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Businessplan Die Bausteine eines


guten Businessplans
Klicken, Lesen, Weitermachen. So einfach geht das.

Rubrik
Thema
Umfang
eBook

Wirtschaft & Finanzen


Betriebswirtschaft
63 Seiten
00974

Sie bekommen Antworten in diesem


eBook auf folgende Fragen:
Wie stellen Sie Ihre Unternehmensidee erfolgreich dar?
Wie stellen Sie Ihr Team vor?
Wie bringen Sie Ihren Markt und Ihr
Vertriebskonzept auf den Punkt?
Wie kommen Sie zu einer solide
Finanzplanung?

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eload24 AG
Sonnenhof 3
CH-8808 Pfffikon SZ
info@eload24.com
www.eload24.com

Businessplan Die Bausteine eines


guten Businessplans
Inhalt
Die Bausteine eines guten Businessplans......................................3
Schritt fr Schritt zum Businessplan.............................................3
Deckblatt und Inhaltsverzeichnis.................................................4
Zusammenfassung.....................................................................5

Copyright 2009 eload24 AG


(C) 2009 Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG
Alle Rechte vorbehalten.
Trotz sorgfltigen Lektorats knnen sich
Fehler einschleichen. Autoren und Verlag
sind deshalb dankbar fr Anregungen und
Hinweise. Jegliche Haftung fr Folgen, die
auf unvollstndige oder fehlerhafte Angaben zurckzufhren sind, ist jedoch aus
geschlossen.
Fotos unterliegen dem Copyright und
entstammen folgenden Quellen:
fotolia.com

Produkt- und Unternehmensidee..................................................6


Managementteam.................................................................... 16
Markt und Wettbewerb............................................................. 21
Unternehmensform.................................................................. 48
Finanzplanung......................................................................... 50

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Die Bausteine eines
guten Businessplans

Sie werden sehen: Wenn Sie Schritt fr


Schritt vorgehen, ist die Ausarbeitung Ihres
Businessplans kein Problem.

Was so manchem motivierten Grnder eines


Unternehmens zunchst als lstige und zeit-

Schritt fr Schritt zum Businessplan

raubende Ttigkeit vorkommt, ist der Baustein fr die erfolgreiche Umsetzung einer

Im Folgenden werden Ihnen alle Elemente

erfolgversprechenden Geschftsidee: der

eines Businessplans vorgestellt. Die einzelnen

Businessplan. In diesem eBook erfahren Sie,

Kapitel sind wie folgt aufgebaut: Nach Infor-

was genau Sie in einem Businessplan auf-

mationen darber, warum der jeweilige Punkt

fhren und welche Fragen Sie beantworten

wichtig fr Sie ist, sage ich Ihnen, was Sie al-

sollten.

les beachten mssen und wie Sie zum besten

Wie stellen Sie Ihre Unternehmensidee


erfolgreich dar?
Wie stellen Sie Ihr Team vor?
Wie bringen Sie Ihren Markt und Ihr Vertriebskonzept auf den Punkt?
Wie kommen Sie zu einer solide
Finanzplanung?

Ergebnis kommen. Konkrete Beispiele helfen


Ihnen, den Sachverhalt auf Ihre Situation zu
bertragen. Am Ende eines jeden Kapitels
stehen dann ganz konkrete Fragen, anhand
derer Sie die Angaben in Ihrem Businessplan
nochmals berprfen knnen.
Achten Sie darauf, dass Sie in Ihren Ausfhrungen alle Fragen beantworten, die fr Ihr

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Vorhaben relevant sind. So knnen Sie sicher
sein, dass Sie jeden Aspekt bedacht und erwhnt haben, der fr Ihre Geschftspartner
und mgliche Kapitalgeber wichtig ist. Ganz
am Schluss gebe ich Ihnen noch Hinweise,
welche Fehler Sie auf jeden Fall vermeiden
sollten. brigens: Die Angaben in den Beispielen sind teilweise frei erfunden und sollen
einen Sachverhalt konkretisieren. Als Quelle
fr eigene Berechnungen sind die Zahlenangaben nicht geeignet.
Deckblatt und Inhaltsverzeichnis
Ein eher formaler Aspekt ist es, einem Businessplan ein Deckblatt voranzustellen. Darauf
sollten folgende Angaben stehen:

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Firmenname und sofern vorhanden


das Firmenlogo
Der oder die Namen des/der Verfasser(s)
Firmenanschrift inklusive aller Kontaktdaten (E-Mail, Telefon, Fax)

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Das aktuelle Datum

Eine Businessplan-Versionsnummer. (Da


sich der Plan im Laufe der Zeit verndern
kann, ist es wichtig zu wissen, auf welche Angaben sich ein Gesprchspartner
bezieht.)

Die Vertraulichkeitserklrung

Beispieltext
Vertraulichkeitserklrung
Bitte beachten Sie, dass diese Unterlagen streng vertraulich sind. Das bedeutet, dass weder allgemeine noch
spezifische Informationen ohne schriftliches Einverstndnis von Firmenname an andere weitergegeben werden
drfen. Die Unterlagen drfen nur fr
die zur Bewertung notwendigen Manahmen verwendet werden. Copyright,
alle Rechte vorbehalten, Firmenname.

Seite 4

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Generell gilt: Informieren Sie sich ber den

Sie allerdings erst, nachdem Sie die ande-

Empfnger Ihres Businessplans und geben

ren Businessplankapitel fertig gestellt haben.

Sie diese Informationen nur an vertrauens-

Denn erst dann haben Sie alle Informationen

wrdige Stelle heraus.

vorliegen, sodass Sie die wichtigsten Punkte


des Geschftsplans gebndelt darstellen kn-

Achten Sie beim Deckblatt auf eine saube-

nen. D.h., gleich zu Beginn mssen neben

re grafische Gestaltung ohne bermige

der Geschftsidee alle fr den potenziellen

Schnrkel. Anschlieend sollte das Inhalts-

Partner wichtigen Geschftszahlen aufgefhrt

verzeichnis folgen.

sein.

tipp

Es empfiehlt sich, das Inhaltsverzeichnis mit entsprechenden


Funktionen im Textverarbeitungsprogramm automatisch zu erstellen. So werden nderungen im Text

auch gleich im Inhaltsverzeichnis angepasst.


Zusammenfassung

Aufgabe der Zusammenfassung ist es, mgliche Kapitalgeber und Geschftspartner kurz
und prgnant ber die Idee zu informieren
und sie dafr zu begeistern. Gelingt dies,
werden sie auch die weiteren Kapitel lesen.
Denken Sie daran: Hier schaffen Sie eine Art
die Visitenkarte Ihres Vorhabens. Der Aufbau
sollte folgender Logik folgen:

Geschftsidee

Der erste Baustein in einem Businessplan


ist die Zusammenfassung. Diese schreiben

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Beschreibung der Produkt- und

magebliche Erfolgsfaktoren

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wesentliche Risikofaktoren

Was haben Sie sich mittel- bis langfris-

Ihre quantitativen Ziele


Hten Sie sich allerdings davor, an dieser
Stelle zu viele oder zu detaillierte Informationen in die Zusammenfassung zu schreiben.
Whlen Sie einfache Worte, erlutern Sie
Fachbegriffe, sofern sie notwendig sind, kurz.
Lnger als zwei bis drei Seiten sollte die Zu-

tig als Ziele (Umsatz, Marktanteil, )


gesetzt?
Wie sollen die genannten Ziele erreicht
werden?
Welche Faktoren machen Sie erfolgreicher als die Konkurrenz?
Welche Risiken sind im Rahmen der Umsetzung mglich?

sammenfassung nicht sein.

Diese Fehler sollten Sie vermeiden:


In diesem Businessplankapitel mssen Sie
folgende Fragen beantworten:
Welche Geschftsidee haben Sie?

darstellen.
Allzu umfassende und umstndliche

Welchen Markt wollen Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung bedienen?


Welche Erfahrungen und Kenntnisse haben Sie oder Ihr Team, die wichtig sind,
um das Vorhaben umzusetzen?
Wie viel Geld muss investiert werden?

Die Geschftsidee nicht deutlich

Erluterungen.
Produkt- und Unternehmensidee
Die Basis fr Ihr Unternehmen ist eine
Dienstleistungs- oder Produktidee. In diesem
Kapitel schildern Sie, welchen besonderen
Nutzen diese fr die potenziellen Kunden

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bringt. Grenzen Sie sich dabei detailliert von

In diesem Kapitel zeigen Sie, was das Neue

den Angeboten Ihrer Konkurrenz ab. Auer-

an Ihrer Geschftsidee ist. Ist es der Artikel

dem sollten Sie einen berblick ber den

selbst? Oder ist es die neuartige Zusammen-

Stand der Entwicklung und notwendige Vo-

stellung von Komponenten, die es in dieser

raussetzungen, wie z. B. patentrechtlichen

Form noch nicht gibt? Eventuell ist das Be-

Schutz oder behrdliche Genehmigungen,

sondere an der Idee der Zeitpunkt, zu dem

bieten. Gliedern Sie das Kapitel wie folgt:

eine Dienstleistung erbracht wird.

Beschreibung des Produkts/ der Idee

USP/ Wettbewerbsvorteil und -vorsprung

Fertigung/ Produktion/ Dienstleistung

Beschreibung des Produkts/ der Idee


Eine innovative Produkt- oder Dienstleistungsidee ist der Ausgangspunkt fr jede
erfolgreiche Unternehmensgrndung. Schade ist nur, dass eine Idee an sich noch keinen monetren Wert hat. Nur wenn sie auch
erfolgreich in eine bestimmte Dienstleis-

Beispiel: IKEA
Groe Mbelgeschfte gab es auch
schon vor IKEA. Das Neue an der Idee
war, den Kunden in die Abholung und
den Mbelaufbau so mit einzubeziehen, dass die Mbel sehr gnstig verkauft werden konnten. Auerdem hat
IKEA die gesamte Wertschpfungskette vom Design ber die Produktion bis
zum Kunden in eigener Verantwortung.

tung oder eine tatschliche Ware umgesetzt


wird, kann daraus ein wirtschaftlicher Erfolg
werden.

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Beispiel: Handwerksbetrieb
Dass es auch im traditionellen Handwerksbereich durch die Kombination von
Faktoren zu erfolgreichen Geschftsideen kommt, zeigen die Anbieter, die
die Renovierung von Bdern oder ganzen
Wohnungen aus einer Hand anbieten. Die
einzelnen auszufhrenden Arbeiten kann
jeder Kunde auch bei anderen Anbietern
bekommen. Das Leistungsversprechen:
Wir kmmern uns um die komplette Renovierung. Sie mssen sich nur mit einer
Person unterhalten ist das Besondere.

Wichtig ist, dass Sie die Idee aus der Sicht

Erklren Sie auch, wie weit Sie bei der Produktentwicklung sind. Existieren bisher nur
Zeichnungen oder gibt es vielleicht schon
einen Prototypen? Ist Ihr Produkt womglich bereits marktreif? Idealerweise haben
Sie dann bereits erste Pilotkunden gewinnen
knnen. Wenn ja, sollten Sie dies ebenfalls
erwhnen. Legen Sie auf jeden Fall Plne und
Entwrfe vor. Fr fertige Produkte sind Fotos
sehr gut geeignet. Bei Dienstleistungen sollten Sie versuchen, diese ber ein Schaubild
zu verdeutlichen.

stop

Ihres zuknftigen Kunden darstellen. Wie

frchten, dass Kapitalgeber ihre


Idee klauen knnten. Keine
Angst: Geldgeber wie Banken und

bewltigt er ein Problem aktuell? Wie wird er

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Viele Unternehmensgrnder be-

Venture Capital Firmen sind an Be-

es mit Ihrer Idee lsen? Wo liegt fr ihn der

teiligungen interessiert. Wrden sie Ideen

groe Vorteil?

verraten, wrde das ihrem Ruf schaden.

