Businessplan - Die Bausteine Eines Guten Businessplans

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Businessplan Die Bausteine eines

guten Businessplans
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Rubrik
Thema
Umfang
eBook
Wirtschaft & Finanzen

Betriebswirtschaft
63 Seiten
00974
Sie bekommen Antworten in diesem

eBook auf folgende Fragen:
Wie stellen Sie Ihre Unternehmensidee erfolgreich dar?
Wie stellen Sie Ihr Team vor?
Wie bringen Sie Ihren Markt und Ihr
Vertriebskonzept auf den Punkt?
Wie kommen Sie zu einer solide
Finanzplanung?
eload 24
eload24 AG
Sonnenhof 3
CH-8808 Pfffikon SZ
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www.eload24.com
Businessplan Die Bausteine eines

guten Businessplans
Inhalt
Die Bausteine eines guten Businessplans......................................3
Schritt fr Schritt zum Businessplan.............................................3
Deckblatt und Inhaltsverzeichnis.................................................4
Zusammenfassung.....................................................................5
Copyright 2009 eload24 AG

(C) 2009 Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG
Alle Rechte vorbehalten.
Trotz sorgfltigen Lektorats knnen sich
Fehler einschleichen. Autoren und Verlag
sind deshalb dankbar fr Anregungen und
Hinweise. Jegliche Haftung fr Folgen, die
auf unvollstndige oder fehlerhafte Angaben zurckzufhren sind, ist jedoch aus
geschlossen.
Fotos unterliegen dem Copyright und
entstammen folgenden Quellen:
fotolia.com
Produkt- und Unternehmensidee..................................................6

Managementteam.................................................................... 16
Markt und Wettbewerb............................................................. 21
Unternehmensform.................................................................. 48
Finanzplanung......................................................................... 50
eload 24 lsungen auf einen klick.

Die Bausteine eines
guten Businessplans
Sie werden sehen: Wenn Sie Schritt fr

Schritt vorgehen, ist die Ausarbeitung Ihres
Businessplans kein Problem.
Was so manchem motivierten Grnder eines

Unternehmens zunchst als lstige und zeit-
Schritt fr Schritt zum Businessplan
raubende Ttigkeit vorkommt, ist der Baustein fr die erfolgreiche Umsetzung einer
Im Folgenden werden Ihnen alle Elemente
erfolgversprechenden Geschftsidee: der
eines Businessplans vorgestellt. Die einzelnen
Businessplan. In diesem eBook erfahren Sie,
Kapitel sind wie folgt aufgebaut: Nach Infor-
was genau Sie in einem Businessplan auf-
mationen darber, warum der jeweilige Punkt
fhren und welche Fragen Sie beantworten
wichtig fr Sie ist, sage ich Ihnen, was Sie al-
sollten.
les beachten mssen und wie Sie zum besten
Wie stellen Sie Ihre Unternehmensidee

erfolgreich dar?
Wie stellen Sie Ihr Team vor?
Wie bringen Sie Ihren Markt und Ihr Vertriebskonzept auf den Punkt?
Wie kommen Sie zu einer solide
Finanzplanung?
Ergebnis kommen. Konkrete Beispiele helfen

Ihnen, den Sachverhalt auf Ihre Situation zu
bertragen. Am Ende eines jeden Kapitels
stehen dann ganz konkrete Fragen, anhand
derer Sie die Angaben in Ihrem Businessplan
nochmals berprfen knnen.
Achten Sie darauf, dass Sie in Ihren Ausfhrungen alle Fragen beantworten, die fr Ihr
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Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans
Seite 3

Vorhaben relevant sind. So knnen Sie sicher
sein, dass Sie jeden Aspekt bedacht und erwhnt haben, der fr Ihre Geschftspartner
und mgliche Kapitalgeber wichtig ist. Ganz
am Schluss gebe ich Ihnen noch Hinweise,
welche Fehler Sie auf jeden Fall vermeiden
sollten. brigens: Die Angaben in den Beispielen sind teilweise frei erfunden und sollen
einen Sachverhalt konkretisieren. Als Quelle
fr eigene Berechnungen sind die Zahlenangaben nicht geeignet.
Deckblatt und Inhaltsverzeichnis
Ein eher formaler Aspekt ist es, einem Businessplan ein Deckblatt voranzustellen. Darauf
sollten folgende Angaben stehen:
Firmenname und sofern vorhanden

das Firmenlogo
Der oder die Namen des/der Verfasser(s)
Firmenanschrift inklusive aller Kontaktdaten (E-Mail, Telefon, Fax)
Das aktuelle Datum
Eine Businessplan-Versionsnummer. (Da

sich der Plan im Laufe der Zeit verndern
kann, ist es wichtig zu wissen, auf welche Angaben sich ein Gesprchspartner
bezieht.)
Die Vertraulichkeitserklrung
Beispieltext
Vertraulichkeitserklrung
Bitte beachten Sie, dass diese Unterlagen streng vertraulich sind. Das bedeutet, dass weder allgemeine noch
spezifische Informationen ohne schriftliches Einverstndnis von Firmenname an andere weitergegeben werden
drfen. Die Unterlagen drfen nur fr
die zur Bewertung notwendigen Manahmen verwendet werden. Copyright,
alle Rechte vorbehalten, Firmenname.
Seite 4

Generell gilt: Informieren Sie sich ber den
Sie allerdings erst, nachdem Sie die ande-
Empfnger Ihres Businessplans und geben
ren Businessplankapitel fertig gestellt haben.
Sie diese Informationen nur an vertrauens-
Denn erst dann haben Sie alle Informationen
wrdige Stelle heraus.
vorliegen, sodass Sie die wichtigsten Punkte

des Geschftsplans gebndelt darstellen kn-
Achten Sie beim Deckblatt auf eine saube-
nen. D.h., gleich zu Beginn mssen neben
re grafische Gestaltung ohne bermige
der Geschftsidee alle fr den potenziellen
Schnrkel. Anschlieend sollte das Inhalts-
Partner wichtigen Geschftszahlen aufgefhrt
verzeichnis folgen.
sein.
tipp
Es empfiehlt sich, das Inhaltsverzeichnis mit entsprechenden

Funktionen im Textverarbeitungsprogramm automatisch zu erstellen. So werden nderungen im Text
auch gleich im Inhaltsverzeichnis angepasst.

Zusammenfassung
Aufgabe der Zusammenfassung ist es, mgliche Kapitalgeber und Geschftspartner kurz
und prgnant ber die Idee zu informieren
und sie dafr zu begeistern. Gelingt dies,
werden sie auch die weiteren Kapitel lesen.
Denken Sie daran: Hier schaffen Sie eine Art
die Visitenkarte Ihres Vorhabens. Der Aufbau
sollte folgender Logik folgen:
Geschftsidee
Der erste Baustein in einem Businessplan

ist die Zusammenfassung. Diese schreiben
Beschreibung der Produkt- und
magebliche Erfolgsfaktoren
Seite 5

wesentliche Risikofaktoren
Was haben Sie sich mittel- bis langfris-
Ihre quantitativen Ziele

Hten Sie sich allerdings davor, an dieser
Stelle zu viele oder zu detaillierte Informationen in die Zusammenfassung zu schreiben.
Whlen Sie einfache Worte, erlutern Sie
Fachbegriffe, sofern sie notwendig sind, kurz.
Lnger als zwei bis drei Seiten sollte die Zu-
tig als Ziele (Umsatz, Marktanteil, )

gesetzt?
Wie sollen die genannten Ziele erreicht
werden?
Welche Faktoren machen Sie erfolgreicher als die Konkurrenz?
Welche Risiken sind im Rahmen der Umsetzung mglich?
sammenfassung nicht sein.
Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

In diesem Businessplankapitel mssen Sie
folgende Fragen beantworten:
Welche Geschftsidee haben Sie?
darstellen.
Allzu umfassende und umstndliche
Welchen Markt wollen Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung bedienen?

Welche Erfahrungen und Kenntnisse haben Sie oder Ihr Team, die wichtig sind,
um das Vorhaben umzusetzen?
Wie viel Geld muss investiert werden?
Die Geschftsidee nicht deutlich
Erluterungen.
Produkt- und Unternehmensidee
Die Basis fr Ihr Unternehmen ist eine
Dienstleistungs- oder Produktidee. In diesem
Kapitel schildern Sie, welchen besonderen
Nutzen diese fr die potenziellen Kunden
Seite 6

bringt. Grenzen Sie sich dabei detailliert von
In diesem Kapitel zeigen Sie, was das Neue
den Angeboten Ihrer Konkurrenz ab. Auer-
an Ihrer Geschftsidee ist. Ist es der Artikel
dem sollten Sie einen berblick ber den
selbst? Oder ist es die neuartige Zusammen-
Stand der Entwicklung und notwendige Vo-
stellung von Komponenten, die es in dieser
raussetzungen, wie z. B. patentrechtlichen
Form noch nicht gibt? Eventuell ist das Be-
Schutz oder behrdliche Genehmigungen,
sondere an der Idee der Zeitpunkt, zu dem
bieten. Gliedern Sie das Kapitel wie folgt:
eine Dienstleistung erbracht wird.
Beschreibung des Produkts/ der Idee
USP/ Wettbewerbsvorteil und -vorsprung
Fertigung/ Produktion/ Dienstleistung
Beschreibung des Produkts/ der Idee

Eine innovative Produkt- oder Dienstleistungsidee ist der Ausgangspunkt fr jede
erfolgreiche Unternehmensgrndung. Schade ist nur, dass eine Idee an sich noch keinen monetren Wert hat. Nur wenn sie auch
erfolgreich in eine bestimmte Dienstleis-
Beispiel: IKEA
Groe Mbelgeschfte gab es auch
schon vor IKEA. Das Neue an der Idee
war, den Kunden in die Abholung und
den Mbelaufbau so mit einzubeziehen, dass die Mbel sehr gnstig verkauft werden konnten. Auerdem hat
IKEA die gesamte Wertschpfungskette vom Design ber die Produktion bis
zum Kunden in eigener Verantwortung.
tung oder eine tatschliche Ware umgesetzt

wird, kann daraus ein wirtschaftlicher Erfolg
werden.
Seite 7

Beispiel: Handwerksbetrieb
Dass es auch im traditionellen Handwerksbereich durch die Kombination von
Faktoren zu erfolgreichen Geschftsideen kommt, zeigen die Anbieter, die
die Renovierung von Bdern oder ganzen
Wohnungen aus einer Hand anbieten. Die
einzelnen auszufhrenden Arbeiten kann
jeder Kunde auch bei anderen Anbietern
bekommen. Das Leistungsversprechen:
Wir kmmern uns um die komplette Renovierung. Sie mssen sich nur mit einer
Person unterhalten ist das Besondere.
Wichtig ist, dass Sie die Idee aus der Sicht
Erklren Sie auch, wie weit Sie bei der Produktentwicklung sind. Existieren bisher nur
Zeichnungen oder gibt es vielleicht schon
einen Prototypen? Ist Ihr Produkt womglich bereits marktreif? Idealerweise haben
Sie dann bereits erste Pilotkunden gewinnen
knnen. Wenn ja, sollten Sie dies ebenfalls
erwhnen. Legen Sie auf jeden Fall Plne und
Entwrfe vor. Fr fertige Produkte sind Fotos
sehr gut geeignet. Bei Dienstleistungen sollten Sie versuchen, diese ber ein Schaubild
zu verdeutlichen.
stop
Ihres zuknftigen Kunden darstellen. Wie
frchten, dass Kapitalgeber ihre

Idee klauen knnten. Keine
Angst: Geldgeber wie Banken und
bewltigt er ein Problem aktuell? Wie wird er
Viele Unternehmensgrnder be-
Venture Capital Firmen sind an Be-
es mit Ihrer Idee lsen? Wo liegt fr ihn der
teiligungen interessiert. Wrden sie Ideen
groe Vorteil?
verraten, wrde das ihrem Ruf schaden.
Seite 8

