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deutscher Maschinenbau
Erfolgreich in einem dynamischen Umfeld agieren
Zukunftsperspektive
deutscher Maschinenbau
Erfolgreich in einem dynamischen Umfeld agieren
AUSGANGSLAGE
MASCHINEN- UND ANLAGENBAU ALS RCKGRAT DER
DEUTSCHEN WIRTSCHAFT
ERFOLGSMUSTER
WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT
INDUSTRIETRENDS
DYNAMISCHE VERNDERUNG DER
WETTBEWERBSBEDINGUNGEN
HANDLUNGSANSTZE
WEICHEN FR WEITEREN ERFOLG STELLEN
ZUKUNFTSPERSPEKTIVE
STRATEGISCHER AUSBLICK 2020
10
16
38
48
72
11%
1 Mio. Beschftigte
ber
der deutschen F&E-Ausgaben im
Verarbeitenden Gewerbe (2012)
ber 35 Mrd. EUR p.a. kumulierte
Direktinvestitionen im Ausland (2012)
Quelle: VDMA
Einleitung | 7
6%
Durchschnittliches jhrliches
Wachstum 2010 bis 2012 ca.
10%
60%
97%
Innovationsfhrer
oder frhe Innovationsfolger
50%
GRUSSWORT
Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
hier wird Zukunft gemacht!
Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist seit jeher das Rckgrat der deutschen
Wirtschaft und steht auch international fr Fortschritt, Leistung und Zuverlssigkeit.
Er konnte ber die vergangenen 20 Jahre um 2,2%1 p.a. wachsen und im Durchschnitt eine
EBIT-Marge von 3,9%2 erwirtschaften. Kaum ein anderer Wirtschaftszweig ist so vielfltig
und entwickelt sich mit so viel Einsatz fort. Grund genug fr deutsche Maschinen- und
Anlagenbauer, selbstbewusst in die Zukunft zu blicken.
Gleichzeitig stehen die Zeichen auf Vernderung. Auslndische Wettbewerber drngen
mit steigender Qualitt und gnstigen Angeboten auch in traditionell durch deutsche
Unternehmen geprgte Branchen vor. Die internationale Verflechtung der Mrkte
nimmt zu und erhht die Volatilitt. Die bevorstehende vierte industrielle Revolution
(Industrie4.0), die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wertschpfungskette und
disruptive Technologien wie der 3D-Druck haben das Potenzial, Geschftsmodelle
strukturell zu verndern.
Die Maschinen- und Anlagenbauer drfen sich daher nicht auf ihren Erfolgen ausruhen:
Wie schon in den vergangenen Jahrzehnten knnen die Unternehmen ihre internationale
Wettbewerbsfhigkeit nur sichern, wenn sie Industrietrends aktiv gestalten und
kontinuierliche Verbesserungen erreichen.
Der VDMA mchte seine Mitglieder dabei bestmglich untersttzen. So soll der deutsche
Maschinen- und Anlagenbau dem internationalen Wettbewerb nicht nur standhalten,
sondern Deutschlands Vorreiterrolle auch bei sich verndernden Bedingungen besttigen
und weiter ausbauen.
Wie dies gelingen kann, hat der VDMA in Kooperation mit McKinsey & Company
untersucht. Gemeinsam wurden rund 330 deutsche Unternehmen befragt und ber 50
vertiefende Gesprche mit Fhrungskrften gefhrt. Ziel war es, heutige Erfolgsmuster
und knftige Industrietrends zu identifizieren sowie darauf aufbauend Handlungsanstze
abzuleiten. Das Ergebnis: Deutsche Maschinen- und Anlagenbauer knnen mit
Manahmen in sechs Handlungsfeldern den Erfolg auch knftig sichern und ausbauen:
Zielgerichtete und granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie, um die
Chancen und Herausforderungen der Internationalisierung mit dem jeweils passenden
Geschftsmodell anzugehen
1
2
Gruwort | 9
10
AUSGANGSLAGE
MASCHINEN- UND ANLAGENBAU ALS
RCKGRAT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT
Einleitung | 11
12
Mit einer durchschnittlichen EBIT-Marge von ber 6% im Jahr 2012 und einem
Umsatzwachstum von mehr als 2% p.a. seit 1995 (durch Erholungseffekte zwischen 2010
und 2012 sogar knapp 10% p.a.) ist der Maschinen- und Anlagenbau ein Symbol deutscher
Wirtschaftskraft. Doch die Wettbewerbsbedingungen verndern sich: Absatzmrkte
auerhalb Europas gewinnen immer strker an Bedeutung, allen voran Asien mit China.
Aber auch Nordamerika erlebt eine Reindustrialisierung. Markteintritte von Low-CostSpielern mit steigender Qualitt verschrfen den Wettbewerb in traditionellen Branchen,
in denen das Gtesiegel Made in Germany noch der Standard ist, und setzen Margen
und bestehende Erfolgsmuster unter Druck. Gleichzeitig fordern Kunden verstrkt
individuelle Systemlsungen ein, was neue Anforderungen an die Ausgestaltung des
Angebots und der internen Prozesse stellt. Zudem erwarten Kunden im In- und Ausland
zunehmend ein umfassendes Aftersales- und Serviceangebot. Viele Unternehmen suchen
dafr noch ein auf die Kundenanforderungen abgestimmtes, profitables Geschftsmodell.
Und auch die Produktionsbedingungen verndern sich: Digitalisierung und technologische
Innovationen wie Industrie 4.0 und additive Fertigung (z.B. 3D-Druck) revolutionieren
die Produktion und angestammte Mrkte. Nicht zuletzt werden in Deutschland gut
ausgebildete Ingenieure und Fachkrfte in den kommenden Jahren knapp. Vor allem
kleinere Unternehmen oder Firmen mit Standorten auerhalb der Ballungsrume haben
Probleme, Fach- und Fhrungskrfte zu gewinnen und an sich zu binden.
Angesichts dieser Vernderungen stehen die Maschinen- und Anlagenbauer vor der
Aufgabe, Wachstum und Profitabilitt und damit ihren Erfolg langfristig zu sichern. Dabei
sehen sie sich zahlreichen Fragen gegenber:
Wie lsst sich das groe Wachstumspotenzial in neuen Mrkten effektiv erschlieen?
Inwieweit knnen Exporte aus Deutschland weiterhin fr das ntige Wachstum
sorgen?
Wie kann der deutsche Maschinen- und Anlagenbau in einem hochdynamischen
internationalen Umfeld wettbewerbsfhig bleiben?
Welche Rolle spielt Prozessqualitt fr Wachstum und Profitabilitt?
Wie sehr hngt der Erfolg von einer klaren Linie im Geschftsmodell ab?
Wie lassen sich weitere Standardisierung und kundenspezifische Systemlsungen in
Einklang bringen?
Welche Auswirkungen haben sich abzeichnende Innovationen auf die Produktivitt?
Ausgangslage | 13
AnzahlTeilnehmer
20
Antriebstechnik
6 19
32
40
PowerSystems
6
MotorenundSysteme
Mess undPrftechnik 6
6
Kompressoren,Druckluft
undVakuumtechnik 6
Landtechnik 7
24
Textilmaschinen
Nahrungsmittel und
23 Verpackungsmaschinen
Druck undPapiertechnik 7
Armaturen 7
Software 8
21 Robotik+Automation
Bergbaumaschinen 8
FrdertechnikundIntralogistik
10
AllgemeineLufttechnik
18
10
11
Kunststoff undGummimaschinen
Fluidtechnik
18
11
13
ElektrischeAutomation
13
Przisionswerkzeuge
Bau undBaustoffmaschinen
14
14
PumpenundSysteme
VerfahrenstechnischeMaschinenundApparate
WerkzeugmaschinenundFertigungssysteme
1Inklusive3TeilnehmerohneFachverbandsangabe
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
ABBILDUNG 1
14
Ausgangslage | 15
16
ERFOLGSMUSTER
WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT
Was begrndet Erfolg im deutschen Maschinenund Anlagenbau? Die Analyse des Status quo und
ausgewhlter Struktur- und Wirtschaftsparameter
macht deutlich: Das eine Rezept fr hohe
Profitabilitt und Wachstum gibt es nicht.
Aus den Umfrageergebnissen lassen sich
zehn Erfolgsmuster fr den Maschinen- und
Anlagenbau in Deutschland ableiten.
KAPITEL 1 ERFOLGSFAKTOREN | 17
18
Unternehmen kommen auf sehr unterschiedliche Weise zum Erfolg: Fr die einen
ergibt er sich durch Gre, Innovationskraft und Internationalisierung, aber auch durch
Fokussierung auf das Kerngeschft und operative Exzellenz. Andere Unternehmen
profitieren von ihrer Branchenzugehrigkeit oder Managementstruktur, den spezifischen
Vorteilen ihres Lsungs- oder Komponentengeschfts, einem erfolgreichen Aftersales-/
Servicegeschft oder einer Premiumposition. Insgesamt lassen sich aus den Ergebnissen
der Umfrage zehn Erfolgsmuster im deutschen Maschinen- und Anlagenbau ableiten.
Untersuchungoffenbart10Erfolgsmuster mancheoffensichtlich,mancheberraschend
Einflussauf
Profita Wachs
bilitt
tum
Unternehmensgre alsChance:UnternehmenmitzunehmenderGreschritt
weiseprofitabler(23PP)durchProfessionalisierungundInternationalisierung
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ABBILDUNG 2
OperativeExzellenzalsGrundvoraussetzung operativeChampionssind
2PPprofitablerundwachsen5PPschneller,v.a.imLsungsgeschft
Stringenz imGeschftsmodellunverzichtbar aufKerngeschftfokussierte
MaschinenbauunternehmenalsInnovationsfhreroderfrheFolger
PremiumanbietermithheremWachstum,aberohnesignifikantenProfitabilitts
vorteil nurinKombinationmitinternationalerWertschpfung(>50%)profitabler
Einzelmaschinen/Komponentengeschftprofitabler(2PP)alsLsungs
anbieter,aberLsungsanbieterwachsenschneller
Aftersales/Service mitWachstumspotenzialen Chance,geringereProfita
()
bilitt imtraditionellenGeschftauszugleichen
Branchenzugehrigkeit gibtdenTaktvor:diedurchschnittlicheProfitabilitt
variiertvon3%bis9% profitableBranchensehrwettbewerbsintensiv
Managementstruktur bedingtdasHandeln externgefhrteUnternehmen
sindetwasprofitabler,familiengefhrtewachsenschneller
Internationalisierung alswesentlicheWachstumsquelle(vs.Diversifizierung)
dabeisindglobaleSpieler2PPprofitableralsExporteure
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
Abbildung3 baut auf den zehn identifizierten Erfolgsmustern auf und verortet deren
unterschiedliche Ausprgungen in einem Koordinatensystem aus Umsatzwachstum und
Profitabilitt.