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Zeigen Sie Optionen auf, wie das Produkt

tigen Sie Fremdpatente? Oft braucht es lange

nach der Markteinfhrung weiterentwickelt

Zeit, bis behrdliche Genehmigungen erteilt

werden kann. Ist es in etwas abgewandelter

sind. Lizenzen sind teilweise sehr teuer. Da-

Form womglich auch fr andere Mrkte und

her sind diese Angaben fr potenzielle Part-

Anwendungsbereiche geeignet?

ner sehr wichtig. Auerdem ist interessant,


ob Ihr Produkt patentrechtlich geschtzt wer-

Beispiel: Satellitennavigationssystem

den kann. Erlutern Sie, wie lange ein Konkurrent bis zur Markteinfhrung bentigen

Das Navigationssystem wurde ursprnglich nur fr militrische Zwecke entwickelt und eingesetzt. Inzwischen hat
es ber die Autonavigation den Massenmarkt erobert. Als Nchstes wurde
der Markt erweitert, indem das System
auf Handhelds zur Verfgung steht und
nun auch Fugngern den Weg weist.

wrde.

Mgliche Geldgeber wollen wissen, welche


rechtlichen Details zu beachten sind. Mssen
Sie, wie beim medizinischen Einsatz, eine
Zulassung fr Ihr Produkt beantragen? Ben-

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Beispiel: Erluterung des technischen Vorsprungs
Der Entwicklungsvorsprung von ERKAT
betrgt allein bei der Software mindestens ein Jahr. Selbst wenn ein Konkurrent anfangen wrde, eine hnliche
Software zu entwickeln, so htte er
Probleme, die entsprechenden Spezialisten fr Prozesssoftware auf dem
Markt zu finden. Auerdem ist das dann
entwickelte Produkt noch nicht ausgereift und am Markt getestet. Hinzu
kommt noch, dass ERKAT auch einen
erheblichen Know-how-Vorsprung im
allgemeinen Aufbau von Pharmaproduktionsprozessen hat. Mit den bekanntesten Experten von der Universitt
Erlangen besteht eine Kooperationsvereinbarung. Aufgrund der Rechtslage
in Deutschland ist eine Software faktisch patentrechtlich nicht schtzbar.

stop

Speziell bei Firmen, deren Geschftsmodell auf einer innovativen Technologie beruht, ist es
extrem wichtig, das entsprechende Patent zu erlangen. Bei Unter-

nehmen, die eine breite Masse von Konsumenten ansprechen, sollte auch eine Marke
angemeldet werden. Das Managementteam
sollte sich daher frhzeitig auch um solche
Fragen kmmern.

nfo

Weitere Informationen zu diesem


Thema finden Sie im Internet
unter www.patentamt.de.

USP/ Wettbewerbsvorteil
und -vorsprung
In diesem Teil des Kapitels Produkt/ Dienstleistung stellen Sie den Kundennutzen ausfhrlich dar. Hierbei sollten Sie die Anfor-

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derungen, die Ihre Kunden an das Produkt
haben, den Produkteigenschaften gegenberstellen. Klren Sie, wie genau es diese Ansprche erfllt. Wo liegen die Strken Ihres
Produkts, wo die Schwchen? Wie sieht Verhltnis im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten aus?
Versuchen Sie, die Unique Selling Proposition
(USP), also das einzigartige Verkaufsversprechen, klar herauszuarbeiten. Wie kann Ihr
Produkt oder Ihre Dienstleistung die Bedrfnisse der Kunden besser befriedigen als die
Konkurrenz? Gibt es einen Zusatznutzen, den

Beispiel: Merci Schokolade


Es gibt unzhlige Schokoladen auf dem
Markt. Warum soll man als Konsument
daher ausgerechnet Merci Schokolade kaufen? Der Geschmack allein ist
es nicht. Merci Schokolade bietet dem
Kufer einen Zusatznutzen, der ber
die Werbung suggeriert wird. Dort wird
die Schokolade immer mit Situationen
in Verbindung gesetzt, bei der liebe
Freunde oder Verwandte mit Merci beschenkt werden. D. h. als Kufer berreicht man nicht nur Schokolade, sondern gleichzeitig auch ein Dankeschn.

die Konkurrenz so nicht bieten kann?


Fertigung/ Produktion/ Dienstleistung
An diesem Punkt stellt sich erstmals die Frage, ob Sie mit der Umsetzung Ihrer Idee
auch einen Gewinn erzielen knnen. Entscheidend ist, ob die Herstellungskosten mit

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den am Markt zu erzielenden Preisen in Ein-

in diesem Baustein Aussagen zu folgenden

klang zu bringen sind. Daher ist die Darstel-

Punkten machen:

lung, wo und wie das Produkt produziert bzw.


wie eine Dienstleistung erstellt wird, von

nahmen Sie eine gleich bleibende Quali-

zentraler Bedeutung. Mit der Entscheidung


ber die Herstellung mssen Sie auch den
Ressourceneinsatz, Produktqualitt, Lagerung

tt sicherstellen wollen.

und zu den Fixkosten erwartet.


Anlaufkosten: Geben Sie an, mit welchen
Investitionen Sie am Anfang rechnen.

der Fertigungstiefe. Was wollen Sie selbst

Besonders bei Massenproduktionen sind

produzieren und was wollen Sie von anderen


Firmen zukaufen? Bestandteile, die von strategischer Bedeutung sind, sollten Sie nach

Kapazitt: Hier werden Angaben zur Produktionskapazitt, zum Personalbedarf

und Logistik festlegen.


Eine der wichtigen Fragen ist dabei die nach

Qualitt: Zeigen Sie, mit welchen Ma-

die anfnglichen Stckkosten sehr hoch.


Zulieferer: Schildern Sie die Situation auf
dem Beschaffungsmarkt. Gibt es Zulie-

Mglichkeit immer selbst herstellen. Sofern

ferer, von denen Sie abhngig sind? Sind

dies nicht machbar ist, versuchen Sie nur

die Beschaffungspreise stabil oder ms-

einzelne Komponenten davon nach auen zu

sen Sie aufgrund von Schwankungen bei

geben, sodass Lieferanten mit diesen singu-

Rohstoffpreisen mit Risikoaufschlgen

lren Informationen nichts anfangen knnen.

kalkulieren?

Die Herstellungskosten berechnen Sie nach


folgendem Schema: Im Detail mssen Sie

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Umweltschutz: Mssen gesetzliche oder

sondere Frdermittel oder Grnderzen-

behrdliche Auflagen bercksichtigt

tren mit vergnstigten Konditionen gibt.

werden?

Als Hightech-Unternehmer sollten Sie

Standort: Abhngig von Ihrem Vorha-

Wert auf eine gute Forschungsinfrastruk-

ben kann die Standortwahl mehr oder

tur, Wissensnetzwerke und Personal mit

weniger wichtig sein. Sind Sie auf Lauf-

entsprechender Ausbildung achten. Be-

kundschaft angewiesen, muss das Ge-

weisen Sie in diesem Abschnitt, dass Sie

schft verkehrsgnstig in einem Bereich

sich mit der Standortwahl beschftigt ha-

mit vielen Fugngern liegen. Erffnen

ben, und fhren Sie alle Punkte auf, die

Sie eine Physiotherapie-Praxis, sollten in

fr Ihre Entscheidung ausschlaggebend

der Stadt oder der nheren Umgebung

sind.

mehrere Orthopden ihren Sitz haben,

Logistik: Legen Sie dar, wie die fertigen

die Ihnen Patienten berweisen kn-

Produkte zu Ihren Kunden gelangen und

nen. Wenn Sie einen Produktionsbetrieb

welche Lagersysteme Sie bentigen.

grnden, erkundigen Sie sich zunchst,

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ob dies im gewhlten Gebiet berhaupt

Wenn Sie eine Dienstleistung anbieten, ms-

zulssig ist. Auch die Nhe zu Ihren Kun-

sen Sie sich mit den meisten der eben ge-

den kann eine Rolle spielen, ebenso Miet-

nannten Punkte nicht beschftigen. Dienst-

und Grundstckspreise. Womglich bietet

leistungen kann man nicht auf Vorrat

sich die Ansiedlung in einer bestimmten

produzieren. Es ist in diesem Fall wichtiger, in

Stadt oder Region an, weil es dort be-

diesem Kapitel darzulegen, wo die Leistung

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gegenber dem Kunden erbracht wird und
wie man ihre gleich bleibende Qualitt si-

Kann oder konnte das Produkt patentrechtlich geschtzt werden? Wenn ja,
welche Patente haben Sie bereits?

Bentigen Sie gesetzliche Genehmigungen?

Gibt es sonstige Vorschriften,


die Ihre Geschftsidee mageblich beeinflussen?

Wie sieht Ihr weiterer Entwicklungsplan


aus? In welchem Zeitraum wollen Sie
welche Abschnitte erledigt haben? Was
mssen Sie an Kapital dafr einsetzen?
Brauchen Sie hierfr schon Personal?

Welche Ressourcen wie Maschinen, Personen, Material, Rumlichkeiten bentigen Sie zur Herstellung bzw. Leistungserbringung?

Welche Qualifikation mssen Ihre Mitarbeiter haben?

cherstellt. Da die Ressource Mensch bei ihrer


Erstellung eine besondere Rolle spielt, sollten
Sie auf die Themen Mitarbeiterrekrutierung,
-qualifikation und -qualifizierung besonders
eingehen.
Erfolgs-Check: Kapitel Produktund Unternehmensidee
Ein gut ausgearbeitetes Kapitel zum Thema
Produkt- und Unternehmensidee beantwortet
folgende Fragen:

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Wie sieht Ihre Produkt- oder Dienstleistungsidee im Detail aus?

Wie ist der Entwicklungsstand bei


Ihrem Produkt? Ist es noch in der
Planung, erst als Prototyp erhltlich oder bereits marktreif?

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In welchen Schritten wird Ihr Produkt hergestellt bzw. in welchen Abstufungen wird die Dienstleistung
gegenber dem Kunden erbracht?

10 Welches Dienstleistungsvolumen
bzw. wie viele Produktstcke wollen Sie pro Tag/Woche/Jahr erbringen bzw. erstellen? Wie viel
knnten Sie maximal leisten?
11 Wie hoch sind Ihre Produktionskosten bzw. die Erstellungskosten fr die Dienstleistung?
12 Ist eine Lagerhaltung mglich und
notwendig? Wenn ja, in welchem Umfang? Wie wird sie bewerkstelligt?
13 Mssen Partnerschaften (z. B. bei Einkauf, Produktion, Vertrieb) eingegangen
werden? Wenn ja, welche sind dies?
14 Wie sieht Ihr Servicekonzept aus?
15 Welche Zielgruppe soll Ihre Produkt
oder Ihre Dienstleistung einsetzen?

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16 Welche Bedrfnisse haben Ihre Kunden?


17 Welchen Nutzen (USP) knnen Sie dem Kunden bieten?
18 Gibt es bereits existierende Konkurrenzprodukte und
wenn ja, welche sind das?
19 Wie gro ist der Kundennutzen im
Vergleich zu Produkt- oder Dienstleistungsfeatures der Konkurrenz?
Liegt eine tabellarische Gegenberstellung Ihres Produkts und
der Konkurrenzangebote vor?
Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

Formulierungen verwenden, die beim Leser Spezialkenntnisse voraussetzen.

Keine Angaben zum Angebot von Mitbewerbern machen.

Die Kundenvorteile nicht klar darstellen.

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Die Produktpalette nicht eindeutig

Kapitalgeber und Geschftspartner wollen

definieren.

wissen, wem sie Geld geben und ob Sie als

Die Herstellungskosten nicht angeben.

Geschftsfhrer auch gengend Kenntnisse

Die Produktionskosten passen nicht zu

und Erfahrungen fr eine erfolgreiche Unter-

den in Kapitel Marketing und Vertrieb

nehmensgrndung mitbringen. Verfassen Sie

genannten Preisangaben bzw. sind hher

am besten fr sich und fr jeden Mitgrnder

als die Preise.

oder jedes Teammitglied einen Lebenslauf.


Verdeutlichen Sie, inwieweit die vorhandenen

Managementteam

Qualifikationen fr das Grndungsvorhaben


wichtig sind.