Zeigen Sie Optionen auf, wie das Produkt
tigen Sie Fremdpatente? Oft braucht es lange
nach der Markteinfhrung weiterentwickelt
Zeit, bis behrdliche Genehmigungen erteilt
werden kann. Ist es in etwas abgewandelter
sind. Lizenzen sind teilweise sehr teuer. Da-
Form womglich auch fr andere Mrkte und
her sind diese Angaben fr potenzielle Part-
Anwendungsbereiche geeignet?
ner sehr wichtig. Auerdem ist interessant,

ob Ihr Produkt patentrechtlich geschtzt wer-
Beispiel: Satellitennavigationssystem
den kann. Erlutern Sie, wie lange ein Konkurrent bis zur Markteinfhrung bentigen
Das Navigationssystem wurde ursprnglich nur fr militrische Zwecke entwickelt und eingesetzt. Inzwischen hat
es ber die Autonavigation den Massenmarkt erobert. Als Nchstes wurde
der Markt erweitert, indem das System
auf Handhelds zur Verfgung steht und
nun auch Fugngern den Weg weist.
wrde.
Mgliche Geldgeber wollen wissen, welche

rechtlichen Details zu beachten sind. Mssen
Sie, wie beim medizinischen Einsatz, eine
Zulassung fr Ihr Produkt beantragen? Ben-
Seite 9

Beispiel: Erluterung des technischen Vorsprungs
Der Entwicklungsvorsprung von ERKAT
betrgt allein bei der Software mindestens ein Jahr. Selbst wenn ein Konkurrent anfangen wrde, eine hnliche
Software zu entwickeln, so htte er
Probleme, die entsprechenden Spezialisten fr Prozesssoftware auf dem
Markt zu finden. Auerdem ist das dann
entwickelte Produkt noch nicht ausgereift und am Markt getestet. Hinzu
kommt noch, dass ERKAT auch einen
erheblichen Know-how-Vorsprung im
allgemeinen Aufbau von Pharmaproduktionsprozessen hat. Mit den bekanntesten Experten von der Universitt
Erlangen besteht eine Kooperationsvereinbarung. Aufgrund der Rechtslage
in Deutschland ist eine Software faktisch patentrechtlich nicht schtzbar.
stop
Speziell bei Firmen, deren Geschftsmodell auf einer innovativen Technologie beruht, ist es
extrem wichtig, das entsprechende Patent zu erlangen. Bei Unter-
nehmen, die eine breite Masse von Konsumenten ansprechen, sollte auch eine Marke
angemeldet werden. Das Managementteam
sollte sich daher frhzeitig auch um solche
Fragen kmmern.
nfo
Weitere Informationen zu diesem

Thema finden Sie im Internet
unter www.patentamt.de.
USP/ Wettbewerbsvorteil
und -vorsprung
In diesem Teil des Kapitels Produkt/ Dienstleistung stellen Sie den Kundennutzen ausfhrlich dar. Hierbei sollten Sie die Anfor-
Seite 10

derungen, die Ihre Kunden an das Produkt
haben, den Produkteigenschaften gegenberstellen. Klren Sie, wie genau es diese Ansprche erfllt. Wo liegen die Strken Ihres
Produkts, wo die Schwchen? Wie sieht Verhltnis im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten aus?
Versuchen Sie, die Unique Selling Proposition
(USP), also das einzigartige Verkaufsversprechen, klar herauszuarbeiten. Wie kann Ihr
Produkt oder Ihre Dienstleistung die Bedrfnisse der Kunden besser befriedigen als die
Konkurrenz? Gibt es einen Zusatznutzen, den
Beispiel: Merci Schokolade

Es gibt unzhlige Schokoladen auf dem
Markt. Warum soll man als Konsument
daher ausgerechnet Merci Schokolade kaufen? Der Geschmack allein ist
es nicht. Merci Schokolade bietet dem
Kufer einen Zusatznutzen, der ber
die Werbung suggeriert wird. Dort wird
die Schokolade immer mit Situationen
in Verbindung gesetzt, bei der liebe
Freunde oder Verwandte mit Merci beschenkt werden. D. h. als Kufer berreicht man nicht nur Schokolade, sondern gleichzeitig auch ein Dankeschn.
die Konkurrenz so nicht bieten kann?

Fertigung/ Produktion/ Dienstleistung
An diesem Punkt stellt sich erstmals die Frage, ob Sie mit der Umsetzung Ihrer Idee
auch einen Gewinn erzielen knnen. Entscheidend ist, ob die Herstellungskosten mit
Seite 11

den am Markt zu erzielenden Preisen in Ein-
in diesem Baustein Aussagen zu folgenden
klang zu bringen sind. Daher ist die Darstel-
Punkten machen:
lung, wo und wie das Produkt produziert bzw.

wie eine Dienstleistung erstellt wird, von
nahmen Sie eine gleich bleibende Quali-
zentraler Bedeutung. Mit der Entscheidung

ber die Herstellung mssen Sie auch den
Ressourceneinsatz, Produktqualitt, Lagerung
tt sicherstellen wollen.
und zu den Fixkosten erwartet.

Anlaufkosten: Geben Sie an, mit welchen
Investitionen Sie am Anfang rechnen.
der Fertigungstiefe. Was wollen Sie selbst
Besonders bei Massenproduktionen sind
produzieren und was wollen Sie von anderen

Firmen zukaufen? Bestandteile, die von strategischer Bedeutung sind, sollten Sie nach
Kapazitt: Hier werden Angaben zur Produktionskapazitt, zum Personalbedarf
und Logistik festlegen.

Eine der wichtigen Fragen ist dabei die nach
Qualitt: Zeigen Sie, mit welchen Ma-
die anfnglichen Stckkosten sehr hoch.

Zulieferer: Schildern Sie die Situation auf
dem Beschaffungsmarkt. Gibt es Zulie-
Mglichkeit immer selbst herstellen. Sofern
ferer, von denen Sie abhngig sind? Sind
dies nicht machbar ist, versuchen Sie nur
die Beschaffungspreise stabil oder ms-
einzelne Komponenten davon nach auen zu
sen Sie aufgrund von Schwankungen bei
geben, sodass Lieferanten mit diesen singu-
Rohstoffpreisen mit Risikoaufschlgen
lren Informationen nichts anfangen knnen.
kalkulieren?
Die Herstellungskosten berechnen Sie nach

folgendem Schema: Im Detail mssen Sie
Seite 12
Umweltschutz: Mssen gesetzliche oder
sondere Frdermittel oder Grnderzen-
behrdliche Auflagen bercksichtigt
tren mit vergnstigten Konditionen gibt.
werden?
Als Hightech-Unternehmer sollten Sie
Standort: Abhngig von Ihrem Vorha-
Wert auf eine gute Forschungsinfrastruk-
ben kann die Standortwahl mehr oder
tur, Wissensnetzwerke und Personal mit
weniger wichtig sein. Sind Sie auf Lauf-
entsprechender Ausbildung achten. Be-
kundschaft angewiesen, muss das Ge-
weisen Sie in diesem Abschnitt, dass Sie
schft verkehrsgnstig in einem Bereich
sich mit der Standortwahl beschftigt ha-
mit vielen Fugngern liegen. Erffnen
ben, und fhren Sie alle Punkte auf, die
Sie eine Physiotherapie-Praxis, sollten in
fr Ihre Entscheidung ausschlaggebend
der Stadt oder der nheren Umgebung
sind.
mehrere Orthopden ihren Sitz haben,
Logistik: Legen Sie dar, wie die fertigen
die Ihnen Patienten berweisen kn-
Produkte zu Ihren Kunden gelangen und
nen. Wenn Sie einen Produktionsbetrieb
welche Lagersysteme Sie bentigen.
grnden, erkundigen Sie sich zunchst,
ob dies im gewhlten Gebiet berhaupt
Wenn Sie eine Dienstleistung anbieten, ms-
zulssig ist. Auch die Nhe zu Ihren Kun-
sen Sie sich mit den meisten der eben ge-
den kann eine Rolle spielen, ebenso Miet-
nannten Punkte nicht beschftigen. Dienst-
und Grundstckspreise. Womglich bietet
leistungen kann man nicht auf Vorrat
sich die Ansiedlung in einer bestimmten
produzieren. Es ist in diesem Fall wichtiger, in
Stadt oder Region an, weil es dort be-
diesem Kapitel darzulegen, wo die Leistung
Seite 13

gegenber dem Kunden erbracht wird und
wie man ihre gleich bleibende Qualitt si-
Kann oder konnte das Produkt patentrechtlich geschtzt werden? Wenn ja,
welche Patente haben Sie bereits?
Bentigen Sie gesetzliche Genehmigungen?
Gibt es sonstige Vorschriften,

die Ihre Geschftsidee mageblich beeinflussen?
Wie sieht Ihr weiterer Entwicklungsplan

aus? In welchem Zeitraum wollen Sie
welche Abschnitte erledigt haben? Was
mssen Sie an Kapital dafr einsetzen?
Brauchen Sie hierfr schon Personal?
Welche Ressourcen wie Maschinen, Personen, Material, Rumlichkeiten bentigen Sie zur Herstellung bzw. Leistungserbringung?
Welche Qualifikation mssen Ihre Mitarbeiter haben?
cherstellt. Da die Ressource Mensch bei ihrer

Erstellung eine besondere Rolle spielt, sollten
Sie auf die Themen Mitarbeiterrekrutierung,
-qualifikation und -qualifizierung besonders
eingehen.
Erfolgs-Check: Kapitel Produktund Unternehmensidee
Ein gut ausgearbeitetes Kapitel zum Thema
Produkt- und Unternehmensidee beantwortet
folgende Fragen:
Wie sieht Ihre Produkt- oder Dienstleistungsidee im Detail aus?
Wie ist der Entwicklungsstand bei

Ihrem Produkt? Ist es noch in der
Planung, erst als Prototyp erhltlich oder bereits marktreif?
Seite 14

9
In welchen Schritten wird Ihr Produkt hergestellt bzw. in welchen Abstufungen wird die Dienstleistung
gegenber dem Kunden erbracht?
10 Welches Dienstleistungsvolumen
bzw. wie viele Produktstcke wollen Sie pro Tag/Woche/Jahr erbringen bzw. erstellen? Wie viel
knnten Sie maximal leisten?
11 Wie hoch sind Ihre Produktionskosten bzw. die Erstellungskosten fr die Dienstleistung?
12 Ist eine Lagerhaltung mglich und
notwendig? Wenn ja, in welchem Umfang? Wie wird sie bewerkstelligt?
13 Mssen Partnerschaften (z. B. bei Einkauf, Produktion, Vertrieb) eingegangen
werden? Wenn ja, welche sind dies?
14 Wie sieht Ihr Servicekonzept aus?
15 Welche Zielgruppe soll Ihre Produkt
oder Ihre Dienstleistung einsetzen?
16 Welche Bedrfnisse haben Ihre Kunden?

17 Welchen Nutzen (USP) knnen Sie dem Kunden bieten?
18 Gibt es bereits existierende Konkurrenzprodukte und
wenn ja, welche sind das?
19 Wie gro ist der Kundennutzen im
Vergleich zu Produkt- oder Dienstleistungsfeatures der Konkurrenz?
Liegt eine tabellarische Gegenberstellung Ihres Produkts und
der Konkurrenzangebote vor?
Formulierungen verwenden, die beim Leser Spezialkenntnisse voraussetzen.
Keine Angaben zum Angebot von Mitbewerbern machen.
Die Kundenvorteile nicht klar darstellen.
Seite 15
Die Produktpalette nicht eindeutig
Kapitalgeber und Geschftspartner wollen
definieren.
wissen, wem sie Geld geben und ob Sie als
Die Herstellungskosten nicht angeben.
Geschftsfhrer auch gengend Kenntnisse
Die Produktionskosten passen nicht zu
und Erfahrungen fr eine erfolgreiche Unter-
den in Kapitel Marketing und Vertrieb
nehmensgrndung mitbringen. Verfassen Sie
genannten Preisangaben bzw. sind hher
am besten fr sich und fr jeden Mitgrnder
als die Preise.
oder jedes Teammitglied einen Lebenslauf.

