriedenheit, einem neuen Wohlstandsverstndnis, mit Ma und
Mahalten, mit der bereinstimmung von berzeugung und Handeln, von Zielen und
Mitteln, von der Beziehung zwischen dem, was bentigt und dem, was produziert wird, mit
der Bevorzugung des Optimums vor dem Maximum ()39
Die Benutzung und Erforschung von permakulturellen Techniken des Bauens,

Anbauens und Wirtschaftens in Ecovillages kann als eine Umsetzung der Effizienz und
Konsistenz-Strategien verstanden werden. Permakultur steht in enger Beziehung zu der
Entstehung und Entwicklung von Ecovillages und kann wie folgt definiert werden:
Permakultur ist ein Oberbegriff fr die Entwicklung und Anwendung von ethisch
basierten Leitstzen und Prinzipien zur Planung, Gestaltung und Erhaltung zukunftsfhiger
Lebensrume. Schwerpunkte bilden dabei Nahrungsproduktion, Energieversorgung,
Landschaftsplanung und die Gestaltung sozialer (Infra-)Strukturen. Grundgedanke ist ein
Wirtschaften mit erneuerbaren Energien und naturnahen Stoffkreislufen im Sinne einer
kologisch, konomisch und sozial nachhaltigen Nutzung aller Ressourcen. 40
Obwohl Effizienz und Konsistenz eine wichtige Rolle fr Ecovillages spielen, ist das
Kernthema des Lebens im kodorf die Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes fr
die Frderung von Lebensqualitt und Wohlstand, unabhngig von Konsum und
37
LINZ, Manfred. Warum Suffizienz unentbehrlich ist. S. 11

Id. S. 13
39
Ibid.
40
WIKIPEDIA. Permakultur. Online-Dokument.
38
20
Anhufung verzichtbarer Gter. In diesem Sinne sind Ecovillages besonders geeignet
fr das Lernen und Verstehen der Suffizienzstrategie.
Neben den oben genannten Nachhaltigkeitsstrategien erweist sich das integrierende
Nachhaltigkeits-Dreieck als ein mchtiges Werkzeug fr die Operationalisierung der
nachhaltigen Entwicklung. Die Interdependenz der drei Dimensionen - kologie,
konomie und Soziales - wird unter anderem fr die Operationalisierung der Bildung
fr nachhaltige Entwicklung in Deutschland besonders betont. Im Jahr 2004 forderte der
Deutsche Bundestag die Bundesregierung auf nationaler Ebene dazu auf, ()sich fr
die Vermittlung eines umfassenden Nachhaltigkeitsbegriffs einzusetzen, der die
Interdependenz
von
kologie,
sozialer
Gerechtigkeit
und
wirtschaftlicher
Leistungsfhigkeit verdeutlicht ().41

Die Einbeziehung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen und die Anwendung des
Nachhaltigkeits-Dreiecks knnen sowohl fr das Verstndnis des Konzepts der
Nachhaltigkeit im Rahmen der Frderung der Gestaltungskompetenz als auch fr das
Bildungsmanagement an sich sehr hilfreich sein. Dies geschieht vor allem, weil das
Instrument nicht nur die Prinzipien der Agenda 21 versinnbildlicht, sondern weil es
entscheidend ist fr die Koordinierung der Zusammenarbeit zwischen politischen und
wirtschaftlichen Akteuren.
Die Integrierung der Nachhaltigkeitsdimensionen im Nachhaltigkeits-Dreieck knpft
vor allem an die institutionelle Praxis an. Eine umfassende Darstellung der
Dimensionen der nachhaltigen Entwicklung aus einer ganzheitlichen Perspektive - d. h.
in allen Dimensionen der individuellen Entfaltungsmglichkeit - kann sie deswegen nur
begrenzt erfassen. Die praxisbezogene Eigenschaft des Ansatzes wird von KLEINE
(2009) wie folgt kommentiert:
Die drei Sulen gehen auf die Diskussionen um Umwelt versus Wirtschaftswachstum,
sowie auf die Frage nach einer angemessenen menschlichen Entwicklung zurck. Somit
stellen die Dimensionen kologie, konomie und Soziales keine allgemeingltige Struktur
dar, sondern haben sich letztlich als Kategorien aus den Diskussionen heraus etabliert.42
Die hohe institutionelle Praxisbezogenheit des Nachhaltigkeits-Dreiecks stellt weder

eine Schwche noch ein Problem des Denkmodells dar. Im Gegenteil: Die Einbindung
anderer vom Konzept der nachhaltigen Entwicklung abgeleiteten Dimensionen auf der
41
DEUTSCHER BUNDESTAG. Aktionsplan zur UN-Weltdekade Bildung fr nachhaltige

Entwicklung S. 4
42
KLEINE, Alexandro. Operationalisierung einer Nachhaltigkeitsstrategie. S. 5
21
Ebene der Politik und der Wirtschaft knnte eine Verwsserung des Konzepts
verursachen oder von dringenden kologischen und sozialen Problemen ablenken.
Auf anderen Ebenen jedoch - wie zum Beispiel auf der Bildungs- oder EcovillageEbene - knnte eine Erweiterung des Denkmodells oder sogar die Entwicklung anderer
Modelle zu einer geeigneteren Operationalisierung des Leitbildes einer nachhaltigen
Entwicklung beitragen. Zu diesem Zweck sind eine genaue Analyse der theoretischen
Grundlagen und die Bercksichtigung praktischer Zusammenhnge notwendig.
2.4 Nachhaltigkeits-Sechseck in Ecovillages.
Wie bereits erwhnt, kann die Ganzheitlichkeit des Individuums und seiner Rechte als
hermeneutischer Schlssel zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung verstanden
werden, welche zwei unabdingbare Bestandteile umfasst - die Zeit und die Natur. Die
holistische Auffassung des Menschen wird hierbei - durch die Anwendung der
Gesundheitsdefinition der WHO - von den Begriffen needs und aspirations der
Brundtland-Kommission sowie vom Begriff Gesundheit der Agenda 21 abgeleitet.43
Generell lsst sich sagen, dass jeder Faktor der krperlichen, seelisch-geistigen und
sozialen Entwicklung des Individuums zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung
gehren kann. Fraglich bleibt allerdings, ob jeder dieser Faktoren gleichfalls
kologische Zusammenhnge aufweist und sich auch auf die Zukunft auswirken kann.
Um diese Frage zu beantworten, wird die Hypothese aufgestellt, dass die zeitlichen und
kologischen Aspekte der nachhaltigen Entwicklung praxisbedingt sind und auf der
lokalen Ebene - d. h. von Fall zu Fall - analysiert werden mssen. Eine Abstufung der
Wichtigkeit der mit den Aspekten assoziierten Faktoren kann gleichfalls in diesem
Zusammenhang bercksichtigt werden.
Die Spiritualitt - oder der individuelle existenzielle Bezugsraum - ist zum Beispiel ein
Faktor der seelisch-geistigen Entwicklung und kann sich unter anderem auf den
Lebenssinn, die Motivation, die Selbstsicherheit, die Ausgelassenheit oder die
Bereitschaft des Individuums auswirken. Der Faktor stellt also ein mgliches Element
einer nachhaltigen Entwicklung dar. Nun muss der Faktor allerdings eine zeitliche und
kologische Komponente aufweisen, um zur Dimension der nachhaltigen Entwicklung
gezhlt werden zu knnen.
43
Siehe hierzu Punkt 2.3.1.
22
Der zeitliche Aspekt scheint hierbei wenig problematisch. Sowohl die heute als auch die
knftig auf der Erde lebenden Menschen haben ein Anrecht auf Befriedigung ihrer
spirituellen Bedrfnisse und Wnsche, das von einer nachhaltigen Entwicklung
bercksichtigt werden muss. Ein etwas komplexerer Zusammenhang wird hier zwischen
dem Faktor Spiritualitt und dem kologischen Aspekt der nachhaltigen Entwicklung
erwartet. In der Tat hat Spiritualitt in der Gesellschaft nur sehr schwache oder kaum
nachvollziehbare Auswirkungen auf die Umwelt,44 was eine Nichtbercksichtigung des
Faktors in der Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien auf der Makroebene
legitimieren und erklren kann. Auf der lokalen Ebene von Ecovillages oder im
Bildungskontext knnen diese Zusammenhnge jedoch an Bedeutung gewinnen und zu
differenzierten Operationalisierungsanstzen der nachhaltigen Entwicklung fhren.
Im folgenden Abschnitt wird ein Denkmodell fr die Operationalisierung des Konzepts
der nachhaltigen Entwicklung in Ecovillages erstellt. Das Denkmodell soll zur
Konzeptualisierung der nachhaltigen Organisationsentwicklung eines kodorfes
beitragen und zur Aufdeckung und Strukturierung von dessen pdagogischen Potenzial
dienen.
Die unter Punkt 2.2 erarbeiteten Merkmale von Ecovillages ermglichen eine von der
institutionellen Makroebene differenzierte Umsetzung des Konzeptes der nachhaltigen
Entwicklung. Auf der Ecovillage-Ebene frdern die besondere Rolle der Gemeinschaft Punkt 2.2.1 - und des Individuums - Punkt 2.2.5 - die Wiederentdeckung der
ganzheitlichen Perspektive des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung. Die besondere
Wechselbeziehung zwischen Mensch und Umwelt in Ecovillages - Punkt 2.2.3 vermeidet dabei eine mgliche Verwsserung der kologischen Dimension der
nachhaltigen Entwicklung.
Ecovillages drfen nur so gro sein, dass jedes Individuum sich als Bestandteil der
Gemeinschaft verstehen und die Entwicklung der Gemeinschaft sprbar beeinflussen
kann. Diese Gemeinschaft ist nicht nur der Raum der sozialen Beziehungen jedes
Einzelnen, sondern bernimmt auch die Planung und Steuerung der Siedlung. Direkte
Folge in diesem Zusammenhang ist eine berschneidung des Ziels einer nachhaltigen
Entwicklung - die Sicherung der Entfaltungsmglichkeiten heute und knftig lebender
44
Der religis motivierte Verzicht auf Fleischkonsum stellt ein Beispiel schwacher Zusammenhnge
zwischen Spiritualitt und kologie dar.
23
Individuen - und der Dimensionen der Nachhaltigkeit in einem kodorf - der
individuellen Voraussetzungen fr die Funktionalitt der Organisation.
Folgendes Beispiel soll diesen Zusammenhang erklren:
Das Ecovillage A hat es in den letzen Jahren geschafft, eine kologisch zukunftsfhige
Bau- und Produktionsweise zu etablieren. Neben den kologischen und konomischen
Erfolgen ist eine sozial gerechte Gemeinschaft entstanden, wo die Menschen ihre Konflikte
untereinander friedlich austragen. Trotz dieser positiven Entwicklung droht A die
Auflsung. Viele der Mitglieder der Organisation vertreten eine radikale
Spiritualittsauffassung oder sind sich selbst unsicher bezglich der Auswahl ihres
Lebensstils. Andere Mitglieder knnen ihre Sexualitt weder ausleben noch sublimieren
oder sind von Eifersucht oder Neid geplagt. Eine weitere Gruppe von Mitgliedern ist von
ihrer Arbeit berfordert und findet keine Zeit fr ihre ntige Erholungszeit. Diese Gruppen
knnen jederzeit durch Ausflle, Konfliktstiftung oder durch das Verlassen der
Gemeinschaft das Gleichgewicht des Ecovillages stren oder sogar dessen Auflsung
verursachen.
Das Beispiel zeigt, dass neben sozialen, kologischen und konomischen Dimensionen
noch andere Dimensionen - geistige, emotionale, krperliche - eine direkte Auswirkung
auf die Nachhaltigkeit in Ecovillages haben knnen. Ein kodorf, das auf die
individuellen Entfaltungsmglichkeiten nicht eingeht, ist genauso wenig zukunftsfhig
wie eines, das die soziale oder wirtschaftliche Komponente vernachlssigt.45 Die
Arbeitsbereiche eines Ecovillage knnen aus diesem Grund hinsichtlich der
Zukunftsfhigkeit und der Frderung ganzheitlicher menschlicher Entwicklung als
Nachhaltigkeitsdimensionen erfasst werden.
Die anthropozentrische Perspektive der nachhaltigen Entwicklung - die Betonung der
human needs - wird durch die kologische Dimension bestimmt. Auch JRISSEN
(1999) betont die Wichtigkeit, die Verwobenheit dieser beiden Facetten zu
bercksichtigen:
Es gehrt zu den wichtigsten Erkenntnisfortschritten der Nachhaltigkeitsdebatte, da
Umwelt und Entwicklung als die beiden Kehrseiten der gleichen Medaille gesehen
werden.46
Das Einsulen-Modell kann als Beispiel fr die Umsetzung dieser Erkenntnis

verstanden werden. Das Modell betont die zentrale Stellung der kologie fr das
Leitbild der Nachhaltigkeit:
45
Auch in dieser Hinsicht unterscheiden sich deutlich die Gegebenheiten auf der Mikro- und der
Makroebene. Auf der Makroebene spielen individuelle Angelegenheiten nur dann eine Rolle, wenn sie
von einer relativ groen Gruppe von Individuen geteilt werden, die auch in der Lage sind, ihre Anliegen
politisch und sozial nach auen zu vertreten.
46
JRISSEN, J (u.a). Synopse zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit in konzeptionellen
Studien und nationalen Plnen. S. 15
24
Das sog. Einsulen-Modell rumt einer der drei Dimensionen, in der Regel der
kologischen, Prioritt ein, whrend das Drei-Sulen-Modell von einer
gleichgewichtigen
Bedeutung
aller
drei
Dimensionen
ausgeht.
Sowohl die Studie des Wuppertal-Instituts als auch die Studie des Umweltbundesamtes
folgen dem Ein-Sulen-Ansatz, indem sie der Bewahrung der natrlichen
Lebensgrundlagen der Menschheit Vorrang vor allen anderen Zielsetzungen einrumen.47
Anders als im stdtischen Kontext durchdringt die Natur alle Lebensbereiche eines
Ecovillage. Die Gestaltung der Freizeit, die identittsbildenden Prozesse, die
krperliche Bettigung, die Arbeit usw. geschehen dort permanent in Beziehung zur
unmittelbaren Umwelt. Das kosystem wird dabei als Lebensgrundlage, als Lebensort
oder als Quelle von Inspiration wahrgenommen. Umweltschden lassen sich aus diesem
Grund unmglich verdrngen oder verlagern. Das geringere Risiko der Relativierung
der kologischen Dimension in Ecovillages frdert eine differenzierte Darstellung der
Nachhaltigkeitsdimensionen
auf
lokaler
Ebene.
Diese
Darstellung
begreift
Nachhaltigkeit als ein in die Umwelt integriertes komplexes System menschlicher

Entfaltungsbereiche.
Die Wiederentdeckung des Paares Natur-Kultur oder Mensch-Umwelt im Sinne der
oben vorgeschlagenen Darstellungsweise entspricht auerdem einer klassischen
Sichtweise der Soziologie und dem Selbstverstndnis traditioneller oder primitiver
Gesellschaften LVI-STRAUSS (1967). Natur und Kultur lassen sich voneinander
unterscheiden, und zwar anhand der Kriterien der Universalitt und der Norm.
berall dort wo eine Regel auftaucht, wissen wir mit Bestimmtheit, da wir uns auf der
Ebene der Kultur befinden. Symmetrisch dazu bereitet es keine Schwierigkeit, in der
Universalitt das Kriterium der Natur zu erkennen. () In Ermangelung einer realen
Analyse liefert uns das doppelte Kriterium der Norm und der Universalitt das Prinzip einer
ideellen Analyse, die es () ermglichen kann, die natrlichen Elemente von den
kulturellen Elementen zu trennen. 48
Die Trennung zwischen Natur und Gesellschaft soll - fern der Frderung
technozentrischer oder ausbeuterischer Zge - eher der in Ecovillages gngigen
kozentrischen Perspektive gerecht werden. Der Ansatz betont sowohl die
Existenzrechte anderer Spezies als auch das Anrecht der Natur selbst auf
Andersartigkeit.
Folgende Abbildung integriert die oben erarbeiteten Aspekte und stellt einen Versuch
dar, schematisch dem Verstndnis und der Praxis der Nachhaltigkeitsdimensionen eines
Ecovillage gerecht zu werden.
47
48
Ibid.
LVI-STRAUSS, Claude. Die elementaren Strukturen der Verwandtschaft. S. 52
25
Sechseck der Nachhaltigkeit

in einem kodorf
Biosphre
Sozialer
Zusammenhalt
Id
Sp en t
iri t it t
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t
1
g
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o
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E r re ize
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Nachhaltigkeit
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Pr rso r
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Kultur Kunst
Wissen
K
rp
Se erli
xu ch
ali ke i
t
t t
Biodiversitt
Natrliche Res sourcen
Umwelt
Paulo Degenhardt, 2010
Abbildung 1: Sechseck der Nachhaltigkeit in einem kodorf

Das Modell stellt drei Achsen menschlicher Handlungs- oder Entfaltungsfelder dar,
welche als Dimensionen der Nachhaltigkeit in der Natur - Biosphre, kosystem,
Biodiversitt und natrliche Ressourcen - integriert sind und deren Grenzen nicht
berschreiten. Die drei Achsen ergeben sich aus dem Verstndnis heraus, dass die
individuelle, krperliche, geistig-seelische und sozio-emotionale Entfaltung des
Individuums persnliche, materielle und soziokulturelle Faktoren umfasst.
Jede Achse beschreibt auerdem gewisse Spannungsfelder zwischen den Dimensionen.
Auf der persnlichen Achse wird die Dualitt Krper-Geist betont. Die materielle Achse
erstreckt sich zwischen zwei Polen - Aktivitt und Ruhe. Das Spannungsfeld der
soziokulturellen Achse wird durch die Paare Errungenschaften - kulturelle Gter - und
Prozesse - soziale Wechselbeziehungen - geprgt. Die gegenseitige Abhngigkeit aller
Dimensionen hat zur Folge, dass der Charakter einer Dimension lediglich dominieren
jedoch nicht allein berwiegen kann.
Die Achse 6-3 stellt vorwiegend persnliche Dimensionen der nachhaltigen
Entwicklung dar. Im Bereich 6 sind eher geistige und im Bereich 3 eher physische
Dimensionen aufgelistet.
26
Auf der Achse 2-5 befinden sich eher konomische Dimensionen der menschlichen
nachhaltigen Entwicklung. Die konomie abgeleitet aus dem Griechischen, wo es
Hausregeln bedeutet - bezeichnet im Bereich 5 sowohl die Ebene der Versorgung und die damit zusammenhngenden Aspekte von Arbeit, Handel und Produktion - als
auch ihr Gegenstck - im Bereich 2 - Erholung und Freizeit.
Die zentrale Achse 1-4 stellt soziokulturelle Dimensionen dar und bekommt eine
vermittelnde Rolle zwischen der vorwiegend persnlichen und der vorwiegend
konomischen Achse. Die Achse der Gemeinschaft umfasst einerseits die Ebene des
sozialen Zusammenhalts und der Koordination - Bereich 1 - als auch die sozialen und
kulturellen Errungenschaften - Kunst, Kultur und Wissen - im Bereich 4.
Das Nachhaltigkeits-Sechseck bietet Ecovillages ein theoretisch fundiertes und
methodisches Werkzeug zur Erfassung ihrer Organisationsentwicklung und zur
Frderung eines harmonischen Gleichgewichts zwischen Mensch und Natur im Sinne
der nachhaltigen Entwicklung. Auch fr die Planung und Ausfhrung von
Bildungsveranstaltungen im Rahmen der Bildung fr nachhaltige Entwicklung auf der
lokalen Ebene kann das Modell sehr hilfreich sein. Es erleichtert die Bildungsplanung,
indem Organisationsbereiche und Bildungsbereiche miteinander verknpft sind, und
strkt das Verstndnis von Nachhaltigkeit als vielseitigem und praxisnahem Paradigma.
2.5 Die Frderung der Gestaltungskompetenz in einem kodorf
Bildung fr nachhaltige Entwicklung (BNE) kann als eine pdagogische Antwort auf
den Nachhaltigkeitsdiskurs49 verstanden werden. Die BNE untersttzt die Umsetzung
einer nachhaltigen Entwicklung, indem sie entscheidungs- und handlungsorientierte
Einstellungen, Fhigkeiten und Wissen frdert.
Education for sustainable development aims to help people to develop the attitudes, skills
and knowledge to make informed decisions for the benefit of themselves and others, now
and in the future, and to act upon these decisions.50
Das Ziel der BNE wird von DE HAAN/HARENBEG (1999) als Frderung der
Gestaltungskompetenz begriffen. Die Gestaltungskompetenz wird von den Autoren wie
folgt definiert:
Mit Gestaltungskompetenz wird das nach vorne weisende Vermgen bezeichnet, die
Zukunft von Sozietten, in denen man lebt, in aktiver Teilhabe im Sinne nachhaltiger
Entwicklung modifizieren und modellieren zu knnen.51
49
50
LANGNER, Tilmann. Bildung fr nachhaltige Entwicklung. S. 67