Ohne ein gutes Managementteam kann die

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beste Idee nicht umgesetzt werden. Daher

Neben den fachlichen Qualifikationen spie-

schauen viele Investoren bei einem Business-

len auch die so genannten weichen Faktoren

plan gleich nach der Zusammenfassung in

wie emotionale Intelligenz, Menschenkennt-

das Kapitel Managementteam. Stellen Sie

nis und persnliches Engagement eine groe

sich und/oder die restliche Fhrungsmann-

Rolle. Ein norwegischer Investor, der erfolg-

schaft deshalb ausfhrlich vor. Denn hufig

reich eines der heute grten Internetreise-

findet man in Businessplnen eine umfang-

bros mitfinanziert hat, sagte einmal: I not

reiche Darstellung des Produkts oder der

invest in ideas, I invest in people. Das zeigt,

Dienstleistung, aber nur sprliche Informatio-

wie stark eine Entscheidung eines Kapital-

nen ber den Grnder oder das Grnderteam.

gebers von der oder den Persnlichkeit(en)

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beeinflusst wird. Stellen Sie sich und/oder

Schul- und Berufsausbildung erworben haben,

Ihr Team mit allen Strken und Schwchen

fr Ihr Unternehmen wichtig sind, erwh-

vor. Sprechen Sie auch Defizite offen an und

nen Sie auch diese. Wenn Sie z.B. ein neues

zeigen Sie Lsungen auf. So werden Sie Ver-

Surfbrett entwickelt haben, ist Ihre zwlfjh-

trauen gewinnen.

rige Surferfahrung sehr bedeutend.

Jede erfolgreiche Firma braucht drei Perso-

Branchenkenntnisse

nen: einen Geschftsmann, einen Fantasten


und einen verwegenen Sauhund. (Quelle
unbekannt).
Fachliche Qualifikation

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In der sehr arbeitsteiligen Welt von heute


ist der Spezialisierungsgrad in den einzelnen Branchen sehr hoch. Das hat zur Folge,
dass jemand ohne Branchenerfahrung sehr
lange braucht, um sich zurechtzufinden, vor

Im Mittelpunkt dieses Abschnitts stehen die

allem in den Bereichen Marketing und Ver-

fachlichen Qualifikationen, die fr die Um-

trieb. Das wissen natrlich auch potenzielle

setzung Ihres Grndungs-vorhabens von

Investoren. Daher sollten Sie in diesem Ab-

Bedeutung sind. Falls Sie z.B. seit Jahren

schnitt darlegen, ob und wie lange Sie schon

als Programmierer arbeiten und sich nun mit

in diesem Wirtschaftszweig gearbeitet haben.

einer eigenen Software selbststndig ma-

Vielleicht konnten Sie auch schon wichtige

chen wollen, sollten Sie auf Ihre spezifischen

Impulse setzen. Sofern Sie ber Kontakte zu

Softwarekenntnisse hinweisen. Sofern Fhig-

Entscheidern verfgen, zhlen Sie diese hier

keiten und Kenntnisse, die Sie auerhalb der

ebenfalls auf. Wenn Sie an dieser Stelle keine

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Erfahrung vorweisen knnen, erlutern Sie,

und die Ihres Teams. Ihre Tabelle kann dabei

wie Sie diesen Umstand ausgleichen wollen.

wie folgt aussehen:

Eventuell kann ja ein anderes Managementmitglied Defizite ausgleichen.

Darstellung Qualifikationen
Managementteam

Kaufmnnisches Know-how

Art der Schule (Universitt)/ Erreichter

Auf fundiertes kaufmnnisches Wissen kann


kein Grndungsteam verzichten. Fhren Sie
an, welche Fachkenntnisse Sie in diesem Bereich haben. Kapitalgeber legen auf diesen
Punkt groen Wert. Sollten Sie feststellen,
dass Sie noch keine ausreichenden Kenntnisse in diesem Bereich besitzen, mssen Sie

Schulische Bildung: von bis/ Name und


Abschluss

Berufliche Bildung: von bis/ Firma/


Branche/ Erreichter Abschluss

Berufliche Ttigkeit von bis/ Firma/


Branche/ Ttigkeitsbeschreibung

Relevante Zusatzqualifikationen/ Art der


Qualifikation/ Erfolge/ Abschlsse/ Titel

dringend handeln. ber die Anforderungen


klrt Sie auch gern Ihr Bank- oder Steuerberater auf. Kaufmnnische Defizite knnen
Sie durch Weiterbildung ausgleichen. Oder
noch besser: Holen Sie einen ausgewiesenen
Experten ins Team. Stellen Sie Ihren Lebenslauf in Tabellenform dar, das verschafft einen
schnellen berblick ber Ihre Fhigkeiten

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Beispiel fr die Darstellung des
Managementteams:

nchst bei der Firma Technikum als Ent

Grnder 1 ist Geschftsfhrer der DACO


GmbH. Nach einem BWL-Studium an der
FAU in Nrnberg war er in verschiedenen Positionen bei der weltweit ttigen
TCK-Gruppe ttig, vor allem im Bereich
IT-Marketing und Vertrieb. Als Assistent
des Global Managers KMU bei der TCK
baute er umfassende Kenntnisse im Bereich Unternehmensfhrung und -steuerung auf. Vor der Selbststndigkeit war
er Inhaber einer IT-Beratungsfirma.

leiter bei einem groen Internetbuchhndler. Anschlieend entwickelte er als


freier Consultant das CBKR-Tool, das
heute von mehr als 250 Firmen weltweit
eingesetzt wird. Vor der Grndung der
DACO war er Abteilungsleiter Zentrales Firmennetzwerk bei Euro Airlines.

Grnder 2 verfgt ber umfassende


Kenntnisse bei Datenbanken und spezifisches Know-how ber Programmstrukturen. Als hochqualifizierter Software-Ingenieur mit einem Abschluss in Mathematik
und Softwareentwicklung arbeitet er zu-

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wicklungsmanager, dann als Projekt-

Grnder 2, geboren am 17. August


1965. Erfahrungen vor DACO: Studium der Mathematik, Softwareentwicklung, Entwicklungsmanager bei
Technikum. Projektleiter bei einem
groen Internetbuchhndler. Selbststndiger Software Consultant, Architekt des CBKR-Tools. Abteilungsleiter
des zentralen Netzwerks bei Euro Airlines. Aufgaben bei DACO: Technik

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Softwareentwicklung: Organigramm/
Aufbauorganisation
Zu guter Letzt stellen Sie die Aufgabenverteilung innerhalb des Teams mithilfe eines
Organigramms dar. Bleiben Sie dabei realistisch und bauen Sie nicht z. B. mehr Hierarchiestufen ein als notwendig. Wichtig ist
hier, dass der Leser sieht, dass jedes Teammitglied entsprechend seinem Know-how und
seinen Erfahrungen Unternehmensaufgaben
wahrnimmt. Zeigen Sie, wo Sie auf externe
Hilfe, etwa bei der Buchhaltung durch einen
Steuerberater, setzen.

3 Welches waren die grten beruflichen Erfolge der Schlsselpersonen?


4 Haben einer oder mehrere Geschftsfhrer kaufmnnische Erfahrung?
Wenn ja, wie wurde diese erlangt?
5 Wie werden eventuell vorhandene Know-how Defizite im Grndungsteam ausgeglichen?
6 Welche Person soll welche Ressorts bernehmen?
7 Gibt es Mitarbeiter, von denen das
Unternehmen aufgrund ihrer Schlsselqualifikation abhngig ist? Wenn ja, wie
wird versucht, diese Personen langfristig an das Unternehmen zu binden?

Erfolgs-Check: Kapitel Managementteam


1 Welche fachliche Qualifikation besitzt das Managementteam?

Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

2 Welche Berufserfahrung hat


die Unternehmensleitung?

Kein Mitglied des Managementteams hat


eine ausreichende kaufmnnische Qualifikation oder es wird nicht dargestellt,
wie fehlendes kaufmnnisches Know-how

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Seite 20

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durch externe Verstrkung ausgeglichen

Stck. Wagen Sie auch eine Prognose dar-

wird.

ber, wie die knftige Entwicklung sein wird.

Die Qualifikation und Erfahrung des Managementteams passt nicht zum geplanten Geschftsvorhaben.

Die Lebenslufe sind nicht dargestellt.

Beispiel fr einen Softwareanbieter, der seine Lsung als Mietmodell


(ASP) anbieten mchte

Markt und Wettbewerb


Vom Gesamtmarkt bzw. der Branche mit
den einzelnen Segmenten

Den Wettbewerbern und deren Angebot

Den Kunden und deren Marktpotenzial

Branchenanalyse
Ihr Unternehmen wird nur wachsen knnen,
wenn entweder der Markt bzw. die Branche ausreichend gro ist oder entsprechend
schnell wchst. Versuchen Sie daher, die
Marktgre zu bestimmen. Sie ergibt sich
aus der Anzahl der Kunden multipliziert mit
der abgesetzten Menge bzw. dem Preis pro

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Entwicklung des Application Service Providing (ASP)-Bereichs: Die Marktforscher


von Datainfo prophezeien den Anbietern
von Mietsoftware (ASP) einen wachsenden Markt. Zwar setzte sich die neue
Angebotsform nicht so schnell durch wie
anfnglich gedacht. Trotzdem soll der
Umsatz von 150 Millionen Euro im Jahre 20xx auf insgesamt 2 Milliarden Euro
im Jahre 20xx wachsen. Damit wird es
bald in vielen Bereichen blich sein, seine Software nicht mehr auf der Festplatte des eigenen Rechners zu speichern,
sondern ber einen Netzrechner Zugang
dazu zu erhalten. Laut Zeitungsbericht

Seite 21

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vom 4. Mai 20xx steigen nun auch


die zehn grten Softwareanbieter
der Welt ebenfalls in den ASP-Markt
ein. Das zeigt, wie interessant der
Markt ist. Aufgrund ihrer Spezialkenntnisse kann die 3R GmbH diesen
Trend nutzen, ohne die Konkurrenz
der Groen frchten zu mssen.
Die wesentlichen, das Marktgeschehen beeinflussenden Faktoren mssen Sie in diesem

Beispiel: Externe Faktoren bei Grndung eines Reisebros


Wenn Sie ein Reisebro grnden wollen
und sich dabei auf ein bestimmtes Land
oder eine bestimmte Region konzentrieren, mssen Sie auch lokale Krisen in
Ihre Marktbetrachtung einbeziehen. Die
Realitt zeigt, dass es nach Naturkatastrophen oder Gewaltakten mehr oder
weniger lange dauert, bis sich die betroffenen Reisemrkte wieder erholt haben.

Baustein ebenfalls auffhren. Dies knnen


neben neuen technologischen Entwicklungen
auch Faktoren wie Umweltschutz, gesetz-

Als Basis fr die Branchenanalyse ist es am

geberische Initiativen, Zulassungsverfahren

besten, Sie beschaffen sich zunchst fundier-

oder externe Faktoren wie pltzliche Krisen

te Informationen. Zumindest dann, wenn Sie

sein.

Ihr Vorhaben auf Deutschland, ein europisches Land oder eine andere hoch entwickelte Volkswirtschaft bezieht, werden Sie keine
groen Probleme haben, entsprechendes

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Zahlenmaterial zu bekommen. Informations-

Aufgabe, aus der Flle der Informationen

quellen sind:

korrekte Schlsse zu ziehen und mit den vor-

Internet

Banken

Behrden wie das Statistische


Bundesamt

Fachliteratur in Form von


Branchenzeitschriften

Marktstudien von professionellen

liegenden Zahlen die richtigen Hochrechnungen und Schtzungen zu erzeugen. Ach du


Schreck, werden jetzt einige denken, ich
soll schtzen. Doch keine Angst. Wenn Sie
die folgenden Punkte bercksichtigen, werden Sie gute Ergebnisse erzielen.