Verdeutlichen Sie, inwieweit die vorhandenen
Managementteam
Qualifikationen fr das Grndungsvorhaben

wichtig sind.
Ohne ein gutes Managementteam kann die
beste Idee nicht umgesetzt werden. Daher
Neben den fachlichen Qualifikationen spie-
schauen viele Investoren bei einem Business-
len auch die so genannten weichen Faktoren
plan gleich nach der Zusammenfassung in
wie emotionale Intelligenz, Menschenkennt-
das Kapitel Managementteam. Stellen Sie
nis und persnliches Engagement eine groe
sich und/oder die restliche Fhrungsmann-
Rolle. Ein norwegischer Investor, der erfolg-
schaft deshalb ausfhrlich vor. Denn hufig
reich eines der heute grten Internetreise-
findet man in Businessplnen eine umfang-
bros mitfinanziert hat, sagte einmal: I not
reiche Darstellung des Produkts oder der
invest in ideas, I invest in people. Das zeigt,
Dienstleistung, aber nur sprliche Informatio-
wie stark eine Entscheidung eines Kapital-
nen ber den Grnder oder das Grnderteam.
gebers von der oder den Persnlichkeit(en)
Seite 16

beeinflusst wird. Stellen Sie sich und/oder
Schul- und Berufsausbildung erworben haben,
Ihr Team mit allen Strken und Schwchen
fr Ihr Unternehmen wichtig sind, erwh-
vor. Sprechen Sie auch Defizite offen an und
nen Sie auch diese. Wenn Sie z.B. ein neues
zeigen Sie Lsungen auf. So werden Sie Ver-
Surfbrett entwickelt haben, ist Ihre zwlfjh-
trauen gewinnen.
rige Surferfahrung sehr bedeutend.
Jede erfolgreiche Firma braucht drei Perso-
Branchenkenntnisse
nen: einen Geschftsmann, einen Fantasten

und einen verwegenen Sauhund. (Quelle
unbekannt).
Fachliche Qualifikation
In der sehr arbeitsteiligen Welt von heute

ist der Spezialisierungsgrad in den einzelnen Branchen sehr hoch. Das hat zur Folge,
dass jemand ohne Branchenerfahrung sehr
lange braucht, um sich zurechtzufinden, vor
Im Mittelpunkt dieses Abschnitts stehen die
allem in den Bereichen Marketing und Ver-
fachlichen Qualifikationen, die fr die Um-
trieb. Das wissen natrlich auch potenzielle
setzung Ihres Grndungs-vorhabens von
Investoren. Daher sollten Sie in diesem Ab-
Bedeutung sind. Falls Sie z.B. seit Jahren
schnitt darlegen, ob und wie lange Sie schon
als Programmierer arbeiten und sich nun mit
in diesem Wirtschaftszweig gearbeitet haben.
einer eigenen Software selbststndig ma-
Vielleicht konnten Sie auch schon wichtige
chen wollen, sollten Sie auf Ihre spezifischen
Impulse setzen. Sofern Sie ber Kontakte zu
Softwarekenntnisse hinweisen. Sofern Fhig-
Entscheidern verfgen, zhlen Sie diese hier
keiten und Kenntnisse, die Sie auerhalb der
ebenfalls auf. Wenn Sie an dieser Stelle keine
Seite 17

Erfahrung vorweisen knnen, erlutern Sie,
und die Ihres Teams. Ihre Tabelle kann dabei
wie Sie diesen Umstand ausgleichen wollen.
wie folgt aussehen:
Eventuell kann ja ein anderes Managementmitglied Defizite ausgleichen.
Darstellung Qualifikationen
Managementteam
Kaufmnnisches Know-how
Art der Schule (Universitt)/ Erreichter
Auf fundiertes kaufmnnisches Wissen kann

kein Grndungsteam verzichten. Fhren Sie
an, welche Fachkenntnisse Sie in diesem Bereich haben. Kapitalgeber legen auf diesen
Punkt groen Wert. Sollten Sie feststellen,
dass Sie noch keine ausreichenden Kenntnisse in diesem Bereich besitzen, mssen Sie
Schulische Bildung: von bis/ Name und

Abschluss
Berufliche Bildung: von bis/ Firma/

Branche/ Erreichter Abschluss
Berufliche Ttigkeit von bis/ Firma/

Branche/ Ttigkeitsbeschreibung
Relevante Zusatzqualifikationen/ Art der

Qualifikation/ Erfolge/ Abschlsse/ Titel
dringend handeln. ber die Anforderungen

klrt Sie auch gern Ihr Bank- oder Steuerberater auf. Kaufmnnische Defizite knnen
Sie durch Weiterbildung ausgleichen. Oder
noch besser: Holen Sie einen ausgewiesenen
Experten ins Team. Stellen Sie Ihren Lebenslauf in Tabellenform dar, das verschafft einen
schnellen berblick ber Ihre Fhigkeiten
Seite 18

Beispiel fr die Darstellung des
Managementteams:
nchst bei der Firma Technikum als Ent
Grnder 1 ist Geschftsfhrer der DACO

GmbH. Nach einem BWL-Studium an der
FAU in Nrnberg war er in verschiedenen Positionen bei der weltweit ttigen
TCK-Gruppe ttig, vor allem im Bereich
IT-Marketing und Vertrieb. Als Assistent
des Global Managers KMU bei der TCK
baute er umfassende Kenntnisse im Bereich Unternehmensfhrung und -steuerung auf. Vor der Selbststndigkeit war
er Inhaber einer IT-Beratungsfirma.
leiter bei einem groen Internetbuchhndler. Anschlieend entwickelte er als

freier Consultant das CBKR-Tool, das
heute von mehr als 250 Firmen weltweit
eingesetzt wird. Vor der Grndung der
DACO war er Abteilungsleiter Zentrales Firmennetzwerk bei Euro Airlines.
Grnder 2 verfgt ber umfassende

Kenntnisse bei Datenbanken und spezifisches Know-how ber Programmstrukturen. Als hochqualifizierter Software-Ingenieur mit einem Abschluss in Mathematik
und Softwareentwicklung arbeitet er zu-
wicklungsmanager, dann als Projekt-
Grnder 2, geboren am 17. August

1965. Erfahrungen vor DACO: Studium der Mathematik, Softwareentwicklung, Entwicklungsmanager bei
Technikum. Projektleiter bei einem
groen Internetbuchhndler. Selbststndiger Software Consultant, Architekt des CBKR-Tools. Abteilungsleiter
des zentralen Netzwerks bei Euro Airlines. Aufgaben bei DACO: Technik
Seite 19

Softwareentwicklung: Organigramm/
Aufbauorganisation
Zu guter Letzt stellen Sie die Aufgabenverteilung innerhalb des Teams mithilfe eines
Organigramms dar. Bleiben Sie dabei realistisch und bauen Sie nicht z. B. mehr Hierarchiestufen ein als notwendig. Wichtig ist
hier, dass der Leser sieht, dass jedes Teammitglied entsprechend seinem Know-how und
seinen Erfahrungen Unternehmensaufgaben
wahrnimmt. Zeigen Sie, wo Sie auf externe
Hilfe, etwa bei der Buchhaltung durch einen
Steuerberater, setzen.
3 Welches waren die grten beruflichen Erfolge der Schlsselpersonen?

4 Haben einer oder mehrere Geschftsfhrer kaufmnnische Erfahrung?
Wenn ja, wie wurde diese erlangt?
5 Wie werden eventuell vorhandene Know-how Defizite im Grndungsteam ausgeglichen?
6 Welche Person soll welche Ressorts bernehmen?
7 Gibt es Mitarbeiter, von denen das
Unternehmen aufgrund ihrer Schlsselqualifikation abhngig ist? Wenn ja, wie
wird versucht, diese Personen langfristig an das Unternehmen zu binden?
Erfolgs-Check: Kapitel Managementteam

1 Welche fachliche Qualifikation besitzt das Managementteam?
2 Welche Berufserfahrung hat

die Unternehmensleitung?
Kein Mitglied des Managementteams hat

eine ausreichende kaufmnnische Qualifikation oder es wird nicht dargestellt,
wie fehlendes kaufmnnisches Know-how
Seite 20
durch externe Verstrkung ausgeglichen
Stck. Wagen Sie auch eine Prognose dar-
wird.
ber, wie die knftige Entwicklung sein wird.
Die Qualifikation und Erfahrung des Managementteams passt nicht zum geplanten Geschftsvorhaben.
Die Lebenslufe sind nicht dargestellt.
Beispiel fr einen Softwareanbieter, der seine Lsung als Mietmodell

(ASP) anbieten mchte
Markt und Wettbewerb

Vom Gesamtmarkt bzw. der Branche mit
den einzelnen Segmenten
Den Wettbewerbern und deren Angebot
Den Kunden und deren Marktpotenzial
Branchenanalyse
Ihr Unternehmen wird nur wachsen knnen,
wenn entweder der Markt bzw. die Branche ausreichend gro ist oder entsprechend
schnell wchst. Versuchen Sie daher, die
Marktgre zu bestimmen. Sie ergibt sich
aus der Anzahl der Kunden multipliziert mit
der abgesetzten Menge bzw. dem Preis pro
Entwicklung des Application Service Providing (ASP)-Bereichs: Die Marktforscher

von Datainfo prophezeien den Anbietern
von Mietsoftware (ASP) einen wachsenden Markt. Zwar setzte sich die neue
Angebotsform nicht so schnell durch wie
anfnglich gedacht. Trotzdem soll der
Umsatz von 150 Millionen Euro im Jahre 20xx auf insgesamt 2 Milliarden Euro
im Jahre 20xx wachsen. Damit wird es
bald in vielen Bereichen blich sein, seine Software nicht mehr auf der Festplatte des eigenen Rechners zu speichern,
sondern ber einen Netzrechner Zugang
dazu zu erhalten. Laut Zeitungsbericht
Seite 21
vom 4. Mai 20xx steigen nun auch

die zehn grten Softwareanbieter
der Welt ebenfalls in den ASP-Markt
ein. Das zeigt, wie interessant der
Markt ist. Aufgrund ihrer Spezialkenntnisse kann die 3R GmbH diesen
Trend nutzen, ohne die Konkurrenz
der Groen frchten zu mssen.
Die wesentlichen, das Marktgeschehen beeinflussenden Faktoren mssen Sie in diesem
Beispiel: Externe Faktoren bei Grndung eines Reisebros

Wenn Sie ein Reisebro grnden wollen
und sich dabei auf ein bestimmtes Land
oder eine bestimmte Region konzentrieren, mssen Sie auch lokale Krisen in
Ihre Marktbetrachtung einbeziehen. Die
Realitt zeigt, dass es nach Naturkatastrophen oder Gewaltakten mehr oder
weniger lange dauert, bis sich die betroffenen Reisemrkte wieder erholt haben.
Baustein ebenfalls auffhren. Dies knnen

neben neuen technologischen Entwicklungen
auch Faktoren wie Umweltschutz, gesetz-
Als Basis fr die Branchenanalyse ist es am
geberische Initiativen, Zulassungsverfahren
besten, Sie beschaffen sich zunchst fundier-
oder externe Faktoren wie pltzliche Krisen
te Informationen. Zumindest dann, wenn Sie
sein.
Ihr Vorhaben auf Deutschland, ein europisches Land oder eine andere hoch entwickelte Volkswirtschaft bezieht, werden Sie keine
groen Probleme haben, entsprechendes
Seite 22

Zahlenmaterial zu bekommen. Informations-
Aufgabe, aus der Flle der Informationen
quellen sind:
korrekte Schlsse zu ziehen und mit den vor-
Internet
Banken
Behrden wie das Statistische

Bundesamt
Fachliteratur in Form von

Branchenzeitschriften
Marktstudien von professionellen
liegenden Zahlen die richtigen Hochrechnungen und Schtzungen zu erzeugen. Ach du

Schreck, werden jetzt einige denken, ich
soll schtzen. Doch keine Angst. Wenn Sie
die folgenden Punkte bercksichtigen, werden Sie gute Ergebnisse erzielen.
Marktforschungsfirmen
Verbnde und Kammern
Branchenzeitschriften
Marktstudien von professionellen
Branchenverzeichnisse
Eigene Recherche durch Gesprche mit
Verbnde und Kammern
Marktteilnehmern
Branchenverzeichnisse
Eigene Zhlungen und Beobachtungen
Eigene Recherche durch Gesprche mit
Allerdings kann es sein, dass Sie nicht exakt die Zahlen finden, die Sie bentigen, vor
Fachliteratur in Form von
Marktforschungsfirmen
Marktteilnehmern
Eigene Zhlungen und Beobachtungen
allem, wenn Sie Ihre Geschftsidee in einer
Allerdings kann es sein, dass Sie nicht ex-
sehr schnelllebigen oder stark wachsenden
akt die Zahlen finden, die Sie bentigen, vor
Branche umsetzen wollen. Es ist dann Ihre
allem, wenn Sie Ihre Geschftsidee in einer
Seite 23

sehr schnelllebigen oder stark wachsenden
Vergleichen Sie die Angaben aus unter-
Branche umsetzen wollen. Es ist dann Ihre