Erfolgsmuster | 19
Umsatzwachstum
und Profitabilitt werden von unterschiedlichen Faktoren getrieben
UmsatzwachstumundProfitabilittwerdenvonunterschiedlichenFaktoren
getrieben
Profitabilitt(EBITMarge)
inProzent
8,5
8,0
FokusaufProfitabilitt
ProfitablesWachstum
GlobaleSpieler
7,5
Standardisiert
Komponentenhersteller
7,0
MittelgroeSpieler
OperativerChampion
ExterngefhrteUnternehmen
FokussierteSpieler
Innovationsfhrer
LokaleSpieler
Premiumanbieter
FrheInnovationsfolger Exporteure
Lsungsanbieter
MittleresPreissegment
FamiliengefhrteUnternehmen
Individualisiert
6,5
=6,3
6,0
5,5
NichtfokussierteSpieler
5,0
GroeSpieler
KleineSpieler
OperativerHandlungsbedarf
4,5
UngewisseZukunft
FokusaufWachstum
4,0
6,0
6,5
7,0
7,5
8,0
8,5
9,0
9,5
10,0
=9,8
10,5
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
11,0
11,5
12,0
12,5
13,0
13,5
Umsatzwachstum
inProzent
2
ABBILDUNG 3
Small Champions
Small Champions also kleine, sehr profitable Unternehmen erwirtschaften
zwar weniger als 50 Mio. EUR Umsatz. Trotzdem weisen sie eine durchschnittliche
Profitabilitt von mehr als 7% auf bei einem Wachstum von mehr als 14% das ist
weit mehr als andere Unternehmen ihrer Gre (EBIT-Marge von durchschnittlich
5% und Wachstum von 10%). Alle Small Champions sind im Premiumsegment aktiv
und zeichnen sich aus durch ein Mindestma an Standardisierung, eine starke
Fokussierung auf das Kerngeschft und operative Exzellenz. Ihr Erfolg hngt nicht
von der Branche ab die 20 Small Champions der Stichprobe verteilen sich auf
11Branchen.
20
Die Profitabilitt entwickelt sich dabei tendenziell ber mehrere Stufen; die nach
arithmetischen Mitteln abgeleiteten Schwellenwerte knnen je nach Branche im Einzelnen
hher oder geringer ausfallen.
Hhere
Profitabilitt durch Professionalisierung, Internationalisierung und Skaleneffekte
HhereProfitabilittdurchProfessionalisierung,Internationalisierungund
Skaleneffekte
inProzent
Umsatz
Profitabilitt
inMio.EUR (EBITMarge)
>1.000
7,7
GlobalPlayer:stark inter
nationalisiert,attraktivfr
Arbeitnehmer,Skalen
vorteile
300 1.000
7,7
100 300
6,5
50 100
7,4
Anteil
Anteil
internationale Grnder/
Produktion
Nachfolger
Anteil
Innovations
fhrer
Umsatzanteil
Top3Kunden
76,0
50,0
28,0
83,0
18,0
ExportChampions:
hohesWachstum,hoher
Talentbedarf
10,1
81,0
40,0
31,0
76,0
19,0
UnternehmeninInter
nationalisierungsphase
(Profitabilittsrckgang)
7,2
72,0
44,0
50,0
92,0
23,0
Starkprofessionalisie
rende,innovativeUnter
nehmenmitzunehmend
breiterKundenbasis
9,7
68,0
27,0
43,0
82,0
19,0
10,9
58,0
16,0
63,0
65,0
30,0
9,0
48,0
7,0
83,0
62,0
35,0
9,8
63,0
23,0
55,0
73,0
26,0
5,5
Schnellwachsende
Unternehmen,zuneh
mend externgefhrt
<10
5,2
Lokalproduzierende
Familienbetriebe, relativ
wenigprofessionalisiert
6,3
Anteil
inter
nationaler
Absatz
9,5
10 50
Gesamt
ABBILDUNG 4
Charakteristika
Umsatz
wachstum
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
Erfolgsmuster | 21
Investitionen in die Internationalisierung der Produktion, des Einkaufs sowie des Vertriebsund Aftersales-/Servicenetzes. So steigt z.B. der Anteil der Produktion im Ausland bei
mittelgroen Unternehmen von 27% auf
Als wir noch kleiner als 50 Mio. EUR waren,
44% an. Eine zustzliche Herausforderung
war unsere Profitabilitt wesentlich geringer
ist das Rekrutieren und die Ausbildung
[Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen]
von Mitarbeitern vor Ort, z.B. in neuen
Mrkten wie China, Brasilien oder Indien.
Produktivittsverluste sind in diesen Phasen daher kaum zu vermeiden. Dies fhrt bei
den Umfrageteilnehmern im Schnitt zu einer Reduzierung der Profitabilitt um rund
1Prozentpunkt.
Grere Unternehmen (typischerweise ab einem Umsatz von 300 Mio. EUR)
Standardisierung und Skaleneffekte. Bei weiterem Wachstum zahlen sich die Investitionen
dann aus. Ab einem Umsatz von 300 Mio. EUR steigt die Profitabilitt wieder deutlich an
und erreicht ein Niveau von durchschnittlich knapp 8%. Dabei spielen auf der Kostenseite
besonders Skaleneffekte eine Rolle: So ergeben sich Einsparungen im Einkauf durch eine
bessere Verhandlungsposition gegenber Zulieferern, da Kaufmenge und die Anzahl
an Gleichteilen steigen. Zudem lassen sich Fixkosten in der Produktion, im Vertrieb
und in der Verwaltung besser umlegen und Kostenvorteile durch geringere Transportund Zollkosten je Stck erzielen. Die Lieferzeiten knnen weiter reduziert werden. Fr
grere Unternehmen zahlt sich zudem eine strkere Standardisierung aus der Anteil
standardisierter Angebote verdoppelt sich von 10% bis 15% auf 20% bis 30%; das
erlaubt zustzliche Kosteneinsparungen. Auch beim Umsatz profitieren Unternehmen
in dieser Phase von der strkeren Marktposition. Sie schaffen es, durch internationale
Wertschpfung den Anteil im Ausland vertriebener Maschinen und Anlagen von 72%
auf ber 80% des Gesamtumsatzes zu steigern. Die hhere Finanzkraft erlaubt zudem
Investitionen in den Aufbau weiterer Vertriebs- und Servicekapazitten in neuen
Mrkten, das Angebot neuer Geschftsmodelle (z.B. Finanzierungen) sowie Produkt- und
Prozessinnovationen.
Natrlich ist Gre allein kein Garant fr Profitabilitt. Die Tiefeninterviews zeigen,
dass kleinere Unternehmen in vielen Fllen flexibler und schneller reagieren und ihre
relative Finanzschwche durch Kooperationen und Eigen- und Fremdkapitalinvestoren
ausgleichen. Zudem haben auch grere Unternehmen hufig Nachholbedarf in der
Professionalisierung ihrer Prozesse. So wirkt sich auch ein Umsatzwachstum auf ber
1 Mrd. EUR nicht mehr wesentlich auf die Profitabilitt aus: Die steigende Komplexitt
in einer Matrix aus zahlreichen Mrkten einerseits und vielfltigen Geschftsfeldern
andererseits berlagert weitere Skalenvorteile. Andere Kennziffern werden wichtiger als
die Gre, z.B. Stringenz in den jeweiligen Geschftsmodellen oder operative Exzellenz
(vergleiche Erfolgsmuster 3 und 4).
22
4
5
Einzelne groe bernahmen, wie von Jiangsu JinFangYuan durch Trumpf (2013), sind bereits beobachtbar.
Aggregat aus Chemieindustrie, Automobilindustrie, Luft- und Raumfahrtindustrie und Energieindustrie
Erfolgsmuster | 23
WachstumstrkerdurchInternationalisierunggetriebenalsdurch
Wachstum
strker durch Internationalisierung getrieben als durch Diversifizierung
2 Diversifizierung
Umsatzanteilauerhalb
Kerngeschft
inProzent
Umsatz UmsatzanteilimAusland
inMio.EUR inProzent
76
>1.000
81
>300 1.000
68
>50 100
13
vs.
57
>10 50
Gesamt
18
71
>100 300
10
19
50
14
17
19
63
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
17
ABBILDUNG 5
24
Ergebnis bei. Auerdem gibt es unter diesen Unternehmen weniger Ausreier bei
der Profitabilitt: Die Standardabweichung der EBIT-Marge ist im Vergleich zu lokalen
Anbietern und Exporteuren um mehr als ein Drittel niedriger.
3 BestPracticesidentifizierbar
BestPractice
Profitabilitt
inProzent
Kennzahlen
Allgemeine
>25
Vertriebs und
>20 25
Verwaltungs
kosten(SG&A)
>15 20
AnteilamUmsatz
>10 15
inProzent
0 10
Liefertreue
Anteil
fristgerechter
Lieferungenin
Prozent
Kunden
reklamationen
Anteilan
Verkufenin
Prozent
ABBILDUNG 6
<70
5,5
5,9
6,7
5,2
4,9
6,2
>80
6,4
>6
>4 6
>2 4
0 2
OperativerChampion
BestPracticeinallen3 Kategorien
7,0
6,4
>70 80
Profitabilitt
inProzent
Charakteristika
Operativberdurchschnittlich
BestPracticein2von3Kategorien
Operativunterdurchschnittlich
BestPracticein1von3Kategorien
OperativerHandlungsbedarf
InkeinerKategorieBestPractice
6,0
5,4
4,8
4,7
5,3
6,1
Durchschnitt
6,3
6,6
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
Erfolgsmuster | 25
26
AufdasKerngeschftfokussierteUnternehmenprofitablerundmitmehr
Auf das
Kerngeschft fokussierte Unternehmen profitabler und mit mehr
4
WachstumalsdiversifizierteSpieler
Wachstum als diversifizierte Spieler
AnteilKern am
Gesamtgeschft
inProzent
ABBILDUNG 7
Umsatz
inMio.EUR
Profitabilitt
inProzent
Wachstum
inProzent
0 39
624
40 59
401
60 79
457
6,2
80 99
361
6,3
100
462
Gesamt
431
5,1
7,5
5,9
6,7
6,3
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
6,5
10,2
9,9
10,6
9,8
Innovation ist eine weitere Voraussetzung fr den Erfolg im deutschen Maschinenund Anlagenbau. Sie untersttzt hufig eine klare Markenpositionierung und damit die
Differenzierung von in- und auslndischen Wettbewerbern. Das erlaubt eine Preisprmie
und kann zu hheren Margen fhren.
Die Tiefeninterviews bieten Anhaltspunkte fr signifikante Profitabilitts- und
Wachstumsvorteile von Innovationsfhrern gegenber spten Innovationsfolgern:
Fhrende Unternehmen gerade aus innovationsintensiven Branchen berichten, dass
sich ber Zeit nur wenige ihrer Wettbewerber
Ohne Innovation keine Zukunft.
halten konnten. Zwischen Innovationsfhrern
[Gieereimaschinen]
und frhen Innovationsfolgern gibt es dagegen
Erfolgsmuster | 27
nur geringe Unterschiede: Innovationsfhrer sind nur wenig profitabler und wachsen nur
geringfgig schneller.
Die Vorteile von Innovationsfhrern und frhen Innovationsfolgern sind primr
auf Standortfaktoren zurckzufhren. Deutsche Innovationen profitieren von
eingespielten Innovationsprozessen z.B. zwischen
Als spter Innovationsfolger hat man
Unternehmen und Forschungseinrichtungen, gut
es in Deutschland sehr schwer.
ausgebildeten Fachkrften und einem starken
[Kunststoff- und Gummimaschinen]
Kooperationsnet z werk. Dagegen mssen
deutsche Unternehmen, die sich statt ber
innovative Angebote ber niedrige Preise positionieren, mit Kostennachteilen gegenber
Anbietern aus neuen Mrkten kmpfen.
Innovation findet gerade im Maschinen- und Anlagenbau nicht nur bei
Produkten und Technologien statt, sondern auch bei Prozessen und Anwendungen/
Applikationen. Unternehmen heben in den Tiefeninterviews hervor, wie wichtig gerade
Prozessinnovationen sind, um Kosten reduzieren, schneller auf Kundenanfragen reagieren
und die Qualitt steigern zu knnen. Des Weiteren erlauben Anwendungsinnovationen in
einem spezialisierten Geschft, neue Kundengruppen zu erschlieen, ohne das Angebot
selbst kostenintensiv zu verndern. Mit der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0)
werden sich die Kosten- und Umsatzvorteile von Innovationsfhrern in diesem Bereich
tendenziell verstrken.