Marktforschungsfirmen
Verbnde und Kammern

Branchenzeitschriften

Marktstudien von professionellen

Branchenverzeichnisse

Eigene Recherche durch Gesprche mit

Verbnde und Kammern

Marktteilnehmern

Branchenverzeichnisse

Eigene Zhlungen und Beobachtungen

Eigene Recherche durch Gesprche mit

Allerdings kann es sein, dass Sie nicht exakt die Zahlen finden, die Sie bentigen, vor

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Fachliteratur in Form von

Marktforschungsfirmen

Marktteilnehmern

Eigene Zhlungen und Beobachtungen

allem, wenn Sie Ihre Geschftsidee in einer

Allerdings kann es sein, dass Sie nicht ex-

sehr schnelllebigen oder stark wachsenden

akt die Zahlen finden, die Sie bentigen, vor

Branche umsetzen wollen. Es ist dann Ihre

allem, wenn Sie Ihre Geschftsidee in einer

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sehr schnelllebigen oder stark wachsenden

Vergleichen Sie die Angaben aus unter-

Branche umsetzen wollen. Es ist dann Ihre


Aufgabe, aus der Flle der Informationen
korrekte Schlsse zu ziehen und mit den vorliegenden Zahlen die richtigen Hochrechnungen und Schtzungen zu erzeugen. Ach du
Schreck, werden jetzt einige denken, ich
soll schtzen. Doch keine Angst. Wenn Sie
die folgenden Punkte bercksichtigen, werden Sie gute Ergebnisse erzielen.
Bauen Sie Ihre Schtzung auf einfach zu
berprfende Zahlen auf (z.B.: Einwohnerzahl eines Landes oder einer Stadt).
Achten Sie darauf, dass jeder Schritt

schiedlichen Recherchequellen.
berprfen Sie die von Ihnen geschtzten
Werte abschlieend nochmals auf Plausibilitt. Wenn Sie das Gefhl haben, dass etwas
nicht stimmt, gehen Sie die einzelnen Faktoren nochmals durch. Aber hten Sie sich
davor nach dem Motto Was nicht passt wird
passend gemacht zu handeln. Ein erfahrener
Businessplanleser wird Ihnen schnell auf die
Schliche kommen.
Ist der Markt fr Ihr Vorhaben zu gro oder
zu abstrakt, teilen Sie ihn in Untersegmente
ein. Wichtig ist dabei, dass die Kunden inner-

Ihrer Schtzung logisch nachvollziehbar

halb dieser Segmente mglichst homogen,

ist.

diese selbst im Vergleich untereinander aber

Ziehen Sie Ersatzgren heran, wenn

mglichst heterogen sind. Nur so knnen Sie

Werte unbekannt sind, die Sie fr Ihre

Zielgruppen spter auch einheitlich anspre-

Schtzung bentigen.

chen. Bewegen Sie sich mit Ihrem Vorhaben


im Massenmarkt fr Endverbraucher, knnen

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Sie mgliche Kunden nach folgenden Fakto-

kommen. Denken Sie auch an indirekte Kon-

ren einteilen:

kurrenz. Beantworten Sie diese Frage immer

Landesgrenzen, Bevlkerungsdichte

Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, soziale Schicht

Produktgebrauch, Preisverhalten

Bei Vorhaben im Business to Business


(B2-B-) Markt ist es sinnvoll, diese zu segmentieren nach:

Firmengre nach Umsatz, Anzahl


Mitarbeiter

Einkaufsverhalten bezglich Bestellgre


oder Hufigkeit

Konkurrenzanalyse
Im Rahmen der Konkurrenzanalyse mssen

aus der Sicht des Kunden.


Beispiel
Angenommen, Sie wollen eine neue
Buttersorte auf den Markt bringen.
Dann sind natrlich alle anderen Anbieter von Butter Ihre ersten Konkurrenten. Aber auch die Produzenten von
Margarine und pflanzlichen len gehren zu dieser Gruppe, da viele Verbraucher Butter durch diese Produkte
ersetzen. Vielleicht bietet ja gerade
Ihre Butter aufgrund spezifischer Eigenschaften einen besonderen Nutzen und
diese Konsumenten steigen von diesen Substituten auf Ihr Produkt um.

Sie nun den Wettbewerb genau erforschen


und darstellen. Prfen Sie zunchst, welche

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Produkte und Dienstleistungen von welchen

Bewerten Sie nun Ihre Wettbewerber anhand

Firmen als Wettbewerbsprodukte in Betracht

eines Kriterienkatalogs. Beurteilen Sie Punkte

Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans

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wie Umsatz, Absatz, Marktanteil, Produktpa-

diesem Abschnitt, welchen Bereich des Mark-

lette, Serviceleistungen, Vertriebskanle usw.

tes Sie knftig bedienen wollen. Den Kunden-

Zustzlich sollten Sie noch eine Einschtzung

nutzen haben Sie bereits im Kapitel Produkt-

zu den jeweiligen Strken und Schwchen der

und Unternehmensidee umrissen und die

Wettbewerber abgeben. Nutzen Sie dafr am

einzelnen Nutzenargumente im Vergleich zur

besten eine tabellarische Darstellung. Die De-

Konkurrenz im vorherigen Abschnitt beschrie-

tailtiefe sollte dabei Ihrem Vorhaben entspre-

ben. Schildern Sie, an welche Kundengruppe

chen. Zeigen Sie, welche Markteintrittsbarrie-

genau Sie Ihr Produkt und mit welchem Nut-

ren bestehen und wie Sie diese berwinden

zenversprechen verkaufen wollen. Bei dieser

wollen. Denken Sie daran, dass Sie womg-

Einteilung knnen Sie wieder mit den Kriterien

lich durch Reaktionen Ihres Wettbewerbers


auf Ihren Markteintritt in Schwierigkeiten
geraten knnen. Das knnte z.B. dann geschehen, wenn Ihr Wettbewerbsvorteil ausschlielich in einem gnstigen Preis besteht
und der Mitbewerber seine Preise unter Ihre
senkt, um Marktanteile zu halten.
Kundenanalyse und Zielgruppe

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arbeiteten, die Sie schon fr die Branchenanalyse herangezogen haben. Nennen Sie
mglichst konkrete Gren wie Marktanteil,
Umsatz oder Absatz. Welche Marktchancen erwarten Sie unter welchen Bedingungen?
Sollten Sie bereits erste Test- oder Pilotkunden haben, nennen Sie diese unbedingt an
dieser Stelle. Sie sind ein erstes, wichtiges

Nachdem Sie die Branche und den Wettbewerb

Zeichen dafr, dass Abnehmer den Nutzen

allgemein dargestellt haben, erlutern Sie in

Ihrer Lsung erkennen.

Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans

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Beispiel
Sie wollen einen Laden, z.B. ein Blumengeschft, erffnen, bei dem Sie
auf Laufkundschaft angewiesen sind.

herauszufinden, stellen Sie sich am besten


ein paar Tage in der Nhe des geplanten
Standorts und zhlen per Strichliste die Personen, die vorbeilaufen. Wenn Sie dann noch
aufschreiben, wie viele Personen die umliegenden Geschfte auch betreten, haben Sie

Als Grundlage mssen Sie zunchst die Branche analysieren. Dazu sollten Sie die durchschnittlichen Ausgaben fr Blumen pro Person in Deutschland, die Einwohnerzahl im
nheren Einzugsgebiet und die Kaufkraft in
Ihrem Einzugsgebiet herausfinden. Anschlieend analysieren Sie die Konkurrenzsituation
durch andere Grtnereien, Gartenmrkte,
Blumenlden und Selbstpflckfelder.
Sofern sich der Laden nicht gerade in einer

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schon einen relativ guten Anhaltspunkt dafr,


mit wie vielen Kunden Sie rechnen knnen.
Fragen Sie die Einwohner in der Umgebung
danach, wie oft diese Blumen kaufen, wie
viel Sie in der Regel pro Kauf ausgeben, wo
Sie bisher kaufen und was der Anlass fr den
jeweiligen Kauf ist.
Erfolgs-Check: Kapitel, Markt
und Wettbewerb

groen Fugngerzone befindet, stellt sich

Ein gut ausgearbeitetes Kapitel zum Thema

die Frage, wie viel Personen wohl an einem

Markt und Wettbewerb beantwortet folgende

Tag an Ihrem Geschft vorbeilaufen. Um das

Fragen:

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1

Wie gro sind in der Branche Gesamtumsatz und absatz?

Handelt es sich um eine Wachstumsbranche? Wenn ja, wie


hoch sind die geschtzten Wachstumsraten?

Welche die Nachfrage beeinflussenden (positive wie negative) Trends gibt es?

Sind noch weitere Einflussfaktoren (Politik, Sicherheitslage, Umweltschutz, allgemeines Konsumverhalten ) fr die Branche wichtig? Wenn ja, welche?

Wie haben sich die Preise und Kosten in den letzten Jahren entwickelt? Wie wird sich dies in Zukunft verhalten?

Mit welchen Markteintrittsbarrieren rechnen Sie?

Wie wollen Sie die bestehenden Markeneintrittsbarrieren berwinden?

Welchen Wettbewerbsvorteil haben Sie?

Wer sind Ihre wichtigsten Mitbewerber und welchen Marktanteil haben diese?

10 Welche Lsungen bieten Ihre Mitbewerber an und wie unterscheiden diese sich von Ihrem Angebot?
11 Welche Kundengruppen bedient der Wettbewerber?
12 Wie sieht das Marketing Ihrer Mitbewerber aus?
13 Welche Vertriebswege nutzt Ihre Konkurrenz?
14 Wie positionieren Sie Ihr Angebot preislich im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern?
15 Welche Kundensegmente gibt es?

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16 Haben Sie schon Referenzkunden gewinnen knnen? Wenn ja, wie heien diese und welche Funktionen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung sind fr diese Kunden besonders wichtig?
17 Was sind die generellen Entscheidungskriterien dafr, dass Kunden sich fr Ihre Lsung entscheiden?
18 Wie viele Einheiten knnen Sie von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung absetzen? Wie wird sich das in Zukunft entwickeln?
19 Welchen Marktanteil wollen Sie erreichen?
Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

entsprechende Zahlen, Schtzungen und

Das Marktpotenzial ist bertrieben positiv

Hochrechnungen zu Markt, Wettbewer-

dargestellt.

bern und Kundenpotenzial.

Die Punkte Branche, Wettbewerb und


Kunden wurden in der Darstellung

Marketing und VertriebZentrale Aufgabe des

vermischt.

Marketings ist es, Kundenbedrfnisse zu er-

Die Angaben zu Wettbewerbern fehlen.

kennen und ein dazu passendes Angebot be-

Es ist kein Wettbewerbsvorteil erkennbar.

reitzustellen. Damit ist Marketing weit mehr

Ihr gesamtes Vorhaben ist langfristig von

als nur Werbung. Es fasst alle Manahmen

nur einem Dutzend Kunden abhngig.

zusammen, die ergriffen werden, damit die

Sie haben Ihre Zielgruppe nicht genau

in der Zielgruppe definierten Personen oder

definiert.

Firmen auf das Angebot aufmerksam werden

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Sie sttzen Ihre Aussagen nicht durch

Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans

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und es letztlich erwerben. Das Kapitel Mar-

wollen. berlegen Sie dabei genau, welches

keting und Vertrieb ist daher einer der zent-

Ihre kritischen Erfolgsfaktoren sind. Wenn Sie

ralen Bestandteile Ihres Businessplans.

z.B. ein Massenhersteller sind und schnell


viele Kunden gewinnen mssen, um die Pro-

Nach der Darstellung der Markteintrittsstra-

duktionskostenvorteile zu nutzen, planen Sie

tegie mssen Sie Ihre Marketingstrategie

eine breit angelegte Werbekampagne. Ver-

erlutern. Nehmen Sie dabei Bezug auf Ihre

treiben Sie ein eher erklrungsbedrftiges

Markt- und Konkurrenzanalyse im Kapitel

Produkt, ist es wichtig, bedeutende Pilotkun-

Markt und Wettbewerb. Daran anschlieend

den zu gewinnen, um Referenzanwendungen

verdeutlichen Sie Ihre konkreten Manahmen

vorweisen zu knnen.

anhand des Marketing-Mix.


Markteintrittsstrategie
Jeder Markt hat seine festen Strukturen. Um
sich erfolgreich in diese einzufgen oder sie
gar aufzubrechen, mssen Sie als Neuling
grere Anstrengungen unternehmen als
etablierte Firmen. Im Rahmen der Markteintrittsstrategie zeigen Sie, wie Sie Ihr Unternehmen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
in den Markt einfhren und dort etablieren

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Beispiel fr die Formulierung einer
Markteintrittsstrategie
Die Markteintrittsstrategie von QRQ
AG besteht aus zwei Phasen.
Phase 1 = Jahr 20xx
Ziel der ersten Phase im Jahr 20xx war
vor allem, fr unser Verfahren Pilotanwender zu gewinnen und es somit
einem ersten greren Praxistest zu
unterziehen. Es ist uns gelungen, das
Verfahren bei fnf Pilotanwendern in
Einsatz zu bringen. Auerdem war geplant, das Kontaktnetzwerk sowohl zu
wichtigen Meinungsbildnern als auch
zu potenziellen Vertriebspartnern weiter auszubauen. Wie die Besetzung des
wissenschaftlichen Beirats zeigt, ist
auch hier das Ziel erreicht worden.