Aufgabe, aus der Flle der Informationen
korrekte Schlsse zu ziehen und mit den vorliegenden Zahlen die richtigen Hochrechnungen und Schtzungen zu erzeugen. Ach du
Schreck, werden jetzt einige denken, ich
soll schtzen. Doch keine Angst. Wenn Sie
die folgenden Punkte bercksichtigen, werden Sie gute Ergebnisse erzielen.
Bauen Sie Ihre Schtzung auf einfach zu
berprfende Zahlen auf (z.B.: Einwohnerzahl eines Landes oder einer Stadt).
Achten Sie darauf, dass jeder Schritt
schiedlichen Recherchequellen.
berprfen Sie die von Ihnen geschtzten
Werte abschlieend nochmals auf Plausibilitt. Wenn Sie das Gefhl haben, dass etwas
nicht stimmt, gehen Sie die einzelnen Faktoren nochmals durch. Aber hten Sie sich
davor nach dem Motto Was nicht passt wird
passend gemacht zu handeln. Ein erfahrener
Businessplanleser wird Ihnen schnell auf die
Schliche kommen.
Ist der Markt fr Ihr Vorhaben zu gro oder
zu abstrakt, teilen Sie ihn in Untersegmente
ein. Wichtig ist dabei, dass die Kunden inner-
Ihrer Schtzung logisch nachvollziehbar
halb dieser Segmente mglichst homogen,
ist.
diese selbst im Vergleich untereinander aber
Ziehen Sie Ersatzgren heran, wenn
mglichst heterogen sind. Nur so knnen Sie
Werte unbekannt sind, die Sie fr Ihre
Zielgruppen spter auch einheitlich anspre-
Schtzung bentigen.
chen. Bewegen Sie sich mit Ihrem Vorhaben

im Massenmarkt fr Endverbraucher, knnen
Seite 24

Sie mgliche Kunden nach folgenden Fakto-
kommen. Denken Sie auch an indirekte Kon-
ren einteilen:
kurrenz. Beantworten Sie diese Frage immer
Landesgrenzen, Bevlkerungsdichte
Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, soziale Schicht
Produktgebrauch, Preisverhalten
Bei Vorhaben im Business to Business

(B2-B-) Markt ist es sinnvoll, diese zu segmentieren nach:
Firmengre nach Umsatz, Anzahl

Mitarbeiter
Einkaufsverhalten bezglich Bestellgre

oder Hufigkeit
Konkurrenzanalyse
Im Rahmen der Konkurrenzanalyse mssen
aus der Sicht des Kunden.

Beispiel
Angenommen, Sie wollen eine neue
Buttersorte auf den Markt bringen.
Dann sind natrlich alle anderen Anbieter von Butter Ihre ersten Konkurrenten. Aber auch die Produzenten von
Margarine und pflanzlichen len gehren zu dieser Gruppe, da viele Verbraucher Butter durch diese Produkte
ersetzen. Vielleicht bietet ja gerade
Ihre Butter aufgrund spezifischer Eigenschaften einen besonderen Nutzen und
diese Konsumenten steigen von diesen Substituten auf Ihr Produkt um.
Sie nun den Wettbewerb genau erforschen

und darstellen. Prfen Sie zunchst, welche
Produkte und Dienstleistungen von welchen
Bewerten Sie nun Ihre Wettbewerber anhand
Firmen als Wettbewerbsprodukte in Betracht
eines Kriterienkatalogs. Beurteilen Sie Punkte
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wie Umsatz, Absatz, Marktanteil, Produktpa-
diesem Abschnitt, welchen Bereich des Mark-
lette, Serviceleistungen, Vertriebskanle usw.
tes Sie knftig bedienen wollen. Den Kunden-
Zustzlich sollten Sie noch eine Einschtzung
nutzen haben Sie bereits im Kapitel Produkt-
zu den jeweiligen Strken und Schwchen der
und Unternehmensidee umrissen und die
Wettbewerber abgeben. Nutzen Sie dafr am
einzelnen Nutzenargumente im Vergleich zur
besten eine tabellarische Darstellung. Die De-
Konkurrenz im vorherigen Abschnitt beschrie-
tailtiefe sollte dabei Ihrem Vorhaben entspre-
ben. Schildern Sie, an welche Kundengruppe
chen. Zeigen Sie, welche Markteintrittsbarrie-
genau Sie Ihr Produkt und mit welchem Nut-
ren bestehen und wie Sie diese berwinden
zenversprechen verkaufen wollen. Bei dieser
wollen. Denken Sie daran, dass Sie womg-
Einteilung knnen Sie wieder mit den Kriterien
lich durch Reaktionen Ihres Wettbewerbers

auf Ihren Markteintritt in Schwierigkeiten
geraten knnen. Das knnte z.B. dann geschehen, wenn Ihr Wettbewerbsvorteil ausschlielich in einem gnstigen Preis besteht
und der Mitbewerber seine Preise unter Ihre
senkt, um Marktanteile zu halten.
Kundenanalyse und Zielgruppe
arbeiteten, die Sie schon fr die Branchenanalyse herangezogen haben. Nennen Sie
mglichst konkrete Gren wie Marktanteil,
Umsatz oder Absatz. Welche Marktchancen erwarten Sie unter welchen Bedingungen?
Sollten Sie bereits erste Test- oder Pilotkunden haben, nennen Sie diese unbedingt an
dieser Stelle. Sie sind ein erstes, wichtiges
Nachdem Sie die Branche und den Wettbewerb
Zeichen dafr, dass Abnehmer den Nutzen
allgemein dargestellt haben, erlutern Sie in
Ihrer Lsung erkennen.
Seite 26

Beispiel
Sie wollen einen Laden, z.B. ein Blumengeschft, erffnen, bei dem Sie
auf Laufkundschaft angewiesen sind.
herauszufinden, stellen Sie sich am besten

ein paar Tage in der Nhe des geplanten
Standorts und zhlen per Strichliste die Personen, die vorbeilaufen. Wenn Sie dann noch
aufschreiben, wie viele Personen die umliegenden Geschfte auch betreten, haben Sie
Als Grundlage mssen Sie zunchst die Branche analysieren. Dazu sollten Sie die durchschnittlichen Ausgaben fr Blumen pro Person in Deutschland, die Einwohnerzahl im
nheren Einzugsgebiet und die Kaufkraft in
Ihrem Einzugsgebiet herausfinden. Anschlieend analysieren Sie die Konkurrenzsituation
durch andere Grtnereien, Gartenmrkte,
Blumenlden und Selbstpflckfelder.
Sofern sich der Laden nicht gerade in einer
schon einen relativ guten Anhaltspunkt dafr,

mit wie vielen Kunden Sie rechnen knnen.
Fragen Sie die Einwohner in der Umgebung
danach, wie oft diese Blumen kaufen, wie
viel Sie in der Regel pro Kauf ausgeben, wo
Sie bisher kaufen und was der Anlass fr den
jeweiligen Kauf ist.
Erfolgs-Check: Kapitel, Markt
und Wettbewerb
groen Fugngerzone befindet, stellt sich
die Frage, wie viel Personen wohl an einem
Markt und Wettbewerb beantwortet folgende
Tag an Ihrem Geschft vorbeilaufen. Um das
Fragen:
Seite 27

1
Wie gro sind in der Branche Gesamtumsatz und absatz?
Handelt es sich um eine Wachstumsbranche? Wenn ja, wie

hoch sind die geschtzten Wachstumsraten?
Welche die Nachfrage beeinflussenden (positive wie negative) Trends gibt es?
Sind noch weitere Einflussfaktoren (Politik, Sicherheitslage, Umweltschutz, allgemeines Konsumverhalten ) fr die Branche wichtig? Wenn ja, welche?
Wie haben sich die Preise und Kosten in den letzten Jahren entwickelt? Wie wird sich dies in Zukunft verhalten?
Mit welchen Markteintrittsbarrieren rechnen Sie?
Wie wollen Sie die bestehenden Markeneintrittsbarrieren berwinden?
Welchen Wettbewerbsvorteil haben Sie?
Wer sind Ihre wichtigsten Mitbewerber und welchen Marktanteil haben diese?
10 Welche Lsungen bieten Ihre Mitbewerber an und wie unterscheiden diese sich von Ihrem Angebot?
11 Welche Kundengruppen bedient der Wettbewerber?
12 Wie sieht das Marketing Ihrer Mitbewerber aus?
13 Welche Vertriebswege nutzt Ihre Konkurrenz?
14 Wie positionieren Sie Ihr Angebot preislich im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern?
15 Welche Kundensegmente gibt es?
Seite 28

16 Haben Sie schon Referenzkunden gewinnen knnen? Wenn ja, wie heien diese und welche Funktionen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung sind fr diese Kunden besonders wichtig?
17 Was sind die generellen Entscheidungskriterien dafr, dass Kunden sich fr Ihre Lsung entscheiden?
18 Wie viele Einheiten knnen Sie von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung absetzen? Wie wird sich das in Zukunft entwickeln?
19 Welchen Marktanteil wollen Sie erreichen?
entsprechende Zahlen, Schtzungen und
Das Marktpotenzial ist bertrieben positiv
Hochrechnungen zu Markt, Wettbewer-
dargestellt.
bern und Kundenpotenzial.
Die Punkte Branche, Wettbewerb und

Kunden wurden in der Darstellung
Marketing und VertriebZentrale Aufgabe des
vermischt.
Marketings ist es, Kundenbedrfnisse zu er-
Die Angaben zu Wettbewerbern fehlen.
kennen und ein dazu passendes Angebot be-
Es ist kein Wettbewerbsvorteil erkennbar.
reitzustellen. Damit ist Marketing weit mehr
Ihr gesamtes Vorhaben ist langfristig von
als nur Werbung. Es fasst alle Manahmen
nur einem Dutzend Kunden abhngig.
zusammen, die ergriffen werden, damit die
Sie haben Ihre Zielgruppe nicht genau
in der Zielgruppe definierten Personen oder
definiert.
Firmen auf das Angebot aufmerksam werden
Sie sttzen Ihre Aussagen nicht durch
Seite 29

und es letztlich erwerben. Das Kapitel Mar-
wollen. berlegen Sie dabei genau, welches
keting und Vertrieb ist daher einer der zent-
Ihre kritischen Erfolgsfaktoren sind. Wenn Sie
ralen Bestandteile Ihres Businessplans.
z.B. ein Massenhersteller sind und schnell

viele Kunden gewinnen mssen, um die Pro-
Nach der Darstellung der Markteintrittsstra-
duktionskostenvorteile zu nutzen, planen Sie
tegie mssen Sie Ihre Marketingstrategie
eine breit angelegte Werbekampagne. Ver-
erlutern. Nehmen Sie dabei Bezug auf Ihre
treiben Sie ein eher erklrungsbedrftiges
Markt- und Konkurrenzanalyse im Kapitel
Produkt, ist es wichtig, bedeutende Pilotkun-
Markt und Wettbewerb. Daran anschlieend
den zu gewinnen, um Referenzanwendungen
verdeutlichen Sie Ihre konkreten Manahmen
vorweisen zu knnen.
anhand des Marketing-Mix.