Ob Produkt-, Prozess- oder Anwendungsinnovationen dominieren, hngt von der
Branche und den Charakteristika ihres Angebots ab. Dabei spielt die Lnge des
Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle: Er kann von weniger als 5 Jahren, z.B. bei
Herstellern von elektronischen Komponenten fr den Maschinenbau, bis hin zu mehr
als 35 Jahren reichen. Dabei sind Unternehmen mit lngeren Produktlebenszyklen
knapp 1 Prozentpunkt profitabler als solche mit krzen Zyklen, wachsen aber um 1 bis
2Prozentpunkte langsamer.
Auch gibt es unterschiedliche Treiber fr Innovation sie bestimmen, wo in der
Wertschpfungskette Neuerungen ausgelst werden. Zum Beispiel gehen Innovationen
bei der Automatisierung der Fertigung in der Regel von der Abnehmerindustrie aus; andere
Angebote wandeln sich durch neue Technologien.
In sehr reifen Branchen, z.B. Antriebstechnik, Innovation ist fr uns nicht nur beim
macht das Vordringen internationaler Konkurrenz Produkt wichtig, sondern auch bei
hufig Prozess- und Anwendungsinnovationen Prozessen und am Geschftsmodell.
erforderlich. In sehr innovationsintensiven, [Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen]
profitablen und schnell wachsenden Branchen
wie der Robotik + Automation ist der Vorteil von Innovationsfhrerschaft angesichts
des hohen Risikos von Fehlentwicklungen am geringsten. Innovationsfolger mit
ausgereifter Technologie knnen hier genauso profitabel sein und schnell wachsen wie
Innovationsfhrer.
Viele Innovationen werden derzeit noch in Deutschland entwickelt, wobei der Fokus auf
Produktneuerungen liegt. Einige Unternehmen geben jedoch auch an, dass man auf die
28
Mit 99% bezeichnen sich fast alle befragten Unternehmen als Premiumanbieter oder
Anbieter im mittleren Preissegment. Nur ca. 1% bewegt sich im Niedrigpreissegment. Von
den 99% sehen sich 64% als reine Premiumanbieter, 22% im mittleren Preissegment und
13% sowohl im Premium- als auch im mittleren Preissegment. Groe Unternehmen mit
ber 300 Mio. EUR Umsatz sind dabei besonders stark im Premiumsegment vertreten:
71% setzen allein auf das Premiumsegment, 20% auf eine Mischung aus Premium- und
mittlerem Preissegment.
Interessanterweise wachsen Premiumanbieter zwar schneller, sind im Schnitt aber nur
weniger als 1 Prozentpunkt profitabler als Unternehmen im mittleren Preissegment6.
Die Durchsetzung von Premiumpreisen wird im Zeichen steigenden Wettbewerbs
schwieriger. Zwar knnen Premiumanbieter meist noch einen geringen Preisaufschlag
verlangen. Dafr fordern die Kunden aber auch Zusatzleistungen, z.B. eine besonders
hohe Qualitt, innovative Lsungen, kundenspezifische Lsungen, kurze Lieferzeiten oder
einen breiten Service. Die Kosten dafr kompensieren einen Groteil des Preisaufschlags.
Erhebliche Profitabilittsvorteile von Premiumangebot erst in Kombination
ErheblicheProfitabilittsvorteilevonPremiumangeboterstinKombination
mit internationalen
Kostenstrukturen
6 mitinternationalenKostenstrukturen
ProfitabilittinProzent
ProduktionsanteilinDeutschland
Preis
segment
>75 100%
>50 75%
50%
Premium
anbieter
6,1
6,5
8,7
6,5
Sowohlalsauch
6,0
7,1
7,3
6,6
Mittleres
Preissegment
5,8
5,8
6,6
5,9
Madeabroad
MadeinGermany
ABBILDUNG 8
6,0
6,5
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
7,8
8
Es kann Ausnahmen zu diesen beobachteten Durchschnittswerten geben die Einstufung in das Premiumsegment beruht auf einer Selbsteinschtzung der Teilnehmer.
Erfolgsmuster | 29
7 Einzelmaschinen-/Komponentengeschft profitabler,
aber Lsungsgeschft mit mehr Wachstum
Whrend Einzelmaschinen und Komponenten Bestandteil grerer Maschinen und
Anlagen sind, verkaufen Komplettlsungsanbieter in sich abgeschlossene Systeme,
die meist individuell auf den Kunden zugeschnitten werden. Einzelmaschinen- und
Komponentenanbieter sind im Schnitt ca. 1 Prozentpunkt profitabler als Anbieter von
Komplettlsungen (7% vs. knapp 6%), wachsen allerdings um ca. 3 Prozentpunkte
langsamer (gut 8% vs. 11%). Betrachtet man zustzlich den Grad der Standardisierung,
wird der Abstand grer: Einzelmaschinen- und Komponentenanbieter mit einem
hohen Standardisierungsgrad sind ca. 2 Prozentpunkte profitabler als Anbieter von
individualisierten Komplettlsungen (mehr als 7% vs. gut 5%).
Die hhere Profitabilitt der standardisierten Einzelmaschinen- und Komponentenhersteller
hat mehrere Grnde:
Skaleneffekte und Effizienzvorteile. Standardisierte Unternehmen sind um fast
2Prozentpunkte profitabler als individualisierte Anbieter. Skaleneffekte in Forschung
und Entwicklung sowie Effizienzvorteile entlang der gesamten Prozesskette wirken sich
positiv aus. Trotz dieses Potenzials produzieren nur 16% der befragten Unternehmen
eher bzw. ausschlielich standardisiert und 40% teils standardisiert und individualisiert.
Die verbleibenden 44% fertigen ausschlielich individualisiert.
Strukturelle Unterschiede im Geschftsmodell. Einzelmaschinen- und
Komponentenherstellern fllt es leichter als Lsungsanbietern, einen hohen
Standardisierungsgrad zu erreichen
dadurch lassen sich Produktions- Durch konsequente Standardisierung lsst
und Prozesskosten sparen. Auch das sich viel Geld verdienen.
nderungs- und Forderungsmanagement [Allgemeine Lufttechnik]
30
Standardisierungsniveau
insgesamt gering trotz
gewisser Profitabilittsvorteile
Standardisierungsniveauinsgesamtgering
trotzgewisser
Profitabilittsvorteile
VerteilungderUnternehmenaufAnbietertypundStandardisierungskategorie;
ProfitabilittinProzent
X
AnteilUnternehmen
StandardisierungskategoriedesProdukts
Standardisiert
Mischung
Individualisiert
Komplett
lsungen
6,9
6,1
5,5
5,9
62%
Einzel
maschinen
undKom
ponenten
7,5
7,4
6,3
7,0
38%
Anbietertyp
ABBILDUNG 9
7,2
6,7
5,7
16%
40%
44%
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
Erfolgsmuster | 31
als neue Zielmrkte priorisiert haben, wachsen um fast 11% p.a., entsprechende
Einzelmaschinen- und Komponentenanbieter nur um gut 6%. Kunden in diesen Lndern
knnen standardisierte Einzelmaschinen und Komponenten oft lokal beziehen, whrend
sie bei Lsungsangeboten in der Regel auf Angebote von traditionell starken Maschinenund Anlagenbauern mit bekanntem Namen zurckgreifen. Trotz der steigenden Nachfrage
bleibt die Skalierung des Lsungsgeschfts schwierig:
Kunden setzen zu oft ihre individuellen Spezifikationen gegenber standardisierten
Anlagen durch, ohne dafr einen Preisaufschlag zu zahlen. Dazu trgt auch bei,
dass der mittelstndisch geprgte deutsche Maschinen- und Anlagenbau bei
den Abnehmerindustrien auf Grokonzerne mit entsprechender Einkaufs- und
Verhandlungsmacht trifft.
Die Anforderungen an die Ausbildung und die Fhigkeiten der im Lsungsgeschft
bentigten Ingenieure ist hoch. Der Ingenieur- und Fachkrftemangel macht sich hier
besonders bemerkbar.
Insbesondere bei Lsungsanbietern mit kurzen Liefer- und Durchlaufzeiten fhren
Nachfrageeinbrche zu erheblichen Risiken. Eine hohe Volatilitt kann das Wachstum
bremsen.
Um ihre Profitabilitt zu strken, modularisieren die profitabelsten Lsungsanbieter ihr Angebot
und ihre Wertschpfung: Sie standardisieren ihr Portfolio und ihre Prozesse intern, knnen
dem Kunden aber durch geschickte Modularisierung dennoch individuelle Lsungen anbieten.
7 Siehe hierzu im Vergleich VDMA-Kennzahlen BwZ 79 Kundendienst 2012, Stichprobe N = 158: Sie weisen einen Umsatzanteil von Aftersales/Service im Maschinenund Anlagenbau von 19,6% aus.
8 VDMA-Kennzahlen BwZ 79 Kundendienst 2012, Stichprobe N = 99. Die durch den VDMA gefhrte Zeitreihe weist nach, dass der Deckungsbeitrag im Aftersales-/
Servicegeschft von etwa 40% in 1999 auf 47% in 2012 gestiegen ist.
Aftersales/Service ist in
vielen Branchen eine Chance, geringere Margen im
traditionellen Geschft auszugleichen. Im Durchschnitt
geht ein hherer AftersalesAnteil jedoch nicht mit einer
hheren Gesamtprofitabilitt
einher
32
8 durchhherenAftersales/Serviceanteil
Branchen
Profitabilittsdifferenzzwischenhohem
undgeringemAftersales/Serviceanteil1
inProzentpunkten
4
3
Textilmaschinen
Korrelationskoeffizient=0,8
Nahrungsmittel und
Verpackungsmaschinen
MaschinenfrvorwiegendmobileAnwendung
ApparateundGerte
frdieProzesstechnik
Maschinenfrbestimmte
Verarbeitungsprozesse
MaschinenundKomponentenfr
dieAutomatisierungstechnik
1
2
3
Antriebstechnik
Robotik+ Automation
4
4,5
5,0
5,5
6,0
=6,3
6,5
7,0
7,5
8,0
ProfitabilittjeBranche
inProzent
1ProfitabilittsdifferenzzwischenUnternehmenjeBranchemitAftersalesAnteilvongrerbzw.kleiner10%desUmsatzes,
beiNahrungsmittel undVerpackungsmaschinenDifferenzzwischengrerbzw.kleiner20%desUmsatzes
ABBILDUNG 10
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
10
Insgesamt sieht ein groer Teil der Industrie Aftersales/Service als reines Verkaufsargument.
88% der Unternehmen rumen dem Angebot einen starken oder sehr starken Einfluss
auf die Kaufentscheidung ein. Als separates Geschftsmodell wird es aber seltener
genutzt: Nur 37% betrachten Service als eigenstndiges Wettbewerbsinstrument. Die
VDMA-Kennzahlen Kundendienst 20129 belegen, dass die meisten Unternehmen das
Geschft auch nicht getrennt verrechnen:
Fr uns ist Service nur eine Grozgigkeit,
28% grenzen es berhaupt nicht vom
um unsere hochprofitablen Maschinen
Neugeschft ab, 22% erfassen es lediglich
schneller verkaufen zu knnen.
als Cost Center. Nur 42% der Unternehmen
[Landtechnik]
fhren Aftersales/Service als Profitcenter.