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Phase 2 = ab Januar 20xx


Die zweite Phase, die im Januar 20xx
beginnt, steht ganz im Zeichen des
Marketings. So startet die unter Marketing-Mix beschriebene breit angelegte Kampagne. Auerdem werden wir
erhebliche personelle und finanzielle Ressourcen in die Gewinnung von
groen Referenzkunden in den einzelnen Kundensegmenten lenken.
Die Kundengruppenclusterung, also
die Aufteilung in zwei Hauptzielgruppen, haben wir bereits an anderer
Stelle nher dargestellt. Daraus abgeleitet wurden entsprechende Zielkunden fr jedes Segment definiert, die
wir als Erstes angehen werden. Teilweise fand die Ansprache bereits statt.
Wo dies noch nicht der Fall ist, wird
es im 1. Quartal 20xx. nachgeholt.

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Erklren Sie, wie Sie langfristige Lieferbezie-

kunden gewinnen, whrend Sie spter ver-

hungen und Kundengewohnheiten aufbrechen

mehrt in die Kundenbindung investieren.

wollen. Eine Mglichkeit kann sein, anfangs


Ihre Ware oder Dienstleistung zu einem sehr
niedrigen Preis anzubieten. Oder vielleicht
bieten Sie zu Beginn einen kostenlosen Service an.
Beachten Sie, dass in manchen Branchen die
Leitmessen, die fr die Markteinfhrung entscheidend sind, nur alle zwei bis drei Jahre
stattfinden. Oft ordern spezialisierte Hndler
ihre Waren schon weit vor dem eigentlichen
Anlass. Was zu Weihnachten in den Regalen
steht, entscheidet sich in vielen Fllen schon
im Frhjahr.
Auch Ihre Werbung wird zum Zeitpunkt Ihres
Markteintritts eine andere sein als in knftigen Phasen. Denn zunchst heit es ja Neu-

Marketingstrategie
Im Rahmen Ihrer Marketingstrategie legen
Sie die langfristige Ausrichtung Ihres Angebots fest. Als Basis dienen die Ergebnisse
Ihrer Markt- und Wettbewerbsanalyse aus
dem vorherigen Kapitel. Beide Punkte mssen zueinander passen.
ber Ihre Marketingstrategie erfhrt der
Businessplanleser, ob Sie sich z.B. mit einem
qualitativ hochwertigen Produkt auf eine sehr
anspruchsvolle Kundengruppe spezialisieren
oder ob Sie sich durch einen in der Branche
bisher einmaligen Service profilieren wollen.
In diesem Fall whlen Sie die so genannte
Abschpfungsstrategie. Sofern Sie allerdings
preisaggressiv an den Markt gehen, d.h., mit
einem niedrigen Preis versuchen, mglichst

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viele Einheiten Ihres Produkts oder Ihrer

und das im Marketing-Mix festgelegte opera-

Dienstleistung zu verkaufen, entscheiden Sie

tive Marketing.

sich fr eine Penetrationsstrategie.


Bleiben Sie unabhngig von Ihrer Strategie
Beachten Sie die Folgen

realistisch. Utopische Marketingplne verur-

Ihrer Preisstrategie

sachen hohe Kosten und bringen meist doch

Egal, fr welches Preisstrategie Sie sich entscheiden: Es hat Auswirkungen auf viele
andere Bereiche Ihres Vorhabens. Hohe Preise und gute Qualitt verlngern eventuell
den Entscheidungszeitraum Ihrer Kunden.
Auch die Erwartungen an die Mitarbeiter, den
Service oder das Design sind in diesem Fall
gro. Eine aggressive Vorgehensweise hingegen provoziert vielleicht Ihre Wettbewerber.

enttuschend wenig Kunden. Viele Firmen


aus der New Economy haben vor gar nicht
allzu langer Zeit traurige Beispiele dafr geliefert. Gute Ideen und ausgefallene Anstze
sind wichtiger als viel Geld das den meisten
Jungunternehmern im brigen ohnehin nicht
zur Verfgung steht.
Marketing-Mix

Fragen Sie sich, ob Sie darauf reagieren und

Sobald Sie Ihre Marketingstrategie definiert

einen Preiskampf verkraften knnen. Wenn

haben, knnen Sie auf dieser Basis konkrete

Sie eine Strategie ausgearbeitet haben, ber-

Aussagen zum so genannten Marketing-Mix

prfen Sie immer die Auswirkungen auf Ihre

treffen, also

Finanzplanung, die Produktbeschaffenheit

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zum Produkt oder zur Dienstleistung
(Qualitt, Service, Menge, Design, Ver-

gemacht. An dieser Stelle ergnzen Sie die

packungsgestaltung, Beratung),

noch fehlenden Teile. Fragen Sie sich, ob es

zum Preis (Preis, Preisstaffel, Rabatt,

notwendig ist, Produktvariationen herzustel-

Boni, Zahlungsfristen, Sonderangebote),

len. Besonders am Anfang sollten Sie mg-

zum Vertrieb (Vertriebskanle, direkter

lichst wenige Versionen anbieten und sich auf

oder indirekter Vertrieb, Versandwege,

die Bedrfnisse einer einzigen Zielgruppe be-

Standort),

schrnken. Das spart viel Kommunikations-

zur Werbung (Werbeaussagen, Werbe-

aufwand. Eine breite Produktpalette knnen

budget, Werbeplanung, Pressearbeit,

Sie dann in den nchsten Wachstumsstufen

Werbemittel, Medien).

vorsehen.

Die vier Bereiche des Marketing-Mix werden


oft auch die 4 Ps genannt, nach den Anfangsbuchstaben der englischen Wrter: Produkt (Product), Preis (Price), Vertrieb (Place)
und Werbung (Promotion).
Das Produkt so sieht es konkret aus

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zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung

Erlutern Sie an dieser Stelle auch Ihr Servicekonzept. Welche Schulungen, Kundendienstleistungen, ber die gesetzlichen
Verpflichtungen hinausgehende Gewhrleistungen oder sonstige, die Kaufentscheidung
der Kunden positiv beeinflussende Faktoren
haben Sie geplant? Machen Sie wenn mglich

Im Kapitel Produkt- und Geschftsidee ha-

auch Aussagen zur Qualitt. Wie lange soll

ben Sie ja bereits die wesentlichen Aussagen

Ihr Produkt halten? Knnen Sie sicherstel-

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len, dass Ihre Kunden die Qualitt berhaupt

wrden. Um auf den richtigen Preis zu kom-

wahrnehmen und bereit sind, dafr tiefer in

men, mssen Sie diesen daher erst von meh-

die Tasche zu greifen? Ist es vielleicht sinn-

reren Seiten beleuchten:

voll, eine gnstigere, qualitativ einfachere


Variante anzubieten.

Berechnen Sie alle in Ihrem Unternehmen


anfallenden Kosten und teilen Sie sie durch

Der Preis wie viel wollen Sie

die Anzahl Ihrer produzierten Produkte bzw.

fr Ihr Produkt haben?

Dienstleistungseinheiten. Damit haben Sie

Den richtigen Preis fr sein Produkt zu finden,


ist schwieriger, als es auf den ersten Blick
scheint. Sie knnen ihn natrlich ermitteln,
indem Sie auf Ihre Gesamtkosten pro Produkt eine Gewinnmarge aufschlagen und das
Ergebnis dann als Produktpreis bestimmen.

die Stckkosten, die absolute, kurzfristige


Preisuntergrenze. Wenn Sie langfristig unter
diesem Preis verkaufen (mssen), ist Ihr Geschftsmodell massiv gefhrdet. Sie knnen
darauf nur mit Kostensenkungen reagieren.

Ermitteln Sie, welchen Preis Ihre Kon-

Damit sind Sie zumindest schon mal auf dem

kurrenten fr vergleichbare Leistungen

richtigen Weg. Den am Markt maximal durch-

verlangen.

setzbaren Preis werden Sie auf diese Weise

Recherchieren Sie, welche (Handels-)

aber nicht unbedingt erzielen. Denn Basis

Margen und Aufschlge in Ihrer Branche

fr die Festlegung muss immer die berle-

blich sind.

gung sein, was potenzielle Kunden denn fr


das Produkt oder die Dienstleistung bezahlen

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Bewerten Sie, wie viel Mehrnutzen Sie

Wenn Kunden gar nicht oder nur wenig ber

Ihren Kunden bieten und welchen Preis-

den Preis verhandeln und trotzdem bei Ih-

aufschlag Sie dafr verlangen knnen.

nen kaufen, kann dies ein Hinweis dafr sein,

Gleichen Sie diese berlegungen mit

dass es noch einen Spielraum nach oben gibt.

Ihrer geplanten Marketingstrategie (Abschpfung oder Penetration) ab.


Legen Sie auf der Basis dieser Faktoren einen
Preis oberhalb der Preisuntergrenze fest, von
dem Sie glauben, dass er marktgerecht ist.
Wenn Sie feststellen, dass Sie unterhalb der
Preisuntergrenze anbieten mssen, ist es
dringend an der Zeit, Ihre Kostensituation
ndern.
Testen Sie diesen Preis, indem Sie ihn bei
ausgewhlten Kunden nach ausfhrlicher
Nutzenargumentation fr Ihr Produkt oder
Ihre Dienstleistung verlangen.
Passen Sie den Preis nach oben oder unten

Hersteller von Computerdruckern bieten die


Drucker in der Regel extrem gnstig an. Dafr sind aber die Druckerpatronen, ohne die
nicht gedruckt werden kann, mit hohen Margen belegt und daher relativ teuer.
Ob es letztlich richtig ist, mehr oder weniger
fr sein Produkt oder seine Dienstleistung zu
verlangen, kann Ihnen niemand sagen. Die
Entscheidung liegt bei Ihnen. Es gibt aber
Hinweise, die fr hohe oder niedrige Preise
sprechen.
Indizien, die fr hhere Produktpreise
sprechen:

an. Kalkulieren Sie alles nochmals durch.

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Kunden sind oft bereit, fr ein neuartiges

Niedrige Anfangspreise fhren recht bald

Produkt, mit dem sie Kosten senken kn-

zu hohen Absatzzahlen und damit zu

nen oder das einen zustzlichen Nutzen

einem groen Marktanteil. Sofern Sie bei

bringt, mehr zu bezahlen. Kurze Liefer-

Ihrer Produktion hohe Fixkosten haben,

zeiten, viel Flexibilitt oder pnktliche

knnen Sie diese bei einem niedrigen

Lieferung werden ebenfalls oft mit der

Produktpreis und damit hohen Absatz-

Mglichkeit eines Preisaufschlags belohnt.

zahlen auf viele Produkte umlegen.

Patentgeschtzte Innovationen bringen

Im Softwarebereich ist es oft wichtig,

Sie fr kurze Zeit in eine Art Monopol-

schnell Standards zu setzen. Dies gelingt

position. Dann knnen Sie zumindest be-

z.B., wenn man wie Adobe einen Pro-

fristet einen hheren Preis verlangen.

grammteil, hier den Acrobat Reader, kos-

Bei manchen Produkten wird ein ho-

tenlos zur Verfgung stellt.

her Preis mit hoher Produktqualitt

gleichgesetzt.

deutung des Preises als wichtigstes


Verkaufsargument oft berschtzt. Bei

Hhere Einzelpreise bieten zudem eine gr-

einem klaren Nutzen und hoher Produkt-

ere Mglichkeit der Preisdifferenzierung.

qualitt bezahlen die Kunden auch einen

Damit knnen Sie z.B. bei Mengenabnahmen


grere Preisnachlsse zu geben. Argumente,
die fr niedrigere Produktpreise sprechen:

Bei innovativen Produkten wird die Be-

hheren Preis.