Markteintrittsstrategie
Jeder Markt hat seine festen Strukturen. Um
sich erfolgreich in diese einzufgen oder sie
gar aufzubrechen, mssen Sie als Neuling
grere Anstrengungen unternehmen als
etablierte Firmen. Im Rahmen der Markteintrittsstrategie zeigen Sie, wie Sie Ihr Unternehmen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
in den Markt einfhren und dort etablieren
Seite 30

Beispiel fr die Formulierung einer
Markteintrittsstrategie
Die Markteintrittsstrategie von QRQ
AG besteht aus zwei Phasen.
Phase 1 = Jahr 20xx
Ziel der ersten Phase im Jahr 20xx war
vor allem, fr unser Verfahren Pilotanwender zu gewinnen und es somit
einem ersten greren Praxistest zu
unterziehen. Es ist uns gelungen, das
Verfahren bei fnf Pilotanwendern in
Einsatz zu bringen. Auerdem war geplant, das Kontaktnetzwerk sowohl zu
wichtigen Meinungsbildnern als auch
zu potenziellen Vertriebspartnern weiter auszubauen. Wie die Besetzung des
wissenschaftlichen Beirats zeigt, ist
auch hier das Ziel erreicht worden.
Phase 2 = ab Januar 20xx

Die zweite Phase, die im Januar 20xx
beginnt, steht ganz im Zeichen des
Marketings. So startet die unter Marketing-Mix beschriebene breit angelegte Kampagne. Auerdem werden wir
erhebliche personelle und finanzielle Ressourcen in die Gewinnung von
groen Referenzkunden in den einzelnen Kundensegmenten lenken.
Die Kundengruppenclusterung, also
die Aufteilung in zwei Hauptzielgruppen, haben wir bereits an anderer
Stelle nher dargestellt. Daraus abgeleitet wurden entsprechende Zielkunden fr jedes Segment definiert, die
wir als Erstes angehen werden. Teilweise fand die Ansprache bereits statt.
Wo dies noch nicht der Fall ist, wird
es im 1. Quartal 20xx. nachgeholt.
Seite 31

Erklren Sie, wie Sie langfristige Lieferbezie-
kunden gewinnen, whrend Sie spter ver-
hungen und Kundengewohnheiten aufbrechen
mehrt in die Kundenbindung investieren.
wollen. Eine Mglichkeit kann sein, anfangs

Ihre Ware oder Dienstleistung zu einem sehr
niedrigen Preis anzubieten. Oder vielleicht
bieten Sie zu Beginn einen kostenlosen Service an.
Beachten Sie, dass in manchen Branchen die
Leitmessen, die fr die Markteinfhrung entscheidend sind, nur alle zwei bis drei Jahre
stattfinden. Oft ordern spezialisierte Hndler
ihre Waren schon weit vor dem eigentlichen
Anlass. Was zu Weihnachten in den Regalen
steht, entscheidet sich in vielen Fllen schon
im Frhjahr.
Auch Ihre Werbung wird zum Zeitpunkt Ihres
Markteintritts eine andere sein als in knftigen Phasen. Denn zunchst heit es ja Neu-
Marketingstrategie
Im Rahmen Ihrer Marketingstrategie legen
Sie die langfristige Ausrichtung Ihres Angebots fest. Als Basis dienen die Ergebnisse
Ihrer Markt- und Wettbewerbsanalyse aus
dem vorherigen Kapitel. Beide Punkte mssen zueinander passen.
ber Ihre Marketingstrategie erfhrt der
Businessplanleser, ob Sie sich z.B. mit einem
qualitativ hochwertigen Produkt auf eine sehr
anspruchsvolle Kundengruppe spezialisieren
oder ob Sie sich durch einen in der Branche
bisher einmaligen Service profilieren wollen.
In diesem Fall whlen Sie die so genannte
Abschpfungsstrategie. Sofern Sie allerdings
preisaggressiv an den Markt gehen, d.h., mit
einem niedrigen Preis versuchen, mglichst
Seite 32

viele Einheiten Ihres Produkts oder Ihrer
und das im Marketing-Mix festgelegte opera-
Dienstleistung zu verkaufen, entscheiden Sie
tive Marketing.
sich fr eine Penetrationsstrategie.

Bleiben Sie unabhngig von Ihrer Strategie
Beachten Sie die Folgen
realistisch. Utopische Marketingplne verur-
Ihrer Preisstrategie
sachen hohe Kosten und bringen meist doch
Egal, fr welches Preisstrategie Sie sich entscheiden: Es hat Auswirkungen auf viele
andere Bereiche Ihres Vorhabens. Hohe Preise und gute Qualitt verlngern eventuell
den Entscheidungszeitraum Ihrer Kunden.
Auch die Erwartungen an die Mitarbeiter, den
Service oder das Design sind in diesem Fall
gro. Eine aggressive Vorgehensweise hingegen provoziert vielleicht Ihre Wettbewerber.
enttuschend wenig Kunden. Viele Firmen

aus der New Economy haben vor gar nicht
allzu langer Zeit traurige Beispiele dafr geliefert. Gute Ideen und ausgefallene Anstze
sind wichtiger als viel Geld das den meisten
Jungunternehmern im brigen ohnehin nicht
zur Verfgung steht.
Marketing-Mix
Fragen Sie sich, ob Sie darauf reagieren und
Sobald Sie Ihre Marketingstrategie definiert
einen Preiskampf verkraften knnen. Wenn
haben, knnen Sie auf dieser Basis konkrete
Sie eine Strategie ausgearbeitet haben, ber-
Aussagen zum so genannten Marketing-Mix
prfen Sie immer die Auswirkungen auf Ihre
treffen, also
Finanzplanung, die Produktbeschaffenheit
Seite 33

zum Produkt oder zur Dienstleistung
(Qualitt, Service, Menge, Design, Ver-
gemacht. An dieser Stelle ergnzen Sie die
packungsgestaltung, Beratung),
noch fehlenden Teile. Fragen Sie sich, ob es
zum Preis (Preis, Preisstaffel, Rabatt,
notwendig ist, Produktvariationen herzustel-
Boni, Zahlungsfristen, Sonderangebote),
len. Besonders am Anfang sollten Sie mg-
zum Vertrieb (Vertriebskanle, direkter
lichst wenige Versionen anbieten und sich auf
oder indirekter Vertrieb, Versandwege,
die Bedrfnisse einer einzigen Zielgruppe be-
Standort),
schrnken. Das spart viel Kommunikations-
zur Werbung (Werbeaussagen, Werbe-
aufwand. Eine breite Produktpalette knnen
budget, Werbeplanung, Pressearbeit,
Sie dann in den nchsten Wachstumsstufen
Werbemittel, Medien).
vorsehen.
Die vier Bereiche des Marketing-Mix werden

oft auch die 4 Ps genannt, nach den Anfangsbuchstaben der englischen Wrter: Produkt (Product), Preis (Price), Vertrieb (Place)
und Werbung (Promotion).
Das Produkt so sieht es konkret aus
zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung
Erlutern Sie an dieser Stelle auch Ihr Servicekonzept. Welche Schulungen, Kundendienstleistungen, ber die gesetzlichen
Verpflichtungen hinausgehende Gewhrleistungen oder sonstige, die Kaufentscheidung
der Kunden positiv beeinflussende Faktoren
haben Sie geplant? Machen Sie wenn mglich
Im Kapitel Produkt- und Geschftsidee ha-
auch Aussagen zur Qualitt. Wie lange soll
ben Sie ja bereits die wesentlichen Aussagen
Ihr Produkt halten? Knnen Sie sicherstel-
Seite 34

len, dass Ihre Kunden die Qualitt berhaupt
wrden. Um auf den richtigen Preis zu kom-
wahrnehmen und bereit sind, dafr tiefer in
men, mssen Sie diesen daher erst von meh-
die Tasche zu greifen? Ist es vielleicht sinn-
reren Seiten beleuchten:
voll, eine gnstigere, qualitativ einfachere

Variante anzubieten.
Berechnen Sie alle in Ihrem Unternehmen

anfallenden Kosten und teilen Sie sie durch
Der Preis wie viel wollen Sie
die Anzahl Ihrer produzierten Produkte bzw.
fr Ihr Produkt haben?
Dienstleistungseinheiten. Damit haben Sie
Den richtigen Preis fr sein Produkt zu finden,

ist schwieriger, als es auf den ersten Blick
scheint. Sie knnen ihn natrlich ermitteln,
indem Sie auf Ihre Gesamtkosten pro Produkt eine Gewinnmarge aufschlagen und das
Ergebnis dann als Produktpreis bestimmen.
die Stckkosten, die absolute, kurzfristige

Preisuntergrenze. Wenn Sie langfristig unter
diesem Preis verkaufen (mssen), ist Ihr Geschftsmodell massiv gefhrdet. Sie knnen
darauf nur mit Kostensenkungen reagieren.
Ermitteln Sie, welchen Preis Ihre Kon-
Damit sind Sie zumindest schon mal auf dem
kurrenten fr vergleichbare Leistungen
richtigen Weg. Den am Markt maximal durch-
verlangen.
setzbaren Preis werden Sie auf diese Weise
Recherchieren Sie, welche (Handels-)
aber nicht unbedingt erzielen. Denn Basis
Margen und Aufschlge in Ihrer Branche
fr die Festlegung muss immer die berle-
blich sind.
gung sein, was potenzielle Kunden denn fr

das Produkt oder die Dienstleistung bezahlen
Seite 35
Bewerten Sie, wie viel Mehrnutzen Sie
Wenn Kunden gar nicht oder nur wenig ber
Ihren Kunden bieten und welchen Preis-
den Preis verhandeln und trotzdem bei Ih-
aufschlag Sie dafr verlangen knnen.
nen kaufen, kann dies ein Hinweis dafr sein,
Gleichen Sie diese berlegungen mit
dass es noch einen Spielraum nach oben gibt.
Ihrer geplanten Marketingstrategie (Abschpfung oder Penetration) ab.

Legen Sie auf der Basis dieser Faktoren einen
Preis oberhalb der Preisuntergrenze fest, von
dem Sie glauben, dass er marktgerecht ist.
Wenn Sie feststellen, dass Sie unterhalb der
Preisuntergrenze anbieten mssen, ist es
dringend an der Zeit, Ihre Kostensituation
ndern.
Testen Sie diesen Preis, indem Sie ihn bei
ausgewhlten Kunden nach ausfhrlicher
Nutzenargumentation fr Ihr Produkt oder
Ihre Dienstleistung verlangen.
Passen Sie den Preis nach oben oder unten
Hersteller von Computerdruckern bieten die

Drucker in der Regel extrem gnstig an. Dafr sind aber die Druckerpatronen, ohne die
nicht gedruckt werden kann, mit hohen Margen belegt und daher relativ teuer.
Ob es letztlich richtig ist, mehr oder weniger
fr sein Produkt oder seine Dienstleistung zu
verlangen, kann Ihnen niemand sagen. Die
Entscheidung liegt bei Ihnen. Es gibt aber
Hinweise, die fr hohe oder niedrige Preise
sprechen.
Indizien, die fr hhere Produktpreise
sprechen:
an. Kalkulieren Sie alles nochmals durch.
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Kunden sind oft bereit, fr ein neuartiges
Niedrige Anfangspreise fhren recht bald
Produkt, mit dem sie Kosten senken kn-
zu hohen Absatzzahlen und damit zu
nen oder das einen zustzlichen Nutzen
einem groen Marktanteil. Sofern Sie bei
bringt, mehr zu bezahlen. Kurze Liefer-
Ihrer Produktion hohe Fixkosten haben,
zeiten, viel Flexibilitt oder pnktliche
knnen Sie diese bei einem niedrigen
Lieferung werden ebenfalls oft mit der
Produktpreis und damit hohen Absatz-
Mglichkeit eines Preisaufschlags belohnt.
zahlen auf viele Produkte umlegen.
Patentgeschtzte Innovationen bringen
Im Softwarebereich ist es oft wichtig,
Sie fr kurze Zeit in eine Art Monopol-
schnell Standards zu setzen. Dies gelingt
position. Dann knnen Sie zumindest be-
z.B., wenn man wie Adobe einen Pro-
fristet einen hheren Preis verlangen.
grammteil, hier den Acrobat Reader, kos-
Bei manchen Produkten wird ein ho-
tenlos zur Verfgung stellt.
her Preis mit hoher Produktqualitt
gleichgesetzt.
deutung des Preises als wichtigstes

Verkaufsargument oft berschtzt. Bei
Hhere Einzelpreise bieten zudem eine gr-
einem klaren Nutzen und hoher Produkt-
ere Mglichkeit der Preisdifferenzierung.
qualitt bezahlen die Kunden auch einen
Damit knnen Sie z.B. bei Mengenabnahmen

grere Preisnachlsse zu geben. Argumente,
die fr niedrigere Produktpreise sprechen:
Bei innovativen Produkten wird die Be-
hheren Preis.
Bei Dienstleistungen sind die fehlende

Lagerfhigkeit und Nachfragespitzen zu
Stozeiten wichtige Faktoren. Beides
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sollten Sie in Ihrem Preismodell bercksichtigen. So knnen Sie als Friseur z.B.
den Haarschnitt um die ruhige Mittagszeit gnstiger anbieten als am stark frequentierten Samstag.
Egal, fr welche Preisvariante Sie sich entscheiden, Sie mssen sie in diesem Baustein
ausfhrlich darstellen. Nennen Sie die Grnde, warum Sie sich fr ein bestimmtes Modell entschieden haben, ob und wenn ja, in
welchem Fall Sie Rabatte, Boni oder Sonderkonditionen einrumen. Gewhren Sie Ihren
Abnehmern Zahlungsziele? Auf welche Arten
knnen Ihre Kunden aus dem Konsumbereich
oder diejenigen, die ber das Internet bestellen, bezahlen? Arbeiten Sie zu bestimmten
Zeiten oder Anlssen mit Sonderangeboten?
Bieten Sie Produktteile oder Dienstleistungen
Beispiel fr eine Darstellung des