Das Ergebnis berrascht: Es scheint, dass Aftersales/Service derzeit im deutschen
Maschinen- und Anlagenbau noch nicht flchendeckend als erfolgreiches Geschftsmodell
Anwendung findet. Der durch den VDMA 201210 mit 47% bezifferte Deckungsbeitrag
des Aftersales-/Servicegeschfts spricht fr ein noch kaum genutztes Potenzial. Bislang
konzentrieren sich die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer eher auf klassische
Aftersales-/Serviceangebote: Die von zwei Dritteln der Unternehmen angebotenen
Leistungen dienen der Wartung und Reparatur bereits verkaufter Maschinen. Die wichtigsten
Angebote sind demnach Ersatzteile, Wartung,
Kundenschulung und Montage, denen Unser Anspruch ist es, Maschinen mit
auch die besten Wachstumsperspektiven geringem Wartungsbedarf zu bauen, die 20
z uge s chr ieb en werd en . Nur wenige Jahre und lnger laufen Aftersales/Service
optimieren zudem die Betriebskosten ist fr uns daher kein Geschftsmodell.
der bes tehenden Kunden, z. B . ber [Werkzeugmaschinen und Fertigungssysteme]
9
10
Erfolgsmuster | 33
Kundenschulung und Beratung. Kaum blich ist die Nutzung gewonnener Kundendaten
fr eine kontinuierliche Verbesserung des Angebots, die sich z.B. im Rahmen von
Softwareangeboten oder eines Betreibergeschfts umsetzen liee.
Das Potenzial von Aftersales/Service ist je nach Branche unterschiedlich gro:
Unternehmen, die im Produktgeschft sehr profitabel sind wie Robotik +
Automation nutzen kostenlose oder preiswerte Aftersales-/Serviceangebote, um ihren
Produktumsatz zu steigern. Demnach fhrt
Eine Innovation unseres gesamten
ein hherer Aftersales-/Serviceumsatzanteil
Geschftsmodells hin zu strkerer Service
in diesen Branchen sogar zu einer um 1 bis
orientierung hat uns zurck auf die
4 Prozentpunkte niedrigeren EBIT-Marge
Erfolgsschiene gebracht.
fr das Gesamtgeschft. Dagegen scheinen
[Kunststoff- und Gummimaschinen]
Unternehmen mit geringer Profitabilitt
im Produktgeschft wie beispielsweise
Textilmaschinen Aftersales/Service strker professionalisiert zu haben und dann auch
von einem hohen Anteil und hheren Margen zu profitieren. In diesen im Durchschnitt
weniger profitablen Branchen geht ein hherer Aftersales-/Serviceanteil mit einer 2 bis
3Prozentpunkte hheren Profitabilitt im Gesamtgeschft einher.
Ein eigenstndiges Aftersales-/Servicegeschft hat also auf Grund seiner meist hohen
Profitabilitt einerseits einen stabilisierenden Effekt bei schwachem oder rcklufigem
Neugeschft. Andererseits kann es helfen, den profitablen Absatz von Neuanlagen zu
frdern. Idealerweise wird Aftersales/Service fr beide Zwecke genutzt. In Tiefeninterviews
wurde dies ber alle Branchen hinweg als Erfolg versprechend bezeichnet.
Warum wird Aftersales/Service trotzdem nicht durchgehend als separates Geschftsmodell
etabliert? Neben dem Aufwand, der mit der Einrichtung eines Profitcenters und einer
eigenen Organisationseinheit verbunden ist, ergaben die Tiefeninterviews weitere
Grnde:
Manche Kunden sind nicht zahlungsbereit teils, weil sie den Mehrwert nicht sehen,
teils, weil Aftersales und Service (insbesondere Wartung) kostenloser Bestandteil des
Neugeschfts sind.
Infrastruktur und Qualifikationen zur Vermarktung von Aftersales-/Serviceleistungen
reichen nicht aus. Zwei groe Herausforderungen sind, die Reaktionszeiten kurz zu halten
und einen flchend eckenden Service
auch in neuen Mrkten anzubieten. Ein Kunde wollte ein Ersatzteil fr eine
Gerade fr kleinere Unternehmen ist 18Jahre alte Maschine auf Kulanz haben.
dies sehr schwierig.
[Werkzeugmaschinen und Fertigungssysteme]
Insbesondere in neuen Mrkten sind die Maschinenparks noch jung und
Ser viceleistungen aus Kundensicht nicht immer er forderlich. Dazu kommen
ausgeprgte Vorbehalte gegenber Fernwartung.
Drittanbieter fr Ersatzteile erschweren das Geschft.
34
Erfolgsmuster | 35
9 PerformanceinfastjederBrancheerreichbar
Standardabweichung1
Branche
Profitabilitt(EBITMarge)
AnteilamUmsatzinProzent
Robotik+Automation
7,4
Antriebstechnik
7,1
ApparateundGertefrdieProzesstechnik
7,0
MaschinenundKomponentenfrdie
Automatisierungstechnik
6,9
MaschinenfrvorwiegendmobileAnwendung
6,0
Nahrungsmittel undVerpackungsmaschinen
5,6
Maschinenfrbest.Verarbeitungsprozesse
5,5
Textilmaschinen
5,1
1StandardabweichungbeschreibthalbeIntervallbreiteumMittelwert,innerhalbdererbeiangenommenerNormalverteilung~68%allerWerteliegen
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
11
ABBILDUNG 11
Zwar gibt die Branche den Takt vor, doch bleiben die Unternehmen nicht ohne
Handlungsspielraum, ihren Erfolg unabhngig von der Branchenzugehrigkeit selbst zu
36
gestalten. Die stark variierende Profitabilitt innerhalb der Sektor-Cluster belegt, dass
eine berlegene Unternehmensleistung prinzipiell in jeder Branche unabhngig von der
Anzahl der Wettbewerber mglich ist.
Jeder zweite Maschinen- und Anlagenbauer ist familiengefhrt vom Grnder selbst oder
einem Nachfolger. Familiengefhrte Unternehmen weisen im Vergleich zu Unternehmen,
die von einem angestellten Management, also extern, gefhrt werden, ein um
1Prozentpunkt strkeres Wachstum auf. Allerdings liegt ihre Marge um 1 Prozentpunkt
niedriger. Interessant: Es gibt keinen erkennbaren Zusammenhang zwischen der
Management- und der Eigentmerstruktur. Etwa zwei Drittel der Umfrageteilnehmer sind
Unternehmergesellschaften dies gilt gleichermaen fr extern oder durch Grnder oder
Nachfolger gefhrte Unternehmen; nur ca. 20% sind Aktiengesellschaften und ca. 13%
Personengesellschaften. Dabei sind Aktiengesellschaften etwa 1 Prozentpunkt profitabler
als Personen- und Unternehmergesellschaften, wachsen aber um 2 Prozentpunkte
langsamer.
Extern gefhrte Unternehmen sind aus zwei Grnden eher auf mittel- und kurzfristige
Gewinne fokussiert: Vertrge von externen Managern enthalten oft kurzfristigere
Anreize und sind auf krzere Perioden ausgelegt; der Druck, rasch Gewinne zu erzielen,
scheint somit hher. Familienunternehmen
wiederum wachsen schneller, da es vielen Wren wir familiengefhrt, dann htten wir
Grndern und ihren Nachfolgern um den in einigen Situationen anders entschieden.
Erhalt und den Ausbau ihres Unternehmens [Fluidtechnik]
geht und damit um die Zukunftssicherung.
Das hat oft hhere Investitionen zur Folge. Dass extern gefhrte Unternehmen eine rund
doppelt so hohe Bereitschaft zu Akquisitionen erkennen lassen, ndert daran nichts, da
die Akquisitionshufigkeit im Maschinen- und Anlagenbau ohnehin gering ist.
Zwar weist weder die eine noch die andere Managementstruktur eindeutige Vorteile
auf. Die damit verbundenen Charakteristika knnen jedoch die langfristige strategische
Ausrichtung eines Unternehmens
nachhaltig beeinflussen. So haben laut
Unsere Investoren betrachten wir als Kunden.
Tiefeninterviews viele Grnder oder
[Robotik + Automation]
Nachfolger erkannt, wie wichtig eine
externe Perspektive fr die Profitabilitt ist, und daher z.B. Beirte oder externe Investoren
ins Boot geholt.
Erfolgsmuster | 37
38
INDUSTRIETRENDS
DYNAMISCHE VERNDERUNG DER
WETTBEWERBSBEDINGUNGEN
Die Zahlen belegen: Dem deutschen Maschinenund Anlagenbau geht es derzeit in Summe gut.
Und auch die Tiefeninterviews zeichnen ein
zumeist selbstbewusstes Bild dieser Industrie.
Doch die Rahmenbedingungen verndern sich.
KAPITEL 1 ERFOLGSFAKTOREN
Einleitung | 39
40
Kundenspezifische
Systemlsungen und Nachfrageverlagerungen sind 2 der Top-Trends
KundenspezifischeSystemlsungenundNachfrageverlagerungensind2der
TopTrends
Trend
Einschtzung
Relevanz
inProzent
Risiko
Nachfragenachkundenspezifischen
System/Integrationslsungen
70
h
i
j
k
l
m
ABBILDUNG 12
60
47
45
RevolutionierungProdukte/Produktions
prozesse durchtechnologischeInnovation
41
37
ModulareProduktentwicklung
Umweltansprche/anforderungen
31
Ingenieur/FachkrftemangelinDeutschland
29
Verstrkte/weltweitsynchronisierte
Konjunkturzyklen
IminternationalenVergleichsteigende
Energiekosten inDeutschland
Steigende/schwankendeRohstoff
undMaterialkosten
Bedeutunghandelspolitischerund
gesetzlicherRahmenbedingungen
Ehergut
74
a
b VerlagerungNachfrageauerhalbEuropas
c SteigendeBedeutungvonAftersales/Service
d WettbewerbdurchneueMarktteilnehmer
e WettbewerbsfaktorStandortDeutschland
f
g
VorbereitungaufTrend
Chance Ehernicht
22
17
14
13
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
12
Grundstzlich blickt der deutsche Maschinen- und Anlagenbau optimistisch in die Zukunft,
wie das Ranking der Trends erkennen lsst. Trends, die als Chancen wahrgenommen
werden, haben eine hhere Relevanz als solche, die sich vor allem mit Risiken verbinden;
einzige Ausnahme bildet der Trend steigender Wettbewerb durch internationale
Marktteilnehmer. Selbst in den Medien hufig diskutierte Gefahren wie Fachkrftemangel
und steigende Energiekosten finden sich erst im unteren Drittel der Liste wieder. Zudem
sehen sich die Unternehmen im Durchschnitt gut auf die wichtigsten Trends eingestellt:
Bei keinem Trend gibt eine Mehrheit an, schlecht vorbereitet zu sein.
Die fnf wichtigsten Trends und ihr mglicher Einfluss auf Profitabilitt und Wachstum
der Industrie werden im Folgenden nher erlutert.
Industrietrends | 41
Wachsende Nachfrage
nach kundenspezifischen
Systemlsungen erfordert
eine Weiterentwicklung des
Angebots
42
In vielen internationalen Mrkten wie China und Indien fordern die Kunden von
deutschen Unternehmen zunehmend hochqualitative Premiumangebote in Verbindung
mit einem exzellenten Servicenetzwerk. Die dadurch notwendige Internationalisierung
der Wertschpfung stellt eine groe Herausforderung fr viele deutsche Maschinen- und
Anlagenbauer dar; sie erscheint jedoch meist
unumgnglich, um marktgerechte Angebote, Wir richten unser Produktportfolio
schnelle Lieferzeiten sowie einen zuverlssigen strker auf die Nachfrage in Asien aus
Service vor Ort anbieten zu knnen. Eine genaue als auf die in Deutschland.
Kontrolle der Schnittstellenkosten und des [Druck- und Papiertechnik]
Managementaufwands ist dabei unverzichtbar.
Einzelne Unternehmen haben diesen Weg bereits eingeschlagen und Entwicklungs- und
Produktionsstandorte ins Ausland verlagert. Dort stammen in einigen Fllen bereits ber
95% der Beschftigten inklusive der Fhrungskrfte aus den betreffenden Lndern.