Bei Dienstleistungen sind die fehlende


Lagerfhigkeit und Nachfragespitzen zu
Stozeiten wichtige Faktoren. Beides

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sollten Sie in Ihrem Preismodell bercksichtigen. So knnen Sie als Friseur z.B.
den Haarschnitt um die ruhige Mittagszeit gnstiger anbieten als am stark frequentierten Samstag.
Egal, fr welche Preisvariante Sie sich entscheiden, Sie mssen sie in diesem Baustein
ausfhrlich darstellen. Nennen Sie die Grnde, warum Sie sich fr ein bestimmtes Modell entschieden haben, ob und wenn ja, in
welchem Fall Sie Rabatte, Boni oder Sonderkonditionen einrumen. Gewhren Sie Ihren
Abnehmern Zahlungsziele? Auf welche Arten
knnen Ihre Kunden aus dem Konsumbereich
oder diejenigen, die ber das Internet bestellen, bezahlen? Arbeiten Sie zu bestimmten
Zeiten oder Anlssen mit Sonderangeboten?
Bieten Sie Produktteile oder Dienstleistungen

Beispiel fr eine Darstellung des


Preismodells
Easyrent bietet seinen Kunden Brombel nicht zum Kauf, sondern zur Miete
an. Entsprechend ist auch das Preismodell aufgebaut. Die Preise richten
sich zum einen nach der Vertragslaufzeit, zum anderen nach der Anzahl der
Brosets. Ein Set besteht immer aus
einem Standardpaket an Brombeln.
Zusatzmbel werden gesondert berechnet. Je mehr Sets der Kunde mietet
und je lnger er sich vertraglich bindet,
umso gnstiger wird der Easyrent Service, dann lange Vertragslaufzeiten und
hohe Broset-Zahlen wirken sich gnstig auf Einkaufkonditionen und die Akquisitionskosten aus. Nachfolgend ist
das Preismodell als Tabelle dargestellt.

kostenlos an, um damit Nachfrage nach dem


Hauptprodukt zu erzeugen?

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Vertragslaufzeit: 3 Jahre

5 Jahre

7 Jahre

Broset-Klasse: Pro Jahr und Broset

Pro Jahr und Broset

Pro Jahr und Broset

< 5150 140,- 130,- < 10140 130,- 120,- < 20130 120,- 110,< 50120 110,- 100,> 5090 80,- 70,-

Der Vertriebsweg wie kommt

das sogar der entscheidende Unterschied zur

Ihre Ware zum Kunden?

Konkurrenz. Auerdem kann diese Entschei-

In diesem Teil des Kapitels Marketing und


Vertrieb erklren Sie detailliert, wie Sie Ihre
Produkte oder Ihren Dienstleistung an den

dung erhebliche Kosten mit sich bringen


z.B. beim Eigenvertrieb ber angestellte
Vertreter. Dafr sprechen allerdings der direkte Zugang zum Kunden und die schnellen

Kunden liefern. Vertriebsprozess und -wege

Reaktions- und Feedbackmglichkeiten. Da-

mssen ebenso deutlich werden wie die Or-

rum whlen vor allem viele Unternehmen mit

ganisation, die Anzahl und Qualifikation Ihrer

beratungsintensiven Produkten und Dienst-

Mitarbeiter ein.

leistungen diesen Weg. Ein Hndlervertrieb


wiederum hat erhebliche Auswirkungen auf

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Die Festlegung des Vertriebswegs ist nicht

Ihre Preispolitik, da Sie hier entsprechende

trivial bei manchen Geschftsmodellen ist

Spannen einkalkulieren mssen.

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Die Entscheidung fr einen Vertriebsweg

kaufen und gute Margen erzielen. Sie mssen

prgt eine Firma immer langfristig. Insofern

daher zunchst berzeugungsarbeit leisten.

lohnt es sich, ber mgliche Vertriebskanle nachzudenken und die Vor- und Nachteile

Handelsvertreter: Spezialisierte Firmen oder

genau abzuwgen:

Einzelpersonen bernehmen den Vertrieb


Ihres Produkts. Dieser Kanal ist gut fr erkl-

Internet: Dieses Medium gehrt zu denje-

rungsbedrftige Artikel geeignet. Die Fixkos-

nigen, die sich derzeit am schnellsten ent-

ten sind meist gering, da nur bei erfolgrei-

wickeln. Es hat bereits die Vertriebskanle

chem Abschluss eine Provision bezahlt wird.

unterschiedlichster Branchen (z.B. Bcher,


Reisen) stark beeinflusst. Prfen Sie genau,

Eigene Vertriebsmitarbeiter: Wenn Sie einen

ob Ihr Produkt fr den Onlinevertrieb geeig-

direkten Zugang zum Kunden wnschen und

net ist. Es gilt die Faustregel: Je erklrungs-

gute Produktkenntnisse erforderlich sind, um

bedrftiger ein Artikel ist, desto weniger eig-

einen Abschluss zu erzielen, sollten Sie eige-

net er sich fr den reinen Internetvertrieb.

ne Vertriebsmitarbeiter einstellen. Der Aufbau einer erfolgreichen Mannschaft ist aber

Grohandel/ Einzelhandel: Bei einem Ver-

unter Umstnden langwierig und relativ teuer.

trieb ber Handelspartner kann man mit nur

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wenigen zentralen Kontakten einen breiten

Franchising: Hier wird das komplette Ge-

Marktzugang bekommen. Doch auch Hndler

schftssystem gegen eine Lizenzgebhr an

achten darauf, welche Produkte sich gut ver-

andere Partner bergeben. Diese fhren

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es dann auf der Grundlage strenger Vorgaben eigenstndig aus. Damit erreichen
Sie ein schnelles Wachstum bei geringen
Investitionen.
Direktmarketing oder Katalogvertrieb: Bei
diesem Vertriebsweg schicken Sie Ihren Zielkunden entsprechende schriftliche Unterlagen. Die Kunden bestellen direkt entweder
ber Antwortkarten, per Fax oder auch ber
ein Callcenter. So knnen Sie erklrungsarme
Produkte schnell am Markt platzieren.

Beispiel fr die Formulierung eines


Vertriebskonzepts
Vertriebsziele
Die 4P GmbH vertreibt die Lsung hauptschlich ber eine eigene Vertriebsmannschaft. Dabei muss ein entsprechender
Vertriebstrichter bercksichtigt werden,
d.h. von 15 Kunden, bei denen eine
Prsentation stattfindet, wird zunchst
nur einer abschlieen. Dies ist die Basis, um die auf der nchsten Seite dargestellten Vertriebsziele zu erreichen.

Eigene Verkaufsstellen: Einen Laden sollten


Sie dann whlen, wenn das Einkaufserlebnis wichtig ist oder Sie direkten Zugang zum
Kunden wnschen. Der Aufbau ist relativ teuer. Geschfte lohnen sich nur, wenn die Kundenfrequenz angemessen ist.

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, plant 4P


GmbH im Jahr 20xx zehn Grounternehmen
und 30 Mittelstndler der Automobilzulieferindustrie unter Vertrag zu haben. Im darauf
folgenden Jahr sollen weitere 20 Grounternehmen und 70 Mittelstndler dazukommen.

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Vertriebspartnerschaften
Eine weitere Sule des Vertriebs ist der Aufbau von Vertriebspartnerschaften. Die 4P

sein. Man unterscheidet im Wesentlichen folgende Werbekategorien:

Klassische Werbung: Schaltung von An-

GmbH sucht gezielt nach Unternehmen, die

zeigen oder Spots in Zeitungen, Zeit-

mit Zielkunden schon in einer Geschftsbe-

schriften, TV oder Radio.

ziehung stehen, fr die die Lsung von 4P

Verkaufsfrderung: Werbung am Ort des

aber keine Konkurrenz darstellt.

Produktverkaufs z.B. auf Messen ber


Werbegeschenke, Displays, Warenproben,

Die Werbung wie erfahren


die Kunden von Ihnen?

Informationsveranstaltungen.

Erwhnung in den Medien durch kontinu-

Welche Werbung Sie betreiben, hngt natr-

ierliche Information ber das Unterneh-

lich wesentlich von Ihrem Produkt und Ihrer


Zielgruppe ab. So knnen Sie fr ein Massenprodukt Anzeigen und Spots in den Massen-

men und die Produkte.

Persnlicher Verkauf: Untersttzt durch


Werbemittel wie z.B. Broschren und

medien, d.h. Fernsehen, Radio oder Zeitung

Prsentationen bert ein Verkufer die

und Zeitschriften schalten. Bei lokal interes-

Kunden direkt.

santen Angeboten sollten Sie die Medien vor

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ffentlichkeitsarbeit: mglichst positive

Ort bevorzugen. Bei sehr speziellen Angebo-

Achten Sie darauf, Ihre Werbung gezielt zu

ten fr Firmenkunden kann ein Mailing, ein

platzieren. Es bringt Ihnen nicht viel, wenn

Newsletter oder die Messeteilnahme sinnvoll

Sie eine Software herstellen, die fr 400

Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans

Seite 42

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Pharmahersteller interessant ist, Ihr Ange-

Ziel Ihrer Werbung muss sein, den einzigarti-

bot aber ber Fernsehwerbung 80 Millionen

gen Nutzen Ihres Produkts fr die Zielgrup-

Menschen bekannt machen. Halten Sie sich

pe darzustellen. Kreativitt ist gefordert, vor

an die Frage: Wer (Ihre Firma) sagt was

allem dann, wenn Sie mit begrenzten Mitteln

(Werbebotschaft) zu wem (Zielgruppe) ber

groe Wirkung erzielen wollen. Vielleicht fllt

welchen Kanal (Medium) mit welchem Erfolg

Ihnen ja eine ausgefallene (legale) Aktion ein,

(Werbeerfolg)?

die Ihnen viel Presseaufmerksamkeit und damit quasi kostenlose Werbung bringt. Ausge-

Halbjhrlich aktualisierte Preise und Daten

whlte Kostenbeispiele zeigt die nachfolgende

zur Kalkulation von Werbeetats liefert der

Tabelle:

Etat-Kalkulator. Er enthlt alle notwendigen


Angaben zur berschlgigen Werbekostenberechnung von den Anzeigenpreisen ber
Texterhonorare bis hin zur Internetwerbung.
www.ccvision.de.

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Medium

Material/ Format

Geschftsdrucksache

Brief, Fax, Rechnung, Versandhlle

Anzahl (Stckzahl)

Visitenkarten

2 000

4.000,-

10 000

8 000,-

Prospekt

Achtseitig, DinA 4,
vierfarbig, Papier
(Strke: 135g/ m2

Direktmail/ Anschreiben

DinA 4, Flyer DinA 4

Antwortkarte

DinA 6, Versandhlle (Din lang)

30 000

10 000,-

Fachzeitschrift (Motorradhndler-Anzeige)

ganzseitig, vierfarbig

11 000

3 000,-

Suchmaschine (Google) Google AdWords

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Kosten (in Euro)

Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans

Beliebig, aber limitierbar 0,05,-/ Klickquelle

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In diesem Abschnitt zeigen Sie, wie Ihre

Sie einen detaillierten Plan auf, aus dem her-

potenziellen Kunden auf Ihr Produkt oder

vorgeht, was Sie wann machen wollen. De-

Ihre Dienstleistung aufmerksam werden sol-

finieren Sie Ihr Werbebudget und zeigen Sie

len. Formulieren Sie Ihre Werbeziele. Stellen

die genaue Verwendung.

Beispiel fr Kapitel Werbung und


Verkaufsfrderung
Die Manahmen starten mit Beginn des
Jahres 20xx. Vorbereitend haben wir
umfangreiche Unternehmens- und Produktdarstellungen in Auftrag gegeben,
die von einer Stuttgarter Agentur bis
Ende Januar 20xx umgesetzt werden.
Der Infoflyer ist eine Art groe Visitenkarte. Hier werden das Unternehmen
und die Dienstleistung kurz beschreiben.
Die Imagebroschre dient dazu, Interessenten einen Eindruck ber Rentsch AG
und die Personen, die dahinter stehen,
zu vermitteln. Die Produktbroschre beschreibt die Dienstleistung von Rentsch.

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Schwerpunkte im Rahmen der Werbung und


Verkaufsfrderung fr das Jahr 20xx bilden
folgende Manahmen:
Public Relation-Aktionen der
Rentsch AG im Jahr 20xx
Anfertigen und Versenden
einer Basispressemappe
Erstellen von Pressemitteilungen
Verffentlichungen in zielgruppenspezifischen Medien
Direktmarketingmanahmen pro Monat
Erstellen von zielgruppenspezifischen Briefmailings
Versand an den Verteiler

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anlassbezogene Mailings (z. B. zur Einladung auf Messen oder Veranstaltungen)

Erfolgs-Check: Kapitel
Marketing und Vertrieb

Erstellung und Versand von Onlinemailings

Ein gut ausgearbeitetes Kapitel zum Thema

Veranstaltungen/ Messen

Marketing und Vertrieb beantwortet folgende

Produktprsentation in Stuttgart (Februar 20xx)

Fragen:

Produktprsentation auf der Hannover-Messe (April 20xx)

Wie sieht Ihre Markteintrittsstrategie aus?