UNESCO. Education for Sustainable Development. Online-Dokument.
27
Das Konzept lsst sich dank seiner ganzheitlichen Perspektive gut auf den EcovillageKontext bertragen. So werden von der Gestaltungskompetenz Elemente erfasst, die fr
ein
ausgewogenes
Verhltnis
der
Nachhaltigkeitsdimensionen
aus
der
Bildungsperspektive eines kodorfs erforderlich sind - z. B. sthetik, Freizeit und

Alltag oder Fhigkeit zur Gemeinschaftlichkeit.
Mit der Gestaltungskompetenz kommt die offene Zukunft, die Variation des Mglichen
und aktives Modellieren in den Blick. Darin sind sthetische Elemente ebenso aufgehoben
wie die Frage nach den Formen, die das Wirtschaften, der Konsum und die Mobilitt
annehmen knnen und sollen, oder nach der Art und Weise, wie knftig Freizeit und Alltag
verbracht werden. Die Notwendigkeit der Gestaltungskompetenz lt sich sowohl
bildungstheoretisch als auch aus der nachhaltigen Entwicklung heraus begrnden. Denn
diese Kompetenz zielt nicht allein auf unbestimmbare zuknftige Lebenssituationen ab,
sondern auf die Fhigkeit zur Modellierung dieser Zukunft durch das Individuum in
Kooperation mit anderen.52
Vielmehr
sind
Bildung
fr
nachhaltige
Entwicklung
und
Frderung
von
Gestaltungskompetenz mit einer tief greifenden kulturellen Wende verbunden. Sei es

durch den Entwurf neuer Lebensstile oder durch die Frderung der Partizipation,
Ecovillages sind stark an dieser Wende beteiligt.
Eine Bildung fr nachhaltige Entwicklung erfordert ber die klassische "grne"
Umweltbildung hinaus eine Neuorientierung, die auch als "kulturelle Wende" beschrieben
wird; Neben nachhaltiger Produktion und technischen Effizienzsteigerung wird es um neue
Lebensstile, Konsummuster und um Partizipation gehen." 53
Die Gestaltungskompetenz spaltet sich in 12 Teilkompetenzen auf. 54 In der folgenden

Tabelle werden pdagogische Ziele der BNE in Ecovillages ausgearbeitet und zu den
Teilkompetenzen der Gestaltungskompetenz in Bezug gesetzt. Die Ziele werden den
oben erarbeiteten sechs Nachhaltigkeitsdimensionen eines kodorfes zugeteilt.
Anliegen dieser Aufteilung ist die Optimierung der Bildungsplanung durch die
Anbindung an die kodorfstruktur sowie die Strkung des Bezugs zwischen den
theoretischen Grundlagen der BNE und der kodorfpraxis.
51
DE HAAN, Gerhard. HARENBERG, Dorothee. Bildung fr eine nachhaltige Entwicklung S. 62

Ibid.
53
DE HAAN, Gerhard. HARENBERG, Dorothee. Nachhaltigkeit als Bildungs- und Erziehungsaufgabe.
S. 100
54
TRANSFER 21.Gestaltungskompetenz. Online-Dokument.
52
28
Tabelle 1: Pdagogische Ziele in Ecovillages
Pdagogische Ziele in Ecovillages.
Teilkompetenzen der
Die Lernenden
Gestaltungskompetenz
I - Sozialer Zusammenhalt, Koordination

(1)entwickeln die psychischen und emotionalen
Voraussetzungen zum harmonischen, partizipativen und
engagierten Zusammenleben.
(12) Empathie fr Andere

empfinden und zeigen
knnen.
(2)erkennen gewaltgeladene Situationen und knnen diese

entschrfen.
(8) Sich und Andere

motivieren knnen, aktiv zu
werden.
(3)sind sich ihrer Rolle in der Gemeinschaft/Gruppe

bewusst und knnen persnliche und soziale Entwicklungsmglichkeiten skizzieren und beschreiben.
(4)beherrschen und beurteilen verschiedene politische
Strategien (Konsens, Demokratie usw.) und nehmen teil an
kollektiven Entscheidungen und der Planung des kodorfes.
(5) Gemeinsam mit Anderen

planen und handeln knnen.
(7) An kollektiven
Entscheidungsprozessen
teilhaben knnen.
II - Entspannung und Freizeit

(5)erkennen und aktivieren Potenziale fr Entspannung,
Unterhaltung oder Entfaltung in nachhaltiger Form innerhalb
der Gestaltung ihrer Freizeit.
III - Krperlichkeit und Sexualitt

(6)knnen die Natur auf eine krperliche und genussvolle
Weise erleben.
(7)entwickeln Gespr fr den eigenen Krper und knnen
auf seine Bedrfnisse und Entfaltungsmglichkeiten auf
nachhaltige Weise eingehen.
IV - Wissen, Kunst und Kultur

(8)vergleichen Gesellschaftsorganisationsformen und
Lebensstile im Hinblick auf ihre Zukunftsfhigkeit und erkennen
dabei kologische, konomische und soziale Zusammenhnge.
(9)knnen im kodorf gewonnene Erkenntnisse auf ihr
Umfeld bertragen.
(10)knnen aus unterschiedlichen Perspektiven Technologien
und Methoden - der Landwirtschaft, des Bauens, der Produktion
usw. - hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit bewerten.
(11)knnen Wissen ber das kosystem und die natrlichen
(2) Vorausschauend
Entwicklungen
analysieren und
beurteilen knnen.
(1) Weltoffen und neue
Perspektiven integrierend
Wissen aufbauen.
(4) Risiken, Gefahren und
Unsicherheiten erkennen
29
Stoffzyklen anwenden und die Auswirkung menschlichen
Handelns auf die Umwelt erkennen und beschreiben.
(12)entwickeln unter Bercksichtigung unterschiedlicher
Strategien, Interessen und Handlungsmglichkeiten Projekte zur
nachhaltigen Entwicklung des kodorfes oder ihres Umfeldes
und knnen dabei Erfolgschancen einschtzen.
(13)entdecken die Natur als Inspirationsquelle und finden
persnliche Ausdrucksmglichkeiten mit aus der Natur
entnommenen Rohstoffen.
(14)nehmen Regeln, Gewohnheiten und die Geschichte des
kodorfes als ein im kosystem integriertes kulturelles Gut
wahr, knnen dies respektieren und sich damit kritisch
auseinandersetzen.
und abwgen knnen.

(3) Interdisziplinr
Erkenntnisse gewinnen
und handeln.
(11) Selbststndig planen
und handeln knnen.
(6) Zielkonflikte bei der
Reflexion ber
Handlungsstrategien
bercksichtigen knnen.
V - Versorgung und Produktion

(15)setzen Projekte oder Vorhaben der nachhaltigen
Entwicklung unter Anwendung kologisch vertrglicher
Methoden und Materialien um.
(16)knnen Produktion und Konsum zu Funktionen und
Prozessen des kosystems in Bezug setzen, diese Beziehungen
bewerten und entsprechend handeln.
(11) Selbststndig planen

und handeln knnen.
(5) Gemeinsam mit
Anderen planen und
handeln knnen.
VI - Identitt und Spiritualitt

(17)knnen eigene Leitbilder erkennen, bewerten und ndern
und die von Anderen verstehen und respektieren.
(18)entwerfen ihre Lebensplanung und knnen diese unter
kologischen, sozialen und konomischen Aspekten beurteilen.
(19)knnen auf der Grundlage der Gerechtigkeit und des
Respekts anderer Lebensformen persnliche ethische
Erkenntnisse produzieren.
(20)...knnen bewusst, ethisch und konsequent argumentieren
und handeln.
(21)setzen sich mit existenziellen oder spirituellen Aussagen
ber sich selbst, das Universum, die Schpfung und die
Biosphre auseinander.
(9) Die eigenen Leitbilder

und die Anderer
reflektieren knnen.
(10) Vorstellungen von
Gerechtigkeit als
Entscheidungs- und
Handlungsgrundlage nutzen
knnen.
30
3 BESTANDSAUFNAHME
Die Analyse der Situation des Ecovillage Alto-Quiriri (EAQ) erfolgt in mehreren
Abschnitten in den Punkten 3.2 bis 3.7. Jeder, der in diesen Abschnitten analysierten
Faktoren, hat Einfluss auf die Durchfhrbarkeit des Projektes und damit auch auf die
Zielvorstellungen der Organisation, die unter Punkt 3.1 vorgestellt werden. Nach einer
Analyse der Strken, Schwchen, Chancen und Risiken der Organisation werden diese
unter Punkt 3.8 in einer SWOT-Matrix gebndelt dargestellt.
3.1 Projektrelevante Zielvorstellungen
Das EAQ erarbeite im Jahr 2010 sieben langfristige Ziele fr die Organisation. Vor
allem zwei dieser Ziele sind fr BEKO von besonderem Interesse. Das fnfte Ziel
beschreibt ein allgemeines Wirkungsfeld und das siebte hat direkte Folgen fr den
Bildungsauftrag des kodorfes. Das EAQ hat als Ziel
5) die Verbreitung einer nachhaltigen Lebensweise, welche die Verbesserung der
Lebensqualitt und des Umweltschutzes auf der lokalen, regionalen und globalen Ebene
frdern kann. Durch die Verbesserung der Lebensqualitt der benachbarten Bevlkerung
erhoffen wir, einen aktiven Beitrag fr die Beseitigung der Armut und der Landflucht zu
leisten.
(7) den Aufbau eines Bildungszentrums fr die Frderung der nachhaltigen Entwicklung
auf der lokalen und regionalen Ebene. Durch Forschung, Ausbildung von Fhrungskrften
und die Erarbeitung von Nachhaltigkeitsstrategien wollen wir als Denkfabrik fungieren und
fr die Lsungen sozialer, konomischer und kologischer Probleme auf der regionalen
Ebene beitragen. Auerdem mchten wir das Umweltbewusstsein, die Bildung fr
Nachhaltigkeit und das entsprechende Engagement in den rtlichen Gemeinden frdern.55
Die Bildungsziele des EAQ werden in zwei Ebenen unterteilt. Die Frderung des
Umweltbewusstseins und des Engagements sind neben der Verbesserung der
Lebensbedingungen die zentralen Nebenziele auf der lokalen Ebene. Nebenziele auf der
regionalen Ebene sind Forschung, Multiplikatorenausbildung und die Erarbeitung von
Nachhaltigkeitsstrategien auch im Sinne einer akademischen Denkfabrik56.
BEKO kann auf die Komplexitt der langfristigen Zielvorstellungen des EAQ im
Bildungsbereich nur sehr begrenzt eingehen und versteht diese als Horizont knftiger
Entwicklungsmglichkeiten. Das Projekt legt den Grundstein fr die Errichtung eines
Bildungszentrums und ist auf die eigenen Ressourcen des kodorfes angewiesen. Aus
diesen Grnden wird die Zielvorstellung lediglich in ihren Kernelementen erfasst 55
56
Eigene bersetzung vom portugiesischen Originaltext. Siehe Anhang I.

Zu der Definition von Denkfabrik siehe: MACGANN; WEAVER. Think Tanks 2000, S. 4-5.
31
Aufbau eines Bildungszentrums fr die Frderung der nachhaltigen Entwicklung auf
der lokalen und regionalen Ebene.
Durch
die
Erarbeitung
eines
Bildungskonzepts
im
Rahmen
der
Organisationsentwicklung versucht das Projekt einen Beitrag zur Konkretisierung

dieses Kernelements zu leisten.
3.2 Die Vision und Mission des Ecovillage Alto-Quiriri
Parallel zur Aufstellung langfristiger Ziele erarbeitete das EAQ seine Vision und
Mission. Diese liefern einen berblick ber das Selbstverstndnis, die Identitt und die
allgemeinen Zielvorstellungen der Organisation.
Vision: Unsere Vision ist eine Welt, wo die Menschen pazifistisch und gleichberechtigt
miteinander leben, zum Erhalt und zur Vermehrung des Lebens und des Gleichgewichts der
Biosphre beitragen, sowie die Rechte knftiger Generationen - vor allem das der Nutzung
einer intakten Umwelt - respektieren.
Mission: Das Ecovillage Alto-Quiriri ist eine Gemeinschaft, die sich der Forschung, der
Anwendung und der Lehre nachhaltiger Lebensweisen und ganzheitlicher menschlicher
Entwicklung widmet. Durch die Bildung synergetischer Beziehungen mit unserer Umwelt
(1) tragen wir zu Erhalt und Regeneration des brasilianischen atlantischen Kstenwaldes
bei, (2) bieten wir Rume fr kreative Ausdrucksformen und knstlerische Schpfung
sowie (3) fr inklusives und mehrgenerationelles Zusammenleben.57
Die nachhaltige Entwicklung ist das Kernthema des EAQ. Forschung und Bildung sind
primre Bestandteile ihrer Mission und lassen sich im Hinblick auf die Intentionalitt
von kodrfern erklren.58 Dabei geht es um die Entwicklung einer nachhaltigen
Lebensweise, die mit der Planung des Dorfes und mit dem Erlernen und der Aneignung
der dazu notwendigen Fhigkeiten und Kompetenzen zusammenhngt. Diese
Lerndimension wird vom EAQ bewusst betont und durch ein Lehrziel erweitert. Die
Verbindung zur Natur wird als Ausgangspunkt der Zielsetzung in den sozialen,
sthetischen und kologischen Bereichen wahrgenommen.
Einerseits begnstigt das Vorhandensein einer Lernkultur die knftige Entwicklung des
Ecovillage als einen Ort des Lernens oder ein Bildungszentrum und kann als eine Strke
des EAQ bezeichnet werden. Andererseits birgt dies ein Risiko. Auch wenn sich die
zwei Perspektiven - interne und externe Bildung - komplementieren knnen, steckt in
der berschneidung beider das Risiko des Professionalittsverlustes auf der Ebene des
57
58

Siehe Punkt 2.2.4.
32
Bildungszentrums oder der Vernachlssigung interner Qualifikation auf der Ebene des
Ecovillage.
Ein weiteres zentrales Merkmal der Organisation ist die Vielseitigkeit ihrer Hauptziele.
Es werden kologische, gemeinschaftliche, sthetische und pdagogische Ziele
aufgestellt. Diese Zielbereiche knnen sich komplementieren, was als Chance gewertet
werden kann. Sie knnen aber auch im Wettbewerb um Ressourcen stehen, was ein
mgliches Risiko darstellt.
3.3 Entscheidungsstruktur und Funktionsweise
Das EAQ wurde im Jahr 2007 gegrndet und befindet sich in der Pionierphase. Eine
autoritre,
nicht
professionelle
Fhrung,
direkte
Kommunikation
und
Personenbezogenheit charakterisieren diese Phase (vgl. GLASL/LIEVEGOED, 2004).

Die Erfahrungen von Ecovillages weltweit besttigen, dass diese Entwicklungsphase
besonders kritisch fr diese Organisationsform ist und Most aspiring ecovillages and
community groups - probably 90 percent - never get off the ground; their envisioned
communities never get built. 59
Als Bildungskonzept im Organisationsentwicklungsbereich kann BEKO auf die Vielfalt
der mit der Pionierphase vom EAQ verbundenen Risiken nicht umfassend eingehen.
Das Masterprojekt kann dennoch einen wesentlichen Beitrag fr die Stabilisierung und
Differenzierung
der
Organisation
leisten. 60
Projektdurchfhrung
und
Organisationsentwicklung bedingen sich aber auch gegenseitig. So hngt der Erfolg von
BEKO von der Bewltigung der Kernaufgaben auerhalb des Projektrahmens ab:
Konfliktmanagement,
Finanzplanung,
Mitgliederanwerbung,
Bestndigkeit
der
Kooperationsbereitschaft der Beteiligten, usw.

Die Koordination des EAQ und einige Elemente seiner Funktionalitt spielen fr BEKO
eine besondere Rolle. Sie betreffen den Durchfhrungsrahmen des Projekts und die
dafr notwendigen Ressourcen.
Die Entscheidungsstruktur der Organisation ist sehr einfach. Es gibt monatliche oder
hufige Vollversammlungen - Assemblias - und einen Rat - Conselho. Weitere
Strukturen gestalten die Gruppen. Die Arbeitsgruppen haben eine der Vollversammlung
untergeordnete Beschlussfhigkeit und bernehmen Verantwortung fr die Geschfte
59
60
CHRISTIAN, Diana. Creating a Life Together S. XV

Siehe Punkt 2.2.1.
33
des Dorfes oder fr bestimmte Aufgaben. Die Entscheidungsform ist der Konsens. In
dem Fall, dass die Vollversammlung nicht fhig ist eine bestimmte Entscheidung zu
treffen, knnen folgende Mechanismen eingeschaltet werden: (1) Die Entscheidung
wird auf die nchste Versammlung verschoben. (2) Es wird eine Arbeitsgruppe benannt,
die die Thematik vertieft und einen Vorschlag auf der nchsten Vollversammlung
prsentiert. (3) Der Rat beschliet fr die nchste Versammlung die Umstellung der
Entscheidungsform vom Konsens zum Konsens minus eins bzw. zum Konsens
minus zwei. Diese dritte Variante soll mglichst vermieden werden und wurde vom
EAQ bisher noch nicht angewendet.
Das im EAQ angewendete System Arbeit und Verantwortung zu verteilen, prgt die
Funktionsweise der Organisation. Jeder Bewohner arbeitet 30 Stunden wchentlich fr
das kodorf. 15 Stunden werden fr die eigene Versorgung - Gartenarbeit,
Verarbeitung landwirtschaftlicher Erzeugnisse, usw. bereitgestellt. Die restlichen 15
Stunden werden fr den Ausbau der Infrastruktur, die Mitarbeit in einem der
Wirtschaftsbereiche des Dorfes, fr Versammlungen und bei der Durchfhrung von
Kunstprojekten oder anderer Vorhaben verbracht. Die zu leistende Arbeit wird
gegenwrtig in der Vollversammlung aufgeteilt und die Arbeitszeiten werden nicht
kontrolliert. Momentan arbeiten die Mitglieder durchschnittlich mehr als die
vorgesehenen Stunden und es werden Mglichkeiten einer knftigen Aufteilung und
Kontrolle der Arbeit berprft.
Neben der zeitlichen Arbeitsaufteilung werden Ttigkeiten, die zeitlich schwer
einzuordnen sind, durch ein System von Verantwortungspunkten erfasst. Jeder
Verantwortungspunkt (Ponto de Responsabilidade) (VP) entspricht 15 Min. Arbeitszeit
in der Woche. Zu diesen Ttigkeiten gehren unter anderem die Bearbeitung der Post (4
VP), die Kontrolle der Schlssel (2 VP), die Instandhaltung und berprfung der
Wasser- und Energie-Versorgung (12 VP), Telefonbereitschaft (12 VP), nchtliche
Bereitschaft (16 VP) und Transporte zwischen Dorf und Stadt (20 VP).
Die Funktionsweise und Arbeitsstruktur des EAQ haben direkte Folgen auf die
Etablierung und Entwicklung eines Bildungszentrums. Diese Wechselbeziehungen
werden bei der Strategieentwicklung vom BEKO weiter unten detailliert erarbeitet.
Das groe Engagement der Mitglieder und die partizipative Entscheidungsstruktur des
EAQ knnen als Strke der Organisation bezeichnet werden. Neben den direkten Folgen
34
fr die Durchfhrung vom BEKO knnen diese Eigenschaften positiven Einfluss auf die
Einbindung von Themen und Methoden der BNE - wie Motivation, Engagement,
Partizipation, Handlungsorientierung, usw. - im kodorf haben.
Die Mechanismen dieser autonomen Verwaltung scheinen die gegenwrtigen
organisationalen Anforderungen zu bertreffen, was von einer hohen Rationalitt in der
Kultur der Organisation zeugt.
3.4 Lage und Infrastruktur
Das EAQ befindet sich auf einem 64 ha groen Gelnde. Das Gebiet liegt ungefhr
1200 m ber dem Meeresspiegel und gehrt zur hchsten Bergkette der Region, der
Serra do Mar Gebirgszug des Meeres. Die Bergkette erstreckt sich mehr als 1500
km entlang der Kste Brasiliens.
Das Areal befindet sich in der Zone des atlantischen Kstenwaldes und grenzt an
Flchen, die mit natrlichem Urwald bedeckt sind. Innerhalb des EAQ-Gebietes lassen
sich drei typische kosysteme des brasilianischen subtropischen Regenwaldes
ausmachen: (1) Bergwiesen 61 (Campos de Altitude), (2) Araukarienwald 62 (Floresta
Ombrfila Mista) und (3) subtropischer dichter Regenwald (Floresta Ombrfila
Densa)63. Neben dem Erhalt der Biodiversitt betont die Organisation in ihrer
Zielsetzung den Schutz der natrlichen Ressourcen, vor allem den des Wassers. Zu den
Zielen des EAQ gehrt:
3) die Biodiversitt und die natrlichen Ressourcen in einem 64 ha groen Areal im
atlantischen Kstenwald in Brasilien zu schtzen und zu regenerieren. In dieser Hinsicht
geben wir dem Wasserschutz besondere Aufmerksamkeit. Wir stellen unsere Quellen
wieder her, bekmpfen die Erosion und sichern die Qualitt und Reinheit unserer
Gewsser.64
Das Gebiet befindet sich innerhalb eines der weltweit grten Biosphrenreservate, dem
Biosphrenreservat Atlantischer Kstenwald
(Reserva da Biosfera da Mata
65
Atlntica).
Die natrlichen Gegebenheiten des Areals und seine Lage zhlen zu den Strken des
EAQ. Neben dem biologischen und geologischen Reichtum der Landschaft befinden
61
WORLDLINGO. Montane Wiesen und shrublands. Online-Dokument.