70% der befragten Unternehmen gehen davon aus, dass sich dieser Trend intensivieren
und die Anzahl der Kunden aus Lndern auerhalb Europas weiter zunehmen wird. Dies
lsst sich mit externen Daten11 validieren: 2017 werden 43% der Umstze der Maschinenund Anlagenbauindustrie weltweit auf BRIC12 -Lnder entfallen. Derzeit sind es nur 39%,
2002 waren es sogar lediglich 20%.
Fr 81% der Unternehmen spielt China nach wie vor mit groem Abstand die wichtigste
Rolle bei der Verlagerung der Nachfrage, gefolgt von Nordamerika mit 53% und Russland
mit 46%. Indien und Brasilien kommen mit 40% und 35% erst danach. Whrend die
Bedeutung Chinas durch das Wachstum lokaler Abnehmerindustrien offensichtlich ist,
kann die Reindustrialisierung Nordamerikas als neueres Phnomen betrachtet werden.
Niedrige Energiekosten und vergleichsweise gnstige Lohnkosten ermglichen dort wieder
eine wettbewerbsfhige Produktion.
In Brasilien verhindern die makrokonomischen Rahmenbedingungen und hohe
Importzlle eine noch grere Bedeutung des Markts. Russland hingegen drfte sich
angesichts des groen Modernisierungsbedarfs noch mehr fr auslndische Investoren
ffnen. Politische Entwicklungen stellen hier jedoch Stand Frhjahr 2014 ein Risiko
dar. In Afrika haben deutsche Maschinen- und Anlagenbauer trotz des steigenden
Wohlstands und dem Vordringen chinesischer Wettbewerber das Potenzial erst in
einzelnen Branchen adressiert.
11
12
Industrietrends | 43
44
Fast jedes zweite Unternehmen erwartet, dass sich der globale Wettbewerb, und damit
auch der Wettbewerb in Deutschland, durch neue Marktteilnehmer Maschinen- und
Anlagenbauer, aber auch Zulieferer weiter verschrfen wird. Die bisherige Entwicklung
scheint dies zu besttigen: Importe nach Deutschland aus China stiegen 1995 bis
2012 um ber 17% p.a. an, aus Tschechien um 12%. Dagegen legten Importe aus
anderen europischen Mrkten nur noch um 3% bis 5% p.a. zu.15 81% der befragten
Unternehmen gehen von einem weiteren
Absinken der Preise aus. 45% er war ten China ist lngst in der Lage,
rcklufige Marktanteile, besonders in Branchen hochkomplexe und qualitativ
mit geringeren Eintrittsbarrieren oder einem anspruchsvolle Maschinen zu bauen.
ausgeprgt internationalen Absatz, wie z.B. [Druck- und Papiertechnik]
Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen.
Immerhin 38% der Unternehmen sehen jedoch im steigenden Wettbewerb eine Chance,
da die Innovationsdynamik zunimmt.
Die Tiefeninterviews machen deutlich, dass sich auslndische Wettbewerber zunehmend
auch mit hochqualitativen Angeboten im Markt positionieren. Damit greifen sie nun
auch spezialisierte Branchen an, die traditionell in der Hand deutscher Maschinen- und
Anlagenbauer lagen.
In der Bekmpfung dieser Gefahr scheinen Unternehmen Vertriebs-und Servicemanahmen
gegenber Produktmanahmen zu priorisieren: 81% mchten ihr Serviceangebot
verstrken, 64% planen, mehr in Vertrieb und Marketing zu investieren. Dagegen
wollen nur 53% ihr Produktportfolio durch Eigenentwicklungen erweitern sowie durch
Prozessinnovation und Vermeidung von berkapazitten Kosten senken.
VDMA-Berechnungen, basierend auf Statistisches Handbuch fr den Maschinenbau, Ausgabe 1999 und 2013, jeweils S. 43, VDMA Verlag
Statistisches Bundesamt (Index der Erzeugerpreise gewerblicher Produkte, WZ08-28, 1995-2013)
Liste des VDMA fr fhrende Importlnder (2013) wurde auf Daten des Statistischen Bundesamtes fr den gesamten Maschinensektor angewendet (GP 2009 - 28)
Industrietrends | 45
Weitere Trends
Bei den weniger hufig genannten Industrietrends zeichnen sich nach Einschtzung
der Unternehmen folgende Vernderungen ab:
Revolutionierung von Produkten und Produktionsprozessen durch
technologische Innovation sehen immerhin 41% der Unternehmen als TopTrend. Dabei betrachten die meisten Produkt- und Prozessinnovationen als gleich
relevant. Sie planen, diesem Trend primr durch den Ausbau ihrer Forschungsund Entwicklungsabteilung, die Vernetzung mit Kernkunden und strkere
Marktbeobachtung zu begegnen. Als wichtigste Themen gelten fortschrittliche
Materialien mit berlegenen Eigenschaften, Mensch-Maschine-Interaktion und
Industrie 4.0 bzw. weitgreifende Digitalisierung.
Modulare Produktentwicklung finden 37% der Unternehmen hochrelevant. Der
grte Teil davon plant, auf diese Weise die Kosten zu senken, Kundenbedrfnisse
Die Standortvorteile
Deutschlands werden noch
wichtiger zur Wahrung eines
Wettbewerbsvorteils
46
Industrietrends | 47
48
HANDLUNGSANSTZE
WEICHEN FR WEITEREN ERFOLG STELLEN
Einleitung | 49
50
Eine Absicherung der knftigen Wettbewerbsfhigkeit ergibt sich jedoch nicht von
alleine. Die derzeit starke Position birgt die Gefahr, anstehende Herausforderungen zu
unterschtzen. Die durchgefhrte Befragung der Unternehmen liefert hierfr einige
Indizien: Obwohl Aftersales/Service fr 60% der Umfrageteilnehmer ein wichtiges
Thema ist, schaffen es bislang nur wenige Unternehmen, die Profitabilittschancen des
Aftersales-/Servicegeschfts zu nutzen. Zumindest geht ein hherer Umsatzanteil dieses
Geschfts nicht mit einer hheren Gesamtprofitabilitt einher. Ein anderes Beispiel: Die
wahrgenommene Premiumposition deutscher Maschinen- und Anlagenbauer schlgt
sich kaum in hheren EBIT-Margen nieder. Die Konkurrenz durch kostengnstigere
Anbieter aus neuen Mrkten verschrft sich. Und: 74% der Unternehmen sehen die
wachsende Nachfrage nach kundenspezifischen Lsungen als Top-Trend insbesondere
Herausforderungen im Projektmanagement drcken aber nach wie vor die Profitabilitt
vieler Lsungsanbieter.
Noch gelingt es also nicht in allen Fllen, sich bietende Chancen in Wachstum und
Profitabilitt umzusetzen. Die Erfolgsmuster von heute sind nicht in jedem Fall
identisch mit denen von morgen die sich abzeichnenden Industrietrends beeinflussen
die Bedeutung, die sie fr den Markt haben. Legt man die Erfolgsmuster und die
Industrietrends bereinander, ergeben sich sechs zentrale Handlungsfelder fr den
Maschinen- und Anlagenbau die Schwerpunkte knnen dabei je nach Unternehmen
und strategischer Ausrichtung variieren.
Was die sechs Anstze im Einzelnen beinhalten und wie sie sich umsetzen lassen, ist
im Folgenden nher beschrieben. Dabei sollen die skizzierten Ideen vor allem erste
Denkanste liefern.
Die Top-Trends beeinflussen die Bedeutung der 10 Erfolgsmuster und zeigen
DieTopTrendsbeeinflussendieBedeutungder10Erfolgsmusterundzeigen
Handlungsanstze
auf
Handlungsanstzeauf
Erfolgsmusterwird
durchTrendwichtiger
Industrietrends
Erfolgsmuster
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ABBILDUNG 13
Gre
Internationalisierung
OperativeExzellenz
Stringenzdes
Geschftsmodells
Innovation
Premiumanbieter
Anbietertyp
Aftersales/Service
Nachfragekunden
spezifischerSystem
lsungen
VerlagerungNach
frageauerhalb
Europas
Geringer/keinEin
flussdurchTrend
HandlungsansatzV:
Exzellenzinsbesonderein
derheimischenWert
schpfung
HandlungsansatzVI:
Stringentes,risikoadjustiertes
Projektmanagementvorallem
imLsungsgeschft
HandlungsansatzI:
Zielgerichteteund
granulareInter
nationalisierungs und
Wachstumsstrategie
HandlungsansatzIV:
KontinuierlicheOpti
mierung desProdukt/
Portfoliowerts
HandlungsansatzIII:
Standardisierungund
Modularisierungunter
Wahrungkundenspezi
fischerAngebotesowie
neuerGeschftsmodelle
Branche
Mittelfristignichtbeeinflussbar
Managementstruktur
Mittelfristignichtbeeinflussbar
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
HandlungsansatzII:
AusbaudesAftersales/
Servicegeschftsdurch
integrierte,innovative
Lsungsangebote
13
Handlungsanstze | 51
Potenzielle Wirkung der Handlungsfelder auf die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
eines Maschinen- und Anlagenbauers
PotenzielleWirkungderHandlungsfelderaufdieGewinn und
Verlustrechnung(GuV)einesMaschinen undAnlagenbauers
Haupthebel(>10%)
GROBSCHTZUNG
ErgnzendeHebel(<10%)
Verbesserungspotenziale1 (3 5Jahre)proHandlungsfeld
AnteilanUmsatzbzw.KosteninProzent
Ausbau
Exzellenz
Wachstums Aftersales/ Modulari Wertopti Wertschp Projekt
Service
strategie
sierung
mierung fungskette mgmt.
20 302
Materialkosten
10 15
10 202
SonstigedirekteKos
ten,inkl.Logistik
Vertriebs und
Verwaltungskosten
Forschungund
Entwicklung
Abschr.undsonstige
indirekteKosten
10 15
10 15
10
202
10 30
20 30
10 15
Betriebsergebnis
1BruttoEffekteceterisparibus,d.h.anfallendeKosten/InvestitionensowieberlappungenderVerbesserungspotenzialesindnichtdargestellt
2 LangfristighherePotenzialemglich
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
14
ABBILDUNG 14
Internationalisierung erfolgt
schrittweise und mit systematischer Marktauswahl
52
oft zufallsinduziert einen guten Vertriebspartner gefunden hat. Im Idealfall sollte die
Internationalisierung integraler Bestandteil einer gezielten Wachstumsstrategie sein, die
zunchst die Mrkte und dann die Eintrittsstrategie auswhlt.
ZielgerichteteundgranulareInternationalisierungs
und
Zielgerichtete
und granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie
Wachstumsstrategie
DONT
DO
Erfolgsfaktoren
berspringenvonEntwicklungs
stufenbeimEintrittinMrkte
SchrittweiseInternationalisierungje
MarktinAbhngigkeit vonMarkt
potenzial undUnternehmensgre
TiefeMarktkenntnis
GanzheitlicheWachstumsstrategiemit
klarerPriorisierungslogikfrMrkte
(basierendaufGewinnaussichtund
erforderlichenInvestitionen)
Qualifizierte Mitarbeiter
OpportunittsgetriebeneEr
schlieungeinzelnerWachstums
optionenundMrkte(MeinKunde
willnachIndien,alsofolgeichihm)
KlareBusinessCase
Orientierung
Anpassung Governance,
Prozesse
EinflussaufGuV
EintrittinneueMrktemitbeste
hendem Geschftsmodell(Unser
ChinaGeschftsteuernwirgenauso
wieEuropa)
AnpassungdesGeschftsmodellsan
lokaleAnforderungen konsequentber
lokalisierteWertschpfungsstufenhin
weg
LokalisierungeinzelnerTeileder
Wertschpfungskette ohneOpti
mierung globalerVernetzungen
Gesamtoptimierung derglobalenWert
schpfungsketteunterBercksichtigung
derWechselbeziehungenvonProzessen
Haupthebel
ErgnzendeHebel
Umsatz
Materialkosten
SonstigedirekteKos
ten,inkl.Logistik
Vertriebs und
Verwaltungskosten
Forschungund
Entwicklung
Abschr.undsonstige
indirekteKosten
Betriebsergebnis
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
15
ABBILDUNG 15
16 In einer Stichprobe von Unternehmen mit ber 50% internationalem Absatz wurde untersucht, wie sich Struktur- und Wirtschaftsparameter zwischen besonders
profitablen und nicht profitablen Unternehmen unterscheiden.