Seminar zum Thema Produktion im


Jahr 20xx zusammen mit Mitgliedern des wissenschaftlichen Beirats

Was sind dabei Ihre konkreten


Schritte und wie sieht der entsprechende Zeitplan aus?

Produktprsentation in Frankfurt (Juni 20xx)

Welche Marketingstrategie haben Sie warum gewhlt?

Seminar Produktion im Jahr 20xx


zusammen mit dem wissenschaftlichen Beirat (September)

Welchen Preis legen Sie fr Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung fest?

Rumen Sie Ihren Kunden besondere Zahlungsbedingungen (Rabatte, Zahlungsfristen, Boni) ein?

ber welchen Vertriebsweg wollen Sie Ihre Lsung verkaufen?


Wie ist der Vertriebsprozess?

Produktprsentation in Kln
(November 20xx)

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Seite 46

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7

Mssen Sie eine Handelsspanne fr


bestimmte Vertriebskanle einkalkulieren? Wenn ja, wie hoch ist diese?
Wie viele Produkte oder Dienstleistungen wollen Sie in einem bestimmten Zeitraum absetzen?
Welches Personal bentigen Sie fr den Vertrieb?

10 Wie hoch sind die Vertriebsund Marketingausgaben?


11 Wie sieht Ihre Werbeplanung aus?
12 Was wollen Sie wann, mit welchem Werbemittel, mit wie
viel Budget erreichen?

Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

Die Markteintrittsstrategie nicht ausreichend darstellen.

Die gewhlten Vertriebswege passen nicht zum Produkt oder zur


Dienstleistung.

Die festgelegten Preise stimmen nicht


mit den Angaben und Kalkulationen in
anderen Kapiteln berein.

Der Preis ist nicht angemessen, d.h. er


lsst sich am Markt nicht durchsetzen
oder er ist trotz hoher Innovationskraft
des Produkts zu niedrig gewhlt.

Es ist keine Werbeplanung erstellt


worden.

Die Werbekosten sind zu gering


kalkuliert.

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Die Werbung ist zu breit angelegt.

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Unternehmensform

Produkt bekannt zu machen. Wenn Sie die


folgenden Punkte bei der Namenswahl be-

In diesem Kapitel geht es um den Fir-

denken, dann sind Sie auf einem guten Weg:

mennamen, die Rechtsform und die


Gesellschafterstruktur.

Um Ihren Werbeetat zu schonen, sollten Sie


einen Firmennamen whlen, den Sie auch fr

Firmenname

Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verwen-

Lassen Sie sich bei der Auswahl Ihres Fir-

den knnen. Dann mssen sich Ihre Kunden

mennamens Zeit und gehen Sie mit Bedacht


vor. Zum einen mssen Sie hierbei rechtliche
Aspekte beachten und zum anderen spart ein
gut gewhlter Name langfristig sehr viel Geld,

nicht unterschiedliche Namen merken.


Prfen Sie, inwieweit Sie den Namen und, sofern vorhanden, das Logo schtzen knnen.

das Sie sonst in den Marketingetat stecken


mssen. Beide Aspekte sollten Sie in diesem

Prfen Sie, ob der entsprechende Domainna-

Kapitel kurz darstellen.

me fr die Internetkommunikation noch frei


ist. Eine schnelle Auskunft erhalten Sie unter

Den Namen sollten Sie wenn mglich nach

www.denic.de.

der Grndung nicht mehr ndern. Eine gut

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eingefhrte Bezeichnung stellt an sich schon

Wenn Sie international ttig werden wol-

einen Firmenwert dar. Bei hufigen nde-

len, lassen Sie die Namensbedeutung in den

rungen wird es viel schwieriger, Firma und

wichtigsten Sprachen berprfen.

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Seite 48

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Der Klang des Namens muss zu Ihrem Vor-

andererseits erleichtert die Rechtsform der

haben passen. So ist die Bezeichnung Torax

Aktiengesellschaft die Aufnahme weiterer Ge-

fr einen Weichspler eher ungeeignet, da

sellschafter (Aktionre) und den Gang an die

das Wort sehr hart klingt.

Brse.

Exkurs: Rechtsform und


Gesellschafterstruktur

stop

Welche Rechtsform Ihr Unternehmen hat, ist

stehen Sie als Einzelunternehmer mit Ihrem


ganzen (auch privaten) Vermgen fr Verbindlichkeiten Ihres Unternehmens ein. Dies
gilt auch fr Partner in einer Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR). Bei der Gesellschaft
mit beschrnkter Haftung, der GmbH, ist die
Haftung auf die Einlage auf das Stammkapital

Frage unschlssig sind, sollten


Sie unbedingt einen Fachmann,
z.B. Ihren Steuerberater, zurate

von zentraler Bedeutung. Denn damit legen


Sie die Haftung der Gesellschafter fest. So

Wenn Sie sich in dieser wichtigen

ziehen! Whlen Sie jene Rechtsform,


die dem Vorhaben angemessen ist und die
Ihre steuerlichen und betriebswirtschaftlichen
Interessen bercksichtigt. Stellen Sie in diesem Baustein dar, warum Sie sich fr diese
bestimmte Rechtsform entschieden haben,
wer die Gesellschafter sind und wie die Verteilung der Gesellschafteranteile aussieht.

beschrnkt. Auch die AG beschrnkt die Haftung, aber hier sind umfangreiche Reportinganforderungen zu erfllen. Das bindet zwar in
der Anfangsphase wertvolle Ressourcen, aber

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Finanzplanung

der Basis Ihrer bisherigen berlegungen


ergeben.

Im Rahmen Ihrer Finanzplanung fhren Sie

Zeigen Sie die wichtigsten Investitionen

den Beweis, dass Ihre Geschftsidee lang-

und den beabsichtigten Personalaufbau

fristig rentabel ist. Sie erlutern, wie Ihre

im Rahmen der Investitions- und Perso-

Unternehmensidee auf der Basis der bisher

nalplanung auf.

getroffenen Angaben ber die nchsten drei

Jahre finanziert werden kann. Entscheidend

lustrechnung auf. Das erste Geschfts-

dabei ist, dass die Zahlen mit den Angaben

jahr sollten Sie monatlich planen. Fr die

und Ausarbeitungen in den vorhergehenden

beiden folgenden Jahre ist eine Quartals-

Kapiteln bereinstimmen. Gleichen Sie daher


die Aussagen, die Sie hier machen, immer
wieder mit den Angaben an anderer Stelle ab.

darstellung ausreichend.

und in welcher Hhe gehen welche Zah-

Preis noch derjenige, den Sie auch im Marke-

lungen ein? Wann ttigen Sie welche

tingplan genannt haben? All das sind Punkte,

Ausgaben? Auch hier ist es sinnvoll, das

auf die ein erfahrener Businessplanleser ach-

erste Geschftsjahr monatlich zu planen.

tet. Konkret gehen Sie bei der Erstellung der

Fr die beiden folgenden Jahre ist eine

Finanzplanung wie folgt vor:

Sammeln Sie alle Daten wie Kosten, ge-

Quartalsdarstellung ausreichend.

plante Absatzmenge, Preise, die sich auf

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Beginnen Sie anschlieend mit der Liquidittsplanung. Zu welchem Zeitpunkt

Stimmen die Absatzmengen berein? Ist der

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Stellen Sie danach die Gewinn- und Ver-

Gehen Sie jetzt auf Ihren Kapitalbedarf


ein. Die Fragen, die Sie dafr beant-

Seite 50

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worten mssen, lauten: Wie viel Geld
brauchen Sie insgesamt? Aus welchen
Quellen kommt es? Wann muss es zur
Verfgung gestellt werden?
Aus der Gewinn- und Verlustrechnung
und der Liquidittsplanung ergibt sich die
Planbilanz.

Investitions- und Personalplanung


Fhren Sie auf, welche Investitionen Sie in
den nchsten drei Jahren ttigen wollen. Bercksichtigen Sie alle Gter, die Sie langfristig in Ihrem Unternehmen nutzen. Klassisch
sind Gebude, Fahrzeuge, Maschinen und
IT-Ausstattung. Achten Sie auf den optimalen

Die Tabellen in Ihrem Businessplan sollten

Beschaffungszeitpunkt, um nicht zu viel Ka-

Sie kurz verbal erlutern. Gehen Sie auch

pital auf einmal zu binden. Denken Sie daran,

auf das Erreichen des Break-Even-Punkts

dass sich die Abschreibungen auf die Investi-

ein, also den Zeitpunkt zudem Ihre Erlse die

tionen auf Ihre Gewinn- und Verlustrechnung

Kosten bersteigen.

auswirken.

Es gibt viele gute und gnstige Planungstools

In nchsten Schritt stellen Sie in einem Be-

fr diesen Bereich am Markt., z.B. unter

triebsmittelplan die Fixkosten Ihres Unter-

www.haufe.de oder www.redmark.de. Auch

nehmens zusammen. Das sind alle Ausgaben

bei Businessplanwettbewerben werden Ihnen

auf, die in der Gewinn- und Verlustrechnung

meist Tools zur Verfgung gestellt.

als Sonstige Aufwendungen zusammengefasst sind, bei kleinen Grndungen im Dienstleistungsbereich vor allem:

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Bro- oder Ladenmiete inklusive der

Bei einer GmbH oder AG bercksichtigen Sie

Nebenkosten

Ihr Gehalt unter der Position Personalkos-

Laufende Marketing- und Werbekosten

ten. Bei einer Personengesellschaft muss der

Geschenke und Bewirtungskosten

Jahresberschuss die Hhe Ihres Bruttoge-

Betriebliche Versicherungen und

halts haben.

Mitgliedschaften

Kfz-Kosten

Wenn Sie Mitarbeiter beschftigen wollen,

Sonstige Reisekosten

erstellen Sie eine Personalplanung. Notie-

Porto, Telefon, Fax und Internet

ren Sie, welche Kosten Sie zugrunde gelegt

Laufende IT-Kosten

haben.

Brobedarf

Bankgebhren

Betriebssteuern

Vergessen Sie nicht, auch Ihr Gehalt zu kalkulieren. Rechnen Sie Miete, Lebensmittel,
Kleidung, Versicherungs- und Vereinsbeitrge,
Gebhren und sonstige Zahlungsverpflichtungen zusammen. So erhalten Sie als Grundlage Ihr notwendiges Nettogehalt. Denken Sie
daran, dass Sie auch private Steuern zahlen
mssen.

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Beispiel fr eine verbale Erluterung
der Investitionsplanung
Da die bisherigen (provisorischen) Brorume nicht allen Mitarbeitern Platz
bieten, wird zum 1. Juni 20xx ein neues
Bro in unmittelbarer Nachbarschaft zum
bisherigen angemietet. Entsprechend
fallen in den ersten fnf Monaten Broausstattungsinvestitionen an. Aufgrund
der Konzentration unserer Kunden in
der Bundeshauptstadt Berlin ist dort ab
Mitte des kommenden Jahres die Erffnung einer Dependance geplant.

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)


Auch wenn Sie gesetzlich nicht dazu verpflichtet sind, eine GuV zu erstellen (z.B. als
Freiberufler), ist die GuV Bestandteil eines
guten Businessplans. Die GuV zeigt, wie viel
am Ende brig bleibt. Aus den kalkulierten
Umstzen und Kosten ergibt sich der Jahresberschuss. Kosten und Umstze sind hier
anzusetzen, unabhngig davon, ob wirklich Geld geflossen ist. Der Ertrag aus einem
Geschft ist bei Entstehen anzugeben, auch
wenn die Rechnung z.B. erst im nchsten
Geschftsjahr beglichen wird. Und so gehen
Sie vor:

Auf dieser Grundlage knnen Sie Ihre Ge-

Sammeln Sie die Daten zum Produkt,

winn- und Verlustrechnung und die Liquidi-

zum Markt und zum Marketing und be-

ttsplanung erstellen.

werten Sie, zu wann Sie welche Absatzmengen zu welchem Preis verkaufen


knnen. Diese Werte bilden Ihre Ertrge.

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Stellen Sie alle Aufwendungen zusam-

Eine Gewinn- und Verlustrechnung ist wie

men. Die grten Positionen sind meist

folgt aufgebaut:

der Materialaufwand, Personal-, Mietund Leasingkosten. Achtung: Investitionsausgaben, also beispielsweise die
Anschaffungskosten fr eine Maschine,
werden in der GuV nicht erfasst. Hier

1.1 Umsatzerlse

an, also den Wertverlust der Maschine

1.2 Bestandsvernderungen

Fhren Sie alle Positionen in der GuV zusammen. Achten Sie auf eine realistische
zeitliche Verteilung.