WIKIPEDIA. Floresta ombrfila mista. Online-Dokument.
63
RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLNTICA. Ecossistemas. Online-Dokument
64
Aus den portugiesischen vom Anhang I.
65
RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLNTICA. Reviso da Reserva da Biosfera da Mata
Atlntica Fase/VI 2008. Online-Dokument.
62
35
sich noch weitere Attraktionen auf dem Gebiet: zwei Wasserflle, eine Felswand und
ein Ausguck.
Starker Regen kann die Zufahrt zum EAQ sehr erschweren oder gar unmglich machen.
Trotz der relativen Nhe zur Kleinstadt Campo Alegre - 30 km Luftlinie - und zur
Grostadt Curitiba - 60 km Luftlinie - kann die Anfahrt durch die schlechten
Straenbedingungen mehrere Stunden dauern. Dies ist eine der Schwchen des EAQ.
Die Organisation verfgt ber eine kleine Infrastruktur. Dazu zhlen drei Huser, eine
Scheune, ein Versammlungsraum, ein kleines Bro in der Stadt, ein Campingplatz und
mehrere Wege und Waldwege. Dazu kommen ein 4 ha groer Waldgarten, die
Schafzucht auf 5 ha Flche und die Imkerei mit 30 Bienenstcken. Um den zu
erwartenden Mitgliederzuwachs in den nchsten Jahren bewltigen zu knnen, sind
bedeutende Verbesserungen der Infrastruktur der Organisation ntig. Zielvorstellung ist
das Anwachsen der kodorfgemeinschaft auf bis zu 100 Individuen. Das EAQ zielt
darauf ab,
(1) auf der Grundlage von Respekt und Achtung der Vielfalt, die Entwicklung einer
mehrgenerationellen und inklusiven Gemeinschaft von ungefhr 100 Individuen zu frdern,
(2) durch die Anwendung erneuerbarer Energien, biologischer Subsistenzlandwirtschaft
und der Prinzipien der Permakultur ein autonomes und dauerhaftes System zu errichten und
zu erhalten, welches unsere Grundbedrfnisse befriedigen kann.66
Die aktuellen Infrastrukturbedingungen knnten als Schwche des EAQ bezeichnet

werden. Gleichzeitig ist anzumerken, dass die Bercksichtigung organisationaler Ziele
bei der Planung und Gestaltung der einzurichtenden Infrastruktur als Chance
charakterisiert werden kann, weil dadurch optimale Bedingungen fr die Entwicklung
des Umweltzentrums geschaffen werden knnen.
3.5 Aktivitten
Neben der autonomen Versorgung werden bestimmte wirtschaftliche Aktivitten vom
EAQ auf den Weg gebracht. Das vierte Ziel der Organisation ist
(4) die Sicherung der Wirtschaftlichkeit und der konomisch nachhaltigen Entwicklung
des kodorfes. Ausgangspunkt dieser Sicherung ist die Etablierung einer Mischung
konomischer Aktivitten. Diese werden unter der Bercksichtigung der natrlichen
Grenzen der Nachhaltigkeit des kosystems durchgefhrt. Gegenwrtig priorisieren wir 67
in der Reihenfolge - kotourismus, Handwerk, Imkerei und Schafzucht.
66

Ibid.
67
36
Wie unter Punkt 3.3 erwhnt, umfasst die wirtschaftliche Ttigkeit etwas weniger als
fnfzig Prozent des zeitlichen Umfangs der individuellen Arbeit in der Organisation.
Jeder Wirtschaftsbereich, wie kotourismus, Handwerk, Imkerei und Schafzucht, wird
von einer kleinen Gruppe - zwei bis drei Personen - gesteuert und meistens auch
bernommen. Langfristig mchte das EAQ die Imkerei und Schafzucht lediglich fr die
eigene Versorgung bereitstellen und Einnahmen hauptschlich durch Dienstleistungen
im Bildungsbereich und kotourismus beziehen.
Im Bereich kotourismus existieren bereits vier Angebote - Camping, Raum zum
Klettern, Bergfhrungen und Informationen fr Touristen in der Region. Die ersten
beiden Angebote bringen dem EAQ geringe Einnahmen Die Bergfhrungen werden
spontan organisiert und es ist fr 2011 die Errichtung eines Naturpfades geplant. Neben
diesen Produkten bieten die Bewohner des EAQ touristische Informationen fr
Einzelbesucher oder Gruppen an, die von der Landstrae aus auf das Ecovillage
aufmerksam werden.
Einerseits kann sich die Vielseitigkeit der Ttigkeitsbereiche in der Organisation positiv
auf die Erfllung ihrer Bildungsziele auswirken. Ein breites Spektrum von
Bildungsangeboten und eine hohe Praxisbezogenheit der angewendeten pdagogischen
Methoden sind einige der damit verbundenen Chancen. Andererseits knnen
Komplexitt und Vielseitigkeit die Strukturen der Organisation berlasten, zu
Unberschaubarkeit fhren und das Risiko des internen Wettbewerbs um Ressourcen
mit sich bringen.
Diese Chancen und Risiken knnen gleichfalls im Zusammenhang mit dem sechsten
Ziel des EAQ - der Frderung der Kunst - treten. Ziel des EAQ ist
(6) () Raum fr knstlerische Schpfung zu ermglichen. Dabei sollen die Chancen
differenzierter Ausdrucksmglichkeiten bercksichtigt werden, welche durch den Kontakt
zu den natrlichen Elementen und der Natur entstehen.68
Neben der Bildungsfrderung bekommt die Frderung der Kunst innerhalb der Mission
des EAQ einen besonderen Stellenwert. Diversifikation von Ttigkeiten und gezielte
Konzentration von Ressourcen sind Strategien, die sowohl groe Chancen als auch
groe Risiken bergen. Diese Chancen und Risiken sind nicht nur fr die strategische
Planung des Projekts von Bedeutung. Die bewusste Vergegenwrtigung dieser
Konstellation soll auch zur Organisationskultur des EAQ gehren.
68
Ibid.
37
3.6 Organisationales Umfeld
Das EAQ hat in den letzten drei Jahren Verbindungen zu vielen Akteuren auf regionaler
Ebene geknpft. Vor allem die Beziehung zur Kreisverwaltung von Campo Alegre und
zum Consrcio Quiriri - einem Verbund von vier Stdten, der darauf abzielt, eine
nachhaltige Entwicklung in der Region zu frdern - spielen hierbei eine besondere
Rolle. Das EAQ hat auerdem Verbindungen zur Expeditionsgruppe Manoa der
Universitt der Stadt Blumenau aufgebaut, zur lokalen Bauernvereinigung und zur
Imkervereinigung Apicampo in Campo Alegre. Diese Beziehungen sind durch
persnliche Kontakte und gegenseitigen Informations- und Erfahrungsaustausch
entstanden. Das dadurch gewachsene positive Image der Organisation auf regionaler
Ebene kann zu den Strken des EAQ gezhlt werden. Durch den Ausbau und die
Strkung solcher Beziehungen sowie die Erschlieung neuer Verbindungen knnen
Chancen fr die gemeinsame Zusammenarbeit und Solidierung von Partnerschaften
entstehen.
Neben der Verbindung des EAQ auf nationaler Ebene existiert eine bestehende
Partnerschaft der Organisation mit dem Verein Embaba mit Sitz in Deutschland. Der
Verein sieht die Untersttzung des kodorfes als eine seiner zentralen Angelegenheiten.
Top 5: Der Verein Embaba und die kosiedlung Alto-Quiriri.
Es wurde beschlossen, dass ein langfristiges Ziel und eine der zentralen Angelegenheiten
des Vereins die Untersttzung der Entstehung und Entwicklung des kodorfes Alto-Quiriri
in Brasilien sein wird. Projekte oder Konzepte, die mit diesem Thema zusammenhngen,
wie beispielsweise Waldgrten, Biogas usw., knnen deshalb auch eine wichtige Rolle
spielen.69
Diese Partnerschaft kann als eine Strke wahrgenommen werden, die viele Chancen zur
internationalen Kooperation mit sich bringt. Diese internationale Anbindung des EAQ
erffnet viele Mglichkeiten fr die Organisation und kann ihre Entwicklung durch
individuelles
oder
institutionelles
Engagement
oder
Frderung
entscheidend
untersttzen.
3.7 Personal
Die Mitglieder des EAQ stellen den Hauptfaktor fr die Gestaltung, Planung und
Entwicklung vom BEKO dar. Wie schon erwhnt, bernimmt die Gemeinschaft drei
entscheidende Funktionen. Sie ist fr die Steuerung und Durchfhrung verschiedener
69
VEREIN EMBABA.. Protokoll der Vollversammlung 2010. S. 2
38
Ttigkeiten verantwortlich und stellt das Netzwerk sozialer Bindungen der Mitglieder
dar. Gegenwrtig zhlt das EAQ zwlf Mitglieder.
Fnf Mitglieder sind permanent vor Ort und sechs weitere sind hufig im kodorf ttig,
wohnen aber auerhalb des Gebietes. Auch wenn alle Mitglieder sich zum Erreichen der
Ziele des EAQ bekennen und hnliche Visionen und Missionen vertreten, haben sie
unterschiedliche Interessen und Fhigkeiten. Diese Strken und Prferenzen werden vor
allem in den Bereichen Ecovillage Design, Unternehmensfhrung, Kunst, Handwerk,
nachhaltige Ernhrung, Imkerei und Bau verzeichnet. Die Bereitschaft von vier
Mitgliedern sich strker mit der Umsetzung der Bildungsziele des EAQ zu beschftigen
und die Bereitschaft der gesamten Gemeinschaft die Realisierung zu untersttzen,
knnen im Rahmen von BEKO als Strke dargestellt werden. Der Mangel an
Fachkompetenzen im Bereich Bildung im Allgemeinen und BNE im Besonderen knnte
als eine grundlegende Schwche fr die Realisierung der Zielvorstellung des Projekts
bezeichnet werden.
3.8 Strken, Schwchen, Chancen und Risiken (SWOT) Analyse
Im Folgenden werden die Erkenntnisse des Vergleichs der aktuellen Lage des EAQ mit
dessen Zielvorstellung in einer SWOT Matrix gebndelt.
Die SWOT-Analyse soll ermitteln, ob die gegenwrtige Strategie eines Unternehmens
sowie seine Strken und Schwchen geeignet und ausreichend sind, um auf Wandlungen
der externen Umweltfaktoren reagieren und agieren zu knnen. Ziel ist eine fundierte
Grundlage fr die Ableitung von Strategien zu schaffen.70
Die folgende Analyse stellt also die Grundlage der Strategieentwicklung dar. Das
Instrument kann whrend der Implementierungsphase des Projekts und darber hinaus
verbessert und weiter entwickelt werden.
70
DANOCI, Julia. SWOT-Analyse. S. 3
39
Tabelle 2: SWOT Analyse
Schwchen
Risiken
- Problematische Zufahrt.
- Ausfall von Bildungsveranstaltungen (BV).
- Pionierphase: schlechte Infrastruktur,
- Einschrnkungen bei der Planung von BV.
Mangel an etablierter Organisationsstruktur

im Bildungsbereich.
- Vielfalt von Ttigkeiten Wirtschaftsbereiche und Kunst.
- Personalmangel im Bildungsbereich.
- Organisationale berlastung,
Unberschaubarkeit, interner Wettbewerb um
Ressourcen.
- Ineffektive Koordination und Planung von
BV, Verringerung der Qualitt von BV.
- Geringe Fachkenntnisse im Bereich BNE.
Strken
Chancen
- Biologische Vielfalt, schne Lage,
- Zuwachs des persnlichen Gewinns der
Attraktionen.
Gste durch Naturerleben whrend der
- Pionierphase: Flexibilitt bei der Planung
Teilnahme an BV.
und Solidierung des Bildungsauftrages.
- Verbesserung des Marketings.
- Vielfalt von Ttigkeiten -
- Entwicklung einer positiven
Wirtschaftsbereiche und Kunst.
Organisationskultur.
- Aufgebaute Netzwerke - regional und
- Entwicklung eines breiten Spektrums von
international.
BV, groe Praxisbezogenheit.
- Groes Interesse, Engagement und
- Erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen
Arbeitsbereitschaft.
Organisationen, Fundraising,
Engagementzuwachs, Erhhung des
organisationalen Wirkungsgrades.
- Integration des Bildungsauftrages in viele
Bereiche des EAQ.
- Aktivierung freier Potenziale.
40
4 STRATEGIEPLANUNG
4.1 Zielsystem
Um eine optimale Operationalisierung der Zielvorstellungen auf ihren unterschiedlichen
Ebenen zu bewerkstelligen, werden die verschiedenen Ziele des EAQ im Folgenden
hierarchisch dargestellt.71 Dabei wird bercksichtigt, dass Ziele und Zielsysteme []
sich u.a. auf Grund ihrer Fristigkeit, Verbindlichkeit, Detaillierungsgrad und
Spezifiziertheit unterscheiden [knnen] 72.
Die oberste Ebene des Zielsystems umfasst die Vision, die Mission und die Ziele des
EAQ und wird als globale Zielvorstellung bezeichnet. Die globale Zielvorstellung
wurde schon in Kapitel 3 erarbeitet und bildet den Rahmen fr die Aufstellung weiterer
Ziele. Die sieben globalen Ziele - vor allem Ziele 5 und 7 - knnen durch eine
Rckkopplung von Projekterkenntnissen readjustiert werden, whrend die Vision und
die Mission eher permanenten Charakter haben.
Die projektrelevante Zielvorstellung - Punkt 3.1 - ist eine untergeordnete Ebene der
globalen Zielvorstellung der Organisation und stellt eine aus der Projektperspektive
relevante Operationalisierungsform dieser Ziele dar.
Die nchste Ebene der Zielhierarchie wird Projektziel oder Ziel von BEKO genannt
und unter Punkt 4.2 erarbeitet. Das Projektziel wird innerhalb des Projektzeitraums
erreicht und umfasst Nebenziele, welche auf der Bildungs- und auf der
Organisationsebene unterteilt werden. Vor Projektabschluss sollen Ziele fr das
Bildungszentrum erarbeitet werden, die - aus der Perspektive der Organisation - das Ziel
von BEKO und dessen Nebenziele ersetzen.
4.2 Projektziel
Das Master-Projekt BEKO hat als Ziel die Erarbeitung eines Konzeptes zur
Organisationsentwicklung im Rahmen der Bildung fr nachhaltige Entwicklung fr das
EAQ. Zu dieser Erarbeitung gehren das Design, die Implementierung und die
Evaluation des Konzepts, welches einen Beitrag zur Konkretisierung der globalen
Zielvorstellung des EAQ und zur Errichtung eines Bildungszentrums leisten soll.
71
Ein hnlicher Ansatz wird von Modellen wie dem Balanced Scorecard angewendet. Dabei wird eine
przise Ausformulierung der Unternehmenszielsetzung angestrebt, welche in eine Zielkaskade
eingeordnet wird. Vgl. hierzu. GNAHS, Dieter. Qualittsentwicklung in der Weiterbildung. S. 76
72
KRANZ, Mathias. Management von Strategieprozessen. S. 23
41
4.3 Operationalisierungsansatz
Die Mitglieder des EAQ tragen - dank der Entscheidungsstruktur und der
Machtverteilung im kodorf ein hohes Ma an Verantwortung und genieen eine
hohe Gestaltungsfreiheit. Es besteht in der Organisation auerdem eine groe
Motivation sowie ein Mangel an Fachwissen im Bildungsbereich.73 Beide Faktoren
knnen sich auf die Organisationsentwicklung im Allgemeinen und auf das
Bildungsmanagement
im
Besonderen
stark
auswirken.
BEKO
folgt
einem
Operationalisierungsansatz, welcher auf diese zentralen Merkmale eingeht und die

Lernpotenziale und Kompetenzen der Mitarbeiter in den Mittelpunkt rckt.
Das Projekt bietet den Beteiligten eine ideelle Lernumgebung, in der sie - durch einen
Learning-by-Doing-Ansatz - ihre Kompetenzen entwickeln knnen. Dabei werden
Schlsselaufgaben des Bildungsmanagements und der Organisationsentwicklung des
EAQ erledigt sowie die Grundsteine fr die Errichtung eines Bildungszentrums gelegt.
Die Lernkultur soll organisationale Selbststeuerungs- und Selbsterneuerungspotenziale
aktivieren und zur Qualittsentwicklung in der Organisation beitragen.
Das Denkmodell der lernenden Organisation kann im diesem Sinne als Sinnbild fr
den Operationalisierungsansatz von BEKO verstanden werden. Das Projekt frdert,
untersttzt und strukturiert Prozesse internen organisationalen Lernens.
In der Pdagogik wird organisationales Lernen hingegen als Hinweis auf die in
Organisationen stattfindenden Prozesse des individuellen und sozialen Lernens - vom
Erwerb berufsbezogenen Wissens und Knnens in speziell ausdifferenzierten Aus- und
Weiterbildungskontexten bis hin zu sozialisatorisch angeeigneten Denk- und
Verhaltensmustern begriffen. () Das Interesse einer hieran anknpfenden pdagogischen
Organisationsforschung zielt somit vor allem auf die Entwicklung von diagnostischen,
beraterischen und didaktisch-methodischen Verfahren, die helfen, miteinander arbeitende
Menschen, Abteilungen bzw. Projektteams und das Unternehmen insgesamt in ihrem
Lernprozess zu untersttzen.74
In Anlehnung an das Denkmodell der lernenden Organisation haben EHSES/ZECH

(1999)
in
ihrer
Volkshochschulen
Projektbeschreibung
drei
zur
zusammenhngende
Organisationsentwicklung
Rationalitten
von
pdagogischer
Professionalitt aufgezhlt, welche die Steuerungsaufgaben der Organisation umfassen:

- Betriebswirtschaftliche Steuerung: Finanzmanagement
- Pdagogische Steuerung: Bildungsmanagement
73
Siehe SWOT-Analyse unter Punkt 3.8.