Handlungsanstze | 53
Markterschlieung und
Geschftsmodell werden in Abhngigkeit von
Unternehmens- und
Marktcharakteristika
gewhlt
54
trennen. Allerdings ist auch diese Strategie mit einer Gefahr der Marktkannibalisierung
verbunden und daher nicht unumstritten.
Die internationale Markterschlieung kann durch Akquisition eines geeigneten lokalen
Anbieters untersttzt werden. Dies muss nicht notwendigerweise ein Maschinenbauer
sein auch der Kauf eines Hndlers oder Servicedienstleisters kann den Aufbau
von internationalen Vertriebs- und Kundenstrukturen beschleunigen. Damit gehen
jedoch ebenfalls Risiken einher: Die Integration des bernahmeziels ist angesichts von
Kulturunterschieden nicht immer einfach.
Fallstudie: Durch Heranrcken an asiatische Mrkte und Lean Management
Fallstudie:DurchHeranrckenanasiatischeMrkteundLean
verdoppelte
ein Premiumanbieter seine EBIT-Marge
ManagementverdoppelteeinPremiumanbieterseineEBITMarge
Ausgangslage
Ansatz
Ergebnis
Premiumanbietermit
1.000 2.000Mio.EURUmsatz,
GeschftssitzinDeutschland
Konsequente Internationalisierungs
strategiemit FokusaufMarktnheund
Profitabilitt
UmsatzanteilAsien
inProzent
Ziel:ErhhungderProfitabilitt,
jedoch
AusbauderasiatischenProduktions
standorte mitHilfeeinheimischer
Arbeitskrfte (amStandortChina
<1%derMitarbeiterundManager
ausDeutschland)
EntwicklungvonLsungenspeziellfr
denasiatischenMarktvollstndigin
eigenstndigerF&EAbteilung inChina
AusbaudesasiatischenLogistik und
VertriebsnetzesmitFokusaufwichtigs
ten Umschlagpltzen
KontinuierlichesundkonsequentesLean
Managementdurchmehrere, zeitlich
aufeinanderabgestimmteWellen anallen
Standortenweltweit
SinkendeNachfrageinEuropa
HoheVolatilittderAbsatz
mrkte
SpezielleAnforderungenin
wesentlichenWachstumsmrkten
SteigendeLohn undsonstige
Standortkosten inEuropaund
Nordamerika
FrderungeinespositivenArbeitsklimas
zwischenAsienundDeutschland
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
~75 ~1,5x
~50
Profitabilitt
AnteilamUmsatzinProzent
~16
~2x
~8
2007
2013
ZustzlichverbesserteMitarbeiter
zufriedenheitinDeutschlanddurch
engeundgutfunktionierende
Zusammenarbeitmitchinesischen
Kollegen
16
ABBILDUNG 16
Handlungsanstze | 55
II A
usbau des Aftersales-/Servicegeschfts durch
integrierte, innovative Lsungsangebote
Das Aftersales-/Servicegeschft bietet attraktive Wachstumspotenziale. Sie lassen sich
weiter erschlieen, wenn das Angebot systematisch auf Kundenwnsche abgestimmt und
kommuniziert wird und so Zahlungsbereitschaft erzeugt, zu Produkteigenschaften und
Unternehmensfhigkeiten passt und notwendige Ressourcen dafr bereitgestellt werden.
Archetyp Aftersales-Spieler
Unter den Unternehmen mit einem berdurchschnittlichen Aftersales-/Serviceanteil
finden sich einige, die besonders profitabel sind. Sie weisen folgende Merkmale auf:
Die Unternehmensgre bei mehreren Standorten ist meist auf natrlichem
Wege schon eine gewisse Netzdichte gewhrleistet.
Eine etwas strker international ausgerichtete Produktion, durch die Zoll- und
Lieferkosten sowie Lieferzeiten gesenkt werden knnen.
Tendenziell kleinere Kunden mit hherer Zahlungsbereitschaft.
Weniger Kundenbeschwerden, was auf eine engere Beziehung zum Kunden
und einen starken Kundenfokus schlieen lsst, z.B. indem proaktiv prventive
Wartungsangebote unterbreitet werden.
56
diese Bereiche sollte wenn noch nicht vorhanden zunchst ein Geschftsmodell mit
klaren Zielsetzungen, Zustndigkeiten und Prozessen erarbeitet werden.
DONT
DO
ReduzierungdesAftersales/
ServicegeschftsaufErsatzteile
undInstandhaltung
Breites,modularesAftersales und
ServiceangebotmitklaremMehrwert
frdenKunden
Zurckhaltung,denServiceoffen
undtransparentzubepreisen
(Kundenzufriedenheitistfruns
dasWichtigste.)
Differenziertesundaufunterschiedliche
KundensegmenteabgestimmtesBeprei
sungsmodell
Aftersales/Serviceausschlielich
zurVertriebsuntersttzung
SeparaterAftersales/Service
geschftsbereichmitRessourcen,
QualifikationenundeigenemZielsystem
Unterschtzender Notwendig
keit vonzuverlssigemService
netzauchinneuenMrkten
AusgewogenesSetvonManahmenmit
min.InvestitionzurErhhungderService
netzwerkdichte(Kooperationmitunab
hngigen Dritten,FlyingDoctorsetc.)
Erfolgsfaktoren
GenauesKundenver
stndnis, klareKunden
segmentierung
BetrachtungLebens
zykluskosten (TCO)
ausKundensicht
RichtigeEinstellung
SpezielleStrukturen
undFhigkeiten
EinflussaufGuV
Haupthebel
ErgnzendeHebel
Umsatz
UnterschtzenderBedeutung
stabilerProzessefrdenKunden
ABBILDUNG 17
OperativexzellentesService und
Ersatzteilmanagement(Logistik,
Bestandsmanagementetc.)
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
Materialkosten
SonstigedirekteKos
ten,inkl.Logistik
Vertriebs undVer
waltungskosten
Forschungund
Entwicklung
Abschr.undsonstige
indirekteKosten
Betriebsergebnis
17
Handlungsanstze | 57
58
kann die Modularisierung der Produkte durch eine hhere Anzahl von Gleichteilen dazu
beitragen, die Volumina zu erhhen und den Absatz zu verstetigen. Eine Alternative
ist das Outsourcing von Teilen auerhalb der eigenen Kernkompetenz an spezialisierte
Anbieter, die im Namen des Maschinenbauers die Ersatzteilversorgung sicherstellen.
Zuknftig kann auch 3D-Druck eine Rolle spielen.
Graumrkte und Drittanbieter insbesondere im Ersatzteilgeschft stellen dabei kein
unlsbares Problem dar. Eine mgliche Antwort bieten konstruktive Lsungen oder
die Destandardisierung strategischer Produktkomponenten.17 Auch das Angebot
von gnstigeren Ersatzteilen unter einer zweiten Marke ist denkbar18: In manchen
Tiefeninterviews wurde z.B. der Aufbau eines Premium- und parallel eines Volumenvertriebs
als Mglichkeit genannt, alle Kunden weiterhin zu bedienen und Premiumvorteile deutlich
vom Basisangebot abzuheben.
Fallstudie:
Ein Komponentenhersteller konnte sein Aftersales-/Servicegeschft auf
Fallstudie:EinKomponentenherstellerkonnteseinAftersales
einen /ServicegeschftaufeinenUmsatzanteilvon25%steigern
Umsatzanteil von 25% steigern
Ausgangslage
Ansatz
Ergebnis
Komponentenherstellermit
NeudefinitionderPrioritten:wegvom
300 1.000Mio.EURUmsatzund
ca.2.000Mitarbeitern,Haupt
produktionssitzinDeutschland
Ziel:ErhhungdesAftersales/
Servicegeschfts,jedoch
LangeProduktlebenszyklen (oft
malsmehrals10Jahre),geringer
Instandhaltungsaufwandinden
erstenJahren
VieleErsatzteilemitlangen
Produktgeschft mitVorrang
(Aftersales/Serviceoftnur
Zusatzangebotbeigroen
Verkufen,geringeBeachtung
inEntwicklungundProduktion)
reinenProduktfokushinzum profitablen
Aftersales/Servicegeschft
EinfhrungeinereigenenGeschfts
einheitfrAftersales/Service
Aftersales/Service
AnteilamUmsatzinProzent
25
UnabhngigeZielvereinbarungenund
+67%
SteuerungderGeschftseinheit
EigeneServicevertriebsteamsmit
<15
jeweilsindividuellenZielen(jenach
PriorisierungvonProduktenund
Regionen)
NachhaltigeOptimierung derErsatz
teillogistik
DefinitionvonneuenAftersales/
Serviceangeboten imVerbundmit
Produkten (EtablierungEbenbrtig
keit vonProduktenundAftersales/
Service)
Vorher
Nachher
Schnellere Lieferungvon
Ersatzteilen
VerdichtungdesVertriebs
netzwerks
ABBILDUNG 18
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
18
17 In diesem Fall bedeutet die Destandardisierung die gezielte Abweichung von Branchenstandards, steht aber nicht im Widerspruch zur betriebsinternen
Standardisierungs-/Modularisierungsstrategie (vgl. Folgekapitel).
18 Zu Herausforderungen einer Mehrmarkenstrategie siehe Kapitel Zielgerichtete und granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie.
Handlungsanstze | 59
3D-Druck
3D-Druck ist ein additives Fertigungsverfahren, das Objekte auf Grundlage digitaler
Modelle durch schichtweises Auftragen von Material erzeugt. Dabei werden z.B.
Kunststoff, Metall, Keramik, Glas und Papier genutzt und teilweise kombiniert. In
manchen Fllen lassen sich mit einem einzigen Druckauftrag sogar verbundene
bewegliche Teile herstellen, wie z.B. Scharniere und Maschengeflechte. Damit
ermglicht der 3D-Druck die Produktion von Bauteilen mit neuen Eigenschaften und
Formen, einen hohen Grad an Individualisierung und die schnellere Erstellung von
Prototypen, Werkzeugen und Ersatzteilen. In der Folge knnen Fertigungsverfahren
vereinfacht, Lagerbestnde gesenkt und Versandkosten gespart werden.
III S
tandardisierung und Modularisierung unter
Wahrung kundenspezifischer Angebote sowie
neuer Geschftsmodelle
Standardisierung und Modularisierung zielen ab auf ein Portfolio mit geringerer Varianz
und Komplexitt sowie einem insgesamt niedrigerem Kostenniveau, ohne dabei Breite und
Individualitt des Angebots zu verringern. Dazu wird der Anteil produktbergreifender
Baugruppen und Teile erhht, die Modularisierung ber die gesamte Wertschpfungskette
fortgeschrieben und Standardpakete werden mit individuell bepreisten Varianten entwickelt.