Preismodells
Easyrent bietet seinen Kunden Brombel nicht zum Kauf, sondern zur Miete
an. Entsprechend ist auch das Preismodell aufgebaut. Die Preise richten
sich zum einen nach der Vertragslaufzeit, zum anderen nach der Anzahl der
Brosets. Ein Set besteht immer aus
einem Standardpaket an Brombeln.
Zusatzmbel werden gesondert berechnet. Je mehr Sets der Kunde mietet
und je lnger er sich vertraglich bindet,
umso gnstiger wird der Easyrent Service, dann lange Vertragslaufzeiten und
hohe Broset-Zahlen wirken sich gnstig auf Einkaufkonditionen und die Akquisitionskosten aus. Nachfolgend ist
das Preismodell als Tabelle dargestellt.
kostenlos an, um damit Nachfrage nach dem

Hauptprodukt zu erzeugen?
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Vertragslaufzeit: 3 Jahre
5 Jahre
7 Jahre
Broset-Klasse: Pro Jahr und Broset
Pro Jahr und Broset
Pro Jahr und Broset
< 5150 140,- 130,- < 10140 130,- 120,- < 20130 120,- 110,< 50120 110,- 100,> 5090 80,- 70,-
Der Vertriebsweg wie kommt
das sogar der entscheidende Unterschied zur
Ihre Ware zum Kunden?
Konkurrenz. Auerdem kann diese Entschei-
In diesem Teil des Kapitels Marketing und

Vertrieb erklren Sie detailliert, wie Sie Ihre
Produkte oder Ihren Dienstleistung an den
dung erhebliche Kosten mit sich bringen

z.B. beim Eigenvertrieb ber angestellte
Vertreter. Dafr sprechen allerdings der direkte Zugang zum Kunden und die schnellen
Kunden liefern. Vertriebsprozess und -wege
Reaktions- und Feedbackmglichkeiten. Da-
mssen ebenso deutlich werden wie die Or-
rum whlen vor allem viele Unternehmen mit
ganisation, die Anzahl und Qualifikation Ihrer
beratungsintensiven Produkten und Dienst-
Mitarbeiter ein.
leistungen diesen Weg. Ein Hndlervertrieb

wiederum hat erhebliche Auswirkungen auf
Die Festlegung des Vertriebswegs ist nicht
Ihre Preispolitik, da Sie hier entsprechende
trivial bei manchen Geschftsmodellen ist
Spannen einkalkulieren mssen.
Seite 39

Die Entscheidung fr einen Vertriebsweg
kaufen und gute Margen erzielen. Sie mssen
prgt eine Firma immer langfristig. Insofern
daher zunchst berzeugungsarbeit leisten.
lohnt es sich, ber mgliche Vertriebskanle nachzudenken und die Vor- und Nachteile
Handelsvertreter: Spezialisierte Firmen oder
genau abzuwgen:
Einzelpersonen bernehmen den Vertrieb

Ihres Produkts. Dieser Kanal ist gut fr erkl-
Internet: Dieses Medium gehrt zu denje-
rungsbedrftige Artikel geeignet. Die Fixkos-
nigen, die sich derzeit am schnellsten ent-
ten sind meist gering, da nur bei erfolgrei-
wickeln. Es hat bereits die Vertriebskanle
chem Abschluss eine Provision bezahlt wird.
unterschiedlichster Branchen (z.B. Bcher,

Reisen) stark beeinflusst. Prfen Sie genau,
Eigene Vertriebsmitarbeiter: Wenn Sie einen
ob Ihr Produkt fr den Onlinevertrieb geeig-
direkten Zugang zum Kunden wnschen und
net ist. Es gilt die Faustregel: Je erklrungs-
gute Produktkenntnisse erforderlich sind, um
bedrftiger ein Artikel ist, desto weniger eig-
einen Abschluss zu erzielen, sollten Sie eige-
net er sich fr den reinen Internetvertrieb.
ne Vertriebsmitarbeiter einstellen. Der Aufbau einer erfolgreichen Mannschaft ist aber
Grohandel/ Einzelhandel: Bei einem Ver-
unter Umstnden langwierig und relativ teuer.
trieb ber Handelspartner kann man mit nur
wenigen zentralen Kontakten einen breiten
Franchising: Hier wird das komplette Ge-
Marktzugang bekommen. Doch auch Hndler
schftssystem gegen eine Lizenzgebhr an
achten darauf, welche Produkte sich gut ver-
andere Partner bergeben. Diese fhren
Seite 40

es dann auf der Grundlage strenger Vorgaben eigenstndig aus. Damit erreichen
Sie ein schnelles Wachstum bei geringen
Investitionen.
Direktmarketing oder Katalogvertrieb: Bei
diesem Vertriebsweg schicken Sie Ihren Zielkunden entsprechende schriftliche Unterlagen. Die Kunden bestellen direkt entweder
ber Antwortkarten, per Fax oder auch ber
ein Callcenter. So knnen Sie erklrungsarme
Produkte schnell am Markt platzieren.
Beispiel fr die Formulierung eines

Vertriebskonzepts
Vertriebsziele
Die 4P GmbH vertreibt die Lsung hauptschlich ber eine eigene Vertriebsmannschaft. Dabei muss ein entsprechender
Vertriebstrichter bercksichtigt werden,
d.h. von 15 Kunden, bei denen eine
Prsentation stattfindet, wird zunchst
nur einer abschlieen. Dies ist die Basis, um die auf der nchsten Seite dargestellten Vertriebsziele zu erreichen.
Eigene Verkaufsstellen: Einen Laden sollten

Sie dann whlen, wenn das Einkaufserlebnis wichtig ist oder Sie direkten Zugang zum
Kunden wnschen. Der Aufbau ist relativ teuer. Geschfte lohnen sich nur, wenn die Kundenfrequenz angemessen ist.
Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, plant 4P

GmbH im Jahr 20xx zehn Grounternehmen
und 30 Mittelstndler der Automobilzulieferindustrie unter Vertrag zu haben. Im darauf
folgenden Jahr sollen weitere 20 Grounternehmen und 70 Mittelstndler dazukommen.
Seite 41

Vertriebspartnerschaften
Eine weitere Sule des Vertriebs ist der Aufbau von Vertriebspartnerschaften. Die 4P
sein. Man unterscheidet im Wesentlichen folgende Werbekategorien:
Klassische Werbung: Schaltung von An-
GmbH sucht gezielt nach Unternehmen, die
zeigen oder Spots in Zeitungen, Zeit-
mit Zielkunden schon in einer Geschftsbe-
schriften, TV oder Radio.
ziehung stehen, fr die die Lsung von 4P
Verkaufsfrderung: Werbung am Ort des
aber keine Konkurrenz darstellt.
Produktverkaufs z.B. auf Messen ber

Werbegeschenke, Displays, Warenproben,
Die Werbung wie erfahren

die Kunden von Ihnen?
Informationsveranstaltungen.
Erwhnung in den Medien durch kontinu-
Welche Werbung Sie betreiben, hngt natr-
ierliche Information ber das Unterneh-
lich wesentlich von Ihrem Produkt und Ihrer

Zielgruppe ab. So knnen Sie fr ein Massenprodukt Anzeigen und Spots in den Massen-
men und die Produkte.
Persnlicher Verkauf: Untersttzt durch

Werbemittel wie z.B. Broschren und
medien, d.h. Fernsehen, Radio oder Zeitung
Prsentationen bert ein Verkufer die
und Zeitschriften schalten. Bei lokal interes-
Kunden direkt.
santen Angeboten sollten Sie die Medien vor
ffentlichkeitsarbeit: mglichst positive
Ort bevorzugen. Bei sehr speziellen Angebo-
Achten Sie darauf, Ihre Werbung gezielt zu
ten fr Firmenkunden kann ein Mailing, ein
platzieren. Es bringt Ihnen nicht viel, wenn
Newsletter oder die Messeteilnahme sinnvoll
Sie eine Software herstellen, die fr 400
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Pharmahersteller interessant ist, Ihr Ange-
Ziel Ihrer Werbung muss sein, den einzigarti-
bot aber ber Fernsehwerbung 80 Millionen
gen Nutzen Ihres Produkts fr die Zielgrup-
Menschen bekannt machen. Halten Sie sich
pe darzustellen. Kreativitt ist gefordert, vor
an die Frage: Wer (Ihre Firma) sagt was
allem dann, wenn Sie mit begrenzten Mitteln
(Werbebotschaft) zu wem (Zielgruppe) ber
groe Wirkung erzielen wollen. Vielleicht fllt
welchen Kanal (Medium) mit welchem Erfolg
Ihnen ja eine ausgefallene (legale) Aktion ein,
(Werbeerfolg)?
die Ihnen viel Presseaufmerksamkeit und damit quasi kostenlose Werbung bringt. Ausge-
Halbjhrlich aktualisierte Preise und Daten
whlte Kostenbeispiele zeigt die nachfolgende
zur Kalkulation von Werbeetats liefert der
Tabelle:
Etat-Kalkulator. Er enthlt alle notwendigen

Angaben zur berschlgigen Werbekostenberechnung von den Anzeigenpreisen ber
Texterhonorare bis hin zur Internetwerbung.
www.ccvision.de.
Seite 43

Medium
Material/ Format
Geschftsdrucksache
Brief, Fax, Rechnung, Versandhlle
Anzahl (Stckzahl)
Visitenkarten
2 000
4.000,-
10 000
8 000,-
Prospekt
Achtseitig, DinA 4,
vierfarbig, Papier
(Strke: 135g/ m2
Direktmail/ Anschreiben
DinA 4, Flyer DinA 4
Antwortkarte
DinA 6, Versandhlle (Din lang)
30 000
10 000,-
Fachzeitschrift (Motorradhndler-Anzeige)
ganzseitig, vierfarbig
11 000
3 000,-
Suchmaschine (Google) Google AdWords
Kosten (in Euro)
Beliebig, aber limitierbar 0,05,-/ Klickquelle
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In diesem Abschnitt zeigen Sie, wie Ihre
Sie einen detaillierten Plan auf, aus dem her-
potenziellen Kunden auf Ihr Produkt oder
vorgeht, was Sie wann machen wollen. De-
Ihre Dienstleistung aufmerksam werden sol-
finieren Sie Ihr Werbebudget und zeigen Sie
len. Formulieren Sie Ihre Werbeziele. Stellen
die genaue Verwendung.
Beispiel fr Kapitel Werbung und

Verkaufsfrderung
Die Manahmen starten mit Beginn des
Jahres 20xx. Vorbereitend haben wir
umfangreiche Unternehmens- und Produktdarstellungen in Auftrag gegeben,
die von einer Stuttgarter Agentur bis
Ende Januar 20xx umgesetzt werden.
Der Infoflyer ist eine Art groe Visitenkarte. Hier werden das Unternehmen
und die Dienstleistung kurz beschreiben.
Die Imagebroschre dient dazu, Interessenten einen Eindruck ber Rentsch AG
und die Personen, die dahinter stehen,
zu vermitteln. Die Produktbroschre beschreibt die Dienstleistung von Rentsch.
Schwerpunkte im Rahmen der Werbung und

Verkaufsfrderung fr das Jahr 20xx bilden
folgende Manahmen:
Public Relation-Aktionen der
Rentsch AG im Jahr 20xx
Anfertigen und Versenden
einer Basispressemappe
Erstellen von Pressemitteilungen
Verffentlichungen in zielgruppenspezifischen Medien
Direktmarketingmanahmen pro Monat
Erstellen von zielgruppenspezifischen Briefmailings
Versand an den Verteiler
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anlassbezogene Mailings (z. B. zur Einladung auf Messen oder Veranstaltungen)
Erfolgs-Check: Kapitel
Marketing und Vertrieb
Erstellung und Versand von Onlinemailings
Veranstaltungen/ Messen
Marketing und Vertrieb beantwortet folgende
Produktprsentation in Stuttgart (Februar 20xx)
Fragen:
Produktprsentation auf der Hannover-Messe (April 20xx)
Wie sieht Ihre Markteintrittsstrategie aus?
Seminar zum Thema Produktion im

Jahr 20xx zusammen mit Mitgliedern des wissenschaftlichen Beirats
Was sind dabei Ihre konkreten

Schritte und wie sieht der entsprechende Zeitplan aus?
Produktprsentation in Frankfurt (Juni 20xx)
Welche Marketingstrategie haben Sie warum gewhlt?
Seminar Produktion im Jahr 20xx

zusammen mit dem wissenschaftlichen Beirat (September)
Welchen Preis legen Sie fr Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung fest?
Rumen Sie Ihren Kunden besondere Zahlungsbedingungen (Rabatte, Zahlungsfristen, Boni) ein?
ber welchen Vertriebsweg wollen Sie Ihre Lsung verkaufen?