DOLLHAUSEN, Karin. Einfhrung Lernende Organisation als Bezugspunkt der
erwachsenpdagogischen Organisationsforschung? S. 5-6
74
42
- Organisationale Steuerung: Organisationsmanagement75
BEKO erfasst die pdagogische und die organisationale Steuerung. Daher beziehen sich
die Nebenziele des Projekts auf die Organisations- und auf die Bildungsebene.76 Die
autonome Entwicklung der Organisation wird auf der Organisationsebene durch die
Etablierung der Verwaltungsstrukturen, die Optimierung der Kommunikation und die
Qualifizierung der Mitarbeiter bzw. die Frderung der Lernkultur77 in der Organisation
erreicht.
Die Qualittsentwicklung ist das Leitbild dieser nderungsprozesse. Durch die
Optimierung der Kommunikation und die Frderung organisationalen Lernens soll eine
Kultur der Rationalisierung, der Selbstevaluation und der stndigen Weiterentwicklung
im EAQ gefrdert werden, welche die Organisation nachhaltig prgen soll. Diese
Prozesse - vor allem die interne Kommunikation und die Qualifizierung der Mitarbeiter
- frdern nicht nur die Qualittsentwicklung, sondern sind auch Bedingungen des
organisationalen Lernens. Hierzu ist zu erwhnen, dass beide Bereiche - Lernen und
Qualittsentwicklung - durch die zentrale Rolle der kommunikativen Rckkopplung und
der Verbreitung gewonnener Erkenntnisse eng verbunden sind. Die berschneidung
zwischen Qualittsentwicklung und Organisationsentwicklung geht noch weiter darber
hinaus78 und kann bedeutsam fr die Zukunft des EAQ sein - z. B. bei der Einfhrung
eines Qualittsmanagementsystems.
In gewisser Hinsicht sind Analyse, Planung, Durchfhrung und Kontrolle nicht nur
Bestandteile eines Qualittsmanagements, sondern - bewusst oder unbewusst Merkmale jedes Handlungsablaufs. 79 Das Projekt frdert die Vergegenwrtigung dieser
Phase, so dass - durch die Rationalisierung oder Bewusstwerdung - die Organisation
optimiert wird und die Bedingungen fr organisationales Lernen und fr
Qualittsmanagement geschaffen werden. Dabei kommt der Evaluation - Gegenstand
des Kapitels 6 - ein besonderer Stellenwert zu.
75
SCHLTER, Anne. Die Lernende Organisation als mentales Modell fr die Personal- und
Organisationsentwicklung von Weiterbildungseinrichtungen. S. 42
76
Das Finanzmanagement wird vom Projekt nicht erfasst. BEKO konzentriert sich auf die Schaffung
ideeller Bedingungen der Organisationsentwicklung durch die Kanalisierung eigener Ressourcen.
77
Zum Begriff der Lernkultur vgl. FAULSTICH, Peter. Lernkultur 2006. S. 9-13
78
Vgl. hierzu GNAHS, Dieter. Zielsetzung Lernende Organisation. S. 99-113
79
BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse von
Personen und Organisationen. S. 232
43
Die Nebenziele des Projekts auf der Bildungsebene sollen die Organisationsentwicklung
komplementieren und stellen das eigentliche Anliegen der projektrelevanten
Zielvorstellung dar. Der Komplementierungsaspekt beruht auf der Tatsache, dass die
Frderung der organisationalen Kompetenzen der Mitarbeiter von deren Erfahrung in
der Planung, Durchfhrung und Evaluation von konkreten Bildungsmanahmen
abhngt.
Diese Bildungsmanahmen erfolgen auf Grundlage der Entwicklung noch nicht
vorhandener Bildungsprodukte. Die Produktentwicklung ist eine unter vier verbreiteten
Marktstrategien. Folgende Tabelle bietet einen berblick auf diese Strategien in Bezug
auf neue oder bestehende Produkte und Mrkte:
Tabelle 3: Produkt-Markt Matrix nach Ansoff80
Produkte
Mrkte
gegenwrtig
neu
gegenwrtig
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
neu
Produktentwicklung
Diversifikation
Im Moment verfgt das EAQ ber kein bestehendes Bildungsprodukt und kann die
aufwendige und komplexe Aufgabe der Erschlieung neuer Mrkte nicht bernehmen.
Aus diesem Grund wird die Produktentwicklung als geeignete Marktstrategie fr die
Organisation vorgeschlagen:
Bei der Strategie der Produktentwicklung steht die Einfhrung eines neuen Produkts in
bereits bekannte Mrkte im Vordergrund. Dabei kann auf vorhandene Kundenkontakte und
den bestehenden Vertriebsapparat zurckgegriffen werden.81
Die zu entwickelnden Bildungsprodukte werden fr erschlossene oder bestehende

Marktbereiche zugeschnitten. Der kotourismus wird den bereits erschlossenen
Bereichen zugeordnet - Camping, Klettern, Fhrungen durch die Berge und touristische
Informationen. Es wird auerdem von einem bestehenden schulischen Absatzmarkt
ausgegangen, welcher zwar noch nicht erschlossen, aber bereits vorhanden ist. Aus
diesen Mrkten ergeben sich in Entsprechung dazu folgende Kundengruppen fr die zu
entwickelnden Bildungsprodukte: Camper, Kletterer, Besucher, Gelegenheitsbesucher
und Schler.
80
81
ANSOFF (1966), zit. nach BECKER, J. Marketing-Konzeption. S. 148

STEVEN, Marion. Handbuch Produktion. S. 125
44
Nicht nur die Angebote im Bereich kotourismus beinhalten fr die Organisation ein
Bildungspotenzial. Auch andere Bereiche des kodorfes bergen Potenziale fr das
Design der Bildungsinnovationen - Imkerei, Handwerk, autonome Versorgung,
Versammlungen usw. Das unter Punkt 2.4 erarbeitete Nachhaltigkeits-Sechseck und die
Abbildung 1 sollen der Organisation dazu verhelfen, ihre Strukturen in dieser Hinsicht
besser zu erfassen und diese Bildungspotenziale zu erkennen.
4.4 Nebenziele
Um die Operationalisierung des Projektziels durch die Anwendung der oben genannten
strategischen Anstze zu bewerkstelligen, werden folgende Nebenziele aufgestellt:
Tabelle 4: Nebenziele
Nebenziele auf der Organisationsebene (O)
(O-I)
Errichtung dauerhafter Organisationsstrukturen.
(O-II)
Etablierung einer effektiven Kommunikations- und Lernkultur.
(O-III)
Frderung der Qualifizierung und der Personalentwicklung.
(O-IV)
Evaluation und Rckkopplung der Projekterkenntnisse.
Nebenziele auf der Bildungsebene (B)

(B-I)
Analyse der Lage, Erhebungen und Diagnosen.
(B-II)
Entwicklung von Bildungsprodukten im Bereich BNE.
(B-III)
Umsetzung des Programms Unser Leben in der Biosphre.
(B-IV)
Umsetzung und Feinabstimmung der Produktpalette.
(B-V)
Evaluation und Rckkopplung der Ergebnisse.
4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene

Auf der Organisationsebene skizziert BEKO Mglichkeiten und Rahmenbedingungen
der Organisationsentwicklung des EAQ, welche das autonome Handeln der Mitglieder
bercksichtigt und frdert. Das Projekt initiiert und steuert einen Prozess fr das
Design, die Umsetzung und Etablierung neuer Strukturen und Ablufe innerhalb der
Organisation.
Die strukturelle Grundlage zur Erreichung der Zielvorgabe der Organisation im
Bildungsbereich ist die Schaffung einer geeigneten Koordinierungsform. Diese Instanz
45
soll sowohl in die Entscheidungsstruktur des EAQ gut integriert sein, als auch zur
Verbesserung der Effektivitt und der Stabilitt der Organisation beitragen. Die
Grndung eines von den aktuellen Strukturen des kodorfes unabhngigen Organs ist
ein entscheidender Schritt fr die Konkretisierung der projektrelevanten Zielvorstellung.
Ein solcher Schritt kann durch die Entwicklung eines Bildungszentrums fr nachhaltige
Entwicklung innerhalb des EAQ (B-EAQ) erreicht werden. Die Grndung des B-EAQ
bildet den Horizont der Entwicklung der Ziele von BEKO und kann nur mit dem
langfristigen Engagement aller Beteiligten erreicht werden. Die notwendigen Prozesse
zur juristischen und ffentlichen Anerkennung des Zentrums wrden den Rahmen des
Master-Projekts sprengen, sollen aber in der Gesamtevaluation des Projektes und in der
Aufstellung neuer Ziele vor dem Projektabschluss in Erwgung gezogen werden.
Obwohl wesentliche Bestandteile fr die Grndung des B-EAQ nicht von BEKO
verwirklicht werden knnen - Finanzplanung, juristische Anerkennung u. a. - so werden
doch andere Schlsselbereiche auf der Bildungs- und Organisationsebene durch das
Projekt entwickelt. Trotzt des inoffiziellen Charakters geht die Entwicklung des B-EAQ
automatisch aus den globalen Zielen der Organisation hervor und kann infolgedessen
als Bezugsraum des Projekts wahrgenommen werden.
Nach dem gegenwrtigen Muster der Bildung von Arbeitsgruppen im EAQ82 wird vom
Projekt die Instituierung eine Projektlenkungsgruppe (LG) gefrdert. Die LG soll aus
mindestens zwei, hchstens jedoch vier Mitgliedern bestehen. Die Mitglieder verteilen
Verantwortungen oder Aufgabenbereiche untereinander selbst und werden gem ihrer
Bereitschaft, ihrem langfristigen Interesse und ihrer Verfgbarkeit von der
Vollversammlung ernannt. Die LG bildet den Kern des B-EAQ. Sie plant, verwaltet und
steuert das Bildungszentrum und bernimmt die Verantwortung fr die Durchfhrung
von Bildungsveranstaltungen. Auerdem sorgt die LG fr die Pflege offener interner
Kommunikationswege und reprsentiert die Organisation nach auen. Die Mitglieder
der LG sind das zentrale Ziel der Qualifizierungsmanahmen von BEKO. Sie sollen
Kompetenzen und Erfahrung whrend der Projektdurchfhrungsphase gewinnen, so
dass sie mittelfristig die Entwicklung der Organisation sichern und frdern knnen.
Das B-EAQ soll - wie dies der Fall bei anderen Gruppen der Organisation ist - in die
Entscheidungsstruktur des EAQ integriert werden. So hat das Bildungszentrum eine der
Vollversammlung untergeordnete Entscheidungsmacht. Bildungsmanagement impliziert
82
Mehr ber die Entscheidungsstruktur des EAQ unter Punkt 3.3.
46
die Durchfhrung komplexer Aufgaben, die sich hufig auch stark vom EcovillageAlltag unterscheiden. Um eine berforderung oder Entfremdung der Mitglieder zu
vermeiden, sollte das B-EAQ besonders auf eine offene, klare, konsequente und
partizipative interne Kommunikation setzen. Diese Kommunikation ist auerdem
deshalb wichtig, weil die Integration des Bildungszentrums im kodorf nur durch die
Einbindung und Partizipation aller Mitglieder erfolgen kann.
Als Kernelement der internen Kommunikation ist die konsequente Berichterstattung
wesentlicher Bestandteil des Entwicklungsansatzes. Durch effektive und regulre
Berichterstattung gewinnen Entwicklungen, Ideen, Erfahrungen, Probleme usw. einen
offiziellen Charakter, was zu mehr Klarheit bei der Aufstellung von Aufgaben, zur
Strkung des Zusammenhalts und zur gemeinsamen Entwicklung neuer Lsungen
beitrgt. Berichte und Mitteilungen knnen auerdem die gesamte ffentlichkeitsarbeit
der Organisation erleichtern und sich z. B. positiv auf die Pflege von Partnerschaften
auswirken.
Ein solcher offizieller Kommunikationsstil erfordert die Bereitstellung vieler
Ressourcen und kann deswegen auch als brokratisch, belastend oder unntig
empfunden werden. Eine sich in der Pionierphase befindende Organisation ist von
berschaubaren Strukturen geprgt und bedarf darber hinaus lediglich direkter
Kommunikationswege.
Dennoch
frdert
das
Projekt
die
Pflege
offizieller
Kommunikationsmethoden: Diese schaffen die Bedingungen fr ein konsequentes

Qualittsmanagement und - was fr eine sich in der Pionierphase befindende
Organisation besonders bedeutend ist - fr das organisationale Lernen. Mittel- und
langfristig ist die Etablierung einer derartigen Kommunikationskultur fr die
Weiterentwicklung des B-EAQ unverzichtbar.
Neben der Schaffung geeigneter Strukturen und Kommunikationswege ist die
Personalentwicklung ein weiterer Schssel fr die organisationale Entwicklung des BEAQ. Sie kann, wie folgt definiert werden:
Personalentwicklung kann definiert werden als Teil betrieblicher Ablufe und Strategien,
der auf die Verbesserung der Kompetenzen der Mitarbeiterschaft durch Lernen ausgerichtet
ist. Sie schafft Rahmenbedingungen und Voraussetzungen fr selbstorganisiertes,
strategieumsetzendes und organisationales Lernen und leistet damit einen Beitrag zur
Sicherung des Unternehmenserfolges.83
83
SAUSELE, Ines. Personalentwicklung als pdagogisches Handeln - Erste Hinweise aus einer
empirischen Studie. S. 93
47
Die Personalentwicklung beschrnkt sich nicht auf den Rahmen der vom Projekt dafr
vorgesehenen Qualifizierungsveranstaltungen, sondern ist die Grundlage fr die
Durchfhrung der meisten Projektmanahmen auch auf der Bildungsebene. Dabei steht
die Frderung der Kompetenzen von Mitarbeitern im organisationalen und im
Bildungsbereich zwar im Mittelpunkt ist aber kein Selbstzweck.
Die Kompetenzentwicklung der Individuen ist kein Selbstzweck, sie dient vielmehr der
84
Verbesserung der Handlungsfhigkeit.
Die erste Veranstaltung wird von der Projektkoordination durchgefhrt, die folgenden
von der LG. Mittelfristig sollen die Mitarbeiter selbst die Verantwortung fr ihre eigene
Qualifizierung bernehmen.
Die Prinzipien der Abgabe von Verantwortung und der Frderung der Selbststeuerung 85
kommen auch in anderen Bereichen des Projekts zur Anwendung. So knnen die
Mitarbeiter ihre Kompetenzen bei der Verwaltung der Organisation, der Planung von
Bildungsveranstaltungen, der ffentlichkeitsarbeit usw. immer weiter auf die Probe
stellen und ausfeilen.
4.6 Entwicklungsstrategien auf der Bildungsebene
Whrend
die
von
BEKO
vorgeschlagenen
Ziele
und
Strategien
auf
der
Organisationsebene die Mitarbeiter und die internen Prozesse in den Mittelpunkt stellen,
wird die Aufmerksamkeit auf der Bildungsebene auf die Dienstleistungen der
Organisation gelenkt. Anders als etablierte Einrichtungen verfgt das EAQ ber kein
Basisprogrammangebot, das einen Einfluss auf das Risikomanagement der Organisation
haben knnte.
Die meisten Bildungseinrichtungen verfgen ber ein Basisprogrammangebot, das ihrer
eigentlichen Zielbestimmung entspricht und auf ihre treue, jhrlich wiederkehrende
Adressatengruppe zugeschnitten ist.86
Mit der Anwendung der Produktentwicklungsstrategie sollen entscheidende Schritte zur

Konkretisierung eines solchen Programms unternommen werden. Diese Schritte sollen
die interne Lernperspektive betonen und mit geringen Kosten und Risiken verbunden
sein. Das generische Ziel auf der Bildungsebene ist also die Erarbeitung einer
Produktpalette von maximal 12 Produkten, die eher auf die internen Bedingungen und
84
ELSHOLZ, Uwe. Kompetenzentwicklung zur reflexiven Handlungsfhigkeit. S. 37

Zum Prinzip des selbstgesteuerten Lernens vgl. DIETRICH, Stephan. Die - selbstgesteuert- lernende
Organisation. S. 75-82
86
APEL, Heino. Umweltbildungsmanagement. S. 87
85
48
die Ressourcenverfgung ausgerichtet ist.87 Die Produktentwicklung soll in einer
Lernumgebung vonstattengehen und auf die Kompetenzentwicklung abzielen.
Drei Faktoren werden bei der Entwicklungsstrategie auf der Bildungsebene auerdem
einbezogen: Erstens soll die Strategie zur Erreichung der Ziele der Bildung fr
nachhaltige Entwicklung auf der lokalen und regionalen Ebene beitragen. Dabei sollen
die Zusammenhnge pdagogischer Anstze erkennbar werden. Zweitens mssen die
internen Merkmale des EAQ - Besonderheiten von Ecovillages, Standpunkt der
Organisationsentwicklung, Verfgbarkeit von Ressourcen usw. - sowie dessen externe
Umwelt - Kundenprofil, Partnerschaften, Anbindung an nationale und globale
Strategien usw. - bercksichtigt werden. Drittens sollte eine Kultur der stndigen
Weiterentwicklung der Qualitt und der Anpassung der Bildungsangebote gefrdert
werden.
Zwei Strategien werden auf der Bildungsebene verfolgt: Die erste Strategie richtet sich
auf die Einleitung eines Prozesses zur Entwicklung von Bildungsveranstaltungen im
Rahmen der BNE, und zwar unter starker Einbindung der Mitglieder des EAQ im
Allgemeinen und der Mitarbeiter des B-EAQ im Besonderen in der Diagnose-, Designund Planungsphase.
Die zweite Entwicklungsstrategie auf der Bildungsebene beschftigt sich mit der
Umsetzung eines Bildungsprogramms, welches exemplarisch pdagogische Ziele fr
eine Bildung fr nachhaltige Entwicklung im kodorf konkretisiert und erweitert.
Dabei sollen die Mitarbeiter an Erfahrung gewinnen und neue Perspektiven fr die
knftige Strukturierung ihrer Arbeit entwickeln, bzw. fr deren Einbindung in grere
Zusammenhnge. Die Entwicklung des Bildungsprogramms Unser Leben in der
Biosphre soll gleichfalls dazu beitragen, das B-EAQ in der regionalen und nationalen
Bildungslandschaft zu verankern und das Auftreten der Organisation zu verbessern.
4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE
Der kontinuierliche Prozess der Entwicklung hochwertiger und bedarfsorientierter
Bildungsprodukte soll die Grundlage fr die permanente und selbststndige
Weiterentwicklung des B-EAQ schaffen. Dieser Prozess ist mit komplexen Aufgaben
87
Durch den Risikominderungsansatz werden diese Produkte mglicherweise nur begrenzt den
regionalen Bedarf decken knnen oder das Wachstum der Organisation frdern. Vor dem
Projektabschluss wird aus diesem Grund die Erarbeitung einer neuen Produktpalette vorgeschlagen, und
zwar unter Anwendung komplexerer Produktenwicklungsverfahren und Bereitstellung von mehr
Ressourcen.
49
wie
z.
B.
Gestaltung,
Organisation,
Durchfhrung
und
Bewertung
von
Bildungsmanahmen verbunden und muss verschiedene interne und externe Faktoren

bercksichtigen (Ressourcenverfgung, Potenziale, Kundenprofil usw.).
BEKO untersttzt das Personal bei der theoretischen und praktischen Bewltigung
dieser
Komplexitt,
und
zwar,
indem
es
dessen
Selbstsicherheit
und
Gestaltungsautonomie88 frdert. Zwei Zielgruppen werden dabei bercksichtigt: Die

erste Gruppe besteht aus allen Mitgliedern des EAQ. Sie werden direkt oder indirekt in
die Produktentwicklung mit einbezogen und sollen Grundkenntnisse ber die Bildung
fr nachhaltige Entwicklung sowie ber die Ziele und Strategien des B-EAQ gewinnen.
Auerdem mssen sie Fhigkeiten beherrschen, die sie fr die Durchfhrung
spezifischer Manahmen im Bildungsbereich qualifizieren.89 Die zweite Zielgruppe
besteht aus der Lenkungsgruppe des Projekts (LG). Die Lenkungsgruppe soll die
Verantwortung fr die Kernaufgabe der Produktentwicklung im Bereich BNE
bernehmen knnen und in der Lage sein, diese ber den Projektzeitraum hinaus
durchzufhren. Die LG besteht aus circa drei Mitgliedern, die sich zur Konkretisierung
der projektrelevanten Zielvorstellung des EAQ langfristig bereiterklren.
Die Durchfhrung der Manahmen zur Produktentwicklung soll in drei Phasen erfolgen
- (1) Design, (2) Umsetzung und (3) Evaluation.
(1) Whrend der Designphase wird das Projektkonzept hinsichtlich der Strategie der
Produktentwicklung prsentiert, diskutiert und ausgefeilt. Unmittelbar danach werden
die ersten konkreten Schritte zur Produktentwicklung unternommen, welche sich in die
folgenden Teilphasen untergliedert: Planungsphase, Konzeptphase, Entwurfsphase und
Ausarbeitungsphase.
Whrend der Teilphase der Planung werden vor allem Fhigkeiten der Analyse und
Diagnose
gefrdert,
die
sowohl
die
interne
Umwelt
die
sechs
Nachhaltigkeitsdimensionen eines kodorfes - als auch die externe Umwelt Kundenprofil - bercksichtigen. Die Mitarbeiter sollen sensibel auf die Merkmale dieser
Umwelten eingehen und ihre Beobachtungen beschreiben und notieren.
88
Zur Gestaltungsautonomie und Gestaltungszentrierung siehe KRANZ, Mathias. Management von