60
DO
Erfolgsfaktoren
SchwarzWeiEntscheidung, d.h.
entwedervollstndigeStandardi
sierung oderindividuelleKunden
lsung
StandardisierungvonModulenund
KomponentenaufrichtigemGranu
larittsniveau
Ambivalenz:Standar
disierung nachinnen,
individuellesAngebot
nachauen
SelektiveModularisierungund
Standardisierungeinzelner
ProdukteoderProzessschritte
ModularisierungimRahmeneines
Gesamtkonzeptsfrdiegesamte
Wertschpfungskette(vomAngebots
prozessberdieEntwicklungbiszur
Installation)
KonsequenzundDis
ziplin, insbesonderein
VertriebundEntwicklung
AufbaunotwendigerOrganisationund
Prozesse, z.B.zentralesProduktmanage
ment alsSchnittstellezwischenVertrieb
undEntwicklung
EinflussaufGuV
Haupthebel
ErgnzendeHebel
Umsatz
Materialkosten
SonstigedirekteKos
ten,inkl.Logistik
Vertriebs undVer
waltungskosten
Forschungund
Entwicklung
Abschr.undsonstige
indirekteKosten
Betriebsergebnis
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
19
ABBILDUNG 19
Handlungsanstze | 61
62
Ansatz
Ergebnis
Maschinenbauunternehmenmit
50 100Mio.EURUmsatz
SignifikanteReduzierungder
Portfoliokomplexitt
Kundenwnsche(Individualisierung)
werdeninderRegelbercksichtigt
DefinitionklarerProduktstandards
(z.B.FrderbandinStandardausfhrung
immerauf6Sulenstehend),insb.nach
AbstimmungVertrieb/Entwicklung
UnzureichendeAbstimmungzwischen
VertriebundEntwicklungfhrtzu
Unklarheitenhinsichtlichtechnischer
MachbarkeitundAufwand
ErstellungeinesOptionenkatalogs mit
ca.25%frhererStandardkomponenten
(z.B.speziellgepreisteOptioneinesvon
derDeckehngendenFrderbands)
GeringeStandardisierung,hoheKom
plexitt undfalschesPricing bedeuten
oftnegativeMargenabweichung
KlareAbgrenzungzwischenPremium
undBasisproduktlinie(z.B.durchLimi
tierung derverfgbarenOptionenbei
BasisproduktlinieundVerwendungpreis
wertererAntriebsmodule)
Prmissen
Portfoliomuss95%derKunden
wnscheabdecken
KeinfunktionalerNachteilgegenber
Wettbewerbern
StandardisierteOptionenmithohem
Deckungsbeitrag
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
AnzahlPortfoliovarianten
20%
100
80
Vorher
Nachher
BeigleichbleibendemAnspruch,
dassdasPortfolio95%derKunden
wnsche abdeckt
Erwartung,dasskeinenegativen
Margenabweichungenbei indivi
duellenKundenwnschenmehr
auftreten
20
ABBILDUNG 20
Handlungsanstze | 63
IV K
ontinuierliche Optimierung des Produkt-/
Portfoliowerts
Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau setzt auf seine Innovationsstrke als zentrales
Differenzierungsmerkmal (vgl. Erfolgsmuster 5). Design to Value hilft, diese Innovationskraft
zu erhalten und Overengineering zu vermeiden. Die kontinuierliche Optimierung des
Produktwerts kommt durch eine Modularisierungsstrategie verstrkt zur Geltung auch
bei niedrigen Stckzahlen.
Kontinuierliche
Optimierung des Produkt-/Portfoliowerts
KontinuierlicheOptimierungdesProdukt/Portfoliowerts
DONT
DO
Erfolgsfaktoren
EinfhrungDesigntoValueAnsatz,der
PriorisierungderTeile
nachKosten,Umsatz
Strebennachtechnologisch
berlegenenProdukten,ohne
Kundenbedrfnisse zureflek
tieren(Overengineering)
dieProduktentwicklungamKunden
wert orientiert,z.B.berLeadCustomer
FeedbackoderNutzunginternerQuellen
wieVertriebundService
HoheAufmerksamkeit
desTopManagements
Funktionsbergreifende
Teams(Vertrieb,Einkauf,
Entwicklung,Controlling)
MangelnderKostenfokus
konsequenttechnischeKosten
senkungshebel nutzt(z.B.Bestof
Benchmarking)
BeibehaltungdesDesignsvon
MaschinenundAngebotenber
langeZeitrume
laufendeKostenoptimierung auch
frbestehendeAngebotevornimmt,z.B.
durchTeardownWorkshops
UnterschtzenvonPotenzialen
imEinkauf
systematischkommerzielleHebelim
Einkauf anwendet,insb.durchhhere
Preistransparenz(z.B.aufBasisvon
CleanSheetAnalysenderProdukt
bestandteile)
EinflussaufGuV
Haupthebel
ErgnzendeHebel
Umsatz
Materialkosten
SonstigedirekteKos
ten,inkl.Logistik
Vertriebs undVer
waltungskosten
Forschungund
Entwicklung
Abschr.undsonstige
indirekteKosten
Betriebsergebnis
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
21
ABBILDUNG 21
Innovation wird heute zwar als Erfolgsfaktor erkannt, aber nicht immer direkt mit der
Zahlungsbereitschaft des Kunden verknpft. Design to Value wertorientiertes Design
oder auch Good-Enough-Strategie stellt den Bezug her zwischen Produktentwicklung
und Kostenoptimierung im Laufe eines Produktlebenszyklus.
Ausrichtung am Kundenwert. Die heutige Produktentwicklung zielt hufig auf eine
Technologiefhrerschaft ab, die sich nicht immer direkt am Wert der Technologie fr
den Kunden orientiert. Um dies zu ndern,
Die Tage, an denen Kunden bei uns zu
sollten Kunden eng in den Entwicklungsprozess
Besuch sind, nennen wir One-Millioneingebunden werden, so dass bei neuen
Dollar Days
Produktmerkmalen der Wert fr den Kunden
[Landttechnik]
im Vordergr und s teht . Durch die enge
Einbindung von Vertrieb und Service in die
Informationsgewinnung (z.B. zur Ermittlung des Werts von Optionen und Maschinen fr
den Kunden) lsst sich sicherstellen, dass die zustzliche Zahlungsbereitschaft der Kunden
ber den zustzlichen Kosten der Produktmerkmale liegt. Dabei bietet es sich an, Kunden
64
Handlungsanstze | 65
Bestandteile zerlegt und die jeweiligen Preise mittels Simulation der Produktionsschritte
und Herstellungsverfahren (mit genauer Kostenermittlung) mglichst exakt bestimmt.
Der Gesamtpreis ergibt sich dabei aus der Summe der Herstellungskosten der einzelnen
Bauteile zuzglich einer angemessenen Marge. Die so gewonnene Transparenz, verbunden
mit ausreichenden Informationen ber Vergleichsangebote, verhilft dem Einkauf zu
einer deutlich strkeren Verhandlungsposition gegenber seinen Lieferanten auf Basis
von Fakten. Der Einkauf sorgt so nicht nur fr die Bedarfsdeckung, er spielt auch eine
strategische Rolle bei der Senkung der Produktkosten.
66
Exzellenz
insbesondere in der heimischen Wertschpfung
ExzellenzinsbesondereinderheimischenWertschpfung
DONT
DO
Erfolgsfaktoren
Verschwendung,Variabilittund
InflexibilittinderWertschp
fungskette undinHilfsprozessen
LeanTransformationentlanggesamter
WertschpfungskettezurErhhungder
Produktivittund Verringerungder
Komplexitt
KonsequenteAusrichtung
derUnternehmenskultur
StringenteProzess
orientierung
Aufbau entsprechender
Fhigkeiten
Unterschtzenmglicherdisrup
tiver VernderungenindenWert
schpfungsprozessen (Industrie
4.0)(Googleistfrunskeine
Konkurrenz)
StrategischeHerangehensweisean
Industrie4.0(z.B.Fokusbereiche,
Partnerschaften)
EinflussaufGuV
Haupthebel
ErgnzendeHebel
Umsatz
Materialkosten
HoheLogistikkostenbesonders
beiweltweitemExport
SystematischeReduzierungderKosten in
derLieferkettedurchAnwendungstruk
tureller,technischerundkommerzieller
Hebel
SonstigedirekteKos
ten,inkl.Logistik
Vertriebs undVer
waltungskosten
Forschungund
Entwicklung
Abschr.undsonstige
indirekteKosten
Betriebsergebnis
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
22
ABBILDUNG 22
und Energiekostenniveau nicht mit dem in Lndern wie China und Indien konkurrieren.
Auch Logistikkosten spielen bei einer Verlagerung der Nachfrage in neue Mrkte eine
immer grere Rolle. Um diese Nachteile auszugleichen, mssen die Unternehmen ihre
Produktivitt mindestens proportional zum Anstieg der Kosten erhhen. Der Ausbau der
Vorteile und die Begrenzung der Nachteile erfolgen ber drei Ansatzpunkte:
Lean-Prinzipien reduzieren
Verschwendung, Variabilitt
und Inflexibilitt in Fertigung
und Verwaltung
Handlungsanstze | 67
68
Ausgangslage
Ansatz
Ergebnis
Komplettlsungsanbieter mit
50 100Mio.EURUmsatzmit
HauptproduktionssitzinDeutschland
SignifikanteVerbesserungwichtiger
Kennzahlen
MangelndeProzessstrukturund
organisationsowiekeinekonse
quenteAnwendungvonLean
PrinzipieninderFertigungverur
sachtendiverseProbleme
Einfhrungeines8taktigen
Unzufriedenheit derMitarbeiter
100
130
+30%
Fertigungsprozesses
Produktionssteuerung
Einfhrungvonweitreichenden
Profitabilittseinbuen durchhohe
undunntigeKosten
Profitabilitt
KanbanAnteilvon70%zur
HoheFehlerquoteinderFertigung
VieleFehleinkufe
EinfhrungvonLeanPrinzipieninder
Produktion
KompletterUmbauderFertigungs
halledenneuenPrinzipien
entsprechend
digitalenProzesssimulationen
Methodenraum zuraktivenEinbindung
derMitarbeiterindieWeiterentwicklung
derneuenProzessprinzipien
KontinuierlichesFeedbackvonMitar
beitern,umOptimierungvoranzutreiben
undweitereVorhabenvorzubereiten
AnzahlFehlteile
100
20
Vorher
80%
Nachher
Zustzlichdeutlicherhhte
Mitarbeiterzufriedenheit
OptimierungdesWareneingangs
undUmstellungweitererAnlagen
nachhnlichenPrinzipiensind
geplant
ABBILDUNG 23
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
23
Handlungsanstze | 69
Die erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0 setzt groe Anstrengungen in Forschung
und Entwicklung voraus. Auch mssen entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen
werden: Dazu gehrt z.B. die Festlegung von Standards und Referenzarchitektur oder
die Bereitstellung einer flchendeckenden Breitbandinfrastruktur fr die Industrie. Zu
klren sind aber auch Fragen z.B. zur (Daten-)Sicherheit der Produktionssysteme und
zur knftigen Ausgestaltung der Arbeitsorganisation. Hinzu kommt ein groer Bedarf
an Spezialisten, um diese neuartigen Fabriken aufzubauen und in Stand zu halten. Die
Mitarbeiter mssen zunehmend eine Kombination aus klassischem Maschinenbau
und IT beherrschen Ausbildung und Weiterbildung sind entsprechend anzupassen.
Der Wandel kommt nicht ber Nacht. Die Verwirklichung von Industrie 4.0 ist
ein langer Prozess, der die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Industrien,
Unternehmen und auch der Politik erfordert. Der Standort Deutschland verfgt
dabei ber optimale Startvoraussetzungen: eine hohe Konzentration an ITKompetenz sowie groes Know-how bei eingebetteten Systemen und in der
Automatisierungstechnik. Bis 2025 knnte diese Entwicklung in Deutschland zu
einem zustzlichen BIP von ber 200 Mrd. EUR fhren und sie hat das Potenzial,
Deutschland auch in Fragen der Digitalisierung an die Weltspitze zu katapultieren,
wo zurzeit noch US-amerikanische Unternehmen den Ton angeben.