Wie ist der Vertriebsprozess?
Produktprsentation in Kln
(November 20xx)
Seite 46

7
Mssen Sie eine Handelsspanne fr

bestimmte Vertriebskanle einkalkulieren? Wenn ja, wie hoch ist diese?
Wie viele Produkte oder Dienstleistungen wollen Sie in einem bestimmten Zeitraum absetzen?
Welches Personal bentigen Sie fr den Vertrieb?
10 Wie hoch sind die Vertriebsund Marketingausgaben?

11 Wie sieht Ihre Werbeplanung aus?
12 Was wollen Sie wann, mit welchem Werbemittel, mit wie
viel Budget erreichen?
Die Markteintrittsstrategie nicht ausreichend darstellen.
Die gewhlten Vertriebswege passen nicht zum Produkt oder zur

Dienstleistung.
Die festgelegten Preise stimmen nicht

mit den Angaben und Kalkulationen in
anderen Kapiteln berein.
Der Preis ist nicht angemessen, d.h. er

lsst sich am Markt nicht durchsetzen
oder er ist trotz hoher Innovationskraft
des Produkts zu niedrig gewhlt.
Es ist keine Werbeplanung erstellt

worden.
Die Werbekosten sind zu gering

kalkuliert.
Die Werbung ist zu breit angelegt.
Seite 47

Unternehmensform
Produkt bekannt zu machen. Wenn Sie die

folgenden Punkte bei der Namenswahl be-
In diesem Kapitel geht es um den Fir-
denken, dann sind Sie auf einem guten Weg:
mennamen, die Rechtsform und die

Gesellschafterstruktur.
Um Ihren Werbeetat zu schonen, sollten Sie

einen Firmennamen whlen, den Sie auch fr
Firmenname
Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verwen-
Lassen Sie sich bei der Auswahl Ihres Fir-
den knnen. Dann mssen sich Ihre Kunden
mennamens Zeit und gehen Sie mit Bedacht

vor. Zum einen mssen Sie hierbei rechtliche
Aspekte beachten und zum anderen spart ein
gut gewhlter Name langfristig sehr viel Geld,
nicht unterschiedliche Namen merken.

Prfen Sie, inwieweit Sie den Namen und, sofern vorhanden, das Logo schtzen knnen.
das Sie sonst in den Marketingetat stecken

mssen. Beide Aspekte sollten Sie in diesem
Prfen Sie, ob der entsprechende Domainna-
Kapitel kurz darstellen.
me fr die Internetkommunikation noch frei

ist. Eine schnelle Auskunft erhalten Sie unter
Den Namen sollten Sie wenn mglich nach
www.denic.de.
der Grndung nicht mehr ndern. Eine gut
eingefhrte Bezeichnung stellt an sich schon
Wenn Sie international ttig werden wol-
einen Firmenwert dar. Bei hufigen nde-
len, lassen Sie die Namensbedeutung in den
rungen wird es viel schwieriger, Firma und
wichtigsten Sprachen berprfen.
Seite 48

Der Klang des Namens muss zu Ihrem Vor-
andererseits erleichtert die Rechtsform der
haben passen. So ist die Bezeichnung Torax
Aktiengesellschaft die Aufnahme weiterer Ge-
fr einen Weichspler eher ungeeignet, da
sellschafter (Aktionre) und den Gang an die
das Wort sehr hart klingt.
Brse.
Exkurs: Rechtsform und

Gesellschafterstruktur
stop
Welche Rechtsform Ihr Unternehmen hat, ist
stehen Sie als Einzelunternehmer mit Ihrem

ganzen (auch privaten) Vermgen fr Verbindlichkeiten Ihres Unternehmens ein. Dies
gilt auch fr Partner in einer Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR). Bei der Gesellschaft
mit beschrnkter Haftung, der GmbH, ist die
Haftung auf die Einlage auf das Stammkapital
Frage unschlssig sind, sollten

Sie unbedingt einen Fachmann,
z.B. Ihren Steuerberater, zurate
von zentraler Bedeutung. Denn damit legen

Sie die Haftung der Gesellschafter fest. So
Wenn Sie sich in dieser wichtigen
ziehen! Whlen Sie jene Rechtsform,

die dem Vorhaben angemessen ist und die
Ihre steuerlichen und betriebswirtschaftlichen
Interessen bercksichtigt. Stellen Sie in diesem Baustein dar, warum Sie sich fr diese
bestimmte Rechtsform entschieden haben,
wer die Gesellschafter sind und wie die Verteilung der Gesellschafteranteile aussieht.
beschrnkt. Auch die AG beschrnkt die Haftung, aber hier sind umfangreiche Reportinganforderungen zu erfllen. Das bindet zwar in
der Anfangsphase wertvolle Ressourcen, aber
Seite 49

Finanzplanung
der Basis Ihrer bisherigen berlegungen

ergeben.
Im Rahmen Ihrer Finanzplanung fhren Sie
Zeigen Sie die wichtigsten Investitionen
den Beweis, dass Ihre Geschftsidee lang-
und den beabsichtigten Personalaufbau
fristig rentabel ist. Sie erlutern, wie Ihre
im Rahmen der Investitions- und Perso-
Unternehmensidee auf der Basis der bisher
nalplanung auf.
getroffenen Angaben ber die nchsten drei
Jahre finanziert werden kann. Entscheidend
lustrechnung auf. Das erste Geschfts-
dabei ist, dass die Zahlen mit den Angaben
jahr sollten Sie monatlich planen. Fr die
und Ausarbeitungen in den vorhergehenden
beiden folgenden Jahre ist eine Quartals-
Kapiteln bereinstimmen. Gleichen Sie daher

die Aussagen, die Sie hier machen, immer
wieder mit den Angaben an anderer Stelle ab.
darstellung ausreichend.
und in welcher Hhe gehen welche Zah-
Preis noch derjenige, den Sie auch im Marke-
lungen ein? Wann ttigen Sie welche
tingplan genannt haben? All das sind Punkte,
Ausgaben? Auch hier ist es sinnvoll, das
auf die ein erfahrener Businessplanleser ach-
erste Geschftsjahr monatlich zu planen.
tet. Konkret gehen Sie bei der Erstellung der
Fr die beiden folgenden Jahre ist eine
Finanzplanung wie folgt vor:
Sammeln Sie alle Daten wie Kosten, ge-
Quartalsdarstellung ausreichend.
plante Absatzmenge, Preise, die sich auf
Beginnen Sie anschlieend mit der Liquidittsplanung. Zu welchem Zeitpunkt
Stimmen die Absatzmengen berein? Ist der
Stellen Sie danach die Gewinn- und Ver-
Gehen Sie jetzt auf Ihren Kapitalbedarf

ein. Die Fragen, die Sie dafr beant-
Seite 50

worten mssen, lauten: Wie viel Geld
brauchen Sie insgesamt? Aus welchen
Quellen kommt es? Wann muss es zur
Verfgung gestellt werden?
Aus der Gewinn- und Verlustrechnung
und der Liquidittsplanung ergibt sich die
Planbilanz.
Investitions- und Personalplanung

Fhren Sie auf, welche Investitionen Sie in
den nchsten drei Jahren ttigen wollen. Bercksichtigen Sie alle Gter, die Sie langfristig in Ihrem Unternehmen nutzen. Klassisch
sind Gebude, Fahrzeuge, Maschinen und
IT-Ausstattung. Achten Sie auf den optimalen
Die Tabellen in Ihrem Businessplan sollten
Beschaffungszeitpunkt, um nicht zu viel Ka-
Sie kurz verbal erlutern. Gehen Sie auch
pital auf einmal zu binden. Denken Sie daran,
auf das Erreichen des Break-Even-Punkts
dass sich die Abschreibungen auf die Investi-
ein, also den Zeitpunkt zudem Ihre Erlse die
tionen auf Ihre Gewinn- und Verlustrechnung
Kosten bersteigen.
auswirken.
Es gibt viele gute und gnstige Planungstools
In nchsten Schritt stellen Sie in einem Be-
fr diesen Bereich am Markt., z.B. unter
triebsmittelplan die Fixkosten Ihres Unter-
www.haufe.de oder www.redmark.de. Auch
nehmens zusammen. Das sind alle Ausgaben
bei Businessplanwettbewerben werden Ihnen
auf, die in der Gewinn- und Verlustrechnung
meist Tools zur Verfgung gestellt.
als Sonstige Aufwendungen zusammengefasst sind, bei kleinen Grndungen im Dienstleistungsbereich vor allem:
Seite 51
Bro- oder Ladenmiete inklusive der
Bei einer GmbH oder AG bercksichtigen Sie
Nebenkosten
Ihr Gehalt unter der Position Personalkos-
Laufende Marketing- und Werbekosten
ten. Bei einer Personengesellschaft muss der
Geschenke und Bewirtungskosten
Jahresberschuss die Hhe Ihres Bruttoge-
Betriebliche Versicherungen und
halts haben.
Mitgliedschaften
Kfz-Kosten
Wenn Sie Mitarbeiter beschftigen wollen,
Sonstige Reisekosten
erstellen Sie eine Personalplanung. Notie-
Porto, Telefon, Fax und Internet
ren Sie, welche Kosten Sie zugrunde gelegt
Laufende IT-Kosten
haben.
Brobedarf
Bankgebhren
Betriebssteuern
Vergessen Sie nicht, auch Ihr Gehalt zu kalkulieren. Rechnen Sie Miete, Lebensmittel,
Kleidung, Versicherungs- und Vereinsbeitrge,
Gebhren und sonstige Zahlungsverpflichtungen zusammen. So erhalten Sie als Grundlage Ihr notwendiges Nettogehalt. Denken Sie
daran, dass Sie auch private Steuern zahlen
mssen.
Seite 52

Beispiel fr eine verbale Erluterung
der Investitionsplanung
Da die bisherigen (provisorischen) Brorume nicht allen Mitarbeitern Platz
bieten, wird zum 1. Juni 20xx ein neues
Bro in unmittelbarer Nachbarschaft zum
bisherigen angemietet. Entsprechend
fallen in den ersten fnf Monaten Broausstattungsinvestitionen an. Aufgrund
der Konzentration unserer Kunden in
der Bundeshauptstadt Berlin ist dort ab
Mitte des kommenden Jahres die Erffnung einer Dependance geplant.
Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

Auch wenn Sie gesetzlich nicht dazu verpflichtet sind, eine GuV zu erstellen (z.B. als
Freiberufler), ist die GuV Bestandteil eines
guten Businessplans. Die GuV zeigt, wie viel
am Ende brig bleibt. Aus den kalkulierten
Umstzen und Kosten ergibt sich der Jahresberschuss. Kosten und Umstze sind hier
anzusetzen, unabhngig davon, ob wirklich Geld geflossen ist. Der Ertrag aus einem
Geschft ist bei Entstehen anzugeben, auch
wenn die Rechnung z.B. erst im nchsten
Geschftsjahr beglichen wird. Und so gehen
Sie vor:
Auf dieser Grundlage knnen Sie Ihre Ge-
Sammeln Sie die Daten zum Produkt,
winn- und Verlustrechnung und die Liquidi-
zum Markt und zum Marketing und be-
ttsplanung erstellen.
werten Sie, zu wann Sie welche Absatzmengen zu welchem Preis verkaufen

knnen. Diese Werte bilden Ihre Ertrge.
Seite 53
Stellen Sie alle Aufwendungen zusam-
Eine Gewinn- und Verlustrechnung ist wie
men. Die grten Positionen sind meist
folgt aufgebaut:
der Materialaufwand, Personal-, Mietund Leasingkosten. Achtung: Investitionsausgaben, also beispielsweise die
Anschaffungskosten fr eine Maschine,
werden in der GuV nicht erfasst. Hier
1.1 Umsatzerlse
an, also den Wertverlust der Maschine
1.2 Bestandsvernderungen
Fhren Sie alle Positionen in der GuV zusammen. Achten Sie auf eine realistische
zeitliche Verteilung.
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
1. Ertrge aus
setzen Sie lediglich die Abschreibungen

durch Abnutzung.
Gewinn- und
Verlustrechnung (in T)
1.3 Aktivierte
Eigenleistungen
1.4 Sonstige betriebliche Ertrge
1.5 Ertrge
2. Aufwendungen fr
2.1 Material
und Waren
2.2 Fremdleistungen
Seite 54