Strategieprozessen. S. 213
89
Die Einbindung aller Mitglieder des EAQ im Projekt geht weit ber die Produktentwicklung hinaus.
Das Projekt leitet einen organisationalen Wandel ein, welcher das Leben der Bewohner des EAQ
beeinflussen wird und hinter dem auch alle stehen mssen. Mehr dazu unter Leitlinie 3 in der Einleitung
und unter Punkt 2.2.1 - Die Rolle der Gemeinschaft.
50
Das unter Punkt 2.4 erarbeitete Nachhaltigkeits-Sechseck soll als Diagnosevorlage
dienen. Die Mitglieder werden dazu aufgefordert, Ttigkeiten, Interessen und
Fhigkeiten der Organisation in jeder der Dimensionen zu analysieren und diese im
Sechseck zu positionieren. Dabei sollte die Aufmerksamkeit auf Themen der BNE
gelenkt werden.
Bei dieser Aufgabe geht es darum, u. a. folgende Fragen zu beantworten: Wie knnte
eine Bildungsveranstaltung (BV) in diese Ttigkeit oder in diesen Bereich integriert
werden?; Welche Ziele der BNE knnten hier besonders betont und erarbeitet
werden?; Welche persnlichen Vorteile knnen Kunden mit der Integration einer BV
in diese Ttigkeit oder in diesen Bereich erlangen?; Welche Kompetenzen knnten
hier besonders gefrdert werden?; Wie knnte eine BV in dem Bereich, in der
Dimension oder zu der Ttigkeit attraktiv gestaltet werden?; Welche Arten von BV
wren hier besonders geeignet?.
Die Konzeptteilphase erfolgt durch die Umsetzung eines Utopie-Spiels. Zunchst
werden die Beteiligten dazu aufgefordert, BV zu entwerfen, und zwar ohne Rcksicht
auf begrenzende Faktoren wie Ressourcenverfgbarkeit oder Infrastruktur. In einem
zweiten Schritt werden die BV auf Machbarkeit berprft oder entsprechend angepasst.
Die hier skizzierten Bildungsprodukte werden jetzt nach bestimmten Mustern geordnet,
wobei Tendenzen und Interessen der Mitglieder deutlich werden sollen. Diese Elemente
dienen der Erarbeitung eines Konzepts.
Die Einordnung der BV und des Konzepts nach Dimensionen und die entsprechende
Zuordnung von pdagogischen Zielen knnten in dieser Teilphase sehr hilfreich sein.
Tabelle 1 soll diese Zuordnung erleichtern. 90
Die provisorische Palette von BV wird dann im Hinblick auf das entwickelte Konzept
berprft und es beginnt die Entwurfsteilphase. Dabei werden neue Bildungsprodukte
nach den Kriterien der Machbarkeit - Ressourcenverfgung - und der Akzentsetzung Konzept - ausgesucht und detailliert entworfen. Im Anhang II befinden sich drei
Beispiele von Bildungsprodukten, die im Rahmen von BEKO entwickelt werden
90
Bei der Konzepterarbeitung werden folgende Fragen beantwortet: Nach welchem Muster whlen wir
BV aus?; Welche Interessen und Fhigkeiten von uns werden angesprochen und welche nicht?; Ist es
sinnvoll, bestimmte Themen oder Bereiche bei der Auswahl von BV besonders zu betonen?; Welches
sind die Vor- und Nachteile einer Akzentsetzung bei Entwurf und Auswahl von BV?, Welche
Kundengruppen sollen bevorzugt werden, und mit welchen Mittel knnen sie gut erreicht werden?;
Welche Bildungs- oder Organisationspotenziale sollen zuerst aktiviert werden?; Wie lauten die
erhofften Ergebnisse?.
51
knnen - Tabellen 12, 13 und 14. Diese Skizzen knnen sowohl als Muster fr andere
Innovationen dienen oder selbst weiter entwickelt und angewendet werden.
(2) In der Umsetzungsphase werden die praktischen Schritte fr die Entwicklung der
Veranstaltungen
unternommen.
Aufgabenverteilungsplanung
Zunchst
aufgestellt.
werden
Auerdem
die
Zeitplanung
werden
in
und
dieser
die
Phase
Unterrichtsmaterialien und andere Hilfsmittel - wie Anmeldungsformulare und

Kontrollbgen - beschafft oder erarbeitet sowie die ntigen Anpassungen an der
Infrastruktur vorgenommen. Nach dieser Vorbereitungsteilphase folgen das Marketing
und die Markteinfhrung der Angebote.
3) Die Evaluation der Produktentwicklung erfolgt auf vier Ebenen und hat folgende
Richtlinien:
1. Tipp. Mit kleinen, berschaubaren Evaluationsvorhaben beginnen. () 7. Tipp: Eigene
Evaluationsinstrumente entwickeln. () 10. Tipp: Erfahrungen verffentlichen. () 11.
Konsequenzen aus der Evaluation ziehen.91
Auf der ersten Ebene wird die in den Bildungsveranstaltungen integrierte

Kundenevaluation gebndelt.92 Die Ergebnisse sollen dokumentiert werden und knnen
nach Bedarf verffentlicht werden.
Auf der zweiten Ebene werden Kontrolltreffen durchgefhrt. Ziel dieser Treffen ist der
Austausch von Erfahrungen und die Feinabstimmung der Produkte. Vor allem in den
ersten Monaten nach der Markteinfhrung sind solche Kontrolltreffen sehr wichtig und
sollten hufiger durchgefhrt werden. Die Ergebnisse sollen direkt in die Praxis
einflieen; das Dokumentieren der Veranstaltungen ist prinzipiell nicht notwendig.
Auf der dritten Ebene werden die Lernprozesse und die eigene Lernerfahrung bewertet.
Die Beteiligten bewerten so die Rolle der Projektkoordination, das Projektkonzept und
die Entwicklung persnlicher Handlungskompetenzen. Diese Evaluation erfolgt auf
Basis einer Selbstevaluation, die in Kapitel 6 nher erlutert wird. Sie erfolgt sowohl
individuell als auch durch Moderation in der Gruppe. Dabei soll die Aufdeckung
gemeinsamer Defizite - die auch durch Qualifizierungsmanahmen ausgeglichen
werden knnen - im Vordergrund stehen. Die Ergebnisse dieser Evaluation knnen - je
91
RADEWALDT, Fred. Evaluation : Eine Schule berprft ihre Qualittsstandards. S. 98-100

Folgende Dimensionen sollen dabei besonders bercksichtigt werden: die Ausstattung, die
Kundenorientierung, die Kompetenz, die Freundlichkeit und die Zuverlssigkeit der Angebote. Fr
weitere Dimensionen der Dienstleistungsqualitt siehe: GNAHS, Dieter. Qualittsentwicklung in der
Weiterbildung. S. 19
92
52
nach Bedarf - dokumentiert werden und zur Planung von Qualifizierungsveranstaltungen benutzt werden.
Auf der vierten Ebene wird der gesamte Prozess der Produktentwicklung evaluiert.93
Die Erkenntnisse der vierten Evaluationsebene sollen in die Planung weiterer
Produktentwicklungen mit einbezogen werden. Dafr ist eine genauere Errterung der
Probleme nach Prozessen, Verantwortungen oder zeitlichen Komponenten notwendig,
so dass spezifische Lsungen gut in die nchste Planung integriert werden knnen.
4.6.2 Strategie zur Umsetzung des Bildungsprogramms Unser Leben in der
Biosphre (Nossa Vida na Biosfera)
Das von BEKO entworfene Bildungsprogramm Unser Leben in der Biosphre
umfasst drei Bildungsveranstaltungen, welche in die Produktpalette des B-EAQ
integriert werden sollen. Anliegen des Programms ist es - unter anderem - die
Lenkungsgruppe (LG) schon in den ersten Monaten des Projektes mit bestimmten
Aufgaben vertraut zu machen. Das Projektkonzept beruht auf zwei Erkenntnissen: (1)
Das Gebiet des EAQ liegt innerhalb eines Biosphrenreservates. (2) Die
Implementierung eines thematischen Bildungsprogramms knnte sich positiv auf die
Organisation auswirken.
kodrfer knnen viel zur Entwicklung von Biosphrenreservaten beitragen. In ihrer
Struktur und Funktionsweise erarbeiten sie Themen, wie die Verbindung zwischen
Handlung und Wissen oder zwischen Lebens- und Erfahrungsraum, und sie entwerfen
die Mglichkeit einer ganzheitlichen zukunftsbezogenen Lebensweise auf eine
besondere Art und Weise. Diese Themen sind ebenso Bestandteil der Idee eines
Biosphrenreservates:
Vor diesem Hintergrund stellen Biosphrenreservate einen offenen Lebens- und
Erfahrungsraum dar, in dem sich handelnd, ganzheitlich, verantwortlich und
zukunftsbezogen neue Lebensweisen oder Lebensstile erlernen und praktizieren lassen. Die
Eigenheit des Lernorts Biosphrenreservat mit seiner besonderen Aufgabenstruktur liegt
darin, eine Vielfalt von Mglichkeiten anzubieten, naturvertrgliches Verhalten zu erlernen
und zu praktizieren und damit die sonst bestehende Kluft zwischen Wissen und Handeln zu
berwinden.94
93
Wie war die Arbeitsplanung und die Zeitplanung?, Sind berlastungen oder Unterforderungen
entstanden?, Wurden persnliche und organisationale Elemente gut bercksichtigt?, Wie lsst sich
die Produktentwicklung besser gestalten? sind einige der Fragen, die in diesem Zusammenhang
auftauchen knnen.
94
ERDMANN, Karl-Heinz; FROMMBERGER, Johanna. Neue Naturschutzkonzepte fr Mensch und
Umwelt. S. 90
53
Das Bildungsprogramm Unser Leben in der Biosphre ist eine Initiative von BEKO,
welche die BNE frdert und die kodorfpraxis als ein Beispiel nachhaltiger
Lebensweise innerhalb des Biosphrenreservates des atlantischen Kstenwaldes
darstellt.
Biosphrenreservate haben rechtliche Grundlagen und sind national und international
anerkannt. Das Konzept Biosphrenreservat ist auerdem bekannter als das des
Ecovillage. Es ist offen genug, um unterschiedliche Bildungsanstze in sich
aufzunehmen, und auf Partizipation und Mitgestaltung ausgerichtet. Die Durchfhrung
eines thematischen Bildungsprogramms erffnet dem B-EAQ viele Mglichkeiten und
kann sich positiv auf das Marketing, die ffentlichkeitsarbeit und die Vernetzung der
Organisation - z. B. auch mit Schulen - auswirken.
Der Aufbau von Synergien auf der bundesstaatlichen und auf der nationalen Ebene
knnte zur regionalen Verankerung des B-EAQ beitragen. Die Entwicklung des
thematischen Bildungsprogramms erffnet auerdem die Mglichkeit einer rechtlich
anerkannten Anbindung der Organisation an das Biosphrenreservat, und zwar als
Posto Avanado da Biosfera da Mata Atlntica (Vorposten der Biosphre des
atlantischen Kstenwalds). Dieser Posto Avanado soll zur Verbreitung von Ideen,
Konzepten, Programmen und Projekten des Biosphrenreservates beitragen. 95 Dies ist
umso wichtiger, als auf der regionalen Ebene noch groer Bedarf in dem Bereich
besteht. Im ganzen Bundesstaat Santa Catarina gibt es lediglich eine einzige hnliche
Initiative, was weit unterhalb des nationalen Durchschnitts liegt.96
In der zweiten Biosphrenreservatskonferenz in Sevilla 1995 verpflichteten sich die
Mitgliedstaaten der UNESCO dazu, bestimmte Kriterien und Richtlinien bei der
Einrichtung von Biosphrenreservaten einzuhalten. Diese Kriterien geben einen
berblick ber das Konzept des Biosphrenreservats. Folgende Hauptziele werden von
den Mitgliedstaaten bei der Einrichtung von Biosphrenreservaten verfolgt:
1. Erhalt der biologischen und kulturellen Vielfalt, strkere Erfassung von Gebieten mit
hoher biologischer und kultureller Vielfalt. 2. Einrichtung von Modellregionen fr eine
nachhaltige Entwicklung der Regionen, aktive Einbeziehung der lokalen Interessensgruppen in alle Entscheidungen. 3. Nutzung von Biosphrenreservaten als effektive
Forschungs-, Monitoring-, Bildungs- und Ausbildungssttten mit dem Schwerpunkt
Umwelt-Mensch-Beziehungen. 4. Kontinuierliche Verbesserung der Umsetzung des
anspruchsvollen Konzeptes durch den Austausch von Good-Practice - Beispielen, die
95
RESERVA DA BIOSFERA DA MATA ATLNTICA. Postos Avanados da RBMA.OnlineDokument.

96
Ibid.
54
Erstellung von Managementplnen, die Entwicklung von neuen Modellen zur Beteiligung
der lokalen Bevlkerung, verstrkte ffentlichkeitsarbeit und Partnerschaften zwischen
einzelnen Gebieten.97
Es lassen sich viele Gemeinsamkeiten, berschneidungspunkte oder vergleichbare

Anstze zwischen der Idee des Biosphrenreservates sowie der des Ecovillage im
Allgemeinen und dem des EAQ im Besonderen auflisten: Die Modelleigenschaft, die
Bedeutung von Bildung und Forschung, die Verschmelzung von Lernort und
Lerngegenstand,
die
Verbindung
von
Umweltschutz
und
gesellschaftlicher
Entwicklung, die Einbindung der lokalen Bevlkerung, die Frderung der Partizipation
usw. sind nur einige der Punkte. Auch zwischen dem Thema Bildung im
Biosphrenreservat und der BNE existieren viele Gemeinsamkeiten. 98
Das Bildungsprogramm Unser Leben in der Biosphre ist die Antwort von BEKO auf
diese
institutionellen
und
organisationalen
Gegebenheiten.
Dank
der
vielen
Gemeinsamkeiten zwischen dem B-EAQ, der BNE und dem Konzept des
Biosphrenreservats scheint die theoretische Grundlage des Bildungsprogramms eher
unproblematisch. Dennoch ist die Frage berechtigt, ob die Durchfhrung des
Bildungsprogramms die junge Organisation - die bereits mit dem Risiko der
Unberschaubarkeit konfrontiert ist99 - nicht berfordern wrde.
Um eine mgliche berlastung zu vermeiden, werden zwei Strategien fr die
Durchfhrung des Programms verfolgt. Die erste Strategie zielt auf die Einordnung des
Bildungsauftrags des Programms ab. Die zweite beschftigt sich mit der Entwicklung
berschaubarer Bildungsangebote.
Die erste Strategie ist eher theoretischer Natur. Dabei ist anzumerken, dass das B-EAQ
auf die Frderung der Bildung fr nachhaltige Entwicklung im Umfeld des Ecovillage
ausgerichtet ist. Die Operationalisierung dieses obersten Zieles erfolgt auf der
Grundlage der Frderung spezifischer Kompetenzen, die sowohl den Zielen der BNE
entsprechen als auch in die sechs Nachhaltigkeitsdimensionen eines kodorfes
integriert werden knnen.
97
LANGE, Sigrun. Leben in Vielfalt. S. 23

Ein Beispiel dafr ist die von LANGNER (2007) vorgeschlagene Einordnung de s Projekts
Biosphrenbildung als Bildung fr nachhaltige Entwicklung. Siehe hierzu: LANGNER, Tilmann.
Bildung fr nachhaltige Entwicklung. S. 120. Mehr zu diesem Thema auch in PRTER, Johannes.
UNESCO-Biosphrenreservate als Lernlandschaften Bildung fr nachhaltige Entwicklung" S. 122-124.
99
Siehe Tabelle 2: SWOT Analyse.
98
55
Aus der Perspektive des Biosphrenreservats kann die kodorfbildung oder die
kodorfpraxis im Biosphrenkonzept als Musterbeispiel integriert werden. Aus der
internen organisationalen Perspektive jedoch werden die Biosphrenreservate
verwandten Themen im Bildungskonzept zugeordnet. BEKO hat drei Ziele erarbeitet,
welche diese beiden Perspektiven bercksichtigen. Die Ziele werden so aufgestellt, dass
sie die in der Tabelle 1 bereits erarbeiteten pdagogischen Ziele erweitern oder
komplementieren.
Tabelle 5: Ziele des Programms Unser Leben in der Biosphre
ND
Pdagogische Ziele in Ecovillages.
Ziele des Programms
Die Lernenden
Unser Leben in der Biosphre
(11) knnen Wissen ber das

kosystem und die natrlichen
IV
Stoffzyklen anwenden und die

Auswirkung menschlichen
Handelns auf die Umwelt erkennen
(11-1) verstehen das Konzept der

Biosphrenreservate in seinen Grundzgen
und knnen das Biosphrenreservat des
atlantischen Kstenwaldes in Umfang und
Bedeutung einschtzen.
und beschreiben. - Auerdem: (8)
(9) knnen im kodorf

gewonnene Erkenntnisse auf ihr
IV
Umfeld bertragen.
(9-1) knnen die Unterschiede zwischen

Kern-, Pflege- und Entwicklungszonen im
Biosphrenreservat erkennen, ihren Wohnort
in einer dieser Zonen lokalisieren und daraus
Auerdem: (10), (11) und (16)
Konsequenzen ziehen.
(16) knnen Produktion und

Konsum zu Funktionen und
V
(16.1) knnen nachhaltige oder nicht
Prozessen des kosystems in Bezug nachhaltige Nutzungsformen im kodorf und

setzen, diese Beziehungen bewerten
in ihrem Umfeld erkennen, vergleichen und
und entsprechend handeln.
bewerten.
Auerdem: (8), (9), (10) und (11)
56
Die zweite Strategie ist eher praktischer Natur und richtet sich auf die Entwicklung
berschaubarer
Strukturen
und
Bildungsprodukte,
welche
ohne
groen
Ressourcenaufwand durchgefhrt werden knnen. In den folgenden Tabellen - 6 bis 8 werden drei Bildungsprodukte fr die Umsetzung dieser Strategie skizziert.
Tabelle 6: Informationstafeln
Kundengruppe: Gelegentliche Besucher u.a.
Nachhalt. Dimension: IV
Bildungsprodukt:
Was ist das Biosphrenreservat des atlantischen Kstenwaldes?
Pdagogisches Ziel: (11-1)
Beschreibung:
Es
werden
attraktive
Art: Informationstafeln
Informationstafeln100
ber
das
Biosphrenreservat nahe der Zufahrtswege aufgestellt. Die Tafeln knnen gleichzeitig

touristische Informationen ber die Gegend vermitteln und damit den persnlichen
Nutzen steigern.
Evaluation: Alle sechs Monate werden drei retrospektive Befragungen mit - durch
Zufall ausgesuchten - gelegentlichen Besuchern durchgefhrt. Folgende Fragen
knnen - unter anderem - beantwortet und notiert werden: Haben Sie unsere
Informationstafeln bemerkt?, Waren sie fr Sie ntzlich?, Wie bewerten Sie
unsere Initiative mit den Tafeln?, Wie definieren Sie Biosphrenreservat?. Es
findet jhrlich ein Evaluationstreffen mit den Verantwortlichen statt, die dann
nderungen an den Tafeln oder an deren Standorten vornehmen.
100
Die Vermittlung von Inhalten durch Informationstafeln kann auch als problematisch empfunden
werden, vor allem wenn sie nicht ansprechend gestaltet oder mit wissenschaftlichen kopflastigen
Informationen berladen werden. Vgl. hierzu GRO, Jorge. Die Vermittlung der Nationalparkidee. S. 215
57
Tabelle 7: Fhrung
Kundengruppe: Besucher
Nachhalt. Dimension: IV
Bildungsprodukt:
Art:
Das Biosphrenreservat entdecken!
Fhrung
Pdagogisches Ziel : (9-1)
Dauer: 3 Stunden
Teilnehmerzahl: max. 25
Beschreibung: Das EAQ plant im Jahre 2011 einen Naturpfad zu errichten.101 Der
Pfad knnte durch Mustergebiete verlaufen und so zur Vermittlung der Idee der
Zonierung eines Biosphrenreservates angewendet werden. Die erste Station des
Pfades knnte der Entwicklungszone entsprechen und im Zentrum des kodorfs
positioniert werden. Hier wrden Themen wie der nachhaltige Nutzen natrlicher
Ressourcen - z. B. Wasser - angesprochen. Etwas weiter entfernt knnte die zweite
Station - der Pflegezone entsprechend - zur Veranschaulichung von Vorhaben dienen,
welche sowohl den Erhalt der Biodiversitt als auch nachhaltige Nutzungsformen
besonders betonen - z. B. ein Waldgarten. Die dritte Station wrde der Kernzone
entsprechen und inmitten eines der Schutzgebiete des Areals positioniert werden. Hier
wrden Themen wie der Erhalt der Artenvielfalt angesprochen. In dieser letzten
Station knnte gleichfalls eine regionale Karte des Biosphrenreservates angebracht
werden. Jeder, der an der Fhrung teilnimmt, knnte in der Karte - zum Beispiel mit
einer Stecknadel - seinen Wohnort markieren. Auch eine Diskussion ber die
Bedeutung des Lebens im Biosphrenreservat oder in einer der bestimmten Zonen
knnte in dieser Station stattfinden.
Evaluation: Die Vermittlung der Idee der Zonierung eines Biosphrenreservates oder
der Erfolg der Fhrung lassen sich auf viele Art und Weisen evaluieren. Zwei oder
drei Fhrungen knnten als Video aufgezeichnet werden. Die Aufzeichnungen wrden
dann in einer jhrlichen Evaluationsveranstaltung studiert werden. Dabei sollte die
Aufmerksamkeit auf die Vermittlung des Zonierungskonzeptes, auf die Qualitt des
Vortrags und der angewendeten Materialien sowie auf die Atmosphre und Interaktion
in der Gruppe gelenkt werden.
101
Siehe Punkt 3.5 Aktivitten.
58
Tabelle 8: Unterricht
Kundengruppe: Schler 7. Klasse
Nachhalt. Dimension: V
Bildungsprodukt:
Art:
Warum Nachhaltigkeit?
Vortrag, Diskussion
Pdagogisches Ziel : (16.1)
Dauer: 2 Stunden
Teilnehmerzahl: max. 35
Beschreibung: Das Programm Unser Leben in der Biosphre frdert eine