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

1. Ertrge aus

setzen Sie lediglich die Abschreibungen


durch Abnutzung.

Gewinn- und
Verlustrechnung (in T)

1.3 Aktivierte
Eigenleistungen
1.4 Sonstige betriebliche Ertrge
1.5 Ertrge
2. Aufwendungen fr
2.1 Material
und Waren
2.2 Fremdleistungen

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2.3 Personal
(inklusive Sozialabgaben)
2.4 Leasing

4.5 Staatliche
Zuschsse
5. Jahresberschuss/ -defizit

2.5 Abschreibungen
2.6 Sonstige Aufwendungen
2.7 Rckstellungen
2.8 Summe Aufwendungen
3. Betriebsergebnis
4.1 Zinsen
4.2 Auerordentlicher Ertrag
4.3 Auerordentlicher Aufwand
4.4 Steuern auf
Einkommen

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Beispiel fr eine verbale Erluterung
der Gewinn- und Verlustrechnung
Da TKH Brombel vermietet und nicht
verkauft, wird bei den Umsatzerlsen
nicht mit saisonalen oder anderweitig
beeinflussten Schwankungen gerechnet. Die meisten Erlse entstehen durch
das Vermieten der Standardmbel. Der
Posten Abschlussgebhr ergibt sich
aus dem Einmalbetrag, der fr das erstmalige Aufstellen der Mbel erhoben
wird. Da erste Tests gezeigt haben,
dass Kunden diese Gebhr gern als Verhandlungsspielraum nutzen, wurde sie
auf den Jahresmietpreis umgelegt und
wird im Preismodell nicht mehr erwhnt.
Buchhalterisch wird die Abschlussgebhr allerdings noch extra ausgewiesen.

passen. Fr den laufenden Betrieb sollten Sie


sich fr die GuV fachlichen Rat einholen, da
bei der genauen Zuordnung gesetzliche Vorschriften nach dem Handelsgesetzbuch zu
bercksichtigen sind.
Die GuV gibt Ihnen Auskunft, ob Sie ein positives oder negatives Geschftsergebnis erreicht haben. ber Ihre Zahlungsfhigkeit erhalten Sie aber hier keine Auskunft.
Liquidittsplanung
Eines der wichtigsten Werkzeuge, nicht nur
bei der Vorbereitung, sondern vor allem
auch in der konkreten Umsetzung, ist die
Liquidittsplanung.
So paradox es klingt: Viele junge Unternehmen geraten trotz positivem Geschftsergeb-

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Auch hier gilt: Die Angaben mssen zu den

nis in die Insolvenz. Warum? Weil sie die

Daten und Fakten in den anderen Bausteinen

Liquidittsplanung vernachlssigen und z.B.

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Seite 56

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nicht bercksichtigen, dass Zahlungseingn-

gen in Ihrem Unternehmen knnen Sie nach

ge und ausgnge auseinander fallen knnen.

folgendem Muster zusammenstellen:

Planen Sie zustzliche Liquidittsreserven ein.


So stellen Sie die Zahlungsfhigkeit Ihres
Unternehmens auch dann sicher, wenn Kunden versptet oder auch gar nicht bezahlen.

Liquidittsplanung (in T)

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

1. Einzahlung aus

Auch kann viel Zeit vergehen, bevor ber-

1.1 Umsatz

haupt zum ersten Mal Geld fliet.

1.2 Anzahlung
1.2 Anzahlung

Im Liquidittsplan erfassen Sie alle Einzahlungen, die bei Ihnen eingehen, und alle Auszahlungen, die Sie ttigen. Halten Sie dabei
sowohl die Hhe als auch den Zeitpunkt der
Transaktion fest. Wenn Sie eine Rechnung
schreiben, ist das Geld noch lange nicht auf
Ihrem Konto. Der reale Zahlungszeitpunkt
ist magebend. Bedenken Sie auch, dass Sie
regelmig Mehrwertsteuer an das Finanzamt
abfhren mssen und dass sich das auf Ihre

1.3 Vorsteuererstattung
1.4 Sonstige
Einzahlungen
1.5 Summe Einzahlungen
2. Auszahlungen aus
2.1 Material/Waren

Liquiditt auswirkt. Alle Ein- und Auszahlun-

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2.2 Fremdleistungen

4. Liquidittssaldo kumuliert

2.3 Personal

5. Finanzierung

2.4 Leasing

6. Flssige Mittel
am Jahresende

2.5 Kredittilgungen
2.6 Zinsen
2.7 Sonstige
Auszahlungen
2.8 Steuern
2.9 Mehrwertsteuer
2.10 Investitionen
2.11 Summe
Auszahlungen
3. Liquidittssaldo (1.5-2.11)
Zu-/Abnahme
flssiger Mittel (Cashflow)

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Beispiel fr eine verbale Erluterung


der Liquidittsplanung
Angesichts des gesamten Finanzvolumens wurde auf die Bercksichtigung
der Vorsteuererstattung verzichtet.
Sie betrug im Jahr 20xx pro Monat
nur 2.000 Euro und fllt daher kaum
ins Gewicht. Es wird davon ausgegangen, dass sich dies auch in Zukunft
nicht wesentlich ndert. Sollte die Vorsteuererstattung spter allerdings einen
nennenswerten Betrag ausmachen,
wird sie in die Planung einbezogen.

Seite 58

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Das im Januar 20xx von den Gesellschaftern neu in die Gesellschaft eingebrachte Eigenkapital sichert die Gesellschaft im Real case-Szenario bis
zum Januar 20xx. Fr diesen Zeitpunkt ist dann die nchste und letzte Finanzierungsrunde geplant.
Zahlungsfhig sind Sie dann, wenn zu
jedem Zeitpunkt Ihre flssigen Mittel
die Auszahlungen bersteigen. Sollten
die Einzahlungen zu einem bestimmten
Zeitpunkt geringer sein als die Auszahlungen, mssen Sie diese Differenz mit
Firmenkapital ausgleichen. Daher bestimmen Sie mithilfe der Liquidittsplanung letztlich auch den Kapitalbedarf.

Kapitalbedarf
Die Liquidittsplanung zeigt Ihnen zwar, wie
viel Kapital sie bentigen woher das Kapital

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allerdings stammt, geht daraus nicht hervor.


Daher sollten Sie in diesem Kapitel noch auf
Ihre Kapitalquellen eingehen. Stellen Sie Ihre
Mittelherkunft entsprechend der blichen
Unterscheidung in Eigenkapital und Fremdkapital dar. Die folgende Tabelle zeigt ein mgliches Berechnungsschema:
Kapitalbedarfsplanung

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Investitionen
Vorrte
Forderungen
Liquidittsreserve
Einmalige Kosten
SUMME Kapitalbedarf
Eigenkapital
Eigenmittel
Beteiligungskapital

Seite 59

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SUMME Eigenmittel
Fremdkapital
Privatdarlehen
ffentliche Frdermittel
Bankdarlehen
Kreditlinie Konto
Lieferantenkredit

Wichtig ist, dass Sie den fr Ihre Geschftsidee richtigen Kapital-Mix whlen. berlegen Sie sich aber zunchst, was Sie selbst
in Bezug auf die Kapitalquelle wollen. Eine
ausfhrliche Darstellung zu den Vor- und
Nachteilen, die die unterschiedlichen Modelle
bieten, und zu der Frage, fr welches Grndungsvorhaben welche Kapitalquelle geeignet
ist, finden Sie im Kapitel Externe Geldquellen erschlieen darauf schauen Investoren

Sonstige Verbindlichkeiten

(ebook Nr. 00975).

SUMME Fremdkapital

Planbilanz
Externe Kapitalgeber wie Banken oder Ven-

Kapitalber-/unterdeckung

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ture Capitalists wollen wissen, wie sich das


Firmenvermgen im Planungszeitraum vor-

Je nachdem welche Innovationskraft, Expan-

aussichtlich entwickelt. Dafr ist am besten

sionsgeschwindigkeit und welchen Kapital-

die Aufstellung einer Planbilanz geeignet. Sie

bedarf Ihr Vorhaben besitzt, werden Sie mehr

gibt einen berblick ber die Finanzen und ist

Fremd- oder mehr Eigenkapital einsetzen.

auerdem Basis fr die Ermittlung von wichti-

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Seite 60

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gen Kennzahlen wie beispielsweise der Eigenkapitalquote oder der Eigenkapitalrentabilitt.

1.3. Finanzanlagen

Auf der Aktivseite zeigen Sie, wie Sie das Fir-

2. Umlaufvermgen

menvermgen einsetzen (Mittelverwendung).

2.1 Vorrte

Auf der Passivseite stellen Sie dem die Mittel-

entnehmen. Detaillierte Angaben sollten Sie

2.2 Forderungen und sonstige Vermgensgegenstnde

dem Handelsgesetzbuch entnehmen. Lassen

2.3 Wertpapiere

Sie sich auch hier von Fachleuten, wie z.B.

2.4 Schecks,
Kassenbestand,
Guthabenkonten

herkunft gegenber. Eine vereinfachte Planbilanz knnen Sie dem nachfolgenden Schema

einem Steuerberater, beraten.


Planbilanz
AKTIVA

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

1. Anlagevermgen
1.1 Immaterielle
Vermgenswerte
1.2 Sachanlagen

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3. Rechnungsabgrenzungsposten
SUMME AKTIVA
Planbilanz
PASSIVA
1. Eigenkapital
1.1 Gezeichnetes Kapital

Seite 61

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1

1.3. Gewinnrcklagen

Wie viel Kapital investieren Sie


kurz- und mittelfristig in Ausrstung oder Personal?

1.4 Gewinn-/
Verlustvortrag

Haben Sie Finanzreserven bercksichtigt?

1.5 Jahresberschuss/
-fehlbetrag

Wie sieht die Umsatz- und Kostenentwicklung in den nchsten drei Jahren aus?

Gibt es kalkulatorische Kosten (z.B. Ihr


kalkulierter Lohn), die zu bercksichtigen sind? Wenn ja, in welcher Hhe?

Welche Absatzmengen und Preise haben Sie Ihren Planumstzen zugrunde gelegt?

Wie hoch sind Ihre Mietaufwendungen?

Haben Sie die wichtigsten Risiken durch entsprechende Versicherungen abgedeckt?

Wie ist die Buchfhrung im laufenden Betrieb geregelt? Wird


diese extern vergeben?

1.2 Kapitalrcklagen

2. Rckstellungen
3. Verbindlichkeiten
4. Rechnungsabgrenzungsposten
SUMME PASSIVA

Erfolgs-Check: Kapitel Finanzplanung


Ein gut ausgearbeitetes Kapitel zum Thema
Finanzplanung beantwortet folgende Fragen:

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9

Wie entwickelt sich Ihre Liquiditt in


den nchsten drei Jahren? Liegt eine
detaillierte Liquidittsplanung vor?

10 Welche Eigenmittel und welche Fremdmittel setzen Sie zur Finanzierung ein?
Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

Es wurde bersehen, dass das Unternehmen aufgrund der Planzahlen nach einer
bestimmten Zeit berschuldet ist.

Geschafft, Ihr Businessplan ist nun fertig und


Sie verfgen ber eine solide Grundlage fr
die Verwirklichung Ihrer Geschftsidee. Aber
bedenken Sie, es wird auch mithilfe einer

Folgeinvestitionen und ein hherer Per-

soliden Businessplanung nicht von selbst

sonalbedarf in den spteren Jahren wur-

gehen. Lassen Sie sich nicht von den ersten

den nicht bercksichtigt.

Absagen abschrecken oder gar demotivieren.

Entscheidende Kostenarten und Ab-

Gute Ideen und eine damit verbundene solide

schreibungen sind nicht erfasst.

planmige Umsetzung werden sich letzten

Es wurde vergessen, die Lohnnebenkos-

Endes immer durchsetzen.

ten in die Kalkulation einzubeziehen.

Die Planung bercksichtigt die Vorsteuer/


Mehrwertsteuer nicht.

Es sind keine Reserven vorgesehen, auf


die bei versptetem Forderungseingang
oder gar einem Ausfall zurckgegriffen
werden kann.

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