2.3 Personal
(inklusive Sozialabgaben)
2.4 Leasing
4.5 Staatliche
Zuschsse
5. Jahresberschuss/ -defizit
2.5 Abschreibungen
2.6 Sonstige Aufwendungen
2.7 Rckstellungen
2.8 Summe Aufwendungen
3. Betriebsergebnis
4.1 Zinsen
4.2 Auerordentlicher Ertrag
4.3 Auerordentlicher Aufwand
4.4 Steuern auf
Einkommen
Seite 55

der Gewinn- und Verlustrechnung
Da TKH Brombel vermietet und nicht
verkauft, wird bei den Umsatzerlsen
nicht mit saisonalen oder anderweitig
beeinflussten Schwankungen gerechnet. Die meisten Erlse entstehen durch
das Vermieten der Standardmbel. Der
Posten Abschlussgebhr ergibt sich
aus dem Einmalbetrag, der fr das erstmalige Aufstellen der Mbel erhoben
wird. Da erste Tests gezeigt haben,
dass Kunden diese Gebhr gern als Verhandlungsspielraum nutzen, wurde sie
auf den Jahresmietpreis umgelegt und
wird im Preismodell nicht mehr erwhnt.
Buchhalterisch wird die Abschlussgebhr allerdings noch extra ausgewiesen.
passen. Fr den laufenden Betrieb sollten Sie

sich fr die GuV fachlichen Rat einholen, da
bei der genauen Zuordnung gesetzliche Vorschriften nach dem Handelsgesetzbuch zu
bercksichtigen sind.
Die GuV gibt Ihnen Auskunft, ob Sie ein positives oder negatives Geschftsergebnis erreicht haben. ber Ihre Zahlungsfhigkeit erhalten Sie aber hier keine Auskunft.
Liquidittsplanung
Eines der wichtigsten Werkzeuge, nicht nur
bei der Vorbereitung, sondern vor allem
auch in der konkreten Umsetzung, ist die
Liquidittsplanung.
So paradox es klingt: Viele junge Unternehmen geraten trotz positivem Geschftsergeb-
Auch hier gilt: Die Angaben mssen zu den
nis in die Insolvenz. Warum? Weil sie die
Daten und Fakten in den anderen Bausteinen
Liquidittsplanung vernachlssigen und z.B.
Seite 56

nicht bercksichtigen, dass Zahlungseingn-
gen in Ihrem Unternehmen knnen Sie nach
ge und ausgnge auseinander fallen knnen.
folgendem Muster zusammenstellen:
Planen Sie zustzliche Liquidittsreserven ein.

So stellen Sie die Zahlungsfhigkeit Ihres
Unternehmens auch dann sicher, wenn Kunden versptet oder auch gar nicht bezahlen.
Liquidittsplanung (in T)
1. Einzahlung aus
Auch kann viel Zeit vergehen, bevor ber-
1.1 Umsatz
haupt zum ersten Mal Geld fliet.
1.2 Anzahlung
1.2 Anzahlung
Im Liquidittsplan erfassen Sie alle Einzahlungen, die bei Ihnen eingehen, und alle Auszahlungen, die Sie ttigen. Halten Sie dabei
sowohl die Hhe als auch den Zeitpunkt der
Transaktion fest. Wenn Sie eine Rechnung
schreiben, ist das Geld noch lange nicht auf
Ihrem Konto. Der reale Zahlungszeitpunkt
ist magebend. Bedenken Sie auch, dass Sie
regelmig Mehrwertsteuer an das Finanzamt
abfhren mssen und dass sich das auf Ihre
1.3 Vorsteuererstattung
1.4 Sonstige
Einzahlungen
1.5 Summe Einzahlungen
2. Auszahlungen aus
2.1 Material/Waren
Liquiditt auswirkt. Alle Ein- und Auszahlun-
Seite 57

2.2 Fremdleistungen
4. Liquidittssaldo kumuliert
2.3 Personal
5. Finanzierung
2.4 Leasing
6. Flssige Mittel
am Jahresende
2.5 Kredittilgungen
2.6 Zinsen
2.7 Sonstige
Auszahlungen
2.8 Steuern
2.9 Mehrwertsteuer
2.10 Investitionen
2.11 Summe
Auszahlungen
3. Liquidittssaldo (1.5-2.11)
Zu-/Abnahme
flssiger Mittel (Cashflow)

der Liquidittsplanung
Angesichts des gesamten Finanzvolumens wurde auf die Bercksichtigung
der Vorsteuererstattung verzichtet.
Sie betrug im Jahr 20xx pro Monat
nur 2.000 Euro und fllt daher kaum
ins Gewicht. Es wird davon ausgegangen, dass sich dies auch in Zukunft
nicht wesentlich ndert. Sollte die Vorsteuererstattung spter allerdings einen
nennenswerten Betrag ausmachen,
wird sie in die Planung einbezogen.
Seite 58
Das im Januar 20xx von den Gesellschaftern neu in die Gesellschaft eingebrachte Eigenkapital sichert die Gesellschaft im Real case-Szenario bis
zum Januar 20xx. Fr diesen Zeitpunkt ist dann die nchste und letzte Finanzierungsrunde geplant.
Zahlungsfhig sind Sie dann, wenn zu
jedem Zeitpunkt Ihre flssigen Mittel
die Auszahlungen bersteigen. Sollten
die Einzahlungen zu einem bestimmten
Zeitpunkt geringer sein als die Auszahlungen, mssen Sie diese Differenz mit
Firmenkapital ausgleichen. Daher bestimmen Sie mithilfe der Liquidittsplanung letztlich auch den Kapitalbedarf.
Kapitalbedarf
Die Liquidittsplanung zeigt Ihnen zwar, wie
viel Kapital sie bentigen woher das Kapital
allerdings stammt, geht daraus nicht hervor.

Daher sollten Sie in diesem Kapitel noch auf
Ihre Kapitalquellen eingehen. Stellen Sie Ihre
Mittelherkunft entsprechend der blichen
Unterscheidung in Eigenkapital und Fremdkapital dar. Die folgende Tabelle zeigt ein mgliches Berechnungsschema:
Kapitalbedarfsplanung
Investitionen
Vorrte
Forderungen
Liquidittsreserve
Einmalige Kosten
SUMME Kapitalbedarf
Eigenkapital
Eigenmittel
Beteiligungskapital
Seite 59

SUMME Eigenmittel
Fremdkapital
Privatdarlehen
ffentliche Frdermittel
Bankdarlehen
Kreditlinie Konto
Lieferantenkredit
Wichtig ist, dass Sie den fr Ihre Geschftsidee richtigen Kapital-Mix whlen. berlegen Sie sich aber zunchst, was Sie selbst
in Bezug auf die Kapitalquelle wollen. Eine
ausfhrliche Darstellung zu den Vor- und
Nachteilen, die die unterschiedlichen Modelle
bieten, und zu der Frage, fr welches Grndungsvorhaben welche Kapitalquelle geeignet
ist, finden Sie im Kapitel Externe Geldquellen erschlieen darauf schauen Investoren
Sonstige Verbindlichkeiten
(ebook Nr. 00975).
SUMME Fremdkapital
Planbilanz
Externe Kapitalgeber wie Banken oder Ven-
Kapitalber-/unterdeckung
ture Capitalists wollen wissen, wie sich das

Firmenvermgen im Planungszeitraum vor-
Je nachdem welche Innovationskraft, Expan-
aussichtlich entwickelt. Dafr ist am besten
sionsgeschwindigkeit und welchen Kapital-
die Aufstellung einer Planbilanz geeignet. Sie
bedarf Ihr Vorhaben besitzt, werden Sie mehr
gibt einen berblick ber die Finanzen und ist
Fremd- oder mehr Eigenkapital einsetzen.
auerdem Basis fr die Ermittlung von wichti-
Seite 60

gen Kennzahlen wie beispielsweise der Eigenkapitalquote oder der Eigenkapitalrentabilitt.
1.3. Finanzanlagen
Auf der Aktivseite zeigen Sie, wie Sie das Fir-
2. Umlaufvermgen
menvermgen einsetzen (Mittelverwendung).
2.1 Vorrte
Auf der Passivseite stellen Sie dem die Mittel-
entnehmen. Detaillierte Angaben sollten Sie
2.2 Forderungen und sonstige Vermgensgegenstnde
dem Handelsgesetzbuch entnehmen. Lassen
2.3 Wertpapiere
Sie sich auch hier von Fachleuten, wie z.B.
2.4 Schecks,
Kassenbestand,
Guthabenkonten
herkunft gegenber. Eine vereinfachte Planbilanz knnen Sie dem nachfolgenden Schema
einem Steuerberater, beraten.

Planbilanz
AKTIVA
1. Anlagevermgen
1.1 Immaterielle
Vermgenswerte
1.2 Sachanlagen
3. Rechnungsabgrenzungsposten
SUMME AKTIVA
Planbilanz
PASSIVA
1. Eigenkapital
1.1 Gezeichnetes Kapital
Seite 61

1
1.3. Gewinnrcklagen
Wie viel Kapital investieren Sie

kurz- und mittelfristig in Ausrstung oder Personal?
1.4 Gewinn-/
Verlustvortrag
Haben Sie Finanzreserven bercksichtigt?
1.5 Jahresberschuss/
-fehlbetrag
Wie sieht die Umsatz- und Kostenentwicklung in den nchsten drei Jahren aus?
Gibt es kalkulatorische Kosten (z.B. Ihr

kalkulierter Lohn), die zu bercksichtigen sind? Wenn ja, in welcher Hhe?
Welche Absatzmengen und Preise haben Sie Ihren Planumstzen zugrunde gelegt?
Wie hoch sind Ihre Mietaufwendungen?
Haben Sie die wichtigsten Risiken durch entsprechende Versicherungen abgedeckt?
Wie ist die Buchfhrung im laufenden Betrieb geregelt? Wird

diese extern vergeben?
1.2 Kapitalrcklagen
2. Rckstellungen
3. Verbindlichkeiten
4. Rechnungsabgrenzungsposten
SUMME PASSIVA
Erfolgs-Check: Kapitel Finanzplanung

Finanzplanung beantwortet folgende Fragen:
Seite 62

9
Wie entwickelt sich Ihre Liquiditt in

den nchsten drei Jahren? Liegt eine
detaillierte Liquidittsplanung vor?
10 Welche Eigenmittel und welche Fremdmittel setzen Sie zur Finanzierung ein?
Es wurde bersehen, dass das Unternehmen aufgrund der Planzahlen nach einer
bestimmten Zeit berschuldet ist.
Geschafft, Ihr Businessplan ist nun fertig und

Sie verfgen ber eine solide Grundlage fr
die Verwirklichung Ihrer Geschftsidee. Aber
bedenken Sie, es wird auch mithilfe einer
Folgeinvestitionen und ein hherer Per-
soliden Businessplanung nicht von selbst
sonalbedarf in den spteren Jahren wur-
gehen. Lassen Sie sich nicht von den ersten
den nicht bercksichtigt.
Absagen abschrecken oder gar demotivieren.
Entscheidende Kostenarten und Ab-
Gute Ideen und eine damit verbundene solide
schreibungen sind nicht erfasst.
planmige Umsetzung werden sich letzten
Es wurde vergessen, die Lohnnebenkos-
Endes immer durchsetzen.
ten in die Kalkulation einzubeziehen.
Die Planung bercksichtigt die Vorsteuer/

Mehrwertsteuer nicht.
Es sind keine Reserven vorgesehen, auf

die bei versptetem Forderungseingang
oder gar einem Ausfall zurckgegriffen
werden kann.
Seite 63
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