Partnerschaft mit der rtlichen Schule und bietet eine Unterrichtseinheit an zur
Vermittlung des Leitbildes der Nachhaltigkeit - anhand praktischer Beispiele - sowie
dessen Bedeutung fr das Biosphrenreservat im atlantischen Kstenwald.
Es werden Definitionen von Biosphrenreservat und Nachhaltigkeit erarbeitet. Im
ersten Teil werden die Schler gebeten, zwischen unterschiedlichen Bildern eines
auszuwhlen. Unter den Bildern befinden sich Abbildungen von Ttigkeiten,
Praktiken oder Nutzungsformen oder von Landschaften in unterschiedlichen
Degradationsstadien. Im zweiten Teil erklrt jeder Schler, warum das Foto auf eine
nachhaltige oder nicht nachhaltige Handlung hindeutet. Im dritten Teil werden die
Schler gefragt, ob und warum das Bild in ein Biosphrenreservat passt oder nicht.
Evaluation: Das Feedback der Schullehrer knnte fr die Evaluation der
Bildungsveranstaltung hilfreich sein und sollte bercksichtigt werden. Einige Zeit
nach der Veranstaltung - ein bis drei Wochen spter - werden die Schler beauftragt,
einen kurzen Text zu verfassen, wo sie - mit ihren eigenen Worten und mit Verweisen
auf konkrete Beispiele - erklren, was Nachhaltigkeit ist. Diese Texte knnen fr
Evaluationszwecke im schulischen Kontext angewendet werden, sollen aber mglichst
vom Veranstalter evaluiert und im B-EAQ aufbewahrt werden.
59
5 IMPLEMENTIERUNG
Die Implementierungsphase von BEKO umfasst alle whrend des Projektzeitraumes

zu unternehmenden Schritte, Phasen und Manahmen. Dabei werden die von BEKO
entwickelten Strategien zur Operationalisierung des Projektzieles ideell konkretisiert.
Als Arbeitsvorlage soll die Planung der Implementierungsphase fr die Entwicklung
einer detaillierten, ausgefeilten und besser an die lokalen Bedingungen angepassten
Zeitplanung frderlich sein. Die internen Momente der Verarbeitung sollen nicht zur
Anpassung der vorgefertigten Vorlage beitragen, sondern knnen als Gelegenheit fr
die Entwicklung pdagogischer Kompetenzen wahrgenommen werden. Aus diesem
Grund sind sie ein Bestandteil der Implementierungsphase und werden in die
Vollversammlungen
oder
in
die
vielen
unterschiedlichen
Treffen
oder
Besprechungen des B-EAQ eingebunden.

In den folgenden Abschnitten werden die drei Hauptphasen des Projekts schematisch
dargestellt (Einfhrung, Durchfhrung und Bewertung). Das Organisationsprinzip sowohl der Projektimplementierung als auch der Projektmanahmen - hat folgende
Grundstruktur: (1) Planung, (2) Durchfhrung, (3) Evaluation und (4) Rckkopplung
der
Erkenntnisse. 102
Die
Tabellen
vereinen
Komponenten
folgender
Steuerungsmechanismen: Manahmenkatalog, Zeitplan, Aufgabeverteilungsplan und

Meilensteinplanung.
Jede Manahme wird einem oder mehreren Nebenzielen zugeordnet, um die
Verbindung zwischen Strategieentwicklung und Durchfhrung zu veranschaulichen.
Die Manahmen werden mit Bemerkungen versehen. Diese Bemerkungen sollen
dazu beitragen, die Manahmen zu erlutern, zu beschreiben oder zu spezifizieren,
sowie bestimmte Akzente oder Ziele hervorzuheben. Um die Visualisierung zu
erleichtern, werden die Projektmeilensteine nicht nur ausdrcklich so genannt,
sondern auch fett markiert. Obwohl bestimmte Treffen einen Meilensteincharakter
haben knnen, wird dieser nicht betont. Auch dieser Ansatz soll zur
berschaubarkeit der Planung beitragen.
102
Oder Plan-Do-Study-Act (PDSA). Der Kreislauf der stndigen Verbesserung wurde vor 50
Jahren von Dr. W. Edwards Deming entwickelt. Vgl. hierzu: TECHT, Uwe; MERKT, Birgit. Qualitt
und Eigenstndigkeit-Unternehmen Schule. S. 30
60
5.1 Phase I
Tabelle 9: Einfhrung
Phase I - Einfhrung
Zeitraum: 15.11.11-21.09.12 (11 Monate)
Zeitplan/Ziel/Manahme
Verantwortliche/Bemerkungen
15.11.11 (O-II)
Vorstellung des Projekts
Paulo Degenhardt/ Erfolgt kurz vor der Vollversammlung.
15.11.11 (O-I)
Vollversammlung/ Vorschlge fr die Ernennung einer
Ernennung einer LG und eines
Lenkungsgruppe und eines PK sollten schon im Voraus
Projektkoordinators (PK)
erarbeitet werden.
18.11.11 (O-III)
PK/ In der Qualifizierungsveranstaltung (QV) werden
QV Nachhaltige Entwicklung
theoretische Grundlagen erarbeitet. Teilnehmer: Gruppe
und BNE
der Mitglieder des EAQ (MG) und die LG.
25.11.11 (O-III)
PK/ Bei der Erarbeitung des Themas wird die
QV Nachhaltigkeitsdimen-
Wechselbeziehung zwischen Mensch und Umwelt
sionen eines kodorfes
hervorgehoben. Teilnehmer: LG und MG.

PK/ Teilnehmer: LG. Strukturen, Themen und Anstze in
30.11.11 (O-III) (B-III)
Biosphrenreservaten werden erschlossen. Die
QV und Treffen
pdagogischen Ziele von BNE, kodrfern und des
Biosphrenreservate
Programms Unser Leben in der Biosphre werden

erarbeitet.
LG und PK/ Der Projektzeitplan wird erarbeitet. Es
07.12.11 (O-I) (B-III)

LG Besprechung
werden ein Aufgabenverteilungsplan und ein Zeitplan fr

die Entwicklung der Informationstafeln aufgestellt.103
08.12 - 20.06.12 (B-III)
Verantwortliche in der Lenkungsgruppe/ Die Entwicklung
Informationstafeln werden
umfasst das Sammeln von Informationen,104 die
entwickelt (6 Monate)
Gestaltung der Tafeln und deren Aufstellung.
15.12.11 (O-I) (O-II)
Vollversammlung/ Die Abstimmung soll den offiziellen
103
Siehe Tabelle 6: Informationstafeln.

Das Informationssammeln kann als Anlass fr die Knpfung von Kontakten mit der Verwaltung
des Biosphrenreservates auf der Teilstaatsebene dienen.
104
61
Abstimmung des
und bindenden Charakter des Projekts bekrftigen und die
Projektzeitplans bis 21.09.12
Partizipation frdern.
16.12.11 (O-II)
Treffen der MG
Produktentwicklungsstrategie
PK/ Die Projektstrategie zur Produktentwicklung wird

prsentiert und diskutiert. Der Auftrag zur
Planungsteilphase wird erteilt.105 Teilnehmer: MG.
17.12.11 - 19.03.12 (B-I)
MG und LG/ Ttigkeiten und Dimensionen werden
Planungsteilphase
beschrieben und diagnostiziert. (3 Monate)
16.01.12 (O-I) (B-III)
LG und PK/ Feinabstimmung der Entwicklung von
LG Besprechung
Informationstafeln. Ernennung einer Pfadkommission.
17.01-20.06.12 (B-I) (B-III)
Pfadkommission/ Es werden 3 Vorschlge fr die
Analyse des Pfadverlaufes
Errichtung des Pfades erarbeitet. (5 Monate)
08.02.12 (O-III) (B-I)
PK/ Die Veranstaltung soll der MG dazu verhelfen, die
QV Gestaltungskompetenz
laufende Diagnose durchzufhren bzw. diese in
und Methoden der BNE
Erinnerung zu rufen. Teilnehmer: MG und LG.

PK und LG/ Die notierten Diagnosen der
20.03.12 (B-II)
Planungsteilphase werden gesammelt und eine utopische
Treffen der MG und Utopie-
Produktpalette wird erarbeitet. Prferenzen werden
Spiel Das Konzept
festgestellt und das Konzept skizziert. Die LG bernimmt

die Verantwortung fr die folgende Teilphase (Entwurf).
21.03-20.06.12 (B-II)
LG/ Eine Produktpalette mit 9 Bildungsprodukten106 wird
Entwurfsteilphase (3 Monate)
entworfen.
PK/ Informationstafeln werden feierlich enthllt. Es
21.06.12 (B-III) (B-II) (O-II)

Projektmeilenstein Treffen
findet eine Wanderung statt zur Analyse der

Vorschlge fr den Verlauf des Weges. Die entworfene
Produktpalette wird vorgestellt und Auftrge fr die
Ausarbeitungsteilphase werden erteilt. Teilnehmer:
MG, LG und Besucher.
105
106
Siehe Punkt 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE.

In den Tabellen 12, 13 und 14 befinden sich hierfr Beispiele.
62
22.06.12 (O-I) (B-III)

Entscheidung Wegverlauf
Vollversammlung/ Der Verlauf des Weges wird

entschieden und Verantwortliche fr dessen Errichtung
ernannt.
22.06-21.09.12 (B-III)
Verantwortliche/ Der Pfad wird errichtet.
Errichtung des Pfades
(3 Monate)
22.06-21.08.12 (B-I) (B-II)
MG/ Die Mitglieder des EAQ berprfen die
Ausarbeitungsteilphase -
Produktpalette im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit und
Analyse
notieren Bemerkungen ber Ressourcenverfgung, ntige
(2 Monate)
Infrastrukturnderungen, persnliche Interessen, usw.
22.06-14.08.12 (O-II) (B-II)
LG und PK/ Es werden Marketingstrategien entwickelt
Ausarbeitungsphase -
und Werbemanahmen eingeleitet. Die dafr notwendigen
Marketing
Zeitplne und Aufgabenverteilungsplne werden
(2 Monate)
aufgestellt.
PK/ Grundlagen der Evaluation im Bildungsbereich
15.08.12 (O-III) (O-IV)

QV Methoden der Evaluation
im Bildungsbereich
werden erarbeitet und diskutiert. Methoden zur Evaluation

der Tafeln und der Pfadfhrung werden studiert und
ausgefeilt. 107 Teilnehmer: LG.
LG/ Die Vorschlge der MG - Ausarbeitungsteilphase
22.08.12 (B-II) (O-II)

LG Besprechung
(Analyse) - werden gesammelt und die Produktpalette

danach abgestimmt. Es werden Auftrge fr die
Vorbereitung der Bildungsprodukte erteilt. Es findet eine
Metadiskussion ber die Arbeit der LG statt.
22.08-21.09.12 (B-II) (B-III)
LG/ Es werden Materialien erarbeitet, Verantwortliche
Ausarbeitungsteilphase
ernannt und Werbemanahmen durchgefhrt. (1 Monat)
21.09.12 (O-II) (O-IV)
PK/ Der Projektbericht dient der Dokumentation und
Meilenstein
der Evaluation des Projektverlaufs im ersten Jahr und
Treffen
Projektbericht
107
kann zur ffentlichkeitsarbeit verwendet werden. Die

Produktpalette wird beschrieben. Fotos der Tafeln
und des Pfades sollen hinzugefgt werden.
Siehe Tabelle 6: Informationstafeln und Tabelle 7: Fhrung.
63
5.2 Phase II
Tabelle 10: Durchfhrung
Phase II - Durchfhrung
Zeitraum: 22.09.12-21.09.13 (12 Monate)
Zeitplan/Ziel/
Manahme
22.09.12 (O-II) (O-IV)

Treffen - Vorstellung des
Berichtes
26.09.12 (O-I)
LG Besprechung
PK/ Der Projektbericht wird vorgestellt. Das Treffen wird

protokoliert. Teilnehmer: LG und MG.
LG und PK/ Die Umsetzung der Produktpalette fr die nchsten 6

Monate wird geplant. Kommission fr ffentlichkeitsarbeit108
wird ernannt und Aufgabenverteilungsplne werden aufgestellt.
07.10.12 (B-V)
LG/ Die Interviews zur Evaluation der Tafeln werden
Evaluation
durchgefhrt.
01.10.12-20.03.13
(B-IV) (B-V)
Umsetzungsphase
(6 Monate)
LG und MG/ Die Bildungsprodukte werden im Markt eingefhrt.

Drei Fhrungen werden verfilmt. Die Veranstaltungen werden
nach Plan durchgefhrt, und zwar unabhngig von der
Teilnehmerzahl. Als bung soll diese Phase die Selbstsicherheit
der Veranstalter frdern.
109
LG und PK/ Die Evaluation der Tafeln wird bewertet. Manahmen

07.11.12 (B-V) (O-I)
werden, wenn ntig, eingeleitet. Der Jahresbericht wird
LG Besprechung
kommentiert und es werden Entscheidungsvorschlge fr die

nchste Vollversammlung vorbereitet.
12.11.12 (B-III) (B-V)
PK und LG/ Nach dem Unterricht findet ein Treffen mit dem
Unterricht Warum
Schullehrer statt. Feedback wird notiert. Teilnehmer: Schler 7.
Nachhaltigkeit?110
Klasse.
16.12.12 (O-I)
Vollversammlung/ Der Jahresbericht und die Vorschlge der LG
108
Besonders auf Synergieeffekte mit der Verwaltung des Biosphrenreservates und auf den
Kontaktaufbau zu rtlichen Schulen sollte geachtet werden.
109
Die Auswirkungen der Marketingstrategie sind zu diesem Zeitpunkt auerdem unvorhersehbar. Die
Phase dient auch zum Testen der Marktreaktion auf die Bildungsangebote und auf die Marketingstrategie.
110
Siehe Tabelle 8: Unterricht.
64
Diskussion und
werden diskutiert und Entscheidungen werden getroffen.
Beschlsse
07.01.13 (O-III)
QV Qualittsmanagement
PK/ Teilnehmer: LG. Ziel der Veranstaltung ist, die Grundlage des
Qualittsmanagements in Bildungseinrichtungen zu vermitteln.
14.02.13 (O-IV) (O-I)
LG/ Es findet ein Kontrolltreffen 111 statt. Kommission fr Bedarf-
Kontrolltreffen
und Nachfrageerhebung wird gewhlt.
21.03.13 (O-IV) (B-V)
LG/ Teilnehmer: PK und MG. Die Aufzeichnungen der
Projektmeilenstein
Fhrungen werden analysiert. Die Veranstaltung Warum
Treffen
Nachhaltigkeit wird - anhand der Texte der Schler bewertet. Die Ergebnisse werden notiert und flieen in den
Zwischen-Evaluationen
Jahresbericht ein.
22.03.13 (B-IV) (O-I)
LG/ Feinabstimmung der Produktpalette. Der
LG Besprechung und
Aufgabenverteilungsplan und die Bildungsplne der nchsten 6
Kontrolltreffen
Monate werden ausgearbeitet.
22.03-21.09.13 (B-IV)
LG/ Die Bildungsveranstaltungen werden angeboten.
Umsetzung (6 Monate)
22.03-21.09.13
LG und PK/ Es finden Qualifizierungsveranstaltungen,112
(O-III) (O-IV) (B-V)
Kontrolltreffen sowie Treffen zur Bewertung der
Steuerung (6 Monate)
Produktevaluationen und der Produktentwicklungsstrategie.
02.04.13 (O-I) (O-II)

Marketing
Kommission fr ffentlichkeitsarbeit/ Es werden

Marketingstrategien diskutiert und Manahmen zur Etablierung
und Aufbau der ffentlichkeitsarbeit durchgefhrt.
02.05.13 (B-I)
Kommission fr Bedarf- und Nachfrageerhebung/ Es werden
Treffen zu Bedarf- und
Strategien fr Bedarf- und Nachfrageerhebungen diskutiert und
Nachfrageerhebungen
Manahmen eingeleitet.
01.08-19.09.13
LG und PK/ Jahresbericht wird erarbeitet.
(O-II) (O-IV) (B-V)
111
112
Siehe Punkt 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE (3) Evaluation.
Eines der Themen knnte Methoden zur Bedarf- u nd Nachfrageerhebungen umfassen.
65
Jahresbericht
21.09.13 (O-II)
LG/ Der Jahresbericht wird vorgestellt. Es findet eine Feier
Meilenstein - Feier
statt. Teilnehmer: MG, PK und andere Gste.
5.3 Phase III

Tabelle 11: Bewertung
Phase III - Bewertung
Zeitraum: 22.09.13-21.04.14 (7 Monate)
Zeitplan/Ziel/
Manahme
LG und PK/ Die Strategie fr die nchsten 12 Monate wird
22.09.13
(O-I) (O-II)
Besprechung Strategische
Jahresplanung
entwickelt.113 Zeitplne, Aufgabenverteilungsplne und die

Bildungsplanung werden aufgestellt - bzw. es werden Verantwortliche
ernannt. Die Kommissionen - ffentlichkeitsarbeit und Bedarf- und
Nachfrageerhebungen - werden aufgelst und nach Bedarf neue
Strukturen geschaffen.114
22.09-21.04 (B-IV)
LG/ Manahmen werden durchgefhrt.
Durchfhrung
(7 Monate)
22.09.13-21.04.13
(O-III) (O-II) (B-V)
Steuerung
LG/ Es finden Versammlungen und Treffen statt.