Fr den deutschen Maschinen- und Anlagenbau bietet Industrie 4.0 damit die Chance,
die internationale Wettbewerbsfhigkeit weiter auszubauen. Allerdings besteht auch
die Gefahr, dass beispielsweise Softwareunternehmen den Markt fr Maschinen
und Anlagen mit Hilfe intuitiver Bedientechnologie aufrollen, wie es einst Apple bei
Smartphones gelungen ist.21
Systematische Senkung der Logistikkosten. Bei vielen Maschinenbauern sind die Logistikkosten
zu hoch, weil sie Verpackungen nicht logistikgerecht designen, Transportkonditionen nicht stark
genug verhandeln und die Transportnetze teilweise ineffizient sind. Diese Herausforderungen
knnen durch die Anwendung technischer Hebel (z.B. logistikgerechte Verpackungen),
struktureller Hebel (optimierte Transportnetze) und kommerzieller Hebel (Strkung der
Einkaufsposition, z.B. durch mehr Kostentransparenz) angegangen werden.
VI S
tringentes, risikodifferenziertes Projektmanage
ment vor allem im Lsungsgeschft
Die Nachfrage nach kundenspezifischen Lsungen steigt, doch das Lsungsgeschft ist
weniger profitabel als das Standardgeschft. Ursache sind Mngel im Projektmanagement.
Bei konsequenter Priorisierung von Projekten, effizienter Projektsteuerung und konsequentem
nderungsmanagement lassen sich die Margen im Lsungsgeschft erhhen.
21
Quelle: McKinsey 15 Technologien, die die deutsche Wirtschaft verndern, verffentlicht in WirtschaftsWoche Nr. 20, 12.5.2014
70
Stringentes,
risikodifferenziertes Projektmanagement vor allem im Lsungsgeschft
Stringentes,risikodifferenziertesProjektmanagementvorallemim
Lsungsgeschft
DONT
DO
Erfolgsfaktoren
GleichbehandlungallerProjekte
Priorisierung vonProjektennach(tech
nischer)KomplexittundRelevanzfr
dasGeschft
KlareProjektstrukturen,
z.B.stringenteProzesse
ZuflligeRessourcenverteilung
Zuordnung derProjektmanagernach
Fhigkeitenprofil undBedeutungdes
Projekts
KennzahlenCockpits je
Projekt
Regelmige Reviews
allerProjekte(Multi
projektmanagement)
ProjektkoordinationaufZuruf
StandardisierungvonProzessenmit
klarenVerantwortungen,Schnittstellen
undMeilensteinen
ZuwenigAufmerksamkeitdes
TopManagementsfroperatives
Geschft
RegelmigeReviewMeetingsmitTop
Management:Transparenzbez.Projekt
fortschritt undkosten;festeRegelnzur
EskalationvonKonflikten
Unangemessene,nichtbepreiste
Zugestndnisseannderungs
wnsche desKunden
Konsequentesnderungsmanagement
durch Festlegungvon(Freeze)Meilen
steinen undBepreisung nachtrglicher
Kundenwnsche
QUELLE:VDMAMcKinseyStudie2014,ZukunftsperspektivedeutscherMaschinenbau
EinflussaufGuV
Haupthebel
ErgnzendeHebel
Umsatz
Materialkosten
SonstigedirekteKos
ten,inkl.Logistik
Vertriebs undVer
waltungskosten
Forschungund
Entwicklung
Abschr.undsonstige
indirekteKosten
Betriebsergebnis
24
ABBILDUNG 24
Priorisierung von Projekten. Oftmals werden alle Projekte gleich behandelt und nach
Auftragsannahme ber dieselben Prozesse abgewickelt. Dies fhrt dazu, dass Ressourcen
hufig auf kleinen, wenig komplexen Projekten gebunden werden, die dann fr die
fokussierte Bearbeitung von komplexen Groprojekten fehlen. Stattdessen sollten Projekte
und der entsprechende Ressourceneinsatz priorisiert werden, z.B. nach (technischer)
Komplexitt und Relevanz bzw. Risiko fr das Geschft. Je komplexer und relevanter das
Projekt, desto hher sollte es angesiedelt sein, strker unter Beobachtung stehen und
mit besonders erfahrenen Projektmanagern besetzt werden. Immer mehr Unternehmen
stellen Projektmanager ein, die keine Vertriebs- oder Entwicklungsumfnge abarbeiten,
sondern ausschlielich die Projektabwicklung koordinieren.
Priorisierung von Projekten
und Standardisierung der
Prozesse ist bei vermehrt
individueller Nachfrage von
strategischer Bedeutung
Handlungsanstze | 71
72
ZUKUNFTSPERSPEKTIVE
STRATEGISCHER AUSBLICK 2020
Einleitung | 73
74
Eine Premiumpositionierung ist jedoch kein Erfolgsgarant bis 2020. Made in Germany
erlaubt dem deutschen Maschinen- und Anlagenbau zwar noch immer einen Preisaufschlag.
Der Vorteil nimmt jedoch in dem Mae ab, wie internationale Wettbewerber mit geringeren
Kosten ihre Qualitt weiter steigern. Dies besttigt die vorliegende Studie, indem sie
zeigt, dass Premiumanbieter bei Produktion vorrangig in Deutschland nur geringe
Profitabilittsvorteile gegenber Unternehmen im mittleren Preissegment aufweisen.
Um den gegenwrtigen Wettbewerbsvorsprung beim Produktangebot zu behaupten
und weiter auszubauen, gilt es daher zum einen, weiterhin konsequent auf Innovation
zu setzen bei bestehenden Produkten wie auch bei Neuentwicklungen. Gerade der
Trend zur Vernetzung von Produktionsprozessen im Rahmen von Industrie 4.0 bietet
eine herausragende Chance, die Wettbewerbsfhigkeit des deutschen Maschinen- und
Anlagenbaus langfristig zu sichern. Dies fllt groen und fokussierten Unternehmen meist
leichter. Zum anderen knnen ein hervorragender Service, eine berlegene Produktqualitt
sowie Design und Image dazu dienen, die Premiumpositionierung zu sichern. Schlielich
ist die Begrenzung von Kostennachteilen gegenber dem Wettbewerb unverzichtbar, um
die Wettbewerbsfhigkeit auszubauen.
Fr viele dieser Erfolgsfaktoren zeigt die vorliegende Broschre konkrete Handlungsanstze
auf. Der weitere Ausbau eines profitablen Aftersales-/Servicegeschfts untermauert die
Premiumpositionierung durch hervorragenden Service. Die Erhhung der Produktivitt
durch operative Exzellenz, die Nutzung von Skaleneffekten durch Internationalisierung
sowie die Modularisierung zielen auf die Verringerung der Kostennachteile. Nicht
zuletzt wirkt sich die Verbesserung des Projektmanagements in zweifacher Hinsicht aus:
Projekte, die den eigenen Kernkompetenzen entsprechen, rcken strker in den Fokus,
Anwendungs-, Technologie- und Prozessinnovationen lassen sich systematisieren. Die
Vorteile des Standorts Deutschland haben die hiesigen Maschinen- und Anlagenbauer
dabei stets zu nutzen gewusst. Diese Anstrengungen drfen sie auch knftig nicht
verringern.
Zukunftsperspektive | 75
Nicht alle Handlungsanstze sind fr alle Unternehmen gleich relevant. Auch braucht
ihre Umsetzung Zeit, denn sie erfordern teilweise eine grundlegende Vernderung von
Prozessen. Dem Erfolgskonzept von Fortschritt, Leistung und Zuverlssigkeit bleiben diese
Handlungsanstze aber treu. Sie rsten die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer
damit bestens fr die Zukunft.
So erklrt sich dann auch der erste Satz dieser Broschre. Die deutschen Maschinenbauer
haben die Zukunft selbst in der Hand.
Deutscher Maschinen- und Anlagenbau hier wird Zukunft gemacht!
76
Glossar
5S Methode zur Arbeitsplatzorganisation im Rahmen von
Lean Management (siehe dort), die der gleichzeitigen
Steigerung von Effizienz, Qualitt, Ordnung, Sauberkeit
und Sicherheit dient
Additive Fertigung Verfahren zur schnellen und kostengnstigen Fertigung
von Modellen, Mustern, Prototypen, Werkzeugen
und Endprodukten, z.B. 3D-Druck. Auch generatives
Fertigungsverfahren genannt
Aftersales/Service Dienstleistungen und Produkte, die dem Kunden zwecks
Bindung im Nachgang zu einem Verkauf angeboten
werden
Allgemeine Vertriebs- Kosten, die beim Vertrieb von Produkten anfallen, aber
und Verwaltungskosten dem einzelnen Produkt nicht direkt zugerechnet werden
knnen
nderungsmanagement Organisation und Abwicklung von nderungswnschen
(z.B. von Kunden) whrend eines Projekts
Anorganisches Wachstum Wachstum eines Unternehmens, das nicht aus eigener
Kraft, sondern ber Zukufe erfolgt
Archetyp
Glossar | 77
78
Low Cost
Glossar | 79
Proof of Concept
Machbarkeitsnachweis
80
Anhang | 81
Danksagung
Eine empirische Untersuchung wie die vorliegende ist stets auf die Mitwirkung vieler
Menschen angewiesen. Es wurden ber 330 Unternehmen schriftlich befragt und
Tiefeninterviews mit mehr als 50 Fhrungskrften deutscher Maschinen- und Anlagenbauer
gefhrt. All jenen, die hieran beteiligt waren, gilt ein besonderer Dank, denn ohne sie
htte diese Studie nicht erfolgreich durchgefhrt werden knnen. Des Weiteren geht ein
herzliches Dankeschn an alle Mitarbeiter des VDMA und von McKinsey & Company, die
an der Analyse der Ergebnisse und der Erarbeitung der Studie beteiligt waren.
Projektleitung
Thilo Brodtmann, VDMA
Ulrich Ackermann, VDMA
Dr. Josef Trischler, VDMA
Dr. Ralph Wiechers, VDMA
Dr.-Ing. Christian Malorny, McKinsey & Company
Dr.-Ing. Raymond Wittmann, McKinsey & Company
Dr. Dorothee Herring, McKinsey & Company
Thorsten Schleyer, McKinsey & Company
Inhaltliche Beitrge
Dr. Johannes Gernandt, VDMA
Robert Hild, VDMA
Dr. Alexander Koldau, VDMA
Dr. Markus Lutz, VDMA
Anke Uhlig, VDMA
Alexander Heuer, McKinsey & Company
Daniel Koch, McKinsey & Company
Johannes Kotte, McKinsey & Company
Alexander Kundorf, McKinsey & Company
Dr. Katrin Mayer-Haug, McKinsey & Company
Hoang Nam Le (PhD), McKinsey & Company
David Schreiber, McKinsey & Company
Philipp Trotter, McKinsey & Company
Tobias Wagenfhrer, McKinsey & Company
Redaktion und Grafik
Editing: Annette Lehnigk, McKinsey & Company
Layout: Robert Gtzfried, McKinsey & Company
Abbildungen: Lucian Szabo-Schwrzer, McKinsey & Company
Schlusskorrektur: Birgit Ansorge, Kerstin Polchow, McKinsey & Company
82
60528 Frankfurt/Main
www.vdma.org/zukunftsperspektive
McKinsey & Company
Budapester Strae 46
10787 Berlin
www.mckinsey.de/ZukunftsperspektiveMaschinenbau (deutsch)
www.mckinsey.com/futureofmachinery (englisch)
Juli 2014