(7 Monate)
30.11.13 (O-IV)
PK/ Die Organisationskultur und die Zusammenarbeit werden
Metadiskussion
analysiert. Teilnehmer: LG.
15.12 (O-IV) (O-II)

Perspektive des BEAQ und
Beschlsse
113
Vollversammlung/ Die Arbeit des B-EAQ wird rckblickend

evaluiert und knftige Perspektiven - bzw. Strategien - werden
diskutiert. Beschlsse werden gefasst.
Diese Planung geht also ber den Projektzeitraum hinaus und sollte den bergang zu der Phase nach
dem Projektabschluss erleichtern.
114
Die Aufgaben der Kommissionen sollten in die Routine der Verwaltung integriert werden. Die
Errichtung eines Qualittszirkels sollte in Erwgung gezogen werden.
66
16.01.14 (O-III)
QV Nationale
LG/ Strategien zur Frderung einer nachhaltigen Entwicklung oder der

BNE auf nationaler Ebene werden erarbeitet.
Strategien
LG (oder Qualittszirkel) und PK/ Die Strukturen und Prozesse im B08.02.14
EAQ werden analysiert. Neue SWOT Analyse wird eingeleitet. Trends
(O-IV) (B-I) (O-I)
werden bewertet und neue operative Ziele (oder Nebenziele)
LG Besprechung
aufgestellt. Manahmen werden eingeleitet und der Jahreszeitplan neu

bearbeitet.
14.02.14 (O-IV)
PK/ Das Projektkonzept wird evaluiert. Die Rolle der
Projektevaluation
Projektkoordination wird bewertet. Teilnehmer: LG und MG.
01.03.14-01.04.14
LG/ Der Jahresbericht wird verfasst. Dabei werden vor allem interne
(O-IV) (B-V)
Komponenten - Personalentwicklung, Infrastrukturentwicklung und
Jahresbericht
Produktentwicklung - rckblickend evaluiert. (1 Monat)
14.03-14.04 (O-IV)
Abschlussbericht
PK/ Projektabschlussbericht wird verfasst. (1 Monat)
21.04.14 (O-I)
LG/ Die Berichte werden der ffentlichkeit feierlich bergeben.
Meilenstein-Feier115
Die LG wird aufgelst und der Vorstand des B-EAQ eingesetzt.
- Projektabschluss
Teilnehmer: Besucher, Gste, MG und PK.
115
Zur Bedeutung dieses feierlichen Moments beim Projektabschluss siehe: STHR, Hans Jrgen.
Projektmanagement. S.70.
67
6 EVALUATION
Die Evaluation ist ein wesentlicher Bestandteil von BEKO. Sie kann - in gewisser
Hinsicht - als ein konstitutives Element des Handlungsprozesses verstanden werden,
welches von der Planung bis zur Bewertung der Handlung reicht.
Vor dem Hintergrund dieser Vorstellung eines vollstndigen Handlungszyklus erscheint
die Kontrolle bzw. Evaluation als konstitutives Element einer heuristischen
Vorgehensweise in Handlungsprozessen. 116
Um
die
Zielvorstellung
des
EAQ
zu
erreichen,
setzt
BEKO
auf
einen
Rationalisierungsprozess, welcher jedes dieser Elemente - vor allem die Evaluation bewusst wahrnimmt und kontrolliert umsetzt. Diese Rationalisierung ist fr das Projekt
auerdem deshalb bedeutend, weil sich gezeigt hat, dass sie die Bedingung fr das
organisationale selbstgesteuerte Lernen der Organisation ist. Die Internalisierung der
Aufgaben, die mit der Evaluation verbunden sind - Kontrolle, Bewertung und
Rckkopplung von Erkenntnissen - war ein zentrales Anliegen bei der strategischen
Planung
der
Organisation.
Die
Internalisierung
soll
das
Lernen,
die
Qualittsentwicklung und die effektive Steuerung im B-EAQ nachhaltig sichern. Die

Entwicklung
geeigneter
Mechanismen
auf
den
vielen
Ebenen
der
Organisationsentwicklung und des Bildungsmanagement war aus diesem Grund

unabdingbar.
Aus diesem Zusammenhang ergeben sich zwei grobe - und auch verwobene Evaluationsbereiche. Der eine bezieht sich auf diese Mechanismen und seine
Wirksamkeit im Hinblick auf die Erreichung der organisationalen Zielvorstellung. Der
andere zielt auf das Projekt selbst ab - seine Grundlagen, Methoden, Anstze, usw.
Die Evaluation umfasst die Bewertung von Handlungen, die erst nach der Designphase
des Projekts stattfinden. Die theoretischen Grundlagen, Rahmenbedingungen und
praktischen Methoden der knftige Evaluation lassen sich in der gegenwrtigen Phase
jedoch nur vorausschauend skizzieren. Die vollstndige Wirkung dieser Mechanismen
ist momentan noch ungewiss. Diesbezglich lassen sich lediglich Vermutungen
anstellen.
116

Personen und Organisationen. S. 233
68
6.1 Evaluation im Bildungskontext
Im Bildungskontext gestaltet sich die Bewertung von Ergebnissen in der Regel
komplizierter als in anderen Bereichen. Das Endprodukt der Bildung - das Lernen - lsst
sich nicht mit mathematischer Przision messbar erfassen, da es eher einen subjektiven
Charakter aufweist:
Bildung ist kein Produkt und keine Dienstleistung; Bildung ist das Ergebnis einer
subjektiv begrndeten Lernanstrengung eines Individuums. Lernen mag intersubjektiv
vermittelt sein, bleibt aber immer die selbstgesteuerte Aktivitt des Lernsubjekts.117
Dieses Phnomen bedeutet aber nicht, dass Qualittsmanagement und Evaluation in

Bildungseinrichtungen prinzipiell unmglich wren, sondern dass diese Organisationen
eigene angepasste Evaluationsverfahren entwickeln mssen. In diesem Zusammenhang
erwhnen ZECH/BRAUCKS (2004) fnf Punkte, an denen die Anforderungen an eine
Qualittsentwicklung in der Weiterbildung festgemacht werden knnen. Dabei spielen
die folgenden Punkte eine zentrale Rolle fr das Evaluationskonzept von BEKO:
2. Es geht nicht nur um Qualittssicherung, sondern die Qualitt der Einrichtungen wird in
einem stndigen Prozess weiterentwickelt - ausgehend von den sich verndernden
Umweltanforderungen. Das Lernen der Organisation ist dabei die Basis der Verbesserung
des Lernens der Teilnehmer.
3. Bildung ist ein reflexives Erfahrungsgut; die Verbesserung der organisationalen
Bildungsbedingungen muss daher auch ein reflexiver Prozess sein. Qualittsverbesserung
in der Bildungsbranche kann nicht durch technokratische Formalisierungen gefrdert
werden.118
Das Projekt frdert die Reflexivitt, indem es die Personalentwicklung und die
Evaluation der Einrichtung miteinander verknpft und diese in der organisationalen
Struktur des B-EAQ fest verankert. Als Steuerungsmethode wird so die Evaluation zur
Grundlage, sowohl des kontinuierlichen Prozesses der Qualittsentwicklung in der
Organisation als auch der Entwicklung individueller Handlungs- und pdagogischer
Kompetenzen.
Evaluation meint 1. das methodische Erfassen und 2. das begrndete Bewerten von
Prozessen und Ergebnissen zum 3. besseren Verstehen und Gestalten einer PraxisManahme im Bildungsbereich durch Wirkungskontrolle, Steuerung und Reflexion.119
117
ZECH, Rainer; BRAUCKS, Diane. Qualitt durch Reflexivitt. S. 13-14

Id. ibid. S. 12
119
REISCHMANN, Jost. Weiterbildungs-Evaluation. S. 18
118
69
6.2 Selbstevaluation
Die Selbstevaluation ist einer der Mechanismen von BEKO, der dazu dient, Reflexivitt
und
Dauerhaftigkeit
zu
frdern.
Die
Entwicklung
einer
nachhaltigen
Organisationsstruktur erfolgt im Projektrahmen auf Basis des selbstgesteuerten und

selbstevaluierten organisationalen Lernens. Diese interne Evaluation ist aber nicht nur
auf die individuelle Kompetenzentwicklung ausgerichtet, sondern umfasst auch die
Handlungen selbst. Die Projektbeteiligten sollen beim Projektabschluss in der Lage
sein, sowohl die eigene Kompetenzentwicklung und die internen Prozesse der
Organisation zu evaluieren als auch Handlungen - Manahmen, Strukturen,
Bildungsveranstaltungen usw. - zu bewerten und entsprechend anzupassen. Die
Auswahl der Selbstevaluation als primrer Mechanismus der Autonomiefrderung im
B-EAQ hat daneben auch folgende Grnde:
- Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Verbesserung." (Sokrates)
-Selbstevaluation ist selbst gesteuert und erzeugt daher keine Widerstnde gegen die
gewonnenen Erkenntnisse und die daraus abgeleiteten Verbesserungsmanahmen.
-Viele Formen der Selbstevaluation sind leichter und schneller zu organisieren als
Fremdevaluationen.120
Die Selbstevaluation war essenziell fr die Gestaltung der Prozesse in der

Implementierungsphase des Projekts, weil sie viel zur Internalisierung des
Qualittskreislaufs beitragen konnte. 121 Darber hinaus war es notwendig, eine fr die
selbstgesteuerte
geeignete
Evaluationsmethode
auszuwhlen:
Evaluation ist im Zusammenhang mit den Konzepten selbstgesteuerten Lernens und
selbstgesteuerter Organisationsentwicklung so anzulegen, dass die Selbstbeschreibungs-,
Selbstbeobachtungs- und Selbststeuerungskompetenz der Akteure erhht und ihre Fhigkeit
zur Selbstevaluation gefrdert wird.122
Direkte Folge dieses methodischen Ansatzes war, dass ein () dem selbstgesteuerten
Lernen angemessenes Konzept zur Evaluation [] der Beratung der Akteure [dient]123
und nicht etwa ihre Kontrolle. Die Rolle der Beratung wurde von BEKO dem PK
zugeschrieben. Dieser soll die Selbstevaluation der Beteiligten beratend begleiten.
120
TECHT, Uwe; MERKT, Birgit. Qualitt und Eigenstndigkeit - Unternehmen Schule S. 176
In der Tat wird Selbstevaluation auch als Qualittsmanagement-System wahrgenommen. Vgl. hierzu:
KIELING, Annette; MEESE, Jrg. Qualittsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2000 in pdagogisch
orientierten Dienstleistungsbetrieben. S. 74
122
BEHRMANN, Detlef. Evaluation im Zuge Selbstgesteuerter Lern- und Entwicklungsprozesse von
Personen und Organisationen S. 241
123
FAULSTICH, Peter. Frderung selbstgesteuerten Lernens. S.43
121
70
Indem er Impulse gibt und mgliche Problemlsungen aufzeigt, trgt er zum
organisationalen Gleichgewicht und zur Aktivierung von Potenzialen bei:
In dieser [Durchfhrungsphase] hat die Beraterin die Balance zu halten zwischen
Ergebnisorientierung, Prozessverlauf und den Notwendigkeiten des Systems. Sie muss
unvorhergesehene Situationen meistern und sensibel gegenber systemimmanenten
Widersprchen oder Blockaden sein. Je eher sie mit Unsicherheit umgehen und an
kritischen Punkten Sicherheit verschaffen kann, umso mehr wird sie kreative und
innovative Potentiale wecken knnen.124
Als Berater soll der PK auch dafr sorgen, dass die Projektbeteiligten mit dem ntigen
Wissen und den ntigen Informationen versorgt werden.
Angemessene Instruktion: Auch direktives Vorgehen ist in dieser Phase gefragt. Wenn
Informationen, Kenntnisse und Kompetenzen bezglich der zu erarbeitenden Inhalte fehlen,
kommt es darauf an, die Beteiligten durch geeignete Angebote mit dem ntigen Wissen zu
versorgen.125
Bei der Selbstevaluation bernimmt der PK - neben der Begleitungsfunktion - eine

Moderationsfunktion. Als Begleiter stellt er Fragen, die den Beteiligten dabei helfen,
ihrerseits Fragen zu stellen. Als Moderator hingegen verbalisiert er Erfolge oder
Probleme und spiegelt so die Handlungs- und Lernprozesse der Beteiligten wieder:
Die Begleitungs-, Beratungs-, und Moderationsfunktion ist darauf ausgerichtet, die
Selbstevaluationsfhigkeit und die eigenstndige Konfiguration und Anwendung von
Evaluationsinstrumenten
auf
den
jeweils
spezifischen
Handlungsoder
Problemzusammenhang zu untersttzen.126
Die Untersttzung des PK verringert sich im Projektzeitraum schrittweise. Dadurch

kann die Organisation zunehmend ihre Autonomie und Fhigkeit zur Selbstevaluation
testen und ben.
6.3 Die Operationalisierung der Selbstevaluation im B-EAQ
Im Operationalisierungsansatz von BEKO sind vielfltige selbstevaluative Verfahren
integriert. Das erste dieser Verfahren dient der direkten Einbindung einer evaluativen
Komponente in das Design der Bildungsprodukte. Die Qualifizierungsveranstaltung am
15.08.12 mit dem Thema Methoden der Evaluation im Bildungsbereich ist auf die
Frderung der fr diese Evaluationen notwendigen fachlichen und methodischen
Kompetenzen zugeschnitten.
124
AMBERGER, Waltraud. Beratung und Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen in

Weiterbildungseinrichtungen. S. 146
125
Ibid.
126
Personen und Organisationen S. 242
71
Die Evaluation der Bildungsprodukte im Rahmen des Bildungsprogramms Unser
Leben in der Biosphre wird in Phase I und II detailliert gesteuert. Am 07.10.12
werden drei Interviews fr die Evaluation der Tafeln gefhrt.127 Die Ergebnisse der
Befragungen werden in der Besprechung der Lenkungsgruppe im folgenden Monat - am
07.11.12 - bewertet. Bei dieser Gelegenheit werden die Ergebnisse der Interviews sowie
der Prozess und die Methoden der Erhebung besprochen. Im Anschluss an die
Auswertung werden entsprechende Manahmen eingeleitet.
Die Bewertung der Methode und der Prozesse des Verfahrens kann Antworten auf
Fragen liefern, wie z. B.: Waren die Interviewfragen sinnvoll formuliert?, Knnte
man andere Fragen stellen?, War die Interviewmethode fr die Erhebung geeignet?,
Reichen drei Interviews aus? Sollte man wirklich alle Interviews an einem Tag
durchfhren? Wie war die Auswahl der Teilnehmer?, War sie reprsentativ?.
Die Einleitung von Manahmen hat folgende Ziele: (1) die neue Gestaltung des
Produkts, (2) die Auswahl anderer Standorte fr die Tafeln und (3) die Entwicklung
effektiver Evaluationsmethoden. Die Aufgabenverteilung definiert, wer wofr zustndig
ist und innerhalb welchen Zeitraums.
Die Selbstevaluation von Bildungsprodukten kann auch innerhalb eines etwas
informelleren Formats geschehen, wie dies z. B. bei der Evaluation der Fhrungen der
Fall ist.128
Hierfr scheint die Methode der Videoaufzeichnung aus drei Grnden
geeignet. Erstens sind Aufnahmen whrend einer Fhrung blich und werden als wenig
strend empfunden. Zweitens ermglicht die Technik direkte Selbstbeobachtung.
Drittens erlaubt die Methode die Analyse von Faktoren, die sonst schwer erfassbar sind,
wie die Gruppendynamik oder die Atmosphre. Am 21.03.13 werden die Fhrungen auf
diese Weise evaluiert. Die Ergebnisse werden dann notiert und flieen in den
Jahresbericht mit ein.
Neben der Evaluation des Bildungsprogramms wird von BEKO eine Evaluation der
Produktentwicklung auf vier Ebenen eingeleitet:129 (1) Evaluation der Produkte, (2)
Kontrolltreffen fr die gemeinsame Evaluation der Prozesse, (3) Bewertung des eigenen
Lernprozesses und der
127
Rolle des PK, (4) Evaluation des Prozesses
Siehe Tabelle 9: Einfhrung.

Siehe Tabelle 7: Fhrung.
129
Siehe 4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE (3) Evaluation.
128
der
72
Produktentwicklung. Diese Prozesse sind gleichfalls in der Planung der Manahmen
zeitlich eingeordnet.
Um diese und andere Verfahren zu veranschaulichen, wurden Nebenziele aufgestellt,
die zur Planung konkreter Manahmen gefhrt haben. Die Ziele O-IV und B-V
operationalisierten die evaluativen Elemente der strategischen Entwicklung auf der
Organisations- und auf der Bildungsebene. Die Integration dieser Mechanismen in die
Zeitplanung folgte der Idee eines Qualittskreislaufes. So werden Kontrolle, Evaluation,
Bewertung und Rckkopplung von Erkenntnissen zyklisch eingeschaltet und tragen zur
Optimierung der folgende Phase bei.
Im Rahmen von BEKO ist die Selbstevaluation nicht nur an die Qualittsentwicklung
sondern auch an die Optimierung der Kommunikationskultur in der Organisation
gebunden.130 Die jhrlichen Berichte dienten sowohl der Berichterstattung als auch der
Evaluation. Am 21.09.12 wird die Zielerfllung - in dem vom PK verfassten
Projektbericht - dokumentiert und verffentlicht. Die LG erarbeitet im folgenden Jahr vom 01.08.13 bis 19.09.13 - unter der Betreuung des PK den Jahresbericht, welcher
wieder evaluative und kommunikative Eigenschaften aufweist. Vom 01.03.14 bis
01.04.14 erarbeitet die LG - ohne Begleitung - den Jahresbericht, welcher hauptschlich
von evaluativem Charakter ist.
6.4 Evaluation von BEKO
Die Projekterkenntnisse insgesamt werden im Abschlussbericht des PK am 14.03.14 bis
14.04.14 gebndelt. Bei dieser Gelegenheit wird das gesamte Konzept des Projekts im
Hinblick auf die Erreichung der Zielvorstellung bewertet. Der Bericht soll besonders auf
bertragungsmglichkeiten achten und, wenn mglich, auch publiziert werden. Neben
der Frderung der ffentlichkeitsarbeit soll der Bericht die Entwicklung des B-EAQ
dokumentieren und den Weg zur Aufstellung neuer Nebenziele und Strategien
vorbereiten.
Folgende Fragen knnen die Verfassung dieses Berichts leiten: Hat das EAQ seine
Vorstellungen hinsichtlich seines Bildungsauftrags im Projektzeitraum gendert?,
Welche Strategien oder Konzepte erwiesen sich als besonders sinnvoll, und welche
nicht?, Welche Perspektiven ffnen sich jetzt fr das B-EAQ?, Welche Strategien
knnten dabei hilfreich sein?, usw.
130
Siehe Punkt 4.5 Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene.
73
7 ZUSAMMENFASSUNG
Das Master-Projekt BEKO gestaltete sich sehr vielfltig. Einerseits entwickelte das
Projekt theoretische Anstze, Strategien, Leitlinien, Mechanismen usw. und wendete
diese praktisch an, um die Zielvorstellung des EAQ im Bereich BNE zu konkretisieren.
Andererseits strebt die Master-Arbeit danach, den akademischen Anforderungen zu
entsprechen. Die Verbindung dieser beiden Horizonte war fr BEKO sehr fruchtbar und
bekrftigte die Verbindung zwischen Theorie und Praxis.
Die Handlungsausrichtung des Studiengangs hat viel dazu beigetragen, diese
Verbindungspunkte zu gestalten und aufzubauen. Die akademischen Anforderungen
waren so angelegt, dass sie die Praxis in den Mittelpunkt stellten und damit die
notwendigen Grundlagen fr die theoretische und praktische Entwicklung lieferten und
frderten. Die Bemhung um eine theoretische Fundierung war zudem notwendig, um
die BNE auf der Ecovillage-Ebene zu konkretisieren.
Die Akademie stellte vergleichsweise weniger Vorgaben fr das Design des Projekts als
viele Frdereinrichtungen es tun. Die Flexibilitt bei der Anforderung an das
Projektformat trug dazu bei, die lokale Ebene nicht als Anwendungsfeld zu
betrachten, sondern in den Mittelpunkt der Projektbemhungen zu stellen. Auch
innovative und besser angepasste Lsungen knnen dadurch entwickelt werden.
Das erste Problemfeld bezog sich auf den Stand der Forschung im Ecovillage-Bereich
im Allgemeinen sowie der Verbindung zwischen Ecovillages und BNE im Besonderen.
Die Entwicklung eines konsequenten Konzeptes zur Organisationsentwicklung im
Bildungsbereich hngt von dessen Fhigkeit ab, Reflexivitt und Kohrenz zu frdern.
BEKO setzte hierzu auf eine deduktive Methode, deren Ausgang die allgemein
akzeptierten Definitionen von nachhaltiger Entwicklung, BNE, und Ecovillage war.
Die Definition von Gesundheit konnte eine Brcke zwischen Ecovillages und
nachhaltiger Entwicklung aufbauen und trug gleichfalls zum Verstndnis des Konzepts
der nachhaltigen Entwicklung bei. Die Erarbeitung der Definition von Ecovillage diente
als Anlass fr die Begrenzung bestimmter Praxisfelder in kodrfern. Diese Bereiche
konnten in Bezug zur BNE gesetzt werden und bildeten die Grundlage der
Projektentwicklung.
74
Um diese Grundlage zu operationalisieren wurden zwei theoretische Instrumente
entwickelt. Das erste dieser Instrumente stellt einen Versuch dar, die kodorfpraxis, das
Leitbild der Nachhaltigkeit und die Wiederentdeckung des Paares Natur-Kultur in
einem einzigen Modell zu vereinen, namentlich dem Sechseck der Nachhaltigkeit in
einem kodorf. Das Organisationsmodell erwies sich als sehr hilfreich bei der
Erarbeitung
des
pdagogischen
Auftrages,
beim
Design
von
konkreten
Bildungsveranstaltungen sowie als interne Diagnosevorlage. Es bleibt jedoch

unbestimmt, in welchem Umfang das Denkmodell zur Organisationsentwicklung des
EAQ beitragen wird. Eine positive Aufnahme des Instruments knnte als Anlass
wahrgenommen werden, die bertragung des Nachhaltigkeitssechseckes auf andere
Ecovillages in Erwgung zu ziehen.
Das
zweite
pdagogischer
Operationalisierungsinstrument
Ziele
einer
BNE
im
war
die
Entwicklung
Ecovillage-Kontext.
Hierzu
konkreter
waren die
Gestaltungskompetenz und deren Untergliederung in Teilkompetenzen essenziell. Die

vom Projekt erarbeiteten Ziele mgen fr den Bildungsauftrag des EAQ zugeschnitten
sein, knnen aber auch als ein Teil eines greren Prozesses verstanden werden,
welcher zur Erarbeitung theoretischer Grundlagen fr die Bildungspraxis von
kodrfern weltweit beitrgt. Es bleibt dem EAQ berlassen, die entwickelten
pdagogischen Ziele zu erweitern, zu verbessern und auf die Probe zu stellen.
Fr die Operationalisierung der Zielvorstellung des EAQ stellte BEKO ein Zielsystem
auf und entwickelte Nebenziele auf der Organisations- und auf der Bildungsebene. Das
Modell der lernenden Organisation erwies sich als geeignet, Selbststeuerung,
Selbstevaluation und Qualittsentwicklung im B-EAQ zu frdern. Dabei wurden die
Personalentwicklung und die Optimierung der Kommunikation als Kernaufgaben des
Projekts
wahrgenommen.
Durch
die
Integration
theoretisch
fundierter
Bildungsvorhaben und die Frderung des organisationalen Lernens erhielt BEKO

sowohl
Elemente
einer
Bildungskonzeption
als
auch
eines
Konzepts
zur
Organisationsentwicklung. Das Projekt betonte zwischen den sich komplementierenden

Anstzen den letzteren. Ziel dabei war, die Zukunftsfhigkeit des organisationalen
Wandels zu sichern.
Die Produktentwicklungsstrategie wurde u. a. fr die Einleitung von Prozessen
umgesetzt, deren Ziel die Entwicklung von Bildungsprodukten ist. Um die praktische
Dimension dieser Ttigkeit zu betonen, wurden Bildungsprodukte beispielhaft
75
entworfen. Diese Bildungsprodukte sollen als Mustervorlage bei den internen Prozessen
der Produktentwicklung dienen und knnen nach Bedarf weiterentwickelt oder
umgesetzt werden.
Das
Projekt
erarbeitete
Konkretisierung
der
auerdem
Zielvorstellung
ein
als
Bildungsprogramm,
auch
zur
das
Frderung
sowohl
zur
pdagogischer
Kompetenzen und Handlungskompetenzen beitragen soll. Einer der erwarteten

Nebeneffekte der Umsetzung dieser Strategie ist der Aufbau der ffentlichkeitsarbeit
der Organisation.
Die Idee eines Qualittskreislaufes war bei der zeitlichen Anordnung der
Projektmanahmen besonders bedeutend. Bei der Planung der Manahmen wurden
sowohl Prozesse detailliert gesteuert als auch Raum fr Gestaltungsfreiheit eingerumt.
Unterschiedliche Evaluationsverfahren wurden in viele organisationale Ebenen
integriert. Durch die Umsetzung einer Selbstevaluationsstrategie wurde die Evaluation
im Projektrahmen an Produkte und Prozesse geknpft. Die Strategie soll zur
Personalentwicklung und Qualittsfrderung in der Organisation beitragen.
Durch das Wechselspiel zwischen Komplexitt und Einfachheit bekam BEKO eine
fraktal hnliche Struktur. 131 Die Kapiteleinteilung des Projekts spiegelt diese Struktur
wieder. Sie wurde auch als Grundlage fr die Unterteilung der Implementierungsphasen
benutzt und fr jeden der in diesen Phasen enthaltenen Prozesse. Die Vermittlung oder
Internalisierung dieser Struktur wurde auch als Anliegen spezifischer Manahmen
wahrgenommen. Die Struktur bestand aus drei Elementen: (1) Dem Qualittskreislauf,
welcher in Verbindung zu der Periodizitt des Lebens - Entstehung, Entwicklung,
Abschied und Erneuerung - in Verbindung gebracht werden kann; (2) Dem Lernen oder
dem
Verstndnis,
dass
die
Gesellschaft
im
Allgemeinen
und
die
Bildungseinrichtungen im Besonderen aus einzelnen Individuen bestehen, die sich in

einem Prozess des Werdens befinden, wobei dieser Wandlungsprozess die Individuen
und ihre Handlungen nachhaltig und positiv zu prgen vermag; (3) Die Erkenntnis, dass
die Einheit von Methode und Botschaft der beste Weg fr Ecovillages ist, ihren
Bildungsauftrag im Rahmen der BNE zu konkretisieren.
131
Ein Fraktal wird von MANDELBROT (1982) als "()a rough or fragmented geometric shape that can
be split into parts, each of which is (at least approximately) a reduced-size copy of the whole,()"
definiert.
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URL:
http://www.verband-bildungszentren.de/docs/informationen/
Orte_zum_Leben_und_Lernen.pdf. Abrufdatum: 04.08.2010

VEREIN EMBABA. Protokoll der Vollversammlung, 2010.
83
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Floresta
ombrfila
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http://de.wikipedia.org/wiki/Floresta_ombrfila_mista. Abrufdatum: 15.12.2010

WIKIPEDIA.
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WCED : Our Common Future. Online-Dokument. URL: http://www.undocuments.net/wced-ocf.htm. Abrufdatum: 05.12.2010
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http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/de/Montane_grasslands_and_shrublands.
Abrufdatum: 15.12.2010
ZECH, Rainer; BRAUCKS, Diane. Qualitt durch Reflexivitt : Lernerfolge,
Entwicklungsbedarfe und Erfolgsfaktoren der Qualittsentwicklung. In: ZECH,
Rainer. (Hrsg.) Qualitt durch Reflexivitt : Lernerorientierte Qualittsentwicklung
in der Praxis. Hannover : Expressum, 2004. (S. 11-38)
ZEITHAML, V.A.; PARASUMARAN, A.; BERRY L.L. Delivering Quality Service :
Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York, 1990.
84
TABELLEN UND ABBILDUNGEN
Abbildung 1: Sechseck der Nachhaltigkeit in einem kodorf.. 25

Tabelle 1:
Pdagogische Ziele in Ecovillages...28
Tabelle 2:
SWOT Analyse 39
Tabelle 3:
Produkt-Markt Matrix nach Ansoff. 43
Tabelle 4:
Nebenziele....44
Tabelle 5:
Ziele des Programms Unser Leben in der Biosphre.55
Tabelle 6:
Informationstafeln....56
Tabelle 7:
Fhrung... 57
Tabelle 8:
Unterricht..... 58
Tabelle 9:
Einfhrung... 60
Tabelle 10:
Durchfhrung.. 63
Tabelle 11:
Bewertung... 65
Tabelle 12:
Beispiel Bildungsprodukt A.87
Tabelle 13:
Beispiel Bildungsprodukt B.88
Tabelle 14:
Beispiel Bildungsprodukt C.89
85
ANHANG I
Vision Mission und Ziele des EAQ (Original auf Portugiesisch)

Viso
Um mundo onde os seres humanos coexistem de forma pacfica e igualitria,
contribuem para preservar e proliferar a vida e o equilbrio da Biosfera e respeitam os
direitos das futuras geraes especialmente o de usufruir de um meio ambiente intacto.
Misso
A Ecovila Alto-Quiriri uma comunidade voltada a pesquisa, aplicao e ensino de
formas sustentveis de vida e desenvolvimento humano integral. Estabelecendo relaes
sinergticas com nosso meio ambiente (1) contribuimos para a conservao e
recuperao da Mata-Atlntica brasileira, (2) oferecemos espaos de criao e expresso
artstica e (3) criamos oportunidades de vivncia social inclusiva e intergeneracional.
Metas
1. Fomentar o desenvolvimento de uma comunidade intergeneracional e inclusiva de
aproximadamente 100 Indivduos baseada no respeito e na valorizao da diversidade
social e integrada harmonicamente em seu meio ambiente.
2. Criar e manter um sistema auto-sustentvel e permanente para suprir nossas
necessidades bsicas baseado na utilizao de fontes de energia renovveis, na
agricultura orgnica de subsistncia e nos princpios da Permacultura.
3. Proteger e Recuperar a biodiversidade e os recusos naturais de uma rea de 64 ha
situada na regio da Mata Atlntica brasileira. Nesse sentido priorizamos a proteo dos
recursos hdricos recuperando nossas nascentes, impedindo a eroso e garantindo a
pureza de nossos fluxos de gua.
4. Garantir a viabilidade e o desenvolvimento econmico sustentvel da Ecovila
baseado num mix de atividades efetuadas observando-se as restries impostas pelo
limites de sustentabilidade do ecosistema e pelas condies da biota. Ecoturismo,
Artesanato, Apicultura e Ovinocultura so em ordem de importncia as atividades que
atualmente priorizamos.
86
5. Propagar um estilo de vida sustentvel capaz de incrementar a qualidade de vida, o
desenvolvimento scio-econmico sustentvel e a proteo ao meio ambiente no mbito
local, regional e Global. Incrementando a qualidade de vida das populaes vizinhas
esperamos contribuir ativamente no combate a pobreza e ao xodo rural.
6. Possibilitar espaos de criao artstica que valorizem as potencialidades de
expresso e articulao diferenciadas oferecidas pelo contato com os Elementos
Naturais e com a Natureza.
7. Suportar um centro Educacional voltado a promoo da Educao para
o Desenvolvimento Sustentvel a nvel local e regional. Servindo como uma Usina de
Idias objetivamos fomentar a pesquisa, a formao de lideranas e do desenvolvimento
de estratgias de desenvolvimento sustentvel a nvel regional. Alm disso, objetivamos
o desenvolvimento das comunidades locais fomentando nelas a Conscientizao
Ambiental, a Educao para a Sustentabilidade e o Engajamento comunitrio.
87
ANHANG II
Tabelle 12: Beispiel Bildungsprodukt A

Diagnostizierter Bereich: Camping. ND: II
Kundengruppe: Camper
Name der Veranstaltung:
Art:
Philosophieren am Feuer
Moderation/Gesprchsrunde
Dauer: 2-3 Stunden
Teilnehmerzahl: 9-12
PZ: 17, 21 auerdem 1, 8
Beschreibung: Die entspannte und ruhige Atmosphre am Feuer wird zur Reflexion der
eigenen Leitbilder, Lebensziele oder ber existenzielle oder spirituelle Aussagen genutzt. Die
Gruppe soll nicht zu gro sein, um eine Atmosphre der Geborgenheit schaffen zu knnen.
Die Moderation gibt den Ausgangspunkt oder den Anlass zum Gesprch. Ein solcher Anlass
knnen die Sterne am Nachthimmel oder die eigene emotionale Befindlichkeit sein. Daraus
ergeben sich mglicherweise Fragen wie: Welchen Sinn hat das Leben auf der Erde?,
Welche Bedingungen sind ntig, um unsere Zukunft abzusichern?. Einen weiteren Anlass
bietet das Lagerfeuer selbst. ber die Idee, dass Menschen frherer Kulturen sich oft am
Feuer aufhielten und dass es zu den ersten vom Menschen beherrschten Technologien gehrt,
knnten sich Fragen ergeben wie: Welche ngste und Wnsche hatten unsere Vorfahren?,
Welche Leitbilder oder welche Art von Religionen haben sie vertreten?, Welche
Beziehung hatten sie zu ihrer Umwelt und wie ist diese heute?, Wie hat das Feuer das
persnliche und kulturelle Leben unserer Vorfahren beeinflusst?, Wie beeinflussen moderne
Technologien heute unsere Art zu denken, unsere ngste, unsere Erwartungen?.
Evaluation: Als Indikatoren und Methoden bieten sich die Teilnehmerzahl, eine schriftliche
Befragung und ein Evaluierungsgesprch nach Ende der Veranstaltung an. Jeder Teilnehmer
kann nach Veranstaltungsende einen Bogen mit u. a. folgenden Fragen beantworten: Haben
Sie an dieser oder einer hnlichen Veranstaltung schon einmal teilgenommen?, Wie
bewerten Sie die Atmosphre in der Gruppe?, Wie gut konnten Sie Ihre eigenen Ideen
anbringen?, Wurden Ihre Erwartungen an die Veranstaltung erfllt?. Wenn die
Diskussionen und Gesprche nicht immer in einer freundschaftlichen Atmosphre
stattgefunden haben oder nicht jeder der Teilnehmer zu Wort gekommen ist, kann eine
mndliche Evaluationsrunde durchgefhrt werden. Dieses Gesprch kann auch als Anlass fr
eine Metadiskussion dienen.
88
Tabelle 13: Beispiel Bildungsprodukt B
Diagnostizierter Bereich: Versammlung ND: 1
Entscheidung Lernen
Dauer: 4 Stunden
Kundengruppe: Schler 8. Klasse

Art:
Vortrag, Diskussion, Moderation
PZ: 4, auerdem 1, 2, 3, 20
Beschreibung: Die Veranstaltung kann am Anfang eines Erlebnistages stattfinden. Der erste Teil
der Veranstaltung - 45 Min. - findet vor einer Vollversammlung des EAQ statt und soll
methodisches und fachliches Wissen ber die Entscheidungsform Konsens vermitteln. Der
Vortrag kann folgende Themen bezglich Konsens ansprechen: Bedeutung, Formen, Etappen,
Vergleich zu anderen Entscheidungsformen, Probleme und Lsungen bei der Durchfhrung, usw.
Am Ende des Vortrages wird die vom EAQ angewendete Konsensmethode erklrt und es werden
Fragen der Schler beantwortet.
Nach einer 15-mintigen Pause findet der praktische Teil der Veranstaltung statt. Zwei Stunden
lang sollen die Schler die Erfahrung machen, konsensuelle Entscheidungen zu treffen. Dafr
nehmen sie an einer real stattfindenden Versammlung des kodorfes teil oder eine Versammlung
wird nachgestellt. Die Versammlungsthemen betreffen das kodorf, die Schule oder die
Lebensumgebung der Schler.
Nach einer 15-mintigen Pause finden eine Evaluation in Form eines Kontrollbogens und eine
Metadiskussion in Form einer Moderation statt. Dieser Teil der Veranstaltung soll nicht lnger als
45 Minuten dauern. Der Kontrollbogen kann mit folgenden Fragen ausgestattet werden: Was
habe ich in dieser Veranstaltung gelernt?, Wie bewerte ich meine Reaktionen und die meiner
Kollegen?, Wie habe ich mich gefhlt?, Wie bewerte ich die getroffenen Entscheidungen?
usw. Nach der Beantwortung der Bgen werden diese eingesammelt und es findet eine
Metadiskussion statt.
Evaluation: Fr die Evaluation der Veranstaltung bietet sich - neben der Bewertung der
Fragebgen - die Auswertung einer im Schulrahmen durchgefhrten Prfung oder ein Gesprch
mit dem Schullehrer an.
Eine zu einem spteren Zeitpunkt in der Schule durchgefhrte Prfung kann Fragen beinhalten
wie: Wie funktioniert ein Konsens?, Was ist ein Veto?, Wie lauten die wesentlichen
Bestandteile eines Konsenses?, Welche Unterschiede gibt es zwischen Konsens und
Demokratie?, usw. Diese Erhebung kann Auskunft darber geben, welche Inhalte die Schler
89
dauerhaft geprgt haben und in welchem Umfang dies geschehen ist. Die Prfungsergebnisse
sollten mglichst von der Schule an den Veranstalter geschickt werden. Ein Interview mit dem
Lehrer der Schule kann gleichfalls eine gute Methode zur Evaluation der Veranstaltung sein oder
zu dessen Komplementierung beitragen.
Tabelle 14: Beispiel Bildungsprodukt C

Diagnostizierter Bereich: Klettern. ND: III
Kundengruppe: Kletterer, Camper

Art: Vortrag
Nachhaltiges Verhalten
Dauer: 45 min
PZ: 14 auerdem 5, 11, 16
Beschreibung: In den Begrungsteil und die Einfhrung von Kletterer- und Campergruppen
wird eine Unterrichtseinheit zu den Regeln fr nachhaltiges Verhalten und zur Sensibilisierung fr
kologische Zusammenhnge eingebunden. Die einzelnen Themen sollen einen praktischen Bezug
haben - z. B. Mllentsorgung, Umgang mit Wasser und Bden sowie Funktionsweise von
Trocken- bzw. Kompost-Toiletten.
Evaluation: Die offensichtlichste Form der Evaluation dieses verhaltensbezogenen Unterrichts ist
die Feststellung der Einhaltung der dort vorgestellten Regeln. Auerdem knnen persnliche
Evaluationsgesprche zwischen dem Veranstalter und der Leitung der Gruppen auf Mngel oder
Strken der Unterrichtseinheit hinweisen.
90
ERKLRUNG
Ich erklre, dass ich die vorliegende Arbeit selbststndig und ohne fremde Hilfe
angefertigt und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel genutzt habe.
Berlin, 01.02.11.
Paulo H. Degenhardt

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Masterarbeit

Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur

01. Februar 2011

30. Januar 1979

Prof. Dr. Dieter Gnahs

Definition von Ecovillage 8

Organisationale und bildungsrelevante Merkmale von kodrfern.. 11

2.2.1 Die Rolle der Gemeinschaft 11

2.3.1 Definition von nachhaltiger Entwicklung16

Die Nachhaltigkeitsstrategien und das integrierende NachhaltigkeitsDreieck 18

Das Nachhaltigkeits-Sechseck in Ecovillages. 21

Die Frderung der Gestaltungskompetenz in einem kodorf 26

Die Vision und Mission des Ecovillage Alto-Quiriri . 31

Entscheidungsstruktur und Funktionsweise ... 32

Lage und Infrastruktur 34

Strken, Schwchen, Chancen und Risiken (SWOT) Analyse38

Entwicklungsstrategien auf der Organisationsebene.. 44

Entwicklungsstrategien auf der Bildungsebene.. 47

4.6.1 Lokale Strategie zur Produktentwicklung im Bereich BNE48

Phase III - Bewertung.. 65

Die Operationalisierung der Selbstevaluation im B-EAQ . 70

Evaluation von BEKO. 72

Arbeitsgemeinschaft Natur- und Umweltbildung e. V.

Bildungszentrums fr nachhaltige Entwicklung innerhalb des EAQ

Bildung fr nachhaltige Entwicklung

Bildungszentrum Ecovillage: Konzept zur Organisationsentwicklung

Economic and Social Council of the United Nations

Ecovillage Education Centre: Plan for the Organisational Development

Education for Sustainable Development

Global Ecovillage Network

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Permakultur-Institut des Atlantischen Kstenwalds (Instituto de

Mitglieder (des EAQ)

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

United Nations Organization

World Health Organization

UNESCO (Hrsg.) Bildung fr eine nachhaltige Entwicklung in Umweltzentren. S. 15

und Besonderheiten eines kodorfes mit

Bildungsschwerpunkt aufzudecken sowie theoretische Instrumente fr die Erfassung

verschiedener Zielvorstellungen wird durch die Erarbeitung eines Zielsystems gefrdert.

Selbsterneuerung ausgearbeitet. Die Bildungsebene wird durch eine Strategie zur

Projektmanahmen ausschlielich auf die eigenen Ressourcen des kodorfes zurck

Selbstsicherheit jedes Mitarbeiters und der Gruppe insgesamt erwartet, welche

dessen Hintergrund teilweise die Betriebswirtschaftslehre bildet. Dieses Phnomen

Vgl. hierzu: CHRISTIAN, Diana Leafe. Creating a Life Together. S.55

Unternehmenspraxis beeinflusst. In ihr knnen deswegen Wertvorstellungen einflieen,

Bildungsmanagement, Organisationsentwicklung, Bildung fr nachhaltige Entwicklung

Vergleich hierzu: BEHRMANN, Detlef. Reflexives Bildungsmanagement. S. 103

2.1 Definition von Ecovillage

GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10

Entfaltungsmglichkeiten und Bedrfnisse dar. Gilman bekrftigt, dass diese

Beide Begriffe vertreten eine holistische Auffassung und definieren Gesundheit im

GILMAN, Robert. The Eco-Village Challenge. S. 10

KUNZE, Iris. Soziale Innovationen fr eine zukunftsfhige Lebensweise. S.37

grundlegend sein. Etablierte

unabhngig agierende Gruppen oder flexible Entscheidungsorgane vermgen zwar nicht

Dank der Mglichkeit eine direkte Erfahrung kologischer Zusammenhnge anzubieten,

Im Vergleich zu anderen auerschulischen Bildungsorten fr nachhaltige Entwicklung

KUNZE, Iris. Soziale Innovationen fr eine zukunftsfhige Lebensweise. S.59

Organisationsentwicklung in einem kodorf. Aus diesem Grund wird im Folgenden

Die Benutzung und Erforschung von permakulturellen Techniken des Bauens,

LINZ, Manfred. Warum Suffizienz unentbehrlich ist. S. 11

Leistungsfhigkeit verdeutlicht ().41